500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功 地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素 质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调 结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理 者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实 现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第 三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的 手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需 求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达 到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成 共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系， 员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自 目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又 要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方 及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的 在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业 绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工 与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比 较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩 效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向 的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位 的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、 工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩 效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理 系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点， 对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有 单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分 沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管 理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管 理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息 沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针 对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原 则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和 工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自 我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生 产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高 层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内 部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如 上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其 考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售 工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、 项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产 经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织 的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中 予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由 上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一 些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素， 并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作， 它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化 的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。 使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映 员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、 评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要 从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线 经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之 有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于 建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表 性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查 目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标， 但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所 指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指 标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战 略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力 方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置， 着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具 体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键 绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体 战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制 定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩 效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主 要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解， 互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位 应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面 都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用 表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的 子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提 下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与 指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 — ——— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客 户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是 我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨 论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定 各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激 励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩 贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上 重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直 接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在 部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡 献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都 朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清 楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以 便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标 达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具 体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重 缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进 行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作 方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结， 部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作 的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进 行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方 面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考 核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正 目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务 的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能 由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序 中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度 的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析 的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景 知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的 下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并 成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的 关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩 效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被 考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可 以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合 格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能 力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑 战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工 作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求 的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程 度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工 作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所 要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部） 期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工 作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设 的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切 相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标 间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定 并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设 定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核 方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎 么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工 意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对 公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员 工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认 识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可 以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其 价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过 程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为 订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效 计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策 层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的 实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企 业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使 用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战 略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展 目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职 位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意 力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同 时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际 情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。 这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人 的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩 效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统 地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效 指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便 是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子 公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数 据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指 标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标 指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设 定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了 解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定 的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照 信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估 者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进 行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员 等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人， 让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的 七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成 果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职 责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手 册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化 的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的 关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最 大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来 衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需 要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把 一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和 完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成 效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使 用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和 影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程 度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经 理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。 由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费 用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综 合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以 上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之 和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键 绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重 要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分 配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平 客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标 的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相 同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标， 涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作 目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定 的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的 重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在 正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年 度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以 调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为 上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的 侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位 工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看 作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大 波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分 别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评 估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不 可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准 的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型 职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境 与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应 得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向 上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向 上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨 论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动 方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩 效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈， 层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目 标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖 励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的 评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与 已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情 况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平时 的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别 和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员 工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工 作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权 重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行 挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。 逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完 成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节 加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目 标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异 的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标 和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难 度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员 工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能 达到目标或标准？ 4.商讨改进计划 告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案 。 记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。 5.上级经理审阅 各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的
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绩效管理--KPI数据收集统计分析
