【年终绩效面谈-PPT】66页绩效管理实务
绩 效 管 理 实 务 第 2 页 LOGO 目录页 绩效考评的 方法与应用 绩效考评指标 和标准体系设计 关键绩效指标的 设定与应用 绩效面谈技巧 方法与应用 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评的方法 绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有 需求、有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调 查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所 以人生也可以说是提高绩效的过程。 对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业， 每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成 本，提高效率，这有助于提高我们生命的品 质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还 是个人都会面对绩效问题。 绩效面谈技巧 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 4 页 LOGO 为什么要谈绩效？ 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在 此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入 21 世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变 化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业 都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。 那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表 扬？还是工作者的能力和态度？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 为什么要谈绩效？ “ 绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工 作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所 表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工 作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程 度。 即：绩效（ Performance ） = 结果 + 过程（即行为素 质） 绩效面谈技巧 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 第 6 页 LOGO 绩效有什么特点？ 指绩效受多种因素的共同影响，并 不是哪一个单一的因素就可以决定。 主 要的因素有： A 、内因（主观性）：技 能（ S ） + 激励（ M ）； B 、外因 （客观性）：环境（ E ） + 机会 （ O ） + 资源（ R ）。即 P ＝ f （ S.O.M.E.R ），此公式说明，绩效 是技能、激励、机会、环境、资源五变 量的函数。 1 多因素性 指绩效体现在多个方面，结 果和行为都是考核范畴。比如， 某组织绩效除了产量指标完成情 况外，质量、原材料消耗率、能 耗、出勤甚至团结、服从、纪律 等硬、软方面都需要综合考虑， 逐一评估（ BSC ）。员工个人也 要从工作业绩、工作能力、工作 态度等方面进行评估。 2 多维性 绩效是会随着时间的 推移而变化的，绩效差的 可能会改进绩效，绩效好 的也可能逐步变差，因此 管理者千万不能凭一时印 象，以僵化的观点看待下 级的绩效。 3 动态性 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员 工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。 【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！ 第 7 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 所谓绩效管理，是指各级管理 者和员工为了达到组织目标共同参 与的绩效目标制定、绩效辅导沟 通、绩效考核评价、绩效结果应 用、绩效目标提升的持续循环过 程，绩效管理的目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。 绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而 绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开 绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理 的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。 第 8 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 什么是绩效管理？ 【名人谈绩效管理】 双面神——古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔，因而既可以看到前面，也可以看到后面：既能看到过 去，也能看到未来。绩效评估和绩效管理同样关注变化和变迁。也有管理的两面性，如组织与个人、领导与 被领导、控制与激励。 —— 沃纳（美）知名绩效管理专家，《双面神——绩效管理系统》作者 绩效管理是一个持续的交流过程．该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未 来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。 —— 罗伯特•巴克沃（美）知名绩效管理专家，《绩效管理——如何考评员工表现》作者 绩效管理被誉为企业管理的“世界级难题”。怎样在企业里建立简单而有效的绩效管理体系。让它不流于形 式，真正凭绩效说话，是企业的管理者每时每刻都要面对，却又不敢轻易下手解决的问题。 —— 周坤 著名实战派管理专家，《凭绩效说话》作者 第 9 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效管理的重要性 “ 组织运行与发展 = 战略规划 + 目标设定 + 绩效管 理” 绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动 组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完 善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情 与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。 If You Can‘t Measure it, You Can’t Manage it ！（如果你没法衡量它，你就没法管理 它！） —— 哈佛大学 罗伯特 . 卡普兰教授 绩效面谈技巧 0 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的基本思想 / 理念 绩效管理的出发点是企业的战略。 绩效管理的两大难题：① Measure the right things （选择适当的指标进行衡量）；② Measure things right （以合适的方式对选定的指标进行衡量）。 综合来讲，绩效管理基本思想或者说理念是： 1 、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合； 2 、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划； 3 、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性； 4 、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较； 5 、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合 （ BSC ）； 6 、全程性的绩效管理。 1 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 绩效管理的组织分工 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工 责 终层 最 理管理 责 管线 职 效 部— 绩各直 者源 — 任资职责理 人力 总经 略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责 解释评估方案； 组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评 属进行考核之外，还赋予其他重要职责： 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理和分析； 审批员工绩效考核标准（含业绩目标）； 实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终 结果负责； 审批绩效考核结果运用方案； 受理并组织处理绩效考核投诉 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意 审核处理绩效考核二次申诉材料； 根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩 HR 与 LM （直线经理）的绩效考核实 效面谈）； 施 负责所有绩效档案的管理。 。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事 决策（绩效结果运用建议）。 2 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。 现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、 公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评 定。人力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种 考核与评定系统。 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括 直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是 为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依 据精确的考核结果。 因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标 准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统 地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内 容。 绩效面谈技巧 3 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 什么叫做绩效考核？ 绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩 效评估等，是指将战略转化成一整套可执行 的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标 完成情况、员工的工作职责履行程度、员工 的发展情况等等。 绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包 含“绩”和“效”），它也关注取得这些结 果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程 中行为和素质。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 1 页 LOGO 指标和标准 管理方面 体系设定 • 组织的战略目标通过 • 为组织在薪酬管理、 层层分解，落实到个 岗位晋升、员工培养 人，从而将员工工作 等多项管理决策中提 活动与组织目标联系 供必要信息和依据。 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 起来。员工绩效的达 成，也就是组织目标 的达成。 综合以上三 个案例，我们分析 得出：绩效考核的 根本目的，是建立 一种反馈机制，帮 助组织增强竞争优 势。我们可以从三 个方面来阐述绩效 考核的作用： 发展方面 关键绩效指标 • 通过绩效考核，提高 员工的工作业绩及能 力素质，真正实现人 力资本的增值，为公 司的持续发展奠定基 础。 绩效面谈技巧 5 第 1 页 LOGO 战略方面 方法与应用 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 为什么要实施绩效考核？作用是什么？ 【参考】美国组织行 ① 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 为学家约翰 · 伊凡斯维 ② 组织对员工的绩效考评的反馈； 其认为，绩效考评可 ③ 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 达到八个方面的目的 ④ 为员工的薪酬决策提供依据； ⑤ 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； ⑥ 了解员工和团队的培训和教育的需要； ⑦ 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； ⑧ 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 【个人观点】从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角 度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。 6 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 1 页 LOGO 员工真的讨厌绩效考核吗？ 真正优秀的员工是渴望绩效考评的。 员工在企业工作中，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业 的进步，同时也希望得到上级对自己的指点。 绩效考核对员工的意义是： 明确自己的绩效责任与目标 参与目标、计划的制定 更清晰公正的绩效评审标准 及时获取评价、指导与认同 总之，员工从本质上说，是 寄希望于人事考评工作的。询问 一个训练有素、富有才气的雇 员：为什么他或她要辞去一份所 谓的好工作。你很可能听到下面 这样的话：“从来没有人告诉我 做得怎么样。我从未从老板那里 听到真正好的反馈。谁欣赏我的 工作？根本没有人注意我！” 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核考什么？ 有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（ results ）， 有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管 理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考 核还应该考核行为（ behavior ），又有人说，绩效评价不再 仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因 此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力 （ competence ）。 因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力 （素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果） 共同作用的过程。即：优秀绩效＝能力（能做什么）＋态度与 行为（如何做的） + 结果（做到什么）。 绩效面谈技巧 8 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 绩效考评的效标 • 含义： • • 效标的类别 特征性效标、行为性效标、结果性效标 • 绩效考评方法的种类 • 合成考评法的含义和特点：团队、双重性、现实简单、三个等级 • 日清日结 • • 严、细、实、恒 闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 9 第 1 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 行为导向型考评方法 • （一）结构式叙述法（二）强迫选择法 • • 结果导向型考评方法 • （一）短文法（二）成绩记录法（三）劳动定额法：工作、时间、试运行 • 综合型绩效考评方法： • （一）图解式评价量表法（二）合成考评法（三）日清日结法（四）评价中心技术 • 1 实务作业、 2 自主式小组讨论、 3 个人测验、 4 面谈评价、 5 管理游戏、 6 个人报告 0 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 1 第 2 页 LOGO 其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态 度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。 学识水平：它包括文化水平、专业知识 德 就是指勤奋精神。相当于上 勤 绩效考核考什么？ 绩 能 主要指工作人员从事本员 述公式中的“态度与行 水平、学历、工作经历等。 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 就是工作人员的实际贡 工作的能力。相当于上述 为”，它要包括积极性、纪 工作能力：它包括领导能力、管理能 献，相当于上述公式中的 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分 公式中的“能力”，即分 律性、责任感、出勤率四个 力、决策能力、计划能力、组织能力、 “结果”，即完成工作的 方面。 主包括思想作风、职业道 析和解决问题的能力以及 监督能力、调控能力以及反应能力、适 配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 数量和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 应能力、预见能力、创造能力、表达能 它包括：人员是否按 德等方面。 具有良好的工作态度、事业 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 地说，它主要包括学识水 力、谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 心、工作责任感和服务精 身体能力：它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。神；是否肯学肯钻，任劳任 等三个方面。 作中有无突出成绩等。 怨，是否达到规定的出勤 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 要根据具体情况决定考核周期。 ① 对有硬目标的部门 （如生产部、销售 部），可以实行每月 考核的方法，但是考 核要操作简单，如简 多久考核一次？ 单的填表式考核； ② 其他支持部门可 以是每个季度或半年 考核一次，不宜太 密、太过繁琐。 2 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考核存在哪些误区或问题？ 引例：面对《绩效主义毁了 SONY 》 有何感想？ 在日本《文艺春秋》 2007 年 1 月刊，有一篇出 自前 SONY 常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义 毁了 SONY 》其描述“因实行绩效主义，职工逐渐失 去工作热情”。在这种情况下是无法产生“激情集团” 的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而 在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 绩效面谈技巧 绩效考核存在哪些 误区或问题呢？ 3 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 4 第 2 页 LOGO 绩效考核存在哪些误区或问题？ 概况来说，绩效考核 存在如下几点误区或 1 绩效管理的过程烦琐，效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多 2 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理工 工作都进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。 问题，是需要我们实 施绩效考核过程中要 避免的： 作相联系。或认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。 绩效实现的过程缺乏沟通和监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效考核 3 的结果没有得到及时的应用，最终失去对员工的激励作用，严重者可能导致 4 考核过程中的非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节，“老好 员工大面积离职。 人”、“泄私愤”等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度和效度。 方法与应用 • 第二单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效考评方法的应用 • 分布误差 • （一）宽厚误差（二）苛严误差（三）集中趋势和中间倾向 • • • • • • • 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响 绩效面谈技巧 5 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 统一认识全员参与 绩效面谈技巧 1 考核前，一定让组织和员工之间达成意 见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗 跳。同时，在制定考核制度、考核指标 体系、考核标准时，要充分和员工做好 2 依法实施规范操作 沟通，并听取员工可行性的意见或建 应建立考核制度，依法考核，避 议。 免随意更改考核方法、频率、考 明确规则公开透明 3 核目标等。 从事绩效考核，应最大限度地减少考核 者与被考核者之间的神秘感，考核者需 要向被考核者明确说明绩效考核的指标 体系、考核标准、考核程序、考核结果 绩效考核应遵循怎样的原则？ 4 客观公平事实说话 运用等，确保绩效考核的透明度，考核 以日常管理中的观察、记录为基 过程是制度化的、公开的。 础，注意定量与定性相结合，强 调以数据和事实说话。 6 第 2 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被 考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考 绩效面谈技巧 7 第 2 页 LOGO ⑨ 目标承诺结果应用 核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。 开放 反馈 沟通 改进 考核期初双方应对绩效目标达 08 07 导 权 向 重 不 不 同 同 成共识，被考核者须对绩效目 06 05 针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的 标进行承诺，考核结果要进行 权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。 相应的应用（如奖惩、晋升、 降级或辞退等），否则，难以 整 调 适度 渐进 循序 针对重点 多角考核 绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序 渐进，逐渐调整与完善的过程。 实现通过考核取得绩效的进 步。 避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局 （如根据 BSC 模型制定 KPI 指标体系，并兼 顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、 “搏”、“创”、“合”等各个方面。） 1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？ 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 8 第 2 页 LOGO 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作 绩效结果可运用在哪些方面？ 观点 薪酬调整 用。绩效结果的主要应用有： 奖惩或评优 考核后需要在奖惩上跟 上，没有实惠的东西员工 是不会主动自觉去做的。 绩效工资或奖金 培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议） 晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核） 岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等 方法与应用 • 第二部分 • 第一单元 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 指标和标准体系设定 绩效考评指标和标准体系设计 • 绩效考评指标体系设计的内容 • （一）适用不同对象范围的考评体系：组织、个人 • • • （二）不同性质指标构成的考评体系：品质特征型、行为过程 型、工作结果型、 • 绩效考评指标体系的设计原则 • • 针对性原则、科学性原则、明确性原则 绩效面谈技巧 9 第 2 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 绩效考评指标体系的设计方法 • （一）要素图示法 • • • • • （二）问卷调查法 （三）个案研究法 （四）面谈法：个别面谈法、座谈讨论法 （五）经验总结法 （六）头脑风暴法 • 绩效考评指标体系的设计程序 • • • • 1 工作分析 2 理论验证 3 进行指标调查 4 进行必要的修改和调整 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 第二单元 关键绩效指标 绩效考评标准的设计 • 绩效考评标准的设计原则 • • • • • （一）定量准确的原则 （二）先进合理的原则 （三）突出特点的原则 （四）简洁扼要的原则 • 绩效考评标准的种类 • • （一）综合等级标准 • • （二）分解提问标准 • 绩效面谈技巧 1 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1 2 3 确定考核评价模型 4 绩效面谈技巧 确定考核指标 各指标的分值分配 确定考核标准（指标的打分标准） 确定业绩目标 2 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 3 页 LOGO 确定考核指标 考核指标是对考核内容的具体表述，它告 诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考 1 定性指标 定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文 字语言进行相关描述。 核“什么”的问题。 因此，考核指标的选择主 要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、 绩），并根据考核内容的重要性确定考核权 重。 2 考核指标包括定性指标与定量指标。 定量指标 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核指标的构建应本着以下原则进行 系统优化原则：由总指标 具有针对性：评价指标应针 贵精不贵多，关键而不宽 分解成次级指标，次级指 对某个特定绩效目标，反映 泛；每个评价指标一定要 标再分解成第三极指标…… 相应的绩效标准。 组成树状结构的指标体 有独立的内容，有独立的 含义和界定。 系。 内涵明确清晰：每一个绩 效评价指标有明确的含 义，避免不同评价者对评 价指标内容产生不同的理 解，减少评价误差产生。 根据岗位的具体情况具体分析。 指标导向原则：不是单纯为 比如，是坚持结果导向还是技能 了评出名次和优劣，重要的 导向？（结果导向适用于：对结 是引导和鼓励朝着正确的方 果很容易测量的人员，如销售； 向和目标发展。 技能导向适应于：业绩不易衡量 或资格对专业技能有相当的要 求，如研发人员。 4 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 各指标的分值分配 在列出考核的各项具体指标以后，考核管 理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给 予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标 在整个考核体系中的位置与重要性。 应当指出的是，加权和赋值打分过程十分 关键，对某一因素的加权、打分不同，会导致 考核结果的完全不同。同时，它具有政策导向 的作用，还会引导被考核者的行为。 员工考核得分＝ ∑ （各项指标得分 × 相应的权重） 5 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 确定考核标准（各指标的打分标 准） 孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长 短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物 品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量 衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量 和尺寸。 同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩 效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标 准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核 得分。 因此，考核项目分别给予赋值打分后， 要对每项目的得分给出打分依据。 6 第 3 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 7 第 3 页 LOGO 比如：公务员考核中的“德”总分为 10 分，其中 “对职业的态度和行为表现”项目为 4 分，具体 要求为：“敬业精神、廉政勤政”。但还要根据被考核者的情况划分为不同等级，如下： 为打分科学、准确，还应当对得分进行更 加细致和量化的规定。如， 3 分的“达到 敬业精神、廉政、勤政”要有“工作很认 真，自觉加班，拒绝收礼”等具体考核标 准。 非常敬业，高度廉政勤政 4分 有敬业精神、廉政、勤政 3分 基本上能做到敬业、廉政、勤政 2 分 在敬业、廉政、勤政有一些疏忽和缺点 1分 存在明显的不敬业、不廉政、不勤政问题 0分 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 明确一定时间内的应实现的具体业绩目标（ KPI ），相 确定业绩目标 当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢？ 愿望导向：从公司的使命与战略 职责导向：从部门工作的具 愿景出发，根据公司整体发展的 体职责出发，根据专业化的 要求，制定公司阶段性战略目 要求，设定突出岗位及专业 标，并层层分解到相应的岗位。 特性的目标。 竞争导向：根据目前竞争情势分 析，采用 SWOT 分析方法，设定 提升竞争优势的战略目标。 顾客导向：从顾客的需求与期望 出发，设定对顾客的产品及服务 提升目标。 绩效面谈技巧 8 第 3 页 LOGO 六个导向 问题导向：从“看得见的问 题、待发掘的问题、未来性 的问题”出发，设定解决问 题的工作目标。 成长导向：从检讨自我能力 另，我们可以采用平衡 瓶颈，思考自我生涯发展的 计分卡（ BSC ）的各 角度出发，提出组织及个人 维度，并结合上述的六 的成长目标。 个导向，来设定目标。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 考核签字 式考核前， 正 ， 险 风 法 并规避劳动 诺 承 方 双 、 庄重 1 ）为了考核的 字程序。 签 的 应 相 行 应进 式签字颁发； 正 理 经 总 需 及认可制 习 学 ① 考核制度 行 进 并 阅读学习， 的 工 员 体 全 进行 ② 考核制度需 ； 度的签字回执 字确认。 签 方 双 者 核 核者和被考 考 需 I P K 绩 表格设定的 照 ③ 部门业 按 要 等 表 沟通表、申诉 、 表 评 考 各 ， 2 ）考核过程中 ，不可空缺。 字 签 的 应 相 签字要求进行 绩效面谈技巧 9 第 3 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 0 第 4 页 LOGO 【警 示】 绩效管理中最常见和最 糟糕的错误或许就是首 考核前（绩效诊断） 意见统一 规则宣导 绩效诊断 根据“统一认识 根据“明确规则 即发现绩效差的 全员参与”的原 公开透明”的原 征兆和原因。绩 则，实施绩效考 则。考核者需要 效诊断可运用于 核前，要跟被考 向被考核者培训 绩效管理的各阶 核员工达成意见 考核制度，明确 段。绩效诊断的 的统一，考核规 指标体系、考核 主要要素就是参 则，征询员工意 标准、考核程 考公式 P ＝ f 立详细、规范、务实、可行 见或建议。 序、考结果运用 （ S.O.M.E. 等。 R ）。 的《绩效考核管理办法》 先从个人因素方面追究 绩效差的根由。 根据“依法实施规范操 作”的原则，考核前，应建 （如已有，根据具体情况进 行修订和完善）。依法考 1 2 3 核，避免随意更改考核方 法、频率等。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评 定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。 1 、绩效辅导的定义 绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结 果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解 决问题，达到或超越已制定的绩效目标。 【观点】 “ 辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。” —— 《 Coaching for Performance 》 John Whitmore 1 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 、绩效辅导对管理人员和员工的作用 管理人员 员工 ① 了解下属的工作情况和进 展； ② 帮助下属提升能力； ① 及时得到自己绩效的反馈信 作用 息； ② 及时了解组织的重要信息； ③ 客观公正评价下属的绩效， ③ 及时得到相应的资源和帮 提高考核工作的有效性和下属的 助； 认可度； ④ 发现不足，确立改进点。 ④ 建立信任，提高员工满意程 度。 2 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 3 、绩效辅导的技巧 ① 真诚第一、技巧第二； ② 充分的准备，开放的心态； ③ 正式与非正式相结合； ④ 明确对下属的工作期望与绩效目标； ⑤ 倾听、鼓励与建设性批评； ⑥ 给予积极的反馈。 【观点】 以专注和关心的态度给以指导，从促进员工 的职业发展、帮助员工成长中获得满足。 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ① 目标（ Goal ）——建立目标 今天主要想谈些什么事？ 你希望谈出什么样的结果？ 我们应该如何确定目标？你怎么看？ 目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？你 会如何衡量？ 你想何时达到？ 你对目标的个人控制力有多大？ 有什么样的里程碑？ 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ② 现实（ Reality ）——了解现 状 现在情况怎样？发生了什么？ 为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？ 请举出例子来证明你的判断、想法。 还有谁也涉及到了？ 你如何评价现状？你会给出多少分？ 4 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 ③ 选择方案（ Options ）——讨 论 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ④ 意愿（ Will ）——达成意见 我们该怎么解决这个问题？ 接下来你打算怎么办？ 有什么选择吗？更多的选择是哪些？ 在这些方法中，你倾向于哪一种？ 你觉得别人会怎么做？ 什么时候开始？什么时候做完？ 我提个建议好吗？ 除以你以外，还需要和谁的帮助？ 我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你 你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如 有启发吗？ 何面对？ 还有谁能帮忙？ 我们之间需要如何沟通跟进？ 5 第 4 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 关键绩效指标 建议 应在日常工作中根据需要提供 避免 • 采取角色扮演的方式准备辅导 沟通； 与其他管理人员分享绩效辅导 中的经验。 等到考核时才和员工讨论业绩表现上 的问题和需要提高的方面； 绩效辅导； 对员工的表现作记录或存档； 绩效面谈技巧 • 没有对员工日常表现作相应记录； • 在辅导中，不给员工讲话的机会； • 对对方的情绪表达予以不恰当的评 论； • 借助公司的政策为由； • 在与员工辅导后没有后续措施。 6 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 5 、绩效辅导之后的事项 ① 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查； ② 提供给员工所需要的培训； ③ 对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见； ④ 适当调整行动计划以满足绩效目标的要求； ⑤ 提供你的观察并积极地肯定工作进展； ⑥ 持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。 根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考 核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞 退等）。 绩效面谈技巧 7 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 考核文档管理 考核文档包括考核目标、考核结果、考核相关信息、例外事项考核结果等相关文档和量表。 考核文档统一由人力资源部进行保管，考核结果交公司人力资源处备案。 人力资源部根据公司档案管理方案，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。 考核文档是重要的人事档案，人力资源部要防止考核文档被无关者查阅。 