业务人员考核表
业务人员考核表 姓名： 部门：岗位：考评日期： 评价因素 成 业 成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 A.总产值（万） 14 12 10 8 6 B.利润（万） 14 12 10 8 6 C.费用（万） 14 12 10 8 6 D.新增客户数 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 计划 实际完成 完成计划% A.正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划 务 B.按照部下的能力和个性合理分配工作 动 C.及时与有关部门进行必要的工作联系 D.在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作 业 活 管 监 优 果 务 绩 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 理 督 A． 在人事关系方面部下没有不满或怨言 B． 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神 C． 十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 D． 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D A：130 分以上 B：130~100 分 C：100~72 分 D：72 分以下 3 考核者意见: _____________________________________________ 考核者签字：__________________日期：______年______月______日 以下部分为行政人事部及总经理填写 人力资源部评定 评语 考 核 决定该员工: 结 果 [ [ [ [ [ [ [ ]转正：在_____任______职 ]升职至_______任________ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日 ]降职为___________ ]提薪/降薪为____________ ]辞退 ]其它___________________________________________________________________ 经理签字：_______________ 日期： 年 月 日 年 月 日 总经理核准 总经理签字：_____________ 日期：
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上海本原企业咨询研究所-目标管理与绩效考核培训
上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核培训 主讲人：沈先生 上海本原企业咨询研究所 2004 年 2 月 28 日 1 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源开发与管理系统四大支柱 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心 是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流 程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 2 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 要点 2 ：人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 3 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工 能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的 努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心 能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的 表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业 的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI 指标体系 、培训开发体系 。 4 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做 某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需 求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上 的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授 权系统。 5 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使 其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行 为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以 KP I 指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职 业化行为评价体系 。 （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范与员工守则 6 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员 工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机 制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外， 同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人 力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争 与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 ( 轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度 ) 7 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 七、企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 8 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 9 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资 源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始，绩 效管理已上升成为企业管理的核心。 10 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 11 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴 心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理 将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指 令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是 使基层企业缺乏积极性。 12 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 结果 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 13 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 不公平 茫然无措 不知道为什么做 / 作 到什么程度 / 怎样做 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 备我干什么 权力 / 决策 / 资源是什 么 14 上海本原企业咨询研究所 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 缺乏完成的 边界界定 为什么 目标管理与绩效考核 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ 16 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 / 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 17 上海本原企业咨询研究所 绩效管理是什么 目标管理与绩效考核 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 18 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 19 上海本原企业咨询研究所 组织发展 的依据 目标管理与绩效考核 人事训练 薪资管理 拟定员工 发展计划 绩效结果管理 任用管理 专案验证 升迁管理 20 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 21 上海本原企业咨询研究所 绩效管理一般流程 绩效计划 业绩重点 目标管理与绩效考核 绩效考察 重整组织 以支持业绩 绩效改善行 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 程序 1 、提出标准 2 、作出设计 3 、培训 企业要求 绩效参考 自我评审 愿景 顾客 战略 竞争对手分析 关键过程考 察 4 、考核 / 研 究 5 、适时监控 6 、数据处理 7 、结果管理 8 、沟通 / 反 馈 9 、记录 22 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 / 做到什么程度 / 为什么做 / 什么 时间做 / 何时完成 / 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 / 要求 / 如 何改进等信息 的传递过程 23 上海本原企业咨询研究所 品性导向指标 专业知识 / 相关知识 / 知识的运用有效性 描述的语言： 是否具备 / 是否达到 / 能否做到 / 是否把握等 目标管理与绩效考核 专业技能：程序 / 规程 / 方式 / 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 适应 把握 / 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 / 工作 质量 / 工作成果 / 目标达成等 优 良 中 劣 差 积极性 / 责任感 / 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 24 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效评价的常用工具 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表 25 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 某物资供应管理部门职责： 为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系， 同时控制物料资金占用 目标： 为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至 98% 、 及时性 100 ％、齐套率 97 ％，采购资金净应付款帐期 45 天，库存物资资金占用占生产量计划成本 ××× 26 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标与岗位职责的区别 举 例 职 能 财务人员 采购主管 职责 目 标 融资 准备报告 预算 财务费用减少 10% 每月 5 日提交月财务报告 对超过 ±5% 的所有费用变化， 进行调查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完 毕并开成订单 订货 5 天以内订货 保证准时发货 98% 按发货日期发货 27 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 理论与实践的探索： 1 、组织、团队、个人绩效的素质模型 ２、 KPI 设计的三种思路 ３、 KPI 设计技术的综合运用 ４、 KPI 与绩效管理体系 ５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织 28 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 个人——团队——组织的绩效 投 入 个人素质 转换（过程） （知识，技能 & 才干） （方式 / 方法） 结果：数量、 质量、成本与时间 团队素质 人际间行为 团队绩效 （团队知识，技 能 & 才干） 个人行为 （团队合作） 产 出 个人绩效 生产率；收 益率 组织核心素质 组织文化 组织绩效 （人力资源 / 技术 / 组织结构资源） （共享价值观、信 念、态度和行为） 利润率；客户满 意程度；市场份 额 潜在绩 行为绩效 结果绩效29 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 30 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准化 就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。 31 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 32 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公 司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。 标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。 标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似 部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标 杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关 键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资 料和数据。 33 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 35 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 36 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 37 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 38 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： 计 划 行 动 •愿景 •战略 的绩效目标 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 KPIs 提供了行 动的基础： 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 39 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPIs 指标体系构成 • 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既 定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： – 人与文化 – 技术创新 – 制造优秀 – 顾客服务 – 市场领先 – 利润和增长 40 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 41 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 42 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 43 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 44 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 45 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 46 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 47 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “ 治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 48 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 49 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） 50 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 51 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 52 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 53 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 54 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” 55 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 56 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 57 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 1 2 3 岗位目标 Y 结束 58 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 迫 性 程 度 紧迫性高 重要性低 紧迫性高 重要性高 确定顺序 首要任务 紧盯目标 紧迫性低 重要性低 量力而行 紧迫性低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 59 上海本原企业咨询研究所 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 目标示例 客 户 目标管理与绩效考核 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率60 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 61 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT 62 上海本原企业咨询研究所 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 63 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 64 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… 65 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” 66 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事 总 务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生 产 本部 财务部 STC部 销售 本部 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 1、客 户满意度 1、客 户 满意 度 1、客户满 意度 2、规 章 制度 建立 及 执 行 2、规 章 制度 建立 及行 2、规 章 制 度建 立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 2、规 章 制度 建立 及执行 3、企 业 文化 建 设 3、企业文 化建设 3、企 业文化建 设 3、企 业 文化 建设 3、企业文 化建设 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用 控制 4、部 门 费 用控 制 4、部 门 费用 控制 4、部 门 费 用控 制 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员 工培 训 5、部 门 员工 培训 5、部 门 员工 培训 总经理办公 室 1、客户 满意 度 2、规 章 制度 建立及 行 3、企业 文化 建设 4、部 门 费 用 控制 5、部 门 员工 培训 自设目标 67 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 68 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 69 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 70 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 71 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 72 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作 进展 （ 按 月 份 ） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 有 中 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： 73 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 74 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 75 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 76 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 77 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! 