绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈 实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面 谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩 效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递， 形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于 主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据， 不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。 如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释 ， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是 具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。 面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制 人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说 话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制 情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要 轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中 保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务 必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听 是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平 等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人 品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如 何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就 事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考 核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈 人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲” 等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到 人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工 作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对 于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发 ， 但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而 非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而 应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈 中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下 去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢 谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问 题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾 向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避， 上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的 方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁 火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员 工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价 和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要 通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩 效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈 面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息 传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成 共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、 没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都 会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排 斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到 上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟 通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一 种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是 “同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人 员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设 身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的 时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内， 又 80 的时间在发问， 20％的时间才用来“指导”、“建议”、 “帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整 个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体 语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最 终起到激励的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青 总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是 导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做 好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评 估表》、《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟 踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方 面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊 中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级 做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细 节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、 太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的 准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈， 而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备 的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩 ＋差的工作态度）；安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕 落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护 和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励； 提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分 析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看 待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通 不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋 型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死 （光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了， 非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是： 沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立 信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导 改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公 司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略 应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点； 严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉 承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄 清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定 性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机 会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼， 如总是、从来、完全、太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未 来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与， 要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时 间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心 理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注 视范围。
10 页
542 浏览
绩效面谈记录表
绩效面谈记录表 一、月度KPI达成情况 序号 KPI指标 1 指标： 基准值： 2 指标： 基准值： 3 指标： 基准值： 4 指标： 基准值： 5 指标： 基准值： ____月 ____月 完成时间 需要的资源 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 二、未达成的指标改善计划 序号 指标 改善措施 1 2 3 三、请简述___月份你对公司最有贡献价值的三件事 序号 内容描述 1 2 3 四、上月你的学习成长 序号 1 2 学习内容 收获与启发 落实情况 五、团队建设 1 参与的团队活动 2 对下属的培养/评价 评价本月 最好： 最差： 培养典型案例： 六、本月计划完成的三项重点工作 序号 内容描述 交付物（结果或衡量指标等） 对公司的价值 需要什么支持 时间要求 1 2 3 七、请简述本月需要上级支持的内容 序号 工作内容 1 2 3 上级：______________日期：___________下级：__________________ 职务：________________ 部门：____________
2 页
484 浏览
员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
1 页
448 浏览
绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
3 页
605 浏览
提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
33 页
419 浏览
绩效面谈记录表
附件 3：绩效面谈记录表 (该表用于非绩效考核时的绩效面谈) 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 业绩讨论要点： 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 绩效管理记录 3－1 年 月 日
1 页
369 浏览
【年终绩效面谈-PPT】22页绩效面谈SMART原则
绩效面谈 SMART 原则 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 请组员发表意见 组员 讨论沟通 共同参与 制定改进措施 共同参与 确认面谈内容 共同参与 结束面谈 主 管 整理面谈记录 主 管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 感谢参与 对组员高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
22 页
409 浏览
【年终绩效面谈-PPT】29页如何有效绩效面谈
如何有效绩效面谈 内容概述 一、明确两个概念一个观念 二、绩效面谈的目的及准备工作 三、面谈实施的原则及细则 四、面谈的常用技巧 五、绩效目标的分解与制定 六、面谈总结与记录 七、面谈异议处理 一、理清两个概念一个观念 1 、什么是绩效？ 绩效＝能力＋行为 2 、什么是绩效管理？ PDCA ＋ BSC+KPI+SMART 3 、绩效管理与绩效考核的关系？ 绩效管理≠绩效考核 绩效管理的 PDCA • 绩效计划的制定 • 反馈与改进 • 绩效管理 • 考核与检查 • 实施与督导纠偏 二、面谈要解决的问题－－ 1 、反馈绩效考核结果； 2 、回顾绩效表现； 3 、总结经验与不足；（优与缺） 4 、克服瓶颈，寻求改进机会； 5 、提出新的绩效目标； 6 、措施与策略； 7 、鼓励。 面谈准备工作 1 、提前通知； 2 、检查目标的完成情况； 3 、多渠道收集实证（关键事件法）； 4 、事先简要评价（建议提前记在工作记录本上）； 5 、拟定下阶段绩效目标； 6 、做好目标达成的策略分析及应对措施； 7 、营造良好的面谈环境，避免打扰； 8 、准备好面谈记录表； 9 、必要的情况下通知第三方列席。 三、面谈实施的原则 • • • • 直接而具体的原则； 基于工作的原则； 客观公正的原则； 时效性原则。 四项原则 直接而具体的原则 1 、直接切入主题，避免由于客套而绕圈子； 2 、运用具体的事例来进行说明； 3 、切忌泛泛而谈，偏离主题，达不到效果。 基于工作的原则 1 、中心是工作分析和工作改进，应以员工在工作中表现 出来的行为表现为面谈的依据 2 、不要对员工个人的性格特征进行评价，做为管理人员， 应当尊重员工的个体特征。 客观公正的原则 1 、不能因为对下属的喜好程度不同而选择不同的面谈形 式 2 、不能因为员工的一贯表现而忽视了当月工作中存在的 问题和失误。 时效性原则。 在当月规定的时间内面谈，确保面谈的时效性。 （每月的 1 号至 5 号） 实施细则 实施时间： 面谈时间为次月的 1 日至 5 日（可以调整）。 面谈对象： A 、月度考核：绩效最好或最差或有异动者 B 、年度考核：部门内的全部员工 面谈方式：逐级面谈 正式沟通 面谈内容 1 、工作目标的完成情况，包括质量与数量 2 、完成工作过程中的行为表现，主要是工作表现和工作 态度 3 、对过去工作进行总结，并指出工作中的不足，需要改 进的地方和努力的方向，提出下一个绩效考核周期内 的绩效目标 4 、针对下一个绩效目标，提出完成目标的具体措施、指 导及建议 5 、寄予鼓励，增加员工完成下一个绩效目标的信心 四、面谈常用技巧 1 、 BEST 法则（刹车原理） 描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来 2 、谈行为不谈个性。 3 、事实胜于雄辩（关键事件法） 4 、鼓励员工表达，善于倾听（ 80 ％、 20 ％） 5 、“汉堡”原则 6 、分析问题的同时建立新的绩效目标 7 、结束时予以鼓励，增强员工信心 重点和关键 制定新的绩效目标及完成目标的策略和措施 五、绩效目标的分解与制定 总目标 分解 部门目标 再分解 个人目标 小目标是大目标的条件 大目标是小目标的结果 小目标的实现之和，一定是大目标的实现 目标分解思路 目标分解思路 有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施 不要将目标简化为“量”的分割 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标 目标分解体现管理者的技能 绩效目标制定依据－－ 1 、根据组织分解出部门的月度目标 2 、岗位职责说明书 3 、上个绩效周期未完成的目标 4 、特定问题的改善 5 、个人短板或存在的差距 6 、个人发展意愿 目标制定的原则（ SMART ） S= specific 具体的 M= measurable 可衡量的 A= achievable 可达到的，可行的 R= relevant 相关的 T= time-able 有时间限制的 目标举例： 1 、在五月份的绩效考核过程中，将返修率由目前的 5.2% 降至 3% 以內 2 、。。。。。。 六、面谈总结与记录 1 、回顾面谈的内容及与被考核人达成共识，即被考核人 认可考核结果。 2 、提出下一个绩效考核期间的目标。目标设定要与员工 的工作情况相结合 3 、给出完成下一个目标的具体建议和计划制定。 4 、予以鼓励帮助员工树立信心。 5 、对于面谈内容进行分项重点记录。 6 、管理者与被考核人双方签字确认。（风险防范） 绩效面谈记录表 部门 时间 地点 面谈人姓名 受面谈人姓名 第三方姓名 面谈人职务 受面谈人职务 第三方职务 面谈记录 考核期间工作目标完成情况 工作中的优点 工作中存在的不足 改进的措施 新的绩效目标 面谈人签字 部门领导意见 人力资源部意见 受面谈人签字 第三方签字 七、面谈过程中的异议处理 绩效面谈过程中常遇到的几种异常情况－－ • 异常一： 被考核人不认同考核结果，提出异议，陷入僵局 让被考核人充分阐述不认同的理由。 针对异议逐一进行解释。 重视事实依据，避免空洞。 冷静处理，不可有正面冲突。 如果确属考核人考核失误，一定要诚肯地接受被考核人的意 见并申请绩效调整。 如果面谈陷入僵持，先结束本次面谈，约定下一次面谈，请 第三方介入，参与考核意见。 备注：要求考核人在打分的时候要有充分的依据，不可凭印象 打分 • 被面谈人态度消极漠然，面谈过程无参与。 异常二： • 这是面谈过程中较常见但也是较危险的一种现象。需 要反思以下几个方面： 1 、不清楚或不认同考核标准 2 、对考核人有意见或对考核制度有意见 3 、员工个人对工作本身的不重视 4 、员工对考核结果应用的不关心不重视 5 、员工个人个性内向，不善沟通 以上现象是绩效考核长期流于形式或长期考核目标 单一造成的结果，对此，建议考核人采用以下方法： 1 、做好日常绩效管理与沟通。（即时持续沟通） 2 、对于考核项目、考核标准向被考核人进行解释。 3 、让员工充分阐述个人意见与看法，收集考核过程中的建 议 4 、对于绩效差、态度差的员工，在连续的帮扶下没有改进 者，可以进入绩效考核的淘汰程序。（但一定要在面谈 过程中收集到足以证明员工严重不符合岗位要求及培训 后仍无改进的证据。） • 异常三： 考核人不能答复被考核人的问题，面谈陷入僵局 1 、首先要求考核人在做面谈前一定要有充分的准备工作， 包括被面谈人绩效扣项的事实与依据收集、月度内的 关键事件收集、被考核人以往绩效情况的汇总、其它 管理人员或同事对被考核人的评价及事实依据。 2 、对于被考核人提到的问题，一切以公司文件规定及制 度要求为答复标准，如果有超出范围的问题，不能轻 易许诺或答复，但可以承诺员工在随后请示过领导后 给予答复。 • 重点提示： • 面谈的整个过程一个要有记录，应一边谈一边 做重点记录。 • 面谈环节参与人与被考核人的签字，一定是本 人自己亲笔签名，且要求要用黑色水笔或钢笔。 • 面谈记录要统一整理后交人力资源部统一存档。 谢谢大家
29 页
419 浏览
【年终绩效面谈-PPT】36页绩效面谈技巧与流程
绩效面谈技巧与流程 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的技巧 3 绩效面谈流程 4 绩效面谈注意事项 如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 回家及时率 私房钱的数量 思考： 办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的 事，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良 好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……” 绩效管理体系流程 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指 标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 为什么要进行绩效沟通与面谈 某公司客服部张经理因本月给下属 Andy 评了最低 分，在绩效面谈时， Andy 与张经理发生的争吵， Andy 提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没 有给予明确的回复； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考 1 ：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考 2 ：不进行沟通与面谈行不行？ 思考 3 ：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 绩效面谈方法 （一）正面反馈 “ 对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬 1. 用正面的肯定来认同员工的进步 2. 要明确的指出受称赞的具体行为 3. 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4. 正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至 整个组织的绩效造成有力局面的行为。 要求：真诚、具体 简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。” 第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励 （二）负面反馈 1. 管理者应保持客观公正的态度 （ 1 ）对事不对人，描述而不是判断 （ 2 ）以理服人 （ 3 ）批评别人，也要自我反省 （ 4 ）不要翻旧账 （ 5 ）避免夸大其辞 要求：客观、准确、不指责 判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响 他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到 3 次，请假 2 次，工 作时间玩手机，和他人聊天，对他人造成了影响” 相对第一种而言，第二种更能让人接受 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 4 、绩效面谈的技巧 案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经 是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 2. 汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。 小案例： 有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理 采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司 领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。 