【年终绩效面谈-PPT】22页绩效面谈SMART原则
绩效面谈 SMART 原则 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 请组员发表意见 组员 讨论沟通 共同参与 制定改进措施 共同参与 确认面谈内容 共同参与 结束面谈 主 管 整理面谈记录 主 管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 感谢参与 对组员高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
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【年终绩效面谈-PPT】36页绩效面谈技巧与流程
绩效面谈技巧与流程 目录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈的技巧 3 绩效面谈流程 4 绩效面谈注意事项 如何考核你的另一半？如何与之进行绩效面谈？ 回家及时率 私房钱的数量 思考： 办公室内，员工小王对李经理说：“我和小张做一样的 事，为什么这个月我的绩效是合格，而小张的绩效是良 好” 李经理：“因为你有几项数据没有达到标准” 小王：“我怎么不知道？” 李经理：“……” 绩效管理体系流程 什么是绩效面谈 主要指在绩效管理体系建立、实施、改进及结果运用过程中，绩 效组织与成员，考核者与被考核者之间就绩效的目标、计划、指 标、问题等进行的反馈，以激励被考核者不断进取，改进提高。 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定被考核者改进时效 为什么要进行绩效沟通与面谈 某公司客服部张经理因本月给下属 Andy 评了最低 分，在绩效面谈时， Andy 与张经理发生的争吵， Andy 提出三点投诉理由： 1 、张经理无法解释打分的标准，这种评分是在凭 印象打分，是有意在打击报复下属； 2 、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没 有给予明确的回复； 3 、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 思考 1 ：该公司绩效管理中的问题在哪里？ 思考 2 ：不进行沟通与面谈行不行？ 思考 3 ：绩效沟通与面谈对管理者有哪些好处？ 绩效面谈的目的 1 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性 2 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力 3 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效 4 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化 5 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效 6 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现 绩效面谈方法 （一）正面反馈 “ 对正确行为进行的反馈”——对员工行为的直 接的认同和赞扬 1. 用正面的肯定来认同员工的进步 2. 要明确的指出受称赞的具体行为 3. 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4. 正面的反馈中应包含着可能对团队、部门乃至 整个组织的绩效造成有力局面的行为。 要求：真诚、具体 简单的反馈：“小王表现的不错，非常敬业，工作很卖力， 辛苦了” 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分 析报告，连续加班，而且完成质量非常高，思路清晰，结构 完整，对我们工作推进起了很大作用，这两天把后续完善一 下，提高一下自己。” 第一种说法，会有效果，小王会感激领导的关心，但不会持久 第二种说法，真实，具体，有针对性的看法让小王真正感受到激励 （二）负面反馈 1. 管理者应保持客观公正的态度 （ 1 ）对事不对人，描述而不是判断 （ 2 ）以理服人 （ 3 ）批评别人，也要自我反省 （ 4 ）不要翻旧账 （ 5 ）避免夸大其辞 要求：客观、准确、不指责 判断式反馈：“小王经常迟到、请假，工作不积极，影响 他人，消极怠工” 描述式反馈：“小王这个月已经迟到 3 次，请假 2 次，工 作时间玩手机，和他人聊天，对他人造成了影响” 相对第一种而言，第二种更能让人接受 4 、绩效面谈的技巧 BEST 法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未 来） 4 、绩效面谈的技巧 案例：客服部的小周在收集求购信息时候犯了错误 B ：小周， 8 月 6 日，你收集的求购信息和实际的对应不上，这已经 是你第二次在这个方面出错了。 E ：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们跟客户之间关系。 S ：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T ：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ） 2. 汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。 小案例： 有一位销售部的业务员，有一段时间总是迟到，部门经理 采用汉堡法对他进行了批评。 第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到他， 笑着说：“小王，最近工作做得不错，又签了两单，公司 领导很满意。”小王面露喜色。第一步就完成了。 第二步，提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近 总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”小王点头。 “几次早会都没有参加”。小王有歉意第二步完成了。 第三步，最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认 真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提 出来，大家帮你一起解决。”第三步就完了。 绩效面谈流程 绩效反馈四阶段要素 沟通阶段 沟通要点 沟通形式 目标制定沟通 目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 面谈交流 绩效实施沟通 关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 沟通 多种沟通形式 绩效反馈沟通 本次评估结果说明；员工完成 / 未完成目 标分析；下一阶段目标交流 汉堡沟通法 绩效改进沟通 员工的绩效改进情况 多种沟通形式 绩效面谈流程 管理者应做的准备 1. 确定一个共同适宜的谈话时间； 2. 选择一个不受干扰的谈话地点，并 通知对方； 3. 收集员工资料，准备面谈提纲； 4. 通知被面谈者准备问题，包括工作 所遇到的困难和所需要的支持。 员工应做的准备 1. 回顾自己的绩效行为，对应绩效 标准，描述绩效表现，自我评估； 2. 准备问题，提出疑惑和障碍。 绩效面谈流程 1 ：开场 2 ：员工自评 3 ：上级评价 实施 步骤 4 ：讨论绩效表现 5 ：制定改进计划 6 ：讨论所需支持及员工发展计划 7 ：重申下阶段考评内容和目标 8 ：确认评估结果 绩效面谈流程 节点要求 开场 注意事项 需要创造和寻求舒适的、 预先安排，因人而异， 开放的气氛，使被面谈 在整个面谈过程中需要 者心情放松，保障自由 不断分析面谈的氛围。 轻松的交流。 技分享：切入主题的技巧 绩效面谈流程 绩效面谈流程 节点要求 员工自评 注意事项 简要汇报评估周期的工作 上级要注意倾听，对不 完成情况和能力素质提高 清楚之处及时发问，但 情况进行说明。 不做任何评价。 分享：聆听的技巧 绩效面谈流程 节点要求 上级评价 注意事项 业绩评价：指出成绩 根据事先设定的目标 和不足； 能力评价：指出优势 衡量标准进行评价； 和劣势。 现事实依据； 成绩和不足方面要呈 先说成绩再说不足。 分享：评价的技巧 & 肢体表达的技巧 绩效考核表 绩效面谈流程 节点要求 讨论绩效 表现 探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及 时反馈。 注意事项 从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； 关注绩效标准及相关 绩效事实。 分享：着中探讨解决问题的方式方法 绩效面谈流程 节点要求 尽可能帮助员工找出问 制定改进 计划 注意事项 引导员工多提出改进 题的解决方法。 想法。 为员工提供工作改进方 先支持在改进。 法的指导 分享：实操、 SMART 原则（ S ＝ 简单、 M ＝可衡 量的（可量化的） A= 通过努力可完成的、 R ＝合理的、 T ＝ TIME 有时间约束的）、目标管理、过程控制 绩效面谈流程 节点要求 讨论所需支 援及员工发 展计划 注意事项 讨论所需要资源和支持； 不要给予不切实际的 员工谈自己的职业规划或 承诺； 培训需求，及管理的建议； 承诺的事情事后一定 上级给予发展的建议。 要兑现。 培训支持 人员支持 其它支持 绩效面谈流程 节点要求 重申下阶段 考评内容和 目标 确认下阶段的工作目标，阶 段成果，目标达成时限。 分享：目标管理 注意事项 目标明确、标准细致化、 可衡量 切记模糊目标，完成结 果 绩效面谈流程 节点要求 确认评估 结果 整理面谈记录并备案； 注意事项 给员工鼓励并表达谢意。 双方签字确认。 分享：结束的技巧 & 面谈效果评估的技 巧 采用不同方式 贡献型 好的工作业绩 + 好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。 好的工作业绩 + 差的工作态度 冲锋型 安分型 堕落型 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。 差的工作业绩 + 好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。 差的工作业绩 + 差的工作态度 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 绩效面谈的注意事项 了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密 2. 完全接纳与容忍 3. 建立信任关系 4. 尊重当事人的意见与感受 5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意 绩效面谈的注意事项 员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 3. 询问原因并以开放的态度聆听说明 4. 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方案 5. 请员工协助讨论每个提案 6. 议订具体行动及追踪日期 案例：绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？ 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：本月你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！ 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约，没有准备 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你本月绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议，今天我也很忙。 ( 评：不清 楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的绩效是合格，怎么样？ ( 评：没有数 据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了这个月， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是这也不应该影响我的绩效啊！（评：目标的设定和调整没有经过协 商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 案例：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，明天有时间吗？抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：月底了，根据本月绩效情况咱们一起做个总结。 小明：明天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效考核表》和下个月的计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下你本月的工作情况和下一步的工作计划。这个月你 为部门的团队做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，这段时间辛苦你了！ 对照《绩效考核表》，咱们一起来分析下你本月的绩效情况，你自己觉得完成的怎么样？ 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面， …，在细致性方面。有困难可以随时找我，不过工作进程还是要想办法推进啊。 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，希望 你再接再厉，我很看好你。 经理：下个月工作自己是怎么计划的？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，下个月的主要工作有…，要完成…培训，主要的目标将是… 你看下下个月的《绩效考核表》目标，根据你这个月完成的情况，只要在时间计划上在加强 一些，下个月你没问题，一定能完成。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，以后一定要战胜自己、克服困难… 坚定 5 大信念 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望 每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感 每个员工都能培养创造力，都愿意改进 每个员工都有能力达成他想要的目标 激励员工是不拘泥于方法的 放 一天一根胡萝卜 ,“ 奖”的心花怒 谢谢！
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员工绩效面谈记录表-模板
员工绩效面谈记录表 部门名称： 姓名 填表日期： 年 月 日 职位 考核期限 入职时间 年 月 日 考核内容 考核指标 至 权重（%） 年 月 日 年 月 日 考核得分 备注 采购成本 采购效率 设备质量 考核总分 工作中哪些方面比较成功？ 员工自我评 工作中哪些方面需要改善？ 价 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？ 员工需求建 你对本次考核有什么意见和建议？ 议 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受谈人： 面谈人： 审核人： 说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报人力资源部备案。
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。
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OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
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人力资源与公共事务部
第一章 人力资源与公共事务部 目 录 一、部门绩效考核指标...........................................................4 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料 注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 内部资料 注意保存 9 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与 20 管理效果评价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X 50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 绩效管理操作手册 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇 绩效考核指标和评估标准 5 3.04 序 号 绩效管理操作手册 人才储备率 10 合计 100 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料 注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.07 序 号 绩效管理操作手册 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项 完成情况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料 注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇 绩效考核指标和评估标准 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 3.09 序号 1 绩效管理操作手册 20 10 10 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 企 业 管 理 员 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 动、会议筹办 数据提供 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 2 企管办主管/ 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料 注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.10 绩效管理操作手册 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 5 3.11 序号 1 2 监控记录的完 整性 企管员/ 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料 注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 文件处理的及 时性、流畅性 绩效管理操作手册 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料 注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.13 序号 绩效管理操作手册 信 息 管 理 员 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料 注意保存 15 16 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 权重 （% ） 数据提供 指标说明 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 序号 考核指标 1 3.16 序号 1 2 公司统一模式。 总 务 主 管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料 注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 4 5 6 安全管理达标 率 卫生管理1 达标率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 绩效管理操作手册 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 3 4 财务管理部 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 2 检查通报文件 按公司统一模式。 100 公司办公设 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料 注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 合计 3.18 序号 绩效管理操作手册 100 办 公 室 楼 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料 注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 绩效管理操作手册 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料 注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.21 序号 行 政 总 厨 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 绩效管理操作手册 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法 。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料 注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 20 财务管理部、 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 绩效管理操作手册 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料 注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.24 绩效管理操作手册 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 3 车辆安全管理达 标率 车辆管理 15 数据提供 5S事务局/ 安全办 根据公司5S检查办法。 车辆环卫主 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车 管/ 总务会 辆数x100% 。10000 元损失以上事故 计 15 指标说明 1 次另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 额定总费用＝额定百公里费用* 总里 程 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 内部资料 注意保存 财务管理部 额定总费用＝额定单位公里费用* 总 里程 23 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.25 序号 1 绩效管理操作手册 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 主管 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆 车的耗油总数报车辆管理组，计算每辆 车的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修 4 费用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患整改通知书或违规通知书的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料 注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料 注意保存 100 26 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3.28 序号 绩效管理操作手册 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料 注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料 注意保存 100 28 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 部 门 经 理 序 号 1 2 3 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 20 管理效果评价 下属员工管理成 效 4 部门费用控制率 5 后勤服务满意度 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率 低于规定额度。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 29 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.02 人 力 资 源 主 管 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源配置完 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 管理成效 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 10 培训效果满意度 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 30 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料 注意保存 30 30 人事服务满意度 培训工作完成情 权 重 （% ） 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.03 招 聘 管 理 员 序 号 考 核 指 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 5 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 工作服务 人力资源 信息管理 率和质量 人才储备率 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 40 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料 注意保存 权 重 （% ） 20 满意度 交办事项完成效 4 绩 效 评 估 标 准 31 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 30 1 培训效果满意度 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 10 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 谈话制度落实情 5 况 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 4.05 薪 酬 管 理 员 内部资料 注意保存 32 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 日常工作完成效 1 率和质量 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 20 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 合计 4.06 绩 效 管 理 员 内部资料 注意保存 33 20 10 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 考核结果提供的 1 及时性 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 错次数 考核服务和投诉 3 4 5 20 处理满意度 交办事项完成效 率和质量 权 重 （% ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 10 100 4.07 企 管 办 主 管 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 34 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 2 公关和法律事务 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 调 现 的 沟 完 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 重 （% ） 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 35 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 第一篇 绩效考核指标和评估标准 6 绩效管理操作手册 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权 重 （% ） 4.08 企 划 宣 传 员 序 号 考 核 指 标 管理项目计划进 1 展符合率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 制度和工作业务 2 流程维护效果 企业文化建设进 3 展状况 内部资料 注意保存 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 调 现 的 沟 完 不能完成计划， 但可以补救的 36 第一篇 绩效考核指标和评估标准 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 绩效管理操作手册 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 4.09 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 2 考 核 指 标 法律事务处理效 果 大型综合活动、 会议筹办效果 内部资料 注意保存 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 投诉5 次及以下 投 诉 10 次 及 以 下 投 诉 超 过 10 次 25 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 37 第一篇 绩效考核指标和评估标准 3 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 绩效管理操作手册 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权 重 （% ） 4.10 电 子 监 控 员 序 号 1 考 核 指 标 监控覆盖率 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 38 40 第一篇 绩效考核指标和评估标准 2 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 5 监控记录的完整 性 劳动纪律 内部资料 注意保存 绩效管理操作手册 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 违犯劳动纪委 在？次内 违犯 劳动 纪 委 在？ 次内 39 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短 缺 10 次 记 录 及 以下 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 违犯劳动纪委 在？次内 违犯劳动纪委在？ 次内 违犯劳动纪委 在？次以上 10 合计 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.11 总 经 理 秘 书 序 号 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 40 投诉5 次 第一篇 绩效考核指标和评估标准 印章文件资料管 5 理的有序性 绩效管理操作手册 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 4.12 信 息 中 心 主 管 序 号 1 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 内部资料 注意保存 41 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 档案管理规范性 20 4 服务满意度 20 5 下属员工 10 管理成效 合计 100 权 重 （% ） 4.13 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 内部资料 注意保存 42 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.14 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 4.15 内部资料 注意保存 43 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.16 序 号 考 核 指 标 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.17 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 内部资料 注意保存 45 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.18 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 内部资料 注意保存 46 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 合计 100 权 重 （% ） 4.19 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 4.20 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 47 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 48 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.21 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 49 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 4.22 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 4.23 序 考 核 指 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 50 权 第一篇 绩效考核指标和评估标准 号 标 绩效管理操作手册 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.24 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 内部资料 注意保存 20 51 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.25 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 内部资料 注意保存 52 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.26 序 号 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 4.27 内部资料 注意保存 53 100 第一篇 绩效考核指标和评估标准 序 号 考 核 指 标 绩效管理操作手册 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 100 权 重 （% ） 4.28 序 号 考 核 指 标 内部资料 注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 54 第一篇 绩效考核指标和评估标准 绩效管理操作手册 1 20 3 30 4 20 5 15 合计 内部资料 注意保存 55 100
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销售绩效考核关键点分析
销售绩效考核关键点分析 销售人力资源 产出 销售结果 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 销售管理的三件事 销售业绩管理 产出 销售结果 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 销售能力管理和 团队建设 销售流程优化 和管理 彼得 . 杜拉克的问题 是先有工作还 是先有目标？ 7 8 9 10 11 12 5 7 1 7 4 3 6 4 2 5 5 7 1 3 7 6 7 6 8 5 6 8 8 4 9 8 8 3 6 9 6 3 4 2 7 1 7 10 10 9 5 3 1 9 5 4 8 9 目标和绩效考核 目标引导行为 考核什么，得到什么 目标预示结果 目标的明确、分解和管理 目标 指标 目标值 绩效循环 目标 / 策 略 / 计划 预算 销售 战略规划 薪酬 / 激励 销售目标 / 计划制定 全面 绩效管理 绩效考核 考核 / 薪 酬 / 激励 预算管理 销售报表 信息管理 销售 会议管理 跟踪 / 管理 有效的销售绩效考核 实现销售战略和目标 提高销售管理水平 激励和发展销售人员 三种典型的销售绩效考核 1 、“业绩”挂帅 2 、考核指标与销售目 标不一致 3 、完美丰富的指标 销售绩效考核关键点 目标、指标和目标值设计 指标的跟踪和管理 绩效考核和激励 销售绩效考核解决方案 平衡记分卡 (The Balanced Scorecard) 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 内部运营面 客户面 目标 目标 考量 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” “我们在客户 眼里的表现？” 学习与成长面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 销售模型（销售平衡记分卡） 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 销售过程面 客户 / 市场面 目标 目标 考量 考量 “什么是有效的 销售过程？” “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售模型 投入 过程 产出 客户 / 市场面 目标 人员能力素质面 目标 考量 我们需要什么样的 核心能力和素质 销售过程面 目标 考量 “什么是有效的 销售过程？” 考量 “我们在客户 眼里和市场最终 的表现？” 财务面 目标 考量 “我们在财务结果上 的表现？” 财务指标表（列举） 财务业绩 资源利用 销售收入 销售费用控制 销售毛利 渠道促销费用占比 营业利润 / 净利 库存管理 待实现合同销售收入 报损率 回款率 / 应收帐款占比 价格达成率 客户 / 市场指标表（列举） 客户 / 市场 客户保持和增长（客户数，新客户数，重点客户数，新客户占比 / 增长率、重点客户销售占比 / 增长率） 客户满意（客户调查、客户抱怨 / 投诉、客诉处理） 客户忠诚（活跃客户占比、在忠诚度比较调查中的得分） 客户成功（合作伙伴的生意增长，合作伙伴生意质量评分） 市场结果（市场份额） 销售过程指标表（列举） 策略执行 新产品占比 重点产品占比 交叉销售 过程管理 拜访率 拜访成交率 铺货率 陈列合格率 生动化 促销监控执行 策略执行比率 工作计划达成比率 价格控制 跨区销售 报表管理 销售预测准确率 技术需求的准确率 能力素质指标（示例） 基本能力素质包括： 专业能力素质包括： 沟通表达能力 市场信息分析 逻辑分析能力 产品技术知识 协调推进能力 渠道规划建设 渠道管理支持 营销策划实施 平衡之道 数量 / 质量 结果 / 动因 财务 / 非财务 定量 / 定性 可口可乐的销售模型 财务 销售额 销量 应收帐 客户 / 市场 销售过程 活跃客户 总客户 实际 / 计划拜访数 订单数 / 拜访数 销售执行 -- 铺货率 销售执行 -- 生动化 101 质量 一家工业品销售公司的销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户 / 市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书 \ 标书制作 合同评审 商务谈判 \ 招投标 客户资料建立 建立销售模型 根据行业和企业特点，建立全景销售模型 根据年度销售战略，确定重点销售指标 不同的销售模式 高价值 大众用品 住房 工业用品 家用轿车 解决方案 高档家具 大型设备 食品饮料 办公用笔 日化用品 办公用纸 小家电 打印墨盒 低价值 组织用品 快消品渠道销售模式 注重控制整体过程 注重销售细节的固化 注重团队的积极氛围 注重内部竞争意识 投入 过程 •结果趋动 •过程控制 产出 工业品直接销售模式 注重控制销售过程中的关键点 注重发掘销售代表的个性和创造力 注重整体配合 注重长线稳定的管理方式 投入 过程 •结果趋动 •源头保证 •节点控制 产出 不同阶段的销售战略和重点指标 渠道建设 和市场占领 新品和重点品推广 新客户开发 销售额 / 市场份额 新产品销售额 重点产品销售额 生意回顾质量 帮助经销商成长 经销商的获利增长 经销商网络建设 终端市场表现 铺货率 生动化 终端促销执行 不同市场的基本销售策略 市场容量 进攻 防御 市场份额 侵扰 维持 策略性指标设定—权重 防御区 进攻区 销售额 低 高 中 毛利润 高 低 中 重点产品 高 低/高 中 新产品 根据新产品定位 根据新产品定位 攻守兼顾区 根据新产品定位 销售费用 高 低 中 应收帐款 高 低 中 指标的衡量 直接量化 间接量化（细化） 制度化 行为化 直接量化 销售计划达成率 = 销售 额 / 销售计划 ×100% 制度化 指标 报表填写 定义 评分标准 1 、报表填写的完整、准确 1 、未完成报表每例扣一 性与上交的及时性（包括行 分，报表完整准确性有 程规划、工作日志、异常库 问题根据《销售报表管 存月报表、铺货日报表、市 理办法》酌情扣分，伪 场信息反馈表、促销奖品流 造报表此项不得分； 向表等） 2 、疏于对业代、理货员 2 、规范、辅导、检查业代、 报表管理酌情扣分，以 理货员报表填写 三分为限。 权 考核 重 周期 10% 季 数据提供 上一级主管 市场督导 市场信息分析能力 行为化 1. 研究公司在本辖区内的相关历史数据，分析公司相关产 品在辖区的成长规律 ( 如：产品销售、市场份额、客户 群体等变化 ) ，从中获取经验； 2. 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动态 ( 如：企 业目标客户群体的变化、市场容量、辖区经济、政策发 展动态等 ) ，对其进行清楚、准确的记录，归档； 3. 利用收集到的信息，预测市场的近期前景，帮助公司作 好售前和售后服务等业务准备； 4. 利用多种途径了解竞争对手的状况，包括其产品 / 服务 的种类，性能特征，销售价格和售后服务、营销活动等； 5. 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌或相关产品 的代理渠道的情况，包括渠道类型、特点、分布及合作 稳定性。 能力素质指标常见的问题 •指标范围宽泛，导致无法引导行为 •只有简单定义，没有行为描述 •照搬 / 照抄其他企业 •以粗略的程度描述进行评估 •经理没有向员工解释能力素质指标考核的目的和行为的 内涵 指标的跟踪 财务报表 / 报告 销售统计报表 / 报告 销售人员报表 / 报告 销售经理报表 / 报告 市场督导人员报表 / 报告 市场调研报表 / 报告 指标的管理 日常跟进和沟通 计划和总结管理 市场巡视和沟通 销售例会 定期面谈 销售绩效考核激励机制 销售薪酬 其他奖励 与激励 产出 销售结果 提成 变动 工资 投入 过程 能力 / 素质 销售过程 奖金 固定 工资 如何将衡量销售人员贡献的结果和过程指标， 与提成或奖金模式结合，有效的确定销售人员 的变动工资，以最大化的激励销售人员？ 