房地产公司：各岗位绩效考核指标体系
TSANGHAO ENTERPRISE 乾豪岗位绩效指标体系 版本： 修改码： 发布日期：2005 年 实施日期：2005 年 月 月 日 日 大连经济技术开发区乾豪房地产开发有限公司 目 录 1 高层绩效考核指标...................................................................................5 总经理绩效考核指标.............................................................................................................................5 总经理助理绩效考核指标.....................................................................................................................6 设计总监绩效考核指标.........................................................................................................................9 工程总监绩效考核指标.......................................................................................................................12 行政总监绩效考核指标.......................................................................................................................14 财务总监绩效考核指标.......................................................................................................................16 市场总监绩效考核指标.......................................................................................................................17 2 工程部绩效考核指标.............................................................................20 工程部经理绩效考核指标...................................................................................................................20 土建、电气、水暖、景观工程师岗位绩效考核指标.......................................................................21 维修工程师岗位绩效考核指标...........................................................................................................23 文档管理员岗位绩效考核指标...........................................................................................................25 建设手续专案岗位绩效考核指标.......................................................................................................27 3 开发部绩效考核指标.............................................................................29 开发部经理绩效考核指标...................................................................................................................29 投资分析师岗位绩效考核指标...........................................................................................................32 市场调研员岗位绩效考核指标...........................................................................................................34 土地储备经理岗位绩效考核指标.......................................................................................................35 建筑师岗位绩效考核指标...................................................................................................................37 4 总工办绩效考核指标.............................................................................40 总工办副总工程师绩效考核指标.......................................................................................................40 总工办土建、暖卫、电气工程师岗位绩效考核指标.......................................................................42 5 材料部绩效考核指标.............................................................................44 材料部经理绩效考核指标...................................................................................................................44 材料部材料员岗位绩效考核指标.......................................................................................................46 材料部内业员岗位绩效考核指标.......................................................................................................48 6 预算合同部绩效考核.............................................................................50 预算合同部经理绩效考核...................................................................................................................50 土建、电气、水暖造价员岗位绩效考核指标...................................................................................53 合同管理员岗位绩效考核指标...........................................................................................................56 7 审计部绩效考核.....................................................................................58 审计部经理绩效考核...........................................................................................................................58 土建、水暖、电气审核员岗位绩效考核指标...................................................................................60 8 办公室绩效考核.....................................................................................64 办公室主任绩效考核：.......................................................................................................................64 法律干事岗位绩效考核.......................................................................................................................65 档案管理员岗位绩效考核...................................................................................................................66 文员岗位绩效考核...............................................................................................................................67 秘书岗位绩效考核...............................................................................................................................68 车队队长岗位绩效考核.......................................................................................................................69 司机岗位绩效考核...............................................................................................................................70 9 财务部绩效考核.....................................................................................72 财务部经理绩效考核...........................................................................................................................72 成本主管会计岗位绩效考核...............................................................................................................74 综合主管会计岗位绩效考核...............................................................................................................76 销售主管会计岗位绩效考核...............................................................................................................78 销售会计兼统计岗位绩效考核...........................................................................................................79 材料主管会计岗位绩效考核...............................................................................................................81 出纳岗位绩效考核...............................................................................................................................82 收银员岗位绩效考核...........................................................................................................................84 9 人力资源部绩效考核.............................................................................86 人力资源经理绩效考核.......................................................................................................................86 考核培训专员岗位绩效考核...............................................................................................................87 人事专员岗位绩效考核.......................................................................................................................88 11 企业管理部绩效考核............................................................................90 企业管理部经理绩效考核...................................................................................................................90 计划管理员岗位绩效考核...................................................................................................................92 体系维护员岗位绩效考核...................................................................................................................93 12 营销策划部绩效考核...........................................................................95 营销策划部经理绩效考核...................................................................................................................95 市场策划主管岗位绩效考核...............................................................................................................96 市场策划专员岗位绩效考核...............................................................................................................97 销售主管岗位绩效考核.......................................................................................................................98 客服主管岗位绩效考核.......................................................................................................................99 客服专员岗位绩效考核.....................................................................................................................100 附件 1：部门经理绩效考核一般指标说明............................................102 附件 2：员工绩效考核一般指标说明....................................................105 附件 3：办公室内部客户满意度调查问卷............................................107 附件 4：人力资源部内部客户满意度调查问卷....................................110 1 高层绩效考核指标 总经理绩效考核指标 类别 指标 指标名称 考核 信息来源 权重 考核者 周期 净资产回报率 20% 财务报表 年度 董事长 净利润 20% 财务报表 年度 董事长 存货周转率 10% 财务报表 年度 董事长 财务 指标 说明 考核企业资本经营营运能 力。 考核企业当年实现的净利 润与计划相比的完成情况。 考核企业流动资产中存货 的营运效率。 考核企业当期实现的销售 20% 销售收入 财务报表 年度 董事长 收入与计划相比的完成情 况。 客户/ 经营 客户满意度 重大决策的及时 指标 性与质量 10% 营销部 年度 董事长 10% 董事长日常工作记录 年度 董事长 年度 董事长 人员 管理 员工满意度 调查问卷 10% 企业管理部 指标 考核客户对企业产品和服 务的满意程度。 考核总经理制订重大决策 的及时性及准确性的能力。 考核企业员工对公司整体 状况的满意程度。 1、 指标理解： （1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100% （2）存货周转率=销售成本/平均存货×100% （3）客户满意度=选择满意项的客户数量/被调查的客户总数×100% （4）员工满意度采用企业管理部发放调查问卷的形式统计结果 对于公司一年来的整体状况，你是否满意【 】 a）极满意 b）很满意 c）满意 d）不太满意 e）极不满意 本问卷题目的选择项 a）、b）、c）、d）、e）分别对应考核分的 10、8、6、4、2。 得分处理：把所有调查对象的分数求和平均做为本项的实际得分 2、指标量化办法： 类别 指标 指标内容 权重 财务 净资产 （实际值-目 100% 指标 回报率 标值）/目标 20% 值×100% 打分标准 10 分 8分 6分 4分 2分 ＞0 ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 得 计 分 分 （实际值-目 净利润 标值）/目标 20% 值×100% 存货周 标值）/目标 10% 值×100% 客户/ 标值）/目标 20% 值×100% 标值）/目标 10% 值×100% 重大决 指标 策的及 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 完 全 满 基本满足 部分满足 超出期 足 要 要求，距 要求，但 完 全 不 望值较 求 ， 并 离要求标 离规定标 能 满 足 多 略 微 高 准存在微 准还存在 要求 出标准 小差距 一定差距 100% ＞0 100% ＞0 100% ＞0 ≤-15% ≤-15% ≤-15% （实际值-目 意度 经营 ≤-10% （实际值-目 入 客户满 ≤-5% ＞0 （实际值-目 转率 销售收 ≤0 100% 100% 时性与 质量 10% ≤-15% （实际值-目 人员 员工满 管理 意度 标值）/目标 指标 10% 值×100% 100% ＞0 ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤-15% 总经理助理绩效考核指标 序号 财务 指标 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者 净资产回报率 15% 财务报表 年度 总经理 管理费用控制率 10% 财务报表 年度 总经理 15% 统计报表 年度 总经理 10% 工作记录 年度 总经理 20% 策划方案报告 年度 总经理 客户/ 当年土地购置计 经营 划完成率 指标 项目开发手续办 理的完成率 规划设计的管理 与控制 说明 考核企业资本经营营运能 力。 