KPI模板：人力资源绩效考核指标——KPI 3页
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 错率 13 培训管理 14 15 16 员工管理 日常基础工作 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 办理 整性及数据更新的 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 部门内部管理 性和计算出错率 完成情况 员工对培训的满意度 部门内部员工的满 意度 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 工作记录 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 度 数据更新的及时性 围、领导风格等的满意程 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 员工对该部门的工作氛 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 及时性 20 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 员工四险一金办理 12 招聘记录 的平均天数 下属员工用满意度评 价 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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【实例】超级珍贵-平衡记分法与关键绩效指标（KPI）（中国联通思茅分公司实际操作模板）48页
平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI） 中国联通思茅分公司 实际操作模板 前言........................................................................................................................... 1 第一部分 绩效管理概述 ...................................................................................... 5 1.1 绩效与绩效管理 ........................................................................................... 5 1.2 绩效管理的位置 ........................................................................................... 6 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具................................................ 6 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心........................................................ 6 1.3 为什么需要绩效管理 ................................................................................... 7 1.3.1 企业为什么需要绩效管理.................................................................... 7 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理............................................................ 9 1.3.3 员工为什么需要绩效管理.................................................................... 9 1.4 绩效管理的主要目的 ................................................................................. 10 第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 .................................................11 2.1 公司简介 ......................................................................................................11 2.2 思茅分公司绩效管理现状 ..........................................................................11 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核.......................................................11 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核...................................................... 12 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核.......................................................... 13 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 ......................................................... 13 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题.......................................................... 13 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题.............................................................. 15 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题.............................................................. 16 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 ..................................................................... 16 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 ..................................................... 18 第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） ........................................................ 18 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 ............................................................................................................................. 19 3.2 KPI（KEY PERFORMANCE INDICATOR：关键绩效指标） ......................... 20 3.2.1 KPI 指标的概念 .................................................................................. 20 3.2.2 关键绩效指标的类型.......................................................................... 21 3.2.3 确定关键绩效指标的原则.................................................................. 22 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 ................................................. 22 第四部分 4.1 平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 ........... 23 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 ............................................. 24 4.1.1 中国联通的战略目标.......................................................................... 24 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡.................................................................. 25 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI...... 27 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序 .............................................. 27 4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划...................................................... 31 4.2.3 审核关键绩效指标.............................................................................. 31 4.3 设定员工的 KPI 指标................................................................................. 33 4.3.1 设定员工 KPI 的程序 ......................................................................... 33 4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划...................................................... 35 4.3.3 审核员工关键绩效指标...................................................................... 35 4.3.4 员工绩效考核结果的分级.................................................................. 35 4.3.5 设定员工 KPI 时要注意的问题 ......................................................... 36 第五部分 思茅分公司绩效管理流程 ................................................................ 37 5.1 绩效管理原则 ............................................................................................................... 37 5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径............................................................................. 37 5.3 员工绩效考核关系 ....................................................................................................... 38 5.4 员工绩效管理流程 ....................................................................................................... 38 5.4.1 绩效管理循环系统 ............................................................................................... 38 5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用.................................................... 40 第六部分 在构建绩效指标体系实践中的一些体会 ........................................ 41 结束语..................................................................................................................... 43 参考书目................................................................................. 错误！未定义书签。 附件......................................................................................................................... 43 附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 ............................................. 43 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 ............................................. 44 前言 中国联通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公 司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅 分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供 有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理 的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。 本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 学业后，同年 8 月应聘进入中国联通云南分公司市场 营销部任副经理，2002 年 6 月至 10 月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副 总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症 结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无 法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使 用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键 绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要 为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、 客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战 略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI 是一种根据 SMART 原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T： Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标 分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标 来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出 企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发 展四大类指标，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。 出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑 联系，特此说明。 第一部分 绩效管理概述 人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经 济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统 的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以 什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。但是，我们越来越 发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重 视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能， 目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（Business Partner） 或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优 势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理 以提高绩效就成为人们关注的焦点。 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从 工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的， 如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德 鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的 作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成 员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较 难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为 此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果： 绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对 个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期 的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。 1 1 张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P174—175 1.2 绩效管理的位置 1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或 服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者 相同的产品或服务。根据迈克尔·\u27874X特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相 对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。 愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察 了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计 划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源管理水平与企业的 生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百分点，生 产力水平就高出5个百分点。 2 传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源 管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业 意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经 营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人， 古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。” 1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生 产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？ 现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（绩效） 和POSITION（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。由图1－1可见，绩效管理在这个系 统中占据核心地位，起到重要的作用。 3 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此， 对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力 和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 2 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—28 3 钟勤华．职位分析培训． 企业战略目标 人力资源规划 职位说明 绩效指标的形成 绩效管理 PERFORMANC E 人员招聘选拔 PERSON 职位评估 POSITION 薪酬体系 培训与开发 图1-1 1.3 人力资源管理系统图：3P模型4 为什么需要绩效管理 无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许 多问题，并能给我们带来极大的益处。 1.3.1 企业为什么需要绩效管理 下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。 4 资金 、人 员、技术 企业的使命 企业发展战略 企业的绩效 企业的目标 、信 息支持 各部门的目标 部门的绩效 每个员工的目标 图1-2 个人的绩效 企业目标与绩效管理5 从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每 个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门 的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： （1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都 积极向着共同的经营目标努力。 （2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产 出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 （3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的 调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实 力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过 程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以 及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原 因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理 是企业必不可少的一项活动。 5 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P8 1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管 理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此： （1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对目 标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。 （2）管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目标 不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实现。 （3）管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重 要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。 （4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项 目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个 员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助， 他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理人员一个将企业目标和 部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡 量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。 1.3.3 员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是 一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工 作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么， 员工在工作和发展过程中需要一些什么呢？ 关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5 个层次： 生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。这是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。 爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。 尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生 活中变得更有能力，更富有创造性。 自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希 望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出 于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望 自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的 地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了 解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会 认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在上班 的路上与别人吵了一架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想， 看来老板对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自 己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？ 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强 自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪 些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。 1.4 绩效管理的主要目的 绩效管理的主要目的有： ·\u23558X组织的目标与员工的个人目标联系起来。 ·\u23450X义和沟通对员工的期望 ·\u25552X供对好的绩效表现的认可准则。 ·\u25552X供给员工有关他们绩效的反馈。 ·\u25913X进员工与组织的绩效。 ·\u20351X员工现有的工作能力得到提高。 ·\u20351X员工在未来的职位上得到发展。 ·\u23558X员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来。 ·\u25552X供与薪酬决策有关的信息。 ·\u35782X别员工培训的需求。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个 目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效 管理系统的发展，再实现其他的目的。 第二部分 2.1 思茅分公司绩效管理的现状及问题 公司简介 中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断经营的局面， 于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高 速发展的势头，2000年6月在纽约和香港上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最 大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术， 实现高增长，发展综合业务”（“两新、两高、一综合”）的发展战略，以移动通信、数 据通信、国际通信为重点，抓住我国加入ＷＴＯ的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持 续、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性 电信运营商。 中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅 速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省 分公司。 2.2 思茅分公司绩效管理现状 2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核办法，给思茅分公司下达全年的经营目 标及考核办法。 2.2.1.1 思茅分公司的经营目标 省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。实际上是以财 务数据为主的经营目标。 2.2.1.2 省公司对思茅分公司的绩效考核 省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内 按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化 结果。 （1）经营绩效考核指标 利润完成率，权重为40% 主营业务收入完成率，权重为30% EBITDA率完成率，权重为20% 百元人工成本创造的收入，权重为10% （2）管理绩效考核指标 ①市场发展与服务指标，权重为50%，其中： 业务发展完成率，权重为22% 用户满意度，权重为10% 平均每户每月服务收入（ARPU值），权重为11% 用户欠费率，权重为7% ②通信质量指标，权重为50%，其中： 运行指标，权重为18% 故障率指标，权重为32% （3）绩效考核结果计算公式： 分公司绩效考核得分=经营绩效考核得分*70%+管理绩效考核得分*30% 2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 2.2.2.1 思茅分公司的组织结构图 总经理 副总经理 运 行 维 护 部 计 划 建 设 部 财 务 部 行 政 部 市 场 营 销 部 图 2-1：思茅分公司的组织结构图 2.2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 （1）对市场营销部的考核： 寻 呼 事 业 部 对市场营销部的考核，采用销量唯一的一项指标； （2）对其他各部门的考核： 对其他各部门的考核，没有具体的考核指标，不进行具体的考核，主要采用当月省公司 对思茅分公司绩效考核的得分值，因此各部门所得分值基本是一样的。 2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 对员工每半年考核一次。考核指标为德、勤、能、绩四类指标，每类指标下又有不同 的分指标（员工与管理人员各不相同）。在实际执行中，一般由本人、上级、下级（针对 管理人员）、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分。 2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 从分公司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果 表明，思茅分公司的绩效管理并不是很成功。应该说，思茅分公司在推行绩效管理的过程中， 绩效考核做得很细，也比较规范，大多数员工的考核结果均不错，但分公司上半年的总体经 营目标完成率（收入、利润完成率）并不理想。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营 目标提供有力的支持；另一方面，分公司管理人员及员工都对绩效管理采取了一种消极回避 的态度。作者认为，思茅分公司的绩效指标存在以下几方面的突出问题： 2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 2.3.1.1 存在的问题 考核分公司的绩效指标是由省公司下达的，作者的权限和职责范围，不允许作者对其进 行改动。但是，作者在管理实践中，以及与其他分公司管理人员的交流中，感到省公司给分 公司下达的绩效指标存在一些问题： 分公司的绩效指标体系中虽然包含了经营绩效指标和管理绩效指标两大类，但以收入和 利润等财务指标为主的经营绩效指标占据了绝对的比重（70%），而管理绩效指标中虽然包含 了如用户满意度、平均每户每月服务收入（ARPU 值）、通信质量指标这样重要的非财务指标， 但是，它只占到 30%的比重。我们知道，电信行业是一个服务性行业，它具有服务性行业的 一个主要特征，即电信服务的生产与消费是同步进行的，用户（消费者）直接参与生产过程。 所以，对于电信企业来说，用户的参与，以及用户的满意度，都是至关重要的；而高质量、 高可靠性的通信网络，是上述生产与消费过程的支撑。但是，由于这些指标在省公司考核分 公司的绩效指标中所占比重很低，所以分公司仅仅是把这些指标用于企业局部的改造和对短 期经营的控制，而分公司管理人员更关心的是以财务指标为主的经营绩效指标，因为他们觉 得这样更能够充分地概括分公司的经营结果，可以更直接地关注分公司的经营目标（收入、 利润目标）。有些分公司的管理人员承认，在分公司经营目标压力太大的情况下，他们甚至被 迫完全放弃了对管理绩效指标，或者说是非财务指标的关注。 作者认为，省公司将分公司的经营目标主要体现在收入和利润这两大财务指标上，出于 简化经营目标、强调对财务目标的关注的目的，这是可以理解的。但是，省公司应该通过分 公司的绩效指标来清晰地向分公司传递实现这一目标的路径和方法，从而使分公司得以向着 实现经营目标的方向健康发展；同时，分公司也才能将这些绩效指标进一步细化为分公司内 各部门及所有员工的绩效指标，进而通过它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经 营目标及实现这一目标的路径和方法。 2.3.1.2 现行的绩效指标体系的缺陷 省公司向思茅分公司下达的绩效指标体系，实际上是一种传统的绩效指标体系，其理论 基础是财务、会计原理，其思想方法也是让分公司的经营管理去适应会计原理以及财务权责 理论。但是，在新的市场环境和竞争环境里，仅以财务数据为主的传统绩效指标体系弊端日 显。我们可以看到，用传统的财务指标对企业进行绩效管理如下缺陷： （1）许多对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如：服务质量、用户满意度、 通信网络质量、人力资源配置等等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企业的 全面行为，容易忽略重要的因素。例如，分公司在进行本地传输网改造时就面临这样的尴尬 局面：因分公司刚刚起步，脆弱的本地传输网难以保障通信质量，难以提高用户满意度；但 改造和新建势必加大折旧和成本，从而直接影响到利润这一关键性的财务指标。因此许多分 公司在这一类问题上进退两难。 （2）基于历史的财务数据，是对分公司过去的经营业绩的总结与评价，虽然它对当前和 未来的经营实践有一定的参考和指导，但由于财务指标的滞后性，它是无法传递基于企业经 营目标的策略和方法的，也就是说，它既不能清晰地向我们明示实现企业经营目标的路径和 标识，也不能为日常工作及时提供行动指南，而恰恰这些又是企业和员工最为困惑和渴望明 了的。 （3）财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测公司未来。这 样的话，即使分公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新业务的开发而导致公司失去长 期发展的后劲、不注意市场份额的丧失而导致长期市场的萎缩、不注意服务水平的提高使得 客户满意程度逐渐恶化、不注意人力资源的规划导致人才匮乏，如此等等，如果管理人员只 看重财务数据，一叶障目，沾沾自喜，将可能导致公司经营的失败。 （4）传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前 利益与长期利益之间的矛盾。还是举上面那个例子，分公司如果只注重短期的利润指标，将 千方百计压缩成本，不愿在基础网络上做必要的投入，结果导致网络质量恶化，使企业在用 户中丧失信誉，在竞争对手面前丧失长期竞争的优势。 2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 思茅分公司上半年的总体经营目标完成率并不理想，一个很重要的原因，就是没有把分 公司的经营目标和行动计划真正落实到对各部门和员工的考核上，造成部门绩效指标与分公 司的经营目标脱节，无法将经营目标贯彻下去。 分公司对各部门的考核极其简单，实际上只对市场营销部进行绩效考核，对市场营销部 也只是简单地考核销量一项指标。而且，相关部门及管理人员对电信企业的“销售”的理解 也相当肤浅。上面提到，电信行业是服务性行业，它的产品是无形的。我们销售的产品不是 电话卡，也不是别的什么，而是有用户参与生产的话务量。因此，我们关注的不是电话卡的 销量，也不是客户规模的扩大，而是话务量的增加。这好比是经营一家饭馆，服务人员拉进 了大量的客人（实际上只能说是“潜在的客人”），但这并没有给饭馆带来任何收入，因为这 些“潜在的客人”还没有消费，而且有可能因为这些人占据了太多的座位而增加饭馆的成本； 只有当这些人点菜消费了，才真正为饭馆带来收入。电信企业的经营也是同样的道理，这实 际上是由传统企业单纯关注客户规模的粗放式经营向提高规模效益的集约式经营转变的问 题。因此，增加高质量用户、提高用户满意度，对于实现公司经营目标来说才是至关重要的。 但是，对市场部考核的销量却仅仅表现为电话卡的销量，所以市场部把主要精力都放在了提 高电话卡的销量上，结果出现了销量与业务收入没有同比增长，即“增量不增收”的怪现象； 另一方面，由于绩效指标设计不合理，导致相关部门及员工过于关注短期结果，而忽视了长 期绩效。市场部门把精力都放在了目前市场需求最大、最能够提高销售业绩的业务上，而忽 略了用户满意度、用户结构这些重要指标；对能为公司长期绩效带来巨大贡献的新业务的推 广、新市场的开拓等方面基本上是无暇顾及。结果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提 高绩效的保障；个别销售人员为了完成销售任务，竟然鼓励老用户多次改号使用，结果不但 没有使收入增加，还浪费了大量的号码资源，增加了网络负荷，实际上是加大了成本，这与 分公司的经营目标是背道而驰的。 对于其他部门，更是没有具体的绩效指标，只是采用当月省公司对思茅分公司绩效考核 的得分值，因此各部门无论干好干坏，所得分值基本是一样的。这实际是在吃大锅饭。由于 没有将分公司经营目标分解为各部门的绩效指标，对各部门缺乏具体的考核，结果各部门各 自为政，部门之间有一道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通与协作，更谈不上分公司内部的服务意 识。许多部门认为收入是市场部门考虑的问题，利润是财务部门考虑的问题，“事不关己，高 高挂起”，结果导致各部门都只顾自己的小利益，不关心分公司的经营绩效；部门之间互相扯 皮、推诿，企业内部运作效率低下。 2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 （1）对于员工，不分其所在部门，不论其岗位职责，一律采用笼统的德、勤、能、绩四 大类指标，只是普通员工与管理人员在每大类指标下又有不同的分指标。作者在调查中发现， 在对员工“绩”的考核上，多少还有一些标准，而在对“德”、“勤”、“能”三类指标的考核 上，缺乏客观和可行的标准，主观因素太大。员工常常感到自己对衡量自己工作绩效的指标 和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己的日常工作进行指导； （2）由于绩效指标缺乏指引，许多员工竟然不清楚公司的经营目标以及本部门的目标； （3）员工对考核程序及结果的公正性普遍持怀疑态度，很多人认为主管对自己的考核是 一种“暗箱操作”，因而对绩效考核抱有一种消极回避的态度。 （4）由于对员工的绩效考核指标没有针对性、没有明确的标准、考核重点不突出，并且 不具备较强的操作性，结果在大多数部门，发现大家考核成绩都是 98、99 分；有些部门要分 出 A、B、C、D，因为要与效益工资挂钩，结果变成部门的员工轮流来坐 A、B、C、D 的庄， 张三这个月的系数是 1.2，下个月就变成 0.8，李四这个月是 0.9，下个月成了 1.1……，诸 如此类。 （5）很多管理人员都认为，在对员工绩效的评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种 乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中， 绩效管理不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。 2.4 思茅分公司绩效管理的症结 根据前面对绩效指标中存在问题的分析，作者认为，思茅分公司绩效管理的症结是：各 部门与员工绩效指标的设定与分公司经营目标严重脱节，使得绩效管理无法发挥其战略职能、 管理职能与开发职能。而事实上，绩效指标的设定在整个绩效管理中，起着非常重要的作用。 我们还是来回顾一下本文第一部分中的人力资源系统图（图1-1）： 企业战略目标 人力资源规划 职位说明 绩效指标的形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 由上图可以看出，绩效指标的形成是绩效管理的基础。没有有效的绩效指标，就无法进 行有效的绩效管理。 （1）企业需要通过绩效指标来清晰地向各部门和所有员工传递企业的经营目标及实现这 一目标的路径和方法，从而使各部门和所有员工都积极向着共同的经营目标努力，使企业得 以向着实现经营目标的方向健康发展。 （2）对于管理人员来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。 因为如果没有这些绩效指标，管理人员就无法得知什么是所期待的目标，也无法告诉员工自 己对他们的工作期望以及哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么，更无法对目前的现 状进行评估。 （3）不设定绩效指标，员工就无法知道他们现在的绩效表现与企业或管理人员对他们的 期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而且，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也 就无从知道自己的绩效是不是有了提高。 （4）员工薪酬中很大一部分需要依据绩效来支付，因此也需要对绩效设定清晰的量化的 指标，以提供客观、公正的信息。 2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 上面已经分析出思茅分公司绩效管理的症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设 定，与分公司经营目标脱节。那么，接下来的问题就是如何为思茅分公司重新设定一套客观 的、有效的绩效指标体系。笔者在实践中深切感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易 设定量化的绩效指标，也可以较为客观地进行评估；而对于某些工作来说，制定绩效指标则 比较困难。这是因为： （1）绩效的结果并不总是很清晰。对有些部门或员工来说，绩效的结果是什么并不十 分清楚，他们并不十分清楚工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。例如，专门 做电话回访的客户服务人员，他们做出的贡献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样 容易评估；再如，在对技术研发人员的绩效进行评估时，有时会发现很难用最终的结果来衡 量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至是几年时间 内的市场上得到验证，所以这样的结果因延迟而不清晰。 （2）在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何 去衡量。因为不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量。例如，当面对“创造性”或“用 户界面友好”等绩效指标时，营销策划人员往往会感到无所适从而灰心丧气。 （3）另外，我们还需要评估各部门的绩效。部门是由许多员工构成的，因此对绩效的评 估既要针对部门，又要针对员工，这样就使评估的工作量成倍的增长。而且，要建立起一套 完整的部门绩效指标及与其不发生冲突的员工绩效指标，也是一件非常困难的事情。 第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） 上一部分讲到，思茅分公司绩效管理的当务之急，就是重建一套绩效指标体系。事实上， 一直以来，寻找和探索一套有效而又具操作性的绩效指标体系，已成为企业所有者与经营者 的重要目标。经济环境与竞争环境的急剧变化，理应要求现代企业的绩效指标体系的建立要 有新的视野。同时，变革传统的绩效指标体系，这对于国有企业强化管理规范化运作，完善 公司法人治理结构，也具有深刻的意义。 3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应 用 比尔·\u30422X茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上才有意义”。 在上一部分中我们已经指出，以财务、会计方法为核心的传统的企业绩效指标体系已经难以 适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争的发展本身也为管理创新和采用更先进的 管理方法提供了条件和运行基础。平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在 国外企业界成功使用的一种新的制定绩效指标体系的方法。 平衡记分法是由卡普兰（Robert．S．Kaplan）教授和诺顿率先提出来的。Robert．S．Kaplan 是哈佛商学院的领导力开发课程教授。他的研究、教学和咨询活动，集中于新的成本和绩效 测评体系，主要是基于活动成本法和平衡记分法。大卫．诺顿是复兴全球战略集团的创始人 兼总裁，这是一家专门从事经营战略、绩效测评和组织更新的国际咨询公司。由于平衡记分 法所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自 90 年代初一经提出，便迅速在美国，然 后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时，基本都是以平衡记分法 为主的绩效指标体系。根据 Gartner Group(盖洛普)的调查表明，到 2000 年为止，在《财富》 杂志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡记分法。在最近由 William M. Mercer 公司对 214 个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报 酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分法所揭示的非财务的绩效指标在这些公司中 被广泛运用于绩效考核的设计与实施中。再看一看政府方面，平衡记分法在 90 年代初提出， 到了 1993 年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施 了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 6 平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效 评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧 重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短 期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内 部业务是基础，企业发展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工 6人力资源管理面临的挑战及应对：建立战略性的绩效考核系统．人间网：www.7cworld.com，2002，8，19 满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩 效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、 培植和提升企业核心能力。 7 平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业未来发展的潜 力（下期的预测）；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标： 首先，根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择绩效指标，具有系 统性与全面性，并把企业目标聚焦到战略远景； 第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉管理人员下一期怎样改善经 营业绩；而平衡记分法则可充当公司当前及未来成功的基石； 第三，与传统的绩效指标不同，平衡记分法从四个角度得出的信息，可使业务收入等外部绩效指标与 新产品及人力资源开发等内部绩效指标之间达到平衡。 第四，平衡记分法认识到人力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的人 力资源越来越在平衡记分法中显而易见。 3.2 KPI（Key Performance Indicator：关键绩效指标） 上面我们阐述了运用平衡记分法从财务、客户、内部业务、发展四个方面来构建企业绩 效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分法构建出企业的绩效指标体系之后，企业内各部 门及员工的绩效指标又如何设定呢？或者说，如何将企业的绩效指标转化为企业内各部门及 员工的绩效指标呢？本节将介绍另一种设定绩效指标的方法：关键绩效指标法(KPI：Key Performance Indicator)。 3.2.1 KPI 指标的概念 关键绩效指标(KPI)是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为 可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责 任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。 关键绩效指标(KPI)符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员 工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓 住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。 7 张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P190—191 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几层含义： 8 （1）关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就 是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是 行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。 （2）关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指 标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行 管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 （3）通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作 表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是企业—中关于绩效 沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。 3.2.2 关键绩效指标的类型 通常来说，关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。 表3-l中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些指标的 证据来源。 表 3－1 关键绩效指标的类型9 指标类型 举例 证据来源 数量 设备正常运行时间 生产记录 销售额 财务数据 利润 财务数据 质量 故障率 独特性 信令接通率 成本 时限 8 9 生产记录 客户评估 生产记录 百元人工成本创造的收入 财务数据 用户欠费率 财务数据 及时性 上级评估 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P56 本表改编自：武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67 上市时间 3.2.3 客户评估 确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： 10 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设 立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 上面我们已经详细介绍了平衡记分法与KPI的特点及应用。平衡记分法的优点是它既强 调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系；弱点主 要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI的精髓， 或者说是对绩效管理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标；弱点 主要是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。 平衡记分法是通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面来 对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业内各部门及员工的绩效指标体系。那么，现 在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业内各部门及员工的绩效指 标体系的构建呢？笔者在这方面做了大量探索，提出了一个解决办法，即：综合运用平衡记 分法与关键绩效指标（KPI）来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。具体思路为： 在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、 客户、内部业务、发展四大类指标，来指导建立各部门的KPI；部门的KPI同时也就作为部门 经理的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更 细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业 经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 10 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P67 下图是综合运用平衡记分法与KPI指标来构建企业、部门及员工的绩效指标体系流程图： 平衡记分法构建 企业绩效指标体系 从财务、客户、内部业务、发展四个 方面构建企业内各部门 KPI 指标 （部门经理 KPI 指标） 部门内员工 KPI 指标 图 3－1 构建绩效指标体系流程图 第四部分 平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 前面已经论述，思茅分公司绩效管理的主要症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标 的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，笔者在思茅分公司的 绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企 业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大 类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起 再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。 4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 事实上，思茅分公司的绩效考核指标应该是、实际上也是由省公司下达，分公司自身是 不能对其进行改动的。但是，本文第二部分中已经对其作了详细的分析，指出现行的分公司 绩效指标存在许多缺陷，关键是它既不能清晰地向我们传递实现分公司经营目标的路径和方 法，也不能指导我们能将其进一步细化为分公司内各部门及所有员工的绩效指标，进而通过 它们来清晰地向各部门和所有员工传递分公司的经营目标及实现这一目标的路径和方法。基 于这样的考虑，我们认为还是有必要在中国联通战略目标的框架内，在分公司经营目标的指 导下，重新构建一套对分公司的绩效考核指标体系，进而在此基础上，构建部门和员工的绩 效指标体系。 4.1.1 中国联通的战略目标 使命 成为与中国电信、中 国移动实力相当、各 具特色的国际性电信 运营商 战略 。建立新机制 。建设新网络 。采用高技术 。实现高增长 。发展综合业务 财 务 资本报酬率 利润 现金流 成长性 客 户 产品（服务）的价值 竞争性的价格 市场份额 高素质的专业人员 内 部 业 务 发 展 塑造客户需要 高质量、无差错服务 良好的项目管理 保持最新技术 产品和服务创新 获得满足公司发展需求的员工 图 4-1：中国联通的战略目标 4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡 根据中国联通的战略目标，利用平衡记分法从四个方面来观察和评价公司： 第一，从财务角度说明分公司是如何完成其财务目标的。该部分从传统的财务绩效指标 体系中转化而来，通过设置一系列财务指标来显示公司的经营策略及其执行是否有助于公司 收入和利润的增加，公司的财务目标是否实现。典型的财务指标包括利润、主营业务收入、 EBITDA 率和百元人工成本创造的收入； 第二，从客户角度说明分公司是如何在满足客户的价值主张中有所收益。该部分运用各 种方式，包括自己组织或委托第三方进行客户调查，从市场份额、用户满意度、平均每户每 月服务收入、用户欠费率等方面来了解用户对公司的评价，并将此评价与其他竞争者进行比 较。这样使公司与用户建立直接的联系，实现较高的市场反馈水平，有助于用户满意度与市 场份额的提高； 第三，从内部业务角度说明我们必须擅长什么或如何高效运作，才能满足客户（包括内 部客户）要求。要满足客户要求，必须在公司内部形成一套有效的决策和行动程序。该部分 通过设置一系列内部测量指标（如：网络运行质量指标、投标成功率、安全事件指数、项目 业绩指数等），及时反馈影响客户评价的决策和行为及相应程序是否有效。如：若有用户反映 通话接通的效果不理想，马上就可通过内部测量指标确定是哪个部门内的哪个环节导致了这 一现象。该部分指标的设置向公司所有成员清楚无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客 户需要的重要性； 第四，从企业发展角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的 需求，其实是在说明如何才能提高企业发展的后劲。发展能力包括新业务收入所占比例、开 拓新市场能力和得到合乎公司发展要求的员工的能力。前面以客户为基础的测评指标和内部 业务程序的测评指标确定了公司在竞争中取胜的重要参数。但在电信行业日益激烈的竞争中， 不断发展才是公司立足和成长的前提。 根据以上分析，我们就可以得出如图 4-2 所示的思茅分公司的平衡记分卡： 财务角度 利润 主营业务收入 EBITDA 率 百元人工成本创造的收入 客户角度 内部业务角度 市场份额 顾客满意度 平均每户每月服务收入 用户欠费率 网络运行质量指标 项目业绩指数 安全事件指数 投标成功率 发展角度 新业务收入所占比例 获得满足公司发展需求的 员工 图 4-2：思茅分公司的平衡记分卡11 4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的 KPI 4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序 4.2.1.1 第一步：列出各部门的工作产出 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定 关键绩效指标首先要确定工作产出。 一、确定工作产出的几个基本原则 （1）增值产出的原则：工作产出必须与企业目标相一致，即在企业的价值链上能够产 生直接或间接增值的工作产出。 （2）客户导向的原则；凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是企业外部的还是内 部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是企业内部客户的 11 本图改编自：张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P192 概念，这是把企业内部不同部门之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，行 政部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是行政部的客户，行政部的客户 满意指标就应该由其他部门来评价。 （3）结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，因为我们实在难以考虑和 界定过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工 作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。例如，在对技术研发部门的绩 效进行评估时，有时会很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验 出来的，而是要在以后几个月甚至几年之内的市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是 延迟的指标。为了进行更加实时的评估，我们选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程 中的技术资料、技术文档的质量，因为对于企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如 果一个阶段的研发工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么这一工作就是为企业 带来了增值的行为。 二、在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出 以运行维护部为例： （1）财务方面的工作产出为： 减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持； （2）客户方面的工作产出为： 降低因网络原因引起的投诉； 对客户网络质量投诉的及时处理； （3）内部业务方面的工作产出为： 达到网络运维质量指标； 降低网络故障发生率； （4）发展方面的工作产出为： 提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率 4.2.1.2 第二步：建立部门 KPI 指标 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出， 从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。 在建立绩效指标时，我们需要先来回答这样一些问题： （1）通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限） （2）我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ （3）是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出 来。 （4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好 呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？ 回答出这些问题之后，基本上就可以得出部门的关键绩效指标了。但是，在制定KPI指 标的过程中，一定要遵循前面介绍的SMART原则，即：具体(Specific)，可度量(Measurable)， 可实现(Attainable)，现实性(Realistic)，有时限(Time—bound)。下面举例说明： 具体(Specific)：在市场部的营销策划方面，有“营销方案的创新性”这样的指标，这 个指标就属于抽象的没有经过细化的，如果经过细化就可能至少包括这样的要求——在方案 上提供竞争对手所没有的2种以上的特点；或者至少设计出2种吸引客户的卖点，等等，这样 的指标就是具体的； 可度量(Measurable)：有些工作产出没有办法给出数量化的指标，那么就需要给出一些 行为化的指标，也就是说关键绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的。例如，对于行政 部来说，“为会议提供服务”这样的工作就难以给出数量化的指标，我们可以用一些行为化 的指标进行界定，如在会议开始之前准备好会议所需的一切设施，在会议的过程中无需为寻 找或修理必要的设施而使得会议中断等等。 可实现(Attainable)是指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现。例如运行维护 部的“网络故障率”一项指标，如果定为0，那肯定是无法实现的，这种不切合实际的标准对 指导实际工作毫无意义。 现实性(Realistic)的指标体现在这些指标可以证明或观察到。一些心理状态的指标就 不是外显的、可以观察到的，这样的指标就不能用作关键绩效指标，例如，在考核员工的学 习能力时，“参加培训时的注意力集中程度”这样的指标就属于内部的心理活动，不易衡量 和验证，因此不宜用这样的指标。 在时限性(Time—bound)的指标上，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时 间概念，应该给出清晰的时间限制。 遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例： （1）财务指标： 业务收入目标完成率（实际业务收入÷\u35745X划业务收入）； 故障造成的经济损失（故障时间×\u24179X均每小时的收入）； （2）客户指标： 用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷\u26412X月网络质量投诉次数－1）； （3）内部指标： 运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）； 网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）； （4）发展指标： 运维技术人才流失率； 本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 4.2.1.3 第三步：设定各项绩效指标的评估权重 各项绩效指标应该有权重。设置权重时要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性” 而不是花费时间的多少来设定权重。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的 重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而象“技术人才流失率”一项指标，虽然 它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的 权重就不应过高。 4.2.1.4 第四步：设定各项绩效指标要达到的目标 设定各项绩效指标要达到的目标往往与建立绩效指标指标一起完成。指标指的是从哪些 方面对工作产出进行衡量或评估；而目标指的是在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水 平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，目标解决的是要求被评估者“做得怎样”、 “完成多少”的问题。 当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的目标就成了一件比较容易的事情。对于数量化 的绩效指标，设定的目标通常是一个范围，如果被评估者的绩效表现超出目标的上限，则说 明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于目标的下限， 则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定目 标时往往从客户的角度
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【实例】麦肯锡为可口可乐做的关键业务指标KPI-54页
关键业务指标 (1202) Swire Beverages 1 目标 本课程旨在让各位清楚 : • 为什么要用 KPI • 工作中使用怎么使用 KPI Swire Beverages 2 内容 • KPI 影响着什么 • KPI 的特点 • KPI 的运用 • - 衡量系统 - 标准 - 跟踪 分组讨论 Swire Beverages 3 为什么要衡量我们的业务表现？ • 确保实现公司的销量和利润目标 • 确保员工正确履行自己的职责 • 为决策提供信息 • 没有衡量，怎么进行管理 Swire Beverages 4 没有衡量标准，你无法进行管理 衡量标准提供了可用来定义和追踪业务 成果的可量化的信息 例如 : – 财务的 – 效率 – 质量 ( 产品和服务 ) Swire Beverages 5 什么因素影响等式中的收益这一边 ? 利润 = 收 益 - 成本 • 净价 • 销量 Swire Beverages 6 什么因素影响等式的成本这一边 ? 利润 = 收益 成 本 • 成份和包装 • • • • Swire Beverages 薪金 设备和车辆 建筑物 税收 7 什么是 K P I • KPI 是为达到预期结果而设定的指标 , 这些指标是能对业务产生影响 , 并用 于督导整个执行过程 Swire Beverages 8 任何影响利润表现的因素应规定在 KPI 中 例如 : •销量 •固定资产 •运费 •铺货率 Swire Beverages •效率…… 9 利润产生 • 简单公式 : 毛利 = 净销售收入 - 材料成本 直接边际利润 = 毛利 - 变动成本 利润 = 直接边际利润 - 固定成本 Swire Beverages 10 固定 成本 / 变动 成本 Swire Beverages Sales & Delivery expenses Per Case Analysis (Variable costs/unit case sold excl. contract pack) In RMB Fixed costs Warehouse rent Communication Office expenses Costs of risk Depreciation Amortization Plant drinkage Public relations RB project Consultancy fees Others Sub-total Variable costs Regular staff salary & wages Temporary staff wages Staff welfare Retirement insurance Housing provident fund Labor protection fee Staff travelling Entertainment Transportation Vehicle expenses Loading & unloading expenses Repair & maintenance Supplies consumed Delivery breakage Staff education & Training Sub-total Total Marketing expenses Advertising - CSD Advertising - NCB Advertising - Price parity Coupon promotion Total 销售费用 每箱分析 ( 变动费用 / 标准箱销售除代加工外 ) 以 RMB 计 固定费用 仓储租金 通讯费 办公费 风险成本 折旧 摊销 产品饮用 公关费用 RB 项目 顾问费 其他 小计 变动费用 工资 临时工工资 职工福利费 养老保险 住房公积金 劳动保护费 差旅费 交际应酬费 运输费 汽车费用 装卸费 维修费 物料销耗 运输破损 員工教育及培训 小计 合计 市场费用 广告费 - 碳酸饮料 广告费 - 非碳酸饮料 广告费 - 平价促销 赠券促销 11 盯住产生利润的每个细节 营业所的责任 • 有效性 : - 客户数 ( 水平增长 ) - 铺货率 / 生动化 - 赊销比例 / 账期 • 效率 : - 送货效率 - 单点销量 ( 垂直增长 ) - 路途时间 - 拜访成功率 • 资产维护 …… Swire Beverages 12 K P I 的特点 • 可达到 / 可计算的指标 • 可衡量业务的主要范围 • 衡量达到目标的执行方法 Swire Beverages 13 运用关键业务指标 • 建立评估系统 • 运用数据库管理 Swire Beverages 14 建立评估系统 有效的评估系统 跟踪系统 必须有 三个 组成部分 标准 关键指标 Swire Beverages 15 什么是标准 ? Swire Beverages 16 标准就是预期要达到的目标 100% 理想 90% 标准 标准是我们在质量、数量 和价值方面所期望获得的 最低业绩水平 Swire Beverages 17 标准传达了期望 标准允许管理层 : • 传达期望 • 确立清晰的业绩指导方针 Swire Beverages 18 标准必须被写下来，得到传达和强化 标 Swire Beverages 准 标 准 19 跟 踪 系 统 Swire Beverages 20 跟踪系统的主要来源 • SDS 及 SDS101 • Margin Minder / Margin Minder101 • 手工报表 Swire Beverages 21 什么是营业所的关键指标 Swire Beverages 22 营业所经理 / 主任的关键业务指标 • 销售收入 • 销量 • 实际拜访数 , 订单数 / 计划拜访数 • 活跃客户数 • 销售执行 ( 生动化 / 铺货率 ) • 单点销量 / 一次订货辆 Swire Beverages 23 营业所经理 / 主任的关键业务指标 • 应收帐 • 设备管理 • 送货效率 • 线路退货率 • 101 质量 • 以后的指标 Swire Beverages 24 单箱平均销售收入 总销量 ：所有品种销量总和（ V ） 销售额 ：单一品种出厂价 X 该品种销量（ A ） 总销售额 ：所有品种销售额总和（ B ） 单箱销售额 ： B / V 用途 ：核算装瓶厂的销售效益 Swire Beverages 25 销量 销量 ：所有订单上显示的订货数量总和 (MM, SDS 中显示 ) 用途 ：跟踪装瓶厂的销售效果 Swire Beverages 26 实际拜访数 , 订单数 / 计划拜访数 • 实际拜访数 / 计划拜访数 : 每天每条线路的实际 拜访客户数 (A) 与计划拜访客户数 ( Ｃ ) 的比例 (A/C); • 订单数 / 计划拜访数 : 每天每条线路的下订单客 户数 (B) 与计划拜访客户数 (C) 的比例 (B/C) 用途 : 用于跟踪拜访效率 Swire Beverages 27 活跃客户数 • 活跃客户定义 ：任何一个在以往 三个月 内有订货客户 • 活跃客户数 ：所有活跃客户的总和数量 • 用途：衡量售点质量和线路拜访效果 Swire Beverages 28 活跃客户数 • 我们须更关心 : - 多少新客户 - 多少在过去 12 月内活跃但最近 3 个 月不活跃 , 为什么 ? - 新客户的订单量 Swire Beverages 29 -. New Open by Division 2001 Jan Feb Mar April May Jun July Aug Sep Oct Nov Dec Ytd Aug Week1 Week2 Week3 Week4 Mtd 活跃客户数 Total Division1 Division2 Division3 Division4 Division5 Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share Outlet# Share 1,452 100.0% 174 12.0% 282 19.4% 270 18.6% 341 23.5% 385 26.5% 2,203 100.0% 422 19.2% 411 18.7% 466 21.2% 524 23.8% 380 17.2% 2,629 100.0% 434 16.5% 584 22.2% 472 18.0% 550 20.9% 589 22.4% 1,887 100.0% 275 14.6% 379 20.1% 369 19.6% 503 26.7% 361 19.1% 2,036 100.0% 267 13.1% 381 18.7% 470 23.1% 522 25.6% 396 19.4% 2,215 100.0% 304 13.7% 399 18.0% 390 17.6% 720 32.5% 402 18.1% 1,704 100.0% 247 14.5% 305 17.9% 287 16.8% 503 29.5% 362 21.2% 1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6% 12,422 100.0% 2,390 19.2% 3,101 25.0% 3,063 24.7% 4,298 34.6% 3,266 26.3% 529 549 412 502 1,992 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 54 77 61 75 267 10.2% 14.0% 14.8% 14.9% 13.4% 90 79 83 108 360 17.0% 14.4% 20.1% 21.5% 18.1% 89 89 70 91 339 16.8% 16.2% 17.0% 18.1% 17.0% 175 188 110 162 635 33.1% 34.2% 26.7% 32.3% 31.9% 121 116 88 66 391 22.9% 21.1% 21.4% 13.1% 19.6% Swire Beverages 30 不活跃客户数 Total Outlet Status (August 30th, 2001) -.Suppressed Outlets by Suppression Code -.Total Outlet All Channel Total Korea All Channel Total Korea # of Outlets SUPPRESSED OUTLET Share 128,748 100% A Financial Issue 2,731 2% I Indirect outlet 8,147 6% - 0% 102,315 44% SUPPRESSED OUTLET 128,748 56% Grand Total 231,063 100% 73,868 72% N Price check P Potential outlets S Outlet Closed 1,864 1% 114,972 89% T Seasonal outlet 962 1% W Write-Off outlet 63 0% X TAX-No Duplicate 9 0% Z TAX-No Error - Total Outlet Status SUPPRESSED OUTLET 56% Outlets Share ACTIVE OUTLET Covered Dealer # of Suppressed Status T 1% Z X 0% W 0% 0% ACTIVE OUTLET 44% A 2% I 6% N 0% P 1% S 90% ACTIV E OUTLET S UP P RESSED OUTLET Swire Beverages A I N P S T W X 31 Z 新客户的成交情况 June New Open : 2,204 dealers dealers Covered 978 Non-covered 726 July % Volume 44.4% 56,729 32.9% - August % Volume 55.4% 78,396 21.9% - VPO dealers 58 1,222 482 Coverage Tracking ,July to August July New Open Dealers' Coverage & Volume 100,000 60,000 40,000 20,000 1,222 978 1,200 900 78,396 56,729 978 57.4% Covered Non-covered Total 782 80.0% 196 20.0% 978 100.0% Non-Covered 726 42.6% Covered Non-covered Total 440 60.6% 286 39.4% 726 100.0% Total 1,704 outlets 0 July Volume Aug. Covered Swire Beverages Cover August Covered 600 300 0 Volum July 1,500 80,000 VPO 64 - Cumulative(7~8) dealers % 1,418 64.3% 286 13.0% Total 1,704 outlets 32 新客户的成交情况 July New Open Outlets' Sales Change Tracking 80% 70% +/- rate of Aug. 60% 69.8% 60.6% 52.9% 46.3% 50% 40% 39.4% 46.8% 45.5% 42.0% 34.5% 30.2% 29.8% 23.4% 26.2%27.5% 30% 20% 12.6% 12.5% 10% 0% 0 1~10 Less than 11~50 No change 51~150 151~300 More than 301~ July Sales July August Volum Dealers Volume Dealers 0 286 0 726 MT 0 440 0 116 1~10 443 1~10 205 MT 11 122 LT 10 123 11~50 357 11~50 189 MT 51 45 LT 50 37 51~150 88 51~150 40 MT 151 11 LT 150 22 151~300 47 151~300 14 MT 301 11 LT 300 13 301~ 43 301~ 30 Total 1,704 Total 1,704 *MT: more than *LT : less than Swire Beverages 33 % 39.4% 60.6% 26.2% 46.3% 27.5% 34.5% 52.9% 12.6% 42.0% 45.5% 12.5% 46.8% 29.8% 23.4% 30.2% 69.8% 100.0% 销售执行－铺货率 定义 ：售点内可以看到的可口可乐系列 SKU 数量（ A ）占装瓶厂要求的 所有可口可乐系列 SKU 数量（ B ）的百分比 公式 ： A/B X 100% 可分每个 SKU 计算 用途 ：检查装瓶厂产品系列的销售执行效 果 Swire Beverages 34 销售执行－生动化 • 定义 ：售点内为吸引消费者注意力采取的所有行动 • 包括 ： 陈列 设备 广告用品 • 用途 ：检查销售执行和产品展示的效果 Swire Beverages 35 单点销量 / 一次订单量 • 单点销量定义 : 每月每售点的销量 分渠道的单点销量比较 按单点销量影响服务方式 直营 /101 配送 / 不直接服务 • 一次订单量定义 : 一个客户一次订单的数量 分渠道一次订单量 按一次订单量制定服务政策 • 用途 : 评估服务政策 , 考核其执行 Swire Beverages 36 应收帐 • 定义 ：因销售活动产生的债权金额 • 两个主要指标 : - 应收账占销售额的比例 - 超期应收账占销售额的比例 • 用途 ：显示销售活动中对资金流及资 金风险的管理 Swire Beverages 37 设备管理 • 管理每台现调机 , 自动贩卖机或冰箱的月平均销量 • 两个主要因素 : - 达到保本点比例 : 达到保本点的设备台数 (A)/ 总设备台数 (B) 保本点简单计算 :( 每年 ( 五年 ) 折旧额 + 每 年维护 费 )/(1- 税率 )X 单位 GDC - 分渠道的销量 -- 资源投入至最有回报的售点 • 用途 : 考核设备投资回报的能力 Swire Beverages 38 送货效率 • 管理每辆车每天的送货量 • 每辆车每天的送货量公式 : 每月的每辆车 的送货辆 (A)/ 工作天数 (B) - 应分开不同车型计算 用途 : 考核营业所的送货效率及变动运输 成本 Swire Beverages 39 平均每天每车送货量 DSD Customer Delivery Routes (per day in Aug.) Types of Trucks GZ NJ XM HF HZ XN ZZ Total # of Rts Avg. # of Rts Avg. # of Rts Avg. # of Rts Avg. # of Rts Avg. # of Rts Avg. # of Rts Avg. # of Rts Avg. Cs/Tk Cs/Tk Cs/Tk Cs/Tk Cs/Tk Cs/Tk Cs/Tk Cs/Tk 1T(incl. 1T) 3 9 4 450 3 181 10 213 1.25T** 7 125 7 125 1.2-3T (incl.Iveco) 79 372 86 454 23 600 16 425 70 667 38 451 64 312 376 469 Conventional 32 257 32 257 5-8T 6 656 19 616 2 1,296 2 874 3 528 32 794 10-25T 1 750 1 750 Total 85 392 108 470 28 584 16 425 111 526 43 452 67 322 458 453 1.25T**: this type of trucks is not used into normal delivery in HZ, that's why separate it from the other delivery trucks. Swire Beverages 40 线路退货率 • 每天每条线路退货 ( 整箱 ) 的数量 (A) 占总装车数比 例 (B) • 了解理由 - 销售的 ( 不正确订单 , 价格问题 ) - 装货的 ( 漏装 , 装错 ) - 仓库的 ( 缺货 ) - 结算的 ( 客户没钱 ) - 运输的 ( 未按“服务窗口”送货 , 破损 ) • 用途 : 考核运作 ( 销售 , 供应链 ) 效率 Swire Beverages 41 101 的质量 • 信息透明度 = (MM101 中合作伙伴卖出的 )/ (MM 中公司卖给合作伙伴的销量 )x100%. 