企业人效提升-组织效能及人均效能指标计算
组织效率 人工成本总量 薪酬福利总成本 人工成本投入产出（人力资本投资回报率） 总人工成本占收入比 人均人工成本（人均成本） 人均工资收入、人均薪酬 整体人均收入 整体人均利润 整体元均收入 整体元均利润 人均现金薪酬 不同人员类别人工成本占比 人员编制、人员配置 总体产出效率 关键职能效率 营业收入总额 人均营业收入 利润及利润率 人均利润 每元总现金薪酬带来的营业收入 营业总收入/薪酬福利总成本 每元人力成本带来的收入比 每元人力成本带来的利润比 每元薪酬福利成本带来的销售收入 每元薪酬福利成本带来的税前收入 每元营业费用产生的收入、净利润 人均薪酬福利总成本 薪酬福利总成本/员工人数 薪酬福利成本占销售收入的比例 薪酬福利成本占公司运营成本的比例 人事费用率 人工成本总额/销售收入 劳动生产率 工业增加值/全部从业人员平均人数 劳动分配率 人工成本总额/工业增加值 人工成本利润率 利润总额/人工成本总额 人工成本占总成本比重 人工成本总额/总成本 运营费用占营业收入比 组织健康 人员流动率、主动离职率、人员流失率 员工效能 员工敬业度 内部人才结构与流动分析 员工满意度 员工结构百分比、层级结构百分比 员工平均服务年限 高绩效员工留任率 雇主品牌 雇主推荐 人才内推率 重聘率
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【统筹分析】人力资源常用数据分析
人力资源常用数据分析 一、招聘分析常用计算公式 1、招聘入职率：应聘成功入职的人数÷应聘的所有人数×100％。 2、月平均人数：（月初人数＋月底人数）÷2 3、月员工离职率：整月员工离职总人数÷月平均人数×100％ 4、月员工新进率：整月员工新进总人数÷月平均人数×100％ 5、月员工留存率：月底留存的员工人数÷月初员工人数×100％ 6、月员工损失率：整月员工离职总人数÷月初员工人数×100％ 7、月员工进出比率：整月入职员工总人数÷整月离职员工总人数×100％ 二、考勤常用的统计分析公式 1、个人出勤率：出勤天数÷规定的月工作日×100％ 2、加班强度比率：当月加班时数÷当月总工作时数×100％ 3、人员出勤率：当天出勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 4、人员缺勤率：当天缺勤员工人数÷当天企业总人数×100％ 三、常用工资计算、人力成本分析公式 1、月薪工资：月工资额÷21.75 天×当月考勤天数 2、月计件工资：计件单价×当月所做件数 3、平时加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×1.5 倍×平时加班时数 4、假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×2 倍×假日加班时数 5、法定假日加班费：月工资额÷21.75 天÷8 小时×3 倍×法定假日加班时数 6、直接生产人员工资比率：直接生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 7、非生产人员工资比率：非生产人员工资总额÷企业工资总额×100％ 8、人力资源费用率：一定时期内人工成本总额÷同期销售收入总额×100％ 9、人力成本占企业总成本的比重：一定时期内人工成本总额÷同期成本费用 总额×100％ 10、人均人工成本：一定时期内人工成本总额÷同期同口径职工人数 11、人工成本利润率：一定时期内企业利润总额÷同期企业人工成本总额×100％ 四、培训统计分析公式 培训出勤率：实际培训出席人数÷计划培训出席人数×100％ HR 常用公式分析 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率）＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 6.招聘达成率=（报到人数+待报到人数）/（计划增补人数+临时增补人数） 7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数 8.人员流动率=（员工进入率+离职率）/2 9.离职率=离职人数/（（期初人数+期末人数）/2） 10.员工进入率=报到人数/期初人数 11.离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)×100％ 12.员工当月应得薪资的计算方程式为: 13.每天工资=月固定工资/21.75 天 14.当月应得工资=每天工资 x 当月有效工作天 x 当月实际工作天数调整比例 备注： 当月应工作天数=当月自然日天数–当月休息日天数 当月有效工作日=当月应工作天数–全无薪假期 当月实际工作天数调整比列=21.75 天/当月应工作天数: 作为生产型企业，还会要算到劳动生产率： 劳动生产率=销售收入/总人数 1.新晋员工比率＝已转正员工数/在职总人数 2.补充员工比率＝为离职缺口补充的人数/在职总人数 3.离职率（主动离职率/淘汰率＝离职人数/在职总人数 4.异动率＝异动人数/在职总人数 5.人事费用率＝（人均人工成本*总人数）/同期销售收入总数 成本效用评估： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本 数量评估： 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 工资计算=月工资/21.75*实际工作天数（不计算周六日） 加班率：总加班时间/总出勤时间 直接间接人员比例：直接人员/间接人员 S B \8 k1 i9 @" @. 人力资源季（月）报表统计指标汇总： * L$ E" r2 \: n9 一、人员数量指标 1、按行政单位划分（总部、区域）与编制对照； 2、按性质划分（职能部门）； 3、按时间划分（期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=（月初人数+月末人 数）/2）； 4、按职务划分（经理级、主管级、文员及员工级） 二、人员素质指标 1、学历分布（本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下）；平均教育年限； 2、年龄分布（20 岁以下、20-29 岁、30-39 岁、40 岁以上）；平均年龄； 3、通常统计人员素质指标时，与人员数量指标结合进行二元组合统计。 三、劳动时间利用指标 1、出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%； 2、加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%。 四、劳动生产率指标：实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均 人数*100%； 五、劳动报酬指标 : 1、工资总额与平均工资（一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司）； 2、薪金占人力资源成本、销售额比重； 3、固定与变动薪酬比，用于衡量激励水平； 4、薪金范围分布（某一薪金级别人数分布）。 六、人员流动指标 : 1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100% 2、同批雇员留存率及损失率（通常用于衡量核心员工的稳定性，）留存率 =留下人数/ 初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100% 3、流失人员工龄分布 4、流失人员原因统计分布 5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%（通常与流失率比较，用于 衡量员工流动） 七、其他人事业务指标招聘人次、调配人次、晋级人次、招聘来源 统计、培训人次、培训费用、招调员工数等应增加人员结构的分析， 例：管理人员、职能人员、技术人员等等。
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【统筹分析】HR数据分析
［背景概述］ 基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精 做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财 务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上， 通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下 某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力 资源运作层面和人力资源效率层面。 （1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数 量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资 源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反 映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也 是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人 数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数 之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力 资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来 可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同 时，还与培训需求有较大关联。 1.6 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。 同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.1 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数 的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞 退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的 工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系 存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进 人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一 般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是 指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成 长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其 净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离 职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.3 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包 括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退 和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋ 合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位 如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的 离职率应低于 8％。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.4 非自愿性的员工离职率 【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。 其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的 或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失 不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致 合同失效而引起的非正常形式的员工流失。 【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗 人数）÷统计期平均人数]×100％ 【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原 因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率 转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.5 自愿性员工离职率 【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工 离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、 行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数） ×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业 文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导 不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查 以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.6 关键岗位员工离职率 【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的 比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部 环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平 均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健 康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估， 以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻 底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.7 内部变动率 【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数 的比例。 【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数） ÷报告期内员工平均人数 【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关 注调动员工的工作情况 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.8 员工晋升率 【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。 【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工 平均人数。 【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发 展通道，制定员工职业规划提供依据。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.人力资源结构指标 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对 企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1 人员岗位分布 【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人 员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、 生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、 研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含 研发人员、工程人员、中试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、 营销人员、市场技术支持人员、客服人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生 产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。通过以每年年终的数据，观察不 同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构 性的变化，如，高级专业员工的短缺。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定 3.2 人员学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学 历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某公司人 员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1 人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄 阶段相应的人数以及比重。 【说明】 （1）年龄区间划分为 25 岁以下、26 岁－35 岁、36 岁－45 岁、45 岁以上四 个区间。 （2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将 年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二 维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折 射出的具体情况。 （3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化， 组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工 作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理 想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 45 岁以上的高龄员工；中间 部位次多，代表 36 岁－45 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20 岁－ 35 岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.2 平均年龄 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。 【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正 比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的 能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.3 人员工龄结构分析 【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄 阶段相应的人数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】 （1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工 龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。 （2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为 5 年以下、5 年－10 年、10 年－15 年、15 年-20 年，20 年以上五个区间。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.4 人员资质等级结构 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有 人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】某公司职称结构根据职能不同设定 4-5 个不同级别，具体参见《某公 司职位职称体系手册》。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.5 新增职位数量 【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量 【说明】 该项数据可以反映职位管理系统的变化程度 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.6 某职位人员更换频率 【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。 【说明】 如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合 理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题 【收集渠道】人力资源部员工花名册 二 、人力资源运作能力 1 .招聘指标 1.1 招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本 【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。 【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费 用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出 招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2 单位招聘成本 【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2 录用人员评估指标 录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招 聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较 低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人 员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。 1.2.1 应聘者比率 【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明 组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越 小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来 说应聘者比率至少应当在 200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这 样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率 【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较 高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部 1.2.3 招聘完成比率 【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数 量越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率 【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员 工实际到岗人数越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的 员工，且所有员工按期到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5 同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人 数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2.6 同批雇员损失率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员 人数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率 【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失 状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工 满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存 率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 招聘渠道分布 【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相 应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐 、 媒体广告 、网上招聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数） ×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。 【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种 渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在 招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间 【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇 佣到该岗位候选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数 【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通 知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时 间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影 响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花 费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2. 