GE的考核秘笈
GE 的考核秘笈 发布日期：2004-3-6 通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球 范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的 公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)； 美国 最大 财富 创造 者 (《财 富》 1998 ， 1999 ， 2000)；最 大 100 家公 司首 位 (《商 业周 刊》1998，1999，2000)；世界超级 100 家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电 气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而 GE 的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现 GE 考核 秘笈的重点所在。 通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬 性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是 考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 年终目标考核的四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张 是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况)；第三张是对照年初设立的目标自评任务 的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确 定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到 公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加 入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经 理评价，经理在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理 填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足 够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须 用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能 取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不 能用任何想象的理由。 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地 提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第 四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考 核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机 会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高 计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后 的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员 工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的；③如果 员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的 保护，公司会请他走；④如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考 核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予 及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。 把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中， 最重要的不是通用(中国)公司的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用(中国)公 司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用(中国)公司的价值观“确立一个明确、简 单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 通用(中国)公司的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通 ， 开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系， 强调通用(中国)公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来 保证等。 目标 与计 划的 制定 ：目 标计 划是 全年 考核 的基 础， 目标 计划 必须 符合 五个 标准 “SMART”：S 是 SPECIFIC，目标必须具体、明确；M 是 MEASUR ERABLE，目标计划 必须是可衡量的；A 是 AC TIONABLE，目标计划必须是可执行的；R 是 REAL IC，目标 计划必须是可行的；T 是 TIME BOUND，目标计划必须有时间表。目标计划的制定必须与 公司、部门的目标一致，制定目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥 之处，必须立即修正。 过程考核与年终考核：考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈， 员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所 有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全 年不断地积累素材，平时把工作做到位了。 良好的沟通。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的 沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。通用公司的环境是开放的，员工可以很轻 松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用公司的价值观所要求的，乐于听取各方的 意见，致力于群策群力，良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟 通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等都可以在考核时写清楚。 视六个希格码为生命。管理人员、公关人员的考核不易量化，是考核中的难点。通用(中 国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立一个行为准则，这些行为准则不仅是面对领导、 管理人员，而且也是面对员工的。管理人员根据这些行为准则，可以对照自己的行为，可 以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同时，员工也可以根据行为准 则，评价管理人员或领导。这样对管理人员和领导的考核就可以很具体、清楚，如领导必须 具备的四个“E”，不管是自评还是他评，都能心中有数。能量化的尽可能用六个希格码标 准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话，回了多少个电话，用多少时间来 回答，安排了多少采访等。 用事实来考核软性因素。价值观等软性因素的考核也是不好量化的，通用(中国)公司解 决这一难题的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用 (中国)公司的员工，首先被告知 的是通用(中国)公司的价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观 的感悟会不断地得到强化。培训不是叫员工背诵价值观的内容，而是用发生在公司的事实 行为来说明价值观，在考核时也是每个结论都必须用事实来证明，决不能凭空想象。 考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的 薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司 会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮 助员工实现。 360 度考核。360 度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自 我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选 择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观 性与科学性(外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证 更客观、更科学)，在这种考核中不用担心员工在选择考核者即评价他的人时只选择与他关 系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实，因为这种考核是为了发现员工自己的不足、 找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。
3 页
1093 浏览
XXY银行年度员工考核方案
XXY 银行年度员工考核方案 XX 银行员工考核实施方案 为正确评价员工履行岗位职责、完成工作任务情况，发挥考核工作评价、激励作用，为体 现客观公正，将通过民主测评来综合评价员工个人，特制订本考核方案。 一、考核范围 全体在岗人员。 二、组织领导 考核小组办公室设在人力资源部，办公室主任由 XXX 同志担任，成员由 XXX\XXX\XXX 组 成。 三、考核时间安排 民主测评考核时间为 年 月 日至 日。 四、考核内容 考核内容分为年度民意测评与业绩考核两部分。根据各岗位不同，具体占比情况如下： 前台岗位考核占比： 中后台岗位考核占比： 五、考核方法及程序 1、民意测评考核方法 通过被考核员工德、能、勤、廉四个方面进行综合测评，测评结果采取百分制，其中优秀 为 100 分，称职为 90 分，基本称职为 70 分，不称职为 60 分。 德，主要包括政治修养、思想品德、法制意识、职业道德、遵纪守法等方面，以及充分体 现“勤奋、严谨、开拓、创新”的精神内涵。 能，主要包括学识水平、政策水平、决策能力、管理能力以及组织协调能力、业务技能、 处理复杂问题能力、语言和文字表达能力等方面。 勤，主要包括工作态度、精神面貌、爱岗敬业等方面。 廉，主要包括廉洁自律、恪尽职守、坚持原则等方面，重点考察有无吃、拿、卡、要等行 为。 2、民意测评考核程序 （1）部室（副）经理及员工考核由领导班子、支行行长及委派会计进行测评。 （2）支行（副）行长、委派会计考核由领导班子、部室经理及本网点员工进行测评。 （3）网点员工考核由本网点负责人、委派会计及本网点员工进行测评， 3、业绩考核 （1）部室（副）经理、支行（副）行长业绩考核由总行相关业务部门，根据本部室（网 点）全年任务完成情况进行综合考核。 （2）委派会计业绩考核由本网点、相关业务部门及个人业绩完成情况进行综合考核。 （3）员工个人业绩考核由总行人力资源部，根据员工个人全年任 务完成情况进行综合考核。 六、考核结果 根据每位员工民意测评及业绩考核综合得分，同时参照《XX 银行员工年度考核暂行办法》 文件关于员工考核等次相关规定，按比例确定员工最终年度考核结果。 七、结果反馈及处置 考核结束后，人力资源部负责对考核结果予以公示。公示期为五天。 公示期内，经核实确实不符合该等次条件的，应重新确定考核等次。对考核为基本称职和 不称职的员工，要进行诫勉谈话，指出不足，并提出改进要求。 八、考核工作纪律 1、考核小组人员要认真、负责做好考核工作。要坚持原则，秉公办事，工作中不带成见， 不掺杂个人好恶。 2、考核小组在考核时要做好记录，考核结束后将考核材料交人力资源部保存。工作中遇 到问题时，要及时向总行领导汇报，要严格遵守保密制度，不得向被考核人泄露考核情况， 并严格遵守保密制度。
2 页
565 浏览
山东航空高级管理人员绩效考核制度
Error: Reference source not found 山东航空股份有限公司 SHANDONG AIRLINES CO.,LTD. Error: Reference source not found 目录 第一章 高级管理人员绩效考核管理制度...................1 第二章 高级管理人员绩效考核指标体系....................8 第一节 公司总经理考核指标体系...........................8 第二节 常务副总经理绩效考核指标........................10 第三节 总飞行师绩效考核指标............................12 第四节 副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）. .14 第五节 副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心） 16 第六节 副总经理绩效考核指标（分管机务工程部）..........18 第七节 总会计师绩效考核指标............................20 第八节 总工程师绩效考核指标............................22 备注：...................................................23 第一章 高级管理人员绩效考核管理制度 第一条 目的 为山东航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺 利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工 作，特制定本办法。 第二条 适用范围 高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行 师、总工程师等管理人员 第三条 考核原则 （一） 以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职 责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高 级管理人员的特色。 （二） 与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指 标及其权重的设定以所发展战略为依据。 （三） 公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生 认同。 第四条 考核组织 考核根据山东航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实 施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。 第五条 考核周期 年度考核，于次年 2 月前完成。 第六条 （一） 考核程序 考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。 （二） 考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表 送交企业管理与证券部。 （三） 企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报 告报董事长及集团总裁审核。 （四） 企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议， 可向董事长及集团总裁提出申诉。 企业管理与证券部部将最终考核结果整理归档。并依此计算高级管理人员的效 益年薪（及期权）。 第七条 考核主体与权重 被考核人 考核主体 权重 总经理 董事长 35% 副董事长 35% 董事会其他成员 30% 董事长 35% 副董事长 35% 总经理 30% 副总经理及总师 第八条 考核维度 为了有效的将公司的绩效考核工作与企业发展战略有机的结合起来，并使公司 高级管理人员绩效考核与部门绩效考核形成一个有机的统一体，我们引入“平衡计 分卡”来作为绩效考核的方法，因此考核维度有四个方面：财务指标、内部运营与 流程指标、顾客指标和员工学习与成长指标，详见《山东航空股份有限公司部门考 核管理制度》及《山东航空股份有限公司绩效考核指标体系》 第九条 考核指标设置的原则 （一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能 影响； （二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； （三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标 一般为 3—6 个； （四） 业绩的直接体现：指标能直接反映考核人的工作业绩，员工很清楚该 怎样努力完成该项指标； （五） 一致性：各层次目标应保持一致，副总经理、总师的目标要以分解、完 成总经理目标为基准； （六） 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手 的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到； 第十条 考核指标的设置 （一） 考核期初直接上级根据公司发展战略及年度经营计划的要求、被考核 人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计 划与目标； （二） 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指 标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，双方协商确定； （三） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定后，更改 方可生效。 （四） 详细指标见《山东航空股份有限公司绩效考核指标体系》。 第十一条 考核评分 定量指标按照指标的计分规则或计算公式直接算出得分。 定性指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，评分时以 5 分为单位进行打分，具 体对应关系见表 1-1。 表 1-1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核得分 120、115、110、1 05 100、95、90 85、80、75、70 65、60 …5、0 第十二条 考核结果的应用 （一） 年度绩效奖制 高层管理人员现有的薪酬体系不变，公司对高层管理人员采用年度绩效奖的方 法： 高层管理人员年度绩效奖=∑部门绩效奖基数/∑部门岗效工资总额×∑该高层 管理人员岗效工资总额×年度绩效考核系数 （二） 年薪制： 为了有效激励公司高级管理人员的工作积极性，并能够使考核结果的应用不仅 能够体现出高级管理人员本年度工作业绩同时也能够将高级管理人员工作性质的特 点得以充分体现，我们建议将公司高级管理人员的薪酬体系由现有的等级岗薪制改 变为年薪制。 1. 年薪制结构：高级管理人员年薪制基本年薪和风险年薪两部分，风险年薪可 包括绩效年薪和股权激励两部分或只包括绩效年薪。 2. 年薪构成：根据行业特点与公平原则设定高级管理人员年薪总额基数。为加大 激励力度，可以提高风险年薪的比例，如设定在年薪总额基数中基本年薪与风险 年薪的比例为 4：6。 3. 考核结果应用及年薪发放： 基本年薪于当月兑现作为高级管理人员的基本生活保障。 风险年薪在年度考核结束后发放。 实发风险年薪=风险年薪×绩效考核系数 （绩效考核系数=绩效考核分数/100） 4. 股权激励方式建议 股权激励的具体方式公司可根据国家及山东省国有资产管理部门、证券管理机 构等部门的相关政策及法规制定出适合企业实际的股权激励方案，我们提供两种股 权激励方式供公司参考： （1） 超额赠股方式 将当年净增利润总额的一定比例作为超额赠股的购买资金，购买股权奖励给高 级管理人员，然后再根据不同高级管理人员的岗位薪酬确定分配比例。 奖励高级管理人员股权总数＝购买资金/当期股票价格 （2） 年薪转股方式 将风险年薪的 40％作为购买股权的可转化年薪。高级管理人员通过购买获得股 权。 高级管理人员所获股权数＝可转化年薪/当期股票价格 第十三条 本制度由企业管理与证券部提出拟定、修改建议，集团公司总裁及 公司董事长审批。企业管理与证券部负责解释。 第十四条 本办法自颁布之日起实施。 表 1 高层管理人员年度绩效考核任务书 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 序号 考核指标 1 指标 1 2 指标 2 3 指标 3 4 指标 4 5 指标 5 备注 权重 ai% 考核目标 计分规则 表2 公司高层管理人员年度绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 序号 考核指标 1 指标 1 2 指标 2 3 指标 3 4 指标 4 5 指标 5 加权总分 考核 期末 考核人签字： 权重 ai% 考核目标 计分规 则 实际完成 考核得分 （百分 制）A1 C=∑(Ai´ ai%) 年 月 日 加权得分 Ci=Ai´ ai% 第二章 高级管理人员绩效考核指标体系 第一节 公司总经理考核指标体系 关键成功因素 提高净资产收益率 增加销售收入 提高客户满意度 指标 净资产收益率 当期销售收入 客户满意度 指标定义/公式 税后利润/净资产*100% 当期销售收入 客户满意度调查结果 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加_ 分， 最高120分； 3）比目标值每降低 分；减_ 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 客户满意 度调查 提供正点的航班服务 航班正点率 加强安全管理，确保公 飞行事故征候万时率 司安全运行 加强安全管理，确保公 严重差错万时率 司安全运行 民航相关定义标准 民航相关定义标准 民航相关定义标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 % ，加 分，最 高120分； 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高 于 行 业 平 均 水 平 ， 额 外 加 __ 分 ， 低 于 行 业 平 均 水 平 ， 额 外 减 __ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高 120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分， 高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高 120分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分， 高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 提高员工满意度 员工满意度评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 接受调研的人员对满意 高120分； 度的评分 3）比目标值每降低 分；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最 员工满意 度调查 分； 第二节 常务副总经理绩效考核指标 关键成功因素 指标 提高净资产收益率 净资产收益率 提高市场研究水平 市场研究报告质量 增加销售收入 提高客户满意度 当期销售收入 客户满意度 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税 后 利 润 / 净 资 产 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 考核者评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 当期销售收入 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 分，加 分，最高120 客户满意度调查结 分； 果 3）比目标值每降低 分；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 市场研究 报告 财 务 报 表、预算 报表 客户满意 度调查 1）=目标值,得90分 盈 利 航 班 （ 航 线 ） 2）比目标值每提高 百分点，加 分，最高 不断提高公司盈利航班 航班（航线）盈利比 数 量 ／ 全 部 航 班 120分； 及航线数量 率 （航线）数量 3）比目标值每降低 百分点；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高公司收入质量，防 机型客运收入/机型 3）比目标值每降低 %；减 _ 分； 机型小时收入 止过度低价竞争 飞行小时 4）高于行业平均水平，额外加 _分； 5）低于行业平均水平，不得分； 6）介于其中按线性关系计算 流 失 关 键 员 工 数 / 1）=目标值,得90分 减少员工流失,留住优 (期末 关键 员工数 - 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 关键员工流失率 秀员工 本 期 内 增 加 3）比目标值每提高 %；减 分； 数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 财务相关 统计报表 财务帐户 及相关统 计报表 人力资源 部统计数 据 第三节 总飞行师绩效考核指标 关键成功因素 提高净资产收益率 提供正点的航班服务 指标 净资产收益率 航班正点率 加强安全管理，确保 飞行事故征候万时率 公司安全运行 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120 税后利润/净资产 分； *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 % ，加 分，最高120 分； 民航相关定义标准 3）比目标值每降低 %，减 分； 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低 于行业平均水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120 分； 民航相关定义标准 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行 业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 加强安全管理，确保 严重差错万时率 公司安全运行 民航相关定义标准 不断提高员工工作效 人均飞行时间 率 总飞行时间/乘务（飞 行）人员数*100% 持续提高员工能力水 员工能力提升率 平 （年末能力评估得分 －年初能力评估得 分）／年初能力评估 得分*100％ 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 流失关键员工数/(期 末关键员工数-本期内 增加数)*100% 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120 分； 3）超过目标值，不得分； 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行 业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高 120分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120 分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120 分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 航空安全 监察部相 关统计资 料 运行中心 统计资料 能力评估 报告 人力资源 部统计数 据 第四节 副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司） 关键成功因素 提高净资产收益率 指标 净资产收益率 指标定义/公式 税后利润/净资产 *100% 实 际 消 耗 的 配 品 与 （实际消耗的配品-应 降低飞机上的配品消 应 该 消 耗 的 配 品 的 该消耗的配品）/应该 耗 差异率 消耗的配品*100% 降低客户对客舱服务 客 户 对 客 舱 服 务 的 经认定的客户投诉 的投诉次数 投诉次数 不断提高员工工作效 人均飞行时间 率 总飞行时间/乘务（飞 行）人员数*100% 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高 120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 小时，加 分，最高120 分； 3）比目标值每降低 小时；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财务帐表 及生产统 计表 客户投诉 记录及调 查处理记 录 运行中心 统计资料 持续提高员工能力水 员工能力提升率 平 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 （年末能力评估得分 －年初能力评估得 分）／年初能力评估 得分*100％ 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期 2）比目标值每降低 %，加 末关键员工数-本期内 3）比目标值每提高 %；减 增加数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 分，最高120分； 分； 能力评估 报告 人力资源 部统计数 据 第五节 副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心） 关键成功因素 提高净资产收益率 提高投资收益率 加强公司系统化管理 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税 后 利 润 / 净 资 产 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净资产收益率 *100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 长期投资净收益/投资 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 长期投资收益率 总额*100% 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 建立健全公司管理体 考核者直接打分 系 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 提高投资者关系管理 投资关系处理重大差 投资关系处理重大差 3）比目标值每降低 %；减 分； 水平 错次数 错次数 4）引起不良社会影响或法律诉讼，该项得分为0 5）介于其中按线性关系计算分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120 加强网络安全管理工 未经授权用户进入公 未经授权用户进入公 分； 作 司系统次数 司系统次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）造成重大损失的不得分 介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财务报表 公司管理 制度及执 行情况 差错记录 信息中心 相关纪录 公司信息化程度 流程自动化比率 减少 员工 流失 ,留住 关键员工流失率 优秀员工 1）=目标值,得90分 公司关键业务流程实 2）比目标值每提高 %，加 现信息自动化数量/公 3）比目标值每降低 %；减 司关键业务流程总数 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期 2）比目标值每降低 %，加 末关键员工数-本期内 3）比目标值每提高 %；减 增加数)*100% 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 流程信息 化评估报 告 分，最高120分； 分； 人力资源 部统计数 据 第六节 副总经理绩效考核指标（分管机务工程部） 关键成功因素 指标 指标定义/公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 提高净资产收益 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净资产收益率 税后利润/净资产*100% 率 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 降低公司总体维 实际发生维修费 （实际维修费-预算额）/ 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 修费用 和预算的差异率 预算额*100% 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 （年末能力评估得分－年 持续提高员工能 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 员工能力提升率 初能力评估得分）／年初 力水平 3）比目标值每提高 %；减 分； 能力评估得分*100％ 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 提高机务工作水 机务维护事故征 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 平，保障航班安 民航相关定义标准 候万时率 3）比目标值每提高 %；减 分； 全 4）介于其中按线性关系计 1）=目标值,得90分 不断提高机务人 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 员的维修维护水 重复故障次数 重复发生故障次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 平 4）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 能力评估 报告 航空安全 监察部相 关统计资 料 机务工程 部工作记 录 不断提高机务人 员的维修维护水 故障误判次数 平 减少员工流失, 关键员工流失率 留住优秀员工 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 次，加 分，最高120分； 误判故障次数 3）比目标值每提高 次；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 流失关键员工数/(期末关 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 键员工数-本期内增加数) 3）比目标值每提高 %；减 分； *100% 4）介于其中按线性关系计算 机务工程 部工作记 录 人力资源 部统计数 据 第七节 总会计师绩效考核指标 关键成功因素 提高净资产收益率 指标 净资产收益率 指标定义/公式 税后利润/净资产 *100% （实际财务费用-预 控制与降低财务费 实 际 财 务 费 用 和 预 算额）/预算额 用 算之间的差异率 *100% 提高资金的利用效 公 司 银 行 存 款 的 利 公 司 银 行 存 款 的 利 率 息 息 1- 没 有 按 计 划 完 成 提高公司资金供应 公 司 筹 资 计 划 完 成 的筹资金额/计划完 水平 率 成的筹资金额 财务风险预警 加强财务风险控制 考核者直接评分 减少员工流失,留住 关键员工流失率 优秀员工 流失关键员工数/ ( 期末 关键 员工 数 本 期 内 增 加 数)*100% 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每降低 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=0,得90分 2）比目标值每提高 百分点，减 分； 3）比目标值每降低 百分点，加 分，最高120分 4） 〉目标值的 百分点，不得分； 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 分，最高120分； 3）比目标值每提高 %；减 分； 4）介于其中按线性关系计算 1）目标值=100%,得120分 2）比目标值每降低 分；减 分； 3）介于其中按线性关系计算 考核者直接评分 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 %，加 3）比目标值每提高 %；减 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 财 务 报 表、预算 报表 财务帐表 公司筹资 计划及筹 资记录 财务风险 预警报告 人力资源 部统计数 据 第八节 总工程师绩效考核指标 关键成功因 素 提高净资产 收益率 提供正点的 航班服务 加强安全管 理，确保公 司安全运行 加强安全管 理，确保公 司安全运行 指标 指标定义/ 公式 评分规则及标准 1）=目标值,得90分 税后利润/ 净资产收益 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 净 资 产 率 3）比目标值每降低 %；减 分； *100% 4）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每提高 %，加 分，最高120分； 民航相关定 3）比目标值每降低 %，减 分； 航班正点率 义标准 4) 高于行业平均水平，额外加__ 分，低于行业平均水平，额外减__ 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 飞 行 事 故 征 民航相关定 3）超过目标值，不得分； 候万时率 义标准 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 1）=目标值,得90分 2）比目标值每降低 ，加 分，最高120分； 严 重 差 错 万 民航相关定 3）超过目标值，不得分； 时率 义标准 4)低于行业平均水平，额外加 分，高于行业平均水平，额外减 分 5）介于其中按线性关系计算 信息来源 财 务 报 表、预算 报表 民航相关 统计资料 航空安全 监察部相 关统计资 料 航空安全 监察部相 关统计资 料 1）=目标值,得90分 接受调研的 提高员工满 员 工 满 意 度 2）比目标值每提高 分，加 人员对满意 意度 评分 3）比目标值每降低 分；减 度的评分 4）介于其中按线性关系计算 分，最高120分； 分； 员工满意 度调查 备注： 对于现在在股份公司内部没有具体分管部门的高层管理人员，公司可根据其工作的主要性质及目标，参照其他 高层管理人员绩效指标设定的原则及方法来设定绩效考核指标。指标应包括两部分：一部分为公司整体效益及公司 其他经营目标的指标；另一部分为体现其工作性质及分管子公司等相关的业务指标。具体的考核办法及原则同其他 高层管理人员相同。 对董事长及副董事长的绩效考核办法由股份公司董事会具体决定。
24 页
1349 浏览
XX集团一级部门绩效考核指标调查表
汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：人力资源部 序 号 1 2 3 4 5 6 7 考核指标 全员劳动 生产率 培训满意 度 招聘及时 率 招聘成功 率 员工流失 率 内部客户 满意度 部门预算 执行率 对该考核指标的解 释或计算公式 人均销售收入与人 均利润 填表人姓名： 该指 标是 指标 否有 重要 权 明确 性排 重 的期 名 望目 标 该指标 的实际 完成情 况如何 获得 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 被服务部门的满意 度 8 9 10 11 注： 1．每个部门至少列出四项最重要的绩效考核指标。考核指标应该是被考核部门 能够完全或部分控制的。被考核部门不能控制的指标不做为考核指标。 2．部门绩效考核结果将做为部门负责人工作绩效考核结果，同时会影响到该部 门内每个员工的绩效考核结果，请认真填写。 3．如有补充的考核指标，请填于表格空白处。 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：行政管理部 序 考核指标 对该考核指标的 号 解释或计算公式 填表人姓名： 指标 权 该指 重要 重 标是 性排 否有 名 明确 的期 望目 该指标 的实际 完成情 况如何 获得 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 1 2 3 4 5 6 标 行政管理工 作完成情况 后勤管理工 作完成情况 秘书工作完 成情况 内部客户满 意度 非生产性费 用管理 部门预算执 行率 7 8 9 10 11 注： 1． 每个部门至少列出四项最重要的绩效考核指标。考核指标应该是被考核部门 能够完全或部分控制的。被考核部门不能控制的指标不做为考核指标。 2． 部门绩效考核结果将做为部门负责人工作绩效考核结果，同时会影响到该 部门内每个员工的绩效考核结果，请认真填写。 3．如有补充的考核指标，请填于表格空白处。 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：财务管理部 序 号 1 2 3 4 5 考核指标 报表及时 准确 集团预算 执行率 财务分析 质量 资本运作 进度 资金使用 效率 对该考核指标的解 释或计算公式 集团整体预算的执 行情况 财务分析对经营管 理工作的帮助 填表人姓名： 该指 标是 指标 否有 重要 权 明确 性排 重 的期 名 望目 标 该指标 的实际 完成情 况如何 获得 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 6 7 内部客户 满意度 核心人员 流失率 8 9 10 11 注： 1．每个部门至少列出四项最重要的绩效考核指标。考核指标应该是被考核部门 能够完全或部分控制的。被考核部门不能控制的指标不做为考核指标。 2．部门绩效考核结果将做为部门负责人工作绩效考核结果，同时会影响到该部 门内每个员工的绩效考核结果，请认真填写。 3．如有补充的考核指标，请填于表格空白处。 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：运营保障部 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 注： 考核指标 内部审计及 时有效性 营销监审及 时有效性 破获案件及 时有效性 诉讼案件胜 诉率 部门预算执 行率 对该考核指标的 解释或计算公式 填表人姓名： 该指 标是 指标 否有 重要 权 明确 性排 重 的期 名 望目 标 该指标 的实际 完成情 况如何 获得 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 1．每个部门至少列出四项最重要的绩效考核指标。考核指标应该是被考核部门 能够完全或部分控制的。被考核部门不能控制的指标不做为考核指标。 2．部门绩效考核结果将做为部门负责人工作绩效考核结果，同时会影响到该部 门内每个员工的绩效考核结果，请认真填写。 3．如有补充的考核指标，请填于表格空白处。 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：总裁办 序 号 1 2 3 4 考核指标 对该考核指标的解 释或计算公式 政府关系 处理 违纪事件 处理 企业形象 宣传 汇仁人报 质量 填表人姓名： 该指 标是 指标 否有 重要 权 明确 性排 重 的期 名 望目 标 该指标 的实际 完成情 况如何 获得 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 5 6 7 8 9 10 11 注： 1．每个部门至少列出四项最重要的绩效考核指标。考核指标应该是被考核部门 能够完全或部分控制的。被考核部门不能控制的指标不做为考核指标。 2．部门绩效考核结果将做为部门负责人工作绩效考核结果，同时会影响到该部 门内每个员工的绩效考核结果，请认真填写。 3．如有补充的考核指标，请填于表格空白处。 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：基建部 序 考核指标 对该考核指标的解 号 释或计算公式 填表人姓名： 指标 权 该指 重要 重 标是 性排 否有 名 明确 该指标 的实际 完成情 况如何 该指标 的实际 完成情 况是否 1 2 3 的期 望目 标 基建项目 进度控制 基建项目 质量控制 基建项目 成本控制 获得 容易获 得 4 5 6 7 8 9 10 11 注： 1．每个部门至少列出四项最重要的绩效考核指标。考核指标应该是被考核部门 能够完全或部分控制的。被考核部门不能控制的指标不做为考核指标。 2．部门绩效考核结果将做为部门负责人工作绩效考核结果，同时会影响到该部 门内每个员工的绩效考核结果，请认真填写。 3．如有补充的考核指标，请填于表格空白处。 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：制造事业部 序 号 考核指标 3 生产计划完 成率 成本预算完 成率 废品率 4 设备故障率 5 设备运转率 6 重大质量事 故 1 2 对该考核指标的 解释或计算公式 指标 重要 性排 名 填表人姓名： 该指 标是 该指标 否有 的实际 权 明确 完成情 重 的期 况如何 望目 获得 标 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 安全事故次 数 车间核算及 8 时准确程度 熟练员工流 9 失率 内部客户满 10 意度 7 11 12 13 14 15 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：采购部 序 号 考核指标 1 资金占用率 3 采购计划完 成率 采购质量 4 采购成本 5 运输成本 6 库存成本 2 各种报表及 时准确率 内部客户满 8 意度 采购公正性 9 （ 违 法 违 纪） 核心人员流 10 失率 7 11 12 对该考核指标的 解释或计算公式 指标 重要 性排 名 填表人姓名： 该指 标是 该指标 否有 的实际 权 明确 完成情 重 的期 况如何 望目 获得 标 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 13 14 15 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：OTC 营销部、专业产品营销部 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 考核指标 销售收入完 成率 应收帐款率 宣传费用预 算完成率 非宣传费用 预算完成率 重点产品市 场占有率 重点产品单 品利润率 新产品销售 收入比例 人均销售收 入 报表及时准 确率 违法违纪事 件 员工流失率 经销商满意 度 内部客户满 意度 重点医院经 销率 对该考核指标的 解释或计算公式 指标 重要 性排 名 权 重 该指 标是 否有 明确 的期 望目 标 填表人姓名： 该指标 的实际 完成情 况如何 获得 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 部门名称：研发事业部 序 号 考核指标 对该考核指标的 解释或计算公式 指标 重要 性排 名 新药市场 销售收入 产品开发 2 成本 取得新药 3 证书数量 取得生产 4 许可证数 量 仿制药开 5 发计划完 成率 新产品市 6 场成功率 研发队伍 7 构建情况 核心人员 8 流失率 预算执行 9 率 内部客户 10 满意度 填表人姓名： 该指 标是 该指标 否有 的实际 权 明确 完成情 重 的期 况如何 望目 获得 标 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 1 11 12 13 14 15 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：质量管理部 序 号 考核指标 对该考核指标的 解释或计算公式 指标 重要 性排 名 填表人姓名： 该指 标是 该指标 否有 的实际 权 明确 完成情 重 的期 况如何 望目 获得 标 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 1 2 3 4 5 6 7 8 废品率（原 料 、 半 成 品） 各种报表及 时准确 内部客户满 意度 外部客户质 量投诉率 不合格品出 厂率 部门预算执 行率 GMP 认证 政府关系处 理 9 10 11 12 13 14 15 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：科研营销公司 序 号 1 2 3 4 5 考核指标 销售收入 销售货款回 收率 采购货款支 付率 （沉淀资金 数额） 净利润 人均销售收 对该考核指标的 解释或计算公式 填表人姓名： 该指 标是 指标 否有 重要 权 明确 性排 重 的期 名 望目 标 该指标 的实际 完成情 况如何 获得 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 入 预算执行率 核心人员流 失率 存货周期 代理品种数 量 代理新产品 销售收入 代理新产品 数量 一级经销商 新增数量 经销商满意 度 汇仁集团一级部门绩效考核指标调查表 部门名称：植物药业公司 序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 考核指标 对该考核指标的解 释或计算公式 填表人姓名： 该指 标是 指标 否有 重要 权 明确 性排 重 的期 名 望目 标 该指标 的实际 完成情 况如何 获得 该指标 的实际 完成情 况是否 容易获 得 10 11 12
12 页
1015 浏览
伊利绩效考核制度9
XX 集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 XX 集团奶粉事业部 北京 XX 管理咨询有限公司 2002．9 XX 集团奶粉事业部绩效考核体系 目录 1.总则.......................................................................................................................................2 1.1 目的...........................................................................................................................2 1.2 目标...........................................................................................................................2 1.3 考核内容....................................................................................................................2 1.4 考核依据....................................................................................................................3 1.5 被考核人....................................................................................................................3 1.6 考核人........................................................................................................................3 1.7 考核组织机构............................................................................................................3 1.8 考核模式与周期........................................................................................................4 1.9 考核评分的基本要求................................................................................................5 1.10 考核方案..................................................................................................................5 1.11 考核流程..................................................................................................................6 1.12 考核结果..................................................................................................................7 1.13 考核等级界定..........................................................................................................7 1.14 强制分布比例.........................................................................................................8 1.15 结果确认与申诉.....................................................................................................8 2.高层经理...............................................................................................................................9 3.中层经理.............................................................................................................................10 3.1 考核模式与周期......................................................................................................10 3.2 考核人与权重..........................................................................................................10 3.3 考核结果的处理.......................................................................................................10 4.基层经理.............................................................................................................................12 4.1 考核内容与权重.......................................................................................................12 4.2 考核结果的处理.......................................................................................................12 5.一般员工.............................................................................................................................13 5.1 考核内容与权重.......................................................................................................13 5.2 考核结果的处理.......................................................................................................13 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用...............................................................................14 1、薪资结构：...............................................................................................................14 2、考核兑现方式：.......................................................................................................14 3、薪酬的获得：...........................................................................................................14 4、绩效管理：...............................................................................................................15 附件 1 销售一处 KPI 手册....................................................................................................16 附件 2 市场部 KPI 手册........................................................................................................17 附件 3 各岗位考核表............................................................................................................19 关联协作能力考核量表（同事用表）.................................................................................20 关联协作能力考核汇总表.....................................................................................................21 领导能力考核量表（下属用表）.........................................................................................22 领导能力考核汇总表.............................................................................................................23 绩效考核汇总表.....................................................................................................................23 市场处考核表........................................................................................................................24 销售一处考核表.....................................................................................................................37 考核表使用示例.....................................................................................................................53 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要，为推行目标管理，规范 绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价 员工业绩，有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工 作计划的程度（关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO（一般员工为 职位目标）、职责履行），评价任职者的经营管理能力，并依据考核 结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标（KPI）、关键经 营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 定年度工作计划目标，确定目标考核的要素；在年度结束时，对照 计划和考核要素填写计划完成情况，作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间（年考和半年考）设立绩效考核委员会， 为非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工 绩效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理（营销副总经理、销售总监和市场总监、 产品副总监、销售总监助理）实行绩效考核委员会模式，每半年考核 一次，在每年 7 月和会计年度结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理(信息经理、产品经理、品牌经理、广告媒 介经理、促销推广经理、大区经理、全国 K/A 经理、客户服务主管)实 行 360 度考核模式，其中直接主管的考核结果占主要地位，每季度 考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理（产品专员、大区促销推广经理、品牌专 员、市场调研专员、区域经理、全国 K/A 主管、产销衔接专员、销售行 政主管、市场监察专员、售后服务主管、大区销售财务主管、区域促销 /陈列主管、市场财务主管）实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度（月）考核一次， 在下季度（月）开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式，直接主管应在 遵循 360 度考核模式的基础上进行考核，每月考核一次，在月开始 后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除绩 效考核委员会考核和 360 度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏 松的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公平 的基础，要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果 （考核分值）。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核，应制订不同职位的考核方案，报奶粉事 业部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核 汇总表。 1.11 考核流程 经营计划与职位说明书 职位绩效计划（业绩合同） 360 度考核 直接主管 同级 被考核者 下属 考核结果确认、存档 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果应用 财务部 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五个 等级，同时按比例进行强制排序分等（下表为示例）。 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下 表为示例）。 等 级 A B C D E 分值区 间 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平，非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， 80-95 分 令人满意。 65-80 分 达到了任职资格。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 50-65 分 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 50 分以 有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和 下 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 （详见下表）。 等级 A B C D E 分值区间 95 分以上 80-95 分 65-80 分 50-65 分 50 分以下 强制比例 占本部门人数的 5%以下 占本部门人数的 35%以下 占本部门人数的 40%以下 占本部门人数的 15%以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委 员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁 定权。 2.高层经理 考核内容 关键经营目 标 职责履行 界定 权重 来源 举例 70% 销售量（额）、 年度经营管理 关键业绩指标 (KPI) （待 毛利、库存、品 计划 定） 牌建设等 奶粉事业部战 关键管理目标 年度经营管理 20% 略规划制定、重 （KMO） 计划 大管理创新 关键经营目标之外的 经理职位说明 10% 日常工作 职责 书 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分，应用于绩效工资。