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14_宝钢钢铁财务公司建立绩效和薪酬激励体系咨询项目建议书2010(PPT 64页)
宝钢钢铁财务公司建立绩效和薪酬激励体系咨询项目建议书 2010 年 - 宝钢财务公司 - 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 2 埃森哲是全球最大的管理及信息技术咨询公司,也是全球财富 500 强企业中唯一 的一家纯服务型企业 • 埃森哲是全球最大的管理和信息技术咨询公司,拥有超过 50 年的全球咨询经验,从而形成了著名的 KX 全球共享咨 询知识库及先进、成熟、规范的 BIM 咨询方法论,使我们 能够迅速地为客户提供可信赖的超值服务。 • 埃森哲公司是全球财富 500 强企业(占第 380 位),是 500 强中唯一一家纯服务性企业。 2003 年,全球年销售总 额达到 136.7 亿美元。 • 埃森哲在全球 48 个国家拥有超过 100,000 名优秀员工。在 亚太地区的 12 个国家设有 15 个办事处,其中在中国大陆 有 5 个办事处 , 超过 1,100 名员工。 • 埃森哲的全球共享知识库,规范的咨询方法,加上我们所 拥有的优秀人才,使我们在管理咨询、信息技术和经营外 包方面持续地为客户创造出新的可信赖的业务解决方案。 • 全球百强企业中有 91 家公司,财富 500 强企业中有超过半 数的公司是埃森哲的客户。在过去五年中我们为超过 4,000 家的企业提供专业咨询服务,项目超过 18,000 个。 Page 3 业务范围 埃森哲提供咨询与技术服务的端到端优势:唯一提供从企业策略到业务外包的 管理和技术咨询公司 作为世界上领先的管理和技术咨询服务 及解决方案的提供商 , 我们在一个技术 进步不断加速和充满复杂的商业挑战的 市场上,保持了自己的地位和持续增长 。 我们帮助客户确定和进入新的市场,在 现有市场增加收入和更有效地向客户提 供产品和服务。 企业策略 我们相信我 们的业务方 法同下列特 长相结合能 使我们在市 场竞争中脱 颖而出 经营策略 在全球范围内协调一致地完成项目的能力; 基于对行业的深刻了解基础上的专业知识 ; 广泛和不断更新的服务产品,包括为公司转型提供外包服务 ; 同世界一流的公司和政府部门建立持久的关系; 技术创新和实施 ; 杰出的人才和独特的公司文化 ; 杰出的、富有献身精神的管理团队 ; 由不同行业、不同地理位置和不同技术组成的高度多样化的业务和 已经证明的,引领行业潮流的能力。 业务流程重组 解决方案实施 埃森哲公司 策略咨询公司 政府政策咨询公司 系统实施公司 资 料 来 源 技术咨询及设备提供公司 会计及咨询公司 Page 4 业务外包 业务架构 埃森哲公司的战略是要建立一个全面的业务网路来满足客户的全方面需求 埃森哲公司的业务范围 管理咨询 信息技术 经营外包 在我们的资深业界专家为客 户提供服务时,我们真正的 价值在于利用自己的知识资 本解决问题。 我们既把技术作为一种解决 问题的工具也把它作为一种 创造新的机会的手段。 我们的客户服务业务已经把 原来意义上的外包发展到了 一个全新的经济模型 - 网 络外包。 通过公司内部及战略合作伙 伴,我们能够把我们的专家 和我们的相关资源、工具、 运行能力结合起来,创造出 远远超出客户要求的企业解 决方案。 无论他们的企业面临多么复 杂、多变、高风险的挑战, 我们的资深专家都能够利用 最新的技术来为客户提供远 超过他们期望值的解决方案。 Page 5 运用资料网络及一系列功能 强大的在线应用程序,埃森 哲能够帮助客户大幅度的降 低成本,提高生产率,同时 使公司的关键人员能够把精 力更多的放到公司的核心业 务上。 专业领域 ( Service Lines ) 埃森哲按行业和专业领域形成了一个纵横交错的咨询服务体系,该矩阵式的架构 使得我们能够针对客户的行业特点,迅速把特定领域所需的专业知识、市场知识 和智力资本整合起来。 行业( Market Units ) 通信和高科技 资源 产品制造业 •汽车 •工业设备制造 •消费品及零售 •医药产品及贸易 企业战略和业务解决方案 (Strategy & Business Architecture) 通信 电子和高科技 媒体和娱乐 化工 能源 公用事业 自然资源 客户关系管理 (Customer Relationship Management) 供应链管理 (Supply Chain Management) 人力资源管理 (Human Performance) 企业财务和绩效管理 (Finance & Performance Management) 信息技术研究室 (Accenture Technology Labs) 解决方案实施 (Solutions Engineering) 管理及解决方案外包 (Solutions Operations) Page 6 金融服务 银行 社会医疗保障 保险公司 金融公司 政府机构 • 电子政务 • 税务 • 邮政 埃森哲著名的 KX 全球共享知识库能够使世界各地的咨询顾问保持良好的沟通和 知识共享 Beijing Dalian Toronto Chicago Shanghai Dallas Tokyo London Cincinnati Philadelphia Houston Cair o Mexico Manila Jakarta St.Paul Sydney Page 7 fran kfur t 超过 90 %的福布斯百强企业是埃森哲的客户 Page 8 埃森哲以其出色的领导能力、成功的决策、专业的服务在世界各地的客户中享有 盛誉 Notice Accenture’s business result – that is the dreaming increasing rate Financial Times Closely follow market trends, fulfill customer needs, Accenture realizes outstanding flexibility and acuity. It adventures, innovates and exceeds itself. To gain the power of continuous growth, it never be satisfied with actuality. Accenture has to be mentioned once talking about eCommerce. Accenture is good at finding new market and being a market maker. In internet area, it shows outstanding capability, from strategy formulation to detail realization. Meanwhile it has good relationship with leading companies around world, which is lacked by lots of consulting companies. Fortune Dataques t Once Accenture is on project bidding list, Other companies will sense high competition pressure. Gartner Group Page 9 As to its always acuity and precursory, Accenture foresees eEconomy impacts to future economic development, and devotes itself with world leading companies, makes the way to realize new value growth in the new economy time IDC 在过去的 20 多年间 , 埃森哲在大中国地区取得了飞速增长并确立了市场领导地 位 • • • • • • • • • • 1972 年在香港、 1989 年在台北、 1992 年在上海、 1994 年在北京成立分支机构 2002 年 11 月,在大连建立了全球性的解 决方案中心 在中国大陆有 3 种主要业务(第 4 种业务将 在近期建立): 咨询:北京、上海 业务外包:上海、大连 解决方案提供:大连 培训中心:大连(近期将建立) 目前在中国大陆已拥有 1,100 名员工。 在过去的 20 年里,我们在大中国地区已经 完成了 400 多个项目 连续 3 年以 100% 的综合增长率 (CAGR) 实现增长 Page 10 埃森哲在中国 大连 北京 上海 广州 香港 台北 埃森哲已进入中国 20 多年,在此期间众多的中国客户提供了服务 震旦( Aurora ) 三九集团 9 Pharmaceuticals ) Australia Mutual Provident 中国银行 BASF BP China 家乐福( Carrefour ) 常州客车集团 中国铝业集团 北京电信 中国建设银行 中国免税店集团公司 China eHealthcare 中国海洋石油总公司 中国粮油进出口总公司 高露洁( Colgate-Palmolive ) 中远集团( Cosco ) Crown Wall Paper Ctaffiliates DaimlerChrysler Danfoss 和光集团 eGo China Electra 爱立信( Ericsson Simtec ) 福特( Ford ) Fuhua Grand Tour 格力集团( Gree Air-conditioning ) 海南航空( Hainan Airline ) 依维克( IVECO ) 吉林电子集团( Jilin Electronic ) 康赛( Kangsai ) 科龙( Kelon ) 柯达( Kodak ) 小天鹅( Little Swan ) 丽珠药业( Livzon Pharmaceuticals ) 梅赛德斯( Mercedes-Benz AG BJ ) 三菱( Mitsubishi ) 摩托罗拉( Motorola ) NCPC Beta Co.ltd 宁波中华造纸 Philips & Yaming Luminaire Piaggio 南京菲亚特( Fiat Auto S.p.A. ) Sauni Duvor 伊来克斯中国公司( Electrolux China ) 天津汽车 Page 11 示 例 上海广电集团 上海贝岭( Shanghai Belling ) Shanghai Danone Biscuits Foods Shanghai Delco. Shanghai Machinery Computer 上海石化 上海石油天然气( Shanghai Petroleum Corp. ) 上海浦东发展银行 沈阳市政府 西门子( Siemens ) 中国石化集团( Sinopec ) 中外运( Sinotrans ) SK China Co. Ltd 上海电信 (Shanghai Telecom) Shanghai Video & 北汽现代 o Electronic 第一汽车集团( First Auto ) United Biscuits 王府井( Wangfujing ) WorldMetal.com 耀华( Yaohua ) Yaraco 雅格尔 中关村( Zhong Guan Cun ) 珠海移动( Zhuhai Mobile ) 倍达集团( BETA ) 埃森哲有能力为客户提供全面的人力资源管理解决方案 人力资源管理事项 人力资源管理 人才吸引及选拔 报酬 薪资计划 职位发布 ( 内部及外部 ) 职业广告及市场营销 人力资源配置与重置 应聘者跟踪 员工持股计划 薪资战略 市场调研 薪资表 候选者关系管理 简历筛选 / 面试 及 选拔 候选人寻找与招募 猎头公司管理 职业价值提出与推广 雇用、上岗及就任 配置 / 重置过 程 奖励与表扬 变换职务的服务 连续性的计划制定 离职的服务 不同分工部门的计划 制定 表扬计划 激励计划 绩效管理 反馈与指导 目标设置 绩效评估 360 度反馈 发展计划制定 奖金计划与管理 工作时间与费用报告 员工发展及留任 提供学习机会 福利 实行的福利计划 本土及国际员工福利 管理学习机会 整合与导向 正规的训练指导 职业管理 工作 / 生活 计划 设计学习内容 整合的绩效支持服务 入门级员工培养计划 职业指导 / 沟通 与外包商 / 合作方及 大学的关系 优质计划设计 养老金 人力资源测评 员工主张 组织战略 EEO 跟踪与汇报 文化管理 基准研究 法律服务 组织 / 职务 / 角色 设计 满意度调查 协调一致 能力分析与评价 雇用记录保管 雇用记录保管 客户服务 呼叫中心 / 帮助平台 员工统计数 / 衡量标准 企业绩效衡量标准 员工劳动关系 员工帮助计划 Page 12 调迁服务 健康服务 学习 / 职业需求评估 能力模型制定 变革管理 联盟 / 投资 / 并购 多元化管理 退出面试与分析 校友会计划 退出 / 自愿退出 新职介绍 / 职 业服务 知识获得与分享 实践社团 最佳实践行为认定 知识管理 研究服务 协作工具 内部 / 外部新闻及内 容传递 埃森哲在组织结构完善、人力资源管理方面的具体咨询服务内容 组织结构优化 • • • • 组织结构设计 部门职责界定 岗位设计 / 岗位描述 岗位评估 培训发展 • • • • • • • 能力模型设计 能力与岗位要求匹配 能力评估 培训战略制定 培训模块设计 培训管理流程和培训管理办法制定 培训课程开发支持 流程梳理 • 流程诊断 • 最佳流程基准比较 • 管理流程、业务流程优化 绩效管理 • 公司关键绩效指标( KPI )体系建立和 岗位关键绩效指标分解 • 绩效管理体系框架设计(业务绩效、岗 位绩效) • 绩效管理流程、管理工具设计和管理操 作办法制定 薪酬激励 • 工资框架设计 • 薪酬奖励方案设计 • 中长期激励方案设计 Page 13 变革管理 • • • • 变革战略制定 变革风险评估 变革实施计划制定和实施支持 培训沟通 埃森哲在全球和中国拥有极其丰富的人力资源管理项目经验 - 部分人力资源项目 客户列表 AEP Entergy Angilent Technology Ford Motor Resources, Inc. (PP&L, Inc.) AMP Halliburton Energy Tosco Anheuser-Busch JP Morgan Banco Galicia Lotus Towngas Vectren Bank of Montreal Lucent Technology VEW/RWE Bankgesellschaft Merrill Barclays Bellsouth Motorola Nestle Washington Post 中石化 Caterpillar Novient Cemig Pacific Coastal Gas Corp. Dayton Power & Light (DP&L) Pacific Gas & Electric Pennsylvania Power & Light Duetche Bahn Exelon Peoples Energy Corporation (PEC) Lynch 建设银行 Eskom 中铝 中免 小天鹅 麗珠制药 倍达制药 和光集团 康赛制衣 Page 14 神华集团 – 集团组织设计、上市公司组织设计、财务公司组织设计、绩效管理 体系、薪酬激励体系设计 企 神华集团是国资委直接管理的大型国有企业,中国最大的煤炭企业。 2004 年年初,神华集团决定通过重组和海外上市的战略性举 措来实现规范化管理和经营,从而实现到 2020 年集团销售收入和利润迈入世界 500 强行列的战略目标。因此神华集团需要向国 业 挑 战 解 案 • 神华集团与拟上市公司的业务定位、业务模式及相应的组织结构 • 神华上市公司的薪酬激励体系 2004 年 4 月 ~2004 年 6 月,埃森哲公司开始帮助神华集团 通过项目前期对内、对外的调研和分析,埃森哲就神华集团和上市公司的关系定位、集团总部组织功能设置,以及上市公司可能的 组织模式建议 决 方 际投资者清楚阐述: 结合神华集团、上市公司的组织模式,埃森哲设计了集团、上市公司的管理流程、部门负责人岗位描述、部门岗位设置建议 设计了神华集团财务公司的组织结构 设计了神华上市公司的绩效管理体系、薪酬激励体系 项 目 成 效 • 明确了神华集团和上市公司的关系定位,集团总部组织功能设置,以及上市公司可能的组织模式建议 • 制定了新的管理流程 • 制定新的绩效管理体系 • 制定了新的薪酬激励体系 Page 15 建设银行 – 组织设计、流程梳理、组织变革 企 • 中国建设银行在中国进行改革开放之后,面临向商业银行进行转变的巨大挑战 业 • 世界银行对建设银行的转型进行投资,并要求咨询公司加入,对建设银行的转型提出方案和建议 挑 战 解 决 方 案 埃森哲咨询受雇于世界银行,对建设银行的财务、组织运营、人力资源和信息系统进行诊断, 明确建设银行相对真正的商业银行的差距及需改进的空间 • 评估建设银行现有的组织结构,从三个不同的角度: • 地域层面 ( 如,总部、地区、分行、分理处等各个层面 ) • 部门层面 ( 横向和纵向地对各个部门间的相互联系进行检验 ) • 管理层面 ( 如,汇报流程和职责 ) • 明确商业银行运行所需要的功能和汇报程序 • 借鉴世界先进的商业银行的组织模型 • 针对中国的具体经济环境,提出几种模式,并分析优势、劣势 • 对建设银行向商业化模式转型提出实施方案 项 • 确定了建设银行的组织架构、运行模式和管理流程 目 • 确定了主要部门的职责范围和工作说明 成 • 确定了运作的核心流程 效 • 制定了从目前的模式向商业模型进行转变的实施步骤和方案 Page 16 中国石化集团 – 集团组织设计、绩效管理流程设计 企 业 挑 战 • 解 决 方 案 • • • • • • • • • • • 经过体制的调整,客户形成了囊括石油上、中、下游业务领域,总资产位于世界前 500 强的大型石油公司。 客户面临来自国内中国石油公司,国外跨国大型石油公司的激列竞争。 如何从效率低下,以生产为主导的国有企业,转变为以市场为导向,重视股东价值的石油公司,是客户成功地在海外上 市所面临的重大挑战。 加入 WTO 后成品油零售市场正逐步开放,客户面临跨国石油公司和国内竞争对手的激烈竞争,必须迅速转变为以市场导 向、以客户为中心 的销售企业。 地市公司的条块分割各自为战以及过多的管理层次使得江苏石油公司的市场策略无法得到贯彻实施。江苏石油既无法及 时了解各地市公司的运作绩效,也难以对市场变化作出迅速反应。 业务流程不清晰,组织职能设置较为混乱、重复。 组织策略: • 设计客户上市公司的整体组织架构,突出有效性和市场导向 • 明确上市公司总部主要部门及高层领导的岗位和职责,以及绩效评估标准 • 明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责,以及绩效评估标准 • 确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系和管理流程 业务发展规划:对集团的优势、劣势和潜在的挑战进行分析,制定体现股东利益的上市公司和各业务单元的发展战略及改进措施 财务和信息系统:对目前的财务和信息管理及汇报体系进行分析诊断,确定符合上市公司要求的管理 / 汇报体系及流程,并制定上市公司信息系统 发展策略 根据埃森哲全球能源行业销售最佳业务流程模型,与 SAP 系统实施相配合,以产生需求、满足需求和企业规划管理三个基本流程的划分重新定义了 客户的关键流程模块和未来组织模式,即以专业化垂直管理为主、区域为辅的混合型组织管理模式 客户省公司本部职位设计:简化管理级别设置,设计了省本部总经理、副总经理、部门经理和部门主管的职位描述,以确保新的业务流程和组织模 式得以实现 地市级区域公司职位设计:通过关键管理岗位设计明确了管理职责和责任中心,使客户的业务策略能够在各区域得到贯彻实施 项 目 成 效 • • • • • • • • 根据市场竞争的要求和企业的现状,制定了组织策略和分步骤变革方案,明确了上市公司事业部、业务部和业务单元的架 构,及主要部门、人员的岗位和职责范围,和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程,提高了业务监控能力 具体分析了客户的竞争优、劣势,潜在的威胁和发展机会,以及低效的环节,制定了长远的业务发展规划,明确了以体现 股东价值为导向的改进措施。 对客户建立符合国际市场要求和股东利益的财务体系提出建议,并明确了信息系统发展战略。 客户正在转变为流程导向的组织,管理层次减少,对市场反应速度大大加快。 客户省本部对于各地市区域公司的控制力增强,企业的品牌策略、价格策略和客户管理策略得以在全省范围内统一实施。 成品油物流运输和仓储得以打破区域划分,在全省范围内进行优化。 精简冗余的各级管理人员,提高效率并节约人力成本。 项目成果将确保 ERP 系统的顺利实施和最大效用的发挥 Page 17 中国铝业 - 组织、流程、绩效管理体系设计 企 • 业 中国铝业公司为了进一步增强市场竞争力,以及迎接中国加入世贸组织给公司带来的挑战,决定实行重组寻求在海外上 市 • 挑 公司需要保持国内市场优势和大力开拓国际市场,使之满足公司的业务增长需求,这就要求在生产成本、技术装备、盈 利水平和管理体制上与国际竞争对手相抗衡 • 公司有意通过海外上市的机遇,如何引进和建立符合国际领先水平的管理机制,在管理体制和经营机制上进行脱胎换骨 式的变革,以达到国际资本市场的期望、迎取 WTO 之后新一轮的挑战 战 • 组织策略: 解 • 设计上市公司以事业部制为导向的集团组织架构,突出有效性和市场导向 • 明确上市公司总部机构设置及高层领导的岗位和职责,以及绩效评估标准和薪酬体系 决 • 明确各事业部、业务单元的业务范围、主要人员岗位和职责,以及绩效评估标准 • 确定各业务单元、事业部与总部职能部门的汇报关系、管理流程及内部监控流程 方 案 • 业务发展规划:对国内上、中、下游的市场容量和增长趋势和区域分布进行深度评估;分析客户在上、中、下游的竞争优、劣势,潜在的威 胁和发展机会,以及低效环节;研究减低成本的速赢方案,明确了以体现股东价值为导向的改进措施 • 财务和信息系统:对中国铝业建立符合国际市场要求和股东利益的集团财务体系、整体经营绩效管理体系的建设、运作流程提出方案,并明 确了相应的信息系统发展战略 项 目 成 • 根据市场竞争的要求和企业的现状,制定了集团组织管理模式、运作结构和过渡操作办法,明确了上市公司事业部、业务 部和业务单元的架构,及主要部门、人员的岗位和职责范围和绩效评估标准。确定了主要业务汇报关系和管理流程 • 制定了长远的集团战略发展规划,明确了以体现股东价值为导向的 • 对建立符合国际资本市场要求和股东利益的财务体系提出建议,并明确了信息系统发展战略 效 Page 18 上海电力 – 人力资源管理、绩效管理体系、培训发展体系设计和实施 上海电力公司市区供电公司是上海电力公司下属的一个分公司,主要负责上海地区的市内的输配电的网络管理和电力供应 企 业 挑 战 解 决 方 案 。它大约有 5000 多名员工。上海市区供电公司主要面临的问题是: • 在建设国际一流供电企业的战略目标要求下公司现有的组织结构和管理关系不明确和不顺畅、员工整体素质有待提高; • 公司的绩效管理体系随着企业的发展有待进一步的提高; • 公司的能力模型和相应的培训发展体系有待进一步的完善; 2002 年 10 月 ~2003 年 1 月,埃森哲公司开始帮助上海市区供电公司 • 全面考察和分析上海市区供电公司的组织管理模式,并且制定一个完整的分析诊断报告和职位描述的重新完善; • 对市区供电公司的绩效考核体系进行分析和调研,并帮助完善绩效考核指标,制定业务绩效监控管理流程; • 对市区供电公司的能力体系和培训发展体系进行分析和调研,确立有效支持组织发展的核心价值观体系、领导能力模型、制 定和完善专业能力模型、技能字典和相应的能力发展体系 项 • 议 目 成 效 明确了现有企业组织结构在企业体制、管理机制、企业文化等方面存在的问题和业务流程运作存在的障碍,提出了优化建 • 制定新的绩效管理体系 • 定义企业的核心价值观、领导能力和专业能力的技能字典,建立了和相应的能力发展管理体系。 • 上述工作在下阶段的实施计划已经明确。 Page 19 震旦集团 - 组织结构、流程、绩效管理体系、组织能力模型设计 企 震旦中国是台湾上市公司 - 震旦集团在中国的投资公司,在中国的主要业务包括:中国总部,办公家具,办公用品,电子 业 在国内有 40 多家销售分公司, 100 多个销售办事处。震旦主要面临的问题是: 挑 战 解 决 方 案 ,物业等。其中,震旦家具主要以生产中,高档办公家具为主。目前,在中国国内办公家具市场上占主要地位。震旦家具 • 震旦中国总部定位和与各个事业部之间的管理关系不清,即,集团管理模式不清; • 震旦家具事业体的组织发展方向有待明确; • 震旦家具事业体的整体人力资源管理体系不完善,包括:组织架构 / 管理流程 / 绩效管理 / 薪资体系 / 关键继承人计划。 2001 年 3 月,埃森哲公司开始帮助震旦开始 • 全面考察和分析震旦中国的集团管理模式,并且提出一个符合集团业务发展要求的管理模式; • 对震旦家具事业部进行分析和调研,并帮助震旦家具完善整套人力资源管理体系和架构;(组织架构 - 职位描述 / 绩效管理 和监控流程 / 绩效考评 / 薪资体系 / 能力字典 / 关键继承人计划) • 帮助建立震旦家具的组织能力模型,涵盖企业的核心价值观体系、制定领导能力模型和专业能力模型。 项 • 制定了集团管理模式,即,管什么,怎样管;明确了集团总部和事业部的功能定位、集分权关系划分; 目 • 完善整体的人力资源管理体系和架构,以便企业能够更好地留住人才,并且发挥人才的优势; 成 • 建立了有效支持企业核心能力建设需要的企业核心价值观体系、领导能力和专业能力发展体系,建立了系统的企业各层面 效 员工的职业发展能力框架。 Page 20 中国免税集团 - 组织、流程、绩效管理体系设计 企 业 挑 • 客户是一家国有大型免税品集团公司。网络覆盖全国, 2000 年的销售收入超过 1 亿美元,年增长率在 3% 。 • 中国加入 WTO 之后,客户面临来自市场开放、外部竞争加剧、内部管理体制建设滞后的局面。 • 客户面临集团今后应该向什么方向发展?进入和推出哪些业务领域?建立什么样的组织结构、运营结构与企业战略相适应? 如何建立有效的集团经营监控体系? • 如何建立人力资源管理体系与集团的战略要求相适应?如何建立集团的人员绩效管理和薪酬激励体系? 战 解 决 埃森哲咨询项目中完成了以下内容: • 集团战略:在新的市场环境下如何把握市场的增长机会,确定新的价值定位,提高竞争能力 • 集团组织结构设计: 方 案 • 组织策略制定和结构设计、人员岗位职责描述 • 绩效管理体系,包括对业务绩效的监控和薪酬体系 • 人力资源管理流程和关键岗位继任计划 • 集团业务运营结构设计:集团核心业务流程诊断、优化 • 集团财务、经营绩效管理体系设计和流程设计 • 集团管理信息系统评估和规划 项 • 明确了客户未来价值增长和竞争力提高的策略 目 • 确定了支持发展的组织结构,明确了人员的职责 • 建立了价值导向的绩效管理机制和考核标准、建立了与企业价值增长相联系,具有高效激励作用的薪酬体系 成 • 建立了集团财务管理、绩效管理的运作体系 • 业务流程改善,各主要业务和扶助功能部门的运作能力提高 效 • 明确了集团管理信息 Page 21 三九集团 - 组织、绩效管理体系设计 该公司为了进一步扩大产品市场份额、建立在医药流通领域的渠道竞争优势,需要整合现有的营销组织结构。而该营销 企 公司面临的主要问题: 业 • 整个营销部门面临机构转型,机构中市场部门和销售部门的职责定位模糊、机构的业务流程运作不合理,没有与业务需 求和部门职责相联系; 挑 战 • 岗位职责界定不清晰,并缺乏全面的绩效管理机制; • 销售经理缺乏有效的销售管理方法和工具,导致整个营销效率的低下。 在为期 4 周的项目中,埃森哲工作小组开展了三个阶段的工作: 解 决 方 案 • 了解三九的销售组织现状,对现有状况进行分析与最佳经验进行对比及分析。确立销售部门的岗位职能及销售经理以上 销售管理所需的“工具箱”; • 设计流程和沟通计划(包括市场费用和销售费用计划和预算流程、财务报告流程、销售费用和市场费用的审批流程、市 场费用使用有效性跟踪流程、产品线经理以上的核心工作流程); • 设计绩效管理指标(设计销售部门经理以上的绩效考核指标,定出产品线经理级以上与影响利润有关的考核指标,如市 场费用和促销费用的使用 , 及其有效性等 ) ; 项 的业务要求和组织定位,确定了以产品大类划分的的销售组织结构,确定了销售部门的总体职责,对关键职位界定了岗位职 目 成 埃森哲从现有组织结构状况出发,对目前部门职责、岗位职责、业务流程等组织现状要素进行了评估,结合公司对营销部门 责,重新制定了关键业务流程,理顺了市场部门和销售部门之间的关系; 建立全面的绩效评估指标体系,使整个销售部门、各级管理人员的绩效与公司的年度市场目标紧紧相连; 为销售部门各级经理设计了销售管理“工具箱”,建立系统、科学的销售管理机制。 效 Page 22 和光集团 - 集团组织结构设计 / 管理流程、业务流程 / 职责描述 / 绩效管理 企 业 挑 和光集团是一家以信息产业为主导的现代化高科技企业集团。经营包括计算机制造,分销服务,系统集成及通信产品和房地 产业,金融特业。经过六年的高速成长,和光到达了一个相对平稳发展的阶段,如何保持企业的持续发展是最大的挑战。由 于管理水平与业务水平相脱节,和光在集团经营策略、人力资源、业务运作流程的协调,以及总部和分公司的管理成效都急 需改进。计算机市场竞争的日益激励以及 WTO 等因素,要求企业尽快建立、加强核心竞争能力,以保持在竞争中的不败之地。 战 解 1997 年 7 月 30 日,和光集团与安盛咨询签订了长期合作协议备忘录, • 决 方 案 全面考查及分析和光在整体组织管理、财会部门运作、物流系统、信息科技策略和人力资源发展方面的优点、弱点及 问题。 • 协助制定企业发展战略。 • 对财务管理、绩效监控、物流等核心业务流程进行业务流程重整。 • ERP 系统 (BaaN) 实施与推广 项 目 • 明确了企业的发展方向和企业战略。 • 完善了财务、物流等核心业务流程,实现业务指标体系、财务绩效监控、物流整合的一体化运作,提升运作效率,减低了 运作成本。 成 • 缩短了订单周期,提高了竞争能力,为企业的持续发展奠定了基础。 效 • 全集团存货量下降 30% ,费用率下降 50% ,销售规模上升了 50% 。 Page 23 埃森哲为国内某大型集团公司设计的财务公司组织结构 董事会 监事会 总经理 副总经理 / 总经济师 综合 计划 部 客户 服务 部 副总经理 / 总会计师 结算 业务 部 财务 会计 部 人力 资源 部部 分支 分支 分支 机构 机构 机构 Page 24 信息 技术 部 副总经理 / 总稽核师 总经 理办 公室 审计 部 财务公司设立的综合计划部职责举例: 部门定位 负责公司战略发展研究、资金计划、资金调度 、头寸管理、同业拆借及短期投资等项职能 主要职责 主要绩效领域 资本结构 资金成本 本部门业务的销售收入和利润 本部门预算的执行情况 公司内部对综合计划部的满意度 资金管理的效用和效率 本部门员工满意度 负责公司发展战略研究,制定公司中长期发展规划 组织编制公司年度经营计划,负责协调公司各单项计划的编制,及时下达 计划指标并对计划执行情况进行控制、监督、分析和考核 负责联系集团、上市公司、有关监管部门和金融同业,及时收集相关信息 ,为公司领导提供经营决策依据 负责编制公司年度资金滚动计划和季度、月度及每周资金计划 负责资金调度,合理安排资金头寸,保证公司资金需要 负责公司的同业拆借、证券投资、外债、金融债券发行业务 负责集团和上市公司的委托理财业务 负责金融新品种、新业务的研发 负责财务公司协会的信息联络员工作 Page 25 综合计划部岗位设置举例 级次 C 职称 部门经理 人数 部门和岗位 1 综合计划部 经理 部门主管 D 发展规划 主管 3 资金管理 主管, 2 Page 26 埃森哲对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解 Page 27 宝钢财务公司是宝钢集团下属的非银行性金融机构,主要业务包括集团成员单位存 / 贷款 、投融资及资金管理、集团内成员结算等金融服务 公司背景概述 宝钢财务公司现有主要业务类型 • 宝钢集团下属的非银行性金融机构,成立于 1992 年,资产规模超过 100 亿人民币 • 公司主要功能是优化配置集团内部财务资源 、提高集团资金运用效率 集团成员单位 存 / 贷款 投资理财 中间代理业务 • 主要业务为集团成员单位内部结算、存贷款 、投融资、短期资金理财及资金管理等金融 服务 • 既是宝钢金融服务的重要提供者,又是金融 市场的重要参与者 Page 28 面临外部环境变化的挑战和内部组织建设的要求,宝钢财务公司需要建立新的绩效管理体 系和薪酬激励体系以满足未来业务战略对人力资源发展的要求 背景理解 外部环境变化的挑战 内部组织建设的要求 • 金融行业准入原则发生变化,对 财务公司的业务产生影响,业务 调整对新的管理体系建设提出了 要求 • 集团内其他成员企业在绩效管理 体系和薪酬激励体系完善方面走 在了前面 • 随着集团战略的调整完善,对财 务公司的管理提出了新的要求, 需要有相应的绩效管理体系和薪 酬激励体系匹配 需要建立新的绩 效管理体系和薪 酬激励体系 Page 29 • 2000 年制定的绩效管理体系和薪 酬激励体系沿用至今,难以承担 起未来人力资源管理的要求 埃森哲对建立高效的绩效管理和薪酬体系的理解 Page 30 绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分,是实现企业发 展战略的有力保障 企业战略 业务战略 运作体系 管控 / 支撑 体系 流程 信息技术 组织结构 绩效管理 Page 31 人力资源 薪酬激励 公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。 与企业战略目标、 业务运作紧密结合 在经营绩效、客户服务 、内部流程协作、员工 发展等方面的全面整合 全程性的绩效管理 绩效管理管理理念 与设定的绩效目标相 比,而不是进行岗位 间的横向比较 不仅注重对过去的总结,更 加注重对未来发展的规划 对实现经营绩效有不 同作用的岗位的绩效 管理要有针对性 Page 32 科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始,通过关键成功因素分析和关键 指标分解把目标分解到各基层 / 部门和岗位,从而把岗位目标与公司整体发展战略联系 起来 公司目标和策略 明确公司战略目标 公司 公司关键成功因素 确定要实现这个战略目标需 要哪些关键成功要素?有哪 些关键举措? 公司关键绩效指标 衡量这些关键举措的关键 绩效指标有哪些? 实施和控制 如何实施? 基层 / 部门的目标和策略 基 层/ 部门 公司层面的关键举措落实到部 基层 / 部门关键成功因素 门需要负责哪些关键成功要素 确定要实现公司战略 基层 / 部门关键绩效指标 ?有哪些关键举措? 目标,部门层面需要 部门层面衡量这些关键 哪些关键成功要素? 举措的关键绩效指标有 有哪些关键举措? 哪些? 岗位 岗位关键绩效指标 部门分解到岗位的关键绩 效指标有哪些? Page 33 实施和控制 如何实施? 完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念 / 原则、 KPI 指标体系(业务层面、岗 位层面)、绩效管理流程和绩效管理报表、工具 绩效管理理念、原则 • 绩效管理体系的基本概念、组成部分 • 运作遵循的思想 • 和公司战略目标必须紧密关联 KPI 指标体系(业务层 面、岗位层面) • 注意 KPI 的综合平衡性 • 考核内容必须在考核对象可控范围内 • 和行业的最佳业务实践的接轨 • 流程环节 绩效管理流程 • 清晰的责任方 • 自上而下的流程细分 • 明确的时间要求 绩效管理报表、工具 • 绩效管理报表是对 KPI 指标的细化 • 管理报表必须体现分析的手段 Page 34 科学的绩效管理体系中 KPI 必须是综合平衡的,它包括了财务类、运营类、客户类和成 长类等四个方面的指标 综合平衡的 KPI 指标体系 结果性指标 财务类指标 反映企业财务状况的指标,主要涉及 : 资本回报率、盈利能力、业务收入、经 营成本、占用资本等 过程性指标 客户类指标 运营类指标 成长类指标 反映企业在市场上的地位,主要涉 及到企业的市场占有率、客户满意 度、客户数量变化情况等 反映企业生产运作效率的指标,主 要涉及到企业的各种运作能力,如 风险控制、资金利用率等 反映企业未来发展的潜力,主要涉 及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标 Page 35 绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程 完整的绩效管理运作流程 KPI 目标设定 考核、激励 战略目标 分析调整 Page 36 跟踪汇报 举例: 绩效管理体系中的关键业绩指标( KPI )表设计 Page 37 示 意 对某岗位的绩效管理工具示例-绩效目标设定和绩效合同签订 目标设定值 关键业绩指标 • 以价值创造 为导向 • 基于对关键 价值因素的 分散 • 与战略重点 相一致 • 与职责设置 统一 • 可衡量 • 符合实际, 受约人姓名: __________________ 发约人 1 姓名: ___________ 合同有效期: 年 月 日至 月 可达到 日 职位: 职位: 公司总经理 • 具有一定的 ___________ 挑战性 发约人 2 姓名: 签署日期: _______________ • 基于统一的 ___________ 数据裤 业务部门: ———— 职 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) : 权重 单位 目标设定值 实际完成值 绩效分值 位: ___________ 财务类指标 银行投资资本回报率 10% % 银行自由现金流 10% 百万元 业绩分值计算 银行税前利润 5% 百万元 • 根据完成目 标值的情况 运营类指标 正常贷款数额 15% 百万元 在期末计算 业绩分值以 坏帐比例 10% % 反映个人业 资本充足率 10% % 绩 坏帐利润率 10% 0% 成长类指标 信贷管理流程实施进 展 20% 分数 总绩效得分: 绩效总分 •与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩,并作为职位晋升参考 •作为经营业绩总体评价,定期回顾并转化为改进的行动 Page 38 考核的结果必须由相应的激励机制来支撑,激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元 化。 种类 制订依据 解释 固定工资 • 职位与年资 • 固定工资是对员工担负特定责任所 需技能和时间经验的最低回报 绩效奖金 / 长期激励 • • • 个人绩效 部门绩效 公司绩效 • 浮动奖金是奖励个人绩效优良者, 对于个人绩效普通者也会给以一定 奖金,但与优良者有显著差距。而 绩效落后者则没有奖金 按职级不同,对绩效的侧重点业有 所不同 • 让员工把注意 力放在重要事 情上 • 激励员工发挥 其最大潜力 薪酬 • • 绩效排名 • 用以表彰绩效排名前 5% 的人员, 这些人员在职业升迁和培训机会中 将获得优先考虑 升降职 • 绩效排名和工 作需要 • 根据绩效排名和工作需要决定具体 的人员升降 其他 • 绩效排名 • 以休假、集体旅游、度假、晚宴等作 为非物质奖励 表彰 机会 Page 39 薪酬激励需要从公司战略发展的要求、企业的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬 情况等方面全面考虑薪酬激励体系的完善 公司未来的发展战略 企业的薪酬管理理念 公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电企业 要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制,以吸引和保 建立基于企业文化要求和组织绩效要求的薪酬思想,建立 以业绩为导向的激励机制,鼓励勇于创新 留高素质人才 影响公司薪酬体系因素 公司在财务上实际可以承受的 薪酬水平。 公司经营绩效 考察市场薪酬行情对公司薪酬水 平定位的影响,尤其是对高级经 营管理人才、生产运营、技术等 人才的薪酬水平定位 借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经验, 建立起自己的薪酬激励体系 市场薪酬情况 Page 40 薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分 绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系 确定整体可供分配薪酬总额 薪酬体系 根据不同职级确定基薪和福利 固定薪酬 浮动薪酬 基准 系数 根据不同职级确定浮动薪酬的基准 长期激励 (期权、长期服务年金等) 根据个人绩效确 定浮动系数 职级体系 职级安排 奖金(年度奖金等) 绩效评估体系 升 / 降职 个人考核 根据个人绩效确定职级升降 Page 41 整体考核 举例:薪资、激励体系设计——在建立薪酬等级系统的基础上,优化目前的薪资体系, 包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等 示 未来的薪酬体系构成 薪酬构成 挂钩依据 长期激励 股票期权 公司总体业绩 年度奖金 部门业绩 个人业绩 绩效工资 固定工资 和福利 取决于公司中长期经营绩效和员 工业绩 公司高层管理人员、 核心技术人员和业务 骨干 取决于员工的额外作出贡献(如 符合公司倡导的价值行为、勇于 创新) 全体员工 取决于公司年度经营绩效和员工 业绩 全体员工 取决于一年中阶段性的岗位业绩 全体员工 取决于岗位重要性、工作年限所 需能力和专业经验、市场同类岗 位的工资和福利待遇等情况 专项奖励 专项奖励 变动 收入 年度奖金 绩效工资 适用群体 个人业绩 固定 收入 固定工资 (含福利) 全体员工 福利包括 股票期权部分鉴于企业性质,可视具体情况来定 Page 42 意 举例:薪资、激励体系设计——薪资等级和固定薪酬 / 变动薪酬的构成比 例示例 薪酬总额(以总经理薪酬为 100 ) 各层级薪酬构成示例 * ( 百分比 ) 薪酬等级 业 绩 薪 酬 100 30 60 固 定 薪 酬 40 20 中级管理层 操作管理层 70 40 高级管理层 操作层 Page 43 20 50 70 高级管理层 示 80 50 中级管理层 操作管理层 操作层 意 在收入结构基础上需要建立科学的工资体系 示 基薪 • 每一个基薪等级由若干档次 (图示为 5 档)和一定的机动额 构成。 • 档次原则上根据担任该岗位员 工的水平确定。初次聘用至该岗 位的员工原则上进入第一档,以 后根据绩效表现情况逐年上升。 已经升至第五档而岗位没有变动 的,可以用机动额加薪,但最高 不超过该级的上限。 上限 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 1 2 3 4 Page 44 5 6 7 8 9 10 11 12 职级 意 科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始,通过关键成功因素分析和关键 指标分解把目标分解到各基层 / 部门和岗位,从而把岗位目标与公司整体发展战略联系 起来 • 国家或地区法律规定为员工提供的福利,必须按照政策执行,主要包括: • 社会保险; • 医疗保险; • 住房公积金; • 法定带薪休假(如产假和探亲假)等。 • 公司为建立和保持人力资源竞争优势或根据行业惯例而选择的福利,包括但不限于以下项目: • 加班 / 差旅补贴:如加班费、加班餐费和加班交通费等,加班费通常只有基层职员享有。在计算个人薪酬收入时不考 虑加班补贴,但测算公司总人工成本时需要估算支付加班补贴增加的成本。 • 伙食补贴:如午餐补贴、出差伙食补贴等,前者计入个人薪酬收入,后者不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。 • 费用报销:包括非公务交通费、通讯费等的报销额度。计入个人薪酬收入和公司总人工成本。 • 培训:通常按照业务收入或利润的一定百分比作预算,不计入个人薪酬收入,但在测算公司总人工成本时需要考虑。 • 附加带薪休假:非货币化的福利,不计入个人薪酬收入或公司总人工成本。 • 补充人身保险:根据访谈了解,部分员工希望对经常跑工地的员工投保意外伤害险。计入个人薪酬收入和公司总薪酬 成本。 • 补充养老保险:如果金额固定,可以看作是一项福利,作为法定保险的补充。但如果金额与业绩挂钩而不固定,则可 以视作一项长期激励措施。 • 长期服务年金:与工作年限挂钩,服务年限越长,金额越大。同样的,如果其金额是不固定的,则更多地带有长期激 励的性质。 Page 45 举例:薪资、激励体系设计——绩效合同的完成情况决定员工的业绩薪酬 关键绩效指标 ( KPI ) 学习与发展指标 内部流程指标 客户指标 财务指标 •…… •…… •…… 示 意 绩效合同 组 成 财务指标 KPI •…… •…… 权重 预算 40% 客户指标 •…… •…… 20% 内部流程指标 •…… •…… 10% •…… 学习与发展指标 • …… 10% Page 46 业绩工资和年度奖金 依 据 三种主要长期激励计划示例: 人员类别 公司管理 层(总助 及以上) 部长级 股票赠与计划 不兼任事业部总经 理或副总 兼任事业部总经理 或副总 基准价值 40-60 万元 / 年 14-30 万股法人 股 /10 年 事业部总经理 基准价值 20 万元 / 年 职能本部总经理 基准价值 28 万元 / 年 职能本部其它岗位 同上,但如参加利润 / 收益 分享计划,则基准价值 1520 万元 / 年 职能本部 成本估算(不含其他核心骨干 人员) • 达到保底目标:无 • 达到正常期望目标:总经理 1020 万 / 年,副总 5-10 万 / 年 • 达到挑战性目标:总经理 30-50 万 / 年,副总 15-30 万 / 年,上 不封顶 将来可能纳入奖励范围 基准价值 12 万元 / 年 同上,但如参加利润 / 收益 分享计划,则基准价值 8 万 元 事业部 其他核心骨干人员 利润 / 收益分享计划 基准价值 20-28 万元 / 年 事业部其它岗位 副部长 / 部长助理 级 限制性股票计划 机动 机动 无现金成本 • 如全部用现金购买流通股 ,年成本约 1700 万; • 如总助以上用法人股,则 年度现金成本约 900 万 Page 47 将来可能纳入奖励范围 不确定,如果各事业部刚好达到正 常期望目标,按目前人员计算,成 本约 75-150 万 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 48 宝钢财务公司良好的基础和坚定的信心与埃森哲专业的咨询经验相结合,可以有效地建立 一个全面支撑未来业务高速发展的绩效管理体系、薪酬激励体系 项目目标 • 帮助宝钢财务公司建立科学的绩效管理、薪酬激励 的理念思想、认识方法 • 完善宝钢财务公司绩效管理、薪酬激励体系和操作 方案,以符合未来业务管理和人力资源发展的要求 宝钢财务公司 埃森哲公司 • 国内领先的行业地位 • 国际化的咨询经验,拥有成熟的绩效管理、 薪酬激励咨询方法论 • 了解国际上先进的绩效管理、薪酬激励的 理念、管理工具 • 本地化的咨询经验和文化认知,具有大量 为国内大型企业集团、财务公司、银行金 融机构等进行业务流程、组织结构、人力 资源管理系统设计的咨询经验 • 以可操作性为导向提供的建议 • 明确的经营理念与业务导向 • 良好的人力资源基础,具有一批高素质 的金融、财务管理专业人才 • 坚定而迫切的决心,愿意在项目进行过 程中借鉴先进的绩效管理、薪酬激励的 理念和创新的方法、工具 Page 49 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 50 埃森哲在本项目中先了解宝钢财务公司的绩效管理和薪酬管理的建设要求,确定其运作中 存在的障碍,并引进先进的解决思路,然后提出有针对性的解决方案和行动计划 对建立宝钢财务公司的绩效管理和薪酬管理方案的项目思考方法 宝钢财务公司的业务 战略和人力资源发展 对绩效管理和薪酬管 理的要求是什么 ? 目前宝钢财务公司的 绩效管理和薪酬管理 有哪些问题 ? 原因何 在? 建立符合业务运作和 人力资源发展要求的 绩效管理、薪酬激励 的理念、原则是什么 ? 方案如何设计? Page 51 如何推广实施该 方案? 建议本项目由绩效管理和薪资、激励体系现状诊断、方案设计和方案沟通培训三个阶段组 成 项目方法 阶段一 绩效管理和薪资、激励体系 现状诊断 2周 阶段二 绩效管理体系设计、薪资 和激励体系设计 4周 阶段三 方案沟通培训 2周 Page 52 在项目的第一阶段,需要了解公司的业务、组织和人力资源管理的现状,并着重诊断绩效 管理体系和薪资、激励体系存在的问题 阶段一:绩效管理和薪酬激励体系现状诊断 项目内容 了解宝钢财务公司业务战略、业 务流程和人力资源发展现状及对 绩效管理体系和薪资、激励体系 的要求 评估现有的绩效管理体系,了解 现有的绩效管理工具、对部门和 主要管理岗位的绩效管理原则、 关键绩效指标内容和绩效管理管 理流程 评估目前的薪资和激励体系现状, 包括薪酬文化 / 理念、绩效、与 项目方法 问卷调查 项目成果 公司薪资、激励体系和绩效管 重点访谈(宝钢财务管理层) 有关宝钢财务发展历程、经营 理念和总体组织结构的内部资 料分析 公司薪资、激励体系分析和公 司绩效管理体系分析内部资料 分析和访谈 案例分析 案头研究 薪酬的挂钩方式、薪酬政策、薪 资水平、薪资结构等存在的运作 问题 Page 53 理管理体系的系统评估结论和 体系完善的设想 举例:现状诊断——绩效管理管理体系诊断 示 企业 精神 岗位 职责 绩效管理管理系统 组织 目标 结果应用 岗位绩效管理办法 岗位绩效管理内容 企业 战略 意 考核项目 权重设计 评判标准 考核人 考核参与方分工职责 考核周期 沟通机制 薪酬 培训 岗位调整 为改善业务流程、管理制 度提供信息 绩效管理系统: 维护和更新 主要回答的问题: “ 考核什么?” “ 怎样考核?” 考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计? 考核工具是否科学有效? 考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置? 考核流程是否完整、顺畅? 考核内容有无紧密结合工作目标和计划? 有无达到绩效目标需要的行为和能力要求? Page 54 “ 考核如何发展应用? ” 考核结果有无有效的激励机制 来支持? 有无与培训和职业发展挂钩? “ 考核体系如何管理 ?” 考核体系是否有定期优化? 在项目阶段二,对绩效管理体系进行评估,在评估基础上设计新的绩效管理体系及其管理流 程 阶段二( 1 ):绩效管理体系设计 项目内容 根据组织结构的绩效要求确定部 门和主要管理岗位的的绩效管理 原则 确定相应的绩效管理工具 根据绩效管理原则建立各部门和 主要管理岗位的关键绩效指标库, 项目方法 重点访谈(宝钢财务管理层) 专题研讨会 项目成果 绩效管理评价工具的选择建议 核心业务流程绩效衡量关键指标 行业案例分析 埃森哲专业资料库 案头研究 制定职能部门岗位绩效管理的管 理办法和管理流程 Page 55 資料庫 绩效评估管理办法和管理流程 举例:绩效管理体系设计的整体架构 示 绩效管理体系 企业 精神 1 企业 战略 组织 目标 岗位 职责 岗位绩效考核内容 意 关键绩效指标设计 权重设计 评判标准 4 2 岗位绩效考核办法 3 考核人 考核参与方分工职责 考核周期 沟通机制 考核结果应用 薪酬 培训 岗位调整 为改善业务流程、管理制 度提供信息 考核体系管理: 维护和更新 1 考核内容 2 考核方法 3 考核结果应用 4 考核管理 根据公司的远景目标和战略规划 制订年度的绩效考核目标 准确、及时地记录各级组织 / 个人的实际绩效 计算考核期间的实际绩效值 围绕机构和岗位设置,设定既富 有挑战性的又切实可行的目标值 收集 / 汇总实际的绩效信息 ,送达本级和上级管理者以 供分析 / 调整用 考核期间分析实际结果和目标值 之间的差距,找出产生差距的原 因 实施既定的激励举措 针对分析结果,形成弥补差距的 调整方案 定期检讨、更新考核体系 Page 56 举例:从职责确定绩效领域和绩效指标 部门定位 负责集团和上市公司的人民币、外币的结 算业务以及内部结算网络的建设和维护工 作 示 主要职责 负责集团和上市公司的人民币、外币结算业务 负责存贷款核算和账户管理工作 负责内部结算网络系统的建设和日常维护工作,为集团和上市公司 提供安全、快捷的资金结算服务 主要绩效领域 意 本部门业务的销售收入和利润 本部门预算的执行情况 集团和上市公司的客户满意度 公司内部对资金计划部的满意度 结算体系的效用和效率 本部门员工满意度 Page 57 同时在阶段二,我们将在对公司薪酬政策、薪资水平和薪资结构评估的基础上进行薪资和 激励体系设计 阶段二( 2 ):薪资和激励体系设计 项目内容 确定企业价值判断准则和反映企 业战略需求的薪酬分配政策 评估企业内各项工作对企业的相 对价值,形成职位价值序列 分析岗位薪资水平在薪资市场上 项目方法 项目成果 重点访谈(宝钢财务管理层) 职位评估报告 专题研讨会 薪资在市场上地位的分析报告 薪资行情调研 薪资激励体系架构的建议方案 行业案例分析 埃森哲专业资料库 的地位,结合职位评价结果制定 管理层薪资架构 描绘薪资、激励体系的构成,及 其体系内部的构成比例关系 Page 58 在项目阶段三,在方案确认基础上制定实施行动计划,并进行方案的操作培训、沟通 阶段三:方案培训 项目内容 项目方法 项目成果 制定方案实施计划 培训讲座 培训材料 制定培训沟通计划 研讨会 公司全员对方案操作的认知和掌 握 实施培训沟通 在培训中进一步听取意见,完善 方案 Page 59 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 60 本项目时间总计为 8 周,分三个阶段,各阶段时间安排如下所示: 阶段一 周 项目内容 1 2 项目启动会 现状诊 诊断框架设计 断和评 绩效管理和薪资激励现 估 状的诊断和评估 阶段一 阶段二 绩效管理体系设计 薪资与激励体系设计 阶段三:方案培训 研讨会 最终报告 Page 61 阶段二 3 4 阶段三 5 6 7 8 目录 1. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 2. 项目目标 3. 项目方法 4. 项目时间进程 5. 项目组织 Page 62 项目组织 为确保项目的顺利进展,埃森哲咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成,项目的 组织结构可建议如下: 项目指导委员会 ( 宝钢财务决策层成员和 Accenture 高层领导 ) • 确定项目总体方向 • 监督项目进程并审核项目组提案 • 解决关键项目管理问题,如项目总体职责与授 权争议 • 为项目方案实施提供必要的高层支持 • 明确并规划项目总体实施方法 • 统筹、管理具体项目工作 • 协助项目赞助方审核主要项目交付文件 • 协助项目赞助方控制项目总体预算与风 险 项目经理 ( 宝钢财务和 Accenture 各 一名 ) • 监督项目进程并定期作项目进度汇报 • 解决主要的项目问题 项目成果质量管理专家 (Accenture) (待定) • 为总体项目质量提供独立的专家意见 项目小组 Accenture 项目顾问 3 名, 宝钢财务项目组成员若干名 Page 63 • 确保所有项目风险得到评估并得到正确应对 • 就如何有效控制项目范围和项目资源为项目 组 提供建议 项目组织 为确保项目的顺利进展,埃森哲咨询认为项目小组应该由双方人员共同组成,项目的 组织结构可建议如下: 本建议书的版本日期为: 2010 年 1 月 10 日,仅供宝钢财务和埃森哲咨询之间讨论使用; 此建议书是特别为宝钢财务准备,仅供宝钢财务内部有关人员使用,并且所有内容必须严格 保密; 直到项目的正式合同签订前,本建议书的所有权属于埃森哲咨询。如果宝钢财务和埃森哲咨 询最终未能达成项目合作,宝钢财务应无条件地返回本建议书,并且保证未制作任何复印副 本。 Page 64
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企业搜索运营绩效薪酬考核表模版
搜索激励 考核 类别 满分 得分 关键词整理 10 标题优化 20 上下架优化 10 动销率优化 10 流量、转化分析 10 搜索趋势分析 5 执行跟踪 10 数据监控 10 是否执行 15 注:1、没有的0分,2、有的并执行的给满分 类别 增长完成百分比 流量 第一周 第二周 第三周 第四周 转化率 第一周 第二周 第三周 第四周 推 广 规 划 ( 1 0 0 分 ) 流 量 价 值 注:直通车岗位薪酬:基本+激励 维度 流量价值 阶段合计 月绩效总合计 流量 转化率 第一周增长 20.00% 4.70% 464.84 维度 流量价值 原始数据 第一周 10000.00 12000.00 2.10% 2.20% 流量 转化率 阶段合计 季度绩效总合计 2,603.67 原始数据 第一月 48000.00 55000.00 2.10% 2.20% 第一月增长 14.58% 4.76% 薪酬 基 本 工 资 * 得 分 比 酬 激励 * 增 长 第一周绩效 75.00 17.63 92.63 绩效 绩效薪酬计算(季度计 第一月绩效 218.75 71.43 290.18 注:转化率大于等于行业平均,流量占比以100%计算,如果 搜索绩效 绩效薪酬计算(月计算) 第二周 15000.00 2.10% 酬计算(季度计算) 第二月 70000.00 2.70% 第二周增长 25.00% -4.55% 第二周绩效 93.75 -17.05 76.70 第三阶周 18000.00 2.20% 第二月增长 27.27% 22.73% 第二月绩效 409.09 340.91 750.00 第三月 130000.00 3.20% 100%计算,如果流量和转化率出现负增长,连续3周出现负增长,培训 搜索流量价值进入类目TOP50时 搜索销售额*?% 第三周增长 20.00% 4.76% 第三周绩效 75.00 17.86 92.86 基本薪酬/月 3000 第三月增长 85.71% 18.52% 第三周绩效 1285.71 277.78 1563.49 第四周 20000.00 2.90% 基本薪酬/月 3000 第四周增长 11.11% 31.82% 第四周绩效 83.33 119.32 202.65 现负增长,培训介入,连续5周出现负增长考虑淘汰或换岗 3000 第四周绩效 83.33 119.32 202.65 汰或换岗
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薪酬绩效管理制度(DOC 18页)
