人力资源工作目标量化考核细则
人力资源部工作目标量化考核细则 序 号 1 考核 项目 招 聘 权 分 重 数 10% 10 普通员工 5% 招聘 管理人员 5% 招聘 2 培 训 考 勤 细 则 5 5 考 核 标 准 免 责 情 况 时效性、实用性 1、完成情况80%为5分； 2、完成情况70%-80%为4分； 3、完成情况60%-70%为3分； 4、完成情况50%-60%为2分； 5、完成情况50%以下为0分 1、普通管理人员在公司领导批示人员需 求计划后的30天内招聘到位； 2、部门负责人在公司领导批示人员需求 计划后的60天内招聘到位； 3、总监及以上人员在公司领导批示人员 需求计划后的90天内招聘到位。 完成情况100%为5分； 完成情况90%-100%为4分； 完成情况80%-90%为3分； 完成情况70%-80%为1分； 完成情况70%以下为0分。 25% 25 年度培训 计划制定 6% 1、培训需求调查2；分 6 2、指导督促各部门制定培训计划；2分 每年12月30日前提交下一年度的培训计 3、人力资源部制定公司年度培训计划2分 划 培训计划 9% 分解执行 1、普通员工培训计划的分解；1分 2、一般管理人员培训计划的分解；1分 9 3、中高级人员培训计划的分解；1分 4、年度培训计划的执行；6分 1、普通员工的培训效果评估；1分 2、一般管理人员的培训效果评估；1分 培训效果 10% 10 3、一般管理人员的培训效果评估；1分 评估 4、中高级管理人员的培训效果评估；2分 5、相关培训档案的整理与管理：6分 相 关要 求 用人部门必须提出年度、季度、月度用工计划， 1、于每年的12月25日前提出 关于下一年度的用工计划； 2、于每季度第三个月的25日前 提出关于下一季度的用工计划； 3、于每月的15日前提出关于下一月的用工计划 1、用人部门未在规定 时间内报送相关用工计划 ； 2、公司领导未批准 相关招工渠道或费用等； 3、不可抗拒的因素 1、用人部门需提前一个月报送人员需求计划； 2、公司领导对人员需求计划在三天内进行批示 ； 3、用人部门对应聘者进行面试后须在面试后 二天内将相关面试情况反馈给人力资源部。 任何一项要求未做到时 1、公司领导未对培训 计划进行批示； 2、相关部门不予配合 3、不可抗拒的因素 3 4 5 考核 1、每月随机抽查不少于2个部门的 考核情况；4分 2、随机抽查考核情况的记录；4分 20% 20 3、对各部门执行考核情况的评价；5分 4、将随机抽查考核结果记录反馈 给公司领导；3分 5、考核结果档案管理；4分 人事档案 15% 15 管 理 公平、公正、合理 完整性、及时性、有序性 普通员工 6% 档案管理 1、操作工档案管理；2分 6 2、工段长、机台长档案管理；2分 3、车间主任助理档案管理；2分 新进普通员工的档案管理在其入职的15 天内完成，历史原因另行考虑； 管理人员 档案管理 9% 1、普通管理人员档案管理；5分 9 2、部门负责人档案管理；3分 3、总监及以上人员档案管理；1分 新进管理人员的档案管理在其入职的15 天内完成，历史原因另行考虑； 员工动态 管 理 10% 10 相关部门不予配合 员工访谈 2% 计划 2 1、普通员工的访谈计划；1分 2、管理人员的访谈计划。1分 完成情况100%各为1分，否则不得分 员工访谈 计划实施 2% 情况 2 1、普通员工的访谈计划实施情况；1分 2、管理人员的访谈计划实施情况。1分 完成情况100%各为1分，否则不得分 半年度 员工情况 6% 调查建议 1、普通员工半年度情况调查建议；3分 6 2、管理人员半年度情况调查建议。3分 6 工资核算 20% 20 产量考核 6% 出勤考核 4% 每年6月30日前、12月30日前将员工情况 调查建议表报送给公司领导 一年提交四次相关信息，一次完成情况 100%为1.5分,否则不得分 准确性、客观性、及时性、经济性 6 1、完成情况100%为6分； 2、完成情况95%-100%为5分； 3、完成情况90%-95%为4分； 4、完成情况85%-90%为3分； 5、完成情况80%-85%为1分； 6、完成情况80%以下为0分 4 1、完成情况100%为4分； 2、完成情况95%-100%为3分； 3、完成情况90%-95%为2分； 4、完成情况85%-90%为1分； 5、完成情况85%以下为0分 生产部须于每月的10日前将报表送交给工资核算员生产部未在规定时间内 将报表送交给工资核算员 预留款 执行情况 5% 其他扣款 执行情况 5% 5 1、完成情况100%为5分； 2、完成情况95%-100%为4分； 3、完成情况90%-95%为3分； 4、完成情况85%-90%为2分； 5、完成情况80%-85%为1分； 6、完成情况80%以下为0分 5 受员工自离及工资不够扣款等因素的影 响 1、完成情况90%为5分； 2、完成情况85%-90%为4分； 3、完成情况80%-85%为3分； 4、完成情况75%-80%为1分； 5、完成情况75%以下为0分
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员工工作计划考核办法 (2)
员工工作计划考核办法 1. 目 的： 使员工自觉养成良好的工作习惯和提高员工的工作积极性，同时也便于公司对员工的工作效率、工作业 绩和工作计划的达成情况进行考核，特制定此办法。 2. 适用范围： 适用公司所有员工（包括试用期员工）。 3. 职 责： 3.1 全体员工：按工作需求计划每天/周/月的工作及对自己的工作进行评价。 3.2 部门主管/经理：确认本部门员工的计划，同时在工作时监督下属是否按其计划执行。 4. 工作流程： 4.1 全体员工应根据《岗位职责》和公司的要求安排每周的工作，填在《周工作计划安排表》内，包括：本周 日常工作内容重点、具体安排事情、其他部门配合情况、工作建议，工作计划中所有的任务、指标必须 要具体、量化，不可过于简单或笼统。 4.2 部门主管/经理须对填好后的《周工作计划安排表》进行检查，确认计划的合理性和可操作性，签名后将 该表交还计划人。 4.3 计划人必须按计划内容尽心尽力完成工作任务和相应的配合事项，部门主管/经理应不时督查属下的工 作情况及工作效率。 4.4 每个计划周/月结束后，公司所有员工都必须经过考核以确认其工作情况及工作业绩。首先计划人应参 照本阶段的工作计划，将完成情况填于《周工作计划安排表》中。同时还应填写《每周员工考核表》对工 作情况及工作业绩进行自我评价、分析未完成任务的原因及对工作的建议和要求，然后交部门主管进 行确认（部门主管的工作计划则交经理进行确认）。 4.5 部门主管/经理应客观实际地评价本部门人员的工作情况及工作业绩，同时提出相关的意见和建议。 4.6 考核的结果将作为公司评价员工工作业绩的依据之一。 5 奖罚措施： 5.1 没有填写工作计划和考核办法的，普通员工按 50 元/次处罚，部门主管按 100 元/次处罚。 5.2 工作建议中的合理化建议，经公司评定后采纳的，公司将给予每条（项）50 元～100 元的奖励。 6 相关文件及表单 6.1 《员工绩效考评制度》 6.1 《岗位职责》 6.2 《周工作计划安排表》 6.3 《每周员工考核表》
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设计部绩效考核指标表
设计部绩效考核指标表 序号 KPI 指标 考核周期 1 项目设计完成率 季/年度 设计部 2 人均图纸产量 季/年度 设计部 季/年度 设计部 设计方案一 3 4 次性通过率 设计完成项目 设计方案总数 季/年度 指标定义/公式 资料来源 考核期内已经通过审核的设计方案总数 设计部 5 设计制作出错率 季/年度 设计部 6 设计资料完整率 季/年度 设计部 7 客户满意度 季/年度 接受随机调研的客户对设计水平满意度评 分的算术平均值 设计部 10. 2 包装部关键绩效考核指标表 序号 1 2 3 4 KPI 指标 考核周期 包装生产 月/季/年 计划完成率 度 包装品合格率 一次性通过率 度 包装材料改进 月/季/年 目标达成率 度 6 准时交货率 7 8 质量管理部 包装部 包装部 月/季/年 财务部 度 月/季/年 销售部 度 包装水平 月/季/年 客户满意度 度 工时标准达成率 包装部 度 月/季/年 包装成本降低率 资料来源 月/季/年 包装设计方案 5 指标定义/公式 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分 的算术平均值 月/季/年 销售部 包装部 度 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 设计部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 完成项目设 1 2 计方案总数 项目设计完成率 权重 绩效目标值 设计部 考核得分 20% 考核期内完成项目设计方案的总数在 项以上 15% 考核期内项目设计完成率达到 %以上 设计费用控制 3 设计方案一 4 次性通过率 10% 考核期内设计费用控制在预算范围之内 10% 考核期内设计方案一次性通过率在 5 设计制作出错率 10% 考核期内累计不超过 6 人均图纸产量 10% 考核期内人均图纸产量保证在 7 客户满意率 10% 考核期内客户满意度达到 8 员工管理 10% 9 核心员工保有率 %以上 % 张 分以上 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 分以 上 5% 考核期内核心员工保有率在 %以上 本次考核总得分 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 包装部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 包装生产 计划完成率 包装品合格率 部门管理 费用控制 包装设计方案 一次性通过率 包装材料改进 目标达成率 权重 绩效目标值 考核期内包装生产计划完成率达 100% 15% 考核期内包装品合格率达到 100% 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 考核期内包装设计方案一次性通过率达 10% 考核期内包装材料改进目标达成率在 包装成本降低率 10% 考核期内包装成本降低率在 7 准时交货率 10% 考核期内准时交货率达 100% 9 10 包装生产线 效率提升率 包装流程改 进目标达成率 包装水平 客户满意率 %以 上 6 8 考核得分 15% 10% 包装部 %以上 %以上 5% 考核期内包装生产线效率提升率达 %以上 5% 考核期内包装流程改进目标达成率在 5% 考核期内包装水平客户满意率在 %以上 %以上 11 员工管理 考核期内部门员工绩效考核平均得分在 5% 分以 上 本次考核总得分 1.包装生产线效率提升率 期末生产线效率−期初生产线效率 ×100 % 包装生产线效率提升率=期初生产线效率 考核 指标 说明 2.包装流程改进目标达成率 流程改进目标达成数 ×100 % 包装流程改进目标达成率=流程改进目标总数 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 10.5 包装人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 包装人员绩效考核方案 编 号 一、目的 ① 改善员工工作表现，提高包装质量，加强和提升员工绩效和公司绩效，合理配置岗位和人员，促 进经营目标的完成。 ② 为确定员工工资、奖惩、岗位变动、升降、教育培训、解聘等重要的人事管理工作提供公正、客 观的依据，特制定本方案。 二、绩效考核原则 （一）阶段性和连续性相结合的原则 对员工各个考核周期的评价指标数据要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 （二）定性与定量相结合的原则 选择定性指标与定量指标对人员进行多方面考核，综合评价。 （三）公平与客观相结合原则 公平、客观地对被考核者进行绩效评估，做到对参加人员的考核评估一视同仁。 （四）沟通与反馈相结合原则 考核评价结束后，人事部或包装部经理应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 三、绩效考核组织 ① 公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、包装部直属上级主管和人 事部组成。考评结果由人事部负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。 ② 包装部经理负责本部门员工的考核工作，于 30 日前将考核结果报人事部备案。 四、绩效考核内容及评分办法 （一）部门绩效考核 以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门经理向考核小组汇报，考核小组根据部门工 作目标完成情况评定考核结果。 （二）包装人员绩效考核 包装人员考核评分以百分制来计算，由包装部经理根据其岗位特点选择绩效考核指标，如下表所示。 包装人员绩效考核指标 考核内容 工作业绩 权重分配 50 分 考核指标 资料来源 30% 月包装数量 包装记录 35% 包装废品率 工作能力 20 分 工作态度 30 分 35% 每小时包装数量 50% 组织能力 50% 表达能力 40% 责任感 30% 主动性 30% 合作性 工作能力量表评定 工作态度量表评定 “工作能力量表”与“工作态度量表”见附则。 五、绩效考核实施 ① 包装部经理根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象以及考核进度安排。 ② 被考核人准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见。 ③ 各考评人的意见、评语汇总到人事部。 ④ 人事部通过汇总计算，结合包装人员在考核期内的出勤、考核情况，计算最终考核得分，如下表所 示。 员工出勤、奖惩考绩加扣分标准 出勤、考核情况 旷工一日 事假一日 病假一日 得分标准 扣 10 分 扣1分 扣 0.5 分 迟到、早退 嘉奖一次 处罚一次 加5分 扣5分 每次扣 0.5 分 备注：事假累计超过 10 天，则每天扣 2 分 六、绩效考核应用 包装人员采用百分制考核方法。包装部经理根据公司规定的比例来划分制定包装人员等级，等级说明 如下。 考核评价 特别优秀 优秀 合格 基本合格 急需提高 不合格 等级 A B C D E F 人员比例 5% 15% 60% 15% 5% 1%-5% 人员考核得分 90 分以上 80~ 90 分 70~79 分 60~69 分 50~59 分 49 分以下 （一）员工奖励 ① 月度考核为“特别优秀”与“优秀”分别奖励 500 元与 200 元。 ② 年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。 ③ 职位在五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋级一等。 （二）员工惩罚 ① 连续三个月考核“不合格”者，解除劳动合同。 ② 年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。 ③ 季内被评定为 E 等的员工，不享受公司的提薪待遇。 七、附则 此方案自××××年××月××日起执行。 员工能力量表 估者 考核要素 组织协调能力 考核等级与评价标准 差——0 分 工作杂乱无章，与下属不能进行很好的协作 下 同 自 领 级 事 评 导 一般——1 分 好——2 分 良——3 分 优秀——4 分 差——0 分 一般——1 分 语言表达能力 好——2 分 良——3 分 优秀——4 分 能对一线生产工人进行简单的任务分配和协 调 能进行复杂任务的分配与协调并取得他人对 自己工作上的支持和配合 能很好地安排和协调周围的资源，较好地领 导他人有效地展开工作 能合理、有效地安排和协调周围的资源，并 得到他人的信任与尊重 语言含糊不清，不能清楚地表达自己的意思 能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但 表达得过于刻板、生硬 掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能 得到他人的认可 能有效地与他人进行交流和沟通，并有一定 的说服能力 语言清晰、幽默，具有出色的表达话技巧 员工态度量表 估者 考核要素 考核等级与评价标准 差——0 分 一般——1 分 主动性 好——2 分 良——3 分 优秀——4 分 差——0 分 一般——1 分 责任感 好——2 分 良——3 分 优秀——4 分 差——0 分 一般——1 分 好——2 分 合作性 良——3 分 优秀——4 分 相关说明 工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准 在别人的监督下能较好地完成工作 工作主动，能较好地完成自己的本职工 作 能积极主动地完成自己的本职工作 除了做好自己的本职工作以外，还经常 主动承担分外的工作 工作敷衍，当工作出现失误时，极力地 推卸责任 满足于能基本完成工作任务。当工作出 现失误时，能意识到自己的错误 工作中能主动承担责任 工作中能主动承担责任且积极寻求解决 问题的办法 对他人起到榜样的作用 缺乏合作精神 在别人的协调下能与他人合作 能主动地与他人合作 积极地与他人合作且乐于帮助同事解决 问题 能够与他人一起积极有效地工作并共同 完成本组织的工作目标 下 同 自 领 级 事 评 导 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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员工年度绩效考核办法