绩效面谈流程 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成目 标分析；下一阶段目标交流 汉堡沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效面谈流程 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 绩效面谈流程 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 绩效面谈流程 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 绩效面谈流程 绩效面谈流程 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况进行说明。 不做任何评价。 分享：聆听的技巧 绩效面谈流程 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 能力评价：指出优势 衡量标准进行评价； 和劣势。 现事实依据； 成绩和不足方面要呈 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 绩效考核表 绩效面谈流程 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 绩效面谈流程 节点要求 尽可能帮助员工找出问 制定改进 计划 注意事项 引导员工多提出改进 题的解决方法。 想法。 为员工提供工作改进方 先支持在改进。 法的指导 分享：实操、 SMART 原则（ S ＝ 简单、 M ＝可衡 量的（可量化的） A= 通过努力可完成的、 R ＝合理的、 T ＝ TIME 有时间约束的）、目标管理、过程控制 绩效面谈流程 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 绩效面谈流程 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 分享：目标管理 注意事项 目标明确、标准细致化、 可衡量 切记模糊目标，完成结 果 绩效面谈流程 节点要求 确认评估 结果 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 案例：绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约，没有准备 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 ( 评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ ( 评：没有数 据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协 商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效考核表》和下个月的计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月你 为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，这段时间辛苦你了！ 对照《绩效考核表》，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， …，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望 你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎么计划的？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，下个月的主要工作有…，要完成…培训，主要的目标将是… 你看下下个月的《绩效考核表》目标，根据你这个月完成的情况，只要在时间计划上在加强 一些，下个月你没问题，一定能完成。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，以后一定要战胜自己、克服困难… 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 谢谢！
36 页
572 浏览
【年终绩效面谈-PPT】39页联想公司绩效管理与面谈（步骤+技巧+实例）
联想公司 绩效管理与面谈 “ 管理”的定义 1. 决定 做什么 , 然后 2. 运用 别人去完成工作 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 灵活性 - 倡导变化 辅导员 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 动力 创新者 适应 促导者 经纪人 公司内部的重点 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 公司外部的重点 $ 监理者 生产者 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 政策驱动 目标驱动 协调员 - 计划资源的 合理利用 指挥者 控制 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 绩效管理的流程 目标确定： 职责履行： 制定工作目标（季 / 年） 被考核人：完成工作目标 制定实施计划 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 双方达成一致 结果运用： 薪酬的调整 其它奖励 工作改进 绩效考核： 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 目标确定 •制定工作目标（季 / 年） •制定实施计划 •双方达成一致 目标确定的 SMART 原则 S （ Specific ） 明确性 M （ Measurable ） 衡量性 A （ Attainable/Agree ） 性 R （ Realistic ） 可 可达成 沟通部分的工作重点 1. 讨论公司的工作目标 * 公司下一阶段的工作目标是什么？ * 本部门的职责和任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作目标相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的目标分解为个人的工作目标 * 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 与员工达成一致 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对下属本人的期望 2. 鼓励下属参并提出建议 * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于下属的抱怨进行正面引导 * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 与员工达成一致 3. 对每项工作目标进行讨并达成一致 * 鼓励下属参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4. 就行动计划和所需的支持与资源达成共识 * 帮助下属克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 练习一——“制定目标” 练 习 与 实 践 牢记 SMART 原则 目标分解 双方达成一致 职责履行 被考核人（员工）：完成工作目标 考核人（经理）：激励 / 反馈 / 辅导 绩效过程管理 过程管理 辅导 反馈 激励 何时需要辅导 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 辅导的步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予再指导 辅导时将工作分成阶段 1 将工作分成若干阶段 2 每个阶段的内容不能太多或太少 3 让下属循序渐进，分阶段吸收 4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5 列出每个阶段的重要性 练习二——“辅导” 练 习 与 实 践 聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解 反馈中的问题？ 1. 下属不接受你所建议的方法 2. 你没有第一手的事实依据 3. 下属没有能力改变的行为 4. 下属不乐意接受反馈 5. 你不能提供改善的建议 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的品质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 负面反馈的步骤： 1. 具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 反馈要具体 “ 王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “ 王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一 下原因吗？” “ 小李，你的工作真棒” “ 小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来 给我们节省了半天的运输时间” 反馈要着眼于积极的方面 “ 张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言 之前你是否能先给我讲一遍。” “ 张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样 可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自 信。” “ 李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人 沟通信息。” “ 李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况 与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 练习三——“反馈” 练 习 与 实 践 正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体 绩效考核 绩效及表现评估（自评） 绩效及表现评估（经理） 绩效面谈 确定考核结果（经理） 面谈准备指南 你如何解释这次讨论的目的？ 这次讨论要达到的目标是什么？ 你如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，你如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？ 面谈前的准备（经理） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从下属的同事，下属，客户，供应商搜集 关于本下属工作表现的情况 4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 5. 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 6. 提前通知员工做好准备 面谈的建议步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标，考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 6. 探讨改进的方案 面谈的技能 1. 鼓励下属的参与 2. 认真聆听员工的看法和意见 3. 关注下属的长处 4. 谈话要具体，使用客观化的词句 5. 保持平和的态度 6. 是双方的沟通而非演讲 7. 不做假设和提前判断 沟通的过程 发出者 信息 过滤器 价值观 信仰 观念 行为表现 过滤器 接收者 语言 语气 表达方式 价值观 信仰 观念 信息 反馈 有效沟通的原则 1. 维护自尊 , 增强自信 2. 认真聆听 , 善意的回应 3. 鼓励参与 4. 目光接触 5. 作笔记 6. 善于提问 7. 复述或重复对方的话 8. 总结理解 面谈过程体语忌讳 1. 避免翘起二郎腿 2. 避免打哈欠 , 伸懒腰 3. 不要用手挖耳孔 , 鼻孔 , 不要剪指 甲 4. 不要将手搂在头后 5. 不要双臂交叉 6. 勿来回抖动大腿 言词对沟通的影响 (1) 1. 把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上 , 我们有一些地 方需 要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 上出现 我看得出这是因为沟通 了问 言词对沟通的影响 (2) 3. 负起责任 我不能 我并没有权力 , 但李小明或许 可以帮助 你. 这不是我的责任 这方面的专家。我替 让我知道我可以怎样帮助你 , 王先生是 练习三——“面谈” 练 习 与 实 践 结果运用 •薪酬的调整 •其它奖励 •工作改进 纠正问题员工错误的步骤 •以善意的态度指出问题所在 •提出具体、客观的事实根据 •讨论产生问题的原因 •让下属提出解决问题的方法 •双方同意解决方法 •表示你对他的支持和信任 管理者本身可以改进的领域 1. 管理者的个人素质 2. 管理者的管理风格 3. 管理者对业务的精熟程度 4. 管理者对员工的了解 5. 进行科学管理的方法 6. 管理者与员工的关系 7. 除工作以外的个人魅力 管理者可以影响的部门可改进领域 1. 部门内的组织气氛 2. 部门内的人员配置 3. 部门内工作的方式 4. 部门工作的重点及先后顺序 5. 部门与相关部门的关系 6. 部门的形象 7. 部门占有的资源 管理者可以影响的员工可改进领域 1. 员工的工作环境 2. 员工的被认可的程度 3. 员工的工作技能 4. 员工的工作方法及习惯 5. 员工对待工作的态度 6. 员工的需求被满足程度 7. 员工的职业发展与规划 8. 员工之间的配合程度 谢谢大家！
39 页
423 浏览
【年终绩效面谈-PPT】42页绩效面谈与考核结果应用
绩效面谈与考核结果应用 绩效管理全过程的沟通 反馈沟通 计划 员工 反馈沟通 主管 反馈求助 辅导 员工 反馈指导 主管 反馈说明 检查 报酬 员工 反馈纠偏 主管 反馈改进 员工 主管 反馈鼓励 员工对考核的常见态度 © 员工对任何正式的考核都是敏感的 © © © © © © © © © © 想了解上司对他们的评价 想知道上司对他们的特别要求 希望了解上司对自己的期望和发展设想 希望考评工作公正和公平 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑 可能会因此产生升职和加薪的期望 若平时缺乏信任感，内心易产生抵触 把绩效考评本身作为上司管理能力的指标来观察 认为是形式主义，走过场 无所谓 有效沟通的八个原则 一、尊重对方并表达你的真诚；换位思考 二、认真地倾听别人的谈话 三、记住别人的名字和职务 四、复述、引导 五、把赞美当成一种习惯 六、避免不必要的争论 七、留心自己和对方的身体语言 八、求同存异 推荐使用的两种批评方法 • 汉堡包法 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 • BEST 反馈法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes 绩效面谈中的沟通 “ 绩效面谈沟通”一般由考核人和被考核人单独进行，沟 通的程序建议采用“汉堡包 " 法，即开始先对被考评人的工 作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考 评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考 评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项 目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的 解除争执。 面谈准备 • 确定面谈目的 面谈实施 面谈效果评价 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标 • 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料 面谈准备 • 面谈实施时注意的问题 面谈实施 面谈效果评价 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张； 明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。 充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。 避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题 不要说教，是沟通，不是讲演； 先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用 鼓励的口吻结束谈话。确定下次面谈时间 对于员工的建议，支持而不承诺 不要用过于绝对的语言，如“总是”、“从来” 言无不尽， • 面谈中反馈的内容： @ 建议：告诉对方应该做什么 @ 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因 @ 安慰：给予保证，减轻压力感觉 @ 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么 @ 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题 注意：所有谈话内容要绝对保密！ 面谈准备 面谈实施 面谈效果评价 • 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双 方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？ 初始目标制定中的沟通 • • • • 员工参与原则是制定目标的“最高原则”； 双方对目标充分讨论，并且达成一致； 认同的时候双方签字，确认评估时间； 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，也不能列入考核 的对象。 • 面谈技巧与前者相同。 这样的人 怎么谈 优秀的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 一直无明显进步的 下级 绩效差的下级 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不 足 具体分析原因；不要认准是个人问题 年龄大、工龄长 的下级 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 过分雄心勃勃的 下级 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷 水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让 其产生错觉；水到渠成 沉默内向的下级 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 发火的下级 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 中期述职制度 中期述职实际上就是管理者对责任承诺的检讨。中期述职的主要内容应当针 对业绩合同承诺的指标，但是中高层述职的过程也是对全公司经营与管理 状况进行全面系统的检讨过程。 中期述职的目的 • 经验与知识共享：学习型组织的学习方式 • 持续的绩效改进：通过绩效分析，找出问题，提 出改善绩效的行动或措施 • 能力开发：发掘潜能，提升素质能力 • 寻求支持和帮助 • 建立绩效文化 中期述职方式 • • • • 撰写述职报告 登台进行述职（ 20—30 分钟） 评委及听众提问（ 10—15 分钟） 对述职报告及演讲进行评价（通过 / 不通过） 具体来说述职内容包括以下八个方面： ＊目标承诺陈述 ( 量化指标、完成情况 ) ； ＊主要业绩行为分析 ( 成功事例分析、提炼经验 ) ； ＊主要问题分析 ( 失败事例分析 ) ； ＊面临的挑战与机会 (SWOT 分析 ＊绩效改进要点与措施； ＊能力提升要点及方法； ’ ＊要求得到的支持与帮助； ＊目标调整及新目标的确定。 举例：《某企业中高层管理者述职管理规定》 述职与绩效会议 目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标 完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计 会议议题 • 划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的 变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 • 参加人员： 总经理，财务总监和各个业务部主管 ; 其 他财务 , 会计 , 及人事部相关人员 ( 列席 ) 时间： 季度考核：十二 ~ 十四小时 年度考核：两天 会议规则： 考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由， 旨在共同解决问题 各业务部对差距的认识及解决方法准备充分， 并准备相关图表 • • 财务总监介绍上季度公司总体 目标完成情况及主要差距，以 及主要差距的来源 每个业务部逐一汇报上季度的 业绩目标完成情况，可能举措 与下一季行动计划调整建议 总经理与其他参加人员逐一对 各业务部的业绩进行质询，以 揭示深层次问题，并责成解决 财务总监总结会议达成的需解 决的问题，明确改进目标 时间 ( 小时 ) 0.5 1.5X4 3-5 总共 12-14 小时 考核结果的十个应用 1. 帮助员工绩效改进 2. 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3. 导引员工的行为趋向组织的目标 4. 招募与甄选有效性的依据 5. 培训与开发有效性的依据 6. 晋升、调职、降级的依据 7. 淘汰绩效不佳者的工具 8. 奖酬分配的依据 9. 试用期管理的有效工具 10. 员工潜能评价和职业发展指导 绩效改进 确定绩效改进计划 该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点 根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分 拟定具体行动方案 明确资源保障 实施绩效辅导 阅读指定的材料； 参加各种相关的培 训和交流活动； 安排优秀员工直接 对其进行辅导 确定所需要的内部 和外部资源，包括 人、物质资源、财 务资源等 持续的沟通； 营造有利的学习环 境； 随时纠正或赞扬 思考：应该由谁提出改进计划？ ① 让员工自己先提出 若无效 ② 给予启示，再让他提出 若无效 ③ 主管提出 若无效 ④ 解雇 当双方意见分歧时 ● ● 评分工作 , 在某些情况下相当主观且模糊。 对于微小差异要保留一些弹性 花半个小时来争论某员工在某个项目上 , 应该 得到 3 分或 4 分 , 不是很蠢吗？ ● 如果你觉得员工的绩效不佳 , 而员工却认为相当完美 , 你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。 ● 评分本身虽然会在一定程度上促使员工进行改善 , 但真正的价值在于评 分所引起的讨论 确定绩效改进点前的思考 • • • • • 到底哪些不足？ 员工最想从何处入手？ 从哪儿改进可以立竿见影？ 时间、精力、成本 与标杆员工相比，有哪些不足？ 绩效诊断 • 找出可能妨碍被考核者实现绩效目标问题所在， 即发现绩效差的原因和征兆 • 绩效诊断中的常见问题： 员工：不明确要求、技能不足、缺乏动机 主管：指令不清、目标不明、缺乏指导 环境：流程不畅、资源短缺 • 绩效“红十字”：绩效诊断工具箱 有做这方面的工作和经验？ 知识 技能 态度 外部障碍 有运用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 明确未来评估改进计划完成情况的方法 • 某某企业采用如下表格： 员工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动 在未来 6 个月中，与职责范 通过参加培训和在工作中向“客户导 措施 围内的每位客户通电话，并 向”意识强的同事学习，提高年度考 对客户反映的情况做出记 录。 核中“客户意识”一项的得分 资源保障 客户 上司，同事，人力资源部 完成时间 6 月 15 日 12 月 5 日前 评估方法 上级的观察和反馈，客户的 反馈意见 年终关于“客户意识”的评价得分是 否有所提高 绩效改进政策 目的 协助员工提供工作绩效以达成既定的目标 适合对象 工作绩效 “未达成” 的员工 ◆ 绩效评估结束后 ◆ 年度内任何时后绩效大幅下降时 绩效改进政策 ● 实施条件 需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因 ● 绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP ) 根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为 一至三个月 绩效改进政策 ● 若实施后依然未达改善目标时，怎么办？ 渐进性的纪律步骤： 再给一次机会 采用强烈的纪律措施 ◆ 三十天内解除合同 ◆ 降职 ◆ 降调 ● 若成功完成绩效改善计划 重新返回正常状态阶段 ● 在两年内最多可以参与两次绩效改善计划 绩效改进政策 直接主管必须透过定期沟通、进度会议、 自行观察 , 不断提供员工反馈信息 , 指导并协助 员工 ; 上一级主管应对绩效改善计划的最后 评估给予支持 ● 参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格 员工发展 高 基本称职 员工 优秀员工 提出特殊发展指导， 进一步提升业绩 杰出员工 规划多重快速发展步 骤，确保有足够薪酬 给予建议，提 供有针对性的 工作指导 能力 潜力 使用排名，以使每个分类都 达到一定的百分比 称职员工 考虑发展 中 杰出员工 优秀员工 更多的学习机会， 进入下一个发展机 会 2-5% 优秀员工 10-20% 称职员工 40-60% 基本称职 基本称职员工 保留原位 不称职员工 淘汰出局 10-20% 不称职员工 2-5% 低 低 中 工作业绩 高 提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 , 对 干 部 和 员 工 负 责。 • • • 提 升 • 对职位要求进行审核 发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平 根据考评情况，决定最后人选 淘 汰 根据绩效、工作态度，进行全方位 的分析，决定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 轮 换 • • • • 后 备 制定 对干 讨论 定期 • • • 所需轮 部条件 、决定 检查干 换岗 及个 干部 部轮 位要求 人发展需要进行分析 轮换名单 换执行情况 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对后备干部提出发展方向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审 管理晋升通道 技术晋升通道 营销晋升通道 高层管理者 高级技术专家 中层管理者 技术专家 营销专家 高级技术员 客户经理 一线主管 合格员工 初做者 高级营销专家 待岗流程举例 “ 不称职” 的员工 连续三年为 “ 基本称职” 的员工 （ 3 － 6 个月） 试岗 试 岗 合 格 重新 上岗 试岗不合格 待岗 中心 转 岗 培 训 竞 争 合 格 竞争 上岗 待岗协议期 限最长不得 超过一年， 且不超过劳 动合同的期 限 竞争不合格 淘汰流程举例 处理方法 无需进一步行动 因为部门优秀， 全体员工合格 转入观 建立明 察期 确目标 发现不合 格员工 用硬性排名 方法，根据 比例找出排 名最低的员 工 按总量 % 控制分析人 数 将明显不 需淘汰的 个案减去 分析具 体情况 根据绩 效/态 度 / 能力 进行分析 观察后 再考核 有高潜力或原因不清， 再给一次机会 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级 / 职 能力不够 立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留 下会对中国电信有明显负面影响 衡量淘汰 执行情况 如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： • 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后 3-10 名进行 淘汰。 • 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后 5% 的人员进行 淘汰。 • 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在 60 分以下的予以淘汰。 • 在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律 有一定把握之后再考虑其他的方案。 综合发展杠杆 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程 度的发展并做好招揽人才、发挥人才、 留住人才等工作 评估个人的优缺点 能力 / 测评 说明个人的长远发展目标 , 为个 人的发展制订行动计划，侧重最 重要需求 发展与职业规划 高潜质员工方案 综合发展杠杆 岗位轮换 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明 确的发展目标 教练 / 指导 培训方案 从课堂、计算机、书本等多种形式具 体获取何种知识或技能予以正式指导 在工作过程中予以反馈和指导， 提高工作业绩 培训开发 职业化 行为评价 依据能力评价与行为评价结果培训需 求 依据开发分层分类的课程体系 任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准 战 略 职类、职种 培训开发 绩效 绩效考核 考核结果 基础 潜能评价 高绩效的 素质模型 培训需求 与计划 确定培训需求 部门 KPI 体系 个体 KPI 体系 产生绩效的 潜在依据 • 课程体系 • 讲师队伍 • 教材体系 培训评估 与反馈 素质要项 素质测评结果确定培训需求 培训实施 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重大变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重大修订 什么决定了员工的积极性与忠诚？ 1. 我知道公司对我的工作要求。 2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。 回顾 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到尊重。 8. 公司的使命 / 目标使我觉得我的工作很重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 以下情况其实难以避免 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 建立绩效管理体系要“长期抗战” 让考核成为习惯！ END THANK YOU FOR WATCHING
42 页
415 浏览
【年终绩效面谈-PPT】44页绩效管理及面谈技巧
绩效管理及面谈技巧 2 内容提要 1 绩效管理的认知 2 绩效面谈的意义 3 绩效面谈的流程和步骤 4 绩效面谈的技巧 5 绩效面谈的注意事项 2 1 、绩效管理的认知 什么是绩效管理 ? 过 程 目 标 计划 方式 态度 能力 3 1 、绩效管理的认知 绩效管理的流程 公司战略规划与目标 部门目标与行动计划 绩效激励 • 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识 4 2 绩效评估 3 3 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 d & Reco Rewar gn Performance ize • • • • ablish Perform EstDevelopment Pance lan & 1 Fa cili e tate P erformanc 4 Rev iew Per rmance fo 目标设定 1 • 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共识 过程指 导 2 激励、反馈与辅导 4 1 、绩效管理的认知 绩效管理中的角色 人力资源部 主管 : 对员 工 : 对公 司 员工 1 、为公司建立绩效管理系统； 2 、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3 、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4 、确保公司绩效管理系统的正常运作 1 、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2 、提供员工完成任务的资源； 3 、提高员工职业技能； 4 、解决员工在工作的障碍； 5 、为员工规划职业发展方向 1 、对上级和公司目标负责； 2 、是公司完成业务的中坚力量； 3 、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4 、保证公司政令的畅通 1 、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2 、致力于自身能力的提高； 3 、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工 5 2 、绩效面谈的意义 公司战略目标 组织结构 / 业务流程 个人、组织效能持续提升 敬业度、胜任度、满意度 职位管理 绩效面谈 KPI 体系 目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评 物 质 工薪 奖 金 激 励 指导发展 非物质 培 训 …… 6 2 、绩效面谈的意义 绩效考核流程 确定绩效考核表 过程 管理 绩效 考评 绩 面 效 谈 绩效改进 与考核结 果运用 7 2 、绩效面谈的意义 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法 交换与研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属 工作绩效更好，让组织的发展更健全。 1. 检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2. 把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3. 展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标 8 2 、绩效面谈的意义 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管 理者强化员工已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为； 管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员 工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的 机会。 不仅谈事（工作），而且谈人 ( 发展 ) ；不仅谈过去（总 结），而且谈将来（下阶段计 划和绩效改进）…… 9 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的原则 1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则 4. 分析原因原则 5. 相互信任原则 10 3 、绩效面谈的流程和步骤 绩效面谈的流程 绩效面谈准备 明确绩效面谈达到的 对员 工的绩效表现获得一致的看法 面谈策划：时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束的方 式 面谈前各项工作准备就绪 面 谈 过 面谈形式：主管诱导下属讲 程 出对自身的看法，不宜采取 批评的方法，应该双方 平等 的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没 确定 绩效， 提出改 进计划 确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。 提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。 有目的的漫谈，整个面谈以 制定改进计划：改进计划是具 最终达成业绩评估的一致看 体的行动来改进下属的工作， 法和提出新的绩效计划为目 包括做什么，谁来做，改进目 的 标，何时做等。改进计划要求 面谈要点。面谈谈的是工作 业绩，与人格问题无关；是 具有实际性、具体性、时间性 等特征。 注意未来要做的事，不是已 经做的事。 11 3 、绩效面谈的流程和步骤 具体准备工作 主管 员工 1. 阅读先前设定的工作目标 1. 阅读先前设定的工作目标 （ KPI ） （ KPI ） 2. 检查每项 KPI 完成的情况 2. 检查每项 KPI 完成的情况和完成 3. 从各层面搜集关于本员工工作表 的程度 现的情况 3. 审视自己在公司价值观的行为表现 4. 给员工工作成果和表现评分 4. 自己工作成果和表现好在哪些方面？ 5. 对于高分和低分的方面要搜集详 为什么？ 实的资料 6. 哪些方面需改进？行动计划是什么？ 6. 为下一阶段的工作设定目标 7. 为下一阶段的工作设定目标 7. 提前一星期通知员工做好准备 8. 需要的支持和资源是什么？ 12 3 、绩效面谈的流程和步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查员工在公司价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 13 3 、绩效面谈的流程和步骤 面谈座位安排 应该这么 应该怎么坐 ? 坐！ 14 4 、绩效面谈的技巧 1 、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目 2 、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 前的这种情况？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 3 、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 4 、谈话不要绕弯子。 太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！” 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例 作报告等等。 5 、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， 如，“张三写这个报告的速度比你快多了… 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 …” 6 、提示员工事先的承诺（结果行为） 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 成共识。 7 、为员工考虑（培训）发展计划 15 4 、绩效面谈的技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 16 4 、绩效面谈的技巧 负 面 反 馈 的 步 骤 1. 具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 17 面谈中典型情况处理技巧 优秀的下级 应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足 的 差 下 级 放火的下级 没有显著进步的下级 效 绩 • 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励） • 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错 误。 • 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。 面谈中典型情况处理技巧 • 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应 过分雄心勃勃的下级 年龄大的、工龄长的下级 • 他们急于被提拔或奖 励。 • 应耐心开导，说明政策 是论功行赏，用事实说明 他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论 未来进展的可能性与计 划； • 不要让其产生错觉：达 到某一目标就一定马上能 获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待 机会到来，自会水到渠 成。 沉默内向的下级 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可 靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信 员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立 场，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 计划与目标讨论 • 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智 （ SMART ）的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。 • 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与 如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价 值观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又 可实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交 流。 计划与目标讨论的关键 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 教训员工 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 ª 过分严肃或对某些失误 “喋 喋不休” 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 26 4 、绩效面谈的技巧 案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总 价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 27 4 、绩效面谈的技巧 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。 28 5 、绩效面谈的注意事项 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 、经常对员工的工作绩效做出评价； 2 、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3 、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致 的； 4 、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一 同来参加； 29 5 、绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 30 5 、绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 31 5 、绩效面谈的注意事项 培训与发展 协助员工做培训发展需求分析 主 管 的 责 任 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 32 绩效改进方案 找差距 究原因 绩效改进三步曲 订措施 查明产生差距的原因 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 个人能力 工作表现 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 影响员工绩效的因素图 心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 绩效差距分析：绩效的多因性 内因 （主观 性） 技能 S 激励 M 绩效 P 外因 （客观 性） 环境 E 机会 O P=F （ SOME ） 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数 差距原因分析与解决 绩效诊断箱 有做这方面工作的知识和经验吗？ 知识 态度 技能 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 举例： XXX 公司某员工绩效诊断 知识 技能 缺缺乏管理知识和经验 缺缺乏管理技能 缺缺乏时间管理知识 缺缺乏商业谈判技能 分分不出工作优先顺序 态度 外部障碍 喜喜欢技术工作，不愿 工工作负担过重 属属下员工培训不够 放弃 顾考虑管理岗位的不稳 外外部用户的压力 定性 个个人发展方向不明确 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问 题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论 中，对解决方法达成共识，这样他们 才会全身心地投入。 知识 技能 发展策略 管理策略 态度 外部障碍 绩效改进计划 确定绩效改进目标 包括： * 工作绩效改进目标 * 个人能力提升目标 注意： * 目标要具体，难度要适当； * 容易改的先改，容易见效的先改。 拟订具体的行动方案 包括： * 阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * 参加脱产的培训和经验交流活动； * 在职培训活动； * 实际观摩与指导活动等。 明确资源方面的保障 * 确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括： * 组织与上级 * 员工的客户 * 培训教师 * 企业培训制度等 明确未来评估改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施 1 ：在未来 6 个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并 对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间： 6 月 15 日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 具体措施 2 ：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限： 12 月 5 日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。 THANK YOU
43 页
431 浏览
【年终绩效面谈-PPT】50页绩效面谈实战指导手册
绩效面谈实战指导手册 今天我们交流什么？ 引言 为什么要进行绩效考核 关于绩效面谈的 5W1H 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 为什么要进行绩效考核 什么是绩效管理 宏观 : 绩效管理是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标 , 和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺 , 以及促进员 工取得优异绩效的管理过程。 微观： 绩效管理是指把公司的绩效目标层层分解，经过计划、 辅导、考核、认可等过程，主管辅助下属实现目标从而达 成公司整体目标的过程。 为什么要进行绩效考核 绩效管理就是管理者和员工双方 1. 就目标及如何达到目标而达成的共识，并增强员 工成功地达到目标的管理方法。 2. 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导及员工能力的提高。 3. 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标 的过程。 为什么要进行绩效考核 计划 1. 考核只是绩效管理循环 的一个环节！ 2. 另外 还有一句管理的 至理名言：员工只会做 你检查的，而不会做你 想要的。所以你希望员 工做到什么，最好你就 检查什么 3. 必要的辅导是提升员工 技能与改变员工态度的 必要手段 激 励 绩效 实 施 考核 ( 宏观绩效管理 ) 划 检 计 查 辅 导 ( 微观绩效管理 ) 为什么要进行绩效考核 绩效考核在绩效管理中的地位与作用 • 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和评价绩效，检查目标是否达成，决 定奖惩。 • 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从经验中反省、学习和提高。 • 从管理学的“计划 -- 组织 -- 领导 -- 协调 -- 控制”这一闭合循环过程看，每 一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度化和例常化 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具和管理手段 绩效面谈的 5W1H What ？什么是绩效面谈？ Why ？为什么要做绩效面谈？ When ？何时做绩效面谈？ Who ？谁参与绩效面谈？ Where ？在什么地方做绩效面谈合适？ How ？怎么做绩效面谈？ 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 什么是绩效面谈 为什么要做绩效面谈 何时做绩效面谈 绩效面谈的参与者 在哪里做绩效面谈 绩效面谈前的准备 绩效面谈 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 什么是绩效面谈 直接主管与部属共同针对绩效评估结果，进行 讨论与检视。 这应该成为主管人员每月最重要的工作之一，即 使承担了大量实际工作的管理人员：主管再能干， 也只有一个人。调动团队所有成员的力量，团队 的价值才能发挥到极至 什么是绩效面谈 沟通贯穿绩效考核的始终 计划 考核 辅导 员工 员工 员工 沟通反馈 沟通反馈 沟通反馈 管理者 管理者 管理者 为什么要做绩效面谈 在目的方面 : 完成组织的整体绩效。 在动机方面 : 鼓励部属改善绩效以实现目的。 在发展方面 : 发展并充实部署的特性与能力。 在沟通方面 : 提供有关角色、目标、关系、工作问 题 及志向等双向沟通的管道。 为什么要做绩效面谈 发展 — 管理员工绩效策略 动机 蛮牛 • • • • • 良驹 • 奖酬绩效 指导 • 提供发展机会 经常性绩效回馈 目标设定 训练或任务指派协助发展 工作任务调整 朽木 • 冻结薪资 • 降级 • 直接告知绩效问题 • 淘汰 璞玉 • 给予诚实直接的回馈 • • • • 团队建立与冲突解决 绩效奖酬 训练 压力管理 能力 何时做绩效面谈 • 依据公司绩效评估的周期进行 ( 月 / 季 / 半年 / 年 度) • 依据工作进展情况（及时） For Example: 工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周 / 月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。 