【表格】万科物业管理会计科目及其说明
万科物业管理企业收入、成本类会计科目说明 会计科目名称 一 二 三 四 级 级 级 级 五级 营业成本 管理服务业务成本 保安费用 人员费用 其 中 其 中 六级 核算 项目 核算内容 成本 指与物业管理合同所约定的管理内容、标准对应的成 核算 对象 指支付的构成保安人员收入的费用 包括：工资、双薪、奖金、加班费 薪酬 ＂＂ 工资附加费 指按地方政府和会计制度规定计提的 ＂＂ 福利费及政府统筹或须上缴上级单位 的保安人员工资附加费用。 社会 保险费 公司为保安人员交纳的除医疗保险费 、福利性质的补充商业医疗(或养老) ＂＂ 保险费外的养老金、劳动保险、住房 公积金等社会保险支出；应付福利费 科目借方余额转入。 招聘费 指用工管理费、体检费、暂住证和上 ＂＂ 岗证办理费等与保安人员聘用有关的 费用。 培训 费用 其他 行政费用及物料消耗 办公费 通讯费 差旅 交通费 其 中 交际 应酬费 租赁费 维修费 保安物 料消耗 消防物 料消耗 分包费用 其他费用 保洁费用 人员费用 、过节费、补贴(如餐 补)等 指与保安人员培训直接相关的费用包 括：外部培训费，内部培训的教材费 ＂＂ 、会议费、聘请授课教师授课费、公 司食堂餐费，外部培训及内部交流旅 宿费、补助费等。 ＂＂ 服装等不能列入上述项目的保安人员费用 ＂＂ 保安人员的办公用品(具)的购置、印 ＂＂ 刷或摊销费用(不含与电脑有关的费 用，但包括打印、复印通用纸张购置 费用)。 ＂＂ 支付的保安人员办公通讯话费及传真费 ＂＂ 保安人员按规定报销的出差路宿费、 补助费及市内交通费等。 ＂＂ 支付的保安人员加班餐费及为保安、消防事 项发生的招待餐费、馈赠礼品费等 ＂＂ 保安人员住宅及消防、保安设备租赁费用 ＂＂ 消防、保安设备维修、检修费用。 ＂＂ 警棍、电筒、交通指挥棒、交通路锥、 录象带、电池、胶卷、反光背心等 ＂＂ 灭火器、放火服、放火面具、消防带、消防 桶、救援绳、打气筒、救护担架等 ＂＂ 按分包合同支付的保安外包费。 不能列入上述项目的消防、保安费用。 ＂＂ ＂＂ 薪酬 ＂＂ 指支付的构成保洁人员收入的费用内容 工资 附加费 ＂＂ 同“保安费用—人员费用—薪酬” 指计提的保洁人员工资附加费用。内容同“保 安费用—人员费用—工资附加费”。 工资 附加费 社会 其 保险费 中 招聘费 ＂＂ ＂＂ 指支付的保洁人员社会保险费。内容同“保 安费用—人员费用—社会保险费” 指用工管理费、体检费、暂住证和上 ＂＂ 岗证办理费等与保洁人员聘用有关的 费用。 培训 费用 其他 行政费用及物料消耗 其 ＂＂ 指与保洁人员培训直接相关的费用。内容同“ 保安费用—人员费用—培训费用”。 ＂＂ 服装等不能列入上述项目的保洁人员费用 ＂＂ 办公费 ＂＂ 保洁人员的办公用品(具)费用。内容同“保 通讯费 ＂＂ 支付的保洁人员办公通讯话费及传真费 ＂＂ 保洁人员按规定报销的出差路宿费、 补助费及市内交通费等。 安费用—行政费用—办公费”。 差旅交通费 中 指计提的保洁人员工资附加费用。内容同“保 安费用—人员费用—工资附加费”。 交际 应酬费 租赁费 维修费 ＂＂ 支付的保洁人员加班餐费及为保洁事项发生 的招待餐费、馈赠礼品费等。 ＂＂ 保洁人员住宅及保洁设备租赁费用 ＂＂ 保洁设备维修、检修费用。 其 中 工具 消耗 人字梯、擦鞋机、伞袋机、伞架、榨 ＂＂ 水车、推水地刮、垃圾站铁桶、工具 包、垃圾斗车等 保洁用水、毛巾、墩布、扫帚、簸箕、 铲刀、水桶、手套、硬刷、喷壶、垃圾 ＂＂ 袋、掸子、地托架、牵尘剂、抛光蜡、 消毒液、空气清新剂、杀虫剂、清洁剂 (粉)、抛光垫、恭桶刷、刮玻璃器、地 拖头、纸巾、口罩等 用具、材料 消耗 其他 垃圾处理费用 分包费用 其他费用 绿化园林景观费 绿化园林养护费 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 行政及物料消耗 其 中 其 其中 指公司支付的各种垃圾外运、外包等处理费用 按分包合同支付的保洁外包费。 不能列入上述项目的保洁费用。 ＂＂ 指支付的构成绿化人员收入的费用。内容同 “保安费用—人员费用—薪酬”。 人员费用 其中 不能列入上述项目的保洁物料费用 工资 附加费 ＂＂ 指计提的绿化人员工资附加费用。内容同“保 安费用—人员费用—工资附加费”。 社会 保险费 ＂＂ 指支付的绿化人员社会保险费。内容同“保安 费用—人员费用—社会保险费”。 招聘费 ＂＂ 指用工管理费、体检费、暂住证和上岗证办 培训 费用 其他 ＂＂ 办公费 ＂＂ 绿化人员的办公用品(具)费用。内容同“保 通讯费 差旅 交通费 交际 应酬费 苗圃建设 水费 ＂＂ 支付的绿化人员办公通讯话费及传真费 ＂＂ 绿化人员按规定报销的出差路宿费、 补助费及市内交通费等。 理费等与绿化人员聘用有关的费用 指与绿化人员培训直接相关的费用。内容同“ 保安费用—人员费用—培训费用”。 ＂＂ 服装等不能列入上述项目的绿化人员费用 ＂＂ 安费用—行政费用—办公费”。 ＂＂ 支付的绿化人员加班餐费及为绿化园林景观事 项发生的招待餐费、馈赠礼品费等。 公司内部的苗圃建设费用 绿化养护用水 其 其中 工具及 物料消耗 中 租赁费 维修费 其他 绿化园林分包费用 苗木补偿费 道路广场景观维护费 景观设施运行费 中 其中 分包 费用 人 公共设施、设备运行费 员 费 用 薪酬 绿化机械的配件、汽油、机油、毛巾、水桶、 手套、口罩、喷壶、空气清新剂、杀虫剂、清 洁剂(粉) 肥料 ＂＂ 绿化人员住宅及绿化园林用设备租赁费用 ＂＂ 绿化园林景观养护设备维修、检修费用 ＂＂ 不能列入上述项目的绿化园林景观设 备费用。 ＂＂ 按合同支付的外包费用 ＂＂ 草皮、花卉、树木的购置费用 ＂＂ 道路、门庭、草坪、景观、休闲 等灯光、线路维修，道路、侧石、围 ＂＂ 墙、围栏等零星修缮费用 其 维护养护费 中 其 喷雾器、水管、铁铲、高枝剪、绿篱剪、枝剪 、弹簧剪、滚刀剪、锄头 室外公共照 明电费 ＂＂ 路灯、门庭灯、广场灯、围墙灯、草 坪灯等各种室外照明电费。 水景水费 ＂＂ 其他 工资 附加费 社会 其 保险费 中 招聘费 培训 费用 其他 工具及物料消耗 工具 其 用具 中 用品 电 材料 梯 其他 运 行 电费 费 年检费 其 维修费 中 保险费 分包费 其他 其 空调、通风设备运行费 电费 其 维修费 中 中 分包费 各种景观设施运行消耗水费 ＂＂ 不能列入上述项目的园林景观费用 ＂＂ 按分包合同支付的绿化园林景观外包费 ＂＂ ＂＂ ＂＂ 指支付的构成维修人员收入的费用。内容同 “保安费用—人员费用—薪酬”。 ＂＂ 指计提的维修人员工资附加费用。内容同“保 安费用—人员费用—工资附加费”。 ＂＂ 指支付的维修人员社会保险费。内容同“保安 费用—人员费用—社会保险费”。 ＂＂ 指用工管理费、体检费、暂住证和上岗证办 理费等与维修人员聘用有关的费用 ＂＂ 指与维修人员培训直接相关的费用。内容同“ 保安费用—人员费用—培训费用”。 ＂＂ 服装等不能列入上述项目的维修人员费用 ＂＂ ＂＂ 电表、电笔、万用表、螺丝刀、工具 包、扳手、钳子、锉刀等 ＂＂ 维修机械的配件、汽油、机油、毛巾、手套 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 、口罩、绝缘鞋、砂纸、刷子等 钉子、胶布、油漆、灯泡、灯管、螺丝等 不能列入上述项目的维修用物料费用 电梯运行电费 电梯年检费 电梯维修费 电梯保险费 按分包合同支付的电梯维护分包费 不能列入上述项目的电梯运行费用 空调、通风设备电费 ＂＂ 空调、通风设备维修费 ＂＂ 空调、通风设备维护分包费 其 中 中 其他 上下水泵运行费 电费 其 维修费 中 分包费 其他 消防设施运行费 年检费 其 维修费 中 分包费 室内其他 公共 照明费 电费 其 维修费 中 其他 差价损失 冷水 其 热水 中 电费 暖气 其他 总供配 电系统 供暖系统 管 理 处 综 合 费 用 ＂＂ 不能列入上述项目的空调、通风设备运行费用 ＂＂ 上下水泵运行电费 ＂＂ 上下水泵维修费 ＂＂ 上下水泵维护分包费 ＂＂ 不能列入上述项目的上下水泵运行费用 ＂＂ ＂＂ 消防设施年检费 ＂＂ 消防设施维修费 ＂＂ 消防设施维修分包费 ＂＂ 不能列入上述项目的消防设施运行费用 ＂＂ ＂＂ 室内（楼道、地下室、设备房）公共照明电费 ＂＂ 室内公共照明维修费 ＂＂ 不能列入上述项目的室内公共照明费用 ＂＂ ＂＂ 冷水量差损失 ＂＂ 热水量差损失 ＂＂ 电费量差损失 ＂＂ 暖气量差损失 ＂＂ ＂＂ 总供配电系统维修等运行费 ＂＂ 供暖系统维修等运行费 指由公司承担的房屋本体公共部位零 星维修费 ＂＂ 不能列入上述项目的公共部位、设施维护等运行费用 ＂＂ ＂＂ 房屋本题维修 其他 人 员 费 用 薪酬 工资 附加费 社会 其 保险费 中 招聘费 其 中 培训 费用 其他 行政及物料消耗 办公费 其中 通讯费 其中 交通车辆费 ＂＂ 指所付构成管理处管理人员收入的费用。内容 同“保安费用—人员费用—薪酬”。 ＂＂ 指计提的管理人员工资附加费用。内容同“保 安费用—人员费用—工资附加费”。 ＂＂ 指支付的管理人员社会保险费。内容同“保 安费用—人员费用—社会费”。 ＂＂ 指用工管理费、体检费、暂住证和上岗证办 理费等与管理人员聘用有关的费用 ＂＂ ＂＂ 服装等不能列入上述项目的管理人员费用 用品 用具 书报费 其他 ＂＂ 管理人员的办公用品(具)费用。包括 ：纸张、文具等购置、分摊费用 ＂＂ 管理处书籍、报刊、杂志订购、分摊费用 ＂＂ 不能列入上述项目的管理处办公费用 通讯费 网络费 其他 ＂＂ 支付的管理人员办公通讯话费及传真费 ＂＂ 支付的管理处网络费。 ＂＂ 不能列入上述项目的管理处通讯费用 市内交通费 其 其中 指与管理人员培训直接相关的费用。内容同“ 保安费用—人员费用—培训费用”。 车辆费 ＂＂ 管理人员按规定报销上下班交通费、 市内交通费 管理处车辆租赁费 管理处车辆证照费、年检费 管理处车辆保险费、养路费、税金 其中 其 其 中 差旅费 水电 气费 中 其中 交际 应酬费 其中 车辆费 ＂＂ 管理处车辆路桥费、停车费 管理处车辆燃、油料费 管理处车辆保养、维护、修理费 ＂＂ 支付给管理人员的出差路宿费、补助费 水费 电费 暖气费 ＂＂ 管理处办公用水、饮水费 ＂＂ 管理处办公用电费 ＂＂ 管理处办公用暖气费 加班餐费 应酬费 ＂＂ 支付的管理人员加班餐费。 ＂＂ 为管理处事项发生的招待餐费、馈赠礼品费等 顾问费 诉讼费 认证费 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 咨询费 其中 环境费用 电脑 费用 其中 财产费用 租赁费 折旧费 其 中 减值准备 维修费 其他 公共责任险 员工活动费用 计提的坏帐准备 计提的存货跌价准备 业委会费用 业主集体活动费 其他 副营业务成本 内部关联业务成本 维修费 使用费 其中 其 办公区域内花卉摆放费、绿化费、物业管理费。 管理人员住宅租赁费用。 管理处所有固定资产的折旧费 管理处所有固定资产的计提的减值准备 管理处办公设备的维修 按合同支付的公共责任险。 支付的员工文体、公益活动费用。 按规定计提的坏帐准备。 按规定计提的存货跌价准备。 按规定或合同支付的业委会费用。 支付的社区文体、公益活动费用。 不能列入上述项目的管理处费用。 包括班车、后勤资产、样板间、销售卖 ＂＂ 场、办公场地等 薪酬 ＂＂ 指所付构成专门工作人员收入的费用。内容 同“保安费用—人员费用—薪酬” 工资 附加费 社会 保险费 ＂＂ 指计提的专门工作人员工资附加费用。内容同“ 保安费用—人员费用—工资附加费” ＂＂ 指支付的专门工作人员社会保险费。内容同“保 安费用—人员费用—社会保险费” 招聘费 指用工管理费、体检费、暂住证和上 ＂＂ 岗证办理费等与专门工作人员聘用有 关的费用。 培训 费用 ＂＂ 其他 ＂＂ 服装等不能列入上述项目的专门工作 人员费用。 中 行政及业务推广费用 行政业务费 业务推广费用 其中 中 物品消耗 其 支付的9002认证、复查等资质认证性费用 ＂＂ 电脑配件购置等养护、维修费用 ＂＂ 分摊的电脑软件开发费及软件购置费。 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 委托管理资产业务成本 直接人员费用 支付的法律顾问等咨询性费用。 支付的法律诉讼费用。 指与专门工作人员培训直接相关的费用。内容 同“保安费用—人员费用—培训费用” 管理资产人员的行政办公费 广告宣传费用 管理资产中的各种物品消耗 中 财产费用 其中 公司佣金 其他 租赁费 折旧费 减值准备 维修费 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 包括房屋租赁、销售代理及各种商务代 理，有关的明细科目及内容与资产管理 业务一致，（略） 代理服务成本 配套工程业务成本 直接人工费用 动力及材料消耗 其 行政费用 中 财产费用 公司佣金 对外拓展业务成本 汽车美容业务 直接人员费用 动力及材料消耗 其 行政费用 中 财产 费用 其 公司佣金 中 顾问咨询业务 智能化工程业务 中介服务业务 其它业务 受托项目配套资产经营业务 游泳池 人员费用 薪酬 其中 其 物料消耗 中 其中 财产费用 其中 检测、维护费 其 工资 附加费 社会 保险费 资产管理人员住宅租赁费用。 计提的专项固定资产折旧费。 计提的专项固定资产减值准备。 专项设备维修费。 委托管理资产业务计提的公司佣金 不能列入上述项目的费用。 有关明细科目设置及内容同上（略） 同 上 ＂＂ 指所付构成游泳池工作人员收入的费用。内容 同“保安费用—人员费用—薪酬”。 ＂＂ 指计提的游泳池工作人员工资附加费用。内容 同“保安费用—人员费用—工资附加费” ＂＂ 指支付的游泳池工作人员社会保险费。内容同“ 保安费用—人员费用—社会保险费” 招聘费 指用工管理费、体检费、暂住证和上 ＂＂ 岗证办理费等与游泳池工作人员聘用 有关的费用。 培训 费用 ＂＂ 其他 ＂＂ 服装等不能列入上述项目的游泳池工 作人员费用。 水费 电费 ＂＂ 游泳池耗用水费。 ＂＂ 游泳池耗用电费。 用品：毛巾、拖鞋、钥匙等。 ＂＂ 用具：游泳池清洁、安全用具等。 家私：衣柜、椅子等。 物品消耗 折旧费 减值准备 维修费 其他 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 指与游泳池工作人员培训直接相关的费用。内 容同“保安费用—人员费用—培训费用” 计提的游泳池水处理设备折旧费。 计提的游泳池水处理设备减值准备 游泳池水处理设备维修费。 不能列入上述项目的游泳池设备费用 其 其中 其他 会所 中 人员费用 其中 其 中 其 物料消耗 中 其中 财产费用 其中 其他 学校等其它资产 住户巴士 人员费用 检测费 维修费 ＂＂ 游泳池水卫生检测费。 ＂＂ 游泳池维修费。 薪酬 ＂＂ 指所付构成会所工作人员收入的费用。内容 工资 附加费 社会 保险费 ＂＂ 指计提的会所工作人员工资附加费用。内容同“ 保安费用—人员费用—工资附加费” ＂＂ 指支付的会所工作人员社会保险费。内容同“保 安费用—人员费用—社会保险费” 同“保安费用—人员费用—薪酬” 招聘费 指用工管理费、体检费、暂住证和上 ＂＂ 岗证办理费等与会所工作人员聘用有 关的费用。 培训 费用 ＂＂ 其他 ＂＂ 服装等不能列入上述项目的会所工作 人员费用。 水费 电费 ＂＂ 会所耗用水费。 ＂＂ 会所耗用电费。 用品：会所工作人员办公用品等。 ＂＂ 家私：桌子、椅子等。 其他：书报架、书刊等。 物品消耗 租赁费 折旧费 减值准备 维修费 保险费 其他 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 指与会所工作人员培训直接相关的费用。内容 同“保安费用—人员费用—培训费用” 会所工作人员住宅租赁费用。 计提的会所设备折旧费。 计提的会所设备减值准备。 会所设备维修费。 会所设备保险费。 不能列入上述项目的会所设备费用 同上（略） 薪酬 ＂＂ 指所付构成司机收入的费用。内容同“ 工资 其 附加费 社会 保险费 ＂＂ 指计提的司机工资附加费用。内容同“保安 中 招聘费 ＂＂ 指用工管理费、体检费、暂住证和上岗 培训 费用 其他 物料消耗 燃油料 其 工器具 中 其 用具 中 水费 其他 财产费用 折旧费 其 减值准备 中 保安费用—人员费用—薪酬”。 费用—人员费用—工资附加费”。 ＂＂ 指支付的司机社会保险费。内容同“保 安费用—人员费用—社会保险费” 证办理费等与司机聘用有关的费用 ＂＂ 指与司机培训直接相关的费用。内容同“保 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 安费用—人员费用—培训费用”。 服装等不能列入上述项目的司机费用 支付的汽油、柴油、机油等费用。 扳手、钳子、千斤顶等。 手套、眼镜、工具包等。 洗车用水费。 不能列入上述项目的巴士物料费。 计提的巴士折旧费。 计提的巴士减值准备。 其 中 维修费 保险费 其他 养路费 证照、年检费 其 停车费 中 路桥费 其他 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 巴士维修费。 巴士保险费。 支付的车辆养路费。 支付的车辆、驾驶执照年审费。 支付的停车费。 支付的路桥费。 洗车等不能列入上述项目的巴士费用 目说明 使用说明 理内容、标准对应的成本。 指按人事部门规定的薪酬 形式及种类，按此口径核 算，不含出差补助(下同) 福利费外归内部使用的 附加费不计提，发生时 直接计入有关科目(下同) 不包括培训教师及人 员的宴请、赠送礼品 费等交际应酬费用。 不包括通讯设备的折旧费 含出差、相关培训期间发 生的交际应酬费。 等处理费用 费、物业管理费。 明细科目可比照增加。 明细可根据实际需要增加 明细可根据实际情况调整 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 包括支付的行车补助。 万科物业管理企业收入、成本类会计科目说明 会计科目名称 一 二 三 四 五级 级 级 级 级 营业收入 其 管理服务业务收入 其 中 核算 项目 按管理项目或单个 委托合同确认 物业管理费收入 其 中 期初予收转入 其 多层 中 高层 别墅 商铺 办公楼 其它 本期管理费收 入 其 多层 中 高层 别墅 商铺 办公楼 其它 期初帐外收回 其 多层 中 高层 别墅 商铺 办公楼 其它 车位管理费收入 其 中 核算内容 按委托合同管理项目取 得的收入，与物管合同 关系紧密。 管理项目 其 中 中 六级 车库 地面车位 业主或楼盘 按合同约定应收的管理费 号 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 本期管理费在期初前收 回，确认为本期收入 ＂＂ 本期管理费在本期收回 ，确认为本期收入 ＂＂ 指期初前既未入帐也未 收 回的管理费在本期收回 ，确认为本期收入 ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ ＂＂ 车位号 ＂＂ ＂＂ 临时停车收费 ＂＂ 指公司对各种车位、车 库进行管理时，按一定 比例、标准收取的车位 管理费收入 包括地下、地上车库， 租赁与出售。 临时停车收费应确认为 车 位管理费收入 车位租赁费收入 其 中 车库 地面车位 公共设施运行收入 ＂＂ 指业主、发展商划归公 司的各种车库、车位出 租租金收入 业主或楼 盘号 指在管理费之外按一定 标准、比例计收的用于 弥补公共设施运行成本 的收入 ＂＂ ＂＂ ＂＂ 其 水电费收入 中 公共维修费 ＂＂ 出入人员管理费收入 装修管理费收入 有偿服务收入 维修收入 商务收入 其 中 其它收入 特约服务收入 场地租赁收入 户外广告收入 前期开办收入 佣金收入 其 各管理项目 中 公司本部 其它收入 副营业务收入 其 集团内关联业务收入 中 其 受托资产管理业务 中 售楼处 样板间 办公场地 其 中 看楼班车 后勤资产管理 小区班车 其它收入 临时人员出入管理费、工本费等 指经物价或业委会同意 收 业主或楼盘 取的装修管理费及装修 号 垃圾收入扣除支出后的 结余部分。 核算管理处开展的各种 有 责任人 偿服务业务收入 ＂＂ ＂＂ ＂＂ 指各种特约服务收入 利用小区公共场地出租 、展览的收入 指物业与发展商结算的 前期管理业务收入，如 前期物业管理策划、入 住、管理处开办费收入 等。 指管理处上缴公司佣金 ，在借方或用红字反映 。 无法列入以上内容的收入 指非物业管理服务业务收入 指地产资产委托物业进 行管理业务收入，不包 括项目配套资产 指销售现场管理业务收入 样板房、示范单位管理业务 地产各办公室。在物业 管理项目办公并交纳物 业管理费则属于物业管 理服务收入 地产销售客户看楼班车 、电瓶车 地产委托管理的食堂、 办公车辆业务 北京、上海业主班车 受托代理业务收入 尾盘销售代理 其 房屋租赁代理 中 各种商务代理 地产委托物业代理业务佣金收入 尾盘销售代理佣金收入 房屋租赁代理佣金收入 商务代理业务应金收入 地产委托物业施工的房 屋建设零星工程 零星配套工程收入 绿化工程 其 土方工程 中 铁制品加工 其它 人员劳务输出收入 地产借用物业人员的劳务收入 物业与集团外单位进行 的非物业管理服务业务 收入 对外拓展业务收入 其 中 汽车美容收入 配件收入 其中 服务收入 其它收入 顾问咨询收入 顾问收入 其中 咨询收入 中介服务收入 各洗车站点 智能化工程 各业务单位 或合同 受托项目配套资产经营收入 其 中 管理项目 其 会所 中 健身 棋牌 阅览室 台球 其中 乒乓球 网球 老年中心 其它 幼儿园 学费收入 托管收入 其中 课本收入 饭费收入 其它 学校 小学部 其中 中学部 汽车美容用品销售收入 汽车美容服务收入 各业务单位对外开展的咨询顾问服务收入 指接受委托管理项目经 营性配套资产营业收入 物业大修收入 指物业公司接受业主委 托，对所管物业公共部 位、公共设备、设施的 大修、更新业务收入 类会计科目说明 使用说明 收入分类级次核算项目可根 据实际情况调整，但应满足 所列信息的需要 应收的管理费 本期可以是月、季、年 ＂＂ ＂＂ ＂＂ 如税务部门允许可以在往来 科目中核算，不作营业收入 。 入管理费、工本费等 上内容的收入 理服务业务收入 管理业务收入 范单位管理业务 通过往来核算的不在此反映 业代理业务佣金收入 业人员的劳务收入 咨询顾问服务收入 可根据实际增减调整 可根据教育部门要求设置（略） 可根据实际情况自定
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管理者素质模型评分表（季度述职用）
管理者素质能力评分表 评分说明： 5=卓越 具备90%以上该项能力的行为标准； 4=优异 具备80%以上该项能力的行为标准； 3=良好 具备70%以上该项能力的行为标准； 2=普通 仅展现部分行为标准，且缺乏持续性； 1=入门 仅基本展现该层级行为标准； 评估项目 序号 战略思考 客户第一 1 清楚公司和组织战略方向，按步就班执行上级指示 2 能理解公司战略，准确把控公司和组织业务方向 3 懂得企业和组织运营需要从整体视角系统思考 4 能找到适合公司或组织的行之有效的战略打法 5 参与制定公司和组织战略，制定合理经营目标，并积极推动组织变革 1 基本满足客户需求，以愉悦和友善的态度提供服务 2 积极响应客户需求，辅导和支持员工提升服务质量 3 主动挖掘客户需求，给客户提供增值服务 4 引领客户需求，保障本部门提供高品质的服务 5 创造客户需求， 能立足自身优势实施产品和服务创新 1 能和团队其他成员正常共事和工作交流 2 关心保障员工利益，有时能影响他人 3 营造积极向上的士气和团队氛围 4 能积极影响他人的思维方式和努力方向，注重部门人员培养，能够对员工职业发展做 出提示，有很强的带团队能力 5 为团队设立了卓越的工作标准和方向，以自身的表现取得他人的认可并成为他人学习 和模仿的榜样 1 能运用本专业领域的知识技能，解决日常工作问题 2 能够应用专业知识、技能独立完成较为复杂的任务和项目，愿意与团队成员分享经验 和观点 3 主动了解行业动态及竞对企业，保持终身学习心态，为团队成员提供专业指导 4 精通本专业领域，能成功领导跨部门项目，总结提升，为部门培养专业人才 5 全面掌握本专业的理论知识并有所创新，与时俱进，成长型思维，乐于分享，赋能他 人，与团队共成长 1 接受现状，能在他人协助下制定出明确的个人目标 2 能根据公司实际需求制定合理清晰的个人发展计划，并逐步落实 3 主动承担任务并提出改进创新想法 4 经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任，能影响和带动团队其他成员 5 不屈不挠地进攻，对工作有使命感，能和团队成员成为好的合作伙伴，共同促进 点燃他人 专业精进 勇于奋斗 总分及评分标准 被评价人得分 评估要点 5分制， 总平均分3分以上视为合格，3分以下不合格 评委综合评价 签名： 年 月 日
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绩效考核模板大全