薪酬绩效管理制度 2023 年 1 月 8 日目 录 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第五章 附件 总则 薪酬体系 中层管理人员的薪酬绩效分配 中层以下员工的薪酬绩效分配 薪酬调整 绩效管理流程 附则 3 5 7 9 11 13 14 14 第一章 总则 第一条 本制度是公司(以下简称“公司”)依据国家法律法规并结合企业自 身实际情况订立的薪酬绩效管理规定,是员工获得正当劳动报酬的保证,也是维持企 业效率和持续发展的保证,体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条 本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性,以建立起吸引 人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条 本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条 本制度适用的人员分类: 1. 中层管理序列:各部门正(副)经理; 2. 市场序列:对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位,如市场推 广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工; 3. 咨询序列:指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位 。 如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工; 4. 辅助序列:指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务 管理、行政管理等岗位; 第五条 本制度适用的部门:公司暂时不设部门,以后根据实际情况进行设置。 第二章 薪酬体系 第六条 实行岗位绩效工资制,坚持“以岗位为基础,以业绩为导向”的付薪 思路。 第七条 薪酬的结构 共由以下部分构成:月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具 体参见下表: 月度工资 年度奖 薪酬部分 季度奖金 福利津贴 金 序列 岗位工资 月度绩效工资 中层管理序 三险一金加通讯补 列 3000 2000 3000 5000 贴 三险一金加通讯补 市场序列 2000 1000 500 3000 贴 咨询序列 2000 1000 500 3000 三险一金 辅助序列 1500 800 300 2000 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、 岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准,体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每 一个岗位均对应于一个岗位级别,每一个岗位级别共分 5 档。岗位工资次月 5 日前发放 2、 月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资,与岗位工资有一定比例关系,不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、 季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资,不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月 5 日前发放。 4、 年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩,发放年度绩效奖金,以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的,按照转正后 实际工作月份比例发放。 5、 福利津贴 此部分为非风险性津贴,不参与绩效考核。 第三章 中层管理人员的薪酬绩效分配 第八条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第九条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为: 部门中层管理人员月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度部门绩效 考核系数; 第十条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为: 中层管理人员季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度部门绩效考核 系数; 第十一条 年度绩效的发放 职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效考 核系数×K1(年度公司绩效考核系数,下同) 非职能部门中层管理人员年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度部门绩效 考核系数 非职能部门中层管理人员发放年度绩效需满足如下条件:公司年实现销售收入在 公司年度目标的 80%以上; K1 的计算方法如下: K1=Σ(各部门考核指标得分×权重) 年度总体业绩突出的部门和个人,公司将另行奖励责任人。 第十二条 中层管理人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核,综合考虑季度、年度绩效考核结果 等因素。对考核结果进行强制分布,参见下表: 年度考核考核结果 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 比例 10% 10% 60% 15% 5% 第十三条 中层管理人员的薪酬由公司人力资源部统一核发。 第四章 中层以下员工的薪酬绩效分配 第十四条 岗位工资的发放 岗位工资按月发放。 第十五条 月度绩效工资的发放 按月度发放。计算公式为: 一般员工月度绩效工资实际值 = 月度绩效工资基准值× 月度个人绩效考核系数; 第十六条 季度绩效工资的发放 按季度发放。计算公式为: 一般员工季度绩效工资实际值 = 季度绩效工资基准值× 季度个人绩效考核系数; 第十七条 年度绩效的发放 职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核系 数×K1(年度公司绩效考核系数,下同); 非职能部门一般员工年度绩效实际值 = 年度绩效基准值 × 年度个人绩效考核 系数; 非职能部门一般员工发放年度绩效需满足如下条件:个人实现销售收入在年度目 标的 60%以上; 第十八条 中层以下员工的考核 考核周期为月度、季度与年度。 每月末各部门自行组织对中层以下员工的考核,主要采用 KPI 考核法。 第十九条 部门及中层以下员工的年度综合考核 年底时成立考核委员会,成员包括人力资源部等相关部门有关人员,由人力资源 部牵头。考核委员会负责组织对各部门的综合考核,综合考虑季度部门绩效考核结果和 年度部门绩效考核结果两方面,对考核结果进行强制分布,参见下表: A B C 综合考核结果 20% 60% 20% 职能部门 30% 50% 20% 非职能部门 根据部门综合考核结果,各部门可以对员工进行年度综合考核,并对结果进行强 制分布,参见下表: 部门综合考核结果 A B C 优秀 15% 10% 5% 良好 15% 10% 5% 称职 70% 65% 70% 基本称职 0 15% 15% 不称职 0 0 5% 员工考核结果 比例 第二十条 实习期员工的薪酬待遇 新进公司的国家统招本科毕业生实习期薪酬标准为 2000 元,大专毕业生实习期薪 酬标准为 1800 元。实习期满,享受所聘用相应岗位的岗级及相应的薪酬待遇。 第五章 薪酬调整 第二十一条 公司薪酬调整分为公司整体薪酬的调整、员工薪级的调整及员工个 人薪档的调整。 第二十二条 公司整体薪酬的调整: 公司整体薪酬的调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地 区竞争状况、企业发展战略的变化,或公司整体效益情况而进行的工资基数调整。遵循 工资总额增长幅度低于公司经济效益增长幅度,实际平均工资增长幅度低于劳动生产 率增长幅度的原则。 当公司出现经营困难时,公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整。 第二十三条 员工薪级的调整: 员工调整岗位时,薪级为新岗位对应的薪级,薪档的确定采取“就近”和“就高 不就低”相结合的原则,选择与原岗位工资最接近的两个薪档中较高的一个薪档,核 定工资。 第二十四条 员工(含中层管理人员)个人薪档的调整: 1. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工在本人所在薪级中晋升 2 档; 2. 年度综合考核等级为“良好”级的员工在本人所在薪级中晋升 1 档; 3. 年度综合考核等级为“基本称职”级的员工在本人所在薪级中不变动; 4. 年度综合考核等级为“不称职”级的员工将予考虑换至低岗级的岗位,在本 人所在薪级中降低 1 档。 5. 年度综合考核等级为“优秀”级的员工优先考虑职务晋升和安排培训机会; 薪档调整的特殊情况: 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最高档,并且年度绩效考核为“优 秀”,如岗位不调整,可继续按档晋升,最高不得超过本级别最高档 3 档; 若某员工的薪档已是该岗位所在薪级范围的最低档,并且年度绩效考核为“不称 职”,如不调整岗位或解除劳动合同,可继续降低 1 档。 第二十五条 如出现员工兼岗情况,则该员工的岗位工资级别按其任职岗位中 级别标准最高的岗位套级。 第二十六条 公司各岗位员工薪档的调整由各部门根据年度考核结果拟订员工 薪档调整方案,并报人力资源部审核,经总经理办公会讨论通过后,由人力资源部自 次月起执行,并通知各部门。 第六章 绩效管理流程 第二十七条 绩效考核及薪酬发放 1、每月 5 日前,各部门向发展计划部上报各部门上个月的相关考核信息和考核结 果; 2、每季首月 5 日前,各部门向发展计划部上报上个季度各部门的相关考核信息和 考核结果; 3、每年春节前,各部门向发展计划部上报当年各部门的相关考核信息和考核结果; 4、人力资源部组织进行考核,对数据准确性进行复核,如有问题则与信息提供部 门和被考核部门进行沟通,确定考核结果,提交总经理办公会; 5、总经理办公会讨论通过后,交人力资源部执行,核发当月工资。 第二十八条 员工(含中层管理人员)月度考核结果的应用: 1、连续三个月的月度考核等级为“基本称职”级的员工可以考虑临时降级使用或 者予以辞退; 2、连续两个月的月度考核等级为“不称职”级的员工可以考虑临时降级使用或者 予以辞退; 第二十九条 考核结果申诉 1、在员工考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议,有权在考 核结束后(考核结果通知到被考核者)2 个工作日内向人力资源部提出申诉要求。员工 就考核问题提出申诉时需要填写《员工考核申诉表》,提交人力资源部; 2、人力资源部需在 5 个工作日内对申诉材料进行审核处理,并将结果反馈给相关 当事人; 3、人力资源部判断该申诉是否为重大问题,如为重大问题,则接到申诉报告后 1 个工作日内将材料提交公司总经理办公会,总经理办公会对申诉材料进行审核处理, 将最终结果通知给人力资源部; 4、人力资源部将最终结果反馈给相关当事人,并登记员工申诉记录并备案。 第七章 附则 第三十条 本制度的薪酬相关内容由人力资源部负责解释,绩效相关内容由总经 理办公会负责解释。 第三十一条 本规定从 2008 年 12 月 1 日起开始实行。 第三十二条 本制度的修订由人力资源部负责,经总经理办公会讨论通过后执 行。 附件 附录 1:员工薪级薪档表样式 薪级薪档表 薪档 1 2 3 4 5 档差 M1 5000 5500 6000 6500 7000 500 M2 3000 3300 3600 3900 4200 300 M3 3000 3300 3600 3900 4200 300 M4 2300 2500 2700 2900 3100 200 薪级 附录 2:员工绩效责任书样式 员工姓名: 部 门: 岗位: 部门经理: 考核期间: 年 月 日至 年 月 日 一、目标绩效(P1) 序号 指标 权重 (B ) 指标解释及评分标准 评分办法 备注 二、行为绩效(P2) 序号 员工签字: 指标 权重 部门经理签字: 指标解释及评分标准 评分办法 人力资源部经理签字: 备注 附录 3:员工月度绩效考核表样式 员工姓名: 部 门: 部门经理: 考核月份: 岗位: 年 月 考核人: 一、目标绩效考核结果(P1) 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 二、考核说明与改进建议 序号 指标 考核人签字: 部门经理签字: 考核说明 被考核人签字: 人力资源部经理签字: 改进建议 附录 4:员工年度绩效考核表样式 员工姓名: 部 门: 岗位: 部门经理: 考核年度: 年 考核人: 一、整体考核结果 目标绩效评分 行为绩效评分 整体绩效评分 二、目标绩效考核结果 序号 指标 权重 指标解释及评分标准 评分 加权得分 总绩效分数(E=∑D) 目标考核说明与改进建议 序号 指标(A) 考核说明 改进建议 三、行为绩效考核结果 序号 指标(A) 权重 (B 指标解释及评分标准 评分 ) 得分 (D=B*C) 总绩效分数(E=∑D) 行为绩效考核说明与改进建议 序号 指标(A) 考核人签字: 四、岗位与薪酬调整建议 考核说明 改进建议 被考核人签字: 部门经理签字: 人力资源部经理签字: 附录 5:绩效考核申诉表 一、基本信息: 被考核人姓名: 考核人姓名: 二、主要内容 申诉内容 申诉要求 考核人意见 部门经理 意见 人力资源部 经理意见 主管领导 意见 人力资源主管 领导意见 公司意见 部门: 部门: 岗位: 职务: 员工意见 备注:员工对处理意见满意或没有意见,将处理结果交人力资源部备案。如果有意见, 按照本表的顺序进行逐级申诉。 部门平衡计分卡 BSC 维 度 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 类 学 习 与 成 长 类 目 标 值 权 重 指 标 名 称 指 标 定 义 及 说 明 量 化 公 式 数 据 提 供 单 位
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华为员工激励分析
华为人力资源激励机制案 例分析 目录 1 理论知识介绍 2 案例分析 3 总结与启示 第一部分:理论知识介绍 1. 激励的定义 2. 西方经典的激励理论 3. 企业中有效的激励策略和策略 第一部分:理论知识介绍 1. 激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定 的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导 保持和归化组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员 个人目标的系统活动。 第二部分:理论知识介绍 2. 经典激励理论 根据内容不同,可以分为内容型、过程型、状态型等 2.1 内容型 内容型激励理论是从研究“需要”是激发行为动机的原因这 个角度来研究激励问题的,是研究人们需要的内容和结构的理论。 这方面比较成熟的理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的 双因素论、麦克利兰的成就需要理论。 第一部分:理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 马斯洛需求层次论 (图一) 第一部分:理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 麦克利兰的成就需要论 成就需要(满足 - 更需要 - 满足 更需要……) 生理需求满 足 归属需要(满足 - 更需要 - 满足 - 更需 要…… ) (图二) 权利需要(满足 - 更需要 - 满足 更需要……) 第一部分:理论知 识介绍 2. 经典激励理论——内容型 赫茨伯格双因素论 传统观点 满意 不满意 赫茨伯格观点 有 无 激励因素 满意 没有 满意 赫茨伯格观点 有 没有不满意 保健因素 无 不满意 第一部分:理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 过程型激励理论着重对行为目标的选择,即动机的形成 过程进行研究。 期望理论 激励(工作动力) = 期望值(工作信心) * 效价(工作态度) 第一部分:理论知 识介绍 2. 经典激励理论——过程型 强化理论 强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系,认为管理 者可以通过不断地改变环境的刺激来控制人的行为。 行为增强 负强化 正强化 行为消除 第一部分:理论知 识介绍 2. 经典激励理论——状态型 状态型激励理论侧重从员工对企业措施产生的相应心理状态 变化的过程来研究激励。 公平理论又叫社会比较理论,由亚当斯提出,重点研究当某 一个体与他人比较时,他对自己得到的待遇所感受到的公平程度, 既不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相 对量。 第一部分:理论知 识介绍 3. 企业有效的激励措施或方式 物质激励:公平、期望、按需求 高新、重奖、按需福利(住房、旅游、教育)股权期权 精神激励:强化心理(精神)满足感的激励 荣誉激励、受人尊重、企业文化、人际氛围 发挥领导者人格魅力和行为示范的激励 言行激励、支持激励、关怀激励、倾听交谈、人格魅力 第二部分:案例分 析 1 、华为人力资源激励机制介绍 2 、华为激励机制的不足 3 、建议与对策 第二部分:案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.1 文化激励(领导人个人魅力) 华为文化的来源:国内外著名企业的现代管理经验,中国传统 文化的精华、华为企业家创造性思维产生的管理思想。 代表性的文化有以下两点: 一是“狼”文化,其核心就是互助、团结协作、集体奋斗 是华为文化之魂。 二是“家”的氛围,华为一直强调企业就是家的理念,让 员工感觉到时刻是在为家服务。 第二部分:案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.2 物质激励 高薪激励 华为是中国员工收入比较高的公司,在外界的传说中, 在华为工作 5 年以上的中层员工可以支付一条游船。华为的高薪一 方便使得优秀人才聚集,另一方便也激励了人才的积极性。 股权期权 华为推行全员持股制度,是对员工长期激励的有效办法。全 员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到根本的变化,员工与 企业由原来的雇佣关系变成合作式的伙伴关系,员工对公司的归属 感进一步增强,将自己视为真正的主人。 第二部分:案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.3 精神激励 荣誉奖励 华为各种各样的奖励应接不暇,荣誉部专门对员工进 行考核、评奖。只要员工在某方面进步就能得到一定的奖励。 职权 华为大多数为知识型员工,他们十分在意实现自身价值并强 烈期望得到组织和社会的承认和尊重。 第二部分:案例分 析 1. 华为人力资源激励机制介绍 1.4 其他激励方式 职业生涯规划(教育、培训) 促进员工在企业不断成熟,员工队伍逐渐稳定,不但满足了 员工的需求,更有利于实现组织的目标。 完善的绩效管理 考核结果的公平,使得高度追求公平感的员工心理得到平衡。 便捷的员工福利 百草园是华人在深圳的家园,里面有超市、活动中心、饭店、 美发店等,不管是购物还是吃饭,一张小小的工卡全部解决,这对 整日搞研究,无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很 大的福利。 第二部分:案例分 析 3. 华为激励机制的不足 为什么会出现以下现象及事件: 向猎头公司投放简历的华为员工数量递增,大部分工作 5 年以上, 技术研发人员占 75% 。 严厉的“最小授权”,洗脑。 中层以上员工,待遇及位置上升到一定位置遇到“瓶颈”。 “ 杯酒释兵权”。 离开华为,路在何方? 第二部分:案例分 析 3. 华为激励机制的不足 知识型员工的特征: 具有专业特长和较高素质 较高的自主性和创造性 追求个人职业发展和自我价值实现 不盲从权威 重视他人或组织的认可 注重团队协作和同事关系 工作过程较难监控 工作成果不易直接测评 工作流程性较高 第二部分:案例分 析 3. 华为激励机制的不足 原因分析 福利制度缺乏体现员工关怀的措施 竞争压力大,挤占了家庭大部分时间;末位淘汰制,降低员工稳 定性,进一步影响员工的归属感。 现对封闭和不透明的管理模式抑制了知识型员工的自主化需求和人 际关系需求。 固化的组织文化(潜规则)带来的负面影响。 第二部分:案例分 析 4. 建议与对策 实现更加“人性化”的管理,满足员工工作和生活的平衡。 针对员工压力过大问题,可以专门设立心理咨询服务的部门。 加强各级主管的心理学培训,及时发现员工的心理问题,做出应 对策 略。 加强开发式,人性化的关怀管理。 加强员工的职业观教育。 建立有的放矢丰富多样的福利制度。 鉴于知识型员工独立性和差别性特点,对其福利激励可以采取菜单 式, 包括津贴、假期、服务等。 构建平等尊重的管理风格,营造关怀员工的工作氛围。 第三部分:总结与 启示 1. 总结 以绩效为导向的奋斗者文化参透在华为文化的所有激励制度中, 通过不断挑战,追求卓越将人的潜能大力挖掘。 在设立激励机制时,华为充分考虑了知识型员工的特征,抓住了 待遇激励、工作激励、成长激励等要素。 特有的多途径成长通道及完善的培训体系为员工自身技能的提升 提供了保证,也为知识型员工因自身含金量的上升而提供了无形的 财富。 柔性管理在华为还是一个未完成的课题。 福利制度的完善也是华为的一个挑战。 第三部分:总结与 启示 2. 启示 建立个性分明的企业文化。 企业文化激励包括:价值观激励、企业精神激励、企业形象激励 把握激励对象的需求,采用多样的激励方式。 物质激励与精神激励相结合 短期激励与长期激励相结合 注重成就激励和情感激励 加强学习,建立学习型组织。
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KSF-全面绩效薪酬模式
KSF-全面绩效薪酬模式 如何打造快乐的积分绩效文化?如何令员工做价值、出结果?如何实现企业的自行运 转?如何令员工百分百达成企业目标?如何让员工为自己而做?如何真正实现员工与企业 共赢、共同发展?李太林老师独创的四大绩效管理创新模式可以帮助大家快递建立企业供 应的机制和文化。 全绩效 KSF 经常有老板、同行、朋友问我,哪些岗位要做绩效考核?绩效工资应该占工资标准的 比重是多少? 我的看法是企业要考虑实现“全绩效”: 全员绩效:只要有价值的岗位都必须实行绩效管理 全面绩效:只要有价值的工作都必须实行绩效管理 全绩效不等于绩效主义。绩效主义是一种唯绩效论的错误思维。全绩效是强调将有价 值的工作或岗位进行绩效化。对于无价值、低价值的工作或岗位可以采用独特的激励方式 来处理。将绩效与薪酬进行全面的融合,以确保绩效的激励力度与驱动性。 全绩效同传统绩效模式相比,在操作上具有以下特点: 1、以价值、目标管理为核心; 2、将职责按价值导向进行分割和定位; 3、依此形成目标、计划; 4、配以明确的薪酬或积分,作为激励方向或评价标尺; 5、通过检视、总结予以促进。 那么,KSF 是什么?KSF 又称为“关键成功因子”(Key Successful Factors ),是指决定 岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。在定义上其实与 KPI 基本一致。但 KSF 在操作 上,与 KPI 则有根本性的差别。 KSF 的重要理念: 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素; 2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点; 3、聚焦这些因素,并视其为核心目标; 4、每一个因素代表一份特定价值,并与员工薪酬、晋升、奖励相关; 5、复制与扩散 KSF,让成功可持续。 KSF 的主要价值是什么? KSF 通过实现“六个转化”,为企业与员工创造超价值: 1、将企业目标转化为员工目标 2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到 3、将笼统的职责转化为清晰的价值 4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢 5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任 6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做 由于 KSF 的主要价值更多地体现在与薪酬融合。 积分制管理 积分制管理是指把积分制度用于对人的管理,以积分来衡量人的自我价值,反映和考 核人的综合表现,然后再把各种物质待遇、福利与积分挂钩,并向高分人群倾斜,从而达 到激励人的主观能动性,充分调动人的积极性。 积分制管理的定义:简单的说,就是用积分((奖分和扣分)对人的能力和综合表现 进行全方位量化考核,并用软件记录和永久性使用。 下面通过关键词的解释,可以更加深刻的了解积分制管理。 1、人的能力。人的能力是指一个人的学历、职称、管理人员职务、技术专长、个人的 特长等等,如中专学历、大专学历、大学学历、研究生学历、经理、主任、班组长、会计 员、会计师、二级电焊工、印刷机长,还包括个人的特长,如讲普通话上班、能唱歌、跳 舞、做主持、会钢琴、会外语等等,这些都是员工自身拥有的,是反映一个人能力大小的 重要要素,员工只要具备这些要素,每个月都会得到一定数量的固定加分,也就是说,员 工所具备的才能,一进入公司就可以通过积分被认可。 2、综合表现。人的能力和综合表现既有联系,又有差别,因为有能力的人不一定都能 表现,所以,对一个人能力加分只是一部分,关键的还要考核他的表现。例如,一个人在 一个阶段时间内,出了多少天勤,加了多少小时的班,创造了多少工作业绩,生产了多少 产品,做了多少好人好事,提了多少条建议,参加了哪些有益的活动,搞了哪些创新等等 一般来说,综合表现的积分要远远大于一个人的能力积分。 3、全方位量化。是指用积分对一个人实行 360°量化考核。如一个员工的思想状况、工 作表现、业绩大小、责任心、事业心等等,因为只有做到了全方位考核量化,其积分才能 代表一个人的综合表现,才能被公司的全体员工及干部认可,才能与各种福利待遇挂钩。 4、软件记录。积分管理虽然原理简单,由于要形成一个管理体系,因而又成为非常复 杂的管理工作。但由于开发了“积分制管理软件”,又使复杂的工作变得十分简单,一部 分固定积分由软件根据时间自动生成,同时,日常的大量扣分、奖分录入电脑后,软件自 动分类、自动分部门、自动分阶段、自动汇总、自动排位。一般来说,不需要设专职人员 只需要配有兼职人员,一百人的公司,每天不超过一个小时的工作量,就可以完成全部的 积分管理工作。 5、永久性使用。积分录入个人账户后,员工只要不离开公司,积分终身有效,使用后 不减分不清零,多次重复使用不作废。积分高的可以与涨工资挂钩,可以与买养老保险挂 钩,可以参加出国旅游、国内旅游,年终可以拿到高额奖金,可以外派公费培训,可以将 积分转为干股,可以代买理财保险,可以享受到各种各样的福利待遇。 在积分制管理体系中,全方位量化考核和永久性使用是积分制管理的精髓。实行这一 方法的目的就是要激励员工,让优秀的员工不吃亏。这一方法原理简单,效果非常之好。 湖北群艺就是靠这一套方法,全方位调动了员工的积极性,只用了短短的五年时间,公司 资产扩大了 20 倍,年收入增加了 50 倍,创造了中小企业发展的奇迹。 如何实施 K 目标计划 第一步:建立 KPI 或 KSF。 第二步:将原来的计划模式进行修改,将计划与 KPI 或 KSF 进行关联。 第三步:关注没有计划的 KPI 或 KSF,这是改善的方向。 第四步:将月计划推导至周,每周进行检视、总结。 第五步:丰富行动计划,保证计划可以支持目标达成。 在很多大型企业、跨国企业,必须设立两个委员会,一是预算委员会,一是薪酬委员 会。前者是大资源分配系统,特别关注投资人的投入与回报;后者是利益再分配系统,主 要关注经营管理层、各级员工获得的短中长期利益。 做好预算,最基本可以实现两大价值:一是明确了各项目标,并使之做到系统的数据 化;二是强化了内部管控,每个员工对各种支出都有责任与利益关系。 在企业管理中,老板很多是数据盲: ① 不懂看或不看报表,所以不知道企业真正赚或亏了多少钱; ② 不做预算管理,所以该花的钱不舍得花,不该花的钱很随意花了; ③ 不关注数据,所以听不到数据背后的反馈、经常拍脑袋决策 目标成功之道——K 目标计划。高效的目标管理必须做到四大要素: (1)文化。做目标一定要团队齐心,团队协作必须要讲目标绩效、协作共赢文化。 (2)检视。员工只做公司检视的事情,必须检视到位,关注过程与细节。 (3)计划。没有行动计划,目标就是空谈和梦想,而且计划要细到周、日。 (4)激励。利益、荣誉与精神激励一个都不能少,而且要分层分段有力有度。 基于 PPV 的薪酬设计 一家企业人力总监回到《绩效核能 101》课堂上说:二线基层员工做了产值模式,积 极性完全不同,比如以前财务部的员工们都不想做录发票、盖章的事情,现在抢着干;员 工以前怕工作忙、盼清闲,现在主动找事做。因为现在各项有价值的工作都实现产值化, 定价计薪、多劳多得。 二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制,一直是大多数企业的 难题。比如财务人员、行政人员、HR 部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、 量化程度低、经常变动职责、临时事务多„„在激励上,常常是奖少扣多;在管理上,很难 量化和检视。一线员工可用目标激励、计件计薪,实现多劳多得、多创造多回报。二线操 作层员工可以做到吗?如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行 设计,相信可以解决这个难题。 什么是 PPV 薪酬模式 PPV(Personal Production value)是指基于个人产值、价值的薪酬 计算模式,强调按个人的产出和价值计算员工报酬。PPV 的设计原理:企业与员工是一种 交易关系,企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的 要求,企业可以对既定的产值标准进行减扣,并按实际认同的产值计算产值回报。 什么是产值化管理实产值:直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。 虚产值:不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。 公共产值:可以开放给其他岗位的产值。 岗位产值:仅限指定岗位完成的产值。 可明确定价产值:易测量且有明显测量意义的产值。 打包产值:不易测量或无明显测量意义的产值。
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3_地王集团绩效考核与薪酬制度(PPT 34页)
绩效考核实施制度 1. 本公司员工工资结构为职能工资 + 生活费用 + 绩效工资,绩效工资占工资的比例为 20% 。职能 工资和生活费用每月按时发放,绩效工资按月累积至年中和年末时,根据绩效成绩发放。 2. 员工试用期为 3 个月 , 试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。(工资标准见附表) 3. 试用期满必须经过考核,考核合格者,享受聘用岗位的正式工资。 4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核,考核分为干部考核和员工考核,实行 360 度考 核,干部考核由管理委员会负责,员工考核由部门经理负责,行政人事部监督指导,并接受员工 申诉。根据绩效考核结果进行硬性排名(分为干部排名和部门内部员工排名)。排名呈正态分布, 优秀占 10% ,良好占 20% ,一般占 40% ,及格占 20% ,差占 10% 。优者享受加薪、绩效奖金、 培训,升职等奖励,中间 80% 的人依据绩效得分发放绩效奖金,差者要进行硬性淘汰。转正期未 满 6 个月者,不享受加薪奖励。 5. 干部考核连续两年为差者,予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次 为差者,予以淘汰。 6. 奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外,还包括年终分红,股票配给。年终分红依据公司 效益水平,按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后,由总经理决定。 级别系数确定 原则:向中高层倾斜 总经理 副总经理 总经理助理、 主管 部门经理、 副经理 A 级职员 B 级职员 C 级职员 5 3 2.4 1 0.8 0.5 1.2 地王工资体系 职位 总经理 副总经理 总经理助理 经理 副经理 主管 楼面管理员 楼层服务员 维修工 会展总务 工程指导 项目开发 商务人员 租赁前台 工资级别 年薪制 6级 5级 5级 5级 4级 2级 2级 2级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 合同管理兼内勤 停车场登记管理员 1级 停车场收费管理员 驾驶员 车队内勤 文案策划 活动策划 平面设计 市场调查 企划文员 编辑 文秘 人事员 行政员 资料员 会计 出纳 2级 1级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 3级 2级 3级 2级 升降幅度 试用工资 转正工资 备注 10万-15万* 3500 年薪* 2400-3500 1680 2档 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1260 1800 1500-2500 1050 1500 1100-1800 910 1300 *总经理实行年薪 700-1400 560 800 制。 700-1400 560 800 工资级别共分为6 700-1400 630 900 个等级,每个等级 分为若干档次,1900-1600 700 1000 3级为员工级,每 900-1600 700 1000 个档次之间差额为 900-1600 700 1000 50元,4级为主管 900-1600 700 1000 级,分为14个档次 900-1600 700 1000 。5级为经理级, 900-1600 700 1000 档次差距为100 500-1200 490 700 元,6级为副总经 700-1400 630 900 理级,工资档次有 500-1200 490 700 11个,转正栏工资 900-1600 700 1000 为本岗位的起步工 900-1600 700 1000 资,其将随绩效考 900-1600 700 1000 核结果而升降,绩 900-1600 700 1000 效排名在前10%的 900-1600 700 1000 将予以增加一级工 资(在本岗位工资 900-1600 700 1000 升降幅度内),最 900-1600 700 1000 后10%的将予以降 900-1600 700 1000 一级工资。 900-1600 700 1000 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 900-1600 700 1000 700-1400 630 900 确定工资的方法和流程 : 薪资调查 调查同行 业工资水 平,确定 基准职位 的薪酬 , 作为建立 薪酬体系 的基础, 以消除外 部不公平。 职位评价 对每一个职位所 包含的内容进行 相互比较 ( 例如 职位所要求的努 力程度,技术复 杂程度和担负的 责任 ) ,并最终 确定该职位的工 资或薪水等级。 目的在于判定一 个职位相对于另 外一个职位的价 值。 职位归等 将类似职位 归入同一工 资等级,确 定工资的绝 对价值。 确定工资 曲线 微 调 确定每个 工资级别 表示的工 资水平。 对工资总额进 行加总,和计 划对照,并修 正工资偏差率。 基本工资分解 绩效工资 工作完成质量,效率高低 责任大小 困难程度(辛苦程度) 职能工资 基本工资 知识与技能 熟练程度 生活费用 本人基数工资(年龄或工龄) 职位评价的方法: 排序法 获取职位信息: 选择等级参照物并对职位分等 选择报酬因素 对职位进行排序 职位归类法 具体做法 : 把所有职位分成几组,如果 每组包含的职位相似就称为类,如果每 组包含的职位除复杂度相似以外,其他 方面都不同,就称为级。 职位归类的方法: 1 。制定类说明书(类似于职位说明 书)并据此把职位分类。 2 。给每一类职位制定一系列分类标准 总经理报酬体系 总经理报酬采取年薪制,年薪额度 10 万到 15 万,平时每月发放薪酬 3500 元,剩 余部分依据完成计划而定,完成 80 %以下,剩余部分扣除不发,完成 80 %- 100 %,按完成比例拿取年薪剩余部分,完成计划 100 %以上,按总公司规定拿取相 应奖金。 额薪 酬 金 额薪 酬 金 15 万元 14 万元 年终计算后补发薪酬 13 万元 薪酬 总额 12 万元 11 万元 平时发放薪酬 10 万元 1 2 3 4 5 6 档 档 档 档 档 档 薪酬档次 副总经理 工资档次 金工 额资 3500 元 3400 元 3300 元 3200 元 3100 元 3000 元 2900 元 2800 元 2700 元 2600 元 2500 元 2400 元 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 12 3 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 总经理助理、部门经理、部门副经理工资档次 金工 额资 2500 元 2400 元 2300 元 2200 元 2100 元 2000 元 1900 元 1800 元 1700 元 1600 元 1500 元 3 4 5 6 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 11 2 档 10 1 档 档 工资档次 主管级职员工资档次 金工 额资 1800 元 1750 元 1700 元 1650 元 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 1150 元 1100 元 工资档次 A 级职员工资档次 金工 额资 1600 元 1550 元 1500 元 1450 元 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 950 元 900 元 档 工资档次 B 级职员工资档次 金工 额资 1400 元 1350 元 1300 元 1250 元 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 750 元 700 元 档 工资档次 C 级职员工资档次 金工 额资 1200 元 1150 元 1100 元 1050 元 1000 元 950 元 900 元 850 元 800 元 750 元 700 元 650 元 600 元 7 8 9 档 档 档 档 档 档 档 档 档 15 6 档 14 5 档 13 4 档 12 3 档 11 2 档 10 1 550 元 500 元 档 工资档次 构建薪酬体系目的之一 —— 构建充满活力的竞争机制 •良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略, 把握市场动态的前提 •良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、 创造性,发挥人力资本的潜能,为公司创造价 值 •良好的内部竞争机制是吸引人才,培养人才、 保留人才的制度保障 构建薪酬体系目的之二 —— 完善激励约束机制 •强化竞争机制:引导和创造内部竞争气氛,通 过内部竞争形成外部竞争的强大动力 激 励 争竞 淘 汰 争竞 争竞 •完善激励功能:通过差别激励,让最优秀的员 工得到最优厚的报酬,充分挖掘员工创造价值 的潜能 •落实淘汰措施:通过规范化的考核程序,淘汰 不合格的员工,优化员工的整体素质,提升公 司整体的竞争优势 构建薪酬体系目的之三 —— 实现公司抱负 •最好的人才在地王、同行业中薪酬最 好、人力成本持续下降、优势的市场竞 争力 •价值最大化:公司价值最大化、 员工 价值最大化、( 股东价值最大化)、 客户得到最优服务 业务增 成本降 薪酬优 人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员 • 优秀员工每年都 可以加薪,形成 同行业中优厚薪 酬 • 实行总量控制, 管住人头总数, 降低成本 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长 构建薪酬体系目的之四 —— 公司、员工双赢价值最大化 只有实现公司价值的最大化,才能实现个人价值的最大化 个人为公司创造价值,才能从公司的成功中实现自身价值 高 公司工资总量 员工平均薪水 持续增长 的公司总 业绩 工 资 总 量 与 平 均 薪 水 2000 年 低 2001 年 2002 年 年度经营业绩水平 2003 年 高 薪酬体系内容之一 ----- 薪酬总量变化的依据 薪酬总量由预算决定,总额度和 业绩挂钩,合理分配,有效管控 总经理额度 干部额度 员工额度 薪酬总量 业务总量 薪酬以全预算管理,薪酬总 量与业务连动。 薪酬体系内容之二 ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手段 定 定 量 编 根据工作总量,以每年 2 55 天计,得出部门完成 所需工作的最基本人力 确定部门职责内每一项 工作的工作耗时,并合 计汇总出部门的工作总 量 基于部门最优化 配置的四定原则 定 岗 确定岗位名称及其编 制,以及聘任的基本 标准和考核指标 定 员 对岗位人员进行测 评与分析,依据结 果确定各岗位合格 人选 薪酬体系内容之二(续) ——“ 四定”是薪酬体系的基本控制手 段 加薪幅度(斜率)和总 体加薪额度(面积)根 据部门考核结果排名确 定 加薪幅度 极少数的劣绩 员工降薪 60% 员 工不加 薪 减薪幅度 20% 良好员 工加半级工 资 加薪所在比例区间 根据员工个人在部 门考核排名确定 10% 特别优 秀员工加一 级工资 薪酬体系特征之一 —— 薪酬与考核紧密结合 薪酬推行的是绩效工资制,员工的月薪水平在半年考核后会受到升降影响,而考核结果的 优劣决定了一个部门及一个员工下半年度工资水平(月薪)的高低 考核体制 部门 月薪的升降 考核的作用 考核与薪酬挂钩 个人 增量 • 决定个人下半年度月 薪升降 • 连年加薪者是提拔的 苗子 • 连续三年不增或连续 两次降者要淘汰 • 几轮下来靠增量考核 可实现人少薪酬优 薪酬体系特征之二 —— 拉开差距 高 薪酬空间 提升高绩效员工薪酬 酬薪 核定低绩效员工薪酬 低 绩效 高 薪酬体系特征之三 —— 公开透明 纵向透明 考核指标透明 工资制度透明 •部门经理向下掌握员工工资情况 •工资制度向员工公开 •所有考核指标向员工公开 薪酬体系的特征之四 —— 三倾斜 向中高级干部倾斜 向专业人才倾斜 向关键岗位倾斜 薪酬体系的特征之五 —— 投入与产出紧密结合、人力发展与工资总额相结 合 制定严密的控制体系 控制手段 控制指标 总量 •定量 •定编 •定岗 •定员 监控标准 •工资收入率 指导 监控 存量 增量 •工资利润率 •工资费用率 薪酬体系的特征之五(续) —— 总量、存量和增量是薪酬体系的基本控制指标 工资存量 工资总量 由存量和增量两部分构成 工资增量 考核因 素 人员增 减 每年由行政人事部门进行 一次“四定”,核定人员 编制与工资,对经过四定 核定的人员及工资进行严 格预算管理,存量相对上 根据业绩加 薪、奖励 存量 增量 发展因 素 一年总量只有减少不能增 人员进出 内部调动 人员置 换 干部升 降 干部异 动 加 市场因 素 市场工资调 整 薪酬体系的特征之六 — 形成了六大机制 内部激励机制 内部竞争机制 团队协作机制 自动清退机制 干部交流机制 灵活反应机制 — 薪酬体系保障措施之一 ----- 建立完善的薪酬管理体系 •建立多层次工资管控体系 建立工资管控 完善考核体系 •确定科学考核指标 •完善公司考核体系 •加强考核的公平性和激励性 •严格执行淘汰机制 •完善新人入司定薪 强化市场指导 •加强部门经理职能 薪酬体系保障措施之二 ----- 建立完整的监控体系 多层次工资管控体系 行政人事部主要审查公 司整体人力成本总量额 度,进行公司人力成本 的日常管控,指导部门 进行人力成本的运营与 管控。 人事 财务 稽 核 监 督 管控 管控 公司主要通过常规审计及非 常规审计,对公司人力成本 违规案件进行查处。 公司财务部主要审查 公司整体人力成本可 用总量,进行公司整 体人力成本的日常财 务分析, 薪酬体系保障措施之三 ----- 确定科学的考核指标 考核中最关键的因素是考核指标的选择与标准的确定, 业务 部门 支持 部门 考核指标 项目选择 标准确定 • 业绩指标 • 增长指标 • 客户满意度 • 利润 • 增长率 • 与计划比 • 与往年比 • 计划目标 • 部门满意度 • 年责任目标分解 • 职责完成 • 效率 • 协调性 • 主管上司评分 (加权) • 满意度调查得分 在四定中确定各 部门,各岗位考 核指标项目与标 准,在年中进行 评估、年末汇总 确定结果并决定 分配增量(加、 减、降) 薪酬体系保障措施之四 —— 完善公司考核体系 考核对象 考核方式 考核机制 • 将考核对象分为对部门及其部 门经理的考核、 对其他人员 (主管和普通员工)的考核两 种 • 部门经理担负起垂直考核 的职能,主管和普通员工 在很大程度上由部门负责 人直接考核 • 公司将主要考核部门业绩,部 门业绩决定了个人(部门经理 和其他人员)的薪酬,从而使 个人目标与公司目标更趋一致 • 员工年度考核增薪在部门 薪酬增量总额里由部门负 责人与行政人事部进行分 配 •年 度 考 核 将 对 考 核 对 象(部门和个人)进 行硬性排名和划分等 级,考核排名连续两 三次落后者,属于调 整和淘汰的对象 薪酬体系保障措施之五 ----- 加强考核的公平性和激励性 主要措施 公开透明 各部门制订的年度考核方案在年初公布,考核的结果向被考 核对象及时反馈 垂直考核 公司对部门和经理进行考核,部门负责人对本部门所有员工 进行考核 硬性排名 根据考核结果,各部门进行硬性排名,排名越靠前者所获得 的年度增薪越多,排名越靠后者增薪越少甚至降薪,连续两 次降薪或连续三年冻薪者将成为调整或淘汰的对象 加强监督 部门应将每月的考核结果报行政人事部备案,行政人事部门 接受部门员工的非公平性考核投诉并进行监督。在对部门负 责人进行考核时,将调查部门负责人的员工支持率。 薪酬体系保障措施之六 ----- 加强部门经理职能 部门经理职能 实施细则 部门考核权 部门内员工的年度考核权将主要由部门经理来承担,考核加 薪也主要由部门经理人来操作。行政人事部门仅从事技术支 持、技巧指导、员工投诉处理等事务。 新进人员定薪建议权 新进员工将由部门经理及行政人事部共同进行招聘面试, 并作出面试评价,该评价将成为新员工定薪的重要依据。 人力成本使用管控权 部门经理将对部门人力成本的使用进行整体规划,对全年 的人力成本使用进行平衡,在人力成本预算额度内,进行 人员置换等人力资源运营,并对人力成本的总量管控进行 负责 员工岗位级别一览表 A 级岗位 工程指导、项目开发、租赁前台、文案策划、活动策划、编辑、文秘、人事、 行政、会计 B 级岗位 楼面管理、出纳、会展总务、合同管理兼内勤、车队内勤、市场调查、企划 文书。 C 级岗位 驾驶、商务服务、平面设计、楼层服务、资料管理、维修。
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某咨询公司做的薪酬方案与绩效考核体系
江阴澄星实业集团管理咨询项目 薪酬方案与绩效考核体系 北京海问投资咨询有限责任公司 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源: 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 2 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计步骤 问题描述 设计依据 1.级别评定 按公司内各岗位所要求的知 识技能、需要的解决问题的 能力和承担的植物责任,将 各岗位划分级别 国际上通行的职务分析方法 2.各级别的薪酬总量 各级别员工的总薪酬应与市 场标准具有可比性 参考国内及本地区类似公司 的薪酬水平 3.各级别的薪酬构成 各级别员工总薪酬当中固定 工资与业绩奖金的比例 结合国内公司的运作方法及 澄星的实际情况 4.浮动薪酬部分随业绩的 变动范围 浮动薪酬随业绩变动的上下 限 公司薪酬设计的目的、原则 和支付能力 资料来源: 3 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——海问职务分析的方法和过程 职务相对贡献 海 问 职 务 分 析 法 评分 过程 资料来源: 知识技能 解决问题能力 • 管理技巧 • 沟通交往能力 • 专业知识、专业经验 和实际方法 确定岗位 • 思维环境:职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 • 思维难度:职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务分析 岗位评估打分 4 职务所承担的责任 • 职务责任:可能造成 的经济后果 • 职务对结果的作用 • 行动的自由度 统计计算 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——确定岗位 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 我们选择了集团公司及下属企业 57 个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估 序 号 部门 岗位 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 序 号 部门 序 号 岗位 部门 岗位 部门 岗位 国际贸易业务管理 31 人力资 培训专员 资产管 17 多元投资业务管理 32 源部 人事信息管理 理部 18 参股企业管理 33 集团办主任 44 董事长 45 总经理 46 董事会秘书 PET 副总裁 集团经 5 营管理 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 19 财务部经理 34 总裁秘书 47 物资公司总经理 20 财务管理科科长 35 法律 48 股份公司 销售公司总经理 21 财务预算员 36 企业文化 49 生产部经理 7 财务总监 22 财务分析员 37 翻译 50 研发中心主任 8 发展规划总裁助理 23 会计核算科科长 38 信访 51 计划科科长 9 人力、行政总裁助理 24 主管会计 39 行政管理部经理 52 设备科科长 10 发展规划部经理 25 出纳 40 计算机管理 26 开票 41 4 发展规 战略研究 划部 12 商务运作 11 13 资产管理部经理 资产管 14 磷化工业务管理 理部 15 PET 业务管理 资料来源: 16 序 号 27 28 财务部 审计部 集团办 审计部经理 行政管 电话总机管理 理部 42 基建管理 审计专员 43 29 人力资 人力资源部经理 30 源部 绩效考核员 5 53 天津辉煌 总经理 54 东平磷业 总经理 55 乌江澄星 总经理 后勤等管理岗位 56 日化厂 总经理 57 房地产 总经理 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——确定岗位的说明 我们选择的岗位是: 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 岗位评估 打分 统计计算 我们没有选择的岗位将: 参照已经选择的岗位中相 似的 的支持、监督、服务性职 能岗位 职务分析 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 资料来源: 部分驻外企业总经理 6 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析(编写职务说明书) 确定岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 目的 资料来源: 负责集团人力资源管理系统的建立与维护,建立适应优秀人 才发现、培养和使用的人力资源运行机制,满足企业发展对 人才的需要 7 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析(编写职务说明书) 2. 确定岗位 职务分析 根据澄星集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完 善岗位职责 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 职责 1. 制定、修订与实施劳动人事管理规章制度 2. 制订集团人力资源开发计划及实施方案 3. 负责集团组织机构设置、定编定员及制订各单位基本工作职责 4. 负责工资、奖金和失业、养老、医疗、工伤等社会保险的管理工作 5. 负责中层干部管理和后备干部队伍建设工作 6. 负责劳动合同管理,代表企业法人代表解决劳动争议等事务 7. 负责员工招聘、录用、奖惩、休息、休假、医疗鉴定管理工作 8. 负责离退休人员的报批、人事统计、人事档案等基础性管理工作 9. 办理出国团组任务批件和出国人员的有关手续,核销出国费用,负责护照管 理 10. 负责员工培训管理工作 11. 负责企业在改制、改革中与劳动、人事、薪酬相关工作 资料来源: 8 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定——职务分析(编写职务说明书) 3. 确定岗位 根据该岗位的岗位职责,企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 示 例 澄星集团人力资源部经理职务说明书 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源: 1. 丰富的人力资源管理经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法规 3. 很强团队管理能力、组织能力和沟通能力 4. 一定的技术基础知识和专业知识 5. 出色的领导、沟通及协调能力 1. 大学本科以上学历 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 9 分析结果 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——岗位评估打分 No. 