8 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 能力要求 • 绩效考评标准量表的设计 • 考评指标标准的评分方法 • • • • • • （一）单一要素的计分方法 • • （二）多种要素综合计分方法： （一）名称量表 （二）等级量表 （三）等距量表 （四）等比量表 • 1 简单相加法、 2 系数相乘法、 3 连乘积法、 4 百分比系数法 • 9 第 4 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 关键绩效指标的设定与应用 • 关键绩效指标的内涵 • 建立战略导向的 KPI 体系的意义 • • • 战略导向牵引作用 行为与目标结合 转变传统的以控制为中心的管理理念 • 战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的区 别 • 1 目的、 2 指标产生的过程、 3 考评指标的构成、 4 指标的来源 关键绩效指标（ Key Performance Indicator or Key Performance Index ，简称 KPI ）是指把绩效的 评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评 估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（或称二八定律）的有效结合。 0 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定关键绩效指标的目的 • 客观量化指标的困难 • • • 1 对考评结果不清楚 2 从什么方面考评 3 考评对象和范围的多样性增加了难度 • 为什么特别强调提取和设定关键绩效指标 • • • 1 从绩效管理的全过程看 2 对于管理者 3 对于被考评者 绩效面谈技巧 1 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 • 选择关键绩效指标的原则 • • • • • （一）整体性 （二）增值性 （三）可测性 （四）可控性 （五）关联性 • 确定工作产生的基本原则 • • • • 1 增值产出的原则 2 客户导向的原则 3 结果优先的原则 4 设定权重的原则 关键绩效指标 绩效面谈技巧 2 第 5 页 LOGO 指标和标准 体系设定 方法与应用 1 关键绩效指标 效益类 KPI （权重 50% ） [ 行业内 KPI 举 例] 是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资 资本回报率、息税前利润等。 2 营运类 KPI （权重 30% ） 为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。 如行政管理费用、大客户投诉次数等。 3 组织类 KPI （权重 20% ） 用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳 定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。 绩效面谈技巧 3 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 • 提取关键绩效指标的方法 • • • • （一）目标分解法： 1 确定战略的总目标和分目标、 2 进行业务价值树的 决策分析、 3 各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 • 提取关键绩效指标的程序和步骤 • • • • （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标 （三）根据提取的关键指标设定考评标准： 1 先进的标准水平、 2 平均的标 准水平、 3 基本的标准水平 （四）审核关键绩效指标和标准： 1 工作产出是否为最产品、 2 多个考评者 的可靠性和准确性、 3 是否是 80% 以上的目标、 4 可操作性、 5 可以超越的 空间 4 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 • 设定 KPI 时常见的问题及解决方法 • • 提取设定关键绩效指标的应用实例 • • （一）副总经理（二）总工（三）总经理助理 （四）项目总监（五）监理工程师（六）监理员 • 企业关键绩效指标标准体系的构建 • • 1 依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 2 根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 绩效面谈技巧 5 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 6 第 5 页 LOGO 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿 两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财 务评价方法）的弊端而设计的。平衡计分卡强调，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观 点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别 是：财务（ Financial ）、顾客（ Customer ）、内部流程 （ Internal Business Processes ）、学习与成长 （ Learning and Growth ）。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 股东的要求是什么 客户的要求是什么？ 财务 客户 平衡记分卡不仅是 绩效面谈技巧 7 第 5 页 LOGO 宗旨、愿景 一种绩效管理工具，更是 一种新型的战略管理方 法，它提供了一套在公司 各个层面作出快速、精确 和协作的决策方法。把公 司战略一步步、各侧面地 分解到个人。 如何调整和加强我们的能力 学习与发展 我们靠什么能够满足要求 内部流程 方法与应用 指标和标准 体系设定 财务维度 参考权重 22% 客户维度 战略目标 参考权重 22% 内部流程维度 参考权重 34% 学习与发展 参考权重 22% 关键绩效指标 绩效面谈技巧 ￭ 投资回报率 ￭ 资产回报率 ￭ 资本报酬率 ￭ 增收 ￭ 节支 ￭ 创利能力 ￭ 现金流 ￭ 项目盈利性 ￭ 市场占有率 ￭ 客户保有率 ￭ 客户满意度 ￭ 价格指数 ￭ 顾客排名调查 ￭ 客户创利能力 ￭ 生产率 ￭ 质量提高能力 ￭ 流程改善能力 ￭ 市场响应速度 ￭ 供应链存货周转率 ￭ 安全事件指数 ￭ 员工满意度 ￭ 技术创新能力 ￭ 雇员建议数 ￭ 雇员人均收益 ￭ 员工年培训天数 ￭ 新产品收入所占比例 8 第 5 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 9 第 5 页 LOGO 【平衡记分卡的特征】 ① 财务与非财务指标之间的平衡； ② 结果与驱动力之间的平衡； ③ 客观评价与主观评价平衡； ④ 不同利益相关者之间的平衡。 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 第四部分 绩效面谈技巧 绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效 评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结 果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而 指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。 面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可 以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接 受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和 解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有 效结合。 绩效面谈技巧 0 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 1. 绩效面谈的目的 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性； 使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力； 帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效； 明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化； 拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。 绩效面谈技巧 1 第 6 页 LOGO 方法与应用 1 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 谁考核谁面谈 绩效面谈技巧 2“ 全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则 绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接 上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因此，为 使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽 的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯 子，要对事而不对人。 2 、绩效面谈的原则 先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料 只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身 来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费 上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有 用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、 惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。 订货处理时间、库存水平、工作报告等等。 3 “ 汉堡包”原则 4 “ 客观具体”原则 2 第 6 页 LOGO 方法与应用 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 绩效面谈技巧 3 第 6 页 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展， 通过对绩效结果的反 馈，总结绩效达成的经 验，找出绩效未能有效 达成的原因，为以后更 一般包括四个方面的内容。 工 作 业 绩效管理的最终目的是改善 绩 改 进 措 施 3 、绩效面谈的内容 绩效。在面谈过程中，针对 下属未能有效完成的绩效计 划，主管应该和下属一起分 好地完成工作打下基 析绩效不佳的原因，并设法 础。 帮助下属提出具体的绩效改 进措施。 行为表现，比如工作态 态度和工作能力的关注可 以帮助下属更好地完善自 己，并提高员工的技能， 现 度、工作能力等，对工作 行 为 表 LOGO 新 的 结合上一绩效周期的绩效计 划完成情况，并结合下属新 目 标 的工作任务，和下属一起提 出下一绩效周期中的新的工 作目标和工作标准，这实际 也有助于帮助员工进行职 上是帮助下属一起制定新的 业生涯规划。 绩效计划。 指标和标准 体系设定 关键绩效指标 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 面谈前的准备 开场——营造融 员工自评 上级评价 方法与应用 管理者应做的准备： a. 确定谈话时间，提前通知； b. 选择不受干扰的谈话地点； c. 收集绩效资料，准备提纲； 员工应做的准备： a. 回顾及自我评估； b. 准备问题（困难或支持）。 绩效面谈技巧 洽的面谈氛围 面谈者需要创造和寻 求舒适的、开放的气 氛，使被面谈者心情 放松，保障自由轻松 的交流。双方最好呈 90 度直角，距离不要 太远。 简要汇报评估周期的 包括业绩评价和能力 工作完成情况和能力 评价。注意：根据事 素质提高情况，并对 先设定的目标衡量标 自己评估的分数和依 准进行评价；成绩和 据进行说明。注意： 不足方面要呈现事实 上级要注意倾听，对 依据；先肯定成绩再 不清楚之处及时发 说不足。 问，但不做任何评 价。 4 第 6 页 LOGO 方法与应用 步骤五 讨论绩效表现 探讨问题产生的原 因；记录员工不同意 见并及时反馈。注 意：从有共识的地方 开始谈起，注意不要 形成对峙的局面；关 注绩效标准及相关绩 效事实。 指标和标准 体系设定 步骤六 制定改进计划 帮助下属提出具体的 关键绩效指标 绩效面谈技巧 5 第 6 页 LOGO 步骤七 步骤八 重申下阶段考 评内容和目标 讨论需要的 支持和资源 评估结果及谈话 记录签字确认 员工谈自己的职业规 整理考核评估表、面 划或培训需求，管理 谈记录并后双方签字 者给予建议；注意： 确认。结束时，给员 不要给予不切实际的 工鼓励并表达谢意。 绩效改进措施，并形 确认下阶段的工作目 成绩效改进计划表。 标，阶段成果，目标 达成时限。注意：注 意目标的可衡量性和 可行性。 步骤九 承诺；承诺的事情事 后一定要兑现。 绩效面谈演练 6 第 6 页 LOGO 谢谢 过渡页 TRANSITION PAGE
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【年终绩效面谈-PPT】87页绩效反馈与绩效面谈
绩效反馈与绩效面谈 反思？ 1 、欢迎采用绩效考核方法的比例： 高层：中层：基层 =70% ： 50% ： 30% 2 、认为绩效考核有效的比例： 高层：中层：基层 =20% ： 40% ： 50% 3 、绩效考核 = ？绩效管理 组织绩效管理—核心领导层工作 绩效计划 绩效 绩效实施和改进 绩效考察 改进、发展、再造 绩效衡量：可变部 分、不可变部分 绩效评估 战略和企业愿景 环境、政策 宏观经济发展 专家意见 绩效参考标准 顾客反映 同行比较 竞争者情况分析 企业自我检查： 财务、战略、关 键环节 企 业 年 度 目 标 考 核 常 模 考核指标 2004 年指标 2005 年指标 公司总人数 ( 人） 5000 6000 本科以上学历者 部门数量（人） 30% 35% 12 10 工人：管理：销售 总产值 （亿元） 8：1： 1 35 70 85 生产销售能比 毛利率 10: 8 30% 10: 9 35% 纯利率 10% 15% 生产成本总费用比 40% 35% 工资总费用比 30% 25% 72 小时 / 人 5% 4% 科研总费用比 10% 15% 员工满意度 80% 85% 人员流失率 10% 客户忠诚度 全国第五位 深圳 98 年优秀企业标准 70 万 105 小时 / 人 以培训获益调查为依据 4% 5% 同类产品信誉排名 注 8： 0.5:1.5 48 人均产值（万元） 企业培训 管理费用比 广告费用比 备 以专业顾问公司的调查为依据 其中计划内占流失率的 25% 全国第三位 以行业协会公布的排名为依据 8% 20 ： 50 ： 3030 ： 60 ： 10 目标体系 第一级 目标：提高市 场占有率 3% 措施：重点提 高 A 产品 具 体 化 第二级 目标： A 产品 市场占有率提升 5% 措施： 1 ）开拓 北方地区营业额 2 ）提高销售员销 售力 第三级 具 体 化 目标：在北方区发展 8 家代理商 措施： 1 、周拜访次数 增加 5 次，主管随下属 拜访 2 次。 2 、销售 员销售专业培训 32 小时 3 、每月增加 1 家新代 目标体系 总经理 降低费用 6% （节省 3 亿元） 生产部 降低制造成本 5% （节省 2.5 亿元） 业务部 降低销售费用 1% （节省 0.5 亿元） 业务部 维持管理费用 1.5 亿元 厂长 A 经理 A 降低可控制 的制造费用 1 亿元 降低直接原 料费 0.5 亿 元 节省电力费 用 0.5 亿元， 采用自动化 机器节省加 工费用 0.1 亿元 厂长 B 经理 B 降低可控制 的制造费用 0.8 亿元 节省直接人 工费用 0.5 亿元 改善锅炉， 节省燃料费 用 0.1 亿元 财务指标的构成 第二层指标 盈利指标 财 务 指 标 资产营运 偿债能力 增长能力 第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率 客户指标的构成 第二层指标 成本 顾 客 指 标 质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额 第三层指标 顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比 企业内部运行指标 第二层指标 内 部 运 作 流 程 指 标 创新过程 运作过程 售后服务过程 第三层指标 R ＆ D 占总销售额的比例 R ＆ D 投入回报率 新产品销售收入百分比 研发设计周期 单位成本水平 管理组织成本水平 生产线成本 顾客服务差错率 业务流程顺畅 服务成本 / 次 技术更新成本 顾客投诉响应时间 订货交货时间 上门服务速度 学习与成长指标 第二层指标 学 习 创 新 与 成 长 指 标 员工素质 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 组织结构能力 信息系统 第三层指标 员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有 PC 的员工比例 软硬件系统更新周期 员工绩效领导—员工和管理层共同任务 表现期望 目标 能力 结果 反馈 辅导 年度评估、 360 0 评估反馈 成长和发展 发展计划 和指导 绩效评价在人力资源职能系统中的地位 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 企业文化 工作评价 绩效评价 培训开发 薪酬福利 解雇退休 职位变动 如何与企业的绩效相关 通过把员工绩效与组织目标和组织绩效联 动起来的绩效管理过程，强化组织的整体 运转能力，从而提高组织和员工绩效。 —— 《组织绩效管理》 如何与企业的绩效相关 绩效管理的核心目标是开发员工的潜力， 提高他们的绩效水平。 通过绩效管理过程，有机地将员工个人提 升与组织的战略发展结合在一起，使公司 的绩效得以提升。 ——— 《组织绩效管理》 绩效管理的战略定位 组织战略和组织绩效目标 促进 组织的培训、学习体系 员工的任职资格 员工的职业发展 拉 动 员工潜能评估 拉动 员工的绩效目标 促进 下属结构的目标责任分解 激励系统激励作用发挥 目标体系的生成和落实 1 、设计 —与组织绩效目标相关 — 个性化、可执行 2 、目标沟通 —共同承诺 思考讨论 1 、动机？如何与企业的绩效相关 2 、好的目标任务书？ 3 、如何减少对立和冲突， 达成共同承诺？ 目标体系的生成和落实 1 、设计 关 —与组织绩效目标相 如何与企业的绩效相关 目标应逐级分解落实到个人 同业务有关，而不是部门性的 确保你的员工知道他们的贡献 对于公司的成功有多么重要 Corporate Corporate 总部 总部 Business Unit/Function 业务单位 业务单位 部门 Locations Division/Sales 分厂 / 销售办事处 个人 Department 部门 个性化、可执行— SMART Specific 特定性（具体部门、具体员 工） Measurable (quantity, quality, and cost) 量化的 （质量、数量和成本） Attainable 可达到的 Relevant to individual or team 同个人或团队有 关 Timeline for delivery 完成的期限 目标设定表 1 200 ８年（上 / 下半年） MBO 卡 岗位姓名： 重要性 （权重 % ） 业 绩 目 标 目标 （干什么） 衡量标准 （程度） 措施手段 （怎么办） 完成期限 （时间） 相关部门 目标任务书 对工作目标的描述； 对工作进程的描述； 对使用资源的描述； 对人员需求的描述； 对问题与困难的评估； 对上级支援需求的描述； 对相关部门支援的要求； 对完成工作目标的保证。 目标体系的生成和落实 2 、目标沟通 共同承诺 — 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ 绩效领导是： 你和你的员工之间的 ~ 合作关系 如何减少对立和冲突， 站在同一立场上？ “ 热情和冷漠都是有感染力的。” 管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在 很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展， 通常下属会按上级的期望去行为。低效管理人 员会制造“失败综合症” —— 《管理知识员工》 如何运用创造性动机 思考和讨论： 1 、你最愿意做的事？如何做？ 2 、你不愿意，但不得不做的事？如何做？ 如何运用创造性动机 创造性动机 我自愿选择 我承诺 自行负责 积极主动 找办法 我不停地探索 敢于冒险 创造性学习 我追求卓越 约束性动机 我不得不 我是受外力控制的 我服从 消极被动 制造“借口” “ 告诉我怎么办？” 我因循守旧我跟随 拒绝冒险 适应性学习 我不想出错 如何运用创造性动机 一个人不能在被强迫的领域里成长。 每个人都要对自己的改变负责任，没有人能改 变你，除非你自己想改变。 “ 任何人都不可能真正被他人激励起来……这 扇门是从里面反锁上的； 应当在能够培植自我激励……自我评价……和 自信的气氛中工作。” 绩效领导的创造性动机 真实而无限的生产力来自何处？它来自 于一群被挑战、激励、鼓舞和奖励的员工 团队，来自组织中每一个动人、具有魅力 的思想。有想法的人就是英雄。当一个企 业具有生产力时，它便能掌握自己的命运 了。 －－ GE 总裁韦尔奇 绩效目标的沟通—认同过程 ：工作目标确定 上下级平等的沟通 双方认同工作目标 双向承诺责 任，进入绩 效考核 双向提出完 成目标需要 的资源 其中一方不认同 按时终止会谈 安排下次会谈 绩效目标的沟通—认同过程 明确沟通的目的 估量员工的绩效能力 沟通前的准备 通过沟通达到共识 绩效目标的沟通—认同过程 概述讨论的目的和有关信息： 概述部门和自己的主要目标； 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议： 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； 通过提问，摸清员工的问题所在； 对于员工的抱怨要进行正面引导； 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致： 鼓励员工参与，以争取他的承诺； 对每项目标设定考核标准和期限。 绩效目标的沟通—认同过程 就行动所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍； 直面目标相关的客观问题； 讨论完成任务的具体计划； 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： 确保员工已充分理解目标与任务； 与员工确定何时跟进和检查进度。 诺 外在命令 内在承 由别人指定任务 共同理解任 务 由别人指出方法 由自己创造 方法 由管理人员制定指标 讨论接受标准 由别人界定意义 讨论感受意 绩效管理是由管理方和员工之间合作： 义 内化承诺的过程就是要从“不得不”被动地接受任务 到“我想要”主动地去承担任务 绩效目标的沟通—认同过程 员工和企业间的信任和一体的感觉，是创 造性工作的原因，成功沟通交流能创造出 这样的感觉： 1 、员工是公司的目的，而非工具 2 、员工为企业的合作伙伴 3 、清楚知道员工的贡献 4 、愿意帮助员工成长 绩效过程管理（反馈） 1 、绩效辅导（阶段 性反馈） 2 、年终评估（ 360 度反馈） 3 、年终考核沟通 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 绩效辅导是绩效领导的中间环节。它是管 理者和员工为了最后取得最佳绩效，所进 行的： 不断地沟通， 不断地互动， 不断地精进地改善过程。 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 简单 自我监测和提供反馈 沟通和互动 关注未来 —— 《首先，打破一切常规》 绩效过程管理表（阶段性） 日期： 次序 目标 负责程度 衡量标准 实现状况 问题分析 改进方案 业 绩 目 标 个人 发展 目标 沟 通 情 况 上级： 本人： 签字： 字： 签 绩效过程管理（反馈） 1 、对工作目标的复述； 2 、对工作现状况的评估； 3 、对目标和现状差距的描述； 4 、对下一步改善部分的认可； 5 、对上级支援需求表达； 6 、对相关部门支援的要求； 7 、对团队成员合作的建议。 —绩效辅导 绩效过程管理（反馈） —绩效考核（年终） 1 、辅导绩效 2 、年终考核 3 、考核沟通 思考？ 1 、考核工作最难地方？ 2 、考核如何才能促进绩效？ 考评工作操作的难点？ 1 、什么是 “考评好”？ 公正？ 公平？ 有效果— 达到预期目的？ 2 、过程控制要点 公平性保证？ 标准清楚 过程公开 实时监控 结果透明 公正性保证？ 1 、抽样合理、 360 度考核；使用多个评估者； 2 、保护考核人； 3 、对比参考； 4 、培训评估者； 5 、重要事迹的说明； 6 、做好平时记录； 7 、双向沟通； 8 、个人意见发表和保留； 9 、允许投诉。 年终绩效考核质量控制要点 ` 准备阶段 控制点 · 考核内容设计质量 实施开始阶 段控制点 · 对考核人培训 实施中间阶 段控制点 · 信息反馈和处理 结果使用阶 段 准确提供评估 反馈 · 考核项目的标准准确 · 抽样准确 · 数据处理 绩效考核工作程序 准 备 阶 段 1 、提出目的和标准——考核系统设计指导原则； 2 、做出考核设计方案； 3 、对方案进行讲评和培训； 实 施 阶 段 4 、研究和正确抽样； 5 、过程实时监控； 6 、数据处理和统计； 反馈 和指 导阶 段 7 、结果分析； 8 、沟通、反馈； 9 、记录。 考核内容的设计 重点考核 参考指标 效 评 （责任感和积极心态） 度 力） 会努力干的效 （ KPI 能 影响因素 考核依据 绩效目标 （ smart) 影响因素 绩 估 情度 愿意努力干热 工作业绩？ 业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准是可以改变的。 素质和品格 工作态度： 理想工作态度（最高标 准） 最低职业道德（最低标 准） 尽可能贴近岗位要求： 品格： 价值观 诚信 正直 忠诚度 工作能力 考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考 核能力提高速度和幅度的相对值。 通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础 上快速、大幅度的提高能力。 能力指标标准表述清楚。 分解能力培养计划，分段实施。 考核系统设计指导原则 一、赋予所设计的考核系统的责任： 1 、人员档案资料动态变化的调查； 2 、企业价值观的导向； 3 、员工职业发展的指导； 4 、激励； 5 、沟通。 考核系统设计指导原则 二、差异原则 -- 没有最适合你的标准考核系统 1 、企业差异：企业性质、人员构成、发展阶段、价值观 体系； 2 、企业内部对不同层次和不同工作人员要求的差异； 3 、动态变化所引起的差异 考核系统设计指导原则 三、可操作性原则： 1 、所设项目的含义较准确； 2 、评价标准准确； 3 、不追求全面，重点清楚。 4 、 越简单越好！文字写作工作越少越好！ 目标评估表 1 （年终） 权重％ 业 绩 目 标 目标 衡量 标准 完成 程度 困难 程度 努力 程度 促进目标实现的关键内努力事件 个 人 目 标 变 动 目 标 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价优良 奖惩决定（上 差（上级填）： 级填）： 绩效评估表 2 （年终） 权重 ％ 项目 责 任 和 态 度 衡量标 准 困难 程度 努 力 程 度 达 到 程 度 突出实践说明 核 心 能 力 其 他 面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）： 综合评价 员工意见 （上级填）： 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 1 、考核的客观性强调考核标准和考核规则的客观性。 2 、维持考核工作的客观性，保持考核工作的信誉，取 决于每一位考核者的能力，取决于考核者队伍的整体水 平。 3 、依靠考核者的考核能力，使考核结果公平和公正， 是至关重要的 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 明确考核意义 明确考核项的含义 明确标准 明确作为考核者的权利和责任 明确工作程序 绩效考核 ( 年终）过程控制 —对参加考核人员培 训 偏见和歧视：与业绩无关因素 个性评估：与工作无关的个性 个别事件影响 印象分 与业绩目标无关的其他期望 绩效考核 ( 年终）过程控制 —考核者？抽样 如何抽样 了解程度 制度 抽样人群分类（代表性） 绩效考核 ( 年终）过程控制 —实时监控 过程监控 及时沟通 适时调整 不怕反复 绩效考核 ( 年终）过程控制 —数据处理 平均 废票处理 归级 绩效过程管理（反馈） —绩效辅导 A way for your employees to get feedback from peers, customers, direct reports (if applicable) and you 员工从同事、客户、直接领导得到 反馈的一种途径 360 评估？ 内部客户 同事 内部客户 总经理 同事 经理 自己 下属 下属 绩效过程管理（反馈） —考核结果反馈和沟通 思考？ １、如何利用成果？ ２、成功地绩效面谈？ 测评总结综合表（ 1 ） 被测人： ` 测项 归类 平均分数 A 360 度比 较图表 （2） 沟通和指导 360 考核综合图表 (2) ` · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 能3 能4 能 · · · ·· · · 测 分 品1 品2 品3 能1 能2 5 业绩 测项 绩效面谈 案例电影《挑战的评估面谈》 讨论： 从电影中学会了？ 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 1 营造一种宽松的氛围 合理安排座位很重要，不应存在任何屏障。 2 张椅子的 高度应该相同，这样就不会有人“居高临下”。营造一 种友好的氛围是很重要的，尤其是在和害羞的人进行面 谈时。您可以为对方端上一杯茶、和对方寒暄，这些都 是重要的营造气氛的活动。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 2 表扬和鼓励 像莎伦这样的员工有时会认为评估是一个令人不 快的过程。要祝贺他们在工作上取得的成绩，改 变他们的这种观点。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 3 询问和倾听 评估高手会提出开放式的问题（“如何”、 “什么”和“为什么”这一类问题）让被评估 人开口，然后获得更多的信息（“跟我具体谈 谈”）。最后提出封闭式的问题，对双方商定 的事项加以确认。 从电影中学会了？ 让员工与你坦诚相见 4 让被评估人有充裕的时间去畅谈 告诉被评估人不要着急。害羞的员工尤其需要时 间进行考虑。您可以沉默、作出友善的面部表情 甚至是鼓励性的暗示（“不要急” ），这样您 就得到他们的回答；如果您催被评估人，您就不 会从他们嘴里得到这些答案。 从电影中学会了？ 直面问题 1 针对绩效而不是个性 评估不是一个治疗过程，您也不是一名精神病医生。无论 我们对某个人的个性有什么看法，我们都不可能通过一次 讨论就去改变他的个性。我们能够改变的是他的行为，也 就是说，我们要把重点放在他的业绩上。 请大家要注意“态度”这个词。在您批评某人之前，您要 非常清楚您不喜欢哪些态度以及这些态度在实际工作中的 “表现”是什么样的。在批评的时候您还要举例说明。 从电影中学会了？ 直面问题 2 使用积极的言语 请大家注意艾玛说的话：“我的意思是我们应该共同 努力使你的“可靠性”一项和其它评估项目的得分一 样出色。” 如果某个人的绩效在各个方面都非常糟糕，那您就要 和他进行一次批评面谈而不是评估面谈。 从电影中学会了？ 直面问题 3 鼓励员工自我评估 如果您采用提问的方式去问员工对自己的业绩有何看法而 不是告诉他们您对此有何看法，员工就不会感到太多的压 力。当然，他们也会让您提出您的看法。但是，如果您能 够首先了解他们的看法，在轮到您发言时，您就可以针对 他们的观点发表一种比较积极的见解。（“您没有完全实 现目标，这确实遗憾，但是您要想一想您要去克服哪些障 碍。您认为有哪些经验教训呢？” ）。 从电影中学会了？ 直面问题 4 不要对被评估人进行“突然袭击” 如果某个员工业绩不佳，必须当时就把问题指出来。 评估人当然可以在评估过程中对改进情况进行评审， 但是不要把员工在业绩方面存在的问题全部积存到评 估的时候再向员工提出来，否则他们会摸不着头脑， 就像特蕾西当时的反应一样。 从电影中学会了？ 达成一致目标 对可衡量的目标达成一致 如果这些目标很容易进行量化衡量，那就很容易对这 些目标达成一致。评估的优点之一就是能够向管理人 员及其团队成员提供机会，他们可以讨论如何衡量目 标的实现情况。 确定回顾日期 不应仅仅把评估视为一年一度的例行程序。为了使评 估取得最佳成效，应该把评估作为一个没有终点的改 进过程；这就是说，要对目标达成一致意见、回顾目 标的实现情况并且汲取经验教训。 总 从电影中学会了？ 结 营造宽松的氛围，确定评估面谈议程 评估面谈的内容 如何进行面谈 进行探讨 常用的开放式的问题 依次讨论业绩的每一个方面：一次只涉及一个方面 主题和结论 培训 / 发展 管理者和评估人采取行动 被评估人是否感到满意 绩效领导 —发展和指导 1 、发展计划 2 、沟通发展计划 绩效领导 —发展和指导 1 、向员工说明企业绩效和发展愿景 2 、鼓励员工主动设计自己职业发展计划 3 、根据年终考核，使员工认清自己的现状 4 、根据目标和现状的差距，提出建设性建 议。 沟通发展和指导 3 （年终考核） ` 直接领导评语： 职业发展建议： 工资 岗位 职位 培训 个人意见： 签名 上级领导意见： 人事部 其他 结论： 1 、管理者利用绩效领导的成长正环，不断 地帮助员工提升绩效，同时也是不断地提 升自己管理水平的过程。 2 、绩效领导体现了以人为本的企业精神， 也体现了和谐发展的组织理念。 3 、要认真地去实践，才能取得成效。 谢谢
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【年终绩效面谈-实操】绩效面谈