人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 办理社保手续的及时性 权重 10% 8% 核算社保缴费明细 社 会 保 办理医保卡的及时、准 5% 险 确 办 理 5% 预存社保费 档案管理 5% 绩效考核的实施 10% 组织绩效面谈 绩 效 考 汇总、核算绩效分值 核 绩效考核实施的反馈 考核体系的改进方案 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 每月5—19日及时、准确的办理本月参保人员的新增、 所 得 分 值 / 该 项总分值*权 恢复以及停保,如有信息不准确或遗漏扣2分/次。 重 每月7日之前及时核算社保缴费明细，并将正确的信息 所 得 分 值 / 该 上交财务，明细中发现一处错误扣2分、两处错误扣5 项 总 分 值 * 权 分、三处以上错误此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准 项总分值*权 确信息办理完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10 所 得 分 值 / 该 日之前将此款项预存到公户，如因个人原因造成账户 项 总 分 值 * 权 余额不足或扣款失败，此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗 项总分值*权 失或漏记扣2分/次。 重 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任 所 得 分 值 / 该 何不良情绪应及时进行沟通，解决相关疑虑。 项总分值*权 （好10分，较好6分，一般3分） 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核 所 得 分 值 / 该 6% 员工进行绩效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进 项 总 分 值 * 权 意见，面谈次数不足扣2分/次。 重 所得分值/该 5% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、 项 总 分 值 * 权 核算数据，发现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩 5% 项总分值*权 效考核的不满意率超过30%此项分值全部扣除。 重 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提 所 得 分 值 / 该 5% 出合理、有效的改进方案。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 月 日 得分 上级评 社保报表 人事评 上级评 上级评 人事评 人事评 绩效报表 人事评 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源专员绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：人力资源部 考核指标 招聘计划完成率 权重 职位：人事专员 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 日 得分 以招聘申请表生效日期计算：基层人员15日内到岗， 所 得 分 值 / 该 20% 中层管理人员30日内到岗，高层管理者60天内到岗， 项 总 分 值 * 权 人事评 未按时完成扣5分/人，本项加减20分封顶。 重 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有效 5% ，提前联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工 项总分值*权 性 作顺利进行，准确做好有效数据的登记。 重 实 （好5分，较好3分，一般1分） 施 所得分值/该 招 5% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 聘 人员流失率 重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 5% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通 项 总 分 值 * 权 人事沟通达成率 不充分酌情扣除该项分值。 重 维护公司企业网站、招聘网站，及时、准确的发布招 所 得 分 值 / 该 5% 聘信息，适时安排面试。 （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 网站的正常维护 分） 重 制定、执行、修改各种人事管理制度，在实施的过程 所 得 分 值 / 该 5% 中有效的监督管理。 人事管理制度的完善性 （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 ） 重 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续 所 得 分 值 / 该 5% ，并于每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交 项 总 分 值 * 权 异动手续的办理与统计 财务，报表发现一处错误扣2分、两处错误扣4分、三 重 处以上错误此项分值全部扣除。 人 所得分值/该 事 管 制作通 讯录的准确、及 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发 项 总 分 值 * 权 各部门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 理 时 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归 所 得 分 值 / 该 5% 档管理，并及时、准确的更新制作员工花名册。 人事档案的制作与维护 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或 项 总 分 值 * 权 管理人事档案的规范性 漏记扣2分/次。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展 5% 。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提 5% 学习态度 项总分值*权 高工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 重 工 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极 所 得 分 值 / 该 作 5% 配合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违 项 总 分 值 * 权 态 工作态度 反办公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分 度 重 ） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次， 所 得 分 值 / 该 5% 领导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 项 总 分 值 * 权 领导交办的工作 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再 重 重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 月 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项 总 分 值 * 权 重 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 上级评 异动表格 上级评 人事评 人事评 人事评 财务评 上级评 人事评 随即抽查 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 人力资源部绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 考核指标 部门：人力资源部 职位：人事总监 权重 绩效目标值 填表日期： 计算方式 所 得 分 值/ 该 项 人员招聘计划的完成 3% 在招聘、选拔与录用过程中一定要因岗适人，以招聘申请表生效日 期计算：基层人员15日内到岗，中层管理人员30日内到岗，高层管 总分值*权重 率 理者60天内到岗，未按时完成扣5分/人，本项加减5分封 社 会 保 险 办 理 核定各项社保数据的 2% 核定各项社保基数后，被社保中心或财务部发现错误扣2分/次。 准确性 办理医保卡的及时、 3% 本月新增社保人员的医保卡，应在次月5日之前按照准确信息办理 完毕，如卡片信息出现错误扣3分/处。 准确 年 月 来源 上级评 所 得 分 值/ 该 项 社保手续 社保报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 每月月底前准确核算次月预存社保费用，并在次月10日之前将此款 所 得 分 值/ 该 项 预存社保费 3% 项预存到公户，如因个人原因造成账户余额不足或扣款失败，此项 总分值*权重 分值全部扣除。 档案管理 2% 参保人员资料需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣2 分/次。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 所得分值/该 a、每月至少与本部门负责人沟通一次1分； 3% b、每月与各部门/店面人员沟通不少于6次4分，沟通不充分 项 总 分 值 * 权 酌情扣除该项分值。 重 所得分值/该 2% 考核期内企业人员流失率高于15%此项分值全部扣除。 人员流失率 项总分值*权 重 及时做好员工电子版档案的录入及维护，纸质版的归档管理 所 得 分 值 / 该 人事档案的制作与维 3% ，并及时、准确的更新制作员工花名册。 （好5分，较 项 总 分 值 * 权 护 好3分，一般1分） 重 所得分值/该 人 管理人事档案的规范 4% 人事档案需保持完整、有序，方便查阅，资料遗失或漏记扣 项总分值*权 员 性 2分/次。 重 招 聘 根据公司人员需求不定期参加人才市场、高校招聘会，提前 所 得 分 值 / 该 招聘、面试工作的有 2% 联系以保证招聘工作的顺利进行；组织面试工作顺利进行， 项 总 分 值 * 权 效性 准确做好有效数据的登记。 重 人事沟通达成率 人事评 上级评 上级评 上级评 异动表格 人事评 随即抽查 上级评 所得分值/该 异动手续的办理与统 2% 审核员工入职、晋升、调配、降职、离职等相关手续，并于 每月5日前准确无误的制作上月的异动表格上交财务，报表 项 总 分 值 * 权 人事评 计 财务评 发现一处错误扣2分，两处以上错误此项分值全部扣除。 重 制作通讯录的准确、 5% 每月7日之前制作公司最新通讯录，核实并打印、下发各部 及时 门/店面。 （好5分，较好3分，一般1分） 在绩效的实施过程中，如发现员工态度不配合或有任何不良情绪应 所 得 分 值/ 该 项 （好10分，较好6分，一般 总分值*权重 3分） 绩效考核的实施 10% 及时进行沟通，解决相关疑虑。 组织绩效面谈 3% 效面谈，肯定成绩、指出不足并提出改进意见，面谈次数不足扣2 汇总、核算绩效分值 所 得 分 值/ 该 项 绩效报表 2% 汇总每个季度的绩效考核表格，如实、准确的统计、核算数据，发 现错误扣2分/处。 总分值*权重 绩 效 绩效考核实施的反馈 考 核 工作计划完成率 工 作 态 度 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 督促部门负责人在考核当月5日—10日，与每位被考核员工进行绩 分/次。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 人事评 人事评 所 得 分 值/ 该 项 5% 保证绩效考核能充分反映员工的真实业绩，员工对绩效考核的不满 意率超过30%此项分值全部扣除。 总分值*权重 人事评 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 % 上级评 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值/ 该 项 （好3分 工作总结 总分值*权重 ，较好2分，一般1分） 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 考核体系的改进方案 所 得 分 值/ 该 项 5% 根据考核实施过程中所反映出的问题与不足，及时提出合理、有效 的改进方案（好5分，较好3分，一般1分） 总分值*权重 上级评 人员培养 所 得 分 值/ 该 项 4% 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 不定期的进行业务考评工作（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 人事评 团队合作能力 3% 员工沟通不少于2次（好3分，较好2分，一般1分） 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 上级评 学习态度 5% （好5分，较好3分，一般1分） 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所 得 分 值/ 该 项 总分值*权重 人事评 日 得分 工 作 态 工作态度 度 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值/ 该 项 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 总分值*权重 理规范（好5分，较好3分，一般1分） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值/ 该 项 领导交办的工作 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减3分封顶。 迟到、早退 4% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 出 勤 旷工 情 况 事假、病假 加班 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 2% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 行政评 上级评 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值/ 该 项 上级评 总分值*权重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 行政主管绩效考核标准 被考核人: 工作 内容 监 督 管 理 职位：行政主管 考核指标 权重 部门：行政部 绩效目标值 填表日期： 计算方式 年 月 来源 公共设施管理 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一次，扣除2 8% 分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7个工作日内修复，已 所得分值/该项 损坏设施未及时报修，扣4分/项、次；设施报修超过额定期限未维 总分值*权重 修到位的，扣5分/天、项。本项加减8分封顶。 人事评 总经办的管理 每周及时、准确的对总经理办公室的办公用品、招待用品的统计（ 2% 如茶叶、摆件等），进行办公设施的维护。如出现物件减少、统计 所得分值/该项 总分值*权重 错误，此项分值全部扣除。 总经理评 公司证件资质 4% 公司的重要证件安全、妥善保管，便于查找使用。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 流工 办公室花卉的养护 程作 5% 每天对花卉、鱼缸进行观察，发现异常情况及时进行处理，如因观 所得分值/该项 察不及时导致花卉、鱼的死亡，此项酌情扣分，5分封顶。 总分值*权重 人事评 工 程作 监督执行情况 流 遵守公司的各项规章制度以及上级的指示，忠于自己的职守，表里 5% 如一的进行工作，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力。 所得分值/该项 总分值*权重 （好5分，较好3分，一般1分） 人事评 费用控制 10% 每月办公费用的支出控制在1300元，临时的事项除外，如正常办公 所得分值/该项 费用超出此金额，根据实际情况酌情扣分，本项加减分10分封顶。 总分值*权重 财务评 快乐基金动向 月初公布快乐基金的来源、金额，并公布快乐基金支出的动向，每 7% 月5号之前公示出来，如有人举报基金动向不准确，有人事部核实 所得分值/该项 总分值*权重 ，如情况属实，此项分值全扣除。 人事评 卫生的监督 认真检查各项卫生指标，定期抽查公司劳动纪律的执行情况，公司 所得分值/该项 5% 各个部门的卫生执行及保持情况。 （好10分，较好6分， 总分值*权重 一般3分） 随机抽查 考勤表的统计 6% 每月月初及时制定考勤表，6日之前上交财务，越期未交扣4分，统 所得分值/该项 计出现差错扣4分/处，此项6分封顶。 总分值*权重 考勤报表 车辆调度 5% 公司车辆的调配、保养、保险理赔、违章办理等相关工作办理及时 所得分值/该项 3分，司机出勤及车辆借还情况的记录完善3分。 总分值*权重 保全评 投资评 办公用品及福利的发放 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库、发放， 10% 保管剩余办公用品。及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放、节假日 所得分值/该项 总分值*权重 福利发放等工作。 人事评 团队合作能力 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 所得分值/该项 4% 员工沟通不少于2次。（好4分，较好2分，一般1分） 总分值*权重 上级评 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 所得分值/该项 2% （好2分，较好1分，一般0分） 总分值*权重 人事评 工作态度 工作意愿强，主动争取工作，认真做好部门之间的协调工作，配合 9% 其他部门做好相关工作，未因本部门的工作滞后影响到其他部门工 所得分值/该项 作的顺利进行,遇事不推诿责任。 （好9分，较好5分，一般1分 总分值*权重 ） 人事评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领导本月交办 2% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 所得分值/该项 总分值*权重 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 旷工 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 事假、病假 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 加班 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 所得分值/该项 总分值*权重 工 作 态 度 出 勤 情 况 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 日 得分 行政专员绩效考核标准 被考核人： 部门：行政部 工作 内容 填表日期： 年 权重 计算方式 来源 及时做好员工的请假记录、调休登记，准确无误的制作 5% 出勤日报表，报表一处错误扣2分，两处错误扣3分，三 处错误此项分值全部扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 2% 请假申请、外事登记等考勤资料及时归档保存，便于查 看 及时、准确的为员工出行办理飞机、火车等票务预定； 及时统计当月新转正员工，并联系厂家尽快配备工装； 5% 及时做好员工生日慰问、蛋糕卡发放及节日福利等服务 。 （好5分，较好3分，一般1分 ） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 20% 检查员工工装、工牌穿戴情况，发现浏览与工作无关的 网页及时作出惩罚措施，遵守办公室纪律。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 10% 每月25日盘点办公用品，26-28日集中采购、补货、入库 所 得 分 值 / 该 项 、发放，并及时保管办公用品。 总分值*权重 上级评 办 公 室 花 卉 的 养 5% 适时浇花，如因浇水原因导致花卉的死亡扣1分；花卉枝 叶未及时进行修理扣1分；每周给鱼缸换一次水，换水不 所 得 分 值 / 该 项 护 总分值*权重 及时扣2分，如因个人原因导致鱼的死亡扣除2分。 上级评 每月对公司所有固定资产巡检两次并书写记录，缺少一 次，扣除4分；对于损坏的公共设施，必须在发现后的7 10% 个工作日内修复，已损坏设施未及时报修，扣4分/项、 次；设施报修超过额定期限未维修到位的，扣5分/天、 项。本项加减10分封顶。 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 有客人来访时主动接待并问清客人来访的原因1分，及时 给客人倒水2分、客人离开时主动把水杯清洗干净，并摆 10% 放好3分，通知来访人员与公司相关人员见面1分，对于 所 得 分 值 / 该 项 来路不明人员及时阻止1分，规避风险未给公司声誉造成 总分值*权重 任何影响或任何经济损失的2分。 人事评 公司会议的组织 2% 每周一组织例会的正常召开，如因组织不及时导致会议 无法召开的，此项分值全扣除。 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 合作能力 4% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高 4% 工作效率。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 人事评 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配 5% 合各部门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办 公室日常管理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 所得分值/该项 总分值*权重 上级评 领导交办的工作 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-2分/项、次，领 所得分值/该项 2% 导本月交办的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2 分/项，领导交办工作如果同其他考核项目重复，不再重 总分值*权重 复加减分，本项加减5分封顶。 上级评 迟到、早退 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 所得分值/该项 考勤报表 总分值*权重 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 所 得 分 值 / 该 项 考勤报表 总分值*权重 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 所 得 分 值 / 该 项 考勤报表 总分值*权重 所 得 分 值 / 该 项 上级评 总分值*权重 考核指标 考勤管理 档案的归档 业 后勤管理 务 流 程 监督检查 办公用品的采购 公共设施管理 监 督 管 理 接待工作 工 学习态度 作 及 学 习 工作态度 态 度 出 勤 旷工 及 奖 事假、病假 罚 加班 职位：行政专员 绩效目标值 4% 遇到工作需要加班的情况能够毫无怨言的来公司加班 月 日 得分 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 财务部会计绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：会计 绩效目标值 每月10日前确保工资款项到位，结合考勤表、异动表、社保扣 10% 费明细准确、及时的核算工资，并上报总经理签字确认。发现 一处错误扣2分，本项加减6分封顶；如因个人原因延发工资扣4 分。 公司财务预算的及时、准 5% 每月月初制定资金预算表，及时反映资金缺口及盈利情况，确 确 保资金及时到位。 （好5分，较好3分，一般1分） 薪资核算的及时、准确 日 常 工 财务报表制作的准确性 作 5% 每月15日前根据当月的业务明细、费用支出及时、准确的制作 财务报表，并上报贾总。 （好5分，较好3分，一般1分） 费用报销审核的真实性 根据报销制度认真审核各部门的报销费用，确保费用支出的真 3% 实性；根据出差人员的登记表和来回车票核对出差天数，核发 出差补助。 （好3分，较好2分，一般1分） 财务资料完好性 3% 各种票据等相关财务资料及时归档，保持完整、有序，方便查 阅，如有损坏、丢失、泄露此项分值全部扣除。 办理理财手续的及时性 及时为理财客户开具理财协议，每半月制作退款申请表，并上 8% 报总经理处，根据公司规定办理理财客户退款手续；以月为单 位整理理财客户协议，确保协议金额与付息金额一致。 （好8分，较好5分，一般2分） 工 作 流 程 工 作 态 度 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 其他部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 出纳评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 报销部门 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务评 重 所得分值/该 核对应收未收明细的准确 5% 每月1日制作还款催息表，及时传送资产管理保全部，每周与资 产管理保全部及时、准确的核对应收未收明细。 项总分值*权 性 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月3日前根据银行对账单核对银行账务，做到账账相对，如出 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 现错误扣2分/处。 重 所得分值/该 5% 每月5日前与各店面店秘核对上月收支明细。 店面账务核对的准确性 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 太原账务核对的准确、及 5% 每月与太原分公司核对当月收支明细，了解资金状况。 项总分值*权 时 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每天与出纳核对货币余额，及时了解现金状况，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 现金核对的及时、准确 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 5% 每月15日前，配合外部记账会计，按照税务要求及时准备报税 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 资料申报税款。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1 项 总 分 值 * 权 团队合作能力 分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效 5% 率。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部 所 得 分 值 / 该 5% 门完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理 项 总 分 值 * 权 工作态度 规范。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作 项 总 分 值 * 权 如果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶 重 。 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 保全部评 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 上级评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 财务部出纳绩效考核标准 被考核人： 工作 内容 部门：财务部 考核指标 权重 职位：出纳 绩效目标值 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 7% 每月10日及时制作工资条，准确的发放员工工资，如因个人原因 项 总 分 值 * 权 其他部门 发放不及时扣2分/次；出现发放错误扣2分/人、次。 重 所得分值/该 现金、费用表的及时、准 5% 每月月初编制总部现金收支表和费用报销表，若不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 总经理评 确 误扣2分/处。 重 依据费用报销单和其他相关依据，及时、准确填写记账凭证，并 所 得 分 值 / 该 填写记账凭证的及时、准 5% 在月底整理记账凭证，为会计人员制作财务报表提供材料，出现 项 总 分 值 * 权 会计评 日 确 漏记或错误，各扣除2分/次/处。 重 常 工 根据报销制度再次审核各部门的报销费用，对符合标准的费用准 所 得 分 值 / 该 作 报销款项支付的真实性 3% 确及时的进行报销，如未按规定进行报销或报销出现差错此项分 项 总 分 值 * 权 报销部门 值全部扣除。 重 所得分值/该 3% 及时、准确的对每笔收支登记现金日记账，并妥善保管账本，如 项 总 分 值 * 权 财务评 登记日记账的及时性 登记不及时扣2分/次，出现错误数据扣1分/处。 重 所得分值/该 3% 验收公司财务数据，如泄漏公司财务数据，此项分值全部扣除。 项 总 分 值 * 权 贾总评 财务数据的保密性 重 每天编制《银行存款收支报表》、《现金收支日报表》，经会计 所 得 分 值 / 该 6% 审核后呈报给总经理，如不及时扣2分；每天以短信形式向总经 项 总 分 值 * 权 贾总评 报表编制的及时、准确 理汇报财务资金动向及余额，如不及时扣2分/次。 重 薪资发放的及时、准确 每周六汇总本周收息、付息、新增理财资金、退理财资金、费用 所 得 分 值 / 该 5% 报销等情况，并预算下周付息情况，如不及时或出现错误扣2 项总分值*权 分/处。 重 所得分值/该 5% 每月初及时打印上月对账单，与会计核对银行帐，做到日清月结 项 总 分 值 * 权 银行账务核对的准确性 ，如出现错误扣2分/处。 重 做好现金的日常管理及收付工作，保证现金的真实性、安全性， 所 得 分 值 / 该 工 现金管理的真实、安全 5% 每天及时给理财客户付息，不能因个人原因出现短息情况。 项总分值*权 作 （好5分，较好3分，一般1分） 重 流 所得分值/该 程 现金库存核对的准确性 5% 每天准确清理现金，做到账实相符，如出现差错将酌情扣除该项 项 总 分 值 * 权 分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 规范管理房地产公司合同、收据、发票、印章，妥善保管公司印 所 得 分 值 / 该 5% 章、财务印鉴、银行U盾和密码器等，如因个人原因造成损坏或 项 总 分 值 * 权 保管印章、发票的安全性 丢失酌情扣除该项分值。