《绩效管理与绩效面谈》培训教材
《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 公司地址：深圳市福田区彩田路 5015 号中银大厦 B 座 5J 邮编：518026 电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978 电子邮件：sz_cs@china.com 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷)与 之行为、努力情况 能力(例如管理才 与工作态度为主。 能、语文能力)为 主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问题。 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 于此人的任 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 人际关系欠佳。 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 26 协助、精进、做对的事 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小倪 只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 27 协助、精进、做对的事 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 1020 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据表 示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁 抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 28 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 29 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门 工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的 工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资 最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 31 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 32 协助、精进、做对的事
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目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 目标修正申请 （说明修正目标 （说明修正目标 内容或数量及 内容或数量及 原因） 原因） 上级主管签署 上级主管签署 意见 意见 在部门例会中 在部门例会中 组织讨论 组织讨论 修改目标管理 修改目标管理 卡及相关文件 卡及相关文件 最高管理层 最高管理层 核准 核准 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *
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人力资源管理师 第四讲 绩效管理
第四讲 绩效管理 第一部分、绩效管理系统设计 绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段 一 准备阶段 准备阶段的四个基本问题： 考评的参与者是哪些？ 采用什么方法？ 如何衡量绩效？ 组织怎样实施绩效管理的全过程？ （一） 考评的参与者是哪些？ 1 五类可能的考评参与者： 1）上级考评 4）下级考评 2）自我考评 5）外人考评：如客户考评 3）同级考评 2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： 被考评者的考评类型 考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 考评指标和标准 （二）采用什么样的考评方法？ 1 从考核效标上看，方法基本上有三类： 特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉 悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法。此类效标应先为员 工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两 方面内容。 2 3 选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 设计考评方法时可依据以下 4 个原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评 中心等方法 （三） 1 何衡量绩效？（定各类人员绩效考评要素和标准体系） 绩效的特点和性质 a) 多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是 员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 b) 多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 c) 动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以 僵化的观点看待员工的绩效。 （四） 怎样组织实施绩效管理的全过程？ 1 考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两方面。 2 （五） 二 工作程序的确定 员工绩效的形成要素 实施阶段 （一） 收集信息与资料累积 可参考建立如下原始记录登记制度 1） 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察 的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。 2） 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3） 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4）汇集并整理原始记录 5）做好原始记录的保密工作 （二） 绩效沟通与管理 1）目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求 2）计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法 3）监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督 4）指导第四 ：主管应给予下属必要的支持与辅助， （三） 绩效考评数据处理 1）表格的设计与发放 2）收集考评数据记录 3）对考评数据的统计 4）计算机处理数据 5）考评数据的保存 6）文档的保管 （四） 文档集中保管优点和不足分析 优点： 1）可以避免考评资料的重复 2）只需要一种存档的程序 3）工作人员能提供质量更好的服务 4）不会出现积压等待归档的考评资料 劣势 1）不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制 2）一种归档制度不能满足各部门的需求 （五） 绩效考评数据与效果的分析方法 1） 顺序法： 顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依 据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。 2） 能级分析法： 指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它 同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。 3） 对比分析法： 将两个以上的考评结果进行对比分析， 比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行 比较。 4） 综合分析法： 运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行比较 5） 常模分析法： 将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。 三 考评阶段 （一） 影响绩效考评准确性的原因 避免出现： 1）考评标准缺乏客观性和准确性 2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严 3）观察不全面，记忆力不好 4）行政程序不合理、不完善 5）政治性考虑 6）信息不对称，资料数据不准确 （二） 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 1）公司员工绩效评审系统 A．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突 2）公司员工绩效评审系统 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。 B．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。 C．减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度 （三） 绩效反馈的重要性 通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节 （四） 考核表格的再检验过程 1） 考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系 2） 考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠 3） 考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。 （五） 考评方法的再审核 主要从 1）成本 四 2）适用性 3）实用性； 三方面进行考虑 总结阶段 （一） 绩效诊断内容 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断 5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断 （二） 总结阶段工作程序和方法 两项重要管理职责： 1）召开月度或季度绩效管理总结会 2）召开年度绩效管理总结会 （三） 总结阶段完成的工作： 1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告 3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出 调整和修改的具体计划 五 应用开发阶段 1）考评者绩效管理能力开发 2）被考评者职业技能开发 3）绩效管理的系统开发 4）企业组织的绩效开发 第二部分 绩效考评指标和标准体系设计 一 绩效考评的基本知识和原则 1. 什么是绩效 是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体 2. 设计指导思想 - 现实出发 - 严密性 - 注重科学性 - 可行性 - 系统性 3. 绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。 绩效考核也称 A．绩效考评 B．绩效评价 C．绩效评估 4. 绩效管理的作用 1) 人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。 2) 劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。 3) 员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。 4) 员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。 5) 人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料 6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。 5. 绩效管理的功能 对企业 1) 诊断功能：为组织变革提供重要依据。 2) 监测功能：检测组织运行状况。 3) 导向功能：为员工指明努力方向 4) 竞争功能：在员工中创造竞争氛围 5) 规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范 对员工 1) 激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励 2) 发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发 3) 控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内 4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会 6. 绩效考评的特点 绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。 绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。 绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同 绩效考评具有时效性 绩效考评是一个过程，不是简单的行为 实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要 7 绩效考评指标体系的设计方法 要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。 问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。 个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析， 从而确定考评指标 面谈法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标 经验总结法：用历史经验来确定考评指标 头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。 四个基本原则：1 不批评任何人的想法 2 思想越激进开放越好 3 强调思想数量 8 4 鼓励别人改进方法 绩效考评指标体系的设计程序 第一步：工作分析 第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察 第三步：进行指标调查，确定指标体系 第四步：进行必要的修改和调整 9 绩效考评指标体系设计的内容 组织绩效考评指标体系 - 生产性组织绩效考评 - 技术性组织绩效考评 - 管理性组织绩效考评 - 服务性组织绩效考评 个人绩效考评指标体系 - 按岗位实际承担者的性质和特点分 - 按岗位在企业生产过程中的地位和作用分 不同性质指标构成的考评体系 - 品质特征型绩效考评指标体系 - 行为过程型的绩效考评指标体系 - 工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标体系的设计原则 - 针对性原则 - 科学性原则 - 明确性原则 10 绩效考评标准种类 综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行 等级划分并指派一定的分值。 分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独立排列的特征采用一定的表述方式进行提问， 被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。 11 考评指标标准评分方法 1) 单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。 2) 多种要素综合计分法 - 简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。 - 系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。 - 连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。 - 百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素 12 绩效考评标准量表的设计 名称量表 等距量表 等级量表 比率量表 13 绩效考评标准设计原则 定量准确原则 突出特点原则 先进合理原则 简明扼要原则 二 行为导向型主观考评方法 1 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依 次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最 后结果。 2 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中 挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和 倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 3 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应 该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 4 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一 个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序 数值，得到最终考评的排序结果。 三 1 行为导向型客观考评方法 关键事件法 关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间 法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工 作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。 2 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事 件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一 维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。 行为锚定等级评价法工作步骤： 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效 考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 3 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价 法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定 者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1 分），偶尔（2 分），有时（3 分），经常（4 分），总是（5 分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加 得到总分。 4 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时 如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 加权选择量表法的具体设计方法： 1） 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2） 对每一个行为项目进行多等级（9—13 级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3） 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 四 1 结果导向型评价方法 目标管理法 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个 人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努 力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理法的基本步骤 1） 战略目标设定 2） 组织规划目标 3） 实施控制 2 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、 明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 3 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。 4 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽 相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 第三部分、 绩效管理系统的有效运行 一 对考评者加强培训内容 1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等 2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析 3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点 4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止 6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 二 贯彻绩效管理制度的策略 1） 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。 2） 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。 3） 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。 三 绩效面谈 1） 拟定面谈计划 2） 收集各种与绩效相关的信息资料 （一） 面谈第一种分类 1） 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈， 2） 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。 3） 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈 4） 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 （二）面谈第二种分类 1） 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 2） 双向倾听式面谈：双向交流 3） 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 4） 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合 （三）绩效反馈的基本要求 针对性 主动性 真实性 能动性 及时性 （四）绩效改进的方法 1 分析工作绩效差距 1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 2 查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 3 改进工作绩效的策略 1) 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 2) 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段 3) 组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。 4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬 2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 4) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 第四部分、绩效考评方法的选择与应用 一 二 绩效考评方法的选择 绩效考评方法的针对性 绩效考评方法的经济性 绩效考评方法的正确性 绩效考评方法的精确性 绩效考评方法的适应性 绩效考评方法的可行性 绩效考评方法的应用 （一） 绩效考评中可能出现的偏误 分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符 晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征 个人偏见：考核结果与考核者个人偏好相关 优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替代整体情况 自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核 后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的影响 评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性 （二） 如何预防绩效考评各种偏误 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 采用 360 度考评 加强对考评者培训 重视绩效考评过程中的各个环节的管理 （三）360 度考评 360 度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者 的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息 的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的指定）提供信息，促使其提高 管理技能和工作业绩，改善团队工作； 上级 客户 自我 同事 1 全方位 360 度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可 下属 以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。 2 基于胜任特征 胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依 据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反馈 评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360 度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模 型。 3 评估者的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用 匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门的 评分方法训练。 4 多侧度反馈 员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识， 提高自我管理效能。360 度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。 5 促进发展 360 度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同 时，360 度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。 6 360 度实施评价有 6 个环节： 1）组建评估队伍 2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。 3）实施 360 度反馈评价 4）统计评分数据并报告结果 5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练 6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助 实施，由其独立处理数据和结果报告。 第五部分、企业绩效管理制度的制定 一 绩效管理系统设计基本原则 - 公开与开放原则 - 反馈与修改原则 - 定期化与制度化原则 - 可靠性与正确性原则 - 可行性与实用性原则 --- 限制因素分析 --- 目标与效益分析 --- 潜在问题分析 二 起草绩效管理制度的基本要求 - 全面性与完整性 - 相关性与有效性 - 可操作性与精确性 - 公正性与客观性 - 原则一致性与可靠性 三 - 民主性与透明性 人力资源管理部门对绩效管理的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效 四 五 一般绩效管理包括内容： 绩效管理的地位、作用、建立原因 绩效管理的组织结构设置、机构的职责、工作范围和分工 绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤 考评指标体系和标准体系的规定 考评的类别、方法、期限等的规定 绩效管理对员工申诉的管理办法 考评结果应用的原则和范围及配套措施 绩效管理总结的规定 对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明 绩效管理程序设计 1) 管理总流程设计 2) 具体考评程序设计 第六部分、绩效管理制度贯彻与实施 一 绩效考评内容 1) 业绩主导 以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么” 缺点：短期性和表现性， 适于生产操作员工，对事务性人员不适合。 2) 行为主导 以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。 重在过程。 适于管理性、事务性工作 3) 品质主导 考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样” 缺点：操作性、效度差。 适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评。 二 员工绩效管理的程序 1) 工作说明书 2) 确定工作要项 3) 确定考评标准 4) 考评实施 5) 考评面谈 6) 制定改进计划 7) 绩效改进指导 三 绩效管理的方法 按具体形式区分的考评方法 量表评定法 混合标准尺度法 书面法 以员工行为为对象进行考评的方法 关键事件法 行为观察量表法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法 按照员工的工作成果进行考评的方法 1）生产能力衡量法 2）目标管理法
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(新版)人力资源管理师(三级)第四章《绩效管理》2014
