生力源部门绩效考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 公司办 部门负责人 考评期 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 文件处理的及时率 过程指标 公司办 （∑在规定要求的时间内 处理的文 件数量）/（∑需要处理的文件数量 ） 公司规定 5 文件处理投诉次数 过程指标 公司办 文件处理投诉次数 6 公司内部信息通报 完成率、及时率、 准确率 公司办 （∑在规定要求的时间内 能够准确 的完成公司内部信息通报的次 数）/（∑需要完成内部信息通报的 次数） 100% 7 公司内部信息通报 完成率 过程指标 公司办 （∑ 能够在规定要求的时间内，准 确的完成公司内部信息通报的次数 ）/（∑需要完成内部信息通报的次 数） 100% 8 样品帐实相符率 过程指标 公司办 （当期按照公司管理规定实际发放 的样品数量/所有样品数量 100% 序号 改进KPI 过程指标 指标类别 数据来源 指标说明 权重 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 0 本月目标值 权重 本月达成情况 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 2 沟通协调有效性 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 管理要项 工作内容与衡量方法 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 5、督促、协调公司各部门做好各项综合管理工作，积极主动做好公司日常行政事务、 对外接待等综合管理工作； 4、能及时协调好公司各部门的各项综合管理工作，较好地 做好公司日常行政事务、对外接待等综合管理工作。 3、基本能协调好公司各部门的 各项综合管理工作，基本上能完成公司日常行政事务、对外接待等综合管理工作； 2、 对公司各部门有协调，但协调不力，有一定不良后果和影响。 1、对公司各部门提 出的协调处理不当，有不良后果和较差影响。 5、及时、全面的将公司重要决议精神传达给各相关部门，并及时跟踪检查落实情况， 能有效保证决议精神有效传达；4、能全面的将公司决议精神传达给各个相关部门，并 能及时跟踪落实情况，决议精神能有效传达，周期较长；3、能全面传达公司重要决议 公司决议督办有效 精神，对决议落实情况进行跟踪，但是没有得到很好贯彻；2、能全面传达公司重要决 议精神，但缺少对决议落实的跟踪；1、没有将公司决议精神传达到各个相关部门。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不 合格 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 审计预算部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司规定 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司规定 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 费用审计率 过程指标 审计预算部 实际开支/开支预算 5 专项审计计划 完成率 过程指标 审计预算部 6 入库通知单审 核率 过程指标 审计预算部 实际审核数量/应审核数量 100% 7 分解材料采购 计划及时率 过程指标 审计预算部 实际分解材料采购计划时间/计划分 解材料采购时间 100% 序号 序号 1 2 改进KPI 管理要项 审计报告规范 性 原材物料采购 最高限价的适 宜性 考评得分 指标类别 数据来源 在对定时间完成专项审计项目/专 项审计计划 指标说明 100% 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、审计工作底稿完整规范，记录详实，数据确实，事实清楚，依法有据，建议恰当；4、 审计工作底稿较完整规范，记录基本详实，事实比较清楚，建议基本恰当；3、审计工作底 稿基本完整规范，有一定记录，事实清楚，建议不够有理有据。2、审计工作底稿不够完整 ，有一定记录，事实清楚，建议不够有理有据；1、审计工作底稿不够完整，记录不全，事 实模糊，建议不够妥当。 5、非常适宜：与市价非常相符，在同等条件下低于同行业材料采购价格，为公司节约采购 成本提供有利支持；4、比较适宜：与市价比较相符，在同等条件下不高于同行业材料采购 价格，为公司节约采购成本提供比较有利支持；3、基本适宜：与市价基本相符，在同等条 件下基本不高于同行业材料采购价格，为公司节约采购成本提供一般支持2、不适宜：与市 价不太相符，在同等条件下高于同行业材料采购价格，不能为公司节约采购成本提供有利支 持；1、非常不适宜：与市价非常不相符，高于市价，且在同等条件下高于同行业材料采购 价格，增加公司采购成本 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合 格 度考核表 考评期 权重 权重 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 依法有据，建议恰当；4、 基本恰当；3、审计工作底 2、审计工作底稿不够完整 稿不够完整，记录不全，事 采购价格，为公司节约采购 件下不高于同行业材料采购 与市价基本相符，在同等条 一般支持2、不适宜：与市 司节约采购成本提供有利支 条件下高于同行业材料采购 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 维权部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 巡查次数 过程指标 维权部 符合规定的巡视次数 部门规定 5 举报线索落实率 过程指标 维权部 落实的举报线索/举报线索记录总数 100% 7 现金上交及时率 过程指标 财务部 超过规定时间的次数累计 100% 8 信息传递及时性 过程指标 维权部 每月提交一份维权报告 100% 9 清欠计划完成率 过程指标 维权部 （清回实物或/和现金总额）/计划 清欠总额 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、信息传递全面、及时、到位 4、信息传递准确、及时、到位 清欠信息传递及 3、信息传递基本到位 时有效 2、信息传递不及时 1、不传递信息 2 5、全面、充分厉行节约，降低费用 4、充分厉行节约，降低费用 厉行节约，降低 3、基本能做到降低费用 费用 2、不太注意降低费用 1、不降低费用，铺张浪费 考评得分 指标说明 合计 等级 本月目标值 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 设动安全部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 测量设备的周检 率 过程指标 当期，（∑在用测量设备的检定和 设动安全 校准台数）/（∑需要检定和校准的 部 在用设备台数） 5 机械设备修复及 时率 过程指标 接维修通知，非配 （∑当期非配件因素的修复能够在 设动安全 规定的时间内完成的次数）/（∑修 件因素正常工作情 况下，在8小时内修 部 复次数） 复； 6 能源计量数据准 确率 过程指标 一定时期内，（∑准确的提供能源 设动安全 计量抄表数据的次数）/（∑能源计 部 量数据抄表的次数） 7 停水、电、汽时 过程指标 间 设动安全 ∑当期非意外事故造成的停水、电 部 、汽时间 8 净含量抽查次数 过程指标 设动安全 抽查次数 部 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 100% 95% 0 工作日每天一次 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5：体系在各部门、工序严格按标准全面运行；4：体系在关键部门、工序严格按标准全面运 计量检测体系有 行；3：体系只在关键部门得到运行，测量设备、测量过程能得到有效控制；2：体系不能得 效运行 到有效运行，测量设备、测量过程得不到有效控制；1：测量设备、测量过程根本得不到控制 ，审核中出现10项以上的不合格。 2 5、根据抄表能分析出公司耗能中存在的所有漏洞、问题，并提出有效的改进建议，为公司带 来明显降耗效益；4、根据抄表能分析出公司耗能中存在的主要漏洞、问题，并提出有效的改 进建议，为公司带来一定的降耗效益；3、根据抄表能分析出公司耗能中存在的一般性漏洞、 问题，并提出改进建议；2、根据抄表能分析出公司耗能中存在的漏洞、问题，并及时上报； 1、根据抄表不嫩及时分析出公司耗能中存在的漏洞、问题。 节能降耗分析 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 月度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 、工序严格按标准全面运 效控制；2：体系不能得 测量过程根本得不到控制 效的改进建议，为公司带 、问题，并提出有效的改 能中存在的一般性漏洞、 洞、问题，并及时上报； 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 动力车间 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 供汽规范性 过程指标 5 停水电汽时间 6 管线、机械设备 故障处理及时率 7 巡检次数 8 水池处理达标率 9 动力车间 每日检查记录偏离规定次数 0.3～0.5Mpa ∑当期非意外事故造成的停水、电 动力车间 、汽时间 不超过8小时 过程指标 动力车间 规定时间内维护的次数/维护次数 接到维修通知15分 钟到达现场 过程指标 管道、机械设备、电气线路的巡检 动力车间 次数 每天一次 过程指标 沉淀池做到不溢水，污水池做到及 动力车间 时清理不倒流。 100% 设备保养计划完 成 过程指标 动力车间 已完成保养台数/计划保养台数 100% 10 影响生产的投诉 次数 过程指标 人力资源 影响生产的投诉次数 部 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 1 过程指标 公司规定 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、优：能严格执行5S标准要求、现场管理标准化、规范化，文明生产。4、良：能认真执行 5S标准要求、现场管理标准化、规范化，文明生产。3、中：执行5S标准要求、现场管理标准 现场管理规范性 化、规范化，文明生产。2、较差：基本执行5S标准要求、现场管理基本满足生产要求。1、 差：没能执行5S标准要求，现场管理不能满足生产要求。（企管检查记录） 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 月度考核表 考评期 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 产。4、良：能认真执行 标准要求、现场管理标准 基本满足生产要求。1、 查记录） 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 客户服务中心 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 顾客来电、来信 、来访回应率 客户指标 客服中心 回应次数/∑顾客来电、来信、来访 登记数量 公司规定 5 产品配送出错次 数 过程指标 ∑一定时期内产品配送没有按照规 客户中心 定完成，出错的次数 6 退换产品处理的 准确率 过程指标 勾储中心 7 生产计划达成率 过程指标 客户中心 生产计划实际完成时间/计划时间 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 1 当期按规定及时处理数量/实际处理 数量 指标说明 0 100% 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能积极有效的收集市场与客户信息，并能据此为公司提供有价值的改进建议；4、能积极 客服报告、建议 收集市场与客户信息，并能为公司提供有比较有价值的改进建议；3、能根据客户与市场反馈 有效性 信息做简单分析，为公司提供一定改进建议；2、客户与市场信息反馈记录不及时，建议分析 滞后；1、基本没有做客户与市场信息反馈。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 的改进建议；4、能积极 、能根据客户与市场反馈 馈记录不及时，建议分析 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 市场部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 促销品帐物相符 财务指标 市场部 （当期发放数＋库存数）/ 当期期 初库存量 5 顾客信息回应率 客户指标 客户服务 信息回应记录次数/顾客信息总数 中心 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 1 指标说明 100% 100% 本月目标值 管理要项 管理要项 工作内容与衡量方法 5、及时组织市场调研，了解到详尽的市场信息，为公司制定有效的市场推广计划提供有力支 持；4、及时组织市场调研，了解到较详细的市场信息，为公司制定有效的市场推广策略提供 市场调研报告有 一定支持；3、组织市场调研，了解到一定的市场信息，能为公司拟定市场方案提供一定支持 效性 ；2、组织市场调研，但不够及时，不能为公司市场推广提供有力一定支持；1、基本没有组 织过市场调研。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 市场推广计划提供有力支 有效的市场推广策略提供 定市场方案提供一定支持 定支持；1、基本没有组 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 勾储中心 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 5 散成品酒一次检验 过程指标 合格率 勾储中心 7 色谱分析偏差率 过程指标 勾储中心 根据抽查样品的复检检测色谱分析 的准确性 8 原酒的损耗率 过程指标 勾储中心 9 成品酒发放准确率 过程指标 勾储中心 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 散成品酒检验一次通过次数/检验次 数 某段时间内，实际损耗/库存原酒总 数 准确发放的批数/发放总批数 指标说明 100% 偏差不超过5％。 公司规定 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、非常规范：工作现场和酒库非常整洁、有序，无任何跑、冒、滴、漏现象。4、比较规范 ：工作现场和酒库比较整洁有序，基本无跑、冒、滴、漏现象。3、不规范：工作现场和酒库 现场管理的规范性 不整洁，无秩序，有跑、冒、滴、漏现象。2、非常不规范：工作现场和酒库极为杂乱无序， 有严重的跑、冒、滴、漏现象。1、管理无序，给公司带来较大损失。 2 1、非常规范 ：质量记录填写完全符合ISO9000标准要求，能准确反映出原始工作状态。 2、 比较规范：质量记录填写比较符合ISO9000标准要求，能比较准确地反映出原始工作状 质量记录填写规范 态。3、规范：质量记录填写 符合ISO9000标准要求，基本能反映出原始工作状态。4、不规 范：质量记录填写不符合ISO9000标准要求，不能准确地反映出原始工作状态。5、非常不规 范：质量记录填写非常不符合ISO9000标准要求，不能 反映出原始工作状态。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 、漏现象。4、比较规范 不规范：工作现场和酒库 场和酒库极为杂乱无序， 。 映出原始工作状态。 2、 反映出原始工作状 原始工作状态。4、不规 工作状态。5、非常不规 工作状态。 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 包一 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品产量计划完 成率 过程指标 包一 当期实际完成产量/当期生产计划产 量 100% 4 成品一次交验合 格率 过程指标 品管 第一次检验成品合格批数/第一次送 检成品批数 公司规定 5 千瓶费用达标率 过程指标 包一 实际千瓶费用/目标千瓶费用 公司规定 6 包装成本完成率 过程指标 包一 期间实际总成本/计划总成本 公司规定 7 吨酒灌装量完成 率 过程指标 包一 期间实际总产量/∑计划吨酒灌装量 ×散酒数量 公司规定 8 质量百分考核达 标率 过程指标 品管 品管部门对成品酒质量抽检评价打 分情况 公司规定 9 设备维护及时率 过程指标 包一 在一定时期内，（∑能够在规定的 时间内完成设备维护的次数）/（∑ 设备维护次数） 公司规定 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 序号 管理要项 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、非常有效：能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，并及时准确分解生产计划；4、 比较有效：比较有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，能比较及时分解生产计划。3、 生产计划分解有 基本有效：基本有效协调人力、材料、设备、能源等资源，能基本及时分解生产计划；2、有 效性 效：不能及时有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，分解生产计划不够及时。1、无效 ：不能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，生产无计划。 2 5、优：严格执行5S标准要求、现场管理标准化、规范化。4、良：能执行5S标准要求、现场 现场管理水平评 管理比较规范。3、中：执行5S标准要求、现场管理基本规范。2、较差：现场管理基本满足 价 生产要求，不符合5S标准要求。1、差：现场管理不能满足生产要求，严重不符合5S标准要求 。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 准确分解生产计划；4、 较及时分解生产计划。3、 及时分解生产计划；2、有 产计划不够及时。1、无效 能执行5S标准要求、现场 较差：现场管理基本满足 ，严重不符合5S标准要求 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 包二 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品产量计划完 成率 过程指标 包二 当期实际完成产量/当期生产计划产 量 100% 4 成品一次交验合 格率 过程指标 品管 第一次检验成品合格批数/第一次送 检成品批数 公司规定 5 千瓶费用达标率 过程指标 包二 实际千瓶费用/目标千瓶费用 公司规定 6 包装成本完成率 过程指标 包二 包装材料实际消耗量/目标消耗量 公司规定 7 吨酒灌装量完成 率 过程指标 包二 实际吨酒灌装量/目标吨酒灌装量 公司规定 8 质量百分考核达 标率 过程指标 品管 品管部门对成品酒质量抽检评价打 分情况 公司规定 9 设备维护及时率 过程指标 包一 在一定时期内，（∑能够在规定的 时间内完成设备维护的次数）/（∑ 设备维护次数） 公司规定 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 序号 管理要项 1 管理要项 工作内容与衡量方法 5、优：严格执行5S标准要求、现场管理标准化、规范化。4、良：能执行5S标准要求、现场 现场管理水平评 管理比较规范。3、中：执行5S标准要求、现场管理基本规范。2、较差：现场管理基本满足 价 生产要求，不符合5S标准要求。1、差：现场管理不能满足生产要求，严重不符合5S标准要求 。 2 5、非常有效：能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，并及时准确分解生产计划；4、 比较有效：比较有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，能比较及时分解生产计划。3、 生产计划分解有 基本有效：基本有效协调人力、材料、设备、能源等资源，能基本及时分解生产计划；2、有 效性 效：不能及时有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，分解生产计划不够及时。1、无效 ：不能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，生产无计划。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 权重 权重 能执行5S标准要求、现场 较差：现场管理基本满足 ，严重不符合5S标准要求 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 准确分解生产计划；4、 较及时分解生产计划。3、 及时分解生产计划；2、有 产计划不够及时。1、无效 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 粮酒包装 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品产量计划完 成率 财务指标 财务部 当期实际完成产量/当期生产计划产 量 公司规定 4 成品一次交验合 格率 过程指标 酿酒公司 第一次检验成品合格批数/第一次送 检成品批数 100% 5 千瓶费用达标率 过程指标 品管 6 包装成本完成率 过程指标 酿酒公司 包装材料实际消耗量/目标消耗量 公司规定 7 吨酒灌装量完成 率 过程指标 酿酒公司 实际吨酒灌装量/目标吨酒灌装量 公司规定 8 质量百分考核达 标率 过程指标 品管部门对成品酒质量抽检评价打 酿酒公司 分情况 公司规定 9 设备维护及时率 过程指标 品管 在一定时期内，（∑能够在规定的 时间内完成设备维护的次数）/（∑ 设备维护次数） 公司规定 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 序号 管理要项 实际千瓶费用/目标千瓶费用 管理要项 工作内容与衡量方法 公司规定 1 组织协调适宜性 5、非常适宜：人力、材料、设备、能源等资源最佳有效运行；4、比较适宜：人力、材料、 评价 设备、能源等资源有效运行。3、适宜：人力、材料、设备、能源等资源正常运行；2、基本 适宜：人力、材料、设备、能源等资源基本正常运行。1、不适宜：人力、材料、设备、能源 等资源不能正常运行。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 比较适宜：人力、材料、 资源正常运行；2、基本 人力、材料、设备、能源 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 仓储部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 收发准确率 过程指标 仓储 收发物品差错次数/收发物品总次数 5 信息提报及时率 过程指标 仓储 实际完成报时间/计划完成时间 *100% 6 客户投诉次数 过程指标 客户服务 客户投诉次数 中心 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 100% 公司规定 公司规定 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、非常合理有序：定置存 放，物流有序。 4、比较合理有序：大部分物资定置存放， 物流基本有序。 仓储整顿，储位 3、基本有序：未定置存放，但摆放有序整齐。 规划的合理性 2、凌乱：未定置存放，摆放不整齐但未占通道 1、很凌乱：未定置存放，摆放不整齐通道不畅 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合 格 月度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 省外公司 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品销售任务 计划量完成率 过程指标 省外公司 当期产品销售任务的完成量/计划完 成销售任务量 公司目标 4 销售收入增长率 财务指标 财务部 (当期销售收入－上期销售收 入)/上期销售收入 公司规定 5 销售费用控制率 财务指标 财务部 当期(计划发生的销售费用—实际发 生的销售费用)/计划发生的销售费 用 公司规定 6 市场报告提交及 时率 过程指标 7 货款回收率 财务指标 8 专供产品计划下 过程指标 达有效率 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 指标类别 省外公司 在规定的时间内提交市场报告 公司规定 财务部 当期（∑回收的货款）/（∑应该回 收的货款） 公司规定 省外公司 专供产品实际出货数量/下达专供产 品生产计划量 公司规定 数据来源 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能根据市场分析与竞争对手分析，及时提出适宜的销售政策与销售渠道设计调整建议，为 公司销售提供有力的支持；4、能能根据市场分析与竞争对手分析，提出较适宜的销售政策与 销售渠道设计调整建议，为公司销售提供一定的支持；3、能根据市场分析与竞争对手分析， 市场报告有效性 提出有一定价值的区域市场销售政策与销售渠道设计调整建议，为公司销售提供支持；2、能 根据市场分析与竞争对手分析，为公司提供有一定价值市场决策信息；1、对市场分析与竞争 对手分析不够，对公司销售策略调整没有借鉴价值。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 售渠道设计调整建议，为 提出较适宜的销售政策与 场分析与竞争对手分析， 公司销售提供支持；2、能 息；1、对市场分析与竞争 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 省内公司 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 产品销售任务 计划完成率 过程指标 省内公司 4 销售收入增长率 财务指标 财务部 5 销售费用控制率 财务指标 财务部 6 市场报告提交及 时率 过程指标 7 货款回收率 财务指标 8 专供产品计划下 过程指标 达有效率 序号 序号 1 改进KPI 指标类别 当期产品销售任务的完成量/计划完 成销售任务量 (当期销售收入－上期销售收 入)/上期销售收入 当期(计划发生的销售费用—实际发 生的销售费用)/计划发生的销售费 用 省内公司 在规定的时间内提交市场报告 当期（∑回收的货款）/（∑应该回 收的货款） 专供产品实际出货数量/下达专供产 省内公司 品生产计划量 财务部 数据来源 指标说明 100% 公司规定 公司规定 公司规定 公司规定 公司规定 本月目标值 管理要项 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能根据市场分析与竞争对手分析，及时提出适宜的销售政策与销售渠道设计调整建议，为 公司销售提供有力的支持；4、能能根据市场分析与竞争对手分析，提出较适宜的销售政策与 销售渠道设计调整建议，为公司销售提供一定的支持；3、能根据市场分析与竞争对手分析， 市场报告有效性 提出有一定价值的区域市场销售政策与销售渠道设计调整建议，为公司销售提供支持；2、能 根据市场分析与竞争对手分析，为公司提供有一定价值市场决策信息；1、对市场分析与竞争 对手分析不够，对公司销售策略调整没有借鉴价值。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 售渠道设计调整建议，为 提出较适宜的销售政策与 场分析与竞争对手分析， 公司销售提供支持；2、能 息；1、对市场分析与竞争 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 人力资源部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 薪酬福利发放差 错投诉次数 过程指标 人力资源 出现差错的投诉次数 0 5 工资分析及时率 过程指标 人力资源 实际时间/规定时间 100% 6 年培训计划及时 性 过程指标 人力资源 在规定时间内，完成年培训计划拟 定 100% 7 劳动合同签订的 及时率 过程指标 人力资源 实际签订时间/计划签订时间 100% 8 培训工时数比率 过程指标 当期公司从业人员接受培训的累计 人力资源 工时数/当期制度工时总数 大于2％ 9 满意度调查完成 次数 人力资源 满意度调查完成次数 部门规定 过程指标 人力资源 实际处理的时间/计划处理时间 部门规定 指标类别 数据来源 10 处理劳资纠纷及 时率 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 人力资源规划适 宜性 考评得分 过程指标 指标说明 管理要项 本月目标值 工作内容与衡量方法 "5.非常适宜：人力资源规划与公司发展战略目标非常匹配，相关规章拟定规范合理，为战略 目标的顺利实现提供有利支持。 4.比较适宜：人力资源规划与公司发展战略目标比较匹配，相关规章拟定基本规范合理，为 战略目标的顺利实现提供比较有利支持。 3.适宜：人力资源规划与公司发展战略目标基本匹配，相关总体规划和相关规章拟定基本规 范合理，为战略目标的顺利实现提供一般支持。 2.不适宜:人力资源规划与公司发展战略目标不匹配，相关总体规划和相关规章拟定不够合理 ，不能为战略目标的顺利实现提供有利支持。 1.非常不适宜人力资源规划与公司发展战略目标非常不匹配，相关总体规划和相关规章拟定 不合理，与公司发展战略目标的顺利实现要求有很大差距。" 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 章拟定规范合理，为战略 章拟定基本规范合理，为 划和相关规章拟定基本规 和相关规章拟定不够合理 总体规划和相关规章拟定 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 销售财务部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 销售费用控制率 过程指标 4 应收帐款控制率 5 销售人员业绩统计 报表差错次数 过程指标 销售财务部 报表错误数量 6 货款结算准确率 过程指标 销售财务部 7 会计核算差错次数 过程指标 销售财务部 出错次数 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 2 过程指标 指标类别 销售财务部 实际费用/计划费用 公司规定 销售财务部 应收帐款数 公司规定 数据来源 0 当期货款结算准确次数 结算的总次数 /当期货款 100% 0 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 销售计划的适宜性 5、十分适宜：及时参与拟定公司销售政策，并能客观有效的分解业务计划，保证公司经营计划 顺利实现；4、比较适宜：能按时参与拟定公司销售政策，比较客观有效的分解业务计划，为完 成公司业务发展计划提供指导；3、基本适宜：能参与拟定公司销售政策，基本客观的分解业务 计划，对公司业务发展提供一定的业务指导；2、不适宜：不能及时参与拟定公司销售政策，业 务计划分解不够客观，对公司业务发展指导不够；1、不能及时参与公司销售政策，业务发展计 划分解不能为公司业务发展提供指导。 产成品管理合理、 准确性 5、非常合理、准确：产成品能够账实相符、账账相符，产成品仓库分配合理。 4、比较合理准确：产成品仓库分配比较合理。 3、合理准确：产成品仓库分配基本合理 2、不合理准确：产成品仓库分配不合理，数据计算不准确 。 1、非常不合理准确： 产成品仓库分配非常混乱，数据记录非常混乱。 3 税收筹划有效性 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 5、非常有效：合理利用新政策、新法规以及现行法规规定，通过加强部门内部会计核算管理等 合理避税手段，为企业节约较大税赋； 4、比较有效：能在现行税务法规规定下，通过规范内部会计核算，按常规避税 ，为企业节约一定税赋。 3、基本有效：能根据现行税务法规规定，按期申报税赋。 2、有效：纳税申报上报不及时，由于内部会 计核算工作实务，导致公司多承担税负。 1、无效：内部核 算混乱，纳税申报不准确，存在偷税、漏税，被税务部门处罚。 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 考核表 考评期 权重 权重 务计划，保证公司经营计划 有效的分解业务计划，为完 政策，基本客观的分解业务 参与拟定公司销售政策，业 公司销售政策，业务发展计 分配合理。 比较合理。 据计算不准确 。 1、非常不合理准确： 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 强部门内部会计核算管理等 内部会计核算，按常规避税 报上报不及时，由于内部会 1、无效：内部核 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 技术中心 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 技术信息报告及 时性 过程指标 在规定的时间内，完成技术市场信 技术中心 息调查 公司规定 5 新产品开发进度 控制 过程指标 技术中心 新产品开发实际进度/计划进度 公司规定 6 色谱分析检测及 时率 过程指标 在规定时间内，实际对样品色谱分 技术中心 析数量/应该对样品色谱分析数量 100% 7 技术文件起草、 发放、修订控制 的及时率、准确 率 过程指标 在规定的时间内，准确无误的完成 技术中心 技术文件起草、发放、修订控制 100% 8 年度考核评估一 次通过 过程指标 技术中心 技术中心维护运行情况 100% 9 利润完成率 财务指标 财务部 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 序号 管理要项 1 承包任务完成量/计划完成量 指标说明 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5.非常适宜：技术战略非常符合公司实际情况，可操作性非常强。 4.比较适宜：技术战略比较符合公司实际情况，可操作性比较强。 技术发展战略可 3.适宜：技术战略基本符合公司实际情况，可操作性强。 行性 2.不适宜：技术战略不符合公司实际情况，可操作性不强。 1.非常不适宜：技术战略非常不符合公司实际情况，可操作性很弱。 2 “三新”项目推 广及时有效 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 5、及时根据生产经营的需要，组织“三新”的策划立项，并有效按顺序开展实施，能为生产 提供有效支持； 4、及时根 据生产经营的需要，策划立项程序规范，基本按顺序组织实施，能为生产提供有效支持； 生产经营的需要策划立项，实施与计划进度有一定偏差，基本满足生产需要； 2、能按照生产经营需要策划立项，但没有最终形成成果； 1、不能按时立项。 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 3、能按照 核表 。 考评期 权重 权重 本月达成情况 实际完 实际完 成值 成比率 本月达成情况 实际完 实际完 成值 成比率 权重 分管领 导意见 顺序开展实施，能为生产 4、及时根 为生产提供有效支持； 生产需要； 3、能按照 部门经理: 总经理 ： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 技术中心 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 采购及时率 过程指标 供应部 （∑在规定要求的时间内 完成采购 任务批数）/（∑需要采购的总的任 务批数） 100% 5 采购计划完成率 过程指标 供应部 （∑当期实际完成采购量）/（∑计 划采购任务量） 100% 6 采购产品一次交 验合格率 合格供方外采购 率 过程指标 供应部 （第一次检验产品合格批数）/（第 一次送检产品批数） 98% 过程指标 供应部 当期合格供方外采购额/当期采购额 公司规定 8 报表及时准确率 财务指标 供应部 各类报表统计准确，并能在规定的 时间内上报 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 7 1 采购分析 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能够准确及时的反映市场信息、采购动态、比价情况、并能准确的做出市场预测，提出合 理化建议；4、能够准确及时的反映市场信息、采购动态、比价情况、并能做出市场预测，提 出建议；3、能够准确及时的反映市场信息、采购动态、比价情况；2、基本能够反映市场信 息、采购动态、比价情况；1、不能反映市场信息、采购动态、比价情况； 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 的做出市场预测，提出合 、并能做出市场预测，提 2、基本能够反映市场信 情况； 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 总务部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 5 数据准确率 过程指标 总务 当期医疗账户金、医疗费的相关数 据的准确量/医疗账户金、医疗费的 相关数据的总量 100% 6 通讯器材维修及 时性 过程指标 总务 当期在规定的时间内完成修复的次 数/维修通讯器材的次数 100% 7 后勤服务的满意 度 过程指标 8 报表提交及时率 过程指标 总务 当期（∑能够准时提交报表的次数 ）/（∑提交报表次数） 100% 9 对外租赁房屋水 电费收缴完成率 过程指标 总务 当期实际收缴额/应缴总额 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 人力资源 当期满意度问卷调查 指标说明 公司规定 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、非常适宜：为公司生产经营提供非常有力的安全保障，具有非常适宜的安全防范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较有力的安全保障，具有比较适宜的安全防范措施。 综合治理工作的 3、基本适宜：为生产经营提供基本的安全保障，具有基本适宜的安全防范措施。 适宜性 2、不适宜：无法为公司的生产经营提供安全保障，不具备基本的安全防范措施。 1、非常不适宜：无法为公司的生产经营提供丝毫的安全保障，不具备任何的安全防范措施。 2 5、非常有效：对食堂、幼儿园的监督管理方式非常适宜，食堂饭菜质量、幼儿园的教学质量 有大幅度提高 对职工食堂、幼 4、比较有效：监督管理方式比较适宜，食堂饭菜质、幼儿园的教学质量有一定的提高 儿园监督管理的 3、基本有效：监督管理方式基本适合，饭菜质量和教学质量能得到提高。 有效性评价 2、没有效果：监督管理方式不适合，饭菜质量、教学质量得不到提高。 1、非常没有效果：监督管理方式非常不适合，饭菜质量和教学质量有所下降。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 权重 权重 适宜的安全防范措施。 的安全防范措施。 全防范措施。 全防范措施。 备任何的安全防范措施。 质量、幼儿园的教学质量 质量有一定的提高 提高。 高。 有所下降。 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 品管部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务指标 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 化验数据的差错 次数 过程指标 品管部 化验数据的差错次数 5 包装物标准样的 准确率 过程指标 品管部 1－（错误样品个数/样品总数） 100% 6 记录填写出现的 差错次数 过程指标 品管部 记录填写出现的次数 100% 7 原辅料、包装物 进货检验率 过程指标 品管部 已检验货品批次/应检验批次 100% 8 最终成品酒出厂 检验率 过程指标 品管部 已检验成品批次/应检验批次 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 1 质量分析 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 0 指标说明 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 5、能够根据原辅料、包装物进货检验记录情况和成品酒出厂检验记录情况及时的总结，发现 问题，采取纠正和预防措施，提出质量改进意见，完善技术标准化；4、能够根据原辅料、包 装物进货检验记录情况和成品酒出厂检验记录情况及时的总结，发现问题，采取纠正和预防 措施；3、能够根据原辅料、包装物进货检验记录情况和成品酒出厂检验记录情况进行总结， 能够反映当前工作状况；2、仅仅能对原辅料、包装物进货检验记录和成品酒出厂检验记录进 行汇总；1、不做任何质量分析。 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完 成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 录情况及时的总结，发现 ；4、能够根据原辅料、包 现问题，采取纠正和预防 检验记录情况进行总结， 和成品酒出厂检验记录进 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 粮酒车间 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 预算费用控制情况 公司规定 4 生产计划完成率 过程指标 粮酒车间 5 出酒率 过程指标 粮酒车间 当期总出酒量/总投料量 公司规定 6 理化提优率 过程指标 粮酒车间 当期理化产量/总产量 公司规定 7 口感提优率 过程指标 粮酒车间 当期口感产量/总产量 公司规定 8 设备完好率 过程指标 粮酒车间 完好设备数量/全部设备数量 公司规定 指标类别 数据来源 序号 改进KPI 序号 管理要项 财务指标 财务部 当期实际完成量/生产计划完成量 指标说明 100% 本月目标值 管理要项 工作内容与衡量方法 1 5、非常符合：现场管理工作严格按公司要求开展，促进各项工作的有效运转。4、比较符合 ：现场管理工作执行公司要求比较严格，对工作发挥了较好的作用。3、符合：现场管理工作 现场管理符合公 基本按公司要求开展，对工作的有效运转发挥一般作用。2、不符合：现场管理工作未按公司 司要求的程度 要求开展，不能促进工作的有效运转。2、特别不符合：现场管理工作背离了公司要求，妨碍 工作正常进行。 2 5、非常有效：严格落实生产工艺，很好做到工程控制，班组协调特别好。4、比较有效：比 车间对班组的协 较严格落实生产工艺班组协调比较好。3、有效：基本落实生产工艺，并基本做到过程质量控 调程度 制。2、无效：不能落实生产工艺，不能进行过程质量控制，不能使班组协调。1、特别无效 ：班组难以协调。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 本月达成情况 权重 权重 实际完成值 实际完成比率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 有效运转。4、比较符合 。3、符合：现场管理工作 ：现场管理工作未按公司 作背离了公司要求，妨碍 别好。4、比较有效：比 ，并基本做到过程质量控 班组协调。1、特别无效 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 综合办 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 生产计划投诉率 过程指标 企管部 在规定的时间内下达 100% 4 报表数据准确率 过程指标 综合办 当期（∑准确的提供报表数据的次 数）/（∑提供报表数据次数） 100% 5 化验及时率 过程指标 综合办 当期（∑能够在规定时间内准确的进行 化验的次数）/（∑化验次数） 100% 6 原辅料供给及时 满意度 过程指标 人力资源部 满意度调查 公司规定 7 后勤服务的满意 度 过程指标 人力资源部 当期满意度问卷调查 公司规定 序号 改进KPI 序号 管理要项 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 管理要项 5、非常科学：对生产状况统计非常全面，并能提出可行性改进建议； 工作内容与衡量方法 4、比较科学：对生产状况统计比较全面，并能提出比较好的改进意见； 1 统计分析报告的 3、科学：对生产状况统计全面，能为生产提出改进建议； 科学性 2、不科学：对生产状况统计不全面，不能为生产提出改 进建议； 1、非常不科学：不能反映生产状况，不能为生产提出 改进建议。 2 5、非常适宜：为公司生产经营提供非常有力的安全保障，具有非常适宜的安全防范措施。 4、比较适宜：为生产经营提供比较有力的安全保障，具有比较适宜的安全防范措施。 综合治理工作的 3、基本适宜：为生产经营提供基本的安全保障，具有基本适宜的安全防范措施。 