培训指标 2.1 培训人员数量指标 2.1.1 培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累 计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.2 内部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.3 外部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.4 内外部培训人次比例 【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式 培训人数的比例。 【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率 【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门 受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训 的重点所在。 【收集渠道】人力资源部 2.2 培训费用指标 2.2.1 培训费用总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部 培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培 训费用之和。 【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用 【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出 培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、 教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请 外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部 2.2.2 人均培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 2.2.3 岗前培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度 产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.4 岗位培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更 新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5 脱产培训费用 【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作 岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造 机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门 的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.6 培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工 工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般 水平为 2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于 5％，表明企业 （部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进 行内部培训。 【收集渠道】人力资源部、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比 例。 【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度 【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意 程度。 【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中 TAn 是指某次培训的平均满意度。 或者： 平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培 训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 2.3.2 培训测试通过率 【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 3. 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬 福利管理制度》 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布 【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员 工数量以及占总数的比例。 【公式】X 类员工比例＝（绩效考核结果为 X 的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者 存在人为因素。 【收集渠道】人力资源部 4.薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平 【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况 【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点 和薪酬总体水平。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.2 医药行业薪酬水平 【定义】是指国内医药行业平均薪酬水平状况 【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行 业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平 【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平 【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的 薪酬提供参考依据。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.4 消费者价格指数 【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为 CPI，是反 映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察 通货膨胀水平的重要指标。 【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素 央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该 指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI 升高则货币购买力下降，企业在调整薪 酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1 工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2 运营维持性工资总额比率 【定义】是指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工 资额与工资总额的比例。 【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工 资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了 解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会 跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分 【收集渠道】人力资源部 4.2.3 人均工资 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数 【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结 合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4 年工资总额增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－ 1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据 【收集渠道】人力资源部 4.2.5 年人均工资增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－ 1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工 资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度， 企业的人力成本增长过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.6 保险总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险 的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住 房公积金“五险一金”费用。 【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险 ＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An 其中 An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。 【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保 险、住房公积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7 人均保险 【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例 【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 职工社会保险参保率 【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育 保险）的比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较 直观地反映人力资源利用的效率。 1.全员劳动生产率 【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生 产量。 【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数 【说明】 （1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术 水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生 产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。 （2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 人力资源部 2.人均销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较 最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进 行同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3.人均净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行 同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 4.万元工资销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销 售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 5.万元工资净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利 润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 6.万元人工成本净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净 利润。 【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额 【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造 价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接 方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费 用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本 【收集渠道】财务部 人力资源部 PS:排版终于结束，首先感谢文章的作者，其次感谢百度文库， 希望这篇文章能给大家一个 HR 数据化管理的基本认知，能更好的理 解每个数据背后所代表的意义。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩 略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大 问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
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【薪酬分析】月度薪酬分析报告
2019 年 X 月薪酬分析报告 2019.X.XX 销售达成 XXXX 售后 104.65% 40.93% 销售任务： 1652 万 实际销售： 1729 万 销售任务： 40 万 实际销售： 16 万 销售达成 销售达成 人力成本分类概况 XXXX XXXX XXXX 85.30% 92.42% 77.73% 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 发薪人数： XXXX 人 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 应发工资： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 社保费用： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 人力成本： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算金额： XXXX 万 预算使用率 预算使用率 预算使用率 人工成本占比情况 XXXX 中心 占比 20% 部门 XXXX 占比 28% 人数 应发工资 社保费用 人工成本 人工成本 占比 XXXX 28% XXXXX 52% XXXX 20% XXXX XXXX XXXX XXXX 占比 52% 合计 单位：人、元 人工成本环比、同期比 ■ 2018 年 2 月 月 119 111 XXXX 276 92 80 79 XXXX ■ 2019 年 1 月 1236271 777198 729054 241 229 XXXX 部门 205 ■ 2019 年 2 217135 128207 122484 870953 236866 226811 224113 1105831 923761 301323 294729 227806 人数 1107819 1332642 1147874 91145 85482 85482 应发工资 1453406 905406 851538 392468 380211 313288 社保、公积金费用 人工成本 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 合计 0 0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 0 -0% -0% 人力成本同期比 销售收入 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 4089.61 3985.59 3794.57 3865.38 2018 年 3977.83 3749.09 3156.94 ■ 2019 年 3629.61 3786.31 3650.18 3027.25 2811.9 2093.84 1746.12 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 3985.59 Series1 2093.84 4089.61 3794.57 3865.38 3749.09 3977.83 3027.25 3629.61 3650.18 2811.9 3786.31 42461.16 3156.94 1746.12 -828.7 -347.7 单位：万元 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% ■ 人事费率 14.03% 13.24% 8.29% 8.27% 一月 11.27% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.85% 8.78% 8.86% 10.13% 7.47% 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 8.27% Series1 14.03% 8.20% 8.68% 8.63% 8.88% 8.78% 11.27% 8.85% 8.86% 10.13% 7.47% 9.08% 8.29% 13.24% 0.02% -0.79% 单位：百分比 人力成本同期比 发薪人数 700 600 500 582 583 573 440 400 570 565 556 555 ■ ■ 2018 年 551 2019 年 541 529 514 419 474 300 200 100 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 582 Series1 573 583 570 565 556 555 551 541 529 514 474 6593 440 419 -142 -154 单位：人数 实发工资 300 250 200 239.53 192.62 243.8 205.47 167.07 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 239.53 Series1 205.47 243.80 239.17 243.92 241.56 250.64 243.95 230.72 235.73 199.49 208.27 2782.3 192.62 167.07 -46.91 -38.4 单位：万元 人力成本同期比 应发工资 350 300 250 276.69 217.78 200 240.85 282.52 277.53 282.89 292.18 279.62 ■ 2018 年 284.48 ■ 2019 年 265.54 268.98 188.06 231.46 234.45 150 100 50 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 276.69 Series1 240.85 282.52 277.53 282.89 279.62 292.18 284.48 265.54 268.98 231.46 234.45 3217.2 217.78 188.06 -58.91 -52.79 单位：万元 60 50 52.95 44.05 社保费用 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.5 43.21 48.46 40 30 20 10 0 一月 52.95 Series1 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 52.81 52.89 51.65 51.28 53.23 57.09 56.55 55.76 54.54 53.50 48.46 640.71 44.05 43.21 -8.9 -9.6 单位：万元 激励概况（ 2 月） 2019 年 2 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 4.7% 0.2% 0.3% 0.0% 2019 年 1 月 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 5.6% 0.4% 0.1% 0.2% 2 月提成激励合计发放 XXXX 元， 激励投入占比公司整体用人成本 XX % ，其中高毛利占比所有激励提成的 XX% ； 总激励金额较 1 月环比下降 XX % ，激励投入占比公司整体用人成本 环比下降 XX% ，其中高毛利占比所 有激励提成环比下降 XX% 。 环比 XXXX XXXX XXXX XXXX 其他 合计 占比所有 激励 占比公司 整体成本 -0.9% -0.1% 0.1% -0.2% XXXX 数据概况（环比、同比） 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 XXXX ■ 月 XXXX ■ 2019 年 1 月 ■ 2019 年 2 销售收入 467.01 135.16 85.95 Series1 XXXX 2019 年 2 135.16 月 2019 年 1 143.31 月 2018 年 2 147.12 单位：万元 月 16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 2018 年 2 月 145.51 63.21 64.91 54.43 196.23 103.4 17.41 52.48 16.09 108.34 124.15 54.08 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 85.95 145.51 63.21 64.91 54.43 103.40 196.23 17.41 52.48 16.09 108.34 54.08 467.01 124.15 41.20 1729.56 163.06 246.61 80.52 112.67 129.69 262.22 302.17 39.17 101.82 33.63 166.79 104.59 910.24 204.77 86.92 3088.19 87.48 183.91 78.11 79.52 88.10 166.78 215.78 14.43 51.72 21.70 117.07 40.67 376.28 136.03 57.63 1862.32 人事费率 10.81% 10.38% 6.60% 8.43% 14.10% 11.52% 11.45% 9.88% 6.39% 7.68% 7.12% 6.48% 7.91% 5.27% 3.72% 2.68% Series1 XXXX 2019 年 2 10.81% 月 2019 年 1 11.76% 月 2018 年 2 9.38% 单位：百分比 月 41.2 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 10.38% 6.60% 8.43% 9.88% 6.39% 7.68% 2.68% 7.12% 11.45% 6.48% 5.27% 11.52% 3.72% 7.91% 14.10% 6.64% 5.66% 4.90% 7.14% 6.80% 2.94% 4.36% 2.40% 4.88% 6.84% 4.07% 3.73% 6.22% 2.12% 4.65% 7.29% 4.28% 11.37% 5.74% 6.55% 7.24% 3.85% 5.02% 2.79% 7.12% 10.20% 5.27% 3.72% 9.24% 2.48% 3.60% 14.13% 5.42% XXXX 数据概况（环比、同比） ■ ■ 2018 年 2 月 月 40 35 30 25 20 15 10 5 0 XXXX 30 18 18 16 11 Series1 XXXX XXXX XXXX 10 7 XXXX XXXX 3 12 11 17 16 3 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 18 10 3 15 3 12 11 30 17 16 229 30 20 20 12 12 7 18 10 3 15 3 13 12 30 15 16 236 34 25 24 12 13 8 18 13 3 15 3 12 11 24 11 25 251 人力成本 17.38 14.61 9.6 8.92 10 5.33 5 XXXX 15 12 20 0 2019 年 2 30 25 15 ■ 发薪人数 XXXX 2019 年 2 月 2019 年 1 月 2018 年 2 单位：人数 月 2019 年 1 月 Series1 6.42 7.94 3.48 9.81 6.01 5.27 1.24 5.71 6.23 5.81 1.04 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 14.61 月 2019 年 1 16.85 月 2018 年 2 13.80 单位：万元 月 8.92 9.6 5.33 6.42 3.48 7.94 5.27 1.24 6.01 1.04 5.71 6.23 17.38 9.81 5.81 114.79 9.23 12.07 5.75 7.66 3.81 11.45 7.26 1.91 6.96 1.37 6.22 6.5 19.31 9.51 6.34 132.21 9.95 10.56 5.12 5.76 3.39 8.38 6.01 1.03 5.27 1.14 4.36 3.76 9.32 4.90 8.14 100.89 XXXX 数据概况（环比、同比） ■ 2018 年 2 月 月 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 XXXX ■ 2019 年 1 月 ■ 应发工资 2019 年 2 14.29 11.72 7.14 7.95 4.15 Series1 6.29 5.24 2.82 8.03 4.42 4.73 0.950000000 000001 0.720000000 000001 4.43 5.15 4.35 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 11.72 月 2019 年 1 13.92 月 2018 年 2 10.44 单位：万元 月 7.14 7.95 4.15 5.24 2.82 6.29 4.42 0.95 4.73 0.72 4.43 5.15 14.29 8.03 4.35 92.38 7.33 10.37 4.46 6.48 3.15 9.80 6.42 1.62 5.68 1.04 4.92 5.31 16.22 7.95 4.86 109.54 7.78 8.29 4.02 4.55 2.74 7.00 4.99 0.77 4.17 0.83 3.19 2.82 7.66 3.91 6.12 79.28 社保费用 4 3 3.09 2.89 1.78 2 1.65 1 0 1.18 1.18 0.660000 00000000 1 1.65 0.840000 00000000 1 1.28 0.29 0.330000 00000000 1 1.28 1.08 1.78 1.46 XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 2019 年 2 月 2019 年 1 月 2018 年 2 单位：万元 月 Series1 2.89 1.78 1.65 1.18 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.28 1.08 3.09 1.78 1.46 22.41 2.93 1.90 1.70 1.29 1.18 0.66 1.65 0.84 0.29 1.28 0.33 1.30 1.19 3.09 1.56 1.48 22.66 3.36 2.17 2.27 1.10 1.21 0.65 1.37 1.02 0.26 1.10 0.31 1.16 0.94 1.66 1.00 2.03 21.61 XXXX 薪酬概况（ 2018 年） XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 合计 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 11.72 13.92 10.44 7.14 7.33 7.78 7.95 10.37 8.29 4.15 4.46 4.02 5.24 6.48 4.55 2.82 3.15 2.74 6.29 9.80 7.00 4.42 6.42 4.99 0.95 1.62 0.77 4.73 5.68 4.17 0.72 1.04 0.83 4.43 4.92 3.19 5.15 5.31 2.82 14.29 16.22 7.66 8.03 7.95 3.91 4.35 4.86 6.12 92.38 109.54 79.28 XXXX 薪酬概况（ 2 月） 组织 人数 应发工资 社保、公积金 人力成本 销售收入 人数 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 金额 环比 同比 XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 合计 0 0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% 0 -0% 0% 0 -0% -0% XXXX 人效概况（ 2 月） XXXX 负责人 销售任务 实际销售额 销售完成率 自有员工 人均效能 同期人效 人均成本 预算 预算使用率 人事费率 XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% XXXX XXXX 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 0 0 0% 0 0 0 0 0 0% 0% 合计 单位：元 XXXX 预算概况（ 2 月） 区域 人效 人工费率 费用控制 销售达成 实际人效 目标人效 达成率 实际费率 预算费率 控制率 实际发生额 预算额 节超额 销售目标 销售实际 销售达成 XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% XXXX 0 0 0 0% 0% 0% 0 0 0 0 0 0% 单位：万元
