销售总监绩效考核方案
****有限公司 202X 年度绩效考核书 被考核人姓名： 职务： 总监 汇报上级：中心总经理 考核人：考核领导小 考核时间：202X.1.1 组 岗位职责： 1、 组织、领导部门销售人员完成销售目标； 2、 统一、控制下属业务员的签约折扣、业务费用支出及业务协调等工作； 3、 统筹管理下属业务员的客户资源，维持良好的客户关系； 4、 培养销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 5、 负责下属部门的行政管理工作； 一、年度业绩考核指标：（扣除返点等成本费用后的执行且到款额） 类别 考核周期 年度考核指标（万元） 季度考核指标（万元） 个人考核 季度 4000 1000 团队考核 年度 4000 - 二、奖惩细则 1、个人考核方式： 1.1 第一阶段： 以季度为考核周期； ★ 提成=到款额×相应提成比例×考核系数； 到款且执行额 ＜任务额的 25% 任务额的 到款且执行额 50%≤到款且 ﹥任务额的 任务额的 25%≤ 到款且执行额＜ 执行额≤任务额 100% 任务额的 50% 的 100% 考核系 0.5 0.8 1 1.05 任务额的 到款且执行额 50%≤到款且 ﹥任务额的 数 1.2 第二阶段： 1.2.1 针对新开拓客户 ★ 以季度为考核周期； ★ 提成=到款额×相应提成比例×考核系数； 到款且执行额 ＜任务额的 25% 任务额的 25%≤ 到款且执行额＜ 执行额≤任务额 100% 任务额的 50% 的 100% 考核系 0.5 数 0.8 1 1.05 1.2.2 针对以往客户 ★ 以季度为考核周期； ★ 季度到款且执行额完成比例对应的提奖比例（完成总额） 完成情况 季度到款及执行额≥季度任务额的 90% 季度任务额的 80%≤季度到款及执行额＜季度任 提奖比例（奖金档） 5.5‰ 5‰ 务额 90% 季度任务额的 70%≤季度到款及执行额＜季度任 4.5‰ 务额 80% 季度任务额的 60%≤季度到款及执行额＜季度任 4‰ 务额 70% 季度任务额的 50%≤季度到款及执行额＜季度任 3.5‰ 务额 60% ★ 超额完成年度到款及执行额指标，各季度按 6.5‰计算季度提奖，季度发放 的差额部门年底补发； 2、团队考核方式： ★ 自有资源指标： 1） 以季度为考核周期。 2） 季度到款且执行额完成比例对应的提奖比例（完成总额） 完成情况 提奖比例（奖金 档） 季度到款及执行额≥季度任务额的 90% 季度任务额的 80%≤季度到款及执行额＜季度任务 4.5‰ 4‰ 额的 90% 季度任务额的 70%≤季度到款及执行额＜季度任务 3.5‰ 额的 80% 季度任务额的 60%≤季度到款及执行额＜季度任务 3‰ 额的 70% 季度任务额的 50%≤季度到款及执行额＜季度任务 2.5‰ 额的 60% 3） 每一考核季，部门参加考核的业务人员的任务总额低于季度考核指标的 80%，以季度考核指标的 80%为总监季度考核指标。 4） 超额完成年度到款及执行额指标，且每一项目完成率均大于 100%，各季 度按 5.5‰计算季度提奖，季度发放的差额部分年底补发。 5） 年度到款及执行额完成比例大于 50%，按照 2‰计算年度提奖，于年底 发放。季度提奖与年度提奖不重复计算 提奖金额 计算方法 年度提奖金额＜季度提奖金额总和 按照季度提奖计算 季度提奖金额总和＜年度提奖金额 按照年度提奖计算 6） 年度超额部分奖励 在公司整体任务（12 亿）完成 在公司整体任务（12 亿）完成＜ ≥100%的情况下 100%的情况下 奖励团队超额部分的 1%作为激励 奖励团队超额部分 5‰的作为激励 基金 基金 激励基金用于客户开发费用与支持部门联谊和员工奖励发放，由被考核人提报使 用计划报考核领导小组审批后执行； ★ 其他 7） 《中层管理人员年度绩效评价》分数不低于 85 分且最高者（在公司所有 业务总监中），荣获公司年度优秀总监称号； 8） 超额完成全年考核指标，根据年度综合考评，次年作为加薪的主要依据； 9） 未完成全年自有资源核指标的 50%，取消年终评奖资格及年终奖金； 10） 未完成季度自有资源考核指标的 50%，取消当季提奖资格； 11） 未完成全年自有资源考核指标的 80%，或下属业务人员中 50%以上 （含 50%）未完成个人全年考核指标的 60%，次年降薪 10%。 12） 未完成全年自有资源考核指标的 60%，重新聘用。 以下无内容 公司盖章： 总裁签字： 被考核人签字：
5 页
1019 浏览
员工绩效考核(范文)
公司绩效考核管理规定 （公司员工月考核办法） 第一章 总则 第一条 为适应公司整体工作职能化、规范化管理的要求，完善公司员工考核 体系，坚持员工月考核制度，特制定本办法。 第二条 对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬 业精神以及能力予以公正的评价，而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、 晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发员工的工作热情， 创造性的开展工作。 第三条 公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不 断优化。 第二章 月考核方针 第四条 员工月考核工作坚持分级管理，逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方 针。考核结果上报上级领导，上级领导有权对考核结果进行核定。 第三章 月考核部门及对象 第五条 月考核部门包括数据中心（网络制作事业部、技术支持事业部、网络 安全事业部、信息采编事业部）、研发中心（软件开发事业部）和规划中心，财 务中心和营销中心考核方法另行规定。 第六条 月考核对象包括以上考核部门内全体员工。 第四章 月考核主要内容 第七条 员工月考核主要从三方面进行：工作完成情况、工作态度、综合能力。 每个方面均分为三个不同的考核点。考核细则依据各部门工作要求分别制定。 第五章 月考核程序 第八条 员工以每周一个单元，根据直接主管下达任务制定工作计划，填写 《周工作计划单》（见附件一），上报直接主管认可。本周结束时，员工依据实 际工作情况上报工作总结中，填写《周工作总结单》（见附件二）。在月考核过 程中，工作计划与工作总结是主要的考核依据。在实行周计划的过程中，如出现 临时变化，须填写《计划调整单》（见附件三），并由直接上级认可。如果是由 于部门间工作协调造成工作计划调整，部门间还需要填写《部门协调工作单》 （见附件四）。 第九条 直接上级每周对员工进行日常考核，月末汇总并对员工进行全面考核。 考核结果经员工确认上报公司，作为员工月奖金发放依据。 第十条 直接主管根据考核结果，与员工进行深入沟通，发现不足，及时调整。 第十一条 将考核过程中所涉及内容汇总，留存于员工内部档案中。 第六章 考核具体方法 第十二条 员工月考核以打分的形式进行，直接主管根据部门考核管理办法对 员工进行考核。 第七章 考核结果与工资的挂钩 第十三条 员工工资的组成为职称工资、岗位工资、各项补贴、奖金。考核结果直 接与员工月奖金挂钩。 第十四条 具体计算方法：奖金＝职称工资×月考核得分% 第八章 考核结果具有的效力 第十五条 考核结果具有的效力： 1、 决定员工奖金发放的依据； 2、 决定员工职位升降的主要依据； 3、 决定对员工的奖励与惩罚； 4、 决定对员工的解聘。 第九章 附 则 第十六条 本办法由办公室负责解释。 附件： 附件一：《周工作计划单》 附件二：《周工作总结单》 附件三：《部门协调工作单》 附件四：《计划调整单》 附件一： 姓名 周工作计划单 日期： 部门 年 月 日—— 月 日 所属项目 工作计划安排 序号 本周计划工作内容 时间安排 工作起止期 本人签字： 年 月 日 直接上级签字： 年 月 日 说明：此表一式两份，员工和直接上级各执一份，作为月考核依据。 附件二： 姓名 周工作总结单 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 计划工作完成情况 序号 实际工作情况 异常说明 下步计划完 成时间 直接上级意见： 主管签字： 年 月 日 说明：直接上级填写意见后返回员工一份，直接上级留存一份。 附件三： 部门协调工作单 申请部门 协助部 门 填表日期： 涉及项 目 年 月 日 协调事项： 本次工作负责人 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 协助部门上级领导意见： 年 月 日 承担任务主要人员名单 姓名 协助工作内容 本人签字 以下由申请部门在本次协调工作完成后填写 说明：本工作单全部填写完毕后，申请部门与协助部门各留存一份。 