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【行政分析】行政费用分析
2019 年上半年行政费用分析 2019 年 X 月 X 日 一、上半年预算与实际产生费用对比情况 1. 上半年财务预算 万元,实际支出 万元,占预算的 % ,结余 万元; 2. 超预算的科目为: 以上分析基于财务部提供的数据,后附行政部数据分析。 二、 2015 、 2018 年上半年深圳、北京行政费用总表 财务数据误差:因科目分类误差较大,行政、财务分类有误差,同一费用,被放在不同科目,参照财务数据填写了 预算同名科目(绿色框),其他数据为行政部统计数据。 三、 2018 年上半年深圳、北京行政费用与预算对比 总部上半年支出大头为 , 预算 元, 实际发生 元; 四、上半年深圳、北京行政费用与去年同期对比 1. 。 2. 相比 2015 年, ?? 费增加最 为明显,主要为 ?? ; 3. 办公室房租、物业管理费、水 电费、保洁费和安保费同步增 加。(详细分析附后) 五、费用分类占比 六、上半年办公费分析 科目 科目细分或说明 办公家具 饮用水 鱼缸维护 文具费 生活用品 一体机租赁 办公费 绿植租摆费 办公耗材 其它 办公设备 印刷费 设备维修费 合计 1. 上半年…… 深圳 1 月 深圳 2 月 深圳 3 月 深圳 4 月 深圳 5 月 深圳 6 月 合计 所占比例 七、上半年快递费分析 1. 上半年快递费支出最多的部门为: 2. 建议加强无纸化办公,减少相关费用; 八、上半年每月超预算分析( 1 ) 八、上半年每月超预算分析( 2 ) 八、上半年每月超预算分析( 3 ) 九、总结 上半年费用整体控制较好,以下几个方面有待加强: 1. 员工福利宿舍费用超支,需讨论研究如何控制; 2. 人员增加迅速,以后做预算时,希望人事部门可以告知预增加人数,以便合理安排办公费用等; 3. 财务提供的科目与我们行政支出的科目存在较大分歧,有待规范及统一,以便更准确的对数据进行分析; 4. 后续将重点关注分析在预算范围内的支出,如文具、快递、饮用水、办公设备等,找到合理高效的管控 方法。 End Thank you
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【方法】KSF激励性薪酬绩效设计
KSF 薪酬全绩效模式解析 02 KSF 法分解目标与设定 KPI 详 解 03 KSF 应用实战训练 04 方案其他内容 CONTENTS KSF 绩效薪酬设计 2 KSF 薪酬全绩效模式解析 Analysis of the full performance model of KSF compensation KSF 绩效薪酬设计 3 KSF 是一个 先进的薪酬设计工具 多劳多得价值对等 劳动价值变现工资 常态化领取;避免 单次奖励的不持续 坚持聚焦实现愿景 目标的有价值工作 KSF 绩效薪酬设计 4 KSF ( Key Successful Factors )“关键成功因子” 决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。 -- 关键成功因子 -- 价值管理工具 业务型、管理层岗位: 80% 的价值常常由 20% 的关键项目 决定。 KSF 绩效薪酬设计 KSF 5 尽管 KSF 薪酬 考核模式最终 也是以 KPI 的 方式实现,但 它比直接应用 KPI 多了一条 基于企业愿景 目标的一以贯 之的方向。 KPI KPI 价值 因子 可以理解为 一款针对特定目标 达成后的奖励手段 (把特定目标理化成指标) KSF KPI KSF 绩效薪酬设计 6 关键成功要素( KSF )薪酬法 •属于内部导向方法,也称为基于企业愿景与战略的成功关键 设计法。 •作为一种自上而下的考核式薪酬设计方法, KSF 更适合中小 企业广泛采用。 •KPI 只是用工资的一部分作考核,甚至完全独立考核发奖金; •而 KSF 将工资全部用有价值的激励考核结果组成,我们称之 为 KSF 激励性薪酬。 KSF 绩效薪酬设计 7 KSF 激励性薪酬的 6 个特征 1. 同岗不同薪,多劳多得; 2. 不需要保密机制,公开公平透明; 3. 强调高弹性,与绩效及价值直接相关; 4. 在机制框架内,薪酬有持续自动增长力; 5. 员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致; 6. 员工为自己而做,认可利他共赢。 薪酬的激励性是利益分配之 本,也是所有驱动之源。 KSF 绩效薪酬设计 8 绩效管理发展态势 KSF KPI 中小企业 多采用 规模企业 多采用 • 中小企业在品牌建设、企业文化、市场拓展、产品完善等方面尚未成熟,需要聚焦目标,全员 齐心协力共同打造,更多依赖员工的自发激励、主动工作( KSF )。 • 大型企业有相对完善的机制制度和产品体系,需要员工将阶段性单项工作做好即可。 KSF 绩效薪酬设计 9 绩效管理发展态势变化的原因 1 、原理:公司希望考核,员工期待激励; 2 、现状:公司只强调考核会将员工考走,员工得不到更多 激励则不愿意创造或跳槽走人; 3 、发展: KPI 盛行 10 多年遇到瓶颈,因为只强化了考核, KSF 现在兴起,因为更专注于激励; 4 、趋势:中小企业做好 KSF ,搞好利益驱动,再做 KPI 综合考评。 KPI 强化公司的需要。 KSF 寻求在公司与员工 之间建立利益平衡点,达到改善共赢。 KSF 绩效薪酬设计 10 单一的 KPI 为什么难做? 1 、为做绩效而做,缺乏数据支持、专业思维 2 、 KPI 与薪酬挂钩,是一个错误的选择 3 、掉进 KPI 方法论,忽视它的系统性 4 、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 KSF 绩效薪酬设计 11 关键成功要素( KSF )法 关键绩效指标( KPI )法 实现企业愿景 - 关注长远 实现流程绩效 - 关注近期 围绕战略目标要素定指标 围绕岗位职责行为定指标 重过程:监控是否正在完成目 重结果:设定目标量化结果指 标 融合考核:公司和员工绩效同 步 把激励设计成工资 标 减法考核:只向员工要结果 工资是工资,激励另外考核发放 员工主动,考核工作量小 KSF 绩效薪酬设计 大量处理数据,考核工作量大 12 系统把握全局 KSF 从企业愿景、战略目标的高度 设定决定实现的关键因素 再量化为具体的 KPI 产品 1 产品 2 愿景目标 产品 3 KSF 绩效薪酬设计 13 KSF 法分解目标与设定 KPI 详解 KSF method to decompose target and set KPI KSF 绩效薪酬设计 14 激励考核从此系统化可持续化 The systematic sustainability of incentive assessment A EV KSF KPI 公司朝哪个方 向发展?怎样 才能到达? 我们需要在哪 些方面做得成 功? 我们用什么指 标来评估这些 方面是否做到 了? 愿景目标 B 关键成功要素 KSF 绩效薪酬设计 C 评价指标 15 1 2 目标 加强 与客户的关系 定性的 3 KSF KPI 客户满意度 定性的 客户满意度 重复购买率 投诉处理时间 定量的 • 用关键成功要素( KSF )与关键绩效指标( KPI )导引并监控是否正在完成目标,使用 K SF 与 KPI ,使得目标可以计量并因此可以有效控制目标的执行。 • 关键成功要素( KSF )是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述,关键绩效 指标( KPI )则是对 KSF 进行定量的标准工具。 KSF 绩效薪酬设计 16 专业工具需要专业操作 1. KSF 的方法在中国广大中小企 业是使用是有变形的,因为很 多中小企业并没有所谓企业愿 景和战略。 2. 在实操过程中,企业和人力资 源部往往将年度业绩指标代替 了企业愿景和战略,形成了缩 减版的 KSF 方法。 KSF 绩效薪酬设计 17 传统薪酬模式 员工工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 技术工资 + 提成(分红)奖励 + 加班工资 + 绩效工资 。。。 KSF 绩效薪酬设计 相对固定无激励作用 受公司政策和工作结果 影响较大,容易两极化 考核的是工作时间,容 易被员工钻空子 所占工资比例不大,激 励作用小 18 KSF 薪酬模式 被考核人 张易牟 部门 生产部 职务 生产经理 考核人 李子林 部门 总经办 职务 常务副总经理 基础工资 4000 绩效工资 14000 岗位津贴 2000 K1 薪 酬 结 构 薪 酬 说 明 指标名称 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 岗位 工程进度 项目预算 工程材料 工时费 管理费 协调费 安全绩效 客户满意度 津贴 工程资料 月薪权重 (%) 占比金额 ( 元 ) 平衡点 奖励 少发 备注 绩效考核工资比例非常高 薪酬结构是根据企业战略目 标而确定的、需要该岗位长 期达标的、能够决定该战略 目标是否达成的关键因素, 也即有价值因素。 员工的每一个工作行为都跟 工资挂钩。 目标依据 奖励或少发计算 公式 一个全绩效激励机制的科学 薪酬设计,高效实现企业愿 景和战略目标。 数据提供人 高历史数据 奖励金额 测算 高预计数据 套算 奖励金额 低历史数据 少发 KSF 绩效薪酬设计 19 。。。 KSF 薪酬结构 技术价值 1 工资即激励 服务价值 1 经营价值 2 经营价值 1 管理价值 2 传统薪酬结构 管理价值 1 另外考核激励 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 术 工 资 KSF 绩效薪酬设计 绩 效 工 资 补 助 津 贴 奖 金 。 。 。 其 他 工 资 20 为什么说【管理价值】是 KSF 设计的难点和重点? • • • • 管理者必须关注每天的贡献 贡献就是让资源增值 一切不能产生增值的管理行为都是浪费 管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源 增值 —— 德鲁克 1 、核算的是 KPI 数据,但考量的一定是 KPI 以 外的东西 2 、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励) 3 、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努 力 4 、三个人干五个人的活,拿四个人的工资 5 、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 6 、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和 价值 ——马云 大佬们“英雄所见略同”: 有持久激励作用的考核,一定是体现管理价值的指标! 管理价值 KSF 绩效薪酬设计 21 KSF 设计六个步骤 第一步:岗位价值分析 • 这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益 的? 第二步:提取指标 (中层管理人员 6-8 个) • 有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比 如营业额、毛利率、主推产品销量、员工培训时间、员 工流失率等等。 第三步:指标与薪酬融合 • 每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高 把所有的指标平均分配工资,要挑重点。 第四步:分析历史数据 • 过去一年营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利 润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率? (设置好权重与激励方式) 第五步:选定平衡点 第六步:测算、套算 • 企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。 • 依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分 配不同比例的工资额。 KSF 绩效薪酬设计 22 KSF 薪酬的主要价值通过“六个转化”实现 KSF 通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价 值: 1. 企业目标 ① 员工目标 2. 3. 4. 5. 6. 企业要员工做到 笼统的职责 对立的利益冲突 管理层或团队的责任 员工为企业或他人 转化为 ② ③ ④ ⑤ ⑥ 员工自己要做到 清晰的价值 协作的做大共赢 所有员工的共同责任 员工首先为自己而做 KSF 能够把薪酬和绩效全面融合在一起,充分发挥出员工的内在潜能。让员 工工作时更积极,更具创造性,实现思维统一、利益趋同。 KSF 绩效薪酬设计 23 KSF 的设计原理 KPI 阶段性变换 基本涵盖所有的事情 • 员工的核心价值不在于将所有的事情 都做好,而是将重要的事情做好! • 这些重要的事情并非完全是员工自己 认为的,而是职责定位或由上级决定 的! KSF 绩效薪酬设计 KSF 咬住愿景目标不变 聚焦重要的事情绩效 全绩效薪酬设计 专注对有价值工作的持续考核 减少人为变更因素 24 KSF 应用实战训练 KSF practical training KSF 绩效薪酬设计 25 KSF 全绩效薪酬应用训练 明年的目标是: ¥ 2,300,000 重要的事情说三遍: 先进行 KSF 价值分 析 先进行 KSF 价值分 析 先进行 KSF 价值分 析KSF 工具 1 KSF 绩效薪酬设计 直接做这个 容易迷茫 别说没告诉你 KPI 工具 2 26 KSF 全绩效薪酬应用的“五个 1” 1. 一套表:考核设计表、目标分解表; 2. 一份合同:绩效合同书; 3. 一个方案:如何激励 - 薪酬、晋升、荣誉、福利等; 4. 一堂会:业绩跟踪陈述会或总结检视会; 5. 一条心:都是为了改善业绩增进利润! 考核只有一个障碍:如何找准公平共赢的价值因子! KSF 绩效薪酬设计 27 绩效考核设计 指标名称 指标配分 指标定义 目标 或权重 计算或 指标描述 考核周期 数据管理 衡量办法 与考核办法 激励方案 检讨/改善/修订 业绩合同 或责任书 业绩跟踪 KSF 绩效薪酬设计 考核结果管理 28 KSF 全绩效薪酬应用—— HR 如何说服老板得到老板 1. 2. 3. 4. 提升自己的思维高度 让老板信任你很专业 让老板理解你是为他好 你做的重要事情都很有效 的认同和 支持,设 计才能落 地!!! 如果一直关心基础技术问题,说明 你只是执行者; 如果关心核心技术问题,你是设计者; 如果关心高度问题,影响老板与高管, 你已经是规划者。 KSF 绩效薪酬设计 29 KSF 全绩效薪酬应用——案例 某集团公司成立于 1988 年,截至 2010 年,工业总产值已达 220 亿元,经过八年的快速发展,目前已经建立了良好的运 营组织和技术平台,其中很多专利已经达到世界先进水准, 目前在职人员 4000 余人,其中博士,硕士,高级工程师, 高级管理人员已经占职工总人数的 40 %以上,主要研发队伍 人数 1200 人,已经连续三年在行业团队竞争排名中第一, 已经排名行业 26 位,近年尤其迅速。 KSF 绩效薪酬设计 真正体现 多劳多得 我喜欢! 30 方案其他内容 Other content of the programme KSF 绩效薪酬设计 31 KSF 绩效薪酬设计 32 谢 KSF 绩效薪酬设计 谢! 33
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XX公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度
XXX公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 (共9页,4600字,含薪酬构成、绩效考核目标、考核与实施程序 等内容) 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制,有效地调动高管人员的积极性和创造性,提高企业经营管理水 平, 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩,促进公司做强、做大、 做好,确保公司发展战略目标的实现,结合公司实际,制定本制度。 第二条 本制度所称高管人员指下列人员: (一)公司董事、监事; (二)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员; 第三条 公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点,根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工 作的工作目标完成情况, 进行综合考核,根据考核结果确定高管人 员的年度薪酬分配。 第四条 公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则: (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则; (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则; (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则; (四)定量与定性考核相结合,结果与过程相统一的原则; (五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 1 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构,具体测算和兑现工作由公司财务 部 负责实施。 第六条 薪酬与考核委员会的主要职责权限: (一)根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方 案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩 罚的主要方案和制度等; (二)负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见,审查、确认 高管人员 年度目标责任书; (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督; (四)审查公司高管人员的履职情况,并对其进行年度绩效考评; (五)依据有关法律、法规或规范性文件的规定,结合公司实际 情况,适时制订公司高管人员的股权激励计划; (六)公司董事会授权的其他事宜。 第三章 薪酬的构成 第七条 高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是:年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。 (一)基本薪酬:由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案,报董事会审议 2 通过后执行。 (二)保险和福利:根据国家和公司有关规定执行,包括养老保 险、医疗保险、失业保险等。 (三)绩效薪酬:根据公司效益、安全、发展三大业绩实现情况 及高管人员工作目标完成情况,由薪酬与考核委员会进行综合考核 获 得的奖励薪酬。 第八条 绩效考核目标 (一)安全目标 以年度重大事项作为主要考核内容,包括生产安全、经济安全、 政治安全和企业形象安全四项指标。 1、生产安全。重点考核人身死亡事故、重大设备事故、重大生 产事故、重大环境污染事故和突发环境事件。 2、经济安全。重点考核因决策失误、渎职造成重大经济损失、 重大违纪违规问题。 3、政治安全。重点考核贯彻执行党的路线、方针、政策情况, 考核领导班子成员违法犯罪案件、员工群体性犯罪案件。 4、企业形象安全。重点考核对企业形象造成严重负面影响的事 件。 (二)效益目标 包括盈利能力、偿债能力、资产运用能力指标。 1、盈利能力:包括利润总额、净资产收益率、经营活动产生的 3 现金流量净额、资产保值增值率等指标。 2、偿债能力:包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标。 3、资产运用能力:包括应收款项周转率、存货周转率等指标。 (三)发展目标 主要考核公司发展战略规划的实施情况。 第九条 绩效考核目标的分值及权重 各类绩效考核目标的分值设基本分和加(减)分两项,基本分采用 百分制计分,加(减)分根据指标特点设置。考核总分按照各类绩效目 标得分乘以所占权重计算。即效益、安全、发展目标均设基本分 100 分。其中,效益目标权重为 60 %,安全目标权重为20%,发展目 标权重为20%。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定公司年度经营目标之后,高管人员应根据 公司的总体经营目标制订工作计划和目标,分别签署目标责任书, 其 中总经理、董事与董事长签订目标责任书,其他高管人员与总经理签 订目标责任书。 第十一条 高管人员的目标责任书由董事会薪酬与考核委员会根 据公司的总体经营目标及各高管人员所分管的工作提出,并由薪酬 与 考核委员会根据各高管人员的岗位职责,结合公司经营目标审核确 认。目标责任书应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、 4 分值予以确认。 第十二条 高管人员签订的目标责任书将作为高管人员年度薪酬 考核的依据。在经营年度中,如经营环境等外界条件发生重大变化, 薪酬与考核委员会有权调整高管人员的工作计划和目标。 第十三条 薪酬与考核委员会对公司高管人员考评程序如下: (一)公司高管人员向董事会薪酬与考核委员会作书面述职和自 我评价; (二)薪酬与考核委员会按绩效考核标准(主要为各高管人员签署 的年度目 标责任书)和程序,对高管人员进行绩效评价; (三)薪酬与考核委员会根据岗位绩效评价结果及薪酬分配政策 提出高管人员的绩效薪酬数额和奖惩方式,提交公司董事会审核批 准。如经公司董事会审议后未予通过,薪酬与考核委员会应根据董事 会审议意见对薪酬方案进行修改,直至董事会审议通过方可实施。 第十四条 经营年度结束后,在会计师事务所完成审计后二个月 内,薪酬与考核委员应完成高管人员的薪酬考核工作,并将考核结 果 以书面形式通知考核对象。 第十五条 高管人员在工作中有重大失误及违法、违规行为,给 公司造成重大损失的,不予发放绩效薪酬,并根据违法、违规行为的 严重性承担相应的法律 责任或党纪厂纪处分。 第十六条 高管人员在收到绩效考核结果通知后如有异议,可在 收到通知后一周内向董事会提出申诉,由董事会裁决。 5 第十七条 薪酬与考核委员会将最终考核结果以及高管人员的薪 酬实施具 体内容公示后,由公司统一实施。 第五章 附则 第十八条 本制度仅作为建立高管人员绩效考核与薪酬激励机制 的总则,具体考核细则由公司财务部根据公司年度生产、经营、基建 目标制定,由公司董事 会薪酬与考核委员会负责审核、确认。 第十九条 本制度由公司董事会负责解释。 第二十条 本制度自公司股东大会审议通过之日起生效。 上海控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法 第一章 总 则 第一条 (目的)为适应重组后的资产经营特点和新的公司发展战略,更好地体现高级 管理人员的管理贡献价值和绩效导向,特制定本暂行办法。 第二条 (高级管理人员的界定)本办法所指的高级管理人员只限于上海 XX 控股股份 有限公司的总裁、副总裁、总监、董秘。 6 第二章 薪酬激励第三条 (基本原则)基于 XX 控股重组后的经营业务变化,以及拓展 竞争性新业务的战略要求,要对高管的薪酬激励实施新的策略。制定新策略的基本原则是: 市场化薪酬标准参照原则、经营业绩导向原则、国企历史背景兼顾原则、当期与延期支付相 结合原则。 第四条 (薪酬结构)对高级管理人员的薪酬激励实行年薪制加奖励制。薪酬由四个部 分组成:薪酬=基本年薪+绩效年薪+年度奖励+特别奖励其中年薪包括基本年薪和绩效 年薪。基本年薪即为底薪,占年薪的 60%。绩效年薪与绩效考核挂钩,占年薪的 40%。年 度奖励即对年度绩效考核优秀者的奖励。特别奖励即对完成阶段性重大发展任务的奖励。 第五条 (年薪标准)综合考虑公司战略追求、市场性薪酬行情、高管现有薪酬水平及企 业历史沿革等多项因素,确立本公司高管三年年薪计划。其新的年薪标准如下表: 副总裁(1)特指担任下属子公司总经理的副总裁。 副总裁(2)特指未担任下属子公司总经理的副总裁。 薪酬标准均为税前,并包括了法定需要个人缴纳的各类社会保险费和所得税。 总监岗位根据承担的责任与专业能力要求,可分两到三类。 (一)基本年薪:实施三年逐年上调计划。 (二)绩效年薪:实施三年逐年上调计划。如经营业绩下滑,净资产收益率明显下降, 可实施减薪计划。 第六条 (年度奖励)设立年度奖励制度。对年度绩效考核良好、优秀者予以奖励,最高 奖励额度为 10 万元。 第七条 (特别奖励)设立特别奖励制度。对圆满完成公司阶段性重大战略任务,或对 公司经营业绩有重大贡献的,予以 3 奖励。根据完成任务的战略重要性、任务执行难度、贡 献大小确定奖励额度,最高奖励额为 100 万元。特别奖励实施的对象和额度由董事会讨论 决定。 第八条 (薪酬的发放方式)(一)基本年薪:折算成月平均数,按月现金发放。扣除 法定个人缴纳的各类社会保险费用和应缴纳的个人所得税。 (二)绩效年薪:分两次按现金发放。其中年中考核通过,发放绩效年薪的 30%;年 终考核通过,发放绩效年薪的另 70%。 扣除应缴纳的个人所得税。 (三)年度奖励:现金发放,分两年支付。次年如发生绩效考核为基本合格或不合格, 则取消另一半年度奖励。扣除应缴纳的个人所得税。 (四)特别奖励:额度较小的,一次性现金发放;额度较大的,40%一次性现金发放, 60%通过购买商业保险、住房补贴等予以兑现。扣除应缴纳的个人所得税。 7 第三章 绩效考核第九条 (基本原则)与薪酬激励相配套,建立有效的绩效考核制度。 建立考核制度的基本原则是:经营业绩导向原则、定量和定性考核相结合原则、简便易行原 则。 第十条 (考核办法)采取绩效考核指标体系评价法。 (一) 建立绩效考核指标体系设立任务绩效指标体系和管理绩效指标体系。 任务绩效指标体系:设立三项指标,即主营业务收入、净利润、净资产收益率,充分体 现经营业绩导向。 管理绩效指标体系:设立五项指标,即经营计划执行、成本与财务及内控执行、安全管 理、团队合作、贯彻落实上级布置的公益性与党群工作任务。4(二)设定各项考核指标的评 分标准和权重。 根据岗位职责设立各项考核指标的评分标准(详见附件)。 高管岗位分为总部高管岗位与兼任子公司集团总经理的副总裁岗位两类。对前者的任 务绩效指标权重定为 60%,管理绩效指标权重定为 40%。对后者的任务绩效指标权重定 为 75%,管理绩效权重定为 25%。设立各项考核指标的权重(详见附件)。 (三)制订各项考核指标的任务目标。 由公司计划与财务部门在年初制定出各项考核指标的年度目标任务,并报公司董事会 审议批准。 (四)考核评分由行政人事部门负责考核评分工作。对照任务目标分别进行打分,将 各个指标的得分分别乘以权重,乘积之和即为考核对象的最后得分。 第十一条 (考核对象) 主要对经营班子进行考核。其中对担任子公司集团总经理的副 总裁岗位的考核,以子公司集团层面的绩效考核为主;其他高管岗位均以上市公司总部的 整、 第十二条 (考核时间)绩效考核分为半年考核和年度考核。 半年考核着重任务绩效考核,于 7 月份完成。年度考核分任务绩效考核与管理绩效考 核,于次年的 1 月份完成。 第十三条 (考核评分和考核等级)考核评分分为 90—100 分(优秀)、80—89 分 (良好)、70—79 分(合格)、60-69 分(基本合格)、60 分以下(不合格)五级。每项 指标的五级评分标准各不相同。根据最后得分确定考核等级。 第十四条(考核结果与薪酬的挂钩)绩效考核的等级结果作为年度薪酬激励的重要依 据。 绩效考核结果与薪酬激励的关系 5 年度考核结果与薪酬的挂钩 备注优秀全部绩效年薪 +年度奖励良好全部绩效年薪+年度奖励合格 全部绩效年薪如连续两年考核合格,绩效年 薪减半基本合格 绩效年薪减半如连续两年考核基本合格,取消当年全部绩效年薪。 不合格取消当年全部绩效年薪如连续两年考核不合格,基本年薪降级。 8 第四章 附 则第十五条 2008 年为本办法实施第一年,以 8 月份高管任命为界,前 8 个月按重组前的办法执行,后 4 个月按本办法新标准执行。年度奖励和特别奖励按按本办 法实施。 第十六条 本办法由公司董事会审议通过,自发布之日起执行。 第十七条 本办法由公司董事会负责解释。 9
