【绩效表格】绩效面谈表汇总
绩效面谈表汇总 目录 员工绩效面谈与改进表................................................2 绩效考核面谈表......................................................4 员工绩效面谈记录表..................................................5 员工绩效考核记录表（模板）..........................................7 年度绩效面谈表......................................................8 员工绩效面谈与改进表 相关信息 员工姓名： 身份证号码： 部 门： 岗位名称： 职 级： 直接上级姓名： 月度绩效评分： 月度绩效评级： 工作亮点 1、 2、 3、 工作不足分析 1、 2、 3、 员工改善及发展计划 请在此处中填写员工改善计划及下阶段发展计划。 编号 改善计划 实施途径 实施活动描述 完成时间 1 年 月 日 2 年 月 日 3 年 月 日 4 年 月 日 直接上级意见（在此处填写直接上级对本次月度评价的总体意见） 员工意见（请在此处填写员工对本次月度评价的总体意见） 员工签名： 直接上级签名： 人力资源存档签名： 日期： 日期： 日期： 绩效考核面谈表 部 门 职 位 考核日期 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工 的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 员工绩效面谈记录表 部门/分部/处 面谈时间 室 被考核者 姓名： 主管 姓名： 岗位： 岗位： 1、本人在本评价期内所完成工作的回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不 足与改进、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等） 1. 2、员工在下一个评价期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望 1. 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直 接主管的期望、建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和 困难以及希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字： 主管签字： 员工绩效考核记录表（模板） 日期 绩效考核事由 绩效分数 奖罚 考核依据条款 考核人签名 年度绩效面谈表 被面谈人姓名 部门 职务 被考核人签 名 面谈人 面谈时间 面谈地点 年度绩效沟通 主要成绩/进步 （业绩、能力、态 度） 1 能服从部门安排，按时完成本职工作 2 工作积极主动，合理安排工作计划，主动性和执行力较强 3 与部门员工相处和谐，具有团结协作精神 4 在工作实践中让自己得到了锻炼和提高 5 6 有待改进方面 （业绩、能力、态 度） 1 加强自己的专业知识和技能学习 2 对自己工作的方式、方法进行改进和优化 3 对工作中遇到的问题思考不够深入，经验不足 4 5 6 员工业绩改进计划 改进事项 改进方法 1.加强自己的专业知识和操作技能学习 通过学习 SOP 专业知识 2.对自己工作的方式进行改进和优化 对自己的工作进行逐渐整理改进 3.加强自己思考能力和处理问题的经验 通过咨询和学习别人的经验提高自己 4.加强本部门员工之间的交流，及其他部 通过平时工作和业务往来，加强同事之间 门间沟通协调 的协作协调，学习有效管理方法 5. 6. 年度绩效考核等级： □优秀 □良好 □合格 □待改进 □不合格 感谢员工在考核期内取得的工作成果，并勉励之！ 面谈人签字 被面谈人签字 备注： 1、空白编号处如有补充，请填写。 2、年度绩效考核等级：优秀是指年度绩效考核分数大于或等于 90 分；良好是指低于 90 分但达到 85 分；低于 85 分达到 80 分为合格，低于 80 分达到 70 分为待改进；低于 70 分为不 合格。
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提升员工能力的有效手段：绩效面谈与改进
绩效面谈与改进 部门：企业管理与发展总部 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 1 绩效管理体系模型 1 战略目标 / 规划 2 经营预算 / 规划 目标 8 绩效应用 管理 3-6 前提 目标 管理 绩效管理实施循环 3KPI 确定 / 绩效方案设计 7 绩效面谈 核心 4 绩效目标确定 6 绩效评估 5 绩效控制 绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！ 2 什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估 结果确定后，部门主管与员工针对绩效评 估结果，结合员工自身进行面对面的交流 与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进 的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的 黄金法则。 3 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 4 面谈中常见的问题 绩效 面谈 绩效面谈 5 考核中的冲突介绍 组织目标之间 个人目标之间 组织与个人目标 冲突的结果 防御性 规避性 矛盾性 抵制性 冲突 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 找方法 0 面谈前的准备 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 (0.1) 管理者应做的准备 公式化、权威 化、生硬 亲切、和谐 友好、亲密、 愉快 (0.2) 管理者其它准备 事先准备好发问内 容及方式 计划好采用的方式 告知——说服型 告知——倾听型 问题解决型 混合型 直接提问或限定提问 VS 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题 2 面谈的步骤 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 (1) 开场 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 (2) 员工自评 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况，并对自己评估的分 不做任何评价。 数和依据进行说明。 分享：聆听的技巧 (3) 上级评价 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 衡量标准进行评价； 能力评价：指出优势 成绩和不足方面要呈 和劣势。 现事实依据； 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 链接：绩效面谈表范例 (4) 讨论绩效表现 节点要求 讨论绩效 探讨问题产生的原因； 表现 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 (5) 制定改进计划 节点要求 制定改进 计划 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：实操、 SMART 、目标管理、过程控制 链接：绩效面谈表范例 (6) 讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 (7) 重申下阶段考评内容和目标 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 注意事项 确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和 段成果，目标达成时限。 可行性。 分享：目标管理、 SWOT (8) 确认评估结果 节点要求 确认评估 重申下阶段 结果 考评内容和 目标 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 3 面谈的策略 1 Hamburger Approach 表扬特定的成就，给予真 心的鼓励 提出需要改进的特定的行 为表现 最后以肯定和支持结束 掌握 2 个方法 BEST 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 3 面谈的策略 2 了解你的员工 表现特别好的人 中庸的人 表现特别 差的人 特别有个 性的人 关心所有人，关注几类人 3 面谈的策略 3 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 3 面谈的策略 4 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 怒放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效面谈的改进 实操问题答疑 １ 1 联系的 C ，气氛紧张 ? ２ 2 有个性…… ? ３ 3 不认可得 C?? ４ 4 员工没有反映 ? 5 推卸责任，甚至归咎于管理原因 ? 6 员工最反感的行为是什么 ? 大纲 1 绩效面谈综述 2 面谈的步骤与技巧 3 面谈实操答疑 4 绩效改进介绍 1 改进程序 1 分析员工绩效 考核结果，找 出所在问题 2 4 3 绩效诊断和 分析 组建绩效改进 部门 5 选择绩效改 进工具 6 选择和实施绩 效改进方案 7 进行变革 管理 绩效改进结 果评估 2 改进内容 员工绩效 改进内容 辅导、授权、培训、工作丰富化 部门绩效 部门人员配置、管理方式 流程再造 工作流程、管理流程 3 改进工具 绩效改进工具 卓越绩效 标准—波 多里奇 六西格玛 管理 ISO 管理 体系 标杆超越 实操问题答疑 多授权，少布置；多引导，少命令； 多赏识，少评判，引发领导力革命， 做九州通的卓越教练！ 分享：员工管理 紧抓需求、知人善用 全方位实施激励 积极关注员工成长 营造良好的沟通氛围 和谐 专业 激情 高效
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绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地 告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之 行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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和君创业-XX公司市场部薪酬与绩效考核体系要点
机密 XX 市场部薪酬与绩效考核体系要点 和君创业企业顾问有限公司 XX VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经 XX 创业的书面许可，其 他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货， ——————————————————————————————————————— 内容 薪酬构成 基本工资 月度奖金 增量奖金 效益奖金 历史应收帐款 年终奖励 末位淘汰 * 薪酬构成 基本工资 2004 年工资总额 月度奖金 增量奖金 * 薪酬构成 基本工资 月度奖金 2005 年起工资总额 增量奖金 效益奖金 解释： Ǭ效 益 奖 金 根 据 业 务 员 所 开 发 和 维 护 的 客 户 对 我 企 业 的 价 值 发 放。 2004 年暂不发放效益奖金，是考虑到对客户价值进行评价所需要 * 的基础数据暂时还不完备。 基本工资 市场部月销售额≥ 248 万元时： 个人月基本工资 =1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除 市场部月销售额＜ 248 万元时： 个人月基本工资 = （ 1500 元－缺勤扣除－订单出错扣除） × （实际 完成销售额／ 248 万） 解释： Ǭ248 万元为每月销售收入底线。 248 万元＝（ 3200 万元／ 12 ）－ 18 万元 Ǭ3200 万元为市场部明年的销售收入底线。高于 3200 万的部分，即 可计入增量，获得增量奖金。 Ǭ缺勤扣除＝某业务员某月缺勤时间 × 该业务员当月平均小时工资率 ×N 倍 Ǭ业务员平均小时工资率＝〔（本人当月基本工资＋本人当月奖金）／ 22 〕／ 8 Ǭ缺勤时间由市场部经理考核认定。 * Ǭ订单出错扣除＝当月出错订单数 ×50 元。订单出错数由工艺部门考 月度奖金 月度提成： 某业务员企业资源客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款 的订单销售额之和 ×2.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×2.0%×50% 某业务员一般客户月度提成 = 该业务员当期已开订单而未收到回款的订 单销售额之和 ×3.0%×50% ＋该业务员当期收到的销售回款之和 ×3.0%×50% 某业务员月度提成总额＝该业务员企业资源客户月度提成＋该业务员一 般客户月度提成 某业务员月度奖金＝该业务员月度提成总额－该业务员月度基本工资 解释： Ǭ企业资源客户是指企业在维护和开发中投入较多的客户。目前的企业 资源客户包括北京人教教材中心、北京出版社、人民邮电出版社、中国 财政经济出版社、团中央中国少年儿童新闻出版总社、人民美术出版总 社、中国青年出版社、北京双鹤药业股份有限公司、北京双鹤高科天然 有限公司、双鹤现代等客户。企业资源客户之外的客户为一般客户。 * 解释： Ǭ企业资源客户的月度提成系数较低，是因为这部分客户的开发和维护， 包含了企业整体的投入，而不仅仅是业务员个人的努力。 Ǭ将来发生的企业投入较大的客户，仍然要按一定的规则认定为企业资 源客户。具体的认定规则是：由企业协助开发后的新客户，逐步降低其 月度奖金提成系数（参照表 1 ），并最终转化为企业资源。表 1 中的 年份仅包括发生业务往来的年份。中断 3 年以上（含 3 年）的客户， 继续发生业务往来，按新客户对待；中断 3 年以内的客户，视为已开 发客户。 表 1 ：月度奖金提成系数表 客户保有年限 提成系数 第一年 3.0% 第二年 3.0% 第三年 3.0% 第四年 2.9% 第五年 2.8% 第六年 2.7% 第七年 2.6% 第八年 2.4% 第九年 2.2% 第十年 2.0% * 解释： Ǭ由业务员独立开发的客户，在本人独立维护期间，不降低提成系数。 若转交其他业务员维护，则于转交当年转化为企业资源，并按照 2.0% 的系数提成。 Ǭ月度奖金的发放与回款挂钩。但为了保护业务员的积极性，并体现政 策连续性，暂不将月度奖金与回款全额挂钩，而是在开出订单时即发放 月度奖金的 50 ％；待全部收回销售货款时，再发放其余的 50 ％。 Ǭ超期应收帐款的追帐责任移交即将成立的催款组。业务员相应部分的 月度奖金停发。催款组如认定超期责任在于业务员自身，则该部分奖金 不再发放。 Ǭ为了确定应收帐款是否超期，业务员应当在销售合同中载明收款日期。 收款日期过后 3 个月仍未收回的应收帐款，认定为超期应收帐款。 Ǭ企业对各类订单均规定其最长的收款时间。业务员在合同中约定的收 款日期不应超过企业关于其所属类型订单的最长收款时间。为规范合同 中关于收款期限的规定，方正系统中将设立自动生成合同的程序，如业 务员所填写的收款日期超过企业的规定，将无法通过该程序形成合同。 Ǭ对于某些特殊的客户，其合同收款时间需要突破企业规定的最长收款 时间规定的，由市场部经理作为例外进行审批后，方能签订合同。 Ǭ对于超期应收帐款，方正系统将自动提示。 * 解释： Ǭ如发生应收帐款坏帐问题，由催款组和即将成立的质检部对坏帐原因 进行分析，并追究相关责任人的责任。如属业务员的责任，则扣除其已 依据该订单发放的月度奖金；如属生产部门的责任，则按该订单产值的 30 ％，扣除相关责任部门的工资，同时补发业务员剩余的月度奖金。 Ǭ当个别业务员的月度提成不足以抵扣基本工资时，按照其差额，从市 场部其他业务员的月度奖金中等比扣除。 * 增量奖金 增量（不包含企业资源客户所实现的增量）奖金： 本季度市场部销售额增量＝本季度市场部实际销售额－ 345 万元 市场部增量奖金总额 = 本季度市场部销售额增量 ×(4.0%-3.0 ％） 某业务员增量奖金＝市场部增量奖金总额 × （该业务员本季度实现一般客 户销售额 ÷ 本季度一般客户销售额之和） 解释： Ǭ增量奖金按季度发放。 Ǭ增量奖金只考虑一般客户增量，而不包含企业资源客户的增量。 Ǭ增量奖金的提成系数为 4.0 ％。从该提成系数中减去月度奖金提成系数 3.0% ，是为了扣除已经在月度奖金中发放的增量奖金。 * 增量奖金 解释： Ǭ计算增量时，采用去年的一般客户销售额为基数。一般客户去年的销 售额为 1380 万元，故今年的年度销售额基数也是 1380 万元。季度销 售额基数为 345 万元（ 1380÷ 4 ）。季度销售收入超过 345 万元的 部分开始发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的计提是季度销售收入增量之和，如仅个别业务员有增量， 而市场部整体没有增量，则不能计提和发放增量奖金。 Ǭ增量奖金的发放，是依据业务员的一般客户销售额在市场部一般客户 销售额总和中所占的比例。 * 效益奖金 A 类客户效益奖金 : 某业务员 A 类客户效益奖金总额＝该业务员 A 类客户销售额 ×A 类客户 效益奖金提成系数 B 类客户效益奖金 : 某业务员 B 类客户效益奖金总额＝该业务员 B 类客户销售额 ×B 类客户 效益奖金提成系数 某业务员效益奖金： 某业务员效益奖金＝该业务员 A 类客户效益奖金＋该业务员 B 类客户 效益奖金 * 效益奖金 解释： Ǭ效益奖金制度今年暂不执行；待我企业工价体系比较完善之后，再开 始实行。 Ǭ为了执行效益奖金制度，需要在每年年末对客户进行分类。筛选出给 企业带来贡献较大的客户，确定为 A 类客户和 B 类客户。 ǬA 类客户和 B 类客户的筛选根据销售额、回款和报价三个方面的情况 确定。 * 历史应收帐款 市场部经理： 市场部本季度实际追回的 2003 年度历史应收帐款 市场部本季度应追回 的 2003 年度历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（市场部本季度应追回的 2003 年历史 应收帐款－市场部本季度实际追回的 2003 年历史应收帐款） ×0.5% 本季度追回的 2003 年度以前历史应收帐款 本季度应该追回的 2003 年度以前历史应收帐款时： 超额追回历史应收帐款奖励＝（市场部本季度实际追回的 2003 年度以前 历史应收帐款－市场部本季度应追回的 2003 年度以前历史应收帐 款） ×0.5% ； 解释： Ǭ历史应收帐款是指 2004 年度以前发生，至今尚未追回的应收帐款。历 史应收帐款又分为 2003 年度以前的历史应收帐款，和 2003 年发生的历 * 史应收帐款。 历史应收帐款 解释： Ǭ对于上述两类历史应收帐款，企业将分类制定追款进度表。其格式如表 2 、表 3 。 表 2 ： 2003 年度历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 季度合计应追款 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 * 解释： 表 3 ： 2003 年度以前历史应收帐款追款进度 表 计划收回时间 客户名称 历史 应收 帐款 金额 ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× ×× 公司 ×× …… …… 2004 年 一季度 2005 年 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 季度合计应追款 实际追回 * 解释： Ǭ市场部经理对 2003 年度以前的历史应收帐款和 2003 年的历史应收帐 款承担不同程度的责任。 2003 年度以前的历史应收帐款，现任市场部经 理承担的责任较轻，对这部分应收帐款的收回，只奖不罚。即：超额实现 追帐进度时，对市场部经理进行奖励；未实现追帐进度时，则不予惩 罚。 2003 年的历史应收帐款，现任市场部经理承担较大的责任，对这部 分应收帐款的收回，则只罚不奖。即：若未能实现追帐进度，对市场部经 理进行惩罚，超额实现进度，没有奖励。 * 历史应收帐款 市场部业务员： 本季度实际追回的历史应收帐款 本季度应追回的历史应收帐款时： 未能按期追回历史应收帐款扣罚＝（本季度应追回的应收帐款－本季度实 际追回的历史应收帐款） ×1% 解释： Ǭ市场部业务员对个人所负责客户所发生的所有历史应收帐款承担全部责 任。市场部经理将基于对业务员历史应收帐款的分析，建立每一个业务员 的历史应收帐款追款进度表，并按季考核其执行情况。对于业务员所实现 的追款进度落后于追款进度表计划进度的，进行扣罚。 * 年终奖励 当市场部完成销售额在 4100 万元以上，而市场部工资奖金总额低于 130 万元时： 市场部年终奖励金额＝ 130 万元－市场部全年工资奖金总额 解释： Ǭ市场部全年完成 4100 万元销售额时，市场部全年工资奖金总额可能大 于 130 万元，也可能小于 130 万元。当出现后一种情况时，其中的差额 将作为市场部的年终奖励。由市场部经理根据对业务员工作态度和工作能 力的综合考核，奖励给有突出贡献的业务员。 *
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lg公司绩效考核体系
员 工 评 价 制 度 员 工 评 价 制 度 PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL —— 致力于业绩的持续改进 INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL 员 工 评 价 制 度 目 录 INDEX ■ 员工评价制度图示 …………………………………………………………… ..….....1 ■ 员工绩效评价制度………………………………………………………… ..……...…2 ■ 公司职级体系……………………………………………………………………… ..…6 ■ 事务职评价细则………………………………………………………………… .....…7 Ⅰ. 评价程序概要…………………………………………………………………… ..…...8 1. 评价目标设定方法…………………………………………………………… ...……8 2. 执行目标中间检查…………………………………………………………… ....…..11 3. 年末评价………………………………………………………………………… ......12 Ⅱ. 详细评价方法………………………………………………………………………… .13 1. 评价对象及要素……………………………………………………………… .…..…13 2. 评价者………………………………………………………………………… .…..…14 3. 评价尺度……………………………………………………………………… .….….15 4. 评价方法……………………………………………………………………… .….….16 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准……………………………………………………… ..…...17 1. 业绩评价……………………………………………………………………… .….….18 2. 能力评价……………………………………………………………………… .……..21 3. 态度评价……………………………………………………………………… .……..24 4. 下属培育度评价……………………………………………………………… .……..25 5. 详细评价程序………………………………………………………………… .……..26 Ⅳ. 评价实施基准…………………………………………………………………… .…….27 1 . 评价实施程序………………………………………………………………… .……...27 2. 评价等级别相对化构成比……………………………………………………… .……28 3. 评价异议申请及调整程序……………………………………………………… .……29 4. 评价活用……………………………………………………………………… .………29 ■ 个人评价表（科长及以上）……………………………………………………… .30 ■ 个人评价表（副科长及以下）…………………………………………………… .41 ■ 技能职评价细则 ...…………………………………………………………………….51 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…52 Ⅱ. 评价项目……………………………………………………………………… .…….…53 ■ 个人评价表（技能职）…………………… .……………………………………….57 ■ 特殊职评价细则………………………………… ...………………………………….63 Ⅰ. 评价对象及要素………………………………………………………………… .….…64 Ⅱ. 评价细则………………………………………………………………………… .….…65 ■ 个人评价表（特殊职）…………………………………… .……………………. ….68 员 工 评 价 制 度 员工评价制度图示 员工评价制度 则 总 准绩 效 评 价 的 基 施绩 类 绩 效 效 评 评 价 价 的 的 实 分 事务职评价细则 技能职评价细则 评 价 科 表技 能 职 SAN 职 ABS 科 评 下副 评 长 价 科 价 及表 长表 及 以 以 上 用绩 阅 评 练 评 价 价 效 结 者 评 果 训 价 的 结 存 果 档 的 和 应 查 评 价 科 表技 能 价 他支 表技援 能部 职及 其 评 则 附 特殊职评价细则 表特 殊 职 评 价 Page 1 员 工 评 价 制 度 员工绩效评价制度 （一）总则 第一条 目的 1 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理 制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现 绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效评价的原则 1 2 3 4 谁负责谁评价、谁执行评价谁原则 有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力） 实用原则（评价制度应切实可行，易于操作） 科学原则（评价制度应科学有据，形成体系） 第三条 用语的定义 本制度中使用的专用术语定义如下： 1 绩效评价——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、 态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序 ２ 个人别绝对评价——根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分 ３ 个人别相对评价——由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评 价等级分布确定个人别的最终评价等级。 ４ 部门别评价——按照ＬＧ化学对ＬＧ甬兴的评价，总经理各部门进行的评价 （二）绩效评价的基准 第四条 绩效评价的种类 依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类： 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 Page 2 员 工 评 价 制 度 第五条 绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的 权重。 第六条 绩效评价的基准 绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类 制定不同的评价基准。 （三）绩效评价的实施 第七条 评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务 第八条 实施频度、评价时间 1 绩效评价以 1 年（ 1 月 1 日—— 12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终的评价 等级。 2 实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下： 评价类别 实施频度 评价时间 事务制评价 一年一次（有不定期的中间检查） １２月下旬 技能职评价 每季度一次（每季只评分不定等级） 每季最后一个月下旬 特殊职评价 每月一次（每月只评分不定等级） 下月上旬 第九条 评价者与被评价者 1 评价者 评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评 价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公 司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。 2 被评价者 被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满 6 各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动 前最近两年评价结果的平均 。 Page 3 员 工 评 价 制 度 第十条 评价者职责 评价者的职责如下： １ 个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。 ２ 个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人 别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。 ３ 评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者 的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。 ４ 不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。 第十一条 评价结果等级分布比例 根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按 S 、 A 、 B 、 C 、 D 共 5 级进行分布。 第十二条 评分方法与评价等级 １ 个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。 ２ 个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级 分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列５等： S—— 卓越 A—— 优秀 B—— 一般 C—— 差 D—— 很差 （三）评价的分类 第十三条 绩效评价的分类 1 事务职评价 2 技能职评价 3 特殊职评价 （四）绩效评价结果的应用 第十四条 评价结果的运用 为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理 Page 4 员 工 评 价 制 度 过程中。做法如下： １ 教育开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参 考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。 ２ 调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工 适应工作和环境的能力。 ３ 晋升 在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。 ４ 提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。 （五）评价结果的存档和查阅 第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机 构保管所有评价表。 每年的评价汇总报告作成 file 保管。 第十六条 评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事行政部长同意之后，到评价结 果保管者处查阅。 （六）评价者训练 第十七条 评价者训练 １ 在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。 ２ 为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。 （１）为了理解绩效评价制度的内容和结构。 （２）为了确认评价规则 （３）为了统一评价者的评价尺度 （七）附则 第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行 第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价 细则及详细评价表。 Page ５ 员 工 评 价 制 度 公司职级体系 职级定义： 事务职 技能职 特殊职 ● 本科以上学历 员工 ● 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员 ●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 ● 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等） ●司机、门卫、厨师 职级体系 事 务 职 （ 83 ） 职级 职位 1级 部长 2级 副部长 3级 科长 4级 副科长 现有 人数 备注 一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者 科室、营业所工作组织者 5-Ⅰ 5 级 5-Ⅱ 社员 按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务 5-Ⅲ 技 能 职 （ 19 5） 特殊职 （1 0） S级 高级技师 本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 2级 社员 本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力 3级 社员 具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力 4级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 特殊级 社员 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 Page ６ 员 工 评 价 制 度 事务职评价细则 ◆ 以 MBO( 目标管理 )为中心 LG yongxing 员 工 评 价 制 度 Ⅰ. 评价程序概要 1. 评价目标设定方法 1) 目标设定及合议程序 ◇ 目标树立原则 : 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标 的 连接， 树立及合议有连贯性 目 的标。 ※ 公司目标 =Σ部门目标 =Σ科室目标 =Σ个人别目标 目标树立及合议程序 整体评价程序 ( 年初 ) 公司目标 ◇ 业绩 C/M 树立 (事业计划 )及确定 部门目标 ◇ 部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总 经 (理 ⇔ 厂长、部门长⇔部长 ) 目标树立及合议 评价及 反馈 (年末 ) 中间 检查 科室目标 (季度别 ) 个人别目标 ◇ 科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长⇔科长 ) ◇ 个人别目标树立及合议 (科长⇔ 副科长、社员 ) ※目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 使目标与战略相连 通过 公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成 及 果培养计 划等 全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable Action-Oriented 可实现 Realistic Result-Oriented 具有现实性 Time-bounded 期限明了 Page ８ 员 工 评 价 制 度 2) 目标设定详细方法及事例 部门目标合议 目标合议： 解 分组织目标形成下级目标及达成方案 。 ① 评价项目 :根据通过目标合议赋予个人 的 责任与权限 针对个人要达成 设 成 果 的定评价项目。 虽然根据业务性质可 为 分战略性目标项目 和 日常业务目标项目， 但是尽可能优先设定解决问题性质 战 的略性目标。 评价项目一般不宜超过 5 项。 树立目标 (个人别 ) ② 详细管理目标 : 把达成评价目标时 的 重点或者需要集中力量进行管理 部 分 的 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标 应 该是业务改善事项。 ③ 权重 : 对于设定 的 详细管理目标，根据业务性质赋予适当 的 「权重」 , 使权重之合为 100 。 ④ 达成目标水准 : 尽可能量化 , 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑 TEAM 的 目标达成 要 和求个人 的 力量， 通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性 和 合理性。 ⑤ 评价尺度 :超额或者没有完成所设定 年 的目标水准时 应 该获得怎样 的 评价， 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时 情 的况设定为 (3) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (5) ， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（ 果 不太明显），设定为 效 (4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为 (2) ， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为 (1) ， 目标合议（个人 ↔ 直接上级 ) 通过跟被评价者面谈在部门内会议上 配 分给个人 目 的标及各自 评 的价项目、比重、 达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 . ※ 目标设立后 检 的查要点 ! - 对比 SMART 原则时，目标项目是否适当 ? - 组织目标与个人目标 连 的贯性如何 - 目标项目 个 的数是否适当 ? ? - 目标是 Stretch goal 吗 ? