总务管理员考核指标(doc)
总务管理员房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 序号 1 2 3 4 5 6 考核指标 公司办公设备、 家俱管理工作 食堂服务满意度 食堂现场管理效 果 食堂采购价格的 控制 办公楼服务与保 洁管理达标率 下属员工管理成 效 合计 权重 （%） 20 数据提供 指标说明 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 务管理员 后计算（实得分/应得分 x100％） 20 公司各部门 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 根据作业规范和检查规则评定。 10 本人/下属 按公司统一模式。 100 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。
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安达信绩效考核
安达信绩效考核 * 调查问卷 姓名或代号 1. 2. 3. 4. 5. 6 月 日 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 你认为绩效管理的目的是什么？ 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些 ? 你认为改进绩效管理的关键是什么 ? 请给绩效管理下一个定义 * “ 全球第一名人”如是说 … ... No problem can be solved from the same consciousness that created it. 由于某种心智模式而产生的问题，如果想 用同样的心智模式去解决，是一定行不通 的。 — Albert Einstein * 绩效管理模型 指标 沟通 目的 （教练） 酬报 评估 化 文 业 企 化 文 业 企 企业 文化 企 业 文 化 我们的绩效管理定义 A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法 * John Kennedy Effect Performance management, like Kennedy’s speech, is an act of communication that empowers people to rise up to a calling that’s bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon. Performance management puts the wind in their sails. — David McClelland * 平衡计分卡（ BSC ） 财务维度 财务维度 公司 公司 愿景和战略 愿景和战略 客户维度 客户维度 学习与发展维度 学习与发展维度 * 内部流程维度 内部流程维度 平衡计分卡（ BSC ） 顾客维度 方向性目标 (Objectives) 测量内容 (Measures) * 具体进度 (Targets) 行动方案 (Initiatives) The Hierarchy of Measures Financial ROCE Customer Customer Loyalty On-Time Delivery Internal/Business Process Process Quality Process Cycle Time Learning and Growth Employee Skills * The Internal-Business-Process Perspective The Generic Value-Chain Model Innovation Process Customer Need Identified Identify the Market Postsale Service Process Operations Process Create the Product/ Service Offering * Build the Products/ Services Deliver the Products/ Services Service the Customer Customer Need Satisfaction Customer Perspectives Market Share Customer Acquisition Customer Profitability Customer Satisfaction * Customer Retention 平衡计分卡（ BSC ） BSC 制定步骤： 建立 BSC 项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案 * 财务维度 • 目标 • 测量 — — — — — — — — — — * 内部流程维度 • 目标 • 测量 — — — — — — — — — — * 客户维度 • 目标 • 测量 — — — — — — — — — — * 学习与发展维度 • 目标 • 测量 — — — — — — — — — — * 绩效目标的分类 • • 结果目标 行为目标 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 行为目标支撑结果目标 结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 * 资质 能导致工作结果的个人特征和行为 意愿 行动 结果 个人特征 具体行为 工作结果 知识，价值观， 自我形象，个性， 内驱力 技能 * 产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度 资质 知识 技能 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 * 如何建立资质模型 “ 且听下回分解” * 个人目标选择的首要考虑因素 高 对于整个公司成功的影响力 低 个人的控制权限及影响范围 高 SMARTER 目标 • Specific • Measurable • Attainable (Agreed) • Realistic (Relevant) • Time-based • Exciting • Rivalry 目标范例 在 12 个月内使某地区的销售利润增长 10% 。 行动 使增长 结果 某地区的 销售利润 测量标准 时间要求 10% 12 个月 常见的考评错误 （ 1 ） Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 （ 2 ） 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 （ 3 ） 过宽或过严倾向 360 资质评估 (1) 总经理 内部客户 同事 同事 经理 自己 下属 内部客户 下属 360 资质评估 (2) 考评资质模型 因人而异的报告 培训 评估者提名 学习与提高计划 评估 应用 评估会议程序 准备工作 创造一个积 极的心理 环境 强调成绩 与进步 明确存在 的问题 行动计划 练习 判断性说法 VS. 描述性说法 * 绩效与酬报具体如何挂钩 “ 且听下回分解” * 沟通练习 1 、真让人受不了，事情这么多， 还老在变，我哪招架得住！每 次当我刚静下心来做一个项目 时，变化就发生了，我不得不 去应付更多的事。 内容 2 、这次会议我们组织得很好！演 示很精彩，文件也井井有条。 我们还是第一次准备得这么充 分。看来我们走上正轨了。 内容 情感 意义 情感 意义 * 教练模型 — GROW WILL GOAL 我们有决心去做吗？ 我们想要取得 什么成绩？ OPTIONS REALITY 有哪些选择？ 现在的情形如何？ 你可听说过 … ... 一分钟经理 * 一分钟目标 1. 2. 3. 4. 5. 双方达成一致的目标 目标应可观察、可衡量 单独定义和描述每一项目标 目标描述简明扼要，可一分钟读完 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次 一分钟赞美 找出他做对的事情 一分钟赞美 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成 就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 鼓励他们再接再励 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 * 一分钟批评 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在 他们那一边的 提醒他们，你对他们非常器重 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 记住，批评结束，事情就算过去了 * 记住 … ... 每个人都是潜在的成功者。有些人伪 装成失败者，但不要被这种表面现象 所迷惑 * 一分钟经理“游戏图” 开始 重新回到 订新目标 制订一分钟目标 目标达成 （写在一张纸上，花一分钟时间〕 目标未达成 你赢了 你输了 前进 对照目标检讨并前进 一分钟赞美 一分钟批评 •赞美行为者（真诚） •马上做 •指出事实 •告诉他你的感受 •鼓励他（真诚） •握手 •批评具体行为（真诚） •马上做 •指出事实 •告诉他你的感受 •鼓励他（真诚） •握手 圆满完成 重新开始 * 尝试 … ... 做一次 “一分钟经理” 赞扬 批评 * TCL 如是说 … ... 引才用才： “ 企业支撑度 ” 最重要 * 绩效管理与企业文化 IBM vs. Microsoft 华为 vs. 中兴 * 企业文化 有利于绩效管理的企业文化因素 不利于绩效管理的企业文化因素 改善企业文化，促进绩效管理 * 绩效计划及评估表 绩效计划及评估表 错 错 错 错 错 错 试图用绩效考核的手段， 错 来解决产权、机制和经理 不懂管理等根本性的问题 错 错 * 错 调查问卷 姓名或代号 1. 2. 3. 4. 5. 6 月 日 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 你认为绩效管理的目的是什么？ 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些 ? 你认为改进绩效管理的关键是什么 ? 请给绩效管理下一个定义 *
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考核表模板 (22)
河南省烟草专卖局（公司） 2011年度落实两项工作考核督导时效通报（一 ） 被考核单位：天昌国际烟草有限公司 内容 责任部门 物流部 人事组织法定编制岗位职责 组织机构 （0分或40分 ）考文件 日期：2011年12月22日 责任岗位职务 岗职责任人 物流调度 根据公司的采购、 生产计划和销售计 划，结合仓储及配 送实际能力，合理 调配仓储及配送资 源，下达作业指令 两项工作领导小组 领导小组成员 工物宣管理委员会 管委会成员 工作优秀得分 郭永才 80 郭永才 40 整规办岗位 一项一卷 （0分或20分 ） 工程投资 物资采购 宣传促销 制度环节 四个环节 （0分或20分 ） 决策环节 实施环节 监督环节 主要领导亲自部署推动检查负责 分管领导具体审批督导方案负责 六职责汇报 管理监督部门为主认真落实方案负责 （0分或20分 整规办日常协调时效负责 ） 各岗位规范履职尽责负责 履职尽责 郭永才 在岗共产党员优秀带头负责 优秀带头 郭永才 20 考核评界 考核通报 备注： 省局（公司）考核督导组组长签字： 成员签字： 河南省烟草专卖局 2011年度落实两项工作考核督导时效通报（二） 被考核单位：天昌国际烟草有限公司 内容 责任部门 日期：2011年12月22日 责任岗位职务 物流部 调度 岗职责任人 工作优秀得分 郭永才 100 1、细化职责； 2、纳入考核； 3、一项一卷； 4、从现在开始。 严格按照岗位职责所涉及的两项工作内容,积 极配合整规部整理材料,按照省局要求实行一 项一卷立案,把好关键环节,一项不漏. 40 落 实 （ 用 分秀优 或时秀 效引 分 领 ） 更 多 优 1、原有优秀2个； 2、现有优秀2个； 3、备有优秀2个。 积极参加省局两项工作培训，学习优秀 卷宗，按照四个环节，一项一卷立卷。 30 1、遵循什么？ 2、建设什么？ 3、建成了什么？ 1、遵循落实科学发展观，国家利益之 上消费者利益至上；2、促使建立并不 断完善依法依规依制、规范经营的长效 机制；3、“两项工作”卷宗严格按照 “一项一卷”资料归档，关键环节严格 按照“上一环节未通过不得进入下一环 节”的要求执行，确保“两项工作”取 得实效。 30 40 会落 议实 时省 或效局 督两 分导项 ） 工 作 （紧 分急 0 0 30 0 落 实 遵 （循 分规 或律 建 分设 ）规 范 时 效 30 考 核 评 界 有定语、有数字、有事例。 省局考核督导组组长签字： 成员签字： 河南省烟草专卖局（公司）两项工作履职考核优差计分通报（三） 被考核单位：天昌国际烟草有限公司 六链条职责 日期：2011年12月22日 职务 岗职责任人 政治面貌 工作优秀得分 调度 郭永才 党员 20 主要领导三亲自负责 分管领导具体审批方 案负责 综合部 政工部 企管部 管理监督 部门为主 认真落实 负责(各部 门表格自 制，参照 省公司表 格要求) 财务部 安保部 供销部 生产部 物流部 技术中心 技改办 整规办日 常协调时 效负责 整规办 备注：按国家局姜成康局长讲话、张辉副局长讲话要求的细化责任到部门、到岗位、到岗职责 任人的要求考核。 省局两项工作考核组组长签字： 成员签字: 河南省烟草专卖局（公司）两项工作履职考核优差计分通报（四） 被考核单位：天昌国际烟草有限公司 六链条职责 日期：2011年12月22日 职务 岗职责任人 政治面貌 工作优秀得分 调度 郭永才 党员 20 公司领导 公司领导 公司领导 公司领导 综合部 政工部 各岗位规范 履职尽责负 责（另有考 核表、 0分或20分 ） 企管部 财务部 安保部 供销部 生产部 物流部 技术中心 技改办 整规办 备注：按国家局姜成康局长讲话、张辉副局长讲话要求的细化责任到部门、到岗位、到岗职责任人 的要求考核。 省局两项工作考核组组长签字： 成员签字: 河南省烟草专卖局（公司）两项工作考核督导 优秀共产党员履职考核优差计分通报（五） 被考核单位：天昌国际烟草有限公司 六链条职责 日期：2011年12月22日 中共党员 单位、部门、岗位职务 岗职责任人 工作优秀得分 党员 物流部/调度 郭永才 20 党员 党员 党员 (0 在 岗 共 产 党 员 优 秀 带 头 负 责 党员 党员 党员 党员 党员 党员 党员 20 党员 ) 分 或 党员 党员 分 党员 党员 党员 党员 备注：按国家局姜成康局长讲话、张辉副局长讲话要求的细化责任到部门、到岗位、到岗 职责任人的要求考核。 省局两项工作考核组组长签字： 成员签字:
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总经办正职年度绩效考核指标表
总经办正职年度绩效考核指标表 指标类别 财务方面 顾客方面 KPI 指标权重 考核部门 材料消耗、差旅费 办公费用 预算达成率 工作满意度 内部营运流 计划工作完成率 程方面 学习与成长 行政管理人员培训率 方面 员工满意度 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
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中华商务目标考核体系总结
基于绩效项目组织架构梳理的报告 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 第三阶段的工作内容是建立中华商务公司的战略地图，根据战略地 图分解公司各一级部门、二级部门、车间 / 科室及岗位的关键业绩指标。 截止目前顾问共投入了 68 个工作人 / 日，进行了两次目标绩效管理培训 及与一级部门、二级部门的相关负责人进行了两轮绩效指标的研讨。工作 过程如下图所示： 战略地图 成果 采用的 方式 中华商务公 司 06 年度战 略地图与战略 主题说明 顾问与中华 商务公司粱先 生、关先生、 项目小组共同 研讨； 培训与 作业布置 进行了二次 培训。《绩效 管理》各部按 要求找 KPI 顾问布置作 业，各部门在 规定的时间内 予以提交 指标内 部研讨 中华商务公 司第一轮 KPI 词典讨论稿 （一） 一级部门的 部总、二级部 门经理以及咨 询顾问、项目 组成员、项目 协调小组成员 都到场进行指 标研讨 指标研讨 反馈与 修订 中华商务公 司第二轮 KPI 词典讨论稿 （二） 二级部门经 理、咨询顾问、 项目组成员、 项目协调小组 成员都到场进 行指标研讨 * 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 绩效管理体系是一个非常复杂的体系，会受外界环境因素、 企业文化、公司内部其他管理模块等众多因素的制约。目前 此次咨询项目受到组织结构、运营流程尤其是组织结构的影响 织 组 构 结 财务 管理 体 系 薪酬体系 外界环境因素 绩效管理体系 企 业 文 化 营 运 程 流 * 中华商务目标绩效管理体系出现的问题 第三阶段咨询项目开展了已经一个多月，在与中华商务公司员工研讨、接触的过 程中，我们发现了中华商务存在的一些管理问题。这些问题主要体现在几个方面： 1 、组织结构 1 ）部门之间及部门内部职责交叉重叠 2 ）部门管理出现指挥链断链 3 ）层级过多、 多头领导 4 ）岗位职责不清，因人设定岗位职能 5） 2 、部门之间的工作流程节点出现脱节 * 问题之一：部门之间职责交叉重叠，致使部门职能 不清晰 部门之间的职责交叉重叠对目标绩效管理体系的影响： 中华商务相关部门之间职责的交叉、重叠将使现行的目标绩效咨询管理体系 受到巨大的冲击，具体表现为： 1 、相关考核指标没有部门去承担，例如：因工业安全管理、固定资产管理、 基础设施的管理、企业文化、薪酬管理等工作职责的交叉重叠及界定不清晰， 一方面将导致衡量上述管理工作做的好坏与否的考核指标不能确定由那些部 门去承担（详见“中华商务职责疏理表一和表二” ），另一方面将使部分考 核指标不能操作，使指标体系出现瑕次。例如：技术部、财务部、行政公共 关系部、制作部这四个部门都有资产管理职能，但因为没有界定清晰资产管 理的范围及具体的内容，承担并衡量资产管理好坏与否的相关考核指标无法 操作。与此同时，部门之间的职责交叉重叠将会导致出现管理问题、承担管 理责任时，部门之间相互推诿、扯皮，从而使出现的管理问题不能彻底解决。 上述问题的产生是组织结构运转不良的典型外在表现。 3 、无法确定相关部门的 CPI 指标：各部门绩效指标库不仅包括 KPI 指标， 还包括 CPI 指标。 KPI 指标是考核重点性、关键性的工作， CPI 指标是促进、 保障基础性、日常性工作的有力手段与方法。而部门职责是确定各部门 CPI 的基础，部门未能明确职责就不能确定部门 CPI 指标，而 CPI 的确定对部门 KPI 考核指标的完成与实现具有巨大的支撑性。 * 中华商务部门职能疏理盘点表（表一） 职责交叉部门 工作板块 职责重叠交叉具体事项 可能影响到的考核指标 建议职 责划归 部门 事由 备注 行政部～技术﹑财 务部 资产管理 非生产类资产采购﹑数据 移交﹑日常管理﹑造册﹑ 主要设备设施完好率 / 账实相符 与财务部对账 技术部～行政公共 关系部 资产管理 中小型基建项目﹑物业管 理 技术部～行政公共 关系部 资产管理 公共基础设施的维修 主要设备设施完好率 / 账实相符 / 维修不及时 投诉 / 维修计划达标率 技术部～制作部 资产管理 危险品仓管理 ( 液化石油 气的接收 ) 安全事故发生率 / 审核 不合格项 仓管科 行政公共关系部～ 各部 工业安全管 理职能 消防﹑危险品仓﹑工伤管 理 安全事故发生率 / 审核 不合格项 技术部～行政部 基础设施管 理 消防系统的日常检查和使 用 安全事故发生率 / 审核 不合格项 行政公共关系部～ 各部 基础设施管 理 IMS 体系的相关工作 审核不合格项 技术部～行政部 基础设施管 理 基础设施的范围及管理﹑ 维护维修 主要设备设施完好率 / 账实相符 / 维修不及时 投诉 / 维修计划达标率 技术部～计算机部 基础设施管 理 电讯﹑电信﹑有线电视﹑ UPS 等弱电设备的安装维 护 基础设施完好率 技术部～财务部 设备管理 设备出厂移交手续不清 设备完好率 / 财务统计 准确率 导致财务资产管 理不明 制作部～技朮部 设备管理 外发维修的管理 设备完好率 / 财务统计 准确率 技朮部 * 中华商务部门职能疏理盘点表（二） 技术部～制作 部 采购部～技术 ﹑行政﹑计算 机部 设备管理 车间设备移位前期沟 通 采购管理 具体物品的采购范围 的划分 财务统计准确率 / 资 金预算管理 / 资产管 理账实相符 / 资产完 好率 管理职能较弱﹑需强化 市场营业部～ 财务部 应收账款 职责划分不清楚 应收账款回收率 市场营业部 超过预期交财务处理﹐ 特殊情况下预期内共同 协商处理。移交后不再 计入营业部考核指标。 市场营业部～ 制作部 应收账款及 时结算 结算回单不及时 应收账款回收率 储运部运输科 加快回收送货 单进度 对运输公司的筛选 市场营业部～ 行政部 运营费用 安排车辆及食宿的费 用 营业费用占比 市场营业部～ 财务部 成本核算统 计分析 每一类印件的利润率 核算 暂无法提供﹑拟成立统 计科 市场营业部～ 制作部 印件跟进 CS 及计划科都有重复 跟进 缺少信息沟通平台 市场营业部～ 制作部 投诉跟进归 口管理 客户满意度 市场营业部 对外由营业部门归口统 筹安排回复 对外公关活动达标率 / 推广项目达标率 政府公共关系由行 政部归口管理﹐市 场推广由市场营业 部归口管理 企业文化建设计划达 标率 人力资源部 人力资源部归口管理﹐ 各职能部门分别承担 投诉回复不及时 市场营业部～ 行政部 品牌管理 公关部与市场推广部 定位不清﹐职能重 迭﹐品牌推广 行政部～人力 资源部 企业文化 行政部～人力 资源部 福利管理 福利政策﹑放假管理 人力资源部 财务部～人力 资源部 薪酬管理 执行及信息掌握 人力资源部 组织结构 各部门自行调整本部 门科室﹑岗位﹑任职 资格﹐不经相关部门 审批。 人力资源部 公司组织结构 ﹑部门﹑岗位 调整是否由人 力资源部牵头 成立管理委员会 人力资源部～ 各部 * 问题之二：部门管理出现指挥链断链 部门管理出现指挥链断链对目标绩效管理体系的影响： 1 、权责不对等：组织管理应当是一级对一级负责，一级对一级汇报。但中 华商务目前情况是：有的部门的部总其管辖权力跨越部门经理直接到达科 室 / 车间。此举将导致部门经理没有充分行使部门管理的权力，却承担部门 管理的直接责任，违反了责权不对等的管理原则，也违反了公平、公正、公 开的基本原则（经过项目小组的初步诊断，出现部门管理指挥链断链的部门 分别是：采购部报关科、制作部计划科发外组、客户服务二部特种组、资讯 科技部软件组、财务部税务组）。 2 、个人绩效和团队绩效的分数计算及工绩挂钩变得非常复杂并难以操 作。 3 、直接主管不考核直接下属，直接下属也不对直接主管负责。 4 、管理链条的断链还使得管理者开展工作往往事必躬亲，越俎代庖，本该 由下属承担的具体工作和责任，因管理链条的断链而使得责任归属界定不清 晰，其结果是做事的员工没有成就感，做计划的管理者争当“救火队员”。 * 问题之三：岗位职责不清晰 岗位职责不清晰对目标绩效管理体系的影响： 1 、岗位职责不清，因人设定岗位职能，越级指挥和多头领导现象在中华商务 公司时有发生，这样会导致上级考核的指标在进行分解时，不是由具体的岗位 来承担，而是由具体的某个人来承担。当公司进行人员调整时，因人员的变化 会导致考核指标就无从落实下去。因此有必要对二级部门、科室 / 车间的职能 职责和岗位设置重新定位与疏理。 2、 * 问题之四：部门之间的流程节点不通畅 部门职能弱化对目标绩效管理体系的影响： 4 、关于工作流程 目前中华商务主要运营流程没有大的问题，但更多的问题出现在部门之间 的流程节点上，因节点之间的流程不通畅，导致了部门工作衔接、配合出现问题， 影响到了工作效率的提高。与此同时，部门之间的流程节点不通畅，也将导致一 个部门的工作绩效受到另外一个部门的影响。因此，对现有的工作流程中的节点 进行疏理也将是中华商务今后的一项重要工作。例如：制作部承担“印件按时交 貨率”这个考核指标，但该指标因营业部和制作部就工作流程节点尚未达成统一 共识，致使该指标在可操作性方面存在瑕次。 