附件四： 计划调整单 姓名 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 临时工作安排 序号 工作内容 时间安排 工作起止期 本人签字： 年 月 日 直接上级签字： 年 月 日 说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一 份，作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。 计划调整单 姓名 部门 填表日期： 年 月 日 所属项目 临时工作安排 序号 工作内容 本人签字： 年 月 日 时间安排 工作起止期 直接上级签字： 年 月 日 说明：员工在本周内接受临时任务须由直接上级填写此单。此单一式两份，直接上级和员工各执一 份，作为员工周工作计划的补充。《计划调整单》请附于员工《周工作计划》后。 附件五： 部 门 员 工 部 门 主 管 月考核工作流程图 计划执行中 员 工 填 写 《周工 作 计 划单》 提 向 工 达 前 员 下 工 流程开始 确 认 留 存 确 认 留 存 确认留存 根据工作 需要调整 员工计划 填写《计划 调整单》 无法协调时，报协助 部门上级同意后，送 协助部门主管。 申 请 协 助 部 门 周 末 填 写 《周工 作 总 提出协 调工作 申请， 填写《部 门协调 工作单》 由部门 上级填 写意见。 确 认 留 存 填 意 并 存 写 见 留 一 确 认 留 存 根据员工的 《周工作计 划单》和《周 工 作 总 结 单》对员工 进行周考核 填写《部门协 调工作单》 与协助 部门共 同完成 工作 填写《部门 协 调 工 作 单》中完成 情况反馈内 容，为协助 部门员工考 核提供参考。 留 存 一 份 说明：本流程图所涉及表格：《周工作计划单》、《周工作总结单》、《部门协调工作单》、《计划调整单》。 员工月考核参照表 根 周 核 员 进 月 核 并 据 考 对 工 行 考 ， 逐 公 司 协 助 部 门 对 考 核 结 果 进 结束 一、 工作完成情况（50 分） 工作数量（20 分） 工作计划远大于岗位工作量，需要经常加班 加点才可完成，已超负荷工作。 工作时效（15 分） 20 工作计划略大于岗位工作量， 正常工作时间 内紧张工作，偶尔加班就可以完成。 16 工作计划等同于岗位工作量，只要紧张工作 就可以在正常工作时间内完成。 12 工作计划接近于岗位工作量，时间安排合 理。 工作计划略低于岗位工作量，工作时间松 散。 -6 -12 工作计划低于岗位工作量，空闲时间较多。 二、 工作态度（25 分） 按计划完成全部工作， 及时提交。 15 12 9 5 -16 -20 按计划完成主要工作，工作提交略 缓。 计划内主要工作部分没有完成。 计划内大部分工作没有完成，迟于 计划时间较多。 大部分计划工作没有完成，影响相 关工作进度。 计划时间内全部工作几乎没有开 展，影响整体工作进度。 15 超出公司要求，提高公司工作全面质量，受到好评。 按计划完成主要工作，及时提交。 0 由于某种原因，致使无法安排工作，工作计 划内容极少。 按计划完成全部工作，略有提前。 6 工作计划略低于岗位工作量，空闲时间较 少。 由于某种原因，工作计划大幅度低于岗位工 作量，大部分为空闲时间。 计划工作超前完成，大大提前整体 工作进度。 工作质量（15 分） 符合公司要求，没有错误，但需要细微调整。 符合公司要求，有极少处错误，占用极少工作时间 修改。 基本符合公司要求，有极少处错误，占用较多工作 时间修改。 12 9 5 0 大部分符合公司要求，有较多处错误，但没有出现 关键性错误。 0 -5 非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中没 有关键性错误。 -5 -9 -12 -15 非主要部分不符合公司要求，有多处错误，其中有 较少处关键性错误。 主要部分不符合公司要求，有多处关键性错误，影 响公司工作进度。 绝大部分不符合公司要求，需要重新返工，严重影 响整体工作质量。 -9 -12 -15 工作积极性（9 分） 问题解决态度（9 分） 9 在积极完成本职工作的前提下，主动向上级申 请新任务。 接受合理任务时表现积极，主动推动工作发 展，定期汇报工作，任务结束按时总结，内容 全面。 6 积极上报问题，提出解决方案，解决后积极总结， 3 接受合理任务时有不满情绪，被动执行，工作 汇报有时不及时，任务基本完成，任务总结内 容泛泛。 0 -3 消极接受合理任务，被动执行，工作汇报不详 细，任务主要部分完成，任务总结敷衍。 -6 消极接受合理任务，工作过程中情绪依然消 极，任务大部分没有完成。 -9 拒不接受任何任务，抵制情绪严重。 综合能力（25 分） 理解能力（8 分） 对任何任务都能够正确且迅速地理解，并正 9 及时上报问题，提出解决方案，解决后积极总结， 帮助经验推广。 6 接受合理任务时较积极，汇报工作有时不及 时，任务结束按时总结，内容较详细。 三、 协调意识（7 分） 3 及时上报问题，提出解决方案，解决后在上级的督 促下进行总结。 0 及时上报问题，没有提出解决方案，解决后在上级 的督促下进行总结。 -3 问题已出现，本人不及时上报，但没有造成进度拖 延。 -6 问题已明显出现，本人延误上报，造成进度拖延。 -9 问题已明显出现，本人发现不报，造成公司严重损 失。 解决问题的能力（8 分） 9 遇到任何问题都可以通过提出主管认同的合理解决 7 主动协调各方人员的关系，为工作的提 前完成做出贡献，与同事积极相处。 主动协调相关人员的关系，与上下级积 极相处，与员工关系较好，主动帮助同 事。 5 2 在领导的督促下与上下级协调工作，与 员工关系平平。 0 在领导的帮助下与上下级基本可以协调 工作，与员工关系略远。 -2 协作意识欠缺，与上下级关系平淡，但 还可以与之沟通。 -5 缺乏有效协作意识，与上下级关系疏 远，较难沟通，很少帮助同事。 没有协作意识，与同事关系恶劣，拒不 接受意见，延误工作进度，公司造成严 重损失。 -7 工作革新能力（9 分） 9 积极学习，利用新技术，新思路向公司 9 确执行， 提交多条建议，采纳后全面提高工作进 度， 方案，不用上级提供过多帮助。 对普通任务可以正确且迅速地理解，对于较 繁杂的任务需要短时间就可以理解，发生错 误较少，并可迅速反应自觉改正， 6 常见问题可以完全解决，不占用计划外时间，突发 问题自己可以临时应对，可以提出较完整的解决方 案。 6 对普通任务需要努力就可以理解，发生错误 较少，并及时改正， 3 常见问题可以基本解决，占用计划外时间较少，突 发问题自己可以临时应对，可提出初步解决方案。 3 主动学习，按计划完成工作，提出多条 建议。 3 对普通任务需要努力就可以基本理解，发生 错误较少，但需要主管指出，才可及时改 正， 0 常见问题可以基本解决，占用计划外时间较少，但 突发问题自己无法及时应对，无法提出解决方案。 0 采用传统工作方法，按计划完成主要工 作，对工作墨守成规，没有提出合理建 议。 0 对普通任务需要努力就可以基本理解，发生 错误较多， -3 常见问题较难部分无法解决，占用计划外时间较 多，本人情绪波动大。 -3 个人技术水平稍有落后，长时间没有提 高，个人技能单一， -3 -6 个人技术水平已经大大落后，仍不积极 学习，长期没有改善。 -6 -9 个人工作技能已经严重影响工作，但仍 没有学习意识，致使影响到整个公司任 务进程。 -9 对任何任务理解相当迟钝，且经常犯错。 对简单的任务也需要相当长的时间才可以理 解，上级下达任务有困难， 四、 -5 -8 常见问题大部分无法解决，本人情绪消沉。 只要工作中发生问题就会束手无策，消极应对，无 力思考， 积极学习，有效提高个人技能，提出多 条建议，公司采纳一条以上。 违纪扣分办法（从当月员工所得分数中扣除） 违纪情况 扣除分数 发生一次不提交日清日毕 3分 情况说明 6 不提交周计划 5－10 分 不提交周总结 5－10 分 上网聊天 5分 其它 ＊ 考核表说明： ＊ 1. 在《员工月考核参照表说明》中找到相应名词解释。 2. 每一细项中的考核点在《员工月考核参照表说明》中有相应说明。 北京××××××发展有限公司 员工月考核参照表说明 一、基本说明 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 此表为各部门制定员工月考核表提供参照，目的是保证公司整体考核标准的一致性。 此表只作为各部门员工月考核表的蓝本。 本考核表分三部分对员工进行打分，每部分三个考核点，每个考核点又分为 7－9 个 细项，细项中均标注明确分值，该分值在正分区内对应的是本项最高分，在负分区 对应的是本项最低分。在打分时，对应员工当月具体表现，在各大项的细项中打出 相应分数，但不得超过各细项中的封顶分值。不同细项之间可以加入不同分值的说 明，由各部门根据不同岗位性质制定。 本考核表正分区总分 100 分，负分区总分 100 分，打分基线为 0 分。 在选择每一项得分时，不要考虑其它因素，只单纯考虑员工对应本项的实际表现， 以免考核重复。 