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性 ? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当 ? Page ９ 员 工 评 价 制 度 ※ 制作目标设定事例 N O ①评 价项目 Ⅰ 成 果 指标 管理 ② 详细管理目标 ( 销售部门 ) ③ 权重 ④ 评价尺度 5 4 3 2 1 销售额管理 30 1200 百 $ 以上 185 百万 $ 以上 1700 百万 $ 以上 155 百万 $ 以上 140 百 $ 以上 债权回转管理 15 20 日 25 日 30 日 35 日 40 日 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 销售扩大 20 1500 $ /T 以上 1400 $ /T 以 上 1350 $ /T 以上 1300 $ /T 以 上 1300 $ /T 以 下 Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 1300 $ /T 以上 1200 $ /T 以 上 1150 $ /T 以上 1100 $ /T 以 上 1100 $ /T 以 下 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构筑 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 顾客管理活动 10 6 次以上 5次 4次 3次 3 次以下 ( 管理部门 ) N O ① 评价项 目 Ⅰ 制度化管 理 Ⅱ 员工满意 度 Ⅲ 人才培育 及确保 Ⅳ ② 详细管理目标 ③ 权 重 5 4 3 人事制度改善 10 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 设定管理框架 25 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工满意度调查 2.5 5次 4次 3次 2次 1次 兴趣小组 2.5 6个 4个 3个 2个 1个 5 3 月底前 4 月底前 5 月底前 6 月底前 7 月底前 员工工作环境改 善 10 提高 6% 提高 5% 提高 4% 提高 3% 提高 2% GB 、 BB 培育支 援 10 GB ： 10 人， BB ： 2 人 人员确保 10 协助培育 ERP 专家 6 人，培育人 力资源专家 1人 人工费 10 其他管理费用 5 成 果 主义文化 . 费用管理 Ⅴ 汉语培 训 Ⅵ 课程开发 40 人以上 10 10 ④ 评价尺度 GB ： 9 人， BB ： 1 人 2 1 GB ： 8 人， GB ： 7 人 BB ： 0 人 ， BB ： 0 人 GB ： 6 人 ， BB ： 0 人 协助培育 ERP 专家 5 人，培育人 力资源专家 1人 协助培育 ERP 专家 4 人，培育 人力资源 专家 1 人 协助培育 ERP 专家 3 人，培育人 力资源专家 0人 协助培育 ERP 专家 2 人，培育人 力资源专家 0人 194 216 237 259 280 降低 6% 降低 5% 降低 4% 40 人以上 30 人以上 20 人以上 3个 2个 1个 降低 3% 10 人以上 0个 降低 2% 5 人以上 Page １０ 员 工 评 价 制 度 2. 执行目标中间检查 中间检查要领 整体评价程序 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 (年末 ) 中间 检查 ( 季度别 ) 中间检查是被评价者 评 和价者之 间，根据年初设定 目 的标，对进 度相互共有、检查及讨论以后促 进计划等 的 过程。 ◆ 中间检查事项 1) 2) 3) 4) 目标检查及调整 指导及反馈 以后促进计划 支援及激励 ◇ 被评价者 : 自我检查年初树立 业 的务目标进 展情况，再次考虑事业 环境 的 变化 业 和务目标赋予 适 的当性等，通过跟上司 合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务 计划在当初计划 日 的程 里达成。 ◇ 评价者 : 因突然 的 环境变化使本部门 业 的务目标 发生变化或者 需要调整目标水准等时 , 直接上级考虑整体业务进度情况， 通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等， 集中力量达成目标。 ☞ 业绩回顾不只是在规定 时 的间 里进行， 而是根据部门 实 的 际情况，不定期进行。 Page １１ 员 工 评 价 制 度 制作中间检查事例 NO 评价 详细管理目标 权重 项目 Ⅰ 果 成 指标 管理 中间检查 达成 目标水准 销售额管理 30 170 百万 $ 债权回转率管理 15 30 日 本人 上司 上半年达成 90 百万 $ 销售额 下半年预计市场情况好转 要求目标额调整为 180 百万 $ 目前回转率虽然是 32 日 但是根据恶性债权回转数 预计下半年可以达成目标 要求持续管理 目前销售 1350 $/T ，有增加 趋势。 有必要树立更加积极 销 的 对策运营。 预计下半年 AN 不 应 供会 顺利， 希望把目标调整为 $140/ 吨。 一时性原因所致 虽然目前有一定难度， 希望按照目前目标继续促进。 Ⅱ 战略 产品 销售 ABS 20 1350 $/T Ⅲ 有限 利益 增大 SAN 15 $143/ 吨 Ⅳ 构筑 顾客 市场调查 SYSTEM 构 筑 10 4次 先按地区据点别构筑，上半年 完成对华南地区 构 的 筑。 以战略地区为中心，体系性 / 持续性 SYSTEM 构筑活动 进行得很好。 顾客管理活动 10 4 次 /年 以优秀顾客为主，上半年实施 2 次。 继续进行强化关系活动。 售 3. 年末评价 整体评价程序 年末评价 (年初 ) 目标树立及合议 评价 及 反馈 中间 检查 对年初树立 业 的务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。 评价时重要 是 的要 遵守已定规则进行评价， 而且通过评价体现出来 个 的人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。 (季度别 ) ☞ 必须熟知详细 评 的价方法 认真执行评价 ( 后续 ) ( 年末 ) Page １２ 员 工 评 价 制 度 Ⅱ. 详细评价方法 1. 评价对象及要素 1) 评价对象 : 事务职 ※ 评价对象除外基准 -. 新入社员 ，试用期未满者 ※ 评价特殊事项 -. 当年休假 1 个月以上者，最高评价不能超过 B -. 海外出差或培 训 1 年以上（含 1 年）者，评价按前两年 的 平均评 数 分 价， 最高不超过 B -. 当年受到降职以上处 者 分，评价 最高不能超过 B 2) 评价期限 : 1 月 1 日 ~ 12 月 31 日 3) 评价要素及比重 评价要素 科长及以上 副科长及以下 70% 70% 业务目标达成度 (包括追加成 果 ) 业绩评价 综合 难易度 / 贡献度 (Impact) 业绩加减 分 （环境 的 变化） 70% 30% 加减 分 ≤ 1 70% 30% 加减 分 ≤ 1 评价 能力评价 15% 20% 态度评价 5% 10% 下属培育度评价 10% - (计 ) 100% 100% Page １３ 员 工 评 价 制 度 2. 评价者 1) 评价要素别评价者及评价调整 评价要素 业绩 评价 个人别绝对评价 业务目标达成度评价 （ 70% ） 难易度 / 贡献度评价 （ 30% ） 业绩加减 （ 分 ≤ 1） 能力 / 态度 / 部下育成度评价 - 本人 20% -直属上级 40% -次上级 40% 评价调整 / 审议 / 确定 ◆ 科长及以上 : 人才开发委员会 经 总 ( 理，副 总 ,部门长 ,部长 ) - 直属上级 40% ◆ 副科长及以下 : 部门别人才开发 - 次上级 60% 小委员会 - 直属上级 40% (部长，科长 ) - 次上级 60% - 直属上级 40% - 次上级 60% 2) 评价期间调动时 评 的价者 ① 被评价者调动时 备 评价者 被评价者调动 评 的价处理 调动前评价者 ＋ 调动后评价者 (按期限 配 分比例 注 ◇ 业绩评价 ① 调动前目标达成度：调动前评价者 的 中间评价 果结 ② 调动后目标再设定 ☞.综合① 和 时 果 评 的 ②结 价 , 比重以评价期间 ) 调动前后工作期限为基准。 ☞. 在组织改编等情况下也适用上述基准。 ② 评价者调动时 评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。 Page １４ 员 工 评 价 制 度 3. 评价尺度 个人评价划 为 分 S 、 A 、 B 、 C 、 D 5 个等级，评价等级别 详细评价基准以『评价尺度标准』为基础，根据组织别 ( 部门 / 科室 ) 评价者 被 和评价者 合 的议情况 , 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。 1) 评价尺度基准 目标完成度评价 能力 / 态度 / 下属培育度评价 5 超过目标水准 职 应 相级中 4 超过目标水准（成绩补台明显） 职 应 相级中优 3 完成目标水准 职 应 响级中一般 2 没有达到目标水准（差一点） 职 应 相级中差 1 没有达到目标水准 职 应 相级中 卓越 秀 很差 2) 评价级别评 基 分准 评价 等级 S A 业绩评价 5 4 3 2 1 能力评价 5 4 3 2 1 态度评价 5 4 3 2 1 下属培育度 5 4 3 2 1 评价 项目 B C D ☞.最终评价等级 ☞.最终评价得 分 ☞.评价等级别 分 评 Page １５ 员 工 评 价 制 度 4. 评价方法 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、 C 、 D 配 分 ）比例。 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列， 然后对照部门内个人别 的 最终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 （副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。） 相对评价程序 (12 月初 ) (12 月中 ) 评价调整 (12 月末 ) 个人别 绝对评价 ◇ 评价者对被评价者个人别根据目标达成 度实施绝对评价，得出最终 评 的价得 分 和 排名序列。 ⇒ 只能按 5 、 4 、 3 、 2 、 分 1 进行评价。 ◇ 数据处理过程及最终 评 的价得 分 均需 保留两位小数，遵循四舍五入原则。 ◇ 确定部门组织别 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评价等级 组织别评价 ◇ 按组织评价等级别确定组织内构成员 的 们 相对评价构成比。 最终 相对评价 ◇ 以个人别绝对评价 和 组织别 果结 相对评 价构成比为基准，确定个人别最终评价 等级 ☞.科长及以上 : 人才开发委员会 副科长及以下 : 部门人才开发委员会 Page １６ 员 工 评 价 制 度 Ⅲ. 评价要素别详细评价基准 为了实现成 果 和 公 正性。 主义，通过以业绩 / 能力为中心 的 评价， 提高评价 的 客观性 评价项目 / 基准 / 比重 科长 副科长 及以上 及以下 7 0 % (评价基准 应 模糊 ) 1. 工龄要素性 评价基准 2. 职务特性 注重以人物为中心 评 的价等 1 5% 7 0 % 2 0% 业绩 (MBO 评 价) •业务目标达成度 •难易度 / 贡献度 •业绩加减 分 目标达成度 70% 追加成 果 能力 •职务知识 •理解分 / 析力 •判断力 •企化力 •业务履行力 •表达 / 交涉力 业绩加减 分 （≤ 1 ） 难易度 / 努力度 对组织贡献度 5 % 1 0% 态度 1 0% - 部下 育成度 •Passion •Safety •Teamwork •Customer Mind •Conduct 30% 职级别业务 履行差异 •对培养部下 的 努力 果 。 和 成 ※能力 / 态度评价项目基准全职级相同。 Page １７ 员 工 评 价 制 度 1. 业绩评价 MBO 方式 业 的绩评价 o. 有挑战欲望 人 的 o. 从事 业 的务解决 难度大或者波及 果效 大 人 的 o. 达成目标 的 人 o. 非常努力 的 人 o. 希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标 人 的得 到好 评 的价。 业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织 (部门 )别自行设定 运营。 业绩评价要素 70% 业绩 评价 目标达成度 ◇ 对比目标达成度评价 追加成 果 ◇ 除了年初合议 目 的标 外，对追加 目标或者指示事项等 成 评 的价。 果 业绩加减 分 ◇ 考虑环境 的 变化，评价者给 的 予相 应 加减 评 分价 难易度 / 努力度 ◇ 难易度及贡献度评价 (IMPACT 评价 ) 30% 对组织贡献度 职级差异 ◇配 分业务时职级别差等化 Page １８ 员 工 评 价 制 度 (1) 业务目标达成度评价 业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议 目 的标之达成度 评 的价，适用目标管理评价 (MBO) System 进行评价。 ◇ 目标达成度评价 的 目标项目 1) 基本目标 : 年初与评价者合议 目 的标 2) 追加目标 : 除了年初合议 基 的本目标以 外，在评价期间，若有对组织 目标达成起波及 指 的果效 示事项或者其他值得考虑 的 果 成 时，设定为追加目标，反映在评价里。 MBO 评价详细程序 (PLAN ⇒ DO ⇒ SEE) ◇ ◇ 设定目标 ◇ (PLAN) 履行业务 (DO) 评价 (SEE) 经营方针、部门目标、科室目标 确 的 认 / 共有 个人别业务 配 分 (Job Allocation) 个人别业务目标 的 设定及 认可 (合议 ) 1) 目标项目设定 : 5 项左右 2) 以目标项目别业务量 重 和要度为基准设定 各项权重 (权重之合为 100) 3) 目标项目别 5 、 4 、 3 、 2 、 1 评价尺度具体化 4) 与评价者进行目标面谈 ⇒ 认可 (合议 ) ◇ 在经常管理下，被评价者 业 的务 履行。 ◇ 评价者 (直属上级指 的 ) 导、支援。 ◇ 自我评价 1) 各项目标达成度评价 : 5 、 4 、 3 、 2 、 1 ※ 对达成度 的 评价 意见及反省 2) 各项目标评价 果结 综合 :Σ( 各项评 分 × 比重 )--ⓐ ◇ 评价者评价 1) 根据被评价者本人评价 业 和绩完成情况， 果结 实施目标达成度评价。 2) 各项目标评价 果结 综合 o. 1 次综合 : Σ( 各项目标评 分 ×比重 )---ⓑ o. 2 次综合 : Σ(ⓐ×20% ＋ ⓑ ×80%)---ⓒ ◇ 评价面谈 Feedback Page １９ 员 工 评 价 制 度 (2) 业绩加减 分 评价 把业务履行过程当中发生 内 的、 外环境变化作为目标达成加 (+) 、减 (-) 要因，及时反映到目标里。因 为跟当初预想 不 的 同，发生了变化，使得有 目 的标 很容易达成，而有 目 的标不能达成。为了 缩小与个 能 的 人力或者为达成目标所 投入 的 努力无关所产生 个 的人别目标达成度差 距，使个人 能 的力或者目标 履行过程中所付出 的 努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据 条件变化 业 的务 加减 评 分价 ”制度。 ▷ 加减 评 分价尺度 ±1 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生急剧 内 的 外环境条件变化，对目标达成影响很大。 ±0.5 分 : 跟年初目标合议时所预想 不 的 同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。 ±0 分 : 几乎没有发生对目标达成产生影响 内 的 外环境条件变化。 (3) 难易度 和 对组织 贡献度评价 “业绩评价是从目标 过 的 配 分 设程中 和 定 开始 。 的 给被评价者赋予怎样 任 的务 (业务目标 )就意味着评价者已经对被评价者 能 的力进行了评价。 即给有能 人 的 力赋予 难而且重要 的 工作。所以这样 业 的 人务达成度比 分 担简单工作 人 的 可 的 低能性 很大。 从而获得比其能力或者努力低 可 的能性 果 评 的结 价 高。” “目标达成 的 最终目 是 的要 提高对组织成 的果 贡献度。 是 总 人 的 有 从事难而累 的 工作，即使不是自己 目 的标 也会去帮助别人，对组织 的 贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己 目 的标， 而不顾组织整体创造成 人 的。 果 ” ◇ 为了完善这方面 内 的 容，实施「难易度 和 贡献度」评价。 ◇ 「难易度 和 贡献度」评价基准大体上适用以下标准， 具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。 1) 相关职级 一 的般性能力水准 赋 和业 的 予务水准。 2) 业务目标与职级 的 关系 举例来说，科长 社 和员执行 类 业 的 似务， 而成 相 果当时，社员 的 贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标 的 联系性 ※ 一般性个人目标区 基 分准 - 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成 果 (部门 / 科室 的 主要课题 ) - 一般性业务 : 作为运转组织 一 的般性课题，对组织 不 果 成 的 多大影响。 4) 在组织成 中 果所 比 的 占重 产生 5) 目标合议时可预测 内 的 外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等 ) 6) Cost-Contribution 关系 举例来说，有 人 的使用 大量 人 的和 力 预算达成目标，而有 人 的 人力 和 预算达成目标，这样 的 话两个人 评 的有 应 价差别。 7) 组织 的 节约很多 Synergy 贡献 (Teamwork 向上等 ) Page ２０ 员 工 评 价 制 度 2. 能力评价 设定业务履行所需 能 的能 力 和力别要求 ( 期待 ) 水准、权重，以此为基准 对被评价者个人别能力水准进行评价。 评价项目别评价基准以前面说明 的 「共同评价尺度」为基础，具体 详 的细 评价基准则根据各部门 的 职务 特性等自行完善、实施。 能力评价项目 和 比重 副科长及以下 科长及以上 ◇ 职务知识 30 10 ◇ 理解分 / 析力 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 能力评价项目 解决 ◇ 判断力 课题 能力 ◇ 企划力 (战略设定能力 ) ◇ 业务履行 (促进 )力 ◇ 表现力 / 交涉力 (管理统帅力 ) 合计 ☞ 评价副科长及以下人员 能 的力时， 考 应虑其职级情况。 Page ２１ 员 工 评 价 制 度 ※ 能力评价项目 评价项目 定义 职务知识 理解分 / 为圆满执行所担任 的 职务，具备 专业知识 和 一般性 知识 的 程度。 析力 判断力 解 决 课 题 能 力 企划力 (※ 战略 设定能 力) 业务促进力 表现力 / 交涉力 (※ 管理统帅力 ) 着眼点 必需 的 迅速准确地掌握与业务有关 的 问题 、状 况及方针、指示内容，并以此为基础， 活用各种方法 和 经 验， 分 和 析 掌握为解 决课题 能 的 原果 力。 结和 因 根据对问题或状况 的 正确认识 , 能够 总 结 出符合现实之 能 论 的 结力。 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 的 专业知识 ? ② 是否掌握与担任业务有关 法 的 规、业务 manual 、 处理程序等内容，并灵活运用 ? ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 关情报或周边 知识并灵活运用 ? ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方向 ? ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 并准确地 反映到业务履行当中 ? ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多少逻辑性 和 科学性 ? ① 能否正确理解上司 的 指 方案 ? ② 对突发或复杂困难 的 事 恰当 的 判断 ? 示或命令，导出解决 件，是否也能够作出 设定目标还有为了有 地 效 促进战略、具 体执行程序、达成方法等，进行系统地 计划、立案 能 的力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达成目标 方 的法 、程序 及 手段之能力 ? ② 活用所收集 情 的 报，能否提出解决问题 的 具体 方案 ? 迅速决定目标达成可行性方向 , 使用最 佳方法 , 在规定期限内达成目标 的 能力。 ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计划在规定期限 内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所赋予 目 的标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法能够逻辑 地、具体地表达，并说服他人；与公司 内外有关人士进行适当 的 交涉及协助能 力。 ① 能否用口头或书面方式正确地传达自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 协助 , 地 有 效 处理业务 ? ※战略设定能力 / 管理统帅力 : 科长及以上者能力评价要素 战略设定能力 管理统帅力 通过掌握环境 和 现象，树立组织 的 目标及战 略，提出解决方案 的 能力。 作为组织 的 领导，能否最大限度发挥构成员 的 能力，使组织 协作能力极大化，赋予动力 的 能力。 ① 是否有通过内外部现象及环境 分 析，预测 未来 的 能力 ? ② 能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向 和 对 策? ③ 对没有预测到 的 问题是否 也能够掌握原因， 提出解决方案 ? ① 是否正确地告知部门成员 目 的标 并领导之 ? ② 是否考虑部下 的 能力 和 欲望，进行合理 的 组织化 业 和分 配 务 ? ③ 是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美 的 TEAMWORK? Page ２２ 员 工 评 价 制 度 阶层别职务履行能力判断准则 (Guide Line) 阶层别 (作用 ) 部长 业务 特性 公司要求 期 和 评语 管理 统帅 战略 业务 副部长 够 指 导 科长 副科长 社员 企划 (熟 练 ) 判断 业务 练 熟 定型 (判断 ) 业务 定型 反复 业务 履行能力水准 (B 等级 ) 阶层别职能水准 - 职务知识 ,解决课题能力 : 与部长相同 - 地 效 有组织本部门人员，有 地 效达成赋予组织 目 的标。 - 不仅要充 分 消化作为部门内调整者、仲裁者 作 的用， 而且能够出色地完成对外作为部门代表 作 的用。 能 企划 判断 (战略 ) 业务 职 的 待务 - 广泛具备相关职能部门业务专业知识，并以此 为基础，能够 Consulting( 指导及建议 )社内外业务。 - 是推进部门内实质性业务 的 推进及领导者。 - 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行， 而且能够作出中长期预测 树 和立、实施战略。 - 拥有大部 分 独立决定权。 - 具备部门内所有业务职务经验 职 和务 知识， 无论什么课题（业务）都能独立、完整地履行。 - 对部门内所有业务能够深入地指导、支援下属。 - 拥有大部 分 独立决定权。 能 够 独 立 履 行 需 要 指 导 、 建 议 - 不仅是担当 业 的务 领域，而且理解部门内所有业务 流程，虽然有未经验 部 的门内职务，但在 最小限度 指 的 导、支援下能够独立履行。 - 拥有部 分 独立决定权。 - 在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差 和 实行错误。 - 具备担当业务领域所需 基 的本 知识。 - 根据一定 程 的序 / 规定 / 基准，能够履行大部 分 简单 / 反复性 定 的 型业务 (= 业务执行者 ) - 需要上司 指 的 导 / 支援 - 业务履行上多少有些误差 实 和行 错误。 - 没有独立决定权。 Page ２３ 员 工 评 价 制 度 3. 态度评价 作为执行工作 的 姿态（态度）评价 ,以 「Passion,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct 」为基准评价。 评价项目 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 ◆ Passion( 热情意识 ) ◆ Safety ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 热心，主动执行 的 意志 和 态度。 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? -. 优先考虑公司 的 纪律 和 ① 是否一向遵守公司 的 所有 等) 安全 的 态度 规定 ?( 遵守保安 / 上下班 / 时间 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 ◆ Teamwork( 共同体意识 ) ◆ Customer Mind( 顾客精 神) ◆ Conduct ( 道德 / 伦理意 识) 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序等 ) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 同事、上司一起相互帮助 执行业务 ? ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客的 立 ) 并行动 的 态度 ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? 场思考 ? -. 道德品行要端正 的 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? Page ２４ 员 工 评 价 制 度 4. 下属培育度评价 【培育】是 LG 人 的事方针之一，是上司 重 的要使 命。 下属培育度评价适用于科长及以上人员，为对育成部下 的 努力程度 果 成 进 和的 行价。 评 着眼点 定义 培育下属 的 能力、 信 念 和 意志，树立系统 的 计划进行培养 的 程 度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每个部下 育 的成 必要点，从而树立系统 实 的行计划 积极地 实行 ? ② 部下育成计划是否进行得很好并取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对部下 业 的务 履行给予适当 指 的 导、支援 和 赋予动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ ※制作下属培育度评价事例 姓名 部下育成目标 000 科长 市场营销专业知识培养 000 代理 获取债权管理专业知识 000 社员 职务履行能力向上 获取作为新入社员 应 该具 基 备 的本 债权、会计处理 事项。 详细实行方法 和 推进日程 受社外市场营销教育 (7 月) 通过赋予市场调查业务 的 整体知识培养。 (年中 ) 阅 果 成评价 及 自我评价 (科长以上 ) 学到了市场营销专业知 识，明年要培养战略性 能力。 读债权管理书籍后，提 交报告 (每季度 1 次 ) 熟知有关债权方面 的 法 律，提高了 用 应能力。 ① 实施 OJT(年中 ) (每月集中教育 1 次 / 并行随时教育 ) ② 熟知部门业务 manual 。 可以进行基本 的 业务处 理。 意见 直属上级 以多种方法 关心部下 的 育成并付诸 于行动。 Page ２５ 员 工 评 价 制 度 5. 详细评价程序 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ２６ 员 工 评 价 制 度 Ⅳ. 评价实施基准 1. 评价实施程序 自我评价 和 直 接上级评价 部门内 个人别 绝对评价 组织评价 (最终评价 ) - 副科长及以下 : 各部门人才开发 小委员会 - 科长及以上 : 人才开发委员会 对比被评价者个人目标，对达成 度进行绝对评价。 确定各组织 S 、 A 、 B 、 C 、 D 评 价等级 根据各组织评价等级确定构成员 相对评价构成比 (最终评价 ) 以部门内个人别绝对评价 和果结 确定最终 部门别 的 评价等级基准， 个人别 确定最终评价等级 评价等级 Page ２ 7 员 工 评 价 制 度 2. 评价等级别相对化构成比 根据 MBO 以直属上级 为中心 的 绝对评价 (5 、 4 、 3 、 2 、 1) 以组织评价 为 果基准 结 个人评价相对化 S 15% 12.5% 10% 7.5% 5% 25% 22.5% 20% 17.5 15% 个 A 人 60% 60% 60% 60 60% 评 B 价 自定 5% 10% 12.5 15% C D 自定 自定 自定 S A B 15 C 5% D ☞ 1. 组织评价单位 : 以部门为单位 2. 中心等级 B : 正常性待遇 设计为能够进行 ( 号俸调整、晋级等 ) 3. 相对化 配 分 率可根据每年 经 的 营环境等调整。 Page ２８ 员 工 评 价 制 度 3. 评价异议申请及调整程序 个人评价 等级确定 通报给本人 •副科长及以下 : 部门人才开发小委员会 ① 异议 申请 •科长及以上 : 人才开发委员会 Feed Back 相关 评价调整 委员会 ② 异议 申请 重审 邀请 人事科 4. 评价活用 基本工资 - 根据最终评价等级升号俸。 业绩评价 综合 评价 能力评价 相对 评价 奖金 -根据最终评价等级， 确定年终奖金。 晋级 - 根据评价等级， 设定晋级对象。 态度评价 下属培育度 评价 人才育成 -.Core Leader 选拔 -. 异动及业务 配 分 -. 等 练 教育 训 ※果 成 主义人事 Policy: “High Risk High Return” Page ２９ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （科长及以上） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 (印) 直接上级 (印) 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ３１ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ３２ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ３３ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ３４ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ３５ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) ① 业绩加减 分 合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ３６ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法 ② 是否正确地掌握部门或上司 的 方针， 和 经 验， 分 和 析 掌握为解决课 并准确地反映到业务履行当中 ? 能 的 原 题力。 果结和 因 ③ 认识并 分 析问题 的 原 因时，具备多 少 逻辑性 科 和 学性 ? 根据对问题或状况 的 正确认 识, 结 能够 总 出符合现实之 的 能 结 论力。 ① 能否正确理解上司 的 指 导出解决方案 ? 业务促进力 设定目标还有为了有 地 效 促进 战略、具体执行程序、达成方 法等，进行系统地计划、立案 的 能力。 ① 是否具备在开展业务中，探讨各种 对策、预测 ， 果结 从而系统地提出达 成目标 方 的法 、程序及手段之能力 ? 迅速决定目标达成可行性方 向 , 使用最佳方法 , 在规定 期限内达成目标 能 的力。 3 0 % 1 0 % 1 0 % 示或命令， ② 对突发或复杂困难 的 事 件，是否也 能够作出恰当 的 判断 ? ② 活用所收集 情 的 问题 的 具体方案 报，能否提出解决 ? ① 能否树立彻底 的 解决方案 和 日程计 划在规定期限内完成目标 ? ② 在困难 情 的况下 , 是否也完成了所 赋予 的 目标 ? 对自己所要传达 的 意思 和 想法 ① 能否用口头或书面方式正确地传达 直属上级评价 (A) 能够逻辑地、具体地表达，并 自己 的 意愿 和 想法并说服他人 ? * 权重 )说服他人；与公司内外有关人 ∑(评 分 * 权重 ) ② 能否从外部或其他部门获得适当 的 士进行适当 的 交涉及协助能力。 协助 , 地 有 效处理业务 态度评价 ? 1 0 % 1 0 % 3 0 % 表现力 /自我评价 交涉力 ∑(评 分 次上级 评价 关 情报或周边知识并灵活运用 ? 理解分 / 直属上 级评价 (B) ： 分 得 ｛ (A)×40 ｝ + ｛ (B)×60 ｝ Page ３７ 员 工 评 价 制 度 5. 态度评价 评价项目 直属上 级评价 着眼点 -. 对所有工作拥有强烈 的 意志 和 态度。 ◆ Passion( 热情意识 ) 热心，主动执行 的 ① 是否以肯定 的 思想为基础，充实地投入 到业务履行当中 ? ② 怀有多少热情投入业务 ? ◆ Safety -. 优先考虑公司 的 ( 安全 / 遵守纪律意识 ) 纪律 和 ② 在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽 的 佩戴 / 禁烟 / 程序及顺序 等) -. 为了部门 和 组织， 协作 的 意志 和 态度 ① 不只作自己 的 业务，是否能 和 一起相互帮助执行业务 ? 同事、上司 ② 公司业务是否优先于自己 的 工作去履行 ? -. 业务计划 和 履行上一向站在对方 ( 顾客 ) 的 立 场思考并行动 的 态度 ◆ Customer Mind ① 在作业务计划及履行时考虑对方立场 的 程度 ? ( 顾客精神 ) 2 0 % 安全 的 态度 ① 是否一向遵守公司 的 所有 规定 ? (遵守保安 / 上下班 / 时间等 ) ◆ Teamwork( 共同体意识 ) 次上级 评价 2 0 % 2 0 % 2 0 % ② 为了满足内外顾客作了多少努力 ? ◆ Conduct( 道德 / 伦理意 识) -. 道德品行要端正 的 2 0 % 意志 和 态度 ① 是否严格遵守工作时间 ? ② 在工作时间里是否热衷于工作 ? 自我评价 ∑(评 分 * 权重 ) (A) ③ 是否有隐瞒或歪曲事实行为 ? 直属上级评价 ∑(评 分 (B) * 权重 ) 态度评价 ： 分 得 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ Page ３８ 员 工 评 价 制 度 6. 下属培育度度评价 定 着 义 培育下属 的 能力、 信念 和 意志，树立系统 的 计 划进行培养 的 程度 和 成 果 。 ① 是否正确地掌握每位下属 育 的成 眼 点 必要点，树立系统 实 的行计划 ② 下属培育计划是否实行得很好，从而取得了成 果 ? ③ 是否以持续 的 关心 和 爱护，对下属 业 的务 履行给予适当 指 的 动力，从而有 地 效进行育成 和 士气管理？ 果 成评价 及 姓名 下属培育目标 详细实行方法 和 推进日程 直属上级评价 分 得 积极地实行 ? ①： 导、支援 赋 和予 意见 次上级评价 分 得 ② ： ① ② ③ ④ 下属培育度度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ Page ３９ 员 工 评 价 制 度 的评价 果结 综合及调整 (1) 个人别绝对评价 评价项目 各项评价 部门内排名 评价项目 分 评 业绩评价 比重 业务目标 达成度 70% 业务难易度 / 贡献度 30% 合计 比重 70% 分 评 合计 第 名 业绩加减 分 能力评价 - - 15% 态度评价 - - 5% 下属培育 度 - - 10% ※ 小数点四舍五入保留两位。 (2) 个人别绝对评价审议、调整及确定 评价等级调整权者 个人别最终评价等级 人才开发委员会 ※ 个人别最终评价等级必须遵守各部门别评价等级所规定 配 分比例。 的 ※ 最终调整评价等级按 S,A,B,C,D5 个等级审议 / 确定。 Page ４０ 员 工 评 价 制 度 个人评价表 （副科长及以下） 评价年度 : 年 最终评价等级： 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 所属 工号 职级 姓名 被评价者 直接上级 次上级 ※个人评价表 的 目通过明确目标，本人可 是 系统地指导、支援 指 的 南来用。 ※评价 活 果用于 结 请慎重填写。 (印) (印) (印) 做好自我管理，上司可作为 工资、奖金、晋级、教育、育成等多种补偿 和 待遇方面， 员 工 评 价 制 度 评价尺度采用 5 分制 详细评价程序 （5 、4 、3 、2 、1 ） 评价 要素别 评价 1) 目标达成度评价 1. 自我评价 2. 直接上级评价 3. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ① Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ② Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ③ 目标达成度评价综合 : ( ①×20% ＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ 2) 难易度 / 贡献度评价 1. 直接上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 2. 次上级评价 Σ( 各项目标达成度评价评 分 个 人 别 绝 对 评 价 3 ）业绩加减 分 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 综合业绩评价 : 1) ＋ 2) + 3 ） ◆ 能力评价 1. 自我评价 2. 评价者 Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑨ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑩ 业绩加减 分 评价 综合： ( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ⑪ ( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ⑪) ------------------------------- ⑫ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑬ Σ( 各项能力目标评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑭ 能力评价综合 : (⑬ ×40% ＋ ⑭ ×60%) ------⑮ ◆ 态度评价 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 ◆ 下属培育度 1. 直接上级评价 2. 次上级评价 综合评价 1. 被评价者个人别 综合评 分 ( 评价者 ) [ 绝对评价 果结 × 各项比重 ) ------------ ⑥ × 各项比重 ) ------------ ⑦ 难易度 / 贡献度评价综合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%) ） ---- ⑧ ] Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑯ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑰ 态度评价综合 : ( ⑯ ×40% ＋ ⑰ ×60%) ------ ⑱ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑲ Σ( 各项目标达成度评价评 分 × 各项比重 ) ------------ ⑳ 下属培育度度评价综合 : (⑲ ×40% ＋ ⑳ ×60%) ----21 - 副科长及以下 : Σ{(⑫×70%) ＋ (⑮×20%) ＋ (⑱ ×10%)} - 科长及以上 : Σ{( ⑫ ×70%) ＋ (⑮ ×15%) ＋ (⑱ ×5%) 21 ＋( ×10%)} - 副科长及以下 : 部门人才委员会 - 科长及以上 : 人才发委员会 最终评价 ( 调整 / 审议 , 确定 ) ◆ 根据各部门别 年 的度评价等级，确定部门内个人别 的 最终评价等级（ S 、 A 、 B 、C 、D 配 分 ）比例。 ◆ 由个人 直 和接上级根据个人 目 的议 和 标 实 和 书 际完成 情况，评价出个人 的 最终得 ， 分确定 排名序列，然后对照部门内个人别 的 最 终评价等级依照排名序列确定最终 个 的人评价等级。 ◆ 副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公 司范围内进行排序。 ⇒ 个人最终评价等级 : S, A, B, C, D 5 等级 Page ４２ 员 工 评 价 制 度 1. 业务目标达成度评价 NO. 评价项目 详细目标管理 权 重 评价标准 5 5 4 3 2 1 基 本 目 标 追 加 目 标 注 基本目标 : 年初跟直接上级合议 目 的标 追加目标 : 基本目标以外，在评价期间出现指示事项及其他值得取得 时 果 成 的， 按发生时点补充到目标里进行评价。 Page ４３ 员 工 评 价 制 度 自 NO. 评价项目 详细目标管理 及 成 果评价 我 评 意见 价 评 分 直属上级评价 评价意见 次上级评价 评 评 分 分 标基 本 目 标追 加 目 加权小计 加权小计 (A) 业务目标达成度评价 (B) 加权小计 （C ） ： 分 得 ｛ (A)×0.2 ｝ + ｛ (B)×0.4 ｝ + ｛ (C)×0.4 ｝ Page ４４ 员 工 评 价 制 度 目标达成日程管理及面谈 ※ 直属上级至少一个季度一次进行育成面谈，管理进度、环境、支援事项、目标、评价尺度变更 事项等。 日程及业务进度 NO. 评价项目 详细管理目标及日程 1/4 季度 2/4 季度 3/4 季度 业 务 目 标 育 成 面 谈 Page ４５ 员 工 评 价 制 度 2. 业务难易度及对组织贡献度评价 项 目 ○ 对比相关职级所要求 一 的般性能力水准，赋予 的 ◆ 目标难易度评价 (50%) 评 价 基 准 目标业务水准如何？ (是任何人都可以充 达 分目 的 成标， 达成 挑 的战性目标 还是不易 ?) ※Check Point - 与竞争者 的 竞争关系 ,营业商权及负责 的 商品等 - 业务履行 的 革新性等 直属上级评价（ 40% ） 次上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 分 得 ② ① 评 价 ◆ 对组织成 的果 贡献度评价 (50%) 基 准 ○ 业务履行过程或者 对 果组织目标达成 结 直 的、间接 贡献度是多少 ? (在与组织成 的果 联系性、被评价者 职 的级、 投入 的 成本方面，对组织成 达 的成所 果 贡献 程 的度等 ) 自我评价（ 40% ） 直属上级评价（ 60% ） 评 评 价 价 意 意 见 见 分 得 ③ 分 得 ④ 业务难易度 / 贡献度评价 ： 分 得 ｛ ① ×0.4+ ② ×0.6 ｝ ×0.5 + ｛ ③ ×0.4+ ④ ×0.6 ｝ ×0.5 Page ４６ 员 工 评 价 制 度 3. 业绩加减 评 分价 直属上级评价 及 成 果评价 ∑(评 分 意见 小计 * 比重 ) 次上级评价 评 分 (加减 分 ) 评 分 (加减 分 评价意见 (A) ∑(评 分 小计 * 比重 ) (B) 业绩加减 分 评价合计 ｛ (A)×0.4 ｝ + ｛ (B)×0.6 ｝ (加 分 (减 分 : +1 分 : -1 分 或者 0.5 分 或者 – 0.5 分 ) ： 分 得 ) ) Page ４７ 员 工 评 价 制 度 4. 能力评价 评价项目 定义 职务知识 着眼点 为圆满执行所担任 的 职务，具 ① 是否具备圆满执行担任职务所必需 备必需 的 专业知识 和 一般性 知 的 程 识 的度。 专业知识 ? ② 是否掌握并灵活运用与担任业务有 关 的 法 等? 规、业务 manual 、处理程序 ③ 是否掌握与执行业务所必要 的 有 解 决 课 题 能 力 析力 判断力 企划力 迅速准确地掌握与业务有关 的 ① 是否正确理解 和 消化业务指示或方 问题、状况及方针、指示内容， 向 ? 并以此为基础，活用各种方法