重庆旗能电铝有限公司 员工年度绩效考核办法 一、 绩效考核的目的： 考核是对员工进行激励的手段，通过对员工个人行为表现、 劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和 评价，充分调动员工的积极性、主动性，达到奖优罚劣，开发 人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值的目的。 二、绩效考核的原则： 1、团队统一性：个人绩效与组织绩效统一的原则，侧重团队绩 效； 2、客观性：必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客 观的评价； 3、指导性：不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导、 帮助员工（部门）不断提高工作绩效； 4、成果性：绩效考核注重实绩。 三、绩效考核的对象： 考核对象为公司部门负责人以下级别员工，高层领导、劳务人 员不参加此考核。部门、部门负责人考核由综合策划部负责，另 行制订考核办法。 四、绩效考核的项目及权重： 员工年度考核由部门年度考核得分、个人月度考核得分和个人 综合考核表得分三部分组成： 1、 所在部门年度考核得分（30%），该项得分由公司策划部组 织考核打分。 2、 个人月度考核得分 （30%），该项得分为员工当年月度考 核平均得分。 3、 个人综合考核表得分（40%），该项得分是对员工年度综合 考核后的得分，主要方法为 360°考核。 4、年度员工考核表见附件。 五、绩效考核结果的运用 1、考核结果与年度绩效工资直接挂钩。 2、年度考核得分为公司前 3%的员工，将得到职级上调，安排培 训等方面的激励。 3、年度考核得分为公司后 3%的员工，将予以调整岗位、待岗、降 职降级等处罚。连续两年考核得分为公司后 2%的员工，公司 视其不能胜任工作，予以辞退。 4、年度考核结果作为公司各类评优争先活动的重要参考依据。 六、考核沟通方式 考核沟通遵循“对事不对人”的原则，考核人与被考核人在 考核前必须进行必要的面谈，尤其是在扣分前应与被扣人进行 沟通，即“谁扣谁沟通”。 七、考核结果申诉 公司成立非专职的绩效考核委员会，由公司中高层管理人员 组成，其职能为： 1、监督公司绩效考核体系的运行状况； 2、及时公正处理相关绩效考核投诉； 3、对绩效考核办法提出修改意见和建议。 被考核人对考核结果有重大异议，可向绩效考核委员会提起申 诉，绩效考核委员会应责成相关部门在五个工作日内完成调查 和裁决。 重庆旗能电铝有限公司人力资源部 二 0 一 0 年三月二十二日 附件《员工年度绩效考核表》 员工年度绩效考核表 项 目 态 度 能 力 所 部 年 得 个 月 在 门 度 分 人 度 考 核 维 度 与 内 容 权 重 主 动 性 12 责 任 心 12 自 律 性 （ 考 勤 ， 制 度 遵 守 等 ） 12 团 队 协 作 9 学 习 能 力 9 创 新 能 力 9 工 作 活 力 9 适 应 能 力 9 质 量 导 向 9 沟 通 能 力 9 考 核 结 果 (每 项 考 核 得 分 后 必 须 签 字 ) 自 评 5% 同 级 评 价 10% 直 接 上 级 评 价 35% 人 才 中 心 评 价 50% 得 分 权 重 得 分 前 一 列 总 得 分 ×40% 部 门 年 度 考 核 得 分 ×30% 月 度 考 核 平 均 得 分 ×30% 总 分 考 核 得 分 被 考 核 人 : 所 在 部 门 : 岗 位 : 考 核 日 期 :
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员工年度业绩考核自我评估表
员工年度业绩考核自我评估表 姓 名 所属 所属 部门 岗位 内容描述（客观公正地描述、评价自己所处岗位的职责与 目标、表现与成效 经验得失） 1、你的工作质量：a.保持正确且知错能改（ ）b. 偶有差 错，工作大体满意（ ）c.表现一般，没有太突出的成绩（ ） （简述原因） 目 前 工 作 2、你对目前的工作量感到：太多（ ）稍多（ ）刚好（ ）不足 （ ） （简述原因） 3、工作过程中，还有哪些困难因素及需要获得何种支持？ （简述） 1、你对目前的工作感到：a.尚有能力担任更困难的工作（ ）；b. 合适，但希望担任更困难的工作（ ）；c. 正适合 自 工 作 我 评 希 望 目前工作能力（ ）；d.能力稍感不足（ ） （简述原 因） 2、你对所担任的职务希望：a. 继续担任现职务（ ）；b. 如有可能调动到同部门的 职务；c. 如有可能变更到 部门或公司 ；d.对本公司工作职务不适合（ 原因） ） （简述 3、个人职业生涯规划：a.有比较明确的发展规划和目标（ ）b.有大概的规划，尚未明确（ ）不清楚，c.得过且过（ ） （简述原因） 附加评述（这是与上级沟通的重要渠 道，影响到公司及上级对你的评价。 凡不认真陈述者不得列入评“优”） 1、在学历提升、职业资格培训方面的态度：a.迫切需要进 修与提升（ ） 估 b.不是很紧迫，等待时机（ ）c.工作忙不考虑（ ） d.其它 原因（ ） 2、本年度是否参加过外部的学历、职称或职业资格之类的 培训：a. 培 训 有（ ） b.没有 3、你对公司组织安排的关于企业文化、规章制度、管理模 式之类的培 提 升 训课程的看法：a.很愿意多参加学习（ ）； b.愿意参加（ ）； 无所 谓，安排就参加（ ）；浪费时间，不想参加（ ） （简 述原因） 4、你期望公司内部为你提供哪些类别的课程学习？安排在 何时你可以 接受？一周一个小时可以接受吗？是（ 求更多（ ） ）否（ ）要 （简述原因） 5、你认为一个员工工作能力和综合素质的提升渠道有哪 些？ 6、你的读书安排是：读的很多（ ）偶尔读（ 读（ ） 你读书的类别？没有阅读或很少阅读的原因？ 述原因） ）基本不 （简 7、你对待阅读学习的看法：a.广泛阅读书籍并应用到工作 实践中，肯 定能够提高工作的质量与效果，坚持培养自己的好习惯（ ）b.对自己 的工作、发展有重要帮助，应自觉自愿挤出时间参与( ) c. 有一定的帮 助，但是需要外力逼迫自己玩成学习任务读书的习惯（ ）；d.帮助 不大，没有什么效果（ ） （简述原因） 1、你所处团队氛围：大家很团结（ ）关系一般，仅仅是 同事（ ） 团队气氛不太好（ ） 原因） 团 队 协 作 （简述 2、你对协调合作的态度：非常喜欢和他人协作，共同达成 目标（ ），愿意协助他人，分担自己可以履行的职责（ ） 要看别人合作的态度（ ）只要干好自己的事情就好 （ ） （简述原因） 3、你愿意帮助你的下属或者期望你的主管帮助你吗？强烈 要求（ ）希望帮助下属或者得到主管的帮助（ ）要看 对方的为人和态度而定（ ）无所谓（ ） （简述原因） 4、你认为在一个投资集团的大范围内，部门和部门之间， 产业和产业之间的同事们在工作中应该保持一种什么样的 关系？ （简述原因） 1、你清楚地了解你所在岗位的职责吗？平时工作是否在严 格 按 照 岗 位 职 责 运 行 并 且 有 所 创 新 ？ （简述原因） 自 岗 位 2、你清楚你本年度需要达到的工作目标吗？工作目标的完 目 标 3、 《岗位描述表》中对集团每一个岗位做了岗位职责、工作 职 责 估 你 本 对 较 的 是 么 权限、任职资格条件以及岗位目标及业绩标准的描述，也 就是说明了一个工作岗位应该具备什么条件来做、做哪些 事、做的程度及最后得到的效果，你如何评价《岗位描述 表》中的各项规范？ （简述原因） １、优秀的企业文化在凝聚团队、增强员工对企业使命的承 诺和认同感及提升管理品质等方面发挥着不可替代的作 用，你如何看待优秀企业文化的其他作用？ 我 评 成情况？ 企 业 文 化 认 年 公 突 贡 为 度 司 出 献 什 ？ （简要 （简述） ２、你如何理解企业文化？ （简述） 列举 键事 或用 体数 说明 题） 关 例 具 据 问 你 本 作 有 好 想 年 作 标 你 工 位 更 构 明 工 目 ？ 对 职 岗 何 的 或 的 （简要 描述） 对公司 或部门 工作提 些建议. （内部 管理、学 习培训、 市场开 发、团队 建 设 等） 个 在 足 进 人 的 及 办 存 不 改 法 客观分 析、简要 陈述 考核者签字认可： 备注：欢迎大家使用电子文本填写本表格，人力资源部提供电子文本的拷贝服务
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员工手册附件七：绩效考核制度
***有限公司 绩效考核制度 一、总则 第一条 为公平、合理、准确地评价员工的工作绩效，特制定本制度。 第二条 本制度的考核方法体现定性评价与定量评价相结合的原则。 第三条 员工绩效考核的结果，将作为员工薪资调整、任免、晋升等各项人事工作的重要依据。 第四条 绩效考核以员工在考核期间的工作行为及其效果为依据，非此类因素不得影响考核结果。 二、工资的构成 第五条 员工工资由基本工资和岗位工资两部分构成，其中基本工资的 50%作为绩效考核部分根据 绩效考核规定发放，岗位工资部分根据不同岗位的量化考核规定发放。 三、考核的组织 第六条 考核工作采取由上到下，逐级评价的方法。 1、 各部门经理由公司行政管理部门进行考核，每月一次。 2、 部门员工由各部门经理或主管进行考核，每月一次。 a) 部门经理应每月组织部门员工拟定工作计划及目标，并根据实际情况客观地对部门员工进 行评估，填写《员工绩效评估表》，所得分数与绩效考核系数的标准如下： 评估分数 90 分(含)以上 80-89 70-79 60(含)-69 60 分以下 考核等级 优 良 中 差 劣 绩效系数 1.0 0.9 0.8 0.7 0 绩效评估得分 60 分以下者，当月绩效工资扣除，并下发过失单以示警告。 实得绩效工资=基本工资*50%*绩效系数 b) 考核采取面谈、填表、审阅工作报告（论文）等，考核形式以上级主管考核为主。 c) 绩效评估表分为管理人员和销售人员两种类型。销售人员评估表适用于销售经理、销售代表 等一线岗位；其他人员适用管理人员评估表。 d) 各部门经理组织填写考核表，并于次月 5 日前将具体考核结果报行政管理部，由行政管理 部汇总将绩效考核结果于次月 10 日前报总经理核准。 e) 行政管理部有权利汇同各部门经理复核员工考核结果，并对结果提出意见或建议报总经理。 第七条 部门经理应及时将考核结果通报被考核者本人，考核之前应有沟通，考核之后应提出相应 的绩效改进计划。被考核人应积极配合考核工作，必要时应出具相关的证明资料。 第八条、考核应实事求是，公平合理，严肃认真。若查实主考人员有舞弊现象，公司将给予处分。 第九条、员工认为考核结果不公正者，可在考核期后一个月内提出疑问，上级需及时给予答复，未 及时答复，员工可越级汇报。 第十条 试用期员工执行考核制度，作为试用期表现的考核依据，工资中不体现。 销售人员绩效评估表 考核月份： 部门 姓名 要素 评 估 内 容 工作任 务 工作态 度 协作精 神 月 职务 满分 个人销售任务完成情况 50 欠款情况 5 工作计划报告完成 8 核心客户的数量及质量 7 客户资料的完善程度 10 开拓市场的积极主动性 3 完成销售任务的信心 3 按制度开展业务的规范性和纪律性 3 行为的创造性和学习精神 3 工作中人与人交往所表现的人际关系 3 工作中与相关部门或人的协调程度 2 遵守公司规章制度，文化认同及适应能力 3 得分 100 评估分数合计 职员优势： 年 评估人意见及签字 考核等级： 职员弱点： 工作改进建议： 直接主管签字： 总经理核准： 说明：评估表做为工资制度中绩效评估的依据，适用于销售人员，评估分数合计与考核系数相对应，用 以计算职员绩效工资及晋升等评定。 考核等级：90 分以上(含)为优；80(含)-90 分为良；70(含)-80 分为中；60(含)-70 分为差；60 分以下为劣。 管理人员绩效评估表 考核月份： 部门 姓名 要素 工作任 务 工作态 度 协作精 神 月 职务 评 估 内 容 满分 完成本职工作的正确性与质量 60 工作计划性 10 用户满意度 10 完成工作的责任心 3 按制度办事工作的纪律性 3 执行工作的主动性和服从性 3 学习能力 3 工作中人与人交往所表现的人际关系 3 工作中与相关部门或人的协调程度 2 遵守公司规章制度，文化认同及适应能力 3 得分 100 评估得分合计 职员优势： 年 评估人员意见及签字 考核等级： 职员弱点： 工作改进建议： 直接主管签字： 总经理核准： 说明：评估表做为工资制度中绩效评估的依据，适用于管理人员，评估分数合计与考核系数相对应， 用以计算职员绩效工资及晋升等评定。 考核等级：90 分以上(含)为优；80(含)-90 分为良；70(含)-80 分为中；60(含)-70 分为差；60 分以下为劣。
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会计绩效考核表
财务部会计人员绩效考核表 姓 名 部 考评人 考评项目 内容 职 务 入职时间 考评标准 0分 2-3分 4-6分 7-8分 9-10分 工作质量 工作质量低劣,错误率3次 以上 一般能完成工作,质量处于 能完成任务,工作质量比较 按期完成任务,工作质量较 提前完成任务,工作质量突 平均水平,错误率2次以上 好,错误控制在1次以上 高,无错误出现 出,技术水平出众 工作效率 办事拖拉,经常需要催促 有时需要催促,效率一般 工作效率较高 账目管理 账目混乱,错误率高 各种账目较清晰\准确,对 账目进行核对时,准确率 80%以上 各种账目清晰无误,账物相 各种账目清晰准确,准确率 符程度在95%以上,账本妥 账目清晰无误,账物相符无 90%以上 误,账本妥善保管 善保管 费用管理 公司资金按计划使用\支出 使用按计划执行,但经常性 对公司的资金能做到按计 ,合理运用,并能有效节余, 有效合理运用资金,并能合 公司资金使用无计划,混乱 超支 划使用,公司各项费用支出 将管理费用控制在限度范 理投资,为公司赚取更多利 按计划执行 益 围内 货品管理 账目清晰准确,能够定期对 账目清晰无误,对账工作有 店商品进行盘点及抽查,与 账目清晰,按期盘点及抽查 秩序,及时抽查与盘点,账 货品管理混乱,进销存账目 进销存账目清晰准确,但不 仓库\自营店库存商品三级 ,三级账的核对工作按计划 物相符无误,能够为公司的 混乱 能及时对库存 账的核对工作能够及时进 进行,账目货品基本无误 各类促销工作提供有力证 行,但账目与货品仍有出入 据 工作效率高 守时惜时,按时完成任务, 解决问题迅速,准确 与政府部门关系不协调,办 与政府部门关系一般,能够 关系较为融洽,能够独立处 关系融洽,独立处理与各部 与各部门关系极为融洽,处 政府部门协调 理各种手续拖拉,不及时 在公司协助下办理相关事 理与各部门关系,但有时需 门关系 理事情及时迅速,公司与各 宜 公司出面 部门无摩擦 报表经常拖泥带水,并时常 财务报表及时 出现遗漏及错误,延时及错 报表需在上级的督促下完 完成率 误次数累计3次以上,税务 成 工作有错误发生 保证财务报表每次都能按 能够及时完成报表,出现不 时完成,报税工作及时,不 及时情况1次以内 拖拉,相对准确 财务报表每次均能够提前 完成,各种税务报表均能按 时\准确完成,无任何错误 财务报表完成 出现遗漏\错误\不规范次 的准确规范性 数3次以上 出现遗漏\错误\不规范次 数2次以上 出现遗漏\错误\不规范次 数1次以上 报表准确\规范,漂亮 财务分析质量 不规范\经常出现错误 出现遗漏\错误\不规范次 数2次以内 基本无出现遗漏\错误\不 定期及时\真实的向老板及 财务分析深入\准确\透彻, 规范的财务分析,并能定期 上级提供分析报告 能为管理层决策提供依据 及时 专业知识\职 务技能 未出现遗漏\错误\不规范 的报表情况 评分 本栏 权重 平均 2 3.5 专业知识较窄,对本专业及 对本专业知识有所了解,对 本职务知识了解不多,也不 懂得本专业的知识,并有一 本专业知识扎实,接受新技 具备全面的知识,能准确灵 工作较熟悉,但却缺乏广度 定广度和深度,喜欢学习 术较快,熟练应用于本职务 活应用于职务之中,积极努 愿意学习补充,年度无学习 和深度,有学习记录 中,运用合理,积极学习 力学习 记录 发现解决问题 看不到问题,遇到问题束手 能发现问题,但拖拖拉拉, 能力 无策 解决很慢,技术经验较少 工作能力 财务部 考评月份 工作绩效 日常工作 门 能及时发现问题,对一般问 题能作出决断,有一定技术 发现问题及时,处理问题当 在任何情况下,都能发现问 题,熟练应用本人专业知识 工作经验,能运用于问题之 机立断,技术经验较多,解 决问题能力较强,及时 \技术经验解决问题 中 2.5 工作能力 工作态度 考评得分 思维混乱,反应迟钝,逻辑 分析判断能力 性差,经常判断失误 思维较清晰,但呆板\片面, 思维较清晰准确,反应较快 思维清晰准确,反应迅速, 有时判断有失误 ,无较大判断失误 逻辑性强,无判断失误 计划性 混乱 工作前有不太周详的计划 有较周详的计划,但对时间 计划周详,各项安排较合理 计划周详\缜密,对各项情 \内容等分配不合理 况均做合理安排 创新能力 依赖原有技术,无创新 依据已有观点,自己变通 自己可依据已有观点,提出 较有创新,能通过自己的观 技术上有创新,想像力丰富 自己的观点 点摸索提出新观点\新方法 ,合理性强 责任心 消极被动不负责任 有时责任心强,但多数情况 有一定的责任心,并敢于对 责任心强,能清楚地知道自 对公司任何事情都有强烈 下缺乏责任心 自己的工作负责,知错就改 己的责任并勇于负责 的责任心且积极付诸行动 积极性\工作 态度 无论怎么督促也不上进,工 遇到问题和困难就垂头丧 作挑肥拣瘦,避难就易 气,不出成果 不知疲倦,不断进取,对工 作不挑不拣 协作精神 不推不动,但求自己方便合 LO 适 理解领导意图,主动为领导 充分理解群体目标,乐意为 不惜牺牲自我,通力合作, 分担责任,帮助同事解决问 群体目标的实现做贡献,人 人际关系融洽 题 际关系协调 遵章守纪\以 身作则 不遵守规章制度3次以上 执行力 对领导指令\决议\计划执 不服从领导安排,我行我素 服从领导安排,对本职项目 执行较好 行较好,但不能深度追踪 总分 考评等级 考评者 意见及确认 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 遵守规章制度,违反规章制 原则性强,不违反规章制度 遵章守纪,并能使本部门人 度仅1次,能规劝他人做好 ,可为他人榜样,带动他人 员共同遵守,他人楷模 工作 Ⅲ 处罚:警告 次×1+小过 次×3+大过 次×9= 分 Ⅳ 奖励:表扬 次×1+小功 次×3+大功 次×9= 分 Ⅰ 分 －Ⅱ □ A．90分以上 分－ Ⅲ 分 + □ B．80∽89分 Ⅳ 分 = □ C．70∽79分 天×0.4 +病假 天×0.2= 执行好,追踪情况较好 分 分 分 □ C．60∽69分 2.5 求知欲强,并把知识用于实 践,弥补自己工作中的短处 勇于挑战,不畏困难,为实 ,永不满足,努力提高自己 现目标竭尽全力 素质 Ⅰ （1∽2项平均分）×2+（3∽9平均分）×3.5 +（10∽14项平均分）×2.5＋（15∽19项平均分）×2 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 违反规章制度2次以上,自 己不能做为他人榜样 分析问题全面,逻辑性强, 判断准确 □ D．60分以下 尊重领导，服从安排，漂 亮的执行及追踪\意见反馈 2