企业人力资源管理师（三级）第四章 第 四 章 绩效管理 1. 绩效管理系统的设计 2. 员工绩效考评 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 一 节 绩效管理系统的设计 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效是什么？从管理学角度看，绩效 是组织期望的结果，是组织为实现其目 标而展现在不同层面上的有效输出。 绩效是什么？从经济学角度看，绩效 与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关 系，绩效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度看，绩效 意味着每个社会成员按照社会分工所确 定的角色承担他的那一份职责。 绩就是业绩，企业有企业 的目标，个人有个人的目 标；效就是效率、效果、 态度、品行、行为、方法 、方式。 绩效是什么？ 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效管理系统设计的基本内容 □ 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计和绩效管理程 序的设计两大部分。 ﹥ 绩效管理制度：是企业单位组织实施绩效管理活动的准则 和行为规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理 的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、 步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 ﹥ 绩效管理程序的设计：分为总流程设计（从企业宏观角度 对绩效管理程序进行的设计）和具体考评程序设计（在小范 围内对部门、科室员工绩效考评活动过程所作的设计）。 ﹥ 关系：两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。 制度设计体现经营理念、价值观、 HR 策略，程序设计从程 序、步骤、方法上，保障制度的实施。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、对绩效管理系统的不同认识 方法划 目标设计 计 的设发展计 （针对岗位职责） 资 效工、培训 绩 包括配方式 和分 激励发展 1、 数 作为 2 、 量、 结 果 态 作为 质量 的目 度 、 行为 、时 标设 努 力 的目 间、 计： 程 度 标设 成本 、 能 计： 力 等 国内一般意见， 以员工为中心的干预活动 考核 果和 涉及 行 结 方面为两 考核反馈 过程指导 （关注思想） 工 员 对 激励 者 理 正式 、反 管 前 （非 法） 反馈示 核 考 激励 和方 负面正、 的 途径 面、 纠 ） 的 （正 导（ 训 馈 、辅 、培 ） 范 企业人力资源管理师（三级）第四章 行， 盛 资制额限制 工 绩效工资总 受 奖励 注重 短期长期、 结合 指导 问 应 题是 该 什 如 么 何 ？ 做 ？ 国外一般意见， 组织未来所面临的挑战 建立于绩效考评上的一 系列绩效改进 控制 方 个 员 两 的 定与 机 动 设 联 目标 参与 关 ： 工 面 激励 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程 1 、准备阶段 5 、应用开发阶段 4 、总结阶段 2 、实施阶段 3 、考评阶段 企业人力资源管理师（三级）第四章 明确绩效管理对象和 各个管理层级的关系 谁 来 考 评 “ 提出各类人员的绩效考评要素 和标准体系 选择考评方法 采 用 什 么 样 的 方 法 ？ “ ” “ ” 在如 什何 么组 时织 间实 做施 什绩 么效 事管 情理 全 ？过 程 ？ 对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求 ” 如 何 进 行考 衡评 量什 和么 评 价、 ？ “ 、 考 评 谁 ？ （一）准备阶段（前提、基础） ” 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 谁来考评？考评谁？” 考评者组成（上级、下级、平级、自己），取决于三个因素：被考评 者类型、考评的目的、考评指标和标准。被考评者组成（生产人员、 管理人员、技术人员、市场营销人员）。 考评者要求：正派、公平、责任心、熟悉业务等。 考评者越多，结果越客观。 培训考评者（培训以短期培训班为主，由绩效专职人员负责培训）： □ 绩效管理制度的内容和要求 □ 绩效管理的基本理论和方法 □ 绩效考评指标和标准的设计原理，以及需注意的问题、要点 □ 绩效管理的程序、步骤、贯彻实施的要点 □ 各种误差和偏误的杜绝和预防 □ 如何建立有效的绩效管理运行体系、解决出现的矛盾和冲突、组 织绩效面谈等。 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 考评什么？如何进行衡量和评价？” □ 结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □ 过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质 在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标 系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比 赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过 程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会 ， 并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精 雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的 和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 采用什么样的方法？” 选择方法的考虑因素： 1 、管理成本： a 、显性成本（考评方法的研发成本、执行 前的培训成本、应用成本等） b 、隐性成本（员工抵触、厌烦，劳资纠 纷） 2 、工作实用性：符合 smart 原理（见下 页） 3 、工作适用性：指考评方法、工具、岗位人 员工作性质之间的内在一致性。 如：一线人员，以实际产出结果为导向 管理 / 服务，以行为或品质特征为 导向 基层员工，以行为或特征为导向 中高层，以结果为导向 企业人力资源管理师（三级）第四章 “ 如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？ ” 主要考虑： □ 考评周期的确定 □ 工作程序的确定 P224 流程图 1 、确定 绩效目标 2 、贯彻 实施绩效 计划 3 、采集 相关信息， 做好面谈 准备 4 、绩效 面谈 5 、工作 计划、改 进计划 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效有效性策略：“抓住两头、吃透中间”： □ 两头：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工 的理解和认同 □ 中间：寻求中间各层管理人员的全心投入（认知 、管理水平） 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）实施阶段 注意问题： 1 、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 a 、目标第一 b 、计划第二 c 、监督第三（了解员工行为、态度、工作质量和进度） d 、指导第四 e 、评估第五 2 、收集信息并注意资料的积累。（主管采集） a 、以文字形式 b 、第一手资料？他人观察的结果？ c 、详细记录时间、地点、参与者 d 、对行为过程、行为环境和结果做出说明 e 、考评时，以文字描述记录为依据 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）考评阶段（重心） 考评的准确性。 考评失真责任一般归谬于考评者，失真原因：考评标准、 考评者不坚持原则、观察不全面、行政程序不合理、政治性 考虑、信息不对称、数据不准确等。 考评的公正性。 建立两个系统：员工绩效评审系统（监督、结果复审复查 、严重争议调查甄别）、员工申诉系统（允许提出异议、给 考评者一定压力、减少矛盾冲突）（见：员工申诉制度及流 程 ） 考评结果的反馈方式。 正面回馈、负面回馈、建设性回馈、没有回馈 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）总结阶段 对企业绩效管理系统的全面诊断。 诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效 考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者 全面全过程的诊断、企业组织诊断。（见：企业诊断表、 某企业诊断报告、盖洛普 Q12 ） 各个单位主管应承担的责任。 召开月度、季度、年度绩效管理总结会。（年度涉及晋升 、加薪） 各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）应用开发阶段（终点 + 起点） 重视考评者绩效管理能力的开发。（培训“导演”的管理 意识和技能） 被考评者的绩效开发。（双重功效：升职加薪、提高工作 积极性和创造性；加强对“主角”的关怀） 绩效管理的系统开发。（各阶段的侧重点：准备阶段 - 提 供前期保全、实施阶段 - 验证有效性、总结阶段 - 发现问 题查明原因、应用开发阶段 - 将改进计划变为现实） 企业组织的绩效开发。（从我做起，针对问题，分清主次 ，按照重要程度逐一解决和沟通；推动个人、部门、全局 绩效的提升） 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效管理系统的评估 （一）绩效管理系统评估的内容 1 、对管理制度的评估（具体条款） 2 、对绩效管理体系的评估（子系统之间） 3 、对绩效考评指标体系的评估（考评指标体系与考评标准之间） 4 、对考评全全过程的评估（哪些成功经验、问题；考评者自身需 要哪些提高？员工有何转变？） 5 、对绩效管理系统与 HR 管理其他系统的衔接的评估（绩效管理 与培训、薪酬、评优、人事变化的衔接） （二）绩效管理系统评估的问卷设计 P233 主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 三、企业绩效管理系统的再开发：循环、提升、保持活力 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效计划的目的和内容 □ 定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的 起点。 □ 内容：签订绩效合同 □ 目的：①使员工明确自身工作目标 ② 形成书面文件，作为考评依据 ③ 明确双方应作出什么努力、采用什么方式、 进行什么样技能开发 ④ 明确考评指标、考评周期 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效计划的特征 （一）绩效计划是一个双向沟通的过程 □ 有助于体恤下属实际、目标制订科学 □ 有助于目标实现 □ 参与感强，投入多 （二）参与和承诺是制订绩效计划的前提 （三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 □ 做什么 - 绩效目标 □ 如何做 - 实现目标的手段 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效计划的实施流程 （一）准备阶段：主要工作信息交流和动 员员工（自下而上、自上而下） 具体内容： 1 ）让员工了解“大目标”，公司战略、 发展规划、部门计划等，方式：总结大 会、部门事业部传达会、高层走访、通 告、刊物、内网等 2 ）让员工了解个人信息： a 、工作分析——职位说明书及时更新 b 、上期绩效周期的情况反馈 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）沟通阶段（核心）：管理者与员工充分交流，就工作目 标和计划达成共识。 □ 沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松 □ 沟通原则：平等关系、制定标准 / 做决定时员工多参与 □ 沟通过程： a 、回顾有关信息（组织经营计划、员工工 作描述、上期评估结果） b 、确定关键绩效指标（ smart 原则） c 、讨论主管人员提供的帮助 d 、沟通结束（约定下次约谈时间） 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）形成阶段 达成以下共识： 1. 员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。 2. 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了 修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。 3 、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完 成标准、权限达成共识。 4 、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支 持。 5 、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、 衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效合同的设计 绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商 定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式 确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩 效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依 据。 内容：受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、 合同期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、 考评意见、签字确认。（见：业绩合同） 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 总分类： 品质 主导 型 绩 效 考 评 方 法 分 类 行为 主导 型 结果 主导 型 考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样” 行为导向型 主观考评方 法： 排列法 选择排列 法 成对比 较法 强制分布 法 结构式叙 述法 行为导向型 客观考评方 法： 关键事件 法 行为锚定 等级评价 法 行为观 察法 加权选择 量表法 强迫选择 法 结果导向型 考评方法： 目标管理 法 绩效标准 法 直接指 标法 成绩记录 法短文法 劳动定额 法 综合型绩效 考评方法： 图解式评 价量表法 合成考评 法 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效考评方法的分类 （一）品质主导型 特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他 这个人怎么样”， 内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语， 涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能 力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。 效果：考评操作性、信度效度较差 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）行为主导型 特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于 “干什么？如何去干？” 内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非 结果。 效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评 ，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）结果主导型 特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着 眼于“干出了什么”， 内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务 或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组 织或员工的行为和工作过程 效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合 生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务 性岗位。如，目标管理法。 Ps: 采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含 工作内容和工作质量。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、行为导向型主管考评方法 （一）排序法（排列法、简单排列法） 方法：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将 工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。 效果：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。 在员工间进行主观比较，不是用工作表现和结果与客观标准比 较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反 馈。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）选择排序法（交替排列法） 方法：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名， 再在剩余的选出第一名、最后一名…… 效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下 级考评中。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）成对比较法（配对比较法、两两比较法） 方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好 到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两 比较，扥出本要素被考评者的排列次序……最后得出最终排序。 效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使 用。 注意：横列员工作为对比基础 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）强制分布法（硬性分布法） 方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被 考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类： 10% 、 20 % 、 40 % 、 20 % 、 10 % ，或 5 % 、 20 % 、 50 % 、 20 % 、 5 % 。 效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布 。难以具体比较员工差别。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）结构式叙述法 方法：此法属于行为导向型主观考评法，它采用一种预先设计 的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工 的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下 属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断， 对其提出建设性的改进意见和建议。 P247 效果：简便易行，但受考评者的主观因素制约（文字水平、实 际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确 性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标 准。 企业人力资源管理师（三级）第四章 三、行为导向型客观考评方法 （一）关键事件法（重要事件法） 方法：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效 的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些有效 或无效的工作行为称之为“关键事件”。 特点：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现 而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以 全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析 ；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工 之间进行比较。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例： 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为 定位等级法） 方法：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效的结合 起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为 ，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。 P250 步骤：①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件 ② 建立绩效评价等级，一般 5-9 级，将关键事件归并为若干绩效指标并 给出确切定义。 ③ 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩 效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 ④ 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包 含的重要事件，从优到差，从高到低排列。 ⑤ 建立行为锚定法的考评体系。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例： 企业人力资源管理师（三级）第四章 优点：①对员工绩效的考量更加精确 ② 绩效考评标准更加明确 ③ 具有良好的反馈功能 ④ 具有良好的连贯性和较高的信度 ⑤ 考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断 缺点：费用较高、费时费力。 绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级（ ABCD ），当我们实在无 法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、能力和 态度类的指标考评，可通过“行为锚定评价法”给予行为描述和关键事件的细化，再按细化程度 的不同赋予不同的等级和分数区间，交由评价者打分来实现相对的量化，这样有比较好的参考依 据时，打分相对会趋于公正合理。“行为锚定评价法”被戏称为是指标量化评价的“最后一颗救 命稻草”，即你所有不能量化的指标用此方法去处理，都能量化，尤其在对定性指标的量化评价 上，作用更为明显。当然，用此方法难度较高， HR 需要对细化行为等级和关键事件描述有深刻 的理解和精准把握。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评 价法） 方法：以关键事件法为基础，首先确认员工某种行为出现的概率， 如：从不、偶尔、有时、经常、总是，既可以对不同工作行为的评定 分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予 工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过 低的工作行为不作为选取的评定项目。 效果：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重 要性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为 过程的结果。 企业人力资源管理师（三级）第四章 举例：售票员行为观察量表 企业人力资源管理师（三级）第四章 企业人力资源管理师（三级）第四章 （四）加权选择量表法 方法：用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工 作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定 的依据。 P252 步骤：①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。 ② 对每个行为项目进行多等级评判（ 5-9 级），合并 同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。 ③ 求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为 该项目等级分值。 优点：打分容易、核算简单、易于反馈。 缺点：适用范围小，需设计不同内容的加权选择考评量表。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （五）强迫选择法（强制选择业绩法） 方法：是一种定量化考评方法，考评者需从 3-4 个描述 员工某一方面行为表现的项目中选择 1-2 项最能描述员工 行为表现的项目，作为单项考评结果。 特点：对员工的行为表现使用中性描述语句，避免考评 者趋中、过宽、过严、晕轮效应。可以考评特殊工作行为 表现或更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。考评者 往往试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的，难以在 HR 开发方面发挥作用。 企业人力资源管理师（三级）第四章 四、结果导向型考评方法 □ 目标管理法 方法：是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略 目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。 作用：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误， 也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。可以提高员工积极性和事业 心，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。 □ 绩效标准法 方法：与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适 用于非管理岗位的员工，采用的指标要符合 smart 要求。它有更多的考 评标准，且标准更加详细具体。 作用：能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和激 励作用。但需要占用较多的人财物，管理成本高。 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：目标管理法（ MBO ） 目标的意义 今天的生活状态不 由今天所决定它是我们 过去生活目标的结果！ 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 ---- 美国潜能大师：伯恩•崔西 所占 比例 27% 60% 10% 标 目标状态 成就状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 直接指标法 方法：在员工的衡量方式上，可采用检测、可核算的指标构成若干考评 要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 作用：简单易行，节省管理成本。运用时，要加强企业基础管理，健全 各项原始记录，特别是一线人员的统计工作。 □ 成绩记录法 方法：此方法适合科研、教学从业者，即他们每天的工作内容是不同的， 无法完全用固化的衡量指标进行考量，先由被考评者把自己与工作职责 有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由上级主管来验证一下这些成 绩是否真实准确，最后由外部的专家就这些材料进行分析，从而对被考 评人的绩效进行评价。 作用：因需聘请外部专家，故管理成本较高。适用于高校、律师，有 较好的适用性和有效性，特别是与行为量表等方法结合起来。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 短文法（描述法） 方法：由被考评者写一篇短文以描述绩效，特别是突出的重要的业绩， 或特别列举其突出的长处和短处的事实。 作用：减少考评者偏见和晕轮效应；被考评者费时费力，受写作水平限 制，表述不清或夸大事实，不能用于员工间比较，适用范围小。 □ 劳动定额法 定义 : 劳动定额是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品 或完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准 . 步骤：①工作研究（对生产流程、作业程序、员工操作全面分析，达到 警官、高效、舒适、安全的要求）②时间研究（采用工作写实、测时、 工作抽样等对劳动者在单位时间完成生产任务作出工时定额和产量定额 ③贯彻实施新的劳动定额（定额制定 - 定额贯彻 - 定额考评 - 定额统计 定额修订） 作用：有 100 多年的发展历史，不断更新变化，继续发挥积极作用。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 制定：定额水平是定额管理的核心 （先进合理，避免过高、过低） □ 贯彻执行： ﹥ 定额面的大小 ﹥ 企业的计划、生产、财务、各 职能部门是不是按照劳动定额组织 企业的生产经营管理 ﹥ 企业、车间、班组是否按照劳 动定额对员工劳动量进行严格考核 ﹥ 企业为推行新定额是否采取了 有效措施 □ 定额考评：产量定额、工时定额、 单项定额等 □ 统计分析 □ 修订：标志着新的定额产生 企业人力资源管理师（三级）第四章 五、综合型绩效考评方法 □ 图解式评价量表法（图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业 绩评定表法） 方法：先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效（如判断力、适应性）、 工作成果（工作数量、质量）、行为（合作态度、工作态度）有关的若 干评价要素；再以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标， 每项分成 5-9 个等级（ 12345 或优良中差极差）；最后制成专用考评 量表。 P257 作用：涵盖个人品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适用性；方 法简单易行，设计简单、汇总便捷。考评信度和效度，取决于考评因素 及项目完整性和代表性、考评人评分的准确性。受考评要素的选择和考 评人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。 企业人力资源管理师（三级）第四章 □ 合成考评法 方法：企业根据自己需要，灵活 将几种比较有效的方法综合在一起， 如综合行为描述、等级评定、改进 计划等。 P263 作用：具有很强的针对性和适用 性，有助于提高绩效管理水平，但 不利于横向比较。 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析 □ 员工自我矛盾：得到客观回馈 & 得到较高认同 □ 主管自我矛盾：过严 & 过松 □ 组织目标矛盾：组织目标 & 个人目标 组织开发目 标 & 个人自我保护 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 □ 在绩效面谈中，以行为为导向， 以事实为依据，以制度为准绳， 以理服人。 □ 在绩效考评中，将过去的、当 前的及今后可能出现的目标适当 区分开，将近期考评目标与远期 开发目标区分开。 □ 适当下放权限，鼓励下属参与。 （增强下属参与感责任感、减轻工作 压力抓大放小、减弱自我保护戒备心 理） 企业人力资源管理师（三级）第四章 三、绩效申诉及处理 （一）绩效申诉受理内容：结果方面（数据不准、对结果不认同） & 程序方面（违 反程序、政策，有失职行为） （二）绩效申诉处理机构： 领导机构：绩效管理委员会（由高层 、相关部门负责人组成），负责绩效体系 的总设计和重大事项管理，初次绩效申诉 未决或重大申诉的处理。 执行机构：绩效管理日常管理小组（ ＨＲ部门），负责考评的具体工作，初次 绩效申诉处理。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （三）绩效申诉处理流程： １、初次申诉处理：员工有异议—与直接上级沟通—向 HR 申诉—申诉成立，确需更正—绩效管理委员会审批 2 、二次申诉处理：员工对首次申诉不服—向绩效管理委 员会申诉—申诉成立，责令 HR 与员工协商，调整结果； 不成立，员工不得继续申诉。 3 、申诉材料归档。归入绩效考评档案中。 企业人力资源管理师（三级）第四章 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 企业人力资源管理师（三级）第四章 一、绩效面谈的类型 绩效计划面谈： 绩效指导面谈： 围绕计划、目标、 围绕思想认识、 实现的措施、 工作程序、操作 步骤、方法 方法、新技术应 用及培训等 （初期） （过程中） 训练四步骤 绩效辅导六步骤 绩效考评面谈： 围绕本期绩效的 贯彻情况，工作 表现及业绩进行 全面回顾、评估 （末期） 绩效反馈面谈： 将考评结果及有 关信息反馈到本 人，以及为下一 期绩效创造条件 （本期完成后） 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效反馈面谈的目的 1 、使员工认识到自己在本期工作中取得的进步和存在的缺点。 2 、对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方 。 3 、制定绩效改进计划，共同商讨下一期的绩效目标和计划。 4 、为员工职业规划和发展提供信息。 ﹥ 员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些？ 绩效 ﹥ 管理者要做些什么，什么时候做？ 面谈 绩效面谈 企业人力资源管理师（三级）第四章 能力要求：一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 1 、拟定面谈计划，明确面谈主题。 ﹥ 面谈前 1-2 周，以文字形式通知被考评者，说明：时间、地 点、内容、准备的资料、单（双）向沟通 ﹥ 口头通知再度确认 2 、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于 双方展示数据资料的翔实和准确程度。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1 、有效的信息反馈应具有针对性——“只谈行为，不谈个性” 2 、有效的信息反馈应具有真实性——让参与者详细的复述信息 3 、有效的信息反馈应具有及时性 4 、有效的信息反馈应具有主动性性——被考评者应主动提问 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 企业人力资源管理师（三级）第四章 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 企业人力资源管理师（三级）第四章 5 、有效的信息反馈应具有适用性 ① 采用因人而异的方法，给下属提供必要的引导和帮助，而不是造 成心理压力或情感伤害。 ② 有效的信息反馈是为了交流和沟通绩效信息，而不是给下属提出 某种指令和要求。 ③ 有效的信息反馈应集中于重要的关键事项。 ④ 有效的信息反馈应考虑下属的心理承受能力，上级应强调下属所 说、所做、怎么做，而不是过分揣测下属的行为动机和意图，引起 对方的自我保护意识。 企业人力资源管理师（三级）第四章 二、绩效改进的方法与策略 □ 定义：指确认组织或员工工作绩效的不足与差距，查明产生的原因， 制定并实施有针对性的改进策略，不断提高员工竞争优势的过程。 （一）分析工作绩效的差距和原因 寻找差距的方法： 1 、目标比较法：实际业绩与工作计划比较 2 、水平比较法：本期实际业绩与上期（去年同期）比较 3 、横向比较法：各部门、各个下属成员之间横向比较 企业人力资源管理师（三级）第四章 查明产生差距的原因：用鱼骨图剖析 企业外部环境 资源 / 市场 / 客户 对手 / 机遇 / 挑战 个人 / 体力 / 条件 性别 / 年龄 / 智力 能力 / 经验 / 阅历 员工绩效影响 因素图 企业内部因素 资源 / 组织 / 文化 人力资源制度 心理 / 条件 / 个性 态度 / 兴趣 / 动机 价值观 / 认识论 企业人力资源管理师（三级）第四章 补充：鱼骨图分析法 鱼骨图分析法—经典案例 ÈË Ô± È ·± ¦¸ Ä ÉÆ ÒÄ â î е ÷ ¹ ͵ ¨ ² » ¹ » ý ¼« ´ æ » õ Ï Ê ú Û ² Á » ¦ Î ´ Ä ï ¿ ± ê Ä« ÊØ ³ É ¹ æ Æä Ëû ² » Õý È· ¾Ã ´ æ Á ÏÕ Ê ¶ þ Äê ÒÔ ÉÏ Î ´¶ ¯ ´ ¢ Î » ÓÃ Ì « ² µ ± » ´ ô ÖÍ Í ¶ à · ÏÆ· Å ¾ ³ £ ´ ² ú É ú ½» õ ÆÚ ¼ ä¹ Æ·² » Á ¼ ´ ´¢ æ ÄÑ ÒÈ Ô ·¶ ¨ ¨ Ã Ó ¼þ ä ´ æ ¢ ¶ à ý ¹ ý Ôç Çë ¹ º ¶ ¹© ºÉ ó ² é Á÷ ÓÐ Ú ÎÊ ½ ÊÐ ³ ¡ Ô ¹¤ À ´ íÎ ó ¾ ³ £ ÐÔ Ê¹ Óà ÉÌ Æ·£ ¬ ´ æ Á¿ ² ¿ · Ö Æ« ¸ ß ÉÆ Ì ·Ò Ñ ½ø ¿ â ² » ÖÁ ª ìÓ Ã ¹ º» Ê õ ý Óë Ðè Óà Êý Î ¾ ´ ¡Å ä º Ï Ò» ´ ÎÇ ¹ë º ´ æ Á¿ Ì « ¶ à ¹ º» õ ȱ ¼Æ » ® Ï » ² ¶ Çë ¹ º Р² Æ ú · Î ª º Î ¿ â ´ æ ÖÜ × ª ÂÊ Æ« µ Í 企业人力资源管理师（三级）第四章 鱼骨图基本结构 : ３ 主骨 小骨 大骨 ４ 中骨 ２ １ ５ ７ ６ 企业人力资源管理师（三级）第四章 鱼骨图分析法 Manpower 人力 环境 Mother-nature 测量 Measurement 6M 方法 机械 Machinery 物料 Materials Methods 鱼头在右，通常以“为什么……”来写 ；鱼头在左，通常以“如何提高 / 改善……” 来写 确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手 , 管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定。 企业人力资源管理师（三级）第四章 （二）制定改进工作绩效的策略 1 、预防性策略（在员工进行作业之前告知正确标准、并通过 系统培训使员工掌握具体方法，降低差错率） & 制止性策略 （在劳动过程中全面跟踪监测，及时纠偏，并通过各个管理层 级实施全面的引导，使员工扬长避短） 2 、正向激励策略（升职、加薪、奖励等物质或精神方面）与 负向激励策略（降薪、扣款、降职、除名、开除、警告等） 负向激励的作用： 1 ）促使差劲员工看到不足，迎头赶上 2 ）对组织中其他成员起到警示和告诫作用，达到组织期望 3 ）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，形成“比 学赶帮超”的文化氛围 企业人力资源管理师（三级）第四章 基础工作： 1 、健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效有关的培训、奖 惩、升降等人力资源管理制度。制度保证与企业外部环境、国 家法律法规一致；企业上下各级人员都要维护制度的严肃性、 客观性、公正性和公平性。 2 、为了保障激励策略的有效性，应体现以下原则： □ 及时性 □ 同一性（对任何人同一尺度、前后一致） □ 预告性（预先告知、清楚明确、详细具体） □ 开发性（提高执行者技巧） 企业人力资源管理师（三级）第四章 3 、组织变革策略与人事调整策略 组织策略：绩效低可能是由于制度 不合理、运行机制不健全造成，应 通过系统诊断，找出问题，有针对 性调整。 人事策略：当员工绩效停滞时，应 ： □ 劳动组织调整（变换作业环境和 方式） □ 岗位人员调整（适岗） □ 其他非常措施（解雇、开除等惩 治害群之马） 企业人力资源管理师（三级）第四章 企业人力资源管理师（三级）第四章 绩效系统 LOGO Thank You!
