员工关系管理专项职业能力考核规范
员工关系管理专项职业能力考核规范 能力标准与鉴定内容 能力名称：员工关系管理 职业领域：企业人力资源管理人员 工作任务 操作规范 相关知识 考核比重 1.能起草劳动合同管理制 度，办理订立、解除和终止 劳动合同手续 1.劳动合同订立、变更、解除和 终止的有关法律规定 2.能制订集体协商的有关规 章制度，安排集体协商日 2.集体合同以及集体协商的法 程，完善集体合同草案的内 律规定 （一）劳动关 容，改正有关问题 30% 系管理 3.劳动争议和集体劳动争议处 3.能代表企业依照法定程序 理的法定程序 处理劳动争议 4.劳动合同信息管理的意义、 4.能运用有关程序管理劳动 内容以及注意事项 合同的订立、变更、解除、终 止等信息 1.员工关系诊断的指导思想和 诊断要素 1.能调查员工满意度 （二）员工关 2.能分析诊断员工关系状 2.员工满意度调查的目的、方 法和步骤 系诊断与员工 况，及时报告发现的问题 满意度调查 3.能制定员工关系改进计 划,并对实施效果进行评估 10% 3.报告员工关系问题的工作要 点 4.制定和实施员工关系改进计 划的要求 1.沟通的概念和沟通的方式 1.能代表企业与员工进行沟 2.有效沟通的原则和技巧 通 （三）员工沟 2．能为员工提供咨询服 3.制度咨询的方法和要求 通与员工咨询 务，解决员工有关制度、心 服务 理、工作气氛等方面的问题 3．能组织开展有利于建立 和谐员工关系的活动 15% 4.员工援助计划理论及操作方 法 5.员工活动组织的程序、方法 和注意事项 1.员工参与管理的概念以及影 响因素 （四）员工参 与式管理 1.能选择恰当的方式推进员 2.员工参与管理的方式 工参与管理活动 3.开展员工参与管理的操作要 2.能建立员工参与管理保障 点 制度 10% 4.基于共识的参与式管理的概 念、发展趋势和推动措施 1.纪律管理理论及程序 1.能开展纪律管理并进行奖 惩 2.奖惩事实、奖惩意义和奖惩 方式 （五）纪律管 2.能发现形成问题员工的原 理 因，并采用适当的处理策略 3.问题员工的概念、处理策略 15% 与方法 3.能制定员工申诉程序，正 确处理员工申诉 4.员工申诉的基本概念、程序 和申诉处理操作要点 （六）冲突化 1.能及时发现可能出现的冲 1.关于冲突的基本知识 20% 2.员工之间冲突的原因、模式 以及化解的技巧和注意事项 3.组织变革阻力的知识 突，预见发展趋势，并采取 有效措施予以化解 4.劳资冲突的表现形式 解与谈判 2.能处理员工之间的冲突和 5.突发事件的预防与处理 变革中的劳资冲突 6.谈判的基本理论和谈判过程 知识 7.应对谈判过程中发生冲突的 技巧和注意事项 从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有如下内容： ◇劳动关系管理：劳动争议处理，员工入离职面谈及手续办理，处 理员工申诉、人事纠纷和意外事件； ◇员工人际关系管理：引导员工建立良好的工作关系，创建利于员 工建立正式人际关系的环境； ◇沟通管理：保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通， 完善员工建议制度； ◇员工情况管理：组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、监 测及处理，解决员工关心的问题； ◇企业文化建设：建设企业文化、引导员工价值观，维护公司良好形 象（对内）； ◇服务与支持：为员工提供有关国家法律、公司政策、个人身心等方 面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活； ◇员工关系管理培训：组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培 训。
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医院考核细则
附件 2： 检查内容 分数 新型农村合作医疗乡级定点医疗机构考核细则 工作要求 考核办法 1、成立合作医疗工作领导小组，明确一名院领导主抓合作医疗工作，至少配备一名合作医疗专干， 查看资料和版面，未成立组织扣 2 分，无专干扣 2 分，无办公场所扣 2 有专用办公场所，有管理制度上墙，有与科室签订合作医疗工作目标责任书。 分，办公场所不整洁扣 1 分，无上墙制度扣 1 分，无目标责任书扣 2 分。 （10 分）。 2、领导至少每季度对本单位合作医疗执行情况进行自查和评估，并有分析和整改措施。（8 分）。 医院管理 合作医疗 宣传 一次分析和整改措施扣 1 分。 22 8 查医院会议记录，未召开会议本项扣完，每缺一次会议记录扣 1 分，每缺 3、做好合作医疗政策培训，培训率 100%，且每年不少于 4 次。（4 分） 查医院会议记录，无培训记录本项扣完，每缺一次培训扣 1 分。 4、做好辖区定点村卫生所合作医疗工作的管理。对辖区定点村卫生所的监管每月不少于一次并有书面 依据新合管（2006）4 号文件规定，无监管资料本项扣完，资料不全扣 1 整改意见，定点村卫生所要使用新农合专用处方，不准开大处方、过时处方和超前日期处方。（ 10 分。抽查 30 份定点村卫生所门诊处方，发现一个村所未使用专用处方扣 2 分） 分，每发现一例处方不标准扣 2 分。 1、在醒目位置设立公示栏，公布举报电话，对合作医疗就诊办法和医疗服务价格进行长期公示，对 依据新合办（2006）2 号、新合办（2007）6 号、新合管（2008）2 号文件 本乡农民住院补助情况每月进行公示。（5 分） 规定，无公示栏本项扣完，有公示栏无公示内容或内容未更新扣 1 分。 2、辖区定点村卫生所必须悬挂新郑市新型农村合作医疗定点医疗机构牌，必须在醒目位置张贴《河南 依据新合管（2006）4 号、新合办（2007）6 号文件规定，随机抽查 1 个村 省新型农村合作医疗服务违规行为处理规定》，有公示栏，对本村农民住院补助情况每月进行公示。 卫生所，无公示栏本项扣完，有公示栏无公示内容或内容未更新扣 1 分。 （3 分） 合作医疗 服务 70 1、严格执行基本药物制度和《河南省医疗服务价格》，做到医疗收费价格公开，药品明码标价，严格 依据新卫字（2009）26 号文件规定，抽查 20 份住院病历，每发现一起不 规范医疗服务行为，做到合理检查、合理用药、合理收费。不得使用目录外药品和诊疗项目。（20 分） 合理医疗服务和收费价格超标准扣 2 分，直至扣完，每发现一种基药目录 外用药扣 10 分。 2、严格入出院标准，无伪造病历和出具虚假票据。（10 分） 抽查 20 份住院病历，合作医疗病历有标识，病历书写不完整或门诊转住 院扣 3 分，发现一例伪造病历或出具虚假票据本项扣完。 3、严格执行合作医疗补助程序。每月及时报送补助材料；门诊、住院收费系统与新农合补助系统对 依据新合办（2008）1 号文件，报送材料不及时扣 2 分，系统未对接扣 2 接；使用统一的电子发票；落实一日清单制度；补助款必须由病人或其家属领取，不得代领。（10 分，未使用电子发票扣 2 分，未认真执行一日清单制度扣 2 分，发现一例 分） 职工代领补助款扣 2 分。 4、规范合作医疗信息管理工作。实行病人住院登记制度；录入数据必须真实、准确与管理系统数字一 依据新合办（2009）1 号文件，未实行住院登记扣 3 分，数字不一致或出 致，严禁收费系统出现负值；住院病人信息及时上传；规范参合农民住院管理（设立一览表、床头 现负值扣 3 分，信息未上传或上传不及时扣 3 分，住院管理不规范扣 3 卡、发放一日清单）。（12 分） 分。 得 分 5、农民住院次均费用不超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，住院次均费用每超过 1%扣 1 分。 6、自费药品占医药总费用的比例不得超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，自费药品比例每超过 1%扣 1 分。 7、及时兑付参合病人补偿资金（3 分） 未及时兑付参合病人补助款扣 3 分。 8、参合农民对定点医疗机构服务满意率达 90%以上。（3 分） 抽查 10 位就诊的参合农民，一位农民不满意扣 1 分。 说明：本考核细则总分为 100 分，采取平时检查与年终检查相结合的办法，对本年度考核总分达不到 70 分的评为不合格定点医疗机构，市合管办将取消明年定点资格。 新型农村合作医疗县级定点医疗机构（含民营医院）考核细则 检查内容 医院管理 合作医疗 宣传 合作医疗 宣传 分 工作要求 考核办法 1、成立合作医疗工作领导小组，明确一名院领导主抓合作医疗工作，至少配备一名合作 查看资料和版面，未成立组织扣 2 分，无专干扣 2 分，无办公场所扣 2 分， 医疗专干，有专用办公场所，有管理制度上墙，有与科室签订合作医疗工作目标责任书。 办公场所不整洁扣 1 分，无上墙制度扣 1 分，无目标责任书扣 2 分。 数 22 8 70 （10 分）。 2、领导至少每季度对本单位合作医疗执行情况进行自查和评估，并有分析和整改措施。 查医院会议记录，未召开会议本项扣完，每缺一次会议记录扣 1 分，每缺 （8 分）。 一次分析和整改措施扣 1 分。 3、做好合作医疗政策培训，培训率 100%，且每年不少于 4 次。（4 分） 查医院会议记录，无培训记录本项扣完，每缺一次培训扣 1 分。 在醒目位置设立公示栏，公布举报电话，对合作医疗就诊办法和医疗服务价格进行长期 依据新合办（2006）2 号、新合办（2007）6 号、新合管（2008）2 号文件规 公示，对本院农民住院补助情况每月进行公示。（8 分） 定，无公示栏本项扣完，缺一项公示内容或内容未更新扣 2 分。 1、严格执行基本药物制度和《河南省医疗服务价格》，做到医疗收费价格公开，药品明码 依据新卫字（2009）26 号文件规定，抽查 20 份住院病历，每发现一起不合 标价，严格规范医疗服务行为，做到合理检查、合理用药、合理收费。（20 分） 理医疗服务和收费价格超标准扣 2 分，直至扣完。 2、严格入出院标准，无伪造病历和出具虚假票据。（10 分） 抽查 20 份住院病历，合作医疗病历有标识，病历书写不完整或门诊转住院 扣 3 分，发现一例伪造病历或出具虚假票据本项扣完。 3、严格执行合作医疗补助程序。每月及时报送补助材料；门诊、住院收费系统与新农合补 依据新合办（2008）1 号文件，报送材料不及时扣 2 分，系统未对接扣 2 助系统对接；使用统一的电子发票；落实一日清单制度；补助款必须由病人或其家属领 分，未使用电子发票扣 2 分，未认真执行一日清单制度扣 2 分，发现一例职 取，不得代领。（10 分） 工代领补助款扣 2 分。 4、规范合作医疗信息管理工作。实行病人住院登记制度；录入数据必须真实、准确与管理 依据新合办（2009）1 号文件，未实行住院登记扣 3 分，数字不一致或出现 系统数字一致，严禁收费系统出现负值；住院病人信息及时上传；规范参合农民住院管 负值扣 3 分，信息未上传或上传不及时扣 3 分，住院管理不规范扣 3 分。 理（设立一览表、床头卡、发放一日清单）。（12 分） 得分 5、农民住院次均费用不超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，住院次均费用每超过 1%扣 1 分。 6、自费药品占医药总费用的比例不得超过上级核定标准。（5 分） 依据郑卫农卫（2009）6 号文件规定，自费药品比例每超过 1%扣 1 分。 7、及时兑付参合病人补偿资金（3 分） 未及时兑付参合病人补助款扣 3 分。 8、参合农民对定点医疗机构服务满意率达 90%以上。（5 分） 抽查 10 位就诊的参合农民，一位农民不满意扣 1 分，直至扣完。 说明：本考核细则总分为 100 分，采取平时检查与年终检查相结合的办法，对本年度考核总分达不到 70 分的评为不合格定点医疗机构，市合管办将取消明年定点资格。
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印刷企业生产绩效奖金考核指标表-范本
印刷企业生产绩效奖金考核指标表 考核项目 计算方法 核算单位 生产效率 生产管理部 印刷质量 质检部 业务部 产品退货率 质检部 纸张消耗率 安全事故 仓储部 因发生安全事故造成的经济损失（含工时）所折合 的金额 生产环境 5S 检查不合格的项数 员工士气 违章乱纪次数，人员不正常流动次数 交办任务 期初确定里程碑（包括截止时间、阶段性成果、质 完成情况 量标准），期末检查是否按期完成 行政部 行政部 人力资源部 总经理
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原料部绩效考核指标
原料部绩效考核指标 原料部经理绩效考核指标 1、原料部经理 KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 40 季度绩效 本岗位提交 考核表 报告 40 季度绩效 分析报告 考核表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 1 季度工作评价 季度工作完成情况，包括数 量、质量、效率、效果等方面的 综合评价 2 原料行情分析 收集、分析市场行情信息，为 采购决策提供依据 3 内部满意度 见部门满意度调查表和子公司 满意度调查表 计算方法 信息来源 2、原理部经理能力/态度要求列表 项目 能力类型 核心能力 权重( 沟通能力 3 分析、判断、预测、决策能力 2 领导能力 2 原料市场信息分析处理能力 1 计划、执行能力 1 合计 1 项目 态度类型 所需态度 是否勇于承担责任 3 是否要求自己以身作则 2 是否关心员工成长及员工工作效率 2 是否注重协作，发挥团队精神 1 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 1 合计 1 原料部经理助理绩效考核指标 1、原理部经理助理 KPI 指标表 指 标 编 号 KPI KPI 说明 权重 (100%) 计算方法 信息来源 1 原料数据统计质量 统计各项原料信息，编制 统计报表 30 季度绩效 统计报表 考核表 2 原料行情分析 收集、分析市场行情信 息，为采购决策提供依据 30 季度绩效 分析报告 考核表 3 文档管理 文件、资料、报表的管理 20 季度绩效 文档资料 考核表 4 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 2、原料部经理助理能力/态度要求列表 项目 核心能力 能力类型 计划和执行能力 30 团队合作 25 判断和决策能力 20 沟通能力 15 影响力 10 合计 100 项目 所需态度 合计 权重(100%) 态度类型 做事效率是否高 40 处理问题是否全面周到 20 是否遵守上级指示 15 是否有责任感，愿意承担更多的责任 15 是否要求自己以身作则 10 100 原料部进出口业务岗位绩效考核指标 1、原料部进出口业务岗位 KPI 指标表 指 标 编 号 1 2 3 KPI KPI 说明 季度工作完成情况，包括 季度工作评价 数量、质量、效率、效果等 方面的综合评价 组织国、内外市场信息收 进出口主要产品行情 集、整理、汇总和市场、行 分析 情的分析预测工作 内部满意度 见部门满意度调查表和子 公司满意度调查表 权重 (100%) 计算方法 信息来源 50 季度绩效 本 岗 位 提 交 考核表 报告 30 季度绩效 分析报告 考核表 20 相关部门 评价，人 人力资源部 力资源部 汇总 2、原料部进出口业务岗位能力/态度要求列表 项目 核心能力 能力类型 计划与组织 30 战略思考 20 市场开拓能力 20 谈判能力 15 应变能力 15 合计 100 项目 所需态度 合计 权重(100%) 态度类型 是否注重协作，发挥团队精神 30 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 25 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 20 处理问题是否全面周到 15 是否勇于承担责任 10 100
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医疗质量管理与考核细则
医疗质量管理与考核细则 诊医疗质量考核标准 考核内容 考核标准 1、工作纪律、医德医 1、医德医风、文明行医；2、着装整洁，佩证上岗； 风 3、环境卫生、科室清洁、节约水电 、设备维护；4、科 室协调，团结协作；5、考勤出勤。以上 1、3、4 项如 有违反 1 人次扣 5 分，违反 2 项 1 人次扣 2 分，考 考核记录 勤以院办考核为准，抽查时该出勤而不在岗者扣 5 分/人次。 2、严格按《执业医师 法》规定，在核定的 科室超范围行医扣 30 分/次,执业助理医师各种签名 一次未执行扣 5 分,因此而导致的纠纷事故责任自 负。 科目范围内执业，执 业助理医师必须在执 业医师指导下执业， 做好各项签字，按照 诊疗规范诊治病人并 按规定收病人入院 3、准时门诊，不随意 2 人以上科室不停诊，单人科室有事停诊须请假， 经医务科及行政院长同意。否则视为随意停诊，每 停诊 4、认真检查治疗疾 次扣 10 分。 合理检查、治疗、用药、收费，病员投诉，查实违反 一次扣科室 20 分。 病，处理及时合理， 严格执行医保、农合、 大病统筹及各种商保 规定 5、门诊处方、病历书 未执行三色处方制度扣 2 分/张,处方不合格扣 0.5 分/张, 门诊病历不合格扣 2 分/份。 写合格率95% 6、各种检查单书写合 发现一张不合格扣 1 分。 格率 98% 7、门诊日志登记率 每下降 1%，扣当事人 2 分,科室累计。 100% 8、疫情报告准确、及 时并有登记 9、医院感染管理 10、其他内容 考核人： 月 日 漏报、报告不及时（3 天）、不准确、谎报扣 10 分/ 例；填卡项目不全、字迹难辩认扣 2 分/例，门诊日 志或科室登记与疫情报告不一致扣 5 分/例 针灸、口腔、外科、妇产科、五官科耐高温侵入性器械 不得浸泡，实行高温高压灭菌消毒，否则发现一次 扣 20 分，无菌技术操作规范，违反操作扣 5 分/人 次,一次性医疗用品使用回收按有关规范执行,执行 较差科室扣 10 分。 三基考核不合格，临时或指令性任务未按时保质完 成扣 10 分。 考核时间：200 年 住院医疗质量考核 考核内容 考核标准 1、医德医风、文明行医；2、着装整洁，佩证上岗； 3、环境卫生、科室清洁、节约水电 、设备维护；4、 1、工作纪律、医德医 科室协调，团结协作；5、考勤出勤。以上 1、3、4 项 风 如有违反 1 人次扣 5 分，违反 2 项 1 人次扣 2 分， 考勤以院办考核为准，抽查时该出勤而不在岗者扣 5 分/人次。 2、严格按《执业医师 法》规定执业，做好 各项签字，按照诊疗 科室未实行属科管理、超范围行医扣 30 分/次,执业 助理医师各种签名一次未执行扣 5 分,因此而导致 的纠纷事故责任自负，未按诊疗规程治疗病人扣 5 分/例。 考核记录 规范收治病人 3、认真检查治疗疾 合理检查、治疗、用药、收费，病员投诉，查实违反 一次扣科室 20 分。 病，处理及时合理， 严格执行医保、农合、 大病统筹及各种商保 规定 4、处方、病历书写合 格率95% 处方书合格率低于 95%扣 5 分，甲级病案率＜90%扣 5 分，发现一份丙级病历扣 3 分，病历上交不及时 扣 5 分。 出诊及时、记录完善。不能及时出诊扣 5 分/例，无 急诊急救扣 3 分/例，记录不全扣 2 分/例。 治愈好转率＞85%，转诊率＜2%，急救抢救成功率 ＞75%，入出院诊断符合率＞80%，手术前后诊断符 合率＞85%，无菌手术切口感染率＜1%，输血“三 6、各项指标 统一”执行率 100%，传染病上报率 100%。以上一项 未达到扣 5 分。 查学习情况及出勤情况，无记录不得分，缺席者不 7、熟悉常用操作常规 得分。测试操作不合格扣 5 分。三基考核不合格扣 5 分/人。 和过程，定期培训， 5、急诊急救 学习各种急诊救护知 识。 出院病历统计表、抢救记录、科室讨论记录、科室会 议记录、手术病人统计表、输血记录、传染病上报记 录、业务学习记录、月工作安排表、交接班记录、死亡 录、登记准确详实、全 病历讨论记录、会诊记录等；每周一、四查房和不定 时抽查。无记录 1 项扣 5 分，记录不齐全扣 1 分/ 面。 项。 临时或指令性任务未按时保质完成扣 10 分。 9、其他内容 8、科室原始工作记 考核人： 月 日 考核时间：200 年 护理质量考核 考核内容 考核标准 工作纪律、医德医风： 以上 1、3、4 项如有违反 1 人次 扣 5 分，违反 2 项 1 人次扣 2 1、医德医风、文明行医；2、着装整洁，佩 分，考勤以院办考核为准，抽 查时该出勤而不在岗者扣 5 分 证上岗；3、环境卫生、科室清洁、节约水 /人次。 电 、设备维护；4、科室协调，团结协作； 5、考勤出勤。 病房管理：①床头柜清洁，规范摆放；② 床下可少放杂物；③室内之中不拉线，墙 上不挂衣物，治疗器其用后整理规范；④ 床铺 统一，保持平整清洁，被褥、床单 定时更换；⑤地面、走廊、墙壁、门窗整洁 无蜘蛛网；⑥护理人员四轻：治疗轻、说 话轻、走路轻、关门轻；⑦男女病人分设安 置病房，病房病人安置合理、有序；⑧有 防火、防坠落措施。 基础护理合格率 100%，一级护理合格率＞ 90%，常用操作技术合格率＞90%，五种表 格书写合格率＞85%，责任制护理病员满 意率＞95%，一人一针一管 执行率 100%，病床使用率＞60%，平均住院日 4.5 日。 急诊急救：急诊电话畅通；急救药品器材 完备，无过期、用后补充及时；出诊及 时；记录完善 以每周一、四查房情况为基 准，辅一次以上的抽查，达不 到要求每项扣 3 分。 以每月护理组工作情况统计为 基准，无记录 1 项扣 5 分分， 不准确扣 1 分。 统计指标不合格 1 项扣 3 分。 不定时抽查，任一项达不到要 求扣 5 分。 不定时抽查辅一次检查,有严 院内感染：手术室、供应室、治疗室等重点 重缺陷 1 处扣 5 分,科室记录不 科室消毒记录齐全，人员严格按消毒规范 全扣 3 分,无记录扣 5 分,感染 执行，院内感染率＜0.1% 控制达不到要求扣 20 分。 护理组各种记录准确、详尽、及时、规范。 现场查看记录书写及执行情 五种表格、学习记录、科室会议记录、随时 况。不及时扣 3 分，不准确扣 3 （终末）消毒记录、一次性注射器毁形记 分，不规范扣 3 分。无记录扣 5 录、差错事故记录、医疗缺陷记录、入院病 分/项。 人登记记录等。 严格执业准入 无资质护士不得独立操作，违 考核记录 学习全员参加，理论与实践并重，测试要 包含理论知识和实践技能考核。 其他内容 考核人： 月 日 反扣 10 分。 无记录不得分。测试结果不合 格、三基考核不合格扣 5 分。 临时或指令性任务未按时保质 完成扣 10 分。 考核时间：200 年 功能科医疗质量考核标准 考核内容 考核标准 1、医德医风、文明行医；2、着装整洁，佩证上岗；3、 1、工作纪律、医德 医风 环境卫生、科室清洁、节约水电 、设备维护；4、科室协 调，团结协作；5、考勤出勤。以上 1、3、4 项如有违反 1 人次扣 5 分，违反 2 项 1 人次扣 2 分，考勤以院办考 核为准，抽查时该出勤而不在岗者扣 5 分/人次。 2、门诊病人检查 不预约、未检查完不下班，否则发现一次扣 5 分 检查时查对病员姓名、性别、年龄是否与申请单一致， 确定检查部位，漏检、错检一个器官扣 5 分；查对不 3、查对制度 严、错检病人扣 10 分。 按时出报告单，报告单项目不全或字迹难辩认、签字不 4、报告正规、内容 清楚扣 2 分/张；内容应完整、描述科学，否则影响诊 断扣 5 分/例；无特征性征象不下肯定性疾病诊断，否 则扣 10 分/例、次；非执业医师复核签名发出报告扣 5 完整、结论科学 分/例次。 