【本讲重点】 绩效面谈 常见的误区 面谈的准备 绩效面谈的步骤 【自检】 有的经理说，绩效考核以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是采取吃饭或者其它方式，对 分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效发展，以弥补绩效 的缺口，制定相应的改进计划。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈 有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么奖励或 者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种情况。 2.面谈流于形式 有的经理会对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，如果你没有意 见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评 分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈准备 做一个自我评价 每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的工作总结之类的东西，像填写《自 我评估表》。实际上就是为绩效面谈做准备。 自我评价主要包括以下内容： 第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。 第二，用事先和上司约定的绩效标准来评价你所做的主要工作。 第三，寻找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方 法和措施。 【自检】 这一年的绩效评价又开始了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的书面文字，有 人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。 作出自我评价的目的： ① 让下属回顾绩效标准。 ② 让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对照绩效标准）。 ③ 分析得失的内在原因（而不是外在原因）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈准备当 中的方法。 其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简单，就是事先设定一个标准，现在看你 有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应该做出一个自我的评价，而不是罗 列优缺点或者记流水账。 表 26－1 姓 名： 部 直属上级： 自我评估表 门： 职 位： 评估期间： 入职日期： 年 月 日—— 年 月 日 评估标准或目标： 自我评估（量化）： 原因分析： 绩效更改要点： 做一个约定 进行面谈准备的时候，事先要和下属进行约定。并告诉他准备个人的述职报告以及今 年的主要工作记录，还有年前或者年初约定的工作目标以及工作计划等等，把该拿的材料 准备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。 有些经理认为对那些成绩比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成绩不好的， 认为那些人可能有压力，会闹情绪，就对这种人采取先发制人的办法，找他们进行绩效面 谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。 绩效面谈的步骤 绩效面谈的要点： ① 按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定 成绩和优点，指出缺点和不足； ② 面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好 坏； ③ 必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定 性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；④先就无异议之处进 行沟通，然后再对异议之处加以讨论； ⑤ 留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； ⑥ 关注未来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的 交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理准备，便于往下进行。 【事例】 “小李，根据公司绩效考核制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你 的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标 一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……” 下属进行自我评估 作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少， 自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好 是坏，都有两种倾向： 第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。 第二种倾向，容易推卸责任。 所以当下属进行自我评估的时候，一定要注意首先定时间，比如让他自己进行自我评 估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程 而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过 高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】 某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计 3000 次，登门拜访 650 次，开发新客 户 80 个，销售额 210 万，与年初定的计划相比，超过计划 230%。之所以取得这些好的成绩，自己有以 下几点体会，第一，抓住几个大客户……；第二，搜寻那些正在大做广告的企业……” 这种评估有什么问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果 下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成绩，或者说考核的评分告知下属。 有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业 目前的情况下，每一次的绩效面谈还主要地围绕着定期的考核，围绕着考核之后的人事决 策而展开。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种强烈的愿望，想知道对他打了多 少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。如果不事先把评分告 诉他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】 某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自 我评估，许多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目 标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料 库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成 综合以上目标的完成情况，根据我们事先设定的绩效标准和权重，目标 I 获得满分 35 分以 及 5 分的加分，祝贺你在目标 I 上取得如此成绩，目标 II 也获得满分 30 分，目标 III 得到 15 分；目标 IV 没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为 85 分，等级为 B 等。 如果你是编辑小李，你对这样的结果满意吗？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 提示 这是比较成功的告知办法，一般人都会接受这种方法。 告知评估结果时应注意以下要点： ① 简明扼要。 ② 准确、清晰、不模棱两可。 ③ 定性和定量并重。 ④ 不要过多地解释和说明。 ⑤ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方 比如说：小王，你今年的绩效评估成绩是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这 样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，根据我们事先约定的绩效标 准，你应该得６分。你自己有什么样的看法吗？ 下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说 对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有给予肯定。另外往往 是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地肯 定工作成绩不好的员工为工作付出的努力。但公司是按照统一的标准考核所有的员工，不 能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去肯 定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要注意： （1）从看法相同或相近之处开始 这样做有两个好处，一是如果先从不同之处开始，容易引起两方面的争执或深度讨论， 其结果是随后没有机会或忘记对相同或相近之处的讨论；二是相同或相近之处容易达成共 识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可讨论的，既然大家看法一致或接近， 就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评 估十分接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。 ② 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评 定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这 个机会，也许在相当长的时间内双方一直误解着。 ③ 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知 一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最 优秀的下属也有，怎么能说没什么可讨论的呢？ 要点二：（2）不要辩论 常常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结 果是： 共同制定绩效改进计划 大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理会从结果的角 度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处 的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特别是要发现导致 下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，发现了之后就进入我 们的第五步，制定绩效改进计划。绩效改进计划的制定一定要注意两点； （1）绩效改进计划 就是对在沟通中所发现的下属的工作绩效的缺口的弥补计划。 (2)改进计划的关键在于共同制定 不管是当时制定还是日后约定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的情况是在 这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的积极性，这一次就给他制订一个 他也愿意按照执行的计划。在计划进行当中经理要做出支持和帮助以改进绩效。 【本讲总结】 绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，因为绩效考核的双方当事人的心理是不一样 的，所以能够让双方在考核过程中做到积极而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前 要做好一系列的准备，在绩效考核成绩公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进 计划，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
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绩效合同(副总经济师)谭光敏
绩效合同 被考核人： 副总经济师（谭光敏） 方面 考 核 项 目 直接主管（考核上级）：总裁 指标说明（定量）/工作要求（定性） 分类 考核指标 权重 公司 KPI 20% 年度收入完成率 10% 财务报表 利润完成率 10% 财务报表 1、指导、制定、完善公司生产经营指标 10% 按照 5 级描述法考核 建议的书 面材料和 统计结果 10% 提案或报告是除日常建议以外的涉及 面较广的书面汇报材料，它应符合公 司要求，有助于解决实际问题，并且 具有及时全面的对策或措施。 总裁评判 10% 对总裁安排的工作及时向总裁汇报、并 不断提高工作效率和水平。 总裁评判 岗位 职责 指标 30% 2、对公司相关单位的 改制工作开展的提案 和报告 提案或报告的质量 60% 提案或报告的及时性 40% 信息来源 汇报的及时性 50% 3、对总裁安排任务的 反应 工作推进质量 50% 考核说明 年度考核 季度考核 修订 履历 工作 任务 指标 30% 月度考核 能力 态度 指标 20% 半年考核 时间 被考核人： 修订内容 考核人： 修订者 审核者 日期： 审批者
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东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案
东风本田汽车有限公司绩效考核设计方案 目 录 第一篇：东风本田汽车公司基本情况.................................................................2 一、公司介绍.......................................................................................................2 二、企业理念.......................................................................................................2 三、公司组织结构图...........................................................................................2 四、产品介绍.......................................................................................................2 第二篇：环境分析.................................................................................................2 一、社会环境分析...............................................................................................2 二、行业环境分析...............................................................................................2 三、市场营销环境分析.......................................................................................2 四、企业环境分析...............................................................................................2 第三篇：绩效考评总则.........................................................................................2 一、考核目的.......................................................................................................2 二、考核原则.......................................................................................................2 三、考核类型.......................................................................................................2 四、考核方法.......................................................................................................2 第五篇：绩效考评方案实施.................................................................................2 第一章 人力资源部绩效考核.............................................................................2 第二章 行政部绩效考核.....................................................................................2 第三章 财务部绩效考核.....................................................................................2 第四章 销售部绩效考核.....................................................................................2 第五章 技术研发部绩效考核.............................................................................2 第六篇：评估及应用.............................................................................................2 一、绩效沟通与反馈...........................................................................................2 二、结果的应用...................................................................................................2 第七篇：申诉及其处理.........................................................................................2 一、申诉受理机构...............................................................................................2 二、提交申诉.......................................................................................................2 三、申诉受理.......................................................................................................2 附件 1 普通员工年度评价表...............................................................................2 附件 2 部门经理年度评价表...............................................................................2 附件 3 其他表格...................................................................................................2 第一篇：东风本田汽车公司基本情况 一、公司介绍 东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发 区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社 共同投资组建的整车生产经营企业。公司成立于 2003 年 7 月 16 日，注册资 本 2 亿美元，占地面积 69 万余平方米，建筑面积 21.9 万平方米。中日双方 各占 50%股权。企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量 增长超过 100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形 成，目前，公司在全国拥有 192 家销售服务店，销售满意度在 J.D.Power 亚 太公司 2010 年 9 月中国新车满意度调研中名列第二。东风本田汽车有限公 司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用 车型，逐步成长为 QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念 公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主 发展的东风。 公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学：学习，创新，超越。 公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供 全球化高品质产品，让广大的用户满意。 三、公司组织结构图 总经理 总经理助理 行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 生产副总 生 产 部 财务副总 技 术 研 发 部 财 务 部 营销副总 销 售 部 第二篇：环境分析 一、社会环境分析 当前受美国次货危机影响，全球出现了较为严重的经济危机，由于经济全 球化的发展，中国虽然最为独立的经济实体，但也在一定程度上受到了波及 二、行业环境分析 挑战: 世界经济低迷、人民币的增值造成我国汽车业出口骤降； 国内经济形势放缓，居民消费谨慎，对贵重消费品的消费降低； 机遇： 人们消费水平不断地提高，消费观念转变加快，汽车作为非奢侈家用品的 观念正在逐步普及。私人购车已明显成为带动我国汽车消费市场的主流； 随着经济危机持续深入，宏观经济减缓，国内钢材、能源价格下跌，汽车制 造业成本减少； 国外汽车行业的不景气使引进汽车生产技术、工艺和研发人才变得相对容易 通过收购汽车工程技术类公司，提升企业技术的核心竞争力； 国家实施燃油税费改革以及，拉动汽车消费为东风汽车公司带来了新的发 展机遇； 政府提供政策支持，实现汽车工业的技术升级，大力鼓励企业发展电动汽 车、混合动力汽车及其他节能环保型汽车； 三、市场营销环境分析 (一) 营销环境中的宏观制约因素 1. 国民经济发展开始放缓。 2. GDP 的增长带动了轿车产业的快速发展。 3. 个人收入的显著增加，大大促进了汽车的销售。 (二) 市场环境中的微观制约因素 1. 企业的资源和目标 2. 经销商和产品的关系。东风本田采取的是 4S 店直销的方式。 3. 市场构成的特征：秋冬季节是汽车销售的旺季，被业内人士称为 “黄金 季节”，相比较而言，夏季则清淡了许多。 四、企业环境分析 东风本田汽车武汉有限公司由东风汽车工业投资有限公司与日本本田技研 工业株式会社通过改组改造原武汉万通汽车有限公司，子 2003 年 7 月 16 日组 建成立的公司。 (一) 企业现有亮点: 1. 奇迹般的建设速度东风本田用了 6 个月的时间完成了 3 万辆产能的建设； 2. 绿色工厂新工厂以“绿色工厂”为建设目标，采用水性涂料，将有害物 质（VOC）降到原来的 1/10； 3. 高效的管理以 QCD 管理建立起具有国际竞争力的企业为目标，以优异的 质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品； 4. “以人为本”企业文化的实践，公司从职工切身利益出发，根据合资企 业特点，大力推动公司各项福利工作，建立起较为完善的福利体系； 5. 优质的产品本田 CR-V 运动型多功能车、时尚的东风本田 CIVIC。 (二) 本田汽车公司内部环境分析 1. 本田公司内部优势 1) 产权优势大. 2) 人力资源可用性大. 3) 产品质量高,售后服务好,有良好的买主印象. 4) 市场定位好,有一定的市场潜力. 2. 本田公司内部劣势 1) 资金短缺. 2) 财务状况差, 成本高于其他竞争者. 3) 营销体系不完善,销售差在市场导入期.。 4) 竞争能力低。 (三) 本田汽车公司外部环境分析 1. 本田公司外部机遇 1) 国家宏观经济形势好,鼓励汽车产业发展. 1) 汽车产业结构调整为家用车以个人购买为主的多元化市场结构已经形成. 2) 市场需求潜力大.私人汽车需求量平均每年增长28% 。 3) 对中国社会文化把握度优于跨国公司. 4) 劳动力成本低. 2. 本田公司外部威胁 1) “入世“后受保护程度降低. 2) 能源短缺,油价上涨提高产品的成本 3) 环保问题制约发展汽车尾气污染成为汽车产业发展的约束条件。 4) 城市道路交通及停车场问题导致配套设施矛盾城市道路交通和停车场问题 使得汽车市场与其配套设施出现矛盾。 5) 国内外同行业者竞争更加集中激烈。 6) 消费需求速度放慢. (四) 本田汽车公司战略的 SWOT 矩阵 通过上述对本田公司内外部环境的分析,将其内部优势、劣势、外部机遇、威 胁相互匹配,本文得到以下分析。 1. SO 战略: 1) 继续完善家用车为主的产品市场 2) 努力开发具有中国文化特色的潜在市场,打造自己品牌 3) 利用国外先进技术与管理经验生产高品质服务产品保持用户忠诚度 2. WO 战略: 1) 加强自主研发能力生产特色产品 2) 大力削减内部成本 3) 完善营销渠道和融资渠道 4) 加强内部合资双方沟通以及与地方政府的沟通 3. ST 战略: 1) 着眼新产品的研发,生产耗油少污染小的新型产品 2) 通过优质产品与服务战略满足消费群体 3) 可选择一定价格策略在同行业者中获得竞争优势 4. WT 战略: 1) 停止生产投入高,消费者不认同的产品 2) 改善与地方政府及汽车配套设施部门的关系 SO 战略内部优势与外部机会相匹配。本田公司应做“精”自己原有的品牌 巩固已经占据的市场份额,利用合资合作的优势,努力培育自主研发能力打造本 土化品牌。 W O 战略利用外部优势,克服自身劣势。本田公司应加强财务管理与成本控 制,克服资金短缺,在利用法方技术和管理的基础上进行自主技术创新, 完善营 销渠道,建立良好公共关系以便新产品的顺利推出。 ST 战略依靠内部优势,回避外部威胁。竞争激烈的国内汽车市场必须在质量 上下功夫才能显现自己优势。本田公司应继续加强产品的质量和售后服务, 同时 努力改善燃油品质,研制环保省油的新型产品以加强自身竞争优势。 W T 战略减少内部劣势,回避外部威胁。本田公司可以考虑通过各种公共活 动的方式将品牌深入人心,保持市场占有率。 第三篇：绩效考评总则 一、考核目的 一、 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发 生率，提供公司保持可持续发展的动力； 二、 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 三、 不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中 的主动性和积极性； 四、 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 五、 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造 一个激励员工奋发向上的工作氛围。 二、考核原则 一、 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运 用公司同一岗位执行相同标准。 二、 差别性原则 考评的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升 使用等方面应体现明显差别。 三、 时效性原则 考评的结果要及时反馈给被考评者；考评数据要求与考核周期相吻合，而 不该将本期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的绩效和比较 突出的一两个成果来代替整个考核期的绩效进行评价。 四、 定期化与制度化原则： 绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管 理部门。 （1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综 合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。 （2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格 遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 五、 公司对员工的考核采用分级考核的办法： 考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。公司对员工的考核采用 百分制的办法。 六、 灵活性原则： 公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期 两者考核重点不同、所占分值比例不同。 定量考核： 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的 各部门重点工作；每周安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需 随时增加的工作。）完成的质量和数量。 定性考核： 公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指 标）。 三、考核类型 本公司绩效考核分为四类： 考核类型 实施频度 评价时间 月度考核 每月一次 下月上旬 季度考核 每 季 一 次 （ 暂 无 定 每季最后一个月中、下旬 式） 年度考核 每 年 一 次 （ 格 式 不 每年十二月 定） 试用期考核 试用期一次 特殊考核 按实际需要 试用期期末 四、考核方法 （一）、考核方法 结合关键绩效指标(KPI)和 360°绩效评价法对行政部、人力资源部、销售部 财务部、技术研发部进行有针对性的考核。 根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标 部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。 （二）、考核内容与安排 1、部门 KPI 的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力 考核共同构成。 2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工 作业绩和行为能力两个部分。 第五篇：绩效考评方案实施 本章主要阐述公司的几个部门的绩效考评的具体实施细则，包括人力资源 部、财务部、行政管理部、销售部和技术研发部。 第一章 人力资源部绩效考核 考核对象 一、 东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资 源专员 二、 考核主体 总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。 人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、 人力资源专员对其进行考核。 人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考 核。 人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员 对其进行考核。 人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考 核。 三、 考核时间 每月 1 号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理 审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。 四、 考核内容： 1、 硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工作执行 效果； 2、 软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度 3、 五、 具体实施 人力资源部经理的考核 东风汽车公司人力资源经理岗位说明书 岗位名称 人力资源经理 岗位编号 DF-HR-001 直属上级 行政副总 所属部门 人力资源部 岗位概要 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础 上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确 认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的 制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 草拟公司人力资源战略规划； 建立健全公司人力资源管理制度； 定期组织对员工进行考核； 制定公司的员工培训与职业生涯发 展计划，并组织实施； 负责制定招聘计划，并组织员工招 聘； 建立、完善公司的薪酬体系； 定期提交人力资源分析报告； 拟订公司文化建设方案，并组织实 施； 负责员工的档案管理、社会福利、保 险等相关事务办理； 审核分支机构的用人计划，审批分 支机构对基层员工的录用; 完成上级交办的其他工作。 工作职责： 对公司的人力资源规划的制定与实 施负责；对公司培训与发展计划落 实负责； 对公司的薪酬设计方案的有效性负 责； 对公司考核方案的有效性负责； 对公司年度招聘计划的落实负责。 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学 历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务 会计知识和管理能力开发等方面的培训。 工作经验： 8 年以上汽车行业人力资源管理相关工作经 验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了 解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人 才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位 培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员 调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经 验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的 处理技巧，熟悉人事工作流程； ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金 制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针； ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软 件； 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心 强； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队 精神。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 对部下的过失勇于承担责任 参与制定人力资源战略规划，为重大 人事决策提供建议和信息支持；组织 制定、执行、监督公司人事管理制度； 价 尺 度 优 良 中 可 14 12 14 12 14 12 14 12 14 12 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 差 6 6 6 6 6 工 作 根据部门人员需求情况，提出内部人 员调配方案（包括人员内部调入和调 出）， 经总经理审批后实施，促进人 员的优化配置； 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪 评审和晋升评审，制定公司福利政 策，办理社会保障福利；完成员工培 训工作 根据公司对绩效管理的要求，制定评 价政策，组织实施绩效管理，并对各 部门绩效评价过程进行监督控制，及 时解决其中出现的问题，使绩效评价 体系能够落到实处，并不断完善绩效 管理体系； 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 及时与有关部门进行必要的工作联系 14 12 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 10 8 8 6 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 监 督 十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 10 8 8 6 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 管 理 协 调 工 作 效 果 积极训练、教育部下，提高他们的技能 和素质 注意进行目标管理，使工作协调进行 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 1. 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 2. 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 3. 考核者意见： C：200~160 分 D：160 分以下 结 果 考核者签字： 以下部分为人力资源部及总经理填写 日期： 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 人事主管考核 东风汽车公司人事主管岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事主管 人力资源经理 岗位编号 所属部门 DF-HR-002 人力资源部 据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查 的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实 和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司 职员职业发展计划的制定。 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 编制公司人力资源规划； ◆人力资源管理、行政管理或相关专业大 组织公司中层以上人员招聘活 专以上学历。 动； 培训经历: 办理公司中层以上员工人事变 ◆ 受过现在人力资源管理技术、劳动法 动事宜； 规、基本财务知识等方面的培训。 建立健全公司人力资源管理制 工作经验： 度； ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 负责劳动合同的签订和管理工 作 5 年以上。 作，代表公司解决劳动争议、纠纷 技能技巧: 或进行劳动诉讼； ◆人力资源管理专业能力； 制订员工培训计划，组织技能 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 考核鉴定和培训实施； 晰，考虑问题细致； 组织制订公司考核制度，定期 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 进行员工考核； 态 度: 编制工资计划，审核各职能部 ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； 门的奖金或提成分配方案； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 建立并管理公司人力资源管理 及高度的团队精神，责任心强。 信息系统，为公司重大人力资源管 理决策提供参考依据； 完成上级主管交办其他工作。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 人事主管绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 部门：考评日期： 评 价 尺 度 对评价期间工作成绩的评价要点 优 良 中 可 差 勤 务 把工作放在第一位，努力工作 14 12 10 8 6 对工作表现出积极态度 14 12 10 8 6 态 度 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 对部下的过失勇于承担责任 14 12 10 8 6 组织公司中层以上人员招聘活动； 14 12 10 8 6 负责劳动合同的签订和管理工作，代表公司解 决劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼； 14 12 10 8 6 制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和培训 实施，组织制订公司考核制度，定期进行员工 考核； 14 12 10 8 6 建立并管理公司人力资源管理信息系统，为公 司重大人力资源管理决策提供参考依据 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 业 务 工 作 在人事关系方面部下没有不满或怨言 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的 精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务 14 12 10 8 6 指 导 经常注意保持提高部下的劳动积极性 14 12 10 8 6 主动努力改善工作和提高效率 14 12 10 8 6 协 调 积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质 14 12 10 8 6 注意进行目标管理，使工作协调进行 14 12 10 8 6 工 作 正确认识工作意义，努力取得最好成绩 14 12 10 8 6 工作方法正确，时间和费用使用得合理有效 14 12 10 8 6 效 果 工作成绩达到预期目标或计划要求 14 12 10 8 6 工作总结汇报准确真实 14 12 10 8 6 管 理 监 督 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） 考 核 A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： D：160 分以下 人力资源专员考核 东风汽车公司人事专员岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人事专员 人力资源主管 岗位编号 所属部门 DF-HR-003 人力资源部 执行并完善公司的人事制度与计划，培训与发展，绩效评估，员工社会 保障福利等方面的管理工作 岗位要求 任职资格 工作内容: 教育背景: 组织并协助各部门进行招聘、 培训和绩效考核等工作 对各部门人员需求，根据编 制程序进行审核，确定招聘执行 并完善员工入职、转正、异动、离 职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档 案的维护，核算员工的薪酬福利 等事宜负责对应聘人员资历审核 及填写 对分配人员进行职前培训及 试用期的追踪 负责对新老员工的考勤卡及 编号的排放 ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 历。 培训经历: ◆ 受过招聘、培训、绩效管理与薪酬制定、 劳动法律及公共关系等方面的培训。 工作经验： ◆ 从事人力资源管理或人事管理实务工 作 3 年以上。 技能技巧: ◆人力资源管理能力 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 对离职人员的请求进行回复 晰，考虑问题细致； 和处理 ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室、外地。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病 危险。 人力资源专员绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 作 工 作 效 果 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成上级主管交办的其他工作。 