总经办（公司KRA和KPI分解到部门）
公司 KRA 和 KPI 分解到部门的模板 部门：总经办 公司 KRA 和 KPI 品牌 金额份额 台数份额 认知度 部门分解的 KPI 部门负责人：张平 部门基本职责和任务 查处侵权行为 侵 权 查 处 成 功 率 80%； 企业荣誉申报 上报材料完成及时 性； 处理商标纠纷 处理及时性 严格控制各类经费支出 货比二至三家，性价 比最高 查处侵权行为 侵 权 查 处 成 功 率 80%； 服务满意率 做好后勤、网络、法律等 服务工作 服务满意率 研发计算机系统完 好率 研发计算机系统维修维 护 停机时数 DRP 系统的管理和维护 外来入侵损失为零 数据丢失为零 故障停机时间小于 1 小时/月 合同管理 合同评审及时性 信息化 故障停机时间小于 1 。5 小时/月 查处假冒侵权产品 的台数、金额； 商标维护 成本控制率； 利润与 增长 现金流 销售额 人员与 文化 员工敬业度 惋惜流失率 产品力 开发速度 销售力 部门基本职责和任务 的 KPI 查处假冒侵权产品 的台数、金额； DRP 安全性 分支（局部）业务软 件的开发数 安全保卫 安 全 损 失 小 于 15000 元/年
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【名企KPI指标案例】工程部
工程部 维度 指标项 部门费用控制 财务 客户/市场 内部客户投诉 定义 计算公式 季度 季度 财务部 企划部 分管副总 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 5% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 10% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 15% 季度 企划部 分管副总 重大：＞20分／次 责任安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的损失情况， 一般：10～20分／次 此项为扣分项，不占权重 小或事故隐患：＜10分／次 0% 季度 安保部 分管副总 总经理下达工作指令或会议决 公司指令完成执行 总经理下达工作指令或会议决定任务完 定完成件数/总经理下达到部 率 成情况 门工作指令或会议决定任务件 数 5% 季度 企划部 分管副总 本部门员工对公司经营管理各环节提出 合理化建议的数量×30％＋有 的合理化建议 效采纳率×70% 10% 季度 企划部 分管副总 工程后期管理 工程验收的及时性（根据实际工作计划 考核）、资料归档的全面性（按照公司 及时性×30％＋全面性×30% 档案规定执行）、工程结算（工程量） ＋准确性×40% 的准确性 合同资金支付管理 支付计划的准确性及实时性 包括支付计划的准确性及实时性、资金 ×40% ＋支付的合理性 ×40％ 支付的合理性和准确性 ＋支付的准确性×20％ 要求对公司管辖范围内的建筑物、构筑 日常建构筑物巡查 物、道路排水系统）巡查 按照公司规定 定期定次、及时发现问题 内部运营 固定资产管理 固定资产档案管理（定位置、定数量、 定责任）、变动登记（固定资产变动登 档案管理×40％＋变动登记 记造册）、固定资产盘点等情况（定期 ×30％＋清查盘点×30％ 清查盘点） 日常建构筑物的维 要求及时、保质、费用控制合理 修 对日常生产提供的 要求及时、有效解决问题 技术支持 学习 考核人 5% 5% 工程前期准备 部门各项管理费用控制情况 实际发生值 公司其他部门对工程部工作的有效投诉 次数 包括：方案建议的合理性（由项目负责 人综合衡量）、项目报批的及时性（根 合理性×60％＋及时性×40％ 据实际工作计划考核） 评估标准 权重 考核频次 数据来源 合理化建议 及时性×50％＋质量×30%＋ 费用控制×20% 响应的及时性×60％＋问题解 决的有效性×40％ 100% 工程部工程项目 维度 财务 指标项 工程费用控制率 定义 按照投资估算表统计 计算公式 预算值／实际发生值 评估标准 权重 考核频次 数据来源 10% 客户 按项目 财务部 按项目 考核人 分管副总 分管副总 包括合同单位的选择、合同条款 合同单位选择×60％＋合同条款的制 制定的建议的合理性和准确性 定×40％ 10% 按项目 企划部 分管副总 项目采购计划按期准 要求按照采购计划周期、数量和 按期准确完成的采购条目数／总的计 确完成率 规格的要求，完成采购计划 划采购条目×100% 10% 按项目 企划部 分管副总 提前完成（＞100） 按期完成（90～100） 有拖延，但有合理理由或在合理范围 （70～89） 无故延期（50～69） 进度严重滞后（＜50） 30% 按项目 企划部 分管副总 问题发现的及时性×40％＋整改有效 过程中质量问题发现的及时性、 性×20%＋验收规范性和准确性 整改的有效性，验收的规范性和 ×40％ 准确性 重要质量问题，有一次发现不及时， 或整改无效，分项考核为0分； 35% 按项目 企划部 分管副总 5% 按项目 企划部 分管副总 0% 按项目 安保部 分管副总 0% 按项目 安保部 分管副总 合同签订 进度控制 内部运营 工程质量 工程是否按照预定计划完成 对合同单位违约处理 严格监督各合同单位按照合同进 及时性×40％＋合理性×60％ 的及时性、合理性 行工作 重大工伤事故扣分 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 项目发生的重大安全事故死亡人 轻伤：5～20分／次 数，此项为扣分项，不占权重 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月 后) 安全生产及工程项目 此项为扣分项，不占权重 使用安全 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 100%
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KPI 绩效管理
KPI 绩效管理 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要 素（劳动力 、劳动资料 、劳动对象 ）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预 测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要 意义。 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对 几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地 评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须 符合 SMART 原则 ：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现 实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。 它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关 键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标 的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件 非常容易的事情。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略 目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的 子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环 节上需要完成以下工作： (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略 子目标的支持性业务流程后，需要 进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫 图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工 作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企 业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3) 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、 部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 (4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程 以及确定的各职位 职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种 辅助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历 的人员； KPI 考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核 不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发 动全员挖宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有 奖到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力 普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬 和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算 公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权 平均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人 数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中 通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的 比重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数 ×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式 为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数 ×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间 对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本 表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、 劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时 间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒） 平均人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人 数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做 从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从 业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动 报酬总额。主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和 计件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其 计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销 人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、 年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 ------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标 ) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输 入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基 础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的 缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标； ·R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并 在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法 找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的 工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也 必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对 同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估 者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要 是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标 及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控 制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基 层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地 达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位 都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要 的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） • 简单成本业绩评价阶段 • 较复杂成本业绩评价阶段 • 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 • 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 • 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 • 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。 当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当 从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于 中国企业的常见指标，通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发 展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的 战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略 是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟 企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整， 这是确保发展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板 虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉 行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致 客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改 善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析， 发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。 若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损 害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。 通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。 KPI 的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与 企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经 营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效 目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生 关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端 和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 KPI 体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特 征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的 KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位 的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的， 内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。 KPI 指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生 产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类 指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较 少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工 作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较 细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序， 每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职 责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 [1] 薪酬设计与绩效管理 企业内训课程 课程介绍: 薪酬设计与绩效管理课程大纲 【培训导言】 在人力资源管理工作中，薪酬问题是最为敏感的问题之一。薪酬是企业管理的 一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪。事实上，企业在创立与发展的过程中，都将 收入分配列为重要内容，并为此投入了很多精力和时间，但效果却不尽如人意，人员成本 不断上升、员工的离职率还是不断升高、新的人才不能引进等等，都是困扰企业的难题。员 工希望“劳而有得”，企业希望“付出才有回报”，如何平衡这层关系，绩效是最佳的手 段 【课程特色】 1、拿企业实战案例、问题演练； 2、现场点评，给出改进方法； 3、指导薪酬的设计和绩效实施。 【课程思路】通过企业的价值体系的搭建，构建企业的激励机制，围绕价值体系和激励机制 设计薪酬体系和价值分配体系。再运用绩效考核的方法，推动内部公平的实现，让员工在 相对公平、公正的环境进行努力工作。 业绩管理是所有管理工作的核心，并伴随着工作的致始致终。通过目标设定的练习，帮助 学员掌握如何设定自己和下属的业绩目标（或关键业绩指标 KPI），以便于未来可以减小 在考核中缺少标准的现象； 【培训技巧】 1、主题讲授； 2、案例研讨； 3、角色扮演； 4、实操练习； 5、多媒体教学； 6、互动演练等有机结合。 【学员收获】1、通过管理业绩和评估的培训，使学员学会应用各种激励、沟通方式，使之成 为日常工作中必备的职业习惯； 2、通过人力资源理念的灌输，让学员对人力资源管理有整体的了解，以便在实践工作中自 觉的运用人力资源管理技能； 3、通过职位评估模型的设计和练习，使学员掌握如何在自己企业内部展开职位评估； 4、通过薪酬调查的培训，使学员了解并掌握薪酬调查和数据分析的方法； 5、通过薪酬设计的培训，使学员掌握目前全球通行的薪酬水平和薪酬结构设计方法，并掌 握奖金发放、薪酬调整中的原理和工具， 6、学会如何向员工和管理层阐述薪酬的原理和驱动因素 【课程大纲】 序言:企业价值观与价值体系的构建 第一讲:人性的分析与激励理论 人的性格类型 BEST 内容激励——马斯洛需求理论与双因理论 行为改造——强化理论与归因理论 过程激励——期望与公平理论 满意理论——霍桑实验 第二讲:全面薪酬设计及激励机制 一、人力资源管理与企业战略的联系 1、人力资源管理人员的角色演变 2、薪酬的本质与目的 3、全面报酬体系的框架 4、薪酬设计方案的目的 (薪酬设计中的平衡原理:对外竞争与企业支付能力、对外 竞争与对内公平) 5、薪酬系统的构成与设计流程 案例讨论:战略价值的转化 二、企业付薪哲学与付薪理念 1、薪酬哲学的四个基本问题 4W 2、薪酬各组成因素的实质 3、关于付薪理念的讨论 1）如何解决为职位价值付薪的问题（职位评估与职位说明书） 2）为业绩/绩效付薪（如何解决奖金分配问题） 3）为能力付薪（如何解决薪酬发放中各岗位因人而异的问题） 4）薪酬结构设计的框架 案例分析:某企业的薪酬结构的划分 三、内部公平性分析 1、关于职位价值的定义 2、职位评估的三种应用 3、职位评估常用的几种方法介绍 1）全部工作排序法 2）因素点值评估系统分析与评估结果应用 3）如何建立客户化的职位评估模型（因素选择、分值设定的数学模型建立） 案例研讨:岗位价值与岗位素质模型 四、外部竞争性分析 1、各种获取市场数据的渠道 2、薪酬调查的程序 3、薪酬调查报告样本的选择 4、调查问卷的设计 5、调查数据分析与调查报告应用 注意:25%薪点值，50%薪点值，75%薪点值 通过上述方法明确市场的工资趋势，并把企业的工资趋势和市场进行比较。 五、薪酬结构设计 1、标准工资线的设计 回归分析法 劳动分配基准法 2、薪酬幅宽设计 1）通过幅宽比例确定每级的最低与最高工资水平 2）如何计算工资幅宽的重叠（overlap） 3）工资级别数量、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数； 4）通过能力评估计算员工的薪资均衡指标值，最终确定每个员工的具体工资水平 5）幅度分区与能力评估结果的联系 六、薪酬管理 1、幅宽分区的应用 1）如何设计薪酬增长矩阵进行年度调整 2）通过公司的历史数据计算说服高层确定工资的年度增长总额 2、奖金发放计算 1）通过建立奖金发放矩阵来计算出每位员工的奖金数额， 2）如何利用绩效考核结果计算各个部门与各人的奖金 3）各类不同人员的薪酬设计 4）通过宽幅工资结构设计研发人员的薪酬 5）销售人员的薪酬设计，介绍并计算几种不同的销售人员的薪酬方法 七、薪酬政策的制定 1、影响企业薪酬的宏观与微观的因素 2、如何制定并描述公司的薪酬政策。 第三讲:绩效考核和绩效管理体系 1）绩效的目的不是考核，是为了绩效改进 2）绩效的最终目标是为了达成公司的经营目标 3）绩效管理体系建设的程序: 1 套政策(建立一整套完整的政策、流程、表格、标准) 2 类考核（定性/定量、软/硬指标考核） 3 大技术（详细介绍 MBO 目标管理、KPI 核心绩效考核指标、BSC 平衡计分卡） 4 个阶段（PDCA:目标设定、目标实施、绩效考核、绩效提升） 5 大要求 (SMART) 6 个特征（阶段性、客观性、公开性、实用性、工作性、民主性） 7 个来源（年度目标和 KPI 的设计来源，例如:如何根据公司战略设计目标、如何根据《岗位 说明书》设定目标、如何根据部门职能设立部门考核指标、根据上级要求、根据客户反馈、根 据企业文化、根据不同维度等） 8 个原则（期望原则、参与原则、公开原则、共鸣原则、授权原则、沟通原则、互动原则、公开 原则） 9 个要素（指标设计的组成部分,例如指标名称、权重、责任人、数值等） 10 个步骤（成立公司绩效考核机构、确定绩效考核的实施政策与行动计划、实施系列培训和 辅导、确定绩效考核的内容与标准、确定岗位/部门的 KPI 标准、确定奖惩和薪酬挂钩方案、 实施绩效考核、确定明年绩效考核和考核的目标、公司战略分解到部门和岗位、实施全方位 的绩效面谈）。 第四讲:绩效管理与 KPI 考核 1. KPI 指标体系在绩效管理中的作用 、企业发展战略与绩效管理 、KPI 与绩效管理的关系 2. KPI 设计的总体思想与基本原则 、综合平衡记分卡的基本思想 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义 、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理 指标设计的基本原则 3. KPI 指标的应用 、企业战略展开与常规 KPI 、经营检讨与改进 KPI 、KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 案例分析:KPI 指标取值 第五讲:部门 KPI 与岗位考核 1、 公司效益 KPI 的提取 2、 部门 KPI 分解与设计 3、 岗位 KPI 指标设计与提取 4、 KPI 考核的实施应注意的事项 5、 数据源对 KPI 的实施作用 案例分析:KPI 考核的改进 第六讲:如何有效进行绩效考核的推行 绩效管理的关键不在于绩效方案的完美，而在于绩效的推行和执行 如何让绩效能贯彻、落地，推行的活动设计是关键。 1、绩效管理推行前应做的几个事情 科研企业员工素质较高的特征分析 公司现实状况分析 员工结构分析 公司编制的调整与分析 经营流程的优化 绩效推行前动员工作的准备 2、绩效推行的方法 “避重就轻”法； “以点带面”法； “醍醐灌顶”法； “泰山压顶”法； “商鞅变法”法 “愚公移山”法 3、如何做到绩效保持 绩效制度的设计 绩效委员会的章程设立 绩效指标的调整 绩效面谈制度的建设 绩效改进程序设计 关键成功因素（CSF）的提炼与转化 PDCA 循环在绩效中的运用 全员绩效推进 现场案例互动分析。 第七讲:绩效辅导与反馈 1、 考核结果不应停留在纸面上 2、 绩效反馈 3、 绩效辅导的 4 个步骤 4、 如何进行绩效反馈 5、 “批评”的第一个金点子:汉堡原理 6、 BEST 反馈 7、 绩效考评中常见的十大误区 8、 经理人做为教练的 9 个问题 第八讲:部门经理在绩效考核上的热点问题讨论 1、 首因效应（第一印象）的原因及纠正方法 2、 投射效应的原因及纠正方法 3、 个人偏见的原因及纠正方法 4、 尾因（近因）效应的原因及纠正方法 5、 趋中/趋高效应的原因及纠正方法 6、 光环效应的原因及纠正方法 7、 从众效应的原因及纠正方法 【培训对象】 企业中高层管理人员、基层主管人员、人力资源部门相关人员
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【名企KPI指标案例】销售部
销售部 维度 财务 客户/市场 指标项 国内市场销售收入 考核期内完成的产品销售收入 国内市场销售费用控制 考核期内销售费用控制情况 新市场销售收入 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 15% 财务部 总经理 10% 财务部 总经理 新市场销售收入：当期新开拓的市场 实际的销售收入额 销售收入 10% 财务部 总经理 国内市场应收帐款回笼率 公司国内销售回收资金实际运行效率 应收账款实际回收额/总应收账 的状况 款净额*100% 10% 财务部 总经理 客户满意度 客户对公司的满意度情况 根据公司相关规定 5% 企划部 总经理 为了考核公司销售产品价格与当期市 场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括区域、品种 、数量、交货期等分计划完成情况 客户信息管理的覆盖率、规范性和准 确实时性 产品售价增益率=高于公司控制 价的销售额/销售总额*100% 区域×20％＋品种×20％＋数 量×30％＋交货期×30％ 覆盖率×50%＋规范性×30%＋ 准确和实时性×20％ 10% 财务部 总经理 10% 销售部 总经理 5% 销售部 总经理 存储管理出错率×30%＋发货管 成品入库管理，包括存储管理规范化 理出错率×30％＋损耗率 、发货管理、损耗控制等 ×40％ 5% 销售部 总经理 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和回收 内销总的重箱数）×40％＋（ 情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 10% 包装部 总经理 0 安保部 总经理 产品售价增益率 销售计划完成率 客户信息管理 产成品管理 内部运营 集装架使用情况 学习与发 展 定义 实际的销售费用总额／内销总 重箱数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任务 总经理下达工作指令或会议决 定完成件数/总经理下达到部门 完成情况 工作指令或会议决定任务件数 5% 企划部 总经理 本部门员工对公司经营管理各环节提 合理化建议的数量×30％＋有 出的合理化建议 效采纳率×70% 5% 企划部 总经理 合理化建议 100% 销售部 维度 指标项 定义 销售收入 考核期内完成的产品销售收入 新市场销售收入：当期新开拓的 新市场销售收入 市场销售收入 财务 销售回收资金实际运行效率的状 应收帐款回笼率 况 所负责区域客户对公司的满意度 客户满意度 情况 客户/市场 为了考核公司销售产品价格与当 产品售价增益率 期市场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括品种、 销售计划完成情况 数量、交货期等分计划完成情况 客户信息管理 内部运营 计算公式 20% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 满意客户总数/客户总数*100％ 5% 按月 企划部 部门经理 15% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 10% 按月 销售部 部门经理 0 按月 安保部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 企划部 部门经理 数量×40％＋有效性×60％ 市场信息管理 市场信息的收集、分析 集装架使用情况 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和 内销总的重箱数）×40％＋（ 回收情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 上级指令完成执行 上级下达工作指令完成情况 率 对公司经营管理各环节提出的合 学习与发展 合理化建议 理化建议 考核人 实际销售额/计划销售收入额 实际的销售收入额/区域总销售 收入 应收账款实际回收额/应收账款 净额*100% 高于公司控制价的销售额/销售 额*100% 品种×30％＋数量×40％＋交 货期×30％ 优（90） 每月1份客户信息分析报告（报告 良（75－89） 一般（60－74） 质量由分管销售副总衡量） 差（60) 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 评估标准 权重 考核频次 数据来源 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 上级下达工作指令完成数/上级 下达工作指令数 合理化建议的数量×70％＋有 效采纳率×30% 100%
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KPI绩效管理体系运用---
人力资源管理系列课程之二 KPI 绩效管理体系的运用 主讲：张远坤 CDP 专心 HR专注 专业 1 自我介绍 张远坤 智慧组织力第一人 双因子模式倡导者 人力资源管理实战培训专家兼资深顾问 绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目 标与绩效管理体系 中山大学 MBA 北大 EMBA 特聘讲师 健力宝集团人力资源经理 香港 KINGDOM 集团人力资源总监 欧洲某公司亚太区人力资源总监 十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验， 曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户 中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行 （二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、 新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、东莞南玻集团、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德 集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科 技、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森 耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、华南农大、中钢集团、广州古缇服 饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、中国南车、玫瑰股份等。 CDP 专心 HR专注 专业 2 的领导艺术》《 基于高绩效的团队管理 》《 MTP 管理技能 MTP-- 中高层人员管理技能提升 列：《员工辅导与绩效面谈》《基于 KPI 的绩效管理体系》 》 力资源经理的人力资源管理》《招聘与面试技巧》 《战略人 薪酬体系与薪酬管理技巧》《高级人力资源管理专业技能训 人力资源系列 绩效导航》《战略人力资源管理》《智慧组织力》 总裁训练营 品牌课程 CDP 专心 HR专注 专业 3 学习目 衡记分卡（ Balance Score Card ）和冰山素质模 理中的地位和作用 键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的 键绩效指标（ Key Performance Indicator ）的 绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和 效管理的重要性、正确理解绩效管理 习结束时，你能够： 效管理推进中的问题、并避免运作中的误区 理体系的八大核心问题 理制度的设计 行有效的绩效辅导、沟通、反馈 理结果的运用 CDP 专心 HR专注 专业 4 分：绩效管理在企业管理中的战略意义 分：绩效管理工具之二 --- 平衡计分卡（ BSC ） 分：绩效管理工具之一—冰山素质模型 分：绩效管理体系中的八大核心问题 分：绩效考核制度的框架及要点 分：绩效执行的协调沟通 分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策 CDP 专心 HR专注 专业 5 课程内 第一部分：绩效管理在企业管理 《兔总经理的困惑》 研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？ CDP 专心 HR专注 专业 6 伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段 —— • 绩效管理系统的地位得以 • 绩效管理系统已经成为经 巩固，已成为经营发展活 营系统外重要的管理系统 动的重要保障、依赖系统 • 从综合性指标转为全面财 • 绩效活动与薪酬、职位调 务预算为基础的财务指标 考核转变到对结果的考核， 整等紧密结合并发挥重要 • 用资本的概念（产出－投 包括任务或指标 的评价、激励、沟通功能 入＝利润）来衡量部门和 • 绩效管理的重点从对人的 • 绩效指标 I 开始多元化 • 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 • 采取定性和模糊评价 • 公平性精确性差，满意度 低，抱怨大，已较少应用 基于德能勤绩的绩效考核 人事管理阶段 • 绩效管理关注的重点是绩 • 绩效管理工具的广泛应用 效文化、指标量化、满意 • 与薪酬等紧密结合 度、激励、沟通等问题 • 绩效管理的职责从人力资 源转以职能经理为核心 员工的绩效 基于全面财务预算的绩效 管理 基于战略性 KPI 、激励 和沟通的绩效管理 基于任务和结果为基础的 绩效管理 $ 粗放型人力资源管理阶段 精细化人力资源管理阶段 人力资本管理阶段 CDP 专心 HR专注 专业 7 绩效和绩效管理的定义 绩效是什么？ 绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结 果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达 清楚。 绩效管理是什么？ 绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核 评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续 备注： KPI 是 Key Performance Indication 的缩写，意为“关 改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效 键业绩指标”， KPIs 是来自于战略（ strategy ）的指 专心 专注 专业 CDP HR 标， KPIp 是来自于部门职能（ position ）的指标。 管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功 8 绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效 指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等 绩效管理的模型－绩效管理五步法 发展战略 •战略目标 Balanced Scorecard 建立绩效地图 •财务 •流程 顾客 员工 绩效激励和分析改进 建立绩效指标 •薪酬 •人事调整 •分析改进 •公司 •部门 •员工 绩效考核 •绩效信息 •绩效沟通 •量化评估 绩效计划和绩效辅导 •流程规划 •时间计划 •资源计划 •检讨机制 CDP 专心 HR专注 专业 9 绩效管理的 20 条理念 • 目标绩效管理系统在企业管理中的定 • 企业管理的核心和中枢，有承上 位如何？ 启下的作用 • 全员绩效管理指所有人都用 KPI 来考 • 不是，有些是行为考核 核吗？ • 部门经理与绩效管理的关系？ • 绩效指标就是 KPI 吗？ • 绩效管理的核心精髓是什么？ • 绩效管理的促进系统有哪些？ • 部门经理是部门绩效管理的第一 责任人 • 绩效指标包括 KPI ，还有素质指 标 • 核心精髓是改进和提升 CDP 专心 HR专注 专业 CDP HR 10 绩效管理的 20 条理念 • 绩效管理等于绩效考核吗？ • 绩效考核是绩效管理的一个环节 • 绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？ • 绩效管理是一个管理工具 • 绩效管理的短期利益和长期利益，如 • 短期利益服从长期利益 何协调？ •是 • 绩效管理是实现战略目标的重要工具 • 不是 吗？ • 上战略，中计划和执行，下激励 • 绩效管理只在绩效低下时才使用吗？ • BSC 和素质模型 • 绩效源于 HR ，但又高于 HR 系统， • 激励文化和约束文化 CDP 专心 HR专注 专业 CDP HR 11 企业成功推行绩效管理系统的三个难点 如何考核 考核什么 如何让大家接 受 方法论的问题 指标的问题 入模的问题 •总经理谁来考核？部 门经理谁来考核？员 工谁来考核？用什么 样的流程和方法来考 核？ •考核过程中有哪些细 节性的问题？如何规 范和明确？ •公司考核指标、部门 考核指标、个人考核 指标从哪里提取？用 什么方法提取？ •指标如何尽可能追求 量化？如何定义？ •业绩指标和能力素质 指标如何组合搭配考 核？ •如何解决员工不支持、 内心抵触、甚至公然 反对的问题？ •如何让经理从冷眼旁 观到身体力行执行考 核、依赖考核？如何 做到让员工欢迎和支 持考核？ CDP 专心 HR专注 专业 12 第二部分：绩效管理系统工具之 平衡计分卡（ＢＳＣ） CDP 专心 HR专注 专业 13 建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是 Balanced Scorecard 平衡 计分卡——构建 KPI 的基础 — BSC 是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力； — BSC 也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的 KPI ； — KPI 即 Key Performance Indication ，意为“关键业绩指标”。 财务类指标 流程类指标 顾客类指标 员工类指标 可以从四个维 度设置 KPI 指 标 约有 20 万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有 40 万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有 10 万个关于综合计分卡的介绍信息 CDP 专心 HR专注 专业 14 满意的股东 愉悦的客户 战 略 目 标 有效率的流程 士气高昂的团队 BSC 平衡计分 卡 Balanced Scorecard CDP 专心 HR专注 专业 15 平衡计分卡 Balanced Scorecard 改变了传统单纯的“财务指标” 成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题 1992 年由卡普 兰和诺顿提出 平衡计分卡是 一种管理工具 500 强超过 60 ％ 的企业在使用 BSC 能将战略转 化为战略地图 Kaplan Norton 《哈佛商业评论》赞誉 为过去 75 年来最有影响 力的管理工具 CDP 专心 HR专注 专业 16 BSC 平衡计分卡的第一个视角：财务的视角 顾客 财务 远景 和 战略 盈利性 内部流程 学习 成长 财务回报是所有投资者所追逐的，投资 者通常会选择几个最核心的财务指标作 为衡量企业是否成功经营的标志。 