综上所述，华盈恒信咨询顾问组认为，因组织结构出现的种种问题，不但对 目前的目标绩效咨询管理体系造成了巨大的冲击与影响，致使绩效咨询项目停滞 不前，而且对整个公司的组织运行效率也造成了一定程度的影响。因此，对中华 商务的组织结构进行重新审计与再设计，对部门职能进行梳理﹐对岗位职责进行 固化﹐对跨部门工作流程进行优化是项目继续、顺利推行的前提条件。 * 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 咨询顾问组对中华商务组织结构设置的一点建议 解决中华商务组织结构的两种模式： 1 、暂停目标绩效管理咨询项目，由中华商务公司自行解决组织结构的审计与 再设计，并在适当的时候回复咨询项目。 2 、继续聘请华盈恒信咨询管理顾问公司从事此项工作，其意义在于： 1 ）借助于外界的力量往往可以完成中华商务内部无法达成的目标。 2 ）鉴于华盈恒信公司咨询项目组，已经对中华商务公司有了一定程度的 了解，由华盈恒信公司担负组织结构的设计将起到事半功倍的效果。 * 解决方案之一：中华商务公司自行解决组织结构的有关问题 解决思路 按现状推行， 依据岗位实际 做什么就考核 来进行 推行方案 优 势 不 足 1 、对于现阶段突显出来的一 系列问题，放到运行阶段去解 决； 1 、能确保项 1 、因人设岗、因人定职，不利于组织架 目前期进程 ； 构和职位体系的规范化管理； 2 、通过每一个考核周期（季 度）的试运行，再对考核方案 进行检讨和改善。 2 、对现行体 系不会造成冲 击。 2 、组织架构或是人员调整，都不可避免 的带来 KPI 的变化； 3 、可能造成指标难以分解及团队绩效与 个人绩效无法进行有效 挂钩； 4 、改进周期长，效果不明显，掩盖了问 题的本源，可能产生问题沉淀，给后期 管理带来困难。 * 解决方案之二：咨询顾问疏理现有组织结构 解决思路 推行方案 1 、根据现有组织架构进行适 当梳并对部门使命重新定位， 明确各部门的工作职责范围尤 不改变现有的组 织结构，只疏理、 其是二级、三级部门的职能职 合并、界定二级、 责 三级部门的工作 2 、暂停绩效项目，待组织结 职责范围及明晰 构疏理完毕后，恢复绩效管理 汇报管理链 项目； 3 、明晰目前纵横交错的汇报 管理链； 优 势 不 足 1 、既能较为有效的 1 、仅对一、二级部门组 对组织结构进行梳理， 织结构进行了梳理，未能 又能较好的进行掌控。 触及岗位职责； 2 、不需要投入较多 的资源； 2 、未完整的进行职位体 系的设计，仅能满足现阶 段运营的需要。 3 、组织结构梳理工 作和指标寻找工作可 同时展开，基本不影 响项目整体进度。 4 、基层岗位考核由各部门主 管与员工一起制订岗位工作目 标，结合工作目标进行考核。 * 解决方案之三：咨询顾问公司对现有组织结构重新进行审计与再设计 解决思路 推行方案 优 势 不 足 1 、在顾问的指导和配合 下进行； 1 、不仅可以使中华商务的组 织结构能够适应战略的变化 并对战略目标的达成起到积 极的支持作用，而且能够保 证绩效管理咨询的顺利开展 与实施。这将从根本上解决 中华商务因组织机构设置而 发生的各种问题。也对 PCP 系统的整合起到积极的推助 作用。 1 、需增加投 放较多的资源； 2 、暂停绩效项目，对组 织结构进行全面梳理； 2 、能更好的保证各项职能合 理的落到实处； 2 、将拉长项 目周期； 3 、建立科学合理的组织 体系、职位体系及流程 优化后，再继续开展绩 效项目。 3 、确保考核的对象是部门和 岗位，而不会因人考核。也 避免了考核指标因人员的变 化而无法分解的弊端 3 、对个别职 能部门的运作 造成一定程度 的冲击； 4 、在该方案被公司认可 后，咨询顾问会做出具 体的工作计划与组织设 计方案 4 、保证个人绩效与团队绩效 挂钩的科学合理性 4 、因组织结 构的变化而带 来的职位、职 责变化，风险 比较难以掌控。 对组织架构进行全面梳 理，开展工作分析建立 科学合理的职位管理体 系 *
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江苏江动－员工绩效考核管理制度
江淮动力股份有限公司 员工绩效考核管理制度 (讨论稿) 目 录 员工绩效考核管理制度......................................................................................1 第一章 总则...........................................................................................................................................1 第二章 组织和职责...............................................................................................................................2 第三章 考核原则...................................................................................................................................4 第四章 绩效考核内容...........................................................................................................................5 第五章 考核周期...................................................................................................................................7 第六章 考核步骤...................................................................................................................................8 第七章 考核结果申诉.........................................................................................................................10 第八章 考核结果运用.........................................................................................................................11 第九章 考核文档归档、保管和查阅.................................................................................................14 第十章 附则.........................................................................................................................................15 员工绩效考核管理制度 第一章 总则 第 1 条 为提高员工的工作能力和工作绩效，提高各部门工作绩效 全面贯彻落实江淮动力股份有限公司（下文简称“江动公司“）发展战略 以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。 第 2 条 绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考 核标准，对员工的工作绩效进行科学、动态地衡量和评定，并对绩效考核 结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作绩效 的管理过程。 第 3 条 绩效考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效考 核可以客观了解下属的工作状况，在分析绩效考核结果的基础上有针对性 地提出改进措施，进而提高本部门的工作效率。 第 4 条 绩效考核是人力资源管理的重要工作内容。通过实施绩效考 核，人力资源部门可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任 免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础 信息。 第 5 条 本制度适用于江动公司所有正式员工，但是不包括以下员 工： （1） 总经理； （2） 月度考评期内累计不到岗超过 5 天的员工不参与本月度考评； （3） 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评； （4） 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种 原因缺岗）的员工不参与本年度考评。 第二章 组织和职责 第 6 条 薪酬考核委员会 （1） 成立薪酬考核委员会是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 （2） 组长：总经理。负责提出年度绩效考评总体要求。 （3） 副组长：行政人事中心副总经理。责监督考评过程并负责处理 考评中出现的突发事件。 （4） 执行副组长：人力资源部经理。负责组织安排各部门经理为部 门各岗位作绩效考评。 （5） 其它小组成员：各中心副总经理与各部门经理。负责按时完成 对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开 展。 第 7 条 人力资源部是绩效考核的组织部门。人力资源部在绩效考核 管理体系中所承担的职责包括： （1） 编制和修订绩效考核管理制度。人力资源部根据公司实际管理 环境，组织编制和修订绩效考核管理制度，以保证制度的科学 性和可行性。 （2） 对考核者进行培训。人力资源部门要对考核者进行培训，培训 内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法 等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施绩效考核制度， 保证考核结果的客观性和公正性。 （3） 提供考核信息。人力资源部门调查和统计人力资源管理系统的 各种考核信息，并将考核信息提供给被考核员工的主管领导。 （4） 审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核， 确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并与考核 者一起分析考核目标没有完成的原因，寻找改善绩效的措施。 （5） 运用考核结果。人力资源部统计分析职员的考核结果，作为绩 效工资发放、调整职员薪酬、确定职员晋升资格、确定职员培训 需求、确定年终奖金等人力资源管理决策的依据。 （6） 绩效考核结果归档和保管。员工绩效考核结果是重要的人事档 案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。 第三章 考核原则 第 8 条 系统原则：考核对象是所有正式员工而不是局限于企业中 的部分职员；考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。 第 9 条 透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧。 第 10 条 客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各 种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果 的客观性。 第 11 条 沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中， 需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见， 使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。 第 12 条 时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价， 不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业 绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 第 13 条 对等原则：考核方法与职位特点相对等；考核指标与职责 相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；考核 目标与企业实际客观条件相对等。 第 14 条 可行原则：指考核标准是可以衡量的。包括：考核者能正确 应用考核方法；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考 核信息是可以正确获得的。 第四章 绩效考核内容 第 15 条 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表 达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工 各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、 合理的重要因素。 第 16 条 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等 级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 第 17 条 绩效考核体系包括以下方面： （1） 业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩； （2） 能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能 力； （3） 态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工 作作风。 第 18 条 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配的确定方法由企业 发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定。现阶段江动公司工作业绩、工 作能力、工作态度权重分配如下，也可根据岗位考核的需要做相应的调整。 （1） 月（季）度考核：工作业绩占 90%，工作态度占 10% （2） 年度考核：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20%。 第 19 条 工作业绩考核 （1） 业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它 是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在 企业中的价值大小，以工作任务完成情况为主要内容。详见《月 （季）度绩效考核表》、《年度绩效考核表》包括考核指标的说 明及考核标准。 （2） 由于工作任务完成情况评分有较大的主观性，公司需要对评分 标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部对考核结果给 予审核。 第 20 条 工作能力考核 （1） 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司有必要对员工 该岗位所需 5 项核心能力进行考核，每个核心能力在不同岗位 权重分配可以不同。 （2） 能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据 被考核者表现的工作能力，参照《能力指标注释表》，对被考核 者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。 （3） 能力考核方式：被考核人直接领导与跨级领导共同对该员工进 行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的 能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注 明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子。 （4） 江动公司员工实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考 核结果。 第 21 条 工作态度考核 （1） 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工 作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定 了能力向业绩的转化效果 （2） 江动公司员工工作态度考核主要考核以下三个方面：员工对公 司及部门发展的关注程度、工作责任心和合作态度，按照不同 表现制定相应等级的分数。详见《态度考核评分表》。 第五章 考核周期 第 22 条 绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核三类考核。 第 23 条 月度考核一年开展 12 次，适用于对部门经理级以下的普通 员工考核，考核实施时间为每月的 25 日至次月的 5 日。 第 24 条 季度考核一年开展 4 次，适用于部门经理级以上（含部门 经理）的中高层员工。考核实施时间是每季度第三个月的 25 日至次季度第 一个月的 10 日。 第 25 条 年度考核一年开展 1 次，适用于符合考核条件的所有员工。 考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即 1 月 1 日－1 月 31 日完成 上年的年度考核。 第六章 考核步骤 第 26 条 整个绩效考核过程分为四个阶段，构成完整的绩效管理循 环。这四个阶段是：考核指标确定阶段、实施阶段、考核阶段、沟通阶段。 第 27 条 考核指标确定阶段 （1） 员工绩效考核指标的依据 考核指标的确定是建立在上年度考核指标评价状况总结和当年公司 整体经营目标的基础上，由企管计划部根据公司年度经营计划进行目标 分解，确定各中心及各部门工作目标。由人力资源部组织各部门负责人 确定每位员工的考核指标。 （2） 员工绩效考核指标的审批 副总级考核指标的审批：由行政人事副总根据各中心的工作目标， 确定各中心副总的绩效考核指标，填写《季度绩效考核表》、《年度 绩效考核表》，经总经理审批后，人力资源部备案。 部门经理级考核指标的审批：由分管中心副总根据各部门的工作目 标，确定各部门经理的绩效考核指标，填写《季度绩效考核表》、 《年度绩效考核表》，经行政人事副总审批后，人力资源部备案。 普通员工考核指标的审批：由人力资源部经理会同各部门经理根据 各部门工作目标，确定各部门员工的绩效考核指标，填写《月度绩 效考核表》、《年度绩效考核表》，经各中心副总审批，人力资源部 备案。 （3） 绩效考核指标的调整 考核者与被考核者就各岗位的实际情况，可提出考核指标修改意 见及修改原因，经各级领导审批后实施，并报人力资源部备案。 第 28 条 实施阶段 （1） 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。 （2） 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程， 并记录重要的工作表现。 （3） 如遇考核指标、指标衡量标准以及权重变更，人力资源部应及 时通知考核者和被考核者。 第 29 条 考核阶段 （1） 考核阶段分绩效评估、绩效结果审核、绩效结果审批三个步骤。 （2） 绩效评估 考核者依据确定的绩效考核标准，按照后附相应的考核表格，《业 绩考核表》、 《态度考核评分表》、 《能力考核评分表》对被考核者进行 初核评分。同时填写对被考核者的主要评价。 如果被考核者有突出的良好表现或者严重的恶劣表现，希望增加或 者降低评分时，考核者均可提出自己的意见，但应填写清楚增加或 者降低的分值，并说明主要的原因及表现。 （3） 考核结果审核 人力资源部对考核结果进行初步审核，保证考核结果符合江动考核 制度程序的规范性，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议。 （4） 考核结果的审批： 普通员工考核结果由人力资源部审核，分管副总审批。 经理级员工考核结果由分管副总审核，行政人事副总审批。 中心副总考核结果由行政人事副总审核，总经理审批。 第 30 条 沟通阶段 每次考核工作完成的后 5 日内，人力资源部向被考核者发放《绩效考核表》评 分结果，将被考核者的评分状况反馈给被考核者。 第七章 考核结果申诉 第 31 条 在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结 果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）5 个工作日内 向人力资源部提出申诉。 第 32 条 员工就考核问题提出申诉时需要填写《绩效考核申诉表》， 提交人力资源部；人力资源部负责统一受理员工考核结果申诉，登记员工 申诉记录并备案。 第 33 条 根据申诉人提交的《绩效考核申诉表》中的申诉事实，由人 力资源部、各中心副总和总经理负责申诉处理。 第 34 条 人力资源部负责所有员工关于违反考核程序以及考核信息 失真方面申诉内容的处理。人力资源部与申诉人核实后，如果是违反考核 程序，则可以责成考核者重新考核，如果是考核信息失真，则可以责成考 核者纠正相关的考核信息和考核结果。 第 35 条 各中心副总负责处理所管辖范围部门经理以下（不含部门 经理）的员工关于考核结果不公正方面申诉内容的处理。 第 36 条 总经理负责处理部门经理关于考核结果不公正方面申诉内 容的处理。 第 37 条 申诉处理工作一般情况下在 10 个工作日内完成，如遇到特 殊情况需延长时间，须向申诉者予以说明。 第 38 条 人力资源部在申诉评审完成后 2 个工作日内将处理结果反 馈给申诉人。 第八章 考核结果运用 第 39 条 考核结果是公司实施绩效工资、年终奖金、薪酬调整、人事任 免、员工培训等人力资源管理决策的重要依据。详见《年度绩效考评结果运 用表》。 第 40 条 绩效工资的发放依据 每次考核结束后，公司将根据每位员工的考核结果调整绩效工资，调整办法如 下，发放标准详见《江淮动力股份公司薪酬管理制度》。 第 41 条 年终奖金的发放依据 根据公司本年度经营状况，经董事会批准年度奖金总额度后，由企管计划部根 据各部门绩效考核结果，确定部门奖金总额，再根据员工当年度绩效考核综合得分 在部门内分配年终奖金。 第 42 条 员工薪酬的调整依据 （1） 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否调整薪酬级别的 主要依据，对考评成绩优秀的员工,人力资源部应在年度绩效考 评结束二周内向行政人事中心副总经理提交员工调薪提案，经 总经理审批后，最终确定员工调薪名单与调薪幅度。 （2） 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工 资级别通知财务部。 （3） 员工薪酬调整详细内容见《江淮动力员工薪酬制度》。 第 43 条 员工职务晋升的依据 （1） 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据 ， 对考评成绩优秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交 流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案。 （2） 由人力资源部将员工晋升提案上报行政人事中心副总经理审核， 经总经理审批后，最终决定员工晋升名单。 （3） 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式 通知晋升者 第 44 条 员工培训的依据 （1） 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册， 在年度绩效考评结束后 20 天内，根据全体员工核心能力状况 制定全体员工年度培训计划，上报行政人事副总经理审核，经 总经理审批后，人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工年度 能力培训方案。 （2） 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况 进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的 第 45 条 员工纪律处分的依据 （1） 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施 ， 年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对 员工实施纪律处分的依据 （2） 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体 方法需参见《公司员工管理制度》 第 46 条 员工工作调动的依据 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业 绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力 并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后 1 个月内 提出工作调动要求，经部门经理同意并获得行政人事副总批准 后予以实施。 第 47 条 员工劳动合同续签的依据 （1） 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员 工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同 （2） 部门经理向行政总监提交《员工辞退报告》，经行政总监审批后 由人力资源部负责签发《员工辞退通知》 （3） 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 （4） 员工辞退程序需参见《工作规则》相关内容 第九章 考核文档归档、保管和查阅 第 48 条 考核文档包括考核标准、考核结果、考核信息、例外事项考核 结果等相关文档和量表。 第 49 条 考核文档统一由人力资源部进行保管。 第 50 条 人力资源部根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类 和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 第 51 条 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要实施分级保密 管理制度，防止考核文档被无关者查阅。 第 52 条 总经理和行政副总在需要时可以查阅所有员工的考核文档。 第 53 条 其他副总在需要时可以查阅本系统员工的考核文档。 第 54 条 部门经理在需要时可以查阅本部门员工的考核文档。 第 55 条 基层员工需要时可以查阅本人的考核文档。 第 56 条 超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接 上级审核，行政人事中心副总审批后才能进行查阅。 第十章 附则 第 57 条 本制度由人力资源部起草和修订，经由总经理审批后发布。 第 58 条 本制度自发布之日起施行。 第 59 条 本制度由人力资源部负责解释。
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XX集团kpi考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strate XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strate XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strate 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strate B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strate 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strate 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strate 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strate 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strate 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 评注 1 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3 个 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * Roland Berger – Strate 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strate 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strate
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年度绩效考核自评
XXX事业部2010年度员工绩效评价表 部门 技术部 岗位 2010年月度 绩效等级 结构设计助理工程师 姓名 . 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 A A A 绩效评价 年度绩效 评语 新进技术部2个多月，对压缩机（包括变频压缩机）的认识有了很大深入，包括原理、结构 和开发流程等。工作中出现不注意细节的问题，应加以改善。另外学会对知识进行管理， 对新知识有效消化吸收。 2010年度绩效 等级 A 压缩机开发知识的初步认识和深入 知识 知识有点零散，需对知识汇总和温故知新。 迅速掌握新的知识和技能， 技能 能力评价 学习综合考虑问题，统筹把握影响压缩机性能的因素 积极获取工作所需知识和技能，对自我发展方向有清晰认识 态度 计划的制定和实施有缺陷，工作细心，注意细节 员工发展 计划 能力评定 等级 A 2011年发展 目标 通过变频压缩机的开发过程，掌握压缩机设计开发的要点和流程，尝试对压缩机零部件的 改进创新。 能力提升 方式 学习用软件对压缩机性能进行评价，合理制作计划表并有效实施。 所需资源 支持 增加压缩机方面的资料，包括书刊和软件。 经理签字确认： 员工签字确认： 说明： 1、年度绩效等级分为S（绩效卓越）、A（绩效达标）、C（绩效需提升），分布比例为20%、60%、20%。 2、能力评定等级分为S（超出部门同级平均水平）、A（平均水平）、C（低于平均水平），分布比例为 20%、60%、20%。 3、能力评价从知识、技能、态度三个维度进行评价，对员工的优势项和需提升项进行客观具体的评价，评价结果将用 于指导公司和部门的培训规划，以及员工个人的提升规划。 4、本表在绩效面谈后由经理进行填写，并由员工及其直线经理双方签字确认。
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怎样提炼绩效考核指标
怎样提炼绩效考核指标 昨天，一个很久未曾谋面的朋友给我打了一个电话，他说：“听说你现在在管理咨询公司工作 啊！”我说：“是啊！有什么问题吗？”他说：“那太好了，兄弟，这里你无论如何都要帮帮我 了”接着，他就跟我讲，他现在在一家公司做人力资源部经理，公司从今年年初就开始搞绩效考 核，每月都对员工进行考核，而且考核结果都比较理想，可公司的业绩就是上不去，他让我帮他看 看问题到底出在哪里。 于是，他把公司的绩效考核制度给了我，通过研究分析我发现他们公司的考核制度在考核方 法、考核主体、考核频率与考核结果的运用都不存在什么大的问题，但是，在考核内容这一块却存 在大问题。于是我就问他：“你们公司的考核指标是谁定的啊”他说：“我定的，我从网上下载 的”我说：“原来如此啊！” 这也许是我们很多企业都存在的问题，企业老板想：“别的公司都在搞绩效考核，而且效果很 好，我们也要搞”。于是，一道命令下去，要下面的人力资源部经理搞绩效考核。这样的想法是好 的，可他们没有考虑到自己的人力资源部经理是不是具备这方面的能力。也就必然会出现我朋友公 司的这种情况。在这里，我把将要给我朋友的一些建议跟大家交流一下，希望能够帮到更多的人力 资源管理工作从事者。 通过对我曾经提供过咨询服务的大量企业的研究与总结，以及自己对绩效考核的一些理解，建 议从以下几个方面入手提炼关键绩效考核指标。 1、 以战略为导向的指标设计。 绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通 过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来 实现。 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职 位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所 衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化 和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职 位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战 略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移 时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 2、以工作分析为基础的指标设计。 工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的， 对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了 解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 3、综合业务流程进行绩效考核指标设计。 以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指 标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须 从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定 其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 在设计 KPI 的过程中，如果把握好了以上三点，我们的绩效考核指标也就不会存在太大的问题 了。总之一句话：不求最好，只求合适。
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平面设计考核表(2011)
品牌推广部平面设计师月度综评考核表 姓名： 月份： 考核项目目标 1 2 3 主 要 项 目 考 核 权 重 总分： 评分细则 设计项目 10 季度订货会配套物料设计、其它辅助设计。 10 季节宣传海报、常规形象画设计。 其它设计项目，此项为0分，增加项目根据实情给 予1-5分奖励。 0 5 设计项目(1项和2项)设计在规定时间内完成奖1分 10 ，提前三天完成奖3分。每延期一次扣3分，每延 期两天扣2分/次。 6 5 网站更新及新增资料，协助相关部门对更新资料 在规定时间内完成奖1分，提前三天完成奖3分。 在规定时间内没有完成扣3分/次，每延期两天扣2 分，投诉扣4分/次。 7 5 项目制样跟进在规定时间内完成奖1分，提前三天 完成奖3分，每延期一次扣3分，每延期两天扣2分 /次。 8 季节设计方案一次性通过奖5分，一次初步通过奖 10 励2分，二次修改通过奖励1分，每重复设计一次 扣2分，投诉一次扣2分，出错一次扣2分。 设计进度 设计效果 9 6 形象品没有按质量要求把控一次扣3分，投诉扣一 次3分。 10 3 没有合理安排作业时间，项目轻重缓急作业时间 安排不合理，每个项目扣3分/次，没有按照工作 流程作业一次扣2分。 3 对岗位职责、工作流程、标准规范及公司制度体 系的严格执行，每违反一次扣2分,违规3次。 3 熟悉工作要求。 3 精通本专业的专业知识，广博的知识面。 5 上班时间忠于职守，不做与工作无关的事，如串 岗、闲聊嬉闹、玩弄手机与收听MP3、MP4、浏览 与工作无关的网站，私聊QQ等行为。根据实情每 次扣1-5分。 3 部门内部及上、下游部门的沟通与协作，根据综 合评价给予评分。 0 用于增强部门团队凝聚力的活动，每成功组织一 次给予3-5分，此项为0分。 3 与上级分享相关信息，乐于为同事解决工作中的 问题。 18 3 能快速有效地与其他部门进行工作上的合作。 19 3 对别人的工作成绩给与积极的肯定及赞赏。 0 对部门管理提出好建议并且建议得到采纳，根据 实情给予1-5分奖励，此项为0分。 制度执行 及作业规范 11 13 其 14 它 项 目 考 15 核 专业知识 工作态度 16 17 20 自 经理 合计 评 评分 完成情况 15 季度产品画册、培训手册、新品上市配套设计。 4 12 （2011年度执行） 团队合作 建议 合计 100 审核：
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中国移动《新员工职业发展和绩效考核》培训
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 11 职业生涯发展的定义 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职 业 发 展 通 道 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 22 职业生涯发展的 道 职业生涯发展的 道通 通 * 职业生涯发展的 道 （通 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待 发 展 员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的 （ 道通 呼入 / 呼出业 务 2 ）—— 以职级和职能线条 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 33 职业生涯发展获得的支持 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展 道 为通 依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 社会化员工转聘 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 非薪酬激励 员工积分计划 绩效考核 固定薪酬 现有制度 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 骏马计划 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 11 职业生涯发展和绩效考核 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 职业通道转换 培训 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 22 绩效考核的定义 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 33 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 * 《客户服务（广州）中心 《客户服务（广州）中心 10086 10086 线条 线条 月度绩效考核标准（ 月度绩效考核标准（ V1.0 V1.0 ）（修订版） ）（修订版） 》 》 33 （ （ 11 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的目的、范围和依据 （ （ 22 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核的原则和方法 （ （ 33 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核标准分类 （ （ 44 ）绩效考核的执行细则 ）绩效考核的执行细则 * （ （ 11 ） ） 绩效考核的目的、范围和依据 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （ （ 22 ） ） 绩效考核的原则和方法 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 “ 三位一体”原则 考核原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （ （ 33 ） ） 绩效考核标准分类 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% 团队成绩 70% -- 获奖和表扬等 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对公司业务运作、工作 效 果 或 公 司 形象 造 成 较 大影响，后果严重的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （ （ 44 ） ） 绩效考核的执行细则 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 获奖 省级 减分项 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C1占比 C2占比 C3占比 C4+D 占比 30.00% 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20.00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11.50% 13.00% 8.10% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 • 复议处理机构 • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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考核细则样表 (10)
开鲁县镇、场、街道工会工作考核细则 考核 序 类别 号 考 核 内 容 考 核 标 准 标准分 得分 120 党工共建，工会工作纳入党建目标责任制。党委定期 党政 1 党政领导重视和支持工会工作。 召开会议，专题研究工会工作。会议纪要。 重视 支持 党委听取工会工作情况汇报，及时解决工 工会 2 会工作中的重大问题，对工作有布置、有 每年至少2次向党委汇报工会工作情况。会议记录、 汇报材料、研究事项。 工作 检查、有总结。 5 3 工会干部配备。 按同级副职配备工会主席，至少有一名专兼职工会干 部。 5 4 工会组织建设。 组织机构健全（工会委员会、女职工组织、经审组织 ，劳动争议调解、劳动法律监督组织机构）。 10 5 创建“六好”镇场工会。 按《实施意见》要求，达到“六好”标准 按期换届，每年至少召开一次会员（代表）大会或职 6 定期召开会员（代表）职工（代表）大会 工（代表）大会，每年一次民主评议领导干部。会议 、评议材料。 基础 工作 7 工会基础资料。 8 镇、场、街道工会基础设施建设。 9 建立健全工作制度。 10 村级工会规范化建设。 11 农民工权益双向维护工作。 职工、工会会员、劳模、困难职工和离退休人员花名 册等基础材料。工作计划、工作总结。 工会有牌子、印章和必要的办公活动场所。 工会工作例会制度、工会干部培训制度、工会档案材 料管理制度等。 村、社区工会组织机构健全，档案材料齐全，基础设 施完善。每年新建规范化典型示范点2家。 建立农民工台帐，掌握务工人员流向，在输入地务工 较集中的企业或工地确定联络人，沟通维权信息。相 关表册、联络和维权记录材料。 第 1 页 5 5 10 10 5 10 5 5 开鲁县镇、场、街道工会工作考核细则 考核 序 类别 号 考 核 内 容 考 核 标 准 标准分 得分 120 12 本辖区内非公企业工会组建工作。 协助上级工会做好辖区内非公企业工会组建工作，指 导辖区内基层工会（企业、区域性、行业性）工作。 5 13 集体合同、工资集体协商工作。 组织本辖区所属企业及区域性、行业性工会签订集体 合同、工资协议。 5 14 参加上级工会组织的各类培训各种会议。 按要求参加培训和会议。 15 厂务、站务、所务公开工作。 所属基层单位有组织机构，有公开栏，公开内容、形 式规范，资料齐全。 5 5 基础 “创建学习型组织，争做知识型职工”活 有组织，有领导、有计划，有活动实施方案。组织职 工作 16 动和各种文体活动。 工参加上级工会举办的大型文体活动。 5 17 劳模和困难职工帮扶工作。 慰问关心劳模和困难职工（农民工），实行领导干部 包联困难职工、农民工制度，有走访慰问记录、包联 制度和包联记录。 10 18 农民工培训和工会干部培训工作。 每个镇（场）完成定单式培训农民工200人，完成村 级工会干部培训20人。培训方案、名册。 5 19 完成工会报刊征订任务。 20 本年度受表彰情况。 加分 21 调查研究工作。 项目 22 工会宣传报道工作。 5 按定额完成的比例计分。 工会工作先进单位或个人：国家级荣誉加8分，区级 加分上 限10 加5分，市级加2分，县级加1分。 工会工作调研报告至少有1篇报上级工会。 每篇 加分上 限5 加2分。 向上级工会报送工会信息每年不少于4条，发表的： 加分上 县级加1分，市级加2分，区级加3分，国家级加4分。 限5 第 2 页
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绩效考核指标体系
