【统筹分析】人力资源数据分析
实战能力提升系列课程 人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 数字的魅力 一个 引发的 事故 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 人力资源结构分析 •人力资源规划 •人力政策执行情况 硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下 高层管理人员 人力资源结构分析 45%60% 年龄结构图 35% 年龄结构图 工龄结构图 33% 11% 9% 7% 53% 64% 47% 厂龄结构图 25岁以下 26-35岁 26-35岁 厂龄结构图 7% 0 - 50-5年 年 46-60岁 46-60岁 39% 80% 29% 工龄结构图 16% 36-45岁 36-45岁 15% 13% 6-10年 6-10年 1 1 - 2 0 年10年以上 20 年以上 18% 11-20年 0-5年 18% 6-10年 20年以上 10年以上 •薪酬结构设计 ( 工龄工资、学历补贴 ) •什么样的结构是最合理的 常见分析模型 ---- 招聘 •如何区分渠道 •如何做针对性决策 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 招聘 常见分析模型 ---- 培训 60% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25%25% 21%24% 9% 9%12% 13% 0% 0% 0% 新员工培训 技术知识培训 销售技能培训 25%25% 25% 14% 0%0%0% 0%0% 0% 0%0% 33% 27% 18% 18% 18% 9% 0%0%0%0% 0% 0% 外派学习 管理技能培训 具体工作所需特殊技能培训 常见分析模型 ---- 培训 有些作用 30% 没什么作用 1% 比较大 55% 一般 14% 常见分析模型 ---- 薪酬 观点 1 ：基本工资是保障 提成工资是激励 观点 2 ：涨薪是趋势 涨多涨少是本事 变动成本 固定成本 利润率 损益平衡点 常见分析模型 ---- 薪酬 A B C D E F G 人效（人力资源的合理配置 ---- 农民种地） 费效（投入与产出的比例 ---- 促销费用） H I G K L 常见分析模型 ---- 薪酬 •分布不均衡意味着什么 •业务员常见薪酬 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 常见分析模型 ---- 绩效 目 录 神奇魔方 ------ 数字的魅力 实例解析 ------HR 常见分析模型 特殊应用 ------HR 助力企业经营 导购员销售数据分析 把合适的人放在合适的岗位 销量 0.4 A 毛利 (0.1,0.2) 0 0.2 B C D E F I H 0
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【成本分析】人力成本分析与控制
人力成本分析与控制 目录 一、人力成本的有关概念 二、人力成本分析的作用 三、如何进行人力成本分析 四、如何进行人力成本预算 五、如何进行人力成本控制 一、人力成本的有关概念 1 、认识人力成本 2 、人力成本概念 3 、人力成本范围 4 、固定人力成本 5 、变动人力成本 6 、有效成本与无效成本 7 、人力成本率 1 、认识人力成本 人力资源：选、育、用、留 六大模块 人力资源的核心价值：人力资源效益最大化 2 、人力成本概念 人力资源取得、开发、使用、保障、离职过程中所产 生的成本总和。 取得 ---- 招聘 开发 ---- 培训 使用 ---- 薪酬、福利 保障 ---- 保险与健康 离职 ---- 赔付、空岗 3 、人力成本范围 人事费用 + 薪酬 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完成的工 作的酬劳 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 4 、固定人力成本 5 、变动人力成本 6 、有效成本与无效成本 7 、人力成本率 人力成本汇总表 有效成本 人力资源部 合计成 本 人力成 本率 内训师课时费 委培费 交通 住宿 印刷 书刊 影音 变动成 本 固定成 本 变动成 本 固定成 本 变动成 本 交通 伙食 网络 现场 场地 交通 场地 职务津贴 工龄工资 绩效工资 提成 奖金 分红 加班费 薪酬 社会 保险 商业 公积金 间接货币支付 通信 补助 福利 报纸 广宣 招聘 猎头 面试 内训 课时费 人事费 用 培训 场地费 外训 资料 咨询 系统建设 部门 B 固定成 本 基本工资 直接货币支付 部门 A 无效成 本 成本项目 模块项目 顾问 网络教育 网络办公 遣散费 二、人力成本分析的作用 1 、提升效率：提升人力资源产出效率 2 、降低成本：消灭无效成本 3 、优化管理方式：发现问题解决问题 4 、稳定人员：岗位工资级差、部门效率差异调整 5 、体现价值：人力资源部门自身价值 三、如何进行人力成本分析 1 、战略分析 2 、人力资源效率分析 3 、人力资源开发空间分析 1 、战略分析 明白“老板”要什么？ 2 、人力资源成本及效率分析 人力成本率 = （人力成本 ÷ 营业收入） 人均工资、人均工资与业绩增长比值 人均人力成本 = （人力成本 ÷ 职工数） 人力成本含量 = （人力成本总额 ÷ 成本（费用）总额） 劳动分配率 = （人力成本总额 ÷ 增加值（纯收入）） 人力成本产出系数 = （增加值 ÷ 人力成本总额） 全员劳动生产效率 = （增加值 ÷ 职工数） 有效成本率 = （人力成本总额 - 无效成本） ÷ 人力成本总额 固定成本率 变动成本率 。。。。。。 注意： 1 、获取常数 2 、环比 3 、分职系 公司人力成本分析（财务数据类） 项目 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年上 半年 2013 年预 测 备注 1 在岗人数 = （期初 + 期末） /2 2 经济效益指标 2.1 营业收入 2.2 增加值（纯收入） 2.3 成本（费用）总额 3 人力成本总额 3.1 固定工资总额 3.1.1 年薪制（高管层） 3.1.2 月薪制（非高管） 3.2 变动工资总额 3.2.1 年薪制（高管层） 3.2.2 月薪制（非高管） 3.3 其他形式固定补贴（ = 车贴、通讯等补贴） 3.4 社保费用（ = 公司缴纳部分） 3.5 其他福利费（ = 节假生日、餐补、其他分摊费） 3.6 劳动保护（ = 体检、劳保用品） 3.7 培训费 3.8 招聘费 3.9 离职成本（ = 经济补赔偿金、代为通知金等） 3.10 残疾人就业保障金 公司人力成本分析（销售数据类） 产品系列 区 域 业 务 员 A B 西 安 C D 合计 客 户 产品系列 1 产品系列 2 人力成本 合计 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 总 额 同比增 长 人力成本 率 同比增 长 公共成本分摊办法： 1 、工资占比 2 、岗位价值系数 3 、人力资源开发空间分析 2011 年 2012 年 平均年在职人数 : 人 30 30 则效率没升没降 生产 A 设备 : 套 50 52 如左图 , 若 0 每台标准工时 : 天 40 40 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 合计标准工时 : 天 4000 4130 则效率降低了 , 降低的 133 138 程度是起码的开发空间 人均标准工时 : 天 / 人 即人力资源效率 如左图 , 若 =0 如左图 , 若 0 管理跨度分析 : 管理层次分析 : 管理流程分析： 重复流程 ---- 重复同一工作内容，且无监控支持职 能 无效流程 ---- 无责任、无控制、无支持 责权高度集中流程 ---- 无人监控、劳动量不均衡 政策法规 ---- 社保、最低工资标准、劳动法规 其他制约因素分析： 劳动工具 ---- 设备 外部环境 ---- 人才稀缺、物价波动 内部环境 ---- 业务分拆、合并、压缩 新业务及新区域的拓展、裁撤 四、如何进行人力成本预算 1 、外部数据收集 2 、历史数据预算 3 、总值预算 4 、分项落实 1 、外部数据收集 行业薪酬数据 广宣报价 场地住宿等采购费用 保险及最低工资预估 …… 2 、历史及分析数据预算 2.1 定员定编： 组织管理：部门、岗位、编制、人员（任职资格） 人员流动：招聘人数（普招、猎头）、空岗损失、入职培训 薪酬及福利调整：岗位职级、福利项目 管理人员 人数 2014 年预计 年度调薪前总额 7 7 调薪幅度 调薪后总额 副总级 人均工资 人数 256536 33 256538 31 1795752 103.00% 1849625 部门经理级 人均工资 人数 165888 165888 5142528 106.00% 5454080 0 0 …… 研发人员 2013 年预估 人均工资 人数 高工级 人均工资 人数 工程师级 人均工资 人数 …… 人均工资 人数 …… …… 13 17 217467 38 217467 44 3597092 114.00% 4214685 159792 7030848 103.00% 7241773 0 0 159792 …… …… 137 130 专员级 人均工资 人数 80616 212 80616 210 10480080 103.00% 10794482 文员级 人均工资 人数 788218 23 780780 30 163963800 105.00% 172161990 销售人员 人均工资 人数 129444 2718 129444 3200 3883320 100.00% 3883320 生产人员 人均工资 16896 16896 54067200 120.00% 84880840 行政人员 2.2 损益临界推算 临界点的人力成本 = 临界点的销售额× 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 3 、总值预算 年度薪资总额 A 每月发放部分 B 假 设 可 求 得 固定部分 B1 变动部分 B2 年底发放部 分C 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 4 、分项落实 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖 励或处罚。 4.1 绩效考核指标 4.2 按比例提取结余奖金 4.3 超支处罚 五、如何进行人力成本控制 1 、组织控制 2 、流程重组 3 、效率提升 4 、绩效考核 5 、管理创新 6 、稳定团队 1 、组织控制 1.1 组织结构控制：宽度、深度 产品线 ---- 事业部制 职能线 ---- 大部门制 区域线 ---- 人权 + 财权下移至区域 1.2 定岗定编定员 职系、职等、职级 岗位数量、编制 1.3 晋升机制 2 、流程重组 2.1 效率与安全 2.2 减少或合并无效环节 2.3 权限分配过程中循序渐进 2.4 标准化建设 3 、效率提升：战略决策比管理微调更重要 3.1 职责落到“连队” 3.2 学习培训 3.3 标杆作用 4 、绩效考核 4.1 人力成本控制需要以绩效管理为前提 4.2 目标管理可以部分替代绩效考核 4.3 结合岗位制定“固定 + 变动”的组合比例 4.4 结合全面绩效指标进行薪酬控制 5 、管理创新 5.1 e-HR 5.2 知识管理 5.3 阶梯提成 5.4 鼓励创新 6 、稳定团队 6.1 工作环境 6.2 长期激励 6.3 内部竞争 6.4 劳动法规 人力成本分析报告内容 一、战略目标与目标分解 1 、战略地图 2 、指标分解说明及核算方法 二、人力成本汇总及效率分析数据 1 、外部比较：行业、社会环境 2 、内部比较：同比、环比 三、人力成本开发空间分析 1 、可提升空间项目 2 、现有不足及提升措施 四、新年度人力成本预算 1 、汇总 2 、分部门 五、控制措施 1 、组织管理：组织结构、定编定员 2 、薪酬设计：固定 + 变动 3 、流程重组：制度、标准，重新授权 4 、绩效考核：制度、指标落实 5 、创新性管理：系统化应用，现代管理理念 6 、员工稳定计划 总 结
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【绩效分析】季度绩效总结报告
2018 年 1-3 季度绩效总结报告 管事业部 铜 内容提要 绩效执行情况回顾和总结 绩效运行中出现的问题 绩效在运行中为工作改进提供的方向 建议项 绩效运行回顾和总结 绩效运行回顾和总结 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 实际 15 15 8 13 11 10 5 不足 0 0 7 2 4 5 10 效率和交期是铜管事业部前 3 个季度最弱的部分。 绩效运行回顾和总结 铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布 图 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 员工人数 16 人，绩效评估人数 16 人，覆盖率 100% 超标人数占比 64% ，达标人数占比 31% ，进步中 6% 无缺考现象 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 检查目标值是否合理 根据分析结果发现：效率一项中 2 季度改 革计算标准后，对于我部门绩效的考 核不能起到相应作用。原因如下： 1. 如果无重大工艺，模具及设备的更新 或者无大的订单批量，小时工资提升 15% 达到 15.21 元 / 小时是比较困 难的。 2. 如果遇到工艺或者模具及机台的改进 ，技术部马上回修改单价，导致效率 无提升。 建议修正： 外部：缩小小时工资的区间。 内部 ：经过分析发现每日生产过程中， 装模具的时间占到生产时间的 15% 以上，车间调整和压缩装模的时间。 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 安全部分前 3 个季度为超标 存在的问题点： KPI 安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在 死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。 虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提 到安全占到我们 KPI 最大的部分，但是对于安全的改进却是 最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。 需要努力的方向： 内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故 ，危险源，潜在危险源及预防。 目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代 或者分解危险源做到预防 其他目标需要事业部进行分解。 7 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 根据分析发现，交期也是绩效 考核中较弱的一个项目。分析 原因如下： 期中修正了交期的考核方式由制 令单达成率变更为业务的交货 期达成率。中间的考核内容没 有修正，过程中努力的方向有 误，后期及时调整了方向，后 期的成绩慢慢上升。 内部：前期的关注和努力还不够 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 绩效的指标对于覆盖率 100% 对于计时员工 来讲每一 个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员 工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于 绩效的重视程度不够。 建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。 