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垞城电力经营层激励与考核管理办法终稿
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零四年四月 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 s 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第2页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第4页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第6页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第8页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 11 页
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大朝山水电有限责任员工考核管理办法
大朝山水电有限责任公司公司 员工考核管理办法 二零零二年十月 目 录 第一章 总则............................................................................................................................1 第二章 考核方法....................................................................................................................1 第三章 季度考核....................................................................................................................5 第四章 年度考核....................................................................................................................7 第五章 申诉及其处理............................................................................................................9 第六章 附则............................................................................................................................9 附件一 季度考核流程图.......................................................................................................11 附件二 考核评分表及填表说明...........................................................................................12 附件三 考核指标评定表.......................................................................................................21 附件四 考核统计表..............................................................................................................28 附件五 考核申诉流程图、表格...........................................................................................36 附件六 中层管理人员周边考核交叉表...............................................................................38 第一章 总则 第一条 适用范围 大朝山公司责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由 董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、专业职系、生产技术、财务 行政事务等各类人员。 第二条 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条 考核原则 考核工作遵循以下原则： （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 公平、公正； （四） 多角度考核。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核方法 第五条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。 第六条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、各副总经理、总经理助理、人力资源部部长组成公司考核管理委 员会领导考核工作，承担以下职责： 第1页 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位 调动等的依据； （三） 各部门主管的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 第七条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1。 第2页 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第八条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力 维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责 的任务绩效指标。具体参见《大朝山水电有限责任公司公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主 要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积 极性、协作性、责任心、纪律性考核。 第九条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第3页 第十条 考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分 ， 然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级， 上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反 馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。 第十一条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和 对应关系如表 2： 表2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 60 30 第十二条 综合评定等级 （一） 根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分 为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 3。 表 3 综合评定等级定义表 等 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 绩 第4页 失误。 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表 4 综合评定等级比例限制表 等级比例限制 人员类别 优 良 中 基本合格 不合格 高层管理人员 20% 20% 不限制 不限制 不限制 中层管理人员 15% 20% 不限制 不限制 不限制 一般人员 10% 20% 不限制 不限制 不限制 评定人 总经理 考核管理委员 会 部门主管 “优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确 定。考核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格”，小于 60 分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 第三章 季度考核 第十三条 季度考核范围 季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政 事务职系的员工）、工勤人员三类。 第十四条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 （一） 中层管理人员 表5 中层管理人员考核 维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 周边绩效 相关部门部长/主任 30% 管理绩效 直接上级、下级 20% （二） 一般人员 表 6 一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表 第5页 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 上级、同部门人员 30% 第十五条 季度考核时间 （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 20 日—30 日； （四） 第四季度考核：1 月 1 日—10 日。 各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。 第十六条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定 和下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求， 就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论 填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见 《大朝山水电有限责任公司公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到 的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方 各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的 《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 第6页 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩 效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管 根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中 层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十七条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十八条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年 （二） 终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。 （三） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核 结果视为中。 （四） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十九条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指 标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均 值×70% + 个人能力考核得分×30% 第7页 2、 高层管理人员年度考核得分 = 绩效考核得分×70% + 个人能力考核得 分×30% （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能 力考核评分表》中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。 第二十条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《大朝山水电有限责任公司公司薪 酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一） 职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核 不合格的员工给予行政降级处理。 （二） 工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者， 以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。 当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等 级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果 为“基本合格”的员工进行待岗处理。 （三） 年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》详细说明。 （四） 职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。 第二十一条 部门考核 （一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四 个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的 考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部门排序，分公司经理的综合 评定等级即为分公司的评定等级。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分 配方案。具体参见《大朝山水电有限责任公司公司薪酬设计方案》。 第五章 申诉及其处理 第二十二条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 第8页 源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核 管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第二十三条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第二十四条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理 委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况 告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查 并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第二十五条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第二十六条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十七条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第二十八条 本办法自颁布之日起实施。 第9页 附件一 季度考核流程图 季度初启 动考核 上季度考核评分 直接 上级 和下 级 讨 论本 季度 工作 计 划、考核指标和权重 每月底，上级和下级讨论任务完成 情况，调整指标及权重 季度结束，上级和下级讨论计划完 成情况，上级给下级评分 季度结束，同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分，得到综合评分 一般人员：直接上级综合评定等 级，上报人力资源部 2 ．中层：考核管理委员会综合评 定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本季度考核结束 第 10 页 附件二 考核评分表及填表说明 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% □季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 50% 2 3 4 5 管理 绩效 10% 签字： 考核人 表 2-2 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% □年度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 35% 2 3 4 5 管理 绩效 7% 签字： 考核人 备注：1、 高层管理人员只进行年度考核； 2、不包括分公司经理。 第 11 页 表 2-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 权重 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 2．高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 第 12 页 表 2-4 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 指标 年 月 □季度 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 签字： 考核人 年 月 日 表 2-5 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表 考核期间： 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 指标 年 月 □年度 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 签字： 考核人 年 第 13 页 月 日 表 2-6 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 团队合作 人际交往能力 3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 3% 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30% 能 力 素 质 20% 授权 领导能力 5% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 14 页 表 2-7 一般人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 15% 签字： 考核人 第 15 页 表 2-8 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 序 号 态 度 15% 年 月至 部门 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 季度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 月 日 签字： 考核人 年 备注： 第 16 页 表 2-9 一般人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 年度 指标/权重 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30% 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 17 页 表 2-10 工勤人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 7.5% 2 协作性 7.5% 3 责任心 7.5% 4 纪律性 7.5% 季度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 70% 2 3 4 5 态度 30% 签字： 考核人 表 2-11 工勤人员能力考核评分表 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 年度 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 能力 30% 能 力 素 质 20% 人际交往能力 5% 团队合作 敏感性 口头沟通 沟通能力 5% 倾听 判断和决策能力 5% 解决问题能力 准确性 计划和执行能力 5% 效率 专业知识及技能 10% 考核 人 签字： 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 第 18 页 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 85 70 50 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 第 19 页 附件三 考核指标评定表 表 3-1 一般人员态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 第 20 页 表 3-2 员工素质能力考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 A 说服力 B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 第 21 页 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 第 22 页 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 第 23 页 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 第 24 页 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 A B C D 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 第 25 页 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 第 26 页 附件四 考核统计表 表 4-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 第 27 页 表 4-2 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1（2.5% ） 2（2.5% 管理绩效 20% ） 3（2.5% ） 4（2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） C3= 加权合计 F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 第 28 页 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30% 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第 29 页 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 绩 效 70 % A1= F1=A1 1（1.75%） 管理 绩效 14% 2（1.75%） 3（1.75%） 4（1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） C3= 加权合计 F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第 30 页 表 4-5 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 年 月至 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 备注： 表 4-6 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》 中的平均分。 第 31 页 表 4-7 工勤人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评 分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 A2 F2=A2 积极性(7.5%) 态度 30% 协作性(7.5%) 责任心(7.5%) 纪律性(7.5%) 加权合计 总分=F1+F2 第 32 页 表 4-8 一般人员（工勤人员除外）考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 季度考 核得分 70% 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30% 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-9 工勤人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 能 力 30% 能力 素质 20% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1=（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 5% 沟通能力 5% 判断和决 策能力 5% 计划和执 行能力 5% 第 33 页 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 预算合同部 市场部 规划部 销售中心 总工办 总经办 党办 信息中心 财务部 人力资源部 行政后勤部 审计室 战略发展部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 第 34 页 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 上报考核管理委员会处理 协调解决 第 35 页 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 （ ）考核 部门 职位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 处 理 调查情况: 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 第 36 页 第 37 页 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 市 规 总 预 分 销 销 党 工 总 人 战 战 信 行 审 财 财 场 划 工 算 公 售 售 办 会 经 力 略 略 息 政 计 务 务 部 部 办 合 司 中 中 主 主 办 资 发 发 中 后 室 部 部 部 部 主 同 心 心 任 席 主 源 展 展 心 勤 主 副 部 长 长 任 部 主 副 任 部 部 部 主 部 任 部 长 部 任 主 部 副 部 任 部 任 长 部 长 被考 长 核人 长 长 长 √ 市场部部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 长 规划部部 √ 长 总工办主 √ √ √ √ √ √ 任 预算合同 √ √ √ 部部长 销售中心 √ √ 主任 销售中心 √ √ 副主任 党办 √ √ √ √ 主任 工会 主席 总经办主 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 任 人力资源 √ 部部长 战略发展 √ √ 部副部长 战略发展 √ √ √ 部部长 信息中心 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 主任 行政后勤 部部长 审计室主 任 财务部副 部长 第 38 页 √ 财务部部 √ √ √ √ √ √ √ 长 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 第 39 页 √ √ √ √ √
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人力资源与公共事务部
第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标...........................................................4 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料 注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与 20 管理效果评价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X 50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 绩效管理操作手册 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 3.04 序 号 绩效管理操作手册 人才储备率 10 合计 100 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料 注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.07 序 号 绩效管理操作手册 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项 完成情况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料 注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇 绩效考核指标和评估标准 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 3.09 序号 1 绩效管理操作手册 20 10 10 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企 业 管 理 员 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 动、会议筹办 数据提供 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 2 企管办主管/ 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料 注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.10 绩效管理操作手册 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 5 3.11 序号 1 2 监控记录的完 整性 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 文件处理的及 时性、流畅性 绩效管理操作手册 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料 注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.13 序号 绩效管理操作手册 信 息 管 理 员 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料 注意保存 15 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 权重 （% ） 数据提供 指标说明 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 序号 考核指标 1 3.16 序号 1 2 公司统一模式。 总 务 主 管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料 注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 4 5 6 安全管理达标 率 卫生管理1 达标率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 绩效管理操作手册 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 3 4 财务管理部 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 2 检查通报文件 按公司统一模式。 100 公司办公设 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料 注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.18 序号 绩效管理操作手册 100 办 公 室 楼 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料 注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 绩效管理操作手册 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料 注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.21 序号 行 政 总 厨 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 绩效管理操作手册 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法 。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料 注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 20 财务管理部、 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 绩效管理操作手册 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料 注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.24 绩效管理操作手册 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 3 车辆安全管理达 标率 车辆管理 15 数据提供 5S事务局/ 安全办 根据公司5S检查办法。 车辆环卫主 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车 管/ 总务会 辆数x100% 。10000 元损失以上事故 计 15 指标说明 1 次另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 额定总费用＝额定百公里费用* 总里 程 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 内部资料 注意保存 财务管理部 额定总费用＝额定单位公里费用* 总 里程 23 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.25 序号 1 绩效管理操作手册 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆 车的耗油总数报车辆管理组，计算每辆 车的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修 4 费用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患整改通知书或违规通知书的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料 注意保存 100 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.28 序号 绩效管理操作手册 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料 注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料 注意保存 100 28 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部 门 经 理 序 号 1 2 3 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 20 管理效果评价 下属员工管理成 效 4 部门费用控制率 5 后勤服务满意度 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率 低于规定额度。