龙程酒业培训师培训与朗讯科技绩效考核培训教程
培训师培训 —龙程酒业管理模式实施准备 北京光起管理模式设计有限公司 徐新陶 干 什 么 专 什 么 干 什 么 教 什 么 干 什 么 学 什 么 干 什 么 唱 什 么 学 习 培 训 语 录 课程目的（ why ） 培训契机：龙程酒业管理模式实施之前 培训目标： 理解培训在企业中的重要意义； 习 理解 学 对职业经理人的重要意义； 使培训师掌握培训 的 学教 技能技巧； 提高培训师的实际操作能力； 尝试从管理者到培训师的角色转换； 提高个人的 能 习力 学 。 课程安排（ how ） 授课内容（总计：约 7 课时） 和培训（ 学 2 课时） 选择培训课题和准备培训 （教 学 的规律（ 学 1 课时） 培训师的素质框架（ 1 课时） 实施培训 （教 学 1.5 课时） 1.5 课时） 人生之旅从设定目标开始 故事 地点：西撒哈拉沙漠比赛尔 自然条件：在 1.5 平方公里绿色洲旁边，周围是上千平方公里 的沙漠 关键人物：肯莱文（英国皇家 学 院院士） 时间： 1926 年 尝试一：从村庄一直向北走，三天半就走出来了。 尝试二：比赛尔青年，半个月水，两匹骆驼，收起指南针。 10 天 800 英里。又回到原地。 尝试三：白天休息晚上朝着最亮的星星走。 现状：比赛尔已经是西撒哈拉沙漠中的明珠，当年比赛尔青年 的雕像 树立在小城的中央。 新生活是从选定方向开始的！！！ 需要培训 学 培训不等于 习学 习层面 的 学 个人 习学 习 是— 学 一生的工作！ 组织 习学 — 铸造企业的核心竞争能力！ 学 习 型 组织 — 员工和企业共同的奋斗理想！ 生活经验告诉我们的 不是我不明白，这世界变化快！ 单位人—职业人 企业忠诚—职业忠诚 业 专水准—职业态度 历 学型 习 型— 学 习途径 的 学 习 被动 学 习 工作 学 习 交流 学 习 客户 学 习 生活 学 习学 组织 的 必要性 组织的一 是 习 学 项基本职能； 是 习 组织 组织生 学 存和发展的前提与基础： 习 组织 学 为全面提升企业竞争能力提供良好契 机； 在 21 世纪组织 变 习学 得越来越重要： – – – – 知识的重要性； 变化中的工作性质； 工作与 习学 密不可分； 工作观念的转变 习组织的 型 学 五项修炼 第一项修炼：自我超越 –习 不是 学 断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心， 并客观地观察现实。 第二项修炼：改善心智模式 – 是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界以及如何采取行 动的许多假设、成见，甚至图像、印象。 第三项修炼：建立共同愿景 – 如果有任何一项领导理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心， 那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。 第四项修炼：团体 习学 – 深度汇谈：在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深入的见 解。 第五项修炼：系统思考 – 系统思考已发展出一套思考的架构，具备完整的知识体系和实用 工具，帮助我们认清整个变化形态，并了解如何有效地掌握变化， 开创新局面。 案例一 “ 学”而优则富 — 江淮汽车公司创建 型 习组织的 学 成功之道 指导思想：岗位成才 组织架构：培训中心、党支部和培训师 培训计划：严格制定计划、及时调整计划 培训 教 材：编制 学教 大纲 成功＝正确的事＊会做正确事的人 你同意吗？ 习学 改变观念 观念改变行动 行动改变命运 心有多大 学习的路就有多长 学习无处不在 学习无时不在 案例二 我国的企业到底差在哪里？ 《格里希在武汉》 清洁度 8000 － 10000 小时（ 100mg ） 10000—15000 小时（ 60—80mg ） 5000mg— （ 60 － 80mg ）— 200mg 认真是态度问题、作风问题、观念问题。 态度决定一切！ 培训的误区 企业不重视培训 – 培训无用论 – 培训浪费论 企业培训不规范 – – – – 培训无计划 培训内容脱离实际 培训方法单一 培训制度不完善 培训：鸡肋还是牛排？ 培训在企业中的重要性（一） 用人单位应当建立职业培训制度， 按照国家规定提取和使用职业 教 育经费，根 据本单位实际，有计划地对劳动者进行职业 培训。 — 《中华人民共 和国劳动法》 管理是严肃的爱，培训是最大的福利。 —中 国人寿保险公司 培训在企业中的重要性（二） 什 是培训（ what) ？ – 是人力资源管理 干 预手段之一，用以改进 员工拥有的与特定工作环境所要求的知识、 技能、行为与态度之间的匹配程度。 培训的实质： – 企业行为，目的在于改进员工的思维方式 和行为 习 惯，提高组织绩效。 培训的意义（双赢）： 培训的（操作化）定义 培训是由企业提供的，以授 课为基本形式，由培训师就相关培训 内容，有组织、有计划地对企业人员 教 的 育与训练活动，它旨在改进 员 学 的知识、技能、工作态度和工作行为， 从而发挥潜能，提高工作质量，最终 实现良好的组织绩效。 培训在企业中的重要性（三） 培训形式的重要作用 – 发挥培训师主导作用 – 发挥集体的 教 育作用 – 发挥组织的作用 培训对管理的重要作用 – 促进沟通 – 提高素质 培训师培训的重要性 – 培训师是培训的领导者起主导作用 – 培训是否成功取决于培训师的素质、方法和技巧 作业 请你就下面课题写出你能想到的所有内容。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 企业不培训的理由： 特别忙（没时间）； 没经费； 没场地； 没老师； 没有用； 培训后跳槽； 针对“理由”解决方案： 培训的种类 可以有许多不同的分类角度 员工在某一特定的岗位、某一特定时期所 需要的技能； 员工整个职业生命周期规划并培养他们的 技能结构； 脱产培训、不脱产培训和自我开发； 岗前培训、岗上培训和新业务培训； 知识培训、技能培训和素质培训； 培训的方法 知识培训：讲授法、提问法等 技术培训：现场演示、实地操作、师徒制度等 管理培训：小组讨论、角色扮演、模拟游戏等 ： 学 程序 计 教 算机辅助 学教 、电视网络远程 学教 其他特殊培训： – 新员工导向培训：岗前集中培训、岗上分散培训 – 拓展训练：团队沟通与合作训练 日本企业内培训 教 育 作为企业训练，要求人人参加，对不同 层次人员有不同的训练要求和内容； 精神培养和技能培养结合，进行品格 教 育和道德培养，树立员工对企业忠诚； 教 育培训的指导思想是：以员工的个人 成长可能性为基础，帮助他成长； 具体方式：职务轮换法 日本企业内 教 育培训实际操作 讲座讲演法 讨论法会议法 解决问题的技法 职场训练 总体管理 人才逐步提高系统 MAP － 2 项目法 习 案例 学 法 独立裁决法 角色转换表演法 习 游戏 学 法 感受性训练 TA 训练法 在职培训 体验式 习学 习 在宅 学 游戏 撕纸 由撕纸游戏想到的？ 1. 指挥： 2. 规则： 3. 沟通： 4. 理解： 5. 操作： 分析和解决问题的模式 从 5w1h 到 6w2h – What? – Where? – When? – Why? – Who? – Whom? – How? – How much? 如何进行培训需求分析 培训需求的必要性分析方法 观察法、问卷法、关键人物访谈、文献调 查法、采访法、小组讨论、测验法、记 录 报告 法、工作样本法 （组织需求、工作岗位需求） 培训需求的绩效差距分析方法 发现问题、预先分析、资料收集、需求分析、 分析结果 （员工个人绩效需求） 绩效差距 组织目标 ---- 工作计划 ---- 个人绩效 不知道做 么什 ？ ---- 任务目标培训 不知道怎样做？ ---- 知识技能培训 不愿意做？ ---- 态度培训 员工类型： – – – – 没技能、没自信 有自信、没技能 有技能、没自信 有技能、有自信 找文件需要多少秒？ 故事：一家房地产公司，营销总监打电话，马上需要 一份文件，办公室六个人全部动手，找了 30 分钟终于 找到。 他们本来应该在 30 秒钟之内找到！ 30 秒钟概念：不是自己从自己的办公桌里找到，而是 其他人从你桌里找到指定的文件！ 假设一位年薪 10 万的经理，每天花费半小时找纸、笔、 文件，一周就是 2.5 小时，占有效工作时间的 6% ， 那 么 仅仅浪费在找东西方面的费用就有 5000 元。 如何制订培训计划 调查培训需求，汇总培训意见， 制定初步计划，提交审批 培训部门组织安排培训 有关部门落实场地、设施、交通等条件 培训部门编制培训时间表，发出通知 培训计划主要内容 培训目的：减小差距 完善提高 潜能开发 规范素养 培训原则：规则 标准 培训需求：依据及分析 培训对象：分层次、分对象 培训内容：主题 课程 培训时间：总时数 / 各课程时数 集中 / 分散 定期 / 不定期 培训地点：固定 / 不固定 本地 / 外地 培训形式：讲授 案例 实 习 培训 教 师：内 部 外聘 培训组织管理：培训部门 班级 培训考评：考勤 考核方法与成绩记 录 培训预算：总额 来源 项目 如何选择培训课题 选择关键性的问题 选择自己熟悉的课题 将选择的课题分解为若 干 层 次 将问题的层次按先后顺序排列，提供你的解决方案； 为你的解决方案提供数据和案例支持； 设计你的 语 言和行动，实现你的方案； 设计开放式的结尾，欢迎更多的人参与分析和讨论。 看明白了 想明白了 说明白了 干 明白了 选题的秘诀 宜小不宜大 宜具体不宜抽象 宜熟悉不宜生疏 选题示范（一） 关于打电话： 怎样打电话？ 打电话应注意的礼仪 增加成功率的销售话术 接听电话应注意的问题 如何使用 IP 电话？ 如何为 IP 电话储值？ 选题示范（二） 谈谈我们的生产管理制度 怎样做好本职工作 假如我是针车组长 基层管理的基本素质 安全用电与触电抢救 如何管理好质量 关于牛皮的常识 选题示范（三） 圆头锁眼机调试 如何做好计划调整过程中的资料交接 如何做好进出口工作 如何做好一份订单 如何正确制作结汇单据 怎样装马王带 如何对待工作失误 考勤管理办法 如何准备培训 学教 制定培训 目 学标 教 目标的层次：了解、理解、掌握； 备课 教 备 材 员 学 备 备方法 备问题 教 备 具 如何写好培训 教 案 按照 教 案要求填写各项内容 – – – – – – 培训题目 培训目的 培训重点 培训难点 培训内容 培训方法培训时间安排 文字表达法 列表一览法 卡片提示法 培训前的准备工作 熟悉 教 案 准备 教 具 调节情绪 整饰仪表 故 事 “ 该来的还不来。” “ 难道我们都是不该来的倒来了。” “ 对不起，我有点儿事，失陪了。” “ 不该走的走了。” “ 难道主人是说我们该走却赖着不走？” “ 我也有点儿事，也该走了。” “ 他们俩真多心，我说的又不是他俩。” “ 原来说的是我呀。” 习规律（一） 的 学 学 是 么什 ？ 习 是学 由于经验引起的行为或思维的比较持久的变化。 （经验— 习学 —行为或思维的变化） 的 习学 含义： – 标志：行为或思维改变标志； – 时间：改变是相对持久的； – 双重含义：经验或练 习 的 习 人类 学 引起； 特点： – 具有社会性，以间接经验为主； – 以 语 言为中介，扩大了总结经验的可能性； – 具有积极主动性和接受性； 习规律（二） 的 学 的 习原理 学 习–学 即试误 桑代克是美国著名心理 家 学，西方 教 育心理 学 奠基人之一，联结主义 习学 理论创始人。 定 习义： 学 刺激－反应之间的联结。 习学 过程：知识和技能是通过尝试－错误－再尝试这样一个往复过程 习 得 的。 具体过程：问题－动机－试探－偶然成功－淘汰与选择－整合与协调 习–学 即条件作用 经典条件作用：巴甫洛夫的研究 操作条件作用：斯金纳的研究 强化：任何能够提高一个特定反应出现概率的事物都是强化。 正强化：是积极的刺激，能够提高所某种期待行为再次出现的概率。 负强化：它的出现可以终止某种行为。 习–学 即顿悟 整体刺激—知觉组织—同化—顿悟 习–学 即信息加工过程 习规律（三） 的 学 机 动 习 学 – 概念：是由一种目标对象所引导、激发和维持的个体 活动的内在心理过程或内部动力。 – 作用： 任务选择：动机的方向、对象或目标； 努力程度：动机强度 – 需要：是产生动机的源泉。 – 分类：生理性动机：饿、渴、性、睡眠 社会性动机：兴趣、成就动机、 权力动机、交往动机。 – 动机对 （工作）的 习 学 影响： 习规律（ 的 学 习学 四） 兴趣 – 概念：是人们探究某种事物或从事某种活动的心理倾向。 – – – – 以认识或探索外界的需要为基础，是推动人们认识事物、探求真 理的重要动机 分类： 直接（事物本身）兴趣和间接（事物的目的和结果）兴趣 个体兴趣和情景兴趣 品质：广度、中心（集中）、稳定性 重要意义： 培养和激发： 心 习理的个 学 别差异 包含：年龄、兴趣、 方式 习 学 历等（因材施 ） 教 、智力水平、 动机 习 学 、生活工作经 有效的 模式 习 学 不知觉不足 – 的 习 缺乏 方向 学 与目标 – 自己不知道的事情却以为自己知道了“无知者无畏” 自觉不足 – 甚或和工作的挑战、挫折和困难，是我们成长的契机 – 胡萝卜、鸡蛋、咖啡豆的故事 自觉有能力 – 优点：成熟、稳健、有效率 – 缺点：僵化、保守、没有创意 不自觉有能力 – 出神入化 在这个世界上，只要有一个人能做到， 那其他人也一样可以做到！ 引导 的学 习 引起注意 培养兴趣 激发动机 磨练意志 及时鼓励 考核强化 秘密武器 如何实施培训 （一） 学 教 的 学 培训 教 基本任务 – 进行勤奋 习学 、爱岗敬业的思想 教 育，培养良好职业道德； – 传授业务知识，形成技能技巧，培养能力； – 培育创新精神和实践能力。 学 培训 教 过程的特点 – 培训 学教 过程：感知、理解、巩固、应用的过程； – 影响因素：培训师、 学 员 学、 教 手段（互动过程）； – 培训过程的规律： 培训师：主导； 员： 学 主体； 传授知识与发展能力统一； 间接经验为主，直接经验为辅； 知识能力 教 育和思想素质 教 育统一。 如何实施培训 （二） 学 教 上课的基本要求 – 目的要明确； – 内容要正确； – 方法要合适； – 组织要有效； – 调动积极性； –语 言生动简洁； – 达到 学 目教 的。 原 学 培训 教 则 – 科 学 性和思想性结合原则； – 理论联系实际原则； – 因材施 教 原 则。 如何实施培训 （三） 学 教 如何开始培训 学教 – 以旧启新法 – 开门见山法 – 设置疑问法 – 演示实验法 – 提出目标和要求法 – 启发谈话法 – 设置情境法 如何实施培训 （教 学 培训 方教 学 – 法 提问法：检查知识提问、创造性提问 要求：清晰与连贯、停顿与 语 速、指导与分配、提示与探询、预测与评价。 原则：多数参与原则、重点突出原则、评价性原则 –题 专培训 – – – – – 法： 操作：提出问题、分析问题、提出假设、选择假设、验证假设。 讨论法：小组讨论、集体讨论 – 四） 要求：提前设置讨论内容、直到讨论过程、引导正确结论。 演示法：充分准备、分阶段分步骤演示。 讲授法：从不同角度说明道理。 启发式 学教 法： 习 练 法： 参观法： 培训 学教 手段 录 音手段、幻灯和投影手段、影视手段、计算机手段 小结 优化组合 1. 2. 3. 4. 5. 目 学 依据 的和 教 任务、 内 学容的 教 性质和特 征来选择 方 学教 法； 把握 员 学的 可接受性，使选用的方法有针对 性； 方 学 实现 教 学 法和 教 效果的统一（方法为效 果服务）； 充分考虑客观条件； 以启发式为指导思想。 心理沟通技巧 1. 人际交往的几种自觉效应： 2. 沟通原则： 3. 晕轮效应 近因效应 投射效应 自我中心 平等积极尊重 关心帮助支持 寻找共同特点 主动询问交流 培训中的人际吸引： 服饰的作用 教 具的作用 态的作 教 用：动作、表情、眼神 培训最大的敌人 克服紧张情绪 Why? How? 个性潜能释放练 习 法 不要事先考虑你“想要说 么什 ”，张开 嘴巴说出来就行。 不要做计划（不要考虑明天），不要在 行动前考虑。 停止批评自己。 养成大声讲话的 习 惯。 直接表露爱憎好恶。 名家名言 IBM 前总裁郭士纳说： 人们不会做你希望的， 人们只会做你监督和检查的！ 你同意吗？ 培训效果的评估和迁移 评估目的：回答某项特定的培训是否是独特和有效的。 评估方法： – 意见标准：填写反馈表，就相关内容提出意见和建议； 习 标–学 准： 通过考试检验 习 了学 多少内容，分数是硬性指标； – 行为标准：受训者返回工作岗位后行为改变的程度； – 结果标准：从组织绩效来考察培训的结果 迁移原理： – 培训设计：逻辑性、刺激的多样性、联系形式的多样性等。 – 受训者：对培训内容和意义的理解、个人成就动机等。 – 工作环境：物理环境、组织环境。 – 领导风格：开放的、创新的、勇于承担责任的风格。 培训评估应注意的问题 仅有分数是不够的 关键在于实际应用 会说：说明白 会写：写清楚 会做：做到位 ： 教 会 会了 如何让培训效果充分体现 建立 小学 习 组 制定行动计划 设计多阶段培训方案 辅助应用表单 营造支持性的工作环境 允许失败 进行考核 培训管理（组织 ）学 习 培训记 录 表 培训考核表 培训 教 案 培训评估表 培训考试提纲及试卷 培训效果测试表 员工培训档案 员工培训合同
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绩效考核(ppt)
人力资源管理 第七章 绩效考核 Performance Appraisal * 案例讨论 M 银行的年终考核 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的理论基础 * 绩效考核：困难重重 大约 65% 的公司对他们的评价制度有一 定程度上的不满。 有 80% 以上的公司都对其评价制度不满 意。 戴明：绩效评价过程为管理的七大致命 疾病之一。 * 绩效考核困难所在 很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待 遇 评估过程容易受到外界因素的干扰 * 绩效考核 收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情 况的过程。 * 绩效的概念 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测 的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。 * 考核与测评的区别 考 核 测 评 是企业内部管理活动 是咨询诊断活动 是例常性制度 是例外性工作 为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和 务，为 HRM 服务 开发人才服务 根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分 求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进 行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性 包含对人的管理、监 要求“ 中立”，不 对 督、指导、教育、激励和 测评对象的行为发生实质 帮助等功能 性的影响 * 绩效考核的重要性 人员 人员 招聘 人员 培训 任用 考核 薪酬 人员 确定 激励 人员 调配 * 绩效差异：高水平与平均水平 工作类别 蓝领工人 办事员 工匠 事务性管理人员 专业技术人员 非保险类销售人员 保险销售人员 高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97 * 绩效考核的内容 德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？ * 考核标准 绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较 * 相对评价标准的弊端 不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作 上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “ 永远的先进” 先进成为特殊阶层 * 考核标准有效的八项特征 标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的 * 考核的原则 公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化 * 绩效考核的程序 准 备 实 施 使 用 1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP 、培训、激励、工资奖励等 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核的方法 * 考核的方法 -1 配对比较法 逐对比较： N （ N-1 ） /2 次 按得优次序排序 * 考核的方法 -1 被 被比 张三 李四 王五 赵六 刘七 较者 被比较者 2 得分 2得 被比较者 2 分 张三 1 1 0 1 3 李四 0 1 0 1 2 王五 0 0 0 1 1 赵六 1 1 1 1 4 刘七 0 0 0 0 0 考核结论：被考核的 5 名员工按绩效从优至劣次序 * 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 比较者 1 考核的方法 -1 优点 准确度高 缺点 人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环 * 考核的方法 -2 等差图表法 / 图解式评定量表 (Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素 考核项目 评定分等 * 考核的方法 -2 5 工作质量 糙太 粗 工作数量 5 10 20 25 不 确基 很 本 精 精 确 精 确 最 精 ___________ 25 得分： 10 15 15 20 确 完 务 完 成超 成 大 成 幅 成 额 任 超 任 完 务 务 额 极 较 完 差 差 完 成 任 得分： ___________ 总分： ___________ * 考核的方法 -2 优点 考核内容全面 打分档次较多 缺点 受主观因素影响 没有加权 * 请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为 最 合适等级上画勾（）。同时你 可以自由地进行相应的评价。 需要指导 具备自己工作 有比自己工 1 ．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关 及相关的知识 作及相关情况 知识的理解 更多的知识 评价：在汽油发动机方面特别在行。 2 ．首创性 创造新想法及推动工作进 展的能力 缺乏想象力 可达到基本要 求 通常很有创 见 评价： 问到的时候，一般有好想法；不问的话就 3 ．操作 关注工作，能够操作 4 ．工作质量 工作的 整 完 性、整洁和正确 5 ．工作量 完 工作的数量 不说。有时有点缺乏自信。 浪费时间 稳定、愿意工 需要认真监督 作 评价：布置工作都能完成。 需要改进 通常能达到 要求 评价：他做的工作总是质量最高的。 应该增加 特别能干 一直高质量 通常能达到要 一直高产 求 出 评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。 考核的方法 -3 要素评定法（点因素法） 在 GPS 的基础之上经过改进而 成 加权 明确指标之间关系 * 考核的方法 -3 因 素 技能 1. 知识 2. 经验 3. 创造力 绩效 1. 数量 2. 质量 3. 特殊贡献 态度 1. 感 任 责 2. 协作态度 1级 14 12 14 20 20 10 10 10 2级 28 24 28 40 40 20 20 20 3级 42 36 42 60 60 30 30 30 4级 56 48 56 80 80 40 40 40 5级 70 60 70 100 100 50 50 50 * 考核的方法 -3 优点 全面 突出重点 缺点 烦琐 依然是主观评分 * 考核的方法 -4 行为观察量表 明确做好工作所需要的行为 有时，为评分目的可以取其相反的行为 将这些行为分类 按照行为频度来给分数 * 考核的方法 -4 明 通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5= 总是； 4= 经常； 3= 有时； 2= 偶尔； 1= 极少或从不 分 ________ ________ 工作知识 对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明 和反馈。 显示关于可供治疗和 / 或治疗安排的社区资源的知识。 说 得 ________ ________ 临床技能 很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 ________ 人际技能 与所有的医院职员保持开放的沟通。 * 考核的方法 -4 优点 不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 缺点 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑 * 考核的方法 -5 行为锚定评分法 (Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标 * 考核的方法 -5 优秀： 7 6 5 中等： 4 教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意 3 教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 极差： 1 教师讲课知识有错误 大学教授授课考核 知识传授维度 * 考核的方法 -5 优点 使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标 缺点 考核方法的设计 成 本非常高 可参照行为的有限性 * 考核的方法 -6 关键事件法 / 欧德伟法 按照反映绩效的关键事件进行评分 在基本分的基础上进行加分和减分 应用举例 ≥80 分晋升 70 分辞退 * 考核的方法 -6 负有的职责 目标 关键事件 ( 加分、减分项目 ) 安排工厂的 生产计划 充分利用工厂中的 人员和机器；及时 发布各种指令 监督原材料 采购和库存 控制 在保证充足的原材 料供应前提下，使 原材料的库存 成 本 降低到 小 最 不出现因机器故障 而造 成 的停产 为工厂建立了新的生产计划 系统；上个月的指令延误率 降低了 10% ；上个月提高机 器利用率 20% 上个月使原材料库存 成 本上 升 了 15% ， “ A” 部 件 和“ B” 部件的定购富余了 20% ；而“ C” 部件的定购却 为工厂建立了一套新的机器 短缺了 30% 维护和保养系统；由于及时 发现机器故障而阻止了机器 监督机器的 维修保养 考核的方法 -6 关键事件记录的注意事项 考核记录并非一种标准，而是收集员工工 作上的重要事迹。 收集的事实需要以能协助员工了解工作需 要、兼顾发展员工潜能为原则。 所收集的事件资料，都是明确易观察且对 绩效好坏有直接关联的。 必须能全面考虑每一个事实。 对关键事件的记录时间极为重要。 * 考核的方法 -6 优点 努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 缺点 工作量大 加减分项目及 幅 度确定较难 * 考核的方法 -7 强制选择法 对的描述中找出与被考核员工行为 最 接近的描述 按照“投射”法进行评分 成 从 * 考核的方法 -7 1a. 努力工作 1b. 迅速工作 2a. 对顾客负责 2b. 表现出首创 精 神 3a. 产出质量差 3b. 缺乏良好的工作习惯 * 考核的方法 -7 优点 排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或结果 缺点 缺乏直观性，不易理解 设计过程复杂， 成 本高 * 考核的方法 -8 对部门考核的意义 平衡记分卡 全面理解员工的义务 部门领导的绩效 指标 财务结果 顾客 内部业务 创新和学习 * 考核方法总结 基于特征的方法 (Trait based) ： 基于行为的 (Behavior based) ： 配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德 伟法；等级分配法 关键事件记录法；行为锚定评分法 基于结果的方法 (Result based) ： 产量考核；目标管理 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效考核体系的设计 * 绩效考核体系的设计 绩效考核的内容 vs. 考核方法的选择 绩效考核结果的控制 绩效考核的执行者 绩效考核期限 * 三类考核方法的侧重点 基于特征的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识 力气 眼—手协调能力 证书 商业知识 成 就欲 社会需要 可靠性 忠诚 诚实 创造性 领导能力 任成完 务 服从指令 报告难题 维护设备 维护记录 遵守规则 按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒 销售 额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较 优 点 缺 点 特 征 方 法 开发费用低 使用的维度有意义 容易使用 评估出现错误的可能性高 不易量化 主观随意性大 受干扰因素多 行 为 方 法 使用具体的行为维度 员工及领导均可接受 可以提供反馈 在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多 开发费用高 可能出现评估错误 结 果 方 法 很少有主观偏见 上下级均可接受 将个人绩效与组织绩效结合起来 鼓励共同设定目标 适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多 可能鼓励短期行为 可能使用错误的标准 可能使用不充分的标准 * 绩效考核结果的控制 强制分布 “ 两头小，中间大” 绩效 最 高的 绩效较高的 绩效一般的 绩效低于要求水平的 20 ％ 绩效很低的 15 ％ 20 ％ 30 ％ 15 ％ * 影响选择绩效考核执行者的因素 企业人员的素质 企业文化 / 企业气候 考核重点 工作特性 * 考核的执行者 直接上级 360° 考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家 * 360° 考核的建议 -1 360° 考核不用在决策上，而只用在开发 上 并将这一点情况告诉雇员 帮助雇员解释这些评价并做出行动计划 个人导师处理其中的不准确信息 * 360° 考核的建议 -2 不要把所有考核结果都告诉雇员 不要让所有评价者都评价所有方面 在评价中包含目标设定 有规律地执行 360° 考核 评价 360° 考核系统自身的有效性 * 考核期限 加强平时的考核 * 绩效考核 (Performance Appraisal) 绩效反馈 * 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ * 考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟 通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式 面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进 措施进行沟通。 * 绩效考核面谈工作 心理准备 准备阶段 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 * 绩效考核面谈工作 面谈中 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 * 考核面谈：怎么谈？ 该做的 不该做的 事先做好准备 教训员工 聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果 只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施 只讲不听 思考负责人对下属发 过分严肃或对某些问题喋 展的责 任 喋不休 强化理想的表现 期望在所有方面达 成 一致 重点强调未来绩效 与其他员工进行比较 * 考核面谈：选什么地方？ 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 * 考核面谈：坐多远？ ——人的空间距离 近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地 位低；外向；愉快的人；女人（同性间） 远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高； 内向；不愉快的人；男人（同性间） 女性间： 84cm 男性间： 106cm 女性在陌生男性面前： 134cm 男性在女性面前： 88cm * 考核面谈：坐什么位置？ 合作 诚挚 友好 竞争、防御 独立 * 绩效考核可能失败的 10 个原 因 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息 评价雇员绩效的标准不明确 管理者不严肃地执行考核 考核系统未经管理者与员工讨论 管理者在考核过程中的不诚实 管理者缺乏考核技能 雇员没有得到及时的考核反馈 没有奖励优秀绩效的资源 对雇员发展考虑很少 管理者在评价过程中用模糊的语言 * 有效的绩效考核系统的标准 评定表格的质量 评定的准确性 宽厚性错误和严厉性错误 趋中性错误 光环效应 隐含人格理论 近因性错误 法律标准 * 减少误差的措施 全方位评价，非笼统评价 注重工作，非注重人 评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估 多 太 人 对考核者和被考核者都做必要的培训 *
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绩效考核工作分析 (1)