此 项指标反映对合作伙伴销量跟踪的百分比 . • 用途 : 考核 101 质量 Swire Beverages 42 101 的质量 • • 分销可控度 =(MM-101 中零售渠道的销量 )/ (MM-101 中合作伙伴总销量 ) x100%. 此项指标反映合作伙伴零售销量占其总销 量的百分比 . 用途 : 考核 101 质量 Swire Beverages 43 101 的质量 • 依赖度 = (MM-101 中每个合作伙伴前十 名销量之和 )/(MM-101 中合作伙伴总销量 )x 100%. 反映合作伙伴对其前十名客户的 依赖度 . • 用途 : 考核 101 质量 Swire Beverages 44 101 的质量 • 稳定性 = (MM-101 中每日销量的绝对平均偏差 ) / (MM-101 中每日平均销量 )x100%. 反映在一个月内日 销量的变化幅度 . 此数值低表示稳定 . MAD - 平均绝对偏差的计算方法为 (( 每日销量 - 平均日销量 ) 的绝对值之和 )/( 销售天数 ) • 用途 : 考核 101 质量 Swire Beverages 45 101 的质量 Quality Information Transparency sales in MM Controled Distribution % last month +/-' retail sales in MM-101 Dependency % last month +/-' vol. Of top 10 S % last month +/-' MAD ave. daily sales GZH 1,189,589 66% 55% 11% 339,662 43% 48% -5% 220,856 28% 35% -7% 13,041 27,966 HZH 470,284 103% 94% 9% 390,524 81% 82% -1% 163,734 34% 32% 2% 1,700 20,207 HF 71,919 102% 120% -18% 58,399 80% 77% 3% 30,136 41% 46% -5% 655 2,616 NJ 410,045 92% 81% 11% 331,769 88% 89% -1% 106,685 28% 26% 2% 3,921 13,459 XM 204,349 104% 108% -4% 131,176 62% 57% 5% 66,648 31% 28% 3% 3,078 7,614 XN 252,412 87% 75% 12% 182,573 83% 83% 0% 101,417 46% 43% 3% 2,567 7,840 ZZ 222,035 117% 103% 14% 204,216 79% 77% 2% 115,937 45% 41% 4% 2,895 9,532 TOTAL 2,820,633 85% 89% -4% 1,638,319 68% 72% -4% 805,413 33% 26% 7% 140,975 489,765 Swire Beverages 46 业务代表 销售主任 营业所经理 区域经理 检查范围检查周期 检查范围 检查周期 检查范围 检查周期 检查范围 检查周期 检查项目 销售额 单箱销售额同去年相比 单箱销售额同预算相比 每月 每月 大区 大区 每月 每月 销售运作经理 检查范围 检查周期 线路 线路 每月 每月 小区 小区 每月 每月 营业所 营业所 装瓶厂 装瓶厂 每月 每月 销量同去年相比 销量同预算相比 线路 线路 每日 每日 小区 小区 每日 每日 营业所 每日，每周 营业所 每日，每周 大区 大区 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 实际拜访数,订单数/ 计划拜访数 销量同去年相比 线路 每日 小区 每日 营业所 每日，每周 大区 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 直销 101 线路 线路 每月 每月 小区 小区 每月 每月 营业所 营业所 大区 大区 每月 每月 装瓶厂 装瓶厂 每月 每月 铺货率 生动化 线路 线路 每周 每周 小区 小区 大区 大区 每月 每月 装瓶厂 装瓶厂 每月 每月 销量 活跃客户 每月 每月 销售执行 单点销量/一次订货量 与设定指标相比 每周，每月 营业所 每周，每月 每周，每月 营业所 每周，每月 小区 每日 营业所 每日，每周 大区 小区 小区 每周 每周 营业所 营业所 大区 大区 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 应收帐 直销 线路 每周 101合作伙伴 每周 冷饮设备单机销量 销量同去年相比 销量同预算相比 送货效率 每车送货量同去年相比 每车送货量同预算相比 线路退货率 与设定指标相比 每月 每月 装瓶厂 装瓶厂 每月 每月 线路 每日 小区 每日 营业所 每日，每周 营业所 每日，每周 大区 大区 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 线路 线路 每日 每日 小区 小区 每日 每日 营业所 每日，每周 营业所 每日，每周 大区 大区 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 小区 每日 营业所 每日，每周 大区 每日，每周，每月 装瓶厂 每周，每月 Swire Beverages 101质量 各指标同去年同期相比 每周 每周 47 合作伙伴 每月 营业所 每月 大区 每月 装瓶厂 每月 使用什么工具进行衡量 关键指标 衡量工具 销售收入 SDS/MM 销量 MM 实际拜访数 , 订单数 / 计划拜访数 活跃客户数 销售执行 ( 生动化 / 铺货率 ) SDS MM 计分卡 / 检查表 应收帐 SDS 冷饮设备单机销量 SDS 平均每日每车的送货量 SDS/ 手工报表 101 质量 手工报表 Swire Beverages 48 以后的指标 • 数据库的准确性 - 不成交客户的比例 - 准确客户资料的比例 客户编号 F1 0019755 00149605 00511061 0062 0065 00231 00232 9755 49605 11061 2 5 31 32 客户名称 理想名烟名酒商行 小天我 金通公司 一次性客户 汇总客户 糖酒廉价店 三合百货商店 Swire Beverages 客户地址 电话号码 联系人 预销路线 A3 A5 A1 A9 A6 A1 A1 49 以后的指标 • 无错误订单率 - 客户收到是按计划拜访的 , 未经更改的 , 准时 , 准量 , 无破损的订货 - 准时是按客户需求的实际出发 ( 不是 24 小时之 内) - 准时也是根据我们的成本要求 ( 分渠道 , 分一次 订单量的保本分析及服务策略 ) Swire Beverages 50 以后的指标 • 对销售的服务 销售断货 每天有多少箱未能装车 , 所占比例 仓库断货 客户断货 Swire Beverages 51 分组讨论 (20-25 分钟 ) • 当您发现有些指标与您的期望有距离时 , 您 觉得是什么原因 , 准备怎么做 ? 分 5 组 , 每一组有一个未达标 KPI 10 分钟讨论 , 各有 2-3 分钟由代表表达您 的行动 : Swire Beverages 52 分组讨论 (20-25 分钟 ) • 分组问题 1. 退货率 2. 101 的可控分销 3. 活跃客户数 4. 送货效率 5. 销售收入 Swire Beverages 53 总结 • • • • 什么影响了利润的增长 设定 KPI 控制这些因素 各 KPI 定义 , 计算方法及用途 新增及以后的指标 关键在于运用到我们的日常运作 Swire Beverages 54
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩 标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、 劳动生产率、资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 直接领 分管领 自我考核 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效考核指标-服装生产
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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运用标杆基准法建立KPI指标体系
【KPI 搭建方法】运用标杆基准法建立 KPI 指标体系 文章描述：随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标 体系进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现， 究其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了 企业管理者头疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准 法建立 KPI 指标体系。 引言： 随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系进行绩 效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因， 是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头 疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指 标体系。 【案例背景】 H 公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H 公司的经营层实行 KPI 与 中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销 售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与 A 公司经营 层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。 H 公司于 1997 年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略 构想，H 公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标 的实现。 【案例分析】 H 公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现 很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。 2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工 的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的 有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力， 必然难以引导企业持续成长和发展。 针对上述分析，通过导入以标杆基准法对 H 公司的关键业绩指标体系进行了改进。 一、什么是标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业 的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可 持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的定 位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之 一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别 企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之 一。 2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基准 法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争 者。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为 财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系 1、内部管理诊断：H 公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实现 打造世界一流通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。 2、选择外部标杆：H 公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大唐） 的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、技术 创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了 H 公司行业标杆的基本 框架。 在选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企 业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及 其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并 且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 1、寻找标杆企业的关键成功要素：H 公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式，从 系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总 结其成功的关键要领。通过分析 H 公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市 场领先、利润增长和 IT 方面有卓越的业绩，来源于以下方面： 2、寻找差距，建立公司级的 KPI 指标体系。H 公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效差 距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与 IT 等关键成功因素的 关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。 3、建立部门级 KPI 指标，通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 4、部门级 KPI 指标提取示例 5、建立职位 KPI 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是 管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理工作 中很多企业往往是只重视财务指标，很可能因为量化考核的困难，而忽略企业中员工工 作行为的考核。 华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段： 岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理 体系才能够真正有效运行与支持企业发展。 华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关 键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核” 的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的 不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经 营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8%以上。 目标绩效管理体系四个阶段：岗位分层分类——任务指标落实与下达——过程检查与监督——结果 反馈与落实 具体贯彻绩效考核的过程中设置三个衡量维度：业绩——能力——态度 举例来说，对于动态收入与效益，业绩比重达 65%，能力 25%，态度 10%； 人员晋升与甄选：业绩比重额达 30%，能力 55%，态度 15%； 人员是否离开本岗位：业绩 25%，能力 15%，态度 60% 对于管理岗位，业绩可能是最重要的，对于技术岗位，需要将 业绩 和能力结合考核；对于底层办事人员，工作态度就是评价工作 的比 较便利的方式。 科学合理的 KPI 指标体系能够把个人和部门的目标与公司整体 的目 标联系起来，对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出 进行评价和控制，可引导正确的目标发展，同时 KPI 指标体系 集中测量了公司所需要的行为，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是在 KPI 指标体系的建立过程中也要用对方法，标杆基准法是建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。
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制造业-KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 20xx年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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真功夫餐饮管理有限公司KPI员工满意度调查模型、流程及统计、分析工作指引（DOC 8页）
真功夫餐饮管理有限公司 KPI 员工满意度调查模型、流程及统计、分析工作指引 一、调查目的 通过真功夫 1500 多位职员（即非一线员工的中层管理者和其他职员）对公司高层管理者满意度的评 价，从职员的角度考察公司高层管理者第一季度的工作绩效，并将之作为高层管理者 KPI 考核的重要组 成部分之一。 通过调查，进一步促进各级管理者形成科学的绩效管理意识，正确的人力资源管理思维，并逐步形 成关注员工满意、为员工服务的态度取向。 需要说明的是，由于本次调查目标的特殊性，因此在调查维度、统计方法、分析方法与模型等各个方 面与一般的员工满意度调查有一定联系，但也有较大的不同。 二、调查程序与步骤 1、问卷设计 （1）设计员工满意度调查模型 根据调查的特定目的，本次满意度调查模型的维度将涵盖下属对高层管理者的胜任力（能力）、领导 与管理行为和态度（过程）和结果三个层面的评价，以及职员对高层管理者的综合性评价。 具体来说，主要涉及的内容包括： A、管理者胜任力——潜在绩效 通过下级员工对影响绩效结果的潜在素质与能力要求进行评估，主要包括高管的战略管理能力、任务 管理能力、团队建设能力、发展能力等方面。 ● 战略管理的能力 ☆ 战略思维 ☆ 计划能力 ☆ 市场敏锐（对政策、客户、行业信息、竞争对手等差异性敏感，对市场需求、客户价值等把握准确） ☆ 大局观 ● 任务管理的能力 ☆ 专业与技术能力 ☆ 思维开放性（接受新事物；倾听不同意见；与老板、下属、公司外部相关人员紧密合作，找到解决 问题的最佳途径） ☆ 解决问题的方式 ☆ 提出有效的建议，使对方信服 ☆ 在不确定和有风险的前提下，及时权衡做出决策 ☆ 洞察力 ● 团队管理的能力 ☆ 协调组织与团队中的人员关系 ☆ 组织有效的团队，发挥每个人所长 ☆ 激励下属，提升下属工作士气 ☆ 沟通能力 ☆ 授权能力 ☆ 培养优秀下属的能力 ● 发展的能力 ☆ 挑战意识（预见环境变化；上进心；强烈的实现自我价值的愿望） ☆ 自我发展和个人学习 ☆ 灵活适应企业内部和外部环境的变化的能力 B、行为与态度——周边绩效 通过下级员工评价高管绩效行为与态度的以下方面：管理者目标的制定依据（内部、外部）；绩效目 标设计的科学性、系统性；目标的分解方法（企业总体、职能系统内部）；绩效目标与预算的关系；绩效 目标与人力资源的关系；对下级员工绩效考核的合理性、有效性；对下级员工绩效考核结果应用的系统性 等。具体包括—— ● 计划 ☆ 是否制定了合理的计划 ☆ 是否对计划进行了分解，为下属制定明确的目标 ☆ 计划是否得到了很好的执行 ☆ 是否对计划的实施过程进行监控 ☆ 是否对结果进行评估 ● 组织 ☆ 明确规定下属的工作职责 ☆ 合理分配工作任务 ● 领导 ☆ 下属工作中犯错时，高层管理者的对待方式 ☆ 下属汇报工作时，高层管理者的倾听方式 ☆ 对下属意见与建议的重视和反馈 ☆ 对下属想法的信任 ☆ 与下属的沟通、交流 ☆ 对下属工作中可能遇到的困难的理解 ☆ 指导下属工作，促进下属成长 ☆ 对下属工作进步所表现出来的关注 ☆ 奖励与认可下属 ☆ 下属对公司战略的了解与认同 ☆ 支持下属接受其他人的管理 ☆ 授权 ☆ 在行为上对待下属的一致性 ● 态度 ☆ 工作责任心 ☆ 维护组织利益 ☆ 工作心态 ☆ 团队精神 C、结果——任务绩效 ● 职能系统绩效：经营指标、成本控制、质量提高、品牌提升 ● 团队管理绩效：团队士气、培养新人 D、总体评价 ☆ 对高管胜任能力的总体满意度 ☆ 对高管行为与态度的总体满意度 ☆ 对高管的总体满意度 根据以上方面，将各调查内容进一步细化，设计真功夫员工满意度调查的维度模型，供真功夫职员 以及调查小组负责人进行选择。 以上内容主要是举例说明，真功夫应该根据企业内部要求对以上内容提出补充意见、修改要求等。 （2）预调访谈 随机抽取 40-50 名左右的职员代表，参加预调访谈，要注意均衡部门、性别、职位、工龄、年龄等因素， 以保证抽样的代表性。 预调阶段主要有两个目的：一是请与会者根据中调网所提供的真功夫员工满意度调查的维度模型进 行选择，挑选出与会者认为作为高层管理者最重要、最有必要进行考核的维度，以及最能影响他们对高层 管理者满意程度的维度；二是请与会者口头表述他们对公司高层管理者最满意与最不满意的方面，有关 补充维度，前面的模型上没有涉及到，但是他们认为有必要进行考核的维度可以补充，以反映民意，同 时保证调查内容富有企业特色。 预调访谈的最终目的是为问卷设计提供方向，以保证问卷设计的科学性、合理性，并能结合企业实际 情况。 （3）设计员工满意度调查备份问卷 根据预调访谈以及员工满意度调查模型维度挑选搜集的资料信息，设计真功夫员工满意度调查备份 问卷，题量为 40-50 道。 设计的备份问卷提交给真功夫调查小组，由负责人把关确定后，将备份问卷分发给职员代表（50 名 左右，与预调访谈抽样原则一致，参加了预调访谈的职员除外）进行勾选，以进一步保证调查内容充分 体现了民意。 （4）设计员工满意度调查正式问卷 根据备份问卷勾选结果的加权平均，结合其他已经获得的信息，设计员工满意度调查正式问卷，题 量为 30－35 道。经真功夫调查小组负责人确定后，对调查问卷的题目进行逻辑排序。 2、实施调查 印刷问卷，实施调查。实施调查的具体细节略。 3、问卷的回收和数据录入 细节略。 4、数据统计 详细参见后面第 3 部分。 5、统计结果分析 详细参见后面第 3 部分。 6、后续服务 细节略。 三、统计、分析方法与模型 1、问卷的数据统计 （1）问卷的信度和效度分析 问卷只有保证了一定的信度和效度，调查得到的结果才是有效、可信的。 信度是指调查结果的可靠性，即调查结果是否稳定，是否具有一致性，比如在不同的时间调查、不同 的地点调查，得到的结果是否一致。 效度是指问卷题目是否测到了我们想要调查的内容。 （2）指数分析 满意/抱怨指数：表示满意/抱怨人数的有效百分比。主要用于考察在每个问题点上，职员对高层管理 者的满意或抱怨程度。 （3）优劣势排序 确定职员对高层管理者素质能力与工作表现、态度上感到最满意和最不满意的方面，作为评估问题改 善轻重缓急的指标，突出被评价者的主要特征（优势和短板）。 （4）方差分析 确定具备不同属性特征的员工之间是否存在明显的差异，比如不同性别、年龄的员工，以帮助高层管 理者了解不同群体对自己评估上的差异性，从而了解各群体关注点上的特殊性，以在今后的工作中能够 做到有的放矢。 （5）相关和回归分析 A、确定哪些因素最能影响职员对高层管理者的整体评价； B、根据高层管理者的结果绩效（可由真功夫提供结果绩效的客观指标，如成本控制、任务达成、市场 占有率等），确定哪些素质能力对高层管理者的结果绩效有着最强的预测能力。 2、统计结果分析 1）理论基础 （1）心理契约与绩效 员工与公司之间的心理契约通过组织承诺对员工的行为选择产生直接影响，即影响员工的满意度、忠 诚度等，同时对员工态度表现产生直接作用，进而影响员工工作责任感和使命感，最终影响企业的凝聚 力和经济效益。 心理契约本质上是一种与有形经济契约（劳动合同）相对应的隐含的、非正式的、未公开说明的相互 期望，既有组织对员工的角色期待，也有员工对组织的角色期待。如果组织的表现符合员工的隐性期望， 会有利于提高员工的满意度、忠诚度和责任心。 心理契约、组织承诺与组织凝聚力、组织绩效之间的关系如下图所示： 工作满意度 组织成员 行为选择 心 理 契 约 工作 责任感 员工敬业度 组 织 承 诺 员工忠诚度 组织成员 态度表现 服 从 同 化 组织 凝聚力 内 化 组 织 绩 效 坚定的 使命感 图 1 基于心理契约的组织凝聚力形成模型 国内外专家对于心理契约结构的研究表明，当组织的环境强调人际配合、团队取向时，心理契约的结 构包括 3 个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。 交易维度主要指的是组织提供明确的、具体的经济基础和物质利益方面的条件，它包括主要内容有： 薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展方面 的责任，主要有事业发展机会、工作挑战性。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面 的责任，即员工与组织之问彼此建立密切的人际交往和社会联系，相互支持和信赖。 （2）内部服务质量与服务利润链循环 员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之间存在着明显的正相关关系。而要使这一正相关的 “链条”能够顺利地联动起来，首要的关键又在于企业内部服务质量，即企业管理层为一线员工所营造 的工作条件和氛围。因此，要能真正提高服务质量，降低顾客流失率，企业管理层就要从员工招聘、员工 培训等方面着手，塑造一支掌握较强服务技能的一线员工队伍，同时通过合理的激励制度、工作分工及服 务环境设计，增强企业内部的凝聚力，建立良好的企业内部文化氛围，使员工能积极发挥其对顾客的服 务热忱。 根本上，“服务利润链”意味着——内部服务质量是整个链条的基石，企业想要提高获利能力、增长 收益，就必须先提高内部服务质量。 内部 运营战略与 服务让渡系统 外部 服务概念 目标市场 收入 增长 忠诚 满 意 生产率与 生产质量 员 工 服务价值 满意 忠诚 服务质量 盈利 能力 能力 工作场所设计 质量与生产率 职位设计/决策权限 改进产出 挑选与发展 更高的服务质量 报酬与赞赏 更低的成本 吸引力价值 服务设计与让 渡以满足目标 顾客需求 终身价值 保留 重复交易 推荐 信息与沟通 服务顾客的适当“工具” 图 2 服务利润链循环 从模型可以发现，服务利润链由几个循环构成，比如员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循 环、企业盈利循环，各个循环以企业盈利循环为主线相互作用。运营战略与内部服务体系决定了员工的技 能与满意度——包括发展目标、运营策略、工作场所设计、职务设计、人员培训、薪酬回报、晋升发展、领导 与沟通、内部公平等等方面，也就是内部服务质量的诸要素。 2）分析方法与模型 （1）强项、弱项原因分析 在前面的数据统计中，我们对各维度的满意度和抱怨度排序，并对维度进行进一步的归类处理，可 以归纳出公司高管目前存在哪些强项和弱项。强项即职员目前对高管比较满意的地方，我们可以在将来的 工作中继续保持；弱项即员工很不满意或不太满意的地方，我们需要在今后考虑做一些改进工作。 （2）相关和回归统计结果的价值与作用分析 不同的企业中，各维度对整体满意度的影响作用是不同的。我们可以通过进行整体满意度与各维度间 的相关分析，找到对整体满意度影响作用最大的那些因素。 （3）胜任力模型与绩效分析 胜任素质理论的提出是为了发现和鉴别高绩效员工与低绩效员工的素质与行为差异，胜任力模型的 根本目的也是为了促进整体绩效的提升。其作用机理如下： 个人在工作中的绩效水平由胜任力的各个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为， 又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之 下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。 “水面之下”的个性与内驱力首先作用于“水面之上”的知识与技能，进而共同对绩效如产品数量与 质量、客户满意度、新技能的掌握速度等产生影响。 意愿 行动 结果 个性、 价值 观、内驱力 技能和知识 产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度 素质 图3 素质与绩效结果 （4）绩效的三维模型 表 1 绩效的三维模型 维度 任务绩效 周边绩效 潜在绩效 含义 项目举例 与工作任务有关的部分： 产量、质量、报废率、出勤率、销售额、利润、回款率、成 结果-工作导向的绩效 本控制、计划达成等 与工作行为表现有关的部 责任心、合群性、工作动机、态度、忠诚、主动性、创新、 分：过程-组织导向的绩效 遵守规范、认同组织目标、合作、维护组织利益等 与工作结果有关的个人因 素：发展-愿景导向的绩效 能力、知识结构、个性、抱负水平、发展潜质等 （5）战略性绩效管理模型 组织战略 胜任力、态度 行为 组织情景因素 综合绩效 图 4 战略性绩效管理模型 其中，组织战略指企业长期——短期目标与竞争优势；组织情景条件包括业务发展、核心价值、组织 文化等方面。
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大型企业全套KPI指标体系
xx 体育用品有限公司 KPI 指标体系 XXXX 年 XX 月 XX 日 KPI 指标体系 目 北京 xx 体育用品有限公司 录 XX 公司 KPI 指标体系说明.................................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................24 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................36 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................41 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................45 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................48 1 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................53 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................57 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................61 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................67 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................68 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................72 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................75 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................75 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................81 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................84 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................86 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................88 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................91 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................94 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................96 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表..............................................................................................................................................................100 人力资源/行政部司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................101 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................102 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表..................................................................................................................................................................103 2 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................104 财务经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 财务部财务分析师 KPI 组成表................................................................................................................................................................................107 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................111 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................115 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................118 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表....................................................................................................................................................................121 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表................................................................................................................................124 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................126 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................128 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................134 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................135 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................138 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................140 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................142 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................142 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................144 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................146 3 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................149 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................149 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................151 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................155 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................158 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................161 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................163 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................169 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................169 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................172 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................177 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................180 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................181 4 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................182 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................183 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................184 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................184 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................186 