适宜性 2、不适宜：无法为公司的生产经营提供安全保障，不具备基本的安全防范措施。 1、非常不适宜：无法为公司的生产经营提供丝毫的安全保障，不具备任何的安全防范措施。 3 5、非常有效：能有效协调人力、材料、设备、能源等资源，并及时准确分解生产计划；4、比较有 效：比较有效的协调人力、材料、设备、能源等资源，能比较及时分解生产计划。3、基本有效：基 生产计划分解有 本有效协调人力、材料、设备、能源等资源，能基本及时分解生产计划；2、有效：不能及时有效的 效性 协调人力、材料、设备、能源等资源，分解生产计划不够及时。1、无效：不能有效协调人力、材料 、设备、能源等资源，生产无计划。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 核表 考评期 权重 权重 全面，不能为生产提出改 产状况，不能为生产提出 本月达成情况 实际完 实际完成比率 成值 本月达成情况 实际完 成值 实际完成比率 权重 分管领导意见 安全防范措施。 防范措施。 措施。 措施。 的安全防范措施。 解生产计划；4、比较有 产计划。3、基本有效：基 、有效：不能及时有效的 不能有效协调人力、材料 部门经理: 总经理： 2016年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 财务部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 会计核算差错率 过程指标 财务部 出错次数 5 财务报告完成率 过程指标 财务部 已出具报告数/按要求出具报告总数 100% 6 记帐及时率 过程指标 财务部 (∑实际记帐的帐物数量))/(∑应该 记帐帐物数量) 100% 7 账实相符率 过程指标 财务部 四个帐面数据的相符情况 100% 8 统计报表上交及 时率 过程指标 财务部 在规定时间内上交统计报表数量/应 该上交统计报表数量 100% 9 资金调度达成率 过程指标 财务部 资金调度完成金额/经核准的资金需 求总额 100% 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 序号 管理要项 财务指标 0 管理要项 工作内容与衡量方法 5、 财务分析全面透彻，能提出建设性的经营建议，对公司战略决策提供有力支撑； 4 、分析较全面透彻，能从财务角度提出经营建议，为公司决策提供有力支持； 3、分析较全面，为公司决策提供财务数据支持； 2 、分析不全 面，但仍能为公司提供财务数据支持； 1 、财务分析方法不正确，分析不能为公司提供支持 1 财务分析质量 2 5、非常有效：合理利用新政策、新法规以及现行法规规定，通过加强部门内部会计核算管理 等合理避税手段，为企业节约较大税赋； 4、比较有效：能在现行税务法规规定下，通过规范内部会计核算，按常 规避税，为企业节约一定税赋。 3、基本有效：能根据现行税务法规规定，按期 税收筹划有效性 申报税赋。 2、有效：纳税申报上报不及时，由于内部会计核算工作实务，导致公司多承担税负。 1、无效：内部核算混乱，纳税申报不准确，存在偷税、漏税， 被税务部门处罚。 考评得分 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 合计 等级 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 权重 权重 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率 权重 分管领导意 见 决策提供有力支撑； 供有力支持； 2 、分析不全 司提供支持 强部门内部会计核算管理 规范内部会计核算，按常 现行税务法规规定，按期 公司多承担税负。 准确，存在偷税、漏税， 部门经理: 总经理： 2004年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 企管部 部门负责人 KPI指标 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 1 销售收入 财务指标 财务部 销售收入 公司目标 2 销售利润 财务指标 财务部 销售利润 公司目标 3 目标费用 财务部 预算费用控制情况 公司规定 4 文件起草、修订 的及时率 过程指标 企管部 文件能否及时起草、修订 5 月度罚款额 过程指标 企管部 月度罚款额 6 考核数据的差错 率 过程指标 企管部 出现差错的个数/总的指标个数 7 维护检查频率 过程指标 企管部 检查次数 部门规定 8 故障处理及时率 过程指标 企管部 实际应用时间/计划时间 部门规定 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 序号 管理要项 财务指标 100% 公司规定 指标说明 管理要项 工作内容与衡量方法 0 本月目标值 1 1、调研、分析内容非常客观、全面，确定的公司发展方向建议明确，作出的资源分配计划、 职责划分等，为战略实施提供了充分的保障。2、调研、分析内容比较客观、全面，确定的公 司发展方向建议比较明确，作出的资源分配计划、职责划分等，为战略实施提供了有力的保 战略策划报告的 障。3、调研、分析内容客观、全面，确定的公司发展方向建议明确，作出的资源分配计划、 综合评价 职责划分等，为战略实施提供了的保障。4、调研、分析内容基本客观、全面，确定的公司发 展方向建议基本明确，作出的资源分配计划、职责划分等，为战略实施提供了一定的保障， 但需进一步细化与明确。5、调研、分析不失实、有重大缺项，制定的战略与公司发展方向不 一致。 2 1、起草的文件内容非常完整、条理，非常符合实际，具有较强的可操作性，应用部门非常认 可。2、起草的文件内容比较完整、条理，且符合实际，具有较强的可操作性，应用部门比较 文件内容完整性 、适宜性的评价 认可。3、起草的文件内容完整、条理，符合实际，具有可操作性，应用部门能够认可。4、 起草的文件基本完整、符合实际，具有一定的可操作性，应用部门基本认可。5、起草的文件 内容凌乱，内容缺项，无可操作性，应用部门不认可。 3 1、经济考核报告起草非常及时，内容非常全面，对发现问题分析到位，制定的改进措施十分 确切；2、经济考核报告起草比较及时，内容比较全面，对发现问题分析到位，制定的改进措 经济考核报告综 施比较确切；3、经济考核报告起草及时，内容全面，对发现问题分析到位，制定的改进措施 合评价 易于适时；4、经济考核报告起草基本及时，内容基本全面，对发现问题能够进行分析和制定 的改进措施；5、经济考核报告起草不及时、应付，流于形式。 考评得分 合计 等级 KPI完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀;B：良好;C、合格;D：需要改进;E、不合格 度考核表 考评期 权重 权重 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率 权重 分管领导意 见 ，作出的资源分配计划、 较客观、全面，确定的公 战略实施提供了有力的保 ，作出的资源分配计划、 观、全面，确定的公司发 实施提供了一定的保障， 的战略与公司发展方向不 操作性，应用部门非常认 可操作性，应用部门比较 应用部门能够认可。4、 基本认可。5、起草的文件 位，制定的改进措施十分 分析到位，制定的改进措 析到位，制定的改进措施 问题能够进行分析和制定 部门经理: 总经理：
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泰山生力源绩效管理制度
泰山生力源绩效管理制度 第一章 总则 （目的与原则） 第一条 通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，客观、公正 的评价组织和员工的工作绩效，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩 效导向的氛围，通过持续不断的改进，促进公司、部门及员工绩效的提升，促进 公司各项经营目标的实现。 第二条 泰山生力源绩效管理体系主导思想是以战略为导向，经营计划为基础，以关键 绩效指标（KPI）体系为核心，以业绩改进为最终目标。 第三条 泰山生力源的绩效管理体系坚持三个原则：（1）公平公正公开原则：坚持考核 内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。（ 2）客观性原则： 强调以数字和事实为依据，对 KPI 业绩考核结果做出客观性评价。（3）业绩改 善原则：绩效考核是一个管理手段而非最终目的，管理者与被管理者都应将绩 效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。 第四条 绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、 绩效反馈四个环节。 第五条 绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。 第六条 绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。 （组织保障） 第七条 泰山生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效考核的非常设最 高管理机构，由董事长、总经理、分管副总经理以及人力资源部经理和企业管理 部经理组成，负责制定及审议、修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。 第八条 公司人力资源部、企业管理部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的 事务性工作，并完成绩效考评的分析、报告与反馈。 第九条 企业管理部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部 门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。 第十条 人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工 回报的挂钩。 第十一条 各级管理者为各自管理范围内的考核责任人，负责对下属的工作进度以及工作 质量进行督察与指导，并负责相关考核数据收集整理。考核周期结束，组织召开 工作检讨会，对本考核周期工作情况进行分析检讨，提出下个考核周期工作改 进重点。 （适用范围） 第十二条 本制度适用于除承包单位以外的所有正式员工（含试用、见习以及外聘）。临时 工可参照本制度执行，具体办法由人力资源部拟定。 第二章 绩效目标的确定 （绩效指标定义） 第十三条 绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。 第十四条 组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关 键绩效指标和行为指标。KPI 指标包括常规 KPI 和改进 KPI。 第十五条 KPI 是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。常规 KPI 来自公 司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进 KPI 是针对改善措施而制 定的绩效指标。 1 第十六条 管理要项是针对目前没有办法用单一 KPI 指标进行表示或比较综合很难用单一 KPI 指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是 KPI 指标的补充。 第十七条 行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。 （绩效指标确定原则） 第十八条 确定目标责任书和考核表时，不得出现重复项。在同一级组织中，考核指标存在 因果关系的，只取上一级考核指标。 第十九条 绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须明确。 （绩效指标确定工具） 第二十条 绩效指标确定的工具是《泰山生力源 KPI 指标库》。绩效指标库根据公司战略目标 及各部门职责、职位职责制定。KPI 指标库对各种 KPI 指标进行定义、说明，并明 确计算公式。 （绩效指标确定程序） 第二十一条 公司绩效指标根据公司战略目标、年度经营重点、策略和计划由企管部制定，报 绩效管理委员会审批。公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理要项不超过 5 个。 第二十二条 部门绩效指标由公司经营层根据公司目标和计划，结合部门职责（《泰山生力 源 KPI 指标库》）和部门工作检讨结果，由分管领导与部门经理沟通后确定。部 门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管理要项 不超过 7 个。 第二十三条 公司最高管理者的绩效指标与公司绩效指标一致，分管副总经理的绩效考核指 标与公司绩效指标和分管部门绩效指标一致，部门经理的绩效指标与本部门绩 效指标一致。普通员工根据部门承担绩效指标、职位职责和上月考核结果分析， 由直接主管与其沟通确定。员工绩效指标中常规 KPI 指标一般不超过 6 个，改 进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。 第二十四条 在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外部环境或者当期工作重点发生 重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后， 组织考核指标调整报企业管理部，员工考核指标调整报人力资源部确认后备案 ， 作为当期考核内容。 （指标权重设置） 第二十五条 确定权重的依据和原则：常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与 企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重 较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；一般每 项指标权重不高于 30％，不少于 5％。 第二十六条 公司考核指标权重由绩效管理委员会决定；部门考核指标权重由各分管领导与 部门经理沟通确定；员工考核指标权重由部门经理与其沟通确定。 （绩效管理内容的综合表现形式） 第二十七条 组织当期考核目标由公司相关管理制度与经营目标确定，并由分管领导与部门 经理通过沟通明确。 第二十八条 员工当期考核目标由公司相关管理制度规定与部门工作目标确定，并通过部门 经理与员工沟通，确定各项工作目标的工作产出、预计完成期限以及绩效衡量 标准，呈分管领导核准。 第二十九条 组织绩效的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表；管理者和员工绩效管理 的综合表现形式为管理者述职表和员工考核表。 2 第三章 绩效考评 （考评原则） 第三十条 考评者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考评，并以客观 事实为依据。考评针对的是被考评者的工作绩效表现。对下属的考评应以发展和 提高下级的工作绩效和工作能力为目标。 （高层考评） 第三十一条 周期和方式：公司高层考评采取月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评 由绩效管理委员会负责，根据考核分数确定考核等级，报董事长审核。年度述 职由董事会负责。 （组织考评） 第三十二条 周期与方式：组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公 司企业管理部负责，报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 第三十三条 考评依据：组织考评以目标责任书和绩效考核表为准，具体数据以企业经营真 实数据为依据，管理要项以企业管理部及分管领导意见为依据。 第三十四条 考评得分：组织的考评得分为目标责任书和绩效考核表中各项指标考评得分的 加权之和。按照考评得分确定组织考评等级。 等 级 分数区间 A B C 95 分以上 80—94 60—79 D 59 分以下 （员工考评） 第三十五条 周期与方式：泰山生力源员工考评采用二级考评。由公司人力资源部负责。经营 管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员工实行月度考评，员工所在部门 经理为其考评责任人，部门经理的上级分管领导为最终审定人。 第三十六条 考评依据：员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中部门经理积累 的数据为依据。行为指标以部门经理的意见为依据。考评过程双方应进行良好的 沟通，员工自评作为部门经理考评和绩效面谈的参考。考评结果经分管领导核 准后生效。 第三十七条 考评得分：员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员 工按照得分进行排列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定 考评等级。 A B C D E % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工考评结果 部门考评结果 A 第三十八条 在各管理制度综合或专项检查中，如部门或者员工违反相关制度规定，根据相 应管理制度视情节与当期绩效考核得分挂钩。如出现重大责任事故将作为否决 3 项处理。 第三十九条 绩效面谈： 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进 的地方，提出改进、提高的期望与措施。同时共同制定下期的绩效目标。下一轮 绩效期开始。 第四十条 年度考评：员工年度考评根据月度考评全年累计得分进行排列，根据组织年度考 评结果按上表强制比例分配，确定考评等级。 （考评时间） 第四十一条 考评结果于被考评月的下月 日前汇总到企业管理部和人力资源部。公司经营检 讨会于每月的 号召开，如遇节假日顺延。 （考评结果应用） 第四十二条 部门的月度考评结果与部门经理月度浮动工资挂钩，结合部门经理年终述职， 与年终奖挂钩，具体规定见《泰山生力源薪酬管理制度》。 第四十三条 员工月度考评结果与月度浮动工资挂钩，员工年度考评结果与员工年终奖挂钩 。 具体规定见《泰山生力源薪酬管理制度》。 第四十四条 年度考评结果为被考评者职位晋升、晋级、培训和调配的依据之一。 第四章 绩效考评结果存档与申诉 （考评结果存档） 第四十五条 理者述职考评结果与资料于每年 12 月 30 日前汇总交人力资源部永久存档。 第四十六条 部门考评结果当月 日前交企业管理部存档，建立部门绩效考核管理档案。 第四十七条 普通员工考评结果当月 日前交人力资源部存档，建立员工绩效考核管理档案。 第四十八 如需查询相关资料，需向企业管理部或者人力资源部提交书面申请，经分管领导 批准后方可查阅。 （考评结果申诉） 第四十九 员工如对考评结果有意见或异议，应首先通过沟通方式解决，可以向部门经理 的分管领导申诉。如被考评者对部门经理的分管领导处理意见仍有异议，员工 有权在了解考评结果后 5 个工作日内向人力资源部提出申诉。人力资源部当于 10 日内给予答复。申诉时需提交《绩效考评申诉表》（附后）及相关说明材料。 第五十条 工的申诉成立，应改正申诉者的绩效考评结果。各级主管对员工申诉应持积极心 态，不得对下级申诉阻挠或打击报复。否则，一经查实，依人事规章相关规定 处理。 第五十一条 绩效管理委员会对考评结果拥有最终裁决权。 （罚则） 第五十二条 违反考评规则：人力资源部有权稽核各部门对本办法的实施与落实状况。各级 考评者未能遵照本办法规定要求作业或有其它与绩效考评工作相关的违规行 为的，对相关责任人按人事规章惩处条例处理。 第五十三条 考评不按时完成：各级考评者不按时完成考评和结果数据的记录提交，影响绩 效工资核算与发放的，对相关责任人按人事规章惩处条例处理。 第五十四条 考评表保管不善：员工考评表是反映员工工作结果的重要依据，各单位应切实 做好考评表的存档保管工作。若因保管不善导致考评表遗失或损毁的，对相关 责任人按人事规章惩处条例处理。 第五章 附则 第五十五条 员工在一定考核项目的考核周期内，如遇外出学习、病、伤等原因导致出勤达不 4 到制度出勤的一半时，不参与考核。采取日考核的项目除外。新调入人员从报 到的第二个考核周期参与相应的考评。 第五十六条 本制度解释权归泰山生力源人力资源部。本制度未尽事宜参照公司相关制度， 由人力资源部与各部门共同补充。 第五十七条 本制度的最终决定、修改和废除权属泰山生力源绩效管理委员会。 第五十八条 本制度的实施时间为 2005 年 1 月 1 日。 【注】： 1.层级中有跨级直接报告关系的，跨级考评； 2.部门经理缺位，主管代行职责的，或者部门管理范围宽泛的，可由直接主管对下 属进行考核，部门经理核准。 附件 1：《目标责任书》 附件 2：《部门考核表》 附件 3：《员工考核表》 附件 4：《员工申述表》 附件 5：《绩效面谈记录表》 附件 6：《中高层管理者述职报告》 5 附件1 ：目标责任书（部门） 单位 部门 部门责任人 KPI 指标（ 考评期 ％） 序号 常规KPI 指标（% ） 指标类别 指标说明 目标值 挑战值 权重 序号 改进KPI 指标（% ） 指标类别 指标说明 目标值 挑战值 权重 管理要项（ 序号 管理要项 衡量方法 %） 衡量标准 权重 6 有 关 说 明 分管领导： 部门经理： 时间： 时间： 附件2 ：部门考核表 7 2004 年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 本月达成情况 序号 常规KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完成比 率 本月达成情况 序号 改进KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完成比 率 管理要项 序号 管理要项 权重 考评得分 KPI 完成情况： 管理改进： 加减分项： 工作内容与衡量方法 合计 分 分 分 分管领导意 见 等级 A ：优秀;B ：良好; C ：合 格; D ：需要改进。 部门经理 总经理 附件3 ：员工绩效考评表 8 2004 年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门 职 位 考评期 KPI 指标 序号 常规KPI 指 标 达成情况自评 衡量标准 序号 改进KPI 指 标 1 2 目标值 挑战值 权重 被考评者评 价 达成情况评价 考评者评 价 得分 达成情况自评 衡量标准 目标值 挑战值 权重 得分 被考评者评 价 达成情况评价 得分 考评者评 价 得分 行为指标 序号 行为指标 其它日常工作完成情 况 能力 改进 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 得分 考评者评价 得分 自我总结： 信息反馈: 达成情况评价 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 A ：优秀；B ：良好； 考评者签名: 被考评者签名: 9 等级 C ：合格；D ：需要改 进； E ：不合格 10 附件 4： 填写日期： 年 月 员工绩效评估申诉表 接收日期： 年 月 日 日 姓 名 所属部门 职位 被评估期间 主评估人 上级领导 初评结束日期 直接主管是否曾经与你进行过正式的绩效交流 是（ ）否（ ） 申 诉 理 由 详 细 描 述 申述人签名： 年 月 日 调查人签名： 年 月 日 主 评 人 处 理 意 见 主评人签名： 年 月 日 仲 裁 意 见 仲裁人签名： 年 月 日 调 查 事 实 描 述 特别说明： 11 附件 5： 员工绩效面谈记录表 部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改 进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等） 2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先 考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，部门经理的期望、 建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的 帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 部门经理签字（我同意面谈内容）： 12 附件6 ： 中高层管理者述职报告 中高层管理者述职报告 述职者： 部门： 职务： 填写时间： 一. 您本年内主要的工作业绩是什么？（内容不少于三项） 二. 您本考核周期内主要的缺点或者失误是什么？（内容不少于三项） 三. 您在下个考核周期内打算如何改进工作？（要求概述不少于三项内容） 13 四. 您如何评价本考核周期内的工作业绩？ 五. 您如何评价本考核周期内您的业务水平和领导才能？ 六. 您如何评价您本考核周期内的工作积极性和责任心？ 14 七. 您认为您自己是否胜任现在的职务？ 八. 您认为自己在下个考核周期应该如何调整？ 15
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双灯绩效管理手册（模板）
编号： 江苏双灯纸业股份有限公司 绩效管理手册 姓名： 部门： 工号： 企 管 部 制 内 部 资 料 注 意 保 存 1 使 用 说 明 请使用：这是一本管理手册。 1． 功能：为每位考核者提供一个实用的管理工具，成为连接组织目标与个 人目标的纽带，成为考核者与被考核者双方沟通交流的桥梁。形象而言，它 是考核者从事考核和管理的工作备忘录、记事本和沟通卡。 2． 用法：请阅读“关于考核”、“关于考核者”、“关于被考核者”， “关于操作规则”。 请阅读： 关于考核 1． 考核是什么？考核是量化员工工作结果的手段。 2． 双灯公司实行“直线考核”制的考核体系：考核者对被考核者实施考核， 考核管理委员会分析、管理考核结果，并有效接受、处理被考核者的申诉； 3． 绩效考核的内容分为关键的业绩指标（KPI）、关键的品性指标两个方面； 4． 相应的行为基准、阶段目标、关键事例是对员工进行评价的客观基础； 5． 公司认为：采取考评分离的考核策略，有利于工作聚焦与员工培养。 “考”的内容遵从绩效管理手册的相应规定，“评”的内容主要有能力与任 职资格评价，由相应的组织来确定。 专家强调： 1． 各级管理人员都要坚决推行绩效考核制度，它是双灯公司文化的载体。 2． 在考核的过程中，要充分发挥考核的“引导作用”，通过价值牵引，促 进下属员工按质按量地完成任务。并通过沟通面谈，逐渐引导下属员工，使 其发展规划与公司的战略规划相一致，而且，还必须对他们的表现，给予即 时强化。 关于考核者 2 在双灯行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为考核者，在绩效考核 中，考核者即是教练员又是裁判员。 关于被考核者 在双灯行政关系中，相对处于较低行政层级的一方为被考核者；被考核者 必须与考核者的奋斗目标保持一致。 关于操作规则 1. 公司高层每年都要制定战略规划，企管部组织各部门分解、编制部门年度 战略规划；各部门经理组织本部门员工，根据公司与部门规划，结合岗位 的性质，编制个人年度发展规划。个人发展规划主要是指支持部门战略的 “大事”与关键的本质工作，以及本年度个人职业发展规划；例常性的事 务一般不必记入。 2. 个人务必主动将个人年度发展规划，细分为每个月度、季度的小目标，并 征得直接经理的签字认可。这是每月或每季考核的基础。 3. 对部门经理级以上人员的 KPI，由企管部组织相关经理规划；其他员工的 KPI 由本部门经理组织设计。所有双方必须通过谈判，拟定 KPI 的评价标准。 并在整个操作过程中，不得有任何一方违反游戏规则。 4. 组织任何一次考核，既是权利也是责任；每一次都要深刻探讨影响实现当 期目标的关键原因，并记入本手册。 5. 根据公司的考核制度，每一次的考核都要和个人收入挂钩。但是，考核的 主题永远是：“激励员工按质按量地完成任务”。 连续的考核管理记录将使您的管理工作， 尤其是对人的管理工作更为得心应手。 公司年度发展规划纲要 K 衡量基准 PI 人力资 源与组 织效能 3 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 部门年度发展规划纲要 4 K 部门 KPI 明细 衡量部门 KPI 的基准 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 个人年度发展规划 5 K 个人明细指标 衡量个人 KPI 的基准 时间表 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 关键的岗位职责与主要工作： （附：个人绩效考核表） 6
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双灯组织机构
双灯公司组织机构图 董事长 总经理 纸业研发中心 管理与服务中心 综 合 办 公 室 部人 力 资 源 管 理 效率--成本 企 划 部 技 术 中 心 财务中心 财 务 计 划 部 融 资 与 管 理 部 生产中心 储运中心 财 务 管 理 部 库 管 部 成本--收益 计 划 调 度 部 计 划 协 调 部 配 送 部 成本--效能 原 料 部 设 备 与 支 持 部 制 浆 车 间 成本--产能 抄 纸 车 间 成 品 车 间 方 块 车 间 营销中心 高 档 纸 车 间 综 合 管 理 部 计 划 调 度 室 利润中心 市 场 与 公 关 部 业 务 与 渠 道 部 部大 客 户 管 理 与 发 展
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某通讯销售公司KPI格式
客户服务质量 渠道发展/管理 财务控制与有效性 供应商 采购 需求满足率 资金使用效益 系统稳定性 批发 财务安全 客户投诉 大客户 成本控制 战略 目标 宗旨 投 入 新业务拓展 投资收益 毛利润 融资能力 市场/业务计划 业务成果 人力资源发展 市场分额 劳动生产率 经营成果 持续发展能力 企业文化建设 附件一：宏景公司绩效管理流程 市场分析 公司目标 公司战略/愿景 经营管理 会或董事 会或主管 公司年度经营/管理目标 各机构/公 司/部门计 划 各机构/公司/部门绩效发展 计划，关键绩效目标及度 量指标 总裁与单位负责人 员工工作计 划 经理绩效协议 员工关键绩效计划/关键绩 效指标确定/行为发展计划 主管 职能管理者 相关利益者 沟通 指导 反馈 沟通指导 绩效评估 客户 绩效结果管理（归档、 职位调整、培训、奖励 反馈 制度/规章/ 管理者 附件二：落实工具 序号 1、公司关键绩效指标 指标名称 1 客户服务质量 2、 经营成果 3、 持续发展力 4、 财务有效性 概念定义 操作定义 备注 2、指标分解表 关键 绩效 责任落实 总部 营销公司 维修 广告 寻呼公司 3 总 经 办 指标 人 力 资 源 财 务 部 资 本 运 营 项 目 开 发 计 算 中 心 商品 号源 市场 连锁 店 维修 广告 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 1.1.1 1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3.1 1.3 1.3.2 1.3.3 2.1 2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 2.3.1 2.3 2.3.2 2.3.3 3.1.1 3.1 3.1.2 3.1.3 4 责任落实 总部 关键 绩效 指标 总经 办 人力 资源 部 财务 部 资本 运营 营销公司 项目 开发 计 算 中 心 商品 号 源 市 场 维修 连锁 店 广告 寻呼公司 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 3.2.1 3.2 3.2.2 3.2.3 3.3 3.4 3.3.1 3.3.2 3.4.1 3.4.2 4.1.1 4.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.3.1 4.3 4.3.2 4.3.3 4.4 4.4.1 4.5 4.5.1 5.1 5.1.1 5.1.2 5 5.1.3 责任落实 总部 关键 绩效 指标 总 经 办 人 力 资 源 部 财 务 部 营销公司 资 本 运 营 项 目 开 发 计 版 中 心 商品 号 源 市 场 维修 连 锁 店 广告 寻呼公司 维修 中心 客服 部 服务 监督 部 代理 商服 务部 寻呼 部 技术 部 5.2.1 5.2 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.3.1 5.3 5.3.2 5.3.3 5.4.1 5.4 5.4.2 5.4.3 5.5.1 5.5 5.5.2 5.5.3 6 附件三、经理绩效考核量表（模板） 关键绩效指标 实际评量 评量案例 支持数据 指标一 指标二 指标三 指标四 关键品性、 评估与发展 1、 2、 3、 4、 ----期望与建议： 1、关键事件记录： 2、管理建议： 评估人： 时间： 7 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 3、 寻求的支持： 被评估人意见 被评估人： 时间 员工绩效考核量表（模板） 员工姓名： 关键绩效领域 职位： 所在部门： 贡献描述 贡献度量 品性描述 品性度量 典型个案 支持数据 指标一 指标二 指标三 指标四 关键品性 典型个案 8 1、进步表现（与前期考核比较） 综合评估 期望描述： 进步明显有进步无变化退步 2、综合表现 评估人： 超出期望达到期望有差距差距明显 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 被评估人意见 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 3、 寻求的支持： 附件四、员工绩效手册（模版） 1、 封面 2、 说明： 1） 总裁声明 2） 绩效管理目的/目标 3） 绩效管理程序指南 3、 关键绩效定义与度量 附件：季度评估表 9 新疆宏景通讯公司内部投诉表 编号： 投诉人 所在部 门 投诉主 题 投诉 时间 投诉 要求 被投诉 人 解决时间： 结果表述： 投 诉 人 直 接 主 管 意 见 投 诉 事 由 所在 部门 主管签字： 投诉性质：重大投诉一般投诉不立案 落实意见： 投诉 执行 描述 受理部 门意见 主管签字： 主管签字： 结果记 录 完成时间： 受理部门评价：好 只能如此 不好 受理部门签字： 投诉人评 价 十分满意 满意 可接受 不满意 投诉人： 投诉人主管： 10 WWW 部投诉汇总表 统计周期： 序号 投诉主题 投诉人 总投诉次数： ；超周期次数： 投诉人 所在部门 完成时间 投诉结果评价 受理部门 投诉人 受理部门：好 次只能如此 次不好 次 投 诉 人：十分满意 次满意 次可接受 不满意 次 1、与受理部门的沟通概要记录： 重大投诉 次一般投诉 次 不立案 次。 该部门 直接 主管签收 主管： 投诉性质 投诉结果评价 总计 受理 部门 建议 投诉时间 2、与被投诉部门沟通概要记录： 主管： 11 指标描述 一、 客户服务质量（编码：01） 指标名称 客户投诉 （编码：1.1） 需求满足率(编 码:1.2) 系统稳定性(编 码:1.3) 指标表现 1.1.1=投诉率 度量标准定义 备注 职能部门：对支持过程/结果不满的的投诉次数； 各部/总经办/人事 销售部门：购买客户对接受服务的过程/结果不满的百分率 销售/投诉文本/客 户中心 维修部门：维修客户对接受服务的过程/结果不满的百分率 维修/投诉文本/客 户中心 寻呼部门：投诉次数 寻呼/客户中心 1.1.2=投诉反应时间 职能部门以天为标准；销售/维修以小时为标准 投诉文本/客户中心 1.1.3=投诉处理质量 投诉人评价（投诉处理表）/无重复投诉 监督机构 1.2.1=反应时间 超过需求规定时间的次数/总需求次数 各需求单位 未满足需求量/总寻求量（信息/资金/定货/人员补岗等） 各需求单位 例如：资金满足率：未满足资金额/资金总需求额 各需求单位 1.2.2=反应质量 定货满足率：未按量提供的产品总数/总定货数 各需求单位 人员补充率：未到位人数/总需求人数 各需求单位 1.3.1=系统故障率/稳定性 实际系统故障率与目标规定的比较 技术/寻呼 1.3.2=业务失误率 规章制度的系统性、可理解性及实际运行效果的损失程度/员工角色的履行 各部/质量办 1.3.3=骨干稳定性 骨干成员的流失率 各部/人力资源 指标描述 二、 财务有效性(编码:02) 指标名称 指标表现 度量标准定义 备注 12 成本控制（编 码:2.1） 资金使用效率 (编码:2.2) 财务安全性(编 码:2.3) 资金流动率 2.1.1 预算合理性 考核期内成本/费用预算符合业务发展的真实需要，考核指标为：预算方案 的通过率。 2.1.2 预算完成率 考核期内成本/费用支出与预算额的差异，指标： 预算完成率=实际成本/费用支出/预算额 2.2.1 资金周转速度 不同部门可采用流动资产周转率，存货周转率，总资产周转率等指标来考 核。 2.2.2 应收帐款周转率 =营业总收入/平均应收帐款额 2.3.1 资产负债率 =负债总额/资产总额 2.3.2 呆坏帐率 =呆坏帐额/营业总收入 2.3.3 营业外财产损失 指考核期内由于非正常原因造成的财物丢失、被盗、损坏，无法落实责任或 无法全额补偿的损失。指标：营业外财产损失率=营业外财产损失/财产净 值。 13 指标描述 三、 渠道发展与管理 (编码:03) 指标名称 指标表现 3.1.1=供应商开发 供应商管理(编 码:3.1) 度量标准定义 及时跟踪相关产品制造商发展状况/信息（无掌握厂商数/考核期内总厂商 备注 市场部/采购部 数） 3.1.2=新产品信息 是否在第一时间获得供应商的信息（无掌握产品数/考核期内总产品数） 市场部/采购部 3.1.3=产品市场节奏 主打产品与主要供应商计划的符合度（主销产品品牌熟/主要厂商市场旺销 市场部/采购部 数） 采购管理 (编码:3.2) 批发管理 (编码:3.3) 大客户管理(编 码:3.4) 3.2.1=产品选择有效性 在考核期内，超周期积压产品成本额/总采购支出（标准= ） 采购部/财务部 3.2.2=产品销售控制 在产品销售周期内，低于成本销售的产品数/总销售产品数（标准=） 采购部/财务部 3.2.3=产品价格把握 平均产品销售价格/成本价格（标准= ） 采购部/财务部 3.3.1=采购商影响度 有影响的采购商/采购商总数（标准= ） 寻呼/市场部 3.3.2 采购商忠诚度 与公司战略/计划不一致的比率（标准= ） 寻呼/市场部 3.4.1=大客户发展 大客户购买额/总销售额（标准= 销售/财务 3.4.2=大客户稳定性 大客户平均回头率与期望目标的比较（标准= ） ） 销售/财务 14 指标描述 四、 经营成果(编码:04) 指标名称 业务成果 (编码:4.1) 毛利润 (编码:4.2) 市场额 (编码:4.3) 指标表现 度量标准定义 备注 4.1.1=销售额 考核期内，实际销售额/目标销售额 销售/财务 4.1.2=维修量 考核期内，实际维修数量/目标维修数量 维修/市场部 4.1.3=服务费 考核期内，服务费收入额/目标收入额 寻呼/财务 4.2.1=毛利润率 考核期内，实际毛利润率/目标毛利润率 寻呼、销售、维修/财务 4.3.1=产品市场额 实际销售额/整个市场销售额 销售/市场 4.3.2=维修市场额 实际维修量/地区总维修量 维修/市场之授权机构统计 数据 4.3.3=客户市场额 1、 跑台率：流失客户数/总客户数 2、 客户发展：新增客户数/总客户数 寻呼/客服中心 人力收益 (编码:4.4) 4.4.1=单位工资收益率 总毛利额/工资总额与各部实际数据比较 各部/人力资源部 投资收益 (编码:4.4) 4.5.1=投资回报率 净利润额/投资总额 销售、寻呼、维修/财务 15 指标描述 五、 持续发展力(编码:05) 指标名称 市场/业务计划 (编码:5.1) 新业务拓展 (编码:5.2) 人力资源发展 (编码:5.3) 融资能力 (编码:5.4) 企业文化发展 (编码:5.5) 指标表现 度量标准定义 备注 5.1.1=业务计划性 在考核周期内，市场/业务发展计划提交及时性（与要求） 管理/项目论证会议 5.1.2=计划实用性 计划审核通过率 管理/项目论证会议 5.1.3=计划质量 计划的实际达成率 管理/项目论证会议 5.2.1=新项目开发 采用项目数/总提拟项目数 项目部 5.2.2=新项目发展 新项目实现率（与规划进度、资源配置、结果表现的一致性） 项目部 5.2.3=业务发展 超越市场/竞争对手服务内容提出与有效实施频次（寻呼） 5.2.4=技术发展 最新网络技术/管理技术的实际有效应用频次 5.3.1=专业知识水平 业务考试平均分值与标准分值的比较 5.3.2=员工满意度 与标准满意率的比较 5.3.3=人员发展 有效晋升人数/总人数 5.4.1=资金到位率 考核期内实际到位资金与计划资金需求的差异。 指标：资金到位率=本期到位融资额/本期融资需求总额 5.4.2=融资成本 指考核期内各项融资的综合资金成本与目标资金成本的差异性。指标：融 资成本差异度=综合资金成本/目标资金成本 5.4.3=还贷压力 指下一考核期内到期偿还的贷款额度占可用于还贷的资产的比重。指标： 下期贷款偿还额度/下期预计平均速动资产 5.5.1=文化传播 理念、价值观、制度考试平均分值与标准分值的比较 人力资源部 5.5.2=典型人物 公认比率与标准比率比较 人力资源部 5.5.3=价值观维护 实际不正之风的检举/反对/阻止 人力资源部 16 一、定义 1、 投诉率 重大投诉：严重影响组织业务/工作计划/形象或造成较恶劣的影响或造成大于 4000 元人民币经济损失的行为/结果的投诉。 ---------如有此投诉发生，将全部扣除相应绩效分值，并按公司有关规定予以惩罚处理 一般投诉：影响组织业务/工作计划/形象或造成一定负面的影响或造成小于 4000 元人民币经济损失的行为/结果的投诉。 ---------如有此投诉发生，将扣 1-3 相应绩效分值（如为直接经济的损失，扣分=2 分/1000 元） 2、 业务失误率 重大失误：属于主观或可控而没能履行职能的因素引起不可弥补的或虽可弥补但对系统/组织/业务造成重大影响的失误 ---------如有此失误发生，将全部扣除相应绩效分值，并按公司有关规定予以惩罚处理 一般失误：属于主观或可控而没能履行职能的因素引起的可弥补的但对系统/组织/业务造成一定不良影响的失误。 ---------如有此失误发生，将扣相应绩效分值，标准为 1-3 分/次 3、 需求满足率 评估信息确定来源：指令单；协调函；工作需求单；定货合同等 4、 考核等级 分为五档： S：超出预期的表现，量化分值大于 95 分 A：优秀的表现，量化分值 81，95）分 B：达到期望的表现，量化分值 71，81）分 C：低于期望的表现，量化分值 65，71）分 D：差的表现，量化分值小于 65 分 17 人力资源经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 考核指标 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 1.3 投诉处理质 量 客户服务质量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 财务管理 持续发展力 度量标准 满分 度量 7 每有效重大投诉减 7 分；有效一般投诉减 1-2 分/次；有效 重复投诉减 2-4 分，直至零 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 5 每不满意评价一次减 1-2 分/可接受减 0.5-1 分直至零 6 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 减(1-满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50% 则取零 选人不当/制度缺陷/劳动纠纷造成的损害，一次减 1-12 分 3.2 业务失误率 10 3.3 骨干流动率 6 骨干人员流失数/骨干总数,1%减 1 分 1.1 人事预算性 6 通过预算额/计划预算额差 2%减 1 分 1.2 预算执行 4 每超预算 5%减 1 分 1.1 业务计划性 4 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 6 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 10 减(1-实际达成率)*10 直至零 直至零 18 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 12 加分范围 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此项得 分为零 减(1-全员平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 年终调查 数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限（正 负） 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，视而不见减相应分值 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 数据提供完整率，考核的认真/负责与否，考核的公 分 （正负） 平性等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、纪律性 强 较强 一般 较差 3、公正性 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 19 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 被评估人意见 3、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 20 营销公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 客户服务质量 （25%） 度量 分值 有效投诉与标准值相比每增加一次减 1 分, 如出现一次重 大设诉，本项取值为 0。 