工作分析的基本流程 访谈 问卷 工作日志 HRM 软件… 工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析 工作信 息提取 工作信 息分析 •部门功能与职责 •部门任务清单 •部门权限一览表 •岗位职责 •岗位工作清单 •招聘要素 •学历要求 •特定能力 •特定知识 •特定经验 •考核要素 •培训要素 工作 说明书 应用于 HRM 的各项职能 第一阶段 部门职责、任务清单与岗位职责 1 、填写工作日志：各部门连续填写 10 个正常工作日的工作日志，以便查清每 个岗位目前所从事的所有工作和工作任 务构成，了解每个工作的不同职能的时 间分配；具体填写格式参见。 2. 汇总个人工作日志：每个人汇总自己 的工作日志，汇总要求和格式。 3. 各部门汇总每个员工的工作日志，建 立初步的部门工作任务清单，汇总要求和 格式。 4. 在汇总的部门工作任务清单基础上，组 织全部门的人进行逐项讨论，以便确认： A 、是否是本部门的工作，如果是，它与 其他部门的哪些工作相关；如果不是， 那么它应当属于哪个部门 B 、在汇总的工作任务清单中，有没有重 叠或遗漏的，如果有，进行补充和修改 C 、考虑企业发展要求，讨论是否有目前 尚未开展的工作，如果有，需进行补充 5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为： 第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的 职责内。 6. 各相关部门对工作任务清单进行集体 讨论，目的是解决工作任务交叉、遗漏 和界定不清的问题，同时确认相关工作 或任务的衔接点，以便确认和区分部门 职责； 7. 将工作任务清单交上级主管领导审核 确认后，提交专家组进行评审，对于不 合格的部门，需返回修改。 8. 部门职责的确认：将部门任务清单中 的第一级和第二级提出，形成部门的基 本职责； 9. 各部门在确认的部门职责基础上，进 行权限划分，具体做法为：对每一项工 作职责进行判断，凡有以下情况者，必 须列入部门职责权限表，并赋予相应的 权限： A 、需要做出决策（决定）的； B 、具有关键责任判断点的； C 、具有需要控制环节的； D 、与其他部门重要工作任务相关的等。 10. 各部门确定自己部门的岗位设置和 人员配置，画出部门结构图，并将工作 任务清单中的每一项具体工作任务划归 各个工作岗位，形成工作任务分配表； 完成部门结构描述与设计，并画出结构 图，如： 部门经理 编码 ： 编制： XX 主管 XX 主管 编码： 编码： 编制： 编制： XX 职位 编码： 编制： A 、部门与职位编码，如人事行政部编号为 RX ， 人事行政部经理为 RX-01 ，人事行政部人事主 管为 RX-01-01 等； B 、初步确认各岗位人员配置 ; C 、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。 11. 将部门结构、部门权限、部门职责、 岗位职责等文件提交主管领导进行审核 确认后，提交专家组进行评审，在需要 的情况下，组织进行修改； 12. 将修改后的文件提交高层审核批准。 第二阶段 任职资格的确认 1 、 对每一个岗位（职位）的工作职责 和任务清单进行评估，以确认资格要求， 具体做法为： 第一步：对工作职责与任务进行两维评 估：重要程度和时间消耗 重要程度：根据发生问题对工作的影响 程度和影响的持久性程度进行判断，划 分为五个等级： 5 （极为重要）， 4 （非常重 要）， 3 （比较重要）， 2 （不重要）， 1 （轻微） 时间消耗：根据该项工作占总作业时间 的比例进行评估，划分 5 个等级： 5 （极 多）， 4 （非常多）， 3 （比较多）， 2 （相对少）， 1 （极少） 评估表格如下： 部门： 度 重要程 时间消耗 5 5 职位名称： 职位编号： 4 3 2 1 清单标号 4 3 2 1 第二步：对阴影格内的工作项目 进行评估，评估表格如下： 清单 标号 学历要求 特定知识（专 业）要求 特定经验（经 历）要求 特定能力要求 第三步：整理，具体方法为把每纵行中 内容进行归并，如有相同要求，选取要 求最高者； 第四步：根据第三步的整理结果按下列 表格进行评估： 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 知 识 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否是区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 经 验 要 求 评估内容 是否是 招聘时 必须具 备的要 求 是否对区 分优秀员 工的重要 标志 若不具备 是否会给 工作带来 麻烦 如果不具 备这一要 素是否可 以勉强接 受 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 评估项目 特 定 能 力 要 求 第五步：将第三步、第四步的结果进行 描述； 第六步：将对任职资格的描述与本职位 的工作职责与清单编排在一起。 第七步：将权限表中涉及本岗位的权限 逐条提出，与第六步的结果归并在一起， 添加工作的分类和识别项目，形成 工作说明书。 附表一： 工作日志 部门： 职务： 姓名： 年 月 日 时 分至时 分 序 号 工作活动 名称 工作性质 （例行 / 偶 然） 时间消耗 （分钟） 重要程度 （一般 / 重 要 / 非常重 要） 备 注 附表二： 个人工作任务汇总表 部门： 职务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分 工作 任务名称 时 间 消 耗 （分钟） 时 间 累 计 职 责 工 作 清 单 1 2 3 1 2 3 1 2 3 １ ２ ３ 附表三： 部门工作任务清单分类表 部门： 填表时间： 大类 子类 细目 时间消耗（分 钟） 比 率 （ % ） 附表四： 部门职务权限表 部门： 填表日期： 相互联 权限 提 案 承 办 呈 报 审 核 复 核 核 准 系 协作 单位 通 知 项目 区分 序号 摘要
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绩效考核平衡计分法与绩效管理
平衡计分卡与绩效管理 （内部学习资 料） 目录 平衡计分卡的相关概念 设定 BSC 四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具 什么是平衡计分卡 定义 1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。 定义 2 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。 定义 3 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财 财务 务业绩之外，还提出了三个新的 需考核的领域：客户，内部运营 我们的股 和学习成长： 东如何看 待我们？ 客户 我们的客 户如何看 待我们？ ─ 财务层面－公司是否能够为 股东创造价值？ 内部运营 企业的使 命、愿景 和战略 学习成长 我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 客户层面－购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？ 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 ; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 平衡计分卡的平衡作用 财务与非财 务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期 的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 内部与外部 的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 前置与滞后 的平衡 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 平衡计分卡四个维度的因果关系 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面 滞后指标 结 果 导 向 ( + ) 客戶面 ( + ) ( + ) 领先指标 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 过 程 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 供应商管理改善 生产流程改善 ( + ) 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 正面影响 (+) 实施平衡计分卡的条件 1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于 管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企 业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以 引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定 企业的战略。 2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。 3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。 4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。 平衡计分卡与 KPI 的区别 KPI 与 BSC 在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标 的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样， KPI 是否可以代替 BSC ？如不 行， KPI 和 BSC 的区别又在哪？ KPI 与 BSC 的对比表 比较 不 同 点 相 同 点 KPI BSC 1 、 KPI 根据各种方法分析、寻 找影响绩效的主要因素 PF ，各 PF 之间不存在明显的逻辑关系， 它们一起构成了总目标的组成部 份。 2 、不同 PF 分解出的指标之间 并没有逻辑关系。 1 、 BSC 将通向总目标的绩效指 标划分为不同的板块，不同的板 块之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2 、 BSC 各个指标之间实际是一 个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。 平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？ 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 20 到2025到个指标。指 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 25 个指标。 标在 4 4个层面上典型的分配如下： 指标在 个层面上典型的分配如下： 财务类 5 个（ 22% ） 客户类 5 个（ 22% ） 内部流程 8 － 10 个（ 34% ） 学习与成长 5 个（ 22% ） 根据 Best Practices 公司在 1998 年所做的一项独立研究，他们分析了 32 家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在 内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。 此外，平衡计分卡上应有 80% 的指标是非财务性的。 平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩 效 管 理 流 程 ： 绩 效 计 划 编 制 流 程 、 绩 效 计 划 调 整 流 程、 KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 绩效管理制度 绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、 KPI 指标收集表、 KPI 指标汇总表、 KPI 指标提供表、述职报告、考核申诉 单等。 平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程 1992 年发表 2000 年发表 《平衡计分卡》 《战略中心型组织》 2004 年发表 《战略地图》 从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系 转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重 大的突破。 2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战 略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的 无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“ 战略准备度”这种新的概念。 绩效管理咨询工作流程 战略规地图示例 财 务 类 顾 客 类 内 部 运 营 类 学 习 发 展 类 增加利润 成本费用（特别是直接材料成本 提升盈利能力 控制） 提 高 A1 品 销 售 收 入 提 高 A1 品 销 售 收 入 比重 比重 增加营业收入 开发一级市场 关注客户满意度 提 高 A1 品 销 售 收 入 比重 提高供应链运营水平 改善新品开发流 加强质量控制 程 进行设备改造， 提高售后服务的 加强供应商与采 购管理 质量 缩短生产周期 提高人才梯队 能力素质水平 关注员工满意度 加强员工培训与教 育 改善薪酬福利 建立良好的沟通 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略 准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。 流 动 性 现金 短期资产 应收账款 存货 长期资产 设备 房地产 流动性：资产变现的容 易程度 有形资产 战略 准 备 度 人力资本 信息资本 准备度：无形资产 满足战略要求程度 组织资本 无形资产 通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少） 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：人力资本准备模型 2 确定能力 图解 战 略 地 图 1 确定战略 工作组群 人力资本准 备度报告 3 评估战略 准备度 4 人力资本 开发计划 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 构建能力图解 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。 通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流 程中最能驱动业绩提高的具体工作组群，即战略工 作组群。 组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本开发计划 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 36 0 度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人 力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于 10% ）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行人力资本准备度 战略流程 战略工作 组群 能力描述 要求数量 战略工作 准备度 运营卓越 使问题最 小化 质量管理 创新 客户管理 提供快速 反应 呼叫中 心代表 六西格玛 客户交易中 心 问题管理系 问题管理系 统 统 ………… ………… 交叉销售 产品线 转向合适 的渠道 理解客户 群 开发新产 品 财务规 划师 电话销 售员 促销员 合资企 业经理 销售解决方 案 产品线知识 关系管理 ………… 电话销售 产品线知识 订单管理系 统 ………… 市场调查 市场交流 交叉业务流 程 ………… 关系管理 谈判技巧 电子商务技 巧 ………… 30 20 100 20 10 30 100% 90% 40% 50% 20% 70% 人力资本战略准备度： 62% 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行 BSC 中学习成长层面的指标和目标 某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产 说明 指标 目标值 人力资本 组织资本 信息资本 人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距 领导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性 文化：执行战略所需要的使命、愿 景和价值的意识和内在化 协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享 信息资本组合：支持战略所要求的 信息系统、数据库和网络基础设施 能力 实际值 战略工作准备 75% 65% 度 领导力差距 90% 92% 实现的核心价 80% 值 52% 战略认知度 80% 75% 共享最佳实践 75% 80% 信息组合准备 95% 度 70% 平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果 突破性成果 衡 量 战 略 置 换 平 衡 计 分 卡 型 战 组 略 织 中 心 战 略 地 图 成 描 述 战 略 可 管 理 战 略 突破性成果＝描述战略 + 衡量战略 + 管理战略 目录 平衡计分卡的相关概念 设定 BSC 四个维度指标的基本思路 绩效管理咨询工作流程 绩效管理咨询工具 设定财务类指标的基本思路 设 财务类指标 置 盈利／收入 成本与生产力／ 效率 资产利用 的三个维度 盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本 资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产 设定财务类指标的基本思路 财务类指标选择与企业生命周期的关系 企业生命周期与战略性财务绩效的 3×3 矩阵 战略目标对财务绩效的主要要求 财务指标 企 业 的 生 命 周 期 成 长 期 成 熟 期 收 割 期 收入╱盈利 降低成本╱提高生产力 1. 销售增长率 1. 每员工平均营运 2. 新品收入占 收入 总收入比重 2. 成本费用额控制 3. 新增客户收 入占总收入比重 1. 目标客户 市场份额 2. 产品线盈 利 3. 新服务收入 占总收入的比重 1. 不同产品线 盈利率 2. 不同客户盈 利率 3. 无盈利客 户的比重 1. 成本占竞争对手 成本比例 2. 成本下降比率 3. 非直接成本（如 ：销售费用等） 1. 单位成本降低 资产利用 1. 投资收入 率（占销售收 入的比重） 2. 研发投资 （占销售收入 的比重） 1. 流动资金 比率 2. 资本支出 回报率 3. 资产利用 率 1. 投资加收 率 2. 投资金额 设定财务类指标的基本思路 常用财务类指标 总资产报酬率＝净利润 ÷ 总资产 成本费用利润率＝利润总额 ÷ 成本费用总额 总资产周转率＝销售收入 ÷ 总资产 存货周转率＝销售成本 ÷ 存货平均值 应收账款周转率＝赊销净销售额 ÷ 应收账款平均值 资产负债率＝总负债 ÷ 总资产 流动比率＝流动资产总值 ÷ 流动负债总值 速动比率＝速动资产 ÷ 流动负债 现金流动负债率＝现金存款 ÷ 流动负债 销售 ( 营业 ) 增长率＝本年度销售额 ÷ 上年度销售额 人均销售增长率＝ ( 本年度销售额 ÷ 本年度员工数 )÷ （上年度利润 ÷ 上年度员工 数） 总资产增长率＝本年度总资产 ÷ 上年度总资产 投资回报率＝资本周转 ÷ 销售利润率 资本保值增值率＝期末净资产 ÷ 期初净资产 净资产收益率＝净利润 ÷ 净资产 产品销售率＝销售产值 ÷ 生产总产值 设定客户类指标的基本思路 设 客户类指标的 置 二个维度 顾客核心成果度量 顾客核心成果度量 是对企业在顾客、 市场方面要获得的 最终成果，它包括 了很多企业都采用 的五个方面；市场 占有率、老顾客保 有率、新顾客增加 率、顾客满意度及 顾客利润率，这五 个方面有着内在的 因果逻辑关系 . 顾客核心成果度量因果关系链 市场占有 率 新顾客增加率 顾客利润 率 顾客满意 度 老顾客保有率 设定客户类指标的基本思路 设 客户类指标的 置 二个维度 顾客价值主张 顾客价值主张设 的目的 置 顾客价值主张的 关注点 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动 因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中 的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服 务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商 誉等 设定客户类指标的基本思路 常用客户类指标 市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率 ( 转变为实际顾客 ) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教 设定内部运营类指标的基本思路 企业的内部运营流程 在设 置 公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的 关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、 日常运营流程、客户管理流程 法 流 的 程规 与 安 全是 社 社 环：关 区 投和 会 注 境 健 资 康 、 等 、 创新流程 日常运营流程 客户管理流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与 未来的需要，决定是否设计和开发新的产品 ( 或进行产品改良 ) 的过程。 日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向 顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它 包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。 客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客 户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。 设定内部运营类指标的基本思路 设 内部运营类指标的 置 四个维度 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 流程信息 分析维度与指标 流程级别 时间 流程名称 成本 风险 数量 质量 设定学习与发展类指标的基本思路 企业的无形资产 学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远 发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与 诺顿将企业的无形资产分为下面三类： 人力资本 支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本 支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施 的可用性 组织资本 执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组 织能力 设定学习与发展类指标的基本思路 设 学习与发展类指标 置 时常考虑的 6 个目标 在设 学 置习成长维度的指标时应 当考虑的是关键战略内部流程所需的特殊能力 和特征。企业在设 学 置习成长维度的指标时常考 虑的 6 个目标是： 人力资本 （ 1 ）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、 技术诀窍等能力（ 80% 的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 （ 2 ）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库 和网络基础设施能力等（ 80% 的平衡计分卡包括这一目 标）。 组织资本 （ 3 ）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识 和内在化（ 90% 的平衡计分卡包括这一目标）。 （ 4 ）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导 的可获得性（ 90% 的平衡计分卡包括这一目标）。 （ 5 ）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（ 70 % 的平衡计分卡包括这一目标）。 (6) 团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（ 60% 的平衡计分卡包括这一目标）。 谢谢！
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华为-绩效考核与绩效管理
绩效管理与绩效考核 华为技术有限 公司 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 选 聘 育 训用 ） 选 ） 开） 拔 发 绩（ 报 效留 酬 管） 认 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、 价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 调配） 聘 招 （ 创造要素 发开训培 价值评价 价值分配 评价工具 分配形式 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采 用 “排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人 认 为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教 的老师，你 育 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球 员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。 好的篮球球员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更 重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同 追求卓越的精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红 心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 最突出 75 67 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果， 通过 可 客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 员工 辅导 训培 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运 绩 用效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激 发 员工提高 自身技能和水平的动机 为员工的学习和 发 展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业 发 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的 选 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业 发 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 管理者的作 用 管理者的能力 活动 领域 生涯 发 展的潜力 择 展愿望与自身能力是否相称 展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 管理者的作 用 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候， 用 持 管理者的能力 活动 领域 感情表达方式，表明自己对员工的支 倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己 认 为 处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 高层管理者绩效考核 部门 KPI 指标 中层管理者绩效考核 岗位 PI 指标 基层管理者绩效考核 组织 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水， 因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品 发开 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采 用 财务指标反映最终结果 按照企业战略有 选 择地采 用 财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 现 发 差距 及成因 优点：帮助企业明确目标， 认 清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处 发 展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不 一 可 味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 营销 集 发品 开 成 供应链 IT 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 财务方面 投资 酬报 率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 发 市场 开 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品 发开 周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应 ，以及组织 用 内部关键流程的协同作 。 用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能 用 伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业 可 持续 发 展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品 发开 投资、员工 训培 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工 成 训培 本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标。 。 PDT 指标。 IPMT 指标 研 发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 服务客户满意度 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 用 户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： Specific 具体的 Measurable可 衡量的 Attainable可 达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么， 以 可 减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅 导员工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段， 可 帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正 员工行为与目标的 行 可 性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断 可 现绩效 发 能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 差的征兆和原因。绩效诊断 可 于绩效管理的 用 运 各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应 用 知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不 可 控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 现 发 时 下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否 发 生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果 发 生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早 现 发 现员工的 发 潜在问题，帮助员工改进跟踪。 长处，以便进一步的 培 养和使 。 用 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使 。 用 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效 发 展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你 可 能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的 可 能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远 在 留 最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展 开 ，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不 开 对管理者进行管理技巧 训 ，培 结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意 留 出充分的时间让员工 发 表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意 开 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 始 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽 可 沟通要坦率、具体。 能免受干扰。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不 可 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 原谅的。 绩效考核制度 华为绩效管理的 发 展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 绩效考核（优化） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 用 试 期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工 绩效考核 月度 年度 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采 用 年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并 对下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、 可 操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 全球技术服务 部 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 一 可定 记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工 用 正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 主管 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门 以 可 先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站 以 可 先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 者 用 使，公司 政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工 、培 训 宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时 现问题、 发 改进工作 总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应 用 老木匠的故事 回 报 绩效管理的应 用 回 报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应 用 回 报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 以 可 还 避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运 得 用 主管、员工和组织带来许多回 报 ！ 当，它就会给 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都 以通过 可 这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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以绩效为导向的员工考核制度