财 务 视 角 营业收入 收入趋势 投资回报率 经济增加值 等…… 流动性 流性 现金流量 现金流量趋势 利息保障倍数 资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 坏帐比率 等…… 销售 主要产品销售额 销售趋势 新产品销售比率 等…… 市场价值 公司价值 股票价格 市盈率 每股市价对帐面 价值的比率 等…… Robert Kaplan and David Norton CDP 专心 HR专注 专业 17 BSC 平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 产品潜在优势 具有竞争力的价格 出众的品牌形象 除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们 所做的一切根本没有任何意义。 丰富的产品文化 完整的解决方案 出色的服务 个性化需求满足 等…… 产品质量功能 出色的功能 优良的质量 新的功能 等…… 顾 客 视 角 Philip Kotler CDP 专心 HR专注 专业 18 BSC 平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对 手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活 动和过程都是企业竞争优势的单元。 对效率进行衡量 对质量进行衡量 对成本进行衡量 • 信息化BPR提升效率 提升产品、服务质量 西铁城的质量观 顺电的服务观 等…… 节流降成本趋势 酒店业降成本 GP降低成本活动 等…… • 西南航空效率原则 • 政府服务效率改善 • 等…… 内 部 流 程 Michael E.Porter CDP 专心 HR专注 专业 19 BSC 平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角 顾客 财务 远景 和 战略 内部流程 学习 成长 如果把我们微软最优秀的 20 名员工拿走，我可 以说微软将变成一个无足轻重的公司。 内部开发 培训开发 技能改进 人才队伍优化 接班人培养 人才回流计划 等…… 外部获取 外部招聘 猎头 与外部机构合作 外脑引进 等…… 学 习 成 长 CDP 专心 HR专注 专业 20 理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上 也是构建战略地图的标准指引 企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？ 财务指标 —— 投资者所期望的最大回报是什么？ 发 展 战 略 我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？ 市场客户 —— 顾客的价值主张是什么？ 我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？ 内部营运 战 略 地 图 —— 如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？ 我们的员工是否有足够的能力？ 学习发展 —— 如何形成支持战略的核心能力？ CDP 专心 HR专注 专业 21 平衡计分卡 Balanced Scorecard 四个纬度具有严密的逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题： 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高； 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高； 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。 CDP 专心 HR专注 专业 22 绩效指标 KPI 的建立流程（ 7 个关键步骤 , 以 KPIs 为主， KPIp 为 辅） 第1步 编制战略地 图 • 运用平衡 计分卡将 战略形成 战略地图 • 对每个战 略主题进 行详细的 定位说明 第2步 将战略主题 分解为 KPI • 依据现有 组织结构 及部门职 能分工， 寻找各部 门与战略 主题的强 相关关系 • 分解形成 KPI 第3步 编制各部门 平衡计分卡 • 根据部门 与公司战 略主题的 相关性， 在平衡计 分卡的四 个纬度建 立 KPI • 同时对部 门的职能 进行 KPI 的提取 第4步 对 KPI 进行 筛选 • 利用八个 判断原则 对 KPI 进 行筛选和 判断，删 除掉不符 合要求的 指标，保 留真正意 义上的 KPI 第5步 对 KPI 进行 定义、规划 • 对每一个 KPI 进行 详细的定 义，定义 的纬度有 10 个方面 BSC 树图法 鱼骨图法 安达信四纬法 BSC 八纬度法 三角回归分析 定性等级描述 定量 10 纬定义 1 2 3 4 5 第6步 编制绩效指 标词典 • 将战略地 图、 KPI 等进行汇 总，编制 成绩效指 标词典 / 第7步 编制季度 / 年 度考核表 • 依据绩效 指标词典， 在每个考 核周期开 始前，编 制公司、 部门、员 工的绩效 考核表， 并经考核 双方确认 权重 4321 法 指标计分法 CDP6专心 HR专注7 专业 23 第一步：编制战略地图 某公司目前的战略 近期目标： 2019 年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。 中期目标： 2019 年具备 2G/2.5G/2.75G/3G 整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影 响力的 3G 终端设备供应商。 远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。 财务 F 顾客 C 内部 I 员工 L 业绩增长 成本控制 营销模式创新 加强客户服务 强化人力资源管 理 产品技术研发 加强数据统计 分析 企业文化建设 人才梯队建设 提高客户满意度 提高客户忠诚度 产品品牌管理 加强质量管理 管理技能提升 CDP 专心 HR专注 专业 24 BSC 纬度 财务角度 （F） 顾客角度 （C） 战略主题 业绩增长 （ 1 ） 2009 年实现销售量 300 万台；（ 2 ） 2009 年实现利润 2 亿元。 成本控制 （ 1 ）加强项目管理，降低设计成本；（ 2 ）完善采购招标工作，降低采购成本；（ 3 ）加强营销费用预算和管理工作， 降低营销成本；（ 4 ）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。 营销模式创新 （ 1 ）推行买断制的销售制度；（ 2 ）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（ 3 ）增加与大客户的合作。 加强客户服务 （ 1 ）加强对客户的指导和培训；（ 2 ）完善客户档案管理；（ 3 ）加强售后服务网点建设。 提高客户满意度 （ 1 ）及时跟进订单，保证按时交货；（ 2 ）及时处理客户合理要求 ; （ 3 ）提高内部 客户满意度 提高客户忠诚度 （ 1 ）保证客户合理利润。 强化人力资源管理 内部运作 （I） 学习成长 （L） 战略主题解释 （ 1 ）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（ 2 ）建立并推动实施绩效管理体系。 产品技术研发 （ 1 ）完成 10-15 个新机型的研发；（ 2 ）与华为建立战略联盟关系。 产品品牌管理 （ 1 ）加强品牌宣传和管理；（ 2 ）提升品牌形象。 加强质量管理 （ 1 ）持续推进“金品质”工程。 公司数据管理 （ 1 ）加强公司基础管理数据统计与分析；（ 2 ）加强数据的信息化管理。 企业文化建设 （ 1 ）完善金立通信核心理念和企业文化；（ 2 ）加强企业文化教育和宣传。 人才梯队建设 （ 1 ）建立人才梯队建设机制；（ 2 ）加强核心员工队伍储备（ 3 ）建立并完善员工培训、培养体系。 管理技能提升 （ 1 ）加强管理人员管理技能培训。 CDP 专心 HR专注 专业 25 第二步：各部门战略主题识别及 kpi 分解 BSC 纬 度 财务角 度 （F） 战略主题 销售服 大客户 培训服 外销部 务部 部 务部 业绩增长 ★ ★ ★ 成本控制 ★ ★ ★ 营销模式创新 ★ ★ ★ 顾客角 加强客户服务 度 （ C ） 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 ★ ★ ★ 强化人力资源管 理 ★ ★ ★ ★ 营销 中心 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 产品技术研发 内部运 作 （I） 产品品牌管理 ★ 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成 长 （L） 项目管 硬件 造型结构 人力资 信息技 软件部 中试部 体系部 编辑部 法律部 财务部 理部 部 部 源部 术部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 CDP 专心 HR专注 专业 26 BSC 纬度 财务角度 （F） 战略主题 采购部 计调部 业绩增长 成本控制 生产部 品质管理 部 工程部 业务部 总经办 客户服务 部 客户管理 部 客服技术 部 财务部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销模式创新 顾客角度 （C） 加强客户服务 提高客户满意度 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 提高客户忠诚度 强化人力资源管理 产品技术研发 内部运作 （I） 产品品牌管理 加强质量管理 公司数据管理 ★ ★ ★ ★ 企业文化建设 学习成长 （L） 人才梯队建设 管理技能提升 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 小计 CDP 专心 HR专注 专业 27 BSC 纬度 战略主题 利润增加 市场营业 部 采购部 √ √ 制作部 技术部 财务部 √ √ √ 人力资 源部 行政与公 共事务部 电脑部 √ √ √ √ √ √ √ √ 投资回报高 财务角度 提高销售额 √ 资产利用效率 顾客角度 降低库存 √ 提升客户满意度 √ 减少低质量成本损耗 完善运营质量系统 √ √ √ √ √ √ 外发管理 √ 推进标准化系统 内部运作 √ √ √ √ 技术领先 √ √ √ √ 提升执行力 √ √ √ √ √ √ 组织结构重组 √ √ 流程优化 √ √ IT 平台建设 市场拓展 √ √ 扩张产能 √ 企业文化建设 学习成长 吸引和保留人才 √ 员工培训 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ CDP 专心 HR专注 专业 28 利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标 KPIs 案例 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能 力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 CDP 专心 HR专注 专业 29 1 、业务水平的提高 3 、绩效管理 2 、文化素养的提高 管理人员年度管理 知识平均培训时间 骨干业务人员年度业务 知识平均培训时间 后备干部人数 中专及以上人员占 员工总数的比例 干部考核合格率 员工淘汰率 操作人员年度应知应会 知识平均培训时间 内部讲师人数 干部晋升人数 核心员工的稳定率 培训满意度 企业文化建设（包括员工职业素 养规范）计划通过批准时间 员工招聘计划完成率 企业文化建设计 划达成率 人 力 资 源 战 略 员工招聘周期 公司员工职业素养 规范推进计划达成率 员工招聘合格率 关键岗位空缺率 1 5 、文化氛围 4 、员工招聘 CDP 专心 HR专注 专业 30 第三步：编制各部门平衡计分卡 指标 类别 财务 客户 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 部门管理费用 超支率 经营部根据财务报 表打分 季度 （管理费用实际值－管理费用核定 值） / 管理费用核定值，逆向指标 （其中电话费超支率占 2 ％，差旅 费超支率占 3 ％） 财务费用控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 （财务费用实际值－财务费用核定 值） / 财务费用核定值，逆向指标 公司预算控制 率 经营部根据财务报 表打分 季度 内部客户满意 度 经营部调查评分 财务报表 质量 指标 类别 绩效指标 信息 来源 考核 频率 指标说明 年度重点工作 完成情况 财务部总结报 告交考核委员 会评分 季度 公司领导布置的无法用现有指标衡量 的重点工作完成情况，正向指标 资金到位率 经营部比照预 算方案与财务 报表评分 季度 到位资金数量 / 资金总需求量，正向 指标 期内实际发生额 / 期内预算总额，逆 向指标 预算内资金拨 付时间 经营部对各部 门的抽样调查 季度 预算内资金从提出申请到资金到位的 时间长度，逆向指标 季度 集团部门满意度调查表 员工人均培训 时间 经营部根据原 始数据库统计 评分 季度 财务部所有员工培训时间之和 / 财务 部员工人数 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 见财务报表及财务分析报告质量指 标说明 企业管理室提 供统计数据， 经营部评分 年度 （实际新建制度、流程个数＋实际修 订制度、流程个数） / （计划新建制 度、流程个数＋计划修订制度、流程 个数） 成本核算准确 性 考核委员会打分 季度 为了加强公司的成本核算，提高成 本核算的准确性，特设该指标，见 定性指标评分标准 信息化推进程 度 经营部根据信 息中心提供资 料评分 年度 见信息化推进 程度指标说明 财务分析报告 质量 关键使用者评议， 经营部汇总评分 季度 单个报告得分总和 / 考核期内提交的 报告数量，单个财务分析报告质量 的评分方法见定性指标评分标准 新管理方法推 进 经营部调查主 管副总、企业 发展部意见后 评分 年度 新管理方法推进指标是在年初制订部 门工作计划时，由本部门主管副总、 企业发展部部长和公司办主任根据具 体的专题项目内容共同商定的考核指 标 部门内部人力 资源规划实施 情况 人力资源部评 分 年度 本指标旨在考核部门对于核心岗位后 备人才的培养情况 效率 部门内部制度 流程体系建设 计划完成率 学习 成长 质量 CDP 专心 HR专注 专业 31 建立各岗位的 KPIp 序 号 业绩指标 指标 权重 考核 频率 信息来源 指标计算方法 1 招聘计划完成率 10 ％ 年度 HR 部统计数据 实际招收新员工数 / 计划招收新员 工数 5％ 年度 HR 部统计数据 试用员工转正率＝转正新员工数 / 入职新员工数 季度 HR 部长收集、 质量管理部抽查 ∑ 差错次数 出现劳动合同填写错误、不完 整、员工档案毁损等状况视为 差错 季度 HR 部统计数据 培训员工满意度＝∑受训员工评 分 / 受训员工人数 培训计划完成率＝实际培训人次 / 计划培训人次 培训费用控制率＝培训费用实际发 生值 / 培训费用核定值 其中培训员工满意度占 50 ％ 培训计划完成率占 30 ％ 培训费用控制率占 20 ％ （不包括干部培训） 季度 报告质量评分表 （人力资源部部 长或主管副总经 理打分） 指标得分＝单个报告得分总和 / 年 度内应提交报告数量 参见人事管理室经理定性指标 评分标准（不包括干部的人力 资源规划） ［ ( 核心岗位后备人数 / 核心岗位 人数 ) － 1.2 ］ /1.2 此指标取正值 其中核心岗位由人力资源部调 查确定（不包括干部核心岗位 ） 2 3 4 试用员工转正率 劳动合同与员工 档案管理差错次 数 培训工作质量： 培训员工满意度 培训计划完成率 培训费用控制率 10 ％ 30 ％ 5 人力资源规划 报告质量 6 核心岗位后备 人才超差率 15 ％ 年度 HR 部统计数据 7 内部客户投诉次 数 10 ％ 季度 以部长收集到的 次数为准 1 20 ％ 指标说明 CDP 专心 HR专注 专业 32 第四步：对 KPI 进行筛选 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值 是否 容易 理解 … HR 调研分析报告的质量 KPIp 八个筛选的纬度 … Y 指标 的可 控性 Y 指标 可实 施性 Y 指标 可信 赖性 Y 指标 可衡 量性 Y 备注 可低 成本 获性 Y 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y 很好的指标 Y Y Y Y N Y Y Y 量化难 Y Y Y Y Y Y Y Y 很好的指标 … 核心员工流失率 指标有效性选择是对 KPI 指标依据一定的要素进行定性的分析和判断 指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除 对 KPI 词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、 指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择 CDP 专心 HR专注 专业 33 如何对 KPI 进行回顾分析？ 1 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改善、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 尽可能多长指标 尽可能多成长指标 CDP 专心 HR专注 专业 34 第五步：对 KPI 进行定义、规划 序号 1 2 KPI 名称 核心员工流失 率 定义 指标设 立目的 计算公 式 指标极 性 考核期内 核心员工 的流失比 率 尽可能通 过部门经 理和人力 资源部留 住核心员 工 主动离职 的核心员 工人数 ÷ ( 考核期 初员工数 + 考核期 内成为正 式员工的 人 数 )×100 % 越小越好 信息提 供部门 责任人 人力资源 人力资源 部 部经理 各部门经 理 考核频 度 季度 计量单 位 备注说明 ％ 核心员工是指 主管及以上管 理干部、具有 技术职级、中 高级技工资格 证或特殊工种 资格证的员工 … CDP 专心 HR专注 专业 35 第六步：编制绩效指标词典 《 KPI绩效指标辞典》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R 1 R R R CDP 专心 HR专注 专业 36 第七步：编制季度 / 年度绩效考核表 H 公司 B 部门 C 岗位 2019 年第 2 季度绩效合同 被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明 被考核人职位： 指标下达人签署姓名： 被考核人部门： 绩效合同时限： 被考核人签署姓名： 签署日期： 关键绩效指标 KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源 2019 年 2 季度税后利润 30% 万元 财务部 2019 年 2 季度实现收入 20% 万元 财务部 2019 年 2 季度合同额 20% 万元 财务部 人均产值 20% 元/人 人力资源部 新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部 CDP 专心 HR专注 专业 37 指标的执行 分享：《KPI指标库》 公司级别指标（ KPIs ） 部门指标（ KPIs+KPIp ） 员工岗位考核指标（ KPIs+KPIp+ 工作计划） R 1 R R R CDP 专心 HR专注 专业 38 第三部分：绩效管理系统工具之 冰山素质模型介绍 CDP 专心 HR专注 专业 39 建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”—— 构建态度指标和能力指标的基础 素质是用行为方式描述出来的 员工需要具备的知识、技能、 经验、素养的总和。这些素质 是可观察的、可衡量的、而且 是对个人和企业绩效极其重要 的。 绩效 必然条 件 素质 工作态度 高绩效 的愿力 工作能力 高绩效 的能力 多个冰山以下的要素是高绩效的动力 CDP 专心 HR专注 专业 40 素质考核指标的建立流程（ 5 个关键步骤） 第1步 第2步 第3步 第4步 第5步 建立素质指标库 划分职位族 识别各职位族素质 编制素质指标词典 编制季度 / 年度考 考核指标 核表 • 根据冰山素质模 • 梳理公司现有的 • 识别各职位族需 型，识别支持中 组织职位体系， 要考核的管理能 标进行分解描述、 在考核周期开始 长期可持续发展 形成明确的职位 力指标、业务能 定义并形成详细 前编制素质指标 的员工素质指标 族 力指标和行为态 的素质指标词典 考核量表 库 • 将所有的素质指 • 根据考核周期， 度指标 • 罗列出可能包括 的所有指标，包 括管理能力指标、 业务能力指标和 行为态度指标 CDP 专心 HR专注 专业 41 第一步：建立素质指标库 管理能力指标包含以下 11 种指标 业务能力指标包含以下 10 种指标 行为态度指标包含以下 8 种 指标 ☆ 领导能力（授权能力、评 估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力 ☆ 沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面表 达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 1 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度 CDP 专心 HR专注 专业 42 第二步：划分职位族 职族 职等 高 管理 职位族 总经理 副总经理 总经理助理 总经理 副总经理 总经理助理 部长 公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营 监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物 资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等 专业厂厂长 中 经理 低 中 行政 职位族 低 岗位名称 主管 ( 工段长 ) 主任科员 副主任科员 科员 各专业厂厂长 秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业 管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理， 人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审 计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主 任，青年工作室主任等 各专业厂工段长等 武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管 理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣 传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人 事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗， 审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗， 战略规划岗等 CDP 专心 HR专注 专业 43 职族 职等 岗位名称 总师 高 技术 职位族 副总师 主任师 副主任师 中 低 主管师 专业师 主管员 专业员 专业技师 技工 职位族 中 助理技师 低 辅助 职位族 1 技师 专业技工 技工 中 通勤管理 低 通勤 收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等 CDP 专心 HR专注 专业 44 第三步：识别各职位族的考核指标 管理能力 管理系列 高层 中层 授权能力 A B 评估下属能力 A A 激励能力 A B 组织协调能力 A A 决策能力 A B 过程监控能力 B A 说服他人能力 B B 冲突解决能力 B A 创新能力 A 团队建设能力 培养下属能力 领导 能力 基层 B A 业务能力 高层 中层 基层 沟通能力 A A A 计划能力 A A A 行为态度 责任心 A 管理系列 管理系列 高层 中层 基层 A A A 纪律性 A 诚信 A A B 主动性 A A A B 坚韧性 A A A 团队精神 A B B 服务意识 A A A A A A A A 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 CDP 专心 HR专注 专业 45 业务能力 计划统计 沟通能力 生产 质量 A B 行为态度 责任心 计划能力 A 纪律性 人际交往能力 A A A 诚信 执行能力 A A A 主动性 A A 坚韧性 A 解决问题能力 A 分析判断能力 A A A 团队精神 A 谈判能力 A A B 服务意识 A 学习能力 A 忠诚度 A 岗位专业技能 A 电脑应用能力 1 A A 视岗位要求 注： A 级代表很重要、 B 级代表次重要， C 级代表不重要，一般对 A 类指标进行考核 CDP 专心 HR专注 专业 46 第四步：编制素质指标词典 D 10 关系建立 C 20 30 B 40 刚愎自用不易与他人相处， 较为自我，不易与他人建立长期关 自我封闭 系 50 60 A 70 能够与他人建立可信赖的长期关系 80 90 100 易与他人建立可信赖的积极发展的 长期关系 评语，包括证明其能力的例子 10 不太关心他人，对他人的 需求毫无感觉 敏感性 20 30 40 有时能关心他人，体会人的苦衷 50 60 70 能关心他人，体谅他人，领会他人 的请求，有时帮助想办法解决 80 90 100 对他人较关心，容易感知别人的想 法，体谅他人，善于领会他人的请 求，并付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 10 应变能力 待人处世刻板，适应性差 20 30 40 对公司的变化或角色的转变不太适 应，工作开展有困难 50 60 70 待人处世较灵活，能够根据公司要 求，认可公司变化所带来的冲击， 并能顺利的完成转变 80 90 100 待人处世很灵活，善于审时度势， 很容易适应岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 评语，包括证明其能力的例子 10 责任管理 放任自流 20 30 40 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指 导和协助 50 60 70 能够与下属沟通，注重过程管理， 指导和协助员工完成任务 80 90 100 能够充分与下属沟通，督导员工的 工作进展及时反馈和培训，让下属 对自己的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 10 战略思考 对公司的将来不太关心， 也不注意工作上可能出现 的机会和挑战 20 30 40 主要忙于事务性工作，有时也会注 意公司的前景和对策等问题 50 60 70 能够根据现状，了解组织面临的挑 战和机会 80 90 100 能透过现象看本质，把握组织面临 的挑战和机会，兼顾短期和长远目 标 评语，包括证明其能力的例子 1 CDP 专心 HR专注 专业 47 第五步：编制季度 / 年度素质指标考核表 咨询例分享 《素质指标库》 R 1 R CDP 专心 HR专注 专业 48 问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？ 素质指标 态 度 指 标 指标 1 能 力 指 标 指标 1 考核内容 权重分数 上级打 分 50 ％ 平级打 分 30 ％ 下级打 分 20 ％ 最终得分 指标 2 m 指标 2 n 汇总 100 分 • 对素质指标一般采用 360 度的方法进行考核打分； • 对管理人员的考核：考核委员会打分占 50 ％；平级随机选 2 名经理进行打分；下级随机选本部 门 2 名员工进行打分； • 对普通员工的考核：部门经理打分占 50 ％；员工自评打分占 20 ％；直接主管或平级员工选工作 关系较密切的员工 2 名进行打分。 现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考 核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？ CDP 专心 HR专注 专业 CDP HR 49 第四部分：绩效指标的八大核心 绩效指标的八大核心问题 CDP 专心 HR专注 专业 50 核心 1 ： QQTC 模型和指标的 如何从部门职能中提取绩效指标 KPIp ？ 部门职能 时间 1 2 3 4 N 从部门职能中提取 KPI 质量 数量 成本 方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行 KPI 的提取。 CDP 专心 HR专注 专业 51 人力资源部 KPIp 提取案例 职能 关键领域 指 质量 成本 标 时间 数量 … 负责公司的培训工作 负责公司招聘录用工作 负责劳动合同与劳动纠 纷管理 负责公司薪酬管理 负责人力资源基础管理 工作 … 绩效体系的执行效果 绩效指标的质量水平 培训效果 招聘工作的质量 劳资关系的和谐度 薪酬体系的质量水平 人力资源体系的运 行水平 绩效考核的时间成 本、费用成本 分享案例 负责公司绩效考核工作 培训费用 招聘费用 辞退及劳资纠纷费 用额 薪酬总额 人力资源部费用指标 绩效考核工作的及 时性 部门投诉的次数 培训规划完成时间 培训时间数 招聘的及时性 招聘人数 结案及时性 薪酬发放的及时性 流程制度完成的时间 发生劳动纠纷，主管 部门出面干预的次数 薪酬计算错误的次数 新模块的开展数量 CDP 专心 HR专注 专业 52 课堂练习：从下列事件中提取绩效指标 KPI ？ 1.在 10 月 1 日前以不超过 40 工时的时间，消除现存电脑程序中的 编码错误。 2.在 3 月 1 日前减少当前经营所需的费用。 3.市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。 4.在 1 月 15 日前把锅炉的保养费用减少 15% ，一次性修理费用不 超过 10000 元。 5.在不增加费用的前提下，在 1 月 6违反客户服务规范的次数 日前把男用手表的销售量增加 消除编码错误的时间 降低经营费用 减少锅炉保养费用 10% 。 提升销售量 降低故障损耗工时 客户信息记录准确率 6.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。 销售额、销售费用 CDP 专心 HR专注 专业 53 核心 2 ：指标的有效性分析 如何对 KPIs 和 KPIp 进行筛选？ KPI 指标是否容易理解 KPI 指标是否具有可控性 KPI 指标是否具有可实施性 KPI 指标是否具有可信赖性 KPI 指标是否具有可衡量性 KPI 指标是否可低成本获得性 KPI 指标是否与战略具有一致性 • 通过对 KPI 进行全方位 的判断，了解 KPI 的性 质特征 • 对部分 KPI 进行修正， 确保符合上述各特征 • 筛选得到真正意义上的 3-5 个 KPI KPI 指标是否具有重要性 筛选 kpi CDP 专心 HR专注 专业 54 人力资源部案例：筛选 KPI 的具体过程 KPI 类别 KPI KPIs 人均产值 是否 容易 理解 … 编制人力资源分析报告 KPIp 八个筛选的纬度 … Y Y 指标 的可 控性 Y Y 指标 可实 施性 Y Y 指标 可信 赖性 Y Y 指标 可衡 量性 Y N 备注 低成 本获 得性 Y Y 与战 略一 致性 对战 略贡 献度 Y Y 很好的指标 Y Y 量化难 … … Y ：指标满足该判断纬度的特性。 N ：指标对该判断纬度的满足性不够。 CDP 专心 HR专注 专业 55 如何对 KPI 进行最终选择？ 硬指标软指标 长指标和短指标 成长指标和维持指标 • 定量指标进行定义 描述，确定计算公 式，直接量化 • 定性指标进行等级 描述，间接量化 • 长指标是指考核周 期在 2 个考核单元 同时出现的指标 • 短指标是指只在一 个考核周期出现的 指标 • 成长指标是指对促进 财务增长、顾客价值 实现、内部流程改善、 员工能力提升有直接 帮助作用的指标 • 维持指标是间接帮助 作用的指标 尽可能量化 （趋势是只选择量化 指标） 尽可能多长指标 （趋势是只选择长指 标） 尽可能多成长指标 （趋势是只选择成长 性指标） CDP 专心 HR专注 专业 56 核心 3 ：指标权重的制定 直接判断法 按照重要性排序法 三维确定法 权值因子分析法 CDP 专心 HR专注 专业 57 核心 4 ：指标考核的方法 百分率法 非此即彼法 层差法（体现正负激励） 加 / 减法 案例：考核表 CDP 专心 HR专注 专业 58 核心 5— 定性指标定量化：通过等 定性 KPI 五级制等级描述表 类别 很差 （ 20 － 60% ） 差 （ 60 － 70 %） 报告文件类的 质量 完全无法理 解 理解有困难， 有时会误导 一般 （ 70 － 80 %） 好 （ 80 － 100% ） 很好 （ 100 － 120 %） 能基本清楚 和正确地表 达和分析问 题 表达清晰简 洁，正确且 全面 采用创新的方式 进行表达，深刻、 正确和全面 等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来 CDP 专心 HR专注 专业 59 核心 6— 指标均衡性：对 KPI 进行考核周期的规划 电脑部 战略 及职 能 战略 BSC 纬度 衡量指标 内部 指标考核执行时间规划 备注 一季度 二季度 三季度 四季度 年度 SLA 承诺完成等级 √ √ √ √ √ 内部 IT 服务综合满意度 √ √ √ √ √ 员工 IT 培训计划达成率 √ √ √ √ √ 软件项目按时完成率 部门职能 小计 √ √ 信息系统重大事故次数 √ √ √ √ √ 年度重点工作达成率 √ √ √ √ √ 5 6 5 6 5 规划原则： 均衡性 难易程度 相互协作 CDP 专心 HR专注 专业 60 核心 7 ：部门之间的考核尺度一 培训 部门内部正态分布 部门业绩确定员工考核排序 CDP 专心 HR专注 专业 61 核心 8 ：绩效数据的搜集问题 明确指标数据的输出、输入及指标定义 原始数据抽查 案例：某公司指标搜集表 CDP 专心 HR专注 专业 62 第五部分：绩效考核制度的框架 绩效考核制度的框架和要点 CDP 专心 HR专注 专业 63 绩效考核体系应该遵循四大原则 1 可操作性 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设 计思路 2 逐步完善 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际 过程中逐步完善考核管理体系 3 差别性 不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别 4 改进提升导向 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提 升 CDP 专心 HR专注 专业 64 员工绩效考核方案设计思路 考核方法 季度考核方法 （使用 KPI 指标进行业绩测评） KPI 确– 组织目标层层分解到 指 – 定量指标列明详细 的计算公式、考核 部门、岗位 标 者及数据来源； 定– 明确各岗位工作职责 细 – 定性指标设计量化 – 确定各岗位 KPI 指标 表格，并明确考核 名称及各指标权重 化 者、表格数据来源、 设 数据标准等 计 分 能– 根据新华信的 职 力 素质模型按照不 系 态 同职系的素质要 求从量表库中选 确 度 择能力和态度指 定 指 标，确定权重 标 能指 力 标– 指标量化 态 细–– 设立评分标准 明确评估者 度化 设 计 建 将确定的 KPI 目标 立 –每个关键点的内容进 评 行细化，最终确定获 得每项获得满分的标 估 准结果，便于评估人 标 操作 准 确 权– 确定业绩、能力、 定 重 态度指标在年度考 各 核中所占比重 指 标 年度考核方法 （使用 KPI 指标 + 素质模型进行业绩、能力、态度测评） 明 确 – 分职系明确年度和 考 – 季度考核流程 建立绩效沟通、考 核 核申诉制度、考核 流 制度修订制度 程 考强 核 制按照职系，员工 考核结果强制分布为 五级，确定 结 分SABCD 各级人员所占比例 果布 考 核 结 果 运 用 –薪酬 –员工职位变动 –员工培训 CDP 专心 HR专注 专业 65 考核组织及部门之间的分工和协作 考核组织 考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、人力资源 部经理、各部门负责人 总经理 人力资源部 各部门 主要职责 负责提出绩效考核总体要求 负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核 申诉的仲裁 考核制度和流程修订方案的审批 管理制度的审批。 组织公司年度经营计划，各部门 KPI 的编制与确定。 考核直接下属。 考核各部门考核结果。 推进绩效系统，考核的实施。 -- 组织者。 指导与技术支持。 --- 专家 考核结果的应用，并提出改善方案。 负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进 的所有环节。 负责员工考核和绩效工资的分配。 CDP 专心 HR专注 专业 66 考核内容及考核周期的确定 层次类别 公司绩效 部门绩效 员工绩效 考核周期 考核工具 考核内容 年度 《公司年度 KPI 考核表》 月度 《公司核心经济指标考核表》 年度 ∑ 月度考核分数 /12 月度 《部门月度 KPI 考核表》 KPI 高层： 《高层年度 KPI 考核表》 《高层年度素质考核表》 KPI 素质指标 经理： ∑ 月度考核分数 /12 《经理年度素质考核表》 KPI 素质指标 课长：《课长季度 KPI 考核表》（∑季度考核分数 / 4 ）《课长年度素质考核表》 KPI 素质指标 普通员工： 《普通员工月度考核表》 KPI 工作计划 年度 月度 KPI 核心经济指 标 KPI 考核内容： KPI+ 素质指标 考核周期： KPI- 月度、季度、年度 素质指标 - 半年或年度 CDP 专心 HR专注 专业 67 考核关系 职系 部长 （主任） 职务系 列 室经理 （主任） 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列 考核内容 考核者 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级、 直接下级 季度绩效考核 部长 年度绩效考核 部长、同级、直 接下级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 月度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 季度绩效考核 直接上级 年度绩效考核 直接上级、同级 考核组织者 人力资源部 素质指标： 360 度或 180 度考核 员工所在部 门 绩效管理委员评价 或总经理评价 上级评价 经理自评 CDP 专心 HR专注 专业 68 公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定 100% 能力素 质指标 80% 60% 公司 KPI 部门 KPI 三个绩 效系数 员工 KPI 公司 KPI 部门 KPI 员工 KPI 季度、月度 年度 CDP 专心 HR专注 专业 69 反对绩效奖惩的理由 会导致员工只重个人表现，忽视合作 员工会设置较易实现的目标规避困难 员工会重视容易衡量的工作 难度大的目标的执行人处于劣势 CDP 专心 HR专注 专业 70 赞成绩效奖惩的理由 目标管理与个人奖惩升迁制度相结合 奖惩、升迁促使员工之间开展劳动竞赛 CDP 专心 HR专注 专业 71 实行绩效奖惩要注意的问题 目标执行的内容与水平要能够充分发挥执行人的能力 执行人适合其岗位工作 上级要给下属提供充分有效的支持 客观评估目标执行结果 升迁要具备充分的理由，公平合理 CDP 专心 HR专注 专业 72 绩效奖惩的方法 物质奖惩 精神奖惩 升迁或辞退 CDP 专心 HR专注 专业 73 部门考核结果采取五级强制分布 考核等级 卓越 优秀 合格 需改进 不合格 等级代号 S A B C D S 部门绩效十分突出，超出期望目标 A 部门绩效突出，超出预定目标 B 业绩达到绩效标准，较好的完成了任务 C 没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标 准 业绩不能满足基本标准，差距较大 D CDP 专心 HR专注 专业 74 部门考核结果在部门负责人考核中的运用 部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门 负责人的月度、季度和年度考核成绩 考核周期 月度 季度 年度 部门考核得分在部 门负责人考核总成 绩中的比重 100% 100 ％ 70 ％ 部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核 中，部门考核等级就是的考核等级；在年度考核中，部长 部长考核等级 的考核等级与部门考核等级对应关系如下： S A B C D S 部门 考核 等级 A B C D CDP 专心 HR专注 专业 75 部门考核结果在主管绩效考核中的运用 S A 主管考核等级分布 B S 1 2 剩余人员 A 1 1 剩余人员 B 2 剩余人员 1 C 1 剩余人员 1 1 D 1 剩余人员 2 1 C D 主管人数大于 4 部 门 考 核 等 级 S A S 2 剩余人员 A 1 剩余人员 1 2 剩余人员 B D 主管考核等级分布 主管人数不大于 4 部 门 考 核 等 级 C B C 1 剩余人员 D 1 剩余人员 1 CDP 专心 HR专注 专业 76 部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为 例） 部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％） 部门行政系列员工 S A B S 15 25 60 A 10 20 65 5 B 5 15 70 10 5 C 15 70 10 5 D 10 70 15 5 不小于 15 人 部 门 考 核 等 级 部门行政系列员工 大于 10 人小于 15 人 部 门 考 核 等 级 S C 部门内部行政系列员工考核等级分布人数 A B C D D S 1 3 剩余人员 A 1 2 剩余人员 1 B 1 1 剩余人员 1 1 C 2 剩余人员 2 2 D 2 剩余人员 2 1 CDP 专心 HR专注 专业 77 季度考核结果与绩效工资挂钩方案 员工绩效工资发放额＝ 某员工绩效工资 该员工季度绩效考核系 数 部门季度绩效工资总额 （单个员工绩效工资 单个员工季度绩效考核 系数） n N 1 员工季度考核等级 S A B C D 员工季度绩效考核系数 130% 115% 100% 80% 50% n 部门绩效工资总额＝（ 单个员工绩效工资） 部门季度绩效考核系数 ·· N 1 部门季度考核等级 S 部门季度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ CDP 专心 HR专注 专业 78 员工年度考核结果与奖金挂钩方法 员工奖金发放额＝ 某员工奖金基数 员工年度绩效考核系数 部门年度奖金总额 （单个员工奖金基数 员工年度绩效考核系数） n N 1 员工年度考核等级 S A B C D 员工年度绩效考核系数 130% 110% 100% 80% 50% 部门奖金总额 本单位奖金计算基数 本单位年度考核系数 公司奖金总额 (某单位奖金计算基数 某单位年度考核系数） n N 1 部门年度考核等级 S 部门年度绩效考核系数 120 ％ A B C D 110 ％ 100 ％ 85 ％ 80 ％ CDP 专心 HR专注 专业 79 各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用 调整方法 晋升 1 级 不做调整 降1级 降2级 业绩表现 连续 2 次 S 连续 2 次 B 连续 2 次 C 连续 2 次： 1 次S，1次A 连续 2 次 A 连续 2 次， 1 次S，1次B 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 连续 2 次 :1 次 S 或A，1 次C A，1 次B B，1次C 连续 2 次，一次 S,A,B, 一次 D 连续 2 次： 1 次 C ， 1 次 D 员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励 / 惩罚系数来调整薪酬 若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用 CDP 专心 HR专注 专业 80 绩效考核结果与员工职位变动 1 员工晋升 对考核成绩优秀（考核等级为 S ，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工 ， 人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送 交该员工隔级领导审批 工作调动 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工 可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察 后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位 的直接上级协商共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素 2 3 员工辞退 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为 D 的，公司可以终止与 员工签定下年度劳动合同 •人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为 D 的员工名 单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工 CDP 专心 HR专注 专业 81 绩效考核结果与员工培训 反馈讨论 绩效考核结果 确认能力缺口 员工 IDP 高 素 质 低 发挥困难 （可造之才） 适合提升 （明日之星） 职位不适 （强弩之末） 潜力有限 （可用之才） 业绩 高 员工职业生涯规划 部门 / 员工培训需求 制 定 培 训 计 划 企业人力资源规划 CDP 专心 HR专注 专业 82 绩效考核申诉表 部门名称： 考核期间： 有争议的考核部分： 修正建议： 认为有争议的原因： 考核委员会意见： 总经理签字： 日期： 年 月 日 CDP 专心 HR专注 专业 83 咨询案例分享：某知名企业绩效管理制度 CDP 专心 HR专注 专业 84 第六部分：绩效辅导、绩效沟通 绩效执行的协调沟通 CDP 专心 HR专注 专业 85 中国特殊的沟通方式 中西方沟通的方式差异 中方 沟通比较微妙、间接 顾及情面 喜欢交心 西方 崇尚个性表达 不与他人保持亲密关系 强调隐私（如年龄） 不关心也是尊重 喜欢表示关怀（客套） CDP 专心 HR专注 专业 86 •肯定、赞美的几 •使用肯定或赞美的几个原则 恰当的使用肯定和赞美 一对一单独进行 一对多进行 背对背间接赞美 形式重于内容 要抓细节及具体的事例进行赞美 及时使用反赞美 使用肯定、赞美需要积极的心态 CDP 专心 HR专注 专业 87 与上司沟通的几个原则 有说有留 意见遵从 同中求异 一多一少 小步慢跑 与上司进行绩效沟通存在的心理障碍： 不重视沟通 忽视表现形式 CDP 专心 HR专注 专业 88 正确的使用非正式沟通 用感情沟通 以职位对等沟通 在沟通过程中，注意活得心理支持和选择 能力的人 跨部门绩效沟通注意事项 CDP 专心 HR专注 专业 89 与下属沟通—目标设置沟通 告诉式 推销式 参与式 授权式 CDP 专心 HR专注 专业 90 与下属沟通 -- 绩效评估会谈程序 CDP 专心 HR专注 专业 91 绩效评估会谈现场模拟 情景描述： 生产总监王明今天下午准备找生产经理张小青（女）进行绩效面谈。 