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华为的员工激励制度
华为的员工激励制度 前言............................................................1 1 华为技术有限公司简介...........................................1 2 员工激励理论分析...............................................1 激励的含义...................................................1 激励的作用...................................................1 传统激励理论对华为的局限性...................................2 3 华为的激励机制.................................................2 文化激励.....................................................2 物质激励.....................................................2 精神激励.....................................................3 其他激励方式.................................................3 4 华为员工激励的效果与不足.......................................4 激励效果.....................................................4 不足之处.....................................................4 小结.............................................................4 浅析华为员工激励机制 之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工 激励 人力资源管理 华为 引 言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发 挥自己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 文化激励 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为 员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结 语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。
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公司年度KPI考核推行立项书
某公司2023年KPI推行立项 1、KPI目标、绩效考核制定 公司愿景/使命 公司目标 KPI 目 标分解 各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案： 管理阶层 管理区分 考核区间 考核时间 管理中心 经管中心、制造中心 按半年度考核一次 每年1月~6月，7月~12月 各部管理中心 部门副理、主管 按季度考核一次 各部管理执行 部门课长 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部个人绩效 间接职员 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 次月10日评估上月成绩，每季度截止在次 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值） 考核管理区分 目标分解 KPI绩效目标 管理中心 综合绩效目标 KPI绩效目标 各部管理中心 综合绩效目标 KPI绩效目标 各部管理执行 综合绩效目标 各部个人绩效 4、评分标准 个人绩效目标 考核核心 权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P） 等级划分 分数区间 系数 A 90分~100分 1.2 B 80分~90分 1 C 70分~80分 0.8 D 60分~70分 0.6 E 60分以下 0 推行立项书 绩效 管理 考核时间 成绩评估及整理 月~6月，7月~12月 人力资源部 成绩，每季度截止在次月15日前 人力资源部 前完成对上月的评估成绩 人力资源部 前完成对上月的评估成绩 人力资源部 目标绩效奖金 (G) 计算公式 G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） 备注 等级区间 绩效评估 备注 优 引用计算公示 升职/加薪 良 引用计算公示 升职/加薪 一般 引用计算公示 约谈 差 引用计算公示 降职/降薪 劣 引用计算公示 二次淘汰 2023年度 业务部（一）【不包 指标类型 部门 KPI 目标 业务部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 业务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率 货款回收的管理和业绩 3 成品库存汇总周转率、周转天数 4 订单交期准确率 5 订单、资料错误/修改/变更金额 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂计 比率 划中心、制造中心 6 客户档案完整率 部门的营销管理能力和表现 8 报价和样品处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 9 客户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方 面的综合满意程度 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 10 部门违纪次数 部门人员管理的状况，执行、协调各方面的管理 程度 11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划执行状况 12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理 工程部（二）【不包含 指标类型 KPI 目标 部门 NO 目标 1 申请立项通过率 2 项目及时完成率（计划完成率） 3 项目成功率 4 专利申请项数 5 工艺改善、效率提高率 6 作业指导书完备率 7 治具完成率 研发 生技 主要管理 研发中心产品立项质量情况 项目及时完成情况 生技 管理 目标 8 技术改进、跟踪、服务度 9 专案执行进度 10 BOM完成、资料准确率 11 产品重复试产次数比率 工程 12 送样一次直通率 13 专案错误再发生数 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率 人力资源部（三）【不包 指标类型 部门 KPI 目标 人力资源 部 目标管理 NO 目标 主要管理 1 制度和流程的书面化比率 管理制度流程书面化 2 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 3 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 4 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 5 人员编制控制率 人员招聘计划 6 员工培训达成率 培训计划的实施 7 员工流失率 员工 8 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 9 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 10 企业文化内部认同度 公司内问卷调查统计 11 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 12 安全事故发生次数 企业安全保障的监督 13 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 制造部（四）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 制造部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 3 生产不良废弃率 生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产 生的效益 4 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 5 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 6 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品出厂零缺陷客户满意 零投诉的目标 7 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综 合效益 8 安全\质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 9 培训计划实施达成率 员工教育实施是否有效进行 10 纪律管理错误发生次数 团队管理的有效性 11 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯化 12 辅料成本控制 总体金额不可超标 采购部（五）【不包含 指标类型 部门 NO 目标 1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 3 平均采购周期 供应商产品备货及交付的角度考核供应商资源开 发的工作质量，以减低采购风险 4 采购成本下降率 上季度末的入库采购价格为标准，以每月实际采 购成本下降数量和当月采购总金额的比率，本指 标反应对采购成本的控制程度（每季度5%） 5 供应商开发合格率 部门业务管理，新供应商开发能力及成本管控 6 物料退货率 供应商品质管理指标 7 采购订单出错率 部门管理 KPI 目标 采购部 主要管理 采购部 8 库存金额 不可超过当月营业收入的70％ 9 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费用 10 材料周转率 加速存货周转管理 11 滞存物料控制率 仓库原材滞存物料的管控 12 采购错误次数 内部职责管理 13 优秀供应商比率 供应商质量有效管理 14 供应商档案资料完备率 供应商资料管理的完整性，确保采购目标的达成 15 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 目标管理 PMC部（六）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 P M C 部 管理 目标 NO 目标 主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率 计划合理性和执行状况 2 订单交期准确率 对订单交期及时化管理能力和生产弹性管理的评 估 3 物料交期（跟进）达成率 物控对物料进度管理执行状况 4 物料及时供应率（委外） 为满足计划达成，物料交进的及时性 5 委外盘点准确率 对协力厂商物料、成品管控的能力评估 6 成品准时交付率 对成品及时的达成准时性进行管理 7 交期回复准时率 对部门内部计划管理的有效评估 8 条码、标签错误发生次数 内部管理综合评估 9 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 仓储部（七）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 仓储部 NO 目标 主要管理 1 存货准确率 对仓库物料规范管理考核 2 盘点准确率 对盘点工作的评估以及物料的管理 3 成品及时入库率 成品及时入库的管理 KPI 目标 仓储部 目标管理 4 发料延误次数 考核仓库对制造部服务水平 5 数据及时录入率 数据的完整以及对数据信息的管理 6 5S管理合格率 仓库的综合管理 7 发料错误发生次数含【产品保护 仓管人员工作态度 】 品质部（八）【不包含 指标类型 部门 KPI 目标 品质部 目标管理 NO 目标 主要管理 1 质量体系外审通过率 公司质量体系的完备状况以及改善内容 2 出厂产品合格率 对质量满足要求达成的管控评估 3 首件合格率 对原材、品质基准的合格率检查 3 产品质量问题重复出现的次数 综合质量管控的评估 上线物料进料误判率 考核进料检验的工作水平 4 出厂产品质量事故率 考核质量部门工作效能 5 产品退换货率（因产品质量问题 考核某一时期质量管理的水平 ） 6 仪器校验达成率 对设备标准进行管控 7 重要客户满意度 对品质管理达成的评估 8 关键员工保有率 现场管理对员工关系处理 9 培训计划完成率 内部人员能力提升管理 年度各部门KPI 一）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 3000万/月 10% 业务部、ERP 80% 10% 财务部、ERP 60% 10% 财务部、ERP 80% 10% 业务部 90% 5% ERP，财务部 98% 4% 业务部 98% 4% 业务部 80% 6% 业务部，品质部 2次/月 3% 人力资源部，考勤系统 90% 5% 人力资源部 1次/季度 3% 业务部、管理部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 10个 8% 管理部 80% 10% 研发部 70% 8% 研发部 5项 8% 管理部 5% 3% 生管部 95% 5% 文控中心、工程部 100% 3% 工程部 100% 3% 工程部、管理部 80% 5% 工程部 100% 3% 工程部 30% 3% 生管部、工程部 90% 3% 业务部、工程部 5% 2% 工程部、管理部 0次/月 3% 业务部、品质部 100% 3% 人力资源部 三）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 100% 8% 人力资源部、体系中心 80% 6% 财务部，考勤系统 100% 5% 人力资源部、财务部 90% 6% 管理部 90% 5% 管理部 100% 5% 管理部、人力资源部 70% 5% 人力资源部 70% 5% 人力资源部 100% 5% 人事课 80% 5% 管理部 95% 5% 人力资源部 95% 6% 厂务部 90% 4% 厂务部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 95% 10% 制造部、品质部 95% 8% 制造部、生管部 1% 8% 制造部、ERP 1% 8% 品质部 98% 6% 生管部 95% 5% 品质部 95% 5% 仓储部、生管部、交管 0起 6% 人力资源部 98% 4% 人力资源部、管理部 0起 3% 管理部、人力资源部 95% 4% 制造部、管理部、人力资 源部 95% 3% 财务部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 99% 8% 生管部、采购部 97% 6% 品质部 98% 6% 采购部 97% 6% 财务部 99% 5% 管理体系中心 98%？？？ 5% 仓储部、财务部 100% 4% 管理部、ERP 97% 4% 仓储部、ERP 96% 4% 财务部 98% 4% 财务部 99% 4% 财务部 99% 4% ERP、管理部 97% 4% 质量体系中心 98% 3% 文控中心 99% 3% 采购部、人力资源部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 98% 10% PMC、交管 96% 10% 交管中心 98% 10% PMC、交管 96% 8% PMC、交管 98% 8% 财务 99% 8% 仓库、业务 98% 6% 交管中心 97% 6% 品质部 99% 4% 人力资源部 ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 97% 15% 财务部 99% 15% 财务部 98% 10% 业务、仓库 97% 10% 制造部、物控课 97% 8% 业务部 98% 6% 人力资源部 99% 6% 制造部、ERP ）【不包含综合目标30%】 目标或标准 权重 数据来源 80% 10% 质量体系中心、品质部 99.70% 10% 品质部、业务部 98.00% 6% 品质部首件报表 1次 8% 业务部、品质部 5% 8% 制造部、ERP 95% 5% 业务部 98% 5% 业务部 95% 5% 质量体系中心、品质部 88% 5% 业务部 80% 3% 人力资源部 90% 5% 人力资源部 备注 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% 周转天数=当月天数/成品库存周转率 （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% 客户满意度调查 人事考勤处罚统计表 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 管理事项统计表 备注 立项申请通过个数 季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数）*100% 季度（完成项目个数/计划项目个数）*100% 每年度5项 （当期标准工时平均值-上月标准工时平均值）/上月标准平均值 *100% 实际作业指导书项/应备作业指导书项*100% 当期完成治具数/当期应完成数*100% 工程改进综合评估表 当期实际达成专案数/当期计划完成专案数*100% 错误资料导入次数/当期资料导入总数*100% 当期重复试产总数/试产总数*100% 当期达成样品总数/当期计划达成样品数*100% 错误再发生次数/专案总数*100（包含专案、样品数） 客户投诉次数（包含影响业务发生数） 实际培训工时/计划培训工时*100% 备注 已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程*101% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放 的如说*100% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 实际人数/计划编制人数*100% 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 离职人数/平均人数*100% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 公司内问卷调查统计 实际处理次数/计划次数*100% 重大安全事故记录表 员工关系处理记录表 备注 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100%或者生产效率＝Σ产成品核定 工时÷Σ产成品投入工时×100% ERP 月不良数/投入总数*100% 实际达成总工时/计划完成工时*100% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 安全事故记录表 实际培训工时/计划培训工时*100% 考勤系统处罚记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表 盘点报表 备注 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 新供应商评估表 当期退货总数/当期交纳*100% 订单错误次数/当期下单总数*100% ERP系统 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 主营业务成本/材料平均余额*100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存）/2 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额*100% ERP改单次数统计 供应商稽核考评表 合格供应商管理表记其他资料 实际培训工时/计划培训工时*100% 备注 月订单交期完成笔数/月订单应交笔数*100% （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔数*100% (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数*100% （生产物料及时供应数／生产物料需求总数）×100% 成品准时交付订单数／总订单数*100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 备注 （实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额）*100% 实盘数/系统数*100%（有差异时） 备注 本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总件数*100% 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合考核指标 考核项目 考核要素 能力考核 指标 考核评级 A B C D 3 2 1 0 3 2 1 0 协作性 1. 是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 3. 是否主动承担一些额外任务 4. 是否经常提出新的思路和合理化 建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系 责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 积极性 态度指标 考核要点 知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作 计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 开拓创新力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 协调交涉力 指导统帅力 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减 少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的 关系。 直接上级评价 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的 沟通协调服务 工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 3 2 1 0 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必 沟通督导指导 要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或 建议。 3 2 1 0 累计得分 部门经理评 价 总经理评 价
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潍纺裕华纺织有限责任公司-人力资源考核手册
潍纺裕华纺织有限责任公司 册 人力资源考核手 目 • • • 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 • 营销部分册 • • • 车间分册 附件 目 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 54 技术开发中心分册 车间分册 67 附件 68-84 录 9-21 22-34 3554-56 57- 总 • • • • • • • 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目 标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事 考核工作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁 等方面提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个 人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工 的满意 度，进而提高企业的竞争力 • 总 考核的用途 则 • • • 第二条 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差 距，为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 • • • • • • • • • 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 • 第四条 总 考核执行机构 则 由人力资源部负责 第五条 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 中层管理人员分册 目 第一章 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 第一章 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 考核对象 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 个人绩效考核 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 第二条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 第三章 考核得分计算规则 • • • • • • • • 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考 核得分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核 得分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级 主管 处室量化考核得分 + 职能处室服务考 核得 分) ÷ 3 第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 第三章 考核得分计算规则 • • • • • 第六条 × 0.4 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） + （ ∑月度管理绩效考核得 分 /3) ×0.6 第七条 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 第八条 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能 系数 第一条 • 第四章 约束激励措施 月度奖金分配 月度奖为个人绩效奖与管理绩 效奖两部分之和。其中个人绩效最高 额为 300 元，最低额为 0 元；管理绩 效奖最高额为 100 元，最低为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 第四章 • • • • 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考 核结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 • • • • 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发 展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗 培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该 同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第八条 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 一般管理人员分册 目 第一章 第二章 第三章 第四章 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 第一章 考核对象 设备处 • 物资供应处 • • • 物资管理员 物资采购员 动力采购员 • 技术处 • • • • • • • • • • • 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 第一章 考核对象 人力资源部 • 质管办 • 质量管理员 • 质量监察员 • 信息中心 • • • • 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 财务部 成本核算员 成本分析员 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 第三条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第一条 第四章 约束激励措施 月度奖金分配 个人绩效考核 • 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 第四章 • • • • 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内有 效. 即: 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 • • • • 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接 上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其 直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位 发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其 做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和 轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根 据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排 后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第八条 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 营销部分册 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 经销处考核手册 目 第一章 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 第一章 经销处处长考核流程 岗位能力考核流程 第二条 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 考核办法 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 第二章 经销处处长的约束激励机制 • • • • • • • 第四条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化 考核得分。 