以績效為導向的員工考核制度 • 主講人：夏青雲 課程內容 • • • • • • • 績效考核的意義與目的 績效考核的基本原則與內容體系 績效考核制度的設立原則 績效考核的方法與評估指標 績效考核懇談與績效輔導 績效考核用表之設計與用途 績效考核產生偏差的因素 人力資源管理整合圖 企業目標 發展全貌 管理發展 發展訓練 訓 人力現況 功能 策 略 工作設計 事業計劃 組織發展 任務 工作分析 組織結構 績效評估 練 技能、態度、知識 工作敘述 工作說明書 任用條件 企業文化 工作環境 評鑑標準 級職 工作評鑑 薪資福利 薪資 徵選條件 招募任用 考績 安置 工作表現 工作績效 績效考核的雙重涵意 對現行工作績效的考核 績效考核 對未來潛能與負擔職責的考核 績效考核制度與業務目標相連結 • 根據組織的使命與價值建立績效評估的 構面 • 業務的策略與個人績效相結合 • 全面品質的經營是每個人的責任 • 根據績效考核的結果，改造業務的流程 績效考核制度與人力資源管理的關係 • 依據績效考核的結果決定薪資 • 依據績效考核的結果擬定員工的訓練發 展計劃 • 依據績效考核的結果升遷員工 • 依據績效考核的結果發放績效獎金 績效考核的 PDCA 制訂努力 的計劃 關於努力 結果進行 總結 自我 評價 事 實 檢 查 工作 考核 部下 上司 計 劃 指出努力 的目標 實 施 日常的 努力 日常的 指導 上進心＋努力＋培養意識 更高目標 績效考核的作業程序 完整之工作分析 擬定工作計劃、設定目標及績效標準 觀察工作表現並蒐集資料 列出已完成的工作成果 評估成效 與部屬共同討論績效考核結果 規劃下一次績效考核的項目 傳統的績效考核 GOOD 報 酬 POOR 處 罰 員工的績效 現代的績效考核 職 責 統 績效考核 期望的結果 報酬系 正確的行動 潛能評鑑 循環 績效考核的比較 • 傳統 黑箱作業 主管的主觀意識 強迫常態分配 考核標準模糊、 缺乏 重視員 工的努力忠誠 • 現代 明確的角色與責任 明確的目標與標準 重視溝通 平時即作考核 強調事實與能力 績效考核之挑戰〈 360 度〉 （ MULTI-LEVEL ） ‧‧ 上司 ‧‧ ‧‧ ‧‧ 顧客 本人 跨部 （ MULTI-DIRECTION ） 目 ‧‧ 績效 部屬 評鑑 的 目 的 目 的 績效考核的基本原則 • • • • • 公平確實原則 公開原則 完整原則 持續性原則 信賞必罰原則 績效考核的內容體系 ( 一 ) 日常職務工作 能力發展 成績考核 學歷、資歷、考試 健康評價 態度考核 測驗、培訓、研修 性格評價 能力考核 面談、回饋 適應性 自我評價 努力目標 解決的問題 工作狀況 未來工作潛力 工作是否能做的更好 可以做什麼樣 的工作 績效考核的內容體系 ( 二 ) • 設定目標以結果為導向 • 依據績效考核的結果擬定員工發展計劃 • 多元的評估制度，部屬、同事或客戶參 與評估 • 以職位需要的能力與行為作為評估的構 面 • 團隊績效與個人績效並重 部門工作特質的考核 • 研發設計部門：研發創新績效、可靠試驗、設計改善 與時效 • 業務部門：目標與達成率的評估、應收帳款、產品不 良的彙集分析、顧客滿意度 • 庶務部門：固定資產、稅務管理、文書管理、事物用 品管理、電話禮節與應對、福利娛樂規劃 • 人力資源部門：工資、獎金的合理化、新進在職人員 教育管理績效、離職原因分析與建議 • 採購外包部門：道德操守稽查、加工流程跟催、交貨 期與工作進度契合度 各職類人員之績效考核 類別 考 核 項 目 行政類／工程類 業務類 技術能力與專業知識 品質意識 生力 可靠度 群體合作精神 判斷力 客滿意度 主動性 工作環境及安全 彈性 計畫與組織 產品知識 市場知識 作業知識 計劃及組織能力 客戶支援及滿意度 可靠度 判斷力 群體合作精神 創造力 帶頭及革新能力 主管類 計劃及組織能力 領導統御能力 員工發展及訓練 客戶滿意 公平機會 生力 品質意識 群體合作精神 判斷能力 工作環境及安全 直、間接人員之績效考核 閒接人員 直接人員 工 作 品 質 工 作 品 質 工 作 負 荷 工 作 效 率 工 作 態 度 70% 60% 溝通協調能力 團 隊 合 作 分 析 判 斷 自 我 紀 律 專 業 知 識 命令貫徹程度 出 勤 20% 自 我 發 展 20% 出 20% 10% 勤 績效考核比重表 層次 考核 考核 內 容 成績考核 類別 要求 工作成績 高層管理職能 中層指導監督職能 管 專 技 事 現場 理 業 術 務 管理 專業 ○ ○ ○ ○ ○ ○ 事 操 輔 技術 務 作 助 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 紀律性 態度考核 協調性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 職級性 ○ ○ ○ ○ 責任性 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 知識 ○ 技能 能力考核 低層操作職能 體力 判斷力 計劃力 折衷力 ○ ○ ○ ○ 指導力 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 績效考核評估期間之選擇 每年三至四次較合宜 擔任考核者的條件 • 工作上有實質之關係 • 上司 上司的上司 工作同仁 相同部門工作同仁 下屬 • 考核者也是被考核者 其他部門 考核者與被考核者劃分原則 低層操作職能 一次 考 核 二次 者 調整 被考核者 中層指導監督職能 高層管理職能 1-3 級 4-6 級 7-9 級 被考核者的直接上司，並且職能等級較高者 基層管理職位以 中層管理職位以上 高層管理職位 上的直接主管 且職能等級較高的 的直接主管 直接主管 第一次考核的直接主管，並且職等級較高者 中層管理職位以 高層管理職位的且 人事最高主管 上且職能等級較 職能等級較高的直 或最高管理者 高的直接主管 接主管 人事主管召集調整會議 績效評估—人力資源部門的角色 • • • • • • • • 訂立績效評估制度 選定評估之項目 管理評估之計劃 訓練各位主管了解評估制度正確使用評估工具 協助解決評估進行中發生之問題 評估之結果分析 建立完整之檔案 時時檢討評估制度、評估工具即標準 績效考核—其它部門主管的角色 • • • • • • • • 績效評估者 與上司討論評估結果者 與人力資源部門協商者 與受評部屬進行面談者 評估資料保管者 部屬工作績效輔導者 提供必要訓練者 查核訓練成果者 績效考核時的溝通技巧 • • • • • 批評性與描述性 脅迫式控制 冷談與關懷 平等的要求 彈性的領導 績效考核方法分類 • 事實記錄法 用於觀察記錄考核的事實依據 • 相對考核法 用於二次以上考核與調整 • 絕對考核法 用於一次考核 • 量表測評法 用於潛力評價與適應性評價 績效考核的衡量方法 • • • • • • 圖表尺度法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 目標管理法 團體考評法 目標管理法的執行程序 • 相互訂定目標 • 員工完成工作的充分自由 • 績效考核 有效目標的特徵 • • • • 可以衡量的 有挑戰性的 可接受的 一致性的 員工績效未達目標的因素 • • • • • • 目標不切實際 工作環境影響 工作設備不佳 資源不足 主管未能有效的輔導 員工本身意願不足 績效評估指標 ( 一 ) 績效提升 服務 價值 組 織 流 程 人 員 成本 財務性成本資料 營運性成本資料 策略性成本資料 品質 時間 關懷度、生產力、可 速度、彈性、反應度 靠度、可信度、適任 、調適度 性 投入成本 作業成本 適合度 生產力 速度彈性 薪酬 訓練 激勵 可靠度 可信度 適任性 反應度 調適度 績效評估指標—組織層次 成本 績效評估指標 財務性成本資料 營運性成本資料 品質 策略性成本資料 長期決策的財 務分析資料 關懷度 對個人的關注 生產力 組織的效率 可靠度 一致可靠的績效 表現 利益關係人的認 知 擁有必要技能的 程度 組織交付各項 產 出的速度 可信度 適任性 時間 定義 遵守法令所編製 的歷史性財務資 料 每日營運成本資 料 速度 彈性 反應度 調適度 範例 ‧ ‧ 務機關 證管會 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 訂單數 銷貨收入 現金餘額 自製 / 外購決策分析 品成本分析 目標成本分析 客戶滿意度 員工滿意度 每員工銷貨收入 某時期內產量 產出 / 投入 產品退回 客戶抱怨 形象調查 公共關係 第三者認證 客戶推薦 完成訂單週期時間 ‧ 新產品開發時間 組織回應不同需 ‧ 組織層級數及控制 求的能力 幅度 企業提供快速服 ‧ 回覆客戶需求所需 務的意願與能力 時間 ‧ 回覆客戶查詢電話 所需時間 面對變革的積極 ‧ 面對組織變革的心 態度 裡準備 ‧ 執行提案的個數 範例 ( 人力資源部門的評估指標 ) 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 面談耗用 面談人數 總時間 6 平均雇用 各部門人員薪資總額 人數 7 辦理人員 訓練所花費的金額 訓練次數 8 招募人數 投入之招募成本 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 面談人數 面談耗用總時間 各部門人員薪資總額 平均雇用人數 訓練所花費的金額 辦理人員訓練次數 投入之招募成本 招募人數 9 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標—流程層次 成本 品質 績效評估指標 定義 投入成本 流程的投入成 本 作業成本 執行某項特定 作業活動的成 本 適合度 流程的效果 生產力 流程的效率 範例 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 時間 速度 彈性 交付的速度 改變的能力 ‧ ‧ ‧ 原料 資金成本 編制傳票的成本 開立帳單的成本 撰寫草案的成本 品 /服務的特性 每單位投入的產 出量 流程長度 流程中的作業活 動數量 週期時間 前置時間 多功設備 績效評估指標—人員層次 成本 品質 績效評估指標 薪酬 定義 薪資與獎金 訓練 發展員工的 技能領域 激勵 鼓勵員工 持續改善 積極表現 的一致性 可靠度 可信度 適任性 時間 反應性 調適性 值得信賴 的程度 擁有必要技 能與知識的 程度 員工對提供 快速服務的 意願與準備 程度 員工改變的 能力 ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ 範例 薪資費用 獎金費用 訓練課程 研討會 教授 指導 分紅計劃 獎酬 / 認同計劃 績效表現能符合 預定時限或承諾 錯誤率 個人特質 ‧ ‧ ‧ ‧ 技能等級 熟練程度 證書 / 資格 回復問題、詢問 的時間 ‧ ‧ ‧ 擁有技能的數量 個人應變準備 個案數量 範例 ( 人力資源人員的評估指標 ) 項 評估型態 次 投入 產出 1 辦理時間 福利、申訴、退休與 免職事件辦理件數 2 處理時間 異動及編制之調整處 理件數 3 員工資料建檔、分析 與保管件數 4 處理時間 員工考核與獎懲處理 件數 5 參與人事 訓練所花費的金額 訓練人數 6 平均雇用 超過同業標準的薪資 人數 成本 評估指標 福利、申訴、退休與免職事件辦理件數 辦理時間 異動極編制之調整處理件數 處理時間 員工資料建檔、分析與保管件數 員工考核與獎懲處理件數 處理時間 訓練所花費的金額 參與人事訓練人數 超過同業標準的薪資成本 平均雇用人數 績效評估指標 ( 二 ) – 潛能指標 - 整體構思能力 ( Conceptual skill ) 1. 遠見、目標 ( Vision, objective ) 2. 整合能力 ( Integration ) 3. 事業導向 ( Business oriented ) 4. 經營者導向 (Entrepreneurial ) 5. 實際觀 ( Reality ) - 作業執行能力 ( Operation skill ) - 人際關係能力 ( Human Relation ) 1. 領導管理 ( Leadership ) 2. 談判協商 ( Negotiation ) 3. 個人影響 ( Influence ) 4. 言辭表達 ( Oral expression ) - 成就激勵 (Achievement motivation) 1. 成果導向 ( Result oriented ) 2. 個人能力 ( Personal capability ) 3. 承擔風險 ( Risk Taking ) 4. 控制 ( Control ) 1. 驅動力 ( Drive ) 2. 企圖心 ( Ambition ) 3. 穩定性 ( Stability ) 績效評估指標 ( 二 ) – 職能指標 • 核心職能 (Core Competency) 指的是組 織由上到下都應具備的能力和行為，例如團隊合作、 顧客導向、組織承諾、成果導向、創造價值、分析性 思考等，它是從企業經營策略與經營理念所導引出來 的，公司應致力於提升員工在這些核心職能的能力 • 專業職能 (Functional Competency) 指某一部門員工應具備的專業能力，例如採 購人員與會計人員所需的專業能力是不同的，所以應 該針對不同的領域來界定不同的專業職能 職能的運用範圍 招募甄選 接班人計劃 前程規劃 職能 訓練發展 績效管理 薪資獎金 績效評估指標 ( 三 ) – 職責指標 目 標 人事部人 員 參與單位 工作評價委員會 人事管理會議 計畫管理會議 F A C T G P A O P Q O D N D & E & R M L M E D R Y C P P P P C P P P P P P 人事評議會議 C P 加強人員的任用 加強部屬的培育 加強員工的穩定性 工作機能 A.任用 1.工作規範與評價 2.人員規劃與招募 3.人員安置 4.績效評估 5.薪資管理 B.訓練發展 1.訓練 2.發展 C.員工關係 1. 勞工福利與社會運動 2.勞工關係 3.員工安全與衛生 行動基準 A B C D E F G H 控制點 工作說明書、工作評價 ● 時間（12月） 人員招募 ○ ● 招募時間（7星期） 人才庫的維護 ○ ● 資料更新 招募成本 ○ ● 預算 校園招募 ● ○ ● 時間（學校：8月） 薪資調查 ○ 時間（5月/ 12月） 績效評估 ○ ● ● 時間（7月/ 12月） 流動率管理 ● ○ ● ● ● ● ● ● 流動率（9%） 考勤管理 ○ ● ● ● 缺勤率（7. 5%） 獎懲 ○ ● 時間（1星期） 年度薪資評估 ○ ● 預算（在內） 晉升 ○ ● ● 晉升比率（6%） 管理發展 完成百分比（60%） 教育訓練 ○ ● 訓練預算（2. 5M） 訓練人時（85Hrs） 勞資協商 ○ ● 完成件數（100%） 儲蓄基金 ○ ● 時間（以月為單位） 退休基金 ○ ● 時間（以月為單位） 福利計畫 ○ ● ● 依年度計畫 員工餐廳 ○ ● 預算、衛生 一般事務 ○ ● 依年度計畫 退休基金 ○ ● 時間（準時） 勞工安全衛生 ○ 健康檢的時間（準時） 員工宿舍 ○ ● 預算 團體保險 ○ ● 及時提供服務 工會事務 ○ ● 經常性（二星期） 顧客滿意調查 ○ 時間（5月） 人力成本控制 ● ● ● 人事成本（-15%） 會 議 訓練委員會 人事管理會議 計畫管理會議 C P P P P P P P C P P P P P P P 職工福利委員會 C P P C 員工伙食督導會議 退休金監督委員會 C P P C P 安全衛生會議 勞資會議 工會會議 O T H E R S C C P P P P P P P P P 績效評估指標 ( 四 ) – 工作內容指 標 工作項目 發生頻率 處理時間 ACCOUNTING ANALYSIS TREASURY General Accounting Skills Cost Concepts and Processes Accounting Standards and Policies Fiscal Accounting Revenue Accounting Receivables Disbursements Profit and Loss Balance Sheet Transactions Customs Rules General Financial Analysis Investment Budgeting Forecasting Financial Reporting Financial Strategic Planning Financial Pricing General Treasury Knowledge Currency Banking Customer Financing Investment Fund Management Tax/Tax Laws Risk Management : Insurance 績效考核懇談之實施 工作職責 員工事業目標 期初懇談 期中懇談 員工 主管 企業目標 同意 自我設定 承諾 主管指導 工作目標設定 行工 作 執 期末懇談 檢討與修訂 績效總評 行工 作 同意 執 承諾 同意 簽署 績效記錄 訓練發展計畫 自我評鑑 主管指導 自我評鑑 主管評鑑 未來目標預定 績效輔導 • 藉由一系列的行動來改進員工的績效， 其使員工達成或超越目標水準 績效考核用表設計流程 主管保管 具體工作內 職務標準 容與難易度 等級水準 考核基準 能力考核表 成績考核表 職能標準 具體工作能力 與等級水準 背景材料 第一次考核者 分析評價 填寫 態度、工作能力 填寫 指導意見 回饋 提交 溝通 參考資料 適應性卡 填寫 自我申報 能力開發卡 自我評價 本人保管 就異議處進 行協商做出 調 整 第二次考核者 對部屬指導 評價、工作成績 複印 複印 與第一次考核無 關，獨立進行分 析、評價 填寫 提交 第三次考核者 調動 在尊重第一次考 核的基礎上，做 出部門間的調整 培訓 提交 人事檔 案 填寫 整理彙 編 綜合人事部門 調薪 獎勵 晉升 績效考核用表範例 • 工作成績考核表 • 工作能力考核表 • 工作能力發展卡 • 工作適應性卡 • 績效考核彙總表 • 績效考核手冊 工作成績考核表 工作完成情況 職務 工作 預期 目標 自我 評價 指導 與改 進 主管 需要 評價 改進 的方 面有 哪些 考核評價 考核 內容 工作 成績 如何 改進 工作 態度 考核 要求 工作 數量 工作 質量 紀律 性 協調 性 積極 性 責任 性 考核 要點 一次 二次 三次 綜合 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD 工作能力考核表 綜合考核 一 次 二 次 三 次 具體 事實 綜合 S S S S A A A B B B 分析考核 考核 內容 知識性 能力 考核 要素 知識 考核 要點 一次 二次 三次 SABCD SABCD SABCD 技能 SABCD SABCD SABCD A 判斷力 SABCD SABCD SABCD B 計畫力 SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD SABCD C C C C 經驗性 能力 折衷力 D D D D 指導力 能力 發展 職外 訓練 在職 訓練 自我 發展 最終 調整 S A B C D 綜合 意見 工作能力發展卡 填表人： 年 月 日 部門 職務 等級 年資 自我評價 所擔任 的工作 難易度 等級 完全勝任 勝任 主管評價 不能勝任 完全勝任 我的目標與想法 1. 2. 3. 勝任 不能勝任 主 管 評 價的事 實依據 結果如何 1. 2. 3. 教育訓練計劃 1. 職外訓練 2. 在職訓練 3. 自我發展 姓名 主管意見 能力要求 知識 技能 判斷力 計劃力 折衷力 指導力 好的方面 應改進的方面 工作適應性卡 部門 職務 性格調查 行為 特徵 本 人 主 管 對主管 對同事 對部屬 表明意見時 思維方式 決策方式 性格特徵 興趣 嗜好 健康 健康狀況 品行作風 人物評價 等級 其他 病名 本 人 年資 主 管 本 人 直率 孤僻 冷淡 草率 理智 慎重 理性 善辯 快活 虛榮 外向 良好 坦誠 融洽 親切 謹慎 現實 決斷 感情 無語 沈著 自尊 向 一般 良好 良好 一般 一般 病假天數 姓名 主 管 本 人 迎合 投機 提攜 含糊 直觀 猶豫 磊落 固執 謹慎 堅強 隨和 稍差 主 管 對立 親疏 指導 尖銳 感情 急躁 神經質 機敏 大膽 脆弱 刻板 不好 稍差 不好 稍差 不好 其中事故病假天數 工作適應性卡（續） 有關調動工作 意見調 本 主 人 管 是否希望調動 調往何處 何時調動 調動工作的原 因與理由 適應工作情況調 是否適應本質工作 可能適應的職務工作 可能適應讀部門 指導與教育 在性格上需要矯正 在能力上需要指導教育 本 主 人 管 是 都可以 儘早 工作上有困難 想接觸別的工作 同一工作做的太久 本 主 本 主 人 管 人 管 極適應 本人意見 本 主 人 管 無所謂 不希望去 一年之內 與同事合不來 上下班不方便 為本人長遠發展 本 主 人 管 適應 否 希望去 短期不考慮 家庭原因 健康原因 其他 本 主 人 管 一般 主管意見 不適應 其他 其他 績效考核彙總表 單位別 考核 考核 A+ A A- B+ B B- C 調整評點 平均調整 考 核 前 考 核 後 本次考核 本次考核 項次 人數 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 人數 比率 總 總經理室 間接 企劃處 間接 業務處 間接 工程處 間接 客服處 間接 人事課 間接 總務課 間接 直接 × × 廠 間接 小計 直接 總 計 間接 小計 數 評 點 數 薪資總額 薪資總額 調薪總額 調薪比率 績效考核手冊 • 宗旨 • 基本認識 考核目的 考核原則 考 核注意事項 • 考核方式 評分原則 等第 限制評分方式 • 考核作業基準 考核表格 考核 權限及日程 • 附錄 考核常態分佈表 考績各 要項所佔百分比一覽表 各類別人 員考核頻率一覽表 績效考核結果的應用 績效輔導 調整薪資 獎金發放 教育訓練 績效考核 生涯規劃 職務調整 職位異動 資遣解雇 績效考核產生偏差的因素 • • • • • 考核者心理的偏差 缺乏目標語績效標準 方法或工具的使用不當 制度過於複雜 執 行困難 未與部屬討論並讓部屬表達意見 績效評估常見的錯誤 • • • • • • • • 暈輪效果 刻板印象 集中趨勢 極端現象 慈悲效應 推理錯誤 近似誤差 投射作用 • 偏重非績效因素 • 考績逐年提升之壓力 • 不當之替代標準 績效考核的成功關鍵 • 訓練主管與員工瞭解績效制度的內容與 實施的方式 • 運用多重管道導入績效評估的制度 • 擇優獎勵以突顯制度的重要性 • 績效制度需對組織的目標達成有所貢獻 • 需先小規模實施，經回饋修正後再大規 模導入 顧客導向七金科玉律 - 致 人力資源管理人員 顧客服務為導向的工作任務 - 顧客信任是最具價值的資產 - 遵守承諾是一切決策的指標 高階主管的承諾 - 日常要有實際行動 慎選人才 - 重視員工特質 訓練再訓練 - 人員自我信念培養 - 人力整合與認同 衡量溝通品質標準 - 顧客品質要求 - 形成溝通文化 建立資訊系統服務 - 人力資源管理資訊體系 - 人力資源管理績效指標 追求卓越 -- 超越顧客期望 - 標竿目標 (Benchmark) - 持續的改善活動
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某地产销售代表绩效考核及薪酬体系
销售代表绩效考核及薪酬体系 我们的付薪理念 PAY FOR 您的岗位 销售代表 岗位工资、 补贴 您的个人技能 销售代表职级 职级津贴 提成 您的绩效表现 销售业绩 奖金 绩效表现 -- 业绩淘汰 各项目组根据年 -- 月度销售目标及用人情况制定每月的 业绩淘汰线（套 / 月 / 人） 每月 26 日，项目经理申报销售代表当月成交套数（以交 正定为准） 当月成交低于业绩淘汰线的销售代表，由人力资源部发出 《业绩警告信》，同时给予一个月的观察期； 连续二个月成交低于业绩淘汰线的人员，将进入公司的淘 汰流程 风险金 代理部的销售代表从计提奖金时起开始每月扣除 风险金。 每月风险金具体扣除办法： （提成 + 奖金） ×10% 。 风险金累计满 5000 元整不再扣除。 风险金在员工离职办完所有交接手续并结清所有 帐目后半年，一次性返还。 岗位 -- 工资、补贴 基本工资 入职即有 + 补贴 转正才有 个人技能 -- 销售代表职级 销售代表分为三个级别：销售代表、 高级销售代表、资深销售代表 销售代表分级评定流程 三个月 至少半年 新入职销 销售代表 代表 转正 评定 连续一年 高级 销售代表 评定 资深 销售代表 个人技能 -- 销售代表职级 试用期销售代表转正考核内容 • 入职阶段：公共课、专业课培训考试 • 跑盘阶段：书面考试 • 上岗阶段： 工作行为：由项目经理评价 业绩指标：创收 ? 万或成交 ? 套 / 三个月 白话考试 ---- 人力资源部口试 个人技能 -- 销售代表职级 分级周期：一年两次，固定在 1 月和 7 月 参与资格：转正后满 6 个月的销售代表 分级流程： • 1 ）项目经理每月对销售代表进行 KPI 指标打分 • 2 ）每半年对销售代表的 KPI 分值、销售业绩进行汇总、排序 • 3 ）参考资深销售代表 ? 万 / 月，高级销售代表 ? 万 / 月的标准， 确定最终的分级（晋升、降级、维持）名单 个人技能 -- 销售代表职级 资深销售代表应具备的素质 • 公信力 • 销售力强 • 积极维护团队 • 心态稳定 • 公司核心价值观的执行者和宣传者 • 一定的服务年限 绩效表现 -- 提成 业绩结算的必要条件： • 当月已交首期款并签署买卖合同的成单 • 当月和发展商结算回款的成单 业绩结算公式 • 当月提成 = 月创收额 × 提成比例 • 当月创收额＝销售额 × 代理费率 绩效表现 -- 提成申报流程 每月 21 日销代 表向项目经理 申报当月业绩 每月 11 日，工 资、提成发放 项目经理根 成交记录及销 售代表报单填 制业绩结算表 每月 6 日，项目经理 到财务部领取销售代 表个人业绩统计表交 业务员签字确认，并 于 7 日返回财务部。 每月 25 日前 . 项 目 经理执代理费结算 表与发展商核对数 额并结算 每月 26 日前，项目 经理将已经发展商盖 章确认的代理费计算 表与销售代表报单交 财务和总销控，以便 其结算业绩。 绩效表现 -- 奖金（公佣） 每月有资格发放部门奖金的销售代表： • 当月创收额（以结算回款为准）超过 ? 万元 （含） • 各项目组当月成交套数（以交正定为准）排名前 30% 的销售代表 • 若有销售代表同时满足以上两项，只取一次，不 重复发放 绩效表现 -- 奖金（公佣） 可分配总奖金以每月代理部总创收额为基数，按 比例提取 按照各项目组当月考核打分，以该项目组奖金人 数为权重，分配项目奖金 项目组按照项目经理对销售代表的当月考核打分， 分配销售代表个人奖金 绩效表现 -- 项目考核 公司巡盘 ---- 财务抽查、销售管理标准、形象卫 生 客户满意度 ---- 表扬、投诉 大型营销活动评比 ---- 春、秋季房地产交 易会 绩效表现 -- 销售代表月考核 考核工具： KPI （岗位关键性考核指标） • 业绩指标： 65% • 客户指标： 10% • 内部流程： 20% • 自我学习与成长： 5% 试用期内员工 不参与公佣分配，考评自转正之日起开始实施。该员工当 月的考评分数按其实际转正天数等比例计算；
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360绩效考核法