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2010年科室员工年度总结与考核介绍
xxx 2010 年科室员工年度总结与考核介绍 人事行政部 23/6/2 gjyxhg 评估范围 1 、至 2010 年 12 月 31 日试用期满的员工（即 2010 年 11 月 1 日前入 职者）； 2 、评估以部门为单位，在部门内评估； ÆÀ¹ÀÓñí 23/6/2 gjyxhg 分值说明 评分标准 分值 说明 好 5 工作效率和质量都一直超过期望值 较好 4 工作效率或质量能经常超出期望值 一般 3 工作效率和质量能达到期望值 较差 2 工作效率和质量有时达不到期望值 差 1 不能胜任担当的工作 23/6/2 gjyxhg 填写说明 1 、考核周期：工作满一年按 2010 年 1 月 1 日 -2010 年 12 月 31 日填写；不满 一年按实际入职之日起填写； 2 、每月至少填写一项重点工作内容； 3 、主要工作内容评分标准：针对每个工作项目，先自评然后交由部门直接负责 人评分；分值为 1—5 分；评定时从最低分往上评，例如：先看是不是不能胜任 担当的工作，再看是不是工作效率和质量有时不能达到要求 ; 4 、直接负责人对员工的能力评估：可就员工的上年度工作得失原因及下年度发 展目标需改进方面进行意见填写；评估得分： 1-5 分； 5 、综合得分：（工作内容评分 + 能力评分） /2( 四舍五入，无小数点 ) ； 23/6/2 gjyxhg 提交时间 1 、 2011 年 1 月 19 日 11:30 之前； 2 、被考核人、考核人均需签字确认； 23/6/2 gjyxhg 考核结论 如何看待“考核结论” 是： —与工作岗位对标； —每个岗位都有创造佳绩的时候； 不是： —同事之间比较； —唯有”重要”岗位才能创造佳绩； 如果您得到的考核结论为“好”，说明您的工作目标全部达到，感谢您为 之付出的努力。同时，希望您有更大的发展…… 23/6/2 gjyxhg 23/6/2 gjyxhg
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安全生产履职考核表
附件1 和平区2012年度生产经营单位主要负责人安全生产履职考核表（一） 单位名称： 考核项 一、安全生产 组 织保障 二、安全生产 责任制建立及 落实情况 序号 考核内容 分值 评分标准 1 主要负责人把安全生产工作与本单位经济工作同时计划、部署、检查、考核、总结 ；宣传贯彻国发23号《通知》精神情况。 2 无工作计划或无工作考核材料或无工作总结的均扣 1分；经营单位主要负责人对宣贯《通知》精神不 了解的扣1分。 2* 主要负责人将安全生产列入本单位重要议事日程。定期召开会议，分析形势，研究 解决安全生产工作问题。 2 没有会议记录的扣1分。未定期开会研究的扣2分。 3 按照《条例》的规定成立安全生产委员会。安委会至少每半年召开1次会议，会议应 有书面记录。 2 未成立安委会的扣2分；会议少于2次的扣1分，没 有会议记录的扣1分。 4* 建立符合《条例》第十二条规定的安全生产管理机构，并配备专职安全生产管理人 员。 2 不符合《条例》规定配备专职安全管理人员的扣2 分。 5* 逐级签订安全生产责任书。把各级领导在安全生产工作的工作情况列入领导干部政 绩考核的重要内容。 2 未全面落实责任制的扣2分。 6 实行安全生产“一票否决”制，安全生产目标考核和行政责任追究落实到位。 1 未落实到位的扣1分。 7 与从业人员订立协议，免除或者减轻其对从业人员因生产安全事故伤亡依法承担的 责任的。 2 即生死合同，每发现一份即扣0.5分。 8* 主要负责人的安全生产责任。 2 按《安全生产法》规定职责每缺一项扣0.5分。 9 生产经营管理层其它负责人的安全生产责任。 2 按领导分工，每缺一项扣0.5分。 10 中层部门（各管理科室、分厂、车间）及各负责人的安全生产责任。 2 责任制涵盖生产经营全过程每缺一项扣0.1分。 11 班组和班组长的安全生产责任。 2 开展安全标准化班级创建活动，无标准或职责不清 的扣0.5分。 12 具体岗位和从业人员的安全生产责任。 1 责任不清的扣0.5分，无责任制的扣1分。 13 各类专项工作负责部门和人员的专项安全生产责任。 1 基建或技改及突击（临时）组织的专项工作及工作 部门无责任制的扣1分，职责不清的扣0.5分。 14 安全生产责任制制定及贯彻落实情况。 1 无规范文本的扣0.5分；非主要负责人签发的扣0.5 分。 分值 评分标准 得分 –3– 考核项 序号 考核内容 得分 三、安全生产 规章制度建立 及贯彻落实情 况 15* 保证安全生产必须的资金投入，安全生产资金纳入年度生产经营计划和财务预算。 2 未纳入经营计划和财务预算的扣0.5分。 16 满足安全管理机构办公经费与工作需要并及时足额到位。 2 未足额扣0.5分；未到位扣0.5分。 17 劳动防护用品和安全教育培训经费满足工作需要。 1 劳动防护用品不全扣0.5分；教育经费不足扣0.5分 18* 建设项目安全管理制度，根据新、改、扩建工程项目的性质，安全“三同时”资金 投入满足建设项目的需要并纳入建设项目的概算。 2 安全投入未实施“三同时”扣2分；未纳入概算的 扣1分。 19 安全生产逐级检查制度。认真执行安全生产检查制度，并定期进行专业性和综合性 检查，有完整的安全检查记录。 2 综合检查实行季查，每少一次扣0.2分；专项检查 未实施的扣0.5分；车间、班组未按规定检查扣0.5 分；无检查记录整改指令或记录不完整的扣0.5分 ／项。 s 事故隐患报告、排查、整改和举报奖励制度。对举报和检查中发现的事故隐患及时 处理，落实整改措施，跟踪事故隐患整改情况并记录在案。 2 无隐患整改情况记录扣1分；未落实整改责任、整 改计划或未及时整改的扣0.5分／项；未实施奖励 举报制度的扣0.2分；因隐患未及时解决引发事故 的扣2分。 21 具有较大危险、危害因素的生产经营场所安全管理制度。 2 制度不全或无规范制度的扣0.5分。 22 特种设备及危险物品的容器、运输工具未经取得专业机构检测、检验合格、取得安 全使用证或者安全标志投入使用的。 1 无保养、检测纪录的扣0.5分；未经检验或年度审 查投入使用的扣0.5分。 23 特种作业人员必须培训持证上岗。 2 特种作业人员未持证上岗的扣0.2分／人。 24 安全设备的安装、使用、检测、改造和报废不符合国家标准或行业标准。 1 安全设备未按规定检测的扣0.1分／台。 25 存储使用易燃易爆及剧毒品的区域应当具备可靠的安全、消防措施。 1 无可靠安全、消防措施的扣0.2分／处。 26* 重大危险源（危险点）评价、检测、监控管理制度定期检查重大危险源的安全状况 。 2 重大危险源未经评价、检测扣0.5分／项；监控不 到位或措施不落实扣0.5分／项。 27 建立重大危险源运行管理档案，对运行情况进行全程监控，制定监控措施，明确管 理责任。 1 档案不全扣0.5分；没有档案扣1分。 28 劳动防护用品的配备和管理制度；按规定配备和使用劳动防护用品。 1 无制度或制度不落实的扣0.5分；按规定配戴防护 用品的扣0.1分／人；采购和使用不合格防护用品 的扣1分。 29 贯彻执行安全生产法律、法规。 1 企业规章制度违背法律法规要求的扣0.5分／条； 贯彻落实不力的扣0.2分／项。 30 安全生产奖惩和责任追究制度。 2 无制度扣2分；未按制度奖惩或追究责任的扣0.5分 ／项。 31 安全生产教育、培训、考核，将安全培训工作纳入本单位工作计划、并保证安全培 训工作所需资金。 2 未纳入工作计划并保证所需资金的扣2分。 32 做好日常安全宣传工作，认真组织开展“安全月”及市组织的专项活动。 1 活动无方案或无书面总结的各扣0.5分。 33* 有安全生产教育培训制度，“三级教育”率100%；企业负责人培训率90%以上；安全 干部及职工全员培训率达100%。 2 未按规定培训或考核的扣0.2分／人。 –4– 考核项 序号 考核内容 分值 评分标准 得分 三、安全生产 规章制度建立 及贯彻落实情 况 四、企业工程 项目承、发包 及职业卫生管 理 五、落实政府 监管部门工作 34* 岗位标准化操作，无违章现象发生。 2 无安全操作规程扣0.2分／岗；违章扣0.2分／人。 35* 按照国务院493号令建立事故报告处理制度，按规定上报事故，并妥善保护现场及相 关证据，有完善措施避免次生灾害。 2 发生事故迟报、漏报扣1分／起；隐瞒事故扣2分／ 起；伪造或破坏事故现场扣2分／起。 36 建立完善各级生产安全事故应急救援预案，并组织开展应急救援演习或演练。 2 未组织日常演练的扣1分，未建立预案的扣2分。 37* 按照“四不放过”原则，对事故相关责任人进行处理，并认真及时落实整改措施。 2 未按事故调查报告处理意见处理责任人的扣1分／ 起；未及时落实整改措施扣1分／次。 38 爆破、吊装及交叉作业等危险作业设置现场安全区，签订安全管理协议并安排专门 管理人员。 2 未签订安全管理协议扣0.5分／次；未按排专门管 理人员检查和协调的扣0.2分／次。 39 生产经营单位不得将生产经营项目、场所、设备发包或出租给不具备安全生产条件 或者相应资质的单位和个人。 1 项目发包给不具备资质的单位和个人扣1分／项； 出租场所不具备安全生产条件或出现“三合一”的 扣0.5分／处。 40 实施工程项目总承包负责制，甲方监督保证责任制，协调好相关方安全管理。 1 工程项目无安全责任书（协议）扣0.5分／项；甲 方未尽责实施现场监督协调扣0.5分／项。 41* 有计划消除职业危害严重岗位，完善检验、检测措施，尘、毒点达标率达85%以上； 无职业病及职业中毒现象发生。 2 尘、毒点达标率不合格扣0.5分；职业病或职业中 毒扣0.2分／人；未进行检验检测的扣0.1分／点。 42 对具有较大危险因素的生产经营场所设施、设备及四周设置符合国家标准或行业标 准的安全警示标志；向从业人员告知作业场所和工作岗位存在的危险、危害因素， 防范措施以及事故应急措施。 1 未设置符合国家标准或行业标准的安全警示标志的 扣0.2分／处；未履行告知的扣0.1分／人。 43* 全市性安全生产专项整治活动中，根据每项专项整治任务确定具体考核内容。 2 无实施计划或工作总结的各扣1分。 44 按出席范围要求，准时参加市安委会及相关部门每次组织的各项会议，并积极落实 会议有关要求。 1 缺席会议的扣0.2分／次。 45 积极征订安全生产法律法规及各种资料，并切实组织学习，认真指导各项安全生产 工作。 2 未按要求征订或学习指导不力的各扣0.5分。 46 按要求及时上报安全生产信息、工作总结等材料。 1 未按要求上报的扣0.5分／次。 合计 75 注：1.带*的项目为重点考核指标，三项（含三项）以上不合格的直接考核为不达标企业。 2.本标准指的《条例》为《沈阳市安全生产条例》。 –5– 和平区2012年度生产经营单位主要负责人安全生产履职考核表（二） 考核项 事故 控制 情况 考核内容 分值 评分标准 序号 具体考核项目 1 重伤人数 0 0 □零指标□未超标□超标 2 事故死亡人数 0 0 □零指标□未超标□超标 3 较大事故起数 0 0 □未发生□发生较大以上事故 年度指标 得分 实际发生数 被考核单位考核指标：共计25分。得分标准参见考核办法。其中，被考核单位考核指标超标；或发生一起较大以上事故；瞒报、谎 报生产安全事故的考核不达标。 1.当年安全生产工作受到市级以上层面 通报批评的扣10分。 扣分项 同项内容按最高分值计，不重复扣分。 2.事故造成的死亡人数同比上升≥50%的 扣3分；连续3年上升的扣5分。 3.在考核中弄虚作假的，每次扣3分。 4.对瞒报、谎报事故的单位加重处罚。 行业（系统）所属单位隐瞒、谎报事故 的扣10分／项。 备注 合计 总计 –6– 附件2 和平区2012年度生产经营单位主要负责人安全生产履职考核现场检查标准 单位： 项目 特种设备 机械加工 设备 年 月 日 考核内容 标准分 ◆各类超重运输设备（天车、吊车及电梯）及吊装锁具的安全状态完好并定期检验； ◆安全防护装置、安全联锁装置及天车限位的安全状态完好； ◆特种作业人员作业 规范，持证上岗。以上每项次不符合扣2分，扣完为止。 7 ◆道路交通标识明确规范，设置合理，实施满足安全运输要求； ◆厂内运输机动车辆状态完好，无隐患，无超速、超载和载货车违章 搭人行为； ◆车辆驾驶人员持证上岗； 以上每项次不符合扣1分，扣完为止。 3 *各类锅炉压力容器（含各类气瓶）和压力管道的安全状态完好，并定期检验； ◆管道漆色标记明显，流向清晰，无严重腐蚀、泄露； ◆气瓶在检验周期内使用，漆色及标志 正确、明显，外观无缺陷及腐蚀，安全附件齐全、可靠； ◆所有气瓶使用时有防倾倒装置，且压力表在检验范围内； 以上除带*项每项次不符合扣1分，带*项每项次不符合扣2分，扣完为止。 6 ◆输送机械防护罩网完好，锁紧装置安全可靠，安全有效； ◆传动防护装置安全可靠，急停开关灵敏可靠； ◆通道梯台、防护 网（栏）符合要求；以上每项次不符合扣1份，扣完为止。 4 *设备防护罩、盖、栏等完备可靠； *设备防护具、卡具或脱落的装置完好； *设备各种限位、 连锁，操作手柄灵敏可靠； ◆设备电器箱、柜线路符合要求； ◆设备PE连接规范可靠； ◆设备照明符合要求； *冲、剪、压设备紧急 停止按钮灵敏、醒目，在规定位置安装有效； ◆设备气 路、油路； ◆设备外观整洁；以上除带*项每项次不符合扣1.5分，带*项每项次不符合扣3分。扣完为止。 自评分 考核分 扣分原因 自评分 考核分 扣分原因 20 20 –7– 项目 考核内容 标准分 低压电气 设施 劳保用品 管理 危险化学 品管理 电焊机 项目 ◆动力配电箱、柜内外整洁、完好、无杂物、无积水，有足够的操作空间，柜顶不得堆物，符合安全规程要求 ； ◆动力配电箱、柜体PE线可靠； *保护装置齐全，与负载匹配合理； ◆外露带电部分屏护完好； ◆低压电气线路的安全距离符合要求，敷设符合要求； *配电室（柜）各种插座、接地线应完好并连接正确； ◆配电箱内有不同电压等级或交、直流 的电源时，应有明显的标志区别； ◆配电室（柜）各种元件、仪表、开关等与线路连接应可靠、接触良好； ◆配电室内各种通道符合安全要求， 有规定的警示标志及工作标志； ◆各种安全用具完好 可靠，有定期检测资料； ◆配电室环境符合安全要求；以上带*每项次扣1分，带*项每项次不符合扣2分。 ◆企业按规定标准为员工配发合格的劳保用品； ◆特种作业护品需提供特种用品生产资质资料； ◆企业按规定发放保健费用，查员工保健费领取签字手续； ◆工作中现场作业员工按规定佩戴劳保用 品。以上每次一处不符合扣1分，扣完为止。 ◆剧毒物品应有发放使用记录，做到随用随取； ◆危 险化学品应按其危险特性进行分类、分区、分库存放，不许露天存放，不许超量存放，设一书一签；库存量、 储存位置和条件符合要求，并设有货物存放标识； ◆储存场所的消防设施符合要求，通道畅通，库内隔热、通风等措施，使用的 工具不易产生火花，安全警示标志齐全醒目； ◆剧毒化学品储存：在专用仓 库内单独存放，实行双人收发、双人保管制度，并与公安实行联网报警装置； ◆危险废物应有存放记录和处置记录， 废弃物分类存放临时存贮器具应符合要求，应有醒目标识并进行分类储存； ◆危险化学品储存场所有应急措施 和应急救援器材，并处于响应状态； *危险化学品（ ◆电源线、焊接电源与焊机连接处有可靠屏护； 构成重大危险源）和剧毒化学品使用单位应进行登记备案； 以上除带*项每项次不符合扣1分，带*项每项次不符合 ◆电焊机外壳PE线连接正确，连接可靠； 扣2分，扣完为止。 ◆电焊机一次侧电电源线不得超过3米，且不得拖地或跨越通道用； ◆ 电焊机二次线连接良好，接头不得超过3个； ◆焊钳夹紧力 好，接头不得超过3个； ◆焊钳夹紧力好，绝缘可靠，隔热 层完好； ◆电焊机使用场所清洁，周围无易燃易爆物； ◆电焊机使用场所应配备消防器材，并确保有效； *以上除带*项每项不符合扣1分，带*项每项 –8– 次不符合扣2分，操完为止。 考核内容 15 5 10 6 标准分 自评分 考核分 扣分原因 手持电动 工具 职业卫生 厂区、车 间通道、 作业区域 及定置摆 放 环境管理 及文明生 产 合计 *绝缘电阻符合要求，有定期测量记录； *使用的 工具必须具有安全认证标志； ◆ 手持电动工具应配漏电保护装置，PE线连接可靠； ◆电源线须用护管软线，长度不得超过6米，无接着及破损； ◆电动工具的防护罩、盖及手柄应完好，无松动和变形； ◆电动工具的开关应灵敏、可靠无损； *接触尘、毒、噪声等职业危害员工健康体检档案； ◆必须按作业环境的要求，选用手持电动工具； ◆ 接触尘毒、噪声员工上岗前教育、上岗前体检档案； 以上除带*项每项次不符合扣1分，带*项每项次不符合扣 ◆健康监护档案和 2分，扣完为止。 职业危害岗位管理档案； ◆现场尘、毒、噪声治理设备检查记 录； ◆现场尘、毒、噪声防护用品发放记录； ◆车行道、人行道宽度符合标准，通道线明显清晰； *尘、 ◆路 毒点达标率达85%以上； 面平坦，无积油积水或垃圾杂物，无拌脚物，无占道现象； ◆职业健康治理设备运行状况；以上除带*项每项次不符合扣1分，带*项每项次不符 ◆通道上方悬挂物高度符合标准，牢固可靠； 合扣1.5分，扣完为止。 ◆坑、池须设护栏或盖板； ◆脚踏板应完好，牢固且防滑； ◆危 险部位应设置安全标志； ◆不准占用生产作业区域和交通主干道；在厂区及车间内因施工产生的坑、井、沟须设护栏安全标志和警示 灯； ◆无环境保护违纪事件；*环保处理设备作业开动率100%； ◆各种原材料、工位器具、料箱等物品应摆放整齐、平稳，高度合适，沿人行通道两边不得有突出 ◆废水、废 或锐边物品。 气、废渣处理达标； 以上每项次不符合扣1分，扣完为止。 ◆作业现场清洁生产 、无废物乱排、乱放； 以上除带*项每项次不符合扣0.5 ◆车间人行道宽度符合标准，标线清晰； 分，带*基每项次不符合扣1分，扣完为止。 ◆路 面平坦，无积油、积水或垃圾杂物，无占道现象； ◆照明、通风良好； ◆设立定置标线、标牌或护栏； ◆坑、池设护栏或盖板；以上每项次不符合扣0.5分，扣完为止。 ◆现场摆放物定置、整齐、平稳、高度合适； ◆ 沿人行道两边不等有突出或锐边物品；以上每项次不符合扣0.5分，扣完为止。 –9– 6 6 7 2 5 2 1 100 附件3 和平区生产经营单位主要负责人2012年度 安全生产履职考核情况汇总表 单位名称： 年 月 日 一、生产安全事故考核指标得分： 。 年度考核指标 ；较大及以上事故起数 ；死亡 事故起数 ；（其中：企业内事故 人；企业外事故 人。）占考核指标 %；重伤 事故起数 。 二、安全生产管理工作得分： 。 1.安全生产组织保障得分： ；2.安全生产责任制建立落实得分 ；3.各项安全制度建 立落实得分： ；4.企业工程项目承包及职业卫生管理得分： ；5.落实政府监管部门 工作得分： 。 扣分项： 三、作业现场考核得分： 。 1.特种设备得分： ；2.机械加工得分： ；3.低压电 气设施得分： ；4.劳动用品管理得分： ；5.危险化学品管理得分： ；6.电焊机得分： ；7.手持电动工具得分： ；8.职业卫生得分： ；9.厂区、车间通道、作业区域及定置摆放得分： ；10.环境管理及文明生产得分： 。 扣分项： 四、考核总得分： 。 考核等级： 。 五、企业主要负责人对考评结果的意见： 负责人（签字）： 六、考核部门意见： 公章 七、领导审批意见： 审批人（签字）： 备注：1.考核项目共计200分。其中：管理工作分75分，事故指标25分，现场检查分100分； 2.考核等级评定：180分（含）以上为优秀，160分（含）－180分为达标，160分（不含）以下为不达标。其 中，超考核指标或发生一起较大及以上事故；被考核单位瞒报、谎报生产安全事故的，直接定为不达标。 –10– 附件4 和平区2012年度生产经营单位主要负责人履职考核统计表 填报单位（盖章）： 序号 生产经营单位名称 领导签字： 类型 主要负责人 联系电话 存在主要问题 1 2 3 4 5 6 7 8 9 填表人： 联系电话： 填表日期： –11– 年 月 日 考核结果 （优秀、达标、不达标）