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 29 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.02 人 力 资 源 主 管 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源配置完 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 培训效果满意度 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 30 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 30 30 人事服务满意度 培训工作完成情 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.03 招 聘 管 理 员 序 号 考 核 指 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 5 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 工作服务 人力资源 信息管理 率和质量 人才储备率 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 40 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 20 满意度 交办事项完成效 4 绩 效 评 估 标 准 31 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 30 1 培训效果满意度 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 况 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 4.05 薪 酬 管 理 员 内部资料 注意保存 32 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 日常工作完成效 1 率和质量 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 20 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 合计 4.06 绩 效 管 理 员 内部资料 注意保存 33 20 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 考核结果提供的 1 及时性 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 错次数 考核服务和投诉 3 4 5 20 处理满意度 交办事项完成效 率和质量 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 10 100 4.07 企 管 办 主 管 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 34 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 2 公关和法律事务 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 重 （% ） 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 35 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 6 绩效管理操作手册 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权 重 （% ） 4.08 企 划 宣 传 员 序 号 考 核 指 标 管理项目计划进 1 展符合率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 内部资料 注意保存 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 调 现 的 沟 完 不能完成计划， 但可以补救的 36 第一篇 绩效考核指标和评估标准 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 绩效管理操作手册 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 4.09 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 2 考 核 指 标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 投诉5 次及以下 投 诉 10 次 及 以 下 投 诉 超 过 10 次 25 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 37 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 绩效管理操作手册 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权 重 （% ） 4.10 电 子 监 控 员 序 号 1 考 核 指 标 监控覆盖率 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 38 40 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 5 监控记录的完整 性 劳动纪律 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 违犯劳动纪委 在？次内 违犯 劳动 纪 委 在？ 次内 39 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短 缺 10 次 记 录 及 以下 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 违犯劳动纪委 在？次内 违犯劳动纪委在？ 次内 违犯劳动纪委 在？次以上 10 合计 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.11 总 经 理 秘 书 序 号 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 40 投诉5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管 5 理的有序性 绩效管理操作手册 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 4.12 信 息 中 心 主 管 序 号 1 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 内部资料 注意保存 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 档案管理规范性 20 4 服务满意度 20 5 下属员工 10 管理成效 合计 100 权 重 （% ） 4.13 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 内部资料 注意保存 42 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.14 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 4.15 内部资料 注意保存 43 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.16 序 号 考 核 指 标 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.17 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 内部资料 注意保存 45 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.18 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 内部资料 注意保存 46 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 100 权 重 （% ） 4.19 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 4.20 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 47 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 48 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.21 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 49 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.22 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 4.23 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 50 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.24 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 内部资料 注意保存 20 51 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.25 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 内部资料 注意保存 52 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.26 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 4.27 内部资料 注意保存 53 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.28 序 号 考 核 指 标 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 55 100
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民信基金销售人员薪酬绩效管理办法
民信幸福投资基金管理(北京)有限公司 投资管理一部募资业务人员薪酬绩效管理办法 第一条 为规范投资管理一部募资业务人员薪酬绩效管理，明确销售人员薪 酬绩效及对应任务，特制定本办法。 第二条 薪资构成 薪资构成：基本工资+绩效工资+提成 第三条 融资直销部薪酬绩效 一、业务人员薪酬及任务目标 月度业绩任务 职位名称 薪资总额 基本工资 绩效工资 融资直销部总监三级 33000 19800 13200 13000 融资直销部总监二级 28000 16800 11200 11000 融资直销部总监一级 23000 13800 9200 9600 融资直销经理三级 22000 15400 6600 7000 融资直销经理二级 18000 12600 5400 5800 融资直销经理一级 15000 10500 4500 4800 融资直销主管三级 15000 10500 4500 3600 融资直销主管二级 12000 8400 3600 2880 融资直销主管一级 10000 7000 3000 2400 融资直销顾问五级 9000 6300 2700 800 融资直销顾问四级 7500 5250 2250 500 融资直销顾问三级 6000 4200 1800 300 融资直销顾问二级 4800 3360 1440 200 融资直销顾问一级 3500 2450 1050 100 目标（万） 备注：1、试用期基本工资、绩效工资按 80%发放 2、基本工资为固定工资，每月按出勤情况计算；绩效工资为考核工 资，按照考核标准核算后发放。 二、融资直销顾问绩效考核 1、 融资直销顾问绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 业绩任务目 标达成率 合格潜在客 户 目标值 权重 得分核算规则 100% 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 实际获取合格潜在客户/规定获 每日 1 个 20% 取合格潜在客户数量*100，最 高 100 分 由直销经理根据员工日常纪 主管评价 100 分 20% 律、执行力、团队合作等综合 表现给予评分，最高 100 分 注：合格潜在客户标准：客户联系方式与其本人信息对应；销售人员已与客户 建立联系，客户知道销售人员姓名和所属公司为民信基金；客户通过销售人员 知道民信基金及公司产品。 2、 试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之 后入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：试用期内完成对应职级季度任务目标或合格潜在客户数 量达到 100 人以上且成交两单业务。试用期内提前达成季度要求可申请 提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 三、融资直销主管绩效考核 1、 融资直销主管绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/10，最高 100 分 由融资直销部总监根据员工日常纪 主管评价 20% 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 10 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 10 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 四、融资直销经理绩效考核 1、 融资直销经理绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/20，最高 100 分 主管评价 20% 由融资直销部总监根据员工日常纪 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 20 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 20 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 五、融资直销总监绩效考核 1、 融资直销经理绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/40，最高 100 分 主管评价 20% 由融资直销部总监根据员工日常纪 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 40 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 40 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 第四条 融资代销部薪酬绩效 1、融资代销部薪酬及任务目标 职位名称 薪资总额 融资代销管 理部总监 融资代销管 理经理 2、 基本工资 月度业绩任 与绩效工 务目标 资比例 （万） 6:4 3000-5000 15000-20000 其他指标 每周不少于一次产品 说明会，不少于两次 10000-12000 7:3 2000-2500 业务讨论会 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 50% 实际业绩/月度目标业绩*100 产品说明会完成率 15% 举办产品说明会次数/4*100,最高 100 分 业务讨论会完成率 15% 举办业务讨论会次数/8*100,最高 100 分 主管评价 20% 业绩任务目标达成 率 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团 队合作等综合表现给予评分，最高 100 分 3、试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之后 入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 第五条 机构合作部薪酬绩效 1、机构合作部薪酬及任务目标 职位名称 薪资总额 机构合作部 部总监 机构合作经 理 2、 23000-28000 基本工资 月度业绩任 与绩效工 务目标 资比例 （万） 6:4 3000-5000 其他指标 每日电话洽谈十家以 上的金融机构，每日 面谈一家金融机构相 15000-20000 7:3 2000-3000 关基金项目投资策划 人 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 电话洽谈完成率 10% 电话洽谈金融机构数量/200*100,最高 100 分 面谈完成率 10% 面谈金融机构基金投资人数量/20*100,最高 100 分 直销经理主管评价 20% 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团队合作 等综合表现给予评分，最高 100 分 3、试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之后 入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 第六条 综合管理专员薪酬绩效 1、综合管理专员薪资标准 2、 职位名称 薪资总额 基本工资与绩效工资比例 综合管理专员 10000 7:3 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 70% 部门实际业绩/部门月度目标业绩*100 直销经理主管评价 30% 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团队合作 等综合表现给予评分，最高 100 分 第七条 提成标准 鉴于每款基金产品利润不同，针对发行的每款基金产品的期限、规模等因 素，设定基金销售团队提成比例，提成比例在各层级之间分配如下： 1、融资直销部 岗位 副总经理 提成比例 9% 综合管理 融资直销 融资直销 融资直销 融资直销 专员 总监 经理 主管 专员 1% 5% 5% 20% 60% 2、融资代销管理部 岗位 副总经理 提成比例 4% 综合管理 融资代销管 融资代销管 专员 理部总监 理经理 1% 3% 2% 综合管理 机构合作部 机构合作经 专员 总监 理 1% 7% 4% 代销机构 90% 3、机构合作部 岗位 副总经理 提成比例 9% 渠道 80% 第八条 本办法自 2016 年 8 月 1 日起执行，有效期至 2016 年 12 月 31 日。 第九条 本办法由人力资源中心绩效考核部负责解释、修订。 投资管理一部（签字）： 绩效考核部（签字）： 人力资源中心总经理（签字）： 董事长（签字）： 日期：
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OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
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部门专项报告汇报模版-智能部门及营销部门
专项报告模版 职能部门工作沟通及评价格式 一、 本月工作完成事项(季度、半年总结必须包含本月工作完成状况) 序 号 计划事项及目标 责任人 完成时间 完成情况描述 备注 二、 未完成事项 序 号 未完成事项及目标 未完成原因分析 对应措施 责任人 计划完成时间 三、 存在问题分析（不少于 5 项） 序 号 存在问题 改进措施 改进责任人 整改完成 时间 四、 下月工作完成事项(季度、半年计划必须包含下月工作计划及未完成工作） 序 号 工作计划内容 计划目标 责任人 完成时间 备注 备注： （1） 各部门工作任务按照重要程度分为核心工作（AAA）、重要工作(AA)及一般工作(A) 进行排序，并在总结及计划的“备注”栏注明。 （2） 各部门总结应按照上月工作计划逐条对完成情况进行描述，并应列入临时增加工作。 （3） 以上模板适用于各职能部门及营销中心的市场部。 营销部门工作沟通及评价格式 一、 销售状况分析 1、 销售完成率 345 0 3500 268 8 270 0 3000 2500 2000 1500 764 .33 1000 500 月达成对比 0 年达成对比 计划 实际 2、 与去年同比 1600 1400 1200 1000 05年实际销量 06年实际销量 06年目标销量 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3、 各区域销售占比 一季度各省份达成销量占比 湖北省 3% 河南省 湖南省 5% 安徽省 5% 福建省 15% 1% 广西贵州 2% 江西省 10% 新疆 5% 甘青宁藏 4% 陕西省 云南省 2% 1% 山东省 5% 重庆市 6% 江苏省 8% 浙江省 15% 四川省 13% 4、 各区域业务人员计划达成分析 计划目标达成人数 目标完成 100%以上 目标完成 90%以上 目标完成 80%以上 目标完成 60%以上 12 1 2 4 福建省 广西贵州 新疆 甘青宁藏 陕西省 云南省 重庆市 四川省 浙江省 江苏省 山东省 江西省 河南省 湖北省 湖南省 安徽省 11 目标完成 60%以下 5、 客户销量情况分析 06年五月份客户结构比 2个客户,占客户总销 量的1.4% 客户总数 142个 产生销量 100个 50万 以上 1个客户,占客户总销 量的0.7% 8个客户,占客户总销 量的5.6% 20万~30万(含) 13个客户,占客户总销 量的9.2% 10万~20万(含) 14个客户,占客户总销 量的9.9% 8万~10万(含) 20个客户,占客户总销 量的14.1% 5万~8万（含） 42个客户，占客户总 销量的34.2％ 5万以下产生销量 42客户,占客户总数的 34.2% 置疑客户(未产生销量) 30万~50万 20万元以下: 89个客户(占客户数62.7%) 占总销量的60.5% 6、 招商完成率 一季度招商目标与完成量对比 25 21 20 17 15 12 10 4 5 0 0 7 5 2006年目标 2006年达成 0 1月 2月 3月 合计 7、 人均销售量 8、销售费用分析（部门、个人及区域费用同比分析） 二、 本月工作完成事项(季度、半年总结必须包含本月工作完成状况) 序 号 计划事项及目标 责任人 完成时间 完成情况描述 备注 三、 未完成事项 序 号 未完成事项及目标 未完成原因分析 对应措施 责任人 计划完成时间 四、 存在问题分析（不少于 5 项） 序 号 存在问题 改进措施 改进责任人 整改完成时间 五、 下月工作计划（季度、半年计划必须包含下月工作计划及未完成工作） 序 号 工作计划内容 计划目标 责任人 完成时间 备注 备注： （1） 各部门工作任务按照重要程度分为核心工作（AAA）、重要工作(AA)及一般工作 (A)进行排序，并在总结及计划的“备注”栏注明。 （2） 各部门总结应按照上月工作计划逐条对完成情况进行描述，并应列入临时增加工 作。 （3） 以上模板适用于营销中心的销售部、分公司管理中心及分支机构。
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伊利集团绩效考核体系
伊利集团奶粉事业部 营销系统 绩效考核体系 伊利集团奶粉事业部 伊利集团奶粉事业部绩效考核体系 1.总则 1.1 目的 绩效考核制度是构建奶粉事业部内部动力机制的重要组成部分， 是奶粉事业部整体薪资制度实施的重要保障措施。根据奶粉事业部 市 场化发展战略和落实整体薪酬制度的需要， 为推行目标管理， 规 范绩 效考核行为， 达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确 评价员 工业绩， 有效实施激励措施的目的，特制定本方案。 1.2 目标 通过绩效考核，奶粉事业部可以认定任职者在考核期内完成工作 计划的程度(关键业绩指标 KPI、关键管理目标 KMO (一般员工为职 位目标)、职责履行)，评价任职者的经营管理能力， 并依据考核结 果 确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整薪档薪级。 1.3 考核内容 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容， 以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩指标(KPI)、关键 经 营管理目标(职位目标)、职责履行。 1.4 考核依据 绩效考核依据奶粉事业部年度计划与各部门经营管理目标计划、 任职者职位说明书、由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划 目标而实施。 1.5 被考核人 被考核人年初应与领导、同事在奶粉事业部或部门会议上共同制 1 定年度工作计划目标， 确定目标考核的要素；在年度结束时， 对照 计 划和考核要素填写计划完成情况， 作为考核的原始材料。 被考核人有权利确认考核结果，并对结果有申诉权。 1.6 考核人 考核人包括绩效考核委员会、直接主管、同事与直接下属。 1.7 考核组织机构 绩效考核委员会、人力资源部门与各部门是奶粉事业部绩效考 核 的组织机构，各机构各负其责。 奶粉事业部在考核期间(年考和半年考) 设立绩效考核委员会， 为非常设机构， 其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性、 可行性，对各职位的绩效考核结果的真实性进行审定。根据奶粉事 业 部年度经营管理计划、被考核者的职位说明书和关键经营管理计 划书 对高层经理进行绩效考核。 绩效考核委员会由奶粉事业部总经理、营销副总经理、总监、 人 力资源部经理、财务部经理组成，也可以聘请 1-2 名外部专家参 加委 员会工作。 人力资源部承担绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的 组 织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档。 各部门承担本部门员工绩效考核的具体工作， 并将本部门员工 绩 效考核结果上报人力资源部。 1.8 考核模式与周期 根据考核对象的职位、职责和在奶粉事业部经营管理中的重要 程 度，实行不同的考核模式和周期。 奶粉事业部对高层经理(营销副总经理、销售总监和市场总监) 实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年 7 月和会计年度 2 结束后 1 个月内实施。 奶粉事业部对中层经理实行 360 度考核模式，其中直接主管的考 核结果占主要地位，每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 奶粉事业部对基层经理实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 奶粉事业部对一般员工实行直接主管考核模式， 直接主管应在 遵 循 360 度考核模式的基础上进行考核，每季度(月) 考核一次， 在下 季度(月)开始后 1 周内完成。 1.9 考核评分的基本要求 考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。除 绩 效考核委员会考核和 360 度考核外， 为避免直接主管考核偏紧或 偏松 的情况发生，确保考核结果在全奶粉事业部营销系统内具备公 平的基 础， 要求部门员工考核平均分值不得高于本部门经理考核 结果(考核 分值)。 1.10 考核方案 为组织实施绩效考核， 应制订不同职位的考核方案，报奶粉事业 部绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人及考核的模式、 周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附考核量表、考 核汇总表。 1.11 考核流程 3 经营计划与职位说明书 职位绩效计划 ( 业绩合同 ) 360 度考核 直接主管 被考核者 财务部 同级 下属 考核结果汇总 是 审查考核结果 是否有疑义 考核委员会 否 是否同意 考核结果 是 否 考核结果确认、存档 考核结果应用 1.12 考核结果 全体员工的考核结果按照考核分值高低共分为 A、B、C、D、E 五 个等级， 同时按比例进行强制排序分等(下表为示例)。 4 考核等 级 分布比 例 A B C D E 5% 20% 60% 10% 5% 1.13 考核等级界定 考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定(下表 为示例)。 等 分值区 级 间 A 95 分以 上 标准 远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大 高于期望水平， 非常胜任工作。 较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作， B 80-95 分 C 65-80 分 达到了任职资格。 D 50-65 分 E 50 分 以 下 令人满意。 低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能 胜任工作，需加以改进和提高。 表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还 有较大差距，有很多问题与不足， 需努力改进 和 提高。 1.14 强制分布比例 考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布 (详见下表)。 等级 分值区间 强制比例 5 A 95 分以上 占本部门人数的 5%以下 B 80-95 分 占本部门人数的 35%以下 C 65-80 分 占本部门人数的 40%以下 D 50-65 分 占本部门人数的 15%以下 E 50 分以下 占本部门人数的 5%以下 1.15 结果确认与申诉 被考核人应对考核结果签字确认。 被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。 如 不能解决，员工有权向奶粉事业部绩效考核委员会申诉。 如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果， 绩效考核委 员 会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终 裁定 权。 6 2.高层经理 考核内容 权 界定 重 60% (待 定) 关键业绩指标 (KPI) 关键经营 来源 年度经营管 理 计划 目 标 关键管理目标(KMO) 职责履行 30% 关键经营目标之外的 10% 职责 年度经营管 理 计划 经理职位说明 书 举例 销售量(额)、 毛利、库存、 品 牌建设等 奶粉事业部战 略规划制定、重 大管理创新 日常工作 考核结果的处理： 考核委员会的总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后考 核得分， 应用于绩效工资。其基本公式为： AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分， TP 为总得分，Max、 Min 分别 为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值， 则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核委员会成员人数。 7 3.中层经理 3.1 考核模式与周期 奶粉事业部对部门经理实行 360 度考核。 考核周期：每季度考核一次，在下季度开始后 2 周内实施。 3.2 考核人与权重 直接主管(营销副总经理或总监) 占 60%；同事(其他部门经理) 占 15%；直接下属(下属主管与一般员工)占 15%；财务部门(费用 控制考核)占 10%。 界定 权重 (职能 /业务) 考核人 关键业绩指标 KPI 20/30 直接主管 关键管理目标 KMO 30/20 直接主管 10/10 直接主管 日常工作 15/15 同事 见考核量表 15/15 下属 见考核量表 内容 关键经营目标 职责履行 关联协作 领导 费用控制 关键经营目标之外 的职责 同级协作能力与结 果 领导能力 预算控制能力与结 10/10 果 财务资产 部 举例 销售量(额) 部门重大管理 创新 见考核量表 3.3 考核结果的处理 直接主管和财务部门的考核得分直接进入最后得分， 同事和直接 下属遵循下列办法：汇总得分减去最高分和最低分后求平均值为最后 考核得分，应用于绩效工资。其基本公式为：AV = (TP – Max – Min) / (N - 2)， AV 为最后的平均得分，TP 为总得分， Max、Min 分别为 最大值与最小值(如果有两个以上的分数同为最大值或最小值，则只 需减一个最大值或最小值即可)，N 为考核人数。如果直接下属少于 3 人，则汇总得分直接求平均值作为最后得分。 8 4.基层经理 4.1 考核内容与权重 直接主管对基层经理的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主， 占全 部绩效的 80%，关键管理目标 KMO，占全部绩效的 10%，这些目标由 奶粉事业部年度经营计划确定， 包括销售量(额)、重大管理创新等。 关键经营活动外的基层经理职位职责履行考核占全部绩效的 10%， 包 括日常工作的完成情况。 4.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 直接主管对基层经理的考核评分应充分根据被考核者的实际绩 效， 在考核评分上充分体现，对每个被考核人的考核评分应该明确 区 分， 不得出现评分相等的情况。直接主管在考核中的实际表现将 作为 对直接主管的关联协作能力考核要素。 9 5.一般员工 5.1 考核内容与权重 对员工的绩效考核以关键业绩指标 KPI 为主，占全部绩效的 70%， 这些目标由部门年度计划确定；关键业绩指标 KPI 外的部门员 工职位 职责履行、工作能力及工作态度的考核占 30%的权重。 5.2 考核结果的处理 直接主管的考核得分为最后得分， 并应用于绩效工资。 10 6．绩效考核结果在薪资制度中的运用 1、薪资结构： 对应考核方案，设定高层、中层、一般员工的基本(固定) 工资 与绩效(浮动) 工资的比例分别为 3：7 或 4：6、5：5、7：3 或 8： 2 (一般经验数据)； 2、考核兑现方式： 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果 确 定后，根据考核级别发放； 第二种：对所有员工采取按月发放绩效工资的方式。根据平均 绩 效水平，假设取 C 等绩效工资进行发放。在考核期结束，考核结 果确 定之后，对照实际考核的绩效工资与考核期间发放的绩效工资， 根据 多退少补的原则进行平衡。 3、薪酬的获得： 薪酬总量与考核联动，比如一个中层经理的职位经过评价后确 定 价值为 10 万元，如果考核达到 90 分， 就能够得到 10 万元的工 资， 如果考核得到 80 分，可能只拿到 8 万元， 如果得到 60 分， 可能只拿 到 4 万元，如果得到 95 分以上，可能得到 12 万元或更 高的工资。 薪档薪级与考核联动。具体方式应在公司的薪酬方案中 加以约定。比 如考核结果为 A 或连续两次为 B 薪级上升一级。 4、绩效管理： 人力资源开发与管理是一个完整的系统，从绩效考核工作入手是 一个成本低， 效益高的方式；绩效考核与绩效管理本身也是一个完 整 的环， 比如考核方案的出台，需要有相应的制度配合，比如薪酬 和激 励机制。考核的输出不仅包括物质激励， 还包括非物质激励， 如职位 异动(升降)、培训等。 绩效考核在企业的实施应形成绩效管理的模式与文化， 它是一个 11 动态的管理过程，关注的是绩效的持续改进， 目标是企业的战略实现。 12 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 1 销售一处 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注 季，年 (t 期销售额－上一年 t 期销售额) ／上一年 t 期销售额 1≤t≤4 销售费用同比增长与销售额 同比增长的比值 与历史同期水平相比， 销售量 (额) 的增长水平 销售费用的同比增长不得高于销 售额的同比增长 库存控制 降低积压库存量 季，年 安全库存×一定百分比 市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季，年 某区域市场有该产品的商超数／某区域商超总数 客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季，年 已完成的客户拜访计划／客户拜访计划总数 经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季，年 金牌经销商数／经销商总数 产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季，年 配方粉的销量／奶粉总销量 回款率 货款回收比率 季，年 已回收货款／销售收入(一定时期内) 员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果 员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果 员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率 季，年 实施的管理创新活动数／预期实施的管理创新活动总数 销 售量(额)同期增长比 管理创新 [ (t 期销售费用－上一年 t 期销售费用) ／上一年 t 期销售费 用] ／[ (t 期销售额－上一年 t 期销售额)／上一年 t 期销售 额] 季，年 13 百分比由 企业自行 决定 回款率不 得 低 于 95% 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 2 市场部 KPI 手册 关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季，年 ε |需求的预测值—需求的实际值|/ ε 需求的实际值 新产品市场开发成功率 新产品开发能力 年 新产品市场开发成功数／新产品市场开发总次数 费效比 市场推广能力 季，年 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度) ／市场推广 费用 新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数／新产品创意总数 促销前、后销量的变动程度 市场推广/促销效力 季，年 促销后 3 个月的销量／促销前 3 个月的销量 信息调研 在特定时间内满足其他部门信息 需求的准确程度 季，年 对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率 公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力 季，年 管理报告集产生的及时性 按时出具管理报告集 备注 效用指标 由企业自 行选用 注： 1 、对于 KPI 指标的选择及权重，可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重； 2 、KPI 指标在使用时是分为层级的。通常，一级指标权重是二级指标权重的两倍，同级指标的权重一般相等。 