分岗位绩效考核表 KPI指标库
KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 1 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 15 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 16 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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6-详解OKR与KPI的区别
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标 的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
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5-OKR与KPI区别分析
OKR & KPI 概要 KPI & OKR 定义 * KPI （ key performance indicator ），关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 •OKR （ Objectives and Key Results ），目标与关键成果法 OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 : 1999 年 Intel 公司 发明了这种方法 , 后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐 步流传起来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。 OKR 包括目标（ O ）和关键成果（ KR ）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业 OKR Vs KPI •OKR 与 KPI 的最大差别在于： OKR 本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标 （战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。 OKR 同 不 同 前提 （背景） KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本 定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细 化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事） 关注点 目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标 及目标完成质量 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业 务前进 导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效 益） 指标产生 实质 OKR 实施要点 * 制定 OKR 应遵循的原则： ①OKR 要能支撑战略，经过上下级积极协商形成最终指标 ② 最多 5 个 O( 目标），每个 O 最多分解为 4 个 KR （关键成果指标） ③O 的制定要有挑战性； KR 的制定要能定量化评价 ④OKR 要有配套计划 ( 中期计划 & 短期日程） * OKR 的执行需要注意： ① 一定要有配套落地方案。 OKR 只是明确目标，没有路径，路径根据实际制定并随时修正 ②OKR 执行过程中定期检查很重要（月报 or 周报） ③OKR 的制定及确认过程是一个动态过程，发现问题需要及时调整 ④OKR 在业务处理中的优先性 OKR 实施流程 * OKR 实施流程： 愿景 战略 年度目标季度目标 KR1 task1 KR2 task2 KR3 task3 成果 评估 ① 绩效确立 ② 下期目标 * OKR 的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心 * 然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。 * 需要在一定期限（季度 or 半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总 结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。 OKR 实施举例 — OKR 表格 企业愿景→部门战略 发展性评估 （主观，占比 10%~20% ） KR 部分 以下细分 Task 区分业务重点 （精力比例、 业务难易度） 总结 + 指导 结果自评 + 指 导 得出最终点数 THANKS
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【团队考核】电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责
运营部岗位说明书 岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 职责四 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 工作 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 内容 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 1.5% 委员会。以文档的形式汇报。 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工部岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 · 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 职责四 3% 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 工作 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 内容 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 客服 所在 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据 1.5% 和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 工作 内容 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。
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绩效考核（KPI）指标库体系
KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包 括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与 品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 相关说明 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 相关说明 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户投诉的单位和渠道。·投诉处理应 建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式： 设计及时完成率＝得分合计÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开发收益以产品投入市场一年 的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度给予权数。·设计损失包括原 料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用）·核发工资要包含临时工、 契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工 时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待 修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式的有组织的培训。·培训计划总 时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项次 目标人： 年月日 目标内容 完成时间 完成标准 目标对策 核准： 审核： 制表： 目标成果发表 部门： 日期： 项次 核准： 目标人： 年月日 目标内容 审核： 完成时间 完成标准 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项目 目标成果 经营安全 1-资产负债比率 2-速动比率 财务部 1-货款回收率 2-成品周转 市场部 1-原料周转率 2-备品周转率 生产部 3-在制品周转率 率 成本管理 1-采购价格指数 采购 1-生产效率 2-原料耗损率 生产部 1-设计损失率 技术部 3-设备利用率 质量管理 1-交货一次合格率 市场开发 1-销售增长率 2-市场占有率 市场部 采购 1-成品一次合格率 生产部 1-设计错误再发生率 技术部 3-品牌认识度 客户服务 1-投诉处理率 2-客户回访率 市场部 1-内部服务满意度 各部门 3-客户档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项目 竞争力管 1-研发立项数量 开 1-新产品销售 市 理 2-研发立项通过 发 2-额率占比 场 率 部 1-市场拓展投入 市 1-工资毛利润 生 产出比 场 贡献率 产 术 部 部 费用管理 部 部 技术人均产量 技
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XX实业投资有限公司KPI考核指标库（超全超详细）
广东 XX 实业投资有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 目 录 KPI 指标体系说明.......................................................................................................................................................................5 技术管理总部 KPI 组成表.........................................................................................................................................................11 技术主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 技术助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 土建主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................13 土建副主管 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 土建工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 水电主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 水电工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 助理水电工程师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................11 水电技术员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 智能化工程师 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................20 园林工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 测量师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................24 苗圃师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................26 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................34 成本管理总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................37 成本管理部助理总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................37 广东东田实业投资有限公司 1 KPI 指标体系 成本经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................39 成本主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................42 土建造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................44 安装造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................46 成本资料管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................50 招标采购总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................52 建材采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 招标管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 人力资源总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................58 人事经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................58 人事专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................60 人事助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................62 培训专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................64 行政办公室岗位 KPI 组成表.....................................................................................................................................................82 行政部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................82 行政助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................84 网络维护员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................86 广东东田实业投资有限公司 2 KPI 指标体系 文员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................88 司机班长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................90 司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................92 投资拓展总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................98 市场拓展部副经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................98 开发报建主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................102 报建助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 开发报建专员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................106 规划师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................100 营销策划总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................108 策划部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................108 策划部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................110 策划部副主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 执行策划 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 策划助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................112 销售部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 销售主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................114 客户服务主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................116 财务资金总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................120 广东东田实业投资有限公司 3 KPI 指标体系 财务资金部助理副总经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................120 主办会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................122 助理会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 出纳 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................124 资金部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 审计部 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................128 成本审算部副经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................126 核算部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................130 核算主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 销售收款员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 广东东田实业投资有限公司 4 KPI 指标体系 KPI 指标体系说明 1、KPI 指标：指各岗位的关键业绩指标。 2、每个岗位的 KPI 指标组成表由计划类、进度（时限）类、质量类、行为能力类四类指标组成。 3、考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 4、指标公式/定义：指的是各考评项目定量指标的计算公式和定性指标的定义。 5、KPI 权重：四个类型指标的权重中，计划类权重为 20﹪、进度（时限）类权重为 30﹪、质量类权重为 30﹪、行为 能力类权重为 20﹪，各类指标中的工作权重分解可根据组成某岗位的多个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它 们各自的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 6、计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法。 7、信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 8、考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 广东东田实业投资有限公司 第5页 KPI 指标体系 技术主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 按照设计计划规定 的时间完成的设计 20% 任务的比率 各类设计任务未按计划 完成超过 1 个月扣此项 分值 50﹪，2 个月以上 不计分 施工图审图及 季度 时率 按规定时间审批施 30% 工图 未及时审批施工图导致 进 度 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 50﹪ ， 15 天 以 上 不计分 技术管理部 限额设计完成 季度 率 设计限额在成本控 15﹪ 制范围内 设计成本超过限额 3﹪ 扣此项分值 50﹪，以上 不计分 技术管理部 重 大 设 计 变 更 季度 审批及时率 需要报政府相关部 15﹪ 门审批的变更； 对造价影响（增加 或 减 少 ） 超 过 10 万元以上的变更； 对建筑户型、立 面、交楼标准、档 次有影响的变更； 对工期影响超过 设计计划完成 季度 率 重大设计变更审核超过 3 天 扣 此 项 分 值 50﹪，2 天以上不计分 广东东田实业投资有限公司 考核目的 技术管理部 技术管理部 第6页 KPI 指标体系 10 天以上的变更。 骨干员工主动 季度 离职率 行 为 能力 客户满意率 季度 分管部门内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 半年部门员工流失 3 人 人力资源部提 扣此项分值 50﹪，5 人 供数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 技术助理 KPI 组成表 指标 KPI 指标 考核 指标公式/定义 权重 计算方式 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 第7页 KPI 指标体系 属性 计划 进度 质量 行 为 能力 周期 按照设计计划规定 的时间完成的设计 20% 任务的比率 本专业设计任务未按计 划完成超过 1 个月扣此 项分值 50﹪，2 个月以 上不计分 施工图审图及 季度 时率 按规定时间审核施 30% 工图 未及时审核施工图导致 进 度 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 50﹪ ， 15 天 以 上 不计分 技术管理部 重大设计变更 季度 审批及时率 需要报政府相关部 门审批的变更； 对造价影响（增加 或 减 少 ） 超 过 10 万元以上的变更； 15﹪ 对建筑户型、立 面、交楼标准、档 次有影响的变更； 对工期影响超过 10 天以上的变更。 重大设计变更审核超过 3 天 扣 此 项 分 值 50﹪，2 天以上不计分 技术管理部 设计计划完成 季度 率 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 技术管理部 人力资源部 第8页 KPI 指标体系 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第9页 KPI 指标体系 土建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 计划 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 土建专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分 技术管理部 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 骨干员工主动 季度 行 为 离职率 能力 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 客户满意率 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分 季度 广东东田实业投资有限公司 考核目的 各业务管理部 第 10 页 KPI 指标体系 有效投诉次数 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 备注： 土建副主管 KPI 组成表 广东东田实业投资有限公司 第 11 页 KPI 指标体系 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 计划 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 土建专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分 技术管理部 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。 出勤率 行 为 能力 客户满意率 季度 季度 应出勤－实出勤 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 考核目的 人力资源部 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 12 页 KPI 指标体系 备注： 土建工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 进度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 项目部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 13 页 KPI 指标体系 工程质量及安 全检查 事项等情况。 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 理部门 每发生一项投诉扣此项分值 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 14 页 KPI 指标体系 广东东田实业投资有限公司 第 15 页 KPI 指标体系 水电主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 技术管理部 计划 项目水电控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 水电专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按计划完成超过 1 个月扣此项分值的 50%， 超过 1 个月不计分 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 16 页 KPI 指标体系 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 骨干员工主动 季度 离职率 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 行 为 能力 客户满意率 季度 技术管理部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 17 页 KPI 指标体系 水电工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 季度 进度 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分值 各业务管 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质量 行 为 指标公式/定义 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 18 页 KPI 指标体系 理部门 的 10%；重大投诉不计分 有效投诉次数 能力 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 考核 周期 指标公式/定义 权重 各合作单 位 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 助理水电工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 计算方式 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 第 19 页 KPI 指标体系 计划 进度 计划执行情况 现场工作日志 工程质量及安 全检查 季度 20% 未按计划执行此项不计分 项目部 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每 缺 勤 一 次 ， 扣 本 指 标 的 人力资源部 广东东田实业投资有限公司 第 20 页 KPI 指标体系 50%。