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设备动力部-生产设备安全室-机修工绩效考核指标(KPI)
设备动力部生产设备安全室机修工考核指标 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 考评标准 处理设备的电气故障报修 工作 内部客户 满意程度 调查 直接上级 70% 由客户在每次完成维修后填写《维修满意度调查表》（百分制） 本项得分为：考评期内所有《维修满意度调查表》平均得分（百分制）*70% 无事故发生 直接上级 直接上级 10% 由部门经理或有关部门确认发生事故和重大事故； 本项得分为：如发生一次事故扣掉 2 分，发生一次重大事故扣掉 10 分，扣完为止 填写、保存设备的维修和保 养记录 直接上级 直接上级 20% 优 良 中 差 有关设备的维修和保 养记录填写认真、完 整、准确、字迹清晰； 有关记录保存完整、 查询方便 有关设备的维修和保 养记录填写完整、准 确；有关记录保存完 整 有关设备的维修和保 养记录填写不够完 整、欠准确；有少数 记录缺失，影响查询 有关设备的维修和保 养记录填写不认真， 不完整，不准确；记 录缺失现象严重，无 法查询 指标一：专业知识和技能 权重：30% 指标三： 效率 权重：20% 指标二：解决问题的能力 权重：30% 指标四：沟通能力 权重：10% 指标一：是否认真完成任务 权重：30% 指标三：是否遵守上级指示 权重：20% 指标二：是否有责任感，愿意承担更多责任 权重：30% 指标四：是否虚心好学，要求上进 权重：10% 指标五：团队合作 权重：10% 能力 指标 态度 指标 指标五：是否及时向上级汇报工作 权重：10%
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胜任力素质考核方案
2018 年 ******* 地产有限公司胜任 力素质考核方案 目录 CONTENTS 1 考核的目的与意义 2 考核模式 3 考核工具 4 考核注意事项 什么是胜任力 是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人 定义 的深层次特征，可以是特质、态度或价值观、某领域知识、 认知或行为技能等 了解组织 人才素质、工作状态和管理能力 了解人才 区分绩效优秀人员与绩效一般人员 建立长效的 用人机制 为员工的选拔、评价、发展提供依据 考核的目的与意义 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 考核模式 能提升业务部门识人用人和组 织管理能力 打通人才和业务的联系 人才梯队建设支撑业务发展 统一组织内部的用人观 业务管理者 + 间接评估：直线上级结合考核工具和考核对象平 时的表现 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 1 、考核的维度 维度 核心素质 核心能力 概念 特点 适用范围 基于企业使命、战略愿景、核心价值观和 企业文化，每一位员工都必须具备的能力 人的基本素质，较难培养 素质 适用于所有岗位 适用于各专业序列中所有岗位的基本能力 素质，但序列中各岗位在各要素上的重要 人的基本素质，较难培养 程度和精通程度有所不同 适用于序列内所有岗位 指履行一个工作岗位或角色所必须具备的 产品、服务、步骤流程和技术应用的知识 知识和技能基本能力素质的组 和技能，这一能力组合是可以衡量的，在 适用于序列内部分岗位 专业素质能力 合，较易获得 短期内可以获取，并且与工作任务及业绩 相关 管理能力 自我管理能力和组织管理能力，取决于组 需全面的培训及实践，同时与 织的素质和结构、管理教育水平、管理手 适用于管理者、被管理者 人的基本素质有关，较难获得 段的现代化程度等 不同的维度采取不同的提炼方法 核心素质 行 业 共 性 企 业 个 性 集团 核心能力 企 业 导 向 绩 效 保 障 标 准 专业能力素质 序 列 特 点 序列 岗 位 职 责 推 理 岗位 核心素质：企业价值理念作为企业文化传承的基石，员工的能力 素质必须符合企业核心价值观的要求 以一流产学研平台为企业之基，以 品 质 + 资 源 为 核 心 动 力 真心 创心 专心 匠心 对能力素质的要求 真心沟通 简单相处 创新求变 突破自我 专心精研 行业标杆 匠心雕琢 尽善尽美 改进创新 严谨求实 服务意识 诚信正直 廉洁自律 客户导向 原则性 责任心 …… 核心素质库 要素 释义 改进创新 指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识。 严谨求实 指个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度。 服务意识 自觉主动做好服务工作的一种观念和愿望。 诚信正直 诚实守信，为人正直。 廉洁自律 不收受贿赂、不贪污钱财，保持清白自我约束、自我控制、自觉地抵制自己的不良欲望。 客户导向 以满足内、外部客户工作需求为工作导向。 原则性 指以相关的规章制度为依据，对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以公司利益为重的意识、法律条文作 为自己做事、做人的准则。 责任心 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。 跨部门协作 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 主动性 积极主动，自主安排工作。 保密意识 保守公司相关技术、信息等。 成本意识 节约成本与控制成本的观念。 勤奋踏实 脚踏实地，诚实守信，努力进取。 安全意识 头脑中建立起来的生产必须安全的观念。 责任意识 指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识。 核心能力：各专业序列中所有岗位的基本能力素质 职系 管理 序列 能力要素 综合管理 行政人事 财务管理 法务管理 技术管理 工程管理 营销管理 投资管理 成本管理 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 展望力 展望力 展望力 关注细节能力 展望力 展望力 展望力 展望力 展望力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 危机公关能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 职系 专业学习能力 专业职能 序列 行政后勤 人事 财务 法务 信息化 投资发展 成本合约 招标采购 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 应变能力 个人驱动力 个人驱动力 关注细节能力 关注细节能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 关注细节能力 专业学习能力 专业学习能力 危机公关能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 能力要素 专业学习能力 职系 序列 能力要素 专业学习能力 技术 营销 规划设计 运营管理 施工技术 市场策划 销售招商 客户服务 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 沟通能力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 个人驱动力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 专业学习能力 核心能力库 要素 释义 沟通能力 通过口头或书面等方式表达、交流思想和信息的能力。 展望力 理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 个人驱动能力 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 专业学习能力 发展自己的专业 / 职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 关注细节能力 为了保证在工作中不出现错误或失误，采用合理流程和标准处理工作任务，耐心细致地对自己和他人的工 作进行反复地监督和检查的能力。 计划管理能力 计划的编制、执行、调整、考核的过程。 应变能力 事物发生改变时，所做出的反应，可能是本能的，也可能是经过大量思考过程后，所做出的决策。 企业文化建设能力 企业文化的提炼。 制度建设能力 企业各项管理制度的建立及督导实施。 危机公关能力 制定和实施管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应 的动态过程 系统思考能力 通过分析、综合、概括、抽象、比较、具体化和系统化等一系列过程。 宣传能力 组织宣传贯彻党的路线方针政策及上级党委指示，并组织实施。 分析能力 竞争对手分析等能力。 专业素质能力：根据岗位职责说明书职位目标和任职资格提炼各序列主要的能力，例如：计划运营业务岗。 专业能力 专业素质 计划组织能力 职责描述： 各专业开发流程 1 、建立和完善满足公司发展 分析归纳能力 目标的各项运营制度、标准、 流程、规范的运营体系 2 、根据集团下达的目标责任 协调能力 书进行年度目标责任书的分解 计划运营知识 及下达，并制订考核标准 3 、监控公司项目、设计、成 问题解决能力 本、营销、财务的经营数据 4 、监控、协调各职能部门及 财务知识 各项目的日常运营动态及跨部 关系建立能力 门事项的配合工作 5 、负责组织制订城市公司计 划运营管理办法及其相关制 计划组织能力 度，负责编制公司经营计划管 理流程的工作指引 表达能力 专业素质能力：根据岗位职责说明书职位目标和任职资格提炼各序列主要的能力，例如：计划运营业务岗。 素质维度 分析归纳能力 协调能力 专 业 素 质 逻辑思维能力强，能够高效获取和整合企业内部信息资源，并结合外部市场情况。为公司决策 层提供有价值的企业运营分析报告或者分析公司目标的可行性，支持决策层决策。能迅速理解 决策层意图，根据企业运营状况归纳出可行的关键点，并能简洁有效的向管理执行层传达。 能够切实理解各层级管理者面临的约束和需求，高效协调各方面关系、调动各方面的积极性来 及时解决企业运营中各种问题 问题解决能力 妥善处理和解决问题及事件的能力。 关系建立能力 与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络的能 力。 风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 计划组织能力 为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。 各专业开发流程 专 业 能 力 释义 能力素质 计划运营知识 掌握房地产开发各环节流程和上下游关系。 熟知房地产项目计划的内容结构（节点、前后置关系、成果、工期等）。 财务知识 房地产企业运营类有关的财务知识（现金流、投资收益），理解如何从财务角度管理计划运营。 表达能力 写作和表达功底，能够利用各种展示工具简明扼要的阐述或者展示其观点。 管理能力 分类 管理人员 素质维度 管理能力 能力素质 分析决策 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 推动执行 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 团队管理 在团队目标下，运用自己的专业技能和长处推动团队目标实现的能力。 人才培养 提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。 自我管理、规划 目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力。对明确目标 有一定的规划性。 下属激励与考核 理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。 任务分配 自我管理、规划 业务岗 释义 为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力。 目标，有意识、有目的地对自己的思想、行为进行转化控制的能力。对明确目标 有一定的规划性。 管理能力 推动执行 说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。 2 、评分标准及素质能力分级描述 优秀 良好 合格 待改进 评价系数： 0.4 不胜任 评价系数： 0.2 评价系数： 0.6 评价系数： 0.8 评价系数： 1 示例：核心素质分级描述—诚信正直 主题词 正直诚信 能力素质类别 核心素质 定义：以企业的道德规范正直处世，遵守各种规章制度，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，不隐瞒、不欺骗， 对人对事公平公正；遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 标准 不胜任（ 0.2 ） 待改进（ 0.4 ） 合格（ 0.6 ） 评估（行为等级描述） 不正直诚信 不遵纪守法，违反公司的政策原则和规章制度，超越制度规定权限； 不信守承诺，处理问题有失公平公正； 工作中不能坚守原则，谋取个人私利。 基本正直诚信 遵纪守法，能够遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限； 大多时候能够信守承诺、公平公正的处理问题； 工作中一般能够坚持原则。 正直诚信 不轻易承诺，但对承诺的事情会想办法实现； 能够公正公平的处理问题，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对事情进行公平公正的 评价和处理，不受个人利益影响。 良好（ 0.8 ） 比较正直诚信 对承诺的事尽力完成，站在客观角度处理问题，遇到利益诱惑时能顶住压力，坚持原则， 不凭借权利谋取个人私利，不欺骗、不隐瞒。 优秀（ 1 ） 非常正直诚信 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模； 对于他人损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互 监督。 示例：核心能力分级描述—沟通表达能力 主题词 沟通表达能力 能力素质类别 核心能力 定义：能够运用语言、书面、表情和肢体语言等方式清晰表述自己的观点，与他人进行信息传递的能力。 标准 不胜任（ 0.2 ） 评估（行为等级描述） 沟通表达能力差 无法把握他人谈话的主旨 待改进（ 0.4 ） 基本的沟通表达能力 表现出愿意倾听的态度，基本能把握他人谈话的主旨； 合格（ 0.6 ） 基本上能表达清楚自己的意见和想法。 一定的沟通表达能力 能够耐心倾听他人的观点，并准确把握他人谈话的主旨； 良好（ 0.8 ） 不能清楚表达自己的意见和想法 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 较强的沟通表达能力 在与他人交流时能够准确理解他人的观点及言外之意，并积极地给予反馈； 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确； 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 非常强的沟通表达能力 预测他人的需要及关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略； 优秀（ 1 ） 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用并进行 灵活调整； 商务谈判中，能够灵活的运用沟通技巧及策略，提高谈判成功率。 专业能力素质各等级的含义 标准 评估（行为等级描述） 不胜任级 不胜任（ 0.2 ） 经过学习实践之后，无法开展与此能力相关的事项； 经过学习实践之后，无法表述与该能力相关的概念。 学习级 待改进（ 0.4 ） 展示最基本的、有限的能力； 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项； 能够描述基本的与该能力相关的概念。 应用级 合格（ 0.6 ） 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项； 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会； 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验； 指导级 良好（ 0.8 ） 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用； 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项； 能够指导小范围的团队展现该方面的能力。 