人力资源客服部KPI绩效考核标准x
客服部考核标 考核项目 内容 提升 每周20道题目，总分100分，最后得分折算成5分 知识考核 产品知识 每周2次产品过款、培训以及日常每天3-5款产品知识整理 业务流程 培训：销售流程、固定业务流程、内部问题反馈流程 活动信息 提前至少3天公布促销活动相关信息，活动后总结并分享 常见问题解答 日常积累，并总结分享，每天半小时分享会 考核：以考试最终得分为准，四周分数累加为最终得分 每周抽检/质检各一次，由主管或者公司其余人完成，每次5分 服务态度 培训、师徒制帮助成长 产品/业务熟练程度培训、师徒制帮助成长 质检+抽检 问题处理灵活性 培训、师徒制帮助成长 服务专业性 培训、师徒制帮助成长 引导积极性 培训、师徒制帮助成长 考核：减分制，每发现一个问题减0.5分，5个以上扣全部分 以加分项的形式进行，不定时考核，总共10分 公司制度遵守情况 制度培训和通告 日常工作考核 日志提交 分业绩、产品和常见问题 问题处理能力 临时性问题的处理和总结整理 建设性建议 能在日常工作中提出建设性意见并被采纳 考核：打分制，问题处理能力以加分制考核，基础为5分，最高10分 以打分制的形式进行，不定时考核，总共10分 主管考核 工作积极性 培训、师徒制帮助成长 个人能力 培训、师徒制帮助成长 团队意识 培训、师徒制帮助成长 专业性 培训、师徒制帮助成长 考核：由主管根据客服日常工作情况给予评分，总共10分， 以赤兔软件为主要考核方式，总分40分 业绩考核 业绩考核 客服部考核标准(KPI) 考核标准 分折算成5分 得分 一 二 三 四 二 三 四 80 以考试得分为准 余人完成，每次5分 一 以培训内容为基准线 以培训内容为基准线 以实际问题处理判断 以培训内容为基准线 以培训内容为基准线 ，总共10分 以公布的制度为准 以业绩和分析的深入性为准 以日常处理为准 以实际建议为准 10分 ，总共10分 以培训内容为基准 以培训内容为基准 以培训内容为基准 以培训内容为基准 总分40分 1 2 4
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建筑业菲律宾代表处业务代表关键绩效考核指标（KPI）
海外代表处菲律宾代表处业务代表 KPI 框架 考核 周期 考 核 标 准 KPI 说明 权 重 计算方式 信息来源 考核目的 信 息 收 集 工 作 完 成 情 况 基本信息和 项目信息的 收集和整理 提高信息收集的数 量和质量，拓宽信 息收集的范围 拟 开 项 目 市 场 研 完 情况 针对项目信 息，按照要 求进行市场 调研 及时、准确地完成 市场调研工作任 务，提供有效的资 料 项 目 开 发 任 务 完 成 情 况 协助海外开 发部或独立 开发项目， 完成交办的 各项任务 提高项目开发过程 中工作的效率和效 果，提高项目开发 成功率 日 常 工 作 配 合 程度 在日常工作 中，协助总 代表开展各 项工作 提高代表处开展工 作的效率和效果， 提高总代表的满意 度 发 的 调 成
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物业公司副总经理（保安、共管）关键绩效考核指标（KPI）
物业管理公司副总经理（保安、共管） KPI 框架 安全管理状况 安全事故的处理 情况 分管部门经费的 控制情况 分管部门的内部 管理状况 考核周 期 考核标准 KPI 说明 治安、消防、安全管理制 度的健全程度，安全事 故的发生次数 对安全事故处理的及时 性、合理性 分管部门的实际经费与 部门预算经费的对比 分管部门管理制度是否 完善，工作计划是否合 理，部门内部团队建设 情况 权重 计算方式
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制造公司副总绩效考核指标
制造公司副总经理岗位业绩考核指标组成表 指标 类别 考核指标 信息来源 考评人 权重 分管部门任务完成情况 计划部 直接上级 40% 成本的控制 财务部 直接上级 25% 考 分管部门任务实际完成率*100*权重 优 实际成本或费用比预 算降低 5%以上 良 实际成本或费用比预 算降低 2%~~5%以内 分管部门内部管理 直接上级 直接上级 15% 未能及时建立健全本部门及分管部门的规章 分； 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现一 因分管部门内部原因造成公司任务未完成，每 内部管理混乱，下属士气低落，抱怨较多，每 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，每 实际得分：(100-被扣掉的分数总和)*权重 对下属绩效考核 绩效考评 委员会 直接上级 10% 绩效考评委员会根据本岗位对本部门员工绩效 本项得分为:本岗位绩效考评工作情况得分(百 工作报告 工作报告 直接上级 10% 考核期内所有报告实际平均得分*权重 业绩 指标
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年终考核明晰角色
年终考核：明晰角色 各就各位 A 公司根据事先确定好的考核指标，于年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核 的结果并没有预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当地反应员工的工作成绩；员 工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培 训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整依据的就是客观的业绩。 得到这样的绩效考核结果，A 公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发 现绩效管理结果的不理想，主要来源于各部门经理对绩效考核的不重视。A 公司的部门 经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核是增加了自己的工作量， 影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。 在年终考核工作中，A 公司的案例很普遍，甚至有人力资源经理把绩效考核看成 是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下、其实难副”的原 因，很大程度上就在于执行力，其实我们可以看到问题的关键出在部门经理这个环节 上。 通常来讲，一个企业有四个层面的角色，分别是：公司老总、HR 经理、直线经理 和员工。绩效考核工作作为企业绩校管理系统中的一个环节，同样需要企业各层面人员 的支持和配合才能完成，而不能只靠人力资源部门的单兵作战。那么在即将到来的年终 考核工作中，为避免出现上述考核结果不理想的状况，企业各层面人员到底应该充当 怎样的角色、发挥怎样的作用呢？ 企业老总 绩效管理体系能否获得成功，企业老总应该是全面负责的。既然绩效考核是绩效管 理系统中的一个环节，那么老总在其中理当是发挥支持和推动的作用。首先在态度上要 支持，然后在行动上对绩效考核进行推动，促其深入、全面、公正、有效地发展。 有一家民营医药企业，公司高管层部分为嫡系部队，部分为外聘空降兵，互相之 间利益冲突非常严重。最近，老板要求从高管层到普通员工，全面进行绩效考核，但刚 刚开展工作，就遭遇诸多阻力，比如：公司需要全面更新工作说明书，从高管层到普 通层基本上都是推脱、扯皮，好不容易强制推行下去了（当然基本上都是人力资源部在 独立更新）。到开始实施了，问题又来了，HR 部门考虑到公司现状（矛盾冲突），准 备外委咨询公司的专业人事给全员分层次做一下“绩效考核导入及制度讲解”，但老 板出了个政策：所有花费都要均摊到个人，并要限制一定的服务期限，服务期满才给 核销。大家的不满情绪一下子起来了，本来就不愿进行考核，现在还要有费用负担。HR 部门和老板沟通不畅，最后只好先做一些表面功夫，将实质性的考核暂时搁浅。本来绩 效考核对公司、对个人是一件好事，既提高工作效率，又能将贡献与收入挂钩。但公司 内部矛盾重重，加之老板的费用政策，人力资源部门真是有些无无可奈何了。 有一个著名的企业管理大师说过，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。 既然绩效改革是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力； 而是要积极站到前台，积极参与其中，给予 HR 经理充分的领导支持，让员工和管理 者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成 功。 直线经理 年终绩效考核能否取得预期理想效果的关键就是直线经理、即部门经理作用的完美 发挥。所以说，直线经理是绩效考核实施的中坚，他们是年终考核工作的真正执行者。 从长远目标考虑，年终考核作为一项系统工作，并不只是最后一个时点的操作，它应 该由一系列连续的环节所构成，只不过在最终以年终考评的形式表现出来。基于此，直 线经理的作用也理所当然应贯穿于这个系统工作的始终，因而其作用应发挥于如下几 方面： 1. 负责任的指导者。绩效考核指标是直线经理制定的，他们是在综合分析属下的 工作经验、能力和潜质的基础上形成的对员工未来工作成果的预期目标，这一目标必然 略高于下属的实际能力，需要下属跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现 困难，出现故障和挫折。因此作为制定考核指标的直接上级有责任和义务去持续不断地 辅导下属业绩的提升，从而及时帮助、指导下属朝着既定目标努力。这样做也可以增进 上下级之间、考核者和被考核者之间彼此的理解。 2. 严谨的记录者。绩效管理的一个很重要原则就是没有意外，即在年终考核时， 直线经理与下属不应该就一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，上 级与下属对绩效考核结果的看法应该是一致的。为达到这一理想效果，直线经理有必要 在平时每一阶段、每一项目进行过程中花点时间、花点心思，认真当好记录员，记录下 有关下属绩效表现的细节，形成绩效考核的文档，以作为年终考核的依据。记录下的文 档一定是切身观察所得，不能是道听途说，以确保绩效考核有理有据、公平公正、没有 意外发生。 3. 有效的沟通者。沟通的最大好处就是使经理与下属之间达成默契和彼此信任， 这种默契和彼此的信任在年终考核中尤其重要。不论是在考核指标的制定、下属实现目 标的过程、年终考核的操作、还是考核后反馈的若干环节中，直线经理和下属及时、真诚 的沟通都必不可少。因此，沟通不仅仅是在开始，也不仅仅是在结束，而是贯穿于一年 工作的始终、贯穿于绩效考评的所有环节，并且需要持续不断地进行。这可能是一个挑 战，也可能是直线经理所不愿意做的，但习惯成自然，到年终考核时自然会发现长期 沟通带来的益处。至于考核之后的有效沟通环节也是不容忽视的，因为只有让员工清楚 自己的绩效为什么是那样、今后该如何改进或发扬，才能真正起到绩效考核应有的导向 作用。 4. 积极的执行者。任何制度的制定都需要严格的执行者，在年终考核中，直线经 理就是这个有力的执行人。他们负责把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及 态度方面的信息进行评定，最终得出结论。很多企业管理者谈绩效考核“色变”，但身 为直线经理应该努力改变这种排斥心理。尤其是，在以上这些作用都发挥到位后，年终 那一时点的考核其实是可以水到渠成的。同时，一个再好的绩效考核体系，如果缺了直 线经理在执行环节的大力支持，其结果都是极其危险的。直线经理也只有主动、积极地 去推进考核工作、去认真完成最后的评定，才能让年终考核实现理想的预期。 5. 权威的公证者。直线经理之所以可以作为公证员，主要是因为前面若干角色铺 垫的结果。在前面工作的基础上，下属的考核已不需费心，可以说是下属自己决定了自 己的考核结果。直线经理要做的是保证考核全过程的公平与公正。公证的工作似乎是轻 松的，但却是上述所有努力的结果，是一直的努力才使得直线经理可以坦然面对本来 很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。 HR 经理 HR 经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于 HR 经理身上，千斤 重担都让 HR 经理一肩挑，现在看来，这显然不现实。HR 经理的角色定位应该是“咨 询师”，是绩效考核的绝对专家，为企业年终考核提供方案支持，提供工具，提供各 种问题的咨询，但他们并不是年终考核工作的直接执行者。 HR 经理如何向总经理、直线经理和员工传达年终绩效考核的理念，如何使自己的 绩效考核方案得到上至企业管理高层下到普通员工的接受，使绩效考核体系真正地落 到实处，收到实效，这才是 HR 经理关心的问题所在。 团结各部门直线经理是 HR 经理的又一个艰巨的任务。优秀的 HR 人员，不会直接 替直线经理去做考核等工作，而是以“教练”的身份去指导他们，告诉他们如何认识 自己的角色定位并真正发挥作用；刺激他们对年终考核有强烈的需求和动机；带动他 们去与部署做绩效面谈及改善绩效。 中国古代传家之道：赐子千金，不如教子一技。聪明的 HR 人员不是那个直接给直线经 理鱼吃的人，而是给他们钓竿，然后教他们学会如何去钓到鱼。 员 工 员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者， 拥有并产生绩效。首先，积极配合和严格执行公司的一切规章制度是作为一名合格员工 的基本素质。再者，全体员工的积极、主动参与，也有利于考核指标的合理确立和完善， 有利于考核过程的顺利实施。最后，员工对考核结果的认识和反馈，才是实现考核最终 目标的根本所在。因此，员工应充分发挥主人的作用，在考核过程中成为自己命运的主 宰者。 企业就像一部机器，各个层面就是其中的螺母，要完成年终考核这项任务，实在 需要各螺母都发挥出应有的作用。企业各层面人员的角色演好了，路子对头了，年终考 核的成效就达到了，而且会远远超出我们的想象，绩效考核这柄“双刃剑”也就会发 挥它有利于企业利益的一面。好了，接下来大家就各就各位、各司其职、着手执行年终考 核任务吧！
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生产准备部起重机械总装厂工厂统计员关键业绩考核指标（KPI）
