《最全系列岗位KPI指标库》
KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 1 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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经理级绩效考核KPI责任书
浙江轩昊服饰 有限公司管理人员绩效考核KPI责任书 评估时段： 2012 年01月 01日 至 2012 年 12 月 31 日 QC经理 岗位： 姓名： 本责任书总包括以下四项内容： 一、 2012 年度 QC经理 二、 2012 年度 关键绩效指标考核KPI计划明细表 三、 2012 年度 KPI考评结果记录 被评估人(签名): 日期: 年 绩效考核KPI责任书 评估人(签名): 月 日 日期: 年 月 日 2012 年度 QC经理 绩效考核KPI责任书 业绩 层面 绩效指标 考核 周期 财务 面 费用控制率 目标值 费用是指年度预算 ∑（月度实际费用/月度预算费用 月度 中所含的所有相关 *100%）按照自然季度标准进行加权平 ≤100% 零分值 费用项目 均计算，区间等比计算得分。 加分标准 内部客户满意度 客户 面 外部客户满意度 指标定义 计算方法 目标 区间等比计算，加分标准与扣分标准一 季度 针对内部服务客户 致，该季度数据往后沿用两个月使用直 85分 的满意度问卷调查 至得出下次满意度调查结果。 针对外部服务客户 区间等比计算，加分标准与扣分标准一 季度 的满意度问卷调查 致，该季度数据往后沿用两个月使用直 85分 至得出下次满意度调查结果。 评估标准 计划关键节点/统计口径 得分 权重 数据提供 说明 部门 ≤100% ≥110% / 10 0 0 目标值 85分 10 零分值 70 0 加分标准 / 0 目标值 85分 10 70分 每上升一分 加分标准 加两分 零分值 基础标 无投诉 依据QC部门对生产 每有一次 准 五次投诉 部提出工作需求的 每出现一次-2分，扣完为止，无投诉+2 无投诉 产前、产中管控的有 影响工作 月度 执行情况而定，生 效性 分。 分 绩效的投 加分标 产部对影响工作绩 效的问题进行投诉 诉扣2分， 准 0 根据工作需求，对 培训通过比率=通过测试总人次/当季参 目标岗位人员安排 加岗位技能培训总人次×100%，通过 90% 培训并执行培训， 率每下降1%，扣0.5分。 考核培训通过率。 90% ≤80% 5 0 通过率每下 加分标准 降1%，扣 0.5分 1、一票否决项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数值直接归零）： 发现一次虚报数据，相关项目为零。 其他单列加/扣分项目 2、直接扣分项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数值直接扣1-20分）： 数据统计出错相关项目每次扣1分。 3、加分项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数直接加1-20分） 被公司采纳的建议每次加10分。 财务部 10% 总经办 调查时，按照满意度调 查作业指导书标准执行 。 10% 总经办 调查时，按照满意度调 查作业指导书要求标准 执行。 15% 生产部 根据生产书面或OA上投 诉次数确定。 30% 企管部 的检验标准到成品仓抽 15% 生产部 根据发生次数确定。 0 15 0 / 无投诉加2 97% 30 基础标 分 内部 由企管部按照公司 区间等比计算，当月查合格数/当月抽 准 90% 0 每上升或 运营 公司成品抽查合格率 月度 统一的检验标准到 查总数X100%，每上升或下降一个百分 97% 加分标 下降一个 面 成品仓抽查。 点±1分。 百分点±1 准 无延误或 分 15 基础标 不准确 无延误 5次延误或 准 对生产服务的及时有 按通知到位的有无 每出现一次-2分，扣完为止，无投诉+2 0 月度 执行情况进行考核 或不准 不准确 效性 分。 确 加分标 每出现一 / 次扣2分 准 学习 成长 员工技能提升培训通 月度 过率 面 10% 由总经办按照公司统一 查。 基础 标准 0 10% 月度计算 培训部 月度品管中心提报培训 计划，按照计划培训完 后安排测试/考试，由培 训部监督并公布通过率 。 备注 20xx 年度关键绩效指标考核KPI计划明细表 目标分解 年度绩 效指标 目标数 据 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 财务 面 费用控制率 491244 24104 35754 42614 36494 37920 44052 51727 50772 55693 37744 35794 业绩 层面 绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 内部客户满 意度 客户 面 外部客户满 意度 产前、产中 管控的有效 性 内部 公司成品抽 运营 查合格率 面 对生产服务 的及时有效 性 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 学习 员工技能提 成长 升培训通过 面 率 90% 备 注 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 无延误 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 或不准 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 确 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 度关键绩效指标考核KPI计划明细表 目标分解 数据责任 部门 数据提供 日期 12月 合计 （平均数 ） 38574 40937 财务部 每月/季3日 前 85分 85分 总经办 每月/季3日 前 85分 85分 总经办 每月/季3日 前 四季度 无投诉 无投诉 97% 97% 无延误或不 无延误或 准确 不准确 90% 90% 生产中心 每月/季3日 前 总经办 每月/季3日 前 每月/季3日 生产中心 前 培训部 每月/季3日 前
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技术部月度KPI绩效考核
技术部月度绩效考评表 序号 考核项目 项目定义 1 2 权重 技术文件 编制技术文件后发布的时机满足生产需要的及时 发布的及 性 时性 计算用值1 计算用值2 发布延迟天数 发布延迟次数 25% 数值 单位 数值 单位 天 次 文件错误次数 错误文件造成 实际损失次数 技术文件 编制发布的技术文件发生错误的情况 的正确性 20% 数值 单位 数值 次 单位 次 审核遗漏或错 造成实际损失 误次数 次数 3 合同文件 由技术部负责对合同文件技术部分内容的审核情 审核 况 10% 数值 单位 数值 次 4 新技术开 研发用于提高生产效率，降低生产成本的新技术 发 的情况 次 新技术应用提 新技术应用降 高生产效率 低生产成本比 率 15% 数值 单位 数值 % 5 6 7 新产品研 主导新产品研发项目，并且新产品项目满足需求 发项目 的情况 不合格品 报告等文 在不合格品报告、8D报告、售中和售后流程文件 件技术意 等文件中签署的技术意见的准确度 见的签署 日常对工 厂的技术 车间需要技术部进行技术支持时，技术部门的相 应情况 支持 单位 单位 % 新产品研发项 新产品项目延 目延误项数 误总天数 10% 数值 单位 数值 单位 项 天 错误次数 10% 数值 错误造成实际 损失次数 单位 数值 单位 次 次 未及时响应次 未及时响应总 数 时长 10% 数值 单位 数值 单位 次 天 加分原因说明 8 公司另行 加减分项 编制 年 月 日 副总审核 年 月 说明 序号 内容 1 技术部自我评分后，将表格传递给监督部门，由监督部门在对应的栏目上签字后，送公司主管技术副总审核，主管副总审核完成后再 2 技术部实发薪酬=技术部基准薪酬*考评合计总分/100； 3 公司另行加减分项由总经理根据公司实际对销售部的工作情况，对不属于前7项的项目进行例外评分。 技术部月度绩效考评表 考核周期： 测评公式 数据来源 数据监督 考核结 考评标准 果 部门自我考 评评分 考核结果大于10时，此项不得分； 发布延迟天数*50%+发 布延迟次数*50% 工厂和质量 部 文件错误次数*30%+错 误文件造成实际损失 次数*70% 工厂和质量 部 审核遗漏或错误次数 次数*30%+造成实际损 失次数*70% 销售部和质 量部 0 考核结果=0，该 项得100分，10≥考核结果≥0时，每提高 1，在100分的基础上，递减4分； 考核结果大于3时，此项不得分； 0 考核结果=0，该 项得100分，0≤考核结果≤3时，每提高1， 在100分的基础上，递减10分； 考核结果大于2时，此项不得分； 0 考核结果=0，该 项得100分，0≤考核结果≤2时，每提高1， 在100分的基础上，递减20分； 考核结果为0时，此项得10分； 新技术应用提高生产 效率*50%+新技术应用 降低生产成本比率 *50% 工厂和财务 部 新产品研发项目延误 项数*50%+新产品项目 延误总天数*50% 销售部和工 厂 0% 0 考核结果0%时，每提高1个百分点，该项加 2分 考核结果=0，该项得100分； 5≥考核结果≥0时，在100分的基础上 ，每增加1，递减8分； ； 错误次数*40%+错误造 成实际损失次数*60% 工厂 未及时响应次数*50% +未及时响应时长*50% 工厂 0.0 0 考核结果5时，该项不得分 考核结果=0，该项得100分； 0考核结果≤1时，该 项得80； 1考核结果≤2时，该项得60； 考核结果大于2时，此 项不得分。 考核结果=0，该项得100分； 5≥考核结果≥0时，在100分的基础上 ，每增加1，递减8分； ； 考核结果5时，该项不得分 加分原因说明 打分 合计总分 年 月 日 总经理批准 年 0 月 日 说明 内容 公司主管技术副总审核，主管副总审核完成后再提交总经理审核批准； 进行例外评分。 监督签名 打分 0 销售人员工作计划 销售目标 一般客户拜访 重要客户拜访 投标计划 新增客户 杭州国建工程设备有限公司 销售部绩效考评表（2012年___ 部门 岗位 入职日期 考评周期 考核项目 姓名 劳动合同起讫 时间 考核指标 指标定义 权重 指标值 接单达成率 每月接到订单数量金额800万 20 100% 30 100% 5 ≥95% 招投标率 客户资源 业绩 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 货款回收及时率 工作计划完成率 月度考核 合计总分 说明 1）工作标准总计100分。 2）考核流程：被考核人（即数据提供人）须在考核表后附上各项相关报表材料先进行自评，由评审人审查。于 提交行政人事部。次月15日前反馈考评结果，由行政人事部组织完成各级别人员绩效面谈。 3）本次考评分以“最终 行政人事部： 年 月 日 销售部绩效考评表（2012年___月度） 测评工具 数据来源 上级主管 等级 总经理签字 所得奖金 数据监督或 提供部门 检查结果 自评 考评人审核 考评人签名 达成率=实际接单金额÷目标销售金额 达成率=实际重点客户拜访+一般客户拜 访+新增客户拜访÷重点客户拜访+一般 访问客户周报 客户拜访+新增客户拜访目标 项相关报表材料先进行自评，由评审人审查。于考核月次月8日前，由销售支持汇总统计结果，并 织完成各级别人员绩效面谈。 3）本次考评分以“最终审核得分”为终。 审核人： 年 月 日 最终审核得分 总经理审核栏
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质量部KPI考核指标
质量部KPI考核指标 一、质量经理 工作大项 部门建设与管理 考核指标 比重 按时完成质量管理规章制度的编制工作 质量管理制度有效执行率达到100% 原材料进厂合格率达到99% 质量检验与监控 产品合格率达到99% 生产过程中的废品率低于1% 质量问题处理及时率达到100% 及时完成《质量分析报告》的编制工作 质量分析与质量档案管理 质量异常处理及时率达到99% 质量管理文件无丢失、损坏等现象 培训计划完成率达到99% 部门人员管理 检验工作及时完成率达到99% 部门员工综合考核评分在85分以上 注：本考核要素可根据每月度实际情况变动，当变动时，其他指标的相应权重应予调整。 二、质量主管 工作大项 编制产品质量检验规程 考核指标 及时编制质量检验规程 产品质量检验规程得到100%的贯彻实施 原材料进厂合格率达到100% 质量检验与监控 产品出厂合格率达99% 客户满意度评价达到96分以上 合理化建议被采纳的数量 质量分析与改进 质量改进措施提出的及时、有效性 质量问题有效解决率达到98% 比重 生产部门绩效考核指标（KPI） 部门：生产部 岗位：生产总监 被考核人： 考 核 指标名称 目标 模块 生产计划 准 时 完 成 100% 率 成品合格 99.50% 率 关 键 生产成本 指 控 制 达 标 100% 标 率 生 产 效 率 3000 达标率 件/天 Kp 客户投诉 I 与退货控0 制率 6S 管 理 达 90% 标率 关 人员流失 8% 键 率 行 为 报表及时 100% 准确率 其它管理 符合要求 工 作 工作态度 符合要求 态 度/服 务 承 服务承诺 符合要求 诺 合计 主要未达标绩效问题： 编制： 日期： 绩效分析： 编制： 日期： 纠正预防措施： 编制： 日期： 核实： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 权 重 考核人： 考核时段： 数据来源 生产计划 完成分析 表 成品检验 统计表 生产成本 核算分析 表 生产效率 分析表 5 考核标准 实际值 得分 界定：生产计划准时完成率=实际按计划完成批次÷pMC总计划批次，对于临时插单/补单、物料供应、计划异常 等特殊情况以评审承诺期限为准。 计分标准：生产计划完成率下降1%扣2分，扣完为止。 界定：1、成品合格率=送检合格批次÷送检总批次。2、让步接收或特采的按合格批次计算。 计分标准：成品合格率下降0.5%扣2分，扣完为止。 界定：生产成本控制达标率=实际生产成本÷IE标准成本，其中实际生产成本包括材料成本、制造费用（员工工 资、房租、水电费用）、损耗成本、返工/返修/报废成本及生产部运营产生的费用，具体详见财务部编制的《 生产成本核算分析表》。 计分标准：生产成本控制达标率上升1%扣2分，扣完为止。 界定：生产效率达标率=当月生产总件数÷月出勤天数，旺季标准产能为3000件/天，淡季按销售数据评估。 计分标准：生产效率达标率下降1%扣2分，扣完为止。 界 定 ： 1 、 客 户 投 诉 标 准 ： ① 、 批 量 不 合 格 或 重 要 缺 陷 不 良 率 1% 以 上 的 。 ② 、 轻 微 缺 陷 超 出 抽 样 标 准 （AQL）。2、退货：致命缺陷（）或批量退货，3、运输、外部人为等问题不纳入。 计分标准：客户投诉一宗扣3分，批量退货/报废一次扣6分，致命缺陷投诉/退货一次扣1分，扣完为止。 界定：以行政部月度6S检查与考核报表为依据，详见《6S检查记录表》。 计分标准：6S管理达标率下降1%扣2分，扣完为止。 界定：人员流失率=当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期7天内（含7天，临时工除外）和因生理问题（提 供相关医疗资料）不能继续工作的不列入流失率，合同期满、申请离职、辞退、自离等均纳入。 计分标准：人员流失率上升1%扣2分，扣完为止。 界定：1、生产各类分析表必须在次月3号完成。2、其他报表在规定时间或上级约定时间内完成，以不影响上级 工作进程为准。 计分标准：不及时/准确一次扣2分，可以倒扣。 团队素质及工作协调；培训（厂长负责培训2人以上的车间主管，在请假或出差时能胜任代理工作）、沟通、内 部管理；任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作状况，其它没有包括在KpI范围内的正常工作事项，按情 节扣1-6分。 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可以倒扣。 5 违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺等相关规定，每次扣2分，可以倒扣。 服务对象 20 15 15 10 10 5 5 4 6 100 客户投诉 报表 6S 检 查 报 表 人员流动 分析表 数据需求 部门/直接 上级接 上 直 级/公司领 导 服务对象
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【绩效】KPI指标分析绩效考核可视化看板(自动更新可视化动态图表)
KPI 指标分析可视化数据看板 部门核心 KPI 指标 公司全体员工 KPI 指标分布图 核心 KPI （ D+G+L ） 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 KPI 冠军 小耗崽 119.03 KPI 亚军 KPI 季军 大耗崽 113.28 生产部汇总 采购部汇总 部门 耗崽儿 106.11 KPI 指标雷达图 上级 公共 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 部门 KPI 公共 KPI 学习 KPI 加减分 加减 加减事项 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 学习 领导满意度 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 销售部汇总 员工应发年终奖统计图 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 销售部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 考核标准 2500 80% 60% 80% 权重 40% 20% 10% 10% 计算公式 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂制造 90% 5% （订单错误/修改金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 部门的营销管理能力和表现 98% 5% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% 报价处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 98% 4% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% D8 客户满意度指数 用户对交货期、售后服务等方面的综合满意程度 80% 3% 客户满意度调查 D9 G1 G2 G3 G4 G5 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 对物流传输，车辆调度的管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 5 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 管理事项统计表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 NO D1 D2 D3 D4 指标名称 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 订单交期准确率 指标定义 部门对市场管理、跟进力度 货款回收的管理和业绩 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 D5 订单修改/变更金额比率 D6 客户档案保存率 D7 财务部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 做账及时性 公司年度或月度销售利润情况 95% 40% D2 主营业务收入 公司营业销售收入情况 2800 20% 部门指标 公共指标 学习指标 计算公式 营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加 实际发生的主营业务收入金额 D3 营业费用/管理费用/财务费用 公司成本费用控制情况 4.60 10% 完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 G2 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 部门费用控制 公司净资产保值增值情况 应收账款清理情况 销售毛利率 公司销售净利润 公司销售净利润增长情况 公司总资产周转情况 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 80% 50% 88% 58% 10% 56% 2 6 10% 5% 5% 4% 3% 3% 20% 20% （期末所有者权益÷期初所有者权益）×100% 当期实际回笼资金 (销售收入-动态成本）/销售收入 本年销售净利润 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 结算收入/平均总资产 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 G3 G4 档案管理的合规性 印章管理的合规性 98% 98% 20% 20% 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% G5 信息流转的及时率 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 98% 20% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 学习指标 加减指标 领导打分 L2 A1 部门培训计划完成率 税务合理化建议 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 A4 A5 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 90% 0 50% 0 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 0 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 质量安全事故状况及财产损失 投诉曝光量 发生的特大、重大事故的次数 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 0 0 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 A6 重大法律纠纷的处理状况 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 不计权重，每出现一次扣除5分 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 人事部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 计算公式 D1 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 80% 10% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放的如说*100% D2 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 40% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% D3 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 90% 20% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% D4 D5 人员编制控制率 员工流失率 人员招聘计划 员工 90% 70% 10% 5% 实际人数/计划编制人数*100% 离职人数/平均人数*100% D6 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 70% 5% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% D7 D8 人事档案归档率 劳动纠纷发生率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 4% 3% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 实际处理次数/计划次数*100% 100% 95% D9 G1 G2 G3 G4 G5 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 员工保障及关系处理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 8 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 员工关系处理记录表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 实际处理次数/计划次数*100% 生产部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 95% 20% D2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 95% 20% 部门指标 计算公式 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100% D3 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 2% 10% 月不良数/投入总数*100% D4 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 98% 10% 实际达成总工时/计划完成工时*100% D5 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品零缺陷客户满意零投诉 95% 10% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% D6 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益 95% 5% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 部门指标 D7 D8 安全质量事故发生次数 5S管理点检合格率 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 检点现场制定的是否标准化、习惯化 100% 95% 10% 10% 安全事故记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表 D9 G1 G2 G3 G4 G5 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 总体金额不可超标 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 95% 2 7 98% 98% 98% 5% 20% 20% 20% 20% 20% 盘点报表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 采购部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 99% 20% D2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 97% 10% D3 平均采购周期 供应商产品备货及交付，减低采购风险 98% 10% 反应对采购成本的控制程度（每季度5%） D4 采购成本下降率 7% 10% D5 物料退货率 供应商品质管理指标 98% 10% 部门指标 计算公式 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 当期退货总数/当期交纳*100% D6 D7 采购订单出错率 材料价格差异 部门管理 控制和降低采购环节的成本费用 100% 96% 10% 10% 订单错误次数/当期下单总数*100% 实际采购费用节省/计划采购费用*100% D8 材料周转率 加速存货周转管理 98% 10% 主营业务成本/材料平均余额*100% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 内部职责管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 99% 2 6.5 98% 98% 98% 10% 20% 20% 20% 20% 20% ERP改单次数统计 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 销售部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 员工01 员工02 员工03 员工04 员工05 员工06 员工07 员工08 D1 D2 D3 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 指标名称 1800 76% 65% 2650 88% 64% 1000 60% 60% 2600 88% 68% 2500 76% 75% 2750 79% 76% 2480 96% 50% 2589 80% 55% D4 订单交期准确率 80% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% D5 订单修改/变更金额比率 90% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% D6 D7 D8 D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 客户档案保存率 报价处理效率 客户满意度指数 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 100% 80% 99% 2 3 99% 90% 80% 90% 80% 100% 100% 90% 100% 0 5 100% 82% 80% 92% 80% 98% 98% 76% 98% 3 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 98% 98% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 100% 81% 86% 3 5 100% 81% 100% 96% 80% 98% 88% 86% 98% 2 4 88% 66% 70% 100% 70% 42% 98% 87% 42% 0 3 98% 52% 80% 90% 80% 98% 76% 75% 98% 4 5 76% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 1 