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搜索激励 考核 类别 满分 得分 关键词整理 10 标题优化 20 上下架优化 10 动销率优化 10 流量、转化分析 10 搜索趋势分析 5 执行跟踪 10 数据监控 10 是否执行 15 注:1、没有的0分,2、有的并执行的给满分 类别 增长完成百分比 流量 第一周 第二周 第三周 第四周 转化率 第一周 第二周 第三周 第四周 推 广 规 划 ( 1 0 0 分 ) 流 量 价 值 注:直通车岗位薪酬:基本+激励 维度 流量价值 阶段合计 月绩效总合计 流量 转化率 第一周增长 20.00% 4.70% 464.84 维度 流量价值 原始数据 第一周 10000.00 12000.00 2.10% 2.20% 流量 转化率 阶段合计 季度绩效总合计 2,603.67 原始数据 第一月 48000.00 55000.00 2.10% 2.20% 第一月增长 14.58% 4.76% 薪酬 基 本 工 资 * 得 分 比 酬 激励 * 增 长 第一周绩效 75.00 17.63 92.63 绩效 绩效薪酬计算(季度计 第一月绩效 218.75 71.43 290.18 注:转化率大于等于行业平均,流量占比以100%计算,如果 搜索绩效 绩效薪酬计算(月计算) 第二周 15000.00 2.10% 酬计算(季度计算) 第二月 70000.00 2.70% 第二周增长 25.00% -4.55% 第二周绩效 93.75 -17.05 76.70 第三阶周 18000.00 2.20% 第二月增长 27.27% 22.73% 第二月绩效 409.09 340.91 750.00 第三月 130000.00 3.20% 100%计算,如果流量和转化率出现负增长,连续3周出现负增长,培训 搜索流量价值进入类目TOP50时 搜索销售额*?% 第三周增长 20.00% 4.76% 第三周绩效 75.00 17.86 92.86 基本薪酬/月 3000 第三月增长 85.71% 18.52% 第三周绩效 1285.71 277.78 1563.49 第四周 20000.00 2.90% 基本薪酬/月 3000 第四周增长 11.11% 31.82% 第四周绩效 83.33 119.32 202.65 现负增长,培训介入,连续5周出现负增长考虑淘汰或换岗 3000 第四周绩效 83.33 119.32 202.65 汰或换岗
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薪酬绩效专员工作分析表模版
工作分析表 表一:任职要求 岗位名称 上级领导 薪酬绩效专员 有无兼职 无 人事科长 所在部门 人事科 主管下级 无 年龄:28 岁以上; 学历:大专以上学历,人力资源管理类专业毕业; 经验要求:同行业 2 年以上工作经验,其中 1 年以上薪 岗位任职资格要求 酬绩效管理经验; 知识要求:熟练薪酬绩效理论知识,熟练国家和当地劳 动法规及政策; 能力要求:熟练使用 Office 办公软件,有较强数据分析 和统计能力; 其它要求:责任心强、有耐心,保密性强、原则性强。 表二:岗位职责 序号 1 2 3 4 5 6 7 具体工作 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标,制作各岗位的 绩效考核表,无员工投诉。 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作,做好 工作计划、总结,每月 25 日前向上级领导汇报绩效考 核工作进展情况。 协助汇总、统计、归档绩效考核数据,建立员工绩效 考核档案,为绩效工资核算提供基础资料及依据,无 错误。 协助做好年度绩效考评工作,结合日常绩效考核结 果,做好员工年度绩效终评,组织年度先进评选活 动,及荣誉称号授予等相关工作,按时完成并无差 错。 依据医院有关规定,按时完成准确编制医院在岗员工 节日福利费计划 依据医院年终奖有关规定,做好年终分配与项目奖分 配工作,无错误。 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保 险、户籍等政策法规,为医院决策提供相关信息支 持,有案例支持。 权重 15% 10% 10% 15% 10% 10% 10% 8 负责医院员工社会保险的统计工作。 10% 9 每年检讨福利制度及每项福利标准,并编制清单报人 事科长审核,报运营院长审批。(每年 9 月完成) 10%
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员工薪酬、绩效考核调研表
薪酬、绩效考核调研表 姓名 性别 年龄 学历 岗位 部门 岗位胜任能力 良好 ; 一般 ; 差 上个月月薪 现在的薪酬结构 对目前岗位的工作是否满意? 非常满意 ;满意 ;良好 ;不满意 对目前岗位的薪酬是否满意? 非常满意 ;满意 ;良好 ;不满意 您期望的薪酬是多少? 您期望的薪酬结构是怎样的? 您目前岗位的绩效考核指标结 构是? 对目前岗位的绩效考核是否满意? 非常满意 ;满意 ;良好 ;不满意 您认为现在的考核是否存在不 无 合理的地方? 有 若存在的话,请备注说明。 备注:1、 2、 您认为绩效考核怎样考核才更 1、 合理? 2、 您认为绩效考核指标该如何改 1、 进? 2、
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公司薪酬主管绩效考核表模版
关于薪酬福利主管绩效考核表 部门:人力资源部 岗位:薪酬主管 考评周期: 1 年 考评时间: 年 月 项目 要素 定义 对生产、管理、营销等分别制定薪酬制度 指标 等级 界定 直接上级、各部门的满意 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 度 薪资管理 业绩 福利保健 得分 信息来源 直接上级、各部 门 审核汇总全公司各部门薪资发放情况 被投诉次数 4=良好 满意度85%,投诉次数2 直接上级 按时按质完成月、季、年度工资报表 财务部门对报表的满意度 3=一般 满意度70%,投诉次数4 财务部门 进行薪酬调查,保管薪酬资料 资料使用者满意度 2=不好 满意度60%,投诉次数6 所有员工 建立公司薪酬管理制度 公司对薪酬制度的满意度 1=较差 满意度60%,投诉次数5 各级领导 制定福利政策和计划并实施 被投诉次数 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 所有员工 根据有关政策,办理员工社会保险 员工满意度 4=良好 满意度85%,投诉次数2 所有员工 制定对公司有贡献员工的退休金制度 被投诉次数 3=一般 满意度70%,投诉次数4 所有员工 完成部里各类文字资料的处理 上级满意度 2=不好 满意度60%,投诉次数6 直接上级 1=较差 满意度60%,投诉次数5 得分小计:每项得分累计相加后除以项数乘以 40%,作为能力绩效的实得考核结果 专业技能 具备薪酬管理的理论知识 学历、证书、经历 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 直接上级 能根据企业实际情况设计相应薪酬体系 上级对薪酬体系的满意度 4=良好 满意度85%,投诉次数2 直接上级 掌握工作的要领和要诀 上级对工作效率的满意度 3=一般 满意度70%,投诉次数4 直接上级 技术操作娴熟 上级对工作效率的满意度 2=不好 满意度60%,投诉次数6 直接上级 能及时发现并纠正错误 上级对工作效率的满意度 1=较差 满意度60%,投诉次数5 直接上级 计划执行 能力 工资、福利的计算、发放做到准时、准确 被投诉次数 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 各部门 不怕艰难困苦,坚持不懈地完成工作任务 不能完成任务的次数 4=良好 满意度85%,投诉次数2 直接上级 能够随机应变 发生事故的次数 3=一般 满意度70%,投诉次数4 直接上级 做好必要的基础工作 各部门对计划的配合度 2=不好 满意度60%,投诉次数6 各部门 充分发挥自己和他人的作用 下属对计划的完成度 1=较差 满意度60%,投诉次数5 直接下级 能够提出有效的薪酬福利改进计划 新计划对公司成本节约额 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 财务部 4=良好 满意度85%,投诉次数2 3=一般 满意度70%,投诉次数4 2=不好 满意度60%,投诉次数6 1=较差 满意度60%,投诉次数5 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 创新能力 能充分理解并把握要点 能力 直接上级、各部门满意度 直接上级、各部 门 沟通能力 善于接受新事物 对新事物的运用程度 4=良好 满意度85%,投诉次数2 直接上级 能正确推测言语表达的意思 直接上级、各部门满意度 3=一般 满意度70%,投诉次数4 直接上级、各部 门 有疑问立即请示、提问、力求弄通 直接上级、各部门满意度 2=不好 满意度60%,投诉次数6 直接上级、各部 门 人际交往 能力 团队合作 下属对工作的完成情况 下属的投诉次数 1=较差 满意度60%,投诉次数5 直接下级 认真倾听,理解并发现相关部门的需求 各部门投诉次数 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 各部门 合理满足相关部门的合作需求 各部门投诉次数 4=良好 满意度85%,投诉次数2 各部门 合作态度友善,合作愉悦 各部门投诉次数 3=一般 满意度70%,投诉次数4 各部门 2=不好 满意度60%,投诉次数6 1=较差 满意度60%,投诉次数5 与他人分享工作经验或方法,促进共同成长 分享次数、分享质量 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 同事、下属 支持同事及协助部门工作,保持良好合作关系 同事、部门的满意度 4=良好 满意度85%,投诉次数2 同事、下属 能力 参与和支持团队工作,促进团队目标的达成 团队的效率 3=一般 满意度70%,投诉次数4 团队负责人 为后续工作或人员提供最大程度的便利 后续人员的满意度 2=不好 满意度60%,投诉次数6 直接上级 1=较差 满意度60%,投诉次数5 得分小计:每项得分累计相加后除以项数乘以 40%,作为能力绩效的实得考核结果 责任感 态度 积极 主动性 尊重并维护组织的利益和形象 做有损组织的事的次数 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 乐意接纳额外的任务和必要的加班 抱怨的次数 4=良好 满意度85%,投诉次数2 承担相应的工作任务和责任 直接上级满意度 3=一般 满意度70%,投诉次数4 保持良好的出勤记录,无不合理缺席 不合理缺席次数 2=不好 满意度60%,投诉次数6 1=较差 满意度60%,投诉次数5 主动服从上级的工作指示或任务安排 直接上级满意度 5=优秀 满意度95%,投诉次数1 直接上级 在无监督情况下保持工作质量的稳定 直接上级、各部门满意度 4=良好 满意度85%,投诉次数2 直接上级、各部 门 从大局出发,以组织利益为重 公司满意度 得分小计:每项得分累计相加后除以项数乘以 20%,作为能力绩效的实得考核结果 考分总计:将业绩、能力、态度得分累计相加,为最终考核结果 考核者签字: 3=一般 满意度70%,投诉次数4 2=不好 满意度60%,投诉次数6 1=较差 满意度60%,投诉次数5 所有员工 年 月 日
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薪酬绩效工资体系设计方案
2022 岗位绩效工资设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 (一)薪酬体系及构成 (二)工资和奖金计算 (三)弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平:内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬:是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时,应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则,并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分,分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值; • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配(自我公 平)可以实现对员工的激 励作用; • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值(内 部公平),同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 (外部公平),才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配, 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用,只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念:在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包, 做到既能对员工进行激励,又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式(付酬要素) • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market (市场) 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability (职责) 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values (能力) 依据员工素质与价值付酬 Performance (业绩) 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说,以岗位为主,适当考虑工龄,并加大按绩效付酬的比 例,是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别,根据任职者的能力水平,岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级,低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献,按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别,根据任职者的能力水平,岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级,低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献,按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资,占 5% 潜能工资 反映技能水平,占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素,占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系,可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定, 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ,受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票; 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求, ( 3-5 年);期权企 业许可在一定时间内 行权( 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 (年薪、股权、期权) 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资:以业绩考核结果发放 年终奖:…… 销售提成:…… 收益分享:…… 中长期激励:…… 总经理特别奖:…… • 固定薪酬属于保障性收入,能够全部获得; • 浮动薪酬属于激励性收入,能否全部获得取决于:个人业绩、部门业绩、公司经营效益; • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资,反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 (一)薪酬体系及构成 (二)工资和奖金计算 (三)弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平,以业绩增长支持薪酬总额的增加,重点 解决薪酬体系的内部公平性问题; • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性,进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估,以保证薪酬体系的内部公平性; • 在薪酬体系设计时,根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜; • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度,可以对特殊 情况进行处理,并进行定期的动态调整,使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状,在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平,从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** , 并有效保留现有人才; • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才,同等级时给与较高 水平定位(调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位);(不必考虑) • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报; • 充分考虑和尊重员工的历史贡献,鼓励对 公司的忠诚,对于司龄给与适度的薪酬回 报; • 创建学习型组织,鼓励员工提高自身素质 和工作能力,对于学历和职称给与适度的 薪酬回报; • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金,不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法(年薪制、月度考核奖金等) 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式,对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择:混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业,竞争激烈; 公司组织、职位管理较为成熟; 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主,辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式:适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位; 协议薪酬模式:适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位,以及短期劳务外聘的 专家人才(不包括合同关系的专业外包专家的费用支付),对于协议薪酬模式要严格控 制,要建立严格的资质审查和审批流程;低等级岗位替代性较强,也可以采用此模式, 主要是后勤服务人员,如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。(不采 用) “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式,但根 据公司目前不同类型岗位特点,可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 高管层岗位 非销售类岗位 销售类岗位 薪酬主要构成 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励(股权等) + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享(仅限于高层) + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享(仅限于高层) + 超额销售佣金 + 特殊奖罚 + 福利 其中: 1 、岗位工资可以拆分为(基本工资 + 岗位津贴),体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用; 2 、补贴:包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等,体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励; 3 、收益分享:根据公司年度收益状况,将收益的一定比例作为奖励,分配给公司的员工,原则上人人均有 机会获得,体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报; 4 、绩效工资:完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报,和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入; 5 、超额销售佣金:指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励,体现了对任职者突出销 售业绩的激励; 6 、特殊奖罚:针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚,体现了对重大、例外事件的激励; 7 、福利:包括法定福利和公司福利,指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为(基本工资 + 岗位津贴),体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益,可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分; 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、(保险 缴纳金额计算)等的基数; 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小(如:所有岗位均为 800 元),将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放,以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等,体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴(元 / 月) 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴(元 / 月) 100 200 500 1000 1 、年功补贴:体现了对司龄的重视和鼓励,充分考虑和尊重员工的历史贡献,鼓励对公司的忠诚。 标准:连续司龄满一年,每月补贴 21.5 元,依此类推 2 、学历、职称补贴:期望创建学习型组织,鼓励员工提高自身素质和工作能力,体现了对高学历、高职称人才的重 视;在引进高学历 / 高职称人才时,可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴,如安家费、房帖等,或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励;在入职后适用学历、职称补贴,体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴:针对特定目的给与特定人员的补贴,如:特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴:人人享受的无差异常规补贴不再单设,归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚,体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖:为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励,设 ** 个等级,由所在部门负责人提议,经 公司经营班子进行评定,总经理 / 总裁审批后执行; 2 、成本节余奖:为公司成本降低做出巨大贡献,或者挽回重大经济损失而设立的奖励; 3 、安全奖:为公司避免重大安全事故而设立的奖励; 4 、合理化建议奖:为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励; 5 、质量奖:为公司获取重大质量荣誉,或者避免重大质量事故而设立的奖励; 6 、市场开拓奖:为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励; 7 、人才引进奖:为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励; 8 、其他:其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位,薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪:是高管层任职者付出劳动得到的回报,一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础,考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团,以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额,其中固定部分作为基本年薪按月发放; 2 、绩效年薪:以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数,根据高管层任职者的经营业绩,以年度为单 位考核浮动发放,是个人年度经营绩效的具体体现; 3 、中长期激励:是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报,常以股票、期权等形式体现; 4 、福利:公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位,薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 标业绩水平 对应于期望目 水平 标业绩 目 底 保 对应于 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线? 100% 80%是否考虑设置底线? 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位,薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 标业绩水平 对应于期望目 水平 标业绩 目 底 保 对应于 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线? 100% 80%是否考虑设置底线? 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 (一)薪酬体系及构成 (二)工资和奖金计算 (三)弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现,要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级; • 在岗位不变的情况下,各岗位任 职者将根据业绩考核结果(不赞 同,以在职年限作为主要标准) 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整,实现档级能上能下,为 优秀员工打开上升通道 ,同时 能够体现不同任职者的不同能力, 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 等级分 权 重 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2-3年 4-5年 6-8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 因素 说明: …… 评价得 分 薪档 [ 1-2 ) D [ 2-3 ) C [ 3-4 ) B [ 4-5 ] A ( 1 )类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限; ( 2 )技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求,采用上级评价、同事评价的方式,结合以往业绩评价 结果,最终确定。 