起重机械总装厂工厂统计员岗位业绩考核指标组成表 考核指标 信息来源 考评人 权重 算及时,准确; 财务部等 直接上级 30% 财务部等 直接上级 30% 应问题 产品进出统计,上报, 考评标准 因工作失误导致损失或投诉的,视严重程度,一次扣 1-3 分 注:本工作正在交接中 优 及时,准确,完整,规范 种报表 纸,文件等资料的接 ,归档管理 按有关规 定 直接上级 纸的变更及时传达 直接上级 直接上级 中 因不及时等原因被投 诉不超过 1 次/半年 基本达到规范有求 因不及时等原因被投 诉不超过 2 次/半年 优 良 中 资料分类管理，无丢 失，无破损，无污 迹；目录清晰，便于 查阅，及时更新 资料无丢失 资料分类管理，比较 齐全，有目录可查. 及时将技术资料分发, 传达. 资料丢失不超过 2 份 资料管理比较混乱， 目录陈旧，没有及时 更新，资料比较齐全 资料丢失不超过 5 份 20% 20% 良 准确,完整 因数 完整 诉超 资料 陈旧 资料 重， 资料 出现一次失误,造成损失,视程度扣分. 一次扣 1-3 分 起重机械总装厂工厂统计员岗位能力与态度考核指标组成表 指标一：专业知识和技能能力 权重：30% 指标三：创新能力（不断改进工作流程，改善工 作方法） 权重：25% 指标二：效率 权重：25% 指标四：人际沟通能力 权重：10% 能力 指标 指 权 指标一：是否有责任感，愿意承担更多的责任 权重：35% 指标三：是否认真完成任务 权重：20% 指标二： 处理问题是否全面周到 权重：20% 指标四：是否能严守期限,达成目标 权重：15% 态度 指标 指 权
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80_绩效考核流程图
绩效考核流程图 无 是否有绩效评价标准 有 否 与受评估人沟通以决定是否需要调整标准 制定/调整标准 与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评估） 与员工进行面谈分析 对员工进行规划、培训、激励等改进指导
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企业大区绩效考核表
l 、 对 大 区 内 考核内容(参考) 岗位 岗位职责 权重 服 务 1、模拟利润 25% 工 作 1 2、代理满意度 10% 2 全 、 、 面 3、队伍建设 汇 总监 区 负 总 50% 内 责 /4、营销（渠道、店面）及市场工作管理 高 ； 建 端 2 立 15% 产 、 5、客服工作管理 大 品 从 区 的 1、市场费用的使用计划、执行和监控的有效性及区域市场活动 服 销 的 务 策划的实际效果。 售 渠 支 信 70% 2、市场活动、宣传、广告的计划、执行和监控的有效性。 道 息 市场推广经理 持 规 的 3、媒体关系维护计划及应急事件公关处理 库 划 角 ， 4、带队伍能力 、 度 及 建 配 5、中央市场政策的执行情况 30% 时 设 合 传 、 支 递 1、店面布局的合理性及店面投入产出比（如A、B、C单店产能等） 管 持 销 3 理 大 售 、 、 70% 区 2 信 2、终端人员配置的合理性（如单人产能）及带队伍能力 协 店面经理/主 建 的 、 息 设 调 管 营 根 ； /、 销 3、终端人员的培训计划和落实 据 完 监 活 市 善 控 动 场 4、中央店面政策的执行情况 30% /； 部 管 ； 3 计 根 理 1、带队伍能力及维修站的管理 、 划 30% 据 市 牵 与 销 2、重大营销活动的配合度 场 头 大 售 主 负 区 3、满意度（客户维修服务满意度/代理满意度） 部 管 责 业 /务 客服经理 与 本 4、质量问题反馈（及时率） 大 督 大 需 3 区 70% 导 5、备件运作情况（备件、主机周转率） 区 要 、 大 主 服 ， 大区 对 客 6、渠道服务情况（服务规范） 管 务 负 大 户 /责 渠 区 7、投诉处理及控制（投诉率、响应率，结案率） 工 首 道 所 店 1、运营商的投入产出情况； 作 代 的 属 面 规 /营 规 2、大连锁店的投入产出； 大客户经理 大 划 100% 划 客 区 销 ， 、 服 新 费 1、媒体维护数量； 开 3、区域分销新模式探索能力。 建 经 闻 用 拓 设 理 的 的 2、发稿数量、质量； 分 、 的 执 管 广告宣传专员 发 100% 运 营 布 行 区 3、重大活动媒体邀请数量及活动后的发稿数； 作 销 、 情 域 管 团 投 况 内 1、in/out报表录入及报送的准确性、及时性； 4、新闻发布及广告投入的及时性。 理 队 放 负 的 ， 4 责 大 2、IMEI系统信息的准确性、及时性； 协 、 ； ； 信息助理 客 3、销 100% 调 负 户 售数据分析报告提供准确性及有效性； 团 责 资 4、竞品信息收集的准确性、及 队 本 源 时性。 内 大 部 1、区域高端产品销售、推广政策制定的合理性； 高端产品营销 区 的 经理/主管/专 关 2、依据高端产品特点、对各 100% 系 整 员 办事处指导的及时性。 ， 体 提 服 升 务 大 质 区 量 营 5 销 、 队 负 渠道管理专员 投诉处理专员 客服信息员 首席业务代表 市场推广专员 店面专员 省级 人力资源专员 客服中心站主 管 维修工程师 备件专员 ； 务 ai2 渠 n l道 、 e的 整 s/监 合 o 控 省 、 内 u o 1、区域服务覆盖率； 店 t考 u 核 面 t） 2、维修站考评； ， 营 2 目 提 销 l、 标 3、服务投诉率 高 资 负 ； 客 源 、 责 2 户 ， 4、渠道区域报告 负 所 1、投诉回访数据 、 满 并 责 辖 整 2、本部投诉处理岗月通报情况 意 对 中 省 合 3、质量改进信息反馈 度 资 心 份 省 4、服务状况调研数据 3 l源 站 渠 内 使 、 内 道 市 用 协 、 部 规 场 1、按时提交大区客服各类报表 合 助 负 的 划 资 理 2、保证 支 责 运 / 源 性 持 被分配投诉处理的完成时间和处理效果 对 营 拓 ， 1、整体店面、市场推广资源有效利用，投入产出合理性； 负 销 授 管 展 并 责 售 权 理 / 对 ， 2、渠道覆盖及渗透率； 渠 服 2 优 资 保 道 务 、 化 源 证 ， 3、带队伍能力； 中 作 /店 使 推 3 心 为 用 管 面 进 、 4、产品销量的均衡度。 省 合 理 营 、 销 负 客 1、资源投入产出比； 理 和 销 解 售 责 服 性 监 资 决 代 对 负 2、活动策划的质量 控 源 相 理 维 表 责 3 关 的 修 ， ， 、 合 服 技 站 3、市场计划的及时性及实施的准确性 牵 保 领 理 务 术 及 头 证 导 化 问 支 代 负 市 4、市场费用的计划及实施控制 店 /理 题 持 责 场 面 4 最 ， 不 对 资 及 大 、 负 规 省 l源 市 1、资源投入产出比； 化 责 范 内 的 场 使 协 指 运 代 合 推 、 用 助 导 作 理 理 广 负 ； 处 授 的 服 化 工 责 3 理 权 监 2、终端人员配置的合理性（如单人产能）及带队伍能力 务 /中 作 解 服 控 、 支 最 在 心 决 务 、 建 持 大 省 站 负 中 调 设 ， 3、店面布局的合理性及店面投入产出比 化 内 的 责 心 /查 负 使 的 备 渠 提 及 完 责 4、终端人员的培训计划和落实 用 二 件 道 高 处 善 协 ； 次 、 相 罚 1、人员招聘及时性； 调 /维 3 策 备 关 修 。 省 管 划 、 机 2、培训工作开展的有效性及时性； 的 技 内 理 3 和 对 、 客 术 销 督 3、重点工作完成情况 实 、 省 主 户 2 售 导 施 负 内 机 投 、 渠 4、人事、工薪信息报送的及时性、准确性； 代 4 责 承 头 诉 负 道 表 组 接 及 、 5、日常工作的配合及完成情况 责 反 /投 织 市 办 1、站内考核指标（如备件周转率、A/P机器维修情况等）； D 馈 督 终 场 诉 事 的 O 导 2、代理满意度； 端 工 退 处 服 员 A 员 作 换 人 务 队 23、带队伍能力及维修站的管理； /工 的 整 员 问 伍 、 D 的 督 机 1、A/P机器维修情况； 题 ， 协 业 导 的 管 A 3 协 1、备件利用率； 助 绩 员 收 理 P 2、客户满意度和投诉率。 、 调 投 与 进 发 、 配 团 诉 2、备件周转率； 综 行 运 多 合 队 处 合 市 作 次 大 内 理 考 场 管 3、风险金使用情况 维 区 部 联 核 工 理 修 客 关 系 作 2 换 服 系 处 ； 考 、 机 ， 理 核 负 等 处 提 客 ； 责 机 理 升 户 4 中 器 客 省 问 、 心 的 户 内 题 对 站 检 投 店 省 热 测 诉 面 内 线 及 问 营 市 的 初 题 销 场 接 步 4 队 100% 100% 100% 100% 40% 60% 40% 60% 60% 40% 70% 30% 100% 100% 网格 业务主管 / 督 导 员 进 行 日 1、渠道覆盖率； 产品上柜率 常 行 2、店面、市场推广工作； 政 管 理 /； 考 核 4、联络处的规范。 ， 对 联 络 处 内 市 场 与 店 面 资 源 使 用 的 合 法 性 负 责 ； 4 、 建 设 / 完 善 / 管 理 联 络 处 内 二 级 分 销 商 渠 道 ； 协 助 一 级 代 理 商 和 二 级 经 销 商 开 展 s a l e s t h r 100% 3、队伍建设 考核负责人 发展规划部 营销部总经理 质量与服务部总经理 总监 营销部市场推广总监 总监 营销部店面管理处 总监 质量与服务部总经理 总监 市场推广经理 店面经理 总监 客服经理 客服经理 客服经理 总监 首席业务代表 市场推广经理 首席业务代表 店面经理/主管 大区总监 人力资源部 客服经理 首席业务代表 客服中心站主管 客服中心站主管 首席业务代表
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宁波贝发集团有限公司责任中心考核指标汇总
指标名称 财 务 类 指 标 指标说明 部门预算控制 逆向指标 本部门实际发生的支出与本部门预算的支出的差幅/本 部门预算的支出 公司预算控制 逆向指标 公司实际发生的支出与公司预算的支出的差幅/公司预 算的支出 财务费用节余 逆向指标 公司工资总额控制 逆向指标 公司融资成本降低额 公司实际发生的工资总额与计划的公司工资总额的差幅 /计划的公司工资总额 节能降耗额度 逆向指标 节能降耗折合金额 逆向指标 公司实际发生的行政费用总额与计划的行政费用总额的 差幅/计划的行政费用总额 逆向指标 在提交研发成本核算数据的及时性、准确性和完整性方 面出现的差错次数 研发项目决算/预算 新产品成功率 逆向指标 研发项目决算总额/预算总额 正向指标 （一段时期内公司销量排名前三十款新品中，本部门负 责研发的款数）/30 模具成本控制 逆向指标 模具设计、材料采购和加工总成本 原材料损耗率 逆向指标 质量成本外部损失 逆向指标 （原料浪费金额＋原料报废金额）/原料总金额（同期 ） 由产品质量问题造成的退货和对外赔偿经济损失 采购成本降低额 正向指标 （本期采购成本－去年同期采购成本）/去年同期采购 成本 库存损失 逆向指标 报废材料的总金额 定额成本控制率 逆向指标 实际发生费、工、料成本值/费、工、料定额成本目标 值 指标类型 指标说明 满意度指标 评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持 和服务的满意程度 公司行政费用预算控制 研发成本核算差错次数 指标名称 相关部门满意度 客 户 类 指 标 指标类型 员工服务投诉次数 逆向指标 公司员工因本部门的服务质量问题提出的投诉次数 技术支持满意度 正向指标 分厂对本部门提供的生产技术支持的满意度 模具按期交货率 正向指标 按期交货的模具数量/模具加工任务书中规定的模具总 数量 原材料上线合格率 正向指标 原材料上线合格批次/原材料上线总批次（同期） 客户索赔成立次数 逆向指标 由产品质量问题引起的客户索赔且成立的次数 产品按期交货率 正向指标 按期交付批次/总批次（同期） 指标名称 指标类型 指标说明 内 部 管 理 类 指 采购产品合格率 逆向指标 发现质量问题的采购物料批次/采购物料总批次 档案管理重大差错次数 逆向指标 在归档的及时性、档案保存的完整性方面的差错次数 对外宣传重大差错次数 逆向指标 在对外宣传的及时性和准确性方面的差错次数 各类基础报表差错次数 逆向指标 各类基础报表出现延误、差错的次数 合同管理重大差错次数 逆向指标 在合同评审的及时性、评审通过合同的合法性与合理性 方面的差错次数 核心员工离职率 逆向指标 本期核心员工离职人数/本期期初核心员工人数 交通事故次数 逆向指标 本期间小车班发生的交通事故次数 库存分析差错次数 逆向指标 在提交各类库存分析的及时、准确和完整情况方面出现 的差错次数 库存盘点差错率 逆向指标 库存盘点发现差错的批次/总批次 审计事实失准次数 逆向指标 被审计部门申诉成立次数 生产模试模次数 逆向指标 平均试模次数 收发差错率 逆向指标 出现收发差错的批次总数/收发总批次 小样模试模次数 逆向指标 小样模总试模次数/小样模数量 信息系统宕机次数 逆向指标 本期内信息系统宕机次数 一般治安安全事故 逆向指标 本部门所负责的公司5000元以下的立案的治安案件次数 /公司总人数 重大安全事故次数 逆向指标 事故统计 重大刑事案件 ERP项目计划完成率 逆向指标 本部门所负责的公司5000元以上的立案的治安案件次数 正向指标 实际成功上线功能模块/计划上线功能模块 标准化计划完成率 正向指标 实际完成的产品、生产工艺、材料等标准设计数量/计 划的产品、生产工艺、材料等标准设计数量 裱装设计合格率 正向指标 合格的裱装设计数量/裱装设计任务书中规定的裱装设 计数量 不合格品退货处理及时率 正向指标 财务报表及时率 正向指标 采购到货及时率 正向指标 及时退货处理的不合格品数量/需退货处理的不合格品 数量 实际完成的审计项目数/年度审计计划规定的审计项目 数 到货准期批次/计划采购总批次 产品合格率 正向指标 废品总数/产品总数（同期） 产品交货准期率 正向指标 按期交付批次/总批次（同期） 产品一次交验合格率 正向指标 一次交验合格产品总数/产品总数（同期） 存货周转次数 正向指标 360/存货周期 大模合格模产能 正向指标 一段期间该厂所能提供的大模合格模的产能 理 类 指 标 学 习 成 长 类 指 标 订单统一评审率 正向指标 统一评审订单数/订单总数 工艺改进材料替代计划执 行率 正向指标 实际完成的工艺改进和材料替代项目数量/计划的工艺 改进和材料替代项目数量 公司年度技改计划完成率 正向指标 年度实际完成的技术改造项目数量/年度计划中的技术 改造项目数量 管理提升项目计划完成率 正向指标 部门年初确定本部门年度管理提升项目计划，年末愿由 人力资源部统计管理提升项目计划完成情况 过程检验抽检完成率 