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................190 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................190 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................194 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................196 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................197 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................199 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................199 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................203 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................205 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................207 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................207 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................210 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................212 5 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................216 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................219 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................221 6 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 xx 公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 第1页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第6页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第9页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性 指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 13 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 17 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 18 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 第 19 页 KPI 指标体系 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 半年 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 加权得分 第 20 页 KPI 指标体系 报告质量 50% 总计 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 北京 xx 体育用品有限公司 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 第 21 页 KPI 指标体系 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 北京 xx 体育用品有限公司 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 第 22 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 24 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 25 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 季度 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 季度 余额 季度 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 27 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 28 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 29 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 季度 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 季度 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 季度 100 分 提交系统资源 使用季度报告 季度 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 第 30 页 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 北京 xx 体育用品有限公司 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 第 31 页 KPI 指标体系 季度提交行业体系建立报告 北京 xx 体育用品有限公司 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 第 32 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 第 33 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 34 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 第 35 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 36 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 37 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 38 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 39 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 40 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 41 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 第 42 页 KPI 指标体系 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 北京 xx 体育用品有限公司 第 43 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 44 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 45 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 46 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 47 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 48 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 49 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 第 50 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 51 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 52 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 53 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 54 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 55 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 56 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 第 57 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 次数小于 3 36% 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 58 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的这 些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置组、估价 类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间的 先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间的 先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 59 页 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 60 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 61 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本 岗 位 提 建立对 MIS、SAP 数据的分析系 交报告 统 不断提高网站浏览速度与内容 质量 62 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和 xx 公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 63 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：信息分析体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的信息分析体系建设报告从以下四方面评分 考评项目 权重 报告全面性 30% 编码全理性 20% 报告描述内容 30% 对交接人、时间的界定 20% 总计 100% 64 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 65 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表 KPI 项目进度控制 项目质量控制 考核 周期 季度 季度 项目组织运行 季度 状况控制 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 根据项目规划书的 进度要求进行，从 计划对比、计划调 50% 整、出现的问题、原 因及解决办法等方 面分析 100 分 根据项目的工作成 果验收标准，定期 检 查 项 目 的 完 成 情 30% 况是否符合验收标 准 100 分 根据项目组成员的 分工，定期检查、督 20% 促各成员是否按要 求完成工作 计算方式 信息来源 考核目的 见软指标评分表 本岗位提交 《项目进度 报告》 保证项目按计划进行 见软指标评分表 本岗位提交 《项目工作 保证开发结果符合项目开发 完成情况报 要求 告报告》 见软指标评分表 本岗位提交 《项目组织 运行报告》 保证项目按计划的进行 66 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 软指标评分表 表一：项目进度报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目进度报告从以下四方面评分 考评项目 权重 与项目计划的对比 40% 计划的调整 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：项目质量控制报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目质量控制报告从以下四方面评分 考评项目 权重 已完成项目工作 10% 达到标准情况 30% 出现的问题及原因 20% 解决办法 40% 总计 100% 67 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 表三：项目组织运行报告评分表（MIS/POS 组组长填写） 请针对零售系统设计与开发员提交的项目组织运行报告从以下三方面评分 考评项目 权重 项目组织现状 35% 重点人员（部门）完成工作情况 50% 改进建议 15% 总计 100% 得分 加权得分 68 KPI 指标体系 北京 xx 体育用品有限公司 信息发展部 MIS/POS 组网站管理员 KPI 组成表 KPI 考核 周期 网站建设和完 善 的 策 划 与 实 季度 施 网站功能日常 季度 维
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人力资源-贵阳某公司KPI部门关键绩效指标（XLS）
二00六年贵阳公司小河区公司绩效计划 第一部分：部门关键绩效指标 指标类型 财务类 考核目标 经营业绩 客户发展 客户质量 考核指标 指标说明/指标计算公式 权重 单位 考核周期 数据来源 运营收入 当期运营收入 13.00% 千元 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 资金归集率 资金归集率=资金缴交额度/营业款收入 3.00% % 93.2 98 季度 财务部 数据业务收入 新业务、增值业务收入占运营收入的比重 8.00% ％ 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 净增用户数 本期期末用户数－上期期末用户数 4.50% 户 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 84.24 86.09 季度 市场部 ARPU 每用户月均运营收入 1.50% 元/ 户/月 “客户满意度”/改善达 标 根据市场部服务考核办法 6.00% 分 75% 80% 季度 市场部 服务短板改善 根据市场部服务考核办法 8.00% 分 75% 80% 季度 市场部 “客户满意度”领先程 度 根据市场部服务考核办法 2.00% 分 领先竞争对手 16% 领先竞争对 手20% 季度 市场部 服务质量现场检查 根据沟通100活动管理办法 6.00% 分 80 98 季度 市场部 员工培训 根据市场部服务考核办法 2.00% 分 每月2次 每月3次 季度 市场部 季度 市场部 个性化短信推广 客户类 根据市场部服务考核办法 VIP客户身份证 分 2.00% 分 每万名客户投 诉量少于60 每万名客户 投诉量少于 50 季度 市场部 3.00% 分 投诉处理超时 率10% 投诉处理超 时率为0 季度 市场部 1.00% 分 实体卡换卡率 达到95% 实体卡换卡 率达到100% 季度 市场部 1.00% 分 可视化卡换卡 率达到90% 可视化卡换 卡率达到 100% 季度 市场部 根据市场部服务考核办法 根据市场部服务考核办法 中高端客户保有率 根据市场部服务考核办法及算分方法 4.00% 分 中高端客户保 有率达到80% 中高端客户 保有率达到 85% 季度 市场部 收入忙时比 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 元/分 钟 1.384 1.430 季度 市场部 自有渠道销售比重 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% % 35% 40% 季度 市场部 乡镇渠道建设/可控性渠 道 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 乡镇渠道建设/直销员渠 道 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 见附表小河 见附表小河 季度 市场部 沟通100/基本达标 根据市场部服务考核办法及算分方法 8.00% 98% 100% 季度 市场部 整体指标 渠道建设 VIP客户定制率 VIP客户定制 达到80% 率达到90% 2.00% 服务指标 客户投诉 渠道建设 计划基本目标 计划挑战目标 二00六年贵阳公司小河区公司绩效计划 渠道建设 渠道建设 开展定制终端销售的自 有营业厅比例 根据市场部服务考核办法及算分方法 3.00% 35% 40% 季度 市场部 第二部分：加分、扣分、否决类指标 指标类型 加分及扣分指标 考核指标 考核办法 考核周期 数据来源 因处理不及时或不恰当引起（重大）投诉升级 导致恶劣重大影响（如信产部立案、媒体曝光等 ）扣5分/次，省市消协、信管局立案2分/次，客 户有理由服务申告1分/次 季度 市场部 投诉处理及时性/客户服务报表 参见《营运中心投诉管理办法》 季度 市场部 临时指标 指中心领导、市场部、网络部下达的阶段性任务 重大项目（活动）的完成情况进行考核，扣分及 加分由绩效管理委员会确定 季度 员工技能达标合格率 当期员工(不含新聘未上岗员工)参加省公司、市 场经营部、网络部考试的合格率，缺考1人扣1分 ，不及格1人扣0.5分 季度 人力资源 部/市场部 内部客户满意度 指其他部门对本部门工作的满意程度，未达到80 分扣1-2分，达到85分以上的加1-2分 年 问卷调查 各类报表不得延误、错报、未报，若有以上情况 之一，1分/次 季度 市场部 见附表 季度 市场部 在第四季度清算时高于05年话务量平均增长率的 按排名依次增加0.5分、低于平均增长率的按排 名依次扣减0.5分，等于平均增长率的不加分也 不扣分（05年平均增长率由运维部测算后通知各 家） 年度 运维部 报表统计准时，按时上报各项报表 数据业务重点发展指标 话务量增长量
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人力资源绩效考核指标——KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 处理及时性 占申述总数 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 错率 13 培训管理 14 15 16 员工管理 日常基础工作 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 办理 整性及数据更新的 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 部门内部管理 性和计算出错率 完成情况 员工对培训的满意度 部门内部员工的满 意度 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 对员工进行满意度调查的算术平均值 工作记录 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 度 数据更新的及时性 围、领导风格等的满意程 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 员工对该部门的工作氛 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 及时性 20 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 员工四险一金办理 12 招聘记录 的平均天数 下属员工用满意度评 价 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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07_2010深圳市XX企业管理咨询有限公司-KPI设计培训（PPT 26页）
KPI 设计培训 2010 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 2 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 3 什么是 KPI KPI （关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to be forehand, that reflect the critical success factors of an organization. 真正的 KPI 必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。 4 KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：直通率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？ 5 为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它， 你就不能管理它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 就是企业衡量的工具！ 6 KPI 的作用 KPI 是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、 员工个人的日常工作联系起来。 KPI 是企业战略管理的工具 （ 70-80 ％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 解自 上 而 下 分 公司战略目标 公司 KRA/KPI 责任中心目标 责任中心 KPI 部门目标 部门 KPI 员工目标 职位 PI 阐明战略并 达成共识 把部门和个 人的目标与 战略相联系 现自 下 而 上 实 KPI 体系 为了解和改 进战略而获 得反馈 进行定期和 有条不紊的 战略总结 7 KPI 的作用 KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 8 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2005 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2005 年产品开发计划完成率达到 80 ％ • 设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、计划完成率、 ECR 数量 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2006 年 9 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 10 KPI 设计流程 1 、明确组织的战略和战略目标 2 、确定公司的 KRA 及 KPI 3 、将公司 KRA 及 KPI 分解到部门 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 5 、结合公司 KRA 和 KPI 在部门分解的 KPI 及部门职责、流程分析建立 部门 KPI 集合 6 、部门 KPI 指标审查、筛选和确定 7 、制作各部门 KPI 管理表 11 1 、明确组织的战略和战略目标 公司战略 经营战略 经营战略 经营战略 产品市场 A 产品市场 B 产品市场 C 公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。 12 2 、确定公司的 KRA 及 KPI KRA 关键结果领域（ Key Result Area ）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务…… •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 13 晨辉的 KRA 和 KPI 人员与文化 优秀制造 客户投诉率 人力资源体系 成本控制 惋惜流失率 员工认同度 交货及时性 人员素质水平 品牌知名度 行业影响力 品质保障 利润水平 筹资与投资 资产周转率 净资产报酬率 品牌 利润与成长 销售力 回款及时率 营销网络 客户满意度 新客户拓展 销售增长 公司 愿景 工艺技术改进 新产品满意度 产品开发周期 新材料新技术 应用 产品创新 14 3 、将公司 KRA 和 KPI 分解到部门 部门 KPI 公司 KRA 及 KPI 品牌 市场份额 技术中心 产品线 国家级技术中心认证 客户需求满足率 工艺研究成果 技术研究成果 专利成果数量 国家级新产品数量 国家级新产品 产品开发速度（ TTM ） 新产品上市成功率 产品满意度、早期百台维修次 数 重点客户支持度 产品上市支持度 新产品早期问题解决的及时性 示例！ 认知度 用户满意度 产品力 领先设计 产品交付周期 产品质量 销售力 重点客户满意度 促销水平 终端合格率 销售政策水平 服务 用户服务满意度 培训时数及质量 人员与文化 员工敬业度 员工敬业度、惋惜流失率 组织健康度 合格开发人员满足率 人员培养 PDT 组织健康度 人员培养 新产品销售额 新产品销售额 老产品销售增长额 惋惜流失率 组织健康度 利润与增长 销售 利润 投资额与筹资额 现金流 15 4 、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量 指标 先找出个部门的职责和流程 例： 某公司服务、物流部流程及 KPI 分 析 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 派工 上门服务 回访 总部抽查 寻求问题答 案 回复 回访 接收记录信息 任务分配 派工 接收记录信息上 报 接收各地要货计 划 接收任务并做计 划 接收异常订单 分析 处理 和相关部门 协调 运输到目的 地 提供数据给 大区销售经 理 货物保管 制订调度计 划 回访最终用 户 大区销售经 理决策 盘点 上门服务 （信息员）记录 信息 用户咨询（主要 （信息员）接收 是产品使用咨询） 信息 抱怨处理 流程 名称 和内 投诉处理 容 调度与计划 配送 异常订单处理 仓储管理 货物进仓 上门 阶段6 全流程 输出 客户问题解决 回访 客户问题解决 客户抱怨解决 客户投诉解决 调度计划 执行 出货 货物到目的地 订单输出 货物安全，保质保量 16 4.1 从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 准确性，差错 率 派工合理 性，人均 服务单量， 服务人员 抱怨率 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 回访及时率， 问题反映准 确性 抽查及时 率 顾客满意度， 服务投诉率， 一次服务成功 率，劳动生产 率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 准确性， 及时性 及时性 顾客满意度， 咨询投诉率 准确性，差错 率 任务分配 合理性 上门服务 及时率， 投诉率， 满意度 派工合理性， 人均服务单 量，服务人 员抱怨率 回访及时 率，问题 反映准确 性 顾客满意度、 抱怨处理率、 抱怨处理成功 率 分析能力 投诉处理 率 投诉处理成功 率 满足需要 的能力 计划可行 性 调度计划可行 性 准确性，差错 率 交付合格 率、交付 时间 回访及时 率 交付合格率， 交付差错率 准确性，差错 率 准确性， 及时性 决策合理 性 差错率 特别订单处理 差错率 准确性，差错 率 货损率、 达标率 差错率 准确性，及 时性 货损率、达标 率，帐卡物相 符率 效果：客户 需求、质量、 准确性，及时 风险、知识 性 积累 准确性，差错 率 17 4.2 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 响应速度，人 均服务单量， 单台服务成本 答复及时率、 回访率，回访 及时率 抱怨处理响应 速度 效率（时间， 成本） 投诉处理及时 率，响应速度 调度计划制订 时间 交付时间，交 付及时率，运 输费用 特别订单处理 时间，特别订 单处理及时率 仓储费用节省 率或预算执行 率 18 4.3 从适应性角度来分析如何衡量各流程的工作 适应性 : 流 程适应变化 的情况 全能人员数量 信息员的知识 面 信息员的技能 事故处理人员 的能力 协调能力 运输公司的配 送能力 决策合理性 仓库达标率 19 5. 各部门指标汇总 例：服务物流部指标 汇总 1 物流成本贡献率（包括仓储成本） 2 投诉处理成功率 3 顾客满意度 4 完美交付率（按时按质按量） 5 单台服务成本 8 服务（包括所有服务）及时回访率 9 投诉处理及时率 10 平均交付周期 11 服务投诉率 12 抱怨处理率 13 货损率 14 咨询答复及时率 15 交付及时率 16 抱怨处理成功率 17 特殊订单处理差错率 18 特殊订单处理及时率 19 全能人员比例 20 服务响应速度 21 一次服务成功率 22 调度计划可行性 23 咨询投诉率 24 帐卡物相符率 25 人均服务单量 26 调度计划制订时间 20 6 、 KPI 审查、筛选 对长期战略的 重要性 序 号 指标汇集 30% 对近期成功 重要性 30% 1 物流成本贡献率（包括 仓储成本） 5 5 2 投诉处理成功率 5 3 顾客满意度 受约人可 控性（职 责相关 性） 可衡量 程度 20% 20% 分值 5 是否选取 5 5 5 4 5 4.8 Y 5 5 4 4 4.6 Y 4 完美交付率（按时按质 按量） 4 5 4 5 4.5 5 单台服务成本 4 4 5 5 4.4 8 服务（包括所有服务） 及时回访率 4 4 5 4 9 投诉处理及时率 4 4 5 4 4.2 N 10 平均交付周期 4 4 4 5 4.2 11 服务投诉率 3 4 5 5 4.1 12 抱怨处理率 3 4 5 5 4.1 13 货损率 4 4 4 4 4 14 咨询答复及时率 4 4 5 3 4 4.2 Y Y Y Y 21 筛选评分表 重要性 职责相关性 可衡量性 5 非常重要 5 完全由本部门影响 非常容易，可直接从 5 报表获得 4 比较重要 多个部门影响， 4 以本部门为主 4 容易，需专门收集调查 3 一般 3 比较难 2 不太重要 3 多个部门影响相同 多个部门影响， 2 本部门为次要 1 无关紧要 1 与本部门无关 1 很难 2 难 22 7 、制作各部门 KPI 管理表 序 号 KPI 指标名称 1 物流成本贡献率 （包括仓储成 本） 2 3 4 5 销售额 / 物流成本 财务部 财务部 每月 财务 促进不断降低服务成 本 总服务成本 / 服务单据 数 财务部 财务部 每月 仅指服务成本（服 务人工费，管理 费） 财务 促进降低损耗 货物损失金额 / 总货物 价值 财务部 财务部 每月 客户 促进不断提高投诉处 理成功率 成功处理投诉次数 / 总 投诉次数 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 促进不断提高顾客满 意度 采用清华满意度和公司 满意度计算公式 服务物 流部 服务物 流部 每月 客户 不断提高交付质量和 效率 按时按质按量交付次数 / 总交付次数 服务物 流部 服务物 流部 生产部 每月 客户 促进不断提高服务质 量 及时回访次数 / 总服务 数 服务物 流部 服务物 流部 每月 包括所有服务项目 客户 促进不断提高服务质 量 一次服务成功数 / 总服 务数 服务物 流部 服务物 流部 每月 学习与成 长 促进不断提高员工技 能 具备安装、维修、调试 三种技能人数占所有服 务人员比例 服务物 流部 服务物 流部 人力资 源部 季度 服务响应速度 组织与流 程 促进不断提高服务速 度 记录时间 服务物 流部 服务物 流部 每月 平均交付周期 组织与流 程 衡量供应链反应速度 从接收订单到获得货物 的时间的平均数 服务物 流部 服务物 流部 采购生 产部门 每月 货损率 投诉处理成功率 顾客满意度 服务（包括所有 服务）及时回访 率 11 考 核 周 期 促进提高物流服务效 率 7 10 统计 周期 财务 完美交付率（按 时按质按量） 9 关联责 任部门 衡量目的 6 8 数据审 核 指标类别 单台服务成本 一次服务成功率 全能人员比例 衡量尺度 / 计算公式 数据提 供 备注 难测量但是很重要 23 目录： 一 KPI 概念介绍 二 KPI 设计方法、流程介绍 三 下一步工作安排 24 下一步工作 壹. 人力资源部发放 KPI 设计表 贰. 各部门填写 KPI 设计表 叁. 顾问与各部门讨论，初步拟定各部门 K PI 肆. 同公司领导讨论，确定各部门 KPI 25 问题与解答！ Q&A 26
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09_NISSAN日产汽车公司KPI绩效考核体系(PPT 20页)
KPI 考评体系 日产汽车有限公司 人事规划部 2010 新制度导入效果图 个人 KPI 考评体系 变革后的 企业形象 变革工具 季 度 管 理 具有竞争力以及敏 捷性的组织体制。 变革的 第一步 尽快进行变革，导入新 制度，制作成功案例。 现状 2 家公司不同的企业文化并存，双方 都处于被原有的做法所束缚的状态。 ＤＦＬ人事制度整体印象 为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以 KPI 、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 KPI DFL 人 事 制 度 季 度 管 理 人 事 制 度 1 、必达目标与挑战目标 实施以季度为单位的成果 把握，与个人的业绩考评 相结合 ＜ＫＰＩ考评体系＞ 2 、岗位 KPI 考评制度 3 、薪酬制度 4 、调动、升格制度 判断岗位的价值包括 KPI 的 重要性，在等级上定位 与考评相关联，在每个 季度实施激励机制 进行实现目标流程的工作 行为考评，用于升格・降格 之中 人 财 开 发 制 度 KPI 考评的关键词 ■ 何谓 KPI? 指主要业绩指标。不仅仅是财务数据， 例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被 称作企业无形资产使其数据化，作为被 明确的共同目标的（考评体系）。 ■ 何谓必达目 是员工与公司之间关于必须实现的业 绩水准的协议。如果没有完成目标，要负 具体责任。 Key Performance Index 标 ? Commitment ■ 何谓挑战目 标? 比必达目标更高的业绩水准。如果实 现此目标，将得到奖励。 Target ■ 何谓季度管理 ? Quarterly Management 缩短考评期间，加快 PDCA 循环周期。 把各季度的 KPI 达成度反映在季度奖金 上。 KPI 考评体系的目标 ・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对 其成果给与适当的评价。 ・设定组织与个人的业务行为一致性的目标， 提高员工参与策划经营的意识。 ・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境 内互相信赖的氛围。 ・根据（个人的 KPI ）ＰＤＣＡ循环，提高管理人 员的管理水平。 ・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人 能力目的。 KPI 考评体系与事业计划的关系 ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能 部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗 位个人的作用（构筑考评体系）。 经营理念 中期事业计划（ 23 计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各职能部门的实施计划（行动计划） 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 年度事业计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 各部门（工厂）的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 部门・科的实施计划 基本方针 方策 必达目标与挑战目标 每个人的工作计划 从上级方针分解到个人的 KPI 目标 具体的实施计划 必达目标与挑战目标 ＫＰＩ目标的展开 ・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目 标 , 在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实 施方策。 ・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门 应该实施的项目制定工作计划书。 ・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充 分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。 ・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织 →个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体 共享这种方法（手段）。 KPI 考评体系 CFT 的作用 最高执行委员会 ・计划项目小组 ---- 议长 ・计划项目小组的最高决策 ・决定计划项目的方向 ・选定计划项目的负责人 ・批准完成的成果，向人事委员会汇报 公司绩效评价执行委员会 ・议 长：李 绍烛 ・副议长：小松 笃司 ・成员：各总部长 ・各事业部领导 ＣＦＴ办公室 ・牵头人：筱田 文雄 ＣＦＴ办公室 ・制定计划 ・对进展情况、课题进行管理 ・向最高执行委员会汇报 ・辅助牵头人： 顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、 胡卫东、肖生权 部门 KPI 项目小组 ・指定各部门成员 部门 KPI 项目小组 ・项目调查 ・协助不同职能部门 KPI 研讨小组 ・制作完成的工作成果 职能部门 KPI 研讨小组 ・参与策划部门 KPI 项目小组的 工作内容 ・向制作完成的工作成果提出 意见 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内指定领导和成员 （ 3 ～ 5 名） ・各职能部门内的人事总务部门担 当窗口 在矩阵式组织机构上设定组织目标 ・在制定部 / 科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理 的不同职能部门管理方针相磨合。 ・组织部门 KPI 项目小组与职能部门 KPI 研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。 部门 规 商 品 规 划 部 门 研 发 部 门 采 制 购 造 部 门 门 ／ 质 量 部 财 务 部会 门计 ／ IS 职能 经 营 规 划 部 门 人 事 ／ 组 织 部 门 装 备 公 司 零 部 件 事 业 部 股 份 公 司 职 能 部 门 购 生产 /SCM KPI QCD 研 讨 小 组 信息系统 财务会计 人事 / 组织 党 商 用 车 公 司 划 研发中心 采 乘 用 车 公 司 群 部门 KPI 项目小组 部门 KPI 项目小组 姓 名 议长 副议长 成员 李绍烛 小松笃司 房章福 中山太郎 乔阳 邹恒琪 三野丰 小野纯生 刘国元 侯宇明 李京桥 秋山丰 福本淳一 内山政昭 左曙光 周强 任勇 何伟 卢峰 尹肖彤 叶惠成 部 门 人事总部 经营规划总部 财务会计总部 制造总部 QCD 总部 采购规划管理总部 商用车商品规划总部 商用车研发中心 商用车零部件采购总部 信息系统总部 乘用车商品规划总部 乘用车研发中心 监审部 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 党群工作部门 职 务 副总裁 副总裁 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 总部长 中心长 总部长 总部长 总部长 中心长 部长 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 工会主席 部门 KPI 项目小组的作用 ・把各部门（总部・事业部）的 KPI 目标在本部 门内分解到部、科直至个人。 ・与各职能部门 KPI 研讨小组互相配合，把 职能部门 KPI 目标编入到部门 KPI 目标之内。 ・制作各部门的行动计划书，追踪个人 KPI 的目标设定。 理。 ・为了实现各部门的 KPI 目标，实施进度管 ・将各职能部门的 KPI 目标的进展情况向最 高执行委员会汇报。 职能部门 KPI 研讨小组 组长 副组长 筱田文雄 顾鸿 孙晓东 余军 陈莉 胡卫东 肖生权 部长 副部长 部长 部长 部长 部长 副部长 成员 总裁直管部门 商品市场规划部门 研发部门 采购部门 制造 / 质量部门 QCD 总部 财务会计总部 信息系统总部 人事 / 组织部门 党群工作部门 周伟勇 成红 刘国元 孙军 宋翔 王惠芳 程世平 黎海鸥 邹恒琪 李秀霞 乔阳 朱信年 曹承建 李宏伟 马景雪 王颖 高招影 周宁 主任 科长 科长 部长 副部长 副部长 科长 副科长 科长 部长 科长 部长 科长 部长 科长 顾问 商用车公司 乘用车公司 零部件事业部 股份公司 装备公司 人事规划部 组织开发部 人事总部人力资 源开发部 人事总部人事部 人事总部薪酬部 王东春 郑乐华 许建宁 王玉 童伟东 李征 肖海舟 唐跃青 聂孟景 陈向阳 部长 部长 部长 部长 部长 副部长 科长 副部长 科长 科长 邓劲林 何蓬 科长 科长 职能部门 KPI 研讨小组 ・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间 能够发挥影响力的人），组成职能部门 KPI 研讨小 组。 ・设定全公司共同的职能部门 KPI 目标的指标。 ・与相关部门（总部・事业部）的 KPI 项目小组 合作，把职能部门 KPI 目标的指标编入到各部门 KPI 目标内。 ・为了实现职能部门 KPI 目标，需要追踪各部 门的工作进展情况。 ・研讨其他与 KPI 指标设定有关的特定的课题 （研修・教材）。 KPI 考评体系的视点 KPI 目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自 的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。 财务视点 销售额、营业利润、资 产、 EVA 等 客户视点 客户满意度 （包括员工满意度） “2 ” 3 事业计划 学习与成长的视点 参加研修率 人才稳定率等 内部业务流程视点 QCD 各指标完成率 劳动生产率等 目标・方策矩阵示意图 由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的 因果关系。 方策项目 Ａ部 降低购买价格 财 削减经费 务 DFL KPI 项 目 分 类 实 施 降 低 原 目 标 标 价 值 案 目例 ○ ○ 提升商品力 用 提高质量 户 缩短生产准备期 内 部 提高设备利用度 流 程 学 提高员工满意度 习 和 提高人财稳定率 成 长 削 减 一 般 经 费 Ｃ部 减 少 设 计 变 更 次 数 提 高 设 计 技 术 能 力 Ｄ部 提 高 车 体 精 度 提 高 新 车 目 标 质 量 Ｅ部 改 善 业 务 环 境 对 管 理 层 实 施 培 训 提 高 人 财 充 足 率 ○ ○ 削减试制费用 目 标 项 目 Ｂ部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 管 理 项 目 责 任 人 管 理 项 目 责 任 人 限定目标达成率 Ａ部长 预算遵守率 Ｂ部长 降低试制加工率 Ｃ部长 记分 Ｄ部长 记分 Ｄ部长 课题解决率 C 部长 设备利用度 C 部长 ＥＳ调查 E 部长 人财充足率 E 部长 KPI 考评体系的个人目标设定的思路 在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件： １、必须是按照部门 / 部的ＫＰＩ目标而设定的 目标。担负部门 / 部的ＫＰＩ目标完成的责任。 ２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑 战性。 ３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定 的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。 ４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。 KPI 考评体系的结构 分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考 评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶 段。 事先明确方针、 目标。 明确分担的责任 以及被期待的成 果 上司 沟通 部下 期 待 进行支持、指导。 确 认 、 评 价 目 标 达成度。 在实现目标过程 中，要尊重自主 性，同时也要下 放必要的权限。 支 持 把考评结果向部下 进行反馈，支持、 指导部下。对 1 年 来取得的工作成果 、业绩进行充分的 确认与反省，找出 存在的问题和解决 问题的方法。 上司考评 反 馈 ＣＨＥＣＫ 考评结果 ＡＣＴＩＯＮ 反馈考评结果与 下年度相关指标 挂钩 ＰＬＡＮ 设定目标 ＤＯ 实施目标 制定方案 自主管理 自我评价 与下年度相关指标挂钩 按照计划实行自 主管理。 根据需要向上司 汇报、联络、商 量。 确认、考核目标 达成度。 对１年来取得的成 果、业绩进行确认 和反省，分析成功 和失败的主要原因 ，制定解决问题的 对策并付诸实施。 目标必须是立足 于部门、部的方 针而制定的。对 课题以及上司的 期待值进行确认。 业 绩 考 评 设 定 下 年 度 目 标 KPI 考评体系的季度管理 考评对象 成果 ＝ 作为结果的业绩 ＋ 实现此业绩的流程 年末 季度初期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 考评期间 设 定 季 度 初 期 目 标 流程１ 流程２ 把握成果 流程３ 把握成果 流程４ 把握成果 把 握 最 终 结 果 把握成果 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 反映在薪酬上 KPI 考评体系的个人考评表 DFL 年度 业绩考评表 姓名 部门 1.公司目标 目标名称 必达目标 挑战目标 目标名称 必达目标 挑战目标 职位 2.部门・部门目标 目标名称 必达目标 3.科・组目标 挑战目标 ○：按计划进展 △:基本按 计划进展 4.个人目 标 必达目标 课题 挑战目标 第1 季度考评 第2 第3 ×: 进展迟于计划要求 年度评论（面谈日 第4 1 本人 重要度 上司 2 本人 重要度 上司 3 本人 重要度 上司 4 本人 重要度 上司 5 本人 重要度 1：挑战目标 0.5:完成必达目标 0:未完成必达目标 5.个人业绩 月 日） 达成度 考评得分 重要度×达 成 度 上司 综合考评 6.季度考评 5阶段考评（１、２、３、４、５） 第1季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第3季度 进展情况＆回顾 签字 本人 本人 上司 上司 第2季度 进展情况＆回顾 签字 第4季度 进展情况＆回顾 签字 综合考评基准 7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写） 5 4 3 2 1 8.上司对个人业绩的综合意见 上司的上司 签字 上 司 100-81以上 80-61以上 60-41以上 40-21以上 20-0 考评分数合计 综合考评 构筑 KPI 考评体系日程安排 ２ nd stage １ st stage 4月 KPI 目 标 28 23 14 ↑ 目 标 ↑ KP 5 14 KPI 研 修 23 研 讨 小 支 付 季 度 奖 金 确情 认况 职 能 部 门 设 定（ 职／ 能 部 门～ 4 KPI 组 8月 向 最 高 执 行 委 员 会 汇 报 确 认 协 作 上 司 考 评 确 认 确 认 个 人 科 职 能 部 门 自 我 评 价 KPI 5 跟踪 5 ↑ 4 22 KPI 4 KPI 项 目 小 组 ／ 17 KPI 部 门 分制（ 解定／ 各 岗 目位～ 标的 行／ 总动 部计 ） 划 部书 7月 实的 施 自→ 工我 作管 理 5 个 人 体 系 启 动 大 会 6月 分制（ 解定／ 个 人 目考～ 标评 表／ 科 ） 个 人 KPI 全 体 5月 ／ 目 标） 的 进 展 人 事 担 当 人 员 培 训 考 评 人 员 培 训 1ST Stage ・・・至当事人 / 科长级 2nd Stage ・・・至当事人 / 事务技术的 一般员工层