14 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 附件 3 各岗位考核表 费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 实际费用 预算执行情况* 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 15 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 考核 得 分 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 16 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 关联协作能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 17 考核得分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核量表 (下属用表) 考核 要 素 分 值 界定 考核得 分 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务； 部 门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 评价 下 属 能力 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 18 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 领导能力考核汇总表 被考核者姓名： 序号 考核者姓名 考核者职位 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 绩效考核汇总表 被考核者姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 19 领导能力 考核得分 总分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场处考核表 产品经理 绩效指标 考核内容 权 目标完成水 考核评 重 平 新产品开发成功率 新产品占全部产品销 关键业绩 指 标 关键经 营管理 售量(额)比例 利润目标达成率 产品销售预测准确率 费效比 目标 产品创意接受率 关键管理 目 标 产品项目评估 产品销售价格策略 管理创新活动 年度计划执行情况 产品说明书编制情况 产品知识培训手册编 职责 履 制情况 行 产品成本、利润分析情 况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 20 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品专 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 绩效指标 产品分析报告准确 率 竞争对手信息分析 准确率 产品开发档案准确 率 新产品开发过程 产品销售预测 协助产品经理工作 情况 报告完成情况 数据提供情况 总分 21 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 产品衔接专员 考核内容 绩效指标 销售计划准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 销售计划及时完成 率 对相关人员供需预 测统计的准确 率， 及时 率 按时发货率 净需求计划 提供需求预测准确 率 需求计划汇总情况 产销衔接会召开情 况 需求计划的追踪 情 况 销售预测与实际销 售业绩的差异分析 完成情况 总分 22 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌经理 考核内容 绩效指标 伊利奶粉品牌第一 提及率(年度) 提 升比率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 事业部 VI 手册 完 成情况 品牌综合分析 关键 管 理 目标 职责 履 行 伊利奶粉美誉度 (年度) 提升比率 产品包装方案的接 受率 与设计公司的合作 年度品牌发展规划 方案 整体包装规划方案 合同签订与管理 总分 23 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 品牌专员 考核内容 绩效指标 包装接受率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 VI 手册制作 包装设计 包装测试 执行工作指令情况 职责 履 行 总分 24 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 促销推广经理 考核内容 绩效指标 费用控制达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 促销前后销量变动 程度 促销目标达成率 指导分公司推广工 作 监督促销执行并作 出评估 促销建议 促销分析 促销品管理 促销培训手册 总分 25 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区促销推广经理 考核内容 绩效指标 大区费用达标率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 大区市场占有率 大区促销目标达成 率 区域促销计划 促销品管理 区域促销管理 促销效果评估 导购员档案建立 总分 26 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 广告媒介经理 考核内容 绩效指标 费效比 广告目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 广告前后销量变动 程度 对媒介的影响力 公关能力 媒介公司管理 关键 管 理 目标 区域公关管理 媒介档案建立 广告计划执行情况 职责 履 行 媒介计划及执行评 审 公关活动执行及 评 估 公关费用管理 总分 27 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息管理经理 考核内容 绩效指标 信息及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 信息准确率 调研信息的达成率 费用控制达标率 信息分析 关键 管 理 目标 信息收集制度 调研公司合作 信息系统建设情况 职责 履 行 分析报告完成情况 信息收集情况 信息提供情况 总分 28 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 市场调研专员 考核内容 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 绩效指标 相关报告准确 率， 及时 率 调研项目达成率 费用控制达标率 制定调研计划 关键 管 理 目标 审核调研方案 消费者信息快报 配合相关测试 调研计划执行情况 职责 履 行 消费者信息收集 情 况 与调研公司合作 情 况 总分 29 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 信息专员 考核内容 关键业绩 指 标 关键经 营管理 目标 绩效指标 信息整理的及时 率 信息整理的准确 率 信息需求报告 关键管理 目 标 数据分析报告 竞争分析报告 渠道分析报告 信息档案管理 职责 履 行 渠道档案管理 总分 30 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 特殊渠道经理 考核内容 绩效指标 特殊渠道开发率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 推广效果 婴儿粉销量增长率 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 推广执行情况 讲座执行情况 培训执行情况 医院俱乐部建设 情 况 总分 31 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 医务代表 考核内容 关键经 营管理 目标 绩效指标 医院开发 关键 业 绩 指标 推广效果 婴儿粉销量增长率 Pop 张贴 职责 履 行 讲座举办情况 信息收集情况 总分 32 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售一处考核表 销售行政主管 考核内容 绩效指标 客户满意度 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 员工能力/技能 的 提高 员工流失率 管理制度 关键 管 理 目标 产销衔接 部门协调 人员评估报告 计划制定情况 职责 履 行 执行监控情况 费用预算及控制 情 况 审核工作完成情况 总分 33 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 行政内勤 考核内容 绩效指标 薪酬统计准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 员工满意度 工资编制情况 职责 履 行 后勤服务完成情况 信息报告情况 总分 34 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 人事专员 考核内容 绩效指标 招聘达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 职责 履 行 培训项目员工满意 度 培训费效比 招聘管理 培训计划 培训执行情况 人事档案管理 人力资源信息收集 总分 35 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售统计 考核内容 绩效指标 相关档案归档及时 率 销售统计的及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的准确率 销售信息收集 职责 履 行 档案管理 销售统计分析 库存信息收集整理 总分 36 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 37 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 38 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理 考核内容 绩效指标 权重 目标完成水 考核评 平 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 关键业绩 指 标 关键经 与销售额同比增长 的比值 配方粉的销量／奶 营管理 粉总销量 目标 库存控制 市场覆盖率 客户满意度 关键管理 目 标 员工满意度 区域内渠道开拓 市场信息收集、预测 人员培训执行情况 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — 39 — — 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域促销 / 陈列主管 考核内容 绩效指标 区域促销达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 客户拜访 培训完成率 导购员能力/技 能 的提高 区域促销组织与 实 施 终端管理 导购、理货管理 促销计划执行情况 职责 履 行 促销品管理情况 导购员管理情况 总分 40 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域行政文员 考核内容 绩效指标 各类信息提供的及 时率,准确率 档案管理及时 率, 准确率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 销售统计的及 时 率,准确 率 大区内经销商库存 统计及时率,准确 率 客户满意度 档案管理完成情况 职责 履 行 文件收发完成情况 人员评估汇总完成 情况 导购统计完成情况 总分 41 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 地区销售主管 考核内容 绩效指标 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 市场覆盖率 销售量(额)增长 比 率 库存控制 员工能力/技能 的 提高 客户拜访 管理创新 拜访计划完成情况 培训完成情况 职责 履 行 零售拓展完成情况 市场管理情况 渠道信息收集情况 总分 42 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 销售代表 考核内容 绩效指标 销售量(额)同期 增 长比率 客户拜访 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 回款率 客户满意度 所辖区域市场覆盖 率 二级网络建设情况 职责 履 行 客户服务情况 信息收集情况 客户投诉处理情况 总分 43 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 理货员 考核内容 绩效指标 客户拜访 补货及时率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 陈列情况 相关信息收集的及 时率,准确率 理货完成情况 职责 履 行 库存管理情况 售后服务情况 信息报告情况 总分 44 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 导购员 考核内容 绩效指标 陈列情况 销售目标达成率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 补货及时率 相关信息收集的及 时率,准确率 终端管理情况 职责 履 行 信息收集情况 库存管理情况 报告完成情况 总分 45 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 大区销售财务主管 考核内容 绩效指标 费用审核失误率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费用支付准确率 财务统计报表的及 时率,准确率 客户满意度 关键 管 理 目标 员工满意度 统计分析 票据审核 职责 履 行 费用监控 客户对帐 总分 46 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判经理 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 关键 管 理 目标 KA 市场占有率 费效比 经销商培养 员工能力/技能 的 提高 客情关系 分公司工作指导 谈判完成情况 职责 履 行 合同签订情况 信息反馈情况 总分 47 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 全国 KA 谈判主管 考核内容 绩效指标 全国 KA 覆盖率 KA 市场占有率 关键经 营管理 目标 关键 业 绩 指标 费效比 经销商培养 客户管理情况 职责 履 行 总分 谈判完成情况 合同签订情况 信息反馈情况 权重 目标完成 水 平 考核 评 分 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核表使用示例 ××区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表) 绩效指标 考核内容 权重 目标完成水 考核评 平 分 30 100 30 30 120 36 库存控制 10 80 8 市场覆盖率 15 100 15 15 75 11 客户满意度 35 80 28 员工满意度 25 70 17 区域内渠道开拓 20 60 12 市场信息收集、预测 20 70 14 人员培训执行情况 40 60 24 30 80 24 20 100 20 10 70 7 销售量(额) 同期增 长率 销售费用同比增长 与销售额同比增长 关键业绩 指 标 关键经 的比值 婴儿粉的销量／奶 粉总销量 营管理 目标 退货率 关键管理 目 标 ※ 区域内市场环境管 理情况 职责 区域推广计划执行 履 情况 行 区域内企业形象建 立情况 总分 — — — — 注：本表占总考核分值的 60% ，总分共 60 分。 49 51.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 上表中：关键业绩指标得分为： 100 分×30％＝30 分 关键管理目标得分： 71×20％＝14 分 职责履行得分： 75×10％＝7.5 分 ××区域经理费用控制考核量表 (财务部用表) 费用预算 100 万元 实际费用 120 万元 预算执行情况* 120％ 费用控制考核得分 费用考核标准 预算执行情况 考核得分 B≤90% 90%＜ B≤100% 100% ＜B≤110% 7 110% ＜B≤130% 130% ＜B≤150% 费用畸高* 150%＜ B 预算执行情况：(实际费用/费用预算) ×100% 费用畸高： 对于费用畸高的部门， 必须由该部门经理做出详细 说明，财务部门审核后报公司指定机构处理。 注：本表占总考核分值的 10% ，总分共 10 分。 50 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 ××区域经理关联协作能力考核量表 (同事用表) 考核要素 界定 协作能力 及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部 的工作任务 及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工 作任务 不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作 任务 分值 √ 2 考核部门十分满意被考核部门的服务质量 服务满 意 度 考核 得 分 3 考核部门比较满意被考核部门的服务质量 考核部门基本满意被考核部门的服务质量 √ 考核部门不满意被考核部门的服务质量 工作态度 个人意 见 表 达 被考核部门廉洁自律，遵守公司制度规 章， 积极进取 被考核部门基本上遵守公司制度规章，按要 求完成部门工作 被考核部门不遵守公司制度规章，工作消极 怠工 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门敢于 真诚坦率地发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门能够 发表意见 在奶粉事业部各类会议上，被考核部门很少 发表意见 最后得分 √ 4 2 √ 11 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理关联协作能力考核汇总表 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 老张 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 A B C D E F G H 考核得分 11 12 8 10 12 14 13 9 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 89 14 8 11 区域经理领导能力考核量表 (下属用表) 52 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 考核 要 素 界定 充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划 较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 目标 管 理 基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 门目标能进行再分解并制订相应工作计划 能力 不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门 目标再分解不到位，没有相应工作计划 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 主动地完成绩效目标 较好地对下属进行授权， 指导下属积极完成绩效 授权与 目 标 指导能 基本上能够对下属进行授权， 指导下属完成绩效 力 目 标 分 值 考核得 分 3 √ 2 √ 对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标 培养 下 属 能力 评价 下 属 能力 有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 供培训和发展机会 有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给 下属提供培训和发展机会 培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训 和发展机会 √ 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 √ 2 3 基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工 作绩效 不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩 效 最后 得 分 10 注：本表占总考核分值的 15% ，总分共 15 分。 区域经理领导能力考核汇总表 53 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 区域经理姓名： 考核者姓名 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 考核者职位 考核得分 10 8 12 10 11 7 13 10 11 9 10 A B C D E F G H I J K 总分 最高分 最低分 最后得分(平均值) 111 13 7 10 区域经理绩效考核汇总表 区域经理姓名： 关键经营 管 理 目标考核得 分 费用控 关联协作能 制 考核 力 考核得 得分 分 51.5 7 11 考核结果的运用 54 领导能力 考核得分 10 总分 79.5 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 1 ．该经理达到了任职资格，绩效考核评定为 C 等。 2 ．假设该经理的岗位工资标准为 6 万元，则按 50 ：50 的原则， 3 万元为基本工资， 按月平均发放； 其余三万元根据绩效考核结果 发放，则实际发放的绩效工资为 3×75 (80 、60)＝2.250 (2.4、 1.8) 万元。 3 ．绩效工资的发放可以采取三种方法： a) 按月发放，发放标准可以按照 C 等， 但每季度或每年根据 考 核结果， 多退少补； b) 根据考核结果， 按考核周期发放； c) 按年发放； 55 伊利集团奶粉事业部绩效考核方案 说明： 实施此方案需要伊利方进一步完成的工作 1． 根据公司年度经营计划、营销计划，以及由此而来的各部门、 各区域工作计划，确定： a) 关键绩效指标(样表中的指标需要根据实际情况有所取舍) 以及关键管理目标； b) 各考核指标的权重； c) 关键绩效指标的目标值； 2． 根据上述分析结果，并依据本方案所确定的原则， 制定营销系 统各岗位的绩效考核方案， 考核方案中应明确考核人及考核 的 模式、周期、依据、内容与权重、结果处理、基本流程等， 附 考核量表、考核汇总表 56
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【绩效考核】员工年度工作总结汇报
充分结合生产经营目标任务 不断完善绩效考核管理体系 -- 202X 年度绩效考核工作总结 202X 年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯 绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标 ， 在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理 目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将 202X 年度中心绩效 考核工作开展情况汇报如下： 一、202X 年绩效考核工作开展情况 1、部门绩效考核工作 202X 年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在 总结 2017 年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了 部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的 工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新 办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订 责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项 考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主 体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小 组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考 核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。 新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考 核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项 考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各 类标准，提高了制度的执行力。 部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核 考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申 诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四 个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人 收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实 、 以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参 与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照 考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核 办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保 存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋 予的使命。 2、员工绩效考核工作 员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中 层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心 领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五 个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负 责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工 作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章 守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分， 年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要 求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标 准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们 能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步， 并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。 3、公示考核结果 中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩， 给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考 核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提 高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动 和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩 挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多 弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提 高工作效率。 总体来说，中心 202X 年的绩效考核工作取得了令人满意 的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。 以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、 理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的 日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感， 激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 202X 年的业绩提供了依据。 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施 1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结 合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于 202X 年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订， 并组织各部门进行评审。 2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步 学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根 据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。 3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出： 未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效 考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在 202X 年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内 容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位 特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德” 细化到各指标中，202X 年执行新考核表。 4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施： 202X 年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。 202X 年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务 内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的 考核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制 度和岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核 工作，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协 调工作，使中心的绩效管理工作更上一层楼。 二零二 X 年十一月二十八日
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联想集团：年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF： 拟文日期 DATE： 文件类别 CATEGORY： 拟文人 FROM： 审核/日期 VEREFED/DATE： 批准/日期 APPROVED/DATE： 收文人 TO： 抄送 CC： 总裁室、各部负责人 HR 负责人、HR 主管 通知 收文部门 TO（DPT）：LGL-联想 附 件 ATTACHMENT ： 1 、 “ 联 想 奖 ” 提 名 表 2、“联想风范奖”推荐/提名表 3、“杰出团队 奖”推荐/提名表 4、“联想五十杰”推荐/提名表 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS NO.OF PAGES：4 □页数 年度评优通知 201X 财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进， 激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行 201X 财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队 和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公 司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； 体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴ 联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵ 联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶ 联想五十杰：包括以下 5 类奖项，为： 技术创新奖：12 名以内； 市场先锋奖：10 名以内； 管理卓越奖：10 名以内 专业服务奖：15 名以内； 优质质量奖：10 名以内； ⑷ 杰出团队奖：10 个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过 2 个季度的 TEAM。 2、部门级奖项 由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。 注 ： 员工总数按各部门 201X 年 12 月 31 日在岗员工总数。 公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内） （1）联想奖 带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作 出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。 （2）联想风范奖 体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有非常突出和十 1 分典型的事例，是大家行为的楷模。 （3）联想五十杰 ① 技术创新奖： 在公司产品和技术研发方面（包括为客户服务的技术创新）有突破性创新，其技术转化为公司带来显 著效益，对提高公司产品和服务的竞争力或树立公司的技术形象做出突出贡献。 ② 市场先锋奖： 取得显著的销售业绩，或在市场推广或运作模式上取得了重大突破，同时具有一定的推广价值。 ③ 管理卓越奖： 采取创新的、行之有效的管理方法积极推进工作，极大地提高了公司的管理效率，使管理工作更上一 层楼，为公司长期竞争力的积累提供了坚实的保障。 ④ 专业服务奖： 以客户需求为导向，以满足客户需求为工作标准，提供专业、周到的服务和支持，获得很高的客户满 意度，为公司持续获利作出贡献。 ⑤ 优质质量奖： 以内外部客户满意度为起点，不断追求更高质量的产品或工作，学习并运用好的工具方法持续改进， 取得杰出成绩。 （4）杰出团队奖 团队（部门、处、项目 TEAM）的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得崭新的突破，为 联想战略实现做出了杰出贡献，并且能够充分体现核心价值观。 三、评选流程 （一）组织保障 总牵头：人力资源部为本次年度评优的牵头部门。 评审小组：为保证名奖项评选的公正、公平、合理，人力资源部将组织由主管 PO 挂帅的评审小组， 其主要职责为： 组成初审小组，对候选人进行初审； 准备候选人投票会呈现材料； 主持相应奖项的决策投票会。 “联想奖”、“联想风范奖”：杨元庆 牵头 人力资源部支持 “杰出团队奖”： 王晓岩、李祥林 牵头 企划部支持 “联想五十杰”评审小组 “技术创新奖” ：贺志强 牵头 产品链管理部支持 “市场先锋奖” ：乔松、杜建华 牵头 企业推广部/区域发展部支持 “管理卓越奖” ：王晓岩 牵头 人力资源部支持 “专业服务奖” ：俞兵、王晓春 牵头 IT 服务经管部/客户服务支持部支持 “优质质量奖” ：刘 军 牵头 质量管理部/企划部支持 （二）评选原则 奖项数量确定原则: 公司级百里挑一，部门级十里挑一。 2．参评原则 （1）优中选优：参评人员的年度考核成绩要求在部门前 20％以内，本年度内其他考核成绩不能有处 于部门后 10％的情况；“联想风范奖”的考核成绩要求为符合要求以上。 （2）宁缺勿滥：获奖人数不足时，不再降低标准或做补充评选。 （3）三个除外: 除 CEO 外其他人员均可参与“联想奖”、“联想风范奖”的评选； 除 PO 成员外其他人员均可参与“联想五十杰”中“管理卓越奖”、 “专业服务奖” 、“优质质量 2 奖”评选；研发、工程技术人员还可参评“技术创新奖”；产品、市场推广、渠道销售、大客户销售 公共关系人员还可参评“市场先锋奖”； 除总经理、副总\总监\高级经理外其他人员均可参与部门级评优； （4）其 他：联想控股 50%（含）以上的公司可参加公司级奖项的评选，部门级奖项可参考评优方 案自行组织并承担费用。 3、顺序原则：按照奖项等级顺序逐一向下进行评选，不重复获奖。 4．优先原则 在同等条件下优先考虑以下因素： 绩效考核成绩更优的员工； 外埠员工； 职务低的员工； （三）评选流程 部门第一负责人向主管 VP 推荐――②主管 VP 提名――③评审小组初筛――④决策投票会呈现、投票――⑤产 生获奖名单，获批公布 相关说明： 1．联想奖、联想风范奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名，各奖项最多为 2 人，其中“联想奖”的提名为本系统 1 个，其它 系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 2． 联想五十杰 （1）提名：主管 VP 按主管部门总人数的每 100 人可提名 2 人（计算结果四舍五入）； （2）投票评选：VP 以上人员可选择参加决策投票会进行投票，AVP 可选择最多参加 2 类奖项的投票。 3．杰出团队奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名最多为 2 人，其中本系统 1 个，其它系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 四、 相关时间要求： （1）3 月 24 日前，各部门进行各奖项推荐（填写附表 2-4），提交主管 VP； （2）3 月 28 日前，请主管 VP 按提名名额将提名及申报材料交给人力资源部年度评优支持小组 （“联想奖”的提名填写附表 1，其他奖项直接使用部门的推荐表）。 （3）4 月 15 日前，各部门将经主管 VP 认可的部门级评优结果交人力资源部年度评 优支持小组备案。 六、其他 如有任何需要，请与人力资源部年度评优支持小组联系： 附表 1：《“联想奖”提名表》 附表 2：《“联想风范奖”推荐/提名表》 附表 3：《“杰出团队奖”推荐/提名表》 附表 4：《“联想五十杰”推荐/提名表》 “联想奖”提名表 附件 1： 基 姓名 本 情 况 所在部门 3 全年考核成 绩 岗位/职务 （由人力部填充） 候 选 人 参 评 材 料 基本评价标准：带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心 竞争力的 打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷 模。 候选人事迹及推荐意见：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想风范奖”推荐/提名表 附件 2： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 （由人力部填充） 部门总经理 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 主管 VP 推荐 意见 候 选 人 参 评 材 料 4 基本评价标准：体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面 有非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。 候选人事绩描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “杰出团队奖”推荐/提名表 附件 3： 基 本 情 况 部门/处/Team Leader 部门总经理推荐意 见 主管 VP 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 候 选 团 队 参 评 材 料 5 基本评价标准： 1、战 略：积极响应公司战略导向，并创造性地落实；能主动思考和兼顾中长期发展，效果十分显 著； 2、业 绩：团队业绩突出，能明显的超越目标，在同系统的兄弟团队中处于上游；或在项目推进中有 所创新， 有相当重要的示范效应，为公司带来显著经济与社会效益； 3、协 作：能站在公司角度出发，进行协同和整体增值，能充分体现公司的核心价值观； 候选团队事迹描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想五十杰”推荐/提名表 附件 4： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 推荐参评奖 项 联想五十杰之—— □技术创新奖 □市场先锋奖 □专业服务奖 □管理卓越奖 □优质质量奖 （50 字以内） 部门推荐意 见 主管 VP 意见 签字： 年 月 日 6 评审小组意 见 签字： 年 月 日 候 选 人 参 评 材 料 联想五 十杰 基本评价要素 技术 创新 奖 1、成熟业务领域：所提出的产品（项目）定位 准确，在国际或国内某一方面处于领先地位，获 有相应知识产权，投入市场后反映良好，产生明 显的经济效益与社会效益。 2、新业务/新技术领域：所提出的产品（项 目）能代表公司的技术发展方向，或代表公司目 前最高技术水平；转化成功或成为主流业务的重 要支撑技术。 3、技术疑难:解决了公司重大技术技术疑难问 题（包括售后服务过程），并取得明显效益。 4、技术成果/产出:重大的技术成果产出为公司 带来显著效益或在业界处于领先地位，为公司赢 得荣誉。 候选人表现描述（以具体事例/数据说 明） （员工关系）（年度评优方案）（劳动关系） 7