正向指标 过程检验抽检实际次数/过程检验抽检计划次数 基础技术成果数量 正向指标 本期内笔芯、墨水等基础技术研究成果数量 模具装置自动化数 正向指标 年度审计计划完成率 正向指标 人均加工产值增长率 正向指标 实际完成的审计项目数/年度审计计划规定的审计项目 数 年人均加工产值/前年人均加工产值-1 人均劳动生产率 正向指标 生产总值/该分厂员工总数（同期） 人员招聘合格率 正向指标 本期内合格转正的员工数量/本期公司所需员工数量 设备完好率 正向指标 能正常工作的设备数/设备总数 设备预检、预修年度计划 完成率 正向指标 本年度实际完成的设备大修、备件维修和采购数量/年 度计划中的设备大修、备件维修和采购数量 投资项目成功率 正向指标 已经完成投资项目正常运作的比率 网站更新频率 正向指标 本期内网站内容更新次数/本期天数 项目计划完成率 正向指标 小样模合格模产能 正向指标 一段期间该厂所能提供的大模合格模的产能 小样模交付准期率 正向指标 准期交付的小样模数量/小样模试模总量 研发项目计划完成率 正向指标 实际完成的研发项目数量/研发计划中的项目数 样品交验合格率 正向指标 交验合格的样品数量/交验的样品数量 制度体系修订率 正向指标 实际完成修订的制度和流程数量/计划修订的制度和流 程数量 指标名称 员工培训计划完成率 内部员工满意度 员工培训计划完成率 员工培训满意度 指标类型 指标说明 正向指标 部门年初确定本部门年度培训计划，年末愿由人力资源 部统计培训计划完成情况 满意度指标 正向指标 满意度指标 年末由人力资源部组织满意度调查 本期实际完成的公司员工培训小时数/计划的本期公司 员工培训小时数 公司员工对人力资源部提供的培训的满意程度 适用部门 所有部门 财务部 财务部 人力资源部 设备部 行政事务部 产品研发中心 产品发展部 产品发展部 模具厂 科技实验厂 品管部 采购部 物流部 装配厂、模塑厂、特 种工艺厂、包装厂 适用部门 所有部门 行政事务部 产品发展部 模具厂 品管部 品管部 装配厂、模塑厂、特 种工艺厂、包装厂 适用部门 采购部 总裁办 总裁办 装配厂、模塑厂、特 种工艺厂 总裁办 人力资源部 总裁办 物流部 物流部 稽核部 模具厂 物流部 科技试验厂 信息中心 行政事务部 生产部、装配厂、包 装厂、特种工艺厂 行政事务部 信息中心 产品研发中心 产品研发中心 采购部 财务部 采购部 特种工艺厂 生产部 装配厂、模塑厂、包 装厂 物流部、生产部、采 购部 模具厂 生产部 产品发展部 设备部 企业管理部 品管部 产品研发中心 模具厂 稽核部 特种工艺厂 装配厂、模塑厂 人力资源部 装配厂、模塑厂、特 种工艺厂、包装厂、 设备部 设备部 投资发展部 信息中心 投资发展部 模具厂 科技试验厂 产品发展部 科技试验厂 企业管理部 适用部门 所有部门 所有部门 人力资源部 人力资源部 部门 重点工作项目 创牌工作成果（国家级） 总裁办 企业文化建设 创刊工作 投资发展部 投资流程和制度建设与完善 企业管理部 责任中心业绩考核体系运行及完善 规范财务管理体系 财务部 对成本核算准确率的维护工作 财务分析工作的及时性、准确性和完整性 稽核部 审计意见合理性、公正性、独立性 审计制度的建立和规范 员工绩效管理体系正常运作，并不断完善 人力资源部 招聘关键人才 员工关系管理 设备部 行政事务部 环保改善工作 工艺工装 达到市级文明单位的卫生要求 搞好绿化工作 建立完善内部制度、流程 产品研发中心 研发人才队伍建设 对核心供应商的支持和管理 模具厂 科技试验厂 模具标准化指标完成率 样品整理 ISO9000体系文件回顾 品管部 供应商产品质量提升 检验体系的完善 核心供应商管理规范化 采购部 进口原料国产化替代工作 配合完成ERP实施 加强生产计划管理 生产部 订单统一评审工作 分厂生产规范化管理 生产计划组织方式调整 所有生产分厂 现场改善提高，生产效率提高20％ 做好产能规划工作 重点工作项目评价方法：责任中心对年初确定的重点工作的进 度及成果对考核委员会进行述职，考核委员会进行评价
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河南工程学院教职工考核办法
河南工程学院教职工考核办法 豫工院人〔2007〕104 号 第一章 总 则 第一条 为正确评价教职工的德才表现和工作实绩,建立科学、 规范、合理、有效的考核体系，强化竞争、约束机制，激励督促教职 工提高政治业务素质，认真履行职责，并为其晋升、聘任、奖惩、培 训、辞退以及工资的核算与调整提供依据，根据人事部和河南省人 事厅关于事业单位工作人员考核的有关规定，结合学院实际情况， 特制定本办法。 第二条 教职工考核应遵循客观公正、民主公开、注重实绩、全 面考查的原则，以岗位职责和目标任务为依据，根据工作的性质、 特点和不同要求，对各类人员实行分类考核。 第三条 实行领导考核与群众考核相结合，平时考核与定期考 核相结合、定性考核与定量考核相结合的立体综合评价办法，以全 面、客观地反映教职工的真实表现。 第四条 考核工作按照聘任和管理的权限组织实施。其中,中层 （处级）领导干部的考核与部门工作目标考核相结合，由党委统一 安排和组织（具体办法另定）；其余人员的考核由基层单位分头组 织，考核结果报学院审定。 第五条 基层考核组织可根据本办法有关规定，结合本单位实 际情况制定相应的实施细则。 第二章 考核的范围与对象 第六条 学院聘任在岗的各类正式工作人员（含下半年退休或 调出的人员）均应参加所在部门年度考核，不按规定参加考核者， 除符合本办法第七条规定由学院直接认定考核结果的人员外，其年 度考核结果视为不合格。 第七条 下列人员不参加所在（或原所在）部门考核，其考核 结果由所在部门或人事处根据考察情况和有关规定直接提出意见， 报院考核工作委员会研究认定： 1、经学院批准长期借调（六个月以上）在校外有关部门工作、 人事关系及工资关系留在我院的人员（凭借调单位考核鉴定意见认 定考核结果）； 2、经学院批准脱产参加研究生或出国学习六个月以上、由学院 保留人事关系且期限未满的人员； 3、长期病休或院内退休的人员； 4、其他经学院批准同意直接认定考核等次的人员。 第八条 下列人员不参加年度考核,且当年不确定考核等次： 1、新参加工作、见习期或试用期未满的人员； 2、新调入我院、当年在院工作时间不足六个月的人员； 3、当年上半年办理退休手续或 9 月 30 日前调出的人员； 4、当年病假（公伤除外）累计超过六个月、但尚未批准转为院 内退休或退养的人员； 5、因私出国（境），当年在国（境）外停留时间超过半年的 人员； 6、在岗位聘任中落聘、解聘或辞聘后未明确安置去向，在院内 待聘时间超过半年以上的人员； 7、上级有关文件规定不允许或学院明确不适宜参加当年年度 考核的其他人员。 第三章 考核的内容与标准 第九条 教职工考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点 考核工作业绩。 1、德：主要考核政治、思想表现和职业道德表现。包括学习贯 彻党的基本路线和方针政策，坚持四项基本原则，恪守职业道德， 遵纪守法和执行有关规章制度，服从大局，团结协作，教书（或管 理、服务）育人，为人师表以及组织纪律性、安全意识等情况。 2、能：主要考核履行受聘岗位工作职责的水平和能力，其中： （1）管理人员主要考核管理能力运用发挥与提高情况，包括 独立开展与适应工作的能力、组织协调能力、语言文字能力、决策创 新能力和调查研究能力等； （2）教学人员主要考核承担教师工作应有的学识水平与知识 更新情况、教学组织能力、学术研究能力、语言文字能力和管理学生 的能力等； （3）教辅和其他专业技术职务人员主要考核从事本岗位应具 备的专业理论水平和业务技术能力、科研创新能力、理论联系实际 能力、协作能力和语言文字能力等； （4）工勤人员主要考核履行岗位职责应知应会的专业知识和 操作技能，学习并提高业务技术的能力，工作经验的总结运用能力 等。 3、勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律等情 况。 4、绩：主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效 率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。其中： （1）管理人员主要考核全年工作的饱满程度和难度、承担的 责任大小、完成任务的质量、效率及对学院整体工作的影响，工作 中是否有所创新、突破或取得显著成绩，是否出现失误或差错等； （2）教学人员主要考核全年完成的教学工作量及教学效果， 取得的教改及科研成果（包括发表论文、出版教材和著作、完成课 题及获奖等），承担教学管理、学生管理和学生思想政治工作的情 况，是否出现教学事故等。 （3）教辅和其他专业技术人员主要考核全年完成所聘岗位的 技术、业务工作量的大小，工作的技术复杂程度，完成任务的质量 和效率，学术技术成果及其创造的效益，在其他业务技术方面取得 的成绩与出现的问题等。 （4）工勤人员主要考核全年履行岗位工作职责或完成工作定 额的情况、工作的强度与难度，服务质量好坏，劳动安全状况，是 否出现失误或差错等。 第十条 兼任党政管理和专业技术双重职务的人员，按管理人 员进行考核，同时考核其专业技术工作的业绩。 第十一条 考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格四个等 次。 第十二条 管理人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵 守国家的法律、法规和各项规章制度，廉洁奉公，精通业务，勤奋 敬业，有改革创新精神，德、能、勤、绩各方面表现优秀，工作成绩 突出。 2、合格：能够正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自 觉遵守国家的法律、法规和各项规章制度，廉洁自律，熟悉业务， 工作积极，能够完成工作任务，德、能、勤、绩各方面达到受聘岗位 要求。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策，遵守国家的 法律、法规和各项规章制度，业务欠熟练，工作态度一般，能基本 完成本岗位工作任务，德、能、勤、绩不完全达到受聘岗位的要求。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律较差，难以胜任工作要求；工作责任心不 强，不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误。 第十三条 教学人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：拥护党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的 法律、法规及各项规章制度，有较强的事业心、责任感和创新意识， 热爱教师职业，学术水平高或有较大的发展潜力，教学工作量饱满， 教学效果优秀，积极参与科研和教育教学研究工作，完成本岗位规 定的学术科研任务，全年无教学或其他责任事故，工作成绩突出。 2、合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、自觉遵守国家的法 律、法规及各项规章制度和职业道德，热爱教师职业，熟悉和胜任 教学工作，有一定发展潜力，能认真履行教师职责，积极承担院、 系安排的教学和各项工作任务，参与科研和教育教学研究工作，工 作量达到学院要求，教学评价良好，全年无教学或其他责任事故。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、能够遵守国家 的法律、法规及各项规章制度和职业道德，有一定工作责任心，能 够基本胜任本专业教学工作，但教学评价一般，教学及科研工作量 没有达到学院要求，或在某个方面表现欠佳。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律差，难以适应教学工作要求；或工作责任 心不强，不能完成学院安排的教学工作任务，或在工作中出现严重 失误或责任事故。 第十四条 教辅及其他专业技术人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：拥护党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的 法律、法规及各项规章制度，恪守职业道德，工作责任心强、勤奋 敬业，专业理论素质高、技术能力强或业务提高快，工作有创新， 在教学、科研或相关专业技术工作中成绩突出，德、能、勤、绩各方 面表现优秀。 2、合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、自觉遵守国家的法 律、法规及各项规章制度和职业道德，工作负责，业务熟练，专业 技术能力较强或提高较快，能够履行岗位职责、完成工作任务，无 责任事故。 3、基本合格：拥护党和国家的路线、方针、政策、能够遵守国家 的法律、法规及各项规章制度和职业道德，能够基本胜任本岗位工 作、基本完成工作任务，但工作不够负责，业务不够熟练，专业技 术能力较差或提高较慢，或在某个方面表现欠佳。 4、不合格：不遵守国家的法律、法规和各项规章制度，政治、 业务素质较低，组织纪律差，难以适应工作要求；工作责任心不强， 不能完成工作任务，或在工作中造成严重失误或责任事故。 第十五条 工勤人员考核各等次的基本标准是： 1、优秀：政治思想表现好，模范遵守法律、纪律和各项规章制 度，恪守职业道德，精通业务，工作勤奋，责任心强，确保劳动安 全，服务态度好，工作成绩突出。 2、合格：政治思想表现好，自觉遵守法律、纪律和各项规章制 度，熟悉业务，工作积极，服务态度较好，注重劳动安全，无责任 事故，能够履行岗位职责、完成工作任务。 3、基本合格：政治思想表现好，能够遵守法律、纪律和各项规 章制度，业务不够熟悉，工作欠积极，服务态度一般，比较注意劳 动安全，无重大责任事故，能基本完成工作任务。 4、不合格：组织纪律较差，难以适应工作要求，履行岗位职 责差，不能完成工作任务；或工作责任心不强，服务态度不好，在 工作中造成严重失误；或忽视劳动安全、违反操作规程，发生严重 事故。 第四章 考核的组织、方法与程序 第十六条 成立由院领导和有关业务职能部门负责人组成的考 核工作委员会，负责考核办法的制定、修改和考核工作的协调、组 织以及考核结果的审定、复核等工作。 第十七条 教学单位和后勤产业发展总公司分别成立由党、政、 工会负责人和有关人员组成的考核小组，负责本单位教职工的考核 工作；院机关一般按支部对应范围分别成立由相关职能处（室）负 责人和有关人员组成的考核小组，负责所辖范围内各类人员的考核 工作。 第十八条 考核分为平时考核和年度考核。