78 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 79 上海本原企业咨询研究所 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 目标管理与绩效考核 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 80 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 81 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” 82 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 83 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 84 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 85 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 86 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 87 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 全过程 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 88 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 89 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考 核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联 系起来 90 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 91 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “ 管理者”之所 以成为“管理 者” 92 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 93 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 94 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 95 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 96 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 97 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 98 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 99 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… 100 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 101 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 102 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 103 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 1.1 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ 104 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： 105 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 106 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 107 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 108 上海本原企业咨询研究所 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ 112
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小学教职工考核细则2011
附件一 A级 指标 A1 自 身 建 设 B级 指标 小学教职工奖励性绩效考核细则(修订稿) C 级指标 B1 敬 业 奉 献 5分 C01 热爱教育事业，自觉践行师德承 诺。 C02 关心爱护每一个学生，尤其是学困 生、留守儿童和特困生。积极参与帮 困助学“阳光行动”。 C03 与家长和睦相处，尊重其人格，耐 心解答家长的疑难或质询。 C04 刻苦钻研教育教学业务，认真完成 本职工作。安心从教，不搞第二职 业。 C05 热爱学校，顾全大局，关心集体， 有较强的集体荣誉感。工作服从分 配，积极完成学校交给的临时任 务。 B2 遵 章 守 纪 20 分 C06 坚持出满勤，不迟到，不早退，不 旷课。因公因私外出，因故不能到 岗，都必须按规定履行请假手续。 C07 遵守办公纪律，上班时间不打游 戏，不串岗聊天，不干私活。 C08 尊重学生，不体罚、变相体罚学生。 C09 工作日中午不饮酒，不在教室内吸 烟。 C10 不参与有偿家教，不乱订教辅资 料，不乱收费。 C11 按课表上课，不私自调课，上课无 迟到、离岗现象。 C12 积极参加学校组织的政治、业务学 习和其他活动，并认真做好学习笔 记。 B3 为 人 师 表 5分 C13 言谈举止文明，不歧视、讽刺、挖苦 学生；在校园内不乱扔废纸、杂 物；车辆按指定地点停放。 C14 衣着打扮大方得体，不穿奇装异 服；在课堂上不接打电话、收发信 息。 C15 与同事和睦相处，自觉维护学校和 教师队伍形象。 40 分 B4 学 识 提 高 10 分 B5 服从 岗位 分工 C16 积极参加继续教育，完成规定的继 续教育学时。 C17 积极参加学历提高培训，学历达上 级规定的要求。 C18 积极参加学校或上级部门举办的学 习培训，努力提高教育教学技能。 C19 每学期听课不少于 15 课时，并做 好评课记录。 C2O 每学期写教学反思不少于 20 篇， 做自学笔记不少于 15 篇累计 5000 字。 C21 服从学校的课务分工，接受并认真 完成学校安排的管理工作、班主任 工作、值日工作等。 C22 认真完成其他临时性工作。 考核办法 ⒈ 升旗、临时集会等缺席，扣 0.5 分/次。 ⒉ 搞第二职业一经查实，本项不得分。 ⒊ 不许学生进课堂的，扣 2 分/人次。 ⒋ 因师德问题导致家长到学校或上级有 关部门上访，给学校造成负面影响，分 别扣 1—5/次（校 1 分，镇局 2 分，地 市 3 分，省 5 分）。 ⒌ 出现有损学校形象的言行，或不服从 学校工作安排，或因工作责任心差造成 影响的，酌情扣 1—5 分。 ⒍ 安全事故或危险性情况，首遇人员要 及时处置并联系有关领导，有必要报警 的立即报警，保护好现场；不作为的扣 1 分 / 次 ， 有 特 殊 贡 献 的 酌 情 加 2—5 分。 ⒎ 在“阳光行动”中，不能按计划落实 帮扶措施、做好帮扶记载的，扣 0.2 分/ 次，不能达成目标的扣 1 分/人。 ⒈ 出满勤加 3 分；迟到、早退扣旷课扣 0.5 分/课时；旷工扣 2 分/天，并按聘 用合同的有关规定处理；病、产、婚、 丧、事假按上级文件规定执行，超出部 分，病、产、婚、丧假扣 0.5 分/天，事 假扣 1 分/天；不按规定履行书面请假 手续（或特殊情况未按规定补全的）扣 0.2 分/天；代签者扣 2 分/人次。 ⒉ 违反办公纪律扣 0.2 分/次；上班时间 私自外出扣 0.5 分/次；不按课表上课 或擅自离开课堂扣 0.2 分/次；工作日 午间饮酒或在教室内吸烟，扣 0.5 分/ 次。 ⒊ 体罚、变相体罚学生扣 2 分/人次；擅 订教辅用书、乱收费等扣 5 分/次；从事 有偿家教，经查证属实的，此项不得 分。以上行为同时承担其他相应责任。 ⒋ 无故缺席政治、业务学习，一次扣 0.5 分；一学期学习因私请假超过 3 次后， 扣 0.2 分/次。 ⒈ 言谈举止不文明，给学生造成不良影 响的，扣 0.2 分/次；上课时接打电话、 收发信息，扣 0.1 分/次；教师车辆乱 停乱放，扣 0.1 分/次。 ⒉ 向家长索要钱物或参与赌博，举报后 经查证属实的，扣 2 分/次。 ⒊ 歧视、讽刺、挖苦学生，扣 0.5 分/次， 造成学生离校出走的，扣 3 分/次。 ⒋ 与同事闹不团结，打架、对骂、搬弄是 非，影响教师队伍形象的，扣 2 分/次。 ⒈ 不完成规定的继续教育学时，扣 2 分。 ⒉ 不参加学校或其他进修、培训部门的教 研、培训等活动，扣 1 分/次。 ⒊ 学历不达标，又未按规定参加学历提 高学习的扣 2 分。 ⒋ 听课少 1 课时扣 0.1 分。 ⒌ 教学反思、自学笔记少 1 篇扣 0.1 分， 政治、业务学习笔记少 1 篇扣 0.1 分。 ⒈ 以服从学校期初分工为前提，参照《工 作量量化和计分办法》计分；不服从 的，酌情扣 5—15 分；工作故意推诿拖 沓扣 2 分/次。 自评 互评 综合 评定 综合 分 ⒉ 参与学校中心工作的教职工（校务会 成员除外）酌情加分；无正当理由不接 受或不完成中心工作的扣 1 分/次。 ⒊ 与领导无理顶撞造成不良影响扣 4 分/ 次。 15 分 A级 指标 B级 指标 A2 履 行 岗 位 职 责 60 分 B6 履 行 岗 位 职 责 20 分 B7 达 成 工 作 目 标 20 分 C 级指标 C23 德育：坚持将德育工作有机融入学 科教学之中；注重培养学生良好的 学习及行为习惯；关注学生心理健 康教育和安全教育。 C24 备课：积极参加集体备课，不迟 到、不早退，积极发表个人意见； 备课认真，教案齐全、规范，切合 实际。 C25 上课：上课精神饱满，贯彻新课程 理念，从学生实际出发，精心组织 教学，改进教学方式；教学内容科 学、正确，不出现知识性错误。 C26 作业：作业量适当，批改规范认 真，反馈及时，认真抓好作业书写 质量。 C27 辅导：认真做好培尖补差工作并做 好记载；辅导有针对性，有实效。 C28 考试：认真做好出卷、监考、阅卷、 登分及试卷评讲和分析。 C29 教科研：加强理论学习；积极参与 上课、评课、磨课等研讨活动，力求 课堂教学的最优化，做到减负提质 增效；积极撰写教学论文和案例， 积极参加课题研究并有研究成果。 C30 其他：管理干部、教研组长、备课组 长、班主任、教辅后勤、安全管理人 员、值日人员认真履行自身工作职 责，各项考核细则另订。 C31 学业水平：语、数、英科目在期末测 试中均分、及格率、优秀率等较高； 其他学科考查合格率高，学校、教 师、学生及家长满意度高。 C32 管理水平：管理干部、教研组长、备 课组长、班主任、教辅后勤、安全管 理人员能认真履行岗位职责，分管 （或份内）工作在市局或学校组织 的专项检查、评比或考核中成绩显 著。根据各项考核细则，将考核得 分按比例折算计入 B6、B7。 考核办法 ⒈ 淡化德育工作，造成学生行为不规范 且对学校造成不良影响的扣 1 分/次。 ⒉ 无故不参加集体备课，扣 0.5 分/次； 无教案上课扣 1 分/次；教案检查迟交 扣 0.2 分/次，复备及反思不合学校要 求的扣 0.5 分/次，缺交扣 1 分/次；期 末备课笔记评选（在平时检查中累计扣 达 1 分及以上者取消评选资格），优秀 的 （ 控 制 在 25% 内 ） 加 2 分 ， 良 好 的 （控制在 25%内）加 1 分。 ⒊ 不按时上、下课，造成上课秩序混乱 的，扣 0.1 分/每次。 ⒋ 作业 批改 不及时、不认真扣 0.5 分 / 次；书写差扣 0.1 分/人；因作业问题 被举报，经查属实的，扣 1—2 分；作 业评比优秀的（控制在 25%内）加 0.5 分/次，良好的（控制在 25%内）加 0.5 分/次。 ⒌ 监考迟到、不认真的扣 0.5 分/次；学 校组织的考试，教师有弄虚作假行为的 扣 5 分/次；阅卷马虎、出错率高或不及 时、认真做好考后分析的扣 1 分/次。 ⒍ 不按计划上好开放课的扣 2 分/次，无 故不参加听课、评课活动的扣 0.5 分/ 次；积极参加课题研究并有阶段性研究 成果的加 0.5—1 分。 ⒎ 值日人员不按时到岗或不作为扣 0.5 分 /次。 ⒏ 出现重大安全责任事故的直接责任人、 班主任、年级长、值日长和分管责任人 分别扣 6、5、4、3、2 分。 ⒐ 一人多岗的，将不同岗位折算考核。 ⒈ 语、数、英科目在期末测试中，均分、及 格率、优秀率等三个指标以最高的为基 准，均分以 2.5 分为级差，及格率、优 秀 率 以 5% 为 级 差 ， 分 别 给 出 ABCD 四 档，再将三个指标所得分相加，即得实 绩分。任教几科的分别计算得分,然后取 平均分,跨班、跨级的分别加 0.5 分： 平均分 A10 分，B9 分，C8 分，D7 分； 优 秀 率 A5 分 ， B4.5 分 ， C4 分 ， D3.5 分； 及格率 A5 分，B4.5 分，C4 分，D3.5。 ⒉ 专职术科教师由学校考核小组对所教 班通过知识考查、能力抽查、问卷调查 进 行 ， A20 分 ， B18 分 ， C16 分 ， D14 分。 ⒊ 后勤工作人员实绩计算方法：考核小 组测评 8 分，其它教师测评 6 分，学生 （或家长）测评 6 分。 ⒋ 一人多岗的，将不同岗位实绩折算考 核 ： ▲ 班 主 任 ： 教 学 =4 ： 6 ； ▲ 班 主 任：教学：教研组长等＝4：5：1；▲ 管理：教学=5：5。（B6 第 9 小条折算 办法参同本条） 自评 互评 综合 评定 综合 分 B8 努 力 创 新 争 先 5分 本项实行按级按档加分,加满 5 分为止。 ⒈ 综合表彰：国家级 5 分，省级 4 分，大 市级 3 分，小市级 2 分，镇校级 1 分。 ⒉ 单项表彰：国家级 4 分，省级 3 分，大 市 级 2 分 ， 小 市 级 1 分 ， 镇 校 级 0.5 C33 受各级政府或上级教育主管部门表 分。 彰为先进教育工作者。 ⒊ 业务竞赛：参考《职评细则》中“业务 C34 受上级教育主管部门表彰为优秀班 竞赛加分”部分，分值双算；参加小市 主任、德育先进个人、师德标兵、优 以上上课获奖的团队分享单倍分值；另 秀辅导员、工会积极分子、教坛新 除上课外学校组织的各项基本功比赛按 秀、教学能手、学科带头人等。 奖次分别加 0.3、0.2、0.1 分。 C35 经层层推选在教学基本功大赛中获 ⒋ 课题研究：各级立项课题结题后按级 别给课题组成员加分（主持人双倍加 奖。 分）：小市级 1 分，大市级 2 分，省级 C36 辅导学生在教育部门主办的比赛中 3 分，国家级 4 分。 获奖。 ⒌ 辅导学生：参考《职评细则》中“辅导 C37 教育教学研究论文发表或获奖。 学生加分”部分，分值双算；金钥匙竞 C38 申报各级课题立项并结题。 赛按小市级计算，加满 0.5 分止；参加 市田径运动会，以“23 除以名次”的 所得分为教练组加分（由教练组成员按 贡献大小分享），单项运动会折半加 分。
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生产部员工月度工作考核表
生产部员工月度工作表现评价表 姓名： 项目 考勤 环境 设备 保养 安全 职业 素养 岗位： 操作机台： 内容 提报月份： 年 月 本月表现情况 准时打卡，无迟到早退现 象。 ¨我完全符合 ¨我偶有迟到早退，但不超过 3 次 ¨我迟到早退或未打卡超过 3 次 出勤率。 ¨我这个月请假没有超过 1 天 ¨我这个月请假超过 1 天了 下班后对工作现场进行整 理，岗位周边无杂物。 ¨我每天都有整理清扫，并符合要求 ¨我有_____天忘记整理清扫了或清扫没有合格 退料时做好退料手续，包 ¨我每次都会按标准做好退料手续并合格 括打包、称重、贴标签等。 ¨我有_____次没有按标准做好退料手续或被判定没合格 空压机每天按时放水。 ¨我每天都按时放水 ¨我有_____天忘记了没有放水 设备每周保养一次，做好 保养记录。 ¨我每周都有做保养，并被判定合格，有保养记录卡为证 ¨我有_____次忘了没有做或被判定不合格 操作安全：严格按照操作 规程进行作业。 ¨我工作时完全按照操作规程进行作业 ¨我有_____次没有按操作规程进行操作，违章动作是：___ _________________________________________________ 用电安全：机台停止作业 后及时关闭电源（针对开 机人员） ¨我不是开机人员 ¨我是开机人员，我每天午休、下午下班后都会将机台电源 关闭 ¨我是开机人员，但我有_____次忘记了没有关 消防安全：上班时间不抽 烟，休息时间在规定区域 抽烟。 ¨我从不抽烟 ¨我只在规定时间、地点抽烟 ¨我有_____次没有在规定时间、地点抽烟 坚守岗位，不擅自脱岗、 离岗。 ¨我一向坚守岗位，从不脱岗、离岗 ¨我有_____次脱岗、离岗了,原因是：__________________ 服从主管的工作安排，做 事积极主动，无顶撞主管 的言语或行为。 ¨我完全服从车间主任的工作安排，积极完成工作任务； ¨我偶尔会对主管的工作安排不服气，但还是会认真完成工 作； ¨我觉得主管的工作安排不合理就不想做，甚至会跟他理 论； 其他 电瓶车不进入车间充电。 在这一个月的工作中，您有没有 发现什么地方是不合理的，通过 改善可以提高我们的工作效率、 产品质量、安全或者能节约成本 的，您可以通过不同的方式向不 同的对象进行告知！ ¨我不开电瓶车 ¨我开电瓶车，但从来不进入车间充电 ¨我开电瓶车，我有_____次在车间充电了 告知对象：¨车间主任 ¨人事部门 ¨总经理 告知方式：¨当面告知 ¨微信告知 ¨书面告知 您的意见或建议： ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ 主管 考评 核准： 评价人： 日期： 日期： 提报人： 日期： 车间员工月度考核标准 序号 项目 1 考勤 2 3 环境 设备保 养 内容 评价标准 准时打卡，无迟到早退现象。 完全符合的奖励 50 元，犯规 3 次及以下的奖励 25 元，超过 3 次的不予奖励。 出勤率。 当月请假不超过 1 天的，奖励 100 元，超过一天的不予奖励。 下班后对工作现场进行整理，岗位周边 每天都整理清扫干净的奖励 100 元，如有未整理清扫的，每次扣 10 元，超过 5 次的不予奖励，后续 无杂物。 如有消极对待，恶意犯规的，将予以警告处分，通报批评并予以 50 元/次的罚款。 退料时做好退料手续，包括打包、称重、 每次手续都完整的奖励 100 元，如有不完整的扣 10 元/次，超过 5 次的不予奖励，后续如有消极对 待，恶意犯规的，将予以警告处分，通报批评并予以 50 元/次的罚款。 贴标签等。 空压机每天按时放水。 设备每周保养一次，做好保养记录。 操作安全：严格按照操作规程进行作 业。 每天按时放水的奖励 50 元，当月忘记放水 3 次以上的不予奖励，后续如有消极对待，恶意犯规的， 将予以警告处分，通报批评并予以 50 元/次的罚款。 每保养一次给予 25 元的奖励，需做好保养记录。 完全符合要求的给予 100 元的奖励，如有发现不按规程操作的则不予奖励。 用电安全：机台停止作业后及时关闭电 4 安全 源，包括午休及下班后（针对开机人 完全符合要求的给予 100 元的奖励，如有发现不遵守的则不予奖励。 员） 消防安全：上班时间不抽烟，休息时间 在规定区域抽烟。 5 6 7 职业素 养 其他 合理化 建议 坚守岗位，不擅自脱岗、离岗。 服从主管的工作安排，做事积极主动， 无顶撞主管的言语或行为。 电瓶车不进入车间充电。 完全符合要求的给予 100 元的奖励，如有发现不遵守的则不予奖励。 完全遵守的给予 100 元的奖励，不超过 3 次给予 50 元奖励，超过 3 次不予奖励。 完全服从的给予 200 元奖励，有不服从安排或工作懈怠情形的，由车间主任按情节轻重自行裁夺。 发现一次罚款 50 元。 鼓励广大员工提出合理化建议，根据其建议在效率、品质、安全、降低破损率节约成本等与公司利益相关方面的价值予以 50-1000 的奖励，由车 间主任根据建议情况提出奖励金额，经总经理核准后实施奖励。
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生产部管理制度与考核办法
生产部管理制度与考核办法 （一）、职权 1.受总经理委托，行使对生产的组织指挥权。 2.主持生产部日常工作。对生产部管理人员有工作分配、指挥调度、绩效考核、 奖惩建议的权力；对车间主任的行政指挥有监督、否决的权力；有向车间主任下达人员 调整、生产任务调整、作息时间调整、设备设施调整指令的权力；有对生产部员工奖惩建 议的权力；有召集生产调度会（包括生产准备会议）的权力与义务。 （二）、职责 1.制定年度工作计划（包括生产计划、生产准备计划），并组织实施。 2.根据经营部、出口部排产单，组织落实各项生产准备工作，审批下达周生产 作业排产计划和日调度命令（工票），并监控生产运行过程，保证按质按量按期交货。 3.直接管理班长以上生产管理骨干，关心他们的生活，指导教练他们的工作， 培养一支认同公司理念、道德品质优良、生产技术过硬、会管人管事的生产管理队伍。 4.采用各种形式推行公司文化，提高员工综合素质，调动员工生产积极性，提 高员工质量意识和安全文明生产意识，提高操作技术水平，使绝大多数员工跟上公司发 展步伐，与公司同步成长。 5.组织做好质量管理、设备管理、安全生产、文明生产工作。推行全面质量管理 和全员质量管理。 6.主持制（修）订劳动定额计件工资单价标准报批稿。 7.主持生产部每月一次的总结大会和每周一次的生产调度会。 8.审核每月生产统计报表并督促按时报送。 9.协助人事部做好员工绩效考核、教育培训、年终总结评比工作；协助出口部做 好合同评审工作；协助技术质保部做好各种技术试验、产品检验和全面质量管理工作。 （三）、工作考核评分标准 1.制定计划 ⑴ 要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第 1 个工作日报送月度工作 计划。每迟交 1 天扣 1 分。 ⑵ 要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定，根据公司发展计划和经营实 际，就生产计划、生产准备、员工管理、员工教育、现场管理、安全管理、质量活动等各方 面的工作都已做了安排，没有大的遗漏。每有一项应安排工作没有安排视重要程度分五 档（2、4、6、8、10）扣分。 ⑶ 要求计划的工作目标合适，责任人、完成时间明确，方法步骤和所需资源得 当，对可能出现的问题和困难有足够的估计和克服解决方案。酌情分五档 （1、2、3、4、5）扣分。 2.完成月工作计划（包括例会研究决定事项和总经理交办工作） ⑴ 生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。每有 1 单不能按时交货， 每推迟 1 天扣 2 分。 ⑵ 产品质量 要求车间交检产品质量合格率（包装班成品检验员和技术品保部检验员抽检结 果为准）达到公司质量目标。每有 1 个批次低于公司质量目标 0.1%扣 1 分，提高 0.1%奖 1 分；要求工序产品不可修复废品率控制在规定范围。全月统计每超过 0.1%扣 1 分，降 低 0.1%奖 1 分。 ⑶ 安全生产 每有一起 1 万元以上设备损失责任事故或工伤住院 1 个月以上人身安全责任事 故扣 5 分；每有一起 1000 元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息 1 个星期以上人身安 全事故扣 2 分。 ⑷ 其它工作 要求保质保量按时完成月工作计划的除生产任务外的其它工作和例会研究决定 事项及总经理交办工作。每有 1 项没能按时完成扣 5 分（属于下属负责的工作负监管跟 进不力责任扣 2 分），工作质量不高酌情扣 1-5 分。 ⑸ 在员工管理、员工教育、现场管理、质量改进、工装设备改进、工艺改进方面有 突出成绩酌情加 5-10 分。 3.内部管理 ⑴ 要求工作安排合理，业务程序科学；作风民主正派，内部团结合作，人际关 系和谐正常；纪律严明，令行禁止，步调一致；模范带头，关心帮助指导下属工作。考 评时走访 10 个员工，根据员工意见酌情扣 0-5 分。 ⑵ 要求客观、公正，按时完成对所属员工的绩效考核工作。每迟完成 1 天扣 2 分 人事部抽查发现有明显的不客观、不公正现象，每有一例扣 2-5 分。 4.部门协作 要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。平日每有 1 次其它部门合理投诉 扣 2 分；考评时走访相关部门，根据其它部门反映情况酌情扣 1-5 分。 5.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度，每有 1 次违反酌情扣 1-5 分。 九、生产部经理助理工作标准 （一）、职权 在生产部经理领导下有权向生产车间下达生产调度命令；有权指令车间、班组 报送生产方面的数据（产量、材料消耗量、工位器具数量等） （二）、职责 1.根据经营部、出口部排产单和供应部“辅助材料库存、订购及到货情况明细表 ”确定交货期，编制周生产作业排产计划和下达日生产调度命令（工票），开出原材料 领料单。 2.跟进采购部原辅材料供应，跟进设备管理员生产技术准备，跟进车间工票生 产进度，发现偏离计划及时采取调度措施并报告经理。 3.建立生产台帐。每天统计登录投入、产出、废品数，随时根据需要向经理提供 生产数据；每月 8 号前按财务要求报出上月生产报表；按月收集、整理、归档生产部文件 资料。 4.协助经理召开生产调度会和月总结会。 5.完成经理交办工作 （三）、工作考核评分标准 1.生产调度 ⑴ 正确确定生产周期和出口产品交货时间。要求 1：熟练掌握每个生产班组每 种规格产品、每种工艺生产能力（劳动定额）；熟练掌握满负荷生产时所需模具、铝板、 垫网、冷轧板、砂轮垫板、压板所需数量及订供货周期；熟练掌握每种规格、不同技术性 能要求的产品的工艺流程；熟练掌握厢式炉、隧道窑硬化周期和包装检验周期；准确掌 握各种原辅材料、工模器具库存和到货日期；在上述基础上，正确计算确定生产周期和 交货时间报给经营部、出口部。要求 2：生产周期和交货时间的确定。要预估到生产中可 能出现的困难，要留有恰当的余地。首先要能保证按期交货，但又不能过于保守，给销 售部门开展业务带来困难。以留 3 天余地为考核标准。凡由于计算生产周期和交货时间时 不认真、不细致，造成不能按期交货，每有 1 单每迟交 1 天扣 2 分；交货时间太保守扣 1 分。 ⑵ 正确编制生产作业周排产计划和工票 日常审核时，每发现一次周排产计划不符合交货时间、数量要求和偏离生产准 备条件，不切合生产班组、机台生产能力实际（加班或限产除外）扣 2 分；每出现一次 工票错误，未造成损失扣 1 分，造成损失视损失大小扣 2-10 分。 ⑶ 生产任务安排要考虑平衡，做到公平合理，尽量使各班组工作量均等和月工 资额均等。若有班组之间工资差距过大，而又不能合理解释扣 1-2 分。 ⑷ 及时跟进采购部原辅材料供应、设备管理员生产技术准备、车间的工票生产 进度，及时处理各种偏离生产作业计划的问题，对处理不了的问题及时报告给生产部经 理。跟进不力、情况不明（以上一天的情况掌握为标准）每有一次扣 2 分；职权能处理的 问题没及时处理扣 2 分；处理不了的问题超过 10 分钟不报告扣 2 分。 2.生产统计 要求能随时满足生产部经理掌握投入、产出、废品数的要求；要求每月 8 号前报 出所有生产报表，每推迟一天扣 1 分。 3.档案管理 要求生产统计台帐齐全，原始资料归类整理成册，取用查阅方便，酌情扣 0-5 分。 4.完成领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负 责的工作任务。每有 1 次没按时完成或不符合领导要求扣 2 分。 5.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣 2-5 分。 十、生产部设备管理员（兼安全员）工作标准 （一）、职权 经生产部经理授权，行使下列职权： 1.制止未经检验或超检验周期或检验不合格的设备、计量器具、模具、工位器具 投入使用。 2.对新购入的不合格的设备、计量器具、模具、工装器具拒收。 3.制止违反操作规程的操作，并向车间主任提出处罚建议。 4.调查设备、安全事故，作出处罚决定报生产部经理审批。 5.审核生产部请购单 （二）、职责 1.制（修）订设备管理制度、安全生产管理制度。 2.制（修）订设备、计量器具、模具、工装器具技术要求报技术质保部经理审核。 3.制（修）订设备、计量器具、操作规程、计量器具检验规程报技术质保部经理 审核。 4.建立设备模具档案和计量器具、、工装器具（工具）台帐；根据生产需要制订 模具、计量器具、工装器具年度及月度申购计划报生产部经理审核，并负责实施，保证满 足生产需要。 5.制订设备大修计划并组织实施 6.负责安全教育、安全培训，组织安全生产检查，督促安全隐患整改。 7.检查指导维修班日常工作，督促点检制度、安全生产检查例行制度的落实。 8.负责五金工具仓库的管理。 9.负责设备、模具、计量器具、工装器具的入库验收检验和周期检定。 10.完成领导交办工作 （三）、工作考核评分标准 1.制定、落实制度 ⑴ 设备管理、安全管理、计量器具周期检定等各项管理制度，操作规程等技术 标准完善。每缺 1 项扣 2 分。 2.检修任务 ⑴ 计划、组织、监督、验收大修。视其表现酌情扣 0~5 分。负责计量器具、模具、工 装器具校检，每有一件超周期（以计划为依据），扣 2 分。 ⑵ 接到模具、计量器具、工装器具到厂通知 5 分钟内到达检验工作场所，以令 车间满意的速度进行检验检定，按要求填写检验原始记录，保证检验结果在允许误差之 内。行动不快、工作效率不高扣 2 分；检验结果错误造成生产废品扣 5-10 分。 3.生产准备 根据生产实际需要，及时、合理地安排工模具、工装器具的采购、收发。凡由于 计划不周、跟进不力、准备不及时造成由于工模具、工装器具影响生产扣 2 分，影响到合 同履行扣 5 分。有车间合理投诉扣 2 分 4.安全生产 每有一起 1 万元以上设备损失责任事故或工伤住院 1 个月以上人身安全责任事 故扣 5 分；每有一起 1000 元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息 1 个星期以上人身安 全事故扣 2 分。 5.在设备改造、修旧利废、提高产品质量方面做出突出成绩，酌情加 5-10 分。 6.完成领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负 责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣 2 分。 7.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣 2-5 分。 十一、生产部车间主任工作标准 （一）、职权 1.受生产部经理授权，具有生产现场有关人员、设备、工作时间、生产任务等的 临时调度调整权力。 2.有对违规违纪员工按公司规定作出处罚决定（须按审批程序报批）的权力。 3.有向生产部经理建议调整人事、申报员工奖励的权力。 （二）、职责 1.确保生产部以工票形式下达的日生产任务的完成。 2.参与产品实现过程的质量策划，落实质量控制各项措施，组织全面质量管理 和全员质量管理活动，确保公司质量目标的达成。 3.贯彻落实公司人事、设备、安全、质量等各项规章制度。 4.根据工票开出领料单领取辅助材料并发放。 5.合理编排班组，安排维修人员工作。 6.组织、安排员工思想教育、技术培训工作。 7.掌握员工思想动态，深入、细致地做好员工的思想工作，并定期向生产部经 理报告员工动态及员工意见要求。 8.做好员工技术考核、绩效考核和考勤工作 9.完成领导交办工作 （三）、工作考核评分标准 1.生产准备 根据排产单、生产作业周计划、日工票及时正确地领取、发放芯圈、网布、商标并 清理不合格品和剩余材料及时退库。发错材料每发生一次扣 5 分；材料领用发放不及时 而影响生产每发生一次扣 2 分；每有一次不合格品和剩余材料不及时退库扣 1 分；材料 存放零乱，没有定位存放和标识，每发现一次扣 1 分。 2.现场调度 ⑴ 按“车间管理实施办法”对车间主任现场生产调度的规定，及时恰当地处理 生产过程中出现的各种质量异常、设备异常、停机待料、停机待物等各种问题。凡属于当 班主任职权范围内应处理的问题，推卸责任不作处理，每有一次扣 2-5 分；处理不当， 每有一次扣 1 分。 ⑵ 按规定需上报的问题需在问题发生 10 分钟之内上报生产部，每有一次不及 时上报扣 2 分。 ⑶ 认真填写值班记录 每缺 1 天记录扣 2 分，填写不认真扣 1 分。 3.人员组织 编排班组人员要做到公平、公正、量才施用。走访 10 位员工，根据反映意见酌情 扣 0-2 分。 4.员工教育 ⑴ 每月召开一次员工大会，总结上月工作，表扬先进，批评后进；每周召开一 次班组长会议，讨论研究工作。每少开一次扣 2 分。 ⑵ 对受处罚员工（质量奖罚）必须在 24 小时之内找其谈话，帮助其提高认识， 达到教育提高、化解消极因素的目的。每有一次未按要求做扣 2 分。 ⑶ 每月向生产部经理汇报一次员工思想动态及员工意见要求。未做扣 2 分。 5.执行纪律 要求当班时有 2/3 的时间在车间巡视，发现违规行为严格按“车间管理实施办 法”作出处理。凡好好先生、 不坚持原则、不敢处理，每发现一次扣 2 分；制度面前不 平等，讲人情、讲关系，每发现一次或接到员工投诉属实扣 2 分。 6.安全生产 每有一起 1 万元以上设备损失责任事故或工伤住院 1 个月以上人身安全责任事 故扣 5 分；每有一起 1000 元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息 1 个星期以上人身安 全事故扣 2 分。 7.产品质量 要求车间交检产品质量合格率（包装班成品检验员和技术品保部检验员抽检结 果为准）达到公司质量目标。每有 1 个批次低于公司质量目标 0.1%扣 1 分，提高 0.1%奖 1 分；要求工序产品不可修复废品率控制在规定范围。全月统计每超过 0.1%扣 1 分，降 低 0.1%奖 1 分。 8.在设备改造、修旧利废、提高产品质量方面做出突出成绩，酌情加 5-10 分。 9.完成领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负 责的工作任务。每有 1 次没按时完成或不符合领导要求扣 2 分。 10.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣 2-5 分。
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全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计
23/6/2 1 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 2 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 3 外行谈石化企业体制改革 23/6/2 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 •曾庆学人力资源管理 4 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 5 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 6 追随管理的实践 60 年代 70 年代 80 年代 关注生 产环节 的管理 23/6/2 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 90 年代以及未 来很长一段时间 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 •曾庆学人力资源管理 7 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 8 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 9 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 10 人力资源管理发展的演进 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 11 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 12 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 13 人才管理 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 模 型 23/6/2 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 •曾庆学人力资源管理 14 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 15 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 16 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 17 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位分析 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 18 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 见证资料与成果 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 ◆岗位的规范 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 ◆各岗位的岗位说明书 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 ◆岗位评价的标准与说明 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 ◆岗位评价的方法与说明 实施岗位评价 23/6/2 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 •曾庆学人力资源管理 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 19 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •制定与业务目标一致的角色 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 20 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 21 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 22 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 23/6/2 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 一些防守任务 •曾庆学人力资源管理 23 岗位分析－信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 24 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 25 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 23/6/2 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 •曾庆学人力资源管理 26 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 23/6/2 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) •曾庆学人力资源管理 27 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 23/6/2 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 •曾庆学人力资源管理 28 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : 23/6/2 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 •曾庆学人力资源管理 29 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效 果 23/6/2 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说 明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 •曾庆学人力资源管理 30 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 23/6/2 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 •曾庆学人力资源管理 31 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 н³ 꼨 Ч 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 23/6/2 V V V V V V V V •曾庆学人力资源管理 V V 32 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 33 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : 23/6/2 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 •曾庆学人力资源管理 34 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : 23/6/2 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 •曾庆学人力资源管理 35 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 23/6/2 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 •曾庆学人力资源管理 36 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 37 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 38 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 39 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位评价 23/6/2 岗位工资 薪点 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 •曾庆学人力资源管理 40 岗位评价方法 岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位的 因素→因素定义→决定因 素等级→确定因素权重与 等级配分→岗位调查和岗 位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选定 的因素排列标准岗位→按 选定因素确定标准岗位工 资额→排列其他岗位 23/6/2 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 •曾庆学人力资源管理 41 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级及 对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 23/6/2 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 •曾庆学人力资源管理 42 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 百分比 技能 250 50% 责任 100 20% 努力 75 15% 工作条件 75 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 23/6/2 美国企业的常用评价因素： 技能 –学识、工作经验 –智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 –体能 责任 –履行的职权 –对工作结果的影响程度 –领导和培养下属的责任 –信息责任 努力 –工作态度 –团队合作 工作条件 –工作环境 –劳动强度 •曾庆学人力资源管理 43 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 就 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评 价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 44 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对各 项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前的 岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 45 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 23/6/2 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 •曾庆学人力资源管理 46 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 接 上 页 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 评价阶段 23/6/2 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 •曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 47 有效岗位评价的关键 有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” 再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素 掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业 文化”模式进行不同的评估方法。 