其基本公式为： AV =（TP – Max – Min）/（N - 2），AV 为最后的平均得分，TP 为总得分，Max、 Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大值或最小 值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核委员会成员人 数。 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管（营销副总经理或总监）占 75%；同事（其他部门经 理）占 10%；直接下属（下属主管与一般员工）占 5%；财务部门 （费用控制考核）占 10%。 权重 （职能 内容 界定 考核人 举例 /业 务） 关键业绩指标 KPI 35/45 直接主管 销售量（额） 关键经营目标 部门重大管理 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 创新 关键经营目标之外 职责履行 10/10 直接主管 日常工作 的职责 同级协作能力与结 关联协作 10/10 同事 见考核量表 果 领导 领导能力 5/5 下属 见考核量表 预算控制能力与结 财务资产 费用控制 10/10 见考核量表 果 部 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分，同事和直 接下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为 最后考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV =（TP – Max – Min ） / （ N - 2 ） ， AV 为 最 后 的 平 均 得 分 ， TP 为 总 得 分 ， Max、Min 分别为最大值与最小值（如果有两个以上的分数同为最大 值或最小值，则只需减一个最大值或最小值即可），N 为考核人数。 如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占 全部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标 由奶粉事业部年度经营计划确定，包括销售量（额）、重大管理创新 等。关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%，包括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确区分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将作为对直 接主管的关联协作能力考核要素。 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%，这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分，并应用于绩效工资。 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本（固定）工资 与绩效（浮动）工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2（一般经验数据）； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资，根 据多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定价值为 10 万元，如果考核达到 90 分，就能够得到 10 万元的工资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元，如果得到 60 分，可能只 拿到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低，效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整的环，比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激励机制。考核的输出不仅包括物质激励，还包括非物质激励，如 职位异动（升降）、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化，它是一 个动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进，目标是企业的战略 实现。 附 件 1 销 售 一 处 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 备注 销售量（额）同期增长比 与历史同期水平相比，销售量 （额）的增长水平 季，年 （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 销售费用的同比增长不得高于 销售额的同比增长 季，年 [ （t 期销售费用－上一年t 期销售费用）／上一年t 期销售 费用] ／[ （t 期销售额－上一年t 期销售额）／上一年t 期 销售额] 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存× 一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入（一定时期内） 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 百分比 由企业 自行决 定 回款率 不得低 于95% 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/ 技能的提高 销售人员基本技能或水平的提 高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 管理创新 附 件 2 市 场 部 KPI 手 册 关键业绩指标（KPI ） 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε| 需求的预测值—需求的实际值|/ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率（品牌第一购买率、品牌忠诚度）／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/ 促销效力 季，年 促销后3 个月的销量／促销前3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信 息需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 备注 效用指 标由企 业自行 选用 按时出具管理报告集 季，年 管理报告集产生的及时性 注 ： 1、 对 于 KPI 指 标 的 选 择 及 权 重 ， 可 以 根 据 当 年 的 战 略 侧 重 点 从 各 部 门 的 KPI 指 标 集 中 选 取 并 确 定 各 指 标 的 权 重 ； 2、 KPI 指 标 在 使 用 时 是 分 为 层 级 的 。 通 常 ， 一 级 指 标 权 重 是 二 级 指 标 权 重 的 两 倍 ， 同 级 指 标 的 权 重 一 般 相 等 。 附件3 各岗位考核表 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 关联协作能力考核量表（同事用表） 考 核 要 素 协 作 能 力 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 分 值 界 定 及 完 及 粉 基 奶 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 时 成 时 事 本 粉 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 高 奶 与 业 能 事 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 效 地 与 考 核 部 门 协 作 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 成 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 部 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 部 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 部 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 门 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 守 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 司 章 ， 按 要 求 完 成 部 门 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 考 核 得 分 度 ， 地 ， ， 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 关联协作能力考核汇总表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 考 核 得 分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 领导能力考核量表（下属用表） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 授 权 与 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 评 价 下 属 能 力 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 能 权 绩 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 本 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 划 能 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 核 心 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 解 位 ， 没 有 相 应 工 作 计 划 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 行 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 完 效 目 标 好 地 对 下 属 进 行 授 权 ， 指 导 积 极 完 成 绩 效 目 标 本 上 能 够 对 下 属 进 行 授 权 ， 下 属 完 成 绩 效 目 标 下 属 授 权 不 够 ， 不 能 指 导 下 成 绩 效 目 标 深 度 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 能 够 给 下 属 提 供 培 训 和 发 会 足 够 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 基 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 发 展 机 会 养 下 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 给 下 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 能 力 和 工 作 绩 效 本 上 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 的 专 业 能 力 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 业 能 力 和 工 作 绩 效 门 行 门 行 门 不 授 成 下 指 属 下 展 下 训 能 专 下 的 考 核 得 分 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 领导能力考核汇总表 被 考 核 者 姓 名 ： 序 号 考 核 者 姓 名 考 核 者 职 位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 绩效考核汇总表 被 考 核 者 姓 名 ： 考 核 得 分 关 营 目 核 键 管 标 得 经 理 考 分 费 用 控 制 考 核 得 分 关 联 协 作 能 力 考 核 得 分 领 导 能 力 考 核 得 分 总 分 市场处考核表 产品经理 考 核 内 容 绩 效 指 标 新 产 成 新 产 部 产 量 （ 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 费 效 比 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 品 开 发 功 率 品 占 全 品 销 售 额 ） 比 例 利 润 目 标 达 成 率 产 品 销 售 预 测 准 确 率 产 品 创 意 接 受 率 产 品 项 目 评 估 产 品 销 售 价 格 策 略 管 理 创 新 活 动 年 度 计 划 执 行 情 况 产 品 说 明 书 编 制 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 产 品 知 识 训 手 册 编 情 况 产 品 成 本 利 润 分 析 况 —— 培 制 、 情 —— 产 品 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 产 品 分 析 报 告 准 确 率 竞 争 对 手 信 息 分 析 准 确 率 产 品 开 发 档 案 准 确 率 新 产 品 开 过 程 产 品 销 售 测 协 助 产 品 理 工 作 情 报 告 完 成 况 数 据 提 供 况 发 预 经 况 情 情 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 产 品 衔 接 专 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 品 牌 经 理 绩 效 指 标 销 售 计 划 准 确 率 销 售 计 划 及 时 完 成 率 对 相 关 人 员 供 需 预 测 统 计 的 准 确 率 ， 及 时 率 按 时 发 货 率 净 需 求 计 划 提 供 需 求 预 测 准 确 率 需 求 计 划 汇 总 情 况 产 销 衔 接 会 召 开 情 况 需 求 计 划 的 追 踪 情 况 销 售 预 测 与 实 际 销 售 业 绩 的 差 异 分 析 完 成 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 XX奶 粉 品 牌 第 一 提 及 率 （ 年 度 ） 提 升 比 率 XX奶 粉 美 誉 度 （ 年 度 ） 提 升 比 率 产 品 包 装 方 案 的 接 受 率 事 业 部 VI 手 册 完 成 情 况 品 牌 综 合 分 析 与 设 计 公 司 的 合 作 年 度 品 牌 展 规 划 方 整 体 包 装 划 方 案 合 同 签 订 管 理 职 责 履 行 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 发 案 规 与 总 分 品 牌 专 员 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 包 装 接 受 率 VI 手 册 制 作 目 标 关 键 管 理 目 标 包 装 设 计 包 装 测 试 执 行 工 作 指 令 情 况 职 责 履 行 总 分 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 费 用 控 制 标 率 促 销 前 后 量 变 动 程 促 销 目 标 成 率 达 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销 度 达 指 导 分 公 司 推 广 工 作 监 督 促 销 执 行 并 作 出 评 估 促 销 建 议 促 销 分 析 职 责 履 行 促 销 品 管 理 促 销 培 训 手 册 总 分 大 区 促 销 推 广 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 大 区 费 用 达 标 率 指 标 管 理 目 标 关 键 管 理 目 标 大 区 市 场 占 有 率 大 区 促 销 目 标 达 成 率 区 域 促 销 计 划 促 销 品 管 理 区 域 促 销 管 理 促 销 效 果 评 估 导 购 员 档 案 建 立 职 责 履 行 总 分 广 告 媒 介 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 费 效 比 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 广 告 目 标 达 成 率 广 告 前 后 销 量 变 动 程 度 对 媒 介 的 影 响 力 公 关 能 力 媒 介 公 司 管 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 目 标 职 责 履 行 总 分 区 域 公 关 管 理 媒 介 档 案 建 立 广 告 计 划 执 行 情 况 媒 介 计 划 及 执 行 评 审 公 关 活 动 执 行 及 评 估 公 关 费 用 管 理 信 息 管 理 经 理 考 核 内 容 绩 效 指 标 信 息 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 信 息 准 确 率 调 研 信 息 的 达 成 率 费 用 控 制 达 标 率 信 息 分 析 信 息 收 度 调 研 公 作 信 息 系 设 情 分 析 报 成 情 集 制 司 合 统 建 况 告 完 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 信 息 收 集 情 况 信 息 提 供 情 况 总 分 市 场 调 研 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 相 关 报 告 确 率 ， 及 率 调 研 项 目 成 率 费 用 控 制 标 率 准 时 达 达 制 定 调 研 计 划 审 核 调 研 方 案 消 费 者 信 息 快 报 配 合 相 关 测 试 调 研 计 划 执 行 情 况 消 费 者 信 息 收 集 情 况 与 调 研 公 司 合 作 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 信 息 专 员 考 核 内 容 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 管 理 目 标 绩 效 指 标 信 的 信 的 信 数 竞 渠 信 职 责 履 行 总 分 特 殊 渠 道 经 理 渠 息 及 息 准 息 报 据 报 争 报 道 报 息 管 道 管 整 时 整 确 需 告 分 告 分 告 分 告 档 理 档 理 理 率 理 率 求 析 析 析 案 案 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 特 殊 渠 道 开 发 率 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 推 广 执 行 情 况 讲 座 执 行 情 况 培 训 执 行 情 况 医 院 俱 乐 部 建 设 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 医 务 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 绩 效 指 标 医 院 开 发 关 键 业 绩 指 标 推 广 效 果 婴 儿 粉 销 量 增 长 率 Pop 张 贴 讲 座 举 办 情 况 信 息 收 集 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销售一处考核表 销 售 行 政 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 满 意 度 关 键 业 绩 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 员 工 满 意 度 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 员 工 流 失 率 管 理 制 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 总 分 产 销 衔 接 部 门 协 调 人 员 评 估 报 告 计 划 制 定 情 况 执 行 监 控 情 况 费 用 预 算 及 控 制 情 况 审 核 工 作 完 成 情 况 行 政 内 勤 考 核 内 容 绩 效 指 标 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 薪 酬 统 计 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 员 工 满 意 度 工 资 编 况 后 勤 服 成 情 信 息 报 况 职 责 履 行 制 情 务 完 况 告 情 总 分 人 事 专 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 招 聘 达 成 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 培 训 项 目 员 工 满 意 度 培 训 费 效 比 关 键 招 聘 管 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 管 理 目 标 职 责 履 行 培 训 计 划 培 训 执 况 人 事 档 理 人 力 资 息 收 行 情 案 管 源 信 集 总 分 销 售 统 计 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 相 关 档 案 归 档 及 时 率 销 售 统 计 的 及 时 率 销 售 统 计 的 准 确 率 销 售 信 息 收 集 档 案 管 理 销 售 统 计 分 析 库 存 信 息 收 集 整 理 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 大 区 经 理 考 核 内 容 绩 效 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 员 工 满 意 度 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 —— 总 分 —— 大 区 行 政 文 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 区 域 经 理 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 权 重 绩 效 指 标 目 标 完 成 水 平 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 配 方 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 —— 总 分 区 域 促 销 考 核 内 容 —— / 陈 列 主 管 绩 效 指 标 权 目 标 完 考 核 考 核 评 分 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 区 域 促 销 达 成 率 客 户 拜 访 重 成 水 平 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 培 训 完 成 率 导 购 员 能 力 / 技 能 的 提 高 区 域 促 销 组 织 与 实 施 终 端 管 理 导 购 、 理 管 理 促 销 计 划 行 情 况 促 销 品 管 情 况 导 购 员 管 情 况 货 执 理 理 总 分 区 域 行 政 文 员 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 各 类 信 息 提 供 的 及 时 率 , 准 确 率 档 案 管 理 及 时 率 , 准 确 率 销 售 统 计 的 及 时 率 , 准 确 率 大 区 内 经 销 商 库 存 统 计 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 档 案 成 文 件 成 人 员 总 完 导 购 成 职 责 履 行 总 分 管 情 收 情 评 成 统 情 理 况 发 况 估 情 计 况 完 完 汇 况 完 地 区 销 售 主 管 考 核 内 容 绩 效 指 标 市 场 占 有 率 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 市 场 覆 盖 率 关 键 管 理 目 标 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 客 户 拜 访 销 售 量 ( 额 ) 增 长 比 率 库 存 控 制 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 管 理 创 新 拜 访 计 划 完 成 情 况 培 训 完 成 情 况 零 售 拓 展 完 成 情 况 市 场 管 理 情 况 渠 道 信 息 收 集 情 况 职 责 履 行 总 分 销 售 代 表 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 绩 效 指 标 销 售 量 ( 额 ) 同 期 增 长 比 率 客 户 拜 访 关 键 业 绩 指 标 回 款 率 客 户 满 意 度 所 辖 区 域 市 场 覆 盖 率 职 责 履 行 二 级 网 络 建 设 情 况 客 户 服 务 情 况 信 息 收 集 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 户 投 诉 处 理 情 况 总 分 理 货 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 客 户 拜 访 补 货 及 时 率 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 总 分 关 键 业 绩 指 标 陈 列 情 况 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 理 货 完 况 库 存 管 况 售 后 服 况 信 息 报 况 成 情 理 情 务 情 告 情 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 导 购 员 考 核 内 容 绩 效 指 标 陈 列 情 况 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 总 分 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 销 售 目 标 达 成 率 补 货 及 时 率 相 关 信 息 收 集 的 及 时 率 , 准 确 率 终 端 管 况 信 息 收 况 库 存 管 况 报 告 完 况 职 责 履 行 权 重 理 情 集 情 理 情 成 情 大 区 销 售 财 务 主 管 考 核 内 容 关 键 经 营 关 键 业 绩 绩 效 指 标 费 用 审 核 失 误 率 指 标 管 理 目 标 费 用 支 付 准 确 率 财 务 统 计 报 表 的 及 时 率 , 准 确 率 客 户 满 意 度 关 键 管 理 目 标 员 工 满 意 度 统 计 分 析 票 据 审 核 费 用 监 控 职 责 履 行 客 户 对 帐 总 分 全 国 KA谈 判 经 理 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 关 键 管 理 员 工 能 力 / 技 能 的 提 高 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 客 情 关 系 目 标 职 责 履 行 分 公 司 工 指 导 谈 判 完 成 况 合 同 签 订 况 信 息 反 馈 况 作 情 情 情 总 分 全 国 KA谈 判 主 管 考 核 内 容 关 经 管 目 键 营 理 标 职 责 履 行 关 键 业 绩 指 标 绩 效 指 标 全 国 KA覆 盖 率 KA市 场 占 有 率 费 效 比 经 销 商 培 养 客 户 管 理 情 况 谈 判 完 成 情 况 合 同 签 订 情 况 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 总 分 信 息 反 馈 情 况 考核表使用示例 ×× 区 域 经 理 关 键 经 营 管 理 目 标 考 核 量 表 （ 直 接 主 管 用 表 ） 考 核 内 容 关 键 经 营 管 理 目 标 关 键 业 绩 指 标 关 键 管 理 目 标 职 责 履 行 绩 效 指 标 销 售 量 （ 额 ） 同 期 增 长 率 销 售 费 用 同 比 增 长 与 销 售 额 同 比 增 长 的 比 值 婴 儿 粉 的 销 量 ／ 奶 粉 总 销 量 库 存 控 制 市 场 覆 盖 率 退 货 率 ※ 客 户 满 意 度 员 工 满 意 度 区 域 内 渠 道 开 拓 市 场 信 息 收 集 、 预 测 人 员 培 训 执 行 情 况 区 域 内 市 场 环 境 管 理 情 况 区 域 推 广 计 划 执 行 情 况 区 域 内 企 业 形 象 建 立 情 况 —— 权 重 目 标 完 成 水 平 考 核 评 分 30 100 30 30 120 36 10 15 15 35 25 80 100 75 80 70 8 15 11 28 17 20 60 12 20 70 14 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 —— 总 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 60% ， 总 分 共 60 分 。 51.5 上 表 中 ： 关 键 业 绩 指 标 得 分 为 ： 100分 ×30 ％ ＝ 30 分 关 键 管 理 目 标 得 分 ： 71×20 ％ ＝ 14 分 职 责 履 行 得 分 ： 75×10 ％ ＝ 7.5 分 ×× 区 域 经 理 费 用 控 制 考 核 量 表 （ 财 务 部 用 表 ） 费 用 预 算 实 际 费 用 预 算 执 行 情 况 * 费 用 控 制 考 核 得 分 100万 元 120万 元 120％ 费 用 考 核 标 准 预 算 执 行 情 况 考 核 得 分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜ B≤110% 110% ＜ B≤130% 7 130% ＜ B≤150% 150% ＜ B 费 用 畸 高 * 预 算 执 行 情 况 ：（ 实 际 费 用 / 费 用 预 算 ） ×100% 费 用 畸 高 ： 对 于 费 用 畸 高 的 部 门 ， 必 须 由 该 部 门 经 理 做 出 详 细 说 明 ， 财 务 部 门 审 核 后 报 公 司 指 定 机 构 处 理 。 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 10% ， 总 分 共 10 分 。 ×× 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 量 表 （ 同 事 用 表 ） 考 核 要 素 界 定 协 作 能 力 及 时 高 效 地 与 考 核 部 门 协 作 完 成 奶 粉 事 业 部 的 工 作 任 务 分 值 考 核 得 分 3 及 粉 基 奶 不 粉 考 门 考 门 考 门 考 的 被 公 被 制 工 被 规 在 被 发 在 被 在 被 服 务 满 意 度 工 作 态 度 个 人 意 见 表 达 时 事 本 粉 能 事 核 的 核 的 核 的 核 服 考 司 考 度 作 考 章 奶 考 表 奶 考 奶 考 与 业 能 事 与 业 部 服 部 服 部 服 部 务 核 制 核 规 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 与 考 核 部 门 协 作 完 业 部 的 工 作 任 务 考 核 部 门 协 作 完 成 部 的 工 作 任 务 门 十 分 满 意 被 考 核 务 质 量 门 比 较 满 意 被 考 核 务 质 量 门 基 本 满 意 被 考 核 务 质 量 门 不 满 意 被 考 核 部 质 量 部 门 廉 洁 自 律 ， 遵 度 规 章 ， 积 极 进 取 部 门 基 本 上 遵 守 公 章 ， 按 要 求 完 成 部 核 ， 粉 核 意 粉 核 粉 核 部 门 不 遵 守 公 司 制 工 作 消 极 怠 工 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 敢 于 真 诚 坦 率 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 能 够 发 表 意 见 事 业 部 各 类 会 议 上 部 门 很 少 发 表 意 见 奶 成 奶 2 部 部 部 门 守 4 司 门 度 2 ， 地 ， ， 11 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 关 联 协 作 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 老 张 序 号 1 2 3 4 考 核 者 姓 名 A B C D 考 核 者 职 位 考 核 得 分 11 12 8 10 5 6 7 8 9 10 11 12 13 E F G H 12 14 13 9 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 89 14 8 11 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 量 表 （ 下 属 用 表 ） 考 核 要 素 目 标 管 理 能 力 分 值 界 定 充 的 有 划 较 的 再 基 的 再 不 的 到 分 理 解 公 司 经 营 目 标 中 本 部 门 核 心 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 进 行 效 地 再 分 解 并 制 订 相 应 工 作 计 好 核 分 本 核 分 能 核 位 理 心 解 理 心 解 理 心 ， 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 对 部 门 目 标 能 并 制 订 相 应 工 作 计 划 解 公 司 经 营 目 标 中 本 任 务 ； 部 门 目 标 再 分 没 有 相 应 工 作 计 划 部 门 进 行 部 门 进 行 部 门 解 不 考 核 得 分 3 能 权 绩 较 属 基 导 对 完 有 属 机 有 属 和 培 够 能 业 基 属 不 专 授 权 与 指 导 能 力 培 养 下 属 能 力 够 充 分 有 效 地 对 下 属 进 行 ， 能 指 导 下 属 积 极 主 动 地 完 效 目 标 好 地 对 下 属 进 行 授 权 ， 指 导 积 极 完 成 绩 效 目 标 本 上 能 够 对 下 属 进 行 授 权 ， 下 属 完 成 绩 效 目 标 下 属 授 权 不 够 ， 不 能 指 导 下 成 绩 效 目 标 深 度 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 能 够 给 下 属 提 供 培 训 和 发 会 足 够 的 专 业 知 识 和 能 力 培 养 ； 基 本 上 能 够 给 下 属 提 供 培 发 展 机 会 养 下 属 能 力 与 知 识 不 足 ； 不 给 下 属 提 供 培 训 和 发 展 机 会 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 的 能 力 和 工 作 绩 效 本 上 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 的 专 业 能 力 和 工 作 绩 效 能 够 客 观 公 正 评 价 直 接 下 属 业 能 力 和 工 作 绩 效 2 授 成 下 指 属 2 下 展 下 训 能 3 专 评 价 下 下 属 能 的 力 10 最 后 得 分 注 ： 本 表 占 总 考 核 分 值 的 15% ， 总 分 共 15 分 。 区 域 经 理 领 导 能 力 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 序 号 1 2 3 4 5 6 考 核 者 姓 名 A B C D E F 考 核 者 职 位 考 核 得 分 10 8 12 10 11 7 7 8 9 10 11 12 13 G H I J K 13 10 11 9 10 总 分 最 高 分 最 低 分 最 后 得 分 （ 平 均 值 ） 111 13 7 10 区 域 经 理 绩 效 考 核 汇 总 表 区 域 经 理 姓 名 ： 关 键 经 费 用 控 关 联 协 营 管 理 制 作 能 力 目 标 考 考 核 得 考 核 得 核 得 分 分 分 51.5 7 11 领 导 能 力 考 核 得 分 10 总 分 79.5 考 核 结 果 的 运 用 1． 该 经 理 达 到 了 任 职 资 格 ， 绩 效 考 核 评 定 为 C等 。 2． 假 设 该 经 理 的 岗 位 工 资 标 准 为 6万 元 ， 则 按 50 ： 50 的 原 则 ， 3 万 元 为 基 本 工 资 ， 按 月 平 均 发 放 ； 其 余 三 万 元 根 据 绩 效 考 核 结 果 发 放 ， 则 实 际 发 放 的 绩 效 工 资 为 3×75 （ 80 、 60 ） ＝ 2.250（ 2.4 、 1.8 ） 万 元 。 3． 绩 效 工 资 的 发 放 可 以 采 取 三 种 方 法 ： a) 按 月 发 放 ， 发 放 标 准 可 以 按 照 C等 ， 但 每 季 度 或 每 年 根 据 考 核 结 果 ， 多 退 少 补 ； b) 根 据 考 核 结 果 ， 按 考 核 周 期 发 放 ； c) 按 年 发 放 ； 说 明 ： 实 施 此 方 案 需 要 XX 方 进 一 步 完 成 的 工 作 1． 根 及 确 a) 关 实 b) 各 c) 关 2． 根 定 考 考 结 考 据 由 定 键 际 考 键 据 的 核 核 果 核 公 此 ： 绩 情 核 绩 上 原 方 的 处 汇 司 年 度 经 营 计 划 、 营 销 计 划 ， 以 而 来 的 各 部 门 、 各 区 域 工 作 计 划 ， 效 况 指 效 述 则 案 模 理 总 指 有 标 指 分 ， ， 式 、 表 标 （ 样 表 中 的 指 标 需 要 根 据 所 取 舍 ） 以 及 关 键 管 理 目 标 ； 的 权 重 ； 标 的 目 标 值 ； 析 结 果 ， 并 依 据 本 方 案 所 确 制 定 营 销 系 统 各 岗 位 的 绩 效 考 核 方 案 中 应 明 确 考 核 人 及 、 周 期 、 依 据 、 内 容 与 权 重 、 基 本 流 程 等 ， 附 考 核 量 表 、
57 页
1001 浏览
北京地坛医院绩效考核管理体系介绍
机密 北京地坛医院绩效考核体系介绍 二零零五年一月 一、为什么要进行考核 考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 岗位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 3 、对职工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会， 以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、 如何评价、如何激励、员工发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人事科制 定各项激励政策提供依据。 跑错方向 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的 相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增 强职工对医院的认同感和归属感，有效地调动职工工作 积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供 依据。 三、绩效管理的作用 绩效管理注重的是过程， 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是 医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么 样的；什么是正确的事； 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得 差，会得到什么样的惩罚； 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自 己工作完成的情况，是否需要提高工作的努力程度。 通过绩效考核得出的结果，对医院相关人员进行奖惩， 研究医院的发展目标是否得以实现，实现的原因是什 么，明年的发展目标是什么等等 指标设定步骤 指标设定步骤 •以前数据、信息的收集 准备 •科室目标 •个人工作计划 面谈 确定 •医院的期望 •个人的期望 •详细填写《绩效考核表 （年度、季度）》包括 考核指标项、目标值、 季度目标值 考核评价步骤 考核评价步骤 •工作任务有关的数据、信息的收集 准备 •科室目标完成情况 •个人工作计划完成情况 评价 反馈 •指标项完成情况 •为各指标项打分 •将考核结果反馈给被考核人，被考核 人对评价结果发表意见，如果同意打 分结果，提出新阶段工作期望 如何制订目标 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标 准选取最主要的考核指标。 制订目标的原则： • S ： Specific • M ： Measurable • A ： Attainable • R ： Realistic • T ： Time-based 目标是具体的 目标是可以衡量的 目标是可以达到的 目标的现实性 目标具有明确的截止期限 工作目标的编写 1. 将医院的工作中心落实为科室的行动计划 * 医院下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本科室所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与医院的工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将科室的行动计划落实为个人的工作目标 * 科室的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成科室任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部人员的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部人员希望从本部门得到的服务是什么？ * 让大家满意的标准是什么？ 什么是好的目标 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述科室和自己的主要任务 * 对职工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听职工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于职工的抱怨进行正面引导 * 从职工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励职工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 考核标准的填写 4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，随时跟进和检查进度 地坛医院绩效考核管理体系 考核组织管理部门 目 录 总体考核项 考核关系表 各种样表 考核结果排序 考核结果应用 考核流程 绩效考核的组织管理部门职责－ 1 组成 主要职责 考核与 薪酬管 理委员 会 院长、书记、副院长、院 长助理 、党办主任、工 会主席、人事科科长、院 办主任、财务科科长、医 务部主任、护理部主任 • • 负责院绩效考核制度及相关实施细则的审定； 负责考核申诉的最终裁定。 绩效质 询会 院长、书记、副院长、院 长助理 在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负 责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权） 根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季 度考核，为科室目标考核表打分； • 对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见； • 绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中 科室目标的成绩； 根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序； • 根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效 奖惩决定； • 负责一般员工的绩效考核结果的最后审定。 绩效考核的组织管理部门职责－ 2 组成 人事科 人事科科长、人事科副 科长、业绩考核管理 主要职责 • • • • • • • • • 党办 党办主任、组织干事 • • 负责院员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订 工作； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关 咨询； 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为 进行纠正与处罚； 负责绩效考核表格的发放和回收； 通报院员工季度 / 年度考核工作情况； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保 密； 统计季度考核结果及年度考核结果，作为院里绩效工资 和年终奖金发放的依据； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 负责全院科室负责人管理绩效、周边绩效、工作作风的 考核 负责全院中层副职（无直接下属）周边绩效的考核、工 作作风的考核 绩效考核的组织管理部门职责－ 3 组成 主要职责 院办 院办主任、院办科员 •根据院年度经营计划，提出当期科室目标考核方案，包括各 科室考核指标、目标值、权重等，考核与薪酬管理委员会通 过后组织执行； •科室目标是支持院战略目标实现的重要指标，由院办统一协 调制定，科室目标作为科室主任绩效考核中的重要考核项； •负责统计汇总各科室每季经营计划完成的实现情况 •负责各科室全年目标完成情况的统计 科室 各科室负责人 •负责本科室考核工作的整体组织及管理； •负责处理本科室关于考核工作的申诉； •负责制定本科室员工的考核指标； •负责本科室员工的考核评分及统计汇总； •负责对本科室员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。 总体考核项 考核项 从工作结 果角度评 价工作完 成情况 对待工 作的态 度 绩效 科 室 目 标 任 务 绩 效 积 极 性 从工作过 程中展现 的能力角 度评价 工作态度 责 任 心 纪 律 性 能力 能 力 素 质 专 业 知 识 技 能 对中层正 职的评价 管理协作 周 边 绩 效 管 理 绩 效 工 作 作 风 考核项、考核周期、考核关系表 被考核人 科室负责人 （科室主任、 副主任行使主 任职责（科室 现无正主 任）） 科室副职 主治医师、护 士长、组长 一般职工 考核项 考核周期 指标设定人 考核人 科室目标 季度 院办 绩效质询会 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理绩效 季度 直接领导 直接下属 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 能力 年度 直接领导 直接领导 考核关系 主管院领导 直接领导 科室负责人 副主任 管 理 绩 效 主治医师 护士长 住 院 医 师 护 士 管 理 绩 效 协作 管 理 绩 效 科室负责人 科室目标（年度）考核表 ——科室负责人与院领导共同完成 季度目标值 评价指标 财务目标 序 号 指标项 目 标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 1 2 3 小 计 任务目标 1 2 3 二 季 三 季 四 季 二 季 三 季 四 季 权重 % 如果在实现目标过程中， 某一季度没有完成分指标 项，在讨论之后，如果非 外界环境变化导致目标没 有实现，则需要将未完成 指标平均加到后续几个季 度之中 % % % % % % 小 计 关键能力 发展目标 一 季 目标更改 % 1 % 2 % 3 % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： % 100% 年 度 统 计 综 合 得 分 评价指标 财务目标 序 号 科室目标（季度）考核表 ——科室负责人与直接领 导共同完成 （）季度分指标 项 目标值 完成情况 得分 综合得 分 % 2 % 3 % % 1 % 2 % 3 % % 小 计 关键能力发展 目标 权重 1 小 计 任务目标 改进记录 1 % 2 % 3 % % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： 院长签字： 日期： 年 月 日 个人年度工作计划（任务绩效） ——个人与直接领导共同完成 季度目标值 评价指标 任务绩效 序 号 指标项 目标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 一 季 二 季 三 季 四 季 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 总 分 100% 直接上级意见： 年 度 统 计 综 合 得 分 直接上级签字： 日期： 年 月 日 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（季度） 评价指标 权重 得分 综合得分 科室目标 80% A 0.8A 工作态度 10% B 0.1B 管理协作 10% C 0.1C 合 计 0.8A+0.1B+0.1C 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（年度） 考核项 科室目标（ 72 %） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－－ 年终 综合得分 X 0.72X 工作态度（ 9 ％） B1 B2 B3 B4 (B1+B2+B3+B4)/ 4=S 0.09S 管理协作（ 9% ） C1 C2 C3 C4 (C1+C2+C3+C4)/ 4=T 0.09T Y 0.1Y 能力（ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 0.72X+0.09S+0.09T+0.1Y 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效（ 70 %） 序 号 绩效指标 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得分 % 工作态度 (20%) 管理协作（ 10 %） 目标值 小 小 计 70% 小 计 20% 计 合 计 10% A E M 0.7A+0.2E+0.1M 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效 （ 63% ） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－ 权重 年终 63% S 综合得分 0.63S 工作态度 （ 18% ） E1 E2 E3 E4 18% (E1+E2+E3+E4)/ 4=T 0.18T 管理协作 （ 9% ） M1 M2 M3 M4 9% (M1+M2+M3+M4)/ 4=X 0.09X Y 0.1Y 能力 （ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－ 总 10% 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 0.63S+0.18T+0.09X+0.1Y 主治医师、护士长、组长等基层管理人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 70% ） 序 号 绩效指标 目标值 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得 分 % 工作态度 (15%) 管理绩效 （ 15% ） 完成情况 小 小 计 70% 小 计 15% 计 合 计 15% 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 主治医师、护士长、组长等基层管理人员绩效考核 样表（年度） 考核项 任务绩效（ 54 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 年终得 分 ％ 工作态度（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 管理绩效（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 能力（ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 ％ 综合得 分 科室一般职工绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 80% ） 工作态度 (20%) 序 号 绩效指标 目标值 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合 得分 % 小 计 80% 小 计 20% 合 计 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 科室一般职工绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效（ 64 %） 工作态度（ 16 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ······ ······ ······ ······ 年终得 分 ％ ％ ······ 能力（ 20% ） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 综合得 分 ％ 绩效考核结果强制分布 E A 高 综合评定等级 中层正职 科室内职工 绩效考 核结果 等级表 强制比例 综合评定等级 B 低 C D 考核分数 A B 8%-15% C 15%-20% D 其余 E 15%-20% 评定人 绩效质询会 8%-15% 中层正职 A B C D E 考核得分 120-101 100-90 89-71 70-60 59 考核系数 1.2 1.0 0.9 0.8 0.6 科室内员工小于等于 6 人时绩效考核结果强制 分布表 A B C D E 等级 排序人数 120-101 100-90 89-70 79-60 59-0 1 1 2 1 1 3 1 1 1 4 1 2 1 5 1 3 1 6 1 1 2 1 1 季度（年度）绩效考核结果与奖金发放关系 季度（年度）绩效考核结果作为绩效奖金发放的依据 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室负责人绩效考 核强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 × 全院季度（年度）目标完成的百分率 [ 科室目标本季度（本年度）得分 /100] × 考核系数（强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 × 全院季度（年度）目标完成的百分率 季度奖金占总奖金比例 年度奖金占总奖金比例 中层 85% 15% 临床、医技科室 90% 10% 行政 95% 5% 后勤 100% 0 考核结果其它应用时评定等级的计算方法 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果） × 科室目标得分 科室负责人绩效考核强制排序后成绩 综合评定等级 科室负 责人 中层正职 强制比例 考核得分 综合评定等级 科室内 人员 科室内人员 强制比例 绩效考核综合得分 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 绩效质询会 120-101 100-90 89-71 70-60 59 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 科室负责人 101 100-90 89-71 70-60 59 考核结果其它应用 职务等级 升降 绩效奖金 等级升降 岗位职务 聘任 培训 年度考核为 A 列为人才梯队的后备人选及职 务晋升对象 一年为Ｅ或连续两年为Ｄ 考核为 A 连续三个季度为 A 或年度考核 为 A ，绩效奖金级别上调一级 年度考核为Ｅ 绩效奖金级别下调一级 （达到本岗最低等级，不 再下调） 连续四个季度为 A ，绩效奖金 级别上调二级（达到本岗最高 等级，不再上调） 岗位调整 年度考核为 A 优先列为聘任对象 年度考核为Ａ 优先列为深造培训的对象 年度考核为 D 或Ｅ 接受本岗技能等强化训练 连续两年为Ｅ 待岗 绩效奖金等级调整图（示意图） 实 付 奖 金 绩效奖金等级系列 科室目标（年度）设立流程 薪酬与绩效 管理委员会 主管院领导 人事科 院办 被考核人 分解院目标为 科室分目标 确认分管各科 室目标 接受科室目标 审批通过后执 行 统计汇总确认 后科室目标 备案 备案 备案 执行 科室负责人季度绩效考核及排序流程 绩效质询会 主管院领导 党办 人事科 被考核人 “ 工作态 度”考核 组织开展“管 理协作”考核 “ 科室目 标”指标考 核 统计汇总考 评结果 审核综合考 评结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 科室负责人年度绩效考核及排序流程 绩效质询会 人事科 主管院领导 “ 能力”考核 ” 工作态度“、 “管理协作”季度 绩效考核结果加权 平均值 被考核人 根据院办提供各 部门年度目标实 现结果统计 统计汇总年度 考核结果 审核综合考 核结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算年 度绩效工资、年度 考核其它应用 接受反馈，提出 新的一年的工作 计划 中层副职季度绩效考核流程 直接上级 党办 任务绩效 组织“管理协 作”类指标项的 考核 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 人事科 被考核人 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力”考核 季度绩效考 核结果汇总 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和工作计划 直接上级 任务绩效 被考核人直 接下级 人事科 被考核人 管理绩效 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 主治医师、护士长、组长等基层管理人员年度绩效 考核流程 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 科室一般员工季度绩效考核流程 直接上级 人事科 被考核人 任务绩效 工作态度 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 接受反馈，提出 业绩改进计划 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 考核申诉流程 对考核结果有异议 提交申诉书 人事科调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核与薪酬管理委员会 变化（一） • 绩效考核方式变化： – 不同科室不同的目标，不同的发展重点，不同 的要求 – 不同人员具体的、个性化的指标、针对性的考 核 – 被考核对象包括全院所有职工 – 考核周期由月变为季，再加年度考核 – 考核组织部门分工明确 – 考核管理部门层级清楚 变化（二） • 绩效奖金发放 – 每个岗位对应着具体的奖金数额 – 奖金分为季度奖金和年度奖金 – 奖金发放由院里根据各岗位绩效考核结果进行 统一发放 – 奖金与科室目标完成情况、医院目标完成情况 相对应 谢 谢
49 页
638 浏览
业务人员绩效考核表(B)
业务人员绩效考核表（二） 职 部 称 科 分 评 价 内 容 类 2 调 决 次 次 整 定 细心地达成任务 5 3 做事敏捷、效率高 5 4 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 5 不倦怠，且正确地向上司报告 5 6 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 7 掌握职务上的要点 5 8 正确掌握上司的指示，并正确地转达 5 9 严守报告、联络、协商的规则 5 10 在既定的时间内完成工作 5 业 11 能掌握工作的前提，并有效地进行 5 务 12 能随机应变 10 熟 13 有价值概念，且能创造新的价值概念 5 练 14 善于与顾客交涉，且说服力强 5 15 善于与顾客交际应酬，且不浪费 5 16 树立目标，并朝目标前进 5 17 有信念，并能坚持 10 18 有开拓新业务的热心 10 19 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 20 做事冷静，绝不感情用事 5 协 21 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 调 22 在工作上乐于帮助同事 5 性 23 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 5 10 5 度 基 础 能 力 程 序 责 任 感 24 有卓越的交涉与说服能力，且不树立敌人 25 以市场的动向树立营业目标 自 26 有进取心、决断力 10 我 27 积极地革新、改革 10 启 28 即使是自己份外的事，也能企划或提出提案 5 发 29 热衷于吸收新情报或知识 10 5 200 30 以长期的展望制定目标或计划，并储诸实行 1 态 2 满分 作 能全心全意地工作，且能成为其他职员的模范 名 10 工 1 姓 组 评价分数合计
2 页
999 浏览
一般员工月度、季度考核表-模板
一般员工月度、季度考核表 姓名 部门 序号 考核维度 岗位 指标 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 1 2 3 4 5＝4×1 1 % 2 % 3 % 任务绩效 4 % 80% 5 % 6 % 7 % 8 % 态度 20% 1 积极性 % —— —— 2 协作性 % —— —— 3 责任心 % —— —— 4 纪律性 % —— —— —— —— 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字 年 月/季度 考核期间 日期 注：每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间 0－140 分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 ——
1 页
345 浏览
专业人员考核与激励管理办法