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 理财账户信息的及时、准 4% 每天及时汇总、整理理财账户收息、付息、还款、收款明细，做 到日清月结；每周向会计提交理财账户明细，如不及时或出现错 项 总 分 值 * 权 确 误扣2分/处。 重 所得分值/该 3% 每月及时办理存税款业务，保证税款及时扣除，如出现错误扣2 项 总 分 值 * 权 税项工作的及时、准确 分/处，如存款不及时此项分值全部扣除。 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 5% （好5分，较好3分，一般1分 项 总 分 值 * 权 团队合作能力 ） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率 5% 。 学习态度 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 工 重 作 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门 所 得 分 值 / 该 态 工作态度 5% 完成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范 项 总 分 值 * 权 度 。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 资金情况的汇总及预算 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项/次，领导本月交 所 得 分 值 / 该 5% 办的各项工作完成情况优异可酌情加1-2分/项，领导交办工作如 项 总 分 值 * 权 果同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 财务报表 财务报表 财务报表 财务报表 人事评 账户明细 税局通知 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 上级评 月 日 得分 对外投资部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 沟 通 部门沟通 工 作 流 程 工 作 态 度 计划 实际完成 职位：投资部经理 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 ① 及时向财务部上报费用计划，做好业务操作中放款、走账、同行 返点及相关业务中每月定期费用支出等工作； ② 协同人事部执行部门人员的配置、调动、绩效考核等相关 所 得 分 值 / 该 8% 工作； ③ 协同行政部加强对部门员工公司规章制度的监督； ④ 协同资产管理保全部做好业务考察及实施中的风险把控， 项 总 分 值 * 权 对签单项目及时转交资产管理保全部，配合资产管理保全部对业务 重 操作中坏件进行跟踪解决。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 所 得 分 值 / 该 工作计划完成 5% 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 项总分值*权 率 % 重 带领部门团队，拓展业务市场，同时储备理财客户；拓宽业务渠道 所 得 分 值 / 该 业务开展 5% ，加强公司业务的开展工作及多途径开拓工作。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 风险把控 4% 对可操作业务件的信息获得、资质评审、现场考察、上报资金对接等整体 工作的把控，避免较大业务风险的发生。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 所 得 分 值 / 该 总结及改进 3% 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 项总分值*权 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 人员培养 4% 不定期的进行业务考评工作。 （好4分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 重 所得分值/该 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展，每月与部门 5% 员工沟通不少于2次。（好5分，较好3分，一般1分） 团队合作能力 项总分值*权 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 学习态度 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 工作态度 理规范。（好5分，较好3分，一般1分） 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 4% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 财务评 人事评 行政评 保全评 上级评 总经理评 保全评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 对外投资专员绩效考核标准 被考核人：吉培养 部门：对外投资部 工作 内容 权重 考核指标 工 营业额（万） 作 业 绩 费用（万） 计划 实际完成 职位：投资专员 绩效目标值 完成计划% 30% 10% 业务咨询 ① 接受客户的业务咨询，了解客户需求，介绍公司的相关业务； 7% （业务熟练5分，较好3分，一般1分） ② 接听电话应及时并且态度诚恳。 （好2分，差0分） 资料收集 3% 通知客户递交调查资料，收集、分析并整理客户的申请资料，进行 实地考察并出具相关报告。 （好5分，较好3分，一般1分） 工 风险把控 作 流 程 客户维护 对切实可行的项目进行实地考察，把风险降到最低。 10% （无风险10分，风险可控5分，有风险0分） 维护客户与公司长期合作关系，及时做好客户的风险预知，完整、妥善的 3% 保管客户档案，便于查阅，资料不得泄露或遗失。 （好3分，较好2分，一般1分） 资金对接与分 配 做好项目资金对接，合理分配资金，以确保资金及时配备到位，项 3% 目的合理完成。 （好3分，较好2分，一般1分） 办理手续 对手续齐全且通过审核达到放款条件的客户，第一时间到公证处办 2% 理手续，手续办理后尽快放款，如因个人原因导致客户流失，该项 分值全部扣除。 团队合作能力 5% 学习态度 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好5分，较好3分，一般1分） 工 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 （好5分，较好3分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管理规范。（ 好5分，较好3分，一般1分） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-5分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 5% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 上级评 上级评 人事评 上级评 保全评 上级评 上级评 上级评 人事评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 资产管理保全部经理绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 应收息款（万） 计划 实际完成 职位：资产管理保全部经理 绩效目标值 完成计划% 20% 工 10% 作 费用（万） 业 绩 资产管理收益值（ 10% 资产变现值|） 填表日期： 年 计算方式 来源 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 建立风险预警制度，定期或不定期的到借款人、担保人处进行 现场检查，对抵（质）押物进行实地考察，在保后检查中及早发现 风险隐患，并采取相应措施化解风险； （好4分，较好2分，一般1分 所 得 分 值 / 该 风险预警方案的制 ） ② 在短期贷款到期前一个 项 总 分 值 * 权 财务评 8% 定 投资评 月或中长期贷款到期前三个月，做好贷款客户的到期日还款通知。 重 对于逾期未偿还的客户，应配合公司制定追偿方案，尽快收回此款 项，避免给公司造成损失。 （好4分，较好2分，一般 1分） 工 作 流 程 ① 与对外投资部做好贷前审查，定期回访贷款客户，对不同逾期 客户及时提出解决方案，在规定时间内追回本金、利息及违约金； ② 搜集不良资产信息，对于风险可控的易于变现的资产，做出 可行性分析报告并实施； ③ 在奔驰金融方面制定出催缴方案，安排专人负责。 ④ 按时制作还款催息表、信息统计和档案管理工 作，及时做好账目登记及部门内外的沟通协调工作。 （每小项2分，如工作未做到位该小项分值全部扣除 ） 根据公司的发展需求，制定年度计划、季度计划、月度计划，并根 据工作进程进行有效安排，考核期内部门工作计划按时完成率 % ①及时与财务部沟通，对逾期客户制定相应的处理方案并执行，争 取在最短的时间内追回本金、利息及违约金，保证客户的正常付息 。 （好5分，较好3分，一般1分） ②收回的本息做好账目登记，尽快转交财务部，每月月 底与财务部核实客户的付息情况。 （好2分，较好1分， 一般0分） 每周撰写工作总结及下周工作计划，并对上周工作中所取得的成绩 和不足进行及时总结，提出合理的改进措施。 （好3分，较好2分，一般1分） 监督管理 8% 工作计划完成率 3% 业务协调 7% 总结及改进 3% 人员培养 提高部门员工的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 3% 不定期的进行业务考评工作。 （好3分，较好2分，一般1分） 团队合作能力 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 3% 各主管保持及时沟通，每月与部门员工沟通不少于2次。 （好3分，较好2分，一般1分） 工 学习态度 作 态 度 工作态度 领导交办的工作 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 本次考核总计： 被考核人： 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 3% （好3分，较好2分，一般1分） 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 3% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 上级评 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 总经理评 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项 总 分 值 * 权 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 项总分值*权 重得分值/该 所 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 项总分值*权 重 考核人： 财务评 财务报表 财务评 财务评 工作总结 人事评 上级评 人事评 行政评 总经理评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 催息催贷主管绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 工作 内容 权重 考核指标 计划 实际完成 职位：催息催贷主管 填表日期： 年 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 应收息款（万 20% ） 工 作 10% 业 费用（万） 绩 资产管理收益 值 （ 资 产 变 现 10% 值） 档案管理 风险控制 工 作 流 程 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ①贷款客户档案需保持完整、有序，方便查阅，资料不得遗失。 所得分值/该 （好3分，较好2分，一般1分） 6% ②贷款客户档案信息需准确、及时的同步更新，此小项3分，如出 项 总 分 值 * 权 投资评 重 现漏记或错误扣2分/次/处。 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考 察落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效 的调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向 项 总 分 值 * 权 财务评 的风险控制工作，一旦发生风险，立即上报并提出自己的合理化建 重 议。 （好4分，较好2分，一般1分） 新业务开展 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 5% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项 总 分 值 * 权 上级评 （好5分，较好3分，一般1分） 重 总结及改进 每周每月定期撰写工作总结及下一阶段还款催息工作计划，并对上 所 得 分 值 / 该 3% 周工作中所取得的成绩和不足进行及时总结，提出合理的改进措施 项 总 分 值 * 权 上级评 。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 人员培养 提高本组成员的综合技术能力，加强业务知识和操作能力的培训， 所 得 分 值 / 该 5% 不定期的进行业务考评工作，合理化安排，工作进一步细化，责任 项 总 分 值 * 权 人事评 到组里的每一个成员。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 团队合作能力 工 学习态度 作 态 度 工作态度 善于沟通协调，重视团队整体发展，监督部门人员的工作动态，与 所 得 分 值 / 该 5% 各主管保持及时沟通，每月与部门经理和本组成员沟通均不少于2 项 总 分 值 * 权 上级评 次。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 4% （好3分，较好2分，一般1分） 项 总 分 值 * 权 人事评 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 行政评 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 所 得 分 值 / 该 领 导 交 办 的 工 3% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 项总分值*权 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 重 所得分值/该 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 迟到、早退 项总分值*权 重 所得分值/该 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 出 旷工 项总分值*权 勤 重 所得分值/该 情 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 况 事假、病假 项总分值*权 重 所得分值/该 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 加班 项总分值*权 重 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分 奔驰催息专员绩效考核标准 被考核人： 部门：资产管理保全部 职位：奔驰催息专员 填表日期： 年 工作 内容 权重 绩效目标值 完成计划% 计算方式 来源 考核指标 计划 实际完成 工 应 收 欠 款 （ 万 20% 作 ） 业 10% 绩 费用 风险控制 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 所得分值/该 项 总 分 值 * 权 财务报表 重 ① 协同对外投资部做好贷前客户资料的审核等调查工作，实地考察 落实客户资料的真实性等资产评估工作，并及时出具真实、有效的 调查报告，配合对外投资部到公证处做公证； 所得分值/该 （好4分，较好2分，一般1分） 投资评 8% ② 了解并监督客户贷款的真实意图与资金流向，做好资金流向的 项 总 分 值 * 权 财务评 风险控制工作，一旦发生风险，立即上报并提出自己的合理化建议 重 。 （好4分，较好2分，一般1分） 奔驰欠款催收 ①电话联系奔驰车贷款客户，电话催收逾期金额，向其明确违约金 和相应的催告费，尽可能一次性收取余款； ②电话无法联系上的贷款客户上门催收，并指明不还款的严重 后果；③无法还款的奔驰车贷款客户，应尽快确定奔驰车的实际所 所 得 分 值 / 该 上级评 12% 在位置，并通知奔驰公司收回奔驰车； 项 总 分 值 * 权 经理评 ④奔驰车的掌控人和贷款人不一致，联系其双方当事人 重 ，尽量让贷款客户转让其奔驰车，督促车辆实际掌控人还清余款， 并协助掌控人完成奔驰车的转让过户。 （每小项3分，好3分，较好2分，一般1分） 总结及改进 每月5日向奔驰公司递交个案调查报告和月度欠款催收进度表，并制 所 得 分 值 / 该 上级评 5% 定当月的欠款催收计划，并对上月工作中所取得的成绩和不足进行 项 总 分 值 * 权 经理评 及时总结，提出合理的改进措施。 （好5分，较好3分，一般1分） 重 工 作 流 程 到期客户通知 业务协调 新业务开展 团队合作能力 学习态度 工 作 态 工作态度 度 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 协同对外投资部做好贷前审查与资产评估工作， 并配合对外投资部 3% 到公证处做公证。（好5分，较好3分，一般1分） 项总分值*权 重 做好新业务开展的前期调查、拓展工作，并整合现有内、外部资源 所 得 分 值 / 该 3% ，做到合理有效的计划、培训，并责任到人。 项总分值*权 （好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 （ 5% 善于沟通协调，能主动与人合作，重视团队整体发展。 项总分值*权 好5分，较好3分，一般1分） 重 所得分值/该 加强学习相关业务知识，不断提高自身业务素质，提高工作效率。 5% （好3分，较好2分，一般1分） 项总分值*权 重 工作意愿强，主动争取工作，遇事不推诿责任，积极配合各部门完 所 得 分 值 / 该 5% 成工作；起带头作用遵守公司各项规章制度，不违反办公室日常管 项 总 分 值 * 权 理规范。 （好3分，较好2分，一般1分） 重 即将到期还息客户，应提前1周通知客户，提前2周通知客户到期还 3% 本，应掌握最基本的电话沟通礼仪，为下次合作做好铺垫。 （好5分，较好3分，一般1分） 未按时完成领导交办的工作，酌情扣1-3分/项、次，领导本月交办 领 导 交 办 的 工 5% 的各项工作完成情况优异，可酌情加1-2分/项，领导交办工作如果 作 同其他考核项目重复，不再重复加减分，本项加减5分封顶。 迟到、早退 出 旷工 勤 情 况 事假、病假 加班 5% 迟到、早退（迟到或早退一次每次扣3分）。 5% 旷工（旷工一次扣5分）。 2% 事假、病假酌情扣分，2分封顶。 4% 因工作需要加班的情况，能够毫无怨言的进行加班。 本次考核总计： 被考核人： 考核人： 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 所得分值/该 项总分值*权 重 上级评 上级评 经理评 上级评 人事评 行政评 上级评 考勤报表 考勤报表 考勤报表 上级评 总经理复核： 备注：1、连续两次绩效考核得分在90分（含90分）以上的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 2、连续两次绩效考核得分在70——90分的薪资等级不变； 3、连续两次绩效考核得分在70（含70分）以下的，按试用期员工薪资发放。 月 日 得分
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绩效案例：全方位 KPI 指标举例子(徐剑)
全方位 KPI 指标举例 - 总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 顾 客 内 部 流 程 新保费收入成长率 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 * 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - * 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 2004 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 内 部 流 程 财 务 顾 客 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 管 理 学 习 与 成 长 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬、 软件投资及部门运作 成本〉 管 新渠道客服数量 理 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 *
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设动安全部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 序号 部 常规KPI指标 1 特种设备合格率 2 测量设备的周检率 3 机械设备修复及时率 4 设备一级保养计划完成率 5 停水、电、汽时间 6 重要岗位消防器材配备率 7 工作计划完成率 序号 改进KPI指标 门： 衡量标准 1 职 目标值 当期（∑能够合格的特种设备数量）/（ ∑特种设备总量） 当期，（∑在用测量设备的检定和校准 台数）/（∑需要检定和校准的在用设备 台数） 计量检测体系有效运行 挑战值 100% 当期一级保养实际完成台数/当期一期保 100% 养计划台数 ∑当期非意外事故造成的停水、电、汽 不超过8 时间 小时 重要岗位实际消防器材配备数量/应该配 100% 备数量 100% 在规定时间内完成工作计划 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 位 接维修通 知，非配 件因素正 （∑当期非配件因素的修复能够在规定 常工作情 况下，有 的时间内完成的次数）/（∑修复次数） 维修资质 的，在8 小时内修 复。 1 2 序号 设动安全部 KPI指标 衡量标准 5：体系在各部门、工序严格按标准全面 运行；4：体系在关键部门、工序严格按 标准全面运行；3：体系只在关键部门得 到运行，测量设备、测量过程能得到有 效控制；2：体系不能得到有效运行，测 量设备、测量过程得不到有效控制；1： 测量设备、测量过程根本得不到控制， 审核中出现10项以上的不合格。 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 2 工作检讨 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规 范，考核及时规范；对问题分析到位， 总结及时有效，措施得当，并能及时落 实； 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基 本规范，考核及时，对问题分析基本到 位，措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基 本规范，考核及时，对问题分析不够准 确，措施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈 不够规范及时，对问题分析不够准确， 措施不当。 1、工作例会不正常 ，工作计划反馈不及时，问题分析以及 改进措施不当。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 经理 考评期 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 吴唯群 序号 常规KPI指标 部 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 职 目标值 测量设备的周检率 当期，（∑在用测量设备的检定和校准 台数）/（∑需要检定和校准的在用设备 台数） 2 测量设备维修及时率 接维修通 知，非配 件因素正 一定时期内，（∑能够在规定的时间内 常工作情 完成测量设备维修的次数）/（∑测量设 况下，在 8小时内 备维修总次数） 修复，或 者不影响 生产。 3 缴费计划提交及时率 4 能源计量数据准确率 5 净含量抽查次数 1 序号 改进KPI指标 1 100% 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 计量检测体系有效运行 挑战值 当期（∑能够在规定要求的时间内，计 划提交缴纳水电费的次数）/（∑缴纳水 100% 电费的次数） 一定时期内，（∑准确的提供能源计量 抄表数据的次数）/（∑能源计量数据抄 95% 表的次数） 抽查次数 公司规定 1 2 序号 位 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5：体系在各部门、工序严格按标准全面 运行；4：体系在关键部门、工序严格按 标准全面运行；3：体系只在关键部门得 到运行，测量设备、测量过程能得到有 效控制；2：体系不能得到有效运行，测 量设备、测量过程得不到有效控制；1： 测量设备、测量过程根本得不到控制， 审核中出现10项以上的不合格。 