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重 的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所 不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明 显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 •曾庆学人力资源管理 23/6/2 48 岗位评价指标体系：专业技术岗位 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 49 岗位评价指标体系：管理岗位 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 50 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 51 因素 （续） 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 23/6/2 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 •曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 52 （续） 因素 水平层次 评分 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 50 70 100 20 40 60 90 120 30 40 50 10 53 （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 54 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 •曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 55 （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 56 （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 23/6/2 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% •曾庆学人力资源管理 70 100 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 57 （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 23/6/2 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 •曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 58 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 59 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 60 A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 • 个人绩效监控 • 组织绩效监控 绩效管理 激励功能 人员规划功能 • 以业绩为依据的薪酬分配 • 人力资源规划 • 反馈认可 • 注重实绩的人才甄选 • 针对性指导改进与培训 • 优胜劣汰的内部流动 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 61 A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 63 B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2003 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 64 B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 65 B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 66 B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、 逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 23/6/2 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 •曾庆学人力资源管理 67 B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 扩 大 收 入 来 源 内部流 程角度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 展角度 开 发 战 略 技 能 23/6/2 “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 创 造 价 值 财务角度 客户角度 生 产 率 战 略 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 •曾庆学人力资源管理 68 C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部 门 业务 重 点 与 KPIs 岗 位 业务 重 点 与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 69 C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 评估 23/6/2 绩效过 程体系 绩效责 任体系 •曾庆学人力资源管理 部门 岗位 HR 部 70 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 71 D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 标 管 理 与 责 任 人 23/6/2 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 •曾庆学人力资源管理 72 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 23/6/2 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 •曾庆学人力资源管理 73 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 个人绩效评估 23/6/2 模 服务 二 •曾庆学人力资源管理 型 法 部门三 产品 流程 一 流程绩效考核 资 质 市场 分 法 公司战略目标 74 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 75 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 23/6/2 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 •曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 76 绩效管理的目标设计原则 设计原则 以价值为驱动 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 77 D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 内容 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 部门 KPI 小范围 - 目标 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 部门经理 23/6/2 分管副总 KPI 大范围 部门主管 •曾庆学人力资源管理 78 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 79 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 80 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 营销部门 第二层关键 绩效指标 第三层关键 绩效指标 商业客户部 集团客户部贡献 集团客户收入增长 其他部门１ 其他部门２ … … 员工 员工 23/6/2 运营部门 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 行业客户贡献 行业客户收入增长 •曾庆学人力资源管理 81 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 82 KRA 与 KPI 正确的事 正确衡量 关键指标 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 23/6/2 Key Performance Indicators 按时交付率 •曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% 83 KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 84 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 85 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 86 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 87 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 88 D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 岗 位 岗 位 岗 位 人 力 部 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 研 发 部 市 场 部 …… 岗 位 制 造 部 学习成长 …… 岗 位 企业战略 …… 岗 位 …… …… 岗 位 客户 …… 商 务 部 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 89 KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 衡量方法 部门： 主管姓名： 出现偏差： 未按计划完成： 完成状况 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 90 制定您的 KPI JOB Problems JD KRA Goals KPI Plans 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 Objective Minimum Weight 91 岗位说明在绩效管理中的应用 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 92 岗位说明在绩效管理中的应用 直接落实 ---- 该指标由工作岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 仓库管理员描述 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 需求 3 小时发货。 送产成品确保产成品及时 准确到达客户手中 , 降低 费用 确保产成品及时准 确到达客户手中 , 降低费用 客户投诉次数； 产成品盘点抽查准确率 为 99 。 9% 。 准确无误，及时递交报告 盘点准确无误，降 低库存量 作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 仓库清洁确保卫生清洁 确保卫生清洁 降低库存量 1 月度盘点和库存控制盘点 0% 23/6/2 •曾庆学人力资源管理 绩效衡量： 检查时达到‘特优水平 93 分解举例 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 分析、协调、 训需求 制定计划 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 23/6/2 选择培训 机构 评估并反馈 培训效果 准备教具 制作幻灯片 •曾庆学人力资源管理 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 94 绩效参考指标—人力资源管理 1. 人事费用（成本） /
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作业员考核表
作业员考核表 年 月 日 工号 工作单位 姓名 主管姓名 评定项目 年 月 日 到职日 薪资 年 月 年资 本薪 加给 评 分 标 准 评分 1.工作品质 4.0 无需指正 2.0 偶需指正 0.5 常需指正 0.0 不满意 2.作业要领 4.0 准确遵守 2.0 偶有错误 0.0 常犯错误 3.技术水准 4.0 能从事各种工作 3.0 能从事较难工作 2.0 简易工作 4.一般评语 8.0 品质特优 6.0 优良 4.0 平平 2.0 需改进 效 20 平均效率 110%以上 10 平均效率达 80%以上 率 17 平均效率 100%以上 5 平均效率达 75%以上 20 14 平均效率达 90%以上 0 平均效率未达 75%者 出 每旷工一日扣 5 分 勤 每请假一日扣 1 分 20 每迟到一次扣 1 分 考核事项 给分 工 给分 考核事项 作 2 经常询问生产技术问题 2 可会同处理生产问题 知 2 常提生产方法建议 1 能协助主管处理技术问题 识 2 了解机器材料使用 2 知道如何省用材料、工具 15 2 对于品质优劣能评定 2 能了解工具机器材料好坏 合 1 准时上下班 2 愿协助新同事 作 2 遵守公司各项规定 1 很少与人发生口角 精 2 遵守各项安全规定 2 乐意参加各项团体活动 神 1 接受工作调动 1 易接受他人意见 15 2 愿意担任他人不愿做的工作 1 整洁习惯良好 适 2 曾担任若干种工作 2 工作适应性强 应 2 有能力使用复杂机器 性 2 易接受训练 10 2 专业知识良好 备 注 等 级 总评分
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生产部管理制度与考核办法细则
生产部管理制度与考核办法 （一）、职权 1.受总经理委托，行使对生产的组织指挥权。 2.主持生产部日常工作。对生产部管理人员有工作分配、指挥调度、绩效考核、 奖惩建议的权力；对车间主任的行政指挥有监督、否决的权力；有向车间主任下达人员 调整、生产任务调整、作息时间调整、设备设施调整指令的权力；有对生产部员工奖惩建 议的权力；有召集生产调度会（包括生产准备会议）的权力与义务。 （二）、职责 1.制定年度工作计划（包括生产计划、生产准备计划），并组织实施。 2.根据经营部、出口部排产单，组织落实各项生产准备工作，审批下达周生产 作业排产计划和日调度命令（工票），并监控生产运行过程，保证按质按量按期交货。 3.直接管理班长以上生产管理骨干，关心他们的生活，指导教练他们的工作， 培养一支认同公司理念、道德品质优良、生产技术过硬、会管人管事的生产管理队伍。 4.采用各种形式推行公司文化，提高员工综合素质，调动员工生产积极性，提 高员工质量意识和安全文明生产意识，提高操作技术水平，使绝大多数员工跟上公司发 展步伐，与公司同步成长。 5.组织做好质量管理、设备管理、安全生产、文明生产工作。推行全面质量管理 和全员质量管理。 6.主持制（修）订劳动定额计件工资单价标准报批稿。 7.主持生产部每月一次的总结大会和每周一次的生产调度会。 8.审核每月生产统计报表并督促按时报送。 9.协助人事部做好员工绩效考核、教育培训、年终总结评比工作；协助出口部做 好合同评审工作；协助技术质保部做好各种技术试验、产品检验和全面质量管理工作。 （三）、工作考核评分标准 1.制定计划 ⑴ 要求每年元月十五日前报送年度工作计划，每月第 1 个工作日报送月度工作 计划。每迟交 1 天扣 1 分。 ⑵ 要求对照本部门工作职责、公司有关管理规定，根据公司发展计划和经营实 际，就生产计划、生产准备、员工管理、员工教育、现场管理、安全管理、质量活动等各方 面的工作都已做了安排，没有大的遗漏。每有一项应安排工作没有安排视重要程度分五 档（2、4、6、8、10）扣分。 ⑶ 要求计划的工作目标合适，责任人、完成时间明确，方法步骤和所需资源得 当，对可能出现的问题和困难有足够的估计和克服解决方案。酌情分五档 （1、2、3、4、5）扣分。 2.完成月工作计划（包括例会研究决定事项和总经理交办工作） ⑴ 生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。每有 1 单不能按时交货， 每推迟 1 天扣 2 分。 ⑵ 产品质量 要求车间交检产品质量合格率（包装班成品检验员和技术品保部检验员抽检结 果为准）达到公司质量目标。每有 1 个批次低于公司质量目标 0.1%扣 1 分，提高 0.1%奖 1 分；要求工序产品不可修复废品率控制在规定范围。全月统计每超过 0.1%扣 1 分，降 低 0.1%奖 1 分。 ⑶ 安全生产 每有一起 1 万元以上设备损失责任事故或工伤住院 1 个月以上人身安全责任事 故扣 5 分；每有一起 1000 元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息 1 个星期以上人身安 全事故扣 2 分。 ⑷ 其它工作 要求保质保量按时完成月工作计划的除生产任务外的其它工作和例会研究决定 事项及总经理交办工作。每有 1 项没能按时完成扣 5 分（属于下属负责的工作负监管跟 进不力责任扣 2 分），工作质量不高酌情扣 1-5 分。 ⑸ 在员工管理、员工教育、现场管理、质量改进、工装设备改进、工艺改进方面有 突出成绩酌情加 5-10 分。 3.内部管理 ⑴ 要求工作安排合理，业务程序科学；作风民主正派，内部团结合作，人际关 系和谐正常；纪律严明，令行禁止，步调一致；模范带头，关心帮助指导下属工作。考 评时走访 10 个员工，根据员工意见酌情扣 0-5 分。 ⑵ 要求客观、公正，按时完成对所属员工的绩效考核工作。每迟完成 1 天扣 2 分 人事部抽查发现有明显的不客观、不公正现象，每有一例扣 2-5 分。 4.部门协作 要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。平日每有 1 次其它部门合理投诉 扣 2 分；考评时走访相关部门，根据其它部门反映情况酌情扣 1-5 分。 5.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度，每有 1 次违反酌情扣 1-5 分。 九、生产部经理助理工作标准 （一）、职权 在生产部经理领导下有权向生产车间下达生产调度命令；有权指令车间、班组 报送生产方面的数据（产量、材料消耗量、工位器具数量等） （二）、职责 1.根据经营部、出口部排产单和供应部“辅助材料库存、订购及到货情况明细表 ”确定交货期，编制周生产作业排产计划和下达日生产调度命令（工票），开出原材料 领料单。 2.跟进采购部原辅材料供应，跟进设备管理员生产技术准备，跟进车间工票生 产进度，发现偏离计划及时采取调度措施并报告经理。 3.建立生产台帐。每天统计登录投入、产出、废品数，随时根据需要向经理提供 生产数据；每月 8 号前按财务要求报出上月生产报表；按月收集、整理、归档生产部文件 资料。 4.协助经理召开生产调度会和月总结会。 5.完成经理交办工作 （三）、工作考核评分标准 1.生产调度 ⑴ 正确确定生产周期和出口产品交货时间。要求 1：熟练掌握每个生产班组每 种规格产品、每种工艺生产能力（劳动定额）；熟练掌握满负荷生产时所需模具、铝板、 垫网、冷轧板、砂轮垫板、压板所需数量及订供货周期；熟练掌握每种规格、不同技术性 能要求的产品的工艺流程；熟练掌握厢式炉、隧道窑硬化周期和包装检验周期；准确掌 握各种原辅材料、工模器具库存和到货日期；在上述基础上，正确计算确定生产周期和 交货时间报给经营部、出口部。要求 2：生产周期和交货时间的确定。要预估到生产中可 能出现的困难，要留有恰当的余地。首先要能保证按期交货，但又不能过于保守，给销 售部门开展业务带来困难。以留 3 天余地为考核标准。凡由于计算生产周期和交货时间时 不认真、不细致，造成不能按期交货，每有 1 单每迟交 1 天扣 2 分；交货时间太保守扣 1 分。 ⑵ 正确编制生产作业周排产计划和工票 日常审核时，每发现一次周排产计划不符合交货时间、数量要求和偏离生产准 备条件，不切合生产班组、机台生产能力实际（加班或限产除外）扣 2 分；每出现一次 工票错误，未造成损失扣 1 分，造成损失视损失大小扣 2-10 分。 ⑶ 生产任务安排要考虑平衡，做到公平合理，尽量使各班组工作量均等和月工 资额均等。若有班组之间工资差距过大，而又不能合理解释扣 1-2 分。 ⑷ 及时跟进采购部原辅材料供应、设备管理员生产技术准备、车间的工票生产 进度，及时处理各种偏离生产作业计划的问题，对处理不了的问题及时报告给生产部经 理。跟进不力、情况不明（以上一天的情况掌握为标准）每有一次扣 2 分；职权能处理的 问题没及时处理扣 2 分；处理不了的问题超过 10 分钟不报告扣 2 分。 2.生产统计 要求能随时满足生产部经理掌握投入、产出、废品数的要求；要求每月 8 号前报 出所有生产报表，每推迟一天扣 1 分。 3.档案管理 要求生产统计台帐齐全，原始资料归类整理成册，取用查阅方便，酌情扣 0-5 分。 4.完成领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负 责的工作任务。每有 1 次没按时完成或不符合领导要求扣 2 分。 5.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣 2-5 分。 十、生产部设备管理员（兼安全员）工作标准 （一）、职权 经生产部经理授权，行使下列职权： 1.制止未经检验或超检验周期或检验不合格的设备、计量器具、模具、工位器具 投入使用。 2.对新购入的不合格的设备、计量器具、模具、工装器具拒收。 3.制止违反操作规程的操作，并向车间主任提出处罚建议。 4.调查设备、安全事故，作出处罚决定报生产部经理审批。 5.审核生产部请购单 （二）、职责 1.制（修）订设备管理制度、安全生产管理制度。 2.制（修）订设备、计量器具、模具、工装器具技术要求报技术质保部经理审核。 3.制（修）订设备、计量器具、操作规程、计量器具检验规程报技术质保部经理 审核。 4.建立设备模具档案和计量器具、、工装器具（工具）台帐；根据生产需要制订 模具、计量器具、工装器具年度及月度申购计划报生产部经理审核，并负责实施，保证满 足生产需要。 5.制订设备大修计划并组织实施 6.负责安全教育、安全培训，组织安全生产检查，督促安全隐患整改。 7.检查指导维修班日常工作，督促点检制度、安全生产检查例行制度的落实。 8.负责五金工具仓库的管理。 9.负责设备、模具、计量器具、工装器具的入库验收检验和周期检定。 10.完成领导交办工作 （三）、工作考核评分标准 1.制定、落实制度 ⑴ 设备管理、安全管理、计量器具周期检定等各项管理制度，操作规程等技术 标准完善。每缺 1 项扣 2 分。 2.检修任务 ⑴ 计划、组织、监督、验收大修。视其表现酌情扣 0~5 分。负责计量器具、模具、工 装器具校检，每有一件超周期（以计划为依据），扣 2 分。 ⑵ 接到模具、计量器具、工装器具到厂通知 5 分钟内到达检验工作场所，以令 车间满意的速度进行检验检定，按要求填写检验原始记录，保证检验结果在允许误差之 内。行动不快、工作效率不高扣 2 分；检验结果错误造成生产废品扣 5-10 分。 3.生产准备 根据生产实际需要，及时、合理地安排工模具、工装器具的采购、收发。凡由于 计划不周、跟进不力、准备不及时造成由于工模具、工装器具影响生产扣 2 分，影响到合 同履行扣 5 分。有车间合理投诉扣 2 分 4.安全生产 每有一起 1 万元以上设备损失责任事故或工伤住院 1 个月以上人身安全责任事 故扣 5 分；每有一起 1000 元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息 1 个星期以上人身安 全事故扣 2 分。 5.在设备改造、修旧利废、提高产品质量方面做出突出成绩，酌情加 5-10 分。 6.