专业人员考核与激励管理办法 第一章 总 则 第一条 为更好地营造吸引人才、留住人才、鼓励创业的良好环境，充分调动公司广大 专业（技术）人员的主动性、积极性和创造性，最大限度地发挥人力资源效率，提高公司 的市场竞争力，制订本办法。 第二条 公司成立专业（技术）人员考核与激励管理委员会（以下简称管理委员会）， 公司总经理任管理委员会主任，公司党委书记任管理委员会副主任，公司其他领导和副总 师为管理委员会成员。 管理委员会下设办公室，与人力资源部合署办公，人力资源部部长兼任办公室主任， 主管副部长兼任办公室副主任。 第三条 对专业（技术）人员的考核分为月度考核和年度考核。 月度考核内容包括专业（技术）人员的出勤、履行岗位职责及继续教育与培训情况等。 月度考核由专业（技术）人员所在单位负责。 年度考核以月度考核为基础，着重对专业（技术）人员的工作绩效进行考核，对其专 业水平进行评估。年度考核由管理办公室委员会组织、专业（技术）人员所在单位具体实施 第四条 对专业（技术）人员的激励分为物质激励和非物质激励，物质激励包括提供职 称津贴、技术职务津贴、科研开发与技术攻关奖励、荣誉性奖励等；非物质激励包括提供培 训机会、授予荣誉称号、荣誉性疗养与体检、带薪休假、职务消费（指差旅费补助）等。 第五条 本办法中所称专业（技术）人员是指直接从事生产、技术、科研、设计的工程技 术人员，直接从事行政、党群管理的基层（科级）及以下管理人员，直接从事医疗技术或 教学工作的人员。 第二章 职 称 第一节 机构职责 第六条 职称改革工作领导小组（以下简称职改领导小组）负责全公司专业（技术）人 员职称评聘的领导工作。 各类职称中、初级评委会成员根据实际需要和人员变动情况及时进行调整，以保证职 称评聘工作的顺利进行。工程系列和政工系列的中级评委会主任及成员由职改领导小组组 长（副组长）提名，或委托公司其他领导提名，报华菱集团和省职改办或省政评办批准后 确定。 第七条 职称评聘工作是人力资源管理工作的重要组成部分，职称评聘日常工作由职称 改革领导小组办公室（以下简称职改办）负责组织，各单位成立职称评聘考核领导小组， 并指定专人负责。 第二节 职称资格评审 第八条 职称实行评聘分开，国家通用的职称资格经评审或以考代评取得，职称业务档 案由职改办统一管理。 凡申报评审或报考国家通用的职称资格，必须符合相应系列试行条例中的任职条件、 报考条件和国家及省职改部门颁布的其他规定。 第九条 评审对象：符合职称评审范围和条件的专业（技术）人员。 第十条 评审程序：专业（技术）人员本人申请，填报有关表格材料；各单位职称评聘 考核领导小组根据其任职条件、现实表现和考核情况，提出推荐意见；公司职改办进行资 格审查；公司评审委员会或省高评会评审通过；公司或省职称改革工作领导小组审批。 第十一条 凡申请参加全国统一组织的以考代评职称资格考试者，须经公司职改办对其 参考资格进行审核，符合报考条件者方可参加考试，经考试合格，可获得国家通用的专业 （技术）职务任职资格。通过其它方式参加考试所获得的任职资格须经公司职改办审查并 予以确认，方为有效。 第十二条 凡申请参加全国统一组织的执业资格考试者，须经公司职改办对其参考资格 进行审核，符合报考条件者方可参加考试，经考试合格，可获得国家通用的执业资格；其 所获执业资格与相应级别的职称资格享有同等受聘效力和相应待遇。通过其它方式参加考 试所获得的执业资格须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。 第十三条 正规全日制院校毕业生分配在公司专业对口的专业技术岗位和管理岗位上工 作，或大专以上正规全日制院校毕业生分配在对口的生产操作岗位上工作，经考核合格， 可按规定初定专业（技术）职务。 第十四条 因专业技术工作岗位变化而需要转换系列的专业技术人员，须在新岗位试用 考察一年后，经考核合格，方可按新任职称系列的任职条件参加评审。符合晋升条件的， 要转换系列一年后，才能申报评审高一级职称资格。 第十五条 从外省、外系统调入或从军队转业来公司的专业（技术）人员，其职称资格 须经公司职改办审查并予以确认，方为有效。 第十六条 凡已办理离、退休手续的专业（技术）人员（不包括内退的专业技术人员）， 不再参加职称评审。内退人员参评的，所有评审费用由本人负责。 第三节 职称聘任 第十七条 初、中级职称聘任，由各单位自主进行。中级职称聘任比例控制在获中级职 称资格人员总数的 90%左右。高级职称聘任，公司根据向主体生产单位与高技术、高管理部 门适当倾斜的原则确定职数，实行岗位职数控制，各单位（不含子公司）在公司下达的岗 位职数范围内确定符合条件人选名单报人力资源部，经职改领导小组批准后，由公司统一 下文聘任。高级职称职数设置见附表一。各子公司的高级专业（技术）职称职数设置和聘任 由子公司自行决定，并报集团公司备案。 第四节 职称评聘纪律 第十八条 职称评聘工作坚持实事求是，严格按政策办事。对在专业（技术）职务评聘 工作中弄虚作假（包括考试舞弊）的专业（技术）人员，除取消其当年的参评（参考）资 格外，还要影响其三年的申报（考试）资格。对单位弄虚作假或帮助专业技术人员弄虚作 假的，不仅要追究责任人的责任，还要追究单位领导的责任，并取消该单位一年的职称评 聘申报资格。 第三章 专业（技术）职务聘任 第一节 机构职责 第十九条 管理委员会和办公室的主要工作职责： （一）管理委员会职责 1．负责各级专业（技术）职务评聘的组织领导和管理； 2．负责各级专业（技术）职务评聘政策的审定； 3．负责召集专家、公司副总师、专业带头人组建评委会，评委会负责对各专业（技 术）职务候选人的专业水平与能力作出评价、对科技人员参与科研开发和技术攻关所取得 的成效进行评估； 4．负责对拟担任各级专业（技术）职务人员的审定和聘任。 （二）办公室职责 1．在管理委员会的领导下，负责各级专业（技术）职务评聘工作的具体组织、协调和 管理； 2．负责公司各级专业（技术）职务评聘政策的制订； 3．负责落实专业（技术）职务人员的各项激励措施； 4．执行管理委员会的各项决定。 第二十条 为充分利用企业内部和社会人才，公司设立专家库，专家库的管理由专家管 理委员会具体负责。 第二节 专业（技术）职务设置与聘任条件 第二十一条 公司设立以下专业（技术）职务岗位： （一）一级研究员：在公司所急需的专业内设置一级研究员专业技术职务，聘任办法 另行制订。 （二）一级专业（技术）职务：在公司范围各主体专业内设置一级工程师、一级会计 师、一级经济师、一级政工师等。 （三）二级专业（技术）职务：在各二级单位设置二级工程师、二级会计师、二级经济 师、二级政工师等。 第二十二条 专业（技术）职务为非领导职务。 第二十三条 严格执行各类专业（技术）职务的聘用标准，确保聘任工作的严肃性，严 格把关，从严控制，宁缺勿滥。 第二十四条 专业（技术）职务的聘任对象为公司各类专业技术人员、政工人员和管理 人员等，公司基层（科级）管理人员可参加一级专业（技术）职务的竞聘，不能参加二级 专业（技术）职务的竞聘，如被聘任担任一级专业（技术）职务后，不再担任行政职务。 第二十五条 根据生产经营需要，公司共设置 50 个一级专业（技术）职务，100 个二 级专业（技术）职务。职数分布既综合考虑各单位主体专业分布情况，又坚持向主体生产 单位与高技术、高管理岗位倾斜的原则。专业（技术）职务的具体职数分布见附表二。 各级专业（技术）职务人员的聘用受职数限制，职数可以空缺，但不得突破。 第二十六条 具有中级及其以上职称资格，并具备下列条件之一者，可参加一级专业 （技术）职务的竞聘： （一）为公司解决过重大的专业技术难题或管理难题。 （二）科学研究成果突出。近三年来获得公司科技、管理进步二等及其以上奖励，本人 为获奖项目的前三位主要负责人之一。 （三）在公司范围内被公认为本专业的拔尖人才，并具有较强的组织协调能力和管理 能力。 （四）有重大发明创造或重大技术革新，获国家发明专利或实用新型专利，项目实施 后为公司每年增创效益 100 万元以上。 （五）在公司生产、管理和科技成果推广转化中，创造了较大的经济效益，累计创效 益 400 万元以上，且近年来每年创效益过 100 万元。 （六）教育工作成绩突出，获国家级教学成果三等及其以上或省级教学成果二等及其 以上奖励。 （七）专业成绩突出，获国家、省有关部门或华菱集团公司奖励。 第二十七条 具有中级及其以上职称资格，并具备下列条件之一者，可参加二级专业 （技术）职务的竞聘： （一）能解决公司生产工艺、设备上的专业技术问题、管理问题，是本单位范围内公认 的专业（技术）骨干。 （二）为公司解决过较大的专业技术难题或管理难题。 （三）有较大技术革新、管理创新，项目实施后为公司每年增创效益 50 万元以上。 （四）在公司生产、管理和科技成果推广转化中，创造了一定的经济效益，近年来每 年增创效益 50 万元以上。 （五）教育工作成绩突出。获省级教学成果三等及其以上奖励，或地市级教学成果一 等奖。 第三节 竞聘程序 第二十八条 各专业（技术）职务实行一年一聘制，竞聘工作在每年的年度考核结果公 布之后进行。凡年度考核不合格的专业（技术）职务人员不能参加下年度各类专业（技 术）职务的竞聘。年度考核为优秀或合格的专业（技术）职务人员和上年度没有担任过专 业（技术）职务的人员在符合竞聘条件的前提下才能参加相应专业（技术）职务的竞聘。 第二十九条 专业（技术）职务聘任程序： （一）公司各单位向人力资源部推荐符合条件的人选和报送相应的推荐材料，人力资 源部对被推荐人员进行资格审查。各单位上报的推荐材料须单位主要负责人签字并加盖单 位公章，推荐内容必须真实，不得夸大其词，弄虚作假。 （二）公司组建各类专业（技术）职务评委会，评委会对各单位推荐的资格合格人员 进行评审，确定聘任候选人，候选人可按控制职数的 1：2 确定。 （三）人力资源部负责对聘任侯选人进行考察。考察合格者，再提交管理委员会讨论 确定聘任人员名单。 （四）人力资源部负责办理聘任手续。 第三十条 一级、二级专业（技术）职务的评审须有十三名以上的评委，其中本专业评 委须七人以上。凡列为聘用候选人员必须经三分之二以上评委同意。 第三十一条 已担任专业（技术）职务的人员因工作需要经公司指定性调动的，经管理 委员会审定后，其调入与调出单位的增减职数变化由人力资源部审核批准。 第四章 科研开发与技术攻关及管理成果奖励 第三十二条 科研开发与技术攻关奖励由技术中心负责组织进行，科研开发与技术攻关 项目申请立项的条件、立项程序及项目实施均按照《涟钢科学技术进步奖励办法》执行。 第三十三条 管理成果奖评选条件及评选程序均按照《涟钢管理成果奖励办法》执行。 第五章 考 核 第一节 专业技术人员年度考核 第三十四条 为建立专业技术人员一年一考核、一年一竞聘的竞争机制，各单位必须对 专业（技术）人员进行年度考核，做好各项考核工作。 第三十五条 年度考核在专业（技术）人员自我评价的基础上进行。考核采用定性考核 和定量考核相结合的方法，按德（精神和品格）、能（能力和态度）、勤（勤奋和努力）、 绩（业绩和结果）四个方面进行。考核结论分为优秀、合格、不合格三个档次，其中优秀的 比例为 20%。 第三十六条 年度考核一般在每年 11 月底进行。被考核人必须认真填写《涟钢专业（技 术）人员年度考核表》。专业（技术）人员由所在车间、科室民主评议，车间、科室负责人提 出考核建议，单位职称评聘考核领导小组确定考核结果。各单位在每年 12 月中旬前将年度 考核结果向人力资源部反馈。 第三十七条 各单位为本单位的专业（技术）人员建立个人考核业绩档案，将个人考核 情况存入个人（技术）业务档案，作为专业（技术）人员职称或专业（技术）职务晋升的 基础依据。 个人考核业绩档案随本人的调动而转至调入单位。 第三十八条 凡拒绝接受考核或不参加考核的人员，评审职称时不得补办考核手续，不 得申报晋升高一级专业（技术）职称和竞聘相应的专业（技术）职务。 第二节 已聘专业（技术）职务人员的考核 第三十九条 各级专业（技术）职务人员由公司统一聘免，公司对各级专业（技术）职 务人员实行一年一考核，一年一评聘。 第四十条 各单位要协助管理委员会办公室抓好对各级专业（技术）职务人员的日常管 理与日常考核评价工作，如认为被聘专业（技术）职务人员不能胜任其专业（技术）职务， 或半年不能坚持正常工作的，应及时向人力资源部提出解除其专业（技术）职务的申请， 经管理委员会确认后予以解聘。 第四十一条 被聘专业（技术）职务人员如因客观原因而不能正常上班，经请假同意， 则当月按比例（实际出勤天数/当月天数）取得当月津贴，当月考核不能为优秀。如因非正 当原因不能正常上班，未经请假同意，按月累计达一天，则取消当月津贴，当月考核为不 合格。全年出勤率达不到 50%者，取消下年度竞聘资格。 第四十二条 被聘专业（技术）职务人员的年度考核每年年底由人力资源部组织进行。 每年元月份人力资源部将考核材料交各评委会进行评审。人力资源部根据各单位具体情况 和各专业性质科学设置考核指标，广泛征求意见后报评委会讨论，经管理委员会审定后公 布实施。具体考核办法另行制定。 第六章 激 励 第一节 职称津贴 第四十三条 初级职称是上岗的基本条件，不享受职称津贴。各单位要对被聘任的中级 及其以上的专业（技术）职称人员设立职称津贴，职称津贴标准及兑现办法由各单位自定。 职称津贴要与本人业绩考核挂钩，凡年度考核为不合格者，取消津贴；凡按本条所设立的 职称津贴需增发的工资额，由各单位在其工资总额中自行消化。 第二节 专业（技术）职务津贴 第四十四条 公司对被聘任的专业（技术）职务人员设立专业（技术）职务津贴，津贴 标准为。 （一）一级专业（技术）职务：1000 元/月； （二）二级专业（技术）职务：400 元/月。 第四十五条 职称津贴的计发： （一）公司完成月度利润目标，按标准发放；未完成月度利润目标，发标准的 80%； 年度累计完成利润目标，按标准予以补发。 （二）专业（技术）职务津贴不作为节假日及平时加班工资的基数。 第三节 科研开发与技术攻关奖励和管理成果奖励 第四十六条 科技开发与技术攻关奖励可分成科学技术进步奖与项目提成奖励两大类。 科学技术进步奖的奖励标准按照《涟钢科学技术进步奖励办法》执行，科研开发与技术攻关 提成奖励办法另行制订。 第四十七条 管理成果奖的奖励标准按《涟钢管理成果奖励办法》执行。 第四节 其它待遇 第四十八条 被聘的各级专业（技术）职务人员除按以上原则享受津贴与奖励外，还享 有优先送外培训、荣誉性疗养、荣誉性体检、带薪休假等待遇。 第四十九条 被聘的一级专业（技术）职务人员在培训机会、荣誉性疗养、荣誉性体检、 职务消费（指差旅费补助）等待遇方面与中层管理人员（正职）等同，被聘二级专业（技 术）职务人员在以上待遇方面与中层管理人员（副职）等同。 第五十条 已竞聘上的各级专业（技术）人员，如有当年达到公司规定内退年龄的，可 以放宽任职年限，继续任职，并可继续参加下一年度的竞聘，男性继续任职的最高年龄不 得超过 58 岁，女性继续任职的最高年龄不得超过 53 岁。 第七章 附则 第五十一条 本办法自 2002 年 5 月 1 日起执行，原《职称评聘管理办法》同时废止。 第五十二条 本办法生效后，原《涟钢技术津贴管理办法（试行）》继续有效，但各单 位享受技术津贴的人数需冲减本办法中担任专业（技术）职务的职数。 第五十三条 凡公司原有关规定与本办法相悖的，按本办法规定执行。 第五十四条 本办法由人力资源部负责解释。
7 页
675 浏览
生产安全管理考核
名 生产类考核/生产安全管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 1/7 修改状态 1．生产计划部考核分值表 考核对象：生产计划部 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）安全委员会日常工作主持情况 5 （2）生产系列全面安全管理工作质量情况 5 （3）生产安全计划制定与实施情况 5 （4）操作规程制定与实施情况 2 （5）生产系列安全小组工作开展情况 2 （6）安全教育培训开展情况 2 （7）安全检查工作组织情况 2 （8）安全事故处理情况 2 （9）设备一级保养情况 5 （10）责任区域内的安全工作开展情况 5 （11）责任范围内的安全器材保养与管理情况 5 （1）公司生产伤害频率 30 （2）公司生产严重伤害率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“安全委员会日常工作主持情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“生产系列全面安全管理工作质量情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“生产安全计划制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“操作规程制定与实施情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 5）“生产系列安全小组工作开展情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 6）“安全教育培训开展情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 7）“安全检查工作组织情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 8）“安全事故处理情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 9）“设备一级保养情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 10）“责任区域内的安全工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 11）“责任范围内的安全器材保养与管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 相 关 说 明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产安全管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 2/7 修改状态 （2）定量指标。 1）“公司生产伤害频率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最 低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“公司生产严重伤害率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史 最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产安全管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 3/7 修改状态 2．机电设备部考核分值表 考核对象：机电设备部 指标 考核时间： 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）安全委员会工作参与情况 5 （2）安全委员会精神贯彻情况 5 （3）设备操作规范制定与检查情况 5 （4）设备二、三级保养情况 5 （5）参与安全事故检查的情况 5 （6）组织设备操作安全培训的情况 5 （7）责任区域内的安全工作开展情况 5 （8）责任范围内的安全器材保养与管理情况 5 （1）公司生产伤害频率（设备引起部分） 30 （2）公司生产严重伤害率（设备引起部分） 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“安全委员会工作参与情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“安全委员会精神贯彻情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“设备操作规范制定与检查情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“设备二、三级保养情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“参与安全事故检查的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“组织设备操作安全培训的情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 7）“责任区域内的安全工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 8）“责任范围内的安全器材保养与管理情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 （2）定量指标。 1）“公司生产伤害频率（设备引起部分）”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分， 扣完为止。 2）“公司生产严重伤害率（设备引起部分）”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产安全管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 4/7 修改状态 3．分厂考核分值表 考核对象：分厂 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）分厂全面安全管理情况 5 （2）分厂生产安全计划制定实施情况 5 （3）分厂作业人员操作规程制定与实施情况 5 （4）分厂安全小组工作开展情况 3 （5）分厂安全教育培训开展情况 3 （6）分厂安全检查情况 2 （7）安全事故处理情况 2 （8）设备一级保养和现场管理情况 5 （9）责任区域内的安全工作开展情况 5 （10）责任范围内的安全器材保养与管理情况 5 （1）分厂生产伤害频率 30 （2）分厂生产严重伤害率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“分厂全面安全管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 2）“分厂生产安全计划制定实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 3）“分厂作业人员操作规程制定与实施情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 4）“分厂安全小组工作开展情况”：优秀 3 分，良好 2 分，一般 1 分，差 0 分。 5）“分厂安全教育培训开展情况”：优秀 3 分，良好 2 分，一般 1 分，差 0 分。 6）“分厂安全检查情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 7）“安全事故处理情况”：优秀 2 分，良好 1.3 分，一般 0.6 分，差 0 分。 8）“设备一级保养和现场管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 9）“责任区域内的安全工作开展情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 10）“责任范围内的安全器材保养与管理情况”：优秀 5 分，良好 3 分，一般 1 分，差 0 分。 （2）定量指标。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产安全管 编码 版本 称 理考核/考核方法 页次 5/7 修改状态 1）“分厂生产伤害频率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史 最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“分厂生产严重伤害率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史 最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产安全管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 6/7 修改状态 4．其他部门考核分值表 考核对象：其他部门 考核时间： 指标 指标 类别 定性 指标 定量 分 实际 值 得分 （1）部门全面安全管理情况 4 （2）部门生产安全计划制定与实施情况 4 （3）部门内作业人员操作规程制定与实施情况 4 （4）部门安全小组工作开展情况 4 （5）部门安全教育培训开展情况 4 （6）部门安全检查情况 4 （7）参与安全事故处理情况 4 （8）部门设备一级保养和现场管理情况 4 （9）责任区域内的安全工作开展情况 4 （10）责任范围内的安全器材保养与管理 4 （1）部门生产伤害频率 30 （2）部门生产严重伤害率 30 备注 指标 100 合计 参考评分方法 （1）定性指标。 1）“部门全面安全管理情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 2）“部门生产安全计划制定与实施情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 3）“部门内作业人员操作规程制定与实施情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 4）“部门安全小组工作开展情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 5）“部门安全教育培训开展情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 6）“部门安全检查情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 7）“参与安全事故处理情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 8）“部门设备一级保养和现场管理情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 9）“责任区域内的安全工作开展情况”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 10）“责任范围内的安全器材保养与管理”：优秀 4 分，良好 2.7 分，一般 1.4 分，差 0 分。 （2）定量指标。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 (续) 名 生产类考核/生产安全管 编码 称 理考核/考核方法 页次 版本 7/7 修改状态 1）“部门生产伤害频率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历 史最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 2）“部门生产严重伤害率”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给 25 分；每低于历史 最低水平 1%则在 25 分基础上加 1 分，30 分为上限；每高于历史最低水平 1%则扣 1 分，扣完为止。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
9 页
804 浏览
供应经理01绩效考核表
济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：供应部经理 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 KPI KPI说明 1 审核 指审核各类采购计划及临时采 购计划和各类临时的购置申请 单；审核每月的付款计划及做 到每月各供应商付款的平衡； 审核每月从仓库转上来做帐的 发票 保证生产物料供应及 时，账目清晰 每发现一次不做审核 100分 的扣10分 2 寻求货源 指寻求IGBT(重要物料)模块的 货源，以及控制IGBT模块进货 的数量 加强供货管理，寻求 更好的模块货源 每发现一次对IGBT进 货数量不做控制的扣 100分 10分 3 分析欠料原因 指分析每天欠料表中欠料的原 因，及落实到货时间 保证物料供给，使生 产正常运行 每发现一次对欠料原 因不做分析的扣10分 100分 4 抽查到货情况 指不定时抽查各业务员采购计 划的到货情况 加强物料采购管理， 保证物料供给，使生 产正常运行 每发现一次不抽查到 100分 货情况的扣10分 5 临时工作安排 指随时安排各业务员各种临时 性工作 保证物料供给，使生 产正常运行 每出现一次对临时工 100分 作不做安排的扣10分 6 指处理和协调部门与部门之间 处理部门与部 的一些职责或责任界定不清的 门之间的事务 一些事务，找出原因，找到方 法解决 保证工作中遇到的问 题可以及时处理，提 高生产效率 每发现一次部门与部 门之间的事务不理会 100分 是扣10分 7 检查工作日志 指每天查看供应部各员工的工 ，督促工作 作日志，每天督促尽快的处理 工作联系单上具体的事务 养成员工填写工作日 志的习惯，发掘工作 中存在的问题，保证 工作的正产运行 每发现一次没有按时 检查工作日志的扣10 100分 分 指及时联系总工、商务部，生 产部确定月度供应计划和临时 供应计划 保证物料供给，使生 产正常运行 每发现没有及时联系 总共、商务部等确定 100分 计划的扣10分 序号 8 供应计划 信息来源 考核目的 计算方式 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：供应部经理 指标类型：硬性指标 考核周期：月度 考核日期 ： 考核 评分 权重 得分 标准 序号 KPI KPI说明 9 加工能力 指考察部分供应商加工能力， 确保所生产物料能达到图纸要 求； 确保所生产物料能达 到图纸要求，保证生 产正产运行 每发现一次不考察供 应商加工能力，出现 100分 错误的扣10分 10 引进技术 指引进供应管理技术，提高供 应管理水平 提高工作效率，保证 物料供给 100分 11 考察供应商 指对供应商进行考察，帮助供 应商提高供货的质量 保证物料质量，提高 产品质量 每发现一次对供应商 100分 不考察的扣10分 12 物料退回 指督促各业务员处理各类退回 物料，以及换回物料的周期 13 跟踪供应商 指及时跟踪已下订单供应商的 执行情况 保证物料供给及物料 质量 14 推进物料 指负责推进所有物料将逐步从 原厂进行采购 减少成本 100分 加强采购管理，保障 生产任务按时完成 100分 15 指随时检查，监督每个业务员 检查、监督业 例行的工作，并要每项工作都 务员工作 要做到闭环；要求每个业务员 都要做到凡事必回复 信息来源 考核目的 计算方式 每发现一次对业务员 100分 不督察的扣100分 每发现一次对供应商 的执行情况不跟踪的 100分 扣100分
2 页
1214 浏览
深圳市康澈净水设备有限公司总代理销售任务返利与绩效考核方案
深圳市康澈净水设备有限公司 深圳市康澈净水设备有限公司 紫外线水处理消毒设备 总代理销售任务、返利与绩效考核方案 一、制定说明: 1、康澈公司制定省级总代理销售任务额时，根据国内紫外线的总体市场规模、康澈 紫外线的性价比优势和技术特色优势，已经充分考虑到并预留了总代理的市场 发展空间和盈利空间。 2、销售任务的核算价格依照双方合同确认的协议发货价。协议发货价变动后任务额 不变。 3、考核方案本着简明易懂、务实灵活、可操作性强的原则制定。 4、考核指标为定量指标和定性指标相结合。 5、定量指标包括:任务完成率、销售回款率、退换货率等。 6、定性指标包括：执行公司各项政策和总体配合度等。 7、考核周期分为月度考核、季度考核、年度考核及合同终结考核。 二、任务额: 根据紫外线的总体市场规模、康澈紫外线的性价比优势和技术特色优势，充分考虑 并预留总代理的市场发展空间和盈利空间，本着保守、就低不就高的原则，康澈公司将 其省级总代理销售任务额（含其所辖二级代理商的销售额）划分为三类： 1、一类地区总代理（含广东、福建、上海、浙江、江苏、山东、天津、北京、河北、辽宁、 河南、四川、重庆、广西）第一年的任务额为 630 万元，第二年为 850 万元，第三 年为 1100 万元。 2、二类地区总代理（含湖南、湖北、安徽、黑龙江、山西、陕西、江西、云南、吉林）第一 年的任务额为 550 万元，第二年为 760 万元，第三年为 950 万元。 3、三类地区总代理（含贵州、海南、西藏、新疆、甘肃、宁夏、内蒙）第一年的任务额 480 万元，第二年为 620 万元，第三年为 800 万元。 三、总代理提成返利及奖金等： 1、招商阶段的返利： 1）省级总代理每招纳一个二级经销商，康澈总公司给予其 2 万元(含税)的奖励， 在所开发的二级经销商目标责任保证金到位后，由省级总代理提出返利申请及相应金额 的代理费用发票并提供审核确认资料，经办事处确认，康澈总公司市场营销中心、财务 中心审核并报总经理批准后（在 7 个工作日内完成），三日内付款至省级总经销指定账 户。 2）该奖励须纳入绩效考核范围之中。 3）操作流程： 省级总代理提出申请、发票→办事处确认→公司市场营销中心审核→公司财务中心 审核→总经理审批→总公司财务中心付款 2、月销售提成返利： 1）省级总代理享受合同约定的月提成返利范围和返利标准。对其所辖的二级经销商 的销售额总额，每月按货款结清的合同批次及销售额享受提成返利 4%（含税，按合同约 定的协议供货价，下同）；其自行签约合同的货款结清批次及销售额提成返利 7%，溢价 额在合同后期结算款中全额自留；二者不累计。均含税，且须提供代理费用发票。 2）结算省级总经销月提成返利时，统计数据以每月最后一日为基准日，统计范围 为当月货款全部结清的合同批次数量，统计核对由省级总代理提出基础数据，并出具相 应金额的代理费用发票，省级总代理于次月 15 日前提供审核确认资料，经办事处确认， 康澈总公司市场营销中心、财务中心审核并报总经理批准后于次月 20 日之前前付款至省 级总代理指定账户。 3）该提成返利须纳入绩效考核范围之中。 4）操作流程： 省级总经销提出数据、发票→办事处确认→公司市场营销中心审核→公司财务中心 审核→总经理审批→总公司财务中心付款。 3、完成及超额完成任务后的季度奖励： 1）根据合同执行情况，按合同约定结算，若每季度完成及超额完成任务，对其完 成总额奖励 1.5%（均含税，且须提供发票）。 2）结算省级总经销完成及超额完成任务总额的季度奖励时，统计数据以每季度最 后一日为基准日，统计范围为该季度货款全部结清的合同批次数量，统计核对由省级总 代理提出基础数据，并出具相应金额的代理费用发票，省级总代理于每季度次月 15 日 前提供审核确认资料，经办事处确认，康澈总公司市场营销中心、财务中心审核并报总 经理批准后于每季度次月底之前前付款至省级总代理指定账户；第四季度纳入年终一并 结算。 3）操作流程： 省级总经销提出数据、发票→办事处确认→公司市场营销中心审核→公司财务中心 审核→总经理审批→总公司财务中心付款。 4）该奖励须纳入绩效考核范围之中。 5）未完成季度销售任务者不享受季度奖励。 4、完成及超额完成任务后的年终提成及奖励： 1）依据省级总代理合同书，康澈对省级总代理已完成全年任务者在月度提成和季 度奖励的基础之上再额予以 2%的提成，完成后的超出部分予以 3.5%的奖励。 2）统计数据以合同期满一年之最后一日为基准日，统计范围为当年货款全部结清 的、完成和超额完成任务的合同批次数量，统计核对由省级总代理提出基础数据，并出 具相应金额的代理费用发票，省级总代理于每个合同年度次月 15 日前提供审核确认资 料，经办事处确认，康澈总公司市场营销中心、财务中心审核并报总经理批准后于每个 合同年度次月底之前付款至省级总代理指定账户。 3）该提成及奖励须纳入绩效考核范围之中。 4）未完成或超额完成年度销售任务者不享受年度提成及奖励。 5）操作流程： 省级总代理提出数据、发票→办事处确认→公司市场营销中心审核→公司财务中心 审核→总经理审批→总公司财务中心付款。 5、合同期终结的奖励及其他红利： 1）、合同期完成销售任务总额后，康澈依据省级总代理合同书约定对其予以总额 2%的奖励。 2）、对合同期超额完成总销售任务的超出部分，康澈依据省级总代理合同书的约 对其予以 3%的奖励。 3）、对连续三年或三年总和完成全部任务的省级总代理商，康澈公司按合同约定 给予其一定数额的干股参与分红，但前提是该省级总代理商愿意在平等互利、 合作双赢的前提下签订下一阶段的长期合作合同。 4）该提成及奖励须纳入绩效考核范围之中。 5）未完成或超额完成合同期任务者不享受以上奖励及红利。 四、总代理绩效考核内容及考核办法： （一）、招商阶段的绩效考核： 1、招商期为四个月（从双方正式签约之日开始），总代理须在四个月内完成所在省 份 70%（四舍五入的百分比整数）的二级经销商招商任务. 2、总代理在招商期内完成招商任务： 1）对其按每个 2 万元予以奖励。 2）余下在招商期之外完成的仍按每个 2 万元予以奖励。 3、若在招商期内未完成招商任务： 1）期满后，总奖励额＝实际完成总额在所在省份百分比×70%×20000×招商个额。 2）在此核算之前，康澈对其扔按 2 万元／个的全额予以预支，核算后，按实际数 额在货款和其他返利中予以抵扣。 3）余下在招商期之外完成的的按每个 1.5 万元予以奖励。 4、招商期内总代理及其二级经销商实现的销售额若达不到任务目标则不进行月度考核 和季度考核，但纳入年度及合同期考核范围；若达到任务目标则仍然享受月度考 核和季度考核的奖励 （二）、月销售提成返利的考核： 1、月销售提成返利的考核内容及办法按以下项目及标准核算： 考核项目 权重 考核细则 销售任务完成率 70% 实际完成额÷任务额 回款率 10% 实际结清批次额度÷该月合同总额 实际权重 备注 小型按结清批次， 大型按合同约定付 款进度 退换货率 5% 月退换货额÷月订单金额 每 0.1%扣除一分。四 舍五入 客户满意度 5% 执行康澈各项政策与 6% 总体配合度 支持二级经销商 4% 1、服务态度 2、服务效率与质量 3、专业性 进一步细化后每项 4、售后服务回访 5、客户流失率 按 0.1—1 评分 1、新市场开发 2、遵守规章制度 3 执行力 进一步细化后每项 4、沟通协调 5、产品及企业推广 6、守约 按 0.1—1 平分 1、人脉信息支持 2、经验分享 3、沟通协调 进一步细化后每项 4、产品信息支持（各一分） 按 0.1—1 平分 加权平均合计权重 2、每月按合同规定的销售提成返利总额核算出来后， 其当月实际绩效提成返利总额＝账面销售提成返利总额×月度实际加权平均合 计绩效权重。 3、在今后的日常运营管理过程中，上述表格中的项目和细则内容视具体情况变化会 适当调整。 4、执行此绩效考核方案的实施细节、评分界定、配套表单和作业文件届时另行出台。 （三）、完成及超额完成任务后的季度奖励考核： 1、对总代理三个月累加后平均的加权平均合计权重就是总代理完成及超额完成任务 后的季度奖励考核权重，即： 季度实际绩效奖励总额＝账面季度奖励总额×季度实际加权平均合计绩效权重 2、在今后的日常运营管理过程中，季度奖励考核的项目和细则内容视具体情况变化 会适当调整。 3、执行此绩效考核方案的实施细节、评分界定、配套表单和作业文件届时另行出台。 （四）、完成及超额完成任务后的年终提成及奖励考核： 1、对总代理四个季度累加后平均的加权平均合计权重就是总代理完成及超额完成任务 后的年度提出及奖励考核权重，即： 年度实际绩效提成及奖励总额＝账面年度提成及奖励总额×年度实际加强平均 合计绩效权重 2、在今后的日常运营管理过程中，年度奖励考核的项目和细则内容视具体情况变化 会适当调整。 3、执行此绩效考核方案的实施细节、评分界定、配套表单和作业文件届时另行出台。 （五）、合同期终结的奖励考核： 1、在合同期内，对总代理三个年度累加后平均的加权平均合计权重就是总代理完成 及超额完成任务后的合同期终结奖励考核权重，即： 合同终结时实际绩效奖励总额＝账面年度提成及奖励总额×合同期终结实际 加强平均合计绩效权重。 2、在今后的日常运营管理过程中，合同终结时奖励考核的项目和细则内容视具体情 况变化会适当调整。 3、执行此绩效考核方案的实施细节、评分界定、配套表单和作业文件届时另行出台。