绩效面谈的参与者 VS 直接主 管 人 核 被考 在哪里做绩效面谈 嘈杂等容易产生压力的环境不适 宜进行绩效面谈 安静的、不被打扰的 空间容易心平气和 在哪里做绩效面谈 面谈者的位置 A B 不宜 C 宜 宜 代表被考核者 代表考核者 绩效面谈前的准备 • • • • • • 预约恰当的时间和地点 确定基本议程 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 提前了解相关业务 确定沟通要点 事先通知面谈对象 绩效面谈 1 、开场白 ① 设计令部属感到轻松自在的话题，引起对方兴趣 ② 避开敏感性的话题 ③ 少说自己 ④ 开口说出关怀的话语 ⑤ 能让对方畅所欲言 ⑥ 不要插嘴 ⑦ 多以“ yes” 加以响应部属的谈话 ⑧ 能描述会谈的正面目的以及程序 绩效面谈 2 、认可员工过去的表现 ① 从对方所说的内容（或所交的书面内容）找到可以赞赏 的地方 ② 具体的加以称赞，说出其影响性或价值 ③ 不要有附加条件的赞赏（不要有 But, 只有 And ） ④ 注意语气及仪态，是认可而不是暗自揶揄嘲笑 ⑤ 能举来自第三人（具 Power 的人士、客户、高层主管）的推崇 绩效面谈 3 、提出待改善的缺点 ① 先从一点开始（影响性大且短期内可改性高的事） ② 设计开放性的问题 ③ 观察对方情绪的反应 ④ 避免对方有被审问、盘查的感受 ⑤ 不要一吐为快，要分段式地说 ⑥ 要提到这点缺失的影响性 ⑦ 用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕 ⑧ 不要出其不意 ⑨ 要从对方的答话中，进一步地控究 ⑩ 先认可对方积极性面对的态度 绩效面谈 4 、征求部属的构想 ① 以对方为主体，提出聪明的问题 ② 对部属所说的一切，保持高度的兴趣 ③ 用肢体语言表示对部属说法的兴趣 ④ 不要为部属的反问而缠住 ⑤ 适度运用停顿，给部属充分思考问题的时间 ⑥ 用引导式，而不是主导式 ⑦ 确认部属表达时的情感与内容 绩效面谈 5 、告知组织下阶段的重点 ① 以“ STAR” 的架构叙述未来的工作重点 ② 要引导部属思考组织工作重点与个人职责的关联性 ③ 要运用“复述”的请求，以确认部属的理解程度 Situation ：所处环境 Task ：需完成任务 Action ：应采取的行动 Result ：行动结果 绩效面谈 6 、提出对员工未来的期望 ① 先询问部属对下一阶段工作的想法 ② 清楚地协助部属界定主要的工作职责 ③ 简扼地定义对绩效要求的水准 ④ 让部属用“ SMART” 的方式，对自己工作目标及方法做定义 重温： SMART 原则 Specific ：目标要清晰明确 Measurable ：目标要量化，可以衡量 Attainable ：具有挑战性、可达成性，可接 受 Relevant ：目标要与组织和个人相关 Time-based ：目标要有时效 绩效面谈 7 、给员工整体绩效的总评 ① 是“评语”，而不是“分数”或“考绩符号” ② 以“诚如你所提到……”为开始 ③ 不要只是说“不错”、“很好”，要说出实例（好在哪里） ④ 不要光说“不好“，要指出彼此共同努力的解决方案 ⑤ 尽可能以条例式的方式逐点表达，每一点的评语，要获得员工的点头 绩效面谈 8 、结束面谈 ① 展现对部属的信心 ② 能先让部属扼要地总结今日会谈的过程及结果 ③ 能具体地约定下一步后续的行动（日期 / 内容） ④ 以感谢或安慰的话作为结束语 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 化解绩效面谈中的负面反馈 案例分享 沟通的技巧 汉堡包原则 面谈话术 绩效面谈演练 回顾和总结 化解绩效面谈中的负面反馈 绩效面谈时员工可能有的反应… • • • • • • • • 拿到这样的考绩，我很惊讶！ 绩效结果到底是如何被评出来的？ 怀疑绩效评估的公平性 ??? 公司只是表面做绩效评估… 他的考绩怎么可能那么好？ 我做的才不只这些… 老板不知道我做的好不好… 老板可能对我有偏见… 化解绩效面谈中的负面反馈 对于主管 洞察 了解 因势利导 创造气氛 化解绩效面谈中的负面反馈 对抗与冲突的结果 鉴于主管的权威性，冲突很可能会以 win-loss 局面收 场。但这仅仅是表象，不幸的是，主管此时的胜利业已付出 了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使 他决意不再和主管开诚布公地沟通。此时，面谈已彻底失败 而告终。 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 • 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 • 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 无进步员工 差绩效员工 表扬成绩 分析制约因素 一同分析原因 了解未来设想 帮助制定方案 激发信心 不轻易承诺 鼓励进步 尽量避免冲突 雄心勃勃者 内向的员工 老资格员工 表示尊重 帮助认识差距 发火的员工 避免打击积极性 营造轻松氛围 耐心听员工讲 共同分析差距 多提开性问题 不要急着争辨 帮制定可行计划 促进沟通交流 共同分析问题 化解绩效面谈中的负面反馈 有关“考核”的金玉良言 • • • • • • 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而 被评为欠佳的人才却还在混 • 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这 件事 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1 、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的 兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心 倾听。 2 、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不 予关注。 3 、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4 、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细 倾听，让下属说完，您再发言。 沟通的技巧 绩效评价技术（一） 1 、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议： 80/20 法则： 80% 的时间留给员工， 20% 的时间留给自己，而经理在这 20% 的 时间内，又 80% 的时间在发问， 20% 的时间才用来“指导”、“建议”、“发号 施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2 、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？ “我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3 、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、 中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。 这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否 定结果的抵触情绪。 沟通的技巧 绩效评价技术（二） 4 、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降 低评价结果的可信性。 不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定 感。 5 、评价时既要指出进步又要指出不足 专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。 所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最 后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开，坚定克服困难、改进绩效的决心。 这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的 自愿程度。 6 、对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如‘没能 力’、‘失信’等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。 7 、应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时，应避免说 ' 你应该……，而不应该…… ' 这样会让下属 体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的…… 汉堡包原则 赞赏的面包 批评的馅 看似简单的东西，因为没有习 惯，开始会有别扭感，但多演 练几次就好了 赞赏的面 包 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 绩效面谈演练 员工马超为 XX 公司市场销售部的老员工，因勤劳肯干，业绩突出，曾多次 评为“优秀员工”称号。今年第一季度过去了，因种种原因，马超业绩未能完成 之前签订的销售指标。部门主管例行对员工销售 业绩依照考核标准进行排序，发现员工 马超排名靠后。于是，他打算就考核结 果找马超谈一谈。。。。。 咱们来试试看 今天我们交流什么？ 引言 绩效面谈的概念与流程 绩效面谈技巧 绩效面谈演练 回顾和总结 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 绩效考核是管理者必须掌握的重要的管理工具 和管理手段。 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 什么是绩效面谈… 为什么要做… 什么时候… 谁和谁… 在哪里… 怎样做绩效面谈 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 准备充分的资料 本次考核的结果报告 考核方案 部门的结果报告 部属的结果报告 部属的日常考核情况 考勤 质量记录 检查报告 客户投诉信 任务 计划的完成情况等 部属的典型行为案例 关键性事件 典型行为 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 回顾与总结 开 场 认可过去表现 提出改善点 征求意见 告知下阶段重点 结束面谈 给出整体评价 提出期望 回顾与总结 为什么要做绩效考核 绩效面谈的 5W1H 绩效面谈前的准备 绩效面谈的流程 技巧和话术、汉堡包原则 谢谢大家
50 页
429 浏览
【年终绩效面谈-报告】关于年度绩效面谈和绩效满意度提升的报告
关于年度绩效面谈和绩效满意度提升工作的报告 去年年底还在区域公司，总部要求我们区域向其他区域分享绩效面谈开展事项，并上 交了一个报告，内容如下： 为更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，规范绩效沟通和绩效反馈机制、持续提升组织 和员工绩效，提升员工对绩效管理工作的接受度和满意度。四川区域公司 20XX 年在对下属 各单位人力资源考核指标中新增了“绩效面谈“和”绩效满意度”指标，并开展了一系列 绩效面谈和绩效满意度提升工作，现将该项工作总结汇报如下： 一、绩效面谈提升工作的背景和目的 绩效考核工作在四川公司开展多年，对于企业业务目标的完成和管理的提升均有所成 效，但随着四川市场啤酒行业的竞争加剧，四川公司的考核目标也逐年提升，整个四川公 司员工压力逐年加大，员工对绩效考核的满意度也有所降低。 09 年华润集团敬业度调查结 果中（如下表），绩效评估项得为仅为 30%，为了更好贯彻 CRB 提出的全员绩效管理，提 升绩效执行过程中的公平、公正性，使绩效考核能成为一种有用的管理工具，更好的激励 员工，奖优罚劣，提升员工对绩效的满意度，四川公司在 20XX 年度员工敬业度提升工作中 将“绩效评估”工作作为重点驱动因素开展工作。 通过分析华润集团敬业度“绩效评估”各子项目得分，结合四川公司绩效考核现状分 析，四川公司整个绩效管理系统较为系统、完善，但绩效沟通和绩效反馈过程力度还不 够，导致部分基层员工对公司、部门/车间、岗位的考核目标不清楚，无法更好的将个人目 标与部门/车间目标结合，工作较为盲目。加上直接上级及部门负责人沟通和绩效辅导力度 不够，员工的个人业绩和能力无法持续提升，形成恶性循环，员工对绩效考核满意度有所 降低。 因此，为提升四川公司在绩效管理过程中的绩效沟通和反馈环节，四川公司在 20XX 年 开展了“绩效面谈”和“绩效满意度提升”工作，以期达到以下目的： 1、透过绩效沟通和反馈，消除不同层级员工的认知差异，统一共同奋斗目标，达到 提升组织绩效的目的； 2、检讨过去，发现问题。直接上级及部门负责人应重视对下属员工能力和业绩的提 升，加强绩效辅导，帮助员工审视自我，不断提升； 3、把握现在。直接上级或部门负责人对于下属面谈期的工作亮点及工作创新应及时给 予认同，肯定和激励，鼓励员工强化好的行为表现，提升绩效； 4、展望未来。直接上级或部门负责人应根据下属绩效考评期的工作表现及组织目标对 员工行为的期望，分阶段设定合理的目标，以达成组织目标。 二、绩效面谈和满意度提升工作具体开展情况及效果 具体措施： 1、规范各单位绩效面谈工作，对各单位绩效面谈覆盖率设计月度和年度目标，月度面 谈人数比例达到 5%，全年人员覆盖率 60%。面谈内容主要包括：面谈期工作业绩完成情 况、行为表现、存在的优缺点、下阶段目标设置及所需支持的资源等，面谈资料各单位每 月上报数据至区域公司存档备查； 2、各单位对区域公司层面绩效面谈覆盖率要求在本单位内部进行分解，列明各部门 / 车间月度、年度应承接的绩效面谈人数及面谈比率，并纳入考核，便于绩效面谈工作更好 的推进。 3、逐步提升绩效面谈技巧和面谈效果，各单位在完成区域公司月度和年度绩效面谈率 基础上，也避免绩效面谈流于形式，均开展了不同层次的绩效面谈技巧培训，如邛崃、绵 阳、自贡等工厂结合管理实际自主开发了绩效面谈技巧培训课件，在本单位内部下发了绩 效面谈工作开展的指引与要求。 4、在一对一面谈的基础上，各单位也探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展 不同形式的绩效座谈会和考评会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，考评会上 各单位对当期业绩指标实现情况进行总结、分析，做到业绩的持续提升。 5、区域公司季度开展“绩效满意度”季度调查工作，通过电话访谈，跟进各单位绩效 面谈效果及绩效工作开展情况，并进行考核，将各单位“绩效满意度调查结果”下发各单 位做提升行动计划，提升员工对绩效考核的认知满意度，促进全员绩效体系的建立。（详 见附件：关于所属公司季度绩效满意度访谈实施方案、20XX 年各季度各单位绩效满意度调 查结果通报） 效果： 1、20XX 年四川区域公司基层面谈率达 68%，各下属公司中层面谈率达 100% ，通过 开展不同形式的绩效面谈技巧培训，绩效面谈和绩效辅导效果得到提升； 2、通过区域公司人力资源部层面的“绩效满意度”季度电话访谈工作，各单位在达成 绩效面谈率的基础上，关注绩效面谈效果及员工绩效满意度，并结合绩效满意度通报中本 单位存在的问题，开展了相关提升工作； 3、加强了绩效沟通和反馈机制，通过不同形式的绩效面谈和绩效座谈会，收集了不同 层级员工的意见，梳理了现有绩效考核体系，使考核过程更为公正、公平，完善了 20XX 年 绩效考核方案和指标。 三、绩效面谈和满意度提升工作存在的不足及提升方向 20XX 年度四川公司绩效面谈工作较以往更为规范，各单位也更为重视，取得了一定 的效果，但存在以下不足： 1、高层管理人员对其分管中层的绩效沟通和反馈工作力度还不够，对于所分管中层在 绩效管理中应承担的工作指导与跟进不够； 2、面谈人工作中对被面谈人的表现数据收集较少，对绩效面谈之后的辅导计划跟进 不够，面谈效果受一定影响； 3、车间班组一线管理人员绩效面谈技巧有待提升。 为更好的推进今后绩效面谈工作，提升绩效面谈效果，在对 20XX 年度绩效面谈工作 进行总结的基础上，结合管理需要，制定 20XX 年绩效面谈和绩效满意度提升方向如下： 1、区域公司层面重新设置绩效面谈覆盖率目标及考核方式，制定和下发四川区域公 司层面的绩效面谈指引，加大对各层级管理人员在“绩效考核尽职”上的考核力度； 2、区域公司应建立相关的绩效面谈技巧提升培训课件，指导各单位继续开展不同层 级管理人员（特别是车间班组长）的绩效面谈技巧培训，提升绩效面谈效果； 3、区域公司层面将改善“绩效满意度调查方式，注重对调查结果的反馈，对各单位 调查通报存在的问题及时跟进； 4、区域公司层面应根据企业业务目标重心的转移，持续梳理和完善绩效考核体系和 考核指标，建立正确的考核导向，加大绩效考核结果的运用，提升绩效考核的激励性。 特此报告。
3 页
405 浏览
部门专项报告汇报模版-智能部门及营销部门
专项报告模版 职能部门工作沟通及评价格式 一、 本月工作完成事项(季度、半年总结必须包含本月工作完成状况) 序 号 计划事项及目标 责任人 完成时间 完成情况描述 备注 二、 未完成事项 序 号 未完成事项及目标 未完成原因分析 对应措施 责任人 计划完成时间 三、 存在问题分析（不少于 5 项） 序 号 存在问题 改进措施 改进责任人 整改完成 时间 四、 下月工作完成事项(季度、半年计划必须包含下月工作计划及未完成工作） 序 号 工作计划内容 计划目标 责任人 完成时间 备注 备注： （1） 各部门工作任务按照重要程度分为核心工作（AAA）、重要工作(AA)及一般工作(A) 进行排序，并在总结及计划的“备注”栏注明。 （2） 各部门总结应按照上月工作计划逐条对完成情况进行描述，并应列入临时增加工作。 （3） 以上模板适用于各职能部门及营销中心的市场部。 营销部门工作沟通及评价格式 一、 销售状况分析 1、 销售完成率 345 0 3500 268 8 270 0 3000 2500 2000 1500 764 .33 1000 500 月达成对比 0 年达成对比 计划 实际 2、 与去年同比 1600 1400 1200 1000 05年实际销量 06年实际销量 06年目标销量 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3、 各区域销售占比 一季度各省份达成销量占比 湖北省 3% 河南省 湖南省 5% 安徽省 5% 福建省 15% 1% 广西贵州 2% 江西省 10% 新疆 5% 甘青宁藏 4% 陕西省 云南省 2% 1% 山东省 5% 重庆市 6% 江苏省 8% 浙江省 15% 四川省 13% 4、 各区域业务人员计划达成分析 计划目标达成人数 目标完成 100%以上 目标完成 90%以上 目标完成 80%以上 目标完成 60%以上 12 1 2 4 福建省 广西贵州 新疆 甘青宁藏 陕西省 云南省 重庆市 四川省 浙江省 江苏省 山东省 江西省 河南省 湖北省 湖南省 安徽省 11 目标完成 60%以下 5、 客户销量情况分析 06年五月份客户结构比 2个客户,占客户总销 量的1.4% 客户总数 142个 产生销量 100个 50万 以上 1个客户,占客户总销 量的0.7% 8个客户,占客户总销 量的5.6% 20万~30万(含) 13个客户,占客户总销 量的9.2% 10万~20万(含) 14个客户,占客户总销 量的9.9% 8万~10万(含) 20个客户,占客户总销 量的14.1% 5万~8万（含） 42个客户，占客户总 销量的34.2％ 5万以下产生销量 42客户,占客户总数的 34.2% 置疑客户(未产生销量) 30万~50万 20万元以下: 89个客户(占客户数62.7%) 占总销量的60.5% 6、 招商完成率 一季度招商目标与完成量对比 25 21 20 17 15 12 10 4 5 0 0 7 5 2006年目标 2006年达成 0 1月 2月 3月 合计 7、 人均销售量 8、销售费用分析（部门、个人及区域费用同比分析） 二、 本月工作完成事项(季度、半年总结必须包含本月工作完成状况) 序 号 计划事项及目标 责任人 完成时间 完成情况描述 备注 三、 未完成事项 序 号 未完成事项及目标 未完成原因分析 对应措施 责任人 计划完成时间 四、 存在问题分析（不少于 5 项） 序 号 存在问题 改进措施 改进责任人 整改完成时间 五、 下月工作计划（季度、半年计划必须包含下月工作计划及未完成工作） 序 号 工作计划内容 计划目标 责任人 完成时间 备注 备注： （1） 各部门工作任务按照重要程度分为核心工作（AAA）、重要工作(AA)及一般工作 (A)进行排序，并在总结及计划的“备注”栏注明。 （2） 各部门总结应按照上月工作计划逐条对完成情况进行描述，并应列入临时增加工 作。 （3） 以上模板适用于营销中心的销售部、分公司管理中心及分支机构。
4 页
433 浏览
KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 2010年KPI及日常管理指標 標准 TA=^公司 理指標 標准 考核 核准 審查 制表 ^=ATA=^ 核准 生管部2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 管理費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 2 出貨達成率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 15分 3 調柜計划變更次數 4 生產計划平均達成 率 5 原物料庫存平均周 轉天數 6 成品庫存平均周轉 天數 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 統計方式 當月管理費用 當 月銷貨收入 當月按期實出貨批數 當月 按客戶交期應出貨批數 依每日調柜計划及實際未依期完 成裝柜次數統計 各生產線之生產計划達成率平均 值： 依排 程交期完成批數 當月線別總 訂單批數 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 核准 生管部日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 生管資料移轉異常 次數 1筆異常-0.5分 統計當月生管資料未及時提供份 數 2 在制品消化庫存及 時率 低於目標-1分 依[消庫存通知單]統計當月實際 消庫存筆數 當月應消庫存筆數 3 貨柜延時次數 延時一次-0.5分 統計每次貨柜異常延時情況 4 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 5 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依生管課之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 6 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 7 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月降低5%） 貿易部 1) 月生產排程以滿足客戶交期、出貨第 一為原則，排程合理，除客戶因素，不得 [-月出貨達成率統計表] 隨意調整。 2) 各 生產線須落實依周排程安排生產，異常及 時反饋解決 貿易部 1) 調柜計划制訂結合客戶交期及實際生產 進度合理制訂; 2) 生 ﹝-月調柜計划變更狀況 管須依﹝調柜計划﹞追蹤生產線按期如數 統計表﹞ 完成入庫； 3) .調 柜計划有異常變更時，生管須以書面之變 更通知單會知各相關部門. 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不 得調整；2)各生產線須落實依周排程安排 [-月各線生產計劃達成分 生管課 生產；3)新工令產品之數量、交期分布須 析報告] 合理；4)新工令交期達成依﹝新工令生產 周期表﹞統計 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 審查 統計單 位 品保部 來源表單 制表 說明 1）統計調柜計划、裝柜報告、在制品消 [-月生管資料提供及時狀 庫存通知、驗貨通知、生產排程等資訊之 況匯總表] 異常篳數 1).生管部接獲訂單計划后，立即查詢[呆 滯在制品庫存狀況統計表]，并確實查証 [-月在制品消庫存狀況統 生管課 庫實物須與賬面相符﹔ 2)生管須落 計表] 實追蹤在制品庫存消化情況。 3)副董室 查核。 貿易部 [-月貨柜延時統計表] 1)調柜前，須確認產品已全部入庫，并檢 驗合格. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 1).每月須制定﹝生管課教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 時完成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須生管部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，生管部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 技研部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 原樣依期完成合格件數 當月樣品需求完成件數 貿易部 量產適用種類 當月量產之生產樣種類 生管課 依期完成合格件數 當月生產樣制作件數 生管課 實際依期達成次數 當 月需求技術資料移轉次數 生管課 依﹝設計變更通知單﹞加以統 計.。 