完成领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负 责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣 2 分。 7.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣 2-5 分。 十一、生产部车间主任工作标准 （一）、职权 1.受生产部经理授权，具有生产现场有关人员、设备、工作时间、生产任务等的 临时调度调整权力。 2.有对违规违纪员工按公司规定作出处罚决定（须按审批程序报批）的权力。 3.有向生产部经理建议调整人事、申报员工奖励的权力。 （二）、职责 1.确保生产部以工票形式下达的日生产任务的完成。 2.参与产品实现过程的质量策划，落实质量控制各项措施，组织全面质量管理 和全员质量管理活动，确保公司质量目标的达成。 3.贯彻落实公司人事、设备、安全、质量等各项规章制度。 4.根据工票开出领料单领取辅助材料并发放。 5.合理编排班组，安排维修人员工作。 6.组织、安排员工思想教育、技术培训工作。 7.掌握员工思想动态，深入、细致地做好员工的思想工作，并定期向生产部经 理报告员工动态及员工意见要求。 8.做好员工技术考核、绩效考核和考勤工作 9.完成领导交办工作 （三）、工作考核评分标准 1.生产准备 根据排产单、生产作业周计划、日工票及时正确地领取、发放芯圈、网布、商标并 清理不合格品和剩余材料及时退库。发错材料每发生一次扣 5 分；材料领用发放不及时 而影响生产每发生一次扣 2 分；每有一次不合格品和剩余材料不及时退库扣 1 分；材料 存放零乱，没有定位存放和标识，每发现一次扣 1 分。 2.现场调度 ⑴ 按“车间管理实施办法”对车间主任现场生产调度的规定，及时恰当地处理 生产过程中出现的各种质量异常、设备异常、停机待料、停机待物等各种问题。凡属于当 班主任职权范围内应处理的问题，推卸责任不作处理，每有一次扣 2-5 分；处理不当， 每有一次扣 1 分。 ⑵ 按规定需上报的问题需在问题发生 10 分钟之内上报生产部，每有一次不及 时上报扣 2 分。 ⑶ 认真填写值班记录 每缺 1 天记录扣 2 分，填写不认真扣 1 分。 3.人员组织 编排班组人员要做到公平、公正、量才施用。走访 10 位员工，根据反映意见酌情 扣 0-2 分。 4.员工教育 ⑴ 每月召开一次员工大会，总结上月工作，表扬先进，批评后进；每周召开一 次班组长会议，讨论研究工作。每少开一次扣 2 分。 ⑵ 对受处罚员工（质量奖罚）必须在 24 小时之内找其谈话，帮助其提高认识， 达到教育提高、化解消极因素的目的。每有一次未按要求做扣 2 分。 ⑶ 每月向生产部经理汇报一次员工思想动态及员工意见要求。未做扣 2 分。 5.执行纪律 要求当班时有 2/3 的时间在车间巡视，发现违规行为严格按“车间管理实施办 法”作出处理。凡好好先生、 不坚持原则、不敢处理，每发现一次扣 2 分；制度面前不 平等，讲人情、讲关系，每发现一次或接到员工投诉属实扣 2 分。 6.安全生产 每有一起 1 万元以上设备损失责任事故或工伤住院 1 个月以上人身安全责任事 故扣 5 分；每有一起 1000 元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息 1 个星期以上人身安 全事故扣 2 分。 7.产品质量 要求车间交检产品质量合格率（包装班成品检验员和技术品保部检验员抽检结 果为准）达到公司质量目标。每有 1 个批次低于公司质量目标 0.1%扣 1 分，提高 0.1%奖 1 分；要求工序产品不可修复废品率控制在规定范围。全月统计每超过 0.1%扣 1 分，降 低 0.1%奖 1 分。 8.在设备改造、修旧利废、提高产品质量方面做出突出成绩，酌情加 5-10 分。 9.完成领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负 责的工作任务。每有 1 次没按时完成或不符合领导要求扣 2 分。 10.组织纪律 要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣 2-5 分。
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生产线员工岗位关键考核指标设定表
岗位关键考核指标设定表 年度/季度： 职位：生产线员工 关键考核项目 1 绩效标准 基准 目标 1、 违反车间规章制度 1 次/月 0 次/月 2、违反公司规章制度 1 次/月 0 次/月 占 比 计算方式 信息来源 周期 10 大于基准一次每次扣 2 分 主管/通告批评 每天 大于基准一次每次扣 3 分（罚款金额/10） 总经办/通报批评、违纪 处罚单 2 被查核未按安全规范操作次数 1 次/月 0 次/月 10 大于基准一次每次扣 2 分 设备科/安全操作规程 每月 3 1、 车间 6S 检查不合格 1 次/月 0 次/月 15 大于基准一次每次扣 1 分 车间/6S 检查缺陷单 每天 2、生产部 6S 检查不合格 1 次/月 0 次/月 大于基准一次每次扣 2 分 生产部/6S 检查缺陷单 1、 车间工艺纪律检查不合格 1 次/季度 0 次/月 大于基准一次每次扣 1 分 车间/工艺纪律检查表 2、 品质部工艺纪律检查不合格 1 次/季度 0 次/月 大于基准一次每次扣 2 分 品质部/工艺纪律检查 4 10 每月 表 5 因操作质量不合格造成的返工 1 次/月 0 次/月 5 1、 操作质量自检不合格-1/次； 2、 互检不合格-0.5/次） 3、 人为次品（-1/1 件） 6 提案改善 1 次/月 0 次/月 10 1、 无提案（0 分） 2、 提交提案但未被采纳（+1 分） 3、 提交提案被采纳（效益 5000 元以上+6 分；效益 1000~5000 元+4 分；效益 1000 元以下+2） 7 出勤 1 次/月 0 次/月 15 1、 旷工（-5/次） 车间/质量日报表 每天 TQM 办/提案统计表 每月 统计员/考勤卡、请假单 每月 2、 先停工后补假（-2/次） 3、 先停工后补假，特殊原因（-1/次） 4、 迟到、早退（5 分钟以内-0.5/次） 5、 迟到、早退（5 分钟以上-1/次） 6、 迟到、早退月累计 30 分钟（-3/月） 7、 事假、病假超过标准次数（-1/天） 8、 口头请假（-1/次） 8 本工序任务完成情况 1 次/月 0 次/月 10 1、 由于本工序原因引起的流水线堵塞 3 分 钟以上（-1/3 分钟，增加-1/分钟） 2、部装任务未完成（-1/次） 班组长反映 每月 9 1、协作/服从； 1 次/月 0 次/月 5 参考行为指标考核标准 每月 2、主动/负责； 1 次/月 0 次/月 根据班组长、同事、主 管反映 3、服务态度； 1 次/月 0 次/月 4、工作适应性/能力； 1 次/月 1 次/月
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生产车间员工考核制度
生产车间员工绩效考核制度 1. 目的 1.1 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本 制 度。 1.2 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬 待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。 2. 范围 本制度适用于茂发生产车间所有员工的考核。 3. 定义 3.1 生产能力考核即根据每个工位定额产量，检查每个员工在出勤期间内，是否有达到 预定产量。 3.2 定额产量是根据生产设备与作业员的生产能力而制订的单位时间内（通常为一个小 时）的生产能力。 3.3 预定产量=定额产量×出勤时间。 3.4 全勤工资，即目前工资核算方法所得的工资，其由底薪与加班费、岗位补贴、其它补 贴或奖金及应扣款五部份组成。 4. 内容 4.1 考核内容： 4.1.1 新进员工，必须进行转正考核。 4.1.2 正式员工必须进行日常行为考核与生产能力考核。 4.2 考核方法 4.2.1 考核结果直接与工资挂钩，表现绩优者可参加优秀员工评选，同时可以得到 或超过全勤工资。 4.2.2 规定每个员工每月考核底分为 100 分，根据 4.2.3 项进行加减分。 4.2.3 考核得分： a 日常行为考核：违反任何日常行为考核条款一条者，扣除二分（严重违 反或违反带“※”者，扣除三分），如果一月内连续出现三次违反相同 的者，再扣除十分；一个月内未违反任何考核条款者，可得三分。 b 生产能力考核达标者（即达到预定产量，不超过预定产量的 5%），不扣 分不加分；超过预定产量 5%以上者可得一分，10%以上可得二分，20%以 上者可得三分；未达到预定产量 90%者扣一分，80%者扣三分，70%者扣五 分，60%以下者扣十分。 c 在绩效考核中，若因机台故障未及时排除而造成未达到预定产量者，在 机修同意的前提下，可以不扣分。 4.2.4 工资核算；考核后员工工资构成与计算方法如下公式： 4.3 转正考核 4.3.1 转正考核时机为：新进员工或调入员工，在该岗位实习至少一个月，并且可 以独立进行操作后，进行转正考核。 4.3.2 转正考核内容包括书面考核、提问考核与实际操作考核三个方面，同时其平 时表现也纳入转正考核中。 4.3.3 转正考核由段长主持，结果记录在“生产车间作业员考核表”中。转正考核 合格后，就直接转正为正式员工，不合格者劝退或直接解雇。 4.3.4 书面考核只针对品管、焊锡、测试、打标等工位，如有需要时，其它工位也可 以进行书面考核。考核内容包括电容器的基本知识、岗位操作注意事项、客户 的特别要求等内容。 4.3.5 进行书面考核的员工，可以不对其提问考核；未进行书面考核的员工，必须 进行提问考核。提问考核内容包括看单作业、异常预防能力与不良品处理方法 等内容。 4.3.6 每个转正考核的员工，必须进行实际操作考核。实际操作考核内容包括机台 保养、操作、生产效率与 5S 工作。 4.3.7 平常表现由段长酌情打分，主要看与同事的关系、对待工作的态度、上进心等 4.4 日常行为考核 4.4.1 日常行为考核由段长执行。 4.4.2 日常行为考核，包括纪律、品质、5S 与配合状况等四个方面的内容，具体如下 表所示。下表内容可根据公司的变化，作出具体的调整。 A. 纪律状况 B. 品质状况 1 上班时喧哗嘻闹，从事工作以外的 事情 1 工位台面堆积时，未及时清理造成 2 多次离岗，离岗超时 品质隐患 3 与他人聊天，影响他人工作 2 未按作业指导书、操作规程作业 4 无故不参加早会或迟到，不遵守秩 3 不良品未分类标示、隔离 序 4 自检表、点检表未按时点检、填写 5 下班时，未整理台面、打扫工作区域 卫生 5 点检表上脏乱 6 【※】未做到自检、互检，发现不良 6 【※】损坏物品，或与同事吵架 置之不理 7 曾犯错误被公司通告处分 7 换规格时，未经首件确认 8 【※】顶撞上司、污告、威胁、欺骗上 8 使用材料时，发现不良，未上报 级 9 【※】工作时粗心大意，造成不良， 9 未 当 面 向 领 导 请 假 （ 特 别 情 况 除 外）或未批准私自下班 收到异常（处理）单 10 不良品未及时或当天处理 10 【※】偷窃公司财物 C. 5S 状况 D. 配合状况 1 自已区域内地面、机台脏乱，有不同 种规格产品 2 下班时不排队打卡 3 凳 子 摆 设 不 整 齐 ， 工 作 台 面 （ 区 域）脏 4 各种表格、指导书挂放不整齐 5 衣着不整齐，不修边幅 6 待作业的产品摆放乱，标示卡未填 写或不符 7 厂牌、工衣、拖鞋、头巾未穿戴 8 设备仪器未保养，有灰尘 9 坐姿不端正（东倒西歪） 10 灯管、支架有灰尘 1 【※】不听从上司合理的分工调配 2 自已空闲不主动帮助相邻工位 3 旷工、早退、迟到 4 地面有掉物料路过不捡 5 发现设备故障不主动上报 6 下班时不关窗户、电源电掣 7 故意懒散，不努力工作 8 上司指定任务未按时达成或未上报 作业情况 9 工作中自已出现问题推御责任 10 【※】在集体中妖言惑众，煸动人心 11 标示不明确或混乱，未分类放置 4.4.3 段长根据每个员工每日表现，在“每月员工日常行为考核查检表”中进行登 记，若未违反就在相应的栏内画圈或不填写均可，若有违反则填上相应的条 款代码，如某员工未及时填写“设备保养卡”，即违反了“ B. 品质状况” 之第 4 条“自检表、点检表未按时点检、填写”，段长可在查检表相应栏内埴 上“B4”。 4.4.4 段长在月末将考核查检表交统计处理。 4.5 生产能力考核 4.5.1 由各段段长根据目前人员、机台的生产状况，制订定额产量，报总经理或管 理者代签核后生效，正本作为本制度的附件。 4.5.2 由统计汇整各段段长确认后的每个员工“工作日报表”，作成“员工每日生 产报告”，并将其公布出来。 4.6 在下月初，由统计汇总本月所有员工的考核得分，作成“生产车间员工绩效考核汇 总表”，由主管确认后，报副总批准。批准后复印一份给财务部，财务部根据此结 果计算所有员工工资。 5. 附表 5.1 生产车间作业员考核表 5.2 每月员工日常行为考核查检表 5.3 员工每日生产报告 5.4 生产车间员工绩效考核汇总表
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盛辉无纺布制品公司某年管理岗位绩效考核手册
盛辉无纺布制品公司 管理岗位绩效考核手册 （2010 年度） 姓名： 部门： 岗位： 盛辉无纺布制品公司 填 表 说 明 1、本手册由行政人事部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结， 填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工基本信息，由行政人事部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门主管指导下，本人于年初 1 月 10 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 1 月 20 日前填写完成。 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写。 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月三日前与员工沟通时填写。 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写。 1.7 尾页是填表抽表记录，由行政人事部填写。 2、必须用黑色或蓝黑色签字笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便 能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月 3 日前，以部门为单位集中送行政人事部。 6、行政人事部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，行政人事部要在填表抽查记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 姓 位岗 名 职 位 部 位岗 门 权 限 职 责 直接上级： 岗 位 相关联岗位： 关 系 直接主管 确认 签字: 岗位职责权限描述 2010 年全年工作计划书 月 日 主 要 工 作 任 务 权 重 主 要 工 作 任 务 工 工 作 作 计 计 划 划 书 书 直接主管建 议或意见 签字: 权 重 员工确认签字: 月 日 月 日 2010 年第一季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 总 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 5 15 直接主管签字： 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 日 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 四 周 所从事的工作内容： 1、 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 六 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 九 周 3、 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第一季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 十 一 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 员工确认 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 5 10 10 50 10 10 5 20 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 感 部 属 培 育 协 调 纪 律 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 5 5 5 15 5 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 一 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 日 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 三 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 五 周 所从事的工作内容： 1、 2、 主要成绩与不足： 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 七 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 所从事的工作内容： 主要成绩与不足： 1、 2、 3、 4、 九 周 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第二季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第三季度工作计划与完成情况 序号 主 要 计 划 与 内 容 季 初 计 划 季 末 完 成 情 况 完成 时间 量化达成效果 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 员工确认 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 部 属 培 育 协 调 纪 律 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 得 分 10 10 50 10 10 5 5 20 5 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 5 5 15 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 5 5 5 15 5 直接主管签字： 总 得 分 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 日 月 日 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 二 周 3、 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 三 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 2、 第 四 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 五 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 六 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 七 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 第 八 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 九 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第三季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 第 十 二 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 主要成绩与不足： 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度工作计划与完成情况 季 初 计 划 序号 主 要 计 划 与 内 容 完成 时间 量化达成效果 季 末 完 成 情 况 完成 时间 完成质量与效果 未完成任务的原因 季初对关键 事件完成情 况的描述 季初主管对 计划的建议 和意见 直接主管签字： 月 日 季末主管对 完成计划的 确认 员 工 签 名: 员工确认 月 日 员工确认 直接主管签字： 月 日 员 工 签 名: 月 日 考 核 评 价 项 目 内 容 满 分 10 工 作 业 绩 1、部门计划与工公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序 3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标） 4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标） 5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目 标） 责 任 感 1、工公司意识（发言、提议、企划等站在工公司角度） 2、是否谨慎使用资源、不浪费 3、在本部门的率先示范 4、建立部门活泼、朝气的氛围 5 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺点 5 部 属 培 育 10 10 50 10 10 5 5 20 5 5 5 15 得 分 成绩评定标准： □A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90 分以上） □B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89 分） □C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70 分） □D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59 分） □E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49 分以下） 一票否决： ·凡缺勤 5 天在以上，一律按“C”等及以下成绩； ·凡工作出现明显失误，给工公司造成损失者，一律按“C”等及以 下成绩； ·出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩； ·出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。 评定 A 级或 C 等以下等级的理由： 协 调 纪 律 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与工公司活动 3、本人遵守工作纪律 5 5 15 5 总 得 分 直接主管签字： 备注：行政人事部对评定成绩审核调整为： 沟通 记录 □A 直接主管签字: 员 工 签 名 ： □B □C □D □E 行政人事部盖章 月 月 日 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 第 一 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 主要成绩与不足： 日 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 三 周 3、 4、 5、 6、 7、 8、 主要成绩与不足： 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 四 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 2、 第 五 周 3、 4、 5、 6、 7、 主要成绩与不足： 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 六 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 七 周 2、 3、 4、 5、 6、 主要成绩与不足： 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 八 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 所从事的工作内容： 1、 第 九 周 2、 3、 4、 5、 主要成绩与不足： 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 2010 年第四季度周工作回顾小结 本 周 工 作 记 录 第 十 一 周 所从事的工作内容： 1、 2、 3、 4、 主要成绩与不足： 5、 6、 7、 8、 9、 所从事的工作内容： 1、 主要成绩与不足： 2、 3、 第 十 二 周 4、 5、 6、 7、 8、 9、 填 表 抽 查 记 录 第 一 季 度 第 二 季 度 第 三 季 度 第 四 季 度