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 65 88 50 99 81 86 87 80 ### 财务部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 NO 员工09 员工10 员工11 员工12 员工13 员工14 员工15 员工16 D1 D2 做账及时性 主营业务收入 指标名称 90% 2950 92% 1825 88% 3000 86% 2570 96% 3210 100% 1269 90% 1256 50% 3560 D3 营业费用/管理费用/财务费用 4.50 3.20 5.00 4.80 3.20 4.20 5.20 4.80 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 80% 65% 99% 100% 8% 99% 2 80% 82% 100% 100% 9% 100% 0 82% 76% 98% 98% 6% 98% 3 98% 70% 88% 98% 18% 88% 0 100% 81% 86% 100% 12% 86% 3 70% 66% 98% 88% 9% 98% 2 80% 52% 42% 98% 17% 42% 0 90% 88% 98% 76% 22% 98% 4 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 G2 部门费用控制 3 5 6 2 5 4 3 5 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 88% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 创新项目成果 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 0 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 75 88 50 99 81 86 87 80 ### 人事部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工17 员工18 员工19 员工20 员工21 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工22 员工23 员工24 D1 工资发放（人/次数）出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D2 员工绩效考核的按时完成率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D3 招聘计划完成率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D4 人员编制控制率 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D5 员工流失率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D6 招聘及时率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 人事档案归档率 100% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D8 劳动纠纷发生率 8% 9% 6% 18% 12% 9% 17% 22% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 0 8 89% 76% 98% 90% 75% 100% 4 4 92% 82% 88% 92% 80% 98% 1 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 98% 2 9 88% 66% 70% 100% 70% 42% 0 10 98% 52% 80% 90% 80% 98% 1 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 50 0 0 0 99 0 0 1 81 0 0 0 86 0 0 0 87 0 0 0 80 ### 生产部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工25 员工26 员工27 员工28 员工29 D1 生产直通率 80% 80% 82% 98% 100% 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工30 70% 员工31 80% 员工32 90% 88% D2 生产效率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% D3 生产不良率 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 1% D4 D5 D6 工时达成率 OQC检验合格率 订单按时完成率（入库） 90% 98% 99% 100% 88% 100% 98% 82% 98% 98% 98% 88% 100% 100% 86% 88% 70% 98% 98% 80% 42% 76% 90% 98% D7 安全生产率 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 5S管理点检合格率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 98% 1 8 89% 76% 98% 90% 75% 88% 7 4 92% 82% 88% 92% 80% 82% 0 6 98% 76% 82% 88% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 86% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 70% 6 9 88% 66% 70% 100% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 100 1 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 38 0 0 1 99 0 0 0 81 0 0 0 86 0 0 0 90 ### 采购部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 员工33 员工34 员工35 员工36 员工37 指标类型 NO 指标名称 D1 交期达成率 95% 80% 82% 98% 80% 部门指标 公共指标 D2 D3 D4 D5 来料品质批次合格率 平均采购周期 采购成本下降率 物料退货率 D6 D7 76% 1% 0% 82% 70% 0% 1% 98% 81% 1% 2% 100% 员工38 70% 员工39 80% 员工40 90% 66% 0% 7% 70% 52% 0% 0% 80% 88% 1% 10% 90% 65% 1% 14% 98% 82% 1% 1% 8% 采购订单出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% 材料价格差异 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 材料周转率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 98% 1 8 89% 76% 98% 88% 7 4 92% 82% 88% 82% 0 6 98% 76% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 70% 6 9 88% 66% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 学习指标 加减指标 领导打分 L1 L2 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 90% 75% 92% 80% 88% 82% 86% 98% 96% 80% 100% 70% 90% 80% 50% 90% A1 A2 A3 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 100 1 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 38 0 0 1 99 0 0 0 81 0 0 0 86 0 0 0 90 公司各部门员工KPI指标汇总计算表（自动计算） D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重） U领导指标（不计权重） 本表格仅填写年终奖基数，其他数据无需填写，根据KPI指标及权重设计表、员工业绩表提取后自动汇总计算 部门 姓名 D1 D2 销售部 员工01 20.16 13.30 D3 7.58 D4 7.00 D5 7.00 D6 3.50 D7 3.54 D8 2.86 D9部门KPIG1 2.10 ### 2.31 G2 4.00 G3 4.00 G4 4.04 G5公共KPIL1 3.67 ### 3.27 核心KPI（D+G+L） L2学习KPIA1 5.00 ### ### 4.44 A2 0.00 A3 0.00 A4 0.00 A5 0.00 A6 0.00 A7加减事项U1 领导满意度 总分 0.00 ### 0.00 ### 97.77 年终奖基数 28000 应发年终奖 27376 销售部 员工02 29.68 15.40 7.47 7.00 3.19 3.57 2.86 2.36 2.33 ### 4.00 4.00 4.08 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 106.11 28000 29711 销售部 员工03 11.20 10.50 7.00 7.18 2.96 3.50 2.80 2.00 2.29 ### 0.00 3.20 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### -10.00 ### 60.51 28000 16942 销售部 员工04 29.12 15.40 7.93 8.58 3.50 3.14 2.80 2.57 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 119.08 28000 33344 销售部 员工05 28.00 13.30 8.75 7.00 3.15 3.07 2.86 2.13 2.01 ### 0.00 4.00 4.08 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 96.01 28000 26882 销售部 员工06 30.80 13.83 8.87 6.13 2.57 3.50 2.51 2.26 2.29 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 102.33 28000 28652 销售部 员工07 27.78 16.80 5.83 7.00 2.02 1.50 2.80 2.28 0.98 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 97.33 28000 27252 销售部 员工08 29.00 14.00 6.42 7.88 3.50 3.50 2.17 1.97 2.29 ### 0.00 4.00 3.10 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 92.94 28000 26024 销售部汇总 销售部汇总 205.73 112.53 59.85 57.75 27.88 25.29 22.34 18.42 16.33 ### 18.31 31.20 30.45 25.96 28.16 ### 36.71 37.22 ### ### 4.44 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 10.50 ### 772.08 28000 216182 财务部 员工09 26.53 14.75 6.85 7.00 4.55 3.94 4.83 1.68 3.71 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 3.59 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 98.82 25000 24706 财务部 员工10 27.12 9.13 4.87 7.00 5.74 3.98 4.83 1.89 3.75 ### 4.00 4.00 3.76 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 100.22 25000 25055 财务部 员工11 25.94 15.00 7.61 7.18 5.32 3.90 4.73 1.26 3.68 ### 0.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 93.50 25000 23374 财务部 员工12 25.35 12.85 7.30 8.58 4.90 3.50 4.73 3.78 3.30 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 113.28 25000 28319 财务部 员工13 28.29 16.05 4.87 8.75 5.67 3.42 4.83 2.52 3.23 ### 0.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 0.50 ### 100.97 25000 25242 财务部 员工14 29.47 6.35 6.39 6.13 4.62 3.90 4.25 1.89 3.68 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 96.25 25000 24063 财务部 员工15 26.53 6.28 7.91 7.00 3.64 1.67 4.73 3.57 1.58 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 93.24 25000 23310 财务部 员工16 14.74 17.80 7.30 7.88 6.16 3.90 3.67 4.62 3.68 ### 0.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 91.15 25000 22787 财务部汇总 财务部汇总 203.96 98.20 53.11 59.50 40.60 28.20 36.59 21.21 26.59 ### 20.00 32.00 28.53 25.02 28.08 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.00 ### 787.42 25000 196856 人事部 员工17 8.66 27.72 10.11 6.22 3.25 4.95 2.80 0.18 2.31 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 101.60 27000 27433 人事部 员工18 8.75 28.00 12.76 6.22 4.10 5.00 2.80 0.20 2.33 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 103.21 27000 27867 人事部 员工19 8.58 27.44 11.82 6.38 3.80 4.90 2.74 0.13 2.29 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 5.00 ### 105.97 27000 28612 人事部 员工20 7.70 24.64 10.89 7.62 3.50 4.40 2.74 0.40 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.90 ### 103.33 27000 27900 人事部 员工21 7.53 24.08 12.60 7.78 4.05 4.30 2.80 0.27 2.01 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.10 ### 100.34 27000 27093 人事部 员工22 8.58 27.44 10.27 5.44 3.30 4.90 2.46 0.20 2.29 ### 4.00 3.50 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 99.56 27000 26882 人事部 员工23 3.68 11.76 8.09 6.22 2.60 2.10 2.74 0.38 0.98 ### 4.00 3.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.70 ### 73.08 27000 19731 人事部 员工24 8.58 27.44 13.69 7.00 4.40 4.90 2.13 0.49 2.29 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.00 ### 104.32 27000 28165 人事部汇总 人事部汇总 62.04 198.52 90.22 52.89 29.00 35.45 21.22 2.23 16.54 ### 28.00 30.50 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 64.60 ### 791.42 27000 213683 生产部 员工25 11.79 9.58 3.50 6.43 7.22 3.65 7.00 7.29 3.61 ### 4.00 3.43 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 97.40 35000 34090 生产部 员工26 11.79 12.08 3.50 7.14 6.48 3.68 7.00 7.37 3.24 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 92.04 35000 32216 生产部 员工27 12.08 11.20 3.50 7.00 6.04 3.61 7.00 7.22 3.02 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 97.37 35000 34080 生产部 员工28 14.44 10.32 0.00 7.00 7.22 3.24 7.00 6.48 3.61 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.80 ### 102.60 35000 35911 生产部 员工29 14.74 11.94 3.50 7.14 7.37 3.17 7.00 6.34 3.68 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.90 ### 101.61 35000 35565 生产部 员工30 10.32 9.73 0.00 6.29 5.16 3.61 7.00 7.22 2.58 ### 0.00 2.86 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.10 ### 81.44 35000 28504 生产部 员工31 11.79 7.66 0.00 7.00 5.89 1.55 7.00 3.09 2.95 ### 0.00 2.29 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 78.65 35000 27529 生产部 员工32 13.26 12.97 3.50 5.43 6.63 3.61 7.00 7.22 3.32 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.00 ### 97.35 35000 34072 生产部汇总 生产部汇总 100.21 85.47 17.50 53.43 52.02 26.12 56.00 52.24 26.01 ### 20.00 28.57 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 2.00 10.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 -2.00 ### 65.70 ### 748.48 35000 261968 采购部 员工33 13.43 4.69 0.07 14.00 7.00 6.93 7.29 7.07 6.93 ### 4.00 3.08 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 104.40 30000 31319 采购部 员工34 11.31 5.92 0.07 1.00 0.57 3.68 7.29 7.14 6.22 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 62.96 30000 18889 采购部 员工35 11.60 5.48 0.07 0.00 5.86 3.61 7.29 7.00 5.80 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 78.60 30000 23581 采购部 员工36 13.86 5.05 0.00 1.00 7.00 3.24 7.29 6.29 6.93 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 80.15 30000 24044 采购部 员工37 11.31 5.85 0.07 2.00 7.14 3.17 7.29 6.14 7.07 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.50 ### 86.39 30000 25916 采购部 员工38 9.90 4.76 0.00 7.00 5.00 3.61 7.29 7.00 4.95 ### 0.00 2.46 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 71.06 30000 21319 采购部 员工39 11.31 3.75 0.00 0.00 5.71 1.55 7.29 3.00 5.66 ### 0.00 1.85 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 63.95 30000 19186 采购部 员工40 采购部汇总 采购部汇总 12.73 95.45 6.35 41.86 0.07 0.36 10.00 35.00 6.43 44.71 3.61 29.40 7.29 58.33 7.00 50.64 6.36 ### 49.92 ### 4.00 20.00 4.00 27.38 2.29 28.53 3.67 25.02 3.67 ### 28.82 ### 2.78 38.44 5.00 ### ### 36.39 ### ### 0.00 2.00 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.00 ### 5.00 ### 19.50 ### 90.25 637.77 30000 30000 27076 191330
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【表格】财务总监基于BSC年度KPI考核指标
财务总监基于BSC年度KPI考核指标 序号 关键业绩指标 考核 周期 考核标准 销售回款率 10 95% 融资目标达成率 10 按集团审批下发的年度融资目标为准 现金流管理 15 保证现金流正常运转，满足公司资金需求， 及时进行资金预警，规避资金风险 客户满意度 10 按项扣分制，出现一次扣1分，出现一次影响 季度、 非正常罚款，银行关系维护等，对公司的品牌、业绩产生重大影响的 事项每月由高管提供相应的案例和数据，由人才中心收集汇总数据， 考核小组 恶劣的经审批后该项为零分 年度 提交考核小组审议，董事长审批后执行。 财务核算规范化 和税务管理 20 财务制度健全、遵循流程指引及专项财务管 理办法，规避运营风险；按税务机关要求办 理各项税务申报、检查、清算、发票管理， 维护税务关系，规避税务风险 每半年出具一次财务制度、流程及指引的内部检查报告，缺少一次报 季度、 告扣5分；不出现重大税务处罚、处置问题，出现一次扣5分，扣完为 审计部 年度 止。 6 财务分析报告 10 准确、及时 月度、 季度、 每月10日出具上月财务分析报告，要求准确、及时。延迟一天扣1分 ，错误一次扣一分，扣完为止。 年度 7 关键岗位满岗率 5 85% 由人才中心与业务部门沟通确定组织架构，人员编制及关键岗位标准 季度、 及数量，并经分子公司总经理签字确认后在人才中心备案。关键岗位 人才中心 年度 在岗人数/关键岗位总数*100% 8 团队建设 培训计划完成率 5 100% 半年度 参训课时 课时，培训课时 课时，其中单次培训课时在1小时以 、年度 上，综合培训满意度达85%以上 人才中心 9 部门绩效总结及 绩效面谈 5 按计划执行 季度、 1、时间：季度考核结束10日内须组织，超过一天扣1分；2、参与度 年度 不低于90%； 人才中心 10 述职考评分数 年度 人才中心 1 2 财务 3 4 客户 5 内部运营 10 述职评价 年度述职考评 合计 考核办法 第三方 数据 分值 月度、 季度、 设定70%为限制条件，70%以下不得分，70%以上按比率得分，不设上 限 年度 季度、 按完成比例得分（经公司决议取消或延迟的不计算考核） 年度 被考核人： 董事长 由董事长签字认可的资金需求计划为依据，不出现由于现金流问题导 季度、 致的企业资金周转不畅，制约公司业务开展，出现一次扣除5分，扣 审计部 年度 完为止。 得分=平均考评分数÷分值 100 制表： 董事长 董事长审批： 董事长、 审计部
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KPI及目标管理法(MBO)考核
江苏万邦生化医药股份有限公司 20XX年度KPI考核责任书 职被考核人职位： 考核项目 被考核人： 考核期限： 考核标准 考核人： 权重 完成情况 自评 得分 小计得分 类别 项目 提出节能建议，并带来经济效益的，视情况加分 加分项 扣分项 否决项 总得分=小计得分+加分项得分-扣分项得分 实际情况 自评得分 得分 绩效考核结果应用 当R＜85%时，季度奖金=A×0.7×K 当R≥85%季度奖金=A×R×K A: 年度绩效奖金基数/4 R: 销售任务达成率（ERP数据） 销售任务达成率＜85%,否定奖金基数的30%。 销售任务达成率≥85%,线性计算。 K: 见下表 考核得分 考核等级及比例 K值 80分 不合格（2-5%） 0 80分≤得分95分 需改进（5-10%） 得分/110 95分≤得分≤100分 100分得分≤110分 得分110分 合格（70-80%） 良好（5-10%） 优秀（2-5%） 1 得分/95 得分/90 附则 1） 考核项目由考核双方沟通确认后签字。 2） 由于工作易动等原因导致考核依据发生变化的，考核人可根据具体情况变更考核责任书相关内容。 3） 本责任书未尽事宜由考核人与被考核人沟通后确定。 4） 本责任书由考核人负责解释。 5） 本责任书一式两份，双方各执一份，经双方签字后生效。 被考核人签字: 日期： 考核人签字： 日期： 员工目标管理考核评价表 部门： 营销HR 岗位： 一、主要绩效目标 序号 绩效目标 考核标准 权重（%） 1 2013年，完成所有网络商业公司流 向的自动抓取 上线日期延期一个月扣10分 100 2 3 4 5 6 7 小计 100 二、重大事项加、减分 序号 1 2 3 典型事项说明 EAS单点登录功能实现 4 加、减分小计 总评得分 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 绩效考核结果应用 季度奖金=A×R×K 当R＜85%时，季度奖金=A×0.7×K 当R≥85%季度奖金=A×R×K A: 0.5个月工资 R:销售任务达成率（ERP数据） 销售任务达成率＜85%,否定奖金基数的30%。 销售任务达成率≥85%,线性计算。 K: 见下表 考核得分 考核等级及比例 K值 80分 不合格（2-5%） 0 80分≤得分90分 需改进（5-10%） 0.9 90分≤得分≤100分 合格（70-80%） 1 100分得分≤105分 良好（5-10%） 1.1 优秀（2-5%） 1.2 得分105分 附则 1） 考核项目由考核双方沟通确认后签字。 2） 由于工作易动等原因导致考核依据发生变化的，考核人可根据具体情况变更考核责任书相关内容。 3） 本责任书未尽事宜由考核人与被考核人沟通后确定。 4） 本责任书由考核人负责解释。 5） 本责任书一式两份，双方各执一份，经双方签字后生效。 被考核人签字: 日期： 2014/1/6 20XX 考核人签字： 日期： 工目标管理考核评价表 软件开发 年 时间： 20XX 实际完成情况 已完成网络流向原始文件自动抓取，现正在由原始转成模板，已完成100 多家， 打算2014/1/26全部上线，给商务试用。 加、减分 5 K值 0 0.9 D2 D1 4 季度 流向抓取比较缓 自评 慢， 究其原因，处理 事情不能够循序 渐进，只会埋头 苦干，到头来一 头空，导致整个 人都陷进去了。 得分 90 更考核责任书相关内容。 1 1.1 1.2 A P2 P1
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目标管理与个人绩效指标(MBO-KPI-)执行表
目标管理与个人绩效指标（MBO 部门 财务部 营销部 工程部 品质部 资材部 生产部 管理部 第一阶段 第二阶段 效指标（MBO KPI ）执行进度表 第二阶段 第三阶段
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【表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 直接领 分管领 自我考核 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效考核管理