奇正集团公司考核指标体系 H&J 第 * 页 一、奇正集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： H&J 第 * 页 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 H&J 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 第 * 页 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 H&J 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 H&J 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 H&J 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 H&J 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 H&J 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 H&J 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 H&J 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 H&J 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 第 * 页 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • H&J 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 第 * 页 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 第 * 页 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 H&J 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 H&J 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2 、极地公司指标 • • • • H&J 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 第 * 页 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 H&J •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 3 、总工办指标 • • • • • H&J 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 第 * 页 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 H&J 第 * 页 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 H&J •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 4 、供应部指标 • • • • • H&J 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 H&J •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 H&J •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 5 、生产部指标 • • • • H&J 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 第 * 页 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 H&J · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6 、人力资源部指标 • • • • • H&J 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 H&J 第 * 页 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 H&J 第 * 页 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % H&J 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.3 非生产资金运用收益率 H&J 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 H&J 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 H&J 第 * 页 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 9 、办公室指标 • • • • H&J 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 第 * 页 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 H&J 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.3 档案管理达标率 指标名称 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 H&J 档案管理达标率 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 H&J 第 * 页 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 H&J 审计计划完成率 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 H&J 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 第 * 页 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 H&J 第 * 页 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 12 、企事部指标 • • • • H&J 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 第 * 页 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 H&J 第 * 页 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 H&J 第 * 页 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15 、网络中心指标 • • • • H&J 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 H&J 第 * 页 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16 、林芝厂指标 • • • • H&J 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17 、佛阁公司指标 • • • • • H&J 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 成本降低的同时要保证质量 第 * 页 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18 、米林基地指标 • • • • H&J 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 第 * 页 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 H&J 第 * 页 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 H&J 第 * 页 三、满意度指标内容 • • • • H&J 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 第 * 页 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 H&J 第 * 页 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 H&J 第 * 页 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 H&J 第 * 页 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 H&J 第 * 页
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【绩效表格】360度员工绩效考核表（上级用、下级用、协作人员用、自评用）
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 满分是100分 ，您给被考 核人打多少 分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 8% 100% 30% —— 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 您还希望被 考核人在哪 些方面给您 支持？ 满分是100分 ，您给被考 核人打多少 分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 您还希望被 考核人在哪 些方面给您 支持？ 满分是100分 ，您给被考 核人打多少 分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调 动各方资源以达成目标 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 10% 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自 己哪些方面 ？ 您认为自己 哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给自己 打多少分？ 0
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中层管理干部考核汇总登记表
中层管理干部考核汇总登记表 姓名 事业部、职能部门 部门 职务 各类考核评价结果汇总 考评结构 得分 权重 直接上级 0.50 同级干部 0.20 直接下属 0.20 自我考核 加权得分 0.10 总分 考核排名与等级 单位内排名 系统内排名 排名 第 名共 人 第 名共 等级 人 公司主管领导评语 签名： 年 月 日 年 月 日 考评对象意见 签名： 备注
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业务员绩效考核指南
业务人员绩效考核指南 目录 第一部分：业务人员绩效考核制度……………………………1-3 页 第二部分：业务员绩效考核办法………………………………3-11 页 第三部分：业务员绩效考核标准……………………………..11-27 页 第四部分：业务员绩效考评方案………………………………27-34 页 第五部分：业务员绩效考评指标大全…………………………34-57 页 第一部分：业务人员绩效考核制度 （一）考核指标： 1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费 用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。 2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相 关任务指标。 （二）考核频次： 1、月度考核，每月评分一次。 2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员 该年度 12 个月度考核分之和）÷12。 3、每月 8 日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。 （三）、考核细则： 月度考核得分=（日常工作考核得分×权重 70%）＋（出勤×权重 30%） 出勤（百分制）：权重 30% 当月满勤 100 分，缺勤 1 天扣 4 分。（半天按 1 天计） （四）区域经理的日常工作考核（100 分）：权重 70% 1、月报（60 分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方 案。 （1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分） （2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分） （3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20 分） 2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10 分） 3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10 分） 4、区域经理应于每月 30 日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10 分） 5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节 严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10 分） 注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。 （五）销售员日常工作考核（百分制）：权重 70% 1、经销商的管理方面（30 分），出现下列情况，每项扣 5 分 （1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日 16：00 前上报至各区域计划员）上报不及时； （2）未完成每月的网络开发计划； （3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决； （4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解； （5）经销商出现特殊问题未及时上报领导； （6）各种返利表（在每月 25 日前上报销售计划部）不及时上报。 2、销售员管理方面（70 分） （1）周报（40 分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分； ①上周工作总结（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ②下周工作计划（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ③大客户走访情况（10 分）：每周须走访 2 家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。 如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣 3 分，2 项以上不 填者该项不得分）； ④客户拜访纪实（10 分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日 后查询； （2）市场信息反馈（5 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； （3）产品质量问题反馈（5 分）：认真填写，要求做到及时有效； （4）广告计划表（5 分）：每月 13 日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项 扣 2 分； （5）促销活动计划报告（5 分）：每月 15 日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、 内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分； （6）促销效果评价（5 分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后 5 日内提交活动总结报告， 上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣 2 分； （7）周转车辆管理（5 分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理 制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。 注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。 （六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重 70% 1、现场区域服务代表工作素质（10 分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握 10 分，基本胜任的扣 2 分； 没熟练掌握还需要他人协助完成的扣 4—10 分，由现场管理组负责考核。 2、驻区现场区域服务代表去向（10 分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次 找不到扣 2 分，由此误事造成不良后果扣 1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术 组、配件组负责考核。 3、用户投诉（10 分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣 2—5 分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣 5—10 分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。 4、特约服务中心工作质量（20 分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得 10 分，有空项但不影响 核查的扣 1—2 分，工作质量较差影响索赔进度的扣 5—10 分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按 时提报配件采购计划的得 10 分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣 1—4 分，没按时提报 计划造成急调件频次多的扣 3—5 分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣 5—10 分，由配件组 函电组负责考核。 5、各地经销商意见（10 分）：对售前、售中、售后服务满意得 10 分，一般得 5 分，较差不得分，由函 电组负责考核。 6、走访报告，月工作计划、总结（10 分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得 10 分，有 计划、总结但叙述方面、简单扣 2—5 分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。 7、内部培训（10 分）：无缺席，成绩优秀者得 10 分，缺席一次扣 3 分，由技术组负责考核。 8、服务活动（10 分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得 10 分，能 够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣 1—3 分，没能正常开展活动的扣 5—10 分，由现场管理组 负责考核。 9、信息反馈（10 分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得 10 分，不能按时提报质量信息的扣 1—5 分，由现场管理组、技术组考核。 10、特殊考核项目（10 分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该 区域现场代表 10 分，发现两次扣该区域现场服务代表 30 分，发现两次或两次以上调离岗位。 （七）考核权限： 1、采取逐级考核原则。 2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部 复审。 3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。 4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。 （八）薪酬发放 1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。 2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金 其中：基础工资＝工资总额×50％； 计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率； 日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。 注：销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。 业务员绩效考核办法 为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展。制定本 考核办法。 一、业务员工资结构 业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成： 1、业务员试用期工资=1000 元+业绩提成； 2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。 二、业务员工资标准 评定标准 岗位 月合同额 基本工资 绩效工资 通讯费补贴 一级业务员 X≥50 万元 900 元 800 元 150 元 二级业务员 20 万元≤X＜50 万元 800 元 500 元 150 元 三级业务员 X＜20 700 元 300 元 150 元 试用业务员 试用期 3 个月 1000 元 --------- 三、业务员基薪调整办法 1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别 业务员工资标准执行。 2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。 3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定 其是否执行业务员工资标准。 四、业绩提成 1、业务提成比例 （1）销售提成比例 1.5%；（2）租赁提成比例 2%；（3）改制提成比例 3%；（4）维修费和赔偿费提成比 例按回款的 2%。 2、提成发放办法： 新签合同在回款额达到合同总额的 20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一 并发放；如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。 3、业务员年度业绩考核办法： （1）年营销计划定额： 业务一部： 年计划定额 王金利 万元。 业务二部 万元、王建红 年计划定额 丁晓诺 万元、王金业 万元、鲁维权 万元 万元。 万元、陈明良 万元、袁利明 万元、卢益 万元、幺国华 万元 （2）根据业务员本人年营销定额，对业务员实行年度业绩考核。根据业务员年度实际完成营销额与本人年 度营销定额相比较，计算本人年度实际完成合同量超亏额。年度实际完成营销量超亏额=年度实际发生营销 合同额-年度营销定额。其奖惩办法为：年定额在 200 万元及以上的，超额完成年度营销计划，按超额量的 3‰（销售业务按超额量的 2‰）进行奖励，未完成年度营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额 在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。 B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的结清合同款日期为最终结清合同款期限。