14 12 10 8 6 善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作 的精神 14 12 10 8 6 十分注意办公环境的安全卫生和整顿工作 14 12 10 8 6 妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任 务 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 组织并协助各部门进行招聘、培训和绩 效考核等工作； 对各部门人员需求，根据编制程序进 行审核，确定招聘执行并完善员工入 职、转正、异动、离职等相关政策及流程 员工人事信息管理与员工档案的维 护，核算员工的薪酬福利等事宜负责 对应聘人员资历审核及填写 对分配人员进行职前培训及试用期的 追踪 负责对新老员工的考勤卡及编号的排 放 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：200 分以上 考 核 B：200~160 分 C：160~120 分 D：120 分以下 考核者意见： 结 果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评 语 总经理核准 总经理： 日期： 人力资源经理助理考核 东风汽车公司人力资源经理助理岗位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 人力资源经理助理 岗位编号 DF-HR-004 人力资源经理 所属部门 人力资源部 负责具体事物的处理，完成助理工作。 岗位要求 工作内容: 任职资格 教育背景: ◆人力资源管理等相关专业本科以上学 ◆招聘资料筛选、整理与候选人 历。 培训经历: 联系； ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、 ◆公司总部与分部全体员工档案 公共关系、财务知识等方面的培训。 管理； 技能技巧: ◆协助人力资源经理绩效考核。 ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆办理保险等具体福利事务。 ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发 ◆内培、外培的协调与管理。 事件的能力； ◆为人力资源部经理提供助理性 ◆较强的分析、解决问题能力，思路清 工作。 晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以 及高度的团队精神，责任心强。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 人力资源经理助理绩效考核表 姓名： 评 价 因 素 勤 务 态 度 业 务 工 部门：考评日期： 评 对评价期间工作成绩的评价要点 价 尺 度 优 良 中 可 差 把工作放在第一位，努力工作 对工作表现出积极态度 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 忠于职守，严守岗位 14 12 10 8 6 招聘资料筛选、整理与候选人联系 协助人力资源经理绩效考核 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部提供助理性工作 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 作 工 作 效 果 12 12 12 12 10 10 10 8 8 8 6 6 6 10 8 6 14 12 10 8 6 14 14 12 12 10 10 8 8 6 6 内培、外培的协调与管理 14 办理保险等具体福利事务 14 为人力资源部经理提供助理性工作 14 正确认识工作意义，努力取得最好成 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 工作总结汇报准确真实 14 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 考 核 结 果 你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） A：170 分以上 B：170~140 分 C：140~110 分 D：110 分以下 考核者意见： 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 总经理： 日期： 第二章 行政部绩效考核 一、考核维度 1、包括任务绩效，年中考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进 入年度考核中。 2、考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 3、不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用 二、考核周期 每月 1 号之前，对行政部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核， 由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资 三、考核主体 直接上级――职能部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 四、具体实施 行政经理的考核 行政经理职位说明书 岗位名称 行政经理 岗位编号 DF-AM-001 直属上级 行政副总 所属部门 行政部 岗位概要 规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本 职工作。 岗位要求 工作内容: 1.组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案； 2.组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； 3.组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司 所需各项证照； 4.起草及归档公司相关文件； 5.搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； 6.管理公司重要资质证件； 7.组织好来客接待和相关的外联工作； 8.主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络； 9.协调公司内部行政人事等工作； 10.对控制成本的方法提出建议 与上级的沟通方式：接受总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 教育背景: ◆秘书、中文、公关、行政管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理技能开发、公共关系、财务知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ◆熟练的中英文写作、口语、阅读能力； ◆优秀的外联与公关能力，具备解决突发事件的能力； ◆较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ◆熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政部经理考核指标表 绩效考核 考核项目 1.行政费用 管理 2.行政性资 产管理 考核内容 考核内容细化 按照公司的年度费用 预算，严格控制公司 的各项行政费用支 出，确认费用的分摊 范围，按月分摊各项 费用 1.行政费用比预 协调公司行政、办公设 备及用品，统一安排 人员购买，组织对公 司行政财产物资进行 登记、造册及定期盘点 1.行政性资产完 算降低 X%以上 权 重 （%） 好率达到 100%，使用率 达到 X%以上 2.行政性资产采 购按计划全面完 成，采购费用不 参考资料 出处 20 2.行政费用检查 按规定时间的 100%完成 考核者 行政总监 行政部 行政总监 行政部 10 15 15 突破预算 3.治安保卫 工作 4.员工管理 组织对公司的保安人 员、消防、环境和卫生 进行统一管理，确保 公司生产经营的安全 顺利进行 管理本部门所属员 工，对下属员工的业 务工作、管理技能和工 作态度等，按其职位 职责进行学习培训， 并实施考核，培养员 工的思想意识、职业道 德，关心员工的身心 健康和生活 1.年度内，公司 辖区重大治安案 件发生率为 0 10 行政总监 2.年度内，公司 辖区重大火灾发 生率为 0 1.下属员工考评 平均得分在 xx 行政部 10 10 分以上 10 2.下属员工年度 行政总监 行政部 无受处分、拘 留、判刑者 行政人员的考核 行政人员职位说明书 岗位名称 行政人员 岗位编号 DF-AM-002 直属上级 行政经理 所属部门 行政部 岗位概要 制作文件、制度并负责归档，传达布置部门工作安排，负责公司安全 保卫卫生，负责公司文化活动，订阅杂志，负责公司用品采购、保管、 发放，管理公司车辆，记录会议记要 岗位要求 工作责任和内容： 1． 制作文件、制度并负责归档 2． 传达布置部门工作安排，了解检查工作进展情况 3． 负责公司安全保卫卫生 4． 负责公司文化活动，订阅杂志 5． 负责公司用品采购、保管、发放 6． 管理公司车辆 7． 记录会议记要 与上级的沟通方式：接受行政经理书面或口头指导。 同级沟通：各行政人员的协调沟通。 任职资格 教育背景: ◆文科类大专以上学历 培训经历: ◆接受过 3 个月以上公共关系、管理心理学方面的培训 接受过半年以上国家薪资、福利政策、劳动政策方面的培训 经 验: ◆从事管理工作三年以上 态 度: ◆对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观； ◆善于与各类性格的人交往，待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 行政人员考核指标设计 工作职责 增值产出 绩效标准 1. 一个月内部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品 的次数不超过 1 次 采购、发放 办公用品 安排保洁 员对办公 区、员工休 息室、卫生 间等地方 进行清洁 管理办公 室的电源、 电话等设 备 使各部门得到工 作所需的办公用 品 2. 一个月内发放办公用品的质量问题产生的投诉不超过 2 次。优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的 办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效率 的办公用品 1. 从上午 8 点到下午 7 点，随时保持环境的清洁 2. 休息室、卫生间设备、用品齐全 整洁的办公环境 3. 一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过 3 次 **优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状 况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度 保证办公用电与 电话 1. 在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超 过一次 2. 非电信运营商原因引起电话设备故障一个季度内不超 过一次 3. 电源、电话故障能够在 2 个小时内恢复 **优秀绩效的表现：准备充分的备用设备，以备在 突发事件发生时应急 1. 新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡 2. 一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过 2 次 印制名片、 员工的名片、胸卡 制作胸卡 **优秀绩效的表现：新员工入职 3 天即可得到名 片和胸卡 行政人员考核指标设计表 被考核人姓名 绩 效 80% 态度 20% 任务 绩效 80% 部门 序 号 指标 1 采购、发 放 办 公 用品 权 重 2 0 % 2 安 排 保 洁 员 对 办公区、 2 员 工 休 0 息室、卫 % 生 间 等 地 方 进 行清洁 3 管 理 办 公 室 的 电源、电 话 等 设 备 2 0 % 4 印 制 名 片、制作 胸卡 2 0 % 1 积极性 5 % 2 协作性 5 % 3 责任心 5 % 4 纪律性 5 % 超出目 标 行政部 达 到 目 标 接近目标 远低于 目标 签字： 考核人 年 月 日 第三章 财务部绩效考核 一、 考核对象 公司财务部经理及工作人员（会计和出纳） 二、 考核时间 每月 1 号之前，内控组对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总 经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。 三、 考核内容 1、 硬性指标：每月部门费用的控制情况；部门员工的工作失职、失误 ； 部门单据、文档的管理； 2、 软性指标：其他部门和供应商满意度 财务部费用指标考核表 月 9 10 11 12 份 月 月 月 月 项 目 工 资 房 租 1 2 3 月 月 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 合计 电 话 费 养 老 金 折 旧 费 水 电 费 年 节 福 利 办 公 费 差 旅 费 物 料 损 耗 费 教 育 经 费 总 计 财务部工作量化指标考核表 项目 财 务 帐 供 应 单据审 其他部门资金 现 金 流 控 各 种 款 项 发 其 他 目审核 商 结 核管理 领用 制 放 工作 人员 管理 帐 四、考核指标及分值 （一）硬性考核指标：120 分 1. 各部门费用控制情况： 对各部门的费用预算、分配及实际发生的情 况进行整体控制。（40 分） 2. 部门员工的工作失职、失误 ：指部门员工不能按部门相关操作流程 工作，给公司或工作带来一定负面影响的行为。（40 分） 3. 部门单据、文档的整理：指部门员工对部门所涉及的单据、文档的整 理、装订存档等管理工作。（40 分） （二） 软性考核指标：50 分 其他部门和供应商满意度 五、 考核方法 （一）硬性指标考核方法 1、 部门费用控制：对部门产生的费用（预算、分配、实际费用）进行全方位的 控制，若本部门预算费用分配与实际发生的费用一致且在财务预算范围内节 省部分按比例奖励给部门。 若其他相关部门产生费用不在其部门费用预算范围内（且无特殊批示的）每 超出一个百分点 10 元 2、若达不到公司规定的工作、指标等任务则扣除应得分值之百分比率相应分值。 3、各项指标达到要求后且超出规定范围加 10 分。 （二）软性指标考核方法 1、其他部门满意度（投诉超出每月 3 起）扣 40 分 。 2、供应商满意度 （由于工作态度遭投诉每月 3 起以上）扣 10 分。 3、若达不到相应指标则扣除应得分值之百分比率相应分值。 4、各项指标达到要求后且超出规定范围加 5 分。 六、具体实施 出纳绩效考核 财务部出纳绩效考核表 KPI 及权重 权 重 得分 (100%) KPI 内容 股公司 资金管 理和调 度 股份公 司资金 报表 文档处 理工作 评价 内部满 意度 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的正确性和规范性 现金、银行存款收支结 算及银行贷款手续完成 的及时性 合计 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的规范性和正确性 《资金动态旬报表》和 《银行存款余额调节表》 完成的及时性 合计 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的规范 性和完整性 财务部有关文书、合同、 文件的登记保管的及时 性 合计 部门满意度 子公司满意度 合计 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部 60 权 重 加 权 (100%) 得分 40 100 60 40 100 60 40 100 50 50 100 35 25 20 20 意见 关键事件说明表 1.评分为 10 的考核项目的事例说明 2.评分为 2、0 的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 考评会计 序 号 考核指 标 权 重 （%） 绩效评估标准 优秀 （ 100 分） 良好 （ 80 分） 一般 （ 60 分） 可接受 （ 40 分） 差 （ 分） 0 1 出勤情 况 （5%） 2 核算质 量及内 控管理 （80%） 单项得分 3 业务学 习情况 4 其他 （5%） （5%） 合计 备注：出勤情况（5%）：会计部日常出勤情况进行考核登记。 核算质量及内控管理（80%）：会计主管及本部业务负责人此项得分情况直接来源于会计部事 后稽核人员对会计凭证审查监督的综合排名和由各类业务检查形成的检查通报结果。 业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学 习包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行 多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。 第四章 销售部绩效考核 一、 考核对象 销售部整个部门、销售经理、销售员 二、 考核内容 年度部门绩效； 月度销售经理和销售员的工作业绩； 年度销售经理和销售员的工作业绩和行为态度。 三、 考核的职责划分 按照 360°绩效考核的方法，分为： 销售经理：由公司总经理、人力资源部、业务相关部门（财务部、生产部等） 销售经理本人、销售部门下属等按一定的权重共同进行考核。 销售员：由销售经理、人力资源部、销售员本人、同事、客户等按一定的权重 共同进行考核。 四、 考核周期 每月 1 号前完成对销售经理、销售员上个月的绩效考核； 每年 12 月 31 日前完成对销售部部门绩效、销售经理和销售员本年度内的工 作业绩、工作能力和态度的考核。 五、 具体实施 （一）销售部部门 KPI 考核 1、部门考核说明 销售部部门绩效考核由决策层、人力资源部牵头，对该部门该年度内的工作 任务完成情况进行考核。考核结果作为部门奖金发放的依据，也是部门经理绩效 指标之一。考核周期为年度考核，在每年 12 月 31 日前完成。 2、具体考核指标及实施 绩效指 标 权重 指标定义 计算公式 数据提 供 统计周 期 销售完 成率 40 销售任务的完成情况的 考核 （实际销量÷计划销 量）*100％ 财务部、 月/次 生产部 销售利 润完成 率 30 销售利润的实现情况的 考核 （实际销售利润÷计划销 售利润*100％ 财务部 生产计 划准确 率 20 根据市场与销售情况结 合公司实际情况全面整 体考虑，下达的生产计 划安排的合理性的考核 及实际销售完成情况的 考核 （品种、数量和交货期与 销售计划相符合的实际出 库总量÷销售下达的生产 计划总量）*100％ 生产部、 以销售 财务部 周期作 为统计 周期 部门费 用控制 10 部门费用发生额的控制 效果的考核 （实际发生额÷计划费用 额度）*100 财务部 月/次 月/次 率 合计 100 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 90％以上 80 以上 70 以上 60%以上 60%以下 （二）部门成员考核 按照 360 度考核方法，以各职位的绩效指标为基准，对销售部部门成员进 行考核。这里主要涉及部门经理和人数最多的普通销售人员。 销售经理的考核实施 销售经理职位说明书 岗位名称 销售部经理 岗位编号 DF-MD-001 直属上级 营销副总 所属部门 销售部 岗位概要 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。 岗位要求 工作内容与职责： 建立全面的销售战略； 制定并组织实施完整的销售方案； 与客户、同行业间建立良好的合作关系； 引导和控制市场销售工作的方向和进度； 组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍； 掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解； 有效地管理全国的经销商； 主持公司重大营销合同的谈判与签订工作； 协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查； 进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求； 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；指导、 监督和考核下属工作。 与上级的沟通方式：接受公司总经理书面或口头指导。 同级沟通：各部门经理的协调沟通。 所予下级的指导：对本部门员工的业务指导。 任职资格 知识及教育水平: 大学本科及以上受教育经历，具备良好的市场营销知识；产品动态及行业知识；公 司产品及生产工艺技术应用方面的知识；经济合同知识；计算机基础知识及常用软件知 识；英语知识。 经 验: 5 年以上大中型企业市场销售相关工作经历 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；对市场有敏锐的观察力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售经理考核指标 序号 考核指标 权 重 （%） 数据提供 指标说明 1 部门综合指标 40 部门文员 部门考核得分 X40% 2 业务行情判断 准确率 25 总经理 根据每月《业务行情会》由总经 理考核评分 20 财务管理部 根据《应收账款报表》考核：① 回款完成率＝实际回款总额 / 应收账款总额（15 分）②回收 货款的及时性＝延期时间和资 金的时间价值（5 分） 下属员工管理 成效 15 本人/员工/人力 资源部与公共事 务部 对下属员工的指导、教育、考 核、以及与下属员工的交流、沟 通等状况进行测评（取三方测 评结果平均值） 合计 100 3 4 资金与货物风 险管理 销售经理月度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 工作目标计划 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 完成情况 15% 5% 4．关键行为：项目管理（立项、策划、分析、监 控、档案、总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节 上 述关键行为权重的部分 10% 工作目标计划沟通确认： 工作评价： 总分： 主 管： 责任人： 评价结果： □A 评价沟通记录： 主 员 月 □C 二级评价： 管： 年 □B 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 □D 得 分 销售经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 评价尺度及分数 1.目标达成 工作 业绩 工作 务 评价区间 评 价 人 优秀（10 分） 分） 年 月 良好（8 分）一般（6 分） 年 月 较差（4 极差（2 分） 差距，同时应考虑工作客观难度。 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 合程度（准确性、反复率等）。 4 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 上级的依赖程度。 效果。 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 密 13.全局观 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工作 念 力。 态度 14.以身作 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 则 均 的合理性、必要性。 养 12.周全缜 权重系数 费时间或拖拉现象。 与机遇的把握程度。 11.人才培 本栏平 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 度 能力 评分 ３ 15.工作态 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 度 奋程度、责任心、事业心等。 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 检查跟进程度。 ３ 行 评价得分 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 评价等级 分 + Ⅳ □C．40∽69 分 分 = 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 销售员的考核实施 销售员职位说明书 岗位名称 销售员 岗位编号 DF-MD-002 直属上级 销售部经理 所属部门 销售部 岗位概要 销售产品，负责与客户信息沟通，维护和服务客户，,开发市场,监控货款。 岗位要求 工作内容： （一） 信息沟通 1. 2. 负责把客户要求传递到公司相关部门； 负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案； 3. 负责价格沟通； （二） 维护和服务 1. 2. 3. 4. 向客户提供售后相关服务； 跟踪客户对汽车要求的变化，提供最及时的服务； 客户满意度调查和评价。 处理客户反馈 （三） 市场开发 （四） 收集市场需求信息； 1. 2. 根据市场信息制定营销计划； 了解汽车行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力 的供应商 3. 走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。 （五） 监控货款 （六） 完成委派的其他任务 与上级的沟通方式：接受销售经理书面或口头指导。 同级沟通：部门内销售人员的协调沟通。 任职资格 知识及教育水平: 大专科及以上受教育经历；具备一定的销售知识，了解汽车行业动态及公司产品； 计算机基础知识及常用软件知识；具备良好的英语知识。 经 验: 有汽车销售工作经验最佳 技能技巧: 熟悉公司工艺工序和公司产品；具备良好的人际交往能力、沟通能力；较强的口语表 达能力；较强的销售能力；良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强。 工作条件: 工作场所:销售店面 危 险 性:基本无危险，无职业病危险。 销售员绩效考核指标 序号 考核指标 权 重 数据提供 指标说明 （%） 1 销售综合指 标 60 部门内勤 销售综合指标得分 X60% ① 月工作总结与计划在每月初 3 日前提 交，逾期扣 5 分，不合格扣 5 分②出差报 告在出差 归来后一周内提交， 逾期扣 5 分，不合格扣 5 分【以经理和主管评定为 2 工作满意度 40 上级主管/相关 部门及客户/部 准】③行情判断率，判断全部正确得 10 门内勤 分，50%以下 0 分④内外沟通及协调不当 分，正确率 80%以上得 8 分，60-70%得 6 造成的合理正当的投诉次数，客户满意度 90 以上％10 分，80％-90％8 分，60％70％6 分，60％以下 0 分。特殊情况除外， 业务员申辩权。 合计 100 销售部员工年度绩效评价表 姓 名 职 务 评价区间 （称） 分类 评 价 内 容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 业务熟 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 练程度 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 工作态 度 基础能 力 实际得分 调 决 整 定 责任感 协调性 自我启 发 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分合 170 第五章 技术研发部绩效考核 一、考核对象: 东风汽车公司技术研发部经理;技术研发部的工作人员。 二、考核主体: 总的原则:用直属上级、平级、下级联合实施考核。 技术研发部经理:由总经理、其他部门经理、人力资源相关专业人员 对其考核。 技术研发部工作人员:由技术研发部经理和人力资源专员对其进行 考核。 三、考核时间: 每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核， 由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资 后交由财务部发放相应工资。 四、考核内容: 1: 硬性考核指标:产品的研发、技术开发成本、设计损失率、 2: 软性考核指标:员工的认知和思维能力、技术服务的满意度、 五、具体实施 技术研发部经理的绩效考核 技术研发部经理的职位说明书 岗位名称 技术研发部 岗位编号 所属部门 DF- TD-001 直属上级 生产副总 技术研发部 岗位概要 根据公司的年度经营计划和经营目标,拟订新产品和技术的研 究和开发,对本部门的工作和发展负责。 岗位要求 工作内容: ◆ 负责本部门的日常管理工作 和部门建设，制订并监督执行本 部门研发工作计划。 ◆ 负责本部门的开发工程师的 任职资格 教育背景: 企业管理等相关专业大学本科 以上学历。 培训经历: 受过战略管理、组织变革管理、 招聘、技能培训、绩效评估、工作 评价等。 ◆ 负责分解任务，跟踪进度， 项目管理、管理能力开发等方面的培训。 工作经验：8 年以上工作经验 保证产品开发目标和部门工作目 技能技巧: 领导才能，创新能力,较强的分 析能力，市场分析能力，冒险精神,敏锐的 标的实现。 ◆ 协调相关部门间的关系，保 思维能力,综合素质高。 证公司关键任务的实施。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职 业病危险。 技术研发部经理考核表 姓名： 评价 因素 考勤 部门：考评日期： 评价要点 把工作放在第一位 对工作表现出积极态度 忠于职守，严守岗位 业 务 工 作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 效 果 认真管理本部门的日常工作 新产品或技术的需求分析 完成上级主管交办的其他工作 善于激励员工发挥其能力 解决开发过程中的技术问题 对部门技术人员的管理 对技术研发进度的管理 对部门核心技术的管理 对部门工作人员的工作指导 协调本部门与其他部门的关系 协调部门工作人员意见的关系 负责处理客户投诉、各种危机、公关活 动等事宜。 优 10 10 10 评价尺度 良 中 8 6 8 6 8 6 可 4 4 4 差 2 2 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正确认识工作意义，努力取得最好成 10 绩 工作方法正确，时间和费用使用得合 10 理有效 工作成绩达到预期目标或计划要求 10 8 6 4 2 8 6 4 2 8 6 4 2 员工对经理的工作满意度 考核 结 果 10 8 6 4 通过以上评价:该经理的得分为: _______ 考核意见_________________ 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 技术研发部工作人员的绩效考核 技术研发部工作人员的职位说明书 岗位名称 直属上级 岗位概要 工作内容: 技术研发部 岗位编号 DF-TD-004 技术研发部经理 所属部门 技术研发部 根据公司总体战略规划及年度经营目标,围绕生产部制订产品 计划, 负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术 标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门， 以及对其承担的工作负责. 岗位要求 任职资格 教育背景: ◆新产品的构思，设计和开发。 专业知识以及其他资格认证,大学本科以上 学历. ◆基础技术研究。 ◆对动态市场变化的熟悉，了解 培训经历: 市场的需求与发展。 管理学,生产与运作管理,计算机能力培训 2 ◆认真做好技术图张、技术资料 技能技巧: 的归档工作。负责制定严格的技 较强的分析，解决问题能力，思路清晰， 术资料交接，保管工作制度。 考虑问题细致，创新能力。 ◆完成总经理指派的其他任务。 态 度: 认真,积极，关注本部门的发展。 工作条件： 工作场所：办公室。环境状况：舒适。危 险 性：基本无危险，无职业病危险。 技术研发部工作人员绩效考核表 把工作放在第一位 考勤和工 作态度 新产品设 计能力 思维能力 评价尺度 优 良 中 可 差 态度积极，认真 14 12 10 8 6 早退和迟到现象 14 12 10 8 6 遵守公司章程和规则 14 12 10 8 6 产品的设计原理，工艺流程和性能结构 14 12 10 8 6 产品设计标准,工艺标准,成本标准 14 12 10 8 6 制作工艺设计及配件设计 14 12 10 8 6 提交新产品工程图,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 提交设计方案及清单,配件的设计图纸 14 12 10 8 6 认知工作中的各种问题和机会 14 12 10 8 6 透过现象抓住本质和根源实现对于问题的准 14 12 10 8 6 12 10 8 6 确定位 依据新的思维角度尝试以新的方式来解决问 14 题 员工的业 绩 提出可行的,可靠的建议,创造性的完成任务 14 12 10 8 6 按不同项目类别,项目完成，项目关闭为准 14 12 10 8 6 每个产品依次通过的比率 14 12 10 8 6 研发项目的规划和研发费的偏差 14 12 10 8 6 通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分 你认为该员工应处于的等级是： A：240 分以上 B：240~200 分 C：200~160 分 考核者意见________________ 考核结果 考核者签字： 日期： 以下部分为人力资源部及总经理填写 人力资源部评定 评语 总经理核准 D：160 分以下 总经理： 日期： 第六篇：评估及应用 一、绩效沟通与反馈 绩效沟通是绩效管理的灵魂。在绩效管理的过程中，要时刻注意及时沟通和 反馈。 1、 计划制定阶段：首先应由考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成 情况和绩效考核情况的回顾。然后共同明确考核期内的工作任务、重点、需要 达到的目标。 2、 在评估阶段，及时将审核的结果反馈给被考核者，考评者和被考评者进行 沟通，并讨论改进绩效的方式和途径。 3、 在年度和月度绩效考核过程中，如果员工认为不公平或者对结果不满意， 应及时进行反馈申诉。（见第七篇 申诉及反馈） 二、结果的应用 根据考核结果的等级划分，以及考核过程中所发现的问题，切实的将结果 运用到下一考核期的管理过程中，才能真正的发挥绩效考核的
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某纺织有限责任公司2010年绩效考核手册