360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 目录 A. 360 度绩效考核法的产生背景 B. 360 度绩效考核法的基本原理 C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM A. 360 度绩效考核法的产生背景 -*- TH-YJM 任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题 •目标管理法（ MBO) 定量 考核 方法 系 • 标杆超越法 (BM) • 关键业绩指标法 (KPI) • 关键事件记录法 • 不良事故记录法 • 平衡计分卡法 (BSC) • 排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 定性 考核 方法 系 • 等级评定法（职责等级评定、行为锚定） • 360 度绩效考核法 -*- TH-YJM 360 绩效考核法的产生背景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 -*- TH-YJM B. 360 度绩效考核法的基本原理 -*- TH-YJM 1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息 2. 强调服务对象的评价权重最大 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 上级 2 同事者 晕轮效应 被考核对象 服务对象 供应者 3 下属 刻板效应 •“ 助长官僚作风“ 4 投射 。。。。。 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 被考核对象 服务对象 供应者 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法强调服务对象的评价权重最大 上级 n2 供应者 n3 n1 被考核对象 同事者 服务对象 n4 n5 下属 权重设置原则 n1n2n3n4n5 -*- TH-YJM 360 绩效考核法应用举例 例子 项目经理 / 项目总监 25% 配套部 / 设计部 / 供应部 20% 30% 工程部经理 财务部 / 办公室 15% 销售部 / 物业处 10% 下属 -*- TH-YJM 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 缺点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” -*- TH-YJM C. 360 度绩效考核法的操作流程和相关问题对策 -*- TH-YJM 360 绩效考核流程 绩效计划 • 确定考核对象 • 确定考核内容 • 设计考核表单 绩效实施 Phase 2 绩效考核 • Phase … 3 • 确定考核周期… • 确定打分人选和 Phase 2 反馈与沟通 • 上级与被考核人 Phase 3 结果应用 • 考核结果应用… 针对考核结果进 权重 • 组织考核… 行沟通确认 • 提出改进建议 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 作 能 力 50% 控 制 能 力 分 析 判 断 计 划 组 织 沟 通 协 调 0.30 价 尺 得分 度 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 专业知识和经验丰富,专 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 业技能熟练,能处理绝大 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 业技术问题而影响工作 能十分有效地控制计划 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 力较差,易激起矛盾 理 产生积极影响 积极影响 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 出问题，提出有效的方 提出建议 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 权数 专 业 技 能 工 评 分值 权数*分值 常主动提出改进性建议 0.20 能主动快速地收集信息, 0.20 找出主要矛盾,并及时提 出合理有效的建议 0.15 案 根据企业经营战略及时 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 主动地制定详尽可行的 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 部门计划,合理统筹安排 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 沟通与他人达成一致 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 资源,对意外情况有应急 方案 总是能快速与他人达成 0.15 理解,并建立良好的合作 关系 设计依据 胜任力模型 基本能力板块组合 -*- TH-YJM 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 责 任 心 工 作 态 成 本 观 念 忠 诚 度 0.25 0.25 0.20 度 50% 服 从 性 细 心 程 度 0.15 0.15 评 9-10 分 7-8 分 价 尺 5-6 分 得分 度 3-4 分 1-2 分 勇于承担责任,以大 局为先,不计个人得 失 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 督促 级督促 能承担部分责任,但 需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿 扯皮,影响任务顺利 完成 成本意识很强，部门 费用常常小于预算 具有较强的成本意 具有基本的成本意 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 于预算 常常持平 成本意识较弱,有一 定程度的浪费现象 没有成本意识,费用 常常超过预算浪费 严重 与企业同舟共济,不 计较一时的个人得 失 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 益，敢于揭发有损企 主动性不强 业利益的行为 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 大局观不强 个人利益斤斤计较 对上级的命令不折 不扣地严格执行,出 现意外情况及时上 报请示 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对上级的命令基本 能严格执行,偶尔自 作主张,但不影响大 局 对上级的命令执行 违抗上级已下达的 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 张,不顾大局 工作非常认真细致, 极少犯错 工作认真细致,较少 犯错 工作较认真细致,偶 尔会犯错,但能积极 改正 工作比较粗心,容易 犯错,有时影响工作 进程 分值 权数*分值 工作粗心马虎，经常 犯错, 严重影响工作 进程 设计依据 企业文化 / 倡导价值观 -*- TH-YJM 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 -*- 工作态度 工 TH-YJM 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 … 绩效考核 “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • • 对策 … -*- • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 TH-YJM 谢谢！ -*- TH-YJM
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绩效考核培训教程
绩效考核培训教程 * 目录 一、认识篇 绩效考核的目的 管理者应起的作用 有效的考核的特征 反馈的重要性 绩效考核的结果应用 现在提倡的考核 二、实操篇 绩效考核的步骤 考核的标准 绩效管理技巧 面谈要点 绩效考核的误区 * 一、认识绩效考核 * 绩效考核的含义 绩效考 核： 对员工在考核期内的工作 结果和表现进行评估。 考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力 定量和定性的绩效考核 * 考核循环 绩效考核基础： 关键绩效标准 阶段目标计划 考核：员工陈述 在职辅导： 绩效计划的跟进 在职培训、指导 考核循环 绩效考核 面谈反馈 形成绩效 改进计划 * 我们为什么需要绩效考核？ * 从公司经营上看 公司发展战略 公司目标 部门目标 员工职责 公司绩效 部门绩效 员工绩效 监控公司经营目标在各层面上的运作情况， 促进员工工作目标与公司经营目标保持一致， 确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。 * 从管理者角度看 将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标 一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。 * 从员工角度看 更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能 力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。 * 管理者应起的作用 管理者同时肩负推进目标和 培养部下的责任。 * 管理者应起的作用 保证员工有工作去做； 保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内 完成； 使员工趋于训练化； 保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因； 激发员工提高自身技能和水平的动机； 挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最 适应的选择； 协调员工个人与组织的利益。 * 有效的绩效考核的特征 有效？ 制度内容公开； 考核项目、标准明确公开； 可以进行自我陈述； 双向沟通； 考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结 果在其它人事决策上作适当应用。 * 跟进反馈不可忽略 重要性： 考核工作并不是作出评价结果后就完成 了；评价的结束是管理人员考核管理工作 最重要的职责—指导及培训分析的开始。 目的： 让部下深刻理解、认识自己的实绩、态 度、能力； 帮助部下设立不断自我提升的动机。 * 考核结果应用原则 依据对被考核者的考核结果，实 施相应的人事决策措施，使考核管 理和其他人力资源管理制度相连接。 * 对人事考核的有效利用（ 1 ） 考核结果 应用项目 应用方式 人事 根据员工多次考核的评定等级决定 其职位的升、降、任、免。 异动 合同期 劳动合同期满续签参考 满续签 培训 计划 备注 见《人事异 动度》 考核结果面谈反 通过考核结果分析绩效不佳的原因， 馈时与员工讨论， 并指导员工加以改进。 提供培训建议 * 对人事考核的有效利用（ 2 ） 考核结果 应用项目 应用方式 备注 考核 附加 年终 奖金 决定考核附加工资的发放金额。 见《考核附加工资 支付规则》 资格 调整 根据员工综合考核等级决定其 资格的变化（升或降）。 年终奖金的多少由全年各次考 具 体 规 则 另 行 制 定 。 核的成绩决定。 见《资格制度》 * 现在提倡的考核： 传统的考核 以待遇为中心的考核； 赏罚考核； 相对评价； 综合评价； 秘密考核； 现在的考核 以人才培养，人尽其用 为首选目标的评价； 指导评价； 绝对评价； 分析评价； 公开评价； * 二、绩效考核实操 * 1 、绩效考核的步骤 总务部 员工 直接 主管 高一级 主管 发放考核资 料及表格 填写《自我陈述 表》 阅读、填写 《绩效评估 表》 反馈 面谈 检查考核期工作情况、 确认下一期目标计划 整理、归档， 送总务部备案。 考核跟踪 审核考核结果 * 2 、建立明确的考核标准： 系长或以 上 阶段目标 考核的 SMART 的目标 科员或以 下 主要标准 绩效标准 参考《职位说明书》 目标与标准的区别： 目标——阶段性 标准——持续达成 * 量 可 目标 间 度 的 成 时 效 目标设定要表达三方面的成效 所需资源 * 制订目标的五原则： SMART 具体的： Specific 可量度的： Measurable 可实现的： Attainable 现实的： Realistic 有时限的： Time-bound * 有效的目标—— SMART 的目标 例子： 低效目标： 进行 Office 系列基础培训，令大部分员 工掌握操作。 有效的目标： 今年八月至十月进行 Word 、 Excel 、 Outlook 基础培训，要 求 98 ％的科室员工通过相应的培训考试， 熟练掌握操作。 * 3 、主管的绩效管理技巧 1 ）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作 目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。 2 ）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作 经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记 录等。 3 ）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照 《绩效评估表》进行评估。 * 主管的绩效管理技巧 4 ）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标 准。 5 ）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的 标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度 的反馈。 A 、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请 下属给予答复。 B 、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏 其做得恰当的方面。 * 4 、面谈要点： 面谈前的准备： 1 、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行 有效的面谈。 2 、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈， 并预先通知员工。 3 、准备一些可行的建议，明确 考核面谈要达到的目的。 * 面谈要点： 开始面谈： 4 、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不 同员工的特点和性格与他们进行沟通。 ☆ 优秀的员工 ☆ 绩效差的员工 ☆ 过分雄心的员工 ☆一直无明显进步的员工 ☆年龄大、工龄长的员工 ☆沉默内向的员工 ☆ 发火的员工 5 、强调下属可以自由发言。 6 、面谈时应集中在一些重要和决定性的重点。 * 面谈要点： 7 、倾听的技巧和表达的技巧等 倾听：仔细聆听，先让下属提出自己的计划或改善 点等，然后才提出自己的意见。 表达：提开放、直接的问题，作出适当的回应。 其他技巧：“我们—你们”、“第二手称赞”、“乐于 人”的比较 承认失误”等，尽量不作“人比 非语言沟通技巧 注意：下属提出的想法和不满要仔细倾听。 8 、在积极、友善及和谐的气氛中结束面谈。 * 面谈要点： 面谈跟进： 9 、结束后尽快整理面谈内容（谈话内容不要公开）： 制定的计划 跟进要点（考核结果的运用） 保存有利下次面谈 的开展 对下属作出的承诺 10 、对自己在面谈中的表现作出检讨，即 CAP—Do * 面谈原则 建立、维护彼此间的信任，避免对立和 冲突； 态度坦诚，优缺点并重； 鼓励下属说话，自己认真倾听； 集中绩效而不是性格特征； 集中未来而不是过去； 不要假定要确定。 * 工作绩效欠佳的员工如何面谈？ 集中讨论问题所在，论事不论人； 指出问题的重要性，对团体工作及士气 的影响； 同时找出问题所在原因； 鼓励员工提出解决方法； 确定跟进日期，复查； 对员工表示有信心； 定期跟踪。 * 激励与赞扬 公开、赞扬 附以实例的明确要求 鼓励参与、建议 跟进效果 * 5 、考核的误区： 1 ）宽大效应：由于上司对下属要求过 宽或过严的倾向而造成考核的误差。 可能的情况有： 无怨言的偏差，完美主义的上司，鞭打快 牛，盲点效果。 * 考核的误区： 2 ）晕轮效应：指上司根据他对被评 人的一般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消极的态 度。 可能的情况有： 过去的记录，相容性，近期效果，独具某一 项特殊条件的人，员工唱反调，弱队的一员， 朋友效果。 * 考核的误区： 3 ）趋中误差：由于上司不愿作出 很好或很差的极端评价，而倾向 于“一般”的评价而造成的误差。 * 三、规则修订情况介绍 * 新的《规则》的目标 1 、检查工作绩效，协助员工改善工作表现，提升工作业 绩和能力；调动员工积极性，建设适应企业发展战 略的人力资源队伍； 2 、配合目标管理的实施：监控公司经营目标在各层面 上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持 一致，确保公司整体目标的实现； 3 、促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成 积极参与、主动沟通的企业文化，将公司自立、平等、 信赖的核心理念融入行政管理工作当中。 * 修订重点： （ 1 ） 项目 旧版 修订版 目的 作为报酬管理依据、 提升工作业绩和能力，调 增强导向性 人事异动参考 动员工积极性 发挥和提高员工能力 配合目标管理的实施 改善工作表现 促进上下级之间沟通和 交流 2、原则 增加三个原则(见 1.5) 增强导向性 • 公开与开放原则 • 客观性原则 • 常规性原则 3、考核职 三级考核 二级考核，更高一级管理 责和形式 者平衡。 增加员工收集评估信息 职责 1、目标 * 修订重点： （ 2 ） 项目 旧版 修订版 4、考核内容 科员： 科员：主要工作职责 （工作成绩） 工作量、工作质量 系长以上： 系长以上：目标达成 工作量、工作质量 情况 目的 推行标准化的、 分析的考核，摒 弃综合笼统的考 核 5、评估标准 只 有 等 级 标 准 定 增加每个项目评估等级 标准进一步量化 义:出色\优良\满 定性的描述和定量的标 和完善 意 \不 够 满意\ 不 准（见 3.4） 满意 * 修订重点： （ 3 ） 项目 6、考核程序 旧版 修订版 目的 增加员工收集评估信息 增强员工参与 对指标达成情况进行检 查步骤 加强对反馈面谈 的检查监督 7、考核结果 DE 等 级 DE 等级比例 10% 比例 15% 8、申诉 建立有效的申诉渠 增加申诉表 如申诉成立，须更正结 道，确保客观性原 果 则。 * 修订重点： （ 4 ） 项目 旧版 9、考核频率 3 个月 1 次 10、评估表 修订版 半年 1 次 目的 减少麻木性，落实 各项考核措施 20 分制 100 分制 更直观方便 先记分后加权 直接加权 述职报告与评估表 合并作成 A3 版面 11、制度名称 人事考核规则 绩效考核规则 增强导向性 * 《双向交流表的》意义 用途：了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个人职 业发展的潜力。 要应用好《双向交流表》，管理者应能现 实地评价员工职业发展愿望与自身能力是否相 称，帮助员工作出最适应的选择。同时应协调 员工个人利益与组织利益。 * 有效的绩效管理有助您绩效的提高 * 双向沟通表样本 ( 工人、副班长用 ) 返回 * 申诉表样本 返回 * D 、 E 两级比例对比 返回 新版规则： 比例标准 考核等级 A B C D E 评估项目总分 N 90~100 75~89 55~74 35~54 0~34 主任以上 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 副主任 ~ 3% ~ 24% ~ 65% ~ 8% 指导员/副指导员 ~ 2% ~ 20% ~ 68% ~ 10% 其他 ~ 2% ~ 18% ~ 70% ~10% 旧版规则： 幅 度 考核结果 A B C D E 综合点数 N N≥18 14 N18 11≤N≤14 8≤N11 N 8 系长以上人员 ~ 3% ~ 22% ~ 65% ~ 10% 班长/管理/技术人员 ~ 2% ~ 18% ~ 65% ~ 15% 工人/副班长 ~ 2% ~ 15% ~ 68% ~15% * “ 工作成绩”方面的考核项目的改动 （系长以上级别） 项目 考评要点 简要说明 能否按计划完成自己负责的工作 能否有计划迅速开展工作，达成重点目标（对照所设置的目标） 能否顺利完成额外的工作 工作是否达到质量目标 工作质量 工作是否达到成本控制目标 工作是否达到良好效果 工作成绩得分Ｎ1(满分为 20 分)： 工 作 成 绩 工作量 考评项目 旧版 评价要点或标准 目标一 目标二 新版 工 作 实 绩 考核得分 第 一 次 返回 第 二 次 10 10 具体事实 评分 a b c d e 15 12 9 6 3 15 12 9 6 3 6 4 2 ·根据目标达成情况检查表检查 目标三 10 目标四 10 8 6 4 2 8 培养 与指导 ·能否对所有下属进行客观、合理的考评与 面谈指导 ·有无努力指导、培养下属 5 4 3 2 1 特殊任务 （附加） ·对于特殊任务、突发业务的完成情况和效 果 5 4 3 2 1 *
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绩效考核流程
绩 效 考 核 绩效考核 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 绩效考核 收集资料信息 作出分析评价 …… 将考核结果 进行运用 绩 效 考 核 绩效考核流程 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 收集资料信息 为了保证绩效考核顺利进行，应当事先制定考核工作计划 1. 首先要确定考核的目的和对象 2. 其次，选择考核内容和方法 3. 最后根据不同的考核目的、对 象和内容，确定考核时间。 作出分析评价 绩 效 考 核 绩效考核流程 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 收集资料信息 作出分析评价 主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法等 确定考核标准 选择或设计考核方法 考核标准包括绩效 标准、行为标准及 任职资格标准（又 称职务规范或岗位 规范） 要解决的问题 ① 确定考核目的需要哪些信 息 ② 从何处获取这些信息 ③ 采用何种方法收集信息 绩 效 考 核 绩效考核流程 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 收集资料信息 作出分析评价 选择开核人员是关系考核成败的大事，应从两方面进行考虑 ① 能够全方位地对员工的工作表现 进行观察 ② 有助于消除或减小个人偏见 绩 效 考 核 绩效考核流程 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 收集资料信息 通常考虑以下人员 1 、直接主管 2 、高层管理者 3 、相关部门管理 者 4 、同事 5 6 7 8 、下级人员 、自我考核 、客户 、专家 作出分析评价 绩 效 考 核 绩效考核流程 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 收集资料信息 作出分析评价 作为考核基础的信息，必须做到真实、可靠、有效 收集资料信息的方法：生产记录法、定 期抽查法、考勤记录法、项目评定法、 减分抽查法、限度事例法、指导记录法 绩 效 考 核 绩效考核流程 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 收集资料信息 分析评价是由定性到定量再到定性的过程 I. 确定单项的等级和分值 II.对同一项目各考核来源的结果 综合 III.对不同项目考核结果的综合 作出分析评价 绩 效 考 核 绩效考核 考核结果反馈 绩效反馈 绩效反馈的意义 指在绩效周 期结束时，在管理者和 员工之间进行绩效评价 面谈，使员工充分了解 和接受绩效评价的结果， 并由管理者指导员工如 何改进绩效的过程 ① 使员工知道主管的评价 和期望，从而可根据要求 不断提高而 ② 使主观了解员工的业绩 和要求，从而可有的放矢 地进行知道和激励。 绩 效 考 核 绩效考核 考核结果运用 主要应用范围 向员工反馈考核结果，帮助 员工改进绩效；为人用、晋级、提薪、 奖励等人力资源管理措施提供依据；检 查企业管理各项政策。
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中华商务目标考核体系总结
基于绩效项目组织架构梳理的报告 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 第三阶段的工作内容是建立中华商务公司的战略地图，根据战略地 图分解公司各一级部门、二级部门、车间 / 科室及岗位的关键业绩指标。 截止目前顾问共投入了 68 个工作人 / 日，进行了两次目标绩效管理培训 及与一级部门、二级部门的相关负责人进行了两轮绩效指标的研讨。工作 过程如下图所示： 战略地图 成果 采用的 方式 中华商务公 司 06 年度战 略地图与战略 主题说明 顾问与中华 商务公司粱先 生、关先生、 项目小组共同 研讨； 培训与 作业布置 进行了二次 培训。《绩效 管理》各部按 要求找 KPI 顾问布置作 业，各部门在 规定的时间内 予以提交 指标内 部研讨 中华商务公 司第一轮 KPI 词典讨论稿 （一） 一级部门的 部总、二级部 门经理以及咨 询顾问、项目 组成员、项目 协调小组成员 都到场进行指 标研讨 指标研讨 反馈与 修订 中华商务公 司第二轮 KPI 词典讨论稿 （二） 二级部门经 理、咨询顾问、 项目组成员、 项目协调小组 成员都到场进 行指标研讨 * 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 绩效管理体系是一个非常复杂的体系，会受外界环境因素、 企业文化、公司内部其他管理模块等众多因素的制约。目前 此次咨询项目受到组织结构、运营流程尤其是组织结构的影响 织 组 构 结 财务 管理 体 系 薪酬体系 外界环境因素 绩效管理体系 企 业 文 化 营 运 程 流 * 中华商务目标绩效管理体系出现的问题 第三阶段咨询项目开展了已经一个多月，在与中华商务公司员工研讨、接触的过 程中，我们发现了中华商务存在的一些管理问题。这些问题主要体现在几个方面： 1 、组织结构 1 ）部门之间及部门内部职责交叉重叠 2 ）部门管理出现指挥链断链 3 ）层级过多、 多头领导 4 ）岗位职责不清，因人设定岗位职能 5） 2 、部门之间的工作流程节点出现脱节 * 问题之一：部门之间职责交叉重叠，致使部门职能 不清晰 部门之间的职责交叉重叠对目标绩效管理体系的影响： 中华商务相关部门之间职责的交叉、重叠将使现行的目标绩效咨询管理体系 受到巨大的冲击，具体表现为： 1 、相关考核指标没有部门去承担，例如：因工业安全管理、固定资产管理、 基础设施的管理、企业文化、薪酬管理等工作职责的交叉重叠及界定不清晰， 一方面将导致衡量上述管理工作做的好坏与否的考核指标不能确定由那些部 门去承担（详见“中华商务职责疏理表一和表二” ），另一方面将使部分考 核指标不能操作，使指标体系出现瑕次。例如：技术部、财务部、行政公共 关系部、制作部这四个部门都有资产管理职能，但因为没有界定清晰资产管 理的范围及具体的内容，承担并衡量资产管理好坏与否的相关考核指标无法 操作。与此同时，部门之间的职责交叉重叠将会导致出现管理问题、承担管 理责任时，部门之间相互推诿、扯皮，从而使出现的管理问题不能彻底解决。 上述问题的产生是组织结构运转不良的典型外在表现。 3 、无法确定相关部门的 CPI 指标：各部门绩效指标库不仅包括 KPI 指标， 还包括 CPI 指标。 KPI 指标是考核重点性、关键性的工作， CPI 指标是促进、 保障基础性、日常性工作的有力手段与方法。而部门职责是确定各部门 CPI 的基础，部门未能明确职责就不能确定部门 CPI 指标，而 CPI 的确定对部门 KPI 考核指标的完成与实现具有巨大的支撑性。 * 中华商务部门职能疏理盘点表（表一） 职责交叉部门 工作板块 职责重叠交叉具体事项 可能影响到的考核指标 建议职 责划归 部门 事由 备注 行政部～技术﹑财 务部 资产管理 非生产类资产采购﹑数据 移交﹑日常管理﹑造册﹑ 主要设备设施完好率 / 账实相符 与财务部对账 技术部～行政公共 关系部 资产管理 中小型基建项目﹑物业管 理 技术部～行政公共 关系部 资产管理 公共基础设施的维修 主要设备设施完好率 / 账实相符 / 维修不及时 投诉 / 维修计划达标率 技术部～制作部 资产管理 危险品仓管理 ( 液化石油 气的接收 ) 安全事故发生率 / 审核 不合格项 仓管科 行政公共关系部～ 各部 工业安全管 理职能 消防﹑危险品仓﹑工伤管 理 安全事故发生率 / 审核 不合格项 技术部～行政部 基础设施管 理 消防系统的日常检查和使 用 安全事故发生率 / 审核 不合格项 行政公共关系部～ 各部 基础设施管 理 IMS 体系的相关工作 审核不合格项 技术部～行政部 基础设施管 理 基础设施的范围及管理﹑ 维护维修 主要设备设施完好率 / 账实相符 / 维修不及时 投诉 / 维修计划达标率 技术部～计算机部 基础设施管 理 电讯﹑电信﹑有线电视﹑ UPS 等弱电设备的安装维 护 基础设施完好率 技术部～财务部 设备管理 设备出厂移交手续不清 设备完好率 / 财务统计 准确率 导致财务资产管 理不明 制作部～技朮部 设备管理 外发维修的管理 设备完好率 / 财务统计 准确率 技朮部 * 中华商务部门职能疏理盘点表（二） 技术部～制作 部 采购部～技术 ﹑行政﹑计算 机部 设备管理 车间设备移位前期沟 通 采购管理 具体物品的采购范围 的划分 财务统计准确率 / 资 金预算管理 / 资产管 理账实相符 / 资产完 好率 管理职能较弱﹑需强化 市场营业部～ 财务部 应收账款 职责划分不清楚 应收账款回收率 市场营业部 超过预期交财务处理﹐ 特殊情况下预期内共同 协商处理。移交后不再 计入营业部考核指标。 市场营业部～ 制作部 应收账款及 时结算 结算回单不及时 应收账款回收率 储运部运输科 加快回收送货 单进度 对运输公司的筛选 市场营业部～ 行政部 运营费用 安排车辆及食宿的费 用 营业费用占比 市场营业部～ 财务部 成本核算统 计分析 每一类印件的利润率 核算 暂无法提供﹑拟成立统 计科 市场营业部～ 制作部 印件跟进 CS 及计划科都有重复 跟进 缺少信息沟通平台 市场营业部～ 制作部 投诉跟进归 口管理 客户满意度 市场营业部 对外由营业部门归口统 筹安排回复 对外公关活动达标率 / 推广项目达标率 政府公共关系由行 政部归口管理﹐市 场推广由市场营业 部归口管理 企业文化建设计划达 标率 人力资源部 人力资源部归口管理﹐ 各职能部门分别承担 投诉回复不及时 市场营业部～ 行政部 品牌管理 公关部与市场推广部 定位不清﹐职能重 迭﹐品牌推广 行政部～人力 资源部 企业文化 行政部～人力 资源部 福利管理 福利政策﹑放假管理 人力资源部 财务部～人力 资源部 薪酬管理 执行及信息掌握 人力资源部 组织结构 各部门自行调整本部 门科室﹑岗位﹑任职 资格﹐不经相关部门 审批。 人力资源部 公司组织结构 ﹑部门﹑岗位 调整是否由人 力资源部牵头 成立管理委员会 人力资源部～ 各部 * 问题之二：部门管理出现指挥链断链 部门管理出现指挥链断链对目标绩效管理体系的影响： 1 、权责不对等：组织管理应当是一级对一级负责，一级对一级汇报。但中 华商务目前情况是：有的部门的部总其管辖权力跨越部门经理直接到达科 室 / 车间。此举将导致部门经理没有充分行使部门管理的权力，却承担部门 管理的直接责任，违反了责权不对等的管理原则，也违反了公平、公正、公 开的基本原则（经过项目小组的初步诊断，出现部门管理指挥链断链的部门 分别是：采购部报关科、制作部计划科发外组、客户服务二部特种组、资讯 科技部软件组、财务部税务组）。 2 、个人绩效和团队绩效的分数计算及工绩挂钩变得非常复杂并难以操 作。 3 、直接主管不考核直接下属，直接下属也不对直接主管负责。 4 、管理链条的断链还使得管理者开展工作往往事必躬亲，越俎代庖，本该 由下属承担的具体工作和责任，因管理链条的断链而使得责任归属界定不清 晰，其结果是做事的员工没有成就感，做计划的管理者争当“救火队员”。 * 问题之三：岗位职责不清晰 岗位职责不清晰对目标绩效管理体系的影响： 1 、岗位职责不清，因人设定岗位职能，越级指挥和多头领导现象在中华商务 公司时有发生，这样会导致上级考核的指标在进行分解时，不是由具体的岗位 来承担，而是由具体的某个人来承担。当公司进行人员调整时，因人员的变化 会导致考核指标就无从落实下去。因此有必要对二级部门、科室 / 车间的职能 职责和岗位设置重新定位与疏理。 2、 * 问题之四：部门之间的流程节点不通畅 部门职能弱化对目标绩效管理体系的影响： 4 、关于工作流程 目前中华商务主要运营流程没有大的问题，但更多的问题出现在部门之间 的流程节点上，因节点之间的流程不通畅，导致了部门工作衔接、配合出现问题， 影响到了工作效率的提高。与此同时，部门之间的流程节点不通畅，也将导致一 个部门的工作绩效受到另外一个部门的影响。因此，对现有的工作流程中的节点 进行疏理也将是中华商务今后的一项重要工作。例如：制作部承担“印件按时交 貨率”这个考核指标，但该指标因营业部和制作部就工作流程节点尚未达成统一 共识，致使该指标在可操作性方面存在瑕次。 综上所述，华盈恒信咨询顾问组认为，因组织结构出现的种种问题，不但对 目前的目标绩效咨询管理体系造成了巨大的冲击与影响，致使绩效咨询项目停滞 不前，而且对整个公司的组织运行效率也造成了一定程度的影响。因此，对中华 商务的组织结构进行重新审计与再设计，对部门职能进行梳理﹐对岗位职责进行 固化﹐对跨部门工作流程进行优化是项目继续、顺利推行的前提条件。 * 本报告将分三个部分对第三阶段的工作进行小结 工 作 回 顾 问 题 呈 现 解 决 方 案 * 咨询顾问组对中华商务组织结构设置的一点建议 解决中华商务组织结构的两种模式： 1 、暂停目标绩效管理咨询项目，由中华商务公司自行解决组织结构的审计与 再设计，并在适当的时候回复咨询项目。 2 、继续聘请华盈恒信咨询管理顾问公司从事此项工作，其意义在于： 1 ）借助于外界的力量往往可以完成中华商务内部无法达成的目标。 2 ）鉴于华盈恒信公司咨询项目组，已经对中华商务公司有了一定程度的 了解，由华盈恒信公司担负组织结构的设计将起到事半功倍的效果。 * 解决方案之一：中华商务公司自行解决组织结构的有关问题 解决思路 按现状推行， 依据岗位实际 做什么就考核 来进行 推行方案 优 势 不 足 1 、对于现阶段突显出来的一 系列问题，放到运行阶段去解 决； 1 、能确保项 1 、因人设岗、因人定职，不利于组织架 目前期进程 ； 构和职位体系的规范化管理； 2 、通过每一个考核周期（季 度）的试运行，再对考核方案 进行检讨和改善。 2 、对现行体 系不会造成冲 击。 2 、组织架构或是人员调整，都不可避免 的带来 KPI 的变化； 3 、可能造成指标难以分解及团队绩效与 个人绩效无法进行有效 挂钩； 4 、改进周期长，效果不明显，掩盖了问 题的本源，可能产生问题沉淀，给后期 管理带来困难。 * 解决方案之二：咨询顾问疏理现有组织结构 解决思路 推行方案 1 、根据现有组织架构进行适 当梳并对部门使命重新定位， 明确各部门的工作职责范围尤 不改变现有的组 织结构，只疏理、 其是二级、三级部门的职能职 合并、界定二级、 责 三级部门的工作 2 、暂停绩效项目，待组织结 职责范围及明晰 构疏理完毕后，恢复绩效管理 汇报管理链 项目； 3 、明晰目前纵横交错的汇报 管理链； 优 势 不 足 1 、既能较为有效的 1 、仅对一、二级部门组 对组织结构进行梳理， 织结构进行了梳理，未能 又能较好的进行掌控。 触及岗位职责； 2 、不需要投入较多 的资源； 2 、未完整的进行职位体 系的设计，仅能满足现阶 段运营的需要。 3 、组织结构梳理工 作和指标寻找工作可 同时展开，基本不影 响项目整体进度。 4 、基层岗位考核由各部门主 管与员工一起制订岗位工作目 标，结合工作目标进行考核。 * 解决方案之三：咨询顾问公司对现有组织结构重新进行审计与再设计 解决思路 推行方案 优 势 不 足 1 、在顾问的指导和配合 下进行； 1 、不仅可以使中华商务的组 织结构能够适应战略的变化 并对战略目标的达成起到积 极的支持作用，而且能够保 证绩效管理咨询的顺利开展 与实施。这将从根本上解决 中华商务因组织机构设置而 发生的各种问题。也对 PCP 系统的整合起到积极的推助 作用。 1 、需增加投 放较多的资源； 2 、暂停绩效项目，对组 织结构进行全面梳理； 2 、能更好的保证各项职能合 理的落到实处； 2 、将拉长项 目周期； 3 、建立科学合理的组织 体系、职位体系及流程 优化后，再继续开展绩 效项目。 3 、确保考核的对象是部门和 岗位，而不会因人考核。也 避免了考核指标因人员的变 化而无法分解的弊端 3 、对个别职 能部门的运作 造成一定程度 的冲击； 4 、在该方案被公司认可 后，咨询顾问会做出具 体的工作计划与组织设 计方案 4 、保证个人绩效与团队绩效 挂钩的科学合理性 4 、因组织结 构的变化而带 来的职位、职 责变化，风险 比较难以掌控。 对组织架构进行全面梳 理，开展工作分析建立 科学合理的职位管理体 系 *