姓名 姓名 奖金基 薪资 岗位奖金 薪资 上期 当期 绩效奖 数 等级 系数 （月） 绩效 绩效 金系数 （月） 学历 职位 高中 班长 5 学历 职位 薪资 等级 高中 班长 5 每月差额 160 元 0.10 3,650 岗位奖金 薪资 系数 （月） 0.10 3,650 406 0 3 绩效奖金 0.8 奖金基数 上期 当期 绩效奖金 （月） 绩效 绩效 系数 406 0 4 1.2 Q1 964 绩效奖金 Q1 1,445 绩效运行中出现的问题 绩效评估过程中问题 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 绩效评估过程中问题 点： 评估过程中还是没能有 效的避免近期效应， 晕轮效应及对比误差 。造成超标的员工比 例过打大。 同时内部还部分存在小范 围的抵触情绪及夸张 效应。 绩效在运行中为工作改进提供方向 后续工作的预期及注意的问题 绩效预期分布图 后续工作中应该更 加关注内容： 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 预期 15 15 15 13 11 11 11 不足 0 0 0 2 4 4 4 1. 绩效内容的分解 和执行并做到上下 同步 2. 强调员工的参与 3. 通过多种渠道展 示和表扬员工的优 秀行为和业绩表现。 建议项目 修正效率考核指标 增加班组长的考核权重 谢谢 绩效管理总结与分析 某某 年 月 日 针对 9 月份各部门绩效考核的总 结与分析 绩效管理系统 大流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，发展目标和 行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人 事变动 我们存在的问题 • 绩效面谈几乎没有； • 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉 机制。 ----- 各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或 建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经 办行政处反映。 面谈的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 1 、营造一个和谐的气氛 步骤三：奖惩 2 、说明讨论的目的，步骤和时间 3 、根据每项工作目标考核完成的情况 4 、分析成功和失败的原因 5 、考查企业价值观的行为表现 6 、评价员工在工作能力上的强项和有待改 进的方面 7 、讨论员工的发展计划 8 、为下一阶段的工作设定目标 9 、讨论需要的支持和资源 10 、签字 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容： • 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和 数量）； • 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作 态度）； • 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向， 同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）； • 针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟 通，寻求改进措施。 五、绩效考核结果的应用 • 直接作为员工发展计划、培训；薪酬 调整；奖金发放；人事变动的依据 但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配 体系和职位升降通道。 2011 年度绩效管理工作总结及 2012 年度工作思路 2012.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 • 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与 • • 组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的 各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这 种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核 不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、 流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管 理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 • 工作历程： • • • • • • • 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理人员及各职能工作 岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 • • • • • • • 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资 源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单位及本单位所属员 工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至 各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果 有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日前将整改措施和沟通结果报至人力资 源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问 题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 • 绩效考核覆盖范围： • 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分厂； 员工 316 人：其中高层 7 人，总助 4 人， 副总工 2 人，副总会计师 1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 • 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全 体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的 通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此， 通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟 通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。 绩效考核工作取得的效果 • 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公 司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目 标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。 • 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划 分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 • 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效 指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考 核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管 理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理 升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率 的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标 管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反 映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2012 年度考核工作改进思路 强化意识 优化工具 固化目标 强化执行 2012 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义 的认识，引导员工主动参与绩效管理工作，指导各单位开 展好绩效管理工作。 2012 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指标，科学合理 的设置考核指标。为绩效考核工作顺利开展奠定基础。指 标设置中： • 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成体、效率、效 益将实施全覆盖。 • 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位职能不同， 指标设置中将突出职能。 • 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持月度考核， 能季度考核的决不在年度考核。 2012 年度考核工作改进思路——优化工具 • 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。 既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制 定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度 业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 • 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增 强绩效考核工作时效性。 • 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 2012 年度考核工作改进思路——强化执行 • • • • • 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特殊 情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提 高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台账 作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作 的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私 舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ • 谢谢！ 2012 年绩效考核总结汇报 汇报部门：人力资源部 汇报人： 时间： 2013 年 1 月 7 日 汇报内容 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 二、 2012 年未完成指标原因及具体改进措施 三、 2013 绩效考核改进方向 ( 简述） 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 一、人力资源部员工 4 人，副经理级以上员工 2 名，现人力资源部经理是， 高级绩效专员。接下来我一一做分析； 二、侯尧指标完成情况及分析： 1、 经理财务维度分三项考核，由于 2012 年公司销售收入不太理想和 3 、 4 月、 7 月、 8 月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分 数，所以一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如 图： 百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项， 没有得分。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 2 、。 1. 员工培训满意度，自 3 月份到 12 月份一直都是满分，从 8 月份开始成立 了周末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的 好评。 2. 绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差 错，一直是满分。 3. 质量体系处于观察项，没有得分。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3、 1. 经理的客户维度占据 PPC55% ，其中普通员工、成熟人才的招聘、 骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理 的成绩： 2. 招聘计划完成率在 6 月和 9 月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原 因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在 9-10 月， 6 月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签订 协议的同学在 9 月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3. 成熟人才招聘到岗率，从考核分数来看， 3 月份开 始偏低，从 4 月到 12 月平均分在 23.3 分。分析： 2012 年成熟人才计划招聘 9 人，已招聘 8 人。其中 1 名研发部电气工程师，由于要求要从事过畜牧机械 行业的人才，像这样技术性含量比较高的人跳槽很难， 如果用猎头，成本太高，不能接受。总的来说，今年 人力资源部，招聘完成的比较好，人员到岗非常及时。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 4. 骨干员工流失人数。 2012 年骨干员工流失人数 4 人，离职原因分析： 1. 成都的员工觉得上班时 间太长，又是单休； 2. 公司组织机构变化，员工 适应不了； 3. 公司优化原因。 经理年度考核允许 1 人成熟人才离职，所 以分数从 5 月份到 11 月份都是 5 分， 12 月份累 计下来分数是 0 。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 4、 1. 学习与发展，权重是 0 。经理对部门员工经常也进行内部培训，比如招 聘技巧，比如学习如何制作好 PPT 这些都是我们工作中所能运用的知识， 非常受用。 2. 部门团队建设，经理也在对部门员工进行全方面培养中。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 三、任艳指标完成情况及分析如下： 1、 财务维度，任艳 3 月份到 12 月这项考核都是满分 5 分，分析： 人力资源部每月预算有员工社保、工资、培训、招聘等费用，如果当月没 有出现意外的支出，每个月基本上预算都很精确。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 2、 内部运营维度的四项考核项目，其中质量体系建设是观察项，其余 三项任艳在 3 月份到 12 月份都是满分。作为高级绩效专员，工作主要负责薪 酬绩效的实施、绩效考核按时完成，从 3 月份实施绩效考核，不定时的她组 织每个部门的绩效专员培训学习薪酬绩效体系，月初她都按时完成每个部门 的绩效考核并且整理存档，每月 18 号工资准时发放，薪酬方案的实施也在部 门经理的指导下按计划完成。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3、 客户维度，的工作主要是协助招聘、培训、协助员工关系处理， 2012 年 校园招聘任务比较重，她在 6 月份去了西昌学院、湖南生物环境工程学院 2 所学 校的招聘工作，每个月协助完成员工社保、公积金增减缴费、员工工伤报审。如 图： 二、 2012 年未完成指标原因及具体改进措施 三、 2013 绩效考核改进方向（简述） 2012 年的绩效考核给 2013 年做了一个很好的铺垫，为此，人力资源部 结合去年的考核中的不足，进行了大致的改进： 1 、由于 2012 年过程性指标导致了部门员工分数偏高的情况下， 2013 年根据部门员工岗位细化了指标准确性、权重，并且导入了领导对员工工作 能力评价考核项占据了 20 分。 2 、 2012 年考核分数与等级没有挂钩， 2013 年会严格按照考核分数进 行划分等级。 3 、 2012 年没有实施绩效面谈，在 2013 年会注重这块，每 1-2 个月， 根据绩效分数，进行一次绩效面谈。 感谢您的关注