单位 职务 知识技能 1 总裁 2 资产管理副总裁 3 磷化工副总裁 4 PET 副总裁 集团经营管理 5 进出口副总裁 委员会 6 多元投资副总裁 7 财务总监 8 发展规划总裁助理 9 人力、行政总裁助理 10 发展规划部经理 11 发展规划部 战略研究 12 商务运作 13 资产管理部经理 14 磷化工业务管理 15 PET 业务管理 资产管理部 16 国际贸易业务管理 17 多元投资业务管理 18 参股企业管理 19 财务部 财务部经理 … … … 资料来源: 10 评 解决问题能力 分 承担职务责任 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 权重 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——统计计算 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计,得出以下结果 得分 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 序号 资料来源: 11 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 分析结果 得分 将统计结果重新排序,我们得到以下曲线及回归的方程 1400 y = 106e0.0455x R2 = 0.9473 1200 1000 800 600 400 200 0 26 32 43 41 25 40 42 28 31 37 21 30 22 24 36 35 52 51 23 20 34 39 18 11 12 17 46 14 15 50 16 49 47 33 27 29 19 48 13 10 9 54 55 56 53 8 7 45 6 5 2 44 3 4 序号 注:此处部包括总裁的得分 资料来源: 12 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 得分的高低体现了岗位的价值,我们依据得分将岗位进行分级 级别 岗位 一级 总裁 PET 副总裁 二级 磷化工副总裁 股份公司董事长 级别 岗位 级别 资料来源: 级别 岗位 发展规划部经理 生产部经理 法律 资产管理部经理 国际贸易业务管理 企业文化 研发中心主任 PET 业务管理 主管会计 财务分析员 磷化工业务管理 董事会秘书 多元投资业务管理 绩效考核员 财务预算员 翻译 资产管理副总裁 进出口副总裁 多元投资副总裁 销售公司总经理 四级 财务部经理 人力资源部经理 审计部经理 集团办主任 股份公司总经理 物资公司总经理 五级 财务总监 三级 岗位 商务运作 战略研究 六级 培训专员 审计专员 发展规划总裁助理 参股企业管理 基建管理 天津辉煌总经理 行政管理部经理 计算机管理 日化厂总经理 总裁秘书 出纳 东平磷业总经理 财务管理科科长 电话总机管理 乌江澄星总经理 会计核算科科长 后勤等管理岗位 人力、行政总裁助理 计划科科长 设备科科长 人事信息管理 开票 13 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 岗位 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 总裁 1842 副总裁 1089 股份公司董事长 总裁助理 三级 财务总监 769 重要下属公司总经理 四级 重要职能部门经理 521 重要业务部门经理 一般部门经理 五级 科长 364 重要岗位职员 六级 资料来源: 一般管理人员 162 职能部门职员 14 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 确定岗位 级别评定——分析结果 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 资料来源: 岗位 一级 二A 二B 二C 三A 三B 三C 四A 四B 四C 五A 五B 五C 六A 六B 六C 职务分析 岗位评估 打分 统计计算 平均得分 1842 1089 769 15 海问咨询 23/1/8 分析结果 江阴澄星实业集团 薪酬体系的设计 资料来源: 级别评定 各级别的薪酬总量 各级别的薪酬构成 浮动薪酬部分随业绩的变动范围 16 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 资料来源: 17 海问咨询 23/1/8 根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距 江阴澄星实业集团 标准 级别 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 0 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 16 274,900 15 128,800 11 下限 上限 70% 的标准基本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 130% 的标准基本工资 250% 的业绩奖金 120% 的股票期权 – 级别越高, 上下限差距 越大 – 下限与旧体 系差别不明 显 – 上限与旧体 系差别极大, 甚至可超越 国际标准 97,600 10 58,000 48,700 38,000 29,600 6 26,300 5 21,100 4 18,000 3 15,200 2 12,900 1 10,900 资料来源: 450,000 175,000 12 7 400,000 212,400 13 8 350,000 250,000 14 9 300,000 18 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 确定岗位薪酬的标准 市场 当地人才市场的价格 资料来源: 技能 影响力 承担该工作所需的技能 对公司业绩的影响程度 19 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 市场 (2) 起薪 根据当地市场条件设定起薪标准, 招聘具有所需技能的员工 (3) 薪酬范围 根据市场行情设定足以留住该岗 位上业绩出色人才的薪酬范 围 技能 影响力 级别评定 根据所需技能和其业绩对公司效 益的影响力划分技术级别 资料来源: 20 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 业绩决定是否得到奖金以及奖 金的数额 业绩决定中层经理获得股票期 权的数额及其实际价值 公司业绩决定中高层经理所持 期权的实际价值 业绩决定基本工资的上调幅度 根据各项工作所需的职责及技 能评级 与国际其他公司同级别的薪酬 具有可比性 薪酬体系使级别架构在不同业 务之间保持一致性 资料来源: 21 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 级别评定的原则与设计要素 设计要素 原则 资料来源: – 将岗位归纳分级,以确保内 部一致性 – 根据岗位所需技能将岗位划 分为级别 – 属于同一级别的不同岗位的 价值应符合市场行情及公司 实际情况 – 根据岗位对公司业绩的潜在 影响力将级别进一步细分为 次级 – 应找出岗位价值的关键驱动 因素,并以此把岗位分类 – 将岗位分级时参照国际标准 22 海问咨询 23/1/8 制订业绩指标的工作流程 江阴澄星实业集团 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 •编写职务说明书 •编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通, 确定: 人力资源部接受 反馈意见,年度调整 人力资源部备案 绩效考核实施 资料来源: 23 •职务说明书 •关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 目录 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源: 24 海问咨询 23/1/8 公司 KPI 指标体系说明 (一) 江阴澄星实业集团 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表(对某些 KPI 专有名词的解释)、软指标评 分表、考核流程图四部分组成,部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释,略去 KPI 说明表, 在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期:指的是考评的频度,即多长时间考评一次。 考评标准:指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明:对 KPI 指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内 容达成共识。 KPI 权重:根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权 重, KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整,为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作,公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源: 25 海问咨询 23/1/8 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 江阴澄星实业集团 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法,其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到; 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益; 在软指标评分表中,评分表通常由被考核人的直接上级填写,部分情况下由协调 人员填写,在表头有明确的填写人注释; 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现,目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含 义,这类表格在表头标明了附表字样; 考核流程以跨部门流程图的形式体现,人力资源部起到整理备案及向被考核人提 供反馈的作用 资料来源: 26 海问咨询 23/1/8 提炼 KPI (关键业绩指标)的方法 江阴澄星实业集团 海问项目成员 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 人力资源部成员 被考评人 • • • • • 整理目标岗位历 史考核记录 • 整理目标岗位现 行关键业绩指标 • 明确被考评人现行考核指 标 反 复 讨 论 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 被考评人 KPI 指标 资料来源: 27 海问咨询 23/1/8 KPI 确定方法 江阴澄星实业集团 KPI ( Key Performance Index )即关键业绩考评指标; 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作; 在能够反映被考评人的所有评价指标中,选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标; 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合; 选择 KPI 的原则: 对工作业绩产生重大影响的工作内容, 占用大量工作时间的工作内容 资料来源: 28 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式,对被考评人进行全面考评,有助于衡量被考评人的全面 绩效 硬指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过硬指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析,直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标,软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价,容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同,应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重,制定出适合被考评人的考核指标 资料来源: 29 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 选择 KPI 指标的原则 少而精原则: KPI 指标应能够反映出工作的主要要求,简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短,提高考评工作 效率 细分化原则: KPI 指标是对工作目标的分解,要使 KPI 指标有较高的清晰度,必须对考评内容细分,直到 KPI 指标可以 直接评定 界限清楚原则:每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义 资料来源: 30 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 资料来源: 考核周期 考核标准 KPI 说明 半年 100分 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持,保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行,提升企业的核心竞争 力;保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析,给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策,为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 31 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一:战略 规划报告建议报告(企管部总经理填写) 表一:报告评分表(总经理填写) 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源: 分数分布 示例 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 32 江阴澄星实业集团 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二:战略 规划建议报告内容 附表 1 :公司战略规划建议报告内 容 江阴澄星实业集团 示例 报告项目 报告内容 公司发展方向, 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势(在行业的地位,对公司的贡献,与公司战 略的匹配性,所处行业的平均经济回报,对不同事业部的考核指标等); 2 、公 司各类竞争对手的生产规模,产品成本及构成,市场份额竞争优势,竞争策略及 动向; 4 、与上游企业联盟的可行性,与下游企业联盟的可能性; 5 、公司主要 产品目标客户的消费行为(消费者人口统计学:价值取向,价格性能比,地区差 异,购买力等); 6 、公司竞争优劣势, SWOT 分析,公司产品和服务成本分析 及与竞争对手比较,公司的竞争策略; 7 、公司资源配置:现金,人力,技术; 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性; 2 、公司技术能力; 3 、市场潜力:规模,消费群,价格,销售 渠道,覆盖区域; 4 、价格及成本经验曲线; 5 、以上结论全部基于数据分析 资料来源: 33 海问咨询 23/1/8 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 江阴澄星实业集团 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 资料来源: 34 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源: 35 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结: 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述: (由员工填写) 资料来源: 36 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准: 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表: (满分 100 分) 填写评语 导考评) 资料来源: 计划完成情况得分: 37 (由直属领 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表: KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分: 资料来源: 38 (由直属领导考评) 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 资料来源: 39 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议: 2、人力资源部建议: 资料来源: 40 海问咨询 23/1/8 年度考核表 : 态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 1、工作态度考核表(由直接领导、跨级领导、本部门员工填写) 考核内容 权重 是否注重协作,发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 资料来源: 41 得分 海问咨询 23/1/8 2、工作态度考评汇总表 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 态度考评 (二) 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律,积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务,有效 率 可信赖,但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级: 资料来源: 42 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力,请根据受评人本年工作表现作出评价,并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表(此项由直接领导与跨级领导分别填写) 低 10 关系建立: 20 目标 30 40 50 60 高 70 80 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我,不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处,自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语,包括证明其能力的例子 本项得分 资料来源: 43 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表:(人力资源部负责填写) 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 100% 汇总 工作能力最终得分: 资料来源: 44 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表(由人力资源部填写) 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分: 资料来源: 45 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面) 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 资料来源: 46 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表: 不满意 可接受 满意 超平均 卓越 未达到预期目标, 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 预期目标 多项重要项目均超 出预期目标 大部分重要项目均 超出预期目标 2、绩效考评整体评价: (是否对考评人进行工作变更与资薪调整) 资料来源: 47 海问咨询 23/1/8 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 江阴澄星实业集团 (二) 3、被考评人工作变更分析表: 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析: 资料来源: 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 48 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源: 49 海问咨询 23/1/8 总论:绩效考评目的与用途 江阴澄星实业集团 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客 观的考评标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工 作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效评估,正确了解本部门 的人力资源状况,有利于提高本部门管理工作效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 资料来源: 50 海问咨询 23/1/8 总论:绩效考评原则 江阴澄星实业集团 公开的原则:考评标准的制定是通过协商和讨论完成的,考评过程是公开的、制度化的 客观性原则:用事实说话,切忌主观武断,缺乏事实依据 反馈的原则:在绩效考评后,人力资源部把考评结果反馈给被考评者,同时听取被考评者对考评结果的意见,对考评结果存在 的问题及时修正或作出解释 公私分明原则:绩效考评是针对工作业绩进行的考评,绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则:绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价,不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中,也不能取 近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 资料来源: 51 海问咨询 23/1/8 总论:绩效考评周期与时间安排 江阴澄星实业集团 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日, 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 资料来源: 52 海问咨询 23/1/8 总论:考评者与被考评者 江阴澄星实业集团 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程,并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人,但是保留对评估结果的建议权,以及参与绩效评估会,提出相关培训、岗位晋升以及员 工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工,但下列员工除外: 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 资料来源: 53 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意:目前 软指标 硬指标 资料来源: 54 只将业绩考评 总分与薪酬挂 钩 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容:指标体系 江阴澄星实业集团 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面: 业绩考评指标,指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标,指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标,指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则: 客观性原则:编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则:编制的绩效考评标准要明确具体,即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的 要求 可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则:考评标准不宜定得过高,应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则:绩效考评标准制定后,要保持相对的稳定,不可随意更改 资料来源: 55 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评内容:业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评,它是对组织成员工作 贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工在企业中的价值大小,是绩效考评的核 心内容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内容 资料来源: 56 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评内容:业绩考评—工作计划完成情况考评 为了全面考评员工工作业绩,除了使用 KPI 指标,公司还需要对员工考评期内工作计划 完成情况作出评估,工作计划完成情况的考评是对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性,公司需要对评分标准进行培训,而且需 要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同,人力资源部年初需要同考评人共同 讨论,综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制定情况,最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作 计划的权重分配 资料来源: 57 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容:能力考评 江阴澄星实业集团 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力,公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核心能力考评,每个核心能力在不同岗位权重分配不 同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,根据被考核者表现的工作能力,参照公司编写的岗位能力考评标准,对被考评者所 担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评,被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评,综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核 心能力,参考核心能力打分标准,并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分,同时考评人需要注明该员 工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等,打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分,通过 5 项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评 得分 资料来源: 58 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容:态度考评 (一) 江阴澄星实业集团 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用,是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态 度是工作能力向工作业绩转换的媒介,在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度,如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,注意一些 纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。 资料来源: 59 海问咨询 23/1/8 绩效考评内容:态度考评(二) 江阴澄星实业集团 员工工作态度主要考评以下方面: 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感,愿意承担更多的责任 是否虚心好学,要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作,发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限,达成目标 资料来源: 60 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施 江阴澄星实业集团 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长:总裁 副组长:人力资源部总经理 其它小组成员:企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求,副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评,并负责监督考评过程 并负责处理考评中出现的突发事件,人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 资料来源: 61 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评实施:年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 资料来源: 62 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施:季度绩效考评 (一) 江阴澄星实业集团 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主,包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据:季度末月 25 日到 28 日, KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据,被考评人在 3 个工作日内 提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI :季度末月 28 日到 30 日,绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后,根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考 评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通:季度末月 30 日到下月 1 日,绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后,综合各方面因素考虑对员 工季度计划完成情况评分 提交考评表格:下季度第一个月 2 日,绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料:下季度第一个月 3 日,人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果:下季度第一个月 4 日,人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日,考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 资料来源: 63 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 绩效考评实施:季度绩效考评(二) 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化,只有在考评过程中发生特殊情况,如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差, 人力资源部才会召开评估会议,对考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 资料来源: 64 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施:年度绩效考评 (一) 江阴澄星实业集团 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外,还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面,考评内容包括工作业绩、工作态度、工 作能力三方面。 年度绩效考评流程: 年度绩效考评的启动: 12 月 30 日,绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会,要求小组成员制定并提交本年度绩 效考评计划,执行副组长监督计划完成情况 数据收集: 1 月 1 日到 1 月 3 日, KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据,被考评人向考评人提供 KPI 软 指标报告和年度工作报告 KPI 考评: 1 月 3 日到 1 月 5 日,绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后,负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各 项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通: 1 月 6 日到 1 月 8 日,绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通,绩效考评人在听取被考 评人本季度工作自我评价后,综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分 绩效综合考评: 1 月 8 日到 1 月 12 日,绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评, 最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分 资料来源: 65 海问咨询 23/1/8 绩效考评实施:年度绩效考评(二) 江阴澄星实业集团 年度绩效考评流程(续) 考评结果审核: 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核;部门总经理负责审核本部门各岗位考评结 果绩效评估会: 1 月 15 日到 1 月 18 日,绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论,在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流,提出被考 评人本年度工作进步的方面与不足,通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用; 考评资料收集整理:人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作,并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收集整理; 制定晋升与发展方案: 1 月 18 日到 1 月 25 日,人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案; 1 月 18 日到 2 月 5 日,人力 资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流,最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案: 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日,考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用: 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 资料来源: 66 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源: 67 海问咨询 23/1/8 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 资料来源: 江阴澄星实业集团 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 68 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估模型 江阴澄星实业集团 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分: 岗位所要求的知识技能:指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力:包括考察和发现问题,分析问题的主次轻重, 诊断问题产生的原因,针对性的拟定出若干备选对策,在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策,然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任:指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类,针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 资料来源: 69 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下: 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 评估分值 1120 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 资料来源: 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 人 力 资 源 部 总 经 理 70 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 海问咨询 23/1/8 岗位等级评估 江阴澄星实业集团 根据评估结果,结合目前调整后的岗位设置情况,把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示: 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 资料来源: 评估平均得分 1342 71 954 511 374 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源: 72 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等,对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 资料来源: 73 年收入 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配,岗位的重要性没有明显体现 10 0 0. 00 评估得分与年工资的趋势比较 8 500 .00 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 资料来源: 74 海问咨询 23/1/8 杰赛目前薪酬组合状况分析 江阴澄星实业集团 除某些事业部外,公司的年度奖金体现一种“平均主义”,根本没有 体现出应有的激励作用,特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 资料来源: 75 评估得分 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源: 76 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 计算方法: 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励(年度业绩奖金) + 长期激励(股票期 权) 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 ( A ) * 级别工资系数( X1 ),这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资; 短期激励(年度奖金)最高额 = 级别年度奖金系数( X2 ) * 基本工资最高 额;这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励(股票期权)最高额 = 级别股票期权系数( X3 ) * 基本工资最高 额,这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 资料来源: 77 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 实施方法: 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 为了加强激励和约束,每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、主办和主办以下一般职员 基本工资的最高额的 10% 截流,留待年度绩效考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除, 余额年底补发 年度奖金的实发数额针对不同的岗位,参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定 长期激励部分,鉴于公司已经实行股份制改造,并且中高层管理人员基本持有一定的股份,等同 于股票期权的作用,所以短期内不在单独设置其他股权激励措施 资料来源: 78 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 总体薪酬模型设计 基本工资的设定(表 一) 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 ( X1 ) 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明: 1. 此表对各级别评估得分进行了调整,第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出,由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度,所以设 定以此级别的评分( 150 )和月基本工资( A )为基准值 资料来源: 2. 各级别工资系数: X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 79 海问咨询 23/1/8 总体薪酬模型设计 江阴澄星实业集团 短期激励和长期激励(表二) 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数( X2) 数( X2) 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明: 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样,所处的生命周期不一样,, 在公司中的作用也不同,业绩差别比较大,对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法,应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外,应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核,重点奖励,具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 资料来源: 3. 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考,目前暂不实行。 80 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 4. 附录 资料来源: 81 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 ( ) 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 频度 月末计算 上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100% 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 资料来源: 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 出现一次重大违 规为零分(合同 额在 万元以 季末计算 上);三次一般 上报 违规((合同额 在 万元以 上)等于一次重 大违规 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 变量说明 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— A 82 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 (1) KPI 设计说明: 第一二事业部目前处于转型期,需要大力的拓展市场来获得发展,因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要,所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明: 如果本部门在年度考核中,没有达到预期关键业绩指标不超过两项,而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标,则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时,重点拓展新客户,使公司总部的战略得以实现。 资料来源: 83 海问咨询 23/1/8 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 1江阴澄星实业集团 ) KPI 组成表 利润完成率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 内部 营运 事业部完成预算利 润的比率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 出现一次重大违 规为零分(合同 额在 万元以 上);三次一般 季末计算上报 违规((合同额 在 万元以上) 等于一次重大违 规 ISO9001运行 情况 季度考核上报 事业部质量系统运 行的整体状况 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 资料来源: 月末计算上报 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100% 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 A 84 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 30% A —— 海问咨询 23/1/8 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 2江阴澄星实业集团 ) KPI 设计说明: 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段,是公司目前最大的现金来源业务, 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明: 如果本部门在年度考核中,没有达到预期关键业绩指标不超过两项,而且 利润完成率超额完成,则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时,工作的重点放在“利润完成率”上面,使本部门的运营与公司战略方向相 符。 资料来源: 85 海问咨询 23/1/8 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 1江阴澄星实业集团 ) KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 频度 月末计算上报 计算方法 A Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 半年考核 B A Y=(A/B)*100% B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 A B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分(合 同额在 万元以上);三次 季末计算上报 一般违规(合同额在 万元 以上)等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 资料来源: 变量说明 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100% 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 86 实 目 实际 际 标 得分 值 值 30% 海问咨询 23/1/8 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 2江阴澄星实业集团 ) KPI 设计说明: 第六事业部是公司一个比较特殊的部门,肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任,本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工,并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明: 如果本部门在年度考核中,没有达到预期关键业绩指标不超过两项,如果 本部门安置公司富余人员达到了要求,则应该给与专项奖励,但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 资料来源: 87 海问咨询 23/1/8 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 江阴澄星实业集团 1) KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 资料来源: 频度 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 计算方法 变量说明 Y=(A/B)*100% B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分(合同额在 万元以上);三次 季末计算上报 一般违规((合同 额在 万元以 上)等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 88 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A 半年考核 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 A Y=(A/B)*100% 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 B 本期期末净资产 Y=(A/B)*100% 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 海问咨询 23/1/8 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明( 2江阴澄星实业集团 ) KPI 设计说明: 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定,市场行情波 动范围不大,对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明: 如果本部门在年度考核中,没有达到预期关键业绩指标不超过两项,而且利 润完成率超额完成,则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 资料来源: 89 海问咨询 23/1/8 目录 江阴澄星实业集团 1. 本阶段工作目标,成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 资料来源: 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 90 海问咨询 23/1/8 江阴澄星实业集团 谢谢! 资料来源: 91 海问咨询 23/1/8
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薪酬全绩效方案