缺勤三次不计分。 备注： 水电技术员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 进度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 30% 录当天的现场施工 项目、进度以及有关 事项等情况。 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 项目部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 21 页 KPI 指标体系 一项扣本指标分数的 25%。 工程质量及安 全检查 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 22 页 KPI 指标体系 智能化工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 进度 现场工作日志 季度 质量 工程质量及安 全检查 季度 指标公式/定义 权重 检查现场施工质量 15% 及安全情况并将内 容完整记录。 计算方式 未按计划执行此项不计分 信息来源 考核目的 技术管理部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 技术管理部 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 未记录检查表，每次扣本指 技术管理部 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 广东东田实业投资有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 园林工程师 KPI 组成表 广东东田实业投资有限公司 第 24 页 KPI 指标体系 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 技术管理部 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 进度 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质量 行 为 能力 指标公式/定义 权重 计算方式 未按计划执行此项不计分 信息来源 考核目的 技术管理部 各合作单 广东东田实业投资有限公司 第 25 页 KPI 指标体系 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 测量师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 测量方案制定 及时率 季度 及时编制测量方案 20% 计算方式 未按计划编制此项不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 技术管理部 第 26 页 KPI 指标体系 进度 质量 行 为 能力 测量成果与开 季度 工进度符合率 测量资料完整 性 客户满意率 季度 季度 测量结果符合开工 30% 进度 不符合 1 次扣此项分值的 技术管理部 50%，2 次以上不计分。 测量原始记录及时 整理，保存测量记 15% 录 未按规定保存，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 理部门 每发生一项投诉扣此项分值 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 27 页 KPI 指标体系 苗圃师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 绿化方案编制 及时率 季度 按照计划编制项目 20% 绿化方案 未按计划执行此项不计分 进度 苗木采购计划 与施工进度符 季度 合率 根据审批过的苗木 采购计划填写《苗木 30% 申购单》 因苗木采购导致进度延后 1 个月扣此项分值的 50﹪，2 技术管理部 个月以上不计分 对苗木规格、质量进 行把关，保证苗木 15% 成活率达到要求；。 苗木成活率未达到公司要求 技术管理部 不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 质量 苗木成活率 季度 行 为 能力 客户满意率 季度 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 技术管理部 各合作单 广东东田实业投资有限公司 第 28 页 KPI 指标体系 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 资料管理员 KPI 组成表 指标 属性 计划 考核 周期 指标公式/定义 权重 资料收集表编 季度 制 编制资料收集表 20% KPI 指标 计算方式 未按规定编制不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 技术管理部 第 29 页 KPI 指标体系 进度 要求相关单位 上 交 技 术 资 料 季度 的及时性 及时督促有关单位 上交技术资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关技术资 料一次扣此项的 10﹪， 超过 3 次此项不计分 技术管理部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 权重 计算方式 信息来源 目标成本控制不超过 3‰，超过不计分。 成本管理部 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 备注： 成本管理部助理总经理 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 项目目标成本 达成率 考核 周期 季度 指标公式/定义 以项目节点为阶段 的项目实际成本/ 20% 此阶段项目预算成 本×100% 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 30 页 KPI 指标体系 进度 材料设备采购与工 程满足施工进度要 30% 求 因采购引起的工程施工 延后 1 个月扣此项分值 的 50﹪，50﹪以上不计 分 招标采购部 保证项目预决算的 15% 规范性 项目预算、结算发生审 核后错误率超过 1 处扣 此项分值的 10﹪，超过 5 处不计分 成本管理部 季度 保证招投标文件和 标 底 制 定 的 标 准 15% 化、科学化 审查后的招投标文件仍 出现明显失误超过 1 处 扣此项分值的 10﹪，5 处以上不计分。 骨干员工主动 季度 离职率 分管业务范围内的 专业技术人员的离 10﹪ 职情况 季度内骨干员工流失总 人力资源部 数超过 10 人不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 材料设备采购 计划与施工进 度的配合度 季度 项目预、结算审 核的及时性、准 季度 确性 质量 对招投标文件 和标底审核准 确率 行 为 能力 客户满意率 季度 广东东田实业投资有限公司 成本管理部 招标采购部 第 31 页 KPI 指标体系 备注： 成本经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 项目预算按总 体 进 度 计 划 审 季度 核及时率 项目预算完成审核 20% 的及时性 审批流程规定的时限， 超过 1 周扣此项分值的 50﹪，1 周以上不计分。 成本管理部 进度 工程项目概、预 算 和 决 算 编 制 季度 的及时性 工程项目概、预算 和决算编制按进度 30% 计划完成 超 过 计 划 完 成 时 间 15 天 扣 此 项 分 值 的 50﹪ ， 15 天 以 上 不 计 分。 成本管理部 进 行 项 目 成 本 季度 核算的准确性 确保项目成本管理 15﹪ 准确 项目成本核算错漏 1 处 扣此项分值的 20﹪，5 质量 广东东田实业投资有限公司 考核目的 成本管理部 第 32 页 KPI 指标体系 处以上不计分。 各类审核的准 季度 确率 出勤率 15﹪ 相关部门 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 各类审核的准确性 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 33 页 KPI 指标体系 成本主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 考核 周期 工程量清单编 制 及 上 报 及 时 季度 率 预结算准确率 季度 成本信息数据 季度 库的有效性 质量 不按合同约定 标 准 ， 擅 自 调 季度 整计价标准 指标公式/定义 权重 按计划规范编制工 程量清单并上报审 20% 批 计算方式 信息来源 未按招标计划时间完成 工程量清单编制及未及 成本管理部 时上报公司审批此项不 计分 30% 未按时报审或内容不完 整、误差 3％扣此项分值 50﹪，超过 3﹪不计分 成本管理部 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，每季度至少更 新一次以上 1 个季度未更新扣此项 分值的 50﹪，半年未更 新不计分。 成本管理部 15﹪ 背离合同约定造价调 整，每一单项扣此项分 值 30﹪，超过 3 项不计 分 成本管理部 规范预决算工作 考核目的 广东东田实业投资有限公司 第 34 页 KPI 指标体系 出勤率 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 10% 季度 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 土建造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 工程量清单编 季度 制及时性 指标公式/定义 权重 规范工程量清单编 20% 制 计算方式 信息来源 考核目的 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 技术管理部 广东东田实业投资有限公司 第 35 页 KPI 指标体系 时上报公司审批不计分 进度 验工计价及进 度 款 支 付 准 确 季度 率 成本台帐建立 季度 及时性 质量 违规签证率 出勤率 季度 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 预算台帐、变更签证台 帐、验工计价、工程款支 付等台帐建立不及时扣 此项分值 50﹪，未按规 定建立不计分。 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 成本管理部 成本管理部 成本管理部 项目部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 36 页 KPI 指标体系 备注： 安装造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 工程量清单编 季度 制及时性 规范工程量清单编 20% 制 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 时上报公司审批不计分 技术管理部 验工计价及进 度 款 支 付 准 确 季度 率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 广东东田实业投资有限公司 考核目的 成本管理部 第 37 页 KPI 指标体系 成本台帐建立 季度 及时性 质量 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 预算台帐、变更签证台 帐、验工计价、工程款支 付等台帐建立不及时扣 此项分值 50﹪，未按规 定建立不计分。 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 成本管理部 成本管理部 技术管理部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 38 页 KPI 指标体系 资料员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 按工作计划完 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 进度 要求相关单位 上 交 资 料 的 及 季度 时性 及时督促有关单位 上交成本资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 成本管理部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 成本管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 考核目的 成本管理部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 39 页 KPI 指标体系 建材采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 行 为 能力 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 招标采购在项目节 20% 点的完成率 未按计划完成招标采购 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 招标采购部 50﹪，15 天以上不计分 工程进度满足 季度 率 材料设备采购与工 30% 程进度符合性 材料与设备不能及时按 工程进度进场发生 1 次 扣此项分值 30﹪，3 次 以上不计分。 招标采购部 材料设备价格 季度 信息库完善率 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 人力资源部 招标采购进度 季度 的及时性 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 广东东田实业投资有限公司 考核目的 各业务管理部 第 40 页 KPI 指标体系 门 不计分 各合作单位 备注： 物料采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 招标采购计划 季年 审批及时性 指标公式/定义 权重 招标计划在规定时 30% 间审批 计算方式 信息来源 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 41 页 KPI 指标体系 进度 质量 采购及时率 季年 物料价格信息 季度 库完善率 出勤率 招标采购部 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 物料采购及时性 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 42 页 KPI 指标体系 物料采购员 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 行 为 KPI 指标 考核 周期 招标采购计划 季年 审批及时性 采购及时率 季年 物料价格信息 季度 库完善率 出勤率 季度 指标公式/定义 计算方式 信息来源 招标计划在规定时 30% 间审批 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 招标采购部 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 人力资源部 物料采购及时性 应出勤－实际出勤 权重 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 43 页 KPI 指标体系 分。 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 招标管理员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 合 同 数 据 库 的 季度 指标公式/定义 权重 保证对合同的统一 20% 计算方式 信息来源 考核目的 半年内未能及时进入合 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 第 44 页 KPI 指标体系 完善度、更新的 及时性 进度 质量 合同审核的准 季度 确率 合同执行情况 季度 跟踪力度 出勤率 合同审核的准确性 30﹪ 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 招标采购部 保证合同执行的规 30% 范化 跟踪过程中发现问题未 及时解决 1 次扣此项分 值 30﹪，未对合同执行 跟踪不计分 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 管理 同数据库的合同超过 2 个扣此项分值 30﹪，5 个以上不计分 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 45 页 KPI 指标体系 资料管理员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 按工作计划完 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 进度 招标采购资料 季度 归档的及时性 及时归档资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 招标采购部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对招标资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 招标采购部 第 46 页 KPI 指标体系 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 人事经理 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 审核招聘计划 季度 制定的及时率 及时按计划监督专 10% 员开展招聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 管理培训工作 季度 计划的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 10﹪ 定的成效 除特殊情况外未按计划 人力资源部 完成的给予扣除 5-10 分 管理人员招聘 季度 计划完成率 应招聘数－实际招 15% 聘数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。 管 理 培 训 计 划 季度 完成率 培训计划数－实际 15﹪ 培训数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 人力资源部 第 47 页 KPI 指标体系 50﹪，超过不计分。 质量 审核员工出勤 及 各 种 休 假 情 季度 况的有效性 准确审核员工的出 15% 勤及各种休假情况 审核出现 1 处错误扣此 项分值的 50﹪，2 处以 上不计分 人力资源部 审核员工工资 表 编 制 的 准 确 季度 度 保证审核后准确地 15﹪ 发放员工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 48 页 KPI 指标体系 人事专员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 招聘计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 进度 人员招聘计划 季度 完成率 应招聘数－实际招 30% 聘数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 因入职引导制度执行偏 差 1 次错误扣此项分值 的 50﹪，2 处以上不计 分。 新员工试用合 季度 格率 新员工入职引导跟 20﹪ 踪 员工档案管理 季度 的准确率 每月更新人事档案 10% 资料，齐全完整 因延时、错误或使员工 个人档案不完整则给予 扣 5-10 分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 考核目的 人力资源部 人力资源部 质量 行 为 能力 客户满意率 季度 广东东田实业投资有限公司 人力资源部 各业务管理部门 第 49 页 KPI 指标体系 不计分 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 各合作单位 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 培训专员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 培 训 工 作 计 划 季度 的制定及时率 指标公式/定义 权重 确保公司年度或短 20﹪ 期培训工作计划制 计算方式 未按计划完成不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 人力资源部 第 50 页 KPI 指标体系 定的成效 进度 培训计划完成 季度 率 培训计划数－实际 30﹪ 培训数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 人力资源部 质量 培训课程符合 季度 率 保证培训课程的合 30﹪ 理安排 出现 1 处不符合扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 51 页 KPI 指标体系 人事助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 薪酬计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 进度 薪酬计划审批 季度 及时率 确保薪酬计划审批 30﹪ 及时 未及时申报 1 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分 人力资源部 质量 员工工资表编 季度 制的准确度 保证准确地发放员 30﹪ 工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 考核目的 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 52 页 KPI 指标体系 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 行政经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会议纪要制作 的 及 时 性 和 准 季度 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 协 调 公 司 各 部 季度 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 质量 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 广东东田实业投资有限公司 考核目的 行政办公室 行政办公室 行政办公室 第 53 页 KPI 指标体系 上不计分。 行 为 能力 半年 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 骨干员工主动 季度 离职率 公司内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 20 人不计分 人力资源部 计算方式 信息来源 客户满意率 备注： 行政主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 54 页 KPI 指标体系 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会议纪要制作 的 及 时 性 和 准 季度 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 行政办公室 质量 协调公司各部 门 之 间 关 系 的 季度 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 行政办公室 人力资源部 第 55 页 KPI 指标体系 备注： 行政助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会 议 纪 要 制 作 季度 的及时性和准 通过完整的会议纪 30% 要，及时向外传达 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 行政办公室 行政办公室 第 56 页 KPI 指标体系 确性 质量 协调公司各部 门 之 间 关 系 的 季度 力度 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 季度 会议内容 不计分。 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 行政办公室 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 57 页 KPI 指标体系 网络维护员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 公司网站建设 规划的创新性、 半年 完整性 建立信息丰富的公 司网站，加大与公 20% 众的交流 公司网站规划执行中重 行政办公室 大不合理不计分 进度 信息系统维护 半年 完成率 公司 OA 系统、办 30% 公系统维护 公司办公系统出现故障 不计分 行政办公室 质量 档案归档分类 半年 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 月度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 第 58 页 KPI 指标体系 备注： 文员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 公文起草的及 季度 时性和准确性 指标公式/定义 及时准确起草公文 权重 20% 计算方式 信息来源 考核目的 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 行政办公室 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 广东东田实业投资有限公司 第 59 页 KPI 指标体系 进度 档案归档分类 季度 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 质量 办公用品发放 季度 的准确率 确保办公用品准确 30% 及时地发放 办公用品发放登记漏记 超过 3 次不计分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季年 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 60 页 KPI 指标体系 司机班长 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 车辆保养维修 季度 计划完成时 确保公司的车辆正 20% 常运转 未按计划进行车辆维修 行政办公室 保养不计分 进度 办理车辆年检 等 手 续 的 及 时 季度 性 保证车辆行驶时手 30% 续齐全 未能按时完成车辆手续 办理不计分 行政办公室 质量 车辆行驶的安 季度 全性 确保车辆行驶过程 中的安全，减少损 30% 失 交通安全事故发生 1 起 不计分 行政办公室 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 第 61 页 KPI 指标体系 分。 备注： 市场拓展部副经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 土地信息库建 季度 立维护 组织建立土地信息 20% 库 土地信息库 1 月未更新 扣此项分值 50﹪，2 次 投资拓展部 以上不计分 进度 市场信息研究 组织编制《市场信 30% 未按规定组织编制《市 场信息简报》1 次扣此项 季度 广东东田实业投资有限公司 考核目的 投资拓展部 第 62 页 KPI 指标体系 质量 行 为 能力 息简报》 分值 50﹪，2 次以上不 计分 组织可行性研 季度 究规范化 根据开发目标规范 30% 项目可研工作 未及时组织市场研究扣 此项分值 50﹪，未及时 组织可行性研究次扣此 项分值 50﹪ 投资拓展部 骨干员工主动 季度 离职率 部门内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 5 人不计分 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 63 页 KPI 指标体系 开发报建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 项目报批报建 计 划 上 报 及 时 季度 率 进度 各类报批报建 手 续 办 理 与 项 季度 目进度符合度 质量 行 为 能力 报审报批资料 季度 的准确性 客户满意率 季度 指标公式/定义 权重 编制项目报批报建 计划并按规定时间 20% 上报总公司 提高报批报建效率 提高报批报建质量 30% 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 计算方式 信息来源 考核目的 项目报批报建计划无关 键完成节点扣此项分值 投资拓展部 50﹪，未编制计划不计 分 因报批报建手续延误项 目进度和销售 1 个月扣 此项分值 30﹪，3 个月 以上不计分 每发生资料缺失、差错 1 次 扣 此 项 分 值 30﹪，3 次以上不计分 投资拓展部 工程技术部 营销策划部 投资拓展部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 64 页 KPI 指标体系 出勤率 季度 应出勤