第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上 级主管 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 第七条 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考 核项目得分 ×考核项目权重 )] 第八条 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 第三章 销售员考核流程 月度销售业绩考核 第一条 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 第三章 销售员考核流程 岗位能力考核 第二条 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 第四章 销售员的约束激励措施 • 2 • • • A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项 目得分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费； 不含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效 益工资重新计算，多退少补 • • • • 销售员的月度收入计算方法 : 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 • A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深 入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 • B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 • C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长 提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 进行年度评 议 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 第五章 • 第一条 人员 • • 第二条 员的 • 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人 工资待遇，由企业承担 技术开发中心分册 技术开发中心约束激励机制 • • • • • 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即 可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与 全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献， 自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新 增效益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新 产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享 有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、 相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项 中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年 的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为 特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。 技术开发中心约束激励机制 • 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部 门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 • 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项 制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % • • • • • • • 车间分册 目 录 总 则 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 总 • • 则 第一条 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人 的考核办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任 制考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应 的约束激励机制 第一章 考核对象 • • • • • • 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 第二条 第二章 考核流程 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 第四章 约束激励措施 • • • • 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接 上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理 与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其 做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和 轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根 据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排 后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 第四章 约束激励措施 职业生涯设计流程 第六条 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C C C C 第四章 约束激励措施 C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 晋升 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 C 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 附件一：职能处室自身量化考核表 • 考核 项目 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 单位： 考核期： 考 核 月 标 分数： 准 考核内容 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 •1/3 计划未完全扣 本单位 自打分 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 10 件 考核结果 •三项未完全扣 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 打分时间： B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 20 三、 加强 部门 建设 情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5 分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 备注 • 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 评定要素的重点内容 评分 特事记载 • 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 单位： 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 特事记载 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 0 业务知识 附件六：岗位能力等级标准 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 • 考核期： 名次 1 2 3 4 5 6 7 8 …… 附件七： 管理绩效考核排序表 月 考核得分 被考核单位 负责人 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 年 年 月至 月 第 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 普通 稍 稍差 一般 中等 一般 平平 一般 略差 较差 较 勉强 附件八：中层管理人员管理能力评定表 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 有干劲 一般 基本做到 极强 出色 相当好 拙劣 较强 相当准确 较好 知之甚多 2 不足 还行 有诚意 页 普通 较认真 无才干 第 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 一般 稍 不足 平平 一般 普通 基本掌握 不太 较 需加强 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 第 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 比较勉强 3 最终决定： 良 中 差 极差 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 综合评价 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 附件十：职务适应性调查表 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 第 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 附件十一：职位晋升意见表 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 第 2 页
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子公司总经理考核和薪酬建议书(ppt)
子公司总经理考核和薪酬 建议书 前言：本稿很不成熟，需要进一步改进 远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建 议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。 本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子 公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬 水平和结构。 在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿， 由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的 限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与 的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。 子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段 之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所 以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必 多化些时间。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 推进过程中，应确保子公司总经理的充分 参与并真正理解新考评方法的价值 1周 拟订初稿 •水务资产公 司拟定初稿 •远卓顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿 1周 3 个月 审定 试运行 •水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（远卓公司 可参与） •水务资产公司 组织试运行 1-2 周 试运行后 评审和调整 •水务资产公 司召开总经理 联席会议对试 运行效果进行 评审和调整 （远卓公司参 与） 正式运行 •水务资产公 司组织正式 运行 考评和薪酬方案评审会 目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司： 6 个子公司的总经理 远卓顾问（需要的话） 会议室布置： 在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦 程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自 对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。 试运行方案 目的： 通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据 程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是 能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据， 所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和 业务指标） 试运行后评审和调整方案 目的： 检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案 可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信 用？还是符合实际一点？ 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 远卓顾问 程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标 计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合 理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励 应该兼顾子公司短期和长期经营目标 短期目标 原水公司 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供 水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标 自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？ 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水 量方面的需求 •短期股东利益：财务指标 排水公司 长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质 （？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？ 水净化设施？排水设施长期完好？ 原则二：横向比较，赶超世界一流水务公 司 在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。 例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 财务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 净资产 收益率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门 净资产 增长率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 主营利 润 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 业务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 用户满 意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查 水质 一贯达标 考核期内 达标 偶有超标， 时有超标 偶有超标， 未造成后 或后果严 造成后果 果 重 10 检测部门 安全生 产 从未发生 事故 考核期未 发生事故 发生小事 故1次 发生小事 故 2-3 次 发生重大 事故 7.5 安检部门 吨水成 本 目标成 本 10% 以上 目标成 本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成 本 5-10% 目标成 本 10% 以上 10 财务部门 人均利 目标 目标 5 目标 5 目标 目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 润 10% 以上 10% 10% 10% 以上 用户满意度调查的内容 公司名称 调查内容 调查方式 原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷 自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作； 排水公司 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和住宅物业部门进行上 门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找 下一年度经营改进方法的依据 关于指标设计的几个问题 原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？ 排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？ 城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？ 城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？ 权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？ 薪资体系 薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和 长期效益 依据 KPI 考评的成绩 薪资由两部分组成， 并与某个指标（如底 浮动部分 一部分是底薪，每 薪或利润或成本降低 月发放，基本保证 （业绩奖 额等）挂钩计算具体 日常生活开支；另 数额 金） 一部分是奖金，年 固定部分 建议参考企业中层干 度结束后进行考核， 部薪资水平制定具体 依据考核结果发放。 （底薪） 数额。 注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划， 也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标） 房地产E网 房地产 E 网 -www.fdcew.com倾力打造房地产物 业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资料。 房地产 E 网 -www.fdcew.com 倾力打造房地 产物业管理资料库 , 汇聚海量的免费管理资 料。 倍讯易 http://www.pxyi.net/ 薪资体系 有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金 方案一：底薪 由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项 有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡， 而底薪是具有独立性的。 方案二：成本降低额 降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但 有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况 如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。 方案三：利润 经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助 于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下， 削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。 薪资体系 业绩奖金的计算 经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心 理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定 倍数或比率 = 最高限额 挂钩指标额 可得年薪 = 最高限额 （考评得分值 考评满分值）– 扣除项数额 扣除项 * 数额 = 最高限额 扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分 3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评的组织 •审定年初的考核方案 和年终的奖惩方案 董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报 总经理 总经理办公会 •组织用户满意度调 查并提供调查结果 市场调查公司 综合管理部 •提供相关检测数据 政府相关职能部门 市 南 自 来 水 公 司 市 北 自 来 水 公 司 浦 东 自 来 水 公 司 闵 行 自 来 水 公 司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理 对奖惩方案的意见 •具体组织考 评工作并提交 奖惩方案 司 城 市 排 水 有 限 公 •提供考评中涉 财务资产部 及的财务数据 司 原 水 股 份 有 限 公 •公司总经理参加考 评并填写考评表 •总经理对奖惩方案 提出个人意见 •财务部门根据审定 的方案实施奖惩 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评程序 考评程序描述 时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。 参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。 组织部门：水务资产经营公司综合管理部 基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建 议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经 理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟 通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。 流程图 业绩考核流程 流程 流程文件编号 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 总责任人：总经理 综合管理部 本流程共 页 制订人 : 下属企业经营者 组织业绩考核 页之第 生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人 综合部经理 备注 业绩考核评分 表 相关人员业 绩考核 汇总统计考核结果 下属企业经营者 审核 通过？ YES NO 撰写奖惩建议 表 奖惩方案书 人事专员 汇报 业绩考核汇总 人事专员 调整奖惩方案 总经理、人事专员 通知考核结果 和奖惩建议 综合部经理 奖惩建议应根据 年初制定的奖惩 规定撰写 流程 业绩考核流程 流程 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 流程文件编号 本流程共 页 制订人 : 总责任人：总经理 综合管理部 下属企业经营者 接受考核结果 和奖惩建议 YES 调整方案 生效日期 : 审核 : 责任人 下属企业经营者 有关领导、下属 企业经营者 被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通 调整？ 页之第 接受考核结果 和奖惩建议 NO 备案 总经理、人事专 员、下属企业经 营者 人事专员 实施奖惩 下属企业人事部 门和财务部门 签署 : 备注 对考核结果 及奖惩情况 进行备案
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子公司总经理考核和薪酬建议书
子公司总经理考核和薪酬 建议书 前言：本稿很不成熟，需要进一步改进 远卓管理顾问公司在 9 月份向上海水务资产经营发展有限公司 ( 筹 ) 提交了针对水务资产公司的组织结构、职位说明书、考评和薪资体系的建 议报告，得到了水务资产公司有关领导的肯定。 本建议书是远卓公司再次受水务资产公司的委托，设计对公司下属子 公司总经理进行科学、合理、有效考核的指标体系以及与之相适应的薪酬 水平和结构。 在水务资产公司提供初稿的基础上，我们提出了作为顾问的建议稿， 由于还有一些问题并不清楚（如排水公司的具体业务范围；政策对薪酬的 限制条件等），此稿仅作为初稿，我们建议在第二阶段子公司总经理参与 的考评与薪酬评审会前同苏总再作 2 小时左右的讨论，或直接参与评审会。 子公司总经理的考评和薪酬制度是集团公司管理中最重要的杠杆手段 之一，最敏感，也是最不容易设计的，往往是反复权衡和妥协的结果。所 以请苏总务必在考评与薪酬的原则、内容、组织、程序和推进等方面务必 多化些时间。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 推进过程中，应确保子公司总经理的充分 参与并真正理解新考评方法的价值 1周 拟订初稿 •水务资产公 司拟定初稿 •远卓顾问拟 定建议稿 •需要的话， 同苏总讨论 确定公司基 本方案稿 1周 3 个月 审定 试运行 •水务资产公司 召开总经理联 席会议审定方 案（远卓公司 可参与） •水务资产公司 组织试运行 1-2 周 试运行后 评审和调整 •水务资产公 司召开总经理 联席会议对试 运行效果进行 评审和调整 （远卓公司参 与） 正式运行 •水务资产公 司组织正式 运行 考评和薪酬方案评审会 目的： 在公司基本方案的基础上，听取子公司总经理的意见，达成共识，确定方案和推进计划 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部人事主管 子公司： 6 个子公司的总经理 远卓顾问（需要的话） 会议室布置： 在墙上贴 9 张 0 号大白纸；一块白板、水笔、白板擦 程序： 1 、会议前 2 天书面通知各子公司总经理，要求在参加会议前完成家庭作业并上交：各自 对 3 类子公司总经理考评和薪酬的提案； 2 、会议前先由人事主管把各子公司总经理的提案，写在 0 号白纸上，贴在会议室的墙上； 3 、开会时：水务公司总经理说明会议目标——确定考评和薪酬方案，宣布会议议程； 4 、就 6 个提案进行讨论； 5 、会议结束时必须就方案达成一致。 试运行方案 目的： 通过 3 个月的试运行，检查方案的实际效果，以便于尽早调整不合理的地方 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 外部机构：水质检验部门、市场调查公司等 远卓顾问：特别是参与评选与修改市场调查公司的客户满意度调查方案，分析调查数据 程序： 1 、试运行前：拟订试运行计划和预算（主要是用户调查费用），确保每个月或 3 个月是 能得到考评指标所需的数据； 2 、试运行中：收集并监测数据； 3 、相关文件和程序：预算和经营目标——预算的数据和经营目标数据是考评的基本依据， 所以在年度预算中必须特别确定第一季度的预算目标（包含所有考评所需的财务指标和 业务指标） 试运行后评审和调整方案 目的： 检查方案的实际运行效果，调整不合理的地方，确定正式考评和薪酬方案——薪酬方案 可能会太低或太高，如果年中不进行调整，到年底时可能会限于进退两难：保持领导信 用？还是符合实际一点？ 参与人： 水务公司：总经理、副总经理、综合管理部、财务部 子公司： 6 个子公司的总经理、财务部 远卓顾问 程序： 1 、项目小组（综合管理部人事主管收集数据并同远卓顾问）计算、分析指标；根据指标 计算薪酬 2 、项目小组判断指标（是否准确反映经营目标？是否可测量？）和薪酬水平 / 结构的合 理性； 3 、项目小组设计初步调整方案，总经理办公会评审； 4 、总经理联席会议评审，确定最终方案； 5 、正式发布实施并报上级。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 原则一：纵向比较，考核指标和薪酬激励 应该兼顾子公司短期和长期经营目标 短期目标 原水公司 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市对水源供应在水质和供 水量方面的需求？ •短期股东利益：财务指标 自来水公司 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：如长期储水？ 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对水质和供水 量方面的需求 •短期股东利益：财务指标 排水公司 长期目标 •客户利益：客户满意度 •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资 经营目标：以最低成本满足当前与长期的上海市企业和居民对排水的水质 （？）、排水量和排水及时性方面的需求 •短期股东利益：财务指标 •客户利益：客户满意度？ •内部效率：成本、人均产出 •创新与长期投资：排水系统效率？ 水净化设施？排水设施长期完好？ 原则二：横向比较，赶超世界一流水务公 司 在确定 2001 年目标时，建议以世界一流公司（如里昂等）相同指标值作为 3 年或 5 年计划中赶超的目标。 例如：初步在以下 5 个方面赶超里昂： 1 、营运成本：包括吨水经济指标、人均产量等； 2 、水质； 3 、长期盈利能力：吨水销售收入、吨水利润、净资产收益率； 4 、资本结构合理化； 5 、经营能力和技术创新机制。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 财务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 净资产 收益率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 20 财务部门 净资产 增长率 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 主营利 润 目标 10% 以上 目标 510% 目标 5% 目标 510% 目标 10% 以上 10 财务部门 指标内容和权重：分成财务指标和业务指 标两部分 业务指标 指标 5 4 3 2 1 权重 资料来源 用户满 意度 * 95% 80-95% 60-80% 40-60% 40% 25 用户调查 水质 一贯达标 考核期内 达标 偶有超标， 时有超标 偶有超标， 未造成后 或后果严 造成后果 果 重 10 检测部门 安全生 产 从未发生 事故 考核期未 发生事故 发生小事 故1次 发生小事 故 2-3 次 发生重大 事故 7.5 安检部门 吨水成 本 目标成 本 10% 以上 目标成 本 5-10% 目标成本 ±5% 目标成 本 5-10% 目标成 本 10% 以上 10 财务部门 人均利 目标 目标 5 目标 5 目标 目标 5% 7.5 财务部门 * 用户满意度调查针对原水、自来水和排水公司内容不同，调查对象和调查方法也不同。 润 10% 以上 10% 10% 10% 以上 用户满意度调查的内容 公司名称 调查内容 调查方式 原水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 采用调查问卷的形式，由 各自来水公司填写问卷 自来水公司 •供水水质是否达标 •供水水量是否满足需求 •供水管道铺设是否满足要求 •抄表是否规范、准时、正确 •缴费是否便利 •服务态度 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和家庭进行上门调查 •排水能否及时，无积水 •排水管道铺设是否满足需求 •一年一度的用户调查应成为新水务集团的常规工作； 排水公司 采用调查问卷的形式，聘 请市场调查公司对用水企 业和住宅物业部门进行上 门调查 •同其他指标一样，用户调查结果不仅是用来考评子公司总经理，更重要的是用来寻找 下一年度经营改进方法的依据 关于指标设计的几个问题 原水公司：应付枯水期或地表下沉两方面工作是否是原水公司的职责范围？ 排水公司：排放污水的水质是否由排水公司负责处理？ 城市排水系统设施的完好是否有相关政府职能部门负责检查？ 城市排水系统的规划工作是否由排水公司负责或参与？ 3 类公司：是否可设反应创新、长期投资方面的指标？ 权重分配（财务指标占 50% ）是否合理？ 薪资体系 薪资结构必须既能结合企业短期绩效又能指导经营者注重社会效益和 长期效益 依据 KPI 考评的成绩 薪资由两部分组成， 并与某个指标（如底 浮动部分 一部分是底薪，每 薪或利润或成本降低 月发放，基本保证 （业绩奖 额等）挂钩计算具体 日常生活开支；另 数额 金） 一部分是奖金，年 固定部分 建议参考企业中层干 度结束后进行考核， 部薪资水平制定具体 依据考核结果发放。 （底薪） 数额。 注：建议浮动部分占个人收入的 50%-70% ，上市公司如果没有股票增值权计划， 也可逐步考虑把业绩奖金部分地同股价挂钩（即把股价作为一项考核指标） 薪资体系 有三中方案可以选择：选择挂钩指标来计算业绩奖金 方案一：底薪 由于考核指标已经是综合了各方面因素，所以再选取与考核指标项 有关的经济指标势必加重该指标所占权重，造成各项目的不平衡， 而底薪是具有独立性的。 方案二：成本降低额 降低成本也许是水公司提高营运效率、提高利润的最大的空间，但 有可能会出现经营者目标与企业长期目标和社会目标相背离的情况 如通过削减设施更新、技术创新、人员培训等投入来降低成本。 方案三：利润 经营者获利必须是基于企业获利基础上的，所以使用利润指标有助 于经营者和企业的目标相一致，但在营业收入增长不快的情况下， 削减成本会成为提高利润的主要手段——担忧同上。 薪资体系 业绩奖金的计算 经营者奖金最高限额根据对市场薪酬的调查结果、估计子公司总经理的心 理期望值，并结合奖金挂钩指标的数额来确定 倍数或比率 = 最高限额 挂钩指标额 可得年薪 = 最高限额 （考评得分值 考评满分值）– 扣除项数额 扣除项 * 数额 = 最高限额 扣除项权重 （ 1 – （扣除项得分 3 ）） * 扣除项是指考评指标中得分低于 3 分的项目，即：即使某经理总分高于 3 分，但某项低于 3 分不合格的话，也应扣除该项的部分奖金。 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评的组织 •审定年初的考核方案 和年终的奖惩方案 董事会 •审定奖惩方案 •向董事会或水务局汇报 总经理 总经理办公会 •组织用户满意度调 查并提供调查结果 市场调查公司 综合管理部 •提供相关检测数据 政府相关职能部门 市 南 自 来 水 公 司 市 北 自 来 水 公 司 浦 东 自 来 水 公 司 闵 行 自 来 水 公 司 •审核奖惩方案 •听取子公司总经理 对奖惩方案的意见 •具体组织考 评工作并提交 奖惩方案 司 城 市 排 水 有 限 公 •提供考评中涉 财务资产部 及的财务数据 司 原 水 股 份 有 限 公 •公司总经理参加考 评并填写考评表 •总经理对奖惩方案 提出个人意见 •财务部门根据审定 的方案实施奖惩 目录 一、考评与薪酬调整的推进计划 二、原则 三、考评内容以及薪酬体系 四、考评的组织 五、考评程序 考评程序 考评程序描述 时间：每年一月对上一年的业绩进行考评。 参加对象：水务资产经营公司下属各企业的总经理。 组织部门：水务资产经营公司综合管理部 基本程序： •综合部经理通知各企业总经理参加考评并下发考评表； •各位经理填写考评表后上交； •综合部人事专员汇总考评表并计算得分，根据得分情况编写奖惩建 议报告提交水务公司总经理审批； •审批未通过的，重新调整；通过的，由综合部经理通知各企业总经 理考评结果和奖惩实施方案； •各企业总经理可就结果和方案与水务资产经营公司有关领导进行沟 通，如确实需要调整的再次调整； •各企业具体实施奖惩。 流程图 业绩考核流程 流程 流程文件编号 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 总责任人：总经理 综合管理部 本流程共 页 制订人 : 下属企业经营者 组织业绩考核 页之第 生效日期 : 审核 : 签署 : 责任人 综合部经理 备注 业绩考核评分 表 相关人员业 绩考核 汇总统计考核结果 下属企业经营者 审核 通过？ YES NO 撰写奖惩建议 表 奖惩方案书 人事专员 汇报 业绩考核汇总 人事专员 调整奖惩方案 总经理、人事专员 通知考核结果 和奖惩建议 综合部经理 奖惩建议应根据 年初制定的奖惩 规定撰写 流程 业绩考核流程 流程 流程协调控制部门：综合管理部 总经理 流程文件编号 本流程共 页 制订人 : 总责任人：总经理 综合管理部 下属企业经营者 接受考核结果 和奖惩建议 YES 调整方案 生效日期 : 审核 : 责任人 下属企业经营者 有关领导、下属 企业经营者 被考核人与水务资产公司有关领导进行沟通 调整？ 页之第 接受考核结果 和奖惩建议 NO 备案 总经理、人事专 员、下属企业经 营者 人事专员 实施奖惩 下属企业人事部 门和财务部门 签署 : 备注 对考核结果 及奖惩情况 进行备案
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高级人力资源管理师最后的重点内容整理之绩效管理