小张这半年来，不知道是怎么回事，王经理在制定工作计划的时候，也详 细的跟她进行了沟通。在执行计划的时候，也多次辅导、反馈过，可是年 底绩效考核的时候，发现小张的绩效并不好。素质评价中，部门评价很低， 而且经常被其他部门投诉，说她盛气凌人，配合意识不强。品质失败成本 不合格，生产计划完成率也不合格，几项关键的绩效指标都不合格！王总 监认为小张今年肯定没有年终奖。小张来公司也快 3 年了，对公司比较熟 悉，但是这样的成绩确实不尽人意。王总监让秘书提前 1 个星期就预约了 小张，今天下午 4:00 钟在会议室进行绩效面谈…… .. 你是王总监？？ 你是张经理？？ CDP 专心 HR专注 专业 92 年度绩效评估：“要”与“不 要” CDP 专心 HR专注 专业 93 第七部分：推行绩效管理的难点 推行绩效管理的难点与对策 CDP 专心 HR专注 专业 94 - 企业基础管理工作的推进是本方案得以有效实施的基础 准的精确制定和考核执行力的提升均有赖于此 - 信息系统的建立是本方案得以全面实施的基础。信息系 能将各项流程阶段性结果固化，使得数据收集的工作量大大 强考核客观性 工充分理解该绩效考核体系的原则、方法、指标的计算、运 提下各项考核工作方能顺利开展 - 对员工进行绩效考核体系培训是本方案得以实施的前提 推行绩效管理体系企业的管理基础 CDP 专心 HR专注 专业 95 绩效管理系统有效运行的关键因素 FIVE KEY FACTORS 高度参与 •高层管理人员 的参与 •员工的参与和 自我管理 •清晰的信号： 差的绩效是不能 容许的 •持续的沟通和 培训 与战略匹配 整合的 易用 •简单的文本 •绩效管理流程与当 •与薪酬相结合 •可操作性強 前的业务计划和战 •与其它的人才 管理流程相结合 略方向相结合 •个人的绩效要素和 •将绩效与业务 的周期相结合 公司的价值观相结 合 •侧重于关键的结果 或行为 •侧重于强化技能 •持续的沟通 持续改善 •流程评估流程 •渐进的改善而 不是完全改变 •不要每年改变 全部内容 CDP 专心 HR专注 专业 96 影响员工绩效的七大因素 个人兴趣 与岗位的适应性 公司的激励 工作环境 是否感到公平 员工绩效 SEVEN FACTORS 公司考核体系的影响 是否有相应的培训及培 训效果 CDP 专心 HR专注 专业 97 阶段：文化适应阶段 阶段：习惯固化阶段 阶段：逐步完善，精益求精 阶段：体系自动运行阶段 推行绩效管理的重点与难点 CDP 专心 HR专注 专业 98 分步实施 1 先员工 后部门 2 先职务 后一般 3 先试行 再挂钩 - 方案的实施宜遵循“先员工，后部门”的原则。即先改变某公 司员工绩效考核的模式，而部门绩效考核模式的全面升级，可待 信息化平台建立健全后进行； - 其中员工绩效考核方案的实施应遵循“先职务，后一般”的原 则。在人力资源管理信息系统建立后，按照操作型业务特征，非 职务系列员工绩效考核也应由人力资源部统一组织； - 考核结果的运用应遵循“先试行，再挂钩”的原则。在新的员 CDP 专心 HR专注 专业 99 绩效管理系统的核心构成可分为四部分：绩效考核架构、绩效指标、 绩效管理方法论、绩效支撑系统 清晰的发展战略＋组织职位体系 畅 顺 高 效 的 沟 通 机 制 绩效考核架构 绩效指标 基 于 战 略 的 指 标 基 于 职 能 的 指 标 基 于 态 度 的 指 标 基 于 能 力 的 指 标 绩效方法论 绩效管理 方法论 理念、流程、制度、表格 员 工 满 意 的 激 励 机 制 健康的企业文化＋富有责任的绩效管理团队 CDP 专心 HR专注 专业 100 谢谢大家，现在是交流和分享的时间 问题交流 经验分享 CDP 专心 HR专注 专业 101
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高层管理人员KPI关键绩效考核指标（结合BSC）
高层管理人员 KPI 指标（结合 BSC） 说明：本表格列出了高层管理人员（总监级别及以上）常用的 关键绩效考核指标（KPI 指标）内容，共 90 余项。具体包括各项指 标的名称、指标定义或者计算公式、指标详细说明、指标性质（基 于平衡计分卡分类）、考核周期、适用范围（主要指职位）以及数 据来源说明，所列指标还按照该部门的工作职能进行了科学分类。 这样，使用者就可以根据工作职能范畴或者具体的工作岗位迅速找 到对应的 KPI 指标，同时还可以按照平衡计分卡的形式对所选指标 进行重新组合，从而快速、准确、有效的为某岗位设置基于平衡计 分卡的 KPI 指标。 当然，需要注意的是，所列指标的分类方式、具体内容仅供参 考，使用者不可盲目的选取使用。尤其是在 KPI 指标设定工作中， 一方面需要遵循胜任力素质模型、BSC、MBO 管理、KPI 设定原则 等基本理论而进行操作使用；另一方面应根据企业性质特征、具体 职位要求就所列指标进行适当的调整或者灵活选取应用。 职能维度/ 考核项目 关键业绩 绩效（主 要包括财 务、人力 资源、营 销、生产 质量等方 面指标， 具体应根 据公司不 同业务性 质选择考 核指标的 侧重点， 必要时适 当的进行 增减） KPI 指标名称 销售目标达成率/ 营业收入目标达 成率 利润额目标达成 率 销售额（营业收 入）增长率（同 比、环比） 成本费用利润率/ 降低率 财务预算与分析 总资产周转率 资产负债率 现金流量 销售货款回收及 时率监督 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 目标达成率=（实际收入÷计划营业收 入）×100% 财务类 年 财务部 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 财务类 年 财务部 达成率=（实际增长率÷预计增长率） ×100% 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 成本费用利润率/降低率达到____%以 上。成本费用利润率=（利润总额÷成 本费用总额）×100% 各类财务报表以及财务分析报告编制在 规定的时间内按时完成，并提交上级领 导或者相关部门；数据准确无误。 总资产周转率达到____%以上 资产负债率达到____%以下，得到合理 控制。 公司的现金流量应保持在 10%以上。现 金流量指标计算公式：（现金收入―现 金支出）÷资本总额 货款回收及时率=及时回收货款额÷应 收货款额(不含银行费用)×100％ 财务部、领 导评价 适合范围 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监、市场总监 总经理、副总经理 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监 备注 总经理、副总经理 财务总监 总经理、副总经理 总经理、副总经理、财务总 监 总经理、副总经理、财务总 监 财务总监、营销总监、销售 总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 呆账发生率控制 营销成本费用利 润率/降低率 呆账率=当期呆账额÷当期销售额 ×100％（呆账：超过合同规定的应收 期 90 天(根据不同客户确定)） 营销成本费用利润率/降低率达到____% 以上。营销成本费用利润率=（利润总 额÷营销成本费用总额）×100% 市场占有率 市场占有率达到____%以上 有效新客户/渠道 商增加率 新客户/渠道增加率=新增客户/渠道商 数量÷客户/渠道商总量×100％ 品牌形象得以提升，品牌市场价值增长 率在____%以上 客户投诉次数控制在____次以内，或者 平均评分达____以上。 品牌渗透率达到____%以上。（过去一 年内使用过本品牌产品的消费者数量÷ 被调查消费者总人数×100%） 品牌市场占有率达到____%以上。过去 一年内购买本品牌的消费者人数÷过去 一年内购买同类所有品牌的消费者人数 ×100% 品牌知名度达到____%以上。了解本品 牌的消费者人数÷被调查消费者总人数 ×100% 品牌价值增长率 客户满意度 品牌渗透率 品牌市场占有率 品牌知名度 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 客户类 年 营销部门 通用 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 指标计算公式或者定义 说明 适合范围 财务总监、营销总监、销售 总监 营销总监、销售总监、市场 总监 总经理、副总经理、营销总 监、销售总监 营销总监、销售总监 总经理、副总经理、营销总 监、市场总监 备注 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 品牌美誉度 品牌忠诚度 品牌利润率 客户/渠道商增加 率 客户/渠道商服务 满意度 流动资金周转天 数 资金有效利用 合理避税 内外部审计 核心员工保有率 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 财务类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 客户类 年 营销部门 市场总监 财务类 年 财务部 财务总监 财务类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 财务部 财务总监 内部营运类 年 人力资源部 总经理、副总经理、人力资 指标计算公式或者定义 品牌美誉度达到____%以上。认为本品 牌是同类品牌中最理想的消费者人数÷ 被调查消费者总人数×100% 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年 内最经常使用本品牌产品的消费者数量 ÷该年内购买过该品牌产品的总人数 ×100% 品牌利润率达到____%以上。本品牌产 品销售利润额÷净销售收入总额×100% 客户/渠道商增加率=新增客户/渠道商 数量÷客户/渠道商总量×100％ 客户/渠道商投诉次数控制在____次以 内，或者平均评分达____以上。 流动资金平均余额÷销售收入×365 天 投融资计划工作完成率达 ％。 （主要指协助公司管理层进行资金的合 理利用，例如参与投融资活动、有效的 资本运作） 合理避税金额达 。指按照税务计划 有效实现合理避税。 内外部审计合格。 核心员工保有率达到____% 说明 源总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 总经理、副总经理、人力资 备注 员工流失率 员工流失率控制在____%以内 内部营运类 年 人力资源部 人工成本率（人 力资源投资回报 率） 单位人力成本收益率=毛利总额÷（工 资总额+其他人力成本投入） 财务类 年 财务部 人力资源总监 财务类 年 财务部 人力资源总监 财务类 年 财务部 人力资源总监 年 人力资源部 人力资源总监 年 人力资源部 人力资源总监 年 人力资源部 人均工资增长率 人均业绩提升率 员工个人职业发 展达成率/员工能 力提升 员工满意度 人才培养达成率 人均工资增长率=当期人均工资÷上期 人均工资×100％ 业绩提升率=当期人均产出÷上期人均 产出×100％ 员工个人职业规划实现状况。（根据员 工职业生涯发展规划拟定及实际达成情 况的比较结果进行评价，包括员工能力 提升状况） 员工对于公司未来发展、组织运作有效 性、组织凝聚力、工作氛围、团队合 作、工作环境、组织形象、员工关爱、 学习成长等方面的满意程度；且员工关 系得到不断改善。 达成率=（人才实际培养数量÷计划人 才培养数量）×100% 学习与成长 类 源总监 学习与成长 类 学习与成长 类 总经理、副总经理、人力资 源总监 总经理、副总经理、生产制 存货周转率 存货周转率达到____% 以上 财务类 年 生产部门 产品次品率/项目 质量合格率 生产产品次品率控制在 1‰以内。 内部营运类 年 质量管理部 总经理、副总经理、生产制 门 造总监、技术总监、品质总 造总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 指标计算公式或者定义 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 监 生产目标完成率 完成率=实际完成生产任务÷计划生产 任务×100％；保证生产目标完成率不 低于 95％。 产品合格率 产品合格率=合格批次÷检验批次 ×100％（主要指成品合格率） 质量投诉次数每年不高于 5 次 客户类 年 内部营运类 质量问题投诉次 数/消费者满意度 物料供应及时 设备完好率 安全事故率 5S 管理成果 标准能耗达成率 生产成本费用降 低率 生产效率提高率 按照生产需求计划及时按量供给符合质 量规定与要求的物料。 保证 95％以上的设备能够正常使用。 （设备保养、维护及时、正常） 做到生产零安全事故。至少做到安全事 故处理及时且无隐患。 5S 检查成绩达标或者评优成绩突出。 （具体根据实际情况拟定） 标准能耗达成率=实际能耗÷标准能耗 ×100％ 费用降低率=1 一当期实际发生费用÷ 当期预算费用×100％。费用包括：材 料费用、制造费用、外加工费用、管理 费用，等等。 生产效率提高率=(当期总工时÷当期总 财务类 内部营运类 年 年 生产部门 质量管理部 门 生产制造总监 总经理、副总经理、生产制 造总监、技术总监、品质总 监 质量管理部 生产制造总监、技术总监、 门 品质总监 年 生产部门 生产制造总监 内部营运类 年 生产部门 生产制造总监 内部营运类 年 生产部门 通用 内部营运类 年 生产部门 生产制造总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 财务类 年 财务部 生产制造总监、技术总监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 新产品开发达成 率 试制品成功率 产品改良计划完 成率 技术问题处理及 时性 技术创新成果 检验及时率 产品检验准确率 质量改进跟进及 时性 成品合格率提高 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监、品质总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 技术研发部 技术总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 内部营运类 年 品质总监 指标计算公式或者定义 产值)÷(上期总工时÷上期总产 值)×100％ 新产品开发达成率=实际开发产品数量 ÷计划新产品开发数量×100％ 试制品成功率=试制品检验合格批次÷ 试制检验总批次×100％ 产品改良计划完成率=实际达成指标项 目数÷应达成指标项目数×100％（包 括按照时间进度完成） 主要指生产、销售等过程中提供必要的 技术支持以及解决问题的及时性。（包 括投诉技术问题处理） 具体根据公司实际情况拟定。例如要求 每年获得省级技术创新成果 3 项以上； 技术专利数增长率达到____%。 检验及时率=及时检验批次÷应检验总 批次×100％（包括来料检验、过程检 验、首检、成品检验、抽检，等等） 产品检验准确率=实际生产合格批次÷ 送检总批次×100％ 不及时每次扣 2 分，最多扣 10 分。 （不及时是指未对出现的质量问题进行 跟踪改进，包括客户投诉质量问题） 数量合格率提高率=本期平均数量合格 说明 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 率 质量事故及处理 检验费用控制率 返工的人工成本 控制率 文件完成以及信 息提交及时性及 质量 各类文件、材 料、信息归档及 时性及准确性 会议、活动组织 的达成情况 指标计算公式或者定义 率一上期平均数量合格率（数量合格率 =合格数÷检验总数×100％） 要求质量事故为零。发生质量事故一次 扣 5 分，发生质量事故没有按规定及时 上报或者处理不当，扣 10 分。 检验费用控制率=当期实际检验费用÷ 标准检验费用×100％ 返工的人工成本控制率=实际返工人工 成本率÷计划返工人工成本率×100％ 返工人工成本率=∑(返工工序的单价× 返工数量)÷总产值×100％ 未及时办理或者未按要求完成规定提交 的文件、信息，一次扣 2 分，最多扣 10 分。文件与信息包括公司拟定的管 理规定、领导发言稿、重要电话记录、 会议记录、各类工作报告、信息报告、 公司资质文件、合同审批、领导要求整 理的信息数据等等。 未及时或者未准确归档或整理，一次扣 2 分，最多扣 10 分。具体归档、整理 要求，依据公司相关管理规定，不同的 文件、材料要求应该有所不同。 会议或者活动组织、安排出现错误或者 未达到预期效果，一次扣 2 分，扣完为 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 适合范围 备注 品质总监 品质总监 品质总监 行政总监 行政总监 行政总监 门 内部营运类 年 财务类 年 财务类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 质量管理部 门 质量管理部 门 质量管理部 门 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 接待的工作质量 差旅安排工作完 成质量 车辆管理 后勤保障工作是 否到位 法律事务处理 日常安全管理 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 内部营运类 年 指标计算公式或者定义 止。错误主要指会议室安排冲突、通知 错误等；未达到预期效果主要指会议或 者活动的完成质量不高。 接待工作不符合标准与要求的，一次扣 2 分，扣完为止。（包括接待不及时、 行为不规范、出车不及时，等等） 出现不及时或者预订差错等，一次扣 2 分，最多扣 10 分。（严重影响公司的 业务谈判或者重要事项安排，除了扣分 以外，还将另行惩罚） 出车及时，投诉一次不及时扣 2 分，最 多扣 10 分 出现后勤保障工作不到位，一次扣 2 分，扣完为止。（后勤保障工作到位， 主要指办公用品提供到位，各类设备、 设施的及时维护与保养，保证日常工作 正常运行。） 出现法律纠纷问题，一次扣 1 分，最多 扣 5 分。（监督并确保公司各项规章制 度、法律文书、合同、经营活动等的合 法性；及时有效处理各项法律事务，维 护好公司权益。） 安全事故发生一次扣 5 分，最多扣 20 分。（造成经济损失的，依据损失金额 说明 数据来源 适合范围 备注 行政总监 行政总监 行政部门 行政总监 行政部门 行政总监 行政总监 行政总监 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 行政部门、 领导评价 内部营运类 年 行政部门 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 工作服务态度 行政管理费用控 制率 项目达成率 项目合格率 项目目标达成情 况（综合） 财务效益 指标性质 （BSC） 考核 周期 客户类 年 财务类 年 财务部 内部营运类 年 项目部 内部营运类 年 项目部 内部营运类 年 项目部 财务类 年 财务部 指标计算公式或者定义 进行进一步的惩罚。）具体包括公司财 产保管工作、公司保安管理工作、车辆 安全管理、日常办公器材安全管理、办 公室消防安全管理等等。 工作过程中遭内部员工或者客户投诉， 一次扣 2 分，最多扣 10 分。 行政部门费用控制率=当期实际费用÷ 当期预算费用×lOO％（行政管理费用 主要指：行政人员工资、各项行政开 支、办公费费用等等） 项目达成率=实际完成工作任务量÷计 划工作任务量×100％ 项目合格率=合格项目数量÷已完成项 目数量×100％（具体以公司质检管理 规定或者相关管理部门质检结果为准） 是否完成项目计划目标，具体包括项目 生产或者经营业绩任务、质量目标、成 本控制目标、营业收入指标、利润指 标。 主要指盈利能力、清偿能力以及发展能 力。例如利润率、财务内部收益率、投 资回报率、速动率、应收账周转率、收 入增长率。（具体应根据实际需求进行 指标的选择） 说明 数据来源 行政部门、 员工评价 适合范围 备注 行政总监 行政总监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 社会与环境效益 回款及时率 沟通管理 材料、设备及能 源消耗费用控制 率 项目经营费用控 制率 综合管理 绩效 战略规划与执行 制度与流程改善 团队管理 指标性质 （BSC） 考核 周期 数据来源 客户类 年 项目部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 项目部 财务类 年 财务部 财务类 年 财务部 内部营运类 年 内部营运类 年 指标计算公式或者定义 主要指项目为社会、环境等创造的附加 价值。 项目款回收及时率=及时回项目款额÷ 应收项目款额(不含银行费用)×100％ （项目部做好收款工作，保证项目部的 正常生产及公司的正常运转。） 与企业内外部保持良好关系，并及时有 效的协调并解决问题。 材料、设备及能源消耗费用控制率=实 际材料、设备及能源消耗费用÷计划材 料、设备及能源消耗费用×100％ 经营费用控制率=实际经营费用÷预算 经营费用×100％。（主要包括人员费 用、差旅费、办公费、设备费、维修费 等。） 战略规划的可行性与现实结果，年度企 业发展战略目标完成率达到____%。 建立标准的质量管理体系、安全管理体 系以及完善的内部管理制度与流程，并 有效执行，同时进行不断优化。具体涉 及财务、人力资源、营销、质量、安 全、客户服务等方面的管理。 选拔、培育、指导、考核各部门负责 说明 各部门总监则负责 相应部门的战略规 划与执行。 各部门总监则负责 导评价 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 工程项目总监、软件项目总 监 备注 通用 通用 通用 各部门、领 相应部门的制度与 导评价 流程完善。 各部门总监则负责 各部门、领 适合范围 内部营运类 年 各部门、领 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 企业文化与品牌 形象 CIS（企业形象识 别系统）建设与 完善：包括 MI\ BI\VI。 关系维护 数据与信息管理 创新管理 风险管理 指标计算公式或者定义 人，且员工对公司的工作氛围、领导风 格、领导支持（学习发展、生活关爱、 成长辅导支持）等具有较高的满意度； 员工流失率得到有效控制。 员工认同并践行公司企业文化（核心价 值观），部门协同力强，整体表现为较 强的凝聚力与执行力；公司树立了良好 的品牌形象与社会口碑。 规范化、标准化、系统化，并与时俱 进、不断完善。具体建设内容包括企业 名称、标志、标准字体、色彩、象征图 案、标语、企业吉祥物、产品包装、宣 传资料、宣传广告，等等。（其中的理 念识别、行为识别等内容建设需与企业 文化建设负责部门协调开展。） 与客户、供应商定期进行关系维护，并 与其保持良好的合作关系。 数据、资料、信息管理规范、高效、准 确无误，并实现信息化管理；及时向上 级领导提交工作报告、数据信息等。 建立了有效的创新机制、良好的创新氛 围。实现每年完成省级以上创新成果__ __项。 财务、安全、质量、法律等方面的风险 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 相应部门人员的团 数据来源 备注 导评价、员 队管理。 工满意度 人力资源 适合范围 客户类 年 部、领导评 价 总经理、副总经理、人力资 源总监、市场/品牌总监、 人力资源 部、领导评 价 客户类 年 客户类 年 内部营运类 年 各部门总监则负责 相应部门的数据与 信息管理。 监、 各部门、客 户反馈 各部门、领 导评价 技术研发部 内部营运类 年 门、领导评 价 内部营运类 年 营销总监、市场/品牌总 各部门、领 通用 通用 总经理、副总经理、技术总 监、品质总监 通用 职能维度/ 考核项目 KPI 指标名称 说明 指标性质 （BSC） 考核 周期 得到有效控制；意外事件（包括法律问 题）得到及时、有效的处理。零安全事 故，出现一次事故扣 2 分；法律纠纷， 出现一次扣 1 分。 合理利用、配置资源，实现资源共享、 优化，不断提高工作效率和质量。 主要指日常事务工作处理高效、高质 量，例如会议组织、活动组织、各部门 报告审批、行政管理、后勤保障、社会 荣誉获得等工作。 内部营运类 年 内部营运类 年 成就特征 成就导向、积极主动性。 服务与助人特征 顾客服务能力。 影响特征 影响力、关系建立能力。 管理特征 决策力、组织领导能力、培训他人能 力、团队协作能力、建立信任与尊重。 认知特征 专业知识、经验与技能、分析思考能 力、创新与变革能力。 个人特征 诚实正直、自信心、专业学习能力、适 应能力、预测与应对能力、组织认同。 资源利用 其它日常工作 领导力 （包括知 识、技能 与品质， 依据领导 力测评评 分结果， 定性评估 为主） 指标计算公式或者定义 数据来源 适合范围 备注 导评价 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 学习与成长 类 各部门、领 导评价 各部门、领 导评价 通用 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用 年 人力资源部 通用
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08-KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI指标的解释
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目 标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩 考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可 行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创 造过程中，存在着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关 键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样 就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确 定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因 此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一 指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输 出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 3、指标应该可控制，可以达到。 4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指 标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何 开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前 提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底， 也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对 性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的： 一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式， 它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬 直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反 馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员 工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系 就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断 记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工 的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点 是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比 较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、 一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以 体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对 于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操 作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩 效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过 行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流 程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基 础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单 词首字母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)， 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代 表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时 限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的 关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应 部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、 人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体 系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解 为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要 素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企 业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促 进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些 方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上 分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个 评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是 否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映 被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。 在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果， 如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如， 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主 管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强 员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门 的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只 有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率， 精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 绩效考核中什么是 KPI 和 KRA？ 在阅读关于绩效考核的文献或开展绩效考核时,我们经常看到 KRA、KPI、 组织绩效、流程绩效等新名词，也许你是专业的 hr 工作者,基本清楚是怎么一 回事,但无法准确的解答.可现实中一定也会有不少员工提出什么是 KRA？、什么 是 KPI？这些指标与我有什么关系？、公司为什么要搞绩效管理？以下，我将和 大家一起来彻底理解这些问题。 第一个问题：什么是 KRA 和 KPI？ 我曾经问过自己，我的工作职责是什么？需要完成哪些主要任务？我的工 作能为公司创造怎样的价值？我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不 清楚这些问题，就如同不清楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟 弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于不了解战事的整体状况，也不了解自 己对于战争所起的作用，即便是再骁勇的战士也会被磨得筋疲力尽，甚至对这 场战役也失去信心。 企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路 清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的 保证。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、 不可 或缺 的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成 功要素的 聚集地 。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好 绩效管理的关键。 第二个问题，KPI 体系是怎样建立的？ 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的 一个重要的 SMART 原则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的 工作指标，不能笼统；M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在 的，可以证明和观察；T 即 Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特 定期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员 工的参与。建立 KPI 体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级 KPI。接下来， 各部门的主管依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的 工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的 KPI 人员再将 KPI 进一 步细化，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是 员工考核的要素和依据。 基于战略和流程、本着 SMART 原则建立 KPI 体系并进行测评的过程，就是 统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必 将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 第三个问题，什么是绩效管理？ 绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自 部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员 工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到 什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值 又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管 理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司 提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。 第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系？ 通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系 统。在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通 的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工 作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目 标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程， 或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充 分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职 者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主 管或更高层主管的考核指标。 KPI 体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工 明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。 KPI 体系从设计到形成，从运行到评价，每一个步骤都与每一位员工息 息相关。通过 KPI 体系的梳理，员工可以明晰自己的工作与企业的战略目标的 关系，确切地知道自己为实现企业战略目标所作出的贡献，从而使员工最大程 度地参与到企业的发展中来。
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人力资源部年度目标(范本)