业务 员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分（即差额部分），按《关于资金清 欠的规定》执行。 五、业务经理业绩考核办法 （1）业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成 其中，基薪 元，绩效工资 元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按 200 元/ 月标准执行。 （2）按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核： A、业务一部月计划定额 万元；业务二部月计划定额 万元。 B、部门月营销完成量达到营销定额 90%以上的，绩效工资全部发放；低于 90%的，扣发绩效工资的 10%； 低于 60%的，扣发绩效工资 30%。 C、部门营销完成量超过营销定额 20%的，奖励绩效工资的 10%；超过 50%以上的，奖励绩效工资的 30%。 （3）根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行年度业绩考核。根据本部门年度实际完成营销 额与本部门年度营销定额相比较，计算本部门年度实际完成营销量超亏额。部门年度实际完成营销量超亏 额=部门年度实际发生营销合同额-部门年度营销计划定额。超额完成部门年度营销定额的，按超额量的 2.5‰进行奖励。未完成年度营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业 务提成中或本人工资中兑现。 （4）业务经理年度业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成本部门合同总额 60%（含）以下的， 按 7‰计算；年回款完成 60%以上至 70%按 9‰计算，超过 70%以上的部分按 10‰计算。 六、新业务员考核办法 1、新业务员试用期为 3 个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月平均信息量为 10 个，试用期 重点信息量为 3-5 个（高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量）。 2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半；在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额 比例”执行。 3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录 用；不称职者予以辞退。 七、关于业务经费的相关规定 1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的 5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元） =履行合 同回款额×5‰。 2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额 总额的 2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万 元）=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。 3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行 程公司按每公里 0.1 元收取用车费用；司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日有 效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天 10 元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。 4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的 4‰提取。凭有效票 证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。 5、业务经费补助： （1）客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。 （2）月票报销。 （3）业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。 八、外埠业务部 1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、 合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人名义签订业务合同。 2、工资待遇及业务提成： （1）业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。 （2）外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。 3、外埠业务部年度业绩考核办法： 外埠业务部年度业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。 4、经费标准： （1）外埠业务经理经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：部门整体合同回款额的 3‰，凭票据 报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。 （2）业务员经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：个人回款额的 5.5‰，凭票据报销，半年一 结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。 （3）外埠来公司的考察费（包括招待费/车务费/车票费）由公司财务部依照该区域整体回款额的 2‰掌 控，凭票据报销。 （4）外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的 5‰由公司财务部掌控，未达到标准的 实报实销，超出标准按标准报销。 （5）外部业务员手机费补贴参照公司业务员 150 元/月标准执行。 （6）外部业务经理的手机费补贴按 300 元/月标准执行。 九、其他规定 1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。 2、业务员每月的有效信息不少于 8 个。 3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。 4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。 5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周进行一次业务员的工作情况考评总结， 并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。 6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行 离职结算。 附件： 关于资金清欠的规定 为盘活资金，加快资金周转，预防呆帐、死帐的发生，制定出本规定： 1、按照合同约定，超出所限定的工程应结清尾款时限而尚未收回的租费及其它款项，属于欠款，属资金清 欠范畴。 2、所发生的欠款，在前 6 个月内，由经办业务员负责追缴清欠，清欠回款仍原额享受公司制定的业务提成 及有关待遇。 3、业务员要及时掌握所负责客户的工程进度和有关资金情况。如发现在六个月内回款困难或有出现呆帐、 死帐的隐患，要及时向部门主管或公司领导汇报。 4、如因业务员对客户情况底数不清，通报不及时，丧失有利时机给公司造成损失的，要根据情节轻重给予 100－300 元的罚款。 5、为鼓励业务员早回收欠款和足额回收欠款，对于发生欠款在 3 个月内全部收清的，另给予回收款额 1％ 的清欠奖；在 6 个月内全部收清的，另给予回收款额 0.5％的清欠奖。 6、如业务员在六个月内不能全部收回欠款，自第七个月开始归公司清欠部门负责清欠。由财务部牵头，协 助清欠部与经办业务员办好欠款回收责任移交手续，经办业务员仍有义务配合清欠部清欠。归公司清欠部 门负责清欠的款项，经办业务员不再享受回款额业务提成和相应待遇。 7、财务部应每半个月一次及时准确的提供每个欠款合同的清欠进度和相关情况，提交经理办公例会。 8、清欠部要对所负责的欠款户进行分类排列，每个月向经理办公例会提交一份全面的分析报告，以便有针 对性的采取对策，争取早日收回欠款。 9、本规定自 2007 年 6 月 1 日起开始实施。原业务员业绩提成办法中涉及清欠部分的规定即行废止。 北京东方奥鑫模板有限公司 2007 年 5 月 24 日 业务员绩效考核标准： 绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能 够做好的却寥寥无几。其原因在于： 第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。 第二，考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当 差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。 面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。 考核方法的选择与运用 一般常用的考核工具包括以下几种： 关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此 为基础进行绩效考核的模式。 KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。 目标管理法（MBO） MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人 ,它强化了企业监控与可执行性。该体系被广 泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤： 首先，确定使命（宗旨、目标）和战略； 其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分 配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况； 再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评； 最后，开始新的目标管理循环。 在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的 成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三， 将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划 的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的年度考核评价应作为最后参 数纳入预算计划之中。 平衡计分卡(BSC) 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企 业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。 BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业 战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适 用，勉强采用，通常仅流于形式。 全方位（360 度）绩效评量反馈制度 全方位（360 度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位 评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种 评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。 主管述职评价 主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的 一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务 中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。 绩效考核制度的 设计与操作实务 在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中，最重 要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。 对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理 的支持。 人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。 部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责： ？？？？？br 作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。 ？Ｅ？br 绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。作为员工绩效的辅导员 ， 主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。 ？？？？br 为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核 依据，确保有理有据、公平公正。 ？嬨？？br 作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。无论是好的地方，还是需要改进的方面， 主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。 绩效制度建立步骤 以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含： 设定并公开所属人员考核内容与标准 一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并 考量其职务绩效分析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本 等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。各层级人员的年度工作重点及目标必须与公司及部门的方 针、目标结合，由上而下展开。当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。 搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料 观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。 评估成效 依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。在评估时 ， 应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。 与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练 首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。 其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。 以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。在试用期结束 之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动 自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评 成绩，薪资将做差异化调整。 岗位说明书与绩效目标连接 岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的 书面文件。 岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工 作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（ KPI)。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目 标的设置，其 KPI 也各不相同。如： 高层经理——工作目标 (强调成长、附加价值与结果) 中层干部、专技人员——工作能力 (强调特性与竞争能力) 管理、幕僚——工作任务 (强调工作标准) 作业人员——工作产出 (强调产出标准或时间耗用) 以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图 1 所示。 绩效指标的确定及分解 绩效指标按照类型区分一般可分为两种： 工作指标——工作成果或贡献； 发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。 按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。 其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标 与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。 建立绩效指标的衡量标准 由于“绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准 ， 以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。 比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核： 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？ 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制 ， 则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应 作为部门主管或更高层主管的考核指标。 因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目 标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与 公司总部之间的矛盾。 较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标 值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市 场，且向更高的绩效目标努力。 绩效考核结果的处理作业 绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。企业 不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。 处理考核结果时常犯的偏误与改善对策 偏误 部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关； 部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任; 员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益 ； 只重视薪资有关的部分 ——不愿得罪人，希望皆大欢喜。 改善对策； 绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进； 企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的； 赏罚措施； 宣导及改善培训。 绩效考核误差解决方法 针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公 开的会议予以确认。 绩效不佳员工处理的程序 对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展 的绊脚石，是必须思考的问题。对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无 法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。一般以三个月至六个月或一年为期限， 先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。 提升员工绩效的面谈及改善计划 反馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。具体内容包括： 工作职责与实际工作表现加以比较； 员工的表现是否符合工作职责的要求； 员工达成目标的程度。 改进与发展 分析行为的状况给予正确指导：作对事比把事情做对重要; 分析做错后果的影响：从成本效益上、时间上等方面说明; 就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一年度改进的方向与计划，表现优异或较专 长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。 绩效追踪 定期响应绩效(每季一次)； 员工发展计划检视(每半年一次)； 讨论员工必须改进的项目及完成的目标(培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习)。 外贸业务员必备的财务知识 在销售活动中，计算货款应准确，结算货款应及时，清理欠款应有力度，这是对销售人员和销售管理人员 的基本要求。 销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售人员（尤其是销售管理人员），在开展销售工作的过程 中，他（们）必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于 他（们）顺利开展各项工作。 一、常见支付、结算手段 国内常见的支付、结算手段有以下几种： 汇票：包括银行汇票和商业汇票（商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票）。 银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。 支票：包括现金支票、转帐支票、普通支票。 汇兑：包括电汇、信汇两种。 委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。 信用证 1、银行汇票 这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的 各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转帐，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取 现金。银行汇票主要有以下几个特点: 无起点金额。 无地域限制。 企业和个人均可申请。 收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。 有效期一般为 1 个月。 现金银行汇票可以挂失。 见票即付。 在票据有效期内可以办理退票。 