标准值：8 次/每月 4 不满意评价每出现 1 次减 1 分 3.1 服务稳定性 10 神秘顾客调查平均评分每低于标准分 5 分减 1 分，60 分 以下此项为 0。 标准：80 分 3.2 失误率 7 一般失误每发现一次，减 1 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 4 预算内费用有不合理支出，每发现一次减 1 分 4 费用预算每超过标准 1 %，减 1 分 转 率 6 每增加 1 天，减 1 分 2.3 超期库存 6 超期库存率（=累计超期库存额/库存余额）每超过目标值 1 个百分点减 1 分 标准：5% 标准库存周期：30 天 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 1%减 1 分 3.1 手 机 市 场 占 8 每低于目标值 1 个百分点减 2 分 1.3 投 诉 处 理 质 量 制 1.2 预算完成率 经营业绩 （35%） 满分 实际分值 4 1.1 预算费用控 财务管理质量 （20%） 度量标准 典型个案 支持数 据 媒体暴光，与 顾客争吵，殴 打，欺骗 标准： 2.1 流 动 资 产 周 标准：20 天/次 标准： 标准：35% 有率 21 5.1 投资收益率 4.1 单位工资收 益率 1.1 业务计划性 持续发展力 （20%） 调整项 5.1 文化传播 调整范围 12 每低于目标值 1 个百分点减 2 分 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1 分 8 每未能及时提供计划一次减 8 分 12 本公司平均企业文化考试合格率（按月考试，内容为公 司文化，政策，制度等）每降低 1 个百分点减 1 分 标 准：80% 度量标准 标准：30%（年） 标准：1：1 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 管理制度创新 人员发展 企业形象 维护与推广 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 ±2-10 分 献则加分 对公司推行的新管理制度或管理技术执行不利则减 分 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 ±2-10 分 以上级评定为主 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，知情不报酌情减分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 22 关键品性、 评估与发展 1、推动能力 强 较强 一般 较差 2、廉洁自律 强 较强 一般 较差 3、市场洞察力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 4、 绩效提高计划： 5、 行为改进计划： 被评估人意见 6、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 23 寻呼公司总经理绩效考核量表： 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.3 投 诉 处 理 质 客户服务质量 （20%） 量 3.1 寻 呼 系 统 稳 定性 3.2 业务失误率 1.1 费用预算控 制 财务管理质量 （15%） 1.2 费 用 预 算 执 行度 2.1 超 期 库 存 商 品率 渠道发展与管 理（15%） 4.1 代理商规划 4.2 寻呼供应商 开发与稳定 经营业绩 （35%） 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 5 一般投诉率与标准值（万分之二）相比每增加万分之 0.5 减 1 分直至零。如出现一次重大设诉，本项取值为 0。 5 不满意率不高于 1%，每超过 1 个百分点减 1 分 5 出现质量手册规定之重大质量事故或中断信息 15 分钟以 上，本项取值为 0；15 分钟以内的主系统停机每发生一次 减 0.5 分。 5 由于制度缺陷/责任不到位造成的不可挽回的失误每发现 1 次减 1 分 5 预算内资金有不合理支出，每发现一次减 1 分 5 公司总费用每超预算 2.5 %，减 1 分 5 每高于规定比率 1 个百分点减 1 分 标 准：20% （公式=超期库存金额/月末库存余额） 标准库存周期： 30 天 9 6 代理商发展的实施与代理商规划的差异度，每少 2 %减 1 分 每失去一个有价值的供应商减 2 分（含现有的及应开发而 未开发的） 10 每低于目标服务费收入 1%减 1 分 4.1 跑台率 10 每高于标准值 个百分点减 分 4.2 新增用户数 10 每低于标准值 1 个百分点减 1 分 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1 分 标准：1：1 （公式=税后纯利：工资总额） 益率 支持数据 标准： 1.1 服务费收入 4.1 单位工资收 典型个案 标准：20% 标准：7.2 万/年 24 1.1 网 络 业 务 规 划 持续发展力 （15%） 1.2 规划完成质 量 5.1 文化传播 3 每季度提出网络规划，每未按时提出一次减 分 5 规划达成率与目标值相比每降低 个百分点 标准：90% 7 本公司平均企业文化考试合格率（按月考试，内容为公 司文化，政策，制度等） 调整项 加分范围 度量标准 新业务发展 ±2-10 分 信息化\个性化服务开展引起大量关注 新技术有效引 用 2-15 积极利用最新科技，为公司技术水平和服务水平提 高和降低资金投入作出突出贡献 人员发展 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 员工满意度 绩效管理 合计分值 2-10 分 （正负） 实际加分 个案描述 支持数据 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 25 关键品性、 评估与发展 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、网络规划能力 强 较强 一般 较差 3、技术知识 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、求实精神 强 较强 一般 较差 6、创新精神 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 1、 绩效提高计划： 2、 行为改进计划： 被评估人意见 3、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 26 维修公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.2 投诉处理时 客户服务质量 30% 间 1.3 投 诉 处 理 质 量 3.1 失误率 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 10 一般投诉不超过 9 次/月，每增加 1 次减 2 分, 如出现一次 重大设诉，本项取值为 0。 5 与标准处理时间相比，超时一次减 1 分 5 低于“满意”评价的每发生一次减 2 分 10 典型个案 支持数据 厂家问题及不 可抗力造成除 外 标准：1 小时 一般失误每增加一次，减 3 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 重大：商品丢失、灰色收入、500 以上 / 一般： 损失 500 元 以下 1.1 预算费用控 5 预算内资金有不合理支出，每发现一次减 1 分 5 公司总费用每超预算 1 %，减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 1 分 标准：15 次 10 每少于计划拓展数 1 个减 5 分 计划数： 2.1 维修量 8 每低于目标值 1 个百分点减 1 分 标准：1800 台/月 4.3 市场占有率 8 每少于目标占有率 1 个百分点减 4 分 4 与目标值相比每降低 5 个百分点减 1 分 标准：1:1.43 10 每低于目标值 1 个百分点减 1 分 制 财务管理质量 15% 1.2 费 用 预 算 完 成率 2.1 流 动 资 产 周 转 率 渠道管理 10% 经营业绩 30% 2.1 服务网络拓 展 4.1 单位工资收 益率 5.1 投资收益率 标准：70% 标准：50% 27 1.1 业务计划性 2 计划未能及时提供每发生一次减 1 分 2 每超期一次减 1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试不合格每增加一个减 1 分 5.1 文化传播 8 本公司平均企业文化考试合格率每降低一个百分点减 分,总平均分值低于 60 分时以零计 1.2 计划完成质 持续发展力 15% 调整项 量 调整范围 度量标准 实际加分 2-10 分 维修认证获取 2-10 每获取一个--加分；每失去（含被竞争对手优先获 取及被取消资格认证）一个--减分 新技术有效引 用 2-10 积极利用最新科技，为公司技术水平和服务水平提 高作出突出贡献 人员发展 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 2-10 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 管理技术有效 引用 员工满意度 个案描述 献 分 （正负） 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、服务意识 强 较强 一般 较差 2、团队意识 强 较强 一般 较差 3、组织能力 强 较强 一般 较差 4、领导力 强 较强 一般 较差 5、管理控制力 强 较强 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 28 4、 绩效提高计划： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 5、 行为改进计划： 被评估人意见 6、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 广告公司总经理绩效考核量表 关键绩效指标 客户服务质量 表现指标 度量标准 满分 度量 1.1 投诉率 15 一般投诉与标准值相比每增加 1 次减 2 分,如出现一次重 大设诉，本项取值为 0。 标准：2 次 1.2 投诉处理时 5 与标准处理时间相比，超时每增加一次减 1 分。标准：2 间 实际分值 分值 典型个案 支持数据 天 29 1.3 投 诉 处 理 质 5 低于“满意”评价每发生一次减 1 分 2.2 需求满足率 5 与标准相比，每降低一个百分点减 1 分。 标准：70% 3.1 失误率 10 一般失误每发现一次，减 1 分，出现重大质量事故，本项 取值为 0。 1.1 预算管理 5 预算内财务开支不合理每发现一次减 分 12 公司总费用每超预算 1 %，减 1 分 转 率 8 每少于规定次数 1 次减 2 分 1.1 业务计划性 7 计划未能及时提供每发生一次减 1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试不合格率每增加一个百分点减 分（或平均 分） 5.1 文化传播 5 本公司平均企业文化考试合格率每降低一个百分点减 分,总平均分值低于 60 分时以零计 量 1.2 费 用 预 算 完 财务管理质量 持续发展力 加分项 作品影响力 人员发展 文化/价值观维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 成率 标准： 2.1 流 动 资 产 周 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 企划作品/广告创意在本地区/全国获奖或获得高度 5-30 分 评价 不限 本公司员工成长为能独立承担公司重大项目的优秀 广告人才(公认)或中高级经理 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 30 关键品性、 评估与发展 1、创造力 强 较强 一般 较差 2、组织能力 强 较强 一般 较差 3、领导力 强 较强 一般 较差 4、管理控制力 强 较强 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 7、 绩效提高计划： 8、 行为改进计划： 被评估人意见 9、 寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 31 32 总裁办主任绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 1.3 投诉处理质 量 客户服务质量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 实际分值 度量 分值 10 每重大投诉减 10 分；一般投诉减 1-2 分/次直至零 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 减(1-未满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50%则取零 制度缺陷/管理不善造成各类损失，每出现一次减 1-10 分 3.1 业务失误率 12 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 6 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 5 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 12 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 10 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 直至零 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 33 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、纪律性 强 较强 一般 较差 3、公正性 强 较强 一般 较差 4、问题处理能力 好 较好 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 10、绩效提高计划： 11、行为改进计划： 被评估人意见 12、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 34 35 总会计师绩效考核量表： 关键绩效指标 考核指标 1.1 投诉率 1.2 投 诉 处 理 时 间 1.3 投 诉 处 理 质 量 客户服务质量 （40%） 2.1 需 求 满 足 时 间 2.2 需求满足质 量 3.1 业务失误率 度量标准 满分 实际分值 度量 分值 4 一般投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生 重复投诉减 2 分，发生重大投诉取 0。 标准值：0 次 4 每超过规定时间减 0.5-1 分 4 每不满意评价一次减 1 分 6 常规报表、信息未按时提供拖期一天减 1 分 正常需求每超过规定时间 1 次减 0.5-1 分直至零 时间标 准：4 小时 6 报表、信息提供不准确或不完整每发生 1 次减 1 分 16 制度缺陷/职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至零，出现重大失误一次减为 0 分。（帐务混乱、税 典型个案 支持数 据 标准值：4 小时 务罚款、财务损失） 12 推动集团财务预算管理有效性，每发生 1 单位·次未实行 预算减 1 分/ 12 每超预算 1%减 1 分直至零 6 每发生一次未按时出据欠款清单或发生一次漏报减 1 分 4.1 融资到位率 8 每低于标准 1 个百分点减 1 分 4.2 融资成本 8 流动资金成本与同期利率相比不高于 2 个百分点，每高 0.5 个百分点减 4 分；长期资金成本与同期利率相比不高 于 1 个百分点，每高 0.5 个百分点减 4 分。 1.1 预算管理 财务管理质量 （30%） 1.2 集 团 预 算 完 成率 2.2 个人欠款清 理 持续发展力 （30%） 标准到位率：80% 36 4.3 速动比率 （还贷压力） 5.1 文化传播 调整项 调整范围 管理技术有效 引用 ±2-10 分 优惠政策争取 2-10 分 对公司上市的 配合 1-10 人员发展 2-10 价值观/利益维 10 与目标值相比每减少 1 个百分点减 1 分 目标值： 4 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 度量标准 实际加分 实施等，为公司管理效能提高作出突出贡献 积极努力争取到国家、地区优惠政策，为公司发展/ 资金节约作出突出贡献 以上级评定为主 本部培养出优秀业务骨干(公认)，例如：成为专业 协会会员，取得职称等，或培养出优秀管理人才。 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分，知情不报酌情减分 员工满意度 2-10 加/减（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 绩效管理 2-10 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 合计分值 关键品性、 评估与发展 支持数据 积极发展管理技术,例如：流程改善，预算体系有效 2-10 护 个案描述 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、廉洁/独立性 强 较强 一般 较差 3、计划与预算能力强 较强 一般 较差 4、学习能力 强 较强 一般 较差 5、分析洞察力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 年终调查 数据 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 37 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 13、绩效提高计划： 14、行为改进计划： 被评估人意见 15、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 38 集团主管会计绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 5 2.1 需 求 满 足 时 间 3.1 业务失误率 度量 分值 典型个案 支持数 据 一般投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生 重复投诉减 2 分，发生重大投诉取 0。 标准值：0 次 常规报表、信息未按时提供每拖期 0.5 天减 1 分 每日资金调拨计划超标准时间 10 次，每增加一次减 2 分 12 直至零 超过最晚时间一次该项为 0。标准时间：13:30 分 最晚时 间：15:30 12 资金划拨不合理每发生一次减 1 分 10 职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至 零，出现重大失误一次减为 0 分。（往来帐务支付出错、 客户服务质量 2.2 需求满足质 量 实际分值 报表差错） 工作成果 1.1 财务报告质 财务分析报告能发现重大财务问题，未发现一次减 1 分 量 3.1 专业知识 5 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 5.1 文化传播 4 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 持续发展力 加分项 价值观/利益维 护 合计分值 加分范围 度量标准 不限 发现/检举/阻止不正之风或重大财务问题，为公司 挽回重大损失+(10-20)分,一般实际损失+(2-10)分 归档：S A B C D 实际加分 总体评价 个案描述 与其他经理相比，属于： 出色的 支持数据 优秀的 一般的 较差的 39 关键品性、 评估与发展 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、耐心 强 较强 一般 较差 3、细心 强 较强 一般 较差 4、学习能力 强 较强 一般 较差 5、分析洞察力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 16、绩效提高计划： 17、行为改进计划： 被评估人意见 18、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 40 营销公司财务部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 度量 分值 典型个案 支持数 据 内部有效投诉与标准次数相比每增加一次减 1 分直至零, 发生重复投诉减 2 分。 标准值：10 次 (协调不力,不及时,服务不到位等造成) 1.3 投 诉 处 理 质 量 客户服务质量 实际分值 每不满意评价一次减 1 分直至零，可接受减 0.5-1 分 2.1 需 求 满 足 时 常规报表、报告、信息未按时提供每拖期 0.5 天减 1 分 财务预算、工资发放等正常需求每超过规定时间 1 次减 分 间 直至零 时间标准：4 小时 2.2 需求满足质 量 报表、信息提供不准确或不完整造成其他部门工作失误每 发生 1 次减 1 分 3.1 业务失误率 制度缺陷/职责不到位造成各类损失，每发现一次减 1-10 分直至零，出现重大失误一次减为 0 分。（操作失误、帐 务混乱、税务罚款、财务损失） 推动公司财务预算管理的有效性，未按期执行预算考核 每发生 1 次减 1 分直至零 1.1 预算管理 财务管理质量 2.2 个人欠款清 理 3.1 专业知识 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 5.1 文化传播 本部门平均考试分值每低于标准分数 5 分减 1 分,但平均 分值低于 60 分本项取零 标准分：80 分 持续发展力 加分项 每发生一次未按时向人事部门出据欠款清单或发生一次 漏报减 1 分 每发生一次因漏报造成个人欠款无法收回，本项为 0。 加分范围 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 41 管理技术有效 引用 积极发展管理技术,例如：流程改善，预算体系有效 2-10 分 实施等，为公司管理效能提高作出突出贡献 积极努力争取到国家、地区优惠政策，为公司发展/ 优惠政策争取 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 资金节约作出突出贡献 本部培养出优秀业务骨干(公认)，例如：成为专业 不限 协会会员，取得职称等，或培养出优秀管理人才。 不限 发现/检举/阻止不正之风或重大财务问题，为公司 挽回重大损失+(10-20)分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、廉洁/独立性 强 较强 一般 较差 3、计划与预算能力 强 较强 一般 较差 4、协调能力 强 较强 一般 较差 5、认真细致 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 42 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 19、绩效提高计划： 20、行为改进计划： 被评估人意见 21、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 43 资本运营部经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 客户服务质量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 度量标准 考核指标 满分 实际分值 度量 分值 3.1 失误率 5 一般失误每出现一次减 分，出现重大失误该项为 0 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 8 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 6 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 8 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 15 减(1-实际达成率)*10 直至零 4.1 资金到位率 25 计划资金到位率每降低 5 个百分点减 分 4.2 融资成本 8 融资成本差异度每增加 2 个百分点减 分 4.3 还贷压力 9 还贷压力指标比目标值每增加一个百分点减 分 3.1 专业知识 6 5.1 文化传播 4 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 减(1-实际考试分值/100)*1,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 44 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限（正 负） 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、社交能力 强 较强 一般 较差 3、金融知识 强 较强 一般 较差 4、计划与预算能力强 较强 一般 较差 5、问题处理能力 好 较好 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 7、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 22、绩效提高计划： 23、行为改进计划： 被评估人意见 24、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 45 项目开发部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 客户服务质量 财务管理质量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 度量标准 考核指标 满分 实际分值 度量 分值 3.1 失误率 10 一般失误每出现一次减 分，出现重大失误该项为 0 1.1 预算合理性 11 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 15 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 10 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 12 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 20 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 12 加分范围 减(1-实际考试分值/100)*1,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 典型个案 支持数 据 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 46 关键品性、 评估与发展 1、开拓精神 强 较强 一般 较差 2、社交能力 强 较强 一般 较差 4、计划能力 强 较强 一般 较差 5、问题处理能力 好 较好 一般 较差 6、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 7、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 25、绩效提高计划： 26、行为改进计划： 被评估人意见 27、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 47 计算机中心经理绩效考核量表（讨论稿） 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 10 减(1-未满足次数/总需求次数)*10,当未满足需求率超过 50%则取零 3.1 业务失误率 12 制度缺陷/管理不善造成各类损失，每出现一次减 1-10 分 直至零，重大系故障本项为 0 1.1 预算合理性 6 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 6 减超预算率*10 直至零 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分直至零 1.2 计划实用性 5 每未能通过计划一次减 0.5-1 分直至零 1.3 计划完成率 12 减(1-实际达成率)*10 直至零 3.1 专业知识 10 5.1 文化传播 10 1.3 投诉处理质 量 2.1 需求满足时 间 2.2 需求满足质 量 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 分值 每重大投诉减 10 分；一般投诉减 1-2 分/次直至零 间 财务管理质量 度量 10 1.2 投诉反应时 客户服务质量 实际分值 加分范围 2-10 分 典型个案 支持数 据 减(1-实际考试分值/100)*10,如考试分值小于 60 分,此显得 分为零 减(1-本部平均考试分值/100)*10,但平均分值低于 60 分是 取零计 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 48 新技术有效引 用 5-20 积极采用最新信息技术，为公司业务水平提高作出 贡献 人员发展 不限 本部员工成长出色业务骨干(公认)/中级经理+2;高级 经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、团队精神 强 较强 一般 较差 2、创新能力 强 较强 一般 较差 3、安全//保密意识 强 较强 一般 较差 4、问题处理能力 好 较好 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 6、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 时间： 49 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 28、绩效提高计划： 29、行为改进计划： 被评估人意见 30、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 50 营销公司商品部经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 满分 度量 8 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如出现一次重大设诉，本 项取值为 0。 3 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 3.1 失误率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.1 预算合理性 7 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 8 每超预算 %，减 1 分 8 每少于规定次数 0.5 次减 分 5 厂商信息未能及时掌握每发生一次减 分 5 产品信息掌握率每低于标准值 5 个百分点减 分 5 主打产品与主要供应商计划的符合度 5 产品积压率每高于标准值 个百分点减 分 5 低于成本销售的产品率每高于标准值 个百分点减 分 5 平均产品销售与成本价格比每低于标准值 个百分点减 分 1.3 投诉处理质 客户服务质量 度量标准 量 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 2.2 需 求 满 足 率 财务管理质量 2.1 流动资金周 转 率 渠道发展 与管理 1.1 供 应 商 开 发 1.2 新 产 品 信 息 1.3 新产品市场 节奏 2.1 产 品 选 择 有效性 2.2 产品销售控 制 2.3 产品价格把 握 51 4.1 大客户发展 5 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 5 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 4 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 3 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 2 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 3 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 2 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 3 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 52 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、综合分析能力 强 较强 一般 较差 5、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 6、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 31、绩效提高计划： 32、行为改进计划： 被评估人意见 33、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 53 批发部经理绩效考核量表 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 客户服务质量 度量标准 满分 度量 5 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如出现一次重大设诉，本 项取值为 0。 3 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 3.1 失误率 4 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.1 预算合理性 3 预算没通过一次减 0.5 分直至零 1.2 预算完成率 5 每超预算 %，减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 分 转 率 6 每少于规定次数 0.5 次减 3.2 呆坏帐率 5 在规定范围以上每超过 0.5‰减 分 6 产品信息掌握率每低于标准值 5 个百分点减 分 8 产品积压率每高于标准值 个百分点减 分 6 平均产品销售与成本价格比每低于标准值 个百分点减 分 3 有影响的采购商比率每低于标准值 个百分点减 分 3 每低于标准值 个百分点减 分 1.3 投诉处理质 量 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 2.1 流动资金周 财务管理质量 转 率 2.2 应收帐款周 渠道发展 与管理 1.2 新 产 品 信 息 2.1 产 品 选 择 有效性 2.3 产品价格把 握 3.1 采购商影响 度 3.2 采购商忠诚 分 度 54 4.1 大客户发展 3 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 3 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 7 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 8 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 7 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 4 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 3 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 55 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 34、绩效提高计划： 35、行为改进计划： 被评估人意见 36、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 56 营销公司副总经理绩效考核量表 关键绩效指标 度量标准 表现指标 满分 实际分值 度量 分值 典型个案 支持数 据 1.1 投诉率 2.2 需 求 满 足 客户服务质量 率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现重大失误或质量事 故，本项取值为 0。 1.2 预算完成率 7 每超预算 %，减 1 分 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 10 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 8 每低于目标值 2 个百分点减 分 收 益率 5 与目标值相比每降低一个百分点减 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 3 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 8 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 3.1 失误率 财务管理质量 经营业绩 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 1.1 预算全理性 4.1 单 位 工 资 加分范围 2-10 分 不限 分 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 献 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 57 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、领导力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、计划能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 37、绩效提高计划： 38、行为改进计划： 被评估人意见 39、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 58 连锁店经理绩效考核量表： 关键绩效指标 表现指标 1.1 投诉率 1.2 投诉反应时 间 客户服务质量 1.3 投诉处理质 量 度量标准 满分 度量 6 一般投诉率每增加 1‰减 1 分, 如超过质量手册规定,则取 值为零。如出现一次重大设诉，本项取值为 0。 4 每超过规定时间减 0.5-1 分直至零 4 低于满意评价的比率每超过规定值 1%减 2 分 实际分值 分值 典型个案 支持数 据 神秘客户调查评分每低于标准值 分,减 分. 标准分: 80 2.2 服务稳定性 分 3.1 失误率 6 一般失误每增加一次，减 05 分，出现质量手册规定之重 大质量事故，本项取值为 0。 1.2 预算管理 7 预算内费用支出不合理,每发生一次减 1 分 5 每少于规定次数 0.5 次减 分 3 大客户购买比率每低于标准值 个百分点减 分 3 大客户回头率每低于标准值 个百分点减 分 1.1 销售收入 10 每低于目标销售额 2%减 分 2.1 毛利率 10 每低于目标毛利率 2 个百分点减 分 3.1 市场占有率 8 每低于目标值 2 个百分点减 分 2.1 流动资产周 财务管理质量 转 率 3.1 个 人 借 物 清理 4.1 大客户发展 渠道管理 4.2 大客户稳定 性 经营业绩 59 4.1 单 位 工 资 5 与目标值相比每降低一个百分点减 12 每低于目标值 2 个百分点减 分 1.1 业务计划性 5 每未能及时提供计划一次减 0.5-1 分 3.1 专业知识 6 公司业务考试综合合格率每降低一个百分点减 分（或平 均分） 5.1 文化传播 6 本公司平均考试合格率每降低一具百分点减 分,总平均 分值低于 60 分时以零计 收 益率 5.1 投 资 收 益 率 持续发展力 加分项 管理技术有效 引用 人员发展 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 加分范围 分 度量标准 实际加分 支持数据 积极发展管理技术,为公司管理效能提高作出突出贡 2-10 分 献 不限 本公司员工成长为出色业务骨干(公认)+1/中级经理 +2;高级经理+3 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 个案描述 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 较差的 60 关键品性、 评估与发展 1、组织能力 强 较强 一般 较差 2、控制能力 强 较强 一般 较差 3、市场洞查力 强 较强 一般 较差 4、沟通//协调能力 好 较好 一般 较差 5、公关能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 时间： 40、绩效提高计划： 41、行为改进计划： 被评估人意见 42、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 61 寻呼公司保修中心主任绩效考核量表： 关键绩效指标 度量标准 考核指标 满分 1.1 投诉率 6 每超过规定时间减 1 分直至零。 6 每不满意评价一次减 1-2 分直至零，可接受减 0.5-1 分 20 改频、保修时间每超过规定时间 1 次减 1 分直至零 标准：改频：1 小时； 保修：10 小时； 2.2 需求满足率 15 未满足需求次数高于目标值 1 次减 1 分 标准： 3.1 服务稳定性 10 神秘顾客调查平均得分每低于目标值 个百分点减 分 标准：80 分 3.2 业务失误率 15 保修、改频每出现一次责任性差错减 分直至零。发生写码 断档、私自接活等类似事件视为重大失误，此项为 0。 1.1 业务计划性 3 每未能及时提供计划一次减 分直至零 1.2 计划实用性 3 计划每反复一次减 1.3 计划完成率 4 超计划时间每发生一次减 分（指项目） 8 本部门企业文化考试平均合格率每低于目标值 个百分点 减 分 标准：90% 1.3 投诉处理质 量 2.1 需求满足时 间 5.1 文化传播 加分项 维修新技术/设 备有效运用 人员发展 分值 一般投诉减 1 分/次直至零（每重大投诉减 10 分）； 间 持续发展力 度量 10 1.2 投诉处理时 客户服务质量 实际分值 加分范围 2-10 分 不限 典型个案 支持数 据 标准：1 小时 分直至零 度量标准 实际加分 个案描述 支持数据 积极运用新的技术/设备,为公司服务效能提高作出 突出贡献 本部员工成长出色业务骨干(公认) 62 市场信息/提案 价值观/利益维 护 员工满意度 绩效管理 合计分值 关键品性、 评估与发展 不限 能够适时提供有价值的市场信息或提案，并被公司 采用的。 不限 检举/阻止不正之风/危害行为,挽回重大损失+(10-20) 分,一般实际损失+(2-10)分 不限（正 负） 加（实际员工满意率-标准员工满意率）*10 2-10 分 （正负） 年终调查 数据 数据提供完整率，考核的认真与否，考核的公平性 等 归档：S A B C D 总体评价 1、责任感 强 较强 一般 较差 2、问题处理能力 好 较好 一般 较差 3、技术能力 强 较强 一般 较差 4、指导能力 强 较强 一般 较差 5、学习能力 强 较强 一般 较差 -----期望与发展： 与其他经理相比，属于： 出色的 优秀的 一般的 1、重大事件记录 2、管理建议： 评估人： 1、非常同意基本同意能接受不能接受 2、自我陈述： 较差的 时间： 43、绩效提高计划： 44、行为改进计划： 被评估人意见 45、寻求的支持： 被评估人 被评估人： 时间 63 寻呼公司服务监督部经理绩效考核量表： 关键绩效指标 度量
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某电子公司绩效考核