本参照表中关于扣分的具体办法，请各部门严格参照执行。 办公室负责对此表进行解释。 二、名词解释 1. 2. 3. 工作计划：员工以每周一个单元，根据主管指派任务制定工作计划，并上报主管认 可。主管在安排任务时应依据岗位工作量为标准，因员工能力略有偏差，但不应偏 差太大，否则会造成工作计划难以完成、消极怠工或负担过重。 岗位工作量：在国家劳动政策规定工作小时内，考核员工正常工作情况下所完成的 标准工作数量，简称岗位工作量。由于公司内某些岗位工作无法量化，岗位工作量 可依照考核员工本人在一般情况下完成同等任务耗用的平均时间进行衡量。 正常工作时间：国家劳动政策规定工作小时以内的部分。 三、考核要点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作数量：主要比较员工接受任务并制定计划的工作量与岗位工作量的差额。工作 计划超出岗位工作量，说明此员工已接受大于本人工作数量，工作时间必然要紧张 完成任务难度相对加大，因此分值就会提高；相反就会降低。如果出现工作计划大 幅度低于岗位工作量时，有多种情况可能发生，如员工个人能力不胜任工作要求， 无法过多的安排工作；部门工作任务少或岗位设立不合适，在此情况下此项得分为 零分。 工作时效：主要比较工作计划与实际工作的情况。 工作质量：主要是比较员工工作的质量与公司实际的要求，主要依据发生的错误数 量、性质及修改所用时间。此项可依不同部门和岗位进行细项调整。 工作积极性：主要考核员工在接受任务、工作过程中及任务总结时所表现出的态度。 问题解决态度：主要考核员工在遇到问题时的上报情况，是否积极提出解决方案， 问题解决后的总结情况。此点在考虑员工是否积极提出解决方案时，不要考虑提出 方案的可行性，此方面在第三部分“解决问题的能力”中进行考核。 协调意识：主要考核员工与上下级接触的主动性和与同事之间的关系。 理解能力：主要考核在接受任务时员工的理解程度和工作中发生的错误。 8. 9. 解决问题的能力：主要考核员工遇到问题时有无能力独自解决，此处的问题划分为 常见问题和突发问题，对于处理不同类型的问题衡量标准不同。 工作革新能力：主要考核员工是否具有学习能力，员工在不断完善自己的同时可否 向公司提出合理化建议并被公司采纳。此点也是考核员工作为人力资源可否具有增 值的潜力。 北京××××××发展有限公司
14 页
561 浏览
员工定期考核办法-章程
一、考核目的：正确评价本公司各级工作人员其才德表现与工作实绩，并对其进行奖惩、 任用、 晋升、工资调整、培训提供依据。 1、 通过考核对职工在一定时间内其思想、业务情况作出全面检查和总结，为其人 事管理工作提供依据。 2、 通过考核激发职员工的工作积极性、创造性，以提高工作效率。 3、 通过考核对职员工实施培训以提高素质，优化员工队伍。 二、考核原则： 员工定期考核工作应坚持考核内容、考核标准、程序、事先公开。考核作业由 直属主管开始依三级考核方式，并以员工行为事实与实绩为依据，依以下 原则进行： 1、 客观公正原则。 2、 公开性原则。 3、 及时反馈原则。 4、 可靠性与正确性原则。 5、 可行性原则。 6、 职务要求标准差别性原则。 三、 考核内容： 1、正项考核： （1） 品德：指员工的素养、思想和道德品质、价值观。 （2） 态度：指工作态度、敬业表现及配合学习与自我改善的精神。 （3） 能力：指业务知识、工作技能与工作品质；主管职务者的领导统御、组织与 应变能力。 （4） 绩效：完成任务的数量、质量、效益与贡献。 2、附项考核：出勤与奖惩记录。 3、特殊贡献：指对公司的经营管理、盈利、防弊，做出显著贡献者。 四、 考核方法： 本公司采量表考核法进行考核作业。 1、依职务别用一系列标准量表进行考核评价（计分）。 2、依三级考核评价（计分）。 其各级评价占总考核分数的比例为： 一级考核给分占总分 40%。 二级考核给分占总分 35%。 三级考核给分占总分 25%。 3、按统计分析规律进行综合分析得出考核结果。 五、 考核类别与作业时间： 1、月定期考核：每月 1-7 日作业。 2、年度综合考核：每年 1 月 8-20 日作业。 六、 考核作业程序与实施规定： 1、 表单提供： 人力资源部 完成时间：每月 1 日前交一级考核者 一级考核者： 部门主管 完成时间：每月 3 日前交二级考核者 二级考核者： 本部经理 完成时间：每月 5 日前交三级考核者 三级考核者： 副总/总经理 完成时间：每月 8 日前交人力资源部 人力资源部（1）进行附项考核 完成时间：每月 12 日前 （2）综合评分统计 （3）奖惩建议呈文 副总/总经理 核定 完成时间：每月 14 日前 七、 考核后结果：依职员工定期考核评价坐标与奖惩标准实施。 1、人力资源部依各项评价（计分）予以综合统计，加附项计分、特殊贡献计分，得 出本期员工考核后应办理以下事项： （1） 依职员工定期考核评价坐标与奖惩标准检核得出考核得分 81 分（含）以 上者。考核得分 65 分（含）以下者。 （2） 将上项得出者，通知其直接主管（三级考核者）。 （3） 直接主管对考核得分 65 分（含）以下者应立即进行面谈，并提出改进意 见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管作出最终考核后， 员工应理解并服从考核结果。 2、月定期考核交人力资源部建档保存，并做为各级主管年终考核的依据。 3、年终考核完成后，应将考核相关资料交部门本部经理，由部门主管进行综合平衡 并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表扬等意见，部门所提出意见要保证建议结果 呈正常态势分析，以符合人力资源部有关调薪、晋升、奖金或调降、辞退等作业的 总体要求。 八、 以上办法经核准并公布自 2003 年 4 月 1 日起施行，若有修正需经总经理核准并 公告之。 九、 作业附件： 1、部门主管定期考核表。 2、职员工定期考核表。 3、配送中心干部定期考核表。 4、配送中心员工考核表。 5、职员工定期考核评价坐标与奖惩标准。 6、职员工定期考核三级考核权责划分表。 制度核准：
2 页
1126 浏览
员工季度绩效考核评分表（DOC 1页）
员工季度绩效考核评分表 姓 名 工 号 进公司日期 公 司 部 门 职 位 考核项目 内容 评分 特殊说明项 工作质量 工作量 工作效率 工作完成时间 工作方法 工作态度 工作与能力（70％） 执行力 理解力 创新力 判断力 沟通能力 协调能力 表达能力 发展潜力 对公司的态度 责任感 态度与知识（30％） 服从性 集体荣誉感 专业知识 知识适用本职程度 总 分 考核人签名： 评分标准：完成质量非常好，4～5；完成质量较好，3～4；完成质量尚可，2～3；完成质量 较差，1～2；完成质量差，0～1
1 页
988 浏览
设计专员绩效考核表
广宣部设计专员考核表 姓名： 部门： 职位名称： 项目及考核内容 工作任务 25% 工 作 能 力 20% 工作 技能 10% 工作协调 15% 1-5 能保证工作量，按时完成任务 1-5 在监督下能完成任务 1-5 1-5 理解判断力一般，处理事务偶尔有错误 1-5 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 1-5 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务（扣 分） 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 纪律性 10% 1-5 1-5 偶尔有改进建议，能完成任务 1-5 工作技能无改善，勉强能完成任务（扣分） 5 以下 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 1-5 爱护团体，常协助别人 1-5 肯应他人要求帮助别人 1-5 仅在必要与人协调的工作上与人合作 1-5 5 以下 任劳任怨，竭尽所能完成任务 1-5 工作努力，能较好完成分内工作 1-5 有责任心，能自动自发 1-5 交付工作需要督促方能完成 1-5 5 以下 1-5 守时守规不偷懒，勤奋工作 1-5 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 1-5 借故逃避繁重工作，不守工作岗位（扣分） 工作质量 10% 5 以下 有时在作业方法上有改进， 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心（扣 分） 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作勤惰 10% 5 以下 理解力强，对事判断正确，处事能力强 精神散漫不肯与别人合作（扣分） 责任感 10% 配 分 能时限内，提前完成任务 在指导下，偶尔不能按时完成任务（扣分） 处理 能力 10% 考核日期: 5 以下 无工作错误，并经常改善 1-5 无工作错误亦无改善建议 1-5 需在指导下才能做好工作质量 1-5 在指导下工作，仍有错误（扣分） 5 以下 自觉遵守和维护公司各项规章制度 1-5 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 1-5 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 1-5 上级考评 备 注 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 1-5 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢（扣分） 202x 年 2.