考核所辖部门管理费用的 控制效果。 考核开发部完成公司土地 储备战略目标的能力 考核项目开发手续的进度 管理效果。 考核对工程项目设计的进 度、成本和质量的管理控制 状况 前期策划的管理 20% 和控制 人员 管理 指标 关键人才培养计 10% 划完成率 设计图纸 人力资源关键人才 培养计划 年度 总经理 年度 总经理 考核对策划的进度、成本和 质量的管理控制程度 考核所辖部门内关键人才 的培养计划完成情况。 1、 指标理解： （1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100% （2）当年土地购置计划完成率=当年土地实际购置面积/计划购置面积×100% （3）项目开发手续办理的完成率：指考核期内，按工作计划实际办理完的手续占应办理手续的比 率 （4）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划， 在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法： 序号 指标 净资产回 报率 财务 15% 指标 指标内容 权重 打分标准 10 分 8分 6分 4分 2分 ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ＜98% ＜90% ＜80% ≥90% ≥80% ≥70% ＜98% ＜90% ＜80% ≥90% ≥80% ≥70% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 得 计 分 分 （实际值目标值）/ 目标值 100% ＞0 100% ＞0 100% ≥98% 100% ≥98% 100% =0 ×100% （目标值- 管理费用 实际值）/ 10% 目标值 ≤-15% ×100% 当年土地 购置计划 客户/ 经营 指标 完成率 ≥70% 15% 项目开发 手续办理 的完成率 ≥70% 10% 人员 管理 指标 关键人才 （实际值- 培养计划 目标值）/ 完成率 目标值 10% ≤-15% ×100% 前期策划的管理和控制（20%）： （1）指标理解 前期策划的管理和控制:主要是指开发部在做项目的前期策划时，对前期策划的进度、成本和策划方 案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：前期策划的进度管理、 前期策划的成本偏差率、前期策划方案的质量。 前期策划的进度管理：反映前期进度计划的管理控制程度。 前期策划的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的前期策划成本与预算的成本的偏差情况。 前期策划方案的质量：指策划方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市 场需求等方面所能达到的水平。 （2）指标量化方法： 序 号 指标 指标内容 权重 前期策划的 1 30% 科学性 考核期内， 总体进度计 2 70% % 20% 各种进度 各种进 计划编制 度计划 不太合 编制不 理、不太 合理、不 科学 科学 基本达预 落后于预 远远落 定的总进 定进度计 后于进 度计划 划 度计划 ＜-5% ＜5% ＜10% ≥-10% ≥-5% ≥5% 各项指标 1 项指标 2 项指标 3 项指标 比较合理 不合理 不合理 不合理 很合理， 比较合 超过预期 理 合理 不太合理 计划编制 很合理、科 过预定的 进度计划 100 成本偏差率 2分 已大大超 划的落实 前期策划的 4分 学 进度管理 20% 10 分 各种进度 进度计划编 制的合理性、 打分标准 ＜-10% 8分 各种进 度计划 编制较 为合理、 科学 较多地 超过预 定的进 度计划 6分 各种进度 计划编制 合理、科 学 策划方案的 各项技术经 济指标的合 前期策划方 3 案的质量 60% 理性 方案整体的 合理性、先进 性 满足市场需 求 40% 30% 40% 完全满足 市场需求 比较能 满足市 场需求 有较少不 基本满足 能满足市 市场需求 场需求情 况 得 计 分 分 ≥10% 3 项以上 指标不 合理 不合理 不能满 足市场 需求 规划设计的管理和控制（20%）： （1）指标理解 规划设计的管理和控制，是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时，对设计的进度、成本和 设计方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：规划设计的进 度管理、规划设计的成本偏差率、规划设计方案的质量。 规划设计的进度管理：反映设计进度计划的管理控制程度。 规划设计的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的工程设计成本与预算的成本的偏差情况。 规划设计方案的质量：指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市 场需求等方面所能达到的水平。 （2）指标量化方法 序 指标 号 指标内容 制的合理性、 30% 1 科学性 考核期内， 总体进度计 70% 成本偏差率 20% 100 % 8分 6分 各 种 进 度 计 划 编 制 较 为合理、 科学 较 多 地 4分 各种进度 计划编制 合理、科 学 各种进度 计划编制 不 太 合 理、不太 科学 定进度计 后 于 进 划 度计划 ＜-5% ＜5% ＜10% ≥-10% ≥-5% ≥5% 各项指标 1 项指标 2 项指标 3 项指标 比较合理 不合理 不合理 不合理 很合理， 比 较 合 超过预期 理 合理 不太合理 ＜-10% 济指标的合 40% 理性 3 规划设计方 方案整体的 案的质量 合理性、先进 60% 性 满足市场需 求 30% 40% 完全满足 市场需求 比 较 能 满 足 市 场需求 有较少不 基本满足 能满足市 市场需求 场需求情 况 分 合理、 度计划 度计划 分 编 制 不 定的总进 定 的 进 计 度 计 划 远 远 落 过预定的 得 各 种 进 落后于预 超 过 预 设计方案的 各项技术经 2分 基本达预 进度计划 规划设计的 成本偏差率 很合理、科 已大大超 划的落实 2 计划编制 学 进度管理 20% 10 分 各种进度 进度计划编 规划设计的 打分标准 权重 ≥10% 3 项以上 指 标 不 合理 不合理 不 能 满 足 市 场 需求 设计总监绩效考核指标 类别 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者 净资产回报率 10% 财务报表 年度 总经理 管理费用控制率 10% 财务报表 年度 总经理 客户/ 施工图的图纸差 20% 工作记录 年度 总经理 经营 错率 财务 指标 说明 考核企业资本经营营运能 力。 考核所辖部门管理费用的 控制效果。 考核设计总监对施工图审 核的效果。 施工图设计进度 15% 管理 设计变更管理的 指标 15% 质量 20% 和控制 管理 指标 计划 设计变更单及相关部 门反馈 年度 总经理 年度 总经理 考核对施工图设计进度控 制的管理。 考核设计变更的合理性与 及时性 考核对工程项目设计的进 规划设计的管理 人员 对照施工图设计进度 策划方案报告 年度 总经理 度、成本和质量的管理控制 状况 关键人才培养计 10% 划完成率 人力资源关键人才 年度 培养计划 考核所辖部门内关键人才 总经理 的培养计划完成情况。 1、指标理解： （1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100% （2）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划， 在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法： 类别 财务 指标 指标 指标内容 净资产 （实际值-目 回报率 标值）/目标 （10%） 值×100% 管理费 用控制 率 （10%） 客户/ 施工图 经营 的图纸 指标 差错率 权重 打分标准 10 分 100% ＞0 100% ＞0 （目标值-实 际值）/目标 值×100% 所有图 实际差错数 纸无差 错 （20%） 8分 6分 4分 2分 ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 有2处 有 4 处差 有 6 处差 差错 错 错 基本达预 落后于预 远远落 定的总进 定进度计 后于进 度计划 划 度计划 有 4 件不 按要求时 间变更 有 5 件不 有5件 以上不 按要求 时间变 更 施工图 已大大 较多地 设计进 超过预 超过预 度管理 定的进 定的进 （15%） 度计划 全部按 要求时 间变更 度计划 有2件 不按要 求时间 变更 设计变 变更的及时 更管理 性 的质量 30% 按要求时 间变更 ≤-15% 有6处 以上差 错 得 计 分 分 变更有 所有变 更符合 变更的合理 性 制度要 50% 求，且 （15%） 经济合 理 所有变 更基本 符合制 度要 求，且 经济合 所有变更 变更有一 基本符合 些不符合 制度要 制度要 求，且基 求，且基 本经济合 本经济合 理 理 理 一些不 符合制 度要 求，且 有一些 经济合 理性较 差 满足工程需 求 关键人 20% 完全满 比较能 足工程 满足工 需求 程需求 基本满足 工程需求 有较少不 不能满 能满足工 足工程 程需求 需求 ≤-15% （实际值-目 人员 才培养 管理 计划完 标值）/目标 指标 成率 值×100% 100% =0 ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 10% 规划设计的管理和控制（20%）： （1）指标理解 规划设计的管理和控制，是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时，对设计的进度、成本和 设计方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：规划设计的进 度管理、规划设计的成本偏差率、规划设计方案的质量。 规划设计的进度管理：反映设计进度计划的管理控制程度。 规划设计的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的工程设计成本与预算的成本的偏差情况。 规划设计方案的质量：指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市 场需求等方面所能达到的水平。 （2）指标量化方法 序 号 指标 指标内容 制的合理性、 30% 1 科学性 考核期内， 总体进度计 划的落实 计划编制 很合理、科 学 进度管理 20% 10 分 各种进度 进度计划编 规划设计的 打分标准 权重 已大大超 70% 过预定的 进度计划 8分 各 种 进 度 计 划 编 制 较 为合理、 科学 较 多 地 超 过 预 定 的 进 度计划 6分 各种进度 计划编制 合理、科 学 4分 各种进度 计划编制 不 太 合 理、不太 科学 2分 各 种 进 度 计 划 编 制 不 合理、 基本达预 落后于预 远 远 落 定的总进 定进度计 后 于 进 度计划 划 度计划 得 计 分 分 规划设计的 2 成本偏差率 成本偏差率 20% 100 % ＜-5% ＜5% ＜10% ≥-10% ≥-5% ≥5% 各项指标 1 项指标 2 项指标 3 项指标 比较合理 不合理 不合理 不合理 很合理， 比 较 合 超过预期 理 合理 不太合理 ＜-10% 设计方案的 各项技术经 济指标的合 40% 理性 3 规划设计方 方案整体的 案的质量 合理性、先进 60% 性 满足市场需 求 30% 40% 完全满足 市场需求 比 较 能 满 足 市 场需求 有较少不 基本满足 能满足市 市场需求 场需求情 况 ≥10% 3 项以上 指 标 不 合理 不合理 不 能 满 足 市 场 需求 工程总监绩效考核指标 类别 财务 指标 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者 净资产回报率 10% 财务报表 年度 总经理 管理费用控制率 10% 财务报表 年度 总经理 工程成本偏差率 10% 预算合同部、财务部 年度 总经理 15% 工作记录 年度 总经理 产品质量投诉次 数 项目进度计划的 执行 说明 考核企业资本经营营运能 力。 考核所辖部门管理费用的 控制效果。 考核对工程成本的控制效 果。 考核工程总监对工程施工 过程中的质量控制效果。 考核对项目进度进行控制 10% 部门工作报告 年度 总经理 和管理，保证在原进度计 划之内完成所定任务。 客户/ 工程质量的优良 经营 率 指标 施工图的图纸差 10% 验收报告 年度 总经理 10% 工作记录 年度 总经理 设计变更管理的 参考 设计变更单及相关部 质量 指标 门反馈 年度 总经理 15% 现场记录 年度 总经理 错率 工程质量安全事 故 考核工程总监对项目工程 质量的管理和控制 考核工程总监对施工图的 审核的效果。 考核设计变更的合理性与 及时性 考核对质量、安全事故的防 范效果。 人员 管理 指标 关键人才培养计 10% 划完成率 人力资源关键人才 年度 培养计划 考核所辖部门内关键人才 总经理 的培养计划完成情况。 1、指标理解： （1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100% （2）工程成本偏差率=（实际发生的工程项目成本-预算成本）/预算成本×100% （3）工程质优良率=被评为优良的工程量/总的工程量×100% （4）质量、安全事故：是指损失金额在 2000 元以上的事故。 （5）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划， 在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法： 类别 财务 指标 指标 指标内容 净资产 （实际值-目 回报率 标值）/目标 （10%） 值×100% 管理费 用控制 率 （10%） 客户/ 经营 指标 产品质 权重 际值）/目标 100% ＞0 100% ＞0 100% ＞0 值×100% 8分 6分 4分 2分 ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 基本达预 落后于预 远远落 定的总进 定进度计 后于进 度计划 划 度计划 ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 有2处 有 4 处差 有 6 处差 差错 错 错 有2件 不按要 求时间 变更 有 4 件不 按要求时 间变更 有 5 件不 ≤-15% （目标值-实 际值）/目标 次数 值×100% 项目进 100% 度计划 的执行 工程质 （实际值-目 量的优 标值）/目标 良率 值×100% 100% 已大大 较多地 超过预 超过预 定的进 定的进 度计划 度计划 ＞0 所有图 施工图 实际差错数 纸无差 差错率 错 设计变 变更的及时 更管理 性 的质量 10 分 （目标值-实 量投诉 的图纸 打分标准 30% 全部按 要求时 间变更 按要求时 间变更 ≤-15% 有6处 以上差 错 有5件 以上不 按要求 时间变 更 得 计 分 分 变更有 所有变 更符合 变更的合理 性 制度要 50% 求，且 经济合 理 所有变 更基本 符合制 度要 求，且 经济合 所有变更 变更有一 基本符合 些不符合 制度要 制度要 求，且基 求，且基 本经济合 本经济合 理 理 理 一些不 符合制 度要 求，且 有一些 经济合 理性较 差 满足工程需 求 工程质 实际发生次 量安全 数 事故 关键人 20% 100% 完全满 比较能 足工程 满足工 需求 程需求 基本满足 工程需求 有较少不 不能满 能满足工 足工程 程需求 需求 无事故 有1次 发生 以上 （实际值-目 人员 才培养 管理 计划完 标值）/目标 指标 成率 值×100% 100% =0 ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤-15% 10% 行政总监绩效考核指标 类别 财务 指标 指标名称 净资产回报率 公司管理费用控 制率 客户/ 经营计划的编制 经营 与监控 指标 流程执行效果 指标 权重 员工满意度 周期 考核者 财务报表 年度 总经理 10% 财务报表 年度 总经理 20% 20% 15% 指标 员工流失率 考核 10% 人员 管理 信息来源 10% 经营计划/经营计划执 行分析报告 各部门反映 办公室/人力资源部调 查问卷 人力资源部统计 说明 考核企业资本经营营运能 力。 考核公司范围内管理费用 的控制效果。 考核公司经营计划编制的 年度 总经理 及时性及质量以及执行情 况的监控效果。 年度 总经理 考核公司流程的执行效果。 考核企业员工对公司办公 年度 总经理 室及人力资源工作的整体 满意度。 年度 总经理 考核公司范围内员工流失 的控制效果。 关键人才培养计 15% 划完成率 人力资源关键人才 年度 培养计划 考核公司范围内关键人才 总经理 的培养计划完成情况。 1、 指标理解： （1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100% （2）员工满意度采用附表三、附表四的调查问卷形式 （3）员工流失率=离职员工/在职员工×100% （4）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划， 在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法： 类别 财务 指标 指标 指标内容 净资产 （实际值-目 回报率 标值）/目标 10% 值×100% 公司管 理费用 控制率 10% 际值）/目标 10 分 100% ＞0 100% ＞0 值×100% 与战略相匹 经营 配 指标 目标的合理 经营计 性（通过努 划的编 力 可 以 实 制与监 现） 控 打分标准 （目标值-实 客户/ 20% 权重 目标明确性 30% 40% 30% 计划执行分 析报告的质 25% 量 流程执 及时督促各 行效果 部门优化现 20% 有流程，并 30% 形成流程文 8分 6分 4分 2分 ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤-15% 完全达 基本达到 没有达 到要求 要求 到要求 非常合 理 较合理 基本合理 不太合理 太不合 理 非常明 有些不太 都很不 确 明确 明确 离要求有 离要求 一定的差 有很大 距 差距 离要求有 离要求 一定的差 有很大 距 差距 基本满足 离要求有 离要求 要求 一定的差 有很大 距 差距 超出期 完全满 基本满足 望值 足要求 要求 超出期 完全满 基本满足 望值 足要求 要求 超出期 完全满 望值 足要求 件 未发生因流 程不畅或流 程不科学给 公司经营决 策造成重大 延误的事件 40% 得 计 分 分 组织信息技 术人员推进 流程信息系 统固化的工 30% 作 取 得 进 离要求有 离要求 一定的差 有很大 距 差距 超出期 完全满 基本满足 望值 足要求 要求 ≤-10% ≤-5% ≤0 ＞-15% ＞-10% ＞-5% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 展，并不断 予以修订 员工流 人员 （实际值-目 失率 标值）/目标 10% 值×100% 管理 关键人 指标 才培养 100% ≤-15% 100% =0 ＞0 （实际值-目 计划完 标值）/目标 成率 值×100% ≤-15% 10% 财务总监绩效考核指标 类别 财务 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者 净资产回报率 15% 财务报表 年度 总经理 现金流量 15% 财务报表 年度 总经理 财务费用控制率 20% 财务报表 年度 总经理 管理费用控制率 10% 财务报表 年度 总经理 指标 说明 考核企业资本经营营运能 力。 考核根据企业运营情况控 制现金流量的能力。 考核公司融资成本的控制 效果。 考核所辖部门管理费用的 控制效果。 考核预算编制是否适合公 财务预算的编制 客户/ 与执行 15% 预算制度、财务预算 年度 总经理 预算编制与执行的有效控 制。 经营 指标 司的现状与发展，及财务 考核财务总监对公司在提 重大财务决策有 效性 15% 总经理评价 年度 总经理 高资产运营效率、重大投融 资、修订财务政策等方面提 出财务决策的效率效果 人员 管理 指标 关键人才培养计 划完成率 10% 人力资源关键人才 培养计划 年度 总经理 考核所辖部门范围内关键 人才的培养计划完成情况。 1、 指标理解： （1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100% （2）预算编制的质量：是指预算编制的全面性及准确性，全面是指预算编制覆盖公司的各个部门 及重要环节。 （3）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划， 在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法： 类别 指标 指标内容 净资产 （实际值-目 回报率 标值）/目标 15% 财务 指标 （实际值-目 量 标值）/目标 财务费 用控制 率 20% 管理费 用控制 率 10% 客户/ 8分 6分 4分 2分 ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 超出期 完全满 基本满足 望值 足要求 要求 非常全 较为全 面、深 面、深 分析基本 分析不太 入、有 入、有 全面、深 全面、深 效，能 效，能 入，能为 入，能为 很好地 较好地 下一年预 下一年预 为下一 为下一 算提供一 算提供很 年预算 年预算 定的依 少的的依 提供依 提供依 据。 据。 据 据 超出期 完全满 基本满足 离要求有 离要求 望值 足要求 要求 一定的差 有很大 距 差距 100% ＞0 100% ＞0 100% ＞0 100% ＞0 （目标值-实 际值）/目标 值×100% （目标值-实 际值）/目标 值×100% 质量 指标 10 分 值*100% 预算编制的 经营 打分标准 值×100% 现金流 15% 权重 60% 财务预 算的编 制与执 预算执行的 行 差异性分析 15% 的全面、深 40% 入、有效性 重大财 对提高资产 务决策 使用效率、降 有效性 低产品成本 15% 方面的财务 决策高效可 行 30% ≤-15% ≤-15% ≤-15% 离要求有 离要求 一定的差 有很大 距 差距 分析很 不全面、 深入， 基本不 能为下 一年预 算提供 依据。 