科室每月不低于 2 次，并有记录，少 1 次扣 5 分，缺记 5、疑难病例会诊 录扣 3 分；每季度一次质量分析，无扣 5 分；疑难检查 项目要下临床追踪随访，无随访记录扣 5 分。 讨论及质量控制 6、检查仔细、诊断 准确率高 超声诊断准确率90%、心电图诊断准确率95%，X 光甲 片率＞30%。 考核记录 7、仪器保养 8、其他内容 仪器表面有灰尘、室内有人吸烟、未换鞋或未穿鞋套进 超声诊断室，发现一次扣 5 分。 三基考核不合格，临时或指令性任务未按时保质完成 扣 10 分。 考核人： 日 考核时间：200 年 月 药剂科医疗质量考核标准 考核内容 考核标准 1、医德医风、文明行医；2、着装整洁，佩证上岗； 3、环境卫生、科室清洁、节约水电 、设备维护；4、 1、工作纪律、医德医 科室协调，团结协作；5、考勤出勤。以上 1、3、4 项 风 如有违反 1 人次扣 5 分，违反 2 项 1 人次扣 2 分， 考勤以院办考核为准，抽查时该出勤而不在岗者扣 5 分/人次。 2、窗口服务质量 1、严格审方，准确划（核）价 2、精确配药，二人 复核，发药袋上注明用量、用法，耐心讲解药品服 考核记录 法与询问 3、中药称量误差＜5%，现场检查或抽查 处方，处方书写准确率低于 92%扣 5 分，发药差错 每例扣 10 分，病人投诉一次扣 10 分。 1、库房要做好通风排气，做好干湿温度记录；未做 记录扣 5 分，记录不全扣 2 分。 3、药品质量 2、无虫咬鼠耗霉烂变质、过期药品，发现一例扣 20 分。 1、科学计划，随时保证临床供应，不能保证供应严 重影响临床工作，扣 5 分。 4、药品购进验收 2、严把质量，认真验收，做好登记，无验收登记扣 10 分，登记不全扣 2 分。 5、特殊药品管理 6、药品效期预警 7、其他内容 考核人： 月 日 严格执行“五专”要求，未做到“五专”之一扣 5 分，无发药签字扣 1 分/张处方，处方不合格扣 1 分 /张，麻醉药品发放登记不完整扣 2 分，帐物不符 扣 10 分并追究原因。 对 3 个月内到期的药品掌握上报，不能及时追踪扣 3 分。 三基考核不及格，临时或指令性任务未按时保质完 成扣 10 分。 考核时间：200 年 麻醉科、手术室医疗质量考核标准 考核内容 考核标准 1、医德医风、文明行医；2、着装整洁，佩证上岗； 3、环境卫生、科室清洁、节约水电 、设备维护；4、 1、工作纪律、医德医 科室协调，团结协作；5、考勤出勤。以上 1、3、4 项 风 如有违反 1 人次扣 5 分，违反 2 项 1 人次扣 2 分， 考勤以院办考核为准，抽查时该出勤而不在岗者扣 5 分/人次。 3、24 小时待班 4、择期中大手术前访 未做到 24 小时待班，一次扣 5 元，急诊手术不能随 时做一次扣 10 元。 未访视病人一次扣 3 分。 视病人 术前检查资料不全或无特异性诊断检查资料，大型 手术、疑难手术无全科讨论记录扣 10 元，未签定麻 5、麻醉同意书 醉同意书手术扣 5 分/例，无麻醉医师签字扣 2 分/ 例。 无手术审批（普通急诊除外）扣 5 分/例，任何手 6、严把手术审批，执 术无执业医师参加、主刀扣 10 分/例。 业医师主刀 7、各项记录 8、查对制度 9、手术纪律 10、麻醉药品管理与 抢救管理 麻醉记录、麻醉护理记录、术前探视记录、术后随访 记录无记录扣 2 分/项/例，无执业医师签字扣 1 分/ 项/例，记录不全或不规范扣 1 分/例。 术前未核实病人扣 5 分/例，错接病人扣 10 分/例， 术前、后未认真清点器械扣 5 分/台。 麻醉中，麻醉师坚守岗位，仔细观察病人，不接电 话，发现一次违反扣 2 分，病人出现情况找不到人 扣 5 分，出现接电话扣 2 分/人次。 未专人或未加锁扣 10 分，帐物不符合 10 分，抢救 药品不齐全扣 2 分，药品过期发现一次扣 5 分，并 承担相应责任。 考核记录 11、医疗器械管理 12、严格无菌操作 13、消毒管理 14、其他内容 考核人： 无专人管理扣 5 分，未经院领导同意借到院外扣 10 分/次，精密仪器保养差发现一次扣 2 分/次。 科室人员、手术人员、观看手术人员未戴口罩、帽子、 洗手衣、参观衣进手术室一人一次扣 5 分，未换鞋 进手术室或科室工作人员穿拖鞋上厕所一人一次扣 2 分，未严格术前洗手、消毒一人一次扣 2 分。 手术间做完未及时打扫一次扣 2 分，消毒每天至少 一次，感染手术后立即加强消毒 2 小时，未做到扣 5 分，未记录扣 2 分/次，发现无过期手术包扣 10 分。 三基考核不合格，临时或指令性任务未按时保质完 成扣 10 分。 考核时间：200 年 月 日 防保科质量考核 考核内容 考核标准 1、医德医风、文明行医；2、着装整洁，佩证上岗； 3、环境卫生、科室清洁、节约水电 、设备维护；4、 1、工作纪律、医德医 科室协调，团结协作；5、考勤出勤。以上 1、3、4 项 风 如有违反 1 人次扣 5 分，违反 2 项 1 人次扣 2 分， 考勤以院办考核为准，抽查时该出勤而不在岗者扣 5 分/人次。 无正当理由科室关门扣 5 分，重大疫情或突发公卫 2、科室人员随时待班 事件时，加强处突演练，不能随时接受指令性任务 扣 20 分。 3、预防接种 按照计免规定，认真管理一、二类疫苗，规范一、二 类疫苗接种工作。做好“五苗”单项接种任务。坚持 抓好消灭脊灰工作。同时抓好 AFP 病例的监测工 作。开展正常预防接种，工作完成不及时、开展不理 考核记录 想扣 5 分。 4、卫生执法监督 5、医政卫协工作 食卫、医卫监督工作无记录扣 3 分/次，不能完成上 级任务安排扣 10 分/项。 加强村卫生室、乡村医生、个体医生的科学管理，不 能正常开展工作扣 5 分。 及时规范上报传染病，迟报 1 例扣 3 分，漏报 1 例 扣 10 分。 不定时检查各种日志、登记、记录，无记录扣 5 分/ 7、各种记录真实、完 个，不完整扣 2 分/个。 6、传染病上报及时 整 8、严格执行财务制 私留、截取、不及时上交公款扣 20 分。 度，及时上交各项资 金 9、其他内容 临时或指令性任务未按时保质完成扣 10 分。 考核人： 日 考核时间：200 年 月 收费室质量考核 考核内容 考核标准 考核记录 1、医德医风、文明行医；2、着装整洁，佩证上岗； 3、环境卫生、科室清洁、节约水电 、设备维护；4、 1、工作纪律、医德医 科室协调，团结协作；5、考勤出勤。以上 1、3、4 项 风 如有违反 1 人次扣 5 分，违反 2 项 1 人次扣 2 分， 考勤以院办考核为准，抽查时该出勤而不在岗者扣 5 分/人次。 2、严格执行财务制 度，无挪借公款、无 挪借公款 1 次扣 5 分，乱开门诊住院票据扣 2 分/ 张，门诊、住院票据不写清病人姓名 1 张扣 0.2 分，大小写不符扣 0.5 分/张；帐页私自涂改一处 扣 2 分， 乱开票据 3、随备零钞，唱名收 钱 4、及时清理住院记 帐，无滞涨 5、坚持与中西药房对 帐，及时上交，做到 随时备好零钞，让病人到外面换钱 1 次扣 2 分，有 病人投诉 1 次扣 3 分；唱名收钱、找钱，故意少找、 不找零钱扣 1 分/次，病人投诉 1 次扣 5 分。 记帐病人出院超过 1 个月未结帐，有滞帐扣 2 分/ 笔，扣相关科室及责任人 1 分。（注：每月结束， 及时清点，对欠帐病人上报财务解决，瞒或迟报责 任谁记帐谁负责，特殊欠帐病人除外。） 现场查看递送清单，无相关人员签字扣收费人员 1 分/次，预交现金及每日现金上交不及时扣 2 分/ 次，门诊住院费用不能做到日清月结扣 10 分。 日清月结 6、“三基”考核及业 每月参加科室及医院组织的各种学习、会议，“三 基”理论技能考试不合格扣 5 分。 务学习 7、其他内容 考核人： 临时或指令性任务未按时保质完成扣 10 分。 考核时间：200 一、 医疗质量管理内容 医疗质量管理与考核细则 （一） 基础医疗质量管理 基础医疗质量管理是指医院人力资源、财务管理、医院的管理制 度、医院环境、设施、医疗设备、业务技术、药品供应、后勤保障、信息 方面的管理，是医疗质量管理中最基本的一环。 1、制度建设：建立健全（1）工作制度、岗位职责；（2）诊疗规 范操作技术、常规；（3）医疗流程；（4）医疗质量考核标准。 2、人力资源管理：按照一级甲等医院要求和我院规模，合理设置 科室，合理安排人员，做到合理、高效、优质服务，充分调动人员的 积极性。 3、服务临床一线：医务科、护理部、办公室、产物科、后勤科、供应 室、等科室、深入到一线，服务到临床一线，坚持下送下收。 4、方便快捷舒适服务，让病人满意服务。挂号交费合一缩短时间， 未检查完或门诊病人未看完，抢救病人未脱离危险不下班，设立院 长信箱、意见箱、意见薄，为病员煎药，有水服药，为病人导医，诊 费公开，提供查询，保持清洁安静的舒适环境等。 （二） 环节质量管理： 医疗质量是医务人员利用医疗技术为患者提高诊断和治疗过程 中体现出来的，医疗服务的提供过程与实现同时进行，很难对医疗 服务进行检查，即合格后校对，因此环节质量直接影响到医疗质量， 且医疗服务对象是人，服务过程中出现不合格可能产生严重后果， 且难以纠正，可见，环节质量管理十分重要。 1、职工自觉履行好岗位职责。全院各岗位人员都有自己的岗位职 责，必须严格自觉履行好，否则为岗位不作为或不能胜任岗位工作。 每个岗位人员履行好职责是环节质量管理重要一环，自觉履职，自 觉接受院、科两级检查，院科要经常开展履职教育。 2、抓好科室质量管理：科室质量管理是环节管理的中间环节、关 键环节，能及时发现及纠正医疗过程中的质量问题。科主任、护士长 是科室质量管理负责人，要狠抓落实。 3、 抓好环节中的重点环节和薄弱环节。 ⑴、抓好二级行政查房、会诊、病例讨论、手术审批、转诊转院、分科 收治等制度的贯彻落实。 ⑵、抓好查对工作。 ⑶、做好危重病人、手术期病人和特殊病人的管理。 ⑷、抓好临床输血管理。确保用血安全。 ⑸、抓好急诊急救工作，对急诊科应急反应、人员、设备、急救药品 等情况随时抽查。 ⑹、抓好值班制度，节假日值班技术力量要保证，做好交接班及报 告书写，经常随机抽查（特别是节假日夜班间抽查）在岗位情况。 ⑺、做好病历书写和管理，及时客观准确书写，上级医师及时修改 签名，按时归档，妥善保存，归档病例不得修改、返回，原则上不借 阅。 ⑻、做好沟通工作：一方面做好医患沟通工作并做好谈话记录，并 一方面做好院内上下、科室之间、同事之间工作的沟通，确保质量管 理的决定及时执行，工作上能互相协作，确保工作正常运转。 ⑼、实施零缺陷管理，防止差错事故发生。 ⑽、持证上岗，严格执业准入。 ⑾、抓好特色科室、重点科室质量管理，提高诊断、治疗质量。 ⑿、在医疗进程中，下一个工作环节有责任监督上一个工作环节， 如发生划价、发药错误、处方差错，只能由医务人员核对后纠正，严 禁由病人跑路。 ⒀、病人出院结帐时，帐目核对由科室内部核对，禁止病人参与核 对工作，杜绝病人往返跑路。 (三)终未医疗质量管理： 1、 单病种管理： （1）、确定单病种：能反映医院、科室医疗工作重心，选常见多发 病疾病顺位排列前 5 种疾病作为单病种，如阑尾炎、剖宫产。 （2）、规范诊疗方案。 （3）、制定治愈好转率、死亡率、平均医疗费用。 （4）、分析与评价：是否为纳入标准，是否符合诊疗规范，治愈好 转率、平均医疗费用是否达到目标，找出问题，进行分析、评价，每 季度 1 次，并督促整改。 2、质量指标管理:医疗质量总指标年初分解下达各科室，年终总结 时，医院质量指标院、科分别统计，实行月报、季报、半年报、年报， 主要是月报进行管理，定期分析评价，特别是指标中“三日确诊 率”、“入出院诊断符合率”、“术前术后诊断符合率”、“危重病 人抢救成功率”、“治愈好转率”、“无菌手术切口感染率”、“医 院感染发生率”、“传染病报告率”等重点考核内容。 二、医疗质量控制 医疗质量控制是指依据所得信息，使医疗机构工作人员的质量 偏差保持允许范围内，分基础质量控制、医疗过程质量控制、医疗终 未质量控制方法，由质量管理小组负责医疗质量控制。 医疗质量改进是指为提高医疗服务质量，提高医疗活动和过程中 的效益和效率所采取的各种措施，医疗质量改进中主要是改进分析， 制定与落实改进方案、评价改进效果。 1、 医疗质量控制的职责： （1）、上级医（护）师负责对下级医（护）师医疗质量的督促检查 与整改。 （2）、科室主任（护士长）及科室质量管理小组负责对全科医疗护 理质量的督促检查与整改。 （3）、医院质控部门（医务科、护理部、后勤、设备、）对各科室医疗 护理及医疗环境、设备进行质量的督促、检查、控制。由院长、业务副 院长负责安排、组织检查。 2、 疗质量控制目的：及时发现质量问题，督促整改，促进医疗质 量提高。 3、 医疗质控的方法： （1）、上级医（护）师通过查房、病例讨论、检查病历等方式，随时 对下级医（护）师进行检查和控制。 （2）、科主任（护士长）和科医疗质量管理小组通过查房、病例讨 论、检查病历、检查工作和平常掌握情况，定期不定期对全科的医疗 护理质量进行检查。 （3）、医院质量控制部门通过平常掌握、随机抽查、定期检查相结合 对各科进行检查。 （4）、检查是质量控制手段，通过发现问题、分析、评价、促进整改， 达到质量改进，从而提高和确保质量。 （5）、采取缺陷管理，并予登记。医疗质量控制统计到科室，科室 统计到人头。 （6）、严格管理，科学化的基础上做到人性化管理，以教育纠正、 整改为目的，促进质量提高。 （7）、环节管理为主，平时掌握与随即抽查为主，终未质量管理与 定期检查为辅。 4、 不合格医疗服务的处理： （1）、医务人员在直接或间接为患者服务时，如违反了相应的规 章制度或技术操作规程，未满足患者或院内其他科室及工作人员的 需要或期望，引起投诉、医疗纠纷，甚至医疗事故，或被质量控制人 员检查发现为不合格医疗服务。 （2）、不合格医疗服务处理程序： ① 科主任、护士长、科室质控人员、上级医（护）师发现不合格 医疗服务，应及时指出当事人的错误，提出批评教育，并予以纠正， 防止不合格医疗服务的扩大和造成不良后果。 医院质量控制部门检查发现不合格医疗服务或平常了解掌握的 不合格医疗服务，应给科室质量控制小组或当事人指出。具有共性的 不合格医疗服务通过职工大会、周会、科室晨会，制定新规则、举办 培训班等形式纠正、教育，并跟踪检验。 ② 对不合格医疗服务予以登记，按《差错事故登记报告处理程 序》处理。 ③ 医院质量控制部门和临床、医技及其它部门应对不合格原因 进行分析，查找影响因素，防止再次发生。 ④ 对不合格医疗服务当事人和科室，按照有关规定处理。 ⑤ 当医院质量控制部门收到病员投诉，应要求科室责任人立即 调查，查找原因，确定纠正，处理办法后 3 日内交回，对纠正和处 理办法的执行情况由质控部门追踪。 ⑥ 患者提出的医疗纠纷，医务科负责接待，予以登记，对投诉 内容责成相关科室调查核实，查找原因，给投诉者解释，并作出调 查处理。 三、医疗质量培训方案 ㈠培训目的：全体员工牢记质量方针，营造学习气氛，树立全 面质量观念，服务意识、规范意识，提高技术水平、服务技巧，满足 广大病员的合理需要。 医疗质量方针是医院正式发布的医疗质量宗旨和方向。 我院的质量方针“以病人为中心，以安全为重点，以规范服务 为手段，以病人满意为目标”。 实行全面质量管理：即全员参与质量管理，实行全过程质量管 理和全方位质量管理。 ㈡培训内容： ⑴ 全员培训：①医疗卫生管理法律、法规、部门规章；②诊疗护 理规范、操作技术规程；③医疗流程管理；④医疗服务质量包括服务 基本技能、沟通技巧、医疗纠纷处理；⑤职业道德建设。 ⑵ 三基训练：各级医务人员要认真学习基本知识理论、基本技 能、院科组织三基训练，做到严格标准，严格要求，严格掌握。 由医务科负责组织三基训练工作，科室由主任（护士长）负责 ， 具体安排落实。医院每季度 1 次，科室每周 1 次，二线科室每 2 周 1 次，准确填写培训记录表，留讲课与训练资料，参加人员签字。除当 班人员外，其他人员必须 100%参加培训（特殊情况不能参加院、科 室培训需经医院同意）。培训与奖惩挂钩，医务科负责督促。 四、医疗质量目标管理 (一) 、门诊部与急诊门诊工作 1、门诊日志登记 登记率 100%，登记合格率 95% 2、门诊病历书写 疑难病、急危重病、中毒、车祸伤 打架斗殴、生产工作中受伤门诊病历 100%书写，门诊输液留院病历 书写 100%，书写合格率95% 3、各种检查单书写合格率 98% 4、处方书写合格率 92% 5、传染病登记与报告 3 天内报告率 98%，漏报率 0%，报告合 格率 95%，医生不治疗肺结核率 100% 6、门、急诊入出院诊断符合率 90% 7、入院病人分科收入准确率 98% 8、耐高温侵入性器械高温压灭菌率 100% 9、无菌技术操作合格率 95% 10、继续医学教育合格率 100%，三基训练合格率98%，补考 合格率 100% 11、医疗事故与纠纷 一、二级医疗事故发生率 0，三、四级 0.5/10 万，医疗纠纷发生率 3/10 万 12、病员满意度 95% 13、急救电话 登记率 100% 五分钟急救出车率 98% 急救病人登记 登记率 100%，登记合格率 95% 急救药品、机械、物品备齐率 100% 急救车状况与故障（50 公里行程油） 出车过程无障碍 98%，50 公里行程不加油 100% (二) 住院病区、急诊科与麻醉手术室 1、甲级病历率 90% 2、抢救成功率 80% 3、三日确诊率 95% 4、入出院诊断准确率 95% 5、手术前后诊断准确率 95% 6、临床与病理诊断准确率 90% 7、治愈好转率 95% 8、处方书写合格率 98% 9、传染病登记与报告 三日内报告率 98%，报告合格率 95%， 漏报率 0%医生不治疗肺结核率 100% 10、检查单书写合格率 98% 11、分科收治病人与及时转科率 100% 12、会诊准时率 100% 13、疑难死亡病例讨论率 95% 14、医嘱处方经执业医师检查签字率 100% 15、基础护理合格率 90% 16、护理文书书写合格率 95% 17、非昏迷非截瘫病人褥疮发生率 0 18、抢救室工作 抢救药品、机械（包括手术包、换药包）按规定品种 和数量备齐率 100%，器械正常运进 100%，无过期抢救药品 19、医护人员值班对急重病掌握 100% 20、医患沟通 沟通率 100%，沟通记录率 98% 21、继续医学教育 合格率 98%，科室 4 周一次，院科学习参 学率 95%，三基训练合格率 98%，补考合格率 100% 22、医疗事故与纠纷 各种损伤性操作与手术、麻醉签字率 100%，一、二级事故发生率 0，三四级事故 0.5/万,医疗纠纷 3/万 23、病员满意度 95% 五、考核方法 1、每月由医院质量考核小组负责组织实施检查一次，结合平时抽查 及终未质量考核作出分数评定。 2、每个科室定分 100 分，实行倒扣分制，扣完为止。 3、科室考核评定分为五个档次，考核分≥92 分为优秀，考核分＜ 92、≥85 分为良好，考核分＜85、≥75 分为一般，考核分＜75、≥65 分为差，考核分＜65 分为较差。 4、考核评定作为科室效益工资的 30%部份之核算依据。 六、各科室考核标准 1、门诊医疗质量考核标准 2、住院医疗质量考核 3、护理质量考核 4、功能科医疗质量考核标准 5、药剂科医疗质量考核标准 6、麻醉科、手术室医疗质量考核标准 7、防保科质量考核 8、收费室质量考核
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医院绩效考核流程图
绩效考核管理工作流程图 MLY-HR-105 绩效考核时机 月 度 考 核 年 中 考 核 年 终 考 核 绩效考核策划 工作任务 客观公正 考核内容 工作态度 考核原则 公平公正 科学严格 绩效考核方案 自我评估 基本方法 上级考评 考核对象 员工个人自评 员工自我评估表 直属上级考评 绩效考核评估表 绩效考核结果 面谈记录表 考核结束后面谈 考核结果反馈 奖励 处罚 复议 考核结果运用 考核结果存档 异议 投诉 人力资源部人员定编及构成 序号 岗位 注：目前总人数： 职务 定编人数 目前学历 备注
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医院绩效考核细则
医院绩效考核细则 现代医院的核心竞争力是人力资源的竞争力，人力资源的竞争力是通过提高人 力资本的价值，来促进医院社会效益和经济效益的提高。要想提高人力资本的价 值，就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，或者说，必须有一套 完善的、可行的、便于操作的人力资源激励机制，而绩效考核和薪酬系统建设则 是建立有效的人力资源激励机制的重要环节，因为这是其他环节如聘任、培训、 奖惩、职务任用与升降等正确实施的基础与依据。 一、现代医院绩效考核 1、现代医院绩效考核的目的：现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来 评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理 者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分 发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。 2、现代医院绩效考核的原则：医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚 集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的 作用。一般而言，医院的绩效考核应坚持以下原则： （1）、客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，一定要注意考核标准要客 观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开各个岗位和各项 工作的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。 （2）、科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符 合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。 （3）、简便、易操作原则：考核标准简便、易操作一是有利于员工明确标准，确 定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入，达到比 较好的考核效果。 （4）、注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认 的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效为导 向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的 社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。 （5）、分类别与分层次考核原则：医院有医、药、护、技、管理等不同 职称类别， 各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的 人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能合理地选拔、使用和评价各类人 才。 3、现代医院绩效考核的意义：现代医院进行科学的绩效考核具有如下的重要意 义：为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据；对员工的工 作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据；医院通过 对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和 向心力；可以对医院的员工招聘,工作分配的效果以及团队精神等进行评估；对 医院人力资源的政策导向，培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估 等。 