准备级:具备基本的工作技能,需努力学习,以提高工作技能。 提高级:经验和工作业绩与岗位要求基本匹配,能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级:经验和工作业绩与岗位要求完全匹配,能够胜任本岗位工作。 拓展级:工作业绩持续超出期望水平,能够在本岗位工作上有所创造。 专家级:工作业绩表现卓越,远超出期望要求,通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例, 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 : 60 50 : 50 60 : 40 60 : 40 50 : 50 中层管理 50 : 50 60 : 40 70 : 30 70 : 30 60 : 40 基层员工 60 : 40 70 : 30 80 : 20 80 : 20 65 : 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗位工资有一定的 比例关系 – 根据考核结果进行上下浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同,应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资=绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数=岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果=个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分(不选用) 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标,如:员工 - 部 门绩效,部门负责人 - 公司绩效, 等等 绩效考核结果:团队绩效的处理手法二(选定) 绩效考核结果 绩效考核结果=公司绩效 × 权重 1 +部门绩效 × 权重 2 +个人绩效 × 权重 3 ; (权重 1 +权重 2 +权重 3 = 100% ) 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 (权重 1 ) 部门绩效 (权重 2 ) 个人绩效 (权重 3 ) 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效; • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资=绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数=岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标,如:区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果=个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况,对应于总体绩效 结果,防止偏废; • 计算时,主要的销售绩效指标(收入、应收等)超出 100% 时,只取 100% 部分,结合其他指标完成状况,得到总体绩效结果,计算实得绩 效工资(防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏); • 主要绩效指标(收入、应收等)超出 100% 的部分,按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长,也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果:团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果=公司绩效 × 权重 1 +部门绩效 × 权重 2 +个人绩效 × 权重 3 ; (权重 1 +权重 2 +权重 3 = 100% ) 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 (权重 1 ) 营销系统区域 / 行业销 售绩效 (权重 2 ) 个人绩效 (权重 3 ) 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效; • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效; • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则:按考核周期同步发放;高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% + y% = 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力,在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一:基于业绩调薪(结合公司业绩好坏 决定是否调薪,任职满一年即晋档一级,只要没有重大失误, 绩效最后一位的不予晋档) 按得分自然分布,或者 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 当前档级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ - - B + ○ ○ - - C + + ○ ○ - D + + ○ ○ ○ 说明: 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工:若考核结果为Ⅰ,予以晋档一级;若考核结果为Ⅳ、Ⅴ,予 以降档一级; 2 、对于薪酬档次为 C 的员工:若考核结果为Ⅰ、Ⅱ,予以晋档一级;若考核结果为Ⅴ,予以降档 一级; 3 、对于薪酬档次为 D 的员工:若考核结果为Ⅰ、Ⅱ,予以晋档一级;若考核结果为Ⅴ,建议留岗 察看一个绩效期间,同时薪酬标准予以酌情降低;若下个绩效考核结果仍为Ⅴ;建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力,在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二:基于业绩 + 能力调薪(不采用) 按得分自然分布,或者 对考核结果强制分布 绩效等级 A B C D E 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金=∑【(实际销售业绩-目标销售业绩) × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率,以加 大激励力度;上不封顶 多目标时,使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入(万) 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等 方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下,也要付出 最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下,才可以启 动有市场竞争力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标,如果可以轻松超过此 目标,则极大可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司(中)高层管理人员,其计算如下 年度收益分享奖金总额=(年度实际利润-年度目标利润) × 奖金比率 序 号 公司绩效完成 率 奖金比 率 1 < 100% 0% 2 [ 100% , 110% ) 2% 3 [ 100% , 130% ) 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标,即 利润必须完成既定目标, 才对公司绩效完成率进行 分段判断,选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金=年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数=【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制! 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变(主要是岗位工资和绩效工资,收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性,可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算),可以略有增长; 人均收入和现状不要有太大变化,不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 (一)薪酬体系及构成 (二)工资和奖金计算 (三)弹性福利计划 对于在岗正式员工,公司提供法定和公司福利,公司福利将根 据员工需求的不同,设计成弹性福利计划,增强福利的激励性 序 号 核心福利 序 号 选择福利 超市购物卡 、电影卡 等 2 补充养老金 车辆相关费用 :燃料费 、车辆维修 费 、车辆保险费 、车辆保养费 、 2 车辆养路费 、过桥、过路费 、车船 使用税 、车辆年检费 、车位及停车 费 、洗车费 、驾校培训费等 9 健身费 :健身月、季、 年及次卡 ,各种球类 等单项体育健身费 , 各类保健、保养费 3 健康体检 通讯费 :通讯设备费 、固定电话及 3 手机通话费 、长途 IP 卡费 、上网 费用等 1 0 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 1 1 出国考察 5 带薪休假 5 1 住房相关费用 :物业费 、取暖费、 维修费等 例 8 1 补充医疗保 险 示 子女教育费:入托费 、赞助费 、学 费 1 1 2 配偶生育报销
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03 绩效考核方案与年终奖发放办法
年终奖发放办法 暨绩效考核方案 企业人力资源部 2. 范围: 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理(含)以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前,有下列情况之一者,不发放年终奖: 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语: 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成; 奖金评定委员会主席由公司总裁兼任,公司副总经理或总裁办总经理为常任委 员,另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生,由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额; M--- 表示公司奖金基数; K1--- 表示各部门绩效考核系数; K2--- 表示员工绩效考核系数; K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数; K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实 际完成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金 基数,确定: M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额, X 表示参数基数。 评审委员会需要确定就是 X 的值,其依据是全企业目标完成情况和年度 奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系,理论依据是卡尔马拉经济法 则:部门绩效考核系数和分数、等级对应表: 等级 I级 II 级 III 级 比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系,理论依据是卡尔马拉经济法则:员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表: 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 % 5% 分数 95 分 以上 (含) 90 ~ 94 85 ~ 89 80 ~ 84 75 ~ 79 70 ~ 74 65 ~ 69 60 ~ 64 51 ~ 59 50 分 以下 考核系 数 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= ( 12— 入司月份) /12 。例如:甲今年 4 月 份进入公司,那么甲在该参数就应该是 K3= ( 12—4 ) /12=2/3 。在这个参数里,不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴,补贴幅度: 100 ~ 1000 元,并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短,在年终奖金里以年 工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄,每年加发 100 元。例如:甲在公司工作时 间 3 年,该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工,若入司在当年 的 6 月 1 日以前(不含),则该参数为 1 ;若入司时间在当年的 6 月 1 日后,则该参 数为 0 ;其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动,奖金发放方式如下:若异动后的工作时间超过了 3 个月, 则其奖金发放单位为异动后的单位公司,其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接;若异动后的工作时间不超过 3 个月,则其奖金发放单位为异动前的 单位公司,其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤(不含产假和工伤休假)在 80 小时以内(含 80 小时),不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩,具体对应方法如下表: 缺勤时间 80 ~ 120 小时 121 ~ 240 小时 241 ~ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。 产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ,不扣年终奖; 产假休假 2 个月以上,按照超过时间比例进行扣奖;跨年度产假,则在请假当年按照休 假 3 个月进行扣奖,次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如:甲因为产假休假 3 个月, 假设甲计算全额奖金是 A ,则甲实际应该得到的奖金为: A* ( 12— 休假时间+ 2 ) /12 。休假时间中,如果不是整月,零星天数的计算方法,若零星天数超过 15 天, 则按照一个月时间计算;若零星天数不超过 15 天,则不列入计算范畴。例如:甲因为 产 假 休 假 休 息 106 天 , 计 算 时 则 是 4 个 月 , 实 际 奖 金 额 为 A* ( 12—4 + 2 ) / 12=10/12*A 。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖,但为保护公司财产而 作出的见义勇为行为的,可以在 3 个月以内不扣年终奖,超过 3 个月按超过时间进行扣 奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准,经营委员会认可的行为。例如: 乙因为工伤休假 5 个月,假设乙计算全额奖金是 B ,则乙实际应该得到的奖金为: B* ( 12 -休假时间+ 3 ) /12 。如果不是整月,零星天数的计算方法,若零星天数超过 15 天,则按照一个月时间计算;若零星天数不超过 15 天,则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表: 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据,以部门和个人考核为前提,因此奖金 发放时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表: 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结,根 据年度公司目标完 成情况,确定奖金 基数。 各地公司单位总结, 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错,可向企业人力资源部提出申诉,申诉时间:奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题,请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉,不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核:主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ; 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核:主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式:乃是在某种情景下,员工朝向某任务目标,而 采取某些行动而得到某种结果,这称为“行为 STAR 模式”。 Situation :情境。指员工所处的内外环境,是行为的背景说明。 Task :任务目标。员工行动的指导方针,员工行为决策的依据。 Action :员工完成任务目标的过程。 Result :行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字,并注明所要达到的标准。它必须是: 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源: •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈:绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈? 绩效面谈是必要而又困难的一件工作,要当面表扬或者批评,往往和中 庸的中国式为人处事方法背道而行。因此,面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处?鼓励员工参与,作为绩效考核,是对员工工作成绩 的一种评价,并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上, 如果这个问题都不说清楚,还能指望员工积极性提高吗?还能指望员工 有动力吗?还能激发员工的潜能吗?当然更谈不上绩效。因此,面谈是 必不可少的。 2 、谈什么? 谈成果:员工总结考核周期内自己工作的实际状况,究竟取得了那些方 面的成果,哪些项目又彻底的“泡汤”? 谈成败:员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题,为什么成功了, 为什么失败了?是个人原因还是外部环境问题?谁应该为失败负主要责 任?类似情况再度发生的时候如何杜绝,员工能否在成功和失败中得到 应该得到的经验和教训?经验和教训是什么? 谈发展:员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工,怎么 办?该员工的个人前途是否能否更加光明,如何光明?员工无法满足岗 位要求,需要学习培训吗?学习哪方面的知识、技能? 面谈:绩效考核的关键要素 3 、怎么谈? 谈的氛围:谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败,员工态 度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛,可以说直接影响着 面谈的效果。 谈的目的:首先要向员工明确谈话的目的,面谈的目的是帮助员工,能够让他们认 识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面,并且要致力于帮助他们改变不足 的方面,帮助他们成长,鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法:双向沟通,千万不要让员工觉得就是接受领导的训话,因此陷入沉 默。领导在面谈中一定要多发问,多了解员工的实际状况,最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核,是一种本着互助互利的原则,让员工主动参与考核。 4 、谈了何用? 考核:给员工的工作一个客观的评价,发挥所长,克服其短,并在其待遇奖金上体 现。 总结:分析其成功的原因和失败的教训,积累其处理工作事务的经验。 发展:针对员工的工作中表现的优点、缺点,和员工一起讨论其未来的自我培训计 划和发展计划,帮助其成长。不要忽视员工自己的想法,多听,多鼓励。 结论:将员工的想法和公司的实际情况相结合,形成考核面谈。其中包括当年的绩 效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一(产品工程师) 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备,资料收集,市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发, 规定的周期内 研发任务紧张, 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产,但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨, 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟,技术 储备丰富,但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集,市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈: 网络、现场、 客户反映, 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小,无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品, 技术要求高, 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一(人力资源专员) 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 % 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺,内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强,新项目启 动在即,员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 % 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能,并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 % 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 %,但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表,偶尔 有小的错 误 3 THE END! THANKS!
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04 年终绩效考评及面谈技巧
企业年终绩效考评及面谈技巧 什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组 织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过 沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理 的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本 内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理 帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支 持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。 年终绩效考评 4 个特点 1. 系统性: 2. 目标性 3. 强调沟通 4. 重视过程 1. 系统性 绩效管理 是一个完整的系统,不是一个简单的步骤 . 不是一个什么特殊的事物,更不是人事部门的专利。 它说到底还是一个管理手段,涵盖所有的管理职能: 计划、组织、领导、协调、控制。 所以,我们必 须系统地看待绩效管理。 2. 目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己 努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的 目标来进行有效的员工管理,提供支持帮助。 同样,绩效管理也强调目标管理,目标 + 沟通 的绩效管理模式被广泛提倡和使用。 只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的 努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同 致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力, 更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3. 强调沟通 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟 通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分 析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是 员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业 的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题, 绩效管理就是致力于改善管理沟通,全面提高管理者 的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的 管理水平和管理者的管理素质。 4. 重视过程 绩效管理不仅强调工作结果,而且重视 达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程,这个过程中 不仅关注结果,更强调目标、辅导、评 价和反馈。 年终绩效管理的 5 个步骤 1. 回顾、评估初期制定的绩效计划 2. 持续不断的沟通 3. 收集好相关的信息、做文档记录 4. 绩效评估方法选择 5. 绩效的诊断和提高 一)回顾、评估年初制定的绩效计划解 企 业 经营计划和 绩效目标 公司绩效计 划 绩效指标 公司绩效 指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 管理要项 改进 KPI 指标 分解 KPI 指标 部门绩效计 划 部门绩效 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效计 划 员工绩效 指标 行为指标 分解 对应 改进 KPI 指标 战 略 分 讨经 营 检 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指 标 . 是对关键绩效指标 的补充 . 管理要项的设 置应针对那些对实现公 司目标有重要作用,又 难以 KPI 衡量的关键管 理领域和活动。