2、银行本票 这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一 票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点： 不定额银行本票无起点金额限制。 银行本票一律记名。 收付款人为个人可申请的现金银行本票，现金银行本票可委托人向出票行提示付款。 银行本票见票即付。 银行本票付款期限一般不超过 2 个月。 3、支票 这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据 ， 单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行 机构开立可以使用支票的存款帐户单位和个人。支票主要具有以下几个特点： 无起点金额限制。 可支取现金或用于转帐。 有效期为 10 天（从签发之日起计算，到期日为节假日时顺延）。 可以挂失。 4、汇兑 这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算 方式。汇兑业务主要具有以下几个特点： 汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。 汇兑不受金额起点限制。 5、委托收款 这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款 人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点： 无起点金额限制。 同城、异地均可办理。 有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。 6、信用证 这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供 担保的国内企业之间商品交易结算工具。 ~ 二、与销售相关的财务术语 销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此 ， 销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象 ， 当你为开一家新分公司或某广告做了 100 万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你 的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本、毛利率等。 1、成本 在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、 在总额上依据制造和销售数量而变动的成本，固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持 不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变化成本、哪些成本是固定成本 很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本（劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动 成本）。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。 2、盈亏平衡点 在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。以数量 表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／1-（单位变动 成本／单位销售价格）＝以数量表示的盈亏平衡点 x 单位销售价格。 3、利润目标 盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，我们常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在 哪个销量水平上可获利 x 元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要 售出多少。 4、市场占有率 市场占有率＝公司销售水平／市场总量。假设总的市场总量为 29 万件，盈亏平衡销售水平为 4 万件，这样 盈亏平衡所要达到的市场占有率＝40000／290000＝13.8%。 5、资本支出 通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如：假定使用期为 10 年的设备价值 500 万元，如果把这 500 万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这 500 万元平均 分摊到 10 个年度内，这样，可以把每年有与该设备有关的 50 万元作为一项固定成本。为此，管理人员需 要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。 6、相关成本 在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念，判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发 生变化，则该固定成本就是相关成本。因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本。反之，上一年度 的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被 视为滞留成本且不会被计入现在的决策。 7、毛利率 企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此：销售价格＝成本十毛利。在营销中，最通行的惯 例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于*作。 三、销售管理中的财务运用 1、维持良好的资金流 企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流（资金的流进和流出）。企业的 销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用 效率。 2、应收账款管理 为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段（这里指狭义促销），促销手段虽然花样繁多，但从结 算方式上来说可归结为两种：现销；赊销。“现销”的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避 免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而、在竞争 激烈的今天，单纯依赖“现销”往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求“现销”也会坐失商会， 久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。 为适应竞争需要，适时采用“赊销”方式可弥补“现销”的不足。而且，从商品流通的角度来看，“赊 销”在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着“现销”无 法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，“赊销”会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险； 同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之 付出一定的管理费用。 不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实 现的障碍。那么，该如何有效地管理应收帐款呢，通常，我们可以遵循以下几条原则： 通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。 建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。 贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上 合理确定信用期限，避免盲目赊销。 确定应收账款政策时，应在“赊销”收益与“赊销”成本及损失之间进行权衡。 可以运用现金折扣来减少应收账款。 财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分 析“应收账款周转率”、“平均收账期”等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策。 建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终 放在销量和资金回笼上。 3、财务 VS 业务 财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程 度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。比如，客户在货款不足的情况下 还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠 款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关 规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员 ， 由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意 ， 又能使销售业业务不断发展。 另外，销售管理中的财务工作并不是—个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督 ， 销售人员应当以实现所有者权益最大化为己任。为此，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司 有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管 理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。此外，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实 现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再者，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整 合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终 是矛盾的统一体。 业务员绩效考评方案 一、 目的 1、 通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速 平稳的实现。 2、 通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。 3、 通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效 的依据。 二、 适用范围 仅适用于本公司的业务员。 三、 绩效管理流程 绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四大项。 四、 绩效考核 1、 考核实施主体：管理课负责组织，市场课主管协助处理。 2、 考核时间：分月度，季度，年度考核 3、 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。 4、 考核方法：关键绩效指标考核法 五、业务员的主要工作职责 1、在本行业建立销售网，提高企业产品覆盖率。 2、按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。 3、负责收集、分析市场信息和竞争对手情况。 4、建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。 5、建立良好的客户关系，维护企业形象。 六、绩效考核的原则 1、坚持公开、公正和公平原则，绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同； 2、以工作业绩考核为向导，绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核作为提高个人和部门工 作业绩的管理工具； 3、各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考 核工作必须贯穿于日常的管理工作中； 4、绩效考核工作的目的是为了员工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复被考核 者的行为都是严厉禁止的； 5、依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效考核过程 的矛盾与冲突。 \ 七、业务员关键绩效考核指标 考核项目 考核内容 权重 考核频率 考核资料来源 绩效目标值 1、 月度销售任务完成率 主产品销售 产品的销售 40% 月度/季度/ 营销部 年度 在 90%以上。 2、 季度/年度的销售增长 率 80%。 3、 销 售 资 金 汇 款 率 为 70% 辅 助 产品销 售 建立分销渠 道，提高公 30% 季度/年度 营销部 季度/年度产品覆盖率达到 50% 司产品覆盖 率 市场 信息 的 收集市场信 收集和反馈 息，提高相 10% 季度 营销部 市场相关信息的收集的及 时和准确性 应产品销售 策略 1、 客户满意度评价在 90 与客户建立 客 户 关系的 良 好 的 关 建立 系，维护公 20% 月度/季度/ 年度 司形象 营销部 分以上 2、 老 客 户 的 保 有 率 为 100% 3、 新 客 户 开 发 率 达 到 50% 八、考评结果的运用 1、考评结果在考核完成后 3 日内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下阶段绩效改进计划与方案，本 月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 2、考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 3、考评结果由部门、分类别由管理课存档，经总助批准方可查阅，原件不得外借。 九、考评申诉 被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向部门主管或管理课申诉。 业务员绩效考核表 部门 管理课 岗位 考核项目 姓名 考核要点 考核时间 任务 销售目标达成率 达到---------% 回款率 达到---------% 新客户开发率 达到---------% 老客户保有率 达到---------% 专业知识 计划能力 工作 能力 综合分析能力 沟通能力 创新能力 工作 态度 熟练地掌握所销售产品的相关知 识及市场营销知识 对工作任务、时间及相关资源能进 行合理的安排 能找出事物之间的内在联系并据 此作出一定的判断 能较好地表达自己的想法，获得 别人的理解和赞同 思路活跃，经常有意识地利用新 知识和技术到工作中 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制度 责任心 能够让领导放心交付工作 主动性 自觉完成工作任务 合作性 能够进行团队合作，在与他人合 作中寻求高效的工作效率 总分 考核者综合评价 考核者签名： 日期： 月 评分标准（分） 0 1 2 3 4 差 须 合 好 优 改 格 进 工作 年 秀 说明：1、该表格可用于业务员的月度，季度，年度的绩效考核。 2、任务绩效一栏中的各项的评分方式。比如：某业务员的月度销售目标达成率为 90%，业务员的绩效目标 值中关于月度销售任务完成率为 80%，则该员工超额完成 10%，应该打分 3 分，如果未完成绩效目标值的 50%，则为“差”；若完成了绩效目标值的 50%—100%，则为须改进。达到 100%，为合格。超过绩效管理 目标的 40%以上即为优秀。其他的回款率，新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估。 3、填表人为业务员的直接上级。 十、薪资结构和提成方案 业务员是一个弹性比较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的薪资结构，即绩 效薪酬占员工薪酬的比例较大，福利、保险比例较低，基本工资所占比例也不高。 1、 工资结构 业务员的工资=基本工资+绩效奖金+津贴 2、 基本工资的水平一般应该根据当地的生活水平来定 3、 津贴: 业务员需要外出跑业务，则可以每月提供适当的车费补贴及通讯补助。住房津贴也可考虑 4、 绩效奖金方案即为提成方案 绩效奖金分为月度，季度，年度。 月度绩效奖金根据业务员的月度任务绩效得分来确定。最高分为 16 分，最低为 0 分。可以将此分为四个等 级。 任务绩效得分 绩效奖金等级 奖金数 4~8 分 A 1000 8~12 B 1500 12~15 C 2000 16 D 3000 季度奖金则根据季度绩效考核总分评定 1 个或 2 个绩效标兵，发绩效奖金 500 元； 年度奖金则根据年绩效考核总分评定 2 个或 3 个绩效标兵，发绩效奖金 2000 元。 绩效考核记录表 部门 管理课 岗位 指标 1、 销售目标达成率 2、 回款率 业务员 姓名 扣/加分事由 工号 考核时间 得分 年 月 评价人 工作 3、 新客户开发率 任务 4、 老客户保有率 1、 专业知识 2、 计划能力 工作 3、综合分析能力 能力 4、沟通能力 5、创新能力 1、 纪律性 2、 责任心 工作 态度 3、主动性 4、合作性 总扣分： 审批： 总得分： 绩效等级： 被考核者签名： 注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核者已看过考评结果。 绩效考核申述表 申述人 职位 部门 直接主管 申述事件： 申述理由（可以附页） 申述处理意见 部门主管签名： 日期： 申述处理意见 管理课主管签名： 日期： 申述处理结果 总经理助理签名： 日期： 1、申述人必须在知道考核结果 3 日内提出申述，否则无效。 2、申述人直接将该表交人力资源部。 3、管理课须在接到申述的 5 个工作日内提出处理意见和处理结果。 4、本表一式三份，一份由管理课存档，一份交市场课主管，一份交申述人。 年 月份业务员绩效考核成绩汇总表 姓名 岗 位 成绩 等级 考评者 汇总人： 汇总日期： 审批： 绩效改进方案 不 足 事 项 改 进 方 案 绩效辅导人签名 KPI 指标体系 被考评者签名 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包 括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造 与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 相关说明 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定时期内公 司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户 投诉的单位和渠道。·投诉处理应建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时 完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式：设计及时完成率 ＝得分合计÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、 设备维修等。·开发收益以产品投入市场一年的营业利润合 计。·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 指标定义 人均产量 某一时期，技术部门的产出换算成人均 的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月 平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的 人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 计算公式 相关说明 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖 潜 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本 金额×100% ·可按产品别进行统计。·可按设计者进
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员工月度绩效考核表模板
月度绩效考核表 员工姓名 岗 位 所在部门 考核期间 考核表 提交时间 一、能力素质指标——权重30% 序号 能力素质指标 分值 评分标准 1 主动性 10 1、只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督 2、处理新事物容易出错，经常需要监督 3、经常性工作无需指示；新事物需要监督 4、极少需监督；主动工作及改进 5、一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 （2分） （4分） （6分） （8分） （10分） 2 学习能力 10 1、在专业上停滞不前，不愿更新自己的知识结构，在工作中不愿意向其他人学习 （2分） 2、在工作中，善于并愿意向其他同事学习 （4分） 3、从事自己不太熟悉的业务时，能够钻研资料，并虚心请教，获得必备工作技能，尽快适应工作要求（6分） 4、深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在行业岗位的应用 （8分） 5、勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力 （10分） 3 沟通协调能力 10 1、难与人协调，致使工作无法开展 （2分） 2、协调不善，致使工作较难开展 （4分） 3、尚能与人合作，达成工作要求 （6分） 4、乐意与人沟通协调，顺利达成任务 （8分） 5、善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 （10分） 能力素质考核得分 二、关键业绩指标——权重70%，指标不少于4个，不超过7个 序号 关键业绩指标（KPI） 衡量与计分标准 分值 1 本职工作管理、执行力 1、同事要求配合的工作不能配合完成，且情况属实（扣2分/次 ） 2、被客户或同事投诉，经调查情况属实（扣5分/次） 3、丢失重要文件（扣8分） 10 2 公司制度遵守 1、违反公司规章制度（扣10分） 2、周报上交不及时（扣5分/次）（针对销售部门） 3、月报上交不及时（扣10分） 4、多次沟通，工作结果仍达不到上级主管要求（扣2分/次） 5、上级要求的其他工作报表上交不及时（扣5分/次） 10 3 10 4 10 1、由于主观原因造成工作未开展（0分） 2、大部分未完成（0～2分） 3、部分完成（3～5分） 4、基本能够按时完成工作（6～8分） 5、及时完成工作任务且质量很高（9～10分） 5 实际完成情况、改进措施 10 6 10 7 10 关键业绩指标（KPI）考核得分 说明：关键事件以员工当月奖惩记录为给分依据，出现一票否决项，员工绩效得分为0分。当月无奖惩时，此项默 认为0分。奖励分在总分100分之外给出加分；违惩分在总分100分之内扣减。 最终由总经办进行裁定。 三、关键事件指标（加减分项） 考评结果汇总 考评项目 能力素质指标 业绩指标 关键事件指标 得 分 分数设置 100% 100% 100% 最终考核总分 绩效考核应用项： 综合考核等级 直接上级建议： 考核人签名 日 期： 加 权 得 分 分 自评 上级 评定 自评 上级 评定