得 计 分 分 对投融资方 面的财务决 40% 策高效可行 离要求有 离要求 一定的差 有很大 距 差距 离要求有 离要求 一定的差 有很大 距 差距 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-10% ＞-15% 超出期 完全满 基本满足 望值 足要求 要求 超出期 完全满 基本满足 望值 足要求 要求 ≤0 ＞-5% 经常性地修 订财务制度 和政策，改 进财务制度 30% 和财务政策 有效性 关键人 才培养 （实际值-目 计划完 标值）/目标 成率 值×100% 100% =0 10% 市场总监绩效考核指标 类别 指标名称 净资产回报率 财务 指标 销售收入计划达 成率 销售费用控制率 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者 说明 考核企业资本经营营运能 10% 财务报表 年度 总经理 20% 财务报表 年度 总经理 考核销售计划的完成情况。 20% 财务报表 年度 总经理 考核销售费用的控制情况。 力。 考核在一定周期内楼盘的 存货周转率 20% 财务报表 年度 总经理 销售速度，影响存货周转 的情况。 客户/ 经营 指标 人员 管理 指标 品牌形象广告与 宣传的质量 客户分析报告质 量 关键人才培养计 划完成率 10% 公司评价 年度 总经理 10% 客户分析报告 年度 总经理 年度 总经理 10% 人力资源关键人才 培养计划 考核公司策划工作的效果。 考核为公司决策提供的客 户分析报告的质量 考核所辖部门范围内关键 人才的培养计划完成情况。 2、 指标理解： （1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100% （2）销售收入计划达成率=实现的销售收入/销售计划值×100% （3）存货周转率=销售成本/平均存货×100% （4）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划， 在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。 2、指标量化办法： 类别 指标 指标内容 净资产 （实际值-目 回报率 标值）/目标 10% 销 售 收 入 计 划 财务 指标 达成率 20% 销售费 用控制 率 20% 权重 打分标准 10 分 100% ＞0 100% ＞0 100% ＞0 100% ＞0 值×100% （实际值-目 标值）/目标 值*100% （目标值-实 际值）/目标 值×100% 存货周 （实际值-目 转率 标值）/目标 20% 值*100% 8分 6分 4分 2分 ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ＞-5% ＞-10% ＞-15% 超出期 完全满 基本满足 望值 足要求 要求 超出期 完全满 基本满足 望值 足要求 要求 ≤0 ＞-5% ≤-15% ≤-15% ≤-15% 品牌形 象广告 100% 与宣传 客户/ 经营 指标 的质量 离要求有 离要求 一定的差 有很大 距 差距 离要求有 离要求 一定的差 有很大 距 差距 ≤-5% ≤-10% ≤-15% ＞-10% ＞-15% 10% 客户分 析报告 质量 10% 关键人 能对客户进 行细致的分 类，并分析 每类客户群 的需求 （实际值-目 人员 才培养 管理 计划完 标值）/目标 指标 成率 值×100% 10% 100% 100% =0 得 计 分 分 2 工程部绩效考核指标 工程部经理绩效考核指标 指标 类型 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者 说明 考核部门的整体运行情 部门满意度 一般 流程制度的执行 指标 情况 管理费用控制率 关键人才培养计 划完成率 10% 部门的各种报告及公 司的高层领导 季度 分管总监 况，表明公司对部门工作 的满意程度 10% 企业管理部 季度 分管总监 5% 财务部 年度 分管总监 10% 人力资源部 年度 分管总监 考核部门的一般管理功能 考核部门对管理费用的使 用控制情况 考核部门对新进员工的指 导、培训情况 考核项目进度计划编制的 项目进度计划的 编制和执行 合理性、科学性；同时考核 15% 部门的工作报告 季度 分管总监 对项目进度进行控制和管 理，保证在原进度计划之 内完成所定任务 成本偏差率：实际发生的 专用 指标 成本的偏差率 15% 预算合同部、财务部 季度 分管总监 工程项目成本与预算成本 的比值减去 1。考核工程部 经理对工程成本的控制 项目工程质量的 优良率 工程质量安全事 故 15% 验收报告 季度 分管总监 20% 现场记录 季度 分管总监 考核工程部对项目工程质 量的管理和控制 考核对质量事故、安全事故 的防范效果。 （一）一般指标 一般指标参看附件 1：绩效考核部门经理一般指标说明 （二）专用指标 1、指标理解： （1）项目进度计划的编制和执行：反映项目进度计划编制的合理性、可行性和科学性，以及项目进 度计划的落实和达成情况； 项目进度计划达成率：在考核期内，各月项目工程进度按进度计划得以落实，达到进度要求的占总 当月进度计划数的比率的均值。 （2）成本偏差率：考核期内，工程项目实际发生的成本费用与该期内预算费用的比值与 1 之差。 （3）项目工程质量的优良率：在考核期内，在完工分部、分项工程中，工程质量达到优良所占的比 率。 （4）工程质量、安全事故：是指损失金额在 2000 元以上的事故。 2、指标量化办法： 序 指标 号 指标内容 权重 划的编制和 1 执行 项目进度计 划的达成率 （15%） 30% 科学性 项目进度计 40% 30% 成本的偏差 率（15%） 项目工程质 3 量的优良率 成本偏差率 4 全事故 为合理、 合理、科 学 科学 2分 各种进度 计划编制 不太合 理、不太 科学 60%～ 100% 90% 80% 70% 基本达预 落后于预 远远落 定的总进 定进度计 后于进 度计划 划 度计划 ＜-5% ＜5% ＜10% ≥-10% ≥-5% ≥5% ＜-10% 定的进 度计划 60%以下 ≥10% 100 ≤100% ≤90% ≤80% ≤70% 良率 % ＞90% ＞80% ＞70% ＞60% 实际发生次 100 无事故发 有1次 数 % 生 以上 （20%） 分 合理、 70%～ 过预定的 分 编制不 80%～ 超过预 计 度计划 90%～ 较多地 得 各种进 工程质量优 （15%） 工程质量安 % 计划编制 编制较 进度计划 100 4分 各种进度 度计划 计划编制 很合理、科 6分 各种进 已大大超 划的落实 2 8分 学 考核期内， 总体进度计 10 分 各种进度 进度计划编 制的合理性、 打分标准 ≤60% 土建、电气、水暖、景观工程师岗位绩效考核指标 指标类 型 指标名称 指标权 重 一般 指标 信息来源 考核周 期 考核者 考核项目建设的专业管 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 遵守工作制度，坚守 5% 日常的作息考 岗位，按作息时间上 勤表及部门经 下班 理检查 说明 理运行的情况，表明部 门经理对项目专业工作 的满意程度 季度 部门经理 考核工程部人员的在岗 情况 日常工作检查 无违纪现象 5% 考核工程部人员在日常 和相关渠道信 季度 部门经理 息反馈 管理工作中有无违纪违 规现象 考核对项目专业工程进 分管工程项目专业工 程进度的控制和计划 20% 的执行 度的控制、管理和对进 分管项目的定 月度 期工作报告 部门经理 度计划的执行，保证按 原工程进度计划完成所 定任务 现场专业经济技术签 证及专业设计变更的 工程经济技术 20% 初步审核、控制 对所分管项目工程质 专用 量的管理和控制 考核对现场专业经济技 签证及变更审 月度 部门经理 批意见 20% 理性、符合制度要求 验收报告及阶 段检查、记录 考核专业工程师对项目 阶段检 查验收 部门经理 或年度 对承包商、分包商及 工程部的定期 供货商、监理单位及 工作报告及相 5% 业工作协调沟通配合 关协调例会的 专业工程质量的管理， 并确保工程质量符合预 定要求 指标 物业等相关部门的专 术签证及变更控制的合 考核专业工程师对现场 专业工作的组织协调、 季度 部门经理 沟通管理，以保证工程 部按期保质有效完成项 会议纪要 目建设 配合参与分管项目的 专业招投标、合同管 理工作，并组织对进 入现场的甲供材料、 材料、设备进 5% 场检验表和日 常业务工作表 设备的检验和检测工 季度 部门经理 考核专业工程师对项目 专业工作的管理 现 作 （一）一般指标 一般指标参看附件 2：员工绩效考核一般指标说明 （二）专用指标 1、指标理解： 项目进度计划达成率：在考核期内，各月项目工程进度按进度计划得以落实，达到进度要求的占总 当月进度计划数的比率的均值。 分管项目工程质量的优良率：在考核期内，在分管的完工分部、分项工程中，工程质量达到优良所 占的比率。 2、指标量化办法： 序 号 1 指标 指标内容 权重 分管工程项 分管工程项 50% 目专业工程 目进度计划 进度的控制 的达成率 打分标准 10 分 8分 6分 4分 2分 90%～ 80%～ 70%～ 60%～ 60%以下 100% 90% 80% 70% 得 计 分 分 考核期内， 和计划的执 分管工程进 行（20%） 度计划的落 较多地 已大大超 50% 超过预 过预定的 定的进 进度计划 实 2 现场签证及 济技术签证 变更审查及 及专业设计 时 50% 全部按流 没按流 程规定的 程规定 时间执行 的时间 现场签证及 （20%） 远远落 定的总进 定进度计 后于进 度计划 划 度计划 有 2 件没 有 3 件没 以上没 按流程规 按流程规 按流程 定的时间 定的时间 规定的 执行 执行 时间执 有3件 执行 变更的初审 核、控制 落后于预 度计划 有1件 现场专业经 基本达预 变更合理有 50% 效 全部比较 行 99%以上 合理 比较合 99%-97% 97-95% 5%以上 较合理 合理 不合理 ≤60% 理 分管项目工 3 程质量的管 工程质量优 100 ≤100% ≤90% ≤80% ≤70% 理和控制 良率 % ＞90% ＞80% ＞70% ＞60% （20%） 能及时 专业工作协 4 调沟通配合 （5%） 专业工作协 100 调沟通配合 % 不能及 能及时向 向相关 能向相关 传达各种 时向相 相关单位 单位较 单位较清 信息和想 关单位 清晰的传 清晰的 晰的传达 法时不及 清晰的 达各种信 传达各 各种信息 时且效率 传达各 息和想法 种信息 和想法 欠佳 种信息 和想法 配合参与分 招投标及合 管项目的专 同管理的配 业招投标、合 合 积极参 50% 与，超出 期望值较 多 同管理工 作，并组织 5 对进入现场 积极组 的甲供材料、 现场材料设 设备的检验 备的检验及 和检测工作 检测工作 织，且检 50% 验检测工 作全部符 （5%） 合要求 和想法 完全满 基本满足 部分满足 足要 要求，距 要求，但 完全不 求，并 离要求标 离规定标 能满足 略微高 准存在微 准还存在 要求 出标准 小差距 一定差距 组织较 组织较 慢，且检 慢，且检 完全不 验检测工 验检测工 能满足 作基本符 作部分不 要求 合要求 符合要求 积极组 织，且 检验检 测工作 基本符 合要求 维修工程师岗位绩效考核指标 指标 指标名称 指标 信息来源 考核 考核者 说明 类型 权重 周期 考核项目建设的专业管 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度，坚守 指标 岗位，按作息时间上 下班 勤表及部门经 季度 部门经理 考核工程部人员的在岗 情况 理检查 日常工作检查 无违纪现象 门经理对项目专业工作 的满意程度 日常的作息考 5% 理运行的情况，表明部 5% 和相关渠道信 考核工程部人员在日常 季度 部门经理 管理工作中有无违纪违 息反馈 规现象 已完工工程的 所负责已完工工程的 维修工作 40% 定期维修工作 报告 月度 部门经理 考核对维修工程师维修 服务质量的好坏 物业维修记录 专用 内部验收、维修档案 指标 的整理保管工作 20% 修档案台账 考核对内部验收、维修 月度 部门经理 10% 合 档案整理、保管的正确 性、及时性 工程部的定期 对物业等相关部门的 专业工作协调沟通配 内部验收、维 工作报告及相 关协调例会的 考核维修工程师对维修 季度 部门经理 会议纪要 现场专业工作的组织协 调、沟通管理，以保证 维修工作的顺利开展 （一）一般指标 一般指标参看附件 2：员工绩效考核一般指标说明 （二）专用指标 1、指标理解 已完工工程的客户维修投诉次数：指已完工工程出现质量问题，客户提出维修需求后维修人员不能 按时满足客户维修要求时，客户对公司提出的投诉。 已完工工程的维保率：在规定时间内已维修完工的件数与客户报修件数之比 2、指标量化办法： 序 指标 号 指标内容 所负责已完 1 工工程的维 修 工 （40%） 作 权重 打分标准 10 分 8分 6分 4分 有1次 有2次 有3次 100% 98% 96% ≥98% ≥96% ≥95% 已完工工程 的客户维修 60% 没有投诉 40% 100% 投诉次数 已完工工程 的维保率 2分 3 次 以 上 95% 得 计 分 分 档案整 案 整 理 案 整 理 整 理 及 理 不 不 时，超出 时，略 时 ， 距 时 ， 距 期望值较 微高出 离 要 求 离 要 求 多 标准 存 在 微 存 在 一 维修档案的 小差距 定差距 整理保管工 基 本 满 部 分 满 完全满 足 足 足 要 求 ， 距 求 ， 但 完全不 求，并 离 要 求 离 规 定 能满足 略微高 标 准 存 标 准 还 要求 出标准 在 微 小 存 在 一 差距 定差距 及时性 60% 内部验收、 作（20%） 档案保管合 理有序 3 部 分 档 全部档案 档案整理的 2 部 分 档 40% 超出期望 值较多 及 及 要 能及时 能 向 相 对物业等相 能及时向 向相关 关 单 位 关部门的专 相关单位 单位较 较 清 晰 清晰的传 清晰的 的 传 达 达各种信 传达各 各 种 信 息和想法 种信息 息 和 想 和想法 法 100 业工作协调 % 沟 通 配 合 （10%） 及 完全不 能按要 求进行 归档 要 传 达 各 种 信 息 和 想 法 时 不 及 时 且 效 率欠佳 不能及 时向相 关单位 清晰的 传达各 种信息 和想法 文档管理员岗位绩效考核指标 指标类 型 指标名称 指标权 重 信息来源 考核周 期 考核者 考核项目建设的专业管 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度，坚守 指标 岗位，按作息时间上 下班 勤表及部门经 季度 部门经理 理检查 日常工作检查 无违纪现象 5% 和相关渠道信 工程资料的收集、审 指标 查、整理和公司相关 文件等其它资料的整 理归档管理工作 30% 资料管理登记 台帐 门经理对项目专业工作 考核工程部人员的在岗 情况 考核工程部人员在日常 季度 部门经理 息反馈 专用 理运行的情况，表明部 的满意程度 日常的作息考 5% 说明 管理工作中有无违纪违 规现象 月度 部门经理 考核对工程资料和相关 的文件和其它部门资料 管理工作 进度款审批登 工程付款申请表、工 程以房抵款审批表的 10% 登记和报批工作 考核对工程进度款、工 记台帐；工程 月度 以房抵款登记 部门经理 台帐 程以房抵款审批办理工 作的及时性和符合公司 相关制度 考核对相关部门的协 对相关部门的协调沟 通配合工作 15% 日常业务工作 季度 表现 部门经理 调、沟通工作，以保证 按期保质有效完成项目 建设 日常业务工作 部门内事务性工作 15% 表现和业绩成 季度 部门经理 果 考核对处理综合事务性 工作的能力 （一）一般指标 一般指标参看附件 2：员工绩效考核一般指标说明 （二）专用指标 1、指标理解 2、指标量化办法： 序 号 指标 指标内容 权重 工程资料的 收集、审查、 档案整理的 整理和公司 及时性 60% 相关文件及 1 本部门招标 打分标准 10 分 8分 6分 4分 全部档案 档案整 部分档案 部分档案 整理及 理及 整理不及 整理不及 时，超出 时，略 时，距离 时，距离 期望值较 微高出 要求存在 要求存在 多 标准 微小差距 一定差距 完全满 基本满足 部分满足 足要 要求，距 要求，但 完全不 求，并 离要求标 离规定标 能满足 略微高 准存在微 准还存在 要求 出标准 小差距 一定差距 超过时限 超过时限 要求 2 次 要求 3 次 及合同等其 它资料的整 档案保管合 理归档管理 理有序 工作 值较多 30% 工程付款申 请表、工程以 房抵款审批 2 40% 超出期望 表的登记和 报批工作 10% 登记和报批 工作及时 60% 完全按时 限要求 程制度要求 限要求 1 次 有1次 登记和报批 工作符合流 超过时 40% 完全符合 不符合 要求 2分 完全不 能按要 求进行 归档 超过时 限要求 3 次以上 有3次 有 2 次不 有 3 次不 以上不 符合要求 符合要求 符合要 求 得 计 分 分 能及时 对相关部门 3 的协调沟通 100 配合工作 % 15% 不能及 能及时向 向相关 能向相关 传达各种 时向相 相关单位 单位较 单位较清 信息和想 关单位 清晰的传 清晰的 晰的传达 法时不及 清晰的 达各种信 传达各 各种信息 时且效率 传达各 息和想法 种信息 和想法 欠佳 种信息 和想法 工作完成质 量高 50% 超出期望 值较多 部门内事务 4 性工作 15% 事务处理态 度积极、办理 及时，效率 50% 超出期望 值较多 高 和想法 完全满 基本满足 部分满足 足要 要求，距 要求，但 完全不 求，并 离要求标 离规定标 能满足 略微高 准存在微 准还存在 要求 出标准 小差距 一定差距 完全满 基本满足 部分满足 足要 要求，距 要求，但 完全不 求，并 离要求标 离规定标 能满足 略微高 准存在微 准还存在 要求 出标准 小差距 一定差距 建设手续专案岗位绩效考核指标 指标类 型 指标名称 指标权 重 信息来源 考核周 期 考核者 考核项目建设的专业管 部门经理及、 领导满意度 20% 公司的相关领 季度 部门经理 导 一般 遵守工作制度，坚守 指标 岗位，按作息时间上 下班 勤表及部门经 季度 部门经理 季度 部门经理 理检查 日常工作检查 无违纪现象 5% 和相关渠道信 理运行的情况，表明部 门经理对项目专业工作 的满意程度 日常的作息考 5% 说明 考核工程部人员的在岗 情况 考核工程部人员在日常 息反馈 管理工作中有无违纪违 规现象 考核其每月初工作计划 建设手续完成质量 40% 工作计划 月度 部门经理 安排是否合理，月末工 作完成情况 专用 指标 相关缴费规定 成本节约控制率 15% 及实际缴纳情 季度 部门经理 季度 部门经理 况 相关资料和数据的整 理 15% 工作的实际情 况 考核其缴纳资金是否在 控制范围之内 考核其对资料和数据的 管理情况 （一）一般指标 一般指标参看附件 2：员工绩效考核一般指标说明 （二）专用指标 1、指标理解： 项目手续办理的完成率：指考核期内，按工作计划实际办理完的手续占应办理手续的比率 2、指标量化办法： 序 号 指标 建设手续完 1 成质量 40% 指标内容 工作计划合 理性 手续办理完 成率 整理的及时 性 权重 10 分 完全符合 40% 工程进度 要求 60% 60% 相关资料和 2 打分标准 ≥98% 成本节约控 3 制率 15% 40% 100 % 4分 2分 工作计划 部分不合 基本不 较少不合 理需要调 合理需 理 整 要调整 ＜98% ＜90% ＜80% ≥90% ≥80% ≥70% 部分整理 部分整理 不及时， 不及时， 距离要求 距离要求 存在微小 存在一定 差距 差距 完全满 基本满足 部分满足 足要 要求，距 要求，但 完全不 求，并 离要求标 离规定标 能满足 略微高 准存在微 准还存在 要求 出标准 小差距 一定差距 缴纳资 缴纳资金 缴纳资金 金超出 超出控制 超出控制 控制范 范围的 范围的 围的 1% 1%-2% 2%-3% 基本符 合工程 进度要 求 整理及 时，超出 时，略 期望值较 微高出 多 标准 15% 序 6分 整理及 数据的整理 保管合理有 8分 超出期望 值较多 缴纳资金 在控制范 围之内 ≥70% 完全不 能按要 求进行 归档 缴纳资 金超出 控制范 围的 3% 以上 得 计 分 分 3 开发部绩效考核指标 开发部经理绩效考核指标 指标 类型 指标名称 指标 权重 信息来源 考核 周期 考核者 说明 考核部门的整体运行情 部门满意度 一般 流程制度的执行 指标 情况 管理费用控制率 关键人才培养计 划完成率 市场分析报告质 量 当年土地计划购 置完成率 专用 指标 前期策划的管理 和控制 工程设计的管理 和控制 项目开发手续办 理的完成率 10% 部门的各种报告及公 司的高层领导 年度 分管总监 况，表明公司对部门工作 的满意程度 10% 企业管理部 年度 分管总监 5% 财务部 年度 分管总监 10% 人力资源部 年度 分管总监 考核部门的一般管理功能 考核开发部对管理费用的 使用控制情况 考核部门对新进员工的指 导、培训情况 考核开发部对行业分析的 10% 市场分析报告 季度 分管总监 全面性、合理性、准确性、科 学性 15% 15% 土地购置计划与实际 完成情况 策划方案报告 年度 分管总监 半年 分管总监 反映开发部完成公司土地 储备战略目标的能力 考核对策划的进度、成本和 质量的管理控制程度 考核对工程项目设计的进 15% 设计图纸 季度 分管总监 度、成本和质量的管理控制 状况 10% 工作报告，公司领导 季度 分管总监 考核开发部在项目开发中 办理各种手续的执行情况 （一）一般指标 一般指标参看附件 1：部门经理绩效考核通用指标说明 （二）专用指标 1、指标理解 （1）市场分析报告质量：市场分析报告包括行业分析报告和市场需求分析报告。 行业分析报告指开发部跟踪房地产业的发展状况：房地产企业的动态、国家或当地政府出台的政 策对房地产业的影响，特别是市场的供给情况，对它们做出分析，所提交的报告。 行业分析报告质量：指对报告对行业分析的全面性、准确性、科学性所达到的水平。 市场需求分析报告指开发部对细分的房地产市场需求进行详尽的调研和分析所提交的报告。 市场需求分析报告质量指报告对潜在或目标客房进行调研、分析的全面性、准确性和科学性所达到 的水平。 （2）当年土地计划购置完成率，反映当年完成战略规划对土地储备目标要求的完成情况。 当年土地计划购置完成率=当年土地实际购置面积/计划购置面积*100%。 （3）项目开发手续办理的完成率指考核期内，按工作计划实际办理完的手续占应办理手续的比率。 