人力资源部年度目标（范本） ＊＊＊公司 二 0 二一年人力资源部工作目标 一、 呈送文 二、 人力资源部组织架构 三、 二 0 二 0 年人力资源部基本工作情况 四、 二 0 二一年人力资源部年度总体目标 1、 完善公司组织架构 2、 各职位工作分析 3、 人力资源招聘与配置 4、 薪酬管理 5、 员工福利与激励 6、 绩效评价体系的完善与运行 7、 员工培训与开发 8、 人员流动与劳资关系 9、 本部门自身建设 10、 其他工作目标 五、 目标表单 1、 费用预算表 2、 人员需求预测及招聘计划 3、 培训计划表 4、（以下略） 呈 送 文 公司总经理： 为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性， 人力资源部依照公司 2021 年度的整体发展规划，以本部门 2020 年 工作情况为基础，特制订出本部门 2021 年度工作目标。现呈报公司 总经理批阅，请予以审定。 人力资源部 二 0 二 0 年十一月三十日 2020 年人力资源部工作总结(略) 二 0 二一年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋 势，人力资源部计划从十个方面开展 2021 年度的工作： 1、 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的 运营在既有的组织架构中运行。 2、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩 效考核提供科学依据； 3、 完成日常人力资源招聘与配置 4、 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度； 5、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做 好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业 凝聚力。 6、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实 现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩 效考核的权威性、有效性。 7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力 度。 8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人； 9、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性， 建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。 10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障 员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 注意事项： 1、 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源 部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速 度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的 基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做 好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下 转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源 工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中 恳请公司领导与各部门予以协助。 3、 此工作目标仅为人力资源部 2021 年度全年工作的基本文件，而 非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项 工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此 工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目 标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个 目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整 后的目标进行具体落实。 2021 年度人力资源部工作目标之一： 完善公司组织架构 一、目标概述 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建 设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在 2021 年首先应完 成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司 未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确 定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明 朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可 能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运 行良好、管理规范、不断发展。 二、具体实施方案： 4、2021 年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查 和公司各部门未来发展趋势的调查； 5、2021 年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见， 报请董事会审阅修改； 6、 2021 年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司 人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、 工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 三、实施目标注意事项： 1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高 效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的 过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日 常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本 的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象， 员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司 整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既 不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的 确定都应经过认真论证和研究。 3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是 公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确 定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组 织架构外增编、增人将有权予以拒绝。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发 展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅 公司现有各部门职务说明书； 2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公 司董事会最终裁定。 2021 年度人力资源部工作目标之二： 各职位工作分析 一、目标概述： 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依 据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工 作内容，从而使 公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计 更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时 调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对 每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为 制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力 资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 二、具体实施方案： 1、2021 年 3 月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调 查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的 表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间， 各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资 状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。 2、 2021 年 4 月完成职位分析的基础信息搜集工作。4 月初由人力资 源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在 4 月 15 日前完 成汇总工作。4 月 30 日前完成公司各职位分析草案。 3、2021 年 5 月人力资源部向公司董事会提交公司各职位分析详细资 料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司 董事会审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。 三、实施目标注意事项： 1、 职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过 程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注 意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到 预期效果。 2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。 3、 职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职 位信息。但向董事会提交的公司职位分析资料必须严格参照公司组织 架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到 的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。 4、 该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减 少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合， 人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单； 2、 职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析 资料，全部完成后需请公司董事会审阅通过。 2021 年度人力资源部工作目标之三： 人力资源招聘与配置 一、目标概述： 2021 年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公 司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至＊＊工业区以后、 公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完 善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重 要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各 部门要求完成此项工作。（人才需求数据各部门尚未提供） 人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源 部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公 司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其 才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标 过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。 考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招 聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 二、具体实施方案： 1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、 推荐等。其中现场招聘主要考虑：＊＊地区（含＊＊、＊＊）人才市 场、＊＊人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在 2、3 月份 考虑个别大型人才招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的应届生见面 会等；网络招聘主要以本地＊＊人才网、＊＊人才网、海峡人才网、 前程无忧人才网、卓博人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘主要 以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南 方都市报等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。 2、 具体招聘时间安排： 1— 3 月份，根据公司需求参加 5 至 8 场现场招聘会； 6—7 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会（含学校供求见 面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需； 根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。 长期保持＊＊人才网、＊＊人才网的网上招聘，以储备可能需要的人 才。海峡人才网及其他收费网站，届时根据需求和网站招聘效果临时 决定发布招聘信息。 报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。 3、 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成 《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。 4、 计划发生招聘费用：1 万 2 千元。 三、实施目标注意事项： 1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广 告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具； 招聘用表单。招聘人员的形象。 2、 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟 定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈； 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理（人事专员） 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 各部门应在 2020 年目标制定时将 2021 年本部门人力需求预测报 人力资源部，以便人力资源部合理安排招聘时间。 2、 行政部应根据公司 2021 年人力需求预测数量做好后勤保障的准 备。 2021 年度人力资源部工作目标之四： 薪酬管理 一、目标概述： 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约 公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过 人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立 公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于公司长期以来员 工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据， 所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看 公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部 无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处于高 保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜 薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工 积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人 信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容 易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 2021 年度的重要目标 之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源 部将在 2021 度的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。 二：具体实施方案： 1、2021 年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公 司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司 员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、绩效 薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年 终奖金等）、薪资调整标准等方案。 2、2021 年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结 合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况， 提交《＊＊公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公 司董事会审核通过； 3、 2021 年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 三、实施目标注意事项： 1、 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支 点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要 做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对 个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确 定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈 利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因 此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项 工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检 验。 2、 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源 部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影 响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才 时，如营销总监、设计总监等特殊人才，一般由董事会授权总经理按 年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例 的影响，可以将特例人员年薪之 50％用月薪的形式参予薪酬管理体 系进行管理，另 50％由公司另行考虑支付方法。这样，有助于对高 薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心 理上的平衡。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员） 五：目标实施需支持与配合的事项和部门： 《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》需经公司董事会确认方可生 效。现有员工薪资的最终确定需请董事会确定。 2021 年度人力资源部工作目标之五： 员工福利与激励 一、目标概述： 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而 与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势 和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不 断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更 具吸引力的必备条件。人力资源部根据公司目前状况，在 2021 年， 计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经 营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。 员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励 的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工 激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有 助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝 聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在 2021 年度全年 工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工 作氛围良好。 二、具体实施方案： 1、 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改 革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住 房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生 会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金 等。 2、 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀 员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提 案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘 汰机制）等。 3、2021 年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具 体制订，并报公司董事会审批，通过后进行有组织地宣贯。 4、自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行 落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6 月 30 日 前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查 结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 三、实施目标注意事项： 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员 工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业 运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员） 五、目标实施需支持和配合的事项与部门： 1、 因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源， 所以具体福利的激励项目都需要公司董事会最终裁定。人力资源部有 建议的权利和义务。 2、 福利与激励政策一旦确定，公司行政部门应配合人力资源部共同 做好此项工作后勤保障； 3、各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。 日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上管理人员配合 共同做好。 2021 年度人力资源部工作目标之六： 绩效评价体系的完善与运行 一、目标概述： 2020 年公司试行目标管理与绩效考核以来，截止目前，取得一定成 效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急 需完善。2021 年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务 之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽 责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立 公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的 计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推 进企业的发展。 2021 年，人力资源部在 2020 年绩效考核工作的基础上，着手进行公 司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。 二、具体实施方案： 1、2021 年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修 订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过； 2、 自 2021 年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效 考核； 3、 主要工作内容：结合 2020 年度绩效考核工作中存在不足，对现 行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效 考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考 核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，2020 年仅对部 门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，2021 年人力资源部在 对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。 4、 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作 目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。 三、实施目标注意事项： 1、 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部 在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意 义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期 达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 2、 绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免 会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注 重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过 程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考 核工作的顺利进行。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和 董事会共同审议； 2、 公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负 责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办 部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并 与薪酬链接的职责。 2021 年度人力资源部工作目标之七： 员工培训与开发 一、目标概述： 员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一， 也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发， 员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强， 从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对 员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。 人力资源部 2021 年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标 地进行，使公司在人才培养方面领先一步。 二、具体实施方案： 1、 根据公司整体需要和各部门 2021 年培训需求编制 2021 年度公司 员工培训计划； 2、 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外 部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先 进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养 前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工 作总结等方式）等。 3、 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重 点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生 产管理、财务管理、计算机知识、服装专业知识、采购与谈判、心灵激 励、新进员工公司企业文化和制度培训等。 4、 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生 产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要 和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月 不得低于一次。 5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 6、针对培训工作的细节，人力资源部在 2021 年 2 月 28 日前完成《公 司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。2021 年的员工培训工作将严格按制度执行。 7、 培训费用：约需 万元。 三、目标实施注意事项： 1、 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名 顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部 门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员 归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资 源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果 存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依 据之一。 3、 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙 与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能 避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培 训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队 伍素质。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（培训专员） 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、 各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制 2021 年工作目标 时将本部门培训需求报人力资源部； 2、 鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑 选一名内部培训讲师。 2021 年度人力资源部工作目标之八： 人员流动与劳资关系 一、目标概述： 协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资 源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳 入目标，也未进行规范性的操作。2021 年，人力资源部将把此工作 作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。 人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或 不适应工作而离职人员）年流动争取控制在 10％以内，保证不超过 15％； 劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外， 与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》 《廉洁合同》 《培训 合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个 离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。 二、具体实施方案： 1、2021 年元月 31 日前完成《劳动合同》 《保密合同》 《廉洁合同》 《培 训合同》的修订、起草、完善工作。 2、 2021 年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。 并严格按合同执行。 3、 为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在 2021 年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的 资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品 行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和 审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招 呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想 动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。 三、实施目标需注意事项： 1、 劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体 利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系， 既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人 力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的 权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。 避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工 的要求让公司利益受损。 2、 人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才 结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人 才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守 旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成 人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的 低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时 刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从 中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员） 五、实施目标需支持与配合和事项和部门： 1、 完善合同体系需请公司法律顾问予以协助； 2、 控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、 员工思想动态反馈工作。人员招聘过程中请各部门务必按工作流程办 理。 2021 年度人力资源部工作目标之九： 本部门自身建设 一、目标概述： 长期以来，人力资源部在本地区企业中没有能处在一个相应的位置。 至今许多企业还继续将人事与后勤统一在行政部的组织架构中。公司 自 2020 年设立人力资源部以来，公司领导对人力资源部的建设也极 为关心。人力资源部的自身建设也正在逐步走向规范，职能作用也逐 渐得到体现。 人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分 重要。因此，人力资源部在 2021 年将大力加强本部门的内部管理和 规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从 简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工 作结果成为公司高层决策的参考依据之一。 人力资源部 2021 年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部 门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部 门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。 二、具体实施方案： 1、 完成部门人员配备：在 2021 年 2 月 28 日前将人力资源部经理助 理、人事专员和培训专员配置到位（可兼、代）； 2、 完善部门职能：人力资源部在 2021 年要达到所有目标，必须对 本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员，专司人事管理工 作。主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福 利、激励、考核等；设立培训专员，专司人事培训工作。主要工作内 容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘 请、培训具体组织、培训总结与考核等。人力资源部经理负责全面工 作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略 规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组 织。 3、 建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良 好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学 历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发 展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所 需。此工作应在 2021 年第一季度（3 月 31 日）前完成基础档案，并 随时更新。 4、 提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的 同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的 培训、管理和工作指导职责。所以，人力资源部计划 2021 年对全部门 人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。 5、实施部门目标责任制。