专家级 优秀（ 1 ） 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题； 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整； 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 示例：专业能力素质分级描述—招标管理 主题词 招标管理 能力素质类别 专业素质能力 定义：开展招标计划管理、招标文件及拦标文件编制、招标方式选择、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、定标等工作所需的知识和技能。 标准 评估（行为等级描述） 不胜任级 经培训实践，仍不了解招标管理相关的法律法规； 不胜任（ 0.2 ） 经培训实践，仍无法掌握招标工作制度及操作流程； 经培训实践，无法协助进行招标计划编制、招标文件编制、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、 定标等工作。 待改进（ 0.4 ） 合格（ 0.6 ） 学习级 了解招标管理相关的法律法规； 了解公司招标工作制度及操作流程； 协助进行招标计划编制、招标文件编制、拟投标单位筛选及考察、开标、评标、定标等工作。 应用级 熟悉招标管理相关的法律法规； 熟悉公司招标工作制度及操作流程； 能够独立完成招标文件编制、投标单位资格审核、招标答疑、开标等基本的招标工作。 指导级 掌握企业招标管理中的法律风险及其规避； 良好（ 0.8 ） 优秀（ 1 ） 能够根据材料需求计划编制招标计划，并据此指导完成招标工作； 对招标工作中出现的问题，能够及时组织相关人员进行处理； 在他人的领导下能够组织建立招标管理体系。 专家级 熟练掌握企业招标管理中的法律风险及其规避； 能够敏锐的发现公司招标管理工作存在的问题，并能够提出合理、有效的改进办法； 能够组织建立并完善招标管理体系，实现并不断提升公司招标管理的制度化、规范化、系统化。 3、评分：通过直接上级和公司（项目）负责人对各项能力素质进行评价，计算出最终得分 评价结果计算 直接上级能力素质项 评级得分 × 权重： 50% 公司（项目）负责人能 力素质项评级得分 × 权重： 50% 最终得分 目录 CONTENTS 一 考核的目的与意义 二 考核模式 三 考核工具 四 考核注意事项 1 、时间安排 7.23 至 7.31 考核意 见征询 • 客观反应各岗位所要求的能力素质 •充分沟通，以项目意见为首要 时间安排 8.1 至 8.3 动员会 • 培训和辅导 •中高层要高度关注和参与 8.6 至 8.17 8.20 至 8.24 组织实 施 完成报 告 • 组织考核 • 个人胜任力素质考核报告 •回收考核表并进行统计分析 • 全员胜任力素质考核报告 2 、注意事项 公平、客观、透明。 考核过程要公正客观进行评价。 推进整个流程的第一责任人是业务部门管理人员，不是 HR 。 HR 提供方法和工具；解答考核过程中的疑问；主持、促动考核；形成结果。 始终把公司利益放在第一位。 业务管理人员要高度重视和参与 保证过程的公平性和结果的可靠性 谢 谢
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员工公司绩效考核制度
员工公司绩效考核制度 一,部门绩效考核体系改进设想 1,部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一 项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参 与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关 键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管 领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重 要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率, 工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为 是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估 比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部 门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需 要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门 指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率, 就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销 售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转 换, 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下 级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标 分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩 效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试 点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李 接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重. 为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的 了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项 工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略, 到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经 末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一 些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI. 同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过 程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和 技巧." 某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性; 接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样 的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理 人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员 工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如 何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字 承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心." (2)岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作 能够对公司完成年度目标有所帮助? 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就 是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或 岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体 现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说 明考核指标的设置 人力资源部考核指标设置表必须做 (M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作) 如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的. 工作结果对提高工作绩效有益. (通常不必设置在考核指标中) 1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施; 2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划; 3,招聘,甄选,录用,配置公司员工; 4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系; 5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2, 培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置 状况. 根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作, 但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作. 另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能 从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为 必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) . 不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理 者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层 及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期 越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核 指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位. 对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和 能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行 为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价 法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客 户导向思维:0～2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题 总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4～5 分代表"了 解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向 来要求自己,并成为一种职业习惯和行为." 但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0～2 分,而不是 4～5 分时,也不能完全*主观 判 断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败 的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己 4 分,经理给了 3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什 么事情没做好,员工自然无话可说. (3)上级,客户的需求与期望 对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部 单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就 成为考核指标的来源. d.部门关键考核指标的计算 根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门 权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门 权重". e.部门关键考核指标的设计原则 (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量 化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常 规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对 于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的 成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化. 行政秘书公文保管工作流程示意图 (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限 制的(TIMEBOUND) . (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考 核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本 部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心 主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主 要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的 80%. (2)部门整体工作能 力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督, 指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能 创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他 人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导, 指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员 工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解 能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门, 本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环 境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%. (3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率 的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营 部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%. (4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部 各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%. (5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务, 以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%. g.