第四章 绩效管理 一、绩效管理系统由哪些要素组成（P258） 答：1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序与方法 4、考评结果 二．绩效管理系统是以什么结构方式推进的？(P259) 答：绩效管理系统是以网状结构推进的 三、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系 主要体现在哪方面？P259 答：主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上 四、绩效指标是根据什么总结出来的？P259 答：工作说明书 五、员工培训需求的来源有哪些？综合、公文筐 P260 答：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。工作分析提供了员工胜 任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培 训提供了依据。 六、对于员工的特点，可以运用什么测量评定方法？ 答：1、人员素质测评技术，即运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进 行考察。 2、绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作过程及工作成果进行考察。 七、在实际工作中，应该从哪些方面运用绩效考评手段？ 答：1、在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等）确定其应调整的幅度和工资量。 2、在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 八、简述绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系？（P259） 答：绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间存在首极为密切的关系，主要体现 在：绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 1、工作分析是绩效指标设定的基础：绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标 以及岗位胜任特征指标等。工作分析是绩效管理的基础。 2、绩效管理为员工培训提供了依据。 3、绩效管理为人员配置提供了依据。 4、绩效管理是薪酬调整的依据。 九、目标管理的基本思想可以概括为哪些方面？ 答：1、以目标为中心 2、强调系统管理 3、重视人的因素 十、目标管理分为哪几步？ 答：1、建立目标体系 2、组织实施 3、考评结果：凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，对 不按期完成的给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。 十一、达成目标主要靠执行者的自主管理，上级的管理主要表现在哪些方面？ 答：1、指导 2、协助 3、提出问题 4、提供信息 5、创造良好的工作环境 十二、企业如何阐述 KPI 产生的过程？ 答：关键绩效指标 KPI：最初由麦肯锡的丹尼尔于 20 世纪 60 年代提出。应用和普及 是由罗卡特在 80 年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。KPI 定 义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。其组织目标由三个层次阐述：愿景、战略 和技术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因。战略目标是企业面对内外环境， 在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战术 目标是战略目标更具体化的表述。 十三、绩效指标体系可以分为哪些类别？ 答：1、按重要性的大小分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工资态度指标、岗位胜任 特征指标等。 2、按企业层级分为：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。 十四：什么是 PRI,PCI？ 答：PRI:岗位职责指标 PCI:岗位胜任特征指标 十五、简述企业绩效管理系统的具体步骤？（P263） 答：1、前期准备工作：在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计； 2、指标体系设计：1）设计企业层面的 KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以 及岗位；2）设计岗位职责指标；3）根据岗位胜任 特征模型设计各类岗位的胜任特征指标；4）设计各类人员的工作态度指标。 3、绩效管理运作体系设计； 4、绩效考评结果反馈体系设计； 5、制定绩效管理制度 十六：思腾思特公司以什么为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系包 含的 4M 指什么？ 答：1、EVA，经济增加增 2、4M：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系 十七：EVA 体系的核心思想是什么？ 答：核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 十八、EVA 体系的激励制度主要是基于什么？ 答：EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 EVA 红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案，其主要内容是企 业按期基于员工创造的 EVA 计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（EVA 为负时名义薪酬甚 至也为负），名义薪酬划入企业为员工开设的专业薪酬账户（即红利库），员工每期的实 际薪酬只是红利库账户余额的一部分，其余部分结转下期，直到员工离职时按一定规则给 付。 十九：绩效棱镜的五个棱面是什么？ （P265） 答：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。 二十：组织绩效是单维的还是多维的？ 答：多维 二十一：绩效棱镜的原理是什么？ 答：绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不企业战略。 二十二、如何设计关键绩效指标体系？（KPI）： 答：1、战略地图：用来描述“企业如何创造价值”。战略地图中的每个战略性衡量项 目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是 设计、分解绩效指标的基础。它完成了企业战略的分解。 2、任务分工矩阵：是为了完成任务分工而设计的工具。 3、目标分解鱼骨图：最早是日本石川博士首先提出的，所以也叫“石川图”，它表示 达到目的、目标的方法。这种方法也适用于班组和岗位 KPI 的设计。鱼骨图分析的主要步骤： 1）确定部门战略性工作任务；2）确定业务标准；3）确定关键业绩指标； 4、确定关键绩效指标的原则：必须符合 SMART 原则，即明确性原则、可测性原则、可 达成原则、相关性原则、时限性原则。 5、关键绩效指标的内容：包括：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算 方法、计分方式、考评周期等内容。 6、关键绩效指标的分解。 二十三、请详细说明 SMART 原则？ 答：1. 明确性原则（Specific）：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性。 2. 可测性原则（Measurable）：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标。 3. 可达成原则（Attainable）：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性。 4. 相关性(Realistic) ：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然 也就谈不上是关键指标。 5.时限性原则（Time-based）：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的 时限要求。 二十四、 岗位职责指标是根据什么总结出来的指标？ 答：主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼 而成的指标。 二十五、如何进行工作态度指标的设计（WAI）？ 答：1、工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力 未必全能发挥出来，并转换为业绩。 2、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。 3、工作态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重 点是工作的认真度、责任度，工作努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服 从命令等。 二十六、岗位胜任特征指标（PCI）不同于其他指标的地方是什么？ 答：PCI 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组 织的考评，也适用于对人的考评。 二十七、如何建立绩效指标库？ 答：指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 以及 NNI，第四层面为各岗位 的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任 人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 二十八：什么是百分率法？ 答：百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的 权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完 成与最后分值完全对应。公式：考评得分=实际分/标准分*权重分数 二十九：什么是 0-1 法？ 答：指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考 评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标 而设定的。 三十：考评周期按照不同层面如何划分？ 答：企业级的绩效考评周期分为年度考评和半年度考评，部门级的考评周期为季度考 评加上年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。 三十一：哪些因素对考评周期有影响？ 答：1、管理水平 2、不同类型的绩效指标 3、绩效指标所涉及的业务性质和工作内容 三十二、如何处理在绩效管理中组织的绩效和组织领导人的绩效关系？ 答：一般的处理办法是将组织的 KPI、PRI、WAI、NNI 都作为组织领导人的对应绩效考 评，该领导人的这些考评得分再加上自己的 PCI 考评得分，就得到该领导人的绩效考评的 最终得分。 三十三、根据指标类别不同，可以把考评方式分为哪几种？ 答：1、考核，在实际操作中，各级 KPI 都采用这种考评方式 2、评议；在实际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式 三十四、PCI 适用于什么考评？ 答：360 度考评或者 180 度得周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评） 三十五、简述 PCI 考评的步骤？ 答：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线； 2、考察员工与其所在岗位的匹配程度； 三十六、什么是绩效合同？ 答：1、绩效合同：指在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的 绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标 准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 2、绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作 目标及其衡量标准等。 三十七、简述绩效考评的程序？（P287） 答：1、确定考评指标、考评者和被考评者； 2、确定考评方式和方法：有品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型四大类； 3、确定考评的时间。 4、进行考评； 5、计算考评的成绩； 6、绩效面谈与申诉； 7、制订绩效改进计划。 三十八、简述绩效反馈面谈的程序？ 答：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛； 2、说明面谈的目的、步骤和时间； 3、讨论每项工作目标考评结果； 4、分析成功和失败的原因； 5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内待改进的方面，进行深入的讨论并达成共识； 6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求； 7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议； 8、双方达成一致，在绩效考评表的签字。 三十九、简述绩效反馈面谈的技巧？ 答：1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置； 2、通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； 3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事宜。 4、 应当鼓励被考评者参与讨论； 5、针对考评结果，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。 四十、什么是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具？ 答：绩效管理调查问卷。 四十一、简述平衡计分卡的产生和内容？（P296） 答：1、平衡计分卡（BSC）的产生：是卡普兰和诺顿创建的。它保留了传统财务指标， 增加客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标。 2、是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。BSC 内容包括：财务、客户、内 部流程、学习与成长四个方面。财务指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高 指标、资产利用或投资战略指标。客户方面指标包括：市场份额、客户保留、客户获取率、客 户满意率、客户利润贡献率。内部流程指标包括：评价企业创新能力的指标、评价企业生产 经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标。学习与成长方面的指标包括：评价员工能 力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。财务指标是根本，四个 方面的指标不是相互独立，它们之间存在“因果关系” 四十二、平衡计分卡将关键性衡量指标按什么方法分类？ 答：1、平衡计分卡将关键性衡量指标按一下方法分类：结果性指标和驱动性指标；财 务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 2、结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果，如质量提升、收入增加等。结果行 衡量指标如利润，是衡量组织有效执行战略的程度的体现，因此是“滞后指标”。相反地 驱动性衡量指标则是“领先指标”，它显示了过程中的改变并最终影响了产出。尽管结果 性衡量指标仍然是平衡记分卡中的重要部分，平衡积分卡还是更注重于驱动性指标，因为 驱动性指标可以衡量即将产出的结果。 四十三、简述平衡计分卡作为核心来完成战略管理是的五个重要过程？ 答：1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； 2、对企业所处的内外部环境进行分析； 3、制定企业战略目标； 4、战略执行与跟踪； 5、战略的评估与控制。 四十四、简述企业应用平衡计分卡的前提？（P304） 答：1、企业战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中 个人利益能够服从组织的整体利益。 2、平衡计分卡的四个指标之间存在明确的因果驱动关系。 3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 四十五、简述设计与运用平衡计分卡的障碍？（P304） 答：1、技术上的障碍：指标的创建和量化；所包含的各个指标数值的确定；各指标的 权重如何设置；如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；如何实现组织考评与个体考评的衔接； 2、管理上的障碍：组织与管理系统方面的障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认 识方面的障碍。 四十六、简述实施平衡计分卡的步骤？（P306） 答：1、建立企业愿景与战略； 2、建立平衡计分卡； 3、数据处理； 4、将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的 因果关系； 5、预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算结 合；6、实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评， 并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钗。 7、经常采购员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 四十七、简述运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的步骤？ 答：1、建立企业的愿景与战略：运用管理工具有 SWOT、PEST、利益相关者分析、价 值链分析等。； 2、从平衡计分卡的角度设计企业层面的 KPI：明确指标的种类，包括：a.业绩指标和 驱动指标的种类；b.财务和非财务指标；c.内部和外部指标； 3、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计下属组织单位的平衡计分卡； 4、设计岗位（个人）的平衡计分卡； 5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系，建立企业的 KPI 库。
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人力资源管理师一级教材重点总结之绩效管理
第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 一、绩效管理系统的定义 系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体 ， 这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系 统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考 评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具 有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 play hard-to-get 欲擒故纵 （一）组成要素 1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的 制定阶段和绩效考评阶段。 2.绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定 性化标的。 绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效 指标（尤其是关键绩效指标 KPI）是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指 标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。 3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的 纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和 管理风格。 4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理 系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的 展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。 纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推 进中。 各司其职，目标分解、层层推进 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 （一）工作分析是绩效指标设定的基础 绩效指标体系包括关键绩效指标 KPI、岗位职责指标 PRI 以及岗位胜任特征 指标 PCI 等。 员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差 异。 （二）绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了 员工现有水平和标准水平的差距。 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术，即 运用心理测量评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评 技术，即对员工的行为、工作过程及工作成果进行考察。 绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。 （四）绩效管理是薪酬调整的依据 在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段： 1.在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定 ， 并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅 度和工资量。 2.在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理 MBO、关键绩效指标 KPI 与平衡计分卡 BSC。 目标管理 Management By Objectives 1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面： (1)以目标为中心。明确的目标是有效管理的首要前提。 (2)强调系统管理。强调目标的整体性和一致性。 (3)重视人的因素。目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式， 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。 2.目标管理的过程 一般分为以下几步：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 战事毁于人事 战术毁于权术 多端寡要，好谋无决 关键绩效指标 Key Performance Indications KPI 定义和衡量企业目标的过程，就是 KPI 产生的过程。任何企业都可以至 少在三个层次上阐述其组织目标：愿景、战略和战术。 1.愿景或者使命是表达企业成立以及存在的最基本原因 2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点， 通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。 3.战术目标是战略目标更具体化的表述。 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设 置必须与企业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上 要解决的最主要的问题。 其弱点主要是：虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实 施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业 的基层管理及操作人员。没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框 架体系。 四、企业绩效管理系统的结构设计 按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为 三个子系 统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 （一）绩效指标体系 按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标 KPI、岗位职责指标 PRI、工作态度指标 WAI、岗位胜任特征指标 PCI 等；按企业层级分类，可以分 为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标 体系主要是从以上这两个维度进行构建。 Position Responsibility Indicator, PRI Position Competency Indicator, PCI （二）考评运作体系 包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序 的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。 （三）结果反馈体系 五、绩效管理系统设计的具体步骤 （一）前期准备工作 主要有：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作 说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。 （二）指标体系设计（第二单元详解） 首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的 KPI，然后运用各种方法 技术将企业 KPI 分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责 指标 PRI；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标 PCI；再根 据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标 WAI，由此构建完成整个企业的 绩效指标体系。 （三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解） 主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评 流程的设计等。 （四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解） 主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。 （五）制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度 化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。 第二单元 绩效考评指标体系设计 一、两种建立绩效指标的方法 （一）基于经济增加值 EVA 的绩效指标 Economic Value Added, EVA 企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成 本之后的剩余收益。 以 EVA 为基础，建立了一套绩效管理与薪酬激励体系 4M，即评价指标 Measurement、理念体系 Mindset、激励制度 Motivation、管理体系 Management。 EVA 体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。 EVA 体系的激励制度主要是基于 EVA 绩效管理设计的红利库计划和杠杆期 权计划。 EVA 杠杆期权计划具有两个特点：一是每年期权授予量由授予对象的名义 薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资 本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。 （二）绩效棱镜 绩效棱镜的五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能 力。 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。 较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利 益相关者，即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社 区。绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战 略、流程和能力。可从这五个方面建立企业的绩效指标体系。 二、关键绩效指标体系的设计 企业层面 KPI 来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268 表 4-1 （一）战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值”。通过战略地图，可以建立起企业 的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即 战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。 战略地图中的每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标 的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图的另一个作用就是提炼企业层面的 KPI，即根据地图对战略的分 解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过 KPI 来追踪目标的完成情况。 （二）任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度 KPI 的制定，但是为了完成企业 的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了 完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量项目落实到各部门。P268 表 4-2 任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的 KPI，使企业的 KPI 落实到部门 层面来完成。P269 表 4-3 （三）目标分解鱼骨图 在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工 矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门 KPI；同样，这种方法也 适用于班组和岗位 KPI 的设计。 鱼骨图分析的主要步骤如下： 1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标 有关。 2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。 3.确定关键业绩指标。 （四）确定关键绩效指标的原则 在设计关键绩效指标时，必须符合 SMART 原则，即： 明确性原则 Specific：KPI 必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性 可测性原则 Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 可达成原则 Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使 员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 相关性 Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不 然也就谈不上关键指标 时限性原则 Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确 的时限要求。 （五）关键绩效指标的内容 一般来说，完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数 据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 （六）关键绩效指标的分解 按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象 与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进 行追踪。 三、岗位职责指标的设计 PRI 主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结 提炼而成的指标。 四、工作态度指标的设计 WAI 态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的 重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠 于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。 五、岗位胜任特征指标的设计 PCI 岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或 者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企 业所构建的岗位胜任特征模型获得。 岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。 是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织 的考评，也适用于对人的考评。 六、否决指标 NNI 否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于 如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 七、绩效指标库 指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立，第一部分为企业层面的 KPI 和 NNI，第二、三层面分别为各部门和班组的 KPI、PRI 和 NNI，第四层面为 各岗位的 KPI、PRI、PCI 和 NNI。 在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据 来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。 计算绩效指标得分的方法有五种：百分率法、区间赋分法、0-1 法、减分考评 法和说明法。 第三单元 绩效管理运作体系设计 绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的 方式方法和考评工具设计等内容。 一、考评组织的建立 （一）考评组织部门的建立 1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推 动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制； 解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规 定的重大事项等。 2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门 KPI 指 标数据的收集、指标考核分数的核算等。 （二）考评的组织实施 1.横向分工 2.纵向组织 二、考评方式与方法设计 （一）考评方式与方法 1.根据指标类别不同选择适合的考评方式 (1)考核（考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作 中，各级 KPI 都采用这种考评方式。 (2)评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法）在实 际操作中，各级 PCI 都采用这种考评方式。 2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式 (1)上级考评。这是评价工作中使用最广泛的考评方式。 (2)360 度考评。 （二）PCI 考评 适用于 360 度考评或 180 度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进 行考评）。 基于胜任特征模型的绩效管理在绩效指标的设计上既要设定任务绩效目标， 又要设定胜任发展目标。 可分为以下几个步骤： 1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。 2.考察员工与其所在岗位的匹配程度 岗位胜任特征模型 员工胜任特征水平线 胜任特征项目分值 gi，实际表现 fi 员工 PCI 打分∑fi 由于不同员工的胜任特征水平线对应的特征项目满分不同（即∑gi 不同）， 所以不能直接比较不同员工间的 PCI 打分值（即∑fi 值），为了比较不同员工间 的 PCI 水平，需要进行以下处理，如令： T= 将 T 作为员工的 PCI 考评成绩，可以比较不同员工的 PCI 绩效水平高低。 三、绩效合同与绩效考评表格设计 绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工 作目标及其衡量标准等。 绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有 内容加上指标的标准值。 四、绩效考评的程序 （一）确定考评指标、考评者和被考评者 （二）确定考评的方式和方法 （三）确定考评的时间 （四）进行考评 （五）计算考评的成绩 （六）绩效面谈与申诉 （七）制定绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈程序 1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。 2.说明面谈的目的、步骤和时间。 3.讨论每项工作目标考评结果。 4.分析成功和失败的原因。 5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问 题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。 6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为 下一阶段的员工培训开发工作设定目标。 7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体 的建议。 8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。 （二）绩效反馈面谈技巧 1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交 流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通。 2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处 3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。 