XX 纺织有限责任公司绩效考核 手册 * * 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 * * 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 35-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 * 9-21 22-34 54-56 * 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 * * 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 * * 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 * * 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 * * 中层管理人员分册 * * 目 第一章 * 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 * 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 * * 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核 人员 职能处室自 身量化核表 被考核人 员下向联 系人员 职能处室服 务情况量化 表 个人绩效考核 被考核人 员上向联 系人员 上级主管对 职能处室量 化考核表 被考核人员直接 上级 职能处室管理人员 绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 * * 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 * 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 * 第三章 考核得分计算规则 第六条 第七条 第八条 * 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 * * 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度 内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 * * 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 * * 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 * C C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 一般管理人员分册 * * 目 第一章 第二章 第三章 第四章 * 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 * 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 * 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 * 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 * 财务部 成本核算员 成本分析员 * 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 * * 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 * 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 * 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 * 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 * * 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 * * 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 * C C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 营销部分册 * * 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 * * 经销处考核手册 * * 目 第一章 * 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 * 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 * * 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 * * 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 * 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 * 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 * 考核办法 * 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 * 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 * 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 * * 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 * 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 * 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其 深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处 处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物 质奖励。 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 * 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 * 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 第五章 第一条 第二条 * 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 * 技术开发中心分册 * * 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 * * 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % * * 车间分册 * * 目 录 总 则 第一章 * 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 * 总 第一条 第二条 * 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 * 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 * * 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 * * 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 * 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 * * 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 * * 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 准 考核内容 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣 考核结果 本单位 自打分 备注 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 10 件 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 打分时间： •三项未完全扣 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 20 三、 加强 部门 建设 情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 * 分数： •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 * 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 * * 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 * * 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： * * 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： * * 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 * * 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 * 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 * 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… * * 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 * 年 年 月至 月 第 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 较 一般 勉强 * 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 * 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 * 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 * 3 * 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 * 综合评价 * 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 * * 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 * * 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 * D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 * 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 * * 2 页
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【课件】薪酬设计及绩效管理
薪酬设计及绩效管理 2023 薪酬理念 • 1 、根据岗位和级别而制定的那部分工资，其理念是为职 位，更准确地说，是为职位的工作内容和所需教育、培训、 经验而付钱— Pay for the job. 这是传统薪酬理念，实施 起来很方便，但激励作用很差 • 2 、根据个人业绩或团队、公司业绩而制定的那部分工资， 其理念是为结果付钱— Pay for results. • 3 、根据个人的资质 (competency) 以及其它与工作相关 的能力、知识、技能、态度而制定的那部分工资，其理念 是为那个特定的人付钱— Pay the person. 这是最新的薪 酬理念，很少被使用，而且经常被自称 Pay for competency 的公司所曲解。最常见的曲解就是误以为知 识、技能、甚至完成多少课程就是资质的体现。 薪酬结构 透过现象看本质，所有的理念讨论的都是基于总薪酬这个大蛋糕应该 如果切割，固定现金收入、变动现金收入、福利之间比例如何分配 基本现金收入 补贴 变动现金收入 基本现金收入 固定现金收入 总现金收入 总薪酬 福利 薪酬结构——变动趋势 例比的酬薪部全占 变动现金收入 福利 补贴 基本现金收入 传统 现状 未来 薪酬设计的原则 • • • • • 公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 薪酬设计程序 职位描述 职位情况调查 职位分析 根据职位等级， 对不同性质 的 职位进行分类。 设计职级 / 职位对照表 根据原公司职 位情况，按职 级 / 职位对照表 进行职位分类。 按原职位 进行职位分类 知识 能力 职责 职位评值 明确职位 酬 控制表 薪 需 的求与 职责 职级 / 职位 酬 政策曲线 薪 对照表 职位分类 明细表 职位评值 记录 职位评值 汇总报告 员工 酬 表薪 酬 政薪 策曲线 职位性质分析 原职级 / 职位对 照表 职级 / 职位分类 明细表 职位性质分析 按职位评值 分数进行职级 / 职位分类 薪酬设计应与企业发展战略、企业文化、企业的组织结构相匹配 政 酬策曲 薪 按 线制定 根据职位评值 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评值 结 的果，对职 位进行分类。 职位评估——要素 环镜条件 解决问题难度 Problem Solving 11% Environment Conditions 3% 对企业的影响 Impact on Organization 40% 任职资格 Qualification 16% 沟通技巧 Interaction 8% 责任范围 Area of Responsibility 13% 监督管理 Supervision 9% 岗位评估——示例 级别矩阵举例 级别矩阵举例 部门 级别 人力资源 财务 销售 采购 生产 经理 经理 经理 采购主任 主管 . . . 14 13 经理 经理 12 会计 11 10 办公室主任 09 08 人事主任 . . . 主管 助理会计 岗位评估——改变传统的职级结构 L L -1 L -2 L -1 L -1 L -2 L -2 L -1 L -3 L -3 L -2 L -2 L -2 职等 L -2 L -2 岗位评估——职业生涯双轨制 1 2 3 独立 2 4 5 6 专长 3 7 8 9 领导 4 部门决策 5FS 企业决策 5BS 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 总 协助 1 管理人员的 职业发展层级 职等段 职等 裁 各岗位的角色与贡献 24 25 企业决策层 高级管理层 中层管理人员 主管 1 1 2 2 3 4 5 6 3T 7 8 9 4T 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 专业人员的 职业发展层级 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 / 文员 行政 / 文 员 辅助人员 薪酬等级体系 RMB 市场定位确定 晋升幅度 员工能力、绩效 表现、经验等确定 （一般 10-20% ） 根据市场趋势 职位特点确定 1级 2级 3级 4级 职位等级 绩效管理目标 • 策略性的目标：协助并达成企业所追求的 长短期目标 • 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖惩、 训练 • 发展性的目标：改善员工绩效、发展员工 潜能 绩效管理流程 企 业 经 营 目 标 绩 效 标 准 的 协 定 持 续 的 绩 效 管 理 回 馈 绩 效 付 薪 绩 效 评 核 评核 来源 : 单一 或 多元 评 定 绩 效 绩 效 面 谈 绩 效 改 善 发 展 与 训 练 绩效管理——人力资源定位 精英员工 潜力员工 A A1 潜在工作绩效 B B1 A2 A3 A4 B2 B3 B4 C3 C4 C C1 C2 D D1 D2 淘汰对象 1 2 D3 D4 劳动模范 现实工作绩效 3 4
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资料分享：腾讯ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 多管齐下 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 ---------- 基层管理者 \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年
华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”， 这个都可以学！ 华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡 献、以奋斗者为本的多元化激励机制。 我们从四个方面分别介绍。 一 以战略为导向 柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了； 诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。 他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？ 最直接的问题在于激励机制设计的不合理： 固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新 产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老 业务有潜在的利益冲突。 反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。 第 1 页 共 10 页 一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业 务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专 项奖等。 譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。 假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有 着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获 得比较多的奖励。 另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献， 所以在这个市场上很难得到提拔。 如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮 仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子， 拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。 但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。 这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提 拔速度较快的原因。 第 2 页 共 10 页 所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来 确定战略贡献。 两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。这也 是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。 二 基于价值贡献 要理解价值贡献首先要理解标准。 高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。 而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而 不表现为一种独特的资源。 这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方 企业追求股东价值的最大化。 在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价 值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让 奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。 第 3 页 共 10 页 1.华为的价值评价 华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。 华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括： 基于员工的 PBC 和 KPI 的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系； 基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终 述职制度；基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。 以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的 评价。在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？ 华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相 互矛盾的，这也是它的独到之处。 比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人， 不能用显微镜的方式来评价。 对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。 第 4 页 共 10 页 所以在华为内部对人和对事的评价是分别由 AT 团队和 ST 团队来分开来操作 的。 AT 团队是来自于 ST 团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调 动、晋升、薪酬调整、配股等。大家简单理解 AT 团队有点像政府部门或者 国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。 华为的 ST 团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由 ST 团队 进行操作。 管人的 AT 团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的 ST 团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。 我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握， 需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。 华为 AT 的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华 为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。 2.华为的价值分配 华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。 第 5 页 共 10 页 这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。 1）获取分享制 比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多 少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。 但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无 法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。 2）评价分配制 比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献 来进行分配，显然有失公允。 评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基 于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。 华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一 样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励 方案。 第 6 页 共 10 页 三 以奋斗者为本 相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为 把员工分为三类。 第一类是普通的劳动者。 在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系， 享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。 针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可 以了。 第二类是一般的奋斗者。 对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人， 他们大概占全体员工的 60-70%左右。 这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望 每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。 第 7 页 共 10 页 通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本， 就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。 第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。 他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃 加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。 华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证 他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。 四 多元化激励 基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。 《华为基本法》第 18 条也明确规定： 华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或 者经济利益，还包括发展的机会。 第 8 页 共 10 页 也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障， 以及其它的一些人事待遇。 国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较， 一切向钱看。 华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个 方面。 第一，多重。 员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。 第二，多次。 华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包 括跨年度的 TUP 和一些不定期的专项奖。 第三，多种。 激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机 会。 第 9 页 共 10 页 第四，多人。 华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非 常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到 80%的员工，尽可能激发到 每一个人，营造人人争做英雄的氛围。 第五，多场景。 华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员 工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽 可能做到精准激励。 第 10 页 共 10 页
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华为股权激励
编者按：华为的崛起不仅仅是任正非及其管理团队的意志与理念的成果，更是 其独特的激励机制并使其与人性作用的结果。 如今，如何有效激励员工，是所有管理者必须面对的话题，就此，阿里邦将整 理一系列文章资讯，以期对大家能有所启发！ ————————————— 每年 7 月，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到 办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们 会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。 这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本， 也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。 往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同：工 商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供 数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一 直被华为员工用于购买股票。 不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿 元，直到 2011 年被叫停。 2012 年 3 月 31 日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于 2011 年虚拟受 限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确 2012 年虚拟受限股 只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。 虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊 股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司 净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企 业时，股票只能由华为控股工会回购。 经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的 98.61 亿股，在华为 公司内部，超过 6.55 万人持有股票，收益相当丰厚。2010 年，股票购买价格 为 5.42 元，每股分红 2.98 元，收益率超过 50%。2011 年，预计分红为每股 1.46 元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。 分享华为 1987 年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为 公司前身)，注册资本仅 2 万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司 即自称实行广泛的“员工持股制度”。 在电信、IT 等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握 核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通 讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权， 以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。 自 1990 年起，华为公司员工开始以每股 1 元的价格购入公司股票，此外，华 为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持 股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。 每股 1 元的价格相当诱人。1993 年，华为公司每股净资产为 5.83 元，1994 年 每股净资产为 4.59 元，1995 年每股净资产为 3.91 元，但每股 1 元的认购价格 一直延续到 2001 年。 在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难 关。1997 年，华为的注册资本增加到 7005 万元，增量全部来自于员工股份。 1998 年至 2000 年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。 至 1994 年，为了规范各公司各种形式的员工持股计划，深圳市出台《深圳市 国有企业内部员工持股试点暂行规定》。但由于一些地方出现了内部职工股权 证的非法交易，1993 年、1994 年国务院和原国家体改委两次发文，要求“立 即停止内部职工股的审批和发行”。 1997 年 6 月，华为公司对股权结构进行了改制，使其看起来相对简单。改制前， 华为公司的注册资本为 7005 万元，其中 688 名华为公司员工总计持有 65.15% 的股份，而其子公司华为新技术公司的 299 名员工持有余下的 34.85%股份。 改制之后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有 华为公司 5.05%、33.09%和 61.86%的股份。 同时，华为公司股东会议决定，两家公司员工所持的股份分别由两家公司工会 集中托管，并代行股东表决权。 虽然身为民营企业，华为还是将自己的员工持股方案上报了深圳市体改办。当 年 11 月，体改办对华为公司内部员工持股方案作出批复，原则上同意其改制方 案。2001 年，深圳市政府颁布了新的《深圳市政府内部员工持股规定》，适用 范围扩大到了民营企业。当时的《员工持股规定》中明确规定，员工持股会(下 称持股会)负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。 具体而言，持股会要设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时 间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开公司时，将由持股 会回购股份，所回购的股份会转做预留股份。 但华为公司的持股运作并不完全如上。在暂行规定中指出，股票的回购价格是 上年的每股净资产价格，华为公司因为长期实行 1 元每股的认购价格，因而也 长期实行了每股 1 元回购的做法。这给华为带来一场诉讼。 外界真正窥见华为公司股权的定价机制就是借由这起发生在 2003 年的诉讼。 是年，华为公司的两位资深员工——刘平和黄灿，将其告上法庭。原因之一就 是，华为公司是根据双方合同中约定的以每股 1 元的价格，而不是以每股净资 产价格回购股票。两位员工还认为，华为所用做增资的应付红利中也应有自己 的利益，他们应按照同股同权的原则享有股权的增值。 华为员工与华为公司所签署的《参股承诺书》中明确规定，员工辞职或因违反 公司的规章制度被辞退等丧失持股资格之一的情况时，需要将所持股份以原值 退回公司。这一规定有违于公司法规定的同股同权原则。 最终，深圳市中院和广东省高院判两位员工败诉。广东省高院认为，因为华为 员工的股份没有在工商登记——按照规定，股份有限公司的登记只限于发起股 东，非发起股东不需要登记，因此当时除副总裁纪平外，其余员工股东全部未 在工商部门进行记名登记。所以关键的证据是华为与员工之间的合同，华为工 会的持股数只能作为参考，原告的主张“没有契约依据和法律依据”。 在华为体系内外，这一案件波及甚广，当时引起了国内的法律界和企业家阶层 的广泛讨论。了解此案的人士分析，刘平黄灿案的认定意味着，员工与公司之 间只是合同关系，而非股东与公司的关系。在华为公司股票诞生起，华为员工 手中的股票与法律定义的股权就不相同，员工不是股东，而工会才是股东，员 工享有的只是某种意义上的合同利益或者权益，而非股权。此时的“员工持股 制度”更近乎于一种分红激励和融资手段。 “虚拟股激励” 通过虚实之间的悄然转换，华为在治理结构上已经从一家号称全员持股公司变 成由两家实体股东所控制的公司 在两位员工发难之前，华为公司其实已经决意改变实行了十年的员工持股方案。 1998 年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的 激励制度进入其视野。 虚拟股的体系当中，明确了持股人没有所有权、表决权，且这种股票不必经过 证券行业监督管理部门繁琐的审批程序，非上市公司的虚拟股体系也避免了公 开市场所带来的股价的波动影响。 随后，华为公司延聘人力资源公司韬睿顾问设计了虚拟受限股体系。2001 年 7 月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟 股票期权计划暂行管理办法》。如此前的历次改制一样，这一计划得到了深圳 市体改办批复同意。 华为公司并不是第一家在中国采取虚拟股制度的公司，几乎在它推出虚拟股的 同时，1999 年 6 月，上市公司上海贝岭推出了虚拟股权激励计划，授予部分员 工一批模拟的股票，公司股价的增益为员工所得的奖金收益。此外，银河科技 也出台了类似的做法。 然而，与两家上市公司不一样，华为公司的虚拟股体系没有公开市场的价格体 系参照，华为公司采取的是每股净资产的价格，相关净资产的计算参照四大审 计师事务所之一的毕马威公司的审计报告。但具体的计算方式并不公开，即使 华为的高层员工也不得而知。这与玫琳凯等美国公司的虚拟股实践不同，这些 公司均采取聘用外部专业公司评估股价的办法。 推出虚拟受限股之后，华为公司员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚 拟股，原本就不具实质意义的实体股明确变为虚拟股。当时，有两个有利条件 助推其在风平浪静之中完成了体量巨大的实体股到虚拟股的转变：一是，当时 正值网络泡沫破灭之时，华为公司正经历历史上的第一个冬天，许多员工对公 司股票的价值期望不高，且分红收益较低。此外，任正非当时鼓励大批员工 “辞职再回岗”以便完成股票回购，包括董事长孙亚芳也参加了这一计划。而 包括李一男在内的一批华为资深员工陆续离职创业，他们手中的股票也被回购 到工会手中。 华为公司股票在虚实之间的悄然转换，意味着其在治理结构上已经从一家号称 全员持股公司变成由两个实体股东所控制的公司。 1997 年改制时，华为公司和华为新技术公司的股东会议决定，两家公司员工所 持的华为公司股份分别由两家公司工会集中托管，此后，到 1999 年 6 月，华 为公司工会以现金收购了华为新技术公司所持的 5.05%股份，同时收购了华为 新技术工会所持有的 21.24%的华为公司股权。至此，华为公司两家股东—— 深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公司工会，分别持有 88.15%和 11.85%的股份。 2000 年 12 月，华为公司董事会决定，将华为新技术公司工会持有的 11.85% 的股权并入到华为公司工会，任正非独立股东的地位在这次董事会上也第一次 得到确认。华为公司将任正非所持的 3500 万元股份单独剥离，并在工商局注 册登记，他单独持有 1.1%的股份，其余股份全部由华为公司工会持有。 这种由任正非与华为公司工会并立的结构一直延续至今天。 2003 年，深圳市华为投资控股有限公司(下称华为控股)成立，任正非持股 1.0708%，华为公司工会持有余下的股份，成立同时，华为公司工会就将所持 股份全部转给了华为控股有限公司。 此时，华为公司股东就由原来的该公司工会持股 98.92%，任正非持股 1.07%，变更为华为控股持股 99.98%，华为创业元老副总裁纪平持股 0.01%。一年之后，华为技术有限公司的股东再变更为华为控股和任正非，任 正非持股 1%。此后至今，历次增资后，华为技术有限公司、华为控股、华为 工会、任正非繁复的股权关系比例小有调整，但框架未再有大的变更。 而在华为控股成立的同时，华为公司原有的内部员工持股制度、期权激励计划 也被平移至华为控股的平台。 为什么要设立一个全新的华为控股作为华为公司持股的主体？对此，华为公司 和深圳体改办在相关的行文当中均言简意赅，大体称为了国际化，更便于与战 略投资者合作。一位与华为公司曾经有过深入接触的律师分析认为，成立华为 控股平台，既便于华为旗下资产的资本运作，也使得本不透明公开的股权激励 体系更容易被股东掌握。 对于华为公司的员工持股管理，其年报称：持股员工通过选举产生股东代表， 通过股东代表大会行使其应有的权利。而华为控股的公司章程也明确：公司最 高权力机构为股东会，并具体写明关于召集股东会议的方式与步骤。 但事实上，虚拟股制度下，持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉 及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。记者查阅相关材料发现，在涉 及华为控股增资扩股、分红和人事任免等问题时，其股东会议历次只有两人参 加——任正非和孙亚芳，他们才是华为控股真正的两家股东的代表。 与当年联想控股等公司的持股会最大的不同是，联想持股最终将公司产权落实 到了每个个人身上，而华为员工所持股票事实上只有分红权，实体股东只有任 正非一名，其他员工整体以社团法人存在，而社团法人体系下，相互维系的关 键并非股权，而是劳动合同。 奋斗者的贡献 华为公司一直都强调自己是 100%由员工持有的民营企业。2009 年年报中，第 一次对外披露其持股人数为 6.1 万人。2011 年年报披露，持股人数增至 6.55 万人，华为目前的员工总数是 14 万人。6 万余人持股，已相当于一家大型上市 公司的持股人数。 华为公司不断通过调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。 2008 年，华为公司微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上 限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定使得手中持股数量 巨大的华为老员工们配股受到了限制，但是有利于激励华为公司新员工们。 2011 年 4 月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会， 华为轮值 CEO 胡厚透露，当时华为公司内部的一些统计显示，由于长期坐享公 司股票的丰厚分红，出现了一些“怠惰”的员工。因此，华为公司出台了许多 具体措施去识别“奋斗者”。 选择“奋斗者”本身形成了某种内部竞争。华为在北京的一位员工因为家庭原 因拒绝被调往国外，她便不再是“奋斗者”，因而失去了配股资格。 在这次座谈会上，任正非还表示希望持股较多、将要脱离一线的老员工主动把 所持的股票数量降下来，以便给新进的“奋斗者”更多机会。他透露说，2011 年已经有许多老员工这样做了，包括董事长孙亚芳，他本人也计划在 2012 年 减持部分股票。 受访的大多数华为员工在分红后，即将红利投入购买新的股票，“因为股票收 益增长的幅度要比工资增长的幅度高得多”。 在华为公司的心声论坛上，有华为员工测算，在 2000 年投资的华为股票，十 年之后，所持股票价值增长超过 15 倍。在房地产、股市投资形势不明朗的情况 下，华为内部股票是华为员工最可靠、稳定的投资渠道。“我身边没有人不 买。”一位华为员工说。 虚拟股制度实行之后，华为公司的这套分红激励体系一路发展顺利——通过虚 拟股增发的形式，华为获得了大量的资金。华为控股相关材料显示，自 2004 年开始至 2011 年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股 63.74 亿股，总 计增资 275.447 亿元。其中，2011 年一年，华为控股创纪录地向两家股东增 发 17.35 亿股，任正非和控股工会总计出资达到了 94.037 亿元。 华为公司每年度发行股票数额，均由两个实体股东按当年每股净资产购买，然 后，控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们。2004 年至今，华为员 工以购买虚拟股的形式通过华为工会增资超过 260 亿元。 反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，其在 A 股上市以来累计募集资金不过 24 亿元。2004 年在香港上市，融资不过 21 亿港元，融资力度高下立判。 资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。 上市公司股权激励，只能发行新股，或者既有股东出让老股，资源有限，而且 要经过股东大会批准，操作起来成本很高。虚拟股则可以无限增加，股票来源 不是问题。另外，内部发行，几乎没有监管成本。 唯一的问题是，员工持续投资于华为公司虚拟股的财力究竟有多强？ “个人助业贷款” 对许多正当青壮年的华为公司员工而言，每年的华为股票购买指标都是一个甜 蜜的负担。 据华为公司员工透露，员工最高职级是 23 级。一般而言，工作三年的 14 级以 上员工每年大约可分得数万股，以最近三年 5.42 元的购股价格计算，需要几十 万元的购股资金。