第八章 电子公司绩效考核 【行业属性】 电子 【企业背景】 某公司是一家国有电子公司，成立于上世纪70年代末。在上世纪90年代中期前，其产品一直供 不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在2001年后，市场供求关系发生逆转， 该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5 亿元人民币跌至2002年的1 ．5 亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变 化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。 2004年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、岗位 调整等人力资源的基础工作。在此基础上，20()5 年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核 体系进行再设计。 【现状分析】 虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一 些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的绩效考核体系时，由于该公司人力资源管理人 员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此，绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在 于： 1 ．在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 2 ．由于选取的绩效考核指标过多过全，考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效； 同时，绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。 【解决策略】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．通过组织相关人员进行深入讨论，调动各级人员参与绩效考核的积极性，使大家不再认为考核 只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。 2 ．根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持80／20原则，即 只选取占数量20％却能够反映被考核者80％业绩的关键指标。 【实施效果】 通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普遍 抱有较高的热情。80／20原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。 【组织结构】 IE 科长 IE 主任 IE （工业工程） 科 资料主任 工程师 PIE （项目与工 业工程）部 科长 变压器小组工程师 开关电源小组主任 PE （项目工程） 科 超音波技术员 换接器小组主任 配套组主任 部长 IPQC 科长 IQC 科长 行政部 QA （品质保证）科长 SI （精度）质控员 材料工程师 产品工程师 环保工程师 体系推行员 PIE 部-IE 科-IE 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产性 提升 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高 考核指 最低 分 周期 指标 标 指标 换接器 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 开关电源 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 进销存日 当月 当月 生产性提升=实际标准产能：标准总工 报系统经 指标 当月指 变压器 产能÷标准产能时实际产能：实际总工 指标 7 制造部门 100 标 95％ 80％ ×100％ 时 确认的月 ％ 度总结 当月 当月 指标 当月指 高频 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 内销 当月 当月 指标 当月指 指标 7 100 标 95％ 80％ ％ 月 月 月 进销存日 人工成本 =(标准标准工资：以标准定额 当月 当月 报系统经 工资-实际工资)计算出的工资；实际工 当月指 人工成本节约 指标 指标 15 制造部门 ÷ 标 准 工 资资：制造部实际支出的 标 85％ 95％ 75％ 确认月度 ×100％ 工资(管理人员除外) 总结 月 一项未达成(经部 达成：在月工作计划表 门允许)可以得 要求的时间内完成(如 工作计划达成 10 分，两项没达 O项 失败经直接上级认可可 成得 0 分，全部 以结案，也算完成) 完成得 12 分 月 1项 2 项 10 直接上级 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 准确率：(SOP 总份数一 SOP(标准操 99．9 ，9．8 出错份数)÷SOP 总份数出错：资料份数的缺 99％ 作规程) ％ ％ 失和资料中的数 ×100％ 据不正确、文字错误， 准确率：(工艺卡总份经上级直接判定可能 99．9 99．8 工艺卡 数一出错份数 )÷工艺造成异常 99％ 资 ％ ％ 卡总份数×100％ 料 准 其他资料：标准工时 确 表、认可后的配套 率 准确率=(其他资料总份BOM(物料单)、过程流 ，9． 99．8 其他资料 数一出错份数 )÷其他程图、控制计划、排拉 98％ 9％ ％ 资料总份数×100％ 流程图、FMEA(潜在失 效模式与后果分析 ) 图、其他临时资料 SOP 资 料 及 时 率 及时率：(SOP 总份数一 不及时份数)÷SOP 总份及时：产品上线前 数×100％ 99．9 99．8 98％ ％ ％ 及时率：(工艺卡总份 99．9 99．8 工艺卡 数一不及时份数)÷工两个小时(急单可以手 98％ ％ ％ 写 s0P、以合同评审通 艺卡总份数×100％ 过为准)完成，以无相 准确率=(其他资料总份关部门投诉或直接上 99．9 9．80 其他资料 数一不及时份数)÷其级发现为准 98％ ％ ％ 他资料总份数×100％ 每少改善一项扣 5 分， 有效：以制造部确认 扣完本项配分为止，每 有效改善提案 属实，并得到奖励为 超过一项加 2 分，最多 准 加 10 分 确认/日期 审核／日期 批准／日期 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 月 月度总结 5 直接上级 5 相关部门 月 月度总结 5 10 页码 直接上级 月 制造部门 PIE 部－IE 科－IE 主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 生 产 性 提 升 考核指标 计算方式 项目界定 换接器 当月指 当月指 当月指 标 标 10 标 95％ 100％ 80％ 开关电源 当月指 当月指 当月指 10 标 标 标 95％ 100％ 80％ 变压器 牛产性提升=实际 产能÷标准产能 ×100％ 标准产能：标准总 工时实际产能：实际 总工时 高频 内销 标准工资：以标准定 人工成本=(标准工资额计算出的工资；实 人工成本节约 实际工资)÷标准工资 际工资：实际支出的 ×t00％ 工资(管理人员除外) IE 资 料 配 考核 最高指 考核指 最低指 分 数据来源 周期 标 标 标 准确率 及时率 月 进销存 日报系统 当月指 当月指 当月指 经制造部 标 标 10 月 标 95％ 门确认的 100％ 80％ 月度总结 当月指 当月指 当月指 10 月 标 loo 标 标 95％ ％ 80％ 当月指 当月指 当月指 10 月 标 标 95％ 标 100％ 80％ 进销存日 当月指 报系统经 当月指 当月指 标 15 制造部门 月 标 95％ 标 85％ 75％ 确认的月 度总结 准确率=(IE 资料总份 99．9 99．8 数-出错份数)÷IE 资料 ％ ％ IE 资料：标准工时 总份数×100％及时率= 表、排拉流程图、其他 (IE 资料总份数-不及时 临时资料 份数)÷IE 资料总份数 99．9 99．8 ×100％ ％ ％ 一项未达成(经部门允 许)可以得 10 分，两项 工作计划达成 没达成得 O 分。全部完 成得 12 分每少改善一 项扣 5 达成：在月工作计划 表要求的时间内完成 (如失败经直接上级 认可可以结案，也算 完成) O项 1项 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 直接上级 98％ 7．5 相关部门 月 的月总结 2项 分，扣完为止，每超过 有效：以制造部确认 有效改善提案 一项加 2 分，最多加 10 属实，并得到奖励为 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 月 10 直接上级 月 10 页码 上级制造 月 部门 PIE 部-IE 科-资料主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 最高 考核指 最低指 分 数据来源 周期 指标 标 标 出错：资料份数的缺失 准确率=(工艺卡总份数-出 资 工艺 和资料中的数据不正确、99．9 错 份 数 )÷ 工 艺 卡 总 份 数 99．8％ 99％ 料 卡 文字错误，经直接上级 ％ ×100％ 准 判定可能造成异常 确 准确率=(其他资料总份数率 其他 出错份数)÷其他资料总份其他资料：发放临时工99．9 ，9．8 98％ 资料 艺卡资料 ％ ％ 数×100％ 及时率=(T 艺卡总份数-不及时：产品上线前两个 99．9 资 工艺 及时份数)÷工艺卡总份数小时(急单可以手写工艺 9．8％ 98％ ％ 料 卡 ×100％ 卡、以合同评审通过为 及 准确率=(其他资料总份数-准)完成，以无相关部门 时 其他 99．9 不及时份数)÷其他资料总投诉或直接上级发现为 99．8％ 98％ 率 资料 ％ 准 份数×100％ 被投诉或不良反馈不及时及 时 ： 制 程 出 现 异 常 一次(经部门允许)可以得时．接到通知后在 10 分 资料异常 10 分 ， 不 及 时 三 次 得 O钟内到现场进行处理为 O 次 处理 分，无投诉或无不良反馈准，以无相关部门投诉 得 12 分 或直接上级发现为准 及时：接到研发变更单 为急单时，须在两小时 被其他单位投诉不及时两内处理完毕(发到相关单 变更单处 次(经科室允许)可以得 10位)；接到变更单不影响 O次 理及时性 分，不及时三次得 O 分，生产线及其他单位正常 运作时，须在四小时内 无投诉得 12 分 处理完毕，以无相关部 门投诉或直接上级发现 为准 达成：在月工作计划表 一项未达成(经科室允许) 工作计划 要求的时间内完成(如失 可以得 10 分，两项没达成 O项 达成 败经直接上级认可可以 得 O 分，全部完成得 12 分 结案，也算完成) 代料单确 投诉一次不扣分，两次得 O以直接上级发现或相关 O次 认 分，没有投诉得 12 分 部门投诉为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 相关部门 15 直接上级 月 15 相关部门 1次 2 次 10 直接上级 月 相关部门 2次 3 次 10 直接上级 月 相关部门 1项 2 项 10 直接上级 月 1次 2 次 10 页码 直接上级 月 相关部门 PIE 部-IE 科-工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低指 分 周期 标 标 标 进销存日 生产 标准产能：标准总工 当月指 当月指 报系统经 生产性提升=实际产能 当月指 性提 内销产品 时实际产能：实际总 标 标 20 制造部门 月 ÷标准产能×100％ 标 95％ 升 工时 100％ 80％ 确认月度 总结 标准工资：以标准定 人工成本节约率=(标准 当月指 人工成本节约 额计算出的工资；实 当月指 当月指 工资-实际工资)÷标准 标’75 20 率 际工资：实际支出的 标 95％ 标 85％ 工资 x100％ ％ 工资(管理人员除外) 进销存日 报系统经 制造部门 月 确认月度 总结 资料 准 确 率 =(IE 资 料 总 份IE 资 料 ： 标 准 工 时 直接上级 准确 IE 资料 数 - 出 错 份 数 )÷IE 资表、排拉流程图、其他 99．9％99．8％ 98％ 10 月 月度总结 率 料总份数×100％ 临时资料 资料 及时率：(IE 资料总份IE 资 料 ： 标 准 工 时 直接上级 及时 IE 资料 数 - 不 及 时 份 数 )÷IE表、排拉流程图、其他 99.9％ 99.8％ 98％ 10 相关部门 月 率 资料总份数 x100％ 临时资料 月度总结 一项未达成(经部门允达成：在月工作计划 许)可以得 10 分，两项表要求的时间内完成 工作计划达成 0项 没达成得 O 分，全部完(如失败经直接上级承 认可以结案，也算完 成得 15 分 成) 1项 2 项 15 直接上级 月 每少改善一项扣 5 分，有效：以制造部确认 有效改善提案 扣完为止，每超过一项属实，并得到奖励为 加 2 分，最多加 10 分 准 由于资料不准确或技 一次投诉(经部门确认 IE 排拉异常的 术支持不及时引起的 允许)可以得】O 分，三 O次 处理 投诉。经确认属实为 次投诉得 0 分 准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 】次 15 直接上级 月 制造部门 3 次 】O 直接上级 月 制造部门 页码 PIE 部-PE 科-科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 计算方式 考核指标 项目界定 配 考核 数据来源 最高指 考核指 最低指 分 周期 标 标 标 低频部 O．25％ O．5％ 0．8％ 10 生 生产不良：在制程工序中 产 生产不良率=生产 产生的不良总数(破坏性 不 高频部 不良数÷生产投入试 验 产 品 除 外 ) 生 产 总 0．3％ 0．8％ 1．O％ 10 良 总数×100％ 数：以生产日报表 率 数据为准 配套部 1．5％ 5 资料：工艺卡、测试标 准；不准确：资料份数的 第 一 次 投 诉 扣 2缺失和资料中的数据、文 资料制作及 分，出现第二次投字不准确；及时：产品上 2 时准确 诉本项得分为 O，线前两个小时(急单可以 无投诉得 6 分 手写工艺卡及测试标准) 完成，以无相关部门投诉 或直接上级发现为准 O次 超过标准值，每发 现一次扣 5 分，扣异常：由于超声波调试而 超声波异常 3 完本项配分为止，影响生产计划的达成或造 4 次 次数 少于四次，每少一成品质异常(落地开裂) 次奖 5 分 6次 I8 次 10 第一次不扣分，第失 败 ： 量 产 时 (1000 以 新产品试产 二次扣 5 分，第三上)设计不良引起的不良 4 失败次数 次本项得 O 分，O率≥l％时或不能正常出 次得 20 分 货 1次 15 月 制造部 月 月 制造部配 5 套部采购 部品质部 月 计划部质 管部 月 制造部 月 （续） 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 考 最高 考核指 最低 数据来 核周 分 指标 标 指标 源 期 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批与质量有关的内容为准 O．5 1．0 客诉客退 O．9％ 5 品质部 月 次×100％ (包括客户试产、批量)； ％ ％ 批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 5 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生扣 4 分，第 问题而需要返工或发生 二次发生时本项得 1 次 返工费用(以品质判定) 分为 0，少于 1 次时 为准 本项得 12 分 3次 ≥4 10 次 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 允许)可以得 2 分． 工作计划 要求的时间内完成(如失 6 两项没达成得 0 O项 达成 败经直接上级认可可以 分，全部完成得 6 结案，也算完成) 分 1项 ≥2 直接上 5 月 项 级 月 发生异常后，由于技术 超过标准值，每投 支持不及时或没有及时 诉一次扣 5 分，直 异常情况 处理其他部门提供的《信 ≥20 直接上 7 到扣完为止。少于 13 13 次 15 次 25 月 处理及时 息反馈单》，被其他部门 次 级 次，每少一次奖 2 投诉经直接上级确认属 分 实为准 确认/日期 审核／日期 批准／日期 页码 PIE 部-PE 科-变压器小组工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 数据来 核 考核指 最低指 分 源 周 最高指标 标 标 期 考核指标 项目界定 l 生产不良品数：在制程 生产不良率=生产不 生产不良 工序中产生的不良品总 ≥0．8 制造一 良品数÷生产投入 0．25％D．45％ 20 月 率 数生产总数：以生产日 ％ 部 总数×100％ 报表数据为准 2 失败：量产时(1000 以 新产品试 第一次不扣分，第 上)设计不良引起的不良 产失败次 二次扣完本项配 率≥1％时或不能正常出 数 分，无失败得 24 分 货 3 客诉：以销售部统计的 《客诉'／客退总览表》 客诉批次÷交货批 中与质量有关的内容为 ≥1．0 O．3％ O．7％ 10 PE 科长 月 准(包括客户试产、批 次×100％ ％ 量)批次：以交货的次数 客诉客退 为准，不以订单批数为 准 超过标准值，第一 客退：以整批出现质量 次发生时本项分为 问题而需要返工或发生 1 次 1 次 ≥2 次 10 0，少于一次时本项 返工费用(以品质判定) 得 12 分 为准 4 一项未达成(经部门 达成：在月工作计划表 工作计划 允许)不扣分，两项 要求的时间内完成(如失 达成 未达成得 0 分，完 败经直接上级认可可以 成得 6 分 结案，也算完成) 0项 1项 ≥2 项 5 直接上 月 级 5 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有 超过标准值，每投 临时对策发生异常后， 异常情况 诉一次扣 10 分，直 由于技术支持不及时或 1 次 处理及时 到扣完本项配分为 没有及时处理其他部门 止少于一次得 42 分 提供的《信息反馈单》， 被其他部门投诉经直接 上级确认属实为准 2次 ≥6 次 35 直接上 月 级 O 1次 制造一 ≥2 次 20 部计划 月 部 PIE 部-PE 科-开关电源小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核 最低指 分 标 指标 标 核 周 期 数据 生产不良品数：在制造二部制程 来源 生产不良率 = 生产 生产不良 工序中产生的不良品总数(破坏 0．3 O．8 制造二 1 不良品数÷生产投 1．O％ 10 月 率 性试验产品、试产产品、生产总 ％ ％ 部 入总数×100％ 数：以生产日报表数据为准 资料：工艺卡、测试标准；不准 确：资料份数的缺失和资料中的 超出一次投诉扣 5数据、文字不正确(以所发出资料 资料制作 分，超出两次投诉不 会 导 致 品 质 异 常 发 生 为 原 2 0次 及时准确 本项得分为 O，未则)；及时：产品上线前两个小 投诉得 12 分 时(急单以手写工艺卡及测试标 准)完成，以相关部门无投诉或 直接上级发现为准 1次 3次 10 制造部 月 质管部 超过标准值，每发 超声波异 现一次扣 3 分，扣异常：由于超声波调试而影响质 汁划部 3 3 次 4 次 ≥7 次 10 月 常次数 完本项配分为止，或结构问题不在此列胶壳材 质管部 少于三次得 12 分 新产品试 超过标准值一次得失败：量产时(1000 以上)因设计 4 产失败次 0 分，少于一次得不良引起的不良率≥1％时或不 1 次 3 次 ≥4 次 25 制造部 月 数 30 分 能正常出货 5 客诉：以销售部统计的《客诉／ 客退总览表》中与质量有关的内 客诉批次÷交货批 O．5 O．9 容为准(包括客户试产、批量)； 1．0％ 10 品质部 月 次×100％ ％ ％ 批次：以交货的次数为准．不以 订单批数为准 客诉客退 率 超过标准值，第一 次发生扣 4 分，第客退：以整批出现质量问题而需 二次发生时本项得要返工或发生返工费用(以品质 O 次 分为 0，一次未发判定)为准 1 次 ≥3 次 10 月 1 项 ≥2 项 5 直接上 月 级 生得 12 分 一项未达成 ( 经部 门 允 许 ) 可 以 得 2达成：在月工作计划表要求的时 工作计划 6 分，两项没达成得间内完成(如失败经直接上级认 0 项 达成 O 分，全部完成得可可以结案，也算完成) 6分 及时：PE 接到通知后在 30 分钟 超过标准值，每投 内作出反应或有临时对策；发生 诉 一 次 扣 10 分 ， ： 异常情况 异常后，由于技术支持不及时或 直接上 7 直到扣完本项配分 6 次 8 次 ≥10 次 20 _J 处理及时 没有及时处理其他部门提供的 级 为止。少于 6 次得 _ 《信息反馈单》，被其他部门投诉 24 分 经直接上级确认属实为准 PIE 部-PE 科-超音波技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 最高 考核指 最低 分 来源 指标 标 指标 考核 周期 生产不良率=生产不 良 品 数 ÷ 生 产 投 人生产不良：在制程工序中产 总 数 ×100 ％ ( 每 超生的不良品总数(破坏性试验 生产不 0．3 1．3 制造二 1 过标准 O．05％扣 2产品、试产产品、材料来料不 0．8％ 20 良率 ％ ％ 部 分 ， 扣 完 本 项 配 分良 经 鉴 别 后 除 外 ) ； 生 产 总 为止，低于 0．3％数：以生产日报表数据为准 加 5 分) 月 超过标准值，每超 异常：由于超声波调试而影 超声波 过一次扣 15 分，扣 响生产计划的达成或造成品 2 异常次 完 本 项 配 分 为 止 ， 3 次 质异常(落地开裂)，因胶壳 数 少于 4 次，每少一 材质或结构问题不在此列 次奖 2 分 ≥7 计划部 45 次 质管部 月 客诉：以销售部统计的《客诉 ／客退总览表》中与质量有关 客诉客 客 诉 批 次 ÷ 交 货 批 0．5 1．1 的内容为准(包括客户试产、 0．9％ 10 品质部 退率 次×100％ ％ ％ 批量)批次：以交货的次数为 准，不以订单批数为准 3 月 4次 超过标准值每一次 客退：以整批出现质量问题 扣 4 分，扣完本项 而需要返工或发生返工费用 1 次 配分为止，少于 1 (以品质判定)为准 次本项得 12 分 1次 ≥4 10 次 发生异常后，由于技术支持 超过标准值，每投 不及时或没有及时处理其他 异常情 诉 一 次 扣 2 分 ， 直 部门提供的《信息反馈单》， 4 况处理 到 扣 完 本 项 配 分 为 1次 被其他部门投诉经直接上级 及时 止。少于两次。每少 确认属实为准(与主任责任连 一次奖 2 分 带) 3次 ≥5 直接上 15 次 级 月 PIE 部－PE科－换接器小组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名 称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 指标 标 配 最 分 低 数据 来源 生产小良：在制造部制程工 序中产生的不良品总数( 破 坏性试验产品除外、试产产 O.3 O.8 ％ 1.0 10 制造部 ％ 品、材料来料小良经鉴别后 ％ 除外) ；生产总数：以生产 日报表数据为准 异常：由丁超声波调试而影 响生产计划的达成或造成品 ≥8 计划部 3 次 6 次 30 质异常( 落地开裂) ，因胶 次 质管部 壳材质或结构问题不在此列 1 换接器 生产不良率= 生产 生产不 小良品数÷生产投 良率 入总数×100 ％ 2 超过标准值，每发 超声波 现一次扣15分，扣 异常次 完本项配分为止， 数 少于1 次得36分 3 第一次不扣分，第 新产品 失败：量产时(1000 以上) 二次扣5 分，第三 试产失 因设计不良引起的不良率 次本项得分O 分， 败次数 ≥1 ％时或不能正常出货 无失败得12分 4 客诉：以销售部统计的《客 诉／客退总览表》中与质量 客诉批次÷交货批 有关的内容为准( 包括客户 O.5 1.1 0.9 ％ 10 品质部 次×100 ％ ％ 试产、批量) ；批次：以交 ％ 货的次数为准，不以订单批 客诉客 数为准 退 超过标准值，第一 次发生扣4 分，第 客退：以整批出现质量问题 ≥4 二次发生时本项配 而需要返工或发生返T 费用 0 次 2 次 10 次 分为O ，无客诉客 ( 以品质判定) 为准 退本项得12分 5 6 一项未达成( 经部 工作计 门允许) 可以得2 划达成 分，两项未达成得 O 分，全部完成得 6 分 超过标准值，每投 异常情 诉一次扣5 分，直 况处理 到扣完本项配分为 及时 止。少于三次得30 分 0 达成：在月工作计划表要求 的时问内完成，如失败经直 O 项 接上级认可可以结案，也算 完成 及时：PE接到通知后在30分 钟内作出反应或有临时对 策；发生异常后，由于技术 支持不及时或没有及时处理 3次 其他部门提供的《信息反馈 单》，被其他部门投诉经直 接上级确认属实为准 1 次 ≥3 10 制造部 次 考 核 周 月 月 月 月 月 1 项 ≥2 5 项 PE科长 月 5 次 ≥1 0 25 PE科长 次 月 PIE 部－PE 科－配套组主任绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 l 生产不良品数：在注塑制 生产 生 产 不 良 率 = 生 产 不程工序中产生的不良品总 1.8 不良 良品数÷生产投入总数 ( 破 坏 性 试 验 产 品 除0.8％ 1.5％ 10 配套部 ％ 率 数×：100％ 外)；生 产总数：以生 产 日报表数据为准 月 2 超过标准值，每发现 模具 异常：由于模具异常而影 一次扣 5 分，扣完本 异常 响生产计划的达成或造成2 次 项配分为止，少于三 次数 品质异常(落地开裂) 次，每少一次奖 5 分 4次 ≥8 计划部 20 次 质管部 月 3 新产 第一次不扣分，第二失败：量产时(1000 以上) 品试 次扣 5 分，第三次本因评估不良或未及时跟进 O次 产失 项 得 0 分 . 无 失 败 得到位而引起的生产计划不 败次 12 分 能达成或不能正常出货 数 1次 3 次 10 制造部 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》中与 超过标准值，投诉一 塑胶材料质量有关的为准 次即扣完本项配分， O次 (包括客户试产、批量)； 没有投诉得 18 分 批次：以交货的次数为 客诉 准，不以订单批数为准 客退 2次 ≥3 PIE 部长 15 次 PlE 科长 月 t次 ≥3 t0 次 l项 ≥2 直接上 5 项 级 4 5 超过标准值，第一次客退：以整批出现塑胶材 发生扣 5 分，第二次料质量问题而需要返工或 发 生 时 本 项 配 分 为发生返工 费用(以品质判1 次 0 ， 少 于 一 次 本 项 得定)为准 12 分 一 项 未 达 成 ( 经 部 门达成：在月工作计划表要 工 作 允许)可以得 2 分，两求的时间 内完成(如失 败 计 划 O项 项未达成得 0 分，全经 直 接 上 级 认 可 可 以 结 达成 部完成得 6 分 案，也算完成) 月 6 及时：PE 接到通知后在 30 分钟内作出反应或有临时 超过标准值，每被投 异 常 对策；发生异常后，由于 诉一次扣 8 分，直到 情 况 技术支持不及时或没有及 扣完本项配分为止。 5 次 处 理 时处理其他部门提供的 少于五次，每少一次 及时 《信息反馈单》，被其他部 奖 2 分，最多奖 6 分 门投诉经直接上级确认属 实为准 7次 ≥11 PIE 部长 30 次 PE 科长 月 质管部-部长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来料合格率=来料检验合格：以入库的批 来料合 合格批次÷供应商次为准；送检总批次： ≥95 ≤90 1 92％ 5 仓储部 月 格率 送 检 总 批 次在同一时间内供应商送 ％ ％ ×100％ 检的所有批次 反馈材料不良率：不良：指材料经检验合 制程反 不良品批次÷厂商格才入库，但在制造过 ≤0． 2 馈材料 1％ 送 料 总 批 次程中使用发现不良，并 6％ 不良率 ×100％ 超过 AQI。允收水准 ≥1 制造部 ．2 20 月 配套部 ％ 批量返工：以 QA 检验发 大于十次时每次扣现同一生产批次中有 100 制程品 4 分，直到本项得个不良品即认为批量不 3 质批量 ≤5 次 10 次 15 次 20 计划部 月 分为 O，小于十次良，出现批量不良时品 返工 时每次加 O．8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 成品检 发生一次本项得分 及时：以不影响出货为 4 验及时 为 0，未发生时本 准 性 项得 6 分 客诉：以销售部统计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 0．5 ÷ 交 货 总 批 数 与质量有关的内容为准 ％ ×100％ (包括客户试产、批量) 5 客诉客 退 第 一 次 发 生 不 扣客退：以整批出现质量 问题而需要返工或发生 分，第二次发生扣 返工费用为准，不含商 0 次 10 分 ， 第 三 次 发 业性退货，按照 AQI．检 生本项得 0 分 验标准判定 0次 l％ 5 计划部 月 1．2 ：月 30 销售部 ％ l 1 次 2 次 20 销售部 月 质管部-IPQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 批量返工：以 QA 检验发 大于七次时，每次现同一生产批次中有 100 制程品 扣 lO 分 ， 直 到 本个不 良品 即认 为批 量不 ≤5 1 质批量 项得分为 O，少于良， 出现 批量 不良 时品 次 返工 等于五次时加 8 分 管部发给计划部《QA 检验 报告》(资料本身错除外) 首检确 每发现一次不及时 认、巡 以制 程管 制文 件所 规定 2 扣 2 分，直到扣完 查的及 的频率或上级查核为准 本项配分为止 时性 配 数据 考 核 来源 周 期 7 次 11 次 40 计划部 月 0次 查核报 10 表直接 月 上级 SPC 统 不及时、不准确大及时 ：以 所制 订的 年度 计及时 于一次，每发现一及 月 度 计 划 中 时 间 为 3 性、准 次扣 1 分，扣完本准； 准确 ：以 上级 发现 确性 项配分为止 为准 1次 查核报 5 表直接 月 上级 未按计划执行，漏 例行抽 抽或少抽，每次扣及时 ：以 例行 抽样 计划 4 样试验 1 分，直到扣完本中时间为准 及时性 项配分为止 O次 5 直接上 月 级 客诉 ：以 销售 部统 计的 客诉率=客诉批次 《客诉／客退总览表》中 O．2 0．4 ÷ 交 货 总 批 数 O．3％ 20 质管部 月 与质量有关的为准(包括 ％ ％ ×100％ 客户试产、批量) 5 客诉 客退 第 一 次 发 生 扣 10客退 ：以 整批 出现 质量 问题 而需 要返 工或 发生 分，第二次本项得 返工 费用 ，不 含商 业性 O 分，没有发生得 退货，按照 AQI．检验标 24 分 准判定 O次 2 次 20 质管部 月 质管部-IQC 科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高指 考核指 最低 分 标 标 指标 来料合格率=来料合检验合格：以入库的批次为 来料合格 格 批 次 ÷ 供 应 商 送准送检总批次：在同一时间 ≥95％ 93％ 率 检总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 数据 来源 考 核 周 期 ≤91 10 仓储部 月 ％ 不良：指材料经检验合格才 制程反馈 反馈材料不良率=不 人库，但在制造过程中使用 ≤0．6 制造部配 2 材料不良 良 品 批 次 ÷ 厂 商 送 0．9％ ≥1％ 40 月 发现不良，并超过 AQL 允收 ％ 套部 率 检总批次×100％ 水准 车间每投诉一次扣 2 检验及时 及时：以物料到后检验不影 3 分，直到扣完本项 性 响生产为准 配分为止 O次 10 车间材料 每 一 次 未 按 规 定 时 车间反馈材料不良影响到生 异常 间 完 成 扣 2 分 ， 直 4 产线运转，接到通知后必须 处理及时 到 扣 完 本 项 配 分 为 在 15 分钟内到现场处理 性 止 O次 10 5 客诉 客退 制造部配 月 套部 制造部 月 配套部 客诉：以销售部统计的《客 客诉率=客诉批次÷诉／客退总览表》中与质量 0．4 0．2％ O．3％ 15 交货总批数×100％ 有关的内容为准(包括客户 ％ 试产、批量) QA 月 客退：以整批出现质量问题 第一次发生扣 8 而需要返工或发生返工费用 分，第二次发生本 为准，不含商业性退货，按 项得 0 分 照 AQI。检验标准判定 QA 月 O次 2 次 15 质管部－QA科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标考 指标 核 成品检 每发生一次不及时扣5 及时：以不影响出货 验及时 分，直到扣完本项配分 为准 性 为止 最 配 低 分 指 数 据 考核 来 周期 源 10 计 划 部 月 O.8 ％ l 30 ％ 销 售 部 月 1 次 2 30 次 销 售 部 月 10 直 接 上 级 月 月 月 O 次 客诉 客诉：以销售部统计 的《客诉／客退总览 客诉率= 客诉批次÷交 O.5 表》中与质量有关的 货总批数×100 ％ ％ 内容为准( 包括客户 试产、批量) 客退 客退：以整批出现质 第一次发生不扣分，第 量问题而需要返工或 二次发生扣15分，第三 发生返工费用为准， O 次 次发生时本项得O 分， 不含商业性退货，按 没有发生得36分 照AQL 检验标准判定 3 产品功 能尺寸 检测及 时性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 间内完成为准，不能 0 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 4 产品可 靠性试 验及时 性 不及时大于一次，每发 及时：以实验计划时 生一次扣2 分，直到扣 问内完成为准，不能 O 次 完本项配分为止，没有 有漏项 发生得12分 1 次 10 直 接 上 级 5 客户检 验报告 提交及 时性 不及时大于一次，每投 诉一次扣2 分，直到扣 及时：出货前提交车 O 次 完本项配分为止，没有 队，以车队签收为准 投诉得12分 1 次 10 车 队 2 1 次 质管部-SI 质控员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高指 指标考 最低 分 来源 周期 标 核 指标 每发生一次不及时扣 15 成品检验 及时：以不影响出货为 1 分，直到扣完本项配分 及时性 准 为止 O次 30 SI 技 术员 月 客诉：以销售部统计的 《客诉／客退总览表》 投诉一次扣 10 分，扣完 中与质量有关的内容为 本项配分为止 准(包括客户试产、批 量) 0次 30 SI 技 术员 月 客退：以整批出现质量 第一次发生扣 15 分，第问题而需要返工或发生 二 次 发 生 扣 完 本 项 配返工费用为准，不含商 分，没有发生得 36 分 业性退货，按照 AQL 检 验标准判定 0次 30 SI 技 术员 月 不及时、不准确每发生一 成品检验 次扣 2 分，直到扣完本及时准确 ：以 QA 主任 3 报告及时 项配分为止，没有发生判定为准 准确性 得 12 分 0次 10 SI 技 术员 月 2 客诉 客退 质管部－材料工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据 考核 最高 考核指 最低 分 来源 周期 指标 标 指标 来 料 合 格 率 = 来 料 合检验合格：以入库的批次为 来料合 ≥95 l 格批次÷供应商送检准送检总批次：在同一时间 93％ 91％ 15 仓储部 月 格率 ％ 总批次×100％ 内供应商送检的所有批次 车间材 未按规定时间完成一车间反馈材料不良影响到生 料异常 2 次扣 5 分，直到扣完产线运转，接到通知后必须 及时处 本项配分为止 在 15 分钟内到现场处理 理 制造部 月 配套部 0次 30 来料不 不及时大于一次，每及时：来料不良在一个工作 3 良反馈 发现一次扣 2 分，直日内向直接上级或供应商反 O 次 及时性 到扣完本项配分为止 馈 1次 直接上 10 级采购 月 部 检验规 不及时大于一次，每 及时：以不造成检验异常为 4 范维护 发现一次扣 2 分，直 准 及时性 到扣完本项配分为止 O次 10 直接上 月 级 查核、辅大于一次，每延迟或 导供应 未跟进一次扣 1 分，及时：在供应商查核计划中 5 O次 商的及 直到扣完本项配分为规定的时间内完成 时性 止 1次 5 直接上 月 级 6 客诉：以销售部统计的《客 客 诉 率 = 客 诉 批 次 ÷诉／客退总览表》中与材料 0．2 O．4 客诉 0．3％ 15 交货总批数×100％ 质量有关的内容为准(包括 ％ ％ 客户试产、批量) QA 月 客退：以整批出现材料质量 第一次发生扣 8 分，问题而需要返工或发生返工 客退 第二次发生本项得 0费用 为准 ，不 含商 业性 退 分 货，按照 AQI。检验标准判 定 QA 月 0次 2 次 15 质管部－产品工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 考 配 数据来源 核周 最高 考核指 最低 分 期 指标 标 指标 客诉：以销售部统计的《客诉 客诉率=客诉批次÷交 ／客退总览表》中与质量有关 0．5 1．0 O．8％ 30 QA 科长 货总批数×100％ 的内容为准(包括客户试产、 ％ ％ 批量) 月 第一次发生不扣分， 客退：以整批出现质量问题 第二次发生扣完本项 而需要返工或发生返工费用 0次 配分。没有发生得 36 为准，不含商业性退货，按 分 照 AQI．检验标准判定 1次 2 次 30 QA 科长 月 客诉客 超过标准值，每发现 退跟进 一次不及时扣 15 分， 及时：以《客诉专题报告》中 2 0次 处理及 扣完本项配分为止， 规定的处理时间为准 时 及时完成得 36 分 3次 5 次 30 QA 科长 月 产品检 验规范 发现一次没有完成， 以工作计划或 QA 科长判定为 3 的制定 扣完全部配分 准 和完善 0次 10 QA 科长 月 1 客诉 客退 质管部－环保工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 客 多于一次，每发现一 户 及时性 次不及时扣 2 分，直 环 到扣完本项配分为止 保 1 资 多于一次，每发现一 料 提 准确性 次不准确扣 2 分，直 到扣完本项配分为止 供 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 数据 来源 考核 周期 及时：在与销售部共 同协商的时间内提供 0次 1次 10 销售部 月 准确：以客户不投诉 为准 0次 1次 20 销售部 月 2 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 更新及时 8 分，扣完本项配分 在一个工作日内登录在 性 为止 管制表中 0次 40 直接上 级 月 3 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：在送检计划时间 送检及时 5 分，扣完本项配分 内送检 性 为止 0次 20 直接上 级 月 4 环保资料 每发现一次不及时扣 及时：收到环保资料后 确认及时 2 分，扣完本项配分 在一个工作日内完成 性 为止 0次 10 直接上 级 月 质管部－体系推行员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 最高 考核指 最低 分 指标 标 指标 发现一次没有按照计 DNV 审核 划执行扣 15 分，扣完按 DNV 审核计划实施 本项配分为止 数据 来源 考核 周期 0次 30 质管部 长 月 0次 30 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 0次 10 质管部 长 月 及时：在工作日内每隔两 传真分发 投诉一次扣 2 分，扣完 4 小时分发递送一次，以相 及时性 本项配分为止 关部门不投诉为准 O次 10 质管部 长 月 外部邮件 投诉一次扣 5 分，扣完及时：以相关部门不投诉 5 转发及时 本项配分为止 为准 性 O次 lO 质管部 长 月 1 2 内审 发现一次没有按照计 按内审计划实施，以不影 划执行扣 15 分，扣完 响 DNV 审核为准 本项配分为止 及时：按《文件修订计划》 修改及 一次不及时扣 5 分，扣 或直接在上级规定的时间 体 时 完本项配分为止 内修改完 系 3 文 丢失一份或出错一次 件 保存完 扣 5 分，扣完本项配分完整：电脑文件资料保管 整 无差错 为止
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汇源罐装厂KPI