迟到 分数合计 月出勤情况： 月至 1. 漏打卡 次 次 6. 矿工 5 以下 原因： 3. 事假 天 4. 病假 天 5. 早退 次 天 考勤统计：实际出勤 天 满勤： □是 □否 奖惩记录： 奖： 惩： 综合评估： 考核人签名： 部门经理： 备注： （1）满分为 135 分 （4）71-80 分为 B+级 （2）100 分以上为 A+级 （5）61-70 分为 B 级 （3）81-99 分为 A 级 （6）60 分以下为 C 级
2 页
1049 浏览
员工年度绩效考核计划（DOC 1页）
员工年度绩效考核计划 年度： 填写日期： 开始日期 考核期限 考核部门 年 月 日 考核范围 完成情况 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 月 日 月 日至 月 日 □已完成 □未执行 填写人签名 审核人签名 总经理批准 备注
1 页
952 浏览
量化的绩效考核模版-
XXXX技术股份有限公司 岗位职责绩效考核表 姓名 部门 岗位 考核期 20XX年 7 月 1 日 —— 20XX年 7 月 31 日 考核指标 评分标准 董事长办公区卫生管 每2天作业一次，标准达到无灰尘、垃圾倾倒及时、物品摆放 理 整齐。未作业-1分/每次 5 高层级客户接待，车辆接送，酒店预订，做到准确、及时、 合理；不合格-1分/每次 10 周总裁办公会会议纪 会议结束后四小时提交；准确无误，重点事项记录准确无遗 要管理 漏，妥善保管会议纪要，无泄漏；未完成-1分/每次 5 公司企业邮箱邮件管 邮件查看、转发、反馈及时，后续事项处理妥当；每天查看 理 一次。未完成-0.5分/每次 5 商务接待管理 岗 位 职 责 考 核 项 标准分值 库房管理 安全、整洁、分类管理；账实相符。不合格-1分/每次 文件、资料、档案管 完整、安全归档，无遗漏、无遗失、无泄露；不合格-1分/每 理 次 董事会办公室管理 信息披露及时、准确、真实；工作严谨，保密意识强，资料 管理安全；不合格-10分/每次 10 5 10 此部分由本部门负责人根据当月员工工作岗位职责及考核重点可进行内容与分值的设定 日 常 行 为 规 范 项 遵守公司各项规章制 警告两次-5分.（参考各规章制度的罚责执行） 度 旷工-5分/每次；迟到、早退-2分（30分钟以内）/每次；漏 打卡-2分/次；请1天事假-2分；事假天数超过3天含3天-10分 考勤管理 ；事假天数超过5天含5天-20分，事假天数超过7天含7天当月 绩效金额为0. 5S管理检查 联合检查并被记录不合格项，不合格-1分/每次. 安全管理 爱护并合理使用办公用品，不浏览与工作无关的网页，不合 格-1/每次. 日常着装、礼貌用语等，不合格-1/每次；上班时间未佩戴工 牌者，-2分/次； 丢失工牌者，扣当月绩效成绩-5分/次. 安全用电、空调管理、照明管理、门窗管理等，不合格-1 分/每次. 培训、学习管理 会议迟到-2分/次；无故未参加公司组织的培训-10分/每次. 办公设备使用管理 员工行为规范 35 此部分由单位考勤员根据月度考勤表以及日常联检情况如实填写。 领导交办的临时性工 尽职尽责、高标准、高效率完成工作等综合评定. 作 主管领导 评价（主 岗位所需知识及技能 完成工作所具有的知识及技能的储备及程度等综合评价. 管评价） 责任心、勤奋度、严谨度、团队配合、沟通能力、执行力、 工作态度 服从力、心态等方面综合评定. 加分项 考勤管理 本月无病假、事假、迟到、早退、漏打卡；加5分 合 计 得 分 5 5 5 5 105 考核结果： 绩效评价 基本达到要求：70—79分；较强：80—89分；非常强：90—100分。 分数比重 岗位职责考核50%；日常行为规范35%；主管领导评定15%。 评分原则 1、评分实得分≤分值；2、每项实得分数可精确至小数点后二位。 重要声明 本人已充分了解此次考核的各种情况，并认同此考核结果，特进行以下签批。 签批 被考核人 部门负责人 中心负责人 31 日 实际分值 考核部门 主管领导 行内容与分值的设定 人事行政中 心 实填写。 主管领导 人事行政中 心 考核结果： 备注（明细） 日期
2 页
988 浏览
设计行业-设计人员绩效考核指标(KPI)
考核项目 工 作 态 度 （40 分） 工 作 能 力 （30 分） 工 作 绩 效 （30 分） 设计人员绩效考核指标 标准要求 纪律性 分值 12 分 责任性 12 分 积极性 8分 协作性 8分 业务水平 15 分 执行能力 15 分 工作效率 15 分 工作质量 15 分 考核标准 实例 无故不参加项目碰头会一 次扣 2 分 不服从项目负责人、专业负 责人安排一次扣 3 分 未按工作标准，造成不良 影响一次扣 4 分 工作责任心不够，对甲方 服务态度蛮横，发现一次 扣3分 对本职工作不积极主动， 消极拖拉，影响工作的， 每次扣 3 分 未及时和甲方沟通，影响 工作的扣 2 分 不主动配合其他专业，以 致延误工作，一次扣 3 分 集体观念差，以致影响项 目整体工作的，扣 2 分 一张出图问题超过 3 个的 扣5分 未执行项目负责人安排影 响工作，每次扣 3 分 不能按照工期完成工作一 次扣 3 分 本专业工作不能按时影响 下一环节完成，延误一天 扣3分 所承办的项目质量未达到 项目技术要求一次扣 4 分
1 页
945 浏览
员工态度考核量表-模板
员工态度量表 评估者 考核 考核等级与评价标准 要素 差——0 分 一般——1 分 主动 性 好——2 分 良——3 分 优秀——4 分 差——0 分 责任 感 一般——1 分 好——2 分 良——3 分 优秀——4 分 差——0 分 一般——1 分 合作 性 好——2 分 良——3 分 优秀——4 分 工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准 在别人的监督下能较好地完成工作 工作主动，能较好地完成自己的本职工 作 能积极主动地完成自己的本职工作 除了做好自己的本职工作以外，还经常 主动承担分外的工作 工作敷衍，当工作出现失误时，极力地 推卸责任 满足于能基本完成工作任务。当工作出 现失误时，能意识到自己的错误 工作中能主动承担责任 工作中能主动承担责任且积极寻求解决 问题的办法 对他人起到榜样的作用 缺乏合作精神 在别人的协调下能与他人合作 能主动地与他人合作 积极地与他人合作且乐于帮助同事解决 问题 能够与他人一起积极有效地工作并共同 完成本组织的工作目标 下 同 自 领 级 事 评 导
1 页
675 浏览
原煤精煤会计考核手册
山西金晖煤焦化工有限公司 二○○四年员工考核手册 部门：财务部 岗位：原煤、精煤会计 考核者：财务部部长 员工姓名： 原煤、精煤会计职务说明书 一、职位基础资料 1. 岗位名称：原煤、精煤会计 2. 职位级别： 3. 岗位定员：2 4. 直接上级：财务部部长 5. 直接下级： 6. 职位摘要：负责财务部的原煤、精煤会计工作 7. 工作环境：办公室； 8. 工作时间：以正常工作时间为主； 9. 工作协作关系： 内部：供应部； 外部：各往来单位 10. 岗位职责： （1） 负责对原煤精煤款项及其运费的结算工作； （2） 负责对供应部每月报过来的原煤发运单审核、登记入帐并出具日报表； （3） 负责每月月底与各往来单位结算之后出具债权债务表； （4） 参与各单位制定合理的消耗定额、劳动定额等； （5） 完成领导交办的其他事宜。 二、岗位职权 1. 人权 2. 财权 3. 事权 ⑴ 有权对手续传递问题提出改进意见； ⑵ 有权对不合理的、不符合规定的票据拒收。 三、岗位责任： ⑴ 对结算错误的票据负责。 四、任职资格： 1. 中专以上学历或具有初级职称，财经类相关专业。 2. 不少于 2 年以上的相关工作经历。 3. 熟练的电脑操作能力。 4. 年龄：20 岁以上，性别不限。 五、办公设备： 电脑、计算器 2004 年 1 月考核表 关键考核指标 做好原煤进厂 扣分 对及时、准确性负责 每错记、漏记一项扣 结算票据的收 两分 付工作 关键指标扣分合计（1） 月度重点工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 月度重点工作平均得分（2） 领导交办的其他工作 内容 完成标准 标准分 得分 10 10 10 10 领导交办的其他工作平均得分（3） 事由 扣分 事由 得分 其他扣分（4） 其他得分（5） 得分 考核者签名： [(2)+(3)]÷2－(1)－(4)+(5)＋90