4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果 是否合适 5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展 计划。 二、绩效考评结果的应用 结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。 绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定 和衡量。 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确 定两个方面。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 诊断的具体内容包括： 1.对管理制度的诊断。 2.对绩效管理体系的诊断 3.对绩效考评指标体系的诊断 4.对考评全面全过程的诊断 5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断 绩效管理调查问卷设计是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意 见征询。 第二节 平衡计分卡的设计与应用 一、平衡计分卡的内容 平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具 体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的 考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。 平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产 利用或投资战略指标。也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济 增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、 成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。 客户方面绩效指标主要包括：市场份额；客户保留度；客户获取率；客户 满意度；客户利润贡献率。 内部流程指标主要包括三个方面： 1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总 销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业 利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产 前需要对设计加以修改的次数等； 2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和 服务的质量、产品和服务的成本等； 3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时 间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要 求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目 标联系起来。 学习与成长绩效指标主要包括三个方面： 1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培 训次数、员工知识水平等； 2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信 息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等； 3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数 量、个人和部门之间的协作程度等。 二、平衡计分卡四个方面的关系 1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。 2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”，比如：由 于关注员工技能的提升，会使得产品的过程质量和生产周期得以保证，由于内 部业务运作的高效，使得产品能按时交付，顾客满意度不断提高，最终财务指 标——资本回报率得以提高。 三、平衡计分卡的特点 平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评 价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实 现战略和绩效的有机结合。另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具 有不可比拟的优点，这些优点突出表现在以下四种“平衡”上： （一）外部衡量和内部衡量之间的平衡 （二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 （三）定量衡量和定性衡量之间的平衡 （四）短期目标和长期目标之间的平衡 通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标 和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 四、作为战略管理工具的平衡计分卡 以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程 P303： （一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标； （二）对企业所处的内外部环境进行分析； （三）制定企业战略目标； （四）战略执行与跟踪； （五）战略的评估与控制。 五、平衡计分卡的应用 （一）企业应用平衡计分卡的前提 1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一 致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。 2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。 3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。 （二）设计与运用平衡计分卡的障碍 1.技术上的障碍 主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：(1)指标的创建和 量化；(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定；(3)各指标的权重如何设置； (4)如何体现学习与成长的重要性；(5)如何处理企业级 BSC 与部门级 BSC 的关 系；(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍 (1)组织与管理系统方面的障碍；(2)信息交流方面的障碍；(3)对绩效考评认 识方面的障碍。 六、企业设计平衡计分卡的步骤 （一）企业在实施平衡计分卡的时候，大体可以总结为以下几步： 1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡计分卡；3.数据处理；4.将指标分解到 企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系； 5.预测并指定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和 预算相结合；6.实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指 标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；7.经常采纳员工 意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。 （二）利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 运用平衡计分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡计分卡的理论， 进行企业 KPI 指标体系的设计，主要程序是： 建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的 KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级 BSC；设计岗位 （个人）的 BSC；将企业、部门、班组、个人的 BSC 汇总，建立企业 KPI 库。 七、平衡计分卡数据处理 P311 数据处理按以下步骤进行： （一）定性数据的处理 定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。 （二）定量指标的处理 （三）确定评价指标的权重：100%最高 （四）数据综合处理：逆序法 （五）数据的比较分析 P308 表 4-12
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4、绩效面谈的方法与技巧+案例
绩效面谈的方法与技巧+案例 目录 绩效面谈的方法与技巧......................................................................................3 一、绩效面谈应用心来沟通.......................................................................3 二、面谈准备..............................................................................................5 如何作准备..........................................................................................6 三、面谈策略的选择..................................................................................6 四、绩效面谈的步骤..................................................................................8 2.告知下属评估结果...........................................................................8 3.商讨下属不同意的方面....................................................................8 员工绩效面谈九大步骤操作实例.......................................................................9 一、事先通知员工......................................................................................9 二、开场白..................................................................................................9 三、倾听下属员工自我评估.......................................................................9 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回 避地告诉员工，您真实的“看法”.................................................................10 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）.................11 六、商讨绩效改进/发展计划...................................................................12 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取 之行动（如无此步骤略过）............................................................................12 八、共同决定下次再沟通之时间及内容.................................................12 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心..13 绩效沟通案例....................................................................................................14 案例一........................................................................................................14 经理：................................................................................................14 员工：................................................................................................15 案例二........................................................................................................15 经理：................................................................................................15 员工：................................................................................................16 案例三........................................................................................................16 经理：................................................................................................16 员工：................................................................................................17 案例四........................................................................................................18 上级：................................................................................................18 下属：................................................................................................19 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经 理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效 改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的 期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的 持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论 是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明 白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的 地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信 息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种 双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的 真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开 自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不 要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应， 千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应 充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效 反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈 首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因 此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不 能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工 作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作 完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩 效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈 面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之 处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得 面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方 面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来 树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题， 不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。 当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩 效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。 在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目 标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的 员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与 员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的 过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的 氛围。没有信任、没有尊重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解 的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈 采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级 的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就 是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人 的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工 的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工， 20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内，又 80 的时间在发问，20％的 时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句 话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言 沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励 的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了 自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失 败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、 《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。 如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评 价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面， 其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评 判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下 属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈 之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现 以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是， 只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”， 没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）； 冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）； 安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）； 堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留 的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标 和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因， 多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很 聪明，但老是带着情绪工作。 第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不 开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业 绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不 可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是沟通，既然冲锋型下属的工 作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅 导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高 的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确 的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考 核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作 没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的 看法。 四、绩效面谈的步骤 1.陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2.告知下属评估结果 注意事项： ② 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会； ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3.商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总 是、从来、完全、太差、绝不等； ② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模 式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属 的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属 的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。 员工绩效面谈九大步骤操作实例 一、事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员 工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（赖皮型/忽冷忽热型适用） 资料收集 资料分析 二、开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上， 对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟 通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计 划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说 吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感 觉。 三、倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要 注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期 望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影 响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失 败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比 (必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评价他的努力程度会开心，不 期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全部 是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自 己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨 直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或 甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 四、向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不 回避地告诉员工，您真实的“看法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解 释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工 作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达 成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训计划实施，在 HR 辅导下 原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然目标 4 内部流程优化目标卡没 有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决， 那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 五、商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡 没有完成扣分，目标卡里面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完 成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期又过了 10 天了，没有完成，而 且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由 的”。 3 、避 免用 极端 化的 字眼 以免 火 上 加油 ，如 ：你 总是 ，你 从来 ，你 经 常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是： 对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也 是领导该扮演的角色。 六、商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表 示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是 绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时 间 责任 跟进方式和周期（如果有）。 七、必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采 取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上 完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于 我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到 影响的。 八、共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个 是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没 有冲突的话，我将会列席参加培训。 九、再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时 间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致 意见，我相信你下一次一定会做的更好。 绩效沟通案例 案例一 经理： 你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一 个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用 于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根 据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。 今年，东北地区突然决定做项目 A，你和技术部经理立即组织力量投标， 经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努 力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。 由于项目 A 的成功， 黄刚 的销售业绩达到了 130%。 但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工 程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成 几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目 A，目前订货、交货期都有问题。 综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本 年度的业绩考核。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的 第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩 考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿 鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目 A，终于签约，你的销售业绩是 130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你 认为今年的业绩考核非得优秀不可。 今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。 案例二 经理： 你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部 门的， 目前负责 A 项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早 的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。 你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织 各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时 别人办不了的事情她都能办。 你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的 工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅， 基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花 费大量时间在其他事情上。 你决定提前就她的业表现与她谈谈，她 5 分钟后就会到你的办公室。 问题： 1）你要讨论的关键点是什么？ 2）你希望达到的目的是什么？ 员工： 你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政 部负责 A 项目的行政支持和服务。你做人的信条是“我为人人。人人为我”， 所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。 看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。 然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要 用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得 快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮 忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一 阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。 你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，好象还没有到时间，不知会考 核什么？ 案例三 经理： 你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差 不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好 象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原 本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管 理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏 对的的提升有些嫉妒，要你小心。 这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错 的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知 道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？ 你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。 员工： 你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力， 加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现 也充分得到了肯定。 今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使 你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面， 因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。 从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成 本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。 天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还 要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在 家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。 今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工 作也还能满意。 案例四 上级： 你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专 员，负责支持市场数据系统。 许华在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 向市场工程师提供数据和报告 40 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日 30 场数据库 内解决 临时性工作任务 10 在本季度中，你发现应用软件中的 bug 确实被很好地解决，但市场数据库 仍有许多问题，特别是数据不够准确，更新不够及时，报告不满足业务部门的 需求。 你与许华就这些问题讨论了多次。你发现许华把精力集中与市场数据库的 技术细节，特别是数据库的新的发展和技术，不久前她还提出要去参加一个为 期两周的技术培训。许华认为更新数据库的数据和产生各种报告都是市场工程 师的工作，目前最大的问题是他们不能高质量地完成工作。许华把她设计的各 种流程手册（PROCESS MANUAL）给你看过，并告诉你每位市场工程师都有一本， 可惜他们就是不用。许华说她以前的公司，工程师们的水平高多了，所以市场 数据库的应用就好得多。 当你与市场工程师们讨论这些问题时，他们抱怨说许华根本不了解业务的 要求，她的手册基本是以前合同的手册修改版，与业务要求不符。向许华提出 支持的要求，她总是说那不是她的工作范围，总有理由和借口交给别人。尽管 许华技术方面很强，但大家久而久之都不找她帮忙了。 这样看来，许华最重要的两项任务都完成得不好，你觉得，本部门那个 “C”的名额非她莫属。 你已经与许华约好今天进行本季度的绩效面谈。同时，你还必须对她提出 的培训需求做出答复。她马上就到你的办公室。 下属： 你是公司市场支持部的市场支持专员，负责市场数据的支持。 你在本季度的工作计划是： 主要工作任务 考核标准 解决应用软件中的 bug 软件运行正常，无错误 权重 20 数据准确无误，10 日内保证更 40 向市场工程师提供数据和报告 新 即时反应市场工程师提出的问 指导、协助市场工程师使用市 题，95%以上的问题在半个工作日内 30 场数据库 解决 临时性工作任务 数据库支持是你的本行，你对数据库技术很有兴趣，也用了很大工夫去学 习和练习，可以说，你是部门里技术水平最高的人，这一点你的上级也同意。 10 本季度，你负责的数据库在技术上从没有出过问题，应用软件中的 bug 也 被修正了。市场工程师提出的有关技术问题得到了解决，尽管时间未能按照考 核标准实现。你认为，主要责任不在你，而在于这家公司的市场工程师对使用 和维护市场数据库水平太低了。他们不按照你提供的手册去更新数据库，也不 能按照手册去生产各种有用的报告，反而自己都保留着各自的数据报表。公司 的上级们也不给他们压力，使其改掉旧习惯。反而有时让你做一些报表、报告 类的工作。但这些都不应该由你这样的专业人员来做。 公司总部最近通知要更换新的市场数据库系统，并要举办两星期的培训， 要求各国的数据库技术人员参加，你两星期前告诉了你的上级。 今天是上级约好和你进行绩效面谈的日子，你想，你的业绩虽不是部门里 最好的，但也还说得过去，起码比新来的赵东和刘丽强多了。你的上级应当给 你一个不错的评价。 你准备进入他的办公室。 两星期前告诉了你的经理。他说今天要和你谈谈。