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腾讯(控股)绩效管理制度
腾讯集团公司 绩效管理制度 第 1 页 共 8 页 腾讯集团公司绩效管理制度 总则 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩 效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩 效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核 心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评 价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积 累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为 员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职 业生涯的辉煌 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁 审批后，遵照执行。 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考 核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 设计指导原则 绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效管 理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为 人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核 以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考 核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正 ， 过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导 帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记 第 2 页 共 8 页 录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为 考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效 结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值 贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准 将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 绩效管理执行综述 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与 计划完成情况另行确定； 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10 月的 15 日 前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 考核依据与考核形式 1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对 象的考核重点有所差异： 2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 考核内容 职位关键绩效指标 1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI 体系的建 立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标 的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI 必须符合 SMART 法则，即：具 体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关 的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特 点来设定。 （1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。 （2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 （3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 （4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、领导交办的相关工作内容。 考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核者 第 3 页 共 8 页 一般员工、基层人员 部门经理/副经理 部门经理 部门副经理/经理助理 部门经理 分管副总/总经理 部门经理 分管副总/总经理 考核委员会 总经理/副总经理 总监/副总监 考核委员会 董事长 董事长助理 副总裁 考核委员会 董事长 2、外派之人员考核： （1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考 核，并由董事长评定； （2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行 考核责任 1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责： （1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管 理、评价机构。 （2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励 等总体激励机制的管理负责。 （3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及 由考核委员会授权的人事部门。 （4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。 （5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会 （6）负责员工考核申诉的最终处理。 2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责： （1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。 （2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。 （3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。 （4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理； （5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准； 3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责： （1）公司绩效考核执行机构是人事部门。 （2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审 核； （3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及 时归档。 （4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管 理的技术支撑。 （5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。 （6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈 和沟通审核结果。 （7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。 （8）受理考核投诉，并跟踪处理。 （9）负责回答在制度执行过程中的问题。 （10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗 第 4 页 共 8 页 位调动等的依据。 考核结果应用 集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、 薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体 依相关制度规定执行。 考核申诉程序 1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考 核者通知和说明考核结果的义务； 2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的 10 日之内，向集团 人事部提出申诉（不接受口头申诉）； 3、集团人事部通过调查和协调，在 10 日之内，对申诉提出处理建议，并将 事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分 管高管，并监督落实； 4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁 结果为最终结果。 绩效管理执行细则 考核目标的制定 1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础， 包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指 标。 2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部 门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。 3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。 4、上级与下级应就绩效目标进行沟通并达成共识，共同探讨达成绩效目标 的措施，根据工作的重要性和紧急程度确定工作安排的优先次序。 5、每位员工根据上述要求，拟定本人月度目标计划和年/季度绩效目标（附 件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。 6、月度计划总结：每月末，员工对比计划根据实际完成情况，进行总结， 上司作回顾沟通。 7、季度目标评价：每季度末，上级和下级根据目标计划完成情况进行综合 评价，对结果进行沟通、指导、评价。填写《绩效考核表》并将考评结果汇 总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。 考核操作流程 1、绩效计划 （1）各部门管理领导计划：各部分分管领导在规定时间前（以集团总裁办 所发通知为准）将各部门月度计划发至集团经营管理部；月度例会上讨论确 定各部门的《月度工作计划表》，月度例会次日 17：30 前，经营管理部负 责将各部门的《月度工作计划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处； （2）各部门经理/副经理计划：程序如下（3）员工计划。 （3）员工计划：月度例会后 2 日（最迟不得超过当月 2 日）17：30 前，各 级员工需将个人的《月度工作计划表》发至上级主管处，各上级主管需及时 与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属的《月度工作计划表》发至下属 第 5 页 共 8 页 本人及人事主管处。 2、计划调整 （1）计划增加：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内； （2）计划删改：因客观不可抗情况造成原计划任务取消或重要指标变更， 被考核人需于当月 20 日前填写计划删改申请，报各部门分管领导处，如系 分管领导关键任务的调整，则需上报总裁批准，否则此项以未完成计。 3、绩效总结 （1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定时间前（以集团总裁办所发 通知为准）将月度总结发至集团经营管理部； （2）经营管理部负责准备各分管领导《月度计划总结考核表》的复印件， 供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日 17：30 前交至人事部人事主管处； （3）部门经理与员工总结：需在次月 5 日 17：30 前将个人的《月度计划 总结考核表》（以月初上交的计划表为基础）自评后发至上级主管处，上级 主管需及时与下属进行沟通、考评，并在次月 7 日 17：30 前将沟通确认的 总结考核表发至下属本人及人事主管处； 4、绩效沟通 （1）绩效沟通要对照《月度计划表》和《岗位说明书》进行，主要为肯定 成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施并反馈下月度的 《计划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视情况采取电话沟通 等方式； （2）人事部对绩效沟通的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执 行绩效沟通的管理人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理； （3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之计划、或评价结果、 或沟通过程存有异议 ，可在次月 7 日前向人事部提交书面说明并按申诉程 序执行； （4）对考核结果含 D 及以下的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结 果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签 字确认。 5、绩效汇总与绩效工资计算 （1）次月 10 日 17：30 前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制 《月度中心考核结果汇总表》并发至总裁、各分管领导处； （2）次月 20 日 17：30 前，人事部负责计算出各员工的绩效工资总额，并 制表交财务部发放。 6、外派至各子公司的人员的绩效考核 外派人员所的考核参照集团相关级别人员考核方式操作； 7、季度考核的操作流程参照月度考核 考核结果计算 考核结果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度优秀员工 等相关评比挂钩。 1、一般情况取值方法为 该项指标得分=权重实际值/目标值 2、要求控制、降低的指标（如费用等类指标）： 第 6 页 共 8 页 该项指标得分=权重（1—实际值/目标值） 3、部门（组织）或个人得分为综合考评得分： 总得分=∑单项指标得分 注：任何一项指标的最低得分为≥0。 考核结果与参考标准 1、考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D、E）。考核与评价相 结合。 2、考核等级分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表： 绩效 等 与基值/目标 参照 定义 摘 要 考核 级 值的关系 分数 因数 实际绩效明显超过预期计划/目 明显超过经营目 120 A 优秀 标或岗位职责/分工要求（须提 标值，达到内部 ≥90 % 供事实证明） 管理目标值 ＜ 90 实际绩效达到预期计划/目标或 达成经营、内部 100 B 良好 且 岗位职责/分工要求 管理目标值 % ≥80 实际绩效基本达到预期计划/目 ＜ 80 标或岗位职责/分工要求，在计 基本达成经营、 C 合格 且 80% 划/目标或岗位职责/分工要求所 内部管理目标值 ≥70 涉及的大部分方面符合要求。 实际绩效部分未达到预期计划/ ＜ 70 基 本 目标或岗位职责/分工要求，在 实际完成值与目 D 且 50% 合格 一些方面存在不足或失误，但 标值有一定差距 ≥60 能与前期平均水平基本持平。 实际绩效有多项或主要部分未 达不到基值，即 不 合 达到预期计划/目标或岗位职责/ 达不到基于公司 E ＜60 0 格 分工要求，在很多方面或主要 目标和该职位职 方面存在严重不足或失误。 责的基本要求 3、为避免部门间考核过松或过严造成部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、 等同化的误差，对考核等级设立的参考比例与对部门绩效的考评和部门领导 者的考评结果挂钩，各部门人员考评等级按以下比例执行。 员工绩效 优 良 合格 基本合格 不 合 格 部门考核为优 20-25% 65-70% 5-10% 0-5% 0-5% 部门考核为良 10-15% 60-65% 5-15% 0-5% 部门考核为合格 5-10% 40-50% 25-30% 10-15% 部门考核为不合格 0-5% 30-40% 30-40% 15-20% 0-5% 510% 1520% 部门绩效 第 7 页 共 8 页 考核结果应用 1、月度考核结果：月度考核结果与员工月度奖金挂钩。 月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 2、季度考核结果：季度考核结果与员工季度奖金挂钩。 季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数 3、年度考核结果：年度考核结果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调整 和岗位调整的重要基础。 年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数 4、原则上年度绩效考核结果为 A 级的员工予以加薪，由考核委员会根据业 绩将员工工资上调。年度绩效考核结果为 A 级的员工有资格参加优秀员工的 评选。 5、年度绩效考核结果为 D 级的员工予以降薪，由考核委员会根据业绩将员 工技能工资下调 1 级至数级。 6、年度绩效考核结果为 E 级的员工予以调整岗位，下降职级处理，严重不 合格者予以解除劳动关系处理。 7、公司绩效考核因数由公司考核委员会根据公司经营业绩指标达成情况综 合评估后确定。达到绩效指标则为 100%，未达标则相应降低。如超额完成， 则相应提高因数。 8、月度及季度奖金基数调整参照集团薪酬福利体系 附则 本规定解释权归集团人力资源部。 对未能按规定时间完成考核表单提交的予以 20 元/次扣款；对超过规定时间 10 日未提交考核表单的予以 200 元的扣款。 本规定未尽事宜，由个人提出书面申请，经人事部门按国家相关规定提出处 理意见，报集团领导审批后执行。 本规定自颁发之日起实施，原有相关规定同时废止，未尽事宜另行通知。 第 8 页 共 8 页
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阿里巴巴绩效管理
阿里巴巴绩效管理制度 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理目的 营造严谨高效的绩效文化 建立有效可行的绩效评估体系 阿里巴巴绩效管理制度 绩效管理前提 无论如何必须言出必践 通过一个承诺的流程来共同定好目标以及所 需要的资源 乐于接受考核并承担一定风险 有与之对应的奖励系统 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员业绩考核内容 定策略 (Make strategy) 建团队 (Make team) 拿指标 (Make number) 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核目标制定流程 10 月—公司第二年度战略 11-12 月—分解目标 邮件或书面知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下属 （不含）以下所有管理人员： 1 ）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指 标三方面业绩总分为 100 分。 2 ）按季度进行价值观评分，得出价值观分。 3 ）将价值观分数与业绩分数综合得出总评 分，规则如下—— 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） * 价值观得分在 27 分（含）以上，不影响总 评分数，但要指出价值观改进方向； * 价值观得分在 18 分（含） -27 分之间，扣除 业绩分 15% ； * 价值观得分在 18 分以下，无资格参与绩效 评定，奖金全额扣除； * 任意一项价值观得分在 1 分以下，无资格参与绩 效评定，奖金全额扣除 阿里巴巴绩效管理制度 管理人员考核办法（续） 事业部总经理（包括 UNIT HEAD ）直接下 属: 按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿 指标三方面总分为 100 分。根据综合分进行 管理人员的 2-7-1 排序。 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核内容 业绩表现（ performance ） 价值观表现（ Value ） 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核目标制定流程 12 月 -1 月，部门经理制定目标和沟通 书面或邮件知会和确认 阿里巴巴绩效管理制度 员工考核办法 业绩和价值观各占 50% 每季度第一周完成（ PA 表） 充分沟通达成共识 全年业绩为四次的平均 部门内 2-7-1 排序 阿里巴巴绩效管理制度 奖励形式 加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会 阿里巴巴绩效管理制度 奖励原则 奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上 得以实施 奖励将坚定不移向优秀员工倾斜 阿里巴巴绩效管理制度 绩效考核原则 one over one plus HR 相对公平性 延续性和完整性（在经理离开时留记录） 奖励及处分的依据 保密原则 阿里巴巴绩效管理制度 价值观准则 指导所有阿里人的工作行为 阿里职业精神 阿里巴巴绩效管理制度 价值观评分规则 如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对 价值观表现从低到高逐项判断 小数点后可以出现 0.5 分 如果被评估员工某项分数为 0 分、 0.5 分或者达到 4 分（含）以 上，经理必须注明事由 阿里巴巴绩效管理制度 价值观行为准则评分标准 让我们共同来认识 什么是—— 真正的独孤九剑！ 阿里巴巴绩效管理制度 Customer First 1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解 决问题 3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4 分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意 5 分：具有超前服务意识，防患于未然 阿里巴巴绩效管理制度 Teamwork 1 分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2 分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力 量解决问题 3 分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无 论个人是否有异议，必须从行动上完全予以支持 4 分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不 对人”的原则 5 分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围 阿里巴巴绩效管理制度 Teach & Learn 1 分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能 2 分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能 3 分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验 4 分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评 5 分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评 阿里巴巴绩效管理制度 Quality 1 分：没有因工作失职而造成的重复错误 2 分：始终保持认真负责的工作态度 3 分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积 极认可 4 分：用较小的投入获得较大的工作成果 5 分：不断突破过去的最好表现 阿里巴巴绩效管理制度 Simplicity 1 分：诚实正直 2 分：遵循必要的工作流程 3 分：表达与工作有关的观点时，直言有讳 4 分：做事情充分体现以结果为导向 5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简 阿里巴巴绩效管理制度 Passion 1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2 分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失 3 分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩 4 分：碰到困难和挫折的时候不退缩 5 分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 Open 1 分：能进行必要的工作交流 2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意 见的同时能提出相应建议 3 分：在交流中能认真倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱 着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取 4 分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见 5 分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点 阿里巴巴绩效管理制度 Innovation 1 分：适应工作环境的变化，并付诸行动 2 分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升 3 分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中 4 分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效 5 分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高 阿里巴巴绩效管理制度 Focus 1 分：上班时间只做与工作有关的事情 2 分：能按时按质完成本职工作 3 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级 4 分：面对变化，能够坚持公司目标 5 分：懂得必要的取舍，并获得成功 阿里巴巴绩效管理制度 向高业绩进军 随时随地身体力行，铸就阿里独孤九剑 设定目标、争取资源、行动计划 阿里巴巴绩效管理制度 你准备好了吗？ Action! Action!! Action!!! 阿里巴巴绩效管理制度 谢谢！有问题吗？
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龙湖集团岗位绩效测量表
集团岗位绩效测量表 岗位：总经理（年度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 董事会决议的执行效 董事会满意 果 10 度 全体董事 综合能力 （10%） 战略规划能力 实际业绩 （80%） 公司经营利润（与本 财务指标 45 年度计划比较） （60%） 公司销售额 财务总监 15 管 理 指 标 公司发展规划及年度 （20%） 经营计划的制定和执 5 全 体 董 事 行的合理性、及时性 对各职能部门的督导 （计划的执行，人员的配 5 备） 各级部门间的协作 制度建设和落实情况 第 6 页 5 5 全 体 董 事 发现、培养下属能力 其 5 他 （10%） 各高管的重大成绩/失 5 误 说明： 1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每 增(减)0.1%,评分增 (减)1 分; 2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分； 3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平 均分）。 第 7 页 岗位：总经理助理 （季度考核） 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 总经理 满意度评分表 总经理 总经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 考核中心 计财部 考核中心 质管办 考核中心 人事主管 20 总经理满意度 见满意度评分表 （20%） 季度目标计划完 季度目标计划达成率，按实际达成率换算： 成情况 （实际完成项数/计划工作项数） 15 开箱合格率 实 际 业 绩 质量管理指标 5 用户反馈情况 （55%） 15 采购成本降低率 采购管理指标 采购品检验合格率 人事 10 人员流失率（助工、师级以上人员） 第 8 页 5 5 管理费用控制 内 部 管 理 （14%） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 5 4 5 10 1 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 说明： 1 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）； 2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止； 3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。 4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。 5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降低 0.1%扣 1 分,可以倒扣； 6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣； 第 9 页 7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 10 页 岗位：研发设计总监 （季度考核） 考评内容 指标类型 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 总经理 满意度评分表 研发管理指标 研发项目完成率 15 考核中心 研发部 生产工艺管理指标 生产工艺完成质量状况 12 考核中心 质管办 8 考核中心 研发部 12 总经理 总经理 总经理满意度 具体指标 （20%） 实际业绩 非常规合同执行情况 （55%） 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实 季度目标计划完成情况 际完成项数/计划工作项数） 成本控制指标 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 8 考核中心 计财部 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 4 考核中心 计财部 （14%） 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 考核中心 企管办 第 11 页 3 互评（10%） 评议得分 其他（1%） 个人出勤率 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 5 总经理 总经理 主管的部门人员流失 2 考核中心 人事主管 10 考核中心 互评表 1 考核中心 人事主管 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)； 2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣 0.5 分，扣 完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个 扣 1 分，依次类推，且可倒扣。 5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。 6、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 第 12 页 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售 额评分为 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：营销总监 (年度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 13 页 分值 考核者 依据来源 20 总经理满意度 总经理 见满意度评分表 满意度评分表 （20%） 销售指标完成率 25 实际完成销售额与本年度计划完成相比 考核中心 计财部 （25%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算： 年度目标计划完成 实 际 业 绩 信息分公司年度目标计划完成率 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 成 本 控 制 指 标 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） （20%） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比） 内 部 管 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （8%） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 总经理 （实际完成项数/计划工作项数） 情况（15%） （60%） 10 第 14 页 总经理 5 5 10 5 3 3 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 服务管理 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起 2 10 1 1 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 总经理 质管办 的） 说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）； 2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%为 25 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分； 3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算； 4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分； 5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分； 7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。 