Design principles KPI KPI selection criteria Measurable, simple, important Linked to value tree Should be controllable Weights based on importance and relavance ranking (from interviews) Different factory will have different KPI portfolio and weights Different target and standards Different position will have different KPI portfolio and weights Compensation Fixed base salary subject to: Workload (# of people in charge, # of production lines, # of SKUs, production targe Capability (Historical performance(quality,cost)) Variable salary subject to: KPI Reward/bonus subject to: Most important and quarterly/yearly reviewed items (quality, cost controll, etc.) # of SKUs, production target) uality, cost controll, etc.) Factory director （package factory) 厂长（罐装厂） EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (% Controllable rate 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 5 水电气，自定 定量 产量 生产计划完成率 5 销售计划作参考 Managemen Procuremen 订料规划(原材料库存周转率 COGS/avera 10 管理/规划 订料规划(原材料库存周转率) 10 Profit/cost Average SK平均单品成Actual cost 5 Average wa平均损耗率Actual ave 15 平均单品成本控制率 5 利润/成本控制 平均损耗率 15 Quality Finished go出厂产品合Finished g 10 （ Complaints投诉率 # of compla 10 质量 出厂产品合格率 10 投诉率 （次数） 10 Productivit Manufactur机效 Actual tim 10 效率 机效 10 Inventory Finished g 产成品库存COGS/avera Safety sto 安全库存管Actual stoc Stock out 断货 # of stock 10 5 5 产销比率 入库/出库 只有年销售计划 Transportation?? Equipment Parts(cost, Repair & mdowntime control Capacity ut开机率 存货管理 产成品库存周转率 安全库存管理 断货 10 5 5 考核大类 考核项目 权重 权重 定性指标的评估方法、标准 Qualitativ Production Monthly pr 月度生产计Monthly pr 10 定性 生产计划 月度生产计划制定 10 People ma Training 培训 Training 10 KPI syste 关键绩效管KPI system management 人员管理 培训 10 关键绩效管理 生产安全纪Safety Manufactu Safety Sanitary 卫生 Sanitary 5 生产管理 生产安全纪录 5 卫生 Innovation Technical 技术创新 Technical extra rewards at year end review 创新 技术创新 年终额外奖励 Methodology 计算方法 b a x Score = Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 Target (2002) ThresholdActual rat Score Data Source 2002目标 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 100% 80% 85% 1.25 生产总部 生产总部 #DIV/0! 工厂财务 工厂财务 工厂财务 #DIV/0! 工厂 工厂财务 工厂 #DIV/0! 库存产品抽检 #DIV/0! 生产总部 库存产品抽检 生产总部 #DIV/0! 工厂 工厂 工厂财务 #DIV/0! 生产总部 工厂 工厂财务 生产总部 工厂 定性指标的评估方法、标准 得分 数据来源 详见生产定性指标-FD-1 生产总部 详见生产定性指标-FD-2 详见生产定性指标-FD-3 生产总部 生产总部 详见生产定性指标-FD-4 详见生产定性指标-FD-5 工厂 工厂 year end review 详见生产定性指标-FD-6 生产总部 Manufacturing monitor（package factory) 生产班长（罐装厂） EvaluationEvaluation items 考核大类 考核项目 定量 产量 Production target fulfillment Evaluation indicators(CN) 考评指标 Evaluation 考评指标 生产计划完成率 Actual prod 成本控制 Weighted SKU cost control rate 加权/总体单品成本控制率 Weighted wastage rate 加权/总体损耗率 定性 Actual cost/standardiz Actual ave 质量 Finished goods pass rate Process pass rate(1) Complaints Rework Finished g 产成品合格率 各工序总体（过程控制）合格率 Average pr # of compla 投诉率 返工率 效率 Manufacturing effeciency 生产效率 Actual tim 考核大类 考核项目 人员管理 Training Operators KPI management 考核项目 培训 关键绩效管理 权重 Training Operators KPI management 生产管理 Safety Sanitary 生产安全纪录 卫生 Safety Sanitary 注 数据采集于该班长当班的时段 (1) 过程合格率: 流水线上各工序的合格率 Methodology 计算方法 b a x Calculation = Threshold, worst scenario rate actual rate target rate (a-b)/(x-b)*weight*100 底限 实际值 目标值 公式 Weight (% ControllabTarget (20 Actual 权重 可控程度 2002目标 底限(b) ThreshholCalculatio Data Source 实际值(a) 得分 数据来源 10 工厂 Actual cost/standardiz 工时，水电气 20 10 15 5 工厂 工厂 漏包 生产总部 工厂 工厂 20 权重 Operators KPI management 10 10 工厂 定性指标的评估方法、标准 详见生产定性指标-FM-1 详见生产定性指标-FM-2 数据来源 工厂 工厂 详见生产定性指标-FM-3 详见生产定性指标-FM-4 工厂 工厂 Factory director （Squeezing factory) 厂长（果浆厂） EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (%ControllabTarget (20 Threshhol 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 2002目标 底限 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 定量 产量 5 水电气，自 100% 销售计划作参考 ProcuremeProcurement 原材料合格Raw materi Procuremen 原材料价格Actual pric 采购管理 15 5 Quality & cFruit conve出浆率 Actual conv Finished g 出厂产品合finished g Complaints投诉率 （ # of compla 质量和成本控制 15 10 5 Productivit Manufactur机效 效率 Actual tim 10 Inventory Stock out 断货 # of stock 存货管理 Qualitativ Production Monthly pr 月度生产计划制定 定性 生产计划 10 People ma Training 培训 KPI syste 关键绩效管理 Staff satisf 人员满意度 人员管理 Manufactu Safety Sanitary 生产管理 生产安全纪录 卫生 Innovation 创新 10 5 Reward points Methodology 计算方法 b a x Calculation = 10 Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 95% 80% 90% Actual 实际值 Calculatio Data Source 计算 数据来源 85% 1.25 工厂 97% 14.00 工厂 #DIV/0! ？？？ #DIV/0! 工厂 #DIV/0! ？？ #DIV/0! 工厂 Manufacturing monitor（Squeezing plant) 生产班长（罐装厂） EvaluationEvaluationEvaluationEvaluationWeight (%ControllabTarget (20 Actual 考核大类 考核项目 考评指标 考评指标 权重 可控程度 2002目标 Quantitati Production Production 生产计划完Actual prod 定量 产量 Quality & cFruit conve出浆率 Actual conv Finished g 产成品合格Finished g Process pass rate Average pr 各工序总体 Complaints投诉率 # of compla 质量和成本控制 Productivit Manufactur生产效率 Actual tim 效率 Qualitativ People ma Training 培训 KPI syste 关键绩效管理 定性 Staff satisf 人员满意度 人员管理 Manufactu Safety 生产安全纪录 Sanitary 卫生 生产管理 Note 10时，水电气 20 10 15 5 100% 80% 漏包 20 10 10 One monitor taking care of one shift (8-12 hours) All data refers to the monitor's shift (1) Process pass rate: individual pass rate of the key processes (Fruit picking, squeezing ) Methodology 计算方法 b a x Calculation = Threshold, 底限 actual rate 实际值 target rate 目标值 (a-b)/(x-b) 公式 ThreshholCalculatio Data Source 底限 计算 110% 15.00 工厂 生产总部 工厂 #DIV/0! 工厂 工厂 #DIV/0! 工厂 #DIV/0! 工厂 Procurement department manager 供应部经理 EvaluationEvaluationEvaluationWeight (%ControllabTarget (20 Threshhol 考核大类 考核项目 考评指标 权重 可控程度 2002目标 底限 Quantitati Procuremen Purchase pActual pur 10 定量 采购规划 采购计划实现率 Cost controPrice ratio Average act 20 成本控制 采购价格比率 Procuremen Raw materiRaw materi 20 采购质量 原材料合格率 Service Procuremen % of timely 10 Complaints# of compla 5 服务 及时交货百分比 投诉率 Inventory Stock out # of stock 5 存货管理 断货 Qualitativ ProcuremeTimelynessTimelyness of procurement planning Market pricMarket pric 10 定性 采购管理 采购规划及时性 市场信息收集 Supplier Supplier seSupplier se 10 供应商管理 供应商选择（质量） NegotiationPayment i Payment i 10 谈判能力 支付条款 Note 1. Raw material (suger, case package, frangrance, etc.) 2. Some equipment parts 3. Decoration material 4. Stationery Evaluation will be focused on the first 2 items which havel influence on the manufacturing pro Calculatio Data Source 计算 供应部 供应部 生产总部品控部 生产总部 e on the manufacturing process
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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【表格】工程部绩效考核指标
维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 施工成本管理 三项技术方案成本管控（成本 降低率） 资金计划 资金计划执行偏差率 工程材料计划准确率 保障全年项目开发资金及成本管理目 标任务 工程款拨付准确率 内部协作满意率 客户层面 保持与内外部利益相关者的良好关系 各分包、主包单位纠纷次数 质量投诉率 质量投诉解决完成率 隐蔽工程验收合格率 质量管理 工程质量失控次数 质量管控制度建设目标达成率 内部流程层面 制度流程建设 质量管控制度执行目标达成率 工程部经理关键绩效指 质量管控制度执行目标达成率 部门绩效考核工作质量 学习与成长 组织培训,建设学习型组织 培训实施有效性 培训效果达标率 定期对部门骨干员工进行培训，针对 工作中的不足，个人发展目标及差距 进行谈话辅导，促进部门员工成长。 谈话辅导记录达标率 工程部经理关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 衡量单位 权重 % 反映土方开挖平衡方案、防水工程优化、 成本降低率=（方案前造价-优化后施工费用 基础方案优化的完成情况 ）/方案前造价*100% % 反映资金计划制定的周密性及计划的准确 度 预算偏差正负超过10%，此项0分 % 反映材料计划完成情况 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 % 反映成本管理完成情况 失误0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 由部门进行满意度调查，以服务优化促进 部门协同效率 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% % 反映对分包、主包单位管理协调是否到位 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 反映因工程质量缺陷造成的客户投诉 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % % 反映隐蔽工程验收情况 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% % 反映质量管理是否到位 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 % 建立工程质量责任追究制度 建立工程质量工程部月度检查活动 建立工程质量管理奖惩细则 制定质量检查验收目录清单 建设工程质量验收网络平台 2018年6月底之前完成全部制度制定、形成 文件，7月开始执行。 每年修订一次于6月底前提交，延期提交此 项0分； % 工程质量责任追究制度执行情况 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出处理意见，及时给出 意见的此项满分 % 工程质量工程部月度检查活动执行情况 对工程月报提交情况进行判定，年终考核月 报提交次数 % 工程质量管理奖惩细则执行及时性 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出奖惩处理意见，及时 给出意见的此项满分 % 是否按质量检查验收目录清单及时检查、 验收、记录 由质量监察部履行检查，抽检合格率=抽检 合格数量/抽检数量*100% % 工程质量管理网络平台使用有效性 使用有效率大于65%=网络平台使用人数/网 络平台总人数*100 % 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 % 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% % 关于培训内容，员工提交总结报告，并进 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 行成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 % 对员工进行培训满意度调查 员工参加培训获得相关证书 参加外部培训，需提供相关结业证书 % 培训内容关联度工作的绩效提升评估 分管系统内部门员工绩效优良率 % 谈话辅导每月不低于1次，并且在培训辅 导表中及时记录 实际谈话、培训、辅导的次数/12*100% % 分项权重 更新频率 指标来源 - 季度 报表 年度 报表 - 季度 财务数据 - 季度 成本部报表 - 季度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 季度 内部统计 - 季度 - 季度 20% 季度 20% 季度 20% 季度 内部统计 20% 季度 20% 季度 - 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 - 季度 人力资源部 土建工程师 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标 任务 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 隐蔽工程验收合格率 工程质量失控次数 较大重大事故发生次数 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘 治理管理目标任务 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行 政处罚发生次数 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 工程管理资料完成情况 电子文档完成情况 学习与成长 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 土建工程师关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划 节点个数*100% 反映材料计划完成情况 材料采购补单1次以内此项满分， 1次此项50%，2次及以上0分 反映资金计划制定的周密性及计划的 预算偏差正负超过10%，此项0分 准确度 反映安全管理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 超过14日内办理完成为失误，失 误0起该项满分，1-2起50%，2起 以上0分 合格率=隐蔽工程验收合格总 数/隐蔽工程清单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量 失控该项50%，4起以上质量失控0 分 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映扬尘治理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映成本管理完成情况 反映成本管理完成情况 反映隐蔽工程验收情况 反映质量管理是否到位 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘治理 管理目标任务 内部流程层面 学习与成长 团队建设及建立内部管理体系 组织培训，建设学习型组织 电气、暖通工程师关键绩效指 电气、暖通工程师关键绩效指标说明书 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 指标定义 达成率=按时完成节点个 数/计划节点个数*100% 材料采购补单1次以内此项 反映材料计划完成情况 满分，1次此项50%，2次及 以上0分 反映资金计划制定的周密 预算偏差正负超过10%，此 性及计划的准确度 项0分 失误0起该项满分，1起 反映成本管理完成情况 50%，2起及以上0分 超过14日内办理完成为失误 反映成本管理完成情况 ，失误0起该项满分，1-2起 50%，2起以上0分 反映工程进度 优化设计及方案 反映成本管理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 较大重大事故发生次数 反映安全管理完成情况 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行政处 罚发生次数 反映扬尘治理完成情况 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 考核标准 反映团队意识情况 工程管理资料完成情况 反映工作执行情况 电子文档完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 节省造价金额 合格率=隐蔽工程验收合格 总数/隐蔽工程清单总数 *100% 无质量失控该项满分，1-3 起质量失控该项50%，4起以 上质量失控0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理 目标任务 客户层面 保障全年项目开发质量管理目标任 务 衡量指标 工程部资料员关键 工程款、签证流程签批完成情况 月度资金计划提报完成情况 部门会议管理完成情况 收发文件完成率 公司、部门及其他会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 部门内务完成情况 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 程部资料员关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映成本管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映资金计划管理完成情况 预算偏差正负超过 10%，此项0分 反映部门会议管理完成情况 未完成通知或记录0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映文件管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映工作执行情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 财务层面 客户层面 内部流程层面 部门职责 工程部文员关键绩效指标说明书 衡量指标 指标定义 保障全年项目开发资金及 工程款、签证流程签批把关工程资料 反映成本管理完成情况 完成情况 成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管 理目标任务 团队建设及建立内部管理 体系 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组 织 工程资料同步完成情况 反映工程资料管理完成情况 工程电子档案完成情况 反映工程资料管理完成情况 收发文件完成率 反映文件管理完成情况 公司、部门及其他会议参与情况 反映团队意识情况 部门内务完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 键绩效指标说明书 考核标准 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 内部统计 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 资金计划 资金计划执行偏差率 反映工程进度 反映资金计划制定的周密性及计划 的准确度 保障全年项目开发 资金及成本管理目 标任务 工程材料计划准确率 反映材料计划完成情况 工程资金计划准确率 反映资金计划完成情况 保持与内外部利益 相关者的良好关系 客户层面 内部流程层面 学习与成长 工程部副经理关键绩效指 保障全年项目开发 安全文明施工及扬 尘治理管理目标任 务 质量管理 内部协作满意率 各分包、主包单位纠纷次数 较大重大事故发生次数 因扬尘治理不达标造成的停工及 罚款等行政处罚发生次数 指标定义 由部门进行满意度调查，以服务优 化促进部门协同效率 反映对分包、主包单位管理协调是 否到位 反映安全管理完成情况 反映扬尘治理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 组织培训,建设学习 型组织 培训实施有效性 对员工进行培训满意度调查 培训效果达标率 关于培训内容，员工提交总结报告 ，并进行成果分享 员工参加培训获得相关证书 培训内容关联度工作的绩效提升评 估 副经理关键绩效指标说明书 考核标准 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 预算偏差正负超过10%，此项0分 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 资金计划准确率=（当季资金计划数额—当 季补充资金计划数额）/当季资金计划数额 ×100% 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 年度 % - 年度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 参加外部培训，需提供相关结业证书 分管系统内部门员工绩效优良率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % 25% 月度 % 25% 月度 % % 25% 25% 月度 月度 指标来源 报表 财务数据 成本部报表 报表 内部统计 内部统计 内部统计 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
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【表格】各单位年度关键绩效KPI指标绩效系数计算方法
各单位年度关键绩 序号 1 2 被考核单位 关键绩效KPI指标 关键绩效KPI指标年 关键绩效KPI指标 初目标 年度实际完成 新产品研发计划完 成率 100% KPI1完成 产品质量改进、品 质提升计划完成率 100% KPI2完成 成本优化，技术降 本 ≥133.5万元 KPI3完成 产品工程部 工艺技术部 1.年度新建项目开 工率≥90%； 技改技措项目完成 2.在建项目节点计 率 划完成率≥90%； 3.年度预算累计完 成率≥80%。 KPI1完成 95%（覆盖全部生产 线的质量控制点， 关键工序平均项次 并适当增加了部分 合格率(加工车间) 关键工序，列出清 单明细，报质保部 监控） KPI2完成 2 工艺技术部 95%（覆盖全部生产 线的质量控制点， 关键工序平均项次 并适当增加了部分 合格率(加工车间) 关键工序，列出清 单明细，报质保部 监控） KPI2完成 成本优化，工艺降 本。 KPI3完成 ≥100万 LR系列:KPI目标值 ≥92%； YTR系列:KPI目标值 生产计划完成率 ≥95%； YM:KPI目标值 ≥95%； 3 KPI1完成 生产运行部 人均产出率（仅限 于车间） 存货指标完成率 质量损失率 ≤90.2台/人/年 KPI2完成 存货总额20000万元 ，存货周转率8 次/年。 KPI3完成 ≤2.2% KPI3完成 质量损失率 4 质量保证部 1.国三产品： ≤18%; 三包质量外赔率 2.全系列产品指标 ：≤15% 质量控制与改进计 划完成率 5 装备保障部 ≤2.2% KPI3完成 KPI1完成 100% KPI2完成 设备停线时间 见生产部指标 KPI1完成 万元收入消耗 ≤1.9% KPI2完成 6 7 物资采购部 人力资源部 设备修理计划完成 率 100.00% KPI3完成 外采零件供货造成 生产停线时间 1.5s KPI1完成 装配、试验故障率 2016年年度指标不 良品率PPM≤8000 KPI2完成 股份公司战略采购 采购降本工作计划 部初步确定柴油机 完成率 公司采购降本率— 1.2%。 KPI3完成 从业人员劳动效率 KPI1完成 50台/人 7 8 人力资源部 人事费用率 10% KPI2完成 培训计划完成率 100% KPI3完成 计算机开发项目完 成率 100% KPI1完成 ERP系统静态数据 整改率（整改指令 完成率） 100% KPI2完成 KPI3目标 KPI3完成 规范管理 KPI1目标 KPI1完成 外部应收账款 13000万元 KPI2完成 计算机中心 服务满意度 9 订单中心 9 订单中心 服务满意度 10 11 KPI3完成 集团公司2016年轻 轻伤事故、重大事 伤事故≤3起、重大 故、死亡事故 事故、死亡事故指 标为零。 KPI1完成 安全绩效综合排名 KPI2目标 KPI2完成 环境保护 KPI3目标 KPI3完成 火灾 KPI1目标 KPI1完成 保卫系统集团排名 KPI2目标 KPI2完成 服务满意度 KPI3目标 KPI3完成 95% KPI1完成 安全环保部 武装保卫部 公司级督导重点项 目、关键任务完成 率 12 KPI3目标 公司办公室 12 公司办公室 公司级会议纪要、 督办项目完成率 13 14 15 党委工作部 纪委（监察） 工会 100% KPI2完成 服务满意度 KPI3目标 KPI3完成 领导干部管理 KPI1目标 KPI1完成 党员管理 KPI2目标 KPI2完成 职工稳定上访管理 KPI3目标 KPI3完成 领导干部管理 KPI1目标 KPI1完成 党员管理 KPI2目标 KPI2完成 内控评价体系检查 KPI3目标 KPI3完成 创新创效活动开展 KPI1目标 KPI1完成 工会系统先进 KPI2目标 KPI2完成 民主巡视开展情况 KPI3目标 KPI3完成 16 17 18 团委 装配车间 装配二车间 集团公司团委系统 评先 KPI1目标 KPI1完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 33.6 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 18 19 装配二车间 人均劳动效率（台 /人） 13.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 44.4 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 试验车间 20 21 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 27.1 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 34.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 缸体一车间 缸体二车间 22 23 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 33.9 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 曲轴车间 连杆车间 23 24 连杆车间 人均劳动效率（台 /人） 108.8 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 生产计划完成率 100% KPI1完成 人均劳动效率（台 /人） 293.3 KPI2完成 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 轴盖车间 产品流出不良率 ≤2% KPI3完成 各单位年度关键绩效KPI指标绩效系数计算方法 计算方法及系数确定 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 关键工序平均项次合格率≥ 95% 1 50 30 90%至95%期间，每提高一个百分点 ，系数在0.5基础上增加0.1。 关键工序平均项次合格率≤90% \ 30 0.5 同“技改技措项目完成率”计算方 法 \ KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 20 40 同上 30 同上 30 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 50 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 因设备、工装问题造成生产中断时间，单线月累 计停线（50%）+单台设备停线（50%）。 单线月累计停线时间：≥4小时/月一次指标考核 10%，考核10次，此单项为0。 单台设备每次停线时间：≥4小时，单项指标考 核10%，考核10次，此单项为0。 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 50 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 30 同上 20 因外采零件供货问题造成单台停线时间超过4.8S 一次，考核5%,累计20次为零。 50 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 同上 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 KPI1完成 ≤KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≥15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≥50％ 0 同上 KPI1完成 ≥ KPI1目标 30 20 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 40 未按期完成1项，考核10%，年度整改指令完成低 于50%，此单项为0。 30 公司计算机信息系统及网络软硬件维护投诉率： 投诉一次指标考核10%，考核超过10次，此单项 为0。 30 未按制度执行一次，考核20%，累计5次，该单项 为零 50 按集团公司下达的应收账款目标，按完成比例核 算，完成率低于80%为零。 30 服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 1、轻伤事故出现1次，首次考核10%、第二次考 核20%,第三次考核30%，超指标一次，此项为0； 2、重大事故、死亡事故出现1例，为0。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 环境保护达标率100%，一项不达标考核10%。 20 公司发生未出警火灾出现1次，考核20%，第二次 考核50%，考核超过3次，此单项为0。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 公司领导交办的临时任务和服务满意度考核： 1、非常满意（90-100分）系数为1 2、满意（80-90分）系数为0.9 3、基本满意（70-80分）系数为0.85 4、不满意（50-70分）系数为0.5 5、非常不满意（≤50分）系数为0 20 中层领导干部违纪或受免职以上处分，1人次考 核10%，第二次考核20%，第三次为零。 50 党员违法违纪被处分，每1人次考核10%。 30 发生一起群体上访事件考核10%，第二次考核 20%，第三次为零。 20 中层领导干部违纪或受免职以上处分，1人次考 核10%，第二次考核20%，第三次为零。 50 党员违法违纪被处分，每1人次考核10%。 30 少评价检查一次考核50%,累计两次为零。 20 创新创效成果发布少一次，考核25%，累计4次为 零。 50 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 30 民主巡视少开展一次考核25%。 20 1、排名处于集团公司前三名系数为1； 2、前三名外与上季度相比保持或提升集团排名 系数为1； 3、前三名外与上季度相比集团排名每降一名考 核10%，降低10名，次单项为零。 KPI1完成 ≥ KPI1目标 100 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 40 同上 30 同上 30 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 50 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 50 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 KPI1完成 ≥ KPI1目标 1 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-10％ 0.95 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100％≤-15％ 0.9 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-20％ 0.85 （（KPI1完成 - KPI1目标）/ KPI1 目标）*100/100≤-50％ 0 50 同上 30 同上 20 同上 20 系数计算方法 评价要求及说明 评价频次 考核评价单位及 公司责任领导 备注 1、产品工程部确定新产品研发计划，列 出各项目研发网络计划，并按月分解工作 目标，公司主管领导签字确认后，报公司 办备案；项目以可靠性报告、排放证书等 正式报告为验收依据。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据产品工程部提供的项目完成情况（主 管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 公司办公室 喻世学 (因公司决策下马项目 ，或客观原因无法完成 的不计入未完成考评。 ) 年底核算 1、质保部根据市场高损失、高发故障、 集团公司品质提升项目，下达产品改进计 划，产品工程部对承接的质量改进、品质 提升项目，制定具体改进方案，并按月分 解工作目标，公司主管领导签字确认后， 报质量保证部和公司办备案，由质量保证 部负责督导。项目完成以验证报告、成果 应用为依据。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 质量保证部 喻世学 年底核算 1、通过技术改进措施对生产成本或产品 成本等所产生的成本节约额，按月分解进 度，公司主管领导签字确认后，报资产财 务部和公司办备案，由资产财务部负责督 导。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据资产财务部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 资产财务部 喻世学 年底核算 1、工艺技术部围绕国三、国四产品生产 制造、提升生产效率、提高自动化程度、 提高工序能力指数等，确定技改技措项目 计划，列出各项目网络实施计划。并按月 分解工作目标，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案； 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据工艺技术部提供的项目完成情况（主 管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 公司办公室 郑红 年底核算 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的平均项次合格率（ 主管领导签字确认）计算KPI系数。 1、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的平均项次合格率（ 主管领导签字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、通过工艺改进措施对生产成本所产生 的成本节约额，按月分解进度，公司主管 领导签字确认后，报资产财务部和公司办 备案，由资产财务部负责督导。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据资产财务部提供的项目完成情况计算 KPI系数。 每月 资产财务部 郑红 年底核算 当月完成生产计划/销售公司月提报生产 计划*100% 1、由销售公司提供每月生产计划，并提 供每月生产部生产计划完成情况，公司主 管领导签字确认后，报公司办备案。 2、年底公司办根据销售公司提供的项目 完成情况计算KPI系数。 每月 销售公司 杨广军 年度指标为月完成平均 值 柴油机当月入库数/生产车间总人数*100% 1、由生产运行部确定人均产出率指标， 每月提供人均产出率，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 人力资源部 杨广军 年度指标为月完成平均 值 1、按集团公司下发指标（总量、结构、 周转率） 2、资产财务部每月核算月度存货周转率 指标、月度存货周转率，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 资产财务部 杨广军 年底核算 1、质量损失率=质量总损失/产品销售收 入×100% 2、质量损失率按照股份公司下发质量损 失率指标确定，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 资产财务部 刘春 年底核算 失率指标确定，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 资产财务部 刘春 年底核算 1、三包期内外赔台次/社会保有量（含政 策性赔偿）*100%。 2、三包质量外赔率指按照股份公司下发 三包质量外赔率确定，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的三包外赔率数据计 算KPI系数。 每月 公司办公室 刘春 年底核算 1、年初制定产品质量控制与改进计划， 按月分解进度，公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据项目完成情况计算KPI系数。 每月 公司办公室 刘春 年底核算 1、由生产运行部提供每月设备停线时间 ，公司主管领导签字确认后，报公司办备 案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的每 月设备停线时间计算年度KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 资产财务部确定指标 1、指生产加工过程和管理过程中耗用的 费用，按千元产值消耗考核评价。装备部 按月分解目标，公司主管领导签字确认后 ，报资产财务部和公司办备案。 2、资产财务部提供每月千元收入动能消 耗，公司主管领导签字确认后，报公司办 备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、装备部制定设备修理计划，按月分解 目标，公司主管领导签字确认后，报生产 运行部和公司办备案。 2、生产运行部美誉提供给设备维修计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、生产运行部每月提供外采零件供货造 成生产停线时间，公司主管领导签字确认 后，报公司办备案。 2、年底公司办根据生产运行部提供的数 据核算年度KPI系数。 每年 生产运行部 杨广军 年底核算 1、不良品率=不良品件数/进货总件数 *106 2、质量保证部每月提供产品流出不良率 数据，公司主管领导签字确认后，报公司 办备案。 3、年底公司办根据质量保证部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 质量保证部 杨广军 年度指标为月完成平均 值 1、以集团公司降本工作计划要求指标为 准。采购部制定全年降本目标，公司主管 领导签字确认后，报资产财务部和公司办 备案。 2、资产财务部提供采购降本数据，公司 主管领导签字确认后，报公司办备案。 3、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 杨广军 年底核算 1、柴油机当月入库数／全部从业人员平 均人数*100% 2、人力资源部确定全员劳动生产率指标 ，并按月分解工作目标，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 资产财务部 赵国忠 年底核算 1、人工成本总额/销售收入*100% 2、人力资源部确定全员劳动生产率指标 ，并按月分解工作目标，公司主管领导签 字确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 资产财务部 赵国忠 年底核算 1、重点岗位员工流失人数/重点岗位员工 总人数*100% 2、人力资源部确定全年培训计划，并按 季度分解工作目标，公司主管领导签字确 认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 1、计算机中心制定年度计算机开发项目 ，按月分解，经公司主管领导签字确认后 ，报公司办备案。一项未完成考核10%， 累计10次为零。 2、年底公司办根据计算机中心每月项目 完成情况核算年度KPI系数。 每月 公司办公室 郑红 年底核算 资产财务部针对ERP运行中存在的静态数 据问题，提出整改指令，明确完成进度和 完成效果，对完成情况进行评价、打分。 每月 资产财务部 郑红 年底核算 使用单位对计算机中心在计算机信息系统 及网络软硬件维护向公司办公室进行实名 投诉，公司办公室负责查实、统计。 每季度 公司办公室 郑红 年底核算 1、资产财务部核算信用管理管理规定执 行情况，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 游海 (不含按流程评审临时 授信) 年底核算 1、资产财务部核算应收账款完成情况， 公司主管领导签字确认后，报公司办备案 。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每月 资产财务部 游海 年底核算 1、销售公司对订单中心进行满意度打分 ，主管领导签字确认。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每季度 销售公司 游海 年底核算 \ 每月 公司办公室 刘春 年底核算 \ 每季度 公司办公室 刘春 全年四季度平均值 \ 每月 公司办公室 刘春 年底核算 \ 每月 公司办公室 王敏 年底核算 \ 每月 公司办公室 王敏 （打架、失窃） 年底核算 1、公司中层领导对武装保卫部进行满意 度打分。 2、年底公司办根据资产财务部提供的数 据核算年度KPI系数。 每季度 公司办公室 王敏 年底核算 1、公司办编制公司年度业务计划、总经 理年度工作报告，并根据年度业务计划和 总经理工作报告，制定公司级督导重点项 目，每月推进。 2、公司办每月核算公司级督导重点项目 完成情况，由公司主管领导签字确认。 每月 公司办公室 游海 年度指标为月完成平均 值 公司办根据公司实际情况确定总经理督办 项目，每月推进。核算公司级重点督办项 目完成情况，由公司主管领导签字确认。 每月 公司办公室 游海 年底核算 公司办公室由公司领导班子成员进行满意 度打分，主管领导签字确认。 每季度 公司办公室 游海 年底核算 年度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每年 公司办公室） 赵国忠 （内部查出来不算） 年底核算 \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每月 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ 每季度 公司办公室 赵国忠 年底核算 \ \ \ \ 每年 公司办公室 赵国忠 年底核算 1、柴油机入试验车间总量/柴油机生产计 划量*100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入试验车间累计总量/装配车间 平均人数*100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库总量/柴油机生产计划量 *100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库累计总量/装配车间总人数 *100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库总量/柴油机生产计划量 *100% 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、柴油机入库累计总量/试验车间总人数 *100% 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 刘春 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体车间总人数*100%；缸盖入库总 量/缸体车间总人数*100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体生产计划量*100%；缸盖入库总 量/缸体生产计划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、缸体权重60%、缸盖权重40%:缸体入库 总量/缸体车间总人数*100%；缸盖入库总 量/缸体车间总人数*100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 王敏 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 2、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 王敏 年度指标为月完成平均 值 生产运行部 年度指标为月完成平均 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产计划量 *100%；凸轮轴入库量/凸轮轴生产计划量 *100%；进排气管入库量/进排气管生产计 划量*100%。 每月 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产计划量 *100%；凸轮轴入库量/凸轮轴生产计划量 *100%；进排气管入库量/进排气管生产计 划量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、曲轴权重70%、凸轮轴权重20%、进排 气管10%：曲轴入库量/曲轴生产总人数 *100%；凸轮轴入库量/曲轴生产总人数 *100%；进排气管入库量/曲轴生产总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、连杆权重50%、齿轮室权重10%、齿轮 室盖10%、飞轮权重10%、齿圈10%、飞轮 壳10%：连杆入库量/连杆生产计划总量 *100%；齿轮室入库量/齿轮室生产计划总 量*100%；齿轮室盖入库量/齿轮生产计划 总量*100%；飞轮入库量/飞轮生产计划总 量*100%；齿圈入库量/齿圈生产计划总量 *100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、连杆权重50%、齿轮室权重10%、齿轮 室盖10%、飞轮权重10%、齿圈10%、飞轮 壳10%：连杆入库量/连杆车间总人数 *100%；齿轮室入库量/连杆车间总人数 *100%；齿轮室盖入库量/连杆车间总人数 *100%；飞轮入库量/连杆车间总人数 *100%；齿圈入库量/连杆车间总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、轴承盖权重30%、机滤权重20%、105小 件权重20%、惰轮轴权重15%、液压泵轴权 重15%。轴承盖入库量/轴承盖生产计划总 量*100%；机滤入库量/机滤生产计划总量 *100%；105小件入库量/105小件生产计划 总量*100%；惰轮轴入库量/惰轮轴生产计 划总量*100%；液压泵轴入库量/液压泵轴 生产计划总量*100%。 2、由生产运行部提供每月平均生产计划 完成率，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、年底公司办根据生产运行部提供的项 目完成情况计算KPI系数。 每月 生产运行部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、轴承盖权重30%、机滤权重20%、105小 件权重20%、惰轮轴权重15%、液压泵轴权 重15%。轴承盖入库量/轴盖车间总人数 *100%；机滤入库量/轴盖车间总人数 *100%；105小件入库量/轴盖车间总人数 *100%；惰轮轴入库量/轴盖车间总人数 *100%；液压泵轴入库量/轴盖车间总人数 *100%。 2、人力资源部确定人均劳动效率指标， 并按月分解工作目标，公司主管领导签字 确认后，报公司办备案； 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据人力资源部提供的完成情况（主管领 导签字确认）计算KPI系数。 每月 人力资源部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值 1、产品流出不良率 =不良品件数/进货总 件数*100%。 2、质量保证部核算各车间产品流出不良 率指标，公司主管领导签字确认后，报公 司办备案。 3、纳入月度重点项目管控，年底公司办 根据质量保证部提供的数据（主管领导签 字确认）计算KPI系数。 每月 质量保证部 郑红 年度指标为月完成平均 值