2、指标量化方法 序 号 指标 指标内容 行业分析报 告质量 权重 50% 打分标准 10 分 6分 4分 报告能 报告不 紧密跟 能正确 踪房地 报告能较 报告能跟 地跟踪 密跟踪房 产企业 紧密跟踪 踪房地产 房地产 地产企业 的动 房地产企 企业的动 企业的 的动态， 态，所 业的动 态，所用 动态， 所用数据 用数据 态，所用 数据较准 所用数 准确，分 较准 数据较准 确，分析 据不太 析全面深 确，分 确，分析 不够全 准确， 刻，方法 析较全 较全面， 面，方法 分析不 科学 面，方 方法正确 一般 够全 告质量 法较科 面，方 学 法一般 对市场 （10%） 对市场 的客户 市场需求分 析报告质量 50% 对市场的 需求作 对市场的 客户需求 了详尽 客户需求 作了详尽 的调 作了较多 的调研， 研，数 的调研， 数据准 据准 数据较准 确，分析 确，分 确，分析 全面、深 析较全 较全面、 刻，方法 面、深 深刻，方 科学 刻，方 法正确 法较科 对市场的 的客户 客户需求 需求的 作了一定 调研不 的调研， 够，数 数据较准 据不太 确，分析 准确， 不够全 分析不 面、深 够全面、 刻，方法 深刻， 一般 方法一 般 学 2 当年土地计 当年土地计 划购置完成 划购置完成 率（15%） 率 15% 2分 报告能紧 市场分析报 1 8分 ≥98% ＜98% ＜90% ＜80% ≥90% ≥80% ≥70% ≥70% 得 计 分 分 3 项目开发手 续办理的完 手续办理完 100 成 成率 % 率 ≥98% ＜98% ＜90% ＜80% ≥90% ≥80% ≥70% ≥70% （10%） 前期策划的管理和控制（15%） （1）指标理解 前期策划的管理和控制:主要是指开发部在做项目的前期策划时，对前期策划的进度、成本和策划方 案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：前期策划的进度管理、 前期策划的成本偏差率、前期策划方案的质量。 前期策划的进度管理：反映前期进度计划的管理控制程度。 前期策划的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的前期策划成本与预算的成本的偏差情况。 前期策划方案的质量：指策划方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市 场需求等方面所能达到的水平。 （2）指标量化方法： 序 号 指标 指标内容 权重 前期策划的 1 30% 科学性 考核期内， 总体进度计 2 70% % 20% 3 前期策划方 策划方案的 案的质量 各项技术经 60% 济指标的合 理性 方案整体的 合理性、先进 性 各种进度 各种进 计划编制 度计划 不太合 编制不 理、不太 合理、不 科学 科学 基本达预 落后于预 远远落 定的总进 定进度计 后于进 度计划 划 度计划 ＜-5% ＜5% ＜10% ≥-10% ≥-5% ≥5% 各项指标 1 项指标 2 项指标 3 项指标 比较合理 不合理 不合理 不合理 很合理， 比较合 合理 不太合理 超过预期 理 计划编制 很合理、科 过预定的 进度计划 100 成本偏差率 2分 已大大超 划的落实 前期策划的 4分 学 进度管理 20% 10 分 各种进度 进度计划编 制的合理性、 打分标准 40% 30% ＜-10% 8分 各种进 度计划 编制较 为合理、 科学 较多地 超过预 定的进 度计划 6分 各种进度 计划编制 合理、科 学 ≥10% 3 项以上 指标不 合理 不合理 得 计 分 分 满足市场需 40% 求 完全满足 市场需求 比较能 满足市 场需求 有较少不 基本满足 能满足市 市场需求 场需求情 况 不能满 足市场 需求 工程设计的管理和控制（15%） （1）指标理解 工程设计的管理和控制，是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时，对设计的进度、成本和 设计方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标
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员工绩效考核评分表
员工绩效考核评分表 部门： 被考核人： 评分标准： 序 号 100—90 考核日期： 优秀； 89—80 良； 79—70 定性指标 中 69—60合格； 效果指标 年 月 60—0 差 满 分 评分 值 ● 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 1 2 责任心 积极进取 ● 在工作时，不扯皮，不推脱，不敷衍了事。 30 ● 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 ● 对安排的工作不讲条件，勇担重任，尽量多做事。 20 ● 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 ● 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 ● 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 3 忠诚敬业 ● 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 ● 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 ● 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 40 ● 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报工作。 40 4 组织纪律 5 服从与执行 6 服务态度 7 团队协作 ● 在工作时，不做私事，无迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。 30 ● 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 30 ● 对上级指示坚决服从，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 ● 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 ● 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 ● 主动协助上级、同事做好工作。 50 ● 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良 50 好的团队工作氛围。 ● 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调 50 处理工作中的问题。 ● 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 8 9 10 改善创新能力 发现问题解 决问题能力 专业知识 与技能 总分平均分 30 ● 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 ● 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 ● 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 ● 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问 题，并及时报告上级，提出合理建议。 50 ● 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 ● 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 ● 具有胜任本职工作经验。 30 ● 熟悉本岗位工作流程。 30 ● 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计
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销售总监绩效考核方案设计
1．1．1 销售总监绩效考核方案设计 方案名称 受控状态 销售总监目标责任书 编 号 一、目的 为落实公司的目标管理责任制，确保完成公各项销售任务目标，提高公司的经济效益，完成经营目 标，特制定本目标责任书。 二、责任期限 ××××年××月××日～××××年××月××日。 三、职权 1．有权参与制定公司经营发展规划并提出建议。 2．有权组织制定并修改销售部规章制度、销售策略、销售目标。 3．有权建立、培训、管理公司的销售队伍。 4．有权控制、监督销售业务的开展情况，带领、指导各销售团队完成销售任务。 四、考核指标体系 销售总监的考核指标分为业绩指标和管理绩效指标。具体考核指标体系及指标说明如下表所示。 销售总监考核指标体系一览表 指标说明/公式 考核指标 业绩 权重（%） 净利润 ×100 % 平均净资产 10 年度公司发展已实现的战略目标 ×100 % 计划年度公司发展战略目标 10 销售合同签订的总销售额 10 销售账款回收率 实际回款额 ×100% 计划回款额 10 销售计划完成率 实际销售额 ×100% 计划销售额 10 总销售额−销售成本费用 ×100% 总销售额 5 净资产回报率 指标 年度公司发展 战略目标完成率 销售额 销售毛利率 年销售额增长率 当年销售额−上一年度销售额 ×100% 上一年度销售额 5 坏账损失 ×100 % 主营业务收入 5 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100% 销售费用预算 5 经分析确认为有效投诉公司销售部服务的次数 5 培训计划完成率 实际培训次数 ×100 % 计划培训次数 5 核心员工保留率 期末核心员工数−期内新增核心员工数 ×100% 期初核心员工数 5 报表及时上交的次数 ×100 % 公司规定需上交报表次数 5 员工满意度 部门员工及相关协作部门对其工作表现的评价 5 领导满意度 公司总经理、董事会对其工作表现的评价 5 坏账率 销售费用节省率 客户有效投诉次数 管理 绩效 指标 销售报表及时提交率 五、工作目标与考核评分 1．公司人力资源部根据已确定的考核指标体系，根据公司的经营发展规划和销售计划，参考外部市 场环境，制定相应的工作目标及评分标准。 销售总监工作目标及评分标准表 指标项目 业 绩 净资产回报率 绩 年度公司发展战 效 略目标完成率 销售额 权重 （%） 10 目标 目标值为 评分标准 % 每低 1%，减 低于 10 10 目标值为 目标值为 % 万元 信息来源 分，回报率 %，该项得分为 0 每低 1%，减 分，完成率 低于 %，该项得分为 0 每低 万元，减 售额低于 财务部 财务部 分，销 万元，该项得 0 财务部 分 销售账款回收率 10 销售计划完成率 10 销售毛利率 5 每低 1%，减 目标值为 低于 %，该项得分为 0 每低 1%，减 目标值为 % %，该项得分为 0 毛利率低于 财务部 分，完成率 % 低于 目标值为 分，回收率 % %，该项得分 销售部 财务部 为0 年销售额增长率 5 坏账率 5 每低 1%，减 目标值为 % 目标值≤ % 低于 分，增长率 %，该项得分为 0 每高 1%，减 高于 分，坏账率 %，该项得分为 0 每低 1%，加 销售费用节省率 5 目标值 % 省率低于 财务部 财务部 分，费用节 %，该项得分为 财务部 0 每高 客户有效 投诉次数 5 目标值为≤ 次 次，减 次数高于 分，投诉 次，该项得分为 销售部 0 每低 1%减 培训计划完成率 5 目标值为 % 分，完成率低 人力资源部 于 %，该项得分为 0 管 理 绩 效 核心员工保留率 销售报表及时 提交率 5 5 每低 1%减 目标值为 % 目标值为 % 率低于 %，该项得分为 0 每低 1%减 率低于 分，员工保留 分，及时提交 %，该项得分为 0 满意度得分每低 员工满意度 5 目标值为 分 得分减 人力资源部 销售部 分，考核 分，满意度低于 人力资源部 分，该项得分为 0 满意度得分每低 领导满意度 5 目标值为 分 得分减 分，考核 分，满意度低于 人力资源部 分，该项得分为 0 2．公司的考核得分实施百分制，考核评分时需注意以下事项。 （1）业绩指标的评分依据是销售部的销售业绩情况和公司当期经济效益，由财务部和销售部提供， 具体评分标准请参照《销售总监考核评分标准表》。 （2）人力资源部组织在公司内部开展对销售总监的满意度调查，汇总计算员工满意度和领导满意 度，按评分标准计算对应的考核指标得分。 （3）培训计划完成率、核心员工保留率的计算依据是人力资源部的人事记录和培训记录。 （4）人力资源部根据销售部日常工作记录，计算并审核有效客户投诉次数、销售报表及时提交率。 （5）若下属部门有重大违反公司规章制度的行为，则由总经理办公会进行审议，确定相应的处罚， 扣减销售总监相关考核分数。 六、考核结果运用 1．考核结果将作为销售总监的年终绩效奖金发放和岗位调动的依据。 2．考核结果影响下一年度或下阶段制定相关经营计划、销售任务、考核目标等。 七、附则 1．本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，可修改本责任书。 2．公司总经理、人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程监控。 3．本责任书自签订之日起开始生效，责任书一式二份，公司与销售总监双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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销售员绩效考核方案
销售员绩效考核方案 一、总则 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品 的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。本方案采用定性与定量相结合的 方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各销售人员工作绩效及绩效工 资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。 二、适用范围 本方案仅适用于公司已转正的销售人员。 三、考核办法 1、考核实施主体：人力资源部门相关人员负责组织，销售部主管协助处理。 2、考核时间：分月度，季度，年度考核。 3、考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。 4、考核方法：关键绩效指标考核法。 四、销售人员的主要工作职责 1、完成年初制定的销售目标。 2、负责所辖区域内的新客户开发。 3、建立、维护渠道客户及老客户回访。 4、掌握外区销售环境，做好规划销售，支持重点地区的销售。 5、制定行业客户开发计划，有效开发行业客户。 6、完善团队的内部建设。 6、建立、完善、优化全省渠道体系。 8、协调、配合厂家工程师及销售的关系。 9、了解每个行业的 IT 构架和基本信息情况。 10、分析了解各个总代的产品优势、劣势及操作方法。 11、对于销售的产品要根据签订的买卖合同，及时索要货款。 12、协调招投标，货物处理，日常联系。 13、负责定期，定点对渠道客户安排时间走访。介绍，推广产品。 14、负责渠道客户订单的方案，投标的撰写工作。 15、负责各项目的网络设备巡检工作。 五、业务员关键绩效考核指标 考核项目 考核内容 区域销售 产品的销售 权重比例 考核频率 60% 绩效目标值 月度/季度 1、月度销售任务完成率在 80%以上。 /年度 2、季度/年度的销售增长率 70%。 3、 销售资金汇款率为 80% ITIL 及 TSM 销 售 任 务 的 完 的销售 20% 月度 利润超额部分按照 20%来做奖励 季度 市场相关信息的收集的及时和准确性 成 市 场 信 息 的 收 集 市 场 信 10% 收集和反馈 息，提高相应 产品销售策略 和建议 客 户 关 系 的 与客户建立良 建立 10% 月度/季度 1、 客户满意度评价在 90 分以上 好的关系，维 /年度 护公司形象 2、 老客户的保有率为 95% 3、 新客户开发率达到 70% 六、业务员绩效考核表 考核项目 任务绩 效 70% 考核要点 销售目标达成 率 达到---------% 回款率 达到---------% 新客户开发率 达到---------% 老客户保有率 达到---------% 评分标准（分） 0 1 2 3 差 须 合 好 改 格 进 4 优 秀 专业知识 计划能力 工作能 力 20% 综合分析能力 沟通能力 创新能力 纪律性 工作态 度 10% 熟练地掌握所销售产品的相 关知识及市场营销知识 对工作任务、时间及相关资 源能进行合理的安排 能找出事物之间的内在联系 并据此作出一定的判断 能较好地表达自己的想法， 获得别人的理解和赞同 思路活跃，经常有意识地利 用新知识和技术到工作中 自觉遵守公司的各项规章制 度 责任心 能够让领导放心交付工作 主动性 自觉完成工作任务 合作性 能够进行团队合作，在与他 人合作中寻求高效的工作效 率 总分 考核者综合评价 考核者签名： 日期： 七、销售人员奖罚办法 1、公司销售任务按照年初制定的销售计划以季度为单位进行划分，销售人 员每个季度的任务指标，超额完成按利润的 20%奖励，如未完成季度目标不发 放奖励，下个季度超额完成量可对上一季度进行补充。 2、ITIL 的任务不能完成,每月基本工资发 80%,后期补齐可以补发扣掉的 20%工资；TSM 的任务不能完成,每月扣 100 元工资。 3、销售合同须规定回款期，如逾期回款，业绩提成比例将会降低。具体为 逾期 1 个月内，按原提成比例 0.9 执行；逾期 2 个月内，按原提成比例 0.7 执 行；逾期 3 个月内，按原提成比例 0.5 执行；逾期 3 个月以上，不计佣金提成， 但可按业绩总额计算年底奖金。 4、业绩达标奖:公司将为每项业务设定业绩目标，并为达成目标者提供现金 或物质奖励。具体规定如下： 4.1 月达标 30000，奖励 100 元； 4.2 单月个人销售冠军且业绩超过 200000 元以上者，奖励 500 元； 4.3 达成年度销售目标，超额部分按利润的 15%奖励。 八、附则 本方案的制定、修改、终止、解释权归公司人事行政部。本方案自 20xx 年 10 月 1 日起执行。
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【模板工具】OKR绩效考核表（通用）
OKR工作计划执行表 序号 目标(O） 关键成果KRs 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 员工签字： 负责人签字： KR权重 表 目标（O）分值 绩效考核目标设定表 绩效目标 权重 1)业绩达成 90% 2)团队建设 5% 3)学习与成长 5% 行动计划 权重 员工目标设定的特殊说明 任务接受确认栏： 任务完成确认栏： 员工签名 员工签名 主管签名 主管签名 得分 核目标设定表 衡量标准（请写明最终要求达到的结果） 行政人事部签名 行政人事部签名 Performance and Development Review 员工绩效及发展评估表 Employee Name: 名： 员工姓 On-board Date 职日期 Employee Number: 号 员工编 Grade: 职级 入 Employee Job Title: 职务 Supervisor Name: 直属主管姓名 Supervisor Job Title: 直属主管职务 Department: 部门 Start Date: 考核起始日 End Date: 考核结束日 Business Results业绩目标 Supervisor Rating 直属主管评估 Employee’s Signature 签名 Date FALSE 员工 Supervisor’s Signature 管签名 Date Review 评估表 请选择 r’s Signature 直属主 低于期望 绩效评估 绩效目标 请点此查看说明 这部分不用填写，根据目标设定的内容自动填写在此了。 权重（总共为100%） 行动计划 衡量标准 AA 1 40% 1. 2. 3. 2 30% 1. 2. 3. 3 20% 1. 2. 3. 4 10% 1. 2. 3. 5 0% 1. 2. 3. 6 0% 1. 2. 3. 7 0% 1. 2. 3. 8 0% 1. 2. 3. 员工自我评估 直属主管评估 总体绩效评估结果 100% 绩效等级 FALSE 员工自我评估说明（请填写要说明的一些情况，或者整体业绩总结） 直属主管评估说明（请填写要说明的一些情况，或者整体业绩的点评） 绩效目标完成情况评估说明 员工和上级须对期初设定的每一项绩效目标进行评价，完成情况 分为五档： 绩效等级 各项绩效目标分数 含义 1 远远超出期望 在绩效周期内，已远远超过关键职责/目标的要 求；实际工作成绩已远远超出既定的期望。 2 超出期望 在绩效周期内，已明显超过关键职责/目标的要 求；实际工作成绩已完全超出既定的期望。 3 完全达到期望 在绩效周期内，可完全满足关键职责/目标的要 求；并会偶尔超过工作要求。 4 部分达到期望 在绩效周期内，可部分（70%或以上）达到关键 职责/目标的期望值，而其他部分未能达到期望 值；对于所分配的工作（包括新任务）不能全 部符合要求 5 远低于期望 在绩效周期内，实际绩效未能达到关键目标/责 任的期望值。所分配的工作的绩效无法满足工 作要求。 返回 (具体说明或事例) 个人发展计划 员工和上级共同完成业绩和能力的评估之后，还须共同探讨并就员工在下一考核周期的个人发展计划达成共识。 重点提升的领域或能力 员工签字: _________________ 提升目标 个人发展计划 员工在下一考核周期的个人发展计划达成共识。 具体提升方案 上级签字: _________________
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762技质部正职年度绩效考核表
技质部正职年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 包装费用 财务方面 顾客方面 吨产品可控管理费用 售后服务满意度 现场服务满意度 退换货量 内部营运流 成品率 程方面 降价损失 学习与成长 员工建议数 方面 员工生产率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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【表格】中基层管理人员绩效考核表(PBC)-模板