生管課 依期制作合格模具套數 當月 共申請模具制作套數 生管課 10月 11月 12月 15分 1 費用控制比率 2 原樣(套樣)制作及 時合格率 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 生產樣量產適用率 4 生產樣制作及時合 格率 5 技術資料移轉及時 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得16分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 6 技術資料變更次數 7 模具制作及時合格 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2分 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分；97%99.9%得8分；100%得10分) 核准 技研部日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 新材料測試上線異 常篳數 1次異常-5分 匯總新材料測試上線后之量產異 常變更篳數，依[設計變更通知單] 予以統計。 生管課 2 創意樣品資料提供 異常次數 1次異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 3 樣品報價資料提供 異常次數 1筆異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 4 客戶驗貨異常及抱 怨次數 每次異常-1分 依客戶抱怨及驗貨異常反饋(技研 部原因)之書面資料統計 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 ﹞ 控制措施並實施（力求逐月有所降低） [-月原樣(套樣)制作及 1）貿易部發出＜樣品需求通知單＞給技研部 時合格狀況匯總表] ，並依各樣品要求完成時限予以追蹤統計 1）技研部打制之生產樣量產前，須會同生產 [-月生產樣量產適用狀 部門、品保部、貿易部審查、驗証、確認可 況統計表] 行，方可導入現場量產. 1）新產品生產樣須於[新工令周期表]中要求 [-月生產樣制作及時合 完成時間，制作完成后，并召集相關部門人 格狀況統計表] 員鑒定、確認，產出[生產樣鑒定報告]。 1）新產品所有技術資訊須於[新工令周期表] [-月技術資料移轉及時 中要求正式量產上線時間前，確認成熟，並 狀況統計表] 依各段時限及時移轉、簽收完畢 ﹝-月設計變更匯總表 1)客戶要求、公司其他原因引起之變更、工 ﹞ 作失誤引發之變更均納入統計 1）新產品模具制作須依新產品生產周期表中 要求正式量產時間前，試作、驗收確認完畢. [-月模具制作完成狀況 2)舊產品 統計表] 模具申請單位須于模具制作申請單中寫清需 求完成日期及驗收確認日期. 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月設計變更匯總表 1)新材料開發、測試須會同品保部、生產線 ﹞ 共同鑒定、確認。 [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] ﹝-月客戶抱怨統計表 1）巖格依客戶最新簽認之樣品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、繪制技術文件 戶驗貨合格率統計表﹞ ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 1).每月須制定﹝技研部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 課時完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 1)涉及須研發部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 總表] 故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃 研發部須依時限、進度日程完成，且完成之 達成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 貿易部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月業務費用 當月 銷貨收入 財務部 12月 15分 1 費用控制比率 2 當月接單量達成 率 3 訂單變更次數（ 客戶因素） 4 訂單計劃變更次 數(作業異常) 5 客戶出貨達成率 6 應收帳款准確及 時率 審 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 當月實際接單量(櫃數) 當 月目標接單量(櫃數) ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 貿易部 統計客戶要求及公司要求訂單變更 次數 生管部 統計業務作業失誤導致之訂單變更 次數 生管部 依期完成批數 當月客 戶應出貨批數 貿易部 當月實收帳款金額 帳款金額 當月應收 財務部 核准 貿易部日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項 2010年 號 目 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 業務資料移轉異 常次數 低於目標-1分 統計業務訂單下發、客戶資料提供 、業務變更、客戶投訴資料等之提 供及時性 生管課 2 消化成品庫存比 率 低於目標-1分 1-月初、月底呆滯成品庫存平均金額 / 月初、月底成品庫存平均金額 財務部 3 新客戶增長數 每超出/低于目標1件＋1分 統計當月下單之新客戶。交由副董 事長審核 貿易部 4 船務操作異常次 數 每件異常-1分 匯總記錄每次船務作業失誤 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依貿易部之﹝-月教育培訓日程安排 表﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞ 予以統計 人資課 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月 應出勤人次 人資課 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主 要工作計劃完成狀況 副董室 7 教育培訓出勤率 8 專案配合及月計 劃未達成件數 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施 並實施（力求逐月有所降低） ﹝-月客戶業務狀況統計 1)綜合銷售預測、公司最大產能及預測開發之新產品 表﹞ 市場占有率，制定具有挑戰性之接單目標量 1).業務部應訂單審查仔細認真，對客戶之變更要求， 結合訂單生產狀況,盡量協調客戶或以合同明定變更賠 [-月業務訂單更改統計 償之方式盡力減少客戶變更. 一覽表] 2).因公司內其他部門原因導致訂單變更，則追究該部 門責任. [-月業務訂單更改統計 1).業務員須訂單審查仔細,分發訂單計劃須校對准確 一覽表] 1)業務員須依交期提前一周加緊跟催生產線，異常部 [-月客戶出貨達成率統 分及時會同相關部門協調解決. 計表] 2).雖然出貨，但未依交期出貨，亦不屬達 成. 1)業務員須依應收帳款到期日前一周跟催客戶按時付 [-月應收帳款回收狀況 款。異常部分，及時會知經理、主管協商解決.(特殊 統計表] 情況會知副董事長解決) 審查 來源表單 制表 說明 1)業務訂單計划須于客戶確認后8小時內分發相關部門 [-月業務資料移轉及時 ﹔業務訂單變更、客戶投訴資訊須于當天內提供相關 狀況統計表] 部門. 1)采取多種措施（轉用、代用、賤賣、推銷等方式） [-月庫存周轉狀況及呆 ，落實消化呆滯庫存，並努力通過訂單審查准確,材積 滯庫存比率統計表] 核算准確等,減少庫存之產生 ﹝-月新開發客戶報告表 1)業務部須多方位多渠道多地區收集資訊,開發新客戶, ﹞ 不斷開拓國外市場。 1)艙位配載完全，無遺漏。2)及時聯絡貨柜到廠，無 [-月船務操作異常狀況 延誤。3)報關資料准確無誤，不做更改。4)每月與財 統計表] 務對帳無誤。5)副董室查核。 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝貿易部教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 時完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯 1)涉及須貿易部相關人員參加培訓之課程，經理、主 總表] 管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，貿易部須 [-月各部專案及月計劃 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 達成率統計表] 核確認. 核准 生產線2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計 單位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 依財務部提供之生產線損 益表統計 財務部 產出工時 投 入工時 生管課 依期完成批數 當 月生產排程批數 生管課 不良數量 當 月成品抽檢數量 品保部 不良數量 當 月制程抽檢數量 品保部 12月 15分 1 月損益 20分 2 生產效率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 30分 3 生產計劃達成率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得6分；93%-95%得12分 ；95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 20分 4 成品不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 15分 5 制程不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 核准 生產線日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項 2010年目 目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計 單位 1 客戶抱怨件數 每件-1分 依﹝客戶投訴處理單﹞進 行統計 貿易部 2 客戶索賠金額 每件-2分 依客人反饋索賠金額，由 責任單位承擔 貿易部 3 異常領料金額 有異常領料-0.5分，每超過100元0.5分 4 設備維修保養達 成率 低于目標值-1分 實際保養設備次數 當月應保養設備次數 工務課 5 工傷件數 每件-2分 統計工傷件數 人資課 6 6S分值 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核4次 ，予以評分 人資課 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 人資課 人資課 匯總各生產線之[補料單]（ 生管課 異常補料） 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依各生產線之﹝-月教育培 訓日程安排表﹞及對應之 ﹝教育訓練簽到表﹞予以 統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀 況及月主要工作計劃完成 狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 1）各生產線須透過各會計科目之成本預算及實際 ﹝-月生產線損益對比表 達成之差異分析，找出各成本控制異常點，並制訂 ﹞ 可行且有效之改善措施，落實執行，降低成本 1）透過現場動作研究、時間分析、工藝改善、設 [-月各生產線生產效率統 備合理布線、標准化及合理人員配置，並持續進行 計表] 在職培訓，提高生產率 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不得調整； [-月各線生產計划達成分 2)各生產線須落實依周排程安排生產；3)新工令產 析報告] 品之數量、交期分布須合理；4)新工令交期達成依 ﹝新產品生產排程表﹞統計 1）每工序移轉及成品入庫前，上下工程須把好品 ﹝-月-公司品質狀況統計 質關，不良不收；2)當日成品不良，品保須及時會 表﹞ 簽該生產線廠長確認，及時討論對策，返修處理 1）巖格要求各工序作業員依生產樣、圖紙、作業 ﹝-月-公司品質狀況統計 指導書操作，並落實執行首檢、自檢；2). 當日制 表﹞ 程不良之統計，品保須及時會簽該生產線確認，及 時處理 審查 來源表單 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 制表 說明 1）要求員工做好首檢、自檢； 2)品保嚴把 品質關。 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 1)責任單位須明定清楚，并會簽改善 1）因品質異常、用量異常等補料部分須有對應之 [-月異常領料金額統計表 ﹝報廢單﹞及﹝品質異常處理單]，並須制訂相應 ] 之改善措施，落實執行 [-月設備保養執行完成狀 況統計表] 1) 工務課依設備管理規定中日常保養之要求， 進行查核各生產線執行情況 [-月各部門工傷報表] 1)產生工傷，須及時上報，并及時制定安全預防措 施，落實執行，防止再發。 [-月各部門6S查核評分匯 1）巖格要求現場作業員做好整理、整頓、清潔、 總表] 清掃、素養，並每日隨時保持 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝生產部門教育訓練日程安排表﹞ ﹝-月各部門教育培訓課 送呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 時完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須生產線相關人員參加培訓之課程，經理、 [-月教育培訓出勤率匯總 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，生產線 [-月各部專案及月計劃達 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 成率統計表] 室審核確認. 核准 采購部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 費用控制比率 2 物料良品率（含 現場退回） 3 停工待料損失金 額 4 原材料消化庫存 比率 5 呆滯物料處理及 時准確率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到貨及時率 當月管理費用 當月銷貨收入 15分 (進料抽驗合格批數-現場退回 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 不良批數) / 當月進料抽驗批數 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6分； 97%-99.9%得8分；100%得10分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 30分 6 統計方式 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得18分； 97%-99.9%得24分；100%得30分) 統計當月停工待料工時*每小 時工資額 1-(平均呆滯物料庫存金額 / 平 均原物料庫存金額) 消化轉用金額 當月 總計呆滯物料金額 按期交貨的訂單批數 總采 購訂單批數 核准 采購部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項 2010年目 1月 目 標 1 目標分解 6月 7月 扣分方式 統計方式 新供應商開發家 數 超出/低於目標1件,+1分 以新供應商之采購合同來統計 2 采購金額降低成 效 超出/低於目標20%,+2分 統計各種物料本月之單價降低 幅度及合計金額降低總額 3 采購錯誤筆數 每筆錯誤-1分 統計廠商送貨之錯誤篳數 4 應付帳款准確率 低于目標值-1分 5 扣款異常、延誤 篳數 有1篳未及時扣款或扣款金額錯誤-1分 統計廠商扣款之錯誤、延誤篳 數 6 物料退貨率 超出目標-1分 退貨批次 當月到 貨入庫批次 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依采購部之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 當月實付帳款異常篳數 當月應付帳款篳數 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 生管課 財務部 ﹝-月-公司品質狀況統計 1） 采購須開發品質良好、價格適宜之供 表﹞ 應商。 2） 針對品質異常嚴重且 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購部評估,考慮更換。 [-月停工待料損失金額統 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表 計表] ＞中注明與簽認之停工待料工時。 2）人工費用/小時 可通過討論,預定為30元。 1)采取多種措施（轉交研發部開發新產品 [-月庫存周轉狀況及呆滯 轉用、代用或退回廠商、賤賣等方式）， 庫存比率統計表 落實消化呆滯庫存，並努力通過采購單審 查准確,等,減少庫存之產生 采購部財 務部 [-月呆滯物料處理報告] 1).采購部須及時查核物管課提供之呆滯物 料庫存，及時調撥轉用. 2)呆滯物料不能轉用的，可提供 給技研部開發轉用或退回廠商。. 生管課 ﹝-月物料到貨及時狀況 統計表﹞ 1).依訂單批數統計，因某筆物料延遲，致 使該批訂單生產延誤，則該批未及時達成 。 審查 統計單 位 采購部 采購部 來源表單 制表 說明 1） 采購須多開發品質良好、價格適宜之 供應商. 2） 針對品質異常嚴重且 [-月新開發供應商一覽表] 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購評估,考慮予以更換。 3) 財務部審查。 ﹝-月采購金額降低成效 統計表﹞ 1).分列統計原材料、包裝物、易耗品之單 價降低幅度及對應物料當月合計降低金額 ﹔2)財務部審查。 物管課 1）采購員須仔細核對物品之品名規格（ [-月采購錯誤狀況統計表] 同一種物品之稱謂、單位須規范統一）,＜ 采購單＞送給廠商前須核對確認清楚 財務部 1)采購員須依應付帳款到期日前一月輿廠 [-月應付帳款狀況統計表] 商對帳。異常部分，及時會知經理、主管 協商解決.(特殊情況會知副董事長解決) 財務部 [-月扣款及時狀況統計表] 物管課 1） 采購須限期要求供應商改善，及時補 料，并確認整改結果. [-月物料退貨狀況統計表] 2） 針對退貨 超過三次之供應商，如無較好改善結果， 采購部應酌情評估予以汰換 1）財務與采購對帳時,查閱是否依相關扣 款之申請單要求時間、金額扣款 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門教育培訓課 時完成狀況統計表﹞ 1).每月須制定﹝采購部教育訓練日程安排 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須采購部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，采購部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 品保部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 2 進料品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 制程品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 4 成品品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 統計方式 當月管理費用 當月銷貨收入 進料抽驗不良批數 當月進料抽驗批數 制程抽驗不良數 當月制程抽驗數 成品入庫不良數 當 月入庫成品抽驗數 20分 5 客戶抱怨件數 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 6 品質成本率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總﹝客戶投訴處理單] 品質成本 銷貨收入 核准 品保部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 客戶索賠金額 有1次索賠-1分 匯總客戶索賠金額（品質因 素引起） 2 品保驗貨延誤次數 1份不及時-0.5分 依調柜計划之時間點前4小 時是否驗貨完畢來統計 3 首檢檢查異常次數 1次異常-1分 每日稽核首件檢查之准確性 、及時性，首件檢查報表填 寫之落實性，異常予以統計 4 限度樣本(封樣、色管、布 樣)保存異常篳數 1份不完整-1分 統計限度樣本留存異常狀況 5 資料保存異常件數 1份不完整-0.5分 統計品保資料留存異常狀況 6 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 7 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依品保部之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育 訓練簽到表﹞予以統計 8 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 9 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況 及月主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 1) 進料品保須落實每批進料之抽驗，并詳細 ﹝-月-公司品質狀況統計 紀錄于﹝-月-日進料抽驗報告表﹞中；2) 進 表 料品保須嚴格把關，運用統計手法，,控制不 良流入現場 品保部 1) 制程品保須落實各工序制程檢驗并紀錄、 ﹝-月-公司品質狀況統計 追蹤改善，控制不良品流入下工序；2) 運用 表 品管手法進行制程解析，預防制程不良發生. 品保部 1) 成品品保嚴格依抽樣計划執行抽驗；2) 透 ﹝-月-公司品質狀況統計 過品管分析，找出品質異常重點，協助現場 表 改善. 貿易部 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 1) 針對客戶抱怨，品保部須及時制定改善及 預防措施，透過業務反饋客戶并落實實施， 杜絕再發. [-月品質成本表] 1）品質成本包括預防成本（管制工程、會 議、活動、訓練、廠商評估輔導等）；鑒定 成本（進料、制程、成品檢驗、稽核、量測 儀器折舊、校正、可靠性 、委托實驗等）； 內部失敗成本（不良損耗、重工、重檢、閒 置時間損失等）；外部失敗成本（抱怨、折 讓、索賠、服務費用等） 2).品保部 當月薪資及公司銷貨收入由財務部提供 品保部 審查 統計單 位 來源表單 貿易部 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 制表 說明 1) 責任單位明確清楚、無抱怨產生 生管課 ﹝-月品保部驗貨及時狀況 1)出貨前4小時，出貨品保須檢驗完畢。 統計表﹞ 副董室 1)生產線各工序首件檢查記錄表，制程品保 須依樣品、圖紙檢驗首件實物無誤后落實簽 ﹝-月首件檢查異常狀況統 名確認，生產線方可量產。 計表﹞ 2).每批批量不良，制程品保難逃其 咎。 副董室 [-月限度樣本留存異常狀 1）稽核品保部限度樣本之保管是否齊全、 況匯總表] 合格、無遺漏 副董室 1）稽核產品技朮資料、產前樣鑒定報告、 [-月各部門資料留存異常 品質異常處理單、客戶質量反饋單、分發之 狀況匯總表] 管制文件等資料保管是否齊全、無遺漏 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝品保部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓課時 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須品保部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯總 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 表] 故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃達 品保部須依時限、進度日程完成，且完成之 成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 物管課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 統計方式 統計單 位 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月管理費用 當月銷 93%得3分；93%-95%得6分；95%貨收入 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 20分 2 料帳准確率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月正確筆數 當月抽 93%得4分；93%-95%得8分；95%查筆數 97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 財務部 15分 3 原物料庫存周轉天 數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底原物料庫存金額+月初原物料庫 93%得3分；93%-95%得6分；95%- 存金額)/ 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 4 成品庫存周轉天數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底成品庫存金額+月初成品庫存金 93%得3分；93%-95%得6分；95%額) / 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 5 裝櫃效能 (低於目標90%以下得0分；90%- 匯總平均每日之裝柜效能。