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XX集团kpi考核体系
重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统 - 侧重于业务、财务、控制和人事部门 - 建议稿 重庆协信控股 ( 集团 ) 有限公司 战略发展中心 重庆， 2001 年 2 月 28 日 * A. 关键考核指标评分卡设计的方法 * 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 月度工作计划的制 定和完成率 职能部门经理的月 度业绩考核指标 预算和成本控制 具体职能完成质量 * 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键 业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤 内容 项目内业务计划内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 • • • 项目外业务计划内容 • • 质量 进度 其它 • 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政 策） 其它 部门月度业务计划 关键业绩考核指标 / 评分标准（评分卡） 阶段二： • 月度工作计划的制定和完 成率 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 • 部门关键职能的完成质量 • 预算和成本控制 关键业绩考核指标的调整 阶段三： 定期的评估和调整 • • • 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 * Roland Berger – Strate XXX 部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 月度工作计划的制定完成率 40% 部门关键职能的完成质量 5 分数栏 3 4 2 1 评注 30% 30% 预算及成本控制 总体评分 * Roland Berger – Strate XXX 部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、月度工作计划的制定和完成率 5： 4： 3： 2： 1： 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 90% 以上 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 80%-90% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 70%-80% 之间 具有书面的，明确的计划，且计划完成率在 60%-70% 之间 没有书面的，明确的计划或计划完成率在 60% 以下 2 、部门关键职能的完成质量 5： 4： 3： 2： 1： 5： 4： 3： 2： 1: 30% 视具体岗位而定 3 、 预算及成本控制 40% 30% 部门当月实际费用与预算相比节省 10% 以上 部门当月实际费用与预算相比节省 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤ 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 5% 以上 部门当月实际费用与预算相比高出 10% 以上 * Roland Berger – Strate 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 XXX 部门经理月度考核记录 - 例子 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strate B. 重庆协信控股（集团）有限公司 * Roland Berger – Strate 1. 战略发展中心 * Roland Berger – Strate 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 集团战略初稿制定工作完成的绩效 0% 对战略监控的工作成效 事业部评价体系建立的工作绩效 支持事业部战略规划完成的工作绩效 5 分数栏 3 4 2 1 评注 3 30% 20% 20% 总体评分 * Roland Berger – Strate 战略发展中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1 、集团战略初稿制定工作完成的绩效 5： 源需 4： 3： 2： 1： 5： 和 4： 3： 2： 1： 求预测（资金，人力资源） 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 依据 5 分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 依据 5 分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 不能完成上述工作 2 、对战略监控的工作成效 30% 能对影响集团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 3 、事业部评价体系建立的工作成效 5： 体系 4： 3： 2： 1： 30% 能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的 3-5 年战略发展目标，量化的财务目标和资 20% 能依据集团及事业部的战略规划（ 3-5 年）和年度业务计划，拟定出合理的，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 不能完成上述工作 4 、支持事业部战略规划完成的工作成效 5： 4： 3： 2： 1： 20% 能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形式），并积极协助事业部战略的制定 能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 * Roland Berger – Strate 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strate 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 5 行业研究报告的质量 40% 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 新业务模式建议或评估报告的质量 分数栏 3 4 2 评注 1 40% 20% 总体评分 * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告 ) 需 3 个月完成，则前两个月的月度 KPI 中该项指标的评分可暂时空缺，待第 3 个 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 * Roland Berger – Strate 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1 、行业研究报告的质量 5： 集 4： 3： 2： 1： 40% 行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对 团的战略规划有很强的指导意义 行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误 2 、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效 5： 4： 3： 2： 1: 能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足 能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论 为集团战略的制定提供的信息支持极其有限 3 、 新业务模式建议或评估报告的质量 5： 4： 3： 2： 1: 40% 20% 在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估 在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析 业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析 不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告 * Roland Berger – Strate 行业研究顾问月度考核记录 业务问题 解决方案 * 解决方案实施情况 Roland Berger – Strate
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员工绩效考核细化方案
xx 集团有限公司 员工考核方案 目录 • 考核方法 • 考核实施 • 考核结果运用 • 考核申诉 第*页 考核组织 考核组织 主要职责 考核委员会： 主任：总裁 成员：副总裁、总监、企 业管理部经理、人 力资源部经理 •总裁负责提出绩效考核总体要求，对季度、年度 考核成绩的最终审核与审批、考核过程中出现的 争议的最终仲裁 •副总裁、总监负责参与对责任中心的考核 企业管理部 •负责组织对责任中心的考核，搜集数据、统计汇 总，提出对责任中心考核方案的改进建议，在考 核委员会审批后实施 •配合人力资源部完成对员工个人的考核 人力资源部 •负责组织对员工个人的考核，搜集数据、统计汇 总，提出对员工考核方案的改进建议，在考核委 员会审批后实施 其他部门 •配合考核委员会及考核组织部门进行考核，及时 提供相关数据 第*页 员工考核对象与周期 考核对象 高管（包括副总裁、总监）、责任中心负责人（包括部门副经理、副厂 长）、普通员工 * 注：本方案考核对象不包括营销部门员工、计件工人、非正式员工，试用期内员工以及考核 期内休假超过考核期 1/5 的员工 考核频率 考核周期 考核时间 季度考核 自然季 下个季度第一个月前 10 个工作日 年度考核 自然年 下一年前 15 个工作日 第*页 考核关系 考核对象 高管 责任中心 负责人 普通员工 考核内容 考核者 考核组织者 季度业绩考核 考核委员会、总裁 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、总裁、直接下级 人力资源部 季度业绩考核 考核委员会 人力资源部 年度业绩考核 考核委员会、直接上下级 人力资源部 季度业绩考核 直接上级 人力资源部 年度业绩考核 直接上级 人力资源部 第*页 考核内容 考核对象 高管 责任中心 负责人 普通员工 考核内容 季度业绩考核 季度工作计划完成情况、分管责任中心业绩 年度考核 个人年度工作情况，能力态度，分管责任中心业绩 季度业绩考核 同责任中心考核内容 年度考核 责任中心责任状完成情况，能力态度 季度业绩考核 个人季度工作目标完成情况 年度考核 员工各季度业绩考核平均值及能力态度 第*页 目录 • 考核方法 • 考核实施 高管考核 责任中心负责人考核 员工考核 • 考核结果运用 • 考核申诉 第*页 绩效考核——高管人员的考核 考核 频率 季度 考核 年度 考核 结果 考核项目 考核方式 考核者 成绩计算 季度工作计划 完成情况 向总裁汇报季度工作 完成情况 总裁 分管部门季度 业绩考核 企业管理部汇总计算 分管部门的季度考核 成绩 业绩工资 考核委员会 本人季度计 划成绩＋分 管部门季度 成绩 个人年度业绩 对总裁进行年度工作 述职 总裁 分管部门年度 业绩 企业管理部对分管部 门年度业绩进行汇总 考核委员会 年度效益 奖金 能力态度考核 人力资源部组织完成 总裁、相关责 任中心负责人 个人年度业 绩＋分管部 门年度业绩 ＋个人能力 态度 应用 第*页 高管人员季度考核流程 分管责任中心季 度考核 计算考核得分 确定考核等级 主要 •每季度初向总裁汇 报本季度工作计划 活动 •参见责任中心季度 考核流程 •企业管理部将责任 中心考核得分通报 人力资源部 •人力资源部根据高 管分管责任中心的 考核以及季度工作 计划考核，计算高 管的季度考核得分 •总裁根据考核得分， 以及与高管沟通结 果，确定高管季度 考核等级 •各高管确认考核结 果 •总裁签字确认 •人力资源部备案所 有季度考核文件 时间 •每季末 •季度第一个月前 5 个工作日 •季度第一个月第 6 至 8 个工作日 •季度第一个月第 9 至 10 个工作日 季度工作计划考 核 •季度末向总裁汇报 工作计划完成情况 •总裁根据工作完成 情况打分 负责人 •总裁 成果 •高管每季度工作计 划考核得分 考核结果 •总裁、企业管理部、 •人力资源部、总裁 考核委员会 •总裁、人力资源部 •责任中心季度考核 得分 •高管季度考核最终 结果 •高管季度考核等级 草案 第*页 高管人员季度考核内容及权重 季度工作完成情况 总裁评价 分管责任中心季度业绩均值 季度个人业绩 ×40 ％ 分管责任中心 季度业绩均值 ×60 ％ 高 管 绩季 度 业 第*页 高管人员年度考核流程 年度述职 责任中心年度考 核 能力态度考核 计算考核得分 确定考核等级 考核结果 主要 •高管向考核委员会 •参见责任中心年度 •人力资源部向总裁、•人力资源部根据高 •高管确认考核等级 做本年度工作情况 考核流程 及高管的直接下属 管年度述职得分， •总裁签字确认 活动 述职 发放能力态度考核 责任中心考核得分 •考核委员会根据高 管本年度的工作表 现和述职情况进行 打分 时间 •每年末或下年初 负责人 •考核委员会 •每年前 10 个工 作日 •人力资源部备案 问卷 •人力资源部分析问 卷得出能力态度考 核得分 与能力态度考核得 分计算高管年度考 核得分 •总裁根据年度考核 得分，确定高管年 度考核等级 •每年前 10 个工 作日 •每年第 11 、 12 个工•每年第 15 个工作日 作日 •考核委员会、总裁、•人力资源部 企业管理部 •人力资源部、考核 •总裁、人力资源部 委员会 成果 •高管年度述职得分 •责任中心年度考核 •能力态度考核得分 •高管年度考核等级 •高管年度考核最终 得分 草案 结果 第*页 高管人员年度考核内容与权重 考核委员会 人力资源部 根据年 度工作 述职 分管责任中心年度考核得分均值 上下级 评价 个人年度业绩 分管责任中心 年度考核得分均值 能力态度得分 ×40 ％ ×40 ％ ×20 ％ 高管年度考核得分 第*页 高管人员的季度和年度考核得分与考核等级对 应方式如下： 年度考核等级 年度考核得分 S 得分列第一 A 得分列第二 B 其他 C或D 得分列倒数第一 对考核结果进行排序 第*页 目录 • 考核方法 • 考核实施 高管考核 责任中心负责人考核 员工考核 • 考核结果运用 • 考核申诉 第*页 绩效考核——责任中心负责人 考核 频率 季度 考核 年度 考核 考核项目 考核方式 考核者 成绩计算 季度业绩 企业管理部计算汇总 月度业绩考核成绩 考核委员会 责任中心业绩 责任中心年度 业绩 考核委员会对该责任 中心进行年度业绩考 核 考核委员会 分管责任中心年 度业绩＋个人能 力态度 能力态度考核 人力资源部组织完成 直接上下级 结果 应用 业绩工 资 年度效 益奖金、 个人职 业发展 第*页 责任中心负责人季度考核流程（即责任中心季 度考核流程） 确定季度业绩得 分 负责人 成果 业绩沟通 责任中心季度考 核结果 季度三个月的月度 考核得分计算本季 度各责任中心季度 考核得分 •考核委员会根据责 任中心上季度考核 得分对责任中心进 行强制分布，确定 每个责任中心上季 度考核等级 •企业管理部公布各 责任中心上季度考 核等级 •责任中心分管副总 裁或总监与责任中 心负责人进行业绩 沟通 •各责任中心反馈 •总裁签字确认 •企业管理部备案 •每季度第一个月 第 4 个工作日 •每季度第一个月 第 4 个工作日 •每季度第一个月 第 5 个工作日 •每季度第一个月第 5 个工作日 •企业管理部 •考核委员会 •企业管理部、责任 中心分管领导 •企业管理部、总裁 •上季度责任中心考 核得分 •上季度责任中心考 核等级草案 •责任中心负责人职 业发展需求 •上季度责任中心考 核等级 主要活动 •企业管理部根据上 时间 确定责任中心季 度考核等级 第*页 责任中心负责人季度考核内容 考核委员会 主观指标打分 月度业绩 企业管理部 客观业绩打分 月度业绩考核 季度业绩考核 季度业绩＝ 第 1 个月业 第 2 个月业 第 3 个月业 绩考核得分＋ 绩考核得分＋ 绩考核得分 3 月 度 总业 绩 汇 季度业绩 第*页 责任中心负责人年度考核流程 责任中心年度考 核 •参见责任中心年度 考核流程 主要 活动 时间 能力态度考核 •人力资源部向责任 中心负责人的直接 领导和直接下属发 放能力态度考核问 卷 •人力资源部分析问 卷得出能力态度考 核得分 •每年前 10 个工 •每年前 10 个工 作日 作日 负责人 •考核委员会、总裁、 •人力资源部 企业管理部 成果 •责任中心年度考核 最终结果 计算考核得分 确定考核等级 •人力资源部根据责 任中心考核得分与 能力态度考核得分 计算年度考核得分 •考核委员会根据年 度得分，对责任中 心负责人进行强制 分布，确定年度考 核等级 业绩沟通 考核完成 •人力资源部向当事 人及其直接上级通 知考核结果 •直接上级进行年度 业绩沟通 •各责任中心负责人 向考核委员会反馈 •总裁签字确认 •人力资源部备案 •每年第 11 、 12 个工•每年第 13 ～ 15 个工 作日 作日 •人力资源部、考核 •总裁、人力资源部、 分管副总或总监 委员会 •能力态度考核得分 •年度考核等级草案 •责任中心负责人年 度考核最终结果职业 发展需求 •注：人力资源部经理的能力态度考核的数据统计由企业管理部进行 第*页 责任中心负责人年度考核内容与权重 人力资源部 上下级 评价 责任中心年度 考核得分 能力态度得分 ×75 ％ * ×25 ％ * 责任中心负责人年度考核得分 注：责任中心副职负责人的权重分别为 70 ％和 30 ％ 第*页 责任中心负责人年度考核等级与责任中心年度 考核等级相对应 责任中心负责人考核等级 S A B C D S 责任 中心 A 考核 B 等级 C D 说明：比如某责任中心考核等级为 B ，则责任中心负责人的考核等级可以是 A 也可以是 B 第*页 目录 • 考核方法 • 考核实施 高管考核 责任中心负责人考核 员工考核 • 考核结果运用 • 考核申诉 第*页 绩效考核——普通员工 考核 频率 季度 考核 年度 考核 结果 考核项目 考核方式 考核者 成绩计算 个人季度业绩 人力资源部组织完成 直接上级 个人业绩成绩 业绩工资 个人年度业绩 人力资源部组织完成 直接上级 能力态度考核 人力资源部组织完成 直接上级 个人年度业绩 ＋个人能力态度 年度效益 奖金、个 人职业发 展 应用 第*页 普通员工季度考核流程 确定季度 考核目标 主要 •年初责任中心负责 人根据部门责任，将 活动 考核指标分解到各员 工，并按时间分解到 季度 •确定员工各季度重 点工作及成果 •人力资源部备案责 任中心员工考核标准 时间 •每年初 负责人 •责任中心负责人、人 力资源部 成果 •普通员工季度考核 指标及考核标准 业绩考核 •各被考核者向考核 者汇报季度重点工 作进展情况及成果 •考核者根据员工本 季度的表现及重点 工作实际完成情况 打分，确定业绩考 核得分 •人力资源部备案员 工考核得分 确定考核等级 业绩沟通 •各责任中心负责人 按照要求确定员工 考核等级 •各考核者就考核结 果与被考核者沟通， 并提出业绩改进建 议 考核结果 •各责任中心将员工 考核结果及考核文 件交给人力资源部 •总裁签字确认员工 考核结果 •人力资源部备案考 核文件 •季度第一个月第 1 ～ 5 个工作日 •季度第一个月第 6 ～ 8 个工作日 •季度第一个月第 9 ～ 10 个工作日 •人力资源部、考核 者 •考核者、责任中心 负责人 •总裁、人力资源部 •考核得分 •员工季度考核等级 •员工季度考核最终 结果 第*页 普通员工年度考核流程 业绩考核 能力态度考核 计算考核得分 确定考核等级 业绩沟通 考核结果 主要 •人力资源部根据各 •人力资源部向员工 •人力资源部根据员 •直接上级与员工进行 员工本年度各季度 的直接上级发放能 工业绩考核得分， 业绩沟通了解员工职 活动 的业绩考核得分， 力态度考核表 能力态度考核得分 业发展与培训需求 计算该员工年度业 绩考核得分 时间 •每年第 6 个工作 日 负责人 •人力资源部 •人力资源部统计考 计算员工年度考核 核数据得出能力态 得分 •责任中心负责人根 度考核得分 据员工年度得分， 对本部员工进行强 制分布，确定员工 年度考核等级 •员工确认年度考核结 果 •各责任中心将考核结 果向人力资源部汇报 •总裁签字确认员工考 核结果 •人力资源部备案 •每年前 6 个工作日 •每年第 6 至 11 个工 •每年第 12 至 15 个工 作日 作日 •人力资源部 •人力资源部、责任 中心负责人 •总裁、人力资源部、 直接上级 成果 •员工年度业绩考核 •员工能力考核得分 •员工年度考核等级 •员工年度考核等级、 得分 及态度考核得分 草案 员工职业发展与培训 需求 第*页 普通员工考核年度考核内容 人力资源部 直接上级 各季度 业绩考 核平均 分 对态度 能力评 价 个人年度业绩 能力态度得分 普通员工年度考核得分 第*页 普通员工年度考核中业绩考核、能力考核与态 度考核权重分配 业绩 能力 态度 权重 权重 权重 生产管理类 生产分厂的员工，生产支持部门 （采购部、物流部、设备部、品管 部）的员工 70 ％ 20 ％ 10 ％ 研发技术类 研发部门的设计人员、技术人员 60 ％ 30 ％ 10 ％ 其他支持类 研发部门的其他管理人员和员工， 其他部门的管理人员和员工 50 ％ 25 ％ 25 ％ 员工类别 员工分类定义 注：上表中未包括销售部门和市场部门的员工 第*页 各责任中心内部普通员工考核等级进行强制分 布，并与责任中心考核等级挂钩（ 1 ） 部门员工超过 15 人 部门员工超过 15 人 部门内评级比例分布（ % ） S级 A级 B级 C级 D级 部 S级 15 25 60 0 0 门 A级 10 20 65 5 0 业 绩 B级 5 15 70 5 5 C级 0 15 70 10 5 D级 0 10 70 15 5 评 级 说明：比如某部门年度考核等级为 B ，则该部门最多 5 ％的员工可以得 S 级，最多 15 ％的员工可以得 A 级，至少 5 ％的员工得 C 级，至少 5 ％的员工得 D 级 第*页 各责任中心内部普通员工考核等级进行强制分 布，并与责任中心考核等级挂钩（ 2 ） 部门员工少于 15 人，不少于 10 人 部门员工少于 15 人 但不少于 10 人 部门内评级分布（人） S级 A级 B级 C级 D级 部 S级 1 3 剩余人员 0 0 门 A级 1 2 剩余人员 1 0 业 绩 B级 1 1 剩余人员 1 1 C级 0 2 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 评 级 第*页 各责任中心内部普通员工考核等级进行强制分 布，并与责任中心考核等级挂钩（ 3 ） 部门员工少于 10 人 部门员工少于 10 人 部门内评级分布（人） S级 A级 B级 C级 D级 部 S级 1 2 剩余人员 0 0 门 A级 1 1 剩余人员 1 0 业 绩 B级 0 2 剩余人员 1 0 C级 0 1 剩余人员 1 1 D级 0 1 剩余人员 2 1 评 级 第*页 目录 • 考核方法 • 考核实施 • 考核结果运用 高管人员考核结果运用 责任中心负责人和普通员工考核结果运用 奖金分配测算 • 考核申诉 第*页 高管人员业绩工资与季度考核等级挂钩 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 150% 125% 100% 60% 30% 业绩工资 发放额 ＝ 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 第*页 高管人员年度考核结果与年度效益奖金挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 200% 150% 100% 50% 0% 某高管年度效益奖金＝ 该高管年薪 × 该高管年度奖金系数 × N 12 × 高管年度奖金基点值 高管年度奖金总额 高管年度奖金基点值＝ ∑（高管年薪 × 高管年度奖金系数 × 所有高管 N 12 ） 注： N 指该高管本年度在该岗位转正后的工作月数 第*页 目录 • 考核方法 • 考核实施 • 考核结果运用 高管人员考核结果运用 责任中心负责人和普通员工考核结果运用 奖金分配测算 • 考核申诉 第*页 责任中心负责人和普通员工业绩工资同其季度考 核等级挂钩 季度考核等级 S A B C D 季度绩效系数 130% 115% 100% 80% 50% 业绩工资 发放额 ＝ 季度绩 效系数 × 业绩工资 基数 第*页 责任中心负责人年度考核结果与年度效益奖金 挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 140% 120% 100% 60% 20% 某责任中心负责人年度效益奖金＝ N 该责任中心负责人岗位工资 × 该责任中心负责人年度奖金系数 × 12 × 责任中心负责人年度奖金基点值 责任中心负责人年度奖金基点值＝ 责任中心负责人年度奖金总额 ∑（责任中心负责人岗位工资 × 责任中心负责人年度奖金系数 × 所有责任 中心负责人 N 12 ） 注： N 指该责任中心负责人本年度在该岗位转正后的工作月数 第*页 普通员工年度考核结果与年度效益奖金挂钩 年度考核等级 S A B C D 年度奖金系数 130% 115% 100% 70% 40% 某员工年度效益奖金＝ 该员工岗位工资 × 该员工年度奖金系数 × N 12 × 员工年度奖金基点值 员工年度奖金总额 员工年度奖金基点值＝ ∑（员工岗位工资 × 员工年度奖金系数 × 所有员工 N 12 ） 注： N 指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数 上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员 工 第*页 责任中心负责人及普通员工年度考核结果 与薪酬级别调整挂钩 年度考核结果 薪酬级别调整 S 晋升一级 A 本年不变，若第二年考核为 A 或 B ，晋升一级 B 本年不变，若第二年考核为 A 或连续三年为 B ，晋升一级 C 本年不变，若第二年考核仍为 C ，下降一级 D 下降一级 注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 第*页 责任中心负责人及普通员工考核结果与职业发 展及培训挂钩 高 作为公司重点培养对象（人才储备）， 采用综合提升的培训方式 工 绩作 中 业 提升其不足的方面，进行专项培训 进行全方位的培训，促进其提升 低 低 中 能力 高 可以淘汰的员工 第*页 目录 • 考核方法 • 考核实施 • 考核结果运用 高管人员考核结果运用 责任中心负责人和普通员工考核结果运用 奖金分配测算 • 考核申诉 第*页 贝发各类员工人均奖金比例 高管：责任中心负责人：普通员工＝ 15 ： 5 ： 1 员工类别 个人奖金比例 人数 该类员工 奖金总额比例 高管人员 15 9 14.8% 责任中心 负责人 5 50 27.4% 普通员工 1 527 57.8% 某类员工奖金总额比例计算方法： 高管人员奖金总额比例＝ 15×9 15×9 ＋ 5×50 ＋ 1×527 ×100 ％ 第*页 假设某年公司效益奖金总额为 280 万元，则高 管人均奖金为 4.6 万元 高管人均奖金 280×14.8%÷9 ＝ 4.6 万元 中层人均奖金 280×27.4%÷50 ＝ 1.5 万元 基层人均奖金 280×57.8%÷527 ＝ 0.3 万元 第*页 目录 • 考核方法 • 考核实施 • 考核结果运用 • 考核申诉 第*页 员工季度和年度考核申诉流程 提出申诉 主要 •考核结果下达 5 个 工作日内，被考核 活动 员工认为不公平， 可填写考核申诉表， 向人力资源部提出 考核申诉 时间 •考核结果公布 5 个工作日内 负责人 •被考核者 成果 •员工考核申诉表 受理 仲裁 申诉结束 •人力资源部查阅该 被考核者考核资料， 判断是否需要重新 考核 •有必要的，人力资 源部组织相关人员 进行重新考核 •如果员工对重新考 核的结果仍然不满， 考核委员会负责进 行仲裁，确定最终 考核结果 •有必要的对考核者 进行处理 •人力资源部备案 •接受申诉表 5 个 工作日内 •重新考核结束 5 个工作日内 •人力资源部 •人力资源部、考核 委员会 •员工重新考核结果 •员工考核仲裁结果 第*页 报告结束 第*页
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安达信绩效考核
安达信绩效考核 * 调查问卷 姓名或代号 1. 2. 3. 4. 5. 6 月 日 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 你认为绩效管理的目的是什么？ 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些 ? 你认为改进绩效管理的关键是什么 ? 请给绩效管理下一个定义 * “ 全球第一名人”如是说 … ... No problem can be solved from the same consciousness that created it. 由于某种心智模式而产生的问题，如果想 用同样的心智模式去解决，是一定行不通 的。 — Albert Einstein * 绩效管理模型 指标 沟通 目的 （教练） 酬报 评估 化 文 业 企 化 文 业 企 企业 文化 企 业 文 化 我们的绩效管理定义 A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法 * John Kennedy Effect Performance management, like Kennedy’s speech, is an act of communication that empowers people to rise up to a calling that’s bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon. Performance management puts the wind in their sails. — David McClelland * 平衡计分卡（ BSC ） 财务维度 财务维度 公司 公司 愿景和战略 愿景和战略 客户维度 客户维度 学习与发展维度 学习与发展维度 * 内部流程维度 内部流程维度 平衡计分卡（ BSC ） 顾客维度 方向性目标 (Objectives) 测量内容 (Measures) * 具体进度 (Targets) 行动方案 (Initiatives) The Hierarchy of Measures Financial ROCE Customer Customer Loyalty On-Time Delivery Internal/Business Process Process Quality Process Cycle Time Learning and Growth Employee Skills * The Internal-Business-Process Perspective The Generic Value-Chain Model Innovation Process Customer Need Identified Identify the Market Postsale Service Process Operations Process Create the Product/ Service Offering * Build the Products/ Services Deliver the Products/ Services Service the Customer Customer Need Satisfaction Customer Perspectives Market Share Customer Acquisition Customer Profitability Customer Satisfaction * Customer Retention 平衡计分卡（ BSC ） BSC 制定步骤： 建立 BSC 项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案 * 财务维度 • 目标 • 测量 — — — — — — — — — — * 内部流程维度 • 目标 • 测量 — — — — — — — — — — * 客户维度 • 目标 • 测量 — — — — — — — — — — * 学习与发展维度 • 目标 • 测量 — — — — — — — — — — * 绩效目标的分类 • • 结果目标 行为目标 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 行为目标支撑结果目标 结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 * 资质 能导致工作结果的个人特征和行为 意愿 行动 结果 个人特征 具体行为 工作结果 知识，价值观， 自我形象，个性， 内驱力 技能 * 产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度 资质 知识 技能 价值观 自我形象 个性 / 人格 内驱力 / 社会动机 * 如何建立资质模型 “ 且听下回分解” * 个人目标选择的首要考虑因素 高 对于整个公司成功的影响力 低 个人的控制权限及影响范围 高 SMARTER 目标 • Specific • Measurable • Attainable (Agreed) • Realistic (Relevant) • Time-based • Exciting • Rivalry 目标范例 在 12 个月内使某地区的销售利润增长 10% 。 行动 使增长 结果 某地区的 销售利润 测量标准 时间要求 10% 12 个月 常见的考评错误 （ 1 ） Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 （ 2 ） 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 （ 3 ） 过宽或过严倾向 360 资质评估 (1) 总经理 内部客户 同事 同事 经理 自己 下属 内部客户 下属 360 资质评估 (2) 考评资质模型 因人而异的报告 培训 评估者提名 学习与提高计划 评估 应用 评估会议程序 准备工作 创造一个积 极的心理 环境 强调成绩 与进步 明确存在 的问题 行动计划 练习 判断性说法 VS. 描述性说法 * 绩效与酬报具体如何挂钩 “ 且听下回分解” * 沟通练习 1 、真让人受不了，事情这么多， 还老在变，我哪招架得住！每 次当我刚静下心来做一个项目 时，变化就发生了，我不得不 去应付更多的事。 内容 2 、这次会议我们组织得很好！演 示很精彩，文件也井井有条。 我们还是第一次准备得这么充 分。看来我们走上正轨了。 内容 情感 意义 情感 意义 * 教练模型 — GROW WILL GOAL 我们有决心去做吗？ 我们想要取得 什么成绩？ OPTIONS REALITY 有哪些选择？ 现在的情形如何？ 你可听说过 … ... 一分钟经理 * 一分钟目标 1. 2. 3. 4. 5. 双方达成一致的目标 目标应可观察、可衡量 单独定义和描述每一项目标 目标描述简明扼要，可一分钟读完 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次 一分钟赞美 找出他做对的事情 一分钟赞美 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成 就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 鼓励他们再接再励 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 * 一分钟批评 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在 他们那一边的 提醒他们，你对他们非常器重 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 记住，批评结束，事情就算过去了 * 记住 … ... 每个人都是潜在的成功者。有些人伪 装成失败者，但不要被这种表面现象 所迷惑 * 一分钟经理“游戏图” 开始 重新回到 订新目标 制订一分钟目标 目标达成 （写在一张纸上，花一分钟时间〕 目标未达成 你赢了 你输了 前进 对照目标检讨并前进 一分钟赞美 一分钟批评 •赞美行为者（真诚） •马上做 •指出事实 •告诉他你的感受 •鼓励他（真诚） •握手 •批评具体行为（真诚） •马上做 •指出事实 •告诉他你的感受 •鼓励他（真诚） •握手 圆满完成 重新开始 * 尝试 … ... 做一次 “一分钟经理” 赞扬 批评 * TCL 如是说 … ... 引才用才： “ 企业支撑度 ” 最重要 * 绩效管理与企业文化 IBM vs. Microsoft 华为 vs. 中兴 * 企业文化 有利于绩效管理的企业文化因素 不利于绩效管理的企业文化因素 改善企业文化，促进绩效管理 * 绩效计划及评估表 绩效计划及评估表 错 错 错 错 错 错 试图用绩效考核的手段， 错 来解决产权、机制和经理 不懂管理等根本性的问题 错 错 * 错 调查问卷 姓名或代号 1. 2. 3. 4. 5. 6 月 日 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 你认为绩效管理的目的是什么？ 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些 ? 你认为改进绩效管理的关键是什么 ? 请给绩效管理下一个定义 *