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【成本分析】直接人工成本差异的计算及分析
标准成本法 直接人工成本差异 的计算及分析 【导言】 为获得市场，提高产品的市场占有率， A 企业近期在不断的致力于降低产品的成本。 然而，随着工资成本的上升， A 企业生产的 产品单位成本居高不下，这一直让 A 企业的 管理层非常苦恼。 【目录】 01 直接人工成本差异的含义 02 直接人工成本差异的分类 03 直接人工成本差异的计算 04 直接人工成本差异的分析 【直接人工成本差异的含 义】 直接人工成本差异是指为完成实际产量或作为 量而发生的实际直接人工成本与标准直接人工成本之间 的差额。 实际直 接人工 成本 标准直 接人工 成本 【直接人工成本差异的分 类】 1量差 又称为人工效 率差异 1 根据直接人工成本 差异形成的原因 2 又称为工资率 差异 2 价差 量差 人工效率差异：是指标准工资 率按实际工时计算的人工成本 与按标准工时计算的人工成本 之间的差额。 价差 工资率差异：指实际工资 率脱离标准工资率，其差 额按实际工时计算确定的 金额。 【直接人工成本差异的计算】 直接人工成本差异 工资率差异 实际工时 × （实际工资 率－标准工 资率） 人工效率差异 标准工资率 × （实际工 时—标准工 时） 计算题：本月生产 产品 400 件，实际 使用工时 890 小时， 支付工资 4539 ；直 接人工的标准成本 是 10 元 / 件，即每 件产品标准工时为 2 小时，标准工资率 为 5 元 / 小时，求 工资率差异、人工 效率差异和直接人 工成本差异。 工资率差异 = 实际工时 × （实际 工资率 - 标准工资率） =890× （ 4539/890-.5 ） =89 人工效率差异 = 标准工资率 × （实际工时率 - 标准工 时） =5× （ 890-2×400 ） =450 直接人工成本差异 = 工资率差异 ＋人工效率差异 =89+450=539 【直接人工成本差异的分 析】 人工调度不当 结节性或紧急性生产等 工资发生变动 工资计算方法改变 工资率差 异形成的 原因 由劳动人事部门管理 【直接人工成本差异的分 析】 技术不熟练 生产计划安排不当 材料不合用 材料供应不及时 人工效率 差异形成 的原因 工作环境等 【小结】 含义 直接人 工成本 差异 分类 分析 计算 THANKS
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【绩效分析】教你怎么写绩效分析报告
优秀的绩效分析报告 应该这么写！ 部 门：集团人力资源中心 时 间： 汇 报 人： 写作背景分析 基于现状我能获取到哪些分析数据 ? 这是一份关于（运用范围）的总结报告？ 为业务部门绩效改进提供参考 为下阶段绩效工作改进提供方向 3 2 1 绩效执行情况回顾、总结 构建清晰易懂的汇报结构 为绩效工作的完善提 供方向 绩效工作改 进重点 重要数据分 析 业务部门的绩效改进 提供参考 执行现状和 考核概况分析 图形 》 表格 》 文字 1 考评综述 2 重点问题分析 3 意见征询及下阶段工作安排 1 、考评综述 考核结果综述 执行过程 节点 1 ： 成绩、等级分布 - 计划、实际对比 - 描述、分析 - 保持优 势、强化不足 考核覆盖率 - 描述、分析 节点 2 ： - 计划、实际对比 - 保持优 势、强化不足 综述 缺考情况说明 - 描述、分析 1.1 工作执行情况 四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图 1. 启动考评 5. 提交绩效总结报告 3. 上级完成评估 time time time 2. 员工完成自评 , 提 交直属主管 time 4. 汇总考评表 , 提交内审部 对指标评分情况进行审核 time time 6. 优化指标 , 启动 **** 财年一季度考核工作 1. 出于规范考核考虑 , 根据考核表的填报情况 , 对所有考核表打回重填 , 评估工作全部完成延期到 **** ； 2. 由于过程监控缺失，内审部无法对细化指标评分情况进行审核，内审部审核工作未启动； 3. 未安排绩效面谈； 1.2 考核情况概览 考核覆盖情况 部门 总人数 （人） 应参考人数 （人） 实际参考 人数（人） 考核覆盖率 (%) 说明 成本管理中心 22 20 20 100% 两名试用期员工未参考 设计管理中心 7 7 7 100% 无 光明项目部 8 8 6 75% 行政经理、司机各一人缺考 西安项目部 6 6 6 100% 无 合计 43 41 39 95.12% -- 设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布； 成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高； 1 2 3 考评综述 重点问题分析 意见征询及下阶段工作安排 2 、重点问题分析 1 、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否 支撑上一级目标的达成； 1 1 、对个别指标的完成情况进行 2 、考评工作操作的规范性； 分层级分析 分析 \ 指标的纵向对比分析，提 供业务改进依据； 个体指标分析 2 报告分析要点 指标类型分析 4 1 、依据指标间的逻辑关系，分析工作 流程上的问题； 分部门分析 2 、检测指标设置的权重合理与否；能 否支撑关键绩效任务； 1 、检测部门整体绩效达成情况 , 指导下阶段 业务改进重点； 2 、为下个考核周期指标的调整提供参考依据 注：指标分析依结论的重要性进行安排； 3 分析的层层递进的原则 3 、结论 1 、数据 分析问题的 下一步应该怎么做？过程、 结论是什么？ 步骤、注意事项 过程 2 、分析过程 3 、下一 步改进方 案 1 、结论 结果的运用 过程 2 、分析 论证 为什么会是这样的结论？ 2.1 指标层级得分情况分析 绩效成绩随着行政层级的上升而递减（光明项目部除外）；层级越高，得分越低；绩效压 力仍集中于管理层； 绩效工作要完善，指标优化，执行规范，还有很长的路要走。 2.2 指标分类分析 1 、结果：成绩趋中、区分性最差； 现状：有计划但实际工作实施未严格按计 划进度开展，日常监测成为难点；主管一 2 、结果 ：评分结果能体现了一定的 区分性，但欠严谨； 般依据日常工作进行综合评分，存在明显 1 、进度计划 达成率 ,92.46 现状：有指标、有详细评估标准，积 主观性； 建议：细化计划及加强计划过程监测 累了一些日常数据监测作为评分依据， 但监测工作未全面铺开； 建议：对于工作质量指标，全面监测、 建立指标监档案，定期反馈； 指标类型 分析 2 、工作质量 , 93.22 分 3 、行为 / 态 度, 93.40 分 3 、结果：得分趋于居中 现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平 衡； 建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度 考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整； 2.3 指标分部门分析 1. 工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。 2. 考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准 的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。 3. 成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。 2.4 得分偏低指标分析——计划及进度类指标 统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门 \ 项目该指标算术平均得分； 小结 : 目标明确，但实现目标的过程成本偏高，过程质量 指标完成情况有待提高； 1 、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好； （如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数） 2 、过程质量指标，待优化； （如：设计图纸合格率 / 不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格 率） 3 、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合 度 , 但关于工作的规范性有待加强。 3 、如何有效的运用结果 2 、分析论证，提出行动性的思考 结论 的运用 1 、结论是什么 3 、选择改进方案 从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善； 引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业 1 2 3 考评综述 重点问题分析 意见征询及下阶段工作安排 3.1 下阶段工作开展原则； 3.2 下阶段三个工作重点 （ 1 ）指标优化； （ 2 ）完善过程监控，考评过程规范化； （ 3 ）完善绩效面谈，保障激励效果； 3.3 讨论点 指标优化： 请举至少两项，关于工作质量类指标的改进建议；（指标、权重、评估方法） 监控问题 : 针对工作计划及进度指标的评分问题：如何有效的监测员工工作是否按计划推进； 针对评价标准不统一问题：如何有效对员工的指标进行客观评估，实现对员工绩效的公正 评价及时反馈； 结果运用： 绩效面谈该如何谈（时间、内容），以保证绩效激励的效果； 谢谢聆听，欢迎指正 ! 内容提要 绩效执行情况回顾和总结 绩效运行中出现的问题 绩效在运行中为工作改进提供的方向 建议项 绩效运行回顾和总结 绩效运行回顾和总结 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 实际 15 15 8 13 11 10 5 不足 0 0 7 2 4 5 10 效率和交期是铜管事业部前 3 个季度最弱的部分。 绩效运行回顾和总结 铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布 图 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 员工人数 16 人，绩效评估人数 16 人，覆盖率 100% 超标人数占比 64% ，达标人数占比 31% ，进步中 6% 无缺考现象 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 检查目标值是否合理 根据分析结果发现：效率一项中 2 季度改 革计算标准后，对于我部门绩效的考核不 能起到相应作用。原因如下： 1. 如果无重大工艺，模具及设备的更新或 者无大的订单批量，小时工资提升 15% 达到 15.21 元 / 小时是比较困难的。 2. 如果遇到工艺或者模具及机台的改进， 技术部马上回修改单价，导致效率无提升 。 建议修正： 外部：缩小小时工资的区间。 内部 ：经过分析发现每日生产过程中， 装模具的时间占到生产时间的 15% 以上 ，车间调整和压缩装模的时间。 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 安全部分前 3 个季度为超标 存在的问题点： KPI 安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在 死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。 虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提 到安全占到我们 KPI 最大的部分，但是对于安全的改进却是最 难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。 需要努力的方向： 内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故 ，危险源，潜在危险源及预防。 目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代 或者分解危险源做到预防 其他目标需要事业部进行分解。 27 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 根据分析发现，交期也是绩效考 核中较弱的一个项目。分析原因 如下： 期中修正了交期的考核方式由制 令单达成率变更为业务的交货期 达成率。中间的考核内容没有修 正，过程中努力的方向有误，后 期及时调整了方向，后期的成绩 慢慢上升。 内部：前期的关注和努力还不够 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 绩效的指标对于覆盖率 100% 对于计时员工 来讲每一个 员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员工对 于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效的 重视程度不够。 建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。 姓名 姓名 奖金基 薪资 岗位奖金 薪资 上期 当期 绩效奖 数 等级 系数 （月） 绩效 绩效 金系数 （月） 学历 职位 高中 班长 5 学历 职位 薪资 等级 高中 班长 5 每月差额 160 元 0.10 3,650 岗位奖金 薪资 系数 （月） 0.10 3,650 406 0 3 绩效奖金 0.8 奖金基数 上期 当期 绩效奖金 （月） 绩效 绩效 系数 406 0 4 1.2 Q1 964 绩效奖金 Q1 1,445 绩效运行中出现的问题 绩效评估过程中问题 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 绩效评估过程中问题点： 评估过程中还是没能有 效的避免近期效应，晕 轮效应及对比误差。造 成超标的员工比例过打 大。 同时内部还部分存在小范 围的抵触情绪及夸张效应 。 绩效在运行中为工作改进提供方向 后续工作的预期及注意的问题 绩效预期分布图 后续工作中应该更 加关注内容： 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 预期 15 15 15 13 11 11 11 不足 0 0 0 2 4 4 4 1. 绩效内容的分解 和执行并做到上下 同步 2. 强调员工的参与 3. 通过多种渠道展 示和表扬员工的优 秀行为和业绩表现 。 建议项目 修正效率考核指标 增加班组长的考核权重 谢谢 绩效管理总结与分析 某某 年 月 日 针对 9 月份各部门绩效考核的总 结与分析 绩效管理系统 大流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，发展目标和 行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人 事变动 我们存在的问题 • 绩效面谈几乎没有； • 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉 机制。 ----- 各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或 建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经 办行政处反映。 面谈的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 1 、营造一个和谐的气氛 步骤三：奖惩 2 、说明讨论的目的，步骤和时间 3 、根据每项工作目标考核完成的情况 4 、分析成功和失败的原因 5 、考查企业价值观的行为表现 6 、评价员工在工作能力上的强项和有待改 进的方面 7 、讨论员工的发展计划 8 、为下一阶段的工作设定目标 9 、讨论需要的支持和资源 10 、签字 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容： • 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核 ，包括质量和数量）； • 完成工作过程中的行为表现（对过程的考 核，主要是工作态度）； • 对过去的工作进行总结，提出需要改进的 地方及努力方向，同时提出下一季度的工 作目标（进行业绩指导）； • 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 ，与员工进行沟通，寻求改进措施。 五、绩效考核结果的应用 • 直接作为员工发展计划、培训；薪酬 调整；奖金发放；人事变动的依据 但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配 体系和职位升降通道。 绩效管理工作总结及 年度工作思路 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 • 绩效管理 • • —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成 果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的 各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这 种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核 不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、 流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管 理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 • 工作历程： • • • • • • • 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各 职能工作岗位绩效考核指标拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理人员及各职能工作 岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 • • • • • • • 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资 源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工 考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各 单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果 有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日前将整改措施和沟通结果报至人力资源 部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题 整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 • 绩效考核覆盖范围： • 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分厂 ； 员工 316 人：其中高层 7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人；中层正 职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗 位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 • 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效 考核数据的收集需要各部门的通力协作和 充分沟通，才能形成真实可信的数据。因 此，通过绩效考核的开展，各单位就管理 工作、经营工作的沟通更多了，协作精神 和磋商的意识增强了。 绩效考核工作取得的效果 • 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问 题，找出了经营实际与计划目标之间的差 异，为制定改进措施提供了科学的依据。 • 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 • 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管 理的所有方面，每个月绩效考核的实施， 都是对各项管理工作的全面检验，可以发 现管理方面存在的漏洞，防止管理上出现 盲区，为公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别 是管理人员自觉推行目标管理，为实现公 司经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理 解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 20xx 年度考核工作改进思路 强化意识 优化工具 固化目标 强化执行 20xx 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与 绩效管理工作，指导各单位开展好绩效管 理工作。 20xx 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： • 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 • 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位 职能不同，指标设置中将突出职能。 • 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持 月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 20xx 年度考核工作改进思路——优化工具 • 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。 既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制 定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度 业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础 。 • 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增 强绩效考核工作时效性。 • 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 20xx 年度考核工作改进思路——强化执行 • • • • • 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特 殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为 提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台 账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工 作的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇 私舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办 法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 一、人力资源部员工 4 人，副经理级以上员工 2 名，现人力资源部经理是， 高级绩效专员。接下来我一一做分析； 二、侯尧指标完成情况及分析： 1、 经理财务维度分三项考核，由于 20xx 年公司销售收入不太理想和 3 、 4 月、 7 月、 8 月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分 数，所以一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如 图： 百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项 ，没有得分。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 2 、。 