2 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 评语: 考评者评语 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 期望: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 副经理 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 任荣 序号 常规KPI指标 部 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 目标值 1 测量设备的配备率 一定时期内，（∑在用测量设备的配备 数量）/（∑在用应该配备的测量设备的 公司规定 数量） 2 机械设备修复及时率 （∑当期非配件因素的修复能够在规定 的时间内完成的次数）/（∑修复次数） 部门规定 3 设备一级保养计划完成率 当期一级保养实际完成台数/当期一期保 养计划台数 100% 衡量标准 目标值 改进KPI指标 序号 1 2 行为指标 序号 1 行为指标 衡量标准 权重 职 位 挑战值 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 机械设计有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 设备管理 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 宋其星 孙海泉 刘广强 于永平 武斌 部 门： 设动安全部 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 机械设备的制作、安装、维修 按计划完成率 衡量标准 按计划完成数/计划总数 100% 一般性故 障，在4 小时以内 修复，特 大性故障 ，在8小 时以内修 复 2 管道维修及时率 按计划完成数/计划总数 3 设备维护率 保养数/设备总数 改进KPI指标 序号 目标值 行为指标 序号 行为指标 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 100% 衡量标准 1 2 1 目标值 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 维修工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 马传利 序号 常规KPI指标 部 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 目标值 停汽时间 ∑当期非意外事故造成的停汽时间 2 停电时间 ∑当期非意外事故造成的停电时间 3 停汽时间 ∑当期非意外事故造成的停汽时间 4 监督检查次数 按照规定检查制度落实情况的次数 5 起重设备合格率 合格起重设备数/在用起重设备总数 6 机械设备修复及时率 （∑当期非配件因素的修复能够在规定 的时间内完成的次数）/（∑修复次数） 部门规定 改进KPI指标 衡量标准 1 2 1 目标值 行为指标 序号 行为指标 现场管理规范 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 位 挑战值 不超过8 小时 不超过8 小时 不超过8 小时 每星期监 督检查至 少两次； 100% 1 序号 职 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 主管 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 李建峰 序号 常规KPI指标 1 重要岗位消防器材配备率 2 3 动火审批符合制度率 监护到场率 改进KPI指标 序号 部 门： 衡量标准 目标值 重要岗位实际消防器材配备数量/应该配 备数量 审批符合数/审批总数 监护数/动火总数 衡量标准 1 2 行为指标 安全管网完善 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 100% 100% 目标值 衡量标准 职 100% 行为指标 序号 1 设动安全部 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、安全机构网络健全，安全责任落实到 人，能及时发现总部所有的安全隐患， 并监督消除安全隐含措施的有效实施； 4、安全机构网络健全，安全责任落实到 人，能发现总部重大的安全隐患，并监 督消除安全隐患措施的有效实施；3、安 全机构网络健全，安全责任落实到人， 能发现总部一般的安全隐患，并监督消 除安全隐患措施的有效实施；2、安全机 构网络健全，安全责任落实到人，基本 上能发现总部所有的安全隐患，但不能 及时消除隐患；1、安全机构网络不健全 ，安全责任落实不到人，不能发现总部 的安全隐患。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 消防管理员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 薛厚新 序号 常规KPI指标 1 特种设备合格率 部 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 目标值 当期（∑能够合格的特种设备数量）/（ ∑特种设备总量） 100% 每月至少 进行一次 大检查， 不定期进 行安全生 产检查每 月不少于 4次 2 安全检查及时性 根据公司规定，定期不定期安全检查的 次数 3 监护到场率 监护数/动火总数 改进KPI指标 序号 1 目标值 行为指标 序号 行为指标 安全管网规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 100% 衡量标准 1 2 职 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、安全机构网络健全，安全责任落实到 人，能及时发现总部所有的安全隐患， 并监督消除安全隐含措施的有效实施； 4、安全机构网络健全，安全责任落实到 人，能发现总部重大的安全隐患，并监 督消除安全隐患措施的有效实施；3、安 全机构网络健全，安全责任落实到人， 能发现总部一般的安全隐患，并监督消 除安全隐患措施的有效实施；2、安全机 构网络健全，安全责任落实到人，基本 上能发现总部所有的安全隐患，但不能 及时消除隐患；1、安全机构网络不健全 ，安全责任落实不到人，不能发现总部 的安全隐患。 评语: 期望: 考评 得分 考评者评语 信息反馈: 考评 等级 月度考核表 安全生产管理 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 配电室电气设备的检查次数 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 目标值 电气设备检查次数 1次/天 2 电器设备维护及时率 在规定时间内维护及时 一般性故 障在4小 时以内修 复 3 水泵检查及时率 按公司规定水泵检查的次数 1次/天 Σ非意外事故停电时间 影响生产 、办公不 超过8小 时 4 非意外事故停电时间 改进KPI指标 序号 衡量标准 1 2 行为指标 序号 1 目标值 行为指标 电气改造规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 职 位 挑战值 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、改造符合电气原理，使用寿命、节能 、安全非常好；4、改造符合电气原理， 使用寿命、节能、安全较好；3、改造符 合电气原理，使用寿命、节能、安全基 本符合规定；2、改造符合电气原理，使 用寿命、节能、安全较差；1、改造不符 合电气原理，使用寿命、节能、安全极 差。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 考评期 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 滑延玲 邹 慧 序号 常规KPI指标 1 测量设备的验收、流转、封存 、报废确认的有效率 部 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 有效数/确认总数 公司规定 帐、物一 致；变化 后在3天 内变更 2 （测量设备）账实相符达标率 实际数－台帐数/实际数 3 4 5 测量设备的周检率 测量设施巡视次数 标识完好率 标识有效数/仪器设备总数 对公司测量设备、管网的检查次数 标识有效数/仪器设备总数 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 目标值 衡量标准 位 挑战值 100% 100% 100% 目标值 行为指标 行为指标 职 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 1 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 计量管理、测量体系监督 员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 张培建 聂俊伟 序号 常规KPI指标 1 计量数据上报及时率 部 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 目标值 当期（∑能够在规定的时间内上报能源 计量数据的次数）/（∑上报能源计量数 据次数） 100% （计量设备）账实相符达标率 （实际数－台帐数）/实际数 3 缴费计划提交及时率 当期（∑能够在规定要求的时间内，计 划提交缴纳水电费的次数）/（∑缴纳水 电费的次数） 100% 衡量标准 目标值 改进KPI指标 1 2 序号 1 2 行为指标 行为指标 衡量标准 节能降耗分析 5、根据抄表能分析出公司耗能中存在的 所有漏洞、问题，并提出有效的改进建 议，为公司带来明显降耗效益；4、根据 抄表能分析出公司耗能中存在的主要漏 洞、问题，并提出有效的改进建议，为 公司带来一定的降耗效益；3、根据抄表 能分析出公司耗能中存在的一般性漏洞 、问题，并提出改进建议；2、根据抄表 能分析出公司耗能中存在的漏洞、问题 ，并及时上报；1、根据抄表不嫩及时分 析出公司耗能中存在的漏洞、问题。 计量检测体系有效运行 5：体系在各部门、工序严格按标准全面 运行；4：体系在关键部门、工序严格按 标准全面运行；3：体系只在关键部门得 到运行，测量设备、测量过程能得到有 效控制；2：体系不能得到有效运行，测 量设备、测量过程得不到有效控制；1： 测量设备、测量过程根本得不到控制， 审核中出现10项以上的不合格。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 位 挑战值 帐、物一 致；变化 后在3天 内变更 2 序号 职 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 考评者评语 能力 改进 自我总结： 信息反馈: 期望: 考评 得分 考评 等级 月度考核表 仪器仪表技术员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 期望: 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 锅炉上煤及时率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 职 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 卫生清洁 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 位 挑战值 100% 及时上煤，没有影响锅炉运行的次数 1 2 1 设动安全部 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、月度无卫生不清洁现象；4、月度出 现一次卫生不清洁现象；3、月度出现两 次卫生不清洁现象；2、月度出现三次卫 生不清洁现象；1、月度出现四次以上卫 生不清洁现象 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 锅炉上煤 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 锅炉维护计划完成率 锅炉故障修复率 停水时间 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 行为指标 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 100% 100% 0 衡量标准 目标值 行为指标 序号 职 目标值 锅炉保养完成数量/计划保养数量 排除故障数/故障总次数 ∑当期非意外事故造成的停水时间 1 2 1 设动安全部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 锅炉保全工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 锅炉运行参数与记录一致率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 职 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 100% 一致数/总数 1 2 1 设动安全部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 司炉工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 水处理达标率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 化验达标率 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 公司规定 1 2 1 设动安全部 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 锅炉水处理 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
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某家具制造公司绩效
家具制造公司绩效考核 【行业属性】 家具制造 【企业背景】 某家具制造公司成立于上世纪90年代，拥有成套生产设备，主要生产卧室及餐厅家具。 2004年，对于该公司的管理层来说，企业的主要危机并不是来自资金的压力，而是缺乏发展 方向。由于企业发展前景不明，在集团管理层中普遍形成了彷徨、犹豫、等待的心态，绩效 考核产生了很大问题。由于制定的经营业绩指标过高，导致没有人能真正完成所定指标，最 后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做出肯定，由此绩效考核的激励性和约束性全 部丧失。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1 ．该公司没有完整的绩效考核体系，只是季度奖、年终奖与公司整体业绩目标达成情况相 挂钩。个人的绩效只有在“红包”中有所体现，而“红包”的厚薄全凭总经理的主观感觉而 定。 2 ．公司的整体业绩目标设置过高，以至于很难达成，员工普遍抱怨工作压力过大又得不到 合理的回报。 3 ．公司的整体业绩目标没有分解到具体的部门和个人身上，员工看不到个人努力同公司目 标实现的关系。 【解决策略】 于是我们提出了以下对策： 1 ．建立完整的绩效考核体系，将员工月度、季度的部分收入与员工的绩效考核结果挂钩， 并且在年终奖中体现年度考核实绩这一因素。 2 ．采用自下而上和自上而下两种程序结合的办法来设置公司的整体业绩目标，使目标设置 更加合理，同时又能得到员工的认同，真正起到激励作用。 3 ．公司整体目标被分解到每个员工具体的工作目标中，使员工看到自己努力的方向，从而 使考核真正起到激励作用。 【实施效果】 新的绩效管理体系引入之初，公司的各级管理层都有些不适应，但是坚持实施了半年多 之后，新的绩效管理体系真正融入到了该公司的管理实践中，取得了非常好的效果，公司的 业绩不断提升，员工工作热情高涨，对新绩效管理体系的满意度很高。 【组织结构】 经理 仓储主管 PMC （项目管理）部 采购主管 计划专员 外协跟单员 经理 车间主任 木制品部 生产班长 统计员 经理 组装部 车间主任 机修工 财务专员 计调专员 销售部 业务员 客诉科长 客诉服务人员 PMC 部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 项目界定 周 指标 指标 指标 期 不含直接采购产品 100 销售 98％ 95％ 50 月 的销售订单 ％ 部 1 出货准时率= 准时出 出货准 货批次÷出货总批次 时率 ×100 ％ 2 采购准 采购准时交货率：准 时交货 时交货批次÷采购总 率 批次×100 ％ 3 付款天 数 4 采购成本达成率：实 采购成 际采购成本率÷计划 本达成 采购成本率×100 ％ 率 采购成本率= 采购成 本÷总产值×100 ％ 采购成本包括单 110 价、运费、差旅费 ％ 5 库存周转达成率：实 库存周 际库存周转率÷计划 转达成 库存周转率×100 ％ 室 库存周转率= 生产成 本÷总库存×100 ％ 生产成本：当期所 110 生产产品的材料总 ％ 成本 6 材料账物准确率= 准 确的材料账物数÷盘 点的材料账物数 材料账 ×100 ％ 物准确 数量准确率=∑ 材料 率 账物实际数÷∑材料 账物账面数×100 ％ 7 付款天数=∑(采购金 额×合同付款天数) ÷∑采购金额 部门费 部门费用控制率= 实 用控制 际费用÷预算费用 率 ×100 ％ 模具开发的准时率 由技术部负责；包 100 装材料的准时交货 ％ 率由市场部负责 采品 96％ 92％ 20 购质 月 部部 付款天数：以合同 规定的应付天数为 准 5 财务 月 部 100 ％ 90％ 5 财务 月 部 100 ％ 90％ 5 财务 月 部 准确的材料账物 数：材料实际数≥ 99％ 95％ 90％ 2 账面数 财务 月 部 A 类 以盘亏为准，出现 100 盘盈时，不计盘盈 B 类 数量 99％ A 类 100 B 类 95％ 按财务部的统一标 100 80％ 准 ％ A 类 2 95％ B 类 1 90％ 120 ％ 10 财务 月 部 财务 月 部 PMC 部一经理月绩效考核评分表 考评项目 子项目 数据来源 当期数据 l 出货 准时率 准时交货批次 品质部 批 出货总批次 采购部 批 准时交货批次 品质部 批 2 采购准 时交货 率 出货总批次 采购部 批 3 付款天 数 ∑( 采购金额×合同付款天 数) 财务部 天 ∑采购金额 财务部 天 实际采购成本率 财务部 ％ 计划采购成本率 采购部 ％ 采购成本 财务部 元 总产值 财务部 元 实际库存周转率 财务部 ％ 计划库存周转率 财务部 ％ 生产成本 财务部 元 总库存 财务部 元 准确的材料账物数 财务部 个 盘点的材料账物数 财务部 个 4 5 6 采购成 本达成 率 库存周 转达成 率 材料账 A 类 物准确 物料 率 ∑材料账物实际数 财务部 ∑材料账物账面数 财务部 ∑材料账物实际数 财务部 ∑材料账物账面数 财务部 部门费 实际费用 用控制 预算费用 率 本期考核满分： 折算得分： 财务部 元 财务部 元 B 类 物料 7 本期实际得分： 计算结果 当期得分 本期绩效等级： PMC 部一仓储主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 5S日常 5S日常规范得分= 各仓库在 规范 公司5s评比中平均得分 成品 2 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 90分 75分 20 盘点材料账物准确率= 准确 准确的材料账物数： 100 的材料账物数÷盘点的材料 成品实际数≥账面数 ％ 账物数×100 ％ 99％ 98％ 10 r 财 务 部 月 100 ％ 98％ 20 财 务 部 月 98％ 95％ 15 财 务 部 月 盘点材料账物准确率= 准确 准确的材料账物数： 100 的材料账物数÷盘点的材料 材料实际数≥账面数 ％ 账物数×100 ％ 4 5 6 周 期 100 分 单个材料账物准确率= 单个 账物准 以盘亏为准，出现盘 100 材料账物实际数÷单个材料 确率 盈时，不计盘盈数量 ％ 账物账面数×100 ％ 3 数 据 来 源 人 力 资 月 A 类 A 类 A 类 100 100 99％ 20 财 ％ ％ 务 单个材料账物准确率= 实际以盘亏为准，出现盘 B 类 B 类 B 类 10 月 100 98％ 95％ 部 数÷账面数×100 ％ 盈时，不计盘盈数量 ％ C 类 C 类 C 类 100 95％ 90％ 5 ％ 及时：收到《领料 PMC 单》后两小时内发 发料及 不及时一次扣1 分，最多扣 及时发料 经 月 料；超过两小时发料 时性 10分 理 并且遭生产部门投诉 的，视作不及时 及时：货柜车到厂后 每柜1 ．5 小时内装 成品发 PMC 不及时一次扣2 分，最多扣完；超过1 ．5 小时 货及时 及时发货 经 月 10分 ／柜发货并且遭销售 性 理 部投诉的，视作不及 时 材料账 物准确 率 发生1 次火灾，则当期考核 得0 分 安全事 发生1 次被盗，扣20分 故 发生1 次潮湿，扣5 分 发生1 次倒塌，扣5 分 无安全事故 PMC 经 月 理 PMC 部一采购主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 最低 指标 指标 1 物料 物料开发及时率：及 及时：新产品按计划 开发 100 时开发次数÷开发总 开发成功，延时开发 及时 ％ 次数×100 ％成功为不及时 率 2 采购 采购准时交货率= 准 准时 时交货批次÷采购总 交货 批次×100 ％ 率 3 ∑( 采 购 金 额 × 合 同 付款 付款天数以合同规定 付 款 天 数 )÷∑ 采 购 天数 的应付天数为准 金额 4 采购成本达成率= 实 采购 际采购成本率÷计划 采购成本包括：材料 成本 110 采 购 成 本 率 ×100 ％ 成 本 、 运 费 、 差 旅 达成 ％ 采 购 成 本 率 = 采 购 成 费、杂费 率 本÷总产值×100 ％ 100 ％ 5 材料 合格率= 合格批次÷ 合格 检验总批次×100 ％ 率 100 ％ 100 ％ 配 数据 分 来源 周 期 98％ 95％ 15 技术 部 月 96％ 92％ 叼口 60 吾嚣 部部 月 5 财务 部 月 90％ 10 财务 部 98％ 95％ 10 品质 部 PMC 部一计划专员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 计算方式 按出现的生产排期不 生产排 准 确 次 数 计 分 0—1 期准确 次：12分2—3次：11 分4 次：10分5 次： 性 5 分6 次或以上：0 分 出货准时率= 准时出 出货准 货批次÷出货总批次 时率 ×100 ％ 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 生产排期不准确： 五金 因为生产的排期而 0 次 4 次 6 次 10 部组 月 导异常报告为准以 装部 生产 不含直接供货的订 100 单( 如是客供品， ％ 则视情况决定扣分) 采购准 采购准时交货率= 准 时交货 时交货批次÷采购总 率 批次×100 ％ 98％ 95％ 80 销售 月 部 品质 96％ 92％ 10 部 月 PMC 部 100 ％ PMC 部一外协跟单员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 项目名称 计算方式 项目界定 指标 指标 指标 品质 外协加 外协加工准时交货率 外 协 加 工 ： 抛 光 、 100 部 1 工准时 = 准时交货批次÷外 98％ 95％ 80 月 焊接、冲压、喷涂 ％ PMC 交货率 协总批次×100 ％ 部 2 每批少回收10件或以 上，扣15分／次每批 少回收6 ～9 件，扣 外协加 以仓库收发的记录 10分／次每批少回收 工回收 为准 3—5件，扣6 分／次 每批少回收1 ～2 件，扣3 分／次 3 外协加 合格率= 合格批次÷ 工合格 检验总批次×100 ％ 率 4 对账准 出 现 一 处 错 误 扣 5 确性 分，最多扣20分 100 ％回收 100 ％ 以 PMC 经 理 或 财 务 部复核时所发现的 错误为准 95％ 90％ 20 100 ％准确 仓库 月 品质 月 部 PMC 经理 月 财务 部 木制品部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 产品按期交货率：产 产品按期 品实际交货数÷产品 交货率 计划交货数×100 ％ 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 以销售部提供的客 120 户交货数量和时间 ％ 为准 销售 部 月 100 98％ 95％ 15 产品合格：经检验 ％ 合格入库的产品 品质 产品总批数：送检 部 的产品总批数 98％ 95％ 90％ 5 月 按财务部的统一标 100 80％ 准 ％ 财务 部 月 4 单位时间人均收入= 单位时间 当期计件员工总工资 人均收入 ÷当期计件员工总工 时数 员工总工时数按照 5 元/ 3 元/ 2 元/ 财务 10 考核记录核算 小时 小时 小时 部 月 5 7 ～9 级工伤，每次 安全生产 扣2 分，最多扣20分 具体工伤界定见人 无事 力资源部相关规定 故 人力 资源 部 月 6 客户投诉一次扣2 客户投诉 分，两次扣4 分，最 次数 多扣30分 产品品质和交期问 无投 题 诉 销售 部 月 7 部门费用 控制率 销售 部 月 l 2 3 批 批量合格率= 合格批 量 数÷检验总批数 产品 合 ×100 ％ 合格 格 数 率 数量合格率= 合格数 量 ÷检验总数×100 ％ 合 格 定额成本控制率：实 定额成本 际成本÷定额成本 控制率 ×100 ％ 部门费用控制率= 实 际费用÷预算费用 ×100 ％ 100 ％ 周 期 按财务部的统一标 120 80％ 准 ％ 98％ 50 120 ％ 100 ％ 10 10 木制品部一车间主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最 考核 最低 分 来源 期 高 指标 指标 l 产品按期交货率= 产 产品按期 以销售部提供的客户 120 100 品实际交货数÷产品 交货率 交货数量和时间为准 ％ ％ 计划交货数×100 ％ 2 产 品 合 格 率 3 计划损耗总个数= 生 材料损耗控制率=∑ 产配料单的材料数一 材料损耗 材料损耗个数÷∑计 订单材料数材料损耗 控制率 划 损 耗 总 个 数 个数= 生产过程中材 ×100 ％ 料本身不良或人为损 坏的数量 4 单位时间人均收入= 5 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考 元/ 3 元/ 2 元/ 财务 10 月 人均收人 ÷当期计件员工总工 核记录核算 小 小时 小时 部 时数 时 5 7—9级工伤，每次扣2 具体工伤界定见人力 安全生产 分，最多扣20分 资源部相关规定 98％ 50 销售 月 部 批量 批量合格率= 合格批 100 合格 数 ÷ 检 验 总 批 数 产品合格：经检验合 98％ 95％ 20 品质 月 ％ 率 ×100 ％ 格入库的产品 数量 数量合格率= 合格数 产品总批数：送检的 98 合格 量 ÷ 检 验 总 数 产品总批数 95％ 90％ 10 部 ％ 率 ×100 ％‘ 90 100 ％ ％ 无事故 105 ％ 10 勺宝 月 n 部 人力 资源 月 部 木制品部一生产班长绩效考核计划表 考评项目 硕目名称 l 2 考核指标 计算方式 项目界定 周 期 PMC 部 月 品质 部 月 考 核 99 ％ 批量合格率= 合格批 产品合格：经检验合 100 批量 ％ 产 合格数 ÷ 检 验 总 批 数 格入库的产品 产品总批数：送检的 品 率 ×100 ％ 产品总批数 合 数量合格率= 合格数 98％ 格 数量 量 ÷ 检 验 总 数 率 合格 率 ×100 ％ 98 ％ 95％ 20 95 ％ 90％ 10 安全生产7—9级工伤，每次扣2 具体工伤界定见人力 无事故 分，最多扣20分 资源部相关规定 4 材料损耗材料损耗控制率=∑ 控制率 材料损耗个数÷∑计 划 损 耗 总 个 数 ×100 ％ 5 7 数据 来源 最高 指标 生产计划按时完成率= 按时完 以生产计划员提供的 100 按时完成成批次÷计划完成批 生产计划安排表中的 ％ 率 次×100 ％ 截止时间为准 3 6 配 最 低分 指标 98％ 40 10 PMC 部 月 单位时间单位时间人均收入： 员工总工时数按照考 5 元 3 人均收入当期计件员工总工资 核记录核算 ／小 元 ÷当期计件员工总工 时 ／ 时数 小 时 设备日常设备日常保养率= 日 设 备 总 台 数 ： 非 报 100 99 保养率 常保养台数÷设备总 废、非停工的设备台 ％ ％ 台数×100 ％ 数 2 元 10 ／ 小 时 财务部 月 95％ 5 设备部 月 5S管理 80分 5 人力资 月 源部 将标准分数按比例计 算得分 计划损耗总个数= 生 90％ 产配料单的材料数订单材料数；材料损 耗个数= 生产过程中 材料本身不良或人为 损坏的数量 人力资 月 源部 100 分 100 105 ％ ％ 90 分 木制品部一统计员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 1 生 产 统 计 准 确 率 = 生产统计：对生产计 生产统 报 表 准 确 份 数 ÷ 统 划完成情况的统计统 计准确 98％ 95％ 计 报 表 总 份 数 计总份数：截止时间 率 ×100 ％ 内实际完成的数量 2 产量统计准确率= 产量统 计 件 员 工 的 准 确 产 准确产量：计件员工 100 计准确 量 ÷ 计 件 员 工 总 数 的合格品数量 ％ 率 ×100 ％ 3 工资核算准确率= 工资核 计 件 员 工 准 确 工 资 准确工资= 计件员工 100 算准确 数 ÷ 计 件 员 工 总 数 合格品数量×单价 ％ 率 ×100 ％ 4 物品统 物 品 统 计 准 确 率 = 准确：实物数与账面 100 计准确 实 物 数 ÷ 账 面 数 数相符 ％ 率 ×100 ％ 数 据 周 来 期 源 25 部 门 月 经 理 92％ 25 人 力 资 月 源 部 99％ 25 人 力 资 月 源 部 98％ 95％ 25 财 务 月 部 100 ％ 100 ％ 组装部一经理绩效考核计划袁 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 1 产品按期交货率 = 产 产品按期 以销售部提供的客户 120 品实际交货数÷产品 交货率 交货数量和时间为准 ％ 计划交货数×100 ％ 2 批量批量合格率= 合格批 产 合格数 ÷ 检 验 总 批 数 品 率 ×100 ％ 合 数量 格 数量合格率= 合格数 合格 率 ÷检验总数×100 ％ 率 3 4 5 100 产品合格：经检验合 ％ 格入库的产品 产品总批数：送检的 产品总批数 98％ 定额成本控制率：实 定额成本 际 成 本 ÷ 定 额 成 本 按财务部的统一标准 控制率 ×100 ％ 80％ 配 数据 考 最低 分 来源 核 指标 100 销售 98％ 50 ％ 部 98 95％ 15 ％ 95 90％ 5 ％ 100 120 ％ ％ 10 6 7 部门费用控制率= 实 部门费用 际 费 用 ÷ 预 算 费 用 按财务部的统一标准 控制率 ×100 ％ 80％ 120 100 ％ ％ 10 月 月 品质 部 财务 部 3 单位时间人均收人 = 5 元 元/ 2 元/ 单位时间当期计件员工总工资 员工总工时数按照考 财务 / 小 小 小时 10 人均收入÷当期计件员工总工 核记录核算 部 时人 时 人 时数 人 人力 7—9级工伤，每次扣2 具体工伤界定见人力 无事 安全生产 资源 分，最多扣20分 资源部相关规定 故 部 客户投诉一次扣2 客户投诉 客户投诉的品质和交 无投 分，两次扣4 分，最 次数 期问题 诉 多扣30分 周 期 月 月 月 销售 部 月 销售 部 月 组装部一车间主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最 考核 最低 分 来源 期 高 指标 指标 产品按期交货率= 产 产品按期 以销售部提供的客户 120 100 品实际交货数÷产品 交货率 交货数量和时间为准 ％ ％ 计划交货数×100 ％ 98％ 50 销售 月 部 批量 批量合格率= 合格批 100 950h 合格 数 ÷ 检 验 总 批 数 98％ 20 ％ ， 产品合格：经检验合 率 ×100 ％ 格入库的产品产品总 品质 月 批数：送检的产品总 部 数量 数量合格率= 合格数 批数 98 合格 95％ 90％ 10 ÷检验总数×100 ％ ％ 室 2 产 品 合 格 率 3 计划损耗总个数= 生 材料损耗控制率：∑ 产配料单的材料数材料损耗 材料损耗个数÷∑计 订单材料数 控制率 划 损 耗 总 个 数 材料损耗个数：生产 ×100 ％ 过程中材料本身不良 或人为损坏的数量 4 5 单位时间人均收入= 元/ 3 形 2 元 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考 财务 小 小时 ／小 10 月 人均收入 ÷当期计件员工总工 核记录核算 部 时 人 时人 时数 人 5 7—9级工伤，每次扣2 具体工伤界定见人力 安全生产 分，最多扣20分 资源部相关规定 90 100 ％ ％ 无事故 105 ％ 10 PMC 部 月 人力 资源 月 部 组装部一机修工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周 期 1 模具安 指在车间要求的时间 及时率= 及时次数÷ 100 装及时 内完成，以不影响生 安装总次数×100 ％ ％ 率 产进度为准 100 ％ 95％ 5 车间 0 班长 月 2 设备正常率= 设备正 设备总数不包括报废 设备正 100 常工作台数÷设备总 或正在维修不用的设 常率 ％ 数×100 ％ 备 95％ 90％ 3 车间 0 班长 月 3 设备维修反应及时： 设备维 及时率：及时次数÷ 在收到有关部门报修 100 修及时 维修总次数×100 ％ 申请的1 小时内，对 ％ 率 报修项目做出反应 95％ 90％ 1 车间 0 班长 月 4 台账的准确：所有设 设备台 准确率= 准确台数÷ 备都有台账，并且有 100 账准确 总台数×100 ％ 关数据必须齐备和准 ％ 率 确 95％ 90％ 5 车间 班长 月 5 维修记 准确率= 准确次数÷ 记录的准确：维修记 100 录准确 维修次数×100 ％ 录准确、真实、客观 ％ 率 100 ％ 车间 班长 月 99％ 5 销售部一财务专员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 分 数据 来源 85％ 20 财务 滚动 部 85％ 30 财务 滚动 部 O 次 20 业务 经理 月 4 货款异 每发现一次不及时扣 及时：在货款管理规 常及时 5 分，直到扣完本项 定的时间内提报、跟 提报、 配分为止 催 跟催 O 次 20 销售 部长 月 5 及时：在财务部规定 审核发 每发现一次不及时和 的时间内完成准确： 票对账 不准确扣5 分，直到 财务、销售部、客户 及时、 扣完本项配分为止 三者账目一致，以财 准确 务部为准 O 次 10 财务 部 月 考核 指标 最低 指标 1 应收货款：在按协议 规定的回收天数和特 销售货款回收达成率 销售货 别申请延期的天数内 = 已收货款÷( 当期 100 款回收 的应收金额已收货 应收货款+ 上期期末 ％ 达成率 款：以业务员将支票 应收货款)×100％ 或可承兑的有效票据 交财务部为准 95％ 2 当期应收货款：在按 协议规定的当期回收 天数和特别申请延期 销售货 销售货款回收及时率 的天数内应收的金额 100 款回收 = 当期已收货款÷当 已收货款：以业务员 ％ 及时率 期应收货款×100 ％ 将当期支票或可承兑 的有效票据交财务部 为准 95％ 3 每发现一次不及时扣 及时：在《报价申请 报价及 5 分，直到扣完本项 表》中规定的时间内 时性 配分为止 提交 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 周 期 销售部一计调专员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 配 数据 最 考核 最低 分 来源 高 指标 指标 周 期 1 按时：以承诺或双方 ≤9 按时 按时交货率：按时交 协商修改后的客户订 9 98．5 ≥97 业务 交货 货批次÷交货总批次 单中要求出货的日期 40 ．5 ％ ％ 经理 率 ×100 ％ 为准( 不含直供产品 ％ 的销售订单) 月 2 订单损失：订单取 消、更改给公司造成 每 超 过 一 批 次 扣 10 订单 成品、材料积压，按 分，直到扣完本项配 损失 批次计算。因公司原 分为止 因( 如品质、技术、 交期等) 除外 O 2 批 批 次 次 计划 20 部财 务部 月 3 订单 每超过一批次不准确 准确：以销售部长判 下达 扣5 分，直到扣完本 定为准 准确 项配分为止 性 0 1 批 批 次 次 10 销售 部长 月 4 成品 每发现一项超过周转 以成品周转不得超过 周转 期扣2 分，直到扣完 规定周转期为准 控制 本项配分为止 O 项 10 财务 部 月 5 低于4 万元奖5 分， 成品 每 超 过 1 万 元 扣 5 全年成品库存金额控 库存 分，直到扣完本项配 制在50万元以内 额 分为止 4 万 7 万 销售 15 元 元 部长 滚 动 6 客户 信息 传递 每投诉一次扣1 分， 及时 扣完本项配分为止 准确 性 0 次 相关 人员 月 项目名称 计算方式 项目界定 及时：指《订单》、 《订单变更》、《订 单预测》在规定的时 间内提交准确：以相 关部门不投诉为准 5 销售部一业务员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 1 销售额目标达成率= 计划销售额：部门下达给 销售额 实际完成销售额÷ 各业务组的销售指标实际 110 目标达 计 划 完 成 销 售 额 销售额：以财务部结算数 ％ 成率 x100％ 据为准 2 销售货款回收达成 销售货 率 = 已 收 货 款 ÷ 款回收 ( 当期应收货款+ 达成率 上期期末应收货款) ×100 ％ 3 当期应收货款：在按协议 规定的当期回收天数和特 销售货款回收及时 销售货 别申请延期的天数内应收 率= 当期已收货款 100 款回收 的金额当期已收货款：以 ÷当期应收货款 ％ 及时率 业务员将当期支票或可承 ×100 ％ 兑的有效票据交财务部为 准 4 订单损失：订单取消、更 发生一次，本项得 改给公司造成成品、材料 订单损 分 为 0 ， 没 有 发 积压，按批次计算。因公 失 生，得16分。 司原因( 如品质、技术、 交期等) 除外 0 次 15 5 每超过规定的标准 新客户 主要指开发自己所负责行 一个加2 分，每低 增加数 业的新客户 于标准一个扣2 分 1 个 2 6 客户流 流失一个客户扣3 公司决定不做的客户除外 失 分 0 个 3 应收货款：在按协议规定 的回收天数和特别申请延 期的天数内应收的金额已 100 收货款：以业务员将支票 ％ 或可承兑的有效票据交财 务部为准 100 ％ 85％ 60 数 据 来 源 财 务 部 周 期 滚 动 95％ 85％ 5 财 滚 务 动 部 95％ 85％ 15 财 滚 务 动 部 计 划 部 月 财 务 部 直 接 月 上 级 直 接 月 上 销售部一客诉科长绩效考核计划表 考评项目 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 期 业务 经理 月 2 及时：以在与业务 员、研发部共同确定 交样 交样及时率= 交样及 的交样时间内完成为 业务 及时 时款数÷交样总款数 准( 若研发部交样时 98％ 92％ 87％ 35 经理 率 ×100 ％ 间有变更，应在接到 《样品通知单》一天 之内反馈给销售部) 月 3 检查 客诉 每发现未完成一项扣1 完成：在《客户投诉 改善 分，直到扣完本项配 改善对策查核计划》 对策 分为止 规定的时间内完成 的计 0 次 25 销售 部长 月 4 陪同 客户 验厂 情况 每被投诉一次扣5 分，第二次被投诉为O 分，客户否定，本项 得分为0 验厂情况：以客户或 相关部门不投诉为准 客户否定：公司客观 原因( 技术、产能、 品质、制造环境等) 除外 0 次 10 销售 部长 月 5 客户 信息 每 被 投 诉 一 次 扣 1 传递 分，直到扣完本项配 及时 分为止 性 及时：《客户档 案》、《制样申请 表》在规定的时间内 提交准确：以研发 部、安全部不投诉为 准 5 研发 部安 全部 月 项目名称 l 计算方式 处理 客诉 及 每发生1 次不及时扣5 时、 分，最多扣15分 准确 性 考核指标 项目界定 不及时：由于处理不 及时被客户再次投诉 准确：直接上级判定 或客诉报告没有被退 回重写 0 次 0 次 25 销售部一客诉服务人员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 周 最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 l 处理客 每发生一次不及时扣 不及时：由于处理不 诉及时 5 分，最多扣 40 分， 及时被客户再次投诉 性 没有投诉得 45 分 O次 40 客诉 月 科长 2 客户回 复报告 及时准 确性 及时：以《客诉管理规 每发现一次不及时、不 定》的时间规定为准准 准确，扣 5 分，最多 确：直接上级判定或 扣 30 分，没有发生得 客诉报告没有被退回 35 分 重写 0次 30 客诉 月 科长 3 检查客 诉改善 每发现未完成一项扣执行：在《客户投诉改 对策的 2 分 ， 直 到 扣 完 本 项善对策查核计划》规定 执行情 配分为止 的时间内完成 况 0次 20 客诉 月 科长 4 每发现一次没按规定根据《客户走访计划》 走访客 执行，扣 2 分，最多要求完成，并提出走 户情况 扣 10 分 访报告 0次 10 客诉 月 科长
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粮油公司人力资源部考核指标及评估标准格式
黄海粮油工业（山东）有限公司 KPI 指标及评估标准体系 一、人力资源与公共事务部 1、部门指标 1.1 人力资源配置完成率（30） 指标定义 考核期内实际到岗人数占公司批准的招募计划数 设立目的 考核人力资源部的招聘效率，确保各部门人员能及时到岗 计算公式 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划数）X100% 相关说明 ·部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘； ·月底由招聘管理员统计、汇总增补人员招聘完成情况（跨月招聘者列于要求 到岗时限月），并下发各部门备核； ·无时限要求者暂定60日 数据来源 各部门《人员增补申请表》 数据收集 招聘管理员 数据提供 招聘管理员 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人员增补申请表》 1.2 后勤服务满意度（20） 指标定义 设立目的 各部门员工（或客户）对食堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调查结果 ·考核人力资源部在食堂、信息、环卫等后勤保障方面的服务水平； ·籍此找出不足，提高服务水平 计算公式 取下属各岗位的满意度调查的综合平均成绩 相关说明 ·人力资源部统一下发《后勤服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷项目及标准进行评分后，由内勤提报至绩效管理员； ·绩效管理员整体汇总最后得分； ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《后勤服务满意度调查问卷》 数据收集 绩效管理员、各部门内勤 数据提供 绩效管理员、部门经理、公司各部门 数据审核 部门经理 统计周期 每月一次 1 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《后勤服务满意度调查问卷》 1.35S 现场与安全管理（20） 指标定义 设立目的 公司各部门对5S现场及安全的管理状态 ·考核人力资源部对各部门5S现场及安全管理的监督力度 ·籍此督促人力资源部监督各部门提高5S现场及安全管理水平 计算公式 取公司检查的各部门现场与安全管理情况得分的平均值进行统计评定 相关说明 由公司5S事务局统一制订检查标准，对各部门进行评定 数据来源 5S事务局检查文件 数据收集 公司安全办 数据提供 安全办主管 数据审核 部门经理、公司各部门 统计周期 每月？次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 检查评估办法附于各部门相应岗位 1.4 企管工作计划完成率（20） 指标定义 公司或部门交办的企管项目、文化建设、宣传法务等工作的完成状况 设立目的 通过对公司企管工作的进度及质量进行考核，保证部门管理工作的顺利开 展，提高企业管理水平、企业知名度及员工凝聚力。 计算公式 根据工作完成情况与工作计划相比较得分 相关说明 ·有项目，根据项目的进度及质量与评估标准进行比较评价； ·无大型项目，取前期此项指标的平均值 数据来源 企管工作的进度及其质量 数据收集 企管办主管 数据提供 部门经理 数据审核 总经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 1.5 培训效果满意度(10) 2 指标定义 参训人员对公司组织的培训效果的满意程度 设立目的 考核参训人员对培训效果的满意度进行评价，籍此督促人力资源部不断提高 培训计划的执行质量 计算公式 根据培训管理员或咨询公司提供的《培训效果满意度调查问卷》统计得分 相关说明 ·培训结束，培训管理员下发调查问卷； ·参训人员根据评估项目及效果进行评估； ·培训管理员根据评估结果统计最后得分 ·若无相应培训，取前期指标的平均值 数据来源 《培训效果满意度调查问卷》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 部门经理 统计周期 培训完毕后 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 一般 差 《培训效果满意度调查问卷》根据培训内容另行设计。 2、部门经理 2.1 部门综合指标（50） 指标定义 设立目的 部门指标的综合得分 ·部门的大部分业绩通过经理来实现； ·体现团队与个人关系 计算公式 部门指标得分x50％ 相关说明 部门指标的综合得分x50％即为该项最终得分。 数据来源 部门指标得分 数据收集 绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 2.2 人力资源政策与管理效果评价(20) 指标定义 总经理对人力资源部经理对人力资源政策执行的一种总体评价（如相关政策 的把握、执行，劳动纪律的遵守等） 3 设立目的 考核此项指标，督促人力资源经理加强管理力度，提升企业的管理水平，营 造黄海氛围。 计算公式 根据总经理平时把握或抽查进行扣分 相关说明 ·根据人力资源经理对相关政策的把握、执行情况进行综合评价 ·对劳动纪律等状况进行抽查扣减，每查违犯一次扣2分。 数据来源 总经理对相关工作的把握及对相关工作的抽查 数据收集 总经理 数据提供 总经理 数据审核 总经理 统计周期 随机 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.3 下属员工管理成效（10） 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《下属员工管理成效问卷调查》。 2.4 部门费用控制率（10） 指标定义 部门实际发生管理费用占计划管理费用的比率 设立目的 通过对部门管理费用的控制状况进行分析，总结不足，进行改进，达到控制 成本费用的目的。 计算公式 （实际发生管理费用÷计划管理费用）X100% 相关说明 ·每月由财务根据量化考核数据进行统计汇总； 4 ·并将汇总数据提报人力资源部 数据来源 部门各项费用报销单据 数据收集 财务管理部 数据提供 考评会计 数据审核 财务管理部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 2.5 后勤服务满意度 同部门。 3、人力资源主管 3.1 人力资源配置完成率（30） 同部门指标。 3.2 人事服务满意度（30） 指标定义 员工（客户）对招聘、培训、薪酬、绩效等工作方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 附《人事服务满意度调查问卷》 3.3 培训工作计划完成情况（20） 指标定义 对列于部门计划和公司批准的临时培训计划执行情况，包括人次完成率与效 果满意度两项。 设立目的 ·考核人力资源部对培训计划的执行、贯彻情况； 5 ·提高培训质量 计算公式 相关说明 ·（培训人次完成率＝实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％； ·根据培训管理员或咨询公司设计的《培训效果满意度调查》结果数值统计 ·两项各占10； ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； ·培训满意度以现场问卷评估为准 数据来源 培训通知、签到表、《培训效果满意度调查》 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、参训人员 统计周期 培训完毕时统计 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 良好 尚可 一般 差 考核说明： 评估标准 2 优秀 附《签到表》 3.4 人力资源基础信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采 相关说明 用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 部门经理 数据提供 部门经理 数据审核 部门经理、被考核人 统计周期 随时、抽查完毕时 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 3.5 下属员工管理成效（10） 6 指标定义 设立目的 对下属员工的指导、教育、考核、投诉以及沟通等状况测评 ·考核对下属员工的指导、教育等管理效果； ·籍此提高领导者管理水平，促进团队建设 计算公式 《下属员工管理成效问卷调查》各项综合得分 相关说明 ·由人力资源部下发《下属员工管理成效问卷调查》； ·参评人员根据项目及标准进行评定； ·最后由内勤对结果进行汇总统计，并连同问卷一起提报绩效管理员； ·问卷仅对内勤、绩效管理员、人力资源主管、人力资源经理公开 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 行政内勤 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源部经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》同经理。 4、招聘管理员 4.1 人力资源配置完成率（40） 同部门考核指标。 4.2 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、人事办理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中招聘部分。 7 4.3 人力资源基础信息管理（20） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管 理、员工人事手续/合同等相关岗位信息 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管、 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 1 优秀 良好 尚可 一般 差 4.4 交办事项完成效率和质量（10） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 4.5 人才储备率（10） 8 指标定义 每月根据分析报告储备的人员数量完成状况 设立目的 分析掌握公司岗位的人才需求及市场供应状况，储备需要人员，更好地为招 聘服务 计算公式 根据储备完成情况进行扣分 ·要求管理员熟练掌握公司各岗位的人力资源配置状况，并每月25日前根据人 相关说明 才供求状况，提交公司《人力资源供求及储备分析报告》； ·根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的 人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联 系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于 5％扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。 数据来源 《人力资源供求及储备分析报告》 数据收集 招聘管理员 数据提供 人力资源主管 数据审核 招聘管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 每月《人力资源供求及储备分析报告》需每月提报 5.培训管理员 5.1 培训效果满意度（30） 见部门考核指标。 5.2 培训人次完成率（30） 指标定义 实际参加培训人数占计划参训人数的比率 设立目的 针对目前培训参与状况，提高参与率，增强培训效果 计算公式 （实际参加培训人数÷计划参训人次）x100％ 相关说明 ·培训多于一次时，取其平均值，若无培训，取其前期月度平均值； ·培训计划参训人数根据审批结果在通知中列明的数据为准，若有变动，以最 后核定为准，实际参训人数以签到表为准； 数据来源 培训通知、签到表 数据收集 培训管理员 数据提供 培训管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理、各部门 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 签到表见部门指标 9 5.3 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 5.4 人力资源信息管理（10） 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关 的文件批件等； ·由 9000 办查出的不合格项者 1 次扣 5 分。 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管、9000办 数据提供 人力资源主管、9000办 数据审核 培训管理员、人力资源主管、部门经理、9000办 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 10 5.5 谈话制度落实情况（10） 指标定义 各部门对《员工谈话制度》的履行状况 设立目的 通过对本指标的考核，督促培训管理员加强各部门对本制度的履行，达到上 下级沟通协作的目的 计算公式 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 相关说明 取《下属员工管理成效问卷调查》中本制度履行状况的平均值 数据来源 《下属员工管理成效问卷调查》 数据收集 各部内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 各部门、人力资源经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 《下属员工管理成效问卷调查》见经理指标 6、薪酬管理员 6.1 日常工作完成效率和质量（30） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.2 薪酬差错次数（20） 指标定义 对员工工资、福利、保险等的核算错误次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促薪酬管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 11 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据核算差错次数进行扣分 相关说明 员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管 理员要求核实处理，确因管理员造成的失误，由其出具书面意见，并与 财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次 以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在 此之列； 主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分；工作不认真，有问题不深究导 致失误每发现一次扣5分。 对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。 数据来源 员工提报、工资表 数据收集 财务管理部 数据提供 财务管理部 数据审核 薪酬管理员、财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.3 工作服务满意度（20） 指标定义 员工（客户）对薪酬计算、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中薪酬部分。 6.4 薪酬计算发放及时性（20） 指标定义 对每月工资的发放时间与规定发放时间的比较 12 设立目的 督促薪酬管理员每月按时统计核算员工工资，提高工作效率与员工的满意度 计算公式 按照发放的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。 自身原因每晚一天扣5分 数据来源 工资核算完成时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 财务管理部、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 6.