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目标管理和绩效考核零售业的绩效管理
目标管理和绩效考核 零售业的绩效管理 绩效管理和评估对公司的意义？ • • • • • • 有助于企业最大效率地赢得市场竞争力 有助于企业的长期发展 有助于帮助企业判断作出公平薪资决策 有助于保持发展高绩效的人才 有助于界定有效的工作行为 有助于训练缔造出强于对手的人力资源 绩效管理对于员工的意义 • • • • • • • 明确自己的竞争优势和个人价值 明白自己的不足（能力，技术，行为） 明确组织的发展方向和战略目标 明确自己的职业生涯方向，目标 获得公平，公正，有效的工作评价 获得符合自己贡献的薪酬和发展机会 获得对自己的行为和业绩的自我负责 绩效管理 的三种形式 高度肌肉 / 执 行 高度集权 科学绩效管理 目标管理 智慧管理 高度民主参与 高度大脑创新 《科学绩效管理》目标与衡量 岗位操作目标 A 岗位操作 KPI 衡量系列 B 岗位操作 KPI 衡量系列 何为【目标管理】 ? • 根据 MBA 权威管理专家 Steven Robbins: 【目标管理】和目标设置理论的最大区 别，就是强调全员参与式管理，人力资 源民主管理，不是如同往常，有上级给 下级制定任务，下级被动服从，接收评 估，而是共同进行目标的制定，认同和 协议式过程管理。个人发展目标成为组 织的管理层成员目标之一。 目标管理 的成功机制 目标管理 机制 实施 公司战略目标 绩效管理系统 过程管理 , 控制 绩效评估 奖惩措施 领导 ( 督导 , 导师 ) 授权 反馈 激励 团队建设 《绩效管理》中的逆向体系 个人职业发展目标 培训和发展 激励型薪资 绩效管理 工作分析，职务说明 业绩视角不同的目标困扰 总经理的目标 部门经理的 职能本位目标 员工 个人目标 规划公司愿景目标 愿景 目标 战略 战术 行动 Vision Goal Strategies Tactic Actions 【目标管理】的典型图形 组织总 目标 部门目标 个人 目标 销售平台 目标 【计划任务管理】 VS 【目标管 理】 • • • • • • • • 凭借预算和计划 常规的岗位分工 固定岗位职责说明 上级下达的具体任务 表现评估重在行为 不强调过程检查 不强调督导反馈激励 员工被动执行 • • • • • • • • 凭借总司令的目标 一岗多能，团队配合 个人的职业发展目标 目标的共同协议 业绩评估中在绩效 强调“过程管理者” 强调经理的领袖责任 员工： MBO 的主人 【目标管理】流程的构成 强化措施 目标管理 (M.B.O) 认同管理 (M.B.A) 人员发展计划 (M.P) 绩效考核 (P.A.) 过程管理 (Process Management) 制定目标的【聪明】 原则 • • • • • • Specific 具体 Measurable 可衡量 Achievable 通过努力能够完成 Result Oriented 结果为导向 Time Bound 有时效的 讲义 2 ：【 smart 量表】 【目标分解】的步骤 • 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？ – (1) – (2) – (3) – (4) – (5) 量化全公司的目标为部门阶段性目标 ; 分摊后的公司目标落实到所有部门 部门将分解后的公司目标分派到岗位 个人岗位对部门目标的整合落实 部门保留某些团队性目标 工作目标的三种类型 • 永久性 : 例行的责任 , 义务 , 岗位职责 • 改进型 : 解决问题 , 困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目 , 创造性的目 标 可衡量性的操作 • 量化 • 定性 • • • • • • • • • • • • 数额 频率 , 周期 质量标准 成本 耗费资源 , 时间 管理投入 产出效益 被决策层接受 , 批准 采纳执行 被市场接受程度 及时得到反馈 能够观察结果 对于每个【效标】的验收 够具体吗（语言）？ • Specific • Measurable 能量化 / 定性衡量吗？ • Achievable 通过努力能完成吗？ • Result Oriented 以结果导向吗？ • Time Bound 设有最后时限吗？ 思考举例：人力资源常规工作 量化，定性 招聘补充 成本效益分析 招聘渠道 顾客认可指标 岗位存活率 HR 总监 人事监控，行政 培训发展 培训需求满足率 对发展提升相关性 成本效益 骨干保持率 绩效薪资 公平性 竞争力 满意度 思考举例：财务部常规工作 量化，定性 财务总监 发票结算部 总出纳 量化，定性 量化，定性 财务监控，行政 会计部 量化，定性 典型的目标设定“对立” • • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 增加销售额 50 ％ 2, 增加重点顾客服务 3, 减少成本 10% 4, 减少后方用工 10% 5. 保留发展骨干 6. 支持前线人力资源 • • • • • • • 人力资源部目标 : 1, 加强管理脱产培训 2, 减缩顾服部编制 3, 员工普调工资 4, 新聘行政助理三人 5, 加强控制员工流失 6, 加强等级汇报体制 典型的目标设定“不相关” • • • • • • 公司的战略目标 : 1, 控制总部办公成本 2, 提高人力资源绩效 3, 减少成本 10% 4, 减少用工 10% 5. 保留发展骨干人员 • • • • • • 市场部战略目标 : 1, 改善部门电脑设备 ; 2, 改善投诉渠道 ; 3, 加强出勤控制 ; 4, 招聘管理见习生 5, 会议管理 / 时间管 理 ( 负责的个人姓名 ): 任务目标 衡量法 行动 检验时间 OMAT: 任务的目标管理表格 (SMART ) 化【年度评估】为节点检查 • 里程碑＝节点检查制度 • 月份、季度的节点检查和督导、反馈 • （讲义 3 ： PIP 表格）“限期绩效改进” 法 • “ 管理行为”的考评：非业绩的重要评估 【讲义 4 － HR 】、【讲义 5 －管理者】 这两个是来自 GMTOT 评估体系的样本 评估结果分布的比较 -- 自然分布 ( 不参加人为统计因素 ): 听任结果 -- 正态分布 ( 频率分布 ): 设定最优 , 最差各占群体 5% -- 有操作弹性 ( 给困难加权分 ) 的正态分布 分补 充 1:8:1 正态分布 1:7:2 有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数 对于【评估结果】的应用 高 为工 作 表 现 和 行 低 培训 发展 转部门或 辞退 维持 工作业绩 高 【评估面谈】员工准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 【评估面谈】经理的准备 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事，下属，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现划分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 【绩效评估面谈】 9 步 骤 • • • • • • • • • 营造一个和谐的隔离环境 说明讨论的目的，步骤和时间 根据具体目标考核工作完成的质量、数量 分析成功和失败的原因 考察过程中员工的行为表现 评价员工的工作能力和有待改善的差距 讨论检查该员工的【个人发展目标】执行 为下一一阶段制定目标，讨论资源，支持 签字
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员工考核实施培训材料
如何实施员工考核 如何实施员工考核 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 * 北京新华信管理顾问公司 * 什么是员工考核 定义 员工考核是一种正式的员工评估制度，通过 系统的方法来评定和测量员工的职业发展潜 力和工作绩效。同时，员工考核又是企业管 理者与员工之间的一项管理沟通活动。 * 北京新华信管理顾问公司 * 为什么要实施员工考核 员工考核的意义 管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通 人力资源部 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供依据 客观评估培训效果 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模： 1 － 20 人 考核方式：不用考核 原因 管理者员工、员工之间工作状况非常了解 没有正式的组织结构，组织扁平化 员工的职责和工作任务经常变化 口头表演、批评、日常交流就是一种非正式的员工考核 没有专门的人负责员工考核工作 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模： 20 － 100 人 考核方式：简单的员工考核 原因 管理者员工、员工之间工作状况不太了解 有正式的组织结构，但是层次少而且不稳定 员工的职责和工作任务较为明确，但是还是有一批“救火 队员” 员工开始形成小团队，个人利益、小团队利益、公司利益 开始出现矛盾 需要有人负责员工考核工作 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模： 100 人以上 考核方式：系统的员工考核 原因： 最高管理者与员工直接交流少，部分员工不认识 有正式的组织结构，层次较多，较为稳定 员工的职责和工作任务较为明确， “救火队员”减少 个人利益、小团队利益、公司利益矛盾升级 人力资源部负责组织员工考核工作 * 北京新华信管理顾问公司 * 不要“神化”员工考核 合理评价员工考核系统 考核标准不可能绝对合理 考核信息不可能绝对客观 有些指标只能主观进行评价 考核需要成本 考核不是一项独立的工作任务，员工考核只是一种 管理工具，只能有助于管理，而不能代替管理本身 员工考核系统的建立和完善不可能一蹴而就 * 北京新华信管理顾问公司 * 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核原则 系统原则 透明原则 客观原则 沟通原则 时效原则 对等原则 可行原则 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核表（德能考核） 考核对象 地盘经理 考核者 常务副总 考核指标 所属部门 公司忠诚度 考核目标② 15% 8 公司信誉意识 15% 8 公司荣誉感 10% 8 个人信用意识 5% 8 诚实品德 5% 8 计划能力 15% 8 领导能力 10% 8 10% 8 沟通能力 10% 8 专业技能 5% 8 问题解决能力 权重① 阳光棕榈地盘 2003年 考核时间 实际③ 得分④＝③ / ② 考核系数⑤ 德能考核系数⑥ * 北京新华信管理顾问公司 = ×④ ① ⑥ ＝∑⑤ * 考核表（绩效考核） 考核对象 地盘经理 考核者 常务副总 考核指标 工作责任心 所属部门 权重① 考核目标② 10% 8 公平公正意识 5% 8 团队建设 5% 8 学习意识 5% 8 员工培养意识 5% 8 工程成本 25% 项目进度 25% 客户投诉量 10% 相关部门满意度 5% 部门管理费用 5% 阳光棕榈地盘 2003 年上半年 考核时间 实际③ 得分④＝③ / ② 考核系数⑤ （修正后得分） （修正后得分） （修正后得分） 40 （修正后得分） 绩效考核系数⑥ * = ×④ ① 北京新华信管理顾问公司 ⑥ ＝∑⑤ * 考核流程 高管 年度经营计划 年度经营计划 人力资源部 职位说明书 职位说明书 考核指标 审批 相关部门 直接主管 部门计划 部门计划 职位说明书 职位说明书 考核信息 考核信息 考核目标 员工考核标准 员工考核标准 考核培训 考核标准沟通 考核实施 审批 考核结果 考核结果 审核 考核结果运用 考核结果沟通 考核标准完善 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核相关者的角色 高层管理者在考核中的角色 审批考核标准 完善考核信息渠道 审批考核结果 执行员工考核 设定考核目标，并进行沟通 记录关键事件 评价考核结果 考核结果沟通 强化考核结果 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核相关者的角色 人力资源部在考核中的角色 制定、完善考核标准 考核培训 审核考核结果，促进考核沟通 统计、分析、保管考核结果 组织考核工作例会 强化考核结果 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核相关者的角色 主管在考核中的角色 执行考核 设定考核目标，并进行沟通 记录关键事件 评价考核结果 考核结果沟通 提供考核信息 提供完善考核标准的建议 强化考核结果 * 北京新华信管理顾问公司 * 确保考核的客观性 影响考核公正性的原因？ 客观因素 员工考核标准存在不合理性 考核目标存在不合理性 考核信息存在误差 主观因素 “ 晕轮效应” “ 近因效应” “ 暗示效应” “ 对比效应” * 北京新华信管理顾问公司 * 确保考核的客观性 设定客观的考核目标 考核目标的依据 公司战略目标和年度经营计划 部门工作计划 历史数据 SMART 目标 S －具体 M －可衡量 A －可实现 R －相关 T －明确的时间要求 * 北京新华信管理顾问公司 * 确保考核的客观性 客观评价考核结果 充分沟通考核目标 经常交换工作意见，客观记录考核信息 关注下级的工作，而不是个人性格和习惯 学会倾听下级的意见 考核信息要尽量具体 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核沟通 沟通技巧 准备工作 选择合适的时间和场所 准备相关资料 面谈中 采用“三明治”法（先肯定，然后指出不足，最后鼓励） 抓住要点，耐心解释 聆听让其畅所欲言 指出考核结果是暂时的 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核沟通 不同结果不同的沟通要点 高于 标准 1. 通过不断反馈保持高绩效 . ( 你的肯定 是重要的 .) 2. 了解未来发展的强项 . 3. 定期对标准反省 – 环境是否已经改变 ? 1. 给予积极的反馈 . 达到 标准 低于 标准 * 2. 对高于标准的闪光点给予特别关注 . ( 你的肯定是极大的 鼓励 .) 3. 定期对标准进行反省– 是否还处于合适的水平上 ? 1. 再次就标准与其沟通 . 2. 重新检查标准 – 是否太高了 ? 3. 分析低于标准的绩效 . 北京新华信管理顾问公司 * 考核沟通 不同的考核对象不同的沟通方式 这样的人 怎么进行考核交流 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；不要急于向其许愿 无明显进步的下级 开诚布公；讨论职位是否适合；使其认识不足 绩效差的下级 具体原因具体分析；不主观认定是其个人问题 年龄大工龄长的下级 尊重；肯定共享；耐心而关切；为其出注意 过分雄心勃勃的下级 耐心开导；用事实说明差距；不能只泼冷水 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 * 北京新华信管理顾问公司 * 考核结果审核 统计与分析考核结果 明确意义 判断考核结果是否异常 寻求完善考核系统的切入点 关注要点 考核结果在各区间的分布是否合理 考核结果变化趋势 考核结果优秀者和最差者的原因 是否在局部出现明显的考核结果不正常现象 * 北京新华信管理顾问公司 * 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 1 问题 考核结果整体偏低 原因分析 目标不合理（太难） 下级不努力 下级能力不足 对策 重新审视目标的合理性和可行性 加强监督 加强指导与培训 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 2 问题 考核结果整体偏高 原因分析 目标设定不合理（太容易） 面子问题 对策 重新审视目标的合理性和可行性 逐层审核（主管应该对下级工作负责） 破除面子（你可以给别人面子，谁给你面子） * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 3 问题 考核结果差距不明显（趋中效应） 原因分析 管理者领导能力不足 面子问题 对策 管理者重新任命 逐层审核（主管应该对下级工作负责） 破除面子（你可以给别人面子，谁给你面子） 考核结果统一修正 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 4 问题 员工不关注考核结果 原因分析 考核结果没有得到强化 员工缺乏上进心 对策 强化考核结果（提高绩效奖金比例、设立专项奖金、强化员工考 核结果在培训和晋升中的作用、实施末位淘汰法） 适当淘汰长期缺乏上进心的员工 企业文化建设 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 5 问题 有人认为要实施 360 度考核来实现公正 原因分析 过分强调考核结果的公正性 没有考虑考核成本 没有认识到 360 度考核的适用环境（完善的信息化管理系 统、员工能正确应用考核工具） 对策 先完善和实施现行的员工考核系统 尽量实现考核结果的公正性 * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 6 问题 员工不得不接受考核结果 原因分析 考核沟通不足 员工考核结果申诉渠道不完善 对策 加强考核沟通 建立和完善申诉渠道（员工可以向人力资源部申诉或者向 上级的上级申诉） * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核中常见问题 问题 7 问题 考核表不准时上交 原因分析 考核信息不全 考核者不记得时间 考核者不重视考核工作 对策 相关部门要及时提供考核信息 改变月底集中考核的习惯 人力资源部明确最晚交表时间，并适当提醒 公布不准时交表者名单（将妨碍所有员工及时领取薪金） * 北京新华信管理顾问公司 * 员工考核工作的体会 没有最优的考核系统，只有最合适的 考核系统只是为解决管理问题提供依据， 并不意味着管理问题得到了解决 考核系统只有与其他管理系统结合起来 才会更有意义 申诉渠道比申诉结果重要 * 北京新华信管理顾问公司 * * 北京新华信管理顾问公司 *
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绩效管理考核系列教程-绩效考核评价体系
绩效考核评价体系 第*页 目 录 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三． *** 集团考核评价体系的整体思考 四． *** 集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式 第*页 年 前 言 月 日至 月，北京智诚创 业管理咨询有限公司专家组在 *** 集团，就【现行考核评价体 系及报酬体系有关问题】对 *** 集团进行了调研活动。调研采 取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本 掌握了 *** 集团员工考核评价的 现状。专家组在对 *** 集团现 行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 第*页 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 面向未来， *** 集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *** 集团 “百年老店”的梦想，这是 *** 人当前普遍思考并十分 关注的问题。 *** 集团要实现其发展目标，需要全体 *** 人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对 *** 集团的调查中发现： *** 集团从一个小公 司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000 名，年营业收入 逾 5 亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。 *** 集团在企业的日常管 理方面已打下一定的基础，如集团在 98 年试行了《集团管理大纲》， 大纲囊括了 *** 集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *** 集团的发展打下了管理基础； 2000 年 *** 集团又推出了《企业 纲领》，使得 *** 集团的管理上了一个新的层次； ******** 燃气和 太阳能公司已推行 第*页 ISO9000 全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *** 员工对于 现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心 企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命 运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4% 第*页 *** 员工最关心的事情是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1% 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *** 集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到， *** 集团已经开始出现“大企业病” 第*页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： 1- 战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； 2- 战略缺乏组织支撑； 3- 缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4- 对组织运营绩效检讨机制不足； 5- 现行薪酬制度缺乏激励作用； 6- 尚无创新制度和工作改善制度； 7- 重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的 《企业诊断报告》。 第*页 因此， *** 集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响 *** 集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响 *** 集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 *** 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *** 集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 * ** 集团尽早研究解决这些问题。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果 的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下 *** 集团的考核体系现状。 《 *** 集团绩效考核体系调研报告》 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 1- 专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ● 一些部门的考核指标设计针对性不强； ● 考核失去管理过程的功能； ● 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 2- 现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *** 集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ● 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制 度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司 文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考 核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 ● 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 第*页 管理资源吧（系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和 其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于 优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主 动性和创造 性。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 二、 *** 集团考核评价系统的整体思路 1- 考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ⑶考核者与被考核者的关系 ●裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 ●权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 ●双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 ⑷绩效考核应发挥员工参与的积极性 ●绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 ●各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核特色。 ⑸绩效考核应制度化和规范化 ●应形成一套完整的考核体系。 ●应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2- 考核评价方式 ⑴实行分层分类考核与管理： ●绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 ● *** 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核评价的层次和类别区分表 层次 层级 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 现场管理 事务 操作 别 专 业 现场专业 辅助 技 术 现场技术 事务 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核评价侧重表 考 高层管理 层次 核 类别 考核内容 项目 业绩考核 态 度 考 核 工作绩效 管 理 ● 专 业 ● 中层监督指导 技 术 ● 事 务 ● 现 场 管理 专业 技术 ● ● ● 纪律性 协作性 ● ● ● ● ● ● 事 务 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 判断力 ● 计划力 ● 体力 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 辅 助 ● ● 技能 操 作 ● 积极性 知识 能 力 考 核 基层操作 ● ● ● 第*页 ● ● 管理资源吧（指导力 www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 ⑵考核评价原则： “公正、公平和公开”。 ⑶考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 ⑷考核评价的依据和标准： ■共同的价值观（评价工作态度的依据）； ■挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ■现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 ⑸考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 ⑹考核评价的责任权利： ●各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 ●下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 ⑺考核评价形式：例常性考核～适应性评价；潜能测量。 定期述职～人力资源开发投入产出评价。 ⑻考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3- 考核制度框架 ⑴ 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 ⑵考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 ⑶考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考 核 等级为“ B” 。显著高或低于基准的为“ S” 、“ D” ，较高或 低于基准 的为“ A” 、“ C” 。 ⑷考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 ≥ 85 75~84 65~74 50~64 ≤49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 第*页 现 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 最一般规律。 