薪酬全绩效方案 —(晋江店) 为了突破传统薪酬模式(KPI 模式),通过 KSF(关键成功因子)、PPV(潜能驱动)及积分式管理, 以产值化、价值化为方向,将薪酬与绩效全融合,让员工以结果、效果为导向的显性价值,提升员工价 值增长,从员工身上找到企业想要的价值,充分挖掘其潜能,并将员工薪酬与价值点融合在一起,最终 实现企业和员工共赢! 一、总则 1、 以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式:一是薪酬全绩效(KSF 贡献值绩效、PPV 产值绩效),二是积分全绩效。 3、 K 目标设定:以预算数据为基础值参照酒店历史数据,设定平衡线(预算保本点,作为岗位基础 保障工资)、激励线(达预算额,作为岗位全额工资 100%)、挑战线(超预算部分额外奖励*%),设 定效益的 K 目标分解每个岗位项目 K 值对应月度考核,对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖 励。 4、 各部门负责人根据部门人员产值规划设定 K 目标后,由部门负责人协助部门员工进行 K 目标价 值分割,分割至年度、季度、月度、周度、每日,形成 K 目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每 日计划,并跟踪引导执行进度,提升员工增长价值,对结果进行考评。 5、 对不同职级的员工,应有区别性的薪酬模式设计(KSF 薪酬绩效模式、PPV 薪酬绩效模式、积 分式管理模式),薪酬分块实现价值和价格的公平,共赢的利益驱动,从产值化和价值化两方面来设计 全面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、 以预算数据为基础值参照酒店历史数据,制定酒店与员工相互都能接受目标数据,并且以此为 基础平衡数据 (平衡线),即预算保本点,按目标达成比例,获取 PPV/KSF 产值工资。 7、 当目标达成激励线的 100%时即预算目标值,享受对应工资 100%。 8、 当目标超过激励线基础数据的 %(挑战线),即超预算目标值以上时奖励 元,获得 晋升机会等。 9、 积分制管理,是独特激励机制中的一种形式, 以 A、B 分积分制管理,以 A、B 体现。A 分为物 质分,侧重于对员工的物质激励,B 分为精神分,强调对员工的精神与荣誉激励: A 分在当月工资奖金全 1/8 中体现,发放后即失去作用,B 分将终身有效,B 分累积至一定标准后,可享受各种不同形式的待遇,同 时通过 B 分排名,公司可给予丰富的多元化激励。 10、 以积分全绩效作为 KSF 贡献值绩效、PPV 产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、 员工价值增效及企业效益的平衡点。 11、 酒店层面:①用积分驱动制度的执行,彻底改变目前工作中的不良状况,做到工作职责中 无法明确的事和眼前突发的事,创造一种健康向上的积极工作氛围。②用积分降低酒店的运营成本,为 企业年度奖金、福利的发放,选人、用人、留人机制的建立,提供重要的参考依据和标准。 12、 部门层面:①解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团队内部执行 力差的问题,。②解决团队风气不正、心比较涣散的问题,营造良好的团队氛围。 13、 员工层面:①保护酒店强者,让优秀的员工脱颖而出,多劳多得,让优秀者变得更优秀。 ②解决工作中罚多奖少的尴尬局面。 14、 本计划奖励上限值参照集团规定比例,预算的人工成本人工占比 26%以内,超预算部分结 合集团人工占比要求及行业水平比率奖励**%,从中提取**%作为积分商城运营成本(用于基层员工), 另余**%作为核心管理团队奖励。 15、 思维导图 二、薪酬结构 1、KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比*“三线”对应的贡献值基数工资 2/8 K1 营收指标 K2 K3 K4 K4 … 毛 利 额 费 用 率 菜肴 出品 合格 率 … 备注 贡献值 基数工资 散 单 宴 会 毛 利 率 月薪 权重 ** % ** % ** % ** % ** % **% ** % - 占比 金额 ** ** ** ** ** ** ** - 平衡线 ** ** * * * * * * 激励线 ** ** * * * * * * 挑战线 ** ** * * * * * * 月度贡献值 * * * * * * * * 产值 标准 单 位 ** 元 / 项目 贡 献 值 结 构 K 指标根据不同岗位特性 设置不同 1、当对应指标达“三 线”时获得对应线效益占 比; 2、当未达平衡线或两线 区间时以实际达成百分比 超出预算部分上限**% K 值项说明 数据提供人 2、PPV 产值绩效=实际产值价值 序 号 类 别 工作 事项 工作标准说明 实际 完成 产值 考核与计算方式 备注 说明 归口 管理 部门 统计人 ** Expression 1 行 政 类 宿舍 管理 … … 月 is faulty **宿 舍卫生抽查至 少3次 资产 管理 2 is faulty **宿 舍费用统计每 月 3 日前** Expression … 台帐更新、进 销存管理、3 日前月报表上 交 … 元 / ** 月 准时完成按 100%计 发产值,每延迟**扣 *元产值,每少*次扣 *元产值 符合按 100%计发产 值,每发现*不符扣* 元产值 … 月度产值合计 3、积分全绩效=晋升培训机会、晋升考核机会、晋升、积分商城兑换 类型 日、 月、年 积分标 3/8 积分项目 岗位制度 量化工作产值 操作要求 与标准 1 、2、3.. 操作说 明 频 率 记 分 扣 分 累计 积分 备注 积分项目根据不同岗位 特性设置不同 … 准 综上,达成同岗不同薪、多劳多得,员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致。 三、绩效执行规划 (一)服务中心(营销、服务、出品)以预算数据为基础值参照酒店历史数据,通过分解营业收入, 设定营销人员人均散点和宴会创收 K 目标产值;通过平均餐标设定服务人员服务桌数、服务满意度、点 名服务等;通过平均定台数设定档口产值贡献率、菜肴搭配合合理性、菜肴出品合格率。通过设定三角 互动,形成营销服务出品一体化,提升客户体验。 1、营销部 K 目标考核项目内容主要围绕预算营收指标(散单和宴会)、新老客户增长率、菜肴搭配合理性、餐 前餐中餐后服务、客户满意度、菜肴三分钟热情服务内容,同时在三分钟热情服务和餐前餐中服务过程 对餐饮部餐前工作准备做好监督与协助工作。餐中跟踪餐饮部服务过程及菜肴出品的质量口碑,监督服 务人员菜肴服务技能,间接形成餐饮部服务满意度与厨房出品合格率的客观数据。 营销中心负责人在营销人员考核内容的基础上增设酒楼制度及财经纪律执行情况、营销人员考核合 格率与人员流失率、团队建设、费用管控率等相关项目内容,以部门员工考核结果作为质量管理的数据 依据。 1.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据,根据职级分解预算营业收入,得出营销人员年度、月 度、周度、每日的三线 K 目标(区分散点、宴会)。 1.1.1 KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比*“三线”对应的贡献值基数工资 K1 营收指标 项目 K2 K3 K4 … 新客 户增 长率 老客 户维 护产 值 菜肴 搭配 … 备注 贡献值 基数工 资 散 单 宴 会 月薪 权重 ** % ** % **% **% **% ** % - 占比 金额 ** ** ** ** ** ** - 平衡线 ** ** * * * * * 激励线 ** ** * * * * * 挑战线 ** ** * * * * * 月度贡献值 * * * * * * * 贡 献 值 结 构 K 指标根据不同岗位特性 设置不同 1、当对应指标达“三 线”时获得对应线效益占 比; 2、当未达平衡线或两线 区间时以实际达成百分比 超出预算部分上限**% K 值项说明 数据提供人 1.1.2 K 目标 4/8 KSF 绩效提成=散单产值提成+宴会产值提成 回款 客户满意度 客户开发 … 产值提成 备注 率 三分钟热 情服务 菜肴搭配 合理性 客户投 诉率 新客户 产值 老客户 产值 权重 **% **% **% **% **% **% … 散点 占比金额 ** ** ** ** ** ** … * 平衡点 * * * * * * … - 实际完成 K 值 * * * * * * … - 宴会 占比金额 ** ** ** ** ** ** … * 平衡点 * * * * * * … - 实际完成 K 值 * * * * * * … - 散单 宴会 * * 数据提供人 散点 100% (含)以上 享受(提成 比例 *%-*%) 宴会 100% (含)以上 享受(提成 比例 *‰、* ‰)金额/ 桌数限定 1.2 营销经理工资= KSF 全绩效工资+ KSF 绩效提成 1.3 营销负责人工资= KSF 全绩效工资(考核 K 值增设团建)+ KSF 绩效提成 2、中餐部 一线基层员工项目考核内容主要围绕基础工作(开台、餐前准备、餐中服务、餐后收 档)、仪容仪表、礼节礼貌、环境卫生、工作纪律、客户服务满意度。 一线管理人员项目考核内容包括所管辖区域员工基础工作的完成比例、员工业务技能培 训与引导、一线管理人员个人业务技能、沟通应变能力、问题解决能力、 5S6T 开展情况、 一线基层员工与一线管理人员在营业服务过程中跟进营销人员管家式服务开展情况,形成客 观数据。 餐饮部负责人考核项目内容为整个部门的服务质量、服务满意度、员工流失率、员工梯 度培养制度、以部门员工考核结果作为部门质量管理的数据依据,同时增设部门费用管控率。 2.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据,设定服务人员的量化产值基础工作贡献值,形成产值 量化薪酬模式 KSF 全绩效 K 目标。 5/8 2.2 一线基层= KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比*“三线”对应的贡献值基数工资 2.3 中层管理 KSF 贡献值绩效=实际 K 目标完成占比*“三线”对应的贡献值基数工资 2.4 中餐部负责人工资= KSF 贡献值绩效+PPV 产值绩效 附:《中餐部绩效考核细则》 3、 中厨部 3.1 以预算数据为基础值参照酒店历史数据,设定各档口菜肴产值量化、菜肴出品合格率、菜肴出 新率、菜肴稳定性,成本毛利率等。 区分为荷工与档口组长,考核方向主要为菜肴出品合格率、新菜出新率、菜肴出品稳定性和及时性 、 毛利率、5S6T 开展情况,对原材料的进货渠道以及验收后进入厨房加工过程中质量的把控,形成菜肴出 品后传送过程、服务上桌、餐后菜肴剩余量及客户满意度。 对厨房荷工主要考核工作量与产值,达成对应的三线目标值,享受对应绩效工资,以此形成贡献值 绩效工资。对各档口出品产值考核对应的产值贡献效益工资,让厨师“走出厨房”。对原材料源头、菜 肴设计搭配与制作过程形成菜肴解说方案,通过估清会或者其他方式对营销人员与服务人员进行菜肴解 说,突出菜肴品质,体现菜肴亮点。 厨房负责人在菜肴出品的创新度和菜肴品质提升的基础上,增加成本管控考核,增设部门费用管控 率,以部门员工考核结果作为部门质量管理的数据依据。 附:《中厨部绩效考核细则》 (二)行政部门 行政部门通过实行 PPV 产值量化薪酬模式,以预算数据为基础值参照酒店历史数据,将人员薪酬绩 效分成几个条块,将岗位的一般性工作做成打包产值,将重要的工作结果核算出内部的产值工资,按照 结果和效果计算产值工资。同时设计新的价值点,作为加工资的匹配条件,作为激励未来创造更好的价 值和结果,决定加薪由员工自己创造的结果和效果来决定。 附:《后勤、行政部绩效考核细则》 (三)积分式管理 1、 A 分管理操作方式及说明 1.1 A 分主要用来激励员工的直接劳动量付出和惩罚员工过失,分为奖分和扣分,按月汇总,与工资 挂钩,直接影响员工当月工资、奖金。 1.2 A 分的奖、扣标准均以每分 1 元人民币计算。当月累加计算后,当月分数清空,次月起另行计 算。 1.3 酒店建立一套完整的 A 分奖励规定及标准,实行上不封顶,下不保底。 6/8 1.4 日常本职工作检查以扣 A 分为主,各项扣分应按标准执行,一般无直接经济损失的扣分主要以 2 分为起步标准,直接经济损失的扣分,参照损失金额计算扣分,需要加大管理力度的项目可实行几何倍 数扣分。 1.5 A 分与 B 分相互关联,A 分加倍计多算进入 B 分累计系统,即:每 A 分 1 分一 B 分 2 分。 2、 B 分管理操作方式及说明 2.1 B 分作为对员工精神和荣誉激励的形式,主要用来间接表扬、奖励员工的劳动付出,引导员工参 与企业文化建设、栈开参与度,它不与员工工资直接挂钩。同时,积分制管理的核心内容就是指 B 分。 2.2 B 分的考核范围主要有学历、服务、技术水平、专业能力、个人特长、出勤天数、加班小时、产 值数量、营销业绩、个人工作量、工作热情、精神文明、思想道德、对工作的忠诚度等。 2.3 员工的综合表现,全部用 B 分来检验,员工的 B 分越多,说明其对公司的贡献越大,表现越好。 2.4 公司每月要对员工的 B 分积分汇总进行排名,排名分为累计排名和阶段排名。累计排名是指员 工入职以来的累计 B 分总量排名;年度阶段排名是指员工从当年 1 月 1 日开始的每月 B 分积分数量累计排 名,阶段排名还有月度排名、季度排名等。 2.5 公司还将进行分层分部门排名。分层排名是指根据管理层次进行排名,当前主要区分为“管理 人员”与“非管理人员”分部门排名是指根据岗位的区别与工作性质进行的的排名,当前主要分为“餐 饮部”“中厨部”“后勤保障部门”“营销中心”四个类别。 2.6 累计排名主要用来反映公司成立以来,员工对公司贡献值的大小。一般来说,工作时间越长分 数越高,贡献越大分数越高,扣分越少分数越高。 2.7 年度阶段积分排名主要用来反映该年度内员工所做的贡献大小。分数越高,贡献越大。该指标 主要是考虑到后入职的员工,公司希望他们能和老员工一样有饱满的工作热情,通过自己的努力赢得同 样的奖励机会。 2.8 员工的 B 分奖励方式分为三种类型:固定式奖分方式、任务分配奖分方式、临时性奖分方式。 2.8.1 固定式奖分方式是指公司指定专人按照常规对员工制定固定奖分标准,并考核登记汇总的 分数。如学历分、个人专长分、职务分、产值分、加班分、出勤分等,该类奖分由专人考核,并分阶段 在员工大会上公布,月底汇总后直接计入 B 分信息系统。 2.8.2 任务分配式奖分方式是指公司在分配特殊任务时(一般指难度较大的任务),明确责、权、利 的一种奖分方式,公司所分配的任务,员工只要能按时、保质、保量完成,达到约定的目标或期望,即 可得到相应的 B 分奖励。 2.8.3 临时性奖励方式是指员工完成非常规、突发性、个性化的个别事件所给予的奖分。此类任 务需依靠员工的主动性来完成,对此类事件奖分目的是激励员工多为企业着想,多做好事,它在培养和 7/8 加强企业文化建设方面起着巨大的作用,同时又是员工增加个人积分的一个重要途径,只要员工表现秀, 就有可能得到额外的 B 分奖励。每个员工都有同等机会增加个人 B 分。 2.8.4 任务分配奖分和临时性奖分一律采用总经理签发的(B 分奖励通知单》(奖票),该通知单除 记入本人累计分外,还有各种增值作用。例如。可参加任何两个月一次快乐大的抽奖(无奖分通知单的员 工无资格参加大会抽奖活动),当个人归集奖劵达到一定数量的。可换取休息机会。兑换礼品等。 2.8.5 管理干部的工作业续考校,以记 B 分为主,年终奖全分配与 B 分挂钩。 3、 B 分享受待遇的管理规定 3.1 凡全体员工总累积 B 分达到 1000 分或者每增加 1000 分,奖现金**元。 3.2 凡全体员工总累积 B 分达到 1000 分,可以得到一次是否上调一级工资的讨论资格。 3.3 全体员工 B 分总累积积分排名第一名和年内 B 分排名第一名,由公司安排国内旅游,每人限一 次(若两个第一名为同一个人,则只提供一次旅游),五年之内不重复安排(同一地点),够名次未能参加者 (或已经参加过不再参加的),公司奖现金**元。 3.4 餐饮部、中厨部、后勤保障部、营销中心四个部门(经理除外)年内 B 分排名第一名,可享受国内 旅游,因公没参加者可领取现金**元。(与上述第 3 项不重复安排) 3.5 春节发放物资待遇,总累计 B 分前 5 名和年内 B 分排位前 5 名享受 200 元购物券。 3.6 员工出现零 B 分和负分后,说明该员工不适应公司的管理体制模式,建议其主动离职。 3.7 凡公司出台的各种福利待遇规定,均要与 B 分挂钩。 附:《积分全绩效细则》 8/8
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案例分析:研发人员绩效和薪酬管理的困境
案例分析:研发人员绩效和薪酬管理的困境 摘要:绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例 出发 ,用 目标 和绩 效管 理知 识探 讨研 发绩 效管 理的 特殊 性和 难点 ,用 集成 产品 开发 (IPD)理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上,提 出解决方案。 一、企业面临的管理难题 E 公司成立于 1995 年,从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起,依靠敏锐的 市场嗅觉,抓住机会,经过 10 年的发展取得行业前五名的地位。但是,这两年整个市场容 量不断扩大,行业竞争越来越激烈,和前几年相比,发展速度明显放慢。 该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低,基本工资的 调整缺乏制度,往往开发人员主动提出才调整工资,有经验的员工、老员工和新员工之间 工资差距比较小。在奖金方面,按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分 比进行提成奖励。公司成立后的几年,因为行业竞争不太激烈,产品毛利率比较高,公司 研发人员较少,基本工资加上提成有一定吸引力。 2004 年以来,竞争越来越激烈,同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E 公司管理层 也意识到市场正在发生变化,企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变, 必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才,包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应 届研究生。但在不断引进人才的同时,公司内有经验的人才却纷纷流失,使公司的研发部 成了行业培训中心之一。 行业龙头老大在发展过程中,对研发人员也同样采取毛利提成制度,并取得巨大成功, 年销售额几乎是行业第 2-10 名的总和,所以 E 企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员 进行提成激励的制度是合理的,不能改,否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同 时,对研发人员的奖励额度也没有了依据。 同时,公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负 责,对其它事情毫无兴趣;研发部不是一个团队,单兵作战;老员工不愿意共享经验,每 当员工离职都给公司带来重大创伤;公司想发展的产品没有人开发,开发难度大销售量小 的产品也没有人开发;因为不同产品的市场容量相差很大,导致员工之间的收入差距非常 大;新的开发人员来了以后只能自己摸索,从头做起,浪费大量的时间和试验材料,等等。 发现这些问题后,为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品,管理层对重 点新产品开发项目进行评估“定价”,产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之,如 果开发不成功,根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后,不但没有提高新产品开 发速度,研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。 对待目前奖金分配制度,管理层和研发人员各执一词。 管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功,以研发人员开发产品的市 场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则,如何评价技术人员的表现, 衡量研发人员的绩效呢?虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距,但是如果研发人员 有能力,未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱,研 发人员奖金从哪里来呢? 但是,研发人员认为不公平,开发什么产品是上级分配的,而产品在市场上的表现由 市场容量和销售人员的努力决定,和研发人员关系不大。所以,提成是由产品分配决定, 而不是我们的努力。并且,产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的 产品市场容量很小,导致提成很少。很多研发人员,尤其是销量小的产品开发人员认为付 出和收益不成正比,纷纷提出要开发其它市场容量大的产品,并放言说干到合同期满就辞 职。同时,认为工资晋升没有制度,不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。 二、基于绩效和薪酬管理的分析 为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢?问题究竟出在哪里?奖金发放涉 及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度,本文首先从这两个方面对案例进行分析。 没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中,我们了解到,研发人员明显缺乏方 向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多,没有上限,没有做出来是你 没有本事”,这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道,而将这个责任推 卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩,并且这种挂钩的方式还存 在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平,比如员工所负责的产品市 场容量相差不大,以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之 间的毛利总额非常不平衡,并且随着公司对不同产品的发展方向调整,这种趋势在加大。 一般来说,知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度,而不是大起大落的浮动薪酬制度。 也就是说,在可以选择的情况下,知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。 在低工资加提成奖金的薪酬制度下,员工对提成奖金非常关注,如果提成奖金设计不合理, 会导致员工的不满。E 公司正是处于这样的情况之下,拿到高提成的员工在庆幸自己运气好 的同时,担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品, 收入会减少,而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道,认为自己命运不 公,希望开发另外提成更高的产品,或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度 不但没有起到激励作用,还不利于建立良好的企业文化。比如,员工之间形成不好的竞争 习惯,部分员工为了维持自己的高提成,故意保守秘密,构建自己所开发产品的“进入壁 垒”。 激励制度要发挥作用,要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员,其 研发项目是由公司或者上级指定,其任务主要是按照流程实施。一般说来,无法决定要进 行的项目,更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理(负责整个产品 的生命周期管理),可以将产品的总毛利作为考核的主要指标,但作为唯一指标来决定只 负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。 对知识员工激励,尤其是对研发人员的激励,应当以奖励为主。E 公司在制订重点新产 品的奖励政策时,对开发失败要扣除研发人员的奖金,这样显然会抑制研发人员的创新和 冒险,以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险 大的产品的开发。 如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平,很难全身心投入工作,流动性会加大。 E 公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算,而只有在公司取得足够毛利的 情况下,投入(提成奖金)才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时,如果 提成总量增加缓慢,就会稀释了人均提成奖金,降低研发人员的总体收入。因为 E 公司的 基本工资不具备吸引力,并缺乏规范的薪酬管理体系,使得新员工和老员工的基本工资收 入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后,通过和其它企业薪酬的对比,感觉到工 资水平的差距,就会离开。 三、基于集成产品开发(IPD)的分析 IPD 是经过业界验证的成功研发管理模式,下面我们通过 IPD 的基本观点来分析不适 当的激励制度给研发管理带来的不良后果。 产品开发是一种投资行为,对研发的投入,不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的 投入,更重要的是在人力资本方面的投入。E 公司在人力资本方面的投入,除了不具备竞争 力的基本工资以外,提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上 市并有毛利产生的前提下,才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时,使 得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的 今天,很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利,后续的产品开发 就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失,自己的失败经验成为竞争对手成 功之母。在研发人员不是公司股东的情况下,让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。 产品研发是有风险的投资行为,如果大部分投资收益由公司享有,就应当由公司来承担大 部分的投资风险,将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。 无论在那个行业,未来的竞争都将是人才的竞争,对研发人员的投资力度将决定一个 公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励,很可能是为竞争对手做嫁 衣。这里还有一点需要指出,对研发人员的投入,还和整个人力资源市场环境相关,在制 订研发人员的薪酬待遇体系时,要参考同行水平。 研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成,表面上是 以结果为导向,似乎合理,但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公 司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动,导致员工不愿意冒险,不愿意尝试新的 创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力 程度呢?从本质上讲每个人,尤其是知识工作者,都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵 从人的需求假设前提下,再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性,比 如通过企业文化和培训增强员工的责任感等,更符合对知识工作者的管理原则。市场存在 不确定性因素,激励制度必须考虑这些因素,才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行 创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力,很难面对未来的市场进行开发。 单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互 保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术, 无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品,在规划本人的产品开 发时,有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利,而不是产品线的整体规划以及所开 发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。 产品开发是跨部门活动。E 公司的制度阻碍了跨部门团队形成,并使得中间管理层形同 虚设。研发人员直接向产品的毛利负责,而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术 难较小,开发工作较少,依靠单个人能力可以完成的时候,这样的制度可以在一定程度上 简化管理层级,调动员工个人积极性,但是当公司发展到一定规模,这样的体系就阻碍了 团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成 的产品开发项目。 四、解决方案 基于以上分析,提出解决方案如下,介于篇幅,仅仅介绍思路。 1. 逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强,和公 司整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。 2. 调整基本薪酬体系,使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况 下,要制订有足够吸引力的风险薪酬制度,保证研发人员在实现目标的前提下能够获 得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。 3. 对核心和骨干研发人员实施股权激励,根据其能力、素质和等因素分配 /认购一定额度 的公司分红权/股权,使其收入和公司利益相结合,起到长期激励的作用。 4. 在研发组织上,根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线,改变研发人员单打 独斗现状,实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展,产品线内根据工作 需要进行专业化分工合作。 5. 为了实现以目标管理为基础的绩效管理,配合组织结构改革,打破奖金直接和研发人 员毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中,公司根据研发部的整体目标完成情 况和表现,将奖金包先发放到公司研发部,再由研发部发放到产品线,根据目标分解 层层考核。考核的牵引方向为: 引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。 兼顾公司短期利益和长期利益。 确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。 收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。 在考核指标中,加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管 理贡献等指标,逐步淡化毛利指标。 五、相关思考 1. 放权 研发工作,或者知识工作,区别于生产活动的最大特点是,其复杂程度高、中间结果 很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以,对于知识型员 工的管理,一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权,让最明白的人做决定和考核, 才能充分调动研发人员的积极性。 2. 短期利益和长期利益 如果忽略中间过程的激励,完全以结果为导向来简化对研发人员的考核,结果是无法 激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作,越不容易马上出成绩,越难用最终结 果来考核,这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发 工作,越够很快出成果。短期的激励政策,最后的结果是大家都关注短期利益,对企业长 期发展有利的工作无人去做。 3. 制度不能照搬 行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功,这给 E 公司管理 层实行毛利提成制度信心,认为在同一个行业,其它公司成功的模式在本公司也能成功。 根据我们考察,行业第一名取得成功有其特定的条件。首先,该公司的提成比例远远 高于其它公司,有很强吸引力,虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距,但都远 远高于市场平均水平。其次,该公司提成制度非常稳定,并且通过和员工持股相结合的方 式,将提成逐步转化为股权,在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最 后,该公司在产品的组织和研发上,以产品线经理为主导,给予产品线经理足够的权利, 使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。 每个公司在制订管理制度的时候,一定要结合公司的具体情况,成功经验只能供参考。 每个管理制度都不是孤立存在的,要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。 六、总结 研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进 行量化管理,必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向 产品大国和设计大国转变,各行各业的高级研发人才将越来越稀缺,如何吸收、培养并将 这些稀缺资源留住,将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研 发绩效管理和薪酬政策时,一定要理解研发不同于生产和销售的特点,否则必然会出现 E 公司目前面临的问题。 备注:为了保密,本文将相关客户名称隐去。
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员工奖惩制度修订
深圳国人通信有限公司 员工奖惩制度 (公文号) 编制:人力资源部 时间:2012 年 9 月 内部资料 请勿外传 第一章 第一条 总则 为使公司奖惩公平、公正、有章可依,让员工明确公司奖惩的标准、依据和方法。从而更好的规范员工 行为,以达到严明纪律,鼓励先进,加强公司内部管理的目的。特参照相关法律规定,结合公司实际, 制定本制度。 第二条 公司根据员工的行为实施奖惩,奖励的目的在于肯定员工的行为和贡献,树立标杆。惩戒的目的在于促 使员工达到并保持应有的工作水准和行为标准,以保障公司和员工共同利益和长远利益。 第三条 公司对员工的奖惩应符合以下原则: (一) 精神与物质相结合原则:以精神鼓励和思想教育为主、物质奖惩为辅; (二) 奖罚分明原则:有功者奖,有过者罚,功过不得相抵; (三) 结果导向原则:员工都应对自己的行为负责; (四) 适应社会要求原则:除公司规章制度外,员工的行为还应符合国家法律和社会公共道德要求; 第四条 本制度是公司实施奖惩的基本依据,适用于公司全体员工。 第二章 员工奖励 第五条 公司设立如下奖励形式: (一) 常规性奖励:包括年度“国人之星”、“先进集体”、“年度 CEO 特别奖”、“季度 CEO 特别奖”、 “优秀管理者”、“优秀员工”五个奖项; (二) 非常规性奖励:不受时间限制、根据具体事件给予的奖励,分为“通报表扬”、“嘉奖”、“记功”三 类奖项。 第六条 常规性奖励的奖励办法如下: (一) 公司以文件形式发布奖励决定; (二) 颁发奖杯、奖牌或证书,并发放奖金,奖金标准由公司经营委员会确定。 第七条 非常规性奖励的奖励办法如下: (一) 通报表扬:在全公司范围内利用短信、内部办公平台、电子邮件、宣传栏等形式进行表扬; (二) 嘉奖:颁发嘉奖令,并发放奖金,不适于通报表扬的只颁发嘉奖令与奖金; (三) 记功:颁发记功令,并发放奖金,不适于通报表扬的只颁发记功令与奖金。 第三章 第八条 奖励评选、申报条件 年度“国人之星”评选:公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度“国人之星”评选条件, 必要条件包括: (一) 年度工作绩效显著,为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出突出贡献,或为某一业务领域的 标兵、模范; (二) 实践公司文化的表率; (三) 个人年度综合评定等级为 A+级。 第九条 年度“先进集体”评选条件:公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度先进集体评选条件 , 必要条件包括: (一) 年度工作绩效显著,为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出突出贡献; (二) 组织建设效果显著; (三) 实践公司文化效果显著。 第十条 “年度 CEO 特别奖”评选条件:年度为公司年度经营目标或中长期发展战略的实现做出较大贡献的集体 或个人,经 CEO 批准,可予以“年度 CEO 特别奖”。 第十一条 “季度 CEO 特别奖”评选条件:根据当年管理和业务实际情况,从新市场开拓、中标达成情况、工程技 术进步情况、支持协作、管理优化、销售回款、成本建设等方面设定具体的奖项,各奖项的评选条件和 奖励条件由 CEO 设定。 第十二条 年度“优秀管理者”评选条件:公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度优秀管理者评选 条件,必要条件包括: (一) 年度业绩显著,为公司年度管理或经营作出较大贡献,足为其他管理者楷模; (二) 年度人气指数调查结果在全公司排名前 60%; (三) 年度干部 KPI 达标即综合系数为 1.0(含)以上; (四) 部门年度离职率在全公司排名后 40%; 第十三条 年度“优秀员工”评选条件:公司经营委员会每年根据战略目标及业务实际确定年度优秀员工评选条件 , 必要条件包括: (一) 年度工作绩效突出,为公司年度目标的实现作出较大贡献; (二) 在实践公司文化方面表现突出; (三) 个人年度综合评定等级为 A 级或以上。 第十四条 有以下情形之一的,可给予通报表扬: (一) 连续半年未请假(特指事假和病假,下同)或迟到早退的; (二) 领导有方,带领员工良好完成各项专项任务的; (三) 品行端正,严格遵守公司各项规章制度或有其他功绩,足为其他员工楷模的; (四) 能适时完成重大或特殊交办任务的; (五) 防止或挽救公司事故或经济损失有功的; (六) 拾金不昧(价值 300 元以上)的; (七) 公司认为可给予通报表扬的其他情形。 第十五条 有以下情形之一的,可给予嘉奖: (一) 连续一年未请假或迟到早退的; (二) 在完成本职工作的情况下,能顾全大局,对其它部门工作给予大力支持协助的; (三) 敬业精神或协调能力出色,部门凝聚力强,工作成绩突出,足为其他员工楷模的; (四) 对业务或管理提出改进建议,经采纳实施成效显著的; (五) 节约物料或有效利用废料,成效显著的; (六) 检举公司内部违规或损害公司利益者属实的; (七) 对于非职责范围内的突发事件能勇于负责,处置得宜的; (八) 公司认为可给予嘉奖的其他情形。 第十六条 有以下情形之一的,可给予记功: (一) 连续二年未请假或迟到早退的; (二) 在重大经营战役中,取得突出业绩的; (三) 在工作或技术上重大创新,为公司降成本增利润做出突出贡献的; (四) 维护公司重大利益,避免重大损失的; (五) 在特殊情况下,能坚守工作岗位认真工作,维护公司利益的; (六) 节约公司资源、改进业务流程或改善管理流程,为公司带来经济效益的; (七) 有效预防了重大事故的发生或者在处理紧急事件中有效的控制事态,防止公司损失扩大的; (八) 及时检举内外部不法行为而避免公司遭受重大损失的; (九) 经公司经营委员会认定可给予记功的其他情形。 第四章 员工处分 第十七条 公司按照规定的标准(规章制度、工作流程、岗位描述、工作目标、工作计划等)检查员工的表现,对达 不到标准的员工,视情节轻重给予相应的处分,本制度所规定的处分不能取代员工行为造成损失应负的 赔偿责任。 第十八条 员工处分的种类分为: (一) 通报批评; (二) 警告; (三) 记过; (四) 撤职; (五) 解除劳动合同。 第十九条 员工受警告、记过、撤职处分的,公司可以对员工处以降低 20%月度标准工资的处罚;受解除劳动合同 处分的,自处分下达日起,无条件解除劳动合同。 第二十条 对于态度恶劣的或在三个月内再次违规的,可加重一级给予处分;对于主动向领导或相关部门说明情况 并有效挽回损失的,或检举他人且情况属实的,可以从轻处分。 第二十一条 员工行为经监察部认定为违反法律,需要追究法律责任的,移交司法机关,并与员工解除劳动合同。 第五章 第二十二条 对于违反公司规范制度,但未给公司带来实际损失的行为,给予通报批评处分,情节较重的,给予 警告处分。包括但不限于下列行为: (一) 违规行为及适用的处分 违反就餐规定的行为; (二) 违反办公环境管理规定的行为; (三) 违反门禁系统管理规范的行为; (四) 违反会议纪律的行为; (五) 违反公司着装要求的行为; (六) 违反考勤规定的行为; (七) 违反工作纪律规定的行为; (八) 违反人事、业务流程的行为。 第二十三条 对于违反公司规范制度,给公司带来损失的行为,情节轻微的给予警告处分,情节较重的给予记过 或撤职处分,情节严重的给予解除劳动合同处分。包括但不限于下列行为: (一) 因个人违规导致工作错误且给公司带来损失的; (二) 对上级指示或有期限的命令,无故未能如期完成的; (三) 未能履行自己的职责,造成本可以避免的后果的; (四) 工作期间无正当理由不服从分配、调动、管理,影响正常工作开展的; (五) 无理取闹、纠缠公司领导或同事,干扰其正常工作或休息的; (六) 通过 MSN、邮件、微博、短信或其他媒介侮辱、诽谤公司员工的; (七) 对被调查人进行包庇、袒护或为其提供虚假证明,干扰正常调查的。 第二十四条 对于违反公司规范制度,给公司带来较重损失或影响的,给予记过处分,情节严重的,给予撤职或 解除劳动合同处分。包括但不限于下列行为: (一) 以任何形式散布有损公司利益言论的行为; (二) 以任何形式打听、泄露、窃取公司机密(包括工资)的行为; (三) 挥霍浪费公司资源、超标使用办公费用、出差费用、招待费用,违反公司成本建设的行为; (四) 弄虚作假、提供虚假信息,欺骗领导或其他员工的行为; (五) 呈交伪造的医院证明书或其他证明文件欺骗公司的行为; (六) 利用职权或工作之便,谋取个人私利的行为; (七) 拒绝执行领导命令的行为; (八) 对同事暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 第二十五条 有下列行为的(包含但不限于),可给予撤职处分,情节严重的,可给予解除劳动合同处分: (一) 因经营策略失误或管理失职,使公司蒙受较大损失或带来较大管理遗留问题的; (二) 指挥不当或监督不力等未有效履行岗位职责,致使下属员工出现重大失误,使公司遭受较大损失的; (三) 对部门员工应给予处分的行为不制止、不查处或隐瞒不报的; (四) 隐瞒事故、虚报业绩的行为; (五) 对下属正常申诉打击报复经查事实情节严重的; (六) 经营委员会和监察委员会认为应该给予撤职的其他行为。 第二十六条 有下列行为之一(包含但不限于),且证据充足的,给予解除劳动合同处分(触犯国家相关法律法 规的,交由司法机关处理): (一) 有贪污、索贿、受贿、行贿、介绍贿赂、挪用公款、利用职务之便为自己或者他人谋取私利等违反公司 廉政建设的行为; (二) 组织或带头参加罢工、怠工、闹事、造谣生事,破坏正常的生产或工作秩序的行为。属于被裹挟参加且 有悔改表现的,可以减轻或免除处分; (三) 破坏、窃取、毁弃、隐匿公司设施、材料制品、文书及 IT 资源的行为; (四) 伪造、变造或盗用公司印信、证件、领导签字或冒领各项费用严重损害公司权益者; (五) 殴打同事或相互殴打者; (六) 参加法轮功等非法组织、传播其宣传资料或诱导他人参加的行为; (七) 在职期间负有治安或刑事处罚的; (八) 任何时间在公司所属工作、生产、宿舍等区域进行赌博或为赌博提供工具的行为; (九) 未经公司授权,以公司名义在外开展业务,牟取个人利益的; (十) 未经公司授权,以任何形式擅自对外发布任何有关公司消息的行为; (十一) 利用公司论坛或其他途径传播与公司相关的虚假信息或煽动其他员工言论攻击公司、部门或领导的行为; (十二) 从事第二职业或兼职的行为; (十三) 被处分人拒不执行公司已生效的处分文件,妨碍公司管理秩序的; (十四) 盗窃公司或他人财物的; (十五) 故意制造危险,可能引发灾害事故的; (十六) 其他公司经营委员会和监察委员会认为应该给予解除劳动合同处分的行为; (十七) 违反上述行为,应给予解除劳动合同处分,情节较轻的,可给予撤职或记过处分。 第二十七条 本制度规定情节较重指因工作失误或行为违规造成 500 元(含)以上,5000 元以下经济损失或相应 的人身伤害或其他不良后果的情形;情节严重指造成 5000 元(含)以上经济损失或相应的人身伤害或其 他不良后果的情形。 第二十八条 员工出现本制度或其他公司制度未列明的违规行为的,人力资源部可根据具体情形推定违规的性质, 并结合违规的主客观原因、违规造成的影响、违规发生后责任人的认识与改进情况等判定应受的处分类 型。 第六章 其他说明 第二十九条 为保证奖惩的及时性,除常规性奖励外,其他奖惩均通过 OA 电子流进行审批,具体的奖惩审批权 限详见附件 1。 (制度确定后再开通 OA 电子流) 第三十条 发现员工行为符合奖惩条件的,其直接管理者应及时提出奖惩。自奖惩申请提出之日起,应在三个工作 日内完成审批;情况复杂需要调查核实的,应于调查结果确定后五个工作日内完成审批。 第三十一条 员工的行为应予处分,而其直接管理者没有提出处分的,人力资源部可以对其直接进行处分,且可 根据本制度第二十五条对其直接管理者进行处分。 第三十二条 在处分审核过程中,监察部主要职责为:查处员工举报、其他部门移交或领导交办的违纪案件;对 涉嫌违纪的行为进行立案;经领导审批后展开调查取证,并据调查结果出具调查意见。人力资源部主要 职责为:协助监察部调查取证,拟写奖惩决定,下发奖惩公文,落实员工奖惩结果,并将奖惩结果录入 SAP 员工工作档案。 第三十三条 员工出现违规行为,拟进行通报批评以上处分的,在处分决定下达前,需要先写检查。公司可根据 员工反省的深刻程度适当的减轻处分,对于处分结果有异议的,员工可与人力资源部沟通处理。 第三十四条 在正式下发处分决定前,各知悉人员 第三十五条 需对相关信息进行保密。 第七章 附则 第三十六条 各事业部、各单位可在本制度的指导下制定具体的、符合本单位实际的奖惩细则(其奖惩种类、幅 度、程度不得与本制度相冲突),报人力资源部审核,CEO 审批后予以执行。违背本制度规定的奖惩制 度以本制度为准。 第三十七条 本制度由公司人力资源部负责制定,由办公室、行政服务部、财务部、审计部、监察部、射频综合 管理部和网优团队建设部负责评审。 第三十八条 本制度自颁布之日起实施,原 2010 年 9 月 6 日发布的《员工奖惩制度》(GR-GI-HR-038)同时废止。 二〇一二年九月十日 编 号 类别 1 奖惩 常规性奖励 2 通报表扬 奖励 3 嘉奖 4 记功 5 通报批评 6 警告 7 处分 8 9 记过 撤职 解除劳动合 同 奖惩定义 奖罚方式 周期性奖励,包括:“国人之星”“先进集体” 1、公司以文件形式发布奖励决定 “年度 CEO 特别奖”“季度 CEO 特别奖”“优秀管 2、颁发奖杯、奖牌或证书,并发放奖金,奖金 理者”“优秀员工”。 标准由公司经营委员会确定 员工行为超出一般要求,并在公司范围内具有学习 在全公司范围内利用短信、内部办公平台、电 意义的给予通报表扬。 子邮件、宣传栏等形式进行表扬 员工行为较大超出一般要求,或给公司带来较大经 济效益或积极影响的,给予嘉奖。 800 元,最高不超过月度标准工资;不适于通报 员工楷模的,或给公司管理、业务带来突出贡献 2000 元,最高不超过月度标准工作;不适于通 的,给予记功。 报表扬的只颁发记功令与奖金 行为违规或未能履职,情节轻微,给公司带来了一 定损失或者影响的,给予警告处分。 行为违规或未能履职,情节较重,给公司带来了较 重损失或者影响的,给予记过处分。 管理失职,给公司带来较重损失或者后果的,给予 撤除职务处分。 行为违规或未能履职给公司带来严重损失或影响 的,给予解除劳动合同处分。 申请单位 审核 权限 经营委员会 见制度第八条至十 (CEO 特别奖由 CEO 三条 见制度第十四条 审批) 部门、系统 或人力资源 见制度第十五条 批准权限 部 人力资源部 人力资 源部 CFO 表扬的只颁发嘉奖令与奖金 颁发记功令,并发放奖金,奖金标准每次最低 失的行为,给予通报批评。 对应的行为 颁发嘉奖令,并发放奖金,奖金标准每次最低 员工行为很大程度上超出一般要求,足以成为其他 对于违反公司规章制度或纪律,但未给公司造成损 评选条件或 见制度第十六条 CFO 公司通报 见制度第二十四条 人力资源部 公司通报,警告,情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十五条 公司通报,记过,情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十六条 公司通报,撤职,情节严重的予以降薪 20% 见制度第二十七条 无条件解除劳动合同 见制度第二十八条 部门、系 统、检查单 位或人力资 源部 人力资源部 监察部 人力资 源部 人力资源部 (干部由 CEO 审批) CEO 人力资源部 (干部由 CEO 审批) 说明: 1、情节较重指因工作失误或行为违规造成 500 元(含)以上,5000 元以下经济损失或相应的人身伤害或不良后果的情形;情节严重指造成 5000 元(含)以上经济损失或相应的人身伤害或其他不良后果 的情形; 2、本表可根据每年的实际情况进行修订。 附件 1: 附件 2: 遵守《员工奖惩制度》证明书 谨此证明,我已收到、阅读、完全理解并将严格执行深圳国人通信有限公司于 2012 年 8 月制定、审批通过的《员工奖惩制度》(公文号)。本人了解本制度比先前 以口头或者书面方式告知的更加详尽;本人亦了解本办法会根据公司相关程序予以修 订。 说明:本证明材料,将由人力资源部统一保管。 员工签名: 日 期: 年 月 日
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企业各岗位绩效考核指标及岗位说明书范本
岗位绩效考核指标 及岗位说明书范本 目 录 第 1 部分 职位说明书 1 第 1 章 高层管理职位 2 1.总经理(总裁) 3 2.副总经理 5 3.人力资源总监 6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监 8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监 10 8.生产总监 11 9.运营总监 12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理 14 第 2 章 人力资源管理职位 15 1.人力资源经理 16 2.人力资源助理 18 3.人力资源专员 19 4.招聘主管 20 5.员工培训与发展主管 21 6.培训师 22 7.培训专员 23 8.绩效考核主管 24 9.薪资福利主管 25 10.薪酬分析师 26 11.人力资源信息系统经理 27 12.员工记录经理 28 第 3 章 财务与会计职位 29 1.财务经理 30 2.财务助理 31 3.预算主管 32 4.财务成本控制主管 33 5.应收账款主管 34 6.会计主管 35 1 7.资金主管 36 8.投资主管 37 9.融资主管 38 10.财务分析师 39 11.预算专员 40 12.投资分析专员 41 13.资本市场分析专员 42 14.核算专员 43 15.税务专员 44 16.出纳员 45 17.簿记员 46 18.收银员 47 第4章 行政管理职位 48 1.行政经理 49 2.行政助理 50 3.行政主管 51 4.总经理秘书 52 5.秘书 53 6.翻译 54 7.档案员 55 8.前台 56 9.行政事务管理专员 57 10.物业主管 58 11.法律事务主管 59 12.法律事务助理 60 13.法律顾问 61 14.公司律师 62 15.战略部主管 63 第5章 市场营销职位 64 1.市场部经理 65 2.市场助理 66 3.客户开发主管 67 4.客户维护主管 68 5.客户关系主管 69 6.市场调研主管 70 7.市场研究专员 71 8.市场策划主管 72 9.市场拓展经理 73 10.促销主管 74 11.广告企划主管 75 12.媒介推广专员 76 13.公关主管 77 14.公关助理 78 2 15.客户代表 79 16.美工 80 17.产品主管 81 18.产品助理 82 第6章 销售职位 83 1.销售部经理 84 2.销售助理 85 3.大区经理 86 4.办事处经理 87 5.店面经理 88 6.渠道经理 89 7.销售代表 90 8.销售统计员 91 9.电话销售代表 92 第7章 生产职位 93 1.厂长 94 2.副厂长 95 3.生产主管 96 4.制造部经理 97 5.工程技术部经理 98 6.生产工程师 99 7.工业工程师 100 8.供应商管理工程师 100 9.产品设备工程师 100 10.车间主任 100 11.生产调度员 100 12.质量控制主管 100 13.质检员 100 14.质量安全技工 100 第8章 物流职位 100 1.采购经理 100 2.采购工程师 100 3.采购专员 100 4.物流经理 100 5.物流规划专员 100 6.材料管理专员 100 7.仓储主管 100 8.仓库管理员 100 9.商品保管员 100 10.货运主管 100 11.商品储运员 100 12.商品护运员 100 3 13.理货员 100 第9章 技术职位 100 1.技术主管 100 2.技术支持经理 100 3.研发主管 100 4.产品规划主管 100 5.产品开发工程师 100 6.产品开发技术员 100 7.产品质量工程师 100 8.质量工程师 100 9.安全工程师 100 10.安全员 100 11.包装设计师 100 12.材料工程师 100 13.模具工程师 100 14.机械工程师 100 15.工艺工程师 100 16.电气工程师 100 17.电子工程师 100 18.食品工程师 100 19.环境检测工程师 100 20.环境治理工程师 100 21.通讯测试工程师 100 22.通讯工程师 100 23.硬件工程师 100 24.部件工程师 100 25.布线工程师 100 26.系统开发工程师 100 27.计算机管理员 100 28.软件工程师 100 29.测试主管 100 30.系统测试工程师 100 31.软件测试工程师 100 32.数据库工程师 100 33.高级程序员 100 34.系统应用工程师 100 35.系统分析员 100 36.系统操作员 100 37.网络工程师 100 38.网络管理工程师 100 39.网络管理员 100 40.网络安全工程师 100 41.工程技术项目经理 100 4 42.质量监督工程师 100 43.质量监督员 100 44.安全监督员 100 45.检测员 100 46.造价工程师 100 47.建筑设计师 100 48.土木建筑工程师 100 49.结构设计工程师 100 50.道路桥梁工程师 100 51.园林工程师 100 52.城镇规划设计工程师 100 53.水利水电工程师 100 54.给排水工程师 100 55.暧通工程师 100 56.网站主编 100 第 10 章 其他职位 100 1.项目经理 100 2.项目助理 100 3.审计主管 100 4.审计员 100 5.统计分析专员 100 6.管理顾问 100 7.人力资源顾问 100 8.行业顾问 100 9.软件咨询顾问 100 10.电子商务高级顾问 100 11.体系认证咨询师 100 12.房地产营销专家 100 13.房地产经纪人 100 14.健身教练 100 15.大堂经理 100 16.餐厅经理 100 17.食品质量控制主管 100 第 2 部分 第1章 绩效考核范本 100 员工绩效评价表格范本 100 员工绩效评价表(一) 100 员工绩效评价表(二) 100 员工绩效评价表(三) 100 员工绩效评价表(四) 100 员工绩效评价表(五) 100 员工绩效评价表(六) 100 普通员工年度绩效评价表 100 5 销售部门员工绩效评价表 100 办公室员工绩效评价表 100 生产部员工年度绩效评价表 100 组长、领班绩效评价表 100 工程技术人员绩效评价表 100 管理人员绩效评价表 100 业务管理人员绩效评价表 100 销售经理季(月)度绩效评价表 100 分支机构经理季(月)度绩效评价表 100 中层管理人员绩效评价表(一) 100 中层管理人员年度绩效评价表(二) 100 中高层经理绩效评价表(行为能力) 100 高层经理年度绩效评价表 100 第2章 绩效评价样表 100 普通员工业绩评价样表 100 销售员工业绩评价样表 100 项目类员工业绩评价样表 100 操作工业绩评价样表 100 经理级员工业绩评价样表 100 中高层经理业绩评价样表 100 营销员工业绩评价样表 100 试用期员工绩效评价样表 100 技术人员绩效评价样表(综合素质) 100 专业人员绩效评价样表(综合素质) 100 主管人员绩效评价样表(综合素质) 100 中层经理绩效评价样表(综合素质) 100 高层经理绩效评价样表(综合素质) 100 普通员工绩效评价样表(管理能力) 100 经理绩效评价样表(管理能力) 100 人事部门绩效评价样表 100 市场部门绩效评价样表 100 生产与运营部门绩效评价样表 100 第3章 绩效评价实施中的其他表格 100 绩效评价时 1 间表 100 绩效评价指标与权重表 100 不同层级、不同职别员工的评价方法表 100 绩效评价的项目构成表 100 绩效评价参与各方的责任表 100 绩效评价分数的比例分配表 100 各项绩效评价分数所占的权重表 100 绩效评价等级表 100 中高层管理者述职报告 100 企业员工绩效反馈面谈记录表 100 6 员工发展规划表 100 第4章 员工绩效评价标准示例 100 一般管理人员年度绩效评价标准 100 管理人员年度绩效评价标准 100 专业技术管理人员年度绩效评价标准 100 第5章 关键绩效评价指标设定示例 100 秘书的绩效标准 100 员工培训与发展主管的绩效标准 100 客户服务主管的绩效标准 100 行政事务管理专员的绩效标准 100 采购经理的绩效标准 100 财务经理的绩效标准 100 附 1:个人绩效奖金管理办法(示例) 100 附 2:绩效奖金施行办法(示例) 100 附 3:销售人员绩效奖金管理办法(示例) 100 附 4:销售人员绩效奖金发放办法(示例) 100 7 Com bin 1 Com bin 2 1.总经理(总裁) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理(总裁) 董事会 职位概要: 制定和实施公司总体战略与年度经营计划;建立和健全公司的管理体系与组织结构;主持公司的日常经营 管理工作,实现公司经营管理目标和发展目标。 工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标,制定公司战略,提出公司的业务规划、经营方针和经营形式, 经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理; %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度; %审定公司具体规章、奖罚条例,审定公司工资奖金分配方案,审定经济责任挂钩办法并组织实施; %审核签发以公司名义发出的文件; %召集、主持总经理办公会议,检查、督促和协调各部门的工作进展,主持召开行政例会、专题会等会议, 总结工作、听取汇报; %主持公司的全面经营管理工作,组织实施董事会决议; %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划; %处理公司重大突发事件; %推进公司企业文化的建设工作。 3 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆10 年以上企业管理工作经验,至少 5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程; ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能; ◆掌握先进企业管理模式及精要,具有先进的管理理念; ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力; ◆熟悉企业全面运作,企业经营管理、各部门工作流程; ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩; ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力; ◆具备基本的网络知识; ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力; ◆善于协调、沟通,责任心、事业心强; ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强; ◆为人干练、踏实; ◆良好的敬业精神和职业道德操守,有很强的感召力和凝聚力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适,无明显的节假日。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 *注:“ %”指每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比。企业根据自己的情况,自 行填写。 4 2.副总经理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 副总经理 总经理 职位概要: 协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略,实现公司的经营管理目标及发展目标。 工作内容: %协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划; %将公司内部管理制度化、规范化; %制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度; %组织、监督公司各项规划和计划的实施; %开展企业形象宣传活动; %按时提交公司发展现状报告、发展计划报告; %指导公司人才队伍的建设工作; %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理,协助监督各项管理制度的制定及推行; %协助总经理推进公司企业文化的建设工作; %完成总经理临时下达的任务。 任职资格: 教育背景: ◆企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上工作经验,5 年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和流程,在团队管理方面有极强的领导技巧和才能; ◆熟悉企业全面运作,具有先进的管理理念以及很强的战略制定与实施能力,有广泛的客户资源和社会资 源; ◆良好的中英文写作、口语、阅读能力; ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆敏锐的市场洞察力、优秀的项目组织能力和市场开拓能力; ◆严谨的策划组织能力及人事管理和沟通能力、商务谈判能力; ◆良好的敬业精神和职业道德操守,有很强的感召力和凝聚力,责任心、事业心强。 5 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 6 3.人力资源总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源总监 总经理 职位概要: 规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织建设,最大限度地开发人力资源,促进公司经营目标的实现和 长远发展。 