考核指标的评价 (1) 设定考核标准与评估等级 没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核 指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的 最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指 标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准, 同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数, 达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本, 客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考 核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据 企业的具体情况划 分不同的等级标准. (2) 指定考核依据 考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的 文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各 种文案材料. (3) 设定权重 对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节. (4) 形成目标管理卡 目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般 包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度 目标管理 h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其 次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的 岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部 门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作, 实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接 上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只 有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并 为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责 确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否 的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点. 二,员工个人绩效考核改进设想 1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的 绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同 时成为企业主管经理们最关注的问题. 下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标. (1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些 工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取 的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素. (2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色, 责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还 应对流程进行优化或重组. (3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按 照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要 素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取. (4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证 其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求. (5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调 查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起 来使用,使指标体系更加准确,完善。 (6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订. 通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完 善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行 修订,使考核指标体系更加理想和完善. 2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作 安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的 准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求, 工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式; 熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减 少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气; 管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工 的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短. (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力; 对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中 对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体 目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识, 能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能 力,具有超前意识) . (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是 否能及时分析并改进. (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持 互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与 策划与实践团队目标. (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临 时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人. 3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗 位权重". 在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是 一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和 满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过 分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开, 还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance) 与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带. 关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP. Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为 员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.
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设备动力部-电气维修组-吊车司机绩效考核指标(KPI)
设备动力部电气维修组吊车司机考核指标 指标 类别 业绩 指标 考核指标 信息来源 考评人 权重 汽车吊驾驶及物资装卸调 运 内部客户 满意程度 调查 直接上级 50% 厂内生产车辆维修管理， 抵债车辆管理，填写、保存 有关记录 直接上级 直接上级 30% 考评标准 由上级主管不定期向有关客户发放《客户满意度调查表》（百分制） 本项得分为：考评期内所有《客户满意度调查表》平均得分（百分制）*50% 优 良 中 差 生产车辆的维修管理 及时、高效，详细介 绍车辆维护技术状 况，合理划定维修范 围，及时取回修复车 辆；确保生产车辆全 年使用正常；抵债车 辆管理细致、有序； 记录填写认真、完整、 准确、字迹清晰；有 关记录保存完整、查 询方便；发生维修记 录填写不完整、不准 确和记录缺失的情况 不超过 5 次 生产车辆的维修管理 有效，介绍车辆维护 技术状况，划定维修 范围，取回修复车 辆；确保生产车辆使 用正常；对抵债车辆 进行有效管理；记录 填写完整、准确；有 关记录保存完整；发 生维修记录填写不完 整、不准确和记录缺 失的情况超过 5 次， 但不超过 12 次 管理生产车辆的维修 工作，划定维修范 围，取回修复车辆不 够及时；生产车辆使 用基本正常；对抵债 车辆管理不够负责； 记录填写不够完整、 欠准确；有少数记录 缺失，影响查询；发 生维修记录填写不完 整、不准确和记录缺 失的情况超过 12 次， 但不超过 20 次 对生产车辆的维修管 理不够负责，未划定 维修范围，送取车辆 不及时；影响生产车 辆的正常使用；记录 填写不认真，不完 整，不准确；记录缺 失现象严重，无法查 询；发生维修记录填 写不完整、不准确和 记录缺失的情况超过 20 次 汽车吊吊车保养和维护， 填写、保存有关记录 直接上级 无事故发生 直接上级 直接上级 10% 业绩 指标 直接上级 10% 优 良 中 差 吊车保养和维修及 时、细致、全面，保证 吊车全年使用正常； 记录填写认真、完整、 准确、字迹清晰；有 关记录保存完整、查 询方便 吊车保养和维修全 面，保证吊车使用正 常；记录填写完整、 准确；有关记录保存 完整 吊车保养和维修不够 全面，吊车使用基本 正常；记录填写不够 完整、欠准确；有少 数记录缺失，影响查 询 吊车保养和维修不及 时、不全面，影响吊 车的正常使用；记录 填写不认真，不完 整，不准确；记录缺 失现象严重，无法查 询 由部门经理或有关部门确认发生事故和重大事故； 本项得分为：如发生一次事故扣掉 2 分，发生一次重大事故扣掉 10 分，扣完为止
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绩效考核表（研发经理）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 得分 考核项目 权重 1 战略研发产品 2 新研发产品销售 30% 额 3 行业产品报告 4 5 6 月 研发工程师 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 20% 5% 新产品研发标准 20% 化及知识产权化 研发团队成员培 15% 养 研发流程优化 10% 7 8 加权合计 序 号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日 自 评
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绩效考核表（空表）
考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 月 岗位 序 号 权 重 考核项目 得分 指标要求 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 1 2 任 务 绩 效 3 4 5 6 7 8 加权合计 序 号 行为指标 权 重 指标说明 考核评分 自 评 1 行 为 考 核 2 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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绩效考核表（采购）
采购考核评分表（月度） 考核期间： 姓名 岗位 序 号 任 务 绩 效 考核项目 得分 权 重 指标要求 评分等级 与行情在 2%以内，20 分 超过 1 次扣 10 分 48 小时以内为 30 分 48-60 小时为 25 分 60-100 小时为 20 分 100 小时以上为 0 分 （以仓管入库单为 准） 每月上交 5 家并按 时，10 分 完成一项为 5 分 均未完成为 0 分 每月按照报告表格并 上交，为 5 分 未上交，0 分 指定 3 人进行培养， 将工作分析表内容培 训不低于 2 小时，完 成 3 人为 15 分，少 1 人扣 5 分 对使用原材料相关人 员进行培训，达成并 效果好为 15 分 达标率越低，扣 5 分 1 原材料成本 20% 2 采购原材料及 30% 时性 指从接到采购订 单到入库，不低 于 48 小时 3 供应商资料库 10% 完善及上交 指每月上交 5 家 以上供应商详细 资料库 4 原材料行业调 查报告 5% 指每月 5 号前上 交原材料走势及 分析报告 5 采购人员培养 15% 不少于 3 人的持 续性培养 6 采购原材料知 15% 识培训 每月不低于 1 小 时 采购流程建设 按照进度，进行 流程化建设并执 行 5% 月 采购经理 指与浮动的行情 相吻合，误差不 得超过 2% 7 年 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 按照流程建设 5 分 未建设 0 分 加权合计 行 为 考 核 序 行为指 号 标 1 2 权 重 指标说明 考核评 分 自 评 3 4 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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××纺织有限责任公司人力资源考核手册
潍纺裕华纺织有限责任公司 册 23/6/2 人力资源考核手 北京多星企业管理咨询公司 1 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 2 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 5-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 9-21 22-34 3 54-56 3 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 4 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 5 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 6 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 7 中层管理人员分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 8 目 第一章 23/6/2 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 9 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 10 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 11 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 12 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 23/6/2 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 2 0 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 北京多星企业管理咨询公司 13 第三章 考核得分计算规则 第六条 4 6 第七条 第八条 23/6/2 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0. + （ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0. 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 14 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 管理绩效考核 个人绩效考核奖金分配表 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 15 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有 效.