4、现代医院绩效考核的主要方法： （1）、分级法：又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比 较，确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核，是 一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例， 对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。 （2）、因素评定法：这种考核方法主要是指根据医院各类人员的专业特点和工 作性质将拟考核的内容分解为不同的项目指标，通过对各个项目的考核来确定 总的考核结果。比如对医院管理人员的考核可从组织领导能力、决策能力、协调 能力、表达能力、对医院的忠诚度以及群众的信任度等方面进行考核。对医生的 考核可以从专业资历、业务能力、技术水平、工作业绩、科研成果以及医德医风等 方面进行考核。 （3）、基准加减评分法：这种方法主要是根据医院的管理目标和对员工日常行 为的要求，提出一系列说明句式的考评项目，然后对每一考评项目作出一些具 体规定，指明达到什么目标加分，违犯什么规定或规范减分。事先为每一名员工 指派一个相同的起点分数，然后在此基础上进行加分或减分，最后通过得分多 少来评定考核等级。 二、现代医院薪酬系统建设 医院薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。薪酬一 般包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，经济性薪酬包括基本工资、绩效工资 补贴工资、年度奖励、保险福利、利润分享、持股和带薪休假等；非经济性薪酬包 括工作环境、工作氛围、个人发展空间与机会、能力提高以及职业安全等。在这里 我们所讨论的，主要是指经济性薪酬。 1、现代医院薪酬系统建设的目的：现代医院薪酬系统建设就是医院管理者对员 工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大 限度地调动员工的工作积极性和激发创造性，并使医院获得最佳的效益。医院薪 酬系统建设的目的在于确保本医院的薪酬在劳动力市场上具有一定的竞争性以 吸引和稳定优秀人才，同时通过一个公平合理的薪酬分配制度，来促进医院的 发展和使医院与员工形成一个利益的共同体。 2、现代医院薪酬系统建设的原则：在建立医院薪酬系统时，一般应遵循以下原 则： （1）、为了提高医院的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整 个劳动力市场的薪酬水平。 （2）、要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小 等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资 按岗定酬。 （3）、向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才一流服务一流业绩一流 报酬的薪酬分配思想。 （4）、在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾分平相结合，短期利益 与长远利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资 相符等原则。 也可以简单地说，医院的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。 3、现代医院薪酬系统建设的程序：现代医院要想有一套科学、合理的薪酬制度， 不仅需要遵循一定的原则，同时还要有一套正规的程序，这样才能保证薪酬系 统的可行性。一般而言，薪酬系统建设要遵循以下程序： （1）、制定医院薪酬战略与政策 这一程序主要是编写关于医院文化及薪酬政策 的文件，具体包括医院对员工在医院建设与发展中作用的认识；医院对薪酬作 用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构 及薪酬水平的选择标准等。 （2）、工作分析与工作评价 这一程序包括编写岗位说明书、制定岗位规范、对 医院内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进 行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定医院内不同工作之间的报酬差 别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分 法和市场定位法等。 （3）、薪酬结构设计 薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所 对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要 性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值（通常用薪酬结构 线来表示）。 （4）、市场薪酬调查 进行市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪 酬状况，制定和调整本医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力。 （5）、确定薪酬水平 这一程序主要是把众多类型的薪酬归并组合成若干个等级 形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。 （6）、薪酬评估与控制 在薪酬制度的执行过程中，医院管理者要根据员工工作 的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客 观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与医院的整体发展战略趋于一致。 4、现代医院薪酬制度类型：现代医院薪酬制度的发展，与国家的经济政策、人 事和分配制度改革演变息息相关，纵观目前医院的薪酬制度，主要有以下几个 类型： （1）、专业技术职务等级工资制：这主要是根据各种职务的重要性、技术复杂 程度、承担的风险和责任等因素划分等级，按等级确定薪酬标准，并以此为依据 确定劳动报酬的制度。它包括专业技术人员任职标准（比如职务晋升条件）、职 务等级（初、中、高级）和职务工资标准（十六级）三个部分。 （2）、岗位技能工资制：这主要是以按劳分配为原则，以加强工资的宏观调控 为前提，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素评价为依 据，以岗位或职务工资和技能工资为主要内容，根据员工的工作质量和数量确 定报酬的多元组合的薪酬制度。 岗位工资是根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险来 确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分 值小的岗位工资低。 技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩，经考核后确定的 工资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。 （3）、绩效工资制：这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位 职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式，以更好地调动员 工的积极性的一种薪酬制度。它的突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地 结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。 （4）、结构工资制：这主要是在分解等级工资的基础上，按照不同岗位、不同 技能、不同绩效而确定劳动报酬的原理，重新组合成既有刚性、又有弹性的一种 薪酬分配制度。实施它的目的是体现工资的保障与激励功能，激发员工的潜在能 量，以创造最佳的效益。结构工资一般由基础工资、年功工资、补贴工资、岗位工 资、技能工资和绩效工资等组成。 以上四种薪酬制度类型，各有优缺点，通过实践来看，结构工资制可以兼容不 同工资制的优点，在实际操作中易于调动员工的劳动积极性，也便于体现医院 的管理战略和薪酬政策，但同时也必须付出一定的评估和控制成本。 规范而科学的绩效考核与薪酬系统建设是医院建立有效的激励机制的保证。作为 医院管理者，特别是人力资源管理者，必须对绩效考核和薪酬系统建设高度重 视，并经常的修订和校正管理行为，这样才能真正达到医院与员工的“双赢”， 并确保组织目标的实现。
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制造型企业仓库绩效考核方案
仓库绩效考核指标 1．账物卡准确率（权重 30%）： 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小 组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来 源计算； 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总 批数*100% 总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽 查准确率）/3*100* 考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部 记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》 考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组 每周要提报一次抽查数据。 2．先进先出执行率（权重 30%）： 指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执 行的状况。 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100% 考核部门：品管部 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、 《部门绩效考核统 计表》、《品质周报、月报》 考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。 3．备料及时率（权得 40%）： 指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100% 考核部门：计划、物控。 记录：《物料跟催表》、《生产命令单》 考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提 供一次数据。 四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率： 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》 相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》 步骤： 物控员： 物控员依据各仓库物料种类的 20%以上进行抽查，物 控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时） 物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经 责任仓管员确认后上交仓库主管确认。 物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩 效考核办法,报总经理批准。 物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总 汇总。 财务会计： 记录表单：《材料/半成品进仓单》、 《领料单》、 《退补料 单》、 《盘点清单》、 《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报 表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》 相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》 财务部每月 25 日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须 于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账 目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确 一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应 不少于实物总批次的 20%，会计整理出的《抽盘统计 表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩 效考核办法，计算出准确率。 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数 据提报、传递到人事行政部门。 2．先进先出执行率： 记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、 《品管周报》、 《部门纯净考核统计表》 相关流程：《仓库绩效考核管理方法》 步骤： 品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管 或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次 抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录 在《仓库先进先出抽查记录表》上。 对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要 求责任仓管或其主管当场签字确认。 品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管 家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数 据提报，传递到人事行政部门。 3．备料及时率： 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计 表》 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》 步骤： 物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一 次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在 《绩效考核统计表》上。 对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要 示责任仓客或其主管当场签字。 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计 划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按 《绩效考核管理办法》的要求进行数 据提报》传递到人事行政部门。 4．人事行政部考核汇总： 记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时 率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、 《品质会议管理 办法》、《绩效考核管理办法》 步骤： 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并 提效财务部。 计算方法： 账 物 卡 准 确 率 绩 效 = 账 物 卡 准 确 北 *30%* 产 能 系 数 *500（账物卡准确率低于 95%时此项为 0） 先进先出执行率绩效 =账物卡准确率 *30% 产能系数 *500（先进先出执得率低天 95%时此项为 0） 备 料 及 时 率 绩 效 = 制 程 检 验 合 格 率 *40%* 产 能 系 数 *500（备料及时雍低天 95%时此项为 0）
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医务科图书室管理绩效考核指标
医务科图书室管理绩效考核指标 序号 1 2 3 KPI 搜集图书需求信息及 时性、准确性 期刊订阅、图书采购及 时性、准确性 图书和期刊管理及时 性、准确性 4 图书帐目登记及时 性、准确性 序号 GS 1 报纸管理 2 到其他图书馆借阅、查 询 指标定义 评分计 及时搜集一线人员对图书信息的需求情况，无 不准确和延误现象 1）无不准确和延误现象,得 2）每出现不准确和延误现 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 中外文期刊订阅、图书的采购工作, 无差错和 延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 中外文图书和期刊的核对、验收、馆藏登记工 作, 无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 图书的总帐、固定资产帐登记工作, 无差错和 延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 至50分 3）介于其中按线性关系计算 指标解释 有计划地进行报纸的管理工作，从订报清单上报，到报纸装订及年终 积极为读者到其他图书馆借阅、查询图书资料工作，评价 序号 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 1 否决性指标 指标解释
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医务科医学情报室负责人绩效考核指标
医务科医学情报室负责人绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI 医学情报工作计划及 总结制订及时性 医学情报搜集及时性 和全面性 医学情报整理、分析及 时性和准确性 网站安全维护 患者来信解答及时性 和正确性 传染病科普文章数量 直接下属绩效考核的 组织管理 指标定义 评分计算 按照医务科的要求，按规定时间完成医学情报 工作总结及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每多 天，减 50分 3）介于其中按线性关系计算 及时进行医学情报搜集工作，无情报遗漏和过 期现象 1）无情报遗漏和过期现象, 2）每出现情报遗漏和过期 累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时进行医学情报整理、分析工作，无不准确 和延误现象 1）无不准确和延误现象,得 2）每出现不准确和延误现 计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 维护网站安全，查杀病毒，无网络安全问题发 生 1）无网络安全问题发生,得 2）每出现网络安全问题 低至50分 3）介于其中按线性关系计算 及时检查对外邮箱，回答患者关于医疗问题的 来信，无回答不准确和延误现象 1）无回答不准确和延误现象 2）每出现回答不准确和 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 撰写并发表传染病科普文章不少于［］篇 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 篇， 120分 3）比目标值每降低 篇， 50分 4）介于其中按线性关系计算 在规定时间内完成直接下属的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）比目标值每延迟 天， 50分 3）介于其中按线性关系计算 8 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 直接下属绩效考核合 规性 序号 GS 1 网站内容管理 2 医生电脑室管理 3 传染病远程教育 直接下属因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 指标解释 制定网站定期改版，上传信息，更新内容计划，并严格按计 积极进行软件和硬件的维护，协助或辅导医务人员进行文献检索， 有计划地与好医生网合作，开发传染病医学远程教育，工作成 序号 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 否决性指标 1 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 指标解释
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医务科计生办负责人绩效考核指标
医务科计生办负责人绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标定义 评分计算 按照医务科的要求，按规定时间完成计划生育 工作总结及工作计划的编写、上交 1）在规定时间上交,得100分 2）比目标值每延迟 天， 至50分 3）介于其中按线性关系计算 开展孕产期管理，对计划内怀孕人数及时掌 握，无因疏漏产生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 对长期病休、外出学习、未婚青年人员的计生管 理，无因疏漏产生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 院流动人口计生管理 督促外地已婚育龄妇女进行孕检，无因疏漏产 生违反计生政策现象 1）无因疏漏产生违反计生政 2）每出现因疏漏产生违反 减 分，累计最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 避孕药具发放 避孕药具的发放工作，做到帐卡符合，无差错 发生 1）无差错发生,得100分 2）每出现差错 次，减 3）介于其中按线性关系计算 全院疫情卡片核对、登记、收发和网上直报，无 差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 全院病人死亡卡片核对、登记、收发和网上直 报，无差错和延误现象 1）无差错和延误现象,得10 2）每出现差错和延误现象 最低至50分 3）介于其中按线性关系计算 在规定时间内完成直接下属的绩效考核 1）按时完成，得100分 2）比目标值每延时 天 至50分 3）介于其中按线性关系计算 计划生育工作计划及 总结制订及时性 孕产期管理 重点人员计生管理 疫情卡片管理 7 死亡卡片管理 8 直接下属绩效考核的 组织管理 9 房地产 E 网 http://w ww.fdce w.com/ 直接下属绩效考核合 规性 序号 GS 1 组织计生学习 2 女职工计生管理 3 指导医生填写卡片 直接下属因考核过程不规范、考核无反馈、考核 不公平等原因向上级投诉次数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高 次， 50分 3）介于其中按线性关系计算 指标解释 有计划地组织计划生育协会委员、计划生育宣传员、职工进行计划生育 组织为女职工办理《生育服务证》，进行已婚妇女的孕期保健宣传，工 制定指导医生正确填写疫情报告卡片的计划，并严格按计划 序号 倍讯易 http://w ww.pxyi .net/ 否决性指标 1 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 养殖之家 http://www.yzh123.com/ 指标解释