管理要 项由企业或部门的上级 绩效管理部门和归口的 职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改 进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标 准组成,是为改进 KPI 指标 状况服务的。确定行为指标 时,要考虑与改进 KPI 指标 相关的行为模块有哪些,并 从中找出有问题的行为要项, 并将这些指标纳入考评。行 为指标由被考评者的直接主 管与被考评者沟通后确定。 战略性财务 KPI 指标与非战略性财务 KPI 指标,体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况,通过对 KPI 指标体系的全面监控,实时了解企业的经营管理状 况,并及时进行经营检讨,发现经营管理中的问题和 “短板”,发现经营状况与战略及年度计划的偏差,因 此, KPI 指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。 常规 KPI 指标与改进 KPI 指标,反映的是战略与计划的 关系。前者反映战略实现状况,后者反映年内经营管理 中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。 改进 KPI 指标的该上有利于常规 KPI 指标的达成,改进 KPI 指标随着管理重点的变化而变化。 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准,是 影响 KPI 指标改善的前提,只有行为指标改善了,所谓 改进 KPI 指标才能得到改进。 一)回顾、评估年初制定的绩效计划 管理者和员工通过沟通主要完成以下任务: 1. 员工的主要工作任务是什么; 2. 如何衡量员工的工作(标准)? 3. 每项工作的时间期限? 4. 员工的权限? 5. 员工获得了哪些支持、帮助? 6. 经理如何帮助员实现目标? 7. 其他相关的问题:技能、知识、培训、职 业发展等; 沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文 字记录,我们称之为绩效管理目标。 1. 服务于公司的战略规划和远景目标; 2. 基于员工的职务说明书而做; 3. 目标具有一定的挑战性,具有激励作用; 4. 目标符合 SMART 原则,即 Specific (明确 的), Measurable (可衡量的), Aligned (相关的), Realistic (现实的), Timed (有截止期限的)。 二)持续不断的沟通 1. 沟通应该真诚 2. 沟通应该及时 3. 沟通应该具体 4. 沟通应该定期 5. 沟通应该具有建设性 二)持续不断的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 三)收集好相关的信息、作好 文档记录 经理要注意观察员工的行为表现,并做记录, 同时要注意保留与员工沟通的结果记录,必要 的时候,请员工签字认可,避免在年终考评的 时候出现意见分歧。 做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出 现意外,使评估的结果有据可察,更加地公平、 公正。 企业绩效监控指标 指标 类别 相关数据名称 数据来源 部门 企业级 各品牌产品之和 各品牌销量之和 生产 / 营 销 生产 / 营 销 企业级 现时单品牌市场占有量 同档次产品占有量 市场占有率 营销 营销 营销 企业级 净利润 平均净资产 净资产收益率 生产运营 生产运营 生产运营 资产负债率 企业级 负债总额 资产总额 资产负债率 财务 财务 财务 客户满意度 企业级 指标名称 产销量 市场占有率 净资产收益 率 营销 / 人 事 实际引进人才数 人力资源 KPI 指标完成情况 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 合 计 四)年终绩效评估方法选择 员工绩效目标完成的怎么样,企业绩效管理的 效果如何,通过绩效评估可以一目了然。 绩效评估也是一个总结提高的过程,总结过 去的结果,分析问题的原因,制定相应的对策, 便于企业绩效管理的提高和发展。 同时,绩效评估的结果也是企业薪酬分配、 职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。 ( 1 )考评方式分类 考评方式 考评 周期 企业二级部门经理以上人 中高层 员、专业企业一级部门经 管理者 理以上人员、成员企业总 经理人员等 以任职资格为基础, KPI 指标考 评 基于策略目标实现 的 KPI 指标考评 述职报告 半年 中基层 员工 各职类业务或专业人员、 基层管理人员 基于 KPI 指标落实 的工作职责考评 KPI 指标考 评 行为考核 季度 销售人员、生产工人等 基于计划完成的 每日评比 工作任务完 成 态度考评 月度 类型 作业类 员工 适用范围 考评特征 ( 2 )考评流程 开始 结束 考核引导 书 考核结果 汇总结果 汇总表 人力资源部 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 综合评价与考核 考核者 收集、整理考评依据 对照标准评定要素 考核者 考核者 考核量表 考核引导 书 ( 3 )企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色 公司高层 公司战略目标、经营计划、 激励政策与措施 人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专员 考核制度的细化 (考核部门特色) 各级 HR 和管理者 绩效标准的建立 (落实到每个职位) 各级管理者和员工 绩效管理的实施 (计划、交流、观察、评价、辅导、沟通) 五)绩效的诊断和提高 没有完美的绩效管理体系,任何的绩效管理都 需要不断改善和提高。因此,在年终绩效评估 结束后,全面审视企业绩效管理的政策、方法、 手段及其他的细节进行诊断,不断改进和提高 企业的绩效管理水平。 策略重点与成功关键 提高经营 安全度 问题分析表 KPI 指标 资产负债比率 速动比率 部门 KPI 指标 部门 KPI 指标 部门 财务 货款回收率 市场 部 成品周转率 部 原料周转率 备品周转率 在制品周转 率 生产 部 生产 部 设计 损失率 技术 部 设计错误 再发生率 技术 部 降低产品成本管理 采购 价格指数 采购 部 生产效率 原料耗损率 设备利用率 加强质量管理 交货 一次合格率 采购 部 成品一次 合格率 生产 部 扩大市场份额 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 市场 部 提高客户服务水平 投诉处理率 客户回访率 客户档案完整 率 市场 部 内部服务 满意度 各 部门 XX 企业绩效监控指标体系 ( 一 ) 类别 财 务 一级指标 二级别指标 资本保值增值比率 ; 主营业务利润率; 盈余现金保障倍数 ; 成本利润率; 费用利润率;流动资产收益率 ; 毛利 率;经营性现金净流量 财务 效益 状况 销售利润率 成本费用利润率 固定资产收益率 资产 运营 状况 流动资产周转率 平均库存占用资金 应收帐款周转率;不良资产比 率; 固定资产周转率;库存周转率 企业 规模 经营收入;利润总额 ; 人均收入 ; 人均利润;回款率 汇款额 ; 可控费用 天然气单位成本 发展 能力 状况 主营业务收入增长率 利润增长率 三年资本平均增长率 三年销售平均增长率 用户满意度综合指数 用户回访满意度 ; 重复报修率 ; 工程工期履约率 客户 员工 员工流动率;员工任职资格达标率; 员工满意度;员工任职资格晋升率; 劳动生产率 ; 劳动生产率增长率 XX 企业绩效监控指标体系 ( 续上 表) 一级指标 二级别指标 类别 市 场 民用户发展户数 ; 民用户增长率;工福户开口气 量; 工福户增长率;热水器发展户数 ; 热水器用户增长率;采暖炉发展户数 ; 采暖炉用户增长率;品牌认知度 ; 城市管道气化率;城市管网规划完善度 工 整体工程合格率 ; 工程任务完成率 ; 优质工程率; 过程 程 单位管网工程投入;单位户工程投入 管理 运 营 一级事故发生次数;二级事故发生次数; 三级事故发生次数;四级事故发生次数 ; 事故损失金额;供销气差率 ; 管网完好率 ; 设备完好率 ; 呼叫中心功能完善度 打压一次合格率 ; 焊口一次探伤合格 率 ; 防腐工程一次合 格率 ; 用户报修率 某工程公司的战略规划 愿景与使命 ( 组织定位 ) 企业 层次 1. XX 企业 2. 致力于创造 高品质公共 服务,成为 客户信赖、 社会尊重、 最有价值并 具国际影响 力的公用事 业企业 以价值最大 化为目标, 全面发展燃 气、燃气机 械、房地产 和公用服务 四大业务板 块,培育以 燃气为核心 的产业群落 3年 战略目标 成功 关键因素 核心目标: 持续增加公 司的价值 燃气接入 2005 年 城市燃气 网战略布 国内城市、 局与开发 客户覆盖 企业形象 量第一 和公共关 (总部规 系 划: 有效的 2005 年 资本 覆盖城市 XX 个以上; 运营 覆盖人口 优秀的职 XXX 万 业经理队 人) 伍建设 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象 建设投入 企业认知度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 人才开发投资率 企业品牌美誉度 并购整合项目数 并购项目成功率 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 三、绩效考评在企业中的地位 及结果应用 1、企业绩效考评的战略地位 2 、企业绩效考评结果的应用 1、年终绩效考评的战略地位 年终考评的战略地位,实际上是一个绩效管理 的定位问题,即是绩效管理的目标与方向的问 题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使 年终绩效考评定好位,使绩效管理从一开始就 走在正确的道路上。 年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段, 通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企 业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的 管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理 水平,提高员工的自我管理能力。 1、绩效管理的战略地位 战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个 人头,通过发挥组织中人的作用来实现目标。 职位说明书,岗位职责,任职标准等等只是规 定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同 时期每一岗位的具体内容,具体。如果按岗位 说明去履行责任,员工就会找不到工作方向, 而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来, 把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一 个员工的绩效目标,使企业战略、岗位、员工 合为一体。 2 、年终绩效考评结果的应用 (1)运用于工资分配 3 2 1 S A B D C -1 考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。 2 、年终绩效考评结果的应用 (2) 运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。 员工全年的工作考评结果 企业全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平,不同类别的企业、 企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。 2 、年终绩效考评结果的应用 S A B C D (3) 运用于员工晋升 I 任职资格标准 II III VI 月度 连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析 连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 I 类员工的工作表现一直在任职资格标准以上,且呈上 升趋势,说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力, 正是可用之材。 II 类员工工作表现不稳定,情绪商偏低,暂不宜大用。 III 类员工工作表现呈下降趋势,应分析原因促其改进, 暂不宜晋升职务。 VI 类员工表现平平或不佳,自然不能晋升选拔。 2 、年终绩效考评结果的应用 (4) 运用于职位置换 能级较高的员工,由于个人爱好和其它原因 不能适应现有的职位,能力没有发挥出来; 能级较低的员工,逐渐不能胜任现有职位, 但可以胜任较低序列; 应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮 换、交流,以培养其全面的才干; 应参照个人选择,有组织、有计划地进行置 换,做到人适其事,事得其人。 2 、年终绩效考评结果的应用 (5) 运用于培训教育 工作态度上的落后分子,须参加公司适应性再培训, 到生产部门接受文化,重塑自我; 对能力不足的员工,可组织有针对性的培训活动, 开发员工潜力,提高其工作能力; 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训,不断开 发和提升管理干部的管理能力; 对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步 开发其能力,落实“爱一行、干一行,干一行、专 一行”的人才政策。 2 、年终绩效考评结果的应用 (6) 运用于激活沉淀 考评结果累积不佳的员工,逐渐成为沉淀层, 如不激活,终将被淘汰出局。应加大竞争压 力,促其警醒。 给予机会,准其参加态度或能力方面的专向培训; 公司内部寻找工作职位; 置换到外部劳动力市场。 2 、年终绩效考评结果的应用 (7) 运用于个人发展 员工改进工作有了依据和目标; 在组织目标的前提下,员工不断提高工作能 力,开发自身潜力,不断改进和优化工作; 个人职业目标的实现; 个人职业生涯的发展。 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 指出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 主管 绩效面谈准备 回顾绩效标准和期望 收集相关资料 评分 面谈提纲 时间地点安排 提前知会、沟通 员工 回顾绩效标准和期望 对照绩效标准自我评估 分析得失的内在原因 提出具体的可行的绩效 改进要点,并制订具体 的措施和办法 绩效反馈面谈 面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 聆听 • 支持但不承诺 • 优点与缺点 • 征求意见 绩效面谈技巧 鼓励员工的参与 认真聆听(耐心,不打断)员工的看法 关注员工的长处,将来 用专业语言,客观性评价,非感情沟通 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 反馈的不同类型 共同的积极反馈:员工的自我评估与他 人评估都得到积极评价。 单方面的消极反馈:员工得到比自我评 估低的评价。 反馈的不同类型 共同的消极反馈:员工的自我评估与他 人的评价一样低。 单方面的积极反馈:员工自我评价低于 他人评价。 反馈面谈的形式: 反馈面谈的形式 讲述推销法 讲述倾听法 问题解决法 讲述 - 推销法:要求主管具备劝服员 主管告诉下属员 工对他们作出了 怎样的评价,然 后再让他们接受 评估结果的理由。 工改变工作方式的能 力。 讲述 - 倾听法:要求主管具备与员工沟 主管告诉员工对 通其工作优缺点的能力 他们作出了怎样 的评价,然后再 让他们谈一谈对 自己的考核结果 这种方法使主管能倾听员工的 的看法。 不同意见,并缓解员工的抵触 情绪。 问题解决法 主管和下属之间在 一种相互尊重的氛 围中来探讨如何解 决员工绩效中存在 的问题,从而激发 员工的成长和发展。 要求主管具备倾听、接 受和回应员工感受的能 力 4 、员工绩效改进计划 内容: 需改进项目 / 内容 改进和发展的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 “支持”是达成绩效的因素 技能提高的有效来源 1 、 74% 通过工作学习 32% 新的岗位 / 项目 25% 在同一工作岗位 17% 关系 2 、 19% 工作之外 3、 竞争 7% 培训课程 绩效改进六个特点 1 、评价焦点在发展上而不是控制上; 2 、开放、有共识方法的使用; 3 、对行为标准和收入进行估价; 4 、设置来自同事和下属的评价措施。 5 、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。 6 、把程序集中在人们的潜力上而不是 补偿赤字上。 5 、职能导向的绩效管理 “职能”或素质又称“能力、才干、资 质”等,是驱动员工产生优秀工作绩效的 各种特征的集合,是通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 组织职能分三个层面:组织核心技能、主管核 心技能、个人专项职能 职位胜任素质维度 知识 显性素质 经验 技能 素质维度 隐性素质 个性 动机 绩 效 职能导向的绩效管理要点 要点: 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工,组建高绩效工 作团队 持续不断地开发员工的内在潜能 四、年终绩效考评在企业中 的实施流程 一)取得高层管理者的支持 二)制定完善的实施计划 三)广泛的宣传 四)培训直线经理 五)做职务分析 六)出台企业绩效政策 一)取得高层管理者的支持 首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、 方法、意义和作用,说服高层管理者。 然后在高层管理者的主持下,与之一起 实践推动。每一个环节都要向高层管理 者汇报,并通过高层管理者的意志将之 传达下去,使绩效管理的每个环节都落 到实处,收到效果。 二)制定完善的实施计划 HR 部门认真制定企业的绩效管理实施方 案,包括绩效管理的政策方针,实施流 程,角色分配,管理责任等。 三)广泛的宣传 可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网 等媒介手段对绩效管理的理论、方法、 意义和作用等进行宣传,制造声势。培 养经理、员工对绩效管理的感性认识, 树立企业的绩效观。这为以后的绩效管 理的实践打下坚实的群众基础,实施起 来的阻力会小一些。 四)培训直线经理 好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施, 因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深 刻掌握绩效管理的理念,改变旧有的管理观念, 掌握绩效管理的流程、方法和技巧,使得每个 管理者都喜欢绩效管理,都掌握绩效管理,都 会运用绩效管理,都愿意使用绩效管理的手段 管理自己的部门和下属。 五)做职务分析 在开始推行企业的绩效管理之前 , 一个必不可少 的工作就是职务分析,制定职务说明书。许多的 企业里,这项工作是一个空白,至多只有一个泛 泛的岗位描述。 因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工 的职务说明书得来的,所以,实施绩效管理必须 首先制定职务说明书,必须针对每个员工的工作 进行认真细致的分析。 这项工作需要花费大量的时间,为了更好地推行 绩效管理,企业宁可多花一些时间做好做细。 六)出台企业绩效政策 在政策里,可以规定高层管理者、 HR 经理、 直线经理和员工各自的绩效责任,规定绩效管 理的方法和流程,规定绩效评估的方法,规定 绩效管理结果的运用等,企业可以依据自己的 实际情况具体对待。 谢谢聆听 !
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1、绩效考核手册(月度考核、年终考核).
某集团有限公司 绩效考核手册 目 录 第 一 章 总 则 ................................................ 1 第 二 章 绩 效 考 核 内 容 .................................... 4 第 三 章 绩 效 考 核 评 分 .................................... 7 第 三 章 绩 效 考 核 实 施 流 程 ............................. 11 第 五 章 绩 效 考 核 申 诉 ................................... 13 第 六 章 绩 效 考 核 文 件 使 用 与 保 存 .................... 14 第 七 章 附 录 ................................................ 15 1.1 绩 效 考 核 意 义 ................................................ 1.2 绩 效 考 核 原 则 ................................................ 1.3 绩 效 考 核 周 期 ................................................ 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 ....................................... 1.5 绩 效 考 核 关 系 .............................................. 1 1 2 2 3 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 4 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 ......................................... 6 3.1 考 核 评 分 标 准 ................................................ 7 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 ............ 8 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 ......................... 9 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 ................................ 11 4.2 考 核 结 果 使 用 .............................................. 11 5.1 申 诉 条 件 ..................................................... 5.2 申 诉 形 式 ..................................................... 5.3 申 诉 处 理 ..................................................... 5.4 申 诉 反 馈 ................................................... 13 13 13 13 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 ....................................... 14 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 ................................ 14 7.1 考 核 手 册 修 订 .............................................. 15 7.2 考 核 指 标 调 整 .............................................. 15 7.3 考 核 手 册 解 释 .............................................. 15 附 件 : ........................................................ 16 附 附 附 附 附 附 附 附 附 附 件 件 件 件 件 件 件 件 件 件 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 季 度 年 度 绩 效 部 门 部 门 子 公 子 公 考 核 KPI 考 能 力 考 考 考 满 满 司 司 申 核 考 核 核 核 意 意 满 满 诉 评 核 表 表 汇 度 度 意 意 表 分 评 ....................................... ....................................... 总 表 ................................ 调 查 表 ............................. 调 查 汇 总 表 ...................... 度 调 查 表 ......................... 度 调 查 汇 总 表 .................. ....................................... 标 准 表 ............................. 分 说 明 表 ......................... 