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补 充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 薪酬管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7、绩效管理员 7.1 绩效考核结果提供的及时性（25） 指标定义 薪酬管理员收到考核结果的时间与规定提供时间的比较 设立目的 督促绩效管理员高效及时地提供考核结果，以便工资核算，提高服务满意度 计算公式 根据提供结果的延误时间进行扣分 相关说明 根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1 分，自身原因每超过1天扣5分 13 数据来源 考核结果提供时间 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.2 考核结果的准确性（25） 指标定义 考核结果统计的差错次数 设立目的 通过对此项指标的考核，督促绩效管理员加强对本项工作的严谨态度，减少 失误次数，提高服务满意度 计算公式 根据统计的差错次数扣分 相关说明 员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管理员处核实，绩效管 理员负责处理，若因绩效管理员失误造成分值输入错误，由绩效管理员出具 说明，交薪酬管理员，薪酬管理员对差错进行统计并协调财务调整工资 数据来源 工资条、员工提报 数据收集 薪酬管理员 数据提供 薪酬管理员 数据审核 绩效管理员、薪酬管理员、人力资源主管、部门经理、财务管理部 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.3 考核服务和投诉处理满意度（20） 指标定义 员工（客户）对招聘、投诉处理等工作各方面的服务综合满意程度 设立目的 从员工角度综合反映人力资源部的服务水平 计算公式 根据满意度调查问卷结果数值统计分析及投诉数进行扣分 相关说明 ·人力资源部统一下发《人事服务满意度调查问卷》； ·各部门根据问卷评估项目进行评定，完毕后由内勤统一交至绩效管理员； ·绩效管理员根据评分最后统计得分 ·若出现投诉，每次在原得分基础上扣？分 数据来源 《人事服务满意度调查问卷》、投诉 数据收集 各部门内勤、绩效管理员 数据提供 绩效管理员 数据审核 人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 14 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 数据来源于《人事服务满意度调查问卷》中绩效部分。 7.4 交办事项完成效率和质量（20） 指标定义 对于主管（或经理）交办的各项事务的完成状况 设立目的 通过对本岗位交办事务执行、完成状况的考核、反馈，提高员工的做事技巧及 做事能力。 计算公式 根据对交办事务的完成状况扣分 相关说明 ·对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分， 质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通， 事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录； ·经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 数据来源 主管记录 数据收集 主管 数据提供 主管、部门经理 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 每月一次 考核说明： 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 7.5 人力资源信息管理 指标定义 人力资源相关基础信息的准确性、完整性、动态性。 设立目的 考核人力资源基础信息的准确、完整及动态性，确保更好地为部门及公司服务 计算公式 根据资料的准确、规范等进行扣分。 ·人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错 相关说明 误，采用倒扣法； ·本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分； ·每月至少抽查两次。 ·抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信 息、岗位说明书/组织结构更新维护等； 数据来源 被考核人资料、信息、抽查结果 数据收集 人力资源主管 数据提供 人力资源主管 数据审核 绩效管理员、人力资源主管、部门经理 统计周期 随时、抽查完毕时 考核说明： 15 评估标准 优秀 良好 尚可 一般 差 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 16 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 17 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 18 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 19 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 20 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 21 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 22 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 23 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 24 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 25 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据来源 数据收集 数据提供 数据审核 统计周期 26 27
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品管部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门：品管部 职 位 主管 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 目标值 1 标准执行的检查次数 2 包装物标准样的准确率 3 记录完整性 4 原辅料、包装物进货检验率 已检验批次/应检验批次 100% 5 最终成品酒出厂检验率 已检验批次/应检验批次 100% 改进KPI指标 序号 衡量标准 1 目标值 行为指标 行为指标 质量分析 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 权重 挑战值 权重 标准的检查次数 公司规定 1－（错误样品个数/样品总数 100% ） 已记录文件/应记录文件 100% 1 2 序号 挑战值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、数据准确客观，信息全面 ，反馈及时，纠正和预防措施 有效，有利于公司质量管理的 持续改进；4、数据准确客观 ，信息全面，反馈较及时，能 为改进提供部分依据；3、数 据准确，较全面，反馈较及时 ，能为改进提供参考依据； 2、信息不够全面，反馈不及 时，作用甚微；1、效率差， 无效果。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 度考核表 主管 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门：品管部 职 位 品管检验员 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 最终成品酒出厂检验率 2 仪器设备维护及时性 3 文件和标准完备率 4 质量数据统计的准确率 序号 改进KPI指标 衡量标准 目标值 已检验成品批次/应检验批次 仪器设备在规定要求的时间内 完成维护 完备的文件和标准数量数量/应 有的文件和标准数量 1－（统计数据错误/统计数据 总数） 100% 衡量标准 目标值 1 2 序号 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 挑战值 权重 100% 100% 100% 行为指标 行为指标 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 度考核表 品管检验员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门：品管部 职 位 品管化验员 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 目标值 1 原辅料、成品酒 半成品酒 检测率 已检测批次/应检测批次 100% 2 仪器设备维护及时性 仪器设备在规定要求的时间内 完成维护 100% 3 配置药品及时率 药品在规定要求的时间内配置 100% 4 文件和标准完备率 完备的文件和标准数量数量/应 有的文件和标准数量 100% 衡量标准 目标值 序号 改进KPI指标 1 2 序号 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 挑战值 权重 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 度考核表 品管化验员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 品管部 职 位 进货检验员 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 1 原辅料、包装物进货检验率 已检验批次/应检验批次 2 仪器设备维护及时性 3 质量数据统计的准确率 4 文件和标准完备率 序号 改进KPI指标 100% 衡量标准 目标值 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 挑战值 权重 100% 100% 行为指标 行为指标 挑战值 100% 仪器设备在规定要求的时间内 完成维护 1－（统计数据错误/统计数据 总数） 完备的文件和标准数量数量/应 有的文件和标准数量 1 2 序号 目标值 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 度考核表 进货检验员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 品管部 职 位 标准化检查员 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 1 原辅料、包装物进货检验率 已检验批次/应检验批次 2 标准执行的检查次数 3 包装物标准样的准确率 4 仪器设备维护及时率 6 标准、文件制定及时率 序号 改进KPI指标 公司规定 衡量标准 目标值 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 挑战值 权重 100% 100% 100% 行为指标 行为指标 挑战值 100% 标准的检查次数 1－（错误样品个数/样品总数 ） 仪器设备在规定要求的时间内 完成维护 在规定时间内制定 1 2 序号 目标值 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及下期工 A：优秀 B：良好 C、合格 D：需要 改进 E、不合格 度考核表 标准化检查员 考评期 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格
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双灯绩效制度
绩效管理制度 江苏双灯纸业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 目的 江苏双灯绩效考核制度是对员工的工作绩效进行客观评价的准则，其主要目的是： 1、 规范公司的管理水准，培养职业化的经营管理人员与操作执行队伍，使员工共 同参与日常管理。 2、 提升公司效益，有效引导实现公司的经营目标，尽可能少浪费管理资源。 3、 有效激励员工，传递支撑公司发展的关键因素，分解代表团队（个人）在组织 中价值的关键指标，收集、分析团队（个人）贡献及责任的有效信息。 4、 达成公司发展目标，提高公司的核心竞争力。 第二条 原则 1、 江苏双灯的绩效考核，追求公正与公平原则，使绩效考核成为受员工珍视的 “绩效管理渠道”；公司反对将绩效考核方法沦为单纯的“监管”手段。 2、 绩效考核的整个过程，公司遵循只有可记录的事实与可比较的状态是唯一的评 价依据，关键业绩指标是主要的评价指标。 3、 寓培训于沟通，培育公司与全体员工的共同愿景，明确责任与目标，以公司与 员工的共同发展（双赢）为动力机制。 4、 绩效考核是全体管理者的共同责任，强调事前的、计划式的目标承诺与事后的结 果确认与偏离管理/指导相结合。 第三条 组织体制 江苏双灯绩效考核的组织体制是： 1、 基本方针由公司高层领导决策。 2、 总经理为最高领导者。 3、 公司所有经营管理者均纳入为考核的责任人。 4、 企管部负责日常的组织协调与技术咨询工作。 5、 整个考核过程发生争议时，员工有权向人力资源部申诉，并可逐级申诉至总经 1 绩效管理制度 理。 第四条 组织关系 绩效考核的考核者是各级管理人员，被考核者是下属员工。具体运作的组织关系是： 1、 绩效考核的行政关系与组织管理的行政关系相一致。 2、 所有经营管理者均有责任考核其直接下属，所有下属员工均有义务接受考核。 3、 先由企管部组织有关人员，依据团队的关键业绩指标评价一个团队，再由团队 负责人依据个人业绩与关键品性考核到组织中的个人。 4、采集相应数据的部门，要有效提供考核数据。 第五条 考核者 1、 在行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为考核者。 2、 考核者既是被考核者的教练员又是裁判员。 3、 考核者要组织制定关键业绩的目标，沟通行动计划与策略，给下属人员（即被 考核者）分配工作，教育训练他们执行计划。组织下属人员检查绩效结果，并分析 存在优势与劣势的原因。 第六条 被考核者 1、 在行政关系中，相对处于较低行政层级的一方为被考核者。 2、被考核者必须与考核者的奋斗目标保持一致。与直接上级一起制定行动计划，接受上 级辅导，并不遗余力地执行绩效计划，及时反馈有关效果。 第七条 简略划分 江苏双灯考核者、被考核者简略划分如下： 被考核者 考核者 主要客户 操作层人员 （团队）主管人员 检验员 （团队）主管人员 部门经理（公司副总、 直属下级、服务提供部 总监） 门负责人 总经理 直接下级主管，服务提 部门经理（公司副总、总监） 供部门负责人 总经理 董事会 直接下级 2 绩效管理制度 第八条 技术基础 1、 关键业绩指标（KPI）分解，按照鱼骨图原理逐级分解。 2、 关键事件收集，建立《绩效管理手册》，随时记载员工的绩效优势与弱势。 3、行为锚定评分，设计绩效标准与评价标准、体系，形成目标导向。 第九条 关键业绩指标的特点 1、 KPI 必须支持公司的战略目标，以责任成果为导向，提升公司的核心竞争力，传 递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 2、KPI 必须强调团队合作，代表公司的予警系统，激励约束员工的行为。 第十条 关键业绩指标的形成 1、 公司高层讨论，对公司的共同愿景达成共识。 2、 甄别支持公司成功的关键因素，并调研、分析、分解，形成 KPI。 3、 将 KPI 与部门（职位）功能、职责匹配，制定相适应的价值评价与分配体系。 4、有效运行 KPI，推动公司与员工的共同发展。 第二章 考 核 第一条 考核内容 江苏双灯采用关键业绩指标（KPI）为公司绩效考核内容的核心，KPI 务必反映公司的 核心竞争力与发展策略，保障公司的可持续发展。主要构成包括：关键业绩指标、职能 履行结果指标，例常性工作。详见绩效管理手册。 第二条 考核方式与程序 考核方式主要是问题分析，过程管理，结果导向。 绩效考核的主要程序是： 1、 确定关键业绩指标：首先确立公司级的关键业绩指标，公司骨干员工要参与沟 通、制定公司的关键业绩指标；根据部门的功能与在组织中的责任，逐步分解部门 级的关键业绩指标。关键业绩指标以一个“团队”为责任点。团队主管人员要根据 公司级的关键业绩指标和部门级的关键业绩指标，与下属人员沟通本团队承担的责 任与关键绩效（目标）。 2、 团队发展规划：团队主管人员与下属员工一同工作，拟订本团队的绩效改进计 划与未来预期，主管人员要辅导下属人员取得良好的业绩成果，支持公司的核心竞 3 绩效管理制度 争力。 3、 实施评估：在评估数据的采集上，遵循多渠道、多方位的原则。评估方式包括自 我评估、团队主管人（上级）评估、内外部关键客户评估等。 4、 绩效报酬分配：根据评估结果，由考核者提议并人力资源部组织分配绩效报酬。 绩效报酬可以是荣誉、薪水、职位、休假、培训以及其它形式。 5、 归档管理：绩效评估的资料，由人力资源部归档管理，记录员工职业发展之中。 6、 考核时，必须考核者、被考核者必须进行考核面谈。 4 绩效管理制度 公司发展战略 关键绩效指标 公司经营计划 职能履行结果 组织与职能 例行工作表现 研讨与共识 各考核 要素目 标与计 划 管理者与 被管理者 绩效手册与落实 跟踪与督导 管理者与被管 理者；主要客 户 考核与管理 考核结果管理 下一考核目标 与行动计划 企管部；人力 资源部；管理 者与被管理者 管理者与 被管理者 5 绩效管理制度 第三条 考核周期 江苏双灯考核周期指两次绩效考核中间的日期，划分如下： 1、 营销人员考核周期为一个月。 2、 操作工人考核周期不定。 3、 其他人员考核周期原则上为三个月。 第四条 考核实施期 江苏双灯考核实施期要求如下： 1、 考核实施期次考核期的前五个工作日为考核的实施期； 2、 实施考核的主要工具是《江苏双灯公司绩效管理手册》；各级考核者必须认真 负责地填写《手册》；人力资源部管理并妥善保存《手册》。 3、在实施期，考核者（上级）要根据当期目标的实现情况，调整布置下期目标。 第五条 考核结果应用 考核结果应用概括为： 1、 决定奖惩 2、 决定调薪 3、 决定培训 4、 决定其它机会 1、 考核申诉 当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉： 2、 申诉程序： 向间接主管提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门提交申诉报告； 如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。 3、 申诉原则： 提交申诉报告，包括陈述不公平、不公正的理由，并具明关键事实。 考核主管部门会同相关人员复核相应考核结果，并组织当事人签署符合意见，将复 核 结果通知申诉者本人。 如果直线经理的评估意见与员工个人的评价差异比较大，应主动与当事员工沟通，并 分析偏差根源，达成一致意见。 4、 答复周期：有关责任人务必在接到申诉报告之日起，三个工作日之内做出明确 答复。 6 绩效管理制度 第三章 相关说明 第一条 考核培训 1、 为保证公司绩效考核制度的有效实施，考核责任人与责任部门，必须接受公司 的培训。企管部组织培训，并组织员工学习公司的相关制度、文件。 2、 培训重在培育共同愿景。 第二条 绩效管理的持续性 1、 绩效管理是一个持续沟通、共识和偏离管理的过程 2、 绩效指标与目标随公司战略/计划的调整而调整 第三条 KPI 即使工具，更是一种思想 1、 作为工具将列为考核的范畴 2、 作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素 7
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综合办考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 生产计划下达及时率 2 报表数据准确率 3 4 5 现场管理达标率 消防器材的配备率 后勤服务的满意度 改进KPI指标 序号 1 2 序号 行为指标 1 统计分析报告的科学性 2 综合治理工作的适宜性 3 工作检讨 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 目标值 在规定的时间内下达 当期（∑准确的提供报表数据的次数）/（∑提供报 表数据次数） 现场管理符合“5S”管理要求 实际消防器材配备数量/应该配备数量 当期满意度问卷调查 衡量标准 目标值 5、非常科学：对生产状况统计非常全面，并能提出 行为指标 可行性改进建议； 衡量标准 4、比 较科学：对生产状况统计比较全面，并能提出比较 好的改进意见； 3、科学：对生 产状况统计全面，能为生产提出改进建议； 5、非常适宜：为公司生产经营5、非常适宜：为公 2、不科学：对生产状况统计不全面，不能为生 司生产经营提供非常有力的安全保障，具有非常适 产提出改进建议； 宜的安全防范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较有力的安全保障 ，具有比较适宜的安全防范措施。 1、非常不科学：不能反映生产状况，不能为生产提 3、基本适宜：为生产经营提供基本的安全保障，具 出改进建议。 有基本适宜的安全防范措施。 5、定期举行工作例会，工作计划反馈规范，考核及 2、不适宜：无法为公司的生产经营提供安全保障， 时规范；对问题分析到位，总结及时有效，措施得 不具备基本的安全防范措施。 当，并能及时落实； 1、非常不适宜：无法为公司的生产经营提供丝毫的 4、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范，考 安全保障，不具备任何的安全防范措施。 核及时，对问题分析基本到位，措施基本得当； 3、定期举行工作例会，工作计划反馈基本规范，考 核及时，对问题分析不够准确，措施不够妥当； 2、定期举行工作例会，当工作计划反馈不够规范及 时，对问题分析不够准确，措施不当。 权重 司员工月度考核表 职 位 经理 标 标 挑战值 挑战值 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 消防器材的调配及时率 2 巡逻次数 3 4 5 6 满意度 开水供应及时性 工作巡查次数 物品流失数 改进KPI指标 序号 衡量标准 挑战值 目标值 挑战值 ∑当期一般区域的巡逻次数以及重点要害 部位的巡逻次数 当期满意度问卷调查 当期开水供应不及时出现投诉次数 工作巡查的次数 物品流失数 衡量标准 1 2 行为指标 序号 1 目标值 行为指标 综合治理工作的适宜性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常适宜：为公司生产经营提供非常 有力的安全保障，具有非常适宜的安全防 范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较有力 的安全保障，具有比较适宜的安全防范措 施。 3、基本适宜：为生产经营提供基本的安 全保障，具有基本适宜的安全防范措施。 2、不适宜：无法为公司的生产经营提供 安全保障，不具备基本的安全防范措施。 1、非常不适宜：无法为公司的生产经营 提供丝毫的安全保障，不具备任何的安全 防范措施。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 工月度考核表 保卫主管 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 1 现场管理达标率 现场管理符合“5S”管理要求 2 化验及时率 当期（∑能够在规定时间内准确的 进行化验的次数）/（∑化验次数） 3 半成品化验项目抽检完成率 当月实际抽验数次/当月应抽检数 4 5 工艺检查次数 原辅料供给及时满意度 序号 目标值 挑战值 目标值 挑战值 一定时期内，∑工艺检查次数 满意度调查 改进KPI指标 衡量标准 行为指标 5、非常科学：对生产状况统计非常 全面，并能提出可行性改进建议； 衡量标准 1 2 行为指标 序号 权重 达成情况自评 被考评者评价 4、比较科学： 对生产状况统计比较全面，并能提 出比较好的改进意见； 1 统计分析报告的科学性 3、科学：对生产状况统计全面， 能为生产提出改进建议； 2、不科学：对生产状况统计不全 面，不能为生产提出改进建议； 1、非常不科 学：不能反映生产状况，不能为生 产提出改进建议。 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评者评语及 信息反馈: 考评 等级 员工月度考核表 生产主管 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 巡逻次数 2 3 4 满意度 流失物品量 处理突发事件及时 改进KPI指标 序号 衡量标准 挑战值 目标值 挑战值 ∑当期一般区域的巡逻次数以及重 点要害部位的巡逻次数 当期满意度问卷调查 流失物品量 处理突发事件及时，领导评价 衡量标准 1 2 行为指标 序号 1 目标值 行为指标 综合治理工作的适宜性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、非常适宜：为公司生产经营提供 非常有力的安全保障，具有非常适 宜的安全防范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较 有力的安全保障，具有比较适宜的 安全防范措施。 3、基本适宜：为生产经营提供基本 的安全保障，具有基本适宜的安全 防范措施。 2、不适宜：无法为公司的生产经营 提供安全保障，不具备基本的安全 防范措施。 1、非常不适宜：无法为公司的生产 经营提供丝毫的安全保障，不具备 任何的安全防范措施。 评语: 期望: 考评 得分 考评者评语及 信息反馈: 考评 等级 员工月度考核表 保卫 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 卫生保洁及时率 2 公用设施故障处理及时率 3 4 后勤服务满意度 违反宿舍管理规定次数 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 在规定要求的时间内完成卫生保洁 公用设施故障处理符合规定要求的 时间 满意度调查 违反宿舍管理规定次数 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 宿舍管理 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 开水供应及时性 除垢及时率 耗煤控制量 无外来提水现象 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 当期开水供应不及时出现投诉次数 按规定要求及时除垢 一定时期内，计划耗煤的数量 无外来提水现象 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 茶水炉工 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 原酒品尝及时率 2 品尝记录完整率 3 品尝记录传递及时率 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 在一定时期内，能够及时品尝原酒 的次数/品尝原酒总次数 填写完整品尝记录的数量/品尝记录 总数 在规定要求的时期内，完成记录的 传递 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 品尝员 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 公司环境绿化满意度 公司环境卫生满意度 垃圾清运及时性 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 满意度调查 满意度调查 在规定的时间内完成垃圾清运 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 绿化 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 稻壳供应及时率 记录填写及时率 现场管理达标 满意度 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 在规定的时间内供应所需稻壳 在规定的时间内完成记录填写 通报次数 原辅料供给及时满意度情况 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 蒸糠工 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 序号 常规KPI指标 1 生产计划下达及时率 2 报表数据准确率 3 考勤差错次数 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 计划的分解合理性 衡量标准 5、非常合理：能够与市场需求紧密 结合，并能根据生产能力，及时准 确的分解和下达生产计划，确保生 产任务的完成；4、比较合理：基本 能够与市场需求紧密结合，并能根 据生产能力，及时准确的分解和下 达生产计划，确保生产任务的完成 ；3、合理：基本能够与市场需求紧 密结合，基本能根据生产能力，及 时准确的分解和下达生产计划，基 本能够保证生产任务的完成；2、不 合理：没有考虑市场需求和生产能 力，计划分解下达不及时，影响了 生产进度；1、脱离市场需求和生产 能力，计划分解下达不及时，严重 5、非常科学：对生产状况统计非常 影响了生产进度。 