销售薪酬模式 提成制 奖金制 提成与奖金综合 提成 + 年终目标达成奖 奖金 + 超额提成 提成制 Vs 奖金制 底薪 ( 基本工资 ) 的高低 个人贡献与公司贡献 相适应的销售模式和企业发展阶段 提成制的可能弊端 员工没有来自企业的目标压力 企业整体业绩目标得不到保障 员工会短视，唯短期销售结果是图 会忽视基础管理工作 更容易产生不公平因素 销售队伍不稳定 提成制的精细化设计 基于销售额 / 回款 / 毛利或价格 区分团队作用和个人作用 根据销售目标范围与目标达成率，确定提成比率 目标达成率 销售目标 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 *** 万— *** 万 70 ％ -80 81 ％ -90 ％ ％ 91%-100% 101%- 120% ＞ 120% 根据回款比例和成交价格确定提成比率 提成比率 回款进度 报价乘数 90% 95% 100% 1.9% 1% 1.45% 1.9% 1.7% 1% 1.35% 1.7% 0.8% 0.5% 0.65% 0.8% ( 与销售人员最低权限比 ) ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 评估内容 权重 评估规则 根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断 他人介绍或客户主动联系公司的： 0 分 销售信息取得 20% 从老客户获得信息： 10 分 从新客户获得信息： 20 分 对客户需求及客 户内部情况的掌 对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息： 15 分 20% 握程度 在沟通与谈判策 销售 跟进 和谈 判 略上的贡献 能较详细的掌握竞争对手信息： 10 分 20% 在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献： 15 分 自己作为主要角色进行谈判的： 20 分 在报价、标书及 合同文本上的贡 在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求： 20 分 报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递： 0 分 10% 献 积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况酌情计分 评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分： 与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息： 10 分 与决策人员沟通 30% 参与关键的沟通 / 谈判： 20 分 直接与最主要决策人员沟通 / 谈判并成交： 30 分 合计 100% 以提成制为基础的其他指标考核 •作用于基本工资 •作用于部分或全部提成 奖金制 •综合奖金制 •明确区分的奖金制 •奖金制的精细设计 奖金制—综合奖金制（示例） KA 外埠经销 项目 占比 % 项目 占比 % 销售达成奖 30 销售达成奖 40 收款奖 30 品项达成奖 40 陈列奖 20 市场价格控 10 行政奖 20 城区业代 制奖 行政考核奖 10 助理业代 项目 占比 % 项目 占比 % 销售达成奖 40 铺货率奖 40 铺货率奖 30 转单销售达成 30 行政考核奖 30 行政考核奖 30 有区分的奖金制（示例） 某销售人员薪酬示例： 20% 用于 软指标考核 奖金 固定工资 80% 用于 硬指标考核 一、固定工资 1200 元（包括基本工资，餐补， 通讯补贴等） 二、奖金基数（目标奖金） 3000 元 1 、 80% 用于硬指标考核，即 2400 元，硬指 标以已回款的销售额计，本月实际达成率为 95% ，则此部分奖金为： 2400×95%=2280 元。 2 、 20% 用于软指标考核，即 600 元，软指 标包括市场表现（铺货率和生动化）、价格控 制、客户关系管理、信息反馈，每项 5 分，得 分分别为 4 、 3 、 3 、 5 ，则此部分奖金为： 600× （ 4+3+3+5 ） /20=450 元。 3 、实际奖金 =2280+450=2730 元 奖金制的精细设计 关联 KPI 的评分设计： 关联 KPI— 具有因果或置换关系的 KPI ，比如费用与销售额，有一定因果 关系，销售额与回款，可能有置换关系。因为这些关系，销售人员可能用 牺牲某一项可换来另外一项的博弈行为。 KPI 得分 总得分 单项 KPI 得分＜ 60 总得分 ×0.5 二项 KPI 得分＜ 60 总得分 ×0.3 所有 KPI 得分＜ 60 0 壹、关联方案 贰、指标的综合设计 例如，以回款计的已实现销售毛利，其中销售毛利 = 销售净额 - 销售费用 - 平台费 用，综合了销售额、回款、销售费用三个指标。 周期整合 分离的 01 02 03 04 一季度 的绩效 评定及 支付 一二季 度的绩 效评定 减去一 季度的 支付 一二三 季度的 绩效评 定减去 一二季 度的支 付 一二三 四季度 的绩效 评定减 去一至 三季度 的支付 绩效评估周期 薪酬支付周期 累积的 绩效评估周期 薪酬支付周期 提成 + 年终目标达成奖（示例） • 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务 60% 以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 奖金 + 超额提成制（示例） 定义 超指标奖励 重要领域业绩 奖励 总 入完 收 成 入 业 绩入 基 收 本 收 完成指标奖励 发放频度 个人总销售额 ( 或其他总量 年终发放 指标 ) 超额完成时的奖励 与岗位相关连的重要领域指 年终发放 标完成时的奖励 业务指标 ( 如总销售额，产 季度发放 品线目标等 ) 100% 完成时 的奖励 基本工资 固定的工资收入 每月发放 快消品渠道销售考核实施 A 公司销售考核和激励 食品生产和销售，在全国建立了初具规模的销售网络，但考核和激励机制仍沿袭 开拓阶段的框架。 销售人员主要 功能 销售人员管控 与激励 开发经销商 推销产品 传递与执行对经销商销售政策 注重业绩，看结果 -- 全年全品项的总销售收入。 低底薪 + 出差补贴 + 提成 + 年终达成奖 + 销售金牌； 对不同阶层的销售人员，根据目标任务、达成率制定了精细 销售人员考核 的提成和奖励政策； 和薪酬 低底薪减少用人压力； 在较大区域内鼓励也需要不断出差来拓展市场； 根据年度销售收入来获得提成及奖励。 销售考核和激励框架分析 激励周期过长 对新品、赢利产品和重点产品缺乏关注 忽视销售网络建设、客户满意度、产品能 见度、生动化及产品结构合理化 不能支持有效的销售过程控制 分析和建立销售模型 财务 •销售目标达成率 •销售增长率 •VIP 产品销售达成率 •销售费用率 客户 / 市场 •客户生意增长占比 •客户投诉 销售过程 •铺货目标达成率 •陈列执行状况 •促销活动执行有效性 •库存管理 •报损和产品处理占比 •价格控制有效性 •窜货控制 •报表填写 不同层级的销售人员选择可控指标建立考核表 城市经理绩效考核指标表（一） 序 号 指标 定义 评分标准 权 统计 考核 数据提 重 周期 周期 供 备注 商超固定投入费 1 销售目 本季产品实际销售收入与季度目标任务比 标达成 （产品销售收入含实际回款、垫付运费、 率 奖卡、商超固定投入费用） 1 、低于 60% 为零分； 2 、以 150% 为封顶； 3 、 60% 至 150% 之间：达成 用包括进场费、条 40% 月 季 财会部 率 × 权重。 码费、灯箱、广告 宣传费、活化物、 返利、节庆费、物 流费、转户费等。 -- --- --- --- --- --- --- --- --- 1 、 VIP 产品指新品和各区域有重点培育 VIP 产 3 品销售 达成 价值的产品； 1 、新品和重点培育产品各 1 、按单品制定目 2 、各区域有重点培育价值的产品由各区 占多少分由业务负责人根据 标，新品追加，过 域提报三至五项，及各项的目标增长率， 各区域情况确定，基本框架 最终报业务负责人核定，一般在年度内不 为新品占 5-7 分，重点培育 能改变。 产品占 8-10 分；将权重分 3 、对新品计算：新品实际销售收入占新 乘以左边所述的比值，得到 品销售任务比； 评分。 考虑新品的重要程 4 、对有重点培育价值的产品计算：实际 2 、本项分数以 20 分封顶。 度灵活评分。 增长率与目标增长率的比值。 财会部 15% 月 季 市场督 导 程中可调整。 2 、因部分新品可 能不做重点推广， 故对新品的评分时 城市经理绩效考核指标表（二） 序 指标 号 定义 评分标准 权 统计 考核 重 周期 周期 数据提供 1 、对企划部产品企划中要求的促销 促销活动 4 执行有效 性 凡评分 执行状况及效果； 2 、对片区及产品能提出有效的促销 根据事实，结合横向比较，进行 议案； 评分。 10% 季 季 3 、 POP 张贴、活化物使用是否落实 上一级主 为 9-10 的， 管 得作出书 市场督导 面说明， 陈述理由。 （占 3 分）。 5 -- 价格控制 有效性 对经销商、二批及商超的价格控制， 根据主管出差报告、市场督导报告及 其他工作报表统计计算。 --- --1 、报表填写的完整、准确性与上交 的及时性（包括行程规划、工作日志、 7 报表填写 异常库存月报表、铺货日报表、市场 信息反馈表、促销奖品流向表等） 2 、规范、辅导、检查业代、理货员 报表填写 备注 在权重分内扣分，每例一分，扣 完为止。 上一级主 5% 季 季 管 市场督导 --- -- -- -- --- --- 1 、未完成报表每例扣一分，报 表完整准确性有问题酌情扣分， 伪造报表此项不得分； 2 、疏于对业代、理货员报表管 理酌情扣分，以三分为限。 上一级主 10% 月 季 管 市场督导 调整薪资结构 城市经理薪资框架 薪资项目 基本工资 说明 ×115% 。 1 、基数：全年 * 元（即每季 * 元） 季度奖金 年度奖金 金牌 其他 绩效评分与季度奖 金支付系数对应表 绩效评分 季度奖金支 付系数 100 及以上 1.3 90-99 1.1 80-89 0.9 销售任务达成 100% 以上者奖励： 70-79 0.8 * 克金牌。 60-69 0.6 59 及以下 0 2 、每季实际支付：① 季度基数 × 支付系数② 支付系数按右表所示， 根据季度绩效评分对应确定。 按上年规定不变，根据销售任务达 成比例确定。 出差补贴、电话补助等，按上年规 定不变。 指标跟踪和管理 1. 成立市场督导部门 2. 加强报表和报告管理 3. 强化销售统计力量 4. 落实过程管理 推行要点 1. 高层关注 --“ 以提高业务执行力和客户服务水平为 核心，提升终端市场表现，建立支持和促进销售长 期增长的生意管理平台”，“向品牌和企划驱动转 型的重要里程碑” 2. 全面系统深入的培训和宣导 3. 与销售管理系统优化和制度建设同步 4. 不断跟进、检讨以优化销售绩效考核系统 5. 培训和提升各级销售管理人员的领导能力 工业品直接销售考核实施 B 公司销售考核和激励 食品机械生产和销售，在全国设立四个销售公司，根据销售额计提成，但由于…， 提成最终由高层讨论确定后支付。 根据销售额计提成，费用根据销售额比例限额 •不关注生意质量：销售人员仅关心签单，不关心价格 / 成本， 不关心回款，不关心合同的严谨，不关心合同履行过程的种种 沟通事项； 影响 •盲目索取资源：销售人员没对信息进行有效的判断，盲目的提 出要技术支持； •能力不全面：销售人员对一些常规的报价都不掌握，依赖其他 部门； •难以管理：目标任务的达成没保证，没办法进行业绩预测，进 一步影响到现金流。 •大单提成的处理 挑战 •公平性和士气 建立销售模型 财务 销售额 合同毛利 回款率 销售费用比 重点产品销售额 客户 / 市场 销售过程 重点客户销售额 新客户销售额 新行业销售额 重点产品市场占比 客户投诉 客户信息收集 目标客户拜访量 目标客户成交率 客情关系维护 客户技术需求确认 报价书 \ 标书制作 合同评审 商务谈判 \ 招投标 客户资料建立 对每一个关键业绩指标进行准确定义 关键业绩指标总结卡—营销部门 关 键 业 绩 指 标 ：目标客户拜访量 定义 ： 计 算 频 率 ：次 / 月 业务员每月拜访的目标客户数量，其中目标 客户是指经过前期拜访后经过确认审批的有 合作机会的客户。 使用部门 ： 办事处经理、业务员 数据来源 ( 在何部门、电脑系统、统计频率 ) ： 通过 CRM 系统每月统计一次 取得数据存在的问题： 目标客户的定义和审批 业务员未及时将拜访的目标客户录入 CRM 系 统 其他问题 / 事宜： 解决问题的措施： 营销中心建立标准和程序，大区经理负责审批 加强管控 调整薪资结构 其他奖励 提成 年终奖 季绩效工资 基本工资 • 分公司目标达成奖 • 季度排名奖、年度最快进步奖、年度销售冠亚季军奖、销售信息奖 • 根据单笔合同，通过贡献评估来计算提成 • 根据销售任务完成情况按比例支付； • 销售额达成任务 60% 以上支付； • 季度考核，每季考核销售资料填报、工作总结计划、客户需求掌握 （提交的技术支持信息的有效性）、合同履行过程中的配合度、同事 间信息经验交流、工作配合度等； • 月固定支付 根据回款比例和成交价格确定提成比率 报价乘数 回款比率 合同金额 ( 与销售人员最低权限比 ) 达 90% 达 95% 100% ≤100 万 × 0.3% × 0.45% × 0.55% 101-200 万 × 0.3% × 0.4% × 0.5 % 201-300 万 × 0.3% × 0.35% × 0.45% 300 万以上 9000 元 10500 元 13500 元 101-200 万合同回款 100% 时，其提成为 100 万 × 0.55% 和该合同金额 × 0.5 % 中的较大者。 201-300 万合同和 300 万以上合同类同处理，取上一坎级最大提成额与按本 合同计算的提成额中的较大者。 ≥1% ≥3% ≥5% × 1.1 × 1.2 × 1.3 销售合同贡献评估规则—根据个人贡献细分提成 对指标持续跟踪和检讨 单 姓 日 关 键 业 绩 指 标 管 理 会 议 汇 报 表 关键业绩指标 上月 目标 年度 目标 上月实 际达成 与计划 造成差距的 差距 主要原因 本月 目标 位 名 期 措施 本月重点辅导部门 / 人员 部门 / 人员 辅导内容 预计花多少时间 预期定量效果 分析指标，制定行动改善计划 定期对关键业绩 指标结果进行 监控、分析 比较关键业绩指标 变化趋势，分析找 出产生指标变化之 根据 通过对指标变化 分析，对症下药制定 确实可行、有效之有 效之行动计划 环环相扣，相互驱动 •通 过 对 目 标 实 现 情 况和差距根源之分 析，设定下一阶段 富有挑战性且现实 之 目 标（ KPI ） 设定目标 考核激励 •依 照 计 划 采 取 行 动，不断对行动的 实施进行监控，必 要时修订计划 实施行动计 划 •建 立 公 平 、 透明 之考核制度、每月 对各机构业绩指标 进行评分、排名 •根 据 评 分 累 计 结 果，定期对各部门 进行公平考核 分析指标 ，制定行动 改善计划 •定 期 对 关 键 业 绩 指 标 结果进行监控、分析 •比 较 关 键 业 绩 指 标 变 化趋势，分析找出产生 指标变化之根据 •通 过 对 指 标 变 化 分 析 ，对症下药制定确实可 行、有效之行动计划 B 公司为什么成功？ 高层关注：从“做生意“到“做企 业” 关注绩效考核的三大重点 三大举措整合推行，以绩效系统为牵 引，引进 CRM 系统，优化营销管理 系统 C 公司使绩效考核成为竞争优势 工业原料代理销售公司 以提成制为主 精细化考核 建立能力素质模型 销售工程师考核指标表 关键绩效指标 定 义 公 式 衡量 频率 资料来源 提供者 代理新产品 销售 计划达成率 一定周期内内代理新产品的销售额占计划销售额的比 例。代理新产品以公司规定为准。 代理新产品销售计划达成率 = 本期代理新产品的销售 额 / 计划销售额 *100% 年 销售报表 财务报表 财务部 自产品销售 计划达成率 一定周期内内实际完成的自产品销售额占计划销售额 的比率。计划销售额指年初公司下达的计划销 售额。 自产品销售计划达成率＝本期 内自产品实际完成的销 售额 / 计划销售额 ×100% 年 销售报表 财务报表 财务部 自产品销售 利润 计划达成率 一定周期内内自产品实际完成的销售利润占计划销售 利润的比率。计划销售利润指年初公司下达的 计划销售利润。 年 销售报表 财务报表 财务部 销售计划 达成率 一定周期内实际销售额占计划销售额的比例。计划销 售额以副总认定为准 . 销售计划达成率 = 本期实际销 售额 / 本期计划销售额 ×100% 季 销售报表 财务报表 财务部 产品销售成本与存货平均余额的比率。用以衡量一定 库存周转率 = 销售成本 / 存货 时期内存货资产的周转速度，反映企业购、产、 平均余额 ×100% ，存 销平衡的效率。存货包括库存产品、半成品、 货平均余额 =3 个月存 材料等库存物资。 货期末余额和 /3 季 财务报表 财务部 新客户开发数 一定周期内实际开发的新客户个数与年初计划开发的 新客户个数的差额加减分。新客户以公司的规 定为准。 年 新客户开发 计划 销售资料提交 及时性 按公司规定时间提交销售资料的及时性。销售资料包 括客户资料 , 访问报告 , 市场调研报告等。以 经过副总认可后视为完成。 以超出规定时间的天数扣分 季 一定周期内应收帐款的周转次数 应收帐款周转率＝销售收入净 额 / 应收帐款平均额 应收帐款平均额＝（应 收帐款月初数＋应收帐 款月末数） /2 月 库存周转率 应收帐款 周转率 自产品销售利润计划达成率 = 本期自产品销售利润 / 计划销售利润 *100% 以计划差额的个数加减分 客户资料 访问报告 场调研报告 销售报表 财务报表 销售经理 销售工程师 销售经理 销售工程师 财务部 精细化考核 •运用“ EVA— 经济增加值”进行考核 •人人都是利润中心！！！ •制定精细的提成比例 建立能力素质模型，并进行“短板考核” 销售序列能力素质 建立 长期关系 实现销售 建立关系 人际交往 信 息 收 集 分 析 思 维 客户服务 意识 影响力 开拓客户 产生动力 基础素质 成就导向 坚韧性 专业性 C 公司的成功 关注两端：投入和产出 销售驱动，完善服务 / 支持平台 掌握过程节点 文化的营造
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某纺织有限责任公司2010年绩效考核手册
XX 纺织有限责任公司绩效考核 手册 * * 目 录 总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件 * * 目 录 总则 5-8 中层管理人员分册 一般管理人员分册 营销部分册 35-54 技术开发中心分册 车间分册 57-67 附件 68-84 * 9-21 22-34 54-56 * 总 则 第一条 考核的目的 1 、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽 职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工 作，特制订本手册 2 、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配、提薪、升迁等方面 提供依据 3 、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工 作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4 、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5 、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力 * * 总 则 第二条 考核的用途 1 、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距， 为制定培训计划提供依据 2 、合理配置人员 3 、晋升与提薪 4 、精神与物质奖励 第三条 考核的内容 1 、管理绩效考核 2 、个人绩效考核 3 、岗位能力考核 4 、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工 A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查 * * 总 第四条 第五条 则 考核执行机构 由人力资源部负责 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需 要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评 价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场 第六条 考核者的原则立场 1 、 必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2 、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3 、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价 * * 总 则 第七条 考核时间 1 、管理绩效考核与个人绩效考核每月 25 日开始， 30 日结束。下 一个月 5 日兑现上月奖金 2 、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3 、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月 对 上一年度进行考核 4 、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现 * * 中层管理人员分册 * * 目 第一章 * 录 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 * 第一章 考核对象 质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理 * * 第二章 考核流程 第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核 人员 职能处室自 身量化核表 被考核人 员下向联 系人员 职能处室服 务情况量化 表 个人绩效考核 被考核人 员上向联 系人员 上级主管对 职能处室量 化考核表 被考核人员直接 上级 职能处室管理人员 绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 * * 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员岗位能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得 分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 =( 职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第五条 * 处室量化考核得分 + 职能处室服务考核得 分) ÷ 3 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 * 第三章 考核得分计算规则 第六条 第七条 第八条 * 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） × 0.4 +（ ∑月度管理绩效考核得分 /3) ×0.6 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 月度奖为个人绩效奖与管理绩效 奖两部分之和。其中个人绩效最高额 为 300 元，最低额为 0 元；管理绩效 奖最高额为 100 元，最低为 0 元。奖 金分配与考核得分的关系见下表： 个人绩效考核奖金分配表 管理绩效考核 个人绩效考核 月度奖金 管理绩效考核奖金分配表 得分 奖金额（元） 得分名次 奖金额（元） 80---100 （含） 300 20% 100 60---80 （含） 250 50% 80 40---60 （含） 200 20% 50 40 分以下（含） 0 10% 0 * * 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 10% 者 , 在下一季度的月度奖金考核 结果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度 内有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 * * 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 神 奖 励 晋 升 培 能力发展 训 调 动 职业生涯设计 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训 和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试 用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力 考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可 以做降级或淘汰处理 * * 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 * C C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 一般管理人员分册 * * 目 第一章 第二章 第三章 第四章 * 录 考核对象 考核流程 考核得分计算规则 约束激励措施 * 第一章 考核对象 物资供应处 物资管理员 物资采购员 动力采购员 技术处 纺部工艺管理员 纺部试验工 织部工艺管理员 织部试验工 配棉管理员 配棉试验工 纱操作管理员 布操作管理员 皮辊、木管管理员 皮辊、木管维修保养工 浆料试验工 * 设备处 设备管理员 计量管理员 计量工 设计绘图员 描图员 计划调度中心 生产计划员 生产调度员 生产统计员 企管处 企业管理专员 * 第一章 考核对象 质管办 人力资源部 质量管理员 质量监察员 岗位调配员 绩效考核员 薪酬管理员 培训主管 信息中心 综合统计员 环境分析员 IT 技术员 网络管理员 * 财务部 成本核算员 成本分析员 * 第二章 考核流程 第二条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 下月 5 日薪酬管理员发放奖金 * * 第二章 考核流程 第三条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 * 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第一条 第四章 月度奖金分配 约束激励措施 个人绩效考核 月度奖最高额为 200 元，最低额为 0 元。 奖金分配与考核得分的关系见下表： 月度奖金 个人绩效考核奖金分配表 * 得分 奖金额（元） 80---100 （含） 200 60---80 （含） 150 40---60 （含） 100 40 分以下（含） 0 * 第四章 约束激励措施 第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前 5% 者 , 在下一季度的月度奖金考核结 果乘以 1.2( 季度奖金系数 ). 季度奖金系数在一个季度内 有效 . 即 : 下一季度的月度奖金 = 月度奖金考核结果 ×1.2 * * 第三条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第四条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前 20% 者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定 岗位发展培训计划。 第六条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位再培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 * * 第四章 约束激励措施 第八条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 * C C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 营销部分册 * * 目 录 经销处考核手册 技术开发中心考核手册 * * 经销处考核手册 * * 目 第一章 * 录 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核 * 第一章 经销处处长考核流程 第一条 管理绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 管理绩效考核 被考核人员 职能处室自身量 化核表 被考核人员下向 联系人员 职能处室服务情况 量化表 被考核人员上 向联系人员 上级主管对职能处 室量化考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 * * 第一章 经销处处长考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 第三条 经济指标考核流程 绩效考核员从财务提取数据 经济指标考核 绩效考核员 经销处处长经济指标考核计算过程 * * 第二章 第一条 经销处处长的约束激励措施 考核结果的应用 1、 入 计算月度收 管理绩效考核 经济指标考核 月度收入 2 、进行年度评议 人力资源部经理 年终对管理绩效考核结果和 能力考核结果进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 精 奖 * 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 职业生涯设计 告 降 级 淘 汰 * 第二章 第二条 经销处处长的约束激励措施 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第二章 经销处处长的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 第二章 经销处处长的约束激励机制 第三条 考核指标和办法 考核项目 考核指标 考核指标所占的权 重 利润 当月全处利润指标 25% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 实际销售收入 当月全处销售收入目标 15% 正好完成指标得 1 分，每 +-1% ，得 +-0.1 分 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +0.2 分 ,-0.3 分 产销率 98% 上 10% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%,-+0.02 分 库存产品资金占用 5-12 月按现有库存额每月降 50 万 5% 每降 50 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 外欠货款资金占用 5-12 月按现有外欠货款每月降 100 万 5% 每降 100 万元得 1 分 , 每 +-1%,-+0.01 分 原材料时间符合率 按要求达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 原材料等级、质量符合率 按采购资料达到 100% 符合 2.5% 完全符合得 1 分 , 不符合要求一次扣 0.5 分 , 扣完为止 管理绩效 见《职能处室自身量化考核表》和 《上级主管对职能处室量化考核 表》 15% 见《职能处室自身量化考核表》和《上级主管对职能 处室量化考核表》 * 考核办法 * 第二章 经销处处长的约束激励机制 第四条 第五条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由 10 个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第六条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分 = （职能处室自身量化考核得分 + 上级主管 第七条 第八条 * 处室量化考核得分） ÷2 ÷100 经销处处长的月薪 = 销售员平均月收入 ×2.5×[∑( 考核项目得 分 ×考核项目权重 )] 经销处处长的工资由公司支付 , 不计入销售提成 * 第三章 销售员考核流程 第一条 月度销售业绩考核 经销处处长发放月度销售业绩统计表 销售业绩排序考核 销售员 月度销售业绩统计表 经销处处长对月度销售业绩排队 * * 第三章 销售员考核流程 第二条 岗位能力考核 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 经销处处长 职能处室管理人员能力考核表 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第一条 月度奖金发放 月度销售业绩考核 1 、 自我管理考核 考核指标和办法 月度奖金 * 考核项目 考核指标 考核指标所 占的权重 考核办法 实际销售收入 当月的个人销售 目标 70% 完成指标的 50% 得 0 。 5 分，每 +1% ，得 0.02 分； 低于 50% ，按 0 。 5 分计算 货款回款率 98% 以上 20% 正好完成得 1 分 , 每 +-1%, 得 +-0.1 分 自我管理 填写客户资源管 理表格 10% 填写清楚完整准确 得 1 分 , 填写不清 楚完整准确扣掉 1 分 * 第四章 2 销售员的约束激励措施 销售员的月度收入计算方法 : A 销售员的月收入 = 底薪 + 实发效益工资 B 底薪 = 320 元 C 应发效益工资 = 实际销售收入 ×销售提成比例 2‰ × ∑ 考核项目得 分 ×考核项目权重 D 实发效益工资 = 应发效益工资 - 底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿差价补贴、应酬费；不 含公积金和各类投保 F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司 G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工 资重新计算，多退少补 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第二条 指导提高销售业绩 经销处处长对月度销售 业绩统计 和排序结果和汇总分析 考核结果与被考核人员及时沟通， 提出改进和提高的意见和措施 A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其 深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。 B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处 处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理。 C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处 长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物 质奖励。 * * 第四章 销售员的约束激励机制 第三条 议 进行年度评 经销处处长对月度销售 业绩考核结果和岗位能力汇总分析 考核结果与人力资源部经理沟通， 提出改进的意见和措施 精 奖 * 神 励 普 升 能力发展 培 训 调 动 警 告 职业生涯设计 降 级 淘 汰 * 第四章 第四条 销售员的约束激励措施 职业生涯设计 人力资源部经理与候选人沟通， 了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第四章 销售员的约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 第五章 第一条 第二条 * 营销部其他人员的考核与 约束激励机制 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员 与中层管理干部分册 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担 * 技术开发中心分册 * * 技术开发中心约束激励机制 第一条、采用正向激励为主的政策。 第二条、不论任务完成与否，每人每月 400 元的基本生活费。 第三条、完成 12 项新产品（ 6 人）的开发任务，不论有无效益，即可达 到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费 与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的 实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。 第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效 益，仍然基本实施新增利润提成办法，计算方法原则上与现行相 同。 第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品 销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要 享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、 技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综 合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。 新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年 或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员 会决定。 * * 技术开发中心约束激励机制 第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设 立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审。 第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法， 提成比例宜适当提高（另行议定）。 第八条、提成分配比例建议： 立项人： 10 % 技术开发中心： 30 % 相关车间（总计）： 20 % 技术处相关人员： 5-10 % 经销处推销人员： 在原 0.1% 基础上增 % 新产品评审鉴定委员会： 10 % * * 车间分册 * * 目 录 总 则 第一章 * 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施 * 总 第一条 第二条 * 则 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核 办法保持不变（参见《潍坊裕华纺织有限公司质量责任制 考核办法》潍坊裕华纺字 [2001]68 号） 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束 激励机制 * 第一章 考核对象 车间主任 车间计划员 车间劳资员 生产组长 车间轮班长 车间工段长 * * 第二章 考核流程 第一条 个人绩效考核流程 每月 25 日绩效考核员发放考核表 个人绩效考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员绩效考核表 每月 28 日绩效考核员回收考核表 每月 30 日绩效考核员计算考核得分 * * 第二章 考核流程 第二条 岗位能力考核流程 年终绩效考核员发放考核表 岗位能力考核 被考核人员直接上级 职能处室管理人员能力考核表 * * 第三章 考核得分计算规则 第一条 第二条 第三条 第四条 * 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值 乘以 20 ，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。 季度评议得分 = （∑月度个人绩效考核得分 /3 ） 岗位技能系数 = ∑ 每项岗位技能实际得分 ÷ ∑ 每项岗位技能要求得分 年度评议得分 =(∑ 季度评议得分 ÷4) × 岗位技能系数 * 第四章 约束激励措施 第一条 季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其直接上 级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第二条 每年年度评议得分排名前 20% 者，由人力资源部经理与 其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果 制定岗位发展培训计划。 第三条 每年年度评议排名前 10% 者，由人力资源部经理为其做 职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培 训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。 另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第四条 年度评议得分排后 5% 者，或累计两个季度评议得分排后 5% 者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一 年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核 结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做 降级或淘汰处理 * * 第五条 第四章 约束激励措施 年度评议 人力资源部经理 年终对年度评议得分 进行汇总分析 考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施 年 终 奖 金 * 提 薪 精 奖 神 励 晋 升 能力发展 培 训 调 职业生涯设计 动 警 告 降 级 淘 汰 * 第四章 约束激励措施 第六条 职业生涯设计流程 人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核 进行汇总分析，发现有培养前途的员工 与候选人沟通，了解个人发展愿望 第一次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第一次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第一次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 填写职位晋升意见表 与候选人沟通，取得共识 C * C C * 第四章 约束激励措施 C C C 与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划 能力发展 培 训 轮岗 考察期 （一年以上，根据企业用人需求而定） 第二次管理能力评定 被考核人员直接上级 管理能力评定表 第二次性格测评 被考核人员直接上级 性格测评表 第二次职务适应性调查 候选人 职务适应性调查表 晋升 * * 附件 一、职能处室自身量化考核表 二、职能处室服务情况量化考核表 三、上级主管对职能处室量化考核表 四、职能处室管理人员绩效考核表 五、职能处室管理人员能力考核表 六、岗位能力等级标准 七、管理绩效考核排序表 八、中层管理人员管理能力评定表 九、性格测评表 十、职务适应性调查表 十一、职位晋升意见表 * * 附件一：职能处室自身量化考核表 单位： 考核 项目 考 一、 部门 月度 业务 工作 完成 情况 考核期： 月 核 标 准 考核内容 标准分 得分细则 1 、基础工作 A 原始记录 项 B 各类报表 种 C 有月度计划及小结 D 费用控制 E 公 文制作 项 F 办理事务指导协调 件 G 信息畅通 10 •六项均完成得满分 2 、计划工作 30 •完成各项任务但超费用扣 1 分 •一项未完扣 2 分 •1/3 计划未完全扣 考核结果 本单位 自打分 备注 共完成基础工作 项未完 项 本月实际费用为 完成计划任务 未完 项 主管指标达标 项 项 •提前出色完成加 1 分 10 件 •完成计划的满分 •未完一项扣 5 分 A 完成公司计划的部门分解目标的阶段性 3 、临时交办 A 处理突发事件 事项 打分时间： •三项未完全扣 任务 项 B 完成本部门的月度工作计划 C 主管指标 项 B 领导临时交办 •无推委扯皮，完成一项加 2 分 •未完一项扣 3 分，拖期一天扣 1 分 •提前出色完成加 1 分 二、 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 1 、规章制度的管理与落实 执行管理规章，进行检察监督；管理 效果 2 、工作质量 为基层服务高效、及时、有效；协作 精神；各种文字数据的差错率 3 、开拓创新 工作创新、管理提升、推广应用、薄弱 环节整改纠偏 20 三、 加强 部门 建设 情况 1 、落实责任，严格考核奖惩 2 、遵守劳动纪律、不迟到、早退、旷工、 脱岗 3 、按要求参加公司组织的各项活动、业务 学习和培训 4 、办公室环境整洁 20 * 分数： •出现无章可循的情况扣 8 分 •未对制度的执行情况监督检察扣 5分 •违章不纠扣 10 分 •基层投诉服务不好一次扣 2 分 •公文材料出现文字数字差错每处 扣 1 分，原则性错误扣 3 分 •管理创新、工作提升加 5 分 •责任不健全扣 5 分，责任不落实 扣 4 分，未严格奖惩扣 2 分 •办公室环境脏乱发现一次扣 3 分 •每人缺勤半天扣 1 分，迟到早退 扣1分 •不参加公司的业务学习和活动每 共完成临时交办任务 项；未完 项；提前完成 项；拖期 天 项 无章可循 项 未监督检查 项 出现违规 项 基层投诉 项 公文材料出错 处 原则错误 处 管理创新 项 责任制未落实 项 未实施奖惩 次 迟到早退脱岗 人次 发现环境脏乱 次 不参加统一的学习和 * 附件二：职能处室服务情况量化考核表 单位： 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 序号 要素 评定要素的重点内容 评分 特事记载 一 及时性 出现问题时是否能迅速到达现场，恰当、果断处置；是否需要基层多次反映或领导指示 才到现场完成；是否有预见性，防患于未然； 2 4 6 8 10 二 有效性 能否找到问题真正的原因，采取措施后得以纠偏；是否以最少的经费进行工作，一贯注 重投入产出，降本求利；服务质量如何，是否保障对生产影响降到最低限度。 