每柜效能 93%得3分；93%-95%得6分；95%=裝櫃准確率*50%＋裝櫃效率*50% 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 20分 6 備料及時率 (低於目標90%以下得0分；90%93%得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 按期備料及時訂單批數 依生產排程訂單 應備批數 生管課 生管課 核准 物管課日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項目 2010年目標 號 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 物料保管異常筆數 1筆異常-0.5分 每日不定期及月底盤點時查核物管部 物料儲存異常狀況，予以統計 財務部 2 帳務資料保管異常 件數 1份不完整-0.5分 統計物管帳務資料留存異常狀況 財務部 3 倉庫6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 儲位管理准確率 未達標-1分 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應 出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主要 工作計劃完成狀況 副董室 儲位准確篳數 儲位抽 查篳數 當月離職人數 數+月末人數)/2 (月初人 副董室 人資課 依物管課之﹝-月教育培訓日程安排表 ﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞予以 人資課 統計 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 ﹞ 措施並實施（力求逐月有所降低） 1) 財務部須每日派人至物管課物料、成品庫隨機 ﹝-月物管帳務抽查准 抽查10~20筆，并紀錄匯總. 2）月 確率統計表﹞ 底存貨盤點之帳務准確率亦須匯總其中 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前交貨（原則上毛坯物料15天；塗裝物料3 呆滯庫存比率統計表 天）須拒收；2）呆滯料須及時提供相關部門轉 ﹞ 用 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前入成品庫（原則上出貨5天前）須拒收； 呆滯庫存比率統計表 2）呆滯成品須及時提供相關部門轉用 ﹞ 1）每日裝櫃准確率=裝櫃准確櫃數/當日裝櫃櫃數 ； 裝柜人員須依[產品排柜表]落實裝柜﹔ 2)每日裝櫃 效率=裝櫃標准時間/當日實際裝櫃所用時間； [-月裝櫃效能統計表] 3)裝櫃標准時間初定為3小時； 4)實際裝柜時間從貨柜到廠時間到 籬廠時間計算。 5)裝櫃效能=裝櫃准 確率*50%+裝櫃效率*50% 1).依訂單批數統計，因某筆物料備料不及，致使 ﹝-月物管備料及時狀 該批訂單生產延誤，則該批未及時達成。 況統計表﹞ 審查 來源表單 制表 說明 1) 財務部每日不定時至物管部例行抽查物料儲存 ﹝物料/資料保管異常 狀況；2) 倉管人員須依先進先出、上輕下重等倉 統計表﹞ 儲管理規定做好物料管理﹔3)物料保管不當損壞 、受潮、腐蝕、生鏽、遺失等均列為異常。 ﹝物料/資料保管異常 1）稽核驗收單、發料單、送貨單、退貨單、退 統計表﹞ 料單等原始單據保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評 1） 倉儲管理須落實做好顏色管理；2） 整理、 分匯總表] 整頓、標識清楚，同時做好安全防患 [-月物管儲位管理准 1)倉管員嚴格依規划之儲位存放物品，看板、帳 確狀況統計表] 務輿實物須一致. ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理 ，激發員工能動性. ﹝-月各部門教育培訓 1).每月須制定﹝物管課教育訓練日程安排表﹞送 課時完成狀況統計表 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 ﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須物管課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 匯總表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，物管 [-月各部專案及月計 課須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 劃達成率統計表] 副董室審核確認. 核准 工務課2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 設備故障率 3 設備維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 4 維修費用率 5 停工待修損失 金額 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 審 統計方式 統計 單位 當月管理費用 當月銷貨收入 財務部 當月故障台數 生產設 備台數 工務課 依期修復完好台數 當月 設備維修申請台數 工務課 (當月維修保養配件合計費用 +工務課人員薪資) / 當月銷貨 收入 財務部 統計當月停工待修工時*每小時 生管課 工資額 核准 審 工務課日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標 項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分 方式 統計方式 統計 單位 水電氣、設施 維修完好及時 率 未達標-1分 按期修復件數 維修申 請件數 *100%，平均統 計 工務課 2 設備保養完成 率 未達標-1分 依期保養設備台數 當月 計劃保養台數 副董室 3 設備檔案管理 完好率 1份不完整-0.5分 統計工務課設備資料留存異常 狀況 副董室 4 6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人資課 人數+月末人數)/2 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依工務課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 人資課 簽到表﹞予以統計 7 教育培訓出勤 率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月 計劃未達成件 數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施並 實施（力求逐月有所降低） [-月設備管理分析表] 1）僅包括裁管機、沖床、彎管機、焊機等大型生產設 備； 2)副董室稽核 [-月設備管理分析表] 1)依各部門﹝設備維修申請單﹞統計，副董室稽核；2) 工務課須培訓熟練之維修技工，提高維修品質及效率 ；3)會同采購多開發几家委外維修廠，以備廠內無法修 復時能及時托外修復﹔4)設備之易損件須備好安全庫存 。 [-月維修保養費用統計表] 1）統計經常維修部位及易損部件，成立專案改善，防 止再發； 2）預防保養費用可酌情提高 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表＞中注明與 [-月停工待修損失金額統 簽認之停工待修工時。 計表] 2）人工費用/小時可通過討論,預定為30元。 審查 制表 來源表單 說明 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董室稽核； [-月設施、水電氣維修完 2)工務課須培訓 成狀況統計表] 熟練之維修技工，提高維修品質及效率 [-月設備保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月設備保養計划表]進行查核工務課執行 情況 [-月各部門資料留存異常 1）稽核設備相關資料、表單、分發之管制文件等資料 狀況匯總表] 保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評分匯 1） 整理、整頓、標識清楚，同時做好安全防患 總表] ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝工務課教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課時 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總 1)涉及須工務課相關人員參加培訓之課程，經理、主管 表] 須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，工務課須 [-月各部專案及月計劃達 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 成率統計表] 核確認. 核准 資訊中心2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 按時修復完好件數 當月 ERP程式維修件數 資訊 中 心 按時修復完好件數 當月 電腦硬件維修件數 資訊 中 心 當月硬體故障台數 電腦硬體總台數 資訊 中 心 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 40分 2 程式新增/修改完好 及時率 (低於目標90%以下得0分 ；90%-93%得8分；93%-95% 得16分；95%-97%得24分； 97%-99.9%得32分；100%得 40分) 20分 3 硬體故障維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 20分 4 硬體故障率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 核准 資訊中心日常管理指標考核標准 2010年目 標 1月 目標分解 序 號 日常管理指標項目 1 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 2 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依資訊中心之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練簽 到表﹞予以統計 人資課 3 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 4 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1） 各部門ERP程式疑難問題之解決；2） 維修申請 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 聯絡單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實 況匯總表] 際維修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部門電腦硬體故障及疑難問題之解決； 2） 維修申請聯絡 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實際維 況匯總表] 修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董事長室 稽核； 2)電腦部須定期督 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 促做好硬體保養,並加強內部培訓,提升維修技能，提 況匯總表] 高維修品質及效率﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 制表 說明 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝資訊中心教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 成狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須資訊中心相關人員參加培訓之課程，經理 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，資訊中 [-月各部專案及月計劃達成率 心須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副 統計表] 董室審核確認. 核准 副董室2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 企劃案件完成率 統計方式 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 當月管理費用 當月銷貨收入 企劃案件完成數 月計划 案件數 30分 3 稽核計劃完成率 經營分析計劃完成 4 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得6分；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總結案之稽核紀錄表 經營分析完成數 月經 營分析計划件數 核准 副董室日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 統計方式 1 專案追蹤完成率 未達標-1分 專案依期完成件數 當月專案追蹤件數 2 文宣計劃達成率 1件未完成-1 文宣完成件數 月計划 完成件數 3 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 4 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育訓 練簽到表﹞予以統計 5 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 6 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計 單位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作計划完成進度 1）副董事長室須依公司實際運作需要及 表﹞ 管理瓶頸，及時制定文件予以規范 1） 稽核員須對所負責稽核之部門予以查 ﹝-月主要工作計划完成進度 核，每發現一項異常，開單追蹤，并確認 副董室 表﹞ 改善結果(確實改善完成無再發)；2） 每 月匯總公司經營運作情報上呈。 副董室 1）通過經營數據分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作計划完成進度 頸點，提出改善方案，會簽確認後，追蹤 表﹞ 實施 審查 統計 單位 來源表單 制表 說明 1） 依各部門之月工作計划事項及月會決 議事項，依時限落實追蹤，并親身求証結 ﹝-月主要工作計划完成進度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依時限追 表﹞ 蹤、確認完成狀況，且完成質量須經副董 事長審核 副董室 1） 每月1日廠報及時完成分發；2） 每月 ﹝-月主要工作計划完成進度 月底圖書盤點無遺失、損毀3） 依各部需 表﹞ 求及時制作標牌、看報 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝副董室教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課時完 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須副董室相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總表] ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達成 ，副董室須依時限、進度日程完成，且完 率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 核准 人資課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 審 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分； 當月管理費用 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 當月銷貨收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 財務部 30分 2 求才及時率 (低於目標90%以下得0分； 人員按期到位人數 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 各部門人員需求數 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 30分 3 教育培訓達成率 (低於目標90%以下得0分； 當月實際培訓課時 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 計划培訓課時 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 20分 4 工傷件數 (低於目標90%以下得0分； 依各部門之﹝工傷事故報告單 90%-93%得4分；93%-95%得8分； ﹞予以統計 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 人資課 核准 人資課日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 薪資核算異常篳數 1筆錯誤-0.5分 統計薪資核算異常篳數 財務部 2 車輛保養完成率 低于目標值-1分 依期保養車輛次/台數 當 月計劃保養車輛次/台數 人資課 3 宿舍6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 守衛安全保証 查核一次門禁管理異常-1分 不定時查核門衛是否落實依門 禁管理規定執行，異常情況予 以統計 副董室 5 組級以上人員交接 正常無誤 查核一次組級以上人員工作交接異 常-1分 不定時查核干部是否落實依員 工離職規定執行，異常情況予 以統計 副董室 6 人力編制達成率 查核一次人力編制異常-1分 不定時查核人力編制之准確度 ，異常情況予以統計 副董室 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人數+月末人數)/2 人資課 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依人資課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 人資課 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資部 10 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 措施並實施（力求逐月有所降低） 1)稽核員依各部門之﹝人員需求申請單﹞按期稽 ﹝-月人員到位情況統計表 核﹔ 2)人資部須多方 ﹞ 位開拓人員招聘渠道，做好人員儲備計划，以備 急需. 1)人資部須制定每年培訓計划及每月培訓細部計 ﹝-月教育培訓計划實施情 划，并依計划籌划安排教育培訓(培訓細部計划包 況匯總表 括新工培訓及在職培訓)。 2)稽核員依計划稽核實際培訓情況 ﹝-月各部門工傷報表﹞ 1) 人資部每月須做好工傷隱患之整改計划； 2) 針對易發生工傷之設備 轉動部位，及時跟催整改﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 制表 說明 1)財務部每月20日前查核人資課上月薪資核算准 ﹝-月薪資查核異常狀況統 確性；2)核算錯誤之薪資筆數須于月底前改正確 計表﹞ 認. [-月車輛保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月車輛保養計划表]進行查核人資課 執行情況 [-月各部門6S查核評分匯 1）宿舍管理須做好 整理、整頓、清潔、清掃、 總表] 督導員工素養、紀律，同時做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、車進出廠門須落實依相關單據憑証查 核其相符性，保証公司財物安全，并保存相關單 據憑証。 [稽核缺失表] 1)組級以上人員及相關重要崗位(如業務員、采購 員、技朮員)離職時，須落實依相關工作交接表單 交接清楚，并經部主管確認簽字。 [稽核缺失表] 1)隨著部門組織架構變動、崗位變動、人員變遷 ，人力編制表應對應于2天內修訂變更完畢。 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理， 激發員工能動性. 1).每月須制定﹝人資課教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須人資課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率匯總 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，人資 [-月各部專案及月計劃達 部須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 成率統計表] 副董室審核確認. 核准 財務部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0 當月管理費用 當 分；90%-93%得4分；93%-95% 月銷貨收入 得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 財務部 30分 2 財務報表產出及時率 (低於目標90%以下得0 分；90%-93%得6分；93%-95% 得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 每月月會前查核完成時效 副董室 50分 3 財務報表數據准確率 (低於目標90%以下得0 准確篳數 分；90%-93%得10分；93%-95% 當月查核總篳數 得20分；95%-97%得30分；97%99.9%得40分；100%得50分) 副董室 核准 財務部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計單 位 統計方式 1 報價完成准確及時率 1項不准確、不及時-1分 依期完成件數 報價件數 當月應 2 應付帳款准確及時率 低于目標值-2分 應付帳款異常篳數 付帳款篳數 當月應 銀行余款對帳准確及 時率 低于目標值-2分 銀行余款對帳異常篳數 月銀行余款對帳篳數 4 應收帳款准確及時率 低于目標值-2分 應收帳款異常篳數 收帳款篳數 5 單價核准錄入時間延 誤次數 1項不及時-1分 查核單價核准后之錄入時間延誤 異常次數 采購部 6 盤點准確率 低于目標值-2分 料帳不符異常篳數 盤點抽盤篳數 財務部 7 財務提供數據異常篳 數 1次數據提供異常-0.5分 統計副董及各部反饋之財務數據 異常篳數 副董室 8 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 9 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依財務部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 10 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 3 當 當月應 貿易部 財務部 財務部 財務部 11 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1)財務須跟催各數據提供部門于每月2日前將相關 ﹝-月生產線損益對比表﹞﹝會計科目資料匯總提供； 月管理費明細表﹞ 2)稽核員于每月5日前跟催財務及時產出報表 1）主要統計損益表及費用表中各會計科目之費用 核算准確性﹔ 2).匯總各部門反饋之財務異 常數據； [-月財務報表數據准確狀況統 3)匯總副董月會前反饋之財務數據異常篳數﹔ 計表] 4)副董室稽核員 每日查核10~20篳財務會計科目中之統計數據(依原 始憑証查核)。 審查 制表 來源表單 說明 [-月貿易部實際成本報價及時 1）貿易部須開立書面聯絡單，提出需求時間，並 狀況統計表] 會財務部確認，追蹤 [-月應付帳款狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月銀行余款對帳狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月應收帳款回收狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月單價核准后錄入及時狀況 1)單價核准后4小時內，須錄入系統完畢 統計表] [-月盤點差異分析處理表] 1)副董室查核 1)副董或各相關部門出于工作原因須財務提供相關 [-月財務數據提供異常狀況統 數據，如提供之數據經查核輿憑証不符，造成工作 計表] 困擾，可及時會知副董室相關稽核人員予以查核、 求証輿協調. ﹝-月各部門人員流動狀況統計 表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝財務部教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完成 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須財務部相關人員參加培訓之課程，經理、 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，財務部 [-月各部專案及月計劃達成率 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 統計表] 室審核確認.