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【表格】行为绩效考核指标
行为绩效考核指标 序号 KPI指标 权重 1 积极性 15% 2 责任感 15% 3 敬业心 15% 4 专业技能 12% 5 改善能力 8% 6 沟通能力 8% 7 团队协作 12% 8 执行力 15% 行为绩效考核指标 指标说明 1.积极改进工作，全面提高工作成效；100分 2.能主动提高工作水平，完成工作任务；80分 3.能按照时完成工作任务，工作水平一般；60分 4.积极性不高，工作拖沓；0分 1.责任感强，全面达成交付工作，勇于面对困难并解决；100分 2.责任感较强，能解决工作实际问题，偶尔出错，但能及时纠正；80分 3.责任感一般，工作必须跟进才得以完成；60分 4.责任感差，常难以独立完成工作任务，经常找借口推卸责任；0分 1.非常敬业，工作时间内都在工作，还经常自发加班加点工作；100分 2.教敬业，工作时间内都在工作，偶尔自发加班工作；80分 3.较敬业，工作时间内很少做工作以外的事情，偶尔还自发加班工作；60分 4.不敬业，工作时间内经常做工作以外的事情，也很少自发加班工作；0分 1.专业水平高, 具丰富的专业知识，且能产生好的绩效；100分 2.专业水平较好, 具有较好的专业知识和技能能，也能产生较好的绩效；80分 3.专业水平一般,基本了解相关业务内容，产生的绩效达不到基本标准；60分 4.专业水平不足球, 不了解相关业务内容，绩效不佳；0分 1.善于发现问题，积极主动改进，提高工作效率和质量；100分 2.基本能发现问题，并妥善处理解决；80分 3.本职工作需上级指导才得以改进工作；60分 4.无改进工作的能力；0分 1.沟通态度好，能力强，能很清晰的表达自己的意思，善于倾听别人的想法；100分 2.沟通能力较好，能表达清楚自己的意思，善于倾听别人的想法；80分 3.沟通能力一般，勉强能表达自己的意思，倾听别人的想法；60分 4.沟通能力差，不能表达清楚自己的意思，不倾听别人的想法；0分 1.善于与他人合作共事，为了保证团队目标的完成，愿意牺牲自己的利益；100分 2.能自发与人合作，同事之间关系融洽，保证团队任务顺利完成；80分 3.能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成；60分 4.只考虑本职工作，无法与人协调，致使工作很难开展；0分 1.严格按照上级的指示完成工作，主动汇报工作进度，及时反馈问题；100分 2.能按照上级的指示完成工作，行动较快，主动汇报工作进度，及时反馈问题；80分 3.能按照上级的指示完成工作，但行动缓慢，有问题不能及时反馈；60分 4.不按照上级的指示完成工作，不汇报工作进度，不反馈问题；0分 得分 (满分100） 行为绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 KPI指标 积极性 责任感 执行力 专业技能 团队协作 改善能力 沟通能力 权重 指标说明 18% 1.积极协助上级工作，积极解决工作中的问题，为完成工作主动加班；81～100分 2.愿意协助上级工作，愿意解决工作中的问题，为完成工作愿意加班；61～80分 3.偶尔协助上级工作，很少解决工作中的问题，很少自发加班工作；41～60分 4.不配合上级工作，从未解决工作中的问题，从不加班；0～40分 18% 1.责任感强，全面完成工作，勇于面对困难并解决；81～100分 2.责任感较强，能解决工作实际问题，偶尔出错，但能及时纠正；61～80分 3.责任感一般，工作必须跟进才得以完成；41～60分 4.责任感差，常难以独立完成工作任务，经常找借口推卸责任；0～40分 18% 1.严格按照上级的指示完成工作，合理规划时间、调动资源，提前保质保量完成工作；81～100分 2.能按照上级的指示完成工作，行动较快，能按时保质保量完成工作；61～80分 3.很少按照上级的指示完成工作，行动缓慢，偶尔能按时保质保量完成工作；41～60分 4.不按照上级的指示完成工作，不能按时保质保量完成工作；0～40分 13% 1.专业水平高, 具有丰富的专业知识，且能产生好的绩效；81～100分 2.专业水平较好, 具有较好的专业知识和技能能，也能产生较好的绩效；61～80分 3.专业水平一般，基本了解相关工作内容，产生的绩效达不到基本标准；41～60分 4.专业水平不足, 不了解相关工作内容，绩效不佳；0～40分 13% 1.善于与他人合作共事，为了保证团队目标的完成，愿意牺牲自己的利益；81～100分 2.能与他人合作共事，同事之间关系融洽，能保证团队任务顺利完成；61～80分 3.很少与他人合作共事，不愿意配合同事工作，很少能保证团队任务的完成；41～60分 4.只考虑本职工作，无法与人协调，致使工作很难开展；0～40分 10% 1.善于发现问题，积极主动改进，提高工作效率和质量；81～100分 2.基本能发现问题，并妥善处理解决；61～80分 3.本职工作需上级指导才得以改进；41～60分 4.无改进工作的能力；0～40分 10% 1.沟通能力强，能很清晰的表达自己的意思，善于倾听别人的想法；81～100分 2.沟通能力较好，能表达清楚自己的意思，能倾听别人的想法；61～80分 3.沟通能力一般，勉强能表达自己的意思，很少倾听别人的想法；41～60分 4.沟通能力差，不能表达清楚自己的意思，不倾听别人的想法；0～40分 得分 (满分100）
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【表格】关键绩效考核指标
2019 年度 行政部 关键绩效考核指 考核项目 项目名称 计算方式 招聘到岗时间迟一天扣0.5分；每 1、岗位招聘及时性与人事档案建立的完 月档案抽查不完整或不真实每人次 整性 扣0.5分（因档案给公司造成影响 或损失的此项计0分） 招聘面试员工录用率=本岗位入职 人数/本岗位总面试人数；每个提 2、员工面试通过率和离职率的控制程度 出离职员工未做离职谈话挽留的扣 0.5分 3、培训计划达成率 计划未实施此项计0.5分 人事主管 4、薪酬计算、保险缴纳的准确率和及时 当月完成的工资表及缴纳社会保险 数额出现错误，超过3次（含）的 率 ，每次扣0.5分 经查证评分不准确或数据来源不属 5、绩效考核数据收集完整、评分真实准 实人数/员工总人数*100%，准确率 在90%以下的，每降低1%扣0.5分； 确 不属实人数超过总人数20%以上此 项计0分 业务主管 量 化 指 标 公务司机 90% 6、员工满意度与合理化建议收集 员工满意度=不满意部门数量/部门 总数量*100%•每有一条员工合理化 建议未按时上报总经理扣0.5分 1、公共设备的维护和安全 公司公共设备和设施维修完成率≥ 90%为满分，每降低5%扣2分。每增 加3%奖2分 2、员工餐厅费用控制达标率 严格执行公司2011年费用预算，费 用控制率≤100%的为满分，每增加 5%扣2分，每降低5%奖2分；每月员 工满意度低于80%此项计0分 3、办公费用控制达标率 办公费用控制达标率=当月实际发 生费用/当月计划预算费用*100% 1、车辆使用记录完整率 根据用车申请单合理安排行车路线 ，认真填写车辆使用记录表，每漏 填一次扣0.5分； 2、车辆维护和清洁及时率 车辆维护和清洁及时率≥95%为满 分，每降低5%扣2分。每增加3%奖2 分 3、油耗控制率 油耗控制在8.5升/100㏎为满分， 每降低0.5升奖2分，每增加0.5升 扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低5% 扣2分 2、保安人员到岗情况和符合合同要求情 完成率≥100%的为满分，每降低 况完成率 10%扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低 3、厂区安全事故发生控制率 10%扣2分 1、人员、物品出入厂门登记完整率 保安部长 1、绿地维护率及成活率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 2、树木成活率及维护率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 1、会议前准备工作的完善性 每次会议准备有缺失项目，每项扣 1分 绿化主管 综合秘书 2、会议记录、各类上、下行文以及其他 文件书写有出错项，每处扣1分 公文书写出错率 3、企业档案归整合格率 每月档案抽查结果有不完整项的， 每出现一项扣1分 4、会议决议事项督办及回复的及时性、 督办单迟交一天扣1分，有漏登的 每项扣1分，跟进结果不明确每项 明确性 扣0.5分 公司日常正常运作维护与临时机动性事 务妥善办理的及时性 办公环境不达标、制度执行不到位 每次扣2分；采购、机动事务办理 不及时每次扣2分 定 性 各岗位员工 总经理下达的各项工作执行程度的完整 指 统一考核项 性、及时性 标 10% 总经理每次下达各事项以及临时性 事务办理的不完整、不及时，每次 各扣2分 行政部长 考核说明：以每月综合得分达到界定分值作为当月全额绩效工资发放标准。高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放； 低于70分的，当月工资按照绩效工资的90%发放 直属上级签名 其 他 事 1.每月2号前行政部负责收集各部门数据（员工的证明数据由部门经理统一上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核 项 2.计算考核分数后须经员工本人签字，如有异议由人事部门在1天内限期解决； 3.行政部门于12号下班前将根据考核资料计算完毕的工资单交财务部，财务部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 4.各环节如有延误,按1分/天的标准在相关责任人的当月绩效总分中扣减； 5.定性指标考核权重占各岗位考核的10%（考核总分=各岗位量化指标+定性指标）。 2019 年度 行政部 关键绩效考核指标 考核项目 权重 考核指标满分 每月10号提交符合各岗位标准的人才储备名单列表，建立数据库并更新；按招聘 申请表的限定时间内招聘到岗；人事档案完整，确保背景调查与存 档资料的真实性。 （按每月总经理签字确认的“人才储备、档案抽查表”和用人部门签字确认的“ 应聘登记表”计算考核得分） 20% 20分 每月30号向行政部长提交本月面试通过人员名单及离职员工面谈记录 {按每月行政部长签字确认的“人才录用汇总表”及“离职员工面谈记录”计算 考核得分} 10% 10分 新入职与在职员工常规培训（含工厂）：正式上岗前5天内熟知各类制度规范及 其他培训：每月月例会会时提交当月的培训计划及方案；月底28号前提交“被培 训员工培训效果评估调查表” {按每月行政部长签字确认的“培训效果评估调查表单“计算考核得分} 15% 15分 每月10号前向财务部门提交上月工资表单的确定版；每月25号左右行政部长、财 务部长签字后的保险缴纳单据 {按财务部审核后的数据为准，汇总错误率并计算考核得分} 20% 20分 考核数据来源保证完整收集且核查弄虚作假现象；评分真实准确无误 {按每月各部门负责人签字确认的“考核结果确认单”计算考核得分} 15% 15分 评价标准 协调协助各部门工作、促进各项工作高效顺畅，促进提高全员互助友爱氛围；每 周收集全员合理化建议，拟定问题解决方案。 {按每月28日前各部门经理签字认可的“工作协调满意度认可单”和每周周会当 时提交并经总经理签字的“员工合理化建议改善解决提案认定单”计算考核得分 } 10% 10分 一般性维修（不需要更换配件和请专业维修人员的）应在24小时内完成，中性维 修（需要更换配件但不需要请专业人员的）应在36小时内完成，大型维修（需要 更换配件和请专业人员的）应在72小时内完成。 {按每月行政部长签字确认的“公共设备维护记录表”计算考核得分} 30% 30分 确保员工正常就餐，保证员工就餐满意度在80%以上方可依照计算方式进行计算 （按每月公司签字认可的“餐厅费用明细表”计算考核得分） 30% 30分 每月28号向财务部提交经总经理签审的下月“月办公费用计划预算”{按每月财 务部签字的“办公费用预、决算对比表”计算考核得分} 30% 30分 确保公务车正常使用 {按每月最后一天行政部长签字确认的“车辆使用记录行驶公里数记录表”计算 考核得分}； 30% 30分 确保行车安全；正常天气下每10天清洗车辆一次，雨雪天气下每5天清洗车辆一 次； {按每月月底行政部长签字确认的“车辆清洗记录”及车辆安全行驶率考核得分} 30% 30分 控制车辆油耗 {按每月月底财务出具的公务车加油费明细表计算考核得分} 30% 30分 考核人员、物品出入厂区均需登记，记录表完整率：未登记情况/当月登记情况 {按每月月底行政部长签字确认的“厂区出入登记表”计算考核得分} 考核保安到岗合格率：保安人员到岗人数/合同人数 {按每月行政部长签字确认的“保安到岗情况登记表”计算考核得分} 30% 30分 30% 30分 每月月底以发生事件/当月天数为准 30% 30分 草坪高度为15CM以下为正常，超过15CM以上为修剪期，草坪成活率要达到95%以 上为合格。每月不定期检查，检查不合格 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 树木成活率当年种植的要达到95%为合格，两年以上种植的树木成活率要达到 100%为合格。 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 每次会议前准备会议所需设备及会议室布置，包含投影仪、白板、会议签到表、 以及主持人所提临时需求。 {按每次会议后主持人签字确认的“会议准备完善度调查表”为准计算考核得分} 20% 30% 企业档案包括工程合同、设备合同等各类公司级合同，公司各种证件类资料以及 其他保密性资料 {按每月月底行政部长抽查结果计算考核得分} 30% 周例会（月例会）前向总经理提交上周工作督办结果。 {按每周总经理签字的“督办单”计算考核得分} 40% 保证办公环境整理整洁和各项规章制度执行到位（含车间内部制度执行情况）• 办公电话及网络费、车辆、节日福利、员工活动经费、及时合理办 公物品购买及维护，妥善办理临时机动性事务 {按每月总经理签字认可的“办公环境维护、制度执行力度、机动事务办理确认 单”计算考核得分} 90% 总经理每次例会下发的工作任务以及临时性事物的完成 {按每月下发的会议纪要、督办单、通报计算考核得分} 10% 45分 45分 20分 30分 30分 40分 90分 10分 高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放；80-90分的（含80），当月工资不变；70-80分的。当月工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日 上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核表后面）； 决； 部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 指标）。 各项得分 工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日
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【表格】公司经营责任指标分解
2018年集团下达的公司年度目标责任分解 指标 指标 类型 项数 指标名称 目标额 约束 指标 -10% 归口部门 11.50% 10 财务部 财务部 2 利润总额（万元） 53000 30 所有部门 财务部 3 经济增加值（万元） 60000 10 财务部 财务部 4 财务绩效评价 按年度对标分析 折算 10 财务部 财务部 5 资产负债率 75% 5 财务部 财务部 7 研发投入 8 管理 指标 10% 责任部门 1 归母公司净资产收益率 完成销售值20亿 6 省级以上新产品销售收入 元 基本 指标 60% 考核 分解考核 权重 说明 完成研发投入3亿 元 全员劳动生产率 21万元/人 工资总额（万元） 26031 5 运营管理部 运营管理部 5 科学技术研 科学技术研 究院 究院 5 人力资源部 人力资源部 经营现金流净流量（万元 9 ） 90000 5 10 应收账款余额（万元） 30000 5 运营管理部 运营管理部 11 存货余额（万元） 100000 5 运营管理部 运营管理部 12 营业收入（万元） 566900 5 财务部 收到集团 同类考核 扣分，扣 集团九大业务条线日常工作任务考核（以各 1 部门书面通报批评、提示函等为依据，每次 10 对应部门 工作履责 扣0.1—1分，扣完为止） 考核0.1~5 分，扣完 为止 财务部 所有部门 运营管理部 所有部门 运营管理部 1 完成土地的出让并按协议收回出让金 -2 资产管理部 资产管理部 2 年内按协议收回政府搬迁补偿款 -2 资产管理部 资产管理部 3户企业股权转让，1 3 完成9户僵尸企业处置， 户企业提升层级 -2 计入部门 年度重点 资产管理部 资产管理部 工作考核 4 归还集团借款本金9亿元和结清历史欠息 -2 5 有效股权进行处置 -2 财务部 备注 财务部 资产管理部 资产管理部 指标完成情况日常跟踪要求： 各归口部门按月跟踪监控各项指标的完成情况，并于次月6日前将跟踪监控的进度完成结果和情况说明交运营 管理部汇总。
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绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书
绩效薪酬管理岗岗位要求及职责说明书 岗位名称 绩效薪酬管理岗 岗位编号 所在部门 人力资源部 岗位编制 直接上级 人力资源部经理 薪酬类型 直接下级 1人 无 所辖人员 无 岗位分析日期 2004 年 11 月 本职： 在人力资源部经理的领导下，负责集团总部绩效和薪酬管理工作，以及二级公司领导班子的业 绩绩效、薪酬管理 职责与工作任务： 职责表述：负责集团总部绩效考核与薪酬管理制度建设工作 职 责 一 工作时间百分比： % 负责拟定、修订集团总部绩效考核与薪酬管理制度，并呈报上级批准 工作 负责具体执行考核与薪酬管理制度 任务 对执行过程中发现的问题，及时总结汇报 职责表述：负责集团总部绩效考核工作 工作时间百分比： % 根据考核制度，负责组织季度和年度考核工作 职 责 二 负责统计和计算考核得分，并得出员工考核结果 工作 根据考核结果，提出员工的奖惩建议 任务 对考核进行分析，并撰写考核分析报告 以集团名义承包工程项目经理的考核与聘任 职 责 职责表述：负责集团总部薪酬总额管理 工作时间百分比： % 负责跟踪市场薪酬水平，并撰写评价报告 负责拟定集团总部薪酬总额方案，并呈报上级批准 三 工作 负责工资总额年度使用计划的审核工作 任务 负责工效挂钩年度方案的审核工作 负责劳动统计及数据分析工作 职责表述：负责集团总部员工薪酬管理工作 工作时间百分比： % 根据考核结果，核算员工薪酬数量，编制薪酬（奖金）报表，报上级审核批准 负责核算调入、调出、解聘、离退休等员工的薪酬，以及负责各类假期等薪酬管理 职 责 四 工作 工作 根据薪酬发放情况，撰写薪酬分析报告 任务 负责建立、维护员工的各类福利保险账户，协助员工办理住房公积金贷款等的相关 手续 编制福利保险等的报表，呈报上级审核批准 职责表述：负责二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理工作 工作时间百分比： % 负责拟定二级公司领导的业绩绩效和薪酬福利管理制度，并呈报上级批准 职 责 五 工作 任务 根据企业发展部提供数据，核算二级公司领导的业绩绩效考核结果 负责二级公司领导的薪酬核算和发放管理工作 负责二级公司领导的福利管理工作 职责描述：指导和监督二级公司的绩效管理和薪酬管理工作 工作时间百分比： % 职 指导二级公司建立绩效和薪酬管理制度，并监督实施 责 工作 审核二级公司绩效考核和薪酬发放结果，并撰写分析报告 六 任务 指导和监督二级公司绩效考核和薪酬管理执行过程 审核二级公司薪酬总额，并提出建议 职责 职责表述：完成上级交办的其他工作 七 权力： 工作时间百分比：5% 对绩效考核和薪酬核算等本职工作的执行权 集团相关信息的知情权 业务权 对薪酬、考核调整等工作的建议权 对二级公司相关工作的指导、监督、审核权 人事权 无 财务权 无 工作协作关系： 内部协调关系 集团总部各部门、下属二级公司 外部协调关系 相关政府机关、保险福利机构等 任职资格： 本科学历，5 年及以上工作经验，其中同职能领域 4 年及以上工作经验； 标准教育水平 或硕士及以上学历，3 年及以上工作经验，其中同职能领域 2 年及以上工作经 与经验要求 验； 专业 培训经历 人力资源管理及相关专业 有色行业知识、考核管理、薪酬管理等 知识 关键能力 人力资源管理知识、企业管理知识、国家相关法律法规、办公软件应用知识等 具有一定的沟通、分析判断、协调能力； 其它： 使用工具设备 一般办公设备，计算机，通讯设备，文件柜 工作环境 一般办公环境 工作时间特征 正常工作时间 所需记录文档 绩效管理和薪酬管理相关规章制度、汇报文件、报告、总结等 备注：
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平安保险KPI指标
全方位 KPI 指标举例 - 寿险总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 新保费收入成长率 顾 客 内 部 流 程 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 学 习 与 成 长 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 1 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 20xx 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 2 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 3 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 20xx 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - 4 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 5 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 6 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 20xx 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 内 部 流 程 财 务 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 顾 客 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 管 理 留才率 学 习 与 成 长 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 7 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬 、软件投资及部门运 作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 8 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 9 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 20xx 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 10
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汇源集团KPI指标模板
VP Zhao overhead control does he has the capability to control? what are the scope he can control? Sales GM order fulfillment does not need to measure this indicator because the shared responsibility in sales part is sales f Hub manager timeliness of distributor survey do not use this term, but incorporate into "effectiveness of distributor management"{ ity in sales part is sales forecast, which has been measured already management"{ 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 15% 15% 2002 年目标 (x) 100% 底限(b) 90% 实际值(a) 95% 定量指标 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items sales plan realization Net profit Quantitative calculation method Actual number Target Threshold Score a x b (a-b)/(x-b)*100*weight Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Weight (%) 15% 15% 2002 target (x) 100% Threshold (b) 90% Actual number (a) 97% VP (Ji) 得分 数据来源 7.5 财务管理部 财务管理部 Score Data source 10.5 Finance Finance VP (Ji) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门特定指标 Evaluation items 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 资本项目的运作质量 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析报告的及时性和质量 公司发展建议的质量 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Operational effectiveness of deal making Qualitative Note: Division specific Effectiveness of financial policy design, implementation and review Timeliness and quality of financial feasibility analysis Quality and creativity of corporate suggestions 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 20% 详见定性指标评估方法：1-1 20% 详见定性指标评估方法：1-2 10% 详见定性指标评估方法：1-3 10% 详见定性指标评估方法：1-4 10% 详见定性指标评估方法：1-5 Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 20% see details in qualitative descriptions 1-1 20% see details in qualitative descriptions 1-2 10% see details in qualitative descriptions 1-3 see details in qualitative descriptions 1-4 10% 10% see details in qualitative descriptions 1-5 得分 Score 数据来源 总裁 总裁 审计部,外部审计 总裁 总裁 Data source President President Auditing President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 管理费用控制 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 总部管理费用 权重(%) 2002 年目标 (x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 实际值(a) 15% 15% 10% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 a x b 实际分数 (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Sales plan realization Net profit Overhead control Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit Overhead of HQ Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight (%) 15% 15% 10% 100% 90% Actual number (a) 120% VP (Admin) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Score Data source 30 Finance Finance Finance VP (Admin) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核项目 管理总部年度预算制定的及时性和质量 日常管理的有效性和合理性 人力资源管理 跨部门协调的有效性 公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性 重要会议,重大活动的主持和管理 为公司关键决策提供意见的质量 公关活动效果 Annual budgeting Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：2-1 详见定性指标评估方法：2-2 详见定性指标评估方法：2-3 详见定性指标评估方法：2-4 详见定性指标评估方法：2-5 详见定性指标评估方法：2-6 详见定性指标评估方法：2-7 详见定性指标评估方法：2-8 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% Division specific Timliness and quality of HQ annual budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5% see details in qualitative descriptions 2-1 Daily admin efficiency & reasonability 10% see details in qualitative descriptions 2-2 HR management: recruiting, training, evaluation and retention Efficiency of cross function coordination Meeting hosting and management 10% 10% 10% Effectiveness of internal admin rule development and implementation Support in decision making PR efficiency 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency see details in qualitative descriptions 2-3 see details in qualitative descriptions 2-4 see details in qualitative descriptions 2-5 see details in qualitative descriptions 2-6 see details in qualitative descriptions 2-7 see details in qualitative descriptions 2-8 得分 Score 数据来源 财务管理 总裁 总裁 各部门 各部门 总裁 总裁 总裁 Data source Finance President President Various departments President Various departments President President 考核项目 销售计划的实现率 利润实现率 安全记录 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际年产量/计划年产量=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 产成品质量合格率=a% 实际年采购量/计划年采购量=a% 采购进厂合格率=a% 年原辅料库存周转次数=a 年成品库存周转次数 可比产品成本降低率=a% 可比采购成本降低率=a% 人身伤亡发生率=a 重大设备事故累损失金额=a 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 生产管理 定量指标 供应管理 成本控制 定性指标 Evaluation items Evaluation indicators 权重(%) 15% 15% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 权重(%) 10% 10% 5% # of order fulfilled/# of total orders Finished goods pass rate 5% 5% Actual annual purchase plan/annual purchase plan 5% Evaluation items # of accidents causing hurt or death Loss caused by major equipment accidents Evaluation indicators 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法：3-2 100% Actual annual production/annual production plan Safety record 3% 15% 15% Production management Cost control 95% 2002 target (x) Actual sales/sales plan Net profit Annual raw material inventory turnover Annual finished goods inventory turnover Purchase pass rate Comparable production cost decrease rate Comparable purchase cost decrease rate 2002 年目标(x) Weight (%) sales plan realization Net profit Supply Quantitative management Qualitative 考核指标 5% 5% 5% 5% 5% 3% 2% 95% 3% Weight(%) Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 3-1 Annual budgeting Timeliness and quality of production and purchase budgeting 10% Division specific Daily administration of Manuafacturing 10% see details in qualitative descriptions 3-2 副总裁(生产) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 生产总部 发运部 生产总部 供应部,各分厂 供应部 供应部 生产总部 财务管理部 财务管理部 生产总部 生产总部,财务管理部 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 得分 详见定性指标评估方法：3-2 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Threshold (b) Actual number (a) Score 90% 97% 10.5 valuation methodology, tools, template e details in qualitative descriptions 3-1 e details in qualitative descriptions 3-2 Data source Finance Finance Manufacturing HQ Logistics Manufacturing HQ Supply, plants Supply Supply Manufacturing HQ Finance Finance Manufacturing HQ Manufacturing HQ, Finance Score Data source Finance Plants and Manufacturing departments VP (Manufacturing) 定性指标 考核项目 年度预算 考核指标 生产,采购预算制定的及时性和质量 职能部门 特定指标 生产部门的日常管理 Note: 权重(%) 10% 10% 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法：3-1 详见定性指标评估方法：3-2 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Annual budgeting Evaluation indicators Timeliness and quality of production and purchase budgeting Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 10% see details in qualitative descriptions 3-1 Qualitative Division specific see details in qualitative descriptions 3-2 Daily administration of Manuafacturing Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 10% 得分 数据来源 财务管理部 各分厂,部门 Score Data source Finance Plants and Manufacturin g departments 考核项目 定量指标 权重(%) 销售计划的实现率 利润实现率 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 5% 5% 应收帐款比率 应收帐款平均余额/销售 净收入额 10% 坏帐比率 坏帐余额/年应回款额 管理费用总额 财务费用/销售额 流动资产/流动负债 资产负债率 10% 5% 5% 10% 0 费用控制 流动比率 财务安全 Note: 考核指标 2002 年目标(x) 底限(b) 2002 target (x) Threshold (b) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 计算公式 实际值 目标 底限 实际分数 a x b (a-b)/(x-b)*100*权重 Evaluation items Weight (%) sales plan realization Net profit 5% 5% Collection ratio Accout recievable/net sales 10% Bad debt ratio Bad debt/annual account recievables 10% Expense control Financial expense/sales 