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部门绩效考核表模板（基于KPI以月度为例
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
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推广月度KPI考核指标
考核对象姓名： 考核主体姓名： 编号 KPI指标 KPI二级指标 ROI GMV 浏览量 1 业绩 收藏比 加购比 新客量 指标解释 该推广工具带来的成交与花费的比值 该推广工具带来的金额 该推广工具带来的浏览量 该推广工具带来的收藏与浏览量比值 该推广工具带来的加购与浏览量比值 店铺单位时间带来的总新客量 2 执行与配合 工作安排、任务下达后的执行力与配合 度的考核 3 自我管理 价值观、团队合作意识、只能责任感、 学习及创新能力 4 创新开发 个人业绩指标得分： 考核对象签字: 绩效沟通时间： 钻展新玩法的学习创新 店铺业绩完成度百分比 钻展推广月度 考核对象岗位： 考核主体岗位： 指标数值 业绩指标实际得分： 钻展推广月度KPI考核 考核对象岗位： 考核主体岗位： 权重 评分方式 17% 15% 14% 实际完成额/计划完成额 12% 12% 10% 所在部门： 考核期间： 信息来源 目标值 实际数值 得分 100 100 100 协作人员 100 、部门反 100 馈等与数 100 据结合， 安排失误、协调失误、配 上级部门 10% 100 合失误、执行不及时，相 评估 关部门反馈信息评估等， 10% 100 每次5分起 5% 根据实际情况制定 业绩指标实际得分： 100 合计： 考核主体签字： 加权得分 备注
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超详细的KPI指标的建立和分解方法
部门 KPI 指标的建立和分解 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 一、 KPI 概念导入 1 、 KPI ： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 2 、基于两个假设： 2.1 2.2 Y 理论 二八原则 3 、满足三个基本条件： 3.1 必须反映组织的目标； 3.2 对组织的成功是关键的； 3.3 是可以量化的。 飞行速度 飞行高度 耗油量 KPI 指标之“关键”的含义：动态、目的 公司发展战略 部门和岗位 主要职责 KPI 工作中的短 板（急需解 决的问题） KPI 的选择是动态的、有目的和针对性的 一、 KPI 概念导入 4 、 KPI 指标——企业的“仪表盘” KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 一、 KPI 概念导入 一、 KPI 概念导入 5 、 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2015 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2015 年产品开发计划完成率达到 80 ％ • 设计引起的客户投诉次数下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2015 年 一、 KPI 概念导入 6 、 KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率 客户类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：交货准期率，成品合格率 学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？出勤率？ 一、 KPI 概念导入 7 、为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改进它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 的建立过程是一个企业战略思考的过程； KPI 最终表达的是企业各层次的战略； KPI 是企业战略的语言、 KPI 是目标衡量的工具、 KPI 是战略落地的降落伞！ 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— FAST 分析 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— FAST 分析（鱼骨图） 客户服务 利润与增长 核心技术能力 公司战略目标 流程和 IT 供应能力 人力资源 市场占有 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 客户服务 —— FAST 分析（鱼骨图） 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 利润 信息系统集成性 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 成本 交货 质量 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 公司战略目标 质量 流程管理能力 新产品研发数量 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 举例：供应能力 FAST 分析 —— FAST 分析（鱼骨图） 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— PAST 分析法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的 纽带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输出端 输入端 流程黑匣 T、Q、C、S 推动力：部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 举例：准时交货率 PAST 分析 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 二、 KPI 指标分解方法 2 、“价值树”法 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 产品市场价格 市场占有率 原料成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 二、 KPI 指标分解方法 2 、价值树法 2.1 确定影响大的“关键业绩指标”（头脑风暴） 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报影 响的情况 百分比 市场占有率 15 12 生产能力利用率 每吨产品价格 9 产出率 9 每吨产品电耗 4 3 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 选定后分 别交给有 关经理去 执行 二、 KPI 指标分解方法 举例二 说明性目标 2 、价值树法 2013 2014 2015 2.2 确立“关键业绩指标” 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 产品价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 电耗下降 30% 100 85 70 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 公司战略目标 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门 应收帐款周转率 销售部门 过期应收帐款比率 销售部门 坏帐比率 销售部门 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 加速应收帐款周转率 提高资产利用率 总资产周转率 加速存货周转率 存货周转率 储运部门 / 生产部门 材料周转率 储运部门 / 生产部门 产成品周转率 生产部门 / 销售部门 在建工程按期完工指标 企业发展部门 提高固定资产周转率 核心指标 一般指标 固定资产利用率 公司 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 提高大客户的满意度 部门级关键绩效指标 大客户的满意度 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 销售部门 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 加强经销商管理，维护市场稳定 提高最终客 户满意度 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 最终客户满 意度 产品价格发生变化的平均周期 销售部门 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 最终客户满意度调研次数 销售部门 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 制定并维护合理的市场价格 核心指标 一般指标 主要负责部门 提高客户满意度调研水平 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 技术开发部门 国家专利的数量 技术开发部门 提高技术开发的有效性 新品计划销售收入 的达成率 技术开发部门 缩短技术开发的周期 新产品开发周期 技术开发部门 提高技术创新性 提高技术创新 水平 核心指标 一般指标 技术创新综合 指数 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 开发合理有效的培训计划 部门级关键绩效指标 主要负责部门 培训计划制订的及时性和质量 人力资源部门 每个员工每年的平均培训时间 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 员工培训参加率 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 组织有效的培训 合理控制培训费用 核心指标 一般指标 人力资源部门 / 各部门 培训满意度 人力资源部门 员工计算机培训的平均时间 信息技术部门 管理人员企业管理培训的平均时 间 企业发展部门 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 二、 KPI 指标分解方法 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 示例：基于职责和流程的指标 部 门 市场部 生产部 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标 完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率， 客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 采购部 人力资源部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计 完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推 出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成 率，培训覆盖率 示例：基于业务流程的指标 职类 管理服 务类 市 场 类 技 术 类 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使用与评估工作， 对企业财经系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出审核失误 率，奖金调度达成率…… 人力资源开 发 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结 构，提高员工整体素质，对人力资源管理与 开发系统的有效运营承担责任 员工自然流动率，人员需求在 率，培训计划达成率，核心人 才流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对 企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度， 美誉度承担责任 市场占有率，品牌认知度，投 诉处理率，客户档案完整率 ……… 营销 从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满 足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆 盖面承担责任 销售目标达成率，销售增长率， 销售费用投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 采购 保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以 及供应的及时有效承担责任 采购任务达成率，，采购价格 指数，供应商一次交货合格率 …… 工艺技术 从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作， 保障生产工艺准确实施，预防保养生产线， 对生产环节的高效支宪承担责任 设计及时完成率，技术服务满 意度，生产设备技术故障停台 时数…… 研发 从事产品及相关技术等的研发与创新工作， 对确立产品及技术在行业中的优势地位承担 责任 设计损失率，第一次设计完成 到投产修改次数，单项目及时 完成率 示例：基于 BSC 的 KPI 指标 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发展 指标 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市 场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新 率，三年利润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收 入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺 达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用 率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程度 绩效考核内容来源 （ 1 ）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解 （ 2 ）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解 + 部门职责 （ 3 ）一级部门负责人绩效合同 各一级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （ 4 ）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （ 5 ）其他人员绩效合同 岗位职责 + 个人能力态度指标 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（１） 1 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 • • • • • • • 指标来源 说 明 公司战略目标（ BSC ）分解 通过 BSC 的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门 BSC 分解 自己的 KPI 对公司业绩的贡献 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 工作最需要改进的方面（薄弱环节） 改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效 内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 防范性扣分指标 安全、事故等指标 • • • • 方法： 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求 越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于 岗位职责 示 例 岗位说明书 职责与工作任务： 职责表述： 负责组织公司人员招聘管理 协助经理组织公司各级部门的定岗、定编工作，组织修订岗位说明书 职 责 一 工作 任务 组织公司具体的人力资源招聘、甄选和录用工作 负责新分配员工接收录用、劳动计划调配使用 组织制定、完善聘用工管理制度 组织制定关键人才储备计划，组织实施人才梯队建设 KPI 指标 指标类别 指标名称 招聘计划完成率 招聘管理 权重 计算方法与评分标准 实际招聘到位人数 / 考核期内计划招聘员工数量 新分配员工接收录用手续 办理及时性、准确性 延迟一次扣 [ ] 分 出现差错一次扣 [ ] 分 人力资源调配及时性完成 率 实际按时完成调配员工数量 / 计划调配数量 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（２） 2 罗列 KPI 指标 KPI 指标 制定的原则 具体讲： 选择权重 筛选 KPI 指标 SMART 原则 确定衡量标准 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound ：有时限的 修改确认 针对不同考核 对象选取不同 KPI 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 指标总和应 能解释被考核者 80% 以上的工作成果；每个岗位的 KPI 指标最好不超过 8 个； 结果导向原则： KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作 产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时 限性、数量、质量、成本； 一致性原则： KPI 指标与公司战略目标、该岗位 KPI 整体指标保持一致，其实现有助于公司的 战略目标实现。 SMART 原则举例 示 例 不符合 SMART 原则的指标举例 职位 序号 任务目标 客服 专员 １ 提高电话接听质量 ２ 提升客户服务满意度 ３ 按时完成销售计划 ４ 向关键客户电话推荐新产品 符合 SMART 原则的指标举例 客服 专员 １ 提高电话接听质量，于 10 月 25 日前按公司规定 100% 完善客户档案资料 ２ 本月内确保客户投诉率为零 ３ 本月计划完成回款２０万，完成销售目标３００万 ４ 在八大系统用户中推荐公司新产品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，确保于本月底 前与八大系统中每位客户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录， 关于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市场调查反馈报告 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（３） 3 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 专家经验法或权度计算法 成功经验 •指标数控制在 3 －８个之间 原因 • •权重一般取５的整数倍 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引 起考核成本过高 •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切 相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集 中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小 头”现象 •可简化计算的难度 •得分一般利用线性变化算比例 •可简化计算的难度 •每个 KPI 权重一般不高于 4 ０％ •每个 KPI 权重一般不低于５％ KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（４） 4 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 •对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 •对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分， 以便于评分人做出公正的评价 指标的分类：第一类是定量 KPI 指标 示 例 分数 指标 底限值 目标值 挑战值 销售收入 80 万 120 万 150 万 100 计算公 式： 当实际完成值 ≤底限值时，考核得分 ＝ 0 ； 85 当实际完成值 ≥挑战值时，考核得分 ＝ 100 ； 当底限值 实际完成值 目标值时， 考核得分 ＝ 85×( 实际完成值－底限值 ) /( 目标值－底限 值 ); 0 当目标值 实际完成值 挑战值时， 底限值 目标值 挑战值 考核得分 ＝ 85 ＋（ 15×( 实际完成值－目标值 ) /( 挑战值 －目标值 ) ） 定量 KPI 考核结果计算举例 示 例 定量 KPI 底限值（ 0 分） 目标值（ 85 分） 挑战值（ 100 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分＝ 85×(110 － 80) 则考核得分＝ 85 ＋ [15×(130 － /(120 － 80) ＝ 64 分 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 第二类是定性 KPI 指标 制定定性 KPI 的标准需首先确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况 的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。 示 例 当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法 来计算 示 例 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（５） 5 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 主要工作： 说 明： •将各 KPI 筛选分解部门指标制成列 表，横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，核查指标、权重是否与原则背 离及上级领导指标是否已分解到相应部门 •与人力资源负责人及相关部门负责 人讨论有关指标 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重 的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 •审核是否支持下级部门 KPI 设定 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员 工工作 经验分享 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，定量与定性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 8 个，一般为 5 ～ 8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 若干个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，单项指标一般不高于 40% 不低于 5% KPI 是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐 KPI 是每年水涨船高，反映企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 一年定一次，一般不中途修改 谢谢！
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KPI绩效管理-2015