平时考核随时进行， 由被考核人根据工作任务定期记实，主管领导负责检查。年度考核 以平时考核为基础，一般每年年末或翌年年初进行，采取定性考核 与量化考核相结合的办法。 第十九条 定性考核按聘任管理权限自下而上逐级进行。采取个 人总结、群众评议、主管领导评价鉴定、考核小组研究审定的方式。 鉴定意见应对照考核内容和标准的要求，区分出优秀、合格、基本 合格和不合格。定性评价鉴定意见为不合格的人员，原则上不再进 行量化考核，其年度考核结果直接按不合格确定。 第二十条 量化考核采取评分排序的办法。评分内容分德、能、 勤、绩四个方面，每个方面根据考核的具体要求分解为若干考核要 素。评分采取直接计分和测评计分两种方式，其中：能够根据完成 的数量指标直接计分的考核要素，可依据相关材料，经考核小组审 核同意后，按评分标准直接计分；无法按数量指标直接计分的考核 要素，通过部门职工、主管领导和考核小组成员测评（权重分别按 20%、30%和 50%）计算得分。 第二十一条 管理人员、教学人员、教辅及其他专业技术人员、 工勤人员量化考核要素的分解及评分标准，由基层考核小组根据考 核内容和岗位职责的要求，结合本单位具体情况制定办法，经院考 核工作委员会审核同意后执行。在考核要素和评分标准中，德、能、 勤、绩四个方面的内容分别按 15%、20%、25%和 40%掌握。 第二十二条 年度考核的程序是： 1、填写考核登记表，个人对履行岗位职责的情况进行总结； 2、教职工在本单位述职，并进行民主评议。 3、按照聘任与管理权限，对教职工逐级提出定性评价鉴定的 意见； 4、考核小组按本办法规定组织测评和对量化考核积分情况进 行审核，研究确定考核的初步结果； 5、人事处对各部门考核初步结果进行审核和汇总； 6、院考核工作委员会审定考核结果； 7、通报考核结果，并由被考核人员填写反馈意见； 8、学院向上级主管部门报送考核结果。 第五章 考核结果的确定 第二十三条 教职工考核的结果以部门定性考核为基础，由基 层考核小组根据量化考核积分排序情况研究确定，报院考核工作委 员会审定。 第二十四条 考核要严格坚持标准、符合实际，被确定为优秀等 次的人数一般掌握在本单位工作人员总数的百分之十五左右，最多 不超过百分之二十。具体指标由学院根据上级人事部门核定的比例 统一下达。 第二十五条 具有下列情况之一者，年度考核的结果应按不合 格处理： 1、出现严重政治问题，如违反四项基本原则、参加非法组织或 封建迷信组织等，造成不良影响者； 2、出现严重教学事故或安全、责任事故、影响学院声誉或造成 学院经济损失者； 3、不服从工作安排、不认真履行岗位职责或消极怠工，给学院 或部门工作带来严重影响者； 4、在学院教学质量评估或综合评价中被教学管理部门认定为 不合格者； 5、侵犯学院知识产权或有学术欺诈行为，损害学院声誉或给 学院造成经济损失者； 6、违法违纪或不遵守有关规章制度，受到党内警告或行政记 过及以上处分者； 7、受到公安行政拘留、司法机关刑事处罚者； 8、连续旷工超过十天或全年累计旷工超过二十天者、无故不参 加政治业务学习及学院其他重要活动 5 次以上者； 9、在聘人员（批准外出学习除外）全年实际工作时间不足应 出勤天数的 1/2 者； 10、在校外从事第二职业，拒不接受额定标准之内工作任务或 私自转包个人承担的教学或其他工作任务、在师生中造成不良影响 者； 11、产业人员全年完成上缴学院经济指标不足 70%者。 第二十六条 出现下列情况之一者，年度考核的结果应按基本 合格及以下等次处理： 1、经常迟到、早退或无故缺勤，劳动纪律较差者； 2、服务态度较差，工作责任心不强，屡教不改者； 3、受到全院通报批评或行政警告处分者； 4、不服务工作安排或不按要求全面履行岗位职责者； 第二十七条 在年度考核中连续二年考核结果为基本合格等次 的，按不合格处理。 第二十八条 被考核人员如对考核结果有异议，可以在接到考 核结果通知之日起十日内向本单位考核小组申请复核，考核小组在 十日内提出复核意见，经学院同意后以书面形式通知本人。 第二十九条 年度考核工作结束后，考核结果存入本人档案， 并作为评先、调资、评聘职务、计发津贴和奖励的重要依据。 第三十条 年度考核结果为基本合格者，不计发年终一次性奖 励，一年内不得晋升高一级职务，并按学院规定减发校内津贴；不 合格者，视情况做出降职、调整工作、低聘、缓聘和解聘的处理，在 调整工资时按国家现行工资政策不晋升工资档次，一年内不享受校 内津贴；连续两年被确定为不合格等次的，予以辞退。 第六章 附则 第三十一条 单位负责人和各级考核组织成员，应认真履行考 核职责，按规定要求，客观、公正地对待每一个考核对象，被考核 人填写考核登记表和总结工作应当实事求是。对考核过程中有徇私 舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，学院将根据情况严肃处理。 第三十二条 本办法由人事处负责解释。 第三十三条 本办法自下发之日起实行。
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商建考核指标库
序 号 KPI 1 领料准确性 月 指员工领料过程中准确领料，未 不合格换料程序仓库 出现差错或反复 留存 加强零料管理，提高领料 准确性，减少时间浪费 每错误一次扣10分 100 分 2 加工符合图纸、 工艺要求 月 指物料的加工工艺和程序、标准 《工艺检查记录单》 和《质量问题统计表 符合图纸、工艺要求 》 加强物料加工管理，推行 标准化 每错误一次扣10分 100 分 3 是否漏冲孔 月 指加工物料过程中漏冲压线孔 加强物料加工管理，保证 线缆都可以使用 每错误一次扣5分 100 分 4 物料是否存在质 量问题，有无记 录 月 指对存在问题的电缆线、铜管等 质检记录、车间主任 物料及时报告，并作记录 反馈 加强原材料审查，保障物 料符合要求 每漏报一次扣20分，每发现一 次并记录加10分 100 分 5 合理化建议 月 指在工作过程中发现问题及时反 软性指标评分表四 馈，并提供相应的解决措施 发掘存在的问题，不断完 善各项工作、管理措施 见软性指标评分表四 100 分 6 是否按规定保养 机器设备 月 按照保养要求按时按规定保养机 设备例行检查记录表 械设备 ，设备维修记录表 加强设备管理，保证机械 设备状态良好 每出现一次保养不合格扣10分 ，出现一次机械故障（因保养 不周造成的）扣100分 100 分 7 是否能够按时完 成工作任务 月 按照生产进度要求完成生产任务 生产进度汇总单 加强生产进度管理，保障 生产任务按时完成 每出现一次不能按时完成生产 任务扣10分 100 分 8 卫生保持 月 按照5s管理要求保持卫生区卫生 软性指标评分表一 加强卫生管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表一 100 分 9 安全保持 月 按照《安全文明生产管理制度》 软性指标评分表二 保证安全措施到位 加强安全管理，保持良好 工作环境 见软性指标评分表二 100 分 见软性指标评分表三 100 分 10 工作态度 考核 周期 KPI说明 信息来源 质检记录 指员工在工作过程中表现出的态 月 度和责任心、配合程度等方面的 软性指标评分表三 综合表现 考核目的 计算方式 考核 权重 得分 标准 济宁山大奥太电气有限公司员工绩效考核表 岗位：保管员（商建） 软性指标评分项目 指标类型：软性指标 具体项目 考核周期：月度 说明 1、有明显赃污，破烂痕迹，扣子敞开（无） 1 2 卫生保持 工作态度 指个人卫生、仪 2、袖子糊乱拉起未叠，领子内叠，下摆未扣 表、着装、标识 佩戴等保持情况 3、虽然干净整齐，但是袋内个人杂物过多 （主任填 4、无一漏缺，佩戴标识亦干净整齐 写） 5、唤起众人的集体意识，同时能保证质量 现场检查扣分 每出现一次“差”得分项，扣20分；每出现一次“优”得分项， （综合部填写 加10分；扣完为止 ） 1、毫无自主行动，总是等着别人找上门来 2、缺乏改善意识，唯恐失去什么 指工作积极主动 性、敬业精神等 3、上司吩咐才做，极少为整个大局所想 方面情况 4、积极完成本职工作的同时，尚能为大局着想 5、锐意改善、改革现状，力争最佳业绩 1、工作效率低，不能按时完成岗位工作任务 3 工作效率 指完成工作过程 2、勉强胜任工作，无甚表现 中表现出来的时 效性、及时性及 3、工作不误期，能够按时完成岗位工作任务 工作效果的综合 4、能胜任工作，效率较高 对比情况 5、能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 1、无责任心，时时需督导，也不能完成任务 4 工作责任感 指在工作过程中 2、责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 表现出来的工作 3、尚有责任心，能如期完成任务 责任感、对交办 事项的负责 4、具有责任心，能达成任务，可交付工作 考核日期： 得分 自评 终评 权重 加权得分 0 40 80 100 10% 110 100 0 40 80 15% 100 110 0 40 80 10% 100 110 0 40 80 100 10% 4 工作责任感 10% 责任感、对交办 事项的负责 5、有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 5 6 沟通协作 产品认知 1、无法与人协调，致使工作无法开展 0 指工作过程中与 2、协调不善，致使工作较难开展 工作相关人员联 系、协调工作内 3、尚能与人合作，达成工作要求 容的积极主动性 4、乐意与人沟通协调，顺利达成任务 40 1、对产品，材料及相关技术的掌握不能应付工作 0 2、对产品，材料及相关技术的掌握不全面、能应付工作 指对产品，材料 及相关技术方面 3、对产品，材料及相关技术的掌握比较全面、能应付工作 的掌握情况 4、对产品，材料及相关技术的掌握很面、顺利完成工作 指在工作过程中 2、意见不同时，执行起来勉强 对上级领导的工 作安排的服从情 3、意见不同时，能保留看法，服从整体 况 4、服从性佳，循规蹈矩 5、能服从指挥，彻底执行命令 8 合理化建议 40 80 110 0 40 80 110 2、几个月会出现一次合理化建议 40 80 5% 100 110 1、为了应付差事，没有实际意义 0 2、没有提供改进措施，只是提出问题 40 合理化建议有效 3、提供改进措施无法施行或不符合公司现实 性 15% 100 0 5、一周内会出现一次以上的合理化建议 15% 100 1、从来没有提出过 合理化建议的频 3、一个月内会出现一次合理化建议 度 4、几乎每周都会有合理化建议 10% 100 110 1、缺乏服从性，意气用事 工作服从 80 5、善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 5、对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻、顺利完成工作 7 110 80 5% 合理化建议有效 性 8 合理化建议 5% 4、改进措施稍加修改即可施行 100 5、改进措施优越，给公司带来效益、节省开支或改进工作方式 110 1、能推就推，高高挂起，几乎毫无反应或不服从工作安排 0 2、不得以应付一下，但时间上总拖上一星期 40 合理化建议创新 3、虽然件件处理，但效果不堪理想 性 4、闻过即改，能做就做，不推卸责任 5、件件有落实，同样投诉不犯两次 80 100 110 5% 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 内容 卫生保持/现场、个人 安全保持/用电 工作态度/敬业、投诉 合理化建议/频度、有效性、创新 招待所管理/卫生、管理 工作改善 工作效率 工作责任感 沟通协作 成本意识 产品认知 消防设施 服从安排 防护措施
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酒店行业行政办公室党支部书记关键绩效考核指标（KPI）
党支部书记 KPI 指标说明 被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 酒店 GOP 值 2 行政办公室 岗位 考核指标释义 党支部书记 数据源 考核人 30% 计财部 管委会 酒店 GOP 率 30% 计财部 管委会 3 员工满意度 10％ 各部门 管委会 4 客户满意度 5％ 5 党群经费控制 2％ 经费节约率=（党群经费-实际 费用）/党群经费 计财部 管委会 6 计划完成情况 11％ 已完成的工作项数/计划的工作 总项数 工作计 划 管委会 7 党组建设工作 10% 党建工作开展的扎实性和有效 性 各部门 评价 管委会 8 政策监控 2% 经营管理工作偏离政策及政治 方向的频次 各部门 评价 管委会 管委会 需要更多的 KPI 指标，请到 www.******.com.cn
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第二季度员工绩效管理考核表
2005年度第二季度员工绩效管理考核表（职员级） 姓 名 部 门 被考核人 职 务 工作业绩指标（季度初由考核双方共同制定） 评核标准 1. 分 2. 分 3. 分 4. 分 5. 分 6. 分 7. 分 (0-80分) 8. 分 工 作 成 果 量 化 评 核 评 核 (0-20分) 名 职 务 1.工作时效性与准确性（认真执行、准确细致、不延时、不拖蹋） 分 2..工作积极主动性和责任感（勇于承担工作和责任、自信） 分 3..团队 作 合与协作精神（主动沟通、积极协作） 分 4.学习与创新能力（自我学习和相互学习、能提出改进建议、参加培训情况） 分 5.严谨敬业，遵守公司规章制度（职业习惯、考勤情况、《员工守则》遵守情况） 分 20分 小计得分（1） 100分 总分=小计得分（1）+小计得分（2） 被考核人签字: 实际评核分数 情况说明 1：该员工在本季度表现最 突出的方面是： 80分 小计得分（1） 综 合 素 质 量 化 姓 考核人 考核人签字: 2、为了提高他（ 她）的 绩效，我希望他 （她）在 下列方面能做得更好： 备注 日期: 评 化 一、工作 核 量果成 日期: 计: 合 80分（用于考核员工是否 格的分值） 合 收入部门指员工岗位职责中:1. 最首要是否按期完 预定的工作 成 /利润的 指标； 化 量 2. 员工日常事务性的工作业绩完 情况。 成 非收入部门指员工岗位职责中:1. 最首要完 工作任务的目标管理。 成 2. 员工日常事务性的工作业绩完 情况。 成 素合 二、 综 计: 合 20分（用于考核员工是否奖励的分值） 1工作时效性与准确性：是否在规定的时间范围内完 或超额完 成 既定的工作目标；确保工作 成 ，完 量 工 成 质作目标的可靠性。 2.工作积极主动性和责任感：工作中自我推动、自我监督及自我改进的意愿和行为。自觉运用知识与技能改进解决工作中的问题。 自信勇于承担工作和责任。 3..团队 作 合与协作精神：工作中能否与其他员工及团队 作，共同达 合 工 成作目标的意愿。 4.学习与创新能力创造性：在完 工作目标的基础上，具有创新能力和自我学习的能力，能提出改进建议。 成 5..严谨敬业，遵守公司规章制度：具有良好的职业习惯和态度、良好的考勤情况、严格守则遵守情况。 三、考核标准说明 评 化1、工作 核标准：根据工作 量果成 化 评核中各项工作业绩设定不同的分数标准，各项分值的和应为 量果成 核中各项指标设定不同的分数标准，各项分值的和应为 标准：根据 质 素素 合1、 合 综综 80分 20分 四、分值说明： 评核总分值低于 化 量 1.工作 果成 分值仅用于奖励参考值。 合综 2. 60分者(不含60分)，为季度绩效考核不 格员工。 合 60分(含60分)以上者用于奖励参考值。