而 18 级的那些较为资深的员工们，最多可以获得 40 万股左 右的配股。 仅仅依靠薪资，华为公司员工显然难以维系如此大规模和不断增长的配股体系。 据悉，自 2001 年始实施虚拟股制度起，华为公司员工就从中国银行、工商银 行、平安银行和建设银行四家银行的深圳分行获得贷款，用于购买虚拟股。 华为员工持股制度的设立，遵循的是深圳市政府关于“内部员工持股”的系列 规定。1994 年，深圳市政府颁布《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规 定》，其中明确提到，可以由公司非员工股东提供担保向银行或者资产经营公 司贷款。华为公司是民营企业，但其员工持股制度方案经过了深圳市体改办的 批准。2001 年，深圳市颁布新《深圳市公司内部员工持股规定》，适用范围扩 大到了民营企业。 但是，华为公司员工的贷款的依据并非上文所提到的情况，因为贷款的名义是 “个人助业”。 一份华为员工与深圳工商银行南头支行签署的“个人助业贷款”合同显示：贷 款用途为“个人事业发展”，贷款期限三年，贷款利率为月利率 0.4575%，担 保方式为个人薪酬收益权及账户质押。 南头支行发放的“个人助业贷款”与工商银行关于“个人助业”贷款的界定明 显有违。在工商银行网站上，详细清晰地说明了个人助业贷款的要件——用于 客户本人或其经营实体合法经营活动所需小额、短期资金周转的人民币贷款。 个人助业贷款的单户贷款金额最高 50 万元，贷款期限一般为六个月以内，最长 不超过一年。 对于个人助业贷款的发放对象，工商银行还明确要求，贷款人必须具有合法的 经营资格和固定的经营场所，能提供相关营业执照等经营证和经营资质证明。 但多位华为员工称，他们所得到的个人助业贷款并不需要提供以上证明。 这些员工获得的贷款与工商银行对个人助业贷款的界定，无论用途、金额、期 限和对象，均不吻合。 除工商银行之外，此外几家商业银行对个人助业贷款的界定不尽相同，贷款金 额、时限和担保差别巨大，但均明确要求是用于贷款者生产经营所需。 一家商业银行人士表示，按照有关规定，不管以何种名目发放的贷款，都不能 用来做配股资金。此行为违反了银监会发布的“三个办法一个指引”。 2010 年 2 月，银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂 行办法》，规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固 定资产、股权的投资。两个“暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款 管理暂行办法》和《项目融资业务指引》并称为“三个办法一个指引”。 一系列贷款政策出台的背景是，监管部门希望能够通过制度建设来避免银行业 的系统风险，其中，特别强调要防范贷款资金被挪用。 此外，华为公司以个人助业贷款“助力”公司配股，与中国人民银行发布的 《贷款通则》中的第三条“不得用贷款从事股本权益性投资”以及和第四条 “不得用贷款在有价证券、期货等方面从事投机经营 ”规定也不符。 “如果用信贷资金去做股权投资，即使抵质押再完整也是绝对违反规定的。” 上述商业银行人士指出，商业银行不可能在贷款合同中写“配股资金”之类的 用途，所以只可能变相处理，变形为“个人投资经营贷款”或者“个人助业贷 款”。 该商业银行人士分析，由于个人助业贷款，唯一的担保就是质押的员工的工资 收入，这对银行来说风险较高，一旦公司运营出现问题，员工的工资收入也同 时恶化，风险远大于有房子或汽车等实体抵押物的其他类型的个人贷款。 不过，记者采访的数十名华为员工均称，他们从未听说过有员工和贷款银行发 生过违约行为。 熟悉银行业务的人士认为，华为员工的贷款中，可能有华为公司或者是其控股 股东的参与，即华为公司方面可能有相应的贷款担保。但在华为员工与银行的 贷款合同当中，没有显示相关内容。 华为公司员工贷款合同中，第十条明确规定了抵销权：如果员工未按时足额偿 还贷款本金和利息，贷款人有权从借款人在该银行处开立的任何其他账户，包 括定期存款账户中扣收相关款项。 过去十年，华为员工究竟从四家商业银行获得了多少贷款用于内部配股？除了 四家当事银行之外，恐无人能说清楚。华为控股公司工商材料披露了华为工会 历年的增资扩股情况，自 2004 年开始到 2011 年，华为工会每年都会增资扩股， 这些股票与华为工会的虚拟股股份平行对应。经统计发现，七年之中，华为工 会累计出资高达 263 亿元。 从不同渠道获得的消息显示，该类贷款的规模超过 100 亿元。但这一数字未能 得到监管部门的证实。 断流之后 对于以贷款购买公司的股票，华为内部并无太多忌讳。 2011 年，在上海与华为员工沟通的时候，华为公司首席执行官任正非为了说明 自己无意、无力从董事长孙亚芳手中回购股票，以回应自己逼退孙亚芳的传闻， 特意强调，自己购买公司股票的贷款还没有还完。 这个消息显示，任正非自己也在使用贷款购买公司的股票。在那场关于华为接 班人问题的讨论中，大部分人的注意力都集中在前者，而少有人注意到：在国 内金融市场中，信贷资金用于公司配股仍被视为禁区。 一位华为内部员工透露，部分高级管理者每年购买华为虚拟股的贷款可能有上 亿元之巨。 值得注意的是，在两个“暂行办法”出台后，2011 年，四家商业银行仍在向华 为员工提供“个人助业贷款”，直到一年之后，有关部门明令四家银行停止对 华为员工发放个人助业贷款，同时要求在 2012 年 7 月收回之前所发放的贷款。 为什么施行了十多年的银行贷款会突然被认定违规？ 早在去年就有消息称，四家银行叫停华为员工虚拟股贷款的起因是此前国家审 计署的一份报告：商业银行对华为员工的“个人助业贷款”用于内部配股，该 行为系属违规行为，风险巨大。而银监会在调查后，明令四家商业银行暂停发 放华为虚拟股贷款。 一位深圳银监局人士证实，的确曾接到有关叫停华为虚拟股贷款的命令。 对于华为个人助业贷款一事，相关银行负责人也闭口不谈。2012 年 5 月，在工 商银行深圳分行南头支行的办公室里，负责华为员工股票贷款事宜的负责人承 认相关贷款被叫停之事，但是拒绝谈及更多细节。 在华为公司内部，关于银行暂停员工个人股票贷款的事宜最早在 2011 年初即 有通告。2011 年 7 月 21 日，华为控股工会财务处发布《关于 2011 年虚拟受 限股交款具体操作的通知》，首次明确，由于国家相关政策调整，2011 年各商 业银行停止操作个人助业贷款，员工认购资金需全部自筹。 三个月后，2011 年 10 月，华为董事会秘书处又发出《关于员工提前偿还银行 助业贷款及 2012 年配股交款相关事宜的通知》，强调“由于一些原因”银行 暂停了对华为员工购买虚拟受限股贷款的支持。 一位华为基层员工称，从去年 7 月开始，华为控股工会开始不断催促员工还款。 “工会财务处和董秘处连续向员工发通知，去年 7 月通知上还是‘银行对员工 购股贷款有严格要求，请提前做好个人资金安排，尽量使用自有资金缴款’。 到了今年 3 月 31 日，公司就已经明确通知，‘银行停止个人助业贷款，员工认 购资金需全部自筹’。” 在华为控股工会所下发的《关于 2011 年虚拟受限股收益分配操作及有关还款 等资金安排的通知》中，华为对员工偿还银行贷款和内部借款给出了最后期限： 银行贷款需在 2012 年 7 月前全部还清，在 2011 年申请的内部借款也必须在 4 月 30 日前偿还。 资深财务人士认为，银行叫停虚拟股贷款后，只要员工不会同时选择回购股票， 就不会对华为公司自身现金状况带来太大影响。华为公司 2011 年年报披露， 华为公司手上现金相当充裕，该公司拥有现金及短期投资为 623.42 亿元。 另外，对于虚拟股的回购程序，华为公司曾经规定过回购的比例，每年不能超 过总数的 25%，在公司困难阶段，不能回购股票。 在各种论坛上，华为员工们不乏对是否继续参与此次配股的犹豫。目前还没有 华为公司员工表示不会再购买华为公司的股票。 贷款的收回已然开始。2012 年 4 月，华为 2011 年虚拟受限股分红开始，不少 华为员工查询账户时发现，由于公司提前将银行贷款和内部借款扣除，账户金 额已经变为零，还有相当多一部分员工在扣除分红外，有债务未能还清。 多位华为员工表示，自己工作后的积蓄大多都已经投资在公司虚拟股上，连房 子、车子都无法购买，要买新的股票只能去跟亲戚朋友求助。过去半年之中， 许多华为员工的朋友们都接到了筹借现金购买公司股票的电话。在华为人聚集 的天涯论坛上，各种贷款公司留下了提供贷款的广告。 2011 年，在虚拟股贷款刚刚被叫停之时，华为公司曾经提出可以协调公司内部 借款。彼时，华为控股工会通知规定，职级 18 级及以上的较高级员工的认购资 金全部自筹解决。职级 17 级及以下较低级员工，个人筹集资金有困难的可提交 申请，由工会协调内部员工之间相互借款。 内部借款比例不高于个人认购款总金额的 60%，借款的年利率为 7.315%，借 款期限为 2011 年 9 月 20 日至 2012 年分红发放之日，按照实际使用借款的具 体天数计息。 在 2012 年 3 月 31 日的通知当中，没有再提“内部借款”事宜，华为员工们猜 测，这一路径也被堵死了。 之后，华为公司提出，在 4 月底之前，华为持股员工如果不能还清银行贷款或 内部协调借款，华为控股工会将会回购员工手中所持的华为股票。 自愿申请由华为控股工会回购部分虚拟受限股的期限为 4 月 15 日到 5 月 15 日。 在此期间，华为员工可提出书面申请交所在部门干部部薪酬管理员，经干部部 汇总后交工会财务处统一处理，回购价格为每股 5.42 元，即当年的每股净资产 价格。 在华为公司内部的论坛上，甚至有华为员工发帖，希望以私人协议的方式兜售 华为虚拟股。但他们其实无法完成虚拟股的交易，因为这些股票只能被出售给 华为控股工会。所谓的出售只是另一种形式的借贷而已。 “我们可以商定一个合适的利息，我保证给借钱的人一个最低的收益。”这位 员工说，“说到底，我们是签一个借款合同，五五开分享税后分红。” 如果华为公司的分红低于承诺的借钱利息怎么办？“那我也会保证对方的收益， 损失我来承担。”该员工说，“但我相信公司的分红应该绝对会不错的，我有 信心。” 这样的信心看起来多少有些盲目。电信行业和宏观经济的影响之下，华为的增 长也不再像以前那样迅速。2011 年当中，华为销售额增长明显放缓，而华为的 利润则大幅下滑，分红缩水过半。 在筹款还清贷款的同时，华为公司的员工们还要考虑另一个问题：一年一度的 配股时刻已经来临，他们是否应该，以及如何筹资购买公司新增发的股票？目 前，华为控股工会已经通知员工，如果员工无力去购买今年的股票，其购股资 格将会保留至明年，购股价格是 2013 年的价格。 “虚拟股”向何处去 “绝不可能！”被问及信贷断流会不会危及现有虚拟股制度的实施时，一位华 为高层非常坚决地说。 “我们的结论是，华为实际上是分享制，而不是股份制，和股份没关系。”和 君创业公司总裁李肃说。此前，和君创业曾经专门研究过华为的虚拟股制度。 “分享制是合理的。公司的控制权全部在任正非手里，大家分享利润。”从早 期的员工持股，再到后来的虚拟股。在全员持股的说法之下，华为公司所实行 的不过就是员工分红激励的手段而已。李肃认为，将分红激励解释为员工持股， 好处之一是，可以避免外界关于非法集资的攻讦。 此后，经过长期的发展，华为控股的虚拟股制度不完全是市场化激励制度，具 有了融资的特征。而对于这套运作体系，即使华为公司的持股员工，也多语焉 不详，国内对相关虚拟股制度的立法、监管也无明确内容。 在虚拟股贷款断流之后，华为公司究竟会怎样调整他们的虚拟股制度？李肃认 为，华为公司的股权迷局还未到最后见分晓之时。“关键是在任正非之后，其 他的股权怎么办？是否会被切割？是实体股还是虚拟股？” 华为公司为什么会选择虚拟股，而非公开上市？过去多年，外界一直热衷谈论 华为是否会上市的问题。几位华为资深员工透露，在华为公司发展的早期，包 括任正非在内，华为公司高层都曾经谈论过华为公司上市的问题，以及上市之 后，华为公司员工所持股票价值飞涨的美好前景。 但现在的局面之下，华为公司员工手中的虚拟股如何再回头，转化为实体股会 是一个巨大的难题，这使得华为公司整体上市的可能性微乎其微。 不久前，有华为中高层人士分析认为，华为公司可以将旗下的部分资产单独剥 离出去，融资甚至上市，比如已经非常成熟的电信运营商业务板块。在 2008 年前后，华为公司的确曾经有意将旗下的手机终端业务剥离出去，引入贝恩资 本、银湖等战略投资者。惜乎一场金融危机的到来使得这一计划未能实现。 有投行人士认为，这是一个足可以替代原有的虚拟股融资的方案。但问题是， 此前该业务板块中的员工虚拟股部分该怎么办？上市之后，他们会继续延续虚 拟股的激励方式还是会采取类似于公开市场中的期权激励？ 但是，在现行的中国法律体系之下，公开市场的期权股权制度使得期权制度很 难成为一种真正有效的激励。 北京大学法学院副教授邓峰指出，国内现有的期权、员工持股制度在许多方面 都存在高度规制，在实行法定资本制、坚持同股同权、缺乏分层次股权市场的 大背景下，员工期权股票持有人的权益得不到保护，也起不到长期激励的效果。 邓峰认为，在这种特殊的背景下，使得“影子股权”等另类激励反而更具备可 行性，所谓“影子股权”是公司管理层专门划分出一定比例的收益，以分红的 形式发放给管理层或者员工。 “华为的模式到目前来讲运转得很不错。员工贷款的方式如果以后不能再使用 了，员工这次可以砸锅卖铁，但每年的持续确实有问题。”一位资深财务人士 认为。 还有一种可能是，随着通信行业进入稳定增长期，华为公司也就不会再有如此 巨额的融资需求了，因而不需要增发大量的虚拟股。2011 年，华为的增长已然 放缓，销售收入增长降至 9%。 但华为公司自己并不这么认为。2011 年，华为公司内部提出，未来几年，要使 得该公司的销售收入达到 1000 亿美元，而当前仅为 323 多亿美元。大幅业绩 增长预期背后意味着大幅的资金投入。2010 年、2011 年连续两年，华为公司 均进行了大规模虚拟股配股。仅在 2011 年，规模就达到创纪录的 93 亿元。 “最完美的结果还是不要有意外，让这个模式可以平稳地发展下去。”上述资 深财务人士认为。而一旦出现严重的问题，华为数万持股员工将会承受最大的 损失。如果公司发展不好怎么办？如果公司出现亏损怎么办？如果华为公司出 现极端情况怎么办？ 在被问及这些问题时，多数华为员工坚持认为，华为公司绝对不会出现太糟糕 的局面。 华为公司 12 年的虚拟股运行，显然给了员工极大的信心。从 2001 年到 2011 年，华为公司销售收入从 235 亿元，增长到 2039 亿元。对银行而言，华为公 司能够长期维持良好的还贷信用，亦是优质客户。这套高效运转的体系的风险， 主要是公司的经营业绩是否可以持续增长。 对于正处于业务扩张期的华为，现在无疑需要新的融资渠道以支持其增长。 华为虚拟股信贷困局，也从另外一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股 权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，也许扼制了金融创新的可能， 而中国的制度创新不乏企业的“违规”操作推动。如果华为公司可以通过公开 市场实现有效的激励与融资功能，那么它目前面临的虚拟股信贷断流，或许是 一个好的转机。
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沟通视角下的管理艺术
沟通视角下的管 沟通无处不在，无时不有 理 — 1— 沟通视角下的管 目录页 CONTENTS PAGE 理 1 沟通知识概述 2 沟通障碍因素以及提高技巧 3 沟通视角看管理中的问题 4 翻转课堂的教学沟通 — 2— 沟通无处不在，无时不有 85% 成功的因素 沟通与人际关系 15% 专业知识和技术 — 3— 沟通无处不在，无时不有 沟通 不可或缺的领导和管理才能 迈向卓越成功的伟大正能量 — 4— 沟通无处不在，无时不有 人类最伟大的成就来自沟通 成功 最大的失败，来自不愿意沟通 通 沟 败 失 — 5— 沟通无处不在，无时不有 1 沟 通 定 义 挖沟使两水相通。 《左传 · 哀公九年》：“秋，吴城邗（ hán ) ，沟通江淮。”杜预 注：“於邗江筑城穿沟，东北通射阳湖，西北至末口入淮，通粮道 也。” 两方相通连；疏通彼此的意见 — 6— 沟通无处不在，无时不有 1 沟 通 定 义 英文： communication com 【前缀】 表示“一起”、“共同”、“完全” commun 【词根】共同的 沟通一词源于拉丁语的动词（ communicare), 意为“分享、传递共同信 息”英文的沟通也曾翻译为“交际”或“社交”，即社会上人与人之间使用语言 等媒介进行思想、观念、感情、意志的交往、相互作用的一种行为。 沟通简单地说就是信息交流，就是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应 的过程。成功的沟通不仅要求信息被传递，而且还需要被理解。 — 7— 沟通的重要性 沟通无处不在，无时不有 沟通无处不在，无时不有。不论是语言或非语言、 文字或符号、有意或无意、积极或消极，沟通是我们每 个人每天都要做的事儿，是我们生活中必不可少的部 分。 一个人不和别人打交道，不是一个神就是一个兽。 —— 亚里士多德 事实上，我们大多数人花费 50 ％ -75 ％的工作时 间，以书面形式、面对面的形式或打电话等多种方式进 行沟通。 — 8— 沟通的重要性 常常会出现这样的现象，有的员工辞职了，我们会很惋惜，其实他也不想走 或者他不知道外面的情况，存在着一些不切实际的想法，因此出现了下面的一段 对白。 - 我一直以为你知道，我真的很欣赏你，真的不想让你走！ - 我一直以为你知道，我真的很在乎这个团队，真的舍不得走！ - 可是，一切已成定局，非常遗憾…… 请思考 工作和生活中为什么会有那么多的不满、埋怨和误会？为什么“理解万岁” 会让那么多的人产生共鸣？ — 9— 沟通的重要性 人生源于用心沟通 我不问 + 你不说 = 这就是误会； 我问了 + 你不说 = 这就是隔阂； 我问了 + 你说了 = 这就是尊重； 你想说 + 我想问 = 这就是默契； 我不问 + 你说了 = 这就是信任。 心若亲近，言行必如流水般自然； 心若疏远，言行只如三秋之树般萧瑟。 不怕身隔天涯，只怕心在南北。 — —且行且珍惜！人生在沟通！ — 10 — 沟通的重要性 沟通是成就一生的首要能力 沟通是一个人事业成功的重要因素： 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； 资料 普林斯顿大学对 1 万份人事档 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； 案进行分析，结果：“智慧”、 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助。 “专业技术”、“经验”只占成功 假如沟通也是同糖或咖啡一样的商品的话，我愿 意付出比任何东西都珍贵的价格来购买这种能力。 —— 洛克菲勒 因素的 25% ，其余 75% 决定于良 好的人际沟通。哈佛大学调查结果 显示：在 500 名被解职的职员中， 因人际沟通不良而导致工作不称职 者占 82% 。 — 11 — 沟通的重要性 沟通决定生活品质 亲子不沟通，孩子变成街头游童； 夫妻不沟通，双人枕头同床异梦； 朋友不沟通，鸡同鸭讲关系疏松； 师生不沟通，校园悲剧层出不穷； 劳资不沟通，伙计员工引起内讧； 同事不沟通，工作学习做无用工； 我们不沟通，大好前程自己葬送。 — 12 — 沟通的重要性 “ 管理就是沟通” 很多时候，我们抱怨下属或同事工作不利，问题往往不是出在水平上而是出在沟通上。 研究表明：我们工作中 70 ％的错误是由于不善于沟通所造成的。 最好的想法，最有创见的建议， 管理就是沟通、沟通再沟 企业管理过去是沟通，现在 最优秀的计划，不通过沟通都无 通。 法实现。——斯蒂芬• P• 罗宾斯 是沟通，将来还是沟通。 —— 杰克 · 韦尔奇 —— 松下幸之助 — 13 — 沟通的重要性 “ 沟通与管理的不解之缘” • 沟通即是浓缩的管理 ，人际的精华 • 美国（杰克 · 韦尔奇） --- 沟通不是一次谈话或报告，也不是公司的一份报纸和文件，真 正的沟通是一种态度和环境，他是所有程序中最相互影响和相互作用的部分，他需要长时 间的心领神会。沟通是一个稳定、相互作用的过程，这个过程的目的在于创造一种共识。 • 管理就是 理顺情绪 协调关系，化解矛盾，优化配置 • 沟通是人力资源管理的重要内容。 • 管理的本质就是有效的沟通：你有一个苹果，我有一个苹果，我们互相交换，还是只有一 个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们互相交换，就有两种思想。因此我们需要交 流与沟通。 — 14 — 沟通的类别（按方式划 分） 言语沟通和 非言语沟通 言语沟通是指用语言符号进行的信息交流，包括口头和书面沟通。 非言语沟通是指用非语言符号进行的信息交流，主要有神态、表情、姿势、手势等。 — 15 — 沟通的类别（按方式划 分） 口头沟通与书面沟通的比较 口头沟通的优劣 优点：直接、深入、成本 低、效率高，便于使用身体 语言。是人际沟通基本方 式。 缺点：易受个人情感和人际 系的干扰，不易保存，商务 活动中往往不具有法律效力 书面沟通的优劣 优点：准确、易于传递、传播范 围广、可以长期保存、具有法律 效力，在商务活动中，占有 90% 的比例。 缺点：难于处理情感沟通，不易 使用身体语言。相对成本高效率 低。 — 16 — 沟通的类别（按方式划 分） 非言语沟通 身体语言：表情、动作、体态、距离、朝向、位置。 物理语言：声、光、电、热、磁等。 物体语言：物事、环境。 符号语言：图标、符号等。 — 17 — 沟通的类别 ( 按渠道划 分） 正式沟通 非正式沟通 正式沟通是指通过组织机构规定的途径所 进行的沟通。如会议，谈话、汇报、请示 报告等。 指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各 样的社会交往活动、小道消息、马路新闻 等。 — 18 — 沟通的类别 ( 按是否存在反馈划 分） 单向沟通 双向沟通 单向沟通是指一方是传递者，而另外一方是接受 者，如报告，演讲、发布命令等。 双向沟通是指双方互为信息的传递者和接受者，如 讨论、谈判或谈话等。 — 19 — 沟通的类别 ( 按方向划分） 上行沟通 下行沟通 平行沟通 斜向沟通 指下级向上级反映情况或汇报 上级把政策目标、制度规则等 指组织或群体中的同级机构或 非上下级、平级的沟通，这种 工作的沟通； 向下级传达的沟通； 同级成员之间的沟通； 沟通常带有协商性和主动性。 — 20 — 沟通的类别 ( 按沟通网络的基本形式划 分） 链式沟通 轮式沟通 Y 式沟通 环式沟通 全通道式沟通 — 21 — 沟通的类别 ( 按沟通介质 / 媒介划分） 会议沟通 是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较 长，常用于解决较重大、较复杂的问题。 个别交谈 是简便、及时的私下沟通方法，既是彼此关心或建 立感情的渠道，也是探讨和研究问题的重要方式。 — 22 — 沟通的四种基本型 态 听 倾听 说 说话 读 阅读 写 书写 — 23 — “ 听”的五个层次 ① 最低层次是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； ② 是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉； ③ “ 选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过 滤掉； ④ 是“专注的听”：强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确 实听到。即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是 值得怀疑。 ⑤ 是“同理心的倾听”同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”， 也就是透过交流去了解别人的观念、感受。 — 24 — 倾听 倾听内涵 用心去记忆 感受其背后的含义 用意识理解本意，用情感体会情感，给予回应。 倾听六原则 目光接触 不打断对方 集中注意力 积极地反馈 理解而不是评价 不急于下结论 倾听的技巧 问开放式问题 重复对方的关键词 沉默，鼓励对方继续讲下去 不要插话 注意身体语言的使用 记下关键要点 考虑对方的背景和信息，想 象他为什么要这样说？ — 25 — 有效沟通内涵 是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨 论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方 理解和接受。 达成有效沟通须具备两个必要条件： 1 、信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能 确切理解。 2 、信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修 正信息的传递，免除不必要的误解。两者缺一不可。 — 26 — 沟通模型 — 27 — 影响沟通的障碍因素以及提高沟通的策略 情绪的影响 表达能力 不够 认识上的障碍 知识经验 缺乏 信息量过大 信息接受 方面的 障碍 影响沟通的 障碍因素 信息发送 方面的 障碍 发送者被 信任程度 不够 理解能力低 信息传递渠道 的障碍 外界环境 的干扰 沟通的方 式不当 传递环节 过多 — 28 — 管理者的烦恼 交代的事情拖 拉、没有 效果，执 行不利 不被下属 理解 计划无法执行 与下属关系紧 张 有隔阂 我通知了，我 开会了，我说 了，我强调 了，我都沟通 了，可是。。 愿景不关心 交代的事情 没有反馈 曲解或者 没有完全 理解自己 的意图 — 29 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 不被下属理解 思考： 1. 自己的原因吗？如果是，那么是什么？是自己没有表达清楚吗？ 2. 没有通过调研获得反馈？ 3. 还是下属的理解有偏差？如果是，该如何解决？（换位思考，注意倾听需 求） 4. 是沟通的渠道不对吗？（方式不对，介质不对，沟通网络不对） 5. 是不是我们没有反复持续沟通（持续沟通，直到被对方理解和接受） 6. 通过多方获取反馈，查找到沟通中的问题所在。工作有困难，原因何在？ 7. 是自己没有获取对方的信任吗？ 下属对我有偏见误解吗？如何消除？ 8. 有没有在日常工作中，创造一种开放的沟通氛围和环境？ — 30 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 计划无法执行 思考： 1. 我们的计划是谁来制定的，有没有大家共同商讨参与决策的过程？如果有，是否能够获取 更多的理解和执行力？是否尊重了同事的意见和建议？ 2. 计划如果没有通过如上的过程，我们是否本身存在需要理解、沟通的过程，而且沟通要反 复直到理解，完全领会和有效执行。 3. 计划的制定是否符合 SMART 原则 4. 计划执行的评估标准是什么？这个标准表达清楚了吗？通过什么样的渠道表述清楚的？是 否获得反馈信息，以便在执行过程中减少困惑。 5. 计划执行的人员选取是否合适？是否有有效的沟通？在执行的过程中如何做到控制？控制 的标准是否清楚地表达？ — 31 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 员工对于愿景不关心 思考： 这个愿景是由谁来规划，基于什么？有没有获得大家的商议环节？愿景是否 也充分考虑和尊重教师的职业生涯发展，换位思考（个体关心什么？如何在 事业发展的同时，建立一种与个体发展的链接，说明和员工的关系） — 32 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 下属会用一些类似“我通知了“，”我开过会 了“”我说了“，”我强调了“， ” 我都沟通了“，”可是… … “ 思考： 说 = 沟通？ 有效沟通是什么？说了，不等于对方理解了会执 行。说只表示单方面沟通，并不是双向，有效沟通 , 沟通 重在效果如何？ — 33 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 交代给下属的事情拖拉、没有效果，执行不利 思考： 执行的人是否完全领会意图？如果没有，该如何利用沟通的渠道、沟通的方 式、沟通的方向、沟通的类型选用、沟通的氛围营造，沟通的反馈机制上下 功夫以及执行的人员选择上下功夫？ — 34 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 与下属关系紧张，沟通不利 思考： 群众路线的贯彻执行 渠道、方式、反馈、干扰，掌握倾听技巧，真诚沟通等等方面找到原因 是否长期建立一种开放的沟通机制 交代的事情没有反馈 思考： 反馈意识的培养 反馈机制的建立 反馈的途径、方法和渠道 — 35 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ • 高校的管理工作 ----- 核心是“人”的工作，离不开高效的沟通 ----- 教师群体的特点（独立思想、观念和情感和自我价 值实现的需求，有自我发展、自我提升的需求，有平等相互尊 重的需求） 思考： 民主开放的沟通氛围的营造 相互尊重，倾听需求 思想工作是重中之重 和谐的关系 管理者的沟通水平、沟通方式选择 — 36 — 用沟通的视角去分析问题的原因是什么？ 被下属曲解或者没有被完全理解自己的意图 思考： 沟通环节过多，造成信息失真 沟通没有持续不断地进行 是否考虑接收者的知识背景、理解水平还是被接收者选择性地接收 下属或自身难免对工作考虑不周 思考： 是否发挥了集体智慧 建立沟通合理的网状结构 学习型组织建立 — 37 — 学习型组织建立对于管理的意义 • • • • • 以学习为载体建立一种开放的沟通环境（氛围） 融洽关系，达成共识，形成高效的行动力 发挥集体智慧，弥补个体思维的误区 利于组织成长 组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 — 38 — 用沟通的视角对学习型组织的建议 活动的组织形式 培训、讲座、师资培训、交流会、干部读书会、论坛、讨论区、 博客、微信群、游戏形式、翻转课堂的讨论区（技术、困惑）、专 业的集体备课、教研活动、调研座谈会、经验分享、视频学习、专 门的网站建立（教学平台）、国外优秀课程平台 活动的效果 问卷、成果形式、讨论方式 人员组织形式 学生群体、教师群体、干部群体、指导教师团队等 — 39 — 作为一线教师面临的困惑 专业成长 • 学生面临沟通模式巨大变革，如何利用翻转课堂的线上互动沟通机 制（互助学习、讨论区、答疑解惑、自主学习方法介绍） • 沟通介质（媒介）的使用： Qq 群、互联网自主学习、微信平台等 • 翻转课堂沟通中的干扰：不可避免的知识碎片化，学生缺乏系统性 学习，对传统课堂值得借鉴的地方要保留，要看教材形成体系，建 立知识链接，与课堂任务的链接。 • 课堂上：任务布置、问题的搜集、互动问答等 — 40 — 翻转课堂模式下的教学沟通 信息化教学教学环境 师生关系 干扰 / 环境 接收者（学生，学生之间） 发送者（教师） 渠道 / 媒介 编码 信息接收 解码 信息传递 反馈 教学组织 教学方式 教学资源 教学手段 教学内容 知识建构 内化 理解和接收 考核 教学评价 — 41 — 通过 沟通 改善管理 融洽关 系 增进情感 提高品 质 使思想一致、产生共识 减少摩擦正直与意见分歧 疏导员工情绪、消除心理干扰 使员工了解组织环境、减少变革阻力 使管理者洞悉真相、排除误解 增进人员彼此了解、改善人际关系 减少互相猜忌、增强团队凝聚力 — 42 —
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乐美文具公司绩效考核实施方案2010
乐美集团 绩效考核实施方案 2010 年 制作 : 刘 淼 * 考核体系设计的原则 结果导向原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 务实实用原则 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 公平合理原则 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 多角考核原则 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健 全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 * 财务视角 平衡计分卡 目标内容 • • • • • 将战略与可衡量的实质成 果紧密联系 推动能够为目标管理指标 带来影响的专门行动 实现对企业目标管理指标 以及相关管理和业务行动 情况的跟踪和考核 确认公司所制定的企业和 业务战略是否正确和有效 为战略性的管理和业务流 程提供反馈和完善的机会 确保管理者个人在战略实 施的过程中，始终具有明 确责任 目标数据 我们希望为公司带 来的价值是什么？ 目标管理指标体系的主要 特征 • 考核指标 客户视角 目标内容 考核指标 内部视角 目标数据 目标内容 我们希望为客户带来什 么，客户对我们的看法 如何？ 考核指标 目标数据 我们应该专长于哪 些方面？ 创新和学习视角 目标内容 考核指标 目标数据 * 财务视角（举例） 目标管理指标 效益 指标类型 利润总额 考核 净资产收益率 考核 销售收入 考核 人均劳动生产率 考核 应收账款 考核 管理销售财务三项费用总 计 评价 采购成本 评价 总成本 / 销售收入比值 评价 * 不同考核对象的考核主体与考核权重 总经理 副总、助总、总监 目标考核 上级考核 下级考评 60% 20% 60% 20% 20% 20% 部门经理级 60% 20% 20% 主任、课级 70% 20% 10% 职员级 70% 30% 月度、季度 与年度考核结合 考核依据 职务说明书， 工作计划 月度：主管级、职员级（加强考核、及时反馈） 年度：高管级、部门经理级（工作连续性） * 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作态度考核 从工作过程角度体现 工作能力考核 从工作过程中展现的能力体现 工作业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 * 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 主要维度： 主要维度： ••绩效（业务绩效、管理绩效） 绩效（业务绩效、管理绩效） ••能力 能力 ••注：任务绩效中的财务指标是 注：任务绩效中的财务指标是 否决性指标 否决性指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核频率：每年考核一 考核频率：每年考核一 次 次 下级 评定 考核结果应用：与各项 考核结果应用：与各项 待遇挂钩 待遇挂钩 * 根据投资资本回报率 树形图生成 KPI 市场规模 产品销售收入 X X 收入 占有率 销售毛利 产品毛利率 关键成功因素 息税前利润 分销规模 – 销售费用 营运成本控制 + X 一般管理费用 费用 投资资本 回报率 以分销业务为例 所得税率 增值服务 其它 + 厂商合作关系 其它 营运资本效率 应收帐款周转率 + X 流动资金周转率 资本周转率 存货周转率 + + 应付帐款周转率 固定资产周转率 财务类指 标为主 营运类指 标为主 * 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角 度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有 不同 上级 评定 业务 领导 ••主要因素：任务绩效、周边 主要因素：任务绩效、周边 绩效、能力 绩效、能力 ••权重： 权重：60% 60% 考评 考评 副总 / 考评 相关 部门 业务 配合 ••主要因素：能力、周边 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 绩效、任务绩效 ••权重： 权重：20% 20% 考核频率：每半年一次 考核频率：每半年一次 部门经 理/ 课 长 下级 评定 业务 配合 相关 部门 ••主要因素： 主要因素： 周边绩效 周边绩效 ••权重： 权重： 20% 20% 考核结果应用：业绩考核与 考核结果应用：业绩考核与 绩效工资挂钩，年底整体考 绩效工资挂钩，年底整体考 核与晋升// 晋级和培训发展 晋级和培训发展 核与晋升 挂钩 挂钩 * 对课级以下考核方法，考核主体的考核因 素及权重各有不同 ••主要因素：态度 主要因素：态度 （服务态度、合 （服务态度、合 作精神） 作精神） ••权重： 权重：20% 20% 同级 人员 上级 评定 业务 领导 考评 考评 业务 协作 ••主要因素：态度 主要因素：态度 权重： 权重：10% 10% 考核频率：每月一次， 考核频率：每月一次， 年底一次 年底一次 被考评 人员 下级 评定 ••主要因素：业 主要因素：业 绩（数量、质量、 绩（数量、质量、 成本、时限）， 成本、时限）， 态度（考勤、纪 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 律性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（专业知识技 力（专业知识技 能） 能） ••权重： 权重：70% 70% 考核结果应用：月度绩 考核结果应用：月度绩 效考核与每月绩效工资 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升// 金与职称评定、晋升 晋级挂钩 晋级挂钩 * 绩效考核 * 考核结果的确定 考核结果 = 目标考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 上级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级评 定分数 × 权 重 各考核要素均分为 A 、 B 、 C 三等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标 * 考核结果作为确定绩效工资的依据 固定工资 + 主要体现在岗 位价值和技能上 + 年底奖金 + 项目奖 销售奖 绩效工资 考主对 核导于 结者项 果的目 月收入 结年 果度 考 核 = 结度月 果考 （ 核 季 ） 收入 * 确定项目 确定项目 奖金总额 奖金总额 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 各部门 奖金总 额 = 利期根 ） 利据 润项 （ 目 保整 守 体 毛 预 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 × ∑ 部门贡 部门考 献系数 × 核系数 各部门奖 各部门奖 金 金 核定各部门项目奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 个人工资总额 ×个人阶段考核系数 ∑个人工资总额 ×个人阶段考核系数 = 阶段个人 绩效考核 系数 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 * 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量: 计 划提拔， 并特殊 指导 表现尚可者 考虑发展 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 * 综合考评结果用于评价干部 类别 参考 比例 参考标准 A 20% 业绩优秀，表现出良好的发展 潜 力。 B 70% 业绩一般，表现出良好的发展 潜 力。 C 10% 业绩不足，发展 潜 力不显著； *
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企业如何实现对高层管理人员的激励？