第 15 页 8、最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分, 每 增(减)1%,评分增 (减)1 分） 岗位：财务总监(季度考核) 考评内容 指标类型 具体指标 第 16 页 分值 考核者 依据来源 总经理满意度 见满意度评分表 20 满意度评分表 总经理 （20%） 季度目标计划完成 25 季度目标计划达成率 总经理 总经理 情况 实际业绩 （55%） 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本 成本管理效果 15 总经理 年度计划相比） 税务筹划效果 税赋率降低程度和节税效果 内部管理 管理费用 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 17 页 计财部 15 5 1 5 总经理 计财部 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 个人出勤率 10 1 说明： 1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)0.1%,增 (减)1 分;销售额达到计划销售额为 10 分, 每增(减)1%, 增 (减)1 分） 第 18 页 岗位：成本总监(季度考核) 考评内容 指标类型 总经理满意度 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 总经理 依据来源 满意度评分表 （20%） 公共事业部利润完成率 经济指标 实际业绩 （包括物管中心、商 务中心、培训中心） 25 公共事业部成本控制率 10 项目工程部利润完成率 5 （55%） 季度目标计划完成 季度目标计划达成率 15 5 考核中心 计财部 总经理 总经理 总经理 总经理 情况 内部管理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 （14%） 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 第 19 页 1 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 5 企管办 考核中心 表） 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 3 总经理 总经理 表） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 15 考核中心 考核中心 其他（1%） 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 个人出勤率 说明： 1、 互评部门为计财部、企管部； 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分 4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分 （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 第 20 页 10 分, 每增(减)1%,评分增 (减)1 分） 第 21 页 部门：设计研发部 岗位： 经理 考评内容 指标类型 具体指标 见满意度评分表 （10%） 研发项目完成情况 非常规合同执行情况 际 业 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 技术副总 研发部内勤 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 10 技术 副总 满意 度 实 分值 绩 业务完成指标 （60%） 新产品工艺问题状况 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发 20 15 5 10 展报告》每半年提交一次 成本管理指标 内 部 （18%） 管 理 管理费用控制 下属管理情况 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 22 页 10 5 6 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 6 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 1 15 1 1 说明： 1、 研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分） 2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 23 页 部门：工程技术部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 技术副总 满意度评分表 考核中心 技术部 技术副总 技术副总 考核中心 质管办 技术副总 技术副总 考核中心 计财部 考核中心 计财部 技术副总 技术副总 考核中心 企管办 10 技术 副总 满意 度 见满意度评分表 （10%） 下达的计划任务完成情况 非常规合同执行情况 实 际 业 绩 业务完成指标 产品工艺问题状况 （60%） 季度技术分析报告 内 部 （18%） 管 成本管理指标 实际技术改造费用/预算费用 理 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见 20 15 5 10 10 5 6 附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 附表） 第 24 页 6 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 数） 互评（10%） 其他（2%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好情况 好（1 分），一般（0.5 分），差（0 10 1 1 分） 说明： 1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算； 2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止； 3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）； 5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同； 6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。 第 25 页 部门：营销管理部 考评内容 岗位：经理 指标类型 总经理助理满意 具体指标 分值 20 见满意度评分表 考核者 依据来源 总经理助理 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 总经理助理 总经理助理 度（20%） 部门利润完成率（与本年度计划相 包 括 物 管 实 际 业 （55%） 绩 季度目标计划 完成情况 比） 中心、商 部门成本控制率（与本年度计划相 务 中 心 、 部 管 （14%） 理 管理费用控制 下属管理情况 25 印务中心 比） 内 30 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 第 26 页 9 2 2 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（5%） 1 考核中心 人事主管 评议得分 根据每月部门互评结果 5 考核中心 考核中心 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好情况 好（5 分），中（3 分），差（1 分） 5 考核中心 企管办 其他（6%） 说明 1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分； 2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分 3、 互评部门：企管办、计财部 第 27 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：副经理 指标类型 生产部经理满意 具体指标 分值 考核者 依据来源 见满意度评分表 20 生产部经理 满意度评分表 度（20%） 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 储运 发货的及时、准确性 实 际 业 绩 业务管理指标 （53%） 管理 库存控制的时效性 部 管 （10%） 理 管理费用控制 下属管理情况 10 3 安全规范情况 内 10 5 现场管理情况 成本控制 10 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 第 28 页 9 4 1 3 生产部经理 计财部 生产部经理 营销部 生产部经理 计财部 考核中心 企管办 考核中心 企管办 生产部经理 计财部 考核中心 计财部 生产部经理 生产部经理 考核中心 企管办 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（15%） 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 好（1 分），中（0.5 分），差（0 分） 其他（2%） 2 15 1 1 考核中心 人事主管 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 考核中心 企管办 说明： 1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）； 4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）； 5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）； 6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差 （2 分）、差（1 分）； 7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。 第 29 页 部门：市场部 岗位：经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 营销副总经理 满意度评分表 考核中心 计财部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 市场部 营销副总经理 营销副总 营销副总经理 营销副总 25 营销副总经理满 见满意度评分表 意度（25%） 销售额完成率（与本年度计划相比） 业 务 完 成 指 标 季度目标计划 市场策划实施的实效性 （50%） 月度信息汇总的及时性与实效性 完成情况 计划工作达成率 内 部 管 （14%） 理 下属管理情况 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 表） 第 30 页 8 10 15 17 2 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 4 考核中心 企管办 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 管理费用控制 实际可控费用/计划预计费用 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（1%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 1 7 10 1 说明： 1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（ 10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）； 3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6 分）、差（3 分）； 第 31 页 4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。 部门：项目工程部 考评内容 岗位：经理 指标类型 具体指标 总 助 满 意 度 见满意度评分表 （10%） 实 际 业 （60%） 内 部 管 （18%） 绩 季度目标计划 完成情况 理 管理费用控制 下属管理情况 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 表） 第 32 页 分值 10 考核者 总助（三 产） 20 40 10 4 依据来源 满意度评分表 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 计财部 考核中心 企管办 下属培训、能力发展效果（评分标准见附 2 总助（三 总助（三产） 表） 产） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天 2 考核中心 人事主管 数） 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 10 考核中心 考核中心 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1、部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、互评部门：计财部、企管办。 第 33 页 部门：开发部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度 具体指标 分值 考核者 依据来源 满意度评分表 见满意度评分表 20 总经理 业务完成指标 利润完成率（与年度计划相比） 35 考核中心 计财部 （60%） 项目成本控制率（与年度计划相比） 25 考核中心 计财部 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 2 考核中心 计财部 部门出勤率 1 考核中心 人事主管 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 2 考核中心 企管办 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 3 总经理 总经理 考核中心 考核中心 （20%） 内部管理（8%） 互评（10%） 10 根据每月部门互评结果 第 34 页 实出勤天数 / 应出勤天数 1 考核中心 人事主管 公共财产完好率 1 考核中心 企管部 考核者 依据来源 其他（2%） 说明： 1、互评部门为计财部; 2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分； 3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分； 部门：总工办 考评内容 总经理满意度 (10%) 实际业绩 岗位：经理 指标类型 具体指标 分值 10 见满意度评分表 总经理 生 产 、 储 运 管 实际总工效/计划总工效 第 35 页 15 考核中心 满意度评分表 计财部 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和 10 考核中心 营销部 理指标 发货任务 产品一次交验合格率和开箱合格率 质量管理指标 考核中心 执行工艺规程状况 (70%) 质管办 10 5 5 设备管理指标 设备管理综合评价 考核中心 技术部 设备管理员 实际生产成本/计划生产成本 成本控制 实际制造费用/计划制造费用 内部管理(8%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 10 15 4 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 企管办 总经理 总经理 考核中心 考核中心 表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评(10%) 评议得分 根据每月部门互评结果 第 36 页 4 15 其他(2%) 个人出勤率 实出勤天数 / 应出勤天数 2 考核中心 人事主管 说明： 1． 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2． 总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分; 3． 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止； 4． 产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5． 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1； 6． 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5，0； 7．实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分； 8．实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分 第 37 页 部门：计划财务部 考评内容 岗位：成本管理组主管 指标类型 具体指标 见满意度评分表 (20%) 成本管理达到的成本降低程度 各种报表的及时性和准确性 (50%) 考核者 20 财务总监满意度 实际业绩 分值 财务管理指标 产品计划成本计算的准确性和数据的规 财务总监 20 依据来源 满意度评分表 计财部 5 15 财务总监 范性 定期分析、揭示成本变动的原因 内部管理(15%) 下属管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见 10 5 企管办 考核中心 附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附 3 计财部 财务总监 表） 5 部门出勤率 第 38 页 考核中心 人事主管 互评(10%) 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他(5%) 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明: 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、 较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 天，扣减 0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分; 4． 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分; 5． 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、 8、6、4、2； 6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1； 第 39 页 部门：工程管理部 考评内容 岗位：经理助理 指标类型 具体指标 分值 考核者 20 生产部经理满意 见满意度评分表 生产部经理 依据来源 满意度评分表 度（20%） 实际业绩 （60%） 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 经济指标 实际总工效/计划总工效 质量管理指标 4 用户反馈情况 设备管理指标 设备的完好情况 生产 实际生产成本/计划生产成本 管理 10 生产部经理 营销部 考核中心 计财部 6 开箱合格率 成本控制 15 实际制造费用/计划制造费用 第 40 页 1 10 5 质管办 考核中心 考核中心 考核中心 设备管理员 计财部 安全管理 1 工伤事故次数 突发事件处理情况 指标 现场管理 5 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 内部管理 （8%） 3 部门出勤率 实出勤天数/应出勤天数 管理费用 实际费用/费用预算 互评（10%） 评议得分 根据每月部门互评结果 其他（2%） 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 说明： 1. 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2. 总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分; 第 41 页 2 3 2 1 10 2 考核中心 生产部经理 生产部 生产部经理 考核中心 生产部经理 企管办 生产部经理 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 3. 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止； 4. 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 5. 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 6. 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0； 7. 实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 8. 实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分； 9. 工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分； 10. 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分； 11. 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、4 分、3 分、2 分、1 分； 第 42 页 部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 25 企管部经理满意度 见满意度评分表 企管部经理 依据来源 满意度评分表 （25%） 实际业绩 （58%） 质量管理指标 ISO9000 体系管理情况 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 第 43 页 10 10 3 15 企管部经理 企管部经理 考核中心 质管办 考核中心 质管办 企管部经理 企管部经理 考核职能履行情况 人员管理 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 20 企管部经理 2 考核中心 企管部经理 企管办 表） 内部管理（4%） 互评（5%） 部门出勤率 实际出勤率 管理费用控制 实际费用/费用预算 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤情况 其他（8%） 制度建设和工作指令执行情况 1 1 5 1 7 考核中心 人事主管 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 企管部经理 企管部经理 说明： 1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%； 2、 开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%； 3、 ISO9000 体 系 管 理 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 第 44 页 5、4、3、2、1； 4、 责 任 追 溯 与 更 正 行 动 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 15、12、8、6、3； 5、 考 核 职 能 履 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 根 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 20、16、12、8、4； 6、 制 度 和 工 作 指 令 执 行 情 况 ： 由 企 管 部 经 理 据 实 际 情 况 评 分 ， 按 实 际 效 果 分 为 好 、 较 好 、 中 、 较 差 、 差 , 评 分 依 次 为 7、5、3、2、1； 第 45 页 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 指标类型 财务总监满意度（20%） 具体指标 见满意度评分表 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 报表的及时性、准确性和数据的规范性 实际业绩（50%） 财务管理指标 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 内部管理（15%） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附 分值 20 20 考核者 依据来源 财务总监 满意度评分表 财务总监 10 计财部 10 10 3 5 计财部 考核中心 企管办 表） 实际出勤率 第 46 页 5 财务总监 考核中心 互评（10%） 管理费用控制 实际管理费用与费用预算相比 评议得分 根据每月部门互评结果 个人出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 其他（5%） 制度和工作指令执行情况 2 10 2 3 考核中心 计财部 考核中心 考核中心 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 说明： 1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部； 2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差 、 差”，依次评分为 20、16、12、8、4； 3． 报表的及时性的评分标准
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万科地产绩效考核管理规范
绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 1 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编制 闻平洋 日期 年 5 月 12 日 审核 彦艳 日期 年 5 月 26 日 批准 郁亮 日期 年 6 月 22 日 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 2 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 3 页 共 14 页 个人考核流程 人力资源 发出考核 通知 被考核人 考核人 填写下月 （季度）目 标、计划 提交 同被考核人 沟通、确定 目标、标准 填写工作完 成情况、 自评 备案 考评 提交 意见不合 投诉处理程 序 绩效面谈 消除分歧 提交 汇总、甄别 存档、备 用 部门经理 考核结果 通报 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 4 页 共 14 页 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 5 页 共 14 页 个人年度考核 人力资源部 被考核人 考核人 部门经理 汇总全年成绩 发布年终考核 通知 填写12月份工 作完成情况、 自评 填写年度工作 总结、自评 考评十二月份 工作 填写来年工作 计划 评议年度工作 确定来年工作 计划、学习发 展计划 意见不合 投诉处理 汇总、甄别 十二月、年度 考核结果发布 年度绩效面谈 解决分歧 意见一致 部门内排序 绩效考核管理规范 1. 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 6 页 共 14 页 目的 1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具； 1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升； 1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、 个人发展目标的高度结合。 2. 适用范围 2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。 2.2. 公司所有部门。 2.3. 区域管理中心的部门及个人。 2.4. 物业公司借调人员。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。 4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。 4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维 护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。 4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司 提出奖惩建议。 4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门 的考核数据。 4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支 持。 5. 工作程序 5.1. 考核原则： “公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进” 5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。 5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周 边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 7 页 共 14 页 月发布的“员工考核对应关系”执行。参见 6.2《考核对应关系表》，如 有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调 整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同 确定考核对应关系。 5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。 5.3. 考核周期 5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。 5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩 效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。 5.4. 考核流程： 见第 2、3 页部门、个人考核流程图。说明如下： 5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行： a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表 格”，分管领导于三个工作日之内完成考评； b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门 进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部； c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无 异议则提交给总经理； d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调 无效则提交给上一级公司领导。 5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考 核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将 结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等 级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门 第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司 总经理。 5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 8 页 共 14 页 绩。 5.5. 考核的依据 个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。 5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。 5.5.2. 公司发布的各级经营计划。 5.5.3. 部门年度工作执行计划。 5.5.4. ISO9000 规定的各项制度规范及重要的会议决议等。 5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。 5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习 与成长四个维度。 5.6. 考核内容及指标 根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同 模块组成，考核表格参见 7.1 和 7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所 不同）。 5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为 80%）和“客 观指标绩效模块”（权重为 20%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为 部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见 7.2 部门考核表。 5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重 分别为 70%和 30%。 5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用 表。 a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块 的权重分别为：工作绩效模块 70%、行为绩效模块 10%、管理绩效模 块 20%； b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作 为工作业绩成绩。三部分权重同样为 70%、10%、20%。 5.6.4. 考核指标：说明及指引 a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主 要内容。权重分别占个人考核成绩的 70% 和部门考核成绩的 80%不等 （具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见 6.3《工 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 9 页 共 14 页 作业绩绩效模块填写指引》。 b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、 客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行 为提出基本要求及期望。 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导 c) 下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理 技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考 核指引详见 6.4《行为、管理指标标准及说明》。 d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过 程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善 业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进 行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见 7.2： 《部 门考核表格》。 行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相 对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行 调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改 进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加 分扣分。 5.7. 评分方法 5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为 75 分的基础上 进行加减分（可参考下表）。 目标完成结果 超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全 可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 独立完成工作且达到了全部标准要求，领导 比较满意； 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需 要领导指导，总体效果合乎要求； 结果与要求有一定差距，需要领导不时地指 导，总体效果一般但尚可接受； 分值(X) X≥90 80≤X90 70≤X80 60≤X70 绩效考核管理规范 比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切 需要提高 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 10 页 共 14 页 X60 5.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基 本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达 到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见 6.4 《行为、管理指标标准及说明》。 考核人对加分或扣分超过 5 分的情况均要结合具体事件给以说明，方便 员工了解上级对其行为的要求和评价。 5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在 7.2： 《部门考核表格》中有详 细说明。 5.7.4. 考核的总分的构成公式： 职员考核总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×30% 管理人员总分＝工作绩效得分×70%＋行为绩效得分×10%＋管理绩效 得分×20% 部门总分=工作业绩绩效得分×80%＋客观指标绩效得分(五分制)×20× 20% 5.8. 