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【行政分析】行政费用分析
2019 年上半年行政费用分析 2019 年 X 月 X 日 一、上半年预算与实际产生费用对比情况 1. 上半年财务预算 万元，实际支出 万元，占预算的 % ，结余 万元； 2. 超预算的科目为： 以上分析基于财务部提供的数据，后附行政部数据分析。 二、 2015 、 2018 年上半年深圳、北京行政费用总表 财务数据误差：因科目分类误差较大，行政、财务分类有误差，同一费用，被放在不同科目，参照财务数据填写了 预算同名科目（绿色框），其他数据为行政部统计数据。 三、 2018 年上半年深圳、北京行政费用与预算对比 总部上半年支出大头为 ， 预算 元， 实际发生 元； 四、上半年深圳、北京行政费用与去年同期对比 1. 。 2. 相比 2015 年， ?? 费增加最 为明显，主要为 ?? ； 3. 办公室房租、物业管理费、水 电费、保洁费和安保费同步增 加。（详细分析附后） 五、费用分类占比 六、上半年办公费分析 科目 科目细分或说明 办公家具 饮用水 鱼缸维护 文具费 生活用品 一体机租赁 办公费 绿植租摆费 办公耗材 其它 办公设备 印刷费 设备维修费 合计 1. 上半年…… 深圳 1 月 深圳 2 月 深圳 3 月 深圳 4 月 深圳 5 月 深圳 6 月 合计 所占比例 七、上半年快递费分析 1. 上半年快递费支出最多的部门为： 2. 建议加强无纸化办公，减少相关费用； 八、上半年每月超预算分析（ 1 ） 八、上半年每月超预算分析（ 2 ） 八、上半年每月超预算分析（ 3 ） 九、总结 上半年费用整体控制较好，以下几个方面有待加强： 1. 员工福利宿舍费用超支，需讨论研究如何控制； 2. 人员增加迅速，以后做预算时，希望人事部门可以告知预增加人数，以便合理安排办公费用等； 3. 财务提供的科目与我们行政支出的科目存在较大分歧，有待规范及统一，以便更准确的对数据进行分析； 4. 后续将重点关注分析在预算范围内的支出，如文具、快递、饮用水、办公设备等，找到合理高效的管控 方法。 End Thank you
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【统筹分析】企业人力资源数据分析
人力资源管理培训之 挖掘人力数据，创造管理价值 LOGO * TRANSITION PAGE 目录 第一章 企业需要提升人力资源效能 第二章 如何开展人力资源数据分析 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人力成本 贵 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 制造业企业产品成本中，人工成本已从十年前的 8%-15% ，增长到目前 15%—25% ； 根据人社部公布的数据， 2011 年— 2013 年，全国最低工资标准年平均增幅，分别为 22% 、 20.2% 、 17% ，截至 2014 年 7 月 25 日，为 14.2% ； 目前，我国养老、医疗、失业、工伤、生育 5 项社保的缴费比例，企业为 29.8% ， 其中 养老 20% 、医疗 6% 、失业 2% 、工伤 1% 、生育 0.8% ，个人为 11% 左右，合计超 过个人工资的 40% ；如缴纳公积金，企业还将额外增加 8-12% 的成本； 据统计，中国员工平均流动率为 15.9% ，在全球处于高位。每名员工的招聘成本平均占 其职位年薪的 10%—30% ，培训成本占其年薪的 20% 以上，整体离职成本占员工薪酬 30% 以上。 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人才管理 难 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 section section section 1 2 拉姆 · 查兰 《是时候分拆人力资源部了》 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 Why ? LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 果不能衡量，就无法管理” —— 彼得 · 德鲁克 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * TRANSITION PAGE 目录 第一章 第二章 企业需要提升人力资源效能 如何开展人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 ERP HR OA 考勤 CRM MES PDM KMS DRP …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 A 甲 乙 丙 丁 B 人力资源数据分析 C D …… 忌： •将人资数据孤立于与运营数据之外 •将人资内部各数据相互孤立 …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 人力资源数据分析的“五问” 某班组近几个月劳动产出持续下滑。 一问：为什么低于历史平均值？ 回答：这个月请假人数增加； 二问：为什么请假人数增加？ 回答：事假人数增多； 三问：为什么事假人数增多？ 回答：员工积极性不高？ 四问：为什么员工积极性不高？ 回答：因为对奖金分配方案不满意； 五问：为什么计时计件分配方案不作调整？ 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直 未能拿出有效办法； …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 一个核心：人才的价值创造 两个重点：效率、效能 三类人群：一线工人、销售人员、技术人员 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 示例： LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 section section section 1 2 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 XX 科技——创造人力资源数据价值 一种思想 一个工具 LOGO *
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绩效考核申诉表
绩效考核申诉表 申诉人 岗位 所在部门 考核者 考核期间 考核成绩 申诉理由 申诉人： 日期： 申诉证据 调查纪要 考核者说明 （提供证据） 考核者： 日期： 申诉处理 意见人 人力资源部： 审批栏 人力资源总监： 日期： 日期：
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企业人效提升-降本增效实施方案
XXX 型降本增效实施方案 ----管理篇 目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有 据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。 范围 本次以 XXX 型产品作为成本控制对象，涉及此两款型产品的投入、产出的各个环节。 控制目标 消耗成本下降 10%（在配备 30 名一线作业人员，每月产量 12 台的框架下进行成本测算） 成立专项工作小组 组长： 副组长： 总督导： 组员： 各部门职责 （一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 （二）物流部： 1、供应链整合，合作模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 （三）制造部： 1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行 ECRS 分析； 3、参与工艺改进并积极实施。 （四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具 整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。 （五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。 各部门工作要求 序号 部门 目的 总要求 1 技术部 为了让成本核 1、制定原材料、配套件、辅件消耗定额和工时定额。 备注 算有据可依 准确的核算、 分 析 、 控 制 原、主、辅材 的分布及费用 占有情况 2、车间实际操作与技术理论设计有差异时，技术人员 接到反馈的信息应及时到生产现场核实，及时发现问 题，及时改进，尽量避免浪费并及时修订表明产品信息 的资料。 3、随着生产工艺的改进和工人技能水平的提高，对物 料消耗定额和工时消耗定额进行及时审核修订，保证其 合理性，使各种定额真正具有参照价值。 4、对于设计不合理，应采取措施，修订工艺设计。 物流部 1、采取年度规模采购模式进行议价，并按供应商的供 货情况进行柔性分析，有针对性的选择采购方式（按期 采购、按量采购），以确保满足生产计划所需。 2、按定额梳理物品耗用资金水平，以便采取不同的控 制方式。 3、做好库存盘点，完善库存台帐，准确记录库房收、 发、结存数量情况，以便准确提供库存件费用占用情 况。 4、避免库存能力与任务不配套造成库存能力不足或多 余；避免管理不善造成储存物过时、变质、丢失，严格 执行“先入先出”原则。 5、严格执行“定额发料”，规范辅料的领用，以免多 领造成浪费。 制造部 优 化 工 序 组 合，均衡工序 节拍时间，减 少资金占用周 期 1、制造部在计划编制阶段要确定流水批量，生产周 期，在规定运营系统各环节、各部门在各时间周期的生 产任务并加以实施，它们直接、间接地影响着人力、财 力、物力的耗费与应用。 2、避免生产任务与生产能力，生产任务与技术准备， 原材料、配套件、辅料、人力、设备等生产要素之间、 各生产环节之间在生产进度、数量、质量方面协调配合 不好而造成的损失。 计划尽可能进行优化，以缩短周期、降低费用和资金占 用。 3、计划安排时，尽可能避免因未能考虑品种的合理搭 配和均衡生产而有带来的损失。 4、制造部接到车间发现的技术设计与实际生产不符 时，协助车间及时反馈技术部。技术及时解决并优化设 计。 4 质量部 对制程不合格 及不合格品进 行 统 计 、 分 析；对客诉成 本进行统计、 分析 1、规范来货检验（机、法、测），做好源头控制。 2、对制程出现的质量问题第一时间召开联合现场会。 3、质量问题的周总结、月总结，有措施、有落实。 5 财务部 准确核算外购/ 1、核查库存货品存量，核对台帐的记录情况。 2 3 外协件、半成 品、产成品的 生产成本，进 行 量 本 利 分 析，掌握产品 的真实耗费情 况 2、按定额核查领、发料情况。 3、查看车间生产状况及生产用料情况，了解工时工法 情况。 4、将收集的数据与技术部制定的各种定额消耗量对 比、验证，发现不符合立即沟通、解决。 措施及推进计划 总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于 9 月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12 月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。 序号 责任 部门 降本要点及 目标值 推进计划 措施 1、梳理配置清单，从 成本、质量稳定性等方 面进行配置确定。 1 技术部 原、主、辅 料的选型确 定 ； 新 材 料、新工艺 的运用。配 置选型降本 12%。 2、深入生产一线，统 计用料及生产工时情况 并核对定额（料、时） 的准确度，及时修订。 3、成立工艺改进小组 （建议采、质、制部门 参与 ），以工段为单元 进行工艺改进（料、 具、法等）。 4、及时处理制程中的 技术、工艺问题，处理 一起、验证一起、固化 （标准化）一起。 2 物流部 规模采购、 定额发料、 注重辅材用 量控制。采 购成本下降 8%。 1、按供应物资费用占 总费用的比例进行 ABC 分级；按物资采购周期 对生产响应度进行 ABC 分级。 2、按等级确定采购模 式和库存量。（确定单 一采购及规模采购的价 格差额） 3、按“先进先出”原 8 上 8 中 8 下 9 上 9 中 9 下 备注 则完善库存件管理，严 格执行定额发料。 4、对外协产品进行成 本统计。 1、优化作业场所的布 局，创造高产的作业条 件，获得一个安全、清 洁、有序的作业环境。 3 制造部 缩短各工序 节拍时间； 降低工时消 耗。工时下 降 12%。 2、完善目视化管理， 充分使用目视板、标识 等完善现场的信息传 递。 3、对制程各环节进行 ECRS 分析（取消、合 并、重组、简化），优 化各工序作业内容，均 衡作业。 4、按物流部的成本统 计结果进行外协、内制 的重组。 5、配合财务、人力资 源做好工人薪资改革。 4 质量部 产成品的质 量把关；质 量损失成本 降 低 至 5‰。 1、优化制程质量控制 策划，并组织实施 2、设定各工序及总检 一次交检合格率 3、对每一客诉进行 8D 分析，并有效落实。 奖励办法 1、年底进行措施实施后的成本统计，降本目标达到 5%，给予人民币 3 万元的总额奖励； 降本目标达到 10%，给予人民币 5 万元的总额奖励。 2、各部门的实施细则的分计划完成情况将列入部门当月的绩效考核。 结语 此方案侧重于从管理组织形态、流程优化上进行成本控制，为了使成本控制建立以数据 的基础上，需结合财务篇的成本控制方案同步实施，或在此方案推进的基础上完善实施。 总之，成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，成本控制需要全员的共同努力。 XXXXXXXXXXXX 有限公司 二0 年 月 日
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企业人效提升-经营管理效能指标诊断