1 目的 为使公司经营管理中各层级的绩效数据统计工作规范化、系统化、程序化， 从而更好的为绩效改进提供科学、准确的绩效数据，特制定本管理制度。 2 职责与权限 2.1 人力资源部 为本文件主管部门，负责组织建立公司各个层面的绩效数据统计管理体系 ， 负责本文件的编制、解释、指导与监督检查，人力资源部科长及办公室主任审核 管理者代表审批。 2.2 办公室 通过统计的绩效数据开展对公司总体经营绩效的跟踪。 2.3 集团相关部门/公司领导 通过统计的绩效数据了解公司总体经营状况 2.4 其他部门 负责本部门主管的绩效数据统计上报。 关键利益相关方 关键要求 公司 及时客观获得全面绩效信息 各部门 3 关键相关方及关键绩效指标 关键绩效指标 绩效数据统计的及时 性与准确性 4 管理程序 4.1 绩效数据的收集 4.1.1 各部门应设立专、兼职绩效数据统计工作人员 4.1.2 各部门的绩效数据统计工作人员应按照《关键绩效指标手册》的要 求及时、准确地收集、整理、汇总本部门负责的绩效数据，并向上级职能部门及 人力资源部上报。 4.1.3 呈报的各种报表，由各单位负责人签字或盖章确认后，按规定期限 报送。 4.1.3.1 生产快报于月后 1 日 9：00 以前上报，节假日不顺延。 4.1.3.2 各类生产统计报表于月后 1 日下班前上报，节假日不顺延。 4.1.3.3 其它各专业报表按集团公司及公司《关键绩效指标手册》要求执行 4.1.4 人力资源部在收到各部门上报的各种报表后进行审核，不合格的报 表由人力资源部退回提交部门进行重新上报。 4.1.5 人力资源部须对所有报表数据进行汇总整理。 4.2 绩效数据的传递与应用 4.2.1 由人力资源部将汇总整理的绩效数据上报公司领导，供公司领导决 策使用。 4.2.2 由人力资源部将各部门上报的数据传递到办公室一份，办公室据此 进行目标绩效考核及跟踪公司经营目标进展状况。 4.2.3 各部门须根据当月绩效测量结果开展绩效分析工作，为绩效改进作 好准备。 5 测量分析与改进 5.1 关键绩效指标测量 绩效数据统计的及时性 指标名称 指标编号 与准确性 指标等级 部门 指标类别 关键行为指标 所属过程 测量分析与改进 文件号 EGS-CGZY-01 负责部门 人力资源部 指标定义 公司绩效数据统计的及时与准确的度量 设立目的 评价公司绩效数据统计的管理水平 计财科每半年对各部门绩效数据统计上报结果进行统计， 不满足以下要求的次数： 计算公式 1 未及时上报 2 内容不完善 数据收集与核对 人力资源部 统计周期 每季 数据来源 统计方式 定性 绩效数据审核记录 5.2 人力资源部每半年通过对绩效数据统计结果上报的及时性与准确性进行统 计分析，推动过程改进。 5.3 通过内部审核与自我评价，人力资源部发现公司在绩效数据统计管理体系 上的改进空间进行改进。 6 输出成果 6.1 各部门的绩效数据统计报表 6.2 人力资源部的绩效数据统计报表
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人力资源考核指标KPI表
序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 部门费用预算 部门费用实际及预算 费用和成本控制 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 员 工 工 资 出 错 员工工资发放的出 工资发放记录 次数 错人次数 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 员 工 绩 效 计 划 及 时 完 成 的 业 绩 计 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 划 数 量 占 应 完 成 的 考核计划 数)*100% 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 对员工进行满意度调查的算术平均值 业绩计划总数的比 例 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 福利保险管理 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 办 理 的 及 时 性 的及时性和计算出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 续的办理 理的及时性 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 办理入/离职时间 17 日常基础工作 公 司 内 部 档 案 公 司 内 部 档 案 的 完 工作记录、档案记录 (已归档人数/应归档人数)*100% 的 完 整 性 及 数 整 性 及 数 据 更 新 的 及内部资料记录 9 据更新的及时 及时性 性 自动离职员工的数 人员流动报表 量 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 (离职人数/平均人数)*100% 19 劳动生产率 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 20 部门内部管理 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 22 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册 第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功 地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素 质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调 结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理 者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实 现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第 三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的 手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需 求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达 到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成 共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系， 员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自 目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又 要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方 及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强 调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的 在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业 绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工 与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比 较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩 效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向 的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位 的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、 工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩 效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理 系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点， 对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有 单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分 沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管 理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管 理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息 沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针 对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原 则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和 工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自 我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生 产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高 层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内 部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如 上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其 考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售 工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、 项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立 关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产 经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织 的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中 予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由 上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一 些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素， 并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作， 它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化 的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。 使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映 员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、 评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要 从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线 经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之 有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于 建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表 性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效 指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查 目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责 描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中 “评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标， 但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所 指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指 标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战 略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公 司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力 方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。 公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置， 着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具 体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键 绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是 关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成 的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总 规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体 战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与 完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效 要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制 定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求 有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡 量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最 大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩 效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主 要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解， 互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位 应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面 都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用 表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的 子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以 下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提 下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与 指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 — ——— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客 户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是 我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨 论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定 各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激 励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩 贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上 重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直 接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而 变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在 部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡 献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保证每个职位都 朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。 面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清 楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以 便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标 达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具 体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重 缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进 行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作 方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作 数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结， 部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要 素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作 的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进 行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过 程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方 面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考 核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正 目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务 的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能 由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面， 更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序 中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度 的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析 的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景 知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的 下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并 成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的 关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩 效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被 考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可 以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合 格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能 力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑 战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工 作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求 的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程 度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工 作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所 要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部） 期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工 作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设 的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切 相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标 间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定 并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设 定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核 方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎 么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工 意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对 公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员 工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认 识到这是员工本人的职责。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可 以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其 价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过 程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为 订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效 计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子 公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策 层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的 实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企 业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使 用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战 略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展 目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和 工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职 位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意 力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范 围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同 时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际 情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。 这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人 的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩 效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统 地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效 指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便 是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共 性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过程，也是各子 公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数 据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指 标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标 指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设 定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了 解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定 的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照 信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估 者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响 程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效 分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进 行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员 等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人， 让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将按设计流程的 七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成 果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职 责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手 册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化 的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的 关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励约束作用，最 大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来 衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需 要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把 一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和 完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成 效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使 用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和 影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程 度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零，如各厂总经 理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。 