2 4 6 8 10 三 合作性 是否愿意接受基层合项意见和要求；是否易与基层合作，共同研究解决问题；能否经常 与基层交换意见，听从指导，谋求合作。 2 4 6 8 10 四 积极性 是否具有积极奋进的精神，为搞好服务勇挑重担，竭尽全力；对基层反映的问题是否缺 乏热情和积极性，有无排除万难的干劲；对影响生产科研的问题，是否争分夺秒，千方 百计使其解决。 2 4 6 8 10 五 协调性 在为基层服务时组织协调工作是否得力；是否易与各部门配合，通过协助帮助基层解决 问题；能否抓住有利机会进行交涉，为公司统一协调节的运行体制作贡献。 2 4 6 8 10 六 创新性 是否善于运用新技术、新管理成果与方法，创造性地解决问题；是否善于以新技术、新 方法指导基层工作；是否具有创新精神，不因循守旧，并不断改进工作。 2 4 6 8 10 七 责任性 部门责任制是否落实，勇于对服务的行为及结果负责；对工作中的失误是否往往逃避责 任，爱发牢骚或做各种辩解；部门是否明确自己有责任经常深入一线服务、检查与指导。 2 4 6 8 10 八 能力性 部门人员是否具备完成服务工作所需要的技术技能和经验；能否抓住关健环节、难点、 重点问题正确判断与决策，并解决之；对应急问题是否具备应变能力。 2 4 6 8 10 九 服务量 为基层生产一线服务是否做到经常性；服务工作量是否超负荷；在规定的时间里工作速 度、工作量和工作技术质量如何。 2 4 6 8 10 十 计划性 能否随时掌握基层现场状态，分优先级安排计划，有效实施；是否有全局观，形成长期、 有计划地为基层服务；制定的服务计划，是否具有灵活性和可操作性。 2 4 6 8 10 需改进得建议 * * 单位： 附件三：上级主管对职能处室量化考核表 要素 项目 月度 工作 完成 情况 落实 各项 管理 制度 岗位 职责 加强 处室 建设 情况 考核期： 月 分数： 考核人： 打分时间： 评定要素重点内容 评分 特事记载 工作成果 原始记录、公文制作、计划小结、费用控制、信息等基础工作是否扎实效；是否批定 本部门目标计划，能否有效落实计划，主管指标能否完成；有无临时交办，能否不讲 条件及时完成；有无突发事件，是否及时应变处置。 2 4 6 8 10 工作效率 提前超额出色地完成任务，并及时总结经验；按时、按质、按量完成任务，并及时总 结经验；逾期按量完成任务，并分析逾期原因，改进工作；无法完成任务，是否有纠 正措施； 2 4 6 8 10 决策落实 能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实；是否需要上级反复批示或指导才 得以贯彻；是否执行不利，应付差事；是否强调主客观原因，拒不执行。 2 4 6 8 10 工作质量 能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务；工作是否无差错、胜任的工作是否做 得好；出现矩错时能否及时发现，及时补救；同样的问题，同样的错误是否反复发生。 2 4 6 8 10 贯彻制度 分管的制度是否健全，是否执行管理标准；对分管的管理制度的执行情况是否进行监 督、检察、指导落实；是否始终履行部门职责和部门岗位职责；本系统、本专业管理 是否（适应企业发展需要）卓有成效。 2 4 6 8 10 协作精神 有无协作精神，是否主动合作，密切协调；当有矛盾冲突是否斤斤计较、推诿扯皮， 以本位思想支想工作言行；是否能立足本职，并跨越本职的工作的范围，求得基层和 其它部门的通力协作；能否立足全局把握各部门之间关系，并根据情况进行积极妥善 的合作。 2 4 6 8 10 开拓创新 是否具改革创新意识，不因循守旧，不断改善改进工作；是否善于运用新技术、新管 理成果与方法，创造性地工作；遇到问题，是否能及时纠偏，谋求改善；能否完成非 程序或非例常性工作任务； 2 4 6 8 10 整体面貌 部门成员工作热情是否高涨、团结一致、敬业爱岗；是否富有严谨的工作作风，现场 整洁、文明办公、礼貌待人；部门人员知识结构是否合理，能否较好的发挥整体功能； 遇到工作是失误时，是否推卸责任。 2 4 6 8 10 尊章守纪 是否严格遵守企业各项规章制度、法规、保密技安等方面规定；部门劳动纪律是否松 驰，迟到、早退、缺勤现象时有发生；是否严格遵守工作汇报制度，按时提出工作报 告，及时反馈信息；部门内部是否有良好的工作秩序，是否具有良好的作风。 2 4 6 8 10 基础管理 能否认清部门在企业角色、地位，并对此负责，落实责任，严格考核奖惩；能否了解 本专业国内处信息，能否准确及时有效掌握和处理信息；能否开展经常性的业务培训 和政治学习；是否经常改进提高部门基础管理工作，集体献策，提合理化建议。 2 4 6 8 10 * * 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 1 、未能达到工作要求 2 、基本达到工作要求 3 、完全达到工作要求 4 、超过工作要求 页 1 5 、出色完成工作 被评价职位的工作职责与职能 A： 评价等级： 1 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： B： 评价等级： 1 评语： * * 附件四：职能处室管理人员绩效考核表 第 被评价职位的工作职责与职能 C： 评价等级： 1 页 2 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 评语： D： 评价等级： 1 评语： E： 评价等级： 1 评语： * * 附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表 姓名 评价期 考核者姓名 职位 部门 考核者职位 岗位能力等级标准见附件 被评价职位的要求的能力 1 ：业务知识 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 2 ：学习创新能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 3 ：文字表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 4 ：口头 表达能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 5 ：谈判沟通能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 6 ：决策能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 7 ：计划能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 8 ：组织能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 9 ：计算机技能 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 10 ：外语能力 要求等级： 1 2 3 4 5 评价等级： 1 2 3 4 5 * * 附件六：岗位能力等级标准 0 业务知识 1 2 有一定的业务基础知 识 具备的能胜任的业务 知识 学习创新 能力 3 4 5 具有能够改进和提高 工作的业务知识 具有能够进行创新性 工作的 业务 能够进行专业诊断和 指导 学习的主动自觉性较高 接受理解能力一般 工作偶尔有创新 学习的主动自觉性较高 接受理解能力较强 工作常常有创新 学习的主动自觉性很高 接受理解能力很强 工作总是有创新 文字表达 能力 能用文字表达简单的 意思 能用文字清楚地表达 自己的意思 能用文字清楚地表达 复杂而抽象的概念 能准确地归纳总结并 作文字处理 能用简洁逻辑性强的 文字快速地表达复杂 抽象的概念 谈判沟通 能力 能口头表达自己的意 思 能口头清晰准确条理 地表达自己的意思 语言具有说服力、感 动性和煽动性 掌握一定的谈判技巧， 能推动谈判进程，谈 判成功率较高 能灵活利用谈判技巧， 绝大多数谈判都获得 成功 计算机技能 能用计算机进行简单 文字处理 能根据工作需要利用 已有软件编制简单程 序处理复杂业务 外语能力 能熟练掌握计算机多 种软件工具处理文字 和图表 能快速熟练地应用计 算机处理自己业务工 作 能熟练应用多种软件 快速处理复杂业务 能掌握简单的外语词 汇 能把握简单外语文章的 大意，并借用工具书进 行专业文章的阅读 能用外语书面表达简 单的意思 能听懂简单的英文对话 决策能力 对日常情况能作出正 确的决策 在别人的帮助下能对较 复杂的情况作出决策 能独立地对较复杂的情 况作出合理的决策 能对复杂的情况下立即 作出合理的决策 能在压力环境下对非常 复杂的情况果断地作出 合理的决策 计划能力 能合理安排好布置的 工作 能主动地安排自己的不 确定的工作 能对个人和组织的工作 有很好的计划安排 能对组织的工作作出周 密完善的计划 能预测环境环境变化， 作出长期计划，并安排 好组织的工作 组织能力 能组织本部门小部分 人完成单项工作 能跨部门地组织人员 完成交给的任务 能经常组织本部门或 公司其他人员出色地 完成任务 卓越组织才能，能号 召本企业职工开创性 完成任务 * 能用外语进行交谈， 能准确地表达自己的 意思 卓越组织才能，能组 织企业内外部各种人 员出色完成预期目标 * 附件七： 管理绩效考核排序表 考核期： 名次 月 考核得分 被考核单位 负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 …… * * 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 评定要素 业 绩 评 定 * 年 年 月至 月 第 现职赴任时间 页 1 进厂时间 职能等级 第 次评定 评定的观察点 评定尺度 计划 在执行任务时，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质性的成果？ 极为成功 差 很差 较好 处理业务 是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？ 经常这样 很差 能完成 反馈意见 是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？ 很好 稍不足 钻研精神 为了提高工作效率，能否经常钻研业务，努力改进工作？ 成效如何？ 充满热情 没兴趣 有热情 成本意识 能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务， 并取得成效？ 非常强 相当强 统率工作 能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？ 卓越 差 指导下属 是否具有热情培养下级，指导和激励他们为完成工作而努 力？ 出众 缺乏 无 拙劣 无才干 较好 较好 有才干 一般 稍 普通 稍差 一般 中等 略差 一般 较差 平平 较 一般 勉强 * 附件八：中层管理人员管理能力评定表 第 工 作 态 度 评 定 晋 升 能 力 评 定 * 评定要素 评定的观察点 评定尺度 积极性 能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？ 极富热情 没干劲 责任感 是否认识到自己在组织中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？ 很认真 不负责任 协作性 能否作为组织中的一员，帮助同志，协同工作 乐意协作 我中心 纪律性 能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织秩序努力？ 为人师表 不守纪 创造力 能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展？ 超群 差 指导力 能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何？ 无可挑剔 笨拙 折衷力 能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？ 较差 判断力 能否迅速准确把握现实，判断未来，作出明智的决策，解 决问题？ 极为敏锐 行 极差 执行力 对工作是否充满热情与信心，富有经验，成效显著？ 出类拔萃 差 低劣 知识 是否具有担当工作所必要的业务知识，以及与业务相关的 专业知识 十分精通 贫乏 有干劲 普通 较认真 一般 基本做到 无才干 极强 出色 相当好 拙劣 不足 还行 有诚意 较强 相当准确 较好 知之甚多 页 2 不好 不易做到 还行 自 较差 较好 稍 一般 不足 平平 一般 不太 普通 基本掌握 较 需加强 * 附件八： 中层管理人员管理能力评定表 1 、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀 稍差 相当优秀 很差 第 页 4 、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？ 大致相当 极为相称 有待提高 比较相称 非常不相称 勉强合格 总 2 、候选人工作成果与现职要求相比 定 体 好与要求 低于要求 略好于要求 远低于要求 5 、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 大致达到要求 优 良 中 差 极差 评 3 、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？ 超出要求 有待提高 能够胜任 很难胜任 最终决定： 比较勉强 * 3 * 附件九：性格测评表 1 、候选人行为特征 （在相应处打√， 可以多选） 对待上级 顺从型 直言型 迎合型 顶撞型 对待同事 孤独型 融合型 迎合型 好恶型 对待下属 冷淡型 亲切型 迎合型 指导型 姓名 部门 职位 评价期 考核者姓名 3 、其它（在相应处打√） 仪表 优 良 中 差 应 酬 圆滑型 刻板型 傲慢型 谨慎型 嗜好 优 良 中 差 交 涉 魄力型 妥协型 忍耐型 动摇型 健康 优 良 中 差 表达意见 卤莽型 直率型 畏缩型 自率型 见解观念 观念型 现实型 直观型 论理型 决策判断 决断型 优柔寡断型 慎重型 性急型 遇到困难 无所畏惧型 一意孤行型 畏惧胆怯型 善罢甘休型 4 、品行评价 2 、候选人性格特征 （在相应处打√， 可以多选） 项目 项目 强 次强 中间 次强 强 理性的 感情的 磊落 神经质 善辩 沉默 软弱 固执 机敏 迟钝 意志坚强 意志薄弱 开朗 阴沉 利索 马虎 周密 卤莽 务实 虚荣 * 综合评价 * 附件十：职务适应性调查表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、现在职务的情况 A 、工作的适应性 非常适应 不太适应 过重 适应 很不适应 稍重 一般 B 、工作 量 较少 C 、自己的能 力 很不够 胜任有余 太少 有些不够 非常富余 正合适 一般 2 、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写 3 、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写 4 、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写 * * 附件十：职务适应性调查表 第 5 、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？ 请填写 6 、在职务变更方面有哪些要求与希望 希望近期尽快变更职务 一年内变更职务 四到五年内希望继续从事现在职务 二至三年内变更职务 不希望变更现在的职务 7 、如果希望变更现在的职务，希望担任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验 希望从事的职务 第一志愿 第二志愿 过渡的职务 第一志愿 第二志愿 8 、健康状况 健康 健康，但无法承担繁重工作 有疾病，已影响工作（疾病名称： ） 有疾病，正在治疗中（疾病名称 ： ） 9 、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等 * * 2 页 附件十一：职位晋升意见表 姓名 评价期 职位 部门 出生年月 学历 评价者姓名 评价者职位 年 年 月至 月 第 1 页 现职赴任时间 进厂时间 职能等级 第 次评定 1 、职位晋升的意见 A 立即提升到高一级职位 因为已经充分具备上一级职位的能力 其它，请说明： B 在现任职位职位上继续工作 1—2 年，等进一步取得经验 后予以晋升 因为尚未达到晋升所需的现任年限 因为能力稍显不足 其它，请说明 C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作 2 年以上 因为远未达到晋升所需的现任年限 * D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升 从性格上判断是这样 因为能力明显不足 从能力上判断是这样 其它，请说明 从资历、年龄上判断是这样 * 附件十一：职位晋升意见表 第 2 、关于工作轮换的意见（评价者意见打 × ，本人意见打 Ο ） A 是否可以轮换工作 B 关于工作轮换的时间 不可以（不希 望） 无所谓 尽早有机会轮换 可以（希望） 希望在短期内安排轮换 希望今后一年内轮换 3 、关于职务调动方向（拿手的职务打 Ο ，适应的职务打△，不适应的工作打 × ，可以重叠打 ） 销售 计划 行政 采购 工艺 人力资源 生产管理 财务 外贸 4 、关于培训 A 有关性格与人格方面的培养要点 B 有关能力和技术方面的培养要点 * * 2 页
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垞城电力经营层激励与考核管理办法终稿
★机密 徐州垞城电力有限责任公司 经营层激励与考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零四年四月 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 总则......................................................................................................................1 经营层薪酬体系..................................................................................................2 经营层业绩合同考核办法..................................................................................4 附则......................................................................................................................9 业绩合同制定流程............................................................................................10 业绩合同考核流程.............................................................................................11 业绩合同模板....................................................................................................12 总经理关键业绩指标（供参考）......................................................................1 经营副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................2 生产副总经理关键业绩指标（供参考）..........................................................3 总工程师关键业绩指标（供参考）..................................................................4 总经理助理关键业绩指标（供参考）..............................................................5 总会计师关键业绩指标（供参考）..................................................................6 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实 现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证 公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。 第二条 适用范围 本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总 经理助理。 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第二章 经营层薪酬体系 第三条 公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定 和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业 整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。 第四条 薪酬总额的确定 公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条 件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确 定实际发放总额。 在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研 报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建 议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为 1），各经营者的年薪总额如下： 表 2－1 公司经营层年薪总额建议表 单位：万元 总经理 副总 总工 总会、总助 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 基本 效益 年薪 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 年薪 年薪 总额 11.2 16.8 28 9.6 14.4 24 9.6 14.4 24 8 12 20 第五条 薪酬结构 年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险 （一） 月固定收入＝基础年薪/12 （二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪 （三） 福利和保险 第六条 基础年薪 （一） 基本年薪的初始核定以人才市场价格、公司历史收入水平为基础，按月平 均发放。 （二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。 （三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。 （四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以 保证基本年薪的发放。 第七条 效益年薪 （一） 效益年薪的确定 年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。 效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪 可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数 （二） 年度考核系数的确定 年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表 2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一 个上下浮动较大的范围内（0～140％）。 表 2－2 考核分数与考核系数对照表 等级 特2 特1 优 良 中 合格 不合格 第2页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 分数 系数 120 及以上 110－119 100－109 90－99 80－89 70－79 60－69 1.4 1.2 1.1 1.0 0.8 0.6 0 （三） 效益年薪的发放 效益年薪次年初发放 95%，其余 5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后 一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金： 1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失； 2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法； 3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人； 4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。 第八条 福利与保险 包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的 养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。 第3页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第三章 经营层业绩合同考核办法 第九条 业绩合同的作用 对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可 以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透 明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。 第十条 合同设计原则 1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业 文化； 2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以 公司战略为依据； 3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色； 4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部 经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。 第十一条 业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板） （一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是 总经理。 （二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考 核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。 （三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。 （四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。 （五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。 第十二条 关键业绩指标的确定 关键业绩指标分为三种： （一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东 （投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类： 1、资产盈利效率指标，如净资产收益率 2、盈利水平指标，如净利润 （二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战 略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类： 1、营运规模指标，如销售收入，发电量 2、成本费用控制指标，如管理费用 3、营运资本管理指标，如营运资本周转期 4、进度管理指标，如工程计划完成率 5、质量管理指标，如客户满意度 6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率 （三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如 人身死亡及重大以上事故数 第十三条 关键业绩指标的权重 对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则： 1、对公司战略重要性高的指标所占权重大； 2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大； 第4页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 3、综合性强的指标所占权重大； 4、每一项指标的权重一般不小于 5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各 指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在 5％以上。 第十四条 关键业绩指标的目标值 确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则： 1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标； 2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手 的业绩等； 3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。 第十五条 关键业绩指标的评分标准 确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则： 1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择； 2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时， 考核人具有最终的决定权； 3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。 第十六条 阶段情况汇报 每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的 量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可 能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。 第十七条 经营业绩指标目标值的调整 1、当整个行业环境、相关政策制度发生突变时，董事会可对相关指标目标值做相 应的调整。 2、当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏 差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部应在 进行充分调查的基础上，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会审核。经董事会批 准后，人力资源部调整相应的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同并备案。 第十八条 年度考核分数的计算办法 年度考核分数＝∑各项关键业绩指标考核分数 关键业绩指标考核分数＝（实际值/目标值）×权重×100 第十九条 考核结果的反馈 考核人通过面谈形式，把年度考核结果以及考核的过程告诉被考核人，指出过去 一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应 的期望、目标等。 第二十条 考核结果的应用 1、作为效益年薪的发放依据。 2、任期结束时以任期内的各年度考核结果作为是否连任的重要依据。 第二十一条 当实际业绩超过业绩目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的 业绩目标，以确保被考核人继续保持良好的进取动力。 第二十二条 申诉 被考核人如对考核指标与目标值的确定、考核结果与兑现方式有不同意见，可向 董事会进行申诉，董事会对所提事项拥有最终处置权。 第二十三条 考核结果的保管 第5页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 考核结果由人力资源部保管，作为下一年考核对比依据，以及其他人力资源管理 依据。 第二十四条 业绩合同制定程序（附件一：业绩合同制定流程） 1、每年十二月上旬，人力资源部根据公司下年度经营计划，与总经理协商确定下 年度总经理考核的各项关键业绩指标、相应目标建议值和评分标准；同时总经理对公 司整体目标进行分解，提出各副总经理、总工程师关键业绩指标的目标建议值、权重和 评分标准； 2、每年十二月中旬，财务部对目标建议值确认、提出修正建议并对人力资源部和 总经理进行反馈； 3、每年十二月下旬，总经理根据反馈意见对业绩合同指标进行修改，人力资源部 拟定业绩合同初步样本，报董事会备案，形成业绩合同样板； 4、每年十二月下旬，财务部提供经营预算，人力资源部依据经营预算编制业绩合 同初稿； 5、每年一月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论（关键业绩指标见附件四至附 件七），董事长与总经理就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同；总经理 与各副总经理、总工程师分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。 6、所有签订的业绩合同须报董事会审核、备案；人力资源部同时对审核通过后的 全部业绩合同备案。 第二十五条 业绩合同考核程序（附件二：业绩合同考核流程） 1、每年年底，财务部负责收集、核实全年财务数据并转交人力资源部；人力资源 部负责收集、核实全年非财务报表数据（安全质量事故等）。 2、人力资源部报董事会和总经理核实全部财务与非财务数据。 3、人力资源部负责向各考核主体提供考核表格及说明。 4、总经理向董事会提交年度工作总结报告（或参照年度述职报告制度提交述职报 告），并向其述职；其他副总经理、总工程师向总经理提交年度工作总结报告（或参 照年度述职报告制度提交述职报告），并向其述职。 5、各考核主体对被考核人进行考核，填写考核表并将其送交人力资源部。 6、人力资源部汇总整理考核资料并计算考核结果，撰写总经理考核总结报董事会 审核，撰写副总经理、总工程师考核报告报总经理审核。 6、董事会审核总经理考核总结报告，并依此计算总经理效益年薪。 7、总经理审核副总经理、总工程师考核报告，并据此计算其他副总经理效益年薪。 第6页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第四章 附则 第二十六条 第二十七条 第二十八条 董事会每年根据战略重点调整考核指标和权重。 本办法由董事会或董事会授权机构负责解释。 本办法自公布之日起执行。 第7页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件一 业绩合同制定流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 副总经理 副总经理 总经理 总经理 董事会 董事会 确定指标和权重 修正建议 形成初步样本 审批 经营预算 审批 形成合同样板 合同初稿 协商讨论 签订合同 备案 签订合同 备案 第8页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件二 业绩合同考核流程 财务部 财务部 人力资源部 人力资源部 提供财务 数据 提供非财 务数据 副总、总工 副总、总工 提供表格 和说明 总经理 总经理 审核 述职 董事会 董事会 审核 考核 述职 考核 审核 审核 确认考核结 果 确认考核结 果 考核总结 第9页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 s 附件三 业绩合同模板 合同编号: 受约人姓名： 发约人姓名： 职位： 职位： 合同有效期： 为使公司 如下： 年 月 日至 营运类 控制类 月 日 年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订 关键业绩指标 效益类 年 权重 A % B % ……… % A % B % ……… % A % B % ……… % 年业绩合同。业绩指标 单位 年度目标 发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核， 年实际完成数以经 审计的 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按《徐州垞城电力有限 责任公司经营层激励与考核管理办法》给予奖罚。 受约人签名：__________ 发约人签名：_________ 签署时间：______年____月____日 第 10 页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件四 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 20 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 15 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总经理述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% CFB 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第1页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第2页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件五 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 经营副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 15 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 重点工程计划完 成情况 20 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 经营副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 总成本/ 主营业务收 入×100% 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第3页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第4页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件六 指标 权 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 生产副总经理关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 20 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 15 % 衡量公司总体生产成本控制力度 重点工程计划完 成情况 10 % 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 生产副总述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 ） 生产总成本/ 发电总 量 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第5页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第6页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 附件七 权 重 指标 投资资本回报率 效益类 （55% ） 营运类 （45% 净资产收益率 （二选一） 总工程师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 20 % 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 数据 来源 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益×100% 财务部 财务部 净利润 35 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 发电总量 10 % 衡量公司的总体生产业绩 同上 技安部 衡量公司总体生产成本控制力度 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 单位生产成本 5% ） 重点技改项目完 成情况 30 % 生产总成本/ 发电总 量 公司长期发展的核心竞争力的直接影 由薪酬与考核委员会根据年初上报全年工程计划及年末 总工程师述职报告评定，评分范围：0—120分 响因素 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ 次数 ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 控制类 第7页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 第8页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 指标 附件八 总经理助理关键业绩指标（供参考） 权 重 采用原因 投资资本回报率 效益类 （45% ） 营运类 （55% 净资产收益率 （二选一） 20 % 有效利用资本创造回报的能 力 有效利用投入资产创造回报 的能力，是综合性最强、最 具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得税率)/ 平 均固定资产净值+ 平均营运资 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 本 净利润/ 平均所有者权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 25 % 衡量与经营管理和财务管理 直接相关的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 财务部 总成本费用率 10 % 公司利润的直接影响因素 总成本/ 主营业务收入×100% 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%， 加10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不 得分； 4 ）其余按线性关系计算 规范管理 15 % 着眼于公司长远发展的基础 管理建设 通过各项制度的制定和实施， 使公司的管理规范化 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 公司战略及规划 执行状况 20 % 确保公司的战略和相关规 划、计划得到落实 指战略和相关规划、计划是否 在实际工作中准确执行 总经理直接评价 评分范围：0—120分 经营策划部 ） 第9页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故次数 控制类 每出现1 次，扣（ 重伤事故数 衡量安全管理效果 附件九 指标 权 重 投资资本回报率 效益类 （55% ） 净资产收益率 （二选一） 出现重伤的事故次数 ） 人力资源部 ）分 总会计师关键业绩指标（供参考） 采用原因 有效利用资本创造回报的能力 25 % 分； 每超过1 次，扣（ 人力资源部 有效利用投入资产创造回报的能力， 是综合性最强、最具有代表性的指标 指标解释 评分标准 税息前利润×(1- 所得 税率)/ 平均固定资产 净值+ 平均营运资本 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每提高5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＜目标值的70% ，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 净利润/ 平均所有者 权益 数据 来源 财务部 财务部 净利润 30 % 衡量与经营管理和财务管理直接相关 的经营业绩 同上 财务部 主营业务收入 10 % 衡量公司的总体销售业绩 同上 技安部 公司利润的直接影响因素 1 ）= 目标值, 得100 分 2 ）比目标值每降低5%，加 10分，最高120 分； 3 ）＞目标值的130%，不得 分； 4 ）其余按线性关系计算 财务部 营运类 （45% ） 每出现1 次，扣（ ） 分； 每超过1 次，扣（ ）分 总成本费用率 10 % 总成本/ 主营业务收 入×100% 第 10 页 徐州垞城电力经营层激励与考核管理办法 衡量公司资本运作的成本控制能力 期间财务费用/ 收入 同上 净额×100% 财务部 公司长期发展的核心竞争力的直接影 响因素 资料的详实程度；方 案的合理性，可行性 等 经营策划部 人身死亡重大事故数 衡量安全管理效果 出现人身死亡的事故 每出现1 次，扣（ 次数 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 重伤事故数 衡量安全管理效果 出现重伤的事故次数 每出现1 次，扣（ 每超过1 次，扣（ ）分； ）分 人力资源部 财务费用率 资本运作方案 5% 20 % 控制类 总经理直接评价 评分范围：0—120分 第 11 页