公司经营管理效能指标诊断表 （目标管理体系） 类别 管理指标 计算公式 1 材料成本比重 材料成本÷制造成本 % 2 人工成本比重 直接人工÷制造成本 % 3 制造费用比重 制造费用÷制造成本 % 4 直接人工工资率 直接人工÷月总工时 元/时 5 制造费用率 制造费用÷月总工时 元/时 6 销货成本率 销货成本÷销货金额 % 7 营销费用率 营销费用÷销货金额 % 1 直接与间接人员比 直接人员数÷间接人员数 比数 2 每人销货金额 月销货金额÷总员工人数 万/人 3 每人附加价值 月附加价值÷总员工人数 万/人 4 离职率 离职人数÷（新进人数－期初人数） % 5 缺勤率 缺勤工时÷应出勤总工时 % 6 加班率 加班工时÷应出勤总工时 % 7 人事费用比率 用人直接相关费用÷总费用 % 8 劳动分配率 用人直接相关费用÷附加价值 % 9 人事费用相关倍数 用人直接相关费用÷薪资 % 1 市场占有率 公司销货金额÷总市场销货金额 % 2 市场集中度 前三大地区销货金额÷总销货金额 % 3 客户集中度 前三大客户销货金额÷总销货金额 % 4 产品集中度 前三大产品销货金额÷总销货金额 % 5 新客户开发率 新客户数÷总客户数 % 6 旧客户流失率 流失客户数÷总客户数 % 7 订单出货率 订单金额÷出货金额 比数 8 销货金额年成长率 （本期－前期）÷前期销货金额 % 9 每客户客诉次数 客诉次数÷总客户数 次/户 10 损益平衡销货金额 固定成本÷（1－变动成本 / 销货金额） 万元 11 毛利率 销货毛利÷销货金额 % 12 单价 销货金额÷销货数量 元 13 呆账率 呆账金额÷销货金额 % 14 应收账款日数 应收账款÷年销货金额×365 天 15 逾期账款比率 逾期账款÷应收账款 % 管理指标 计算公式 成本 人事 营业 类别 1 单位 实际值 单位 实际值 备注 含抱怨、投退货、扣款、索赔 备注 生产 品质 资材 研发 1 生产达成率 实际生产量÷计划生产量 % 2 交货达成率 准时批数÷应出货批数 % 3 产能负荷率 实际生产量÷规划产能生产量 % 4 成品产出率 产出数÷投入数 % 5 直接每人产量 实际生产量÷直接人员数 台/人 6 直接人员加班率 加班工时÷应出勤总工时（或加班费÷总薪资） % 7 设备有效利用率 有效利用工时÷设备总工时 % 8 人员有效率 有效工时÷直接人员总工时 % 9 生产效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷有效工时 % 10 经营效率 ∑（标准工时×实际产出数）÷直接人员总工时 % 1 进料批退率 批退数÷进料批数 % 2 外包批退率 批退数÷外包进料批数 % 3 制程不良率 不良数÷生产数 % 4 品质直通率 各制程第一次合格率乘积 % 5 成检不良率 不良数÷检验数 % 6 销货退货率 退货数÷出货数 % 7 内部成本损失 内部品质不良所造成的损失金额 万元 8 外部成本损失 外部品质不良所造成的损失金额 万元 1 采购付款日数 ∑（付款金额×天数）÷总付款金额 天 2 资材库存日数 库存金额÷年销货成本×365 天 3 资材呆滞库存比率 呆滞库存金额÷总库存金额 % 4 耗损率 耗损金额÷投入金额 % 5 盘点符合率 符合笔数÷抽检笔数 % 1 新产品比率 新产品项数÷总产品项数 % 2 新产品开发成功率 开发成功项数÷总开发项数 % 3 产品生命周期月数 从推出上市至下市月数 月 4 研发周期月数 从开始研发至量产月数 月 5 材料共用率 共用材料项数÷总材料项数 % 6 每产品研发费用 研发费用÷研发产品项数 万元 7 研发费用率 研发费用÷销货金额 % 2
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企业人效提升-工作效能分解
工作效能分解表 图例：■★ 天气： 星期： 计划日期： 顺序 时间 协办情况 紧急程度 重要等级 开始 必须结束 人员 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 （☆） （年/月/日) （年/月/日) （XXX） 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 序号 工作项目 所要达到的目的或准备工作 时间 实际完成情况 审核 （年/月/日) （√、×） 时间 结果 （√、×） 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 10 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 1 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 2 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 3 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 4 □ 特急 ■ 紧急 □ 平急 ★★☆☆☆ 5 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★★★☆☆ 6 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 7 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 8 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆ 9 □ 特急 □ 紧急 □ 平急 ★☆☆☆☆
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企业人效提升-办公室降本增效管理方案
办公室降本增效管理方案 一、办公用品的购买和发放 1﹒办公用品购买的负责人按照使用计划，有重点的采 取“货比三家、以优惠价格购买实惠物品”的购买方式采 购办公用品。 2﹒采购物品时及时掌握市场行情，对一些必需用品在 价格合适的时候多采购些存放，降低采购成本。 3﹒发放主要由专人负责，每个科室、班组必须由其负 责人领取，并做好使用单位、数量、及领取人签字等工作。 4﹒根据各部门物品领用情况和库存情况做好数据记录， 避免不必要物品采购回来造成资金浪费。 二、劳保用品发放 劳保用品主要包括工作服、安全帽、劳保鞋、绝缘鞋、 手套，发放由专人负责，根据各车间及科室的实际在岗人 数进行发放。 三、计算机耗材 由专人负责计算机耗材的领用、分发和管理工作。每 月对所需计算机耗材的类型、数量进行登记，确定对应型 号与所需的数量，报材料采购人员。特殊型号的计算机耗 材，如喷墨打印机墨盒等，应提前备案，以便及时组织， 保证供给。喷墨打印机墨盒、针式打印机色带架等物品， 必须以旧换新。 四、复印室设备的管理 1﹒复印文件要严格按照审批份数复印，严禁多印造成 纸张浪费。 2﹒复印室对送来打印、复印、传真的文件资料，应做 好登记。私人资料，不得在公司打印、复印。 3﹒对各种设备应按规范要求操作，设备不工作时应切 断电源。 4﹒做好机器的日常保养、维修，保持机器及室内的清 洁，保障机器正常运行。 五、车辆维护方面 1．严格控制车辆外送修理，提高自修能力。尽量利用 可修件，减少零配件购买费用； 2．加强车辆日常维护，使车辆保持良好的技术状况； 3．加强对车辆操作人员技术学习培训和教育工作，提 高驾驶技能和爱护车辆的自觉性。努力降低车辆燃油 消耗，对到报废期的车辆进行报废、对长期不用的车 辆进行封存； 4．加强车辆管理，减少车辆空驶，严禁公车私用。 六、日常工作方面 1．节约用纸 1）纸张双面打印、复印，既可以减少费用，又可以节能减 排。复印、打印纸双面使用后可再利用空白边缘裁剪为便 条纸或草稿纸。 2）设纸张回收箱，把可以再利用的纸纸张按大小不同分类 放置，能用的一面朝同一方向，方便别人取用。 3）尽量采用无纸化办公，用电子文档代替打印文件，用电 子邮件代替纸质信函。 2、节约用水。关紧正在滴水的水龙头。如果发现水龙头或 水管损坏，应及时报修。 3.节约用电 1)照明节电 照明时间、照明灯具数量应根据需要掌握，随用随开， 养成随手关灯的好习惯，充分利用太阳光、自然光。 2)空调和办公设备节电 夏季办公楼空调温度设置于 27-28 摄氏度，使用空调时 关好窗户，下班后关闭办公室空调、风扇。 电脑主机、显 示器、打印机、饮水机、复印机、碎纸机等办公设备减少 待机能耗，长时间不使用时关闭电源。
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企业人效提升-人力资源盘点及人力成本分析
附件4: （公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 人力资源 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 年初人数 中层 专业人员 年末人数 /总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理 二、人员素质开发指 学历分布 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 本科以上 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 本科 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 解决办法 培训完成率 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括 专业结构：工程技术含报批报建人员 三、人员流动指标 流失人员 工龄分布 流失率 两年以下 新进员工率 损失率 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 招聘完成率 员工满意率 流因原因 四、劳动时间利用指 加班 强度指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 平均工资 原因分析 解决办法 原因分析 解决办法 人力成本率 预算执行率 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 优秀 满意 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 （公司） 人力资源管理分析报表 一、人员数量指标 中层 专业人员 年末人数 基层 其他人员 平均人数 工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业：专业师（建筑师/工程师/景观师/ 二、人员素质开发指标 大专 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 两年-五年 五年以上 留存率 四、劳动时间利用指标 生产率 五、劳动报酬指标 固定与变动 薪酬比 工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 合格 待改进 七、流程执行指标 业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
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企业人效提升-人力资源状况分析
2023年山东公司人力资源状况 一、分析说明 1、以下的各方面数据是截止到2013年12月31日的数据。 2、在以下的分析中，会将公司人员按照如下方式分类： （1）一线生产人员：指5个车间的操作工，不包括车间主管、选料员及仓储辅助部的仓管员。 （2）一线营销人员：指7个片区和品种经营部的所有员工。 （3）二线人员：包括品管部、工程部、动力部、项目部、生产办、外协管理部、财务部、人事行政部（不包括后勤人员）、 。 在工龄分析中，为了便于分析，又将二线人员划分为生产服务部门人员和职能部门。 （4）三线后勤人员：指保安、厨工、清洁工及主管。 3、以下出现的“( ]”含义，“（”表示不包含，“]”表示包含。 二、公司及各部门人数 1、公司各个系统人数 类别 高管 生产部门 销售部门 职能部门 合计 人数 3 209 27 38 277 2、公司各部门人数明细 部门 经理室 打磨车间 大理石车间 介石车间 工艺车间 仓储辅助部 品管部 人数 3 65 19 27 24 24 16 部门 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 人数 4 4 6 1 4 3 1 二线 77 27.80% 三线 17 6.14% 三、一二三线员工分布 一线 183 66.06% 人数 占比 说明： （1）根据[2012]第042号文件《关于压缩二三线人员的通知》，山东公司二线人数应不高于21%。 （2）在10月份去集团培训时，依据目前的发展目标，正需要储备人员，所以二线人员的比例不在控制。 三、公司员工籍贯分布 1、公司全体员工籍贯分布 地域 莱州 山东非莱州 河南 黑龙江 安徽 河北 广西 人数 135 37 36 19 11 8 1 占比 48.74% 13.36% 13.00% 6.86% 3.97% 2.89% 0.36% 说明： （1）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 （2）公司员工户籍地前三位分别为莱州、山东、河南，莱州占到48.74%，近一半。 将各个地域的现有员工及流失员工进行对比，如下表： 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 135 37 105 流失人数 61 28 89 流失率 31.12% 43.08% 45.88% 说明： （1）整体看莱州当地员工的流失率比本省和外省的离职率都低，低10个百分点以上。 （2）山东本省及外省流失率接近一致。 2、一线生产类操作工籍贯信息 地域 莱州 山东 河南 黑龙江 安徽 河北 江西 人数 72 17 27 11 8 3 2 占比 32.58% 7.69% 12.22% 4.98% 3.62% 1.36% 0.90% 说明： （1）占比是指各地域人数占车间总人数的比重，而非整个公司人数。 （2）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 （3）生产员工中，莱州占第一，河南占第二，一般当地员工管理成本高、劳动风险多，外地员工这两项相对较少。可以提升 将各个地域的一线生产员工及流失员工进行对比，如下表： 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 72 17 59 流失人数 45 18 61 流失率 38.46% 51.43% 50.83% 说明： 与总体情况基本一致，都是莱州当地的流失率低于莱州以外区域的流失率。 3、莱州与莱州以外区域对比： 在与各车间主管访谈后，了解了如下的情况： （1）莱州当地员工在国庆、春节期间复工快，请假少，一般能按照公司的放假时间进行作息，能使工作顺利进行。外地员工 （2）莱州当地员工平时请假会多，大事小事都会有请假，如周六周日一般的节日不愿意加班。外地员工家离得远，家里的事 （3）本地员工和外地员工需要均衡、需要互补，在使用过程中可以多使用几个地方的员工，在个性、习性、作息、风俗等方 四、公司人员年龄结构 为了观察各个年龄段人员的流失情况，在本表中列出了各个年龄段的现有人数和流失人数，作为对比以说明问题。 1、公司现有员工及流失员工的年龄结构 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 42 73 40 43 53 26 277 流失人数 52 54 26 20 20 4 176 流失率 55.3% 42.5% 39.4% 31.7% 27.4% 13.3% ----- 说明： 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 公司现有人员年龄结构 45 以上 ; 26; 9% 25 岁以下 ; 42; 15% (40,45]; 53; 19% 25 岁以下 （ 25,30] (30,35] （ 35,40] (40,45] （ 35,40]; 43; 16% （ 25,30]; 73; 45 以上 26% (30,35]; 40; 14% 说明： （1）总体看年龄结构还是合理的25岁--40岁的员工占了57%。 （2）目前公司25岁以下的人员占到了15%，占比不高，但这部分人员流失率最高，达到55.3%。日后在招聘中这个年龄段的需 （3）随年龄的增长流失率越来越低。45岁以上的人员流失率最低，只有13.3%，除了部门主管以外，就要杜绝这个年龄段的人 2、一线生产人员现有人数及流失人数的年龄结构 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 22 34 24 27 29 11 147 流失人数 39 33 21 14 13 2 122 流失率 63.9% 49.3% 46.7% 34.1% 31.0% 15.4% ----- 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 注：一线生产人员是指5个车间中除车间主管、选料员、仓管员之外的生产员工。 