全面，并能提出可行性改进建议； 4、比较科学： 对生产状况统计比较全面，并能提 出比较好的改进意见； 2 挑战值 在规定的时间内下达 当期（∑准确的提供报表数据的次 数）/（∑提供报表数据次数） 发现考勤作假，差错次数 1 2 序号 目标值 统计分析报告的科学性 3、科学：对生产状况统计全面， 能为生产提出改进建议； 2、不科学：对生产状况统计不全 面，不能为生产提出改进建议； 1、非常不科 学：不能反映生产状况，不能为生 产提出改进建议。 权重 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 计划统计 考评期 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 达成情况评价 考评者评价 得分 评语: 期望: 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 工艺检查次数 现场管理达标 3 工艺检查记录填写及时率 违反工艺操作次数 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 一定时期内，∑工艺检查次数 通报次数 在规定的时间内填写好工艺检查记 录 部门负责人检查反馈 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 工艺员 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 现场管理达标率 记录填写及时率 窖泥供给及时率 满意度 序号 改进KPI指标 衡量标准 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 通报次数 在规定的时间内填写好记录 在规定的时间内完成窖泥 窖泥供给及时满意度 1 2 序号 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 窖泥工 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 1 2 3 4 5 6 粉碎及时 现场管理达标率 记录填写及时率 满意度 设备维护保养 设备人为故障次数 序号 改进KPI指标 衡量标准 在规定的时间内完成粉粹 通报次数 在规定的时间内填写记录 粉碎及时满意度 按照规定及时进行设备保养 设备人为故障次数 衡量标准 1 2 序号 行为指标 衡量标准 挑战值 100% 0 公司规定 100% 公司规定 0 目标值 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 粉碎工 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 综合办 职 位 KPI指标 常规KPI指标 序号 衡量标准 1 化验及时率 当期（∑能够在规定时间内准确的 进行化验的次数）/（∑化验次数） 2 3 化验数据误差率 记录填写及时率 每月一次化验比对，误差比率 按规定及时填写记录 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 挑战值 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语及 员工月度考核表 化验 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良好 被考评者签名: C、合格 D：需要 改进 E、不合格
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绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书
绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书 岗位名称 绩效薪酬管理岗 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位编制 直接上级 人力资源部经理 薪酬类型 直接下级 1人 无 所辖人员 无 岗位分析日期 2004 年 11 月 本职： 在人力资源部经理的领导下，负责集团总部绩效和薪酬管理工作，以及二级公司领导班子的业 绩绩效、薪酬管理 职责与工作任务： 职责表述：负责集团总部绩效考核与薪酬管理制度建设工作 职 责 一 工作时间百分比： % 负责拟定、修订集团总部绩效考核与薪酬管理制度，并呈报上级批准 工作 负责具体执行考核与薪酬管理制度 任务 对执行过程中发现的问题，及时总结汇报 职责表述：负责集团总部绩效考核工作 工作时间百分比： % 根据考核制度，负责组织季度和年度考核工作 职 责 二 负责统计和计算考核得分，并得出员工考核结果 工作 根据考核结果，提出员工的奖惩建议 任务 对考核进行分析，并撰写考核分析报告 以集团名义承包工程项目经理的考核与聘任 职 责 职责表述：负责集团总部薪酬总额管理 工作时间百分比： % 负责跟踪市场薪酬水平，并撰写评价报告 负责拟定集团总部薪酬总额方案，并呈报上级批准 三 工作 负责工资总额年度使用计划的审核工作 任务 负责工效挂钩年度方案的审核工作 负责劳动统计及数据分析工作 职责表述：负责集团总部员工薪酬管理工作 工作时间百分比： % 根据考核结果，核算员工薪酬数量，编制薪酬（奖金）报表，报上级审核批准 负责核算调入、调出、解聘、离退休等员工的薪酬，以及负责各类假期等薪酬管理 职 责 四 工作 工作 根据薪酬发放情况，撰写薪酬分析报告 任务 负责建立、维护员工的各类福利保险账户，协助员工办理住房公积金贷款等的相关 手续 编制福利保险等的报表，呈报上级审核批准 职责表述：负责二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理工作 工作时间百分比： % 负责拟定二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理制度，并呈报上级批准 职 责 五 工作 任务 根据企业发展部提供数据，核算二级公司领导的业绩绩效考核结果 负责二级公司领导的薪酬核算和发放管理工作 负责二级公司领导的福利管理工作 职责描述：指导和监督二级公司的绩效管理和薪酬管理工作 工作时间百分比： % 职 指导二级公司建立绩效和薪酬管理制度，并监督实施 责 工作 审核二级公司绩效考核和薪酬发放结果，并撰写分析报告 六 任务 指导和监督二级公司绩效考核和薪酬管理执行过程 审核二级公司薪酬总额，并提出建议 职责 职责表述：完成上级交办的其他工作 七 权力： 工作时间百分比：5% 对绩效考核和薪酬核算等本职工作的执行权 集团相关信息的知情权 业务权 对薪酬、考核调整等工作的建议权 对二级公司相关工作的指导、监督、审核权 人事权 无 财务权 无 工作协作关系： 内部协调关系 集团总部各部门、下属二级公司 外部协调关系 相关政府机关、保险福利机构等 任职资格： 本科学历，5 年及以上工作经验，其中同职能领域 4 年及以上工作经验； 标准教育水平 或硕士及以上学历，3 年及以上工作经验，其中同职能领域 2 年及以上工作经 与经验要求 验； 专业 培训经历 人力资源管理及相关专业 有色行业知识、考核管理、薪酬管理等 知识 关键能力 人力资源管理知识、企业管理知识、国家相关法律法规、办公软件应用知识等 具有一定的沟通、分析判断、协调能力； 其它： 使用工具设备 一般办公设备，计算机，通讯设备，文件柜 工作环境 一般办公环境 工作时间特征 正常工作时间 所需记录文档 绩效管理和薪酬管理相关规章制度、汇报文件、报告、总结等 备注：
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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啤酒花股份有限公司酒花绩效制度
绩效管理制度 新疆啤酒花股份有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 目的 新疆啤酒花公司绩效考核制度是对员工的工作绩效进行客观评价的准则，其主要目的 是： 1、 规范公司的管理，培养职业化的经营管理人员与操作执行队伍，使员工共同参 与日常管理。 2、 提升公司效益，有效引导实现公司的经营目标，尽可能减少资源的浪费。 3、 有效激励员工，传递支撑公司发展的关键因素，分解代表团队（个人）在组织 中价值的关键绩效指标，收集、分析团队（个人）贡献及责任的有效信息。 4、 达成公司发展目标，提高公司的核心竞争力。 第二条 原则 1、 新疆啤酒花公司的绩效考核，追求公正与公平原则，使绩效考核成为受员工珍 视的“绩效管理渠道”；公司反对将绩效考核方法沦为单纯的“监管”手段。 2、 绩效考核的整个过程，公司遵循主要可记录的事实与可比较的状态是重要的评 价依据，关键业绩指标是主要的评价指标。 3、 寓培训于沟通，培育公司与全体员工的共同愿景，明确责任与目标，以公司与 员工的共同发展（双赢）为动力机制。 4、 绩效考核是全体管理者的共同责任，强调事前的、计划式的目标承诺与事后的结 果确认与偏离管理/指导相结合。 第三条 组织体制 新疆啤酒花公司绩效考核的组织体制是： 1、 基本方针由公司高层领导决策。 2、 总经理为绩效考核与管理实施的计划者与督导者 3、 公司所有经营管理者均纳入为考核的责任人。 4、 人力资源部/企管部负责日常的组织协调与技术咨询工作。 1 绩效管理制度 5、 整个考核过程发生争议时，员工有权向人力资源部/企管部申诉，并可逐级申诉 至总经理。 第四条 组织关系 绩效考核的考核者是各级管理人员与业务相关关键客户，被考核者是相关绩效的责任承 担者。具体运作的组织关系是： 1、 绩效考核的关系与组织管理的行政/业务关系相一致。 2、 所有经营管理者均有责任考核其直接下属。 3、 业务相关者，即是本制度定义的“客户”，有权力对上游资源/信息提供者的成 果与表现予以评价 4、 相关绩效责任承担者，即本制度定义的“被考核者”， 均有义务接受考核。 5、 先由公司最高层管理者依据公司的战略规划/经营计划/发展目标确定公司的关键 绩效指标，自上而下层层予以分解，确定各层级的关键绩效指标与评定标准（目 标）；再依据组织战略职能表现/落实，由直线考核者确定被考核者的职能履行指 标和例行工作表现的评价领域。 6、 相关的考核者将依据被考核者的绩效指标、衡量标准，被考核人实际表现予以公 正的评价 7、 人力资源部/企管部为公司绩效考核的日常计划者、组织者和实施的督导者 8、 采集相应数据的部门，要有效提供考核数据。 第五条 考核者 1、 在行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为直线考核者。 2、 直线考核者既是被考核者的教练员又是裁判员。 3、 直线考核者要组织制定被考核者的业绩指标与衡量标准/目标，沟通行动计划与 策略，给与被考核者分配工作，教育训练他们执行计划。组织下属人员检查绩效结 果，并分析存在优势与劣势的原因。 4、 依据业务流程，被考核者提供资源/信息/服务的关键对象，我们定义为“关键客 户”，在考核中，我们定义为“关键客户考核者” 5、 关键客户考核者将依据被考核者的绩效指标/衡量标准，并依据对提供的资源/信 息/服务质量的事实，对被考核人予以客观的评价 第六条 被考核者 2 绩效管理制度 1、 组织中相关绩效责任承担者，相对考核者我们定义为被考核者。也即公司全体成员 2、被考核者必须与考核者的奋斗目标保持一致。与直接上级一起制定行动计划，接受上 级辅导，并不遗余力地执行绩效计划，及时反馈有关绩效信息/绩效执行状况。 第七条 简略划分 新疆啤酒花考核者、被考核者简略划分如下： 被考核者 直线考核者 关键客户考核者 操作层人员 （团队）主管人员 同级关键客户 （团队）主管人员 部门经理 下属与关键客户 部门经理 副总经理、总监 下属与关键客户 公司副总、总监 总经理 下属与关键客户 总经理 董事会 下属 第八条 技术基础 1、 公司的发展战略/计划/目标，是绩效管理标杆。 2、 业绩指标的确定与分解，依据因果的驱动关系进行。 3、 关键事件收集，随时记载员工的绩效优势与弱势。 4、设计绩效标准与评价标准、体系，形成目标导向。 第九条 业绩指标的特点 1、 业绩指标必须支持公司的战略目标，以责任成果为导向，提升公司的核心竞争力， 传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 2、业绩指标代表公司的预警系统，激励约束员工的行为。 第十条 业绩指标及评价标准的形成 1、 对公司的共同愿景达成共识。 2、 甄别支持公司/业务成功的关键因素，并调研、分析、分解，形成业绩指标。 3、 将业绩指标与部门（职位）功能、职责、业务目标匹配，制定相适应的价值评价标 准/要素。 3 绩效管理制度 第二章 考 核 第一条 考核内容 新疆啤酒花公司采用关键业绩指标（KPI）为公司绩效考核内容的核心，具体考核内 容主要包括：关键业绩指标、职能履行指标，例常性工作评价（详见绩效管理考核 表）。其驱动关系为： 驱动力量 例常性工作表现 职能履行效果 关键绩效达成 1、 关键绩效指标（KPI）：是结果考核的要素 2、 职能履行指标：是过程考核的因素 3、 例常性工作评价：是表现（行为）考核的因素 绩效目标达成 第二条 考核方式与程序 考核方式主要是问题分析，过程管理，结果导向。 绩效考核的主要程序是： 1、 确定业绩指标与评价标准：依据公司的战略/目标与计划，首先由公司最高层领 导确立公司级的关键业绩指标与绩效目标/标准；根据战略经营单位/部门的功能与 在组织中的战略责任，逐级分解战略经营单位/部门级的关键业绩指标与绩效目标/ 标准。 团队主管人员要根据公司的关键业绩指标和/或战略经营单位/部门级的关键业绩指标 以及组织的绩效责任与目标，确定直接下属的关键绩效指标（目标）、职能履行指 标、例常性工作评价要素与考核标准。 2、 团队主管人员与下属员工充分沟通，达成共识并拟订相应的绩效发展/改进计划 与未来预期，主管人员要辅导下属人员取得良好的业绩成果，支持公司的核心竞争 力。 3、 实施评估：在评估数据的采集上，遵循多渠道、多方位的原则。评估方式包括自 我评估、团队主管人（上级）评估、内外部关键客户评估等。 4、 绩效报酬分配：根据评估结果，由考核者提议并人力资源部组织分配绩效报酬。 绩效报酬可以是荣誉、薪水、职位、休假、培训以及其它形式。 5、 归档管理：绩效评估的资料，由人力资源部/企管部归档管理，记录员工职业发 展之中。 4 绩效管理制度 6、 考核时，考核者、被考核者必须进行考核面谈。并就下一步计划/发展要求达成共 识 公司发展战略 关键绩效指标 公司经营计划 职能履行结果 组织与职能 例行工作表现 研讨与共识 各考核 要素目 标与计 划 管理者与 被管理者 绩效手册与落实 绩效指标/衡量标准 跟踪与督导 管理者与被管 理者；主要客 户 考核与管理 考核结果管理 下一考核目标 与行动计划 企管部；人力 资源部；管理 者与被管理者 管理者与 被管理者 5 绩效管理制度 第三条 考核周期设定 考核周期指两次绩效考核中间的日期，新疆啤酒花公司划分如下： 1、 营销人员考核周期为 个月。 2、 操作工人考核周期不定。 3、 其他人员考核周期原则上为 个月。 第四条 考核实施期 新疆啤酒花公司考核实施期要求如下： 1、 次考核期的前五个工作日为本次考核的实施期； 2、 实施考核的主要工具是“绩效考核表”； 3、 《新疆啤酒花公司绩效管理手册》是绩效考核的重要汇总工具；直线考核者必 须认真负责地填写《手册》；人力资源部/企管部管理并妥善保存《手册》。 4、在实施期，直线考核者要根据当期目标的实现情况，调整布置下期目标。 第五条 考核结果应用 考核结果应用概括为： 1、 决定奖惩 2、 决定调薪 3、 决定培训 4、 决定其它机会 第六条 不满申述 1、 当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉： 2、 申诉程序： 向直接主管的上级提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门（人力 资源部/企管部）提交申诉报告；如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。 3、 申诉原则： 1) 提交申诉报告，包括陈述不公平、不公正的理由，并具明关键事实。 2) 考核主管部门会同相关人员复核相应考核结果，并组织当事人签署复核意见， 将复核结果通知申诉者本人。 3) 如果直线经理的评估意见与员工个人的评价差异比较大，应主动与当事员工沟 通，并分析偏差根源，达成一致意见。 4、 答复周期：有关责任人务必在接到申诉报告之日起，三个工作日之内做出明确 6 绩效管理制度 答复。人力资源部/企管部的裁决决定为最终裁决。 第三章 相关说明 第一条 考核培训 1、 为保证公司绩效考核制度的有效实施，考核责任人与责任部门，必须接受公司 的培训。人力资源部/企管部组织培训，并组织员工学习公司的相关制度、文件。 2、 培训重在培育共同愿景。 第二条 绩效管理的持续性 1、 绩效管理是一个持续沟通、共识和偏离管理的过程 2、 绩效指标与目标随公司战略/计划的调整而调整 第三条 KPI 即使工具，更是一种思想 1、 作为工具将列为考核的范畴 2、 作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素 7
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移动县公司经理KPI
考核对象：县（市）分公司经理 关键绩效指标80%及工作目标 20% KPI 20xx年县（市）分公司经理绩效考核办法 权重 指标说明 1、运营收入 15 考核运营收入完成情况，按季度进度考核。具体 指标见指标分解。 2、净利润 15 考核本期净利润完成情况，按季度进度考核。具 体指标见指标分解。 3、客户服务 15 考核客户满意度10分、窗口服务规范2分、投诉管 理3分。 4、集团大客户指标 12 考核：集团大客户指标满分12分，各分项指标按 季度考核。各县（市）分公司的季度集团大客户 指标得分按照与满分100分的比例进行换算（取小 数点后两位）。 季度集团大客户指标得分 = 12 × 关键指标考评得 分/100 考核项目：1、集团高价值个人客户保有率10分； 2、集团数据业务累计净增数20分；3、信息化基 本解决方案累计净增数10分；4、统一付费收入占 比15分；5、集团信息化收入占比5分；6、集团客 户累计净增数10分；7、集团个人客户离网率5分 ；8、中高端客户保持率25分。具体指标见指标分 解。 5、新业务指标 10 本指标考核各 县（市）分公司长期发展能力及对 发展策略的执行力，按照目标法进行考核计分。 考核项目：1、新业务收入4分；2、点对点短信普 及率1分；3、移动气象站普及率1分；4、彩信普 及率1分；5、手机上网总站客户数1.5分、6、 彩 铃付费客户到达数1.5分。具体指标见指标分解。 6、客户指标 10 考核：1、全球通客户指标5分;2、动感地带指标2 分；3、两家净增市场占有率3分。具体指标见指 标分解。 7、网络指标 8 考核：1、 网络故障指标2分；2、 网络关键运行 指标2分；3、 工程项目管理3分；4、 第三方网 络测试1分。 指标要求 8、净坏帐率/当月 回收率 5 考核：1、净坏帐率3分；2、当月回收率考核值2 分，指标97%，每低0.1%扣0.4分， 9、收入忙时比 5 本指标考核各县（市）分公司占用网络资源对运 营收入的贡献，按照目标法进行考核计分，具体 指标见指标分解 10、ARPU 5 本指标主要考核各县（市）分公司ARPU预算完成 情况，按照目标法进行考核计分，具体指标见指 标分解 1、市公司组织竞赛 20 进度考核 按照市公司下发的当季劳动竞赛活动项目进行考 核，折算成20分。 2、重点工作落实情 60 况 由相关部门分项进行考核，财务部20分；市场部 10；网络部10分；综合办公室10分；人力资源部5 分；集团大客户部5分。 3、管理水平提升 20 工作执行力、管理水平提升、企业文化建设、工 会建家等 加分10 被集团公司、省公司或市公司采用推广、评比得 奖的。每季一次由各县市分公司申报，人力资源 部汇总，于季度次月第一周星期一提交总经理办 公会审定，给予1-10加分。 工作目标 4、管理创新 注：市区营销服务部不考核网络指标，考核结果做相应折算 数据来源 财务部 财务部 客户响应 中心/第三 方调查 集团大客 户部 财务部、 市场经营 部 市场经营 部 网络部 备注 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 考核办法 则》 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 考核办法 则》 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 财务部、 市场经营 部 市场经营 部 市场经营 部 市场经营 部、集大 部 相关部门 分管领导 、总经理 公司总经 理办公会 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》
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动力车间考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 马传利 序号 常规KPI指标 部 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 目标值 1 供电及时率 实际供电时间/计划供电时间 2 停水电汽时间 ∑当期非意外事故造成的停水、电、汽 时间 3 4 5 6 管线、机械设备故障处理及时 率 巡检次数 水池处理达标率 设备保养计划完成 改进KPI指标 序号 规定时间内维护的次数/维护次数 1 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 不超过8 小时 不超过8 小时 接到维修 通知15分 钟到达现 场 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 位 管道、机械设备、电气线路的巡检次数 每天一次 沉淀池做到不溢水，污水池做到及时清 100% 理不倒流。 已完成保养台数/计划保养台数 100% 1 2 序号 职 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。（企管检查记录） 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 主管 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 设动安全部 KPI指标 衡量标准 目标值 1 信息收集及时率 每天直接从生产一线获取详实的资料 100% 2 统计报表上报准确及时率 统计报表的上报在规定的时间内完成 100% 3 3 帐物相符 考勤准确率 实物/帐面物 考勤准确无误 100% 序号 改进KPI指标 衡量标准 1 2 序号 行为指标 行为指标 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 目标值 衡量标准 权重 职 位 挑战值 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 车间统计 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 锅炉上煤及时率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 职 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 卫生清洁 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 位 挑战值 100% 及时上煤，没有影响锅炉运行的次数 1 2 1 动力车间 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、月度无卫生不清洁现象；4、月度出 现一次卫生不清洁现象；3、月度出现两 次卫生不清洁现象；2、月度出现三次卫 生不清洁现象；1、月度出现四次以上卫 生不清洁现象 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 上煤工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 动力车间 KPI指标 衡量标准 1 停电时间 ∑当期非意外事故造成的停电时间 2 3 巡检次数 设备保养计划完成率 安全用电巡检次数 已完成保养台数/计划保养台数 改进KPI指标 序号 2 目标值 行为指标 序号 行为指标 现场管理规范性 电气改造规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 挑战值 不超过8 小时 公司规定 100% 衡量标准 1 2 1 目标值 职 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。（企管检查记录） 5、改造符合电气原理，使用寿命、节能 、安全非常好；4、改造符合电气原理， 使用寿命、节能、安全较好；3、改造符 合电气原理，使用寿命、节能、安全基 本符合规定；2、改造符合电气原理，使 用寿命、节能、安全较差；1、改造不符 合电气原理，使用寿命、节能、安全极 差。