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教师绩效工资月考核细则（试行草稿）
教师绩效工资月考核细则（试行草稿） 一、全勤考核奖 （由校长办公室负责） 1、校内绩效工资一年发放 12 个月，其中 8 月份不发教育教学工作量奖(250 元)。每个月 如事假累计 5 天（包括 5 天）以上，病假累计 15 天（包括 15 天）以上，或无故不上班 者、为私事外出未请假的，做旷工处理，不发当月绩效工资。病假累计 6-10 天发当月绩 效工资的 1/2，累计 11-14 天发当月绩效工资的 1/3。事假 5 天以内、病假 5 天（包括 5 天）按实际天数扣。 2、教师病假每天少发 30 元，事假每天少发 60 元。（病假必须有医院证明，否则作事假 处理。） 3、丧假、婚假 1-3 天不扣，自行安排调课。4-15 天，每天少发 50 元。婚假不请假的奖励 300 元。产假按病假扣发，提早半个月奖励 300 元，提早一个月奖励 500 元。 4、遵守劳动纪律，无迟到、早退，有事有病事先请假，手续齐全（具体见《请假制度》）。 二、师德安全奖。（由学校党支部负责） 1、热爱学生，不侮辱、体罚或变相体罚学生。 2、教师按时认真参加升旗仪式，做广播操，动作按节奏认真完成。 3、认真参加各种学习、会议，不迟到、不早退，不做与会议无关的事。 4、上班时间（包括中午）不玩电脑游戏、不上网聊天等与教育教学无关的事。 5、教师工作到位、不推委、不拖沓，服从并完成本职工作。 6、不在教师中散布不利于团结的言论。 7、按时到岗，履行值周、值班职责，认真检查，客观评价，及时汇报反馈。 8、认真组织教育教学活动，无安全事故。 9、管理到位，保管好自己责任区内的财产。 10、所负责的责任区安全卫生工作到位。 三、教育教学考核奖。（由教导处负责） 1、认真履行教育教学常规，无学生家长有效投诉的。 2、教师认真执行学校课程表和作息时间表，无上课迟到、提早下课、随意改课、擅自离 岗现象发生。 3、教师合理安排教学内容，上课时无“放养式”现象或做与本课教学无关的事。 4、认真及时备课、认真批改、撰写反思。 5、认真及时上交各类计划、总结以及表格。 6、认真参加各级各类教研活动，完成学校规定的各项教研活动任务。 7、树立“大教育”的观念，做好好学生的政治思想工作，组织学生参加学校的各项 活动（早操、中餐、外出活动等）。 8、绩效工资中教师工作量奖金计算公式：每节课金额*教师担任课节（含岗位课节）/ 月=教师工作量/月 注：有违反上诉现象的酌情扣除教育教学考核奖。
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办事处绩效考核表
办事处负责人 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处工作计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 办事处工作计划的完成情况 是否按时保质保量完成工作计划 ％ #VALUE! 办事处销售完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长情况 ＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额增长 情况＝实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实际发 展人数／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 办事处货款回收质量 办事处各店超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄不得 超过（ 月） ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理情况 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试用教 育用品无缺少丢失现象 ％ #VALUE! 施策指导的情况 是否组织研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准确，施策指导是否 达到预期的目的 ％ #VALUE! 开拓、维护销售渠道情况 与所在地区的导入店是否维持良好关系，是否维护了公司在导入店内的利益 和品牌形象 ％ #VALUE! 客户投诉处理情况 是否能够及时组织处理客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ 办事处各店销售统计工作情况 组织办事处各店的销售统计工作是否及时、准确，无重大差错发生 ％ 内部管理工作情况 工作分配是否合理，是否提供及时有效的业务指导，有无员工投诉现象 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! 办事处费用控制情况 办事处的费用是否在费用计划之内，有无计划失控现象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 总分 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 0 #VALUE! 领班BC岗 得分 考核指标 考核主体 评价内容 差 一般 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 柜台总销售任务完成情况 业务管理MA 柜台总销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；柜台销售增长情 况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ ### 柜台中心品销售完成情况 业务管理MA 柜台中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ ### 柜台彩妆品销售完成情况 业务管理MA 柜台彩妆品销售完成情况＝实际彩妆品销售额／彩妆品计划销售额 ％ ### 柜台供货业绩完成情况 业务管理MA 柜台供货完成情况＝实际供货完成／供货计划销售额；；柜台供货增长 情况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ ### 库存管理情况 业务管理MA 过期品数量是否超过公司及办事处要求，滞销品比例是否超过公司及办 事处要求 ％ ### 施策执行情况 施策担当 是否严格按照每月的施策计划和施策要求来进行工作安排；达到施策要 求 ％ ### 促销品管理情况 施策担当 是否按照公司及办事处相关规定发放促销品，促销品无缺少丢失情况 ％ ### 搜集其他品牌的资料和数 据情况 施策担当 搜集其他品牌的各种资料和销售数据是否及时、全面、准确 ％ ### 会员管理情况 教育担当 AP会员发展情况＝AP会员实际发展数量／计划发展数量；JS会员发展情 况＝JS会员实际发展数量／计划发展数量；SHISEIDO会员发展情况＝ SHISEIDO会员实际发展数量／计划发展数量；顾客资料是否填写完整； 顾客交流记录填写的质量好坏 ％ ### 美容计划书 教育担当 美容计划书数量是否达到要求，是否整洁、规范、专业 ％ ### 仪容仪表、柜台形象保持 情况 教育担当 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠躬等是 否符合公司及办事处相关规定；柜台陈列、柜台形象、工作环境的卫生 情况是否保持良好 ％ ### 知识培训学习情况 教育担当 培训考试成绩是否达到要求 ％ 顾客服务情况 教育担当 顾客对服务是否满意，有无顾客投诉现象 ％ 工作态度 教育担当 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% ### ### 0 总分 ### BC岗 得分 考核指标 考核主体 评价内容 差 一般 好 优秀 权重 加权得分 0-60 61-80 81-100 101-120 总销售任务完成情况 BC领班 总销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额 ％ #VALUE! 中心品销售完成情况 BC领班 中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ #VALUE! 彩妆品销售完成情况 BC领班 彩妆品销售完成情况＝实际彩妆品销售额／彩妆品计划销售额 ％ #VALUE! 施策执行情况 施策担当 是否严格按照每月的施策计划和施策要求来进行工作安排；达到 施策要求 ％ #VALUE! 促销品管理情况 施策担当 是否按照公司及办事处相关规定发放促销品，促销品无缺少丢失 情况 ％ #VALUE! 搜集其他品牌的资料和数据情况 施策担当 搜集其他品牌的各种资料和销售数据是否及时、全面、准确 ％ #VALUE! 会员管理情况 教育担当 AP会员发展情况＝AP会员实际发展数量／计划发展数量；JS会员 发展情况＝JS会员实际发展数量／计划发展数量；SHISEIDO会 员发展情况＝SHISEIDO会员实际发展数量／计划发展数量；顾 客资料是否填写完整；顾客交流记录填写的质量好坏 ％ #VALUE! 美容计划书 教育担当 美容计划书数量是否达到要求，是否整洁、规范、专业 ％ #VALUE! 仪容仪表、柜台形象保持情况 教育担当 日常的个人仪容仪表，包括发型、化妆、服装、站姿、微笑、鞠 躬等是否符合公司及办事处相关规定；柜台陈列、柜台形象、工 作环境的卫生情况是否保持良好 ％ #VALUE! 知识培训学习情况 教育担当 培训考试成绩是否达到要求，培训听课的态度是否较好 ％ #VALUE! 顾客服务情况 教育担当 对顾客服务是否规范，有无顾客投诉现象 ％ #VALUE! BC领班 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 20% 工作态度 总分 0 #VALUE! 办事处教育担当 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 培训计划的制定情况 有无年度月度培训工作计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有 切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 培训教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项培训教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ 办事处培训工作质量 是否按计划组织办事处人员培训，员工满意度是否达到预期目标 ％ #VALUE! #VALUE! 办事处市场督察情况 是否定期检查办事处店头工作，检查内容是否全面，巡店记录是否完整详 细 ％ #VALUE! 办事处客户投诉处理情况 是否能够及时协助处理办事处客户投诉事宜，客户投诉记录是否详细完善 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 办事处施策担当 得分 考核指标 评价内容 差 0-60 一般 好 优秀 权重 加权得分 61-80 81-100 101-120 办事处施策计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 销售计划完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长情况 ＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 每月中心品销售计划完成情况 中心品销售完成情况＝实际中心品销售额／中心品计划销售额 ％ 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ 策划促销专案制定和实施情况 办事处策划促销专案制定是否完整详细，实施是否达到了预期的目的 ％ 办事处施策活动的执行效果 办事处施策活动是否达到了预期的目的，施策分析报告是否完整详细 ％ 办事处市场督察情况 是否定期检查办事处店头工作，检查内容是否全面，巡店记录是否完整详细 ％ #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! #VALUE! 店头赠品和施策品的管理情况 办事处店头赠品和施策品供应是否及时，充足，保管是否良好，有无遗失、 错漏、损坏等现象 ％ #VALUE! 市场情况分析情况 分析报告是否清晰详细，有无重大遗漏现象 ％ 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 办事处人事担当 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 人事计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实 可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 员工招聘的及时性 是否及时按照办事处用人需求开展招聘工作 ％ #VALUE! 员工档案的管理 是否及时委托管委会相关机构对档案进行管理，是否严格执行使用手 续并确保档案完全、保密 ％ #VALUE! ％ #VALUE! 员工保险和公积金的办理情况 是否及时准确办理各项保险业务和公积金业务 员工考核情况 是否及时收集整理办事处其他员工的巡店记录和考核意见，是否及时 准确的统计办事处员工的考勤情况，是否提出合理化建议 ％ #VALUE! 