5 页
1048 浏览
月绩效考核表
月绩效考核表 绩效日期： 员 工 姓 名 所 属 部 门 职 位 名 称 考勤特殊说明 员工本月 自我评价 对公司的建议： 对直属上级的评价： 项目 工作态度 工作能力 工作业绩 管理能力 评价内容 评价尺度 忠于职守、吃苦耐劳、任劳任怨 优 良 中 差 遵守公司规章制度，有效利用工作时间 优 良 中 差 团队精神 优 良 中 差 执行力 优 良 中 差 虚心好学，不骄不躁 优 良 中 差 专业能力 优 良 中 差 工作效率 优 良 中 差 计划性（制定工作计划，设定工作期限） 优 良 中 差 应变能力（迅速、恰当地处理工作中的意外情况） 优 良 中 差 创新能力 优 良 中 差 理解能力 优 良 中 差 学习能力（很快掌握新知识、技术并运用工作中） 优 良 中 差 工作量 很多 适合 一般 很少 工作难度 很难 难 一般 简单 报告、程序、流程图、文档资料完备、准确、规范 优 良 中 差 工作方法合理 优 良 中 差 按时、按计划完成任务 优 良 中 差 沟通能力 优 良 中 差 指导协调能力 优 良 中 差 团队管理能力 优 优 良 良 中 中 差 差 （组长级别以 上进行参评） 处理临时问题应急能力 部门负责人 评价 签字： 日期： 签字： 日期： 项目负责人 评价 评价结果 员工本月全额绩效工资： 元（由人事行政部填写） 本月实际发放绩效工资： 元（由用人部门填写） 部门负责人 审 批 意 见 事业部副总 常务副总经理 日期： 员工确认 日期： 本人确认接受以上绩效考核结果。 签字/日期： 日期：
2 页
332 浏览
生产型企业绩效考核方案
生产型企业绩效考核方案 绩效考核制度 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表 目 第一章 总则 第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核 第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则 录 第一章 第 一 条 总则 为 提 高 珠 联 公 司 基 础 管 理 水 平 ， 建 立 科 学 的 现 代 管 理 制 度 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 使 员 工 紧 紧 围 绕 公 司 的 发 展 目 标 ， 高 效 地 完 成 工 作 任 务 ， 根 据 公 司 目 前 的 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 本 办 法 适 用 于 珠 联 公 司 全 体 员 工 。 第 三 条 1. 考 核 目 的 通 过 目 标 逐 级 分 解 和 考 核 ， 促 进 公 司 经 营 目 标 的 实 现 ； 2. 通 过 考 核 合 理 计 酬 ， 提 高 员 工 的 主 观 能 动 性 ； 3. 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 4. 通 过 考 核 规 范 工 作 流 程 ， 提 高 公 司 的 整 体 管 理 水 平 ； 5. 通 过 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 、 态 度 、 能 力 和 素 质 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 和 综 合 素 质 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 和 整 体 员 工 素 质 。 第 四 条 考 核 原 则 1. 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2. 定 性 考 核 与 定 量 考 核 相 结 合 ； 3. 多 角 度 考 核 ； 4. 公 平 、 公 正 、 公 开 原 则 。 第 五 条 考 核 用 途 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 月 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 2、 年 度 绩 效 奖 金 的 发 放 ； 3、 薪 酬 等 级 的 调 整 ； 4、 岗 位 晋 升 及 调 整 ； 5、 员 工 培 训 安 排 ； 6、 先 进 评 比 具 体 实 施 方 法 参 照 《 珠 联 公 司 薪 资 管 理 制 度 》 第二章 第 六 条 考核方法 考 核 周 期 考 核 分 为 月 度 考 核 和 年 度 考 核 。 月 度 考 核 于 每 月 的 1-10 日 内 完 成 上 月 的 考 核 ， 年 度 考 核 于 次 年 元 月 25 日 前 完 成 。 第 七 条 月 度 绩 效 考 核 （ 一 ） 绩 效 是 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 员 工 本 职 工 作 任 务 完 成 的 情 况 ， 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 和 公 司 年 度 任 务 分 解 到 部 门 及 岗 位 的 指 标 。 （ 二 ） 月 度 考 核 的 考 核 工 具 为 绩 效 考 核 表 格 ， 各 岗 位 均 有 岗 位 相 对 应 的 绩 效 考 核 表 格 。 第 八 条 考 核 维 度 （ 即 所 占 比 例 ） 考 核 维 度 是 考 核 对 象 考 核 的 不 同 角 度 和 不 同 方 面 ， 包 括 业 绩 维 度 、 行 为 维 度 。 （ 一 ） 业 绩 维 度 ： 业 绩 指 被 考 核 人 员 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 考 核 范 围 包 括 每 个 岗 位 的 岗 位 职 责 指 标 、 任 务 目 标 完 成 情 况 、 对 下 属 的 管 理 和 工 作 指 导 的 绩 效 。 （ 二 ） 行 为 维 度 ： 即 品 行 考 核 ， 对 被 考 核 人 员 的 品 行 考 核 ， 考 核 范 围 为 对 岗 位 任 职 者 在 工 作 过 程 中 表 现 出 来 的 行 为 情 况 的 考 核 。 不 同 层 级 的 岗 位 业 绩 维 度 与 行 为 维 度 占 比 如 下 表 所 示 ： 岗 位 层 级 业 绩 维 度 行 为 维 度 基 层 85% 15% 中 层 80% 20% 高 层 及 决 70% 30% 策 层 第 九 条 考 核 主 体 （ 一 ） 考 核 主 体 分 为 直 接 上 级 考 核 、 自 评 ， 其 中 直 接 上 级 考 核 得 分 占 比 90% ， 自 评 得 分 占 比 10% 。 （ 二 ） 月 度 考 核 程 序 为 先 自 我 评 价 ， 再 由 直 接 上 级 评 分 。 第 十 条 绩 效 考 核 评 分 考 核 表 中 的 所 有 量 化 的 考 核 指 标 均 按 照 100 分 （ 满 分 为 100 分 ） 评 分 ， 对 于 不 能 量 化 的 考 核 指 标 ， 按 照 以 下 六 个 评 分 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等级 A 定义 卓越 评 分 等 级 定 义 和 分 数 表 B C D E F 优秀 良好 一般 合格 差 得分 实际表现显 著超出预期 计划/ 目标 实际表现 达到预期 计划/ 目 实际表现达 到预期计 划/ 目标或 或岗位职责 / 分工要 标或岗位 职责/ 分 岗位职 责/ 分工要 求，取得特 别出色的成 绩 工要求， 取得出色 的成绩 求，取得比 较出色的成 绩 100 ～90 90～85 85～80 第 十 一 条 实际表现 基本达到 预期计 划/ 目标 实际表现 勉强达到 预期计 划/ 目标 或岗位职 责/ 分工 或岗位职 责/ 分工 要求，有 少量不足 或失误 要求，有 一定不足 或失误 80～70 70～60 实际表现未 达到预期计 划/ 目标或 岗位职 责/ 分工要 求，有重大 失误 60分以下 年 度 考 核 （ 一 ） 年 度 考 核 是 一 种 综 合 性 的 考 核 ， 为 全 方 位 考 核 员 工 ， 更 好 地 选 拔 和 任 用 ， 在 年 度 考 核 时 增 加 能 力 考 核 。 ( 二 ） 能 力 考 核 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 基 本 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 能 力 。 主 要 包 括 以 下 几 类 ： （ 三 ） 部 门 负 责 人 以 上 级 别 人 员 考 核 指 标 ： 1、 人 际 交 往 能 力 2、 影 响 力 3、 领 导 能 力 4、 沟 通 能 力 5、 判 断 和 决 策 能 力 6、 计 划 和 执 行 能 力 7 、 知 识 学 习 能 力 （ 四 ） 一 般 人 员 能 力 考 核 指 标 ： 1、 沟 通 理 解 能 力 2、 计 划 和 执 行 能 力 3、 专 业 技 能 4 、 知 识 学 习 能 力 第 十 二 条 考 核 指 标 的 设 立 ( 一 )考 核 指 标 根 据 岗 位 职 责 、 工 作 计 划 、 部 门 重 点 、 年 度 计 划 等 ， 由 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 形 成 考 核 表 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 二 ） 工 作 计 划 和 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 （ 三 ） 依 不 同 层 级 、 类 型 岗 位 而 定 ， 基 层 3-7 个 ， 中 层 干 部 7-11 个 ， 高 层 干 部 11-14 个 ， 结 合 岗 位 自 身 职 责 与 公 司 各 层 次 目 标 制 定 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 做 为 考 核 指 标 ； （ 四 ） 工 作 绩 效 指 标 由 上 、 下 级 共 同 协 商 制 定 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； （ 五 ） 工 作 绩 效 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 方 可 生 效 。 如 有 争 议 ， 考 核 管 理 委 员 会 有 最 终 裁 决 权 。 第 十 三 条 （ 一 ） 考 核 指 标 设 立 的 要 求 重 要 性 ： 项 目 不 宜 过 多 ， 选 择 考 核 周 期 内 的 工 作 重 点 或 岗 位 职 责 中 的 关 键 性 工 作 作 为 考 核 指 标 ； （ 二 ） 挑 战 性 ： 考 核 标 准 的 制 定 要 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； （ 三 ） 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 保 证 上 一 级 目 标 为 基 础 ； （ 四 ） 民 主 性 ： 考 核 指 标 的 制 定 应 由 上 下 级 人 员 共 同 商 定 ， 而 不 单 单 由 上 级 指 定 。 第 十 四 条 考 核 指 标 的 权 重 （ 一 ） 权 重 表 示 单 个 考 核 指 标 在 指 标 体 系 中 的 相 对 重 要 程 度 ， 以 及 该 指 标 由 不 同 的 考 核 人 评 价 时 的 相 对 重 要 程 度 。 （ 二 ） 具 体 权 重 见 月 度 考 核 、 年 度 考 核 的 相 关 内 容 。 第 十 五 条 考 核 记 录 考 核 周 期 的 期 初 ， 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 相 互 认 可 。 同 时 ， 由 被 考 核 人 上 级 建 立 日 常 考 核 记 录 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 同 时 作 为 考 核 结 果 反 馈 和 考 核 申 诉 处 理 的 依 据 。 第 十 六 条 考 核 程 序 1、 各 级 考 核 主 体 进 行 逐 级 考 核 ， 并 进 行 评 分 ； 2、 直 接 上 级 对 直 接 下 级 进 行 考 核 面 谈 ， 下 级 人 员 对 上 级 进 行 述 职 ； 3、 各 部 门 向 人 力 资 源 部 递 交 考 核 结 果 ， 计 算 结 果 并 汇 总 公 布 ； 4、 各 部 门 进 行 绩 效 改 进 计 划 。 第 十 七 条 人 力 资 源 部 门 将 考 核 结 果 整 理 归 档 ， 根 据 个 人 得 分 系 数 与 部 门 得 分 系 数 计 算 员 工 的 月 度 绩 效 工 资 、 年 底 奖 金 。 具 体 绩 效 奖 金 发 放 标 准 造 册 《 绩 效 奖 金 发 放 标 准 》 。 第 三 章 第 十 八 条 月 度 考 核 公 司 （ 包 括 总 经 理 在 内 ） 的 全 体 员 工 均 需 进 行 月 度 考 核 。 第 十 九 条 月 度 考 核 由 考 核 主 体 同 时 逐 级 进 行 考 核 。 第 二 十 条 月 度 考 核 的 结 果 作 为 发 放 该 月 绩 效 工 资 的 依 据 ， 同 时 ， 作 为 年 度 考 核 的 基 础 数 据 。 第 二 十 一 条 月 度 考 核 由 人 力 资 源 部 门 组 织 实 施 ， 每 月 1-10 日 对 上 月 进 行 考 核 评 分 。 考 核 过 程 中 依 据 考 核 表 逐 级 管 理 ， 逐 级 考 核 ， 人 力 资 源 管 理 部 门 监 督 ， 并 对 考 核 结 果 进 行 记 录 。 第 二 十 二 条 每 月 28--30 日 各 部 门 负 责 人 确 定 相 关 被 考 核 人 的 考 核 表 格 ， 正 式 公 布 ， 并 报 人 力 资 源 部 备 案 。 第 二 十 三 条 月 度 考 核 详 细 流 程 见 下 图 所 示 。 图3-1 ： 月度考核流程图 期末启动下月月度考核 直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部 人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核 人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划 员工是否接 受受 是 月度考核结束 否 考核申 诉流程 第 四 章 第 二 十 四 条 年 度 考 核 每 年 元 月 10-20 日 间 同 步 开 展 各 级 人 员 能 力 考 核 ， 元 月 30 日 前 完 成 年 度 考 核 的 统 计 分 析 工 作 。 下 一 年 度 计 划 的 制 定 于 11 月 1 日 启 动 ， 12 月 15 日 完 成 。 各 部 门 、 各 车 间 于 12 月 20 日 提 交 下 年 度 工 作 计 划 及 目 标 ， 经 公 司 董 事 会 批 准 后 执 行 。 第 二 十 五 条 个 人 年 度 考 核 （ 一 ） 个 人 年 度 综 合 考 核 ： 主 要 是 对 员 工 本 年 度 的 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 、 工 作 能 力 进 行 全 面 综 合 考 核 。 业 绩 绩 效 、 行 为 指 标 考 核 不 再 单 独 进 行 ， 以 全 年 月 度 考 核 为 基 础 得 出 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 ； （ 二 ） 年 度 综 合 考 核 对 员 工 的 长 期 发 展 和 能 力 长 期 表 现 进 行 评 价 ， 作 为 晋 升 、 岗 位 调 动 以 及 培 训 的 依 据 ， 能 力 考 核 占 年 度 考 核 的 总 比 重 为 20% 。 年 度 绩 效 考 核 作 为 计 算 年 底 奖 金 的 依 据 。 （ 三 ） 对 在 公 司 工 作 时 间 不 足 六 个 月 或 有 其 它 特 殊 原 因 的 员 工 ， 经 考 核 管 理 委 员 会 批 准 可 以 不 参 加 年 度 考 核 ， 考 核 结 果 视 为 良 。 第 二 十 六 条 个 人 年 度 考 核 步 骤 个 人 年 度 考 核 过 程 分 为 以 下 几 个 步 骤 ： （ 一 ） 个 人 年 度 考 核 增 加 能 力 考 核 指 标 ， 年 度 考 核 的 具 体 得 分 为 ： 个 人 年 度 绩 效 考 核 综 合 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12 个 人 年 度 综 合 考 核 得 分 =（ ∑ 每 月 考 核 综 合 得 分 ） /12×80%+ 年 度 能 力 考 核 得 分 ×20% （ 二 ） 参 加 年 度 考 核 的 部 门 负 责 人 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 能 力 指 标 评 分 。 （ 三 ） 参 加 年 度 考 核 的 高 层 管 理 人 员 ， 由 董 事 会 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 有 关 指 标 评 分 。 （ 四 ） 参 加 年 度 考 核 的 其 他 员 工 ， 由 其 直 接 上 级 在 每 年 度 元 月 10 － 20 日 对 能 力 有 关 指 标 评 分 。 （ 五 ） 年 度 考 核 评 定 于 下 一 年 度 元 月 20 日 完 成 ， 并 汇 总 到 人 力 资 源 管 理 部 门 。 第 二 十 七 条 个 人 年 度 考 核 结 果 的 用 途 个 人 年 度 考 核 结 果 主 要 作 为 职 务 升 降 、 工 资 等 级 升 降 、 年 终 奖 金 发 放 、 培 训 等 工 作 的 依 据 。 依 据 考 核 结 果 的 不 同 ， 公 司 做 出 不 同 的 奖 惩 决 定 ， 一 般 有 以 下 几 类 ： （ 一 ） 职 务 升 降 绩 效 优 异 是 职 务 晋 升 的 必 备 条 件 。 年 度 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 列 为 人 才 梯 队 的 后 备 人 选 及 职 务 晋 升 候 选 对 象 。 年 度 考 核 连 续 两 年 为 “ 合 格 ” 的 员 工 由 上 级 领 导 决 定 是 否 给 予 岗 位 调 整 直 至 待 岗 处 理 ； 连 续 两 年 考 核 为 “ 差 ” 、 连 续 三 年 考 核 结 果 为 “ 合 格 ” 的 员 工 将 被 待 岗 处 理 。 （ 二 ） 工 资 等 级 升 降 工 资 等 级 升 降 结 合 业 绩 考 核 、 品 行 考 核 、 目 标 实 现 度 、 忠 诚 度 、 职 业 化 及 岗 位 特 殊 要 求 等 ， 由 员 工 主 动 申 请 ， 报 直 属 上 级 和 人 力 资 源 部 ， 经 审 批 通 过 后 予 以 调 整 。 （ 三 ） 年 度 奖 金 分 配 （ 四 ） 培 训 针 对 考 核 成 绩 ， 公 司 提 供 不 同 的 培 训 。 年 度 绩 效 考 核 为 “ 优 秀 ” 及 以 上 的 员 工 ， 优 先 列 为 深 造 培 训 的 对 象 。 考 核 为 “ 合 格 ” 的 员 工 ， 由 人 力 资 源 管 理 部 门 结 合 其 直 接 上 级 对 其 进 行 针 对 性 强 化 培 训 ， 帮 助 员 工 改 善 绩 效 。 第 五 章 第 二 十 八 条 （ 一 ） 考 核 组 织 与 申 诉 处 理 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 考 核 管 理 委 员 会 考 核 管 理 委 员 会 是 公 司 考 核 的 最 高 决 策 机 构 ， 由 董 事 长 、 总 经 理 、 副 总 经 理 、 各 部 门 负 责 人 、 财 务 部 、 人 力 资 源 部 、 行 政 部 、 各 车 间 主 管 组 成 ， 承 担 以 下 职 责 ： 1、 考 核 制 度 及 相 关 制 度 修 订 的 审 批 ； 2、 月 度 和 年 度 考 核 结 果 的 评 议 和 审 批 ； 3 、 员 工 工 资 的 调 整 和 考 核 等 级 比 例 的 确 定 ； 4、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 （ 二 ） 人 力 资 源 部 考 核 工 作 具 体 组 织 执 行 的 常 设 机 构 ， 主 要 负 责 ： 1 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 组 织 、 培 训 和 指 导 ； 2、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； 3 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 ， 形 成 考 核 总 结 报 告 ； 4 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； 5 、 对 月 度 、 年 度 考 核 工 作 情 况 进 行 通 报 ； 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； 6 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 资 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 、 培 训 、 奖 惩 等 的 依 据 ； 7、 对 考 核 制 度 提 出 修 改 建 议 。 （ 三 ） 各 部 门 负 责 人 的 职 责 1 、 负 责 帮 助 本 部 门 员 工 制 定 工 作 计 划 、 考 核 指 标 并 制 定 下 属 的 考 核 表 ； 2 、 负 责 本 部 门 员 工 考 核 和 等 级 评 定 ； 3 、 负 责 根 据 考 核 结 果 帮 助 员 工 制 定 改 进 计 划 。 第 二 十 九 条 考 核 申 诉 提 交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第 三 十 条 申 诉 受 理 机 构 （ 一 ） 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 机 构 。 人 力 资 源 部 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 人 力 资 源 部 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 ， 重 大 申 诉 事 项 提 交 考 核 管 理 委 员 会 受 理 。 （ 二 ） 如 果 暂 未 成 立 考 核 委 员 会 ， 则 由 人 力 资 源 部 代 行 考 核 委 员 会 职 责 。 第 三 十 一 条 申 诉 受 理 （ 一 ） 人 力 资 源 部 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 三 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 （ 二 ） 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 人 力 资 源 部 对 员 工 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 员 工 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 人 力 资 源 部 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 ( 三 ） 申 诉 处 理 答 复 ： 人 力 资 源 部 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 十 五 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 人 力 资 源 部 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 一 周 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 （ 四 ） 见 附 件 《 申 诉 流 程 图 》 。 附：考核申诉流程图、表格 员工对考核结果有异议 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 是 协调解决 图 5-1 申诉流程图 否 上报考核管理委员会处 理 表 5-2 ： 员 工 考 核 申 诉 表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 申诉事由 接待人 申诉日期 表 5-3: 员 工 考 核 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处 理 记 录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 第六章 附则 第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。 第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核. 二、高层绩效考核表 总经理考核评分表（月度） 姓名 任务 绩效 60% (A) 岗位 序 号 指标 1 2 3 4 销售额目标完成率 生产原材料成本控制 率 生产成本降低率及次品 率 管理成本预算匹配度 权重 完成情况 30% A）销售额目标完成 100%以 上得 30 分 B）销售额目标完成 90%以上 得 20 分 C）销售额目标低于 90%得 0 分 10% A） 生产原材料成本控制率 在 25%以内得 10 分 B） 生产原材料成本控制率 在 30%以内得 5 分 C） 生产原材料成本控制率 在 30%以上得 0 分 10% A）生产成本降低率 1‰，次 品率 1‰得 10 分 B）生产成本降低度 1‰或次 品率 1%，得 5 分 C）生产成降低率大于 1‰， 次品率大于 1‰，得 0 分 10% A) 实际管理成本与 预算要 求 相 差 +3% 以 内 ， 得 10 分 B) 实际管理成本与 预算要 求相差 5%以内，得 5 分 C) 实际管理成本与 预算要 求相差超过 5%，得 0 分 A) 人才达成率 90%以上，得 10 分 B) 人才达成率 85%以上，得 5分 C) 人才达成率低于 85%，得 0分 5 人才达成率 10% 6 费销比 10% A) 费销比 20%以内得 10 分 B) 费销比不超过 25%得 5 分 C) 费销比超过 25%得 0 分 评分 等级 得分 7 合理避税额 “单项否决”指标： 10% A） 没有采取措施，支付了 超出应付数额，得 0 分 B） 采 取 了 合 理 合 法 的 措 施，进行了适当优化， 得 10 分 完成情况： 加权合计 管理 绩效 40% (B) 指标 1 2 3 战略及文化书面报告 业务流程建立、培训、优 化、导入 财务流程建立、培训、优 化、导入 权重 要求目标 10% A）提交书面报告 1 份，报 告中可采用意见方案超 过 50% B)提交书面报告 1 份，报告 中可采用意见方案超过 30% C）未提交书面报告，或已 提交报告但可采用意见 方案不超过 30% 20% A） 于 本 月 内 建 立 业 务 流 程，并讨论后形成定 稿，得 20 分 B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成定稿，得 10 分 C） 未形成业务流程，得 0 分 15% A) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，并讨论形成定稿， 开展培训，且完成财务 人员风险防控工作，得 15 分 B) 于 本 月 内 建 立 财 务 流 程，讨论形成定稿，未 开展培训或未完成财务 人员风险防控工作，得 7 分； C) 财务流程未形成定稿， 得0分 评分 等级 得分 4 5 6 7 组织系统流程建立、培 训、优化、导入 运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入 技术研发流程建立、培 训、优化、导入 客户服务流程建立、培 训、优化、导入 25% A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得 25 分 B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得 15 分 C） 未形成组织系统方案， 得0分 10% A） 于 本 月 内 建 立 运 营 流 程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成定稿，得 5分 C） 未形成运营流程，得 0 分 10% A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成技术研发 流5分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 10% A） 于本月内建立客户服务 流程，并讨论后形成定 稿，得 10 分 B） 于本月内形成客户服务 流程初稿，未形成定 稿，得 5 分 C） 未形成技术研发流程， 得0分 加权合计 任务绩 效考核 总分 C=A*60%+B*40% 指标 行为考 核 1 承担责任 权重 20% 指标说明 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 评分要求 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 评分 2 3 4 5 领导力 人际关系 指挥 决策 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成 为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果负 责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：能做本职及下级决策，出现时间延长 2 级：通过讨论，总能获取最后正确决策 3 级：无依赖思想，使用理性工具 4 级：有预见性，感性与理性决策误差小 5 级：决策超出组织预见，成为组织成员决 策依据 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计： 总分 (D) D=C*70%+B*30%= 签字： 考核人 年 月 日 财务总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务资金 筹划 1 2 业 绩 考 核 年 3 融资管理 业绩 指标 70% 财务预算 管理 4 5 6 7 经营绩效 分析及财 务分析 财务核算 管 理 项目 20% 权重 目标值要求 评分等级 20% 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 20 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 10 分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 20% 熟悉金融机构、 政策、业务、市 场、调控监管 等，为企业增 效创收 实现增效减耗 20 分 无变化 10 分 有负面影响 0 分 10% 每月 3 日前组织 经营专题分析 会议，提供建 设性指导意 见，规避经营 风险 按要求完成 10 分 按时提供分析，但采信度 一般 5分 延时提供分析且不予采信 0分 10% 月度预算费用 与实际费用误 差率在 5%以内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 财务体系 流程建设 及培训 10% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 10 分 财务体系完善 80%-90%为 5分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 自 评 上 级 结 果 8 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养储备经理 1 名，主管 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 自 评 上 级 结 果 5 人际关系 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 技术总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 业 绩 考 核 年 得分 考核项目 权重 目标值要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果 10 分 无推出 0 分 完成目标值 20 分 增加 5%以上 10 分 没有变化甚至降低 0 分 1 技术革新 数量 2 技术收益 率 20% 因新技术、新工 艺作用，收益 率增加 10% 3 技术申报 20% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 20 分 无申报 0 分 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告，采信率 达到 90%以上 完成目标值 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术研发 费用控制 10% 技术研发费用 控制在预算以 内，并节约 10% 完成目标值 10 分 控制在预算内，但无节约 5分 超预算 0 分 20% 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 技术 发展 70% 4 5 行业调研 报告 6 技 术 管理 20% 技术流程 体系的建 立与完善 7 人才 培养 10% 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 20% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 商业保密 创新 学习力 成长认知 20% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：工作失误，承认结果，不报 怨，不报复批评者与处罚者 2 级：绩效分值低于一般时，找出工 作症结并提出新建议 3 级：单位周期内工作链点不出现失 误 4 级：角色认知，接受现实，工作积 极 5 级：进步有递进性，具备明显工作 价值的提升 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 客服总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 2 客户 管理 60% 客户转介 绍数 4 大客户回 访 评分等级 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管理 制度、方法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 20% 全面掌握客户信 息，实现功能最大 化，信息利用率达 到 90%以上 信息利用率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0分 10% 老客户转介绍新客 户的数量 有新客户产生 无新客户产生 10% 所有大客户每三月 回访一次 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 客户满意 度 5 7 指标要求 客户信息 掌控度 3 6 权重 客服流程 体系的建 立与完善 1 任 务 绩 效 年 客 服 服务 40% 20% 客户满意度在 90 分以上 客户投诉 处理 10% 客户投诉在 2 小时 内响应，3 个工作 日解决，解决率 100% 孤儿客户 流失数 10% 不产生孤儿客户流 失 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 10 分 0分 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 完成所有要求 10 分 任一项没有满足扣 5 分 不流失 10 分 流失 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 指挥 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 职业化 以客户为中心 服务细致 承担责任 20% 1 级：岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2 级：危机及冲突中，通过独特经验化解 3 级：没有监督情况下主动节约并不占有 不属于自己的利益 4 级：本职工作获取享受快乐 5 级：认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组织利 益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 生产总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 生产目标 实现率 2 生产总成 本控制 3 业 绩 考 核 年 业绩 指标 60% 生产质量 4 新技术、 设备、工 艺推广 5 生产流程 体系的建 立与完善 6 生 产 管理 40% 7 权重 目标值要求 评分等级 20% 生产目标实 现率达到 95%以上 按要求完成 20 分 生产目标实现 90%以上 10 分 生产目标实现率低于 85% 0 分 10% 生产总成本 较上期降低 1‰ 按要求完成 10 分 与上期持平 5 分 生产总成本超出预算 0 分 20% 产品合格率 为 98%以 上，无质量 事故发生 按要求完成 20 分 合格率为 95 以上 10 分 合格率低于 95% 0 分 10% 培训时间达 到 5 课时， 劳动生产率 提升 5%以 上 按要求完成 10 分 无变化 5 分 劳动生产率下降 0分 20% 建立生产管 理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 达到 10 课时 10 分 未达到 0 分 无事故发生 10 分 有事故发生 0 分 安全培训 10% 每月安全培 训超 10 课 时 安全事故 10% 无安全事故 发生 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 考核指标 权重 指标说明 清财 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受监 督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 考核评分 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 2 3 4 5 指挥 承担责任 领导力 学习力 20% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家 技术并组织实施产生良好效果，培训员工 为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 行政总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 业 绩 考 核 年 月 岗位 序 号 指标要求 评分等级 20% 分解战略目 标，于每年十 二月底前提交 年度计划，于 每月三日前核 查计划达标情 况 目标分解准确完整度为 100%， 计划达标率 90%以上 20 分 完整合理度达到 90%以上，达 标率 85%以上 10 分 分解有漏项或不合理，达标率 80%以下 0 分 10% 事先有方案， 按计划执行， 全程顺利，参 会者满意度高 按所有要求执行 10 分 无方案、计划，整体活动进行 顺利者 5 分 出现重大事故或与会者评价低 于 70 分者 0 分 10% 费用控制在预 算内，较同期 节约 费用较同期节约 1%者 15 分 费用控制在预算内，与同期持 平 10 分 费用超预算 0 分 10% 与各相关政府 部门保持良好 关系，能够积 极促进企业发 展，无隐患， 无负面事件发 生 达到要求 10 分 有一定的关系维护，仍有努力 空间 5 分 部分关系维护不当，出现负面 影响 0 分 20% 有各项人事行 政管理制度， 执行度高 行政管理制度完善及执行率达 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80%以下 0 分 公文管理 10% 有公文管理办 法，对外公文 格式规范，存 档齐全 按要求完成 10 分 对外公文无差错，内部存档齐 全，无公文管理办法流程 5 分 对外公文出错或出现重要公文 丢失 0 分 人才培养 20% 考核项目 战略计划 制定、实 施 1 2 业绩 指标 50% 公司重要 活动、会 议筹备 办公费用 控制 3 4 外联关系 维护 5 管理体系 及工作流 程建设 管理 项目 30% 6 7 队伍 建设 20% 得分 权 重 公司人才队伍 建设有标准， 有计划，各级 各类人才储备 完整无缺项 队伍建设达标率达到 90%以上 20 分 85%以上 10 分 80 以下 0 分 自 评 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 2 行 为 考 核 3 4 5 考核指标 清财 领导力 公平 承担责任 团队合作 加权合计 权 重 指标说明 考核评分 20% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不对别人指点，不对除下级以外 人进行品格指责 2 级：对下级与同事进行正态评定 3 级：利用制度对工作作出正确评定 4 级：主动提出别人工作改进方案 5 级：对别人提供支持，并产生积极效 果 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：尊重他人，同理心倾听，接纳不 同意见，合理和包容 2 级：直言，分享他们的观点和信息使 团队前进 3 级：支持团队（领导者）的决定，即 使自己有不同意见 4 级：愿意提供即使是不属自己日常工 作职责范围的帮助 5 级：跨边界建立关系以发展非正式及 正式工作网络 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 自 评 上 级 结 果 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 营销总监考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 业绩 指标 80% 管理 工作 20% 6 7 客户保有 量 回款率 市场推广 会 4 5 权重 销售额 2 业 绩 考 核 年 人才 培养 市场分析 报告 客户投诉 解决 业务人才 培养 目标值要求 评分等级 4 ０% 每月 300 万 达成销售额 40 分 达成 90%以上 30 分 不足 80%为 0 分 2 ０% 每月新客户 开发量为 5%，无老客 户流失 达到目标值 20 分 保持 10 分 低于原客户数的 0 分 10% 每月回款率 达到 95% 达到目标值 20 分 回款率达到 85% 10 分 不足 70% 0 分 1 ０% 一个月两 次，每次实 到客户家数 20 家 完成数量和家数要求 20 分 只实现数量或家数 10 分 两项均未达标 0 分 10% 每月５号前 按标准提 交，准确率 达到 90% 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 在三个工作 日内响应， １００%解决 两项均达到目标值 10 分 达标一项的 5 分 其它 0分 10% 培养储备经 理 1 名，主 管2名 缺少一名扣 3 分 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 自 评 1 2 3 4 5 以客户为中心 人际关系 承担责任 领导力 决策 20% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需求 3 级：找出客户深层次（真实）需求 并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护组 织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远组 织利益 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会 伙伴成为战略合作方 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协 调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评 价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面 专家技术并组织实施产生良好效果， 培训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付 出贡献 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 20% 1 级：不散布公司信息、技术、公司不 足之处 2 级：不在公司需要本人时并公司处 于危机时主动离去 3 级：生涯规划与公司发展一致，并 谈判回报过程 4 级：危机关键时体现本职工作价值 案例 5 级：通过本职工作，扭转局势，创 造新局面 1级4分 2级8分 3 级 12 分 4 级 16 分 5 级 20 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考 核 人 签字： 年 月 日 三、中层绩效考核表 财务部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 财务报表 审核报送 1 2 财务分析 财务预算 管理 3 业 绩 考 核 年 4 业绩 指标 60% 5 财务核算 财务资金 筹划 6 7 8 合理避税 额 管 理 项目 40% 权重 10% 目标值要求 财务报表在规 定期限内报 送，无差错 评分等级 按要求完成 10 分 报表延时或错报 0 分 10% 每月 7 日前按标 准出上月财务 分析报告 按要求完成 10 分 按时提交报告，但报告质 量采信度一般 5 分 延时提交或报告不予采信 0分 10% 每月 1 日出本月 预算，预算费 用与实际费用 误差率在 5%以 内 按要求完成 10 分 制定预算，误差率在 5%10%为 5 分 误差率超 10%或无预算 0 分 10% 在法律范围内 不高于同等规 模水平 按要求完成 10 分 纳税额高于同等规模、行 业企业水平，未充分利用 国家优惠政策 0 分 10% 每月 25 日前完 成财务核算， 无差错 按要求完成 10 分 个别差错，不影响整体数 据5分 严重差错 0 分 资金使用成本 低于银行利 息，主要业务 资金不断流 按要求完成 10 分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平 5分 资金断流或使用成本高于 银行利息 0 分 10% 财务体系 流程建设 及培训 20% 财务体系流程 建立、优化完善 财务体系流程完善 90%以 上 20 分 财务体系完善 80%-90%为 10 分 财务体系完善度低于 80% 为0分 财务信息 管理 10% 资料齐全，无 外泄 按要求完成 10 分 资料丢失或外泄 0 分 自 评 上 级 结 果 9 人才 培养 财务专业 人才培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 缺少一名扣 3 分 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 商业保密 承担责任 领导力 权 重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要 点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 自 评 上 级 结 果 考 核 人 签字： 年 月 日 采购部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 得分 考核项目 1 采购及时 性 2 资金支付 后滞期 采购 业绩 (70%) 权重 指标要求 评分等级 20% 自提出需求 7 小 时 7 小时内完成 20 分 每超出 1 小时扣 3 分，最 低0分 10% 比上一个周期延 迟 1 天以上 比上一周期延迟 10 分 与上一周期持平 5 分 短于上一周期 0 分 3 费用节省 率 20% 比上期降低 4 次品率 20% 在 1%以内 5 供 应 商 管 理 (20%) 6 供应商资 料库建设 供应商意 向合作协 议书 采购分析 调查报告 7 10% 10% 5% 采购 管理 (10%) 8 行情分析 加权合计 5% 比上期降低 1%以上 20 分 与上期持平 10 分 高于上期 0 分 1%以内 20 分 高于 1%为 0 分 每月 5 号前上交 资料，不少于 3 家新供应商 准时上交，数量超过 3 家 为 10 分 延时上交或数量不足单项 为5分 两项均未满足为 0 分 行业供应商不低 于 70% 行业供应商70%为 10 分 行业供应商 60%-70%为 5 分 行业供应商60%为 0 分 按标准 5 号前上 交 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 市场分析 5 号前 上交，并提供规 定数据 按标准及时间要求提交 5 分 满足时间或标准任一项 3 分 两项均不满足 0 分 自 评 上 级 结 果 序 号 1 行 为 考 核 2 3 4 行为指标 清财 慎独 人际关系 承担责任 权重 指标说明 考核评分 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：工作时不做工作无关事宜，迫不 得己时才突破标准 2 级：按制度与工作标准达成结果 3 级：没有因为工作质量与业绩扣罚经 历 4 级：以工作质量为守则，上级是否在 场并不重要 5 级：认知工作，甘心情愿工作，超出 上级期望 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙 伴成为战略合作方 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 上 级 结 果 技术部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 权重 指标要求 评分等级 10% 每月至少一项 新技术、新工艺 推出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果得 10 分 无推出得 0 分 20% 新技术、新工艺 所节省的能耗 率降低 15% 降低 150%以上得 20 分 降低 10%以上得 10 分 降低不足 5%得 0 分 行业调研 报告 10% 每月 25 号前按 要求提交行业 技术信息调研 报告 按时按质提交得 10 分 按时提交，采信率在 80% 以上得 5 分 延时提交或不予采信得 0 分 技术申报 10% 每季度进行一 次新技术申报 有新技术申报得 10 分 无得 0 分 10% 每月开展技术 培训 20 课时 超过 20 课时 10 分 超过 10 课时 5 分 不足 10 课时 0 分 10% 针对新技术、新 工艺编制相应 技术文档齐全 20 天内按质完成新技术 工艺技术文档编制 10 分 30 天内完成 5 分 超过 30 天或质量不达标 0分 建立技术管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 培养至少 3 名技 术专干 缺少一人扣 3 分 1 技术革新 数量 2 技术减耗 率 3 任 务 绩 效 年 4 技术 发展 70% 5 技术培训 技术资料 编制 6 7 技 术 管理 技术流程 体系的建 立与完善 20% 8 人才 培养 技术人员 培养 10% 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权重 指标说明 主动性 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 考核评分 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 2 3 4 商业保密 创新 学习力 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及 要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议， 并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透 露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案 例 5 级：影响他人做好商业保密，离职 后五年不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新方 案设计，小发明，科学小论文 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 客服部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 3 权重 客户回访 客户投诉 处理 2 任 务 绩 效 年 客户 服务 60% 8 客户投诉在 2 小 时内响应，3 个 工作日解决， 解决率 100% 完成所有要求 30 分 任一项没有满足扣 10 分 5% 培训课时 10 课 时以上 20% 建立 CRM 信息系 统、培养客服管 理制度、方法、 流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 10% 客户信息资料 齐整，无错漏 按要求完成 10 分 错漏在 3%以内 5 分 错漏超过 3%为 0 分 销售额 5% 销售收入不低 于去年同期 销售收入超过同期 5 分 低于同期 0 分 流失数 5% 不产生孤儿客 户流失 不流失 5 分 流失 0 分 5 孤儿 客户 管理 完成所有回访安排 10 分 完成 90%以上 5 分 完成低于 90%为 0 分 培训 课时 10 课时 以上 5 分 6 课时以上 3 分 低于 0 分 客服流程 体系的建 立与完善 7 所有客户每三 月回访一次 客户满意度在 90 分以上 客户满意 度 客服培训 6 30% 评分等级 客户满意度在 90 分以上 20 分 85 分以上 10 分 80 分以上 5 分 低于 80 分 0 分 4 客 服 管理 30% 5% 指标要求 20% 客户信息 管理 自 评 上 级 结 果 自 评 上 级 结 果 加权合计 行 为 序 号 考核指标 权重 指标说明 考核评分 1 2 主动性 以客户为中心 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：提供必要服务 2 级：迅速而不可分辩解决客户需 求 3 级：找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服力 4 级：成为客户信赖对象，并维护 组织利益下影响客户决策 5 级：维护客户利益，而促进长远 组织利益 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服 务 5 级：能给客户带来意想不到的服 务知识与感受 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流 程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 考 核 3 4 服务细致 承担责任 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 人力资源部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 1 招聘达成 2 劳动纠纷 解决 3 业绩 指标 50% 4 6 7 管 理 项目 30% 指标要求 评分等级 10% 提出招聘需求 20 天内完成， 完成需招聘岗 位数量 90%以上 在规定时间内完成人员到 岗 90%以上得 10 分 在规定时间内完成人员到 岗 85%以上得 5 分 其余 0 分 10% 劳动纠纷在第 一时间解决， 不扩大事端 劳动 纠纷 解决 率 100% ， 未发生劳动仲裁 10 分 发生劳动仲裁事件 0 分 培训完成 10% 按培训计划组 织人员培训 培训计划实现率在 90%以 上得 10 分 培训计划实现率在 80%90%得 5 分 培训计划实现率80%得 0 分 绩效薪资 计算 10% 每月 25 号前提 交，无差错 按 时 提 交 ， 准 确 率 100%10 分 延时提交或出错 0 分 按制度执行， 公平公正 按公司制度执行，员工普 遍接受得 10 分 出现员工重大投诉事件或 违章处理事件得 0 分 每月 27 日前按 质提交 按时提交，采信度在 90% 以上得 10 分 按时提交，采信度在 80% 以上 10 分 延时提交或采信度低于 80%得 0 分 员工奖惩 处理 5 权重 10% 人力资源 报告 10% 工作分析 10% 完成各岗位工 作分析，形成 工作说明书 完成所有岗位工作分析得 10 分 完成 90%以上岗位工作分 析得 5 分 不足 90%岗位工作分析完 成得 0 分 自 评 上 级 结 果 员工关系 管理 8 9 人才 培养 20% 10 10% 员工日常关系 维护，职业生 涯规划 员工流失率低于同期得 10 分 员工流失率基本与同期持 平得 10 分 员工流失率低于同期得 0 分 新员工试用通过率在 90% 以上得 10 分 新员工试用通过率在 85% 以上得 5 分 新员工试用通过率低于 85%得 0 分 缺少一名扣 3 分 新员工培 养 10% 对新员工开展 培训、帮助新员 工渡过试用期 人力资源 专业人才 培养 10% 培养主管 2 名 专员 2 名 加权合计 行 为 考 核 考核 指标 1 2 3 商业 保密 承担 责任 领导 力 权 重 指标说明 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极 宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单位 发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年 不脱密的职业操守 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技 术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜 任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 考核评分 自 评 上 级 结 果 4 团队 精神 25% 1 级：大方传播必要信息助于别人成长或工 作 2 级：与别人合作不会发生情绪上隔阂，总 能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决 策） 3 级：总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4 级：亲自或协同解决冲突并有好效果 5 级：所处团队成员执行工作氛围良好 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 签字： 年 月 日 生产部经理考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 年 月 岗位 序 号 得分 考核项目 生产原材 料成本控 制 1 生产原材 料次品率 2 3 生产 成本 和质 量控 制 70% 生产总成 本控制 生产合格 率 4 生产目标 实现率 5 权重 指标要求 评分等级 原材料成本控 制在总生产成 本的 25%以内 D） 生产原材料成本控制 率在 25%以内得 10 分 E） 生产原材料成本控制 率在 30%以内得 5 分 F） 生产原材料成本控制 率在 30%以上得 0 分 原材料次品率 不超过 5‰ A) 生产原材料次品率为 5‰以内得 10 分 B) 生产原材料次品率为 6‰得 5 分 C) 生产原材料次品率超 过 6‰得 0 分 生产总成本较 同期降低 1‰ A）生产成本降低率大于 1‰得 20 分 B）生产成本降低度 1‰ 得 10 分 C）生产总成本未降低或 超出预算得 0 分 生产合格率为 99% A） 生产合格率大于 99% 得 20 分 B） 生 产 合 格 率 为 95%99%得 10 分 C） 生产合格率低于 95% 得0分 10% 生产目标实现 率超 95% A) 生产目标实现率超 95%得 10 分 B) 生产目标实现率在 90%-95%得 5 分 C) 生产目标实现率低于 90%得 0 分 20% 建立生产管理 管理制度、方 法、流程 完成率在 90%以上 20 分 完成率在 85%以上 10 分 完成率低于 80%为 0 分 每月安全培训 超 10 课时 达到 10 课时 5 分 未达到 0 分 无安全事故发 生 无事故发生 5 分 有事故发生 0 分 10% 10% 20% 20% 6 生 产 管理 生产流程 体系的建 立与完善 7 安全 管理 安全培训 5% 安全事故 控制 5% 8 自 评 上 级 结 果 加权合计 考核指标 1 2 清财 指挥 权重 指标说明 25% 1 级：不违反财务制度 2 级：没有任何财务问题，并主动接受 监督 3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 4 级：主动节省费用，并不影响工作质 量 5 级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：常规指标并清晰 2 级：详细指导并告知操作方法 3 级：坚决洽当处理不合理要求并对后 果负责，控制场面 4 级：团队工作井然，成员离场行为较 好 5 级：指挥具有艺术性，成员不易违规 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 25% 1 级：任命员工合理 2 级：能正确评价员工付出与回报协调 性 3 级：对员工业绩与态度进行客观评价 4 级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培 训员工为胜任力者 5 级：影响力大，员工自愿追随并付出 贡献 1级5分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分 行 为 考 核 3 4 承担责任 领导力 考核评分 自 评 加权合计 总 分 考 核 人
83 页
1002 浏览
生产中心团队打包考核方案
生产中心“团队打包式”考核管理办法（讨论稿） 一、目的：为加强干部责任心，提升干部岗位胜利能力，同时“为明确目标而奋斗“，建 立 竞争激励机制。 二、适用范围：适于用生管部、染色部、化验部、整理部、品管部、厂办。 三、管理责权： 1.人力资源负责本管理制度的制订，组织考核和结果评估。 2.生产中心负责目标执行，涉及相关部门负责有效数据提供。厂办对本管理办法的执 行落实和过程评估。 3.总助负责对总经理目标的宣导。 4.总经理负责对阶段经营目标的制定，并下发到生产中心，并最终考核奖惩的批准。 四、考核项目说明： 1.生产中心团队打包考核主要是针对产量指标、质量指标、成本、交期四大方面进行。 根据公司阶段需求和当月侧重管理要点，进行比例权重设置，比例权重主要是针对 奖惩金额设置所占比重。权重呈浮动状态，目前定立标准如下： 项目 权重 2.项目标准设置： 产量指标 35% 质量指标 35% 成本 20% 交期 10% 针对主要考核目标，定立项目完成值，建立考核参考认据。项目目标为大项指标， 大项目标在考核过程中按管理角色分解成一级奖罚承担比例。具体为： 项目 一级奖罚比例分配 产量指标 厂长 10% 生产执行部门 90% 质量指标 20% 80% 成本 30% 30% 交期 3.分项考核指标的设置： 50% 50% 备注 分项考核指标主要是生产执行部门目标值，在执行过程中明确什么样的标准才能达 到公司要求，作为对生产过程中执行指导。具体见附表。 4.二级奖罚比例分配： 二级奖罚比例的分配依据为一级奖罚比例中生产执行部门所占比重。 针对生产执行部门，进行关键岗位、关键人员进行分配，目前主要是针对主管、领班 级。根据部门在分项考核指标中对工作贡献大小和参与程度、相关部门对分项指标完 成造成的影响进行部门比例分配，和关键岗位人员的确定。 二级奖罚比例分配由根据部门在当月贡献程度，由厂长比例分配。程浮动状态，目前 建立参考值。 关键岗位人员比例分配，由执行部门主管根据关键岗位人员绩效进行分配。为公平、 合理，前期由厂部、人力部共同把关。在此称为三级奖罚分配比例。 5.部门目标值： 部门目标值中为分公共目标和执行部门单独目标。 公共目标为，单项指标的完成需要大家共同配后完成，无法明细分解到某一执行部门。 部门单独目标值计算方式：部门在子目标中所占比例*分项目标值。 6.评估标准： 评估标准为是建立奖惩考核办法的基本条件，明确什么条件下获取奖惩。按设定比例、 金额执行。 7.数据来源： 针对执行考核过程，数据获取途径，以规定获取途径为准。统一输入口。 五、考核操作细则： 1.团队打包考核关注集体效益，公司在评估过程中，当月主项目标准完成，公司不追责。 2.涉及主项目需共同完成，部门目标值为共同目标时，按完成情况进行奖罚，分摊比例按 一级、二级奖罚比例基准进行。 3.当月主项目目标完成，并高效，以评估标准为依据进行奖励。但存在一种情况，当月执 行部门目标未完成，此种情况下，二级奖罚分配比例应作调整：例如当月执行部门未 完成 5%，主项目高效达到公司要求，原定执行部门奖额比例为 30%，此时，执行部 门实际奖额比例就为 25%。当月部门执行目标高效完成，按超额完成比例进行调整。 例如：当月执行部门超额完成工作量 3%，原定二级奖罚比例为 30%，此时，执行部 门奖额比例应调整为 33%。 4.当月主项目标未完成，考核管理办法发下： A,当月主项目未完成，首先进行一级奖罚比例分配，分解到厂长和执行生产部门。以定 立一级奖罚分配比例表为基准。 B,执行生产部门分配：以二级奖罚比例分配基准表，进行分配。 C,主项目标未完成，存在主要原因是执行部门部门目标值未完成所造成，此类情况下， 为体现公平，管理办法为： 部门目标值超出比例，在进行二级比例分配时，进行基准表增加。例如，部门目标 值未完成 6%,部门二级奖罚分配比例基准为 30%情况下，此时部门的实际奖罚分配比 例应 36%。 D，主项目未完成，但执行部门目标值有完成，此类情况下，单一执行部门不扣罚。 要体现团队互助，在单一目标值完成情况下，整体未完成，也不作奖励。 5.关键岗位人员分配比例由执行部门主管完成。 六、考核程序： 1.每月 5 号人力资源部根据数据来源窗口进行数据收集汇总。 2.各部门应时刻关注部门承担责任目标。厂长有必要每十天一汇总，召集部门分析，采取 有效杜绝办法。 3.每月 5 号，厂长根据一级、二级奖罚分配比例基准表，进行当月比例设定，并提交人力 资源部。 4.每月 8 号，执行部门需将部门关键岗位人员承担比例设定，并提交厂长。厂长于次日提 交人力资源部。 5.数据窗口提供部门需真实有效，对提供数据需和相关执行部门确认。 6.人力资源部根据考核方案进行奖罚核算。每月 10 日前公布到各执行部门，并报至人力 总监、总经理。各执行部门可对考核奖罚提出争议，于 2 个工作日内将反馈意见提交 至人力资源部，人力资源部根据建议提出修正意见，并及时上报人力总监、总经理审 核修正意见的可行性。 7.总经理签核后，下发执行。 七、奖罚计算公式说明： 以评估标准，超额（未完成）工作完成工作量比例计算出项目总奖罚金额。 一级奖罚金额分配：项目总金额*所占比重。 二级奖罚金额分配：项目总金额*一级奖罚分配比例*执行部门所占比例。 三级奖罚金额分配：项目总金额*一级奖罚分配比例*执行部门所占比例*个人比重。 八、附则： 1.此管理办法最终解释权归人力资源部。 2.未尽事宜，在达成考核指标后，涉及人员会签后生效。