人力资源部 2021 年将部门年度目标分解到 部门每个职员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、 考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标， 不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 三、实施目标注意事项： 1、 人力资源部的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，人力资 源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力 资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前 面。只有充分超前才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需 要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。 2、 人力资源部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段。能兼并 代合的要兼并代合。编制近期暂定 4 个职位，但 2021 年保证人员不 超过 3 人。 3、 本部门的业务培训以传帮带为主，有条件、有时间时可以考虑赴 外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：部门所有职员 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、 部门人员编制配置需经公司批准后方可实施。 2、 人力资源档案的整理需各部门及各驻外办配合。 2021 年度人力资源部工作目标之十： 其他工作目标 一、目标概述： 人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工 作中人力 资源部还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比 较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣 贯；办公室管理等三部分。 建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了 解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人 际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造 与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大 的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力 会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理 工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。2021 年人力 资源部将此三项工作进行有针对性的加强。 二、具体实施方案： 1、建立内部沟通机制。①人力资源部在 2021 年将加强人力资源部员 工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩 效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部 也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员 工不少于 5 人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必 要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员 工思想状况有针对性做好工作。②设立总经理信箱。人力资源部在元 月 31 日前在公司办公室设立总经理信箱，并保证此信箱的安全保密 程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。员工 可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。 总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不 做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。对总经理根据员工反映问题和 意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。③建立民主评 议机制。人力资源部计划在 2021 年对公司部门经理、公司领导进行民 主评议。原则上计划半年一次。对部门经理和公司领导的工作作风、 工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、 勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据 之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对 部门经理的评价的主观性。④规范使用工作联系单。公司一直有《工 作联系单》，但在具体使用中有较大随意性，大部分甚至根本不使用 工作联系单。长此以往，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成 因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾， 不利于工作的开展。人力资源部在 2021 年元月 31 日前完成对使用工 作联系单的规范。⑤其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门 经理会议等传统人力资源部将继续保持和完善。 2、 企业文化塑造与宣贯。人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可 推卸的义务和责任。2021 年，人力资源部在继续编辑好《＊＊＊特 刊》的基础上，全力塑造＊＊＊独具特色的企业文化。①修改《员工 手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗 目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。交 付印刷保证每位员工人手一本。②计划制定《＊＊＊宪章》（或《＊＊ ＊基本法》）。将公司发展十三年来积累的优良传统和企业文化精髓 加以总结归纳，此建议如通过，争取在第一季度内完成。③加强对优 秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。④对所有新进员工，在正 式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培 训。做到让每一位＊＊人都热爱＊＊，让每一个非＊＊人都向往＊＊。 3、 办公室管理。由于历史遗留的原因，目前办公室的管理工作属于 交叉管理，行政部也在管，人力资源部也在管。但由于责任界限不清， 目前管理还存在许多问题。人力资源部计划在 2021 年对办公室管理 的力度进一步加强。建议把办公室管理划归人力资源部负责。办公室 管理的难点主要是中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任 务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人 力资源部 2021 年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁， 只要违反公司考勤规定，人力资源部 2021 年不再有特例和尺度放宽 的行为，从部门经理抓起，从担任领导的职员抓起。②办公纪律管理。 针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突 出现象重点整治。③办公室的 5S 管理。目前公司办公室的 5S 工作比 较薄弱，2021 年，人力资源部将把每个职员的 5S 工作作为绩效评价 的项目之一，并每周至少组织一次办公区域的卫生检查和集体清扫、 整理。④对工作服的着装、工作卡的佩戴、礼节礼貌的规范，人力资 源部都将在日常工作中加强监督检查。⑤对办公室工作保密制度进行 督促。对员工因公、因私会客，员工对自己负责工作文件的保管应用， 包括文印室、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用，人力资源 部将协同行政部进行规范管理。 四、实施目标注意事项： 1、 实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决 问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致 问题。人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通 方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感 情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力 资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈。 2、 企业文化塑造不只是文字工作或文体活动。人力资源部在操作中 应抓住关键工作，确定工作目的。旨在利用一切可以利用的媒介，团 结广大员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理 念上来。使组织内所有人员共同认同＊＊的价值观，统一全体＊＊人 的行为模式是人力资源部做好此项工作的标准。 3、 办公室管理工作必须坚持宽严相济的原则。既要一丝不苟地坚持 原则，又要体现公司的人性化管理。不能因办公室管理导致员工的抵 触情绪。要虚心听取员工的意见，不断修正工作方法，建立公司和谐、 宽容、团结、自觉的办公室气氛。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部所有职员 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 沟通机制的建立需要公司领导和其他部门的通力配合； 2、 企业文化塑造与宣贯是全体＊＊人共同努力的结果。需要公司领 导提供支持； 3、 办公室管理在目前条件下需要行政部配合共同做好。2021 年的工 作职责划分还需要公司董事会裁定。 附： 目 标 表 单（略）
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KPI指标(关键性业务指标)征集表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 光阳轴承集团部门绩效考评 KPI 指标(关键性业务指标)征集表 绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、 控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行 绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。 在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈 的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。 为促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成 年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循 “市场压力传递”和“兼顾公平 与效率” 原则，公司决定首先对各部门各单位进行绩效考评。 部门绩效考评的原则和思路： 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控 制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管 理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现 各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评的责任主体是：财务部、生产部、质检部、技术部、供应部、 党务工会、办公室、后勤、保安、安纪科、劳资科、信息中心及各车间。 为了更好的开展绩效考评，现向各部、各单位征集所属业务考评 KPI 指标。 鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。 例如对生产部的考评指标由经营控制指标、专项工作指标和综合管理能力指 标构成；对办公室的考评指标由专项工作指标和综合管理能力指标构成。 要求各部、各单位在下周二（2010 年 4 月 20 日）下班前把本部门的绩效考 评 KPI 指标报送经济运行部。 注：1、报送的指标及说明 要各单位领导及主管副总签字确认 2、该活动作为 5 月份绩效考评加分项目 附表（1）经济运行部绩效考评表（例子，仅供参考） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附表（1）经济运行部绩效考评表 指标项目 权重 综合管 理能力 指标 综合管理效果 专项工 作指标 专项工作一 20% 目标值 实际值 宣传工作开展状况 备注 总经理评价 70%，各部门占 30% 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作二 ︰ 专项工作 N 80% 由经济运行部在每月工作计划 中报送 经济运行部 KPI 指标说明 1.综合管理效果 指标含义 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 设立目的 确保公司日常经营管理活动正常运作 相关说明 1、主要考评责任部门对公司决策（层）的参谋支持能力，考评责任部 门的工作态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 2、对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太 满意”“及格”“较满意”“满意”； 3、计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意 =90 分、非常满意=100 分。 指标测评 公司总经理、副总经理、各部门负责人 统计周期 每月一次 2.宣传工作开展状况 指标含义 反映部门宣传工作业绩 设立目的 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 相关说明 1、主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 2、对该指标的考评标准依据公司〈2010 工作计划〉进行； 3、加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月 份在绩效考评中宣传工作加分为“0.2*A” 指标测评 由经济运行部负责组织统计、测算 统计周期 每月一次 3.自主改善活动开展情况 指标含义 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 设立目的 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 相关说明 1、主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 2、计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获相关奖励的每项得 3-5 分，获 集团奖励的每项得 10-20 分； 3、加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在 绩效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 指标测评 由经济运行部负责组织统计、测算 统计周期 每月一次
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绩效评估工具—KPI
绩效评估工具— KPI 部 门：企业管理与发展总部 培训人：周丽容 时 间： 大纲 1 2 3 知识介绍 建立企业 KPI 体系的方法 实施要点 知识介绍 1 、 KPI 的概念 KPI （ Key Performance Indicators ）指标，中 文含义为关键业绩指标。是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标 分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 通常情况下， KPI 是用来反映策略执行效果的。 知识介绍 2 、 KPI 的特点 KPI 是对重点经营活动 的衡量，而不是对所有操 作过程的反映 KPI 是一个可量化或可行 为化的标准体系 KPI 来自于对公司战略 目标的分解 KPI 是对绩效构成中可 控部分的衡量 KPI 是组织上下认同 的 大纲 1 2 3 知识介绍 建立企业 KPI 体系的方法 实施要点 建立企业 KPI 体系的方法 一、明确一个导向 二、把握两条主线 三、掌握三种方法 建立企业 KPI 体系的方法 一、明确一个导向 （ 1 ）企业的战略是什么？ （ 2 ）企业成功的关键因素是什么？ （ 3 ）我们主张考核结果还是考核过程？ 建立企业 KPI 体系的方法 二、把握两条主线 经营流程分解 目 标 责 任 目标—手段 组织结构分解 指标体系 建立企业 KPI 体系的方法 三、掌握三种方法 1 根据部门职责不同建立 KPI 体系 组织目标 部门目标 部门目标 建立企业 KPI 体系的方法 2 根据工作性质不同建立 KPI 体系 职种 职种定义 指标 营销 从事产品销售、市场拓展工作，及时满足客户 需求，对产品的市场占有率和覆盖面承担责任 销售目标完成率 销售增长率 应收账款控制率等 研发 从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对 确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任 研发项目计划完成率 重大项目推进等 财务 对企业的财经系统的安全运营与效益承担责任 预算费用控制率 财务风险等 建立企业 KPI 体系的方法 3 根据平衡计分卡建立 KPI 体系 财务角度 客户角度 远景与战略 学习与发展角度 内部流程角度 建立企业 KPI 体系的方法 3 根据平衡计分卡建立 KPI 体系 指标类别 指标侧重 指标名称 财务指标 财务效益、资产运营 偿债能力、发展能力 利润总额、库存周转、负债率、销售增长率 等 客户指标 价格状况、服务状况 品牌状况 客户满意度、市场占有率等 内部运营指标 质量状况、成本状况 效率状况 采购贡献率、配送及时率等 学习与发展指标 学习指标、发展指标 核心人才流失率、培训满意度 大纲 1 知识介绍 2 2 建立企业 KPI 体系的方法 33 实施要点 实施要点 实施步骤 1 1 、将上一层级战略 KPI 分解到本层级 2 、结合重点工作计划、部门 / 岗位职责等设计岗位指标 2 指标实操性检查（六项检查准则） 3 填写《指标解释表》 4 指标赋值，设计权重，填写《绩效考核表》 实施要点 指标实操性检查的六项原则 1.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某特定战略目标相违背？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战 略目标的实现？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可信？ 是否有稳定数据来源支持指标数据？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际 更好或更糟？ 数据处理是否引起指标计算不准确？ 4.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 5.该指标是否可低成本获取？ 有关指标数据是否可以从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 6.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 实施要点 指标赋值计分的方法 1 2 连续计分法 层差法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 实施要点 指标权重设计方法 1 2 经验法 交互式分析法 3 层次分析法
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公司各部门KPI指标20171124
XXXXXXXXXX有限公司 公司级 考 类别 KPI指标 核 周 关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 2017 年11月30日 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提供 部门 超过目标值1次扣5分 0 内外部客户 投诉 管理部、售后、 品质部 月度计划 每低100万扣25分 0 月度计划完 成情况 财务部 15% 98% 每降低1%，扣50分 0 客户端数据 售后 根据计划以及客户要求按时发 货 10% 100% 每迟发1次扣5分 0 发货计划完 成情况 售后、财务部 产品合格率 （不合格产品数/生产 数）*100% 10% 95% 每降低1%，扣20分 0 内外部产品 合格率 售后、品质部 物料使用率 入库产品主材定额使用量/主材 实际使用量 10% 90% 每降低1%，扣10分 0 财务主材使 用盘点表 财务部 员工优化度 人员总数、各部门人员配比 5% 按照公司具体要 求 按照阶段要求 0 人员使用和 招聘计划 管理部 安全指标完成率 发生安全事故次数及造成的经 济损失 10% 参考安环部安全事 故次数及损失指标 考核 考核标准按照安环部考 核标准 0 安全台账 安环部 董事会及董事长安 排的工作 根据月度董事会安排的相关工 作 10% 100% 按标准考核 0 工作完成情 况 董事长 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 客户满意度 客户投诉次数 10% 20次 销售指标完成率 （当月实际完成销售额/公司计 划销售额）*100% 20% 客户入库合格率 （入库产品数/生产产品 数）*100% 发货及时率 100% 考核分 0 XXXXXXXXXX有限公司 管理部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 超过目标值1次扣10分 0 统计表 管理部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 80% 每降低1%，扣5分 0 入职名单 各部门 20% 5% 每高1%，扣20分 0 离职名单 管理部 计发工资与实际不符合的人数/总人 数*100% 5% 99% 每降低1%，扣50分 0 工资表 财务部 食品安全管理 食堂环境卫生、食品安全 10% 0次 出现1次集体性食品安全事件 ，此项得分全扣，环境卫生状 况出现1次，扣10分 0 食品安全事 故通报 安环部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 5% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 3% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划完成率 实际完成培训批次÷计划培训总批 次×100% 15% 100% 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 员工满意度 员工对公司环境、安全、食宿后勤 等方面的投诉次数 10% 10次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 4.84万 招聘计划完成率 实际完成招聘数量/计划招聘数量 *100% 25% 员工流失率 员工流失人数/员工总数*100% 工资核算准确率 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1 次扣20分 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: 各个部门报计划并实施，管理部负 责监督，培训后的资料归整 XXXXXXXXXX有限公司 安环部 考 类别 财务 核 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 根据实际销售额确定的绩效总额， 对比目标值进行得分计算=实际绩效 总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 每超过目标值1次，扣33分 0 安全报表 安环部 每高1000元，扣10分 0 财务报表 财务部 1次 超过目标值1次，扣50分 0 安全管理台 帐 安环部 0次 综合检查每周1次，车间安全检 查每天1次，安全例会每周1次， 缺1次扣20分 0 安全检查报 表 安环部 0 整改通知书 安监部门 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 100% 按月度计划考核 0 公司发文 安环部 100% 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 3.7万 安全事故次数 发生安全事故次数 20% 3次 安全事故损失 发生安全事故造成的经济损失 20% 1万元 安全管理台帐 安全教育台帐、安全事故台帐、 安全资质证书（安全生产管理人 员、特种作业人员必须持证上岗 ） 5% 日常安全检查 综合安全检查、车间安全检查、 安全例会 10% 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发 生，降低公司财产损失 20% 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件 等的收集、归档 3% 100% 流程与制度建设计划完成率 2% 实际完成安全培训批次÷计划安 全培训总批次×100% 15% 运营 流程与制度建设 计划完成率 学习与成 长 安全培训计划完 成率 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1次 扣20分 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 财务部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 每降低1%，扣50分 0 统计报表 管理部 14万 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 5% 100% 迟交1次，扣50分 0 各类财务分 析报表 总经理 现金（承兑）收支、银行转账的准 确性、及时性 5% 100% 错1次全扣 0 资金日报表 财务部 物料收发准确率 物料收发正确次数/收发总次数 *100% 15% 99% 每降低1%，扣50分 0 KIS系统 财务部 出货及时率 实际按时出货次数/出货总次数 *100% 15% 100% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 售后 出货准确率 实际出货准备数/出货总次数*101% 15% 100% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 售后 账实相符率 库存正确项目数/总库存项目*100% 20% 100% 每降低1%，扣20分 0 KIS系统 财务部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1 次扣20分 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 内部客户满意度 各部门包干费的计算及完成情况统 计 10% 100% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 财务分析报告提 交及时性 财务分析报告的准确性、及时性 现金、银行业务 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 供销部 考 核 类别 客户 周 运营 学习与 成长 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 超过目标值1次扣10分 0 统计报表 管理部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 100% 每提升1%，扣20分 0 统计报表 财务部 30% 100% 每降低1%，扣20分 0 统计报表 制造部 到货检验合格批次 ÷总到货批次数 量×100% 20% 100% 每降低1%，扣20分 0 统计报表 品质部 供应商评价 合格供应商数/全部供应商总数 10% 98% 每降低1%，扣50分 0 统计报表 管理部 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 根据6S标准，发现不规范，1 按公司要求 次扣20分 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 指标名称 指标定义 权重 目标值 内部客户满意度 物资采购引起的投诉次数 10% 10次 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 2.42万 采购成本控制 各种采购物料实际采购数量×实际 价格之和/各种采购物料实际采购数 量×计划价格之和 15% 采购及时率 实际到货批次 ÷应到货批次×100% 采购合格率 财务 KPI指 标 部门关键绩效指标考核表 考核标准（100分） 100% 总经理： 考核分 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 动力设备部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 权重得分 数据支撑 数据监督或提 供部门 每降低1%，扣10分 0 机台运行状 况统计表 制造部 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 财务部、管 理部 95% 每降低1%，扣20分 0 维修及完成 计划表 动力设备部 25% 95% 每降低1%，扣20分 0 维修、保养 及完成计划 表 动力设备部 20% 100% 每降低1%，扣50分 0 点检表 动力设备部 0 处罚通报 安环部 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 设备可使用率 生产部门反馈的达运行要求设备 10% 90% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 2.5万 设备维修计划完 实际维修设备数量/计划维修设备数 成率 量*100% 30% 模具保养、维修 实际模具保养数量/计划模具保养数 计划完成率 量*100% 模具、设备日常 检查及周检 运营 6S管理 部门文件归档 学习与 成长 在用模具、设备是否达到生产状态 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 2017 年11月30日 2% 考核标准（100分） 根据6S标准，发现不规范，1 按公司要求 次扣20分 考核分 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 100% 总经理： 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 品质部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 入库检验合格率 客户端对公司产品入库合格率的要 求 30% 98% 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 出货合格率 出货合格数量÷出货总数量×100% 产品退次退废处 退次退废24小时内手续办理次数/退 理及时率 次退废总数 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 考核标准（100分） 考核分 权重得分 数据支撑 每降低1%，扣50分，低于96%，该 项得分为0，每提高1%，加50分 0 客户端质量 报告 5.6万 根据实际销售额确定的绩效总额， 对比目标值进行得分计算=实际绩 效总额/目标值 0 分配表 15% 99% 每降低1%，扣50分，低于97%，该 项得分为0，每提高1%，加50分 0 不合格报表 15% 5% 每提高1%，扣50分，高于5%，该项 得分为0 0 退次统计表 质量考核 客户质量罚款总额 15% 月度计划 10月份质量考核总额78300元，11 月份计划下降50%，每超过1万，扣 25分 0 客户质量考 核统计表 批量质量次数 发生批量质量问题造成的停线次数 10% 3次 超过目标值1次扣33%，超过3次不 得分 0 客户端处罚 通报 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 按公司要求 根据6S标准，发现不规范，1次扣 20分 0 处罚通报 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 100% 0 总经理： 分管领导： 部门: 数据监督或提供 部门 制造部（售后） 财务部、管理 部 制造部（售后） 仓库、品质 制造部（售后 ）财务部 制造部（售后） 安环部 管理部 管理部 管理部 XXXXXXXXXX有限公司 新材料部 考 核 类别 KPI指 标 周 部门关键绩效指标考核表 2017年11月01日至 期 指标名称 指标定义 权重 目标值 客户 客户投诉量 以客户反馈产品质量、售后服务为 依据 10% 4次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 计划完成率 以公司下达的月生产销售计划为依 据 20% 100% 质量指标 以公司下达的月质量指标为依据 20% 99.0% 批量性质量事故 批量性质量事故 20% 完好设备数量/设备总数量*100% 原辅材料损耗 考核标准（100分） 超过目标值1次，扣25分 根据实际销售额确定的绩效总额 考核分 权重得分 0 数据支撑 数据监督或提供 部门 客户投诉反 制造部、供销部 馈单 0 分配表 财务部、管理 部 每降低1%，扣50分 0 入库单 仓库、制造部 每降低0.1%，扣10分 0 质量检验报 仓库、制造部、 告 品质部 2次 超过目标值1次，扣50分 0 质量考核通 制造部、品质部 报 5% 90% 每降低1%，扣10分 0 设备状态清 单 设备 原辅材料损耗/原辅材料总数*100% 10% 3% 损耗每提升1%，扣30分 0 统计报表 财务部 6S管理 提升公司环境 2% 3次 根据6S标准，发现不规范，1 次扣5分，超过目标值2次，该 项得分为0 0 处罚通报 安环部 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 管理部 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 管理部 培训计划 部门每月至少安排一次培训 3% 1次 按培训计划考核 0 培训记录表 管理部 设备完好率 运营 学习与 成长 2017 年11月30日 12.01万 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 100% 总经理： 0 分管领导： 部门: XXXXXXXXXX有限公司 制造部 考 核 周 2017年11月01日至 期 2017 年11月30日 指标名称 指标定义 权重 目标值 考核标准（100分） 客户 客户投诉次数 以客户反馈产品质量、售后服务为 依据 20% 20次 财务 部门费用控制 财务定义的部门包干费 5% 类别 销售指标完成率 （当月实际完成销售额/公司计划销 售额）*100% KPI指 标 部门关键绩效指标考核表 运营 学习与 成长 考核分 权重得分 数据支撑 超过目标值一次扣5分 10 内外部客户 投诉 118万 根据实际销售额确定的绩效总额 ，对比目标值进行得分计算=实际 绩效总额/目标值 0 分配表 20% 月度计划 每低100万扣25分 0 月度计划完 成情况 产品合格率 （不合格产品数/生产数）*100% 20% 95% 每降低1%，扣20分 0 内外部产品 合格率 物料使用率 入库产品主材定额使用量/主材实际 使用量 20% 90% 每降低1%，扣10分 0 财务主材使 用盘点表 员工优化度 人员总数、各部门人员配比 5% 按照公司具体要求 按照阶段要求 0 人员使用和 招聘计划 6S管理 提升公司环境，减少安全事故发生 ，降低公司财产损失 2% 参考安环部安全事故 次数及损失指标考核 考核标准按照安环部考核标准 0 处罚通报 部门文件归档 部门对外合同、资料、技术文件等 的收集、归档 3% 100% 合同、技术文件按要求归档 0 文件目录清 单 流程与制度建设 计划完成率 流程与制度建设计划完成率 2% 100% 按月度计划考核 0 公司发文 培训计划 班组每月至少安排一次培训 3% 5次 按培训计划考核 0 培训记录表 100% 总经理： 10 分管领导： 部门: 数据监督或提 供部门 管理部、售后 、品质部 财务部、管 理部 财务部 售后、品质部 财务部 管理部 安环部 管理部 管理部 管理部
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华微电子KPI词典