中基层管理人员绩效(PBC)考核项 姓名 考核日期 目标/任务（70%） 序号 考核月份 所属部门 计划完成时间 实际完成时间 工作量 (天) 4月 员工自评 评分标准 得分 上级考评 加权得分 得分 加权得分 1 0.00 0.00 2 0.00 0.00 3 4 0.00 合计 0 评分标准 合计 0.00 0.00 员工自评 0.00 上级考评 下级考评 序号 管理工作(10%) 权重 1 沟通效果 2.5 D:难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 C:能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 B:与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 A:与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 2.50 2.50 2.50 2 工作分配 2.5 D:给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 C:给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 B:根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 A:合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 2.50 2.50 2.50 3 下属发展 2.5 D:不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 C:对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 B:关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 A:帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 2.50 2.50 2.50 4 管理力度 2.5 D:难以规范下属行为 C:基本能够规范下属行为 B:能够严格规范下属行为 A:下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 2.50 2.50 2.50 序号 合计 工作态度(10%) 10.00 权重 10.00 员工自评 10.00 部门主管考评 10.00 同级考评 2.50 2.50 2.50 合计 评分标准 1 积极性 2.5 D:基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 C:偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 B:主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 A:长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出 新思路和建议。 2 协作性 2.5 D:不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 C:根据同事的请求能够提供一般协助 B:能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 A:主动协助同事出色的完成工作 2.50 2.50 2.50 3 责任心 2.5 D:工作责任心不强 C:工作有一定的责任心 B:工作有较强的责任心 A:工作有强烈的责任心 2.50 2.50 2.50 4 纪律性 2.5 D:不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 C:基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 B:能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 A:能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 2.50 2.50 10.00 员工自评 10.00 直接上级考评 10.00 同级考评 序号 合计 执行力（10%） 10.00 权重 1 响应时间 2.5 D:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 C:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 B:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 A:其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 2.50 2.50 2.50 2 解决问题时间 2.5 D:对于需协助解决的问题根本不处理 C:尽快协助，解决问题超出预期时间 B:尽快协助，解决问题在预期时间内 A:尽快协助，解决问题远低于预期时间 2.50 2.50 2.50 3 反馈时间 2.5 D:协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 C:协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 B:协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 A:协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 2.50 2.50 2.50 4 服务质量 2.5 D:其他部门对协助工作结果很不满意 C:其他部门对协助工作结果不太满意 B:其他部门对协助工作结果比较满意 A:其他部门对协助工作结果非常满意 2.50 2.50 2.50 10.00 30.00 10.00 30.00 10.00 合计 合计 合计 2.50 评分标准 10.00 30.00 绩效面谈：（记录关键点，及确定下个考核周期工作目标） 合计 合计 考核总得分 员工签字： 部门经理签字： 审核人(总监）签字： 总经理签字： Err:520 考核等级 Err:520 核发工资 Err:520 目标/任务计划表-2020年4月 具体计划 事物性工作 管理工作 第一周 业务工作 其他 事物性工作 第二周 管理工作 业务工作 其他 事物性工作 第三周 管理工作 业务工作 其他 事物性工作 管理工作 第四周 业务工作 其他 第五周 时间 1-7日 8-14日 15-21日 21-28日
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776主管人员考核表
编 号 ： 年 月 日 考核项目 工 作 态 度 主管人员考核表 姓 名 ： 考 核 内 容 1. 把工作放在第一位，努力工作 2. 对新工作表现出积极态度 3. 忠于职守 标准 分值 20 4. 对部下的过失勇于承担责任 业 务 工 作 1. 正确理解公司目标和经营方针，制定适当的 实施计划 2. 按照员工能力和个性合理分配工作 3. 做好部门间的联系和协调工作 30 4. 工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1. 善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 2. 注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3. 妥善处理工作中的失误和临时加的工作 20 4. 在人事安排方面下属没有不满 指 导 协 调 1. 经常注意保持下属的工作积极性 2. 主动努力改善工作环境的提高效率 3. 积极训练、教育下属，提高他们的技能素质 15 4. 注意进行目标管理，使工作协调进行 审 查 报 告 1. 正确认识工作意义，努力取得最好成绩，工 作方法正确，时间与费用使用得合理有效 2. 工作成绩达到预期目标或计划要求 15 3. 工作总结汇报准确真实 总评分 100 自我 评分 考核小组 考 核 分
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773销售部副职年度绩效考核表
销售部副职年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 销售回款完成率 财务方面 销售原成差 产品销量 客户流失数 顾客方面 客户维系率 客户投诉率 内部营运流 服务响应时间 程方面 收货确认单签回率 学习与成长 员工建议数 方面 业务人员培训率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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设计人员绩效考核方案
设计人员绩效考核方案 一、总体思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有设计人员。 （三）考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核指标类型 （工作业绩 工作态度 工作能力） 考核周期 （项目结束后，年度/季度/月） （四）考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表（满分 100 分） 关键性业绩指标 考核目标值 权重 得分 新方案设计周期 实际设计周期比计划周期提前 ?天 设计评审满意率 设计评审满意率达到 100% 项目计划完成率达到 100% 发生的次数少于 ?次 上 20 10 项目计划完成率 10 设计的可生产性 5 设计成本降低率 成果不能投入施工情况 设计成本降低率达到 ?%以 5 设计完成及时率 设计完成及时率达到 设计方案采用率达到 制率达到 %以上 ?% ?分以上 %以上 15 设计方案采用率 10 设计改造费用控制率 设计改造费用控 10 设计服务满意度 对设计服务满意度评价的评分在 10 设 计 资 料 归 档 及 时 率 资 料 归 档 及 时 率 达 到 100% 5 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准（满分 100 分） 指标名称 30 有 一般 15 标准 得分 24 无 标准 一般 5 25 学习意识 强烈 得分 18 无 标准 得分 6 30 工作积极性 非常高 25 25 团队意识 20 有 强烈 16 25 一般 12 标准 得分 有 总分 工作责任心 强烈 20 无 4 很高 一般 15 20 无 5 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表（满分 100 分） 指标名称 20 较强 般 8 标准 得分 16 一般 较弱 3 20 学习能力 非常强 10 较强 8 标准 得分 12 标准 较弱 得分 4 一般 较强 6 较弱 12 10 一般 2 得分 总分 设计能力 非常强 30 创新能力 非常强 25 沟通能力 非常强 15 标准 8 较强 较弱 8 一般 3 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表（满分 100 分） 指标类型 所占权重 15 折合分数 实得分数 较强 6 12 一 较弱 2 15 理解能力 非常强 工作业绩 70% 70 工作态度 15% 15 工作能力 15% 15 100% 100 合 计 特别加分事项： 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评： 绩效改进意见： 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有 差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通 阶段、计划实施阶段和考核阶段。
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703机修车间正职年度绩效考核表
机修车间正职年度绩效考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 财务方面 内部利润 顾客方面 产品质量控制满意度 生产过程控制满意度 模具套数 内部营运流 千人负伤率 程方面 按时交货率 质量合格率 学习与成长 员工生产率 方面 事故发生率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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公司年薪制人员薪酬与考核管理办法范本
******有限公司 年薪制人员薪酬与考核管理办法 1 目的： 以贡献、能力和责任为考核与分配的价值取向，建立核心员工的激励与约束机 制，通过客观评价年薪制员工的工作绩效，帮助年薪制员工提升工作绩效，提 高岗位胜任力，从而提升公司整体绩效，使年薪制员工的收益与付出得到合理 匹配。 2 年薪制的原则： 年薪制是以年为单位，依据年薪制人员所承担的责任确定其基本劳动所得（基 本薪资）、依据其工作经营成果挂钩考核（关键业绩指标），确定绩效薪资相 结合的薪资分配制度。本办法在执行过程中遵循以下原则：责任利益风险相一 致的原则；年薪分配办法与公司薪筹分配办法既统一又分离的原则；坚持严格 的绩效考核制度，考核指标明确、公开、先考核后兑现的原则；坚持所有员工 “能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则。 3 适用范围： 总经理、各大区经理、各中心经理等高级管理人员和其他享受年薪的高级专业 技术和管理人员。 4 年薪构成： 分为三部分：基本年薪、绩效年薪、奖励年薪。其中基本年薪和绩效年薪构成 年薪标准，是年薪的主体部分。 4．1 基本年薪：为年薪中的固定部分，按月发放。 4．2 绩效年薪：是完成业绩指标核定的收入，在年终考核后一次性发放或扣除。 4．3 奖励年薪：年度实现利润超过预算，从超额利润中提取一定比例进行奖励 （具体办法另行制订）。 5 年薪标准的确定 业务部门（各大区和实行年薪制的连锁店负责人按照经营规模（如总营业额、 员工总数、所辖连锁店数量、集散库面积等）确定年薪级别标准，其他年薪制 人员（大区集散库经理和财务部经理等）按大区经理的比例确定年薪标准。职 能部门（中心经理或实行年薪的高级专业技术人员的年薪）按知识技能、解决 问题和应负责任进行评估后确定。 6 基本年薪和绩效年薪的比例 基本年薪和绩效年薪的比例由和约双方合理商定或按以下规定执行：业务部门 基本年薪和效益年薪的比例为 5：5；职能部门基本年薪和效益年薪的比例为 6：4。 7 年薪制人员的考核： 年薪制人员考核分二大部分：关键绩效指标（KPI）考核和周边考评。其中，关 键绩效指标考核与绩效年薪挂钩，周边考评不与绩效年薪挂钩，但与年薪制人 员的持续改进与能力提高密切相关。 7．1 关键绩效指标（KPI）考核。根据不同的岗位设定不同的 KPI 和指标值， 包括常规 KPI 和改进 KPI。指标目标值的确定必须符合 SMART 原则，即具体的、 可实现的、可度量的、相关的、有时限的；必须结合公司规划、对本部门、本 岗位的要求，并切合各大区（连锁店）的发展阶段，经过审慎论证，切实可行。 7．1．1 常规 KPI 的确定：根据公司的年度规划所分解的本单位的目标。业务 部门员工的 KPI 一般包括营业额、利润指标、应收帐款回收率、网内业务额、 成本控制、营运质量指标等；职能部门员工的 KPI 根据其核心职责确定。 7．1．2 改进 KPI 的确定：针对上一考核周期的薄弱环节和短板设定的改进指 标。 7．1．3 否决指标：对公司产生重大影响的安全、运营指标，如达不到规定最 低要求或出现重大事故，实行单项否决指标，取消当年度所有绩效年薪。 7．1．4 每年根据实际情况对常规 KPI 和改进 KPI 及其指标值进行调整。 7．2 周边考评：与半年述职结合，由董事长或总经理以及总经办指定的相关人 员对被考评者的素质进行考评，其主要内容包括某意识、责任心、积极性、务 实精神、规划能力、团队激励、培养人才、服务意识、成本意识、总体成就等 （具体见附表），或对工作能力（专业技能、控制能力、分析判断、计划组织、 沟通协调）、工作态度（责任心、成本观念、忠诚度、服从性、细心程度）进 行综合考评，找出短板作为改进方向。 7．3 半年述职：每半年进行一次，其主旨是总结绩效目标完成进度或程度，分 析市场，提出对策，找出问题，改进工作，并且为周边考评提供依据。述职应 包括以下内容： （1）目标承诺陈述（量化指标、完成情况）； （2）主要业绩行为分析（成功事例分析、经验总结）； （3）主要问题分析（失败事例分析）； （4）面临的挑战与机会； （5）绩效改进要点与措施； （6）能力提升要点与方法； （7）需要得到的支持与帮助； （8）目标调整及新目标确定。 8 年薪制的实施程序： 8．1 新财年开始（每年 4 月 1 日）之前，由董事长召集年薪制考核委员会成员 依据年度经营计划和经营预算等制订考核指标和目标值，并与各目标责任人进 行充分沟通，最终达成对考核标准的认同，在 月 日之前由总经理与目标责任 人签定业绩合同书或目标责任书。 8．2 签定业绩合同或目标责任书的目的是为了保证企业总体战略的具体实施， 使管理者把精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，以合同的方式体现被 承诺的业绩达成的严肃性。具体内容包括： （1）本岗位主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定； （2）确定各主要考察内容的权重； （3）各指标的计算方法和数据来源 （4）薪酬标准及其发放时间 （5）其他约定。 8．3 业绩合同（或目标责任书）一经签署就具有约束效力，在有效期内不得擅 自更改，如遇到对公司影响重大的、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环 境的巨大改变），经双方协商，公司总经理批准后予以调整。 8．4 年薪的计算：业务部门绩效年薪的计算是绩效年薪*业绩考核分数（%）； 职能部门的绩效年薪根据公司总体经营状况进行调整。 8．5 年薪的发放：绩效年薪在年终决算完成后 20 天内予以发放。 8．6 公司成立年薪制考核委员会，董事长任主任，总经理任副主任，董事会秘 书任秘书，总经理战略助理、财务中心经理、人力资源中心经理、审计督察中 心经理、营运中心经理任成员，委员会负责下达年度考核指标和进行考核清算。 9 申诉处理 9．1 被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采用书面形式向审计督察 中心申诉，审计督察中心负责协调处理，若不能处理则报公司总经理； 9．2 审计督察中心接到申诉后，应在三日内做出是否受理的答复，对于申诉事 项无客观事实依据，仅凭主观臆造的不予受理； 9．3 审计督察中心应在十五个工作日内将受理的处理结果通知申诉人，不能解 决的，应及时上报总经理处理，并将进展情况告诉申诉人，总经理在接到申诉 后必须就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 10 岗位异动动的规定： 10．1 年度终了以前辞职或违反公司规定或损害公司利益而被开除或除名的年 薪制员工，其绩效年薪不予计发； 10．2 年薪制员工因公司原因调动岗位或职务时，其原岗位绩效年薪按其任职 月数的比例计发； 10．3 年度中接任的年薪制员工，接任岗位产生的绩效年薪按其正式任该职实 际月数比例计发。 11 本办法未尽事宜，在绩效合同或目标责任书中确定。 12 本办法自 202X 年 4 月 1 日起实行。 业绩合同 受约人姓名 受约人职位 发约人姓名 发约人职位 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日 签约日期： 年 月 日 年薪构成=基本年薪+绩效年薪 年薪总额： 万元 基本年薪 万元，按月发放额=基本年薪/12 绩效年薪 万元，实际年薪=绩效年薪*业绩考核分数（%）*公司经营状况调整系数 常 规 KPI 指标 1 2 3 4 5 单位 改 进 KPI 指标 1 2 3 单位 目标值 目标值 权重 权重 业绩标准与计算办法 指标 常规 KPI 1 2 3 4 5 改进 KPI 1 2 3 其他约定： 1、 权重 目标值 计算办法 数据来源 2、 受约人签字： 发约人签字：
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BSC平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 战略 目标 企业目标 主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 策略计划 40 30 20 2003 2004 2005 销量稳定增长 股东 回报 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 （万吨） 1200 800 400 2003 2004 2005 现金流持续增加 100% 70% 80% （万元） 90% 80% 60% 客户 40% 20% 需求 0% 2003 2004 2005 客户满意率逐步提高 6% 5% 5% 4% 过程 3% 控制 1% 2% 2% 0% 1% 2003 2004 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部 门 平 衡 计 分 卡 一致 关联 公司战略发 展目标 显性业绩 “公司对设立该部门的第一 要求是什么？” 目标 评估 指标 计划 基本职能 绩效管理 “本部门在组织和流程中必 须完成那些基本职能？” 目标 评估 指标 “为保证和保持绩效，我们 要展开那些管理工作？” 部门绩效 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续保 持变革和提高的能力？” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 权重 评价周 期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 面粉销量，统计表 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 50 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 应收帐款周转天数 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 考核角度 绩效管理 指 标 名 称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价周 期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 笔 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度 部门管理费用 评价 参照ISO9000体系文件 评价 财会费用明细 季 月 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 员工满意度 学习与创新 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 考核角度 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上 级 工作程序 下 级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导 权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 直接主管 被考核者 【自评】 了解 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认 签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 考评 项目 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 项目 描述 部 门 D（不满意） 3 2 1 工作量是否满负荷 大大低于平均工作 量 岗 位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 低于平均工作量 工作量饱满 日 期 A（很满意） 3 2 1 超出平均工作量 工作完成的快慢程 不能按时完成，工 有时不能按时完成 能按时完成工作 度 作拖拉 积极主动，经常提 前完成工作任务 工作质量 工作是否正确、清 懒散、粗心，可避 工作不细心，偶尔出 工作大体满意 楚、完全 免的错误经常出现 错 工作质量上乘，且 知错即改 主 动 性 无详尽指示、无人 只能照章行事，需 日常工作无需指示， 主动开展工作 监督下的工作能力 不断督促 但新任务需督促 一直主动工作且工 作有计划 工 责 任 感 作 态 度 协 作 性 承担责任，而不是 应付工作且经常推 责任心一般，不能主 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承 设法逃避 卸责任 动承担责任 有责任心 担责任 纪 律 性 自我约束力及是否 自我约束差、时常 提示、要求下能够遵 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育 违反劳动纪律 出现违纪现象 守纪律和规章 律与规章 、影响他人 专业知识 岗位必需专业知识 岗位必需及相关的 对岗位相关专业知识 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能 的掌握程度 专业知识掌握甚少 基本掌握 ，并能灵活运用 融会贯通 工作方法 解决问题的形式、 单一、呆板，方式 能正确开展工作，但 方法得当，富有成 产生理想效果 途径 不合时宜 效果一般 效 工作经验 由工作实践积累的 基本无经验可谈 知识或技能 判断能力 对事物、现象的甄 各方面判断力都很 只能判断一些简单事 具备综合分析、判 判断迅速、准确且 断的能力，对工作 富有远见卓识 别与断定的能力 一般 物、现象 有所帮助 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而废 无特殊原因可以完成 想方设法完成本职 很有耐心和毅力， 工作 工作 工作持之以恒 协调沟通 处理公共关系能力 工作中始终处于被 虽不影响工作，但沟 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且 、交际能力如何 动局面 通不够主动 当 卓有成效 力 应变能力 对突发事件的处置 手足无措、慌张， 偶尔出现处理不当的 可以面对突发情况 临危不乱，处事果 遇事无主见 情况 ，且能正确处理 断 系 统 性 是否能从全局着手 无全局意识，孤立 全局观念不浓，工作 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周 观察、解决问题 、片面看待问题 不系统无计划 发看问题、做事情 到，变零散为系统 创 造 性 是否有新意 无创造性可言 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂乱 工作虽不滞后，但组 带领员工圆满完成 有组织、有条理， 无章 织管理方面欠缺 工作 员工积极性高 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有采 观念认同，但不太愿 能判断下属能力， 尊重人才，不断引 取任何行动 意多方培育下属 并设法挖掘其潜能 导员工进取、成长 学习能力 接受新知识的速度 很少主动学习 、方法、积极性 管 理 能 个 性 特 性格特征 征 考评 与他人在工作上的 个人主义严重，不 应他人要求或必要时 常争取他人合作或 与他人协调无间， 协作程度 肯与他人合作 才与其合作 协助别人开展工作 顺利完成工作 具备一些简单经验 有追求改革的意识 善于积累 经常改进工作 阅历丰富 创造性很强且效果 优异 能学习工作所需的知 主动学习，能力有 学以致用，改善业 识技能 提高 绩 —— 业余爱好 —— 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司 员 工 关 系 绩 效 考 评 表 姓 名 类 别 考评 项目 部 门 项目 描述 D（不满意） 3 2 1 岗 位 C（勉强） 3 2 1 日 期 B（满意） A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 3 2 1 考评 考评 考评 工作数量 工作量是否满负荷 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 工作量较满 工作质量 楚、完全 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作大体满意 主 动 性 无详尽指示、无人 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 监督下的工作能力 需不断督促 新任务需督促 知错即改 主动工作，自动 增加额外工作 作量 工 作 工作完成快慢的程 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 业 工作速度 度 绩 工作是否正确、清 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作保持正确且 工 责 任 心 是否能自发工作， 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 能否主动承担责任 自动自发工作 作 态 与他人在工作上的 个人主义严重， 应他人要求或必 不肯与他人合作 要时才与其合作 度 协 作 性 协作程度 纪 律 性 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 能完成份内工作 承担责任 常争取他人合作 与他人协调无间 或协助别人开展 ，顺利完成 自我约束力及是否 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 违反劳动纪律 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 岗位必需专业知识 知识掌握甚少或 对岗位相关专业 识，并能灵活运 专业知识丰富， 专业知识 的掌握程度 知识基本掌握 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式、 单一、死板 途径 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 工 工作经验 由工作实践积累的 无经验可谈 简单经验 善于积累 阅历丰富 知识或技能 作 能 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 力 理解能力 对意图、事物、事 件的理解程度 正确理解 能理解 理解与判断 回应 坚 韧 性 工作是否持之以恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等形 辞不达意 式表达意思 能基本描述事项 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 接受新知识的速度 学习能力 、方法、积极性 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 员工签字： 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管签字： 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理签字： 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理 考评 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 成果度量 2、资产运营状态指标 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 成果度量 3、偿还负债能力指标 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 成果度量 4、衡量发展能力指标 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 绩效驱动 5、成本费用指标 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 成果度量 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 成果度量 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 单位 成果度量 成果度量 评价 主要责任 次要责任 其他相关 评价计算 周期 部门 部门 部门 部门 略 略 略 略 略 备注 略 方面 类型 项目 性质 客户维系率 3、顾客取得力 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 成果度量 4、顾客满意度 顾客满意率 客户投诉率 成果度量 5、企业获利率 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 成果度量 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 绩效驱动 2、顾客关系 顾客关系综合评价 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 绩效驱动 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 次要责任 其他相关 评价计算 周期 部门 部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 产品诉求点 成果度量 （三） 内部顾客服务 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 成果度量 三、内部营运流程： 成果度量 （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 次要责任 其他相关 评价计算 周期 部门 部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 成果度量 3、加工环节 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 成果度量 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成品合格率 成果度量 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 次要责任 其他相关 评价计算 周期 部门 部门 部门 部门 备注 方面 类型 项目 性质 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 成果度量 绩效驱动 2、资讯系统 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 绩效驱动 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动 单位 计算方法或评价依据 评价 主要责任 次要责任 其他相关 评价计算 周期 部门 部门 部门 部门 备注
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员工工作计划考核办法 (2)
员工工作计划考核办法 1. 目 的： 使员工自觉养成良好的工作习惯和提高员工的工作积极性，同时也便于公司对员工的工作效率、工作业 绩和工作计划的达成情况进行考核，特制定此办法。 2. 适用范围： 适用公司所有员工（包括试用期员工）。 3. 职 责： 3.1 全体员工：按工作需求计划每天/周/月的工作及对自己的工作进行评价。 3.2 部门主管/经理：确认本部门员工的计划，同时在工作时监督下属是否按其计划执行。 4. 工作流程： 4.1 全体员工应根据《岗位职责》和公司的要求安排每周的工作，填在《周工作计划安排表》内，包括：本周 日常工作内容重点、具体安排事情、其他部门配合情况、工作建议，工作计划中所有的任务、指标必须 要具体、量化，不可过于简单或笼统。 4.2 部门主管/经理须对填好后的《周工作计划安排表》进行检查，确认计划的合理性和可操作性，签名后将 该表交还计划人。 4.3 计划人必须按计划内容尽心尽力完成工作任务和相应的配合事项，部门主管/经理应不时督查属下的工 作情况及工作效率。 4.4 每个计划周/月结束后，公司所有员工都必须经过考核以确认其工作情况及工作业绩。首先计划人应参 照本阶段的工作计划，将完成情况填于《周工作计划安排表》中。同时还应填写《每周员工考核表》对工 作情况及工作业绩进行自我评价、分析未完成任务的原因及对工作的建议和要求，然后交部门主管进 行确认（部门主管的工作计划则交经理进行确认）。 4.5 部门主管/经理应客观实际地评价本部门人员的工作情况及工作业绩，同时提出相关的意见和建议。 4.6 考核的结果将作为公司评价员工工作业绩的依据之一。 5 奖罚措施： 5.1 没有填写工作计划和考核办法的，普通员工按 50 元/次处罚，部门主管按 100 元/次处罚。 5.2 工作建议中的合理化建议，经公司评定后采纳的，公司将给予每条（项）50 元～100 元的奖励。 6 相关文件及表单 6.1 《员工绩效考评制度》 6.1 《岗位职责》 6.2 《周工作计划安排表》 6.3 《每周员工考核表》
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个人年度考核登记表
自治州事业单位工作人员年度考核登记表 （2014 年度） 姓 名 金凯 性 别 男 政治 学 历 本科 族别 任职 群众 面貌 锡伯族 2007.8 时间 工作单位 伊宁市萨依布依街道安监站 现任岗位 伊宁市安全上产监督管理局安监大队 现任岗位 类别等级 个 人 总 结 本人自 2014 年 10 月从质监站调入安监站工作，担任站长助理并负责 大 队办公室的日常管理工作，并于今年 10 月起负责大队事故案件办理工作 （截止今日已办理 42 件重大事故案件）。一年来，我恪尽职守，团结同事， 在局、街道、大队领导的正确领导下，在全体同事的大力支持和配合下，以 务实、高效为宗旨，认真履行岗位职责，基本上完成了局、街道、大队领导交 办的各项工作任务。现我就一年来在大队、安监站所从事的主要工作简要汇 报如下，请审议。 一、一年来本人主要工作情况 （一）认真履行大队长助理职责，协助队长做好对全队的日常管理工 作，全力完成队长交办的各项工作任务。根据局、街道、大队领导的工作安 排，制定大队工作计划，审查下属各部门的工作计划，督促各部门认真贯彻 落实，并定期检查实施情况。同时，根据大队工作职能，积极摸查掌握我辖 区建设工程安全施工状况，及时向大队汇报，为大队工作计划、工作重点等 的调整及时提供意见和依据，努力做好大队的助手和参谋。 （二）认真做好对大队办公室的管理工作。组织、检查和督促办公室工 作人员根据本室职能分工，认真做好全站联系和沟通协调、上传下达、检查 督促、文件起草核改、资料整理归档及后勤保障等工作。一年来安监大队办公 室的主要工作包括：一是根据站领导的指示，为加强规范管理并提高大队工 作效能，进一步完善了大队的各项规章管理制度，于去年完成了大队《管理 手册》的编印工作；二是规范监督管理资料的整理和归档工作，在市局的大 力支持下，设立了档案室，制定了各项档案管理制度；三是及时做好上传下 达及各种文件起草和核改工作，如认真起草安全月活动、各项安全检查活动 的方案计划和情况总结，按要求及时向上级汇报大队安全监督管理工作的开 展情况，及时撰写政务信息宣传大队重大工作活动等。 （三）认真做好重特大安全事故的办理工作。从今年 5 月起我根据大队 领导的安排，负责重特大事故的协办工作。负责现场勘查和结案材料、现场 查勘取证、对事故工程出具安全评价意见等工作涉及工程建设进度，行业内 关注度较高，特别是有关文明施工条件问题。为做好此项工作，我和全队同 事进行了认真的讨论研究，并经请示市局、大队领导同意，努力改进工作方 法，在坚持工作原则的前提下，采取突出重点、灵活处理的措施，突出提升 服务水平、加强宣传、做好安监工作，并根据实际情况将可暂不重点审查的 工作关口后移。通过改进，工作效率 提高，工作投诉较少，总体效果较好。 （四）认真完成市局领导交办的其他工作。包括参加各种工作会议、工 作活动、各种协调工作和代拟各类文件等。 二、存在问题和努力方向 回顾过去，我在局、大队领导的正确领导下，在全体同事的大力支持、 配合和帮助下，努力履行岗位职责，取得了一些成绩。但是亦存在明显不 足。总结起来有几点，包括在工作上不够大胆、细致，工作的条理性、计划性 和前瞻意识不强等。 今后，我将以全力做好本职工作为前提，继续努力提高各方面水平。一 是继续发扬优点，同时努力克服各种缺点；二是继续强化大局意识和服从意 识，团结同事，关心同事，多请教，虚心接受并吸收各同事在工作和生活方 面的各种不同意见，齐心协力做好各项工作；三是加强学习，不断总结，努 力提高思想道德水平和工作业务水平；四是多向领导请示工作和汇报思想， 认真提取领导的批评指正意见。 签名： 年 月 主管领导 评语和考 核等次 建 议 主管领导签名： 年 月 日 单位负责人签名： 年 月 日 单位负责 人及考核 委员会 意 见 日 本 人 意 见 签名： 年 月 日 未确定等 次或不参 加考核情 况说明 伊犁州力资源和社会保障局印制
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员工年度绩效考核办法
重庆旗能电铝有限公司 员工年度绩效考核办法 一、 绩效考核的目的： 考核是对员工进行激励的手段，通过对员工个人行为表现、 劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和 评价，充分调动员工的积极性、主动性，达到奖优罚劣，开发 人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值的目的。 二、绩效考核的原则： 1、团队统一性：个人绩效与组织绩效统一的原则，侧重团队绩 效； 2、客观性：必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客 观的评价； 3、指导性：不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导、 帮助员工（部门）不断提高工作绩效； 4、成果性：绩效考核注重实绩。 三、绩效考核的对象： 考核对象为公司部门负责人以下级别员工，高层领导、劳务人 员不参加此考核。部门、部门负责人考核由综合策划部负责，另 行制订考核办法。 四、绩效考核的项目及权重： 员工年度考核由部门年度考核得分、个人月度考核得分和个人 综合考核表得分三部分组成： 1、 所在部门年度考核得分（30%），该项得分由公司策划部组 织考核打分。 2、 个人月度考核得分 （30%），该项得分为员工当年月度考 核平均得分。 3、 个人综合考核表得分（40%），该项得分是对员工年度综合 考核后的得分，主要方法为 360°考核。 4、年度员工考核表见附件。 五、绩效考核结果的运用 1、考核结果与年度绩效工资直接挂钩。 2、年度考核得分为公司前 3%的员工，将得到职级上调，安排培 训等方面的激励。 3、年度考核得分为公司后 3%的员工，将予以调整岗位、待岗、降 职降级等处罚。连续两年考核得分为公司后 2%的员工，公司 视其不能胜任工作，予以辞退。 4、年度考核结果作为公司各类评优争先活动的重要参考依据。 六、考核沟通方式 考核沟通遵循“对事不对人”的原则，考核人与被考核人在 考核前必须进行必要的面谈，尤其是在扣分前应与被扣人进行 沟通，即“谁扣谁沟通”。 七、考核结果申诉 公司成立非专职的绩效考核委员会，由公司中高层管理人员 组成，其职能为： 1、监督公司绩效考核体系的运行状况； 2、及时公正处理相关绩效考核投诉； 3、对绩效考核办法提出修改意见和建议。 被考核人对考核结果有重大异议，可向绩效考核委员会提起申 诉，绩效考核委员会应责成相关部门在五个工作日内完成调查 和裁决。 重庆旗能电铝有限公司人力资源部 二 0 一 0 年三月二十二日 附件《员工年度绩效考核表》 员工年度绩效考核表 项 目 态 度 能 力 所 部 年 得 个 月 在 门 度 分 人 度 考 核 维 度 与 内 容 权 重 主 动 性 12 责 任 心 12 自 律 性 （ 考 勤 ， 制 度 遵 守 等 ） 12 团 队 协 作 9 学 习 能 力 9 创 新 能 力 9 工 作 活 力 9 适 应 能 力 9 质 量 导 向 9 沟 通 能 力 9 考 核 结 果 (每 项 考 核 得 分 后 必 须 签 字 ) 自 评 5% 同 级 评 价 10% 直 接 上 级 评 价 35% 人 才 中 心 评 价 50% 得 分 权 重 得 分 前 一 列 总 得 分 ×40% 部 门 年 度 考 核 得 分 ×30% 月 度 考 核 平 均 得 分 ×30% 总 分 考 核 得 分 被 考 核 人 : 所 在 部 门 : 岗 位 : 考 核 日 期 :