3 页
831 浏览
深圳 X X X科技公司专业技术人员考核指标细化及评价标准
深圳XXX科技公司 专业技术人员考核指标细化及评价标准 考核指标 评价标准 本专业硕士研究生以上学历 100-90 分,本专业本科学历 89-80 分,本专业专科学历 79-70 专业知识 分,本专业中专学历 60-69,参加一年以上本专业培训 50-59,本专业一月以上一年以下培 训 38-49 分,其他专业专科以上学历毕业通过自学从事本专业多年 50-89，具有较高的专 业技术业务能力 90-100 分。 在严格的监督下完成工作 10-50 分，能服从分配，并在不定期的监督下较好地完成工 独立性 工作 作 60-79 分，能完全理解工作内容，自觉的在无监督情况下很好地完成工作 80-89 分， 在自我控制下圆满完成工作的同时，能主要求追加工作量或帮助其他成员完成工作 90100 分。 态度 经常迟到早退，无故缺勤次数较多一年累计在七天以上 10-50 分，偶尔迟到早退，无 勤勉性 故缺勤次数较少一年累计在七天以下 60-79 分，几乎没有迟到早退、缺勤现象 80-89 分，从不有迟到早退，没有缺勤现象，经常为完成额外任务而加班加点 90-100 分。 工作 业绩 工作量 所负责工作经常处于歇工状态，一年累计 1 个月以上的，10-50 分，所负责工作偶尔处 于歇工状态，一年累计 1 个月以内的，51-79 分，工作任务饱满，产品牌号更换少（一 年之内在十次以内，维修次数在二次以内）80-89 分，工作任务饱满，产品牌号更换多 （一年之内在十次以上，生产线维修次数在三次以上）90-100 分， 所负责生产线能基本维持正常生产，产品良品率水平较低，低于历史平均值 10-50 分，生产线按计划正常生产，良品率达历史较高水平，通过产品配方改进或工艺改进 工作质 降低了成本、提高了良品率 51-79 分，生产线完全正常，良品率创历史最好水平，超额 完成任务，或成功研制出多项新品，并投入生产，取得经济效益 80-89 分，参与工艺 改进，并在自己负责的专业领域取得突破和创新，保证了项目的按时完成，或成功研 制出多项高附加值产品，其各项技术指标处于国内领先地位或达国际水平 90-100 分。 对出现的问题束手无策 0 分,能将问题进行简单分解 10-50 分,清楚正确找出问题基本关 能力 指标 分析思维能力 系(包括因果、利弊、重要性等)51-70 分，针对复杂状况，能正确找出多重或连续性的关 系 70-89，运用多种分析技术或方法，正确剖析复杂问题，提出多种方案及评估意见 90-100 分。 能解决简单的经常出现的生产工艺问题 10-50 分，能解决经常出现的复杂的工艺问题 实际应用能力 51-70 分，能解决复杂的工艺新问题 70-89 分，能解决复杂的工厂长期未能解决的工艺 技术问题 90-100 分。 偶尔提出过具有新意的简单技巧和方法 10-50 分，通过经验总结形企业特有的经验数 据，被认定具有很好的指导意义 51-70 分，通过学习，借鉴本专业或其他专业类似生 创新开拓能力 产工艺完成企业工艺改进与创新，取得成功，70-79 分，通过工艺创新 80-89，使企业 的工艺水平居于国内领先，达到甚至超过国际先进水平，或者形成了具有企业自由知 识产权的新方法和新工艺，经实践证明具有巨大的经济和社会效益 90-100 分。 指挥协调能力 能对生产工人进行简单的工艺操作按排 10-50 分，能很好地将工艺操作要求告诉生产 工人并取得其积极配合 51-70，能很好地协调生产线技术人员和工人的关系，密切配合 完成工作 71-89，在项目小组中居于主导地位，并能取得小组成员的积极配合与支持 90-100 分 通过言传身教，使生产工人能进行基本的技术故障处理 10-50 分，能指导较低级别的 指导培训能力 技术人员处理简单的技术问题，使其逐渐能独立工作 51-70 分，能指导高级别的技术 人员工作，使其逐渐具有处理复杂技术问题的能力 71-89 分，能指导高级别的技术人 员，使其具有项目负责人的能力与水平 90-100 分。 能服从领导和上一级技术人员的工作安排 0-50 分，服从领导安排并能与其他成员协调 团队合作能力 一致地工作 51-79 分，能理解工作任务，并能主动与其他成员协调一致工作 80-89 分， 主动并能很好地引导其他成员团结协作完成工作任务 90-100 分。 能对日常技术问题作出谨慎的处理意见并付诸实施 10-50 分，对日常技术问题作出正 自信决断能力 确的处理意见并及时解决了问题 51-79 分，对复杂的高难度的技术问题作出正确判断 并逐渐予以解决 80-89 分，对复杂的高难度的技术问题作出了正确的判断，理清了各 种关系，提出多套解决方案，并能确定最佳方案付诸实施，取得技术突破 90-100 分。 对本专业的发展趋势知之甚少 10-50 分，通过电视、杂质、报刊对本专业的发展趋势有 信息敏感能力 一个基本的把握 51-79 分，通过各种媒体对本专业的发展趋势有较为详实的了解，能 写出简单的分析报告 80-89 分，通过各种媒体和其他调研方式对本专业的发展趋势作 出正确及时的判断，并能写出详实的分析报告 90-100 分。 能经常向其他技术人员学习请教，并对实际工作有所帮助 10-50 分，偶尔参与专业知 识的培训，并能提高自己的技术业务水平 50-79 分，通过各种形式学习本专业的新知 学习进取能力 识和技能，并能部分应用于实际的技改技革中和对低一级技术人员进行培训 80-89 分，能及时掌握本专业新理论、方法及发展趋势，并广泛涉猎其他专业知识融会贯通对 本专业工艺技术、理论、方法进行创新性研究，并取得成果 90-100 分。 专业技术人员评价表 填表时间: 年 月 日 被考评人 技术职位 所在单位 出生年月 技术职务 文化程度 毕业院校 项目 工作态度 工作业绩 能力指标 考评者文字 所学专业 考核指标 系数 专业知识 0.25 能力细分 系数 独立性 0.60 勤勉性 0.40 工作量 0.40 工作质 0.60 分析思维能力 0.07 实际应用能力 0.20 创新开拓能力 0.15 指挥协调能力 0.08 指导培训能力 0.13 团队合作能力 0.06 自信决断能力 0.10 信息敏感能力 0.09 学习进取能力 0.12 得分 加权小 0.15 0.25 0.35 得分 加权合计 说明 是否符合晋 升职位
5 页
436 浏览
深圳《三招搞定绩效考核》 ——华夏管理培训网
《三招搞定绩效考核》 —咨询式绩效考核与管理特训营 【主办单位】华夏管理培训网（http://www.21mcc.com） 【时间地点】 深圳 2016 年 10 月 28-29 日 12 月 23-24 日 【课程费用】 3800 元/人 （含教材费、培训费、中午工作餐费等） 【课程对象】人力资源部 人事专员 人事主管 【课程背景】 目前很多企业正面临着如下苦恼： 行业空间巨大，企业冲高乏力； 经营压力堆积，目标无法传递； 企业盈利渐微，成本费用高企； 工资每年增长，员工工作动力低下 架构臃肿庞大，工作事倍功半； 这些都是因为：绩效机制乏弱，没有激励，员工责任意识淡薄所导致！ 也许您已经尝试了很多方法，仍无法突破管理现状，也许您已经尝试过推行绩效考核，想建立 一套自动自发的绩效机制，去传递压力，提升动力，但效果不理想！ 绩效考核与绩效管理很多企业都在做，但 80%做不好，原因是什么？一套好的绩效考核机制究 竟应该如何设计？如何落地？如果让绩效考核给企业带来绩效飞跃？ 实战人力资源管理咨询专家谢炎老师融合十多年企业管理实战与咨询行业经验，集近百家企业 鲜活管理咨询实战案例，精心打造的咨询式绩效管理黄金课程； 就如何针对性的设计企业绩效考核 方案，如何成功有效推行绩效考核体系与您进行精彩的分享，您将获得开启绩效智慧之门的钥匙。 【咨询式绩效管理培训五大特点】 特点一： 运用人力资源管理咨询的专业技术与方法，为企业度身设计的专业性咨询式绩效管理培训课程，并 协助企业系统跟踪与培训成果落地。 特点二：情景对话式的全景实战绩效管理案例内容。 课程内容的设置紧扣实战工作场景、工作步骤和工作中可能遇到的难题，模拟管理人员面对问题及处 理问题的整个过程，使课程内容与实际工作紧密结合，形成“情景对话式”的实战培训效果。 特点三：把空洞的绩效管理理念落实到动作分解的实战培训风格，让学员课堂听完回去就能应用。 传统的绩效管理培训大都是教授式风格，讲者精彩绝纶，听者拍手称快，但实际上学员装着满脑子 的“知识”回到岗位上却无从着手，更无法提高工作的绩效。 咨询式绩效管理培训，就是把每一个管理概念、工具落实到具体动作及具体问题上来，教会学员 “抬起腿，往前伸，往下踩，这就叫迈了一步”，“傻瓜式”的实战动作分解培训使学员能迅速吸 收，并且学以致用； 特点四：注重绩效管理难题破解的实战培训方法。 针对学员普遍关心的具体问题进一步充实课程内容。不但讲“应该怎样使用正确的工具与方法”，还 要讲到“绩效管理难题如何破解”，对已经形成的现实管理难题用哪些动作去应对，帮助学员解决 眼前实际问题。 特点五：互动不多，但气氛活跃，学员参予，信息量大，课程内容本身就是最好的互动。 老师的管理理念到动作分解课堂上没有无谓浪费时间的游戏、唱歌，课堂的互动形式就是实战案例分 享与针对性提问和回答，不断地模拟工作实际情景案例解析，鼓励学员随时打断当堂提问。谢老师认 为：“成人教育需要互动，但互动绝对只是形式而不是内容。课程内容本身就是最好的互动” 。 【培训收获】 ★认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理★掌握 KPI 及 BSC 的工具和应用方法 ★掌握平衡计分卡 BSC 和冰山素质模型在绩效管理中的地位和作用 ★将公司下达的指标有效分解到各部门 ★全面掌握绩效管理运作程序及设计方法 ★正确理解绩效管理并避免运作中的误区 ★模拟绩效面谈，分享相关经验 ★现场实践绩效系统设计与基本操作方法 ★绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败 【您马上报名的四大理由】 一、 花培训的价格，享受咨询式的服务（价值 80，000 元） 二、 让您自己设计的绩效管理体系可堪比专业管理咨询公司 三、 与国内咨询界绩效管理专家面对面交流、沟通 四、 免费为学员企业（报名 2 人）提供 1 天现场绩效管理诊断及顾问式辅导 【课程大纲】 第一部分：绩效管理在企业运营管理中的战略意义 1、绩效管理与考核的目的 2、研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ 3、企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 4、绩效管理五步法 5、企业推行绩效管理系统的三大难点 第二部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 素质考核指标的建立流程（5 个关键步骤） 第一步：建立素质指标库 第二步：划分职位族 第三步：识别各职位族的考核指标 第四步：编制素质指标词典 第五步：编制季度/年度素质指标考核表 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标 第三部分：绩效管理工具之二——平衡计分卡（BSC） 1、 平衡计分卡 BSC 的发展历程 分享内容：如何提取部门绩效考核指标 KPI？ 2、 如何从战略地图中提取部门绩效指标 KPIs 的步骤 案例分享：帮助某企业所做战略地图 现场练习： 以小组为单位，从平衡积分卡的四个维度，编制出你公司明年的战略地图？ 第四部分：绩效指标 KPI 的建立流程 第一步：编制战略地图 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 第三步：编制各部门平衡计分卡 第四步：对 KPI 进行筛选 第五步：对 KPI 进行定义、规划 第六步：编制绩效指标词典 第七步：编制季度/年度绩效考核表 第五部分：绩效管理体系中的八大核心问题 核心 1：QQTC 模型和指标的量化 分享案例：人力资源部 KPIp 提取案例 课堂练习：提取绩效指标 KPI？ 核心 2：指标的有效性分析 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 如何对 KPI 进行最终选择？ 核心 3：指标权重的制定 核心 4：指标考核的方法 核心 5—定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化 核心 6—指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划 核心 7：部门之间的考核尺度一致性 核心 8：绩效数据的搜集问题 第六部分：企业各类人员的绩效考核 1、如何做经营班子的绩效考核？ 2、如何做营销人员的绩效考核？ 3、如何做职能部门的绩效考核？ 第七部分：绩效考核制度的框架和要点 1、绩效考核体系遵循的四大原则 2、员工绩效考核方案设计思路 3、考核组织及部门之间的分工和协作 4、考核内容及考核周期的确定 5、实行绩效奖惩要注意的问题 6、绩效奖惩的方法 7、考核结果在员工绩效管理中的运用 第八部分：绩效辅导、绩效沟通与反馈 1、中国人特殊的沟通方式 2、与上司沟通的几个原则 3、跨部门绩效沟通注意事项 4、与下属沟通的几类策略与方法 第九部分：推行绩效管理的难点与对策 1、绩效管理系统有效运行的关键因素 2、影响员工绩效的七大因素 3、推行绩效考核与管理的四个阶段 第一阶段：文化适应阶段 第二阶段：制度强化阶段 第三阶段：习惯固化阶段 第四阶段：体系自动运行阶段 【讲师简介】 谢 炎（咨询式绩效管理培训倡导者） 时代智慧资深咨询顾问，高级讲师 中国人力资源协会理事 中国民营企业研究院高级顾问 深圳市人力资源研究会开发部主任 湖北卫视《职业指南》栏目特约顾问 中央电视台《前沿讲座》特约嘉宾 深圳市总工会特聘讲师 福建省人力资源管理师协会特聘管理顾问 中山大学、清华大学、武汉大学特聘客座教授 多家企业绩效与薪酬管理委员会顾问委员 【工作经验】 谢 炎先生具有十多年中外著名企业管理实战经验，多年企业管理咨询实操体验，对于企业管理及人 力资源管理方面有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾在海尔集团、罗兰贝格机构、蒂森集团（世 界 500 强）等企业历任主管、经理、总监、管理顾问、事业部总经理等职务； 【专精领域】 企业管理体系诊断、人力资源战略、薪酬体系、岗位管理、培训体系建立等。尤擅长企业战略性绩效考 核与绩效管理体系的管理咨询与培训。 【授课风格】 授课内容既具有行业的前瞻性，又能密切贴近企业实际，思路清晰，观念新颖，工具实用，不 仅能解决企业存在的问题，具有较强的操作性，而且对参与培训者个人全面素质的提升、态度的转变 有相当的益处。老师本人具有良好的职业形象和个人修养，现场富有激情的演讲效果能使学员全情的 投入和互动，授课语言富有感染力幽默感，对学员高度负责的态度和敬业精神深受客户的好评。 【服务过的企业有】（部分） 海尔集团、格力电器、富士康集团、海南椰树集团、椰岛鹿龟酒、红桃 K 集团、长虹电器股份、深圳财富 集团、共好集团、德国帝森集团、力神咖啡、汇源集团、健力宝集团、神鹿双鹤药业、盖天力药业、深圳东 洋电机、深圳商业银行、深圳外商投资企业协会、日神服饰、广东宝美科技、元征科技股份、TCL 电脑、 广州羊城晚报社、广东移动深圳公司、中国人寿武汉分公司、海南省移动通信、深圳星动计算机、香港 大大集团、香港金利来、古越龙山股份、上海大众广州分司、通用汽车、神龙轿车、广州汽车博览中心、 百事可乐、百度公司、中国企业网、中人财保股份、广东烟草、德美化工股份、中国邮储银行、广东移动、 云南电信、黑龙江电信、理光电子、冠旭电子、华强集团、明高公司、华丰玩具、力加家具、红门科技、达 能益力、香港兆能源集团、惠宝股份、耀邦集团、鑫海集团、南玻集团、嘉宝日化、新中源陶瓷、联源实业、 三雄极光照明等。 【课程报名】 1、报名时间：即日起接受报名 报名流程：电话报名＝＝ 传真报名表＝＝ 转帐汇款＝＝确认报名 2、培训费用： 3800 元/人（含教材费、培训费、中午工作餐费等） 3、报名电话： （深圳）0755-26641001 /13751018723（可加微信） 马小姐 传 真：0755-86614785 E-mail：937701117@qq.com 4、在线咨询：QQ： 937701117 5、报名流程： （1）填写报名回执后请传真至：0755-86614785 / 0532-85833103 或发邮件到 937701117@qq.com; （2）为确保您准时参加该课程，请提前将此表填好后传真到我公司，开课前会收到我们发出的参会 确认函，包含培训注意事项及详细安排； （3）请完整填写电子邮件地址，以便会后收取资料； （4）培训费用汇出后，请与我们联系，以便我们帮您安排会务事宜。 ▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 培 训 回 执 表,传真至：0755-86614785 ▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓ 报 名 回 执 课 程： 《三招搞定绩效考核》 单位名称（开票名称）： 地址： 传真： 联系人： 电话： 学 员 职务 手机： 性别 邮箱： 手机 Email （空间不够，复印有效） 汇款账号： 是否协助订房 开户行： 中国银行股份有限公司深圳侨城支行 开户名： 深圳市东方华培文化发展有限公司 帐 号： 7523 6027 5931 □否 □是，订房要求： 学员是否有清真饮食要求：□否 标准房间， □是， 谢谢您的支持 人 华夏管理培训网 单人房间
7 页
1351 浏览
制单员绩效考核表、软性指标0920
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 《工艺检查记录单》 月 指物料的加工工艺和程序、标准 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 月 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 软性指标评分项目 1 卫生保持 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 0 指个人卫生、仪表 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 、着装、标识佩戴 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 等保持情况 （主任填写） 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 40 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 80 100 10% 110 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， 100 （综合部填写） 加10分；扣完为止 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 2 工作态度 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动性 、敬业精神等方面 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 3 工作效率 80 110 指完成工作过程中 2、勉强胜任工作，无甚表现 表现出来的时效性 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 、及时性及工作效 果的综合对比情况 4、能胜任工作，效率较高 40 指在工作过程中表 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 现出来的工作责任 3、尚有责任心，能如期完成任务 感、对交办事项的 负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 指对产品，材料及 10% 100 0 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 工作责任感 40 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 4 0 80 5% 100 110 0 40 80 100 110 0 15% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 软性指标评分项目 5 产品认知 指标类型：软性指标 考核周期：月度 具体项目 说明 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料及 相关技术方面的掌 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很面、顺利完成工作 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 1、缺乏服从性，意气用事 6 工作服从 2、意见不同时，执行起来勉强 指在工作过程中对 上级领导的工作安 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 排的服从情况 4、服从性佳，循规蹈矩 5、能服从指挥，彻底执行命令 7 面对投诉、建议 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 40 80 100 110 0 40 80 110 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 15% 100 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 面对别人的投诉、 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 建议或工作安排 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 15% 80 100 15% 110 每出现一次迟到或早退，扣50分；每出现一次事假（其它假期除 违纪现象扣分 100 （综合部填写） 外），扣20分；每出现一次病假，扣10分；每出现一次旷工，扣 100分；扣完为止 8 合理化建议 合理化建议的频度 1、从来没有提出过 0 2、几个月会出现一次合理化建议 40 3、一个月内会出现一次合理化建议 80 4、几乎每周都会有合理化建议 100 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 110 1、为了应付差事，没有实际意义 合理化建议有效性 5% 0 5% 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：制单员 软性指标评分项目 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 2、没有提供改进措施，只是提出问题 合理化建议有效性 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 8 合理化建议 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 40 80 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新性 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 80 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 100 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 110 5% 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
3 页
776 浏览
OKR考核表模板2
管理类（M） 职等 职级 职档 23 22 21 20 19 18 15 职衔 研发 品质 工艺 职衔 职衔 职衔 职等 职级 职档 职等 职级 职档 职衔 5亿元 5亿元 职等 职级 职档 直接 以上的 以下的 操作 事业部 事业部 操作 技术 操作 管理 职衔 职衔 职衔 职衔 职衔 23 23 23 23 M5 二档 集团副总经 理 一档 22 22 22 22 21 21 21 20 20 集团中心总 经理 厂长 M4 M3 二档 一档 四档 M2 三档 二档 一档 13 四档 12 三档 10 职衔 职等 职级 职档 操作类（O） 集团总经理 14 11 工厂 销售（S） M6 17 16 集团 行政（ A） 技术类（T） M1 19 集团总监 集团经理 20 副厂 长 18 17 16 15 集团主管 14 主任 13 12 二档 11 一档 10 9 9 8 8 7 7 6 6 5 四档 21 20 T6 首席工 程师 T5 二档 资深工 一档 程师 19 19 三档 销售总 经理 二档 18 18 一档 T4 二档 高级工 一档 程师 17 17 三档 16 16 三档 15 中级工 T3 二档 14 程师 中级工 高级工 程师 程师 13 一档 五档 中级工 12 程师 11 四档 初级工 初级工 程师 T2 三档 初级工 10 程师 程师 二档 9 一档 二档 助理工 T1 一档 程师 助理工 助理工 程师 程师 8 A4 S5 销售总 经理 二档 高级专 员 一档 15 销售总 二档 监 一档 14 四档 三档 13 中级专 A3 二档 员 一档 三档 初级专 A2 二档 员 一档 7 三档 6 A1 二档 5 5 一档 4 4 4 3 3 2 1 助理专 员 12 S4 S3 三档 销售经 理 二档 11 一档 10 三档 19 销售总 监 销售经 理 8 7 三档 6 S2 二档 销售代 销售代 表 表 15 14 O4 二档 13 三档 12 O3 二档 11 一档 10 六档 9 五档 8 7 O2 四档 三档 二档 5 一档 4 4 四档 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 一档 O1 高级技 师 一档 6 5 S1 17 16 高级销 高级销 二档 售代表 售代表 一档 9 18 三档 二档 一档 中级技 师 主管 初级技 师 普工 辅工 班组长 SWOT分析 优势（Strength） 劣势（Weakness） 机会（Opportunities) SO 攻击策略 WO 补强策略 风险（Threats） ST 防护策略 WT退避策略 内部能 力 外部因素 模板摘自：《公司大了怎么管从靠英雄到靠组织》 公司OGSM:**年公司整体经营目标及策略 1.销售收入_亿元，其中，国内销售_亿元，国 际销售_亿元 公司整体目标 2.利润总额_亿元，其中，国内利润_亿元，国 际利润_亿元 NO. O（目的） G（目标） S（策略） M（衡量指标） 责任副总/部门 说明：从战略规划到经营计划，我推荐的工具是OGSM。O代表目的、G代表目标、S代表策略、M代表衡量指标， OGSM的应用还必须遵循一个逻辑：上一级的策略和衡量指标对应下一级目的和目标。公司战略研讨会确定了公司 模板摘自：《公司大了怎么管从靠英雄到靠组织》 OGSM框 O目的（文字） ①我们公司需要实现什么 ②定性描述一个看起来对获胜非常重要的方面 ③通常为3~5年时间框架 OGSM工具的 O目的（文字） 改进生产成本，节约计划 文字 模板摘自：《赢在薪酬》 、G代表目标、S代表策略、M代表衡量指标，是企业制定年度经营计划的工具。 下一级目的和目标。公司战略研讨会确定了公司/总经理的OGSM，各部门都要根据公司的OGSM分解、制订本部门的OGSM， OGSM框架 G目标（数字） ①我们如何衡量达到目的的程度 ②1个目的通常有1~3个目标，它们是对目的最好的数字解释 ③每年的量化目标 OGSM工具的运用 G目标（数字） 今年节约生产成本100000元 数字 ，是企业制定年度经营计划的工具。 司/总经理的OGSM，各部门都要根据公司的OGSM分解、制订本部门的OGSM，层层分解，从而确保上下策略的一致性。 OGSM框架 S战略（文字） ①我们如何达到目的和目标 ②定义了制胜的竞争优势 ③为我们将做什么和我们将衡量什么指明方向 ④通常为1~3年时间框架 OGSM工具的运用 S战略（文字） 降低瓶子成本 谈判更低的贴牌加工费 物料供应本地化 文字 制订本部门的OGSM，层层分解，从而确保上下策略的一致性。 M衡量指标（数字） ①用数字化的目标衡量实现战略的程度 ②每个战略都有1~2个衡量指标，这些衡量指标是对该战略最好的数字化解释 ③通常为1年的时间框架每月追踪，以图表形式报告 M衡量指标（数字） 瓶子厚度降低0.1毫米可节约20000元 第一季度降低贴牌加工费，全年可节省30000元 对ABC物料实行本地化采购，全年可节省50000元 上下策略的一致性。 数字 第一季度销售总监个人OKR 序号 目标（O） 关键事件（KR） KR权重 O权重 第⼀季度保证1000万美⾦的合同预定 自评分 （40%） 30% 70 确保每位销售经理完成400万美元预定合同 30% 完成公司第一季度 1 销售额**元 保证⾄少60%的销售团队完成指标 30% 80 让销售团队变得更 2 加有效率 参加３场⾏业峰会 10% 第⼀季度开始开展销售团队活⼒计划 30% 第⼀季度招聘３位销售经理 30% 2⽉底完成销售⼈员认证项目 30% 1/31⽇之前⾰新销售薪酬与奖⾦规定 10% 50% 75 65 50% 第一季度销售经理个人OKR 序号 1 2 目标（O） ⼤⼒促进新市场 的发展 第⼀季度完成新 潜在客户销售额 关键事件（KR） KR权重 O权重 招聘两位客户主管 20% 第⼀季度末寻找到45个业务机会 30% 与市场负责⼈⼀起设计下季度销售目标 30% 与同事发分享３个成功报价案例 20% 第⼀季度完成销售额100万美元 20% 第⼀季度末完成400万美元的业务机会创建 30% 持续保证销售库⾥⾯有3倍的业务机会 30% 1⽉保证完成20% 的业务，⽽2⽉完成⾄少 50%的业务量 20% 自评分 （40%） 50% 50% 第一季度销售代表个人OKR 序号 1 目标（O） 设计与执⾏销售 代表新媒体销售 流程与指导⼿册 关键事件（KR） KR权重 O权重 2/13之前设计新媒体销售邮件模板 20% 第⼀季度每周发送邀请邮件给10个客户 30% 培训3位销售代表熟悉销售流程 20% 50% 自评分 （40%） 1 设计与执⾏销售 代表新媒体销售 流程与指导⼿册 50% 每周100%完成销售机会收集 30% 1/31⽇之前为每个⾏业的客户完成客户计划 30% 2 第⼀季度产⽣60份数据 30% 完成第⼀季度销 售目标 3/1⽇之前收集30家世界500强的CTO会议信息 10% 第⼀季度完成20万美元的预订 30% 50% OKR 领导评分 综合评分 得分 （60%） 80 76 22.8 70 74 22.2 70 72 21.6 75 71 7.1 关联KPI 权重 得分 销售额达 50% 98.98 成率98% 团队管理 50% OKR 领导评分 综合评分 得分 （60%） 关联KPI 权重 得分 新市场开 50% 发 新潜在客 50% 户销售额 OKR 领导评分 综合评分 得分 （60%） 关联KPI 权重 销售机会 50% 与流程 得分 销售机会 50% 与流程 销售目标 50% 达成 100分制OKRs目标与打分结果模板 序号 目标(O) 1 本季度总销售额达 到40万元 计划表 关键成果(KRs) 4月，达到10万元。 KR权重 20% O分值 5月，达到14万元。 30% 100 6月，达到16万元。 50% 10分制OKRs目标与打分结果模板 姓名 部门 序号 OKRS(目标与关键结果) 考核期 权重 分值 100%完成季度招聘任务 100% 10 1.1 关键结果1: 1:完成季度招聘人数50人 40% 10 1.2 关键结果2: 2:增加多媒体招聘渠道3个(微信公众号/招聘网站/APP) 20% 10 1.3 关键结果3: 3:降低试用期人员季度主动离职率到5% 10 1 2 个人目标1 个人目标2 2.1 关键结果1: 2.2 关键结果2: 2.3 关键结果3: 总计得分 0-100分评分系统 100 结果远超预期，几乎不可达成。 70 这是我们希望能达到的程度。 虽然很难但是可以达成。 30 我们知道肯定可以达成的程度。 只需要很少帮助或不需要帮助就能达成的程度。 0 没有任何进展。 20% 考评表 KR完成情况 4月底8万元 KR得分 80 O得分 5月底8万元 57 64.4 6月底10万元 62.5 KR完成情况 得分 3.4 实际完成季度招聘40人 5 增加招聘渠道1个(微信公众号) 3 试用期人员季度主动离职率6% 4 备注
16 页
1206 浏览
公司业务经理考核
业务经理考核表 序号 考核项目 考核内容 标准分 1、工作态度：是否积极进取 一 360度考评 2、工作效率：是否处理问题及时 5 3、工作质量：是否圆满完成工作要求 二 销售情况 本月销售任务 10分 下级 10分 同事 10分 得分*12.5% 5 达成率*5 本月铺货网点＿＿个，完成＿＿个，完成率＿＿% 15 达成率*15 考勤——每月出勤30个工作日，不迟到、不早退 3 迟报一次扣0.5分 未报一次扣1分 要货计划——每周五上区域周要货计划 1 未提交一次扣2分,月计划准确率低于70%扣1分 2 未提交一次扣2分,不完整者扣1分 1 工作日记不写一次扣1分 竞品情况反馈——要求每个区域每周反馈一次竟品价格及市场 活动情况 1 未交扣1分 月总结——每月28日上交一份详实工作总结及下月工作计划 2 周报——每周六发周工作报表 日常工作（10 分） 日志——每个工作日填写 按销售大纲为准，本月计划销售费用 销售费用开支 费用 万元，本月销售费用支出 总得分 上级 万元,实际完成___万元,完成率____ 铺货网点 六 10分 达成率*60,封顶200%,低于60%(不含)该项为0 四 五 客户 考核人 60 主推品项均衡 主推品项本月任务 达成 万元，完成率 评分标准 % 三 万元，完成 实得分数： 万元，实际支出销售 % 5 没有提交者，一次扣2分 工作计划、总结敷衍应付者，一次扣1分 每超支1个百分点扣1分，节省1个百分点奖1分(任务完成率在 70%以上) 实得分数： 区域经理 区域经理2 1 区域经理3 区域经理4 区域经理5 区域经理5
1 页
1268 浏览
热门推荐
875 阅读
5 页
3565 阅读
63 页
900 阅读
35 页
1035 阅读
7 页
1156 阅读
5 页