4- 考核量表 ⑴考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 ⑵考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 主管评价 考核要素 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 30 分 工 作 绩 效 40 分 考核要点 自我评价 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是偶尔是 绝对是偶尔是 没有偶尔从未 绝对是偶尔是 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显不明显不变 明显不明显不变 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显不明显不变 明显不明显不变 明显不明显不变 纪律性 责任心 工作效率 工作质量 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 工作期望 （由主管填写） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 优秀 良好 一般 有 差距 较差 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 姓名： 单位： 填表时间： 直接主管： 年 月 日 主管评价 自我评价 工 作 态 度 36 分 考核要素 考核要点 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 服务意识 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 评价等级： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填 写） 一 般 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 学习能力 工作期望 （直接主管填写） 良 好 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 工 作 能 力 36 分 业务能力 优 秀 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 评价分为 3 ～ 5 个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 ⑶考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 ⑷量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 开 始 5- 考核操作 01 ⑴流程： 确认目标和要求 考核者和被考核者 02 管理工作过程 考核者和被考核者 03 收集、整理考核依据 考核者 04a 04 对照标准评定要素 考核指导书 考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 考核者 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 07 07a 汇总结果，上报 考核结果汇总表 各单位办公室 结束 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ ⑵说 明 01 确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02 管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03 收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a 考核指导书 05 综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a 考核量表 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 07 汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a 考核结果汇总表 四． *** 集团考核评价体系设计思路 1-*** 集团考核评价的目的 ● 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发 展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 ●依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 第*页 ●激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 ●依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2- 考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 业务过程。 3- 考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4- 考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1—2 天。 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6- 考核评价分类 根据 *** 集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7- 考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI 指标，将通过本课题的另一部分《 *** 集团 KPI 指标体 系》 提出。 *** 集团考核评价实施方案，将通过《 *** 集团考核评 价 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 第*页 五．考核结果与价值分配挂钩的形式 1- 考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为 C 、 D 等级的，扣减其下季度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的 定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 的幅度。如图示： 3 2 1 S A B D C －1 2- 奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 职务（岗位）任职资 格等级制度 人事考核制度 工资、奖金 待遇制度 任职资格晋 升制度 职务（岗位） 调动制度 教育培训 制度 各制度的关系 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 3- 股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化， 具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健 康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。 4- 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据， 如 下图示： 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 四类员工的考核结果曲线图的应用 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。 II 类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 5- 考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6- 考核结果用于培训教育： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训 , 不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高 的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7- 激活沉淀 : 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！ 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提 8- 考核结果用于指导个人发展： 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人 职业生涯的发展。 第*页 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！
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二从绩效考核到绩效管理(讲)
主讲内容 思考几个问题 深刻理解绩效管理的重要性 绩效管理的工作流程 简单版 麦肯锡版 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理的角色 绩效管理的重要基础和保障 问题的提出： 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目 标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的 层层分解和分担实现传递。 但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略 目标难以实现。 原因在于 : 企业绩效管理与战略实践脱节，战 略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战 略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。 出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如 何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向 文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩 效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的 工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系， 个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做 出贡献赢得尊重。 但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化， 单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利 益而忽视长期、整体利益。 原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利 益的驱使和对惩罚的惧怕 , 企业绩效评价标准与 企业文化理念背离 , 企业的核心价值观缺乏有效 的传递系统 , 绩效管理缺乏文化的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中 3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理 决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培 训） 但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强， 缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低， 绩效执行能力不足。 原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱 节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、 不配套。 出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管 理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。 4 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是 一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效 的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种 只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏 工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆， 企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。 5 、绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是 全体管理者及员工的责任。 但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负 担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资 源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考 核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的 绩效责任意识及绩效管理能力。 绩效考核之痛 A 企业为一家网络公司，近日 HR 正为销售部经理李强 辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年 的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被 任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名 销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很 快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“ IT 产品销售 网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、 破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并 非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强 并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状 况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在 工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的 激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时 间内将原有的销售业绩猛增了近 80 ％。 年末，李强与其下属均得到了公司的表扬， 李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李 强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李 强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成 绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以 偿有 15 天的带薪假日。于是其随即以“付出与所 得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以 “做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这 一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职 跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随 之增长了两倍。 引导案例－－拉绳实验 随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象。 法国农业工程师林格尔曼（ Max Ringelmann ） 在 拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为 63 公斤， 3 个人拉绳时每人的平均拉力为 53 公斤， 8 个 人一起拉时每个人的平均拉力为 31 公斤。如下图： 度 每 个 人 努 力 程 一个人单干 小群体 大群体 活动方式 消除社会懒惰的途径 1 、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要 能清楚的识别。（海尔 OEC 管理） 2 、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令 人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计） 3 、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员 对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配） 4 、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授 予功臣等） 5 、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于 众。 以上说明： 绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和 方式。 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的 工作。 困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦 点。 绩效管理的内涵 所谓绩效管理，是指各级管理者和员 工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制 定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效反 馈面谈、绩效结果应用、绩效目标提升的持 续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他 的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩 效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩 效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的 过程。 为什么建立和推广绩效管理体系？ 最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工 作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、 员工状况。 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。 绩效管理能够解决的问题 要实现战略，必须 做哪些事，这些事 情怎么做？步骤是 什么？ 系统流程 这些事情由谁来 做，他们是怎样 组织起来的？ 做这些事情的阶段 性计划和任务是什么？ 公司战略 公司年 目 度标 组织结构 部门年 目 度标 核心业务流程 部门宗旨职责 作业程序 岗位职责 绩效管理 如何保证把事情 做对、做好？ 部门月 目 度标 岗位目标 企业的愿景 企业发展战略 企业的目标 企业的绩效 业务部门的目标 团队的绩效 岗位的职责目标 个人的绩效 员工为什么需要绩效管理 1 ）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什 么做、结果是什么） 2 ）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标 必须达成理由） 3 ）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、 工具、渠道等） 4 ）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否 满意、如何改进偏离） 5 ）获取解释的机会（消除误解、解释原因） 绩效管理体系内容 公司战略 4 绩效激励 1 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 绩效计划 绩 效 激 励 4 绩 效 计 划 绩效评估 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 反复沟通、建 立共识 1 3 3 制定公司、部 门、个人目标 绩效 评估 导 辅 绩效 2 绩效辅导 观察与记录 中期评估与调整 辅导与反馈 2 绩效计划 是指在绩效周期开始 绩效评估 是更为正是和完整的一 时，结合企业的中长期 规划即年度经营计划，在 公司、部门、个人层面设 定绩效目标和衡量指标的 过程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责 任。 种绩效反馈形式。通常在 绩效周期的末端，管理者 通过正式的评估形式和谈 话，对员工在一整个绩效 周期的表现进行反馈，同 时为下一周期的绩效计划 做好准备。 绩效辅导 是指上下级之间对绩效完 绩效激励 是根据绩效评估的结果， 成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。 实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。 绩效管理工作 组织目标分解 组织目标分解 流程图 KPI KPI与绩效计划 与绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈：： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效辅导实施： 绩效辅导实施： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估： 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用： 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效管理体系 制定绩效指标（业绩指标、能力素质指标） 确定指标值、权重 讨论相应的行动方案 绩效计划 绩效反馈 绩效诊断 绩效应用改善 改进计划 绩效结果应用 沟通 绩效实施的 监控与辅导 绩效评价 绩效实施的结果汇总 打分 定级 搜集绩效计划执行结果 询问下属具体情况 商议期望达成结果 讨论解决问题方法 绩效计划关键点 1 、区别绩效目标、岗位职责、工作计划的差 异。 绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所 要达成的工作目标和成果； 岗位职责是某个岗位的工作任务和活动的概况； 工作计划则是对某个阶段具体工作内容和流程的 进一步详细定义。 薪酬福利专员岗位说明（部分） 岗位职责 绩效目标 工作计划（针对 目标二） 1 、制定并实施员 1 、在年底前，完 5 月份完成系统软 工福利政策。 成对员工补充医疗 件的修订。 2 、办理员工的基 保险方案的修订， 6 月份完成自助福 本福利和补充福利，并通过管理层的审 利系统内容框架的 包括养老、医疗、 批。 确定。 住房等。 2 、在年底前，完 7 月份完成福利系 成网上福利自助系 统内容的确认。 …… 统的开发与实施， 10 月份完成所有 并进入试运行阶段。 员工数据的导入。 …… …… 2 、绩效目标需要可衡量，但是可衡量不 等于量化。 绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标 （如客户总体评价、媒体评价等），分级评 判指标（如分为 ABCDE 的满意度等级）， 比率性指标（如市场份额），具体数量指标 （如销售额）等很多类型。 职能部门的绩效目标侧重于关键事件或关键 行为。 3 、绩效目标是具体的、可衡量的、可实 现的、具有合理挑战性的，有时间限制 的。 P 阶段 公 司 的 整 体 目 标 个人目标 部门目标 个人目标 个人目标 部门目标 个人目标 公司的战略、 经营目标 经营宗旨 对管理者进行 有关绩效管理 的培训 对员工进行 有关绩效管理 的培训 制订 绩效 计划 签定 绩效 和约 麦肯锡典范绩效管理流程有 6 个主要步骤 1. 进行诊断 工作 •理解当前的 绩效管理体 系 •根据最佳典 范作法确定 差距 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 2A. 明确公司愿景和 • 明确远大抱负 战略 • 评估差距和可行 2B. 制定明确业务流 性 程、岗位职责说明 • 设定目标并签署 2C. 建立资质模型 业绩合同 2D. 利用 BSC 逐级分• 对工作计划取得 解指标 共识 输出 • 宏观差距分 析 • 确定主要问 题 4. 进行业绩审核 • 准备业绩报告 • 每季度审核业 绩，讨论差距 解决办法 • 制定修改工作 计划 5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩 • 进行透明的评估 与评级 • 将激励与业绩相 挂钩 • 确定激励 / 薪酬 水平 • 召开反馈会议 • 岗位职责说明 • 挑战性目标 •业绩报告 • 评估最终报告 • 关键业绩指标 （ KPI ） • 可行性分析 •工作计划 • 薪酬结构 • 工作目标 • 工作计划 • 资质要求 • 业绩合同 • 薪酬水平 绩效管理循环系统 目标－计划 奖 惩 沟 不断创造高 绩效 行 激 励 通 动 评价－开发 案例 赵峰最近情绪糟透了。全公司 23 个办事处， 除自己负责的 A 办事处外，其他办事处的销售绩效 全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升， 反而有所下降。 在公司，赵峰是公认的销售状元，进入公司仅 五年，就从一般的销售工程师，发展到客户经理、 三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最 高长官——办事处主任这个宝座。赵峰担任 A 办事 处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒， 亲率 20 名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最 困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事 与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做 好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的 “绩效管理”还要做。赵峰叹了一口气，自 言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市 场还做不做。又是规范化，又是考核，办事 处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多 了，人力资源部的人员多了，总得找点事来 做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员 工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过， 还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来， 自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流 系统，赵峰给每位员工发送了一份考核表，要求他 们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的 总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排 序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下 属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁 坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么 特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可 以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，赵峰 随机选取 6 名下属进行了 5-10 分钟考核沟通， OK ！ 问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情 了，每个人又回到“现实工作”中去。 思考：这样的绩效考核用用吗？这算不算绩 效管理？ 思考： 绩效管理与绩效考评的联系与区别 绩效考评与绩效管理的含义 绩效考评是指一套正式的结构化的制 ， 度 用来衡量、评价并影响与员工工作有关 的特性、行为和结果，考察员工的实际 绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制 为 度 基础 的人力资源管理的子系统，它是表现为 一个有序的复杂的管理活动过程。 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理 绩效考核 从系统上看 一个完整的系统 只是这个系统中的 一部分 从过程上看 一个全过程，注重过程 的管理 从阶段上看 具有前瞻性，有效规划 未来发展 从手段上看 有完善的计划、监督、 控制手段 只是一个阶段性的 总结 只是回顾过去的一个 阶段性成果 只是提取绩效信息的 一个手段 从员工上看 注重能力的培养 只注重成绩的大小 从合作上看 建立绩效合作伙伴 的关系 对立两面，易形成 紧张的气氛和关系 从沟通上看 事先的沟通与承诺 事后的考评 从绩效考核到绩效管理： 管理方式的深刻变革 1. 从考核到管理： 体现了人本管理的思想 强调发展；强调员工参与；管理角色转变 2. 从考核到管理： 渗透了过程管理的理念 3. 从考核到管理： 凸显了沟通激励的功能 4. 从考核到管理： 强化了团队绩效的作用 任务绩效与周边绩效 组织战略目标 目标分解 人力资源战略 绩效指标和标 准 人力资源规划 绩效管理 组织设计 工作分析与工作说明 书 招聘与配置 岗位评估 薪酬体系 培训与开发 绩效管理在人力资源管理中的定位 薪酬策略 Y 公司绩效管理系统存在的问题 Y 公司是 D 公司通过上市募集资金而投资设立的 一家大型印务公司，其主要业务是印刷烟标，销售对 象为全国各大主要卷烟厂。由于 Y 公司是 D 公司的主 要利润来源，迫于中报和年报的压力， D 公司对 Y 公 司下达了较高的销售、利润等指标。为完成任务， Y 公司经过分析后决定，从市场营销着手，加大市场开 发和销售奖励力度。为调动营销人员的积极性， Y 公 司出台了一系列奖励措施：（ 1 ）营销人员获得卷烟 厂所需的打样产品（即根据卷烟厂要求， Y 公司负责 对某一新产品设计一套不同的款式，并生产出样品交 与卷烟厂进行挑选，以确定下一步是否正式投产）， 就得到奖励，并为其提供更多的市场开发资金。 （ 2 ）当营销人员获得卷烟厂订单后， 公司立即给予一次性奖励，并可在以后的产品 销售额中长期获得一定提成。（ 3 ）对于 Y 公 司原来生产的老产品，则按每月新增订单量给 予相应人员奖励。 Y 公司在实施一系列鼓励营 销的措施后，公司营销人员积极性大为提高， 在短短数月内，就接回大批打样产品，公司销 售额亦出现快速上升势头。但好景不长，接回 的打样产品迟迟达不到卷烟厂的要求，原来生 产的老产品也不断出现质量问题或交货延期。 上述问题严重损害了公司形象，使 Y 公司在竞 争中处于非常不利的地位。 为抢占市场份额而对营销人员进行高 额奖励的做法在很多公司普遍存在，但 Y 公司 并没有因为营销人员积极性提高、市场开发力 度加大而带动企业迅速做大做强。出现这种情 形，与 Y 公司片面追求销售额增长，忽视企业 全面规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直 接关系。 解决对策： 许多传统企业的绩效管理只强调对员 工的考评管理与激励，而与企业的总体战略规 划结合甚少，从而在实施过程中容易造成某一 部门发展过快，其他相关部门未能跟上发展而 造成部门间不能有效配合，最终导致企业总体 战略规划失败。所以，作为企业至关重要的绩 效管理，必须建立完整的企业绩效管理系统， 使企业在绩效管理中做到有的放矢。 绩效管理的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是 CEO 及各级主管） 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的 有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的 评定者！ 绩效管理中的角色 人力资源部 部门管理者 HR 及管理 者 共同的责任 各级管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 考核指标的建立 （细化到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 绩效管理是企业各层管理者的共同责任 主管的责任 1. 2. 行 为 3. 4. 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 主管的能力 1. 2. 3. 4. 1. 