目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 2 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一 总 部 职 能 部 门 业 务 部 门 直 接 业 务 支 持 （ 管 理 中 心 ） 新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识 支持服务 主要的绩效决定因素 高科技行业 3 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 高科技行业 4 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程指标 责任部门指标 责任个人指标 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 管理流程指标 责任部门指标 责任个人指标 高科技行业 5 成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 组织文化面 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 高科技行业 6 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 财务 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的 我们的股东 如何看待我 们？ 客户 我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略 学习成长 我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？ 财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 内部运营 ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客 户是如何评判公司的业绩表现的？ 我们必须在 什么方面有 卓越表现？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客 户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标 高科技行业 7 从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广 1. 企业战略 从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手 从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 2. 不同领域的关键成 功要素 通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标 利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 3. 衡量标准和目标 值 基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步 通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理 4. 实施 收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力 平衡记分卡体系的实施 高科技行业 8 以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价 值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进 入新的市场，提高股东收益 高科技行业 9 通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 后向指标 结 果 导 向 ( + ) ( + ) ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 示例 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 ( + ) ( + ) (+) 正面影响 高科技行业 10 为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标， 确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 部门经理 小组 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因 素/ 指标 关键 成功 因 素/ 指标 高科技行业 11 绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与公 司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 绩效管理体系整体设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明 确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系， 使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 高科技行业 12 并按照下列特点和指标出发，确定哪些绩效指标对紫光实现整个企 业的策略目标起着至关重要的作用 关键绩效指标的特点 关键绩效指标中的 SMART （精明）原则 有因果关系 Specific 具体描述 有长期和短期的 Measurable 可以衡量的 有数量型和质量型 Achievable 可以通过努力实现的 有结果性的和行为性的 Result oriented 结果导向性的 有团队的和个人的 Timed 有时间性的 全方位透明的 高科技行业 13 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 14 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程 绩效考核体系设计 / 调整 人员绩效管理 公司战略目标制定 / 调整 公司关键流程 岗位职责调整 • • • • 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 • • 绩效考核管理体系 计划与预算 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • • • 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 • • • 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 流程负责人 • • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 • • • 组织绩效管理 战略规划 • • 高科技行业 15 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等）进 行年度调整，从而反映业务发展的需要 总裁 时间 开始 1 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 结束 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧 ，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合并 高科技行业 16 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重等） 进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总裁 战略规划 绩效考核委员会 ** 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 讨论通过 1 3 召开董事会讨论 否 是 结束 1 2 提交总裁 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 裁签署下发 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 高科技行业 17 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总裁 人力资源部 各部门 财务部 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 由人力资源部完成 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 高科技行业 18 绩效考核体系设计 / 调整 组织绩效管理 人员绩效管理 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 总裁 副总 / 分公司经理 开始 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 各部门经理 / 总监 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 月度奖金及年终奖 金评定 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 12 发放绩效奖金 结束 高科技行业 19 战略规划部制定企业与部门的绩效指标体系 ; 人力资源部负责汇总 员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建 议， 而具体的目标设定则需要考核和被考核人之间的密切沟通 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 总裁 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的适当行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 战略规划 部 / 绩效考 核委员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要调整，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 各部门经理／ 总监 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 高科技行业 20 行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合 总裁是绩效管理体系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 计划财务体系是主要数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 分析技能差距 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划 制定内部沟通计划 推动绩效管理体系在各个 职能、业务部门的推广 决策制定公司总体指标 指导绩效体系的实施，并 给予有关部门足够支持 讨论并最终分解绩效指 标 确认绩效合同 监督、指导员工的工作 评估员工工作表现 充分沟通 高科技行业 21 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 22 公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 “… 成为国内赢利性最好的 IT 业上市公司” 1 财务 2 客户 3 内部营运 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 2.5 提高市场盈利 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善紫光流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用 水平 高科技行业 23 这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终 实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 高科技行业 24 并根据这些不同层面的关键成功因素，选择与之相适应的关键绩效 指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 高科技行业 25 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 高科技行业 26 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 高科技行业 27 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 核心指标 一般指标 高科技行业 28 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 一般指标 高科技行业 29 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 高科技行业 30 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 高科技行业 31 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 一般指标 高科技行业 32 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 高科技行业 33 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 核心指标 一般指标 高科技行业 34 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 高科技行业 35 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 核心指标 一般指标 高科技行业 36 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 B 高科技行业 37 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 会计部、信息化中心 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 高科技行业 38 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 高科技行业 39 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 高科技行业 40 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标 核心指标 一般指标 高科技行业 41 目录 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 — 绩效管理流程和关键部门角色与职能 — 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 高科技行业 42 我们建议紫光绩效管理体系方面的具体实施步骤 1 2 3 经验总结 试点实施 首先，在决策层和管理层 开始全面绩效管理体系的 试运行工作（横向） 在绩效管理体系的试运行 过程中，不断收集被考核 者和考核者的意见和反馈 有针对性的选择销售、职 能部门，推行全面绩效管 理（纵向） 必要是对绩效管理体系进 行必要修订 开展广泛的绩效管理培训， 在公司范围内树立绩效管 理意识 与此同时，业务部门按照 现行业务体系运作，但对 职能部门，将其部门和人 员绩效同公司整体业绩挂 钩，作为过渡型的绩效方 案 全面推广 在充分绩效管理体系试运 行的部门、岗位基础上， 在公司范围全面推行绩效 管理体系，并将其作为决 定人员实际薪资水平和晋 升与否的主要依据 高科技行业 43 根据绩效考核结果，管理层需要在必要时向部门或业务负责人提供适 当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 却无法符合企业价 值观 部门或业务负责人 无法符合企业价值 观及达成绩效目标 教育培训 奖励与授权 达 成 绩 效 目 标 干预并进行必要调整 否 提供必要指导 部门的管理与领导与企业理念符合程度 部门或业务负责人 能达成绩效目标， 并符合企业理念 部门或业务负责人 能符合企业价值观 但无法达成绩效目 标 是 高科技行业 44 在具体人员层面关键绩效指标（ KPI ）的制定方面，我们总结出 以下市场运作经验，作为实施时的参考 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 高科技行业 45
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关键绩效指标(KPI)考核体系设计
关 键 绩 效 指 标（ KPI ）的 设 计 KPI 的概念 什 么 是 KPI ？ – KPI ( Key Performance Indicator ，关键绩效指标 ) 是衡量企业战 略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持 续地取得高效益。 – “ 你不能度量它，就不能管理它。” KPI 一定要抓住那些能有 效量化的指标或者将之有效量化。 – “ 要什么，考什么”。 KPI 应抓住那些亟需改进的指标。 – 关键而不能片面与空泛。 KPI 的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。 – KPI 考核有助于企业战略的实现。 KPI 与传统财务指标的联系与区别 联 系 与 区 别 – 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 – 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 KPI 中 可 选 用 EVA （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 – KPI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 KPI 考 核 的 操 作 性 。 – 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。 传统财务指标体系的导向性 传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 – 成 长 导 向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收 益 导 向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效 率 导 向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财 务 安 全 导 向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期 哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ – 财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？ – 成长导向能体现战略 – 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现 – 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系 主要财务绩效指标 收益性 （ 1 ） 总资产利润率 = = （ 2 ）净资产利润率 = 总资产 净利润 销售收入 × 净利润 净资产 净利润 （ 3 ）销售利润率 = 总资产 偿债性 （ 4 ）资产负债比 = （ 5 ）流动比率 = （ 6 ）速动比率 净利润 总负债 总资产 流动资产 流动负债 流动资产 – 存货 = 流动负债 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率 效率性 （ 7 ）存货周转率 产品销售成本 = （ 8 ）应收账款回收期 （ 9 ）总资产周转率 = = 平均存货 应收账款平均余额 销售收入 销售收入 × 360 （天） 总资产 销售收入 （ 10 ）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （ 11 ）人均附加值 = 平均职工人数 成长性 （ 12 ）销售收入增长率 （ 13 ）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入 = 上期销售收入 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润 传统财务指标体系的局限性 传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 – 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 – 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 – 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 – 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 – 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 – 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 – 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为 关于财务指标局限性的案例 Xerox 公司 – 由于垄断， Xerox 公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务， 从而服务部门成为公司的主要利润来源； – Xerox 缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； – 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； – 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； – 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； – 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” – 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。 体现战略的财务指标 市场 老市场 品产 新市场 老产品 A B 新产品 C D 应确定的 KPI 关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率 波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵 问号 率预 吉星 高 计 的低 增 瘦狗 现金牛 长 低 公 司 实 高 力 KPI 体系： 问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入 怎么建立 KPI 考核体系 明 确 KPI 的 导 向 – – – – – （理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ • 管理体制与组织结构 案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I 华 为 公 司 是 较 早 实 施 KPI 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 KPI 为 ： • 组 织 增 幅 – 销 售 收 • 人 均 创 利 – 人 均 净 • 成 本 控 制 – 产 品 销 • 顾 客 满 意 – 顾 客 满 入 及 增 长 率 利 润 售 成 本 率 下 降 率 意 度 华为的客户价值创造网络和管理重点 产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 技术领先 满足需求 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 客户投资保护 产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展 具有竞争力 的成本 客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品 KPI 的选择标准 KPI 的 标 准 – 指 标 的 重 要 性 • 即指对公司价值 / 利润的影响程度。通过对公司整体价值创 造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 • 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。 – 指 标 的 可 操 作 性 • 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 • 指标能有效进行量化与比较 – 指 标 的 敏 感 性 • 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 – 指 标 的 职 位 可 控 性 • 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 员工 KPI 的确定过程 • 运用价值创造树（ Value creation tr ee ）进行归纳分析，找到影响该职位 对企业价值贡献大小的关键因素。 • 根据这些关键因素找出该职位的 KPI 。 • 确定各个指标的权重和评分标准。 • 与该职位及相关职位的人员讨 论 KPI 的可行性及可操作性，直 至确定。 归纳分析 初定 KPI 确定权重 与评分标准 可行性与 可操作性？ Y KPI 体系 N 价值创造树 工作 1 职位 工作 工作 2 工作 3 工作 4 1 2 3 4 对企业价值的贡献 建立 KPI 体系的两条主线 – 按 组 织 结 构 分 解 • “ 目标 --- 手段”方法 • 从上到下，由高至低，纵向延伸 – 按 主 要 流 程 分 解 • 连带责任方法 • “ 下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合 • 既有工作目标，又有工作责任。 • 如人力资源部的 KPI ： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员 工） KRA 关键成果领域 KPI 关键绩效指标 平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard ) 基于财务指标的局限性，美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立 KPI 体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 – 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 – 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 – 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 – 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡记分卡的结构 平 衡 记 分 卡 的 结 构 – 产 目 – 学 营 雇 – 顾 指 – 内 数 绩 平 另 再 营 动 衡 一 从 状 联 出 盈 习 状 员 客 数 部 、 指 （ 利 与 况 建 方 、 业 投 数 财 性 成 ： 议 面 顾 务 标 等 务 等 长 可 数 ： 客 过 成 指 ） 指 方 用 、 如 排 程 功 标 方 标 面 新 雇 顾 名 方 率 。 面 。 ： 服 员 客 调 面 、 从 务 人 满 查 ： 返 创 收 均 意 等 如 工 新 入 收 度 指 与 、 和 所 益 指 标 顾 安 学 占 等 数 。 客 全 习 比 指 、 记 方 顾 况 系 分 面 客 参 起 法 考 角 数 来 一 评 度 ， ， 方 企 和 充 把 面 业 从 分 远 考 未 内 把 景 评 来 部 公 目 企 成 业 司 标 业 长 务 的 转 的 的 角 长 化 产 潜 度 期 为 出 力 两 战 一 指 标 。 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 角 例 标 市 度 评 价 企 业 运 、 提 高 指 数 、 。 场 份 额 、 价 格 讨 论 新 工 作 的 小 时 事 件 指 数 、 项 目 业 （ （ 方 略 套 上 下 面 与 系 期 期 考 公 统 的 的 评 司 的 结 预 企 的 业 果 测 业 短 绩 ）， ） ； 的 运 期 行 考 评 平衡记分卡的落实 平 – – – – 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化） 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为 KPI ） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩） 平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI 的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 财务方面 •投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率 顾客方面 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额 使命 与 战略 学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •信息系统有效性 内部业务过程方面 •质量 •响应时间 •成本 •新产品开发周期 平衡记分卡的应用 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来 平衡记分卡 测评法 业务规划 设定目标 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标杆 反馈与学习 明确对远景的 共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习 案例：平衡记分卡示例 L 公司的战略目标 使命 由于我们的顾客喜欢这 样的供应者，我们应该 是行业的领导者，这就 是我们的使命。 