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65_某制造型企业2009年绩效管理KPI方案(PPT 14页)
09 年 KPI 考核方案 企管内审部 2009.2 目 1 2 录 09 年 KPI 指标设置 09 年 KPI 评价方法 3 09 年 KPI 评价工作流程 4 部门级 KPI 与管理团队绩效挂钩比例 一、 KPI 指标设置 根据平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程和学 习与成长四个面分解建立战略性目标。 财务面 平 衡 计 分 卡 模 型 客户面 我们如何看待所有者提出的财 务目标？ 为确保财务的成功，我们应如 何面对股东？ 为了客户，我们必须在何处有 优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经 营程序 上超 越 什么？ 我们如何看待 希 望吸引到的客户？ 为完成使命，我们应如何面 愿景与战略 我们如何取得更 好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 内部流程面 对客户？ 学习与成长面 一、 KPI 指标设置 从公司经营战略至部门级 KPI ，运用平衡计分卡自 上而下分解出 09 年公司级、管理级、部门级三个层级 KPI 指标。 公司战略 公司级 KPI 管理层级 KPI 财务方面 部门级 KPI 部门级 KPI 客户方面 内部流程方面 学习与成长 方面 二、 KPI 评价方法 09 年 KPI 评价基本沿用 07 年的“层级分责制”、 “正负激励相结合”以及“安全指标考核直接从绩效中扣 除”方法。 1 ）层级分责制 公司级、管理层级、部门级指标的评价关系图如下： 评价对象 评价者 评 公司级指标 董事会 价 管理层级指标 总裁 部门级指标 关联部门 主管领导 顾客 KPI 关 系 图 二、 KPI 评价方法 2 ）正负激励相结合 09 年 KPI 评价把正激励和负考核进行结合，将目标值定 于期望水平，高于此绩效，给予正激励，低于则进行负考核。 值， 标 目 低于 负考核 进行 绩效目标值 A ， 值 标 目 励 超过 正激 进行 序号 绩效水平 目标达成率 （A） 1 远远超出绩效期望 =120% 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 3 基本达到绩效期望 100% 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 6 与绩效期望有明显差距 70% 二、 KPI 评价方法 3 ）安全指标的评价 各层级 KPI 评价中不包含安全指标，若发生事故， 按以下比例直接从管理团队绩效工资中扣除。 扣除责任部门绩效比例 部门长 部门副职 扣除责任部门分 管领导绩效比例 重大、特大事故 20% 15% 10% 重伤事故 10% 8% 5% 轻伤事故 4% 3% 2% 重大火灾事故 10% 8% 5% 一般火灾事故 4% 3% 2% 事故等级 三、 KPI 评价工作流程 公司级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部从相关部门收集指标完成完成情况，汇总、 统计公司级指标，形成指标运行报告，报公司管理层。 管理层级 KPI 评价工作流程 每季度企管内审部对管理层级 KPI 指标绩效数据进行 统计，核算管理层级 KPI 得分，报公司总裁评定管理层的 KPI 绩效得分。 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级指标 部门级指标以过程绩效为导向，根据各 部门的业务特点设定指标，同时兼顾和公司级 目标的密不可分，按以下比例设定： 部门级指标 公司级目标（ A ） 50% 部门级目标（ B ） 50% 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 公司级目标（ A ） 50% 公司级目标组成 （A） 公司级目标由销量计划完 （ γ ）利润 计划完成率 40% 销量计划完 成率（ α ） 40% （ β ）销售收入计 划完成率 20% 成率、销售收入计划完成率、利 润计划完成率三个指标组成，所 占比例分别为 40% 、 20% 、 40% 公司级目标得分 = 40% α +20% β +40% γ 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 部门级目标（ B ） 对绩效有重大影响的ＫＰＩ指标给予正激励评价。 50% 具体单项指标目标达成率与绩效得分转化关系见 下图： 序号 绩效水平 目标达成率（ A ） 绩效得分 1 远远超出绩效期望 =120% 6 2 明显超出绩效期望 101% ~ 120% 5 3 基本达到绩效期望 100% 4 4 与绩效期望略有差距 85% ~ 99% 3 5 与绩效期望有一些差距 70% ~ 84% 2 6 与绩效期望有明显差距 70% 1 三、 KPI 评价工作流程 部门级 KPI 评价工作流程 指标评价时，计算出指标目标达成率，对 照上表，查出相应的绩效得分，再按照以下转化 方式得出该项 KPI 得分： 部门级目标（ B ） 50% 单项 KPI 得分 = 绩效得分 ÷4× 100 × 权重 其中： 4 为 指标目标绩效期望得分 例如：某指标达成率为 118% ，权重为 20% ， 那么该指标对应的绩 效得分是 5 。 KPI 得分 =5/4 ×100 × 20%=25 分 若指标达成率为 86% ，权重为 20% ，那么该指标对应的绩效 得分为 3 ，则 KPI 得分 =3/4 × 100 × 20%=15 分 四、部门级 KPI 结果与管理团队绩效挂钩比 例 部门 KPI 指标评价结果与各部门管理团队绩效 工资挂钩。部门 KPI 得分与管理团队绩效得分的关系为： 部门 KPI 得分 部门管理团队绩效得分 部门长 部门副职 121 分以上 150% 150% 106~120 分 120% 120% 95~105 分 100% 100% 90~94 分 90% 95% 80~89 分 70% 85% 65~79 分 40% 60% 64 分以下 无 无
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【表格】年度KPI绩效考核表
2012年鑫长风电子有限公司KPI推行立项书 1、KPI目标、绩效考核制定 公司愿景/使命 公司目标 KPI 目标 分解 各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案： 管理阶层 管理区分 考核区间 考核时间 管理中心 经管中心、制造中心 按半年度考核一次 每年1月~6月，7月~12月 按季度考核一次 次月10日评估上月成绩，每季度截止在次月15日前 各部管理执行 部门课长 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部个人绩效 间接职员 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部管理中心 部门副理、主管 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值） 考核管理区分 目标分解 KPI绩效目标 管理中心 综合绩效目标 各部管理中 心 各部管理执 行 各部个人绩 效 KPI绩效目标 综合绩效目标 KPI绩效目标 综合绩效目标 个人绩效目标 考核核心 权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P） 目标绩效奖金 (G) 4、评分标准 等级划分 分数区间 系数 等级区间 A 90分~100分 1.2 优 B 80分~90分 1 良 C 70分~80分 0.8 一般 D 60分~70分 0.6 差 E 60分以下 0 劣 书 绩效 管理 成绩评估及整理 月 人力资源部 在次月15日前 人力资源部 估成绩 人力资源部 估成绩 人力资源部 计算公式 G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） 备注 绩效评估 备注 引用计算公示 升职/加薪 引用计算公示 升职/加薪 引用计算公示 约谈 引用计算公示 降职/降薪 引用计算公示 二次淘汰 年度KPI 业务部（一）【不包含综合目标30%】 指标类型 部门 NO KPI 目标 目标 1 业务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率 货款回收的管理和业绩 3000万/月 10% 10% 60% 10% 80% 10% 确保业务部门将客户订单需求 5 订单、资料错误/修改/变更金 正确传运到工厂计划中心、制 额比率 造中心 90% 5% 6 客户档案完整率 部门的营销管理能力和表现 98% 4% 8 报价和样品处理效率 处理客户投诉的工作态度和工 作效率及报价评估 98% 4% 9 客户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货 期、售后服务等方面的综合满 意程度 80% 6% 10 部门违纪次数 部门人员管理的状况，执行、 协调各方面的管理程度 2次/月 3% 11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划 执行状况 90% 5% 12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理 1次/季度 3% 成品库存汇总周转率、周转天 成品库存周转情况或变现速度 数 4 订单交期准确率 管理 目标 目标或标准 权重 80% 3 业 务 部 主要管理 对订单的交期追踪能力 工程部（二）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 申请立项通过率 KPI 研 目标 发 生 技 主要管理 目标或标准 权重 研发中心产品立项质量情况 10个 8% 项目及时完成情况 80% 10% 3 项目成功率 70% 8% 4 专利申请项数 5项 8% 5 工艺改善、效率提高率 5% 3% 6 作业指导书完备率 95% 5% 7 治具完成率 100% 3% 2 项目及时完成率（计划完成率 ） 适 技 管理 目标 工 程 8 技术改进、跟踪、服务度 100% 3% 9 专案执行进度 80% 5% 10 BOM完成、资料准确率 100% 3% 11 产品重复试产次数比率 30% 3% 12 送样一次直通率 90% 3% 13 专案错误再发生数 5% 2% 0次/月 3% 100% 3% 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率 人力资源部（三）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 制度和流程的书面化比率 KPI 目标 人 力 资 源 部 目标 管理 主要管理 管理制度流程书面化 目标或标准 权重 100% 8% 2 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作 责任 80% 6% 3 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 5% 4 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 90% 6% 5 人员编制控制率 人员招聘计划 90% 5% 6 员工培训达成率 培训计划的实施 100% 5% 7 员工流失率 员工 70% 5% 8 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招 聘时间100% 70% 5% 9 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人 事档案*100% 100% 5% 10 企业文化内部认同度 公司内问卷调查统计 80% 5% 11 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 95% 5% 12 安全事故发生次数 企业安全保障的监督 95% 6% 13 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 90% 4% 制造部（四）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO KPI 目标 制 造 部 管理 目标 目标 主要管理 目标或标准 权重 1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水 平 95% 10% 2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管 理效率 95% 8% 3 生产不良废弃率 生产管理对人员、设备和制程的管 理在原料上产生的效益 1% 8% 4 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力 度 1% 8% 5 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有 效性 98% 6% 6 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品出厂零 缺陷客户满意零投诉的目标 95% 5% 7 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应→生产调度→ 制程管理的综合效益 95% 5% 8 安全\质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的 管理是否执行 0起 6% 9 培训计划实施达成率 员工教育实施是否有效进行 98% 4% 10 纪律管理错误发生次数 团队管理的有效性 0起 3% 11 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯 化 95% 4% 12 辅料成本控制 总体金额不可超标 95% 3% 采购部（五）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 3 平均采购周期 KPI 目标 4 采购成本下降率 采 购 主要管理 目标或标准 权重 99% 97% 供应商产品备货及交付的角度考核 供应商资源开发的工作质量，以减 98% 低采购风险 上季度末的入库采购价格为标准， 以每月实际采购成本下降数量和当 月采购总金额的比率，本指标反应 对采购成本的控制程度（每季度 5%） 5 供应商开发合格率 部门业务管理，新供应商开发 能力及成本管控 6 物料退货率 供应商品质管理指标 7 采购订单出错率 部门管理 8% 6% 6% 97% 6% 99% 5% 98%？？？ 5% 100% 4% 采 购 部 目标 管理 8 库存金额 不可超过当月营业收入的70％ 97% 4% 9 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费 用 96% 4% 10 材料周转率 加速存货周转管理 98% 4% 11 滞存物料控制率 仓库原材滞存物料的管控 99% 4% 12 采购错误次数 内部职责管理 99% 4% 13 优秀供应商比率 供应商质量有效管理 97% 4% 14 供应商档案资料完备率 供应商资料管理的完整性，确 保采购目标的达成 98% 3% 15 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 99% 3% PMC部（六）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率 计划合理性和执行状况 KPI 目标 P M C 部 管理 目标 目标或标准 权重 98% 10% 2 订单交期准确率 对订单交期及时化管理能力和 生产弹性管理的评估 96% 10% 3 物料交期（跟进）达成率 物控对物料进度管理执行状况 98% 10% 4 物料及时供应率（委外） 为满足计划达成，物料交进的 及时性 96% 8% 5 委外盘点准确率 对协力厂商物料、成品管控的 能力评估 98% 8% 6 成品准时交付率 对成品及时的达成准时性进行 管理 99% 8% 7 交期回复准时率 对部门内部计划管理的有效评 估 98% 6% 8 条码、标签错误发生次数 内部管理综合评估 97% 6% 9 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 99% 4% 仓储部（七）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO KPI 目标 仓 储 部 目标 管理 目标 主要管理 目标或标准 权重 1 存货准确率 对仓库物料规范管理考核 97% 15% 2 盘点准确率 对盘点工作的评估以及物料的 管理 99% 15% 3 成品及时入库率 成品及时入库的管理 98% 10% 4 发料延误次数 考核仓库对制造部服务水平 97% 10% 5 数据及时录入率 数据的完整以及对数据信息的 管理 97% 8% 6 5S管理合格率 仓库的综合管理 98% 6% 99% 6% 7 发料错误发生次数含【产品保护 仓管人员工作态度 】 品质部（八）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 主要管理 1 质量体系外审通过率 公司质量体系的完备状况以及改善内 容 2 出厂产品合格率 3 首件合格率 80% 10% 对质量满足要求达成的管控评估 99.70% 10% 对原材、品质基准的合格率检查 98.00% 6% 1次 8% 5% 8% 3 产品质量问题重复出现的次数 综合质量管控的评估 KPI 目标 目标或标准 权重 上线物料进料误判率 考核进料检验的工作水平 目标 品 质 部 目标 管理 4 出厂产品质量事故率 5 考核质量部门工作效能 产品退换货率（因产品质量问 考核某一时期质量管理的水平 题） 95% 5% 98% 5% 6 仪器校验达成率 对设备标准进行管控 95% 5% 7 重要客户满意度 对品质管理达成的评估 88% 5% 8 关键员工保有率 现场管理对员工关系处理 80% 3% 9 培训计划完成率 内部人员能力提升管理 90% 5% 年度KPI 适应时段： 合目标30%】 数据来源 备注 业务部、ERP 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 财务部、ERP 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% 财务部、ERP 周转天数=当月天数/成品库存周转率 业务部 （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应 出货笔数*100% ERP，财务部 （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销 售金额/12）*100% 业务部 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数 *100% 业务部 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数 *100% 业务部，品质部 客户满意度调查 人力资源部，考勤 人事考勤处罚统计表 系统 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 业务部、管理部 管理事项统计表 综合目标30%】 数据来源 备注 管理部 立项申请通过个数 研发部 季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数） *100% 研发部 季度（完成项目个数/计划项目个数）*100% 管理部 每年度5项 生管部 （当期标准工时平均值-上月标准工时平均值） /上月标准平均值*100% 文控中心、工程部 实际作业指导书项/应备作业指导书项*100% 工程部 当期完成治具数/当期应完成数*100% 工程部、管理部 工程改进综合评估表 工程部 当期实际达成专案数/当期计划完成专案数 *100% 工程部 错误资料导入次数/当期资料导入总数*100% 生管部、工程部 当期重复试产总数/试产总数*100% 业务部、工程部 当期达成样品总数/当期计划达成样品数*100% 工程部、管理部 错误再发生次数/专案总数*100（包含专案、样 品数） 业务部、品质部 客户投诉次数（包含影响业务发生数） 人力资源部 实际培训工时/计划培训工时*100% 包含综合目标30%】 数据来源 备注 已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 人力资源部、体系中心 程*101% 财务部，考勤系统 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 误发放的人数/发放的如说*100% 人力资源部、财务 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 部 管理部 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 管理部 实际人数/计划编制人数*100% 管理部、人力资源 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 部 人力资源部 离职人数/平均人数*100% 人力资源部 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 人事课 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 管理部 公司内问卷调查统计 人力资源部 实际处理次数/计划次数*100% 厂务部 重大安全事故记录表 厂务部 员工关系处理记录表 综合目标30%】 错 数据来源 备注 制造部、品质部 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100%或者生产效 制造部、生管部 率＝Σ产成品核定工时÷Σ产成品投入工时 ×100% 制造部、ERP ERP 品质部 月不良数/投入总数*100% 生管部 实际达成总工时/计划完成工时*100% 品质部 当期检验合格批次/当期检验批次*100% 仓储部、生管部、 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 交管 人力资源部 安全事故记录表 人力资源部、管理 实际培训工时/计划培训工时*100% 部 管理部、人力资源 考勤系统处罚记录表 部 制造部、管理部、 5S点检表，5S异常稽核统计表 人力资源部 财务部 盘点报表 综合目标30%】 数据来源 备注 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产 生管部、采购部 采购总数量 品质部 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总 批数 采购部 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总 数量 财务部 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 管理体系中心 新供应商评估表 仓储部、财务部 当期退货总数/当期交纳*100% 管理部、ERP 订单错误次数/当期下单总数*100% 仓储部、ERP 财务部 财务部 ERP系统 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 主营业务成本/材料平均余额*100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存 ）/2 财务部 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额*100% ERP、管理部 ERP改单次数统计 质量体系中心 供应商稽核考评表 文控中心 合格供应商管理表记其他资料 采购部、人力资源 实际培训工时/计划培训工时*100% 部 合目标30%】 数据来源 备注 PMC、交管 月订单交期完成笔数/月订单应交笔数*100% 交管中心 （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔 数*100% PMC、交管 (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数 *100% PMC、交管 （生产物料及时供应数／生产物料需求总数） ×100% 财务 仓库、业务 成品准时交付订单数／总订单数*100% 交管中心 品质部 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合目标30%】 数据来源 备注 财务部 （实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额） *100% 财务部 实盘数/系统数*100%（有差异时） 业务、仓库 制造部、物控课 业务部 人力资源部 制造部、ERP 综合目标30%】 数据来源 质量体系中心、品 质部 品质部、业务部 品质部首件报表 业务部、品质部 制造部、ERP 备注 业务部 业务部 质量体系中心、品 本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总 质部 件数*100% 业务部 人力资源部 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 2012年综合考核指标 考核项目 考核要素 考核要点 1. 是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 积极性 态度 指标 3. 是否 D 3 2 1 0 3 2 1 0 4. 是否经常 协作性 提出新的思路和合理化建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系 责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相 应的工作计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机 应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 开拓创新力 能力 考核 指标 主动承担一些额外任务 A 考核评级 B C 协调交涉力 指导统帅力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免 冲突，减少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现 目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的关系。 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关 沟通协调服务 部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时 沟通督导指导 必要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并 经常提出改进的要求或建议。 累计得分 直接上 部门经 总经理 级评价 理评价 评 价
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公司基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案
公司基于平衡计分卡的 KPI 分解和提取方案 一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效 考核体系的思考 使用平衡计分卡工具的思考（一） 平衡计分卡是 —— 从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程 —— 在实施过程中需要不断修改完善的工具 —— 为实现花卉战略，兼顾短期目标和长期发展的需要 平衡计分卡并不是 —— 所有衡量指标的全面概括 —— 所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品 使用平衡计分卡工具的思考（二） 财务目标 外部目标 短期目标 滞后目标 结果目标 经营目标 财务维度 我们如何对股东负责 客户维度 内部营运维度 客户如何看待我们 为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务 愿景和战略 非财务目标 内部目标 长期目标 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 经营目标 先导目标 管理目标 过程目标 学习和发展维度 如何不断改进和增值 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 管理目标 过程目标 过程目标 使用平衡计分卡工具的思考（三） 评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺 使用平衡计分卡工具的思考（四） 公司宗旨及远景 公司战略 战略目标 客户 财务 內部营运 绩效评估标准 成果 驱动力 绩效指标 策略重点 学习和发展 使用平衡计分卡工具的思考（四） 固本浚源 使用平衡计分卡的目的，是为了促使我们大家去思考：我 们追求的财务目标背后的“推动要素”何在，也就是 “固本浚源”的问题，从利润的源头开始，通过夯实发展 基础以追求利润，才能促进事业部的长期发展，从而实现 花卉公司的战略目标。 不是仅衡量可衡量的行为，而是要衡量需要衡量的行为， 对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远， 结合实际制定有正向激励效果的指标。 循序渐进，通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化， 促进事业部的健康发展。 二、事业部考核方案 KPI 的分解和提取思考 结合实际，事业部绩效管理目前需要解决两 个层次的问题 1. 第一个层次： 2009 年效益奖励考核方案 建议：建立统一的考核指标，侧重财务维度，其他三个 维度为辅，以能量化的指标为主。 2. 第二个层次：建立事业部绩效管理体系 建议：针对各事业部具体情况，建立既有统一又有差异 化的指标体系，并且逐步减少财务维度的权重，加大发 展维度的权重，有针对性的结合事业部发展需要，建立 指标体系。 制定事业部绩效方案四步骤 步骤一 确立指标标准 步骤二 确定平衡计分卡 指标 步骤三 确立指标体系目 标 步骤四 跟踪监督 实施 建立指标的标准 有关衡量的概念 关键结果领域 . 就重要的方面进行衡量。 为促进公司的发展，我们必须专注的方面。 关键绩效指标 . 只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键绩效指标应衡量关键结果领域。 指标标准 指标要求 简单 可跟踪监督 可靠 有重点 均衡 战略性 结 果 — 易理解 — 易使用 — 可定期取得数据 — 跟踪实际进展情况 — 衡量对象一致 — 关注关键指标 — 衡量有意义的因素 — 多方面 — 长短期结合 — 确保同时具有进程跟踪指标和关键问 题指标 — 通过指标沟通达到目标要求 — 结合绩效驱动指标和结果指标 确定平衡计分卡指标 公司战略方向：全面提升 能力、资产状况的全面提升。 ，实现经营规模、市场份额、盈利 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些 战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发 展目标和战略（待讨论） 提高净资 产回报率 财务维度 提高盈利 水平 提高市场 份额 客户维度 客户关系 管理 内部营运维度 提高资产 利用率 管理任务书 完成情况 提高市场 盈利 提高客户满 意度 提高对市场 的洞察力 控制合理的财 务结构 建立良好的企 业和品牌形象 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 提高职能 管理水平 建立并持续改善内部管理的流程和制度 敬业而具有竞争实力的员工 学习与成长维度 持续提高员 工技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满 意度 培养和稳定骨干 队伍 1. 财务维度 财务维度 提高净资产回报率 提高盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 根据不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 财务维度的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 提高盈利 水平 关键绩效指标 关键成功因素 增加销售收入 提高净资产 回报率 净资产回报率 降低各项成本 费用 总资产周转率 加速长期资产 周转率 资产负债率 核心指标 一般指标 控制合理的财 务结构 销售收入 销售净利率 加速运营资本 周转率 提高资产利用 率 关键绩效指标 流动比率 运营指数 经营性现金流 运营资本周转 天数 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 新渠道的销售增长率 增加现有产品的销售 收入 原渠道的销售增长率 三年主营业务收入平均 增长率 增加销售收入 主营业务收入 来自新渠道的销售收入 核心指标 一般指标 增加新产品的销售收 入 来自原有渠道的销售收 入 来自新增大客户的销售 收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 控制生产成本 合理控制生产中的投入 关键绩效指标 生产成本利润率 人工成本利润率 降低各项成本 费用 控制和降低经营 管理成本 合理控制人工成本 人工成本投入产出比 合理控制销售费用 销售费用率 控制与降低其他管理成本 预算制定、调整按时开展和完 成率 核心指标 一般指标 加强预算管理 成本费用与预算的差异率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 加速运营资本的 周转率 提高资产利用 率 关键成功因素 关键绩效指标 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存资产的周转率 库存资产周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 固定资产周转率 加速长期资产的 周转率 核心指标 一般指标 加速固定资产的周转率 固定资产更新率 ● 2010 年绩效指标 共性指标 目标 权重 主营业务收入 考核利润 经营性净现金流 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 2. 客户维度 客户维度 提高市场份额 客户关系管理 提高市场盈利 提高客户满意度 建立良好的企业和 品牌形象 客户维度的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 增加客户价值和盈利水平 企业认知度 建立良好的企业和品 牌形象 核心指标 一般指标 品牌认知度 产品认知度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 提高现有市场 的市场份额 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 稳定现有客户 现有客户的销 售额增长率 现有市场份额 开发新客户 提高市场份额 核心指标 一般指标 提高新市场的 市场份额 新市场的市场 份额 提高客户的平 均利润水平 客户的平均利 润贡献 新客户的数量 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 提高客户满意 度 关键绩效指标 客户满意度 关键成功因素 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提高客户对服务和质 量的满意度 客户满意率 提高客户对产品质量 的满意度 客户的退款率 定期回访重点客户 提高客户关系管 理 维护完备的客户信息和市 场信息 加强销售部门与技术部门、 生产部门的沟通 核心指标 一般指标 关键绩效指标 重点客户回访率 客户档案资料完备率 销售过程中发现重要问题 的及时传递 ● 2010 年绩效指标 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 客户满意度评价 客户档案资料完整性评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 3. 内部运营维度 内部营运维度 管理任务书 完成情况 提高对市场 的洞察力 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 建立并持续改善内部管理的流程和制度 提高职能管 理水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 提高内部营运效率 关键成功因素 关键绩效指标 完善安全生产评价系 统 工伤数量 提高产品质量 废品率 建立并持续改善内部 流程和制度 有效的流程和制度得 到实施的百分率 提高职能管理水平 切实保证管理任务书 的完成 管理任务书完成评价 人均利润率 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 人均劳动生产率 提高生产控制水平 提高对市场的分析， 以市场引导销售 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 提高市场调研和分析 市场调研质量 提高生产计划按时达 成水平 生产计划按时达成率 完善操作流程手册 操作手册质量评估 提高生产控制水平 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 加强后勤支持、保障 职能 职能服务满意度 做好重要档案的管理 工作 档案管理及时、正确率 员工工资发放正确率 提高职能管理水平 及时、有效地开展人 力资源活动 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交质量 人力资源报表正确率 统计报表正确率 提高生产、成本统计报 表的准确性和及时性 核心指标 一般指标 统计报表及时性 ● 2010 年绩效指标（ 20 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 安全生产评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 4. 学习与成长维度 学习和成长维度 敬业而具有竞争实力的员工 持续提高员工 技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满意 度 培养和稳定骨 干队伍 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 创建持续创新、有凝 聚力的企业文化 企业文化评分 提高员工满意度 员工满意度评价 管理和核心岗位人才 的稳定和培养 关键岗位员工流失率 提高员工技能水平和 员工满意度 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 持续提高员工 技能水平 积极创建企业 文化 关键绩效指标 员工技能提升 率 企业文化评分 员工满意度 培养、稳定骨 干队伍 关键岗位员工 流失率 关键绩效指标 制定有效的培训计划 培训计划完成率 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的 制定 绩效体系报告提交及时率 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 开展丰富多彩的活动 员工活动开展次数 员工稳定性 提高员工满意 度 核心指标 一般指标 关键成功因素 员工流失率 员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完 成率 培养骨干员工队伍 骨干员工人数增加率 骨干员工的提升、培 训 骨干员工培训率 ● 2010 年绩效指标（ 15 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 培训计划完成率 员工满意度评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 确立指标体系目标 — 结合绩效管理 制定目标的原则 根据下列信息制定目标： 上一年度的相关数据 期望解决的主要问题应达到的目标 资源的可利用性 管理工作的细化支持 这些目标是否有助于激励和提高绩效？ 这些目标如何与薪酬与奖励挂钩？ 跟踪监督实施 — 结合绩效管理 审核第二、三步中所制定的平衡计分卡评估标准与目标 确定追踪程序的总体协调工作与相关职责 针对各项绩效评估标准，确定需要收集哪些绩效数据 确定各事业部的实际是否具备相关绩效数据 确定由哪个部门负责哪类数据的收集、制定报告和传达结果 记录各项评估标准的追踪计划 ( 频率、追踪系统、职责 ) 后续步骤 - 结合绩效管理 调整、最终确定平衡计分卡并加入相关目标 制定行动计划 制定评估体系 制定沟通策略与计划 在实施过程中，不断检验匹配程度，为次年修正指标做基础