第1页 16 18 20 21 23 24 26 27 28 29 第一章 总则 1.1 绩 效 考 核 意 义 第 一 条 绩 效 考 核 目 的 通 过 对 个 人 绩 效 进 行 管 理 和 评 估 , 提 高 个 人 的 工 作 能 力 和 工 作 绩 效 , 从 而 提 高 组 织 整 体 的 工 作 效 能 , 最 终 实 现 组 织 战 略 目 标 绩 效 考 核 是 在 一 定 期 间 内 , 科 学 、 动 态 地 衡 量 员 工 工 作 状 况 和 效 果 的 考 核 方 式 , 通 过 制 定 有 效 、 客 观 的 考 核 标 准 , 对 员 工 进 行 评 定 , 旨 在 进 一 步 激 发 员 工 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 , 提 高 员 工 工 作 效 率 和 基 本 素 质 绩 效 考 核 使 各 级 管 理 者 明 确 了 解 下 属 的 工 作 状 况 , 通 过 对 下 属 的 工 作 绩 效 评 估 , 管 理 者 能 充 分 了 解 本 部 门 的 人 力 资 源 状 况 , 有 针 对 性 地 提 出 改 进 措 施 , 有 利 于 提 高 本 部 门 的 工 作 效 率 第 二 条 绩 效 考 核 用 途 了 解 员 工 对 组 织 的 业 绩 贡 献 为 员 工 的 薪 酬 决 策 提 供 依 据 了 解 员 工 和 部 门 对 培 训 工 作 的 需 要 为 员 工 的 晋 升 、 降 职 、 调 职 和 离 职 提 供 依 据 为 人 力 资 源 规 划 提 供 基 础 信 息 第2页 1.2 绩 效 考 核 原 则 第 三 条 绩 效 考 核 原 则 : 公 开 的 原 则 : 考 核 标 准 的 制 定 是 通 过 协 商 和 讨 论 完 成 的 , 考 核 过 程 是 公 开 的 、 制 度 化 的 客 观 的 原 则 : 用 事 实 说 话 , 评 价 判 断 建 立 在 事 实 的 基 础 上 沟 通 的 原 则 : 考 核 人 在 对 被 考 核 者 进 行 绩 效 考 核 的 过 程 中 , 需 要 与 被 考 核 者 进 行 充 分 沟 通 , 听 取 被 考 核 者 对 自 己 工 作 的 评 价 与 意 见 , 使 考 核 结 果 公 正 、 合 理 , 能 够 促 进 绩 效 改 善 时 效 性 原 则 : 绩 效 考 核 是 对 考 核 期 内 工 作 成 果 的 综 合 评 价 , 不 应 将 本 考 核 期 之 前 的 表 现 强 加 于 本 次 的 考 核 结 果 中 , 也 不 能 取 近 期 的 业 绩 或 比 较 突 出 的 一 两 个 成 果 来 代 替 整 个 考 核 期 的 业 绩 1.3 绩 效 考 核 周 期 第 四 条 绩 效 考 核 时 间 安 排 公 司 绩 效 考 核 包 括 季 度 绩 效 考 核 、 年 度 绩 效 考 核 季 度 考 核 一 年 开 展 四 次 , 考 核 员 工 每 季 度 的 工 作 表 现 ; 考 核 实 施 时 间 是 每 季 度 结 束 后 第 一 个 月 , 具 体 如 下 : 第 一 季 度 考 核 时 间 是 3 月 31 日 — 4 月 15 日 第 二 季 度 考 核 时 间 是 6 月 30 日 — 7 月 15 日 第 三 季 度 考 核 时 间 是 9 月 30 日 — 10 月 15 日 第 四 季 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 15 日 第3页 年 度 考 核 一 年 开 展 一 次 , 年 度 考 核 时 间 是 12 月 31 日 — 第 二 年 1 月 31 日 1.4 绩 效 考 核 适 用 对 象 第 五 条 绩 效 考 核 适 用 于 公 司 所 有 正 式 员 工 , 但 不 适 用 于 以 下 人 员 : 公 司 总 裁 股 份 公 司 总 经 理 兼 职 、 特 约 人 员 试 用 期 员 工 公 司 临 时 工 岗 位 季 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 1个 月 的 员 工 不 参 与 本 季 度 考 核 年 度 考 核 期 内 累 计 不 到 岗 超 过 3 个 月 ( 包 括 请 假 与 其 它 各 种 原 因 缺 岗 ) 的 员 工 不 参 与 本 年 度 考 核 1.5 绩 效 考 核 关 系 第 六 条 绩 效 考 核 关 系 被 考 核 者 是 指 接 受 考 核 的 对 象 , 包 括 公 司 副 总 经 理 、 各 部 门 经 理 和 普 通 员 工 绩 效 考 核 者 是 被 考 核 者 的 直 接 管 理 上 级 , 绩 效 第4页 考 核 者 需 要 熟 练 掌 握 绩 效 考 核 相 关 表 格 、 流 程 考 核 制 度 , 做 到 与 被 考 核 者 的 及 时 沟 通 与 反 馈 公 正 地 完 成 考 核 工 作 考 核 结 果 审 核 者 是 考 核 者 的 直 接 上 级 即 被 考 核 者 的 跨 级 上 级 , 主 要 作 用 是 对 考 核 结 果 的 审 核 接 受 被 考 核 者 对 考 核 结 果 的 申 述 人 力 资 源 部 组 织 并 监 督 各 部 门 绩 效 考 核 实 施 过 程 , 并 将 评 估 结 果 汇 总 上 报 总 裁 审 定 总 裁 是 考 核 结 果 的 最 终 审 定 者 第5页 第二章 绩效考核内容 2.1 季 度 绩 效 考 核 内 容 第 七 条 季 度 绩 效 考 核 内 容 季 度 考 核 内 容 是 KPI ( Key Performance Indicator ) , 即 关 键 业 绩 考 核 指 标 确 定 KPI 应 以 岗 位 职 务 说 明 书 为 基 础 , 详 细 了 解 该 岗 位 工 作 内 容 并 找 出 主 要 工 作 产 出 在 能 够 反 映 被 考 核 人 的 所 有 评 价 指 标 中 , 选 择 最 重 要 的 2-5 个 最 能 反 映 出 被 考 核 人 业 绩 的 评 价 指 标 作 为 KPI 指 标 制 定 KPI 指 标 应 兼 顾 公 司 长 期 目 标 和 短 期 利 益 的 结 合 选 择 KPI 的 原 则 : 一 是 对 工 作 业 绩 产 生 重 大 影 响 的 工 作 内 容 , 二 是 占 用 大 量 工 作 时 间 的 工 作 内 容 第 八 条 KPI 指 标 介 绍 KPI 指 标 需 要 针 对 岗 位 工 作 进 行 设 计 。 除 了 体 现 岗 位 具 体 特 点 的 KPI 指 标 , 为 体 现 某 总 部 的 管 理 特 点 , 季 度 工 作 评 价 、 内 部 满 意 度 作 为 通 用 的 KPI 指 标 季 度 工 作 评 价 : 季 度 工 作 评 价 指 标 只 在 考 核 部 门 经 理 ( 或 部 门 第 一 负 责 人 ) 及 以 上 员 工 时 使 用 , 主 要 考 核 该 季 度 计 划 任 务 完 成 情 况 , 包 括 完 成 的 数 量 、 质 量 和 效 率 ; 被 考 核 员 工 提 供 季 度 工 作 总 结 报 告 作 为 评 价 依 据 , 该 报 告 包 括 计 第6页 划 内 容 和 计 划 完 成 情 况 、 该 季 度 的 工 作 总 结 、 以 及 下 季 度 的 工 作 建 议 及 计 划 ; 直 接 上 级 参 考 季 度 工 作 总 结 报 告 进 行 评 分 内 部 满 意 度 : 内 部 满 意 度 包 括 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 1. 部 门 满 意 度 : 部 门 满 意 度 由 总 部 本 部 门 以 外 的 全 部 其 它 部 门 评 价 , 评 价 部 门 负 责 人 综 合 本 部 门 内 其 他 员 工 的 意 见 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 ; 详 细 内 容 见 《 部 门 满 意 度 调 查 表 》 2. 子 公 司 满 意 度 : 子 公 司 满 意 度 主 要 评 价 对 集 团 下 属 分 、 子 公 司 业 务 指 导 工 作 , 评 价 内 容 包 括 需 求 了 解 、 解 决 问 题 、 工 作 指 导 、 信 息 沟 通 、 人 才 培 养 、 工 作 态 度 和 方 法 , 由 分 、 子 公 司 对 口 部 门 的 负 责 人 对 被 评 价 部 门 进 行 评 分 3. 内 部 满 意 度 评 价 对 象 : 与 子 、 分 公 司 各 部 门 没 有 直 接 的 业 务 指 导 和 管 理 关 系 的 部 门 ( 包 括 证 券 部 、 期 货 与 对 外 贸 易 部 、 发 展 部 、 CI 委 员 会 、 企 划 部 、 审 计 室 、 监 察 室 、 总 经 办 、 总 裁 办 ) , 只 评 价 部 门 满 意 度 ; 对 子 公 司 对 口 部 门 有 直 线 领 导 和 管 理 职 能 的 部 门 ( 包 括 人 力 资 源 部 、 生 产 部 、 品 管 部 、 原 料 部 、 市 场 部 、 财 务 部 、 办 公 室 , 技 术 中 心 ) 则 评 价 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 , 部 门 满 意 度 和 子 公 司 满 意 度 各 占 50% 的 权 重 4. 内 部 满 意 度 统 计 : 人 力 资 源 部 收 集 总 部 各 部 门 满 意 度 评 分 和 子 公 司 满 意 度 评 分 结 果 , 并 进 行 汇 总 处 理 ; 其 中 , 各 部 门 及 子 公 司 对 人 力 资 源 部 的 内 部 满 意 度 评 分 结 果 直 接 送 交 第7页 总 经 理 , 由 其 进 行 结 果 处 理 其 它 KPI 指 标 : 除 了 季 度 工 作 评 价 和 满 意 度 调 查 外 , 其 它 的 KPI 指 标 根 据 职 位 的 具 体 工 作 而 定 第 九 条 KPI 指 标 体 系 KPI 体 系 包 括 KPI 组 成 表 和 计 算 方 法 说 明 表 KPI 组 成 表 : KPI 组 成 表 的 内 容 包 括 KPI 指 标 名 称 、 指 标 说 明 、 权 重 、 信 息 来 源 、 计 算 方 法 和 考 核 目 的 ; 其 中 , KPI 指 标 说 明 是 指 KPI 指 标 的 具 体 内 容 ; 权 重 是 指 每 一 项 KPI 指 标 所 占 的 比 重 ; 信 息 来 源 是 指 评 价 该 项 指 标 所 需 数 据 或 信 息 的 渠 道 计 算 方 法 是 指 评 分 的 依 据 和 标 准 计 算 方 法 说 明 表 : 计 算 方 法 说 明 表 是 对 KPI 指 标 的 细 化 , 说 明 对 该 KPI 指 标 进 行 评 分 的 维 度 , 内 容 包 括 评 分 项 目 、 权 重 、 得 分 和 加 权 得 分 2.2 年 度 绩 效 考 核 内 容 第 十 条 年 度 绩 效 考 核 内 容 : 年 度 绩 效 考 核 内 容 包 括 年 度 工 作 评 价 、 能 力 、 态 度 和 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 年 度 工 作 评 价 : 年 度 工 作 评 价 考 核 年 度 计 划 完 成 情 况 。 被 考 核 员 工 提 供 年 度 工 作 总 结 , 内 容 包 括 本 年 计 划 目 标 、 计 划 完 成 情 况 、 对 上 阶 段 的 工 作 总 结 、 以 及 下 阶 段 的 工 作 计 划 ; 直 接 上 级 根 据 员 工 总 结 报 告 进 行 评 分 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 : 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 平 均 值 第8页 能 力 考 核 : 能 力 考 核 主 要 对 被 考 核 者 所 在 岗 位 所 需 的 核 心 能 力 进 行 考 核 态 度 考 核 : 工 作 态 度 是 员 工 对 其 所 在 岗 位 工 作 的 认 知 程 度 和 努 力 程 度 ; 态 度 考 核 选 取 对 工 作 业 绩 能 够 产 生 较 大 影 响 的 考 核 内 容 , 如 团 队 合 作 、 工 作 积 极 主 动 性 等 第9页 第三章 绩效考核评分 3.1 考 核 评 分 标 准 第 十 一 条 季 度 考 核 评 分 KPI 考 核 评 分 标 准 : 从 高 到 低 分 为 10 、 8 、 6 、 4 、 2 、 0 分 共 六 个 等 级 , 每 个 等 级 的 标 准 如 下 : 1. 出 色 , 10 分 , 该 项 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 准 要 求 , 通 常 具 有 下 列 表 现 : 在 规 定 的 时 间 之 前 完 成 任 务 , 并 且 完 成 任 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 出 规 定 的 标 准 , 得 到 来 自 客 户 的 高 度 评 价 , 给 公 司 带 来 预 期 外 的 较 大 收 益 2. 优 秀 , 8 分 , 该 项 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 , 通 常 具 有 下 列 表 现 : 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 务 , 在 数 量 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 , 获 得 客 户 的 满 意 , 超 过 公 司 预 期 目 标 3. 良 好 , 6 分 , 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 , 通 常 具 有 下 列 表 现 : 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 量 等 工 作 标 准 , 没 有 客 户 不 满 意 , 达 到 公 司 预 期 目 标 4. 需 改 进 , 4 分 , 该 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 标 准 要 求 , 通 常 具 有 下 列 表 现 : 偶 有 小 的 疏 漏 , 有 时 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 标 准 , 偶 尔 有 客 户 的 投 诉 , 并 没 有 给 公 司 造 成 较 大 的 不 良 影 响 5. 不 良 , 2 分 , 该 项 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 第 10 页 常 工 作 标 准 的 要 求 , 通 常 具 有 下 列 表 现 : 工 作 中 出 现 较 大 的 失 误 , 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 甚 远 , 经 常 突 击 完 成 任 务 , 经 常 有 投 诉 发 生 , 给 公 司 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 响 6. 差 , 0分 , 该 项 工 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 工 作 标 准 的 要 求 , 通 常 具 有 下 列 表 现 : 工 作 中 出 现 大 的 失 误 , 或 在 时 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 的 工 作 标 准 相 距 很 大 , 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 务 , 有 重 大 投 诉 发 生 , 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 影 响 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 , 当 选 择 10 和 2 、 0 时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 第 十 二 条 年 度 考 核 评 分 年 度 工 作 评 价 : 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 30% 态 度 考 核 评 分 : 评 分 参 照 季 度 KPI 打 分 标 准 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 能 力 考 核 评 分 : 评 分 参 照 《 能 力 考 核 评 分 说 明 表 》 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 10% 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 : 全 年 季 度 KPI 考 核 成 绩 的 算 术 平 均 成 绩 , 该 项 权 重 占 年 度 考 核 成 绩 50% 3.2 季 度 和 年 度 考 核 总 分 --P 值 的 处 理 方 法 第 十 三 条 季 度 和 年 度 考 核 总 分 — P值 的 计 算 方 法 第 11 页 被 考 核 人 的 各 项 考 核 指 标 的 得 分 乘 以 权 重 再 相 加 得 出 考 核 总 分 P值 第 十 四 条 考 核 等 级 划 分 : 全 体 员 工 的 考 核 得 分 划 分 为 S、 A、 B、 C、 D五 个 等 级 S 代 表 卓 越 , 对 应 的 考 核 分 值 为 7.50P≤10.00 A 代 表 优 秀 , 对 应 的 考 核 分 值 为 6.50P≤7.50 B 代 表 良 好 , 对 应 的 考 核 分 值 为 5.50P≤6.50 C 代 表 不 合 格 , 对 应 的 考 核 分 值 为 4.50P≤5.50 D 代 表 不 胜 任 , 对 应 的 考 核 分 值 为 P≤4.50 对 应 的 考 核 分 值 仅 供 参 考 , 最 终 等 级 的 确 定 需 要 根 据 强 制 分 配 比 例 把 员 工 的 考 核 得 分 进 行 排 队 划 分 第 十 五 条 等 级 强 制 分 布 考 核 结 果 为 S级 的 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% ; 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ; 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ; 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 如 果 考 核 结 果 基 本 符 合 上 述 比 例 分 布 , 则 按 该 考 核 结 果 执 行 如 果 员 工 考 核 得 分 整 体 偏 高 或 偏 低 , 则 全 体 员 工 的 考 核 得 分 按 高 低 顺 序 排 列 , 并 按 得 分 排 序 划 定 五 个 区 间 , 对 应 S 、 A 、 B 、 C 、 D 五 个 等 级 ; 其 中 , 考 核 结 果 为 S 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 第 12 页 考 核 员 工 总 数 的 5% ; 考 核 结 果 为 A 级 员 工 的 比 例 不 得 高 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ; 考 核 结 果 为 C 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 10% ; 考 核 结 果 为 D 级 员 工 的 比 例 不 得 低 于 被 考 核 员 工 总 数 的 5% 在 划 分 等 级 时 , S等 级 可 以 空 缺 , D等 级 不 可 空 缺 对 于 表 现 优 秀 但 没 有 被 评 为 S、 A等 的 员 工 , 可 以 由 该 员 工 直 接 上 级 向 人 力 资 源 部 提 出 申 请 , 并 提 供 事 例 证 明 , 由 总 裁 审 批 确 定 总 裁 有 权 根 据 实 际 情 况 对 考 核 结 果 等 级 分 配 进 行 调 整 3.3 考 核 等 级 评 定 中 的 注 意 事 项 第 十 六 条 考 核 评 分 注 意 事 项 各 级 考 核 人 在 评 分 时 应 该 合 理 客 观 , 自 觉 控 制 比 例 经 人 力 资 源 部 核 实 , 对 于 打 分 不 符 实 的 , 需 对 被 考 核 人 重 新 考 核 ; 并 报 请 总 裁 批 准 , 对 考 核 人 的 当 期 考 核 结 果 降 一 个 等 级 处 理 第 十 七 条 关 键 事 件 说 明 当 被 考 核 人 的 单 项 考 核 指 标 得 分 为 10 和 2 、 0 时 , 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 , 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 , 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 当 被 考 核 人 的 年 度 能 力 考 核 得 分 小 于 等 于 3分 或 第 13 页 大 于 等 于 8分 时 , 考 核 人 需 要 有 具 体 的 典 型 事 例 说 明 , 并 填 写 《 关 键 事 件 说 明 表 》 , 与 考 核 表 一 起 提 交 人 力 资 源 部 第 十 八 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 D时 , 该 员 工 的 跨 级 领 导 需 要 与 其 进 行 面 谈 沟 通 第 十 九 条 当 员 工 的 考 核 等 级 为 S 级 和 D 级 时 , 需 要 由 总 裁 进 行 最 终 审 定 第 14 页 第四章 绩效考核实施流程 4.1 绩 效 考 核 实 施 的 各 阶 段 第 二 十 条 整 个 绩 效 考 核 过 程 分 为 3 个 阶 段 , 构 成 完 整 的 绩 效 管 理 循 环 。 这 三 个 阶 段 是 : 计 划 沟 通 阶 段 、 计 划 实 施 阶 段 、 考 核 阶 段 第 二 十 一 条 计 划 沟 通 步 骤 第 一 步 , 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 上 一 个 考 核 期 的 目 标 完 成 情 况 和 绩 效 考 核 情 况 回 顾 第 二 步 , 考 核 人 和 被 考 核 人 明 确 考 核 期 内 的 工 作 任 务 、 工 作 重 点 、 需 要 完 成 的 目 标 第 二 十 二 条 计 划 实 施 阶 段 被 考 核 人 按 照 本 考 核 期 的 工 作 计 划 开 展 工 作 , 达 成 工 作 目 标 考 核 人 根 据 工 作 计 划 , 指 导 、 监 督 、 协 调 下 属 员 工 的 工 作 进 程 , 并 记 录 重 要 的 工 作 表 现 第 二 十 三 条 考 核 阶 段 分 绩 效 评 估 、 绩 效 审 核 和 结 果 反 馈 三 个 步 骤 绩 效 评 估 : 考 核 人 根 据 被 考 核 人 在 考 核 期 内 的 工 作 表 现 和 考 核 标 准 , 对 被 考 核 者 评 分 绩 效 审 核 : 被 考 核 者 的 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 对 考 核 结 果 进 行 审 核 , 并 负 责 处 理 绩 效 评 估 过 程 中 所 发 生 的 争 议 结 果 反 馈 : 人 力 资 源 部 将 审 核 后 的 结 果 反 馈 给 考 核 人 , 由 考 核 人 和 被 考 核 人 进 行 沟 通 , 并 讨 论 绩 效 改 进 的 方 式 和 途 径 第 15 页 4.2 季 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 四 条 季 度 考 核 结 果 决 定 员 工 次 季 度 各 月 标 准 工 资 中 浮 动 部 分 的 发 放 比 例 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 S 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 150% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 A 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 125% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 B 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 100% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 在 次 季 度 按 月 发 放 该 员 工 标 准 工 资 浮 动 部 分 的 50% 季 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 的 员 工 在 次 季 度 不 发 放 标 准 工 资 的 浮 动 部 分 4.3 年 度 考 核 结 果 使 用 第 二 十 五 条 年 度 考 核 结 果 用 做 员 工 薪 酬 调 整 、 年 度 奖 金 发 放 、 晋 级 和 培 训 的 依 据 年 度 绩 效 考 核 达 到 S 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 150%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 二 级 , 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 达 到 A 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 125%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 , 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 连 续 二 年 年 度 绩 效 考 核 达 到 B 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 100%, 在 本 人 所 在 职 业 发 展 序 列 中 晋 升 一 级 , 第 16 页 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 发 放 年 度 奖 金 的 50%, 建 议 培 训 和 转 岗 , 或 者 在 原 岗 位 留 用 但 职 业 发 展 等 级 降 一 级 , 并 相 应 调 整 标 准 工 资 等 级 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D 级 或 连 续 两 年 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 C 级 的 员 工 应 被 安 排 待 岗 , 待 岗 期 间 薪 酬 标 准 参 照 当 地 最 低 工 资 标 准 年 度 绩 效 考 核 等 级 为 D级 员 工 不 发 放 年 度 奖 金 第 二 十 六 条 人 力 资 源 部 应 在 年 度 绩 效 考 核 结 束 二 周 内 向 总 裁 提 交 员 工 调 薪 提 案 , 总 裁 最 终 确 定 员 工 调 薪 名 单 第 二 十 七 条 人 力 资 源 部 需 以 书 面 形 式 通 知 调 薪 员 工 , 并 将 员 工 调 整 后 的 工 资 级 别 通 知 财 务 部 第 17 页 第五章 绩效考核申诉 5.1 申 诉 条 件 第 二 十 八 条 在 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 过 程 中 , 员 工 如 认 为 受 不 公 平 对 待 或 对 考 核 结 果 感 到 不 满 意 , 有 权 在 考 核 期 间 或 考 核 结 束 10 天 内 直 接 向 人 力 资 源 部 申 诉 5.2 申 诉 形 式 第 二 十 九 条 员 工 向 人 力 资 源 部 就 考 核 问 题 提 出 申 诉 时 需 要 填 写 《 考 核 申 诉 表 》 , 提 交 人 力 资 源 部 ; 人 力 资 源 部 负 责 将 员 工 申 诉 统 一 记 录 备 案 , 并 将 《 考 核 申 诉 表 》 和 申 诉 记 录 提 交 人 力 资 源 部 经 理 5.3 申 诉 处 理 第 三 十 条 申 诉 评 审 人 力 资 源 部 与 申 诉 人 核 实 后 , 对 其 申 诉 报 告 进 行 审 核 , 并 组 织 由 申 诉 人 直 接 领 导 、 申 诉 人 跨 级 领 导 和 人 力 资 源 部 经 理 组 成 的 申 诉 评 审 会 , 对 申 诉 评 审 处 理 第 三 十 一 条 处 罚 措 施 如 果 申 诉 事 实 成 立 , 除 对 考 核 人 降 一 个 考 核 等 级 处 罚 外 , 情 节 严 重 的 还 将 依 据 有 关 制 度 规 定 进 行 处 理 5.4 申 诉 反 馈 人 力 资 源 部 在 申 诉 评 审 完 成 后 2天 内 将 申 诉 评 审 处 理 结 果 反 馈 给 申 诉 人 第 18 页 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩 效 考 核 文 件 保 存 第 三 十 二 条 绩 效 考 核 文 件 由 人 力 资 源 部 统 一 保 存 6.2 绩 效 考 核 文 件 查 阅 权 限 第 三 十 三 条 考 核 结 果 保 密 季 度 绩 效 考 核 和 年 度 绩 效 考 核 结 果 实 行 保 密 制 度 , 考 核 者 只 能 将 考 核 结 果 通 知 被 考 核 者 本 人 不 得 告 知 第 三 者 第 三 十 四 条 为 了 达 到 存 放 绩 效 考 核 文 件 工 作 的 目 的 , 绩 效 考 核 文 件 设 定 查 阅 权 限 , 以 便 于 相 关 员 工 查 阅 文 件 ; 查 阅 权 限 分 为 查 阅 和 复 印 二 种 , 查 阅 或 复 印 考 核 文 件 都 需 要 查 阅 人 签 字 各 部 门 经 理 在 以 下 情 况 有 权 查 阅 其 下 属 考 核 资 料 , 但 不 得 跨 部 门 查 阅 1. 为 了 解 下 属 员 工 历 年 绩 效 考 核 情 况 2. 