财 务 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度 顾 客 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新 战 略 超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东预期 内 部 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全 / 损失控制 优越项目管理 增 长 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力 如何建立平衡记分卡 按以下步骤： 准备： – 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 – 经营单元的每位高级管理人员——一般的为 6~12 名经理人员，将 得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略 的文件 经理讨论会：第一回合 – 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于 任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转 移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于 股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表 现将会有什么不同？” 座谈：第二回合 – 讨论试验性的平衡记分卡 如何建立平衡记分卡 （续） 经理讨论会：第二回合 – 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较 多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记 分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种 变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最 后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目 标值，包括改进率的目标值。 经理讨论会：第三回合 – 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡， 整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。 实施 定期检查 事业记分卡的一个应用 角度 实现预期的战略目标 财务 对 XX 的股东而言 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 顾客 对顾客而言，我们 与其他供应商有何 不同 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 内部过程 我们怎样才能做得 更好 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 成长和创新 我们怎样才能不断 提高和创造价值 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入 CATV 、汽车和 LD 市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 怎么运作 KPI 考核体系 绩效考核与报酬体系挂钩 – 收益分享 ( Gain Sharing ) • 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享 案例：华为公司华为电气事业部的分配办法 – KPI 考核指标 • 虚拟利润 • 顾客满意度 – 虚拟利润 虚拟利润 = 工资总额 费） × – 收入分配办法 本成本 + （增提的研发费 + 增提的折旧 （ 1 - 所得税率） + 净利润 – 资 华为电气劳动所得 = K× 虚拟利润 怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系（续） 中期述职制度 – 管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制 – 微软公司的中期述职制度 • “ 铁篦子” 简化原则 – “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 目标管理与 PDCA – 运用目标管理 – PDCA （计划、执行、检查、实施） 微软公司的中期述职制度 微软公司中期述职内容 – 1. 总经理记分卡 – 2. 收入增长分析 – 3. 上半年结果 – 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 – 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS – 6. 策略与措施 ----LOB – 7. 策略与措施 ---- 知识管理 – 8. 策略与措施 ---- 在线业务 – 9. 本财年预测 – 10. 附录 1. 总经理记分卡 1. 组织结构 – 总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人 数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求） – 组织结构 – 组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均） – 3 个最重要的问题及解决措施 – 半年人员变动情况（低于 7% 或高于 15% ，组织是不健康的） 2. 不足 / 成绩 3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多） – 经济指标（汇率，实际汇率，通胀率） – 市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测） – 市场份额 – 普及程度 – 新主导产品企业导入率 – 关键测评指标：收入及其增长 – 竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面 的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长） – 主导产品线按 FG ， OEM 的上年实际，本年预测，本年增长的竞 争比较） 4. 总经理记分卡 – 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计 划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑 战目标，增长率） – 策略计划 – 顾客 / 合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质 量，技术支持） – 组织健康指数 5. 意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意 见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也 是有关部门的考核内容。 2. 收入增长分析 6. 用户细分图 – 企业，中小企业，学术机构 – 大学学生，家庭， 7. 策略计划：增加每台 PC 收入 – 按客户，按渠道，反盗版 8. 企业用户 – 企业深度（规模） – 企业广度（数量） 9. 中小企业用户 \ 家用和零售 – 不足 / 成绩，竞争措施，渠道演变 / 增长趋势，最佳实践 10. 如何增长（重要！ 18 个月预测） – 列示过去两年的历史数据，预测未来 18 个月的增长机会， 按用户群 / 产品的增长率 3. 上半年结果 11. 收入情况 – 与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异 – 按产品线统计 12. – – – 上半年损益表 净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利 上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率 按利润中心统计 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 13. 用户 / 合作伙伴满意度 – – – – – – 企业用户满意度指标 合作伙伴满意度指标 部门满意度 培训 社区开发满意度 按用户群 / 关键用户采取的提高满意度的关键措施 14. 用户系统 / 社区开发 15. 产品支持服务部记分卡 – – – – – – 取得同行业中最高的用户 / 合作伙伴满意度 使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一 执行定义清晰的服务支持流程的一贯性 吸引、发展、留住行业顶尖人才 降低服务费用率 通过促进顾客反馈改进产品 16. 管理顾问服务部 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS 17. 操作系统市场 – OEM 交货 – 服务器操作系统市场 – 前 6 位 OEM 商 18. 策略计划 --- 商用 WINDOWS – – – – 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 6. 策略与措施 ---LOB 19. 策略计划 ---LOB – – – – 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 – – – – 企业客户规模 企业客户数量 主要竞争对手小结 LOB 市场焦点 7. 策略与措施 ---- 知识管理 20. – – – – – 策略计划 --- 知识管理 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 合作伙伴 8. 策略与措施 --- 在线业务 / 网络服务部 21. 在线业务 / 网络服务部 – 竞争小结： MSN vs Yahoo vs AOL – 关键客户的赢得 / 丢失 22. 消费和商业部损益表 – 贡献毛利 – 平均人数 9. 本财年预测 23. 本财年收入预测汇总 – 按 产品线预测收入 – 按期间分布 24. 本财年预测损益表 – 按利润中心分列 – 按渠道分列 – 按部门预测人均成本 25. 本财年资源需求（重要！） – 费用支出需求 – 人员增加需求 10. 附录 26. 12 月销售收入汇总 27. 销售情况 28. 行销情况 29. 资本性支出 30. 中小企业用户部成本 31. 产品支持服务部成本 32. 管理咨询服务部成本 33. 行政管理部成本 34. 消费和商业部成本 35. OEM 部成本 36. 公共费用 THANKS ！
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绩效管理-KPI指标考核
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的应付责任 所达到的阶段性结果以及在达到过程中的业绩行为表现， 通过用系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工 作业绩和工作效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如 何实现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管 理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 的依据 拟定员工 发展计划 专案验证 人事训练 薪资管理 绩效结果管理 任用管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作 绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指 标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在 着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上 " 二 八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念 来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的 变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建议 ； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产或 停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有 效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析市 场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户 满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告 误期率（含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 财务人员 职责 考核目标（即目标值） 融资及财务预算管理 财务费用减少 10% 准备报告 每月 5 日提交月财务报告 预算 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订货 采购主管 保证准时发货 查研究并提出报告 订单 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 岗位工资比例 20% 效益工资比例 40% 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N次/ 月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 N次/ 月 40% 月度 85% 50% 月度 1 岗位 责任类 绩效 评核类 2 销售回款达成率 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工资 效益评价工资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈 内部考评流程组织 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表
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以KPI为导向的绩效考核体系建立
1 以 KPI 为导向的绩效管理体系建立 主办：深圳市德沁企业策划顾问有限公司 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 游戏规则 请让您的通讯工具保持安静！ 请您先学会去忘记：空杯与归零的心态！ 开放、共享、互动！ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 2 3 壹 理论篇 贰 方法篇 ★ 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 4 什么是绩效管理？ 你来说说…… 绩效管理是 以 由 核心，由 主导， 共同参与， 通过 、 、 、 等活动， 从而持续提高 绩效 、 绩效所进行的一系列活动。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效、 中国制造业发展趋势 5 数量 利润稀薄期 市场供给 市场需求 时间 80 年 2000 年 2006 年 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 6 小组讨论： 我们公司目前所面临的绩效问题？ 1 、每人可以代表公司提出三个最为突出的问题在组内 讨论； 2 、由小组派代表依次归纳出每组的最重要的三个问题 点； 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理遭遇哪些危机与尴尬？ 从一家企业人力资源管理诊断报告所看到的现状： 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理遭遇的危机与尴尬 8 老板不满意 绩效管理 HR 部门 不满意 其他职能 部门不满 意 员工不满意 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 谁对绩效管理绩效负责 谁对公司绩效管理绩效负责？ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 9 绩效管理的目的 10 B A 你是否清楚你的 A ？你是否清楚你的 B ？ 你是否清楚从 A 到 B 的路径？ 绩效管理的目的—— 绩效管理：管理者和员工双方就目标及如何达到目标成共识，并促成员工成功地达到目标的 管理方法。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 从战略 绩效 11 平均寿命 71 岁 中国人 全球 500 强 40-50 岁 全球 1000 强集 团 跨国公司 中国集团公司 30 岁 11-12 岁 ？岁 7-8 岁 ？岁 中国企业 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 ？？ 12 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 ★ 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理成功要素—— 3+1 模式 13 流程、制度 绩效指标 体系 绩效管理活动 绩效组织体系 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理两大核心工具 14 BSC 冰山 原理 绩效 管理 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理的核心工具之一： BSC 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 平衡记分卡四个纬度的内涵 目 的 财务类指标 “ 要在财 务方面取 得成功， 我们应向 股东展示 什么？” 目 的 “ 为了达 到愿景， 我们应对 客户展示 什么？” 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 目 的 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 16 公司战略 公司愿景 公司使命 目 的 学习发展类指标 “ 为了达到 愿景，我们 如何维持变 革和改进能 力？” 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •员工收入 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 “ 为了满 足客户和 股东，哪 些流程必 须表现卓 越？” 内部营运类指标 例如： •安全事故率 •工程项目完成 周期率 •工程项目质量 •返工率 管理你能衡量的工作 高绩效工作需要 3 个因素： 如果你不能描述（第一要素），那么你就不能衡量（第二要素）； 如果你不能衡量（第二要素），那么你就不能管理（第三要素）。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 18 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC ★ 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 员工创造业绩的三种状态 员工创造业绩的能力有三种形态： 1 、能力持有态——能力考核指标 2 、能力发挥态——态度考核指标 3 、能力转化态——业绩考核指标 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 能力素质指标举例 A 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 22 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 ★ 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理 “四步” 曲 23 绩效激励 绩效评估 A 绩 效 评 C 估 P 绩效 管理 D 划 辅 导 培训发展 绩 效 计 绩 效 绩效改进计划 绩 效 反 绩效改善 馈 改 善 公司战略目标 绩效计划 确立目标 充分沟通，建立共识 绩效辅导 个人绩效评估 观察与记录 组织绩效评估 中期评估与调整 沟通与共识 辅导与反馈 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 利用ＢＳＣ描述战略地图 财务 （F） 业绩提升 员工 （L） 争取技改资 金 产品结构调 整 推进工厂景 观规划与实 施 HR 体系推进 实施 提升质量安 全保证 推进流程制 度建设 高新区厂区 建设 推进企业文 化建设 技术改造与 创新 设备升级与 维护 HR 规划与人 才梯队建设 寻找战略性 资本 潜在客户开 发 顾客满意度 顾客 （C） 内部 （I） 降低成本 24 技术队伍建 设 治理结构的 完善 促进管理技 能提升 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 促进营销能 力提升 战略主题说明（ XX ） 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 25 战略主题强相关识别 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 26 指标分解举例 27 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 请列举出工作职责 HR 战略 职务分析 职位评估（薪酬） HR 规划 HR 会计 制订 HR 工作计划 员工发展目标 职业生涯计划 团队建设 组织变革与发展 工作设计 人力储备 硬 招聘、面试 绩效评估 在职辅导 目标管理 团队协作管理 福利、劳动法规 升降、调迁 人事档案管理 工资核算 考勤管理 社保管理 …… 28 将来 企业文化建设 HR 政策、工作氛围建 立 学习型组织创建 企业精神 用户满意度提升 知识管理 软 员工行为规范 员工激励、绩效伙伴 组织归属感 人际关系、冲突管理 参与管理 员工满意度调查 现在 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 请参照此规划你的团队 的工作计划？ 练 习一（确立公司的考核指标） 29 XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维 度 06 年公司策略 定义 KPI 名称 财务 客户 效率 员工 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 练 习二（从公司到部门） XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维度 部门 HR 销售 营销 KPI 名称 财务 客户 效率 员工 部门职能产生的指标 30 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 生产 财务部 …… 练习三：从部门到岗位 序号 指标名称 计算方法 31 人力资 源主任 主任助 理 招聘培 训管理员 考核薪酬 管理员 人事信息 员 1 人力资源发展规划制 定 √ 2 部门费用控制率 √ 3 人员资源充足率 √ 4 人力成本控制率 √ 5 全员劳动生产率 √ 6 考核投诉及时处理率 √ 7 公司员工满意度 √ √ √ √ √ 8 人力资源管理制度完 备性 √ √ √ √ √ 9 职业病比率 √ √ 10 劳动合同及时签订 （续签）率 √ √ √ √ √ √ 有岗位职责产生的指标 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效目标删选标准 绩效目标必须符合 SMART 原则 : 具体的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 以时间为基础的 (Time-based) 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 32 练习四：指标的筛选 33 绩效目标必须符合 SMART 原则 : 具体的 (Specific) 、 可衡量的 (Measurable) 、可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 、以时间为基础的 (Time-based) XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维 度 财务 客户 效率 员工 KPI 名称 指标评价 具体 可衡 量 可达到 可控 成本合 理 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 战略相 关 时限 34 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 ★ 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 什么是绩效指标词典 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 35 人力资源部 KPI 总词典定义 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 36 人力资源部 KPI 定性指标词典 公司绩效体系实施有效性评价 公司薪酬体系实施有效性评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 37 人力资源部 KPI 定性指标词典 公司培训体系实施有效性评价 决策建议有效性评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 38 人力资源部 KPI 定性指标词典 内部管理运作评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 39 人力资源部年度考核表格 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 40 人力资源部考核行动计划 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 41 计划的基本要素 （ 5W﹢2H ） 请用“ 5W2H” 法，将你的 工作目标转化为行动！！ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 42 （ 5W﹢2H ）表格的运用 项目主题 项目意义 what why 负责部門 who 项目范围 where 项目时限 when 讀書會《执行力》 美 保罗 · 托马斯 、大卫 · 伯恩 1 、通过推行读书会活动，建立学习性团队，提升管理人员的思想意识，素质层次，逐步塑造嘉 丰良好的企业精神，从而推动企业持续，快速的向前发展。 2 、提升整个公司管理层的执行能力，使公司的各项规划能够在整个公司得到快速的执行，从而 达到预期的效果。 人力资源部（人力资源总监） 各部门主管、工程师、经理、总监、总经理 （主管以下的管理人员将由公司的培训讲师进行相关课题的培训） 2004 年 3 月 15 日 ------2004 年 5 月 30 日 職 務 組長 各成員 項目说明 How Who 43 工作人員 人 員 伍 XX 張 XX 廖 XX 各參加人 員 孫 XX 陈 XX 職 責 1. 监督小组成员按时间进度阅读相关内容。 2. 定期收集小组成员意见和读后感。 3. 负责主持分享经验交流会。 1. 2. 3. 4. 按计划的进度认真阅读所要求的内容。 每阶段读完后，必须写出读后感，并在会议上与大家一起分 享 准时出席读书分享会，不得无故缺席，迟到。 将学到的知识运用到实际的工作之中，改进工作绩效。 1. 2. 负责每次分享会时通知各参会人员。 协助组长做好分享会的各项准备工作。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 （ 5W﹢2H ）表格的运用 项目步骤 HOW DO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 確立各小組人員職責 召開讀書會發動會議 發放課本《執行力》 第一章（决定企业成败的重要因素） 第二章（领导者的第一任务） 第一、二章读后感分享会 第三章（领导人必须做的七件事） 第三章讀後感分享會 第四章（构建执行力文化） 第五章（知人善任 --- 用能力执行的人） 第四、五章读后感分享会 第六章（人员流程设计） 第七章（战略流程的设计） 第八章（运营流程的设计） 第六、七、八章读后感分享会 總復習 全书总结分享，毕业论文 费用预算 How much 人民币： 3000 元 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 44 甘特图 45 3 月 4月 時 間 1 4 15 16 17 18 1. 確立各小組人員職責 2. 召開讀書會發動會議 3. 發放課本 / 學習《執行力》 1630 29-11 11 30 31 1組 13 13-27 27 1 12 步 驟 4. 第一章 ( 決定企業成敗的 重要因素 ) 2組 5. 第二章 ( 領導者的第一任 務) 3組 6. 第一、二章讀後感分享會 7. 第六章 ( 人員流程的設計 ) 1組 2組 8. 第七章 ( 戰略流程的設計 ) 9. 第六、七章讀後感分享會 10. 總復習 3組 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 1組 2組 3組 46 小组讨论： 根据自己团队的特点，策划一项改善活动？ 1 、每人寻找影响你或者你团队工作业绩的最重要一项 因素或问题； 2 、根据 5W2H 的格式制订工作计划表； 3 、由小组推荐一位代表向大家展示。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 员工能力素质考核规划表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 47 员工能力素质考核表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 48 49 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 ★ 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 部门指标规划 50 一、企业管理部 KPI 识别表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 如何确定指标权重 51 经验判断法 按重要性程度排名法 三维确定法 权值因子分析法 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 常见的计分方式 52 比率法（百分比） 层差法 非此即彼法 说明法 减分法 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 53 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 ★ 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效运用 1: 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 个 人 品 质 、 领 导 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 54 考核的等级分类 对考核指标，评价标准原则上分为 5 级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 55 考核等级分类 各指标评价等级所对应的分值如下： 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 56 绩效运用 2: 岗位（月度）考核工资的计算 注：副总以上岗位部门上季度考核系数 = 分管部门的年度考核系数总和 / 分管的部门数 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 57 绩效运用 2: 岗位（年度）考核工资的计算 注：副总以上岗位部门年度考核系数 = 分管部门的年度考核系数总和 / 分管的部门数 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 58 59 问与答 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立