即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 16 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 北京多星企业管理咨询公司 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 17 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 18 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/2 C C 北京多星企业管理咨询公司 C 19 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 20 一般管理人员分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 21 目 第一章 第二章 第三章 第四章 23/6/2 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 22 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 23/6/2 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 北京多星企业管理咨询公司 23 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 23/6/2 财务部 成本核算员 成本分析员 北京多星企业管理咨询公司 24 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 25 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 26 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/2 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 27 第四章 第一条 约束激励措施 月度奖金分配 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 23/6/2 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 北京多星企业管理咨询公司 28 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结果 乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有效 . 即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 29 第四章 约束激励措施 第三条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 北京多星企业管理咨询公司 警 告 降 级 淘 汰 30 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 31 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 23/6/2 C C 北京多星企业管理咨询公司 C 32 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 33 营销部分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 34 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 35 经销处考核手册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 36 目 第一章 23/6/2 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 北京多星企业管理咨询公司 37 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 38 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 39 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 23/6/2 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 北京多星企业管理咨询公司 降 级 淘 汰 40 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C 北京多星企业管理咨询公司 C 41 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 42 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 考核办法 43 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 23/6/2 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 × 考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 北京多星企业管理咨询公司 44 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 45 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 46 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 23/6/2 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 + 1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 北京多星企业管理咨询公司 47 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 × 销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 × 考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 48 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深 入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长 提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质 奖励。 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 49 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 23/6/2 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 北京多星企业管理咨询公司 职业生涯设计 降 级 淘 汰 50 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C 北京多星企业管理咨询公司 C 51 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 52 第五章 第一条 第二条 23/6/2 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 北京多星企业管理咨询公司 53 技术开发中心分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 54 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 55 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 56 车间分册 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 57 目 录 总 则 第一章 23/6/2 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 北京多星企业管理咨询公司 58 总 第一条 第二条 23/6/2 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 北京多星企业管理咨询公司 59 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 60 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 61 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 62 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 23/6/2 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 北京多星企业管理咨询公司 63 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 64 第四章 约束激励措施 第五条 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 23/6/2 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 北京多星企业管理咨询公司 警 告 降 级 淘 汰 65 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C 23/6/2 C 北京多星企业管理咨询公司 C 66 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 67 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 68 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 23/6/2 4 、办公室环境整洁 考核结果 本单位 自打分 备注 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 B 领导临时交办 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 10 件 打分时间： •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 三、 加强 部门 建设 情况 准 考核内容 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 分数： •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 20 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 北京多星企业管理咨询公司 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 69 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 70 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 71 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 72 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 73 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 74 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 75 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 76 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 23/6/2 第 北京多星企业管理咨询公司 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 一般 较 勉强 77 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 78 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 23/6/2 3 北京多星企业管理咨询公司 79 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 综合评价 80 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 81 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 82 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明： 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 83 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 23/6/2 北京多星企业管理咨询公司 84 2 页
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绩效考核表空表
考核评分表（月度） 考核期间： 姓 名 月 岗位 序 号 任 务 绩 效 年 考核项目 得分 权 重 指标要求 1 管理能力 10% 引导部门所有人的工作契合度 2 目标性 10% 对于任务有的放矢，精准定位 3 责任感 20% 对待事情有始有终 4 执行力 20% 执行速度和自我监督 5 团队协作 10% 和同事上下级共同处理工作的 契合程度 6 工作效率 15% 时间＋速度的实际产能 7 完成率 15% 完成情况÷初定目标 评分等级 自 评 上 级 结 果 上 级 结 果 加权合计 序 号 1 行 为 考 核 行为指标 品德 权 重 25% 2 言行 25% 3 仪容 25% 指标说明 考核 评分 自 评 为人诚实，对待员工友善，乐于助人 不说脏话，不乱议论传播谣言 注意体态和外貌以及个人卫生 遵纪守法，不违反公司条例，严以律 4 规范 25% 己 加权合计 总 分 考 核 人 总分=业绩考核得分× %+行为考核得分× %= 签字： 年 月 日
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工作纪律考核考评表
附件二： 山盆镇劳动协理员工作纪律考核考评表 工作纪律考核标准 序 号 请假情况(4分):每月事假不超过3天,每 遵守作息时间情况(4分):迟到 超过一天扣0.2分；无特殊原因，每月 一次扣0.2分,早退一次扣0.2 病假不超过5天，每超过一天扣0.2分； 被考 分,旷工一天扣1分。每月迟到 全年累计病假不超过30天,每超过一天 扣0.5分；。连续请病、事假超过3天（ 核人 早退3次按无故旷工1天处理。 含3天）以上，未经所在镇人民政府批 姓名 准，按无故旷工处理。 迟到 早退 旷工 (次) (次) (天) 应 扣 分 得 分 有无工作时间上网聊天 、浏览无关网站等与劳 动保障及就业服务无关 的行为(1分):发现一次 扣0.2分 有无利用工作之便，对 前来办理就业和社会保 障相关业务的人员制造 人为障碍行为(1分):发 现一次扣0.5分。 事假 病假 视为无故 应扣 得分 有(次 无 应扣 得分 有 (天) (天) 旷工(天) 分 ) 分 (次) 考评得 被考核人签 分 字 无 应扣 分 得分 单位（章）： 单位领导签字： 年 月 日
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人力资源考核方案