在 岗 位 轮 换 过 程 中 , 为 了 解 相 关 部 门 员 工 的 绩 效 考 核 情 况 总 裁 、 总 经 理 有 权 查 阅 公 司 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 总 裁 、 总 经 理 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 人 力 资 源 部 经 理 在 总 裁 授 权 的 条 件 下 有 权 复 印 全 体 员 工 绩 效 考 核 文 件 第 19 页 第七章 附录 7.1 考 核 手 册 修 订 第 三 十 五 条 由 于 实 际 情 况 发 生 变 化 需 要 对 本 考 核 手 册 进 行 修 订 时 , 由 人 力 资 源 部 草 拟 修 改 方 案 , 提 交 总 裁 审 批 后 执 行 7.2 考 核 指 标 调 整 第 三 十 六 条 当 因 公 司 经 营 策 略 变 化 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 , 由 总 经 理 提 出 调 整 意 见 , 人 力 资 源 部 拟 定 调 整 方 案 , 经 总 裁 审 批 后 实 施 第 三 十 七 条 当 因 组 织 结 构 调 整 、 员 工 工 作 内 容 变 更 等 原 因 , 需 对 考 核 指 标 和 权 重 进 行 调 整 时 , 由 各 部 门 负 责 人 向 人 力 资 源 部 提 交 申 请 , 人 力 资 源 部 根 据 实 际 情 况 拟 定 方 案 , 经 总 裁 审 批 后 实 施 7.3 考 核 手 册 解 释 第 三 十 八 条 本 考 核 手 册 由 人 力 资 源 部 负 责 解 释 第 20 页 附件: 附 件 一 、 季 度 考 核 表 编 号 年 季度某公司员工考核用表 部 门 姓 名 岗 位 KPI 权 重 (100 KPI 内 容 KPI1 合 计 KPI2 合 计 KPI3 合 计 KPI4 合 计 KPI5 合 计 总 计 考 核 人 签 名 考 核 等 级 人 力 资 源 部 意 见 第 21 页 得 分 权 重 (100%) 加 权 得 分 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 第 22 页 附 件 二 、 年 度 考 核 表 编 号 年某公司员工年度考核表 姓 名 部 门 岗 考 核 项 目 权 重 (100 %) 考 核 内 容 得 分 权 重 (100 %) 年 度 工 作 评 价 30 能 力 10 合 计 态 度 10 合 计 季 度 KPI 考 核 平 均 成 绩 资 源 部 填 写 ) 总 计 考 签 人 源 见 核 人 名 力 资 部 意 第 23 页 ( 人 力 50 加 权 得 分 位 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 考 核 项 目 的 事 例 说 明 考 核 者 对 被 考 核 者 的 工 作 改 进 建 议 第 24 页 附 件 三 、 绩 效 考 核 汇 总 表 年某公司员工绩效考核汇总表 各 季 度 考 核 成 绩 部 门 岗 位 姓 名 一 成 绩 等 级 二 成 绩 第 25 页 等 级 四 三 成 绩 等 级 成 绩 等 级 季 度 KPI 成 绩 平 均 年 度 考 核 得 分 年 度 考 核 等 级 附 件 四 、 部 门 满 意 度 调 查 表 某 公 司 部 门 满 意 度 评 价 表 评 价 部 门 评 价 时 间 被 评 价 部 门 评 价 项 目 1 对 公 司 内 部 各 部 门 服 务 与 工 作 支 持 的 主 动 性 2 部 门 内 人 员 的 专 业 技 能 、 工 作 方 法 3 同 上 个 考 核 期 相 比 , 在 本 考 核 期 内 的 工 作 改 进 与 提 升 4 部 门 间 工 作 任 务 承 诺 的 实 现 5 部 门 整 体 工 作 效 率 7 部 门 间 业 务 信 息 的 传 递 与 沟 通 效 率 8 对 工 作 意 见 的 采 纳 并 应 用 于 工 作 中 9 从 公 司 整 体 利 益 出 发 处 理 部 门 之 间 事 务 备 源 中 接 注 部 , 送 : , 对 交 评 由 人 总 总 价 部 门 将 人 力 资 源 力 资 源 部 经 理 得 分 计 评 分 结 果 送 交 人 力 资 部 进 行 汇 总 处 理 ; 其 的 评 价 得 分 结 果 , 直 第 26 页 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 第 27 页 附 件 五 、 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 部 门 满 意 度 调 查 汇 总 表 评 价 部 门 被 评 价 部 门 原 生 品 市 财 办 人 CI 审 监 技 料 产 管 场 务 公 力 委 计 察 术 部 部 部 部 部 室 资 部 室 中 源 心 部 原 料 生 产 品 管 市 场 财 务 办 公 人 力 资 CI 委 审 计 监 察 技 术 发 展 企 划 证 券 期 货 总 经 满 意 度 第 28 页 发 企 证 期 总 总 展 划 券 货 经 裁 部 部 部 部 办 办 附 件 六 、 子 公 司 满 意 度 调 查 表 编 号 年 某 公 司 子 公 司 满 意 度 调 查 表 评 价 公 司 被 评 价 部 门 项 目 内 容 权 重 (100%) 需 求 了 解 积 极 主 动 了 解 子 公 司 工 作 上 的 需 求 10 及 时 性 10 内 容 适 用 、 权 威 有 效 性 10 工 作 指 导 评 价 部 门 得 分 合 计 解 决 问 题 解 决 问 题 有 效 率 10 解 决 方 案 合 理 有 效 10 合 计 信 息 沟 通 主 动 、 及 时 20 人 才 培 养 注 意 子 公 司 人 员 的 知 识 技 能 的 提 高 10 工 作 态 度 和 方 法 态 度 积 极 , 方 法 有 效 20 总 计 备 源 中 接 注 部 , 送 : , 对 交 评 由 人 总 价 人 力 经 100 部 门 将 评 分 结 果 送 交 人 力 资 力 资 源 部 进 行 汇 总 处 理 ; 其 资 源 部 的 评 价 得 分 结 果 , 直 理 第 29 页 关 键 事 件 说 明 表 1. 评 分 为 10 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 2. 评 分 为 2 、 0 的 评 价 项 目 的 事 例 说 明 评 价 者 对 被 评 价 者 的 工 作 改 进 建 议 附 件 七 、 子 公 司 满 意 度 调 查 汇 总 表 某 公 司 子 公 司 满 意 度 第 30 页 调 查 汇 总 表 子 公 司 名 称 满 度 分 原 料 部 生 产 部 品 管 部 被 评 价 部 门 人 市 力 办 场 资 公 部 源 室 部 意 得 第 31 页 财 务 部 技 术 中 心 附 件 八 、 考 核 申 诉 表 某公司考核申诉表 申 诉 人 申 诉 项 目 部 门 岗 位 申 诉 内 容 事 例 证 明 申 诉 项 目 1 申 诉 项 目 2 申 诉 项 目 3 人 力 资 源 部 意 见 跨 级 领 导 意 见 第 32 页 附 件 九 、 KPI 考 核 评 分 标 准 表 分 值 评 分 标 准 10 出 常 并 准 外 色 具 且 , 的 , 有 完 得 较 该 下 成 到 大 项 列 任 来 收 工 作 绩 效 大 大 超 越 常 规 标 表 现 : 在 规 定 的 时 间 之 前 务 的 数 量 、 质 量 显 著 超 自 客 户 的 高 度 评 价 , 给 公 益 8 优 有 务 客 秀 下 , 户 , 列 在 的 该 表 数 满 项 现 量 意 工 作 绩 效 超 出 常 规 标 准 要 求 , 通 常 具 : 严 格 按 照 规 定 的 时 间 要 求 完 成 任 、 质 量 上 超 出 明 显 规 定 的 标 准 , 获 得 , 超 过 公 司 预 期 目 标 6 良 有 量 目 好 , 该 项 工 作 绩 效 达 到 常 规 标 准 要 求 , 通 常 具 下 列 表 现 : 基 本 上 达 到 规 定 的 时 间 、 数 量 、 质 等 工 作 标 准 , 没 有 客 户 不 满 意 , 达 到 公 司 预 期 标 4 需 通 间 有 响 改 常 、 客 进 具 数 户 , 有 量 的 该 下 、 投 项 工 作 绩 效 基 本 达 到 常 规 列 表 现 : 偶 有 小 的 疏 漏 质 量 上 达 不 到 规 定 的 工 作 诉 , 并 没 有 给 公 司 造 成 较 标 , 标 大 准 有 准 的 要 时 , 不 求 在 偶 良 , 时 尔 影 2 不 求 误 相 生 良 , , 距 , , 通 或 甚 给 该 常 在 远 公 项 具 时 , 司 工 作 绩 效 显 著 低 于 正 常 工 有 下 列 表 现 : 工 作 中 出 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 经 常 突 击 完 成 任 务 , 经 造 成 较 大 的 损 失 或 不 良 影 作 现 的 常 响 标 较 工 有 准 大 作 投 的 的 标 诉 要 失 准 发 0 差 要 误 相 投 , 求 , 距 诉 该 , 或 很 发 项 通 在 大 生 工 常 时 , , 作 绩 效 根 本 没 有 达 到 正 常 具 有 下 列 表 现 : 工 作 中 间 、 数 量 、 质 量 上 与 规 定 由 于 主 观 原 因 没 有 完 成 任 给 公 司 造 成 大 损 失 或 不 良 工 出 的 务 作 现 工 , 标 大 作 有 准 的 标 重 的 失 准 大 备 注 准 完 出 司 要 成 规 带 求 任 定 来 , 务 的 预 通 , 标 期 考 核 评 分 时 只 能 从 这 六 个 等 级 中 选 择 , 当 选 择 10 和 2、 0时 必 须 有 具 体 的 事 例 说 明 , 并 填 写 关 键 事 件 说 明 表 第 33 页 附 件 十 、 能 力 考 核 评 分 说 明 表 人 际 交 往 能 力 0 2 刚 愎 自 较 关 用 不 易 我 系 与 他 人 易 建 相 处 , 人 立 自 我 封 长 闭 0 2 不 能 与 团 他 人 很 作 好 合 不 团 作 , 独 对 队 断 专 行 有 合 作 解 决 矛 盾 敏 感 性 3 为 , 与 建 期 系 3 队 精 强 工 影 4 自 不 他 立 关 5 能 他 立 赖 期 7 与 建 信 长 系 8 4 合 神 , 作 响 5 6 7 能 够 与 他 人 合 作 共 事 , 相 互 支 持 , 保 证 团 队 任 务 的 完 成 8 5 能 决 生 盾 致 作 大 面 5 能 他 体 人 会 的 求 时 想 解 0 遇 到 矛 盾 不 知 如 何 解 决 2 解 盾 生 影 作 进 3 决 手 硬 响 顺 行 4 矛 法 , 工 利 0 太 关 他 , 对 人 的 求 毫 感 觉 2 有 关 人 会 苦 3 时 心 , 人 衷 4 能 他 体 的 2 3 不 心 人 他 需 无 影 响 力 团 0 4 第 34 页 5 6 够 人 可 的 关 6 够 已 的 , 对 产 的 影 6 关 人 谅 , 他 7 解 发 矛 不 工 生 负 响 7 心 , 他 领 人 请 , 有 帮 助 办 法 决 6 7 9 10 易 与 他 人 建 立 可 信 赖 的 积 极 发 展 的 长 期 关 系 9 10 善 于 与 他 人 合 作 共 事 , 相 互 支 持 , 充 分 发 挥 各 自 的 优 势 , 保 持 良 好 的 团 队 工 作 氛 围 8 9 10 巧 妙 地 和 建 设 性 地 解 决 不 同 矛 盾 8 9 10 对 他 人 较 关 心 , 容 易 感 知 别 人 的 想 法 , 体 谅 他 人 , 善 于 领 会 他 人 的 请 求 , 并 付 之 于 适 当 的 言 行 8 9 10 无 法 与 人 协 调 尚 人 作 协 善 响 能 与 合 , 但 调 不 , 影 工 作 能 据 要 力 团 协 沟 使 顺 展 0 2 3 5 队 发 展 说 服 力 无 服 人 咄 人 逃 让 法 说 别 , 或 咄 逼 , 或 避 退 4 说 服 别 人 比 较 困 难 第 35 页 能 下 同 上 受 看 意 够 公 求 促 队 作 通 工 利 根 司 努 进 的 和 , 作 开 6 7 说 级 事 级 某 法 见 服 、 、 接 一 与 易 于 与 他 人 沟 通 , 积 极 促 进 团 队 协 作 , 在 团 队 中 是 自 然 的 核 心 人 物 , 并 能 引 导 团 队 达 到 组 织 目 标 8 9 10 能 够 自 己 张 、 及 理 比 较 的 说 人 接 一 看 意 见 表 的 论 由 容 服 受 法 述 主 点 , 易 别 某 与 应 变 能 力 0 待 人 处 世 刻 板 , 适 应 性 差 0 对 他 影 几 乎 响 影 响 能 或 完 力 操 纵 用 他 领 导 能 力 0 无 法 确 评 他 人 评 估 反 馈 和 培 训 授 对 的 无 和 0 下 工 反 培 0 人 无 力 全 利 人 正 估 属 作 馈 训 2 对 的 或 的 不 应 作 有 低 3 公 变 角 转 太 , 开 困 4 司 化 色 变 适 工 展 难 目 标 5 6 7 待 人 处 世 较 灵 活 , 能 够 根 据 公 司 要 求 , 认 可 公 司 变 化 所 带 来 的 冲 击 , 并 能 顺 利 的 完 成 转 变 2 3 4 有 时 能 影 响 他 人 5 能 己 的 带 家 工 6 以 积 言 领 努 作 7 自 极 行 大 力 2 能 公 求 人 估 3 够 司 对 作 4 按 要 他 评 5 能 合 评 人 能 效 出 足 6 较 理 价 的 和 , 其 7 为 的 他 技 绩 指 不 2 不 好 用 和 的 3 能 的 反 培 手 4 很 利 馈 训 段 6 够 实 况 过 和 帮 人 和 7 根 际 , 培 反 助 成 发 2 3 5 能 据 情 通 训 馈 他 长 展 5 6 7 4 第 36 页 8 待 很 善 度 容 岗 位 的 带 击 顺 化 应 取 8 能 响 思 和 向 高 9 10 人 处 世 灵 活 , 于 审 时 势 , 很 易 适 应 位 、 职 或 管 理 变 化 所 来 的 冲 , 并 能 应 其 变 很 快 适 环 境 , 得 主 动 9 10 积 极 影 他 人 的 维 方 式 发 展 方 8 9 10 能 合 理 评 价 他 人 的 技 能 和 绩 效 , 使 下 属 心 服 口 服 , 并 能 使 下 属 明 确 努 力 方 向 8 9 10 善 于 了 解 下 属 需 要 , 通 过 一 对 一 的 反 馈 和 培 训 以 帮 助 他 人 成 长 和 发 展 8 9 10 权 激 励 不 配 与 力 乏 员 方 内 有 怨 善 分 工 作 权 , 缺 指 导 工 的 法 , 部 时 不 服 言 0 工 作 主 要 靠 命 令 与 指 示 欠 配 作 力 导 之 法 务 偶 难 2 有 的 度 不 分 作 无 措 员 极 高 缺 分 工 、 权 及 指 部 属 方 , 任 进 行 有 困 能 利 工 权 有 授 知 完 务 够 分 作 力 效 工 识 成 顺 配 与 , 传 作 , 任 3 4 一 定 制 , 但 能 充 发 挥 用 , 改 进 施 , 工 积 性 不 5 有 度 够 奖 表 方 高 积 6 7 制 能 用 和 等 提 工 性 第 37 页 , 利 励 彰 式 员 极 善 于 分 工 作 与 力 , 并 积 极 传 工 作 识 , 引 部 属 完 任 务 8 了 的 善 下 主 作 励 等 高 性 员 努 作 9 解 需 于 级 动 , 和 方 , 工 力 积 他 求 引 积 地 用 表 式 并 积 地 配 权 能 授 知 导 成 10 人 , 导 极 工 奖 彰 提 极 使 极 工 建 立 期 望 0 2 无 法 给 员 工 建 立 期 望 3 0 放 流 3 2 任 自 责 任 管 理 沟 通 能 力 0 2 含 糊 其 词 , 意 口 图 不 明 头 沟 通 倾 0 2 3 3 能 下 立 标 分 务 虽 员 通 乏 工 导 助 语 清 但 表 图 时 复 低 4 够 属 工 准 配 5 给 订 作 和 任 6 能 员 通 下 立 的 目 标 4 能 工 但 对 的 和 5 与 沟 缺 员 指 协 6 7 8 能 够 与 能 下 属 沟 分 通 , 注 属 重 过 程 通 管 理 , 导 指 导 和 的 协 助 员 进 工 完 成 时 任 务 和 训 下 自 工 负 4 言 晰 尚 达 , 需 解 释 5 欠 , 能 意 有 反 6 抓 点 达 图 述 见 太 重 明 6 4 第 38 页 5 目 标 7 够 工 , 属 明 期 标 准 住 , 7 , , 需 复 7 与 沟 给 订 确 望 和 要 表 意 陈 意 不 要 说 8 8 8 善 员 通 下 立 合 工 标 准 立 的 简 要 有 的 技 易 解 高 9 10 于 与 工 沟 , 给 属 订 明 确 理 的 作 目 和 标 并 建 合 理 期 望 9 10 够 充 与 下 沟 , 督 员 工 工 作 展 及 反 馈 培 , 让 属 对 己 的 作 担 责 任 9 明 , 出 谈 巧 于 10 扼 具 色 话 , 理 9 10 听 书 面 沟 通 不 注 倾 听 常 常 知 对 所 云 0 文 通 图 清 作 改 意 , 不 方 2 理 不 , 意 不 , 需 大 修 3 能 够 听 , 时 一 半 解 倾 有 知 能 够 注 意 倾 听 , 力 求 明 白 4 章 5 不 通 但 表 楚 意 6 几 需 补 比 确 达 文 够 顺 尚 达 主 图 , 能 清 要 第 39 页 能 够 很 好 的 倾 听 别 人 的 倾 述 , 很 快 明 白 倾 述 人 的 想 法 和 要 求 7 8 9 10 乎 不 表 达 清 修 改 晰 、 简 充 , 洁 , 易 较 准 于 理 的 表 解 , 无 意 见 可 挑 剔 判 断 和 决 策 能 力 0 2 战 略 思 考 对 的 不 心 不 工 可 现 会 战 公 将 太 , 注 作 能 的 和 解 决 4 5 主 于 性 作 时 注 司 景 策 题 要 忙 事 务 工 , 有 也 会 意 公 的 前 和 对 等 问 能 据 状 解 面 挑 机 0 2 3 5 因 循 守 旧 , 墨 守 成 规 安 班 少 新 法 措 新 作 步 就 , 很 提 出 想 、 新 施 与 的 工 方 法 工 能 力 习 出 法 措 新 作 并 险 2 低 3 创 新 能 力 0 司 来 关 也 意 上 出 机 挑 3 4 4 第 40 页 6 7 够 根 现 , 了 组 织 临 的 战 和 会 8 9 能 透 现 象 本 质 把 握 织 面 的 挑 和 会 , 顾 短 和 长 目 标 8 9 过 看 , 组 临 战 机 兼 期 远 作 中 够 努 学 , 提 新 想 、 新 施 与 的 工 方 法 有 风 意 识 工 作 能 不 提 出 想 法 新 施 , 于 习 , 意 规 风 险 锐 意 新 , 工 作 有 较 创 新 中 断 新 、 措 善 学 注 避 , 求 在 中 大 目 标 5 6 7 高 9 6 7 8 1 0 1 0 1 0 问 题 的 能 力 推 断 评 估 能 力 决 策 能 力 遇 到 问 题 , 束 手 无 策 发 题 够 解 法 有 不 键 生 , 去 决 , 时 注 0 2 3 对 有 的 和 估 乏 和 段 果 十 信 事 物 大 概 判 断 评 , 缺 方 法 手 , 结 不 能 分 可 大 作 确 断 估 0 2 3 5 遇 事 优 柔 寡 断 , 缺 乏 主 见 能 定 时 但 提 行 案 求 幕 够 决 机 很 出 对 工 常 失 耽 作 日 作 判 误 误 进 常 经 断 , 工 程 问 能 想 办 但 抓 关 4 4 确 策 , 少 可 方 , 常 助 于 僚 第 41 页 问 生 能 辨 问 找 决 法 设 决 5 善 定 时 提 行 案 在 衡 择 有 当 多 常 处 断 题 后 够 关 题 到 发 , 分 键 , 解 办 , 并 法 解 6 7 致 出 的 和 能 正 判 评 6 7 于 决 机 出 确 策 , 可 方 但 权 选 偶 适 大 日 务 果 当 , 、 时 , 数 事 理 得 能 迅 速 理 解 并 把 握 复 杂 的 事 物 , 发 现 明 确 关 键 问 题 、 、 找 到 解 决 办 法 8 对 决 良 权 判 估 8 善 定 时 提 行 案 理 衡 化 择 困 事 果 当 9 所 策 好 衡 断 做 有 的 和 评 9 于 决 机 出 , , , 难 处 断 确 策 , 可 方 合 权 优 选 对 的 理 得 1 0 1 0 计 划 和 执 行 能 力 0 2 准 确 性 工 计 随 常 错 作 划 意 出 无 , , 差 0 效 率 工 分 次 率 经 不 务 作 不 主 、 效 低 , 常 完 成 任 0 做 计 缺 织 计 划 和 组 织 事 划 乏 能 无 , 组 力 3 4 大 计 行 太 5 6 7 能 计 行 较 细 偶 错 并 速 5 按 划 , 注 节 有 发 能 改 6 照 执 比 意 , 差 生 迅 正 7 作 效 尚 , 能 清 主 , 能 按 时 成 工 , 基 保 证 量 能 按 执 不 意 节 有 发 致 划 , 注 细 , 偶 差 错 生 2 3 工 率 低 要 帮 能 任 作 效 较 , 需 别 人 助 才 完 成 务 工 率 可 分 次 够 完 作 本 质 2 3 5 制 划 织 有 度 要 帮 能 定 计 和 组 实 施 难 , 需 别 人 助 方 进 行 4 4 第 42 页 能 公 要 制 应 和 划 权 围 置 源 确 和 针 及 供 保 6 7 根 司 求 定 程 据 的 , 相 序 计 在 范 配 资 明 标 方 以 保 的 , 限 内 , 目 , 确 应 障 8 9 能 够 按 照 计 划 严 格 执 行 , 并 确 保 在 每 个 细 节 上 减 少 差 错 8 9 时 间 资 源 利 用 到 佳 , 作 效 高 , 成 任 速 快 , 量 高 效 益 8 9 和 的 达 最 工 率 完 务 度 质 , 好 具 有 强 的 定 计 的 力 , 自 如 指 挥 度 属 , 过 有 的 计 提 高 作 率 , 最 佳 结 果 目 的 极 制 划 能 能 的 调 下 通 效 划 工 效 以 的 为 1 0 1 0 1 0 态 度 主 0 动 工 作 性 主 动 缺 乏 情 , 要 上 不 断 促 缺 信 完 务 希 0 乏 , 成 不 望 不 , 热 需 级 督 自 对 任 抱 2 工 一 主 和 情 还 上 督 3 4 作 有 定 的 动 性 热 , 但 需 要 级 的 促 5 工 情 主 虑 题 主 出 办 对 职 围 不 6 7 作 热 , 能 动 考 问 , 并 动 提 解 决 法 , 边 缘 责 范 之 事 扯 皮 2 对 评 低 要 帮 3 自 价 , 他 助 5 对 较 定 够 自 不 能 努 态 积 成 6 自 为 , 正 己 足 够 力 度 极 工 7 己 肯 能 视 的 , 以 的 去 完 作 2 3 6 7 4 己 较 需 人 自 信 灵 0 4 第 43 页 5 8 9 10 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热 情 , 能 主 动 地 以 主 人 翁 的 态 度 去 完 成 工 作 , 对 份 内 份 外 之 事 都 能 积 极 主 动 去 做 8 9 10 坚 信 自 己 的 能 力 , 勇 于 承 认 错 误 , 包 容 他 人 , 面 对 较 大 的 工 作 压 力 仍 然 充 满 信 心 的 去 完 成 , 并 能 不 断 达 到 新 的 目 标 8 9 10 只 惯 事 事 化 会 会 按 例 行 , 做 僵 , 不 变 通 很 破 规 尔 变 少 打 成 , 偶 也 会 通 通 照 行 但 根 境 变 事 取 好 常 惯 事 也 据 变 通 , 得 效 依 例 , 能 环 化 行 以 良 果 0 缺 乏 自 我 培 养 和 发 展 的 意 识 , 随 大 流 2 能 加 组 培 能 些 培 己 3 够 公 织 训 在 方 养 5 能 识 并 公 要 积 加 安 各 训 养 6 够 自 按 司 求 极 公 排 种 和 计 7 认 己 照 的 , 参 司 的 培 培 划 活 性 发 展 导 向 4 参 司 的 , 某 面 自 第 44 页 善 于 根 据 环 境 变 化 迅 速 调 整 行 为 及 制 度 , 发 展 新 的 方 法 , 改 变 惯 例 , 较 快 适 应 新 的 工 作 环 境 和 工 作 方 式 8 9 10 主 动 了 解 公 司 的 发 展 方 向 , 设 定 自 己 的 目 标 , 有 目 的 的 培 养 自 己 , 自 我 发 展 意 识 强 客 户 服 务 0 了 解 客 户 需 求 客 户 管 理 与 沟 困 不 好 解 需 无 管 不 客 用 况 客 立 关 2 3 能 客 通 推 品 力 不 确 敏 把 户 实 求 够 户 , 销 而 , 能 与 沟 为 产 努 但 准 、 锐 的 握 客 的 真 需 , 能 客 通 解 需 为 产 维 好 系 0 2 低 3 目 标 5 6 7 客 理 了 户 有 的 管 能 客 立 系 能 客 信 况 2 单 户 , 与 建 关 , 未 分 析 户 资 状 。 3 4 有 的 管 能 导 期 注 户 谈 表 力 不 活 心 时 判 不 法 谈 功 判 现 , 够 掌 定 判 巧 极 谈 功 客 通 难 能 的 客 求 户 有 , 很 了 户 户 , 解 信 状 , 与 户 建 良 好 系 0 谈 判 能 力 无 技 致 判 谈 巧 使 失 判 , 谈 败 4 4 简 客 理 够 户 , 因 技 足 促 判 中 努 但 灵 耐 有 谈 巧 无 成 成 第 45 页 5 5 6 7 够 户 , 客 求 推 品 持 的 与 沟 了 户 , 销 而 良 关 较 客 理 够 客 望 意 信 好 户 , 引 户 , 客 用 6 7 握 一 的 谈 技 , 积 促 成 判 成 8 9 善 于 与 解 客 户 沟 通 , 准 确 、 敏 锐 的 把 握 客 户 的 真 实 需 求 , 有 广 泛 的 人 际 关 系 , 商 品 不 卖 人 情 在 8 高 9 通 过 善 的 户 管 控 制 户 信 风 险 引 导 方 系 , 高 销 成 功 8 9 较 谈 巧 于 对 格 制 绪 导 进 成 高 高 判 , 把 方 , , 谈 程 功 完 客 理 客 用 , 双 关 提 售 率 的 技 善 握 风 控 情 引 判 , 率 1 0 1 0 1 0 0 市 场 开 拓 能 力 无 开 神 掌 场 方 不 保 客 发 户 市 拓 , 握 开 法 能 持 户 新 场 精 不 市 拓 , 够 老 开 客 2 3 4 有 开 识 够 新 户 不 总 验 场 方 研 掌 足 市 拓 , 开 , 注 结 , 开 法 究 握 场 意 能 发 客 但 意 经 市 拓 的 和 不 第 46 页 5 有 开 力 够 市 息 争 情 维 客 发 户 6 7 市 拓 , 收 场 , 对 况 持 户 新 场 能 能 集 信 竞 手 , 老 开 客 8 9 系 统 分 析 场 况 , 究 潜 客 户 善 于 现 新 务 会 , 断 总 市 场 拓 验 , 极 联 老 客 发 展 客 户 的 市 状 研 在 , 发 业 机 不 结 开 经 积 络 户 新 1 0
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2021年度绩效管理工作总结及2022年度工作思路