由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数，部门管理费 用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综 合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以 上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标或目的权重之 和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键 绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重 要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作目标权重的分 配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平 客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标 的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过程不完全相 同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标， 涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作 目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定 的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的 重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准，通常反映在 正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年 度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以 调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为 上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的 侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位 工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的内在含义可看 作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大 波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分 别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评 估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不 可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准 的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量避免同样类型 职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境 与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应 得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向 上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向 上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨 论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动 方案。 第六部分 绩效评估与绩效应用 真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的年初设定考核标准，然后年终进行考核，而是一种通过年初进行绩 效计划，让职位在职者本人明确该努力的方向，在绩效年度内不断努力，上级人员不断提供指导与反馈， 层层帮助完成各层级的目标。所以绩效管理系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评，而应是对绩效目 标全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反馈、修正、考评、奖 励等，它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是：制定科学合理的 评价方法，进行绩效评估与考核，并进行正确的奖励。 绩效评估考核工作通常由人力资源部负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。 一、绩效评估 （一）目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 （二）评估与考核内容 1. 对过去一年实际绩效的回顾及评估，其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与 已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别。 2. 为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。 3. 确定报酬调整和奖励方案。 （三）收集执行结果 1. 由人力资源部负责组织，有关部门或单位予以配合。 2. 对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情 况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈。有关的文档、数据信息，回想一下你平时 的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别 和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间，向下属传递一个信息：你很重视此次会议。 3. 让员工准备：员工必须在评估会议前知道会议的议程。最好在两周前通知并让其了解会议的目的，让员 工自己准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。 （四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工 作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为： 个人绩效分值=∑（KPIi 绩效分值×KPIi 权重）×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值×权重）×工作目标总权 重 （五）个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效结果反馈给被评估人，在被评估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行 挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 象中期回顾一样，可采用绩效评估讨论会议来进行绩效反馈。 （六）绩效评估讨论 1.强调绩效评估的目的及会议将讨论的议程 设定一个宽松的讨论氛围，介绍绩效评估主要的目的是探寻今后如何提高绩效。重申员工参与的重要性。 逐项讨论指标或目标完成情况。在双方均有准备的情况下，对绩效计划及评估表格上所列指标或目标的完 成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作一总结。分享您对其绩效的观察。无须对具体的细节 加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。 2.逐项评估分数级别 在对所有列出的关键绩效指标或工作目标的完成效果逐项讨论后， 让下属先对其关键绩效指标或工作目 标的完成情况根据衡量标准来给予分数级别，指出那些您觉得较合适的分数级别，讨论那些您觉得有差异 的分数级别，寻找和回顾绩效事实，注重绩效事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。如果先期目标 和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在综合绩效评估会议上获得认同的难 度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。 3.进行绩效诊断 在评估中，对那些完成较好的绩效指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员 工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能 达到目标或标准？ 4.商讨改进计划 告诉员工加总各项分值后的个人绩效评估得分。询问为保持良好绩效，解决相关问题可以采取的行动方案 。 记录这些行动方案为制定下年度绩效计划备用。制定相应能力发展领域、具体行动和期望结果。 5.上级经理审阅 各级经理将属下员工的绩效评估结果上报给上级经理进行审阅，上级经理提供自己对于绩效评估的
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关键绩效指标（KPI）辞典 类别 序号 指标 指标定义 1 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当期 收入比例 全部工资成本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总额） 率 /上期利润总额 5 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 财务会计指标 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 9 资产负债率 负债总额/资产总额 10 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 生产管理指标 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故数 发生数 9 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 损失率 10 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有效 处理的及时性 的处理 11 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存放 的整洁、有序 有秩序 性 1 主营业务成本 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 3 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 成本控制指标 营业务成本比 率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 5 6 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用总额/产品销售收入总额 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 人力资源指标 市场占有率 营业费用比率 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源指标 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 6 7 8 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 质量事故率为0，市场反馈回一次 实际事故数： 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 5－延误次数×2=（0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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销售类岗位KPI指标(2011版)
级别 商务助理 （试用期第一个月） 级别 KPI薪资基数 300 KPI薪资基数 商务助理 （试用期第二个月） 级别 商务助理 （试用期第三个月） KPI薪资基数 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效通话时长 60分钟/天×工作天数 60% 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效更新量 30个/天×工作天数 40% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 0% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 5个/月 0% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效通话时长 80分钟/天×工作天数 55% 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效更新量 40个/天×工作天数 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 5% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 5个/月 0% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 有效通话时长 100分钟/天×工作天数 50% 有效更新量 50个/天×工作天数 40% 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效拜访量 5个/月 10% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 商务助理 （试用期第三个月） 潜在客户 级别 KPI薪资基数 商务代表 级别 KPI薪资基数 高级商务代表 级别 商务顾问 KPI薪资基数 10个/月 指标 0% 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效通话时长 120分钟/天×工作天数 40% 有效更新量 60个/天×工作天数 40% 有效拜访量 8个/月 10% 潜在客户 15个/月 10% 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效通话时长 120分钟/天×工作天数 30% 有效更新量 60个/天×工作天数 30% 有效拜访量 10个/月 20% 潜在客户 15个/月 20% 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注 1、如有外出拜访或培训等，则折算相应的时间 比例 2、时间小于30秒的通话，不计入总时长 填写的销售记录必须与实际情况一致 有效通话时长 100分钟/天×工作天数 30% 有效更新量 60个/天×工作天数 30% 有效拜访量 15个/月 20% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 潜在客户 20个/月 20% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 级别 KPI薪资基数 高级商务顾问 级别 KPI薪资基数 大客户专员 级别 资深大客户顾问 KPI薪资基数 指标 指标值 有效更新量 60个/天×工作天数 有效拜访量 潜在客户 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 15个/月 20% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 20个/月 20% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 备注 有效拜访量 20个/月 40% 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 有效更新量 40个/天×工作天数 30% 填写的销售记录必须与实际情况一致 潜在客户 20个/月 30% 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 指标 指标值 单项分 （满分100分 ） 权重 加权分 计算规则 有效拜访量 25个/月 40% 有效更新量 30个/天×工作天数 30% 潜在客户 25个/月 30% 备注 1、约见到关键人，并收集到关键需求信息 2、填写了详细的OA记录 3、同一个客户的重复拜访，不计入有效拜访量 填写的销售记录必须与实际情况一致 符合OA系统对潜在客户的定义（含潜在需求客 户和需求明确人客户）：找到关键人、目前使 用情况、有使用需求等 备注： 1、KPI薪资 = KPI得分百分比 × KPI薪资，当月评分低于70分视为不及格，KPI得分百分比为0 2、如有请假，按实际请假天数，直接从绩效工资基数中扣减，如：某月请假2天，该员工原本的绩效工资基数为500，那么该月其绩效工资基数将变为500-(500÷22)×2 3、 KPI得分所有项目数字来源于OA系统，包括电话时长、更新量、拜访量、潜在客户等。如发现造假虚报者，处于每次100元的罚款
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KPI指标树
财务方面 1.1.1 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1 财务方面 1.2 净资产收益率 总资产周转率 1.3 控制合理的财务结构 • 低价转让 : • 超低价转让 3800 元买回的管理咨询资料 , 有兴趣的朋友请联系 . • • mail: mengyingmy2001@sina.com qq: 282148179 ¹ÜÀí×ÉѯÏîÄ¿È«°¸ (ÍêÕû°æ) • • • • • • • • • • • • • • “ 咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 email 或 QQ 传给您，方便您 进行 资料品质的校验。 财务方面 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.1 天线产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 1.1.1 来自新产品的销售收入贡献率 主营业务销售收入 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.2 无源器件产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 来自新产品的销售收入贡献率 财务方面 直接人员成本率 1.1.2.1 总销售成本率 材料成本率 制造费用率 存货跌价损失率 管理人员费用率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 新产品研究开发费用预算达成 率（节省率） 1.1.2 总成本费用率 1.1.2.2 经营管理成本率 设计变更报废的成本 研发产品质量故障损失金额 质量事故损失金额 运输费用控制和分解 1.1.2.3 1.1.2.4 利息成本率 实际所得税率 其他经营管理成本率 维修服务费用率 坏帐率 市场费用预测计划完成及时率 1.1.2.5 营业外支出率 采购资金预算完成及时率 预算制定、调整按时开展和完 成率 成本费用与预算的差异率 1.1.1 财务方面 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1.2.1 1 财务方面 净资产收益率 1.2 总资产周转率 投资收益率 应收帐款周转率 存货周转率 1.2.2 运营资本周转天数 单一品种产成品库存资金 占用 库存材料总额控制 月终产成品库存资金占用 收款计划完成率 1.3 控制合理的财务 结构 资产负债率 流动比率 现金利息偿还能力 客户方面 目标细分市场份额 2.1 市场份额 目标地区市场的市场份额 每个客户的利润贡献 产品投诉次数 售后服务客户满意度 对客户意见在标准时间内的 反馈率 2.2 客户满意度 2 客户对产品质量的满意度 新产品客户满意度 客户方面 客户对产品价格的满意度 客户对产品设计和功能的满意度 广告投放计划执行率 2.3 品牌市场价值 品牌形象广告与宣传的质量评定 级别 品牌认知度 公共关系活动的次数 产品认知度 在本地区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 2.4 市场活动现场效果评 估结果 区域性市场活动目标达成率 行业市场活动目标达成率 老客户的销售额比例 新客户的销售额比例 新产品开发上市的数量 内部运营方面 新产品开发周期 3.1 技术创新量化评估结果 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 新产品开发各阶段按期完成率 研发项目计划完成率 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场信息反馈及时率 销售预测的准确率 主力供应商认证率 3 内部运营方面 3.3 供应商管理水平评估 采购订单按时完成率 采购抽检质量不合格率 供应商档案资料完备率 大额采购招标率 3.4 提高采购管理水平 采购合同月结审核准确率 合同付款审核的及时率 未到付款期已入库材料按供应商 汇总表完成的及时率 ISO9000 质量体系推进计划达成率 3.5 产品质量一次交检合格率 完善质量管理体系 来料检验及时性 顾客质量投诉有效处理率 质量事故次数 内部运营方面 按 ERP 单据收、发料的准确性 材料出入库单据传递及时性 3.6 提高库存管理水平，减 少仓储损失 月库存动态表、材料消耗表、 出库单据完成的及时率 成品发货执行规定流程 库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3 运输过程损失比率 内部运营方面 销售订单调整率 3.7 加强销售订单的执行率 销售订单时间完成率 补货订单的执行时间 合同管理差错率 3.8 提高客户关系管理水平 3.9 有效的流程和制度得到 实施的百分率 统一产品和服务行为模式的执 行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题 的及时传递 人力资源服务满意度 内部运营方面 职能部门满意度 档案管理及时、正确率 招聘空缺职位所需的平均天数 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 招聘成功率 绩效考核报告提交及时率 3 3.10 内部运营方面 提高职能管理水平 绩效考核工作差错数 绩效考核报告质量评级 财务／会计报表／报告正确率 财务／会计报表／报告及时提交率 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产等帐物相符率 定期盘点完成率 设备完好率 信息技术服务记录完整性 硬件系统事故次数 软件系统事故次数 项目投资可行性分析报告质量 行政后勤事务处理差错延迟次数 信息技术服务满意度 行政服务满意度 财务职能服务满意度 会计服务满意度 采购货款支付及时率 个人费用报销及时率 法律服务满意度 知识产权服务满意度 内部运营方面 项目按时达成率 3.11 提高项目管理水平 人员利用率 提高项目达成水平 经营计划完成情况 3.12 公司战略目标完成情况 经营计划制定的及时性 生产备料信息传递及时性 公司统计任务完成的及时性 生产计划按时达成率 3 内部运营方面 3.13 提高生产控制水平 劳动生产率 产能利用率 领料及时率 安全事故发生次数 3.14 提高生产工艺管理水平 3.15 提高员工工作水平 3.16 流程自动化比率 月生产情况统计表、月产品生 产工时统计表、月生产工人计 件工时统计表完成的及时性 新产品工艺跟进及时性 产品可靠性验证的有效性 员工出勤率 人均利润率 人均销售收入 项目质量合格率 项目预算达成率 协助完成项目销售的贡 献水平 学习和成长方面 4.1.1 4.1.2 4.1 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4 4.2 学习和成长方面 员工对培训计划的满意度 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 4.2.2 公司范围的变革项目完成 质量 企业文化评分 4.3.1 4.3 员工满意度 4.4 知识共享水平打分 4.3.2 4.4.1 4.4.2 员工流失率 员工挽留率 有效知识贡献条数 知识利用水平
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修炼KPI——绩效管理蔡巍
修炼KPI——绩效管理 蔡巍 1 百度文库人力资源1215A 价值链模型 企业基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 润 服务 利 2 百度文库人力资源1215A 人力资源管理的价值理论 激励：动力机制 价值链 价值链 价值创造 价值评价 价值链 价值分配 压力：压力传递机制 点 3 压力强化 点 百度文库人力资源1215A 激励强化 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 4 百度文库人力资源1215A 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 5 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 百度文库人力资源1215A • 目标与指标 6 百度文库人力资源1215A 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 方向性目标是 一个推进的区域 时间轴 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 我们的目标是 发财 7 时间轴 设想阶段 百度文库人力资源1215A 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 8 百度文库人力资源1215A 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 9 百度文库人力资源1215A 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 10 百度文库人力资源1215A 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 11 百度文库人力资源1215A • 指标的类型 12 百度文库人力资源1215A 指标的类型 • • • • • • • • • 13 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 百度文库人力资源1215A 指标的单位 • 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实 物单位、复合计量单位 • 价值单位——用价值来进行计算； • 无名数，有名数； 14 百度文库人力资源1215A 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 15 百度文库人力资源1215A 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 16 百度文库人力资源1215A 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 17 百度文库人力资源1215A • 责任会计考核与价值树 18 百度文库人力资源1215A 职位说明书找指标与责任会计考 核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 19 百度文库人力资源1215A 价值树法 20 百度文库人力资源1215A 杜邦财务模型 投资报酬率 = 对应要素 21 净利润 = 股东权益 销售总额 总资产 × [ 资产周转率 ] 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] 百度文库人力资源1215A × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 22 应付账款天数 百度文库人力资源1215A 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 23 百度文库人力资源1215A 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和 关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层 级、各个维度的达到系统适配。 24 百度文库人力资源1215A 价值树案例 25 百度文库人力资源1215A 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 26 百度文库人力资源1215A 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立“关 键业绩指标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 27 百度文库人力资源1215A 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 28 百度文库人力资源1215A 治病的行动策略 烟酒 减肥 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 29 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活 习惯 少吃油腻食品 吃药 百度文库人力资源1215A 定时吃药 治好 病 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 1 5 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 30 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 百度文库人力资源1215A • 找到 KPI 的几种思路 31 百度文库人力资源1215A 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 32 百度文库人力资源1215A 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 33 百度文库人力资源1215A 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 34 百度文库人力资源1215A 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 35 百度文库人力资源1215A 任务罗列型 培训 招聘 新员工培 训 绩效 搭建绩效 平台 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 建立绩效管 理制度 寻找各部 的考核指 标 培训手册编制 年度薪酬 调整 薪酬 36 员工手续 办理 人力资源 平台 百度文库人力资源1215A 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 结果型 质量 交货期 交货期 质量差错率 与标准成本 的比 成本 37 百度文库人力资源1215A 优质、 高效、 低成本 工作板块型 培训 招聘 培训计 划执行 率 人员招聘 完成率 完成公 司的 H R 目标 绩效管理 满意度 绩效管理 38 百度文库人力资源1215A • 平衡计分卡 39 百度文库人力资源1215A 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 40 构建循环 百度文库人力资源1215A 目标测评 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 41 百度文库人力资源1215A 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 42 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 百度文库人力资源1215A 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展成 长过程是一 个柱体，它 分四块，每 一块顺序推 动旁边那块 的发展，形 成一个上升 的绩效发展 循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 43 学习 财务 财务 财务 百度文库人力资源1215A 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 百度文库人力资源1215A 记录。