4 页
752 浏览
绩效考核表（CTO）
CTO 考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 岗位 序 号 1 2 任 务 绩 效 3 权 重 考核项目 技术革新数量 技术减耗率 行业调研报告 年 月 CTO 得分 指标要求 评分等级 20% 全年至少十项新 技术、新工艺推 出 新技术、新工艺顺利推 出，产生效果得 20 分； 推出，但未产生效果得 10 分； 无推出得 0 分 30% 新技术、新工艺 所节省的能耗率 降低 15% 降低 15%以上得 30 分； 降低 10%以上得 20 分； 降低 5%以上得 10 分； 降低不足 5%得 0 分 10% 每年度按要求提 交行业整体技术 信息调研报告 按时按质提交得 10 分； 按时提交，采信率在 80% 以上得 5 分； 延时提交或不予采信得 0 分 10% 全年进行四次新 技术申报 完成四次申报得 10 分； 每少一次扣 3 分，直至为 0 完成率在 90%以上 20 分； 完成率在 85%以上 10 分； 完成率低于 80%为 0 分 缺少一人扣 3 分，直至为 0 4 技术申报 5 技术流程体系的 建立与完善 20% 建立技术管理管 理制度、方法、 流程 6 技术人员培养 10% 培养至少 12 名 技术骨干 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 行 为 考 核 1 行为指标 权 重 主动性 25% 指标说明 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行 动 4 级：行动，但例外情况下征求意 见 5 级：单独行动，定时汇报结果 考核评分 一级 5 分； 二级 10 分； 三级 15 分； 四级 20 分； 五级 25 分 自 评 2 3 4 商业保密 创新 学习力 25% 1 级：明知商业技术及信息的范围 及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协 议，并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不 透露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际 案例 5 级：影响他人做好商业保密，离 职后五年不脱密的职业操守 一级 5 分； 二级 10 分； 三级 15 分； 四级 20 分； 五级 25 分 25% 1 级：对周围事物的关心和兴趣 2 级：勤用脑 3 级：创造力=综合能力+想象力 4 级：要唤醒心中的创造潜力 5 级：有小设想，奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论文 一级 5 分； 二级 10 分； 三级 15 分； 四级 20 分； 五级 25 分 25% 1 级：有学习意识但无行动 2 级：主动学习 3 级：自费学习并得到技能 4 级：学习后用于实践 5 级：学习后实践并得到良好效果 一级 5 分； 二级 10 分； 三级 15 分； 四级 20 分； 五级 25 分 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
2 页
1211 浏览
员工业绩考核表_1
员工业绩考核表 PERFORMANCE ASSESSED FORM （GENERAL FORM） 本表适用于实行 薪酬类别员工业绩考核中当月关键业绩内容的确立， 考核关键绩效目标/标准的承诺，奖惩标准的订立，业绩考核的自评、初评和总评用途。该员工当月 的业绩考核结果与其当月“业绩奖金”金额获得量挂钩。本考核表最高分为 100 分。 关键业绩内容、考核关键绩效目标/标准的承诺、奖惩标准的订立(KPIs) 类别 Sorts 自评 Self-Appraisal 初评 First Appraisal 总评 General Appraisal 部门 姓名 编号 职位 直属上司 职位 Department Name Position NO. In Charge Head Position 业绩内容、考核目标/标准、奖惩标准的执行日期 自 Date of Executing for Goals and Standards 业绩考核日期 From 年 Year Assessed Date 年 月 Year 月 Month Month Day to Day Ⅰ.工作表现评分 Performance Rating 评分标准 Rating Legend Outstanding 杰出 表现突出优异 Very Good 优良 表现较预期优秀 Good 良好 表现较预期为佳 Satisfactory 满意 符合工作要求 Needs Improvement 仍需改善 未能完全符合工作要求 Unsatisfactory 不满意 未能符合工作要求 日 日至 Year 年 Month Day 月 日 工作地点 Location Unexpectedly excellent job performance Significantly exceeds expectations Exceeds Expectations Fully meets expectations Partially meets expectations Fails to meet expectations 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (A). 销售业绩 Selling Achievements 销售业绩因素 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 月度货款回收率 （填货款回收额） 月度成本控制率 （填销售成本） 投入产出比 （填销售投入） 权重小计 Total (A)小计 Total 得 分 For Use Only HRC. 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (B). 服务品牌当月回款业绩 因素 Selling Achievement of Served-Brand 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 得 分 For 得 分 For 得 分 For Use Only HRC. 月度货款回收率 (填货款回收额) 权重小计 Total (B)小计 Total 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (C). 公司当月的货款回收业绩 因素 Company Achievement 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 Use Only HRC. 月度货款回收率 （填货款回收额） 权重小计 Total (C)小计 Total 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage Per forman 评价 Evaluating ce (D). 关键业绩目标/标准 KPIs 关键业绩内容 (a) 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 实 际业绩 奖惩标准 Use Only HRC. (b) 实际业绩 Factu al 考核因素 Factory for Assessed 目标或标准 Goals or Standards 权重 Wei ghted percentage 评价 Per Evaluating forman ce (D). 关键业绩目标/标准 KPIs 关键业绩内容 量化的目标/标准 比例 (%) 量化的 得 分 奖惩标准 实 际业绩 For Use Only (e) (f) 权重小计 Total (D)小计 Total （A）+（B）+（C）+（D）= 员工在被考核当月关键业绩的量化目标/标准(D 项)不能小于 5 个 Ⅱ.员工意见 Employee Comments 员工签名 Ⅲ. 签名 Signature 姓名 Name 日期 Date 1 考核者 Assessed by 部门主管/经理 Reviewed by Department Supervisor/Manager 人力资源经理 Reviewed by HRC. Manager 日期： 总经理 Confirmed by GM HRC.