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中级汽车维修工技能考核试题库
一汽汽车维修工技能考核项目 考核项目一 基本技能操作 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确使用工具、仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当 扣 10 分 没有按规定力矩旋紧螺栓、 螺母（扣 5～10 分） 按规定力矩使用手动扭力 2 扳手旋紧螺栓、螺母（每分 30 钟不少于 2 个） 旋紧螺栓、螺母的数量少于 规定值（扣 5～10 分） 没有合格的旋紧的螺栓、 螺母（扣 30 分） 造成工具损坏，扣 40 分 没有按规定力矩旋紧螺栓、 螺母 ， 酌 情 扣 分 （ 5 ～ 15 分） 按规定力矩使用气动扳手 3 旋紧螺栓、螺母（每分钟不 40 旋紧螺栓、螺母的数量少于 规定值，酌情扣分（5～15 少于 15 个） 分） 没有合格的旋紧的螺栓、 螺母（扣 30 分） 4 整理工具、清理现场 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 5 安全用电，防火，无人 身、设备事故 15 因违规操作发生重大人身 和设 备事 故， 此考 核按 0 分计 分数合计 考评员姓名： 审核员姓名： 考核日期： 记录 扣分 得分 年 月 日 考核项目二 发动机总成的拆卸与装配 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求在车上指出发动 机各组成部件的名称及作用（扣 5 ～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸发动 机外围件（各种管路、线束） 2 正确拆卸 40 （扣 5～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸发动 机支撑螺栓和其它连接件（扣 5 ～10 分） 没有按规定要求起吊发动机到规 定的位置（扣 2～6 分） 没有清洁发动机（扣 4 分） 没有按规定要求起吊发动机到车 上规定的位置（扣 5～12 分） 没有按规定要求装配发动机支撑 3 正确装配 30 螺 栓 和 其 它 连 接 件 （ 扣 5 ～ 12 分） 没有按规定要求起动发动机（扣 2 ～6 分） 4 5 整理工具、清理现场 安全用电，防火，无人 身、设备事故 分数合计 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考核日期： 年 月 日 项目三 变速器总成的拆卸与装配 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定在车上指出变速器各 组成部件的名称及作用（扣 5～10 分） 没有按规定要求在车上拆卸变速 器外围件（各种管路、线束）（扣 2 正确拆卸 40 5～10 分） 没有按规定拆卸变速器螺栓和其 它连接件（扣 5～10 分） 没有按规定要求起吊变速器到规 定的位置（扣 2～6 分） 没有清洁变速器（扣 4 分） 没有按规定要求起吊变速器到规 定的位置（扣 5～12 分）） 3 正确装配 30 没有按规定要求装配变速器螺栓 和其它连接件（扣 5～12 分） 没有按规定要求变换变速器的相 应挡位（扣 2～6 分） 4 5 整理工具、清理现场 安全用电，防火，无人 身、设备事故 分数合计 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 项目四 制动蹄片的更换 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 日 姓名： 配分 10 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求将车泊位到举升 机相应的位置上（扣 5～8 分） 没有按规定要求将车举升到相应 的位置（扣 5～8 分） 没有按规定要求拆卸车轮及拆卸 制动蹄片（扣 5～8 分） 2 正确拆卸与检测 45 没有按规定要求在车上指出制动 系统各组成部件的名称及作用 （扣 5～8 分） 没有按规定要求检测制动盘的厚 度、平面度（扣 5～8 分） 没有按规定要求检测制动蹄片的 厚度（扣 1～5 分） 没有按规定要求安装新的制动蹄 片（扣 5～8 分） 没有按规定要求安装车轮（扣 5 3 正确装配与调整 25 ～8 分） 没有按规定要求对制动系统放气 （扣 1～5 分） 没有按规定要求调整制动踏板的 高度（扣 1～4 分） 4 整理工具、清理现场 5 工具摆放不整齐（扣 5 分） 5 安全用电，防火，无人 15 操作失误（扣 5～15 分） 身、设备事故 因违规操作发生重大人身和设备 记录 扣分 得分 事故，此考核按 0 分计 分数合计 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 项目五 照明系统故障诊断与排除 考核时间 ：120 分钟 序号 1 考核内容及操作要求 正确选择与使用工具、 仪器 姓名： 配分 10 正确诊断 评分标准 工具选择不当或使用不当（扣 10 分） 没有按规定要求在车上或电器实 验台上指出照明系统各组成部件 的名称及作用（扣 5～15 分） 没有按规定要求操作照明系统的 2 45 各个开关；并没有指出故障部件 （扣 5～15 分） 没有按规定要求使用各种仪表、 故障灯诊断出线路故障或故障部 件（扣 5～15 分） 3 4 正确排除 整理工具、清理现场 15 5 安全用电，防火，无人 5 身、设备事故 没有按规定要求更换故障部件 （扣 5～15 分） 工具摆放不整齐（扣 5 分） 操作失误（扣 5～15 分） 15 因违规操作发生重大人身和设备 事故，此考核按 0 分计 分数合计 日 记录 扣分 得分 考评员姓名： 审核员姓名： 考试日期： 年 月 日
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业绩考核的目的及其分值分配
(四)业绩考核的目的及其分值分配 把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核 目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表 6—5。 表6—5 业绩考核分值分配表 核定奖励资格 核定提薪贲格 核定奖励资格 职 务 核定提薪资格 计 职务 计 （% 级 态度 （%） 级别 成绩 能力 能力 能力 态度 成绩 能力 态度 ） 成绩 态度 别 成绩 六级 60 10 30 80 10 10 100 三级 30 10 60 50 10 40 100 五级 50 10 40 70 10 20 100 二级 20 10 70 40 10 50 100 四级 40 10 50 60 10 30 100 一级 10 10 80 30 10 60 100 (五)实施期与考核观察期 业绩的实施期与观察期如表6—6。 表6—6 业绩考核实施期与观察期 分类 一期 二期 全期 观 月 月 月 日一 日一 日一 察 月 月 月 日 日 日 期 实施期 6 个月 6 个月 12 个月 月 月 月 l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。 2全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力 和态度进行评定。 (六)考核者与调整者 考核者与调整者，原则上按表6 7执行。 表6—7 考核者与调整者 被考核者 级别 五·六 三·四 一·二 考核者 调 整 者 一次 二次 三班(部门内) 三班(部门内) 主任 班长 部门主管 部门主管 主 任 经理 经理 事业所长·部长 总务部长 (人事考核会议)
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生产车间员工绩效考核表
生产车间员工绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 序 考核指标 号 分值 评价标准 生产部 扣（加）分依据 考核 得分 1、 不能按时完成安排的生产任务扣 5 分/次； 1 生产任务完成 2、 每月产量排同工种最后一名的扣 2 分/次； 30 3、 每月产量排名比上月进步三名的加 3 分，进步五 名以上的加 5 分。 4、 发生一般性的生产安全事故扣 15 分；发生重大安 全事故本项份全扣。 2 生产安全 20 分 5、 违反安全操作规程及工艺操作规程未发生损失及 影响，1 次扣 2 分，2 以上（含 2 次）扣 8 分；造 成重大损失或影响本项分全扣； 6、 违反安全工作纪律，2 分/次； 1、 发生客户质量问题投诉扣 20 分； 2 生产现场质量管理 20 分 2、 发生客户现场投诉情况扣 5 分； 3、 发生一次产品报废情况扣 5 分； 4、 发生一次质量问题返工或降级使用扣 2 分。 1、 班后不搞卫生每次扣 3 分； 3 生产现场卫生管理 10 分 2、 生产用工具、生产材料不按规定放置扣 3 分； 3、 个人物品不按规定放置扣 3 分。 1、旷职扣 10 分/次； 2、串岗、擅离岗位扣 2 分/次； 3、未穿工作服或规定的防护用品，扣 2 分/次； 3 员工素养 10 分 4、未经同意，私自带他人进入生产车间，扣 5 分； 5、上班时间内做与工作无关的事，扣 2 分/次； 6、在公司内任何地方大声吵闹 5 分/次。 1、工作未完成却没向上级反映，扣 3 分/次； 2、顶撞上级，不服从合理的工作安排，扣 3 分/ 4 配合度 10 次； 分 3、以各种理由推脱工作，扣 3 分/次； 4、请假、调岗、交接班没有将工作交接好，以 致他人有疑问，扣 2 分/次。 本次考核总得分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 注释：本考核表满分 100，采用扣分制，每月进行一次。同类别扣分至项目分值扣完为止，不能超过项目分值。直接上级 打分完毕后交被考核人签字。 1.考核的目的：客观评价员工工作情况，帮助员工提高工作水平。 若总得分低于 80 分，则由主管与员工交流，分析原因提供改进意见帮助员工提高自身水平。 如果连续三次低于 80 分，记警告一次，考虑降级或降薪处理。 2.本考核可作为企业评优的依剧。
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一般管理人员能力考核表
一般管理人员能力考核表 分 评价内容 类 满 1 2 调 决 分 次 次 整 定 1领导部属时，是否自己率先示范 10 领 2遭遇困难时，是否能沉着果断地指导部属 5 导 3与部属有不同见解时是否能公平且冷静地对待部属 5 能 4领导的部门是否充满活泼、朝气、团结 5 力 5是否能得到部属坚定的信赖与支持 5 6是否确实把握部属的优点、缺点 5 部 7是否确实给部属与帮助、建议，以发挥部属的优点 5 属 8是否让部属充分发挥才能 10 培 9是否能引发部属的自我创新与发展 5 养 10仔细地聆听部属的意见 5 11是否注意身体的健康 5 士 12是否谨慎地使用奖惩措施 10 13是否热心于小组内部意见的沟通 5 气 14绝少引起异性问题 5 15不与个别部属相互勾结搞小团体 10 目 16是否能以公司的方针拟定目标 5 标 17是否尽最大的努力达成目标 15 达 18是否能省钱、早日、有效地达成目标 15 成 19是否能尽个人最大努力，达成目标 5 20是否能随机应变，达成目标 5 责 21是否能以全公司的立场发言、提议 5 任 22是否能以部门目标制定工作计划 5 感 23是否能以公司目标制定工作计划 10 24是否能与其他部门交流情报、信息 5 25是否积极地与其他部门协调 5 自 26是否热中于小团休派别的扩展 5 我 27是否虚心地听取部属的建议、意见 5 启 28是否经常吸取新的潮流、技术 5 发 29是否不怠于未来的预测 10 30是否可以改正自己的缺点 5 200 评价分数合计
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业绩考核登记表
个人业绩考核登记表 一、成果 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 部门负责人（签章） 团队业绩考核登记表 一、成果 填表日期： 年 月 日 国家三大奖 获 奖 特级 (奖数/位次) 一等 (奖数/位次) 二等 (奖数/位次) 三等 (奖数/位次) 说明： 论 文 、 报 告 折算成论文（报告）小计： SCI、EI SCIE、一级学报 国内核心 工程、产业 化项目报告 第一作者 (篇数) 说明： 论文（报告）小计： 著作 专 著 编著、译著 第一完成人 说明： 专 利 省部级奖 折算成论文（报告）小计： 完成发明专利项数 其他专利（软件登记） 第一完成人 说明： 折算成论文（报告）小计： 二、经费 项目 到位课题经费 经费 说明 课题经费小计： 三、总计：论文 SCI 或 EI（重大报告） 篇；SCIE（EI 会议论文）或一级学报（重要 报告） 篇；核心刊物（一般报告） 篇。经费 万。 填 报 人（签章） 团队负责人（签章） 部门负责人（签章）
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业绩考核体系的变革
业绩考核体系的变革 面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的 来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日 趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场上的领先者有可能很 快就如昙花般败落。成功管理业绩，成为企业持续成长、永绩经营的重要条件，而 成功管理业绩的重要之路就是建立一套符合公司成长的、能促使公司业绩提升的业 绩考核体系。一直以来，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的业绩考核体系， 成为公司所有者与经营者的重要目标。企业市场与经济环境的急剧变化，理应要求 企业的业绩考核体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的业绩考核体系，这对 于我国企业强化管理规范化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。 考核的立足点--EVA 企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增 值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。以往 通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营 运效益。但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些 指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。 为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企 业当前已经实现的收益。 经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）模型给我们解决上述问题提 供了一个基本工具，其公式为： EVAt = Et － r×Ct－1 其中，EVAt 为公司在第t时间阶段创造的经济增加值大小； Et 为公司在t时 间阶段使用该资产获得的实际收益；r 单位资产的使用成本； C t－1 为t时间阶段 初使用的资产净值。 根据上述公式，当我们衡量一个公司或事业部的业绩时，如果它们创造的实际 收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则 该公司或事业部在第t时间阶段创造了价值，即经济增加值是正的。 如果使用传统的基于利润的业绩评价方法，则公司或事业部的经理们会倾向于 只注重利润指标。可见，使用EVA的价值在于：在用EVA进行评价时，经理们不仅要 注意他们创造的实际收益的大小，还要考虑他们所应用的资产量的大小以及使用该 资本的成本大小。这样，企业经理们的激励指标就与投资者（即股东）的动机（即 使其财产增值）联系起来。从上述公式还可以看出，如果资产收益小于资产的使用 成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同 期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是 贬值的。 经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以 及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。这种方法由于简洁性 已被很多的美国公司采用（如AT&T、COCA-COLA）应用，也成为有效的咨询工具， 被很多咨询公司采用。连从不愿意在公开场合宣布“向美国学习”的日本公司也在 纷纷效仿。 传统的考核指标不灵了 比尔·盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上 才有意义”。“一个市场上的领先者也有可能很快就如昙花般败落，到你失掉了正 反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚”。前几年还不错的 彩电行业，去年却出现全行业的滑坡甚至亏损。在如今的3C（顾客：Customer、竞 争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能今年就不再赚 钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标：如资本报酬率、现金流等它们只能评估过去业 绩的情况，根本就无法衡量公司的未来情况和发展预期。这样，作为激励约束经理 人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标，可能成为促长经理人员短期化效应、 没有中长远的公司战略的源头。因而，这对于推进公司的持续成长不仅无用，甚至 有害。过去“承包制”的教训也在于此：仅于事先确定的企业财务上的指标（主要 是利润、收入、成本等）作为唯一考核标准，而很少考虑经营者在非财务方面的贡 献和业绩，也不管承包期之外的情况，结果造成短期化效应。这种情况在一些“多 级法人制”而没有采取现代事业部制的企业集团内部也有相同表现。 基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出了 平衡记分法的业绩考核新方法。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标 和竞争需要，它要求企业经理人员从四个角度来观察企业： --企业的产出：即传统的财务指标：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指 标。 --企业的成长潜力：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所 占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 --从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。 --从内部业务角度评价企业运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成 功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 从上述四个角度，它也指导了经理人员应该怎样满足股东的利益；能否提高和 创造价值；关心顾客如何看自己企业以及企业必须擅长什么。 平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成 长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营 状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为 一套系统的业绩考核指标。 首先，根据组织的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择指标，具 有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景； 第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改 善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石； 第三，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入 等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。 第四，平衡计分法认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前 隐形的智力资源越来越在平衡计分法的标单中显而易见。 报酬方案的灵活性 报酬方案是和业绩考核体系相联系的，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机 制，业绩考核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施的。从广义的 角度来说，制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。适应业绩考核体系的 变革，灵活性的、和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。同时以下新 思路可以作为设计报酬方案的考量： 1． 人力资本投资下的利益分享 股东之所以对所投资的企业关怀备至，是因为他们通过投资，用资金资本与企 业建立了密切关系。同样地，企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立 了密切联系，激励他们的责任与积极性，可以强化他们的人力资本与企业的关系。 具体的做法可以把他们的工作岗位、业绩和他们的报酬联系起来。伊斯特布鲁克和 费歇尔指出，按照投资所有权与利润的关系，经理人员以及职工的这种人力资本投 资理应享受分润权。