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山东格力电器市场营销有限公司 绩效考核管理制度 2016
山东格力电器市场营销有限公司 绩效考核管理制度 2016 第一章总则 1、目的 为了实现公司的战略目标，将员工的目标与公司的整体战略目标紧密 联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为公司的快速发 展和高效运作提供保障，促进员工的全面进步和成长，特制定本制度。 2、适用对象 本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。 3、考核原则 3.1 考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开； 3.2 考核频次定期化与制度化； 3.3 以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向； 3.4 考核人对被考核人应该坚持事前指导、事中支持、事后检查； 3.5 被考核人的意见应当受到尊重，并有申请复核权； 3.6 整个绩效考核的过程中要持续不断地进行双向沟通； 3.7 考核工作是各部门负责人（包括各办事处，以下同）实施管理的一部 分，也是对各部门负责人的管理能力进行考核的重要指标之一。 第二章职责与分工 2.1、绩效薪酬委员会--------由公司高层 1 人、人资部长、审计部长、高 级政策管理员、绩效考核专员共 5 人组成，作为推动绩效考核实施的主体机构， 主要职责为： 2.1.1 确定公司的整体战略目标，并分解至各部门； 2.1.2 制定绩效考核的方针、政策，并负责绩效考核管理制度的执行； 2.1.3 对于员工提起的、申请复议问题进行核查和修正； 2.1.4 对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核管理 制度的行为有处罚权； 2.1.5 绩效薪酬委员会是公司绩效考核结果的最终裁决机构。 2.2、人力资源部--------在整个绩效考核过程中，人力资源部起着宣导 、 推进、培训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析的重要作用。具体职责 为： 2.1.1 制定和完善绩效考核管理制度； 2.1.2 提出具体实施方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核方面的 培训； 、审核各部门考核结果提报，并负责绩效兑现； 2.1.4 建立员工绩效考核档案，为员工的晋级晋升、培训开发等工作提供 依据； 2.1.5 接受员工复议申请，并反馈至绩效薪酬委员会； 2.1.6 汇总各部门、各办事处考核结果，发现异常考核结果报绩效薪酬委 员会进行处理，无异常按流程进行绩效工资兑现； 2.1.7 汇总分析考核过程中出现的问题，为下一次绩效考核提出新的改进 意见和方案。 2.3、各部门负责人-------各部门的直线管理者是整个绩效考核工作的最 终实施者，其职责具体包括： 2.3.1 将部门工作目标分解至各岗位； 2.3.2 与下属一起修订本部门各个岗位绩效计划和目标、考核项目、指标 名称、评估标准、权重分配，充分沟通，达成一致； 2.3.3 评价并记录下属的工作完成情况，考核周期结束时对下属的业绩完 成情况进行公正的考核，并有效的反馈至人资部； 2.3.4 根据考核结果与下属开展绩效反馈面谈、辅导，帮助下属改进绩效， 从而改善本部门绩效。 2.5、各部门员工-------各部门员工是绩效考核的主要参与者，也是绩效 的受益者，主要职责为： 2.5.1 与上级就本岗位绩效计划和目标、考核项目、指标名称、评估标准 、 权重分配充分沟通，达成一致； 2.5.2 主动收集考核周期内完成工作业绩的有效信息，在上级部长进行绩 效反馈面谈时进行充分的双向沟通，寻求并接受建设性的反馈。 部长一起制订绩效改进计划。 （上级、同事等）的工作，向对口部门提供真实的数据和信息。 2.6、各闸口部门-------各部门负责人和员工即是被考核人，也是其他部 门的考核人，有责任为其他部门的公正考核提供真实的数据来源，义务 和权利分别为： 2.6.1 各相关闸口部门有义务按照流程设置要求，为被考核部门提供接口 数据或评价，并对数据、评价的准确性、客观性、公正性负责； 2.6.2 各相关部门有权利对关联部门的考核项目选取、评估标准拟定、考 核标准设置等环节提出意见或建议，并相互监督实施流程的合规性。 目标计划第三章 改善计划 辅导实施 绩效考核实施流程 结果兑现 考核评估 反馈面谈 3.1、目标计划：包括考核项目设定和考核指标设定 3.1.1 考核项目设立，应遵循以下原则： A:主要考核体现岗位核心价值的工作； B:次要考核花费任职人员较多时间和精力的工作； C:兼顾达成结果难度较大的工作。 3.1.2 考核指标设立，应遵循的原则： A:期望原则：执行者通过努力可能达到所设定的目标，达成难度比较大。 但达到后，能得到希望得到的奖励； B:参与原则：考核人和被考核人共同参与，双向沟通，被考核人的对标 准的认同是实施考核的必要基础； C:量化原则：所制定的目标必须明确、可量化、以行动为导向、务实； 归纳 确定 指标 设定 指标 定位 D:一致原则：考核人和被考核人必须就考核指标和评估标准达成一致， 考核 指标 内容 评估 权重 数据 项目 名称 解释 双方签字确认。 标准 分配 来源 3.1.3 目标计划设定的流程图： 3.2、辅导实施 在绩效管理过程中，各部门负责人要对下级的目标实现情况进行定期检 查；要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于对下级进行绩效辅导；要及 时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。当出现意外、不可 测事件严重影响公司目标实现时，可以通过一定的程序修改原来的目标。 3.3、考核评估 3.3.1 考核用模板：月度模板、年度模板 3.3.2 考核频次与适用人群：根据制度将对员工的考核分为月度考核、季 度考核、年度考核 A:月度考核适用人群为部门负责人以下级别在职员工，重点为工作目标 绩效考核； B:季度考核适用人群为部门负责人等中层，考核内容为目标绩效权重 80%、管理技能考核权重 20%； C:年度考核考核适用人群为山东格力所有员工，考核内容为目标绩效考 核权重 80%、管理（专业）技能考核权重 10%、工作能力与态度考核权 重 10%。 3.3.3 考核结果的分布原则 为保证绩效考核结果的客观与公正，绩效薪酬委员会有权对 公司各部门 的考核分数（包括月度考核和年度考核）进行科学的修正，修正系数由 绩效薪酬委员会共同讨论确定。在根据考核成绩进行全员排名时，会根 据部门得分对考核分数进行科学修正，原则上按照正态分布的原则，进 行全员排名。 考核结果 优秀 良好 合格 待提高 不称职 考核等级 A B C D E 所占比例 5％ 20％ 50％ 20％ 5％ 353.4、反馈面谈 每个绩效周期的考核评估实施后，考核人与被考核人要进行绩效沟通， 并在此过程中帮助下属发现问题，解决问题。面谈后将结果及时地反馈 给人资部，其目的在于： A:对绩效评价的结果达成共识； B:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点，以及下 一考核周期工作需要着重提升和加强改进的地方； C:便于人资部进行考核制度、指标等的修订改善。 3.5、结果兑现 ）对应积分和系数： 95X=8 85 70 5 X=70 X=60 优秀 良好 合格 待提高 不称职 考核等级 A B C D E 对应积分 2 1 0 -1 -2 分值系数 1.1 1 0.8 0.6 0 考核分数 X=95 结果评价 X60 3.4.3 积分兑现：本年度，每位员工起始积分为 10 分，最高得分为 34 分，最低为-14 分。考核周期结束后，按照如下原则兑现： 累计分值 相应兑现 34 分 破格晋升，下年度起始积分加 4 分 28 分-33 分 21 分-27 分 15 分-20 分 10 分-14 分 底薪晋一级， 保级，下年度起始积分加 2 分 保级 留岗观察，底薪降一级 10 分以下 解除劳动合同 3.4.4 在绩效管理过程中根据员工的绩效水平进行人才梯队建设，根据 公司战略需要进行轮岗、调整职位或劝退；利用人才矩阵模型为公司的 人事决策提供依据。 3.4.5 根据绩效管理过程中所反馈的信息，做培训需求分析，列入下一 年度培训计划。 考核会评选出各岗位最佳员工：“最佳开票员”、“最佳工程文员”等 进行奖励，奖励金额为 1000？2000?.年度最佳团队的奖励是每人 2000 元？还是去旅游或培训机会？ 3.4.6 其它说明： A:在考核周期内，如当月考核结果为不称职，则绩效工资为 0。连续出 现二次不称职，即停职培训，按照当地最低工资标准发放工资。培训结 束，考试合格再重新上岗，如考试不合格则解除劳动合同； B:如连续二次出现待提高，则停发第二个月的绩效工资，只发底薪。第 三个月如分值达到合格，再按照正常计算方法核发工资。如分值仍达不 到合格，则继续停发绩效工资，同时底薪下降 20%。连续两次下降后 即停职培训，后续流程同上条。 3.6、改善计划 人力资源部负责汇总考核情况，总结分析考核的成效，提出公司员工的 成长点、存在的不足和可以进一步提高的地方，以及员工进一步的发展 方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。 第四章绩效考核体系的监控 1、绩效考核指标一旦确定后，不得随意更改。如有任务或目标有变化， 须经考核人与被考核人协商一致后，报绩效薪酬委员会审核同意后执行。 2、一旦发现直线经理人徇私舞弊，不根据客观事实进行评分，经绩效 薪酬委员会确认后，将对其进行负激励 100—200 元。 3．考核将于每月 26 日开始，次月 25 日结束。 第四章不同职等考核方案 4.1、总部中层 4.1.1 总部中层管理人员每季度进行绩效考核，但考核分数不参与月薪 计算； 4.1.2 年终实行年度考核，季度考核分数参与年终奖计算，公式为： 年终奖金＝（Σ 季度分值/4*20％＋年度绩效分数*30％+公司销售任务 完成率*50%）/100*个人年度绩效分值对应系数*奖金标准 4.2、总部主管及以下人员： 4.2.1 月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月 度绩效工资=(个人考核分值*50%+公司当月销售完成率*50%）*绩效 工资标准*个人考核分值对应系数 4.2.2 年终实行年度考核，考核分值与年终绩效工资挂钩，公式为： 年 度 绩 效 工 资 = （ 个 人 年 度 考 核 分 值 *50%+ 公 司 销 售 任 务 完 成 率 *50%）/100*个人分值对应系数*年度绩效标准 4.3、办事处非销售人员： 4.3.1 月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月度绩效工资=(个人考核分值*50%+办事处当月销售完成率*50%）* 绩效工资标准*个人考核分值对应系数 4.3.2 年终实行年度考核，年度绩效奖金总额计算公式为： 可核发奖金=（年薪规划标准-年内所有人力成本）*（个人年度考核分 值*50%+办事处销售任务完成率*50%）/100*个人分值对应系数 4.4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销 售部统一绩效考核方案。 第五章试用期考核 5.1、考核频次和适用人群：月度考核，适用公司所有试用人员 5.2、考核期限：1-3 月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根据 国家相关法律、法规执行。 5.3、考核项目和权重： 考核项目 第一个月 第二个月 第三个月 目标绩效 60% 80% 100% 管理（专业）技能 20% 10% 0% 工作能力和态度 20% 10% 0% 5.4、兑现方法： 5.4.1 试用期内无绩效工资，底薪执行岗位对应等中第一级的标准； 5.4.2 如第一个月考核结果为不称职，即自动终止试用；如连续二个月 考核结果为待提高，公司即可提出终止试用，但考虑有个别岗位存在 考核指标时间跨度长的情况，如部门负责人提起申请，可继续留岗观 察、办理相应手续，继续考核但不核发绩效工资，直至考核分值达到 合格以上再参与绩效工资的兑现。 5.5、试用与定级： 5.5.1 转正定级时，参照试用期考核均值来确定工资级别。 计算公式为：试用期考核均值=Σ 试用期考核成绩/试用月数 考核均值 对应级别 X=95 95X=9 90X=8 80 70 0 0 X=70 X=60 4级 3级 2级 1级 5级 第六章附则 公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。本制度解释 权归人力资源部所有，自 2010 年 8 月 1 日起执行。 附件清单： FJ01-《管理技能考核标准》 FJ02-《专业技能考核标准》 FJ03-《工作能力与态度考核标准》 FJ04-《月度目标绩效考核表》 FJ05-《试用期人员考核表》 FJ06-《申请复议表》 制定：审核：批准：
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人力资源管理师 第四讲 绩效管理
第四讲 绩效管理 第一部分、绩效管理系统设计 绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段 一 准备阶段 准备阶段的四个基本问题： 考评的参与者是哪些？ 采用什么方法？ 如何衡量绩效？ 组织怎样实施绩效管理的全过程？ （一） 考评的参与者是哪些？ 1 五类可能的考评参与者： 1）上级考评 4）下级考评 2）自我考评 5）外人考评：如客户考评 3）同级考评 2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： 被考评者的考评类型 考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 考评指标和标准 （二）采用什么样的考评方法？ 1 从考核效标上看，方法基本上有三类： 特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉 悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法。此类效标应先为员 工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两 方面内容。 2 3 选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 设计考评方法时可依据以下 4 个原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评 中心等方法 （三） 1 何衡量绩效？（定各类人员绩效考评要素和标准体系） 绩效的特点和性质 a) 多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是 员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 b) 多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 c) 动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以 僵化的观点看待员工的绩效。 （四） 怎样组织实施绩效管理的全过程？ 1 考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两方面。 2 （五） 二 工作程序的确定 员工绩效的形成要素 实施阶段 （一） 收集信息与资料累积 可参考建立如下原始记录登记制度 1） 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察 的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果。 2） 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 3） 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4）汇集并整理原始记录 5）做好原始记录的保密工作 （二） 绩效沟通与管理 1）目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求 2）计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法 3）监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督 4）指导第四 ：主管应给予下属必要的支持与辅助， （三） 绩效考评数据处理 1）表格的设计与发放 2）收集考评数据记录 3）对考评数据的统计 4）计算机处理数据 5）考评数据的保存 6）文档的保管 （四） 文档集中保管优点和不足分析 优点： 1）可以避免考评资料的重复 2）只需要一种存档的程序 3）工作人员能提供质量更好的服务 4）不会出现积压等待归档的考评资料 劣势 1）不同部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制 2）一种归档制度不能满足各部门的需求 （五） 绩效考评数据与效果的分析方法 1） 顺序法： 顺序法是将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依 据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。 2） 能级分析法： 指用一定临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它 同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，能级分析法是将分数划分区分。 3） 对比分析法： 将两个以上的考评结果进行对比分析， 比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行 比较。 4） 综合分析法： 运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行比较 5） 常模分析法： 将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。 三 考评阶段 （一） 影响绩效考评准确性的原因 避免出现： 1）考评标准缺乏客观性和准确性 2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严 3）观察不全面，记忆力不好 4）行政程序不合理、不完善 5）政治性考虑 6）信息不对称，资料数据不准确 （二） 公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 1）公司员工绩效评审系统 A．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B．针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突 2）公司员工绩效评审系统 企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。 A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。 B．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。 C．减少矛盾和冲突，防患于未然， 将不利的影响压低到最低限度 （三） 绩效反馈的重要性 通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节 （四） 考核表格的再检验过程 1） 考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系 2） 考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠 3） 考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。 （五） 考评方法的再审核 主要从 1）成本 四 2）适用性 3）实用性； 三方面进行考虑 总结阶段 （一） 绩效诊断内容 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理体系的诊断 3）对企业绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断 5）对被考评者全面全过程的诊断 6）对企业组织的诊断 （二） 总结阶段工作程序和方法 两项重要管理职责： 1）召开月度或季度绩效管理总结会 2）召开年度绩效管理总结会 （三） 总结阶段完成的工作： 1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告 3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出 调整和修改的具体计划 五 应用开发阶段 1）考评者绩效管理能力开发 2）被考评者职业技能开发 3）绩效管理的系统开发 4）企业组织的绩效开发 第二部分 绩效考评指标和标准体系设计 一 绩效考评的基本知识和原则 1. 什么是绩效 是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体 2. 设计指导思想 - 现实出发 - 严密性 - 注重科学性 - 可行性 - 系统性 3. 绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效管理的内容除绩效考核外还包括目标设定、绩效监督、反馈、辅导、绩效奖罚等内容。 绩效考核也称 A．绩效考评 B．绩效评价 C．绩效评估 4. 绩效管理的作用 1) 人员培训与开发：通过绩效反馈使员工了解自己工作情况进行相应改进。 2) 劳动工资与报酬管理：根据绩效成果的不同，给予不同的报酬。 3) 员工的岗位调配：根据绩效考核作反映出员工的不同特长安排相应的岗位。 4) 员工提升与晋级：对有管理能力的员工进行提升。 5) 人力资源管理的专题研究：为招聘、晋升、人力资源规划等专题研究准备资料 6) 基础管理的健全与完善：绩效管理涉及企业的方方面面，具有推动作用。 5. 绩效管理的功能 对企业 1) 诊断功能：为组织变革提供重要依据。 2) 监测功能：检测组织运行状况。 3) 导向功能：为员工指明努力方向 4) 竞争功能：在员工中创造竞争氛围 5) 规范功能：为各项人力资源管理提供客观有效的标准和行为规范 对员工 1) 激励功能：对取得优秀绩效的员工进行正向鼓励 2) 发展功能：发现员工的长、短处进行相应的开发 3) 控制功能：将员工的工作数量和质量控制在合理范围内 4) 沟通功能：为上下级间提供了沟通机会 6. 绩效考评的特点 绩效考评不是孤立事件，与企业整体战略、组织构架息息相关。 绩效考评具有指向性，出发点和终点就是企业的整体绩效。 绩效考评具有层次性和针对性，不同岗位和部门应用的方法和标准不尽相同 绩效考评具有时效性 绩效考评是一个过程，不是简单的行为 实际管理中，正式考核和非正式考核都非常重要 7 绩效考评指标体系的设计方法 要素图示法：将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析，确定需要考评的因素。 问卷调查法：通过问卷征求有关人员意见，用来确定指标体系的方法。 个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析， 从而确定考评指标 面谈法：通过与相关人员进行访谈征求意见用以确定考评指标 经验总结法：用历史经验来确定考评指标 头脑风暴法：针对“特殊岗位”的方法。 四个基本原则：1 不批评任何人的想法 2 思想越激进开放越好 3 强调思想数量 8 4 鼓励别人改进方法 绩效考评指标体系的设计程序 第一步：工作分析 第二步：理论验证：根据绩效考评原理和原则进行考察 第三步：进行指标调查，确定指标体系 第四步：进行必要的修改和调整 9 绩效考评指标体系设计的内容 组织绩效考评指标体系 - 生产性组织绩效考评 - 技术性组织绩效考评 - 管理性组织绩效考评 - 服务性组织绩效考评 个人绩效考评指标体系 - 按岗位实际承担者的性质和特点分 - 按岗位在企业生产过程中的地位和作用分 不同性质指标构成的考评体系 - 品质特征型绩效考评指标体系 - 行为过程型的绩效考评指标体系 - 工作结果型的绩效考评指标体系 绩效考评指标体系的设计原则 - 针对性原则 - 科学性原则 - 明确性原则 10 绩效考评标准种类 综合等级标准：将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行 等级划分并指派一定的分值。 分解提问标准：将反映考评指标内涵和外延等诸多方面的特征独立排列，对独立排列的特征采用一定的表述方式进行提问， 被考评者可以根据提问的内容做出具体的判断。 11 考评指标标准评分方法 1) 单一要素的计分方法：可采用自然对数法和系数法。 2) 多种要素综合计分法 - 简单相加法：将单一要素的自然对数值相加积分的方法。 - 系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。 - 连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总分。 - 百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个要素 12 绩效考评标准量表的设计 名称量表 等距量表 等级量表 比率量表 13 绩效考评标准设计原则 定量准确原则 突出特点原则 先进合理原则 简明扼要原则 二 行为导向型主观考评方法 1 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一中综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依 次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最 后结果。 2 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中 挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和 倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 3 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应 该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。 4 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一 个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序 数值，得到最终考评的排序结果。 三 1 行为导向型客观考评方法 关键事件法 关键事件法法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间 法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工 作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。 2 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事 件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一 维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。 行为锚定等级评价法工作步骤： 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义 3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效 考评指标体系； 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 3 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价 法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定 者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1 分），偶尔（2 分），有时（3 分），经常（4 分），总是（5 分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加 得到总分。 4 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时 如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。 加权选择量表法的具体设计方法： 1） 通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2） 对每一个行为项目进行多等级（9—13 级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3） 求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 四 1 结果导向型评价方法 目标管理法 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个 人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努 力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理法的基本步骤 1） 战略目标设定 2） 组织规划目标 3） 实施控制 2 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量指标,通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具体、合理、 明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。 3 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。 4 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽 相同，无法用完全固化的衡量指标考量。 第三部分、 绩效管理系统的有效运行 一 对考评者加强培训内容 1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等 2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析 3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点 4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止 6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 二 贯彻绩效管理制度的策略 1） 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。 2） 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。 3） 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。 三 绩效面谈 1） 拟定面谈计划 2） 收集各种与绩效相关的信息资料 （一） 面谈第一种分类 1） 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈， 2） 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。 3） 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈 4） 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 （二）面谈第二种分类 1） 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 2） 双向倾听式面谈：双向交流 3） 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 4） 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合 （三）绩效反馈的基本要求 针对性 主动性 真实性 能动性 及时性 （四）绩效改进的方法 1 分析工作绩效差距 1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 2 查明产生差距的原因 1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历 2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 3 改进工作绩效的策略 1) 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。 2) 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段 3) 组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。 4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬 2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 4) 组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 第四部分、绩效考评方法的选择与应用 一 二 绩效考评方法的选择 绩效考评方法的针对性 绩效考评方法的经济性 绩效考评方法的正确性 绩效考评方法的精确性 绩效考评方法的适应性 绩效考评方法的可行性 绩效考评方法的应用 （一） 绩效考评中可能出现的偏误 分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符 晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征 个人偏见：考核结果与考核者个人偏好相关 优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替代整体情况 自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核 后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的影响 评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性 （二） 如何预防绩效考评各种偏误 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 采用 360 度考评 加强对考评者培训 重视绩效考评过程中的各个环节的管理 （三）360 度考评 360 度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者 的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息 的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展（如培训计划的指定）提供信息，促使其提高 管理技能和工作业绩，改善团队工作； 上级 客户 自我 同事 1 全方位 360 度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可 下属 以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。 2 基于胜任特征 胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征，它是工作行为设计的依 据。在绩效管理过程中仅强调工作产出（结果）的评价是不全面的，并没有涵盖绩效的全部内容。而又很难做到将工作行为指标量化。反馈 评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360 度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模 型。 3 评估者的匿名性 为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用 匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门的 评分方法训练。 4 多侧度反馈 员工对自身的了解并不全面，自我知觉通常不准确。多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识， 提高自我管理效能。360 度反馈评价强调及时、客观的反馈，能够促使被评价者正确认识自我，改善行为表现。 5 促进发展 360 度评价的结果反馈中，均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。同 时，360 度反馈评价还能够增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。 6 360 度实施评价有 6 个环节： 1）组建评估队伍 2）对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法。 3）实施 360 度反馈评价 4）统计评分数据并报告结果 5）对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练 6）管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助 实施，由其独立处理数据和结果报告。 第五部分、企业绩效管理制度的制定 一 绩效管理系统设计基本原则 - 公开与开放原则 - 反馈与修改原则 - 定期化与制度化原则 - 可靠性与正确性原则 - 可行性与实用性原则 --- 限制因素分析 --- 目标与效益分析 --- 潜在问题分析 二 起草绩效管理制度的基本要求 - 全面性与完整性 - 相关性与有效性 - 可操作性与精确性 - 公正性与客观性 - 原则一致性与可靠性 三 - 民主性与透明性 人力资源管理部门对绩效管理的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效 四 五 一般绩效管理包括内容： 绩效管理的地位、作用、建立原因 绩效管理的组织结构设置、机构的职责、工作范围和分工 绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤 考评指标体系和标准体系的规定 考评的类别、方法、期限等的规定 绩效管理对员工申诉的管理办法 考评结果应用的原则和范围及配套措施 绩效管理总结的规定 对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明 绩效管理程序设计 1) 管理总流程设计 2) 具体考评程序设计 第六部分、绩效管理制度贯彻与实施 一 绩效考评内容 1) 业绩主导 以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么” 缺点：短期性和表现性， 适于生产操作员工，对事务性人员不适合。 2) 行为主导 以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。 重在过程。 适于管理性、事务性工作 3) 品质主导 考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样” 缺点：操作性、效度差。 适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评。 二 员工绩效管理的程序 1) 工作说明书 2) 确定工作要项 3) 确定考评标准 4) 考评实施 5) 考评面谈 6) 制定改进计划 7) 绩效改进指导 三 绩效管理的方法 按具体形式区分的考评方法 量表评定法 混合标准尺度法 书面法 以员工行为为对象进行考评的方法 关键事件法 行为观察量表法 行为定点量表法 硬性分配法 排队法 按照员工的工作成果进行考评的方法 1）生产能力衡量法 2）目标管理法