现有一线生产人员年龄结构 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 （ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 （ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 24; 16% 说明： （1）目前整个车间年龄结构合理。但需要空25岁以下和45岁以上人员数量。 （2）一线生产人员25岁以下的流失率最高，表现最为突出，达到63.9%，比公司整体水平（全公司25岁以下人员流失率）高1 （3）35--45岁的人员流失率较低，占到整个一线生产人员的38%。45岁以上人员流失最低，但年龄偏大，但这部分人是在招聘 3、一线营销人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 5 9 5 5 2 1 27 流失人数 4 7 3 2 1 0 17 流失率 44.44% 43.75% 37.50% 28.57% 33.33% 0.00% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 包括：7个片区与品种经营部的所有员工。 现有一线营销人员年龄结构 (40,45]; 2; 7% 45 以上 ; 1; 4% 25 岁以下 ; 5; 19% 25 岁以下 (35,40]; 5; 19% （ 25,30] (30,35] （ 25,30]; 9; 33% (35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 5; 19% 说明： （1）整个队伍看，年龄结构还是合理的，就是要减少25岁以下人员的招聘数量。 （2）25岁以下员工流失率高，符合公司人员流失的总体情况。这部分人员一般刚从校园内出来，职业目标不清晰，定位不明 （3）但是整个销售队伍人员少，样本少，只看各年龄段人员流失率来判断，不够准确。 4、二线人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 14 29 9 25 9 86 流失人数 7 13 2 3 2 27 流失率 33.3% 31.0% 18.2% 10.7% 18.2% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 现有二线员工年龄结构 45 以上 ; 9; 10% 25 岁以下 ; 14; 16% 25 岁以下 （ 25,30] (35,45]; 25; 29% (30,35] （ 25,30]; 29; 34% (35,45] 45 以上 (30,35]; 9; 10% 说明： （1）现有的员工工龄结构中，25岁以下人员占比虽然只有16%，但这部分人员的流失率是最高的，招聘中需要控制这个年龄段 （2）目前二线员工中25-30岁的占了35%、35-45岁占了29%是二线员工中的主力，应控制这部分人员的流失。同时，25-30岁的 （3）二线人员的流失主要集中在品管部，总流失人数27人中有15人是品管部，由于新招聘的技术员都现在品管部做品管员， 5、三线后勤人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 2 0 2 8 5 17 说明： （1）三线员工主要涉及的是保安、清洁工、厨工。 （2）因这样的工作性质，年轻人不愿从事，但就目前45岁以上的人已经达到5名，以后要控制这部分员工的数量不再增长。 五、公司员工学历结构 1、公司全部员工学历结构 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 29 60 42 19 123 4 277 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 初中 小学 中专 ; 42; 15% 高中 ; 19; 7% 说明：目前在大学生都很普遍的情况下，还需要增加大专和本科员工的比例。 2、一线生产人员 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 0 6 25 9 104 3 147 一线生产人员学历结构 大专 ; 6; 4% 小学 ; 3; 2% 本科 大专 中专 ; 25; 17% 中专 高中 初中 小学 高中 ; 9; 6% 初中 ; 104; 71% 说明： （1）一线员工中工艺车间的员工83%为中专、高中、大专学历，初中学历占17%。其他车间则初中占主要比例。 3、一线营销人员 学历 本科 大专 中专 高中 合计 人数 8 15 3 1 27 注：包括各片区和品种经营部的经理和员工。 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 大专 ; 15; 56% 本科 大专 中专 高中 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 本科 大专 中专 高中 大专 ; 15; 56% 说明： 结构合理，出现了高中和大专的学历人员，主要是老业务员，入职时间比较长，那时对学历要求不严格。 4、二线员工 学历 本科 大专 中专 高中 初中 合计 人数 19 36 10 8 4 77 二线人员学历结构 初中 ; 4; 5% 高中 ; 8; 10% 本科 ; 19; 25% 中专 ; 10; 13% 本科 大专 中专 高中 初中 大专 ; 36; 47% 说明： （1）学历结构分布较为合理，目前公司中有部分大专学历是通过函授取得，含金量不高，以后招聘将本科生作为重点。加大 （2）其中动力部有三名钳工为初中学历，学历过低，不利于维护维修公司设备。 六、公司员工工龄结构 1、公司全体员工工龄结构 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 11 49 35 80 71 31 277 占比 4.0% 17.7% 12.6% 28.9% 25.6% 11.2% 100.0% 公司全体员工工龄结构 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] 公司全体员工工龄结构 （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] （ 1,2]; 35; 13% （ 2,4]; 80; 29% （ 4,8] 8 年以上 说明： 整体看工龄结构是合理的。 2、一线生产人员工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 （0,0.5] 2 2 2 0 0 6 （0.5,1] 19 7 4 4 5 39 （1,2] 8 0 1 2 3 14 （2,4] 22 4 4 8 9 47 （4,8] 11 3 6 8 7 35 8年以上 1 2 2 1 0 6 合计 63 18 19 23 24 147 注：各车间的人数不包括主管、选料员、仓库管理员，只是操作工，除这些人员外，有147名操作工。 下图为现有5个车间员工工龄分布： 所有车间员工工龄分布比例 8 年以上 ; 6; 4% （ 0,0.5]; 6; 4% （ 0,0.5] （ 4,8]; 35; 24% （ 0.5,1]; 39; 27% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 47; 32% 说明： 8 年以上 （ 1,2]; 14; 10% （1）目前5个车间0.5年以下新工比例仅为4%，但0.5-1年的员工比例占到27%，属于正在成长的员工，操作技能还打不到熟手 （2）整个车间看，2年以上员工占比59%，比重合理，有利于生产。 下面分别对各车间员工工龄结构进行分析： （1）打磨车间： 打磨车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 1; 2% （ 4,8]; 11; 17% （ 0,0.5]; 2; 3% （ 0.5,1]; 19; 30% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 22; 35% （ 1,2]; 8; 13% 说明： （1）车间内2年以上熟手技工到达54%，状况良好。打磨车间作为加工工序的最后一道，但对于近期出现的质量问题，也暴漏 （2）0.5年以上员工占3%，由于春季招聘后人员充足，出现员工离职也未进行补充，所以新工比例很低，但0.5-1年之间的员 （3）结合员工流失的表格就可以知道，2013年1年以下新工流失47人，也导致2年以上员工比例上升，1年以下新工比例降低， （4）目前打磨车间女性有14人，男性有49人，比例为1:3.5，女工的效率相对会低些，同样的费用成本下，要降低女工比例。 （2）大理石车间： 大理石车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5]; 2; 11% （ 0,0.5] （ 4,8]; 3; 17% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4]; 4; 22% （ 0.5,1] ; 7; 39% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）2年以上工人占50%有9人，1-2年的0人，1年以下的占了50%，比例大。 （2）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，大部分1年以下的新员工异动到了华北区。所以，2年以上的工人比 （3）工艺车间： 工艺车间生产员工工龄分布 （ 0.5,1]; 4; 17% 8 年以上 ; 1; 4% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 9% （ 4,8]; 8; 35% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 8; 35% 说明： （1）工艺车间2年以上技工占比74%，是所有车间中最高的。 （2）工艺车间共24名员工，其中21名为莱州当地人员，所以人员较稳定，2年以上技工多。 （3）工艺车间操作性设备多，所以要求人员学历相对高，除胶补人员外，其他人员均为高中与中专以上学历。 （4）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，由于车间产量不饱和，将新工分流到了其他车间，部门新工也借机 （4）介石车间： 介石车间生产员工工龄分布 （ 0,0.5] （ 0.5,1]; 5; 21% （ 4,8]; 7; 29% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2]; 3; 13% （ 2,4]; 9; 38% 说明： （ 4,8] 8 年以上 （1）2年以上技工占64%，其中桥切机有7年，共8名机长，2名为1年以下新工，其中1名新工在其他厂做过桥切工作，其他6名 （2）0.5-1年的员工中有2名机长，另3名为抽撇工，以前在我厂做临时工，现都已转为正式工，也算是熟手。 （3）胶补人员均为2年以上员工。在与质检员下车间中，发现胶补员工工作不够细致，一架板会有几处漏胶补的地方，存在质 （5）仓储辅助部 仓储辅助部生产员工工龄分布 （ 0,0.5]; 2; 11% 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 4; 21% （ 4,8]; 6; 32% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 1,2]; 1; 5% 8 年以上 （ 2,4]; 4; 21% 说明： 工龄结构合理。 3、一线营销人员工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 （0,0.5] 0 0 0 0 0 0 0 （0.5,1] 0 1 1 0 0 0 0 （1,2] 1 0 1 0 3 0 0 （2,4] 1 1 2 0 0 0 0 （4,8] 2 2 1 1 1 2 0 8年以上 0 0 1 0 0 1 1 合计 4 4 6 1 4 3 1 注：每个片区和品种经营部都包含了片区经理和员工。 各销售部门的工龄分布 3.5 3 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 河南片区 0 0 0 0 0 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 0 0 0 0 0 河南片区 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 说明： （1）青岛、济南、河南片区，人员配置较合理，符合营销队伍配置原则，即一个经理配置相应老员工和新员工，有利于队伍 （2）大连与滨州片区目前仅有片区经理，以前配置的员工均离职，现在人员配置明显不足。 （3）莱州片区，队伍中都是老员工，缺少新员工。 （4）品种经营部，2名工龄一年以下的新员工，其中1名新员工有石材经验，1名老员工，1名经验丰富的主管，结构合理。 销售各部门员工工龄分布 8 年以上 15% （ 0,0.5] 4% （ 0.5,1] 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 4,8] 33% （ 1,2] （ 1,2] 19% （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 19% 8 年以上 说明： （1）整体看，整个销售队伍的工龄结构比较合理，新老员工配比合适。 （2）整个销售队伍从2013年1的38人减少到11月初的27人，由于异动和离职，共减少了11人，需要进行补充。 3、二线人员之生产支持人员的工龄结构 工龄 品管部 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 选料员 （0,0.5] 1 0 1 0 0 0 0 （0.5,1] 3 3 0 0 0 0 0 （1,2] 4 0 0 1 2 1 0 （2,4] 1 4 4 2 3 2 1 （4,8] 5 1 2 3 1 1 1 8年以上 2 0 1 1 1 0 0 合计 16 8 8 7 7 4 2 注：由于选料员和仓管员、车间主管属于车间，但不是一线操作员工，所以在二线人员中进行分析。 生产支持部门工龄结构 （ 0,0.5] （ 0.5,1] 3% 10% 8 年以上 16% （ 1,2] 13% （ 4,8] 27% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 31% 8 年以上 说明： 总体上看工龄结构是合理的。但是每个部门均存在一定的问题，现对重点部门进行分析： （1）品管部 品管部员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 13% （ 0,0.5]; 1; 6% （ 0.5,1]; 3; 19% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 4; 25% （ 4,8]; 5; 31% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 1; 6% 说明： （1）品管部0.5年以下的员工是11月刚入职的。 （2）其他员工工龄均在0.5年以上，质检员是生产系统中的一个基础岗位，一般0.5年就可以熟练掌握工作内容。 （3）对于近期出现的质量问题，一是和责任心有关，二是近期加工量大，有些质检员没有做好准备而出现问题，以后要加强 （2）工程部 工程部员工工龄结构 （ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上 工程部员工工龄结构 （ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上 说明： （1）工程部在9、10月份有两名熟练技术员离开，1名（技术四职等）异动到华东，1名（技术类三职等）离职，是部门整体力 （2）工程部有3名0.5-1年的工龄的技术员，去掉他们在品管部学习的6个月，真正到技术部工作的时间不足半年。 （3）2年以上工龄的员工中还有1名文员。 （4）从以上可以看出及，技术员队伍力量开始薄弱，急需储备或者招聘熟手技术员。 （3）项目部 项目部员工工龄结构 8 年以上 ; 1; 14% （ 1,2]; 1; 14% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 2,4]; 2; 29% （ 4,8]; 3; 43% （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）项目部的工龄结构看似合理，但实际上项目部中有过项目经验的员工仅有2名，高琳、王华年。其他员工的岗位工龄均不 （2）项目部的人员流失严重，如张建军、杨福美、田池友，均异动。 （3）项目部7名人员，5名为新手，均是从业务和生产系统岗位异动过来的。整个项目队伍缺少经验，力量薄弱。 （4）生产办 生产办员工工龄结构 （ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 4,8]; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 29% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 1,2]; 2; 29% （ 4,8]; 1; 14% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 3; 43% 说明： （1）生产部中三名统计与一名文员均是2年以上员工。 （2）部门中2名调度的工龄在1年以上，但调度的岗位工龄不足，1名刚好一年，另外1名不足半年。 （3）部门主管从事从事调度工作近2年，整个部门看，还是存在调度经验不足的情况。 （5）其他部门 对于动力部，8名员工中仅有1名为新员工，其他7名均为2年上员工，但存在的问题是学历偏低，维修技能跟不上，同时存在工 对于外协管理部，工龄结构合理。 5、二线人员 之 职能部门人员的工龄结构 工龄 财务部 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 （0,0.5] 1 0 0 0 1 （0.5,1] 0 0 0 0 0 （1,2] 0 2 1 1 4 （2,4] 0 1 0 1 （4,8] 2 1 0 3 6 8年以上 3 3 2 1 9 合计 6 6 4 5 21 职能部门员工工龄结构 （ 0,0.5]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] 8 年以 上 ; 9; 43% （ 1,2] （ 1,2]; 4; 19% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上 （ 1,2]; 4; 19% 8 年以 上 ; 9; 43% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）除财务部和人事行部各1名新员工外，其他员工工龄均在1年以上。 （2）公司职能部门员工较其他部门稳定，这与工作性质和环境均有关系。 6、三线后勤人员的工龄结构 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 1 0 4 8 2 2 17 后勤人员比较稳定，除一名新聘保安员外，其他均在1年以上。 七、人员流失情况 1、各部门人员流失情况 部门 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 品管部 工程部 离职人数 63 14 11 15 7 13 2 异动人数 5 7 1 0 1 2 2 流失人数 1-10月平均 人数 流失率 68 21 12 15 8 15 4 88.1 23.65 26.9 33.35 33.5 21.05 10.6 77.2% 88.8% 44.6% 45.0% 23.9% 71.3% 37.7% 说明： （1）在2013年1月1日，公司的花岗石车间划给了幕墙公司，共有6人到幕墙公司。 （2）流失人数=离职人员+异动人员（异动人员是指异动出山东公司但仍在集团内人员） （3）流失率=流失人数/1-12月平均人数 （4）人员流失率最高的部门分别为品种经营部（样本数量少，不能说明问题）、打磨车间、大理石车间、品管部，均超过了 （5）营销协调部是新部门，以前项目部人员划在生产办，现在分离出来，所以这三个部门未作流失率计算。 2、公司流失人员工龄分布 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 84 21 24 32 10 7 178 8 年以上 4% （ 4,8] 6% 离职人员工龄分布 （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 1,2] 13% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 4,8] 6% 8 年以上 4% （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2] 13% （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1] 12% 说明： （1）整体看，新工是流失的主力，达到了47%。 （2）2年以上员工流失达到了28%，其中部分为骨干员工。 3、一线生产人员流失员工的工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 （0,0.5] 42 14 4 5 2 67 （0.5,1] 5 0 1 5 1 12 （1,2] 8 1 4 1 3 17 （2,4] 11 6 2 1 2 22 （4,8] 2 0 0 2 0 4 8年以上 0 0 1 1 0 2 合计 68 21 12 15 8 124 各车间流失员工工龄结构 （ 4,8]; 4; 3% 8 年以上 ; 2; 2% （ 2,4]; 22; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5]; 67; 54% （ 1,2]; 17; 14% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1]; 12; 10% 说明： （1）整个车间中，流失主力为0.5年以下新工，达到53%，在今年是实施新工补贴最多的一年，达21万。但订单不足，人数过 （2）2年以上员工是车间的骨干力量，流失达到了23%，从他们流失的情况看，我们未做好充分的准备来应对他们的流失，有 （3）打磨车间流失的11名2年以上的员工中，有4名班组长。 4、一线营销人员 流失员工的工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 （0,0.5] 1 （0.5,1] 1 （1,2] 1 （2,4] 1 莱州片区 滨州片区 2 1 1 1 1 2 （4,8] 1 8年以上 合计 烟台片区 2 1 4 0 3 2 4 1 销售部门流失员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 10% （ 4,8]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5 ]; 5; 25% （ 2,4]; 3; 15% （ 1,2]; 5; 25% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1]; 4; 20% 说明： （1）1年以下员工流失占到45%，销售员工入职后先是在公司学习6个月，之后再进入销售片区，此时员工流失，只能给公司带 （2）1-2年的流失员工占到了25%，所以需要思考销售员工招聘的定位，如果招聘有1-2年石材经验的人员效果是否会更好，成 5、二线人员流失员工的工龄结构 工龄 品管部 工程部 （0,0.5] 9 1 （0.5,1] 3 （1,2] 1 （2,4] 1 动力部 合计 15 外协管理部 财务部 1 1 3 1 1 1 生产办 1 （4,8] 8年以上 项目部 2 2 2 4 2 4 3 0 2 二线人员流失员工的工龄结构 8 年以上 ; 3; 10% （ 4,8]; 5; 16% （ 0,0.5]; 11; 35% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 6; 19% 8 年以上 （ 0.5,1]; 4; 13% （ 1,2]; 2; 6% 说明： （1）在生产支持部门中，1年以下员工流失，品管部是主力，品管部的新工较多，说明在部门的管理和新员工的培养中可能存 （2）2年以上员工流失，技术部和项目部是主力，但项目部最突出，流失的是公司的中坚力量，是否在管理中出现了问题，值 6、三线后勤人员仅流失3人，在此不做分析。 7、员工流失类型 离职类型 自离 异动 辞职 合计 人数 11 28 139 178 八、总结 1、目前公司员工的年龄结构中25岁以下人员流失率高，应减少这部分人的招聘数量。 2、学历结构较为合理，但现在大专、大学都很普及，目前招聘的学历要求最低为大专，以后还要增加本科以上人员的数量。 金量。目前公司已经具备申报高新的学历条件，以后集团将不再鼓励函授学历。 3、公司员工籍贯方面，目前是莱州本地占主导，莱州本地人员的流失率也低于外地人员的，以后的重点发展本地还是外地员 4、工龄结构方面 （1）生产类员工通过公司实施的控制成本、人员分流等措施，工龄结构已经合理，但也流失了一部分骨干员工。 （2）生产支持部门工龄结构合理，但问题较多，普遍的是岗龄不足，缺乏经验。 （3）销售部门整体上工龄结构合理，但现在整个队伍人数较年初减少了11人，人员需要补充，各片区队伍不均衡，有的片区 （4）职能部门工龄结构合理，但有老化的现象。 5、员工流失方面 （1）生产车间中，打磨车间新老工流失均严重，新工主要是不适应车间工作环境、拿完新工补助后订单不足而工资减少；老 （2）生产支持部门中，品管部员工流失最为严重。 （3）各销售片区，1年以下员工流失最为严重。 6、存在的一些问题 （1）新员工的培养与流失问题 （2）骨干员工的流失与保留问题 （3）对于工龄合适但岗龄不足的员工如何培养，如何将强部门整体力量。 人力资源状况 事行政部（不包括后勤人员）、营销协调部、营销办人员、选料员、仓管员及车间主管 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 8 8 7 7 4 品种经营部 财务部 4 6 23 5 4 湖北 湖南 吉林 江苏 江西 辽宁 内蒙 陕西 6 8 2 1 4 2 3 3 2.17% 2.89% 0.72% 0.36% 1.44% 0.72% 1.08% 1.08% 人事行政部 营销协调部 营销办 内蒙 湖南 江苏 陕西 四川 合计 3 1 1 1 1 147 1.36% 0.45% 0.45% 0.45% 0.45% 66.52% 员工这两项相对较少。可以提升外地员工的比重。 ，能使工作顺利进行。外地员工在这个期间请长假的较多。 。外地员工家离得远，家里的事一般顾不上，所以这种情况就少。 在个性、习性、作息、风俗等方面可以互补，但一个地方的员工不能太集中，容易形成小团体。 为对比以说明问题。 。日后在招聘中这个年龄段的需要减少。 以外，就要杜绝这个年龄段的人进入公司了，一是老龄化，二是劳动风险高。 公司25岁以下人员流失率）高14个百分点。25岁以下的人员纪律性不强，思想上还不成熟，缺乏生活工作的责任感，也不好管理。 年龄偏大，但这部分人是在招聘中应尽量避免的。 来，职业目标不清晰，定位不明确，往往存在骑驴找马的心态，容易流失。 的，招聘中需要控制这个年龄段的员工数量。 分人员的流失。同时，25-30岁的人员流失率达31%，也需要重视。 技术员都现在品管部做品管员，也导致了品管部人员流失率高。 这部分员工的数量不再增长。 初中占主要比例。 后招聘将本科生作为重点。加大本科生的比重。 操作工。 的员工，操作技能还打不到熟手的水平。 于近期出现的质量问题，也暴漏了技工队伍的质量意识问题。 比例很低，但0.5-1年之间的员工占了30%，这部分员工的技能水平也会影响产品品质。 例上升，1年以下新工比例降低，优化了员工队伍。 费用成本下，要降低女工比例。 北区。所以，2年以上的工人比例增加了，1年以下员工的比例下降了。 与中专以上学历。 到了其他车间，部门新工也借机辞职，也是2年以上技工比例高的原因。 其他厂做过桥切工作，其他6名为2年以上熟手。 ，也算是熟手。 会有几处漏胶补的地方，存在质量意识差的问题。 品种经营部 合计 1 1 1 3 0 5 1 5 0 9 1 4 4 27 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 0 0 0 0 0 滨州片区 1 1 1 1 0 0 品种经营部 8 年以上 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 1 1 0 0 0 0 0 0 滨州片区 8 年以上 1 1 0 品种经营部 应老员工和新员工，有利于队伍的发展。 经验丰富的主管，结构合理。 需要进行补充。 分析。 仓管员 车间主管 合计 0 0 2 0 0 6 0 0 8 1 1 19 1 2 17 1 4 10 3 7 62 熟练掌握工作内容。 好准备而出现问题，以后要加强质检员责任心的树立，同时在招聘选人时也更要注重责任心等深层次的品质。 类三职等）离职，是部门整体力量下降。 作的时间不足半年。 华年。其他员工的岗位工龄均不足0.5年。 少经验，力量薄弱。 ，维修技能跟不上，同时存在工作散漫的情况。 动力部 项目部 生产办 行政人事部 品种经营部 研发部 销售片区 营销协调部 2 1 2 3 3 1 12 1 0 3 0 0 2 0 3 0 2 4 2 3 5 1 15 1 8.6 ----- ----- 23.9 5.05 0.85 30.75 ----- 23.3% ----- ----- 12.6% 99.0% 117.6% 48.8% ----- 大理石车间、品管部，均超过了50%。在13年9月份，公司重新定位了品种经营部，将精力放在销售上。 作流失率计算。 ，达21万。但订单不足，人数过多，新工流失给我们造成了极大的损失。 分的准备来应对他们的流失，有些优秀技工已经到了竞争对手那里。 品种经营部 合计 1 5 1 4 3 5 3 1 2 5 20 ，此时员工流失，只能给公司带来的是成本，没有任何的效益。 经验的人员效果是否会更好，成本是否相对降低。同时选择何种招聘渠道就需要重新定位。 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 11 4 2 1 6 5 3 0 0 1 31 的管理和新员工的培养中可能存在问题，同时，技术员、调度员、外协员都是从品管部培养，也是新工流失率高的原因。 ，是否在管理中出现了问题，值得思考。 还要增加本科以上人员的数量。现有部分大专学历人员为函授学历，没有含 以后的重点发展本地还是外地员工，还需要在探讨一下。 了一部分骨干员工。 ，各片区队伍不均衡，有的片区仅有一名片区经理。 补助后订单不足而工资减少；老员工主要是因为订单不足挣钱少而流失的。 四川 合计 1 277 0.36% 100.00% 活工作的责任感，也不好管理。 财务部 总计 0 150 2 28 2 178 5.7 298.8 35.1% 59.6% 新工流失率高的原因。
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企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算