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 电工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 3 设备维修及时率 原始记录完整率 设备保养计划完成率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 100% 100% 100% 设备维修及时，符合规定要求 原始记录完整，准确无误 已完成保养台数/计划保养台数 1 2 1 动力车间 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 维修工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 供水及时 2 停水时间 3 设备保养计划完成 序号 改进KPI指标 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 行为指标 职 位 挑战值 酿酒公司的正常供水和二次水的循环利 100% 用及时，并能遵循《设备操作规程》 不超过8 ∑当期非意外事故造成的停电时间 小时 已完成保养台数/计划保养台数 100% 1 2 序号 动力车间 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 1 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 泵房工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 门： 动力车间 KPI指标 衡量标准 目标值 1 停汽时间 ∑当期非意外事故造成的停、汽时间 2 3 炉渣含炭率 巡检次数 炉渣内未燃尽部分/炉渣 改进KPI指标 序号 锅炉巡回检查次数 衡量标准 1 2 1 行为指标 目标值 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 位 挑战值 8小时以 内 公司规定 公司规定 行为指标 序号 职 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 司炉工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 设备保养计划完成 2 记录完备 3 4 化验及时率 化验准确率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 职 目标值 已完成保养台数/计划保养台数 水处理设备运行记录和水质化验报告完 整准确 根据工作规范，及时化验 化验数据准确性 衡量标准 1 2 行为指标 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 挑战值 公司规定 100% 100% 目标值 衡量标准 位 公司规定 行为指标 序号 1 动力车间 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 水处理化验工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 水池处理达标率 2 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 沉淀池做到不溢水，污水池做到及时清 理不倒流。 100% 衡量标准 目标值 1 2 行为指标 序号 1 动力车间 KPI指标 行为指标 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 权重 职 位 挑战值 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 污水处理工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 报表上报及时率 账实相符率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 设备管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 100% 100% 在规定的时间内上报报表 设备台帐与实际相符 1 2 1 动力车间 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、非常符合：设备的购进、报废、封存 等记录完整、齐全，设备标识、封缄完 整、正确，设备台帐登记齐全，账实相 符。 4、比较符合：设备的购进、报废、封存 等记录比较完整、齐全，设备标识、封 缄比较完整、正确，设备台帐登记比较 齐全，账实相符。 3、符合：设备的购进、报废、封存等记 录不够完整，设备标识、封缄正确但不 够完整。 2、不符合：设备的购进、报废、封存等 记录不齐全，设备标识、封缄不够完整 ，设备台帐登记正确但不齐全。 1、非常不符合：设备的购进、报废、封 存等记录不齐全，设备标识、封缄缺项 ，设备台帐登记不准确。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 设备管理员 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 强检仪表强检率 帐物相符 3 计量数据上报及时率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 衡量标准 目标值 行为指标 序号 行为指标 现场管理规范性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 职 位 挑战值 公司规定 实际强检的仪表数/应该强检的仪表数 仪器仪表帐物相符 100% 当期（∑能够在规定的时间内上报能源 计量数据的次数）/（∑上报能源计量数 100% 据次数） 1 2 1 动力车间 KPI指标 衡量标准 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管 理标准化、规范化，文明生产。4、良： 能认真执行5S标准要求、现场管理标准 化、规范化，文明生产。3、中：执行5S 标准要求、现场管理标准化、规范化， 文明生产。2、较差：基本执行5S标准要 求、现场管理基本满足生产要求。1、差 ：没能执行5S标准要求，现场管理不能 满足生产要求。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评语 月度考核表 仪器仪表工 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 权重 被考评者 得分 评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
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【表格】运维服务绩效考核指标
运维服务绩效考核指标（v 指标分类 指标名称 标准要求 1.1.1 人员储备计划和机制 1.1 人员管理 1.1.2 人员绩效考核体系或机制 1.1.3 培训计划和培训实施记录 1.2.1 主要岗位的人员数量 1.2 岗位结构 1.2.2 岗位职责说明书 1.2.3 岗位备份制度文档 1.3 知识 1.人员 1.4 技能 1.3.1 掌握相关知识的证明文件 1.3.2 符合要求的人员数量及比例 1.4.1 运行维护服务人员技能考核制度 1.4.2 具备相关行业、专业资格人员的数量 1.5.1 从事运行维护服务的时间 1.5 经验 1.6 服务时间 1.7 服务态度 1.8 用户投诉 2.1 运维工具 1.5.2 主持或参与运行维护服务项目的项目 数量 、项目金额、项目规模以及在项目中的角色作用等 1.6.1 工作年限 1.6.2 考勤管理 1.7.1 沟通表达清晰明确，举止端正，态度亲切得 体，不允许赌气、或发生口角 1.8.1 因问题解决不到位，服务态度恶劣，与用户 发生口角，响应时间过慢等原因被用户投诉的情况 。 2.1.1 与工具功能匹配的使用手册 2.1.2 工具使用日志记录等 2.1.3 工具的使用效果自评估报告 2.2.1 服务台管理制度 2.资源 2.2 服务台 2.2.2 日常工作记录的完整性 2.2.3 用户评价记录 2.3.1 知识库的覆盖范围 2.3 知识库 2.3.2 知识库的可用性和有效性 2.3.3 入库管理和审批记录 3.1 技术开发 3.1.1 开发投入经费 3.1.2 开发成果数量 3.2.1 信息采集手段的有效性 3.2 发现问题 3.技术 3.2.2 核心技术的掌握程度 3.2.3 诊断方案或手册的可用性 3.技术 3.3.1 解决问题的技术指标或标准的有效性 3.3 解决问题 3.3.2 解决问题方案或手册的可用性 3.3.3 测试环境与需方运行维护环境的匹配度 3.3.4 测试标准和方法的有效性 4.1.1 服务目录定义的完整性 4.1 服务级别管理 4.1.2 签订SLA文件的规范性 4.1.3 SLA考核评估机制的有效性和完整性 4.2 服务报告 4.3 事件管理 4.4 事故管理 4.过程 4.4 问题管理 4.2.1 服务报告过程的完整性 4.2.2 服务报告的及时性、准确性 4.3.1 事件管理过程的完整性、有效性 4.3.2 事件解决评估机制的有效性 4.4.1 由于不可控因素出现的事故，及时有效处理 4.4.2 由于工作操作失误造成的事故，及时汇报处理 4.4.1 问题管理过程的完整性 4.4.2 问题解决评估机制的有效性 4.5.1 配置管理过程的完整性 4.5 配置管理 4.5.2 配置数据的准确、完整、有效、可用、 可追溯 4.5.3 配置项审核机制的有效性 4.6 变更管理 4.7 发布管理 4.6.1 变更管理过程的完整性 4.6.2 变更记录的完整性 4.7.1 发布管理过程的完整性 4.7.2 发布过程记录的完整性、准确性 4.8.1 运行维护服务过程中信息安全管理的 针对性 4.8 信息安全管理 4.8.2 运行维护服务过程中信息安全管理的 完备性 4.8.3 运行维护服务过程中信息安全管理的 有效性 说明：待完善 1、考核内容按不同职位不同项目，分为五个等级：好、较好、一般、较差、差，总分100分。 2、每名运维人员总分不得低于70分，否则按不合格计。 3、考核指标排在最末的和不达标的，需要以书面形式写出原因及改进方案，并绩效奖金扣？%。 4、当月考核指标达到90分以上，绩效奖金给予奖励？ 5、连续6个月考核指标达到90分以上，月薪资提升？% 运维服务绩效考核指标（v1.1） 关键指标 指标定义 分值 人员储备计划完成率 储备人数/计划储备人数 5 人员绩效考核合格率 合格人数/考核总人数 10 培训计划完成率 培训次数/计划培训次数 5 招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数 5 岗位人员配置率 已配置人员岗位数/岗位总数 5 岗位备份率 备份岗位数/岗位总数 5 人员知识考核合格率 考核合格人数/考核总人数 10 人员技能考核合格率 考核合格人数/考核总人数 5 专业资格人员覆盖率 专业资格人数/技术岗总数 5 有经验运维人员比率 有经验运维人员/运维人员总数 10 工龄时长 自入职工作工作时长/按月计算 5 迟到、早退、请假、加班 当月考勤总时长/按小时计算 5 解决问题好评 解决问题员工好评/按起 10 解决问题不到位 员工对解决问题不满意/按起 -10 运维工具配置率 已配置工具数/应配置工具数 5 运维工具应用率 已应用工具数/配置工具总数 5 满意度比率 满意度数/调查总数 10 知识库覆盖率 已有知识点服务目录数/服务目录总数 知识库月访问次数 每月浏览调用知识库知识点次数 开发投入销售收入比 开发投入额/运维销售额 开发项目完成率 开发项目完成数/开发项目计划数 运用技术问题发现率 发现问题次数/运用技术总数 15 10 10 运用技术问题解决率 解决问题次数/运用技术总数 15 SLA达到率 SLA达到项数/SLA总项数 20 服务报告及时率 服务报告及时次数/服务报告总数 10 服务闭合率 解决事件数/事件总数 20 故障解决率 解决故障数/故障总数 10 故障影响率 造成重大事故影响 -10 问题解决率 解决问题数/问题总数 20 配置管理正确率 正确配置项数/配置项总数 10 变更成功率 成功变更次数/变更总次数 10 发布及时率 及时发布次数/发布总次数 10 信息安全风险控制率 已控制的安全风险项数/安全风险总项数 10 、较差、差，总分100分。 进方案，并绩效奖金扣？%。 扣分标准 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 普通-4、一般-6、较差-8、很差-10 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 高-10 、较高-8、一般-6、普通-4、低-2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2
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【表格】kpi项目考核指标
KPI绩效考核 权重 负 序 关键指 责 号 标 人 （KPI） 指标定义 公式 数据 来源 评分标准 分权 4月-6月 公司预算部测算 出的目标成本（ 人工、机械、材 料、其他间接费 用等他） 工程建 2 造质 量合格 率 1、因现场管理造成客户 投诉一次，扣15分； 2、一般项目不符合规范 1、定义工程质量 1、公司质检部依 要求扣1分； 范围、标准 据内部标准检查 3、主控项目不符合规范 2、测量前期平均 评价； 要求扣2分； 值（阶段验收、 竣工验收，内部 2、甲方、监理方 4、严重质量通病扣3分 检查、投诉 ； 检查） 5、发现一处质量通病扣 1分。（以国家规范检验 批验收为准） 30.0% 甲方 、工 程监 理、 质量 质检部检查结果一般项目 安全 个60，主控项目18个 部、 技术 统筹 部 1、管理费用指： 除材料成本外， 各工程事业部当 期合计发生的管 理费用。如：租 赁费、差旅费、 水电费、办公费 1、完成值=目标值，满 、通讯费、招待 事业部实际发生 分； 3 管理费用费、机物料消耗 管理费用额/实际 2、完成值＞目标值，每 、劳保费，工资 上升0.1%，减1分； 、福利、各项奖 营业额×100% 3、完成值＜目标值，每 金、养护费用、 下降0.1%，加2分； 售后服务等所有 管理费用）； 2、所辖部门费用 实际开支累计额 与实际营业总额 比值； 10.0% 财务 中心 10.0% 人资 中心 5 安全管 理达标 重 序号 要 级 别 A 1、完成值=目标值，满 分； 2、完成值＞目标值，成 本每上升1%，扣2分； 3、完成值＜目标值，成 本每下降1%，加1分； 合计 实际 得分 项目成 1本 控制达 成率 客户服 4 务满意 度 1 指标分解（2013年4月----2014年3月） 工作目 标 实际项目总成 本/项目计划目标 成本*100% 1、客户对工程建 造质量和服务的 感 知满意度 2、人资中心组织 设计满意度调查 满意度调查得 表 3、调查对象包括 分/目标值×100% ： 甲方、地产公司 、 监理公司、劳务 公司等 1、人资部门组织问卷调 查； 2、调查对象：外部合作 客户，公司内部员工； 3、评价频度：半年\全 年各一次。 1、无死亡；无重 伤、伤残；（此 项出现一次0分） 2、完成安全教育 、安全操作技术 培训计划； 3、安全防护措施 到位； 4、针对工程特殊 和危险性较大工 程的交底。 1、专业性较强及危险性 较大的分部分项工程， 未单独编制专项安全方 案，每项扣1分； 2、无书面安全技术交底 ，无签字手续，每例扣1 分； 3、未进行危险源和环境 因素辨识，重大危险源 未 进行告知和公示；扣1分 ； 4、未对作业人员做进场 教育并保存有效记录， 扣1分； 5、检查频次不足，检查 无记录或记录不全，项 目经理未定期参加检查 ，未定期开安全会议的 ，每次扣1分； 6、未使用安全生产用具 、佩带劳动保护用品， 每次扣1分 工作内容 安全管 安全控制 理达标 30% 20% 10月-12月 1月-3月 目标成本 财务 目标成本1675.91万元，完 目标成本3491.78万元，完成 目标成本2951.89万元， 6330.41万元 中心 成值1675.91万元 值3491.78万元 完成值2951.89万元 ，完成值 6330.41万元 管理费用19.71万元 质检部检查结果一般项目个 60，主控项目18个 管理费用41.07万元 质检部检查 质检部检查结果一般项 结果一般项 目个60，主控项目18个 目60个，主 控项目18个 管理费用34.72万元 6份调查表 管理费用 74.47万元 6份调查表 1个安全专项 施工方案，3 质量 1个安全专项施工方案，3 2个安全专项施工方案，3次风 3个安全专项施工方案， 次风险识别 次风险识别和告知；12次 3次风险识别和告知；12 和告知；12 安全 安全交底记录检查，60次 险识别和告知；12次安全交底 次安全交底记录检 次安全交底 部 记录检查，60次日常检查 日常检查 查，60次日常检查 记录检 查，60次日 常检查 方法措施 考评 权重 标准 1、风险识 别、标识 ；2、安全 检查；3、 100% 编制安全 专项方案 ；4、应急 处理措施 7月-9月 评分规则 A（100） 1、风险识别 、标识齐全； 2、有可行的 安全专项施工 方案并有效执 行； 30% 3、检查有效 、交底明确； 4、有应急处 理措施并严格 执行；5、防 护 措施得当 B（80100） C（50-80） D（30-50） E（1530） F（0-15） 1、风险识 别、标识不 全；2、有 可行的专项 施工方案并 有 效执行； 3、 检查不细致 ； 4、有应急 处 理措施并严 格执行； 5、有防护 措施 1、风险识别、 标识不全；2、 安全专项施工 方案执行不力 ； 3、检查不细致 ； 4、有应急处理 措施并执行不 力； 5、防护措施不 当 1、风险识别 、标识不全 ；2、安全专 项施工方案 执行不力； 3、检查不细 致； 4、有应急处 理措施但执 行不力； 6、防护措施 不当 1、风险识 别、标识 不全； 2、无安全 专项施工 方案执行 ；3、检查 不细致； 4、有应急 处理措施 但执行不 力； 7、防护措 施不当 1、无风险 识别、标识 ； 2、无安全 专 项施工方案 ； 3、检查不 及时；4、 无应急处 理措施； 5、无基本 的安全防护 措施 得分 备注 备注 2 3 4 5 B B C C 6 成本达 成本控制 标 1、控制材 料单准确 率；2、控 制材料损 100% 耗；3、减 少返工； 4、合理安 排施工 1、材料单准 确； 2、材料损耗 25% 合理； 3、无返工； 6、施工组织 合理 1、材料单 准确； 2、材料损 耗合理； 3、基本无 返工；5、 施工组织无 大的错误 1、材料单准确 ； 2、材料损耗差 错；3、基本无 返工；6、施工 组织无大的错 误 1、材料单无 大过错；2、 材料损耗无 大的差错； 3、基本无返 工； 7、施工组织 无大的错误 质量合 质量控制 格 1、把关材 料验货； 2、科学有 效的施工 方案；3、 过程督查 100% 及督促整 改；4、养 护到位； 5、加强成 品保护 1、材料验货 严格； 2、施工方案 科学有效； 3、过程督查 25% 及时、整改监 管到位；4、 养护到位； 5、成品保护 较好 1、材料验 货严格； 2、施工方 案科学有效 ；3、过程 督查及时、 整改监管到 位；4、养 护一般； 5、成 品保护一般 1、材料验货 严格；2、施 工方案基本满 足现场；3、过 程督查有个别 不及时现象、 整改监管无检 查； 4、养护一般； 5、成品保护一 般 1、材料验货 不严格；2、 施工方案基 本满足现场 ；3、过程督 查有个别不 及时现象、 整改监管无 检查； 4、养护欠缺 ； 5、成品保护 不力 1、材料验 货不严格 ； 2、施工方 案不符要 求； 3、过程及 整改督查 不及时； 4、养护 欠缺；5、 成品保护 不力 1、材料验 货 不严格； 2、 施工方案不 符要求； 3、 无过程及整 改督查； 4、 养护较差； 5、成品保 护较差 1、控制差 旅费用； 2、控制招 待费用 1、费用金额 1、费用金额 1、费用金 1、费用金额 符合制度要 额符合制度 符合制度要求 要求； 符合制度要求 求； ； ；2、报销及 2、报销不及 2、报销及 2、报销及时、 时、不准确 10% 时、准确； 时、准确； 3、报销符合 准确；3、报销 ； 3、报销符 规范； 基本符合规范 3、报销不符 合规范； 4、费用控制 4、费用控 ；4、有基本的 合规范；4、 意识较好 费用控制意识 费用控制意 制意识较好 识较弱 1、费用金 额 不符合制 度要求； 2、报销 不及时、 不准确； 3、报销 不符合规 范；4、费 用控制意 识 较弱 1、费用金 额 不符合制度 要求；2、 报销不及时 、不准确； 3、报销不 符合规范； 4、无费用 控制意识 1、基本完成 所负责的施 工 内容；2、控 制指标部分 有偏差；3、 业主需求了 解不全面， 信息反馈 不及时；4、 对业主需求 响应较慢， 但 能解决业主 的问题 1、有部分 施工内容 未完成； 2、控制指 标部分有 多处偏差 ； 3、业主需 求信息了 解 不全面， 反 馈不及时 ； 4、对业主 需求响应 较 慢，但能 解 决业主的 问题 1、有多项 施工内容未 完成；2、 控制指标部 分有多处 偏差；3、 业主需求 信息理解 错误，反 馈较慢； 4、对业主 需求响应较 慢，且不能 解决业主的 问题 费用达 费用控制 标 满意度 提高服务意识和 符 质量 合要求 1% 1、按期保 质的完成 合同目标 100% ；2、及时 有效解决 业主需求 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标达到要求； 10% 3、准确、及 时了解并反馈 业主需求； 4、有效响应 并及时解决业 主的问题 1、完成所 负责的施工 内容； 2、控制指 标 基本达到要 求； 3、准确了 解并反馈业 主需求； 4、有效响 应并能解决 业主的问题 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标部分有偏差 ；3、基本了 解并反馈业 主需求；4、 对业主需求 响应不及时， 但能解决业主 的问题 临时性 工作 说明 被考核 人自我 评估 所在部 室考核 评语 考核总 分 1、材料单 无 大过错； 2、 材料损耗无 大的差错； 3、有返工 ， 但损失较大 ； 9、施工组 织 有严重错误 1、材料单 无大过错 ；2、材料 损耗无大 的差错； 3、有返工 ，但损失 较小； 8、施工组 织无大的 错误 部门/中心负责 人签字 被考核人签字 绩效负责人签字 总经理签字： 上面的绩效考核指标设置非常复杂，而且有些指标很难进行准确考核。
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双灯绩效管理手册（模板）
编号： 江苏双灯纸业股份有限公司 绩效管理手册 姓名： 部门： 工号： 企 管 部 制 内 部 资 料 注 意 保 存 1 使 用 说 明 请使用：这是一本管理手册。 1． 功能：为每位考核者提供一个实用的管理工具，成为连接组织目标与个 人目标的纽带，成为考核者与被考核者双方沟通交流的桥梁。形象而言，它 是考核者从事考核和管理的工作备忘录、记事本和沟通卡。 2． 用法：请阅读“关于考核”、“关于考核者”、“关于被考核者”， “关于操作规则”。 请阅读： 关于考核 1． 考核是什么？考核是量化员工工作结果的手段。 2． 双灯公司实行“直线考核”制的考核体系：考核者对被考核者实施考核， 考核管理委员会分析、管理考核结果，并有效接受、处理被考核者的申诉； 3． 绩效考核的内容分为关键的业绩指标（KPI）、关键的品性指标两个方面； 4． 相应的行为基准、阶段目标、关键事例是对员工进行评价的客观基础； 5． 公司认为：采取考评分离的考核策略，有利于工作聚焦与员工培养。 “考”的内容遵从绩效管理手册的相应规定，“评”的内容主要有能力与任 职资格评价，由相应的组织来确定。 专家强调： 1． 各级管理人员都要坚决推行绩效考核制度，它是双灯公司文化的载体。 2． 在考核的过程中，要充分发挥考核的“引导作用”，通过价值牵引，促 进下属员工按质按量地完成任务。并通过沟通面谈，逐渐引导下属员工，使 其发展规划与公司的战略规划相一致，而且，还必须对他们的表现，给予即 时强化。 关于考核者 2 在双灯行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为考核者，在绩效考核 中，考核者即是教练员又是裁判员。 关于被考核者 在双灯行政关系中，相对处于较低行政层级的一方为被考核者；被考核者 必须与考核者的奋斗目标保持一致。 关于操作规则 1. 公司高层每年都要制定战略规划，企管部组织各部门分解、编制部门年度 战略规划；各部门经理组织本部门员工，根据公司与部门规划，结合岗位 的性质，编制个人年度发展规划。个人发展规划主要是指支持部门战略的 “大事”与关键的本质工作，以及本年度个人职业发展规划；例常性的事 务一般不必记入。 2. 个人务必主动将个人年度发展规划，细分为每个月度、季度的小目标，并 征得直接经理的签字认可。这是每月或每季考核的基础。 3. 对部门经理级以上人员的 KPI，由企管部组织相关经理规划；其他员工的 KPI 由本部门经理组织设计。所有双方必须通过谈判，拟定 KPI 的评价标准。 并在整个操作过程中，不得有任何一方违反游戏规则。 4. 组织任何一次考核，既是权利也是责任；每一次都要深刻探讨影响实现当 期目标的关键原因，并记入本手册。 5. 根据公司的考核制度，每一次的考核都要和个人收入挂钩。但是，考核的 主题永远是：“激励员工按质按量地完成任务”。 连续的考核管理记录将使您的管理工作， 尤其是对人的管理工作更为得心应手。 公司年度发展规划纲要 K 衡量基准 PI 人力资 源与组 织效能 3 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 部门年度发展规划纲要 4 K 部门 KPI 明细 衡量部门 KPI 的基准 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 个人年度发展规划 5 K 个人明细指标 衡量个人 KPI 的基准 时间表 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 关键的岗位职责与主要工作： （附：个人绩效考核表） 6
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公司常务副总经理员工绩效考核表
员工绩效考核表（公司常务副总经理） 类别 KPI 序列 生产与物流效 能 KPI 60% （采购成本 控制） 组织管理效能 （制度建设与 管理） 编号： 本月规划与时间表 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 （协调支持满 意度） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 人力资源效能 （后备干部 培养） 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价： 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 常务管理的执行效果 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 常务会议的效果是否达到预期目的 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 各职能部门的报告及时批复的程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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公司财务部主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（公司财务部主任） 类别 KPI 序列 财务资源效能 KPI （成本控制） 权重： 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 财务资源效能 （损耗控制） 权重： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务资源效能 （资金周转 率） 权重： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 效性） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 权重： 评分： 财务资源效能 （资金分配实 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：督导下属人员执行工作，审核下属人员工作的效果，预警的及时性等） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 财务计划、预算、决算、结算等提拟的及时 强（90-100 分） 性与准确性 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 财务报表的准确程度与时效性 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 财务与税收政策合理把握效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告及时准确程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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