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第 1 页 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效 管理的各个环节中 绩效管理意义 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 第 2 页 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共 同致力于公司绩效的改进与提高公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能 力的提升员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异绩效管理 体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考 核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 第 3 页 组成：董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认；对年度考 核结果及相应措施进行审批确认 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长：主管人力资源副总经理 组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组 按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长、绩效专职人员），各部门相应 成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门：公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性、 第 4 页 准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理 工作的牵头人，负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司 绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体 实施办法及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相 关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人 力资源部审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目 标，与下属沟通绩效计划,跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导 和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则， 参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、特约人员 试用期员工 第 5 页 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制 定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为， 它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职 业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式： 考核内 容对象 业绩 职业素养 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 核相结合的方式 二级中层干部 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 第 6 页 下属评估 下 属 评 估 及 关 联 及上级评 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 方评估 员采取基于 MBO（目标管理） 能力 估 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和关键事件考 上级评估 下属评估 核相结合的方式 及 下属评估 及 对少部分不宜进行 KPI 考核的人 关联方评估 上级评估 员采取基于 MBO（目标管理） 的工作计划考核与关键事件考核 相结合的方式 员工 主要采用基于目标管理的工作计 上级评估 及 上级评估 划考核 及 同级评估 对部分人员可采取 KPI 考核 同级评估 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期： 考核内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 对象 1、2、3 季度进行预 二级中层干部 考核 年末实施年度考核 三级中层干部 季度考核 年度考核 员工 月度考核 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 第 7 页 至少每年度一次 至少每年度一 次 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效 指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映 关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC（KPI 指标库） 第二步，公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务、内部运营、客户 和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和 短期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位（至少到二级、三级岗位），形成本单位 BSC（KPI 指标 库），作为部门的关键绩效指标库 第四步，根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位 KPI 考核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%） 第六步，对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步，最终形成《岗位 KPI 考核表》 第 8 页 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责 来补充完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、 考核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素），软性指标 的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则：KPI 的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不 易造假或歪曲 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 第 9 页 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间、数量、 质量、成效）进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： 工作过程中的关键行为或事件 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 同部门其他员工的评价意见或证明材料 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化 分别提炼出对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过 第 10 页 职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位 根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务 与其能力匹配程度做出评定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别 设置能力评估指标，引导员工提升本岗位所需的相应能力，进而更好地改善业 绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核， 包括以下内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响，包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括：扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、追究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响，包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备 案，同时为推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考 核实施部门也应将相关细则报人力资源部备案 第 11 页 第三章 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核，考核流程如下： 序 工 作 项 时间 工作内容 责任部门 号 目 1 确 定 次 每年底 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵 公司委员会 年 度 考 最后一 头组织，于每年度最后一个月确定各二 绩效管理工 核内容 个月 级干部年度考核内容（《年度 KPI 考核 作组；人力 表》、《职业素养评估表》和《能力评 资源部牵头 估表》 2 调 整 每年底 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 人力资源部 《 第 一 最后一 由委员会绩效管理工作组牵头组织，确 牵头 季度 KPI 个月 定可以进行季度考核的指标和目标值， 考 形成《第一季度 KPI 考核表》 核 表》 3 进 行 第 第二季 各中层干部提交个人季度工作总结； 一 季 度 度 KPI 考核 数据提供部 初 人力资源部牵头组织财务部、经营管理 门提供数据 20 个 部、技术质量部等相关部门及时提交由 人力资源部 工作日 本单位负责提供的 KPI 指标数据和关键 牵头 第 12 页 事件考核评情况； 人力资源部组织对相关职能、服务部门 进行周边绩效调查；人力资源部收集来 自公司分管领导对其下属的考核意见； 人力资源部在核实数据的基础上对所有 绩效数据进行汇总和分数统计 4 薪 酬 与 1 个 工 人力资源部形成各二级干部的季度考核 薪酬与考核 考 核 委 作日 结果汇总意见，交薪酬与考核委员会评 委员会 员 会 确 议并确认 认 5 反 馈 上 考核结 人力资源部将考核分数反馈各二级干部 公司领导 季 度 考 果批准 并报公司相关领导，由公司相关领导进 各二级干部 核 成 后 5 个 行绩效面谈 绩 ， 并 工作日 确 认 本 内 季 度 《KPI 考 核表》 6 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三 季度考核 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评 第 13 页 估和能力评估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并 将报告和评估结果报薪酬与考核委员会，同时将评估结果反馈给被评估人本人 和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3. M2.5 0 考核等级 A B C D E 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序号 工作项目 1 确定年度考 每年底最后 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 各部门 核内容 时间 工作内容 一个月 责任部门 由所在部门负责人牵头组织确定 三级干部次年度考核内容（《年 度 KPI 考核表》并由本岗位任职 者签字认可，报人力资源部审查 并备案 2 调整《第一 每年底最后 根据《年度 KPI 考核表》确定可 各部门 季度 KPI 考 一个月 以进行季度考核的指标和目标 核表》 值 ， 形 成 《 第 一 季 度 KPI 考 核 表》，由本岗位任职者签字认可 第 14 页 3 进行第一季 第二季度初 由各部门负责搜集、汇总相关数 各部门 度 KPI 考核 20 个 工 作 据，得出三级干部的业绩考核分 日 数，形成《三级干部考核结果汇 总表》 4 考核结果报 1 个工作日 各部门将本部门三级干部考核结 各部门 人力资源部 果报人力资源部审核确认 审核 5 人力资源 部 反馈上季度 1 个工作日 各部门二级干将考核结果反馈给 各部门 考核成绩， 本部门三级干部，组织绩效面 并确认本季 谈，并填写《绩效沟通和改进计 度 《 KPI 考 划表》；确认《第二季度 KPI 考 核表》 核表》，作为下季度的考核内容 6 重复 3、4 步骤，进行第二、三季 各部门 度考核 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养 评估和能力评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布，各等级的比例根据部门业绩相关， 具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门，需按照下述表格规定的比例进行强制 分布，并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 第 15 页 4.5 分及以上； 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） D（需改进） E （ 不 合 级 格） 部门等级 A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上，考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时，考核结论出现“A”须由部门向人力资源部 做出专项报告，说明其突出业绩。 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织，并根据岗位的性质等因素决 定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确 定评估指标，各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 第 16 页 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解，提交 本岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和目标，同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导：被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查；根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的，应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末，直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 工作项目 时间 工作内容 收集考核 每 月 后 5 各单位由专职负责人组织收集 1 资料和数 个 工 作 日 各岗位需由其他单位提供的目 据 内 标完成数据 第 17 页 主 要 责 任 工作表单/结果 部门 及其他 被考核人 考 核 支 持 数 直接主管 据、资料 月度《工 作 2 划 计 每 月 结 束 被考核人填写上月度《工作计 《工作计划/ /KPI 后 1 个 工 划/KPI 考核表》完成情况并进 被考核人 考核表》 作日 KPI 考 核 表 》 行自评分 自评结果 被考核人直接主管对提交的 《工作计划考 自评 考核责任 人对被考 核人进行 3 个 工 作 3 工作计划 日内 被考核人 《工作计划/KPI 考核表》进行 直接主管 考核评分 /KPI 核表》考核分 数 评 分 隔级主管 1 个 工 作 4 审核 日 被考核人 隔级主管对考核分数进行审核 形成部门 5 考核等级 分布 直接主管 月度考核分数 隔级主管 1 个 工 作 ，部门形成员工考核等级分 日内 布，部门负责人签字认可 第 18 页 部门负责 人 二级部门员工 考核等级分布 考核责任人与被考核人进行绩 效面谈，沟通确定上月度考核 如有投诉由人 6 绩效反馈 2 个 工 作 成绩和考核等级，双方签字认 考 核 责 任 与面谈 日 力资源部进行 可，同时填写《绩效沟通和改 人 处理 进计划表》，并确定《下月度 工作计划考核表》 各部门专 考核资料 1 个 工 作 各部门专责人员需要完成所有 7 责 管 理 人 考核资料归档 备案 日内 考核资料的整理归档工作 员 注：1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总，部门进行员工年度绩效等级总排名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3. 5 第 19 页 M2.8 等级 比 A 例 0-15% B C D E 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 1.2 1.0 0.8 0.5 （%） 绩效系数 1.5 注：1、考核分采用 5 分制，单项指标和综合评分均只保留一位小数，四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营 状况、当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布，各 考核等级的比例如下表： 岗位等 A（优秀） B（良好） C（合格） 级 D（需改 E （ 不 合 进） 格） 部门等级 A（优秀） 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B（良好） 10% 20% 65% 5% 不做要求 C（合格） 5% 15% 70% 10% 不做要求 D （ 需 改 0～5% 15% 70%～75% 10% 进） 第 20 页 5% E （ 不 合 0～5% 10% 70% 15% 5%～10% 格） 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握 情况，组织对其进行培训，内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟通， 第 21 页 并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进，行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 第四十四条 绩效面谈流程及要点 第 22 页 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 步骤 1：陈述面谈目的 效标准顺序，肯定成绩或优点，指出 步骤 2：下属自我评估 缺点和不足 步骤 3：告知考评结果 面谈不是评估“人”的好坏，而是评 步骤 4：商讨不同意的方面 估工作表现和业绩的好坏 步骤 5：商讨绩效改进计划 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 6：填写绩效沟通和绩效 属绩效的期望，千万不可摸棱两可或 改进计划表 含糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对 异议之处加以讨论 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时 间应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分 以直接上级的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束，三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划 第 23 页 表》。三级干部的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档； 三级以下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工 资和绩效奖金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩 效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定，每季度根据季 度预考核结果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象 选择二级干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资（前三季度）= 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第 24 页 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果 及能力评估结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果（包括业绩、能力、职业素养评估结果）是公司决定员工是否晋 升的主要依据，对全年绩效考核成绩在 B 级（含 B 级）以上的员工，人力资源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公司可以选择解除劳动合同。 员工培训 第五十六条 员工培训 第 25 页 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果，结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求，在绩效考核结束后 20 日内，制定下期员工培训计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况，对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对 绩效管理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更，必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织（约 1 年或 根据实际情况）对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请，经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 第 26 页 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管 申诉，逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理，或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式（见《绩效考核申（投）诉 表》）提交申诉（投诉）报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉（投诉）人确认并对其申 诉（投诉）报告进行审核，对情况进行调查了解，提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉（投诉）人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉（投诉）评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉（投 诉）人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第 27 页 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；人力资源部负责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；各部门负责建立本部 门除干部以外员工业绩的电子档案（含业绩、能力、职业素养） 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。 第 28 页 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料，其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量，采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的， 对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平，经投诉证明情况属实的，对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的，对直接主管负激励 50—100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 第 29 页 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量，可 相应制订本部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体 系实施之日起停止执行。 第 30 页
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企业如何实现对高层管理人员的激励？
第1页共3页 企业如何实现对高层管理人员的激励？ 企业的高层管理人员参与企业管理和重大决策的制定，高层管理人员的素质能力关乎企业的 兴衰成败，因此对高层管理人员的激励往往是企业激励工作的核心。对于现下大多数企业来 说，如何更好的实现对高层管理人员的激励，促进绩效改善，是企业领导者面临解决的首要 问题。 在企业的具体实践中，高层管理人员主要是参与公司的重大决策，并且全盘负责某一个部门 的工作，扮演着参谋和主管的角色，使公司组织战略和组织目标的坚定拥护者和执行者。在 企业中占据如此重要地位的高层人员，企业的领导层对其激励往往采用高薪酬的现金激励， 这也是大多企业普遍采用的激励措施，以期留住高层管理人员，增加其工作积极性，改善绩 效。而现下的企业实践中，越来越多的管理者都在困惑为什么企业领导层对高层管理人员付 出了高薪酬，依旧产生了低绩效？对于这个问题我们需要了解企业高层管理人员的工作性质 和他们的需要类型，最后依据高层人员的特性及需要动机，给出相应的激励解决方案。 企业高层管理人员的工作性质 企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致 的责任，也往往是比其他管理层付出更多的心力，因为高层人员在按照企业领导层制定的原 则工作时，更需要将这些原则转化为下属具体执行的具体工作任务，可见工作的难度。具体 可以将高层管理人员的工作性质总结为以下三个方面： （1）组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。 （2）信息上传下达的通道，往往需要将上级领导者的意见及时传递给下属以及最后的反馈。 （3）从事脑力和心力劳动为主，前期决策参与制定以及后期安排下属执行具体的工作安排 ， 第2页共3页 往往要耗费很多心力和脑力劳动。 （二）高层管理人员的需要类型 大卫・麦克莱兰等人提出了将人的需要分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要， 因此对于高层管理人员来说，依据其偏重哪一种需要，可以将高层管理人员分为三种类型， 分别为： 高成就需要，以成就需要占主导需要地位。高成就需要的人往往更喜欢富于挑战性的工作， 他们对成就的追求往往比其他人员都高。 高权力需要，以权力需要占主导需要地位。和其他类型的管理人员相比，高权力需要的人往 往更喜欢承担责任，并在角色中担任主要责任，扮演指挥着的角色，相比较而言更倾向于有 地位性的工作环境。 高归属需要，以归属需要占主导需要地位。此种类型的员工往往更看重企业的人性关怀，渴 望得到上级的鼓励和成员间的相互沟通理解。 （三）高层管理人员的激励措施 高层管理人员因其需求动机各不相同，因此对其的激励政策也不能一概而论，不同需求动机 的员工追求不同的事物，需要领导层对症下药。因此对于大多数企业出现的对高层人员低现 金激励效果的现象，经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出 了两个角度的解决思路： （1）企业领导层应该了解高层员工的真实需求 对于大多数企业的领导层来说，首先应该反思自己是否真正了解高层员工的真实需求。例如 ， 对于员工来说，他真实地想吃土豆丝，而领导层却拿出了水煮鱼，尽管某种程度上来讲水煮 鱼要比土豆丝更贵一些，领导也确实有投入，但员工却并不满意。这就是没有真正了解员工 真实需要带来的矛盾，因此作为企业领导层应首先了解高层员工是否把薪酬放在重要位置， 第3页共3页 物质激励又是否是其唯一需求。 马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现 需要，而高层管理人员其需要动机着重又分为高成就需要、高权力需要以及高归属需要，对 此华恒智信多年的实践经验表明，高层人员更多需要的是企业对其的尊重，包括对其价值、 观点等的尊重。因此，对企业领导层来说，只有真正地了解高层员工真实需求后，制定的相 应的激励政策才有发挥作用的可能。 （2）企业领导层需要重新审视现行的激励政策 当企业领导层经过前期的调查发现，物质需要仍是高层员工比较关心的，甚至是唯一的激励 要素时，此时的现金等物质激励还是没有产生应有的效果或效果不佳时，企业此时就需要从 自身的激励政策进行思考。正如前期研究所发现的，在奴隶制度下，奴隶的全部劳动成果都 归奴隶主所有，其工作积极性必然不高，而在封建制度下，农民交完地租之后剩下的成果都 归自己所有，其在一定程度上感觉是为自己在劳动，其工作积极性就会有所提高。因此，激 励政策的制定如果本身就出现问题，那么再多的激励举措，也不会起到提高员工工作积极性 的效果。而最好的激励政策应该是使员工感受到工作是为自己而做，自己的价值能够在工作 的收益上有所体现，因此华恒智信研究团队建议企业可以采用封建制或项目制的激励政策。 总之，企业领导层在对高层管理人员进行激励政策的制定时，应该在了解员工真实需求的基 础上再采取相应的激励方法，改变传统激励政策，使员工的价值与收益的改变相挂钩，做到 多劳多得，做到按需激励，唯有如此，才能更好的发挥高层管理人员的工作积极性，更大程 度上改善工作绩效，实现企业的长远发展。
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KPI及日常管理指标考核标准
^=ATA=^公司 2010年KPI及日常管理指標 標准 TA=^公司 理指標 標准 考核 核准 審查 制表 ^=ATA=^ 核准 生管部2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 管理費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 2 出貨達成率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 15分 3 調柜計划變更次數 4 生產計划平均達成 率 5 原物料庫存平均周 轉天數 6 成品庫存平均周轉 天數 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得3分；93%-95%得6分；95%-97%得9分 ；97%-99.9%得12分；100%得15分) 統計方式 當月管理費用 當 月銷貨收入 當月按期實出貨批數 當月 按客戶交期應出貨批數 依每日調柜計划及實際未依期完 成裝柜次數統計 各生產線之生產計划達成率平均 值： 依排 程交期完成批數 當月線別總 訂單批數 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 當月成品庫存平均金額 當月 公司銷貨收入 *當月天數 核准 生管部日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 生管資料移轉異常 次數 1筆異常-0.5分 統計當月生管資料未及時提供份 數 2 在制品消化庫存及 時率 低於目標-1分 依[消庫存通知單]統計當月實際 消庫存筆數 當月應消庫存筆數 3 貨柜延時次數 延時一次-0.5分 統計每次貨柜異常延時情況 4 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 5 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依生管課之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 6 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 7 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月降低5%） 貿易部 1) 月生產排程以滿足客戶交期、出貨第 一為原則，排程合理，除客戶因素，不得 [-月出貨達成率統計表] 隨意調整。 2) 各 生產線須落實依周排程安排生產，異常及 時反饋解決 貿易部 1) 調柜計划制訂結合客戶交期及實際生產 進度合理制訂; 2) 生 ﹝-月調柜計划變更狀況 管須依﹝調柜計划﹞追蹤生產線按期如數 統計表﹞ 完成入庫； 3) .調 柜計划有異常變更時，生管須以書面之變 更通知單會知各相關部門. 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不 得調整；2)各生產線須落實依周排程安排 [-月各線生產計劃達成分 生管課 生產；3)新工令產品之數量、交期分布須 析報告] 合理；4)新工令交期達成依﹝新工令生產 周期表﹞統計 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 財務部 [-月庫存周轉狀況及呆滯 1)生管部督導生產線須落實依排程生產， 庫存比率統計表] 及時調柜出貨，努力減少庫存之產生 審查 統計單 位 品保部 來源表單 制表 說明 1）統計調柜計划、裝柜報告、在制品消 [-月生管資料提供及時狀 庫存通知、驗貨通知、生產排程等資訊之 況匯總表] 異常篳數 1).生管部接獲訂單計划后，立即查詢[呆 滯在制品庫存狀況統計表]，并確實查証 [-月在制品消庫存狀況統 生管課 庫實物須與賬面相符﹔ 2)生管須落 計表] 實追蹤在制品庫存消化情況。 3)副董室 查核。 貿易部 [-月貨柜延時統計表] 1)調柜前，須確認產品已全部入庫，并檢 驗合格. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 1).每月須制定﹝生管課教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 時完成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須生管部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，生管部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 技研部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 原樣依期完成合格件數 當月樣品需求完成件數 貿易部 量產適用種類 當月量產之生產樣種類 生管課 依期完成合格件數 當月生產樣制作件數 生管課 實際依期達成次數 當 月需求技術資料移轉次數 生管課 依﹝設計變更通知單﹞加以統 計.。 生管課 依期制作合格模具套數 當月 共申請模具制作套數 生管課 10月 11月 12月 15分 1 費用控制比率 2 原樣(套樣)制作及 時合格率 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 生產樣量產適用率 4 生產樣制作及時合 格率 5 技術資料移轉及時 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得16分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 6 技術資料變更次數 7 模具制作及時合格 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2分 ；93%-95%得4分；95%-97%得6分；97%99.9%得8分；100%得10分) 核准 技研部日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 新材料測試上線異 常篳數 1次異常-5分 匯總新材料測試上線后之量產異 常變更篳數，依[設計變更通知單] 予以統計。 生管課 2 創意樣品資料提供 異常次數 1次異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 3 樣品報價資料提供 異常次數 1筆異常-0.5分 統計當月樣品資料未及時提供份 數 貿易部 4 客戶驗貨異常及抱 怨次數 每次異常-1分 依客戶抱怨及驗貨異常反饋(技研 部原因)之書面資料統計 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依技研部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 ﹞ 控制措施並實施（力求逐月有所降低） [-月原樣(套樣)制作及 1）貿易部發出＜樣品需求通知單＞給技研部 時合格狀況匯總表] ，並依各樣品要求完成時限予以追蹤統計 1）技研部打制之生產樣量產前，須會同生產 [-月生產樣量產適用狀 部門、品保部、貿易部審查、驗証、確認可 況統計表] 行，方可導入現場量產. 1）新產品生產樣須於[新工令周期表]中要求 [-月生產樣制作及時合 完成時間，制作完成后，并召集相關部門人 格狀況統計表] 員鑒定、確認，產出[生產樣鑒定報告]。 1）新產品所有技術資訊須於[新工令周期表] [-月技術資料移轉及時 中要求正式量產上線時間前，確認成熟，並 狀況統計表] 依各段時限及時移轉、簽收完畢 ﹝-月設計變更匯總表 1)客戶要求、公司其他原因引起之變更、工 ﹞ 作失誤引發之變更均納入統計 1）新產品模具制作須依新產品生產周期表中 要求正式量產時間前，試作、驗收確認完畢. [-月模具制作完成狀況 2)舊產品 統計表] 模具申請單位須于模具制作申請單中寫清需 求完成日期及驗收確認日期. 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月設計變更匯總表 1)新材料開發、測試須會同品保部、生產線 ﹞ 共同鑒定、確認。 [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] [-月創意樣品資料提供 1）依客戶要求時間,便於業務及時提供 及時狀況匯總表] ﹝-月客戶抱怨統計表 1）巖格依客戶最新簽認之樣品及其它特殊要 ﹞ ﹝-月客 求制作、繪制技術文件 戶驗貨合格率統計表﹞ ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 1).每月須制定﹝技研部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 課時完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 1)涉及須研發部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 總表] 故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃 研發部須依時限、進度日程完成，且完成之 達成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 貿易部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 當月業務費用 當月 銷貨收入 財務部 12月 15分 1 費用控制比率 2 當月接單量達成 率 3 訂單變更次數（ 客戶因素） 4 訂單計劃變更次 數(作業異常) 5 客戶出貨達成率 6 應收帳款准確及 時率 審 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 當月實際接單量(櫃數) 當 月目標接單量(櫃數) ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4分 ；93%-95%得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3分 ；93%-95%得6分；95%-97%得9分；97%99.9%得12分；100%得15分) 貿易部 統計客戶要求及公司要求訂單變更 次數 生管部 統計業務作業失誤導致之訂單變更 次數 生管部 依期完成批數 當月客 戶應出貨批數 貿易部 當月實收帳款金額 帳款金額 當月應收 財務部 核准 貿易部日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項 2010年 號 目 目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 業務資料移轉異 常次數 低於目標-1分 統計業務訂單下發、客戶資料提供 、業務變更、客戶投訴資料等之提 供及時性 生管課 2 消化成品庫存比 率 低於目標-1分 1-月初、月底呆滯成品庫存平均金額 / 月初、月底成品庫存平均金額 財務部 3 新客戶增長數 每超出/低于目標1件＋1分 統計當月下單之新客戶。交由副董 事長審核 貿易部 4 船務操作異常次 數 每件異常-1分 匯總記錄每次船務作業失誤 貿易部 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依貿易部之﹝-月教育培訓日程安排 表﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞ 予以統計 人資課 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月 應出勤人次 人資課 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主 要工作計劃完成狀況 副董室 7 教育培訓出勤率 8 專案配合及月計 劃未達成件數 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施 並實施（力求逐月有所降低） ﹝-月客戶業務狀況統計 1)綜合銷售預測、公司最大產能及預測開發之新產品 表﹞ 市場占有率，制定具有挑戰性之接單目標量 1).業務部應訂單審查仔細認真，對客戶之變更要求， 結合訂單生產狀況,盡量協調客戶或以合同明定變更賠 [-月業務訂單更改統計 償之方式盡力減少客戶變更. 一覽表] 2).因公司內其他部門原因導致訂單變更，則追究該部 門責任. [-月業務訂單更改統計 1).業務員須訂單審查仔細,分發訂單計劃須校對准確 一覽表] 1)業務員須依交期提前一周加緊跟催生產線，異常部 [-月客戶出貨達成率統 分及時會同相關部門協調解決. 計表] 2).雖然出貨，但未依交期出貨，亦不屬達 成. 1)業務員須依應收帳款到期日前一周跟催客戶按時付 [-月應收帳款回收狀況 款。異常部分，及時會知經理、主管協商解決.(特殊 統計表] 情況會知副董事長解決) 審查 來源表單 制表 說明 1)業務訂單計划須于客戶確認后8小時內分發相關部門 [-月業務資料移轉及時 ﹔業務訂單變更、客戶投訴資訊須于當天內提供相關 狀況統計表] 部門. 1)采取多種措施（轉用、代用、賤賣、推銷等方式） [-月庫存周轉狀況及呆 ，落實消化呆滯庫存，並努力通過訂單審查准確,材積 滯庫存比率統計表] 核算准確等,減少庫存之產生 ﹝-月新開發客戶報告表 1)業務部須多方位多渠道多地區收集資訊,開發新客戶, ﹞ 不斷開拓國外市場。 1)艙位配載完全，無遺漏。2)及時聯絡貨柜到廠，無 [-月船務操作異常狀況 延誤。3)報關資料准確無誤，不做更改。4)每月與財 統計表] 務對帳無誤。5)副董室查核。 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝貿易部教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 時完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯 1)涉及須貿易部相關人員參加培訓之課程，經理、主 總表] 管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，貿易部須 [-月各部專案及月計劃 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 達成率統計表] 核確認. 