3 页
1325 浏览
员工业绩考核评估方法
员工业绩考核评估方法 一、定期考核 [注意点] 全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核． 老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人员奖励惩罚的基础， 是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭制度将是决定公司人员能否充分发挥潜 能的关键． 正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机制考虑不周，则有 可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩效管理、绩效工资以及考核技巧，通 常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来． 绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分流行．因各公司的 使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设定、正式考核以及组织目标与个人目 标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的界定，而不重视绩效的定量化，更强调直线管理人员的 权力，尤其是高层管理人员的权力．绩效管理更加强调组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这 些均是企业成功的关键要素。 引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目标是要企业弄清考 核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效． 在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记录原始信息的方式． 定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的． 定级应符合下列标准： 有效性：定级必须与考核对象及行为相联系． 可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。 相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的． 区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分． 全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为． 可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价． 此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加简便易行 记录方法： 与已建立的标准进行比较 按级别标准定级 员工之间比较定级 各职能部门之间的比较 强制分配分数或等级 记录关键情节 书面报告 强行选择的提问方式 最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对象不应仅局限于某 一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而非个体．人们也应越来越多地应用评 价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题． [应用信条] 1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行． 2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。 3、首先要用绩效的办法明确考核目标． 4、恰当地定级与记录． 5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人． 二、业绩评估的主要方法 主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。 (一)图尺度评价法 工作业绩评价表 员工姓名： 职位： 部门： 员工工资号： 业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳 口工资口试用期结束口其他 员工到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间： 图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时，首先针对每一位下 属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员工所得到的所有分值进行加 总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个典型的图表尺度评价法： 说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代表员工业绩等级的 小方框．如果业绩等级不合适，以 N／A 字样标准．按照尺度表中所标明；的等级来核定员工的工作业绩分 数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最终的工作业绩结果通过将所有的分数进行加总和平均而 得出，评价等级说明： O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩优异得多； V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的并且在考核期间一 贯如此； G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求； I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进； U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进，业绩评价等 级在这一水平上的员工不能增加工资； N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结论． (二)交错排序法 交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到一个比较合理 的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利 用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点．在实际交错排序法的情况下，评价者在所有需要评 价的员工中首先挑选出最好的员工，然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择 出最差的员工作为整个序列的倒数第二名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的 一个完整的排序． (三)成对比较法 成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出． 最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后，根据每一员工净胜次数的多少进行 排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工人乱来，而是员工评价者对员工的整体印 象．一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资管理． (四)强制分布法 强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味着要提前确定准备 按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。比如，你可能会按照下述比例原则 来确定员工的工作业绩分布情况： 业绩最高的 10％ 业绩较高的 25％ 业绩一般的 30％ 业绩低于要求水平的 25％ 业绩很低的 10％ 在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写 在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放 到相应的工作业绩等级上去． (五)关键事件法 在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻 常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第 6 个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所 记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩． 这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点：(1)它为你向 下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保你在对下属人员的业绩进行考察时， 所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间 的表现．最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业 绩的具体实例． 如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗韵本年度工作期望 结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现 方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规划也是十分方便的．不过，就它本身来说，在对员工进 行比较或在做出与之相关的薪提升决策时，可能不会有太大用处． (六)行为对照表法’ 行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评价者提供一份 描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行嚼照，找出准确描述了员工行 为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠．在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工作为的 陈述给出一系列相关的程序进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分． 行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的评价项目分组排列， 但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出他认为最能够描述和最不能够描述员工 的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法可 以减少评价者对员工工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的 总分．这种方法减少评价者对员工的宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需要 花费大量的时间和费用，匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工作水平，因此强制选 择系统无助于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具体建议． (七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充) 等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方法时，评价者首先 确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择．具体而官，等级鉴定法要注 意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰 程度；三是对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用． 假定优秀等于 5 分，良好等于 4 分，满意等于 3 分，尚可等于 2 分，不满意等于 1 分，于是在对各个评价标 准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较．等 级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较 低． (八)行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对 不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供了明确而客观的评价标准．其主要的 缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，一在实施以前要进行多次测试和 修改，因此需要花费许多时间和金钱． 设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标．第二，主管人员 为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件， 并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列， 建立行为锚定法考核体系。 (九)目标管理法 目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； (2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目 标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法，就必须在建立工作业绩评价体系的时候，同时也 要有整个组织的目标．目标管理法主要有以下 6 个实施步骤： (1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 (2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标． (3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他 们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部 门目标的实现作出贡献? (4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短期的业绩目标． (5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目 标加以比较． (6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目标和进度进行讨 论． 在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题： (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够更好地从事培训工 作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才是可以衡 量的． (2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评价人每年在每 一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作业绩进行评价要费时得多． (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属 人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的．因为要想使 用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的．你对工作和 下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心． 在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式． 三、工作业绩评价面谈 (一)面谈的主要类型 表工作业绩评价面谈的主要类型 工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标 (1)令人满意，可以提升制定开发计划 (2)令人满意，不能提升维持现有业绩 (3)不令人满意：可以改善业绩改善计划 (4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈) 工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对这三种类型面谈的 一个总结． 在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作业绩已经无法再 得到改善了． (1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被提升。这是三种面 谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划，以及为此人进入新的工作岗位制定 教育和职业发展方面的行动计划． (2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工． 员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可能是因为企业中暂时没有较高 一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较满意，因此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行 面谈的目的就不再是对此类人员的工作业绩加以改进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业 绩水平． 但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此为激励他们努力维 持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内容：较长一点的休假时间、一笔小小 的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如不时地称赞一句：“干得好!” (3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩评价面谈的目的 就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩． (二)怎样准备工作业绩评价面谈 准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理和分析．对即将接 受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业绩与业绩标准加以对比，并对员工原 来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较充分的准备时间．应至少提前一周通知员工，使其有时 间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题 和意见．第三，是面谈时间和地点的选择．应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个面 谈过程留出一段较为充足的时间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈 不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费 2?3 个小时的时间．