员工考核统计情况 是否及时统计并上报办事处员工的统计报表 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 办事处讲座担当 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 讲座计划的制定情况 有无年度月度计划，上级审核发现的计划中无重大漏项，是否有切实可行的 配套实施方案 ％ #VALUE! 讲座教材教案开发整理情况 是否及时开发整理各项讲座教材教案，教材与教案的内容是否完善 ％ #VALUE! 办事处讲座工作质量 是否按计划组织办事处的讲座，客户满意度是否达到预期目标 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 0 #VALUE! 业务管理岗（MA） 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 0-60 61-80 81-100 优秀 权重 加权得分 101-120 本地营销计划的合理性 协助制定的本地各项营销计划是否合理，是否有切实可行的配套实施方 案 ％ #VALUE! 办事处销售完成情况 办事处销售任务完成情况＝实际销售额／计划销售额；办事处销售增长 情况＝实际销售额／去年同期销售额 ％ #VALUE! 平均销售完成情况 人均销售额完成情况＝实际人均销售额／计划人均销售额；人均销售额 增长情况＝实际人均销售额／去年同期人均销售额 ％ #VALUE! 会员发展情况 会员发展完成情况＝实际发展人数／计划发展人数；会员增长情况＝实 际发展人数／去年同期发展人数 ％ #VALUE! 办事处货款回收质量 办事处各店超期未收款不得超过总货款的（ ％），超期应收帐款帐龄 不得超过（ 月） ％ #VALUE! 过期品管理控制情况 过期品管理控制情况＝过期品金额／半年总销售金额 ％ #VALUE! 促销品、试用教育用品管理情况 是否按照公司相关规定管理及发放促销品及试用教育用品；促销品、试 用教育用品无缺少丢失现象 ％ #VALUE! 施策协助的情况 是否有效协助施策担当研究市场情况，进行施策分析，分析是否全面准 确 ％ #VALUE! 办事处各店督察情况 是否定期巡店，检查内容是否全面，对发现的问题是否监督整改 ％ #VALUE! 协助开拓、维护销售渠道情况 与所在地区的导入店是否维持良好关系，是否协助维护了公司在导入店 内的利益和品牌形象 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 物流管理岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处物流工作计划的制订情 况 办事处物流工作计划中是否无重大漏项，并且有切实可行的配套实施方案 ％ #VALUE! 办事处物流管理办法的建立和 完善情况 办事处的货物预定和管理，货物发放的制度和流程，办事处仓库管理办法 是否合理可行，有无重大漏项，是否及时进行合理地调整和完善 ％ #VALUE! 办事处的货物预定、入库和发 放工作情况 办事处的货物预定、入库和发放工作是否有序，无重大差错发生，无帐实 不符现象 ％ #VALUE! 办事处仓库管理工作情况 办事处仓库管理工作是否规范、有序，无重大差错发生 ％ #VALUE! 办事处货物检查工作情况 办事处所辖区域内的货物检查工作是否规范、有序，无重大漏检情况 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 会员管理 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处会员管理计划的制订情况 办事处会员管理计划中是否无重大漏项，并且有切实可行的配套实施 方案 ％ #VALUE! 办事处会员管理办法的建立和完善 情况 办事处会员管理办法是否合理可行，有无重大漏项，是否及时进行合 理地调整和完善 ％ #VALUE! 组织发展会员，收集和整理会员资 料的成效 是否切实有效地组织积极发展会员的措施，收集和整理会员资料是否 及时、全面、准确 ％ #VALUE! 组织会员服务活动工作成效 组织会员参加办事处的各项美容讲座，为会员提供各种美容服务工作 是否有序，会员是否有较高的满意度 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 统计报表岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 收集和整理市场信息工作的质量 是否及时、全面、准确地汇总、统计、整理其他品牌的市场销售 情况，并且编制办事处所辖区域内的各种品牌比较图表 ％ #VALUE! 办事处各种报表的编制情况 是否及时、准确地编制日销售报表、月度销售报表、月度库存报 表、地区间销售比较图表和品牌间销售比较图表 ％ #VALUE! 报表分析的质量 是否科学、合理地分析各个报表，向上级提出合理化建议 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 总分 20% #VALUE! 会计岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处备用金帐户的管理情 况 是否定期核对银行余额、现金余额和现金日记帐、银行日记帐有无不符之 处，该工作是否无差错发生 ％ #VALUE! 办事处财务凭证的审核情况 是否对出纳编制的财务凭证进行及时、严格地复核，该工作是否无差错发 生 ％ #VALUE! 编制相关财务报表情况 编制相关财务报表是否及时、准确，无差错发生 ％ #VALUE! 分析办事处费用开支情况 分析办事处费用开支情况，是否科学、合理，并且据此向上级提出合理化 建议 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 #VALUE! 0 #VALUE! 总分 20% 出纳岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处员工备用金管理工作情况 办事处员工的备用金管理工作是否符合相关财务制度，并且无差错 发生 ％ #VALUE! 办事处员工的报销工作情况 办事处员工的报销工作是否符合相关财务制度，并且无差错发生 ％ #VALUE! 工资、福利发放情况 工资、福利等的发放是否及时、准确，无差错发生 ％ #VALUE! 办事处票据、财务凭证整理和保管 整理和保管办事处相关票据、装订和保管办事处财务凭证，是否及 情况 时、准确，无差错发生，并且符合相关财务制度 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 内勤岗 得分 考核指标 评价内容 差 一般 好 优秀 0-60 61-80 81-100 101-120 权重 加权得分 办事处文件处理情况 办事处所需公文的登记编号、录入、整理、打印、复印、传递、流转 是否及时、准确，无重大差错发生 ％ #VALUE! 办事处来访人员登记、接待情 况 是否接待热情，登记是否及时、认真详细 ％ #VALUE! 办事处来电接听登记情况 是否在规定时间内接听电话，主动问候，用语标准；登记是否认真详 细 ％ #VALUE! 办事处报刊、邮件收发情况 是否准确、及时接收、发送办事处报刊、邮件；登记是否及时、详细 、规范 ％ #VALUE! 保管办事处各种印鉴情况 保管办事处各种印鉴是否妥善，无差错发生，印鉴使用管理是否规范 ％ #VALUE! 办事处接待工作情况 是否按规定接待公司出差人员和其他相关人员，安排食宿、联系交通 等工作是否妥善办理，客人是否满意 ％ #VALUE! 领导交办的其他工作 是否能够及时、按质完成领导交办的其他工作 ％ #VALUE! 工作态度 责任心、主动性、纪律性、团队协作意识 总分 20% 0 #VALUE! 评分等级定义表 等级 优秀 好 工作业绩定义 实际表现显著超出预期 计划/目标或岗位职 责/分工要求，取得特 别出色的成绩 实际表现达到预期计划 /目标或岗位职责/分工 要求，取得比较出色的 成绩 等级 优秀 好 工作态度定义 工作态度端正，勤奋努 力，责任心、主动性、 纪律性强，具有团队协 作意识 工作态度比较端正，勤 奋努力，责任心、主动 性、纪律性较强，具有 一定的团队协作意识 一般 差 实际表现基本达到预期 实际表现未达到预期计 计划/目标或岗位职 划/目标或岗位职责/分 责/分工要求，有明显 工要求，有重大失误 不足或失误 一般 差 工作态度一般，责任心 、主动性、纪律性尚可 工作态度不端正，责任 心、主动性、纪律性不 ，具有一定团队协作意 强，欠缺团队协作意识 识
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绩效面谈的方法与技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的方法与技巧 绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之 间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效 的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形 成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。 一、绩效面谈应用心来沟通 1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还 是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释， 也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估 与反馈才是公平的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟 通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当 鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设 身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所 在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清 楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员 工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈 中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措 施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对 事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、 考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部 属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲 把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征 必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要 指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心 理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同 下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的 主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至 无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现 出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方 法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好 的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行 评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因 素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方 的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利 地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 有理解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满 冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕 因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾 名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一 项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感 受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员 工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通 也应遵循 80／20 法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这 20 的 时间内，又 80 的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁 克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书 面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是 一个很好的沟通。 