第1页共3页 企业如何实现对高层管理人员的激励？ 企业的高层管理人员参与企业管理和重大决策的制定，高层管理人员的素质能力关乎企业的 兴衰成败，因此对高层管理人员的激励往往是企业激励工作的核心。对于现下大多数企业来 说，如何更好的实现对高层管理人员的激励，促进绩效改善，是企业领导者面临解决的首要 问题。 在企业的具体实践中，高层管理人员主要是参与公司的重大决策，并且全盘负责某一个部门 的工作，扮演着参谋和主管的角色，使公司组织战略和组织目标的坚定拥护者和执行者。在 企业中占据如此重要地位的高层人员，企业的领导层对其激励往往采用高薪酬的现金激励， 这也是大多企业普遍采用的激励措施，以期留住高层管理人员，增加其工作积极性，改善绩 效。而现下的企业实践中，越来越多的管理者都在困惑为什么企业领导层对高层管理人员付 出了高薪酬，依旧产生了低绩效？对于这个问题我们需要了解企业高层管理人员的工作性质 和他们的需要类型，最后依据高层人员的特性及需要动机，给出相应的激励解决方案。 企业高层管理人员的工作性质 企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致 的责任，也往往是比其他管理层付出更多的心力，因为高层人员在按照企业领导层制定的原 则工作时，更需要将这些原则转化为下属具体执行的具体工作任务，可见工作的难度。具体 可以将高层管理人员的工作性质总结为以下三个方面： （1）组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。 （2）信息上传下达的通道，往往需要将上级领导者的意见及时传递给下属以及最后的反馈。 （3）从事脑力和心力劳动为主，前期决策参与制定以及后期安排下属执行具体的工作安排 ， 第2页共3页 往往要耗费很多心力和脑力劳动。 （二）高层管理人员的需要类型 大卫・麦克莱兰等人提出了将人的需要分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要， 因此对于高层管理人员来说，依据其偏重哪一种需要，可以将高层管理人员分为三种类型， 分别为： 高成就需要，以成就需要占主导需要地位。高成就需要的人往往更喜欢富于挑战性的工作， 他们对成就的追求往往比其他人员都高。 高权力需要，以权力需要占主导需要地位。和其他类型的管理人员相比，高权力需要的人往 往更喜欢承担责任，并在角色中担任主要责任，扮演指挥着的角色，相比较而言更倾向于有 地位性的工作环境。 高归属需要，以归属需要占主导需要地位。此种类型的员工往往更看重企业的人性关怀，渴 望得到上级的鼓励和成员间的相互沟通理解。 （三）高层管理人员的激励措施 高层管理人员因其需求动机各不相同，因此对其的激励政策也不能一概而论，不同需求动机 的员工追求不同的事物，需要领导层对症下药。因此对于大多数企业出现的对高层人员低现 金激励效果的现象，经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出 了两个角度的解决思路： （1）企业领导层应该了解高层员工的真实需求 对于大多数企业的领导层来说，首先应该反思自己是否真正了解高层员工的真实需求。例如 ， 对于员工来说，他真实地想吃土豆丝，而领导层却拿出了水煮鱼，尽管某种程度上来讲水煮 鱼要比土豆丝更贵一些，领导也确实有投入，但员工却并不满意。这就是没有真正了解员工 真实需要带来的矛盾，因此作为企业领导层应首先了解高层员工是否把薪酬放在重要位置， 第3页共3页 物质激励又是否是其唯一需求。 马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现 需要，而高层管理人员其需要动机着重又分为高成就需要、高权力需要以及高归属需要，对 此华恒智信多年的实践经验表明，高层人员更多需要的是企业对其的尊重，包括对其价值、 观点等的尊重。因此，对企业领导层来说，只有真正地了解高层员工真实需求后，制定的相 应的激励政策才有发挥作用的可能。 （2）企业领导层需要重新审视现行的激励政策 当企业领导层经过前期的调查发现，物质需要仍是高层员工比较关心的，甚至是唯一的激励 要素时，此时的现金等物质激励还是没有产生应有的效果或效果不佳时，企业此时就需要从 自身的激励政策进行思考。正如前期研究所发现的，在奴隶制度下，奴隶的全部劳动成果都 归奴隶主所有，其工作积极性必然不高，而在封建制度下，农民交完地租之后剩下的成果都 归自己所有，其在一定程度上感觉是为自己在劳动，其工作积极性就会有所提高。因此，激 励政策的制定如果本身就出现问题，那么再多的激励举措，也不会起到提高员工工作积极性 的效果。而最好的激励政策应该是使员工感受到工作是为自己而做，自己的价值能够在工作 的收益上有所体现，因此华恒智信研究团队建议企业可以采用封建制或项目制的激励政策。 总之，企业领导层在对高层管理人员进行激励政策的制定时，应该在了解员工真实需求的基 础上再采取相应的激励方法，改变传统激励政策，使员工的价值与收益的改变相挂钩，做到 多劳多得，做到按需激励，唯有如此，才能更好的发挥高层管理人员的工作积极性，更大程 度上改善工作绩效，实现企业的长远发展。
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人力资源管理师三级考试速记口诀之第四章 绩效管理
第四章 绩效管理 1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效 管理程序的设计)。 2、 绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设 计) 3、 绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、 激励发展。 4、 成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。 5、 绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评 阶段、总结阶段、应用开发阶段。 6、 绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评 者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。 7、 确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本②工 作实用性③工作适用性。 8、 一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻 实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效 运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效 性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办 法：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③ 寻求中间各层管理人员的全心投入。 9、 提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监 督第三、指导第四、评估第五。 10、 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。 制 11、 对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理 度的诊断②对企业绩效管理体系的诊断③对绩效考评指标和标准 体系的诊断④对考评者全面过程的诊断⑤对被考评者全面的、全 过程的诊断⑥对企业组织的诊断。 12、 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理 工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方 法： ① 重视考评者绩效管理能力的开发②被考评者的绩效开发③绩 效管理的系统开发④企业组织的绩效开发。 13、 绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评 面谈、总结面谈。 14、 绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面 谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。 信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、 适应性。 法、 15、 分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较 横向比较法。 企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素资源/组织/文化 人力资源制度 16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配 套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员 工更加积极主动工作的策略。 17、 负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段， 防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降 薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 18、 激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告 性、开发性。 19、 绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛 盾、组织自我矛盾。 到 20、 化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做 以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段， 本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与 下属进行沟通交流②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后 可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权 限，鼓励下属参与。 查 21、 评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、 看工作记录法、总体评价法。 22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。 23、 绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果 主导型。 24、 考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。 25、 品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及 员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能 力素质。 26、 行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考 量员工的工作方式和工作行为。 27、 成对比较法：也称配对比较法、两两比较法; 强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题 考点) 28、 为依据。 关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实 29、 行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来 30、 行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定 的。 等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、 31、 结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工 作结果)、 绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可 核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人 员)。目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标 ③ 实施控制。 为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误， 应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为 基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要 素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现 ③ 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避 免个人偏见，可采用 360 度的考评方式，由多个考评者一起 来参与 ⑤ 重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验⑥重视绩 效考评过程中各个环节的管理。
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人力资源管理师二级专业技能考试之第四章 绩效管理
第四章 绩效管理 第一节：绩效考评指标与标准体系 1、 指标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两 种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位 地位有四类，生产、技术和管理，还有一个是服务，不同性质有 三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产 出。P319-323 理， 2、 指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管 有助于指引行为，指标来源三方面，组织战略与经营，部门职能 与岗位，绩效短板与不足。P323-324 3、 指标体系八原则，针对性与关键性，科学性与明确 性，完整性与合理性，独立性与可测性。P324-325 4、 指标体系六方法，要素、图示加问卷，个案研究加面 谈，经验总结和风暴。P325-328 5、 指标体系四程序，工作分析拟指标，理论验证验指 标，指标调查改指标，修改调整定指标。P329 6、 考评指标四类型，量词式较好一般，等级式优良中 差，数量式数字量化，定义式语言描述。P330-331 7、 考评标准四原则，定量准确重量化，先进合理超前 性，突出特点所衡量，简明扼要易明确。P333-334 8、 关键指标三意义，激励员工从战略，层层分解激斗 志，理念改变利创造。P336-337 9、关键指标五原则，定量行为 整体性，整体价值增值性，简便易算可测性，积极努力可控性， 不断提高关联性。P338-339 10、关键指标三方法，目标分解平衡卡，关键分析重信 息，标杆基准找榜样。P339-340 11、关键指标五步骤，关系图分析产出，SMART 原则设 定指 标，据指标设定标准，审核指标 5 要点，改善指标重调查。P341345 第二节：绩效监控与辅导 1、 绩效监控非贬义，关注下属保指标，两项任务来承 担，对员工给予支持，记数据提供信息。P347 2、 绩效辅导三作用，帮助员工定任务，营造分为重学 习，提供机会重协作。P348 3、 辅导时机保效果，四个时间要记牢，员工需要意见 时， 员工需要帮助时，创新方法产生时，新技能要培训时。辅导方式 有三种，指示型传授技能，方向型侧重引导，鼓励型侧重鼓 励。P349-350 4、 绩效沟通是核心，考与被考要面谈。沟通内容有四 种， 计划沟通两方面，目标制定与实施，反馈沟通对员工，辅导沟通 解问题，改进沟通承上下。P350-352 5、 沟通方法有技巧，态度坦诚表信任，信息具体显品 质， 员工想法要知道，问题成绩一起看，注意倾听巧沟通，及时处理 不消极，多提建议保绩效。P358 第三节：绩效考评方法应用 1、 校标就是指标准，类别属性有三种，特征、行为、效 果性。P359 2、 考核方法有五种，校标不同方法异，行为导向主客 观，结果导向加综合，还有一个品质型。P359-360 3、 考评误差七方面，分布误差有三种，宽厚、苛严和趋 中，晕轮误差称光环，个人偏见有偏差，近期效应近代 远，自我中心两表现，对比偏差与相似，后继效应重过去， 评价标准不忽视。P362-365 4、 避免误差有方法，指标标准科学性，工具方法慎选 择，行为产出是重点，避免偏见用 360，培养训练考评者， 加强沟通保质量。P365-366 5、 考评者培训内容，考评误差先告知，信息收集教方 法，考评指标教使用，绩效标准要培训，具体方法有多样， 绩效反馈重沟通。P368 6、 360 考评七优点，全方位来多视角，胜任特征深层 次，核心价值得强化，消除顾虑有效性，充分尊重各意见， 干群交流被加强，个人发展得促进。P372-373 7、 360 考评四缺点，定性评价比重大，信息广泛难一 致，信息量大成本高，气氛紧张震文化。P373 8、360 考评 五步骤，决定用否 360，组建考官加培训，实施考评并改 进，反馈面谈重提高，效果评价为完善。P374 9、 360 考评八注意，确定考官请专家，选定时机很重要， 承担责任在考官，客观统计要公正，防止作弊与违规，偏见偏好 要识别，评价保密除上级，目的内容有异同。P375 10、 绩效考评信息化，内部网络安全性，提供信息与服 务，优势明显广泛用，不足之处在自身，信息化程度大小，安全 隐患重防范。P377 11、 信息化考评流程，构建考评体系，实施绩效考评，分 析考评结果。P378-380 12、 绩效面谈四类型，单项劝导谈行为，双向倾听谈总 结，解决问题谈改进，综合式面谈综合。P381-382 13、 反馈面谈八步骤，和谐气氛先营造，目的、步骤要说 明，每项内容要讨论，成功失败析原因，达成共识是目的，深层 讨论为下步，提出建议给支持，达成一致要签字。P384 14、 反馈面谈五技巧，摆好位置重沟通，正面鼓励善表 扬，客观事实先强调，双方沟通核结果，未来计划要协商。P385 15、 绩效系统七指标，评估人数与等级，信息质量与面 谈，管理制度满意度，总体成本收益率，单元组织之绩效。P387 16、 绩效系统四评估，不同人员座谈法，节约时间问卷 法，查看工作记录法，总体评价含五点，功能分析看全面，结构 分析看流程，方法分析看效果，信息分析看价值，结果分析看公 平。 P388-389
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人力资源管理师一级考试重点 第四章绩效管理
第一章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 【知识要求】 一、绩效管理系统的定义 绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按 照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员 激励等功能的有机整体。 （一） 组成要素 1、 考评者与被考评者 2、 绩效指标 3、 考评程序与方法 4、 考评结果 （二） 结构方式 分为横向分工与纵向分解 横向分工：各部门间的分工 纵向分解：层层落实战略目标 二 、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系 （一） 工作分析师绩效指标设定的基础 （二） 绩效管理为员工培训提供了依据 （三） 绩效管理为人员配置提供了依据 （四） 绩效管理是薪酬调整的依据 三、绩效管理系统设计 （一）目标管理 MBO 1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素 2、步骤： 建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 （二）关键绩效指标 KPI 任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术 （三）平衡计分卡 BSC 【能力要求】 一、企业绩效管理系统的结构设计 （一）绩效指标体系 （二）考评运作体系 （三）结果反馈体系 二、绩效管理体系设计的步骤 （一）前期准备工作 （二）指标体系设计 （三）绩效管理运作体系 （四）绩效考评结果反馈体系设计 （五）制定绩效管理制度 第二单元 绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本 的成本之后的剩余收益。 4M 体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明 EVA 在理论上等价于净现值 （NPV）,并以 EVA 为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。 EVA 体系的激励制度主要基于：EVA 绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。 二、绩效棱镜 （一）、绩效棱镜的含义 五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力 （二）、绩效棱镜的原理 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 （三）、绩效棱镜设计 绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、 供应商、监管部门以及组织所在的社区。 【能力要求】 一、关键绩效指标体系的设计 （一）、战略地图 用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值 （二）、任务分工矩阵 为完成任务分工而设计的工具 （三）、目标分解鱼骨图 从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因 （四）、确定关键绩效指标原则： 明确性、可测性、达成性、相关性、时限性 （五）、关键绩效指标的内容 包括：编码、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。 （六）、关键业绩指标的分解 二、岗位职责指标的设计(PRI) 根据部门和岗位的工作说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 三、工作态度指标的设计(WAI) 考评重点是：工作认真度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守、是 否服从命令 四、岗位胜任特征指标的设计 岗位胜任特征指标是指：针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心 能力素质要求而设定的考评指标。 五、否决指标（NNI） 根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所设定的工作 没有做好，将对企业带来严重的后果。 六、绩效指标库 将相同的格式汇总在一起组成指标库 每个指标标有编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、积分方 法 第三单元 绩效管理运作体系设计 【知识要求】 绩效管理运作体系设计包括：考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评 工具设计等内容。 一、考评组织的建立 考评组织的主要工作包括： 1、 建立绩效管理部门工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集 与核算的日常管理部门 2、 绩效管理工作在企业开展的组织工作 （一） 考评组织部门的建立：委员会、日常管理小组 （二） 考评组织实施 横向、纵向 二、考评方法与方法设计 （一）考评方式与方法 1、根据指标类别不同选择合适的方法：考核、评议 2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考核方式： 上级考核、360 度考核 （二）KPI 与 PRI 考核 部门与班组 KPI 与 PRI 指标的制定可以按照两种形式进行： 一是自下而上；二是直接上级制定 （三）PCI 考核 适用于 360 度考核或 180 周边考核 分为几个步骤： 1、 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线 2、 考察员工与其所在岗位的匹配度 （四）NNI 考评 三、绩效合同与绩效考评表格设计 （一）绩效合同 在绩效考核指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划， 然后以文字形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以 及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 （二）绩效考评表格 【能力要求】 绩效考评一般程序： 一、确定考核指标、考评者与被考评者 二、确定考评的方式与方法 三、确定考评时间 四、进行考评 五、计算考评成绩 六、绩效面谈与申诉 七、制定绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 【知识要求】 【能力要求】 一、绩效考评结果反馈体系设计 是指绩效管理体系中一个重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程看，它既是重要收 尾阶段，也是一个承上启下的转折阶段。 二、绩效考评结果应用 绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 【知识要求】 绩效管理诊断的内容 1、 对管理制度的诊断 2、 对管理系统的诊断 3、 对绩效考评指标体系的诊断 4、 对考评全面全过程的诊断 5、 对绩效管理系统与人力资源其他管理系统衔接的诊断 【能力要求】 绩效管理调查问卷的设计 第二节 平衡计分卡的设计与应用 【知识要求】 一、平衡计分卡的产生及背景 （一）传统绩效评价体系 （二）企业绩效评价理论与实践变革 （三）平衡计分卡的产生 罗伯特卡普兰与大卫诺顿创建 二、平衡计分卡的内容 包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面 三、平衡计分卡的特点 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，他把企业的使命和战略 转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合。 这种优点突出表现在以下四种“平衡”： （一） 外部衡量和内部衡量之间的平衡 （二） 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三） 定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四） 短期目标与长期目标之间的平衡 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类： 结果性指标和驱动性指标； 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五 个重要过程： （一） 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 （二） 对企业所处的内外部环境进行分析 （三） 制定企业战略目标 （四） 战略执行与跟踪 （五） 战略的评估与控制 六、平衡计分卡的应用 （一）企业应用平衡计分卡的前提 1、企业战略目标能够层层分解 2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在着明确的因果驱动关系 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的制度健全 （二）设计与运用平衡计分卡的障碍 1、技术障碍 主要体现在绩效体系设计和考评体系设计中 （1） 指标的创建和量化 （2） 平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定 （3） 平衡计分卡各指标的权重如何设置 （4） 平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性 （5） 如何处理企业级 BSC 和部门级 BSC 的关系 （6） 如何实现组织考评与个体考评的链接 2、管理水平上的障碍 （1）组织与管理系统方面的障碍 （2）信息交流方面的障碍 （3）对绩效考评认识方面的障碍 【能力要求】 一、企业实行平衡计分卡的步骤 1、建立企业愿景与战略 2、建立平衡计分卡 3、数据处理 4、将指标分解到企业、部门和个人 5、预测并制定年度、季度、月度的绩效衡量指标的具体数字 6、实施平衡计分卡 7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略 二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 主要程序是： 1、 建立企业愿景与战略 2、 围绕企业愿景与战略，从四个方面涉及企业平衡计分卡 3、 利用战略图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡 4、 设计岗位个人的平衡计分卡 5、 将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总 三、平衡计分卡数据处理 数据处理按下步骤进行 （一） 定性数据处理 （二） 定量指标的处理 （三） 确定平衡计分卡的指标评价权重 （四） 数据综合处理 （五） 数据比较分析
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大朝山水电责任有限经营层激励与考核办法
Error: Reference source not found（讨论稿） 二零二二年十月 目 录 第一章 总则..................................................................................................................2 第二章 年薪的组成......................................................................................................3 第三章 考核办法..........................................................................................................4 第四章 年薪的确定与发放..........................................................................................6 第五章 附则..................................................................................................................6 第一章 总则 第一条 目的 为保证大朝山水电责任有限公司（以下简称公司）战略的顺利实施，使公司经 营层把精力集中在对公司价值最关键的经营决策与实施上，充分实现公司经营层 “责权利一致”，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司经营层、包括总经理、副总经理及总经理助理。 第三条 组织管理 对公司经营层的考核由公司薪酬考核委员会组织实施，财务部及其他部门予以 配合，考核结果由公司董事会确认。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每 年一月一日至十二月三十一日止。 第四条 本办法的修改 公司董事会每年可根据公司发展需要，对本办法进行适当的修改。 第二章 报酬的组成 第一条 报酬由基本薪金、和风险收入二部分组成（津贴和养老金不包括在此办 法之内）。 第二条 年薪的基本薪金=岗位系数×（云南省本行业年度职工平均工资收入 ×30%+本企业年度职工平均工资收入×70%），总经理岗位系数定在 1.6-1.8、副总 经理的岗位系数定在 1.4--1.5，总经理助理的岗位系定在 1.2-1.3。每年的岗位具体系 数由董事会根据年度企业目标完成的难易程度和责任大小确定。 第三条 风险的收入根据业绩目标的考核结果来确定。 第三章 考核办法 第一条 1. 考核原则 以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企 业文化； 2. 效率优先，兼顾公平：以股东价值为导向，充分体现“外部公平、内部公平 和自我公平”等三个公平； 3. 指标和权重的选择应：体现长期目标和短期目标的平衡，外部指标（股东和 客户方面）和内部经营指标的平衡，战略目标与达到战略目标的驱动因素的平衡， 客观可测量指标与主观评价指标的平衡。 第二条 业绩考核指标类别和权重 业绩指标分为两类： （一）财务类（60%）： 经济附加值（EVA）（60%） （二）其它类（40%）： 1. 外包项目质量优良率（10%） 2. 安全事故次数和级别（10%） 3. 综合评价因素（20%） 第三条 各业绩考核指标的计算 1．经济附加值（EVA） = 税后净利润 — 资本成本 其中税后净利润应作选如下调整：将培训费用视作一项三年受益的递延资产， 每年摊销 1/3，因此应将当年培训费用的 2/3 调增税后净利润。 资本成本 = 平均占用资本×资本费用率 其中占用资本以公司总资产—公司总负债（含借款）计算，平均占用资本 以年初与年末占用资本之和除以 2 计算，资本费用率建议以中国证券监督委员会 对上市公司净资产收益率的要求（6%）为标准计算。 2．外包项目优良率=外包项目优良工程款/全部项目工程款 3．安全事故实际发生次数和级别控制在目标以内，得该部分全部分数；超 过目标次数和级别，扣除该部分全部分数，即该项得分为零。 4．综合评价因素主要考虑新业务的培育、员工满意度、企业文化建设、管理 信息系统建设、人才培养等情况，由总经理根据年度工作重点进行专项评价。 第四条 业绩系数确定 EVA 的目标值由公司董事会确定，外包项目工程优良率目标值定为 100 %，综 合评价分数由总经理评定，其值为 0-0.2,（安全事故的次数和级别目标值待定）。 各项关键业绩指标实际数值除以目标值乘以其权重，累加即可得到业绩评定系数。 业绩系数 实际 EVA = ×60% +实际工程优良率×10%+ 综合评价分数+10% 目标 EVA 或 0(安全指标达到目标则为 10%，否则为 0)。 第四章 年薪的确定与发放 第一条 薪酬考核委员会每年在外部财务审计完成后组织计算公司经营层的业绩 评定系数，考核结果由公司董事会确认。 第二条 公司经营层年薪目标值可确定为各岗位分别为公司经济附加值（计算方 法见上文）的 %，也可根据实际情况另定目标值，实际的风险年薪为经营层各岗 位目标年薪值乘以公司业绩评定系数，上不封顶。 第三条 年薪的风险收入部实际发放数为计算值的 50%，其余的 50%存入公司的 专门账户作为长期考核的风险抵押基金，其余额在离职时进行离任审计后，董事会 根据审计结果发放。 第四条 公司经营层年薪的发放由公司董事会负责。 第五条 业绩考核结果由董事会秘书负责存档保管。 第五章 附则 第一条 董事会每年根据战略重点调整考核指标及权重。 第二条 本办法自公布之日起执行。
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华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目 录 第一章：总则 ..................................................................................................................4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 .........................................................................5 第三章：绩效管理作业流程...........................................................................................7 第四章：员工考核类别及考核内容 ...........................................................................10 第五章：考核监督及反馈路径 ...................................................................................12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 ..............................................................14 第七章：附件.................................................................................................................16 总 结............................................................................................................................... 35 附件 附件 1：鱼刺图..........................................................................................................17 附件 2：公司年度目标设定表 ................................................................................18 第 1 页 共 28 页 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） ......................................................23 附件 3-1：指标定义与描述 ....................................................................................26 附件 3-2：指标定义与描述.....................................................................................28 附件 3-3：指标定义与描述.....................................................................................29 附件 3-4：指标定义与描述.....................................................................................31 附件 4：华为研发中心行为观察量表示例 ...........................................................32 第一章 总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、 考察员工的工作绩效； 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、 了解、评估员工工作态度与能力； 4、 作为员工培训与发展的参考； 第 2 页 共 28 页 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一 系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个 重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导 监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公 司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取 全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效 第 3 页 共 28 页 考核的责任意识，包括： 1、 员工的业绩就是管理者的业绩； 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地 评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的 支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如 实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级 管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 制定绩效计划 第 4 页 共 28 页 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条：制定绩效计划： 1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工 协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 第 5 页 共 28 页 2、 部门负责人的考核内容包括： 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人发展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并 确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。 