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怎样导入绩效管理与KPI考核体系
怎样导入绩效管理 与 KPI 考核体系 一、企业竞争优胜劣败： ( 美国西部牛仔文化 重现江湖—赢者全拿。 ) 1. 中国加入 WTO 后， 各企业参与国际级 企业的「全球化」 竞争已不可避免。 2. 中国企业凭什么能立足未来岁 月？ ! ( 凭三大战略 ) (1) 差异化策略： ( 产品 + 技术 + 服务 + 知识 ) (2) 高质量低成本 ( 低价格 ) 策略： ( 有能力不断降低成本、费用， 大胆向管理要利润 ) (3) 信息灵敏、快速反应策略： ( 组织充满活力、弹性，随时准备好 应付一切紧急变化 ) 。 二、中国企业成长发迹 三步骤： 1. 凭 起家。 ( 你不敢，我敢的先驱精神 ) 2. 凭对应政府政策起家。 ( 借风渡船 ) 3. 凭 经济创新精神运作、扎实 功夫起家 ( 目标责任中心团队精神 +KPI 自主、 自律管理 ) 。 三、创新与蜕变才是迎向 成功的不二法门： 1. 每一次游戏规则的改变都会造 就出另一批团队「新贵」。 2. 顺应潮流加速变革的人才不会 老化。 3. 迎接机会与挑战一切从「心」 开始。 4. 变革成功的关键因素： (1) 三感 ( 切身感 成就感 ) (2) 三化 ( 简单化 资料化 ) (3) 三心 ( 关 心 耐 心 信 心 ) (4) 三得 ( 得 法 得工具 ) (5) 三步曲 ( 决心 执 行 ) 四、变革开始： 从薪工资改变切入 (1) 从生产导向的固定薪制 ( 单一架构体 ) 顾客导向 的 薪制 ( 多元化结构体 ) (2) 成本 + 利润 = 售价 售价 - 利润 = 成本 25% 20% 15% (3) 本 薪 + 加 给 + 薪工资 ·本薪基准表 (15 等 15 级 ) 依据 依据 · 主管加给 · 工作加给 · 年资加给 · 特业加给 依据 ·主管加给等级表 · 学经历 ·工作加给等级表 · 经验值 ·年资加给等级表 ·本科、专业能力 ·特业加给表 ·职称位等级 ( 董事长 决定 ) 40% 津 贴 + 100% 变动薪 ( 考核薪 ) · KPI 绩效考核 ( 责任 ) · 住房津贴 ·主管配合度考核 ( 态度 ) · 交通津贴 ·提报奖罚单考核 ( 能力 ) · 伙食津贴 · 社会保险津贴 依据 ·住房津贴基准表 ·交通津贴基准表 ·伙食津贴基准表 ·保险津贴基准表 ·个人责任考核表 ·表现考核表 ·奖罚提款单 · 交办单 · 签呈单 ·奖惩评比规定 = (4) 综合考绩成绩计算方式： 综合考绩得分 = 责任考核 (KPI) 64 分 + 主管表现考核 16 分 + 奖罚提案 20 分 (5) 综合考绩与变动薪资之关系： NO 綜合考績得分 標準 評列等級 應得變動薪倍數 1 90 分以上 優等 1.5 倍 2 83— 89 分 甲等 1.3 倍 3 75— 82 分 乙等 1.0 倍 4 65— 74 分 丙等 0.8 倍 5 60— 64 分 丁等 0.6 倍 6 59 分以下 戊等 0倍 備 上述得分標準在初期特定階段得由董事長按上述分數 註 乘以 0.95 寬放來激勵員工參與變革之熱度。 五、怎样进行 KPI 考核： ( 一） KPI 项目与考评值基准之设定 （不要超过 5 大项，其余列入工作计划项内） A 、步骤：①自 评②合 评 ( 主管审订 ) ③ 核定 （上二级主管或人评会） B 、时间：① 25 日 / 月 ② 26 ～ 27 日 / 月 ③28 ～ 30 日 / 月 C 、窗体：①每月工作计划表 ② 目标责任中心个人责任考核表 ③ 交办单 D 、指标专案： Q 、 C 、 D 、 S ( 二） KPI 之评定： A 、步骤：①自评②合评 ( 主管审订 )③ 核定 ( 上二级主管或人评会 )④ 核算薪 工资 B 、时间： 1 ～ 2 日 / 月 3 日 / 月 5 日 / 月 C 、窗体：①目标责任中心个人责任考核表 ②部门月份考绩汇总表 7 日/ 月 六、怎样进行 主管配合度 （表现）考核： A 、步骤： ①自 评 ②合评（主管审订） ③核定（上二级主管） B 、时间： 1 ～ 2 日 / 月 3 日 / 月 5 日 / 月 C 、窗体： ①目标责任中心主管（非主管）表现考核表。 七、怎样进行目标责任 中心个人奖罚提报： A 、定义： 凡公司相关人员（上下、左右之 业务配合流程上之相关关系人） 有作业或决策之误失导致公司或 部门利益受伤害时应即开出奖罚 提报单。 B 、限制： ① 非业务相关人员不得相互告发。 ② 部属不得向直属主管告发（对他部门主 管在业务或流程互动基础上则可以告发） ③ 主管对直属部属开出提报单时，对每人 每月第一次之错误缺失提报可以免计扣 罚以重人性（但主管可因开单而加考绩 总分 0.5 分） C、流程： 2档 时建 小 交 联 送一 源 资 案 备 部 内 人力 发现 者 1 立三 时内开 小 罚 式 联 主存 经 （ 单 字 签 自 联 管 ）一 1小 时向主管通 人 发 被告 或 报 内 2 发当 时告 小 被 达 送 事人 内 经当 （ ） 签认 事人 2 方主管判定或每月 内双 天 判定 评会终审 送人 辩 提出答 判部 将 源 资 送人力 报单 定后之提 KPI 绩 列算依据 组 小 之 员 核 入各 考 5日
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KPI指标设计流程
• 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题 及时组织评估； • 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进 行检讨，制定对策； • 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩 效考核指标的权重； • 部门签订业绩合同和目标责任书； • 组织开展中高层管理人员的中期述职。 目录 一、绩效管理概述 二、 KPI 关键绩效指标 三、 KPI 绩效体系的建立 四、 KPI 辅导实施 五、 KPI 考评总结 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理 机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1 、对岗位职责的考核 2 、对预定目标的考核 3 、对工作的导向作用 4 、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有 针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时 掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问 题以不断提高业绩。 5 、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制， 通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之 潜能，使整个团体不断有机地进步。 关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实 施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心， 使之能不停地顺利运转 引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程 设定目标 通过对目标实现情况和差距根 源之分析，设定下一阶段富有 挑战性且现实之目标（ KPI ） 实施行动计划 依照计划采 取行动，不 断对行动的 实施进行监 控，必要时 修订计划 分析指标制定 行动改善计划 考核奖励制度 建立公平、透明之考核制度、每月对 各机构业绩指标进行评分、排名 根据评分累计结果，定期对各部门进 行公平考核 定期对关键业绩指标结果 进行监控、分析 比较关键业绩指标变化趋 势，分析找出产生指标变 化之根据 通过对指标变化分析，对 症下药制定确定可行、有 效之行动计划 绩效管理的基础 公司战略目标 工作分析 目标管理 这是一种程序 或过程，它使得 组织中的上下级 一起协商，根据 组织的使命确定 一定时期内组织 的总体目标，并 由此决定上、下 级的责任和分目 标 员工关键 绩效指标 运用系统性的 方法收集有关工 作的各种信息， 明确组织中各个 职位的工作目 标、职责和任 务、权限，工作 中与他人的联 系、对任职者的 基本要求 KPI 绩效管理基础 MBO 目 标 管 理 与 责 任 人 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向 沟通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的 方式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 绩效管理与公司战略目标 部门绩效考核 个人绩效评估 流程 一 二 部门二 型 法 部门三 市场 部门一 模 服务 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 流程绩效考核 资 质 产品 分 法 公司战略目标 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 绩效管理程序 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 绩效 KPI 的“聪明” － SMART 原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Achievable 可实现 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 目录 一、绩效管理概述 二、 KPI 关键绩效指标 三、 KPI 绩效体系的建立 四、 KPI 辅导实施 五、 KPI 考评总结 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 与 职 能 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 例 KPI 维度 接上表 KPI 要素 人员 KPI 骨干人才离职率 干部输出数量 组织建设 纪律性 文化 总公司政策执行情况 员工综合满意指数 例 任务完成 客户服务 高质量速递 指标 1 减少客户投诉 指标 2 避免调配错误 … 计划调度部门 KPI 要素解析示例 指标 3 G 集团 A 公司业务价值树示 例 销售营业利润 总资产贡献率 总资产周转率 销售完成 存货周转 销售成本 成本费用利润率 原料成本 人工成本 资产负债率 净资产收益率 固定资产 周转资产 息税前利润 …… 例 财务策略目标 内部运营策略目标 完善产品质量，促进 产品更新换代 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 指 标 内部业 务指标 员工管 理指标 新客户销售额增长 率、省外市场销售 比率 新产品销售比率、 研发销售比率 员工流失率、员工满 意度、新技术受益率 先 行 学习与成长策略目标 顾 客 例 G 集团 A 公司一级 KPI 示例 取得客户对公司和 产品的认可 后 客户策略目标 指 标 滞 收入的增长与收入结 构的改善 财 务 实现销售额、利润、投资 回报率、成本利润率、净 资产保值增值率 任职资格（职业）管理 任职资格与绩效考核： 区别 基础 任职资格 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 绩效考核 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 D KPI 指标的建立 定义关键 业绩指标 筹备关键业绩制作关键 指标之制作 业绩指标 引进以关键业 绩指标为基石 之绩效管理系 统 • 了 解 业 务 ， 将 业 • 与 信 息、财 务人 •设 计 各 相 务按价值创造树 (value creation tree) 层 层 分 析 ，找出价值之 驱动因素 •根 据 驱 动 因 素 ， 初步定义关键业 绩指标 • 与 各 单位 讨 论 关 键业绩指标之可 行性，根据讨论 结果检讨指标 员沟通，将制 作关键业绩指 标之要求、定 义具体落实， 以便准确统计 •制 定 整 个 关 键 业绩指标制作 流程、及统计 人员 的 职 责 •确 保 关 键 业 绩 指标数据之准 确性、可靠性 关关键业 绩指标之 报表格式 管理意识、 方法之提高 •引 进 以 关 键 业 绩 指标为导向之管 理概念 •在 各 级 召 开 以 关 键业绩指标为导 向之管理筹备会 议 • 对 相关人员实 行 单 独辅导，为关键 业绩指标管理会 作准备 战略目标和 经营重点 企业 KPI 一级 KPI 体系 部门职责 企业领导人 绩效指标 策略目标分解 （平衡计分卡） 部门 KPI 部门负责人 绩效指标 二级 KPI 体系 中高层管理者的绩效目标 战略目标和经营重点 企业一级 KPI 部门职责 部门二级 KPI 岗位职责 个人绩效指 标 个人 KPI 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准 任职资格 基层员工绩效指标的内容 成 本 降 低 生产成本 生产经理 营销成本 营销经理 人力成本 人力资源部经理 采购费用 采购成本 采购经理 材料成本 …….. 配方成本 技术经理 操作类员工考核指标构成图 部门职责 工作态度 部门任务 分解 部门 KPI 操作类员工的绩效指标构成 个人 工作任务 转化 考核指标 所有操作类员工绩 效指标均由四个维 度目标组成： • 工作质量 • 工作数量 • 工作耗费（成 本） • 工作态度 职位职责 定量指标考核标准设定示例 指标 考核要素 1 产量 权重 25 分 KPI 2 3 消耗 质量 检验 例 评价标准 按照标准折合为标准产量， 90 箱 / 台班为基数，得分为 20 分， 每＋－箱则＋－ 1 分。最多加工 分。折算标准参照相关文件规定 15 分 按照标准折合为标准消耗，以 1.5KG/ 件为基数 , 基数得分 13 分 . 每 +-0.01KG/ 件则－＋ 0.1 分 ,15 分封顶 ,8 分保底 , 折算标 准参照相关规定 20 分 自检滞后 -2 分 / 次 ; 自检漏项 1 分 / 项 ; 记录不真实 -2 分 / 次 ; 记录不及时 -1 分 / 次 ; 记录不规 范 -1 分 / 次 , 不保底 E 业绩合同示例 受约人姓名： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 职位： 工作代码： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 级别： 专业公司： 发约人姓名（ 3 ）： 职位： 业务单位： 合同有效期： 例 权重类别： 财务类指标： 客户类指标： 内部运营类指标： 员工学习与 发展指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位： 签署日期： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 客户类指标 内部运营类 指标 员工学习与 发展类指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 辅导实施 愿景目标－视野－差距－责任－培养与培训计划 －提高、改善－实现 KPI 员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议 如何实施绩效培训？ 和易集团绩效管理三个环节： PLANNING-COUACHING-REVIEWING 领导在绩效辅导实施中发挥的作用 人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册） 绩效考评之考评主体 360 度考核示意图 自我考评 领导考评 下属考评 同事考评 同级考评 考评委员会考评 客户考评 360 度考评 上级 同事 被考核者 下属 同事 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作 绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 • 人事部 • 相关部门 • 分管副总 经理 •主 观 软 • 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 用 途 • 反映实际工作 表现 • 直接与奖金、 职等挂钩 领 导 •同 事 •部 属 • 辅助性资讯 • 升 / 降职时做 • 其他部门 • 升 / 降职时做 参 考 辅助性资讯 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和 狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性 用综合评 估，内容涵 盖工作绩 效、工作表 现、能力、 工作态度各 方面每年评 估一次、由 直接领导、 同事打分 绩效考核体系建立方案 绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。 人力资源部 汇总各种意见， 结合自己的 公司所有考核者制订 观点提出修 考核办法，报人力资 改建议，并 源部 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。 考评委员会 牵头，集合 公司领导、 人力资源部 相关人员（必要 时还可包括普通 员工）共同讨 论、决定，提 出考核方案 总裁审批 确定 考核方案 每年一月 前定案 考评结果与考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客 观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格 五个等级，分别用 SABCD 表示： 等级 代号 优 S 良 A 中 B 差 C 不合格 D 将 B 定义为员工必须达到，不达到即不能令人满 意。其他以 B 为原点给予评价。 考核等级的分布 • 为了增强考核的竞争 压力，给予员工的考 核等级应遵照正态分 布原则。 • 人力资源部应督促各 部门强制执行。 • 人力资源部可以按照 原则对各等级分布比 例进行调整，发布到 各部门。 B S A C D 考核等级分布示意图 咨询实例：某某公司的考核等级处理 S ： （顶尖人才）占 10% ，晋等或升 级。 100% 得到股票期权。 A ：占 15% 。 90% 得到股票期权。 B ：（中等）占 50% 。变动弹性最大。 50% 得到股票期权。 C ：占 15% 。需要敲警钟，督促上进。 D ：占 10% 。辞退。 H. 咨询实例：绩效指标体系 基于流程与价 值思想，遵循聪 明原则 工作业绩考核： 考核工作中的显性绩效 静态＋短期 月度考核 职业素质技能考核： 考核工作中的基础绩效 动态＋长期 年度考核 态度考核： 自动自发、忠诚敬业、 责任、服务意识、团队 协作、积极进取 专业知识技能： （包括管理领导技能： 管理执行力、团队建设 力、领导决策力） 季度考核
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考核KPI指标设计大全KPI分解逻辑图
组织绩效管理 KPI 分解 逻辑 图 财务角度 我 们 以 何 种形 象 展 现 给 股 东/ 资 者？ 投 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 远景与战略 内部营运角度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ Ⅰ. 财 务 增加新产品的销 售收入 增加销售收入 降低各项成本费用，提高净利润 总资产周转率 提高资产利用率 原 增加老产品的销 售收入 当期销售收入 销售净利润率 提高企业盈利水平 净资产回报率 关键成功因素 控制合理的财 务结构 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新渠道的销售收 来自原有渠道的销售收 来自直销客户的销售收入 销售费用率 控制和降低营销费用 控制和降低费用成本 控制与降低管理费用 控制和降低销售费用 人均销售费用率 控制和降低市场费用 市场费用贡献率 控制和降低库存跌价损失 库存跌价率 控制和降低物流成本 物流成本率 控制与降低人员成本 管理人员成本率 预算制定调整按时开展和完成率 加强预算管理 市场费用贡献率 控制与降低人员成本 控制与降低生产成本 控制与降低制造成本 率 制造费用和预算差异率 采购计划成本与实际成本差异率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 投资收益 加速运营资本周转率 运营资本周转天数 加速长期投资周转率 长期投资周转率 资产负债率 直接成本和预算差异率 控制与降低采购成本 控制与降低研发成本 提高投资收益率 直接人员成本率 流动比率 1/4 加速应收帐款的周转率 应收帐款的周转率 加速库存的周转率 库存的周转率 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 现金利息偿还能力 成为世 Ⅱ. 客 市场份额 提高市场份额 目标细分市场的市场份额 保留老客户 老客户的销售额比例 提高客户的平均利润水平 每个客户的平均利润贡献 发展新客户 新客户的数量 提高分销商的满意度 分销商满意度 客户流失率 客户满意度 提高客户满意度 建立良好的企业品牌形象 增加客户价值和盈利水平 关键成功因素 使用直销客户满意度 提高直销客户满意度 品牌市场价值 品牌认知度 提高经销商的拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 对分销商反馈的响应 分销商反馈的响应率 经销商流失数量 经销商流失率 及时向直销客户供货 向分销商供货标准时间的达成率 降低产品投诉次数 产品投诉次数 售后服务客户满意度 提供客户高质量的售后服务 及时反馈客户提出的意见 客户流失率 对客户意见在标准时间内的反馈率 提高客户对产品质量的 满意度 消费者对产品质量的满意度 直接客户流失数量 直接客户流失率 新产品客户满意度 提高品牌在最终用户前出现的频率 广告投放计划执行率 提高品牌形象广告与宣传的质量 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 公共关系活动的次数 产品认知度 提高公共关系活动质量 市场活动现场 效果评估结果 提高市场活动 有效行 原 提高目标细分市场的市场份额 在社区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 提高区域性市场活动有效性 区域性市场活动目标达成率 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 2/4 成为世 Ⅲ. 内部营 运 新产品开发周期 提高技术开发效率 新产品开发各阶段按期达成率 提高研发目标达成水平 提高对市场的洞察 力以市场引导销售 提高市场调研 和细分水平 加强供货商管理，确 保采购任务的完成 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平， 减少仓储损失 减少运输环节成本， 减少物流损失 市场调研达成率 市场调研质量 销售预测的准确率 提高客户关系管理 服务标准和 客户信息维护 加强研产销售后沟通 建立并持续改善公司的流程和制度 公司战略目标达成情况 提高企业信息化应用程度 流程自动化比率 信息技术服务满意度 供货商档案资料完备率 行政总务服务满意度 提高职能服务的内部 客户满意度 ISO09000 质量体系认证结 果 库存盘点帐实相符率 财务职能服务满意度 会计服务满意度 审计服务满意度 仓储产品损坏率 FIFO 达成 率 1 年内过期的仓储产品金 额 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单实际完成率 补货订单的执行时间 做好重要档案的管理工作 法律服务满意度 档案管理及时，正确率 招聘空缺职务所需的平均天数 招聘成功率 及时有效的开展人力 资源活动 员工发放工资正确率 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交及时率 绩效考核工作差错数 合同管理差错率 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 有效的流程和制度得到实施的百分率 绩效考核报告质量评级 提高财务报表的准确 性和及时性 财务报表正确率 提高会计核算的准确性 审计调整分录的数量 财务报表及时提交率 人均利润率 有效开展内审工作， 提高内审质量 新渠道拓展数量 3/4 会计事务处理差错次数 定期盘点完成率 加强公司资产管理 备品备件 , 固定资产 , 劳动防护用品等帐务相符 率 内审报告的质量评定级别 加强总务后勤支持保障职能 原 产品合格品率 人力资源服务满意度 人均销售收入 提高渠道拓展水平 提高产品质量水平 产能利用率 采购质量检验合格率 员工出勤率 提高员工工作水平 提高产能利用水平 生产计划按时达成率 采购定单按时完成率 销售订单数量完成率 加强订单的执行率 提高生产计划按时达成水平 确实保证公司战略目标的达成 提高职能管理水平 提高供应链水平 提高内部营运效率 关键成功因素 提高销售预测的准确性 研发目标达成率 提高生产 控制水平 提高技术 创新水平 新品开发上市的数量 提高技术创新性 内审按照计划及时开展的比率 内审报告的及时率 重点监察领域发生的事故数量 总务事务处理差错延迟次数 成为世 Ⅳ. 学习和成 长 持续提高员 工技能水平 提高员工技能和满意度 关键成功因素 创建持续创新勇 于变革富有弹性 的企业文化 员工对培训计划的满意度 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时度 创建良好的意见和建议反馈体系 提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量 企业文化评分 持续提高公司范围内的变革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 员工流失率 减少员工流失，留住优秀员工 提高员工满意 度 加强知识共享 水平 原 员工技能提升率 提高员工对培训计划的满意度 员工挽留率 员工满意度 重视员工的意见和建议建议 提高员工知识贡献水平 知识共享水平打分 提高知识利用水平 4/4 意见和建议体系的实施完成率 有效知识贡献条数 知识被有效利用的频率 成为世
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某公司KPI设计步骤