二、面谈准备 绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北 京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。 如何作准备 自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩 效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备： ① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划 书》有无脱节之处。 ② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信 息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的 “其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们 评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。 ③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。 ④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。 此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以 了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓； 气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准 备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。 三、面谈策略的选择 总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为 4 种类型： 贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安 份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。 贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应 是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方 面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪 工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型 的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的 面谈策略应当是：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任 了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都 留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可 是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划 作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不 好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。 堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此 下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。 四、绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 2．告知下属评估结果 注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不 要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 3．商讨下属不同意的方面 ① 评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、 太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式， 让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意 非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下 属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些 都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范 围。
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绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓名 部门 面谈人 记录人 １、 完成情况或完成率： 当月 绩效 考核 内容 ２、 完成情况或完成率： ３、 完成情况或完成率： ４、 完成情况或完成率： 综合考评 得分 １、 面谈结果 ２、 ３、 部门经理意见 行政人事部意见 总经理意见 www.hrtop.com 面谈时间
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绩效面谈参考案例
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈参考案例 对象：某炼油装置 A 主任对设备 C 部长面谈 时间：2006 年 12 月 20 日 地点：某装置会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 主任与 C 部长约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 1、预约 A 主任：C 部长，根据公司开展 2006 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈 的要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 主任，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 主任：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工 作安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 主任准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的 情况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况 逐项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：50，A 主任走进李某办公室) A 主任：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 主任，我准备好了。 A 主任：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交 流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 主任：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方 面来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得总部和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 和《长岭科技》上发表。 A 主任：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年 终绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 累计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在总部的设备大检查中，我单位受到了总部和 公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 主任：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其 他单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与机电、通达、供应处等部门的联 系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 主任：我们会向机动处和人力资源处等部门申报明年的培训计划，安排 你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 主任：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改 进和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核 结果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 主任：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作 任务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2007 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 主任：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 07 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 07 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维护 人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这。 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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青啤绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 目录 前言 绩效面谈的三文治法 绩效面谈技巧 绩效评估/面谈中易犯的错误 案例分析 前言 绩效面谈是一把双刃剑，如果主管没有进行充分的准备，会损害员工关系，打 击员工对公司的信心，制造偏见与怀疑，进而影响士气造成员工流失。可以这样 讲，草率的面谈不如没有。 绩效面谈的三文治法 ■ 先赞美鼓励 ■ 再提出期望与落差 —对事不对人； —针对未来，而非过去； —以解决问题代替指出错误。 ■ 最后以肯定的语气结束 面谈场所的选择 ■ 地点：选择可以使下属放松的场所。不要在主管的办公室进行，可选择会议 室、员工的办公室或咖啡店、酒吧等场所。但需注意选择有私人空间的场所。 ■ 空间：不要太空旷，小空间容易有亲密感。 面谈前准备 ·制定面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要到达什么样的目的，解 决什么样的问题。 ·提前（一周为宜）约定面谈的时间、地点。并说明重要性。应在评估期结束后 尽快做绩效面谈，最迟不可超过评估期结束后 25 天。 ·面谈前一天再确认时间和地点。 ·收集各种与绩效相关的信息资料（如：业绩报告、计划总结等），并要求下属 同时收集相关信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈中的要点 ·就事论事：绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论； ·注重倾听：绩效面谈是主管与下属讨论业绩表现的正式机会，应该采用双向 沟通的方式，注意聆听对方的观点； ·营造和谐的气氛：主管应注意创造一种和谐的亲切的气氛，表扬员工的优点， 使其能够无拘束的谈论自己的观点和看法； ·关键内容：主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关键事项，帮助 员工提升绩效表现； ·面谈形式：只能采取一对一的绩效面谈方式，一对多或多对一是不允许的， 会影响面谈效果； ·面谈时间：每次面谈以半小时为宜。第一次进行可适当延长； ·面谈礼仪：要重视小的细节。 就事论事 ■ 焦点是员工的绩效改进，主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关 键事项，帮助员工提升绩效表现； ■ 绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论。 ■ 用语应具体、明确。否则员工会怀疑你对他所从事的工作缺乏了解 ■ 要描述事实，避免下属的心理抵触情绪。 注重倾听 倾听是一种双向式沟通。可帮助主管真正把握下属的需要，有针对性地制定绩效 改进计划。并可鼓励下属参加到谈话中来。 ·设身处地为下属着想，让下属把话说完； ·不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在； ·在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳； ·先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； ·再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理清晰化、系统化 然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。 ·常用语：“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 关键内容 绩效面谈最重要的内容是共同制定员工改进计划及下一评估期的评估目标。 ·对评估期内目标达成情况进行回顾及评价； ·主管应该鼓励下属员工提出自己的观点，并且共同对有创意的可行的意见制 定方案，使员工的创意得以实践； ·主管提出改进计划，并与员工达成一致的，帮助员工提升绩效表现； ·主管与员工就下一期评估目标进行确认。 ·双方在面谈表上签字，结束本次面谈。 面谈礼仪 ■ 保持目光接触：用友善的目标与下属交流，显视对下属的重视，不要游移 不定，也不要死盯着看； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ■ 微笑并点头，以消除下属心理上的紧张感，增添下属自信，常用语“嗯”， “噢”“原来这样”“我明白”等： ■ 避免不良习惯：应呈现出自然、大方、开发的姿态；去掉双方之间的物品， 如：桌子、书本等； ■ 不要接听电话、看手表、翻报纸、玩弄钢笔等。 绩效评估易犯的错误 ■ 宽松偏误：宽大为怀，全部高分。 ■ 严苛偏误：过于严厉，打击员工士气。 ■ 趋中偏误：不愿意区分好坏，当好人。 ■ 月晕偏误：对员工某件事的表现形成整体感觉，做为评估依据。 ■ 逻辑偏误：用自己喜欢的方式解释员工的行为。 ■ 对比偏误：拿员工和自己或其他人做比较。 ■ 近时偏误：拿来做为评估参考的资讯，都是接近评估期的讯息。 绩效面谈易犯的错误 ■ 说得太多：滔滔不绝，不让下属说话 ■ 说得太少；只沉默或点头，不给下属任何资讯。 ■ 找错说话对象：把某员工的问题告诉另一员工。 ■ 无目的的面谈：忽略了面谈要达成的目标。 案例分析：小刘“2“分走人 案例陈述 ·销售部小刘最近的一次绩效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。 做完绩效面谈后，小刘提出离职。人力资源部在离职面谈时收集到以下信息。 ·小刘陈述：我当时正在参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场 就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给 我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管 根本不了解下属。 ·销售部主管王经理陈述：那天下午我突然想起公司绩效评估的最后一天， 就马上找他过来了。但实际上前一周已经通知他了。等我找他时，他先是 说没有时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚 说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没有做过那几件事。平时我都 记录在案的，怎么可能没做，再对他讲了几句他平时工作失误，他就只 是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的 但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分？他说：“2 分就 2 分！”还签了字。所以，他就不能达标，只好离开公司。 案例分析：小刘“2“分走人 分析：根源在主管 ■ 主管不重视，面谈流于形式：王经理到了要呈交考核表格的前一天才想起来 要做绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是 在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 就无多大意义，所以才有小刘的“2 分就 2 分”的结局。主管不重视，继而 员工消极面对，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。 ■ 主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、 时机的选择，还是谈话的内容，打分的过程来看，主管都明显准备不足。而 且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下 属在技能提升和职业发展上的需要。 ■ 主管的考核随意性大。王经理运用的是关键事件法，但其所记录的事件并不 完整。表现出主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反 映员工实际工作业绩。 ■ 主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下 属说话机会
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绩效面谈：道与术
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈：道与术 绩效面谈是绩效管理中最重要的环节之一，谈得好下属与上司都皆大欢喜；谈得好上司与 下属人际和谐；谈得好团队与个人绩效倍增；可是绩效面谈不只是谈话这么简单，要如何 才能做好绩效面谈呢？ 一、 绩效面谈之道 1 有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。 ① 真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。 绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈，其实不然，这只是 绩效面谈的一个部分。在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标 和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行 有效分析，领导和下属必须就绩效 KPI 指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了 ， 此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标 分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效 KPI 目标要 做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿 意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。 ② 其次是绩效实现过程中的定期不定期面谈。 被考核者在完成 KPI 的过程中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如：计划变化、资源 短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题， 此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、 纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞 士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题，碰到很大的困难，由于格局、 胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的趋势，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和 激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的 是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题，帮助下属达成 绩效并创造有利条件是面谈的目标。 ③ 最后才是结果面谈沟通。 下属的绩效结果出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈，总结面谈 主要谈三点：首先回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知， 总的来说以鼓励为主；其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静 气下来共同思索解决问题，检讨不足之处；最后展望未来，下阶段目标如何修改？计划如 何实施？工作如何展开？能力如何精进？配合和协调等问题如何做好？这才是面谈的重点 因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的、有效的，才是好的面谈沟通。 2 有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。 领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪 费精力和时间，还有可能产生反作用，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还 是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容： ① 谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识； ② 谈绩效目标，最终要使绩效 KPI 满足 SMART 原则； ③ 谈行为表现，最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力； ④ 谈绩效措施， 最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案； 二、 绩效面谈之术 绩效面谈其实是管理过程中的有效沟通，而沟通一定要注意原则、方式与方法。绩效面谈 是企业领导与下属有益的沟通过程，通过沟通，员工更加信任领导；通过沟通，领导更加 信任员工的能力与态度；因此，有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面： 1 绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。 管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面 谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、 数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之 间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。 2 上司与下属进行绩效面谈时，要遵循 BEST 原则。 即上司与下属在进行面谈时，要按照 BEST 反馈步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 举例： 某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误，这时候，生产计 划部经理就可以用 BEST 原则对他的绩效进行有效反馈： B： 小王，昨天你制作的加工排程计划，你搞错了一天时间，这样我们就无法完全满足 客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。 E： 你的工作失误，会使公司营销人员的工作处于被动，给客户留下很不好的印象，这 可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。 S：小王，你是如何看待这个小问题呢？准备采取什么措施改进？ 小王：我准备…… T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程计划时，一定要考虑到客户的需 求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。 3 绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理（Hamburger Appr-oach）。 ① 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予真诚地鼓励； ② 然后提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和 工作方法； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ③ 最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。 4 绩效面谈时，上司一定要以事实为依据，不做假设，也不做提前推断。 上司与下属的绩效面谈，一定要遵循事实，数据，能具体客观地体现绩效结果。如果领导 发现部属在某些方面绩效不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体事实真诚指出部属 的不足和过失，这样不仅可以让部属心服口服，更能让部属明白业绩不佳的原因，有利于 更好地改进工作。以事实为依据要求领导们平时要注意观察部属的工作行为、工作表现，并 养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 5 绩效面谈时，上司与下属都要以积极的态度面对谈话。 绩效面谈，领导要做到心态平和，在面谈中不使用极端化的字眼，对事不对人。极端化字 眼包括“一向总是、从来、从不、完全如此、极坏、太差了、绝对”等语气强烈词语。比如： “你对工作一向总是不尽责，做起来经常马马虎虎”；“你这个月的绩效太差了，惨不忍 睹”。所以领导们一定要控制情绪，不要造成下属于你的对立。同时，作为下属来讲，心中 要存有上司，对上司足够的尊重，要以积极的心态来面对工作，面对绩效目标，多聆听上 司的建议与意见。这样，谈话才会在友好、和谐的气氛中变得高效。 总之，绩效面谈重在上下级之间都要有好的态度、言辞和行为。尊重是前提，事实是根本， 纠正改进是要点，达成绩效是目标，期望本文对大家有所收益。
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