44 • BSC 与战略 45 百度文库人力资源1215A 发展战略 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、 穿过还是绕过前进中的障碍。 • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏， 如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 行动路径 使命、愿景 战略目标 各种可能的障碍 穿过障碍 终点 穿过障碍 起点 46 百度文库人力资源1215A 越过障碍 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 47 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 培训和开发 引进人才 百度文库人力资源1215A 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 48 百度文库人力资源1215A 06 年度＃＃客车战略地图 股东价值 财务 提高周转 效率 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 加强供应 商管理 技术优化 内部 执行力 培养 学习与创 新 49 准时交货 质量优秀 提高劳动 生产效率 百度文库人力资源1215A 加强销售 管理 绩效管理 推进 调整销售 结构 某汽车公司的战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 营销与 售后服 务提升 内部 学习与创 新 50 新老产 品的改 进 提高资产 周转 品牌提升 风险控 制 人才管理 百度文库人力资源1215A 运营 卓越 氛围优化 管理 体系 优化 BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 51 百度文库人力资源1215A 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 核心员工流失率 ; 少于 2% 绩效管理推进 52 各部门考核指标 覆盖率 百度文库人力资源1215A 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 53 百度文库人力资源1215A YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 54 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 绩效记录 及考评 信息收集 延伸科 研工作 难点新点 异点管理 百度文库人力资源1215A 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 技能提高 学习培训 业务创新 55 百度文库人力资源1215A 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 战略与目标 必须做好哪些方 面工作？ 在岗发展角度 我要提高哪些才 能得心应手 ? 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 56 第一位的 显性绩效 百度文库人力资源1215A 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 57 项目 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 百度文库人力资源1215A • 指标如何分解？ 58 百度文库人力资源1215A 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 59 百度文库人力资源1215A 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 单位利润 上一级 KPI 60 下一级 KPI 百度文库人力资源1215A 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 61 百度文库人力资源1215A 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 62 逻辑关系型。 百度文库人力资源1215A 分解的三种境界 63 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——指标的意 义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 64 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； 65 百度文库人力资源1215A 指标分解的注意点——责任人问 题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 66 百度文库人力资源1215A 及时供货的分解 及时供货 采购及时 一级因素 采购 经理 责任人 指标 二级因素 责任人 指标 67 制造部 经理 财务 资金计 划合理 采购 质量 采购 采购 周期 采购 A/B 级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理 物流配送不 及时到货的 台天次数 生产计划达 成率 成套及时率 资金 支付 物流配送 及时 物流经理 生产及时 生产 计划 变更 生产 计划 产品 质量 制造 变更及时， 质量 合理 合格率 设 备 工 工 艺 人 运输 时间 运输 安全 HR/ 车 物流 物流 设备部 工艺技 间主任 术部 物流配 物流配送中 熟练工人 工艺稳定；在工人中 设备完 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 天次数 数 达成率 培训时间； 百度文库人力资源1215A 他们的 KPI 为什么有这么大的区 别？ • LN 财务部经理的考核指标 • LN 市场部经理的考核指标 68 WT 财务经理的考核指标 WJL 市场部经理的考核指标 百度文库人力资源1215A 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 69 百度文库人力资源1215A 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确计 算方法 ， 避免产生歧异。 70 百度文库人力资源1215A 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 71 百度文库人力资源1215A 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 72 百度文库人力资源1215A • 目标如何制订？ 73 百度文库人力资源1215A 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难堪； • 下属实现不了目标领导难堪； • 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； • 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； • 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 74 百度文库人力资源1215A 目标的制订 • • • • • SMART 原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 • 情景剧； 75 百度文库人力资源1215A 目标的设定讨论 小李是 A 公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长 10 ％，对于增长目标，小 李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品， 但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不 一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资 源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个 人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导 致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 76 百度文库人力资源1215A • 指标的计分方式 77 百度文库人力资源1215A 常用的 KPI 计分方法 • • • • 78 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 百度文库人力资源1215A 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 一般安全事故发生的 次数 打假的次数 权重 10 ％ 加减分的方式 出现一次扣一分 20 ％ 挖潜金额数 400 万 40 ％ 年度内必须完成 5 次，每少一次扣 2 分 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标 下限） ÷ （目标上 限 - 目标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 10 ％ + / -780 个 79 百度文库人力资源1215A • 指标的组合方式 80 百度文库人力资源1215A • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 00 ） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签名 81 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 百度文库人力资源1215A 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • 82 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 百度文库人力资源1215A 指标与指标组合 • • • • • 83 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 百度文库人力资源1215A 权重的确定方式 • 经验法； • 权值因子法； 84 百度文库人力资源1215A • 考核的周期问题 85 百度文库人力资源1215A 考核的周期问题 • • • • 86 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 百度文库人力资源1215A 考核的周期问题 • • • • 87 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 百度文库人力资源1215A • 能力如何考核 88 百度文库人力资源1215A 什么是能力素质 • 能力素质——所谓能力就是工作对从事 工作的人所提出的要求； 89 百度文库人力资源1215A 能力素质的假设 良好的业绩 短期、长期 价值观 技能 知识 90 百度文库人力资源1215A 思维能力的含义 • 个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认 知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。 • 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分， 通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物 发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析 思维、纵向思维以及实践智力等。 • 综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断 理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起， 从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题 或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、 悟性、批判性思维等。 Sample 91 百度文库人力资源1215A 思维能力的表现 • 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或 者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的 问题作出正确的判断。 • 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之 更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 • 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 • 3 、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术 等找出最有效的解决复杂问题的方法。 Sample 92 百度文库人力资源1215A 绩效沟通 93 百度文库人力资源1215A 绩效管理出现问题的调查 绩效沟通的不力 是导致绩效管理 100% 效果不好的一个 重要原因！ 85% 80% 70% 60% 40% 49% 35% 38% 20% 0% 太繁琐， 实现困难 94 领导不重 视 管理基础 薄弱 百度文库人力资源1215A 沟通有问 题 绩效管理方 法设计不合 理 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过 他人做好，都是有条件的。 让 意志动因条件 他 人 能力素质条件 做 好 热情耐心条件 工 作 的 评价标准条件 六 个 外部资源条件 条 件 方法程序条件 95 百度文库人力资源1215A 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 96 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 百度文库人力资源1215A 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 97 百度文库人力资源1215A “3+1” 的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 持续的沟通贯穿于整个 绩效管理期间 “3+1” 的绩效沟通模式 1 、绩效 计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成 共识将目标和压力层层分解 目标、指标 计 效 绩 划 绩 与 效实 管 理 施 公司 高层 沟 改 效 绩 进 98 与 反 绩 馈 效 评 估 通 部门 经理 员工 个人 沟 通 部门 经理 沟 通 2 、绩效 执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得 有用信息并促进绩效更好的执行 3 、绩效 评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩 效得到改进并不断提升的保证 + 绩效记录 百度文库人力资源1215A 绩效记录控制绩效管理全过程， 并保证绩效评估的公平公正性 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该 指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控 制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配 置； 明确需要什么资源才可 以到达改目标； 相关部门 与人员的 配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人 员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充 分性； 编制工作计划，以实现 目标； 评价方式 明确下属达到什么程度可以获 得什么样的成绩； 明确达到什么程度可以 获得什么样的评价； 99 百度文库人力资源1215A 绩效计划阶段沟通的技巧 • 对下级部门的要求，同时也要要求相关 的部门； • 要从下属可以控制的角度去谈； • 不同的部门之间互相提出要求； • 指导原则之一就是对员工的成长负责任 100 百度文库人力资源1215A 直线经理在绩效执行中的双重职责 上级部门 大客户主任 对 上 的 职 责 对 下 的 职 责 主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 …… 有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 …… 下属 101 百度文库人力资源1215A 绩效执行中沟通的目的 1 通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性 2 通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性 管理者需获得的信息 102 员工需获得的信息 所有工作进展如何 工作内容是否有所变动 项目目前处于何种状况 进度是否需要调整 有哪些潜在问题 我所需的资源能否得以满足 员工情绪和精神面貌如何 出现问题该如何解决 怎样才能有效帮助员工 目前的工作状况是否得到赏识 百度文库人力资源1215A 绩效沟通的内容 绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容 进行沟通： 工作现状 “ 她这段时间做得怎么样？” 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 “ 她应当在哪些方面注意改善？” 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 “ 我能为她做点什么？” 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标 103 百度文库人力资源1215A 绩效辅导阶段的问题点与对策 • 情况发生剧烈变化怎么办？ 104 百度文库人力资源1215A 绩效执行过程中沟通的注意点 • 关注下属计划是否支撑目标的实现； • 关注外部情况变化对下属绩效目标的实 现； • 关注下属心态与情绪的变化； • 注意激励问题； 105 百度文库人力资源1215A 绩效沟通的内在矛盾 1 、考核者的二种不 同角色的矛盾 2 、被考核者的内心矛盾 106 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 百度文库人力资源1215A 经理绩效评估中的双重职责 上级部门 对 上 的 职 责 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 …… 大客户主任 收集员工的绩效信息 对 下 的 职 责 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 …… 下属 107 百度文库人力资源1215A 必须明确员工绩效反馈的真正目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比 较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求 解决问题的方法 108 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 绩 效 反 碍馈 面 谈 的 障 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只 能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正 式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 1 造 成 障 析碍 的 原 因 分 绩效管理体系设计和实施引发的问题 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议 2 主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要 3 员工抵制反馈面谈 反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善 绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 109 反馈面谈以批评居多 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈计划与准备（ 1/2 ） 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 充分了解下属情况 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间。例如： 不要选择接近下班的时间 地点 1 充分了解被反馈面谈员工过去 和现在的情况。 2 教育背景、工作经历 主管办公室、小型会议室或类似 咖啡厅等休闲地点；还应注意安 排好谈话者的空间距离和位置。 准备反馈面谈的评估资料 家庭环境、性格特点 主管人员应 做的准备 其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 业绩情况 …… 110 职务 3 4 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么， 后谈什么，要达到何种目的，运用什么 技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及 如何结束反馈面谈。 百度文库人力资源1215A 绩效反馈面谈计划与准备（ 2/2 ） 回顾上一绩效周期的表 现与业绩，准备一些表 明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一 个初步的规划，正视自 己的优缺点和有待提高 的能力。以便和主管一 起制定改进计划 2 1 反馈面谈员 工应做的准 备 事先安排好工作时间， 避开重要和紧急的事情 3 4 111 反馈面谈是个双向交流 的过程，准备好向管理 者提问的问题，解决自 己工作过程中的疑惑和 障碍 百度文库人力资源1215A 决定面谈策略 1.正式 v.s 非正式 2.多问 v.s 多讲 3.委婉暗示 v.s 4.座位安排 : 度侧坐 112 強势要求 面对面对坐 v.s 百度文库人力资源1215A 90 绩效面谈之进行—三明治法 1. 面谈开场白 2. 正面肯定 3. 提出期望与落差 4. 互动与倾听 5. 总结双方意見 (A) 面谈目的 (B) 建立互信 (C) 获得双向沟通 (A) 对事不对人 (B) 针对未来 , 而非过去 (C) 以解決问题代替指出错误 (A) 给受评者表达意見 (B) 不打岔 , 避免对立与冲突 (A) 指出不同之处 (B) 澄清不同之处 (C) 互相了解各自之观点 6. 拟定绩效改进及员工发展计划 7. 面谈结语 (A) 鼓励与期待 (B) 要求与代價 113 百度文库人力资源1215A 绩效面谈开场 10 招 部属可能会有防卫心 ( 主管找麻煩 ) ，不想打开心扉与主管 深谈 ! 1. 询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理 2. 在部属面前关掉手机或交代他人不接电话 ( 慎重 / 尊重 ) 3. 以轻松话题先暖场 ( 部属家庭 / 笑话 / 部属有兴趣话题 ) 4. 再一次告知部属主管很重视此次的面谈 5. 也感谢部属对此次面谈也作了充分准备 6. 向部属说明此次晤谈的目的 è 协助部属解决工作困扰 7. 互动过程以昵称 ( 或英文名字 ) 来称呼 8. 向部属说明面谈程序及所需时间 9. 向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动 114 10. 百度文库人力资源1215A 鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法 落实绩效管理的四大重点 • • • • 绩效管理组织的落实； 落实评价规则； 数据的落实； 报告与分析改进的落实； 115 百度文库人力资源1215A KPI 与薪酬挂钩中注意的问题 • • • • • • • 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL 的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 116 百度文库人力资源1215A KPI 与企业文化 • • • • KPI 是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI 要结合企业文化氛围建设； 117 百度文库人力资源1215A
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某生产企业的岗位KPI绩效考核指标范例
xxxx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 综合部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 后勤部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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KPI绩效考核的设计与实施方法
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖 励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩 效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考 核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正 与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。 »考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由 高层领导定期参与。 »绩效管理在人力资源管理中的位置 §绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制 度上保证评估的客观性和公正性。 §绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 »制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相 应的考评委员会。 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考 核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 §绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： 部门： XX 水泥公司 任务内容 负责人： 完成措施 部门（组） 完成时间 年 月工作任务安排表 填表日期： 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） »操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核 者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性 和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进 行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计 算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。 »月工作记录卡 姓名： 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日 »月工作绩效考评表 部门： 考核内 容 评分标 姓名： 部门经理月度业绩考评表(1/2) 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 准 重 工作的 计 划 性、目 标性 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 部门建 设、改 进状况 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针对下属员工的培 训计划，并很好的得 到执行 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数 据准确 率 100%，能针对数据管 理提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入 仓效率 当天到仓的物料当天 做完帐，录入电脑系 统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先 进先出 情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储 存情况 保养 100%，90%以上 保养 100%，80%以上 保养≤90%，70%以 10 的物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法 储存 保养≤80%，低 于 70% 的 物 料 现场管 理 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好 有明确的月工作计 划，（周计划）过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在 70%以上 15 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监 控手段，工作目标明 确，并且能够让每位 执行者都明确并理解 工作目标。