华微电子 KPI 1 华微电子 KPI 一、 关于KPI的简述 一）KPI的价值 1、有力推动公司战略的执行 2、使高层管理者清晰了解对公司价值最关键经营操作情况 3、使管理者能及时诊断经营管理中的问题并采取行动 4、使管理者集中资源与精力于对业绩最有驱动力的方面 5、是绩效管理和上下级交流沟通的客观基础 二）KPI设计的原则 1、主要基于驱动公司价值因素而制定 2、关键绩效指标的制定是自上而下、自下而上的过程 3、关键绩效指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演进而变化 4、KPI是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映。所以，KPI应反应2/8原则 5、KPI由高层管理者决定并被被考核人认同 三）KPI设计的一般思路 1、内部导向法：主要基于企业战略/目标发展关键成功要素的系统思考 2、外部导向法：以与本企业有可比性的最强企业为标杆提炼而形成 2 华微电子 KPI 二、 华微电子KPI设计的系统思考依据： 1、基于公司战略发展的需要 成为电子器件的领先者和5年内实现的经营目标 2、基于促进企业发展瓶颈突破 目标导向弱、管理责任/角色弱等 3、基于业务一体化建设的客观需要 产、供、销协调一致化 所以，华微绩效管理的使命就是促进公司的效能发展、管理水平与能力提升并员工的发展三个关键绩效领域，从而带动管理的升 级与公司竞争力发展。其驱动关系为： 竞争力发展 战略目标的推进 效能发展 管理升级 管理者职业素质发展 业务的推进 管理发展 员工发展 3 华微电子 KPI 三、 整个KPI体系锚定“效能发展、管理发展和员工发展” 质 管 部 储 运 部 安 保 部 技 术 中 心 财 务 部 销 部综 售 合 部 计 划 生 产 车 间 生 部技 产 术 车 制 间 造 2 总 裁 办 1 部人 力 资 源 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 效能发展 财务效益 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐比率 部设 备 动 力 材料库存周转率 备品备件库存周转率 消耗 新产品销售比率 公司品牌美誉度 资金周转天数 采购价格指数 市场竞争比率 销售增长率 市场占有率 单位工资收益率 证 券 部 产品开发损失率 竞争力 物 部质 采 量 部 计 量 4 华微电子 KPI 设备运行综合指数 资源发展 新客户销售比率 5 华微电子 KPI 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 管理发展 业务目标 目标达成率 客户满意综合指数 资金调度达成率 预算超支比率 人员需求满足率 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 材料供货及时率 关键材料采购批次合格率 交验合格率 检验误判率 程序/规程发展 客户档案完整率 产品文档完整率 安全生产 6 华微电子 KPI 效率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 人均产量 7 华微电子 KPI 车间与车间关联度大的每月考核一次、核心指标，如财务指标每月考核一次 总 裁 办 质 管 部 储 运 部 安 保 部 关键绩效领域 绩效纬度 关键绩效指标 员工发展 员工素质 员工胜任率 员工管理 员工满意综合指数 骨干员工流失率 财 务 部 销 售 部 综 合 计 划 部 生 产 车 间 生 产 车 间 2 技 术 中 心 1 人 力 资 源 部 技 术 制 造 部 设 备 动 力 部 物 采 部 质 量 计 量 部 证 券 部 8 华微电子 KPI 9 吉林华微电子公司 KPI 指标体系 1、销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门销售目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市场开发 力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100% 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2、销售利润目标达成率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 销售利润目标达成率 指年度利润目标经分解后形成月度利润目标实际达成的比率。 考核营销部门在销售利润目标与实际情况的对比。该指标是反映营销部门市 场开发力度的一个重要指标。 销售利润目标达成率＝实际利润额÷目标利润额×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据和趋势图 3、回款率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 回款率 指年度回款目标经分解后形成月度回款目标实际达成的比率。 考核营销门在销售回款目标与实际情况的对比。 回款率＝实际到帐额÷实际销售发货额×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据和趋势图 4、成本费用利润率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 成本费用利润率 单位成本费用的利润额 考核成本费用的赢利能力 成本费用利润率＝实际利润额÷实际成本费用×100% 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 5、呆坏帐损失额 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 呆坏帐损失额 财务规定 考核财务管理质量 财务定义 财务报表：由财务部门提供 财务部 每月一次 数据 6、产品开发损失率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 产品开发损失率 统计在产品设计/开发所产生的成本损失 经由本数据提供技术中心在设计品质上的挖潜 产品开发损失率=Σ 产品设计/开发损失金额÷Σ 预算/计划成本金额×100% ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 财务部 财务报表 技术部门 每半年一次 数据和趋势图 7、材料库存周转率 指标名称 材料库存周转率 指标定义 一定时期内，材料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映材料资金变现速度 计算公式 材料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2 8、备品备件库存周转率 指标名称 备品备件库存周转率 指标定义 一定时期内，备品备件实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映备品备件资金变现速度 备品/件库存周转率=实际利用总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 计算公式 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 9、消耗（原材料） 指标名称 消耗 指标定义 一定时期内，生产过程中各种损耗的总和 设立目的 生产管理水平 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 10、市场占有率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 市场占有率 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% 综合计划部 市场调查、政府公报 财务部 每年或半年一次 数据和趋势图 11、新产品销售比率 指标名称 新产品销售比率 指标定义 一定时期内，新产品占总销售额的比例 设立目的 促进新产品开发与市场化 计算公式 新产品销售比率=新产品销售额/同期销售总额 数据收集 数据来源 统计员 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 12、市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情 况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量营销部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 数据来源 各地竞标统计 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 13、公司品牌美誉度综合指数 指标名称 公司品牌美誉度综合指数 指标定义 消费者对企业品牌的认同程度 设立目的 考核营销人员的服务、产品的技术与质量等综合表现 计算公式 按营销人员行为、服务、专业知识 产品技术与性能表现、质量、可靠性等进行客户的调研与走访评价 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次客户调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 综合计划部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 总经办 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 14、资金周转天数 指标名称 资金周转天数 指标定义 财务定义 设立目的 资金使用效率 计算公式 财务定义 数据收集 数据来源 财务表 数据核对 主管 统计周期 每月或半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 15、单位工资收益率 指标名称 单位工资收益率 指标定义 单位工资利润额 设立目的 人工成本的收益 单位工资收益率=利润总额/工资总额*100% 计算公式 相关说明 本指标应以标杆为比较 竞争对手 上一个考核期数值 数据收集 数据来源 财务部 数据核对 财务 统计周期 半年或每年一次 统计方式 数据和趋势图 16、销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额—去年同期销售额)÷去年同期销售额×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销部部、财务部 数据来源 销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 17、采购价格指数（价格比=自我价格-市场价格/市场价格） 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 物采部 数据来源 财务部 财务部 材料成本下降幅度=上一个采购成本-实际采购总成本/。。。 数据核对 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 18、设备运行综合指数 指标名称 设备运行综合指数 指标定义 设立目的 考核设备管理与使用的有效性 设备运行综合指数= 计算公式 设备完好率（符合标准参数数/总参数数）+维修计划准确性（1-实际维护时 间/计划时间） 利用率（实际可利用时间/标准时间） 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 车间 生产记录 技术制造部 每月一次 数据和趋势图 19、新客户销售比率 指标名称 新客户销售比率 指标定义 新发展客户的销售额与总销售额之比 设立目的 强化营销人员对新客户发展的关注，提高公司市场地位与赢利能力 新客户销售比率=新客户销售额/总销售额*100% 计算公式 数据收集 销售统计员 数据来源 财务表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 华微电子 KPI 20、目标完成率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 目标完成率 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 各部门 目标管理表 各当事人及部门主管 每月一次 数据和趋势图 21、客户满意综合指数 指标名称 客户满意综合指数 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的质量与精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为、服务质量为调研主题；以相关部门为对 象 对象 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 人力资源部 调研资料 各部门 每半年或一年一次 数据和趋势图 22、资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总裁办 统计周期 每半年一次 2 华微电子 KPI 统计方式 数据和趋势图 23、预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核预算管理能力 计算公式 预算超支比率＝Σ(实际发生金额－预算金额)÷Σ 预算金额×100% 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 主管 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 24、人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 25、客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各销售代表/区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地销售代表/区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由营销经理负管理责任 数据收集 营销部 数据来源 业务考察 数据核对 综合计划部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3 26、新产品档案完整率 指标名称 新产品档案完整率 指标定义 表示技术中心在产品研发中的各类文档编制与管理状况。 设立目的 新产品有效管理及规范技术信息管理，构建技术支持平台 计算公式 新产品档案完整率＝完整并合格档案数÷总文档数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整与合格。 数据收集 生产制造部 数据来源 技术中心 数据核对 生产制造部 统计周期 每项目完成 统计方式 数据和趋势图 27、计划管理有效性 指标名称 计划管理有效性 指标定义 有关计划与计划管理的综合评价指数 设立目的 强化计划管理与深入研究工作的职业化行为 计算公式 评价 1、 能否按规定时间准时或提前提交计划 20% 相关说明 2、 计划的满意率（内容完整性+层次与结构清晰化）40% 3、 计划的准确性（品种、数量、预算）40% 数据收集 总裁办 数据来源 各相关人 数据核对 总裁办 统计周期 每周或每月 统计方式 数据和趋势图 28、申请立项数 指标名称 申请立项数 指标定义 某一时期，技术中心申请立项实际数量 设立目的 考察技术中心跟踪市场与技术发展的意识、行动 计算公式 申请立项数＝正式提交的完整提案数 相关说明 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 29、申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，生产计划产品申请立项通过的比率 设立目的 考察生产中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 数据收集 总裁办 数据来源 研发部门 数据核对 总裁办 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 30、员工胜任率 指标名称 员工胜任率 指标定义 人员选择、管理与发展的直接表现 设立目的 促使管理者关注下属的发展 计算公式 员工胜任率=能够胜任的员工数/总员工数*100% 相关说明 员工是否胜任的评价： 1、 任职资格评价是否通过 2、 客户评价（客户满意调查中作为调查的一项） 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 31、员工满意度综合指数 指标名称 员工满意度综合指数 指标定义 员工对公司综合的满意表现 设立目的 促进员工对组织的认同与凝聚力 计算公式 调查 相关说明 主要内容： 1、对战略目标看法 2、对组织发展状况 4、对团队 5、对工作 6、对报酬等 数据收集 人力资源部 数据来源 调查表 数据核对 人力资源经理 统计周期 每月、每年一次 3、对上级 32、骨干员工流失率 指标名称 骨干员工流失率 指标定义 具有独挡一面工作的人员流失数与中级及其以上人数之比 设立目的 关注骨干人员 计算公式 骨干员工流失率=流失的骨干人员数/中级及其以上人数综合*100% 相关说明 调查获取 数据收集 综合计划部 数据来源 调查表 数据核对 综合计划部 统计周期 每月、每年一次 投资成功率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 投资成功率 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 考核投资项目的成功比率 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 财务部 财务报表 总裁办 每半年一次、每件投资案结案时 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 投资延迟天数 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 考核投资项目的执行进程管理的评价 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 证券部 工作报告 项目经理 每半年一次、每件投资案结案时 数据和趋势图 吉林华微电子公司 目标设定发表 部 门： 目标人： 项 次 日期： 年 月 日 目 标 容 内 完 成 时 间 完 成 准 标 目 标 策 对 华微电子 KPI 核 准 ： 制 表 ： 审 核 ： 3 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 人 力 资 源 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 单位工资收益率 目标达成率 客户满意综合指数 人员需求满足率 计划管理有效性 员工胜任率 员工满意综合指数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 5 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 总 裁 办 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 问题与目标发展 考核者 合格 没有达到期望 远没有达到期望 华微电子 KPI 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 7 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 质 管 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 市场竞争比率 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 外审不合格项 不良品率 产品合格率 一次传片率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 8 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 储 运 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 9 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 安 保 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 10 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 技 术 中 心 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 产品开发损失率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 目标达成率 11 华微电子 KPI 客户满意综合指 数 产品文档完整率 计划管理有效性 申请立项数 申请立项通过率 员工胜任率 员工满意综合指 数 骨干员工流失率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 财 务 部 ） 12 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 资金周转天数 目标达成率 客户满意综合指 数 资金调度达成率 预算超支比率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 13 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 销 售 部 ） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 回款率 成本费用率 呆坏帐损失额 市场占有率 新产品销售比率 公司品牌美誉度 新客户销售比率 目标达成率 客户满意综合指数 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 14 华微电子 KPI 员工满意综合指数 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 综 合 计 划 部 ） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 率 新产品销售比率 市场竞争比率 销售增长率 目标达成率 客户满意综合指数 15 华微电子 KPI 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 生 产 车 间 1） 姓名 考核指标 职位 权 重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成 16 华微电子 KPI 率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 安全生产 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 17 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 生 产 车 间 2） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 销售利润目标达成率 消耗 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 人均产量 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 18 华微电子 KPI 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 技 术 制 造 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 销售目标达成率 交验合格率 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 19 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 设 备 动 力 部 ） 姓名 职位 考核指标 权重 职务 考核分 值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 人均产量 备品备件库存周转率 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 交验合格率 计划管理有效性 员工胜任率 20 华微电子 KPI 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 HR 意见 总经理意 见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 物 采 部 ） 姓名 职位 考核指标 权 重 职务 考核分值 加权分 数 考核周期 典型结果描述 材料库存周转率 采购价格指数 设备运行综合指数 目标达成率 21 华微电子 KPI 客户满意综合指数 材料供货及时率 关键材料采购批次合格 率 客户档案完整率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期 望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 质 量 计 量 部 ） 22 华微电子 KPI 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 设备运行综合指数 目标达成率 客户满意综合指数 检验误判率 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 23 华微电子 KPI 华 微 员 工 绩 效 考 核 表 （ 证 券 部 ） 姓名 考核指标 职位 权重 职务 考核分 值 考核周期 加权分 数 典型结果描述 公司品牌美誉度 目标达成率 客户满意综合指数 计划管理有效性 员工胜任率 总体评价 1 、总分= 2 、总体评价 超出期望 3 、符合公司价值的考核要素外特别贡献： 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期望 问题与目标发展 24 华微电子 KPI 考核者 被考核人意见 总经理意 见 HR 意见 25 华微电子 KPI 附件：2002 年华微绩效管理模式与主题 一、关键绩效领域与 KPI 锚定 1、 原则 1） 基于推动华微电子战略发展并促进华微电子管理瓶颈 2） 基于标杆学习 2、 KRA 锚定 1） 发展企业整体效能： ——生存力：增加效益 ——发展力：资源发展 2） 提高管理水平 ——强化计划与目标管理 ——完善与发展管理规范化程序 ——提升员工凝聚力 3） 员工发展 ——提高员工岗位胜任力 ——保留绩优骨干员工 3、 KPI 选定（见 KPI 词典） 4、 关键绩效领域驱动关系 企业目标： 利润 提高管理 发展人 企业效能发 展 竞争力 持续发展 26 华微电子 KPI 二、基于价值链一体化绩效发展模式 1、 价值链描述 材料供应 成本 量的保证 利润最大化 客户实现 --及时性 --消耗 --生产计划完 --销售收入目 --销售额 成本 --材料周转 --采购价格 --单位工资产 成率 标达成 竞争对手 量/人均产量 --利润目标达 --份额 设备运行 --设备运行 综合指数 成 客户增量 --成本费用利 --大客户购买 润率 --销售增长 --回款额 持续发展力 原料 生产 产品 营销 客户 竞争力强化 供应商选择 质量控制 工艺 质的保证 --供货及时 持续发展 利润最大化 --质量综合直 --员工素质与 --新客户 属（交验、合 服务 新渠道 格率等） --市场竞争比 --新客户销售 率 比率 --品牌美誉度 --客户综合满 指数 意指数 --关键材料合 格率 产品领先 物采 车间 设备动力 质量/质计/标准与工艺 技术中心 财务/人力资源/总裁办/行政 综合计划 2、 一体化： 即上游除对环节绩效负责外，也要队下游的成果负责，使上下游一体化发展 如： 设备动力的下游为生产，它除了对自身环节的设备正常运营负责外，也对生产计划 完成率； 质量部除对产品自身质量负责外，也对客户满意与公司品牌美誉度负责 3、 三、 27
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特别休假请假单
特别休假请假单 申请日期： 年 所属单位 期 月 日 部 组 班 自 年 职 月 称 日 姓 名 至 年 月 日 天 星期 主 职 务 代 理 人 报到或到 职日期 年 月 盖 章 日 有效年资 年 审核意见 全年特别休假日数 天 已请特别休假日数 天 本次申请日数 天 尚剩休假日数 天 注：本年度复职人员需注明复日期。 长 星期 共 间 厂 管 组 长 人事 主任 人事 经办 班 长
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适合所有企业的kpi指标库(多张EXCEL表格)
关键绩效指标（KPI）辞典 类别 序号 指标 指标定义 1 万元工资销售 财政年度内的全部销售收入与当期 收入比例 全部工资成本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 4 利润总额增加 （本期利润总额—上期利润总额） 率 /上期利润总额 5 集团利润贡献 某分（子）公司利润总额/集团公 率 司利润总额 财务会计指标 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资 和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 9 资产负债率 负债总额/资产总额 10 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 2 生产计划完成 实际生产完成量/计划完成量 率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全员劳动生产 总产值/员工总人数 率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 生产管理指标 8 生产安全事故 一定周期内发生的安全生产事故数 发生数 9 生产安全事故 生产安全事故损失额/产值 损失率 10 生产安全事故 生产安全事故是否得到了及时有效 处理的及时性 的处理 11 生产作业现场 生产作业现场是否摆放整齐，存放 的整洁、有序 有秩序 性 1 主营业务成本 产品生产成本 总额 2 制造费用与主 制造费用/主营业务成本 营业成本比率 3 制造成本与主 制造成本/主营业务成本 成本控制指标 营业务成本比 率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费 用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总 额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总 额/销售收入总额 4 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完成、达 划完成情况 成情况 5 6 7 8 9 市场营销指标 10 11 12 13 14 15 16 17 1 2 质量管理指标 产品销售收入/产品市场总份额 营业费用总额/产品销售收入总额 （本期销售收入—上期销售收入） /上期销售收入 客户满意户数/公司全部客户 一定周期内实际营销费用/营销预 算费用 一定周期实际发生的运输费用/计 划预算费用 一定周内解决的客户投诉数/客户 总投诉数 周期内归档合同总数/应归档合同 数 销售台帐记录是否准确 销售往来记录是否准确及时 产品标识制作 产品标识制作是否及时 的及时性 客户信息管理 客户信息是否完整并及时更新 的完成性 销售结算工作 是否及时、准确地进行了销售结算 进行的及时性 准确性 一次检验成功 一次检验成功的产品数/检验的产 率 品总数 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质量事故处理 质量事故处理是否及时有效 的及时性有效 性 4 产品抽检合格 抽检合格产品总数/抽检产品总数 率 客户质量问题 对于客户质量问题的投诉是否及时 处理的及时性 有效 有效性 5 6 7 8 9 1 2 3 4 人力资源指标 市场占有率 营业费用比率 销售收入增加 率 客户满意度 营业费用达成 率 运输费用达成 率 解决客户投诉 率 合同归档率 销售台帐的准 确性 销售往来记录 的及时性和准 确性 质量体系评审 不符合项数 质量检验的差 错率 供方质量检验 资料的保管情 况 年度质量体系评审发生的不符合项 数 产品检验差错数/检验产品总数 供方质量检验资料是否完整、准确 技改项目的完 技改项目完成数/技改项目计划数 成率 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上 期员工数 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 关键人才流失 一定周期内流失的关键人才数/公 率 司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平 均工资）/上期员工平均工资 5 人力资源指标 人力资源培训 完成率 部门员工出勤 情况 薪酬总量控制 的有效性 人才引进完成 率 考核工作完成 的及时性准确 性 周期内人力资源培训次数/计划总 次数 部门员工出勤人数/部门员工总数 采购计划完成 率 采购成本降低 率 供应商一次交 检合格率 供应商信息管 理 采购积压物资 处理的及时性 采购资金使用 情况 当期采购实际完成数/当期物料需 求计划 （上期采购成本—本期采购成本） /上期采购成本 供应商一次交货合格的次数/该月 所有供应商交货次数 供应商、外协商信息的完整性、准 确性 是否及时有效地处理了仓库积压物 资 一定周期内采购资金付款数/采购 物资的总额 当期按计划完成的研发项目数占当 期计划完成的研发项目数的比例 是否及时将技术图档更改 1 研发计划完成 率 技术图档更改 的及时性 技术出图的及 时性准确性 标准化审查的 差错率 总库存金额 2 总库存数量 3 物资入库差错 率 物资领用差错 率 报表、台帐出 错率 仓库环境审查 标准库存量与 实际库存量比 率 6 7 8 9 1 2 3 采购供应指标 4 5 6 7 8 1 2 产品技术设计 指标 3 4 仓库库存指标 4 5 6 7 一定周期内实际发放的薪酬总 额/计划预算总额 一定周期实际引进人才总数/计划 引进人才总数 公司绩效考核完成的是否及时、准 确 是否按照生产进度及时准确的出图 标准化审查差错次数/标准化审查 总次数 月底全部库存产品按入库成本价格 计算的总金额 月底全部库存产品数量 入库差错次数/入库总数 出错次数/领用总数 记录有误的报表、台帐总数 仓库环境是否整洁有序 标准库存量/实际库存量 关键绩效指标（KPI）辞典 功能 考核依据 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 素质和能力 检测分（子）公司当前经营模式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 追求利润最大化 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 检测一定周期内的劳动生产总额 检测生产部门生产计划完成情况 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 检测生产部门生产安全管理的效果 检测生产安全事故造成的生产损失情况 检测生产安全部门的工作情况 检测生产作业车间的现场管理情况 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 检测制造成本在主营业务成本中的比例 检测分（子）公司的管理费用比例 检测分（子）公司的产品销售费用 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 检测产品标识制作的及时性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 检测生产质量情况 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产 、品管改进参考 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 检测产品生产质量，由品质保障部组织 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性 ，准确性 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 检测产品检验人员的检验准确性和水平 检测质量检验人员日常工作的情况 检测公司技改项目的完成情况 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销售 ，为生产部门合理安排生产提供依据 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测仓库部门的工作效果 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 一. 财务类指标 KPI关键绩效指标辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 承保利润 赔付率 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 死亡率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款 ）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益 率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、 LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率） 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 不良帐款比率/Benchmark 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度 投资计划 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的 Benchmark CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark 所负责项目的净投资收益率/同期Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指 数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年 度投资计划 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 二.客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 13个月代理人留存率 (服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 续保率 *100% 出租率 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% （服务实际推广数量/服务计划推广数量） 服务推广数量的达成率 *100% 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI辞典更新的及时性 将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 稽核报告的质量 ISO9000质量手册有效性的维护 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与 更新；3.ISO协会的评价（质量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA系统使用管理 OA系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒 体危 机情 况 处理 成 功案 例数 / 媒 体危 机情 况 案例 总 数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研 究报告进行评价) 研究报告数量 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评 估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等 下属员工用满意度调查表评分 ） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 典 数据来源 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用实际及预算资料 课题费用实际及预算资料 招聘费用实际及预算资料 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用实际及预算资料 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 管理费用实际及预算资料 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 销售报表 理赔报表 销售月报表 财务部/证券市场公布数据 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 数据来源 包装水平客户满意度调研 市场销售月报，市场资料 上级领导评定 投诉记录及投诉解决记录 投诉记录 财务部 财务部 财务部 财务部 信息技术部 财务部 物控中心 问卷调查 公众媒体 公众媒体、上级领导评价 上级领导评价 支持满意度调研 客户满意度调研 客户投诉记录 服务统计资料 本期新客户数，客户总数 本期老客户数/客户总数*100% 销售资料 对客户技术服务满意度调查 综合管理部组织评估 数据来源 需书面化的流程与制度规定 工作记录 报表检查记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析记录 各部门费用预算达成率 KPI辞典 策划方案提交与成功记录 项目管理报告记录 满意度调查 内部客户满意度民主测评结果 招聘天数记录 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 投诉记录 绩效考核记录 系统故障记录 上报与批复的文件 上级领导的评价 问卷调查 上级领导的评价 相关部门及上级评价 披露的文件记载 满意度调查 上级评价 上级评价 上级评价 上级评价 英文资料翻译检查记录 上级评价 发布的文件 满意度调查 工作记录 工作记录 上报文件 上报文件 上报文件 上级领导的评价 工作记录 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 上级领导的评价 会议记录、记要 电话、文件、E-mail 公司文件流转规定 公司公文管理规定 公司公文管理规定 公章管理办法 OA系统使用状况 总裁评价 处理记录 帐务记录 工作记录 工作记录 上级领导评价 文档记录 客户投诉记录 测试记录 检查记录 检查记录 客户服务记录 市场调查 媒体剪报汇总记录 记录情况 软件开发文档 系统故障记录 实际业务 工作记录 工作记录 客户档案和业务记录 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 档案管理检查记录 总经理满意度调研 工作记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 综合管理部组织评估工作 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 人力资源部 创新建议采纳记录 培训种类记录 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 中心综合管理部组织评估 培训研讨出勤记录 培训出勤记录 综合管理部组织评估工作 职务 常务副总 考核指标 1、月审批资金供应率 财务费用控制（包括财务费用 、管理费用等） 采购成本降低率 采购配件质量事故率 库零量控制 1、售后服务款项回收率 生产副总 行政副总 2、生产计划按时完成 企业（三）关键绩效指标（ 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 严格执行每月的预 算标准 采购成本比去年同 实际控制比率 期相比下浮3％ 质量事故率为0，发 质量事故数 现一次扣2分，市场 反馈回一次扣1分 90% 以 上 采 购 量 库 实际超出库存量 零不超过15 100%当季回收，每 实际回收率 月应收款滚动计算 不误发货，延误一 实际延误次数 次扣2分 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表” 实际满意率： ，满意率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 4、招聘与培训计划完成 完成率100%（见年 实际完成率： 度计划） 1、季度新产品研发计划完成率 完成率100% 实际成功率 2、新产品试制一次成功率（成 总工程师 本） 3、测试达标率 COP（注） 4、新研发产品上市率 按测试总项及重试 实际成功率 项算，一次成功率 85% 推迟一个月 上市率100% 实际上市率： ）关键绩效指标（KPI）辞典 考核评价 5×[1－（10*%－实际供应率）×4] = 30% 30% 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过15天库存量）/实际 采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回收率）×３］ 30% 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5为止） 50% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5为止） 实际发生在预算内为5分，超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 30% 提取部门 15% 15% 25% 25% 20% 25% 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= 30% （0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （ 30% 0、5为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= 0% （0、5为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 权重 财务部 人力资源 部 部门 生产部 硬 性 指 标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 车间 安全生产事故 安全事故 办公室 刚性否决指标 业绩标准 出现一次人员或设备安全事 故扣2.5分 出现一次因设备不完好延误 生产扣1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5分 市场反馈回一次质量事故扣 2分 出现一次人员或设备安全事 故扣1.5分 安全事故扣2分/次（非主要 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质 实际违反 量提供），违反一次扣1.5 核心员工流失率（年度指 分 年度流失率﹤4% 实际流失率 人力资源部 标） 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 质量事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬； 实际未完成 未按时召开扣1分，无相应 记录扣0.5份 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 一月一次，每月底25号未按 实际未完成 时召开扣1分，无相应记录 扣0.5份 质量事故 汇总研发、质量发生的质量 事故，如何进行扣分？？ 一周一次，每周六未按时召 实际未完成 开扣1分，无相应记录扣0.5 分 生产副总 总工 厂区安全及卫生检查 行政副总 市场反馈后质量事故扣2.5 实际事故 分/次 市场反馈回质量事故扣3.5 实际事故： 分/次 汇总技术、生产、车间发生 实际事故 的质量事故，如何进行扣分 ？？ 安全事 安全事故扣2分/次（非主要 实际事故： 责 任 占 25%/ 次 ， 全 责 占 100%/次，其他占50%/次） 提取部门 职务 财务部 考核指标 KPI指标说明 1、月审批资金供应率 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的 供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 3、财务费用控制（包 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超 括财务费用、管理费 预算按责任调整系数？？ 