28 页
428 浏览
资料分享：腾讯ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 多管齐下 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 ---------- 基层管理者 \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
17 页
401 浏览
建立有效激励的薪酬与绩效管理体系
建立有效激励的薪酬与绩效管理体系 项目工作计划书 人力资源部 前言 我公司自成立以来一直缺乏一套科学而公平的绩效薪酬管理体系。公司在考虑调整薪资、发年终奖金 的时候，总是缺乏科学的依据。这样也就造成了一部分优秀的员工流失，也没有使奖金达到应有的激励 作用。而且管理人员工作的好坏没有与奖金直接挂钩，并且基本上随着工作年限的增长薪资只会增加不 会减少，与公司盈亏，与个人工作表现、与部门团队合作都没有直接关系。这样的情况下，久而久之公司 业绩无法提升，而人力成本越在不断增长。公司业绩无法提升，也自然无法提供有竞争力的薪资福利， 也就使公司陷入恶性循环之中。 随着……… 一、项目目标 在充分沟通与调研的基础上，结合惠兴制衣的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向， 引进现代人力资源管理理念，把握惠兴制衣的管理特点和优势，夯实职位管理和绩效管理基础工作，建 立具有惠兴制衣特色的薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。 二、项目范围 人力资源部将对惠兴制衣的组织架构和工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构 、 职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容可分为五个模块： 模块一：项目启动与调研（3 周） 工作内容：制定项目计划书、召开项目启动会、与高层进行沟通、问卷调查、员工访谈 交付成果：《项目计划书》、《项目启动会议纪要》和《员工满意度调查报告》 模块二：组织体系优化（1 周） 工作内容：基于战略的组织发展规划、现期组织结构优化、、部门职责与人员编制优化 交付成果：《组织架构图》、《人员编制表》、 模块三：岗位分析与评估（3 周） 工作内容：岗位职位分析评估、岗位说明书编写、关键岗位胜任力模型设计 交付成果：《岗位分析培训材料》、 《岗位职位说明书》、 《关键岗位胜任力模型》、 《岗位评估表》、 《岗 位评估报告》。 模块四：薪酬福利体系设计（3 周） 工作内容：薪酬方案设计、福利方案设计 交付成果：《薪酬福利管理办法》、《公司薪酬架构》 模块五：绩效管理体系设计（4 周） 工作内容：绩效管理制度设计、绩效管理工具设计、绩效管理培训与辅导 主要成果：《绩效管理办法》、 《绩效考核指标库》 、 《绩效目标说明书》、 《绩效考核表》和《绩效管理 培训资料》。 三、项目组织 项目组由人力资源部牵头，各部门主管共同组成，设项目管理委员会和项目工作小组。项目管理委 员会总经理、特助、副厂长组成；项目工作小组为人力资源部和各部门主管。 1． 各方职责 • 项目管理委员会职责：制定方针策略，批准项目计划，监控项目进程，审核项目工作小组的工作， • 保证项目得以顺利、高效地运行； 项目工作小组职责：制定项目计划，编制各阶段项目内容的具体执行办法，并负责实施，提交各 阶段的工作成果，根据项目管理委员会的审核意见进行改进；人力资源部还肩负着沟通协调的作 用。 2． 项目组织架构图 项目管理委员会 人力资源部 Leon HR1 HR2 HR3 各部门主管 Hr4 HR5 四、项目沟通计划 1．绩效薪酬项目组内部沟通机制 • 每天周一上午 9:00 召开一星期的工作会议，确认本周的工作安排；每周五下午 14:00 召开总结会， • 汇总当周成果提交给项目管理委员会；项目成员不得无故缺席会议。 根据项目进展情况，不定期召开内部讨论会，对成果初稿进行评审。 2．与项目管理委员会的沟通机制 • 每周一次编写项目简报，以电子文档形式提交项目领导小组； • 每项成果完成后，以电子文档形式提交项目领导小组，根据需要召开讨论会，或进行书面沟通； • 完成项目里程碑任务后，向项目领导小组作阶段成果汇报； • 项目结束后，向项目管理委员会作项目总体汇报。 五、项目费用 • 根据现阶段公司的实际情况，XX 万员 • 但是对于项目工作小组的成员工作表现，公司将基于参与项目工作表现进行相应奖励 六、项目开始时间 • 经过项目管理委员审核批准即将实施，具体进度见项目任务分解计划 • 预计在 8 月 X 日开始第一周的工作 附件：项目任务分解计划 序 任务 号 1 2 3 4 1 项目启动与调研 1.1 项目启动会、培训 1.2 调 查 问 卷 发 放 与 回 收 1.3 高层沟通、员工访谈 1.4 调 查 问 卷 的 统 计 与 分析 1.5 撰写报告 5 6 7 周次 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1.6 调研阶段成果汇报 2 组织体系优化 2.1 现期组织结构优化 2.2 部 门 职 责 与 人 员 编 制优化 2.3 阶段成果汇报 3 岗位分析与评估 3.1 岗 位 分 析 培 训 与 会 议 3.2 岗位分析与评估 3.3 职位说明书编写 3.4 关 键 岗 位 胜 任 力 模 型 3.5 职 位 评 估 与 报 告 撰 写 3.6 阶段成果汇报 序 任务 号 1 4 薪酬福利体系设计 4.1 薪酬结构设计 4.2 薪酬水平定位 4.3 薪酬管理办法制定 4.4 福利体系设计 4.5 阶段成果汇报 2 3 4 5 6 7 周次 8 9 10 11 12 13 14 15 16 5 绩效管理体系设计 5.1 绩效管理制度设计 5.2 绩效管理工具设计 5.3 绩 效 管 理 培 训 与 辅 导 5.4 阶段成果汇报 体系整体运行 6 项目总体汇报 注：1. 为项目启动时点；为项目里程碑时点；为项目结束时点。 2. 具体项目的实施进度和期限可根据实际工作需要，并经经理室确认后进行相应调整。
8 页
367 浏览
2023年年中中层访谈提纲
2023 年年中 中层管理人员盘点访谈提纲 （涉及公司各部门） 一 、总体情况了解 1. 您的具体职位是什么?您的主要工作任务，岗位责任和职能。 2. 您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系。 二、分厂情况 1. 您所在分厂的主要产品，各种产品的销售量、收入、利润。 2. 产品销售情况: a) 销售模式； b) 主要客户情况； c) 销售计划与控制：是否有销售计划，销售任务是否分解并是否得到了严格地 控制以求得保证，营销成本情况； d) 营销组织：机构设置、人员规模及素质、销售人员的薪酬水平和结构、现行 的激励机制如何、是否有恰当的评价指标、体系和程序来衡量绩效 e) 4P 组合策略：产品现状(品类、质量等) 、现有产品是否能够很好有助于实 现 销售目标、应如何调整和改进、客户对产品的态度；产品定价；客户是如何 开发和管理的?;广告投入与管理 3. 各种产品的市场状况及发展前景。 4. 各种产品的核心技术、竞争优势。 5. 技术改造 6. 产品研发情况。 a) 研发人员的比例及结构情况 b) 每年产品研发的投入 c) 产品研发的速度，近三年每年产品研发的情况 d) 产品研发的依据，是否经过市场调研还是通过模仿等 e) 产品研发的成功率 f) 研发产品投入市场的情况 产品研发存在的主要问题 7. 产品质量状况，影响因素，发生质量事故的原因。 8. 产品的检验情况及质量监督形式。 9. 生产计划如何制定，计划与生产运行之间协调出现的问题。 10. 产品交货期是否能得以保证。 11. 原材料、零部件等供应情况。 12. 库存情况。 13. 产品成本以什么价格核算，核算形式，产品成本管理情况。 14. 您觉得本分厂主要存在哪些问题? (采购、 销售、广告企划、 研发、生产 管理、 财务、人力资源),哪些问题最为重要?制约本分厂发展的主要原因是什么? 15. 对未来发展的建议和想法?对分立破产的设想和看法? 三、宏观环境、行业环境 1. 宏观的环境(经济、政策、技术、社会) (1)国家对本行业的支持政策、地方对我厂是否有支持 ------您认为国家政策导 向对我们企业的经营影响大么?目前国家的政策对我们有哪些限制又有哪些优惠 条件?您认为未来 5 - 10 年外部环境会发生哪些重大变化?这些变化会给企业带 来哪些重大影响? (2)我国加入 WTO 以后给本行业带来哪些有利因素和哪些不利因素?您认为该如 何面对这些挑战和抓住机遇? 2. 行业环境 (1)您如何看待本行业?本行业在我国的基本发展状况(市场规模、增长率和发展 现状、关键成功因素 …)与未来发展方向? (2)当前本分厂有哪些竞争对手、替代产品、潜在进入者以及其他?他们的基本 情况(如规模、市场占有率等)?各自有哪些优劣势? (3)从(外部)一般环境和行业环境、行业的竞争结构上看，主要的机会和威胁是 什么? 3. 我们现在有什么?——对自身能力与资源的判断 技术资源： 人力资源： 生产资源：生产能力、设备 财务资源： 客户资源： 还有哪些资源：政府资源、品牌资源、集团公司的支持状况? 企业发展到目前主要有哪些成功因素?哪些不利因素? 中层职能部门的访谈 1. 请您介绍一下所在部门的基本情况。(部门的职责、组织结构和人员基本情 况和职责分工) 2. 您的部门的业务及职责是什么?如何履行及效果如何，受到哪些阻碍，您认 为如何才能更好地 发挥作用? 3. 您的部门与哪几个部门经常发生关系?其他职能部门的沟通、协作情况如何? 各职能部门协调 顺畅吗?如存在问题，如何改进比较合适。 4. 您了解公司的发展规划吗?参与过公司规划的制定吗?您的部门现在是如何以 发展规划来指导 工作，采取了哪些措施，如何落实到各级管理层和员工个人 ? 您认为还存在哪些问题，应如何处理? 5. 您如何看待四个民品行业(石油链条、石油钻采机具、硬质合金、汽车改装)? (行业特征、 竞争对手、竞争格局、发展前景、所需能力、核心竞争力、行业 平均利润率、行业关键成功因素 … ) , 6. 您如何看待多元化，对相关多元化和无关多元化、前后向一体化的设想，未 来的业务组合是什么，需增加、强化、弱化、或撤销哪些业务?需要哪些方面的 资源匹配? 7. 您如何看待我司的发展前景?我司的发展受哪些因素的影响较大?我司的优劣 势在哪里? 8. 您认为我司的主要问题是什么?战略?组织结构?还是内部管理?外部市场开拓? 营销管理?员工的素质? 9. 导致我司的民品发展停滞不前，在低谷徘徊在的主要的原因是什么? 10. 您期望本分厂 5 年内达到什么样的目标?(如：年总销售额、利税、净利；成 本控制情况；对 产品结构、组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额 方面准备做哪些工作；在技术方面，与国内、国际同行相比，期望研发达到什 么样的水平；在人力资源方面?)实现以上目标的工作重点是什么? 四、部门间协调 管理幅度、指挥链、权责问题、汇报关系、职能、上下沟通、横向沟通、计划、 协调、控制 1. 您觉得目前的职责权限分布是否有过于集中或过于分散的现象?各部门的责任 应该如何调整? 这些责任的调整是否需要新设、强化、合并、拆分、弱化、撤 销部门或岗位或人员? 2. 本部门和其他的职能部门之间有协作关系——人、财、物、信息 ?相互之间 的协调工作是由各自 独立完成还是必须经过各自的分管领导 ?协调中存在问题 有哪些?您认为问题的原因是什么?如何解决 ? 3. 总厂各部门间权责是否清晰?有无交叉、重叠、或多头指挥、领导现象?(主 要是哪些事项上) 4. 您认为在整个工作当中如果发生问题，是否能够明确的界定责任问题，并奖 惩到位? 5. 哪些部门存在人员短缺或富余，人员素质不符合岗位要求等类问题? 6. 部门考核(汇报关系、考核指标、考核标准、费用控制)现状如何? 7. 我司内上下级的沟通一般采用何种方式?正式或非正式? 8. 有没有发生过有事找不到部门负责，推托的情况? 五、部门内管理 1、 总厂领导对您工作中的人事、财务、关键业务授权是否足够? 2、 部门内人员是否足够，哪些岗位人多、哪些岗位人少 (相对或绝对)?下属任 务量是否饱满? 3、 部门内部人员之间协作关系如何?是否需要大量的协调工作?存在什么问题? 4、 哪类工作可以由部门内部人员决定，哪类工作必须由您决定，哪类工作必 须由分管领导决定，哪类工作必须由一把手决定, 哪类工作必须由领导班子共 同决定?您认为这样有什么不便之处或不合理之处? 六、 当前企业管理体制的存在的问题，对未来的母子公司管理模式的初步构想? 1 .您认为现行的总厂和分厂的管理模式存在的问题是什么?职能部门和分厂是怎 样的一种关系，如何实现监督、指导和控制，有哪些流程还有待于改进? 对下属单位人事控制：人员招聘、任免、考核激励权力 对下属单位业绩控制与评价 对子企业发展是否有明确指导目标 对下属单位申批内容的决策程序、决策效率 子企业应该具有的权限? 2. 您对未来的母子公司的管理关系有怎样的构想? 七、人力资源 1. 您所在分厂的员工人数，人员素质，人均收入。 2. 如何看待总厂及本分厂目前运作的考核激励体系?存在什么问题?原因何在?如 何解决? 3. 对目前收入是否满意，如不满意期望是多少?同行业及本市其它工厂收入情况。 4. 除物质激励外，单位其他激励是否充分，有何问题?原因何在?如何解决? 5. 单位晋升的通道有哪些，以前晋升的原因或标准，对晋升影响最大的因素? 6. 单位开展过哪些培训，您对培训有何期望和建议? 7. 您对现在的工作是否满意?您认为影响您的满意程度的最重要的是什么?工作 环境、收入、成长机会、领导凝聚力、快乐或其他? 八、企业文化方面 1. 我司的企业文化特点是什么，您能简洁式总结一下吗? 2. 效率，竞争与合作及人际关系哪一点更为我司提倡，员工工作积极性如何? 3. 我们的领导集体有何特点：创新、能力强、决策果断等 4. 我司内部人际关系特点 5. 我单位、各部门内存在小团体吗? 6. 如何看待精神激励与物资激励、集权与授权、作大与作强、公平与效率、过 程与结果 财务部访谈提纲 一 、总体情况了解 1. 您的具体职位是什么? 2. 您的主要工作任务，岗位责任和职能。 