不仅如此，面谈地点应 当具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰． (三)怎样进行工作业绩评价面谈 进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点： (1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资料包括以下几个方 面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原料，任 务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错率，实际与预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订 货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等． (2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应当试图将员工的 实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在 10 天内递交上来”)．类似地，也不要将员工个人 的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你递交报告的速度要快多了”) (3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种 行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如“请继续说下去”或“请再告诉我 一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无 法完成这项工作，是吗?” (4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什么，又做错了什 么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子，在他们了解如何对工作加以改善以 及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个 行动方案． (四)怎样对待一个有防御心理的下属 在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工作业绩不佳时，他 或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就会去反省自己是否称职．恼怒和攻击 是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助于他们释放情绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的 时间，但是可以相信，他们最终是不能够正确看待这些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退 缩到一个保护壳之中去． 无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特默，弗因伯格 (MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的． 首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向某人讲解他自己” 的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用这种借口的真正原因是他不能忍让任 何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行为本身(如“销售额正在下降”)，而不是将话题集中在 人身上(如“你的销售工作十分不利”)。再次是推迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面 对突然的威胁时一种本能通常就是将他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最终 必然会采取理智的行动，最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的所有问题尤其是与入 有关的问题．更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理学家，让你的下属意识到问题的存在是 一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一回事． (五)怎样批评下属 当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观．尤其应当提 起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以向下属提出一些关键性的事情，并向 他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由．还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来 进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一 个人“总是”错的(因为不会有人永远都是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量客 观，还应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。 (六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善 为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后制定工作业绩 改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩评价面谈表示满意，在很大程度上有 于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到威胁；(2)有机会表达自己的感受，并对面谈的过程有 所影响；(3)有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈． 然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改进将来工作业绩． 从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决窍所在：与评价者一起解决所有与工 作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或与他们一起确定可以衡量 的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或行动计划)。 (七)怎样撰写正式的书面警告 有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书面警告的用意在于 以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于向你的上司以及(在必要的时候)向法 院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明确指出你是根据何种标准来对员工的工作做出某些决定． 四、业绩评估结果的综合分析 影响工作业绩评估的主要因素 工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并给予被评估人合理 而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却不是一件容易的事情．在工作业绩评 估中会受到许多因素的影响． (一)业绩评估标准的信度和效度的问题 (1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在不同的时期内应 保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准要保持一致．例如，对一个在秘书 工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责说明的要求来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明 的内容没有变化，就决不能随着对其评估的时期不同而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求 就定会使被评估人信服，也会使别人难于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里， 一般都是严格地按照某一工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的．当然，随着时间 或技术条件的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化，但必须要经过上司和该工作岗位工 作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明上，亦要对其工资作相应的改变．否则，就会出现在 不同的环境里对同一种工作岗位上的人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会被一些评估人随心所欲地变动． 这样的话，其评估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的人 的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标准和统一的评估方法，否则就会对评估的认度产生重大的影 响．研究的实践表明，经过良好培训的评估人，在对同一个人的工作业绩进行评估时，他们之间的误差就小， 其评估的可信度也高；反之，他们之间评估的误差就大，其评估的可信度就差． (2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要与工作岗位职 务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合理，换句话说，“要根据工作说 明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工 作岗位的工作业绩评估及各项目的给分权数值的设立要注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系． 评估设立项目之间的给分权数值和似工作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法 性就会产生怀疑． (二)评估工作中的客观因素问题 对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工作业绩的评估就要 根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材料以及劳动纪委等来衡量．例如两 个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销，一个在乙方推销，而甲地的推销环境要比乙地好得 多，对两推销人员的工作业绩评估只依据其销售的人民币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评 估时，必须考虑到“工作机会歧视”的情况，必须考虑到完成任务的具体条件等． (三)评估过程中的主观因素问题 工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面来看，一些评估人 往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看目前的表现等等。特别是对一些非定 量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能人凭自己的感觉、印象，自以为了解情况，大笔一挥， 乱下评估决定．这是一种陈腐的、静止的，主观臆断的评估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏． 从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评估过高，也有一些 人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都造成未能正确地进行工作业绩的评估， 都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果． (四)评估过程中的误差分析 所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实际工作业绩之间有 差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、评估的目的和意义不明确、评估程序 不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会造成评估的误差． (1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有的其他业绩要素 也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的员工时，这种问题是最容易发生的． 比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其他人相处的能力”这一方面得到较好的评价，而且在其 他业绩要素上也会得到较好的评价．要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次， 加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生． (2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势(Centraltendency)．比如，如 果评价等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既避开较高的等级(第 6 和第 7 个等级)，也避开较低 的等级(第 1 和第 2 个等级)，而把他大多数员工都评定在第 3、第 4 和第 5 三个等级上．如果你所使用的是图 尺度评价法，那么，居中趋势就意味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使 工作业绩评价变得扭曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小． 而对员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种居中趋势．这是因为，在这种情况下， 所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横向的阶段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置 上．实际上这正是等级评价法所具有的最重要优点． (3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的评价，就像有些 老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样．在运用图尺度评价法时，这种工 作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要．这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评 价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时， 他们就必须将所有员工在低业绩和高业绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作 业绩评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就大大减少． 事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例，比如，只能有 10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将员工的工作业绩评价 结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应该落入一个或某几个业绩等级之中)． (4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点方面的差异， 有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作业绩。比如，研 究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样一种稳定趋势，即老年员工(60 岁以上者)在“工作完 成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比较轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响 评价人对他们的评价．另外一项研究还表明，高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工 所得到的评价． 一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在 30?39 岁这一年龄段时，在主管人员对她们 的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在 21?29 岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评 价比她对自己的评价要高．而当护士处于 40?61 岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们的自我 评价要低。因此，我们可以得出这样一个简单的结论：主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为 主管人员不愿意对老年员工的成绩给以肯定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力． 五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题 要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至少应该从以下三方 面做出努力： 第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解．因为弄清楚问题 会有助予避免这些问题的出现。 第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键事件法，都分别有 其优点和不足． 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中，会有助于减少上 述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关于员工实际工作情况的录象 带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价． 评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的角度来说，另外一 些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩评价结果在多大程度上与工资联系在 一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间约束的强弱，以及对业绩评价的公正性要求高低等等。 这就意味着，业绩评价精确改善不仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和 时间约束这样一些外部因素． 六、综合分析 企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说，对人员业绩情况的 定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义，提出有价值的综合性意见． (一)全面综合分析要求 (1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备丰富的经验和对实 际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的本质． (2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工作有价值的建议． 同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义． (二)对评价对象提出总体性看汾 (1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条件、能力、以及同 类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的判别。