用等） 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购 部门的请购任务。 供应部 2、采购成本降低率 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及 涨浮度。 3、采购配件质量事故 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题 ，及市场反馈回的采购质量事故。 率 4、库零量控制 1、提供图纸、材料定 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体 额、工艺卡及时准确 时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及 因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 性 2、技术支持及时性 技术部 3、技术质量事故率 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、 不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的现场技 术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问 意率 题及时处理，配合协调态度积极等） 1、用户服务满意率 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功 每月25号由售后服务部填写完服务满意度调查表，报 率 销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 售后服务 3、服务款项按时回收 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回 部 收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项 率 ，应转下季度跟踪，直至收回为止。 4、用户投诉追溯率 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部，售后服 务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈 总经理秘书室进行汇总（季度指标）。 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 生产部 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作 业 4、质量指标 1、生产计划按时完成 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用 户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完 成情况。 车间 2、各工序返工率 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数 。 车间 3、按照作业指导书作 业 4、生产成本降低率 1、市场技术支持满意 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25号将 率 其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满 意率。 研究中心 2、方案设计成功率 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25号将 其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满 意率。 3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理控制 各部室的办公费用使用。 办公室1 2、招待费用控制 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制各部 室的招待费用。 3、内部服务满意率 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调查， 详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查 办落实率 5、年内申报项目完成 率 １、车辆费用控制 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提供每 月的实际费用。 2、物业费用控制 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部提供每 办公室2 月的实际费用。 3、员工就餐满意率 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员工就餐 满意率调查，满意率小于55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任务； 1、招聘计划完成 人力资源 部 2、岗位培训计划完成 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力 提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季度首月15日人力资源部协助直接主管完成上季度 考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在20日完 成绩效工资的兑现发放。 1、季度新产品研发计 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完 成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它 划完成 临时工作延误了计划完成时间，应？？？） 研发部 2、开发新产品资料完 研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类 整 图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明 细由总工给出）。 3、新产品试制一次成 功率（成本） 质量部 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使 用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。 作合格率 2、质量事故追溯率 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对 其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 市场部 每月25号将本月来访考察客户有关资料汇总报至公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复 为准。 3、市场服务支持满意 率 1、大包工程利润（包 括配件利润） 项目管理 2、工程质量合格率 部 3、300 万以上工程方 案评审 1、货款回收 清欠办 2、清欠笔率 1、出口产品利润 出口部 2、费用指标 1、生产成本控制 企管部 2、管理费用控制 3、核算率 1、安装工程总额 2、安装利润指标 安装公司 3、配套产品销售收入 指标 4、安装工程按期交验 率 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 考核评价 5×[1－（100%－实际供应率）×4] = 预算费用误差控制在±5%以内 严格执行每月的预算标准 5×[1.1－（∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 按时完成率100%，未按时完成 实际发生： 控制在预算范围内 实际成本： 按时完成率100%，未按时完成但 实际完成率： 未延误发货扣0.25分/次，延误发 货扣2分/次 采购成本比去年同期相比下浮3% 实际控制比率 质量事故率为0，发现一次扣2分 质量事故数： ，市场反馈回一次扣1分 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 按时下达，文件准确性100%，晚 实际晚天数： 一天扣0.25分；因图纸资料不准 确出现重大生产事故扣2分/次 延误生产发货一次扣2分 实际耽误 5－0.25×次数－2×次数 = 5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止） 5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/实 际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5为止） 因技术问题发生的质量事故次数, 实际事故数 每次扣3分 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0为止） 满意率 95% 实际满意率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、 5为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5为止） 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5为止） 100%当季回收，每月应收款滚动 实际回收率： 计算 5×[1-（100%-实际满意率）×3]= 追溯率100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5为止） 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数 5－延误次数×2=（0、5为止） 控制在预算范围内 实际成本 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数 扣2分 5－违反次数×2=（0、5为止） 质量事故率为0，市场反馈回一次 实际事故数： 扣1.5分 不误发货，延误一次扣2分 实际延误次数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5为止） 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （ 0、5为止） 5－延误次数×2=（0、5为止） 完全按照作业指导书，违反一次 实际违反次数： 扣2分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5－违反次数×2=（0、5为止） 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 100%完成 实际完成率 控制在预算内 实际发生： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 实际发生在预算内为5分 控制在预算内 实际发生 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 实际发生在预算内为5分 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 落实率 100%，未完成一项经理助 未完成数 理按责任人的25%扣分 年内审批资金完成80万元（全年 实际完成率 指标统算调整） 费用控制在预算内 实际费用： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到0为止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－1）= 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月20日结束上季考核晚一 实际晚天数 天扣0.5分 100%完成 实际完成率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （ 0、5为止） 新产品测试合格后3日内，要求将 实际晚天数 所有图纸、各类参数资料、鉴定 资料交技术部（办公室），晚一 天扣0.5分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止） 控制材料零件更换，工时重复； 实际成功率 按测试总项及重试项算，一次成 功率85% 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5为止） 检验工作（外观检验、上机测试 不合格项 ）合格率为100% 追溯落实率为100% 实际追溯率为： 5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 = 满意率为95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实际满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清款发货 实际未付清款发货数 一次扣2分 满意率为100%，见附“服务满意 实际满意率： 调查表” 季度计划利润 实际利润： 5－2×未付清款发货数 = 一次验收达标率100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （ 0、5为止） 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度回收计划= 年度利润200万美元 按回款比率数 实际利润 实际发生 5×实际利润/年度计划利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5为 止） 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划利润= 5×实际合同额/计划合同额= 5×实际利润/计划利润= 5×实际收入/计划收入= 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到0为止） 权重 35% 15% 35% 30% 30% 15% 15% 30% 20% 10% 30% 25% 25% 30% 0.2 30% 0.15 15% 30% 20% 提取部门 15% 30% 40% 30% 25% 25% 20% 30% 15% 20% 0.3 30% 35% 15% 25% 25% 0.4 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 10% 40% 20% 30% 部门 财务部 技术部 生产部 车间 后勤 采购部 考核指标 1 、 月审 批 资 金 供 应率 2、全面预算管理 控制 3、财务费用控制 1 、 提供 图 纸 、 材 料定额、工艺卡及 时准确性 业绩标准 供应率为100% 控制在±10%以内 随生产计划同时下达 实际晚天数： ，晚一天扣0.5 分 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到0 为止） 2 、 解决 现 场 问 题 延误生产发货一次扣 实际耽误 2分 及时性 3、质量事故率 因技术问题发生的质 实际事故数： 量事故次数, 每次扣3 分 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到0 为止） 4、 现场技术支持 满意率 4 、 （生 产 能 耗 ） 产能利用率 2、各工序返工率 3、质量事故率 ×［１（０％１实际满意率）×３ ＝ 满意率100%，见季度 实际满意率 调查表 电耗/kw 机组设备 返工率为０ 实际返工率： ０ ，主要质量责任 实际质量事故数 事故一次扣 ３ 分 5 、 （生 产 能 耗 ） 电耗/kw 机组设备 产能利用率 １、车辆费用控制 0.75 元/公里 实际费用： 率 2、采购成本控制 采购成本比去年同期 实际控制比率 下浮5% 3 、 采购 配 件 质 量 质量事故率为0 事故率 4、库存周期 周期≤30天 人力资源 部 “新增”指标汇总表 指标回顾 考核评价 实际供应率： ×［ －（０％１－实际供应 率）×］＝４ 实际发生： ５ × ［ １ － （∣ 实 际 － 预算 ∣ ／ 预算－０１）×５ 1 、 招聘 与 培 训 计 划完成率 2 、 工资 及 时 发 放 率 质量事故数： 实际超出库存量 完成率100%（见年度 实际完成率： 计划） 每月20号（与财务如 实际晚天数 何划分责任）晚一天 扣0.5分 4 、 绩效 考 核 完 成 每季首月20日结束上 实际晚天数： 率 季考核晚一天扣0.5分 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5为止） 5×[1－（实际费用－0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到0为 止） （1－超30天库存量×2/采购总量） ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到0、5为止） 5－0.5×晚天数=（到0为止） 5－0.5×天数 = 30% 30% 30% 30% 20% 10% 30% 30% 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30% 权重 提取部门
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行政经理绩效考核表
行政经理绩效考核表 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 至 权重（分 ） 指标具体内容及定义 2 阶段性行政管理工作计划的合理性及其可行性 ，且得到领导认可。 考核项目 行政部门工作 规划及管理制 度完善 细分指标/关键指标 行政管理工作计划 合理性与可行性 制度建设与完善 3 文件完成以及信息 提交及时性 3 文件、档案及 文件及信息提交完 信息管理 成合格率/质量 5 各类文件、材料、 信息归档及时性 2 各类文件、材料、 信息归档准确性 2 组织与安排的及时 性 3 会议及活动（ 组织与安排的准确 内部活动，例 性 如年会、员工 活动）组织与 完成质量 管理 未及时归档或整理，一次扣1分，最多扣5分。 具体归档、整理要求，依据公司相关管理规定 ，不同的文件、材料要求应该有所不同。 归档、整理出现错误，一次扣1分，最多扣5分 。错误主要指文档归档记录、存档位置等出现 差错。 未及时组织并安排公司定期及不定期的会议以 及各类活动，一次扣1分，最多扣5分。 会议或者活动组织、安排出现错误，一次扣2分 ，扣完为止。错误主要指会议室安排冲突、通 知错误等。 5 会议及活动的完成符合计划要求，且达到预期 效果。未达成，一次扣2分，最多扣10分。 2 接待的及时性 2 接待的工作质量 2 工作服务态度 文件、信息提交完成质量不合格，一次扣2分， 扣完为止。合格标准依据公司相关管理规定或 者领导的评判意见。 5 服务能力 来客接待与内 部领导、员工 差旅安排工作完成 差旅安排 质量 行政管理相关制度与流程的制定、完善与及时 更新，例如档案管理制度、办公室管理规定、 办公用品管理制度、车辆使用管理制度、会议 室使用管理制度、员工奖惩制度、合同管理制 度，等等。 未及时办理或者完成规定提交的文件、信息， 一次扣1分，最多扣5分。文件与信息包括公司 拟定的管理规定、领导发言稿、重要电话记录 、会议记录、各类工作报告、信息报告、公司 资质文件、合同审批、领导要求整理的有关信 息数据等等。 会议及活动服务遭员工投诉，一次扣2分，最多 扣10分。 未及时接待来访客人，一次扣1分，最多扣5分 。 接待工作不符合标准与要求，一次扣1分，最多 扣5分。 3 出现不及时或者预订差错等，一次扣2分，最多 扣10分。（严重影响公司的业务谈判或者重要 事项安排，除了扣分以外，还将另行惩罚） 3 工作过程中遭内部员工或者客户投诉，一次扣1 分，最多扣5分。 2 未及时完成相应的工作，一次扣1分，扣完为止 。 2 审核工作出现错误，一次扣1分，扣完为止。 2 审核、评价工作出现不公正现象，一次扣2分， 扣完为止。 出车及时性 2 投诉一次不及时扣2分，最多扣10分 车辆使用超时率 2 车辆使用超时率=超时次数÷出车总次数 ×100％ 油耗控制率 2 油耗控制率=单次实际油耗÷单次油耗标准 ×100％（单次油耗标准=每公里油耗标准×该 次里程） 车辆保养 2 发现一次异常扣2分，最多扣10分。要求按照《 车辆保养规定》保养 工程、维修费用控 制率 2 工程、维修费用控制率=当期实际发生的费用÷ 当期预算费用×100％ 行政管理费用控制 率 10 行政部门费用控制率=当期实际费用÷当期预算 费用×lOO％（行政管理费用主要指：行政人员 工资、各项行政开支、办公费费用等等） 行政部门管理制度 的执行情况 2 严格按照行政部门管理制度与流程执行工作。 团队管理 5 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对该 部门的工作氛围、领导风格、领导支持（学习 发展、生活关爱、成长辅导支持）等具有较高 的满意度；员工能力提升较快，且表现为较强 的凝聚力与执行力，员工流失率低。 公司环境卫生管理 2 不达标，一次扣2分，最多扣10分。5S检查成绩 达标或者评优成绩突出。（具体工作包括日常 环境卫生的保持、环境布置与建设等） 3 出现后勤保障工作不到位，一次扣2分，最多扣 5分。（后勤保障工作到位，主要指办公用品提 供到位，各类设备、设施的及时维护与保养， 保证日常工作正常运行。） 3 出现法律纠纷问题，一次扣1分，最多扣5分。 （监督并确保公司各项规章制度、法律文书、 合同、经营活动等的合法性；及时有效处理各 项法律事务，维护好公司权益。） 安全管理 5 安全事故发生一次扣5分，最多扣20分。（造成 经济损失的，依据损失金额进行进一步的惩罚 。）具体包括公司财产保管工作、公司保安管 理工作、车辆安全管理、日常办公器材安全管 理、办公室消防安全管理等等。 其它日常工作 2 知识与技能 5 人事工作（协 完成的及时性 助人力资源部 门，主要指招 聘、入职、调 完成的准确性 动、离职、奖 惩、薪资调整 等相关审核或 完成的客观公正性 评价工作） 车辆使用管理 成本控制 后勤保障工作是否 日常工作管理 到位 法律事务处理 知识、技能与 品质 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时完 成。 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识 、关联知识）及技能水平（包括分析判断能力 、沟通能力、问题解决能力、团队合作精神以 及协调性）。 知识、技能与 品质 愿望与态度 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据自 我需求进行调整），例如创新与改善能力、诚 信正直、责任感、纪律性、工作热情、服务态 度等等。 5 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ [ [ [ 签名 职 ]续签劳动合同,自 年 ]升职至 任 [ ]降职为 ]提薪/降薪为 ]辞退 月 自评人签名： 他评人签名： 日期： 日期： 日至 年 月 日 绩效考核表 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很差20% 自我评分 同事评分 领导评分 考评得分（ 取平均值） 备注 说明：本表格适用于 对一般行业行政部门 经理进行360度绩效考 核。其中的考核指标 、权重及具体释义非 常明确、详细，且评 分、等级、评价意见 等内容的设计也非常 完善，便于企业管理 者直接使用。当然， 企业也可以根据实际 需求就其中的评价指 标、权重、评分方式 等进行略微调整，或 者将某些指标项目突 出体现并再细分描述 。例如：本考核表偏 重于员工能力与业绩 的考核，至于员工品 质及工作态度方面的 考核分数所占比重相 对较低。 奖励加分 ．70∽79分 月 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 日 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期：
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 赵日磊 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008 年 04 期 有效的绩效面谈是帮助员工分析绩效结果，而不单纯地告诉员工得了多少分？ 绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助 员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效， 提高能力。对于真正实现绩效考核的目的帮助员工改善绩效、而不是打分划等，绩效面谈是 必由的途径。 在实践操作中，管理者实施绩效面谈应该注意以下几个问题： 以解决问题为着眼点 首先，绩效面谈不是告诉员工得了多少分，而是告诉员工为什么得这些分。其实在进行面谈 的时候，得分多少已经不重要白关键是帮助员工分析绩效结果之所以得这些分的理由，让员 工明白自己的绩效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重点地加以改进。 其次，绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，而不是争吵和辩论场所。因此，管理 者在与员工进行绩效面谈的时候，应该以辅导者和帮助者的身份，帮助员工认识自己表现优 秀的方面，以强化员工的正面行为，使员工的优秀表现得以固化。同时，针对员工表现中存 在的不足，管理者也应以帮助员工分析问题为着眼点，而不要抓住不放，重点在于帮助员工 分析问题并找出解决的办法，探讨如何做才能更加成功，而不是一味指责和制造矛盾。 最后，绩效面谈的结果应该是双方对如何改进绩效达成一致理解。面谈的最后，管理者与员 工应该对如何改进绩效形成统一的意见，制定绩效改进计划，对绩效改善做出正式的承诺， 并签字确认。 双向准备 做任何一项工作前都需要做好充分的准备，否则，管理者将难以驾驭整个局面，绩效面谈尤 其如此。绩效面谈之前，管理者要做好充分的准备，收集面谈时可能用到的资料，针对每个 员工的绩效考核结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些 内容需要向员工做特别澄清说明，针对每个员工，都找出他们的优点和不足，以便在面谈的 时候与员工进行高效的对话，使之朝积极的方向发展，成为双方探讨成功的机会。管理者需 要做的准备工作如下： 1.目标管理卡：绩效期初，管理考与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也 可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过 程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理 目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。 2.职位说明书：职位说明书作为人力资源管理最基础的文件，当然是绩效面谈的内容之一。 管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订 绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个 时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案 头以备查阅。 3.员工的绩效档案：所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标 进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则没 有意外的保证，非常重要。 建立绩效档案的理由如下： 1.提供绩效考核的事实依据 进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的，至少不应该出现重大 的分歧，而要做到这一点，管理者在进行绩效沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现 进行观察和记录，确保在进行绩效考核的时候的是基于客观事实而不是主观想象。 2.提供改善绩效的事实依据 绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状 况和能力水平进行诊断，绩效记录为管理者对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事 实依据。 3.发现绩效优秀和绩效问题的原因 对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累表现突出的关键事件，可以帮助管理者发现绩效 优秀背后的原因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效表现为榜样，把工作做得更好；反之， 帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误，以此 改进员工的绩效。 这个工作是很多管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根 本就忽视了这个环节，如果管理者疏忽于收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话， 到面谈的时候，就无法向员工解释相关考核结论，员工也不会认可这些结论，绩效面谈肯定 会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。 4.安排面谈计划。通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，只 能一个一个单对单地面谈。所以管理者必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员 工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个 心理和行动上的准备。 同时，只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有 双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈 的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。员工需要准备的工作如下： 1.绩效目标管理。和管理者一样，员工同样需要把绩效目标作为面谈基础。 2.职位说明书。职位说明书是绩效考核的重要依据之一，因此员工需要重新学习和参阅职位 说明书。 3.工作总结。员工需要对自己在本绩效周期内的工作做一个系统的总结，为绩效面谈提供员 工角度的信息来源。 正面激励 反面鞭策 准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。管理者一定要在面谈过程中注意方 式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工改进绩效 的作用，而不要演变成批斗会、辩论场。 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要 加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要 鞭策员工改进不足。 在进行正面激励的过程中，管理者应该注意以下三点： 真诚：真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确 实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是套近乎，扯关系。只有这样，员 工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。通俗地说，你的表扬和溢美之词一 定要值钱，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要诚，发 自肺腑。#p#分页标题#e# 具体：在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班， 这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出， 比如：小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满 意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。这样，小王就会感受到不 仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王 更有激励作用。 建设性：绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地 认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和 改进。 对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 首先，具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一 点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为 重要的原则加以特别注意。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班 的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，小王，你喝醉了还来上班，还酗酒 滋事，成何体统？实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了。 其次，要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的 行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指 责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 此外，还要从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不 是一直喋喋不休地教导。 最后，与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书 面内容。 绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩效是管理者的职责所在，绩 效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者在绩效考核的时候一定要留出时间和精力， 做好绩效面谈工作，因为它是管理者和员工的共同利益所在！ 小链接 绩效面谈的两个重要技巧 1、BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ①Behavior description(描述行为) ②Express consequence(表达后果) ③solicit input(征求意见) ④Talk about positive outcomes(着眼未来) 例如，某公司市场部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，主管就可以用 BEST 法则对 他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你 第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响 到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 2、汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的特定的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。^
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【年终绩效面谈-表格】年度绩效面谈表（含示例）
年度绩效面谈表 被考核人 岗位 指标名称 经理 部门 成功经验总结（员工自述） 双方对经验的总结及标准化 1、梳理所需提交的报表种类、时间。--明确要做什么。 2、拟出样表与数据勾稽检查公式并组织培训如何编制后，与各责任人一一确认。--明确要怎么 做。 数据、报表、报告提 3、在绩效考核表中将数据及时、准确性的指标分解到人。--明确要做得怎么样。 交的及时性、数据差 4、开始的半年内，数据提交时间前2天，关注报表编制进展以及所遇到的相关问题，协助解决， 错次数 以确保及时和准确。--过程监控。 5、运行半年后，在基本所有人都能及时准确提交时，组织回顾，根据新的数据需要和自身在编 制报表心得，再次完善。--回顾总结提高。 高效KPI/GS 6、将各类报表提交要求一一明确到职责履行检查表中，作为常规工作的一部分--经验固化。 流动资产周转率 1、从数据支撑的角度，细分流动资产构成，如应收账款、存货，根据各类资产特性，分解成不 同管理方法，如：完善内部账的核对(销售台账与K3往来账)，在确保内部账的一致性基础上，完 善对账单的开具，回收、对账差异汇总、差异处理汇总等数据提交。完善材料、产成品库龄表及 在产品及滞留品报表提交，引导各部门关注并及时处理。--资产管理完善和细化，引导关注。 2、从考核的角度，将应收款回收率、存货周转率、资产周转率分解到各责任部门，迫使各部门 不得不关注，并想方设法处理和压缩规模。--责任明确，强制关注。 指标名称 差距分析及下步改善计划（员工自述） 目标成本下降率 待改善 KPI/GS 财务部 1、方法比激励更有效，找不出好方法，说一万句加油都是徒劳。在寻找方法的过程中，作为领导 首先要站有高度，看有深度，要善于抛砖引玉，能够提出新思路，新点子，其次要发动众人智慧， 集思广益，最后不仅要汇总还要充分提炼。 2、有效的沟通并确认是成功实施计划的第一步，必须使大家心甘情愿的接受，才能保证大家心甘 情愿的去做。 3、考核是结果的有效保证。 4、过程监控必不可少，尤其中某项新工作开展的初期。 5、定期的回顾和总结会让工作更上一层楼。 6、经验固化能够确保质量稳定，结果恒定。 1、了解流动资产周转率内部各驱动因素，财务根据这些驱动因素细化核算和管理。 2、将流动资产相关指标分解到各责任部门，从主观上使他们自发自动的去关注和实施。 3、及时提供相关数据支撑，并与相关责任部门充分沟通，从客观上能够用数据和分析支撑他们改 进方法和空间，并督促执行。 双方对问题的分析及改善计划制定 在部门成本中，工资成本占了可控成本约70%，而工资成本中可控部门为加班工资，这部分在09 年1-8月未能好好的重视和管理，导致这些月份加班工资多。--思想决定行为，行为决定结果。 1、客观评估测算各岗位的饱和度，严格控制在总额度内，合理调配资源，充分调动员工积极性。 2、压力传递，必须让主管和部门立场保持一致。 1、在梁老师、总监的指导和支持下，初步建立标准成本核算体系。--体系才初步建立。 2、基础数据支撑不足，原来的成本核算粗放，各分厂一开始重视程度也不高，消耗定额等技术 标准成本管理体系的 数据不够准确，导致标准成本一开始的准确度不太高。--数据待进一步完善(通过4-7月数据验证 建立与分析 ，完成一次修订，通过2010年度成本预算，完成二次修订。) 3、标准成本核算涉及品种多，工作量大，目前还仅仅能够应付核算层面，如何用好标准成本提 炼的数据进行分析和监控，是下一步改善的重点。--用好数据去分析是下一步突破点。 1、进一步完善、改进、细化标准成本核算体系，努力实现用成本ERP来替代大量的人工计算，减少 对人的依赖度，提高数据精确度。 2、需与各分厂充分交流沟通，得到分厂的支持，引起分厂的重视，协助分厂用好数据。首先要取 得相对准确的技术数据去建立标准，其次是准确计算现实与标准的差异，最后也是最重要的是协助 分厂用好数据去分析，纯粹的数据计算只是纸上谈兵，由数据分析得出的经验总结或改进建议才会 产生价值。 1、在梁老师、总监的指导和支持下，09年4-5月完成09年度预算(方式是：各部门自下而上的数 据填报，公司层高难度的审核加简单的汇总)，09年11-12月完成10年度预算(改变思路：公司整 预算管理体系的建立 体测算，自上而下总额指标，自下而上的数据填空)。--预算编制方法不断摸索改进。 2、09年预算执行采用财务部统一审核、登记、控制、分析，不仅工作量大，控制和分析的难度 与分析 更大，成效甚微。10年转变方式，拟采用责任部门预算额度内自主控制法，财务部的预算职能转 变为：提供数据支撑，监控预算执行，提示风险预警，协助分析查找原因，提炼相关意见与建议 --预算执行与分析思路和方法的需改进 1、回顾总结预算编制流程和方法，为下一年度预算编制打好基础。 2、历史数据准备充分，为预算数据细化提供充分参照与审核的依据。 3、系统思考并建立一套预算执行数据体系，为数据提供打下基础。 4、用好数据进行监控、预警和分析… 能力要项 差距分析及下步改善计划（员工自述） 双方对差距的分析及改善计划制定 1、3月前在梁老师指导下建立整套核算、预警、分析模型。 2、模型建立后，每季度分析各类数据来源，完善报表格式、编制方法和时间节点，分解并培训相 关责任人，相关考核同步推进。 3、4月起学习分析技能，用好数据。 4、每季度抓住分析中有用有价值的意见，提交相关部门供参考，同时跟踪实施过程，一方面能够 确保好建议的能充分发挥作用，另一方面也能验证提炼出建议的有效性，以便未来能更好提供相关 意见。 待改善技能 或综合能力 如何对公司各类数据 1、如何建立一整套核算、预警、分析模型？ 素质 建立预警、监控、分 2、模型建立后，如何能够确保这些数据及时和准确的提供支撑？ 3、数据出来后，如何用好这些数据去分析？ 析、提供改进建议 4、分析过程中如何提炼有价值的管理意见和建议？ 员工对自我发展的规划 你更愿意从事：1、管理工作（√） 2、技术或专业工作（ ） 3、暂不明确（ ） 4、其他工作，如（ 绩效面谈后双方签字确认 员工签字/日期： 主管签字/日期： ）
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【年终绩效面谈-PPT】22页绩效面谈SMART原则