目录 1 公司级 KPI 设计步骤 3 2 公司级常见的 KPI 2 第一章 公司级 KPI 设计步骤 3 Step 1 战略澄清 青岛雅合科技发展有限公司战略（ 3 ～ 5 年内）：？？ 战略主题 1 、五年上市，十年成为全球商用电磁加热领域最大研发制造基地 。 规范的企业经营管理，公司业务的衡纵发展，核心技术国际先进，公司品牌价值提升 战略主题 2 、为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度 加强有影响力的客户开发，厨具商发展为 100 个，产品质量达到 99% 的合格率，售后服务及时等 战略主题 3 、打造专业化队伍，提高公司核心竞争力 200 多人的专业化队伍 4 Step 2 战略解读 战略主题 1 规范的企业经营管理，公司业务的衡纵发展，核心技术国际先进， 公司品牌价值提升 战略重点 增加销售收入，降低成本费用，维持利润合理增长，开发新客户， 与有影响力的客户建立战略关系，保留老客户，扩大市场占有率； 战略主题 2 为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度 战略重点 准确理解客户需求，提升研发、创新能力与水平，提高公司整体运 作效率，加快客户响应速度； 战略主题 3 打造专业化队伍，提高公司核心竞争力 战略重点 加强知识管理和员工的职业化建设，吸引留住优秀人才，加强员工 培训，建设良好组织氛围。 5 Step 3 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 学 习 成 长 编制战略规划图 维持利润 合理增长 增加销售收 入 控制成本 费用 开发有影响力 的客户 准确理解客 户需求 吸引和留住 专业人才 保留老 客户 提高产品质量 加强员工 培训 提高客户满 意度 提升公司整 体运作效率 建设良好 沟通氛围 加快客户响 应速度 加强知识创 新与管理 6 Step 4 维度 财务 编制战略目标转换表，设置关键绩效指标 战略重点 目标设定 关键绩效指标 维持合理（获得超 额）利润 2019 年实现税后利润 ×万 …… 税后利润 （税后利润增长率） 控制成本费用 2019 年成本费用总额 ×万 …… 成本费用率 （成本费用总额） 增加销售收入 2019 年实现销售收入 ×万 …… 主营收入 销售收入 开发新客户 及有影响力客户的 战略关系 2019 年 X 行业新客户客户数量达到 × 个 …… 2019 年其他行业客户数量达到 ×个 …… 目标市场占有率 （ XX 行业客户增加数） 其他行业客户数量 （其他行业客户增加数） 保留老客户 2019 年客户保有率达到 ×％ 客户保有率 提高客户满意度 2019 年客户满意度达到 ×％ …… 客户满意度 客户投诉次数 顾客 7 Step 4 编制战略目标转换表，设置关键绩效指标 续 维度 内部运营 战略重点 目标设定 关键绩效指标 提高产品质量 2019 年一次产品合格率达 ×％ 一次产品合格率 确保生产任务及时完成 2019 年任务及时完成率达 ×％ 任务及时完成率 （延期任务数量） 加强知识创新与管理 2019 年知识创新数量达 × 知识创新数量 吸引和留住优秀人才 2019 年招聘计划完成率达 ×％ 招聘计划完成率 2019 年员工离职率控制在 ×％ …… 招聘培训计划完成率 员工离职率 核心员工离职率 2019 年培训计划完成率达 ×％ …… 培训计划完成率 人均培训时间 培训投资总额 培训合格率 学习与成长 加强对员工的培训 8 Step 5 检视并确定关键绩效指标 关键绩效指标 是否与战略目 是否有数据支 是否可控制？ 标一致？ 持？ 处理结果 1 税后利润 √ √ √ √ 2 成本费用率 √ √ √ √ 3 目标市场占有率 √ √ √ √ 4 客户保有率 √ √ √ √ 5 任务及时完成率 √ √ √ √ 6 培训计划完成率 √ √ √ √ 7 核心员工离职率 √ √ √ √ 9 Step 6 指标 1 指标 1 分配指标权重——权值因子判断法 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 指标 7 指标 8 指标 9 指标 10 评分 4 3 2 1 4 3 2 1 2 22 2 1 0 3 4 3 2 1 17 3 2 4 0 2 2 1 17 2 3 1 2 3 4 21 2 1 0 3 1 18 3 1 2 4 14 2 1 3 18 0 2 18 1 19 0 指标 3 1 2 指标 4 2 3 1 指标 5 3 4 2 2 指标 6 0 1 0 1 2 指标 7 1 0 4 3 3 1 指标 8 2 1 2 2 4 3 2 指标 9 3 2 2 1 1 2 3 4 指标 10 2 3 3 0 0 0 1 2 举 例 指标 2 3 14 10 Step 6 分配指标权重——统计、调整并确定权值 续 评价人 1 2 3 4 5 总分 权值 调整值 指标 1 指标 2 举 指标 4 例 指标 3 指标 5 指标 6 指标 7 指标 8 指标 9 指标 10 合计 11 Step 7 编制关键绩效指标列表 序号 指标编码 关键绩效指标 权重 1 GS01 税后利润 30 ％ 2 GS02 成本费用率 5％ 3 GS03 目标市场占有率 8％ 4 GS04 客户保有率 12 ％ 5 GS05 任务及时完成率 20 ％ 6 GS06 培训计划完成率 17 ％ 7 GS07 核心员工离职率 8％ 合 计 100 ％ 12 Step 8 编制关键绩效指标辞典 指标编码 GS01 指标名称 税后利润 指标定义 公司销售产品与服务的收入扣除成本费用和税金以后的余额。 设立目的 衡量公司整体经营成果。 指标权重 30 ％ 计算公式 税后利润＝利润总额－税金总额 相关说明 无 数据收集 财务部 数据来源 财务部 统计周期 年 13 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续1 指标编码 GS02 指标名称 成本费用率 指标定义 公司税后利润总额与成本费用总额的比值。 设立目的 反映公司投入的生产成本及费用的经济效益，同时也反映公司降低成本所 取得的经济效益。 指标权重 5％ 计算公式 成本费用率＝（利润总额 / 成本费用总额） ×100% 相关说明 无 数据收集 财务部 数据来源 财务部 统计周期 年 14 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续2 指标编码 GS03 指标名称 目标市场占有率 指标定义 公司在目标市场内拥有的客户数量与目标市场总客户数量的比值。 设立目的 衡量公司在目标市场的市场表现。 指标权重 8％ 计算公式 目标市场占有率＝（公司拥有的目标市场客户数量 / 目标市场总客户数 量） ×100% 相关说明 数据收集 市场部 数据来源 市场部或各事业部、销售部 统计周期 年 15 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续3 指标编码 GS04 指标名称 客户保有率 指标定义 现有客户续约数量与上年总客户数量的比值。 设立目的 衡量公司保留老客户的能力。 指标权重 12 ％ 计算公式 客户保有率＝（续约客户数量 / 上年总客户数量） ×100% 相关说明 无 数据收集 市场部 数据来源 市场部或各事业部、销售部 统计周期 年 16 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续4 指标编码 GS05 指标名称 任务及时完成率 指标定义 各部门任务及时完成率的均值。 设立目的 衡量公司内部管理与运营工作的效率。 指标权重 20 ％ 计算公式 任务及时完成率＝∑部门任务及时完成率 / 部门总数 相关说明 任务：包含公司各部门制定的全部计划任务； 完成：以任务过程文档齐备，客户（或上级）认可为最终完成标准。 数据收集 行政部、人力资源部 数据来源 各部门 统计周期 年 17 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续5 指标编码 GS06 指标名称 培训计划完成率 指标定义 公司实际培训次数与计划培训次数的比值。 设立目的 衡量公司培训计划的执行情况。 指标权重 17 ％ 计算公式 培训计划完成率＝（实际培训次数 / 计划培训次数） ×100% 相关说明 培训必须是公司或部门系统组织的，由公司认证讲师主讲的培训；平常的 工作交流与沟通，小规模组织的自发性研讨不计算进培训时间。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部、各部门 统计周期 年 18 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续6 指标编码 GS07 指标名称 核心员工离职率 指标定义 公司核心员工离职比例。 设立目的 衡量公司吸引和保留优秀人才的能力。 指标权重 8％ 计算公式 核心员工离职率＝ { 核心员工离职总人数 / （年初公司核心员工人数＋年 末公司核心员工人数） /2}×100% 相关说明 核心员工，是指总监级以上管理人员，优秀设计师、优秀客户人员等。 数据收集 人力资源部 数据来源 各部门 统计周期 年 19 谢谢！ 欢迎讨论！
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你真的懂KPI和OKR吗？
你真的懂 KPI 和 OKR 吗？ 德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工， 绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开 KPI 考核外，到底还能如何做。 在细致了解 KOR 原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个人感受：OKR 并非 彻底否认 KPI,而是对工具的升华。相较于 KPI 考核，OKR 的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上， 管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。 关于 OKR 的高明之处，以及与 KPI 工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下： 《KPI 与 OKR 对比解读表》 （有兴趣的还可参阅全文） 《为何谷歌、英特尔、领英均放弃 KPI，转向 OKR？》 “绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY 前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺 郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期 内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人 都只提出容易实现的低目标……” 1 何为 KPI KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量作为员工的我们表现 好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。 1、KPI 的意义 对员工来说，KPI 就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成 到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了 KPI 拿钱拿奖励，完不成爱 干嘛干嘛。于是乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI 之所以威力强 大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。 2、KPI 是双刃剑 KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 首先，企业目标太多，会衍生一系列的 KPI，若领导层如果选了错误的 KPI，就意味着员工会执行 错误的指令，后果显然很严重。 其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订 KPI。没有写进激励 机制，那创新就显得困难了些。 其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几个数字而忘了为 什么出发，就难免会发生了。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果 一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼 克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR 理论被提出。 2 何为 OKR？ OKR 全称是 Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成 情况的管理工具和方法，OKR 的思路源自德鲁克的目标管理。 1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称 为 MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了 OKR。同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。 JohnDoerr 最早也 Intel 效力，对 OKR 这个工具深以为然。1999 年，John Doerr（(已经是知名风投 KPCB 合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的 Larry 和 Sergey。 在谷歌成功实施，OKR 方法被其它知名 IT 企业借鉴，这些公司包括 Linkedin、Zynga 等，OKR 逐 渐受到越来越多的 IT 公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施。 目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用 OKR 的管理模式。 3 OKR 的执行程序 1、 设定目标： （1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 （2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理 者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找 到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想 做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。 （3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算 作目标，目标的设定以达成共识为终点。 （4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网 站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上 线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。 （5）有野心的目标。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你 的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 （6）目标不能过多，员工通常每季度制定 4 到 6 个，目标太多会令人焦头烂额。 2、针对每个目标设定其 KR(关键结果) （1）目标要有年度 KRs，也有季度 KRs。年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调 整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能轻易改变的。 （2）可以调整的是 KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且 KRs 的设定也应 是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。 （3）KR 是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规 的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的 KR 不超 过 4 个；必须是和时间相联系的。 3、推进执行（从关键结果到“行动计划“） （1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 （2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 （3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不 具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 4、OKR 回顾，与绩效评估 （1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季 度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。 （2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半 年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。 （3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和 透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要 求自己。 4 哪些公司、部门适合 OKR？ 1. 主要是互联网公司和高科技公司。 乔布斯曾说：1 个好的工程师能抵 1000 个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预 料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为 KPI 的绩效管理方式，只能让公 司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对 工程师这样的知识型工作者的胃口。 2. 中等规模以上的公司和层级较多的公司 就是在公司人数超过 100 人的时候引进 OKR 管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的 公司更适合 OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。 3. 业务转型公司 这种公司，创新的压力都落在公司 CEO 一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力 不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对 生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR 就提供这样一个沟通方式。 5 OKR 设置的技巧 1. O 别设置太多。 一个季度之多设定 3 个左右的 O，每个 O 下面设定 KR 的指标也最好别拆过 4 个。 保证每个人手上 OKR 工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 2. O 需要有挑战性，KR 必须具体。 OKR 的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能 实现的 O，才是合格的 O。 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又有创意的公司，用颜色来 打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制 定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 3. 跨部门合作要写进 OKR 清单里。 部门的 O 都能支撑公司的 O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。 特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制 定 OKR 时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的 OKR 清单里。 4. 第一次使用 OKR，就把它成是沟通工具好了 切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。 6 公司推行 OKR，你该如何适应？ 1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么” OKR 是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司 人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事 做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把 KPI 拿掉，用 OKR 做管理的时候， 你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。 2、一开始别太担心自己定的 OKR 不够有效 OKR 的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面 实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人 OKR 后，和你的上司沟通，ta 会结合整 个部门的 OKR 情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也 会帮你指出并要求你做出调整。 3、若在执行中发现 KR 有问题，及时跟你的主管沟通 OKR 是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与 KPI 指标必达 的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的 OKR 在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生 了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工 作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。 4、多阅读其他部门、同事的 OKR，获得工作灵感 OKR 信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的 努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自 己感兴趣的部门及同事的 OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。
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各部门KPI绩效量化考核表
各部门 KPI 绩效量化考核表 目录 第 1 部分 总监级 KPI 考核量表 1 1. 1 战略总监 KPI 考核量表.............................1 1. 2 技术总监 KPI 考核量表.............................2 1. 3 行政总监 KPI 考核量表.............................3 1. 4 客户服务总监 KPI 考核量表.........................4 1. 5 人力资源总监 KPI 考核量表.........................5 第 2 部分 经理级 KPI 考核量表..............................6 2. 1 战略管理部经理 KPI 考核量表.......................6 2. 2 策划部经理 KPI 考核量表...........................7 2. 3 销售部经理 KPI 考核量表...........................8 2. 4 外贸部经理 KPI 考核量表...........................9 2. 5 生产管理部经理 KPI 考核量表......................10 2. 6 质量管理部经理 KPI 考核量表......................11 2. 7 设备管理部经理 KPI 考核量表......................12 2. 8 物流管理部经理 KPI 考核量表......................13 2. 9 网络管理部经理 KPI 考核量表......................14 2. 10 后勤部经理 KPI 考核量表.........................15 第 3 部分 主管级绩效 KPI 考核量表.........................16 3. 1 战略研究主管 KPI 考核量表........................16 3. 2 广告主管 KPI 考核量表............................17 3. 3 市场调研主管 KPI 考核量表........................18 3. 4 销售主管 KPI 考核量表............................19 3. 5 外贸部主管 KPI 考核量表..........................20 3. 6 国际采购主管 KPI 考核量表........................21 3. 7 技术支持主管 KPI 考核量表........................22 3. 8 质量体系主管 KPI 考核量表........................23 3. 9 设备采购主管 KPI 考核量表........................24 3. 10 客户服务主管 KPI 考核量表.......................25 3. 11 网络营运主管 KPI 考核量表.......................26 3. 12 审计主管 KPI 考核量表...........................27 3. 13 后勤主管 KPI 考核量表...........................28 3. 14 人事主管 KPI 考核量表...........................29 3. 15 行政主管 KPI 考核量表...........................30 第 4 部分 专员级 KPI 考核量表.............................31 4. 1 战略分析专员 KPI 考核量表........................31 4. 2 外贸业务员 KPI 考核量表..........................32 4. 3 采购专员 KPI 考核量表............................33 4. 4 技术员 KPI 考核量表..............................34 4. 5 生产工艺专员 KPI 考核量表........................35 4. 6 质量体系专员 KPI 考核量表........................36 4. 7 售后服务专员 KPI 考核量表........................37 4. 8 网络营运专员 KPI 考核量表........................38 4. 9 配送专员 KPI 考核量表............................39 4. 10 运输队司机 KPI 考核量表.........................40 4. 11 呼叫中心座席员 KPI 考核量表.....................41 4. 12 审计员 KPI 考核量表.............................42 4. 13 绿化员 KPI 考核量表.............................43 4. 14 保洁员 KPI 考核量表.............................44 4. 15 食堂管理员 KPI 考核量表.........................45 4. 16 宿舍管理员 KPI 考核量表.........................46 4. 17 招聘专员 KPI 考核量表...........................47 4. 18 培训专员 KPI 考核量表...........................48 4. 19 薪酬专员 KPI 考核量表...........................49 4. 20 员工关系专员 KPI 考核量表.......................50 第 1 部分 1. 1 姓 总监级 KPI 考核量表 战略总监 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 总经理 位 战略总监 考核周期 部 季、年 门 战略管理部 考核时间 核心职责： 1．根据公司整体战略规划，具体制订竞争战略、运营战略等战略方案。 2．负责培育企业核心竞争力。 3．参与公司整体战略规划的制订并提出建设性意见。 4．负责指导战略管理部门进行战略分析、研究等工作。 序号 KPI 权重 1 营业收入 10% 2 净利润 10% 3 净资产收益率 5% 4 市场占有率 10% 5 客户满意度 5% 6 战略规划与计划提交及时率 20% 7 核心竞争力指数提升率 15% 8 战略分析结果被采纳率 15% 9 领导对战略规划的满意度 10% 目标值 实际值 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 1. 2 姓 技术总监 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 总经理 位 技术总监 考核周期 部 季、年 门 技术部 考核时间 核心职责： 1．负责根据公司整体战略规划制订企业长期技术发展规划，并把握技术发展方向。 2．通过规划技术研究路线、流程，将企业技术研究工作导入规范化发展的轨道。 3．负责组织企业核心技术研究、技术应用研究以及技术成果转化等工作。 4．通过与外部进行技术交流、技术合作，提升企业技术研究水平。 序号 KPI 权重 1 营业收入 10% 2 净利润 10% 3 净资产收益率 5% 4 技术研究成果数量 20% 5 技术研究获得省部级奖励次数 5% 6 技术研究目标按时达成率 15% 7 技术成果转化预期目标达成率 15% 8 技术服务满意度 10% 9 技术研究费用控制 10% 目标值 实际值 得分 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 1. 3 姓 行政总监 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 总经理 位 考核周期 行政总监 季、年 部 门 考核时间 行政后勤部 核心职责： 1．制订并组织实施行政后勤管理发展规划、行政费用预算并监督执行。 2．负责公司行政方面重要大型活动、会议的总体规划及组织筹备工作。 3．负责公司重要来宾的接待工作以及重要行政函件的处理工作。 4．负责协调公司内部各单位、各部门之间的关系，促进内部良好沟通与合作。 5．主导公司与政府部门、其他相关企业、机构等重要公共关系的维护与发展。 序号 KPI 权重 1 营业收入 15% 2 净利润 10% 3 净资产收益率 10% 4 行政办公费用控制 10% 5 行政管理流程建设目标达成率 20% 6 行政后勤工作计划完成率 15% 7 安全事故发生次数 10% 8 员工满意度 10% 目标值 实际值 得分 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 1. 4 姓 客户服务总监 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 总经理 位 考核周期 客户服务总监 年度 核心职责： 1．组织制订公司客户服务体系发展规划和策略并监督落实情况。 2．组织建立、维护和完善客户服务质量标准、管理流程和各项工作规范。 3．负责公司大客户的客户回访、客情维护工作。 4．负责公司重大客户投诉事件的处理工作。 5．组织实施公司客户服务质量标准的贯彻、培训及考核工作。 部 门 考核时间 客户服务部 序号 KPI 权重 1 营业收入 10% 2 净利润 10% 3 净资产收益率 5% 4 客服成本控制 15% 5 客服体系建设目标达成率 20% 6 大客户保有率 15% 7 客户服务目标达成率 10% 8 客户满意率 15% 目标值 实际值 得分 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 1. 5 姓 人力资源总监 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 总经理 位 考核周期 人力资源总监 季、年 部 门 人力资源部 考核时间 核心职责： 1．根据公司发展战略，全面统筹公司的人力资源战略规划。 2．建立和完善公司人力资源管理体系，组织制订并完善各项人力资源管理制度。 3．组织制订公司人力资源管理的各项规划和工作计划，并监督实施情况。 4．主导公司组织结构设计、调整及管理变革等工作。 5．指导和监督公司员工的招聘、薪酬、绩效、培训管理等工作。 序号 KPI 权重 1 营业收入 15% 2 净利润 10% 3 净资产收益率 10% 4 人力资源规划目标达成率 20% 目标值 实际值 得分 5 部门年度工作计划完成率 15% 6 核心员工保有率 10% 7 员工满意度 10% 8 合作部门满意度 10% 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 第 2 部分 2. 