1. 员工培训满意度，自 3 月份到 12 月份一直都是满分，从 8 月份开始成立 了周末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的 好评。 2. 绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差 错，一直是满分。 3. 质量体系处于观察项，没有得分。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3、 1. 经理的客户维度占据 PPC55% ，其中普通员工、成熟人才的招聘、 骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理 的成绩： 2. 招聘计划完成率在 6 月和 9 月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原 因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在 9-10 月 ， 6 月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签 订协议的同学在 9 月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3. 成熟人才招聘到岗率，从考核分数来看， 3 月份开 始偏低，从 4 月到 12 月平均分在 23.3 分。分析： 20xx 年成熟人才计划招聘 9 人，已招聘 8 人。其中 1 名研发部电气工程师，由于要求要从事过畜牧机械行业 的人才，像这样技术性含量比较高的人跳槽很难，如果 用猎头，成本太高，不能接受。总的来说，今年人力资 源部，招聘完成的比较好，人员到岗非常及时。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 4. 骨干员工流失人数。 20xx 年骨干员工流失人数 4 人，离 职原因分析： 1. 成都的员工觉得上班时间太长，又是单休 ； 2. 公司组织机构变化，员工适应不了； 3. 公司优化原因 。 经理年度考核允许 1 人成熟人才离职，所以分数从 5 月份到 11 月份都是 5 分， 12 月份累计下来分数是 0 。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 4、 1. 学习与发展，权重是 0 。经理对部门员工经常也进行内部培训，比如招 聘技巧，比如学习如何制作好 PPT 这些都是我们工作中所能运用的知识， 非常受用。 2. 部门团队建设，经理也在对部门员工进行全方面培养中。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 三、任艳指标完成情况及分析如下： 1、 财务维度，任艳 3 月份到 12 月这项考核都是满分 5 分，分析： 人力资源部每月预算有员工社保、工资、培训、招聘等费用，如果当月没 有出现意外的支出，每个月基本上预算都很精确。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 2、 内部运营维度的四项考核项目，其中质量体系建设是观察项，其余 三项任艳在 3 月份到 12 月份都是满分。作为高级绩效专员，工作主要负责薪 酬绩效的实施、绩效考核按时完成，从 3 月份实施绩效考核，不定时的她组 织每个部门的绩效专员培训学习薪酬绩效体系，月初她都按时完成每个部门 的绩效考核并且整理存档，每月 18 号工资准时发放，薪酬方案的实施也在部 门经理的指导下按计划完成。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3、 客户维度，的工作主要是协助招聘、培训、协助员工关系处理， 20xx 年 校园招聘任务比较重，她在 6 月份去了西昌学院、湖南生物环境工程学院 2 所学 校的招聘工作，每个月协助完成员工社保、公积金增减缴费、员工工伤报审。如 图： 二、 20xx 年未完成指标原因及具体改进措施 三、 2013 绩效考核改进方向（简述） 20xx 年的绩效考核给 2013 年做了一个很好的铺垫，为此，人力资源部 结合去年的考核中的不足，进行了大致的改进： 1 、由于 20xx 年过程性指标导致了部门员工分数偏高的情况下， 2013 年根据部门员工岗位细化了指标准确性、权重，并且导入了领导对员工工作 能力评价考核项占据了 20 分。 2 、 20xx 年考核分数与等级没有挂钩， 2013 年会严格按照考核分数进 行划分等级。 3 、 20xx 年没有实施绩效面谈，在 2013 年会注重这块，每 1-2 个月， 根据绩效分数，进行一次绩效面谈。 感谢您的关注
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【成本分析】人力成本分析与控制
人力成本分析与控制 目录 一、人力成本的有关概念 二、人力成本分析的作用 三、如何进行人力成本分析 四、如何进行人力成本预算 五、如何进行人力成本控制 一、人力成本的有关概念 1 、认识人力成本 2 、人力成本概念 3 、人力成本范围 4 、固定人力成本 5 、变动人力成本 6 、有效成本与无效成本 7 、人力成本率 1 、认识人力成本 人力资源：选、育、用、留 六大模块 人力资源的核心价值：人力资源效益最大化 2 、人力成本概念 人力资源取得、开发、使用、保障、离职过程中所产 生的成本总和。 取得 ---- 招聘 开发 ---- 培训 使用 ---- 薪酬、福利 保障 ---- 保险与健康 离职 ---- 赔付、空岗 3 、人力成本范围 人事费用 + 薪酬 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完成的工 作的酬劳 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、培训费用 4 、固定人力成本 5 、变动人力成本 6 、有效成本与无效成本 7 、人力成本率 人力成本汇总表 有效成本 人力资源部 合计成 本 人力成 本率 内训师课时费 委培费 交通 住宿 印刷 书刊 影音 变动成 本 固定成 本 变动成 本 固定成 本 变动成 本 交通 伙食 网络 现场 场地 交通 场地 职务津贴 工龄工资 绩效工资 提成 奖金 分红 加班费 薪酬 社会 保险 商业 公积金 间接货币支付 通信 补助 福利 报纸 广宣 招聘 猎头 面试 内训 课时费 人事费 用 培训 场地费 外训 资料 咨询 系统建设 部门 B 固定成 本 基本工资 直接货币支付 部门 A 无效成 本 成本项目 模块项目 顾问 网络教育 网络办公 遣散费 二、人力成本分析的作用 1 、提升效率：提升人力资源产出效率 2 、降低成本：消灭无效成本 3 、优化管理方式：发现问题解决问题 4 、稳定人员：岗位工资级差、部门效率差异调整 5 、体现价值：人力资源部门自身价值 三、如何进行人力成本分析 1 、战略分析 2 、人力资源效率分析 3 、人力资源开发空间分析 1 、战略分析 明白“老板”要什么？ 2 、人力资源成本及效率分析 人力成本率 = （人力成本 ÷ 营业收入） 人均工资、人均工资与业绩增长比值 人均人力成本 = （人力成本 ÷ 职工数） 人力成本含量 = （人力成本总额 ÷ 成本（费用）总额） 劳动分配率 = （人力成本总额 ÷ 增加值（纯收入）） 人力成本产出系数 = （增加值 ÷ 人力成本总额） 全员劳动生产效率 = （增加值 ÷ 职工数） 有效成本率 = （人力成本总额 - 无效成本） ÷ 人力成本总额 固定成本率 变动成本率 。。。。。。 注意： 1 、获取常数 2 、环比 3 、分职系 公司人力成本分析（财务数据类） 项目 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年上 半年 2013 年预 测 备注 1 在岗人数 = （期初 + 期末） /2 2 经济效益指标 2.1 营业收入 2.2 增加值（纯收入） 2.3 成本（费用）总额 3 人力成本总额 3.1 固定工资总额 3.1.1 年薪制（高管层） 3.1.2 月薪制（非高管） 3.2 变动工资总额 3.2.1 年薪制（高管层） 3.2.2 月薪制（非高管） 3.3 其他形式固定补贴（ = 车贴、通讯等补贴） 3.4 社保费用（ = 公司缴纳部分） 3.5 其他福利费（ = 节假生日、餐补、其他分摊费） 3.6 劳动保护（ = 体检、劳保用品） 3.7 培训费 3.8 招聘费 3.9 离职成本（ = 经济补赔偿金、代为通知金等） 3.10 残疾人就业保障金 公司人力成本分析（销售数据类） 产品系列 区 域 业 务 员 A B 西 安 C D 合计 客 户 产品系列 1 产品系列 2 人力成本 合计 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 销 量 同比增 长 毛 利 同比增 长 总 额 同比增 长 人力成本 率 同比增 长 公共成本分摊办法： 1 、工资占比 2 、岗位价值系数 3 、人力资源开发空间分析 2011 年 2012 年 平均年在职人数 : 人 30 30 则效率没升没降 生产 A 设备 : 套 50 52 如左图 , 若 0 每台标准工时 : 天 40 40 生产 B 设备 : 套 80 85 则效率提高了 每台标准工时 : 天 25 25 合计标准工时 : 天 4000 4130 则效率降低了 , 降低的 133 138 程度是起码的开发空间 人均标准工时 : 天 / 人 即人力资源效率 如左图 , 若 =0 如左图 , 若 0 管理跨度分析 : 管理层次分析 : 管理流程分析： 重复流程 ---- 重复同一工作内容，且无监控支持职 能 无效流程 ---- 无责任、无控制、无支持 责权高度集中流程 ---- 无人监控、劳动量不均衡 政策法规 ---- 社保、最低工资标准、劳动法规 其他制约因素分析： 劳动工具 ---- 设备 外部环境 ---- 人才稀缺、物价波动 内部环境 ---- 业务分拆、合并、压缩 新业务及新区域的拓展、裁撤 四、如何进行人力成本预算 1 、外部数据收集 2 、历史数据预算 3 、总值预算 4 、分项落实 1 、外部数据收集 行业薪酬数据 广宣报价 场地住宿等采购费用 保险及最低工资预估 …… 2 、历史及分析数据预算 2.1 定员定编： 组织管理：部门、岗位、编制、人员（任职资格） 人员流动：招聘人数（普招、猎头）、空岗损失、入职培训 薪酬及福利调整：岗位职级、福利项目 管理人员 人数 2014 年预计 年度调薪前总额 7 7 调薪幅度 调薪后总额 副总级 人均工资 人数 256536 33 256538 31 1795752 103.00% 1849625 部门经理级 人均工资 人数 165888 165888 5142528 106.00% 5454080 0 0 …… 研发人员 2013 年预估 人均工资 人数 高工级 人均工资 人数 工程师级 人均工资 人数 …… 人均工资 人数 …… …… 13 17 217467 38 217467 44 3597092 114.00% 4214685 159792 7030848 103.00% 7241773 0 0 159792 …… …… 137 130 专员级 人均工资 人数 80616 212 80616 210 10480080 103.00% 10794482 文员级 人均工资 人数 788218 23 780780 30 163963800 105.00% 172161990 销售人员 人均工资 人数 129444 2718 129444 3200 3883320 100.00% 3883320 生产人员 人均工资 16896 16896 54067200 120.00% 84880840 行政人员 2.2 损益临界推算 临界点的人力成本 = 临界点的销售额× 人力成本率 损益临界点的销售额 = 固定成本 ÷ 临界利润率 临界利润率 = 临界利润 ÷ 销售额 临街利润 = 销售额－变动成本 2009 年 2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 销售额 A 3500 4700 5500 6100 6800 固定成本 B 费用 + 间接人工 427.35 534.85 726.55 733.83 变动成本 C 购进 + 直接人工 2654.05 3534.87 4087.6 4622.58 临界利润 D A-C 845.95 1165.73 1412.4 1477.42 临界利润率 E D÷A 24.17% 24.79% 25.68% 24.22% 临界点的销售额 F B÷E 1768.101 2157.584 2829.245 3092.581 人力成本率 G 8.14% 8.74% 8.36% 8.72% 平均人力成本率 H G÷4 人力成本 I A×H 8.49 3 、总值预算 年度薪资总额 A 每月发放部分 B 假 设 可 求 得 固定部分 B1 变动部分 B2 年底发放部 分C 年保底销售额 S1 人力成本率 D1 年目标销售额 S2 人力成本率 D2 年理想销售额 S3 人力成本率 D3 当月实际销售额 S4 人力成本率 D4=D1*80% A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 B=S4*D4=B1+B2;B1 与从业人数有关 , 故 B2 成为调节数 若 B 不变 , 而 B1 增大时 , 则 B2 相应减少 因 A≥∑12B, 故 C 成为可调节数 4 、分项落实 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位 , 并将控制权下移 , 同时 对各单位负责人进行人力成本核算 , 将节余或超支的部分金额列入奖 励或处罚。 4.1 绩效考核指标 4.2 按比例提取结余奖金 4.3 超支处罚 五、如何进行人力成本控制 1 、组织控制 2 、流程重组 3 、效率提升 4 、绩效考核 5 、管理创新 6 、稳定团队 1 、组织控制 1.1 组织结构控制：宽度、深度 产品线 ---- 事业部制 职能线 ---- 大部门制 区域线 ---- 人权 + 财权下移至区域 1.2 定岗定编定员 职系、职等、职级 岗位数量、编制 1.3 晋升机制 2 、流程重组 2.1 效率与安全 2.2 减少或合并无效环节 2.3 权限分配过程中循序渐进 2.4 标准化建设 3 、效率提升：战略决策比管理微调更重要 3.1 职责落到“连队” 3.2 学习培训 3.3 标杆作用 4 、绩效考核 4.1 人力成本控制需要以绩效管理为前提 4.2 目标管理可以部分替代绩效考核 4.3 结合岗位制定“固定 + 变动”的组合比例 4.4 结合全面绩效指标进行薪酬控制 5 、管理创新 5.1 e-HR 5.2 知识管理 5.3 阶梯提成 5.4 鼓励创新 6 、稳定团队 6.1 工作环境 6.2 长期激励 6.3 内部竞争 6.4 劳动法规 人力成本分析报告内容 一、战略目标与目标分解 1 、战略地图 2 、指标分解说明及核算方法 二、人力成本汇总及效率分析数据 1 、外部比较：行业、社会环境 2 、内部比较：同比、环比 三、人力成本开发空间分析 1 、可提升空间项目 2 、现有不足及提升措施 四、新年度人力成本预算 1 、汇总 2 、分部门 五、控制措施 1 、组织管理：组织结构、定编定员 2 、薪酬设计：固定 + 变动 3 、流程重组：制度、标准，重新授权 4 、绩效考核：制度、指标落实 5 、创新性管理：系统化应用，现代管理理念 6 、员工稳定计划 总 结
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【绩效分析】季度绩效总结报告
2018 年 1-3 季度绩效总结报告 管事业部 铜 内容提要 绩效执行情况回顾和总结 绩效运行中出现的问题 绩效在运行中为工作改进提供的方向 建议项 绩效运行回顾和总结 绩效运行回顾和总结 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 实际 15 15 8 13 11 10 5 不足 0 0 7 2 4 5 10 效率和交期是铜管事业部前 3 个季度最弱的部分。 绩效运行回顾和总结 铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布 图 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 员工人数 16 人，绩效评估人数 16 人，覆盖率 100% 超标人数占比 64% ，达标人数占比 31% ，进步中 6% 无缺考现象 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 检查目标值是否合理 根据分析结果发现：效率一项中 2 季度改 革计算标准后，对于我部门绩效的考 核不能起到相应作用。原因如下： 1. 如果无重大工艺，模具及设备的更新 或者无大的订单批量，小时工资提升 15% 达到 15.21 元 / 小时是比较困 难的。 2. 如果遇到工艺或者模具及机台的改进 ，技术部马上回修改单价，导致效率 无提升。 建议修正： 外部：缩小小时工资的区间。 内部 ：经过分析发现每日生产过程中， 装模具的时间占到生产时间的 15% 以上，车间调整和压缩装模的时间。 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 安全部分前 3 个季度为超标 存在的问题点： KPI 安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在 死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。 虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提 到安全占到我们 KPI 最大的部分，但是对于安全的改进却是 最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。 需要努力的方向： 内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故 ，危险源，潜在危险源及预防。 目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代 或者分解危险源做到预防 其他目标需要事业部进行分解。 7 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 根据分析发现，交期也是绩效 考核中较弱的一个项目。分析 原因如下： 期中修正了交期的考核方式由制 令单达成率变更为业务的交货 期达成率。中间的考核内容没 有修正，过程中努力的方向有 误，后期及时调整了方向，后 期的成绩慢慢上升。 内部：前期的关注和努力还不够 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 绩效的指标对于覆盖率 100% 对于计时员工 来讲每一 个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员 工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于 绩效的重视程度不够。 建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。 姓名 姓名 奖金基 薪资 岗位奖金 薪资 上期 当期 绩效奖 数 等级 系数 （月） 绩效 绩效 金系数 （月） 学历 职位 高中 班长 5 学历 职位 薪资 等级 高中 班长 5 每月差额 160 元 0.10 3,650 岗位奖金 薪资 系数 （月） 0.10 3,650 406 0 3 绩效奖金 0.8 奖金基数 上期 当期 绩效奖金 （月） 绩效 绩效 系数 406 0 4 1.2 Q1 964 绩效奖金 Q1 1,445 绩效运行中出现的问题 绩效评估过程中问题 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 绩效评估过程中问题 点： 评估过程中还是没能有 效的避免近期效应， 晕轮效应及对比误差 。造成超标的员工比 例过打大。 同时内部还部分存在小范 围的抵触情绪及夸张 效应。 绩效在运行中为工作改进提供方向 后续工作的预期及注意的问题 绩效预期分布图 后续工作中应该更 加关注内容： 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 预期 15 15 15 13 11 11 11 不足 0 0 0 2 4 4 4 1. 绩效内容的分解 和执行并做到上下 同步 2. 强调员工的参与 3. 通过多种渠道展 示和表扬员工的优 秀行为和业绩表现。 建议项目 修正效率考核指标 增加班组长的考核权重 谢谢 绩效管理总结与分析 某某 年 月 日 针对 9 月份各部门绩效考核的总 结与分析 绩效管理系统 大流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，发展目标和 行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人 事变动 我们存在的问题 • 绩效面谈几乎没有； • 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉 机制。 ----- 各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或 建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经 办行政处反映。 面谈的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 1 、营造一个和谐的气氛 步骤三：奖惩 2 、说明讨论的目的，步骤和时间 3 、根据每项工作目标考核完成的情况 4 、分析成功和失败的原因 5 、考查企业价值观的行为表现 6 、评价员工在工作能力上的强项和有待改 进的方面 7 、讨论员工的发展计划 8 、为下一阶段的工作设定目标 9 、讨论需要的支持和资源 10 、签字 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容： • 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和 数量）； • 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作 态度）； • 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向， 同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）； • 针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟 通，寻求改进措施。 五、绩效考核结果的应用 • 直接作为员工发展计划、培训；薪酬 调整；奖金发放；人事变动的依据 但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配 体系和职位升降通道。 2011 年度绩效管理工作总结及 2012 年度工作思路 2012.1.12 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 • 绩效管理 —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与 • • 组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的 各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这 种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核 不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、 流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管 理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 • 工作历程： • • • • • • • 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理人员及各职能工作 岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 • • • • • • • 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资 源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单位及本单位所属员 工考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至 各单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果 有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日前将整改措施和沟通结果报至人力资 源部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问 题整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 • 绩效考核覆盖范围： • 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分厂； 员工 316 人：其中高层 7 人，总助 4 人， 副总工 2 人，副总会计师 1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 • 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全 体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集需要各部门的 通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此， 通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟 通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。 绩效考核工作取得的效果 • 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公 司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目 标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。 • 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划 分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 • 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效 指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考 核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管 理方面存在的漏洞，防止管理上出现盲区，为公司管理 升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率 的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标 管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确认。 个别员工对考核的认识片面，不理解、 不了解，反 映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 2012 年度考核工作改进思路 强化意识 优化工具 固化目标 强化执行 2012 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义 的认识，引导员工主动参与绩效管理工作，指导各单位开 展好绩效管理工作。 