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KPI绩效管理操作手册
(KPI)绩效管理操作手册 绩 效 管 理 操 作 手 册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到 过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理 首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理 不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理 不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？ 如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如 何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？ 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们 认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的； 第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩 的改进，所采用的手段为 PDCA 循环： 图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部 门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地 实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同， 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的 目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时 也是有效辅导的基础。 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建 立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的 工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员 工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的 目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这 也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好 的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识 到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性 的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩 的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集， 在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩 的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改 进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价 的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的 结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具 有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式 构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设 定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方 面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其 特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管 理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通 员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。 对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性 较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对 生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核， 应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡 量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产 经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从 事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策 对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管 理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施 效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定 性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独 立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性 高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备 较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、 创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多 可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较 低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素 质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的 程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档 案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标(KPI) 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的 最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效 影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者 将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题 并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相 当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并 在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管 理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量 化的主要工作任务完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1． 共同点在于: 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的 关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2． 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有 直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导 以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营 成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完 成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面 地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、 评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不 可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持 程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效 的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一 定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程 来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表 1：绩效计划建立所需的支持条件 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点,设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量 化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战 略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一 致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经 营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营 计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定 绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划 —执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩 效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组 成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容 最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或 支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职 责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战 略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的 进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关 键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量 性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公 司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略 侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制 和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工 作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份 额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘 的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更 体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作 进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由 上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工 具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目 标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力 方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四， 作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有 最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰 了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引 导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们 在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位， 依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用 定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的 行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体 现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过 程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取， 也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些 支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程 度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1． 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2． 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3． 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战 略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总 目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求(客户满意 度高) 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层 面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联 系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 —— ——产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发 ———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取 部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职 位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运 作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是 建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各 部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和 方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的 工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到 激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1．KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少， 从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2．公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化， 在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性 或权重的可变性。 3．涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部 门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的 业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4． 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也 就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个 人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的， 对目标达成没有意义的工作。 5． 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1． 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效 改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而 实现绩效的改进。 2． 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和 改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或 事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的 方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体 现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1． 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标 应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、 阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应 的权重。 2． 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理 与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3． 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅 导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确 的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4． 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成 所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩 的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达 成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起 来了。 5． 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素 以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据 或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟 通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的 确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进， 也有利于员工素质、能力的提高。 6． 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行； 对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和 能力才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工 作质量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公 司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下， 工作目标设定的价值就在于： 1． 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效 指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2． 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更 加清晰全面的了解。 3． 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由 于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。 在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1． 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩 效期望以及自己下一年度的努力方向。 2． 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3． 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1． 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的 等级划分进行转化。 3． 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4． 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5． 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1． 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他 职位间的相关性进行分析的能力。 2． 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了 工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职 位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有 产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3． 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的 能力。 4． 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1． 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2． 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是 全年的绩效计划。 3． 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4． 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5． 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营 统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级 别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完 成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目 标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： · 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实 现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 · 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少 数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献； 表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 · 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做 出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意 力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1．了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问 题来帮助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 工作成果的优劣如何影响组织的整体效益 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2． 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面 的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道 工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一 级绩效目标及改进本职位工作流程 - 3． 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主 要的工作目标。 4． 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量 所占的权重。 5． 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否 明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有 挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设 的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职 位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1．公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能 部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核 方法。 2． 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及 关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3．公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇 总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1．上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2．培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3．员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 - 4．经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或 超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤 - 强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员 工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标 并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能 帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标 的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成 目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的 了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解 目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平 台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机 地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司 所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写 绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效 计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明 晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开 始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公 司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过 程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩 效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上， 确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造 一种突出绩效的企业文化。绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划 时应该注意以下原则。 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2． 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理 等管理程序紧密相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的 选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行 分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键， 突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指 标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个， 否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目 标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定 在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一 致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战 性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不 利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管 理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与 工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来， 便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学 合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连， 拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、 奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一 致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论 准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必 须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现 对职位全部重要职责的合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬 体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但 不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式 的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色 和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层 层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和 目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指 标。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际 完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 - - 4．绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1．集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2．确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞 好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3． 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4． 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分 沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公 司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为 决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定 一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1． 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与 薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构， 有利于建立一体化人力资源管理体系。 2． 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者 是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3． 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效 计划及评估内容的基本参照信息。 4． 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部 分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性 及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的 规律及一致性。 6． 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实 际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价 则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职 位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特 点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个 人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力， 如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下 面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1．职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容 及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资 源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标， 做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－ 职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2．设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者 制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经 理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核 人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效 管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3．工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以 用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管 理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公 司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一 些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩 效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效 指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确， 可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科 学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对 单一的工作方面。 4．