绩效面谈 SMART 原则 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的目的 绩效反馈 将员工的绩效情况反馈给他们 绩效改进 共同分析存在的问题，制定改进计划 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 常见的面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差 距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚， 夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么 就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评 下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工 对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员 工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签 字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 常见的面谈问题（续） 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫 子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的 SMART 原则 S——Specific 。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、 一般性评价。 M----motivate 。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想 法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。 A ---action 。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些 事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性 格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 。 R ----reason 。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。 T——trust 。没有信任，就没有交流， . 沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 正确的面谈流程 绩效面谈前置作业检核表 绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －组员的个人资料与历史档案 －职位要求 2 ，组员绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对组员在职务上的绩效要求是什 么 －他在各工作要项上的表现如何？那 些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 3 ，计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你及组员要如何实现理想的改善目标？ 其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工 作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 例证、事件等来支持你的论点？ －你准备如何激励员工并取得承诺？ 4 ，面谈通知 －通知邮件 绩效面谈检核表 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 请组员发表意见 组员 讨论沟通 共同参与 制定改进措施 共同参与 确认面谈内容 共同参与 结束面谈 主 管 整理面谈记录 主 管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 感谢参与 对组员高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 Agenda 绩效面谈的目的 常见的面谈问题 绩效面谈的 SMART 原则 正确的面谈流程 面谈注意事项 面谈注意事项 员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨 员工问题沟通注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 语言及非语言沟通注意事项 语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体 过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛， 也不应目光游移不定 。比较 好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进 行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小 动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们” 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 纠正步骤 清楚说出你所观察到的不 良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度 聆听说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请员工提出具体解决方 案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度 (Open mind) 聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决 方案 不可期望一次见效 鼓励员工自我觉醒 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 指责与批评应注意事项 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用 “我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断 如何处理员工抱怨 面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御 的反应 设法获得完整的抱怨 内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取 的措施与行动 确定追踪日期 Summary 面谈准备要充分 双向沟通，多问少讲 问题诊断与辅导并重 不仅谈论过去，更要发展未来 面谈沟通是一个持续的过程 谢谢大家
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吉林省XX物业有限公司绩效考核制度修改稿
吉林省力旺物业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 考核的目的 1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程 度及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况， 确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作 的导向； 2、保障公司有效运作； 3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进组织管 理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核的用途 人员考核的评定结果主要有以下几个方面： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发、职业生涯。 第三条 考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度考核原则。 第二章 考核对象与考核周期 第四条 考核对象 1 公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司 总部操作层员工参加季度和年度考核。 管理处操作层员工参加月度和年度考核 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 1、月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作 态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。 2、季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作 态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。 3、年度考核：年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度，进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训。 或其他福利的依据。 第三章 考核机构、考核时间与考核程序 第六条 考核机构 1、考核人 考核人负责对所有直接下级人员的考核评定： ——总经理：董事长； ——副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理； ——部门主管：所属部门经理； ——操作层员工：所属部门主管（无主管的由部门经理直接考核）。 2、公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、 政策解释、协调、申诉和总结等工作。 3、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认，行使最终决定权。 第七条 考核时间 月度考核于次月初 5 日内完成；季度考核于次季度初 5 日内完成；年度考 核于次年 1 月 15 日前完成。 第八条 考核程序 相关考核人对被考核人提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理 处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报 行政人事部审核、备案；总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考 核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案 管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人 事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案；公司副总、总经 理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进行汇总，并报总经理审批；全部 考核结果由被考核人的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核人，并就其 绩效和进步状况进行讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于 计算绩效工资和奖励工资。 第九条 月度考核程序 1、 月度初月度考核指标的确认 根据公司阶段性发展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核 标准及指标权重，确定后双方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。 2、评价 月度结束后，次月度首月三日前，考核人从工作业绩、工作能力、工作态度 方面对考核人进行评价，并与被考核人面谈考核结果，双方确认签字后，直接 上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人的综合评定 等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最 终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送 财务审计部。 第十条 季度考核程序 1、季度初制定季度目标计划 a、直接上级于季度首月 5 日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等 项内容，与被考核人进行面谈，共同讨论制定任务绩效目标（《直接上级绩效考 核评分表》中任务绩效部分），确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和 考核依据。 b、考核双方每个月末就本季度计划任务进行一次回顾与沟通。计划执行过 程中，若出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 2、员工自评及述职 季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照《岗位说明书》和其相应的 任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直 接上级绩效考核评分表》中完成情况部分交直接上级。 3、评价 a、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确认任务目标完成情况，同 时确定下一季度目标。 b、直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见 《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。 c、有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人提 出评价意见，并及时将被考核人考核结果转送其直接上级。 d、直接上级对被考核人考核结果进行汇总折算得分，按规定确定被考核人 的综合评定等级，报被考核人隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。 e 被考核人隔级上级对考核结果进行审核后转送行政人事部，由行政人事 部进行技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据 审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。 第十一条 年度考核程序 1、年度考核程序同季度考核程序。 2、年度考核内容根据各级管理人员所签订的年度《目标责任书》中的相关内 容确定年度绩效任务部分。详见公司《目标考核管理办法》。 3、公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月 10 日前，制定本岗 位《绩效考核评分表》中有关项目。 4、年度考核评定要求于下一年度首月 15 日前完成，并汇总到行政人事部。 第十二条 考核打分 考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系如表 1 所示。 表1 等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 0 第十三条 结果分级 各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出 考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、基本合格、不合格（见表 2）。 直接上级根据所管部门人员数综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范 围内考核等级时，优不得超过分管总人数的 35％，优与良之和不超过分管总人 数的 70％。 表2 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 超越岗位常 规要求；并完 全超过预期地 达成了工作目 标 完全符合岗 位常规要求； 全面达成工作 目标，并有所 超越 符合岗位常 规要求；保 质、保量、按时 地达成工作目 标 基本符合岗 位常规要求， 但有所不足； 基本达成工作 目标，但有所 欠缺 不符合岗位 常规要求，不 能达成工作目 标 得分 90 分以上 80～89 分 70～79 分 60～69 分 60 分以下 第四章 考核结果的使用 第十四条 人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季（月）度考 核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。 第十五条 考核结果对应不同的考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩 效工资和奖励工资。 考核结果与相应的考核系数对照表 3。 表 3 人员考核结果与考核系数对应表 考核等级 优 90 考核系数 以上 良 中 基本合格 不及格 85～89 80～85 75～79 70～74 65～69 60～65 60 以下 月、季度考核系 数 1．5 1．3 1．2 1．1 1 0．8 0．7 0．5 年度考核系数 2 1．6 1．4 1．2 1 0．7 0．5 0．2 第五章 考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类 第十六条 考核方法及主体 考核方法是指针对被考核人所采取的考核方式、考核人、考核维度、考核权 重，考核人是指参加对被考核人考核的人。 由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力 态度的人不同，因此对于不同的被考核人，考核方法、主体也应不同（见表 4）。 第十七条 考核维度 考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能 力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指 被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评 子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。 1、绩效维度包括： ——任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。 ——周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。 ——管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理能力的结果。 2、态度维度包括： ——考勤：是否符合公司规章制度。 ——工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。 ——服务态度：对相关人员服务过程的态度。 ——合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。 3、能力维度包括： ——交际交往能力。 ——影响力。 ——领导能力。 ——沟通能力。 ——判断和决策能力。 ——计划和执行能力。 ——客户服务能力。 为了保证对考核者公平、公正的评价，考核人只对被考核人熟悉并有密切关 系的部分进行考核。考核维度设计见《考核维度、权重分布表》（表 4～9）。 在能力指标中，对不同的被考核人，其能力指标的内涵也应不同，具体内 容见各能力评分表。 第十八条 考核维度的权重 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。权重的作 用在于： 1、突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2、确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 第十九条 考核对象分类 本制度根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能， 不同的考核人对不同的被考核人评分的权重不同，见表 5～9。 各类人员的范围如下： ——总经理：公司总经理； ——副总经理：公司副总经理、总经理助理、 ——经理：各管理处经理、副经理、各部门经理（副经理）。 ——中层管理人员：各部门主管。 ——操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、 食堂厨师、食堂服务员、司机、安全员、保洁员、维修员。 表 4 管理处经理考核维度、权重分布表 考核维度 绩效 能力 考核人 权重 任务绩效 考核委员会 80％ 管理绩效 考核委员会 10％ 考核委员会 5％ 直接下级 5％ 能力素质、技能 表 5 副总（经理）考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 70％ 直接上级 5％ 同级相关部门 5％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 6 中层管理人员考核维度、权重分布表 考核维度 任务绩效 绩效 周边绩效 管理绩效 能力 能力素质 考核人 权重 直接上级 60％ 直接上级 10％ 同级相关部门 10％ 直接上级 10％ 直接上级 5％ 直接下级 5％ 表 7 操作层考核维度、权重分布表 考核维度 考核人 权重 任务绩效 直接上级 60％ 态度 直接上级 20％ 能力 直接上级 20％ 第二十条 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有 以下几类： 1、职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为 职务晋升对象。 2、职务降级：年度考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降 级处理。 3、工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资 岗位级别内晋升档次。 4、维持原档：年度考核评为良、中和基本合格的员工维持原工资岗位级别 内档次。 5、降档：季度考核连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考核结果不 合格或连续两年年度考核基本合格的进行工资降档。 考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具 体方案由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。 第二十一条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其他特殊原因的，经考核委批准可以不参加年度考核，考核结果视为 中。 第六章 附则 第二十二条 被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。 行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果 通知申诉者。 第二十三条 本管理制度自 年 月 日起执行，原有与本制度内容不一致的 制度及规定自本制度生效之日起即行作废。 第二十四条 本管理制度未尽事宜由行政人事部视需要予以补充或修订。对 本制度有疑义时，由行政人事部负责解释。 附录： 考核评分填表说明 第一条 《直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和权重， 在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的基础上确认，行政人事部备案。在 考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事 部重新备案。其他指标及权重参照被考核人职位说明填写。完成情况由被考核人 在季（年）度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标 描述部分和《直接上级绩效考核评分表》中考核项进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含意如下： 1、定量指标说明 a、经营指标（例如物业收费率等）； b、时间指标（例如工程进度、完成某项工作的时间）； c、质量指标（例如合格率、重大安全事故等）； d、其他类指标（例如市场占有率、客户满意度）； e、定量指标打分说明如下： ——A、远超出预定指标量 ——B、达到预定的指标量，提前或按期完成工作 ——C、完成预定指标量 90％以上，短时超期完成工作 ——D、完成预定指标量 90％以下，长时超期完成工作或未完成工作 2、定性指标说明 a、定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。 b、定性指标打分说明如下： ——A、超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 ——B、完成任务，达到预定的工作效果 ——C、未完成任务，但接近预定的工作效果 ——D、远未完成任务，未达到预定的工作效果 第四条 有否决性指标的（如重大事故、重大投诉或发生诉讼），如果否决 指标未达标则此项考核指标得分为 0，其整体绩效考核为不合格。 考核表见各评分表。考核指标及考核统计见各统计表。 管理处经理考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 80％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 2（ ％） 管理绩效 10％ 3（ ％） 4（ ％） 合计 能力 10％ 总分 能力素质 合计 知识技能 合计 下级打分 本项得分 副总（经理）绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （70%） 绩效 周边 绩效 （10%） 管理 绩效 （10%） 考核人 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） ■季度 □年度 完成情况 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 签字： 年 月 日 A B C D 中层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门 维度 任务 绩效 （60%） 绩效 周边 绩效 （20%） 管理 绩效 （10%） 序号 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 9（ %） 10（ %） 11（ %） 12（ %） 13（ %） 14（ %） 15（ %） 岗位 指标 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息 等） 1（30 %） 费用控制 2（40 %） 工作分配与指导 3（30 %） 管理力度与成效 ■季度 □年度 完成情况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 操作层考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 维 度 部门 序号 岗位 指标 1（ %） 2（ %） 绩 效 3（ %） 任 务 绩 效 4（ %） 5（ %） 6（ %） 7（ %） 8（ %） 态 度 能 力 工 作 态 度 能 力 素 质 1（ %） 出勤 2（ %） 遵守规章制度 3（ %） 服从工作安排 4（ %） 工作积极主动 5（ %） 服务态度 1（ %） 沟通能力 2（ %） 协作能力 3（ %） 学习能力 4（ %） 计划与执行能力 5（ %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） ■月度 □年度 完成情 况 A B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员周边绩效评分表 考核时间： 年 月至 年 月 姓名 部门： 部门 序号 周边绩效 岗位 ■季度 □年度 A 要素 1（30 %） 响应时间 2（30 %） 解决问题时间 3（40 %） 服务质量 （主动性、及时反馈信息等） B C D 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）、中层管理人员能力评分表 考核时间： 年 月至 姓名 年 月 部门 指标 岗位 要素 沟通协调能力（10 %） 能力 能力素质 领导、管理能力（10 %） ■季度 □年度 A B C D 判断和决策能力（10 %） 计划和执行能力（10 %） 客户服务能力（10%） 专业知识及技能（50 %） 知识技能 签字： 考核人 年 月 日 副总（经理）考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 70％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 10％ 1（ ％） 2（ ％） 下级打分 本项得分 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 中层管理人员考核统计表（□季度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ ％） 管理绩效 10％ 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 合计 周边绩效 20％ 姓名： 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 下级打分 同级打分 本项得分 4（ ％） 5（ ％） 合计 能力 10％ 能力素质 合计（5％） 知识技能 合计（5％） 总分 操作层考核统计表（□月度、□年度） 考核时间： 年 月至 年 月 姓名： 考核项 上级打分 1（ ％） 2（ ％） 3（ ％） 4（ ％） 5（ ％） 6（ ％） 7（ ％） 8（ ％） 任务绩效 60％ 9（ ％） 10（ ％） 11（ ％） 12（ ％） 13（ ％） 14（ ％） 15（ ％） 16（ ％） 17（ ％） 合计 1（ %） 态度 20％ 2（ %） 3（ %） 4（ %） 本项得分 5（ %） 合计 能力 20％ 能力素质 总分 操作层（维修员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 能力 任务 绩效 工作 态度 能力 素质 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 维修服务零投诉 2（15%） 仪容仪表符合要求 3（15%） 服务用语使用规范 4（15%） 维修时间及时 5（15%） 维修质量合格 6（8%） 培训考核合格 7（7%） 维修成本合理控制 8（5%） 工作方式方法创新 1（10 %） 出勤 2（20 %） 遵守规章制度 3（30%） 服从工作安排 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 计划与执行能力 5（10 %） 责任感 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（安全员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 部门 序号 岗位 指标 1 、 值勤期间无重大安全责任事故 （20%） 2 、 安全服务零投诉 （16%） 绩效 任务 绩效 3、 （15%） 军事培训考核合格率 100% 4、 （15%） 理论培训考核合格率 100% 5、（8%） 仪容仪表符合公司要求 6、（8%） 安全器材无破损、无丢失 7、（5%） 突发事件处理及时、流程规范 8、（5%） 服务态度及服务语言规范 9、（3%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10、 （3%） 无脱岗、睡岗行为 11 、 车辆管理规范，无乱停乱放(或漏登记)现象 （2%） 态度 工作 态度 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（保洁员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 态度 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 责任区内，保洁现场质量符合作业标准 2（15%） 保洁服务零投诉 3（10%） 严格执行保洁作业规程 4（10%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 作业标准及频次按时按标准完成 6（10%） 培训考核合格率 100% 7（5%） 保洁工具妥善保管使用，无丢失现象 8（5%） 服务态度及服务语言符合作业要求 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 完成临时保洁任务及时率 100% 11（5%） 保证设施设备完好，不影响保洁工作 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 能力 能力 素质 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（前台接待）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（15%） 表单分递及时、准确 3（10%） 钥匙管理无丢失、私配、过期不还现象 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 10（5%） 办公物品摆放整齐、接待台面无杂物 11（5%） 前台服务秩序井然、无吵闹喧哗、无无故逗 留人员 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（监控员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 任务 绩效 月 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 接待服务零投诉 2（10%） 重要监控信息资料及时备档、无遗漏丢失 3（10%） 记录表格规范清晰 4（10%） 表单分递及时、准确 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（5%） 设施设备无责任损坏 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 11（5%） 非监控室人员进入严格控制及登记 12（5%） 办公物品摆放整齐、工作台面无杂物 13（5%） 无睡岗、漏岗及脱岗行为 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 团结同事 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（收费员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 收费帐目清晰、无差错 2（15%） 现金转存及时、无过夜、日帐日清 3（10%） 表单分递及时、准确 4（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 培训考核合格率 100% 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务统计及时、准确 8（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 9（5%） 办公物品摆放整齐、办公台面无杂物 10（5%） 记录表格规范清晰 11（5%） 岗位服务零投诉 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，业主无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（内业）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 库存物品帐物相符、领用记录清晰准确 2（10%） 业主档案及时归档、更新、详实无遗漏 3（10%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务统计及时、准确 6（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 7（10%） 对内、对外收发文件及时准确，无漏存档 8（5%） 库房物品分类明确、摆放整齐 9（5%） 仪容仪表符合公司要求 10（5%） 表单分递及时、准确 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 11（5%） 培训考核合格率 100% 12（5%） 接待服务零投诉 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（客服助理）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月至 姓名 维度 绩效 任务 绩效 年 月 部门 序号 岗位 指标 1（10%） 责任区内收费率 97% 2（10%） 接待服务零投诉 3（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 4（10%） 装修巡查及时、无漏项，巡查记录详细清晰 5（10%） 违规装修处理率 100% 6（5%） 责任区内违规装修率不高于 5% 7（5%） 责任区内违规装修整改率 70%以上 8（5%） 突发事件处理及时规范、记录详细 9（5%） 培训考核合格率 100% 10（5%） 仪容仪表符合公司要求 11（5%） 责任区内公共设备设施巡检及时、记录详细 12（5%） 空置房巡查标准及频次符合作业要求、记录 详细 13（5%） 业主意见建议及时反馈，处理率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 14（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 15（3%） 服务统计全面、及时、准确 16（2%） 成品保护员工作安排合理有序 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（厨师）考核直接上级评分表 考核时间： 年 姓名 维度 绩效 态度 任务 绩效 工作 月 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 菜品丰富、口味适众， 2（20%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 3（15%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 4（15%） 仪容仪表符合公司要求 5（10%） 厨房设施设备、炊具保养及时、无人为损坏 缺失 6 (10%) 服务员工作安排合理有序 7（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 1（10 %） 出勤率 100% ■月度 □年度 完成情况 A B C D 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 态度 能力 能力 素质 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（食堂服务员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（25%） 就餐准备周到、及时 2（20%） 食堂卫生清洁、地面无杂务、垃圾日产日 清，食堂无异味 3（20%） 仪容仪表符合公司要求 4（15%） 服务态度及服务语言符合公司要求 5（10%） 用料节省、无浪费、无私拿行为 6（10%） 餐具清洁消毒达标 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，就餐人员无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（成品保护员）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（15%） 空置房钥匙管理严格、无丢失，使用规范 2（15%） 责任区内建筑垃圾堆放管理严格 3（15%） 空置房巡查及时、记录详细 4（10%） 记录表格规范清晰 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 6（10%） 仪容仪表符合公司要求 7（10%） 服务零投诉 8（5%） 培训考核合格率 100% 9（5%） 服务统计及时、准确 10（5%） 严格保守公司、业主信息，不向外传播 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 专业知识及技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 操作层（司机）考核直接上级评分表 考核时间： 年 月 姓名 维度 绩效 任务 绩效 部门 序号 岗位 指标 1（20%） 安全行驶无事故 2（20%） 油耗控制良好、无超标 3（15%） 车辆养护及时、车内卫生状况良好 4（10%） 记录表格规范清晰 ■月度 □年度 完成情况 A B C D 态度 能力 工作 态度 能力 素质 5（10%） 服务态度及服务语言符合公司要求 6（10%） 严格保守公司信息，不向外传播 7（10%） 仪容仪表符合公司要求 8（5%） 培训考核合格率 100% 1（10 %） 出勤率 100% 2（20 %） 遵守规章制度，无违规行为 3（30%） 服从工作安排，执行率 100% 4（30 %） 工作积极主动 5（10 %） 服务态度主动热情，同事无投诉 1（10 %） 沟通能力 2（10 %） 协作能力 3（10 %） 学习能力 4（10 %） 执行能力 5（10 %） 责任感 岗位知识技能（占 50%） 签字： 考核人 年 月 日 部门经理周边考核交叉表 考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 工程管理部经理 经营发展部经理 √ √ √ √ √ 被考核人 行政人事部经理 品质管理部经理 √ 工程管理部经理 √ √ √ 经营发展部经理 √ √ √ 康景中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康景管理处 客服主管 康景管理处 客服主管 康景管理处 安全主管 康景管理处 维修主管 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康景管理处 安全主管 √ 康景管理处 维修主管 √ √ 康景管理处 保洁主管 √ √ √ √ 弗朗明歌中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 客服主管 弗朗明歌管理处 安全主管 弗朗明歌管理处 维修主管 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 弗朗明歌管理处 安全主管 √ 弗朗明歌管理处 维修主管 √ √ 弗朗明歌管理处 保洁主管 √ √ √ √ 考核人 被考核人 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 客服主管 盛荣管理处 安全主管 盛荣管理处 维修主管 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 盛荣管理处 安全主管 √ 盛荣管理处 维修主管 √ √ 盛荣管理处 保洁主管 √ √ √ √ 盛荣中层管理人员周边考核交叉表 康城中层管理人员周边考核交叉表 考核人 被考核人 康城管理处 客服主管 康城管理处 客服主管 康城管理处 安全主管 康城管理处 维修主管 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √ √ 康城管理处 安全主管 √ 康城管理处 维修主管 √ √ 康城管理处 保洁主管 √ √ √ √
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