组织效率 人工成本总量 薪酬福利总成本 人工成本投入产出（人力资本投资回报率） 总人工成本占收入比 人均人工成本（人均成本） 人均工资收入、人均薪酬 整体人均收入 整体人均利润 整体元均收入 整体元均利润 人均现金薪酬 不同人员类别人工成本占比 人员编制、人员配置 总体产出效率 关键职能效率 营业收入总额 人均营业收入 利润及利润率 人均利润 每元总现金薪酬带来的营业收入 营业总收入/薪酬福利总成本 每元人力成本带来的收入比 每元人力成本带来的利润比 每元薪酬福利成本带来的销售收入 每元薪酬福利成本带来的税前收入 每元营业费用产生的收入、净利润 人均薪酬福利总成本 薪酬福利总成本/员工人数 薪酬福利成本占销售收入的比例 薪酬福利成本占公司运营成本的比例 人事费用率 人工成本总额/销售收入 劳动生产率 工业增加值/全部从业人员平均人数 劳动分配率 人工成本总额/工业增加值 人工成本利润率 利润总额/人工成本总额 人工成本占总成本比重 人工成本总额/总成本 运营费用占营业收入比 组织健康 人员流动率、主动离职率、人员流失率 员工效能 员工敬业度 内部人才结构与流动分析 员工满意度 员工结构百分比、层级结构百分比 员工平均服务年限 高绩效员工留任率 雇主品牌 雇主推荐 人才内推率 重聘率
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修理工绩效考核标准表
修理厂修理工绩效考核标准表 姓名： 岗位： 项目 考评时间： 考 核 内 容 1、按时完成一保、空调、总成修复件等保养任务，不漏项，每少1 项减10分。 2、按时完成二级保养任务，不漏项，每少1项减20分。 维保质量 3、返工车辆每有1次减10分，返修车辆每有1次减20分。 4、维修质量抽检合格率100％，每有1台次不达标减10分。 5、二保抽查不合格，每有1台次减30分。 6、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、车辆一级保养平均停场时间≤1小时/台次，每超1小时减20分。 2、车辆二级保养平均停场时间≤5小时/台次，每超1小时减20分。 维保效率 3、车辆小修平均停场时间≤3小时/台次，每超1小时减20分。 4、因责任不到位出现过夜车辆，每有1次减50分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、发生有责工伤事故，该项得零分。 2、违反安全生产管理规定及安全操作规程，每有1次减30分。 3、保持机工具的完整、无破损、无丢失。每违反1项减30分。 4、安全部件存在安全隐患未及时上报、解决的每有1次减30分； 安全生产 5、发生有责事故经损在1000元及以下的，减10分/宗。 6、发生有责事故经损1001～3000元的，减20分/宗。 7、发生有责事故造成直接经损3001-10000元，减40分/宗。 服务为 根 8、发生有责事故造成直接经损10000元以上的，该项得零分。 9、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、出现“粗暴拆装”、无管好、用好、保养好个人及公用维修设备 及工具，扣5分。 维修设备 评分 年 月 2、遵守四不落地（工具、油、水、零件）规定，每违反1次减20分 。 维修设备 3、拆下的零配件未用托盘放置，每有1次减20分。 4、未按规定要求检查、保养、调整、清洁机具设备，每有1次减20 分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、不服从工作安排减20分/宗。 2、破坏团队建设减20分/宗。 3、服务意识差，无耐心解答司机问题扣5分/次。 4、工作中出现工作散漫减10分/次，不按时完成工作任务减20分/次 。 5、违反劳动纪律，迟到、早退、减20分/次，、旷工减50分/天。 服务态度 6、工作时间擅离工作岗位，或未经主管领导同意私自外出、调班， 减20分/次。 7、上报工时、统计数据等方面有蓄意舞弊行为，减50分/次。 8、未参加卫生清洁活动，减20分/次。 9 、违反治安管理处罚条例，工作时间内与他人打架、斗殴减20 分/次。 10、无保修服务质量和工期延误投诉；若发生属实有责投诉，该项 得零分。 11、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、因对故障判断失误或未经详细诊断乱拆乱卸造成重复修理,每有1 次减5分。 2、因责任不到位出现材料损失浪费，每有1次减10分。 效益为 本 成本控制 3、发生不合理重复领料，每有1次减10分；超过200元以上每超100 元减5分。 4、车辆待料没有及时向上级报告、填写待料单,每有1次减10分。 5、没有出现上述任何一种情况的加20分。 1、本项起评分为50分。 2、公司通报表扬加10分/次，集团通报表扬加20分/次,市主管机构 表扬加30分/次,市级政府机构表扬加50分/次。 持续创 新追求 完美 3、提交合理化建议（含技改技革）经采纳并产生1000元以下经济效 益奖励20分/次，1001元～3000元奖励30分/次，3001元～5000元 其它业绩 奖励40分/次，5000元以上的奖励50分/次。 持续创 新追求 完美 其它业绩 3、修理工个人月度总工时超过其他人平均工时20%以上，奖励10分 ；超出30%以上，奖励30分。 4、无缺陷（无有责机损事故、无有责保修质量投诉）服务月数达6 个月奖励30分。 注：因同一件事而获得多次奖励的，加分以就高不就低为原则，不重复加分。 备注： 1、各项总评分 = 各项评分×权重； 2、维保质量、维保效率、成本控制、安全生产、维修设备、服务态度项目起评分为100分； 3、综合评价得分=各项总评分之和； 综合评价得分： 评时间： 年 权重 20% 20% 15% 15% 月 各项总评分 15% 10% 12% 8% 00分； 8%
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运营团队绩效考核表模板
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一般员工绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 一般员工绩效考核表模板（基于素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO，以销售人员为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门销售人员进行360度绩效考核。其中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等 级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方 式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 至 指标具体内容及定义 10 个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不 含业绩目标的完成，主要指销售工作量的完成 ，例如新客户联络数量、客户回访数量、邮件 发送数量、电话数量、工作进度控制，等等） 自身努力程度 5 为了完成工作目标，自身的努力程度如何。 销售额目标达成率 20 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售 额×100％ 销售目标实现 重点客户开发完成 率 5 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计划开 发重点客户量×100％ 有效新客户增加率 10 新客户增加率=新增客户量÷客户总量×100％ 工作计划拟定与执 销售工作计划 行 拟定与执行 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售货款回收及时 率 10 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货款额 (不含银行费用)×100％ 5 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（呆 账：超过合同规定的应收期90天(根据不同客户 确定)） 销售成本费用控制 5 主要指销售所需的差旅、业务招待、通讯等成 本费用的控制。 重点客户流失量 5 无流失；或者重点客户保持持续增长，增长率 为20%。（主要指通过客户关系维护或者二次销 售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指售 前、售中服务）；投诉率低于2%。 销售数据信息管理 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及时 性，包括客户基本数据信息、订单信息、销售 账目，等等；及时向上级领导提交销售数据与 信息。 其它日常工作 5 知识与技能 5 愿望与态度 5 销售货款回收 及成本费用控 销售呆账发生率 制 客户关系维护 日常工作 公司规定的有关工作事项以及上级临时布置的 工作任务是否按时完成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 知识、技能与 品质 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 自评人签名： 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 日期： 版权所有： 北京未名潮管理顾问有限公 司 售人员为例） 、详细，且评分、等 指标、权重、评分方 占比重相对较低。 备注 签名：
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员工绩效考核系统
员工绩效考核系统 序号 内容 序号 内容 1 公司平衡计分卡 7 员工任务绩效考核模型 2 部门平衡计分卡 8 员工关系绩效考核模型 3 部门考核模型 9 员工目标管理考核表 4 部门绩效考核标准 10 管理层关系绩效考评表 5 考核标准示范表 11 普通员工关系绩效考评表 6 部门绩效考核评价表 12 绩效指标汇总 1/9/2023 15: 内容 任务绩效考核模型 关系绩效考核模型 目标管理考核表 层关系绩效考评表 工关系绩效考评表 绩效指标汇总 1/9/2023 15:29 XXXX公司战略发展目标 （基于平衡计分卡） 类别 企业目标 主要指标 40 40 30 30 20 20 战略 10 目标 0 策略计划 2003 2004 销量稳定增长 2005 （万吨） 1200 1200 800 800 股东 400 回报 0 400 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户 需求 2005 （万元） 80% 70% 2003 2004 90% 2005 客户满意率逐步提高 过程 控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低 学习 创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量 年度 客户满意度 年度 不良产品率 年度 员工满意度 部门平衡计分卡 公司战略发 展目标 一致 显性业绩 关联 “公司对设立该部门的第 一要求是什么？” 目标 基本职能 “本部门在组织和流程中 必须完成那些基本职能？ ” 目标 评估 指标 评估 指标 计划 部门绩效 绩效管理 “为保证和保持绩效，我 们要展开那些管理工作？ ” 计划 目标 学习与创新 “要实现绩效，如何持续 保持变革和提高的能力？ ” 目标 评估 指标 计划 评估 指标 计划 部门主基二元考核模型 奖 主 要 绩 效 绿色 —— 优秀区 励 优秀线 不奖 基本职能 不罚 绩效管理 区域 学习创新 黄色 —— 一般区 基本要求线 惩 罚 基础绩效 红色 —— 改善区 基本原则： 主要绩效： 包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 基础绩效： 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。 部门绩效考核标准表 2003年 部门： 考核角度 指标名称 单位 计算方法或评价依据 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现 最重要的工作 目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成 部门的基本职 能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准 计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那 些绩效管理工 作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续 保持变革和提 高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务 月 5 100 5 根据实际而定 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务 计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门经理： 基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 部门：行销部 年 考核角度 指标名称 销量 显性业绩 边际贡献 逾期30天应收帐款额 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ 销售计划准确率 应收帐款周转天数 吨粉可控销售费用 基本职能 单位 吨 计算方法或评价依据 评价 权重 周期 大分 ％ 小分 评价标准 计分方法 月 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 面粉销量，统计表 50 ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 季 10 20 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 市场分析 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 总经办人事科调查、统计 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 5 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 0% 0% 计分总计 主管领导： 100 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 发展战略： 年度目标： 部门绩效考核评价表 部门： 考核角度 显性业绩 我们如何实 现最重要的 工作目标？ 基本职能 我们如何完 成部门的基 本职能？ 年度： 2003年 指标名称 单位 分值 标准 结果 差异值 月份： 1月 简要说明 计分 下月计划 绩效管理 我们要展开 那些绩效管 理工作？ 学习与创新 我们如何持 续保持变革 和提高的能 力？ 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、 评价 2、 评价 3、 评价 4、 评价 计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。 主管领导： 部门主管： 员工目标管理（MBO）模型 上级 工作程序 下级 提议要求 目标设定 参加 委托工作 实现过程 自我控制 上司评价 成果评价 自我评价 领导权 沟 通 促动因素 员工关系绩效评价模型 中层管理者 直接上级 （S层） 外部关系 被考核者 【自评】 同级同事 客户、供应商 直接下级 普通员工 二次评价 （J、E层） 观察 了解 直接主管 被考核者 【自评】 员工目标管理考核评价表 部门： 员工： 岗位： 时间： 年 季 一、主要绩效目标与评价 序号 绩效目标 权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计 完成期限 考核标准 实际完成情况 评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。 二、与所在组织的绩效考核关联 组织 名 称 得分 权重 20% 0 关联后得分 注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。 