核准 生產線2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 統計方式 統計 單位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 依財務部提供之生產線損 益表統計 財務部 產出工時 投 入工時 生管課 依期完成批數 當 月生產排程批數 生管課 不良數量 當 月成品抽檢數量 品保部 不良數量 當 月制程抽檢數量 品保部 12月 15分 1 月損益 20分 2 生產效率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 30分 3 生產計劃達成率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得6分；93%-95%得12分 ；95%-97%得18分；97%-99.9%得 24分；100%得30分) 20分 4 成品不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 15分 5 制程不良率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得3分；93%-95%得6分； 95%-97%得9分；97%-99.9%得12分 ；100%得15分) 核准 生產線日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標項 2010年目 目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計 單位 1 客戶抱怨件數 每件-1分 依﹝客戶投訴處理單﹞進 行統計 貿易部 2 客戶索賠金額 每件-2分 依客人反饋索賠金額，由 責任單位承擔 貿易部 3 異常領料金額 有異常領料-0.5分，每超過100元0.5分 4 設備維修保養達 成率 低于目標值-1分 實際保養設備次數 當月應保養設備次數 工務課 5 工傷件數 每件-2分 統計工傷件數 人資課 6 6S分值 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核4次 ，予以評分 人資課 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 人資課 人資課 匯總各生產線之[補料單]（ 生管課 異常補料） 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依各生產線之﹝-月教育培 訓日程安排表﹞及對應之 ﹝教育訓練簽到表﹞予以 統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀 況及月主要工作計劃完成 狀況 副董室 審查 來源表單 制表 說明 1）各生產線須透過各會計科目之成本預算及實際 ﹝-月生產線損益對比表 達成之差異分析，找出各成本控制異常點，並制訂 ﹞ 可行且有效之改善措施，落實執行，降低成本 1）透過現場動作研究、時間分析、工藝改善、設 [-月各生產線生產效率統 備合理布線、標准化及合理人員配置，並持續進行 計表] 在職培訓，提高生產率 1)涂裝周進度安排合理，除客戶因素，不得調整； [-月各線生產計划達成分 2)各生產線須落實依周排程安排生產；3)新工令產 析報告] 品之數量、交期分布須合理；4)新工令交期達成依 ﹝新產品生產排程表﹞統計 1）每工序移轉及成品入庫前，上下工程須把好品 ﹝-月-公司品質狀況統計 質關，不良不收；2)當日成品不良，品保須及時會 表﹞ 簽該生產線廠長確認，及時討論對策，返修處理 1）巖格要求各工序作業員依生產樣、圖紙、作業 ﹝-月-公司品質狀況統計 指導書操作，並落實執行首檢、自檢；2). 當日制 表﹞ 程不良之統計，品保須及時會簽該生產線確認，及 時處理 審查 來源表單 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 制表 說明 1）要求員工做好首檢、自檢； 2)品保嚴把 品質關。 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 1)責任單位須明定清楚，并會簽改善 1）因品質異常、用量異常等補料部分須有對應之 [-月異常領料金額統計表 ﹝報廢單﹞及﹝品質異常處理單]，並須制訂相應 ] 之改善措施，落實執行 [-月設備保養執行完成狀 況統計表] 1) 工務課依設備管理規定中日常保養之要求， 進行查核各生產線執行情況 [-月各部門工傷報表] 1)產生工傷，須及時上報，并及時制定安全預防措 施，落實執行，防止再發。 [-月各部門6S查核評分匯 1）巖格要求現場作業員做好整理、整頓、清潔、 總表] 清掃、素養，並每日隨時保持 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝生產部門教育訓練日程安排表﹞ ﹝-月各部門教育培訓課 送呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 時完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須生產線相關人員參加培訓之課程，經理、 [-月教育培訓出勤率匯總 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，生產線 [-月各部專案及月計劃達 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 成率統計表] 室審核確認. 核准 采購部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 費用控制比率 2 物料良品率（含 現場退回） 3 停工待料損失金 額 4 原材料消化庫存 比率 5 呆滯物料處理及 時准確率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 物料到貨及時率 當月管理費用 當月銷貨收入 15分 (進料抽驗合格批數-現場退回 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 不良批數) / 當月進料抽驗批數 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 10分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得2 分；93%-95%得4分；95%-97%得6分； 97%-99.9%得8分；100%得10分) 15分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 30分 6 統計方式 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得6 分；93%-95%得12分；95%-97%得18分； 97%-99.9%得24分；100%得30分) 統計當月停工待料工時*每小 時工資額 1-(平均呆滯物料庫存金額 / 平 均原物料庫存金額) 消化轉用金額 當月 總計呆滯物料金額 按期交貨的訂單批數 總采 購訂單批數 核准 采購部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項 2010年目 1月 目 標 1 目標分解 6月 7月 扣分方式 統計方式 新供應商開發家 數 超出/低於目標1件,+1分 以新供應商之采購合同來統計 2 采購金額降低成 效 超出/低於目標20%,+2分 統計各種物料本月之單價降低 幅度及合計金額降低總額 3 采購錯誤筆數 每筆錯誤-1分 統計廠商送貨之錯誤篳數 4 應付帳款准確率 低于目標值-1分 5 扣款異常、延誤 篳數 有1篳未及時扣款或扣款金額錯誤-1分 統計廠商扣款之錯誤、延誤篳 數 6 物料退貨率 超出目標-1分 退貨批次 當月到 貨入庫批次 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依采購部之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 2月 3月 4月 5月 8月 9月 10月 11月 12月 當月實付帳款異常篳數 當月應付帳款篳數 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 10 專案配合及月計 劃未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 生管課 財務部 ﹝-月-公司品質狀況統計 1） 采購須開發品質良好、價格適宜之供 表﹞ 應商。 2） 針對品質異常嚴重且 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購部評估,考慮更換。 [-月停工待料損失金額統 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表 計表] ＞中注明與簽認之停工待料工時。 2）人工費用/小時 可通過討論,預定為30元。 1)采取多種措施（轉交研發部開發新產品 [-月庫存周轉狀況及呆滯 轉用、代用或退回廠商、賤賣等方式）， 庫存比率統計表 落實消化呆滯庫存，並努力通過采購單審 查准確,等,減少庫存之產生 采購部財 務部 [-月呆滯物料處理報告] 1).采購部須及時查核物管課提供之呆滯物 料庫存，及時調撥轉用. 2)呆滯物料不能轉用的，可提供 給技研部開發轉用或退回廠商。. 生管課 ﹝-月物料到貨及時狀況 統計表﹞ 1).依訂單批數統計，因某筆物料延遲，致 使該批訂單生產延誤，則該批未及時達成 。 審查 統計單 位 采購部 采購部 來源表單 制表 說明 1） 采購須多開發品質良好、價格適宜之 供應商. 2） 針對品質異常嚴重且 [-月新開發供應商一覽表] 頻繁之供應商，品保部加嚴檢驗。如無改 善，知會采購評估,考慮予以更換。 3) 財務部審查。 ﹝-月采購金額降低成效 統計表﹞ 1).分列統計原材料、包裝物、易耗品之單 價降低幅度及對應物料當月合計降低金額 ﹔2)財務部審查。 物管課 1）采購員須仔細核對物品之品名規格（ [-月采購錯誤狀況統計表] 同一種物品之稱謂、單位須規范統一）,＜ 采購單＞送給廠商前須核對確認清楚 財務部 1)采購員須依應付帳款到期日前一月輿廠 [-月應付帳款狀況統計表] 商對帳。異常部分，及時會知經理、主管 協商解決.(特殊情況會知副董事長解決) 財務部 [-月扣款及時狀況統計表] 物管課 1） 采購須限期要求供應商改善，及時補 料，并確認整改結果. [-月物料退貨狀況統計表] 2） 針對退貨 超過三次之供應商，如無較好改善結果， 采購部應酌情評估予以汰換 1）財務與采購對帳時,查閱是否依相關扣 款之申請單要求時間、金額扣款 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀 況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門教育培訓課 時完成狀況統計表﹞ 1).每月須制定﹝采購部教育訓練日程安排 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須采購部相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總 ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 表] 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達 ，采購部須依時限、進度日程完成，且完 成率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 核准 品保部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 2 進料品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 3 制程品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 15分 4 成品品質不良率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得3 分；93%-95%得6分；95%-97%得9分； 97%-99.9%得12分；100%得15分) 統計方式 當月管理費用 當月銷貨收入 進料抽驗不良批數 當月進料抽驗批數 制程抽驗不良數 當月制程抽驗數 成品入庫不良數 當 月入庫成品抽驗數 20分 5 客戶抱怨件數 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 6 品質成本率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總﹝客戶投訴處理單] 品質成本 銷貨收入 核准 品保部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分方式 統計方式 客戶索賠金額 有1次索賠-1分 匯總客戶索賠金額（品質因 素引起） 2 品保驗貨延誤次數 1份不及時-0.5分 依調柜計划之時間點前4小 時是否驗貨完畢來統計 3 首檢檢查異常次數 1次異常-1分 每日稽核首件檢查之准確性 、及時性，首件檢查報表填 寫之落實性，異常予以統計 4 限度樣本(封樣、色管、布 樣)保存異常篳數 1份不完整-1分 統計限度樣本留存異常狀況 5 資料保存異常件數 1份不完整-0.5分 統計品保資料留存異常狀況 6 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人數+月末人數)/2 7 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依品保部之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育 訓練簽到表﹞予以統計 8 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 9 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況 及月主要工作計劃完成狀況 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 統計單 位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之 控制措施並實施（力求逐月有所降低） 品保部 1) 進料品保須落實每批進料之抽驗，并詳細 ﹝-月-公司品質狀況統計 紀錄于﹝-月-日進料抽驗報告表﹞中；2) 進 表 料品保須嚴格把關，運用統計手法，,控制不 良流入現場 品保部 1) 制程品保須落實各工序制程檢驗并紀錄、 ﹝-月-公司品質狀況統計 追蹤改善，控制不良品流入下工序；2) 運用 表 品管手法進行制程解析，預防制程不良發生. 品保部 1) 成品品保嚴格依抽樣計划執行抽驗；2) 透 ﹝-月-公司品質狀況統計 過品管分析，找出品質異常重點，協助現場 表 改善. 貿易部 ﹝-月客戶抱怨統計表﹞ 1) 針對客戶抱怨，品保部須及時制定改善及 預防措施，透過業務反饋客戶并落實實施， 杜絕再發. [-月品質成本表] 1）品質成本包括預防成本（管制工程、會 議、活動、訓練、廠商評估輔導等）；鑒定 成本（進料、制程、成品檢驗、稽核、量測 儀器折舊、校正、可靠性 、委托實驗等）； 內部失敗成本（不良損耗、重工、重檢、閒 置時間損失等）；外部失敗成本（抱怨、折 讓、索賠、服務費用等） 2).品保部 當月薪資及公司銷貨收入由財務部提供 品保部 審查 統計單 位 來源表單 貿易部 ﹝-月客戶索賠明細表﹞ 制表 說明 1) 責任單位明確清楚、無抱怨產生 生管課 ﹝-月品保部驗貨及時狀況 1)出貨前4小時，出貨品保須檢驗完畢。 統計表﹞ 副董室 1)生產線各工序首件檢查記錄表，制程品保 須依樣品、圖紙檢驗首件實物無誤后落實簽 ﹝-月首件檢查異常狀況統 名確認，生產線方可量產。 計表﹞ 2).每批批量不良，制程品保難逃其 咎。 副董室 [-月限度樣本留存異常狀 1）稽核品保部限度樣本之保管是否齊全、 況匯總表] 合格、無遺漏 副董室 1）稽核產品技朮資料、產前樣鑒定報告、 [-月各部門資料留存異常 品質異常處理單、客戶質量反饋單、分發之 狀況匯總表] 管制文件等資料保管是否齊全、無遺漏 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲， 公平合理，激發員工能動性. 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝品保部教育訓練日程安排表 ﹝-月各部門教育培訓課時 ﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人資課 完成狀況統計表﹞ 備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須品保部相關人員參加培訓之課程， [-月教育培訓出勤率匯總 經理、主管須要求其部屬按時參加，不可無 表] 故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃， [-月各部專案及月計劃達 品保部須依時限、進度日程完成，且完成之 成率統計表] 品質須經副董室審核確認. 核准 物管課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 權重比例 12月 統計方式 統計單 位 15分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月管理費用 當月銷 93%得3分；93%-95%得6分；95%貨收入 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 20分 2 料帳准確率 (低於目標90%以下得0分；90%- 當月正確筆數 當月抽 93%得4分；93%-95%得8分；95%查筆數 97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 財務部 15分 3 原物料庫存周轉天 數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底原物料庫存金額+月初原物料庫 93%得3分；93%-95%得6分；95%- 存金額)/ 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 4 成品庫存周轉天數 (低於目標90%以下得0分；90%- (月底成品庫存金額+月初成品庫存金 93%得3分；93%-95%得6分；95%額) / 2 / 當月銷貨成本 *當月天數 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 財務部 15分 5 裝櫃效能 (低於目標90%以下得0分；90%- 匯總平均每日之裝柜效能。每柜效能 93%得3分；93%-95%得6分；95%=裝櫃准確率*50%＋裝櫃效率*50% 97%得9分；97%-99.9%得12分；100% 得15分) 20分 6 備料及時率 (低於目標90%以下得0分；90%93%得4分；93%-95%得8分；95%97%得12分；97%-99.9%得16分； 100%得20分) 按期備料及時訂單批數 依生產排程訂單 應備批數 生管課 生管課 核准 物管課日常管理指標考核標准 序 日常管理指標項目 2010年目標 號 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 1 物料保管異常筆數 1筆異常-0.5分 每日不定期及月底盤點時查核物管部 物料儲存異常狀況，予以統計 財務部 2 帳務資料保管異常 件數 1份不完整-0.5分 統計物管帳務資料留存異常狀況 財務部 3 倉庫6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 儲位管理准確率 未達標-1分 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 7 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應 出勤人次 人資課 8 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月主要 工作計劃完成狀況 副董室 儲位准確篳數 儲位抽 查篳數 當月離職人數 數+月末人數)/2 (月初人 副董室 人資課 依物管課之﹝-月教育培訓日程安排表 ﹞及對應之﹝教育訓練簽到表﹞予以 人資課 統計 審查 來源表單 制表 說明 ﹝-月管理費用明細表 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 ﹞ 措施並實施（力求逐月有所降低） 1) 財務部須每日派人至物管課物料、成品庫隨機 ﹝-月物管帳務抽查准 抽查10~20筆，并紀錄匯總. 2）月 確率統計表﹞ 底存貨盤點之帳務准確率亦須匯總其中 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前交貨（原則上毛坯物料15天；塗裝物料3 呆滯庫存比率統計表 天）須拒收；2）呆滯料須及時提供相關部門轉 ﹞ 用 ﹝-月庫存周轉狀況及 1）提前入成品庫（原則上出貨5天前）須拒收； 呆滯庫存比率統計表 2）呆滯成品須及時提供相關部門轉用 ﹞ 1）每日裝櫃准確率=裝櫃准確櫃數/當日裝櫃櫃數 ； 裝柜人員須依[產品排柜表]落實裝柜﹔ 2)每日裝櫃 效率=裝櫃標准時間/當日實際裝櫃所用時間； [-月裝櫃效能統計表] 3)裝櫃標准時間初定為3小時； 4)實際裝柜時間從貨柜到廠時間到 籬廠時間計算。 5)裝櫃效能=裝櫃准 確率*50%+裝櫃效率*50% 1).依訂單批數統計，因某筆物料備料不及，致使 ﹝-月物管備料及時狀 該批訂單生產延誤，則該批未及時達成。 況統計表﹞ 審查 來源表單 制表 說明 1) 財務部每日不定時至物管部例行抽查物料儲存 ﹝物料/資料保管異常 狀況；2) 倉管人員須依先進先出、上輕下重等倉 統計表﹞ 儲管理規定做好物料管理﹔3)物料保管不當損壞 、受潮、腐蝕、生鏽、遺失等均列為異常。 ﹝物料/資料保管異常 1）稽核驗收單、發料單、送貨單、退貨單、退 統計表﹞ 料單等原始單據保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評 1） 倉儲管理須落實做好顏色管理；2） 整理、 分匯總表] 整頓、標識清楚，同時做好安全防患 [-月物管儲位管理准 1)倉管員嚴格依規划之儲位存放物品，看板、帳 確狀況統計表] 務輿實物須一致. ﹝-月各部門人員流動 狀況統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理 ，激發員工能動性. ﹝-月各部門教育培訓 1).每月須制定﹝物管課教育訓練日程安排表﹞送 課時完成狀況統計表 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 ﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須物管課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 匯總表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，物管 [-月各部專案及月計 課須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 劃達成率統計表] 副董室審核確認. 核准 工務課2010年KPI指標考核標准 序號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 設備故障率 3 設備維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 4 維修費用率 5 停工待修損失 金額 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93%得4 分；93%-95%得8分；95%-97%得12分； 97%-99.9%得16分；100%得20分) 審 統計方式 統計 單位 當月管理費用 當月銷貨收入 財務部 當月故障台數 生產設 備台數 工務課 依期修復完好台數 當月 設備維修申請台數 工務課 (當月維修保養配件合計費用 +工務課人員薪資) / 當月銷貨 收入 財務部 統計當月停工待修工時*每小時 生管課 工資額 核准 審 工務課日常管理指標考核標准 序號 日常管理指標 項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 扣分 方式 統計方式 統計 單位 水電氣、設施 維修完好及時 率 未達標-1分 按期修復件數 維修申 請件數 *100%，平均統 計 工務課 2 設備保養完成 率 未達標-1分 依期保養設備台數 當月 計劃保養台數 副董室 3 設備檔案管理 完好率 1份不完整-0.5分 統計工務課設備資料留存異常 狀況 副董室 4 6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 5 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人資課 人數+月末人數)/2 6 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依工務課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 人資課 簽到表﹞予以統計 7 教育培訓出勤 率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資課 8 專案配合及月 計劃未達成件 數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措施並 實施（力求逐月有所降低） [-月設備管理分析表] 1）僅包括裁管機、沖床、彎管機、焊機等大型生產設 備； 2)副董室稽核 [-月設備管理分析表] 1)依各部門﹝設備維修申請單﹞統計，副董室稽核；2) 工務課須培訓熟練之維修技工，提高維修品質及效率 ；3)會同采購多開發几家委外維修廠，以備廠內無法修 復時能及時托外修復﹔4)設備之易損件須備好安全庫存 。 [-月維修保養費用統計表] 1）統計經常維修部位及易損部件，成立專案改善，防 止再發； 2）預防保養費用可酌情提高 1).生管部統計當月各生產線＜生產日報表＞中注明與 [-月停工待修損失金額統 簽認之停工待修工時。 計表] 2）人工費用/小時可通過討論,預定為30元。 審查 制表 來源表單 說明 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董室稽核； [-月設施、水電氣維修完 2)工務課須培訓 成狀況統計表] 熟練之維修技工，提高維修品質及效率 [-月設備保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月設備保養計划表]進行查核工務課執行 情況 [-月各部門資料留存異常 1）稽核設備相關資料、表單、分發之管制文件等資料 狀況匯總表] 保管是否齊全、無遺漏 [-月各部門6S查核評分匯 1） 整理、整頓、標識清楚，同時做好安全防患 總表] ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激發員工 能動性. 1).每月須制定﹝工務課教育訓練日程安排表﹞送呈副 ﹝-月各部門教育培訓課時 董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予以統籌 完成狀況統計表﹞ 安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總 1)涉及須工務課相關人員參加培訓之課程，經理、主管 表] 須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，工務課須 [-月各部專案及月計劃達 依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董室審 成率統計表] 核確認. 核准 資訊中心2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 權重比例 統計方式 統計單 位 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 當月管理費用 當 月銷貨收入 財務部 按時修復完好件數 當月 ERP程式維修件數 資訊 中 心 按時修復完好件數 當月 電腦硬件維修件數 資訊 中 心 當月硬體故障台數 電腦硬體總台數 資訊 中 心 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 40分 2 程式新增/修改完好 及時率 (低於目標90%以下得0分 ；90%-93%得8分；93%-95% 得16分；95%-97%得24分； 97%-99.9%得32分；100%得 40分) 20分 3 硬體故障維修完好 及時率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 20分 4 硬體故障率 (低於目標90%以下得0分； 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 95%-97%得12分；97%-99.9%得16 分；100%得20分) 核准 資訊中心日常管理指標考核標准 2010年目 標 1月 目標分解 序 號 日常管理指標項目 1 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 2 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依資訊中心之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練簽 到表﹞予以統計 人資課 3 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 4 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計方式 統計單 位 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1） 各部門ERP程式疑難問題之解決；2） 維修申請 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 聯絡單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實 況匯總表] 際維修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1） 各部門電腦硬體故障及疑難問題之解決； 2） 維修申請聯絡 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 單須詳細注明需求維護完成日，并落實填寫實際維 況匯總表] 修完成日期﹔ 3)副董室查核。 1)依各部門﹝設施維修申請單﹞統計，副董事長室 稽核； 2)電腦部須定期督 [-月ERP程式/電腦硬體修護情 促做好硬體保養,並加強內部培訓,提升維修技能，提 況匯總表] 高維修品質及效率﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 制表 說明 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝資訊中心教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 成狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須資訊中心相關人員參加培訓之課程，經理 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，資訊中 [-月各部專案及月計劃達成率 心須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副 統計表] 董室審核確認. 核准 副董室2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 10月 11月 12月 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 20分 2 企劃案件完成率 統計方式 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 當月管理費用 當月銷貨收入 企劃案件完成數 月計划 案件數 30分 3 稽核計劃完成率 經營分析計劃完成 4 率 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得6分；93%-95%得12分；95%-97%得18 分；97%-99.9%得24分；100%得30分) 20分 (低於目標90%以下得0分；90%-93% 得4分；93%-95%得8分；95%-97%得12 分；97%-99.9%得16分；100%得20分) 匯總結案之稽核紀錄表 經營分析完成數 月經 營分析計划件數 核准 副董室日常管理指標考核標准 序 2010年目 日常管理指標項目 號 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分 方式 統計方式 1 專案追蹤完成率 未達標-1分 專案依期完成件數 當月專案追蹤件數 2 文宣計劃達成率 1件未完成-1 文宣完成件數 月計划 完成件數 3 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月 初人數+月末人數)/2 4 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依副董室之﹝-月教育培訓日 程安排表﹞及對應之﹝教育訓 練簽到表﹞予以統計 5 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 6 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 審查 制表 統計 單位 來源表單 說明 財務部 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理 之控制措施並實施（力求逐月有所降低） 副董室 ﹝-月主要工作計划完成進度 1）副董事長室須依公司實際運作需要及 表﹞ 管理瓶頸，及時制定文件予以規范 1） 稽核員須對所負責稽核之部門予以查 ﹝-月主要工作計划完成進度 核，每發現一項異常，開單追蹤，并確認 副董室 表﹞ 改善結果(確實改善完成無再發)；2） 每 月匯總公司經營運作情報上呈。 副董室 1）通過經營數據分析，找出目前管理瓶 ﹝-月主要工作計划完成進度 頸點，提出改善方案，會簽確認後，追蹤 表﹞ 實施 審查 統計 單位 來源表單 制表 說明 1） 依各部門之月工作計划事項及月會決 議事項，依時限落實追蹤，并親身求証結 ﹝-月主要工作計划完成進度 副董室 果。2） 依文件制定日程安排，依時限追 表﹞ 蹤、確認完成狀況，且完成質量須經副董 事長審核 副董室 1） 每月1日廠報及時完成分發；2） 每月 ﹝-月主要工作計划完成進度 月底圖書盤點無遺失、損毀3） 依各部需 表﹞ 求及時制作標牌、看報 人資課 ﹝-月各部門人員流動狀況統 計表﹞ 人資課 1).每月須制定﹝副董室教育訓練日程安排 ﹝-月各部門教育培訓課時完 表﹞送呈副董事長核准后，送交一份給人 成狀況統計表﹞ 資課備案，并予以統籌安排輿統計. 人資課 1)涉及須副董室相關人員參加培訓之課程 [-月教育培訓出勤率匯總表] ，經理、主管須要求其部屬按時參加，不 可無故缺席. 副董室 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃 [-月各部專案及月計劃達成 ，副董室須依時限、進度日程完成，且完 率統計表] 成之品質須經副董室審核確認. 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎 懲，公平合理，激發員工能動性. 核准 人資課2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 審 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0分； 當月管理費用 90%-93%得4分；93%-95%得8分； 當月銷貨收入 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 財務部 30分 2 求才及時率 (低於目標90%以下得0分； 人員按期到位人數 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 各部門人員需求數 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 30分 3 教育培訓達成率 (低於目標90%以下得0分； 當月實際培訓課時 當月 90%-93%得6分；93%-95%得12分； 計划培訓課時 95%-97%得18分；97%-99.9%得24分 ；100%得30分) 人資課 20分 4 工傷件數 (低於目標90%以下得0分； 依各部門之﹝工傷事故報告單 90%-93%得4分；93%-95%得8分； ﹞予以統計 95%-97%得12分；97%-99.9%得16分 ；100%得20分) 人資課 核准 人資課日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 1 2010年目 標 1月 目標分解 審 扣分方式 統計方式 統計單 位 薪資核算異常篳數 1筆錯誤-0.5分 統計薪資核算異常篳數 財務部 2 車輛保養完成率 低于目標值-1分 依期保養車輛次/台數 當 月計劃保養車輛次/台數 人資課 3 宿舍6S 未達標-1分 依[6S查檢表]每月查核 人資課 4 守衛安全保証 查核一次門禁管理異常-1分 不定時查核門衛是否落實依門 禁管理規定執行，異常情況予 以統計 副董室 5 組級以上人員交接 正常無誤 查核一次組級以上人員工作交接異 常-1分 不定時查核干部是否落實依員 工離職規定執行，異常情況予 以統計 副董室 6 人力編制達成率 查核一次人力編制異常-1分 不定時查核人力編制之准確度 ，異常情況予以統計 副董室 7 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初 人數+月末人數)/2 人資課 8 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依人資課之﹝-月教育培訓日程 安排表﹞及對應之﹝教育訓練 簽到表﹞予以統計 人資課 9 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當月應出勤人次 人資部 10 專案配合及月計劃 未達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及 月主要工作計劃完成狀況 副董室 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 審查 來源表單 ﹝-月管理費用明細表﹞ 制表 說明 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制 措施並實施（力求逐月有所降低） 1)稽核員依各部門之﹝人員需求申請單﹞按期稽 ﹝-月人員到位情況統計表 核﹔ 2)人資部須多方 ﹞ 位開拓人員招聘渠道，做好人員儲備計划，以備 急需. 1)人資部須制定每年培訓計划及每月培訓細部計 ﹝-月教育培訓計划實施情 划，并依計划籌划安排教育培訓(培訓細部計划包 況匯總表 括新工培訓及在職培訓)。 2)稽核員依計划稽核實際培訓情況 ﹝-月各部門工傷報表﹞ 1) 人資部每月須做好工傷隱患之整改計划； 2) 針對易發生工傷之設備 轉動部位，及時跟催整改﹔ 3)副董室查核。 審查 來源表單 制表 說明 1)財務部每月20日前查核人資課上月薪資核算准 ﹝-月薪資查核異常狀況統 確性；2)核算錯誤之薪資筆數須于月底前改正確 計表﹞ 認. [-月車輛保養計划完成狀 況統計表] 1) 副董室依[-月車輛保養計划表]進行查核人資課 執行情況 [-月各部門6S查核評分匯 1）宿舍管理須做好 整理、整頓、清潔、清掃、 總表] 督導員工素養、紀律，同時做好安全防患 [稽核缺失表] 1)人、物、車進出廠門須落實依相關單據憑証查 核其相符性，保証公司財物安全，并保存相關單 據憑証。 [稽核缺失表] 1)組級以上人員及相關重要崗位(如業務員、采購 員、技朮員)離職時，須落實依相關工作交接表單 交接清楚，并經部主管確認簽字。 [稽核缺失表] 1)隨著部門組織架構變動、崗位變動、人員變遷 ，人力編制表應對應于2天內修訂變更完畢。 ﹝-月各部門人員流動狀況 統計表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理， 激發員工能動性. 1).每月須制定﹝人資課教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并 完成狀況統計表﹞ 予以統籌安排輿統計. 1)涉及須人資課相關人員參加培訓之課程，經理 [-月教育培訓出勤率匯總 、主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 表] 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，人資 [-月各部專案及月計劃達 部須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經 成率統計表] 副董室審核確認. 核准 財務部2010年KPI指標考核標准 序 號 KPI指標項目 2010年目 標 目標分解 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 權重比例 8月 9月 統計方式 10月 11月 12月 統計單 位 20分 1 費用控制比率 (低於目標90%以下得0 當月管理費用 當 分；90%-93%得4分；93%-95% 月銷貨收入 得8分；95%-97%得12分；97%99.9%得16分；100%得20分) 財務部 30分 2 財務報表產出及時率 (低於目標90%以下得0 分；90%-93%得6分；93%-95% 得12分；95%-97%得18分；97%99.9%得24分；100%得30分) 每月月會前查核完成時效 副董室 50分 3 財務報表數據准確率 (低於目標90%以下得0 准確篳數 分；90%-93%得10分；93%-95% 當月查核總篳數 得20分；95%-97%得30分；97%99.9%得40分；100%得50分) 副董室 核准 財務部日常管理指標考核標准 序 號 日常管理指標項目 2010年目 標 1月 目標分解 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 扣分方式 統計單 位 統計方式 1 報價完成准確及時率 1項不准確、不及時-1分 依期完成件數 報價件數 當月應 2 應付帳款准確及時率 低于目標值-2分 應付帳款異常篳數 付帳款篳數 當月應 銀行余款對帳准確及 時率 低于目標值-2分 銀行余款對帳異常篳數 月銀行余款對帳篳數 4 應收帳款准確及時率 低于目標值-2分 應收帳款異常篳數 收帳款篳數 5 單價核准錄入時間延 誤次數 1項不及時-1分 查核單價核准后之錄入時間延誤 異常次數 采購部 6 盤點准確率 低于目標值-2分 料帳不符異常篳數 盤點抽盤篳數 財務部 7 財務提供數據異常篳 數 1次數據提供異常-0.5分 統計副董及各部反饋之財務數據 異常篳數 副董室 8 人員流動率 低于目標值-0.5分 當月離職人數 (月初人 數+月末人數)/2 人資課 9 教育培訓課時 低于目標值-0.5分 依財務部之﹝-月教育培訓日程安 排表﹞及對應之﹝教育訓練簽到 表﹞予以統計 人資課 10 教育培訓出勤率 有無故缺席未達標-0.5分 月實出勤人次 當 月應出勤人次 人資課 3 當 當月應 貿易部 財務部 財務部 財務部 11 專案配合及月計劃未 達成件數 1項未依期完成-0.5分 匯總專案計劃進度完成狀況及月 主要工作計劃完成狀況 副董室 審查 制表 來源表單 說明 ﹝-月管理費用明細表﹞ 1）依年度費用預算,對可控費用制訂合理之控制措 施並實施（力求逐月有所降低） 1)財務須跟催各數據提供部門于每月2日前將相關 ﹝-月生產線損益對比表﹞﹝會計科目資料匯總提供； 月管理費明細表﹞ 2)稽核員于每月5日前跟催財務及時產出報表 1）主要統計損益表及費用表中各會計科目之費用 核算准確性﹔ 2).匯總各部門反饋之財務異 常數據； [-月財務報表數據准確狀況統 3)匯總副董月會前反饋之財務數據異常篳數﹔ 計表] 4)副董室稽核員 每日查核10~20篳財務會計科目中之統計數據(依原 始憑証查核)。 審查 制表 來源表單 說明 [-月貿易部實際成本報價及時 1）貿易部須開立書面聯絡單，提出需求時間，並 狀況統計表] 會財務部確認，追蹤 [-月應付帳款狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月銀行余款對帳狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月應收帳款回收狀況統計表] 1)副董或副董指派稽核人員查核 [-月單價核准后錄入及時狀況 1)單價核准后4小時內，須錄入系統完畢 統計表] [-月盤點差異分析處理表] 1)副董室查核 1)副董或各相關部門出于工作原因須財務提供相關 [-月財務數據提供異常狀況統 數據，如提供之數據經查核輿憑証不符，造成工作 計表] 困擾，可及時會知副董室相關稽核人員予以查核、 求証輿協調. ﹝-月各部門人員流動狀況統計 表﹞ 1).持續進行新工教導及在職訓練﹔ 2)內部考核獎懲，公平合理，激 發員工能動性. 1).每月須制定﹝財務部教育訓練日程安排表﹞送 ﹝-月各部門教育培訓課時完成 呈副董事長核准后，送交一份給人資課備案，并予 狀況統計表﹞ 以統籌安排輿統計. [-月教育培訓出勤率匯總表] 1)涉及須財務部相關人員參加培訓之課程，經理、 主管須要求其部屬按時參加，不可無故缺席. 公司本月推行之專案及制訂之月工作計劃，財務部 [-月各部專案及月計劃達成率 須依時限、進度日程完成，且完成之品質須經副董 統計表] 室審核確認.