20** 年度绩效管理工作总结及 20** 年度工作思路 20**.12.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活 动及成果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标,组织全员参与企业 管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参 与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应 用和绩效目标提升,企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单 一的考核管理,这种管理考核多存在各管一块,不成体系、不 够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着 现代企业竞争的加剧,要求企业管理逐步走向模块化、流程化 以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的 就是提升管理效率,促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 工作历程: 2018.11 2018.12 2021.1 2021.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运 行(与薪酬挂钩),基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标 拟定 2021.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行, 基层管 理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行 2021.4 生产及营销系统考核办法调整 2021.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度(节点)应完成的指标工 作计划”至人力资源部。 各部门次月 6 日前(资产财务部 10 日前)上报所考核评价单 位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报 公司领导并反馈至各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析,对工作中的问题提出整改 措施,对考核结果有异议的与评价单位进行沟通,并于 14 日 前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核 结果,评审重大问题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 绩效考核覆盖范围: 公司所属 3 个子公司, 9 个部门, 5 个分 厂; 员工 316 人:其中高层 7 人, 总助 4 人,副总工 2 人,副总会计师 1 人; 中层正职 16 人,中层副职 19 人,基层管 理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 1 、绩效考核工作的实施,需要公司各部门 (分厂)、全体员工的配合,特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通,才能形成真实可信的数据。因此,通 过绩效考核的开展,各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了,协作精神和磋商的意 识增强了。 绩效考核工作取得的效果 2 、通过对绩效指标完成情况的分析,我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问题, 找出了经营实际与计划目标之间的差异,为 制定改进措施提供了科学的依据。 如:通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 3 、通过绩效考核,使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理 的所有方面,每个月绩效考核的实施,都是 对各项管理工作的全面检验,可以发现管理 方面存在的漏洞,防止管理上出现盲区,为 公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施,在提高管理效 率、生产效率的同时,带动公司员工特别是 管理人员自觉推行 目标管理 ,为实现公司 经营目标和战略目标奠定了基础。 更多资料关注: bangzhu0755 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行,公司在生 产经营管理中取得了一定的效果,但也还因 为绩效考核体系的不完善,使该工作在 实施中存在一些问题,使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难,且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面,不理解、 不了解,反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 20** 年度考核工作改进思路 强化意识 固化目标 优化工具 强化执行 20** 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传,提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识,引导员工主动参与绩 效管理工作,指导各单位开展好绩效管理工 作。 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标,分解好各项指 标,科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中: 项目设置:坚 20** 持突出重点,安全、 质量、成体、效率、效益将实施全覆盖。 权重设置:关注职能,不同部门、不同岗 位职能不同,指标设置中将突出职能。 周期设置:倾向时效性,能月度考核的坚 持月度考核,能季度考核的决不在年度考核。 20** 年度考核工作改进思路——优化工具 3 、数据收集分析工作中,深入实际,追根求源, 延伸管理。既要找到问题的根源,又要分析问题存 在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完 整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作, 为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 加强与各部门之间的沟通,提高考核工作的效率 和质量。增强绩效考核工作时效性。 优化数据收集流程,应用合适的工具,进行统计分 析。 20** 年度考核工作改进思路——强化执行 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核,依据考核结果实施 薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核 领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制,接受公司员工提出的意见, 采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果 进行评议,建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪 酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制,对在绩效考核中不认真实 施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如: 不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、 应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 办法 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结,月度考核 加强内部结算管理,物料控制管理办法推行, 回用料使用管理办法推行,能耗管理考核 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快! 谢谢!
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公司员工薪酬绩效管理制度范本
员工薪酬绩效管理制度 2023 年 1 月 9 日 目 录 第一章 总则···········································································3 第二章 薪酬体系·····································································5 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配··········································7 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配··········································9 第五章 薪酬调整···································································11 第六章 绩效管理流程·····························································13 第五章 附则·········································································14 附件·····················································································14 第一章 总则 第一条 本制度是公司(以下简称“公司”)依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持企 业效率和持续发展的保证,体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性,以建立起吸 引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类: 1. 中层管理序列:各部门正(副)经理; 2. 市场序列:对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位,如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工; 3. 咨询序列:指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工; 4. 辅助序列:指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财 务管理、行政管理等岗位; 第五条 本制度适用的部门:公司暂时不设部门,以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制,坚持“以岗位为基础,以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成:月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例 具体参见下表: 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准,体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。 每一个岗位均对应于一个岗位级别,每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前 发放。 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资,与岗位工资有一定比例关系,不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资,不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩,发放年度绩效奖金,以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的,按照转正 后实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴,不参与绩效考核。 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为: 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数; 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为: 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数; 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1(年度公司绩效考核系数,下同) 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件:公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上; K1 的计算方法如下: K1=Σ(各部门考核指标得分×权重) 年度总体业绩突出的部门和个人,公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核,综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布,参见下表: 年度考核考核结果 比例 第十三条 优秀 10% 良好 10% 称职 60% 基本称职 15% 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 不称职 5% 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为: 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数; 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为: 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数; 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1(年度公司绩效考核系数,下同); 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数; 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件:个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上; 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核,主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会,成员包括人力资源部等相关部门有关人员,由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核,综合考虑季度部门绩效考核结果 和年度部门绩效考核结果两方面,对考核结果进行强制分布,参见下表: A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果,各部门可以对员工进行年度综合考核,并对结果进行强 制分布,参见下表: 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元,大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满,享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工 个人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整: 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及 地区竞争状况、企业发展战略的变化,或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。 遵循工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度,实际平均工资增长幅度低于劳动 生产率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时,公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整: 员工调整岗位时,薪级为新岗位对应的薪级,薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则,选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档,核 定工资。 第二十四条 员工(含中层管理人员)个人薪档的调整: 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档; 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档; 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动; 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位,在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会; 薪档调整的特殊情况: 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档,并且年度绩效考核为“优 秀”,如岗位不调整,可继续按档晋升,最高不得超过本级别最高档 3 档; 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档,并且年度绩效考核为“不称 职”,如不调整岗位或解除劳动合同,可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况,则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案,并报人力资源部审核,经总经理办公会讨论通过后,由人力资源部自 次月起执行,并通知各部门。 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前,各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果; 2、每季首月 5 日前,各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果; 3、每年春节前,各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果; 4、人力资源部组织进行考核,对数据准确性进行复核,如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通,确定考核结果,提交总经理办公会; 5、总经理办公会讨论通过后,交人力资源部执行,核发当月工资。 第二十八条 员工(含中层管理人员)月度考核结果的应用: 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退; 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退; 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议,有权在考 核结束后(考核结果通知到被考核者)2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员 工就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》,提交人力资源部; 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理,并将结果反馈给相关 当事人; 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题,如为重大问题,则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会,总经理办公会对申诉材料进行审核处理, 将最终结果通知给人力资源部; 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人,并登记员工申诉记录并备案。 第七章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释,绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 2008 年 12 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责,经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1:员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2:员工绩效责任书样式 员工姓名: 部 门: 部门经理: 考核期间: 岗位: 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效(P1) 序号 指标 权重 ( B) 指标解释及评分标准 评分办法 备注 二、行为绩效(P2) 序号 员工签字: 指标 权重 部门经理签字: 指标解释及评分标准 评分办法 人力资源部经理签字: 备注 附录 3:员工月度绩效考核表样式 员工姓名: 部 门: 部门经理: 考核月份: 岗位: 年 月 考核人: 一、目标绩效考核结果(P1) 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字: 部门经理签字: 考核说明 被考核人签字: 人力资源部经理签字: 改进建议 附录 4:员工年度绩效考核表样式 员工姓名: 部 门: 部门经理: 考核年度: 岗位: 年 考核人: 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标(A) 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标(A) 权重 ( B) 指标解释及评分标准 评分 得分 (D=B*C) 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标(A) 考核人签字: 四、岗位与薪酬调整建议 考核说明 改进建议 被考核人签字: 部门经理签字: 人力资源部经理签字: 附录 5:绩效考核申诉表 一、基本信息: 被考核人姓名: 考核人姓名: 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 部门: 部门: 岗位: 职务: 员工意见 备注:员工对处理意见满意或没有意见,将处理结果交人力资源部备案。如果有意见 , 按照本表的顺序进行逐级申诉。 部门平衡计分卡 BSC 维度 财务类 客户类 内部运营类 学习与成长类 指标名称 目标值 权重 指标定义及说明 量化公式 数据提供单位
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部门经理主管月度绩效考核表
部门经理(主管)月度绩效考核表 部门负责人签字: 序号 考核内容 权重 填报时间: 绩效级别 评分区间 1 目标计划达成 70% 2 3 执行力 满意度 下属督导力 满意度 10% 5% 0-100 年 月 日 考核人签字: 评分内容及标准 自评分考评分 备注 部门月度计划、周会布置任务完成情况(按实际完成比例评分) A 85-100 非常及时有效地完成总经理或总公司交给的任务 B 60-84 总体上按要求按时完成完成总公司和总经理的指示、安排 C 0-59 总公司和总经理交给的任务安排不力、因自身原因拖沓工作 A 85-100 及时有效地对下属进行督导、关注其工作进度、及时提供必要帮助 B 60-84总体上能及时对下属进行督导、了解其工作状况、提供必要帮助 3 4 5 6 下属督导力 满意度 工作失误 安全事故 自律力 满意度 团队精神 5% 5% 5% 5% C 0-59 对下属工作状况不清楚、放任自流 A 85-100 月度无工作失误、无工伤事故 B 60-84 月度有轻微的工作失误或工伤事故 C 0-59 月度出现重大工作失误和工伤事故 A 85-100 能以身作则,遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律并带领下属遵守 B 60-84 自身能遵守公司制度、劳动纪律、财务纪律 C 0-59 自身不遵守公司制度,违反劳动、财务纪律 A 85-100 部门员工工作及时周到,与相关部门配合、协作良好 B 60-84 部门员工工作比较及时周到,与相关部门配合、协作一般 6 团队精神 5% C 0-59 部门员工工作拖沓、与相关部门配合较差或无配合、协作 备注:1、自评分是部门经理对当月工作的自我评价,仅作为上级领导考核评分的参考。 2、考评分为本部门当月的最终考核评定分。 3、本考核表须与每月5日前由部门经理填好自评分上交人事部。
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后勤部月度绩效考核表
后勤部月度绩效考核表 部门:后勤部 岗位: 姓名: 衡量指标 考核期限: 序号 核心项目 权重 1 出勤考核 2 仪容仪表 3 配货时间 4 原材料供应 供应及时率90% 20分 一次扣1~3 分 5 食堂毛利 不得低于20% 10分 一次10分 6 市场调查 准确、及时率90% 10分 一次扣3分 7 场地卫生 干净、整洁率100% 10分 一次扣1分 8 工作计划 完成率100% 10分 9 上级指令 问题反馈时间 10分 一次扣1分 10 服务满意度 内、外部投诉 10分 年 月 日至 年 月 日 考核标准 事假/迟到/早退、旷工 5分 一次扣1~5分 面部、着装 5分 一次扣1~2分 准时度不得低于80%。 10分 一次扣1分 详见《配送时间表》 一项扣1~2 分 一次扣1~2 分 合计得分 被考核人 签字 签名 考核小组成员 日期 签名: 备注:绩效工资标准元/月。 后勤部月度绩效考核表 核期限: 年 月 日至 年 月 日 考核标准的定义/公式 数据来源 完成情 自评 上级主管 况 得分 评分 请事假/迟到/早退一次扣1分,以此类推;旷工一次扣 行政办、 5分 人力部 面部/发型一次不合格扣1分,不按要求着工装一次扣2 行政办、 分,以此类推; 人力部 每迟到一次扣1分,以此类推 总经办 加工不及时,不能及时供应一次扣1分;无故缺货一次 总经办 扣3分,以此类推 食堂毛利低于20%,扣10分 财务部 市场调查不及时、市场信息反馈不准确一次扣3分,以 营运部 此类推 每月有一次卫生不到位扣1分,以此类推 总经办 每周考核,月底统分,工作计划及上级交代的其他工 作超出10项未完成一项一次扣1分,不足10项未完成 行政办 一项一次扣2分,上级交代的工作一周内未回馈,一次 扣1分,以此类推 上级交代的工作一周内未回馈,一次扣1分,以此类推 总经办 内部投诉(公司各店面各部门)扣1分,外部扣2分, 以此类推 营运部 合计得分 考核小组成员 考评组长 签名 日期 最终得 分 组长 日期
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酒店总台绩效考核表
酒店绩效考核表(总台) 姓名: 考核要素 勤 绩 能 班组: 考核内容 工作态度、勤奋 敬业、遵守劳动 纪律、仪容仪表 月份: 综合考评得分: 考核要点、标准 分值 1 上班无迟到、早退现象 3 2 请假经领导批准,无擅自离岗现象 3 3 上班时间不打瞌睡、不聊天或做与工作无关的事情 3 4 服从上级领导安排、积极认真处理好交办的事情 3 5 违纪行为,情节轻微(参照酒店员工手册) 3 6 因自身行为影响酒店、公司声誉、情节轻微的 3 7 按规定着装,工装清洁、整齐,自然、大方得体,精神奕奕,充满活力 3 8 头发整齐、清洁,不披肩散发,使用酒店统一发夹 3 9 精神饱满,表情自然,不带个人情绪 2 10 按规定佩戴工牌、勤俭指甲、不涂有色指甲油 2 11 在规定时间、地点使用员工餐、不外带、不浪费 3 12 礼貌待人、不骂人、不说脏话,文明礼貌 3 对客热情、礼貌、服务周到,客人询问自己职权或能力范围以外时,是否有主动替客 行为规范、服务 13 人做出有关之联系,并为客人提供“一站式”服务。禁止随便以“不知道”回答甚至 置之不理。 意识 业务技能 评分等级: 5 14 在酒店内任何区域遇到客人面带微笑、礼貌招呼 5 15 积极配合相关部门工作,并及时完成与之相应工作 5 16 入住(离店)接待:接待不超过三分钟,记录准确,办理结账手续准确、快速 5 17 排房、分房:熟悉房态信息,分房准确,电脑录入信息准确 5 18 对房升级房间、折扣超权限等及时请示处理 5 19 交班完整、准确,交班事项及时更进处理。 5 自评( 直接上级 30%) (40%) 部门经理 (30%) 能 德 业务技能 团体协助能力 20 每班审计、账务、单据齐全、清楚 5 21 验证登记,做到人证相符、外宾信息录入及时准确 5 22 能简单操作外语交流 5 23 不私藏、私带物品、拾金不昧、 5 24 尊重领导和同事关系融洽,与同事之间互相帮助,不斤斤计较 5 25 积极参加集体活动,为集体活动献计献策 3 26 能按时参加酒店及部门组织的会议、培训 3 总分 考核目的 积极配合相关部门工作,并及时完成与之相应工作 考评方式 (1)实行员工自评和实行直接上级考核直接下属的考核相结合的方法;(2)实行月度考核,月末上报,月末处理的考核方式; (3)处理方式实行计分制,考核结果纳入员工当月考评工资。 考评结果处理 (1)考评结果分为A:卓越、B:优秀、C:一般、D:合格、E;不合格五个等次,当月考核评分在95分以上(含95分)的为A档(卓越 ),90—95分(含90分)的为B档(优秀),80—90分的为C档(一般),65—80分的为D档(合格),60分以下的为E档(不合格 )。(2)考评结果是解聘、晋级、晋职、增资、奖惩及评优,年终奖金考评的主要依据。(3)A档绩效奖*1.2;B档绩效奖 *1.0;C档绩效奖*0.8;D档绩效奖*0.6;E档取消当月绩效奖。 奖励 对有宾客书面表扬的,拾金不昧的,可加分奖励。 备注说明 考评评语 100 A 是一位工作表现一贯卓越的非常好的员工 B 是一位有能力去完成预期工作,表现优秀的员工 C 是一位工作表现良好,在若干方面具备长处,但需要通过改进收到更加效果的员工 D 是一位工作表现平平,需要继续努力,以达到更加工作表现的员工 E 是一位需要改善工作态度,才能达到基本工作要求的员工 被考评人确认: 考评人: 部门经理确认:
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淘宝客服人员绩效考核表