5% Overhead/sales 5% Current ratio Current assets/current liability 10% Financial safety Debt/asset ratio Quantitative Note: Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Red ink means indicator could be considered for future use 0 20% Finance Dir 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度预算制定的及时性和质量 财务报表制定的及时性,完整性,准确性 财务制度制定,执行,检查的有效性 财务可行性分析的质量(收购, 投资项目) 现金流量预测的及时性和质量 10% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of annual budgeting Division Qualitative specific Note: 权重(%) Timeliness, completeness and accuracy of financial reporting Financial policy development, implementation and review Quality of Financial feasibility reports Timeliness and quality Cash flow analysis 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 10% 10% 10% Finance Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格得分 详见定性指标评估方法：4-1 详见定性指标评估方法：4-2 详见定性指标评估方法：4-3 详见定性指标评估方法：4-4 详见定性指标评估方法：4-5 Evaluation methodology, tools, template Score see details in qualitative descriptions 4-1 see details in qualitative descriptions 4-2 see details in qualitative descriptions 4-3 see details in qualitative descriptions 4-4 see details in qualitative descriptions 4-5 数据来源 总裁 副总裁 审计部 总裁 副总裁 Data source President Vice President Auditing President Vice President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 市场份额实现率 销售费用的控制 市场费用率 销售预测准确率(1) 销售公司经营成果 新产品销售额 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额 销售费用/销售额 市场费用/销售额 预测销售金额/实际销售金额-1 销售公司销售纯利/销售额 新产品销售额/总销售额 权重(%) 2002 年目标(x) 25% 10% 10% 10% 10% 10% 0% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 Evaluation items Evaluation indicators Weight (%) Sales plan realization Net profit Actual sales/sales plan Net profit 25% 10% Market share Actual market share/market share plan 10% sales expense/sales marketing expense/sales sales forecast/actual sales-1 Net profit/sales New product sales/total sales 10% 10% 10% 0 0 Sales expense control Marketing expense control Quantitative Accuracy of sales forecast (1) Sales companies' sales profitability New product sales Note: 考核指标 (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 2002 target (x) 销售总经理 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External survey Finance Finance Finance Finance 考核项目 定性指标 考核指标 年度预算 年度销售预算的及时性和质量 职能部门 特定指标 市场策略制定,执行,评估 Note: 销售政策制定,执行,评估 权重(%) 5% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluatio n Evaluation indicators items Annual budgeting Timeliness of annual sales budgeting Qualitative Note: Division specific Development and review of marketing plan Development and review of sales policy 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 10% Sales GM 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：5-2 详见定性指标评估方法：5-3 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 5-1 see details in qualitative descriptions 5-2 see details in qualitative descriptions 5-3 数据来源 财务管理部, 生产部门 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：5-1 Score Data source Finance, Manufacturing President President 考核项目 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 定量指标 10% 5% 15% 广告认知度, 5% 2002 年目标(x) 80% 5% 48% 5% 0% 5% Weight (%) 2002 target (x) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Sales plan realization Net profit Market share Note: 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 第一提及率 市场费用/销售额=a% 新产品销售额/总销售额=a% Evaluation items Quantitative 权重(%) 品牌强度 市场费用率 新产品销售 Note: 考核指标 Brand equity Marketing expense New product sales 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit 10% 5% Actual market share/planned market share 15% ads awareness rate unaided awareness Marketing expense/sales new product sales/total sales 5% 5% 5% 0% 80% 48% 5% Marketing Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 外部市场调研 外部市场调研 外部市场调研 财务管理部 财务管理部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance External market survey External market survey Finance Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 市场部的预算制定的及时性和质量 广告与市场策划有效性 市场支持力度 市场研究质量(例：市场容量) 市场人员培训的质量/效果 新产品定位与推广流程控制 Annual budgeting Evaluation indicators Timliness and quality of marketing budgeting Effectiveness of advitisments Note: 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 详见定性指标评估方法： 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) 5% 10% 10% 10% 5% 15% Division specific Effectiveness of promotion plan Quality of market research Effectiveness of marketing staff training New product positioning and launch process control 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) Evaluation methodology, tools, template 5%see details in qualitative descriptions details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 10%see details in qualitative descriptions 5%see details in qualitative descriptions 15%see details in qualitative descriptions 10%see Marketing Dir 评估标准、工具、方法、表格 定性指标评估方法：6-1 定性指标评估方法：6-2 定性指标评估方法：6-3 定性指标评估方法：6-4 定性指标评估方法：6-5 定性指标评估方法：6-6 得分 methodology, tools, template Score qualitative descriptions 6-1 qualitative descriptions 6-2 qualitative descriptions 6-3 qualitative descriptions 6-4 qualitative descriptions 6-5 qualitative descriptions 6-6 数据来源 财务管理部 营销总经理 销售大区经理 营销总经理 市场部，被培训人员 总裁，研发, 营销总部 Data source Sales GM Regional sales Mgr Sales GM Marketing, trainees President, R&D, Sales GM 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 利润实现率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 销售预测准确率 销售队伍稳定性 销售公司经营成果 考核指标 实际销售额/销售计划=a% 实际利润额/利润计划 实际市场份额/目标市场份额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 销售费用/销售额=a% 预测月度度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 销售纯利/销售额=a% 权重(%) 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售计划完成率 市场份额 销售网点覆盖率 销售费用比率 Evaluation items Sales plan realization Net profit Market share Trade penetration rate Sales expense control Accuracy of sales forecast(1) Evaluation indicators Actual sales/sales plan Net profit/sales Actual market share/market share plan Actual network coverage/planned coverage sales expense/sales sales forecast/actual sales-1 Actual sales staff turnover/planned sales staff turnover Quantitative Sales staff stability Sales companies' sales profitabNet profit/sales Note: (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month Weight (%) 30% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 0% 2002 target (x) Sales Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 市场部 营销总部 财务管理部 财务管理部，生产总部 人力资源部 财务管理部 Threshold (b) 30% 10% 10% 10% 5% 0% Actual number (a) Score Data source Finance Finance Marketing Sales HQ Finance HR Finance 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 年度销售预算制定的及时性和质量 销售汇总报告的及时性和质量 经销商调查的及时性和质量 销售政策执行监督力度 销售人员管理 市场秩序管理 权重(%) 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 5% 5% 5% 5% 5% 5% 详见定性指标评估方法：7-1 详见定性指标评估方法：7-2 详见定性指标评估方法：7-3 详见定性指标评估方法：7-4 详见定性指标评估方法：7-5 详见定性指标评估方法：7-6 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency feasible 销售汇总报告的及时性 销售政策执行监督力度 市场秩序管理 Evaluation items Evaluation indicators Weight(%) Evaluation methodology, tools, template Annual budgeting Timeliness and quality of annal sales bugeting see5% details in qualitative descriptions 7- Qualitative Note: Division specific Timeliness and quality of sales report Timeliness and quality of trade survey Effectiveness of sales policy implementation Sales staff management Orderliness of market 1. Explanation of the calculation methods see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7see5% details in qualitative descriptions 7- Sales Dir 的评估标准、工具、方法、表格 得分 见定性指标评估方法：7-1 见定性指标评估方法：7-2 见定性指标评估方法：7-3 见定性指标评估方法：7-4 见定性指标评估方法：7-5 见定性指标评估方法：7-6 数据来源 财务管理部 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 大区经理 营销总部 methodology, tools, template Score Data source Finance n qualitative descriptions 7-1 Finance n qualitative descriptions 7-2 Sales HQ n qualitative descriptions 7-3 Sales HQ n qualitative descriptions 7-4 Sales HQ, Regional sales office n qualitative descriptions 7-5 Sales HQ n qualitative descriptions 7-6 考核项目 定量指标 Note: 销售计划完成率 经营成果 销售费用的控制 坏帐比率 销售网点覆盖率 新产品销售 销售预测准确率(1) 销售队伍稳定性 订单完成情况(2) 市场份额 考核指标 权重(%) 实际销售额/销售计划=a% 销售纯利/销售额=a% 销售费用/销售额=a% 坏帐余额/年应回款额=a% 实际销售网点覆盖数/计划销售网点覆盖数-1=a% 新产品销售额/总销售额=a% 预测月度销售金额/实际月度销售金额-1=a% 实际销售人员周转量/计划销售人员周转量-1=a% 即时完成的订单数/总订单数=a% 实际市场份额/目标市场份额=a% 2002 年目标(x) 30% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 0% 1% 10% 0.03% 15% (1) 销售预测准确率是指对销售计划的月度分解的准确性， 可以采用预测与实际值的偏差度（方差）来衡量 (2) 指大区内各销售公司收到的分销商/零售商订单总量中能即时完成的订单在总订单中的比例 not feasible: 销售预测准确率 销售队伍稳定性 Evaluation items Sales plan realization Sales profit Sales expense control Bad debt control Trade penetration rate New product sales Accuracy of sales forecast (1) Quantitative Note: Evaluation indicators Actural sales/sales plan Net profit/sales sales expense/sales Bad debt/sales Actual network coverage expansion/planned coverage expansion New product sales/total sales sales forecast/actual sales-1 Weight (%) 2002 target (x) 30% 5% 5% 5% 1% 10% 0.03% 5% 5% 5% Stability of sales force Actual sales staff turnover/planned sales force turnover 5% Order fulfilment # of order fulfilled/# of total orders from distributors or retailers 5% Market share Actural market share/market share plan 0% (1) sales forecast refers to sales plan breakdown by month 15% Hub Mgr 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 财务管理部 财务管理部 销售总部 财务管理部 销售总部，生产总部 人力资源部 分销商，零售商调研 市场部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance Finance Finance Sales HQ Finance Sales HQ, Manufacturing HR Distributor and retailor survey Marketing 考核项目 年度预算 职能部门 特定指标 Qualitative Note: 考核指标 销售预算制定的及时性和质量 市场信息收集的及时性H和准确性 促销的有效性 经销商管理有效性 销售公司管理 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of sales planning Division specific Note: 5% 5% 5% 5% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Timeliness and quality of market information collection Effectiveness of promotion Effectiveness of distributor management Regional office management 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 5% 10% Hub Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：8-2 详见定性指标评估方法：8-3 详见定性指标评估方法：8-4 详见定性指标评估方法：8-5 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 8-1 see details in qualitative descriptions 8-2 see details in qualitative descriptions 8-3 see details in qualitative descriptions 8-4 see details in qualitative descriptions 8-5 数据来源 财务管理部 营销总部 营销总部 营销总部, 经销商调查 营销总部 详见定性指标评估方法：8-1 Score Data source Finance Sales HQ Sales HQ Sales HQ, Distributor survey Sales HQ 考核项目 招聘计划完成率 (1) 培训计划完成率 (1) 定量指标 人员稳定性(2((3)(4) 人员合格率(5) 解释: (1). (2). (3). (4). (5). 权重(%) 实际招聘人数/招聘计划人数-1=a% 实际培训人数/培训计划人数-1=a% 培训次数/计划培训次数-1=a% 关键部门岗位流失率，到岗三个月内人员流失人 数/总人数=a% 一般岗位流失率，到岗三个月内人员流失人数/总人 数=a% 不合格人员的人数/总人数=a% 10% 5% 5% 10% 5% 15% 招聘计划完成率和培训计划完成率两项指标按季度进行考核, 年终进行综合评分(招聘和培训应制定在年度计划的 关键部门关键岗位定义: 市场,人力资源,财务,会计,集团办, 信息,审计,研发, 国际业务,战略 一般岗位定义: 上述部门和岗位以外岗位(供汇源参考并调整) 流失率指自退和劝退率, 不含内调率 人员范围限于由人力资源部招聘的员工。由绩效考核, 提升专项考核, 试用考核三项构成, 权重大致为 Evaluation items Recruiting plan realization (1) Training plan realization (1) Quantitative 考核指标 Staff turnover (2)(3)(4) Staff qualification(5) Evaluation indicators Actual recruiting headcount/planned recruiting headcount Actual training headcount/planned recruiting target; Weight (%) 10% 5% # of actual training/# of planned training 5% Key positions churn rates Normal positions churn rates 10% 5% # of staff underperformed/total staff 15% (1) These two indicators should be measured quaterly and consolidate annual score at the end of each year (recruiting a (2) Key positions mean Department managers and supervisors in Marketing, HR, Finance, Accounting, Group office, Au (3) Normal positions are other positions other than above mentioned (for reference and refinement) Note: (4) Churn rate refers to resignation rate and lay-off rate (not include internal transfer) within 3 months (5) This indicator will measure staff hired by HR Dept. The score comes from three parts:KPI measurement, (6) include salary and welfare that determined by HR HR Mgr HR Mgr 2002 年目标(x) 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 人力资源 (招聘和培训应制定在年度计划的基础上进行季度计划设定和调整) 国际业务,战略,销售管理,生产办公室的部门经理和主管级人员(供汇源参考并调整) 三项构成, 权重大致为20%,20%, 60%, ((供汇源参考并调整). 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score Data source HR HR HR HR HR HR he end of each year (recruiting and training plan should be refined regularly) e, Accounting, Group office, Auditing, R&D, International business, Strategic planning, sales management and Manufacturing office etc. (for refe nsfer) within 3 months ree parts:KPI measurement, promotion measurement and probation measurement, weight setting could be 20%, 20% and 60% (fo turing office etc. (for reference and refinement) 20%, 20% and 60% (for reference) 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 招聘计划制定的及时性和质量 培训计划制定的及时性和质量 培训的有效性 绩效考核执行力度 人事制度建立,执行,监督的有效性 组织结构规划, 调整的建议有效性 权重(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Timeliness and quality of recruiting plan Timeliness and quality of training plan Effectiveness of training Effectiveness of KPI system Division specific Effectiveness of labor policy development, execution Qualitative Org structure and personnel adjustment suggestions Annual bugdeting Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 5% 5% 15% 15% 5% HR Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 数据来源 各部门 详见定性指标评估方法：9-1 详见定性指标评估方法：9-2 各部门 总裁 总裁 总裁 详见定性指标评估方法：9-3 详见定性指标评估方法：9-4 详见定性指标评估方法：9-5 详见定性指标评估方法：9-6 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 9-1 see details in qualitative descriptions 9-2 see details in qualitative descriptions 9-3 see details in qualitative descriptions 9-4 see details in qualitative descriptions 9-5 see details in qualitative descriptions 9-6 Score Data source Various department Various department President President President 考核项目 采购计划完成率 采购质量控制 采购成本监控 定量指标 注释: 采购交货及时性 海外销售计划完成 考核指标 实际采购额/计划采购额=a% 出现采购质量问题的批次/总采购批次=a% 采购质量不合格数量/总采购量=a% 包材可比采购成本降低率=a%, 浓缩汁国际市场价格指数-汇源浓缩汁采购价格指数=a% 及时交货次数/总订货次数=a% 实际销售额/销售计划=a% 1. 国际市场价格指数和汇源浓缩汁采购价格指数是指今年价格/去年价格 Evaluation items Purchase plan realization Purchase quality control Purchase cost control Quantitative Note: Evaluation indicators Actual purchase/purchase plan # of purchase batch with quality problems/total purchase batch purchase volume with quality problems/total purchase volume Packaging material purchase cost decrease rate Concentrate purchase cost decrease rate Timeliness of purchase deliver Purchase batch delivered on time/total purchase batch Overseas sales plan realizatio Actual sales/sales plan 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency 权重(%) 2002 年目标(x) 20% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 100% 10% 5% 3% -5% 2-5% 98% 90% 底限(b) 实际值(a) 得分 Weight (%) 2002 target (x) Threshold (b) Actual number (a) Score 20% 100% 10% 10% 10% 5% 10% 3% -5% 10% 2-5% 5% 98% 5% 90% International Mgr 数据来源 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 生产总部, 国际业务部 财务管理部 财务管理部 生产总部及其他相关采购需求部门 财务管理部 Data source Manufacturing Manufacturing Manufacturing Finance Finance Manufacturing Finance HQ, International business HQ, International business HQ, International business HQ, other departments need 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 采购计划制定的及时性和质量 供应商管理的质量 海外市场研究和开拓 外事接待 Evaluation indicators Annual budgeting Timeliness and quality of purchase planning Supplier managment Division specific Overseas market study Note: 10% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Qualitative 权重(%) Foreign affairs 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 10% 10% 5% 5% International Mgr 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：10-2 详见定性指标评估方法：10-3 详见定性指标评估方法：10-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 10-1 see details in qualitative descriptions 10-2 see details in qualitative descriptions 10-3 see details in qualitative descriptions 10-4 数据来源 国际业务部 国际业务部 国际业务部 总裁 详见定性指标评估方法：10-1 Score Data source International Business International Business International Business President 考核项目 定量指标 Note: 销售计划的实现率 利润实现率 新产品开发达标情况 新产品开发质量 老产品改造达标率 配方成本降低 新产品销售 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 实际新产品开发数量=a 新产品试调成功率=a% 老产品试调成功率=a% 配方成本降低项数=a 新产品销售额/总销售额=a 权重(%) 10% 10% 15% 15% 10% 10% 5% 2002 年目标(x) 15 80% 10 4 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Quantitative Weight (%) 2002 target (x) Sales plan realization Net profit New product development plan realization Actual sales/sales plan Net profit # of developed new product 10% 10% 15% 15 New product development quality New product testing survey success rate 15% 80% Old product reform quality Old product testing survey success rate 10% 80% 10% 4 5% ? Cost decrease rate by product formula change New product sales Note: Evaluation indicators 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency # of cost-decreased product formulae New product sales/total sales R&D 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 研发部 市场部 生产总部 生产总部 Threshold (b) Actual number (a) Score Data source Finance Finance R&D Marketing Manufacturing HQ Manufacturing HQ 考核项目 年度预算 定性指标 职能部门 特定指标 Note: 考核指标 研发计划预算制定的及时性和质量 重点基础研究攻关项目完成情况 技术文件的完备和质量 培训的有效性 5% 10% 5% 5% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Annual bugdeting Timeliness and quality of R&D planning/budgeting Quality and progress of key basic study projects Division specific Completeness and quality of technical reports Effectiveness of training Qualitative Note: 权重(%) 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 5% 10% 5% 5% R&D 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：11-2 详见定性指标评估方法：11-3 详见定性指标评估方法：11-4 Evaluation methodology, tools, template see details in qualitative descriptions 11-1 see details in qualitative descriptions 11-2 see details in qualitative descriptions 11-3 see details in qualitative descriptions 11-4 数据来源 研发部 研究部,生产总部 研发部 研发部 详见定性指标评估方法：11-1 Score Data source R&D R&D, Manufacturing HQ R&D R&D 考核项目 销售计划实现率 利润实现率 考核指标 实际销售额/销售计划 实际利润额/利润计划 权重(%) 2002 年目标(x) 15% 15% 定量指标 Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Sales plan realization Net profit Quantitative Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation indicators Weight (%) 2002 target (x) Actural sales/sales plan Net profit 15% 15% Strategic Dir 底限(b) 实际值(a) 得分 数据来源 财务管理部 财务管理部 Actual Threshold (b) number (a) Score Data source Finance Finance 考核项目 年度预算 职能部门 定型指标 特定指标 Note: 考核指标 战略规划的制定,修订,监督实施 年度计划的制定,修订,监督实施 行业分析的质量 关键投资决策,收购项目的分析研究质量 有关公司发展的建议的质量 内部信息收集归总的有效性 权重(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Evaluation items Evaluation indicators Effectiveness of strategic planning review and refinement Aannual budgeting Effectiveness of annual planning review and refinement Timeliness and quality of industry analysis Qualitative Division specific Quality of analysis about major investments decisions Quality and creativity of corporate suggestions Effectiveness of internal information collection Note: 1. Explanation of the calculation methods 2. Explanation of rationale of frequency Weight(%) 15% 15% 10% 10% 10% 10% Strategic Dir 定性指标的评估标准、工具、方法、表格 得分 详见定性指标评估方法：12-2 详见定性指标评估方法：12-3 详见定性指标评估方法：12-4 详见定性指标评估方法：12-5 详见定性指标评估方法：12-6 Evaluation methodology, tools, template 数据来源 总裁 总裁 副总裁 总裁 总裁 战略发展部 详见定性指标评估方法：12-1 Score Data source see details in qualitative descriptions 12-1 President see details in qualitative descriptions 12-2 President VP President President Strategic development see details in qualitative descriptions 12-3 see details in qualitative descriptions 12-4 see details in qualitative descriptions 12-5 see details in qualitative descriptions 12-6
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【表格】kpi项目考核指标