经理分配利润的形式可以是高薪、奖金、赠送股票等。 2． 扩大风险收入的比例 美国学者尤森对美国50家大型企业的研究表明：从1982年到1990年，固定收入 （基本工资）的比重由64%下降到47%，变动收入中，远期收入的比重由16%上升到3 3%。“死去活来”正在成为全球报酬变化的一个趋势。 风险收入可分为年度奖金（bonus）和远期收入，即股票、期权（或优先认股 权）。奖金基于企业当年经营状况确定，具有激励作用，但易促成短期行为，不能 完全反映经营者的真实贡献。 股票及优先认股权在股票市场完善的情况下，在一定程度上能反映企业的真实 业绩，最具激励作用，但风险最大。他们也使企业的高层经理人员不仅关注公司的 长远发展，更要关注其股票在市场中的表现，更好地满足股东的要求。 3． 经理报酬与职工工资分离 经理报酬与职工工资在确立方式上有很大的区别，一般来说，经理报酬是由董 事会来确定的，是建立在双方谈判与经理承诺的基础上，而员工的工资是由经理人 员来制定的，更多的参照市场因素来制定，因此，两者的分离管理是有必要的。 此外，由于我们国有企业的体制性缺陷，将两者分离的要求更加迫切，目前我 国现有的经营者收入办法表现为，在职工收入的各个方面，经营者都有相应的一块。 这就导致经营者给职工发的多，则经营者自己拿的也多。由此导致一些企业超过经 济效益增幅滥发工资奖金，出现经营者与职工联手对付所有者的怪现象。通过改革 经营者收入制度，增加经营者收入的透明度，减少和杜绝经营者的灰色收入。 案例：索尼，日本企业的变革先锋 “我的感觉是8年来，索尼总是在变。”添田武人，索尼公司驻中国传媒公关 经理，这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本 公司后的感受。 没变化的是索尼的不断变化，“这点最基本的东西没有变，但有些东西变得特 别快。”添田武人说，“索尼每个时期都有不同的侧重点。” 现在索尼的侧重点是3个概念，即供应链管理、6个西格玛和EVA（经济附加价 值）。 前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造（典型 的美国企业语言）的标准和方法。80年代一度要成为世界最强大的经济力量的日本 当时向欧美输出的不仅仅是日本电器和日本汽车，还有日本企业的管理方式。泡沫 经济的破灭拉开了日本整整10年的经济衰退的序幕，以制造业见长的日本公司也因 为没能及时进入信息技术的快车道而整体消沉，很明显的一个标志就是日本公司在 世界500强里所占的席位越来越少。《财富》杂志几年前就敏锐地觉察到了日本企业 的变革，“尽管存在这种根深蒂固的保守主义，尽管日本政府近来在财政和货币管 理方面的政绩很糟、尽管很多人怀疑日本是否真的在变，一场企业大革命正在进行， 这场革命将在下个世纪（21世纪）初彻底改造日本商业文化，这场革命在很大的程 度上是按照美国的模式。直到现在为止，并没有哪家日本公司愿意在公开场合宣布 “向美国学习”，但实际上，一些变化确实已经开始了。 今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称，他们经营企业是为了“股东的利 益”，为了“使股东的价值最大化”。而过去日本企业一直注重的首先是企业的客 户，然后是职工，然后才是股东。 仅仅3年前，三菱重工的相川贤太郎会长在接受采访时说：“如果我们把哈佛 商学院的理论引入日本，我们会有麻烦的。……我一直认为三菱管理层把工作看得 比利润更有价值。最近，我比以往更坚信这一思想是正确的。对诸如股本收益率之 类的情况我们从不大肆张扬。” 就在相川发表上述表达了当时大多数日本公司的观念的时候，同时也是通用汽 车公司董事的出井伸之已经开始在索尼强调，企业的最大价值是把股东放在第一位。 “出井伸之当总裁后，更强调股东的价值，”添田说，“并且把为股东增殖明确地 规定为公司的发展目标，而不仅仅是参考或口头上说说。比如每个分公司每年都有 明确的EVA值，来衡量它是否为股东的增殖做出了贡献。” “有的时候，看到销售是每年两位数的增长，成本的控制也是两位数的在减少， 但成本往往不算利息，用EVA则是把利息都算进去，看纯粹地为股东创造了多少价 值。这更从为股东创造价值这个角度来衡量你的每一项经营活动。”添田说。 他们认为美国公司如果连续几个季度不能达到股票分析师预计的标准就换 CEO 的做法是不合适的，纯粹变成了为数字而数字。“总裁的更换使企业的摇摆太大， 不能为企业的长远发展创造一个环境。”添田说，“所以索尼是在保持原有的要持 续性发展的结构的同时，引入了一些比较客观和量化的股东价值创造的标准和方 法。”
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生产车间现场管理考核制度
生产车间现场管理考核制度 1 目的 为了规范车间现场的生产管理，树立车间生产的良好形象，提高业务素质 ， 提高经济效益、达到优质、高效、低耗以及现场生产管理工作能得到有效的实施。 2 范围 适用于焊接车间所有班组、人员、所有区域。 3 职责 3.1 车间办公室负责起草、制定车间的现场文明生产管理工作细则，并组织 车间的现场文明生产管理活动的检查及考核。 3.2 各班组负责人及相关区域责任人负责按现场文明生产管理的要求执行。 4 内容和标准要求 4.1 各班组负责按现场文明生产管理工作细则的规定组织、安排班组文明生 产。 4.2 现场文明生产管理检查。 4.2.1 车间由办公室定期和不定期组织各班组负责人进行现场文明生产管 理检查。 4.2.2 现场文明生产管理检查以《现场文明生产管理工作细则》的内容进行。 4.2.3 检查结果以公告的形式通知。检查不合格的班组、区域必须在规定整 改的期限内进行整改，并落实到负责人。 5 检查考评办法 5.1 每天各班组负责人进行互查和自查；每周一、三办公室检查；每周六办公 室及各班组负责人进行全面大检查； 5.2 各班组每月现场文明生产以百分制考核，即每个月各班组有 100 分的考 绩分；在 100 分的基础上进行加分（奖励）和减分（惩罚）。 5.3 奖励方法 5.3.1 现场文明生产连续一周优秀并在各班组中排名第一者加 5 分，连续 两周优秀并在各班组中排名第一者加 10 分，一个月全部优秀并在 各班组中排名第一者加 20 分；现场文明生产连续 3 天差者减 5 分， 连续一周差者减 10 分，连续两周差者减 20 分，一个月全部差者减 40 分； 5.3.2 成绩 80 分及格，每月得分每超一分，班组成员奖励 3 元，班长奖励 5 元；每不足一分，班组成员扣 2 元，班组长扣 3 元。 6 现场文明生产管理工作细则 6.1 安全管理 6.1.1 严格执行各种操作规程，不按操作规程作业的，扣 1-5 分。 6.1.2 按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产，违反扣 1 分/人次。 6.1.3 学徒工及实习人员作业时要有师傅陪同、指导，不得独立操作，违 反扣 1 分/人次。 6.1.4 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。 6.1.5 消防器材要确保灵敏可靠，摆放在制定位置，违反扣 1 分/次。 6.1.6 行车使用时按规范手势指挥，行车操作工按规范进行操作行车，违 反扣 1 分/次。 6.1.7 对于出现安全事故的班组至少扣 10 分，无上限，直至考绩分全部扣 完；个别重大的安全事故令加处罚。 6.1.8 发生人身、设备安全事故按公司规定及程序及时上报，对不报或瞒 报的班组扣 3-10 分。 6.2 技术文件、工艺、质量管理 6.2.1 办公室下发的各种图纸、技术文件要保证完好无损、清晰可辨；丢失 一张图纸或损坏、无法辨别的扣 1 分； 6.2.2 所有的图纸、技术文件收发、转交要有详细记录；因转发、交接不清 楚而出现的技术文件丢失或损伤，交接双方均受处罚。 6.2.3 所有产品按相关工艺、技术文件进行制作，对于违反工艺、技术文件 要求的，扣考绩分 1 分/人次。 6.2.4 产品质量不合格的，返修后合格的扣 1 分/次，作废的出现一次扣考 绩分 3 分/次。 6.2.5 申请回用的，扣考绩分 1 分/件。 6.3 生产流程管理 6.3.1 各班组生产过程中严格按照《焊接车间生产流程》进行，违反的班组 扣 1 分/次，影响生产计划、生产进度的另行从重处罚。 6.3.2 生产过程中丢失、损坏工件的每次扣 1 分。 6.3.3 生产中因推脱、扯皮而延误生产进度、生产计划的，双方均扣考绩分 2 分/次。 6.4 设备、工具管理 6.4.1 各班组设备、工具要有专人管理。 6.4.2 严格遵守设备使用操作规程，对于因违反操作规程而致使设备损坏 的考绩分扣 1-30 分，当事人另行处罚。 6.4.3 定期对设备、工具进行保养；设备工具不清洁以及油污、粉尘严重的 扣考绩分 1 分/台次；影响正常使用的扣考绩分 5-20 分/台次。 6.4.4 工具、设备在合理、固定的地点整齐摆放，违反一次扣 1 分/次。 6.4.5 不按规范使用设备致使易损件消耗超标的，每超标一个扣 2 分/次。 6.4.6 设备、工具摆放不当或不科学，致使设备工具损坏的根据工具、设备 损坏情况扣 3-10 分/次。 6.4.7 乙炔、液化气、氧气、二氧化碳气瓶使用时每个气瓶要有专门小车或 支架固定，使用后的空瓶要及时送回气瓶存放处，违反一次扣考绩 分 2 分/次。 6.4.8 乙炔、液化气、氧气、二氧化碳气瓶要在指定区域规范存放，并且需 要戴好瓶帽，不在指定区域、不规范存放或不戴瓶帽的的扣考绩分 1 分/次。 6.5 能源、材料管理 6.5.1 水：合理利用公司内、车间内的水资源，造成浪费的扣 1 分/次。 6.5.2 电：合理用电，做到车间内合理照明；严禁在光线充足的白天开长 明灯，严禁无人灯、无人扇，严禁无人作业时电器设备在启动状态； 每违反一项扣考绩分 3 分/次。 6.5.3 风：合理利用车间内的压缩空气，禁止出现管道、设备的漏气现象； 严禁使用压缩空气的设备在不作业时不关闭；每发现一次扣考绩分 2 分。 6.5.4 气：科学使用乙炔、液化气、氧气、二氧化碳等能源气体，严禁浪费； 由于漏气或认为原因而造成气体浪费的，每出现一次扣 3 分考绩分。 6.5.6 油：随时检查用油设备的运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏；每出现一 次扣 3 分/次。 6.5.7 原材料：生产中要合理利用原材料，要使各种规格尺寸的钢材得到 合理的利用，由于人为原因而造成浪费的，视情况给予相应班组扣 除 2-10 分考绩分的处罚。 6.6 文明生产 6.6.1 工件、设备、工具定置摆放；工件按区域按类放置，并做好标号、材 质，必要的标记好规格尺寸，标记要规范、清晰，违反一次扣 1 分。 6.6.2 安全通道内不得摆放任何物品，违反一次扣 1 分。 6.6.3 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁卫生。 6.6.4 要时刻保持车间现场各区域整洁、卫生，设备、工具、物品合理摆放， 不能影响公司、车间形象；违反一次扣 2 分。 6.6.5 下班提前 5~10 分钟进行地面清洁、规范物品摆放，每超过允许时间 5 分钟扣考绩分 2 分/次。 6.6.6 车间地面不得有积水、积油、尘垢、杂物等，死角要定期清理；清卫 后的工具要在指定位置规范摆放，违反一次扣 2 分/次，并限时间整 改，不整改的或整改不合格的加倍处罚。 6.6.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等 均应指定摆放，做到清洁有序，不合格扣考绩分 2 分/次。 6.6.8 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀 等现象，每天下班要做到工件不按规定放好不走，工具不清点摆放 好不走，工作场地不打扫干净不走。 6.7 劳动纪律 6.7.1 严格执行公司的上下班及休假制度，如有违反的，按公司考勤制度 及车间的考勤规定处罚。 6.7.2 车间内不准出现打闹、吸烟、玩手机、看报纸等与工作无关的事情， 每发现一项扣班组考绩分 2 分/人次；违反的当事人按照公司、车间 相关规定另行处罚。 6.7.3 出现怠工、聚堆聊天，扣考绩分 3 分/次。 6.7.4 坚决禁止在上班时间睡觉（即影响工作又存在安全隐患），违反的 扣班组考绩分 5-10 分/人次，违反的当事人按照公司、车间相关规定 另行处罚。 6.7.5 坚决禁止车间内出现打架、斗殴等影响同事团结的事情发生，出现 一次班组考绩分 5-10 分/，当事人按照公司、车间相关规定另行处罚 6.9 小改小革、技术创新 6.9.1 任何班组或个人作出技术创新、工艺改革等能够长期提高工作效率、 节约成本、提高产品质量、改善职工工作环境及强度等有利于公司、 车间积极发展的，给予相应班组至少 5 分考绩分的奖励；对于技术 创新、工艺改革的个人另行给予奖励。 6.10 车间临时安排的任务 6.10.1 各班组、个人做好车间安排的其它任务，违反扣 1-10 分考绩分。 6.11 备注 6.11.1 对于限期整改而未整改的，加倍从重处罚。 6.11.2 本制度如有与公司制度、规定相违背的，以公司制度、规定为准。 编制： 会签： 批准：
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KPI考核量表培训
福州金辉 KPI 考核量表培训 目 录 过程回顾及总结 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 编写基础绩效指标问题总结 1、 工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达到可操作性的目的。 2、 基础绩效指标没有涵盖工作的全部内容，具体表现为缺乏对 KPI 词典的含盖 3、 个别部门基础工作事项（考核事项）没有按照流程的方式进行描述 4、 个别部门没有按照正确的方式进行 编写基础绩效指标问题总结——之一 1、 工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达到可操作性的目的。 吃饱的结果如何体现？ 感觉是否吃饱！ 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工作事项 红区 （禁止区域） 纳税筹划 税收筹划不良导 致公司财务损失 过期申报税务；多报 税、少报税；导致缴 纳滞纳金；罚款；无 税收筹划计划 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工程部——水电工程师 工作事项 红区 （禁止区域） 办理工程变更签证 工程量核定错误； 存在虚报假报现象 与施工单位合谋谎报 工程量；未按规定核 实工程量；市场 询价 未定位；未审核工程 变更方案；未能在施 工中发现设计方案错 误；未认真审核工程 量 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 问题一：工作行为或工作结果描述比较抽象，需要进一步具体化、可视化，达 到可操作性的目的 工程部——水电工程师 工作事项 组织隐蔽工程的验收 红区 （禁止区域） 未及时验收及办理隐蔽工 程的验收手续或者手续不 健全。并造成下一道工序 衔接产生不良后果。 造成下一道工序衔接的 不良后果很多！不能一 一描述，怎么办？ 绿区 （表扬区域） 判断标准 工作行为或者结果是 否可感知 ? 是否能够“ 看得见，摸得着” ? 思考一个问题？ 2、 基础绩效指标没有涵盖工作的全部内容，具体表现缺乏对 KPI 词典的含盖 基础绩效指标区域， 就是除了重点工作以 外的其他工作，不能 包含当期考核的 KPI 指标？ 编写基础绩效指标问题总结——之二 岗位名称：商务中心文员 岗位职责 1 负责客人车（船）、机票的及时准 确定购、保证客人旅行需要 是否有 KPI 指标 基础指标区域 红区 忘记给客人定车（船）、 机票；定车（船）、机票 出现工作差错 2 整装后上岗，了解上班交接的情况 并将未尽事宜既当班有关情况记录 在交接本上 没有按照公司要求整装； 交接本上无记录或记录不 真实、有错误 3 检查所有设施运转情况并保持清洁 和良好运转 工作环境及设备脏乱差， 不符合 5S 标准； 4 交款并交接 是否按照公司要求交 款； 接受打印文件并进行效稿 客户满意度； 客户发现文件出现错 误的项数； 问清客人所需服务要求并尽快为客 户提供优质服务 服务不满意被客户投 诉的次数 当日营业额与报表、帐单进行核对 当日营业额与报表、 帐单出现不一致的次 数 …………. ……… 5 6 7 8 KPI 指标区 域 绿区 在考核周期内，无工 作差错出现，受到客 户的两次以上表扬 5S 工作做的好，受到 表彰 问题三～问题四 3、 个别部门基础工作事项（考核事项）没有按照流程的方式进行描述 做的比较好的案例：策划部市场专员、市调员.doc 4、 个别部门没有按照正确的方式做正确的事 做的比较好的案例：财务部出纳.doc 目 录 过程回顾及总结 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 员工绩效合约表 / 绩效考核量表 部门 部门 岗位 被考核人 岗位 考核人 姓名 序号 指标名称 姓名 权 重 基本目标（ A) 挑战目标 (B) 实际完成 (C) 指标 得分 记分方 式 信息提供 者 指标合计得分： 被考核人对考核结果的意见：（ ），如何被考核认 都考核结果不同意或者持有保留意见，应给与说明。 1 、同意 2 、不同意 3 、保留意见 被考核认签字： 时间： 年 月 日 情况说明： 考核认签字： 时间： 年 月 日 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 指标权重设计 什么是指标的权 重？ 指标权重的三大功能 权重突 出了重 点的目 标 权重具 有指引 导向功 能 权重直 接影响 评价结 果 指标权重确定的方法——检验法 经验法：经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行 分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。缺点是可靠性不高，要求决策者的能力比较强才能 按照这种方式进行。 1、 我要把那些很难做的那些指 标 权重设置低一点，把容易做 的 那些指标的权重设置高一些！ 这样我就搞定了！哈哈哈哈！ 序号 评价指标 1 报批报建达成率 2 报批报建延迟的天数 3 组织项目验收工作出现差错的次数 4 监督管理出现重大失误的次数 5、 有效解决突发事件的个数 合计： 指标权重 指标权重确定的方法 2、 权值因子判断法：将指标进行相互比较，非常重要的指标为 4 分、比较重要的指标为 3 分、同等重要的 指标为 2 分、不太重要的为 1 分、很不重要的为 0 分。特点是数据较为准确，但需要花费较长的时间。 通过这种方法，想要偷 梁换柱，可没那么容易 了！ 确定指标权重方法——权值因子判断法 权值因子判断表 序号 评价指标 评价指标 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 评分值 1 指标 1 x 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 x 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 X 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 X 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 X 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 x 8 合计： 案例： 指标 1 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 16/60 ＝ 26 ％ 指标 2 权重＝指标评分值 /∑ 指标评分值＝ 12/60 ＝ 20 ％ 60 分 指标权重确定应注意的事项 指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展重点来确定指标的权 重 现在是销售旺季， 价格要提高，回 款要及时！ 考核指标 销售 淡季 销售 旺季 指标权重 销售毛利 ……….. 35 销售目标达成率 ……….. 25 货款回收率 ……….. 30 优质客户开发数量 ……….. 10 考核指标 销售淡季，产品 不能有过高的库 存，价格可以低 点，还可以赊销 计算公式 计算公式 指标权重 销售目标达成率 ……….. 35 销售利润达成率 ……….. 25 货款回收率 ……….. 30 优质客户开发数量 ……….. 10 指标权重确定应注意的事项 依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高 单个指标的权重在 10 ％～ 35 ％之间浮动，所有指标权重之和为 100% 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 指标的重要性（权重）和可控性相一致 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 目标、指标和指标值的区别 目标：就是你想要得到的 一个结果！ 指标：从时间、质量、数量、 成本这四个方面对工作的产出进 行衡量！指标解决的是我们需要 “评估”什么的问题 指标值：各个指标应该达到 什么样的程度。指标值解决的 是要求被考核者工作做的“怎 么样”或者完成“多少”的问题 目标的分解 集团目标 各子公司目标 各职能部门目标 各岗位目标 集团目标＝ Σ 各子公司目标 =Σ部门目标 = Σ科室目标 =Σ个人别目标 给 指 标 设 定 指标 值 指标 销售计划达成率 指标纬度 数量 指标值（目标） 基本目标 挑战目标 97 ％ 100 ％ 财务报表差错项数 质量 1次 0次 安全整改延迟的天数 时间 按时完成 提前 3 天完成 销售费用率 成本 9％ 7％ 标准就是预期要达到的目标 挑战标准：就是对被考核者期望达 到的绩效水平。这种卓越标准必须 经过努力才可以达到。 基本标准：就是指对某个评估对象而 言，我们所期望获得的最低业绩水平， 也就是工作要求的底线，必须要完成， 没有任何条件而言。是对工作结果有 一个基本的要求！ 目标必须是上下级员工一致认同的 目标的变化 目标 目标 目标 按照你这 样的标准 是不可以 接受的！ 必须提高 标准！ 好！我们 就朝着这 个方向努 力吧！ 上级 标准太高， 我们受不 了！降一 点吧！ 下级 说明：标准是基于工作而非基于工作者 填写绩效考核量表需要关注的几个方面 1 2 3 指标权重 设计 指标值设 计 指标记分 方式设计 指标的记分方法 非此即彼法：结果只有两个可能性，不存在中间状态 公式换算法：通过公式计算，可以得出该项指标的得分 指标的记分方法——非此即彼法 结果只有两个可能性，不存在中间状态。 如：项目工程是否按时竣工验收；预算管理体系是否按时建立完成 如果在季度指标中所占的权重为 30% ，即 30 分。计算时，该项指标的完 成状况只有两个结果： 100% 完成，没有完成。 100% 完成 30 分； 没有 100% 完成， 0 分； 指标的记分方法——公式换算法 指标 名称 权重 % 报告提交延迟的 天数 30 报批报建完成率 30 施工计划达成率 项目工程决算超 出工程预算的金 额数 20 20 挑战目标 A 基本目标 B 实际完成 C 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 10 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 20 99 96 95 10 99 98 100 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 10 95 ％ 85 ％ 88 ％ 6 5% 10% 6% 16 5% 10% 4% 24 46 合计得分： X= 指标得分 X 110 C-B A-B * 权重＝ 实际完成值（ C ） - 基本目标值（ B ） * 权重 挑战目标值（ A ） - 基本目标值 （ B) 指标记分方式小结 比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之，能够设置最低目标值和上限目 标值的考核指标可采用此类方法。 