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战略预算和绩效考评的关系
企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系 俗话说："一年之计在于春"，中国传统的春节过后，每个企业都在反省自己的战略方向和 战略定位，为未来一年规划详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下"军令 状"。我们非常高兴地看到，我国的大部分企业现在都在向理性的运营迈进，不再是"干到那儿 算那儿"，"蒙着干，赶上一个算一个"。 在运筹帷幄、规划未来时，企业往往处理不好以下几个问题： 如何制定企业的发展战略？ 好的战略如何变成切实可行的行动方案？ 如何配置企业的有限资源（人、财、物）？ 如何为每个部门、每个人设定目标？ 如何客观科学把绩效考评体系和预算指标体系结合起来？ 在经过近二十年的市场经济的熏陶之后，企业对战略的重要性的认识已经到了一定的水平。 但是如何制定发展战略？咨询公司的价值就是为企业提供战略分析的工具--方法体系。著名的战 略咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey Consulting）拥有一个大型的研发中心，其研发的主 要产品就是方法论（Methodology）。通过运用科学的方法把行业信息、竞争对手信息和企业 信息进行加工，结果就会得到企业的战略取向。 企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功。把明智的战略变成可行的行动计划， 并能够随着企业环境的变化而不断调整自己的行动方案的能力--战略管理能力也是成功企业的 必备条件。通常制定行动计划按以下的步骤进行（见图 1）。 图一 企业的行动计划制定之后，我们就需要详细的分析一下这个计划需要那些资源，企业是否 具备这些资源，短缺的资源如何获取。如资金不足时，我们是用什么方式获取资金，贷款、私募、 风险投资还是上市。我们还要分析这个方案有那些潜在问题；这些问题的发生的可能性有多大， 有那些影响，影响程度有多大；这些问题的发生后我们的对策是什么。 中长期的行动计划制定之后，我们再来据此和公司现有的资源制定最近一年的业务计划； 依据业务计划调整公司的组织机构；每个部门要依据公司的业务计划制定部门的业务规划；个 人要依据部门的业务规划制定个人的工作计划。这些计划要把目标从业务规划落实到具体作业 层次，这样才能够确保计划的客观性和可行性。各个部门的业务计划应协调一致，部门中的每 个员工的作业计划也应协调一致。 在制定了详细的作战计划之后，我们就要为将要"上战场的战士"准备好弹药和补给并确认 每个人的目标。在企业中就是做好财务预算，把资源配备到位。做预算的流程和做计划的流程恰 恰相反，它是从企业的作业层次开始做起，部门把完成自己的业务计划所需要的作业所需要的 各种资源算清楚后向上汇报汇总（见图 2）。财务部门在预算管理中的作用是组织预算的编制， 并为各部门提供数据支持和经营分析。 图二 分析了我公司众多客户的情况显示，企业在预算管理中容易犯以下几种错误： 1． 没有公司业务计划，直接做预算。这样的预算是无本之木，无源之水。预算难以起到配备资 源的目的。企业在确认资源调配的原则时不能够说服基层经理和员工。 2． 财务部门制定表单，依据公司业务计划和历史的数据，把费用、收入等财务目标强加各个 部门。这样做的预算不能够得到各业务部门的理解和执行，只能是抽屉里的预算，不具备可操 作性。 3． 各个部门的预算脱钩。企业只有把资源协调地配置在企业的各个环节，企业的资源利用效 率才是最高的。 我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并配备了相应的资源，并不能够确保 目标的实现，我们还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情 况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明公司希望他们 做什么，做到之后的回报是什么（不一定都是物质的）。在企业运营过程中，管理者可以借助 于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及 时地发现问题，迅速采取相应的行动方案。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键 绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需 要，实现公司既定的战略目标。 冠卓公司的知识库对企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系描述如图 3。企业的 战略规划是企业的一切活动的源头；业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落 实到一系列的可操作的行动计划；预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将 业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使 用进行优化；预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的 执行情况，对没有预见的情况的出现做出及时反应，必要时要对预算和计划作出调整；绩效考 评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证，它要和企业战略协调起来。由于现 在经营环境变化迅速，没有那一家企业可以对未来做出准确的预测，所以对环境的变化的适应 速度和调整业务计划、预算的能力是决定企业成败的另一个关键的因素。
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某东环公司考核指标员工考核管理办法
★机密 XX 东环公司考核指标 员工考核管理办法 目 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 录 总则.........................................................................................................................................2 考核组织和管理....................................................................................................................2 考核程序.................................................................................................................................4 季度考核.................................................................................................................................8 年度考核..............................................................................................................................10 申诉及其处理......................................................................................................................12 附则......................................................................................................................................13 季度考核流程图..................................................................................................................14 考核评分表及填表说明.....................................................................................................14 考核指标评定表..................................................................................................................25 考核统计表..........................................................................................................................33 考核申诉流程图和表格.....................................................................................................41 第一章 总则 第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条 适用范围 XXXA 东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条 考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效， 以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如 更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司 的整体绩效。 第四条 考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一） 薪酬分配； （二） 职务升降； （三） 岗位调动； （四） 员工培训。 第二章 考核组织和管理 第六条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。 第七条 考核职责划分 （一） 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员 会领导考核工作，承担以下职责： 1、 最终考核结果的审批； 2、 中层管理人员考核等级的综合评定； 3、 员工考核申诉的最终处理。 （二） 人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、 制定考核原则、方针和政策； 2、 拟定考核制度和考核工作计划； 3、 组织协调各部门的考核工作； 4、 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、 对各部门考核过程进行监督与检查； 6、 汇总统计考核评分结果； 7、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动 等的依据； （三） 各部门经理/主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序 第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考 核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设 计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包 括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度 、 不同的测评指标。 （一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任 务绩效指标。具体参见《XXXA 东环有限公司考核指标》。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的 发挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 （二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力 主要包括以下几类： 1、 人际交往能力 2、 影响力 3、 领导能力 4、 沟通能力 5、 判断和决策能力 6、 计划和执行能力 （三） 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有 效绩效考核指标体系特征： （一） 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可 视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准； （二） 考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三） 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四） 考核工作是基于工作而非工作者； （五） 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六） 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S 代表 specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二）M 代表 measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三）A 代表 attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”； （四）R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间 完成。 第十三条 工作绩效目标的设立 （一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实 施。 （二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准后，更改方可生效。 第十四条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分 ； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条 考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对 应关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 第十七条 （一） 综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综 合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级 定义 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现基本达 实际表现未达到 出预期计划/目 部分超过预期计 到预期计划/目 预期计划/目标 标或岗位职责/ 划/目标或岗位 标或岗位职责/ 或岗位职责/分 分工要求，在计 职责/分工要 分工要求，在主 工要求，在很多 划/目标或岗位 求，在计划/目 要方面有明显不 方面失误或主要 职责/分工要求 标或岗位职责/ 足或失误 方面有重大失误 所涉及的各个方 分工要求所涉及 面都取得特别出 的主要方面都取 色的成绩 得比较出色的成 绩 （二） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 对于“优秀”等级比例限制在 15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级 优秀 合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数 1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制 ≤15% 第十八条 基本合格 不合格 部门评定等级 部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加 权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员 会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条 结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。 第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核 第二十一条 季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条 季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表 5） 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11、 表 5 中层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 周边绩效 相关部门经理/主任 30% 对一般人员考核维度（详见表 6）： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级（即部门正 职） 70% 态度 上级（即部门正职）、 同部门其他人员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延） （一） 第一季度考核：4 月 1 日—10 日； （二） 第二季度考核：7 月 1 日—10 日； （三） 第三季度考核：9 月 1 日—10 日； （四） 第四季度考核：1 月 8 日—20 日（其中包括年度考核）。 第二十四条 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二） 制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理 人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表 2-1），一 般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表 2-4）中任务绩 效部分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA 东环有限公司考核指标》）中选择 3~5 个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的 权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计 划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三） 员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一 般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管 理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评 分表》一起交直接上级。 （四） 评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完 成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在 《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上 级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人 提出 评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主 任， 部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核 第二十六条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要 对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为 晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条 个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12、 表 7 高层管理人员年度考核维度、权重表 考核维度 绩 效 能 力 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级、直接 下级 14% 周边绩效 同级 21% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13、 表 8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表 考核维度 季度考核结果 能 力 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 直接上级 20% 专业知识和技能 直接上级 10% 第二十八条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得 分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能 考核得分×30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 ×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%） （二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 2-8）和《一般人员能力考 核评分表（年度）》（详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 第二十九条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依 据。对于薪酬的具体影响参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结 果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于 连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进 行待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。 第三十条 （一） 部门考核 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 /主任 四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考 核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定 各个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。 （二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见《XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理 第三十一条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会 的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门 、 申诉事项、申诉理由。 第三十三条 申诉受理 （一） 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结 果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则 第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。 第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。 附件一 季度考核流程图 期初启动季度考核 附件二 考核评分表及填表说明 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 考核期间： 年 月至 年 月 季度结束，上级给下级评分、同级评分、 被考 核人 姓名 部门 岗位 评价 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 序 号 1. 1 任务 绩效 50% 绩 效 2 指标 权重 完成情况 A B C D 月 日 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2. 中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 3 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 4 5 管理 绩效 10% 1 2 3 4 沟通效果 2.5% 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 工作分配 2.5% 下属发展 2.5% 部门经理将考核结果反馈给员工 管理力度 2.5% 考核人签字： 考 年 核 员工是否接 申 受 受 诉 是 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 流 程 季度考核结束 否 附表 2-2 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 10% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 2.5% 2 工作分配 2.5% 3 下属发展 2.5% 4 管理力度 2.5% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 30% 年 月至 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 岗位 部门一： A B 年 月 部门二： C D A B 部门三： C D A B 部门四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 月 日 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 绩 效 任务 绩效 70 % 年 月至 年 月 岗位 指标 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 完成情况 评价 A B C D 年 月 日 1 2 3 4 5 态度 15% 考核人签字： 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间： 考核人姓 名 态 度 15% 年 月至 部门 序 号 指标/ 权重 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 岗位 同级一： A B 年 月 同级二： C D A B 同级三： C D A B 同级四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 考核人签字： 年 备注： 月 日 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 1 沟通效果 1.75 % 2 工作分配 1.75 % 3 下属发展 1.75 % 4 管理力度 1.75 % 评价 完成情况 A B C D 年 月 日 1 任务 绩效 35% 2 3 4 5 绩 效 管理 绩效 7% 考核人 备注：高层管理人员只进行年度考核 签字： 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 21% 备注： 考核人 部门 序 号 指标/ 权重 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 年 月至 岗位 高层一： A B 年 月 高层二： C D A B 高层三： C D A B 高层四： C D A B 。。。 。。。 C D A B C D 签字： 年 月 日 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 7% 年 月至 部门 指标 年 月 岗位 评价 权重 A 1 沟通效果 1.75% 2 工作分配 1.75% 3 下属发展 1.75% 4 管理力度 1.75% B C D 考核人签字： 年 月 日 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 指标 评价 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 3% 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 能力 30 % 能 力 素 质 20% 领导能力 5% 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能 10% 考核人签字： 年 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间： 被考 核人 姓名 部门 年 月至 年 月 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 月 日 建立关系 人际交往能力 4% 团队合作 敏感性 说服力 影响力 4% 能力 30 % 能 力 素 质 20% 影响能力 口头沟通 沟通能力 4% 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能 10% 考核 人 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 签字： 年 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、 态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59 以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 A B C D 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 A B C D 协助工作完成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 容易与他人建立可 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 信赖的积极发展的 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立 长期关系 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾 敏感性 A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展 A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力 A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 事、上级接受某一 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 看法与意见 退让 人接受某一看法与 意见 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力 A B 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 向 作 C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训 授权 激励 A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理 A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展，及时反馈 导和协助员工完成 和协助 和培训，让下属对 任务 D 放任自流 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 别人 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 附件四 考核统计表 附表 4-1 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 行 信 人 开 工 工 材 材 计 计 预 经 政 息 力 发 程 程 料 料 划 划 算 办 管 资 资 部 管 管 设 设 财 财 合 主 理 源 源 经 理 理 备 备 务 务 同 任 部 部 部 理 部 部 部 部 部 部 部 经 经 经 经 副 经 副 经 副 经 理 理 理 理 经 理 经 理 经 理 被考 核人 理 总经办主任 √ 理 理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ 信息资源部经理 √ √ 人力资源部经理 √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ √ 附表 4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 。。。 。。。 平均分 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位 名称。 附表 4-3 中层管理人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （2.5% ） 管理绩效 20% 2 （2.5% ） 3 （2.5% ） 4 （2.5% ） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 周边绩效 30% 3（6%） 4（6%） 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表 4-4 中层管理人员考核统计表（年度） 考核项 季度绩效 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1 =（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决 策能力 3% 计划和执 行能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A5= F5=A5 A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-5 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务 绩效 35% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 1 （1.75%） 绩 效 70 % 管理 绩效 14% 2 （1.75%） 3 （1.75%） 4 （1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（4.2%） 周边 绩效 21% 2（4.2%） 3（4.2%） 4（4.2%） 5（4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力 3% 影响力 3% 能 力 30 % 能力 素质 20% 领导能力 5% 沟通能力 3% 判断和决策 能力 3% 计划和执行 能力 3% 加权合计 专业知识技能 10% A4= F4=A4 A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度） 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 季度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 附表 4-7 一般人员考核统计表（季度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 绩效 70% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性 3.75% 态度 30% 协作性 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 加权合计 总分=F1+F2 A2= B2= F2=A2+B2 平均分 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计 表》中的平均分。 附表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 考核项 季度考 核得分 70% 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 第一季度 A1 第二季度 A2 第三季度 A3 第四季度 A4 加权合计 F1 =（A1+A2+A3+A4）× 25%×70% 人际交往 能力 4% 影响力 4% 能 力 30 % 能力 素质 20% 沟通能力 4% 判断和决 策能力 4% 计划和执 行能力 4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能 10% A6= F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表 4-9 部门年度考核统计表 部门经理/主任季度考核得分 第一季度 部门 任务 绩效 周边 绩效 第二季度 任务 绩效 周边 绩效 第三季度 任务 绩效 周边 绩效 第四季度 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 4 季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 附表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 申诉内容 接待人 申诉日期 （ ）其它 附表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 调查情况: 处理 建议解决方案： 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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山东格力电器市场营销有限公司绩效考核管理制度