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XX集团绩效考核管理系统
XX集团绩效考核管理系统 绩 效 考 核 权 责 个 人 绩 效 查 询 部 门 绩 效 统 计 查 询 内部数据、严禁泄漏 考 核 结 果 应 用 考 核 办 法 及 量 表 个人绩效结果查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 部门绩效统计查询 200908 200909 200910 200911 200912 返回主界面 200912 全年 绩效考核管理办法 返回主界面 浙江三弘集团有限公司 职能部门绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 绩效考核的目的 旨在通过有效的绩效考核及管理，切实落实公司各项经营及管理目标，有效提高公司经 营管理水平，从而实现公司的战略。 第二条 绩效考核的原则 （一）绩效考核的的导向性。目标导向行为，以工作目标考核激励员工工作。 （二）绩效考核的可操作性。考核内容、考核方式方法要符合公司实际，切实可行。考 核指标以工作目标为主，综合表现为辅。 第三条 考核范围 本办法适用于三弘集团驻临浦总部各职能部门行政人员（固定工资员工、协议工资员工 等特殊人员除外）。 第二章 绩效指标设置 第四条 考核指标设置 考核指标分为工作目标管理和综合工作表现。 （一）工作目标管理 1．工作目标完成。针对于公司所有员工。每月在目标规定时间内完成直接主管设置的三 个及以上工作目标。 2．工作目标设置。针对于公司所有副科级及以上管理干部。每月必须在规定时间内为下 属设置三个及以上工作目标。 目标的设置必须具体、可量化、可实现、与工作相关、有时限。 （二）综合表现 对员工工作态度、执行力进行考查。 1．工作态度。以出勤情况作为员工工作态度的考核指标。 2．执行力。以公司制度的执行情况、每月考核完成情况作为员工执行力的考核指标。 第五条 指标权重 工作目标管理及综合表现指标权重如下： 指标 权重 备注 职员 干部（副科及以上） 工作目标 管理 目标完成 80％ 75％ 目标设置 0 10％ 每个目标权重由主管确定 综合表现 出勤情况 10％ 5％ 制度执行 10％ 5％ 考核完成 0 5％ 例表见附件一、附件二。 第三章 绩效考核实施 第六条 考核周期及权责界定 员工的考核采取月度考核、逐级实施的方式。每月初，由直接主管及相关部门对考核对 象上月的工作绩效进行评价。 考核权责界定：工作目标完成由直接主管进行考核；工作目标设置、综合表现中的出勤 情况、考核完成情况由人力资源部进行考核；综合表现中的制度执行情况由稽查科进行 考核。 第七条 考核的组织 考核工作由集团人力资源部薪酬考核科安排专职人员负责组织具体实施。当月所有人员 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 绩效考核工作须在次月5日（节假日顺延）下班之前完成。 第八条 考核实施流程 考核流程如下： （一）每月月末由各级主管按照规定时间设置下属次月工作目标并反馈到人。 岗位级别 总裁 副总裁 部经理 科室主管 目标设定时限 每月22日 每月25日 每月27日 每月30日 如遇节假日，则提前至前一工作日。 （二）主管须每两周对工作目标进行跟进。 （三）次月3日之内，考核责任人完成考核对象上月考核，并将结果反馈给被考核人及人 力资源部。 （四）经人力资源部经理确认考核结果后，薪酬考核科按照结果核算工资，并对所有考 核结果书面备案。 第四章 绩效考核结果应用 第九条 考核结果 考核得分＝∑（工作目标i得分×权重i）＋目标设置得分×目标设置权重＋综合绩效得 分×综合绩效权重。 考核结果将以考核系数的形式予以反映。考核系数及考核得分实行强制分布。 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 考核系数 1.2 1 0.8 0.5 对应比例 15％ 60％ 20％ 5％ 第十条 考核结果与工资 绩效工资＝绩效工资基数×考核系数。 第十一条 考核结果与员工晋升 晋升前五个月绩效考核结果平均在1.0以上的人员，符合晋升办法规定条件，优先给予晋 升。 第十二条 考核结果与培训 员工连续两次绩效考核系数在0.5以下，由直接主管与其进行绩效面谈，共同探讨原因， 填写《绩效面谈记录》（见附件三），并由人力资源部组织对员工进行相关方面技能的 培训，并对培训结果进行考核，考核结果合格后方可留任原岗位。 第十三条 考核与岗位调整 人力资源部培训考核不通过的员工，将由人力资源部会同其直接主管对其工作岗位进行 调整，调整后当月考核系数仍低于0.5的，公司将按照相关法律法规予以解除劳动合同。 第五章 奖罚及附则 第十四条 绩效考核过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对被考核 者本人、被考核者直接主管、人力资源部部长、薪酬考核科科长、绩效专员公开，对其 他人一律保密，否则视为严重违反公司制度行为。 第十五条 考核实施者需严格按照实际数据及相关制度执行，否则视为严重违反公司制 度行为。 第十六条 本办法由集团人力资源部负责组织实施、修订，总裁办制度建设科负责解释 ，总裁办稽查科负责实施监督。 XX集团 考核对象姓名 考核指标 工 工作目标 作 一 目 标 工作目标 实 二 现 部 目标描述 岗位绩效考核表 完成60％ 0 完成0％ 0 60 完成60％ 60 综 合 表 现 下属工作 是否在规定时间完设定 目标设置 次月下属工作目标 10% 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况5% 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度5% 考核完成是否在规定时间内完成考核 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成0％ 0 工作目标 三 设目工 置标作 7/1/2009 考核时间 权重 完成0％ 5% 完成60％ 完成80％ 60 80 未在规定时间内完成 0 本人或下属迟到早退两 次 本人或下属迟到早退一次 0 50 本人或下属违反制度两 次 本人或下属违反制度一次 0 50 未完成 0 完成 100 总分： 考核系数确定 改善意见: 反馈意 见: 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部 XX集团 部 考核对象姓名 管理项目 工 作 目 标 实 现 岗位绩效考核表 目标描述 权重 目标实现情况 工作目标 一 工作目标 二 工作目标 三 综 合 表 现 7/1/2009 考核时间 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 90 完成0％ 完成60％ 完成90％ 0 60 迟到早退两次 出勤情况 当月本人及直接下属人员出勤情况10% 0 制度执行 是否严格执行公司颁布的各项制度10% 迟到早 退一次 90 未出现迟到早退 违反制度两次 50 违反制 度一次 100 未违反制度 0 50 100 总分： 考核系数确定 考核得分 90分以上 80－89分 70—79分 对应系数 1.2 1 0.8 改善意见: 考核对象 反馈意见: 备注：工作目标实现由直接主管考核，工作目标设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 目标实现情况 完成80％ 80 完成80％ 80 完成80％ 80 下属迟到早退一次 50 下属违反制度一次 50 得分 完成90％ 完成100％ 90 完成90％ 90 100 完成100％ 100 完成90％ 完成100％ 90 100 在规定时间内完成 100 未出现迟到早退 100 未出现违反制度 100 完成 100 考核责任 70—79分 69分以下 0.8 0.5 设置及综合表现由辅助部门考核 核表 7/1/2009 得分 考核责任 完成90％ 90 完成90％ 90 完成90％ 90 未出现迟到早退 100 未违反制度 100 69分以下 实际考核系数 0.5 现由辅助部门考核 实际考核系数 绩效结果应用 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 返回主界面 全年平均 绩效 考核 考核 得分 系数 是否 晋升 8/1/2009 考核 考核 得分 系数 A01 2 0.5 否 10 0.5 A02 20 0.64 否 100 1.2 A03 19.5 0.64 否 97.5 1.2 A04 20 0.64 否 100 1.2 A05 20 0.64 否 100 1.2 A06 0 0.5 否 0 0.5 A07 18.2 0.64 否 91 1.2 B01 0 0.5 否 0 0.5 B02 19.1 0.64 否 95.5 1.2 B03 19.4 0.64 否 97 1.2 B04 19.04 0.64 否 95.2 1.2 B05 18.2 0.64 否 91 1.2 B06 17.6 0.6 否 88 1.0 B07 17.44 0.6 否 87.2 1.0 B08 0 0.5 否 0 0.5 B09 20 0.64 否 100 1.2 B10 0 0.5 否 0 0.5 B11 20 0.64 否 100 1.2 B12 20 0.64 否 100 1.2 B13 20 0.64 否 100 1.2 C1 0 0.5 否 0 0.5 C2 14.8 0.56 否 74 0.8 C3 18.35 0.64 否 91.75 1.2 C4 17.6 0.6 否 88 1.0 C5 17.5 0.6 否 87.5 1.0 C6 18.4 0.64 否 92 1.2 C7 19.2 0.64 否 96 1.2 C8 19.4 0.64 否 97 1.2 C9 19 0.64 否 95 1.2 C10 18.8 0.64 否 94 1.2 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C12 0 0.5 否 0 0.5 C13 18.8 0.64 否 94 1.2 C14 18.4 0.64 否 92 1.2 C15 18.8 0.64 否 94 1.2 C16 18.4 0.64 否 92 1.2 C17 17.6 0.6 否 88 1.0 C18 0 0.5 否 0 0.5 C19 18.8 0.64 否 94 1.2 C20 19.04 0.64 否 95.2 1.2 C21 19 0.64 否 95 1.2 D1 18.8 0.64 否 94 1.2 D2 0 0.5 否 0 0.5 D3 0 0.5 否 0 0.5 D4 0 0.5 否 0 0.5 D5 0 0.5 否 0 0.5 D6 0 0.5 否 0 0.5 D7 0 0.5 否 0 0.5 D8 0 0.5 否 0 0.5 D9 0 0.5 否 0 0.5 D10 0 0.5 否 0 0.5 D11 0 0.5 否 0 0.5 D12 0 0.5 否 0 0.5 D13 0 0.5 否 0 0.5 E01 18.2 0.64 否 91 1.2 E02 18.4 0.64 否 92 1.2 E03 17.8 0.6 否 89 1.0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 否 0 0.5 F02 18.5 0.64 否 92.5 1.2 F03 17.95 0.6 否 89.75 1.0 F04 17.35 0.6 否 86.75 1.0 F05 18.4 0.64 否 92 1.2 F06 17.1 0.6 否 85.5 1.0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 否 90 1.2 F08 18.2 0.64 否 91 1.2 F09 18.4 0.64 否 92 1.2 F10 18.4 0.64 否 92 1.2 F11 17.4 0.6 否 87 1.0 F12 18.4 0.64 否 92 1.2 F13 0 0.5 否 0 0.5 F14 0 0.5 否 0 0.5 F15 18 0.64 否 90 1.2 F16 18.4 0.64 否 92 1.2 F17 18.8 0.64 否 94 1.2 F18 17 0.6 否 85 1.0 F19 17.6 0.6 否 88 1.0 F20 17.6 0.6 否 88 1.0 F21 #REF! #REF! #REF! 96 1.2 F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 否 F29 #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 否 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 1.2 #REF! #REF! 94.4 1.2 G01 0 0.5 否 0 0.5 G02 17.9 0.6 否 89.5 1.0 G03 14.5 0.56 否 72.5 0.8 G04 17.6 0.6 否 88 1.0 G05 17.8 0.6 否 89 1.0 G06 20 0.64 否 100 1.2 G07 20 0.64 否 100 1.2 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! #REF! G09 #REF! #REF! #REF! 100 1.2 #REF! #REF! G10 0 0.5 否 0 0.5 G11 0 0.5 否 0 0.5 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 否 90 1.2 G15 20 0.64 否 100 1.2 G16 20 0.64 否 100 1.2 G17 20 0.64 否 100 1.2 G18 20 0.64 否 100 1.2 G19 20 0.64 否 100 1.2 G20 20 0.64 否 100 1.2 G21 20 0.64 否 100 1.2 G22 20 0.64 否 100 1.2 G23 20 0.64 否 100 1.2 G24 20 0.64 否 100 1.2 G25 20 0.64 否 100 1.2 G26 20 0.64 否 100 1.2 H01 0 0.5 否 0 0.5 H02 0 0.5 否 0 0.5 I01 0 0.5 否 0 0.5 I02 0 0.5 否 0 0.5 I03 0 0.5 否 0 0.5 9/1/2009 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 连续 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 0.5 得分 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 次数 是否 是否 面谈 培训 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 #REF! #REF! 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 否 否 培训 是否需要 结果 调岗 绩效考核结果分布统计（2009） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 总人数 0 0 0 106 所占比例 0% 0% 0% 100% 0.8 0.5 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 考核标准 部门 1.2 1 考核标准 1.2 1 0.8 0.5 总人数 0 0 0 31 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 考 核 得 分 平 均 106 100% 0.5 考 0.5 考 核 系 数 平 均 31 100% 绩效考核结果分布统计（200908） 考核标准 90分以上 80－89分 70—79分 1.2 1 0.8 总人数 60 17 2 所占比例 54.05% 15.32% 1.80% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 90 分以上 80 － 89 分 70—79 分 69 分以下 1.2 1 0.8 0.5 返回主菜单 69分以下 0.5 32 28.83% － 89 分 70—79 分 69 分以下 绩效考核结果分布统计（200909） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 108 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 108 100% 绩效考核结果分布统计（200910） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200911） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 绩效考核结果分布统计（200912） 考核标准 返回主界面 90分以上 80－89分 70—79分 69分以下 1.2 1.0 0.8 0.5 总人数 0 0 0 122 所占比例 0% 0% 0% 100% 部门 总裁办 人力资源部 财务部 信息中心 审计与法律事务部 质量控制中心 行政管理部 采购开发部 党委办 绩效结果统计 返回主界面 69分以下 0.5 122 100% 个人绩效考核结果查询及应用(2009年） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 编号 员工 姓名 岗位 级别 全年平均 绩效 8/1/2009 9/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 得分 系数 得分 系数 得分 A01 2 0.5 10 0.5 0 A02 20 0.64 100 1.2 0 A03 19.5 0.64 97.5 1.2 0 A04 20 0.64 100 1.2 0 A05 20 0.64 100 1.2 0 A06 0 0.5 0 0.5 0 A07 18.2 0.64 91 1.2 0 B01 0 0.5 0 0.5 0 B02 19.1 0.64 95.5 1.2 0 B03 19.4 0.64 97 1.2 0 B04 19.04 0.64 95.2 1.2 0 B05 18.2 0.64 91 1.2 0 B06 17.6 0.6 88 1.0 0 B07 17.44 0.6 87.2 1.0 0 B08 0 0.5 0 0.5 0 B09 20 0.64 100 1.2 0 B10 0 0.5 0 0.5 0 B11 20 0.64 100 1.2 0 B12 20 0.64 100 1.2 0 B13 20 0.64 100 1.2 0 C1 0 0.5 0 0.5 0 C2 14.8 0.56 74 0.8 0 C3 18.35 0.64 91.75 1.2 0 C4 17.6 0.6 88 1.0 0 C5 17.5 0.6 87.5 1.0 0 C6 18.4 0.64 92 1.2 0 C7 19.2 0.64 96 1.2 0 C8 19.4 0.64 97 1.2 0 C9 19 0.64 95 1.2 0 C10 18.8 0.64 94 1.2 0 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C11 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C12 0 0.5 0 0.5 0 C13 18.8 0.64 94 1.2 0 C14 18.4 0.64 92 1.2 0 C15 18.8 0.64 94 1.2 0 C16 18.4 0.64 92 1.2 0 C17 17.6 0.6 88 1.0 0 C18 0 0.5 0 0.5 0 C19 18.8 0.64 94 1.2 0 C20 19.04 0.64 95.2 1.2 0 C21 19 0.64 95 1.2 0 D1 18.8 0.64 94 1.2 0 D2 0 0.5 0 0.5 0 D3 0 0.5 0 0.5 0 D4 0 0.5 0 0.5 0 D5 0 0.5 0 0.5 0 D6 0 0.5 0 0.5 0 D7 0 0.5 0 0.5 0 D8 0 0.5 0 0.5 0 D9 0 0.5 0 0.5 0 D10 0 0.5 0 0.5 0 D11 0 0.5 0 0.5 0 D12 0 0.5 0 0.5 0 D13 0 0.5 0 0.5 0 E01 18.2 0.64 91 1.2 0 E02 18.4 0.64 92 1.2 0 E03 17.8 0.6 89 1.0 0 E04 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F01 0 0.5 0 0.5 0 F02 18.5 0.64 92.5 1.2 0 F03 17.95 0.6 89.75 1.0 0 F04 17.35 0.6 86.75 1.0 0 F05 18.4 0.64 92 1.2 0 F06 17.1 0.6 85.5 1.0 0 F 质 量 控 制 中 心 F07 18 0.64 90 1.2 0 F08 18.2 0.64 91 1.2 0 F09 18.4 0.64 92 1.2 0 F10 18.4 0.64 92 1.2 0 F11 17.4 0.6 87 1.0 0 F12 18.4 0.64 92 1.2 0 F13 0 0.5 0 0.5 0 F14 0 0.5 0 0.5 0 F15 18 0.64 90 1.2 0 F16 18.4 0.64 92 1.2 0 F17 18.8 0.64 94 1.2 0 F18 17 0.6 85 1.0 0 F19 17.6 0.6 88 1.0 0 F20 17.6 0.6 88 1.0 0 F21 #REF! #REF! 96 1.2 #REF! F22 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F23 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F24 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F25 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F26 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F27 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F28 18.65 0.64 F29 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F30 18.88 0.64 F31 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F32 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! F33 #REF! #REF! #REF! #REF! 93.25 94.4 1.2 1.2 0 0 0 G01 0 0.5 0 0.5 0 G02 17.9 0.6 89.5 1.0 0 G03 14.5 0.56 72.5 0.8 0 G04 17.6 0.6 88 1.0 0 G05 17.8 0.6 89 1.0 0 G06 20 0.64 100 1.2 0 G07 20 0.64 100 1.2 0 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G08 #REF! #REF! 100 1.2 #REF! G09 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G10 0 0.5 0 0.5 0 G11 0 0.5 0 0.5 0 G12 