工作内容: %全面统筹规划公司的人力资源战略; %建立并完善人力资源管理体系,研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展 等体系的全面建设),制定和完善人力资源管理制度; %向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议,并致力于提高公司的综合管理水平; %塑造、维护、发展和传播企业文化; %组织制定公司人力资源发展的各种规划,并监督各项计划的实施; %为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计; %及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题; %完成总经理临时交办的各项工作任务。 7 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上相关工作经验,3 年以上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累,对人力资源管理各个职能模块均有较深入 的认识,能够指导各个职能模块的工作; ◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础; ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政 策; ◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件; ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆具有战略、策略化思维,有能力建立、整合不同的工作团队; ◆具有解决复杂问题的能力; ◆很强的计划性和实施执行的能力; ◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力,责任心、事业心强。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 8 4.财务总监(CFO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务总监(CFO) 董事会 职位概要: 主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作,筹集公司运营所需资金,完成企业财务计划。 工作内容: %利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据,协助总经理制定公司战略,并主持公司财务 战略规划的制定; %建立和完善财务部门,建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系,进行有效的 内部控制; %制定公司资金运营计划,监督资金管理报告和预、决算; %对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算,并提供最为经济的酬资方式; %筹集公司运营所需资金,保证公司战略发展的资金需求,审批公司重大资金流向; %主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制; %协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系,维护公司利益; %参与公司重要事项的分析和决策,为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析 和决策依据; %审核财务报表,提交财务管理工作报告; %完成总经理临时交办的其他任务。 9 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆接受过管理学、战略管理、组织变革管理、人力资源管理、经济法、公司产品的基本知识等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验。 技能技巧: ◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识,熟悉财经法律法规和制度; ◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程; ◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策; ◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算; ◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验; ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨,并具有战略前瞻性思维; ◆具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力; ◆具有较强的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 10 5.营销总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 营销总监 总经理 职位概要: 规划并推进市场营销战略与策略,实现公司各项年度经营指标。 工作内容: %依据公司整体战略,组织制定营销战略规划,组织全国市场销售推广工作; %规划公司销售系统的整体运营、业务方向,领导团队建设; %建立、健全各项规章制度,推动公司销售系统管理的规范化、科学化和不断进步; %依据公司整体销售目标,提交销售计划方案,监督实施销售全过程,完成销售任务; %制定市场的经营前景规划和市场设计工作; %塑造企业形象; %制定和贯彻企业的产品策略及政策; %培训市场营销人员,建设和管理高素质的营销团队,指导其完成公司计划、市场营销任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销、公共关系、新闻等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、变革管理、管理能力开发、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业营销、市场管理工作经验,3 年以上营销主管工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知; ◆具有敏锐的市场感知、把握市场动态和市场方向的能力; ◆有密切的媒体合作关系,具备大型活动的现场管理能力; ◆熟练操作办公软件; ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神,优秀的沟通、协调、组织与开拓能力; ◆较强的观察力和应变能力。 11 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 12 6.市场总监(CMO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 市场总监(CFO) 总经理 职位概要: 规划制定公司的市场战略与策略,并推进实施,实现市场发展目标。 工作内容: %协助总经理制定总体市场发展战略以及市场发展目标; %拓展公司的市场策略,把握公司在行业中的发展方向,完成公司在行业中的市场定位,及时提供市场 反馈; %制定和实施年度市场推广计划和产品计划,协助营销中心制定业务计划,配合市场推广业务计划; %制定与实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划,并组织相关人员培 训; %制定公司品牌管理策略,维护公司品牌; %指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作; %管理监督公司市场费用使用、控制工作以及本部门管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆市场营销或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆接受过战略管理、组织变革管理、管理能力开发、市场营销、合同法、财务管理、谈判技巧等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业市场管理工作经验,3 年以上市场部经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有深刻认知; ◆有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力; ◆密切的媒体合作关系,具备大型活动的现场管理能力; ◆熟练操作办公软件; ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力,积极进取,责任心强; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神; ◆较强的观察力和应变能力; ◆出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力。 13 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 14 7.销售总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 销售总监 总经理 职位概要: 制定并推进实施全面的销售战略、销售方案,有效地管理客户。 工作内容: %协助总经理建立全面的销售战略; %制定并组织实施完整的销售方案; %与客户、同行业间建立良好的合作关系; %引导和控制市场销售工作的方向和进度; %组织部门开发多种销售手段,完成销售计划及回款任务; %管理销售人员,帮助建立、补充、发展、培养销售队伍; %掌握市场动态,熟悉市场状况并有独特见解; %有效地管理全国的经销商; %主持公司重大营销合同的谈判与签订工作; %协助处理大客户投诉,跟踪处理投诉结果,并进行客户满意度调查; %进行客户分析,建立客户关系,挖掘用户需求; %深入了解本行业,把握最新销售信息,为企业提供业务发展战略依据; %完成总经理临时交办的其他任务。 15 任职资格: 教育背景: ◆管理、市场营销等专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、战略市场营销、管理技能开发、组织变革管理、合同法、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上销售、市场营销管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉现代管理模式,熟练运用各种激励措施; ◆有丰富的市场营销策划经验,能够识别、确定潜在的商业合作伙伴,熟悉行业市场发展现状; ◆具有优秀的营销技巧,较强的市场策划能力和运作能力; ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆工作细致、严谨,并具有战略前瞻性思维; ◆具有较强的管理能力、判断和决策能力、人际沟通协调能力、计划与执行能力; ◆优秀的市场拓展、项目协调、谈判能力; ◆具有高度的工作热情和责任感。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 16 8.生产总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 生产总监 总经理 职位概要: 组织制定并执行公司生产战略计划,组织、管理、控制和监督生产系统,以实现公司生产目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略与年度经营计划; %组织制定并实施生产战略规划; %主持制定、调整年度生产计划及总预算; %按工作程序做好与技术、营销、财务部门的横向联系; %领导建立和完善质量管理制度,组织实施并监督、检查生产质量体系的运行; %随时掌握生产过程中的质量状态,协调各部门之间的沟通与合作,及时解决生产中出现的问题; %组织新技术、新工艺、新设备的应用推广; %组织落实、监督调控生产过程各项工艺、质量、设备、成本、产量指标等; %领导、管理工厂维护部门对工厂基础设备维护,保证生产现场能够正常生产,设备处于良好状态; %指导、监督、检查所属下级的各项工作,掌握工作情况和有关数据; %综合平衡年度生产任务,制定下达月度生产计划,做到均衡生产; %代表公司与政府对口部门、有关社会团体及机构联络。 17 任职资格: 教育背景: ◆理工类或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、生产管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业生产管理协调经验,在部门经理岗位上工作 2 年以上。 技能技巧: ◆熟悉所在行业的生产过程,熟悉原材料的供应渠道; ◆熟悉生产规程以及质量标准; ◆具备良好的生产经营管理理念,有一定财务与法律知识; ◆熟练使用办公软件; ◆良好的英文基础。 态 度: ◆优秀的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、沟通能力、谈判能力; ◆能承受较大的工作压力; ◆能够带领团队,较好的团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 18 9.运营总监 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 运营总监 总经理 职位概要: 策划推进公司的业务运营战略、流程与计划,组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。 工作内容: %修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程; %策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整; %建立规范、高效的运营管理体系并优化完善; %制定公司运营标准并监督实施; %制定公司运营指标、年度发展计划,推动并确保营业指标的顺利完成; %制定运营中心各部门的战略发展和业务计划,协调各部门的工作,建设和发展优秀的运营队伍; %完成总经理临时交办的其他任务。 任职资格: 教育背景: ◆管理类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、人力资源管理、项目管理、市场营销、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆8 年以上企业工作经验,5 年以上高级管理工作经验。 技能技巧: ◆在企业战略规划领域有深厚的理论功底和丰富的运作经验; ◆精通项目管理,并有独立实施项目管理操作的成功经验; ◆熟悉行业动态及运营发展趋势; ◆熟练操作使用办公软件; ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信; ◆优秀的领导沟通、协调、调度、指挥组织、开拓能力; ◆优秀的统筹、分析、综合、归纳能力; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神。 19 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:基本舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 20 10.技术总监(CTO) 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 技术总监(CTO) 总经理 职位概要: 全面主持公司研发与技术管理工作,规划公司的技术发展路线与新产品开发,实现公司的技术创新目标。 工作内容: %参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案; %组织研究行业最新产品的技术发展方向,主持制定技术发展战略规划; %管理公司的整体核心技术,组织制定和实施重大技术决策和技术方案; %及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况; %领导分管部门制度并组织实施年度工作计划,完成年度任务目标; %主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作; %研究决策公司技术发展路线,规划公司产品; %指导、审核项目总体技术方案,对各项目进行最后的质量评估; %与用户进行技术交流,了解用户在技术与业务上的发展要求,并解答用户提出的与产品技术相关问 题; %对潜在或具体的项目、用户进行跟踪,管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判; %制定技术人员的培训计划,并组织安排公司其他相关人员的技术培训。 任职资格: 教育背景: ◆与所在行业相关的专业硕士以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、管理能力开发、项目管理、创新管理、合同法等方面的培训。 经 验: ◆在行业领域有 5 年以上研究开发及项目管理的工作经验。 技能技巧: ◆精通行业内的最新技术方法; ◆能够把握行业技术发展趋势和业务发展动向,对关键技术有自己独到见解; ◆有很强的创造能力、拓展能力、抽象思维能力与项目管理能力; ◆熟悉企业产品结构、性能、机理、使用方法,有扎实的理论基础和技术工作经验。 态 度: ◆有很强的判断、决策、计划与执行能力; ◆有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力; ◆高度的工作热情,良好的职业道德。 21 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 22 11.总经理助理 职位名称 职位代码 所属部门 系 职等职级 直属上级 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 总经理助理 总经理 职位概要: 协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划,实现企业经营管理目标。 工作内容: %协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解; %起草公司各阶段工作总结和其他正式文件; %协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系,尤其是业务部门间的日常工作关 系以及事务处理,必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议; %配合总经理处理外部公共关系(政府、重要客户等); %跟踪公司经营目标达成情况,提供分析意见及改进建议; %在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案; %撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要; %协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划,配合管理办开展企业文化工作; %完成其他临时交办的任务。 任职资格: 教育背景: ◆公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上相关行业企业行政管理工作经验,2 年以上相关职位工作经验。 技能技巧: ◆知识面宽,知识结构较全面,具有丰富的行业经验及管理经验; ◆具有较高的综合素质,能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识; ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力; ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力; ◆具有很强的判断与决策能力,计划和执行能力; ◆良好的团队协作精神,为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力,较强的独立工作能力和公关能力。 23 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 24 Com bin 25 1.人力资源经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略,建设发展人力资源各项构成体系,最大限度地开发人力资源,为 实现公司经营发展战略目标提供人力保障。 工作内容: %参与制定人力资源战略规划,为重大人事决策提供建议和信息支持; %组织制定、执行、监督公司人事管理制度; %协助人力资源总监做好相应的职位说明书,并根据公司职位调整需要进行相应的变更,保证职位说明 书与实际相符; %根据部门人员需求情况,提出内部人员调配方案(包括人员内部调入和调出), 经上级领导审批后实 施,促进人员的优化配置; %与员工进行积极沟通; %制定招聘计划、招聘程序,进行初步的面试与筛选,做好各部门间的协调工作等; %根据公司对绩效管理的要求,制定评价政策,组织实施绩效管理,并对各部门绩效评价过程进行监督 控制,及时解决其中出现的问题,使绩效评价体系能够落到实处,并不断完善绩效管理体系; %制定薪酬政策和晋升政策,组织提薪评审和晋升评审,制定公司福利政策,办理社会保障福利; %组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续; %配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立,做好人员发展的日常管理工作; %完成人力资源总监交办的其他工作。 26 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累,对人力资源战略规划、人才的发现与引进、 薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践 经验; ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧,熟悉人事工作流程; ◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针; ◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件; ◆较好的英文听、说、读、写能力。 态 度: ◆对人及组织变化敏感,具有很强的沟通、协调和推进能力; ◆高度的敬业精神及高涨的工作激情,能接受高强度的工作,工作态度积极乐观; ◆善于与各类性格的人交往,待人公平。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 27 2.人力资源助理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源助理 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作,辅助人力资源经理完成人力资源目标规划。 工作内容: %协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作,例如收集审核各类表格、表单; %协助做好招聘与任用的具体事务性工作,包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪 落实面试人员的情况等; %协助计算员工薪资、福利,参与薪酬与福利调查; %管理员工信息资料及各类人事资料; %办理人事招聘、人才引进、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手续; %办理各类职称评定; %办理劳动年检; %执行各项公司规章制度,处理员工奖惩事宜。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律法规; ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程; ◆人力资源管理理论基础扎实; ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致,思维活跃,有创新精神,良好的团队合作意识; ◆较强的学习能力和责任心,能自我激励,具备较强的独立处理事务的能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 28 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 29 3.人力资源专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源专员 职位概要: 协助上级制定实施人力资源目标及计划,以实现人力资源最优配置。 工作内容: %协助上级掌握人力资源状况; %管理劳动合同,办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算; %填制和分析各类人事统计报表; %拟订公司规章制度、招聘制度草案; %帮助建立积极的员工关系,协调员工与管理层的关系,组织策划员工的各类活动; %协助上级推行公司各类规章制度的实施; %协助上级完成对员工的年度考核; %管理争端解决程序。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆有人力资源项目规划和实施经验; ◆熟悉国家相关法律法规; ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程; ◆人力资源管理理论基础扎实; ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆办事沉稳、细致,思维活跃,有创新精神,良好的团队合作意识; ◆优秀的品行和职业素质,强烈的敬业精神与责任感,工作原则性强。 30 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 31 4.招聘主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 招聘主管 职位概要: 制定并实施公司各项招聘计划,完成招聘目标。 工作内容: %根据现有编制及业务发展需求,协调、统计各部门的招聘需求,编制年度人员招聘计划; %建立和完善公司的招聘流程和招聘体系; %利用各种招聘渠道发布招聘广告,寻求招聘机构; %执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作; %进行聘前测试和简历甄别工作; %充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求; %建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业招聘工作经验。 技能技巧: ◆对人才的发现与引进、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验; ◆对人力资源管理事务性工作有娴熟的处理技巧; ◆熟悉企业的招聘流程及各种招聘渠道; ◆熟悉计算机操作办公软件及相关的人事管理软件; ◆具有较好的英文能力。 态 度: ◆人际关系良好,具备很强的责任感和事业心; ◆较高的敏感度及一定的判断能力; ◆性格外向,有良好的职业道德和职业操守,擅于沟通与协调,良好的团队合作意识。 32 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 33 5.员工培训与发展主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工培训与发展主管 职位概要: 制定实施员工培训与发展计划,实现公司人力资源培训目标。 工作内容: %制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲,经批准后实施; %编制、修订、完善员工培训手册,建立岗位职业发展方向,完善培训体系; %建立和实施群组培训体系,并指导各部门的落实; %按照 ISO 质量管理体系的要求,做好培训记录、培训考核的管理工作; %拓展培训渠道和培训资源,积累培训经验和资料,并指导在各部门的落实; %掌握需接受培训的人数和培训种类; %与外部培训机构保持良好关系,并从中选择高质量的培训机构为公司提供培训; %为内部培训师提供咨询和指导,提高培训质量及效果; %统一安排和办理培训实习人员的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、教育学、劳动法律法规等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉培训市场,能与培训供应商保持联系及合作关系; ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程,对年度培训规划有一定经验; ◆对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧,熟悉人事工作流程,尤其岗位培训流程; ◆熟练使用办公软件,熟悉人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神和拼搏精神,能够带领团队开展日常培训工作; ◆优秀的表达能力、沟通能力、规划能力,思维敏捷。 34 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 35 6.培训师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训师 职位概要: 协助制定培训计划,开发培训课程,按计划实施培训,达到所拟订的培训目标。 工作内容: %协助公司培训主管编制培训规划; %制定与实施专项培训计划; %开发培训课题,编制培训教材,编写培训教案; %跟踪外部培训市场变化,发掘并利用外部培训资源; %设计培训课程,开发新课程,讲授培训课程; %设计培训形式和方法; %设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 经 验: ◆有 5 年以上从事企业培训工作经验。 技能技巧: ◆熟练制定企业培训课程规划及培训教案; ◆能够熟练使用现代培训工具; ◆较强的企业分析能力和课程研发能力; ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆具有敬业精神、拼搏精神和团队合作精神; ◆优秀的口头和书面表达能力,良好的沟通能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 36 晋升方向 轮转岗位 37 7.培训专员 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 培训主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 培训专员 职位概要: 协助培训主管做好培训部门日常事务工作。 工作内容: %协助培训主管拟订培训计划; %了解公司内部培训需求,会同直属上级共同确认需求; %协助培训主管实施公司培训计划,并跟进培训后效果反馈; %联系各类培训机构,办理员工外部培训事宜; %组织培训材料,开发利用培训辅助设施; %指导各相关部门贯彻落实各项培训项目; %控制培训支出; %管理培训师,监督、评价其工作方法及工作效果。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、职业教育等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上培训部门实际工作经验。 技能技巧: ◆熟悉内部培训及外部培训组织作业流程; ◆熟悉岗位培训流程; ◆熟练使用办公软件和人事管理软件。 态 度: ◆工作积极、勤奋、主动; ◆进取并具敬业精神,富有团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 38 晋升方向 轮转岗位 39 8.绩效考核主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源部经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 绩效考核主管 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作,保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: %协调组织完成公司绩效评价标准的调整,使其更符合不同阶段的要求; %调查评价制度实施问题和效果,提供建议解决方案; %建立公司职位流动和晋升体系; %协助修订政策指南和员工手册,提供政策支持; %改进、完善并监督执行公司考核体系和规范; %指导各部门主管开展评价工作,向员工解释各种相关制度性问题; %根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作; %组织实施绩效评价面谈; %协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规; ◆熟悉各种绩效评价方法; ◆熟悉绩效管理流程; ◆人力资源管理理论基础扎实; ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守,细致、耐心、谨慎、踏实、稳重; ◆强烈的敬业精神与责任感,工作原则性强; ◆人际沟通、协调能力强,良好的团队合作意识。 40 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 41 9.薪资福利主管 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪资福利主管 职位概要: 协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 工作内容: %起草公司年度薪酬规划及福利计划; %参与制定、调整薪酬福利政策; %定期收集市场薪酬信息和数据; %根据公司业务发展情况和市场水平,制定合理薪酬调整实施办法; %按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库; %制作公司每月的工资报表,按时发放工资; %办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金; %考勤、管理休假; %其他与薪酬相关的工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和财务会计知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上薪资管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规; ◆熟悉与薪酬相关的法律、法规; ◆熟悉薪酬福利管理流程; ◆人力资源管理理论基础扎实; ◆熟练使用相关办公软件。 态 度: ◆良好的职业操守,细致、耐心、谨慎、踏实、稳重; ◆强烈的敬业精神与责任感,工作原则性强,人际沟通、协调能力强。 42 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 43 10.薪酬分析师 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 薪资福利主管 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 薪酬分析师 职位概要: 研究薪资市场行情,协助制定最佳薪酬标准计划。 工作内容: %协助制定和指导公司的薪酬计划; %准备并进行薪资研究,进而确定员工薪酬标准; %研究薪酬市场上薪资的变动情况,参与薪资市场调研工作; %对薪酬市场趋势做出评价,并对公司薪酬计划提出修改建议; %评价职位描述,作出最佳薪酬标准评定。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、市场调查、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律和法规; ◆熟悉与薪酬相关的法律法规; ◆熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识; ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆高度的团队协作精神; ◆能够解决一般人事管理实际问题,具有一定的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 44 11.人力资源信息系统经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 人力资源信息系统经理 职位概要: 规划、组织、建立、管理和控制人力资源信息系统。 工作内容: %规划、组织人力资源管理系统; %进行人力资源管理系统的外购或自建决策分析; %对人力资源管理系统市场进行分析、确定采购方向; %整合公司资源,建造公司人力资源管理信息系统; %管理、控制公司的人力资源信息系统; %通过应用大型机、微机或网络管理薪资及处理其他人力资源数据。 任职资格: 教育背景: ◆劳动经济、人力资源、计算机或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识、数据库原理等方面的培训。 经 验: ◆4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家相关法律、法规; ◆熟悉人力资源管理各项实务的操作流程; ◆熟练使用数据库系统管理经验; ◆熟练使用 HRIS 或 HRMS 等管理软件; ◆具有较高的英文水平。 态 度: ◆人际关系良好,具备很强的责任感和高度的团队协作精神; ◆性格外向,擅于与人沟通。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 45 晋升方向 轮转岗位 46 12.员工记录经理 职位名称 职位代码 所属部门 人力资源部 系 职等职级 直属上级 人力资源经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 员工记录经理 职位概要: 创建、维护公司员工记录,协调员工绩效评价与人员信息工作。 工作内容: %创建并维护公司员工记录; %对所属员工进行任务分配,并指导其进行员工绩效评价和档案维护; %与人力资源经理及其他部门经理就有关员工绩效问题进行协商,并制定相关政策,规章; %协助新项目的人力资源开发与管理工作; %向各部门管理人员提供有关人员信息准备及处理的建议和帮助。 任职资格: 教育背景: ◆管理学、人力资源管理专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、财务会计基本知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上人力资源管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉绩效管理流程和各种绩效评价方法; ◆人力资源管理理论基础扎实; ◆熟练使用办公软件。 态 度: ◆具备很强的责任感和高度的团队协作精神; ◆能够解决比较复杂的人事管理实际问题,具有较强的计划、组织、协调能力和人际交往能力。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 47 Com bin 48 1.财务经理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务总监 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务经理 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作;组织协调、指导监督财务部日常管理工作,监 督执行财务计划,完成公司财务目标。 工作内容: %根据集团公司中、长期经营计划,组织编制集团年度综合财务计划和控制标准; %建立、健全财务管理体系,对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制; %主持财务报表及财务预决算的编制工作,为公司决策提供及时有效的财务分析,保证财务信息对外披 露的正常进行,有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整; %对公司税收进行整体筹划与管理,按时完成税务申报以及年度审计工作; %比较精确地监控和预测现金流量,确定和监控公司负债和资本的合理结构,统筹管理和运作公司资金 并对其进行有效的风险控制; %对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持,参与风险评估、指导、跟踪和控制; %参与确定公司的股利政策,促进与投资者的沟通顺畅,保证股东利益的最大化; %与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系; %向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况,为集团高级管理人员提供财务 分析,提出有益的建议。 49 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验,有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧: ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验; ◆精通国家财税法律规范,具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验; ◆擅长资本运作,有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力,并有多次投融资成功 经验; ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策; ◆熟悉境内外上市公司财务规则,从事过兼并、重组、上市等相关项目的具体实施; ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真; ◆有较强的沟通协调能力; ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 50 2.财务助理 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务助理 职位概要: 协助财务经理完成财务部日常事务工作。 工作内容: %审核财务单据,整理档案,管理发票; %协助上级审核记账凭证、核对调整账目、预算分析、控制日常费用、管理固定资产; %起草处理财务相关资料和文件; %统计、打印、呈交、登记、保管各类报表和报告; %协助上级开展与财务部内部的沟通与协调工作; %保管和发放本部门的办公用品及设备; %完成上级指派的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业大专以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、公司产品知识等方面的培训。 经 验: ◆2 年以上财务管理工作经验,有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆具有一定的账务处理及财务管理经验; ◆熟悉国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策; ◆熟练应用财务软件和办公软件; ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任心强,作风严谨,工作认真,有较强的人际沟通与协调能力; ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 51 晋升方向 轮转岗位 52 3.预算主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 预算主管 职位概要: 建立完善全面的预算计划并协助控制计划的执行,完成预算指标。 工作内容: %建立、改进、完善预算管理体系,建立相应的执行、控制机制,起草修改配套的制度、规章; %对公司整体发展战略实施方案的可行性进行分析,与相关业务部门进行沟通,确保发展战略得以有效 实施; %对公司整体发展战略提供财务方面的可行性分析; %按照公司中长期发展战略,制定中长期财务规划; %根据公司短期发展目标,制定公司年度全面预算,组织编制全系统预算,建立和维护公司的预算管理 系统; %将各部门编制的预算草案进行加工汇编成企业的销售预算、采购预算、费用预算; %负责编制公司财务预算及财务部门费用预算; %通过预算系统监督和控制预算单位的预算执行情况,形成预算执行报告; %定期汇总、综合分析各部门编制的简要预算执行差异分析报告; %根据实际经营情况,定期更新已编制的预算,使企业的预算更趋准确。 任职资格: 教育背景: ◆会计或经济类专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、预算管理、经济法、企业运营流程、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上财务管理工作经验,2 年以上的预算管理工作经验,有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务管理、预算管理,具备时间管理技能; ◆了解行业、企业的运作、财务系统; ◆较好的英文听说读写能力; ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆为人正直、责任心强、积极主动、工作仔细认真; ◆思路清晰、较强的沟通协调能力。 53 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 54 4.财务成本控制主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 财务成本控制主管 职位概要: 制定全面的成本控制计划,向管理层提供成本信息和改进意见。 工作内容: %在各种预算基础上提出成本控制计划; %进行项目清算; %根据月度、季度、年度财务状况主持各项财务分析,并对所得分析结果做出解释; %向上级提出有关改进财务系统和财务运转的建议; %向上级提交财务报告。 任职资格: 教育背景: ◆会计、金融、财务或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、企业运营流程、产品知识方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理工作经验,有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理,具备时间管理技能; ◆了解行业、企业的运作、财务系统; ◆具有一定的资本运营能力; ◆流利的中英文表达能力; ◆熟练操作财务软件和办公软件。 态 度: ◆责任感强、工作自主; ◆有较强的学习能力、思路清晰; ◆有影响力和说服力,较强的沟通协调能力,具备团队合作精神。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 55 晋升方向 轮转岗位 56 5.应收账款主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 应收账款主管 职位概要: 管理公司应收账款,向相关部门提供应收账款信息。 工作内容: %监控指定账户的应收账款子系统; %分析并调整应收账户交易和数据; %审核应收账目清单,调整应收账目差异; %每月给销售经理提供详细账目清单; %通过账目分析对超期应收款提出具体处理建议与应收账目; %依据会计准则和有关的规定记录会计系统中与应收账目有关的财务活动; %协助外部机构对应收账目的审核,应答其质疑,并向其提供有关信息; %准备月度应收账目报表; %向审计人员提供资料支持。 任职资格: 教育背景: ◆财务、会计、金融或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上财务管理相关工作经验,有中级会计师以上的职称。 技能技巧: ◆熟悉公司财务分析、财务管理、预算管理,具备时间管理技能; ◆了解行业、企业的运作、财务系统; ◆熟练操作财务软件和办公软件; ◆良好的口头及书面表达能力。 态 度: ◆责任感强、积极主动、有效率; ◆具有较强的分析、人际交往和谈判能力; ◆具备良好的沟通、协调、学习能力,富有团队精神。 57 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危 险 性:基本无危险,无职业病危险。 直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 58 6.会计主管 职位名称 职位代码 所属部门 财务部 系 职等职级 直属上级 财务经理 薪金标准 填写日期 核 准 人 职 会计主管 职位概要: 分析、研究会计数据,准备财务报告,向管理层提供财务信息。 工作内容: %协助财务总监制定业务计划、财务预算、监督计划; %核签、编制会计凭证,整理保管财务会计档案; %登记保管各种明细账、总分类账; %定期对账,如发现差异,查明差异原因,处理结账时有关的账务的调整事宜; %设计、修订会计制度、会计表单,分析财务结构,编制会计报告、报表; %具体执行资金预算及控制预算内的经费支出,管理往来账、应收、应付款、固定资产、无形资产,每月计 提核算税金、费用、折旧等费用项目; %完成财务经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务、审计或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、经济法、产品知识等方面的培训。 经 验: ◆3 年以上企业财务工作经验,有丰富财务处理工作经验,有中级会计师以上职称。 技能技巧: ◆精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务; ◆熟悉国家会计法规,了解税务法规和相关税收政策; ◆熟悉银行业务和报税流程; ◆良好的口头及书面表达能力; ◆熟练应用财务软件和办公软件; ◆熟练的英文读写能力。 态 度: ◆敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真; ◆有良好的纪
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管理方法 (MBO) 目标管理 内容 原则 维度 紧急矩阵 处理级别 1、不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么,他们就会给你满意的结果。 乔治.巴顿的名言 2、用关键结果衡量工作绩效 1、重要or不重要 2、紧急or不紧急 重要紧急 重要不紧急 紧急 O(objective) 目标 定义 OKR与KPI区别 盘点 (月/季计划) 设置一个有挑战的、 方向明确的目标。 要明确方向并能鼓舞人心。 要有时间期限。 由独立团队来执行目标。 同时设置三四个明确且具体 KR 使用振奋人心的语言 的结果指标,并且这些指标 (key results)关键结果 并且量化。 所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR =Key Results 可以理解为关键结果 OKR考核:“我要做的事情”;KPI考核:“要我做的事情”; 能确保目标的完成。 认知维度:1、OKR首先是沟通工具;2、OKR是努力的方向和目标;3、OKR必须可量化(时 。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。目标用来明确方向,关键 理解不同,但两者都强调有目标,同时也需要有执行力,OKR思路是先制定目标,然后明确目 间&数量);4、目标必须一致;5、目标要有野心、有挑战、有些让人不舒服的;6、通过月 结果用来量化目标 标的结果,再对结果进行量化,最后完成完成情况,KPI的思路也是先确定组织目标,然后对组 度会议Review ,时时跟进OKR;7、通过季度会议Review ,及时调整OKR,调整的原则是目 织目标进行分解直到个人目标,然后对个人目标进行量化。 标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results) OKR 关注的是目标,KPI 关注的是指标,当我们关注“目标”的时候,我们会思考接下来我 目标 写出关键结果,即想达到的效果。 要做的事情是什么;而我们关注“指标”的时候,我们会思考自己的工作如何评价。 完成满意度 状态指标 OKR让我们做正确的事情,KPI让我们正确的做事情 (信心指数) 团队氛围 本周Plan 写本周重要的事3-5件 P1:必须做的 P2:应该做的 罗列出后面4周计划推进的重要事情。 推进计划 当需要协作完成的时候,不至于措手不及。 1、部门所有职工提交这个季度部门需要实现的目标。 (OKR) 目标管理法 OKR会议 5个步骤 2、管理层讨论OKR,设定目标及关键结果。 3、分组,各组OKR 4、个人OKR 5、召集部门全体开会,全面解释部门OKR及目标、关键结果。 1、把团队OKR作为开始,并标注完成目标的信心指数。 2、列出上周的优先任务,并标注完成情况。 OKR周报制定 3、列出下周优先事项。 OKR周报制定 4、列出风险及障碍。 5、备注。 1、没有给目标设置优先级。 无法达成目标 5个关键因素 2、缺乏充分沟通,导致没能准确完成目标。 3、没有做好计划。 4、没有把时间花在重要的事情上。 5、轻易放弃。 1、设置多个目标。 2、设置的OKR周期过短。 3、用绩效指标来驱动目标完成。 避开OKR的坑 4、没有设置信心指数。 5、没有追踪信息指数的变化。 6、把周一会议当成汇报例会,而不是谈话。 7、周五过于严肃。 周工作汇总表 部门:XXXX 报告填写人:XXXX 时间:20 年3月第4周(3月25日-3月30日) 第一项:本周总结(心得体会) 第二项:本周工作记录 项目 完 成 工 作 说 明 1、 2、 工作 本周工 作完成 情况 3、 4、 5、 未完成工 作或工作 1、 中存在的 2、 问题说明 3、 内 容 分 析 建议内容(本项目或其它项目及部门的提议) 改善性 建议 下周计划 项目 本 周 内 容 说 明 1、 下周工 作安排 2、 工作 3、 4、 5、 填表说明: 1、本周报可体现2周的工作情况,每项必填写。 2、要求工作人员每周五晚十点前将电子版提交给相关人员。 3、本表可根据实际需要加行;也可以调整行高和列宽 周工作汇总表 周(3月25日-3月30日) 与上周计划对比 月度目标达 总项目目标达成 总项目完成时间 成率 率 及相关完成度 备注 处理办法及完成时间 议内容(本项目或其它项目及部门的提议) 工作开始时间 预计完成时 总项目目率达成 月度目标达成率 间 率 备注 项目目标任务进度表 项目组:*** 报告填写人:*** 时间: 项目组年度目标: 项目组季度目标及完成 时间: 项目组本月目标及完成 时间: 项目组本月目标及分解完成计划 时间\内容 1、第一周 销售组目标及分解计划 客服组负责目标及分解计划 (所有目标都需分解成可量 (所有目标都需分解成可量 化的指标) 标) 目标 完成指标 目标 1、 2、 2、第二周 3、第三周 4、第四周 备注及其它说明: 本周目标分解计划内容 可完成具体指标 项目组本周目标任务完成进度 是否完成 ( (未完成 (需将月目标按计划步 所有完成指标须明确 内容项请标识成红色) 骤进行详细分解) 量化) 1、 2、 3、 4、 完成进度说明 标任务进度表 标及分解完成计划 负责目标及分解计划 运营组负责目标及分解计划 (所有目标都需分解成可量化的完成指 (所有目标都需分解成可量 标) 化的指标) 完成指标 目标 完成指标 目标任务完成进度 未完成情况说明 所需资源及 支持 存在问题 建议解决办法 备注及其它 公司OKR与关键结果管理报表(PM) 愿景、使命、战略目标 部 门 愿 景 使 命 战略目标 (季度) 序号 目标(O) 1 2 3 考核计划表 关键成果(KRs) 1 2 3 4 部 门: 提交人: 审核人: 考核周期: 提交日期: 审核日期: “KR”权重 理报表(PM) 略目标 “O”分值 KR完成 考评表 KR得分 O得分 Q4 总经理级OKR 计划表 序号 目标(O) 本季度总销售 额 达 到 40 万 元 1 关键成果(KRs) 考评表 KR权重 O分值 4月,达到10万元。 20% 4月底8万元 5月,达到14万元。 30% 5月底8万元 100 6月,达到16万元。 4月推出10款备选蛋糕。 50% 本季度确保打 造5 款畅 销蛋 6月,确定销量前5位的蛋糕,并在本 50% 糕 月重点销售,总销售量达到8万元。 3 6月底10万元 50% 4-6月不低于5000人的促销广告点击 30% 本季度官网得 率。 到 不 低 于 20% 12000人的点 5月,直接访问官网达到2000人。 击率 儿童节活动得到5000人的点击率。 50% 2 促销 广 告点击率 3000人 100 目标(O) 关键成果(KRs) 4月,通过店铺促销,销售库存抽空 包装蛋卷、蛋糕8000份,实现增长2 万元收入。 1 5月,新品销售旺季,拓展附近3家酒 本季度销售额 店后厨,销售所产小蛋糕、糕点,在 每月实现40% 确保销售收入基础上再提高4万元。 的上涨 推出备选6款。 100 KR权重 O分值 20% 30% 访问达到600人 点击率1600人 Q4 销售经理级OKR 序号 KR完成 100 5款蛋糕销售量达 到6万元。 1 本季度销售额 每月实现40% 的上涨 100 6月,儿童节活动,推广新式儿童点 心蛋糕,确保月销售额再增长3万元 。 30% 本季度推出会员积分模式,带动预存 销售收入,季度结算增加3万元。 20% 略 2 本季度在5家 网络媒体投放 广告,确保不 低于5000人 的广告点击。 略 100 略 略 Q4产品经理 序号 目标(O) 关键成果(KRs) KR权重 O分值 4月20日前,在现有蛋糕品种基础上 筛选优秀品种蛋糕5款,并研发5款新 40% 品蛋糕。 1 本季 度推出 5 5月根据市场情况,优化10款蛋糕品 30% 款畅销蛋糕 相并跟踪其销量不低于5万元。 100 6月底前确认最高销售量的5款蛋糕作 30% 为畅销蛋糕销售达到8万元。 略 2 本季度减少库 存面粉、奶油 略 、罐头等原材 料,缩减成本 略 3万元。 略 100 考评表 KR得分 O得分 80 57 64.3 62.5 60 30 40 32 60 67.5 75 工作日报表 部门 目标(0) 姓名 日期 KR1 信心指数 KR2 信心指数 KR3 信心指数 一、今日工作计划与执行 序号 1 2 5 6 序号 1 2 3 4 时间结点 重要程度 今日计划完成的工作内容 执行情况和结果 重要程度 今日临时被安排的工作内容 执行情况和结果 上午 下午 时间结点 上午 下午 二、明日工作计划 序号 1 2 4 5 时间结点 上午 下午 重要程度 次日计划完成的工作内容 执行情况和结果 / / / / 三、今日工作总结 1、完成情况总结: 2、未完成情况总结: 3、改进措施: 4、今日自评: 填写说明: 1、该表格分为3 个部分:计划、执行、总结; 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红,须优先完成; 3、如某项工作当日未完成,应统一放在明日计划里完成,并用红色标注; 4、对每天未完成工作进行原因分析,并找到改进措施; 5、重要程度: A 类:紧急重要!; B类:重要不紧急要!; C 类:紧急不重要! D 类:不紧急不重要 。 备注: 1、各部门负责人需认真填写工作日报表,工作数据请量化; 2、表格不足部分请自行按需添加; 3、此表格在每天下午5:30之前以邮件的形式上交与上级主管。 完成时间结点 完成时间结点 完成时间结点 / / / / 重要! D 类:不紧急不重要 月份 Month OKR工作表 1 项目 Project 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 项目 Project 1 任务清单 2 Todo list 3 4 总结 Summary 26 content 姓名 Name 27 content 28 content 29 content 计划 Plan 30 content K 战略地图 R 6/10 1 O C I 31 content 1 content 2 content 3 content 4 content 5 content K 调研分析报告 R 3/10 2 K 2018年HR战略规划报告 R 1/10 3 C I C I 6 content 7 content 8 content 9 content 10 content 报告 11 content 12 content