目标达成 率在 100%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数 人所知晓，目标 达 成 率 在 70% 以下 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可 能按方法储存 10 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 评 分 标准 成品合格率 重 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 不明确，现场 时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键 岗位 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以 10 上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完 成质量高 推行、实施、管理完 成质量较好 推行、实施、管理完 成质量一般 推行、实施、管 理完成质量不 好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、 完善、落实、实施、 完善、落实、实 检查、效果较好 检查、效果一般 施、检查、效果 不好 单位 姓名 日期 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 绩 远 超 超 过 达 到 未达 效 目 标 目 标 目 标 目标 （ 100 （ 90- （ 70- （ 60 -90 70 60 -0 分） 分） 分） 分） 权重 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 1.78 1.78 1.78% 8% 利润率 1.78 得 分 % % % 新客户拓展率 ≥50 % ≥50 % ≥50 % ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70 % ≥70 % ≥70 % ≥70% 5% 费用率 0．3 5% 0．3 5% 0．3 5% 0 ． 35 % 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 以上 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 低于计划 5% 30% 完成工作 质量及效 率 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 具有一定的 创造能力， 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被采纳。 创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。 15% 以上 得分 与其他员 工的协作 精神 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直 接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 ＊综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。 其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能 力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 姓名： 评分项 目 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 影响力 与号召 力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 15 正确适 度授权 的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分权限 划分、授权和管理 5 协调能 力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力 5 管理力 度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生 10 统 筹 规划 能力 能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超 前、正确的远景 规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象 5 对 组 织 内 部了 解的 能力 能够对所辖组织 有全面、精确、及 时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 5 应 变 能力 具有超常的判断 能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有 准确、及时的判 对判断的准确和 及时性不够，执 5 运 筹 帷 幄 能 力 打 分 断，执行尚算果 断 行时有犹豫现象 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 5 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 具有学习热情， 但学习及运用能 力一般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运 5 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚 定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心， 工作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力 行，积极宣传与推 广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 组 织 发 展 能 力 总分 打 分 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事 务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由 人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部 门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份 是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这 两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份 表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他 所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 »人力资源部满意度调查表 部门 人力 资源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 »普通员工考核的主要内容 部门： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 综 合 素 质 40 % 普通员工综合评估表 科室（组别）名称： 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前 按时完成 原定计划 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 以下 完成原定计划 60% 工作质 量 30% 远优于同 事创造丰 厚利益 略优于同 事带来明 显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效 率 30% 工作效率 远超过一 般水准 工作效率 略超过一 般水准 工作效率 近于一般 水准 工作效率低 于一般水准 工作效率远低于一 般水准 工作创 新 10% 积极研究 显著改进 工作 主动改进 工作有创 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务 锐意进取 处事稳健 需极少督 促 尚称负责 需督促 工任懈散、被 动 推诿责任工作不力 智能技 能 20% 能胜任工 作，有发 展潜力 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 完成原计 划 意 合理范围之 内或在平均 水准之上 以下 单项 小 计 勤勉程 度 15% 工 作 勤 奋，积极 改进 工作尚算 勤奋，且 能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验 丰富判断 分析准确 知识经验 较丰富判 断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作 协调相融 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严 格遵守纪 律 自觉地遵 守纪律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） »操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素 质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向 提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在 总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申 诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由 人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈 给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应 大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分 为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表 部门 A 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 B C D A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也 可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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KPI绩效考核表模板通用
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI关键绩效考核指标库（各岗位汇总）
关键绩效指标汇总 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 I 目 录 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化
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螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇 膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄 膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿 羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿 薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁 蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁 肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿 羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃 虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈 艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈 羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇 肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄 衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节 薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃 莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈 肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈 薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇 莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁 节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿 螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿 蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁 薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈 膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇 螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀 衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅 葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅 膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇 螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄 薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀 芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃 肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈 袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅 蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄 蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀 肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆 袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿 袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁 莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈 羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆 袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀 薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅 蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅 芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄 羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁 螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿 莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃 芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅 羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅 蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄 芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀 腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅 肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆 薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈 蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈 肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃 肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀 螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂 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蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆 芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀 膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂 袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂 螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀 薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇 肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂 羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃 蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅 莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄 羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃 羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇 1 蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节 芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂 羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁 羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈 螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆 蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿 节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁 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质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 5 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 6 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 7 生 产 8 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 销售方面 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行 会议/培训 决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息， 提供定价信息 可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 9 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工作 制定效率提高目 1． 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作 标 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作 关系 维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够 生 产 线 总 监 1． （5％） 担当维修总监的职责 总监能够担当 PM 总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． （5％） 10 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理 对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根 源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门 得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理 对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他 部 门 得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 11 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合 部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 12 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 13 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 14 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 15 计划 新项目的开发 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 培训记录 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 信息 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 减 少 成 本 平衡预算 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 每月预算报告 16 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 部门经理对下列事项满意： 管 理 仓 储 职 员 1． （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 17 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 18 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 19 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和报 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制 ， 减少成本 策略和程序得到了执行 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 20 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮 助 实 现 公司 的 目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的优 秀 表 现能 够有 所回报 他们 能够 了解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他 能 够及 时的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在上 岗 前 已经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ，其 他的 职员 能 够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月 发生 的客户 投诉 客户的满意 不超过 5－6 次 2． 每月 发生 的督察失误 的情况不超过 20％－29％ 3． 每月在运输方面 发生 的失误不超过 6－7 次 经理 认为 工程 在规定 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 时间内完成 2． 经理 认为 工程 合理的 应用了资源 3． 工艺发生了提高 严 格 遵 守 工 艺 和 经理认为员工严格的遵守 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 21 策略 组织安全的工作 环境 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 22 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 安全工作环境 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 23 有效的管理和领 导： 完成了生产计划 降低成本 进行决策 管理下属 1. 2. 3. 完成预定生产计划 经理认为组长成功的降低了成本 经理对决策满意 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 24 成 本 估 （20％） 测 项目成果的检查 （5％） 完成项目的建议 （5％） 每 天 的 报 告 （5％） 发票（5％） 设备的操作程序 至少进行 10－15 次成本估测 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 考核标准 准确和及时的工 完成工程的记录 程记录（30％） 提供安装支持 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 25 准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师： 房 支 持 服 务 为解决车间中出现的问题提供了准确而 （20％） 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 个 人 安 全 没有发生意外的事故 （10％） 没有不良安全记录 报 告 和 评 估 及时的做出报告和评估 （10％） 及时准确的向工程师提供有关信息 车 间 计 划 支 持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： （10％） 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 准确的成本和收 1．经理对下列事项满意： 益分析（10％） 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 给予技术上的指 1．维修人员认为工程师： 导 为技术性问题提
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制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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《最全绩效考核KPI指标库》(按职能划分)-154页