目录 kpi 绩效 排名 BSC 绩效管理 目标值 职能部门 03 绩效面谈 赛马 记分规则 中培网 蔡巍 1 C 目录 概述与绩 效制度 01 nts onte 指标体系 建立 绩效合同 编制 绩效沟通 与总结 02 03 04 2 绩效管理体系的构成要素 3 绩效体系中的难点 4 绩效制度的设计 5 排名分几档 某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很 多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法 , 您统一 那个想法？ •排名分为卓越 a 、优秀 b 、良好 c 、待改进 d 、差 e ； •排名分为卓越 a 、优秀 b 、良好 c 、 d 待改进； •排名分为 a 卓越、良好 b ，待改进 c ； 6 排名的比例 7 谁和谁排名？ 甲是某公司人 事经理，最近，上 级要求公司推行绩 效管理，如何排名， 是甲所面临的一个 重要问题，现在， 甲对排名有三个想 法： • 方案一：部门之间第一次排名， 按照部门排名的结果，再分配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第 一的部门，多分配 A 的名额，排 名最差的部门，多分配 E 的名额； • 方案二：部门之间不排名，部 门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名， 也就是说，不同部门员工放在 一起排名； • 方案三：部门之间不排名，只 在部门内部排名； 如果您是甲，您会选择哪个方 案，请说明为什么？ 8 按照编制排？实际人数排名？ c 是某部门主任，部门刚成立 1 年多，本来编制有 10 个员工，但是 ，现在只有 6 个员工， c 感觉很委屈，因为， 6 个人，按照公司规定， 只能有一个 a 的名额，但是， 6 个人干了 10 个人的工作，到底是按照 编制确定 a 的名额，还是按照实际人数呢？ 实际人数 编 制 9 轮流坐庄怎么办？ 某公司推行绩效排名，有些 部门经理手下有 4 个员工，为了谁 都不得罪，经理给大家轮流坐庄， 您觉得这个问题应该如何解决？ 10 激励一小部分，还是激励大多数？ 某公司推行绩效排名，正在为如何按照排 名的结果如何运用头痛，出现了两派意见，一部 分人认为，需要激励大多数员工，这样，大家才 有干劲；有些人认为，应该激励一小部分员工， 好钢需要用在刀刃上，您同意那种观点？ 11 排名的程序 某公司推行绩效排名，人力资源部对各位部门 经理的排名进行了调查，发现有些部门领导是先想好 那个人是 a ，那个是 b ，然后再给员工打分；有些领 导是按照实现定好的目标指标，给员工打分，然后再 按照分数排名，您觉得是先打分，还是先排名？ 12 C 目录 概述与绩 效制度 01 nts onte 指标体系 建立 绩效合同 编制 绩效沟通 与总结 02 03 04 13 什么是目标？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 • 指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具； • 目标值：指标上的某一个刻度； 指标 目标值 目 标 14 KPI 操作的几个基本要点 衡量 指标背后人的行为 要点！ 指标是可以进行分解的 可控性 有效性，成本与区分度 15 讨论 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该 指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？ 某部门领导给员工设置 kpi 指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外 部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工 100% 可控的指标，才去 考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？ 16 讨论 某部门领导给员工设置工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己 提出的，您觉得这样会有什么样的问题？ 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这 个指标，能否操作？ 某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就 算一个，您觉得这样会有什么样的问题？ 17 指标的类型 财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期； 18 建立 KPI 体系的思路 公司 kpi 绩效合同 指标 计算公式 目标…… …………………… 部门 kpi …………………… ……………… 员工 kpi 19 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 20 七月财务成果的来源 3月 4月 5月 F3 F4 C3 I3 L3 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I4 I5 L4 L5 I6 L6 I7 L7 财务 顾客 内部 学习 21 案例 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标 维度 权 重 与公司 KPI 的 相关度 各类实际发生费用与预 20 % 内部客户满意度 总裁满意度 目 标 指标名称 财 务 算的差异率 客户 内部 流 程 重大工作推进及工作报 告及时性 员工学 习成长 人均培训时间 被考核部门 负责人签字： 日 期 数据来源 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 30 % √ √ √ √ 总裁评估 √ √ √ √ 绩效管理委员会通过 审核工作记录评定 √ √ √ √ 员工满意度调查表 √ √ √ 部门培训记录表 20 % 10 % 员工满意度 指标特性 10 % 上一级部门 负责人签字： 日 期 22 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 23 战略与战略地图 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 24 PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 运营卓 越 快速 响应 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 交期保证 效能提升 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 案例 资产快速周 转 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 激励 机制 建设 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 25 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌的历史，历史 最好成绩达到过销售额 10 亿元，但好日子一去不复返， 随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到前年 为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达 到预计的销售额。今年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 26 案例 • 利润的增长有赖于销售的增长与成本的控制，公司要创 造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且 要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销 商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌 可以说在 30 岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的 投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品 牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与 合作过了，这都是下一年的重点工作。 27 案例 • 同时，公司的品质和生产交期以及售后服务，经常无 法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员 工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的 员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩 效管理，通过绩效管理加强激励。 28 战略地图 (1) 案例 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 29 战略地图 (2) 案例 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 30 战略地图 (3) 案例 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 31 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 公司 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门级 部门 部门 职位 职位 ③ KPI1 ③ ② BSC2 ① 员工级 目标 分解 BSC3 KPI2 ② ③ KPI3 32 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 公司 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门 部门级 员工级 BSC2 KPI2 ① 职位 职位 BSC3 KPI3 33 案例 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 34 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 案例 质量控制 技能培训 35 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 公司 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门 部门级 KPI2 ② 员工级 职位 职位 KPI3 36 战 略 地 图 分 解 矩 阵 战略目标 行 政 中 心 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 后 服 务 部 大客 户部 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ 合计 37 行政中心指标识别表 维度 目标 指标 指标值 财务 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的次 数 0次 正面软文再不同媒 体发表的次数 全年在主流媒体上不少 于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部合 格率 干部合格率达 90% 核心员工流失率 ; 少于 2% 各部门考核指标覆 盖率 每个部门都有可以操作 的定量与定性指标 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 38 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 角色 KPI3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 39 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 案例 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 40 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 案例 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 41 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 案例 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 品牌建设活动 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 42 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成率 费用不超预算 销售费用占销 售额之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转率 月末应收账款 余额 超账期应收款 余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用 差异率 材料价差 财务部 提供数据与分 析报告 员工技能培训 行政办公费用 打样及时完成 应付款周转率 库存周转率 品质 部 案例 人力行政部 验厂 通过 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 获得的信 用额度 产成品的周转 率 在制品周转率 原材料库 存水平 43 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确 认准确 有效卖场数 有效卖 场数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 财务部 案例 人力行 政部 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 资金安排 合理性 融资计划 招聘及 时有效 44 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 案例 海外业务主管 销售费用占销售额之 比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ 成都公司部门指标分解——营销部 ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周 转率 ■ ■ ■ ■ ■ 45 • 指标如何分解？ 46 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样的思路构建指标 体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，从职 责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照这个思路 操作时候，他就发现几个问题： 1. 每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标，既 然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？ 2. 很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购部门的物料及时 有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之 间的关联度呢？ 3. 业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发生的 ，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都需要去考 核吗？ 4 、这样操作可能导致一个结果，部门的目标指标都完成了，公司整体的指标没完成 如果您是该 HR 经理的话，你该如何办？ 47 指标分解解决什么问题 • 谁的责任？ • 整体业绩还是个体业绩？ 48 分解指标的两种思想 按照驱动因素分解 按照责任人分解 49 指标分解的讨论 某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的 kpi 指标，可以说，任何一个 部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人 有不同的想法： 1 、 A 认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部 门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重 应该大，反之则小，但是，都要考核； 2 、 B 认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响 成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因 为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润， 有失公允； 您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由 50 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费 用差异率 材料价差 财务部 人力行政部 行政办公费 用 打样及时完 成 应付款周转率 库存周转率 品质部 案例 验厂通 过 协助报价及 时 产品成本与 实际的差异 获得的信 用额度 产成品的周转率 在制品周转 率 原材料库 存水平 51 案例 按照责任人分解 生产部 计划部 收入 10% 10% 成本 40% 生产计划达 成率 30% 库存周转率 10% 采购部 研发部 销售部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 70% 5% 30% 52 按照驱动因素分解上下级 KPI 之间的关系 直接分解关系 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （*） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （*） 间接分解关系 逻辑关系 53 分解 KPI 的四种常用的方法 • • • • 指标结构分析法 OAM 分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法 54 按照指标的结构分解的步骤 01 确定上级的 kpi 02 按照上级 kpi 的结 构分解为下级指标 03 按照职责范围 寻找指标的责 任人 55 案例 增加售电量 市场部 收入 利润 平均售电单价 计划建设部 降低线损率 生产技术部 控制期间费用 职能部门 降低成本 56 OAM 分解法 02 01 上级实现 目标的行 动计划 上级的目标 03 04 用什么指 标考核做 的好坏 谁去完成行动计 划 57 案例 OAM 分解法案例 目标 O 计划 A 责任部门 在＊＊＊区域新开店 网络拓展室 销量提 升 通过销售绩效培训 ，提高老经销商的 销量 …… …… 培训室 …… …… 衡量指标 m 新开店的数 量 培训计划达成 率 …… …… 58 贡献路径图法的步骤 02 01 被考核者判断 自己是否与该 指标有关联度 上级的 kpi 03 04 要完成该 指标，对 别人有什 么要求 如果有，用什么 指标评价自己对 上级 kpi 的贡献 是什么 59 贡献路径图法——质量部经理的指标分解 上级 KPI 你是否对该指标 若有责任，你用什 是否有责任 Y/N 么指标来评价 重大投诉次数 Y 重大投诉次数 及时交货率 Y 上线不合格缺料累积小时 数； 设备配置计划完成 N 案例 你承担这些指标 ，那么对别的同 事有哪些指标要 求 生产部：质量抽检合格 率 60 流程关键控制点法 01 职责是什么 02 这条职责的客户是谁？ 客户有什么要求？ 03 用什么指标评价 职责是否满足了 客户的要求 61 指标考核的纬度 • • • • 多； 快； 好； 省； 62 案例 流程关键控制点法 职能职责 指标 质量 公司信息化规划和推广 实施工作 成本 与预算比； 公司软硬件、网络安装 调试、系统维护、更新 和技术支持 工作被投诉 的次数 公司产品编码、工作流 程等基础数据整理、编 写 数据完好率 电脑硬件及通用软件购 置与管理 维护完好率 电子邮局维护 电子邮局不 能正常使用 的次数 计算机信息网络安全管 理、病毒防范 计算机信息 网络被病毒 侵犯的次数 时间 计划达 成率 效果 效率提升 工作不 及时被 投诉的 次数 满意度 维护成本 63 指标分解注意问题的讨论 1. 某企业分解管理费用指标，但是，办公费用是大家公用的，很难分清楚谁花费 了多少办公费用，应该如何处理？ 2. 某公司分解指标，发现，很多职能部门都把自己的指标叠加到业务部门身上， 导致业务部门指标特别多，指标太多，没有重点，应该如何处理？ 3. 某部门经理，分解自己的考核指标给员工，但是，不少员工提出，部门经理的 工作模式是比较集权的，员工要求，如果要考核这些指标，领导应该给员工充 分授权，您觉得授权和考核指标之间，是一种什么样的关系？ 4. 某部门领导，给员工分解指标，但是，大多数员工存在混岗现象，也就是部门 內的职责划分的很不清晰，您觉得职责的划分和指标的分解之间是一种什么样 的关系？ 64 指标分解需要注意的问题 指标的意义 权限的影响 01 04 02 03 指标的责任人 组织与分工 65 C 目录 概述与绩 效制度 01 nts onte 指标体系 建立 绩效合同 编制 绩效沟通 与总结 02 03 04 66 • 定量指标的落实 67 定量指标的六大要素 计算公式 名称 数据来 源 责任人 极性 检查频率 68 案例 指标名称 定义 审计中发现的问 在审计过程中，发现重 题的数量 大以上问题的数量 采购挖潜额 采购物料比上年降低的 承担部门 信息提供部门 审计部 审计部 采购部 财务部 会计 财务经理； 额度； 帐务处理差错率 出现差错的次数 / 处理 的笔数 69 • 无法定量的指标问题 70 讨论 1. 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? 2. 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的工作能 力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由于工作难度不同 ，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？ 3. 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼 职的工作是否要考核，如何考核？ 4. A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务，领导工 作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想让部门内的员 工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ 71 讨论 5. 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个员工作这 个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老员工了，新来的学 生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工 作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核 ? 6. 某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是， 公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处 理？ 7. 一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分， 但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？ 72 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 73 • 目标如何制订？ 目标值 基本值（ a) 满分值 (b) 74 制订目标的方法 1. 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定 目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的 目标？请说明您选择的理由； 2. 某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为， 应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分 析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？ 3. 公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的 基础上降低 10 ％，您认为这样做会有什么问题？ 4. 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是，由于宏观环境变化， 实现了 15 个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目 标？ 75 制订目标的方法 5. 某公司领导正在为下属 10 个工厂制订目标苦恼，目标不好定， 领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现 领导的想法？ 6. 某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想 不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？ 76 定目标需要注意的问题 1. 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些 10 个人管一个变电 站，有些是 15 人管理 10 个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾 ？ 2. 某集团公司给下属小额贷款公司净资产收益率制订目标值，去年收益率为 8% ，由于国资 委要求集团公司提高盈利能力，领导想给小贷公司制订目标值为 9% ，小额贷款公司同意 这个目标，同时，要求集团公司放松对业务的审批，您觉得这样做可能会产生什么样的问 题？ 3. 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大 影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ 77 制定目标需要注意的问题 4. 公司考核某员工差错次数，年度目标为 12 次，经理给员工定目标 ，要求每个月差错率不超过 1 次，您觉得有什么样的问题？ 5. 某企业制定目标，公司既有业务部门，也有职能部门，定目标的时 候，您觉得先给哪些部门定目标？ 6. 某企业推行 kpi ，有些部门的目标相互冲突，也就意味着，有些部 门为了自己的目标实现，影响了别的部门的目标的实现，您觉得应 该如何处理？ 78 • 指标的计分方式 79 常用的计分规则 单目标的比率法 双目标的比率法 层差法 说明法 80 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 81 • 指标的组合方式——权重的设计 82 指标之间如何组合？ • 怎样评估布匹的质量呢？ 1. 布匹的重量——越轻越好； 2. 布匹的柔韧性——越强越好； 3. 布匹的着色度——泡水 83 指标与指标组合 • 叠加型的组合； A+B+C • 缺一不可的组合； A*B*C • 混合型的组合； (A+B)*C • 特殊的类型（ A+B)*C-D • 主基二元类型（ A+B)×C － D(+-)E （ 0 ） 84 问题 • 只有关键业绩指标就可以了吗？ • 指标多了操作性不好怎么办？ • 财务经理应该如何评价？ 85 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； •主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 86 C 目录 概述与绩 效制度 01 nts onte 指标体系 建立 绩效合同 编制 绩效沟通 与总结 02 03 04 87 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 绩 效 实 施 与 管 理 改 效 绩 进 馈 绩 效 评 估 与 反 88 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 89 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题 90 推行绩效要解决的几个问题 • • • • • 制度 内容 思想 技巧 策略 91 推行的策略 • • • • 最高领导的支持； 同事们的支持； 好的时机； 循序渐进； 92
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kpi绩效考核范本
某某某某公司 KPI 绩效考核指标样本 1 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率 =(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数 ÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 2 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终 对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 3 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 分 1.0 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率 = 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》“07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 4 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 5 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 6、业务招待费控制 1.5 分 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要 求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 合同条款在公司受控允许范围之外，减 2）合同返回率≥95%。 1 分 1分 本条要求 6 合同返回率低于 95%，减 3）市场活动监管严密有序 1分 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 本条要求 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪 要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 7 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 公司有关宣传制度不够全面完善 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 4 分 本条得 2 分 本条得 1 分 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条不得分 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 2分 本条不得分 本条得 6 分 本条得 5 分 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经 济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进 行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 1分 2分 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 1分 2分 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 分 分 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 分 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 分 分 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 本条得 5 分 8 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 2 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 1 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 5分 2分 本条 得 2 分 分 分 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1分 1分 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 本条得 4 分 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 2分 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 1分 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 本条得 4 分 督办检查工作未及时实施，每次减 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 1分 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 本条得 3 分 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 1分 9 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 本条得 2 分 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 1分 本条得 2 分 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 违反有关制度出借文档资料 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条得 2 分 本条不得分 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 10 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2分 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 1 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 2 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 1 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 2 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 本条得 3 分 1 1 1分 本条得 5 分 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得分 11 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 本条得 5 分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 1 2 2 1 1分 本条 得 4 分 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 分 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1分 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2分 分 12