第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩 效管理积累客观依据。 第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。 第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于： 1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成 双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改 第 6 页 共 28 页 进目标； 3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目 标和目标任务指导书。 第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准， 并按核准后的考核结果执行。 第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工 档案，员工个人和主管只能保留复印件。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第三章 绩效管理作业流程 第 7 页 共 28 页 流程图 研发部门业绩指标等级 权责单位 说明 人力资源中心 3.1 量表或修改草案 ↓ ↓ 审 核 3.2 部） 中心 ↓ 沟通达成共识 岗位说明书 目标设定表（研发 事业部经理、人力资源 工作量考核制定修改 相关表单 3.3 事业部经理、人力资源 研发部门业绩指标 中心 3.4 等级量表 分管高层领导 3.5 人力资源中心 3.6 事业部经理 3.7 信息记录表格 统计负责人 3.8 行为观察量表 事业部经理 3.9 行为观察量表 ON ↓OK 研发部门业绩指标等级 量表资料管理 ↓ 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 自我评估 ↓ 绩效沟通 第 8 页 共 28 页 ↓ 事业部经理、人力资源 绩效评估 中心 3.10 行为观察量表 ↓ 工作量考核计算 人力资源中心 3.11 ↓ NO 审 核 人力资源中心 3.12 分管高层领导 3.13 绩效主管 3.14 薪资专员 3.15 人力资源中心或评估人 3.16 行为观察量表 ↓OK 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 ↓ 评估结果分析 ↓ 调整 KPI 是 否 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案： 3.1 KPI 的制定: 第 9 页 共 28 页 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研 发部）》制定各事业部的 KPI，并分解制定下属科室的 KPI，然后再分解制定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体 工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力 资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出 修改意见，并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备 第 10 页 共 28 页 案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务， 在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩， 分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人 的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。（华为绩效考核与,为绩效管 理制度） 第 11 页 共 28 页 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核 结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则 上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回 评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信 息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审 阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于 15 号前核 发考核工资。 第 12 页 共 28 页 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高 层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人 以明确答复。 3.18 附件： 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表（研发部）》 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条：考核目的： 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 第 13 页 共 28 页 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条：考核原则 第四条：考核人员： 管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理 （领导 者）； 技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造； 营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系； 专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条：周期 （1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于 各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 （2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件 第 14 页 共 28 页 工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人员以月为周期， 研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。 第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条：考核维度： 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。 第八条：季度考核 1、季度考核时间（如遇节假日顺延） 第 15 页 共 28 页 1）第一季度考核：4 月 1 日—10 日； 2）第二季度考核：7 月 1 日—10 日； 3）第三季度考核：9 月 1 日—10 日； 4）第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度 考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年 度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调 动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。 2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条：考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第 16 页 共 28 页 第十二条：综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表 2。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第五章 考核监督及反馈路径 第一条：申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。 第二条：申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所 在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 第 17 页 共 28 页 员会处理。 3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。 第三条：申诉流程图 员工不 满考核 结果 （华为 绩效考核与,为绩效管 理制度） 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 第 18 页 共 28 页 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第 19 页 共 28 页 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采用强制分 步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： D（基本称 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） E（不称职） 职） 40％月基本 30％月基本 20％月基本 10％月基本 标准 无 薪酬 薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 （%） 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。 第 20 页 共 28 页 第二条：考核结果应用以下几个方面： 1、 晋级资格的确认； 2、 晋等资格的确认； 3、 晋职资格的确认； 4、 培训资格的确认； 5、 其他资格的确认。 第四条：考核成绩与奖金的关系为： 1. 月度考核不称职的员工，免月度奖； 2. 连续两次考核不称职者，警告； 3. 累积三次考核不称职者，辞退； 4. 年度考核不称职者，免年度奖； 5. 连续两年考核不称职者，辞退； （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 6. 其他考核等级的享受标准，参见《华为有限公司等级薪酬管理制度》； 第五条: 员工考核与晋级的关系为： 1、 考核不称职者，免晋级； 2、 考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级； 3、 考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级； 第 21 页 共 28 页 4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。 第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报 总经理核准后执行。 第七条：培训资格的确认： 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出， 经部门汇总后报人力资源中心统一安排； 2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果 以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。 第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以 辞退。 第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核： 1、 病事假月度累计 3 天者，不予以月度考核，同时免奖； 2、 病事假全年累计 15 天者，不予以年度考核，同时免奖； 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第 22 页 共 28 页 第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条：本规定的解释权在人力资源部。 第三条：本规定由总经理核准并报董事会。 第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 23 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 第 24 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 工具 1-1： 公司年度目标设定表 员工姓名： 部门： 李大勇 工号： 研发中心技术部 117 到职日期： 职位名称： 研发中心技术部经理 2015 年 4 月 5 日 绩效周期：自 2015 年 4 月 至 2016 年 3 月 业绩目标 权重：60% 业绩目标 行动计划 1、 技术研发方案实施 增加新技术研发效率 衡量标准 完成时间 权重 12 月 20% 技术方案采用率≥30% 工作目标按计划完成率≥90% 开发成果验收合格率产品≥30% 技术重大创新≥3 次 2、 技术研发成果 第 25 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、 申请研发新技术数量 增加技术转化新产品能力 科研项目申请成功率≥30% 科研课题完成量≥60% 产品技术稳定性≤2 试验事故发生次数≤2 12 月 10% 6月 10% 12 月 10% 2、 技术可行性 1、 技术对生产单位时间 降低新技术研发成本 技术创新使标准工时降低率≥0.5 小时 技术创新消耗降低率≥2 新产品利润贡献率一等≥10% 2、 技术对生产单位成本 3、 技术对生产单位产品 保持核心技术的地位 1、 技术研发费用控制率 技术研发费用控制率≤10% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 行为目标 权重：20% 第 26 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行为目标 责任心 定义 权重 责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。 30% 信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。 30% 协作精神 协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。 20% 进取精神 进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承担风险和责任的行为。 20% 信息安全与保密意识 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 管理目标 管理目标 权重：10% 定义 权重 第 27 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 计划制定和执行能力 是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。 30% 质量控制能力 是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。 30% 成本节约 是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。 25% 员工关系管理 是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员工的能力。 15% 续前表（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 个人发展目标 权重：10% 优势 改进之处 1、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 1、了解研发行业的发展及趋势，具备丰富的研发经验。 界的应用。 第 28 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业 使公司获得较大利益，甘愿冒险。 模式 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解 3、及时对员工给予反馈，对员工工作进行客观评价，给予肯定或 决问题的方法。 者鼓励。 4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 4、具有较强的分析判断能力 法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合 作或提高群体的合作气氛。 5、根据集团战略规划，负责集团发展模式研究 5、组织分析主要竞争对手，包括其发展战略、产品策略，以及市 场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第 29 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 个人发展目标 行动计划 衡量标准 完成时间 权重 18 个月 40% 12 个月 30% 12 个月 30% 获得的技术资格证书； 提高技术 知 识水 平，开 巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据 发创造新的科研项目。 市场分析，多方知识结合研发新产品。 专利申请； 参加研讨会的数量。 参与负责项目的系统分析及架构设计，并 监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹 提高管理能力 注重员工培养 项目开发工作。 研发项目按计划完成率。 负责研发队伍的建设与培养，经常组织开 参加培训的次数； 发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 培训考核的成绩。 研发能力。 第 30 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI（研发 职位 KPI（研发部 人员） 经理） KPI（技术 （一级） （二级） （三级） （分等级） 人员） 使用百分比（%） 新技术方案设计采用率 一等：≥30% 二等：15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等：≤15% 使用百分比（%） 完成率 开发计划实施完成率 新技术开发 技术方案设 一等：≥90% 二等：70%—90% 控制研发进度 三等：≤70% 新产品立项 使用百分比（%） 开发成果验收合格率产品 一等：≥10% 二等：5%—10% ISO9001 质量控制 意度 第 31 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 三等：≤5% 一等：≥3 次 专利申请 二等：2 次 三等：≤1 次 使用百分比（%） 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等：≥30% 二等：15%—30% 三等：≤15% 使用百分比（%） 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等：≥60% 二等：40%—60% 性，监督技术资料完 三等：≤40% 整性，实时新技术跟 一等：≤2 新技术稳定性测试 踪 二等：3～5 三等：≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 新技术测试 一等：≤2 新技术试验事故发生次数 二等：3～5 三等：≥6 第 32 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 进前标准工时－改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等：≥0.5 小时 二等：0.5～0.25 小时 三等：≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗－ 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等：≥2 单位 二等：0～2 单位 技术对生产单位 使用百分比（%） 一等：≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等：5%—10% 三等：≤5% 使用百分比（%） 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等：≤10% 二等：10%—15% 三等：≥15% 研发周期控制 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 一等：提前 2 个月完成计 第 33 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等：按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 第 34 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 （华为绩效考核与,为绩效管理制度） 指标定义与描述 第 35 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥10% 二等：5%—10% 三等：≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 第 36 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义与描述 指标名称 专利申请 第 37 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥90% 二等：70%—90% 三等：≤70% 相关说明 ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行， 第 38 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 第 39 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 （文字/数字） 使用百分比（%） 一等：≥60% 二等：40%—60% 三等：≤40% 相关说明 大项目，按项目分解阶段完成数量计算；小项目，按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 第 40 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 二级指标 因素名称 15% 日常管理任务 三级行为 权重 15% 计 划 制 定 和 执 25% 工作项目 经理 技术人 研发人 员 员 1、人员配置合理。 口 1.4 0.3 0.3 2、任务分工合理。 口 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 3、制定计划书可操作性强。 口 第 41 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度，是项目进度按计划进行。 30% 口 1.4 0.3 0.3 5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 员工关系管理 10% 7、讲求费用节约。 10% 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 9、和下属关系和谐。 口 1.4 0.3 0.3 10、对下属严格要求。 口 1.4 0.3 0.3 第 42 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 技术能力 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 30 专业知识能力 25% 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门 。 % 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯 通，在新项目新产品中进行实践。 口 第 43 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 市场意识 25% 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。 创新能力 25 口 % 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进,以节约成本，减少环节,提高效益。 口 第 44 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 思维方式 40% 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 预见解决 10 习态度对待问题。 能力 % 重视问题 40% 口 2、较强的责任心，善于发现每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。 口 团队协作 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队 10 能力 共同成长，共享信息与资源。 口 第 45 页 共 28 页 绩效管理与绩效考核制度范本 % 协作性 50% 2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 0.6 1.2 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助， 共同提高完成团队目标。 第 46 页 共 28 页 1.2 绩效管理与绩效考核制度范本 第 47 页 共 28 页
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联想集团：年度评优方案
联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号 OUR REF： 拟文日期 DATE： 文件类别 CATEGORY： 拟文人 FROM： 审核/日期 VEREFED/DATE： 批准/日期 APPROVED/DATE： 收文人 TO： 抄送 CC： 总裁室、各部负责人 HR 负责人、HR 主管 通知 收文部门 TO（DPT）：LGL-联想 附 件 ATTACHMENT ： 1 、 “ 联 想 奖 ” 提 名 表 2、“联想风范奖”推荐/提名表 3、“杰出团队 奖”推荐/提名表 4、“联想五十杰”推荐/提名表 □传阅 CIRCULAR □阅后存档 FILIG □保密/期限 CONFIDENTIAL/TERM □其他 OTHERS NO.OF PAGES：4 □页数 年度评优通知 201X 财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。为了总结过去，展望未来，学习先进， 激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行 201X 财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队 和杰出个人。方案如下： 一．指导思想 1．目的 奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。树立符合公司战略导向的行为榜样，使公 司的表彰导向成为员工行为发展的方向。 2．导向 服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）； 体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新； 二．奖项设置 1、公司级奖项 ⑴ 联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。 ⑵ 联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。 ⑶ 联想五十杰：包括以下 5 类奖项，为： 技术创新奖：12 名以内； 市场先锋奖：10 名以内； 管理卓越奖：10 名以内 专业服务奖：15 名以内； 优质质量奖：10 名以内； ⑷ 杰出团队奖：10 个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过 2 个季度的 TEAM。 2、部门级奖项 由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。 注 ： 员工总数按各部门 201X 年 12 月 31 日在岗员工总数。 公司级奖项定义（基本评选标准见各奖项提名表内） （1）联想奖 带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造作 出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。 （2）联想风范奖 体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面有非常突出和十 1 分典型的事例，是大家行为的楷模。 （3）联想五十杰 ① 技术创新奖： 在公司产品和技术研发方面（包括为客户服务的技术创新）有突破性创新，其技术转化为公司带来显 著效益，对提高公司产品和服务的竞争力或树立公司的技术形象做出突出贡献。 ② 市场先锋奖： 取得显著的销售业绩，或在市场推广或运作模式上取得了重大突破，同时具有一定的推广价值。 ③ 管理卓越奖： 采取创新的、行之有效的管理方法积极推进工作，极大地提高了公司的管理效率，使管理工作更上一 层楼，为公司长期竞争力的积累提供了坚实的保障。 ④ 专业服务奖： 以客户需求为导向，以满足客户需求为工作标准，提供专业、周到的服务和支持，获得很高的客户满 意度，为公司持续获利作出贡献。 ⑤ 优质质量奖： 以内外部客户满意度为起点，不断追求更高质量的产品或工作，学习并运用好的工具方法持续改进， 取得杰出成绩。 （4）杰出团队奖 团队（部门、处、项目 TEAM）的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得崭新的突破，为 联想战略实现做出了杰出贡献，并且能够充分体现核心价值观。 三、评选流程 （一）组织保障 总牵头：人力资源部为本次年度评优的牵头部门。 评审小组：为保证名奖项评选的公正、公平、合理，人力资源部将组织由主管 PO 挂帅的评审小组， 其主要职责为： 组成初审小组，对候选人进行初审； 准备候选人投票会呈现材料； 主持相应奖项的决策投票会。 “联想奖”、“联想风范奖”：杨元庆 牵头 人力资源部支持 “杰出团队奖”： 王晓岩、李祥林 牵头 企划部支持 “联想五十杰”评审小组 “技术创新奖” ：贺志强 牵头 产品链管理部支持 “市场先锋奖” ：乔松、杜建华 牵头 企业推广部/区域发展部支持 “管理卓越奖” ：王晓岩 牵头 人力资源部支持 “专业服务奖” ：俞兵、王晓春 牵头 IT 服务经管部/客户服务支持部支持 “优质质量奖” ：刘 军 牵头 质量管理部/企划部支持 （二）评选原则 奖项数量确定原则: 公司级百里挑一，部门级十里挑一。 2．参评原则 （1）优中选优：参评人员的年度考核成绩要求在部门前 20％以内，本年度内其他考核成绩不能有处 于部门后 10％的情况；“联想风范奖”的考核成绩要求为符合要求以上。 （2）宁缺勿滥：获奖人数不足时，不再降低标准或做补充评选。 （3）三个除外: 除 CEO 外其他人员均可参与“联想奖”、“联想风范奖”的评选； 除 PO 成员外其他人员均可参与“联想五十杰”中“管理卓越奖”、 “专业服务奖” 、“优质质量 2 奖”评选；研发、工程技术人员还可参评“技术创新奖”；产品、市场推广、渠道销售、大客户销售 公共关系人员还可参评“市场先锋奖”； 除总经理、副总\总监\高级经理外其他人员均可参与部门级评优； （4）其 他：联想控股 50%（含）以上的公司可参加公司级奖项的评选，部门级奖项可参考评优方 案自行组织并承担费用。 3、顺序原则：按照奖项等级顺序逐一向下进行评选，不重复获奖。 4．优先原则 在同等条件下优先考虑以下因素： 绩效考核成绩更优的员工； 外埠员工； 职务低的员工； （三）评选流程 部门第一负责人向主管 VP 推荐――②主管 VP 提名――③评审小组初筛――④决策投票会呈现、投票――⑤产 生获奖名单，获批公布 相关说明： 1．联想奖、联想风范奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名，各奖项最多为 2 人，其中“联想奖”的提名为本系统 1 个，其它 系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 2． 联想五十杰 （1）提名：主管 VP 按主管部门总人数的每 100 人可提名 2 人（计算结果四舍五入）； （2）投票评选：VP 以上人员可选择参加决策投票会进行投票，AVP 可选择最多参加 2 类奖项的投票。 3．杰出团队奖 （1）提名：由 VP 以上人员各提名最多为 2 人，其中本系统 1 个，其它系统 1 个； （2）投票评选：VP 以上人员参加决策投票会进行投票。 四、 相关时间要求： （1）3 月 24 日前，各部门进行各奖项推荐（填写附表 2-4），提交主管 VP； （2）3 月 28 日前，请主管 VP 按提名名额将提名及申报材料交给人力资源部年度评优支持小组 （“联想奖”的提名填写附表 1，其他奖项直接使用部门的推荐表）。 （3）4 月 15 日前，各部门将经主管 VP 认可的部门级评优结果交人力资源部年度评 优支持小组备案。 六、其他 如有任何需要，请与人力资源部年度评优支持小组联系： 附表 1：《“联想奖”提名表》 附表 2：《“联想风范奖”推荐/提名表》 附表 3：《“杰出团队奖”推荐/提名表》 附表 4：《“联想五十杰”推荐/提名表》 “联想奖”提名表 附件 1： 基 姓名 本 情 况 所在部门 3 全年考核成 绩 岗位/职务 （由人力部填充） 候 选 人 参 评 材 料 基本评价标准：带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，或过去几年的积累为公司核心 竞争力的 打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷 模。 候选人事迹及推荐意见：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想风范奖”推荐/提名表 附件 2： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 （由人力部填充） 部门总经理 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 主管 VP 推荐 意见 候 选 人 参 评 材 料 4 基本评价标准：体现公司核心价值观导向，在服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新任何一方面 有非常突出和十分典型的事例，是大家行为的楷模。 候选人事绩描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “杰出团队奖”推荐/提名表 附件 3： 基 本 情 况 部门/处/Team Leader 部门总经理推荐意 见 主管 VP 推荐意见 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 候 选 团 队 参 评 材 料 5 基本评价标准： 1、战 略：积极响应公司战略导向，并创造性地落实；能主动思考和兼顾中长期发展，效果十分显 著； 2、业 绩：团队业绩突出，能明显的超越目标，在同系统的兄弟团队中处于上游；或在项目推进中有 所创新， 有相当重要的示范效应，为公司带来显著经济与社会效益； 3、协 作：能站在公司角度出发，进行协同和整体增值，能充分体现公司的核心价值观； 候选团队事迹描述：（以具体事例/数据说明，请言简意赅） “联想五十杰”推荐/提名表 附件 4： 基 本 情 况 姓名 所在部门 岗位/职务 全年考核成 绩 推荐参评奖 项 联想五十杰之—— □技术创新奖 □市场先锋奖 □专业服务奖 □管理卓越奖 □优质质量奖 （50 字以内） 部门推荐意 见 主管 VP 意见 签字： 年 月 日 6 评审小组意 见 签字： 年 月 日 候 选 人 参 评 材 料 联想五 十杰 基本评价要素 技术 创新 奖 1、成熟业务领域：所提出的产品（项目）定位 准确，在国际或国内某一方面处于领先地位，获 有相应知识产权，投入市场后反映良好，产生明 显的经济效益与社会效益。 2、新业务/新技术领域：所提出的产品（项 目）能代表公司的技术发展方向，或代表公司目 前最高技术水平；转化成功或成为主流业务的重 要支撑技术。 3、技术疑难:解决了公司重大技术技术疑难问 题（包括售后服务过程），并取得明显效益。 4、技术成果/产出:重大的技术成果产出为公司 带来显著效益或在业界处于领先地位，为公司赢 得荣誉。 候选人表现描述（以具体事例/数据说 明） （员工关系）（年度评优方案）（劳动关系） 7
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绩效面谈表
绩效面谈记录表（部门用） 请您真实准确地填写以下信息，此信息作为下期部门绩效工作的基础依据，以下面谈内容分为基础问答和可选问 答，基础问答：为面谈者面谈中必谈部分，可选问答：面谈者可结合实际情况作为参考面谈内容。 绩效面谈为经理与员工本人一对一面谈，并将面谈结果在次月 3 日 14：00 前交于人力资源部备案，人资部门会以 此作为员工抽谈依据并将意见及时反馈用人部门。为加强内部沟通、及时明确目标，改进不足使团队高效、高产工作让 我们一起努力吧！ 请您填写以下信息： 1.被考核人： 隶属： 中心 2.面谈人： 考核周期： 部门 岗位 填写时间： 年 月 日 基础问答 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、 员工对本月工作结果完成情况（ 是 / 否 ）满意 3、 员工本人（ 是 / 否 ）明确本月工作中突出业绩，具体是： 上期绩效总结及问题回顾 4、 员工本人（ 是 / 否 ）明确下期需改进的方向和内容，具体是： 5、 对下月绩效计划改进项有哪些？ 6、 对于下一步的工作，您最需要公司或直接上级给您什么帮助和支持 （有/ 无）？ 其它问题 （如:员工建议/意见/… …） 可选问答 员工工作中个人能力和优势 本月工作中主要在学习、机 会、和成长有哪些改变 公司有哪些变动或事件对员 工的影响 工作意向变动 1. 2. （ 是 / 否 ）变动？ 接下来 1-2 年时间（ 是 / 否 ）明确发展方向是 的工作赶超对象是谁 本期绩效结果与绩效目标制定（ 直接上级签字 是 年 ，1-2 年内您在公司里 。 否） 达成一致 月 被面谈人签字（日 期） 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 1 年 月 日 绩效面谈记录表（人资用） 参与面谈人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 面试方式 您的直接领导在 （ 是 年 月 日与您进行了绩效面谈 （ 否）明确了本期绩效结果和下期的绩效目 标 对本期或下期工作中遇到的问题（ 是 否）解决 一对一 是 双方（ 绩效会议 否） 是 否）达成一致 员工提出的方法建议，领导（ 是 否）及时反馈 1、 员工（ 是 / 否 ）能明确自己的岗位职责/考核内容或本月重点工作？ 2、员工对绩效结果（ 是 / 否 ）与管理者双方确定。 本月工作总结 3、员工对结果（ 有 / 无 ）疑义，（ 是/ 否）有情绪波动。 4、员工（ 能 / 否 ）就本月工作能力/学习水平进行自我评价，并了解自己有待提高 的方面。 5、需要公司的支持和帮助有哪些？ 其它问题 6、觉得你们所在部门整体在哪方向有需改进？ 7、公司有哪些变动或事件对员工的影响？ 8、对部门工作和公司工作的意见和建议？（管理上和工作上） 面谈人员签字 年 月 被面谈人签字 日 感谢员工考核期内的工作成果，并勉励之！ 说明：本表为人力资源部在绩效考核后对公司员工进行绩效沟通面谈的记录； 2 年 月 日
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