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节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄 螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀 羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿 蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿 肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节 薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈 膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇 蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇 荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀 衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆 聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆 螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅 膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈 蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅 芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄 薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄 羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃 肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂 螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂 膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅 蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁 芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁 蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀 肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃 蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀 膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿 袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿 芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂 螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈 羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄 蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇 肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀 薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆 膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃 蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅 芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈 螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄 羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁 螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄 膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇 蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃 芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿 薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂 羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅 蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁 肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈 螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀 腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃 虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿 节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆 薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈 羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁 蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈 肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄 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肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂 螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂 膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅 蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁 芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁 蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀 肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃 蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀 膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿 袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿 芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂 螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈 羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄 蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇 肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀 薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆 膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃 蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅 芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈 螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄 羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁 螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄 膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇 2 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃 芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿 薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂 羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅 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蒅蒃螈膅膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿蚇衿袀聿葿螅衿膁蚅蚁袈芄蒈薇袈蒆芁羆袇膆薆 袂袆芈荿螇袅莀薄蚃袄肀莇蕿羃膂薃袈羂芅莅螄羂莇薁螀羁膆莄蚆羀艿虿薂罿 莁蒂袁羈肁蚇螇羇膃蒀蚃肆芅蚆蕿肆莈葿袇肅肇芁袃肄芀蒇蝿肃莂莀蚅肂肂薅 薁肁膄莈袀肀芆薃螆膀荿莆蚂腿肈薂薈膈膀莅羆膇莃蚀袂膆蒅蒃螈膅膅蚈蚄螂 芇蒁薀螁荿蚇衿袀聿葿螅衿膁蚅蚁袈芄蒈薇袈蒆芁羆袇膆薆袂袆芈荿螇袅莀薄 蚃袄肀莇蕿羃膂薃袈羂芅莅螄羂莇薁螀羁膆莄蚆羀艿虿薂罿莁蒂袁羈肁蚇螇羇 膃蒀蚃肆芅蚆蕿肆莈葿袇肅肇芁袃肄芀蒇蝿肃莂莀蚅肂肂薅薁肁膄莈袀肀芆薃 螆膀荿莆蚂腿肈薂薈膈膀莅羆膇莃蚀袂膆蒅蒃螈膅膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿蚇衿袀 聿葿螅衿膁蚅蚁袈芄蒈薇袈蒆芁羆袇膆薆袂袆芈荿螇袅莀薄蚃袄肀莇蕿羃膂薃 袈羂芅莅螄羂莇薁螀羁膆莄蚆羀艿虿薂罿莁蒂袁羈肁蚇螇羇膃蒀蚃肆芅蚆蕿肆 莈葿袇肅肇芁袃肄芀蒇蝿肃莂莀蚅肂肂薅薁肁膄莈袀肀芆薃螆膀荿莆蚂腿肈薂 薈膈膀莅羆膇莃蚀袂膆蒅蒃螈膅膅蚈蚄螂芇蒁薀螁荿蚇衿袀聿葿螅衿膁蚅蚁袈 芄蒈薇袈蒆芁羆袇膆薆袂袆芈荿 5 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com KPI 指标库 （按职能排列） 6 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 7 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 8 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 9 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 生 产 10 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次 产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 会议/培训 进行决策 规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 提供应用和产品信 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策 规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定 交流项目信息 11 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 培训主管 4. 每年评价主管的表现 实施奖励 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题 提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事 生 产 线 总 监 1． 12 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理 对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根 源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门 得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理 对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他 部 门 得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 13 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合 部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 14 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下 预测 列评价： ROI 信息 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 方案 增加生产的灵活性 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 改革工程工艺 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略： 广泛的计划 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 信息 达到或超过行业基准 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 15 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 16 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序 服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 17 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 计划 所有员工都得到了培训 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 18 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 19 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 20 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 协 调 工 作 计 划 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 21 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录 每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 22 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的控 制 ， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 能够实现部门的目标 能够 帮 助 实 现 公司 的 目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为： 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的优 秀 表 现能 够有 所回报 他们 能够 了解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他 能 够及 时的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在上 岗前 已 经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ，其 他的 职员 能 够 很好 的胜 任该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 23 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 境做准备 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 考核标准 24 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 装载产品 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 1. 2. 3. 4. 5. 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 25 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 26 亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 27 亚尔曼淘宝
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须… … 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 ; 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检讨 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 ; 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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KPI关键绩效考核指标库
关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数 /计划 公司战略规划 的合理性与有 效性 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、 科学性 协调公司各部 门之间关系的 力度 公共关系维持 的有效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 缺失的重要内容不超过[ ]处 的工作总项数比例不小于[ ]% 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不超过[ ]处 确保理性投资，使 投资收益率保持在 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于[ ]条。 合理范围 保证公司组织间运 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[ ] 行的流畅性 次 使公司保持好与政 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过[ ]次， 府、社会公众的良 公司发生公众危机的次数不超过[ 好关系 指标] ]次，或为[否决性 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 保证公司诉讼活动 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ 的及时性 的正常开展 次，严重为[否决性指标] 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案情分析 公司涉案诉讼 目标完成的有 维护公司合法利益 效度 非诉讼业务办 理的及时性 ] 维护公司的利益，案件目标完成程度不低于[ ]%；因 未能及时采取有效诉讼措施而造成的损失不超过[ ]元 或[否决性指标] 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次 知识产权法律 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的 情况不超过[ ]次 品牌建设的计 使公司品牌资产的 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品牌的价 划性和有效性 价值不断提升 值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 创 建 A“ 以 人 为 的计划性和完 本，创新诚信”的 整性 企业文化 对部门内其他 提高经理的管理水 成员的指导力 平，保证部门工作 度 的有效性 事务的解决率 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行的次数 不超过[ ]次 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不 高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划起 草的及时性和规 范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略 规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观信 息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ] 份 收集市场信息和 投资信息的准确 性和时效性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ] 份 对公司投资项目 建议的合理性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程中，所提合 理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提建 议的合理性和准 确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条 严密科学的规章制 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章 度可以保证组织的 制度草稿的明显错误不超过[ ]处 高效率 及时发布公司信 制作公司简报的 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错误不超过[ 息，保证内外部交 及时性准确性 ]处 流的畅通 公司规章制度的 准确性和合理性 公司业务报告分 析的时效性 通过对业务报告的 深入分析，来指导 公司战略、重大投 资 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少于[ ]份 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ]% 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ 的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ 不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ 评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 会议、活动组 织安排的完美 性 客户投诉处理 的及时性和合 理性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 ]次，对公司重大事件没有宣传 ]天，费用支出比预期 ]条，品牌 会议、活动组织安排不当的不超过[ 不满意见不超过[ ]条 ]次，别人提出的 客户投诉未及时处理的次数不超过[ 情况不超过[ ]次 ]次，处理不当的 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ 超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ 超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有按时制作会议纪要的次数不超过[ 出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及 时性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ 办失误次数不超过[ ]次 ]次，出错不 ]处，漏记会议次数不 ]次，纪要 ]次，文件的传递催 印 章 、 介 绍 信 严把印章、介绍信 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]， 使 用 的 准 确 使用关，避免重大 介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 性、合理性 失误的发生 打字复印工作 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时完成的 的 准 确 性 、 及 提高工作效率 次数不超过[ ]次 时性 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制定计划 中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ] 处，档案管理制度在实际操作中发现不合理之处不 超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合 理化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处不超过[ ]处 公司文件、资 料档案管理的 及时性、稳妥 性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ] 次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发生文件资 料丢失的次数不超过[ ]次，关键需保密档案泄密 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过[ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ 标] 提供档案查阅 的及时性、准 确性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及时配合 的次数不超过[ ]次，提供的档案的准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 ]次，或为[否决性指 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理 性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提 合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、 合理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、园 林施工图的审查、图纸会审等工作中，所提合理 化建议不少于[ ]条 提出新技术、 新材料运用规 划的及时性、 科学性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不 超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ]次， 因技术使用不当而造成损失的次数不超过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保总包/分包工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投 标书、对合同单位考核评价等诸项工作中，所提 合理化建议不少于[ ]条 项 目 管 理 中 所 及时提出建议和意 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确认、 提 建 议 的 合 理 见，提高项目管理 工 程 的 质 量 检 查 、 质 量 事 故 和 突 发 事 件 的 处 理 性和时效性 质量水平 上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之处不 提高项目管理水平 和监理大纲审 超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分 部 、 分 项 工 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 程的施工方案 审查的准确性 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决的技 术难题不超过[ ]个，因解决不当而使工程受损 失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现 所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ] 处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 所需办公用品未能及时供应的次数不超过 [ ]次，非生产用固定资产的采购价格不 超过合理价格的[ ]% 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产流失发生次数不超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现象次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不超过[ 次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作的次数不 超过[ ]次 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ %，出错率不高于[ ]% ] ] 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电 话、等日常管理的 及时性和准确性 保 证考核目的 公用设施的正常运 转 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过 [ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟 交 各 种 费绩效标准 用次数不超过 [ ] 次，误交费用次数不超过 [ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过[ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 KPI 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的 正常运转 设备、设施因维修不善而损坏的次数不 超过[ ]次，因未能及时维修而影响办 公的次数不超过[ ]次 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的次数超 过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次 分户管理记录要全面，因服务不到位而 对租户服务的及时 遭到投诉的次数不超过[ ]次，因管理 提高租户的满意度 性、到位性 不善而给租户或公司造成损失的次数不 超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理的次数 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 不超[ ]次，楼梯厕所未按时得到清扫 的经常性和及时性 公环境 的次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不超过[ 次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不超过[ ] 次，因维护不力而发生事故的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次数不超过 [ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 组织司机进行安全行驶培训的次数不少于 [ ]次，交通事故发生次数不超过[ ]次 