权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特 点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标 设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到 考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其 权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理 办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设 置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度， 员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一 致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体 现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各 项工作目标或目的权重之和为 100%。一般只有 3～5 项指标,所以权重的分配比 较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原 则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要， 被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效 指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5．确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准， 是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计 划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以 及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它 们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果， 其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相 关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标 完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用于对工作过程的衡量， 因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之间的沟通即可 完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详 细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标， 二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指 标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应 达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位 工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理 权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平， 并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、 国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目 标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重 点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的设定，侧重考虑可达到性， 其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战 性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目 标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万， 由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模 小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格 - 稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定目标指标对二者进 行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商 确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每 年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确 需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的， 仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一 要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职 位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但 不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作 能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对其的衡量标准高于他人， 所得绩效分值低于其应得的水平。 6．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否 维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目 标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务 计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的 承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7．制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工 如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实 现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性 的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能 确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去 解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给 予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知 所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以 促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来 向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以 作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流 程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作 中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下 属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完 成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有 效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导 致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而 影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属 人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指 导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属 需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属 人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式 对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用 “告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所 积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便 让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的方 法。 （四）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要 讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越 有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想
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世界 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册——精华版 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准 是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成 果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行— 评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指 标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取 决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司 战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步 细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求 的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点 转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响 的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控 效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门 市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则 是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适 于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其 中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与 员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职位工 作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 ， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际 工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采 用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的 指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表 现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/ 公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容 易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性 的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立 流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品 概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级 的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占 有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率 增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其 关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各 个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避 免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节现 象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门或 员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实 现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性 业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就 越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也 要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明 确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的 目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义 的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二 是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作； 主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时主 管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依 据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、数 据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根 据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执 行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解 执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同 时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工 作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员 工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围 绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完 成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出 员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的 工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标 发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工 的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是 考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量和 工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以 量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价 值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不 能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全 面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多 地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以 及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进 行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的 相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标 设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些工 作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这是整 个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩 效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数 据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩 效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度 可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键 工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域 的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功 完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理 解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分 析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客 户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标 及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所 衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的 关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作 职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域， 对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标 设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目 标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干 什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议 中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工 的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认 识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承 诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的 资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会， 同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手 段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评 估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通 的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上 签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子 公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而 对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严 肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效 计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意 以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创 造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相 连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公 司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关 键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与 公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过 程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分 散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和 权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过 高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过 程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使 关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理 层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来 解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突 出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟 通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应 该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理 分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合 理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设 计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全 由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同 业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的过 程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理 ， 收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确 关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁 的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实 现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接 挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力 资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理 权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内 容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全 面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整 体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与 指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定 中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人 员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为 评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要 求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续 不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们将 按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的 主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管 理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。 （详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量 的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职 责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激励 约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关 键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大。 因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被 评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工 作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于 工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡 量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完 成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作 方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营 业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体 方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设 工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低 要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总数， 部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重一 般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指 标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目标 或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在权 重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权 重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工作 目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效 管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容 而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它 由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定过 程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正 式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基 层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与 员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并 进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑战 指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准， 通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标指标 的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级 经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情 况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定 合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位 目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目 标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值的 内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目 标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利 润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定 目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标 值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经确 定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽量 避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可 以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平 不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值， 造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一 的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分 配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略 目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩 效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体 的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非 一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一 开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还 能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体 指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员 工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好 的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教 问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、 更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工 的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取 得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分 下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导 就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地 运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法， 建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解 决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做 什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实 改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属 人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的 想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理 这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的 具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您 可
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制造业各部门KPI绩效考核