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员工绩效考核模板
试用期员工综合评定表 姓名 专业 试用岗位 编号 学历 入职时间 所在部门 导 师 试用期自我总结 员工自评: 劳动态度:□A(杰出) 工作能力:□A(杰出) 主管填写 □B(良好) □C(合格) □B(良好) □C(合格) ) 综合评定: □A(杰出) □B(良好) □C(合格) 签名: 月度考核成绩: 第一月: □A(杰出) 第二月: □A(杰出) 第三月: □A(杰出) 第四月: □A(杰出) 综合评定等级: □A(杰出) 一级主管意见: 建议:□提前结束试用 二级主管意见 □ 同意 □不同意 □B(良好) 格) □B(良好) 格) □B(良好) 格) □B(良好) 格) □B(良好) 合格) □正常结束试用期 退 补充意见: 人事部门意见: 职位: 公司审批意见: 备注: 级别: □D(不合格) □D(不合格 □D(不合格) □C(合格) □C(合格) □C(合格) □C(合格) □C(合格) □延长试用期 个月 主管签名:于海波 二级主管签名: 工资: □D(不合 □D(不合 □D(不合 □D(不合 □D(不 □辞 姓 名 郭董宁 实习期 研发 所处阶段 当前/试用岗位 考核月度 No 工 学 新员工月度考核表 所在部门 计划工作内容 号 历 本科 本月学习/工作计划 入职日期 导师姓名 专研方向 完成目标/完成时间 1 熟悉现有的开发过程,整理外包业务流程,提 7-1 至 7-7 出整改建议。 2 学习ICES框架 1、掌握框架的原理和架构; 2、学习框架的使用; 3、总结框架的优势、劣势及改进点; 7-8 至 7-17日 输出使用ICES开发的构件,包括简单和复杂的两种 ; 输出框架的学习总结。 3 学习公司管理规定 7-1 至 7-7 4 车队业务流程学习 7-19 至 7-31 输出业务流程及领域模型 5 No 实际工作内容 本月工作实际 实际达到目标/完成时间 1 2 3 4 辅导纪录 时间/地点 辅导内容 员工自评 工作态度 A□ A□ A□ 业务能力 A□ A□ A□ 综合评定 主动性 合作性 纪律性 学习接受能力 解决问题能力 应用创造能力 B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足: □A(杰出) □ B(良好) □C(合格) □D(不合格) 员工签名: 主动性 合作性 纪律性 学习接受能力 解决问题能力 应用创造能力 □A(杰出) □B(良好) □C(合格) 导师评价 工作态度 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 业务能力 A□ B□ A□ B□ A□ B□ 综合评定 □D(不合格) C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 成绩与不足: 改进意见: 导师 □A(杰出) □B(良好) □C(合格) 主管评定 □D(不合格) 成绩与不足: 改进意见: 沟通记录: 时间: 对考评意见及其它建议: 地点: 员工签名: 主管签名: 备注: 本表适用范围:实习/试用/辅导期员工及导师 本表填写流程: 1.新员工与导师一起(月初或入岗时)填写本表(工作计划),填好后提交到一级主管 2.一级主管确认后通知新员工及其导师,如需修改重复该过程 3.(下)月初新员工填好表后(实际工作情况、自评结果、辅导纪录)提交导师 4.导师评价 5.导师与新员工沟通,沟通纪 目标/完成时间 7/1/2010 于海波 系统设计、开发 导师 于海波 王涛 的构件,包括简单和复杂的两种 (提供环境和文 结。 域模型 到目标/完成时间 容 档,技术指导) 曲之波 李鹏 导师 C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ □D(不合格) C□ C□ C□ D□ D□ D□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 导师签名: 员工签名: 主管签名: 填好后提交到一级主管 录)提交导师 员工年度综合评定表 姓 名 评定年度 部 开发中心 门 开始任现职时间 职 位 开发工程师 第一部分:员工自评 一、工作业绩 1、工作成绩 2、不足 3、改进 业绩自评结果 (二、职业能力 参照季度绩效考核标准) (一)职业素养 主 动 性 执 行 力 敬业精神 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 知识贡献 诚信守密 职业素养综合评价 A□ A□ A□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ 职业能力自评结果 输出培训 培训主题 A□ B□ C□ D□ 培训级别 地点 参加人数 课时 自我总评结果 A□ 日期 B□ 备注 C□ D□ 第二部分:一级主管评价 一、工作绩效 第一季度 第三季度 绩效综合评价 二、职业能力 (一)职业素养 主 动 性 执 行 力 敬业精神 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 知识贡献 诚信守密 第二季度 第四季度 A□ B□ C□ D□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ A□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ B□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ C□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ D□ 职业素养综合评价 职业能力综合评价 A□ B□ C□ D□ (综合评定结果不得高于每个单项结果的两个档次) A□ B□ C□ D□ 三、综合评定 总评价结果 一级主管签名 二级主管签名 四、优点与改进 1、 被考核人 的强项 2、 3、 1、 被考核人 的改进点 2、 3、 1、 发展与训 练需要 2、 3、 五、年度计划 日 期 日 期 S□ A□ B□ C□ D□ 2010 年 02 月 06 日 年 月 日 第三部分:沟通记录 地点: 终止时间: 其他参与人: 时 分 日期: 年 月 日 起始时间: 时 分 员工季度绩效考核表 姓 名 部 门 职 位 考核季度 一、绩效计划及评估部分1 (绩效计划数量:4-8项,每项任务权重不大于50%,否则需再细分,且不低于5%) 序号 分类说明 任务 绩效标准 (可参照第二部分 的指标) 权重 计划完 成时间 实际 完成 时间 调整 补充说明 权重 自 我 评 估 主 管/项 得分 得分 目经理 评估 1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0 5 0 0 6 0 0 7 0 0 0 0 合 计 0% 0% 得分1 二、绩效评估部分2 (一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算,均做为最终考核结果的参考依据) 关键事例举证 权重 首先由员工自评时填写,主管考核时用红色补充填 (季度初,主管与 写。 员工沟通确定) 自 我 评 估 主 管/项 得分 目经理 得分 评估 关键业绩指标 (KPI) 指标说明 工作计划完成率 关注工作计划、任务的按 时完成情况 0 0 工作质量情况 关注工作输出的质量,如 客户投诉、测试质量、工 作返工次数或评审问题多 少等 0 0 过程要求符合度 关注: 1.制度、流程、模板、规 范、功能库、自检表遵守 10%至30%,根据员工所处岗位适当的权重 符合度 2.文档质量 0 0 团队贡献及合作 关注: 规范、模板、培训、员工 培养、总结输出等方面的 贡献 10%至30% 或: 团队合作性、服务性等。 (岗位不同,关注点不同 ) 0 0 0 0 关键事件 关键红事件指:重大贡献 、成果突出 关键红事件: 关键黄事件指:重大工作 关键黄事件: 失误 无权重,不计入得 分 得分2 结合得分1及2 自评结果 0% A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分(各项均必填) 员工自评: 上季度 改进意 见执行 情况 成绩 不足及 改进计 划 签 名: 日 期: 年 月 日 项目经理评价: PM1 成绩 不足及 改进点 A□ 评价 签 PM2 成绩 名: B□ C□ 日 D□ 期: 年 月 日 不足及 改进点 A□ 评价 签 B□ C□ 名: D□ 日 期: 年 月 日 年 月 日 主管考核: 成绩 不足及 改进点 考核结 果 A□ 签 名: 四、绩效沟通部分 绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交,可不整理在此表中。 B□ C□ D□ 日 期: 管理人员季度绩效考核表 姓 名 部 门 职 位 一、绩效计划及评估部分1 (绩效计划数量:4-8项,每项任务权重不大于50%,否则需再细分,且不低于5%) 序号 分类说明 绩效标准 (可参照第二部分的指 权重 标) 任务 计划完 成时间 实际 完成 时间 调整 权重 1 2 3 4 5 6 7 合 计 0% 0% 二、绩效评估部分2 (一、二两部分的评估结果不需要进行加权等计算,均做为最终考核结果的参考依据) 关键业绩指标(KPI) 指标说明 较差- 0~49分,一般-50~69 分, 良好-70~89分,优秀-90~100分。 1:目标管理 主要表现在管理者 具备强烈的目标和结 果导向意识,根据公司 的发展目标为其所在 团队和成员设立清晰 的绩效目标,团队和 成员关注成果。 较差:团队及主要成员绩效目标不清晰; 一般:团队及主要成员绩效目标清晰,但对公司及 部门绩效目标支持一般; 良好:团队及成员有清晰的绩效目标,并通过绩效 跟踪、辅导和评价取得成效; 优秀:团队和成员有清晰的绩效,取得显著成效, 并持续不断优化。 2:组织管理 主要表现在部门和 项目组管理制度、流 程清晰高效并持续优 化,团队成员岗位职 责、目标明确,积极 主动性、成长性高。 较差:团队主要员工作分工不清,方向不明,工作积 极性不高; 一般:团队主要员工职责清晰、目标明确,但积极 性不高、绩效一般; 良好:管理流程清晰高效,团队成员职责、目标明 确,成员积极主动性高,取得一定成效; 优秀:管理流程清晰高效,岗位职责、目标明确、 积极性高,团队和成员取得显著成效,并持续不断 优化。 关键事例举证 (首先由员工自评时填写,主 管考核时用红色补充填写。) 3:计划管理 主要表现在对计划 的控制能力保证计划 的按时完成。 4:人才培养 主要表现在给下属 提供建设性的反馈意 见,通过各种指示、 建议或其他指导方式 培养下属。 5:积极主动性 主要表现在管理者 会超出工作的基本要 求,把握机遇,或为 未来可能出现的问题 或机会做好准备。 较差:计划不断延期,严重影响了产品周期; 一般:按计划进行管理,但计划控制能力一般; 良好:基本能够保证计划的按时完成; 优秀:计划管理清晰高效,能够保证计划的按时或 提前完成。 较差:对下属工作听之任之,缺乏必要的工作指导 ; 一般:指导下属工作,下属进步一般; 良好:关心、鼓励和指导下属工作,下属成长取 得明显进步; 优秀:建立良好的人才梯队,下属工作进步显著 ,并逐渐成为部门骨干或对公司进行人才输出。 较差:工作热情低,不能积极主动的分析发现问题, 等候指示,所负责工作例外、突发事件多发; 一般:发现问题但不能够积极提出对策并实施,询 问有何工作可给分配; 良好:能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得成效; 优秀:能经常及时发现机遇或问题,快速作出行动, 取得显著成效。 较差:关注自身成长和利益,部门成长度和发展潜力 差,不愿承担责任,回避问题或逃避责任; 一般:能和团队成员分享观点和信息使团队共同前 6:团队合作 进,对成员存在的问题直言,帮助其不断提高; 团队与合作精神或 良好:从部门角度出发,积极配合其他部门和项目 参与式的管理是管理 组,较好地完成业绩指标; 者重要的胜任特征。 优秀:从对研发贡献和价值出发,直面责任和困难 ,取得显著成效,并积极与其他团队分享经验,协 助其它部门推进工作,并取得显著成效。 得分2 结合得分1及2 自评结果 A□ B□ C□ D□ 三、员工发展部分(各项均必填) 员工自评: 上季度 改进意 见执行 情况 成绩 不足及 改进计 划 签 主管考核: 成绩 不足及 改进点 : 名: 日 期: 年 月 考核结 果 A□ 签 名: 四、绩效沟通部分 绩效沟通部分以考核团队为单位单独整理提交,可不整理在此表中。 B□ C□ 日 D□ 期: 年 月 核表 考核季度 补充说明 自 我 评 估 得分1 得分 主 管/项 目经理 得分 评估 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 核结果的参考依据) 权重 自 我 评 估 得分 主管评 得分 估 20% 0 0 20% 0 0 日 C□ 期: 20% 0 0 20% 0 0 10% 0 0 10% 0 0 100% 0 0 D□ 年 月 日 日 D□ 期: 年 月 日 通用制评价标准 评分 80-100 60-79 40-59 20-39 定义 判断标准 .工作总是能够提前或按时完成,并且活动输出完全达到 超标、标 ,甚至超出质量的要求,符合相应的规范 杆 .已经形成了职业化的做事习惯,过程规范具有一贯行, 并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例 .或者有公司级的荣誉奖记录 达标 备注 行为标杆 .从工作的覆盖面、频率来看,能够按时保质完成,并且 输出80%符合规定要求 .或者除了达到3分的标准之外,有一些可圈可点的标签( 形成习惯 突出的关键红事件)/有业务领域内的荣誉奖记录 或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 .从工作的覆盖面、频率来看,平时基本都做了,未出重 大的差错;综合考虑管理范围和工作难度,属于正常情况 所有的行为标准项都有一个合格的证据证 基本达标 ; 明,即曾经做到过 .虽然做的不错,但与期望值还是有一定的差距 .没有可圈可点的表现(突出的关键事件) .只是偶尔做到过,少部分情况下工作结果达到基本的要 少部分达标 求,但与期望值还有较大差距,许多方面需改进 被动执行,无大的差错;仅仅按照要求完成所负责方面 的相关任务 大部分行为标准项都可以找到不合格的证 据证明 .没有做过 0-19 不达标 .虽然做过,但做的效果未达到基本的要求 .基本无法正常开展工作;难以按照要求完成所负责的相 关任务,时常出差错 .或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 差距显著 注: 1.做到过:做过并且达到了期望的要求。做过,但没有达到要求,不算做到过。 2.高频次要项:指经常发生的要项。 3.低频次要项:指偶尔发生的要项。 4.关键红事件:重大贡献、成果突出。 5.关键黄事件:重大工作失误。 绩效考核要素评分标准 考核要素 评分 80-100 工作计 划完成 定义 评 价 标 准 超标、标杆 主动跟进计划,能够提前或按 时完成工作; 所担当的关键路径上的任务提 前或按时完成,对所在项目的 计划按时完成或商品化周期的 缩短起到了决定性的作用; 所担当的部门规范模板、流程 优化等任务提前或按时完成, 对管理改进起到了较大的作用 。 60-79 达标 主动跟进计划,基本能够提前 或按时完成任务,工作计划完 成率80%--90%; 未按时完成的任务对商品化周 期、项目整体计划完成率、部 门重要任务的按时完成影响较 小。 基本达标 在他人的督促下,基本能够按 时完成工作任务,工作计划完 成率70-80%; 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务15个工作 日以内的延迟。 少部分达标 在他人的指导下,工作计划完 成率为60%-70%; 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务15个工作 日以上的延迟。 不达标 不能严格按照计划执行,需他 人督促、指导、纠正或计划完 成率在60%以下。 未按时完成的任务造成商品化 周期、部门重要任务1个月以上 的延迟。 超标、标杆 能够保质保量完成工作,并且 工作输出95%以上符合质量要求 ,并能提出工作中的改进措施 以提高工作质量; 工作输出一次通过评审或审核 ,不需要修改、调整。 工作计 划完成 率 40-59 20-39 0-19 80-100 工作质 量情况 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 基本能够保质保量的完成工作 ,并且工作输出85%-95%符合质 量要求;工作输出基本一次通 过评审或审核,只需稍微改动 即可满足要求,不需再评审或 审核; 计划要求的工作都做了,工作 中偶尔有小的失误,未出现重 大差错,但是离期望值还有一 定的差距,工作输出60%-85%符 合质量要求; 工作输出一次通过评审或审核 不通过,需要经过修改后再次 评审或审核。 工作不细心,经常有小的失误 ,小部分情况下工作结果达到 基本要求,许多地方存在改进 ,工作输出40%-60%符合质量要 求; 工作输出问题较大或较多,一 次通过评审或审核不通过,需 要经过修改后再次评审或审核 。 质量意识薄弱,工作过程中经 常有失误或出现质量问题,工 作输出低于40%符合要求 。工 作输出几乎完全不符合要求, 出现重大问题,需要返工。 过程要 求符合 度 团队贡 献及合 作 注: 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 80-100 超标、标杆 60-79 达标 40-59 基本达标 20-39 少部分达标 0-19 不达标 严格执行目前已有的规范、流 程等,无不符合事件,并通过 自己的经验优化过相关规定。 执行目前已有的规范、流程等 ,无不符合事件。 偶尔不执行已有规范、流程等 ,经过他人提醒能够及时改正 。 不执行已有规范、流程等的情 况较多,或同类工作多次出现 同一问题。 经常不执行已有规范、流程等 ,在他人的提醒下仍有不符情 况。 从团队角度出发,积极配合其他 部门和项目组,较好地完成业绩 指标,并能为团队的成长和改 进献计献策。 能主动和团队成员分享观点和 信息使团队共同前进,对成员工 作中存在的问题直言不讳,帮助 其不断提高。 在他人寻求帮助时能够热心地 给予解答。 关注自己的发展,仅在必要时 与他人进行工作的协调与合作 。 不愿与他人合作,遇事推诿, 回避问题或逃避责任,对团队 无输出。 分数评定时按照“5”的倍数进行,即:85分,70分等形式进行。 备注 都有一个合格的证据证 都可以找到不合格的证 备注 员工绩效考核等级 摘 要 等级 定义 A 杰出 实际绩效显著超过预期计划目标或岗位职责要求,同时在技 术或管理上有创新并且在知识共享和团队建设工作当中作出 突出贡献。 B 良好 实际绩效达到或超过预期计划目标或岗位职责要求,同时在 知识共享和团队建设工作当中作出贡献。 C 尚可 实际绩效基本达到预期计划目标或岗位职责要求,既没有突 出的表现,也没有明显的失误。 D 不足 实际绩效未达到预期计划目标或岗位职责要求,或者有重大 事故,或者不能溶入一个团队、协作精神较差。 员工绩效考核表填写注意事项 总体要求:该模板中包括员工《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》、《试用期员工综合评定表》、《新员工月度 表》。 其中《年度综合评定表》及《季度绩效考核表》由正式员工在进行年度及季度绩效考核时填写;《试用期员工综合 表》由新员工在结束试用期进行自我综合评定时填写;《新员工月度考核表》用于记录并考核新员工在实习、试用、辅 内月度工作完成情况。 员工应根据自己所处的不同阶段在相对应的表格中进行填写,并提交给部门主管、导师审核。其中,年度综合评定 季度绩效考核表及月度考核表应按照由后向前的时间顺序进行排列。 本考核表的名称统一为《绩效考核表---XXX》。 一、员工填写考核表时,计划工作内容应该清晰,完成情况/时间要与月初的计划工作内容一一对应。 二、《年度综合评定表》、《季度绩效考核表》的填写规定及评定流程参照《研发系统员工绩效考核管理规定》; 《新员工月度考核表》由导师在月初填写计划工作内容,完成情况/时间,新员工在每月26日前填写实际工作内容 完成情况/时间,在每月28日前完成自评后,提交导师、主管审核、沟通,确定下一月度的工作计划和工作改进点。 三、新员工在结束试用期的五个工作日内填写《试用期员工综合评定表》;试用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效 面,对照试用期培训工作计划和实际完成情况,以具体数据或实例对个人试用期工作进行总结(可包括对公司的认同、 位的认识,个人要求和期望,建议等),员工在完成自评后提交主管审核、沟通。 四、《员工实习(试用、辅导)计划总表》由导师在征求部门主管意见的基础上填写,并于实习/试用/辅导期开始前的 工作日内完成,作为对员工实习/试用/辅导期的总体计划,并在新员工月度考核表中进行逐一细化分解。 五、新员工在结束试用期后进入三个月的辅导期。各部门主管应结合新员工试用期的具体工作情况及试用期员工综合评 安排导师制定新员工辅导期工作计划,并做好相关沟通记录。 六、员工年度综合评定表中相关职业素养的定义: 主 动 性 执 行 力 敬业精神 要求员工有一个积极的心态,对于公司安排的业务要有积极完成/解决的心态,不能以自己没有接触过 担心自己难以胜任而推诿,不要说“不”,而要说“是”; 能够利用空闲时间,主动学习,提高业务能力、职业素养、管理能力等; 对于发现的公司问题,要积极提出,富有主人翁精神。 领会目标要求,完成任务的能力; 对于公司的规章制度,以及接受的工作任务,要按照规定、模板、流程、计划进行,而不是随意按照自 法进行,要培养良好的执行力; 纪律性的另一表现是标准化,这是降低成本、增加效益的重要手段,员工应该积极的使用标准化模块、 ,并贡献模块/模板。 有责任感,把组织的使命放在个人的喜好之上,将组织的事情当成自己的事情; 学习能力 合 作 性 自我批评 服务精神 知识贡献 诚信守密 通过自学更新知识结构,吸收新事物、新工具、新方法,在工作中总结经验教训的能力; 见下,偏重合作精神和团队精神,自我批评见下条 充分意识到企业是通过团队合作而进行产品开发、生产、销售、支持等业务的,自己是这个环节的一员 与上下左右的合作完成业务链中的一个环节,所以良好的合作精神和团队精神是在企业成功的保证; 能够认识到上下游都是我们的客户,企业内外部都存在客户,建立客户导向意识,要有良好的为客户的 神; 对于问题能够积极坦诚的对待,具有自我批评精神,是合作性/团队精神的重要保障,否则会造成工作 和任务的延期,难以完成对于客户的承诺。 经常进行自我反省与总结,对照发展要求,不断寻找发现自身存在的不足,各方面素养随个人的努力而 高; 有客户导向,能找出、理解并且满足内/外部客户需求的愿望,并能为周围各部门及最终产品用户提供 高水平服务的能力。 强调对于公司的流程、模板、规范、知识模块的贡献,以及评审的贡献 诚实,信守承诺,验收公司机密及其它公司规定保密的事项 参考比例 15% 45% 35% 5% 事项 试用期员工综合评定表》、《新员工月度考核 季度绩效考核时填写;《试用期员工综合评定 用于记录并考核新员工在实习、试用、辅导期 门主管、导师审核。其中,年度综合评定表、 划工作内容一一对应。 研发系统员工绩效考核管理规定》; 新员工在每月26日前填写实际工作内容,实际 下一月度的工作计划和工作改进点。 用期员工从工作态度/工作能力/工作绩效三方 期工作进行总结(可包括对公司的认同、对岗 通。 上填写,并于实习/试用/辅导期开始前的三个 核表中进行逐一细化分解。 用期的具体工作情况及试用期员工综合评定, 成/解决的心态,不能以自己没有接触过、过于 理能力等; 板、流程、计划进行,而不是随意按照自己的想 手段,员工应该积极的使用标准化模块、模板等 当成自己的事情; 作中总结经验教训的能力; 、支持等业务的,自己是这个环节的一员,通过 精神和团队精神是在企业成功的保证; 建立客户导向意识,要有良好的为客户的服务精 团队精神的重要保障,否则会造成工作的耽搁 存在的不足,各方面素养随个人的努力而持续提 并能为周围各部门及最终产品用户提供持续的 审的贡献
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员工绩效评价表(一) 姓名: 部门: 评价项目 岗位: 评价日期: 对评价期间工作成绩的评价要点 A. 严格遵守工作制度,有效利用工作时间; 1.勤奋态度 B. 对工作持积极态度; C. 忠于职守,坚守岗位; 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D. 以团队精神工作,协助上级,配合同事。 A.正确理解工作内容,制定适当的工作计划; 2。业务工作 B.不需要上级详细的指示和指导; C.及时与同事及合作者沟通,使工作顺利进行; D.迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A.以主人公精神与同事同心协力努力工作; 3.管理监督 B.正确认识工作目的,正确处理业务; C.积极努力改善工作方法; D.不打乱工作秩序,不妨碍他人工作。 A.工作速度快,不误工期; 4.指导协调 B.业务处理得当,经常保持良好成绩; C.工作方法合理,时间和经费的使用十分有效; D.工作中没有半途而废,不了了之和造成后遗症的现象。 A.工作成果达到预期目的或计划要求; 5.工作效果 B.及时整理工作成果,为以后的工作创造条件; C.工作总结和汇报准确真实; D.工作熟练程度和技能提高能力。 1.通过以上各项的评分,该员工的综合得分是: 分 2.你认为该员工应处于的等级是:(选择其一)[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A.240 分以上;B.240-200 分;C.200-160 分;D.160 分以下。 3.评价者意见 4.评价者签字: 日期: 年 月 日 人力资源部评定: 1.评语: 2.依据本次评价,特决定该员工: [ ]转正:在 任 [ ]续签劳动合同 自 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 职[ ]升职至 年 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表(二) 姓名: □年度评价 评价项目 部门: □半年评价 □特别评价 不满意 12 3 勉 强 4 聘雇日期: 5 6 7 □评价期间 好 8 9 职等: 很 好 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 优 秀 2 2 23 24 25 1 2 工作品质 本项不考虑工作量,仅看工作 工作懒散,可避 经常犯错,工作不 大 体 满 意 , 偶 尔工作几乎保持正确、清 工作一直保持超高水准。 免的错误频繁。 细心。 有小错误。 楚;有错自行改正。 是否正确、清楚、完全。 □无从观察 合作 考虑其对工作、同事、公司之态似乎无法与人合 时常不能合作,表 大 致 上 与 人 相 处一向 合作良好, 愿意 与 同 事 或 主 管 合 作 有 效; 随时准 备尝试新观 度;是否愿意为人服务及与人 作,不愿接受新 现不同意的态度; 愉 快 , 偶 尔 会 有接受新方法。 沟通;是否愿尝试新观念、新方事物。 附注: 法。 难以相处。 磨擦。 念;与人相处非常好。 □无从观察 工作知识 是否了解其工作的要求、方法、与工作有关之事 工作某些方面如能 对 工 作 有 相 当 程对工作了解全面充分。工作各方 面均 能掌握 , 大部分都了解不 增 进 相 应 知 识 最 度的了解。 极为优秀。 系统、设备。 □无从观察 够。 好。 附注: 主动性 考虑其在没有详尽指示下的工 只能照章行事; 处理新事物容易出 经 常 性 工 作 无 需极少 需监督;主动工 一直 是自主工作;自动 增加 额外 工作;能力极 作能力;其应变才能;在无人 遵从指示做事, 错 , 经 常 需 要 监 指 示 ; 新 事 物 需作及改进。 监督下的工作情况。 需不断监督。 □无从观察 附注: 督。 要监督。 强。 勤勉 考虑其贡献于工作的程度。 有机会就偷懒, 时常忽视其工作。 通 常 能 坚 守 其 工大部分时间 都能 诚恳 一向 可信 ,能 将工作 做 □无从观察 时常喜欢闲聊。 作;偶尔会闲逛。做事, 偶尔 需要人提 好。 醒。 工作量 本项不考虑质的方面,只考虑 工作慢,从未按 低于平均量。 时工。 工作量。 符 合 要 求 , 偶 尔超出平均量。 速度 超乎 常人, 产 量比 超过。 要求的多。 □无从观察 学习能力 接受新知识的能力、速度;是否若非一再教导, 学习缓慢但通常能 学 习 速 度 尚 可 ,学习快速,记忆良好。超乎寻 常的 学习 速度 且 记住;看似吸收而 也 能 记 牢 , 但 偶 完全消化。 能记忆,能遵循,并予以应用。无法消化。 □无从观察 附注: 实际上并没有真正 尔 还 需 要 向 主 管 消化。 请教。 出勤 考虑工作的规律性和准时性。 请假或迟到早退 经常请假或迟到早 偶 尔 请 假 或 迟 到少请假 或 迟到早 退, 从不请假或迟到早退。 过多。 退。 早退。 如无正常理由。 □无从观察 员工绩效评价表(三) 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 解 力 极 理 强,判断力 能 力 积 极 极强,处理 乙 丙 理 解 力 20 能力极强。 强,判断 力强,处 丁 理解判断力 16 理 能 力 普通,处理 事务常有错 理解较迟钝,对 12 复杂事务判断力 不够。 奉公守法, 足为他人楷 模。 热 心 工 10 作,支持 公司的政 对本职工作 8 感兴趣,不 在工作时间 策。 开玩笑。 工作无恒心,精 6 神不振,不满现 状。 任劳任怨, 工 作 努 有责任心, 交付工作常需督 任 竭尽所能完 力,分内 能自觉完成 促方能完成。 成工作。 与人协调无 队 间,为工作 20 惰 工作非常 16 顺利完成尽 爱 护 团 20 工作。 12 体,常协 助别人。 肯应别人要 4 态度傲慢,常唆 4 使别人向公司提 不合理要求。 2 敷衍,无责任 8 16 求帮助他。 仅在必要与人协 12 调时才与人合 作。 间,不畏劳 苦,抢先完 成工作。 守 时 守 40 规,不偷 懒,勤奋 工作。 虽少迟到早 心,粗心大意。 4 精神散漫,不肯 8 24 退,但上班 后常不主动 借故逃避繁重工 18 作,不坚守工作 岗位。 到达工作岗 位。 评价得分 奖 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语: 法处理事务。 与人合作。 4 最大努力。 不 浪 费 时 勤 力不良,经常无 完善。 团 神 8 误。 责 精 理解迟钝,判断 强。 性 感 戊 评价者: 绩 时常迟到早退, 12 工作不力,时常 远离工作岗位。 6 员工绩效评价表(四) 主管的意见 不满意(1-20) 勉强(21-40) 好(41-60) 很好(61-80) 优秀(81-100) 主要缺点: 主要优点: 何种培训对员工有益? 该员工是否适合本工作?□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己?如否,什么工作较适合? 该员工曾参加何项公司资助的培训? 其他意见: 员工的意见 主管能够怎样帮助你,使你未来工作更好? 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 有无其他工作或培训你较感兴趣,并觉得对你前途有益? 其他意见: 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何?(请勾出最适合的一项) 综合工作表现 1. 表现最好的员工之一 □ 2. 表现优良 □ 3. 表现满意 □ 4. 尚需若干改进才能达到满意的地步 5. 需大幅改进才能达到满意的地步 □ □ 附注: 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注:此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并时常注意他(她),才有可 能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住:尽量增进您与部属之间相互的了解,彼此明了对工作目标的看法,本评价是以工作而非以个性为导向,倾听对方的意 见,你认为满意的部分要明确指出来,要了解如何改进绩效并决定如何具体进行。 员工绩效评价表(五) 姓名: 部门: 职务: 评价时间: 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 得 分 备 注 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注:本表为 360 度绩效评价表。 员工绩效评价表(六) 被评价者姓名: 部门: 职务: 评价者姓名: 部门: 职务: 评价区间: 年 评价尺度及分数 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 月∽ 年 月 杰出(6 分) 优秀(5 分) 良好(4 分) 一般(3 分) 较差(2 分) 极差(1 分) 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理,实事求是 % 意志坚定,不骄不躁 % 谦虚谨慎,虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 100% 备 注 预 期 预期表现 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事业部 能 力 3.工作速度 度 与年度目标或与期望值比较,工作达成与目标或标准之差距,同时应考虑工 作客观难度。 工作事前计划程度,对工作(内容、时间、数量、程序)安排分配的合理性、 有效性。 针对客观变化,采取措施(行动)的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 6.应变力 程度。 问题意识强否,为有效工作,在改进工作方面的主动性及效果。 7.改善创新 是否具有学识、涵养,可塑程度。 工作认真细致及深入程度,考虑问题的全面性、遗漏率。 人际关系,团队精神及与他人(部门)工作配合情况。 严格要求自己与否,遵守制度纪律情况。 12.责任感 工作自觉性、积极性;对工作的投入程度,进取精神、勤奋程度、责任心等。 13.工作态度 3 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 14.执行力 是否做到廉洁、诚信,是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ (1∽4 项平均分)×4 +(5∽10 平均分)×3 +(11∽15 项平均分)×3 = Ⅱ 出勤:迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩 总 3 对担任职务相关知识的掌握、运用,工作的熟练程度。 8.职务技能 评价得分 4 象。 11.合作性 态 权重系数 分 仅考虑工作的速度,完成工作的迅速性、时效性,有无浪费时间或拖拉现 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。 2.工作量 9.发展潜力 工 评 反复率等)。 5.计划性 作 年 月 仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过程、结果的符合程度(准确性、 4.工作达成度 工 月∽ 一般(6 分) 较差(4 分) 极差(2 分) 工 绩 年 优秀(10 分) 良好(8 分) 1.工作素质 业 评价人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 天 分 Ⅲ 处罚:警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A.90 分以上 □B.70∽89 分 □C.40∽69 分 □D.40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 (称) 分类 工作 态度 基础 能力 业务 熟练 程度 责任 感 协调 性 自我 启发 评价内容 满分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识,能应付顾客的需求 5 4 不倦怠,且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容,具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提,并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念,且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通,且说服力强 5 13 树立目标,并朝目标前进 5 14 有信念,并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性,并想出预防的对策 5 17 做事冷静,绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时,也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力,且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事,也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 1次 2次 调整 决定 26 根据长期规划制定目标或计划,并付诸实行 10 办公室员工绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 评分内容 项目 处理 能力 协调 性 责任 感 积极 性 工作 勤惰 配分 初核 复核 评语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般,处理事务不常有错误 12 理解较迟钝,对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良,经常无法处理事务 4 与人协调无间,为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体,常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫,不肯与别人合作 4 任劳任怨,竭尽所能达成任务 20 工作努力,分内工作非常完善 16 有责任心,能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事,无责任心,做事粗心大意 4 分 奉公守法,足为他人楷模 20 数 热心工作,支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣,不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振,不满现实 8 等 态度傲慢,常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间,不畏劳苦,交付工作抢先完成 20 守时守规,不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退,但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作,不守工作岗位 8 时常迟到早退,工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望: 评价人意见及希望: 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准,整 罕有错误,整洁 偶有错误,尚 错误颇多,且欠 错误过多,且不整 洁 美 属 整 洁 美 观 观 整 洁 洁 (10-9) (7-8) (6) (5) (4 分以下) 超过定量,提 达到定量,如期 不足定量,催 工作量少,过期 几乎无成就,不能 前 完 促 完 完 完 成 成 完 成 成 成 (10-9) (7-8) (6) (5) (4 分以下) 负责可靠,如 工作稳健,需监 工作正常,需 工作懒散,严密 工作不力,推卸责 期 督 加 监 任 完 成 监 督 督 (10-9) (7-8) (6) (5) (4 分以下) 主动合作,协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 调 (7-8) (6) (5) (4 分以下) 需 勤 加 教 导 接受能力迟缓, 愚笨庸劣,记忆力 (6) 需反复教导 密 切 (10-9) 评 价 项 接受能力强, 5 学习能力 及 6 分 标 准 无 需 教 导 7 (7-8) 智能或技 能 守 法 安全意识 10 自发自制 仪态体能 评 评 复 评 (4 分以下) 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 (10-9) (7-8) (6) (5) (4 分以下) 守法守纪,且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督,始能 漠不关心 诱 导 别 人 (7-8) (6) 遵 遵守健全规定, 注意安全 防 提供改善建议 (6) 范 修养有素,自动 己 改 进 己 (4 分以下) 常依赖别人,偶 违反安全规定并危 有 及 (7-8) 自动自发,律 克 守 (5) 警觉高,处处 工 作 能完成分内工 作 行 动 他 人 (5) (4 分以下) 不修边幅,体力 完全被动,缺乏涵 较 养 弱 (10-9) (7-8) (6) (5) (4 分以下) 仪容整洁,体 仪态大方,体力 能保持清洁, 无警觉,粗心大 使人厌恶,体弱多 能 正 很 少 疾 病 意 病 强 健 (10-9) 初 (5) 胜任愉快 (10-9) 9 差 绰有余裕 (10-9) 8 总 超 前 (10-9) 目 评 进 度 常 (7-8) 总 分 数 (6) (5) (4 分以下) 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 技能 经验 处理 能力 协调 督导 责任 心 工作 勤惰 评分内容 配分 初核 复核 评语 经验丰富,能举一反三,且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好,工作熟练 16 评 肯上进,接受指导尚能应付工作 12 不求上进,尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知,工作疏忽 4 理解力极强,对事务判断极正确,处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般,处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝,对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良,经常无法处理事务 4 与人协调无间,为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属,常予督导与训练 16 肯应部属要求,协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫,不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨,竭尽所能达成任务 20 数 工作努力,分内工作非常完善 16 有责任心,能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事,无责任心,做事粗心大意 4 级 不浪费时间,不畏劳苦,交付工作抢先完成 20 守时守规,不偷懒,勤奋工作 16 虽少迟到早退,但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作,不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力,时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望: 评价人意见及希望: 工程技术人员绩效评价表 姓 名 部 门 出 勤 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 奖 惩 加(扣)分 项目 经验 学识 专业 技能 责任 感 工作 协调 积极 性 评价内容 配分 初核 复核 评语 学识经验能触类旁通,且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进,接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进,尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知,工作疏忽 4 极丰富的专业技能,能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能,足以应付本职工作 16 专业技能一般,但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足,执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉,日常工作难以完成 4 任劳任怨,竭尽所能完成任务 20 工作努力,分内工作非常完善 16 有责任心,能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事,无责任感,做事粗心大意 4 分 与人协调无间,为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体,常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫,不肯与别人合作 4 级 奉公守法,足为他人楷模 20 热心工作,支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣,不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振,不满现实 8 态度傲慢,常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望: 评价人意见及希望: 管理人员绩效评价表 姓名: 评价因素 部门: 岗位: 评价日期: 对评价期间工作成绩的评价要点 A.把工作放在第一位,努力工作; 1.工作态度 B.对新工作表现出积极态度; C.忠于职守,坚守岗位; 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D.对下属的过失勇于承担责任。 A.正确理解工作指示和方针,制定适当的工作计划; 2。业务工作 B.按照下属的能力和个性合理分配工作; C.及时与有关部门进行必要的工作沟通; D.在工作中始终保持团队精神,顺利推动工作。 A.在人事关系方面,部下没有不满或怨言; 3.管理监督 B.善于放手让下属去工作,鼓励他们乐于协作的精神; C.十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作; D.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A.经常注意保持提高下属的工作积极性; 4.指导协调 B.主动改善工作和提高效率; C.积极培训、辅导部下,提高他们的技能和素质; D.注意实施目标管理,使工作协调进行。 A.正确认识工作意义,努力取得最好成绩; 5.工作效果 B.工作方法正确,时间和费用安排合理有效; C.工作业绩达到预期目标或计划要求; D.工作总结和汇报准确真实。 1.通过以上各项的评分,该员工的综合得分是: 分 2.你认为该员工应处于的等级是:(选择其一)[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A.240 分以上;B.240-200 分;C.200-160 分;D.160 分以下。 3.评价者意见 评价者签字: 日期: 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名: 部门: 评价因素 岗位: 评价日期: 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A . 总 产 值 (万) 1.工作业绩 优 B.利润(万) C.费用(万) D.新增客户数 A.正确理解工作指标和方针,制订适当的实施计划; B.按照下属的能力和个性合理分配工作; 2。业务活动 C.及时与有关部门进行必要的工作沟通; D.在工作中始终保持团队精神,顺利推动工作。 A.在人事关系方面下属没有不满或怨言; B.善于放手让下属去工作,鼓励他们乐于协作的精神; 3.工作态度 C.十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作; D.妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1.通过以上各项的评分,该员工的综合得分是: 分 2.你认为该员工应处于的等级是:(选择其一)[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A.240 分以上;B.240-200 分;C.200-160 分;D.160 分以下。 3.评价者意见 评价者签字: [ ]续签劳动合同 自 日期: 年 年 日至 月 月 日 年 月 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字: 日期: 年 月 日 总经理最终核准: 总经理签字: 日期: 年 月 日 日 销售经理季(月)度绩效评价表 [ 部门: 姓名: 评价要素及权重 年 季度(月)] 工号: 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 1.销售目标完成率 30% 2.空白市场进入目标完成率 15% 3.合同错误率 5% 4.关键行为 项目管理(立项、策划、分析、监控、档案、 总结) 10% 5.以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 5% 6.技术方案的质量 5% 7.例行工作报告的质量 5% 8.控制合同成交质量(价格、付款方式) 5% 9.客户满意度改进 5% 10.有效沟通与协作 5% 11.由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价: 工作目标计划沟通确认: 总分: 评价结果: 主 管: 责任人: □A □B □C □D 评价沟通记录: 主 管: 年 二级评价: 员 工: 月 日 年 调整人: 月 日 年 月 日 分支机构经理季(月)度绩效评价表 [ 部门: 姓名: 评价要素及权重 年 季度(月)] 工号: 工作目标计划 完成情况 主管评价 得 分 1.多产品覆盖率目标完成率 20% 2.新产品销售增长目标完成率 15% 3.销售目标完成率 15% 4.关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5.贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6.组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7.控制组织销售合同的质量 5% 8.培训、辅导与下属沟通的数量和质量 5% 9.组织技术培训的数量和质量 5% 10.有效沟通与合作 5% 11.由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价: 工作目标计划沟通确认: 总分: 评价结果: 主 管: 责任人: □A □B □C □D 评价沟通记录: 主 管: 年 二级评价: 员 工: 月 日 年 调整人: 月 日 年 月 日 中层管理人员绩效评价表(一) 被评价者姓名: 职位: 评价指标 部门: 分值 程度描述 5 民主性强 4 民主性较强 性 3 有民主性 (5) 2 民主性较差 1 民主性差 品 5 谦虚谨慎,能坚持真理,修正错误 德 4 坚持实事求是原则 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸,人云亦云 1 表里不一,阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 工 6 速度符合标准 率 作 4 速度离标准还差一步 (10) 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证,需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 心 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 (5) 2 对工作中的失误,有时进行逃避,或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标,则无论对谁都能积极协作 民 主 个 人 素 质 (10) (5) 业 绩 (20) (10) 责 任 协 作 工 性 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 作 (5) 2 在某种时间和场合,协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 性 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 (5) 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示,缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度,而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 态 度 (20) 进 取 4 能很好地遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度,不服从命令的事少有发生 性 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生 (5) 1 经常发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识,但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格,对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高,缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力,能应用经验判断 纪 律 知 识 能 力 (10) 分 析 决 策 工 能 4 在较窄范围内,能自行判断 作 力 2 只能按照上级指示进行 能 (10) 力 创 10 创新能力强,锐意求新 (50) 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 2 无创新能力 自 10 自学能力强,能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导,其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导,下级对其感到失望 (10) 学 习 能 力 (10) 能 力 (10) 事假一天 考 病假一天 勤 迟到、早退一天 事假一天 注:本表为 360 度绩效评价表。 评价者: (签字盖章) 评价得分: 被评价者: (签字盖章) 评价者与被评价者沟通日期: 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表(二) 姓 名 职 事业部 作 能 力 工 作 态 度 评价区间 评分 1.工作达成度 与年度目标或与期望值比较,工作达成与目标或标准之差距,同时 2.工作品质 仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过程、结果的符合程度(准 3.工作速度 仅考虑工作的速度,完成工作的迅速性、时效性,有无浪费时间或拖 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成 5.