山东格力电器市场营销有限公司 绩效考核管理制度 2015 第一章 总则 1、目的 为了实现公司的战略目标，将员工的目标与公司的整体战略目标紧 密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为公司的快 速发展和高效运作提供保障，促进员工的全面进步和成长，特制定本 制度。 2、适用对象 本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。 3、考核原则 3.1 考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开； 3.2 考核频次定期化与制度化； 3.3 以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向； 3.4 考核人对被考核人应该坚持事前指导、事中支持、事后检查； 3.5 被考核人的意见应当受到尊重，并有申请复核权； 3.6 整个绩效考核的过程中要持续不断地进行双向沟通； 3.7 考核工作是各部门负责人（包括各办事处，以下同）实施管理的一 部分，也是对各部门负责人的管理能力进行考核的重要指标之一。 第二章 职责与分工 2.1、绩效薪酬委员会--------由公司高层 1 人、人资部长、审计部长、 高级政策管理员、绩效考核专员共 5 人组成，作为推动绩效考核实施的主 体机构，主要职责为： 2.1.1 确定公司的整体战略目标，并分解至各部门； 2.1.2 制定绩效考核的方针、政策，并负责绩效考核管理制度的执行； -可编辑修改- 。 2.1.3 对于员工提起的、申请复议问题进行核查和修正； 2.1.4 对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核 管理制度的行为有处罚权； 2.1.5 绩效薪酬委员会是公司绩效考核结果的最终裁决机构。 2.2、人力资源部--------在整个绩效考核过程中，人力资源部起着宣 导、推进、培训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析的重要作用。具体职责 为： 2.1.1 制定和完善绩效考核管理制度； 2.1.2 提出具体实施方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核方 面的培训； 2.1.3 督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效兑现； 2.1.4 建立员工绩效考核档案，为员工的晋级晋升、培训开发等工作 提供依据； 2.1.5 接受员工复议申请，并反馈至绩效薪酬委员会； 2.1.6 汇总各部门、各办事处考核结果，发现异常考核结果报绩效薪酬 委员会进行处理，无异常按流程进行绩效工资兑现； 2.1.7 汇总分析考核过程中出现的问题，为下一次绩效考核提出新的 改进意见和方案。 2.3、各部门负责人-------各部门的直线管理者是整个绩效考核工作的 最终实施者，其职责具体包括： 2.3.1 将部门工作目标分解至各岗位； 2.3.2 与下属一起修订本部门各个岗位绩效计划和目标、考核项目、指 标名称、评估标准、权重分配，充分沟通，达成一致； 2.3.3 评价并记录下属的工作完成情况，考核周期结束时对下属的业 绩完成情况进行公正的考核，并有效的反馈至人资部； 2.3.4 根据考核结果与下属开展绩效反馈面谈、辅导，帮助下属改进绩 效，从而改善本部门绩效。 2.5、各部门员工-------各部门员工是绩效考核的主要参与者，也是绩 -可编辑修改- 。 效的受益者，主要职责为： 2.5.1 与上级就本岗位绩效计划和目标、考核项目、指标名称、评估标 准、权重分配充分沟通，达成一致； 2.5.2 主动收集考核周期内完成工作业绩的有效信息，在上级部长进 行绩效反馈面谈时进行充分的双向沟通，寻求并接受建设性的反馈。 2.5.3 分析自己绩效存在缺陷的原因，与上级部长一起制订绩效改进 计划。 2.5.4 公正地评价其他员工（上级、同事等）的工作，向对口部门提供 真实的数据和信息。 2.6、各闸口部门-------各部门负责人和员工即是被考核人，也是其他 部门的考核人，有责任为其他部门的公正考核提供真实的数据来源， 义务和权利分别为： 2.6.1 各相关闸口部门有义务按照流程设置要求，为被考核部门提供 接口数据或评价，并对数据、评价的准确性、客观性、公正性负责； 2.6.2 各相关部门有权利对关联部门的考核项目选取、评估标准拟定、 考核标准设置等环节提出意见或建议，并相互监督实施流程的合规性。 第三章 目标计划 改善计划 绩效考核实施流程 辅导实施 结果兑现 考核评估 反馈面谈 3.1、目标计划：包括考核项目设定和考核指标设定 3.1.1 考核项目设立，应遵循以下原则： A:主要考核体现岗位核心价值的工作； B:次要考核花费任职人员较多时间和精力的工作； -可编辑修改- 。 C:兼顾达成结果难度较大的工作。 3.1.2 考核指标设立，应遵循的原则： A:期望原则：执行者通过努力可能达到所设定的目标，达成难度比较 大。但达到后，能得到希望得到的奖励； B:参与原则：考核人和被考核人共同参与，双向沟通，被考核人的对 标准的认同是实施考核的必要基础； C:量化原则：所制定的目标必须明确、可量化、以行动为导向、务实； D:一致原则：考核人和被考核人必须就考核指标和评估标准达成一致 ， 双方签字确认。 3.1.3 目标计划设定的流程图： 归纳 确定 3.2、辅导实施 指标 设定 指标 定位 在绩效管理过程中，各部门负责人要对下级的目标实现情况进行定期 考核 指标 内容 评估 权重 数据 检查；要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于对下级进行绩效辅导； 项目 名称 解释 标准 分配 来源 要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。当出现意外、 不可测事件严重影响公司目标实现时，可以通过一定的程序修改原来 的目标。 3.3、考核评估 3.3.1 考核用模板：月度模板、年度模板 3.3.2 考核频次与适用人群：根据制度将对员工的考核分为月度考核、 季度考核、年度考核 A:月度考核适用人群为部门负责人以下级别在职员工，重点为工作目 标绩效考核； B:季度考核适用人群为部门负责人等中层，考核内容为目标绩效权重 80%、管理技能考核权重 20%； -可编辑修改- 。 C:年度考核考核适用人群为山东格力所有员工，考核内容为目标绩效 考核权重 80%、管理（专业）技能考核权重 10%、工作能力与态度考 核权重 10%。 3.3.3 考核结果的分布原则 为保证绩效考核结果的客观与公正，绩效薪酬委员会有权对 公司各部 门的考核分数（包括月度考核和年度考核）进行科学的修正，修正系 数由绩效薪酬委员会共同讨论确定。在根据考核成绩进行全员排名时， 会根据部门得分对考核分数进行科学修正，原则上按照正态分布的原 则，进行全员排名。 考核结果 优秀 良好 合格 待提高 不称职 考核等级 A B C D E 所占比例 5％ 20％ 50％ 20％ 5％ 353.4、反馈面谈 每个绩效周期的考核评估实施后，考核人与被考核人要进行绩效沟 通，并在此过程中帮助下属发现问题，解决问题。面谈后将结果及时 地反馈给人资部，其目的在于： A:对绩效评价的结果达成共识； B:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步与存在的缺点，以 及下一考核周期工作需要着重提升和加强改进的地方； C:便于人资部进行考核制度、指标等的修订改善。 3.5、结果兑现 3.4.1 月度绩效工资兑现：详见第四章 4.2 条 3.4.2 每次考核成绩（X）对应积分和系数： -可编辑修改- 。 95X= 85X= 70X= 85 70 60 优秀 良好 合格 待提高 不称职 考核等级 A B C D E 对应积分 2 1 0 -1 -2 分值系数 1.1 1 0.8 0.6 0 考核分数 X=95 结果评价 X60 3.4.3 积分兑现：本年度，每位员工起始积分为 10 分，最高得分为 34 分，最低为-14 分。考核周期结束后，按照如下原则兑现： 累计分值 相应兑现 34 分 破格晋升，下年度起始积分加 4 分 28 分-33 分 底薪晋一级， 21 分-27 分 保级，下年度起始积分加 2 分 15 分-20 分 保级 10 分-14 分 留岗观察，底薪降一级 10 分以下 解除劳动合同 3.4.4 在绩效管理过程中根据员工的绩效水平进行人才梯队建设，根 据公司战略需要进行轮岗、调整职位或劝退；利用人才矩阵模型为公 司的人事决策提供依据。 3.4.5 根据绩效管理过程中所反馈的信息，做培训需求分析，列入下 一年度培训计划。 3.4.6 年度考核会评选出各岗位最佳员工：“最佳开票员”、“最佳 工程文员”等进行奖励，奖励金额为 1000？2000?.年度最佳团队 的奖励是每人 2000 元？还是去旅游或培训机会？ 3.4.6 其它说明： A:在考核周期内，如当月考核结果为不称职，则绩效工资为 0。连续 -可编辑修改- 。 出现二次不称职，即停职培训，按照当地最低工资标准发放工资。培 训结束，考试合格再重新上岗，如考试不合格则解除劳动合同； B:如连续二次出现待提高，则停发第二个月的绩效工资，只发底薪。 第三个月如分值达到合格，再按照正常计算方法核发工资。如分值仍 达不到合格，则继续停发绩效工资，同时底薪下降 20%。连续两次 下降后即停职培训，后续流程同上条。 3.6、改善计划 人力资源部负责汇总考核情况，总结分析考核的成效，提出公司员工 的成长点、存在的不足和可以进一步提高的地方，以及员工进一步的 发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。 第四章 绩效考核体系的监控 1、绩效考核指标一旦确定后，不得随意更改。如有任务或目标有变化， 须经考核人与被考核人协商一致后，报绩效薪酬委员会审核同意后执 行。 2、一旦发现直线经理人徇私舞弊，不根据客观事实进行评分，经绩 效薪酬委员会确认后，将对其进行负激励 100—200 元。 3．考核将于每月 26 日开始，次月 25 日结束。 第四章 不同职等考核方案 4.1、总部中层 4.1.1 总部中层管理人员每季度进行绩效考核，但考核分数不参与月 薪计算； 4.1.2 年终实行年度考核，季度考核分数参与年终奖计算，公式为： 年终奖金＝（Σ 季度分值/4*20％＋年度绩效分数*30％+公司销售 任务完成率*50%）/100*个人年度绩效分值对应系数*奖金标准 -可编辑修改- 。 4.2、总部主管及以下人员： 4.2.1 月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 *50%+ 公 司 当 月 销 售 完 成 率 *50%）*绩效工资标准*个人考核分值对应系数 4.2.2 年终实行年度考核，考核分值与年终绩效工资挂钩，公式为： 年度绩效工资=（个人年度考核分值*50%+公司销售任务完成率 *50%）/100*个人分值对应系数*年度绩效标准 4.3、办事处非销售人员： 4.3.1 月度绩效考核，考核分数与月度绩效工资挂钩计算，公式为： 月 度 绩 效 工 资 =( 个 人 考 核 分 值 *50%+ 办 事 处 当 月 销 售 完 成 率 *50%）*绩效工资标准*个人考核分值对应系数 4.3.2 年终实行年度考核，年度绩效奖金总额计算公式为： 可核发奖金=（年薪规划标准-年内所有人力成本）*（个人年度考核 分值*50%+办事处销售任务完成率*50%）/100*个人分值对应系 数 4.4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销 售部统一绩效考核方案。 第五章 试用期考核 5.1、考核频次和适用人群：月度考核，适用公司所有试用人员 5.2、考核期限：1-3 月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根 据国家相关法律、法规执行。 5.3、考核项目和权重： 考核项目 第一个月 第二个月 第三个月 目标绩效 60% 80% 100% 管理（专业）技能 20% 10% 0% -可编辑修改- 。 工作能力和态度 20% 10% 0% 5.4、兑现方法： 5.4.1 试用期内无绩效工资，底薪执行岗位对应等中第一级的标准； 5.4.2 如第一个月考核结果为不称职，即自动终止试用；如连续二 个月考核结果为待提高，公司即可提出终止试用，但考虑有个别岗 位存在考核指标时间跨度长的情况，如部门负责人提起申请，可继 续留岗观察、办理相应手续，继续考核但不核发绩效工资，直至考 核分值达到合格以上再参与绩效工资的兑现。 5.5、试用与定级： 5.5.1 转正定级时，参照试用期考核均值来确定工资级别。 计算公式为：试用期考核均值=Σ 试用期考核成绩/试用月数 5.5.2 对应关系 考核均值 对应级别 X=95 5级 95X= 90X= 80X= 70X= 90 80 70 60 4级 3级 2级 1级 第六章 附则 公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。本制度解 释权归人力资源部所有，自 2009 年 8 月 1 日起执行。 附件清单： FJ01-《管理技能考核标准》 FJ02-《专业技能考核标准》 FJ03-《工作能力与态度考核标准》 FJ04-《月度目标绩效考核表》 -可编辑修改- 。 FJ05-《试用期人员考核表》 FJ06-《申请复议表》 制定： 审核： 批准： -可编辑修改- 。 THANKS !!! 致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等 打造全网一站式需求 欢迎您的下载，资料仅供参考 -可编辑修改-
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某公司激励管理制度-编制单位：改善推进办公室
XX 公司管理制度 激励管理制度 文件编号：GLZD-2012-006 编制单位：改善推进办公室 修订时间：20 年 01 月 01 日 激励制度 [GLZD-20 -006] 总 则 第一条 目的 为形成良好工作导向，对日常工作中出现的先进或后进个人和集体及时进行激励，保证公司 各项管理目标顺利完成，特编制 XX 公司激励管理制度，请相关部门及人员严格遵照执行。 适用范围 XX 公司。 激励管理的原则和分工 激励管理的原则 奖励为主，处罚为辅的原则； 精神奖励为主，物质奖励为辅的原则； 处罚以“不贰过”为基本原则； 即时奖励和定期奖励相结合的原则； 激励必须符合《员工守则》相关规定。 第 1 页 共 13 页 XX 公司管理制度 激励管理的职责及分工 总经理 确定公司激励方向； 领导改善推进办公室进行激励管理； 负责组织评定小组进行公司级奖项评定。 改善推进办公室 负责公司级部门、班组、个人激励方案的制定； 协同各部门激励方式同公司的一致性； 审核部门激励方案的可行性； 组织评定小组进行评定； 各部门 负责部门级班组、个人激励方案的制定； 协同各班组激励方式同公司的一致性； 监督审核班组激励方案的可行性和有效性； 各班组 负责班组个人激励方案的制定； 保证班组激励方式同公司激励方式的一致性； 公司级安全员 负责起草异常、事故类安全处罚处理意见同部门负责人协商后上报总经理审批； 负责按照公司制度进行相关处罚措施。 公司激励评定小组 组成：总经理、总经理助理、各部门负责人； 职责：负责评定公司级奖项 第 2 页 共 13 页 XX 公司管理制度 激励的管理 月度激励设置 班组通过绩效考核、安全保证金、合格班组、 小额激励等措施实施相关激励措施； 部门通过班组及个人绩效考核、班组经济责任制、即时激励、月度奖项设置实施相关激励措 施； 公司月度设置执行团队、改善团队及最佳管理者三项奖励； 部门不设置季度奖项； 公司设置季度奖项并按照附表进行奖励； 激励的管理 部门各部门根据部门目标设置奖项并经改善推进办公室批准； 部门激励项目不得随意增加； 各种激励发放必须通过会议的形式发放，提高员工的荣誉感； 激励实施后必须进行公示和宣传； 第三章 奖励标准 奖励项目及标准： 执行力奖项： 最佳执行力部门标准 考核周期内业绩评定最佳部门； 实现制度标准化，检查监督最优部门； 考核周期内无安全类指标考核项目； 考核周期内无职业道德指标考核项目； 考核周期内无设备管理指标考核项目； 最佳执行力班组标准 第 3 页 共 13 页 XX 公司管理制度 考核周期内业绩最佳班组； 实现制度标准化，检查监督最优班组； 考核周期内无安全类指标考核项目； 考核周期内无职业道德指标考核项目； 考核周期内无设备管理指标考核项目； 最佳管理者奖项 考核周期内本人及下属人均发现问题并解决问题数量及质量最佳的管理者； 考核周期内管辖范围及个人无安全类指标考核项目； 考核周期内管辖范围及个人无职业道德指标考核项目； 最佳执行力个人标准 考核周期内业绩最佳个人； 执行公司各项制度方面表现优异的个人； 企业文化践行方面表现突出的优秀个人； 岗位能手奖项 岗位技能比武第一名的优秀员工； 专业技能通过测评第一的优秀员工； 总经理特别奖 对公司有特别贡献的个人或集体； 按照总经理提名进行奖励。 改善奖项 最佳管理改善部门奖 部门管理改善评级最高的部门； 考核周期内无安全类指标考核项目； 第 4 页 共 13 页 XX 公司管理制度 考核周期内无职业道德指标考核项目； 考核周期内无设备管理指标考核项目； 6S 管理之星奖项 个人在团队内现场改善方面及维持方面最佳的优秀个人； 获得直接上级的推荐和认可或得到团队的一致推荐； 考核周期内没有违章违纪现象； 最佳业绩奖 销售业绩超越目标值并在市场开拓方面有突出贡献的优秀个人； 考核周期内没有职业道德考核现象； 金点子奖 对公司形象改善有重大贡献的优秀个人； 对各级安全管理工作改善起到重大作用的优秀个人； 对生产装置生产效率或产品质量提高有重大贡献的优秀个人； 对公司其他管理改善有重大促进作用的优秀个人。 培训奖项 成长之星奖 入司两年内的新员工参加该项评选（新员工很少或没有新员工的部门不做限制）； 专业技能考试成绩提升最快的优秀新员工； 专业技能比武提升最快的优秀新员工； 考核周期内没有违章违纪现象； 对团队的和谐相处和业绩提升有较大贡献的； 积极参与团队管理，对促进团队管理提升有较大贡献的。 最佳带徒奖 第 5 页 共 13 页 XX 公司管理制度 成长之星的师傅即可评为最佳带徒奖； 考核周期内没有违章违纪现象； 最佳教官 教官个人业绩目标全部完成的优秀教官； 授课质量平均得分最高的教官； 积极对其他部门或班组提出培训建议的优秀教官； 最佳助教 培训辅助质量平均得分最高的助教； 积极协助直接上级开展培训调研并提出合理培训计划的优秀助教。 教官个人业绩目标全部完成的优秀教官； 最佳改善助理 部门改善业绩最佳的优秀改善助理； 部门宣传报道人均数量最佳的优秀改善助理； 积极配合改善推进办公室各项改善工作的优秀改善助理； 最佳宣传报道员 品牌分最高的宣传报道员； 发表率最高的优秀撰稿人。 企业文化奖项 吃苦之星奖项 脏、累、差工作毫不推辞并勇于主动承担； 获得直接上级的推荐和认可或得到团队的一致推荐； 敬业之星奖项 出勤时间部门前三名； 第 6 页 共 13 页 XX 公司管理制度 对待工作勤勤恳恳，一丝不苟，能够推动所在单位提高管理水平及管理标准； 获得直接上级的推荐和认可或得到团队的一致推荐； 节约之星奖项 节能挖潜总量在团队内排名第一； 为班组及部门节能挖潜积极提出合理化建议的； 亮剑之星奖项 勇于挑战自我，实现业绩或执行有较大突破的个人； 获得直接上级的推荐和认可或得到团队的一致推荐； 诚信之星奖项 对待任务勇于承诺并严格要求自己努力实现目标的优秀个人； 说到做到，言行一致的对团队起到推动作用的优秀个人； 获得直接上级的推荐和认可或得到团队的一致推荐； 奉献之星奖项 给予他人关怀和帮助，无私帮助他人面对困难并解决其日常工作、生活中的困难的优秀员工； 不计个人得失，默默无闻将工作做到最佳状态的优秀员工； 获得直接上级的推荐和认可或得到团队的一致推荐； 改善之星奖项 改善项总得分班组或部门排名前三的优秀员工； 个人业绩有较大的提升的优秀员工； 获得直接上级的推荐和认可或得到团队的一致推荐； 个人素质提升较快并对团队提升有推动作用的优秀人员； 利他之星奖项 提供超越上下游客户期望的价值的优秀员工； 第 7 页 共 13 页 XX 公司管理制度 会换位思考，做事从别人的角度出发，培养成就他人的优秀员工； 获得直接上级的推荐和认可或得到团队的一致推荐； 个人项目有下列情况之一者，取消评比资格： 季度出勤率≤90％者（出勤率=实出勤/应出勤×100%）； 出现安全、道德考核项的； 因工作失误，给公司造成经济或名誉损失者。 团体奖项否决项有下列情况之一者，取消评比资格： 月平均违纪率（降级及以上处分）超过 8%的； 出现安全、道德考核项的； 因工作失误，给公司造成经济或名誉损失的。 奖励管理： 审报要求 必须填写申报材料并提交电子版本资料； 申报内容必须属实并填写具体事例； 各项奖项除规定外全部按照一个名额提报； 月度评优材料必须在月度最后三天前提交； 季度评优材料必须在季度最后三天前提报； 评优材料必须经部门负责人审核批准后提交。 评选要求 部门标准根据公司标准确定； 各项奖项标准必须全部满足条件方可作为候选人参加公司评选，无人满足时奖项空缺； 评选原则 改善推进办公室负责各项候选人资格审查并提交候选人名单； 第 8 页 共 13 页 XX 公司管理制度 由总经理、改善推进办公室主任、各部门负责人组成评价小组投票确定； 评选结果通过季度改善会议颁奖并进行激励； 年度奖项 公司不再进行年终奖项评定，根据总公司要求设置提报，由总公司统一发奖； 年度奖项评选候选按照月度或季度奖项获奖情况自行产生。 附 则 本制度请各部门严格执行，改善推进办公室负责监督落实，并对出现的问题进行及时通报处 理。 本制度自公布之日起执行。 改善推进办公室 二零一二年一月一日 附件一：评优表格 第 9 页 共 13 页 XX 公司管理制度 20 年度 XX 奖项评选表 参选单位 单位负责人 所属公司 所属部门 评优资料 部门负责 人意见 改善推进办公室 意见 考评组意见 总经理意见: 附件二：公司奖项设置 第 10 页 共 13 页 XX 公司管理制度 年度奖项汇总表 第 11 页 共 13 页 XX 公司管理制度 序号 类型 名称 周期 数量 一等奖 二等奖 三等奖 1 部门 最佳执行力部门 季度 1 800 数据自然产生 2 部门 最佳改善部门 季度 1 600 改善推进办公室 3 部门 最佳执行力部门 月度 1 300 数据自然产生 最佳管理改善部 4 部门 评定部门 改善推进办公室 门 月度 1 200 5 班组 最佳执行力班组 季度 1 600 评定小组 6 班组 最佳改善班组 季度 1 500 评定小组 7 个人 吃苦之星 季度 1 200 评定小组 8 个人 敬业之星 季度 1 200 评定小组 9 个人 节约之星 季度 1 200 评定小组 10 个人 亮剑之星 季度 1 200 评定小组 11 个人 诚信之星 季度 1 200 评定小组 12 个人 奉献之星 季度 1 200 评定小组 13 个人 改善之星 季度 6 300 14 个人 利他之星 季度 1 200 评定小组 15 个人 金点子奖 季度 3 200 评定小组 16 个人 最佳成长新员工 季度 1 200 评定小组 17 个人 最佳带徒奖 季度 1 200 评定小组 18 个人 执行之星 季度 1 300 评定小组 19 个人 岗位能手 季度 3 200 评定小组 20 个人 最佳业绩标兵 季度 1 200 数据自然产生 第 12 页 共 13 页 200 100 评定小组 XX 公司管理制度 21 个人 改善之星 月度 6 200 22 个人 最佳管理者 月度 1 200 数据自然产生 23 个人 最佳管理者 季度 1 300 数据自然产生 24 个人 最佳助教 季度 1 200 数据自然产生 25 个人 最佳教官 季度 1 200 数据自然产生 26 个人 最佳改善助理奖 季度 1 200 评定小组 27 个人 最佳宣传报道奖 季度 1 200 评定小组 28 综合 总经理特别奖 季度 不限 根据实际情况确定 总经理 第 13 页 共 13 页 150 100 评定小组
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紫金矿业业务部2013年业绩奖金考评管理办法
紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 银行业务部 2013 年业绩奖金考评管理办法 一、总则 鼓励银行业务人员创造良好的业绩，并积极为公司创收，根据公司《2013 年度业绩奖金考评管理办法》，对银行业务人员业绩奖金的考评及管理提出本 方案。 二、适用范围 公司银行业务渠道的所有分支机构。 三、部门团队奖金的核算 （一）银行业务员工的奖金直接与部门业绩（利润）挂钩，通过销售产品 产生的利润进行提成为主，从而确定奖金总额。 1、以银行渠道销售的产品为主，非银行渠道销售为辅（具体以公司相应 的激励方式为准）。 2、银行渠道销售的产品指： （1）投资金（因利润空间有限，根据公司经营部署，以为公司创造销售收 入为主，不在本考核方案范围内） （2）工艺金 （3）银制品（含投资银、工艺银） （二）利润总额的确认 利润总额=产品销售收入-产品成本-营销费-其它销售费用-印花税 1、产品销售收入 产品的销售收入以银行业务部每日销售报表和月统计报表为准，计算方 式如下： 销售收入=（基准报价+产品加价）*销售克重 1/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 2、产品成本 产品成本的计算含各项税费等。根据测算，工艺金的成本按 7.2 元/克计 算；银制品的成本按 3.5 元/克。计算方式如下： （1）工艺金成本=7.2*销售克重 （2）银制品成本=3.5*销售克重 3、营销费 根据业务拓展实际情况，向银行支付的激励费用，及在促销活动中向顾 客赠送的赠品等。营销费率及营销费的计算方式如下： （1）工艺金营销费=工艺金销售收入*0.8％ （2）银制品营销费=银制品销售收入*2.5% 4、其他销售费用 其他销售费用含银行业务渠道员工工资、福利、产品包装费、物流费、 办公费用、租赁费等，具体以每月财务报表数据为准，计算方式为各项费用 的累计总和。 5、印花税 根据实际情况，对银行业务渠道销售产品的印花税进行测算，计算方式 如下： 产品印花税=产品销售收入*2*0.03% （三） 、可分配奖金总额的确认 经研究决定，银行业务部的可分配奖金总额为考核期内该渠道销售净利 润（利润总额扣除企业所得税）的 10%。计算方式如下： 可分配奖金总额=利润总额*（1-25%）*10% 四、奖金的分配方式 （一）奖金分配的对象及原则： 2/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 1、考核期：以季度为单位进行核算； 2、参与奖金分配的对象为银行业务部当期在职的所有正式员工（试用期 员工不在发放范围） ； 3、综合事务处员工的奖金为部门同等情况的平均水平； 4、新开展业务区域员工在业务开展的 2 个月内，按部门同等情况平均水 平的 80%予以发放。 （二）可分配奖金总额的 80%（A1）用于当期兑现，20%（A2）用于日常 团队建设以及年终调配。 根据员工的出勤情况（出勤系数）及管理岗位情况（管理系数）对当期 奖金进行分配。员工当期奖金（D）=D1+D2+D3 1、出勤系数，即出勤系数=员工当期享受奖金天数/应出勤天数； 2、管理系数：部门经理系数：1.8；部门副经理系数：1.5；部门主管（含 经理助理）系数：1.2；销售代表和销售助理系数：1。 3、员工个人综合系数：员工个人综合系数=出勤系数*管理系数 （三）当期可兑现奖金的 60%（B，B=A1*60%）用于大致平均分配。 员工奖金 D1=B/各区域所有员工综合系数总和（除部门经理级及综合事务处员 工外）*员工个人综合系数 （四）当期可兑现奖金的 40%（C，C=A1*40%）用于根据各区域创利对部 门的贡献的比率比例进行相应比例分配。如福建区域第一季度对部门毛利贡 献比例为 20%，则福建区域团队该部分的奖金总额为 C*20%，该区域某员工的 该部分奖金 D2=C*20%/福建区域所有员工综合系数总和*员工个人综合系数 （五）辅助考核指标（用于年终考评时综合考虑） 为保证业务拓展的质量及提高整个团队建设水平，对各区域银行业务团 队进行辅助性考核，相关指标有：销售收入的完成情况、营销费用率的控制 3/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 情况，销售回款的情况，销售数据的准确性情况，团队建设水平，日常行政 事务协作情况，辅助性考核指标在年终考评时统筹考虑。 五、奖金核算、分配流程及要求： 序号 1 流程 工作内容 时间要求 责任人 每月的第 5 个工作日提 银行业务部部门经理\ 交上月的各项报表 销售助理 销售报表提交及审核 每月销售报表提交至监察审计部 报表完成的 5 个工作日 财务部部门经理\主管 内 2 费用明细的提交 每月费用明细发送至监察审计部 3 利润总额测算 根据销售报表及费用使用情况进 行利润总额测算 每月 20 日前 监察审计部 4 可分配奖金的确认及 根据利润总额计算可分配奖金及 利润总额测算完成的 7 奖金分配方案 分配明细 个工作日内 5 奖金分配审核及发放 奖金分配明细的审核流程及发放 工作 考核期的第二个月 人力资源部 人力资源部 六、KPI 考核结果及等次划分、比例控制 1、员工根据岗位职责及日常工作，进行 KPI 绩效量化考核，KPI 考核按 季度进行。员工考核结果不直接与奖金分配挂钩，但作为奖金分配的参考依 据，并直接作为薪酬维护、职务升降及年终评优、评先的依据。 2、考核分数与对应等级挂钩系数 考核分数 100 90-100 85-90 80-85 75-80 70-75 65-70 60-65 60 考核等级 A+ A A- B+ B B- C+ C C- 比例控制 《15% 65% 》20% 3、考核等级定性描述 A 等：优秀贡献。各项关键绩效和表现均超越工作职责所设定的标准，全 面完成任务，对全局的发展做出较大的贡献。 B 等：良好表现。各项关键绩效和表现均满足工作职责设定的标准，对公 4/5 紫金矿业集团（厦门）销售有限公司 司的运营成果做出了积极的贡献。 C 等：需做较大的改善或不胜任。有些关键绩效和表现未能够达到职责设 定的要求，经辅导/教育未见明显改善。 七、考核沟通、监督 1、沟通应贯穿于考核的全过程，发现问题或有不同意见应在第一时间内 进行沟通。考核结果要及时反馈给被考核对象，肯定成绩，指出不足，并提 出今后应努力和改进的方向。 2、考核人与被考核人必须在考核结果上签字确认，对考核结果有异议的， 可直接向人力资源部和监察审计部门申诉。各级受理组织要对申诉内容采取 一定的方式核实和反馈。 附：KPI 量化考核表 5/5
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公司年度奖励方案
年度奖励评选方案 1.0 总则： 1.1 为了有效激励优秀的团队及个人,树立良好的工作典范,倡导一个团结和谐的 工作氛围，弘扬“敬业、上进、专业、创新”的团队作风，促进公司积极进取、 爱岗敬业、精诚合作的良好氛围，推动公司整体工作绩效的提升和企业文化的 落实。特制定本办法： 1.2 遵循“公平、公正、公开”的原则 2.0 奖项设置（6 项）： 2.1 优秀团队：年度优秀的子公司（部门）； 2.2 优秀管理者：年度优秀的部门主管（总监、副总监）； 2.3 优秀新人：2014 年新入职优秀员工； 2.4 优秀员工：正式员工； 2.5 敬业奖：正式员工。 3.0 参选条件及评选标准： 3.1 优秀团队：截止到 12 月 31 日为止，满运营 6 个月以上的子公司（部门）； 3.2 优秀管理者：截止到 12 月 31 日为止，所有在职的部门主管（总监、副总 监、子公司经理、副经理）； 3.3 优秀新人：截止到 12 月 31 日为止，2014 年新入职优秀员工； 3.5 优秀员工：截止到 12 月 31 日工作的正式的员工； 1 3.6 敬业奖：截止到 12 月 31 日为止，入司满 1 年以上，且工作表现突出，维 护公司的信誉，为公司的发展作出特殊贡献的员工。 3.7 评价标准及参选条件： 工 作 奖 项 名 额 目标考核 工作标准 年限 部门年度 KPI 指标完 团队作风严谨、工作事项 6 个 子公司/集 优秀团队 成情况良好、年度预 安排合理、人员精神面貌饱 月 团各 1 个 算不超标 满，工作目标清晰 工作作风严谨、人员精神 部门年度 KPI 指标完 面貌饱满，工作目标清晰、 优秀管理者 1年 3名 成情况良好、年度预 制度执行到位，部门关键岗 算不超标 位人员稳定，部门管理工作 能有效开展 专业能力强，目标清晰、 优秀新人 6 个 子公司/集 月 精神面貌饱满，部门工作带 团各 1 名 头人 一切以公司利益为重，严 优秀员工 正 式 子公司/集 于律己，工作作风踏实、业 员工 务、专业能力强，具备奉献 团各 2 名 精神 敬业奖 1年 工作表现突出，积极主动， 2 在本职工作岗位上勇于承担 较他人更多的工作 4.0 评选程序： 4.1 行政人事中心颁布年度奖励方案通告、组织年度奖项评审小组（元月 25 日 前）； 4.2 集团、子公司根据参选条件筛选、推荐“年终奖项评选表”（元月 26 日 前）； 4.3 行政人事中心收集整理各部门表格，向评审小组提交“候选名单（元月 27 日前）； 4.4 评审小组根据“候选名单”评审（2011 年元月 29 日）。 5.0 此方案经批准之日起实行，以前与之相悖的以本方案为主。 3
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