人事行政经理 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 2015年7月 指标名称 1.部门考核目标达标率 2.工厂生产总值达成率 目标 90分 100% 权重 考核标准 键 3.部门运作 指 标 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值， 绩效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分； 3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖 励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 财务 (此项考核针对 部门订单总和) 20 公司对整个行政部门的运作情况打分,满意16-20分, 比较满意8-15分,一般1-7 分, 不满意0分 总经理 开单改 善次数 10 5.教育训练 ≥1件 10 6.沟通协调性 0次 10 7.工伤 0次 0次 由人事部统计出勤率 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 部门员工考核 成绩 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10 分 培训记录 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 总经理 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 数据来源 30 4.6S管理 出勤率 考核人签 字 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励30分; 2. 85分~ 89分奖励25分; 3. 80分~ 84分奖励20分; 4. 于此类推,每个级别减少5分; 5. 低于59分不奖励 关 K p I 实际值 得分 审核： 核准： 人事 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年7月 考核模块 指标名称 1.工作目标完成率 关 K p I 键 指 标 2.公司管理制度贯彻执 行、稽查 3.公司组织培训完成率 4.文件档案管理处理及 时的监管 实际值 得分 考核人签 字 目标 权重 考核标准 数据来源 100% 10 ①实际完成数量/计划完成数量*100%。 ②达到100%，10分；达到80%，8分；低于60%，6分。 0次 10 因个人原因未按公司规定执行，扣2分/次。 部门经理界定 0次 10 按照《2015年综合管理部培训目标》，组织培训不及时，扣2分/次 部门经理界定 100% 10 达到100%为10分；达到80%为6分；低于60为3分。 部门经理界定 部门经理界定 部门经理界定 5.绩效、考勤管理完成 率 0次 20 按照公司绩效、薪酬管理制度统计员工出勤，因个人原因造成错误，扣2分/次 6.部门员工保有率 7.部门培训目标完成率 70% 100% 5 5 大于70%为5分；小于等于70%，0分。 达到100%为5分；达到80%为4分；低于60为3分。 8.人力计划完成率 100% 20 达到100%为20分；达到80%为10分；低于60为5分。 数据由财 务提供 部门经理界定 部门经理界定 资财部经理界 定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 出勤率 由人事部统计出勤率 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 行政 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 指 标 出勤率 考核月份: 月 实际值 得分 考核人签 字 指标名称 目标 权重 考核标准 1.公司有关资料整理打 印、复印工作，人员接 待 0次 10 上级交代任务准确及时完成指标得5分，因个人原因导致归类存档不及时，扣2 分/次，打印、复印资料出现错误或丢失，扣2分/次，人员接待失误，扣2 分/次 部门经理界定 2.入/离职的办理数据更 新 0次 20 员工入职未及时更新《人事档案表》，扣2分/次；员工入职数据未及时上传考 勤系统导致打卡异常，扣2分/次；员工离职后未及时删除考勤系统及《人事档 案表》扣2分/次。 部门经理界定 3.考勤系统的更新及维 护 0次 20 每日未及时更新考勤数据及查看考勤异常，扣2分/次；因个人原因未及时备份 导致考勤数据丢失，扣5分/次。 部门经理界定 4.人力资源及行政管理 制度的完善、推行、普 及 0次 20 新员工入职后，人力资源及行政管理制度的完善、推行、普及不及时，2分/次 。 部门经理界定 5.每期会议及管理案例 、其他专题会议的组织 整理 0次 10 因个人原因导致会议纪要、其他专题会议的整理不及时扣5分/次，会议内容不 全扣2分/次。 部门经理界定 6.前台的卫生清洁工作 0次 10 前台脏乱差影响公司形象，扣2分/次；电脑、灯及电源下班后未关闭，扣2 分/次 部门经理界定 由人事部统计出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 数据来源 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 会计 KPI 被考核人: 考核模块 关 键 K p I 指 标 出勤率 考核月份: 2015年6月 指标名称 权重 1.账账相符 0次 10 总账与明细账及相关明细账之间账账必须相符,发现一处不符扣3分 2.账证核对 0次 10 会计科目数据与原始凭证的数据必须相符,每发现会计科目数据与原始凭证的 数据不符1个，扣3分 直属领导界定 3.账实相符 0次 10 指存货、资金、应收应付、资产要账实相符,发现一处不符或没有反馈记录跟 踪的扣03分 直属领导界定 4.账表相符 0次 10 财务报告与记账凭证的数据必须相符,不相符的每处扣3分 直属领导界定 5.账务手续 0次 10 原始单据的财务审核审批手续必须齐全,发现一张单据财务审核审批手续不齐 全或私自调整账务的扣3分 直属领导界定 6.报表报送 0次 10 在规定的日期内向报表使用者报送,每月报表报送不及时的扣3分 直属领导界定 7.表表核对 0次 5 各表之间、表内之间的勾稽数据必须相吻合,每月报表有勾稽关系的数据不相 吻合的，每发现一处，扣1分 直属领导界定 8.分析透彻 0次 5 能够对数据形成因素或数据变化的因果关系全面分析透彻,每月报表数据的形 成因素或变化因果关系分析不全面不透彻，扣减1分 直属领导界定 9.资金盘点 10.跟踪管理 0次 0次 5 5 每月至少与出纳进行一次不定期盘点资金，确保账实无误,没盘点扣5分 每月与资材部对账确认和跟踪盘点,若没有,扣5分 直属领导界定 直属领导界定 11.往来确认 0次 5 在规定的期限内通过有关人员知会、跟踪往来单位对账，同时要确保往来验收 回单规范、齐全,每月有一项没有按照规定跟踪或反馈与其他单位、部门进行 往来确认的，或有跟踪或反馈单往来余额与实际相关金额不符的，扣减1分 直属领导界定 12.问题分析 0次 5 对存在的应收账款问题能够有效地作出分析和预测报告,每存在一个客户的应 收账款有问题单没有分析、预测报告的，扣1分 直属领导界定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 由人事部统计出勤率 考核标准 考核人签 实际值 得分 字 目标 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 数据来源 直属领导界定 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 出纳 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 考核月份: 2015年6月 指标名称 权重 1.印章规范 0次 5 印章正确使用,印章没有按流程使用的每次扣5分 直属领导界定 2.资金盘点 0次 5 每月至少一次不定期盘点资金，确保账实无误,没盘点扣5分 直属领导界定 3.费用审核 0次 20 把好财务审核关，确保财务手续齐全,每财务手续不齐全或不反馈一笔，扣10 分 直属领导界定 4.往来确认 0次 10 在规定的期限内通过有关人员知会、跟踪往来单位对账，同时要确保往来验收 回单规范、齐全,每月有一项没有按照规定跟踪或反馈与其他单位、部门进行 往来确认的，或有跟踪或反馈单往来余额与实际相关金额不符的，扣减3分 直属领导界定 5.ERP系统维护 及时性 10 ERP系统出现故障维护是否及时，不及时扣5分/次 6.档案技术资料管理 及时性 10 1.工程部档案资料收存不及时扣5分/次；2.各类设备使用说明书收集不及时扣 5分/次 7.网络维护 及时性 15 1.出现邮件收发故障2小时内未及时解决扣5分/次；2.出现网络故障2小时内未 及时解决扣5分/次 使用各部门 评议 8.离职员工工资发放 及时性 5 1.普通员工离职后工资未及时在三个工作日内发放扣2.5分/次；2.办公技术员 工工资离职后未及时在工资日发放扣2.5分/次 人事部 10 1.对客户沟通的各种问题需及时向上级或相关部门反馈,因反馈不及时造成严 重后果的1次扣10分,没有造成严重后果的1次扣5分; 可以倒扣 财务/总经办 指 标 9.及时性 考核标准 实际值 得分 考核人签 字 目标 数据来源 使用部门 每月报告书 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 总务主管 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年6月 考核模块 指标名称 权重 1.工作目标完成率 0次 20 做到服务一线，保质保量完成工作任务得满分；受到各部门投诉一次扣5分。 部门经理界定 2.厂区后勤管理 0次 20 因个人原因未及时安排人员对厂区电力、清洁、设备维护导致工作滞后的，扣 5分/次 部门经理界定 3.宿舍管理 0次 15 员工入职未及时安排宿舍，扣5分/次；宿舍出现停水停电等状况未及时解决给 员工生活造成不便，扣5分/次；宿舍出现重大安全隐患，（除不可抗自然因素 外）扣20分/次； 部门经理界定 4.食堂管理 0次 15 人员用餐出现缺粮、身体不适、食堂卫生脏乱差，扣5分/次；投诉超过5次扣5 分，10次扣10分，以此类推。 部门经理界定 开单改 善次数 10 0次 0 关 K p I 键 指 考核人签 实际值 得分 字 目标 标 5.6S管理 6.工伤 考核标准 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 2.重复开单未改善的每一张单扣 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 数据来源 6S稽查小组 (品质) 部门统计 7.安保工作 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 10 厂区内出现安全隐患或车辆乱停放、随意让未登记人员及车辆出入，扣5分/次 。 部门经理界定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 电 被考核人: 考核模块 键 指标名称 目标 权重 考核标准 1.电气设备消防管理与 维护 50 1、在规定的时间之前完成工作，维修、保养和消防符合公司要求50分；2、在 规定的时间要求完成工作，维修、保养和消防符合公司要求40分；3、基本上 达到在规定的时间、维修、保养和消防等公司标准30分；4、偶有小隐患或小 失误，有时在时间、维修、保养和消防上达不到规定的公司标准20分；5、工 作中有较大失误或存在安全隐患，或在时间、维修上与规定的公司标准相距甚 远5分。 2.工具管理 10 1、整理十分到位，严格按照"7S'标准执行10分；2、整理到位，按照“7S”标 准执行8分；3、整理基本到位，按照“7S”标准执行5分；4、整理不到位，偶 有失误或乱丢放，没有按照“7S”标准执行3分；5、整理很不到位，有丢失工 具等现象，没有按照“7S”标准执行0分。 3.信息反馈 10 1、职工维修反馈，处理及时得当及回复10分；2、职工维修反馈，处理比较得 当回复5分；3、职工维修反馈，未进行处理及回复0分。 4.现场安全管理 10 1、经常到现场巡查工业消防安全隐患及员工违规情况10分；2、较少到现场巡 查工业消防安全隐患及员工违规情况5分；3、偶尔到现场巡查工业消防安全隐 患及员工违规情况0分。 指 标 工 KPI 考核月份: 2015年6月 关 K p I 核准： 实际值 得分 考核人签 字 数据来源 标 5.工伤 0次 6.工作态度 出勤率 出勤率 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 10 1、工作非常积极，工作任务从来不会延迟10分；2、工作较为积极，工作任务 极少延迟8分；3、工作积极，但是偶尔也有失职行为5分；4、工作不太积极， 工作任务经常延迟2分；5、工作很不积极，工作任务延迟习以为常0分。 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 保 安 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 2015年6月 指标名称 目标 1.工作纪律 14 2.人际沟通 12 3.工作态度 9 4.门卫把关 16 5.安全防范 15 键 指 标 权重 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 5 考核标准 上班时间睡觉； 上班时间穿工装、佩戴工牌，仪表整洁； 上班期间不会客、闲谈、不做与本职工作无关的事； 上班时间不干私活、不擅自离岗。 尊重他人，与同事和谐相处； 通过经常性沟通与员工和客户建立良好关系； 不随意顶撞上级，服从上级指挥。虚心接受上级的指导、批评，并及时纠正。 上班期间严格遵守保安纪律；精神饱满不散漫；站姿、坐姿端正； 值班文明礼貌又严格把关； 恶劣天气坚守岗位。 工作人员凭工作证、施工证入场，无证人员一律不得入内； 来访宾客、客户由所在公司人员陪同，做好来访登记； 对违反公司规定的行为严格制止，有理有据但态度不蛮横； 夜班人员勤走勤巡生产区、生活区；严厉查处违纪行为和不合格现象。 保证公司内部无失窃现象； 考核人签 实际值 得分 字 数据来源 I 标 出勤率 5.安全防范 15 6.治安调解 12 7.特殊奖惩 12 8.出勤率 0次 5 5 4 4 4 4 4 4 10 夜间公司无事故、滴漏等紧急情况； 停车场秩序良好，无堵塞、摩擦、碰撞等车祸发生。 及时处理解决员工之间的纠纷； 遇打架、斗殴、盗窃等危害安全的行为及时妥当处理。 发生意外事故及时反映，采取有效措施。 尽心尽责阻止公司利益受损； 态度良好，无员工投诉现象； 为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救。 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 清洁工 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 2015年6月 指标名称 1.工作纪律 目标 30 关 K p I 键 权重 考核标准 4 4 3 3 4 4 4 4 5 5 无迟到早退、缺勤、请假情况； 上班时间穿工装、佩戴工牌，仪表整洁； 休假提前申请,并在安排好工作代理人后方可休假； 工作期间不串岗,不脱岗,不偷懒，不做与工作无关的事情； 服从公司安排,工作认真负责,按时按质、按上级要求完成相关工作； 全月工作态度勤恳,无接到投诉或不良反映； 爱护公司资源,节约用水、用电；根据需要领用劳保用品，杜绝浪费； 每小时巡查卫生一次，确保所管区域清洁； 每天上班后首先清除各经理办公室卫生，并及时将垃圾运送到指定地点； 走廊、楼梯等公共卫生区域地面灰尘、痰迹、烟头、纸屑等杂物，地面、墙角 无积灰、无杂物、无污； 卫生间无异味，便池内无积存便垢，地面无污水、污垢、痰迹、烟头；水池无 明显沉淀、无虫子，池边底无明显结垢现象，四壁瓷砖无污迹、无积灰，间隔 墙顶无积灰、无杂物，水箱内无大沉淀物、外无污渍； 5 指 标 2.环境卫生 60 5 洗手间内水池四周及水龙头清洁无水迹，水池下弯管无积灰、无污渍，镜面无 水迹； 实际值 得分 考核人签 字 数据来源 I 指 标 2.环境卫生 60 5 5 5 5 5 5 5 5 楼梯扶手、栏杆、窗台要用湿抹布擦干净，无灰尘、污渍； 墙壁、天花板无蜘蛛网、脚印、痰迹等； 所管辖的门窗玻璃整洁、明亮、无明显污渍； 开关、消防器材等无灰尘、污渍，灯具无明显灰尘，透明度好； 公共区内不得堆放各种杂物； 工作区域无烟头、无白色垃圾、无卫生死角、无明显尘土、台阶面无明显尘土 ，各出口无垃圾； 每天下班前更换办公区域及洗手间垃圾袋。 堆放垃圾处无污秽、异味。 3.出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 出勤率 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 后勤工 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年6月 考核模块 指标名称 目标 权重 考核标准 20 1.工作懒散，可避免的错误频繁3分；2.经常犯错，工作不细心5分；3.大体满 意，偶尔有小错误10分；4.工作几乎保持正确、清楚，有错自行改正15分；5. 工作一直保持超高水准20分 1.工作品质 关 K p I 键 指 标 本项目不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全 4．主动性 考虑其在没有详尽指示下 的工作能力；其应变才能 ；在无人监督下的工作情 况。 部门主管界定 10 部门主管界定 10 1.与工作有关之事大部分都了解不够2分；2.工作某些方面如能增进相应知识 最好4分；3.对工作有相当程度的了解6分；4.对工作了解全面充分8分； 5.工作各方面均能掌握，极为优秀10分。 部门主管界定 15 1.只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督3分；2.处理新事物容易出错， 经常需要监督5分；3.经常性工作无需指示，新事物需要监督8分；4.极少需监 督，主动工作及改进10分；5.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 15分。 部门主管界定 3．工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 数据来源 1.似乎无法与人合作，不愿接受新事物0分； 2.时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处2分； 3.大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦5分； 4.一向合作良好，愿意接受新方法8分； 5.与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好10分。 2.合作 考虑其对工作、同事、 公司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是否 愿意尝试新观念、新方法 实际值 得分 考核人签 字 5．勤勉 6．工作量 10 考虑其贡献于工作的程度 本项不考虑质的方面，只 考虑工作量。 7．学习能力 接受新知识的能力、速度 ；是否能记忆，能遵循， 并予以应用。 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 1.只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督2分；2.处理新事物容易出错， 经常需要监督4分；3.经常性工作无需指示；新事物需要监督6分；4.极少需监 督；主动工作及改进8分；5.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 10分。 部门主管界定 15 1.工作慢，从未按时工0分；2.低于平均量5分；4.符合要求，偶尔超过超出平 均量10分；4.速度超乎常人，产量比要求的多15分。 部门主管界定 10 1.若非一再教导，无法消化2分；2.学习缓慢但通常能记住，看似吸收而实际 上并没有真正消化4分；3.学习速度尚可，也能记牢，但偶尔还需要向主管请 教6分；4.学习快速，记忆良好8分；5.超乎寻常的学习速度且完全消化10分 部门主管界定 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 10 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 技术总监 KPI 被考核人: 考核月份: 考核模块 指标名称 1.量产良率 关 键 K p I 指 标 2.工厂生产总 值达成率 目标 权重 有后处理 ≥85% 无后处理 ≥90% 40 100% 10 3.新产品交首 件 月 10 考核标准 实际值 得分 考核人签字 量产机种良率 = 所有机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数 (有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准 。 规则为：1.达成基数分值为20分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励2分；3.达不成 基数,每差1%倒扣2分 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩效考核 评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成率在7079%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9分；5. 达成率在 100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 10 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 6.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 7.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 5.教育训练 个人出勤 资材ERP及品质直 通率 统计表 财务 (此项考核针对部 门订单总和) 界定：工程师所负责新项目，按客户要求的交首样日期。在标准时间内完成：10分， 延后1天：5分，延后2天扣完 开单改善 次数 4.6S管理 业务 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 考核总分: 100 培训记录 总经理 部门统计 考核得分: 此项由人事部统一 填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 数据来源 核准： 工程主管 KPI 被考核人: 考核月份: 考核模块 关 键 K p I 指标名称 目标 权重 1.部门考核目 标达标率 90分 35 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励35分; 2. 85分~ 89分奖励30分; 3. 80分~ 84分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少5分; 5. 低于59分不奖励 开单改善 次数 10 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 培训记录 4.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 业务/工模 5.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 ≥90% 20 2.6S管理 3.教育训练 指 标 月 6.部门出勤 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 个人出勤 由人事部统计 出勤率 0次 10 考核标准 实际值 得分 考核人签字 部门员工考核成绩 6S稽查小组 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 界定：部门出勤率=部门员工出勤率总和÷部门人数×100% 1. 出勤率≥90%奖励20分; 2. 出勤率≥80%奖励10分; 3. 出勤率≥70%奖励5分; 4. 出勤率60%以下,不奖励 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 此项由人事部统一 填写 本部门直属领导打 分 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 考核总分: 100 考核得分: 此项由人事部统一 填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 数据来源 核准： 工程PE KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.负责机种数 ≥2 15 界定：基本要求工程师负责三个机种，如有超额负责则采取绩效奖励，绩效考核评估 规则：1. 1个案子10分；2. 2个案子15分；3. 每增加1个案子增加5分；提高工程师多 带项目的积极性。 部门经理主管界定 15 界定：工程师所负责新项目，按客户要求的交首样日期。在标准时间内完成：15分， 延后1天：5分，延后2天扣完 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数 (有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准 。 规则为：1.达成基数分值为20分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励2分；3.达不成 基数,每差1%倒扣2分 特别说明:工程所开发的产品因客户特然取消定单导致工程师当月没有产品量产时,可 以拿基数分 业务 2.新产品交首 件 3.量产良率 有后处理 ≥85% 键 无后处理 ≥90% 40 5.异常及时处 理结案率 ≥95% 15 工作态度 符合要求 5 由人事部统计 出勤率 0次 10 指 标 工作态度/服 务承诺 出勤率 月 考核总分: 100 实际值 得分 考核人签字 数据来源 资材ERP及品质直 通率 统计表 界定：异常结案率=已经结案异常/异常总数*100% 异常是否结案工程师与责任部门检讨改善方案并实施下去，QC检验确认效果，最终结 案则部门主管签核才能生效。 评分规则：依据权重及达成比例计算得分。 异常履历表 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 此项由人事部统一 填写 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工程IE KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 1.生产线效率 提升率 ≥1 10 界定：效率提升率=改善后人均产能－改善前人均产能）/改善前人均产能*100%， 绩效考核评估规则：每提升1%的良率奖励2分。 IE本人所提供的改 善报告 2.标工更新 ≥1 10 每月至少要根据生产线的熟练程度更新产品标工一次,确保标工更合理 部门经理主管统计 部门经理主管统计 键 3.SOP文件制 作及时性 15 界定：每份SOP需在正式生产前完成,每推迟一天扣5分 指 4.报价文件制 作及时性 15 界定：每收到报价文件后,需要6H(工作时间)内完成报价,每推迟1H扣5分 业务/出纳 100% 20 界定：没有出错奖励20分,出错并及时发现,不造成恶劣影响,1次扣10分,出错并造成重 大影响的,一次扣20分,可以倒扣 业务/出纳 0次 15 界定：没有出错奖励20分,每出错1次扣5分,可以倒扣 部门经理主管统计 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 此项由人事部统一 填写 标 工作态度/服 务承诺 出勤率 5.报价文件制 作的准确性 6.工艺文件制 作的准确性 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 采购经理KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 1.准时交货率 2.供应商良率控制 关 K p I 键 指 标 个人出勤 目标 ≥98% ≥99% 3.成本控制 6 月 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%， 来料交期达成率为98%,每下降1%扣5分 仓库 20 界定：来料良率 = 来料不良数/来料总数*100% 来料良率基数按99%来计算，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数基础 上的提升作为KPI考核量化标准： 规则为：1.达成基数：10分；2.在不达成基数基础上每降低良率1%扣2分； 品质 20 公司对整个采购部门的成本控制打分,满意16-20分, 比较满意8-15分,一般1-7 分, 不满意0分 总经理 财务 (此项考核针 对部门订单 总和) 4.工厂生产总值达 成率 100% 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩 效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9 分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 5.教育训练 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 6.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 7.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 考核总分: 100 3. 培训记录 部门主管统 计 0投诉奖励10分 部门统计 此项由人事 部统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 采购员 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 目标 权重 1.准时交货率 ≥98% 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%， 来料交期达成率为98%,每下降1%扣5分 仓库 10 报价:每收到报价文件后,需要8H(工作时间)内完成报价,每推迟1H扣5分 财务 0次 10 上交到财务的合同,出现错误或因沟通不清楚需要更改的,每次扣3分 财务 0 10 当月物料因品质异常被投诉或退货一次扣5分，超出三次计0分；收到异常单后 应立即做书面回复并提出处理意见，超出两天扣5分、超出三天计0分；不良品 超出24小未处理扣5分；当月份无投诉无退货奖10分。 品质 5.采购成本控制 10 采购需有申购单、报价单，货比三家的相关询价单据，单据每缺一项扣2分。每 询价不符扣5分；高于市场价每2%扣2分。 财务 6.采购季度降价 10 供应商季度降价10%奖10分，10%以下按照百分比算计奖励分数，未达成季度降 价扣10分。量产阶段委外加工每一项工艺有降价奖10分，物料采购价格同比上 个月价格降价5%以上奖励10分。 财务 7.采购单据管理 10 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分, 另: 当月采购的单据中,90%需要有发票,如达不到,扣5分 仓库/财务 8.供应商管理 10 供应商资料资质完整、归档及时无缺项，每缺失1项扣5分；合同签约三日内给 到财务（单项价值2千以上），验收单（单项价值300及以上需验收单）合理、 完整。 财务 3.合同出错 K p I 键 指 标 月 指标名称 2.报价单及时性 关 6 4.投诉次数及不良 品处理 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 此项由人事 部统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 委外采购员 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 1.准时交货率 ≥98% 40 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%，完成85%以下0分；85%-90%扣20 分；91%-97%扣10分；98%以上不扣分。因采购延误生产或特采生产，造成损失 每200元扣10分 仓库 K p I 得分 考核人签字 数据来源 品质 2.供应商良率控制 ≥99% 10 3.批退率（LRR) ≤3% 10 界定：LRR=不良總批量(針對退貨批次)/進貨總批量*100% 评分规则：每超1%扣1.5分。 品质 4.采购季度降价 10 供应商季度降价10%奖10分，10%以下按照百分比算计奖励分数，未达成季度降 价扣10分。量产阶段委外加工每一项工艺有降价奖10分，物料采购价格同比上 个月价格降价5%以上奖励10分。 财务 5.采购单据管理 10 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分。 财务 6.供应商管理 10 供应商资料资质完整、归档及时无缺项，每缺失1项扣5分；合同签约三日内给 到财务（单项价值2千以上），验收单（单项价值300及以上需验收单）合理、 完整 财务 指 标 实际值 界定：来料良率 = 来料不良数/来料总数*100% 来料良率基数按99%来计算，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数基础 上的提升作为KPI考核量化标准： 规则为：1.达成基数：10分；2.在不达成基数基础上每降低良率1%扣1分； 关 键 考核标准 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 此项由人事 部统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 现金采购 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 考核标准 1.准时交货率 ≥98% 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%，完成85%以下0分；85%-90%扣10 分；91%-97%扣5分；98%以上不扣分。因采购延误生产或特采生产，造成损失每 200元扣10分 0 20 现金采购回来的物料因质量差被投诉后能及时更换的,每次扣2分, 被投诉后不及时更换或不处理的,每次扣5分 20 采购需有申购单、报价单，货比三家的相关询价单据，单据每缺一项扣3分。每 询价不符扣5分；高于市场价每2%扣2分。 另: 对于一些长期采购的物料/文具/工具等,可要求供应商送货,但不安排的,每 次扣5分 财务 15 退货时,不按公司流程退货的,每次扣5分,可以倒扣 仓库 完整 15 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分。 另: 当月采购的单据中,60%需要有发票,如达不到,扣5分 财务 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 2.投诉次数及不良 品处理 实际值 得分 考核人签字 数据来源 仓库 使用部门 关 K p I 键 指 3.采购成本控制 标 4.退货流程 5.采购单据管理 工作态度/服 务承诺 工作态度 0次 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 考核总分: 100 此项由人事 部统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 资材经理 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 考核月份: 指标名称 目标 权重 1.交期达成率 100% 25 2.帐物准确率 100% 25 指 标 3.工厂生产总值 达成率 100% 10 4.6S管理 开单改 善次数 10 5.教育训练 ≥1件 10 6.沟通协调性 个人出勤 0次 7.工伤 0次 由人事部统计出 勤率 0次 10 0 10 考核总分: 100 月 考核标准 实际值 得分 考核人签字 1.按与客户协商的生产计划交货排期为基准。2.计算公式：交期达成率=准时交货 批数/应交货总批数*100% 3.交期达成率在100%此项为满分，每降一个百分点扣 5分。 1.上级主管或财务随机抽查帐目和实物，月末盘点和公司的年中、年终盘点的数据 作为考核依据。2.计算公式：帐物准确率=抽查准确笔数/抽查总笔数*100% 3. 帐物准确率每降一个百分点扣3分 业务（交期达成 率查检表） ERP系统，财务抽 查记录，帐物准 确率查检表 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩效 考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成 率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 数据来源 财务 (此项考核针对部 门订单总和) 6S稽查小组 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 培训记录 直属领导统计 当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门统计 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 考核得分: 此项由人事部统 一填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 仓管 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 标 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 1.帐物准确率 100% 55 1.上级主管或财务随机抽查帐目和实物，月末盘点和公司的年中、年终盘点的数据 作为考核依据。2.计算公式：帐物准确率=抽查准确笔数/抽查总笔数*100% 3. 帐物准确率每降一个百分点扣3分 2.仓库6S管理 开单改 善次数 10 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 3.其它部门抱怨 投诉件数 ≤0件 15 1.电话、邮件、微信、抱怨单均数之。包含发料、收货、出货数量错误，单据异常 等。2.主管每接到一次抱怨投诉，相关仓管每次扣2分，有重复投诉未改善的，每 次扣5分。扣完为止。 各相关部门 4.配合度 符合要 求 10 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分 ，可以倒扣。 部门主管统计 键 指 月 ERP系统，财务抽 查记录，帐物准 确率查检表 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要 求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分， 可以倒扣。 本部门直属领导 打分 出勤率 由人事部统计出 勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 此项由人事部统 一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 生管 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.交期达成率 100% 55 1.按与客户协商的生产计划交货排期为基准。2.计算公式：交期达成率=准时交货 批数/应交货总批数*100% 3.交期达成率在100%此项为满分，每降一个百分点扣 5分。 关 K p I 键 月 实际值 得分 考核人签字 数据来源 业务（交期达成 率查检表） 生产、采购、业 务 2.下单准确率 100% 20 1.生管提供的生产工单、生产计划、物料需求、出货明细等数据错误均属之。2.每 错误一笔不影响生产和交货的扣3分，因失误导致材料呆滞或影响生产和交期的此 项目直接为0分。 3.其它部门抱怨 投诉件数 ≤2件 15 1.电话、邮件、微信、抱怨单均数之。包含生产工单、生产计划、物料需求、出货 错误，单据异常或延误等。2.主管每接到一次抱怨投诉，相关生管每次扣2分，有 重复投诉未改善的，每次扣5分。扣完为止。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要 求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分， 可以倒扣。 本部门直属领导 打分 出勤率 由人事部统计出 勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 此项由人事部统 一填写 指 标 （下单准确 率查检表） 各相关协作部门 （它部门投 诉查检表） 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工模部 KPI(经理) 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.工模部成本控制 K p I 30 标 10分 量产机种良率 = 所有机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 2.重复开单未改善的每一张单扣 5分。 部门员工考核 成绩 开单改善次 数 10 3.工厂生产总值达 成率 100% 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值， 绩效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分； 3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖 励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 财务 (此项考核针对 部门订单总和) 2.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 分 部门主管统计 3.工伤 0次 0 当月部门内发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 ≤1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 2.6S管理 4.教育训练 个人出勤 3. 亏本 20%内 考核人签名 数据来源 20 键 指 界定：部门开支成本=部门收入成本 1. 嬴利 30分; 2. 持平 20分 4. 亏本大于20% 0分 实际值 得分 直通率 87.5% 2.量产良率 关 月 由人事部统计 出勤率 3. 3. 0投诉奖励10 0件不奖励 良率统计报表 6S稽查小组 部门主管统计 培训记录 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工模部 KPI(管理) 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 考核标准 35 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励30分; 2. 85分~ 89分奖励30分; 3. 80分~ 74分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少少5分; 5. 低于59分不奖励 直通率 87.5% 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 3.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 分 4.工伤 0次 0 当月内个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 开单改善次 数 10 1.部门考核目标达 标率 2.量产良率 90分 关 K p I 键 指 实际值 得分 标 5.模房6S管理 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 3. 0投诉奖励10 2.重复开单未改善的每一张单扣 考核人签名 数据来源 部门员工考核 成绩 品质 部门主管统计 部门主管统计 6S稽查小组 (品质) 标 6.部门出勤 工作态度/服 务承诺 个人出勤 工作态度 由人事部统计 出勤率 ≤90% 10 界定：部门出勤率=部门员工出勤率总和÷部门人数×100% 1. 出勤率≤90%奖励10分; 2. 出勤率≤80%奖励7分; 3. 出勤率≤70%奖励4分; 4. 出勤率60%以下,不奖励 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 本部门直属领 导打分 此项由人事部 统一填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 模具设计 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 指 标 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签名 1.模具绘图部分,每延誤5小时扣10分 2.模具报价及DFM制作部分,每收到报价文件后,需要6H(工作时间)内完成报价, 每推迟1H扣3分 数据来源 1.工作进度 15 加工进度表 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 关 K p I 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 品质 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 ≥0次 15 出现设计失误造成加工重工/烧焊,出现设计失误造成模具模仁重做. 每次扣5 分，可以倒扣 采购 键 指 标 4.量产良率 直通率 87.5% 5.部门合作 6.设计异常 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 个人出勤 由人事部统计出勤 率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： CNC编程 KPI 被考核人: 考核月份: 月 核准： 考核模块 关 K p I 指标名称 目标 权重 标 数据来源 15 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣5分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 品质 5 由和作部门评分(工程部/设计/EDM/钳工)1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被 投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 ≥0次 15 出现程式失误造成加工重工/烧焊,出现程式失误造成模具模仁重做 每次扣5分 ，可以倒扣 异常履历表 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 4.量产良率 直通率 87.5% 5.部门合作 6.程式异常 工作态度/服 务承诺 个人出勤 实际值 得分 考核人签名 1 工作进度 键 指 考核标准 工作态度 由人事部统计 出勤率 考核总分: 100 加工进度表 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： CNC操作员 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 数据来源 10 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣5分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁；每次扣5分 10 出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重 做. 每次扣5分，可以倒扣 异常履历表 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 符合要求 0 当月个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门主管统计 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 4.量产良率 直通率 87.5% 指 5.机台保养/6S 6.加工异常 ≥0次 7.部门合作 8.工伤 工作态度/服 务承诺 实际值 得分 考核人签名 1.工作进度 键 标 考核标准 工作态度 加工进度表 品质 6S/品管 个人出勤 由人事部统计出勤 率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 模具钳工 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 月 目标 权重 按时完成 10 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣3分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 1.工作进度 4.量产良率 直通率 87.5% 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 5.机台保养 每工作日 保养 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁,每次扣5分 关 K p I 键 考核标准 指 标 实际值 得分 考核人签名 数据来源 加工进度表 品质 6S/品管 K p I 键 指 标 5.机台保养 每工作日 保养 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁,每次扣5分 6.加工异常 ≥0次 10 出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重 做.每次扣5分，可以倒扣 异常履历表 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 当月个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 当月没有请假/迟到/
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