三、重大事项加、减分 序号 典型事项说明 加、减分 加、减分小计 0 1 2 3 总评得分 如可行，给出评价等级 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 四、员工目标完成情况定性评价及改进计划 完成情况 定性评价 绩效改进 计划 优点： 不足： 有待改进之处 改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认 签名 被考核者： 考核者： 考核确 认 签名 被考核者： 考核者： 评估期 年 季 XXXX有限公司 管理层关系绩效评价表 姓 名 类 别 部 门 岗 位 考评 项目 D（不满意） 项目 描述 3 2 1 C（勉强） 3 2 1 日 期 B（满意） 3 2 A（很满意） 1 3 工作量是否满负 荷 大大低于平均工 作量 工作完成的快慢 程度 不能按时完成， 工作拖拉 懒散、粗心，可 避免的错误经常 出现 只能照章行事， 需不断督促 工作不细心，偶尔 出错 工作大体满意 工作质量上乘，且知错即改 日常工作无需指示 ，但新任务需督促 主动开展工作 一直主动工作且工作有计划 应付工作且经常 推卸责任 责任心一般，不能 主动承担责任 了解自己的职责且 竭尽所能并勇于承担责任 有责任心 与他人在工作上 的协作程度 个人主义严重， 不肯与他人合作 应他人要求或必要 时才与其合作 常争取他人合作或 与他人协调无间，顺利完成工作 协助别人开展工作 纪律性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 提示、要求下能够 遵守纪律和规章 能自觉遵守各项纪 遵章守纪，并教育、影响他人 律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 对岗位相关专业知 识基本掌握 掌握岗位相关知识 专业知识丰富，能融会贯通 ，并能灵活运用 工作方法 解决问题的形式 、途径 自我约束差、时 常出现违纪现象 岗位必需及相关 的专业知识掌握 甚少 单一、呆板，方 式不合时宜 能正确开展工作， 但效果一般 方法得当，富有成 产生理想效果 效 基本无经验可谈 具备一些简单经验 善于积累 各方面判断力都 很一般 只能判断一些简单 事物、现象 工作经常半途而 废 无特殊原因可以完 成工作 具备综合分析、判 断的能力，对工作 判断迅速、准确且富有远见卓识 有所帮助 想方设法完成本职 很有耐心和毅力，工作持之以恒 工作 工作中始终处于 被动局面 虽不影响工作，但 沟通不够主动 协调、沟通方法得 善于协调与沟通且卓有成效 当 手足无措、慌张 ，遇事无主见 无全局意识，孤 立、片面看待问 题 偶尔出现处理不当 的情况 可以面对突发情况 临危不乱，处事果断 ，且能正确处理 全局观念不浓，工 作不系统无计划 能从系统、全局出 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 发看问题、做事情 工作数量 工 作 工作速度 业 绩 工作质量 主动性 工 责任感 作 态 度 协作性 工作经验 判断能力 坚韧性 管 理 协调沟通 能 力 应变能力 系统性 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 承担责任，而不 是设法逃避 由工作实践积累 的知识或技能 对事物、现象的 甄别与断定的能 力 工作是否持之以 恒 处理公共关系能 力、交际能力如 何 对突发事件的处 置 是否能从全局着 手观察、解决问 题 低于平均工作量 工作量饱满 有时不能按时完成 能按时完成工作 超出平均工作量 积极主动，经常提前完成工作任务 阅历丰富 创造性 是否有新意 无创造性可言 有追求改革的意识 经常改进工作 组织能力 管理及组织能力 管人、管事均杂 乱无章 工作虽不滞后，但 组织管理方面欠缺 带领员工圆满完成 有组织、有条理，员工积极性高 工作 识才育人 识人才、重培育 意识淡泊，没有 采取任何行动 观念认同，但不太 愿意多方培育下属 能判断下属能力， 尊重人才，不断引导员工进取、成长 并设法挖掘其潜能 学习能力 接受新知识的速 度、方法、积极 性 很少主动学习 能学习工作所需的 知识技能 主动学习，能力有 学以致用，改善业绩 提高 个 性 性格特征 特 征 创造性很强且效果优异 2 个 性 特 征 业余爱好 评 考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 分 评 语 考评人： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 限公司 绩效评价表 A（很满意） 考评 1 超出平均工作量 积极主动，经常提前完成工作任务 工作质量上乘，且知错即改 一直主动工作且工作有计划 竭尽所能并勇于承担责任 与他人协调无间，顺利完成工作 遵章守纪，并教育、影响他人 专业知识丰富，能融会贯通 产生理想效果 阅历丰富 判断迅速、准确且富有远见卓识 很有耐心和毅力，工作持之以恒 善于协调与沟通且卓有成效 临危不乱，处事果断 顾全大局、考虑周到，变零散为系统 创造性很强且效果优异 有组织、有条理，员工积极性高 尊重人才，不断引导员工进取、成长 学以致用，改善业绩 —— C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = —— XXXX有限公司 员工关系绩效考评表 姓 名 考评 类 别 项目 工作数量 项目 描述 工作量是否满负 荷 工 作 工作完成快慢的 业 工作速度 程度 绩 工作质量 主动性 工作是否正确、 清楚、完全 无详尽指示、无 人监督下的工作 能力 是否能自发工作 ，能否主动承担 责任 工 责任心 作 态 与他人在工作上 度 协 作 性 的协作程度 3 2 1 3 2 1 3 2 1 大大低于平均工 低于平均工作量 工作量适当 作量 日 期 A（很满意） 自我 主管 经理 3 2 1 考评 考评 考评 工作量较满 工作拖拉，经常 有时不能按时完 基本能按时完成 很快，经常提前 不能按时完成 成 工作 完成工作任务 懒散、粗心，可 常出错或暴露问 工作大体满意 避免的错误频繁 题，工作不细心 工作保持正确且 知错即改 只能照章行事， 日常无需指示， 主动从事改进 需不断督促 新任务需督促 主动工作，自动 增加额外工作 敷衍，经常推卸 责任心一般，能 有责任心，尽可 任劳任怨，勇于 自动自发工作 能完成份内工作 承担责任 个人主义严重， 应他人要求或必 常争取他人合作 与他人协调无间 不肯与他人合作 要时才与其合作 或协助别人开展 ，顺利完成 纪律性 自我约束力及是 否违反劳动纪律 自我约束差、经 严格要求下能够 基本能够遵守纪 能严格、自觉遵 常出现违纪现象 遵守纪律和规章 律和规章 守纪律与规章 专业知识 岗位必需专业知 识的掌握程度 岗位必需的专业 掌握岗位相关知 对岗位相关专业 专业知识丰富， 知识掌握甚少或 识，并能灵活运 知识基本掌握 能融会贯通 肤浅 用 工作技巧 解决问题的形式 、途径 单一、死板 亟待提高 合理、灵活、多 善于走捷径，且 变 可达最佳效果 无经验可谈 简单经验 善于积累 工 工作经验 由工作实践积累 的知识或技能 作 能 力 理解能力 对意图、事物、 事件的理解程度 阅历丰富 能快速理解并做 对很多事物不能 点拨、交流后才 基本上能够独立 出相应的评价或 正确理解 能理解 理解与判断 回应 坚韧性 工作是否持之以 恒 工作经常半途而 勉强将事情做到 能够坚持完成工 坚韧不拔，有较 废 最后 作 强耐力 表达能力 以口头或文字等 形式表达意思 辞不达意 能基本描述事项 很少主动学习 能学习工作所需 主动学习，能力 学以致用，改善 的知识技能 有提高 业绩 接受新知识的速 学习能力 度、方法、积极 性 个 性 特 性格特征 征 业余爱好 评 分 部 门 岗 位 D（不满意） C（勉强） B（满意） 能准确实现沟通 口语流利、文笔 交流 流畅 ———— ———— 自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 分 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评 语 经理： 注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 XXXX公司汇总绩效指标表 方面 类型 项目 性质 一、财务方面： 成果度量 产品销量 销售原成差 边际贡献 利润额 2、资产运营状态指标 成果度量 原材料周转天数 产成品周转天数 应收帐款周转天数 逾期应收帐款额 3、偿还负债能力指标 成果度量 资产负债率 流动比率 速动比率 营运现金流量 净现金流量 4、衡量发展能力指标 绩效驱动 营业额增长率 新产品百分比 高档产品比率 5、成本费用指标 成果度量 吨产品可控销售费用 吨产品可控管理费用 吨产品制造费用 6、其他财务指标 产销率 分部门费用明细 计算方法或评价依据 略 一、财务方面： 1、评价经济效益指标 单位 成果度量 评价 主要责任 周期 部门 略 略 次要责 其他相关 评价计算 任部门 部门 部门 略 略 略 备注 略 二、顾客方面： （一） 顾客核心成果量度 1、市场占有率 成果度量 产品1市场占有率 产品2市场占有率 市场覆盖率 2、客户维系力 客户流失数 成果度量 客户维系率 3、顾客取得力 成果度量 新客户数 新客户销售量 新客户开发成本 4、顾客满意度 成果度量 顾客满意率 客户投诉率 5、企业获利率 成果度量 净毛利率 新产品获利率 新客户获利率 （二） 顾客价值主张 1、产品和服务特征 绩效驱动 功能：产品的使用定位 一般需求 特定使用需求 质量：售出产品不良率 内在质量不良率 包装质量不良率 运输质量不良率 价格：价格行情指数 产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应 车皮最长到达时间 汽车运货最长到达时间 库房汽车发货效率 现场顾客最长等待时间 技术服务最迟到达时间 最长商务处理时间 2、顾客关系 顾客关系综合评价 绩效驱动 对顾客的经营影响度 双向信息沟通 业代对客户的拜访次数 公司对客户的拜访次数 3、形象和商誉 包装形象 促销手段 广告支持 宣传品支持 绩效驱动 产品诉求点 （三） 内部顾客服务 成果度量 1.财务之于各部门 税收与资金筹划满意度 采购付款计划完成率 出纳、收款服务满意度 部门帐务满意度 会计报表准确性与及时性 报帐核销满意度 原成差、利润预测之准确性与及时性 存货管理 2.办公室之于各部门 成果度量 文秘工作满意度 车辆管理满意度 行政后勤满意度 员工食堂满意度 信息系统满意度 安全保卫满意度 人事管理满意度 3.技术品管之于储运、生产、销售 成果度量 原辅料检验满意度 生产过程控制满意度 产品质量控制满意度 计量工作满意度 质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性 三、内部营运流程： （一） 创新（改良）流程 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 新产品计划进度 成果度量 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） （二） 营运流程 1、采购环节 采购计划完成率 原料合格率 包装物合格率 辅料合格率 成果度量 原料价格指数 车皮计划准确率 合同履约率 采购及时率 质量目标达成度 2、储运环节 成果度量 原料吨装卸费 产品吨装卸费 零工费用 破袋回机比例 车皮接收满意度 车皮发出效率 集装箱发出效率 装运准确率 盈亏比率 仓储管理满意度 装卸队伍管理满意度 3、加工环节 成果度量 技术方案满意度 生产计划完成率 技术参数执行率 产品出率 净生产率 单位产品电耗 安全运转率 工艺故障率 电气故障率 机械故障率 入库出库损耗比例 生产回机比例 4、检验环节 一次交验合格率 不合格产品数量 百万产品不合格率 成果度量 成品合格率 5、销售环节 销售计划完成率 产品1比例 产品2比例 销售退货比例 成果度量 滞销产品比例 不合格销售记录数 （三） 售后服务流程 成果度量 对帐单签回率 收货确认单签回率 技术服务比例 技术服务满意率 退货速度 商务处理成本 四、学习与成长： 1、员工能力 绩效驱动 员工满意度 员工离职率 员工流动率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 业务人员培训率 事故发生率 员工生产率 2、资讯系统 绩效驱动 信息系统支持流程能力 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 3、激励、授权、整合度 员工建议数 员工建议采纳数 重要流程的实际改进速率 临时工转正比例 新员工比例 员工晋升比例 员工发表论文数 个人与组织的整合度 团队的意识与绩效 绩效驱动
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华为HRBP与阿里政委体系
人力变革华为 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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29-10-企业文化管理的绩效考核指标
分类 目标与规划 指标 制定规划 规划实施 组织保障 制度保障 制度建设 预算案例 人员保障 其他保障 理念识别体系 行为识别体系 视觉识别体系 企业文化识别体系 企业文化课程体系 培训队伍 培训覆盖率 培训机制 培训效果 内刊 企业文化传播 自媒体 员工活动 建立荣誉体制 企业文化激励机制 标杆宣传 员工关爱与成长 与人才发展制度对接 企业文化发展体系 个人改进计划 文化子系统建设 认同度 凝聚力 参与度 凝聚力 协同度 满意度 领导力 战略执行 执行力 制度执行 行为一致性 工作提升 创新能力 创新忠诚 社会责任 员工成长 组织氛围 定义 制定科学清晰、可持续推进的企业文化建设战略目标与规划 对各项任务分解清晰，有阶段评估和反馈，能够合理配置资源 建构企业文化推进的组织架构，明确责任分工，合理配置资源，有指导、监督、评估和反馈 建立并完善企业文化建设的长效机制，包括量化的考核指标、激励制度、日常管理机制等 纳入预算管理，做好成本控制，在预算内保障企业文化整体活动的推进 建立专业团队，具有专业能力与培训能力，有效提升员工凝聚力 进行系统化管理，建立企业文化知识共享平台，创建学习型组织 具有独立完整，与公司整体形象匹配的理念体系，容易理解和接受，得到员工认可 建立统一规范的行为准则，并落实到人力资源各项政策中 建立系统规范的视觉识别体系，体现在企业各层面，符合公司VI要求 系统全面简述企业文化的内容，融入公司发展及业务运营要求 建立兼职企业文化培训讲师队伍，达到每个部门有一位合格的兼职讲师 新员工入职培训覆盖率100%，全员覆盖率100% 建立完善的企业文化培训要求及规范管理制度、评估制度 员工对企业文化认知率不低于98%，理解度不低于95% 全年不少于4期，每期需要有1个重点企业文化主题，对企业文化理念进行阐释 建立企业文化微信公众号，配合整合宣传推广企业文化，全年不少于24次，单次阅读量不少于100人次，总阅读量不少于3000 全年组织年会1次，企业文化主题活动4-6次，员工满意度不低于96% 建立年度评估机制，把企业文化纳入重要内容 年度评优工作顺利开展，对企业文化优秀团队和个人的事迹进行广泛宣传 积极推进员工关爱体系，帮助员工学习与成长 将企业文化核心理念纳入人才发展的重要指标，建立考核标准和方法，确保晋升管理符合企业文化要求 将企业文化核心价值观纳入个人成长与发展指标，有评估、有跟进 确保各下属的企业文化建设同步进行，符合公司企业文化建设的整体要求 员工高度认同并深刻理解企业文化 员工广泛参与企业文化活动 跨部门合作协同度高 员工对企业文化评价度高 管理者以身作则，认同并践行企业文化 员工对企业战略认知度高，并认真执行，严格按照战略要求践行工作职责 员工认可并遵守各项制度，严格执行相关的工作及管理流程 工作行为能够与企业文化要求一致，充分体现企业文化的核心价值观 工作完成质量和效率双高 员工创新能力提升，合理化建议采用率提高3% 员工积极履行社会责任，企业社会责任履行情况良好，无负面影响 员工素质提高，个人发展有上升空间，精神面貌整体良好 工作氛围积极，员工的工作积极性不断提升，充分践行企业文化导向
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