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BSC平衡计分卡绩效考核培训讲义
平衡计分卡与战略地图 1 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本 进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance 2 Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 3 一 . 平衡计分卡与战略地图 4 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改 革 5 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合 平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方 法 6 现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、 信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该 如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建 立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个 价值创造流程 建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程 7 传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ） 衡量，显 示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次 平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. 8 对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习 平衡计分卡的内在价值 9 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程 平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工 具 财务 在财务业绩方面我们 向股东展示什么 内部流程 顾客 为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么 使命与战略目标 为股东和顾客满意， 我们要把哪些关键业务流 程做得最好 学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什 么，改变与创造什么 10 案例 : 某高科技公司的平衡计分卡 评估指标 年度目标 财务类 有效工作时间率 Te Te=3 分 流程类 工作流程及质量 改进 Wid Wid=3 分 评 估 权 重 频 年 度 率 系 30 数 半 年 度 安全性 客户类 客户满意度 Csd 学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分 半 年 度 服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 11 年 度 评分标准 5 4 3 排名前 10% 排名前 20% 20 针对现存 问题，提 出 5 条改 进措施并 付诸实施 效果良好 . 针对现存 问题，提 出3条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 15 感觉十 分安全 针对现存 问题，提 出2条 改进措施 并付诸实 施 , 效果 良好 . 感觉安全 基本感 觉安全 95% 提 前3分 钟左右到 达现场 90% 提 90% 按 前 3 分钟 时到达 左右到达 现场 现场 15 10 10 友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体 排名前 40% 友好、亲切 数据来源 2 1 工作 纪录 排名前 60% 排名前 81-100% 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 服务质量 下降、受 到各方投 诉. 外部客户 调查、内 部员工调 查. 感觉不 安全 员工调查 感觉不 够安全 正点抵 正点抵达 部门工作 达率 率 80% 纪录 90% 不够友好、 态度不友好 亲切 员工调查 有计划， 无计划、 人力资源 计划周全，计划周全， 计划周全， 100% 90% 以 85% 以 75% 以 或计划实 委员会依 上参加 施 75% 以 据计划检 参加 上参加 上参加 查结果 下 平衡计分卡系统之二——四项主要工 作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计 标 杆 价 划 财务 层面 内部流程 层面 顾客 层面 12 学习与成 长层面 平衡计分卡系统之三 ——战略执行工 具 1 ）阐明使命、澄清战略 目标 2 ）沟通教育培训 与业绩评估奖惩 4 ）战略反馈、战略检讨、 平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置 13 战略改进、流程重塑 战略地图 —与平衡计分卡配合的工 具 一个自上而下的分解过程： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 14 自下而上的支持和反馈： 企 业 总 战 略 财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学 习 与 成 长 的 战 略 目 标 15 战略地图模板 财务层面 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高顾客价值 改善成本结构 顾客利润贡献 顾客争取 顾客层面 生产力提升战略 提高资产利用率 单位成本 资产 顾客延伸 产品优势 顾客关系 作业优势 张 价格 顾客价值主 描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌 关 系 产品 / 服务特性 形 象 顾客满意 内部流 程层面 “ 开创经销优 势” （创新流程） 学习与 成长层面 “ 建立作业 优势” （作业流 程） “ 成为良好的企 业 公民” （法令规范 与 环境流程） 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资产 16 “ 建立顾客 价值” （顾客管 理流程） 信息资产 组织资产 二 . 美孚案例 17 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始 实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创 造了绩效导向的文化。 18 美孚石油的公司战略 19 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 • • 营收成长策略 开发非油类产品的 营收来源 • • • 现金流量 “ 双赢的经销关系” 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的顾客 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 “ 建立作业优势” 考核指标 协助经销商 提升企业经 营能力 • 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 与同业相比的现 金支出（美分、 加仑） 现有资产的最佳利用 经销商获利 成长 神秘课客防查评 估 20 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 考核指标 学习与成长 层面 • • 维持在业界的成本 优势 • • 特定顾客群的占 有率 内部流程 层面 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 生产力提升策略 经销商满意 度 • 顾客层面 非油类产品的营 收及毛利 资本运用报酬率 净毛利（与同业相 比） 案例总结 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 考核指标 考核指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 考核指标 考核指标 考核指标 美孚战略图：财务层面 21 财务层面 12% 美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至 少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶 层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指 标（ stretch target) 。 22 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题： 23 提高生产力（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提 高 生 产 力”的战略性 目标1. 降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。 测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 24 “ 提 高 经 营 收 益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 25 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 26 美孚战略图：顾客层面 27 顾客层 面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助 他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 28 顾客层面的战略目标 美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 29 顾 客 层 面—是否需要细分市 场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 30 顾 客 层 面—差异化竞争方 法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素） 31 使顾客产生优良购买体验的因素研究 32 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 顾客层面—快速而友善的服 务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键 性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行 秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到 一个访查结果的评量等级。 33 顾 客 层 面—与经销商的关 系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 34 顾客层面 美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 35 顾客层面测量指 标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 36 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层 面 “ 让顾客有愉悦的消费经 验” 基本要求 差异化的竞争因素 • 干净 • 安全 • 高品质 的产品 • 可信赖 的品牌 37 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 • 神秘客访查评估 • 经销商获利增长 • 特定顾客群的市场占有率 • 经销商满意度 返回战略图 美孚战略图：内部流程层面 38 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 39 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层 面的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 40 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 41 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 42 内部流程层面 内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系 差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡 量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 43 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优 势” “ 增加对顾客的价 值” 提供非油类的 产品及服务 了解细分顾客市 场 • 新产品的投 资报酬率 • 新产品被接受 的比率 • 目标顾客群的 市场占有率 业界内最佳的经 销商团队 • 经销商品质评 量 44 “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体 设备功能 改善存货 的管理 • 优良产 品率落 差（下 降水 平） • 无预警 的停工 品质良好 • 存货水准 且能按时 交货 • 零缺失交 货 • 无料发生 率（缺 料） 提升环境质量， 注重健康及安 全 • 环境事故 • 安全事故 维持在业 界内的成 本优势 • 作业运 转成本 ( 与竞争 者相比 ) 返回战略图 美孚战略图：学习与成长层面 45 学习与成长层面 学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 46 2 、使用战略信息（资讯） 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 47 学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. 48 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织气候 • 与企业目标一致的 行动 • 个人成长 • 个人计分卡 • 员工回馈 49 员工核心能力与技术 • 优越的专业能力 • 领导能力 • 整合的观念 • 策略性技能的完备率 科技 • 信息系统流程改 善 • Ｙ２Ｋ（千年 虫） • 系统流程项目计划建立 里程碑 返回战略图 美孚战略图：总结 50 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 面 财务构 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程 构面 (Internal) 财务成长 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 社区的好邻居 学习与 成长构面 (Learning & Growth) 51 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作 团队 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 ( 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 (%) 战略性员工技能 战略性资讯（系统）的完备率 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 52 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在 3 个以下 每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个 每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个 绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 53 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 建立平衡计分卡的工作难点 54 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 55 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 把战略转化为执行面的语言 • • • • • • • • • • 使命／愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 战略核心 型组织 以战略为核心整合组织资源 • 集团公司 • 集团公司－战略 业务单元 • 战略业务单位－ 共享服务单位 56 • 战略意识 • 统一目标 • 和激励措施挂钩 把战略变成每个员工 的工作 首席执行官的带动 管理团队的执行 “ 新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文 化 使战略研究与执行 成为持续的流程 • • • • • 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 法则一：把战略化为执行层面的语言 57 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成 长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的 战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致 化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略 地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 法则二：以战略为核心整合组织资源 58 这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和 传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的 困难问题，甚至成为执行战略的障碍 战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制 度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认 识和共同遵守的优先顺序 组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和 同心协力，彻底打破各行其是和本位主义 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/2) 战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 59 战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经 理和员工 战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法 成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕 这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为 比较起来获得执行能力比保密更重要 在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、 成本管理、信息管理 在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分 卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的 平衡计分绩效目标 法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/2) 60 与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和 内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执 行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡 献 在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计 分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) 