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信息考核办法(暂行)
关于印发《信息及新闻宣传报道考核 奖励办法》的通知 各单位、局机关各科室： 为进一步加强新闻和信息宣传工作，激励全县水利系统广大 干部职工多写稿、写好稿，及时宣传我县水利建设工作的态势、活 动、特点、经验及各条战线涌现出来的典型人物和事迹，形成特色 明显、多层透视、有利水利建设发展的舆论环境，特制定本办法： 一、考核对象及范围 （一）考核对象 考核对象为各单位、局机关各科室。 （二）考核范围 考核范围适用于全县水利信息及新闻宣传工作的考核和奖励。 1、信息考核范围 水利信息是指被县级及以上主管部门采用的各类水利信息， 包括政务信息、组工信息及有关研究水利工作的论文、调研报告等。 2、新闻宣传报道考核范围 水利新闻宣传报道是指在县级及以上综合性报纸、杂志、电台、 电视台和县级及以上行业媒体宣传水利工作的各类新闻稿件（作 品），包括消息、通讯、言论、简讯、图片和图像、声音等。具体分 为四类： 第Ⅰ类：中央级主流媒体，主要包括：新华社（通稿）、人 民日报、 《求是》杂志、中央人民广播电台、中央电视台、光明日报、 经济日报等。 第Ⅱ类：水利部、省级主流媒体，主要包括：中国水利报、 《中国水利》、 《中国水土保持》杂志、新华日报、 《群众》杂志、江苏 电视台、江苏人民广播电台。 第III类：水利厅宣传主要阵地、省级晚报都市报、地市级主流 媒体和其他重要媒体，主要包括：连云港日报、连云港电台、连云 港人民广播电台，扬子晚报、现代快报、 《江苏水利》、 《治淮》杂志。 第Ⅳ类：全市水利系统宣传主阵地、地市级都市报、县级媒体 和其他媒体，主要包括：苍梧晚报和县级各媒体（今日赣榆、赣 榆电视台、赣榆广播电台等）。 二、考核奖励标准 （一）消息通迅类 1、凡在第Ⅰ类中央级主流媒体上发表稿件的，每发表一篇， 奖励 200 元。 2、凡在第Ⅱ类水利部、省级主流媒体上发表稿件的，每发表 一篇，奖励 100 元。 3、凡在第III类水利厅宣传主要阵地、省级晚报都市报、地市 级主流媒体和其他重要媒体上发表稿件的，每发表一篇，奖励 50 元。 4、凡在第Ⅳ类全市水利系统宣传主阵地、地市级都市报，县 级媒体和其他媒体上发表稿件的，每发表一篇，奖励 30 元。 5、凡在《人民日报》上发表稿件的，每发表一篇，奖励 5000 元；凡在《新华日报》上发表稿件的，每发表一篇，奖励 2000 元。凡在《连云港日报》上发表稿件的，每发表一篇，奖励 200 元。 6、头版用稿的，按相应报刊级别，奖金翻番；头版头条用 稿的，按相应报刊级别，奖金再翻番。 （二）信息类 1、凡水利信息被国家级采用的，每条奖励 200 元。 2、凡水利信息被水利部及省委、省政府等省级采用的，每条 奖励 100 元。 3、凡水利信息被省水利厅、市委、市政府等市级采用的，每 条奖励 50 元。 4、凡水利信息被市水利局，县委、县政府等县级采用的，每 条奖励 30 元。 5、凡水利信息被领导批示采纳的，按相应级别，奖金翻番。 （三）研究成果类 撰写的研究水利工作的论文、调研报告等，被国家、省级、市 级、县级有关刊物采用，对指导和推动水利工作的开展发挥了积 极作用的，按照相应刊物的级别，分别给予撰稿人 400 元、200 元、100 元、60 元的奖励。 （四）创优类 宣传水利工作的新闻稿件、研究水利工作的论文、调研报告等， 在有关的评比活动中，获国家级一等奖的奖 800 元，二等奖的奖 600 元，三等奖的奖 300 元，获优秀奖的参照三等奖奖励；获 省级一等级的奖 500 元，二等奖的奖 300 元，三等奖的奖 200 元，获优秀奖的参照三等奖奖励；获市级一等奖的奖 300 元，二 等奖的奖 200 元，三等奖的奖 100 元，获优秀奖的参照三等奖 奖励；获县级一等奖的奖 200 元，二等奖的奖 100 元，三等奖 的奖 60 元，获优秀奖的参照三等奖奖励。 三、具体考核要求 1、实行一事一奖，不重复计奖，奖高不奖低。 2、新闻宣传用稿奖、研究成果奖、创优奖，凭用稿报刊的原 件、复印件、有关获奖证书或稿费通知单等，由撰稿人提出申请， 经局人秘科统一审核并报局领导审批后兑现，每年兑现一次。 3、信息奖励，由局人秘科根据来稿、用稿情况具体拟定，并 报局领导审批后兑现，每年兑现一次。 4、一篇信息或新闻报道由两个或两个以上单位（部门或个 人）合写的，奖金由署名单位（部门或个人）按撰写比重进行分 配，不重复计发。 5、在各类报刊上发表的水利工作信息或宣传报道，如果是报 刊记者和本局人员共同署名的，本局人员的奖励标准按 50%执 行，专职信息工作人员扣除目标任务后再奖励。 6、凡出现批评性、负面新闻报道的，一律不计发奖金，并按 照有关规定专题研究处理。对于确因业务工作重大失误而引发负 面新闻报道，并因错报、漏报、迟报、协调不力或处理不及时而造 成严重后果的，将追究有关单位及责任人的责任。 四、本办法由局人秘科负责解释。 五、本办法自文发之日起执行。赣水〔2002〕84 号文件同时 废止。 二〇一〇年 月 日
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写字考核方案
六年级写字考核方案 吴 姬 汉字不仅仅是人们交流思想的工具，也不仅是沟通和传播信息的工具，而 且是中华民族文化的载体。写字是义务教育阶段语文教学中的一项重要的基本功 写字教学是语文教学的重要组成部分。认真抓好写字，不仅可以使学生在校期间 能更好地进行各种书面作业，而且可以为今后的学习和工作打下良好的基础。语 文教学大纲明确指出：要重视写字的教学，加强书写训练，使学生从描红，仿 影到临贴，逐步做到毛笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和 审美能力。要重视培养学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 写字教学的要求：使学生养成正确的写字姿势，掌握执笔、运笔方法，在识 字教学的基础上进一步了解汉字笔画、偏旁、结构的特点，初步掌握汉字的书写 方法，逐步做到铅笔字、钢笔字写得正确、端正、整洁、行款整齐，有一定的速度 要重视毛笔字的教学，加强书写训练，使学生从描红、仿影到临帖，逐步做到毛 笔字写得匀称，纸面干净。要重视培养学生的写字兴趣和审美能力。要重视培养 学生认真写字和爱惜写字用具的习惯。 评 价 原 则 1、全面性原则 写字课题旨在面向全体，不是少数尖子学生的权利，我们将以全面提高学 生的写字习惯、写字能力和写字质量为终端目标，大规模提高学生的写字等级， 全面提高学生素质。 2、综合性原则 对学生的写字测评，不单纯是对写字知识和技能的考核，学生写字的坐姿 及握姿，写字的良好行为习惯及写字审美能力、情趣等，都能直接反映学生的写 字综合素质，所以，在我们所安排的达标和达级考核中，都融合了上述内容。 3、阶段性原则 学生的写字提高呈阶段性上升的趋势，这种趋势在低、中、高不同年段表 现得尤为明显，而我们对学生的达标测评就是以年段为单位的，而等级考核则 以学年为最小单位，重视学生年龄特点，突出个性差异。 4、定量与定性相结合原则 对学生的写字考核评价比较复杂，除了对学生的写字水平作等级量化考核 外，其余如握姿、坐姿，作业书写习惯、卫生习惯等，宜采用符号或简短的评语 形式进行评价。 5、突出重点原则 学生的写字等级既要从写字本身去评定，考虑从基本笔画、结构到整洁、行 款、速度等，但是在评定时，又不能过细过于刻板，否则就违背了写字的本身规 律，所以，我们在评定时，还是注重从字的整体效果出发，同时考虑不同等级 的重点要求。 评 价 方 法 Ａ·达级考核办法 １、等级考核日期： 每年上半年硬笔考核（下半年毛笔考核）。 ２、等级考核项目： 钢笔字的考核是以《写字》钢笔楷书中的一页为试卷，时间 40 分钟内完成。 评 价 标 准 Ａ·书写评价标准（占 50%） 说明：根据《写字》中评价范例来打等级，分三步： (1) 个人评定：采用自评的方法，个人对照达标标准的相关要求，自己评定 并打分，占总分的 10％。 (2) 家长评定：家长在反馈意见表上对照达标标准的相关要求打分评定，占 总分的 10％。 (3) 教师评定：由写字学科的老师对照标准打分，各占 30％，合计 50％。 Ｂ·习惯评价标准（50%） 年级 内容 六年级 坐姿 与 握姿 坐姿：头正、身直、 肩平、足安、 舒适 握姿：正确、规范 纸不脏、手不脏 卫生 习惯 桌不脏、地不脏 墙不脏、地不脏 作业 一丝不苟 习惯 字迹美观 有一定速度
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制造业绩效考核体系
主 导 部 门 ： 制 造 办 关 联 部 门 ： 研 发 部 、 工 程 部 、 品 质 部 、 PMC 、 生 产 部 XXXXXXXXXXX 绩效考核体系 期 ： 期 ： 期 ： 编 制 ： 日 审 核 ： 日 批 准 ： 日 总 页 数 ： 共 20 页 生 效 日 期 ： 2011 年 4 月 25 日 受 控 文 件 ， 未 经 批 准 ， 不 得 转 借 和 复 印 修 订 页 修 订 次 修 订 日 期 修改 页码 修订内容 修订人 审查 批准 页码 状态 数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目 录 封 页 ………………………………………… 1 ～ 1 页 修改页 ………………………………………… 2 ～ 2 页 目 录 ………………………………………… 3 ～ 3 页 第一章 总 则 … … … … … … … … … … … … … ～ .. 4 5 页 第二章 考 核 方 法 … … … … … … … … … … ..6 ～ 第三章 申诉与面谈处理 ……………… 9 页 10 ～ 11 页 第四章 绩 效 奖 金 发 放 管 理 办 法 .…….. 12 ～ 13 第五章 制 造 中 心 绩 效 考 核 标 准 .…….. 14 ～ 18 第六章 部 门 职 员 绩 效 考 核 标 准 .…….. 19 ～ 65 第七章 岗 位 绩 效 考 核 分 数 计 算 办 法 … . 66 ～ 第八章 考 核 结 果 提 交 与 汇 总 … … … … .. 67 页 页 页 页 67 页 ～ 66 第一章 总 则 第 一 条 为 促 进 制 造 中 心 管 理 现 代 化 ， 建 立 科 学 的 管 理 制 度 ， 充 分 发 挥 每 位 员 工 的 积 极 性 和 创 造 性 ， 根 据 公 司 高 层 领 导 的 指 示 精 神 ， 并 结 合 制 造 中 心 实 际 情 况 ， 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 制 造 中 心 全 体 职 员 均 需 参 加 考 核 。 制 造 中 心 副 总 由 公 司 董 事 会 考 核 ， 不 在 本 办 法 考 核 范 围 之 内 。 考 核 对 象 简 单 分 为 高 层 管 理 职 员 、 中 层 管 理 职 员 和 普 通 职 员 三 类 。 第 三 条 考 核 目 的 1、 建 立 职 员 参 与 、 职 员 负 责 ， 一 级 对 一 级 负 责 的 管 理 模 式 ； 2、 通 过 绩 效 考 核 促 进 上 下 级 沟 通 和 各 部 门 间 的 相 互 协 作 ； 3、 通 过 考 核 规 范 作 业 流 程 ， 提 高 制 造 中 心 的 整 体 管 理 水 平 ； 4、 通 过 客 观 评 价 职 员 的 工 作 绩 效 、 态 度 和 能 力 ， 帮 助 员 工 提 升 自 身 工 作 水 平 ， 从 而 有 效 提 升 制 造 中 心 的 整 体 绩 效 ； 5、 促 进 员 工 逐 步 形 成 “ 客 户 至 上 ” 的 服 务 意 识 ； 6、 为 了 实 现 企 业 发 展 目 标 ， 指 导 与 激 励 制 造 中 心 各 部 门 达 到 组 织 目 标 ， 尽 职 尽 责 地 完 成 部 门 职 责 工 作 ， 长 期 、 稳 定 、 规 范 地 推 行 绩 效 考 核 工 作 ； 7、 通 过 考 核 ， 为 制 造 中 心 在 奖 金 分 配 、 提 薪 、 升 迁 等 方 面 提 供 依 据 ； 8、 通 过 考 核 ， 发 现 各 部 门 工 作 方 面 的 缺 陷 ， 提 供 及 时 的 指 导 和 帮 助 。 以 提 倡 竞 争 、 激 励 先 进 鞭 策 落 后 ， 进 而 提 高 企 业 的 竞 争 力 。 第 四 条 考 核 原 则 1、 以 提 高 员 工 绩 效 为 导 向 ； 2 、 各 部 门 业 绩 考 核 （ 定 量 ） +各 部 门 考 核 项 目 （ 定 性 ） ； 3、 定 量 做 到 严 格 以 各 部 门 岗 位 要 求 为 标 准 ， 定 性 做 到 公 平 、 公 正 、 客 观 、 合 理 ； 4、 公 开 的 原 则 ： 考 核 过 程 公 开 化 、 制 度 化 ； 公 平 、 公 正 、 公 开 ； 5、 客 观 性 原 则 ： 用 事 实 标 准 说 话 ， 切 忌 带 入 个 人 主 观 因 素 或 武 断 猜 想 ； 6、 反 馈 的 原 则 ： 在 考 核 结 束 后 ， 考 核 结 果 必 须 反 馈 给 被 部 门 ， 同 时 听 取 被 考 核 部 门 对 考 核 结 果 的 意 见 ， 对 考 核 结 果 存 在 的 问 题 作 出 合 理 解 释 或 及 时 修 正 ； 7、 时 限 性 原 则 ： 绩 效 考 核 反 映 考 核 期 内 被 考 核 部 门 的 综 合 状 况 ， 不 溯 及 本 考 核 期 之 前 的 行 为 不 能 以 考 核 期 内 被 考 核 部 门 部 分 人 的 表 现 代 替 其 整 体 业 绩 。 第 五 条 考 核 结 果 的 用 途 主 要 体 现 在 以 下 几 个 方 面 ： 1、 奖 金 分 配 ； 2、 职 务 晋 升 ； 3、 岗 位 调 动 ； 4、 第 六 条 员 工 培 训 。 制 造 中 心 组 织 架 构 与 岗 位 等 级 图 制 造 中 心 组 织 架 构 与 岗 位 等 级 图 第二章 第 一 条 考核方法 工 作 绩 效 目 标 设 立 的 要 求 1、 重 要 性 ： 目 标 项 不 宜 过 多 ， 选 择 对 制 造 中 心 各 部 门 价 值 影 响 较 大 的 目 标 ， 以 3－ 5条 为 好 ， 可 视 具 体 情 况 增 减 ； 2、 挑 战 性 ： 目 标 值 不 宜 过 高 或 过 低 ， 应 力 求 接 近 实 际 ， 以 使 目 标 可 以 达 到 ， 并 具 有 一 定 的 挑 战 性 ； 3、 一 致 性 ： 各 层 次 目 标 应 保 持 一 致 ， 下 一 级 目 标 要 以 分 解 、 完 成 上 一 级 目 标 为 基 准 ； 4、 民 主 性 ： 所 有 考 核 目 标 的 制 定 均 应 由 上 下 级 职 员 共 同 商 定 ， 而 不 是 由 上 级 指 定 。 第 二 条 工 作 绩 效 目 标 的 设 立 1、 初 期 各 级 职 员 根 据 其 岗 位 职 责 规 定 的 工 作 任 务 ， 经 上 下 级 之 间 共 同 协 商 ， 制 定 工 作 考 核 指 标 ， 报 上 一 级 主 管 领 导 审 批 后 实 施 ； 2、 工 作 考 核 指 标 的 更 改 需 经 被 考 核 者 及 其 直 接 上 级 商 定 ， 并 报 上 一 级 主 管 领 导 批 准 后 ， 更 改 方 可 生 效 。 第 三 条 考 核 周 期 考 核 分 为 季 度 考 核 和 年 终 考 核 。 其 中 季 度 考 核 分 为 （ 1 ～ 3 、 4 ～ 6 、 7 ～ 9 、 10 ～ 12 ） 四 季 度 ， 每 季 度 考 核 数 据 于 次 月 7日 内 完 成 ， 年 终 考 核 于 次 年 元 月 10 日 内 完 成 。 第 四 条 考 核 组 织 机 构 及 职 责 划 分 1、 考 核 管 理 委 员 会 职 责 由 制 造 中 心 副 总 、 董 事 会 成 员 组 成 考 核 管 理 委 员 会 ， 领 导 考 核 工 作 ， 承 担 以 下 职 责 ： ① 、 最 终 考 核 结 果 的 审 批 ； ② 、 高 层 管 理 职 员 考 核 等 级 的 综 合 评 定 ； ③ 、 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 。 2、 各 部 门 经 理 职 责 对 部 门 内 各 级 职 员 进 行 考 核 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 部 门 内 课 长 、 工 程 师 、 组 长 及 普 通 职 员 进 行 考 核 ； ② 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 培 训 与 指 导 ； ③ 、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 并 通 报 ； ⑤ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 、 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑦ 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 培 训 、 奖 励 惩 戒 等 的 依 据 。 3、 各 部 门 课 长 职 责 对 部 门 内 中 层 、 普 通 职 员 进 行 考 核 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 部 门 内 工 程 师 、 组 长 及 普 通 职 员 进 行 考 核 ； ② 、 对 考 核 各 项 工 作 进 行 培 训 与 指 导 ； ③ 、 对 考 核 过 程 进 行 监 督 与 检 查 ； ④ 、 汇 总 统 计 考 核 评 分 结 果 并 通 报 ； ⑤ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 ； ⑥ 、 对 考 核 过 程 中 不 规 范 行 为 进 行 纠 正 、 指 导 与 处 罚 ； ⑦ 、 为 员 工 建 立 考 核 档 案 ， 作 为 薪 酬 调 整 、 职 务 升 降 、 岗 位 调 动 培 训 、 奖 励 惩 戒 等 的 依 据 。 4、 协 助 部 门 职 责 制 造 中 心 各 部 门 在 绩 效 中 需 要 营 销 中 心 、 行 政 部 、 财 务 部 提 供 考 核 数 据 ， 主 要 负 责 ： ① 、 对 制 造 中 心 各 部 门 相 关 项 目 进 行 考 核 ； ② 、 提 供 考 核 依 据 ； ③ 、 提 供 考 核 数 据 ； ④ 、 协 调 、 处 理 各 级 人 员 关 于 考 核 申 诉 的 具 体 工 作 。 第 五 条 考 核 关 系 考 核 关 系 分 为 直 接 上 级 考 核 、 直 接 下 级 考 核 。 不 同 考 核 对 象 对 应 不 同 的 考 核 关 系 和 考 核 维 度 。 第 六 条 考 核 维 度 考 核 维 度 是 对 考 核 对 象 考 核 时 的 不 同 角 度 、 不 同 方 面 。 包 括 绩 效 维 度 、 态 度 维 度 、 能 力 维 度 。 每 一 个 考 核 维 度 由 相 应 的 测 评 指 标 组 成 ， 对 不 同 的 考 核 对 象 、 不 同 考 核 期 间 采 用 不 同 的 考 核 维 度 、 不 同 的 测 评 指 标 。 1 、 绩 效 ： 指 被 考 核 人 员 通 过 努 力 所 取 得 的 工 作 成 果 ， 从 以 下 三 个 方 面 考 核 ： ① 、 任 务 绩 效 ： 体 现 部 门 / 本 职 工 作 任 务 完 成 的 结 果 。 每 个 岗 位 都 有 对 应 岗 位 职 责 的 任 务 绩 效 指 标 。 具 体 参 见 《 绩 效 考 核 标 准 》； ② 、 周 边 绩 效 ： 体 现 相 关 部 门 （ 或 相 关 人 员 ） 团 队 合 作 精 神 的 发 挥 ； ③ 、 管 理 绩 效 ： 体 现 管 理 人 员 对 岗 位 管 理 职 能 的 发 挥 。 2 、 能 力 ： 指 被 考 核 人 完 成 各 项 专 业 性 活 动 所 具 备 的 特 殊 能 力 和 岗 位 所 需 要 的 素 质 能 力 。 能 力 维 度 考 核 分 为 素 质 能 力 和 专 业 知 识 能 力 。 其 中 素 质 能 力 主 要 包 括 以 下 几 类 ： ① 、 人 际 交 往 能 力 ② 、 影 响 力 ③ 、 领 导 能 力 ④ 、 沟 通 能 力 ⑤ 、 判 断 和 决 策 能 力 ⑥ 、 计 划 和 执 行 能 力 高 / 中 层 管 理 人 员 按 综 合 素 质 能 力 考 核 ， 普 通 职 员 的 能 力 考 核 维 度 包 括 素 质 能 力 和 专 业 知 识 能 力 两 个 方 面 。 3 、 态 度 ： 指 被 考 核 人 员 对 待 工 作 的 态 度 。 态 度 考 核 分 为 ： ① 、 积 极 性 ② 、 协 作 性 ③ 、 责 任 心 ④ 、 纪 律 性 第 七 条 考 核 记 录 考 核 期 间 被 考 核 人 的 考 核 维 度 、 指 标 和 权 重 由 被 考 核 者 上 级 向 其 说 明 并 讨 论 相 互 认 可 。 同 时 ， 考 核 主 体 对 被 考 核 人 的 考 核 维 度 和 指 标 充 分 了 解 ， 建 立 日 常 考 核 台 帐 ， 将 考 核 内 容 进 行 记 录 ， 作 为 考 核 打 分 的 依 据 ， 在 被 考 核 人 有 疑 意 时 作 为 原 始 凭 证 ， 以 便 考 核 申 诉 的 处 理 。 第 八 条 考 核 程 序 各 考 核 主 体 对 被 考 核 人 进 行 考 核 评 分 ； 制 造 中 心 文 员 统 计 汇 总 所 有 人 的 的 评 分 ， 然 后 将 统 计 结 果 反 馈 到 相 关 部 门 负 责 人 ； 部 门 负 责 人 根 据 得 分 确 定 被 考 核 人 的 综 合 评 定 等 级 ， 上 报 考 核 管 理 委 员 会 审 批 后 ， 由 部 门 负 责 人 将 最 终 考 核 结 果 反 馈 给 相 关 被 考 核 人 。 第 九 条 考 核 评 分 考 核 评 分 表 中 的 所 有 考 核 指 标 均 按 照 A、 B 、 C 、 D四 个 等 级 评 分 ， 具 体 定 义 和 对 应 关 系 如 表 1： 表 1 等 级 定义 评 分 等 级 定 义 表 A B C D 超 出 目 达 到 目 接 近 目 远 低 标 标 标 于 目 标 得分 100 85 70 50 第三章 第 一 条 申诉与面谈处理 申 诉 受 理 机 构 被 考 核 人 如 对 考 核 结 果 不 清 楚 或 者 持 有 异 议 ， 可 以 采 取 书 面 形 式 向 制 造 中 心 制 造 办 申 诉 。 