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 ] 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 提高公司信息应用化水 平 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 公司网站建设规划 的创新性、完整性 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控 制在最低最合理的范围 内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过[ ] %，政策出台后[ ]天内收集并 加入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过[ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ] % 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ] 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 条，资料库录入的信息错误不超 平 性，信息更新的及 过[ ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于[ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 网络管理关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司计算机应 提 高提 公高 司公 计司 算网 机络 应化 用应 软用 规划在执行过程中出现的不合理 制定公司网络管理 水 规划在执行过程中出现的不合理 用软件规划的合理 件的普及程度 现象不超过[ ]处 ]处 平 现象不超过[ 性 规划的合理性 在 充 分 满 足 需 求 的 前 提 公司应用软件系统 全 面 提 高 公 司 各 部 门 办 提出应用软件系统开发的可行性 对计算机硬件购置 控 对购置的计算机硬件提出合理化 开发与应用的及时 公 自下 动把 化采 的购 水、 平维 ，护 提预 高算 报告不少于[ ]次，对已开发系 所提建议的合理性 制 在 最 低 最 合 理 的 范 围 建议不少于[ ]条 性、有效性 工作效率 统的使用率不低于[ ]% 内 对于购置的计算机硬件未达到使 在充分满足需求的前提 对计算机硬件购置 用效果的情况不超过[ ]次，采 公司网站建设规划 建 立 信 息 丰 富 的 公 司 下 把 采 购 预 算 控 制 在 最 网 公司网站规划执行中重大不合理 所提建议的合理性 购的费用不超过预算费用的[ ] 的创新性、完整性 站，加大与公众的交流 之处不超过[ ]处 低最合理的范围内 % 市场信息库、承包 平均排除故障时间不超过 [ ] 软件运行故障排除 及时解决问题，保证工 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 率 建设的完整性，信 作 提高信息资料库的应用水 条，资料库录入的信息错误不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 平 息更新的及时性、 过[ ]处 维护的费用不超过预算费用的 [ 准确性 ]%，问题出现时，技术人员到位 公司网络系统、服 ]（视公司具体情 监 控 、 维 护 公 司 信 息 时间不超过[ 系 公司信息系统无故障运行率不低 计算机硬件系统维 务器、工作站的安 保 障统工作畅通 公 司 员 工 运 用 计 算 况确定时间），平均排除故障时 于[ ]% 护的经常性、及时 全运行合格率 机的工作效率和效果 间不超过[ ]天，无法及时排除 性 防病毒软件的安装率不低于[ ] 的故障数不超过[ ]起，公司员 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜 绝 病 毒 对 公 司 信 息 工对计算机应用技术的支持的投 系 务器、工作站的病 低于[ ]次 ]%，遭病毒侵害的设备 诉不超过[ 统造成损失 毒防护安全性 恢复率不低于[ ]% （三者权重 各占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 机培训的人员覆盖面不低于[ ] 网 络 培 训 的 有 效 算 机 应 用 水 平 及 网 络 知 %，公司员工对计算机培训的不 性、经常性 识水平 及时与不到位的投诉不超过[ ] 次 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经 常化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作 满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过 [ ]处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不 超过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不 满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的 完整性 避免《员工手册》内 容出现遗漏 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争 议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于[ % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于 [ ]% 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、 应知应会培训 的有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等 材料起草的及 时性 保证计划、总结、 交流材料等重要文 字材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 绩效标准 ] 计划、总结、交流材料等重要文字材料未 及时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 ] 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息 收集的全面性、时 效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过[ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划建议的 合理性 对营销规划提出专业化的 建议 对营销规划的合理化建议不少于 [ ]条 组织审核规划设计 方案的力度 提高规划设计方案的设计 水平 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 项目初步可行性分 析的全面性、准确 性 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计 单位考察的力度 进行勘察、设计合 同谈判的科学性 项目初步规划建议 书的全面性、合理 性 组织进行拆迁工作 的力度 提高初步规划建议书的质 量水平 对施工图所提建议 的合理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不少于 [ ]条 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 政策、市场等信息 收集的全面性、时 效性 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于[ %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ] 分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行 性、合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 ] 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的 全面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合 理性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 绩效标准 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过[ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 对规划设计方案制作的 沟通和控制 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理 性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、 及时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、 稳妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 提高初步设计方案的制作水平 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提建议的合 理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提建议 的科学合理性 保证园林设计方案的设计水平 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 保证设计合理性 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提建议的 合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确 性 为项目的销售工作做好支持 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]% ， 未 能 及 时 进 行 测 绘、产权证办理的次数不超 过[ ]次，出错率不高于[ ]% 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到[ ]%，报告 的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于 [ ] 字，收集信息的质量和整理必须达到 要求 部门信息收集和整 理的及时性 为项目决策和规划设计 提供信息支持 图纸接受、整理和 发放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时 到位，满意度不低于[ ]% 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 文记录完备、及时，差错不超过[ ] 效率 有序保存 处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 施工图强制性送审的一次通过率不低 批效率 的及时性、快速性 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 参与市场调研，提 出建议的合理性 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 提出建设性意见不少于[ ]处 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于 [ ]%，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于 [ ]个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次 通过率不低于 [ ]%，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ 拆迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过 通过 [ ]处 ] ]个， 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ 评估的力度 土地资源的价值 土地评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力度 ]处, 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质 量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过 [ ]次，实际采购费用超出预算 不超过[ ]%，对供应商考核出 现失误次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、 合理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过 [ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过[ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于 [ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过[ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于 [ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经 常化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建 保证公司内信息共享 设的支持及时到位，满意度不低 于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 物资管理关键绩效考核指标 七、工程管理部 KPI 进场物资数量检验 的准确性 考核目的 保证进场物资能全部准 确移交 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 绩效标准 数量检验出现差错率低于[ ]% 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的 满意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并 对 供 应 的 数 量 、 责 任 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 人做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、 本核算的依据 少于[ ]处 存情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 [ ]天，提供的统计数据出现的 提供支持 数据 差错少于[ ]处。 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作 总项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于[ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与 总包 、分 包、 监理 招标 所提 建议 的合理性 选择好的总包、分包、 监理单位是保证工程质 量的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提 合理化建议不少于[ ]条 进行 施工 、监 理合 同谈判的科学性 保证施工、监理合同的 科学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 组织 成立 项目 组的 合理配置项目组构成人 因人员配置不合理而遭投诉次数 科学性、公正性 员，做好项目管理工作 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 项目质量、成本、工期、安全、 费用等目标要逐项考核，考核失 误之处不超过[ ]处 开工 前准 备工 作的 力度 及时的检查保证项目施 工的及时顺利进行 因检查督促力度不够而出现问题 不超过[ ]次 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 准确审查是做好项目管 理的基础性工作 所提合理化建议不少于[ ]条， 因审查不力出现的不合理之处不 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过[ 次，公布有误不超过[ ]次 ] 对项 目进 度质 量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过[ 处 ] 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过[ 次，处理不当不超过[ ]次 ] 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过[ 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于 [ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 ] 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于[ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 协助办理竣工验收 工作的力度 对施工队伍的流动 人口管理的力度 处理与工程周围社 区关系的力度 加强与消防、人防、安 全等部门的联系，提高 效率 保证生产的安全性、有 序性 保证工程施工的顺利进 行 帮助解
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KPI绩效管理操作手册(世界500强）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段 总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有 以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位 职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的 输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相 结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量 化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生 产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性 是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指 允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高 而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和 特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变 能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序 性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度 以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性， 因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满 意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具 体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任 务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估 级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略 、 业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责 描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指 标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键 绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作 绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标 的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级 对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩 效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及 时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一 件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 —— ——产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发——— — 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位 的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场 占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的） ， 并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级 划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、 言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来 帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标 所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计 划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法 及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的 基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到 各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过 程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程 序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在 设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择 那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个 工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。 目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划 制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障 碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者 和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性 程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励 先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审 核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准 设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑 到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如 销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或 季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的 关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩 效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划， 针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工 作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等， 通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权 重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应 用于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标 准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重 点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。 目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意 见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从 而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上 级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实 现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下， 只设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万， B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标 一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权 重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检 查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发 展战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己 去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告 诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行 动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提 供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工 所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的 思考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结 一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获
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KPI绩效考核全流程
绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标 和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核 主体对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考 核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者 的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人 员三种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产 副总、物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程 服务部（副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人 力资源助理、后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中 心主管、试制中心主管、质管部经理、采购检验主管、过程检 验主管、成品检验主管、外协部经理、外购部经理、仓务部经 理、仓库主管、金工车间主任、装配车间主任、调试车间主任 、 调度、主任助理、电器主管、油漆主管、设备动力科科长、机 电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场 调研员、外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属 能力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知 识和技能（见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能 力、服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专 业知识和技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量 （效果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有 关部门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核 表 2-22）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直 接上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的 定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设 置由公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指 标权重见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指 标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员 设计定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核 的指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计 算填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、 半年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考 核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属 的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考 核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 222）和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、 考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度 或半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性 发放奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 岗位： 月 评分标准： 定性指标 工作态度 计划能力 甲类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 年 69—60 合格； 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表 等。 月至 60—0 差 满分 评分值 小计 20 25 15 10 20 50 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 团队协作 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 50 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 40 持良好的团队工作氛围。 30 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 30 很高。 考核表 1-2 岗位： 月 评分标准： 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 能 乙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 年 69—60 合格； 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 成工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇 报工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等 现象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并 及时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 月至 60—0 差 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 被考核人： 考核日期： 岗位： 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 年 差 定性指标 满分 评分值 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 30 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 20 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 40 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热情。 30 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司学习。 30 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 30 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。 40 服从与 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好工作。 50 执行 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复命。 50 服务态度 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 50 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队 50 责任心 积极进取 忠诚敬业 团队协作 工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作 50 中问题。 改善创新能 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 30 力 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。 30 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 20 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。 20 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，并及时 50 发现问题解 决问题能力 月至 报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预防措施。 50 专业知识与 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 20 技能 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 30 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 小计 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不 隐瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依 据。 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 25 25 25 25 25 20 20 20 20 相关财务 数据、财 务报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 销售总额 *100% 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 评分标准： 考核对象 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 效果指标 办公室 主任 健全和完善公司的行政管理制度。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人 员 看 20 法。 20 行政部的 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 60—0 差 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 30 满意度调查 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 30 调研报告。 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 20 有效控制调研费用。 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 25 看法。 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用 25 资金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录 20 等工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、 25 表单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 技 术 投 诉 处 理 次 数 *100% 技术投诉总数 每 0.1% 为 1 分 投诉问题 及时解决 率 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 每 1%为 1 分 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 权重 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅 30 速、准确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 60—0 差 评分 小计 参考依据 值 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销 售反馈信 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 息。 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是 40 由外购物资质量不合标准而引起的产品质量 问题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销 售反馈信 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 息 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 30 信息。 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 计量使用 否准确。 人员 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 装配计划准 时完成率 调试车间 主任 指标计算公式 满分 评分 值 50 30 20 60—0 差 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 每 1%为 1 分 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 评分标准： 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 仓务部 经理 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 外协部 经理 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 发货不满意率 (逆指标) 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 60—0 差 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 收发准确率 帐物卡相符率 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 ABC 物资数量 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型 号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 采购员 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 采购总额 60—0 差 *100% 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 外购件不 外购件不合格数 *100% 合格率 外购件总数 (逆指标) 准时到货批次 *100% 准时到货 率 总采购批次 采购费用 实际采购费用 *100% 率 采购总额 (逆指标) 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 60—0 差 目标值完成值完成率 得分 计算标准 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-17 评分标准： 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况 50 和设备运行情况，合理调整生产计划，确保 生产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 考核对象 统计员 考核对象 考核内容 权重 统计数据的准确性。 50 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 25 定量指标 装配主任助 装配计划完成 理 69—60 合格； 情况 （台/件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 实际装配计划准时完成次数 100% 完成率 生产计划次数 率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品消耗 率 (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 目标值 完成值 完成率 参考依据 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 200 元扣 1 事故损失额 （万元） 评分值 小计 计划完成产量 装配计划准时 产品返工返修 60—0 差 生产过程中造成的人身、财产损失额 分 (逆指标) 装配主管 装配计划完成 情况 （台/件） 装配计划准时 完成率 产品返工返修 率 (逆指标) 实际完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 返工或返修产品数量 *100% 原材料消耗定额 *100% 辅助用品实际消耗额 *100% (逆指标) 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 辅助用品消耗定额 每 1%为 1 分 事故损失额 （万元） 每 1%为 1 分 实际生产量 (逆指标) (逆指标) 每 1%为 1 分 生产计划次数 原材料实际消耗额 率 每 1%为 1 分 计划完成产量 原材料消耗率 辅助用品消耗 *100% 生产过程中造成的人身、财产损失额 考核表 2-19 评分标准： 考核对 象 统计员 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 油漆主 管 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 生产计划完 成情况 （台/件） 指标计算公式 目标值完成值 完成 率 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 计划完成产量 60—0 差 *100% 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 实际生产量 *100% 原 材 料 实 际 消 耗 额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 60—0 差 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 40 设备完好率=设备完好数/设备总数。 设备运行记 30 录 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 25 表。 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确 操 作公司的 凭证审 核、 账务 处 25 理、资金收付。 严 格控 制各部门 预算费用， 未发生 审核 失 25 误。 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 考核内容 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 50 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能 50 及时、准确地进行。 考核表 3-1 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 被考核人： 年 月至 月 定性指标 上级 B % A1 评分值 加权分 X1 Y1 % 同级 C % 下级 D % 考核 同 级 平 均 加权分 下级平均 加权分 分 X2 Y2 分 X3 Y3 指标权 指标综合 得分 重 得分 Y H% E 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决问题能 力 专业知识和技能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 得分标准 目标值 100% 完成值 完成率 % 指标 指标综合 得分 权重 得分 F ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 考核 100% 考核内容 依据 满分 考核分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 小计③ 备注 得分 备注 考核表 3-2 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 被考核人： 年 月至 月 定性指标 上级 B % A1 评分值 加权分 X1 Y1 % 同级 C % 下级 D % 考核 同 级 平 均 加权分 下级平均 加权分 分 X2 Y2 分 X3 Y3 指标权 指标综合 得分 重 得分 Y H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现 问题解决问题 能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 得分标准 目标值 100% 完成值 完成率 % 指标 指标综合 得分 权重 得分 F ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 考核 100% 考核内容 依据 满分 考核分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 小计③ 备注 得分 备注 考核表 3-3 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 被考核人： 月 定性指标 上级 B % A1 评分值 加权分 X1 Y1 % 同级 C % 下级 D % 考核 同 级 平 均 加权分 下级平均 加权分 分 X2 Y2 分 X3 Y3 年 月至 指标权 指标综合 得分 重 得分 Y H% E 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现 问题解决问题 能力 专业知识与技能 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 得分标准 目标值 100% 完成值 完成率 % 指标 指标综合 得分 权重 得分 F ②=∑F ② 小计 效果指标 A3 % 其他项目 考核 100% 考核内容 依据 满分 考核分 得分标准 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 备注 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 小计③ 备注 得分 备注 考核表 4-1 姓名 ○月度 岗位名称 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 备注 考核表 4-2 姓名 岗位名称 1月 2月 3月 年终各岗位考核分汇总表 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 合计 备注 考核表 5 各岗位考评主体对照表 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 营销副总 办公室主任 督察室 工程服务部主任 管理者代表 微机室主任 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 营销副总 总经理 管理者代表 内贸部经理 常务副总 外贸部经理 营销副总 金工车间主任 技术副总 装配车间主任 物流副总 调试车间主任 财务总监 设备动力科科长 督察室 管理者代表 生产副总 总经理 常务副总 营销副总 外购部经理 生产副总 外协部经理 技术副总 仓务部经理 财务总监 督察室 管理者代表 物流副总 总经理 常务副总 办公室主任 常务副总 营销副总 人力资源助理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 后勤管理助理 物流副总 公关助理 督察室 文员 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 技术副总 总经理 督察室 技术部经理 管理者代表 质管部经理 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 财务总监 总经理 微机室主任 常务副总 电脑操作员 微机室主任 管理者代表 财务部经理 电脑操作员 内贸部经理 工程服务部经理 常务副总 外贸部经理 内贸部经理 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 外贸部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 外修员 工程服务部经理 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 后勤管理助理 设计中心主管 技术部经理 技术副总 试制中心主管 设计员 设计中心主管 技术部经理 试制中心主管 试制中心主管 技术部经理 设计中心主管 工艺员 设计中心主管 设计员 设计中心主管 图纸资料员 设计中心主管 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 质管部经理 技术副总 采购检验主管 质管部经理 过程检验主管 质管部经理 成品检验主管 质管部经理 计量员 质管部经理 外协部经理 物流副总 成品检验主管 外购部经理 外协员 仓务部经理 外协员 外协部经理 外购部经理 物流副总 外购部经理 外购员 仓务部经理 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 外协部经理 仓库主管 外购部经理 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 调度 金工车间主任 统计员 金工车间主任 装配车间主任 生产副总 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任助理 装配车间主任 装配主管 装配车间主任 统计员 装配车间主任 调试车间主任 生产副总 装配车间主任 金工车间主任 调试车间主任助理 调试车间主任 电器主管 调试车间主任 油漆主管 调试车间主任 统计员 调试车间主任 设备动力科科长 生产副总 装配车间主任 岗位名称 上级考评 同级考评 下级考评 调试车间主 金工车间主任 机电维修主管 设备动力科科长 工装员 设备动力科科长 材料会计 仓库主管 主办会计 财务部经理 财务总监 主办会计 财务部经理 成本会计 成本会计 财务部经理 主办会计 出纳 主办会计 出纳 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中心 主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试制中心 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 营销各岗位定量指标与标准 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 计算标准 目标值 M 营销副总 营销业绩 销售收入 货款回收额 管理业绩 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 内贸部 营销业绩 销售收入 经理 货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售费用 *100% 计划销售额 1分 坏帐金额 * 100% 每 1%为 实际销售额 1分 增加新客户数 *100% 每 1%为 计划新增客户数 1分 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 每 1%为 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 完成值 完成率 F% 得分 权重 加权分 最终考核 分 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 计算标准 目标值 M 外贸部 营销业绩 销售收入 经理 货款回收额 管理业绩 销售费用 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 地区经理 经营业绩 销售收入 货款回收额 管理业绩 销售费用 增加新客户数 *100% 营销员 销售业绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业绩 销售收入 货款回收额 1分 每 1%为 计划新增客户数 1分 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售费用 *100% 计划销售费用 新增客户数 每 1%为 增加新客户数 *100% 每 1%为 1分 每 1%为 计划新增客户数 1分 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 实际销售额 *100% 每 1%为 计划销售额 1分 货款实际回收额 *100% 每 1%为 计划货款回收额 1分 完成值 完成率 F% 得分 权重 加权分 最终考核 分 考核表 7-2 物流部门各岗位定量考核指标 岗位名称 考核方向 主要指标 指标计算公式 外协件批次质量合格 检验合格批次 *100% 率 采购质量 外购件不合格率 (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 外协部经理 准时到货率 采购效率 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 数据提供 质管部 仓库 质管部 仓库 不准确到货次数 （数量、品种、规 仓库 格、型号) (逆指标) 采购成本 外协员 采购费用率 实际采购费用 (逆指标) 采购总额 外协件批次质量合格 率 采购质量 外购件不合格率 (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购效率 准时到货率 不准确到货次数 *100% 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 总采购批次 *100% 财务部 质管部 仓库 质管部 仓库 仓库 计算标准 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 目标值 N 95% B 类 1％ 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 F% 得分 权重 25 15 C 类 2％ 2％ 15 90％ 10 1 次/月 25 10 1分 1分 达标率 M A 类 1％ 每 1%为 每 1%为 实际值 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 2％ 15 90％ 10 1 次/月 25 加权分 最终考核 分 （数量、品种、规 1分 格、型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 外协件批次质量合格 率 采购质量 外购件不合格率 (逆指标) 外协件不合格率 (逆指标) 采购员 准时到货率 采购效率 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外购件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 财务部 质管部 仓库 质管部 仓库 每 1%为 10 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 95% 25 A 类 1％ B 类 1％ 15 C 类 2％ 2％ 15 90％ 10 1 次/月 25 不准确到货次数 （数量、品种、规 仓库 格、型号) (逆指标) 采购成本 采购费用率 (逆指标) 实际采购费用 采购总额 *100% 财务部 每 1%为 1分 10 考核表 7-3 生产部门定量指标 岗位名 称 考核方 向 主要指标 生产效 率 生产计划完成情 况（台/件） 生产质 量 生产副 总 生产成 本 生产安 全 金工车 间主任 生产效 率 产品返工返修率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 数据提 供 月报表 质管部 用户投诉率 （生产原因造 成）(逆指标) 产品投诉数 *100% 产品销售数 售后服 务部 原材料消耗率 (逆指标) 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 材料会 计 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况 （台/件） 生产计划准时完 成率 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的 人身、财产损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 材料会 计 财务部 仓库 仓库 计算标 准 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 1% 为 1分 每 200 元扣 1 分 每 1% 为 1分 每 1% 为 目标值 实际值 达标率 N M %F 得分 权重 90％ 30 3％ 15 3％ 15 20 10 10 90％ 15 92% 15 加权 分 最终 考核 分 产品返工返修率 (逆指标) 生产质 量 生产成 本 生产安 全 装配车 间主任 生产效 率 产品报废率 (逆指标) 原材料消耗率 (逆指标) 辅助用品消耗率 (逆指标) 事故损失额（万 元） (逆指标) 生产计划完成情 况（台/件） 装
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