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【团队考核】电商部各部门KPI考核表
客服绩效考核方案表 方案名称 客服人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假 日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较 多的相关门部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 上级领导 15% 60% 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、专业知识 考核表单 公司、部门考试 按公司规定 迟到早退 公司 打卡记录 打卡记录 工作态度 公司抽查、客服主管 模拟接待场景 按公司规定 其它绩效数据 绩效软件 绩效软件 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并 在月工作通报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1~5号，遇节假 人员工作联系较 找改进措施，并 客服绩效考核方案表 方案名称 受控状态 编 号 客服人员绩效考核方案 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较多的相关门 部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 被考核人本人 15% 上级领导 60% 小组考核 25% 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 专业技能、专业知识 考核表单 迟到早退 公司 工作态度 公司抽查、客服主管 其它绩效数据 绩效软件 考核重点 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 工作协作性、服务性 抽查途径 公司、部门考试 打卡记录 模拟接待场景 绩效软件 标准答案 按公司规定 打卡记录 按公司规定 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月工作通 报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 客服人员绩效考核表 考核周期： 1个月 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 基准点：5个客户投诉kpi*50%,10个投诉kpi为0 零投诉 2 销售额/有效下单付款人 客单价 3 服务质量监测 上级评分（聊天抽查记录） 4 对工作进度掌握 咨询转化率、平均响应时间 5 公司月度业绩指标完成 销售额占比 KIP值 项目 指标 1 2 3 4 客单价 选取原因 销售额/有效 付款客户数 咨询转化 对工作能力的 率 掌握 销售额占 个人月度业绩 比 占比 平均响应 对工作效率的 时间 掌握 衡量标准 A/B/C/D原理 权重 数据来源 A ≥100 A=20 B 80≤?＜100 B=15 C 60≤?80＜ C=10 D ?＜60 D=5 A ≥%40 A=20 B 30%≤?＜40% B=15 C 20%≤?＜30% C=10 D 0≤?＜20% D=5 A ≥20% A=25 B 15%≤?＜20% B=20 C 10%≤?＜15% C=10 D 0≤?＜10% 0≤D＜10 A 60秒内响应 A=20 B 70秒响应 B=15 C 超过80秒 0≤D＜10 合计 5 6 7 任务响应速度 执行能力 的执行力度 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 调整条件 20% 管理系统 下单客户数 须大于200 20% 管理系统 下单客户数 须大于200 30% 管理系统 剔除病假内 业绩影响 15% 管理系统 去掉自动回 复 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达00 推广专员绩效考核表 本月工作重点 1 每日流量的引入 2 直通车单日点击率 3 直通车费用控制 4 热推商品的点击比率 5 标题、类目搜索，流量引入，到达页浏览量UV 岗位绩效 项目 选取原因 衡量标准 A/B/C/D/E原理 指标 A 达标 4000＜A≤5000 为客服部 B 好 3000＜B≤4000 1 流量引入 门提供买 较好 2000＜C≤3000 家咨询量 C D 差 0＜D≤2000 优秀 4000＜A 要求流量 A B 良好 3000＜B≤4000 大部份来 2 单日点击 率 源于直通 C 一般 2000＜C≤3000 车点击 D 差 0＜D≤2000 A 优秀 A≤2000 良好 2000＜B≤3000 节省推广 B 3 费用控制 费用 C 一般 3000＜C≤4000 D 差 5000＜D A 优秀 40%＜A 热推商品 B 良好 30%＜B≤40% 4 的点击比 客户满意 度 C 一般 20%＜C≤30% 率 10＜ D 差 D≤20% A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 标题搜索 5 流量引入 宝贝权重 C 一般 500＜C≤1000 D 差 0＜D≤500 A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 6 收藏用户 数 C 一般 500＜C≤1000 衡量流量 D 差 0＜D≤500 (UV)精准 A 优秀 (UV*5)＜PV 度 B 良好 (UV*4)＜PV 7 浏览量 C 一般 (UV*3)＜PV D 差 (UV*2)＜PV 合计 A 取决于日 A=5 6 执行能力任务响应速度B 常工作执 2＜B≤4 D 行力度 C≤2 A 根据人事 A=5 7 考勤情况 日常考勤 B 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 改善上个 D A=5 月/季度 A 大部分改进 8 提高性 考核中所 B 改善部份 2＜B≤4 存在的问 D 全部未改 C≤2 题 合计 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 考核周期 相关项目或任务 流量至少为5000UV 整体点击至少4000 直通车费用制控在2000元以理 至少占整体点击率的40% 至少占整体UV的10% 权 A/B/C/D/E 数据来源 调整条件 重 原理 量子统 根据ABCD最 计 优者得高分 20% 20% 直通车后 台 10% 直通车后 根据ABCD最 台 优者得高分 15% 直通车后 台 10% 量子统计 5% 量子统计 5% 量子统计 85% 5% 5% 5% KPI整体达成 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 开始日期 结束日期 能力评估分值 总分 KPI达成 值 仓储专员绩效考核表 考核周期 本月工作重点 相关项目或任务 1 发货出错率（总发货数*出错订单数/100%） 2 发货时效性（定期抽查） 项目 1 2 2 6 岗位绩效 选取原因 指标 发货出错 判断工作 率 细心度 发货时速 判断工作 度 效率 断货率 工作能力 评估 执行能力 任务响应 速度 衡量标准 达标 0≤0 B C 好 较好 D 差 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ A B 优秀 良好 C 一般 D A 差 优秀 B 良好 C D 一般 差 B D A 7 考勤情况 日常考勤 B D 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 A/B/C/ 权重 D/E原理 A A 1个月 D≤50 4000＜A 3000＜ B≤4000 2000＜ C≤3000 0＜ A/B/ C/D/E 原理 计算 30% 观察 上级评分 30% 计算 总商品数* 断货数/ 100% 85% KPI整体达成 A=5 取决于日 常工作执 2＜B≤4 行力度 C≤2 15% 观察 上级评分 A=5 根据人事 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 5% 日常考 勤记录 上级评分 10% 观察 上级评分 A 大部分改 进 B 改善部份 2＜B≤4 D 全部未改 调整条件 总发货数* 出错订单数 根据ABCD最优 者得高分 /100% 30% D≤2000 0≤0 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ D≤50 合计 数据来源 A=5 C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 KPI达成值 文案人员绩效考核表 考核周期： 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 页面停留时间 执行能力 2 静默转化率 协作能力/服务性 3 访问深度 提高性 4 对工作进度掌握 5 全店转化率 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 页面停留 文案是否吸引 时间 用户 B C 2 3 4 静默转化 文案的好坏直 率 接影响沉默 访问深度 文案是否吸引 用户 待定 全店转化 宝贝描述是否 率 到位 B=15 C=10 待定 A=20 B=15 C C=10 D D=5 A A=25 C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 20% 管理系统 D=5 B B 调整条件 A=20 D A A/B/C/D原理 权重 数据来源 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 1个月 关项目或任务 行能力 作能力/服务性 高性 力评估分值 KIP值 达成值 美工设计人员绩效考核表 考核周期： 任务指标：本月工作重点 1个月 相关项目或任务 1 页面停留时间： 执行能力 2 收藏量 协作能力/服务性 3 浏览量 提高性 4 全店转化率 5 对工作进度掌握 KIP值 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 2 3 4 页面停留 图片是否吸引 时间 用户 收藏量 浏览量 图片是具有诱 惑力度 图片是否吸引 用户 全店转化 图片描述是否 率 到位 B C A/B/C/D原理 权重 数据来源 A=20 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=20 B C 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=25 B C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 改善上个月/季 提高性 度考核中所存 在的问题 A B C A B C 20% 管理系统 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 调整条件 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达成值
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【团队考核】电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责
岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 5% 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 职责四 工作 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 内容 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 委员会。以文档的形式汇报。 1.5% 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工编辑岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 · 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 职责四 3% 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 工作 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 内容 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 职责五 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 反馈与考勤 工作内 容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 客服 所在 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据 1.5% 和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 工作 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 内容 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 职责五 反馈与考勤 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。
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售前客服、售后客服、客服主管月度KPI绩效考核模型
客服月度KPI绩效考核模型 本月总目标任务 采样时间： 客服姓名： KPI指标 当月客服总任务 当月计划客服人数 实际销售额（A） 详细描述 实际销售额/个 业绩指标完成率（A） 人任务计划销 售额（C） （万元/月） 最终咨询付款转化率（X） 最终下单付款 人数/咨询人数 本旺旺落实且 最终付款：销 平均客单价（Y） 售额/下单付款 (季节产品价值不同而 人数 调整) （有效客单价 ） 旺旺回复率(Z) 回复过的客户 数/总接待客户 数 旺旺响应时间(T) 平均响应时间 （秒） 协助跟进服务 客户下单后的 跟过服务金额 （催款或处理 售后） 执行力 按照主管要求 完成分配的任 务 咨询服务态度 加减分机制 服务统计 好评率 标准 业绩=100% 100%A=90% 90%A=80% 80%A=70% 70%A=60% 60%A=50% 50%A=40% 40%A=35% A30% X45% 45%X=40% 40%X=35% 35%X=32% 32%X=30% 30%X=30% 30%X=30% 30%X=20% X20% Y=150元 150Y135元 135Y125元 125Y120元 120Y110元 110Y100元 100Y90元 90Y78元 Y78元 Z98% 98%Z95% 95%Z92% 92%Z90% 90%Z88% Z88% T25 25T45 45T55 55T60 T60 =4W 3W跟进服务2W 2W跟进服务1.5W 1.5W跟进服务1W 1W跟进服务0.5W 跟进服务0.5W 当月客服需完成 总目标率 个人任务业绩任务 分值 上级主管打分 100%=H98% 98%H95% 90%H 88%H 或评价数量低于询单数 50%以上 100 95 88 80 70 60 50 40 0 100 90 80 70 60 50 40 30 0 100 95 90 85 80 70 60 50 0 100 90 80 70 60 0 100 80 60 40 0 100 80 60 40 20 0 100 85 70 60 30 权重 数据 得分 35% 18% 17% 10% 5% 5% 10% +5 +3 -3 -5 最终得分 加权得分 一：客服由于备注失误，跟进产生的损失金额从提成里面扣除 二：KPI分数和工资的关系：提成=销售业绩（万）*0.8%至1.2%，（一，KPI分数低于80分，提成点数为 0.8%二，KPI分数81-90分，提成点数为1% 三，KPI分数高于90分，提成点数为1.2%） 客服竞级标准 客服等级 3个月绩效分值（连续三个月） 薪资（元） 提成比例 金牌客服 90=KPI得分=100 2100 2% 银牌客服 80=KPI得分90 1900 1.50% 铜牌客服 70=KPI得分80 1600 1.10% 初级客服 60=KPI得分70 1300 0.60% 两次低于60分进入淘汰机制第三次低于60分直接淘汰 个人团队超额奖金 团队超额绩绩奖金*销售额占比（团队供献值） 团队超额业绩奖金=（团队实际业绩-当月任务业绩）*2% 客服等级及计算公式 客服等级 实际销售额A 金牌客服 A 银牌客服 级别提成比例 提成B计算公式 2% 60000 B=A*2% 1.50% B=A*1.5% 铜牌客服 A 1.20% B=A*0.1% 初级客服 A 0.80% B=A*0.5% 超额员工提成机制 个人任务（C） 900 B=C*2%+（A-C）*2.5% 例如：程章秋 岗位奖金 提成 200 合计 900 1100 1800 150 月收入 3050 售后客服月度KPI绩效考核模型 本月总目标任务 采样时间： 客服姓名： KPI指标 当月客服总任务 当月计划客服人数 实际销售额（A） 详细描述 业绩指标完成率（A） 实际销售额/个人任务计划销售额（ C） （万元/月） 最终咨询付款转化率（X） 最终下单付款人数/咨询人数 平均客单价（Y） 本旺旺落实且最终付款：销售额/下 (季节产品价值不同而调整 单付款人数 ) （有效客单价） 旺旺回复率(Z) 回复过的客户数/总接待客户数 客户投诉次数 评价里显示售后服务不好，电话， 旺旺或信件投诉售后服务不好，以 及维权 退款速度 处理店铺退款的及时性，和行业值 相比 执行力 按照主管要求完成分配的任务 标准 业绩=100% 100%A=90% 90%A=80% 80%A=70% 70%A=60% 60%A=50% 50%A=40% 40%A=35% A30% X45% 45%X=40% 40%X=35% 35%X=32% 32%X=30% 30%X=30% 30%X=30% 30%X=20% X20% Y=150元 150Y135元 135Y125元 125Y120元 120Y110元 110Y100元 100Y90元 90Y78元 Y78元 Z98% 98%Z95% 95%Z92% 92%Z90% 90%Z88% Z88% T1 1T4 4T 行业平均值 等于行业平均值 行业平均值 上级主管打分 分值 100 95 88 80 70 60 50 40 0 100 90 80 70 60 50 40 30 0 100 95 90 85 80 70 60 50 0 100 90 80 70 60 0 100 70 40 100 80 60 100 85 70 执行力 按照主管要求完成分配的任务 上级主管打分 60 30 咨询服务态度 加减分机制 服务统计 好评率 100%=H98% 98%H95% 90%H +5 +3 -3 88%H 或评价数量低于询单数 50%以上 -5 一：客服由于备注失误，跟进产生的损失金额从提成里面扣除 二：KPI分数和工资的关系：提成=销售业绩（万）*0.8%至1.2%，（一，KPI分数低于80分，提成点数为 90分，提成点数为1% 三，KPI分数高于90分，提成点数为1.2%） 三：一旦出现维权扣分2分，将扣除KPI分数20分，扣除3分，将扣除KPI分数30分 考核模型 当月客服需完成 总目标率 个人任务业绩任务 权重 30% 18% 10% 10% 10% 12% 10% 数据 得分 加权得分 10% +5 +3 -3 -5 最终得分 I分数低于80分，提成点数为0.8%二，KPI分数81- 数30分 客服主管月度KPI绩效考核模型 本月总目标任务 采样时间： 姓名： KPI指标 当月客服总任务 当月计划客服人数 团队实际销售额（A） 详细描述 标准 业绩=100% 100%A=90% 90%A=80% 团队实际销售额/客服团队总任务（ 80%A=70% 业绩指标完成率（A） C） 70%A=60% （万元/月） 60%A=50% 50%A=40% 40%A=35% A30% X55% 55%X=50% 50%X=45% 45%X=40% 团队最终咨询付款转化率（X） 最终下单付款人数/咨询人数 40%X=35% 35%X=30% 30%X=25% 25%X=20% X20% =4% 4%L5% 近30天的退款率（活动期间，退款 退款率 5%L6% 率可增长3%） 6%L7% L7% 团队旺旺回复率(Z) 店铺DSR分数 客服团队培训次数 执行力 Z98% 98%Z95% 95%Z92% 回复过的客户数/总接待客户数 92%Z90% 90%Z88% Z88% D4.9 4.85D4.9 每月1号的统计数值 4.8D4.85 4.78D4.70 D4.70 T=4 T=3 新品培训，爆品培训，客服技巧培 T=2 训，淘宝新规则培训 T=1 T=0 按照领导要求完成分配的任务 上级主管打分 分值 100 95 88 80 70 60 50 40 0 100 90 80 70 60 50 40 30 0 100 95 90 80 60 100 90 80 70 60 0 100 90 60 40 0 100 90 80 60 0 100 85 执行力 咨询服务态度 加减分机制 按照领导要求完成分配的任务 服务统计 好评率 70 60 30 上级主管打分 100%=H98% 98%H95% 90%H 88%H 或评价数量低于询单数50%以上 +5 +3 -3 -5 一：客服由于备注失误，跟进产生的损失金额从提成里面扣除 二：KPI分数和工资的关系：提成=销售业绩（万）*0.8%至1.2%，（一，KPI分数低于80分，提成点数为0.8% ，提成点数为1% 三，KPI分数高于90分，提成点数为1.2%） 三：一旦出现维权扣分2分，将扣除KPI分数20分，扣除3分，将扣除KPI分数30分 核模型 当月客服需完成 总目标率 权重 25% 25% 10% 10% 10% 10% 10% 数据 得分 加权得分 10% +5 +3 -3 -5 最终得分 数低于80分，提成点数为0.8%二，KPI分数81-90分 分
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI词典