2. 结 果 3. 4. 保证目前的绩效令人满 意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身技能 和水平的动机。 为员工的学习和发展创 造更多的机会。 1. 2. 3. 4. 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传 授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最 后结果。 明确规定你所期望的员工应达到的 绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战， 使员工得到学习。 和员工一起总结经验，使他们从中 获取最大益处。 绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续） 主管的责任 1. 职 业 2. 3. 4. 1. 生 涯 2. 3. 4. 主管的能力 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建 议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。 1. 弄清楚问题的实质及其对员工个 人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活 目标的方案。 在适当的时候，用感情表达方式， 表明自己对员工的支持。 1. 2. 3. 2. 3. 4. 了解员工内在的需求和动机。 现实地评价其职业发展愿望与自 身能力是否相称。 在本组织内和广阔的就业市场中， 为他们的职业生涯发展设计最佳 途径和制定实现谋略。 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为自理 这些问题的最佳方法。 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制 ， 度并 关部门建议推广。 向有 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制 ， 度以 起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制 ， 度 说明贯彻该项制 的 度重要 意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管 理制 ， 度 培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与 建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发 计划，并提出相应的人力资源管理决策。 绩效管理的三个重要基础和保障 基础和保障之一：企业领导人和各级 管理者责任到位 高层领导的亲自参与 明确绩效管理的主体 （一）直线经理的责任 （二）员工的责任 （三）人力资源部门的责任 基础和保障之二：绩效管理的制度保障 绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。 一般包括以下一些内容： 绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系 考核周期 考核内容 考核评估方法 考核程序和步骤 结果要求及其应用 等等 基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备 绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系： 企业发展战略 法律法规 政策策略 考评总结应用 绩效分析改进 绩效信息采集 面谈反馈调整 工作岗位分析 人事调整 绩效考核标准 工作需求 员工行为表现 绩效管理目标 个体绩效 小组绩效 部门绩效 领导绩效 总体绩效 员工薪酬 人才甄选 培训开发 绩效考核指标 绩效考评方法 职业生涯规划 基础和保障之三：绩效管理环境条 件的具备（续） 绩效管理要想最大限度发挥应有的作用，一些 环境条件将会对绩效管理产生一定的影响： 明确公司发展目标和战略规划 建立预算管理评估机制 完善公司治理结构，理顺权责关系 与绩效相关的企业奖惩和分配机制 与绩效管理相配套的其他管理体系 基础和保障之四：优秀的企业文化 是绩效管理的支撑 高绩效企业文化（一） 奖罚分明，创造一种公平考评的环境， 营造一种主动沟通的氛围。 鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学 习、培训的机会，使员工不断提高素质。 基础和保障之四：优秀的企业文化 是绩效管理的支撑 高绩效企业文化（二） 营造一种良性竞争的工作氛围。如考评中 适当采用相对考评方式，把属于同一工作 水平的同事放在一起评比，因为比较的基 点一致，所以能看出每个人在该工作领域 的表现。 基础和保障之四：优秀的企业文化 是绩效管理的支撑 高绩效企业文化（三） 使工作丰富化的文化。 提倡多变，鼓励承担责任的文化。 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的 工作环境的文化。 通过满足客户需求来保障股东利益的文化。 使命愿景 战略目标 绩效责任 文化整合 核心能力建设设设 组织绩效的承诺 与评估 文化理念的整合 与管理 核心人才队伍建 设与结构优化 团队（部门）绩 效的承诺与评估 团队（部门）工 作与协同模式 互补型人才团队 建设 个人绩效的承诺 与评估 员工行为 的职业化 寻找产生高绩效 的人才 人力资源管理系统 人力资源管理系统 人力资源管理流程与技术 人力资源管理流程与技术 人力资源管理责任与能力 人力资源管理责任与能力 全 面 绩 效 管 理 图 主讲内容 思考几个问题 深刻理解绩效管理的重要性 绩效管理的工作流程 简单版 麦肯锡版 绩效管理与绩效考核的联系与区别 绩效管理的角色 绩效管理的重要基础和保障
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激励考核体系设计说明(0406)
激励考核体系设计 一、激励考核体系说明 激励考核体系根据鲁东大区实际情况，结合现有地区经营水平设 计，包括三个独立的考核评价体系——门店分级管理体系、单品 提成方案、营运考核体系，同时这三个体系又相互关联 考核时段为公司销售月度（上月 26 日 - 本月 25 日），相关数据 全部源自双汇 ERP 系统的销售、毛利及库存数据，非正常系统处 理外数据在考核体系中不纳入计算 激励考核体系的最终解释权为： 德农公司副总裁、鲁东大区总经理——杨健 鲁东大区副总经理——詹建强 二、激励考核体系框架描述 项目 I. 门店分级管理 II. 单品提成方案 III. 营运考核体系 考核 指标 计划毛利额达成率 计划销售额参考 品类单品提成额 二级分配方案： 门店、片区 盘点差异率 商品损耗率 库存周转率 考核 结果 根据计划达成率 确定门店等级 门店理论提成额 片区理论提成额 采购理论提成额 营运指标综合得分 日常营运得分 激励 措施 门店浮动工资 片区浮动工资 门店实际单品奖励 片区实际单品奖励 扣减 理论单品提成 额 考核 部门 商品行政部 采购部 商品行政部 营运部 3-1 ： 门店分级管理实施方案 三、具体设计方案 I — 门店分级管理 一、前期经营水平分析 1 、根据前三个月（ 2 月 26 日 -5 月 25 日）三个地区的经营水平综合分析，并在其中剔 出了短期刚开业的门店、已经关闭的门店、虚拟批发门店和加盟店的经营，按照鲁东大 区合并后的规划，切实反映门店的经营状况； 2 、由于 3-5 月经历了较完整的销售淡季和旺季，因此其平均经营水平（月均销售额、 月均毛利额、单店月均销售和毛利水平）基本反映了现实经营状况，具有较充分的参考 价值，可以做为制定近期经营目标的参考依据 表 1 ：前期经营水平分析 地区经营水平 单店经营能力 毛利率 地区 门店数 地区月均销售额 地区月均毛利 单店月均销售额 单店月均毛利 寿光 38 2684354.39 377643.16 70640.91 9937.98 14.07% 淄博 38 2289994.63 254582.66 55853.53 6209.33 11.12% 寿光外围 14 579789.56 54807.19 41413.54 3914.80 9.45% 青岛 11 434499.09 58039.57 39499.92 5276.32 13.36% 合计 101 5988637.67 745072.58 207407.89 25338.43 12.44% 二、近期销售目标的确定 1 、核心：以毛利额作为最终核心考核目标（其中隐含着销售额和毛利率水平）； 2 、思路：根据前期经营水平确定毛利额木表，并根据地区经营情况差异分解目标； 3 、影响因素：资金短缺、门店调整优化、销售淡季的影响不可忽视；但经营发展的思路 不变 —— 设定目标毛利额 55 万，综合毛利率 7% （均低于前期经营的平均水平），由此倒推 销售额参考目标为 785.71 万元， 表 2 ：计划目标按地区分解（ 2004 年 6 月） 目标总毛利额 前期状况 550000.00 计划毛利率 分解目标 7% 考虑外因调整目标（万元） 毛利贡献水平 销售贡献水平 目标毛利额分解 倒推销售任务 寿光 50.69% 44.82% 278769.81 3982425.82 28 400 淄博 34.17% 38.24% 187928.62 2684694.64 20 286 寿光外围 7.36% 9.68% 40457.74 577967.72 5 71 青岛 7.79% 7.26% 42843.83 612054.68 5 71 合计 100.00% 100.00% 550000.00 7857142.86 58.00 828.57 毛利额 销售额 3-2 ：根据门店等级和片区评价浮动工资 三、按照片区水平的任务分解及考核方案 1 、根据前期各片区的经营水平和贡献率，分解各片区的毛利额完成目标； 2 、设定片区经理基准工资为 1000 元，片区助理工资为片区经理工资的 80% ； 3 、根据实际完成目标情况浮动工资，即：各片区完成毛利目标的 80%-120% ，发放基准工资，低于 目标的 80% 则发放 80% 工资，高于目标的 120% ，则发放 120% 的工资 基本考核方案 片区经理 基准工资 1000 片区助理 基准工资 800 店长 基准工资 600 理货员 基准工资 400 目标毛利额 完成率 工资发放 比率 门店 / 片区 等级 片区经理 工资 片区助理 工资 店长 工资 理货员 工资 收银员 工资 =120% 120% A 1200 960 720 480 400 80%-120% 100% B 1000 800 600 400 400 80% 80% C 800 640 480 320 400 商品行政部 每月 26~27 日 根据系统数据分析门店 / 片区等级 人事财务部 每月 29 日 核算片区 / 店长浮动工资 （ 2004 年 6 月任务分解参见附件1：鲁东大区考核方案I(浮动工资).XLS） 四、具体设计方案 II— 单品提成方案 4-1 ： 单品提成操作流程 1—— 采购经理提供单品提成基本方案 各品类采购经理 每月 25 日之前 提交下月单品提成基本方案并公布 4-2 ： 单品提成操作流程 2—— 商品行政部计算门店 / 片区理论提成额 商品行政部 初始提成额： 根据采购提供的单品提成方案 和系统数据核算 理论提成额： 门店提成 = 初始提成额 *80% 片区提成 = 本片区初始提成 *20% 每月 28~30 日 根据系统销售数据核算本月单品提成基本额 五、具体设计方案 III— 营运考核体系 5-1 ： 营运考核体系计算方案 指标 1 ： 盘店差异率 = （有因正差异 - 有因 负差异 - 无因差异） / 系统库存金 额 指标 2 ： 损耗率 = 无因差异 / 系统期末库存 指标 3 ： 库存周转率 = 系统销售额 / 平均库 存 营运考核综合评分 = （ 100%- 盘店差异率） *50% + （ 100%- 损耗率） *30% + 库存周转率 *20% 5-2 ： 营运考核实施方案 营运部 / 配送部 每月 26~30 日 根据系统销售数据核算各项指标，并计算单 店营运考核综合得分 片区营运得分是所属店铺营运分数的平均值 以此确定片区营运考核综合得分 商品行政部 每月 30 日将营运考核纳入单品提成方案 以单店 / 片区营运综合得分 倒扣各门店及片区理论单品提成额 六、单品提成方案与营运考核体系的衔接结果 —— 门店 / 片区实际获得的单品奖励 依据营运部 / 配送部 综合考核得分和片区 抽查日常营运得分 最终结果——实际单品提成： 门店实际提成 = 门店理论提成 * 门店营运考核综合得分 片区实际提成 = 片区理论提成 * 片区日常营运抽查得分 七、激励考核体系的时间规划 相关附件： 1. 鲁东大区考核方案I(浮动工资) 2. 鲁东大区考核方案II(单品提成&营运考核) 3. 鲁东大区配送中心激励体系 4. 鲁东大区物流模式调整方案
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绩效考核评价体系
绩效考核评价体系 第*页 目 录 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三． *** 集团考核评价体系的整体思考 四． *** 集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式 第*页 年 前 言 月 日至 月，北京智诚创 业管理咨询有限公司专家组在 *** 集团，就【现行考核评价体 系及报酬体系有关问题】对 *** 集团进行了调研活动。调研采 取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本 掌握了 *** 集团员工考核评价的 现状。专家组在对 *** 集团现 行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 第*页 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 面向未来， *** 集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *** 集团 “百年老店”的梦想，这是 *** 人当前普遍思考并十分 关注的问题。 *** 集团要实现其发展目标，需要全体 *** 人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对 *** 集团的调查中发现： *** 集团从一个小公 司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000 名，年营业收入 逾 5 亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。 *** 集团在企业的日常管 理方面已打下一定的基础，如集团在 98 年试行了《集团管理大纲》， 大纲囊括了 *** 集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *** 集团的发展打下了管理基础； 2000 年 *** 集团又推出了《企业 纲领》，使得 *** 集团的管理上了一个新的层次； ******** 燃气和 太阳能公司已推行 第*页 ISO9000 全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *** 员工对于 现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心 企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命 运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4% 第*页 *** 员工最关心的事情是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1% 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *** 集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到， *** 集团已经开始出现“大企业病” 第*页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： 1- 战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； 2- 战略缺乏组织支撑； 3- 缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4- 对组织运营绩效检讨机制不足； 5- 现行薪酬制度缺乏激励作用； 6- 尚无创新制度和工作改善制度； 7- 重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的 《企业诊断报告》。 第*页 因此， *** 集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响 *** 集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响 *** 集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 *** 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *** 集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 * ** 集团尽早研究解决这些问题。 第*页 二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果 的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下 *** 集团的考核体系现状。 《 *** 集团绩效考核体系调研报告》 第*页 1- 专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ● 一些部门的考核指标设计针对性不强； ● 考核失去管理过程的功能； ● 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 第*页 2- 现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *** 集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ● 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制 度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司 文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考 核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 ● 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 第*页 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层 ●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和 其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于 优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主 动性和创造 性。 第*页 二、 *** 集团考核评价系统的整体思路 1- 考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。 第*页 ⑶考核者与被考核者的关系 ●裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员 第*页 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 ●权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的 第*页 提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 ●双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 第*页 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 ⑷绩效考核应发挥员工参与的积极性 ●绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 ●各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 第*页 考核特色。 ⑸绩效考核应制度化和规范化 ●应形成一套完整的考核体系。 ●应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2- 考核评价方式 ⑴实行分层分类考核与管理： ●绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 ● *** 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是： 第*页 考核评价的层次和类别区分表 层次 层级 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 现场管理 事务 操作 别 专 业 现场专业 辅助 技 术 现场技术 事务 第*页 考核评价侧重表 考 高层管理 层次 核 类别 考核内容 项目 业绩考核 态 度 考 核 工作绩效 管 理 ● 专 业 ● 中层监督指导 技 术 ● 事 务 ● 现 场 管理 专业 技术 ● ● ● 纪律性 协作性 ● ● ● ● ● ● 事 务 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 判断力 ● ● ● 计划力 ● ● ● ● 体力 ● ● ● 指导力 ● ● ● ● ● 辅 助 ● ● 技能 操 作 ● 积极性 知识 能 力 考 核 基层操作 ● ● ● 第*页 ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 ⑵考核评价原则： “公正、公平和公开”。 ⑶考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 ⑷考核评价的依据和标准： ■共同的价值观（评价工作态度的依据）； ■挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； 第*页 ■现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 ⑸考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 ⑹考核评价的责任权利： ●各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 ●下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 ⑺考核评价形式：例常性考核～适应性评价；潜能测量。 定期述职～人力资源开发投入产出评价。 ⑻考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3- 考核制度框架 ⑴ 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核 第*页 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 ⑵考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 ⑶考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 第*页 意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考 核 等级为“ B” 。显著高或低于基准的为“ S” 、“ D” ，较高或 低于基准 的为“ A” 、“ C” 。 ⑷考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 ≥ 85 75~84 65~74 50~64 ≤49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 现 第*页 最一般规律。 4- 考核量表 ⑴考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 ⑵考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 第*页 主管评价 考核要素 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 30 分 工 作 绩 效 40 分 考核要点 自我评价 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是偶尔是 绝对是偶尔是 没有偶尔从未 绝对是偶尔是 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显不明显不变 明显不明显不变 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显不明显不变 明显不明显不变 明显不明显不变 纪律性 责任心 工作效率 工作质量 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 工作期望 （由主管填写） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 优秀 良好 一般 有 差距 较差 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 姓名： 单位： 填表时间： 直接主管： 年 月 日 主管评价 自我评价 工 作 态 度 36 分 考核要素 考核要点 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 服务意识 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 评价等级： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填 写） 一 般 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 学习能力 工作期望 （直接主管填写） 良 好 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 工 作 能 力 36 分 业务能力 优 秀 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 评价分为 3 ～ 5 个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 ⑶考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 第*页 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 ⑷量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。 第*页 开 始 5- 考核操作 01 ⑴流程： 确认目标和要求 考核者和被考核者 02 管理工作过程 考核者和被考核者 03 收集、整理考核依据 考核者 04a 04 对照标准评定要素 考核指导书 考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 考核者 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 07 07a 汇总结果，上报 考核结果汇总表 各单位办公室 结束 第*页 ⑵说 明 01 确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02 管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03 收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 第*页 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a 考核指导书 05 综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a 考核量表 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。 第*页 07 汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a 考核结果汇总表 四． *** 集团考核评价体系设计思路 1-*** 集团考核评价的目的 ● 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发 展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 ●依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 第*页 ●激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 ●依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2- 考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 业务过程。 3- 考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4- 考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1—2 天。 第*页 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6- 考核评价分类 根据 *** 集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7- 考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI 指标，将通过本课题的另一部分《 *** 集团 KPI 指标体 系》 提出。 *** 集团考核评价实施方案，将通过《 *** 集团考核评 价 第*页 五．考核结果与价值分配挂钩的形式 1- 考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为 C 、 D 等级的，扣减其下季度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的 定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 的幅度。如图示： 3 2 1 S A B D C －1 2- 奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 第*页 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 职务（岗位）任职资 格等级制度 人事考核制度 工资、奖金 待遇制度 任职资格晋 升制度 职务（岗位） 调动制度 教育培训 制度 各制度的关系 第*页 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第*页 3- 股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化， 具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健 康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。 4- 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据， 如 下图示： 第*页 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 第*页 四类员工的考核结果曲线图的应用 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。 II 类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。 第*页 5- 考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6- 考核结果用于培训教育： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 第*页 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训 , 不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高 的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7- 激活沉淀 : 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 第*页 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提 8- 考核结果用于指导个人发展： 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人 职业生涯的发展。 第*页
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