考 核 管 理 委 员 会 是 员 工 考 核 申 诉 的 最 终 处 理 机 构 制 造 办 是 考 核 管 理 委 员 会 的 日 常 办 事 机 构 ， 一 般 申 诉 由 制 造 办 负 责 调 查 协 调 ， 提 出 建 议 。 第 二 条 提 交 申 诉 职 员 以 书 面 形 式 向 制 造 办 提 交 申 诉 书 。 申 诉 书 内 容 包 括 ： 申 诉 人 姓 名 、 部 门 、 申 诉 事 项 、 申 诉 理 由 。 第 三 条 申 诉 受 理 1、 制 造 办 接 到 员 工 申 诉 后 ， 应 在 二 个 工 作 日 做 出 是 否 受 理 的 答 复 。 对 于 申 诉 事 项 无 客 观 事 实 依 据 ， 仅 凭 主 观 臆 断 的 申 诉 不 予 受 理 。 2、 受 理 的 申 诉 事 件 ， 首 先 由 制 造 办 对 职 员 申 诉 内 容 进 行 调 查 ， 然 后 与 职 员 所 在 部 门 负 责 人 进 行 协 调 、 沟 通 。 不 能 协 调 的 ， 制 造 办 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 。 3、 申 诉 处 理 答 复 ： 制 造 办 应 在 接 到 申 诉 申 请 书 的 二 个 工 作 日 内 明 确 答 复 申 诉 人 ； 制 造 办 不 能 解 决 的 申 诉 ， 应 及 时 上 报 考 核 管 理 委 员 会 处 理 ， 并 将 进 展 情 况 告 知 申 诉 人 。 考 核 管 理 委 员 会 在 接 到 申 诉 处 理 记 录 后 ， 三 个 工 作 日 内 必 须 就 申 诉 的 内 容 组 织 审 查 ， 并 将 处 理 结 果 通 知 申 诉 人 。 第 四 条 附 表 绩效考核面谈表 部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司 中处于什么状况 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名： 日期： 备注： 说明： 1、 绩 效 考 核 面 谈 表 的 目 的 是 了 解 员 工 对 绩 效 考 核 的 考 核 信 息 ， 2、 并 最 终 提 高 员 工 的 业 绩 。 职 员 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核分数 职位 （ ）奖金 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它 第四章 第 一 条 绩效奖金发放管理办法 目 的 公 司 为 了 激 励 高 、 中 、 基 级 管 理 人 员 的 工 作 积 极 性 ， 发 挥 他 们 的 聪 明 才 智 ， 不 断 的 提 高 管 理 水 平 和 经 济 利 益 ； 同 时 通 过 绩 效 考 核 将 制 造 效 率 奖 、 核 心 技 术 人 员 奖 及 年 度 奖 金 公 平 、 公 正 、 公 开 的 发 放 给 每 位 职 员 。 第 二 条 发 放 范 围 研 发 部 、 品 质 部 、 PMC 、 工 程 部 、 SMT 课 、 组 装 课 职 员 （ 即 ： 各 部 门 未 转 正 职 员 及 享 有 加 班 费 人 员 除 外 ） 。 第 三 条 定 义 岗 位 级 别 ： 指 根 据 工 作 责 任 大 小 ， 工 作 复 杂 性 与 难 度 以 及 对 任 职 者 的 能 力 要 求 总 和 。 制 造 中 心 各 岗 位 级 别 与 岗 位 系 数 一 览 表 岗 位 副 总 经 理 级 系 人 别 数 数 A+ 1 备 注 副 总 经 理 不 参 与 季 度 奖 金 分 配 A 1.5 4 / 工 B 1.0 13 / 文 C 0.8 15 D 0.5 19 经 理 课 长 程 师 组 长 员 /PC/MC 普 通 职 员 备 注 ： 以 上 人 数 按 制 造 中 心 组 织 架 构 现 有 人 数 为 准 ， 各 部 门 岗 位 人 数 分 布 如 下 ： 1 、 A+ 级 ： （ 计 1 名 ） ◆ 副 总 经 理 1名 。 2 、 A级 ： （ 计 4 名 ） ◆ 研 发 部 经 理 1名 、 副 经 理 1名 ， 工 程 部 经 理 1 名 ， 品 质 部 经 理 1名 。 3 、 B 级 ： ( 计 13 名 ) ◆ PMC 课 长 1 名 ， SMT 课 长 1 名 ， 装 配 课 长 1 名 ； ◆ 研 发 部 工 程 师 4名 、 结 构 工 程 师 1名 ； ◆ 工 程 部 PE 工 程 师 3 名 、 IE 工 程 师 0 名 ； ◆ 品 质 部 QE 工 程 师 1 名 、 客 服 工 程 师 1 名 。 4 、 C 级 ： （ 计 15 名 ） ◆ 研 发 部 技 术 员 1名 ； ◆ 工 程 部 维 修 组 长 1 名 ， PMC 课 采 购 组 长 1 名 、 仓 库 组 长 1 名 ， SMT 课 组 长 1 名 ， 装 配 课 组 装 组 长 1名 、 装 机 组 长 1名 、 丝 印 组 长 1名 、 包 装 组 长 1名 ； ◆ PMC 课 PC 计 划 员 1 名 、 MC 物 控 员 1 名 ， 品 质 部 客 服 专 员 1名 ； ◆ 研 发 部 文 员 1 名 、 品 质 部 兼 制 造 办 文 员 1 名 、 PMC 课 文 员 1 名 。 5 、 D 级 ： （ 计 19 名 ） ◆ 工 程 部 维 修 员 7 名 ， PMC 课 采 购 员 2 名 、 仓 管 员 6 名 ， 装 配 课 装 机 员 1 名 ， 品 质 部 IQC检 测 员 1 名 、 IPQC 巡 检 员 1 名 、 QA 终 检 员 1 名 。 6、 奖 金 计 算 公 式 ◆ 每 份 奖 金 金 额 值 ） ＝ 季 度 总 奖 金 ÷【 （ A 级 系 数 × 人 数 ＋ B级 系 数 × 人 数 ＋ C 级 系 数 人 数 ＋ D级 系 数 ×人 数 ） × ◆ 岗 位 奖 金 金 额 ◆ 实 发 奖 金 ＝ 值 】 ； 值 ×岗 位 系 数 ； ＝ 岗 位 奖 金 金 额 × KPI 分 数 。 第 四 条 奖 金 项 目 1、 制 造 效 率 奖 ① 、 当 月 效 率 ≧ 1.5 台 / 人 / 小 时 当 月 奖 金 人 民 币 8000 元 ； ② 、 2011 全 年 度 平 均 效 率 ≧ 1.6 台 / 人 / 小 时 ， 给 予 “ 制 造 中 心 高 效 荣 誉 锦 旗 ” ， 并 奖 励 人 民 币 30000 元 ； 2、 核 心 技 术 人 员 奖 ① 、 以 2011 年 季 度 为 单 位 ， 在 公 司 整 体 销 售 业 绩 达 到 2000 万 人 民 币 前 提 下 ， 每 季 度 业 务 提 成 总 金 额 的 14% 份 额 奖 励 。 例 ： 1 季 度 业 务 提 成 总 金 额 20 万 ， 核 心 技 术 人 员 奖 金 为 ： 20 万 ×0.14=28000 元 / 季 度 。 第 五 条 奖 金 发 放 1、 制 造 中 心 每 季 度 发 放 ： 制 造 效 率 奖 ﹢ 核 心 技 术 人 员 奖 两 项 奖 金 ， 奖 金 按 照 4.3 计 算 标 准 发 放 ， 由 制 造 办 每 季 度 次 月 发 出 （ 若 有 其 它 特 殊 情 况 另 行 通 知 ） ； 2 、 若 部 分 部 门 因 KPI 考 核 未 能 达 标 导 致 奖 金 不 能 全 额 领 取 的 ， 剩 下 部 分 奖 金 将 做 为 制 造 中 心 为 优 秀 员 工 颁 奖 或 制 造 中 心 活 动 基 金 ， 或 累 计 到 下 一 季 度 各 部 门 共 同 分 配 。 第五章绩效考核标准 第一条 担当 部门 各部门考核项目及标准 统计部门 工程部 目标○ 实绩● 目标 实绩 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ○ 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 1）新产品开发成功率(％) 90% 2）开发项目及时完成率(％) 70% 3）BOM 出错率每月不超 1 次（次） 1次 4）设计出错造成生产工时浪费每月不超 100 工时（工时） 5）设计隐患造成批量退货为零 PMC 0 95% 财务部 2）系统工单完成率(％) 100% 财务部 3）材料成本控制下降率(％) 5% 品质部 4）来料批次合格率(％) 98% 财务部 PMC PMC 100H 1）销售订单及时完成率(％) 营销中心 5）库存周转率 (％) TETAL 目标 研 部 4/4 2011 市场部 发 3/4 考核项目 物料周转率 成品周转率（检讨营 销） 95% 90% 制造办 6）已入库未及时出货的销售订单监管(％) 100% 制造办 7）客退机处理及时率(％) 〈一周内提案处 100% 1/4 2/4 ● ○ 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ○ ● ○ 100 ● ○ 0 ● ○ 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ● ○ ● 2 ○ 1.5 1 0.5 ● ○ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 理〉 财务部 8）库存物品准确率(％) 〈帐物卡〉 98% 制造办 9）呆滞物品的处理及时率(％) 100% 营销中心 1）客服技术咨询回复率(％) 100% 营销中心 2）客诉处理及时率(％) 100% 3)来料检验及时率(％) 100% PMC 品 SM 主导 质 部 工 ● 营销中心 4)来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时(工时） 5）出货错判批退次数为零 100H 0 制造办 6）供应商评审及时率 100%(每年 1 次） 1次 总经办 7）ISO 内审及时率 100%(每季 1 次） 4次 研发部 8）新产品的测试报告及时率(％) 100% 品质部 1）产品直通率(％) 85% 研发部 2）新产品试产验证及时率(％) 100% 品质部 3）制程异常处理及时率(％) 100% 4）作业指导书准确率(％) 100% 5）客退维修机时限 3 天（天） 3天 程 部 装配课主 导， 工 品质部 ○ 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 装配课协同 ● ○ ● 1 ○ ● ○ 1 1 1 1 ● ○ 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ 协同 SMT ● 品质部 程 部 品质部主 导， S 6）维修机记录准确率(％) 7）测量仪器准确率(％) 100% 100% 1）生产订单及时完成率(％) 100% PMC 2）生产效率(％) 90% 3）生产直通率(％) 95% 4）物料损耗控制率（‰） 5% M T PMC PMC 行政部 装 5）辅料使用控制率(％) 锡膏、锡线、洗 板水 98% 6）设备维护保养率(％) 100% PMC 1）生产订单及时完成率(％) 100% PMC 2）生产效率(％) 90% 品质部 3）生产直通率(％) 95% 品质部 4）成品送检批次合格率(％) 98% 配 课 装 配 课 PMC 第二条 100 100 100 100 100 100 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 ● ○ 100 ● PMC 品质部 ○ 5）物料损耗控制率（‰） 行为考核项目及标准 3% ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● ○ ● 协同研发部生产 部 考核项目 评分标准 管理控制能力 行 为 目 标 （ 课 长 级 及 以 上 ） 20% 40% 60% 80% 不能与工作相关 只能在常规工作进行简 能够运用一定的沟通技 能够在动态的环境里 方有效沟通，令 单沟通和协调，不能迅 巧和影响力与现有的工 运用良好的沟通技巧 到工作关系紧张 速解决工作中的矛盾 作相关方合作解决工作 和影响力，建立合作 中的矛盾 关系及解决矛盾 团队建设能力 缺乏领导意愿和 有领导的意愿但领导技 能 为 团 队 设 立 基 本 目 能为团队设立清晰的 技巧，导致团队 巧不足以激励团队达成 标，具备基本的领导技 目标，运用不同的风 士气和效率低下 目标 能带领团队达成任务 格和技巧激励不同队 员共同合作, 达成目标 危 机 应 变 与 管 理 对 危 机 毫 无 意 对可能引发危机的日常 能够注意到危机的存在, 能够认识到危机的存 技巧 识，对可能引发 矛盾有所察觉，但在危 及时向上级汇报可能发 在, 并向上级建议措施 生的风险 , 在危机出现 预防危机发生, 在危机 危机的日常矛盾 机出现时应变缓慢 没有足够警觉 时采取合适的应变措施 出现时采取合适的应 变措施 服从与执行能力 不 服 从 上 司 安 基本能理解、并按照上 能 够 正 确 理 解 上 司 意 能够按照上司的安排 排，或不能正确 司的安排履行自己的职 图，并充分利用手中的 作出具体的、可行的计 理解上司意图， 责，能确保在自己的工 资源完成上司布置的工 划和方案，并能带领 从而不能正确执 作范围内的言行基本符 作 相关人员完成任务。 行上司指令。 合上司的要求。 100% 具备出色的沟通技巧和影响 力，化冲突为契机，坚持双 赢 能树立榜样，充分地教练引 导队员，激励员工士气及提 升团队效率, 达成目标 在政策, 制度及运作上作出 有效改革以预防及避免危机 发生，在危机出现时能灵活 应变 始终能无条件地按照上司、 公司的安排履行自己的职 责，在条件不具备的情况 下，也能主动协调各方面的 资源（包括公司内部、外部 资源），圆满或超额完成任 务。 考核项目 评分标准 团队精神与协作 行 为 目 标 （ 职 员 ） 20% 40% 60% 80% 抵 制 团 队 工 作 或 被动地参加但参与性和 能 够 正 确 理 解 上 司 意 积极主动地参与团队 拒 绝 与 其 它 同 事 配合不强 图，并充分利用手中的 工作，与工作相关方 配合 资源完成上司布置的工 密切配合 作 工作品质 工 作 品 质 与 标 准 工作品质与标准和要求 工作品质满足标准和要 工作质量超越设定的 和要求相差甚远 仍有一些差距 求 目标及上司的期望 工作态度与责任 对 工 作 持 抵 触 情 工作较被动，不愿承担 对本职工作认真负责 对工作积极认真，勇 承担 绪，推诿责任 某些工作责任 于承担额外责任和挑 战 工作纪律 经 常 违 反 公 司 规 有违反公司规章制度且 没有重大的违规行为或 严格遵守公司规章制 章 制 度 或 有 重 大 受书面警告或较轻微的 构成纪律处分的过失 度，绝无违规行为 违 章 行 为 ， 受 到 纪律处分 比书面警告更严 重的纪律处分 未 能 有 效 遵 守 品 有违反品质、安全和 5S 遵守品质、安全和 5S 的 严格遵守品质、安全和 品质、安全和 5S 质、安全和 5S 的 的行为，但情节较轻未 操作规范，没有重大的 5S 的相关管理条例， 意识 要 求 ， 在 生 产 现 造成重大损失 违规行为 并在生产现场付诸实 场经常有违反品 施 质、安全和 5S 规 定的行为 第六章 部门职员绩效考核标准 100% 积极主动地参与团队工作, 树立榜样，协助队员互相合 作 工作质量优异, 并作出有效 提高部门工作质量的建议 工作积极主动，勇于接受新 的及额外的工作任务和挑 战，并按承诺完成任务 在遵守公司规章制度方面起 模范带头作用 在生产中自觉执行品质、安 全和 5S 管理规范，并主动 提出改进建议 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 工号： 级别：经理 考核目标 考核时间段： 目标比重 新产品开发成功率≥90％ 25% 开发项目及时完成率≥70％ 25% BOM 出错率每月不超 1 次 25% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 100 工时 10% 设计隐患造成批量退货为零 15% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 20% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 工号： 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 工号： 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） 研发部 姓名： 工号： 绩效权重 绩效目标 70% 职务： 工程师 考核目标 考核时间段： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 目标比重 各开发项目安排的参数调试及时完成率 100％ 70% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 30% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 目标比重 开发项目及时完成率 100％ 40% BOM 出错次数每月为零 40% 设计出错造成生产工时浪费每月不超 10 工时 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 工号： 考核目标 各开发项目安排的样机焊接和测试评审记录及时 完成率 100％ 职务： 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 50% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 研发部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 工号： 考核目标 BOM、 《物料承认书》和《ECN》录入 U8 系统出错次数 每月为 1 次 职务： 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 50% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 级别： 经理 目标比重 产品直通率≥ 85％ 20% 新产品试产验证及时率 100％ 15% 制程异常处理及时率 100％ 15% 作业指导书准确率 100％ 15% 客退维修机时限 3 天 25% 维修机记录准确率 100％ 5% 测量仪器准确率 100％ 5% 考核时间段： 百 分 比 得 分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 25% 球机类新产品试产验证及时率 100％ 25% 制程异常处理及时率 100％ 30% 华视产品的导入及时率 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部绩效考核表（PE） 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 30% CCD 类新产品试产验证及时率 100％ 30% 制程异常处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部绩效考核表（PE） 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PE 目标比重 产品直通率≥ 85％ 30% CCD 类新产品试产验证及时率 100％ 30% 制程异常处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 得分（分） 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 作业指导书准确率 100％ 工号： 职务：IE 目标比重 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 100% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队合作能力 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 60% 考核目标 工号： 职务：维修组长 目标比重 不延误产线正常生产 30% 当日维修机清尾 20% 客退维修机时限 3 天 35% 维修机记录准确率 100％ 15% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 60% 小计： 绩效权重 行为目标 40% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 25% 团队建设能力 20% 工作纪律 10% 危机应变与管理技巧 20% 下属评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 服从与执行能力 25% 40% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工程部 职务：维修员 工号： 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 小计： 绩效权重 行为目标 50% 得分（分） 考核目标 团队合作协调性 目标比重 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务：维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 绩效权重 得分（分） 小计： 考核目标 目标比重 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 行为目标 50% 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 工程部 姓名： 绩效权重 绩效目标 50% 考核目标 工号： 职务： 维修员 目标比重 不延误产线正常生产 40% 当日维修 PCBA 清尾 35% 维修机记录准确率 100％ 25% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 50% 绩效权重 得分（分） 小计： 考核目标 目标比重 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 得分（分） （％） 行为目标 50% 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作纪律 10% 工作态度与责任 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 50% 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 级别：经理 目标比重 客服技术咨询回复率 100％ 10% 客诉处理及时率 100％ 10% 来料检验及时率 100％ 15% 来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时 15% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 出货错判批退次数为零 20% 新产品的测试报告及时率 100％ 10% 供应商评审及时率 100%(每年 1 次） 10% ISO 内审及时率 100%(每季 1 次） 10% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 10% 直接上级评分 60% 间接上级评分 30% 20% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： QE 目标比重 出货错判批退次数为零 60% 新产品的测试报告准确及及时率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： 客服工程师 目标比重 客服技术咨询回复率 100％ 60% 客诉处理及时率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 70% 考核目标 工号： 职务： IQC 目标比重 来料批量性错判造成损耗工时不超 100 小时 70% 来料检验及时率 100％ 30% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 小计： 得分（分） 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务：客服专员 目标比重 客户维修机登记准确及及时率 100% 50% 收费维修机报价准确率 100% 25% 维修机发货准确率 100% 25% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： QA 目标比重 出货错判批退次数为零 50% 出货开箱合格率 99%以上 30% 出货抽检准确及及时率 100% 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 品质部 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 文员 目标比重 ISO 体系文件收/发准确及及时率 100% 50% 报表数据统计准确率 100% 30% 每月统计各部门 ISO 目标达成数据 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队合作协调性 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 职务： 课长 目标比重 销售订单及时完成率≥95％ 15% 系统工单完成率 100％ 10% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 10% 来料批次合格率≥98％ 10% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 物料周转率≥95％ 10% 已入库未及时出货的销售订单监管 100％ 10% 客退机处理及时率 100％ 10% 库存物品准确率 98％ 10% 呆滞物品的处理及时率 100％ 15% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 20% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： PC 目标比重 销售订单及时完成率≥95％ 40% 系统工单完成率 100％ 40% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 客退机处理及时率 100％ 15% 计划拟制发出及时率 100％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： MC 目标比重 物料需求计划准确率 100% 20% 物料需求计划返料及时率≥95％ 20% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 物料周转率≥95％ 40% 呆滞物品的处理及时率 100％ 20% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 25% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 25% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务：采购组长 目标比重 对账及时率≥95％ 15% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 30% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 来料批次合格率≥98％ 30% 物料返料及时率 100% 20% 物料周转率≥95％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 工号： 职务： 仓库组长 目标比重 10% 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 产品出货的及时率 100% 10% 物料发放及时率≥95％ 10% 物料周转率≥95％ 10% 库存物品准确率 98％ 40% 客退机处理及时率 100％ 10% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 考核目标 工号： 目标比重 职务：文员 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 绩效目标 30% 资料发放及时率≥95％ 50% 生产排期打单及时率 100% 50% 30% 小计： 绩效权重 行为目标 70% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 30% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 10% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 70% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 考核目标 工号： 职务：采购员 目标比重 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 （％） 得分（分） 绩效目标 80% 返料及时率≥95％ 20% 来料报检及时率 100% 20% 材料成本控制下降率 5％ （全年） 15% 来料批次合格率≥98％ 40% 物料周转率≥95％ 5% 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 20% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 得分（分） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名： 绩效权重 工号： 职务：仓库员 考核目标 目标比重 考核时间段： 完成情况说明（被考核人填写） 百分比得分 得分（分） （％） 绩效目标 70% 出货及时率≥95％ 10% CRM 系统数据的操作及时率 100% 10% 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 10% 库存物品准确率 98％ 65% 物料周转率≥95％ 5% 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： PMC 课 姓名: 工号： 职务：仓库员 考核时间段： 得分（分） 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 目标比重 出货及时率≥95％ 5% 模块号输入的准确率 100% 5% 模块号输入的及时率 100% 5% 每日发货明细制发出的及时率 100% 5% 已入库未及时出货的销售订单监管 100% 5% 库存物品准确率 98％ 70% 呆滞物品的处理及时率 100％ 5% 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） PMC 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 仓库员 目标比重 发料及时率≥95％ 10% 已报检物料入库及时率 100% 10% 库存物品准确率 98％ 70% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 15% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 得分（分） PMC 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 仓库员 目标比重 快递收发及时率≥95％ 10% 辅料发放准确率 100% 40% 库存物品准确率 98％ 40% 呆滞物品的处理及时率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 15% 工作态度与责任承担 15% 工作纪律 20% 品质、安全与 5S 意识 30% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： SMT 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 80% 工号： 考核目标 职务： 课长 目标比重 生产订单及时完成率 100％ 25% 生产效率 ≥90％ 15% 生产直通率≥95％ 20% 物料损耗控制率≤5% 15% 辅料使用控制率 98％（锡膏、锡线、洗板水） 15% 设备维护保养率 100％ 10% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： SMT 课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 组长 目标比重 后焊生产订单及时完成率 100% 30% 辅料使用控制率≧98% 30% SMT 生产直通率≧95% 20% 物料损耗控制率≦5% 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 25% 危机应变与管理技巧 25% 服从与执行能力 20% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 得分（分） 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 80% 考核目标 工号： 职务： 课长 目标比重 生产订单及时完成率 100％ 30% 生产效率 ≥90％ 15% 生产直通率≥95％ 20% 物料损耗控制率≤3% 15% 成品送检批次合格率 98％ 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 80% 小计： 绩效权重 行为目标 20% 得分（分） 考核目标 目标比重 管理控制能力 30% 团队建设能力 20% 危机应变与管理技巧 20% 服从与执行能力 30% 下属评分 20% 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 包装组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 成品送检批合格率 98%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3‰以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 得分（分） 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 30% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 评分人签名/日期： 得分（分） 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 丝印组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 装配课 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 工号： 职务： 装机组长 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计： 绩效权重 行为目标 30% 30% 考核目标 目标比重 团队精神与协作 20% 工作品质 20% 工作态度与责任承担 20% 工作纪律 20% 品质、安全和 5S 意识 20% 自我评分 20% 直接上级评分 50% 间接上级评分 30% 百分比得分 （％） 小计： 综合考核得分： 评分说明： 得分（分） 得分（分） 评分人签名/日期： 被考核人确认意见： 被考核人签名/日期： 姓名: 绩效权重 绩效目标 70% 考核目标 装配课 职务： 组装组长 工号： 目标比重 当月生产订单完成率达到 100% 20% 当月生产效率达到 90%以上 30% 当月产线直通率达到 95%以上 30% 当月物料损耗率控制在 3%以下 20% 考核时间段： 百分比得分 完成情况说明（被考核人填写） （％） 70% 小计：
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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绩效管理工作流程图
绩效管理工作流程图 流程名称 绩效管理工作流程图 行为实施环节 相关部门 编 码 受控状态 执行核心部门 人力资源部 控制部门 人力资源总监 分管总监 人力资源部 人力资源总监 总经理 否 制定绩效管理制度 审核 是 审批 是 否 考核指标分解 制定考核指标方法 工作执行与绩效 沟通 管理行为 月度工作检查 绩效考评 审核 否 是 审核 是 否 工资发放流程 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责
人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作
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绩效考核主管岗位职责
绩效考核主管岗位说明书 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: 协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； 调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； 建立公司职位流动和晋升体系； 协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； 改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； 指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； 根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； 组织实施绩效评价面谈； 协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位
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05-公司所有人员职位说明书及绩效考核表格范本
目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理（总裁） 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第 4 章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第 5 章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第 6 章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第 7 章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 101 9.产品设备工程师 102 10.车间主任 103 11.生产调度员 104 12.质量控制主管 105 13.质检员 106 14.质量安全技工 107 第 8 章 物流职位 108 1.采购经理 109 2.采购工程师 110 3.采购专员 111 4.物流经理 112 5.物流规划专员 113 6.材料管理专员 114 7.仓储主管 115 8.仓库管理员 116 9.商品保管员 117 10.货运主管 118 11.商品储运员 119 12.商品护运员 120 13.理货员 121 第 9 章 技术职位 122 1.技术主管 123 2.技术支持经理 124 3.研发主管 125 4.产品规划主管 126 5.产品开发工程师 127 6.产品开发技术员 128 7.产品质量工程师 129 8.质量工程师 130 9.安全工程师 131 10.安全员 132 11.包装设计师 133 12.材料工程师 134 13.模具工程师 135 14.机械工程师 136 15.工艺工程师 137 16.电气工程师 138 17.电子工程师 139 18.食品工程师 140 19.环境检测工程师 141 20.环境治理工程师 142 21.通讯测试工程师 143 22.通讯工程师 144 23.硬件工程师 145 24.部件工程师 146 25.布线工程师 147 26.系统开发工程师 148 27.计算机管理员 149 28.软件工程师 150 29.测试主管 151 30.系统测试工程师 152 31.软件测试工程师 153 32.数据库工程师 154 33.高级程序员 155 34.系统应用工程师 156 35.系统分析员 157 36.系统操作员 158 37.网络工程师 159 38.网络管理工程师 160 39.网络管理员 161 40.网络安全工程师 162 41.工程技术项目经理 163 42.质量监督工程师 164 43.质量监督员 165 44.安全监督员 166 45.检测员 167 46.造价工程师 168 47.建筑设计师 169 48.土木建筑工程师 170 49.结构设计工程师 171 50.道路桥梁工程师 172 51.园林工程师 173 52.城镇规划设计工程师 174 53.水利水电工程师 175 54.给排水工程师 176 55.暧通工程师 177 56.网站主编 178 第 10 章 其他职位 179 1.项目经理 180 2.项目助理 181 3.审计主管 182 4.审计员 183 5.统计分析专员 184 6．管理顾问 185 7．人力资源顾问 186 8．行业顾问 187 9．软件咨询顾问 188 10．电子商务高级顾问 189 11.体系认证咨询师 190 12.房地产营销专家 191 13.房地产经纪人 192 14.健身教练 193 15.大堂经理 194 16.餐厅经理 195 17.食品质量控制主管 196 第 2 部分 绩效考核范本 197 第 1 章 员工绩效评价表格范本 198 员工绩效评价表（一） 199 员工绩效评价表（二） 200 员工绩效评价表（三） 201 员工绩效评价表（四） 202 员工绩效评价表（五） 204 员工绩效评价表（六） 205 普通员工年度绩效评价表 206 销售部门员工绩效评价表 207 办公室员工绩效评价表 208 生产部员工年度绩效评价表 209 组长、领班绩效评价表 210 工程技术人员绩效评价表 211 管理人员绩效评价表 212 业务管理人员绩效评价表 213 销售经理季（月）度绩效评价表 214 分支机构经理季（月）度绩效评价表 215 中层管理人员绩效评价表（一） 216 中层管理人员年度绩效评价表（二） 218 中高层经理绩效评价表（行为能力） 219 高层经理年度绩效评价表 220 第 2 章 绩效评价样表 221 普通员工业绩评价样表 222 销售员工业绩评价样表 223 项目类员工业绩评价样表 224 操作工业绩评价样表 225 经理级员工业绩评价样表 226 中高层经理业绩评价样表 227 营销员工业绩评价样表 228 试用期员工绩效评价样表 229 技术人员绩效评价样表（综合素质） 230 专业人员绩效评价样表（综合素质） 231 主管人员绩效评价样表（综合素质） 232 中层经理绩效评价样表（综合素质） 233 高层经理绩效评价样表（综合素质） 234 普通员工绩效评价样表（管理能力） 235 经理绩效评价样表（管理能力） 236 人事部门绩效评价样表 237 市场部门绩效评价样表 238 生产与运营部门绩效评价样表 239 第 3 章 绩效评价实施中的其他表格 240 绩效评价时 1 间表 241 绩效评价指标与权重表 242 不同层级、不同职别员工的评价方法表 243 绩效评价的项目构成表 244 绩效评价参与各方的责任表 245 绩效评价分数的比例分配表 246 各项绩效评价分数所占的权重表 247 绩效评价等级表 248 中高层管理者述职报告 249 企业员工绩效反馈面谈记录表 250 员工发展规划表 251 第 4 章 员工绩效评价标准示例 252 一般管理人员年度绩效评价标准 253 管理人员年度绩效评价标准 256 专业技术管理人员年度绩效评价标准 259 第 5 章 关键绩效评价指标设定示例 262 秘书的绩效标准 263 员工培训与发展主管的绩效标准 264 客户服务主管的绩效标准 265 行政事务管理专员的绩效标准 266 采购经理的绩效标准 267 财务经理的绩效标准 268 附 1：个人绩效奖金管理办法（示例） 269 附 2：绩效奖金施行办法(示例) 272 附 3：销售人员绩效奖金管理办法(示例) 274 附 4：销售人员绩效奖金发放办法(示例) 276 Com bin Com bin 1.总经理（总裁） 职位名称 职 总经理(总裁) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营 管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式， 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议， 总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验，至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程； ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆具备基本的网络知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆善于协调、沟通，责任心、事业心强； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； ◆为人干练、踏实； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适，无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况，自行 填写。 