1 姓 经理级 KPI 考核量表 战略管理部经理 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 战略总监 位 战略管理部经理 考核周期 季、年 部 门 战略管理部 考核时间 核心职责： 1．全面负责战略管理部的运营与管理。 2．根据公司高层指示，编制各类战略规划与计划文案。 3．领导开展战略竞争分析与研究工作，并编制分析报告。 4．负责企业核心竞争力培养与提升等方面工作。 序号 KPI 权重 1 部门管理费用控制 5% 2 战略分析与研究费用 5% 3 战略规划与计划提交及时率 20% 4 战略运行分析报告提交及时率 10% 5 研究报告提交一次性通过率 15% 6 核心竞争力指数提升率 10% 7 领导对战略执行监督的满意度 10% 目标值 实际值 得分 8 部门工作计划按时完成率 15% 9 核心员工保有率 5% 10 员工平均培训课时 5% 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 2. 2 姓 策划部经理 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 市场总监 位 策划部经理 考核周期 部 季、年 门 策划部 考核时间 核心职责： 1．负责规范企业内部策划原则、策划方法、策划流程等。 2．负责重要广告或宣传活动的创意工作。 3．负责培训内部策划人员，提升公司员工策划质量和策划水平。 4．负责指导策划文案的编写，并审核创意文案。 序号 KPI 权重 1 部门管理费用控制 10% 2 策划费用控制 10% 3 策划方案提交及时率 15% 4 策划方案提交一次性通过率 15% 5 领导对策划创意的满意度 15% 6 部门工作计划按时完成率 20% 7 核心员工保有率 10% 8 员工平均培训课时 5% 目标值 实际值 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 得分 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 2. 3 姓 销售部经理 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 销售总监 位 销售部经理 考核周期 部 季、年 门 销售部 考核时间 核心职责： 1．负责根据公司整体销售战略规划制订销售部门工作计划。 2．通过组织建设销售网络，努力拓宽销售渠道。 3．负责通过规划和组织大型促销活动，拉动产品销售。 4．负责与公司重要大客户的谈判与签约工作。 5．负责安排销售人员的培训活动。 序号 KPI 权重 1 销售额 15% 2 销售毛利润 10% 3 销售回款率 10% 4 销售计划按时完成率 15% 5 重点产品销售额 10% 6 促销计划按时完成率 10% 7 客户满意度 5% 8 销售渠道建设计划完成率 10% 9 新产品销售额 10% 10 人均培训课时 5% 得 分 合 目标值 实际值 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 2. 4 姓 外贸部经理 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 总经理 位 外贸部经理 考核周期 部 季、年 门 外贸部 考核时间 核心职责： 1．制订海外市场营销策略及销售计划并组织实施。 2．组织拓展海外市场，收集海外市场信息，并编制市场分析报告。 3．组织实施外贸订单的洽谈、签约及订单交付工作，并对销售回款情况进行监督。 4．组织员工参加国内外会展，拓展和维系海外客户资源。 5．负责公司外销团队管理，并对员工的工作进行指导、监督和检查。 序号 KPI 权重 1 销售计划完成率 20% 2 销售额 20% 3 海外销售网点建设数量 10% 4 海外市场分析报告提交及时率 10% 5 销售货款回收额 15% 6 新增海外代理商数量 10% 7 客户投诉次数 5% 8 精通外贸人才保有量 5% 9 国际贸易培训计划完成率 5% 目标值 实际值 得分 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 2. 5 姓 生产管理部经理 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 生产总监 位 考核周期 生产管理部经理 季、年 部 门 考核时间 生产管理部 核心职责： 1．根据公司整体战略规划，负责生产计划的编制、分解与落实等工作。 2．合理组织与调配各种资源， 确保企业生产活动的平稳、有序、高效运行。 3．负责组织做好生产设备管理、生产质量管理与生产安全管理等工作。 4．负责做好生产订单、生产物料管理工作，合理控制生产成本。 序号 KPI 权重 1 每万元产值成本 5% 2 生产总量 20% 3 生产计划按时完成率 25% 4 产品质量优良率 10% 5 生产订单交付及时率 15% 6 生产安全事故次数 5% 7 客户对产品的满意度 10% 8 生产产能利用率 5% 9 人均培训次数 5% 目标值 实际值 得分 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 2. 6 姓 质量管理部经理 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 总经理 位 考核周期 质量管理经理 季、年 核心职责： 1．组织建立公司质量管理体系，并监督质量管理体系运行情况。 2．组织制订产品质量检验标准、检验方法以及相关的规范和流程。 3．组织制订质量控制方案，并负责产品全过程的质量管理和监控。 4．协调解决产品质量纠纷，并组织对重大质量事故的调查分析。 5．建立和发展公司质量检验和质量管理团队。 部 门 考核时间 质量管理部 序号 KPI 权重 1 质量体系建设目标达成率 20% 2 产品质量合格率 20% 3 产品复检合格率 15% 4 有效质量投诉发生次数 15% 5 产品质量事故次数 15% 6 关键员工流失率 15% 目标值 实际值 得分 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 2. 7 姓 设备管理部经理 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 总经理 位 设备管理部经理 考核周期 季、年 部 门 设备管理部 考核时间 核心职责： 1．组织编制设备操作、维护规程和标准等规范性文件。 2．组织拟订设备更新、大修、保养、扩容、技术改造等计划，并协调实施。 3．组织实施大型设备的招标工作，包括开标、评标、合同谈判等工作。 4．组织实施设备的选型配置、安装、调试及验收工作。 5．组织实施设备故障诊断和设备事故的调查处理工作。 序号 KPI 权重 1 设备更新改造计划完成率 20% 2 设备完好率 20% 3 设备维修费用 15% 4 设备事故率 10% 目标值 实际值 得分 5 设备故障停机时间 15% 6 设备检修保养计划完成率 10% 7 设备操作培训计划完成率 5% 8 核心员工保有率 5% 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 2. 8 姓 物流管理部经理 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 总经理 位 物流管理部经理 考核周期 季、年 部 门 物流管理部 考核时间 核心职责： 1．负责组织建立公司物流体系、操作流程及相关规范，优化仓储和配送体系。 2．负责公司仓库储位规划及规范建设工作，并组织协调公司仓库之间的货物调配工作。 3．编制部门物流运作预算，并对送货、仓储成本进行合理控制。 4．全面负责公司业务范围内的货物配送管理。 5．监督库存货物的盘点工作，并对盘点差异进行核实处理。 序号 KPI 权重 1 库房规划利用率 20% 2 配送计划按时完成率 20% 3 发货及时率 15% 4 货物损耗率 15% 5 物资盘点及时率 10% 6 客户对配送的满意度 10% 7 核心员工保有率 10% 8 9 目标值 实际值 得分 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 2. 9 姓 网络管理部经理 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 总经理 位 网络管理部经理 考核周期 季、年 部 门 网络管理部 考核时间 核心职责： 1．负责公司网络信息系统规划与建设等工作。 2．负责指导公司网络运行管理，确保公司网络畅通。 3．负责公司网络推广管理，提升企业网络访问量。 4．负责网络信息与安全管理。 序号 KPI 权重 1 网络管理费用预算控制 10% 2 网络信息系统建设目标达成率 20% 3 网络推广计划完成率 15% 4 相关部门对网络服务满意度 15% 5 网络信息更新频率 10% 6 因网络漏洞被攻击次数 10% 7 网络故障平均恢复时间 10% 8 核心骨干人员保有率 5% 9 人均培训课时 5% 目标值 实际值 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 得分 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 2. 10 姓 后勤部经理 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 行政总监 位 后勤部经理 考核周期 部 季、年 门 后勤部 考核时间 核心职责： 1．组织制订后勤管理制度及工作计划，并监督检查管理制度落实及工作计划执行情况。 2．编制后勤物资采购计划，并对后勤物资的采购、领用和消耗情况进行监督。 3．组织安排并协调有关人员做好公司各项会议、活动的后勤保障工作。 4．定期对员工食堂、员工宿舍、安全保卫、绿化清洁等各项工作进行指导、检查。 序号 KPI 权重 1 后勤工作计划完成率 20% 2 后勤物资采购按时完成率 15% 3 环境卫生达标率 15% 4 安全事故发生次数 20% 5 员工投诉次数 10% 6 食宿服务满意度 10% 7 合作部门满意度 10% 目标值 实际值 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 第 3 部分 3. 1 姓 主管级绩效 KPI 考核量表 战略研究主管 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 部门经理 位 战略研究主管 考核周期 部 月、季 门 战略管理部 考核时间 核心职责： 1．负责对国家宏观经济政策进行研究，并定期提交分析报告。 2．负责对企业内外部竞争形势进行分析，并提交竞争战略分析报告。 3．负责对企业发展战略规划进行研究，并提出可行性分析报告。 4．根据部门经理的安排，具体负责相关战略规划的编制工作。 序号 KPI 权重 1 战略分析与研究费用 10% 2 战略研究报告提交一次性通过率 20% 3 各类研究报告提交及时率 20% 4 战略研究成果被采纳数 15% 5 领导对战略研究工作满意度 15% 6 相关研究项目按时完成率 10% 7 员工平均培训课时 10% 目标值 实际值 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 3. 2 姓 广告主管 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 部门经理 位 广告主管 考核周期 部 月、季 门 市场部 考核时间 核心职责： 1．根据公司高层的意见拟订广告宣传计划。 2．负责组织设计广告宣传方案。 3．负责提出广告创意。 4．负责与各媒介单位联系，接洽广告投放相关事宜。 序号 KPI 权重 1 广告宣传计划按时完成率 20% 2 广告策划方案提交及时率 15% 3 广告策划方案提交一次性通过率 15% 4 广告投放费用控制 10% 5 广告拉动销售增长率 15% 6 产品知名度 10% 7 领导对广告创意的满意度 10% 8 员工平均培训课时 5% 目标值 实际值 得分 9 10 得 分 合 计 考核说明： 广告拉动销售增长率=（广告投放后日均销售额－广告投放前日均销售额）/广告投放前日均销售额×100% 注：计算上述增长率时，应考虑去除节假日因素、淡旺季等因素。 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 3 姓 市场调研主管 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 部门经理 位 考核周期 市场调研主管 月、季 部 门 考核时间 市场部 核心职责： 1．根据公司高层的意见拟订市场调研计划。 2．负责组织市场调查问卷的设计、调查活动的展开、调查数据处理等工作。 3．负责编写市场调查报告，并及时向相关领导递交。 4．负责建设市场信息数据库，监控市场环境变化，并及时更新数据。 序号 KPI 权重 1 市场调研计划按时完成率 20% 2 市场调研方案提交一次性通过率 15% 3 市场调查问卷设计一次性通过率 10% 4 组织市场调查活动的次数 10% 5 市场调查报告提交及时率 10% 6 市场信息数据更新及时率 10% 7 领导对市场调研工作的满意度 10% 8 市场调研结果被采纳次数 10% 9 员工平均培训课时 5% 目标值 实际值 得分 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 4 姓 销售主管 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 销售经理 位 销售主管 考核周期 部 月、季 门 销售部 考核时间 核心职责： 1．根据销售经理的安排，带领所属团队努力完成销售目标。 2．通过合理的指标分解，将销售任务落实到每个业务员。 3．负责激励、指导所属团队成员不断超越自我。 4．及时收集各类销售与客户信息，为企业销售政策的制订提供依据。 序号 KPI 权重 目标值 实际值 得分 1 销售额（所属团队） 20% 2 销售回款率（所属团队） 15% 3 销售指标达成率 25% 4 重点产品销售额 10% 5 新产品销售额 10% 6 人均销售额 10% 7 客户投诉次数 10% 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 5 姓 外贸部主管 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 部门经理 位 外贸部主管 考核周期 部 月、季 门 外贸部 考核时间 核心职责： 1．负责对订单的生产进度、货物质量等进行跟踪、监控。 2．负责对各种单证的制单、审单、交单等工作进行监督。 3．指导、监督相关人员办理货代、商检、报关等各种手续。 4．与公司内部各部门进行沟通协调，处理订单交付过程中的异常问题。 5．与客户、货代、商检、海关、银行等有关部门维持良好关系。 序号 KPI 权重 1 订单交期延误次数 15% 2 出货差错率 15% 3 单证差错率 15% 4 报检差错次数 15% 5 报关差错率 15% 目标值 实际值 得分 6 客户问题处理及时率 15% 7 客户满意度 10% 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 6 姓 国际采购主管 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 部门经理 位 国际采购主管 考核周期 月、季 部 门 采购部 考核时间 核心职责： 1．负责制订并维护公司海外采购业务政策、制度和流程。 2．负责与海外供应商谈判议价，下达海外采购订单并跟踪订单执行情况。 3．负责进口物资报关的资料准备工作。 4．负责海外供应商的开发、选择、维护和管理工作。 5．负责联系安排海外采购款项的支付工作。 序号 KPI 权重 1 海外采购计划完成率 20% 2 进口物资验收合格率 25% 3 物资供应不准时次数 25% 4 报关资料准备及时率 20% 5 开发新海外供应商数目 10% 6 7 8 9 10 目标值 实际值 得分 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 7 姓 技术支持主管 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 部门经理 位 技术支持主管 考核周期 部 月、季 门 技术部 考核时间 核心职责： 1．根据部门统一规划，带领所属团队从事技术支持工作。 2．负责组织编写技术支持性文件，逐步实现技术支持规范化。 3．负责改善技术支持流程，缩短技术支持响应与解决的时间。 4．负责组织内部技术研究与学习，不断提升技术支持水平。 序号 KPI 权重 1 技术支持平均响应时间 20% 2 技术支持平均解决时间 20% 3 客户对技术支持的满意度 15% 4 技术手册编写及时率 15% 5 客户投诉次数 10% 6 寻求外部技术支持的次数 10% 7 员工平均培训课时 5% 8 技术骨干参加技术交流次数 5% 目标值 实际值 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 3. 8 姓 质量体系主管 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 部门经理 位 质量体系主管 考核周期 部 月、季 门 质量管理部 考核时间 核心职责： 1．负责公司质量管理体系认证及年检换证工作。 2．组织实施公司质量管理体系文件的编制、修订和审核，并负责体系文件的维护及运行。 3．制订年度质量内审计划，组织公司内部审核，并组织实施不合格项的整改。 4．组织协调外部客户及第三方对公司的审核，并根据审核意见追踪整改结果。 5．负责对公司内部相关人员进行质量管理体系相关知识的培训。 序号 KPI 权重 1 质量体系一次性认证通过率 25% 2 质量内审计划完成率 20% 3 质量体系外审一次性通过率 20% 4 不合格项整改完成率 15% 5 质量体系培训计划完成率 10% 6 质量体系文件缺失次数 10% 目标值 实际值 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 3. 9 姓 设备采购主管 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 部门经理 位 设备采购主管 考核周期 部 月、季 门 设备管理部 考核时间 核心职责： 1．拟订设备采购计划，并报请领导审批。 2．负责联系和选择设备供应商，并组织设备选型、谈判和议价等工作。 3．组织实施设备采购合同的签署，并监控合同履行情况。 4．负责采购设备的验收、安装、调试和操作培训工作。 序号 KPI 权重 1 设备采购计划完成率 25% 2 采购成本控制 25% 3 采购交货及时率 20% 4 采购设备未达验收标准 15% 5 设备资料缺失次数 10% 6 供应商调查计划完成率 5% 目标值 实际值 得分 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 10 姓 客户服务主管 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 客户服务经理 核心职责： 1．制订客户服务工作计划并组织实施。 位 考核周期 客户服务主管 季度 部 门 考核时间 客户服务部 2．负责下属员工的工作班次安排及任务分配工作。 3．监督和检查客户服务专员的服务态度及服务质量。 4．负责下属员工服务专业知识及技巧等方面的业务培训工作。 5．监督客户投诉处理进程，并协调解决客户服务中出现的问题。 序号 KPI 权重 1 客户服务工作计划完成率 15% 2 组织客户活动次数 15% 3 客户投诉处理及时率 15% 4 客户对客服质量投诉次数 15% 5 客户满意率 20% 6 培训计划完成率 10% 7 客服专员考核合格率 10% 目标值 实际值 得分 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 11 姓 网络营运主管 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 部门经理 位 考核周期 网络营运主管 月、季 部 门 网络管理部 考核时间 核心职责： 1．负责网络信息系统规划设计。 2．负责公司内部网络建设规划，包括软件、硬件购置规划等。 3．负责公司网站的整体运营规划、内部结构设计等。 4．负责对公司网络资源进行分配，并做好与各部门的协调工作。 序号 KPI 权重 1 网络信息系统建设目标达成率 20% 2 网络信息系统建设方案提交及时率 15% 目标值 实际值 得分 3 网络信息系统建设方案提交一次性通过率 15% 4 网络整体规划方案提交及时率 15% 5 网络信息系统因设计问题出现故障次数 15% 6 网络信息系统费用控制 10% 7 领导对网络信息系统规划的满意度 10% 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 12 姓 审计主管 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 部门经理 位 审计主管 考核周期 部 月、季 门 财务部 考核时间 核心职责： 1．负责公司审计制度体系建设，并编制公司年度审计规划与计划。 2．拟定审计项目方案，并组织实施年度财务审计、专项审计及离任审计等各项审计工作。 3．编写公司内部审计项目的工作底稿，并拟定审计报告。 4．跟进、追踪、指导审计结论和合理化建议的落实工作。 5．协助完成外部监管机构或审计机构对本公司的审计工作。 序号 KPI 权重 1 审计计划按时完成率 20% 2 审计预算控制 15% 3 审计报告提交及时率 20% 4 高管离职审计任务完成率 20% 5 审计建议被采纳次数 15% 6 审计档案不齐全次数 10% 7 8 目标值 实际值 得分 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 13 姓 后勤主管 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 部门经理 位 后勤主管 考核周期 部 月、季 门 后勤部 考核时间 核心职责： 1．负责后勤物资的采购、发放及日常管理。 2．负责员工食堂管理，监督食堂伙食质量，确保食品安排。 3．负责员工宿舍管理，确保员工住宿安排。 4．监督、指导保洁、绿化人员进行相关作业。 5．定期检查保洁、绿化设施和设备，确保其正常运行。 序号 KPI 权重 1 后勤物资采购及时率 20% 2 后勤物资保存完好率 15% 3 食品安全事故发生次数 20% 4 宿舍安排出错次数 20% 5 环境卫生达标率 15% 6 员工满意度 10% 目标值 实际值 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 得分 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 14 姓 人事主管 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 部门经理 位 人事主管 考核周期 部 月、季 门 人力资源部 考核时间 核心职责： 1．负责制订公司招聘录用计划及费用预算。 2．负责绩效考核计划的拟订与实施推进。 3．负责薪酬体系的构建、薪酬标准的制订及调整工作。 4．负责员工关系的调解，并监督劳动合同的执行情况。 序号 KPI 权重 1 人事工作计划按时完成率 20% 2 招聘计划完成率 15% 3 招聘及时率 10% 4 薪酬总额控制 15% 5 绩效考核计划按时完成率 15% 6 劳动合同签订及时率 10% 7 员工满意度 15% 目标值 实际值 得分 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 3. 15 姓 行政主管 KPI 考核量表 名 职 位 行政主管 部 门 行政部 汇报对象 部门经理 考核周期 月、季 考核时间 核心职责： 1．负责行政方面的各类会议、活动的组织、联系及安排工作。 2．负责对公司行政公文、印信进行规范、统一管理。 3．组织安排公司办公设备、办公用品的统一采购、保管及发放工作。 4．负责公司固定资产的定期盘存和管理工作。 5．负责公司行政车辆的调度管理及协调使用。 序号 KPI 权重 1 行政工作任务完成率 25% 2 会议安排及时率 15% 3 办公用品采购及时率 15% 4 行政文件报告提交及时率 15% 5 车辆调度被投诉次数 15% 6 服务部门满意度 15% 目标值 实际值 得分 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 第 4 部分 4. 1 姓 专员级 KPI 考核量表 战略分析专员 KPI 考核量表 名 汇报对象 核心职责： 职 战略研究主管 位 考核周期 战略分析专员 月、季 部 门 考核时间 战略管理部 1．负责企业内外部战略竞争信息的收集、汇总与整理工作。 2．负责建立竞争信息收集渠道，关注竞争对手以及行业动态并收集其信息。 3．建立并不断完善企业内部竞争信息数据库。 4．负责定期编制各类战略分析报告、竞争分析报告。 序号 KPI 权重 1 战略分析报告提交一次性通过率 20% 2 战略分析报告提交及时率 20% 3 战略信息收集及时率 15% 4 信息数据库建设目标达成率 15% 5 领导对战略分析工作的满意度 10% 6 战略分析成果被采纳次数 10% 7 参加培训课时 10% 目标值 实际值 得分 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 2 姓 外贸业务员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 外贸业务主管 位 外贸业务员 考核周期 月、季 核心职责： 1．根据销售任务制订具体的销售方案并实施。 2．根据客户询盘信息提供样品及报价资料，并及时安排打样工作。 3．处理客户订单，并跟踪订单的执行进度及货款回收情况。 4．负责海外新客户的开发和老客户的维护工作。 5．收集和整理客户资料，并对客户信息进行更新和维护。 部 门 考核时间 外贸部 序号 KPI 权重 1 销售任务完成率 20% 2 客户询盘回复及时率 20% 3 外贸订单处理及时率 20% 4 销售货款回收额 15% 5 与潜在客户来往邮件数量 15% 6 新增客户数目 10% 目标值 实际值 得分 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 3 姓 采购专员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 采购主管 位 考核周期 采购专员 部 月、季 门 采购部 考核时间 核心职责： 1．根据采购计划进行询价、比价、议价，并提供书面报价资料。 2．负责采购订单的制作和确认，并跟踪采购物资到货情况。 3．负责安排采购物资的验收及相关款项的支付。 4．负责采购合同的整理、归档。 5．负责采购数据的统计工作。 序号 KPI 权重 1 采购任务完成率 20% 2 物资供应不准时次数 15% 3 采购物资验收合格率 20% 4 供应商平均准时交货率 15% 目标值 实际值 得分 5 采购本地化比率 15% 6 采购合同归档率 15% 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 4 姓 技术员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 技术支持主管 位 技术员 部 门 考核周期 月、季 考核时间 技术部 核心职责： 1．根据主管的安排，参与技术支持或技术服务工作。 2．负责相关技术文件的编写、修正以及完善工作。 3．负责处理内外部客户提出的各类技术问题。 4．通过各种渠道更新自己的知识体系，不断提升研发水平。 序号 KPI 权重 1 技术任务按时完成率 30% 2 技术文件提交及时率 15% 3 技术文件提交一次性通过率 15% 4 客户满意度 15% 5 技术服务平均响应时间 15% 6 参加培训课时 10% 7 8 9 10 目标值 实际值 得分 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 5 姓 生产工艺专员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 生产工艺主管 位 生产工艺专员 考核周期 部 月、季 门 生产管理部 考核时间 核心职责： 1．根据主管的指示，负责某一项目生产工艺的设计。 2．负责跟踪生产过程，保证工人严格按照生产工艺规程操作。 3．负责生产工艺规程的发放、收集，发现工艺问题及时向上级反映。 4．负责对生产现场出现的技术问题及时纠正和解决。 序号 KPI 权重 1 生产工艺设计完成及时率 20% 2 生产工艺改进目标达成率 20% 3 生产工艺文件编制及时率 20% 4 技术问题解决及时率 20% 5 合作部门对技术支持的满意度 10% 6 生产工艺改进意见被采纳的次数 10% 目标值 实际值 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 4. 6 姓 质量体系专员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 质量体系主管 位 质量体系专员 考核周期 部 月、季 门 质量管理部 考核时间 核心职责： 1．负责质量管理体系的日常维护和运行工作。 2．执行公司质量内审工作，并协助外审工作的开展实施。 3．跟踪和落实内外审中提出的不合格项的整改情况。 4．负责公司各类质量证书、资质、专利的申报认证和更新工作。 5．组织实施公司质量体系文件的学习和培训工作，并对体系文件进行整理归档。 序号 KPI 权重 1 内审计划完成率 20% 2 质量体系外审一次性通过率 15% 3 不合格项整改完成率 25% 4 质量体系培训计划完成率 20% 5 质量体系文件缺失次数 20% 目标值 实际值 得分 6 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 7 姓 售后服务专员 KPI 考核量表 名 汇报对象 核心职责： 职 售后服务主管 位 考核周期 售后服务专员 月、季 部 门 考核时间 客户服务部 1．负责受理公司客户的各种咨询，回答客户问题，解决客户疑问。 2．负责受理客户的报修申请，并做好录入登记及派单工作。 3．负责受理客户的抱怨、投诉，并根据公司规定的权限进行处理。 4．定期对客户进行跟踪、回访，收集和整理客户的反馈信息。 5．负责客户信息的登记和日常管理。 序号 KPI 权重 1 客户咨询回复及时率 15% 2 报修信息登记及时率 15% 3 客户投诉处理及时率 15% 4 投诉回访率 15% 5 派单回访率 10% 6 客户意见反馈及时率 10% 7 客户满意率 20% 目标值 实际值 得分 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 8 姓 网络营运专员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 网络营运主管 位 网络营运专员 考核周期 月、季 部 门 网络管理部 考核时间 核心职责： 1．负责参与网络信息系统规划设计，并提出建设性方案。 2．参与公司内部网络建设规划，包括软件、硬件购置规划等。 3．负责公司网站的结构设计、内容板块设计等。 4．负责实施公司网络资源分配工作。 