对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法：例如：是否按时完成财务预算 管理体系。 在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下限目标时，则该项指标得分为 0 分；实际完成值在下限目标值～上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可 依据计算公式得到该项指标的得分。 目 录 主基二元法过程回顾 如何填写 KPI 考核量表 指标数据的采集与管理 结婚纪念日，我要和你离婚 没有了暗送秋波的眼神 对我不闻不问、不理不睬了 定期的鲜花也没有了 他变心了！我要离婚！ 指标数据采集在绩效评估环节中的地位 绩效指标标准 绩效评估 收集绩效好 坏的事实依 据 指标数据采集的方法 观察法 是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之进行记录下来的方法 工作记录法 是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果摘录下来 他人反馈法 是指管理者通过其他员工的反馈、工作汇报、反映来了解员工的工作绩效 情况。例如：客户满意度，财务报表、客服信息等 指标数据采集需要明确的几个事项 我们要收集那些数据 谁是这些数据的收集者？ 在什么时候收集数据 由谁来收集数据 解决指标数据来源的问题，需要关注以下几点 尽量避免绩效数据来源与考核对象为同一人或者同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 关注工作绩效中的异常事件（做的好的或者不好的要进行记录） 指标数据采集的意义 无法及时掌握员工的工作进度和遇到的问题，不能给与及时的工作指导和帮助，不能及 时纠正工作中的错误 无法对员工的工作结果进行评价并提供反馈，员工的考核成绩只能是拍脑袋、凭印象 无法提供一份以事实为依据的员工工作情况记录，为绩效评价及相关决策做基础 无法及时发现问题，提供解决方案 无法按照员工的贡献大小进行价值分配；员工不停的进行考核申诉，显示管理素质的低 下 下一步工作计划安排 KPI 考核量表 完成时间 部门经理 第一步：部门经理填写绩效考核量表并提交 11 日之前 第二步：直属领导审核签字 14 日之前 第三步：集团总裁审核确认 19 日之前 直属领导及总 裁有异议的， 部门经理重新 填写考核量表。 第一步：部门副经理填写绩效考核量表并提交部门经理进 行审核 第二步：…… . 同上 同上 第一步：本人填写绩效考核量表并提交直属领导审核签字 11 日之前 第二步：部门经理审核确认 14 日之前 第四步：将绩效考核量表复印三份，分别由分管领导、本 人及人力行政部门各保存一份 部门副经理 基层员工（含主 管、项目经理） 备注 下一步工作计划安排 员工基础绩效指标 完成时间 基层员工（含主 管、项目经理） 第一步：本人填写绩效考核量表并提交直属领导审核签字 11 日之前 第二步：部门经理审核确认 13 日之前 备注 备注： 1 、部门基础绩效指标暂不予以考核，以部门月度工作计划替代 2 、部门协作事项，提出请求的部门和提供协作支持的部门，应该就提出的协作事项进行充分的沟通，并在考核 周期内，以部门联络单的形式正式予以提出，并由提出请求的部门对提供协作的部门进行打分。 员工绩效改进计划表 员工绩效改进计划表 不良绩效描述：（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本 / 费用、顾客满意度等标准进行描述） 1、 2、 3、 4、 原因分析： 1、 2、 3、 绩效改进计划 改进措施 / 计划实施 记录： 序号 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 …... 绩效计划确 认签名 备注 被考核者 考核者 A 优秀：出色完成改进计划 考核结果确认 B 符合要求：完成改进计划 被考核者 考核者 C 尚待改进：与计划目标相比有差距 考核等级
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中国XX公司员工绩效考核管理制度
中国 XX 公司员工绩效考核管理制度 一 总则 1. 目的 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标， 充分调动员 工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。 2. 原则 (1) 公正、公平、公开原则 考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。 (2) 客观原则 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。 (3) 业绩改善原则 绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通 帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织 和员工达到更高的业绩水平。 (4) 比例控制原则 参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级 员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩 加以公正认可。 3. 适用范围 (1) 本制度适用于除 VP 以外的所有正式员工。 (2) 试用期员工不参加绩效考核。 4. 考核管理体系 1） 两级管理体系 实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的 总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和 框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。 2） 公司管理职责 （1）公司管理层 公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员 工绩效考核相关制度。 （2）人力资源部 i 人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考 核框架和制度的制定。 ii 根据员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。 iii 监督总部各部门/分公司考核工作的实施，确保总部各部门/分 公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工 绩效考核制度的有效运行。 iv 根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工 考核管理体系和考核制度。 3） 总部各部门/分公司管理职责 （1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特 指“总部各部门/分公司总经理/总监”） 根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情 况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。 （2）人事经理 i 协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工 绩效考核办法。 ii 负责员工绩效考核的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。 iii 针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理 /总监和公司人力 资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。 二 考核要素 1. 考核责任人 对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。 2. 考核输出结果 (1) 员工绩效考核得分 员工绩效考核得分满分为 130 分。 (2) 员工绩效考核等级 员工绩效考核结果分为 A、B、C、D、E5 个等级。 3. 考核等级比例控制 (1) 为了确保考核结果的客观和公平，体现 绩效导向原则，需对员工考核的等级进 行比例控制，员工的考核等级遵循以下 比例分布（见表一和表二）： 表一：季度考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 10%~15% 35%~40% 30%~35% ≥10% 1%~5% 表二：年终考核等级分布比例 考核等级 A B C D E 分布比例 15% 40% 30% 10% 5% (2) 季度考核中，各考核等级人数由参加该 季度考核的人数和相应考核等级的分布 比例确定；年终考核中，各考核等级人 数由参加年终考核的人数和相应考核等 级的分布比例确定。 (3) 季度考核为 E 且经过业绩改善期仍不能 达到公司要求而被淘汰的人数，可以计 入年终考核等级为 E 的人数。 (4) 员工考核结果的控制比例每年由公司人 力资源部提出调整方案，报公司管理层 审批。 4. 考核等级确定 在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据 考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。 三 考核体系 员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。 1. 季度考核 (1) 考核对象 季度考核对象是公司所有转正后的正式员工。 (2) 考核时间 1) 季度考核的考核时间为下季度第一个月。 2) 第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度 单独进行考核。 (3) 考核方式 季度考核采取季度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由其主管 根据其季度初设定的工作目标/KPI 指标进行考核。 (4) 考核过程和沟通 1) 员工自我评价 员工依据季度工作目标/KPI 指标，全面回顾个人工作，根据《中 国 XX 员工绩效评估指导》（见附件 1），客观、认真评价个人工 作情况，在《中国 XX 员工（季度）绩效考核表》（见附件 2）上 为自己打分（0~130 分）并对自己的工作进行综合评价，然后将 考核表交直属主管。 2) 主管评价 主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的 优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0~130 分）和考 核等级，并给出综合评价意见。 3) 员工与主管沟通面谈 双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字 认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认 可的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，业绩改善期为三 个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善 期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（《中国 XX 员工业绩改善 计划表》见附表 4） (5) 考核结果应用 季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配。 2. 年终考核 (1) 考核对象 1) 年终考核对象是该财年 12 月 31 日以前入职且该财年 3 月 31 日仍在 职的正式员工。 2) 该财年 3 月 31 日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。 (2) 考核时间 年终考核时间为下财年第一个月。 (3) 考核方式 年终考核采取年度工作目标评价/KPI 指标完成情况评价等方式，由主管根 据员工年初设定的工作目标/KPI 指标并结合员工前 3 个季度的季度考核结 果进行考核。 (4) 考核过程和沟通： 1) 员工自我评价 员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人 工作业绩，在《中国 XX 员工（年度）绩效考核表》（见附件 3） 的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0~130 分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考 核表交直属主管。 2) 主管评价 主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0~130 分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。 3) 员工与主管沟通 i. 双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。 ii. 双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定 长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。 iii. 如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可 的考核等级为最终结果。 4) 总经理/总监确定员工考核等级 总经理/总监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。 5) 人力资源部汇总考核结果 各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力 资源部。 6) 业绩改善 绩效考核等级为 E 的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满 后仍不能达到公司要求进行淘汰。 (5) 考核结果应用 年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整。 四 其它 1. 虚线部门员工考核 虚线部门员工的考核结果由所属总部部门总经理 /总监确定，考核比例计入该总 部部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行 考核。 2. 调动部门员工考核 在考核期内调动的员工，由该员工现任直属主管征求其前任直属主管意见后 进行考核。 3. 考核档案管理 分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工 考核信息。 五 附 则 1. 解释权 本制度的解释权属公司人力资源部。 2. 实施办法 总部各部门/分公司可在不违背本制度原则的前提下，制定相关实施办法，报公 司人力资源部审批和备案。 3. 修改、废除权 本制度的修改和废除权属人力资源部。 4. 实施时间 本制度自颁布之日起实施。 中国网络通信有限公司人力资源部 二零零三年四月十四日 中国 XX 员工绩效评估指导 附表 1 季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130 分封顶；0 分为最低。 （具体评分标准如下） 分 数 定 义 101 ~ 130 分 能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多数工作业绩超过工作要求。在工作中 主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。 71 ~ 100 分 能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干， 善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。 0 ~ 70 分 无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。 员工自我评估： 1、 员工本人工作权重顺序描述工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 2、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。 3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。 直属主管评估： 1、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。 2、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如， 员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日 天气原因无法按时完成。 3、 总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和建议总结总结 直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。 中国 XX 员工（季度）绩效考核表 附表 2 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 财年第 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 季度 权重 (%) 工作目标/KPI 描述 评估分数 员工自评分数 主管评估分数 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工对自己的综合评价： 直属主管对员工的综合评价： 双方认可的综合评估分数： 附表 3 双方认可的考核等级： 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 评估期限： 年 月 日开始 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日 财年 第一部分 员工年终工作评估 （该部分由被考核人及其直属主管共同填写） 员工工作目标完成情况 工作目标/KPI 描述 1 权重 (%) 完成情况、原因分析 员工自评： 主管评估： 2 员工自评： 主管评估： 3 员工自评： 主管评估： 4 员工自评： 主管评估： 5 员工自评： 主管评估： 6 员工自评： 主管评估： 评定 分数 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表二） 综合评价 员工对自己的综合评价： 员工本人对直属主管意见提出自己的看法： 直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以 及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。 员工的优点： 员工有待改进的地方： 该员工本财年各季度考核结果 双方认可的年终综合评估分数： 季度 评估分数 第一季度 双方认可的年终考核等级： 第二季度 第三季度 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 考核等级 中国 XX 员工（年终）绩效考核表（表三） 第二部分 员工发展计划 （该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写） 本年度员工接 受的主要培训 对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。 员工发展回顾 业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出 主管对员工未 来发展的建议 事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出 实现方式 发展 方向 下一 财年 员工 发展 需求 具体描述 （自我提高、培训、轮岗、换岗、承 担更多职责、参加某些项目等） 个人 能力 专业 技术 能力 管理 能力 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 附表 4 中国 XX 员工业绩改善计划表（表一） 姓 名： 部 门： 现职任期：从 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 年 员 工 号： 职 位： 入职日期： 年 月 日开始 月 日到 年 月 日 日 说明： 1. 本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为 E 档的员工设定业绩改善目标，从而适 2. 3. 合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以 视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。 改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。 员工业绩改善期的综合评定得分最差为 1 分，最好为 5 分。 第一部分 进行业绩改善的原因 （该部分由直属主管填写） 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工业绩改善计划表（表二） 第二部分 员工业绩改善计划及评估 （该部分直属主管填写） 改善项目 改善目标 计划采取的行动 业绩改善评估分数 1 2 3 注： 1. 该页填写不下可另加附页； 2. 在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行 3. 沟通并确认签字。 业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改 善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划“√”）。 员工签字： 日期： 年 月 日 4 5 直属主管签字： 日期： 年 月 日 中国 XX 员工业绩改善计划表（表三） 第三部分 员工业绩改善综合评定 姓 名： 部 门： 员 工 号： 职 现职任期：从 年 月 日开始 位： 入职日期： 年 月 日 直属主管： 业绩改善期：从 年 月 日到 年 月 日 业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员 工的业绩改善结果进行综合评价。 定 综合评定分数 义 工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。 5分 工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。 4分 工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。 3分 1 分或 2 分 工作业绩没有变化，多数工作无法完成。 说明： 1、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 4 分或 5 分，则表明员工通过业绩改善期的努力 已经符合了公司要求； 2、 如果员工业绩改善期的综合评定分数为 3 分、2 分、1 分，则表明员工经过业绩改善期后 仍达不到公司要求，对于这些员工予以淘汰。 直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是 员工签字： 日期： 年 月 日 直属主管签字： 日期： 年 月 日 直属主管的上级主管签字： 日期： 年 月 日 人力资源部签字： 日期： 年 月 日
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