KPI绩效考核 权重 负 序 关键指 责 号 标 人 （KPI） 指标定义 公式 数据 来源 评分标准 分权 4月-6月 公司预算部测算 出的目标成本（ 人工、机械、材 料、其他间接费 用等他） 工程建 2 造质 量合格 率 1、因现场管理造成客户 投诉一次，扣15分； 2、一般项目不符合规范 1、定义工程质量 1、公司质检部依 要求扣1分； 范围、标准 据内部标准检查 3、主控项目不符合规范 2、测量前期平均 评价； 要求扣2分； 值（阶段验收、 竣工验收，内部 2、甲方、监理方 4、严重质量通病扣3分 检查、投诉 ； 检查） 5、发现一处质量通病扣 1分。（以国家规范检验 批验收为准） 30.0% 甲方 、工 程监 理、 质量 质检部检查结果一般项目 安全 个60，主控项目18个 部、 技术 统筹 部 1、管理费用指： 除材料成本外， 各工程事业部当 期合计发生的管 理费用。如：租 赁费、差旅费、 水电费、办公费 1、完成值=目标值，满 、通讯费、招待 事业部实际发生 分； 3 管理费用费、机物料消耗 管理费用额/实际 2、完成值＞目标值，每 、劳保费，工资 上升0.1%，减1分； 、福利、各项奖 营业额×100% 3、完成值＜目标值，每 金、养护费用、 下降0.1%，加2分； 售后服务等所有 管理费用）； 2、所辖部门费用 实际开支累计额 与实际营业总额 比值； 10.0% 财务 中心 10.0% 人资 中心 5 安全管 理达标 重 序号 要 级 别 A 1、完成值=目标值，满 分； 2、完成值＞目标值，成 本每上升1%，扣2分； 3、完成值＜目标值，成 本每下降1%，加1分； 合计 实际 得分 项目成 1本 控制达 成率 客户服 4 务满意 度 1 指标分解（2013年4月----2014年3月） 工作目 标 实际项目总成 本/项目计划目标 成本*100% 1、客户对工程建 造质量和服务的 感 知满意度 2、人资中心组织 设计满意度调查 满意度调查得 表 3、调查对象包括 分/目标值×100% ： 甲方、地产公司 、 监理公司、劳务 公司等 1、人资部门组织问卷调 查； 2、调查对象：外部合作 客户，公司内部员工； 3、评价频度：半年\全 年各一次。 1、无死亡；无重 伤、伤残；（此 项出现一次0分） 2、完成安全教育 、安全操作技术 培训计划； 3、安全防护措施 到位； 4、针对工程特殊 和危险性较大工 程的交底。 1、专业性较强及危险性 较大的分部分项工程， 未单独编制专项安全方 案，每项扣1分； 2、无书面安全技术交底 ，无签字手续，每例扣1 分； 3、未进行危险源和环境 因素辨识，重大危险源 未 进行告知和公示；扣1分 ； 4、未对作业人员做进场 教育并保存有效记录， 扣1分； 5、检查频次不足，检查 无记录或记录不全，项 目经理未定期参加检查 ，未定期开安全会议的 ，每次扣1分； 6、未使用安全生产用具 、佩带劳动保护用品， 每次扣1分 工作内容 安全管 安全控制 理达标 30% 20% 10月-12月 1月-3月 目标成本 财务 目标成本1675.91万元，完 目标成本3491.78万元，完成 目标成本2951.89万元， 6330.41万元 中心 成值1675.91万元 值3491.78万元 完成值2951.89万元 ，完成值 6330.41万元 管理费用19.71万元 质检部检查结果一般项目个 60，主控项目18个 管理费用41.07万元 质检部检查 质检部检查结果一般项 结果一般项 目个60，主控项目18个 目60个，主 控项目18个 管理费用34.72万元 6份调查表 管理费用 74.47万元 6份调查表 1个安全专项 施工方案，3 质量 1个安全专项施工方案，3 2个安全专项施工方案，3次风 3个安全专项施工方案， 次风险识别 次风险识别和告知；12次 3次风险识别和告知；12 和告知；12 安全 安全交底记录检查，60次 险识别和告知；12次安全交底 次安全交底记录检 次安全交底 部 记录检查，60次日常检查 日常检查 查，60次日常检查 记录检 查，60次日 常检查 方法措施 考评 权重 标准 1、风险识 别、标识 ；2、安全 检查；3、 100% 编制安全 专项方案 ；4、应急 处理措施 7月-9月 评分规则 A（100） 1、风险识别 、标识齐全； 2、有可行的 安全专项施工 方案并有效执 行； 30% 3、检查有效 、交底明确； 4、有应急处 理措施并严格 执行；5、防 护 措施得当 B（80100） C（50-80） D（30-50） E（1530） F（0-15） 1、风险识 别、标识不 全；2、有 可行的专项 施工方案并 有 效执行； 3、 检查不细致 ； 4、有应急 处 理措施并严 格执行； 5、有防护 措施 1、风险识别、 标识不全；2、 安全专项施工 方案执行不力 ； 3、检查不细致 ； 4、有应急处理 措施并执行不 力； 5、防护措施不 当 1、风险识别 、标识不全 ；2、安全专 项施工方案 执行不力； 3、检查不细 致； 4、有应急处 理措施但执 行不力； 6、防护措施 不当 1、风险识 别、标识 不全； 2、无安全 专项施工 方案执行 ；3、检查 不细致； 4、有应急 处理措施 但执行不 力； 7、防护措 施不当 1、无风险 识别、标识 ； 2、无安全 专 项施工方案 ； 3、检查不 及时；4、 无应急处 理措施； 5、无基本 的安全防护 措施 得分 备注 备注 2 3 4 5 B B C C 6 成本达 成本控制 标 1、控制材 料单准确 率；2、控 制材料损 100% 耗；3、减 少返工； 4、合理安 排施工 1、材料单准 确； 2、材料损耗 25% 合理； 3、无返工； 6、施工组织 合理 1、材料单 准确； 2、材料损 耗合理； 3、基本无 返工；5、 施工组织无 大的错误 1、材料单准确 ； 2、材料损耗差 错；3、基本无 返工；6、施工 组织无大的错 误 1、材料单无 大过错；2、 材料损耗无 大的差错； 3、基本无返 工； 7、施工组织 无大的错误 质量合 质量控制 格 1、把关材 料验货； 2、科学有 效的施工 方案；3、 过程督查 100% 及督促整 改；4、养 护到位； 5、加强成 品保护 1、材料验货 严格； 2、施工方案 科学有效； 3、过程督查 25% 及时、整改监 管到位；4、 养护到位； 5、成品保护 较好 1、材料验 货严格； 2、施工方 案科学有效 ；3、过程 督查及时、 整改监管到 位；4、养 护一般； 5、成 品保护一般 1、材料验货 严格；2、施 工方案基本满 足现场；3、过 程督查有个别 不及时现象、 整改监管无检 查； 4、养护一般； 5、成品保护一 般 1、材料验货 不严格；2、 施工方案基 本满足现场 ；3、过程督 查有个别不 及时现象、 整改监管无 检查； 4、养护欠缺 ； 5、成品保护 不力 1、材料验 货不严格 ； 2、施工方 案不符要 求； 3、过程及 整改督查 不及时； 4、养护 欠缺；5、 成品保护 不力 1、材料验 货 不严格； 2、 施工方案不 符要求； 3、 无过程及整 改督查； 4、 养护较差； 5、成品保 护较差 1、控制差 旅费用； 2、控制招 待费用 1、费用金额 1、费用金额 1、费用金 1、费用金额 符合制度要 额符合制度 符合制度要求 要求； 符合制度要求 求； ； ；2、报销及 2、报销不及 2、报销及 2、报销及时、 时、不准确 10% 时、准确； 时、准确； 3、报销符合 准确；3、报销 ； 3、报销符 规范； 基本符合规范 3、报销不符 合规范； 4、费用控制 4、费用控 ；4、有基本的 合规范；4、 意识较好 费用控制意识 费用控制意 制意识较好 识较弱 1、费用金 额 不符合制 度要求； 2、报销 不及时、 不准确； 3、报销 不符合规 范；4、费 用控制意 识 较弱 1、费用金 额 不符合制度 要求；2、 报销不及时 、不准确； 3、报销不 符合规范； 4、无费用 控制意识 1、基本完成 所负责的施 工 内容；2、控 制指标部分 有偏差；3、 业主需求了 解不全面， 信息反馈 不及时；4、 对业主需求 响应较慢， 但 能解决业主 的问题 1、有部分 施工内容 未完成； 2、控制指 标部分有 多处偏差 ； 3、业主需 求信息了 解 不全面， 反 馈不及时 ； 4、对业主 需求响应 较 慢，但能 解 决业主的 问题 1、有多项 施工内容未 完成；2、 控制指标部 分有多处 偏差；3、 业主需求 信息理解 错误，反 馈较慢； 4、对业主 需求响应较 慢，且不能 解决业主的 问题 费用达 费用控制 标 满意度 提高服务意识和 符 质量 合要求 1% 1、按期保 质的完成 合同目标 100% ；2、及时 有效解决 业主需求 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标达到要求； 10% 3、准确、及 时了解并反馈 业主需求； 4、有效响应 并及时解决业 主的问题 1、完成所 负责的施工 内容； 2、控制指 标 基本达到要 求； 3、准确了 解并反馈业 主需求； 4、有效响 应并能解决 业主的问题 1、完成所负 责的施工内容 ；2、控制指 标部分有偏差 ；3、基本了 解并反馈业 主需求；4、 对业主需求 响应不及时， 但能解决业主 的问题 临时性 工作 说明 被考核 人自我 评估 所在部 室考核 评语 考核总 分 1、材料单 无 大过错； 2、 材料损耗无 大的差错； 3、有返工 ， 但损失较大 ； 9、施工组 织 有严重错误 1、材料单 无大过错 ；2、材料 损耗无大 的差错； 3、有返工 ，但损失 较小； 8、施工组 织无大的 错误 部门/中心负责 人签字 被考核人签字 绩效负责人签字 总经理签字： 上面的绩效考核指标设置非常复杂，而且有些指标很难进行准确考核。
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绩效案例：全方位 KPI 指标举例子(徐剑)
全方位 KPI 指标举例 - 总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 顾 客 内 部 流 程 新保费收入成长率 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 * 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - * 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 2004 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 内 部 流 程 财 务 顾 客 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 管 理 学 习 与 成 长 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬、 软件投资及部门运作 成本〉 管 新渠道客服数量 理 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 *
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华微电子KPI词典
华微电子 KPI 1 华微电子 KPI 一、 关于KPI的简述 一）KPI的价值 1、有力推动公司战略的执行 2、使高层管理者清晰了解对公司价值最关键经营操作情况 3、使管理者能及时诊断经营管理中的问题并采取行动 4、使管理者集中资源与精力于对业绩最有驱动力的方面 5、是绩效管理和上下级交流沟通的客观基础 二）KPI设计的原则 1、主要基于驱动公司价值因素而制定 2、关键绩效指标的制定是自上而下、自下而上的过程 3、关键绩效指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演进而变化 4、KPI是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映。所以，KPI应反应2/8原则 5、KPI由高层管理者决定并被被考核人认同 三）KPI设计的一般思路 1、 内部导向法：主要基于企业战略/目标发展关键成功要素的系统思考 2、 外部导向法：以与本企业有可比性的最强企业为标杆提炼而形成 2 华微电子 KPI 二、 华微电子KPI设计的系统思考依据： 1、 基于公司战略发展的需要 成为电子器件的领先者和5年内实现的经营目标 2、 基于促进企业发展瓶颈突破 目标导向弱、管理责任/角色弱等 3、 基于业务一体化建设的客观需要 产、供、销协调一致化 所以，华微绩效管理的使命就是促进公司的效能发展、管理水平与能力提升并员工的发展三个关键绩效领域，从而带动管理的升级与公司竞争力发 展。其驱动关系为： 竞争力发展 战略目标的推进 效能发展 管理升级 管理者职业素质发展 业务的推进 管理发展 员工发展 3 华微电子 KPI 三、 整个KPI体系锚定“效能发展、管理发展和员工发展” 质 管 部 储 运 部 安 保 部 技 术 中 心 财 务 部 销 部综 售 合 部 计 划 生 产 车 间 生 部技 产 术 车 制 间 造 2 总 裁 办 1 部人 力 资 源 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 效能发展 财务效益 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐比率 产品开发损失率 部设 备 动 力 备品备件库存周转率 消耗 市场占有率 市场竞争比率 资金周转天数 采购价格指数 公司品牌美誉度 销售增长率 新产品销售比率 单位工资收益率 证 券 部 材料库存周转率 竞争力 物 部质 采 量 部 计 量 4 华微电子 KPI 设备运行综合指数 资源发展 新客户销售比率 5 华微电子 KPI 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 管理发展 业务目标 目标达成率 客户满意综合指数 资金调度达成率 预算超支比率 人员需求满足率 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 材料供货及时率 关键材料采购批次合 格率 交验合格率 检验误判率 程序/规程发展 客户档案完整率 产品文档完整率 安全生产 6 华微电子 KPI 效率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 人均产量 7 华微电子 KPI 车间与车间关联度大的每月考核一次、核心指标，如财务指标每月考核一次 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 员工发展 员工素质 员工胜任率 员工管理 员工满意综合指数 骨干员工流失率 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 8 吉林华微电子公司 KPI 指标体系 1、销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门销售目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发力度的一个 重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2、销售利润目标达成率 指标名称 销售利润目标达成率 指标定义 指年度利润目标经分解后形成月度利润目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售利润目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发力度 的一个重要指标。 计算公式 销售利润目标达成率＝实际利润额÷目标利润额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 3、回款率 指标名称 回款率 指标定义 指年度回款目标经分解后形成月度回款目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销门在销售回款目标与实际情况的对比。 计算公式 回款率＝实际到帐额÷实际销售发货额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4、成本费用利润率 指标名称 成本费用利润率 指标定义 单位成本费用的利润额 设立目的 考核成本费用的赢利能力 计算公式 成本费用利润率＝实际利润额÷实际成本费用×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 5、呆坏帐损失额 指标名称 呆坏帐损失额 指标定义 财务规定 设立目的 考核财务管理质量 计算公式 财务定义 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据 6、产品开发损失率 指标名称 产品开发损失率 指标定义 统计在产品设计/开发所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供技术中心在设计品质上的挖潜 计算公式 产品开发损失率=Σ 产品设计/开发损失金额÷Σ 预算/计划成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 7、材料库存周转率 指标名称 材料库存周转率 指标定义 一定时期内，材料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映材料资金变现速度 计算公式 材料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2 8、备品备件库存周转率 指标名称 备品备件库存周转率 指标定义 一定时期内，备品备件实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映备品备件资金变现速度 计算公式 备品/件库存周转率=实际利用总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 9、消耗（原材料） 指标名称 消耗 指标定义 一定时期内，生产过程中各种损耗的总和 设立目的 生产管理水平 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 10、市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争对手而言 的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各类产品在 市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 数据收集 综合计划部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 11、新产品销售比率 指标名称 新产品销售比率 指标定义 一定时期内，新产品占总销售额的比例 设立目的 促进新产品开发与市场化 计算公式 新产品销售比率=新产品销售额/同期销售总额 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 12、市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量营销部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 数据来源 各地竞标统计 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 13、公司品牌美誉度综合指数 指标名称 公司品牌美誉度综合指数 指标定义 消费者对企业品牌的认同程度 设立目的 考核营销人员的服务、产品的技术与质量等综合表现 计算公式 按营销人员行为、服务、专业知识 产品技术与性能表现、质量、可靠性等进行客户的调研与走访评价 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次客户调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 综合计划部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 总经办 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 14、资金周转天数 指标名称 资金周转天数 指标定义 财务定义 设立目的 资金使用效率 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 财务表 数据核对 主管 统计周期 每月或半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 15、单位工资收益率 指标名称 单位工资收益率 指标定义 单位工资利润额 设立目的 人工成本的收益 计算公式 单位工资收益率=利润总额/工资总额*100% 相关说明 本指标应以标杆为比较 竞争对手 上一个考核期数值 数据收集 数据来源 财务部 数据核对 财务 统计周期 半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 16、销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额—去年同期销售额)÷去年同期销售额×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销部部、财务部 数据来源 销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 17、采购价格指数（价格比=自我价格-市场价格/市场价格） 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判等所创造的 价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 物采部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 材料成本下降幅度=上一个采购成本-实际采购总成本/。。。 18、设备运行综合指数 指标名称 设备运行综合指数 指标定义 设立目的 考核设备管理与使用的有效性 计算公式 设备运行综合指数= 设备完好率（符合标准参数数/总参数数）+维修计划准确性（1-实际维护时间/计划时 间） 利用率（实际可利用时间/标准时间） 数据收集 车间 数据来源 生产记录 数据核对 技术制造部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 19、新客户销售比率 指标名称 新客户销售比率 指标定义 新发展客户的销售额与总销售额之比 设立目的 强化营销人员对新客户发展的关注，提高公司市场地位与赢利能力 计算公式 新客户销售比率=新客户销售额/总销售额*100% 数据收集 销售统计员 数据来源 财务表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 华微电子 KPI 20、目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 21、客户满意综合指数 指标名称 客户满意综合指数 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的质量与精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为、服务质量为调研主题；以相关部门为对象 数据收集 人力资源部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 对象 22、资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 2 华微电子 KPI 23、预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核预算管理能力 计算公式 预算超支比率＝Σ(实际发生金额－预算金额)÷Σ 预算金额×100% 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 主管 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 24、人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 25、客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各销售代表/区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地销售代表/区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由营销经理负管理责任 数据收集 营销部 数据来源 业务考察 数据核对 综合计划部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3 26、新产品档案完整率 指标名称 新产品档案完整率 指标定义 表示技术中心在产品研发中的各类文档编制与管理状况。 设立目的 新产品有效管理及规范技术信息管理，构建技术支持平台 计算公式 新产品档案完整率＝完整并合格档案数÷总文档数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整与合格。 数据收集 生产制造部 数据来源 技术中心 数据核对 生产制造部 统计周期 每项目完成 统计方式 数据和趋势图 27、计划管理有效性 指标名称 计划管理有效性 指标定义 有关计划与计划管理的综合评价指数 设立目的 强化计划管理与深入研究工作的职业化行为 计算公式 评价 相关说明 1、 能否按规定时间准时或提前提交计划 20% 2、 计划的满意率（内容完整性+层次与结构清晰化）40% 3、 计划的准确性（品种、数量、预算）40% 数据收集 总裁办 数据来源 各相关人 数据核对 总裁办 统计周期 每周或每月 统计方式 数据和趋势图 28、申请立项数 指标名称 申请立项数 指标定义 某一时期，技术中心申请立项实际数量 设立目的 考察技术中心跟踪市场与技术发展的意识、行动 计算公式 申请立项数＝正式提交的完整提案数 相关说明 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 29、申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，生产计划产品申请立项通过的比率 设立目的 考察生产中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 30、员工胜任率 指标名称 员工胜任率 指标定义 人员选择、管理与发展的直接表现 设立目的 促使管理者关注下属的发展 计算公式 员工胜任率=能够胜任的员工数/总员工数*100% 相关说明 员工是否胜任的评价： 1、 任职资格评价是否通过 2、 客户评价（客户满意调查中作为调查的一项） 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 31、员工满意度综合指数 指标名称 员工满意度综合指数 指标定义 员工对公司综合的满意表现 设立目的 促进员工对组织的认同与凝聚力 计算公式 调查 相关说明 主要内容： 1、对战略目标看法 2、对组织发展状况 4、对团队 5、对工作 6、对报酬等 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 3、对上级 32、骨干员工流失率 指标名称 骨干员工流失率 指标定义 具有独挡一面工作的人员流失数与中级及其以上人数之比 设立目的 关注骨干人员 计算公式 骨干员工流失率=流失的骨干人员数/中级及其以上人数综合*100% 相关说明 调查获取 数据收集 综合计划部 数据来源 调查表 数据核对 综合计划部 统计周期 每月、每年一次 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 证券部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 吉林华微电子公司 目标设定发表 部 门： 目标人： 项次 日期： 年 月 日 目 标 内 完成时间 完 成 标 准 目 标 对 策 容 核 准 ： 审 核 ： 华微电子 KPI 制表： 3 华微员工绩效考核表（人力资源部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 单位工资收益率 目标达成率 客户满意综合指数 人员需求满足率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 5 华微员工绩效考核表（总裁办） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 7 华微电子 KPI 华微员工绩效考核表（质管部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 市场竞争比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 8 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（储运部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 9 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（安保部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 10 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（技术中心） 姓名 职位 职务 考核周期 11 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 产品开发损失率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指 数 产品文档完整率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 员工胜任率 员工满意综合指 数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 12 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（财务部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 资金周转天数 目标达成率 客户满意综合指 数 资金调度达成率 预算超支比率 13 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（销售部） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 14 华微电子 KPI 成本费用率 呆坏帐损失额 市场占有率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 新客户销售比率 目标达成率 客户满意综合指数 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华微员工绩效考核表（综合计划部） 15 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 新产品销售比率 市场竞争比率 销售增长率 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 16 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（生产车间1 ） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 安全生产 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 17 华微电子 KPI 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（生产车间2 ） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 人均产量 18 华微电子 KPI 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（技术制造部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 交验合格率 目标达成率 19 华微电子 KPI 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（设备动力部） 姓名 职位 职务 考核周期 20 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 人均产量 备品备件库存周转率 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 21 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（物采部） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 材料库存周转率 采购价格指数 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 材料供货及时率 关键材料采购批次合格 率 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 22 华微电子 KPI 1 、总分= 总体评价 2 、总体评价 超出期望 望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（质量计量部） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 检验误判率 23 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华微员工绩效考核表（证券部） 姓名 职位 职务 考核周期 24 华微电子 KPI 考核指标 权重 考核分 值 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 25 华微电子 KPI 附件：2002 年华微绩效管理模式与主题 一、关键绩效领域与 KPI 锚定 1、 原则 1） 基于推动华微电子战略发展并促进华微电子管理瓶颈 2） 基于标杆学习 2、 KRA 锚定 1） 发展企业整体效能： ——生存力：增加效益 ——发展力：资源发展 2） 提高管理水平 ——强化计划与目标管理 ——完善与发展管理规范化程序 ——提升员工凝聚力 3） 员工发展 ——提高员工岗位胜任力 ——保留绩优骨干员工 3、 KPI 选定（见 KPI 词典） 4、 关键绩效领域驱动关系 企业目标： 利润 提高管理 发展人 企业效能发 展 竞争力 持续发展 26 华微电子 KPI 二、基于价值链一体化绩效发展模式 1、 价值链描述 材料供应 成本 量的保证 利润最大化 客户实现 --及时性 --消耗 --生产计划完 --销售收入目 --销售额 成本 --材料周转 --采购价格 --单位工资产 成率 标达成 竞争对手 量/人均产量 --利润目标达 --份额 设备运行 --设备运行 综合指数 成 客户增量 --成本费用利 --大客户购买 润率 --销售增长 --回款额 持续发展力 原料 生产 产品 营销 客户 竞争力强化 供应商选择 质量控制 工艺 质的保证 --供货及时 持续发展 利润最大化 --质量综合直 --员工素质与 --新客户 属（交验、合 服务 新渠道 格率等） --市场竞争比 --新客户销售 率 比率 --品牌美誉度 --客户综合满 指数 意指数 --关键材料合 格率 产品领先 物采 车间 设备动力 质量/质计/标准与工艺 技术中心 财务/人力资源/总裁办/行政 综合计划 2、 一体化： 即上游除对环节绩效负责外，也要队下游的成果负责，使上下游一体化发展 如： 设备动力的下游为生产，它除了对自身环节的设备正常运营负责外，也对生产计划 完成率； 质量部除对产品自身质量负责外，也对客户满意与公司品牌美誉度负责 3、 三、 27
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【表格】IRIS体系绩效指标分解表
序号 1 2 3 过程名称 文件控制 管理评审 人力资源管理 部门 指标名称 技术部 完善技术文件 ,确保 技术文件的有效运行 技术部 确保工厂工艺文件与 产品标准的一致性 技术部 工艺文件执行率 综合管理部 按计划配合公司管理 评审，确保质量管理 体系的适宜性，充分 性和有效性 综合管理部 培训计划完成率 综合管理部 培训考核合格率 综合管理部 人员能力考评合格率 4 内部审核 5 不合格品控制 6 质量管理部 营销部 完善质量管理体系确 保有效运行，配合总 公司通过复评或监督 评审 质量问题顾客投诉 营销部 质量管理部 质量原因退货次数 不合格品评审及时性 数据分析控制 综合管理部 各类报表上报时限 7 顾客满意度管理 营销部 顾客满意度 8 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 9 投标管理过程 营销部 投标成功率 技术部 未按计划完成的项次 数 技术部 新产品设计 /开发计 划每年完成 项目管理 -成本管理 财务部 项目成本偏差 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 10 设计开发/项目管理过 程 综合管理部 进货送检合格率 综合管理部 进货及时率 采购过程 生产过程 生产部 产品工序合格率 生产部 产品一次交检合格率 仓库 帐卡物相符率 仓库 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤 /轻 伤）次数 设备和工装管理 生产部 设备完好率 监视和测量设备管理 质量管理部 测量和监控装置的检 定计划完成率 过程与产品的监视和 测量 质量管理部 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 交付过程 营销部 合同执行率 一、指标分解说明： 办公室及职能部门分解到每个员工/岗位；车间分解到班组或岗位；IRIS覆盖到的其他部 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI； ☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ？： 注2：●：公司原有部门指标； ？ ：内部补充的指标； 说明 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的 KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采 IRIS标准建议（推荐）设定过程的 KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（ FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和 xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 计算方法 目标值 统计频次 统计生产活动中发现技术文件错漏的项次 数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 半年 统计生产活动中发现未按照最新标准和顾 客要求制定的工艺文件的项次数 0次 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的项次 数/检查总项次数 ≥95% 统计管理评审的次数 ≥1次 每年 实际完成培训项数 /计划培训的项数 ≥95% 每月 培训考核的合格人数 /参加培训的人数 ≥96% 每月 各类人员能力考核的合格数 /参加考核的 各类人员 ≥96% 每年 按时完成的数量 /总数量*100% 100% 每次内审 同一用户、同类问题投诉不超过2项次 每月 不超过2次(过时产品例外) 不超过一个工作周 每月 每月 同一部门延期次数不超过2天 每月 ≥80% 每年 不超过两个工作周 每年 ≥60% 每年 按计划完成 按具体项目 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 每年 CV=EV-AC= 预算成本值 - 实际成本值 一次通过项目数 /期间鉴定的总项目数 *100% ±5% 按具体项目 ≥80% 每半年 进货送检的合格项数 /进货送检的总项数 ≥95% 每月 及时进货的次数 /计划进货的次数 ≥95% 每月 相关人员评审签字确认是何种原因， 统计建帐 （内部和外部投诉） 统计顾客退货次数 统计不合格品评审情况 统计报表延期上报的天数 （份数*得分）/（份数*100）*100% 相关人员及时对合同进行评审 实际投标成功数 /投标总数 *100% 统计项目执行中未按时完成导致项目 周期延迟的次数 工艺文件操作要求 /违反操作要求 ≥94% 每月 合格产品量 /交检数 ≥93% 每月 料架上物资的数量与料架上标识的数 量 ≥95% 每月 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 重伤：不允许； 轻伤： 每年 完好设备台数 /设备总台数 ≥90% 每年 实际送检次数 /理论送检次数 *100% 100% 每年 统计因错检、漏检导致产品批量质量 事故或导致不合格产品被放行的次数 不得超过 2起 每月 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年小于 10次 每年 统计发生重伤 /轻伤事故的次数 准时交付的数量 /计划交付的数量*100% ≥97% 每月 员工/岗位；车间分解到班组或岗位；IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组。 I； ☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； 的指标； ？：在IRIS外审检查表拿2分项，也需要考虑建立指标； 命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； 、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 体系绩效指标分解表 原有/内部补充 IRIS要求 责任人 计划与措施 部门负责人 ● 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 ● 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 ● 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持 "三按", 建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 ● 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 ● 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 主责 配合 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年 进 行一次评审与改进。 ● ？ ★ ？ ？ ★ ☆ ？ ☆ 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 ● ☆ 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ？ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求 (包括 产品质量和交货期 )。 ？ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 ？ ★ ● ★ ？ ★ ？ ☆ ● ● 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计 /开发计划如期完成。 ★ 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 ★ 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 ● 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修复 及时修复 1. 每人每月最少抽查 10种物 资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖 1次。 1.每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查 5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查 10件 。 2.每月对库存物资、产品的标识 、储存期、包装状态等进行一次 抽查。 ● ● ● ？ ● ？ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ？ 1.建立与健全各种规章制度和设 备的操作、使用和维护三大规程 ,主要生产设备实行定人和凭证 操作。 2.建立交接班制度，开展日常维 护保养和检查考核。 3.每年按照设备完好标准进行检 查，对不符合要求的设备立即采 取措施。 ● 1.提前二周通知测量和监控装置 使用人作好准备。 2.提前一周收齐送检定单位。 ● ？ 1.定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2.认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3.认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4.认真做好检验记录及其汇总工 作，为质量分析收集有关数据。 ？ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ● 虑建立指标； 目管理－成本管理）； ★ 1.通过与顾客的沟通，明确对产 品的要求 (明示的，隐含的，法 律法规和企业确定的附加要 求)。 2.通过对产品要求的评审，确保 企业有能力满足规定的要求(包 括产品质量和交货期 )。 3.顾客提供的实物样品，经测绘 后需经顾客确认。 4.合同如有修改应及时通知有关 部门和人员。 任人 考核办法 检查人 每季度初检查相关 记录表。 1.没检查当月扣除 绩效考核工作质量 分5分。 2.没及时检查扣除 当月考核中的工作 质量分 2分 每月检查培训实施 情况。低于95% 扣 除工作完成情况1 分低于90% 扣除工 作完成情况2分低 于86% 不得分 每月检查培训考核 合格率。低于96% 扣除工作完成情况 1 分低于90% 扣除工 作完成情况2分低 于87% 不得分 每年年初检查培训 考核合格率低于 96% 扣除人员能力 要求工作任务分1 分；未做扣除11分
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