人力资源考核方案 2006 年 2 月 13 日 目 1 、 2006 年工资设计思路 2 、 2006 年工资考核方案 3 、 2006 年激励方案 录 06 年工资设计思路 1 、高度尊重各级管理干部、高度尊重所有代表，设计 具有全国 OTC 市场竞争力工资结构 2 、体现赛马原则，销量是对应享受工资级别依据 3 、突出销量与薪酬关系，对干部同时突出销量与管理的 关系 4 、依然以 KPI 指标考核方法为主要考核方法 5 、以多种激励方式，推动提升规模、提升销量、提升 速度的目标实现 2006 年工资考核方案 1.1 专促代表考核 专促代表是负责专促店销售的代表 专促代表考核以销量为考核指标 新入职专促代表试用期 3 个月 1.1 专促代表考核 1.1.1 试用期代表收入构成 试用期代表收入＝工资 + 提成金额 1.1 专促代表考核 1.1.2 试用期专促代表工资及提成标准 一类地区 800 元 / 月，二类地区 600 元 / 月 试用期专促代表进入新开发药店，第一个月任务销量为 60 瓶，第二个月为 80 瓶，第三个月为 100 瓶；进入已开发药店，依据自 2005 年 12 月至考核 前一个月平均消化量的 60% 为第一个月任务销量， 80% 为第二个月销量， 100% 为第三个月销量 如试用期专促代表月消化量超过 120 瓶，按照当月实际销量所对应的“正式 专促代表工资及提成标准表”所对应的工资、提成标准核发工资。 1.1 专促代表考核 1.1.2 试用期专促代表工资及提成标准（续） 试用期专促代表工资及提成标准表 实习时间 第一个月 任务销量 X ＜ 60 X≥60 第二个月 X ＜ 80 X≥80 第三个月 X ＜ 100 X≥100 工资 提成标准 实际消化 /60× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 实际消化 /80× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 实际消化 /100× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 备注 X 为当月 实际消化 量 1.1 专促代表考核 1.1.3 转正专促代表月收入构成 转正专促代表月收入＝（工资 + 提成金额） × 月计划完成率 提成金额＝实际销量 × 提成标准 月计划完成率＝月实际消化量 / 月计划消化量 ×100 ％ 1.1 专促代表考核 1.1.4 转正专促代表工资及提成标准 转正专促代表依据自 2005 年 12 月至考核前一个月平均消化量（如代表 上岗日期晚于 2005 年 12 月，按照自该代表转正月算起）确定考核月工 资等级。对于转正代表调入新开发药店考核办法与试用期代表进入新开发 药店相同；调入已开发药店考核办法与新代表进入已开发药店相同 考核月计划销量不得低于自 2005 年 12 月至考核前一个月平均消化量 专促代表月消化量＜ 120 瓶，无提成 专促代表月计划完成率＜ 70 ％，无提成 月消化量≥ 120 瓶且月计划完成率≥ 70 ％，所有销量均按照“转正专 促代表工资及提成标准表”表标准核发月提成 1.1 专促代表考核 1.1.4 转正专促代表工资及提成标准（续） 转正专促代表工资及提成标准 销量指标 工资 提成标准 X ＜ 120 1000 元 ×实际消化 / 120 无 120≤X ＜ 150 1000 150≤X ＜ 200 1200 200≤X ＜ 300 1500 X≥300 1800 1 元/ 瓶 1.5 元 / 瓶 备注 X 为当月实际消 化量 注：考核数量均折合成地黄软胶囊（ 60 粒）计算 1.2 流促代表考核 流促代表是公司的宣传队伍。成熟市场流促代表负责大型卖场、社 区店、社区、老干部活动中心等区域的大、中型活动的推广工作， 并产生销量。流促代表在成长市场主要在大型卖场、社区店及其他 人口集中的区域进行宣传，并产生销量 流促代表试用期 3 个月 流促代表的考核 70% 为定量考核， 30% 为定性考核 参加活动的代表平分流促活动产生的销量 1.2 流促代表考核 1.2.1 试用期流促代表月收入构成 试用流促代表月收入＝定量考核工资 + 定性考核工资 + 提成金额 1.2 流促代表考核 1.2.2 试用期流促代表工资及提成标准 一类地区试用流促代表为工资 800 元 / 月，二类地区 600 元 / 月 试用期流促代表第一个月任务销量为 60 瓶，第二个月为 80 瓶，第三 个月为 100 瓶。 如试用期流促代表月消化量超过 120 瓶，按照当月实际销量所对应的 “正式流促代表工资及提成标准表”所对应的工资、提成标准核发工 资。 试用期流促代表定量考核工资与其当月的任务消化量挂钩，其定量考 核由其按照当月消化所按照“试用期流促代表工资及提成标准表”对 应的工资 ×70% 。 试用期流促代表的定性考核由办事处经理依据“流促代表定性考核 表”要求进行打分；其定性考核工资按照“试用期流促代表工资及提 成标准表”对应的工资 × 定性考核得分 /100×30% 。 试用期流促代表的提成按照“试用期流促代表工资及提成标准表”进 行核算 1.2 流促代表考核 1.2.2 实习时间 第一个月 试用期流促代表工资及提成标准（续） 试用期流促代表工资及提成标准表 任务销量 X ＜ 60 X≥60 第二个月 X ＜ 80 X≥80 第三个月 X ＜ 100 X≥100 工资 提成标准 实际消化 /60× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 实际消化 /80× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 实际消化 /100× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 备注 X 为当月 实际消化 量 1.2 流促代表考核 1.2.3 转正流促代表月收入构成 转正流促代表月收入 ＝（定量考核工资 + 定性考核工资 + 提成金额） × 月计划完成率 提成金额＝实际销量 × 提成标准。 月计划完成率＝月实际消化量 / 月计划消化量 ×100 ％ 1.2 流促代表考核 1.2.4 转正流促代表工资及提成标准 转正流促代表依据自 2005 年 12 月至考核前一个月平均消化量（如代 表上岗日期晚于 2005 年 12 月，按照自该代表转正月算起）确定考核 月工资等级 考核月计划销量不得低于自 2005 年 12 月至考核前一个月平均消化量 流促代表的定量考核工资与每月的计划消化量挂钩，其定量考核按照 “转正流促代表工资及提成标准表”对应的工资 ×70% 流促代表的定性考核由主管办事处经理依据“流促代表定性考核表”要 求进行打分；其定性考核工资按照“转正流促代表工资及提成标准表” 对应的工资 × 定性考核得分 /100×30% 流促代表月消化量＜ 120 瓶，无提成 流促代表月计划完成率＜ 70 ％，无提成 月消化量≥ 120 瓶且月计划完成率≥ 70 ％，所有销量均按照“转正流 促代表工资及提成标准表”表标准核发月提成 1.2 流促代表考核 1.2.4 转正流促代表工资及提成标准（续） 转正流促代表工资及提成标准表 销量指标 工资 提成标准 X ＜ 120 1000 元 ×实际消化 / 120 无 120≤X ＜ 150 1000 150≤X ＜ 200 1200 200≤X ＜ 300 1500 X≥300 1800 1 元/ 瓶 1.5 元 / 瓶 备注 X 为当月实际消 化量 注：考核数量均折合成地黄软胶囊（ 60 粒）计算 考核项目 工作要求 1 产品知识 熟练掌握产品知识，考核不低于 90 分 2 出勤率 不迟到、不早退、不脱岗，不旷工 3 学步超步营销术运用 掌握学步超步营销术并在实际工作中熟练运用 4 促销工具使用 对促销血压计等促销工具使用熟练，保管妥善 5 个人形象 着装大方得体、不染指甲、不留怪异发型 6 工作态度 对顾客坚持热情，微笑服务，不与顾客争执、争吵 7 向客户解说能力 能判断顾客类型，并对其有针对性、有条理、语言流畅、 解说清楚 8 促销形式多样化 掌握不同人群促销方法，并根据顾客情况熟练运用 9 客户登记表 按表格要求登记顾客资料；资料准确、齐全 1 0 接受工作安排 接受经理工作安排并愉快接受；不讨价不还价 1 1 组织安排工作 熟悉流动促销组织程序，胜任各个岗位工作 1 2 团队合作 工作中互相帮助，尽力配合，没有争吵拆台现象发生 流促代表定性考核表 权重 得分 根据被考核人能力短板，办事处经理选择 3 ～ 5 项进行考核；确定权重；办事处经理可根据工作实际情况 增加考核项目。 1.3 OTC 代表考核 OTC 代表每人负责 30 家药店，以小型促销活动、客情等形式维护 与终端的客情关系并产生销量 OTC 代表有 3 个月试用期 OTC 代表的考核 80% 为定量考核， 20% 为定性考核 1.3 OTC 代表考核 1.3.1 试用期 OTC 代表月收入构成 试用期 OTC 代表月收入＝定量考核工资 + 定性考核工资 + 提成金额 1.3 OTC 代表考核 1.3.2 试用期 OTC 代表工资及提成标准 新入职 OTC 代表有 3 个月试用期。 一类地区试用期 OTC 代表工资为 800 元 / 月，二类地区 600 元 / 月 试用期 OTC 代表第一个月任务销量为 60 瓶，第二个月为 80 瓶，第三 个月为 100 瓶。 如试用期 OTC 代表月消化量超过 120 瓶，按照当月实际销量所对应的 “正式 OTC 代表工资及提成标准表”所对应的工资、提成标准核发工 资。 试用期 OTC 代表定量考核工资与其当月的任务消化量挂钩，其定量考 核由其按照当月消化所按照“试用期 OTC 代表工资及提成标准表”对 应的工资 ×80% 。 试用期 OTC 代表的定性考核由办事处经理依据“ OTC 代表定性考核 表”要求进行打分；其定性考核工资按照“试用期 OTC 代表工资及提 成标准表”对应的工资 × 定性考核得分 /100×20% 。 试用期 OTC 代表的提成按照“试用期 OTC 代表工资及提成标准表”进 行核算 1.3 OTC 代表考核 1.3.2 实习时间 第一个月 试用期 OTC 代表工资及提成标准（续） 试用期 OTC 代表工资及提成标准表 任务销量 X ＜ 60 X≥60 第二个月 X ＜ 80 X≥80 第三个月 X ＜ 100 X≥100 工资 提成标准 实际消化 /60× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 实际消化 /80× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 实际消化 /100× 标准工 资 无 标准工资 超出部分 ×1 元 / 瓶 备注 X 为当月 实际消化 量 1.3 OTC 代表考核 1.3.3 转正 OTC 代表月收入构成 转正 OTC 代表月收入 ＝（定量考核工资 + 定性考核工资 + 提成金额） × 月计划完成率 提成金额＝实际销量 × 提成标准 月计划完成率＝月实际消化量 / 月计划消化量 ×100 ％ 1.3 OTC 代表考核 1.3.4 转正 OTC 代表工资及提成标准 转正 OTC 促代表依据自 2005 年 12 月至考核前一个月平均消化量 （如代表上岗日期晚于 2005 年 12 月，按照自该代表转正月算起）确 定考核月工资等级 考核月计划销量不得低于自 2005 年 12 月至考核前一个月平均消化量 OTC 代表的定量考核工资与每月的计划消化量挂钩，其定量考核按照 “转正 OTC 代表工资及提成标准表”对应的工资 ×80% OTC 代表的定性考核由主管办事处经理依据“ OTC 代表定性考核表” 要求进行打分；其定性考核工资按照“转正 OTC 代表工资及提成标准 表”对应的工资 × 定性考核得分 /100×20% OTC 代表月消化量＜ 120 瓶，无提成 OTC 代表月计划完成率＜ 70 ％，无提成 月消化量≥ 120 瓶且月计划完成率≥ 70 ％，所有销量均按照“转正 OTC 代表工资及提成标准表”表标准核发月提成 1.3 OTC 代表考核 1.3.4 转正 OTC 代表工资及提成标准（续） 转正 OTC 代表工资及提成标准表 销量指标 工资 提成标准 X ＜ 120 1000 元 ×实际消化 / 120 无 120≤X ＜ 150 1000 150≤X ＜ 200 1200 200≤X ＜ 300 1500 X≥300 1800 1 元/ 瓶 1.5 元 / 瓶 备注 X 为当月实际消 化量 注：考核数量均折合成地黄软胶囊（ 60 粒）计算 OTC 代表定性考核表（ 1 ） 考核项目 工作要求 产品知识 熟练掌握产品知识，考核不低于 90 分 出勤率 不迟到、不早退、不脱岗，不旷工 学步超步营销术运用 掌握学步超步营销术并在实际工作中熟练运用 铺货 根据经理下达任务，及时铺货，按时上架 理货 药品陈列整齐、清洁 陈列 陈列面、陈列位置符合经理要求；没有发生断货 情况 药店拜访 定期对药店拜访，有拜访计划、拜访记录； POP 广告 摆放、张贴、维护符合公司要求 对店员产品知识培训 店员熟练掌握产品知识 异议处理能力 能处理常见异议，处理结果没有损害公司利益， 对不能处理问题能及时向经理汇报 权重 得分 OTC 代表定性考核表（ 2 ） 考核项目 工作要求 11 报表填写 按公司要求收集数据、形成报表；数据真实 准确，上报及时，不弄虚作假 12 维护客情关系 与店长、店员关系融洽， VIP 店员分布和人 数、首推率符合经理要求 13 促销工具使用 对促销血压计等促销工具使用熟练，保管妥 善 14 促销活动 掌握规定促销方式并熟练使用，对销量起到 明显提升作用 15 接受工作安排 接受经理工作安排并愉快接受；不讨价不还 价 16 团队合作 工作中互相帮助，尽力配合，没有争吵拆台 现象发生 权重 得分 根据被考核人能力短板，办事处经理选择 3 ～ 5 项作为考核项目；并确定权重；办事处 经理可根据工作实际情况增加考核项目。 1.4 销售主管考核 1.4.1 销售主管设立规定 设立销售主管须符合下列规定： 办事处月销售 3000 瓶以上可以设 1 名主管；每增加 3000 瓶可以 增设 1 名主管 1.4.2 销售主管收入构成 销售主管月收入＝月薪 × 消化完成率＋分管区域月度销量提成。 主管月薪标准为分管区域代表的平均工资 1.4 销售主管考核 销售主管提成标准 完成率 提成标准 X ＜ 70% 无提成 70≤X ＜ 80% 80≤X ＜ 90% 0.1 元 / 瓶 90≤X ＜ 100% 0.2 元 / 瓶 X≥100% 0.3 元 / 瓶 注：考核数量均折合成地黄软胶囊（ 60 粒）计算 1.5 地区经理考核 1.5.1 地区经理收入构成 地区经理收入＝月薪 ×70%× 月度消化完成率 + 提成＋月度管理考 核兑现 月度管理兑现额＝ 30% 月薪 × 月度管理考核得分率 地区经理按照当月计划的规模确定工资等级。按照实际完成情况对照 月薪等级进行核算 1.5 地区经理考核 1.5.2 办事处级别及地区经理月薪、提成标准（月薪标准） 级别 月规模（瓶） 月薪标准（元） 特A 级 X≥12000 3500 A级 12000 ＞ X≥7000 2800 B级 7000 ＞ X≥5000 2500 C级 5000 ＞ X≥3000 2000 见习办事处经理 X ＜ 3000 1800 备注 消化计划完 成率最高为 100 ％ 1.5 地区经理考核 1.5.2 办事处级别及地区经理月薪、提成标准（提成标准） 完成率 提成标准 X ＜ 70% 无提成 70≤X ＜ 80% 0.1 元 / 瓶 80≤X ＜ 90% 0.15 元 / 瓶 90≤X ＜ 100% 0.2 元 / 瓶 X≥100% 0.25 元 / 瓶 1.5 地区经理考核 1.5.3 地区经理月度管理考核内容及权重 考核指标 必考项目 权 重 得 分 人均劳效 毛利率 多品种导入 开发计划完成率 选择项目 信息收集上报 回款完成率 社区科普宣传次数 办事处人员培训 加分项 干部培养输出 输送办事处经理 5 分 / 人；输送主管 2 分 / 人。 连续 3 个月加分。 1.5 地区经理考核 1.5.4 地区经理考核说明 人均劳效、毛利率为必考项目，且毛利率权重不低于 50 分 其他考核内容事业部总经理根据情况在上表中选择或增加，权重根据 需要设置，报分管领导批准 月消化计划完成率低于 50% ，工资为 400 元，并无提成和管理考 核兑现 注：考核数量均折合成地黄软胶囊（ 60 粒）计算 1.6 办事处总经理考核 1.6.1 事业部总经理收入构成 事业部总经理月收入＝年薪 /12×70%× 月消化考核完成率 公司每季度对事业部总经理进行管理考核并兑现。 季度管理兑现额＝ 30% 年薪 /4× 季度管理考核得分率 事业部总经理按照当月计划 ×12 的规模确定工资等级。年终按照实 际完成情况对照年薪等级进行核算 1.6 办事处总经理考核 1.6.2 事业部总经理年薪标准 年规模（万 瓶） 年薪标准 X≥80 12 万元 A级 80 ＞ X≥60 10 万元 B级 60 ＞ X≥40 8 万元 C级 40 ＞ X≥20 6 万元 X ＜ 20 4 万元 级别 特A 级 见习事业部总经理 备注 消化计划完成率最高 为 100 ％ 1.6 办事处总经理考核 1.6.3 事业部总经理月度管理考核内容及权重 考核指标 必考项目 权 重 得 分 毛利率 人均劳效 回款完成率 开发计划完成率 选择项目 多品种导入 事业部培训次数 合格办事处 加分项 干部培养输出 输送事业部总经理 10 分 / 人；输送办事处经 理 5 分 / 人；连续 3 个月加分。 1.6 事业部总经理考核 1.6.4 事业部总经理考核说明 人均劳效、毛利率为必考项目，毛利率权重不低于 50 分 其他考核内容由分管领导工作根据情况在上表中选择或增加，权重根 据需要设置 月消化计划完成率低于 50% ，工资为 400 元，并无提成和管理考 核兑现 每月考核项目 3 至 8 项 注：考核数量均折合成地黄软胶囊（ 60 粒）计算 2006 年激励方案 2.1 奖励项目 2.1.1 代表 单人销量：个人所辖药店所有品种消化金额。 单店销量：单个药店所有品种消化金额。 个人增长率：个人所有品种消化金额与上月相比的增长率 2.1.2 主管 人均劳效：区域药店消化金额 / 区域人数。 增长率：区域消化金额与上月相比的增长率 2.1 奖励项目 2.1.3 办事处经理 人均劳效：月消化各品种总金额 / 月人数 毛利率：月消化各品种总金额减当月总费用 增长率：办事处所有品种消化金额与上月相比的增长率 2.1.4 事业部总经理 人均劳效：月消化各品种总金额 / 当月人数 毛利率：月消化各品种总金额减当月总费用 增长率：事业部所有品种消化金额与上月相比的增长率 办事处达标：办事处达标完成率 办事创优率：办事处创优完成率 2.2 奖励类别 2.2.1 公司奖项 名额 金额 地区经理 事业部 总经理 共 10 名； 共 4 名； 季 新市场 4 新老市场 度 名，老市 各 2 名 奖 场6 名 共 4 名； 新老市场 各2 名 共 6 名； 半 新市场 3 年 名，老市 奖 场3 名 代表 年 度 奖 6名 主管 共 3 名； 新 1 名， 老市场 2 名 3名 主管 地区 经理 共 2 名， 新老市场 各1 名 1000 元 1500 元 3000 元 5000 元 每季 度1 次 共 6 名； 新老市场 各3 名 共 2 名， 新老市场 各1 名 1500 元 2000 元 5000 元 10000 元 每半 年1 次 3名 共 2 名， 新老市场 各1 名 待定 事业部 总经理 频度 代表 每年 1次 2.2 奖励类别 2.2.2 事业部奖项 名额 金额 代表 主管 经理 代表 主管 经理 3名 1名 1名 500 元 800 1000 频度 每两个月 1 次 2.2 奖励类别 2.2.3 办事处奖项 名额 金额 频度 单人销量奖 1名 200 每月 1 次 单店销量奖 1名 200 每月 1 次 增长率奖 1名 200 每月 1 次 2.3 评比办法 评比办法（一） 评比项目 代表 主管 办事处 经理 权重 计算方法 销量 50 个人销量 -/ 公司人均劳效 * 权重 增长率 50 个人增长率 / 公司增长率 * 权重 人均劳效 60 区域人均劳效 / 公司人均劳效 * 权重 增长率 40 区域增长率 / 公司增长率 * 权重 人均劳效 30 办事处人均劳效 / 公司人均劳效 * 权重 增长率 40 办事处增长率 / 公司增长率 * 权重 毛利率 30 办事处毛利率 / 公司毛利率 * 权重 2.3 评比办法 评比办法（二） 评比项目 事业部 总经理 权重 计算方法 人均劳效 25 事业部人均劳效 / 公司人均劳效 * 权重 增长率 30 事业部增长率 / 公司增长率 * 权重 毛利率 25 事业部毛利率 / 公司毛利率 * 权重 办事处达标率 10 实际达标数 / 计划达标数 * 权重 办事处优秀率 10 实际优秀数 / 计划优秀数 * 权重 2.4 评比说明 完成率低于 95% 不得参加评奖 有重大违规违纪行为不得参加评奖 新代表个人增长率以转正月销量为增长率计算起点 新开办事处第四个月参加评比 享受奖项不重复，以最高奖项为准 评比细则由办公室制订 欢迎大家 批评指正提出宝贵建议 谢 谢
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