分类 1 管理类 2 管理类 能力类 3 管理类 4 能力类 管理类 5 管理类 1 2 3 能力类 指标名称 承担责任 协作性 成长认知 团队精神 职业化 指挥 团队合作 宽容 6 管理类 47 能力类 管理类 慎独 领导力 58 能力类 管理类 学习力 忠诚 9 管理类 成长认知 清财 指标项 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣 1.工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者 2.工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满 2.绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议 3.大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系 4.能够与同事协作共同完成工作目标 3.单位周期内工作链点不出现失误 5.能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作 4.角色认知，接受现实，工作积极 1.大方传播必要信息助于别人成长或工作 2.与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 5.进步有递进性，具备明显工作价值的提升 3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4.亲自或协同解决冲突并有好效果 1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作 5.所处团队成员执行工作氛围良好 2.危机及冲突中，通过独特经验化解 1.常规指标并清晰 2.详细指导并告知操作方法 3.没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益 3.坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面 4.本职工作获取享受快乐 4.团队工作井然，成员离场行为较好 5.指挥具有艺术性，成员不易违规 5.认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1.尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容 1.对失误员工有条件谅解 2.直言，分享他们的观点和信息使团队前进 3.支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见 2.知错不改员工进行合理处罚并进行指导 4.愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助 5.跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络 3.具有消除误解的沟通案例 1.工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者 4.通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观 2.绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议 3.单位周期内工作链点不出现失误 5.通过员工激励，员工极少出错 4.角色认知，接受现实，工作积极 1.工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准 5.进步有递进性，具备明显工作价值的提升 1.任命员工合理 2.按制度与工作标准达成结果 2.能正确评价员工付出与回报协调性 3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历 3.对员工业绩与态度进行客观评价 4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 4.以工作质量为守则，上级是否在场并不重要 5.影响力大，员工自愿追随并付出贡献 5.认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望 1.不散布公司信息、技术、公司不足之处 2.不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去 1.有学习意识但无行动 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 2.主动学习 5.通过本职工作，扭转局势，创造新局面 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监督 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 3.自费学习并得到技能 4.学习后用于实践 5.学习后实践并得到良好效果 1.能做本职及下级决策，出现时间延长 2.能做本职及下级决策，出现时间延长 6 能力类 决策 3.无依赖思想，使用理性工具 4.有预见性，感性与理性决策误差小 5.决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 1.接受邀请，维持正常工作关系 2.建立融洽关系讨论非工作事例 7 能力类 人际关系 3.社会交往普遍发生 4.成为密友并能正当拓展业务 5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1.关心创业案例并主动与人分享创业理想 2.有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来 8 能力类 创业 3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化 4.尝试创业经历并不少于一次 5.有创业成功经验，总能获取成功 1.对周围事物的关心和兴趣 2.勤用脑 9 能力类 创新 3.创造力=综合能力+想象力 4.要唤醒心中的创造潜力 5.有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文 分类 指标名称 指标项 1.完成公司 KPI 服务流程 2.主动性问询服务性问题 1 态度类 服务细致 3.无客户性投诉的流程执行 4.适用性全面服务与实诚性服务 5.能给客户带来意想不到的服务知识与感受 1.服从工作，并工作不报怨 2.服从上级，并能做好工作 2 态度类 工作服从 3.服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议 4.绝对忠诚态度工作，并产生良好结果 5.不需要命令就能产生良好工作结果 1.提供必要服务 2.迅速而不可分辩解决客户需求 3 态度类 以客户为中心 3.找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力 4.成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策 5.维护客户利益，而促进长远组织利益 1.不对别人指责与挑起事端 2.对工作事实进行真实公布，不欺骗员工 4 态度类 真实 3.承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升 4.对认知失误并能对自身有效提升 5.对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力 5 态度类 公平 1.不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责 2.进行对下级与同事进行正态评定 3.利用制度对工作作出正确评定 4.主动提出别人工作改进方案 5.对别人提供支持，并产生积极效果 1.明知商业技术及信息的范围及要点 2.工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息 6 态度类 商业保密 3.不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略 4.维护公司商业机密并有实际案例 5.影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守 1.工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事 2.工作中偶尔出现迟到、早退等现象 7 态度类 纪律作风 3.不违反纪律，对同事、上级的态度不坏 4.不违反纪律，对同事、上级有礼貌 5.对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼 1.坚定而建设性提出观点和想法 2.没有明确指标也能独立工作并承担后果 8 态度类 自信心 3.接受困难工作分配 4.主动对待困境和形势 5.建设性挑战决策，战略并获取效果 1.不散布公司信息、技术、公司不足之处 2.不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去 9 态度类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新局面 10 态度类 承担责任 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.等候指示 2.询问有何工作可给分配 11 态度类 主动性 3.提出建议，然后再作有关行动 4.行动，但例外情况下征求意见 5.单独行动，定时汇报结果 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监督 12 态度类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 以上均为品行指标 业绩指标维护 分类 指标名称 指标定义 考核依据 1 决策层 董事会工作报告通过率 （股东大会审议通过的董事会报告数量/董事会提交股东大会审议的报告数量）×100% 董事会 操作 编辑 删除 2 决策层 对外协调及时性 （已处理的对外协调事件/总对外协调事件）×100% 董事会 编辑 删除 3 决策层 员工流失率 一定周期内流失的员工人数/年度平均员工人数 董事会 编辑 删除 4 决策层 人才培养量 （培养晋升人数/总员工人数）×100% 董事会 编辑 删除 5 决策层 核心员工保有率 （所流失的核心人员/总核心人员数）×100% 董事会 编辑 删除 6 决策层 人力资源规划建设的完成度 规划建设的完善度 董事会 编辑 删除 7 决策层 例会执行度 （会议组织次数/要求组织次数）×100% 董事会 编辑 删除 8 决策层 各部门工作安排合理性 一定周期内各部门工作变更的频率 董事会 编辑 删除 9 决策层 对内协调及时性 （已处理的对内协调事件/总对内协调事件）×100% 董事会 编辑 删除 10 决策层 内部管理信息系统建设完成率 （实际完成量/计划完成量）×100% 董事会 编辑 删除 11 决策层 管理制度汇编计划完成率 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 董事会 编辑 删除 12 决策层 制度、文化执行统一性 不符合集团文化的行为、现象次数及影响 董事会 编辑 删除 13 决策层 企业战略目标达成率 （已完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）×100% 董事会 编辑 删除 14 决策层 新产品、新项目销售收入 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 董事会 编辑 删除 15 决策层 新产品、新项目推出数量 一定周期内推出的新产品、新项目数量 董事会 编辑 删除 16 决策层 利润总额增加率 {（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额}×100% 董事会 编辑 删除 17 决策层 利润总额 一定周期内完成的利润总额 董事会 编辑 删除 18 决策层 利润率 （产品利润/产品销售收入）×100% 董事会 编辑 删除 19 决策层 市场占有率 (产品销售收入/产品市场总份额)×100% 董事会 编辑 删除 20 决策层 市场拓展达成率 （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 董事会 编辑 删除 21 决策层 企业资质增长度 本年度企业具备资质级别与上年度企业具备资质级别比较 董事会 编辑 删除 22 决策层 品牌市场价值增长率 （本年度品牌市场价值/上年度品牌市场价值）×100% 董事会 编辑 删除 23 决策层 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 董事会 编辑 删除 24 决策层 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 董事会 编辑 删除 25 决策层 资产负债率 (负债总额/资产总额)×100% 董事会 编辑 删除 26 决策层 主营业务收入 经核定后的企业合并报表中的主要营业务收入额 董事会 编辑 删除 27 决策层 主要收入增长率 （考核期末当年主营业务收入/考核期前一年主营业务收入）×100% 董事会 编辑 删除 28 决策层 投资收益率 (税后利润/实收资本)×100% 董事会 编辑 删除 29 决策层 净资产回报率 （净利润/资产总额）×100% 董事会 编辑 删除 30 决策层 集团利润贡献率 （某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额)×100% 董事会 编辑 删除 31 决策层 工程进度安排合理性 一定周期内工程进度变更的频率 董事会 编辑 删除 32 决策层 施工质量达标率 （一定周期内达标的施工件数/总施工件数）×100% 董事会 编辑 删除 33 决策层 分公司人才梯队建设率 规定周期内分公司人才梯队的建设完成情况 董事会 编辑 删除 34 决策层 分公司正常运转率 一定周期分公司正常运转率 董事会 编辑 删除 35 决策层 对分公司事务协调及时性 （已处理的分公司事务协调事件/总协调事件）×100% 董事会 编辑 删除 36 决策层 分公司制度、流程完善率 （已建立、运行的制度流程/应建立、运行的制度流程数）×100% 董事会 编辑 删除 37 决策层 费用预算达成率 (实际费用/计划费用)×100% 董事会 编辑 删除 38 决策层 闲散资金运用收益率 （闲散资金投资收益率/闲散资金总额）×100% 董事会 编辑 删除 39 决策层 融资计划完成率 （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 编辑 删除 40 决策层 公司整体财务计划及执行报告完成率 （已完成合格计划及报告数量/应完成的计划及报告数量）×100% 董事会 编辑 删除 41 决策层 财务系统完善率 （已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制度、规章、规程）×100% 董事会 编辑 删除 42 决策层 计划的完成率 （实际完成率/计划目标）×100% 董事会 编辑 删除 43 决策层 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 董事会 编辑 删除 44 决策层 运营安全事故率 运营事故发生的次数 董事会 编辑 删除 45 决策层 公司制度、运营流程的建立及实施 制度、流程建立是否完善 董事会 编辑 删除 资金统筹合理性 一定周期内因资金调度不到位而引起资金断流的次数 董事会 编辑 删除 1 财务类 2 财务类 资金收益率 （闲散资金投资收益额/闲散资金总额）×100% 董事会 编辑 删除 3 财务类 资金成本率 （资金使用成本金额/总调拨资金数）×100% 财务部 编辑 删除 4 财务类 支票开据准确率 （1-开据支票出错数量/开据发票总数量）×100% 财务部 编辑 删除 5 财务类 账目核算准确率 （1-帐目核算出错数/核算帐目总数）×100% 财务部 编辑 删除 6 财务类 账目核算及时性 （1-未及时完成核算帐目数/应完成核算帐目总数）×100% 财务部 编辑 删除 7 财务类 账款核对准确率 （1-账款核对出错数/总核对数）×100% 财务部 编辑 删除 8 财务类 月度报表汇总准确率 （准确月度报表数量/提交月度报表总数量）×100% 财务部 编辑 删除 9 财务类 员工工资发放出错率 （错误发放工资次数/发放工资总次数）×100% 财务部 编辑 删除 10 财务类 原材料信息汇总及时率 （及时汇总信息数/应汇总信息总数）×100% 财务部 编辑 删除 11 财务类 预算完成率 （已完成的预算控制项/总要求的预算控制项）×100% 董事会 编辑 删除 12 财务类 应收帐款坏帐率 （应收帐款形成坏款额/应收帐款总额）×100% 财务部 编辑 删除 13 财务类 应收款数据反馈准确性 一定周期内应收款数据提供不准确的次数 财务部 编辑 删除 14 财务类 应收款风险评估提案采信率 （已采用的风险评估提案数量/总提交的风险提案数）×100% 财务部 编辑 删除 15 财务类 应收款处理及时性 一定周期内未在规定时间内完成应收款催收处理的次数 财务部 编辑 删除 16 财务类 应收款报告完整率 （提出应收帐款问题数量/实际存在应收帐款问题数量）×100% 财务部 编辑 删除 17 财务类 银行月报表编制准确率 （1-编制出错数量/编制总数量）×100% 财务部 编辑 删除 18 财务类 银行月报表编制及时率 （1-未及时编制数量/应编制总数量）×100% 财务部 编辑 删除 19 财务类 银行收付准确率 （1- 一定周期内收付出错次数/总收付次数）×100% 财务部 编辑 删除 20 财务类 银行收付出错率 （一定周期内收付出错的次数/总收付次数）×100% 财务部 编辑 删除 21 财务类 银行结算准确性 一定周期内财务部门银行结算出错次数 财务部 编辑 删除 22 财务类 验货准确率 （1-验货出错次数/验货总次数）×100% 财务部 编辑 删除 23 财务类 信用事件发生次数 一定周期内发生的信用事件数 董事会 编辑 删除 24 财务类 销售合同审核准确率 (1-销售合同审核出错数量/总审核销售合同数量)×100% 财务部 编辑 删除 25 财务类 销售报表及时率 （按时完成的销售报表数量/应提交的销售报表数量）×100% 财务部 编辑 删除 26 财务类 销售报表出错率 (查出有误的销售报表数量/提交的销售报表总数)×100% 财务部 编辑 删除 27 财务类 项目申报资料准备完整率 （完整提交的资料数量/总共应提交的资料数量）×100% 申报记录 编辑 删除 28 财务类 项目申报资料准备及时性 一定周期内未及时提交项目申报资料的数量 申报记录 编辑 删除 29 财务类 项目报表编制准确率 （1-编制出错数量/编制总数量）×100% 财务部 编辑 删除 30 财务类 项目报表编制及时率 （1-未及时编制报表数量/编制报表总数量）×100% 财务部 编辑 删除 31 财务类 现金收付准确率 （1-现金收付出错次数/现金收付总次数）×100% 财务部 编辑 删除 32 财务类 现金回笼及时性 一定周期内现金未及时回笼的数量 财务部 编辑 删除 33 财务类 现金管理安全性 一定周期内财务部发生现金入库、支出、保管的安全事故次数 董事会 编辑 删除 34 财务类 揭示各种财务问题及时性 一定周期内通过其它部门或事件发现公司的财务问题，但未及时、准确揭示的次数 财务部 编辑 删除 35 财务类 提交核算统计报表及时率 （按时完成的成本统计报表数量/应提交的成本统计报表数量）×100% 财务部 编辑 删除 36 财务类 提交核算统计报表出错率 (查出有误的成本统计报表数量/提交的成本统计报表总数)×100% 财务部 编辑 删除 37 财务类 提成计算准确率 （提成计算准确次数/计算总次数）×100% 财务部 编辑 删除 38 财务类 送单准确率 （1-送单出错数/送单总数）×100% 财务部 编辑 删除 39 财务类 送单及时率 （1-未及时送单次数/应送单总次数）×100% 财务部 编辑 删除 40 财务类 税销比下降率 ｛（上期税销比-本期税销比/上期税销比）｝×100% 财务部 编辑 删除 41 财务类 税销比 （企业实际纳税额/销售收入）×100% 财务部 编辑 删除 42 财务类 上游部门支持度 一定周期内被非正常调查次数 董事会 编辑 删除 43 财务类 商品明细帐出错率 （商品明细帐出错数量/商品明细帐总数量）×100% 财务部 编辑 删除 44 财务类 商品库存记录出错率 （商品库存记录出错数量/商品库存记录总数量）×100% 财务部 编辑 删除 45 财务类 融资总额 一定周期内企业运用各种方式向机构或个人筹集资金的总额 董事会 编辑 删除 46 财务类 融资资料提交及时率 （按时完成的融资资料表数量/应提交的融资资料数量）×100% 董事会 编辑 删除 47 财务类 融资资料出错率 (查出有误的融资资料表数量/提交的融资资料总数)×100% 董事会 编辑 删除 48 财务类 融资周期 完成某项融资项目所需要的时间 董事会 编辑 删除 49 财务类 融资手续办理及时率 （1-未及时办理融资手续的次数/应办理总次数）×100% 董事会 编辑 删除 50 财务类 融资任务按时完成率 （规定时间内完成的融资额/规定时间内计划融资额）×100% 董事会 编辑 删除 51 财务类 融资计划完成率 （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 编辑 删除 52 财务类 融资计划书通过率 （通过审核的融资计划书数量/提交的融资计划书总数）×100% 董事会 编辑 删除 53 财务类 融资分析报告提交及时率 （报告提交及时次数/报告提交总次数）×100% 董事会 编辑 删除 54 财务类 融资费用率 （实际融资费用/计划融资费用）×100% 董事会 编辑 删除 55 财务类 融资成本降低率 （预算成本-实际成本/预算成本）×100% 董事会 编辑 删除 56 财务类 人才培养量 一定周期内人才培养的数量 人力资源部 编辑 删除 57 财务类 日常记帐准确率 （1-日常记账出错次数/记账总次数）×100% 财务部 编辑 删除 58 财务类 日常记账出错率 （记帐出错的次数/记帐总次数）×100% 财务部 编辑 删除 59 财务类 日常核算工作准确率 （准确核算次数/总核算次数）×100% 财务部 编辑 删除 60 财务类 认证发票准确率 （1-认证发票出错的数量/发票总数量）×100% 财务部 编辑 删除 61 财务类 凭证审核准确率 （1-凭证审核出错数量/审核总数量）×100% 财务部 编辑 删除 62 财务类 凭证审核完成率 （一定周期内已完成审核的凭证数/总凭证数）×100% 财务部 编辑 删除 63 财务类 凭证记帐准确率 （1-周期内凭证记帐出错次数/总凭证数）×100% 财务部 编辑 删除 64 财务类 凭证编制及时性 一定周期内未及时完成编制的凭证数量 财务部 编辑 删除 65 财务类 票据准确性 一定周期内票据出错数量数 财务部 编辑 删除 66 财务类 部门培训小时数 一定周期内部门人员培训的小时数 人力资源部 编辑 删除 67 财务类 年检办理及时性 一定周期内年检处理未在规定时间内完成的次数 董事会 编辑 删除 68 财务类 内部协作满意度 （内部协作满意人数/内部协作总人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 69 财务类 纳税申报、缴纳准确率 （1-纳税申报、缴纳出错次数/应缴纳次数）×100% 申报记录 编辑 删除 70 财务类 纳税申报、缴纳及时率 （1-纳税申报、缴纳及时次数/应缴纳次数）×100% 申报记录 编辑 删除 71 财务类 明细帐整理准确率 （准确整理的明细帐数量/总明细帐数量）×100% 财务部 编辑 删除 72 财务类 零钱兑换及时性 一定周期内零钱兑换不及时导致延误收银效率的次数 财务部 编辑 删除 73 财务类 临时交办事情完成率 （实际完成临时交办事情数/要求完成事情数）×100% 直接上级 编辑 删除 74 财务类 扣款出错率 （扣款出差次数/扣款总次数）×100% 财务部 编辑 删除 75 财务类 开单准确率 (开单准确次数/总开单次数)×100% 财务部 编辑 删除 76 财务类 开单及时率 (开单及时次数/总开单次数)×100% 财务部 编辑 删除 77 财务类 结算延迟资金量 一定周期内延迟结算的资金数额 财务部 编辑 删除 78 财务类 结算延迟天数 一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数 财务部 编辑 删除 79 财务类 结算手续办理及时率 （1- 一定周期内结算手续办理未及时次数/办理总次数）×100% 财务部 编辑 删除 80 财务类 结算手续办理出错率 （一定时期结算手续办理出错次数/办理总次数）×100% 财务部 编辑 删除 81 财务类 结算档案管理规范性 一定周期内出现结算档案丢失、缺失、出错的数量 财务部 编辑 删除 82 财务类 记账准确率 （1-记账差错次数/总记账次数）×100% 财务部 编辑 删除 83 财务类 记帐及时率 (记帐及时次数/总记帐次数)×100% 财务部 编辑 删除 84 财务类 货款支付准确率 （货款支付准确次数/支付总次数）×100% 财务部 编辑 删除 85 财务类 会计业务电算化率 （已用电子化会计种类/会计种类之和）×100% 财务部 编辑 删除 86 财务类 凭证、帐表完整性 一定周期内缺失、遗失的凭证、帐表的数量 财务部 编辑 删除 87 财务类 合同/档案保管完整性 一定周期内合同、档案缺失、遗失的数量 财务部 编辑 删除 88 财务类 关键人才流失率 （部门关键人才流失数/部门关键人才数）×100% 人力资源部 编辑 删除 89 财务类 固定资产盘查准确率 （准确盘查次数/总盘查次数）×100% 财务部 编辑 删除 90 财务类 固定资产盘查及时率 （及时盘查次数/总盘查次数）×100% 财务部 编辑 删除 91 财务类 公司票据规范率 （一定周期内符合规范的票据数/总票据数）×100% 财务部 编辑 删除 92 财务类 费用降低率 {（上期发生的费用-本期发生的费用）/上期发生的费用}×100% 财务部 编辑 删除 93 财务类 费用报销准确性 一定周期内费用报销出错次数 财务部 编辑 删除 94 财务类 费用报销合规性 一定周期内各种费用报销违反公司财务报销制度的次数 财务部 编辑 删除 95 财务类 费用报销出错率 （一定周期内出错的费用报销次数/总费用报销次数）×100% 财务部 编辑 删除 96 财务类 发票开据准确性 一定周期内发票开据出错的数量 财务部 编辑 删除 97 财务类 发票管理出错率 （发票出错数量/发票总数）×100% 财务部 编辑 删除 98 财务类 发票购买及时性 一定周期内购买发票延误的次数 财务部 编辑 删除 99 财务类 对账信息记录完整率 （信息记录完整数量/信息总数）×100% 财务部 编辑 删除 100 财务类 对账及时率 （1-对账未及时次数/对账总次数）×100% 财务部 编辑 删除 101 财务类 对账出错率 （对账出错次数/对账总次数）×100% 财务部 编辑 删除 102 财务类 对外提交统计报表及时率 （按时完成的外交统计报表数量/应提交的外交统计报表数量）×100% 财务部 编辑 删除 103 财务类 对外提交统计报表出错率 (查出有误的外交统计报表数量/提交的外交统计报表总数)×100% 财务部 编辑 删除 104 财务类 对内账务及时率 （1-对内账务未及时上交数量/对内账务总数量）×100% 财务部 编辑 删除 105 财务类 对内账务准确率 （1-对内账务出错数量/对内账务总数量）×100% 财务部 编辑 删除 106 财务类 财务监督有效性 一定周期内不按规定进行财务操作的次数 董事会 编辑 删除 107 财务类 档案管理达标率 （已达标档案类别/全部档案类别）×100% 财务部 编辑 删除 108 财务类 单据审核准确率 (1-审核单据出错次数/单据总数量)×100% 财务部 编辑 删除 109 财务类 贷款资料准备准确率 （1-资料出错次数/资料总数）×100% 财务部 编辑 删除 110 财务类 贷款资料准备及时率 （1-准备未及时次数/准备总次数）×100% 财务部 编辑 删除 111 财务类 出口退税准确率 （1-出口退税出错次数/出口退税总次数）×100% 财务部 编辑 删除 112 财务类 出口退税及时率 （1-出口退税未及时次数/出口退税总次数）×100% 申报记录 编辑 删除 113 财务类 成本预算控制完成率 （成本预算控制未超支部门数/总部门数）×100% 财务部 编辑 删除 114 财务类 成本预算准确率 {（成本预算额-实际成本额）/实际成本额}×100% 财务部 编辑 删除 115 财务类 成本核算准确率 （1-成本核算出错次数/总核算次数)×100% 财务部 编辑 删除 116 财务类 成本分析合格率 （合格的报告数/提交的报告数）×100% 董事会 编辑 删除 117 财务类 成本分析完整率 （完整的成本分析数/提交的报告数）×100% 董事会 编辑 删除 118 财务类 成本分析及时率 （按时完成的报告数量/应提交的报告数量）×100% 董事会 编辑 删除 119 财务类 产品核算准确率 (1-核算出错次数/核算总次数）×100% 财务部 编辑 删除 120 财务类 产品核算完成率 （产品核算完成数量/应核算总数量）×100% 财务部 编辑 删除 121 财务类 财务制度、流程完善率 （已完成推行的财务制度、流程/应完成的财务制度、流程）×100% 董事会 编辑 删除 122 财务类 财务预警及时性 一定周期内未及时提出预警导致发生的财务事故数 董事会 编辑 删除 123 财务类 财务体系规范化目标达成率 （规范化目标达成数/计划实现目标总数）×100% 董事会 编辑 删除 124 财务类 财务数据准确率 （1-数据出错项/总要求数据项）×100% 财务部 编辑 删除 125 财务类 财务数据录入准确率 （1-数据录入出错次数/录入总次数）×100% 财务部 编辑 删除 126 财务类 财务数据录入及时率 （1-数据录入未及时次数/应录入总次数）×100% 财务部 编辑 删除 127 财务类 财务数据反馈及时率 （在规定时间内数据的反馈次数/总要求反馈次数）×100% 财务部 编辑 删除 128 财务类 财务审核准确率 （财务审核准确数据/总审核数据）×100% 财务部 编辑 删除 129 财务类 财务审核及时率 （在规定时间内审核的财务数据/应审核的财务数据）×100% 财务部 编辑 删除 130 财务类 财务控制计划提交及时率 （在规定时间内提交并通过的财务控制计划数/总共应提交的财务控制计划数）×100% 董事会 编辑 删除 财务监督完成率 （一定周期内对总公司其它部门、各分子公司进行财务操作规范化监督指导的次数 /应监督 董事会 编辑 删除 131 财务类 指导次数）×100% 132 财务类 财务计划及策略制定完成率 （已完成的财务计划、策略数/应完成的财务计划、策略数）×100% 董事会 编辑 删除 133 财务类 财务核算完整率 （按要求实际完成核算项/要求完成核算项）×100% 财务部 编辑 删除 134 财务类 财务分析报告及时率 （1-未及时提交分析报告数量/应完成的报告数量）×100% 董事会 编辑 删除 135 财务类 财务分析报告采纳率 （已采纳的报告意见数/所提交的报告意见数）×100% 董事会 编辑 删除 136 财务类 财务操作合规性 一定周期内出现的不符合财务制度规范的操作次数 财务部 编辑 删除 137 财务类 财务报表及时率 （按时完成的财务报表数量/应提交的财务报表数量）×100% 财务部 编辑 删除 138 财务类 财务报表出错率 (财务报表出错数量/提交财务报表总数）×100% 财务部 编辑 删除 139 财务类 部门员工培训达标率 （培训达标人数/总培训人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 140 财务类 部门员工流失率 （一定周期内部门人员流失数/部门总人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 141 财务类 部门管理费用控制 ｛（实际费用-预算费用）/预算费用｝×100% 董事会 编辑 删除 142 财务类 部门工作计划完成率 （已完成部门工资计划/计划完成部门工作计划）×100% 财务部 编辑 删除 143 财务类 科目汇总表编制及时性 一定周期内未及时编制科目汇总表的数量 财务部 编辑 删除 144 财务类 报税及时性 一定周期内未及时报税的次数 报税记录 编辑 删除 145 财务类 按揭手续办理完整率 （实际完成程度/规定完成程度）×100% 财务部 编辑 删除 146 财务类 按揭手续办理及时率 （1-未及时办理按揭手续的次数/需办理总次数）×100% 财务部 编辑 删除 1 营销类 疑难问题处理及时性 一定周期内未及时受理业务的次数 销售部 编辑 删除 2 营销类 信息传递及时性 一定周期内未及时传递信息的次数 销售部 编辑 删除 3 营销类 转介绍客户数 一定周期内转介绍客户的数量 销售部 编辑 删除 4 营销类 客户信息更新及时性 一定周期内未及时更新客户信息的次数 销售部 编辑 删除 5 营销类 客户回访次数 一定周期内回访的客户数量 销售部 编辑 删除 6 营销类 公司催办查办事件执行率 （已执行的公司催办查办事件数/公司催办查办事件总数）×100% 销售部 编辑 删除 7 营销类 客户所需各类数据提供及时性 一定周期内未及时提供客户所需各类数据的次数 销售部 编辑 删除 8 营销类 短信通知及时性 一定周期内未及时短信通知的次数 销售部 编辑 删除 9 营销类 准客户信息量 一定周期内搜集的准客户信息数量 销售部 编辑 删除 10 营销类 账目汇总准确率 （1-账目汇总出错数/账目汇总总数）×100% 销售部 编辑 删除 11 营销类 账目汇总及时性 一定周期内未及时进行账目汇总的次数 销售部 编辑 删除 12 营销类 早、晚会执行度 （早晚会组织次数/要求组织次数）×100% 销售部 编辑 删除 13 营销类 运营商合作协议签定率 （已完成签订的运营商合作协议数/应完成签订的运营商合作协议数）×100% 销售部 编辑 删除 14 营销类 约见签单率 （成功签单的企业数/总拜访企业数）×100% 销售部 编辑 删除 15 营销类 员工流失率 （流失的员工数量/部门员工总数量）×100% 人力资源部 编辑 删除 16 营销类 营销计划完成率 （已完成的营销计划数量/计划总数量）×100% 销售部 编辑 删除 17 营销类 营销方案提交数 一定周期内提交的营销方案数量 销售部 编辑 删除 18 营销类 营销方案采纳率 （采纳的营销方案数量/提交的营销方案总数量）×100% 销售部 编辑 删除 19 营销类 意向客户信息传达及时性 一定周期内未及时传达意向客户信息的次数 销售部 编辑 删除 20 营销类 意向客户数 一定周期内达成的意向客户数量 销售部 编辑 删除 21 营销类 业务受理及时性 一定周期内未及时受理业务的次数 销售部 编辑 删除 22 营销类 业务人员培训学时数 一定周期内对业务人员进行培训的学时数 销售部 编辑 删除 23 营销类 样品摆放合格率 （摆放样品抽检合格数/摆放样品抽检总次数）×100% 销售部 编辑 删除 24 营销类 信息收集有效率 （有效客户信息数/所搜集到的客户信息总数）×100% 销售部 编辑 删除 25 营销类 新品上架及时性 一定周期内未及时将新品上架的次数 销售部 编辑 删除 26 营销类 新客户开发量 一定周期内新客户的开发数量 销售部 编辑 删除 27 营销类 新开发运营商数量 一定周期内新开发运营商的数量 销售部 编辑 删除 28 营销类 新产品上柜率 （上柜新产品/推出新产品）×100% 销售部 编辑 删除 29 营销类 销售月报表上报准确性 一定周期内上报销售月报表出错的次数 销售部 编辑 删除 30 营销类 销售月报表上报及时性 一定周期内未及时上报销售月报表的次数 销售部 编辑 删除 31 营销类 销售往来记录准确性 一定周期内销售往来记录出错的次数 销售部 编辑 删除 32 营销类 销售往来记录及时性 一定周期内未及时做销售往来记录的次数 销售部 编辑 删除 33 营销类 销售台账合计准确率 （1-台账合计出错数/总台账数）×100% 财务部 编辑 删除 34 营销类 销售台账合计完成率 （完成台账合计数/要求合计台账总数）×100% 财务部 编辑 删除 35 营销类 销售台账合计及时性 一定周期内未及时合计出销售台账的次数 财务部 编辑 删除 36 营销类 销售收入增加率 （本期销售收入/去年同期销售收入-1）×100% 财务部 编辑 删除 37 营销类 销售收入 一定周期内完成的产品销售总额 财务部 编辑 删除 38 营销类 销售目标完成率 （实际销售数额/销售目标数额）×100% 财务部 编辑 删除 39 营销类 销售结算工作进行准确性 一定周期内进行销售结算工作出错的次数 财务部 编辑 删除 40 营销类 销售结算工作进行及时性 一定周期内未及时进行销售结算工作的次数 财务部 编辑 删除 41 营销类 销售货款回笼率 （一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额）×100% 财务部 编辑 删除 42 营销类 销售管理制度汇编计划完成率 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 销售部 编辑 删除 43 营销类 销售费用比率 （销售费用总额/销售收入总额）×100% 财务部 编辑 删除 44 营销类 网站运营、管理稳定性 一定周期内网站运营管理不稳定的次数 销售部 编辑 删除 45 营销类 网站信息更新及时性 一定周期内未及时更新网站信息的次数 销售部 编辑 删除 46 营销类 网站销售收入 一定周期内实现的网站销售收入 财务部 编辑 删除 47 营销类 网站销售任务完成率 （已完成网站销售收入额/应完成网站销售收入额）×100% 财务部 编辑 删除 48 营销类 退换货及时性 一定周期内未及时退换货的次数 销售部 编辑 删除 49 营销类 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 销售部 编辑 删除 50 营销类 突发事件处理及时性 一定周期内未及时处理突发事件的次数 销售部 编辑 删除 51 营销类 提成计算准确率 （1-提成计算出错次数/总计算次数）×100% 销售部 编辑 删除 52 营销类 送货准确性 一定周期内送货出错的次数 销售部 编辑 删除 53 营销类 送货及时性 一定周期内未及时送货的次数 销售部 编辑 删除 54 营销类 市场占有率 （产品销售收入/产品市场总份额）×100% 销售部 编辑 删除 55 营销类 市场预测准确率 （准确的市场预测报告数/总共提交的市场预测报告数）×100% 销售部 编辑 删除 56 营销类 市场信息报告提交及时性 一定周期内未及时提交市场信息报告的次数 销售部 编辑 删除 57 营销类 市场拓展达成率 （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 销售部 编辑 删除 58 营销类 市场分析报告提交数 一定周期内提交的市场分析报告数量 销售部 编辑 删除 59 营销类 上级交办事项完成及时性 一定周期内未及时完成上级交办事项的次数 销售部 编辑 删除 60 营销类 日常工作完成及时性 一定周期内未及时完成日常工作的次数 销售部 编辑 删除 61 营销类 人才培养量 一定周期内培养晋升员工的数量 人力资源部 编辑 删除 62 营销类 签单客户数 一定周期内达成的签单客户数 销售部 编辑 删除 63 营销类 票据检验的差错率 （票据检验差错数/检验票据总数）×100% 销售部 编辑 删除 64 营销类 毛利润率 （销售毛利润/销售收入）×100% 财务部 编辑 删除 65 营销类 毛利润达成率 （实际毛利润/毛利润目标）×100% 财务部 编辑 删除 66 营销类 老客户流失率 （本年度不续约客户/年初客户数）×100% 销售部 编辑 删除 67 营销类 老客户回访率 （一定周期内已回访的老客户数/应回访的老客户数）×100% 销售部 编辑 删除 68 营销类 客户意见反馈及时性 一定周期内未及时对客户意见进行反馈的次数 销售部 编辑 删除 69 营销类 客户信息收集及时性 一定周期内未及时收集客户信息的次数 销售部 编辑 删除 70 营销类 客户信息管理系统建设率 （实际建设完成量/计划完成量）×100% 销售部 编辑 删除 71 营销类 客户问题解决率 （一定周期内已解决客户问题的次数/总共需解决客户问题次数）×100% 销售部 编辑 删除 72 营销类 客户稳定率 （本年度已续约客户数/年初客户数）×100% 销售部 编辑 删除 73 营销类 客户文件归档及时性 一定周期内未及时归档客户文件的次数 销售部 编辑 删除 74 营销类 客户投诉解决率 （一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数）×100% 销售部 编辑 删除 75 营销类 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量）×100% 销售部 编辑 删除 76 营销类 客户所需资料发送及时性 一定周期内未及时发送客户所需资料的次数 销售部 编辑 删除 77 营销类 客户签单率 （一定周期内达成的签单客户数/意向客户数）×100% 销售部 编辑 删除 78 营销类 客户满意度 （满意客户数量/公司全部客户数量）×100% 销售部 编辑 删除 79 营销类 客户沟通及时性 一定周期内未及时同客户沟通的次数 销售部 编辑 删除 80 营销类 客户电话沟通量 与客户进行电话沟通的数量 销售部 编辑 删除 81 营销类 客户档案更新延误率 （延误档案更新的数量/档案总数）×100% 销售部 编辑 删除 82 营销类 客户拜访量 客户拜访的次数 销售部 编辑 删除 83 营销类 坏帐率 （形成坏帐的损失数额/主营业务收入）×100% 财务部 编辑 删除 84 营销类 核心员工流失率 （流失的核心员工数量/部门员工总数量）×100% 人力资源部 编辑 删除 85 营销类 合同归档及时性 一定周期内未及时归档合同的次数 销售部 编辑 删除 86 营销类 孤儿客户销售收入完成率 （孤儿客户销售收入/计划销售收入）×100% 销售部 编辑 删除 87 营销类 孤儿客户漏失率 （漏失的孤儿客户数/总孤儿客户数）×100% 销售部 编辑 删除 88 营销类 孤儿客户开发率 （开发的孤儿客户数/总孤儿客户数）×100% 销售部 编辑 删除 89 营销类 分销商信息反馈及时性 一定周期内未及时反馈分销商信息的次数 销售部 编辑 删除 90 营销类 费用预算控制率 （实际费用/计划费用）×100% 财务部 编辑 删除 91 营销类 发货准确率 （1-货物发错数/发货总数）×100% 销售部 编辑 删除 92 营销类 发货及时性 一定周期内未及时发货的次数 销售部 编辑 删除 93 营销类 订单整理准确性 一定周期内整理订单出错的次数 销售部 编辑 删除 94 营销类 订单整理及时性 一定周期内未及时整理订单的次数 销售部 编辑 删除 95 营销类 订单处理及时性 一定周期内未及时处理订单的次数 销售部 编辑 删除 96 营销类 店面规范达标率 （店面规范达标的次数/店面规范检查总次数）×100% 销售部 编辑 删除 97 营销类 店面安全性 一定周期内店面发生安全事故的次数 销售部 编辑 删除 98 营销类 电子商务运营计划完成率 （运营计划实际完成量/运营计划完成量）×100% 销售部 编辑 删除 99 营销类 电子商务营业利润增长率 （当期电子商务营业利润增长额/上期营业利润额）×100% 财务部 编辑 删除 100 营销类 电话约见成功率 （成功约见面的电话数/总拨打电话数）×100% 销售部 编辑 删除 101 营销类 电话沟通成功率 （电话邀约（销售）成功次数/总沟通电话数）×100% 销售部 编辑 删除 102 营销类 单据审核正确性 一定周期内审核单据错误的次数 销售部 编辑 删除 103 营销类 大客户开发量 一定周期内大客户的开发数量 销售部 编辑 删除 104 营销类 促销计划完成率 （已完成的促销计划数量/促销计划总数量）×100% 销售部 编辑 删除 105 营销类 产品划分准确率 （1-产品划分出错数/产品划分总数）×100% 销售部 编辑 删除 106 营销类 产品划分及时性 一定周期内未及时进行产品划分的次数 销售部 编辑 删除 107 营销类 报价准确性 一定周期内报价出错的次数 销售部 编辑 删除 108 营销类 报价及时性 一定周期内未及时报价的次数 销售部 编辑 删除 1 生产类 质量制度完成率 （已通过的质量制度文件数量/应完成的质量制度文件数量）×100% 生产部 编辑 删除 2 生产类 质量事故处理及时性 一定周期内未及时处理质量事故的次数 生产部 编辑 删除 3 生产类 质量事故处理及时率 （质量事故处理响应及时次数/质量事故发生次数)×100% 质检部 编辑 删除 4 生产类 质量检验差错率 （产品检验差错数量/产品检验总数量）×100% 质检部 编辑 删除 5 生产类 制度规范完成率 （已提交实施的制度规范数/应提交的制度规范数量）×100% 生产部 编辑 删除 6 生产类 员工培训达标率 （培训考核通过的员工数/总参加培训的员工数) ×100% 培训部 编辑 删除 7 生产类 员工流失率 (一定周期内流失人数/总人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 8 生产类 员工技能提升率 {（本期技能评分-上期技能评分）/上期技能评分}×100% 培训部 编辑 删除 9 生产类 员工技能培训达标率 （达标人数/全部培训人数）×100% 培训部 编辑 删除 10 生产类 员工工时统计准确率 （1-员工工时统计出错次数/工时统计总次数）×100% 人力资源部 编辑 删除 11 生产类 异常情况反馈及时性 一定周期内出现异常情况未及时反馈的次数 生产部 编辑 删除 12 生产类 一次检验成功率 (一次检验成功的产品数/检验产品的总数）×100% 质检部 编辑 删除 13 生产类 样板样品提交及时率 （及时提交样本样品的次数/提供总次数）×100% 生产部 编辑 删除 14 生产类 样板设计任务质量合格率 （合格的设计任务数量/完成的设计任务总数量)×100% 生产部 编辑 删除 15 生产类 研发成本控制率 （实际技术研发费用/预算费用）×100% 财务部 编辑 删除 16 生产类 巡检完成率 （实际巡检次数/应巡检次数）×100% 设备部 编辑 删除 17 生产类 学徒技能达标率 （一定周期内达标人数/学徒总人数）×100% 生产部 编辑 删除 18 生产类 信息反馈准确率 （1-信息反馈差错次数/信息反馈总次数）×100% 生产部 编辑 删除 19 生产类 信息反馈及时率 （及时反馈的次数/总的反馈次数）×100% 生产部 编辑 删除 20 生产类 新产品方案设计完成率 （实际提交的新产品方案数/应提交的新产品方案数）×100% 设计部 编辑 删除 21 生产类 新产品方案设计采纳率 （实际采纳的新产品方案数/提交的新产品方案总数）×100% 生产部 编辑 删除 22 生产类 销售订单准确率 （销售订单准确数量/全部销售订单数量）×100% 销售部 编辑 删除 23 生产类 项目开发完成及时率 （实际开发周期/计划开发周期）×100% 生产部 编辑 删除 24 生产类 下料单开发及时性 一定周期内未及时开发下料单的次数 生产部 编辑 删除 25 生产类 物料消耗率 （物料消耗值/产值) ×100% 生产部 编辑 删除 26 生产类 外协出货及时率 （及时出货的外协次数/总外协次数）×100% 生产部 编辑 删除 27 生产类 图纸准确率 （图纸出错数量/提交图纸总数量）×100% 生产部 编辑 删除 28 生产类 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 生产部 编辑 删除 29 生产类 数据统计准确率 （准确的数据统计/全部数据统计）×100% 生产部 编辑 删除 30 生产类 市场调研报告完成率 （已完成报告数量/应完成的报告数量）×100% 生产部 编辑 删除 31 生产类 生产制度完成率 （实际完成的生产制度数量/应完成的总数量）×100% 生产部 编辑 删除 32 生产类 生产正常进行率 {1-生产停顿时间/（生产运行时间+生产停顿时间)} ×100%% 生产部 编辑 删除 33 生产类 生产现场规范达标率 （抽检规范达标次数/抽检总次数）×100% 生产部 编辑 删除 34 生产类 生产现场达标率 （抽检达到标准的次数/抽检总次数）×100% 生产部 编辑 删除 35 生产类 生产统计提交完成率 （实际完成的生产统计数量/应提交生产统计总数量）×100% 生产部 编辑 删除 36 生产类 生产统计报表差错率 （生产统计报表出错份数/生产统计报表总份数）×100% 生产部 编辑 删除 37 生产类 生产通知单下发准确率 （1-下发出错次数/下发总次数）×100% 生产部 编辑 删除 38 生产类 生产设备完好率 (完好的设备数/设备总数）×100% 生产部 编辑 删除 39 生产类 生产任务分配及时性 一定周期内未及时分配生产任务的次数 生产部 编辑 删除 40 生产类 生产计划完成率 （实际完成数量/计划生产数量）×100% 生产部 编辑 删除 41 生产类 生产计划提交完成率 （实际完成的生产计划/应完成的生产计划）×100% 生产部 编辑 删除 42 生产类 生产计划及时完成率 （实际提交的生产计划份数/应提交的生产计划总份数）×100% 生产部 编辑 删除 43 生产类 生产计划更新及时性 一定周期内未及时更新生产计划的次数 生产部 编辑 删除 44 生产类 生产定额完成率 （实际完成数量/生产定额数量）×100% 生产部 编辑 删除 45 生产类 生产成本降低率 {（上期生产成本-本期生产成本）/上期生产成本}×100% 财务部 编辑 删除 46 生产类 生产成本核算准确率 （生产成本核算准确次数/全部生产成本核算次数）×100% 财务部 编辑 删除 47 生产类 生产标准提交及时性 一定周期内未及时提交生产标准的次数 生产部 编辑 删除 48 生产类 生产报告提交及时性 一定周期内未及时提交生产报告的次数 生产部 编辑 删除 49 生产类 生产安全事故损失率 (生产安全事故损失额/总产值）×100% 生产部 编辑 删除 50 生产类 审图准确率 （1-审图出错次数/审图总次数）×100% 生产部 编辑 删除 51 生产类 审图及时性 （实际审图数量/应审图数量）×100% 生产部 编辑 删除 52 生产类 设计图档更改及时性 一定周期内未及时提交设计图档更改的次数 生产部 编辑 删除 53 生产类 设计任务完成率 （已完成的设计任务/应完成的设计任务)×100% 生产部 编辑 删除 54 生产类 设计任务完成及时率 （按时完成的设计任务数量/应完成的设计任务总数量)×100% 生产部 编辑 删除 55 生产类 设备折旧率 （设备折旧费用/设备资产）×100% 财务部 编辑 删除 56 生产类 设备维护成本率 （设备维修成本总额/销售收入总额）×100% 财务部 编辑 删除 57 生产类 设备故障维修及时率 （设备故障及时维修的次数/设备故障维修总次数）×100% 设备部 编辑 删除 58 生产类 设备负荷率 （设备实际生产能力/设备标准生产能力）×100% 设备部 编辑 删除 59 生产类 设备的有效利用率 {设备有效利用时间/（设备有效利用时间+故障维修停机时间）}×100% 设备部 编辑 删除 60 生产类 设备采购成本降低率 {（上期设备采购金额-本期设备采购金额）/上期设备采购金额 }×100% 采购部 编辑 删除 61 生产类 设备保养完成率 （实际完成保养的设备数量/应完成的全部设备数量）×100% 设备部 编辑 删除 62 生产类 人才培养完成率 （实际培养的人才数量/应培养的人才数量）×100% 人力资源部 编辑 删除 63 生产类 人才培养晋升率 (培养晋升人数/总员工人数）×100% 生产部 编辑 删除 64 生产类 全员劳动生产率 (总产值/员工总人数)×100% 财务部 编辑 删除 65 生产类 企业年度战略目标完成率 （实际完成的战略目标额/计划目标总额）×100% 生产部 编辑 删除 66 生产类 排班错误率 （排班错误次数/排班总次数）×100% 生产部 编辑 删除 67 生产类 内部利润达成率 （实际完成的内部利润额/计划完成的内部利润率）×100% 生产部 编辑 删除 68 生产类 领料、退料准确率 （领料、退料出错次数/领料、退料总次数）×100% 生产部 编辑 删除 69 生产类 解决员工问题有效率 （有效解决次数/总问题数）×100% 直接上级 编辑 删除 70 生产类 交货及时性 一定周期内未及时交货的次数 生产部 编辑 删除 71 生产类 交办事项完成率 （已完成交办事项/总交办事项）×100% 生产部 编辑 删除 72 生产类 技术质量事故率 （事故批数/总生产批数）×100% 生产部 编辑 删除 73 生产类 技术指导完成率 （实际指导次数/应指导次数）×100% 培训部 编辑 删除 74 生产类 技术革新方案采纳率 （一定周期内采纳的技术创新方案数量/提交的全部数量）×100% 生产部 编辑 删除 75 生产类 技术服务完成率 （执行的技术服务次数/应完成的次数）×100% 生产部 编辑 删除 76 生产类 技改项目完成率 (技改项目完成数/技改项目计划数）×100% 生产部 编辑 删除 77 生产类 记录准确率 （1-记录错误次数/记录总次数）×100 生产部 编辑 删除 78 生产类 机械故障排除及时率 （及时排除故障次数/总共发生的故障次数）×100% 设备部 编辑 删除 79 生产类 核心员工流失率 （一定周期内核心员工流失人数/核心员工总人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 80 生产类 焊接准确率 （1-焊接出错次数/焊接总次数）×100% 生产部 编辑 删除 81 生产类 焊接完成率 （实际完成的焊接数量/应完成的焊接数量）×100% 生产部 编辑 删除 82 生产类 关键人才流失率 （一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数）×100% 生产部 编辑 删除 83 生产类 固化准确率 （1-固化出错次数/固化总次数）×100% 生产部 编辑 删除 84 生产类 工作分析报告提交及时性 一定周期内未按时提交工作分析报告的次数 生产部 编辑 删除 85 生产类 工艺试验及时完成率 （按时完成工艺试验的次数/工艺试验总次数）×100% 生产部 编辑 删除 86 生产类 工艺设计完成率 （实际完成的工艺设计数量/应完成的数量）×100% 生产部 编辑 删除 87 生产类 工艺设计开发费用达成率 （实际设计开发费用/计划设计开发费用）×100% 生产部 编辑 删除 88 生产类 工艺流程准确性 一定周期内出现工艺流程错误的次数 生产部 编辑 删除 89 生产类 工艺工装文件差错率 （出错的工艺工装文件分数/工艺工装文件总数）×100% 质检部 编辑 删除 90 生产类 工艺改进成本降低率 （改进前标生产成本-改进后生产成本/工艺改进前生产成本）×100% 生产部 编辑 删除 91 生产类 工序工艺出错率 （一定周期内工序工艺出错次数/总生产次数）×100% 直接上级 编辑 删除 92 生产类 工具消耗率 (工具消耗额/产值）×100% 财务部 编辑 删除 93 生产类 费用控制率 （费用总额/预算费用总额）×100% 财务部 编辑 删除 94 生产类 废品率 (废品总数/全部数量）×100% 生产部 编辑 删除 95 生产类 返工率 （返工次数/全品数量）×100% 生产部 编辑 删除 96 生产类 订单保存完整率 （完整订单数量/接收订单总数量）×100% 生产部 编辑 删除 97 生产类 出货及时率 （1-未及时出货次数/出货总次数）×100% 生产部 编辑 删除 98 生产类 成本控制率 （实际成本/计划成本）×100% 财务部 编辑 删除 99 生产类 产品合格率 （合格产品数量/全部数量）×100% 质检部 编辑 删除 100 生产类 产品返工率 （返工的产品数量/生产产品总数量）×100% 质检部 编辑 删除 101 生产类 产品抽检合格率 （抽检合格的产品数量/抽查产品总数量）×100% 质检部 编辑 删除 102 生产类 采购计划提交及时率 （采购计划按时提交次数/提交总次数）×100% 生产部 编辑 删除 103 生产类 采购计划申报准确率 （1-申报出错次数/申报总次数）×100% 生产部 编辑 删除 104 生产类 材料消耗控制率 (原材料实际消耗数/预算消耗数）×100% 财务部 编辑 删除 105 生产类 材料计划提交及时率 （1-未及时提交材料计划次数/应提交总次数）×100% 生产部 编辑 删除 106 生产类 部门管理费用预算达成率 （实际发生费用/费用预算总额）×100% 财务部 编辑 删除 107 生产类 标准化审查差错率 （标准化审查差错次数/标准化审查总次数）×100% 生产部 编辑 删除 108 生产类 标准工时降低率 （改进前标准工时-改进后标准工时/工艺改进前标准工时）×100% 生产部 编辑 删除 109 生产类 备料及时性 一定周期内未及时备料的次数 生产部 编辑 删除 110 生产类 报表准确率 （准确的报表数量/提交的全部报表数量）×100% 生产部 编辑 删除 111 生产类 保洁工作完成率 （已完成的清洁工作数量/应完成的清洁工作数量）×100% 生产部 编辑 删除 112 生产类 包装产品合格率 （包装合格数量/全部数量）×100% 生产部 编辑 删除 113 生产类 安装准确率 （1-安装出错次数/安装总次数）×100% 生产部 编辑 删除 114 生产类 安装及时性 一定周期内未按规定时间完成整机安装的次数 生产部 编辑 删除 115 生产类 安全制度采纳率 （实际执行的安全制度/安全制度提交的全部数量）×100% 生产部 编辑 删除 116 生产类 安全事故处理及时性 一定周期内未及时处理的安全事故的次数 生产部 编辑 删除 117 生产类 安全事故报告提交及时性 一定周期内未及时提交安全事故报告的次数 生产部 编辑 删除 118 生产类 安全培训完成率 （实际完成的安全培训次数/应完成次数）×100% 培训部 编辑 删除 119 生产类 安全检查执行率 （实际执行的安全检查/应执行的安全检查）×100% 生产部 编辑 删除 120 生产类 安全技能达标率 （安全技能达标的人数/人员总数量）×100% 生产部 编辑 删除 1 客服类 准客户信息量 一定周期内搜集的准客户信息数量 客服部 编辑 删除 2 客服类 账目汇总准确率 （1-账目汇总出错数/账目汇总总数）×100% 客服部 编辑 删除 3 客服类 账目汇总及时性 一定周期内未及时进行账目汇总的次数 客服部 编辑 删除 4 客服类 早、晚会执行度 （早晚会组织次数/要求组织次数）×100% 客服部 编辑 删除 5 客服类 运营商合作协议签定率 （已完成签订的运营商合作协议数/应完成签订的运营商合作协议数）×100% 客服部 编辑 删除 6 客服类 约见签单率 （成功签单的企业数/总拜访企业数）×100% 客服部 编辑 删除 7 客服类 员工流失率 （流失的员工数量/部门员工总数量）×100% 人力资源部 编辑 删除 8 客服类 客服计划完成率 （已完成的客服计划数量/计划总数量）×100% 客服部 编辑 删除 9 客服类 意向客户信息传达及时性 一定周期内未及时传达意向客户信息的次数 客服部 编辑 删除 10 客服类 意向客户数 一定周期内达成的意向客户数量 客服部 编辑 删除 11 客服类 疑难问题处理及时性 一定周期内未及时受理业务的次数 客服部 编辑 删除 12 客服类 一次性解决问题呼叫率 （一次性解决问题的次数/总接听电话次数）×100% 客服部 编辑 删除 13 客服类 业务受理及时性 一定周期内未及时受理业务的次数 客服部 编辑 删除 14 客服类 样品摆放合格率 （摆放样品抽检合格数/摆放样品抽检总次数）×100% 客服部 编辑 删除 15 客服类 信息收集有效率 （有效客户信息数/所搜集到的客户信息总数）×100% 客服部 编辑 删除 16 客服类 信息传递及时性 一定周期内未及时传递信息的次数 客服部 编辑 删除 17 客服类 新品上架及时性 一定周期内未及时将新品上架的次数 客服部 编辑 删除 18 客服类 新客户开发量 一定周期内新客户的开发数量 客服部 编辑 删除 19 客服类 新开发运营商数量 一定周期内新开发运营商的数量 客服部 编辑 删除 20 客服类 新产品上柜率 （上柜新产品/推出新产品）×100% 客服部 编辑 删除 21 客服类 销售月报表上报准确性 一定周期内上报销售月报表出错的次数 客服部 编辑 删除 22 客服类 销售月报表上报及时性 一定周期内未及时上报销售月报表的次数 客服部 编辑 删除 23 客服类 销售收入增加率 （本期销售收入/去年同期销售收入-1）×100% 财务部 编辑 删除 24 客服类 销售收入 一定周期内完成的产品销售总额 财务部 编辑 删除 25 客服类 销售目标完成率 （实际销售数额/销售目标数额）×100% 财务部 编辑 删除 26 客服类 销售结算工作进行准确性 一定周期内进行销售结算工作出错的次数 客服部 编辑 删除 27 客服类 销售结算工作进行及时性 一定周期内未及时进行销售结算工作的次数 财务部 编辑 删除 28 客服类 网站运营、管理稳定性 一定周期内网站运营管理不稳定的次数 客服部 编辑 删除 29 客服类 网站信息更新及时性 一定周期内未及时更新网站信息的次数 客服部 编辑 删除 30 客服类 退换货及时性 一定周期内未及时退换货的次数 客服部 编辑 删除 31 客服类 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 客服部 编辑 删除 32 客服类 突发事件处理及时性 一定周期内未及时处理突发事件的次数 客服部 编辑 删除 33 客服类 提成计算准确率 （1-提成计算出错次数/总计算次数）×100% 客服部 编辑 删除
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世界500强KPI绩效管理操作手册(精装版）
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果
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基于平衡计分卡的KPI考核表
基于平衡计分卡的 KPI 考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 维度 财 务 类 内部 流程 类 顾 客 类 学习 发展 类 考核得分 绩效 改进 计划 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
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关键绩效指标法-KPI课件（59页）