计划性 工作事前计划程度,对工作(内容、时间、数量、程序)安排分配的合 6.协调沟通 与各方面关系协调,化解矛盾,说服他人,以及人际交往的能力。 7.应变力 应对变化,采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况,对本部门的管理控制情况。 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度,考虑问题的全面性、遗漏率。 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用,工作熟练程度。 12.协作性 人际关系,团队精神及与他人(部门)工作配合情况。 13.以身作则 表率作用如何,严格要求自己与否,遵守制度纪律情况。 14.工作态度 工作自觉性、积极性;对工作的投入程度,进取精神、勤奋程度、责任 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信,是否具有职业道德。 评价得分 总 权重系数 4 确性、反复率等)。 拉现象。 的总量。 理性、有效性。 程度。 3 3 心等。 Ⅰ (1∽4 项平均分)×4 +(5∽11 平均分)×3 +(12∽16 项平均分)×3 = Ⅱ 出勤:迟到、早退 出勤及奖惩 本栏平均 应考虑工作客观难度。 绩 工 部 门 一般(6 分) 较差(4 分) 极差(2 分) 工 效 评价人 优秀(10 分) 良好(8 分) 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 分 天 分 Ⅲ 处罚:警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= □A.90 分以上 □B.70∽89 分 □C.40∽69 分 □D.40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表(行为能力) 评价等级 评 价 项 目(行为能力) 权重% 5 优秀 A.遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制 1. 自律性 度); B. 保守公司秘密; 10% C.准时性(重承诺,时间观念强,及时回 应); D.言谈举止自觉维护总公司形象。 A.与团队成员分享信息和经验; 2. B. 促进团队成员间的合作; 团队/协 C.主动配合主管、同事及相关部门工作; 作精神 D.接受和支持团队决定; 10% E. 团队利益高于个人利益; F. 善于社交并能建立内部信任。 3. 责任心 A.工作细致、严谨、信守职责; B. 勇于承担责任。 10% A.尊重客户(内外部客户); 4. B. 善待客户,为客户着想; 客户服 C.预测、跟进客户需求; 务意识 D.追求产品品质,服务质量一流,一次到 10% 位; E. 信守对他人的承诺。 A.建立规范的工作制度和程序; B. 给予下属及时和适当的认可、激励; 5. 领导力 C.指导和培养下属,提高职业技能和忠诚 度; 10% D.明确下属职责,保证组织效率; E. 获得下属尊敬和肯定; F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基 本方法。 A.见微知著,立即采取行动,防患于未然; 6. 分析/决 策能力 B. 决策及时、果断,抓住要害; C.注重逻辑推理和相关事实,注重数据,考 10% 虑全面; D.在自由度有限的情况下做出决定; E. 用非常手段解决非常问题。 A.利用现有资源,规划美好远景; 7. B. 按轻重缓急排定工作次序; 组织/规 C.工作目标和期限明确、可行; 划能力 D.能够将总公司的战略化为本部门的具体目 标; E. 为下属拟定行动计划; F. 善于建立广泛的业务网络,他为我用。 8. 授权/控 A.善于用人所长,有效分配工作,并给予相应 的权利和责任; 10% 分数 4 3 2 1 良好 可接受 需改进 不可接受 (权重×评价 等级) 制能力 B. 对下属的工作进行跟进、回顾,确保目标 10% 达成; C.善于给下属及时反馈和评价。 A.利用口头或书面形式主动沟通; 9. 沟通能 力 B. 乐于倾听,有效反馈; C.能有效化解矛盾和抱怨; 10% D.善于用人际沟通技巧说服他人; E. 演讲能力。 10. 创 新能 力 A.对现有系统提出质疑并不断改进; B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成 10% 工作目标。 总比重 *注:行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总分数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事业部 力 年 优秀(10 分) 良好(8 分) 一般(6 分) 较差(4 分) 极差(2 分) 月 评分 2.工作品质 仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过程、结果的符合程度(准确性、 3.工作速度 仅考虑工作的速度,完成工作的迅速性、时效性,有无浪费时间或拖拉现 4.费用控制 与目标或与期望值比较,实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。 5.计划性 工作事前计划程度,对工作(内容、时间、数量、程序)安排分配的合理性、 6.管理能力 把握下属的个性、才干,指导、辅导与激励下属,统一组织行动的能力及用 7.协调沟通 与各方面关系协调,化解矛盾,说服他人,以及人际交往的能力。 8.应变力 应对变化,采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。 9.改善创新 问题意识强否,为了更有效工作,改进工作的主动性及效果。 10.判断力 预见性及决策准确性,对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较,工作达成与目标或标准之差距,同时应考虑工 业 工 年 1.目标达成度 工 绩 评价人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 本栏 权重 平均 系数 作客观难度。 4 反复率等)。 象。 有效性。 人能力。 3 度。 工 作 态 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度,考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神,立足全局,从整体出发考虑处理问题能力。 14.以身作则 表率作用如何,严格要求自己与否,遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性;对工作的投入程度,进取精神、勤奋程度、责任心、事 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度,及执行中对下级检查跟进程度。 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直,是否具有职业道德。 度 评价得分 业心等。 Ⅰ (1∽4 项平均分)×4 +(5∽12 平均分)×3 +(13∽17 项平均分)×3 = Ⅱ 出勤:迟到、早退 ×0.2= 出勤及奖惩 总 3 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 评价等级 Ⅰ 分-Ⅱ 分-Ⅲ 分+Ⅳ 分= 分 □A.90 分以上 □B.70∽89 分 □C.40∽69 分 □D.40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: 天 分 Ⅲ 处罚:警告 分 分 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: *注:本表为 360 度绩效评价表。 第2章 绩效考核评价表 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注: ① 根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项,并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注: ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项,并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注: ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项,并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项,应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注:根据员工职位说明书,找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项,并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 中高层经理业绩评价样表 部门: 部门: 姓名: 任职人签字: 任职时间: 职位名称: 汇报上级: 上级签字: 评价周期: 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1. 2. 3. 4. 5. 6. 第一部分总完成情况: *注:业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 (权重*评价分数) 营销员工业绩评价样表 姓 名 部 门 评价项目 评价要素 权 重 职 位 绩效目标 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果: 评价人签字: 总分: 评价结果: □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期: 被评价人签字: 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 工作质量 业绩 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 评价等级 A:优秀 B:良好 C:合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 D:不合格 技术人员绩效评价样表(综合素质) 姓 名 任职时间 部 门 职 务 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 价者本人 2. 3. 签字: 填写) 的地方(评 价者本人 2. 3. 签字: 填写) 价者的自 评分析来 时间: 1. 评价主管 根据被评 时间: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 3. 进行客观 签字: 时间: 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 评定级别 初评主管签字: 复评主管签字: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: □优秀 □良好 选择: □合格 □不合格 专业人员绩效评价样表(综合素质) 姓 名 任职时间 部 门 职 务 1. 评价阶段的主 要工作职责与 目标(评价者本 人填写) 2. 自评者签字: 3. 1. 评价阶段的主 要工作成果(评 价者本人填 写) 2. 3. 签字时间: 1. 评价阶段需要 改进的地方(评 价者本人填 写) 工作职责 2. 3. 补充说明: 1. 评价主管根据 被评价者的自 评分析来进行 客观的评价 1. 2. 3. 2. 签字: 评价主管进行 具体的评价 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评定级别 □优秀 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □良好 选择: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表(综合素质) 姓 名 任职时间 直属上级 部 门 职 务 工作职责 1. 评价阶段的主 要工作职责与 目标(评价者本 人填写) 2. 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 评价阶段的主 要工作成果(评 价者本人填写) 2. 3. 签字时间: 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段需要 改进的地方(评 价者本人填写) 2. 3. 对可能遇到的困难进行简要描述: 被评价者的自 评分析来进行 客观的评价 补充说明: 1. 评价主管根据 1. 2. 签字: 时间: 2. 评价主管进行 具体的评价 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: 评 定 级 别 □优秀 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □良好 选择: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表(综合素质) 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 判断能力 自评总分数 评价等级 自评人签字 自 评 结果(分数) 复 评 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 复评总分数 A:优秀 B:良好 评价人签字 C:合格 D:不合格 高层经理绩效评价样表(综合素质) 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C 综合评价 □C 1. □C □C 2. □C □C □C 3. □C □C □C □C □C □C □C 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表(管理能力) 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D A 管 理 协调能力 能 本项评语 B C D 力 A 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 1. 合 2. 上级主管签字: 3. 签字时间: 评 价 培 1. 养 2. 建 议 3. 派 1. 职 2. 建 议 3. 直接主管签字: 签字时间: 经理绩效评价样表(管理能力) 姓 名 任职时间 部 门 职 务 评价分析 A 优秀 工作质量 B 良好 C 合格 D 不合格 1. 2. 3. A 工作效率 B C D 一般能力 评价因素 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D A 领导能力 评价因素 沟通能力 B C D A 积极性 B C D 补充说明: 1. 评价结论: 优秀 良好 合格 不合格 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 责任副总签字: 总经理签字: 时间: 时间: □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D Com bin 格 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后,评价人要与评价人面谈,并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时,要总结一年的绩效表现,整理当年所有的面谈记录,作为绩效评价的 附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注:每年年初在绩效评价前,根据当年的业务特点,对绩效评价中的关键指标进行调整和更新,在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通,确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义,掌握绩效评价的标准和方法;准备绩效评价所用的各种表格;负责组织、协调绩效评 价工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效评价的总结报告,就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价,并客观公正地对下属的绩效进行评价;与下属进行沟通,帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划;针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通,向人力资源部提出建议。 所有员工 (包括经理) 认真进行自我评价,并与主管经理进行开放的交流沟通;主动制定个人发展规划;认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神,部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成;业务支持部门的部门绩效评价分数由 《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成,其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%,相 关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准(规定的百分比为上限)。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说,各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求; 5 优 秀 B.超等的绩效; C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求; 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力; 3 可接受 B.能够完成交付工作; C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作; 2 需改进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作; 1 不可接受 B.需要监督其工作; C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项: 有待改善方面: 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名: □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据,对照工作结果与预期目标做评价,适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称: 面谈时期: 年 姓名: 部门: 任职起算时间 评价区间: 月 日 职位: 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功? 在工作中有哪些需要改善的地方? 是否需要接受一定的培训? 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况? 你认为本部门工作最好、最差的是谁? 你认为全公司谁最好和谁最差? 你对本次绩效评价有什么意见? 希望从公司得到怎样的帮助? 下一步工作和绩效改进的方向是什么? 备注 受评人: 面谈人: 审核人: *注: ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息,并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排,并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名: 直接上级: 需发展的技能 部门: 岗位: 日期: 行动计划 负责人 时间表 备 注 员工签字: 其他发展行动 (联系目标和技能评价) 直接主管: 长期发展和职业期望 长期发展的技能 Com bin (员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。) 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强, 有一定的责任心 责任心强,能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责,知错 责任,并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦,不断 求知欲强,并把 勇于挑战,不畏 不上进,工作挑 垂头丧气,不出 进取。 知识用于实践, 困难;为实现目 挑拣拣,避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处,永不满 得 分 足,努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差,是非 原则性较差,有 一般情况下,能 原则性较强,是 原则性强,敢于 不分,常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则,但不 非分明,能开展 硬碰,能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动,但求 只考虑本职工 理解领导意图, 充分理解群体目 不惜牺牲自我, 自己方便合适。 作,对其他事情 主动为领导分担 标,乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任,乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差, 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强, 有违法乱纪行 差,规章制度执 性,能遵守党纪 强,自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严,偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度,并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识,具有一定 职专业理论知 得 深度。 识,对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解,是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差,难以胜任 差,在具体指导 般,能独立处理 强,能独立处理 强,能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作,是业务骨 的业务问题,事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新, 少创新,多半墨 消极,不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新,能改进 富有创新,多智 实施改进自己, 自己的工作。年 谋,态度积极。 推动创新工作, 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力,优柔 魄力小,遇事迟 有一定魄力,能 魄力较大,能在 魄力大,有战略 寡断,缺乏主 疑,不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光,能把握时 得 见。 断。 决断,偶尔有失 作出正确的决 机,作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强, 差,态度生 差,不善于疏 般,有一定疏导 强,态度诚恳, 谈吐亲切和蔼, 得 硬,缺乏谈话 导,有时不易被 技巧,尚能被别 善于疏导,说服 语言诙谐幽默, 分 技巧,难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力,能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差,文章结构 差,文章不够通 能力,文字通 好,文章结构合 好,结构严谨, 得 能 零乱不规范, 顺,有语病。 顺,表达清楚, 理,文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动,文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标,工作成 目标,工作成绩 好,工作有一定 的多,工作成绩 的既多又好,工 得 绩甚微,常处 平常,起色不 成绩,能较好地 较大,能扭转被 作成绩大,能开 分 于落后状态。 大,年管理创新 完成任务,年管 动局面,处于领 创新局面,年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位,年管理 理 创 新 10 万 创新 8 万元。 元。 工 作 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务,工 按期完成任务, 提前完成任务, 劣,经常出现 任务,质量处于 作质量比较好。 工作质量较高, 工作质量突出, 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低, 工作效率较低, 工作效率一般, 工作效率较高, 工作效率高,完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快, 得 务。 能完成任务。 务,基本保证质 完成任务。 质量高,效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 不能认真贯彻 贯彻执行规章 基本上能贯彻执 能贯彻执行各项 能认真贯彻执行 落实各项规章 制度不力,本 行各项规章制 规章制度,平时 各项规章制度, 制度,本单位 单位或本人有 度,本单位基本 有检查和督促, 平时检查督促有 或本人有严重 违纪现象。 未出现违纪现场 本单位无一人出 力,单位无一人 的违纪现象或 象,工伤事故控 现违纪和工伤事 出现违纪现象和 工伤事故超标。 制在指标内。 故。 工伤事故。 0 1 2 3-4 5 经常不按政策 偶尔不按政策 基本上能按政策 政策
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【人才建设】晋升制度:HR晋升标准
HR晋升实行标准(HRtop.com整理出品) 职位 人事专员 业绩 品行 完成工作要求,进行 考核、招聘、薪酬、 培训的组织工作、纪 律监察合格、业绩考 核在优秀以上 了解劳动法、公司 法,掌握考核、招 聘、培训、劳动关 主动承担3分 学习力3分 系等人力资源知识 并应用 达到管理员工满意度 合格,考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强 达到管理员工满意度 合格,考核、招聘、 薪酬、培训专业工作 能力及组织能力强, 人事工作部门运作支 持力度强 人事主管 人事代经理 知识 培养人才 如何维持 新员工培训 考试合格率 100% 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内,服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律,具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力,能拿出 职业规划3分 某一工作的方案并 有效果 培养人事办 事员1名 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 错率月2次以内,服 务满意度在中度以 上 精确了解国家相关 企业法律,具有应 用人力资源管理知 承担责任3分 识的能力,能拿出 职业规划4分 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为80%以 上。遵守纪律。差 培养主管2名 错率月1次以内,服 务满意度在中度以 上 人事经理 精确了解国家相关 企业法律,具有应 制定公司基本制度, 用人力资源管理知 领导力3分 设计招聘、培训、绩 识的能力,具有报 清财3分 效、福利等规则,应 告与方案制订能力 战略格局4分 用企业合理合适。 ,具有制度的规划 能力 人事高级经理 制定公司基本制度, 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力,具 精确了解国家相关 企业法律,具有应 用人力资源管理知 承担责任4分 清财3分 识的能力,具有报 商业保密4分 告与方案制订能力 培养主管2名 ,培养管理 人员5名 培养主管2 名,培养管 理人员5名 人才达成率为80%, 人才流失率为年 10%,人力资源工作 满意度为优秀,品 行良好 人力资源总监 副总经理 总经理 制定公司基本制度, 设计招聘、培训、绩 效、福利等规则。应 用企业合理合适。具 有培训讲师能力,具 有人才测评能力与胜 任力考核能力 精确了解国家相关 企业法律,具有应 用人力资源管理知 识的能力,具有报 告与方案制订能力 ,具有制度的规划 能力 承担责任4分 清财3分 商业保密4分 领导力4分 培养主管2 名,培养管 理人员5名 公司员工成长正常进 行,公司人力资源达 成率达到目标,企业 人力资源管理及企业 文化建设达到预期, 制度合格 具有文化建设及导 入的能力,具有培 训的能力,具有制 度建设的能力 承担责任4分 清财4分 商业保密5分 领导力4分 目标完成度为90%以 培养经理2名 上,人才流失率为 ,培养管理 10%以内,人力资源 人员7名 体系健全,企业品 行良好 依公司绩效考核文件,经董事会同意后报批任命 依公司绩效考核文件,经董事会同意后报批任命 备 注 资格与能力素质标准评价表( 姓名 所属部门 评价项目 权重 晋升职位 得分 分值区间 0-30 决策能力 0.15 40-70 80-100 0-30 组织能力 0.15 40-70 80-100 0-30 沟通能力 0.1 40-70 80-100 能力标准 0-30 合作能力 0.1 40-70 80-100 0-30 解决能力 0.1 40-70 80-100 0-30 学习能力 0.05 40-70 80-100 30 技术资格 0.1 70 技术资格 100 0-30 技术成果 0.1 40-70 80-100 资格标准 0-30 工作年限 0.1 40-70 80-100 0-30 学历 0.05 40-70 80-100 能力素质标准评价表(范例) 评分标准 面对问题有些优柔寡断,在别人的帮助下作出决策 能快速作出判断,作出正确的决策 能很快作出判断,作出科学合理的决策 能在他人的帮助下做好组织工作 能独立地做好组织工作,实现工作目标 能高效地做好组织工作,实现工作目标 基本不了解下属或他人的顾虑和问题,很少与他们交流 能注意到下属或他人的顾虑和问题,并与他们交流 经常与下属交流,能迅速体会他人处境,设身处地地思考问题,产生思想共鸣 了解团队的任务,在团队中承担一般性工作,协助团队工作 能够运用专业知识,提出自己的建议,与同事交流工作,推动团队工作 善于接收别人的观点,与同事进行深入的交流,共同解决工作中问题,推动团队 工作 能够对问题进行一般性分析,最终可以找到解决方案 能够运用逻辑思维分析问题,有效地解决问题,并能将结论记录下来以指导将来 的工作 运用严密的逻辑思维,高效地解决问题,并利用结论合理地配置资源,把握整体 战略方向 学习能力一般 学习能力较强 学习能力很强 初级 中级 高级 2项及以下 3-5项 6项及以上 3年及以下 4-7年 8年以上 大专及以下 本科 研究生及以上
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从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力 研发管理资深顾问 Giles 主讲 课程描述 研发管理是产品研发和产品管理的综合体,本课程主要教授研发 经理如何做好研发管理,强化研发经理的领导力和企业员工的执 行力,最终达到 物尽其用,人尽其才的目的。 2 课程背景 • • • • • 根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国 企业 95% 以上的研发中基层主管都是从技术能 力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上 管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中 存在如下问题: ( 1 )角色不能转换,过度关注技术细节; ( 2 )认真帮助下属可是他们并不买账; ( 3 )凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上 司却嫌效率太低; ( 4 )希望下属多提意见,可是他们却什么都 不 说,不愿 意承担 责任; • • • ( 5 )上司让制定工作计划,可却无从下手; ( 6 )不知道如何分派工作,如何领导团队,更不 知道如何确保你的团队不出差错; 如上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不 堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负 责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对 某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程 中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技 能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的 内容。 课程特色 • • • 一、内容价值定位――课程内容采用国际上先进的研 发管理方法论,结合中国企业自主创新研发管理的 最佳实践经验,从而总结提炼出适合中国本土企业 的研发管理体系; 二、实操性和互动性――培训过程中通过对实际角色 演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解 和实际转化能力; 三、讲师的专业性――研发领域的业务专家,有丰富 的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经 验,长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。 培训收益 ( 1 )分享讲师 500 多场研发管理培训的专业经验, 通过现场的互动,帮助学员理清走向管理的困惑; ( 2 )总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常 见的问题; ( 3 )掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几 个转变; ( 4 )了解从技术走向管理的五个好习惯(成果导向、 综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益) ( 5 )掌握与领导沟通的方法技巧; ( 6 )掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心 管理技能(目标与计划、组织与分派工作、控制与 纠偏、领导与激励); ( 7 )了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键 要素; ( 8 )分享讲师 30 多个咨询项目的研发管理的案例 资料(模板、表格、样例等),帮助学员制定 Acti on Plan ,使得学员参训后回到自己的公司能够很 好实践运用。 课程大纲 第一章:案例分析 ( 1 )讨论:技术走向管理的烦恼; • 第二章:从技术走向管理的角色定位和角色转换 ( 1 )为什么要从技术走向管理(背景、原因); ( 2 )管理人员的角色定位和素质模型; ( 3 )有哪些技术管理职位; • ( 4 )技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者 的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者, 越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且 更需要沟通、管理与领导技能); ( 5 )技术人员与管理人员的特色; ( 6 )研发人员的特点; ( 7 )研发人员与销售人员、工人的不同; ( 8 )角色转换过程中常见的问题分析; ( 9 )自己解决问题到推动他人解决问题; ( 10 )刚性和弹性的掌握; ( 11 )从管事到管人与事的转变; ( 12 )从发现问题到推动解决问题的转变; ( 13 )从发现问题到推动解决问题的转变; ( 14 )角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技 能); ( 15 )演练与问题讨论; 习惯一:成果导向 ( 1 )过程和结果的关系; ( 2 )不同研发职位应完成的结 果; ( 3 )追求过程的快乐还是成果 的快乐; ( 4 )成果导向对研发管理者的 要求; ( 5 )研讨:研发管理者在具体 工作中怎么做才算是成果导向? ( 6 )点评:研发整体资源管理 方法论(保证研发资源整体投 入产出比); 习惯二:综观全局 ( 1 )对研发各级管理者来说全局在哪里? ( 2 )综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的 位置和贡献); ( 3 )建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的 文化; ( 4 )研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲 突; ( 5 )解决这个冲突的思路; ( 6 )团队游戏规则的建立; ( 7 )案例研讨:管理者在何种情况下可以破例? ( 8 )案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么? ( 9 )案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是 什么? ( 10 )研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新, 鼓励犯错误,鼓励创造性); ( 11 )研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪 律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性 等); 习惯三:聚焦重点 ( 1 )研发管理人员忙碌却无成 效的原因剖析; ( 2 )研发管理人员的工作分类 (四个象限)和时间管理; ( 3 )问题解答:谁都知道应当 按四个象限安排工作顺序可为 什么我们总安排不好? ( 4 )讨论:对研发管理者来说 到底什么是重要的工作?领导 交代的工作到底属于哪个象限? ( 5 )案例:张经理的工作如何 聚焦重点; 习惯四:发挥优势 ( 1 )不同的研发人员有什么优势; ( 2 )是发挥优势还是克服弱点; ( 3 )发挥优势要求我们做到什么; ( 4 )采用什么方法才能发挥不同 研发人员的优势; 习惯五:集思广益 (1 (2 (3 (4 (5 (6 )怎样才能使研发团队绩效最大化; )研发团队合作的 5 种方式; )因为差异(四个层次)所以要集思广益; )差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系; )研发冲突的原因; )为什么研发人员与测试人员、 QA 会有冲突; ( 7 )冲突的破坏性和建设性;( 8 )冲突的状 况与组织绩效;( 9 )看录像中的冲突进行讨论 (项目经理、 QA 、下属的关系);( 10 )集 思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲 ); 第四章:研发管理者如何与领导沟通 ( 1 )研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技 术怎么办? ( 2 )为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到 老板或领导的认可? ( 3 )与领导沟通的重要性; ( 4 )无数“革命先烈”的教训分享; ( 5 )领导的沟通类型; ( 6 )领导的沟通类型对沟通的影响; ( 7 )与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领 导); ( 8 )与领导沟通的要点; ( 9 )高层领导喜欢的沟通方式; ( 10 )与领导沟通的方式、方法与技巧; ( 11 )与领导沟通谨慎换位思考; ( 12 )向领导汇报方式和工具; ( 13 )汇报会上领导常问的问题分类; ( 14 )为什么领导在会上总是不断追着问? ( 15 )高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状 况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演 示; ( 16 )分辨领导的真正需求; ( 17 )要想成功从技术走向管理首先做个成功的下 属; ( 18 )如何做个成功的下属; ( 19 )研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三 个要点; 第五章:从技术走向管理的四个核心管 理技能之一 ——————目标与 计划 ( 1 )目标对我们的影响; ( 2 )个人目标和团队目标的关系; ( 3 )如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发 项目的目标; ( 4 )研发部门和项目的目标如何分解到个人; ( 5 )如何帮助下属制定工作目标; ( 6 )目标的制定与下达( SMART 化、愿景化、共 享化、承诺化( PBC )); ( 7 )研发项目的目标为什么不容易 SMART ; ( 8 )为什么培训了很多次 SMART 研发项目目标还 是做不到 SMART ; ( 9 )开发管理中为什么要用模板,模板使用的 3 个 艺术、为什么模板推行中总有困难; ( 10 )研发工作计划的 PDCA 循环; ( 11 )研发流程与计划的关系; ( 12 )研发项目计划制定的流程; ( 13 ) PERT 、关键路径和 GANNT ; ( 14 )为什么研发项目计划不用 PERT 图; ( 15 )产品开发计划如何分成四级(这四级计划的 责任主体和制定时间点); ( 16 )演练:每个小组制定一个半年计划,发表! 第六章:从技术走向管理的四个核心管理技能 之二 ——————————组织与分 派工作 ( 1 )活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三 层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位, 目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反 馈等); ( 2 )研发执行力缺失的原因分析; ( 3 )常见研发组织形式及优缺点; ( 4 ) 如何对研发工作进行分解; ( 5 )给研发人员分派工作的原则; (6) 给研发人员分派工作的步骤; (7) 给研发人员分派工作中容易出现的问题; (8) 研发沟通管理的内容; (9) 沟通的目的与功能; ( 10 )沟通的种类与方式; ( 11 )有效沟通的障碍 / 约哈里窗; ( 12 )面对面沟通避免的小动作; ( 13 )如何给其它部门分派研发工作; ( 14 )研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、 原因和克服; ( 15 )给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其 是关于项目与团队前途; ( 16 )案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承 担紧急的项目周期,该如何处理? ( 17 )案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多 大,犯什么样的错误可以接受? ( 18 )案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是 碰到困难又怎么处理? ( 19 )案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲 突怎么办; ( 20 )案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办? 第七章:从技术走向管理的四个核心管理技能 之三 ——————————控制与 纠偏 ( 1 )研发工作为什么难以控制; ( 2 )研发工作的问题管理与风险管理; ( 3 )研发工作追踪的步骤; ( 4 )研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模 板); ( 5 )研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作 与模板); ( 6 )研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模 板); ( 7 )研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具 体操作与模板); ( 8 )研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作 与模板); ( 9 )研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体 操作与模板); (10) 研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模 板); (11) 研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操 作与模板); (12) 研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指 标、 PCB ); (13) 关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创 新的矛盾); (14) 关于研发执行力; 第八章:从技术走向管理的四个核心管理技能 之四 ————————领导 与激励 ( 1 )研发领导权威力的来源; ( 2 )研发领导如何发展个人魅力; ( 3 )如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景 领导; ( 4 )讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气; ( 5 )研发领导如何授权; ( 6 )研发领导如何辅导下属和培养接班人; ( 7 )研发部门中的“因人而异”的管理方法; 一、白金法则 • • • • ( 2 )如何管理你团队性格特征不同的下属; ( 3 )案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技 术型部属? ( 4 )尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法; ( 5 )案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、 润滑油、老黄牛型的部属? 二、研发人员的考核与激励(专题讲 解) ( 1 )建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法; ( 2 )定性与定量考核法; ( 3 )有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系; ( 4 )关键绩效指标考核法( KPI 法):模板、业界 案例、练习; ( 5 )平衡计分卡考核法( BSC 法):模板、业界 案例; ( 6 )个人业务承诺法( PBC 法):模板、业界案 例、练习; ( 7 )考核流程与 360 度考核法:业界案例比较分析; ( 8 )末位淘汰法; ( 9 )各层次技术人员考核要求及关键内容; 二、研发人员的考核与激励(专题讲 解) ( 1 )建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效 考核办法; ( 2 )定性与定量考核法; ( 3 )有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系; ( 4 )关键绩效指标考核法( KPI 法):模板、业界 案例、练习; ( 5 )平衡计分卡考核法( BSC 法):模板、业界 案例; ( 6 )个人业务承诺法( PBC 法):模板、业界案 例、练习; ( 7 )考核流程与 360 度考核法:业界案例比较分析; ( 8 )末位淘汰法; ( 9 )各层次技术人员考核要求及关键内容; 三、研发技术型人才的培育与任职资 格管理 ( 1 )研发技术型人才的素质模型与特点; ( 2 )培育部属(辅导的 7 步结构、研发技术人员积 极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技 术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才); ( 3 )任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资 格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与 成长、职涯发展); ( 4 )基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体 系; ( 5 )专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程 师、 QA 、项目经理等)的正式培养机制——资源池; 四、研发技术型人才的非物质激励与物 质激励方法 ( 1 )研发技术型人才的需要; ( 2 )案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励? ( 3 )案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响? ( 4 )案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影 响? ( 5 )管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期 望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、 痛骂等); ( 6 )案例研讨:如何对技术型部属使用红脸? ( 7 )案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸? ( 8 )案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处 理? ( 9 )案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中 树立你的威信? ( 10 )研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、 组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例; ( 11 )资力能力及报酬的关系、业界案例; ( 12 )技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价 值的知识型员工; 第九章:演练与讨论 一、成功实现从技术走向管理转变的关键 ( 1 )成功的实现角色换位; ( 2 )管理技能的培养; ( 3 )个人修炼(习惯、领导力、沟通能力); ( 4 )组织的融合和团队的打造; ( 5 )给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电 影; 培训讲师 朱老师 ■ 研发管理领域品牌资深顾问 PDMA ; ■ (美国产品开发管理协会 www.pdma.org )会员; ■ 《 PDMA 新产品开发手册》 中文版主译; ■ 壹捌零培训网高级讲师; ■ 清华大学研发管理特聘教授。 • • 朱老师拥有十多年高科技企业研发管理实践,是典 型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在 某著名通信公司工作期间,作为硬件工程师、软件 工程师和系统工程师(系统总体设计总工)参与过 多个小型、大型项目开发,有五年的具体产品开发 经验,承担过多个项目的管理工作,担任过研发项 目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总 经理、研发 IT 中心主任,经历并参与主持了此公 司研发管理(包括研发流程管理、研发项目管理、 研发人力资源管理、研发 IT 管理等模块)混乱到 规范化建设的全过程。 1998 年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作, 并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司 合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级 IT 规划项目,同时兼任该公司高级讲师,负责企 业文化建设研发的推进和落地工作。 • • 朱老师拥有丰富的研发管理咨询经验。曾作为项目 总监、项目经理主导了 10 多个研发管理咨询项目, 帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、 组织、绩效、 IT ),有效地提升了这些公司的研 发管理和创新能力。 朱老师曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发 项目管理、从技术走向管理等公开课,为数千家企 业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进 行了研发管理的内训,在培训咨询的 10 年间,作 为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发 管理咨询项目体系的建设(技术创新文化、研发流 程体系、项目管理体系、研发人力资源体系),有 着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、 软件、家电、电信运营商、芯片等,项目范围涉及 需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管 理、研发绩效管理、技术创新等模块体系,帮助这 些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企 业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解, 并受到客户的高度好评。 • • • • • • • • • • • • • • • • • • 【时间地点】 2013 年 3 月 28-29 日北京 3 月 25-26 日上海 3 月 22-23 日深圳 4 月 19-20 日北京 4 月 23-24 日上海 4 月 26-27 日深圳 5 月 27-28 日北京 5 月 24-25 日上海 5 月 30-31 日深圳 6 月 21-22 日北京 6 月 24-25 日上海 6 月 27-28 日深圳 7 月 30-31 日北京 7 月 26-27 日上海 7 月 23-24 日深圳 8 月 26-27 日北京 8 月 29-30 日上海 8 月 23-24 日深圳 9 月 25-26 日北京 9 月 28-29 日上海 9 月 22-23 日深圳 10 月 31-11 月 1 日北京 10 月 28-19 日上海 10 月 25-26 日深圳 11 月 21-22 日北京 11 月 26-27 日上海 11 月 29-30 日深圳 12 月 24-25 日北京 12 月 27-28 日上海 12 月 30-31 日深圳 【参加对象】 企业 CEO/ 总经理、研发总经理 / 副总、公司总工 / 技术总监、 研发项目经理 / 产品经理、中试部经理、研发质量部经理、 PMO (项目管 理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等 【费 用】 ¥ 2800 元 / 人 现在报名可享受捆绑价 4300 元 / 两位(含两天中 餐、指定教材、证书、茶点) 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 【报名热线】 0755-86222415 移动手机: 135-1093-6819 敖先生 【在线 Q Q 】 476304896 (课程咨询) 【报名流程】现在报名优惠!填写并回执报名表 -- 发出会务确认函 -- 参加 培训 【课程备注】如课程已过期,请登录查询最新安排( www.szhspx.com) • • • • • 【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司 www.szhspx.com 【报名热线】 0755-8622 2415 【移动电话】 135 1093 6819 敖先生 【在线 QQ 】 476304896 (课程咨询) 【报名流程】提前报名优惠!收到报名表后我会将 参加培训的确认函发给您,上面有培训报到指引, 课程费用可以转账或现场交费,外地学员酒店统一 预订!