2012 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指标，科学合理 的设置考核指标。为绩效考核工作顺利开展奠定基础。指 标设置中： • 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成体、效率、效 益将实施全覆盖。 • 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位职能不同， 指标设置中将突出职能。 • 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持月度考核， 能季度考核的决不在年度考核。 2012 年度考核工作改进思路——优化工具 • 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。 既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制 定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度 业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。 • 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增 强绩效考核工作时效性。 • 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 2012 年度考核工作改进思路——强化执行 • • • • • 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特殊 情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提 高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台账 作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作 的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私 舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 预祝各位领导 新春愉快！ • 谢谢！ 2012 年绩效考核总结汇报 汇报部门：人力资源部 汇报人： 时间： 2013 年 1 月 7 日 汇报内容 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 二、 2012 年未完成指标原因及具体改进措施 三、 2013 绩效考核改进方向 ( 简述） 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 一、人力资源部员工 4 人，副经理级以上员工 2 名，现人力资源部经理是， 高级绩效专员。接下来我一一做分析； 二、侯尧指标完成情况及分析： 1、 经理财务维度分三项考核，由于 2012 年公司销售收入不太理想和 3 、 4 月、 7 月、 8 月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分 数，所以一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如 图： 百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项， 没有得分。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 2 、。 1. 员工培训满意度，自 3 月份到 12 月份一直都是满分，从 8 月份开始成立 了周末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的 好评。 2. 绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差 错，一直是满分。 3. 质量体系处于观察项，没有得分。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3、 1. 经理的客户维度占据 PPC55% ，其中普通员工、成熟人才的招聘、 骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理 的成绩： 2. 招聘计划完成率在 6 月和 9 月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原 因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在 9-10 月， 6 月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签订 协议的同学在 9 月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3. 成熟人才招聘到岗率，从考核分数来看， 3 月份开 始偏低，从 4 月到 12 月平均分在 23.3 分。分析： 2012 年成熟人才计划招聘 9 人，已招聘 8 人。其中 1 名研发部电气工程师，由于要求要从事过畜牧机械 行业的人才，像这样技术性含量比较高的人跳槽很难， 如果用猎头，成本太高，不能接受。总的来说，今年 人力资源部，招聘完成的比较好，人员到岗非常及时。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 4. 骨干员工流失人数。 2012 年骨干员工流失人数 4 人，离职原因分析： 1. 成都的员工觉得上班时 间太长，又是单休； 2. 公司组织机构变化，员工 适应不了； 3. 公司优化原因。 经理年度考核允许 1 人成熟人才离职，所 以分数从 5 月份到 11 月份都是 5 分， 12 月份累 计下来分数是 0 。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 4、 1. 学习与发展，权重是 0 。经理对部门员工经常也进行内部培训，比如招 聘技巧，比如学习如何制作好 PPT 这些都是我们工作中所能运用的知识， 非常受用。 2. 部门团队建设，经理也在对部门员工进行全方面培养中。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 三、任艳指标完成情况及分析如下： 1、 财务维度，任艳 3 月份到 12 月这项考核都是满分 5 分，分析： 人力资源部每月预算有员工社保、工资、培训、招聘等费用，如果当月没 有出现意外的支出，每个月基本上预算都很精确。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 2、 内部运营维度的四项考核项目，其中质量体系建设是观察项，其余 三项任艳在 3 月份到 12 月份都是满分。作为高级绩效专员，工作主要负责薪 酬绩效的实施、绩效考核按时完成，从 3 月份实施绩效考核，不定时的她组 织每个部门的绩效专员培训学习薪酬绩效体系，月初她都按时完成每个部门 的绩效考核并且整理存档，每月 18 号工资准时发放，薪酬方案的实施也在部 门经理的指导下按计划完成。 一、 2012 年部门指标完成情况及分析 3、 客户维度，的工作主要是协助招聘、培训、协助员工关系处理， 2012 年 校园招聘任务比较重，她在 6 月份去了西昌学院、湖南生物环境工程学院 2 所学 校的招聘工作，每个月协助完成员工社保、公积金增减缴费、员工工伤报审。如 图： 二、 2012 年未完成指标原因及具体改进措施 三、 2013 绩效考核改进方向（简述） 2012 年的绩效考核给 2013 年做了一个很好的铺垫，为此，人力资源部 结合去年的考核中的不足，进行了大致的改进： 1 、由于 2012 年过程性指标导致了部门员工分数偏高的情况下， 2013 年根据部门员工岗位细化了指标准确性、权重，并且导入了领导对员工工作 能力评价考核项占据了 20 分。 2 、 2012 年考核分数与等级没有挂钩， 2013 年会严格按照考核分数进 行划分等级。 3 、 2012 年没有实施绩效面谈，在 2013 年会注重这块，每 1-2 个月， 根据绩效分数，进行一次绩效面谈。 感谢您的关注
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【行政分析】行政费用分析
2019 年上半年行政费用分析 2019 年 X 月 X 日 一、上半年预算与实际产生费用对比情况 1. 上半年财务预算 万元，实际支出 万元，占预算的 % ，结余 万元； 2. 超预算的科目为： 以上分析基于财务部提供的数据，后附行政部数据分析。 二、 2015 、 2018 年上半年深圳、北京行政费用总表 财务数据误差：因科目分类误差较大，行政、财务分类有误差，同一费用，被放在不同科目，参照财务数据填写了 预算同名科目（绿色框），其他数据为行政部统计数据。 三、 2018 年上半年深圳、北京行政费用与预算对比 总部上半年支出大头为 ， 预算 元， 实际发生 元； 四、上半年深圳、北京行政费用与去年同期对比 1. 。 2. 相比 2015 年， ?? 费增加最 为明显，主要为 ?? ； 3. 办公室房租、物业管理费、水 电费、保洁费和安保费同步增 加。（详细分析附后） 五、费用分类占比 六、上半年办公费分析 科目 科目细分或说明 办公家具 饮用水 鱼缸维护 文具费 生活用品 一体机租赁 办公费 绿植租摆费 办公耗材 其它 办公设备 印刷费 设备维修费 合计 1. 上半年…… 深圳 1 月 深圳 2 月 深圳 3 月 深圳 4 月 深圳 5 月 深圳 6 月 合计 所占比例 七、上半年快递费分析 1. 上半年快递费支出最多的部门为： 2. 建议加强无纸化办公，减少相关费用； 八、上半年每月超预算分析（ 1 ） 八、上半年每月超预算分析（ 2 ） 八、上半年每月超预算分析（ 3 ） 九、总结 上半年费用整体控制较好，以下几个方面有待加强： 1. 员工福利宿舍费用超支，需讨论研究如何控制； 2. 人员增加迅速，以后做预算时，希望人事部门可以告知预增加人数，以便合理安排办公费用等； 3. 财务提供的科目与我们行政支出的科目存在较大分歧，有待规范及统一，以便更准确的对数据进行分析； 4. 后续将重点关注分析在预算范围内的支出，如文具、快递、饮用水、办公设备等，找到合理高效的管控 方法。 End Thank you
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【统筹分析】企业人力资源数据分析
人力资源管理培训之 挖掘人力数据，创造管理价值 LOGO * TRANSITION PAGE 目录 第一章 企业需要提升人力资源效能 第二章 如何开展人力资源数据分析 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人力成本 贵 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 制造业企业产品成本中，人工成本已从十年前的 8%-15% ，增长到目前 15%—25% ； 根据人社部公布的数据， 2011 年— 2013 年，全国最低工资标准年平均增幅，分别为 22% 、 20.2% 、 17% ，截至 2014 年 7 月 25 日，为 14.2% ； 目前，我国养老、医疗、失业、工伤、生育 5 项社保的缴费比例，企业为 29.8% ， 其中 养老 20% 、医疗 6% 、失业 2% 、工伤 1% 、生育 0.8% ，个人为 11% 左右，合计超 过个人工资的 40% ；如缴纳公积金，企业还将额外增加 8-12% 的成本； 据统计，中国员工平均流动率为 15.9% ，在全球处于高位。每名员工的招聘成本平均占 其职位年薪的 10%—30% ，培训成本占其年薪的 20% 以上，整体离职成本占员工薪酬 30% 以上。 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人才管理 难 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 section section section 1 2 拉姆 · 查兰 《是时候分拆人力资源部了》 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 Why ? LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 果不能衡量，就无法管理” —— 彼得 · 德鲁克 LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO * TRANSITION PAGE 目录 第一章 第二章 企业需要提升人力资源效能 如何开展人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 ERP HR OA 考勤 CRM MES PDM KMS DRP …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 A 甲 乙 丙 丁 B 人力资源数据分析 C D …… 忌： •将人资数据孤立于与运营数据之外 •将人资内部各数据相互孤立 …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 人力资源数据分析的“五问” 某班组近几个月劳动产出持续下滑。 一问：为什么低于历史平均值？ 回答：这个月请假人数增加； 二问：为什么请假人数增加？ 回答：事假人数增多； 三问：为什么事假人数增多？ 回答：员工积极性不高？ 四问：为什么员工积极性不高？ 回答：因为对奖金分配方案不满意； 五问：为什么计时计件分配方案不作调整？ 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直 未能拿出有效办法； …… LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 一个核心：人才的价值创造 两个重点：效率、效能 三类人群：一线工人、销售人员、技术人员 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 示例： LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 LOGO * 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 section section section 1 2 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO * 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 XX 科技——创造人力资源数据价值 一种思想 一个工具 LOGO *
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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员，强调提升下属能力，推动下属更好 地完成目标；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则： 引导员工用正确的方法做正确 的事，时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见）。 13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则：绩效目标按阶段进行层层分解，考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按 项目决策评审点进行考核，考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出， 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同，可将考核对象分为 以下四类，适用于《华为公司个人绩效考核表》，对应的考核内 容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理主要针 对PDT的支持程度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核 个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门 经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 【考核关系】 1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 角色 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP（决策评审点）的执行情况， 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 考核者角色 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段： 1、绩效计划阶段：对绩效目标做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充分沟通，共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键！ 在具体内容上，绩效考核目标包括以下三个方面： 1.1 绩效目标：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标； 1.2 关键工作：指员工为达到绩效目标所必须做的工作，关 键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目标，同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度，包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相 关投入（包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客 观公正的评价员工；并在经过充分准备后，就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级，由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施，共同制定下一阶段的工作目标，对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字 只表示知晓考核结果，不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通，给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 【考核信息】 考核信息来源 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供《华为公司（项目阶段）员工绩效意见反馈 表》，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的 评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 （项目阶段）员工绩效意见反馈表》，给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标， 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达到承诺要求，部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3）正常:各项指标都达到承诺要求。 4）需改进:部分指标未达到承诺要求，需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%；良好：40%；正常45%；需改进：5%。 具体操作可按照以下方式进行： ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较，确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果： 项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查 点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到，所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案，IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建 议实施日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果： 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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华为人力资源激励机制案例分析
华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于 1988 年。华为的全资 股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是 100%由员工持有的民营企业。 通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为 65,179 人（截止 2010 年 12 月 31 日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于 140 多个国家，服务全球 1/3 的人口。截至 2011 年 6 月 30 日，华为员工人数已 超过 12 万，其中，44％的员工专注于 R&D。2011 年第一季，华为在全球移动通 讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型 员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂 业务的 HR。薪酬体系：HAY 项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格 评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩 考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任 职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性 措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现 组织及其成员个人目标的系统活动。 （二）经典激励理论 依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。 1、内容型。内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从 而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。属于内容型激励 理论的主要有马斯洛的需要层次论、奥德弗的 ERG 理论、麦克利兰的成就需要理 论和赫茨伯格的双因素理论。 2、过程型。过程型激励理论着重讨论人们接受了激励信息以后产生动机到采 取行为的心理过程。 激励力（工作动力）＝期望值（工作信心）×效价（工作态度） 美国马里兰大学管理兼心理学教授洛克（E.A.Locke）通过大量的实验研究 和现场实验，于 1967 年提出，目标是引起行为的最直接动机。 强化理论强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以 通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。 3、状态型。状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态的变 化过程来研究激励，包括公平理论和挫折理论。 公平理论又称社会比较理论，他是美国行为科学家亚当斯在 1962 年至 1965 的一系列著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬 分配的合理 性、公平性及其对员工生产积极性的影响。其基本观点：当一个人做出了成绩并取 得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对 量。 挫折理论也是亚当斯提出的，主要揭示人的动机行为受阻，未能满足需 要时 的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转 化为积极性 、 建设性行为。引起挫折的原因既有主观的，也有客观的。管理者需要通过识别挫折 的原因、个人对挫折的感受以及消极性反应对员工的行为进行引导，以消除挫折 对员工和企业的不利影响。 4、综合型。综合型激励理论则是对已有的激励理论进行概括与综合，试图全 面揭示人在激励中的心理过程，包括波特和劳勒的激励模式、豪斯－迪尔综合激 励模式。 美国行为科学家爱德华.劳勒和莱曼.波特的综合激励理论在上世纪 60 年代成 为非常有影响的激励理论，该理论要点：激励决定了一个人是否努力以及努力的 程度；工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深 度；奖励要易绩效为前提，不是先有奖惩后有绩效，而是必须先完成组织任务才 能给予精神的物质的奖励。 美国的罗伯特.豪斯和迪尔教授于 1981 年在大连国际科技管理培训中心讲课 时，提出了以数学公式表述的综合激励模式，考虑到多种因素，采取多种激励方 式。强调完成工作任务的内在激励作用，兼顾因任务完成而获取外在奖酬所引起 的激励，对分析激发工作动机的复杂性和提高激励水平，具有参考价值，对管理 者也具有很大的启发意义。 （三）企业的有效激励方式 物质激励：公平\期望\按需求高薪、重奖、按需福利（住房、旅游、教育）、股 权期权 精神激励：强化心理（精神）满足感的激励荣誉激励、受人尊重、企业文化、 人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励言行激励、支持激励、关怀激励、倾听 交谈、人格魅力 三、案例分析 （一）华为人力资源激励机制介绍 1、文化激励（领导人个人魅力） 代表性的文化为以下两点：一是“狼”文化。其核心就是互助，团结协作、集 体奋斗是华为企业文化之魂。二是“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理 念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。 华为文化的来源：国内外著名企业的现金管理经验、中国传统文化的精华、华 为企业家创造性思维产生的管理思想。 2、物质激励，包括股权期权和高薪激励。 华为推行全员持股的制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的 推行使得企业与与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原来的雇佣关系 变成了伙伴式的合作关系，员工对公司的归属感进一步增强，将自己视为真正的 主人。 华为同时也是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作 5 年 以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀人才聚集，另一 方面也激励了人才的积极性。 3、精神激励 职权 华为大多数为知识型员工，他们十分在意实现自身价值并强烈期望得到 组织和社会的承认和尊重。 荣誉奖历 华为各种各样的奖励应接不暇，荣誉部专门对员工进行考核、评奖 只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。 4、其他激励方式 完善的绩效管理 促进员工在企业不断成熟，员工队伍逐渐稳定，不但满足 了员工的需求，更有利于实现组织的目标。 职业生涯规划（教育、培训） 考核结果的公平，使得高度追求公平感的员工 心理德到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华为人在深圳的家园，里面有超市，活动中心、饭 店、美发厅等，不管是购物。吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对整日搞技术研 究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。 （二）点燃华为人“激情燃烧”的因素 1、较大程度把握了知识型员工激励需求 2、针对知识型员工采取了综合的激励措施 绩效＝能力×动机 ◆ 总裁的个性激励 ◆ 组织文化激励 ◆ 激烈的竞争机制 ◆ 深厚的企业文化 ◆ 较高薪酬福利激励 ◆ 外部环境对员工也产生了很大的激励作用 3、较大程度的把握了激励的尺度与时机 绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔？ （三）华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件： 1、向猎头公司投放简历的华为员工数量剧增，大部分工作 5 年以上，技术研 发人员占 75％。 2、严厉的“最小授权”，“洗脑” 3、中层以上员工，待遇及位置升到一定位置遇到“瓶颈”。 4、“杯酒释兵权” 5、离开华为，路在何方？ 原因分析： 1、竞争压力大，挤占了家庭生活的时间；末尾淘汰制，降低员工的稳定感， 进一步影响员工的归属感。 2、福利制度缺乏体现员工关怀的措施。 3、相对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人际关系 的需求。 4、固化的组织文化（潜规则）带来的负面影响。 （四）建议与对策 一是实现更加“人性化”的管理，满足员工工作与生活的平衡。针对员工压 力过大的问题，可以设立专门为员工提供心理咨询服务的部门。加强各级主管的 心理学培训，及时发现员工的思想问题，作出应对策略。加强开发式，人性化的 关怀管理。加强员工的职业观教育。 二是建立有的放矢丰富多样的福利制度。鉴于知识型员工的独立性和差别性 特点，对其福利激励可采取菜单式。包括津贴、假期、服务等。 三是构建平等尊重的管理风格，营造关怀员工的工作氛围。 传统群体性的命 令、指挥式的管理方式是对知识型员工强烈自主意识的挑战。 四、总结与启示 （一）总结 一是以绩效为导向的奋斗者文化渗透在华为的所有激励制度中，通过不断挑 战，追求卓越将人的潜能大力挖掘。 二是在设计激励机制时，华为充分考虑了知识型员工的特征，抓住了待遇激 励、工作激励、成长激励等要素。 三是特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升提供了 保证，也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的财富。 四是柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 五是福利制度的完善也是华为的一个挑战。 （二）启示 一是建立个性分明的企业文化。企业文化激励包括：价值观激励、企业精神激 励、企业形象激励。 二是把握激励对象的需求，采用多样化的激励方式，要物质激励与精神激励 相结合、短期激励与长期激励相结合、注重成就激励和情感激励。 三是加强学习，建立学习型组织。