系统绩效考核技术一 ——关键绩效指标法（ KPI ） （学员用教 材） 非系统绩效考核技术存在的问题 一般来说是针对具体岗位的关键性任务设 立绩效考核指标。 与企业经营绩效、战略实现联系不大。 对于工作任务不确定，对企业关键的岗位 来说，可能存在问题。 系统绩效考核技术必要性 关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这 需要在绩效考核中体现。 任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求 解决方法。 如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中 ——系统绩效考核技术 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 关键绩效指标的含义 关键绩效指标（ KPI---Key Performance Index ）：是基于企业经营管理绩效和组织战略 的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义： 它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可 行为化的标准体系 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过在 KPI 上达成的承诺，员工与管理人员就可 以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。 KPI 的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的 连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门 乃至每一个人。 例：表 11-2 关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别 基于 KPI 的绩效考核体系 传统的绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动 努力达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现 目标；假定人们不清楚应该采取什 么行动以实现目标；假定制定与实 施战略与一般员工无关 考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计 与运用都是为组织战略目标的达 成服务的 以控制为中心，指标体系的设计与 运用来源于控制的意图，也是为更 有效地控制个人的行为服务 指标的产生 在组织内部自上而下对战略目标 进行层层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩 效与目标产生的 指标的来源 基于组织战略目标与竞争要求的 各项增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为 与绩效的修正。 指标的作用 及构成 通过财务与非财务指标的结合， 体现关注短期效益，兼顾长期发 展的原则；指标本身不仅传达了 结果（“ what” ），也传递了 产生结果的过程（“ how” ）。 以财务指标为主，非财务指标为辅， 注重对过去绩效的考核 （ “ what” ），且指导绩效改 进的出发点是过去的绩效存在的问 题，绩效改进行动与战略需要脱钩。 关键绩效指标（ KPI ）的特点和价值 关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量 化指标，是绩效合同的重要组成部分 关键绩效指标的特点 关键绩效指标 • 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 • 是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性 关键绩效指标的价值 • 有力推动公司战略的执行 • 为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客 观基础 • 使高层领导清晰了解对公司价值最关键 的经营操作的情况 • 使管理人员集中精力于对绩效有最大驱 动力的经营活动 • 使管理人员能及时诊断经营中的问题并 采取行动 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 企业发展战 略与绩效管 理 KPI 与绩效 管理的关系 企业发展战略与绩效管理 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 • • • • 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 企业战略目标的达成状况 / 经营目标与计划 / 绩效监控 / 企业绩效管理水平 / 绩效考核 / 战略规划 / 价值分配和人才激励 之间 的关系 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 KPI 指标与企业绩效改进系统 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操作的行动目标。 价值创造 战略 1 指标 1 财务指标 客户指标 战略 2 指标 3 指标 2 指标 4 指标 5 内部流程指标 学习与发展指标 前置 战略 3 指标 6 指标 7 前置 指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产品 质量 和服务 按时 交货率 增加 客户 忠诚度 资产 回报率 KPI 指标形成与战略实现 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略 目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 经营检讨机制 常规 KPI 指标 改进 KPI 指标 经营目标、绩效计划与各类 KPI 指标之间的关系 企业战略分解 经营计划和 绩效目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩 效计划 公司绩 效指标 经营检讨 管理要项 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩 效计划 分解 员工绩 效指标 行为指标 分解 对应改进 KPI 指标 管理要项是反映企业和 部门内部管理状况的指标。是对 关键绩效指标的补充。管理要项 的设置应针对那些对实现公司目 标有重要作用，又难以用 KPI 衡 量的关键管理领域绩效管理部门 和归口的职能和活动，而非所有 的领域和活动。管理要项由企业 或部门的上级管理部门确定。 行为指标由与纳入考评 的改进 KPI 指标密切相关的一组 或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进 KPI 指标状况服务 的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪 些，并从中找出有问题的行为要 项，并将这些行为要项转化为行为 指标纳入考评。行为指标由被考评 者的直接主管与被考评者沟通后确 定。 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几 个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企 业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及 各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目 标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通 过对 KPI 指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状 况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短 板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指 标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 （ 3 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企 业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是 指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标 改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得 到改进。 （ 4 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指 标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键管理 领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期 效果来评价其战略意义。 经营目标、绩效计划与各类 KPI 指标之间的关系详见上 图所示。 关键绩效指标与绩效管理之间的关系 绩效管理是企业的核心管理工作，应立足 于 KPI ； KPI 为企业绩效管理提供基础 性数据。 具体来说是为绩效管理的价值评价系统和 改进系统提供客观、公正的数据。 注意两个问题： 1 、任职者是否能够控制指标的结果； 2 、指标的内涵可能因职位不同而不同。 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 建立 KPI 指标体系的意义和规 则 P258 意义 必须遵守以下规则： 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任 强调各部门的连带责任 主线明确，重点突出，简洁实用 KPI 指标体系的构成 KPI 由以下几个层次构成： 一是公司级关键绩效指标 二是部门级关键绩效指标 三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗 位（或子部门）的业绩衡量指标 公司级关键绩效指标最为关键，为什么？ 公司关键绩效指标制定方法 公司 KPI 指标体系的构成 ( 部 分) 关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解， 并反映关键绩效驱动因素 总体 分解 • 优化销售区域配置 削减成本费用 提高营运效益 战略 • 提高市场占有率 扩大收入 创造 股东价值 • 优化客户 • 合理定价 加快资产周转 提高资产利用率 减少资本占用 优化投资方案 关键 绩效 指标 反映关键绩 效驱动因素 保护资源 创造持久竞争优势 吸引和激励人才 改进技术 投资资本 回报率 • 利润总 额 • 总销售收入 • 生产成本制造 费用 • 市场占有率、批 零比、新客户业 务量 • 产销率 • 现金收入回收率 • 产品价格与进口 产品价格差异 关键绩效指标分类 （另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型） 界定 考核目的 财务类 体现公司价值创造 全面衡量创造股东 的直接财务指标 价值的能力 营运类 实现公司价值增长 衡量通过各 种营运 的重要营运结果与 活动推动战略目标 控制变量 完成的能力 组织类 实现积极健康工作 衡量推动企业价值 环境与公司文化的 观建 立与人员组织 人员管理指标 竞争力的能力 策划细分 ¨ 资产盈利效率 ¨ 现金获利能力 ¨ 盈利水平 举例 ¨ 投资资 本回报 率 ¨ 自由现金流 ¨ 利润总额 / 税 息前利 润 ¨ 成本控制 ¨ 部门管理费用 ¨ 收入管理 ¨ 市场份额 ¨ 质 量 安 全 环 保 ¨ 事故率 管理 ¨ 实际资本支出 ¨ 资产投资管理 与预算差异 ¨ 产量计 划完 成 率 ¨ 员工总数 科技进步贡献 ¨ 岗位聘用 ¨ 考 核 、 培 训 与 率 ¨ 培训覆盖率 培养 ¨ 员工满意度 ¨ 薪酬福利 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营 运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 下级各部 衡量公司价值的标准变为以投资资本回 报率和自由现金流为核心 衡量标准 衡量目的 销售收入 利润 投资资本回报率 企业规模 盈利能力 • 资产盈利效率 由追求规模转 为追求效益 自由现金流 • 以现金回报股东的能力 由追求规模转为创造效益的效率 • 考虑投资者投资的机会成本 • 考虑投资者实际可支配的利润 • 考虑经营活动的竞争力 选择财务类指标时应考虑的问题 选择有限的典型财务类指标 生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同 投资资本回报率 自由现金流 息税前利润 / 利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 行政职务与党政职务的统一 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 明确界定利润总额与息税前 利润的差别 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师 息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员 选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性 选择组织类指标时应考虑的问题 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标 确定关键绩效指标的原则： SMART 原则 • 明确的（ Specific) • 可衡量性 (Measurable) • 可实现性 (Attainable) • 现实的 (Realistic) • 有时间限制性 (Time-bound) • p269 关键绩效指标的设计来源 公司战略及 业务单元 业务计划 发现关键价值 驱动因素 筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标 现有工作绩效 汇报系统 关键绩效指标的 收集与创新 借鉴先进经验 国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准 明确各岗位 平衡量领域 组织机构与 岗位分工 配合政策与 竞争力分析 的需要 监管标准及行 业经济技术指标 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 业务类 销售 生产成本 销售额 费用 管理 费用 市场 份额 计划 制定 准确 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 总监 市场总监ü 生产总监 ü ü 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü 客户类 ü ü ü ü ü ü ü ü 质量 达标 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 数量 达标 ü ü ü ü 内部满 客户满意度 意度 ü ü ü ü ü ü 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们 都期望得到这样一种指标体系： 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； 划分了各项增值产出的相对重要性等级； 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的 实际表现与要求的绩效标准相对照。 按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步 骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。 基于 KPI 的绩效考核指标体系设计程序 1 、确定组织内各个层次的工作产出 基本原则 增值产出原则 客户导向原则（内部和外部） 结果优先原则 设定权重原则 例子（通过客户关系图，明确工作产出） 2 、考核指标的建立（ p267-268 ，与前述差异） 主要四种类型：数量质量、成本和时限。 表 11-3 确定指标的原则（见前述） 3 、设定考核标准 指标与标准。 表 11-5 基本标准与卓越标准 对绩效表现的追踪 4 、审核关键绩效指标 （ 1 ）工作产出是否为最终产品？ （ 2 ）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ （ 3 ）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是 否能取得一致？ （ 4 ）这些指标的总和是否可以解释被考核者 80% 以 上的工作目标？ （ 5 ）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ （ 6 ）是否留下超越标准的空间 （ 7 ）跟踪和监控这些只是否可以操作？ 内容提纲 什么是关键绩效指标（ KPI ） KPI 指标体系、绩效管理与组织战略 KPI 指标体系的构成 KPI 指标体系的设计程序 KPI 指标的应用 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 运用 KPI 考核中的问题 1 、设定指标存在的问题与解决方法 表 11-8 2 、引入 KPI 考核的常见问题 （ 1 ）绩效考核结果并不总是很清晰 （ 2 ）不知道该如何衡量 （ 3 ）对团队的绩效考核 （ 4 ）对指标体系审核的缺失，导致指标和标 准与组织目标的不一致性。 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划 与 KPI 指标的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划与 KPI 指标的 确定 企业层次 愿景与使命 （或组织 定位） 1. 致力于创造高品质 公共服务，成为客户 信赖、社会尊重、最 有价值并具国际影响 力的公用事业企业。 XX 企 业 2. 以价值最大化为目 标，全面发展燃气、 燃气机械、房地产和 公用服务四大业务板 块，培育以燃气为核 心的产业群落 3 年战略目标 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 核心目标： 持 续增加公司的价 值 燃气接入网战 略布局与开发 2005 年城市燃气 国内城市、客户 覆盖量第一（总 企业形象和公 部规划： 共关系 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖 有效的资本运 人口： 营 XXXX 万人） 收入及收入增长 率 利润及利润增长 率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投 入 企业认知度企 业品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增 长率 资金保障率 融资额 并购整合项目 数 并购项目成功 率 优秀的职业经 人才开发投资 人才供给满足 理队伍建设 （率） 度 CSF ： Core Successful Factors开发达标率 人才储备 案例 2: 某软件公司的战略规划与 KPI 指标的确 定 发 展 思 路：获取 更多的发 展机会和 人才 财 务 目 标：收入 的增长与 收入结构 的改善 客 户 目 标：取得 客户对公 司和产品 的认可。 产品目标： 完善产品质 量，促进产 品的更新换 代。 技 术 目 标：掌握 最 新 技 术，开发 自有技术 员工目标： 人才队伍的 形成与稳定 及人才素质 的提高 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 评价项目 评价 评价 方式 内容 策略目标 财务 客户 产品 技术 员工队伍 收入的增长 与收入结构 的改善 取得客户对 公司和产品 的认可。 完善产品质 量，促进产 品的更新换 代。 人才队伍的 形成与稳定 及人才素质 的提高 新客户销 售 新产品销 售 掌握最新软 件技术，开 发自有技术， 提高自有技 术的利用率 新技术收 益 销售额 KPI 指标 利润投资 回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 额增长率 省外市场 销 售比率 比率 研发销售 比 率 员工流失 率 员工满意 度 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标 的确定 考核 : 进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过 KPI 指标层层分解落实到人，并形成对员工 个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督 导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每 一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 绩效考核 奖优罚懒 辅导工作 沟通情况 评价效果—分清优劣 经营检讨：通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关 键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 总利润 营业利润 净资产收益 R＆D 营销费用 净销售收入 总销售收入 单位产品价格 折扣 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC PP ＆ E 投入资本 递延税 收 / 其他 当期资产 计划的偏差 实际 存货 预付支出 资本费用 资本资产 产品产量 应付帐款 当期负债 非当期资产 经济利润树 应付税款 其他当期负债 制造间接费用 分配与库存 案例分析： 下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情 况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2月 3月 4月 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企 业 销售收入（万元） 实际销收入 800 问题点 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 6月 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 5月 下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 100 0 1月 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 正常 企业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问 题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解 决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素 变化或改善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 部门 KPI 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合格率 生产 部 1- 设计错误再发生 率 扩大市场份额 1- 销售增长率； 2- 市 场占有率； 3- 品牌认 识度 市 场部 提高客户服务水 1- 投诉处理率； 2- 客 市 场 1- 内部服务满 各 部 技术部 KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标、计划与 KPI 指标的确定 考核：进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下 一年度经营目标与计划中与 KPI 指标中。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工 的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企 业经营绩效的目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 行为能力 • • • • • • 动机 个性 知识 技能 兴趣 经验 绩效改进计划 行为方式 • • • 工作活动 工作规范 工作质量 职业化行为能力评价 业务运作流程 非财务目标 • 业务运作模式 • • 财务目标 • 内部经营 • 学习与成长 • 客户 绩效评价 收入 利润 成本 绩效评价 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应 立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行， 如下图所示。 过 程 说 明 制 造 过 程 负 责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 单位制 造成本 固定 成本 维修 成本 变动 成本 目标 ￡ 10.0 0 ￡ 2.00 ￡ 25.0 0 当前 状况 ￡ 14. 74 非财务指 标 资产可利 用率 设备损坏 数量 / 天 ￡ 4.0 1 资产利用 率 维修时间 表的可靠 度 ￡ 28. 70 过程利用 率 核心成本 百分比 员工生产 率 目标 当前 状况 根本原因 行动 缺乏标准 的维修操 作 采用全 欧洲维 修技巧 方面的 “最佳 实践” 69% 45% 缺乏标准 的维修操 作 采用全 欧洲维 修技巧 方面的 “最佳 实践” 75% 60% 74% 缺乏标准 程序和时 间表来减 员工用于 提高技能 所需花费 的时间 采用广 泛使用 的维修 实践并 通过培 训提高 技能 85% 63% 3 8 90% 95% 80% 80% 90% 进展更 新时间 XX/ XX/XX XX/ XX/XX KPI 指标的应用 运用 KPI 考核中的问题 确定经营管理目标和计划 考核：进行经营检讨 改进绩效 进行绩效监控 KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键目前国内外设计绩效监 控系统一般都采用 KPI 设计绩效监控指标体系。这套绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系 基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡或其他方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 绩效监控与 KPI 指标状况报告的责任系 统 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作， 或上级组织有关部门参与运作。 企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体 系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施 加以解决，必要时需及时报告上级组织； 财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标 状况； 上级组织也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发 现问题要及时督导下属企业加以改进。如下图 按 KPI 方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 一级指标 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 财务 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回 款率 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 客户 员工 市场 过程 管理 工程 运营 采购 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障 倍数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率； 毛利率、经营性现金净流量 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率； 库存周转率 回款额; 可控费用; 天然气单位成本 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 用户满意度综合指数； 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意 度；员工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生 产率增长率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气 量；工福户增长率；热水器发展户数；热水器用 户增长率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长 率；品牌认知度；城市管道气化率 ；城市管网规 划完善度 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程 率；单位管网工程投入；单位户工程投入 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一 次合格率 ;用户报修率 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事 故发生次数；四级事故发生次数；事故损失金 额；供销气差率；管网完好率；设备完好率；呼 叫中心功能完善度； 年度报损额；采购费用率； 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并 提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中 心 部 门 序 号 1 2 3 指标名称 产销量 市场占有 率 净资产收 益率 指标类 别 4 5 运营中心 企业级 各品牌销量之和 运营中心 营销中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 企业级 资产负债 率 客户满意 数据来源 部门 各品牌产量之和 企业 公司 相关数据名称 企业级 营销中心 KPI 指标完成情况 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 成员企业 n … 监控表 数据汇集 安瑞科监控表 总部职能部门监控表 职能部门监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台
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公司员工KPI绩效管理考核表（标准模板）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 合计 —— 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 100% 0.0 0.0 —— ——
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