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公司新员工入职技能学习目标设定与沟通OKR工作法管理绩效考核培训PPT模板
OKR 绩效考核 34 页空白模板 汇报人: 汇报时间: XX.XX 目录 CONTENTS 0 工作概述 1 0 管理方法 2 0 工作计划 3 工作概述 WORK OVERVIEW 工作概述 - 工作内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容,文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容,文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 点击添加文本 点击输入简要文本内容,文字内容需概况精 炼的说明该分项内容 工作概述 - 工作内容 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处, 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处,请 在此处输入您的文本或者复制您的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复 制您的文本粘贴到此处,请在 此处输入您的文本或者复制您 的文本粘贴到此处。 单击添加标题 请在此处输入您的文本或者复 制您的文本粘贴到此处,请在 此处输入您的文本或者复制您 的文本粘贴到此处。 工作概述 - 工作计划 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明,可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明,可调整文字大小或者颜色等属性。 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明,可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明,可调整文字大小或者颜色等属性。 添加标题 单击此处添加合适的文字加以说明,可调整文字大小或者颜色等属性。单击此处添加合适的文 字加以说明,可调整文字大小或者颜色等属性。 工作概述 - 工作计划 请在此处添加具体内容,请言简意赅, 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 93% 请在此处添加具体内容,请言简意赅, 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 82% 请在此处添加具体内容,请言简意赅, 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 70% 请在此处添加具体内容,请言简意赅, 简单说明即可。请在此处添加具体内容。 68% 管理方法 MANAGEMENT METHOD 确定 OKR- 公司 OKR 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 单击添加标题 此处输入具体内容此处输入具体内容此处 具体内容 确定 OKR- 公司 OKR 点击添加相关标题文字,点击添 加相关标题文字,点击添加相关 标题文字, 点击添加相关标题文字,点击添 加相关标题文字,点击添加相关 标题文字, 点击添加相关标题文字,点击添 加相关标题文字,点击添加相关 标题文字, 点击添加相关标题文字,点击添 加相关标题文字,点击添加相关 标题文字, 点击添加相关标题文字,点击添 加相关标题文字,点击添加相关 标题文字,点 点击添加相关标题文字,点击添 加相关标题文字,点击添加相关 标题文字, 确定 OKR- 团队 OKR 输入你的标题 输入你的标题 本模板精心设计,模板所有素材 本模板精心设计,模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 输入你的标题 输入你的标题 本模板精心设计,模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 本模板精心设计,模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 单击此处添加本章节的 简要内容。 本模板精心设计,模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 输入你的标题 本模板精心设计,模板所有素材 均可自由编辑替换移动。 确定 OKR- 团队 OKR 89% 文本标题 文本标题 文本标题 文本标题 84% 标题文字添加 标题文字添加 请输入正文文本内容,根据内 容复制粘贴到这里,最好符合 模板主题 请输入正文文本内容,根据内 容复制粘贴到这里,最好符合 模板主题 标题文字添加 标题文字添加 请输入正文文本内容,根据内 容复制粘贴到这里,最好符合 模板主题 请输入正文文本内容,根据内 容复制粘贴到这里,最好符合 模板主题 94% 99% 确定 OKR- 个人 OKR 标题文字添加 标题文字添加 点击此处添加文本内容,如 点击此处添加文本内容,如关 关键词、部分简单介绍等。 键词、部分简单介绍等。点击 点击此处添加文本内容 . 标题文字添加 此处添加文本内容 . 标题文字添加 点击此处添加文本内容,如 点击此处添加文本内容,如关 关键词、部分简单介绍等。 键词、部分简单介绍等。点击 点击此处添加文本内容 . 此处添加文本内容 . 确定 OKR- 个人 OKR 在这里输入您的文字内容,或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容,或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容,或者将您的文字内容 复制在这里在这里输入您的文字内容,或者将您 的文字内容复制在这里 在这里输入您的文字内容,或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容,或者 将您的文字内容复制在这里 01 02 04 03 在这里输入您的文字内容,或者将您的文字内 容复制在这里在这里输入您的文字内容,或者 将您的文字内容复制在这里 公示 OKR- 目标内容 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息,在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息,在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息,在此输入详细文字介绍和详 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 点此编辑标题 息,在此输入详细文字介绍和详 在此输入详细文字介绍和详细信 细信息。 息,在此输入详细文字介绍和详 细信息。 公示 OKR- 目标内容 请替换文字内容 点击输入简要文字内容,概括精炼言简意赅的说明分项内容。点击输 入简要文字内容,概括精炼言简意赅的说明分项内容。 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 点击输入简要文字内容, 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容, 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容, 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 点击输入简要文字内容, 概括精炼言简意赅的说明 分项内容。 公示 OKR- 实现方法 01 02 03 04 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容,文字言简意赅,不必繁琐,注意调整版面,美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容,文字言简意赅,不必繁琐,注意调整版面,美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容,文字言简意赅,不必繁琐,注意调整版面,美 观度。此处简单描述该章节具体内容 输入标题文本 此处简单描述该章节具体内容,文字言简意赅,不必繁琐,注意调整版面,美 观度。此处简单描述该章节具体内容 公示 OKR- 实现方法 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 (建议使用主题字体) 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 (建议使用主题字体) 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 (建议使用主题字体) 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 (建议使用主题字体) 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 (建议使用主题字体) 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位 显示 (建议使用主题字体) 公示 OKR- 目标意义 请替换文字内容 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容,文 此处简单章节具体内容,文字言 字言简意赅,不必繁琐,注意调整 简意赅,不必繁琐,注意调整版 版面,美观度。文字言简意赅,不 面,美观度。文字言简意赅,不 必繁琐,注意调整版面,美观度。 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容,文 0 1 04 02 03 必繁琐,注意调整版面,美观度。 请替换文字内容 此处简单描述该章节具体内容,文 字言简意赅,不必繁琐,注意调整 字言简意赅,不必繁琐,注意调整 版面,美观度。文字言简意赅,不 版面,美观度。文字言简意赅,不 必繁琐,注意调整版面,美观度。 必繁琐,注意调整版面,美观度。 公示 OKR- 目标意义 点击此处添加段 点击此处添加段 点击此处添加段 点击此处添加段 落文本点击此处 落文本点击此处 落文本点击此处 落文本点击此处 添加段落文本点 添加段落文本点 添加段落文本点 添加段落文本点 击此处添加段落 击此处添加段落 击此处添加段落 击此处添加段落 文本 STEP 1 文本 STEP 2 文本 STEP 3 文本 STEP 4 执行 OKR- 定期检查 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信 息,在此输入详细文字介绍和详 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息,在 此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息,在此输入详细文 字介绍和详细信息。 细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息,在 此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息,在此输入详细文 字介绍和详细信息。 执行 OKR- 确认进度 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 标题文字添加 用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演 示文稿打印出来制作成胶片 执行 OKR- 及时调整 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可调整文字 大小或者颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可调整文字 大小或者颜色等属性。 执行 OKR- 遇到问题 此处添加标题 此处添加标题 单击此处添加文字阐述,添加简短 单击此处添加文字阐述,添加简短 问题说明文字,具体说明文字在此 问题说明文字,具体说明文字在此 处添加此处。 此处添加标题 处添加此处。 此处添加标题 单击此处添加文字阐述,添加简短 单击此处添加文字阐述,添加简短 问题说明文字,具体说明文字在此 问题说明文字,具体说明文字在此 处添加此处。 处添加此处。 执行 OKR- 解决方法 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 在此录入上述图表的 描述说明,在此录入 描述说明,在此录入 描述说明,在此录入 描述说明,在此录入 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 上述图表的描述说明。 复盘 OKR- 确认结果 01 02 03 04 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 在此添加标题 点击添加文字说明或复制文本 黏贴自此内容要言简意赅 复盘 OKR- 自我评价 点击输入您的内容,或者通过复制您的 文本后,再此框中选择粘贴。请言简意 赅,简单说明即可,不必繁琐。点击输 入您的内容 点击输入您的内容,或者 通过复制您的文本后,再 此框中选择粘贴。请言简 意赅,简单说明即可,不 必繁琐。点击输入您的内 容 点击输入您的内容,或者通 过复制您的文本后,再此框 中选择粘贴。请言简意赅, 简单说明即可,不必繁琐。 点击输入您的内容 复盘 OKR- 总结经验 01 文字添加 请在此处添加具体内容,文字 尽量言简意赅,简单说明即可。 文字添加 文字添加 请在此处添加具体内容,文字 请在此处添加具体内容,文字 尽量言简意赅,简单说明即可。 02 03 文字添加 请在此处添加具体内容,文字 尽量言简意赅,简单说明即可。 尽量言简意赅,简单说明即可。 04 工作计划 WORK PLAN 工作计划 - 下步计划 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可调整文 字大小或颜色等属性。 添加标题 请您单击此处添加合适文字加以说明,可调整文 字大小或颜色等属性。 工作计划 - 下步计划 1 2 3 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在(设置形状格式)菜单下(文本选项)中调整 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在(设置形状格式)菜单下(文本选项)中调整 输入标题文本 请替换文字内容复制你的内容到此 如需更改请在(设置形状格式)菜单下(文本选项)中调整 工作计划 - 未来展望 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改, 击和重新输入进行更改, 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改, 击和重新输入进行更改, 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 标题数字等都可以通过点 标题数字等都可以通过点 击和重新输入进行更改, 击和重新输入进行更改, 顶部“开始”面板中可以 顶部“开始”面板中可以 对字体、字号、颜色、行 对字体、字号、颜色、行 距等进行修改。 距等进行修改。 非常感谢 您的观看 汇报人: 汇报时间: XX.XX
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薪酬管理 绩效考核 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人: XX 汇报部门:某部门 目录 CONTENTS 0 1 绩效考核 0 2 考核程序 0 3 组织管理 0 4 考核结果 01 绩效考核 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 标题内容 点击输入详细内容点击输入详细内容 输入您的标题 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本后, 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本后, 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本后, 再此框中选择粘贴。 输入您的标题 点击输入您的内容,或者通过复制您的文本后, 再此框中选择粘贴。 02 考核程序 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 单击此处编辑 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改,顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 点击输入标题文字内容 点击输入标题文字内容 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改,顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改,顶部“开始”面板中可以对字体题数 点击输入标题文字内容 字等都可以通过点击。 .. 标题数字等都可以通过点击和重新输入进行 更改,顶部“开始”面板中可以对字体题数 字等都可以通过点击。 .. 在此输入详细文字介 绍和详细信息,在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 01 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息,在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 02 在此输入详细文字介 绍和详细信息,在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 03 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息,在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 04 05 点此编辑标题 在此输入详细文字介 绍和详细信息,在此 输入详细文字介绍和 详细信息。 输入标题 输入标题 输入标题 输入标题 点击输入您的内容,或者通过复制您 点击输入您的内容,或者通过复制您 点击输入您的内容,或者通过复制您 点击输入您的内容,或者通过复制您 的文本后,再此框中选择粘贴。请言 的文本后,再此框中选择粘贴。请言 的文本后,再此框中选择粘贴。请言 的文本后,再此框中选择粘贴。请言 简意赅, 简意赅, 简意赅, 简意赅, 请替换文字内容 9K 请替换文字内容,点击添加相关标题文字,修改文字内容,也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容,点击添加相关标题文字,修改文字内容,也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容,点击添加相关标题文字,修改文字内容,也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容,点击添加相关标题文字,修改文字内 容,也可以直接复制你的内容到此。 请替换文字内容,点击添加相关标题文字,修改文字内容,也可以直接复制你的内 容到此。请替换文字内容,点击添加相关标题文字,修改文字内容,也可以直接复 制你的内容到此。请替换文字内容,点击添加相关标题文字,修改文字内容,也可 以直接复制你的内容到此。请替换文字内容,点击添加相关标题文字,修改文字内 容,也可以直接复制你的内容到此。 1K 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 文字 请替换文 字内容 03 组织管理 标题文字 点击此处添加文本内容, 标题文字添加 点击此处添加文本内容,如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容,如关键词、 如关键词 部分简单介绍等。 标题文字添加 点击此处添加文本内容,如关键词、部分简单介绍 标题文字 点击此处添加文本内容, 如关键词 部分简单介绍等。 等。点击此处添加文本内容,如关键词、 标题文字添加 点击此处添加文本内容,如关键词、部分简单介绍 等。点击此处添加文本内容,如关键词、 输 入 文 字 输入文字 输入文字 点击输入您的内容,或者 通过复制您的文本 输入文字 点击输入您的内容,或者 通过复制您的文本 输入文字 输入文字 点击输入您的内容,或者 通过复制您的文本 输入文字 输 入 文 字 点击输入您的内容,或者 通过复制您的文本 点此编辑标题 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息, 在此输入详细文字介绍和详细信息。 在此输入详细文字介绍和详细信息, 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息, 在此输入详细文字介绍和详细信息。 点此编辑标题 在此输入详细文字介绍和详细信息, 在此输入详细文字介绍和详细信息。 04 考核结果 单击添加页面标题 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 标题内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 在这里输入内容在这 里输入内容在这里输 入内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. Please replace text, click add relevant headline, modify the text content, also can copy your content to this directly. 请替换文字内容 请替换文字内容 标题文本预设 此部分内容作为文字排 版占位显示(建议使用 主题字体)。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示(建议使用主题 字体)。 标题文本预设 此部分内容作为文字排版 占位显示(建议使用主题 字体)。 关键词 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 (建议使用主题字体)。 非常感谢 您的观看 PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人: XX 汇报部门:某部门
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04多家名企任职资格标准与测评
任职资格标准与测评 课程内容 • 任职资格管理概述 • 角色分析与职业发展通道 • 任职资格标准设计——专业能力 • 任职资格标准设计——素质能力 • 任职资格测评工具与方法 • 任职资格在“选育用留”中的应用 2 内容 概述 3 任职资格管理 华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷,端个炮楼的工 作方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动,重 叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作,有条有序 的一会就把事做完了,而我们还要摸摸索索,做完了还不知合格否,又开一个小 会审查,你看看这就是高成本。 -------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中 选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步,重视个人的实际才干的增长。个人永 久性的标记(学历、职称、社会荣誉……)仅仅是个参考。 —— 华为公司总裁 任正非 ( 2001 年) 4 明确员工职业发展通道、提供成长阶梯 GOAL Step 5 Step 4 Step 3 Step 2 Step 1 5 IBM 日本公司员工职业发展通道 The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM 公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系 Staff career( 专业渠道 ) Management( 管理渠道 ) Director/VP/GM ( 总监 / 副总监 / 常务主管 ) DE/Fellow ( 终身技术专家 ) ProgConsu(STSM)l 10 ( 顾问级 或系统级 技术专家 ) 10 9 Sr.Engineer 9 ( 资深技术专家 ) 8 Adv.Engineer 8 ( 高级技术专家 ) Staff Engineer 7 ( 专业技术专家 ) Engineer( 工程师 ) Band( 级 ) 6 Department-Manager ( 部门经理 ) Function-Manager ( 职能经理 ) Manager( 经理 ) 能力特征—冰山模型 知识技能是可见的,人的素质特征是潜在的,但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 7 能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合 • 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 • 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言,能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 · 知识:从经验、学习及观察 · 技能:重复运用知识及才 中发展及获得的信息 干的结果 能力 · 个人品质:展现员工正确 · 才干:从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 8 IT 部能力要求-素质能力、专业能力 素质 能力 专业 能力 软件 开发 经理 系统 维护 经理 4 4 精诚协作 4 积极进取 能力模型 技术总 监 网站主 管 软件主 管 客户导向 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 立足创新 4 4 3 3 4 3 2 2 2 2 2 2 求真务实 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正直诚信 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 团队沟通 3 3 3 3 3 1 3 2 1 1 1 1 能力模型 技术总 监 软件开 发经理 系统维 护经理 网站主 管 软件主 管 网页程 序员 系统分析 员 网页程序 员 分析程序 员 系统分析 员 网络管理 员 程序员 分析程 序员 程序员 数据库管 理员 网络管 理员 数据库 管理员 计算机维 修员 计算机 维修员 IT 规划 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 架构设计 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 硬件维护 4 3 4 2 3 1 3 2 2 4 2 4 网络构建 4 4 3 2 4 1 3 3 2 3 1 2 平面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 版面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 9 IT 工程师能力要求—素质能力、专业能 力 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 客户导向 5 4 3 2 1 精诚合作 5 4 3 2 1 积极进取 5 4 3 2 1 立足创新 5 4 3 2 1 求真务实 5 4 3 2 1 正直诚信 5 4 3 2 1 团队沟通 5 4 3 2 1 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 IT 规划 5 4 3 2 1 架构设计 5 4 3 2 1 专业 硬件维护 5 4 3 2 1 能力 网络构建 5 4 3 2 1 平面设计 5 4 3 2 1 版面设计 5 4 3 2 1 素质 能力 10 能力根据以下原则进行层级划分及评分 初级水平( 1 分) Knowledgeable •展示最基本的、有限的能力 •在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 •能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平( 2 分) Experienced •能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成 一般复杂度的事项 •能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 •能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验 高级水平( 3 分) Advanced •能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 •能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 •能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专业级水平( 4 分) Expert •能被征询意见,解决与该方面能力相关的复杂技术问题 •能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议 或做出调整 •能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力 11 能力标准 个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问,表达自己的观点和见解 。 1 2 3 Express accurately and gain understanding 正确的表达和获 得理解 Express, influence and gain consensus 正确表达,影响 他人,争取共鸣 12 4 Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或 想法,说服他人, 争取共识 5 设备维修 设备维修:是指根据维修范围和实效,针对产品出现的问题进行故障排 除、修复,确保维修的品质和实效的能力。 1 2 3 4 对于一般性产品 故障,能够准确 收集信息,向客 户了解设备发生 故障的现象,分 析故障可能出现 的区域,快速进 行处理并及时录 入 CS 系统; 能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告; 能独立编辑维修 手册,并能有效 指导他人工作; 精通同类产品两种以上系 列的工作原理,电路分析, 并能在没有资料的环境下 排除故障; 能够承担本公司内心产品 维修开发任务,(包括电 路图制作,常用易损材料 替换,常见问题处理资料 提供); 13 5 专业能力标准 专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧 和工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的,而且是对 个人和企业成功及其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言 14 知识标准 软件类: OS 、 DB 、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类:单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技 术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类:软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发(中试) 工程类:工程设计、工程技术、工程管理 制造类:工艺、生产测试、试制 资料类:资料开发、资料编译 机械类:结构、造型、包装、工装设备 特殊技术类: ASIC 数字 / 数模、 PCB 设计、信号完整性工程、射频、算法技术 电源技术类:电源技术、配电 专项技术类: EMC 、可靠性、环境 / 热设计、安全 / 防护 技术管理类:软件工程、硬件工程、测试工程、 QA 、项目管理、配置管理、其他 系统类:需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突 协调、路标规划 外语类:英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他 其他 15 知识标准 软件类 OS DOS 、 Windows 、 UNIX 、 Vxworks 、 Psos DB Oracle 、 Sybase 、 SQL server 、 Informix 、 Access 、 DBⅡ 网管 DSET 、 HP OPENVIEW 、 IBM NETVIEW 设计语言 SDL 、 UML 、伪码、 PDL 、 XML 编程语言 C/C++ 、 HighC 、汇编、 CDBC 、 JAVA 编程工具 X/Xt 、 MOTIF 、 MFC 、 XDesigner 、 Delphi 、 PowerBuilder 、 ROSE 中间件 ACE 、 CORBA 、 RMI 、 ILOG 、 DBTOOLS++ 协议指令 宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通 信协议、信令技术 16 任职资格标准包括三个方面:专业能力、素质能力及专业成果 专家 3 主任工程师 系统工程师 专业成果 高级软件 高级硬件 角色定位 分析 专业能力 1 高级质量 高级测试 质量 测试 硬件 软件 素质能力 初做者 2 17 高级工艺 任职资格管理的逻辑框架 能力测评 能力模型(标准) 模型应用 能力测评 素质能力 专业能力 基本条件 M F S 评 估 人 才 盘 点 与 人 才 库 行 为 S T A R 绩效考核 18 人员选拔 培训发展 人员保留 任职资格项目工作流程 能力标准 1. 职位梳理 组织 结构 战略 文化 测评制度 职位族设计 职 位 职 责 能力 模型 职业发展 通道 19 标准 定义 测评 工具 测评 流程 内容 角色分析与员工职业发展通道 20 任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜 角色 任职要求 工作特点 工作技能 影响素质 资深专家 8 年以上 战略层 愿景 Breakthrough 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 操作层 方法 Check 初做者 具体 标准 21 总体 框架 专业才能应用—职业发展管理 22 职业发展通道 职业阶梯 高级计划经理 计划经理 计划员 项目经理 项目组长 程序经理 高级培训员 高级程序编写员 培训员Ⅱ 程序编写员Ⅱ 培训员Ⅰ 程序编写员Ⅱ 高级系统检测员 高级客户管理 商业分析员 客户关系专员 系统应用检测 分析员Ⅱ 系统应用 分析员Ⅱ 客户支持专家 系统应用检测 分析员Ⅰ 系统应用 分析员Ⅰ 高级客户支持 分析员 客户支持分析员 职业广度 23 高级商业分析员 职位族设计 营销族 级别 客户类 支持类 商务类 市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理 5级 4级 3级 2级 1级 备注 市场类 资深销售经理 资深服务产品推广经理 资深培训顾问 资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师 高级销售经理 高级服务产品推广经理 高级培训顾问 高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师 销售经理 服务产品推广经理 培训顾问 初级销售经理 初级服务产品推广经理 初级培训顾问 主任市场研究员 资深服务产品经理 高级产品经理 客户经理 合同区域经理 高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理 产品经理 产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师 客户工程师 合同管理工程师 市场研究员 市场推广工程师 广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理 助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师 合同管理员 客户接待员 培训挥舞 市场研究助理 市场推广助理 成套销售员(统称为销售 经理) 24 职位族 管理族 管理类 副总裁 总工程师 总监 主要部门 研发技术族 软件类 硬件类 软件工程师 硬件工程师 工程服务族 系统类 系统分析 嵌入式软件 员 工程师 系统应用 高级程序员 工程师 生产技术族 测试类 安装类 设计类 技术类 工艺类 工装类 测试工程师 工程技术人 行业工程师 产品技术支 生产技术员 工装开发员 项目设计工 持工程师 程师 成套技术支 员 持工程师 产品支持工 高级主管 程师 专业族 采购类 计划类 HR 类 采购工程 计划员 招聘 师 调度员 培训 营销族 财务类 操作族 IT 类 客户类 产品类 商务类 行政类 服务类 生产类 财务 网络管理 办事处主 技术服务 合同处理 文员 小车驾驶 焊接组长 会计 数据库管 任 工程师 贷款处理 员 工厂技术 理 销售代表 费用处理 班车驾驶 助理 员 工厂设备 管理员 综合员 25 角色定义 角色 经验要求 责任特点 工作环境 解决问题 资深专家 8 年以上 远见层 愿景 Breakthrough 突破 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 创造 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 提高 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 改进 操作层 方法 Check 检查 初做者 26 不同能力级别的客户经理定义 按能力分层 高级客户 经理 定义 指导他人从事市场开拓工作,负责开拓和服务民生银行的关键客户,精 通银行业务和民生银行本外币产品,在营销方案和业务品种创 新过程 中发挥重要作用,并负责未来高级业务经理的培养 客户经理 独立从事市场开拓工作的业务人员,服务民生银行比较重要的客户,能 够为客户设计定制化的产品组合,熟悉银行业务和民生银行各 种本外 币业务,并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员 客户经理 助理 协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作,收集与分析客户 信 息,服务非重点客户,对银行业务有基本了解的业务人员 27 讨论一:角色定义 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 28 15 分 钟 内容 任职资格标准设计—专业能力 29 素质特征—冰山模型 知识技能是可见的,人的素质特征是潜在的,但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 30 专业能力 / 知识结构的开发原理 最佳实践分析 专业能力模型 内部专家组访谈 31 专业能力框架 专业能力 基本技能 专 业 技 能 专业成果 团队技能 行为能 力模型 公司知识 工作技能 专业知识 32 专业能力框架 能力 级别 必要技能 属于本工作最基本的技能要素 图纸识读 高级 中级 初级 工器具使用 编写计算能力 团队贡献 推动整个团队 完成工作的能 力 个人贡献 具体完成某项工作的能力 线路巡视能力 能熟练识读 各种线路相 关图纸及机 械装配图 能进行工器具故 障排除及技术革 新 能进行起吊受力、 能熟练分析处理 绳索受力、电气 较复杂线路异常 计算等复杂计算 及缺陷,处理检 修工艺、质量问 题掌握,能组织 指挥线路检修、 架线 能识读相序 图,施工图 等较复杂图 纸 能进行常用工具 的使用、保养与 实验 —— 能熟练进行绝缘 子更换、杆塔横 搭检修、导线避 雷线检修及基础 施工 能识读线路 路径图、杆 型图等常用 图纸 能进行常用工具 的使用与保养 —— 能熟练线路相关 情况,熟练掌握 登杆技能,了解 杆塔组装及拉线 制作技能,了解 绳索绑扎技能 33 线路验收能力 安全管理能力 技术培训 能掌握验收进度, 能检查安全工作 熟练进行较复杂 开展情况,组织 线路勘测及验收 人员实施安全学 习与演习 能进行现场指导培 训,编写指导教材 能进行隐蔽工程 验收、竣工线路 验收 能传授初级工的线 路巡检及维护技能 —— —— —— 能力模型一 产品开发 系统设计 是指通过市场调研、市场需 求分析,进行技术分析、决 策建议提供等,规划公司的 技术路线和发展方向、确保 公司技术发展方向的正确性 和可持续性,以及从系统进 行方案设计的能力; 是指从开发计划制定,到设 计、实现、测试等产品开发 全过程的设计和开发能力。 技术攻关 是指在本专业系统内,独立解决工作过 程中的问题,或针对技术领域内复杂的、 系统级的疑难问题,以团队形式进行集 体攻关的能力,不但强调个人技术能力, 更强调集体解决问题的能力。 技术协调 平台建设 是指在研发过程中开展有效 合作,积极参与提供技术建 议,提升组织的研发效率和 效果。 是指通过文档建设、流程规 范改进、共用模块构建等手 段不断提升组织技术水平的 能力。 人才培养 是指通过技术指导与培训、 在职任务担当、言传身教等 人才培养手段不断提升组织 管理水平的能力。 34 能力模型二 研发职系能力模型: 类 能力 职 硬件类 软件类 机构类 系统设计 系统类 √ 产品开发 √ √ √ 技术攻关 √ √ √ √ 平台建设 √ √ √ √ 技术协调 √ √ √ √ 人才培养 √ √ √ √ 35 能力模型 售后服务职系能力模型: 职类 能力 工程类类 工程设计 √ 工程督导 √ 系统调测 √ 技服类 √ 系统维护 √ 关系维护 √ 技术培训 √ 36 专业技能的分级定义:培训活动的组织实施 培训规划 培训成本管理 1. 培训需求分析 1. 培训预算的编制 2. 培训规划制定、监控 2. 培训预算的监控 培训活动的组织实施 3. 培训成本的统计分析 1. 培训活动策划 4. 培训资源管理 2. 培训活动的实施与监控 培训体系建设 3. 培训信息维护 1. 培训管理制度建设 培训效果评估与改进 2. 培训课程建设 1. 培训效果的评估与分析 3. 教师队伍建设 2. 培训改进方案的制定与成果跟踪 4. 培训信息平台建设 37 专业技能的分级定义:培训活动的组织实施 第一级 第二级 第三级 1 、培训活动规划 1 、培训活动策划(核心项) 1 、培训活动策划(核心项) ( 1 )按照规范制定具体的培训活动实施计 ( 1 )根据目标独立制定具体的培训活动实 ( 1 )指导他人制定培训活动实施计划 划,确定培训的方式、时间、地点、参加者、 施计划,确定培训的方式、时间、地点、参 教师、经费等资源情况 加者、教师、经费等资源情况,确保培训效 ( 2 )对授课教师设计相关课程的教学方案 2 、培训活动的实施与监控(核心项) 果和成本控制达到要求 ( 1 )根据培训活动计划落实培训准备工作 ( 2 )协助教师设计课程教学方案 ( 2 )协助他人组织实施培训活动,监控培 2 、培训活动能够实施与监控(核心项) 训实施过程,确保培训方案顺利实施,出现 ( 1 )根据培训活动计划落实培训准备工作, 异常能及时反馈 确保培训工作有序开展 3 、培训信息维护(核心项) ( 2 )独立组织实施培训活动,监控培训实 ( 1 )按照公司规定及时维护培训信息 施过程、出现异常能及时应变处理 3 、培训信息维护(核心项) ( 1 )按照公司规定及时维护培训信息 38 提供建设性建议 ( 3 )策划较重大的培训活动 2 、培训活动能够实施与监控(核心项) ( 1 )组织实施较重大的培训活动 ( 2 )指导他人实施培训 ( 3 )审核与监控培训计划的执行,保证培 训计划的落实 才能逻辑结构要做到“无交叉,无空白” 无交叉 无空白 各部分之间相互独立 (Mutually exclusive) 所有部分完全穷尽 (Collectively exhaustive) MECE 原则 39 CE 完全穷尽 ME 相互独立 逻辑分类 Collectively exhaustive 撞伤 Mutually exclusive 外部 将所思考问题的一 切相关因素全部罗 列出来 头脑风暴是通常采 用的思考方式 对所有相关因素进 行层级和相关性比 较,分离不同层级 因素,合并同一层 级中相互可以替代 的因素,确保各因 素的独立性 按照正确的逻辑关 系,将各因素进行 排列组合 过敏 恶劣天气 身体 流感 内部 头痛 肿瘤 脑积水 压力、紧张 精神 多疑 40 工程设计 工程设计: 1 2 3 4 独立设计工程 独立完成重大工程 能开展新行业新产品工 方案,实现工 项目设计,对设备 程设计及实施; 程开通的目标 的组网及规划设计 和要求; 提出合理的改进建 议; 41 5 工程督导 工程督导: 1 2 3 4 协调工程顺利 能设置工程实施过 进行,解决工 程中的关键监控点, 提高工程效率; 程实施中出现 提前解决可能出现 的一般问题; 的问题,确保工程 进度; 42 开展工程实施模式创新, 5 系统调试 系统调试: 1 2 3 4 对两种设备进 组织系统调试;根 熟练应用多种测试仪表, 行调试、系统 据测试结果,分析 会进行网络分析、优化; 联调、网络监 系统存在的问题, 控,完成设备 对系统进行必要的 常规开通及调 调整,实现调测目 试; 标; 43 5 系统维护 系统维护: 1 2 3 4 独立维护产品 独立维护(一种以 处理系统疑难问题,参 常规问题,能 上)产品的复杂问 与新产品研发、售后服 够结合实际情 题,设计售后服务 务标准。 况,对产品、 模板,项目的售后 施工流程提出 服务方案; 合理化建议; 44 5 技术培训 技术培训: 1 2 3 4 能够了解用户 能对客户进行系统 开发技术培训课程体系, 的技术水平和 技术培训,能解答 推动培训业务成长; 用户对技术培 多种疑难,能从原 训的要求;编 理上或设计角度向 写适合培训对 客户做出合理解释, 象的讲稿;完 整体上提高各项技 成现场培训和 能; 集中培训; 45 5 客户关系维护 客户关系维护: 1 2 3 4 了解全面的客 主动开展客户关怀 能够根据不同等级的客 户信息,确保 计划,提升客户满 户制定相应的服务策略、 业务正常合作; 意度; 客户服务方案,创造业 务机会; 46 5 讨论三:专业技能的分级定义 第2级 第3级 47 第4级 15 分 钟 专业技能的分级定义 客户关系建立: 2级 3级 1 、对于负责的客户群领域, 1 、能在在负责期间提升客户 建立了良好、均衡、稳固的 市场关系平台; 关系。 2 、具有较好的公关技巧。能 够与客户中层人员建立长期稳 定的关系。 48 4级 1 、以良好的个人修养、丰 富的知识、敏感 的机会把握 能力和个性化的公关手段, 赢得客户对个人和公司的信 任和认可。 2 、工作期间,普遍客户关 系改善较大,对 决策层客户 有明显的吸引力和影响力。 3 、与客户中高层人员建立 长期稳定的关 系,表现为稳 定的中高层支持力。 “热恋过程”中的行为标准 亲爱的男朋友: 我们的关系来自我们诚挚的付出,幸福是女友给你的褒奖,是你智慧与成功的象征。为了更好的发 展我们的感情,特制定本守则,望你仔细研读,多加背诵(最好是能够倒背如流),以不枉费我对你的 殷殷期望。 女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作,就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友 的兴趣、尊敬、好感、赞扬,那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足,就会跑到你的 竞争对手那里去。 1、遇见女友时先微笑,用友善、热情和礼貌的语气和女友说话; 2、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快; 3、快乐的执行女友交办的任何任务; 4、两周最少需要去一次家庭懂事会(系女友父母)探望两次; 5、约会时必须服饰整洁; 6、对女友的意图应该心领神会,针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己; 7、每日赞美女友一次,当日不准重复。 49 系统设计 系统设计: 1 2 3 4 进行产品需求分析与 熟悉成熟的货架化技术。 主持大型系统 / 产品平 规格定义、系统 / 子系 对产品规格的实现做出 台 / 跨产品项目的总体 统设计、集成、验证 总体最优设计并确定关 方案设计,熟悉业界关 及质量管理等系统工 键技术实现途径 / 方式。 键相关技术及公司相关 程活动,对产品质量、 从总体上对产品的质量、 的成熟、货架化技术, 成本、进度和客户满 成本、计划、功能、性 确定系统设计中关键技 意度及产品的可生产 能以及可生产性、可维 术的实现方式,在设计 性、可维护性,可测 护性、可测试性、可扩 中构建成本、质量、可 试性、可扩展性有一 展性负责。主持的系统 生产性、可维护性、可 定影响; 分析与设计经实践验证 测试性、可扩展性及核 是正确的。 心竞争力。 50 5 系统设计 如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义 可测试性 设计可扩张性 五级 在 SPM 单板软件开发过程中提前考虑个单板的装备接口。参与制定 B 型的在线测试系统,并对各单板的测试需求提出建议。如 N07 的测试 需求 四级 参与制定 SPM 个单板的装备方案的讨论,设计时考虑在线测试。 三级 QSI 软件支持装备测试需求。能够上报各类故障,对链路的参数通过 打印串口打印,便于问题的定位。 二级 开发 BAC 的测试装备,通过打印串口向外输送 CCM 框的各种装备, 便于维护。 一级 配合测试部解决 QSI 的环境问题。 五级 32 路用户框的设计考虑兼容 16 路用户板。 四级 CKS 的开发考虑兼容 B 型机, 128 ,接入网, GSM 等产品。 三级 128 模块的 E16 单板软件的开发考虑兼容 32 模板。 51 淘汰非关键才能项 要项 1 才能 1 要项 2 要项 3 要项 4 52 层级之间的差异可以从两个方面去分析 小大 改进调试方法,会进行 网络分析,优化; 组织系统调试;根据测试结 果,分析系统存在的问题, 对系统进行必要的调整,实 现调测目标; 范 围 对两种设备进行调试、 系统联调,完成设备常 规开通及调试 小 难度 大 53 内容 任职资格标准设计—素质能力 54 能力模型与行为标准 知识技能是可见的,人的素质特征是潜在的,但对成功很重要。 专 业 行 为 标 准 知识 技能 社会角色、价值观 素 质 行 为 标 准 自我形象 品质 动机 55 素质—成功的基础 十八种通用的素质 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现(一般可分五级) 56 素质模型 57 服务营销一线素质能力模型(成果示例) 素质能力:客户导向 能力定义 亚主题 主动、规范地为内、外部客户提供服务,积极帮助客户解决问题;准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或 服务;主动收集客户反馈信息,提出产品 / 服务改进建议,为客户创造更大的价值 服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力层级 行为特征 概括 行为指标 (具体行为 表现) 第一级别 第二级别 第三级别 具备基本的服务意识,主动、规范 主动发现客户需求,针对客户的需求提供 根据客户需求改善服务流程或产 地为客户提供标准化的服务 专业化的服务 品,提供客户价值 当客户有疑问时,耐心地解答客户 在沟通中对客户的应用状况进行了解与评 的问题,详细地阐明公司的产品、 估,发现需求点,并据此向 客户推介适当 服务或政策 的产品 / 服务或解决方案 对客户的问题表示关注与理解,及 时响应其需求,迅速做出回应或解 决其问题 主动询问客户是否还有其它问题与 需求 主动帮助客户解决问题,及时与客户沟通 承诺事项的进展情况,赢得 客户的信任 主动向客户介绍公司的优惠信息, 主动帮助客户解决问题,及时与客户沟通 提升客户价值及满意度 承诺事项的进展情况,赢得 客户的信任 主动收集客户的意见 / 建议,并向上 级反 从客户需求的角度进行产品或服务 的设计, 馈那些合理的意见 / 建议以便改 进工作 58 从产品或流程上保障或提 升客户价值 能力模型开发的基本原理 自上而下 个体访谈 自下而上 战略分析 能力模型 行为事件访谈 59 应有 项目组内讨论 实有 能力模型开发的基本流程 能力模型建立流程 需求 分析 标准 实施 3P 研讨 BEI 访谈 标准 设计 60 标准 审核 HW 公司市场类人员的素质模型 优秀人员 N=29 素质类别 普通人员 N=16 总数 平均数 总数 平均数 影响能力 (IMP) 287 9.90 117 7.31 关系建立 (RB) 113 3.90 54 3.37 人际理解 (IU) 103 3.55 47 2.93 收集信息 (INF) 86 2.97 30 1.88 组织意识 (OA) 67 2.31 37 2.31 坚韧性 (TNC) 76 2.62 23 1.44 顾客服务导向 (CSO) 50 1.72 17 1.06 主动性 (INT) 34 1.17 10 0.63 61 影响能力 定义:指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的 对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件:其一是个人必须具有让他人 接受自己的想法的愿望,其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。 层次: 0 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式,直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象,单纯通过借助情感手段影响他人。 2 有针对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来,或同时采用多种方式影响他人。 3 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 62 关系建立 定义:努力与那些对自己的工作有帮助,或者将来对自己有用的人建立友好的、 互惠的甚至是非常密切的关系。 层次: 0 、不与客户建立关系,或不会建立均衡的市场关系。 1 、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。 2 、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 、最大程度的隐藏自己的功利性目的,与别人建立基于情感的关系。 63 收集信息 定义:指个人对事物具有较强的好奇心,努力获取有关事物和人更多的信息,从 而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。 层次: 0 、不积极获取有关的信息。 1 、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2 、积极探究问题的实质和原因。 3 、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。 64 人际理解 定义:指个人愿意了解他人,并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有 明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。 层次: 0 、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。 1 、准确理解他人的感受和想法,包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。 2 、把握他人的特点,包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。 3 、理解他人思想和行为背后的原因。 65 案例分析 当时我感到非常棘手,以通常的做法是应立即去邀请 S 局长,但我当时并没有那样做 。 我想:如果我直接邀请,一旦碰了钉子,将很难再请到。于是决定双管齐下,一方面向 S 局长表达了我司参加了杭州通信展,请局长方便的话可以去看看;另一方面我打听到 S 局 长的儿子在该局的传输机房上班,为人好玩好动,深受父亲的宠爱,因为在机房上班,所 以出差机会很少,所以我立刻带上一些资料和邀请函,与 S 局长的儿子交往起来。由于都 是年轻人,所以仅两三天大家就已经很熟了,于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳 ,他表示出差的机会很少。与此同时,我也做了传输局 A 局长的大量工作,因其原来就与 我司关系不错,所以工作难度并不很大,很快就答应了派 S 局长的儿子去杭州, S 局长的 儿子欢欣雀跃。此时,开始正面邀请 S 局长,同时要他的儿子在家里告知 S 局长他也被派 去杭州出差,我司又出面承认此事,给局长造成一种巧合的感觉,当时6月杭州天气闷热 , S 局长为了不让爱子受暴热之苦,同时为了出门一起照顾儿子,思索再三之后,终于答 应接受公司的邀请。 66 讨论四:专业技能的分级定义 请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质,是第几等级? 67 15 分 钟 内容 任职资格测评方法与工具 68 任职资格认证过程 69 发展性评估:是对现任岗位人员的胜任力进行评估,明 确其工作中的优势和不足,提出改进和提升的目标 能力发展计划 培训;辅导;轮岗等 评 价 反馈讨论 中 综合分析 心 自 我 回 顾 委 员 会 评 估 360 度 反 馈 岗位胜任力模型 70 现职人员 候选人确定 问卷 标准 B 使自己的工作和同事的工作协调一致 1 、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时, 是否与您协商?( ) A :总是 B :经常 C :偶而 D :从未 要素 1.1C 最大限度地控制材料的浪费 2 、您领用文具时是否要签字? ( A :所有文具都必须 不 A ) B :部分文具必须 C :有时必须,较随意 3 、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用? () A : 有要求,视用途及保密要求而定 B :提倡过,但视方便而定 C :没有提倡,只有秘书本人做到 D :没有提倡,秘书本人也未做到 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 4 、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的? ( ) A 、每天定时整理办公环境,有助于提高部门员工的工作效率; B 、经常整理办公环境,保持办公环境的大体整洁,不影响部门员工的工作; C 、仅在应付检查时才进行办公环境管理; D 、办公环境差,已影响到部门员工的工作效率; 71 D :从 BEI 访谈的步骤 72 内容 任职资格与招聘体系 73 招聘模型 74 内容 任职资格与培训体系 75 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计 划,并针对个体员工能力分析确定个人培训需求 公司培训计划 员工培训计划 1 √ 2 —— 3 —— 4 —— 5 √ 6 √ 公司培训计划以能力素 质模型为基础 76 个人培训计划根据员工 能力差距分析确定 培训课程体系建立的工作原理 77 课程体系设计和学习资源库设计 基于任职资格标准 的学习体系 课程体系 学习资源库 课程体系 自我学习 在职训练 训练项目 关系资源 素质心态 对应的课程 知识技能 对应的课程 78 建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系 统化的分析三个层面的培训需求 素质能力 通用能力 专业技能 综合技能( 有效的演讲、 沟通、有效 会议等) 销 技 研 售 术 发 市 支 部 场 持 专 部 部 业 专 专 技 业 业 能 技 技 能 能 高级管理 / 技术人员 中级管理 / 技术人员 初级管理 / 技术人员 与公司核 价心 值观 / 文化, 心 核争 竞 力 密切相关的 能力 新进员工 79 指导分析培 训与员工发 展需求,就 业发展规划 内容 任职资格与干部选拔培养 80 结合继任计划和员工个人发展规划,分析员工成长的动态培训需求 81 人力资源配置管理 淘汰不合格的 员工 / 干部 为优秀人才提 供空位 建立一支具有高 级综合管理 / 技 能的干部队伍 轮换 淘汰 对不同职位提 供最优秀人选 将优秀人才轮换 到公司不同部门 在市场上建立最好的培 养 / 发展人才的声誉 使最优秀的人才到 最适合的职位上 重要职位上的优秀干部 招聘最优秀新员工 提升 在每个部门,每个级别 上都有最优秀的人才 将最有潜力 的优秀人才提升到重要职位上去 82 人才推出机制与六步模型 4. 人员退出通道设计,多通 道、分层分类、逐步退出 在职 员工 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 5. 人员退 出拉动机制 出 1. 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 退 2. 人员退出的氛围营造 上岗或二次 上岗 3. 科学的选拔与评价人才 6. 人员退出补充机制 83 内容 任职资格与薪酬激励 84 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段,企业应建立员工职业发展通道体系, 强化员工中长期激励要素,为员工提供一个公平发展的平台。 付薪成本巨大 外部人才招不到 市场竞争力低下 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资投资 报 回 85 人力资源管理的新模式 级别 主要因素 级别 上层地带 贡献最多 级别三 级别二 中层地带 平均贡献 级别一 下层地带 薪资级别 (薪资机会) 市场薪资+胜任力层级 (薪资目标) 86 贡献 (实际薪资) 任职资格的应用—薪酬 87 内容 任职资格体系建立的过程 88 任职资格标准开发标准 89 能力行为标准开发过程 集团 / 公司的 业务战略、关键能力、经营指标 集团 / 公司访谈:关注对 经营产生影响的行为 行业数据库 以行为描述表现的专业能力 •代表行业标杆 •具有公司特色 90 任职资格管理体系的两个基础 人力资源规划 知识管理 发展通道 任职资格 资格认证 任职资 格管理 培训发展 人员配备 91 任职资格体系建立原则 原则一:发展通道——与成长规律、公司战略一致性 原则二:能力模型——无交叉,无空白( MECE ) 原则三:标准定义——关键行为与结果 原则四:标准层次——创新程度与影响范围 原则五:测评工具—— MSF 与 STAR 相结合 原则六:认证前提——最家实践培训 原则七:评定模式——从测评到举证 原则八:评定小组——使命、目标与管理 92
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人力资源管理师绩效章节简答题
专业技能题及参考答案 1.简述绩效考评指标体系的内容。 答:(1)适用不同对象范围的考评体系。按考评对象的对象和范围,绩效考评可以分为 组织绩效考评和个人绩效考评。 1)组织绩效考评指标体系。根据工作性质的不同,组织绩效考评又分为生产性组织的 绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。 2)个人绩效考评指标体系。对个人的绩效考评,由于考评的具体对象和岗位工作性质 的不同,其绩效考评指标体系也不完全相同:①按岗位实际承担者的性质和特点,对岗位 进行横向区分;② 按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为生产岗位、技术岗位、管 理岗位和服务岗位四大类。 (2)不同性质的绩效考评指标体系。 1)品质特征型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映和体现被考评者的品 质特征的指标为主体构成的考评体系。 2)行为过程型的绩效考评指标体系。这种考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程 中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。 3)工作结果型的绩效考评指标体系。无论组织或员工个人,他们的工作绩效总是表现 为某种实际的产出结果,无论这些结果是物质性的实物产品,还是精神性的非实物的成果, 都是可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定的。 2.简述绩效考评指标体系的设计原则。 答:(1)针对性原则。由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同,在选择确定绩效考评 的要素和具体指标时,应从实际出发,使其具有较强的针对性。 (2)关键性原则。关键性体现了对实现组织战略目标的重要支撑作用,这就要求企业在 设计绩效指标时,必须要把那些战略性、关键性绩效指标纳入考核体系,通过对绩效的考 评和监控,来促进组织战略的达成。 (3)科学性原则。绩效考评要素指标体系确定,应以科学的绩效指标设计思路为依据。 (4)明确性原则。在所确认的绩效考评体系中,每个考评要素指标都要有明确的内容、 定义或解释说明,必要时还要列出计算公式,使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清 晰。 (5)完整性原则。该原则要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总 目标的各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩效,如果绩效 指标过于单一,则有可能产生“晕轮效应”的绩效考评偏误,影响考核结果的准确性。 (6)合理性原则。合理性主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映考评对象 的绩效,例如,战略决策能力适用于对高管人员的考核,却不能放入一般员工的考评体系; 二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为,如果指标设计不合理,则会导致员工行为出 现偏差。 (7)独立性原则。独立性原则指的是考评指标之间的界限应清楚明晰,不会发生含义上 的重复。 (8)可测性原则。考评指标之所以需要测量和可以测量,最基本的特征就是该考评指标 指向的变量具有变异性,即考评能够产生不同的考评结果。 3.简述绩效考评指标体系的设计方法。 答:(1)要素图示法。绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征,用图表描绘出来, 然后加以分析研究,确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要 考评程度分档,然后根据少而精的原则进行选取。 (2)问卷调查法。问卷调查法是采用专门的调查表,在调查表中将所有与本岗位工作有 关的要素和指标一一列出,并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定,再将该调查 表分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,最后确定绩效考评指标体系的构成。 (3)个案研究法。个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的 绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系。 (4)面谈法。面谈法是通过与各类人员,如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评 者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料。 (5)经验总结法。根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况,以及考评单位所积累 的经验来确定考评的要素,或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单 位人员绩效考评的经验,再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 (6)头脑风暴法。头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一。 4.简述问卷调查法的具体步骤。 答:(1)根据绩效考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细 地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 (2)列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标,并进行初步筛选。 (3)用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延,做出准 确的界定。 (4)根据调查的目的和单位的具体情况,确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围, 以及具体的实施步骤和方法。 (5)设计调查问卷。将需要调查的内容,以一定的格式编制成问卷。这步是很重要的。对 于调查问卷中所提的问题、问题的回答方式、答题次序等都要慎重考虑。 (6)发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者,选择的渠道应是可靠的。 (7)回收调查问卷,进行整理汇总和统计分析,取得最后的调查结果。 5.简述绩效考评指标体系的设计程序。 答:(1)工作分析。根据考评目的,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这 些工作所应具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考评者在该岗位工作所应达到的目 标、所采取的工作方式等,初步确定出绩效考评指标。 (2)理论验证。依据绩效考评的基本原理与原则,对所设计的绩效考评指标进行论证, 使其具有一定的科学依据。 (3)进行指标调查,确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标,运用绩效考评指 标体系设计方法进行指标调查,最后确定绩效考评指标体系。在进行指标调查和指标体系 的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。 (4)进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理,还应对其进 行必要的修改和调整。修改和调整分为两种: 1)考评前的修改调整,通过进~步调查分析,将所确定的指标体系提交领导、专家会 议讨论,征求相关主管人员和专家的意见,修改、补充、完善绩效考评指标体系。 2)考评后的修改调整。根据考评的过程及考评结果应用之后,所发现的问题经过认真 对照比较和分析,对指标体系进行必要的修改,使考评指标体系更加充实和完善。 6.简述绩效考评中常见的考评尺度。 答:(1)量词式的考评标准。这种考评标准采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词 组表示不同的等级水平。 (2)等级式的考评标准。这种考评标准使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字 表示不同的考评等级。 (3)数量式的考评标准。数量式的考评标准是用具有量化意义的数字表示不同的等级水 平,包括离散型和连续型两种。 (4)定义式的考评尺度。当指标的考评尺度中规定了定义式的标度,我们就将这种考评 指标的尺度称为定义式的考评尺度。 7.简述绩效考评标准的设计原则。 答:绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。 (1)定量准确的原则。绩效考评标准应当达到准确量化的要求,考评指标凡是能量化的, 应尽可能使用数量表示和计量。 (2)先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求。 1)所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平,还应当具有 一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过 松。 2)所谓合理,是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工 中少部分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。 一般情况下,应以多数员工(70%~80%)能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。 (3)突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点。在设计考评标 准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。 (4)简明扼要的原则。绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们 常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两 可的词语,以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性 和可靠性。 8.简答绩效考评量表的种类。 答:(1)名称量表。 (2)等级量表。 (3)等距量表。 (4)比率量表。 9.简述绩效考评标准的评分方法。 答:(1)对考评指标、考评标准的计分,可采用自然数法和系数法。 (2)系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。函数法是借用模糊数学中隶属度函数 的概念,按考评标准进行计分。 (3)采用计分方法时,可直接计分或问接计分。 (4)系数计分法同自然数计分法的根本区别在于,自然数法是一次性获得测评的绝对数 值;而系数法获得的只是相对数值,还需要同指派给该要素的分值相乘,才能得到绝对数值, 因此,也称相乘法。 10.简述关键绩效指标的定义。 答:关键绩效指标不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足 轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理的实践活动中所 派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此,可以将其定义为关键绩效指标法。 11.简述一个完整的关键绩效指标和标准体系应具有的基本特点。 答:(1)能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值。 (2)采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。 (3)明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。 (4)能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现,以便在实际表现与关键绩效指标标准之 间进行对比分析。 12.简述选择关键绩效指标的原则。 答:(1)整体性。关键绩效指标必须具有整体性,它应当是一个完整的用于管理被考评 者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。 (2)增值性。关键绩效指标标准体系必须具有增值性,它作为一个完整的指标和标准体 系,应当对企业的发展具有举足轻重的作用,能够对公司整体价值和业务重点产生重要的 影响,使组织目标不断增值。 (3)可测性。关键绩效指标标准体系必须具有可测性,不但各个指标标准有明确的界定 和简便易行的计算方法,还能够有利于管理人员采集、获取和处理,以保障相关数据资料 的可靠性、公正性和准确性。 (4)可控性。关键绩效指标标准体系必须具有可控性,KPI 体系的结构和内容,不但应 当在相关岗位人员可以控制范围之内,而且指标的先进与落后,其数值的大小或高低,也 都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。 (5)关联性。关键绩效指标之间必须具有一定的关联性。 13.简述提取关键绩效指标的基本方法。 答:(1)目标分解法。目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法,即通过建立包 括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。 1)确定战略的总目标和分目标。 2)进行业务价值树的决策分析。 3)各项业务关键驱动因素分析。 (2)关键分析法。就是通过多方面信息的采集和处理,寻求一个企业成功的关键点,弄 清到底是什么原因导致企业克敌制胜的,并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 (3)标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的、 最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入全面的比较研究,探究 这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准,并提出 改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 14.简述提取关键绩效指标的程序。 答:(1)利用客户关系图分析工作产出。在企业中,无论是某一部门还是某个岗位的工 作产出都会涉及一个或多个服务的对象,即所谓的客户,客户通常分为企业内部客户和外 部客户两类。客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部 客户的工作产出。 (2)提取和设定绩效考评的指标。在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出 各种相关的绩效考评指标之后,应当运用 SMART 方法提取关键绩效考评指标。 (3)根据提取的关键指标设定考评标准。一般来说,考评指标是指从哪些方面对工作产 出进行衡量或评估,而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考 评指标所要解决的问题是需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评。 (4)审核关键绩效指标和标准。在设定了绩效考评标准之后,还需要进一步对这些关键 绩效指标和标准进行审核,以确认这些关键绩效指标和标准是否能够全面客观地反映被考 评对象的工作绩效,是否具有科学性、可行性、可测性和实用性。 (5)修改和完善关键绩效指标和标准。关键绩效指标和考评标准初步设定之后,还需要 对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查,以进一步对关键绩效指标标准体系进行 补充、修改,不断提高关键绩效指标体系的科学性、可行性和准确性。 15.审核关键绩效指标的要点包括哪些? 答:(1)工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价主要是对结果的评 价,因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注最终结果。在最终结果可以界定和衡量的 情况下,就尽量不去追究过程中微小的细节问题。 (2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性。 如果关键绩效指标和标准真正是依据 SMART 方法设定的,那么它就应该具有清晰明确的行 为性或数量化评价标准,在这样的基准上,不同的考评者对同一个绩效指标进行评价时就 有了一致的评价标准,能够取得可靠、真实、正确的评价结果。 (3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。关键绩效指 标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的主要方面,也就是所抽取的关键行为的代表性问 题,也是应当密切加以关注的一个重要问题。因此,在审核关键绩效指标和标准时,需要 重新审视被考评者主要的工作目标,逐一对照检查所选择的关键绩效指标是否可以解释被 考评者主要的工作目标。 (4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取和设 定,还要充分考虑如何依据这些关键指标的考评标准,对被考评者的工作行为或结果进行 衡量和评价,因此,必须有一套可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法。如果 无法得到与关键绩效指标有关的被考评者的行为表现和结果,那么关键绩效指标和标准也 就失去了意义。 (5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。值得注意的是, 关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。也就是说, 它是一种合格的工作产出标准。因此,绩效标准水平应该控制在大多数被考评者通过努力 可以达到的范围之内,对于超越这个范围的绩效表现,就可以将其认定为卓越的绩效表现。
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