61 企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算 （短期预算） 预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞 争力的培养 将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与 预算流程相衔接 定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都 能参加战略的研究讨论； 让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立 “战略执行是每个人份内工作”的观念； 通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力 法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) 62 建立持续不断的战略学习和战略调整流程 保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日 常随时修改战略或及时抓住新的战略机会 源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量 法则五：高层领导带动改革 63 高层领导团队整体积极投入 每个成员深切理解重要性，下决心身体力行 调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡 高层领导要做好如下的工作： 动员全体人员参与，不断鼓舞士气 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法 64 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运 转流程，并把它们纳入制度常轨 建设战略核心组织我们要会什么 65 澄清公司的战略目标 画战略地图 建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统 把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目 标业绩标准和相应的信息平台 公司自上而下有关战略的沟通教育 培训执行战略的新专业知识技能， 推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互 支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统 层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战 略反馈、检讨和创造性的战略改进 五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) 66 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系 和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动 平衡预算管理 自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知 识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统 中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管 理体系 ，实施业绩管理与业务流程改进 自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的 战略改进 4. 职能部门战略地图 67 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元 共用服务单位 3. 连接计分卡 定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略 目标及量度 2. 公用服务单位计分卡 财务 1. 服务协约 顾客 4. 顾客回馈 68 任务 学习与 成长 内部流程 事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部 战略业务单元 内部服务部门 外部厂商 安达信顾问公司 EDS 软件公司 甲骨文系统公司 其他厂商 69 SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门 案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 70 FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题 愿景 我们的 愿景是 成为最 佳的客 户导向 团队 , 在全球 提供卓 越的品 质、资 讯服务 与创新 技术， 以增加 客户与 股东的 财富。 战略主题 财务 财会责任 我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。 客户 客户焦点与品质 我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标 准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成 世界水准的顾客品质。 内部 流程 学习 与 成长 71 资讯基础建设 我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于 系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客 户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。 风险管理 我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估 这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。 最佳雇主 我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、 肯定并奖励对团队成员贡献的环境。 案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图 战略目标 财务 •支出报酬率 •战略性支出 / •成本生产力 战略地图 投资 支出报酬率 战略性的支出、 投资 成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案 差异化的竞争力 -专业的咨询 客户 -伙伴 •基本要求 / 信任的关系 -成本价 创新的解决方 案 -高品质的服务 发展可信任的 伙伴关系 专业的咨询 -稳定的作业 基本要求 高质量的服务 成本价 稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并 内部流程 排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础 建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才 学习成长 72 •员工的授权（创造力与创 新） •整合并联结目标与报酬 对客户要求 能了解、预 期并排定优 先顺序 创造并发展 解决方案 吸引并留住有 技术的员工 提供具弹性 的全球资讯 基础建设 管理技术 面与作业 面的风险 服务客户 员工的授权 整合并连接目 标与报酬 案例：人力资源平衡计分卡 对公司股东 价值的贡献 财 务 人力资源成 本最小化 人力资本 最大化 公司 / 业务单位 客 户 商业伙伴 ( 战略性支持) 运 作 人力资源计划和 经营战略的一致 人才 战 略 • 建立人才库 • 选拔、吸引留 住杰出人才 • 组织的更新 • 高成长潜力 • 73 降低流失率 • • 员工 健全的组织 和竞争能力 技能、素质 和领导力 低成本 供应商 提供预防性的员 工问题解决方案 确保员工关注战略 开发与完善世界 级水准的项目 通过流程化使用 服务输送最优化 能力 （建立战略 性素质模型 把文化/ 氛围建立 在绩效的基础之上 组织的整合 领导 服务输送设计 组织变革技能 • 客户 设计方案 提供巩固 建立关系 人力资源规划 • • 绩效管理 员工总数计划 结果 员工期望 • • 该文化重视 开放式沟通 • 外部趋势数据分 析人力资源最好 的实践/ 突破 内部员工数据 人口统计学研究 该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合 技术 高标准 对领导力培养 的投资 领导力素质 培育优良领导 行为的奖励结 构 6. 附录 74 附录一：关键绩效指标 75 关键绩效指标 – 财务维 度 • 平均利润收入资产 • 投资回报 • 无利润的服务 / 产品百分比 • 平均利润收入负债 • 流动比率 • 税前利润 利润率 • 客户预付款的坏帐 • 每期净现金流 • • 资金充足率 • 税后净利润 • 投资支付率 • 现金流 • 税后净利润与股东平均投资之比 • 贷款流失储备 • 坏帐和不确定债务的费用 • 税后净利润与平均总资产之比 • 资产收益 资本收益 • 收益率成本 • 净销售额 • • 交叉销售 • 无息费用 • 用主要资产种类回报资金使用 • 客户和生产线收益率 • 无息收入与运营总收入之比 • 资产净值回报 • 股息 • 无息利润 • 地区销售增长率 每个员工的销售额 • 盈利与股息比率 • 无实施的贷款 • • 直接费用 • 运营费用 • 股价 • 每股收益 • 拨款前的运营利润 • 股东资金 • 异常及其他条目 • 其它运营收入 • 特殊储备覆盖率 特殊储备 • 76 费用比率 ( 效率比 ) • 计算总收入前的日常管理费用 • • 基于费用的利润增长 • 偿还借款 • 生产量 • 对客户的总预付款 • 新客户的销售百分比 • 运营资本率 • 无实施的贷款总额 • 新服务 / 新产品的销售百分比 • 资产收入 • 没有执行的贷款总额与客户预付款之比 • 无利润客户的百分比 • 产量 • 间接费用 关键绩效指标 – 客户维 度 77 • 战略服务 / 产品的年增长率 • 每个客户的净利润 • 每个客户的平均存货量 • 每月投诉次数 • 每个客户平均总预付款 • 每个客户区域的净利润 • 每种客户类型的平均利润率 • 假货渠道数量 • 客户认知的品牌价值 • 每个区域新客户的数量 • 产品提供的广度 • 新客户销售的百分比 • 第一时间解决的投诉 • 无盈利客户的百分比 • 客户忠诚度 • 相对于竞争对手的价格 • 客户渗透率 • 产品 / 服务的取消率 • 客户满意度 • 成功销售给客户的产品数量 / 范围 • 每个员工服务的客户 • 现有客户的推荐率 • 员工对客户满意度的认知调查 • 要求完成时间 • 知识性员工 • 每个销售渠道的销售额 • 客户关系深度 • 现有客户的销售增长 • 客户的市场占有率 • 合资企业的销售增长 • 服务 / 产品类型的市场占有率 • 地区性客户的销售增长 • 推销和广告的费用 • 产品类别的销售增长率 • 获得一个新客户所需的推销和广告费用 • 每个客户的销售额 • 目标客户的参与度 关键绩效指标 – 内部维 度 78 • 资产利用 • • 新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） 参与团体 • • 新销售渠道的数量 成本收益率 • • 地理范畴新市场的数量 每平方米建筑费用 • • 新服务 / 新产品的数量 客户资料库暂停时间 • • 不遵守风险管理事件的数量 周期 • • 不遵守规定和条例事件的数量 员工推举 • • 正面媒体的覆盖数量 每个客户的费用 • • 地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 产品开发费用（销售百分比） • • 新服务 / 新产品的销售百分比 内部客户满意度指标 • • 每个市场分割的利润率 交货时间 • • 新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间 上） • 每个员工的销售额 关键绩效指标 – 学习和发展维 • 未聘用的申请工作人数 度 • 功能性部门内平均的晋升时间 79 • 员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） • 股票分享计划的参与度 • 员工对专业或商业组织的参与程度 • 小组开发商业计划的百分比 • 员工满意度 • 拥有技术资格的员工百分比 • 员工培训支出（占销售量的百分比） • 拥有高级学位的员工百分比 • 员工流失率 • 分享信息系统的百分比 • 每个功能性部门的员工流失率 • 享有激励机制的小组百分比 • 授权指标（经理人数） • 调整个人目标的百分比 • 道德违反 • 工作环境质量 • 内部沟通率 • 研究和发展 • 信息费用 • 每个员工的销售量 • 员工服务期限 • 战略性信息的利用率 • 交叉培训的员工数目 • 支持性员工与运作性员工的比率 • 交叉分配工作（转岗）的数量 • 培训支出 • 新招聘的人数 • 每个员工的培训投入 • 综合招聘的次数 • 不同部门的每个员工的培训时间 • 员工与上级的沟通
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员工年度业绩考核自我评估表
员工年度业绩考核自我评估表 姓 名 所属 所属 部门 岗位 内容描述（客观公正地描述、评价自己所处岗位的职责与 目标、表现与成效 经验得失） 1、你的工作质量：a.保持正确且知错能改（ ）b. 偶有差 错，工作大体满意（ ）c.表现一般，没有太突出的成绩（ ） （简述原因） 目 前 工 作 2、你对目前的工作量感到：太多（ ）稍多（ ）刚好（ ）不足 （ ） （简述原因） 3、工作过程中，还有哪些困难因素及需要获得何种支持？ （简述） 1、你对目前的工作感到：a.尚有能力担任更困难的工作（ ）；b. 合适，但希望担任更困难的工作（ ）；c. 正适合 自 工 作 我 评 希 望 目前工作能力（ ）；d.能力稍感不足（ ） （简述原 因） 2、你对所担任的职务希望：a. 继续担任现职务（ ）；b. 如有可能调动到同部门的 职务；c. 如有可能变更到 部门或公司 ；d.对本公司工作职务不适合（ 原因） ） （简述 3、个人职业生涯规划：a.有比较明确的发展规划和目标（ ）b.有大概的规划，尚未明确（ ）不清楚，c.得过且过（ ） （简述原因） 附加评述（这是与上级沟通的重要渠 道，影响到公司及上级对你的评价。 凡不认真陈述者不得列入评“优”） 1、在学历提升、职业资格培训方面的态度：a.迫切需要进 修与提升（ ） 估 b.不是很紧迫，等待时机（ ）c.工作忙不考虑（ ） d.其它 原因（ ） 2、本年度是否参加过外部的学历、职称或职业资格之类的 培训：a. 培 训 有（ ） b.没有 3、你对公司组织安排的关于企业文化、规章制度、管理模 式之类的培 提 升 训课程的看法：a.很愿意多参加学习（ ）； b.愿意参加（ ）； 无所 谓，安排就参加（ ）；浪费时间，不想参加（ ） （简 述原因） 4、你期望公司内部为你提供哪些类别的课程学习？安排在 何时你可以 接受？一周一个小时可以接受吗？是（ 求更多（ ） ）否（ ）要 （简述原因） 5、你认为一个员工工作能力和综合素质的提升渠道有哪 些？ 6、你的读书安排是：读的很多（ ）偶尔读（ 读（ ） 你读书的类别？没有阅读或很少阅读的原因？ 述原因） ）基本不 （简 7、你对待阅读学习的看法：a.广泛阅读书籍并应用到工作 实践中，肯 定能够提高工作的质量与效果，坚持培养自己的好习惯（ ）b.对自己 的工作、发展有重要帮助，应自觉自愿挤出时间参与( ) c. 有一定的帮 助，但是需要外力逼迫自己玩成学习任务读书的习惯（ ）；d.帮助 不大，没有什么效果（ ） （简述原因） 1、你所处团队氛围：大家很团结（ ）关系一般，仅仅是 同事（ ） 团队气氛不太好（ ） 原因） 团 队 协 作 （简述 2、你对协调合作的态度：非常喜欢和他人协作，共同达成 目标（ ），愿意协助他人，分担自己可以履行的职责（ ） 要看别人合作的态度（ ）只要干好自己的事情就好 （ ） （简述原因） 3、你愿意帮助你的下属或者期望你的主管帮助你吗？强烈 要求（ ）希望帮助下属或者得到主管的帮助（ ）要看 对方的为人和态度而定（ ）无所谓（ ） （简述原因） 4、你认为在一个投资集团的大范围内，部门和部门之间， 产业和产业之间的同事们在工作中应该保持一种什么样的 关系？ （简述原因） 1、你清楚地了解你所在岗位的职责吗？平时工作是否在严 格 按 照 岗 位 职 责 运 行 并 且 有 所 创 新 ？ （简述原因） 自 岗 位 2、你清楚你本年度需要达到的工作目标吗？工作目标的完 目 标 3、 《岗位描述表》中对集团每一个岗位做了岗位职责、工作 职 责 估 你 本 对 较 的 是 么 权限、任职资格条件以及岗位目标及业绩标准的描述，也 就是说明了一个工作岗位应该具备什么条件来做、做哪些 事、做的程度及最后得到的效果，你如何评价《岗位描述 表》中的各项规范？ （简述原因） １、优秀的企业文化在凝聚团队、增强员工对企业使命的承 诺和认同感及提升管理品质等方面发挥着不可替代的作 用，你如何看待优秀企业文化的其他作用？ 我 评 成情况？ 企 业 文 化 认 年 公 突 贡 为 度 司 出 献 什 ？ （简要 （简述） ２、你如何理解企业文化？ （简述） 列举 键事 或用 体数 说明 题） 关 例 具 据 问 你 本 作 有 好 想 年 作 标 你 工 位 更 构 明 工 目 ？ 对 职 岗 何 的 或 的 （简要 描述） 对公司 或部门 工作提 些建议. （内部 管理、学 习培训、 市场开 发、团队 建 设 等） 个 在 足 进 人 的 及 办 存 不 改 法 客观分 析、简要 陈述 考核者签字认可： 备注：欢迎大家使用电子文本填写本表格，人力资源部提供电子文本的拷贝服务
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公关部经理绩效考核指标量表-模板
公关部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 公关部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 KPI 指标 序号 权重 公关部 绩效目标值 考核得分 1 公关传播计划完成率 20% 考核期内计划完成率达到 %以上 2 公关策略目标实现率 15% 考核期内公关策略目标实现率在 3 大型活动组织的次数 15% 考核期内组织的大型社会专题活动超过 4 公关费用控制 10% 考核期内公关费用控制在预算范围内 5 公关效果评估报告提交及时率 10% 考核期内公关效果评估报告提交及时率在 6 危机公关认可度 10% 考核期内危机公关认可度平均得分在 7 媒体正面曝光次数 5% 考核期内媒体正面曝光次数达到 次以上 8 企业美誉度 5% 考核期内企业美誉度调查得分在 分以上 9 媒体满意度 5% 考核期内媒体满意度达到 10 员工管理 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 %以上 次 %以上 分以上 分以上 分以上 本次考核总得分 考核指 标说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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360度绩效考核表
360度考核表 被考核人： 考核指标 所在部门： 权重 岗位： 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 具有相当的专业知识，并能充分发挥完成任务 专业知识 15% 具有一般的专业知识，能符合职责需要 专业知识不足，影响工作进度 缺乏专业知识，无成效可言 工作效率极其高，具有卓越创意 能胜任工作，工作效率高 工作效率 20% 工作不误期，表现符合要求 勉强胜任工作，无突出表现 360度 指标 工作效率低，时常出错 团队精神 工作态度 消极应对 成本意识极其强烈、能积极节省，避免浪费 具有成本意识，尚能节省 11 8 5 20 17 14 10 7 5 3 10 8 10% 尚有成本意识，尚能节省 7 缺乏成本意识，稍有浪费 5 成本意识欠缺，以致常有浪费 具有较强的责任心，能彻底达成任务，可以放心交付任务 责任心 考核评 考核人考 定 核得分 15 13 与他人协调无间，顺利完成工作，善于协调与沟通且卓有成效 15 13 爱护团体，常协助别人。 11 15% 肯应别人要求帮助他。 8 仅在必要与人协调时才与人合作。 5 精神散漫，不肯与人合作。 10 无需督促，能主动自发做事 8 具有积极性，能自觉完成任务 7 10% 基本上能积极工作 对工作不太热心 成本意识 考核期间 10% 3 10 考核指标 权重 评分标准 具有非常丰富的专业知识，并能完全发挥完成任务 责任心 专业知识 纪律性 有责任心，能顺利完成任务，可交付工作 10% 尚有责任心，能如期完成任务 15% 5% 360度 指标 360度 指标 5 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成任务 3 遵章守纪，原则性强，企业利益高于一切 5 政策水平高，说话办事干脆利落，原则性强 4 遵守规章制度，能规劝他人做好工作，服从领导安排。 3 有时违反规章制度，服从领导的安排。 不遵守规章制度，不服从领导安排，我行我素。 2 热心工作，支持公司方面的政策 5% 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 工作无恒心、精神不振，不满现实 态度傲慢，常唆使别人 创新能力 发展潜力 备注： 5% 5% 7 责任心不强，需要人督促，方能完成任务 奉公守法，足为他人楷模 积极性 考核评 考核人考 定 核得分 15 8 1 5 4 3 2 1 不断接受新事物、新观念，善于创新进取 5 一贯创新，并能灵活运用到工作中 4 能够主动考虑深层次问题，乐于发表创新思想 3 偶尔有创新思想或独到见解 2 因循守旧 1 学识、涵养俱优，极具发展潜力 5 具有相当的学识、涵养，具有发展潜力 4 稍有学识、涵养，可以培养训练 3 学识、涵养稍有不足，不适合培养训练 2 学识、涵养欠缺，不具备发展潜力 1 领导审核人 ：
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