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人力资源管理中的激励机制-以华为公司为例
目录 CONTENTS 01 理论知识 The theoretical knowledge. 02 03 案例分析 - 以华为为 Case Study - Taking Huawei as an Example. 例 有效性分析 Effectiveness Analysis. . 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 01 理论知识 The theoretical knowledge 什么是激励机制？ 激励机制的基本含义 管理者依据法律法规、价值 取向和组织目标与文化等， 对管理对象之行为从物质、 精神等方面进行激发和鼓 励，以 使其行为继续发展的 机制。 目标 解决委托人和代理人之间 关系的动力问题 激励机制的主要内容 物质报酬激励机制 控制权激励机制 声誉激励机制 聘用与解雇激励机制 1 、物质报酬激励机制 物质报酬激励机制 是现代企业人力资 源管理中应用较为 普遍的方式之一。 物 质 报 酬 的 主 要 形 式 • 固定薪金优点在于稳定、可靠、无风险，能提供基本保 障，但缺乏灵活性和刺激性； • 奖金和股票与其经营业绩紧密相关，对管理者有一定风 险，也有较强激励作用，但易引发经理人员短期行为； • 退休金计划则有助于激励高层管理者长期行为。 按长期业绩支付激励性报酬 延期支付奖金、按业 绩分成、购股权与增 股等 2 、经营控制权激励机制 控制权激励就是把控制权作为一种能够引导经营者行为的激励 因素。控制权激励能够满足经营者三方面的需要 1 自我满足 2 控 制 权 激 励 的 影 响 因 素 经营者的显性报酬 控制权所带来的私有收益 内、外部治理机制 权力需要 3 在职消费 3 、声誉激励机制 亦称“荣誉激励机 制”。公司以声誉向 管理者提供行为激励 的机制。 4 、聘用与解雇激励机 制 公司以聘用与解雇向管 理者提供行为激励的机 制 02 案例分析 - 以华为为例 Case Study - Taking Huawei as an Example. 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 Option 03 03 荣誉激励 Option 04 02 股份激励 Option 01 Option 02 04 职权激励 案例分析 - 以华为为例 01 薪酬激励 任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们 的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃 亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体 奋斗”。 高薪 员工的人均年收入高 于区域行业相应的最 高水平 公平 主张既不能让雷锋吃 亏，也不能让懒人、庸 人占便宜 案例分析 - 以华为为例 02 股份激励 对员工进行长期激励的方法 ( 现股激励、期 股激励、期权激励 ) 通过工会实行员工持股计 划，员工持股计划参与人数 为 81144 人（截至 2016 年 底），参与人均为公司员 工。 将员工与企业的未来发展紧密联系 股权激励 缓解公司外部融资利率高、还本付 息、现金流紧张的局面 真实股权激励和虚拟股权激励 04 02 03 01 案例分析 - 以华为为例 华为股份激励历史 01 创业期 02 网络经济泡沫时期 1990 年，选择内部融资： 员工参股价格为每股 10 元，以税后利润的 15% 作 为股权分红。 2000 年，从“普惠”向“重点 激励”原则进行转变： 实行“虚拟受限股”的期权改 革； 将原来派发的股权变为期权 03 非典时期 2003 ，实施管理层收购； 增加 3 年的股权锁定期； 主动为所有员工解决购买 虚拟股票的资金问题 04 新一轮经济危机时期 2008 年，推出新一轮股权激励 措施：几乎包括所有工作一年以 上的员工；不同级别员工派发不 同数量股份；通过银行贷款为购 买有困难的员工解决买股问题 案例分析 - 以华为为例 03 荣誉激励 ① 设有荣誉部，专门负责对员工的考 核、评奖以及报道典型事件，将员工 对公司的贡献视为“英雄事迹”。 ② 为被派往海外公司任职的员工举办 欢送会。 案例分析 - 以华为为例 04 职权激励 基层业务人员 基层管理者 中层管理者 高层管理者 核心骨干 专家 资深专家 骨干 以上为员工华为公司职业发展道路图，由图： ① 出色的基层人员提升为骨干后，无论是偏向于技术还是偏向于管理，都拥有可以往更高层次晋升的机会。 ② 中层管理者和专家、高层管理者和资深专家的地位和待遇平等，避免了一些公司出现的高管年薪远高于技术专 家的情况。 03 有效性分析 Effectiveness Analysis. 有效性分析 优势分析 颇有成效 全面调动了员工的工作热情，特别 是在销售和研发两个重要部门，激 发了一批为事业执着追求的人才。 晋升体制完善 所有人拥有平等的晋升机会，这几乎激发了员 工的一切潜能。并且，高层人员均从最低层的 岗位升迁上来，使得员工对领导有着心理上的 服从。在业务和管理上，均不存在脱节问题。 理念先进 通过对物质激励机制中公平、以结果为 导向、潜力评判标准等理念的强调，华 为公司很大程度上激励了员工努力工 作，大幅度提高了工作效率。 分配合理 股权激励机制有效地将公司团结成一个紧密 的利益共同体。后期股份激励制度的改革， 使得这种制度既很好地激励了新员工的积极 性，又很好地防止了老员工的懈怠问题。 有效性分析 局限性分析 01 忽视被激励者需求的差异性 不同员工的需要存在差异，有效的激励政策应更具有针对性。 02 缺乏稳定的职业生涯 很多技术出身的管理者往往对管理的规范化流程不适应，使得缺乏一个成 熟的经理人市场环境。没有一个有效地可以体现经理人职业生涯的机制。企 业的经营者们总会存在一种危机感，职业生涯会受到影响。 03 “ 狼”性的企业文化缺乏人文关怀 高压力、高工资、高负荷使得很多人将加班视为常态，员工精神长期 处于紧绷状态，亚健康问题突出；海外市场的拓展使得大量常驻国外的员工 面对着繁重工作的同时饱受思乡之苦； 5 年清零 TUP 计划，对于为企业奋斗 了大半辈子的老员工来说又显得略有些不近人情。 04 总结与启示 The conclusion and enlightenment. 华为的激励机制为企业管理带来了哪些启示？ 完善薪酬体系 完善的薪酬体系是其他激励机 制发挥作用的基础。 重视激励机制在企业发 展中的作用 在经营过程中不断根据企业发展状况 对激励机制进行调整。华为对激励机 制的重视是其成功的一大关键。 柔性雇佣契约 通过为员工提供强有力的工作保障，增强 员工安全感及忠诚度，最大限度地激发员 工潜能的同时还降低了企业面对人员流失 可能要为培育新员工所付出的成本。 善用企业文化激励 企业文化对员工会产生潜移 默化的影响，符合公司战略 的企业文化能够对员工形成 有效而长远的精神激励。 重视员工个体成长，加 强沟通与协调 公平完善的培训体系和晋升通道， 保证了职工的个体成长和职业发展 空间，使得企业人才结构更为稳 定。
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企业组织战略管理模型
企业组织战略管理模型 --— 环驱动 - 基于卓越绩效管理的探索 标决定战略 战略决定组织 组织决定绩效 目标引领 1 标引领 我们对利益相关方有何表现 ? 我们应该在什么方面领先 ? 财务维度 内部运营 ♦ ♦ 利润最大化 资本收益 收 入增长 成本降 低 客户维度 ♦ 质量最优 , 效率最高・ 管理流程受控 智能化信息 化防呆 精品战略 员工成长与发展 ♦ ♦ 员工满意度 战略认知 度 自主人才培养 我们对客户有何表现 ? 如何提升我们团队的素质和能力 ? ♦ 销售额增长 客户保持率 客户 满意度 新市场拓 宽 ♦ 高效能人才输出 目标引领 销售额增长 利润为叶 利润最大化 质量最优化 高素质人才 高技能人才 高标准人才 云 T02 战略导向 标决定战略 宏观环境 行业状况 利益相关者 战略规划 威胁 行业成功 因素 夕卜部环境分析 PEST 战略分解 战略实施 略价 发展趋势 萝卜君，微信： 34637891 目标引领，构建企业可持续发展战略 » 目标决定战略泛 V 战略〉 目标》 战略》 » 目标决定战略笏 V 差异化战略〉 目标引领 目标 战略 策略 人才地图绘制 多种方法质量管理 » 顾客目标达成一差异化战略一 大数据 芯片 手机 物联网设备 产品差异化渠道差异化促销差异化 产品差异化渠道差异化促销差异化 » 顾客目标达成一差异化战略二 9 万员工分销商 官方商城 工厂巡展 工厂社区体验 苏宁 大卖场专柜 天猫 专卖店 京东 员工商城 产品差异化渠道差异化促销差异化 ，顾客目标达成一差异化战略三 促销差异化 品牌策略 产品卖点 5 亠 节能环 保 r 」 5 亠 世界名 牌一 社会责 任 警健康 质量售 后 r 」 客户口 碑 r 」 零缺陷 離 度受赏 中公司 年最費 的国司 技香靠 n 国家品 牌计划 专利 63956 项 变频 1 赫兹 安静 » 目标决定战略笏 V 成本领先战略〉 目标 战略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 全过程质量管理 马斯洛需求满足 » 财务目标达成一成本领先战略一 z 材料成本 材料 低成本 人工 低成本 制造 低费用 X 呆料成本增加 I 标实耗差异大 I 缺料停线多 I 仓储面积大 I 管理手段落后 \______________________________________________________________________Z 降低措施 后向一体化 定额领料 信息流（生产物流与成品一一对应） 零件自制 . 关键核心 实物流 部件兼并 . 收购凌达 . 凯邦 . 新元等 保证物资供应来源 实 现供产一体化 管理 低费用 信息流（自主开发的信息化平台系统） 财务 低费用 营销 低费用 材料 低成本 » 财务目标达成一成本领先战略二 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财， 低费用 Z 人工成本 降低措施 物流人员 浪费 、 质检人员 浪费 低技能 管理浪费 作业人员 浪费 布局设计 人员浪费 自动化实现人工低成本 萝卜君，微信： 34637891 物流自动化 ■ 测自动化 成品检测 过程检测 原料检测 车间自动化 管理信息化 精益设计 营销 低费用 » 财务目标达成一成本领先战略三 制造费用 零件物流■工 ® 内的 浪费 ■ 浪费 材料 低成本 人工 低成本 部件与总装 的浪费 制造 低费用 管理 低费用 成品物流的 浪费 布局设计 的浪费 降低措施 部件与总装对应 恰当的地点 恰当的时间 恰当的物料 总装到成品库 拉动排产 配送一步到位 节拍一U 型布局 总装生产 混载机型 部件到总装 采集顾客信息 工序内一个流 财， 营销 低费用 所财务 材料 低成本 标达成—成本领先战略四 人工 低成本 制造 低费用 管理 低费用 财务 低费用 a 管理费用 问题采集不到 问题散乱断点 S K 全流程数据化 网络协同化 设计平台化 制造智能化 产品服务化 产业生态化 O 降低措施J 营销 低费用 协同设计与开发 客户需求、客户创意、客户体验 □ 客户资源智能进入、智能交互 口基標制炳大瞄挖掘与分析 客户搞隹服务 □ 全周期顾客保障 □ 智能服务 口口碑、智能推荐 :□ 客户大数据驱动是自煤体 营销方奏 [□ 研发资源与客户交互创 ' 口 e 玖滸 口 企划 4 口模块设计 矽口 = 4 5 与与设计髯 ( 订单可视化管理 口需求计划 口供应计划 口生产计划 口财务计划 PQAM 完美 能制造 成品入库数据 全撫煜交■如 工瞄 ^ 成 孕口庆匚专做當 智慧物流服务 Factory =3 参与制造与林 ZJVMV 分时配送 智能制造 精 * 气理 ： 3 智能流水线、智能物流、智能仓 储 一流人才配置与培养体系 。智能运时划 口仓 储规划 口网络优化 财务目标达成 材料 低成 本 成本领先战略五 财务费用 财务信息周转率低 制造 低费 管理 低 财务 低费 9, 用 用 费用 财务资金占用 淡旺季合理销售 确保均衡收益资金周转 赊销 r 供应 财务 标达成一成本领先战略六 营销费用 转运仓储浪费 前向一体化 资金成本局 人工 低成本 制造 低费用 1 营销 财， 低费用低费用 信息传递效率低 四流合一 降低措施 个人账户 五级实物流 销售公司入股 专卖店 实现产 销一体化 材料 低成本 五级资金流 !, 乡银行 市级银行 省级银行 时间流缩短 顾客 五级信息流 1 销售公司 ___ 格方 经■分 目标 战略 人才地图绘制 人才自主培养体系 马斯洛需求满足 多种方法质量管理 » 过程目标达成—高质量战略 全过程 全员 全企业多种方法 （三全一多样） 卓越质量 质控四重奏•质量技术创新循环 CTFP 萝卜君，微信： 34637891 制造 过程 质量 供应 链质 至 顾客需 求驱动 Voc QFD Kona 过程系 \KAD^ 统优 化 \ QCP TRtZ DOE \ MSA .F MEA FTA ♦MOEST FMEA 5W1r i s 检测技 术 激发 殿 失效机 理 研究 匕二企二二二企 M 巴 目标管理 组织系统 信息系统 技术系统 标准系统 全过程 全员 全企业多种方法 过程目标达成 ^■ 局质量战略（三全一多样） 质量核心理念 质量斗争哲学 全员质控原则 追求完美质量 完美质量是斗争出来的 人人都是质检员 四纵 活动 体系 全面质量管控体系 五横支撑体系 快速响应质量问题 广泛收集质量数据 — 准确分析失效机理 __ 质量问题实 — 应用研究质量控制平台 生产流程质量控制平台 基础技术研究平台 ＞目标决定战略笏 V 人力资源战略〉 目标引领 目标 战略 策略 多种方法质量管理 人才地图绘制 全企业质量管理 人才自主培养体系 全员质量管理 马斯洛需求满足 全过程质量管理 » 员工成长与发展目标达成 人力资源战略 马斯洛需求 人才自主 人才地图 满足 培养体系 绘制 萝卜君，微信： 34637891 马斯洛需求满足 人才自主培养体系 人才地图绘制 自主人才引进渠道 生理需求满足 安全需求满足 人力资源战略 社交需求满足 自主培养与发展机制 全方位激励保障体系 劳动技能大赛 格 力明珠产业学院 格力班 尊重需求满足 自我实现需求满足 从模仿中学习提升 从动手中学习提升 从问题中学习提升 (4) , 产低能 60% 20% 2) 高产中 (1) , 产高能 能 20% 中产低能 中产中能 ■ 产低茹 氐产中能 20% 60% 综合素质 低产高能 20% f^GREE^/ 组织支持 THREE ，组织支持 企业战略 业务流程设计与优化 定位与核心能力确认 治理结构设计 部门职责 岗位职责 人员编制 组织结构设计 分权体系 能力体系 ▼ 考核与激励体系 、 组织管理控制机 组织运行 机制 与游戏规则 4 4 战略决定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 战略 策略 组 制造低费用 II 4 战叫定组织參 V 组织〉 目标引领 目标 财务目标 过程目标 ■ 利润最大化 • 质量最优化 员工成长与发展 • 高素质人才•高技能 人才•高标准人才 战略 策略 高质量战略 营销低费用 — 9 万员工分销商 财务低费用■皿财务公司 全 过 程 5 全 员 . 管 理 管 理 全 企 业 5 管 理 人力资源战略 种方 法 马斯洛需求满足 人才地图绘制 5 管」 理. 皿计算机中、勺 联云科技 组 大数据中心 电子商务公司 生产系统 文培中心 质控部 人力部 工会 f^GREE^/ 绩效管理 FOUR 绩效管理 V 能力素质模型组织绩效模型 H 满意度模型 二＞ £h O O 战略、组织驱动绩效管理 » 组织决定绩效參 V 绩效〉 绩效管理工作以提升组织效率 . 效益为目标，服务于组织战略，协助推进组织变革管理，实现全体组 织 . 全体人员 . 全面管控的绩效联动管理，上下同欲，保障目标达成。 组织绩效管理 目标分解 个人绩效管理 战略规划与 战略执行与 解码 监控 萝卜君，微信： 34637891 绩效 目标制定 ____ 评估结果应 组织鮫评 估 用 反馈 绩效 执 绩效反馈 行辅导 服务战略 绩效反哺 绩效评价 » 组织决定绩效 冷 V 绩效〉 三 标 顾客目标 财务目标 • 销售额增长 • 利润最大化 略 15 个研究院 织 电子商务公司 9 万员工分销商 3 万余家专卖店 资金运管中心 财务公司 绩效 财务部 智能制造办 销售额 *** 计算机中心一 - 利润额 *** 4 组织决定绩效參 V 绩效〉 标 战略 策略 组织 绩效 质量 " 零”售后 高效能人才 » 组织决定绩效一 V 绩效〉 五力模型 力 标 目 力 察 洞 使命 价值观 力 划 策 力 效 绩 力 织 组 1 2策划方法 3 洞察眼光 洞察眼光 1 洞察眼光 2 3策划方法策划方法 变革要求 考核方法 考核方法 1 考核方法 2 考核方法 3 4 景 I 企业认同价值观 员工使命感 企业愿景 企业问题REST SWOT 低成本 产品差异化 立足产品 OKR 设计 平衡计分卡 结果管理 目标管理 欢迎交流 ! More
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案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境 摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例 出发 ，用 目标 和绩 效管 理知 识探 讨研 发绩 效管 理的 特殊 性和 难点 ，用 集成 产品 开发 （IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提 出解决方案。 一、企业面临的管理难题 E 公司成立于 1995 年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的 市场嗅觉，抓住机会，经过 10 年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容 量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。 该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的 调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间 工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分 比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司 研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。 2004 年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E 公司管理层 也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变， 必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应 届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部 成了行业培训中心之一。 行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功， 年销售额几乎是行业第 2-10 名的总和，所以 E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员 进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同 时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。 同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负 责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每 当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小 的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常 大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。 发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重 点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如 果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开 发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。 管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市 场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现， 衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员 有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研 发人员奖金从哪里来呢？ 但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由 市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定， 而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的 产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付 出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞 职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。 二、基于绩效和薪酬管理的分析 为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉 及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。 没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方 向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你 没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推 卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存 在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市 场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之 间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。 一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。 也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。 在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理， 会导致员工的不满。E 公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好 的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品， 收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不 公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度 不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争 习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁 垒”。 激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其 研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进 行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品 的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只 负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。 