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绩效考核理论知识--概念与性质(ppt53页)
绩效考核 基础理论知识（ 1 ） 概念与性质 前言 我们固有的长处，是人们的能力和创造力， 它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而 又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们 将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放 措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 —— 杰克 . 韦尔奇 篇首案例 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业 聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实 不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又 跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐 上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触， 估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司 的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比 较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底 就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没 有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白 总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是， 公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关 注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化 妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动， 公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的 业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的 销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销 售员，想到自己所在公司的做法，小白就十 分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理， 谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定 政策，而且也正是本公司的文化特色，从而 拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞 职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去 了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没 有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家 公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 第一节 绩效考评的性质 一 绩效管理的内涵 1 、绩效考核的基本概念 （ 1 ）绩效考核概念 绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要 的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也 构成人力资源开发与管理操作系统五大体系 之中的一个部分。 “ 绩效”一词，英文为 Performance ， 其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、 直接成绩和最终效益的统一体；“考核”一词， 其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在 工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工 作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员 工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是， 确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提 高工作效率和经营效益。 进一步来看，广义的考核不仅仅是 对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各 项素质状况及其是否适合从事某项工作进行 把握。 （ 2 ）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质 和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因 素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用， 这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用 以下的公式来反映： P=f （ s 、 m 、 o 、 e ） 在这一函数式 中， P （ performance ）是绩效， s 为技 能， m 为激励， e 为环境， o 为机会， f 则表示上述各因素之间的函数关系。 技能（ skill ）指员工本身的工作能力， 是员工的基本素质； 激励（ motivation ）指员工的工作 态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。 这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主 动因素； 环境（ environment ）是指员工进 行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、 人际关系条件等； 机会（ occasion ）则指可能性或机 遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影 响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因 素。 2 、绩效考核的地 位 绩效考核作为人力资源管理的重要组成部 分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切 的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效 的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操 作系统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用： （ 1 ）考核是人员任用的依据 岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识 事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活 动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情 况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度 和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到 人职的匹配。 （ 2 ）考核是员工调动和升降的依据 绩效考核重于对员工的工作成果及 工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提 供员工们的工作信息。根据这些信息，可以 进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力 资源管理工作 （ 3 ）考核是员工培训的依据 培训开发必须有的放矢，才能收到 事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用 是：发现员工的长处与不足，对他们的长处 给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和 心理品质等方面的不足，进行有针对性的培 训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训 开发工作的深入。 （ 4 ）考核是确定薪酬和奖惩的依据 现代管理要求薪酬分配遵守公平与 效率两大原则，这必然要求对每一个员工的 劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。 绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据， 进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的 绩效和工资表现。 （ 5 ）考核有利于形成高效工作气氛 通过考核经常对员工的工作表现和 业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时 发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和 公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响 组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形 成高效率的工作气氛。 （ 6 ）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核 结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息 的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促 进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个 人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝 聚力和竞争力。 （ 7 ）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、 供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。 福特汽车公司的买断计划 福特汽车公司计划针对那些工作绩效不 良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩 效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买 断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员 的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱， 二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他 一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司 的买断计划要慷慨得多。 它在这一计划中所提供的支付项目包括： 最高相当于雇员 12 个月工资总额的一笔钱；保 险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽 车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用； 现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的 此项买断计划是福特汽车公司、通用汽车公司 以及戎姆勒－克莱斯勒汽车公司在降低成本、 提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国 竞争者的压力的情况下出台的。 一般来说，如果雇员没有能力在公司中 获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是 有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该 买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有 获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的 奖金数登也将会是非常有限的。 尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是 公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这 种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福 特公司希望接受买断计划的人有 50 ％来自已经有 退休资格的雇员， 25 ％的人来自为公司服务了 11 ～ 29 年的雇员，而剩下的 25 ％来自刚为公司 服务了 1 ～ 10 年的雇员。 在 1995 年福特汽车公司进行企业重组 之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板 那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋 升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完 成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者， 往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进 行评价。 福特汽车公司的买断计划在几个方面都 是非常独特的。 （ 1 ）买断计划的对象是绩效一般和绩效 不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现， 这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也 会像绩效不良的雇员一样离开企业。 （ 2 ）福特公司对待绩效不良者的方法是 十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效 不佳者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因 为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的 上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依 靠自己的力量得到另外一份工作机会。 不过，买断计划也招致了公司薪金员工 的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了 公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福 特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政 策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。 案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的 信息，实施了一种独特的方法——慷慨的“买断 计划”。 3 、绩效考核的分类 （ 1 ）按考核性质划分 ① 定性考核。定性考核是由评估人在 充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作 的较为笼统的评价。 ② 定量考核。定量考核是指按照标准 化、系统化的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的 做法是比较常见的好方法。 （ 2 ）按考核主体划分 ① 上级考核。 ② 专业机构人员考核，即人力资 源部门对员工进行考核。 ③ 专门小组考核，即由有经验的 资深员工、管理人员和人力资源部门人员 三结合，组成小组来实施考核的方式。 ④ 下级考核。 ⑤ 自我评价。 ⑥ 相互评估，即被考核的员工们相互评价 的方式。 ⑦ 外部评价，即由组织外部的有关人员或 工作对象所做的评价。 （ 3 ）按考核形式划分 ① 口头考核与书面考核。 ② 直接考核和间接考核。这是以考核者 与被考核人是否面对面为划分标准。 ③ 个别考核与集体考核，即对个别人的 考核和对整个集体中每个成员的考核。 （ 4 ）按考核方法划分 绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。 （ 5 ）按考核时间划分 ① 日常考核，如每天、每周进行的例行 产量、营销数量考核，就属于日常考核。 ② 定期考核，每间隔一定的时间就进行 一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和 每年一次的绩效考评。 ③ 长期考核，如对管理干部任期业绩的考 核 ④ 不定期考核，如为选拔人才而进行的考 核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。 二 绩效考评的作用 （一）有助于提高企业的生产率和竞争 （二）为员工的薪酬管理提供依据 （三）为员工的职务调整提供依据 （四）为培训工作提供方向 （五）有助于更好地进行自我管理 （六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度 赛特购物中心的考核 赛特购物中心 B2 （该楼层主要经营家 电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的 销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方 面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果 来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出 的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金 不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改 革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档， 第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如 果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后 一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有 客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一 名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。 其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务 奖，按服务态度分档排序。 再其次是拿出总奖金的 5% 作为领班 奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入 业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35% 才按 过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是 突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆 在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销 售的积极性，主动迎客热情服务。 9 、 10 月份销 售额连续增长 20% 。同时也引出了负效应：一些 员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了 顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏 钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的 介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只 因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排 在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没 面子，心理压力较大。 【思考题】 1 、你是怎样评价这项绩效考评改革措 施的负面效应的？ 2 、为了消除这些负面影响，你认为还 有哪些工作需进一步落实。 三 绩效考评的原则 1 、公平公正原则 “ 公平”是建立考核制度和实施考核工 作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合 被考核人的真实情况，从而给人事工作的各项主 要环节提供确切的科学依据，得到公正的结果。 2 、客观准确原则 考核必须客观、准确。在绩效考核过程 中，应当把工作标准、组织目标同考核内容联 系起来。为了达到考核的客观准确性，要注意 以下四个方面： （ 1 ）考核标准明确。 （ 2 ）考核制度严格。 （ 3 ）考核方法科学。 （ 4 ）考核态度认真。 3 、敏感性原则 敏感性原则也称区分性原则，是指 考核的结果应当能够有效地对员工的工作效 率高低予以区分。 4 、一致性原则 不同的考核主体按照同样的考核标准和 程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应 该相同的、至少是相近的，这反映了考核体系和 考核程序设计的客观统一性。另一方面，同一个 考核主体对相同（或相近）岗位上的不同员工考 核，应当运用相同的评估标准。 范文汇 http://www.pxyi.net/ 范文总汇 5 、立体性原则 所谓立体考核，也叫多面考核。就是运 用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行 考核。所谓“ 360 度”，是指考核中有“上下 左右”的考核主体。 实行立体考核的目的，是为了使考核尽可能地 客观和全面，以防止主观片面性。 6 、可行性原则 该原则的“可行性”一词有两方面含义： 其一是考核工作能够组织和实施，考核成本控制 在可接受的范围内；二是考核标准、考核程序以 及考核主体能得到被考核者的认可。 7 、公开性原则 考核的内容、标准和考核结果，都应 当向本人公开，特别是要进行考核面谈，这 是保证考核民主性的重要手段。绩效考核的 公开性，具有三项优点： 其一，有助于减少员工对管理部门的 敌对感，增加员工对组织的信任感和归属感。 其二，可以防止考核中可能出现的主观偏见 等误差，保证考核的公平与合理。其三，可 以使被考核者了解自己的优缺点，以改正缺 点、发扬优点，达到考核的目的。 房地产 E 网 http://www.fdcew.com/ 免注册！免登陆！免费！管理资料库 8 、及时反馈原则 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的 绩效考核必然使得考核目的无法顺利达到，激励 机制无法运行。考核结论向本人公开，反馈给员 工个人后，被考核者如有不同意见，可以保留， 也可要求复议；考核组织则应在一定期限内做出 答复。被考核者个人也可以向上级主管机关申诉。 9 、多样化原则 在条件许可的情况下，应尽可能选用 二至三种不同的考核方法结合进行。因为不同 的考核方法各有优缺点，各自的适用性和区分 性也有差异，将不同方法结合应用有助于消除 单一方法可能导致的误差，提高考核结果的准 确性和敏感性。 10 、动态性原则 在绩效考核问题上，不能只注重档案 中的死材料或只进行静态的考核，而应当用发 展的思路看待考核指标、考核得分水平，要注 重现实表现，尤其是注重动态的变化，要看被 考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的 变化趋势。
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民信基金销售人员薪酬绩效管理办法
民信幸福投资基金管理(北京)有限公司 投资管理一部募资业务人员薪酬绩效管理办法 第一条 为规范投资管理一部募资业务人员薪酬绩效管理，明确销售人员薪 酬绩效及对应任务，特制定本办法。 第二条 薪资构成 薪资构成：基本工资+绩效工资+提成 第三条 融资直销部薪酬绩效 一、业务人员薪酬及任务目标 月度业绩任务 职位名称 薪资总额 基本工资 绩效工资 融资直销部总监三级 33000 19800 13200 13000 融资直销部总监二级 28000 16800 11200 11000 融资直销部总监一级 23000 13800 9200 9600 融资直销经理三级 22000 15400 6600 7000 融资直销经理二级 18000 12600 5400 5800 融资直销经理一级 15000 10500 4500 4800 融资直销主管三级 15000 10500 4500 3600 融资直销主管二级 12000 8400 3600 2880 融资直销主管一级 10000 7000 3000 2400 融资直销顾问五级 9000 6300 2700 800 融资直销顾问四级 7500 5250 2250 500 融资直销顾问三级 6000 4200 1800 300 融资直销顾问二级 4800 3360 1440 200 融资直销顾问一级 3500 2450 1050 100 目标（万） 备注：1、试用期基本工资、绩效工资按 80%发放 2、基本工资为固定工资，每月按出勤情况计算；绩效工资为考核工 资，按照考核标准核算后发放。 二、融资直销顾问绩效考核 1、 融资直销顾问绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 业绩任务目 标达成率 合格潜在客 户 目标值 权重 得分核算规则 100% 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 实际获取合格潜在客户/规定获 每日 1 个 20% 取合格潜在客户数量*100，最 高 100 分 由直销经理根据员工日常纪 主管评价 100 分 20% 律、执行力、团队合作等综合 表现给予评分，最高 100 分 注：合格潜在客户标准：客户联系方式与其本人信息对应；销售人员已与客户 建立联系，客户知道销售人员姓名和所属公司为民信基金；客户通过销售人员 知道民信基金及公司产品。 2、 试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之 后入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：试用期内完成对应职级季度任务目标或合格潜在客户数 量达到 100 人以上且成交两单业务。试用期内提前达成季度要求可申请 提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 三、融资直销主管绩效考核 1、 融资直销主管绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/10，最高 100 分 由融资直销部总监根据员工日常纪 主管评价 20% 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 10 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 10 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 四、融资直销经理绩效考核 1、 融资直销经理绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/20，最高 100 分 主管评价 20% 由融资直销部总监根据员工日常纪 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 20 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 20 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 五、融资直销总监绩效考核 1、 融资直销经理绩效工资考核 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 合格销售人力占比 20% 合格销售人力/40，最高 100 分 主管评价 20% 由融资直销部总监根据员工日常纪 律、执行力、团队合作等综合表现 给予评分，最高 100 分 注：1）合格销售人力：当月达到对应职级业绩目标的直销顾问人数。 2）团队人数大于 40 人时，以月末实际人数为准。 2、 试用期：试用期 6 个月。员工入职次月计入考核，考核期 3 个月。 3、 转正要求：团队人数不少于 40 人，季度业绩目标达成率≥80%。试 用期内提前达成季度要求可申请提前转正。 4、 维持标准：每月绩效考核分数均≥60 分。 5、 晋升标准：季度任务目标达到上一职级任务目标。 6、 降级标准：连续三个月绩效考核分数低于 60 分，根据季度累计业绩 降至对应职级。 第四条 融资代销部薪酬绩效 1、融资代销部薪酬及任务目标 职位名称 薪资总额 融资代销管 理部总监 融资代销管 理经理 2、 基本工资 月度业绩任 与绩效工 务目标 资比例 （万） 6:4 3000-5000 15000-20000 其他指标 每周不少于一次产品 说明会，不少于两次 10000-12000 7:3 2000-2500 业务讨论会 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 50% 实际业绩/月度目标业绩*100 产品说明会完成率 15% 举办产品说明会次数/4*100,最高 100 分 业务讨论会完成率 15% 举办业务讨论会次数/8*100,最高 100 分 主管评价 20% 业绩任务目标达成 率 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团 队合作等综合表现给予评分，最高 100 分 3、试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之后 入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 第五条 机构合作部薪酬绩效 1、机构合作部薪酬及任务目标 职位名称 薪资总额 机构合作部 部总监 机构合作经 理 2、 23000-28000 基本工资 月度业绩任 与绩效工 务目标 资比例 （万） 6:4 3000-5000 其他指标 每日电话洽谈十家以 上的金融机构，每日 面谈一家金融机构相 15000-20000 7:3 2000-3000 关基金项目投资策划 人 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 60% 实际业绩/月度目标业绩*100 电话洽谈完成率 10% 电话洽谈金融机构数量/200*100,最高 100 分 面谈完成率 10% 面谈金融机构基金投资人数量/20*100,最高 100 分 直销经理主管评价 20% 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团队合作 等综合表现给予评分，最高 100 分 3、试用期：试用期 6 个月。15 日之前入职员工当月计入考核，15 日之后 入职员工次月计入考核，考核期 3 个月。 第六条 综合管理专员薪酬绩效 1、综合管理专员薪资标准 2、 职位名称 薪资总额 基本工资与绩效工资比例 综合管理专员 10000 7:3 绩效工资发放 绩效工资=绩效工资标准*（绩效考核得分/100） 考核指标 权重 得分核算规则 业绩任务目标达成率 70% 部门实际业绩/部门月度目标业绩*100 直销经理主管评价 30% 由副总经理根据员工日常纪律、执行力、团队合作 等综合表现给予评分，最高 100 分 第七条 提成标准 鉴于每款基金产品利润不同，针对发行的每款基金产品的期限、规模等因 素，设定基金销售团队提成比例，提成比例在各层级之间分配如下： 1、融资直销部 岗位 副总经理 提成比例 9% 综合管理 融资直销 融资直销 融资直销 融资直销 专员 总监 经理 主管 专员 1% 5% 5% 20% 60% 2、融资代销管理部 岗位 副总经理 提成比例 4% 综合管理 融资代销管 融资代销管 专员 理部总监 理经理 1% 3% 2% 综合管理 机构合作部 机构合作经 专员 总监 理 1% 7% 4% 代销机构 90% 3、机构合作部 岗位 副总经理 提成比例 9% 渠道 80% 第八条 本办法自 2016 年 8 月 1 日起执行，有效期至 2016 年 12 月 31 日。 第九条 本办法由人力资源中心绩效考核部负责解释、修订。 投资管理一部（签字）： 绩效考核部（签字）： 人力资源中心总经理（签字）： 董事长（签字）： 日期：
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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绩效面谈的方法与技巧
绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈 实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面 谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩 效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递， 形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于 主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据， 不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。 如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释 ， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是 具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。 面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制 人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说 话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制 情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要 轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中 保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务 必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听 是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平 等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人 品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如 何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就 事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的 人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考 核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈 人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲” 等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到 人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工 作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对 于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发 ， 但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而 非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而 应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈 中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下 去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺 点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢 谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问 题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾 向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避， 上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的 方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁 火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员 工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价 和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要 通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩 效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈 面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息 传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成 共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、 没有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都 会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排 斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到 上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟 通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一 种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是 “同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人 员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设 身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力 赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循 80／20 法则：80％的 时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的时间内， 又 80 的时间在发问， 20％的时间才用来“指导”、“建议”、 “帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整 个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体 语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个 很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最 终起到激励的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青 总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是 导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做 好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评 估表》、《工作计划书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟 踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方 面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊 中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级 做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细 节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、 太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的 准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈， 而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备 的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩 ＋差的工作态度）；安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕 落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护 和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励； 提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分 析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看 待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通 不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋 型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死 （光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了， 非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是： 沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立 信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导 改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公 司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略 应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点； 严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉 承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄 清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定 性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机 会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼， 如总是、从来、完全、太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未 来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与， 要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③ 注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远； 上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时 间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心 理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注 视范围。
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管理人员绩效面谈技巧分析
管理人员绩效面谈技巧分析 绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，绩效面谈作为绩效 管理的重要组成部分和环节，是一门很高的与人沟通的艺术。作为在 绩效面谈中起着承上启下作用的中层管理者，不断提高绩效面谈的 技巧与水平是提高企业整体绩效、实现整体战略目标的保证。但是在 很多企业人力资源管理中，常常强调的是绩效考核的过程和结果， 忽视了通过绩效面谈所作的绩效反馈这个环节，导致绩效提升大打 折扣。本文通过探讨绩效面谈技巧来分析如何提升绩效管理的效果。 一、绩效面谈的理论分析 通过绩效面谈的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己 的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标，面谈指导，能帮助员 工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识 和能力，帮助员工实现绩效目标，达到企业发展的要求。 （一）绩效管理与绩效面谈之间的关系与作用介绍 1. 绩效管理与绩效面谈的概念 绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略 基础上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分 解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工 业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。所 谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做 的检视与讨论。 2. 绩效管理与绩效面谈之间的关系 绩效管理与绩效面谈两者是相辅相成，相互联系的。通过绩效面 谈，可以使员工了解绩效管理，就考核的结果进行沟通，了解员工 对绩效评估结果的想法，管理者随时掌握他们的工作状况，加强了 绩效管理，使绩效管理发挥其应有的作用。相反得，完善的绩效管理， 可以使绩效面谈作好充分地准备，提高绩效面谈的质量。 3.绩效面谈在绩效管理及人力资源管理中的重要意义 绩效面谈在绩效管理中具有重要意义。人力资源管理是指组织为了实 现既定的目标，运用管理措施和手段，对人力资源的取得、开发，保 持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。通过绩效面谈。第一， 可以以理服人，达成共识；第二，起着承上启下的作用；第三，可 以双向沟通，为未来做好新的目标；第四，激励员工，满足其需要。 4.绩效面谈在人力资源管理中具有重大的意义。绩效面谈可以提高 绩效评估的工作效率，获得良好的实施效果，发挥员工的素质，提 高部门的整体绩效，使人力资源管理规范化、公平化。 （二）企业绩效面谈中中层管理者的特殊地位与作用 中层管理者在企业绩效面谈中起着承上启下的作用。一方面需要 与上级进行沟通，将上级的工作计划、工作目标转达给员工；另一方 面与员工沟通好，使工作目标得到员工们的一致性认可，同时把员 工的思想和经营理念传递上去。所以在企业的绩效面谈中层管理者具 有桥梁的特殊地位。 二、绩效面谈原则在企业人力资源管理新发展中的实现 （一） 绩效面谈的原则 在具体进行面谈时要遵循以下基本原则： 1、融洽气氛的营造。在融洽的气氛，面谈双方就能顺利地进行交 流和沟通；相反地，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进 行下去。去营造融洽的气氛是很重要的。 2、倾听时不要打岔。只要留心倾听，就会不断有所收获。在面谈 过程中时刻提醒自己“谁说的话最多？我是否能真正注意到员工所 说的话？”这对某些主管来说颇有些困难，但这样做等于告诉下属： “你要说的比我要说的来得重要！”专注认真地倾听别人谈话。 3、以理服人。有些主管在绩效面谈的时，往往忽视了这一点， 他们总是强迫对方接受自己的意见。结果却适得其反。为了避免这一 点，就要做到“以理服人”，有道理的东西自然就会服人，对方心 悦诚服地接受你的意见。 4、集中在将来而非过去。这里所说的意思也不是过去的事情全然 不谈，绩效面谈的主要目的是为了让员工意识的自身存在的问题， 达到通过绩效面谈的方式达到提升绩效的目的，所以面谈的重点应 该在将来如何提升绩效，而非秋后算账。 5、避免与员工发生冲突。 我们从实务的经验中也常常发现，一 些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目的在于反驳 对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！所以，与员工 进行面谈时要尽量避免冲突，这才是明智之举。 6、该结束时立刻停止。这也是面谈过程中很重要的一点，当面谈 该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一 次的面谈效果，还会使对方产生厌恶心理，以至于影响到下一次的 面谈效果。 7、以积极的方式结束面谈。面谈结束时，管理者应以积极热情 的态度总结一下已讨论并达成共识的事项；给员工一个机会以做出 回应、提问、增补其他看法和建议；对员工的参与表示赞赏，强化对 未来计划的承诺。 （二）绩效面谈原则在企业人力资源管理中的实现 人力资源管理的一项重要战略目标是为员工服务，善待员工才能 使员工，才能使员工有效地工作，所以必须重视绩效面谈的原则在 企业人力资源管理中的实现。 1、实现融洽气氛。在正式开始面谈之前，花几分钟时间去营造融 洽的气氛是很重要的，例如：递上一杯茶，递上一支香烟。这些微小 的动作，都可以营造出一种亲切的氛围，让人觉得舒服。作为中层管 理者，应该多花一些精力去关心一下你的员工的感情，用自己的感 情去感化员工。当走进公司时，别忘了清清楚楚地跟员工说声“你 好！”让人觉得你充满朝气，不论是男还是女，对于初来乍到的人， 应该主动地跟对方握手。 2、以理服人，达成共适。其实很少人愿意接受负面意见的，在这 里，我们就必须以理服人，说出你的道理，让对方心悦诚服地接受 你的意见。 3、实现专注倾听。这里所说的倾听，是要“真正的去听”，而不 是保持沉默。如果两人一起张口，主管应该先停下来让下属继续，向 对方表示你的友善和兴趣，这样做的最大价值就是深得人心，能使 双方感情相通，体戚与共，增加信任度。 4、放眼未来。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束， 同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后， 还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对 下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障 碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员 工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的 疑难。 5、避免与员工发生冲突的实现。我们更多的是把面谈和考核结合 在一起，也就是说我们以打分为主，一打分就牵扯到钱上去了。如果 打的分高，你我都高兴不就完了吗，还有什么好谈的？打的分低了 的话，大家心理都不痛快，还提什么改进啊，心里很有情绪。事实上， 这是一个非常错误的观念。虽然主管与员工能表示不同的见解，但是 主管需要避免造成对立及争辩的场面，其一冲突解决不了实际存在 的问题，达不到绩效面谈预期的效果，其二可能由于本次的冲突而 影响以后的工作。所以管理者应控制好自己的情绪，避免与员工发生 冲突。 6、适时结束的实现。管理者应掌握好绩效面谈的时间，该结束时 就应该结束。时间一长了，他（她）就觉得你在瞎扯，尺子长什么样 他（她）都忘了，他（她）忘了你也忘了，双方都按照各自的理解 去评判，这样不出错才怪！ 7、实现以积极的方式结束面谈。在面谈结束时，管理者应以积极 的态度面对员工，要善于调动员工的积极性，无论部属来的时候是 什么心态，结束的时候都应该是愉快的，并且干劲十足。 三、中层管理者绩效面谈现状、问题及原因分析 （一） 绩效面谈的现状与问题（对现状与问题的分析要略为充 分一点比如 3456 点，同时要对现状与问题进行概括） 绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效 面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的 绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴 尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此， 绩效面谈常常是比较难谈的，主要体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业 更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针 对性的考核，评判标准的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准 和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成 对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻 烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之 间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩 罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢 骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说 什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了 解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下 属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面 谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼 门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松， 每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的 员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员 工愈发抵触，双方矛盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工 感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚 至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关 系；而面谈没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。 （二）绩效面谈存在问题的原因分析（原因的概括要专业、分析 要充分） 1、批评话语过多。 绩效面谈应更偏重于激励。但是有些管理者对员工的批评过多， 其实面谈更应着重于激励。但是所说的激励，并不是随便地讲几句表 扬的话，说一下员工好的地方（比如：工作中好的地方或者是员工 的某些特长等）比一两句表扬激励的话，效果更好。那为什么批评话 语有时会过多呢？因为绩效差的要求总比绩效好的要求苛刻得多。在 其于整天批评，要不利用时间来讨论如何获得成功，还来得实际， 可以提高绩效，改进低绩效。如果，批评话语太多，不但起不了什么 作用，还会对员工产生一种反抗情绪。 2、单向沟通。 绩效面谈是一个双向的沟通过程，是管理者与员工互相传达信 息的过程。但在此过程中，往往会出现单向的沟通。管理者只是一味 地把信息传达给员工，要求员工听，要求员工按照自己的意愿去做。 只讲，不接受员工，缺乏听取员工的想法。造成这种后果原因在于， 管理者认为自己所说的，所做的就是对的，员工就得跟着去做。所以， 员工便没有了积极性，绩效面谈就是要主管与员工共同分析问题， 找出解决问题的方法。单向沟通是行不通的。 3、冲突与对抗。 如果主管与部属对绩效面谈持的观点是“你死我活”，那么，绩 效面谈岂不变成了“斗争大会”？发生冲突与对抗归咎其原因，我 们不难发现：中层管理者对绩效面谈认识不足，他（她）不了解绩 效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的主要原因。人 的情绪总是会变化的，当双反方谈到敏感的话题时，“公说公有理， 婆说婆有理”，未免会发生冲突与对抗。所以在绩效面谈的过程中， 中层管理者要把握好，明确自己所扮演的角色，应该控制好所谈的 内容和话题，无关重要的问题最好不谈，无结果的争论不谈，防止 发生冲突与对抗，又浪费了时间。 4、接受考核多，真正解决问题少。 有些管理者误解了考核的实际意义，为了考核而考核，“形式 化”地把许多考核要求推给员工，认为绩效面谈，就是为了做思想 工作，说服员工接受许多的考核，真真正正地为员工解决存在的问 题就很少。企业希望在绩效面谈中，中层管理者将员工的绩效表现回 馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为 来年做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉 以了解员工工作的实际情形或困难，并确定公司可以给予员工的协 助；切实地为员工解决问题，两者共同寻找出问题的根源。使优秀者 继续保持良好的绩效，对表现不佳的员工进行分析和指导。 5、毫无目的地漫谈。 正确的绩效面谈应该是主管、员工双方都能打开心胸，彼此以 坦诚的态度，围绕工作计划、存在问题齐心协力地解决问题，以达到 绩效面谈双赢的目的。可是某些中层管理者，忘记了自己的所扮演的 角色，在面谈中与员工毫无目的地漫谈起来，到面谈的最后一刻就 了了草事便算了。闲聊有时候是需要的，可以调节一下气氛，但是中 层管理者要抓紧机会，时刻不能忘记面谈的“主题”。 6、“过去”还是“未来”，没抓准。 绩效面谈的立足点是“未来”，而不是“过去”。俗话说：人 谁无错？面谈就是要员工终总结过去失败的原因，期望未来做得更 加好。可是有些中层管理者总在钻牛角尖，目光短浅，面谈中总在谈 “过去”的事情。 四、企业中层管理者绩效面谈的技巧 企业中层管理者的绩效面谈有着举足轻重的作用。有的管理者认 为：绩效考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样 的做法未免有些“官僚”。考核后的面谈，不但可以和员工就考核的 结果进行沟通，达成一致，而且能从另外一个层面对员工的工作状 况进行了解，帮助他们提高绩效。所以，掌握绩效面谈的技巧，使绩 效面谈有效进行是非常重要的。 （一）绩效面谈的前奏技巧 1、相互间建立信赖，是首要的条件。信赖往往会创造出美好的境 界，使绩效面谈“事半功倍”。想要有效地交流，第一就要取得员工 信赖。怎样才能获得员工的信赖？那么就得花上一些心思。例如：在 平时的工作处理中要对事，而不是对人，尽量做到公正、公平，特别 是一定要把握好绩效考核的“度”。倡导考核面前从平等的原则，在 杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评执行过程中有特殊标准， 加强执行的力度。又例如：管理者应该多花一些精力去关心一下员工 的情绪，身体健康如何等。即使员工打一个喷嚏，作为中层管理者轻 轻地问候一声，员工会产生“晕轮效应”，自然有了信赖感。与此同 时，中层管理者也要信赖员工的工作能力和工作表现。 2、营造和谐、亲切的气氛。为了更有效的进行面谈，必须营造一 个和谐、亲切的气氛，尤其在一些细节上的关注，比较容易影响员工 的心理。比如面谈场所布置的桌椅摆放对面谈双方，特别是下属员工 的心理影响是不容忽视的。 3、讲述面谈的作用和目的。绩效面谈应当讲清楚面谈的作用和目 的，对沟通气氛的营造有作用。在询问之前，花一些时间讲一下目的 和具体议程，使员工了解面谈的实际意义，消除双方紧张情绪。有些 员工私下认为：面谈是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”、玩 弄管理花招，担心提供真实反馈信息，会遭到报复，考核晕轮误差、 宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象。造 成这种原因后果在于员工缺少对绩效面谈的理解，双方缺少考核的 持续动态的沟通。所以，中层管理者要明确地讲述面谈的目的和作用。 （二）绩效面谈的询问技巧 1、询问在绩效面谈中所占的比例要恰当。在平时发言时，倘若你 滔滔不绝，口若悬河，员工肯定对你刮目相看。但是在绩效面谈中， 中层管理者的语言，所提出的问题一定要把好关。“在面谈中谁说的 话最多？我是否能真正注意到员工所说的话？“其实在整个绩效面 谈的过程中，主管所占的只是小部分，约 30%。比如：在面谈中， 只有你在连绵不断地讲话、询问，员工说话简直“寸步难行”，这样， 就会使你四处碰壁。员工所需要讲的看法，对工作的建议，就这样被 你“拒绝”了，成了一次只是抒发自己感情的面谈。所以，询问在绩 效面谈中的比例一定要恰如其份。 2、管理者要引导式地提问。为使面谈时能获得更多正确的事实或 情报，或把握对方的心思，管理者需要引导式地提出问题，让员工 围绕问题发表自己的看法。特别是在采用“自我申报”和“自我考 评”制度的公司，在绩效考核面谈时，发问技巧的好坏，将直接影 响面谈的效果。主管人员不妨运用 5H1W 的检讨原则，核对一下自 己的问题有没有缺失或遗漏的地方：（1）何时 when—什么时间、 所需时间；（2）何地 where—什么场所；（3）谁 who—面谈的 对象是谁；（4）什么 what—面谈的内容；（5）为何 why—面谈 的目的、理由；（6）如何 how—面谈的方法、步骤有哪些。 3、管理者的询问要有礼貌，尊重被考核者。一流的礼仪很重要， 在绩效面谈中也很重要的。对员工有礼貌：第一，可以表现出作为主 管人员的素质，第二，使员工感受到你在尊重他（她），人性其中 的一点就是相互性。相应地，员工也会尊重你。假如：你发问时，不 礼貌，态度恶劣，考核者的情绪受到影响，直接影响到他（她）作 答，面谈就达不到如期的效果了。又例如：考核者在询问时，注意运 用好礼貌和礼貌用语“请”“谢谢”“对不起”等字眼，使被考核 者情绪愉快，他（她）就能畅所欲言，按照如期的目标达到良好的 效果。 （三）绩效面谈的聆听技巧 听，使人类社会重要的言语活动。要想取得交谈成功，必须有一 双灵敏善辨的耳朵，做一个听话的能手。 1、聆听在绩效面谈中的比例要适当。在绩效面谈中，考核者的聆 听是占大部分的，约 70%的比例。为什么聆听会有如此重要呢？上 帝给我们一个闭着的嘴巴，但却给了我们二个 24 小时开着的耳朵， 他的意思是要我们多听少说。绩效面谈中，始终的目的，是了解到员 工的想法，在工作中遇到的困难。“要了解一个人，应该是你‘听’ 他‘说’，还是他‘听’你‘说’呢？”不重视，不善于倾听就是 不重视，不善于交流。交流的一半就是用心倾听对方的谈话。不管你 的口才有多好，你的话有多精彩，也要注意倾听别人说些什么，看 看别人有些什么反应。俗话说得好：“会说的不如会听”。也就是说， 只有会听，才能真正会说；只有会听才能更好地了解对方，促成有 效的交流。 2、聆听过程中巧妙地运用身体语言。听话也有诀窍。当某人讲话 时，有的人目光游离，心不在焉，给人一种轻视谈话者的感觉，让 对方觉得你对他不满意，不愿意再听下去。这样肯定会妨碍正常有效 的交流。在交谈中要运用好自己的身体语言： （1）目光交流。“眼睛是心灵的窗口”与说话人交流目光，让你的 眼睛和表情表示出你的用心、诚恳的态度。一定要注视对方，但不要 自始至终盯着对方。 （2）应答声。在聆听时，适当地发出“哦”“嗯”等应答声，表示 自己在注意倾听，以激起对方继续讲话的兴趣。即使是你感到不耐烦， 也不要急于插话以否定或打断对方的话。你可以等到对方的话告一段 落时，在表明自己的看法。 （3）脸部表情。与人交流，在一般情况下，身心要处于放松状态， 全神贯注，并随着说话人情绪的变化而表达同样喜怒哀乐的感情。否 则，对方情绪低落，你却面带微笑，他（她）肯定再也说不下去。 （4）点头示意。当被考核者讲到要点时，中层管理者要点头表示赞 同。点一点头，实质就是发出一种信号，让对方知道你在赞许他，对 方这时会兴致很高地讲下去。有时还可以要求对方把某些要点谈详细 一些，或要求补充说明，这样就说明你听得很仔细，同时你还可以 获取更多的信息。 3、回答被考核者时，适当地重复他人的姓名。”记住别人名字并 运用它的重要，并不是国王或公司经理的特权，它对我们每个人都 如此重要“—（美国·戴尔·卡耐基）。回答员工时，不妨适当地重复 他（她）的姓名，可表示出对员工抱着相当认真、重视的态度。有些 中层管理者，借口自己工作太忙没有时间和精力为由，连下属的姓 名都给忘了，难道我们比罗斯福总统和拿破仑三世还忙吗？只要我 们下一些功夫，肯定能记好每一个员工的姓名，并且在绩效面谈中 巧妙的运用它。 （四）合理的绩效结果反馈与建议 1、绩效结果反馈着重于激励。一般地，在绩效面谈中中层管理者 就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，都是 将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现 是否符合工作职责的要求。当中层管理者与员工对考绩结果意见不同 时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪 录，让员工明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了 要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的，列入绩效面谈的主 要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制 或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。进行面谈 时，中层管理者需要客观地分析绩效结果，然后激励地对企业员工 提出来。比如：某些中层管理者，看到员工的绩效结果差，“火从怒 中烧”，便利用绩效面谈的机会，对员工大训一番，到最后，什么 结果都没有，对以后的工作也起不到什么作用。相反地，即使员工的 绩效结果不好，中层管理者也应该心平气和。首先，从对方做得好的 方面入手谈起，然后再指出员工做得不足的地方，加上一些激励的 话语，（如：我觉得你这样做会更好些。还有一方面，你是不是忘记 了？你认为怎样做会好一些呢？等等，着重于激励性的语言。 2、对员工的建议要合理。对员工给予合理化的建议，是非常有必 要的。因为建议直接影响到员工以后工作的好坏，这也是关键的一环。 但是建议的提出也要合情合理，不能脱离实际，成了“唯心主义” 就不好了。有些中层管理者图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面 谈表上“反省”自己一年的工作表现，然后管理者在表上盖章签名 了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以避 免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为中层管理者的 您或许对于上述的状况有似曾相识的感觉，事实上这种情况，在一 般企业运作中，的确常常发生。绩效面谈就是针对员工存在的问题， 要给员工一些建议，以促进他们提升自己的工作绩效。绝对不可以马 虎了事的。 （五）对话中僵局的处理与承诺的建立。 1、转变话题。有时，交流闹矛盾，产生僵局，是不可避免的。所谓 “有矛盾才有进步”，但是产生僵局，我们还是要处理好的，要不， 僵局没有立即处理好，就会阻碍面谈的顺利进行。与员工谈话时，如 何打破僵局呢？考核者就要“见风使陀”，把话题立即转变成另一 道话题。如：“今天的天气真好”“你的小孩读书怎样了？”等等的 事项，以化解当时沉闷的气氛。 2、运用幽默的语言。幽默是一门社会交往的艺术，是与人相处的 润滑剂。幽默的上司不但受员工爱戴，公司的气氛也会为之开朗。面 谈僵局的气氛也能得到化解、舒缓。列宁曾经说过：“幽默是一种优 点的，健康的品质。”在适当的场合，以幽默的谈吐来增强交际的生 动性和亲切感。那么，在运用幽默语言的时候，应注意的几点“ （1）不要随意幽默，幽默并不是随意随地都可以运用的。比如： 你的员工在发言时，你突然冒出一两句逗人的话，那么，员工就会 认为你不尊重他（她）。 （2）幽默要高雅才好。当你在与员工沟通 时，幽默要高雅，把员工的缺陷作为笑料是一种最不明智的行为。 （3）幽默要适时表现才会发生作用。比如说，当与员工的谈话处 于一种僵局的状态，上司若能适时幽人一默，整个沉闷的气氛都会 为之改观。 （4）采用幽默的形式。幽默的形式是多种多样的，如：用风趣的 口吻讲个小故事或一两句俏皮话、双关语或是幽默的祝愿词，这些都 是很妙的。幽默的语言是不可缺少的，它能使面谈中严肃紧张的气氛 顿肘变得轻松、活泼，它能让人感受到说话人的温厚与善意，使其观 点变得很容易让人接受。 3、建立一致性的新目标。面谈其中一个目的，是考核者与被考核 者双方达成共识和承诺，建立一致性的新目标。中层管理者与员工就 未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟订下一年度改 进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属 共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 绩效面谈不是为了考核而面谈，绩效面谈其实是一个双向互动的过 程。绩效面谈中需要由员工和主管在共同讨论、共同研究的基础上， 建立两者都认同的新目标。有了共同的心目标，员工才会按照新目标 来进行工作，使工作顺利地上轨道，自然地，面谈发挥了一种促进 的作用。 一名企业的中层管理者，必须明白自己的职能和职责，不断地学 习和实践，掌握好绩效面谈的要领技巧，坚持原则，思想开放，思 路开阔，顾全大局，讲方法、讲公正。只有这样才能产生巨大的感染 力，就会赢得上级和下级的信任
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