2.副总经理 职位名称 职 副总经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划； %将公司内部管理制度化、规范化； %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度； %组织、监督公司各项规划和计划的实施； %开展企业形象宣传活动； %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告； %指导公司人才队伍的建设工作； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行； %协助总经理推进公司企业文化的建设工作； %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验，5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程，在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆熟悉企业全面运作，具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源； ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力； ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力； ◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源总监 职位名称 职 人力资源总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略； %建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度； %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化； %组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计； %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题； %完成总经理临时交办的各项工作任务。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验，3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识，能够指导各个职能模块的工作； ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策； ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队； ◆具有解决复杂问题的能力； ◆很强的计划性和实施执行的能力； ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务总监(CFO) 职位名称 职 财务总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务 战略规划的制定； %建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的 内部控制； %制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算； %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式； %筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向； %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制； %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益； %参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据； %审核财务报表，提交财务管理工作报告； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度； ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程； ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策； ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算； ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力； ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.营销总监 职位名称 职 营销总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织全国市场销售推广工作； %规划公司销售系统的整体运营、业务方向，领导团队建设； %建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步； %依据公司整体销售目标，提交销售计划方案，监督实施销售全过程，完成销售任务； %制定市场的经营前景规划和市场设计工作； %塑造企业形象； %制定和贯彻企业的产品策略及政策； %培训市场营销人员，建设和管理高素质的营销团队，指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验，3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，优秀的沟通、协调、组织与开拓能力； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.市场总监(CMO) 职位名称 职 市场总监(CFO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略，并推进实施，实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标； %拓展公司的市场策略，把握公司在行业中的发展方向，完成公司在行业中的市场定位，及时提供市场 反馈； %制定和实施年度市场推广计划和产品计划，协助营销中心制定业务计划，配合市场推广业务计划； %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划，并组织相关人员培 训； %制定公司品牌管理策略，维护公司品牌； %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作； %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验，3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知； ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，责任心强； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力； ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.销售总监 职位名称 职 销售总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略； %制定并组织实施完整的销售方案； %与客户、同行业间建立良好的合作关系； %引导和控制市场销售工作的方向和进度； %组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； %管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； %掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； %有效地管理全国的经销商； %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； %协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； %进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； %深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式，熟练运用各种激励措施； ◆有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状； ◆具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨，并具有战略前瞻性思维； ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力； ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力； ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.生产总监 职位名称 职 生产总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划； %组织制定并实施生产战略规划； %主持制定、调整年度生产计划及总预算； %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系； %领导建立和完善质量管理制度，组织实施并监督、检查生产质量体系的运行； %随时掌握生产过程中的质量状态，协调各部门之间的沟通与合作，及时解决生产中出现的问题； %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广； %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等； %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护，保证生产现场能够正常生产，设备处于良好状态； %指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据； %综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产； %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验，在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程，熟悉原材料的供应渠道； ◆熟悉生产规程以及质量标准； ◆具备良好的生产经营管理理念，有一定财务与法律知识； ◆熟练使用办公软件； ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力； ◆能承受较大的工作压力； ◆能够带领团队，较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.运营总监 职位名称 职 运营总监 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程； %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整； %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善； %制定公司运营标准并监督实施； %制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍； %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验，5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验； ◆精通项目管理，并有独立实施项目管理操作的成功经验； ◆熟悉行业动态及运营发展趋势； ◆熟练操作使用办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信； ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力； ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.技术总监(CTO) 职位名称 职 技术总监(CTO) 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案； %组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划； %管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案； %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况； %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标； %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作； %研究决策公司技术发展路线，规划公司产品； %指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估； %与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问 题； %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判； %制定技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法； ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向，对关键技术有自己独到见解； ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力； ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法，有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力； ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力； ◆高度的工作热情，良好的职业道德。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.总经理助理 职位名称 职 总经理助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 职等职级 直属上级 填写日期 核准人 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解； %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； %配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； %跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作； %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验，2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力； ◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力； ◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.人力资源经理 职位名称 职 人力资源经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源总监 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体系，最大限度地开发人力资源，为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； %组织制定、执行、监督公司人事管理制度； %协助人力资源总监做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明 书与实际相符； %根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出）， 经上级领导审批后实 施，促进人员的优化配置； %与员工进行积极沟通； %制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等； %根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督 控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系； %制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利； %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； %完成人力资源总监交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件； ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.人力资源助理 职位名称 职 人力资源助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单； %协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等； %协助计算员工薪资、福利，参与薪酬与福利调查； %管理员工信息资料及各类人事资料； %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续； %办理各类职称评定； %办理劳动年检； %执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆较强的学习能力和责任心，能自我激励，具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.人力资源专员 职位名称 职 人力资源专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验； ◆熟悉国家相关法律法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识； ◆优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.招聘主管 职位名称 职 招聘主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划； %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系； %利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构； %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作； %进行聘前测试和简历甄别工作； %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求； %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验； ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧； ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道； ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件； ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心； ◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆性格外向，有良好的职业道德和职业操守，擅于沟通与协调，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.员工培训与发展主管 职位名称 职 员工培训与发展主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划，实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； %编制、修订、完善员工培训手册，建立岗位职业发展方向，完善培训体系； %建立和实施群组培训体系，并指导各部门的落实； %按照 ISO 质量管理体系的要求，做好培训记录、培训考核的管理工作； %拓展培训渠道和培训资源，积累培训经验和资料，并指导在各部门的落实； %掌握需接受培训的人数和培训种类； %与外部培训机构保持良好关系，并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训； %为内部培训师提供咨询和指导，提高培训质量及效果； %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场，能与培训供应商保持联系及合作关系； ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程，对年度培训规划有一定经验； ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程，尤其岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件，熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神，能够带领团队开展日常培训工作； ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力，思维敏捷。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.