如果评价某一类型的人员， 要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情况来做出评价． (2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型的人员是否按照 组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力做他们认为“该做的”，而不是 “真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者，除了谋求股东的利益外，还应该注重国有资产的 增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为对优秀企业家来说是不容许的． (三)对人员的业绩划分其等级 根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如小组、部门，整个 企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样板．同时，作出巨大贡献的人员的成 绩，对全体人员都起到激励作用． (四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可以间接获得这些业 绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从优化人力资源的配置角度，以此作为 任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员发展来看，针对人员的劣势进行培训，可提高工作人员 的素质，增强组织发展的后劲． (五)分析原因并提出改正措施 分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效率的提高，经各方 的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗等等． (六)整合正负面效果，使效益最佳 从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好的一面和不足的一 面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最优的方案作为工作的依据，比如，允 许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满意的状态． (七)评价结果的可信度分析 前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免的误差现象，评价 指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠性等都影响着评价结果的可信度，印 评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是从以上这些影响因素的估计来进行的．可信度评价结果 可以广泛应用到管理工作的各个方面，而对于可信度比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用． 同时，要总结经验，提高下次业绩考评的工作质量． 七、IDE 法考核 摩托罗拉公司每个员工都有一张 IDE 卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的 6 种最基本的权利， 上面非常简单地用英文写了 6 个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题．即：1．您是否有 一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您是否了解能胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识? 3．您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且 它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动?5．过去的 30 天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于改 进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响 您的成功？ 每个季度的 IDE 问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结，这是绩效管理的 一部分． 八、“末位淘汰制’三则 (一)话题背景 目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体做法是：在对员工 进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分子”．有人却认为“末位淘汰制”是 不公正的规则，会弄得人心惶惶． (二)“末位淘汰”两面看 在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的：可以有效地改变 人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我赶、不甘落后的竞争局面．这个制 度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定是一剂灵丹妙药吗?似乎也不能这么说，事实上，它 还存在着一些值得商榷的地方． 首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失真，优胜劣汰的良 好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容易造成员工之间的互相敌视与对立， 因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机和贿赂的产生．(以上为编辑主语) (三)“末位淘汰”有四忌 末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的一面应该肯定，但 通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中应该做到四忌： 一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领导综合评审等每 一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲朋好友蒙混过关． 二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确对待，防止职工 间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报私仇． 三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时应综合考虑不可比 因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象． 四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不少单位为了对上有 个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种人事管理模式，但一到年终或考核期 间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结果一次考评没有末位，二次考评同样没有末位、久而久 之，制度形同虚设，“末位淘汰”则没了效力，工作也无法推动。 末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认真对待，莫让干部 和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心．
11 页
805 浏览
2011年度绩效考核工作总结及2012年工作计划
2011 年度绩效管理工作总结及 2 012 年度工作思路 2012.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程： 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改 措施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果，评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围： 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分 厂； 员工 316 人：其中高层 7 人， 总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人； 中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题， 找出了经营实际与计划目标之间的差异，为 制定改进措施提供了科学的依据。 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是 对各项管理工作的全面检验，可以发现管理 方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ，为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2012 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 2012 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩 效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工 作。 2012 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗 位职能不同，指标设置中将突出职能。 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚 持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 2012 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源， 延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作， 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分 析。 2012 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见， 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如： 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ 谢谢！
23 页
423 浏览
胜任力考核表(中层岗员工适用)
胜任力考核表 (中层岗员工适用) 一、被考核者基本信息 姓名 入职日期 部门职位 总分 二、考核项目内容 请用以下项目评估员工试用期间工作表现，并于右方评分栏内的适当方格打勾。 Ⅰ – 内部沟通与外部沟通能力均强； 1、沟通能力 Ⅱ–内部沟通与跨部门沟通尚可； 着重考核员工能否准确地将信息传 Ⅲ --沟通中时效较低； 递给下级，同时考核员工跨部门沟 Ⅳ --沟通中出现障碍； 通能力。 Ⅴ --沟通中常出现信息传递错误。 100 80 60 50 30 评分 评分 比例 10% □ 10 □8 □6 □5 □3 Ⅰ – 充分挖掘下属潜力，下属工作状态积极 向上、团结互助； 2、团队管理能力 Ⅱ–正常发挥下属的工作能力，团队和谐； 着重考核员工能否充分发挥下属员 Ⅲ–对下属的能力掌握不够准确，但团队和 工的能力，调动下属的积极性，促 谐； 进下属间团结协作。 Ⅳ–忽视下属的能力培养，团队状态一般； Ⅴ–只顾自身工作，忽视团队培养及管理。 100 10% □ 10 Ⅰ – 充分发挥员工优势进行合理分配； 3、工作分解能力 Ⅱ – 仅能根据工作量均分给各员工； 着重考核员工能否合理分配员工的 Ⅲ – 常即兴分配工作，但任务均能完成； 工作量，保证工作任务高效高质量 Ⅳ – 常因工作分配不合理，工作任务无法 完成。 完成； Ⅴ – 工作分解能力较差。 100 80 60 50 考核项目 评级 分数 80 60 □8 □6 50 30 □5 □3 30 15% □ 15 □12 □9 □7.5 □4.5 Ⅰ –明确下属工作水平，并给出提升性意见 100 有效提升下属工作能力； 4、工作指导能力 Ⅱ –明确下属工作水平，给出提升性意见未 80 着重考核员工能否在团队中起指导 能有效提升下属工作能力； 60 性作用。 Ⅲ –工作出问题时均给出修改意见； 50 Ⅳ – 给意见，但未必可行； 30 Ⅴ – 常不给意见。 15% □ 15 Ⅰ–根据开发进度实时控制本部门工作进度， 100 15% □ 15 5、部门工作进度控制能力 □ 12 □9 □7.5 □4.5 常提前完成工作任务； Ⅱ–按时完成开发进度所需的本部门工作任 80 务； 着重考核员工能否严格把控部门工 Ⅲ–偶尔出现非因公拖延完成本部门工作任 60 作进度 务； 50 Ⅳ–常因非公拖延影响整体工作进度； 30 Ⅴ–部门工作进度控制能力较差。 Ⅰ – 建设并不断完善适合公司发展所需的系 100 统性制度且能指导下属高效完成制度建设 工作； Ⅱ –建设并不断完善适合公司发展所需的制 80 6、制度建设能力 着重考核员工能否建设规范公司相 度并进行指导； 应制度并指导下属执行。 Ⅲ – 能够建立相应模块制度且对下属进行一 60 般性指导； 50 Ⅳ – 不能独立完成制度建设工作； 30 Ⅴ –制度建设能力较差。 100 Ⅰ – 积极主动，敢于担责； 7、责任感 80 Ⅱ – 主动性责任心良好； 着重考核员工能否主动跟进工作事 60 Ⅲ – 主动性责任心尚可； 项及承担额外工作，是否敢于承担 50 Ⅳ – 主动性责任心一般； 责任。 30 Ⅴ – 主动性责任心较差。 Ⅰ –积极向上、充满活力； 8、工作激情与精神面貌 Ⅱ – 工作心态及精神面貌良好； 着重考核员工是否有积极向上的工 Ⅲ – 工作心态端正及精神面貌一般； 作心态及健康饱满的精神面貌。 Ⅳ – 工作心态较消极，精神面貌一般； Ⅴ – 消极怠工。 三、员工培训及改善建议（直接上级填写） 请根据以上考核结果，列出你认为该员工需接受的培训及改善之处。 100 80 60 50 30 □ 12 □9 □7.5 □4.5 15% □ 15 □ 12 □9 □7.5 □4.5 10% □10 □8 □6 □5 □3 10% □ 10 □8 □6 □5 □3
3 页
578 浏览
设备能源部部长年度业绩考核表
设备能源部部长年度业绩考核表 KPI 指标类别 指标权重 考核部门 能源消耗 财务方面 大中小维修费用 材料费、差旅费 顾客方面 生产过程控制满意度 计划 任务 完成 并通 过验 内部营运流 收数 程方面 生产设备完好率 生产设备可开动率 学习与成长 员工满意度 方面 员工生产率 综合得分 目标值 半年期结果 年终结果 年终得分
1 页
874 浏览
绩效考核表（空表）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 岗位 序 号 权 重 考核项目 得分 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 1 2 任 务 绩 效 3 4 5 6 7 8 加权合计 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
1 页
910 浏览
绩效考核表（模板）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 岗位 序 号 权 重 考核项目 得分 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 1 2 任 务 绩 效 3 4 5 6 7 8 加权合计 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
1 页
1061 浏览
绩效考核表（采购经理）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 任 务 绩 效 考核项目 1 采购及时性 2 次品率 3 4 权 重 月 采购经理 岗位 序 号 年 得分 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 供应商资料 库建设 信息报告上 交 5 采购培训 6 采购成本 7 人才培养 8 加权合计 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
1 页
940 浏览
XX公司行政部绩效考核指标
行政部绩效考核指 岗位 绩效目标 权重(％) 行政成本控制 行政高级经理（建议公司领 行政工作流程改善目标完成率 导提出其他的、增加的考核 内部员工满意率 标准，被考核人执行。） 行政办公设备完好率 行政工作计划完成率 行政经理 行政文书管理 20% 档案归档管理 15% 行政后勤管理 20% 公共设施维护 15% 环境卫生 停车场管理 行政管理助理 行政文书助理 外联公关助理 15% 安全投诉 5% 职责外工作完成及时性 5% 印章管理 35% 车辆保养 30% 车辆分配 20% 仓库管理 15% 档案管理工作 25% 会议管理工作 30% 公文管理工作 30% 接待工作 15% 各种证照的办理及维护 45% 事务办理保密性 35% 保证证照办理的合法性 20% 转款，验资 翻译 5% 0% 现场翻译 60% 技术及商务资料翻译 30% 翻译 文秘 档案管理 仓库主管 会议纪要跟进 10% 协助领导工作的完成率 30% 打印 20% 收发刊物、邮件 20% 办公设备维护 20% 会议纪要跟进 10% 档案完整 40% 档案的安全保密 40% 档案的保管 20% 出入库管理 60% 库存物品损耗 40% 采购计划完成率 40% 采购助理（不属于行政部， 采购质量合格率 但已对接，无异议。） 采购及时率 保洁员 办公区域环境卫生 40% 20% 100% 工作质量 40% 司机 （建议改为：驾驶员 行车安全 ） 30% 车辆保养及卫生 30% 行政部绩效考核指标 考核标准 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内行政工作流程改善目标完成率达到90% 考核期内内部员工满意率达到90% 考核期内达到90% 考核期内行政工作计划完成率达到90% 考核期内行政文书管理的及时准确率到达100% 考核期内文书归档准确率到达100% 考核期内投诉率低于10%（水、电、办公用品、用车、用章等） 考核期内公共设施维护及时率在_90_%以上 保持干净、无杂物，环境卫生检查达标率达_90_%以上，每低1%，减_1_分 车辆停放规范率达到100% 每月≤2次 ≥100% 考核期内无违反印章管理规定作业记录，违反3次本项分数为0 考核期内车辆保养及时率在90%以上 考核期内车辆分配投诉率低于80%，（因行政部可分配车辆只有一辆） 仓库货品进出的监督率不低于100% 档案资料归档的及时性 因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数低于3次 发生影响文书记录质量的严重错误次数低于3次 考核期内接待工作安排差投诉率低于3次,仅限于公司领导安排的接待工作 年检及证照办理的及时性与准确性 对办理的各项事务资料及信息达到100%保密 保证对外报送资料合法性 及时转款与验资的及时性与准确性（该项工作现由财务部完成，不应列入考核指标） 翻译无错误 准确率达到95% 及时改进完成达100% 协助领导工作达100% 文件打印考核及时率到达100% 时效性及准确性达到100% 设备清洁及日常维护到达100% 及时改进完成达100% 档案缺失件数不超0（保证移交给档案室的档案原样的完整性） 出现档案信息的泄密事件不超过0件（管理员保证不泄密，但不能保证借阅人员不泄密） 无逾期未还的档案册数（根据借阅档案申请单的时间） 每日单据的真实性和准确性到达100%，确保100%完成任务 无损耗物品，确保99%商品无损耗 考核期内采购计划完成率达到98%以上 考核期内采购质量合格率达到95% 考核期内采购及时率达到100%以上 办公环境的整洁性无投诉 按时100%完成当日工作任务及加单任务，签收签发资料正确无误，从无资料文件遗失；出车 记录（出车人、地址、公里数）清晰完整 安全行车，文明礼貌行车，遵守交通规则，职内无交通事故，无违章 按照公司要求定点定期保修，自觉爱护车辆，行车时会注意路面状况；起动、刹车、停车均能 小心维护，经常整理清洁车辆与车厢，不堆放杂物，物品摆放有序 注：红字部分为修改、建议内容。
2 页
1041 浏览
热门推荐
913 阅读
14 页
1301 阅读
8 页
950 阅读
16 页
916 阅读
17 页
876 阅读
10 页