对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E 公司在制订重点新产 品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和 冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险 大的产品的开发。 如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。 E 公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的 情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果 提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为 E 公司的 基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收 入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工 资水平的差距，就会离开。 三、基于集成产品开发（IPD）的分析 IPD 是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过 IPD 的基本观点来分析不适 当的激励制度给研发管理带来的不良后果。 产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的 投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E 公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争 力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上 市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使 得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的 今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发 就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成 功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。 产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大 部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。 无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个 公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁 衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制 订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。 研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是 以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公 司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的 创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力 程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵 从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比 如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在 不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行 创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。 单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互 保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术， 无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开 发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开 发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。 产品开发是跨部门活动。E 公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同 虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术 难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上 简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了 团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成 的产品开发项目。 四、解决方案 基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。 1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公 司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2. 调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况 下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获 得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。 3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配 /认购一定额度 的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。 4. 在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打 独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作 需要进行专业化分工合作。 5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人 员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情 况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解 层层考核。考核的牵引方向为： 引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。 兼顾公司短期利益和长期利益。 确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。 在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管 理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。 五、相关思考 1. 放权 研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果 很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员 工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核， 才能充分调动研发人员的积极性。 2. 短期利益和长期利益 如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法 激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结 果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发 工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长 期发展有利的工作无人去做。 3. 制度不能照搬 行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给 E 公司管理 层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。 根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远 高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远 远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方 式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最 后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利， 使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。 每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。 每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。 六、总结 研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进 行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向 产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将 这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研 发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现 E 公司目前面临的问题。 备注：为了保密，本文将相关客户名称隐去。
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【技巧】薪酬绩效体系设计案例
薪酬绩效体系设计 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自 我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的 设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 奖金 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包， 做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 补助 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 常见的薪酬模式（付酬要素） • 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 与有关职位 市场相应的 薪酬 Accountability （职责） 依据职务对组织的 价值与影响而付酬 职位价值 与职业通 道 灵活性强的 绩效驱动的 薪酬 基于能力 的报酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值付酬 Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬 中国企业的现实选择——岗位绩效工资制示 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比 例，是比较适当的薪酬模式。 如—— 例 一汽集团 “ 岗位贡献工资制” 宝钢集团 “ 岗效薪级工资制” 中原油田 “ 岗绩工资制” 岗位基础工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 效益贡献工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 岗位薪级工资 体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。 业绩工资 效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。 年功工资 年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿 保障工资 20% 年绩工资 工龄工资，占 5% 潜能工资 反映技能水平，占 5% 岗效工资 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 70% 薪酬统计口径 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况 基本现金收入 补贴 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 变动现金收入 福利 薪酬构成 总薪酬 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响 受工资档次内所处 位置的影响 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 补充福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 薪酬构成 示 例 薪酬总额 固定薪酬 岗位工资 无 差 异 项 资并 入 岗 位 工 浮动薪酬 年功工资 物补 书报费 津贴 差 异 项 保 留 学历 职称 …… 独保费 …… …… 绩效工资 / 计件工资 销售提成 收益分享 计划 中长期激励 （年薪、股权、期权） 总经理 特别奖 绩效工资 / 计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：…… • 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资 / 计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得 的薪酬回报。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 ** 控股集团薪酬策略 薪酬理念 • ** 集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对 ** 集团各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据 ** 集团的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 薪酬策略 • ** 集团整体薪资水平维持目前现状，在无 锡地区以及电缆行业中处于较高水平，从 而可以吸引行业内的各种人才加盟 ** ， 并有效保留现有人才； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才，同等级时给与较高 水平定位（调节系数代表了不同的薪酬水 平市场分位）；（不必考虑） • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 ** 未来薪酬体系设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 ** 集团的选择：混合薪酬体系 ** 集团企业特征—— 所属制造业为传统行业，竞争激烈； 公司组织、职位管理较为成熟； 目前人才流动性、市场化程度较高。 因此我们建议采用以“基于岗位 + 业绩的薪酬模式”为主，辅以“基于市场的薪酬 模式”的混合薪酬体系—— 岗位绩效薪酬模式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位； 协议薪酬模式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的 专家人才（不包括合同关系的专业外包专家的费用支付），对于协议薪酬模式要严格控 制，要建立严格的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此模式， 主要是后勤服务人员，如餐厅 / 客房 / 歌厅服务员、清洁工、物业服务人员等。（不采 用） “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是 ** 集团选择的主流薪酬模式，但根 据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成方式 岗位类型 薪酬主要构成 高管层岗位 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 收益分享 + 中长期激励（股权等） + 特殊奖罚 + 福利 非销售类岗位 销售类岗位 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 特殊奖罚 + 福利 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 收益分享（仅限于高层） + 超额销售佣金 + 特 殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原则上人人均有 机会获得，体现了公司总体效益给与全员的薪酬回报； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现 金总收入； 5 、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销 售业绩的激励； 6 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 7 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 800 元），将大部分固定现金收入支出以岗位津贴 的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 年功补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 职称 初级 中级 副高级 正高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 500 1000 1 、年功补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 21.5 元，依此类推 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的重 视；在引进高学历 / 高职称人才时，可以设置一次性高学历 / 高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职 员工获得高学历 / 高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入 职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 4 、常规补贴：人人享受的无差异常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。 特殊奖罚 针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司经营班子进行评定，总经理 / 总裁审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本年薪 浮动薪酬 补贴 绩效年薪 收益分享 中长期激励 福利 特殊奖罚 1 、基本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的回报，一般标准以拟聘高管岗位的市场价格为基础，考虑 拟经营企业的资产、销售收入规模和企业状况等要素确定。在 ** 集团，以薪酬体系设计的岗位等级对 应的总现金收入水平作为年薪总额，其中固定部分作为基本年薪按月发放； 2 、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的经营业绩，以年度为单 位考核浮动发放，是个人年度经营绩效的具体体现； 3 、中长期激励：是对高管层任职者中长期工作规划和业绩的回报，常以股票、期权等形式体现； 4 、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 业绩目标 完成水平 货币薪酬 构成 特殊奖罚 收益分享 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下 总薪酬 固定薪酬 基本工资 岗位津贴 浮动薪酬 补贴 绩效工资 收益分享 货币薪酬 构成 业绩目标 完成水平 特殊奖罚 对应于实际销售 业绩超出预期销 售目标的部分所 应获得的提成奖 励 收益分享 超额销售佣金 标 准 薪 酬 业绩水平 对应于期望目标 绩效工资 补贴 岗位津贴 基本工资 超额销售佣金 对应 目标 于 保底 业绩水 平 福利 特殊奖罚 X% 是否考虑设置封顶线？ 100% 80%是否考虑设置底线？ 核心绩效指标 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价 值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 • 根据岗位评估结果确定各岗位的 薪酬等级； • 在岗位不变的情况下，各岗位任 职者将根据业绩考核结果（不赞 同，以在职年限作为主要标准） 在本薪等内部进行岗位工资的动 态调整，实现档级能上能下，为 优秀员工打开上升通道 ，同时 能够体现不同任职者的不同能力， 对于任职资格尚不完全胜任岗位 要求的人员可以定为较低的档级。 岗位任职者薪酬初入档的评价体系 因素 权 重 等级分 1 2 3 4 5 学历 15% 高中 大专 本科 硕士 博士 职称 15% 初级 中级 副高级 正高级 教授级高工 本岗位工作年限 30% 1 年及以 下 2－3年 4－5年 6－8年 8 年以上 技能等级 20% 准备级 提高级 应用级 拓展级 专家级 历史业绩 20% 有待改进 合格 良好 优良 优秀 评价得分 薪档 ［ 1-2 ） D ［ 2-3 ） C ［ 3-4 ） B ［ 4-5 ］ A …… 说明： （ 1 ）类似岗位工作年限考虑同层次、相关专业经验的年限； （ 2 ）技能评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价 结果，最终确定。 准备级：具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能。 提高级：经验和工作业绩与岗位要求基本匹配，能够在指导下较好地完成本岗位工作。 应用级：经验和工作业绩与岗位要求完全匹配，能够胜任本岗位工作。 拓展级：工作业绩持续超出期望水平，能够在本岗位工作上有所创造。 专家级：工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。 根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 高管层 40 ： 60 50 ： 50 60 ： 40 60 ： 40 50 ： 50 中层管理 50 ： 50 60 ： 40 70 ： 30 70 ： 30 60 ： 40 基层员工 60 ： 40 70 ： 30 80 ： 20 80 ： 20 65 ： 35 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与岗位 等级相关 – 随着岗位变化而变化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与岗位 等级相关 – 绩效工资基数与岗位工 资有一定的比例关系 – 根据考核结果进行上下 浮动 销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类 生产管理类 不同层级、不同岗位类 别的业务特征不同，应 设置不同的薪酬比例 非销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分（不选用） 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：员工 - 部 门绩效，部门负责人 - 公司绩效， 等等 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二（选定） 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 部门绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 总经理 / 总裁 100% 0 0 副总级 / 总监 40% 0 60% 部门负责人 20% 80% 0 员工 10%~20% 20% 60%~70% • 各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效； • 部门负责人的个人绩效即为部门绩效。 销售类岗位的绩效工资计算 实得绩效工资 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核结果 绩效工资基数 绩效工资基数＝岗位现金总收入 × 绩效工资比例 绩效考核结果 团队绩效指标仅限于本岗位的上一 级团队的业绩指标，如：区域总 监 / 行业总监 - 营销系统区域 / 行 业销售绩效。 绩效考核结果＝个人绩效考核得分 × 团队绩效考核得分 • 指个人总绩效指标体系中各项指标的实际完成情况，对应于总体绩效 结果，防止偏废； • 计算时，主要的销售绩效指标（收入、应收等）超出 100% 时，只取 100% 部分，结合其他指标完成状况，得到总体绩效结果，计算实得绩 效工资（防止以部分短期指标的盈来弥补其他中长期指标的亏）； • 主要绩效指标（收入、应收等）超出 100% 的部分，按超额销售佣金计 算给与奖励。 —— 既鼓励了短期目标的增长，也保证了中长期目标的实现 绩效考核结果：团队绩效的处理手法二 绩效考核结果 绩效考核结果＝公司绩效 × 权重 1 ＋部门绩效 × 权重 2 ＋个人绩效 × 权重 3 ； （权重 1 ＋权重 2 ＋权重 3 ＝ 100% ） 公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系 权重 职位 公司绩效 （权重 1 ） 营销系统区域 / 行业销售绩效 （权重 2 ） 个人绩效 （权重 3 ） 营销总经理 40% 0 60% 销售副总经理 20% 80% 0 区域 / 行业总监 10%~20% 20% 60%~70% • 营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效； • 销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效； • 区域 / 行业总监的个人绩效即为所负责的单个区域或某些行业的销售绩效。 