淘宝客服人员绩效考核表(2016年7月) 业绩指标(占权重65%) 序 号 权重 月度完成 时间 1 客户咨询量 10 每月底 2 客户提问响应时间 15 每月底 15 每月底 4 客服的服务态度做出评价 15 每月底 5 引导客户成交 15 每月底 6 退单率 子订单退单量/子订单总成交量=退单率 15 每月底 15 每月底 3 7 考评指标及评分标准 通过成交的用户与客服服务的客户两个交集便可比对 出该客服的成交量 成交率=成交量/咨询量 客服服务质量和营销质量的一 个重要指标 综合素质(占权重35%) 1 团队建设(离职扣20分/人)、协调安排或部门间配合 40 每月底 2 工作状态、积极性、服从领导管理 20 每月底 3 每周对本部门提出一个有利于本部门成长的意见和建议 40 每月底 小计得分 月度总计得分 员工签字确认: 实际完成情况 自评 确认 得分 得分 考核人: 审核人:
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华为绩效与薪酬管理
绩效与薪酬管理课程团队 报告 —— 华为薪酬绩效体系 内容提要(注:参考文献已标注在团队报告相应部分) 华为概况 华为绩效考评体系 华为薪酬福利体系 华为如何结合绩 效薪酬体系激励 员工 1. 华为概况 • 外文名称: HUAWEI • 公司性质:民营企业 • 成立时间: 1987 年 • 总部地点:中国深圳市龙岗区坂田华为基地 • 总裁:任正非 • 董事长:孙亚芳 • 宣传语:华为,不仅仅是世界 500 强 ( 华为技术 有限公司 概况 1.1 经营范围 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 1.3 治理架构 1.4 企业文化 1.1 经营范围 华为的主要营业范围 是交换、传输无线 和数据通信类电信 产品 , 在电信领域 为世界各地的客户 提供网络设备、服 务和解决方案。 1.2 品牌承诺 & 品牌特质 • 品牌承诺: 丰富人们的沟通和生 活,提升工作效率 • 品牌特质: 1. 以客户为中心 2. 奋斗进取 3. 创新 4. 全球化 5. 开放合作 6. 值得信赖 1.3 治理架构 • 华为制定了清晰而全面的公司治理架构, 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠 定了基础。 华为在 2013 年年度报告中陈述的公司治理架构如 下图: 1.4 企业文化 • 在华为创办之初,任正非凭借着狼文化、床垫文化、奉献 文化等一系列的军事化企业文化带领华为走向了成功。狼 性文化是华为最具特色的企业文化。 • 在华为的发展历程中,任正非对危机特别警觉,在管理理 念中也略带“血腥”,他认为做企业就是要发展一批狼。 • 任正非说:发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显 著的三大特性,一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾 身、永不疲倦的进攻精神,三是群体奋斗的意识。同样, 一个企业要想扩张,也必须具备狼的这三个特性。 狼性文化 --- 最重要的团队精神之一 华为的“狼性文 化”可以概括为: 学习,创新,获益, 团结。 学习和创新 敏锐 嗅觉 狼性文化 进攻 精神 不屈不饶、永不疲倦 集体奋 斗意识 团结 用狼性文化来说, 学习和创新代表敏 锐的嗅觉,获益代 表进攻精神,而团 结就代表群体奋斗 精神。 华为团队精神的核 心就是互助。 床垫文化 艰苦奋斗 的 工作作风 床垫 文化 锲而不舍 的 工作态度 兢兢业业 的 工作奉献 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫, 一旦需要加班加点,就睡在公司 华为公司经过二十多年的发展,主要形成了以下八 个显著的文化: 一、以人为本的文化。 二、鼓励创新的文化。 三、开放的文化。 四、合作的文化 五、关心的文化 六、奉献的文化 七、树立员工自豪感,有利于刺激创新 八、奉献者定当得到合理的回报 2. 华为绩效考评体系 2.1 2.2 华为的绩效管理流程 绩效考评实施——以销售人员为 例 华为的绩效考评体系 • 1998 年华为出台了《华为基本法》,确立了以客户需求为 导向的核心价值,华为正逐步形成一种绩效文化,即绩效 是硬道理,为了绩效可以采取各种手段。绩效文化让华为 的业绩迅速提升,对员工起到了强力的推动作用。 • 任正非认为在进行绩效考评时要以提高客户满意度为目标, 建立以责任结果为导向的价值评价体系,而不能以能力为 导向。因此华为形成了以责任结果为导向的价值评价体系。 2.1 华为的绩效管理流程 • 在华为,绩效管理主要从四大领域展开。如图所示: • 华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程, 是就目标以及如何达到目标而达成共识,并使员工成功达到目 标的一种管理方法。 • 华为公司认为绩效管理不是简单的任务管理,它把绩效管理看 做一个循环的流程。如图所示: 绩效目标 绩效反馈 绩效辅导 绩效评价 绩效目标阶段 • 此阶段,华为公司认为这是主管和员工共同讨论以确定员 工考核期内应该怎样完成工作才是令人满意的绩效的过程。 • 在华为看来,绩效计划是绩效管理的起点,是绩效管理最 为重要的环节,参与和承诺是制定绩效计划的前提,绩效 计划是管理者和员工之间的事情。 • 在这个阶段,华为各部门主管与员工进行充分沟通,并制 定本考核周期的 PBC (个人事业承诺)任务。 • 在华为,主管和员工要就绩效考核目标达成共识:绩效考 核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点。 • 华为坚持认为,制定目标或计划应符合 SMART 原则: Specific 具体的、 Measurable 可衡量的、 Attainable 可达 到的、 Relevant 相关的、 Time-based 基于时间的。 • 华为的管理者与员工应对目标或计划进行 SWOT 分析并共 同探讨防范措施。华为提倡以终为始,期初多问几个为什 么,可以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误 区。 绩效辅导阶段 • 华为坚持认为,没有沟通就不是绩效管理,绩效辅导是绩 效管理的真正核心,是所有员工工共同达成目标或计划的 最重要的方式。 • 在这个阶段,管理者需要完成的基本工作: 绩效诊 断 基本工作 过程监控 信息收集 绩效评价阶段 • 华为指出要注意两点:一是综合收集到的考核信息结合关 键事件记录,公正客观地评价员工。二是根据各部门的评 价标准,诊断员工的绩效,并拟订下一阶段的绩效目标计 划和绩效发展计划。 • 华为认为绩效评价不是简单地给个考评结果。在华为 , 评价的指导思想是 : 要围绕业务进步、绩效提高展开,将 绩效评价视为一个管理过程,而不是单纯地追求评价结果 本身。管理者的使命是使目标达成,要学会有技巧地告诉 员工他的差距所在。毕竟 , 成长才是最重要的。 • 绩效反馈阶段 华为公司经过充分准备后,就考核结果向员工进行面对 面反馈,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同 制订下一步目标或计划等。华为强调反馈是双向的,主管 应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 在华为看来,没有双向沟通,就称不上绩效管理。绩 效管理是目标导向与价值评价的载体,绩效考核和薪酬紧 密联系,考核不仅仅是为报酬服务,而是以绩效的改进为 目标。主管要对下属进行辅导、监控,再做出评价。和下 属的沟通列入了对各级主管的考评。 华为绩效管理具有以下特点 综上所述 : ( 1 )绩效管理促进绩效改进 ( 2 )绩效评价基于工作目标的管理 ( 3 )工作目标设置与员工充分沟通 ( 4 )目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 ( 5 )鼓励创新,允许员工有创意的计划予以实施 ( 6 )倡导从小事做起,做实事。小改进大奖励 , 小进步造就大进步 ( 7 )资源共享与内部客户服务系统,构成绩效完成的支撑体系 ( 8 )绩效评价有客观的依据与工具,促进员工不断提高 ( 9 )营造良好组织气氛,充分发掘个人潜力,获得超常工作绩效 2.2 绩效考评实施——以销售人员为例 • 华为绩效考评的内容包括五个方面 : 工作态度、工作能力、 工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。 • 考核的依据和标准主要有三项:共同的价值观 ( 评价工作 态度的依据 ) 。挑战性目标与任务 ( 评价工作成果的依据 ) 。 现有的能力和工作潜力 ( 评价工作能力的依据 ) 。 • 华为对绩效考核有明确的认识,在其看来,考核评价永远 不是目的,它只能是一种工具或手段,只能起一种牵引导 向作用。通过考核,在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。 • 崇尚狼性文化的华为销售队伍是外界公认的企业核心竞争 力之一。目前 , 华为的销售队伍占 36% ,华为的绩效考评 制度是华为公司销售队伍管理中最具特色、最为完善的一 项管理制度。 目标制定 • 销售主管和员工要共同讨论销售团队要达到的目标,例如 销售额、需要学习的技能等等。每个员工应制定考核阶段 内的 PBC 任务并严格按照任务书要求自己。 销售部门 KPI • 华为为其六个主要责任中心:研发系统、营销系统、采购 系统、生产系统、财经管理系统、华为电气建立了各自的 KPI 指标(关键绩效指标)。华为的 KPI 指标尽量采用财 务指标反映最终结果。 • 销售部门应明确本部门的的 KPI, 在进行绩效考评时要以 KPI 为核心,提高公司的核心竞争力。销售部门的 KPI 主 要分为五个方面: • • • • • • ( 1 )指标名称:销售额增长率 指标定义:计划期内,分别按订货口径计算和按销售回 款口径计算的销售额增长率 设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有 率提高的主要标准。 ( 2 )指标名称:出口收入占销售收入比率增长率 指标定义:计划期内,出口收入占销售收入比率的 增长率 设立目的:强调增加出口收入的战略意义,促进出 口收入增长 ( 3 )指标名称:人均销售毛利增长率 指标定义:计划期内,产品销售收入减去产品销售 成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况 和效率,增加公司收入,改善现金流量 • • • • ( 4 )指标名称:销售费用率降低率 指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率的 降低率 设立目的:反映销售费用投入产生销售收入的效果, 促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 ( 5 )指标名称:合同错误率降低率 指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同 数的比率的降低率 设立目的:促进营销系统减少合同错误,合理承诺 交货期,从而提高整个公司计划水平和经济效益。 销售人员的绩效考评 • 华为对销售人员的绩效考评主要采用强制分布法。如下图 所示: • 销售部门的主管将部门里所有员工依照以上标准进行评估, 实施强制分布原则,分为 ABCD 四个档次,规定属于最低 D 档级的不得少于员工数的 5% ,如果属于 D 档的 , 晋升 与薪酬都会受到影响。 等级 表现 评价标准 A ( 10 %) 杰出 实际绩效经常显著超预期计划目标或岗位职责分工要求 在计划、目标或岗职责分工要求所涉及的各个方面都取 得特别出色的成绩 B ( 40 %) 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工 要求 在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面取得 比较突出的成绩 C ( 45 %) 正常 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求 无明显的失误 D(5 %) 标准 实际绩效未过到预期计划目标或岗位职责分工要求 在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误 主管人员的绩效考评 • 华为对销售团队的中高层管理者考评的方法采用述职报告 法,就是采用年终 ( 年中 ) 述职的方式,全面检查上一年 ( 期 ) 承诺 KPI 的完成情况,并对下一年 ( 期 ) 的 KPI 做出 承诺,并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 考评反馈 • 考评结束后,要就考评结果向员工进行反馈面谈,告知员 工考评的结果,肯定其成绩,指出其不足并共同制定下一 阶段的目标和计划。在华为,面谈沟通的程序是:充分准 备 ( 拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等 )—— 营 造良好的沟通氛围——把握考核沟通原则——开始——平 衡听、讲、问——确定下阶段目标。 • 面谈的原则为:对事不对人,只谈绩效而不涉及人格;不 将面谈者与第三者比较;谈话内容避免被第三者听到;谈 话场地尽可能免受干扰;沟通要坦率、具体。 3. 华为的薪酬福利体系 3.1 华为集团薪酬体系的内容 3.2 华为集团的薪酬管理体系理念 (一)华为集团薪酬体系的内容 • 华为实物收入的形式是:工资、奖金、安全退休金、 医疗保障、股权、红利。薪资构成如下。 基本工资 • 基本工资根据员工的职位、学历确定档次,在员工工作 1 ~ 2 年后,收入基本上就与学历没有关系了。 • 从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制,一般 都比应届毕业生高 20 %。在岗位正式工作半年左右加薪, 依据个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。 • 研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证 的机构,这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务 等服务性部门。 福利(补贴、社保基金) • 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直 接发给员工,医疗补贴除办理社保医疗卡外,也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类:一是补贴;二是公司替员工交纳的社 会保险基金。 包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里,不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现, 扣 20 %的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。 根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算,标准 乘以实际出差的天数,就是可以拿到的补贴。一般在出差 回来后报销时领取。 按照每月基本工资 15 %的比例划拨,员工离职时可一次 性提取,扣 20 %个人所得税。 加班费 • 加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定 工作日乘以加班天数。 年终奖 • 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发,干满 一年,一般员工在 1 万~ 3 万元左右。一般来说,市场系 统、研发系统的骨干最高,秘书、生产线上的工人等做重 复性工作的员工最少。 内部股票分红 • 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第 三种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职 1 ~ 2 年后,公司根据其职位、表 现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票,员工一般用 自己的年度奖金购买内部股票。 • “ 华为”的内部股票在员工在职期间不可转让,员工离职 时,集团根据一定的比率回购,员工一次性兑现。 • 随着时间的推移,华为集团员工个人收入的成分和结 构发生了很大的变化。创业初期,华为集团员工收入的主 要来源是基本工资,在发展的低潮期,一度连工资都难以 按时发放;创业中期,老员工的收入来源主要是分红; 2001 年以后,员工收入来源主要是绩效工资。 (二)华为的薪酬管理体系理念 基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可 • 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格,按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标( KPI )和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配,依赖工作态度的考评结果,医疗保险按级别和 贡献拉开差距。 建立了员工与公司之间的命运共同体 • 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持 股的基本情况是, 30 %的优秀员工集体控股, 40 %的员 工有比例的持股, 10 %~ 20 %的新员工和低级员工适当 参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格,又兼顾了各方的利益,结成了员工与集 团利益和命运的共同体。 坚持报酬的合理性与竞争性,确保吸引优秀 人才 • 在华为集团工作,标志着“高额收入”。华为集团的 高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本 法》第六十九条:“华为公司保证在经济景气时期和事业发 展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水 平。” • 正是基于这样一种刚性政策,一直以来,华为集团的工资在 深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 华为集团始终关注报酬的三个公平性 • 对外公平,根据业界最佳与市场调研,与同类人员比, 具有社会竞争力;对内公平,不同工作岗位的员工,根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策;员工公平:同 性质员工,依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 4. 华为公司如何结合绩效薪酬 体系激励员工 • 管理中的激励就是要解决如何调动员工积极性的问题, 是进行绩效管理的一个重要手段。 • 对于考核成绩不理想的员工,激励可使他们战胜困难,改 进绩效;对于成绩优秀的员工,持续的激励可使他们的成 绩蒸蒸日上,工作积极性永葆旺盛。 4.1 物质激励一一让知识转化为资本 • 华为的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。高薪体现 了华为的高效率用人之道。采用定岗、定薪和奖金、股权 激励等方式,尽量留住人才,避免了人才流失带来的损失。 • 华为奉行“知本主义” , 让知识可以转化为资本,在它的 分配激励机制中充分体现了这一点。 在任正非眼中,华为是“三 高”企业:高效率、高压力、 高工资。他坚信,高工资是 第一推动力,重赏之下才有 勇夫。华为给员工的不仅有 高工资,还有股权和其它待 遇。 高效率 高压力 高工资 • ( 1 )薪资激励:同等行业内最高水平的工资 • ( 2 )股权激励:华为员工持股 98.6% ,任正非持股 1.4% 。 截至 2013 年底,在华为全球有 84187 名员工持有公司股 份,,持有股份总数达约 95.6% (数据来源:华为技术有 限公司 2013 年年度报告)。这在国内民营企业中是非常 特别的。 4.2 精神激励 • 当物质奖励到一定程度的时候 , 就会出现边际效用递减的现象, 员工对精神激励的需求就会极其迫切。 • 因此,企业可通过各种途径来满足员工精神上的需要,如经常 给予表扬、为员工提供培训和晋升的机会、授予称号、关心员 工日常生活等等,来增加员工凝聚力和对企业的忠诚度。 奖励激励 • 华为专门设立了一些荣誉奖来颁发给表现优秀的员工,只 要员工取得了进步,达到了目标就会获得荣誉,极大的调 动了员工的积极性。华为还联系了许多餐厅、酒店、影院 等休闲娱乐场所,员工去消费就可以享受优惠,使员工增 加了自豪感和归属感,能够更努力的工作 晋升激励 • 华为的 员工职 业发展 通道如 图所示: • 华为对于员工的晋升制度是很有吸引力的,晋升看能力, 不看资历,只要你有能力,就有可能在华为大展身手。 • 同时晋升的员工也为其他员工提供了奋斗的目标,看到了 自己晋升的机会。通过华为的精神激励,使员工的内部因 素得到满足,为员工提供了真正的动力之源,也为华为留 住人才起到了非常大的作用。 文化激励 • 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化,这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神,才会 吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因 为华为带给他们的不仅是高薪,而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时,员工的 积极性才会被充分调动。 绩效信息激励 • 人们都希望知道自己的行为产生的结果 , 就像学生考完试 都希望知道自己的成绩一样。 • 在华为,管理者能应及时地将员工的绩效和组织的绩效反 馈给员工,并告知他们的努力和最终目标尚存的差距。这 是对员工的尊重和信任,同样也能取得激励的效果。 Thank You!
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人力资源经理KPI绩效考核表
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名: 所属部门: 直接上级: 岗 入职时间: 考核项目 考核指标 招聘 分数 20 考核周期:月 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分,迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分,80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分,70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分(最高扣 进行的培训不少于5 10分) 次 员工培训 薪资 30 做好培训的组织, 检查,回馈工作 少做一次扣2分,最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分,延迟 一天扣3分,最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 5 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 工作职责 80% 自评分 能根据需求制定各 保证KPI的合理性,可执 岗位KPI考核标准, 行性,出现员工投诉一 次扣2分 并严格检查执行 工作职责 80% 绩效考核 企业文化 、制度、 流程建设 员工沟通 工作计划 服务 态度 10% 对内服务 5 5 5 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉,一次扣2 分 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ,并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展,扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次, 并有记录可查 少一人次,扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分,一般扣2分 ,不太理想扣3分,很差 扣5分 内部员工的满意度 满意扣0分,一般扣2分 ,不太理想扣3分,很差 扣5分 10 5 服务 态度 10% 对外服务 工作态度 10% 合计 总经理评语: 5 客户满意度(外部 客户) 1 出勤正常,能加班 加点 1 工作认真,责任感 强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司,服从上 级,完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告,并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤 100 满意扣0分,一般扣2分 ,不太理想扣3分,很差 扣5分 核表 岗位: 考核周期:月度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 一般 □70以下 差
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一般员工绩效考核表(通用版)
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表(通用版) 说明:本表格适用于对各行业一般员工的绩效考核。其考核指标、权重及具体释义非常明确、详细,且涵盖完整的自评、他评,便于实际 操作与应用。使用过程中,可根据不同岗位特征、业务特性,适当调整考核指标内容及其权重。(具体应结合各岗位的职位说明书使用) 被考评对象 部门 考评人 考评时间 考核项目 权重(分 ) 指标具体内容及定义 专业知识 10 专业技能 专业知识与技 能(20分) 业务技能(25 分) 细分指标 至 职务 综合 得分 填表时间 等级 评分标准 A B C D E 100% 80% 60% 40% 20% 掌握从事本职岗位的专业知识(基础知识、业务知 识、关联知识)。 A B C D E 10 掌握从事本职岗位的专业技能。 A B C D E 分析判断与应变能 力 4 能对复杂的问题进行正确判断,处理工作事务机敏 灵活,并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种 备选行动方案进行评价,并作出最终决定。 A B C D E 问题解决能力 4 根据现场的突发事件,能够从多方面进行分析,找 出故障原因,从而解决问题。 A B C D E 执行能力 5 对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯 彻执行,并及时复命。 A B C D E 创新能力 4 在处理工作事务时,运用新思维、新方法提高工作 效率和效益。 A B C D E 自我 考核 综合 评价 评价 得分 得分 得分 业务技能(25 分) 品质与态度( 20分) 工作绩效(35 分) 表达及沟通能力 4 协调及人力关系能 力 4 道德品质 4 忠诚度 能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法 而使其理解,并能聆听及尊重对方的意见。 作为组织的一员,能够自觉地与组织内其他成员保 持良好合作关系,热情协助他人的工作,积极参加 公司及部门内部的各种活动,维护良好的同事关系 。 A B C D E A B C D E 诚实正直、以身作则、克己奉公、乐于助人。 A B C D E 2 对企业忠诚的程度及爱护企业的行为。 A B C D E 责任感 2 充分理解自己的责任和义务,不回避责任,在期限 之内完成上级交付的工作,主动地以主人翁的态度 去完成工作。 A B C D E 进取心 2 学习努力,时刻向上,不断提高和完善自己。 A B C D E 纪律性 2 理解和遵守公司的各项规章制度、服从上级的指示 和命令,出勤率高。 A B C D E 自信心 2 对工作目标以及自己的决定充满信心。 A B C D E 工作热情 2 工作积极主动,经常愿意挑战艰难性工作。 A B C D E 吃苦耐劳 2 在工作中不怕苦、不怕累。 A B C D E 合作精神 2 在本部门内和关联部门间与同事相互配合及协作的 态度。 A B C D E 目标达成度 15 工作目标达成情况。 A B C D E 工作量 10 如期完成工作任务量。 A B C D E 工作质量 5 工作效率高且完成质量高。 A B C D E 客户满意度 5 根据客户意见反馈。 A B C D E 合计 评语 签名: 日期:
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