培训师 职位名称 职 培训师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划； %制定与实施专项培训计划； %开发培训课题，编制培训教材，编写培训教案； %跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； %设计培训课程，开发新课程，讲授培训课程； %设计培训形式和方法； %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案； ◆能够熟练使用现代培训工具； ◆较强的企业分析能力和课程研发能力； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神； ◆优秀的口头和书面表达能力，良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.培训专员 职位名称 职 培训专员 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 培训主管 填写日期 核准人 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划； %了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； %协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈； %联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜； %组织培训材料，开发利用培训辅助设施； %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； %控制培训支出； %管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程； ◆熟悉岗位培训流程； ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动； ◆进取并具敬业精神，富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8.绩效考核主管 职位名称 职 绩效考核主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源部经理 填写日期 核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求； %调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案； %建立公司职位流动和晋升体系； %协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持； %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范； %指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题； %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作； %组织实施绩效评价面谈； %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规； ◆熟悉各种绩效评价方法； ◆熟悉绩效管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强； ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 9.薪资福利主管 职位名称 职 薪资福利主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划； %参与制定、调整薪酬福利政策； %定期收集市场薪酬信息和数据； %根据公司业务发展情况和市场水平，制定合理薪酬调整实施办法； %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库； %制作公司每月的工资报表，按时发放工资； %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金； %考勤、管理休假； %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规； ◆熟悉薪酬福利管理流程； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重； ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强，人际沟通、协调能力强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10.薪酬分析师 职位名称 职 薪酬分析师 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 薪资福利主管 填写日期 核准人 职位概要: 研究薪资市场行情，协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划； %准备并进行薪资研究，进而确定员工薪酬标准； %研究薪酬市场上薪资的变动情况，参与薪资市场调研工作； %对薪酬市场趋势做出评价，并对公司薪酬计划提出修改建议； %评价职位描述，作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规； ◆熟悉与薪酬相关的法律法规； ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神； ◆能够解决一般人事管理实际问题，具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职 人力资源信息系统经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统； %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析； %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向； %整合公司资源，建造公司人力资源管理信息系统； %管理、控制公司的人力资源信息系统； %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规； ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ◆熟练使用数据库系统管理经验； ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件； ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好，具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆性格外向，擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12.员工记录经理 职位名称 职 员工记录经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 人力资源部 职等职级 直属上级 人力资源经理 填写日期 核准人 职位概要: 创建、维护公司员工记录，协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录； %对所属员工进行任务分配，并指导其进行员工绩效评价和档案维护； %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商，并制定相关政策，规章； %协助新项目的人力资源开发与管理工作； %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法； ◆人力资源管理理论基础扎实； ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神； ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题，具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 Com bin 1.财务经理 职位名称 职 财务经理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务总监 填写日期 核准人 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务部日常管理工作，监 督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； %建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； %主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披 露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； %对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； %比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制； %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制； %参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系； %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务 分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多次投融资成功 经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟悉境内外上市公司财务规则，从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.财务助理 职位名称 职 财务助理 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据，整理档案，管理发票； %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产； %起草处理财务相关资料和文件； %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告； %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作； %保管和发放本部门的办公用品及设备； %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验； ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强，作风严谨，工作认真，有较强的人际沟通与协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.预算主管 职位名称 职 预算主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行，完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系，建立相应的执行、控制机制，起草修改配套的制度、规章； %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析，与相关业务部门进行沟通，确保发展战略得以有效 实施； %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析； %按照公司中长期发展战略，制定中长期财务规划； %根据公司短期发展目标，制定公司年度全面预算，组织编制全系统预算，建立和维护公司的预算管理 系统； %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算； %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算； %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况，形成预算执行报告； %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告； %根据实际经营情况，定期更新已编制的预算，使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验，2 年以上的预算管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆较好的英文听说读写能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真； ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.财务成本控制主管 职位名称 职 财务成本控制主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 制定全面的成本控制计划，向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划； %进行项目清算； %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析，并对所得分析结果做出解释； %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议； %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆具有一定的资本运营能力； ◆流利的中英文表达能力； ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主； ◆有较强的学习能力、思路清晰； ◆有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 5.应收账款主管 职位名称 职 应收账款主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 管理公司应收账款，向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统； %分析并调整应收账户交易和数据； %审核应收账目清单，调整应收账目差异； %每月给销售经理提供详细账目清单； %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目； %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动； %协助外部机构对应收账目的审核，应答其质疑，并向其提供有关信息； %准备月度应收账目报表； %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验，有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理，具备时间管理技能； ◆了解行业、企业的运作、财务系统； ◆熟练操作财务软件和办公软件； ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率； ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力； ◆具备良好的沟通、协调、学习能力，富有团队精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6.会计主管 职位名称 职 会计主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财务经理 填写日期 核准人 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划； %核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案； %登记保管各种明细账、总分类账； %定期对账，如发现差异，查明差异原因，处理结账时有关的账务的调整事宜； %设计、修订会计制度、会计表单，分析财务结构，编制会计报告、报表； %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出，管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产，每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目； %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务； ◆熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ◆熟悉银行业务和报税流程； ◆良好的口头及书面表达能力； ◆熟练应用财务软件和办公软件； ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 7.资金主管 职位名称 职 资金主管 系 薪金标准 职位代码 所属部门 财务部 职等职级 直属上级 财
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办公室文员绩效考核表
办公室文员绩效考核表 部门： 行财部 考核项 目 考核要点 档案管理 （25分） 具体考核事 项 职务：文员 被考核人： 考核标准 资料归档 j归档资料符合标准，资料码放整齐、有序、分类合理（45） 归档工作合格，无明显错误（1-4） 归档工作混乱，漏洞百出（0-1） 资料成档 归档资料及时准确，详细登记后输入电脑，电子稿保存完 整（4-5) 成档准确但不及时，完成工作无大错(1-4) 成档拖沓不准确，电子档杂乱无序(0-1) 评价尺度 实际得 考核权重 分 5 5 档案柜资料清晰完整，无遗失，易查阅，卫生符合标准 (4-5) 档案柜管理 档案柜资料保存完整，无明显错误(1-4) 档案资料遗失，杂乱，卫生较差（0-1） 5 j严格履行借阅登记手续，有详细文字记录（4-5) 档案借阅与 k有借阅登记手续，文字记录不够全面(1-4) 使用 l没有登记手续和文字记录或是杂乱无章（0-1） 5 保密意识 j严守机密，不在任何场合谈及有关单位秘密事件事宜(0-5) k因疏忽导致单位秘密事件泄露，影响单位荣誉（开除） 工作职 责50% 第 1 页，共 4 页 5 工作职 责50% 起草文稿 文件处理 （15分） 事务性工作 （10分） j按时、按质、按量完成各类文稿的起草工作（4-5) k按时、按量完成文稿起草，且文稿质量一般(1-4) l延期上交文稿，且文稿质量较差（0-1） 5 j收发传真、邮件及时准确，事项催办及时、到位(4-5) 收发传真、 k收发传真、邮件偶尔未及时向上级领导汇报(1-4) 邮件 l收发传真、邮件不及时，导致工作进度受到影响(0-1) 5 j表格文档制作精美，打印、复印、分发整理有序，及时(4各种表单制 5) 作、打印、 k表格文档制作一般，打印、复印、分发文件偶尔不及时(1复印、分发 4) 及整理 l表格文档制作较差，文件分类不合理(0-1) 5 j接听电话及时、准确，积极热情(4-5) 接听办公室 k接听电话偶尔不及时，传达和电话事宜表述不够清楚(1-4) 电话 l接听电话不及时或不接听电话（0-1） 5 j接待客人有较强的热情度，服务周到，诚恳、有礼貌（45） 日常办公接 k能按要求接待客人，服务质量有待提高（0-4） 待 敷衍了事，工作不仔细（0-1） 出勤 j无迟到、早退现象，有事能提前请假，保证出勤率（2-3） k偶尔有迟到、早退现象（1-2） l经常迟到、早退（0-1） 劳动纪 律13% 第 2 页，共 4 页 5 3 劳动纪 律13% 办公室卫生 纪律 责任心 工作态 度 10% 积极性 技能掌握 协调能力 工作能 力15% j办公室卫生较好，办公用品摆放整齐，地面无杂物，窗户 干净透亮，传真复印机无明显脏物痕迹（4-5） k办公室卫生一般，物品摆放偶尔不够整齐，窗户、传真复 印机偶尔未定期清理杂物（2-4） l办公室环境较差，打扫不够彻底（0-2） 5 j能严格遵守单位的各项管理规章制度（4-5） k偶尔触犯单位的管理规章制度（1-4） l经常违反单位的管理规章制度（0-1） 5 j工作责任心强，勇于承担责任（4-5） k能自觉完成工作，一般情况下能对自己的工作负责（24） l交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行 逃避或是推卸责任，爱发牢骚和作各种辩解（0-2） j能主动增加额外的工作，积极配合其它各部门工作（4-5） k极少需监督，乐于接受公司交办其他工作（2-4） l只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督；对公司交办 j能熟练掌握基本的办公软件，了解相关软件知识（4-5） 的其他工作，不乐于接受（0-2） k使用办公软件合格，但对相关知识的了解不够完备（24） l缺乏办公软件，对工作有关的事大部分都了解不够（0-2） j与同事或主管积极合作，与人相处非常好；善于有效和领 导及同事沟通，互助互进（4-5） k合作良好，愿意接受新观念，能够适时与领导及同事沟通 ，维护部门团结和工作效率（3-4） l大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事 沟通，信息和想法不能共享（1-3） m时常不能合作，难以相处（0-1） 第 3 页，共 4 页 5 5 5 5 力15% 学习能力 工作成 果 5% 工作效率 仪容仪 表 2% 发型、服饰 其它 5% j有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通 过一定时间的学习胜任（4-5） k有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管 请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能 胜任。（2-4） l自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作常经领导多 次督促和指导依然有难度（0-2） 5 j能高效超量完成单位或部门布置工作，还能完成计划外工 作（4-5） k偶尔不能及时按量完成单位或部门布置工作，但尚未影响 其他工作开展（1-4） l不能按时按量完成单位或部门布置的工作，且影响其它工 作开展（0-1） 5 j发型、服饰符合单位标准（1-2） k发型混乱、服饰奇异不符合单位标准（0-1） 2 完成领导交办的其它事项（0-5） 5 总计得分 第 4 页，共 4 页
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