考核等级的评定 5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与 等级的对应关系见下表 考核等级 分数范围 条件描述（必要条件） 备注 X ≥85 有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰， 可作为从事相似工作的职员（或同级别职员） 的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。 全部满足 条件 1.1 X≥80 工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目 标，业绩表现在同部门员工中排名在前 25%以 内，没有严重违反纪律的行为。 全部满足 条件 1.0 70≤X 80 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要 领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反 纪律的行为。 全部满足 条件 符合某单 项条件 X 70 1、工作绩效不良或工作明显失误； 2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领 导不时地指导； 3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部 门内排名在后 15%范围 1.2 优秀 合格 需改 进 0.9 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 11 页 共 14 页 4、纪律表现不良，行政扣分较多。 0.8 X70 1、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需 迅速提高； 2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大 影响； 3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的 行为； 4、受到公司通报批评。 符合某单 项条件 5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求 （见 5.9.1）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情 况调整员工的考核等级。 5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权， 同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。 5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件《行政违规行为记分 办法》。 5.9. 强制排序 5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足 25:60:15 的比例，即考核等级 为 1.1 及以上的员工占部门人数的 25%；等级 1.0 的员工占部门人数的 60%；0.9 及以下的占 15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为 7 以上 (不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为 0.9。 5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人 评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所 有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。 部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解 释。 5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例 不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。 5.10. 绩效面谈 5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准， 消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 12 页 共 14 页 地引导员工。 5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈 （建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟 通，务必明确目标，消除分歧。 5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标 准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员 工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上 级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考 6.5《绩 效面谈指引》 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人 力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为 评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见 7.3《绩效面谈 表格》 5.11. 甄别和申诉 5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄 别，重点是对各部门的 1.1 和 0.9 员工的确定。对考核等级比例没有做 到强制排序要求的将进行强制调整。 5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟 通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部 经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉 人及被申诉人的考核结果。 5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标 准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、 公正性等等。 5.12. 跟踪和评估 5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过 程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指 标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作 绩效考核管理规范 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 13 页 共 14 页 为部门考核的指标之一。 5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访 谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。 5.13. 考核结果应用 a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依 据之一。 b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、 调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。 c) 了解员工培训需求，评估培训成效。 5.14. 年度考核 5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考 核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。 a) 年度考核成绩为平时 12 个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值， 年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部 门内排序后确定。 b) 调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。 5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核依据为四季度考 核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年 度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观 指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总 经理确定部门最终等级。 6. 支持性文件 6.1. 《行政违规行为记分办法》 6.2. 《考核关系对应表》 6.3. 《工作业绩绩效模块填写指引》 绩效考核管理规范 6.4. 《行为、管理指标标准及说明》 6.5. 绩效面谈指引 7. 相关记录 7.1. 个人考核表格 7.2. 部门考核表格 7.3. 绩效面谈表格 编号：VK/RL/HR005 版号：A/0 页码：第 14 页 共 14 页
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北大方正的绩效考核激励体系：理论_技巧_实例
绩效考核激励体系与 结果运用实践技巧 管理箴言： 一 . 绩效考核的根本目的 建立一种反馈机制， 帮助组织增强竞争优势。 二 . 绩效考核结果的运用效应 1. 绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效 的工具之一。 2. 考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产 生巨大的影响。 3. 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩， 才能真正发挥作用。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 1. 导引员工的行为趋向组织的目标 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 提供员工绩效改善建议 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一： 导引员工的行为 趋向组织的目标 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1. 团队与群体的三大区别 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 2. 组织成员，无论职位高低，都有一种共同的 责任－－为致力于实现组织目标而奋斗 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 3. 组织成员必须了解： •组织目标是什么？ •为了实现这个目标我必须做什么？ 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 4. 目标管理的中心思想： •组织要有大目标 •个人要有小目标 •小目标要与大目标取得一致 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 5. 职位描述的基本内容： •职位职责 •工作内容 •任职条件 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 6. 通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解， 有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强 组织竞争优势。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二： 帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系 1. 足球教练的启示 2. 传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找 员工的错误 3. 现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙 伴关系 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三： 提供员工绩效改善建议 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 1. 员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕 的影响 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 2. 绩效不佳的原因分析 绩效不佳 原因 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之三：提供员工绩效改善建议 3. 改变态度的方法 • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？ 结论： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之五：培训与工发有效性的依据 1. 培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好 2. 培训的风险： 3. 一般在职培训 是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产 率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力 资本投资。 4. 企业特殊在职培训 它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到 别处工作时的生产率则没有影响。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六： 晋升、调职、降级的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 1. 考核结果的一种运用方法 A( 优秀 )------B( 良好 )------C( 称职 )------D( 需改善 )---E( 不足 )------- 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之六：晋升、调职、降级的依据 2.” 非升既走”规则的分析 好处： 不好： • • • • • • 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七： 淘汰绩效不佳者的工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 1. 扑克牌的启示： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 2. 一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件： •本人能力出色 •市场需求充足 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 3. 一个销售员业绩分析： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之七：淘汰绩效不佳者的工具 4. 人事淘汰的环节： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 1. 利用绩效考核来实现激励，关键要看： 薪酬对努力的敏感度 2. 当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得 重要了 3. 对资深员工的考核应该是基于工作成绩 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 4. 奖金的基本考核体系 业务人员： 考核体系 研发人员： 职能人员： 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之八：奖酬分配的依据 5. 基本奖励模型与灵活运用 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 1. 根据特殊人力资本引导出的考核原则 考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 1 ：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 推论 2 ：考核的内容对于不同资历的员工应该不同， 对他进行考核。 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 2. 试用期考核淘汰的好处 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之九：试用期管理的有效工具 3. 试用期考察的有关法律依据 •试用期的期限规定： 合同期 ＜ 6 个月 6 个月～ 1 年 1 年～ 2 年 ＞2年 试用期 ≤ 15 天 ≤ 30 天 ≤ 60 天 ≤ 6 个月 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十： 员工潜能评价和 职业发展指导 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1. 一个好的考核体系能提供两类信息 揭示员工的一般能力信息 揭示员工特殊技能信息 •了解学习和发展的潜能 •了解具备的特殊素质 •较高公司宝贵的投资对象 •较优者胜任公司中的特定岗位 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2. 什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它 公司更能实现他们的价值？ 拥有特殊人力资本的员工 三 . 绩效考核结果的十种运用技巧 运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 3. 调动员工的依据 与这个员工将要去工作的职位相比，目前的职 位更适合于他，就把他留下来。
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紫金矿业业务部2013年业绩奖金考评管理办法
紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 银行业务部 2013 年业绩奖金考评管理办法 一、总则 鼓励银行业务人员创造良好的业绩，并积极为公司创收，根据公司《2013 年度业绩奖金考评管理办法》，对银行业务人员业绩奖金的考评及管理提出本 方案。 二、适用范围 公司银行业务渠道的所有分支机构。 三、部门团队奖金的核算 （一）银行业务员工的奖金直接与部门业绩（利润）挂钩，通过销售产品 产生的利润进行提成为主，从而确定奖金总额。 1、以银行渠道销售的产品为主，非银行渠道销售为辅（具体以公司相应 的激励方式为准）。 2、银行渠道销售的产品指： （1）投资金（因利润空间有限，根据公司经营部署，以为公司创造销售收 入为主，不在本考核方案范围内） （2）工艺金 （3）银制品（含投资银、工艺银） （二）利润总额的确认 利润总额=产品销售收入-产品成本-营销费-其它销售费用-印花税 1、产品销售收入 产品的销售收入以银行业务部每日销售报表和月统计报表为准，计算方 式如下： 销售收入=（基准报价+产品加价）*销售克重 1/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 2、产品成本 产品成本的计算含各项税费等。根据测算，工艺金的成本按 7.2 元/克计 算；银制品的成本按 3.5 元/克。计算方式如下： （1）工艺金成本=7.2*销售克重 （2）银制品成本=3.5*销售克重 3、营销费 根据业务拓展实际情况，向银行支付的激励费用，及在促销活动中向顾 客赠送的赠品等。营销费率及营销费的计算方式如下： （1）工艺金营销费=工艺金销售收入*0.8％ （2）银制品营销费=银制品销售收入*2.5% 4、其他销售费用 其他销售费用含银行业务渠道员工工资、福利、产品包装费、物流费、 办公费用、租赁费等，具体以每月财务报表数据为准，计算方式为各项费用 的累计总和。 5、印花税 根据实际情况，对银行业务渠道销售产品的印花税进行测算，计算方式 如下： 产品印花税=产品销售收入*2*0.03% （三） 、可分配奖金总额的确认 经研究决定，银行业务部的可分配奖金总额为考核期内该渠道销售净利 润（利润总额扣除企业所得税）的 10%。计算方式如下： 可分配奖金总额=利润总额*（1-25%）*10% 四、奖金的分配方式 （一）奖金分配的对象及原则： 2/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 1、考核期：以季度为单位进行核算； 2、参与奖金分配的对象为银行业务部当期在职的所有正式员工（试用期 员工不在发放范围） ； 3、综合事务处员工的奖金为部门同等情况的平均水平； 4、新开展业务区域员工在业务开展的 2 个月内，按部门同等情况平均水 平的 80%予以发放。 （二）可分配奖金总额的 80%（A1）用于当期兑现，20%（A2）用于日常 团队建设以及年终调配。 根据员工的出勤情况（出勤系数）及管理岗位情况（管理系数）对当期 奖金进行分配。员工当期奖金（D）=D1+D2+D3 1、出勤系数，即出勤系数=员工当期享受奖金天数/应出勤天数； 2、管理系数：部门经理系数：1.8；部门副经理系数：1.5；部门主管（含 经理助理）系数：1.2；销售代表和销售助理系数：1。 3、员工个人综合系数：员工个人综合系数=出勤系数*管理系数 （三）当期可兑现奖金的 60%（B，B=A1*60%）用于大致平均分配。 员工奖金 D1=B/各区域所有员工综合系数总和（除部门经理级及综合事务处员 工外）*员工个人综合系数 （四）当期可兑现奖金的 40%（C，C=A1*40%）用于根据各区域创利对部 门的贡献的比率比例进行相应比例分配。如福建区域第一季度对部门毛利贡 献比例为 20%，则福建区域团队该部分的奖金总额为 C*20%，该区域某员工的 该部分奖金 D2=C*20%/福建区域所有员工综合系数总和*员工个人综合系数 （五）辅助考核指标（用于年终考评时综合考虑） 为保证业务拓展的质量及提高整个团队建设水平，对各区域银行业务团 队进行辅助性考核，相关指标有：销售收入的完成情况、营销费用率的控制 3/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 情况，销售回款的情况，销售数据的准确性情况，团队建设水平，日常行政 事务协作情况，辅助性考核指标在年终考评时统筹考虑。 五、奖金核算、分配流程及要求： 序号 1 流程 工作内容 时间要求 责任人 每月的第 5 个工作日提 银行业务部部门经理\ 交上月的各项报表 销售助理 销售报表提交及审核 每月销售报表提交至监察审计部 报表完成的 5 个工作日 财务部部门经理\主管 内 2 费用明细的提交 每月费用明细发送至监察审计部 3 利润总额测算 根据销售报表及费用使用情况进 行利润总额测算 每月 20 日前 监察审计部 4 可分配奖金的确认及 根据利润总额计算可分配奖金及 利润总额测算完成的 7 奖金分配方案 分配明细 个工作日内 5 奖金分配审核及发放 奖金分配明细的审核流程及发放 工作 考核期的第二个月 人力资源部 人力资源部 六、KPI 考核结果及等次划分、比例控制 1、员工根据岗位职责及日常工作，进行 KPI 绩效量化考核，KPI 考核按 季度进行。员工考核结果不直接与奖金分配挂钩，但作为奖金分配的参考依 据，并直接作为薪酬维护、职务升降及年终评优、评先的依据。 2、考核分数与对应等级挂钩系数 考核分数 100 90-100 85-90 80-85 75-80 70-75 65-70 60-65 60 考核等级 A+ A A- B+ B B- C+ C C- 比例控制 《15% 65% 》20% 3、考核等级定性描述 A 等：优秀贡献。各项关键绩效和表现均超越工作职责所设定的标准，全 面完成任务，对全局的发展做出较大的贡献。 B 等：良好表现。各项关键绩效和表现均满足工作职责设定的标准，对公 4/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 司的运营成果做出了积极的贡献。 C 等：需做较大的改善或不胜任。有些关键绩效和表现未能够达到职责设 定的要求，经辅导/教育未见明显改善。 七、考核沟通、监督 1、沟通应贯穿于考核的全过程，发现问题或有不同意见应在第一时间内 进行沟通。考核结果要及时反馈给被考核对象，肯定成绩，指出不足，并提 出今后应努力和改进的方向。 2、考核人与被考核人必须在考核结果上签字确认，对考核结果有异议的， 可直接向人力资源部和监察审计部门申诉。各级受理组织要对申诉内容采取 一定的方式核实和反馈。 附：KPI 量化考核表 5/5
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绩效考核：上海大众员工
上海大众员工绩效管理系统 ( 草案 ) 绩效管理项目小组 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 项目组成员 • 项目组长 : • 范友娟 • 主要成员 : • 周 屹 • 张 宇 • 陈以农 • 俞永明 • 齐 鸣 陈 亮 赵晨燕 蒋国锋 胡竹君 • 特邀顾问： • 刘 洋 • 宋海波 上海大众人力资源部 Human Resources SVW • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 • 绩效的定义 • 绩效管理的定义 • 绩效管理的目的 • 影响个人绩效的因素 • 各因素各自的作用 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 绩 效 的 定 义 什么是绩效 ? 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值增值 , 以及 在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 有形绩效 为公司创造的 价值增值 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 无形绩效 个人能力的提 升和行为模式 的持续改进 员工绩效管理的目的 • 推动公司的可持续发展 • 推动部门绩效文化的建立 • 推动员工绩效水平的持续提升 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理的定义 绩效管理： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工 的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助 员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力 和行为模式的过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估 绩效管理 上对下的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论 只关注工作目标 关注工作目标和员工技能发展两个方面 单一的考核,给予评判 通过持续反馈后的结果认定 上级对下级的考核 绩效伙伴 工作验收,只关注目标完成与否,秋后算 账,经理人是判官 关注为什么完成或未完成,评估者和被评估者双赢, 经理人是教练 只关注结果 既关注结果,也关注引发结果的工作过程辅导,是建 立在工作辅导、工作论断基础上的评估 关注过去,关注已经完成的工作 更关注将来,关注工作中的问题解决与绩效改善 只用于奖惩或人事任免 重点是绩效改进与员工发展 一年一次或季度、月度评估 不仅一年一次或季度、月度评估,还有与目标和评估 相关的工作辅导, 工作辅导与绩效改进是持续的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩 效 管 理 的 特 性 • 一个动态的管理过程。 流程稳定性不同 , 绩效管理的侧重点不同 流程稳定的工作，绩效要求相对平稳 , 是阶梯型上升的过程， 如 : 流水线工作 流程不稳定的工作，绩效波动性很大 , 是波浪型上升的过程。 例如：项目开发工作。 时间阶段不同 , 绩效管理的侧重点不同 员工的绩效表现不会总是保持良好，有时候也会不如人意， 领导应客观的管理不同时期的绩效，最终达到提升员工绩效的目 的 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素 公平性 个人 素质 工作 目标 领导 主观 意愿 个人绩效 反馈 .….. 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 文化 流程 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 领导人员个人绩效的影响因素 企业环境和融洽的氛围 环 境 领 导 个 人 严格执行的流程和规章制度 激励机制（拉开差距、及时反馈、 时效性、评估和反馈） 经营方针、决策 工作目标要符合 SMART 原则要可控 领导的个人行为和素质 授权 , 权力、资源的可得性和使用 性 岗位与能力的匹配程度 个人能力（积极性、主动性、专业 知识、心理承受能力、合作性） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 工作目标与责任是否明确 工作分配能否符合员工的能力和个性特征 领导 对员工的尊重、认可，适时指导、及时反馈 授权 领导对工作的重视程度 如何充分调动和发挥每位员工积极性的能力 （避免鞭打快牛现象） 考评 机制 流程 个人 评估的科学性（公正合理） 不能由领导一人决定 职责分明、严格执行、不断优化 能力与岗位要匹配 权利和资源 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 • 营销系统个人绩效的影响因素 外部 环 境 政策、领导的重视程度 产品投放市场的时机 市场变化 公司内部的流程 内部 公司积极向上的文化、鼓励 先进的氛围 激励机制 个 人 个人素质、技能（强调应变能力 领 导 尊重与认可 工作目标下达得是否清楚 与员工的沟通 主观能动性、责任心和忠诚度） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 •生产一线员工个人绩效的影响因素 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 影响个人绩效的因素： 环境 领导 积极向上的企业文化 任务管理能力 公平公正的激励机制 员工管理能力 个人 主观能动性和能力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 缺乏公平公正的激励机制 制度、流 程的优化 缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的氛围 积极向上企业 文化的推进 环境 领导对工作任务的安排不清晰 领导 领导技能 建立提升领导 力的体系 领导缺乏对员工的尊重、信任、重视和认可 个人 缺乏主观能动性、能力和性格特征 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 建立员工绩效 管理系统 个人影响自身绩效的因素： 主观 主观能动性 能动性 能 力 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 个人 绩效 性 格 特 征 难以改变！ 工作要求 性格特征 内部市场 机制 沟通机制 ① 个体之间的人格方面存在着本质的差异； ② 工作具有不同的类型； ③ 当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效； 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效 能 力 主观能动性 工作业绩 绩效管理 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效管理中的责任分工： 人力资源部 制定绩效管理的原 则，为直线经理提 供绩效管理的系统 和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责 任人，应把绩效管理工 作当作日常管理工作的 一部分，使用各种管理 方法对员工的绩效进行 辅导，调动员工积极性， 促进员工绩效的持续改 进。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 员工本人 自主的发挥主观能 动性，努力做好本 职工作，通过工作 和学习来不断提升 自己的能力，提高 绩效水平。 • 绩效管理理论 篇 • 绩效管理制度篇 • 绩效管理工具篇 • 绩效管理案例篇 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 目 I. 绩效管理的目的 II. 绩效管理的适用范围 III.绩效管理的定义 IV. 绩效管理的责任 V. 绩效管理的规定 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 录 I. 绩效管理的目的： 通过绩效管理来实现员工绩效水平的持续改进，提高员 工的工作积极性，确保公司的可持续发展。 II. 绩效管理的适用范围： 上海大众全体员工 上海大众人力资源部 Human Resources SVW III.绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在工作过程中为公司创造的价值增值（有形绩效）， 以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进（无形绩效）。 绩效管理的定义： 直线经理使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员 工提供持续性的指导和反馈，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断 提升自身能力和行为模式的过程。它是由绩效计划、绩效辅导、绩效评估 和反馈、绩效激励四个环节组成的一个循环过程。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW IV. 绩效管理的责任 责 任 人力资源部 制定绩效管理的原则，为直线经理提供绩效 管理的系统和工具。 直线经理 作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理 工作当作日常管理工作的一部分，使用各种 管理方法对员工的绩效进行辅导，调动员工 积极性，促进员工绩效的持续改进。 员工本人 自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作， 通过工作和学习来不断提升自己的能力，提 高绩效水平。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW V. 绩效管理的规定 1. 绩效管理的内容 有形绩效 工作业绩 内 容 无形绩效 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 力 能 行为模式 2. 绩效管理的流程 通 绩效计划 沟 通 沟 绩效辅导 绩效激励与提升 沟 通 通 沟 绩效评估与反馈 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.1 绩效计划： 绩效计划： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为模式， 并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的工作任务目标和能力提升的期望 目标。 拟定绩效计划书： 直线经理与员工共同制定绩效计划书 ( 可参考人力资源部提供的样表 表式） 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该通过与 员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不 同的管理技巧对员工的工作进行辅导，激发员工的工作积极 性和创造力，协助员工改进和提高绩效水平，它贯穿在整个工 作过程中。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效辅导的目的： 掌握工作的进展； 协助员工解决工作中的问题； 体现上级对下属的时时关注。 绩效辅导的内容： 及时对员工的工作给予反馈，对员工取得的进步给予表扬和鼓励； 协助员工对工作中的问题和障碍进行分析，找出问题的主要症结，启发员 工找出解决问题的办法； 及时纠正员工工作方向上的偏差，指出工作方法的不足并引导员工寻找正 确的方法； 绩效辅导的流程： 及时提供必要的资源和帮助。 上级对下级逐级辅导 绩效辅导的办法： 正式的方法； 非正式的方法。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 2.3 绩效评估和反馈： 绩效评估的目的： 通过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评估，对员工的进 步给予肯定和激励，对员工需改进的方面给予指导。 • 绩效评估的周期： 各部门根据工作特点，确定评估周期，至少年终一次。 绩效评估的原则： 上级评定下级与同级平衡原则； 人员服务中心过程参与，结果审核的原则； 评估结果向员工反馈原则。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效评估的流程： 员工进行自我评价； 直属上级进行评价； 间接上级在部门内部进行平衡。 绩效评估的内容： 工作任务完成情况； 工作能力的提高情况； 行为模式的改进情况。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈 绩效反馈的目的： 对员工过去一段时间的绩效进行总结，分析工作中的得失，肯定 过去的成绩，寻找绩效不佳的原因，提出改进计划。 绩效反馈的时间： 绩效评估结束后 绩效反馈的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 绩效反馈的内容 工作总结 一年内的工作成果，工作业绩的完成和提高 能力总结 工作中哪些能力得到了提高，哪些能力尚需 改进，如何改进 内 容 行为模式的总结 上海大众人力资源部 Human Resources SVW 公司及部门倡导的行为模式的执行情况，哪 些表现的好，哪些表现的不好，原因是什么， 如何改进 2.4 绩效激励 绩效激励是绩效评价结果的应用，它是绩效管理中的重要环节之一。 直线经理应根据员工的不同需求采用不同的激励方式。 3. 其他规定： 3.1 管理和提升员工的绩效是直线经理的重要工作之一，这也将成为 考核直线经理的重要内容。 3.2 直线经理可以在人力资源部规定的原则下，根据部门的特点制定 本部门的绩效评估办法，报人力资源部备案。 上海大众人力资源部 Human Resources SVW
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