序号 KPI 权重 目标值 实际值 得分 1 网络信息系统建设目标达成率 10% 2 网络信息系统建设方案提交及时率 10% 3 网络系统设计出现问题次数 25% 4 网络信息系统因设计问题出现故障次数 25% 5 网络中断总时数 15% 6 因网络安全求助外部机构的次数 15% 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 9 姓 配送专员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 配送主管 位 考核周期 配送专员 部 月、季 门 物流管理部 考核时间 核心职责： 1．负责包装材料的采购和管理。 2．负责安排货物的搬运、装卸和包装等现场作业任务。 3．负责货物发送、调拨、跟踪及差异处理工作。 4．负责配送相关单据、报表的编制、存档及保管。 5．协助仓库进行货物盘点工作。 序号 KPI 权重 1 包装材料采购及时率 20% 2 装卸作业破损率 20% 3 发货及时率 20% 4 平均拣货时间 20% 5 报表编制延误次数 10% 目标值 实际值 得分 6 报表编制准确率 10% 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 10 姓 运输队司机 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 运输主管 位 运输队司机 考核周期 部 月、季 门 物流管理部 考核时间 核心职责： 1．根据运输主管的安排，负责指定区域运输工作。 2．负责按照客户配送要求，在规定时间内送至指定地点。 3．定期对所属车辆进行维护保养，并做好维护保养记录。 4．及时登记所属车辆的行驶记录及加油记录。 5．负责所属车辆证件的保管以及保险、年检等手续的办理。 序号 KPI 权重 1 运输任务按时完成率 20% 2 配送及时率 20% 3 百公里油耗 20% 4 车辆维护保养计划完成率 15% 5 车辆证件缺失件数 10% 6 车辆安全事故次数 10% 7 客户投诉次数 5% 8 9 目标值 实际值 得分 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 11 姓 呼叫中心座席员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 呼叫中心督导 位 呼叫中心座席员 考核周期 月、季 部 门 呼叫中心 考核时间 核心职责： 1．根据公司提供的资料，完成呼叫工作任务。 2．按时接受公司业务方面的培训。 3．严格遵守公司的呼叫作业规范，并采用规范的呼叫用语。 4．负责及时记录呼叫作业数据。 序号 KPI 权重 1 呼叫作业按时完成率 30% 2 呼出量 25% 3 销售额 25% 4 每次呼叫平均耗时 10% 5 客户投诉次数 10% 目标值 实际值 6 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 得分 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 12 姓 审计员 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 审计主管 位 审计员 部 门 考核周期 月、季 考核时间 财务部 核心职责： 1．负责具体执行公司年度审计规划与计划。 2．开展公司年度财务审计、专项审计及离任审计等各项审计工作。 3．协助编写公司内部审计项目的工作底稿，并参与审计报告的拟定工作。 4．协助完成外部监管机构或审计机构对本公司的审计工作。 序号 KPI 权重 1 审计任务按时完成率 20% 2 审计报告提交及时率 20% 3 审计报告出错次数 20% 4 内部审计覆盖率 15% 5 审计建议被采纳次数 15% 6 审计档案不齐全次数 10% 目标值 实际值 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 4. 13 姓 绿化员 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 后勤主管 位 绿化员 部 门 考核周期 月、季 考核时间 后勤部 核心职责： 1．根据责任区域划分，认真做好责任区域绿化养护工作。 2．定期进行绿化景观内的杂草清扫、枝叶修剪、施肥、浇水等作业。 3．负责做好各种植物补种、移植和其他工程种植等工作。 4．定期做好杀虫农药的喷洒工作。 5．负责做好绿化工具、设施保管工作。 序号 KPI 权重 1 绿化任务按时完成率 25% 2 绿化检查不达标次数 20% 3 绿化景观养护不及时次数 15% 4 因养护不善造成景观损坏量 15% 5 绿化设施完好率 15% 6 领导对绿化工作的满意度 10% 目标值 实际值 得分 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 14 姓 保洁员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 后勤主管 位 保洁员 部 门 考核周期 月、季 考核时间 后勤部 核心职责： 1．根据责任区域划分，定时清扫责任区域卫生。 2．负责责任区域内的垃圾桶清洁与摆放等工作。 3．监督责任区域卫生状况，发现有杂物及时清扫。 4．负责保洁工具、用品的维护工作。 序号 KPI 权重 1 卫生检查不达标次数 30% 2 卫生清扫不及时次数 25% 3 责任区域发现杂物次数 20% 4 保洁工具完好率 15% 5 员工投诉次数 10% 目标值 实际值 得分 6 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 15 姓 食堂管理员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 后勤主管 位 考核周期 食堂管理员 月、季 核心职责： 1．负责食堂服务规范、规章制度的制订。 2．负责食堂人员工作任务的分配、监督及检查。 3．负责食堂预决算，控制成本费用支出。 4．负责监督食堂原料采购，尽量降低采购成本。 5．负责就餐员工意见的收集、整理，并提出食堂工作改善建议。 部 门 考核时间 后勤部 序号 KPI 权重 1 食堂预算控制 20% 2 食堂开饭不准时次数 20% 3 员工对食堂饭菜质量的满意度 15% 4 员工对食堂服务质量的满意度 15% 5 食堂成本收益率 15% 6 员工投诉次数 15% 目标值 实际值 得分 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 16 姓 宿舍管理员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 后勤主管 位 考核周期 宿舍管理员 部 月、季 门 后勤部 考核时间 核心职责： 1．负责宿舍规章制度的编制与执行监督工作。 2．负责员工宿舍分配、调换等工作。 3．负责员工入住登记管理，并建立员工宿舍档案。 4．负责宿舍卫生检查、用电用水检查等，确保宿舍安全、卫生。 5．负责宿舍日常秩序维持与管理工作。 序号 KPI 权重 1 宿舍卫生达标率 30% 2 员工住宿登记出错次数 15% 3 宿舍分配出错次数 15% 4 宿舍存在违规用电次数 15% 目标值 实际值 得分 5 宿舍发生安全事故次数 10% 6 员工对宿舍管理的满意度 15% 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 17 姓 招聘专员 KPI 考核量表 名 汇报对象 职 人事主管 位 考核周期 招聘专员 部 月、季 门 人力资源部 考核时间 核心职责： 1．制订公司招聘录用计划及费用预算。 2．拟定招聘方案，并组织实施招聘活动。 3．组织实施人员面试与选拔工作。 4．负责招聘渠道的建立、开发、维护和评估。 5．负责新员工的录用、入职追踪及试用期管理工作。 序号 KPI 权重 1 招聘费用预算执行率 15% 2 招聘计划完成率 20% 3 招聘及时率 20% 4 关键岗位招聘到位率 15% 5 试用期离职率 15% 6 用人部门满意度 15% 7 8 9 目标值 实际值 得分 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 18 姓 培训专员 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 培训主管 位 培训专员 考核周期 部 月、季 门 人力资源部 考核时间 核心职责： 1．负责培训活动的组织与实施工作。 2．负责联系培训师，并负责培训现场管理。 3．根据领导的指示，具体负责培训课程的安排。 4．负责培训考核及评估工作，并及时记录员工培训档案。 5．负责与外部培训机构保持良好关系。 序号 KPI 权重 1 培训计划完成率 15% 2 培训人次完成率 20% 3 培训考核达标率 15% 4 培训评估及时率 10% 5 培训档案缺失次数 10% 6 员工满意度 15% 7 合作部门满意度 15% 目标值 实际值 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 得分 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 4. 19 姓 薪酬专员 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 人事主管 位 薪酬专员 考核周期 部 月、季 门 人力资源部 考核时间 核心职责： 1．制订公司薪酬福利计划及政策，并定期更新。 2．编制公司年度薪酬福利预算，并监督执行。 3．定期收集公司及市场薪酬信息和数据，提出公司薪酬调整办法。 4．负责公司薪酬福利的核算与发放。 5．统计和分析各类薪酬福利数据，并提供薪酬分析报告。 序号 KPI 权重 1 薪资总额预算准确率 15% 2 薪酬预算执行偏差率 15% 3 薪资核算出错次数 20% 4 薪资发放延误次数 20% 5 社保公积金业务办理延误次数 15% 6 薪酬分析报告提交及时率 15% 目标值 实际值 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分 4. 20 姓 员工关系专员 KPI 考核量表 名 职 汇报对象 人事主管 位 员工关系专员 考核周期 部 月、季 门 人力资源部 考核时间 核心职责： 1．负责员工关系协调、处理，并定期组织员工活动。 2．负责员工满意度调查，及时了解员工心理。 3．负责员工入职、转正、异动、离职等手续的办理。 4．负责公司员工劳动合同变更、续订、解除、终止等手续的办理。 5．建立和维护人事档案、员工花名册，及时更新员工个人信息。 序号 KPI 权重 1 员工满意度调查组织次数 20% 2 员工活动组织次数 20% 3 劳动合同签订及时率 20% 4 人事手续办理及时率 15% 5 员工纠纷解决及时率 10% 6 员工满意度 15% 目标值 实际值 7 8 9 10 得 分 合 计 考核说明： 被考核者 考核者 复核者 签字： 签字： 签字： 日期： 日期： 日期： 得分
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(完整版)如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享
内容提要 1. 、人员绩效计划 1. 、绩效管理概要 2. 、 KPI 与确定 KPI 的方法 2. 、组织绩效管理制度 3. 3.、人员绩效管理制度 、工作计划与工作目标 一、人员绩效计划 人员绩效计划即评估者和 被评估者（各级员工和直接上 级）之间进行充分沟通，明确 关键业绩指标、工作目标及相 应的权重，参照过去的绩效表 现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标 及挑战指标，并以此作为决定 被评估人浮动薪酬、奖惩、升 一、人员绩效计划 绩效指标的制定原则—— SMART 原则 S （ Specific ）——明确性：用具体的语言清楚地说明要达成的 工作目标 与行为标准 M （ Measurable ）——衡量性：指绩效指标是数量化或者行为化的 A(Attainable)—— 可实现性：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标 R （ Relevant ）——相关性：指绩效指标是与本职工作相关联的 ，与公 司 / 部门的业绩指标相关联的 T （ Time-based ）——时限性：注重完成绩效指标的特定期限，绩效达 成必须具有明确的截止期限 一、绩效计划——绩效指标的分类 绩效指标分类 自上而下地将组织绩效分解 至中心 / 部门负责人 1 、 KIP ： 将岗位职责及内容进行目标 化与量化提炼，制定 KPI 承接中心 / 部门的 KPI 指标 个人岗位职责及内容提炼的 KPI 指标 2 、工作计划达成指标 该指标为一段时间内的某项 工作计划，可分为关键工作 计划、日常性工作计划等 3 、行为锚定指标 包括对工作能力、工作态度 评估的一系列通用指标 5 一、绩效计划——绩效指标的分类 各类岗位须制定的绩效指标 NO 对象 总监 / 副总监（或没 主持中心工作 有分管具体业务的副 总经理助理） 须制定的 KPI 类型 承接中心的 KPI 指标（全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 总监 / 副总监（有分 未主持中心工 管具体业务的副总经 作 理助理） 承接所在中心的 KPI 指标（部分） 承接所在中心分管部门的 KPI 指标 （全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 部门经理 / 副经理 主持部门工作 承接部门的 KPI 指标（全部） 工作计划达成指标 行为锚定指标 未主持部门工 作 承接所在部门的 KPI 指标（部分） 承接所在部门分管部分的 KPI 指标 （全部） 工作计划达成指标 副经理 二、 KPI 与确定 KPI 的方法 KPI 定义 KPI—— 关键业务指标 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡 量方式。 KPI 来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 KPI 特点 KPI 是指标不是目标，但是能够借用 KPI 确定目标或行为标准 （一） 来自于对公司战略目标的分解 （二） KPI 是对绩效构成中可控部分的衡量 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 （四） KPI 是组织上下认同的 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 关键成功要素分析法 也称为职责分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关 的部门职责，寻找到跟关键成功因素有逻辑关系的部门职责，然后再提炼 KPI 的一种方法。 基本思想就是通过分析企业 / 部门获得成功、取得市场领先地位、取得优秀业绩的关 键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（或部门关键工作职责）；再把业绩模 块层层分解为关键要素；最后再把关键要素分为各项指标，即 KPI 指标。 三个步骤： 1 、通过鱼骨图分析，寻找组织关键业绩模块（或部门关键工 作职责） ，即明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现 的目标 ； 2 、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们 提供了一种详细而具体的工作内容或工作要求，是对维度目标的细化； 3 、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际 操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标； 8 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 1 、通过鱼骨图分析，寻找关键业绩模块（或部门关键工作职责） ，也就是明晰要获得优秀的业 绩所必须的条件和要实现的目标 ； 2 、进一步分解，对模块进行解析 和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要 素为我们提供了一种详细而具体的 工作内容或工作要求，是对关键业 绩模块（或部门关键工作职责）的 细化； 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——关键成功要素分析法 3 、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和 便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI 指标； KPI 维度 培训体系的 搭建 与 公司人才梯 队的建设 KPI 要素 KPI 指标 培训满意度 培训需求调研 培训需求调查报告 培训计划蓝图 培训计划与预算管 培训计划完成率 理 培训预算使用准确率 培训组织过程的出错率 培训过程的管理 培训项目的执行 培训签到率 培训评估及时性 培训评估 培训满意度 培训设备的开发与 培训设备异常问题处理及时性 维护 培训档案管理 培训档案的完整度与系统性 出勤率 新人入职培训 新人入职培训满意度 新人入职培训二级评估报告 管理培训生培养满意度 管理培训生培养计 总结报告 人才梯队建设 划 管理培训生实习后的入职率 10 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——自上而下的分解法 自上而下的分解法 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失 去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然是 “战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企 业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的 自 战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 高层管理者绩效 下 自 而 目标 上 上 而 地 下 中高层管理者绩效 汇 的 目标 总 分 业 解 绩 部门管理者绩效 目 目标 标 员工绩效目标 二、 KPI 与确定 KPI 的方法 自上而下的分解法 承接中心组织绩效 人力行政中心负责人 指标名称 招聘计划完成率 培训计划完成率 关键业务 KPI 工资奖金计算错误次数 指标（ 70 关键人才流失率 %） 人力成本率 计分方法 实际招聘人数 / 计划招聘人数 ×100% 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 出现工资、奖金计算错误的次数 （ 2 次以上本项计分为 0 ） 当期流失人数 / 关键人才当期总数 ×100% 权重 20% 10% 10% 10% 人力成本总额 / 当期营收额 ×100% 20% 门槛值 达标值 挑战值 90% 95% 100% 80% 90% 100% ---4% 3% 1% 6% 4% 2% 组织与培训发展部经理 关键业务 KPI 指标 （ 70% ） 指标名称 培训计划完成率 预算 使用准确率 计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 预算准确率 = 实际产生的培训费用 / 预算培训费用。若预算准确率 ＜ 100% ，则使用门槛值 =90% 、达标值 =95% ；若预算准确率＞ 100% ，则使用门槛值 =110% ，达标值 =105% （使用线性计算） 权重 20% 门槛值 达标值 80% 90% 挑战值 100% 90% 110% 95% 105% 100% 100% 计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划培训场次 24 场） 预算准确率 = 实际产生的培训费用 / 预算培训费用。若预算准确率 ＜ 100% ，则使用门槛值 =90% 、达标值 =95% ；若预算准确率＞ 100% ，则使用门槛值 =110% ，达标值 =105% （使用线性计算） 权重 门槛值 30% 80% 达标值 90% 挑战值 100% 15% 90% 110% 95% 105% 100% 100% 季度内所有场次的培训效果调查评估表所得整体评估分数的平均值 10% 86% 88% 95% 达标值 挑战值 20% 培训主管 指标名称 培训计划完成率 关键业务 KPI 指标 （ 70% ） a 培训专员 预算 使用准确率 培训满意度 岗位职责 个人主要岗 位职责 （ 70% ） 新人入职培训完成率 培训满意度 （培训组织工作） 定义及计分方法 实际培训场次 / 计划培训场次（第二季度计划新人培训场次 6 场） 季度内所有场次的培训效果调查评估表中培训组织工作所得评估 分数的平均值 权重 门槛值 20% 80% 90% 100% 20% 86% 88% 95% 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 可量化的财务指标 定量指标： 可量化的非财务指标 定性指标：针对无法进行定量的具体工作内容，可通过细化分解得出的描述性指标维度，并赋予 每一个维度一定的分值 制订具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面进行考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。 企业高层的管理者：更多的是对于结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和 艺术性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也是以结果指标为主。 基层的员工：对过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 中层管理者绩效指标的制订 中层管理者作为部门的负责人，其主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中层管理者 的绩效目标就是其领导的团队的目标。 战略目标与经营重点 部门职责 KPI 分解 公司绩效 KPI 分解 组织绩效 中心负责人 KPI 指标 工作组工作模块 KPI 分解 部门 KPI 指 工作组 KPI 指 标 标 部门负责人 KPI 指标 工作组负责 人 KPI 指标 14 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位 KPI 选取 基础员工绩效指标的制订 来源于两个方面： 1 、职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献； 2 、由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献； 具体一个岗位的 KPI 指标主要是由部门的目标分解得出的，但是分解过程往往是要结合岗位应负责任分 析、工作模块分析结合在一起的。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——具体岗位绩效案例 培训专员绩效指标案例 职责描述 岗位 职责 工作内容 负责程度 职责一 协助主管拟订培训计划； 协作 职责二 了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求； 协助培训主管实施公司培训计划，并跟进培训后效果反 馈； 协作 职责四 培训活动培训效果的及时评估并反馈； 主责 职责五 及时组织培训活动的开展，并保持培训过程的顺利达成 主责 职责六 指导各相关部门贯彻落实各项培训项目； 主责 职责七 控制培训支出； 主责 职责八 管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。 主责 职责三 岗位职责 岗位说明书中的岗位职责体现了具体岗 位所承担的部门工作内容与责任 协作 定义及计分方法 职责四 培训活动培训效果的及时评估 培训活动评估问卷回收率 = 实际回收有效问卷数 / 培训签到人数 个人主要 并反馈 岗位职责 培训准备工作发生遗漏或出错并严重培训组织工作的次数，无出错 （ 70 得 5 分，犯错 1 次扣 2 分，超过 2 次扣 4 分，超过 2 次不得分 %） 职责五 及时组织培训活动的开展，并 保持培训过程的顺利达成 新人入职培训的参训人员出勤率 = 实际参训人数 / 计划参训人数 权重 门槛值 达标值 挑战值 15% 90% 95% 100% 10% -- -- 0 10% 95% 98% 100% 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标定义 在提取出了 KPI 后，需要对每一条指标进行具体定义与详细描述，以帮助我们共同理解每一条 KPI ，帮助评 估者与被评估者达成绩效共识 指标名称 培训计划完成率 指标定义 某一时期，培训部门实施的培训计划完成情况 设立目的 考察培训计划实施的达成情况 计算公式 实际培训场次 ÷ 计划培训场次 ×100% 相关说明 • 该指标可以部门或培训管理组或个人进行统计。 • 培训部每半年拟制培训计划。 数据收集 组织与培训发展部培训管理组 数据来源 组织与培训部培训管理组 数据核对 绩效管理部 统计周期 统计方式 指标名称 项目完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量 的比率 每季度、每年一次 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 数据和趋势图 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 • 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 • 当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 17 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制 和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度， 赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。 权重最终将左右和影响企业文化的建设 权重是企业评价的指挥棒 权重直接影响评价结果 权重体现出意图引导和价值观念 权重突出重点目标 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 确定指标权重的方法： 1 、经验法。主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，从“硬件”上讲，这种方法需要企业 有比较完整的考核记录和相应的结果评价；“软件”上，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标 重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信、效度高，决策者能力要非常强。 优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理的企业。 适合组织绩效、部门 2 、权值因子判断表法。 组成评价小组 组织评价小组 绩效的指标权重确定 制定评价权值 因子判断表 制作评估表 专家填写评价 权值因子判断 表法 专家评估 对各位专家所 填权值因子判 断表进统计分 析 统计 将统计结果折 算为权重 折算 19 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标权重 确定指标权重的方法： 将行因子与列因子进行比较，如果采用四分值时，非 常重要的指标为 4 分，比较重要的指标为 3 分，同样 重要为 2 分，不太重要的为 1 分，很不重要的为 0 分。 二、 KPI 与确定 KPI 的方法——指标标准 指标标准是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关 键环节。绩效指标标准针对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标 等标准，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 在设定标准的时候，首先要确定基准值（门槛值），如果我们的考评体制是七层次的话，那么处于中间 层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。 达标值：则是工作能做到良好的一个目标。 挑战值：是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因 此挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果 的最高期望。 A A+ S+ S 基准值 B+ B C 三、工作计划与工作目标 工作计划与工作目标设定是衡量被考核人员工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的 关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用， 但却不能由绩效量化指标来衡量。 工作计划与工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全 面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司 价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确 的认识。 22 三、工作计划与工作目标 每一个工作计划都须有达成标准的详尽描述，以提供考核人及被考核人能客观、全面的了解工作内 容与目标，通过对一项工作计划的目标详尽描述，可使我们了解此项工作计划的达成标准。 三、工作计划与工作目标——工作计划案例 承接中心组织绩效 中心负责人 指标名称 召开中心月度例会（权重 2 %） 工作计划达 人员绩效推进上线运行 成 夏季专场招聘会 （ 20% ） 计分方法 完成情况描述 每月形成一则会议纪要 ，做好中心各项工作的计划与监控管理工作 1 ．在 4 月 20 日汇集各岗位绩效考核表 2 ． 6 月 15 日完成招聘，筛选简历不少于 60 份 ，初次面试人数不少于 360 人，进入复试人数达到 100 人， 8 月份前招聘 25 人以上到岗 管理培训生培养项目（权重 3 项目结束 10 日内审阅管理培训生培养的项目总结报告，并向总经理反 %） 馈管理培训生培养项目情况 组织与培训发展部经理 工作计划 达成 （ 20% ） 指标名称 召开部门周、月例会（权重 5 %） 管理培训生培养项目（权重 5 %） 计分方法 完成情况描述 每周形成一则会议纪要 ，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作 项目结束后一周内审核管理培训生培养项目总结报告，并发送至中心负 责人 培训主管 指标名称 工作计划 达成 （ 20% ） 召开小组周、月例会（权重 5 %） 管理培训生培养项目（权重 10% ） 计分方法 每周形成一则会议纪要，做好小组内各项工作的计划与监控管理工作 管理培训生培训满意度达 80% ，项目结束三天内汇总学员二级评估信息 并及时反馈给用人部门负责人，完成管理培训生培养项目总结报告提交 部门经理审阅 完成情况描述
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