3. 您在组织结构中所处的位置，上下级汇报关系。 二、财务 1. 请介绍分厂总体的财务状况 (资产总额、经营收入、利润、现金流、资产负 债率 ),也可以不问，从报表中可得到相关资料。 2. 资产状况：如不良资产、呆滞资产挂帐情况 3. 融资渠道、融资方式，长、短贷款情况，从哪些银行，逾期借款情况，债务 处理方式 4. 资金使用情况：是否出现资金挪用，资金使用效率，资金支付情况，资金计 划等资金管理制度的建设情况 5. 应收帐款管理情况：应收帐的催收，是否有专人负责，对它的考核 6. 成本管理系统，成本核算办法及成本控制，成本考核办法 7. 在众多的品种中，各项产品之间的成本核算如何处理 8. 财务预算制度和系统 9. 财务信息化建设情况、基础数据的真实性 10. 各分厂之间的结算关系 (是否是独立核算单位 ) 11. 库存情况 12. 项目投资时，财务是否参与项目的评审与论证，是否有投资分析报告 13. 在实际操作中，变动成本与固定成本的划分与归集是否科学合理 14. 盈亏临界的分析 15. 财务的人力资源状况，人员素质 16. 总厂财务部对分厂的指导 基建工程处 一、 总体情况了解 1. 您的具体职位是什么? 2. 您的主要工作任务，岗位责任和职能。 二、基建情况 1. 基建处职责范围，各科室的职能及人员 2. 全厂的固定资产概况，闲置固定资产情况，现有设备性能和现有净值 3. 设备的先进程度 4. 投资项目立项时是否参与项目的可行性分析，如何参与 5. 设备购置时参与决策程度 6. 近年来设备的清理与处置情况 7. 设备的管理方式、设备的流失及损耗 8. 设备及基础设备的建设进程、建设周期、资金支持情况 技术开发中心 1 .请您先简要介绍一下技术开发中心部门的主要职责?您认为技术部门哪方面工 作应该加强或增加 ? 2 .请简单介绍各民品的技术现状?(国际，国内的现状与发展趋势)对我厂产品的 影响? 3. 公司的设计开发情况(设计开发重点，应用范围，专利) ,我们能不能形成技 术壁垒? 4 .各民品的设计开发重点是什么?和竞争对手相比存在哪些差距? 5 .设计开发人员的基本情况?设计人员的工作积极性如何?我们目前对他们采取 了哪些有效激励?您认为这些激励可以提高他们的工作积极性么?在对他们的激 励政策上我们应该做哪些改进?对技术人员的管理如何提高设计水平，缩短设计 周期? 6. 过去 3 年里面，每年实际可以研发多少产品? 7 .在设计的产品中，完全由自己自主设计的有多少种? 8 . 目前设计部门存在什么问题?(人员能力、组织设置、激励机制),设计出来的 产品，是否存在工厂由于技术原因无法加工生产的问题? 9 .对目前的现状的改革建议? 10 .目前的开发设计能力是否能够满足市场的需求?差距有多大? 11.您所了解到的竞争对手如何对技术人员管理的?他们是怎样提高研发水平的? 12 .在设计研发技术上发生了哪些主要发展变化?在加工技术上又如何? 13.公司的技术水平与国内，国际的竞争对手相比各自的特点，优势和劣势。 质量技术监督处 1、请您先简要介绍一下质量技术监督处部门的主要职责?您认为质量技术监督 处部门哪方面工作应该加强或增加? 2、质量技术监督的程序及方法(重点为民品) 3、质量技术工作目前存在的主要问题 4、民品的产品质量情况 5、发生产品质量问题的主要原因及改进措施有哪些? 技改处 1、请您先简要介绍一下技改处部门的主要职责?您认为技改处部门哪方面工作 应该加强或增加? 2、 近几年技改的基本情况(重点为民品) 3、 技改项目的主要来源(重点为民品) 4、 技改的效果(重点为民品) ,技改不成功的主要因素有哪些 5、 目前技改工作存在的主要问题有哪些 政研办 1、 企业管理监察考核 2、 是如何进行资产经营责任制的监察考核的?存在什么问题? 3、 现代管理方法和技术推广是如何做的?成效如何? 4、 管理成果评审流程? 规划处 1、 我们厂的决策管理流程?您认为存在什么问题? 2、 新建、技术项目的调研是如何执行的? 3、 我们信息收集主要包括哪些方面的内容?收集途径有哪些? 4、 立项审批及组织重大投资项目的论证和评审流程?目前在执行过程中存在什 么问题? 5、 如何对各类计划(如大、中修计划、科研计划、质量攻关计划、基建计划等) 进行组织贯彻落实 的?如何对计划的执行进行监控? 最后：您认为目前我司最关键的问题在哪里，哪些问题如不妥善解决会直接影 响我司的发展?您对本次咨询的期望，对我司的简单建议?
11 页
4186 浏览
华为公司员工激励理念理论和体系实践(2020年
华为的绩效激励精髓“多元化激励机制”， 这个都可以学！ 华为公司员工激励的精髓，可以概括为一句话：以战略为导向、基于价值贡 献、以奋斗者为本的多元化激励机制。 我们从四个方面分别介绍。 一 以战略为导向 柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了； 诺基亚发明了智能手机，却被以苹果为首的智能手机厂商给打败了。 他们在技术战略方面似乎都没有什么问题，为什么最终陷入失败呢？ 最直接的问题在于激励机制设计的不合理： 固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有发展新 产品和开拓新市场的动力；新业务发展初期没有太多经济利益的贡献，新老 业务有潜在的利益冲突。 反观华为，任正非特别重视战略分钱，在资源投放上高度聚焦战略。 第 1 页 共 10 页 一些当期并不能产生直接经济贡献，但对公司持续发展的战略意义重大的业 务，往往会为这些战略贡献设置单独的激励机制，包括干部晋升、配股、专 项奖等。 譬如说升官和发财，在华为二者往往是分开的。 假如你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本经营的很好，有 着雄厚的积累和品牌的影响力，你能够为公司创造当期的经济效益，能够获 得比较多的奖励。 另一方面，在这样的成熟区域一般很难有大的作为，缺少突破性的战略贡献， 所以在这个市场上很难得到提拔。 如果被派到一些新的区域，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手主要的粮 仓市场，在这些地方即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子， 拿下一个山头项目，往往能够得到火线提拔。 但提拔并不意味着当期可以分到很多的奖金。 这就是这么多年以来华为在中国区的干部一直提拔较慢，海外地区的干部提 拔速度较快的原因。 第 2 页 共 10 页 所以任正非主张，根据当期产量多少来确定经济贡献，跟土壤肥沃的改造来 确定战略贡献。 两者要兼顾，没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就不能提拔。这也 是华为多样化激励体现出来的精准激励的一个表现。 二 基于价值贡献 要理解价值贡献首先要理解标准。 高效地完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。 而资本体现为一种投资行为，华为公司将他定义为一般的价值创造要素，而 不表现为一种独特的资源。 这种要素获得合理的财务回报即可，不会让他得到超额的回报，不会像西方 企业追求股东价值的最大化。 在上述定义基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价 值分配的闭环来打造“以客户为中心，不与客户争利；以奋斗者为本，不让 奋斗者吃亏”的奋斗者的文化。 第 3 页 共 10 页 1.华为的价值评价 华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑实现价值的良性循环。 华为的价值评价有一套相对完整的体系，包括： 基于员工的 PBC 和 KPI 的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系； 基于能力、态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终 述职制度；基于能力绩效、素质、品德、干部评价体系。 以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还是要落实到对某个具体人的 评价。在员工贡献评价中如何保证评价的相对的客观呢？ 华为把对人和对事的评价是分离的，并且其运作机制从某种意义上来说是相 互矛盾的，这也是它的独到之处。 比如对人的评价，华为的主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人， 不能用显微镜的方式来评价。 对事情的评价，华为的主张是宜细不宜粗。 第 4 页 共 10 页 所以在华为内部对人和对事的评价是分别由 AT 团队和 ST 团队来分开来操作 的。 AT 团队是来自于 ST 团队的核心成员，主要负责对人的评价与决策，包括调 动、晋升、薪酬调整、配股等。大家简单理解 AT 团队有点像政府部门或者 国有企业的党委班子，他们主要是评价人，不负责具体的经营管理。 华为的 ST 团队是负责经营管理的，所有业务层面的讨论与决策均由 ST 团队 进行操作。 管人的 AT 团队的决策机制是从众不从贤，它是民主集中制；而管事的 ST 团队的决策制止是从贤不从众，是首长负责制。 我认为这样的安排是非常科学的，因为对人的评价特别的复杂，不容易把握， 需要由集体来决策，同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。 华为 AT 的这种决策机制，确保了华为的价值评价机制的有效运行，使得华 为基于价值贡献的多元化的激励机制能够起到持续激励的效果。 2.华为的价值分配 华为的价值分配有两个基本的机制：获取分享制、评价分配制。 第 5 页 共 10 页 这两个机制在某种意义上是互相对立、互相补充的。 1）获取分享制 比如针对成熟和稳定的业务，按照业务单位、业务单元给公司创造利润的多 少，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。 但是获取分享制往往解决不了没有经济效益或者当期没有经济效益，暂时无 法评价经济效益的业务场景，比如新的业务、新区域或者中后台部门等等。 2）评价分配制 比如对一个短期很难打开局面的市场，如果基于销售业绩或者基于利润贡献 来进行分配，显然有失公允。 评价分配制会提前设定一个基准的奖金包，平衡瘦的市场和肥的市场，并基 于这个基准的奖金包再设置一些关键的考核事项进行适当的调整。 华为提出激励方案设计的基本导向就是“一国一政”，每个国家的情况不一 样，激励方案就不一样，这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励 方案。 第 6 页 共 10 页 三 以奋斗者为本 相信大家都听说过华为的奋斗者文化，华为公司是如何定义奋斗者的？华为 把员工分为三类。 第一类是普通的劳动者。 在华为他们是十二级以下的员工，这一部分员工适于《劳动法》的管理体系， 享受劳动者的各种权益，包括法定的假期、加班工资、带薪年休假等。 针对普通的劳动者华为保证他们的收入达到或者是略高于市场平均水平就可 以了。 第二类是一般的奋斗者。 对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人， 他们大概占全体员工的 60-70%左右。 这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望 每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。 第 7 页 共 10 页 通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本， 就可以继续留用，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。 第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。 他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃 加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。 华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证 他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。 四 多元化激励 基于人性的复杂和多元化的场景，华为公司设立了非常丰富的激励方式。 《华为基本法》第 18 条也明确规定： 华为可分配的价值主要包括组织权利和经济效益，分配的形式不仅仅是金钱或 者经济利益，还包括发展的机会。 第 8 页 共 10 页 也就是说除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障， 以及其它的一些人事待遇。 国内很多企业激励员工方法除了用钱还是用钱，最后容易导致员工斤斤计较， 一切向钱看。 华为的激励方式非常灵活多变，我们叫做多元化激励，主要体现在如下五个 方面。 第一，多重。 员工的经济收入包括工资、奖金、分红、专项奖金、补贴等等多重结构。 第二，多次。 华为的分配包括月度的分配，也包括季度的绩效奖金、年度的奖金，甚至包 括跨年度的 TUP 和一些不定期的专项奖。 第三，多种。 激励不仅对应到金钱，还包括到荣誉、晋升、认证资格，以及一些成长的机 会。 第 9 页 共 10 页 第四，多人。 华为的分配和激励方式会尽可能覆盖到大部分员工，比如华为内部有一个非 常有名的荣誉奖叫明日之星，基本上会覆盖到 80%的员工，尽可能激发到 每一个人，营造人人争做英雄的氛围。 第五，多场景。 华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，有老红军（老员 工）、新四军（新员工），在不同的业务场景下不同的激励方式来匹配，尽 可能做到精准激励。 第 10 页 共 10 页
10 页
355 浏览
热门推荐
819 阅读
7 页
10172 阅读
24 页
1208 阅读
85 页
1572 阅读
27 页
839 阅读
18 页