绩效工资的发放 基本原则：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。 指标类别 关键绩效指标 关键绩效指标 权重分布 y% x% 考核周期 半年考核 季度考核 x% ＋ y% ＝ 100% 绩效工资 依照指标类 别权重分配 半年考核发放 y% 季度考核发放 x% 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法一：基于业绩调薪（结合公司业绩好坏 决定是否调薪，任职满一年即晋档一级，只要没有重大失误， 绩效最后一位的不予晋档） 按得分自然分布，或者 当前档级 对考核结果强制分布 年终绩效得分等级 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ A + ○ ○ － － B + ○ ○ － － C + + ○ ○ － D + + ○ ○ ○ 说明： 1 、对于薪酬档次为 A 、 B 的员工：若考核结果为Ⅰ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅳ、Ⅴ，予以 降档一级； 2 、对于薪酬档次为 C 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，予以降档 一级； 3 、对于薪酬档次为 D 的员工：若考核结果为Ⅰ、Ⅱ，予以晋档一级；若考核结果为Ⅴ，建议留岗 察看一个绩效期间，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍为Ⅴ；建议转岗或予以辞 退。 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行岗位薪 酬档级的调整——方法二：基于业绩 + 能力调薪（不采用） 按得分自然分布，或者 对考核结果强制分布 E 绩效等级 A B C D 绩效分数 115 以上 91-115 分 76-90 分 60-75 分 60 分以下 调薪矩阵(%) 薪档 薪等 能力 A 业绩 B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E Ⅰ 0 15 20 25 30 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 - 3 Ⅱ 0 10 15 20 25 0 5 10 15 20 0 3 Ⅲ 0 5 10 15 20 0 3 5 10 15 0 Ⅳ 0 3 5 0 0 3 5 0 10 15 10 0 3 5 10 - 15 - 10 - 5 - 3 0 5 10 15 - 5 - 3 0 3 5 - 20 - 15 - 10 - 5 0 0 3 5 10 - 10 - 5 - 3 0 3 - 25 - 20 - 15 - 10 0 0 0 3 5 - 15 - 10 - 5 - 3 0 - 30 - 25 - 20 - 15 0 超额销售佣金计算 超额销售佣金＝∑【（实际销售业绩－目标销售业绩） × 佣金比率】 × 个人绩效考核得分 可以使用递增比率，以加 大激励力度；上不封顶 多目标时，使用加和 超额销售佣金 10% 8% 5% 3% 销售收入（万） 保底目标 100% 基准目标 挑战目标 优异目标 110% 130% 150% 业绩目标设定的等级 目标值 目标达成的可能性 定义 •绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考 •绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起 保底目标 90% •鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力 •只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争 力的奖金计划 基准目标 60% •目标值用来表明对公司完成目标的期望值 挑战目标 20% •设置一个用以激励公司全力以赴的目标 5% •设置一个有风险的目标，如果可以轻松超过此目标，则极大 可能是由于目标设定的不准确 优异目标 •绩效优异值往往和最高水平的奖金计划相关联 收益分享计划适用于公司（中）高层管理人员，其计算如下 年度收益分享奖金总额＝（年度实际利润－年度目标利润） × 奖金比率 序号 公司绩效完成率 奖金比率 1 ＜ 100% 0% 2 ［ 100% ， 110% ） 2% 3 ［ 100% ， 130% ） 4% 4 ≥ 130% 6% 其中利润是保底指标，即 利润必须完成既定目标， 才对公司绩效完成率进行 分段判断，选取奖金比率 个人实得年度收益分享奖金＝年度收益分享奖金总额 × 个人奖金分配系数 个人奖金分配系数＝【个人年度绩效工资基数 × 个人年度绩效考核结果】 / Σ 【个人年度绩效工资 基数 × 个人年度绩效考核结果】 坎级瓜分制！ 人工成本控制 原则上维持现有人工成本总量 / 比例不变（主要是岗位工资和绩效工资，收益分享、补贴、特 殊奖罚、销售超额佣金由于相对不可预期性，可以根据企业实际人员构成情况和预算目标估 算），可以略有增长； 人均收入和现状不要有太大变化，不要降 具体测算结果等各项参数设计完毕时给出。 目 录 一、薪酬激励理念与实践 二、 ** 薪酬激励体系设计思路初稿 （一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划 对于在岗正式员工，公司提供法定和公司福利，公司福利将根 据员工需求的不同，设计成弹性福利计划，增强福利的激励性 序 号 1 核心福利 补充医疗保险 示 序 号 选择福利 1 住房相关费用 ：物业费 、取暖费、维修费等 例 8 超市购物卡 、电影卡等 9 健身费 ：健身月、季、年及 次卡 ，各种球类等单项体育 健身费 ，各类保健、保养费 2 补充养老金 2 车辆相关费用 ：燃料费 、车辆维修费 、车辆 保险费 、车辆保养费 、车辆养路费 、过桥、 过路费 、车船使用税 、车辆年检费 、车位及 停车费 、洗车费 、驾校培训费等 3 健康体检 3 通讯费 ：通讯设备费 、固定电话及手机通话 费 、长途 IP 卡费 、上网费用等 10 旅游费 4 工作餐 4 商业保险 11 出国考察 5 带薪休假 5 子女教育费：入托费 、赞助费 、学费 12 配偶生育报销 6 探亲假 6 个人培训费 13 法律诉讼费 7 独生子女补贴 7 服装相关费用 ：衣服 / 鞋帽、洗衣费、洗理费 等 14 俱乐部会员费
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【表格】销售经理KSF薪酬绩效体系
销售经理KSF薪酬方案(有效期 个月 ) 薪酬结构 K1 K2 K3 K4 K5 K6 工作分类 客户满意度 客户投诉 当月销售达成量 收欠费 人员流失 薪资分配 (4200) 当月营销达成 量 840 840 840 840 630 210 薪资权重 20% 20% 20% 20% 15% 5% 工作要求 VIP客户回访 满意度不低于 % 当月客户投诉不超 过 次 当月营销目标? 万 每月应回未回不超 过 家 每月抽时间与员工 沟通交流 当月销售目标 万 当月实际销售达成 考评规则 当月营销每超 客户投诉每少一次 万，每超出5万奖 每转正一名新员工 每少一家奖A 分， 出？万奖A？分 奖A25分，每多一次 A50 分，每少5 奖A50，每主动离职 ，每少？万扣 每多一家扣A 分 扣A25 万扣A50 分，上 一名员工扣A50 A？分 不封顶 备注 本人签字： 少结款，答应了客 户误话也算其中 主管领导签字： 新客户前三个 月产值计营销 财务签字： 按管理易数据 每月统计 签定日期： 销售经理KSF薪酬方案(有效期3个月) 薪酬结构 工作分类 薪资分配 (4500) 薪资权重 K1 K2 当月业绩增长量 回款 1350 1125 30% 25% K3 K4 K5 K6 利润率 培训及考核 人事 900元 675 225 225 20% 15% 5% 5% 每月对下属及团队 每月抽时间与 %以内 至少培训 个小 员工沟通交流 时以上 工作要求 当月喷绘目标 万平 超期未完工不超过 单 考评规则 当月喷绘每超出 平奖A 分，每 少 平扣A 分 ，上不封顶 每转正一名新 每减少一个百分点 培训时间超过 个 超期未完工每少一 员工奖 奖A 分，每增加 小时，每超1小时奖 次奖A 分，多一 A ，每主 一个百分点扣A 励A 分，少1小 次扣A 分 动离职一名员 分 时少扣A 分 工扣A 备注 按管理易业务单一 览表汇总数 本人签字： 主管领导签字： 控制在 按公司财务实际计 算损耗率 财务签字： 每次必须填写培训 报告：参加人，培 训人签字 签定日期： 每月统计
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【方案】企业如何做KSF薪酬绩效模式
企业如何做 KSF 薪酬绩效模式 企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么 是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标 提取，就没有办法衡量员工是否是人才。下面就与 582 美容人才网一起来了解 绩效，了解 KSF 薪酬绩效模式。 首先，向大家介绍一下“马云眼中的薪酬绩效”： 1、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以外的东西; 2、给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励); 3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力; 4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资; 5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求; 6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。 一、现状问题： 1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账? 2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少? 其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们 的利润为什么越来越低，越来越少?因为我们的浪费越来越大! 可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉! 继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去! 二、问题根源： 1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培 养和激励; 2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人; 3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。 如何才能实现强有力的竞争力呢? 那么，你一定要一口气把本文读完! 因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做 KSF 薪酬绩效 模式”? 让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力! 认识绩效管理 我想通过三句话来让大家重新认识绩效管理： 第一句话：管理大师德鲁克说：企业一切的经营活动最终都是为了绩效! 我们很多企业，只会关注业绩，认为有了业绩就有了一切，很多管理者也 用业绩来盖住企业内部的很多问题，当业绩好的时候，内部的问题也不是问题， 内部的浪费也是正常。 但是，一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，有业绩，我们可以暂时 的活得不错，但是我们不能走远，因为市场不断地发生变化，竞争也就不断地 发生改变，这也是为什么中国企业只能做大，却不能做强，只能走好，却不能 走远的原因! 绩效是什么? 绩：就是成绩和业绩; 效：就是成效、效益!我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。 我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6 效合为绩效! (注：坪效是台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产 出多少营业额(营业额÷专柜所占总坪数)。) 而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外 5 效，注定不能走远! 第二句话：企业没有绩效管理，就谈不上管理 看看你的企业有没有这些问题? 1、管理者都不看内部管理报表? 2、管理者都不愿意做数据分析? 3、有制度，却总是被人情所取代? 4、有目标，却没有目标管理? 5、有考核，却流于形式? 6、有考评，却由上级主观决定? 如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理， 我们就会通过 BSC 平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展 工作。 向员工要潜能，向企业要绩效： 因为绩效管理，就需要有指标; 因为有指标，就需要有考核; 因为有考核，就需要有数据支持; 因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析; 因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化; 有了精细化管理，才能谈得上管理。 第三句话：企业管理=人力资源管理=绩效管理 企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，但什么 是人才?这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标 提取，就没有办法衡量员工是否是人才。 人才不是天生的，员工需要的是激励，如果员工安于现状，终有一天就会 失去竞争力，所以，我们需要通过激励来帮助员工成长，尽量让每一个员工都 能成长，都能不断地为企业创造更大更多的价值。而这一切就需要有绩效管理 来实现的。 中小企业应该用什么样薪酬绩效模式? 一、传统薪酬结构设计： 基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励… 这种设计最大的缺点是： 1) 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达 80%以上。 2) 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。 3) 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收 入没有直接对等关系。 二、KPI 为什么难做? 1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维 2、KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择 3、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性 4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 三、传统的绩效考核为什么不成功： (1)设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。 (2)沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。 (3)没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。 (4)绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结 果一定不好。 (5)绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题， 而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。 (6)考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半 途而废。 所以…… 中小企业建议做 KSF 薪酬绩效模式! 那么……什么是 KSF? 四、KSF(key success factor)是关键成功因子、KSF 是价值管理工具 1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好! 2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决 定的! 3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标 准，就是决定岗位价值的关键因子! 五、KSF 与传统薪酬结构的区别，如图示： 六、KSF 与 KPI 的区分，如图示： 七、如何提取与设计 KSF 第一步 岗位价值分析 第二步 选取 6-8 个指标 第三步 设立权重、定义 第四步 分析历史数据 第五步 选定平衡点 第六步 测算、套算 以上就是 KSF 实战步骤，希望大家可以打破传统思维，用全新的薪酬模式 来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢!
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【方案】KSF薪酬绩效方案
ksf 百度薪酬绩效方案 如何打造快乐的积分绩效文化？如何令员工做价值、出结果？如何实现企业的自行运转？ 如何令员工百分百达成企业目标？如何让员工为自己而做？如何真正实现员工与企业共赢 共同发展？李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供应的机 制和文化。 全绩效 KSF 经常有老板、同行、朋友问我，哪些岗位要做绩效考核？绩效工资应该占工资标准的比重 是多少？ 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”： 全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价值的 工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式来处 理。将绩效与薪酬进行全面的融合，以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比，在操作上具有以下特点： 1、以价值、目标管理为核心； 2、将职责按价值导向进行分割和定位； 3、依此形成目标、计划； 4、配以明确的薪酬或积分，作为激励方向或评价标尺； 5、通过检视、总结予以促进。 那么，KSF 是什么？KSF 又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位 价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与 KPI 基本一致。但 KSF 在操作上， 与 KPI 则有根本性的差别。 KSF 的重要理念： 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素； 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点； 3、聚焦这些因素，并视其为核心目标； 4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关； 5、复制与扩散 KSF，让成功可持续。 KSF 的主要价值是什么？KSF 通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值： 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统的职责转化为清晰的价值 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做 由于 KSF 的主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理 积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核 人的综合表现，然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到 激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。 积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行 全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。 下面通过关键词的解释，可以更加深刻的了解积分制管理。 1、人的能力。人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的特长 等等，如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计员、 会计师、二级电焊工、印刷机长，还包括个人的特长，如讲普通话上班、能唱歌、跳舞、 做主持、会钢琴、会外语等等，这些都是员工自身拥有的，是反映一个人能力大小的重要 要素，员工只要具备这些要素，每个月都会得到一定数量的固定加分，也就是说，员工所 具备的才能，一进入公司就可以通过积分被认可。 2、综合表现。人的能力和综合表现既有联系，又有差别，因为有能力的人不一定都能表现， 所以，对一个人能力加分只是一部分，关键的还要考核他的表现。例如，一个人在一个阶 段时间内，出了多少天勤，加了多少小时的班，创造了多少工作业绩，生产了多少产品， 做了多少好人好事，提了多少条建议，参加了哪些有益的活动，搞了哪些创新等等，一般 来说，综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。 3、全方位量化。是指用积分对一个人实行 360°量化考核。如一个员工的思想状况、工作 表现、业绩大小、责任心、事业心等等，因为只有做到了全方位考核量化，其积分才能代 表一个人的综合表现，才能被公司的全体员工及干部认可，才能与各种福利待遇挂钩。 4、软件记录。积分管理虽然原理简单，由于要形成一个管理体系，因而又成为非常复杂的 管理工作。但由于开发了“积分制管理软件”，又使复杂的工作变得十分简单，一部分固 定积分由软件根据时间自动生成，同时，日常的大量扣分、奖分录入电脑后，软件自动分 类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。一般来说，不需要设专职人员，只 需要配有兼职人员，一百人的公司，每天不超过一个小时的工作量，就可以完成全部的积 分管理工作。 5、永久性使用。积分录入个人账户后，员工只要不离开公司，积分终身有效，使用后不减 分不清零，多次重复使用不作废。积分高的可以与涨工资挂钩，可以与买养老保险挂钩， 可以参加出国旅游、国内旅游，年终可以拿到高额奖金，可以外派公费培训，可以将积分 转为干股，可以代买理财保险，可以享受到各种各样的福利待遇。 在积分制管理体系中，全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。实行这一方法 的目的就是要激励员工，让优秀的员工不吃亏。这一方法原理简单，效果非常之好。湖北 群艺就是靠这一套方法，全方位调动了员工的积极性，只用了短短的五年时间，公司资产 扩大了 20 倍，年收入增加了 50 倍，创造了中小企业发展的奇迹。 如何实施 K 目标计划 第一步：建立 KPI 或 KSF。 第二步：将原来的计划模式进行修改，将计划与 KPI 或 KSF 进行关联。 第三步：关注没有计划的 KPI 或 KSF，这是改善的方向。 第四步：将月计划推导至周，每周进行检视、总结。 第五步：丰富行动计划，保证计划可以支持目标达成。 在很多大型企业、跨国企业，必须设立两个委员会，一是预算委员会，一是薪酬委员会。 前者是大资源分配系统，特别关注投资人的投入与回报；后者是利益再分配系统，主要关 注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。 做好预算，最基本可以实现两大价值：一是明确了各项目标，并使之做到系统的数据化； 二是强化了内部管控，每个员工对各种支出都有责任与利益关系。 在企业管理中，老板很多是数据盲：①不懂看或不看报表，所以不知道企业真正赚或亏了 多少钱；②不做预算管理，所以该花的钱不舍得花，不该花的钱很随意花了；③不关注数 据，所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策 目标成功之道——K 目标计划。高效的目标管理必须做到四大要素： （1）文化。做目标一定要团队齐心，团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。 （2）检视。员工只做公司检视的事情，必须检视到位，关注过程与细节。 （3）计划。没有行动计划，目标就是空谈和梦想，而且计划要细到周、日。 （4）激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少，而且要分层分段有力有度。 基于 PPV 的薪酬设计 一家企业人力总监回到《绩效核能 101》课堂上说：二线基层员工做了产值模式，积极性 完全不同，比如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情，现在抢着干；员工以 前怕工作忙、盼清闲，现在主动找事做。因为现在各项有价值的工作都实现产值化，定价 计薪、多劳多得。 二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题 比如财务人员、行政人员、HR 部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程 度低、经常变动职责、临时事务多……在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化 和检视。一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层 员工可以做到吗？如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计， 相信可以解决这个难题。 什么是 PPV 薪酬模式 PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算 模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。PPV 的设计原理：企业与员工是一种交易 关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求 企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。 什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。 虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。 公共产值：可以开放给其他岗位的产值。 岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。 可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。 打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。
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