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G13 #REF! #REF! #REF! #REF! #REF! G14 18 0.64 90 1.2 0 G15 20 0.64 100 1.2 0 G16 20 0.64 100 1.2 0 G17 20 0.64 100 1.2 0 G18 20 0.64 100 1.2 0 G19 20 0.64 100 1.2 0 G20 20 0.64 100 1.2 0 G21 20 0.64 100 1.2 0 G22 20 0.64 100 1.2 0 G23 20 0.64 100 1.2 0 G24 20 0.64 100 1.2 0 G25 20 0.64 100 1.2 0 G26 20 0.64 100 1.2 0 H01 0 0.5 0 0.5 0 H02 0 0.5 0 0.5 0 I01 0 0.5 0 0.5 0 I02 0 0.5 0 0.5 0 I03 0 0.5 0 0.5 0 009年） 9/1/2009 返回主界面 10/1/2009 11/1/2009 12/1/2009 考核 考核 考核 考核 考核 考核 考核 系数 得分 系数 得分 系数 得分 系数 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0.5 0 0.5 0.5 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40% C10 94 1.2 20% 90 20% C11 95.2 1.2 32% 100 24% C12 0 0.5 C13 94 1.2 40% 90 20% C14 92 1.2 40% 90 20% C15 94 1.2 40% 90 20% C16 92 1.2 16% 90 40% C17 88 1.0 40% 90 16% C18 0 0.5 C19 94 1.2 30% 90 20% C20 95.2 1.2 32% 100 24% C21 95 1.2 30% 100 40% D1 94 1.2 22.50% 100 30% D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 91 1.2 30% 90 30% E02 92 1.2 30% 100 30% E03 89 1.0 30% 90 30% F01 0 0.5 F02 92.5 1.2 22.50% 100 ### F03 89.75 1.0 22.50% 100 ### F04 86.75 1.0 35% 85 35% F05 92 1.2 30% 90 30% F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F06 85.5 1.0 30% 85 30% F07 90 1.2 30% 90 30% F08 91 1.2 30% 90 30% F09 92 1.2 30% 90 30% F10 92 1.2 30% 90 20% F11 87 1.0 30% 90 30% F12 92 1.2 30% 90 30% F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 90 1.2 22.50% 90 30% F16 92 1.2 30% 100 20% F17 94 1.2 30% 100 30% F18 85 1.0 30% 100 30% F19 88 1.0 50% 100 20% F20 88 1.0 50% 100 15% F21 96 1.2 50% 100 20% F22 93.25 1.2 60% 90 7.50% F23 94.4 1.2 24% 100 24% G01 0 0.5 G02 89.5 1.0 45% 100 20% G03 72.5 0.8 45% 90 20% G04 88 1.0 30% 90 25% G05 89 1.0 30% 90 25% G06 100 1.2 35% 100 20% G07 100 1.2 30% 100 25% G08 100 1.2 30% 100 25% G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 90 1.2 40% 100 25% G12 100 1.2 60% 100 15% G13 100 1.2 60% 100 15% G14 100 1.2 60% 100 15% G15 100 1.2 60% 100 15% G16 100 1.2 60% 100 15% 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G17 100 1.2 60% 100 15% G18 100 1.2 60% 100 15% G19 100 1.2 60% 100 15% G20 100 1.2 60% 100 15% G21 100 1.2 60% 100 15% G22 100 1.2 60% 100 15% G23 100 1.2 60% 100 15% H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 标2得分 标3权重 标3得分 标4权重 标4得分 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 20% 10% 100 5% 5% 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 100 15% 100 10% 100 5% 50 5% 100 100 25% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 30% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 40% 90 10% 50 10% 100 100 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 15% 0 10% 100 5% 50 5% 100 100 15% 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 100 16.00% 100 10% 100 10% 100 100 24% 80 10% 100 10% 100 100 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 80 10% 50 10% 100 80 32% 80 10% 100 10% 100 100 8.00% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 100 20% 100 10% 100 10% 100 90 15% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 90 20% 90 10% 100 5% 50 5% 50 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 16% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 32% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 100 40% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 90 20% 100 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 80 24% 80 10% 100 10% 100 100 30% 90 10% 100 10% 100 90 24% 90 10% 100 10% 100 90 10% 90 10% 100 10% 100 80 22.50% 100 10% 100 5% 100 5% 100 80 15% 100 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 100 20% 60 10% 100 10% 100 80 30% 90 10% 100 5% 100 5% 100 90 30% 90 10% 100 5% 0 5% 100 80 10% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 80 10% 100 10% 100 90 20% 85 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 30% 90 10% 100 10% 100 90 20% 90 10% 50 10% 100 90 20% 90 10% 100 10% 100 90 22.50% 90 5% 50 5% 100 90 30% 80 10% 100 10% 100 80 20% 100 10% 100 10% 100 80 20% 80 10% 50 10% 100 60 10% 60 10% 100 10% 100 60 15% 60 10% 100 10% 100 90 10% 80 10% 100 10% 100 90 7.50% 100 5% 100 5% 100 90 32% 90 10% 100 10% 100 60 10% 100 10% 100 5% 50 5% 100 80 10% 60 10% 0 5% 100 5% 100 80 20% 80 10% 100 5% 100 5% 100 100 20% 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 100 25% 100 10% 100 10% 100 60 10% 100 5% 100 5% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 10% 10% 10% 100 100 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 100 5% 100 10% 100 10% 100 合工作表现 考核完 成权重 考核完 成得分 5% 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 100 5% 0 5% 100 5% 100 5% 100 个人绩效考核结果查询（200909） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 部 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 返回主界面 目标管 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 重 分 重 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 律审 部事计 务法 F 质 量 控 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 G 行 政 管 理 部 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F28 0 0.5 F30 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 H 采购 开发部 I 党委办 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 H03 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目 标2得 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 分 重 分 重 分 现 考核完 成得分 个人绩效考核结果查询（200910） 返回主界面 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 考核 编号 姓名 级别 得分 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 C8 0 0.5 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部律 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F02 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G01 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 标3权 标3得 标4权 标4得 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分 个人绩效考核结果查询（200911） 部门 编号 部门 A 总 裁 办 B 人 力 资 源 部 C 财 务 员工 员工 岗位 考核 编号 姓名 级别 得分 考核 系数 A01 0 0.5 A02 0 0.5 A03 0 0.5 A04 0 0.5 A05 0 0.5 A06 0 0.5 A07 0 0.5 B01 0 0.5 B02 0 0.5 B03 0 0.5 B04 0 0.5 B05 0 0.5 B06 0 0.5 B07 0 0.5 B08 0 0.5 B09 0 0.5 B10 0 0.5 B11 0 0.5 B12 0 0.5 B13 0 0.5 C1 0 0.5 C2 0 0.5 C3 0 0.5 C4 0 0.5 C5 0 0.5 C6 0 0.5 C7 0 0.5 返回主界面 目标管理 工作目 工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事 务计 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 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工作目 工作目 工作目 标1权 标1得 标2权 标2得 重 分 重 分 C 财 务 部 D 信 息 中 心 E 审 事计 务 法 部 律 C8 0 0.5 C9 0 0.5 C10 0 0.5 C11 0 0.5 C12 0 0.5 C13 0 0.5 C14 0 0.5 C15 0 0.5 C16 0 0.5 C17 0 0.5 C18 0 0.5 C19 0 0.5 C20 0 0.5 C21 0 0.5 D1 0 0.5 D2 0 0.5 D3 0 0.5 D4 0 0.5 D5 0 0.5 D6 0 0.5 D7 0 0.5 D8 0 0.5 D9 0 0.5 D10 0 0.5 D11 0 0.5 D12 0 0.5 D13 0 0.5 E01 0 0.5 E02 0 0.5 E03 0 0.5 E04 0 0.5 F01 0 0.5 F 质 量 控 制 中 心 F02 0 0.5 F03 0 0.5 F04 0 0.5 F05 0 0.5 F06 0 0.5 F07 0 0.5 F08 0 0.5 F09 0 0.5 F10 0 0.5 F11 0 0.5 F12 0 0.5 F13 0 0.5 F14 0 0.5 F15 0 0.5 F16 0 0.5 F17 0 0.5 F18 0 0.5 F19 0 0.5 F20 0 0.5 F21 0 0.5 F22 0 0.5 F23 0 0.5 F24 0 0.5 F25 0 0.5 F26 0 0.5 F27 0 0.5 F28 0 0.5 F29 0 0.5 F30 0 0.5 F31 0 0.5 F32 0 0.5 F33 0 0.5 G 行 政 管 理 部 H 采购 开发部 I 党委办 G01 0 0.5 G02 0 0.5 G03 0 0.5 G04 0 0.5 G05 0 0.5 G06 0 0.5 G07 0 0.5 G08 0 0.5 G09 0 0.5 G10 0 0.5 G11 0 0.5 G12 0 0.5 G13 0 0.5 G14 0 0.5 G15 0 0.5 G16 0 0.5 G17 0 0.5 G18 0 0.5 G19 0 0.5 G20 0 0.5 G21 0 0.5 G22 0 0.5 G23 0 0.5 G24 0 0.5 G25 0 0.5 G26 0 0.5 H01 0 0.5 H02 0 0.5 I01 0 0.5 I02 0 0.5 I03 0 0.5 返回主界面 目标管理 综合工作表现 工作目 工作目 工作目 工作目 工作目标 工作目标 出勤指 出勤指 制度执 制度执 考核完 考核完 标3权 标3得 标4权 标4得 设置权重 设置得分 标权重 标得分 行权重 行得分 成权重 成得分 重 分 重 分
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360度员工绩效考核表
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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业绩考核方案(事业部版)1 0
业绩考核方案 （适用于事业部） 版 本 号 ： 1.0 编 订 日 期 ： 2011-09-20 一、考核说明 1 、适用的范围 此版本适用于公司各事业部下所有员工 2 、考核的目的 通过客观评价员工的工作绩效，以调动其工作热情，激励员工的工作积极性，同时对于销售人员的工作起到一定的督促作用，进而有效提升公司整体绩 效。 3 、考核的原则 · 以提高员工绩效为导向； · 公平、公正、客观 · 考核结果与员工收入挂钩 4 、考核方法与考核关系 考核方法：采取销售业绩考核与绩效评分考核相结合的形式，业绩考核主要用于奖励与惩罚措施，绩效评分考核主要用于绩效工资的发放。 考核关系：考核关系分为常务副总考核、事业部总经理考核、自我考核3 种。不同考核对象对应不同的考核关系，详见下表： 考核关系表 考核对象 销售人员 考核关系 事业部总经理考核 产品设计人员 事业部总经理 常务副总考核 5 、绩效评分考核说明 5.1 、绩效评分考核的维度 · 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括业绩维度、工作能力维度、工作态度维度。 · 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下几个方面考核： ◆ 业绩绩效：体现本职工作任务完成的结果，以关键工作指标- 实际回款额为依据。占比80& ◆ 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。占比 20% ◆ 工作态度：工 作 态 度 是 对 工 作 所 持 有 的 评 价 与 行 为 倾 向 ， 包 括 工 作 的 认 真 度 、 责 任 度 方 面 。 占 比 20% 5.2 绩效评分考核流程与考核时间 。被考核人将本月的自我考核评述提交给直属上级（请参考考核关系表进行提交），由直属上级对其进行打分，提交截止日期：每月的最后一个工作 日。 。直属上级依据自我评述以及销售人员及产品设计人员的实际工作情况对其进行打分，完成绩效评定表，详见附表1 至3 。 。每月5 号之前，人力资源部收集绩效考核评分表，并核算当月绩效工资，报常务副总及集团副总裁审批。 5.3 填表说明： 1 ，根据岗位不同，考核维度和占比的组合会不同； 2 ，填表次序： 2.1 被考核人需先进行自我评述，须包括（当月工作总结，所面临的问题，解决方案及下步改进计划）；此项，做为评分人重要参考依据。 2.2 业绩维度评分表由直属业务上级根据各类销售统计报表及当月月初约定的关键指标进行打分； 计算公式：（当月实际完成数/ 当月月初约定目标数）*100= 指标得分* 指标权重= 指标加权得分 ； 指标加权得分相加= 维度小记得分* 维度权重= 维度加权得分 示例 销售量 当月实际完成数为70万 当月月初约定目标数为100 万 计算如下 （70/100 ）*100=70*50%=35 2.3 工作能力维度评分表由直属业务上级根据日常工作表现打分；每一维度指标满分为100 分，评分者需写明评分理由后换算其指标得分。 示例 沟通能力 根据评分理由说明，该能力得分为65 该维度指标满分为100 分 计算如下 （65/100 ）*100=65*20%=13 2.4 工作态度维度评分表由直属业务上级根据日常工作及各项报表打出分数；每一维度指标满分为100 分，评分者需写明评分理由后换算其指标得分。 3 ，得分汇总及绩效面谈 3.1 该考核总分满分为120 ，业绩维度占比80%, 工作能力占比20% ，工作态度占比20% 。 3.2 人力资源系统将各维度报表汇总后，形成最后得分；计算公式岗位绩效工资* 得分%=当月绩效工资； 3.3 将最后得分反馈给直属上级，请直属上级与被考核者就考核结果进行绩效面谈并形成面谈记录报人力资源部备案； 3.4 如被考核人对考核结果无异议，请签字确认并根据绩效工资计算公式得出当月绩效工资 附 表 1 月 度 绩 效 评 定 表 考核时间: 自我评述 年 月 日 被考核人姓名： 部门： 岗位： ： 业绩维度评分表 考核 维度 维度 指标 指标 说明 指 标 权 重 业 绩 维 销量 当月实际销售数量 2 签约经销 商 签订合作协议的客户 2 ( 每项指标满分为100 分) 评分 理由 评分人： 指标 得分 指标加 权得分 维 度 权 重 8 维度加权 得分 度 拜访客户 数量 有意向并取得客户资料 的数量 1 是否按合同计划回款 5 回款率 小计得分： 工作能力维度评分表 考核维度 工 作 能 力 维度 指标 指标 说明 指标 权重 沟通 能力 人际交往、日常工作、 谈判及关系协调中的基 本能力 2 解决问题 的能力 在工作中可以充分利用 资源，独立解决所面对 的问题 3 应变能力 工作中能够根据实际情 况随机应变。 时间管理 是否可以将工作时间科 评分 理由 指 标 得 分 指标加权 得分 维 度 权 重 2 1 1 维度加 权得分 学合理的计划安排 执行力 是否将指派工作及时完 成和反馈 3 小计得分： 维度 指标 认真度 工 作 态 度 责任感 指标 说明 客户向公司投诉销售人 员用不恰当或不准确的 描述误导客户做出错误 判断 在自己的职责范围内, 指标 权重 评分 理由 指 标 得 分 敢于向困难挑战；能够 积极地进行业务改善； 能够积极热情地开展工 作并不断努力。 2 3 4 小 计 得 分： 维 度 权 重 3 是否有对承担的工作要 做到精益求精的态度。 积极性与 努力程度 指标加权 得分 维度加 权得分 工作态度维度评定表 考 核 总 分 ： 被 考 核 人 签 字 ： 结 果 无 异 议 ， 请 签 字 确 认 ） 日 期 ： （ 如 被 考 核 人 对 考 核 6.业绩考核的流程（用于奖惩制度） 销售人员/设计人员 与事业部总经理约定 任务，签署绩效承诺书。 事业部总经理 依据双方约定的任务， 签署绩效承诺书。 人力资源部 对双方签署的绩效承诺 书进行监督和签字确认 并存档备案。 每月的最后一个工作日 与财务核对实际回款额 数据 定期对未达标的人员进 行督促和提醒。 6.1 销售人员及设计人员奖惩办法 说明：采取基本工资对应销售任务的方式，不同级别的基本工资对应不同的销售任务。 每月的实际销售额不做累计，次月清零。若签署特殊合同，将另行核算。 6.1.1考核周期与奖惩制度 1 ）、销售人员的考核周期为 2 ）、奖惩制度 惩 奖励： 个月，绩效承诺书详见附件。 罚 ： 目标达成比例 90%-120% 120%-140% 140%-160% 高于 160% 周期 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 连续 个月 调整措施 不予调整 基本工资的 10%作为奖 金发放 薪级上调 1 级 基本工资的 15%作为奖 金发放 薪级上调 2 级 依据实际情况给与一定 比例的销售奖金及一定 晋升的空间 3 ）、考核时间： 每月的最后一个工作日为考核截止时间。 4 ）、考核依据：业绩考核依据实际回款额。人力资源部与财务部进行核对，以财务账面数据为依据。
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