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《最全绩效考核KPI指标库》按职能

《最全绩效考核KPI指标库》按职能

KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 1 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 2 人 力 资 源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 4 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 超过 10－14 次  产品/客户策略 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助  会议/培训 进行决策  规格信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信  提供定价信息 息，可以在他们不在职的情况下做出决定  提供应用和产品信 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 行决策  规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 在他们不在职的情况下做出决定  交流项目信息 5  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与  开发策略 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  培训主管 4. 每年评价主管的表现  实施奖励  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标 生产人员能够完成 40％－50％的标记工  制定效率提高目 1． 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 生产和维修部门人员共同解决问题  提高生产、维修 1． 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 维修人员认为生产线总监了解维修事  生 产 线 总 监 1． 6  （5％） 交叉培训总监 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交 来 的 数 据 超 过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 7 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 85%的机械工作时间 月度报告 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源 8  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 所有操作员在工作之前了解工作情况 培训操作和维修人 1. 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作  技术转让  工艺培训  操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％ 之内  项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本  协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准  标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下  预测 列评价：  ROI 信息  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议：  完成业务的其他  降低操作成本 方案  增加生产的灵活性  提高效率的方法  增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意：  改革工程工艺  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的 策略：  广泛的计划  基础数据  与其他部门目标相符  项目成本、计划  有助于完成公司目标 信息  达到或超过行业基准  解释  预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案  建议是有用的 （10％）  解决方案有效  可行性研究  建议及时  员工积极性分析  咨询领域广  工艺知识  绩效  质检 9 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 生产反馈 10 紧急救助 公司目标完成 10% 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 与程序  服务的程序经过记录和解释，所有团 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 11  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准  在内部审计材料中有详细的记载  根据每项要求进行了一定的规划  记录的内容包括了所有的信息 计划  所有员工都得到了培训  每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意：  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 12  减 少 成 本  （10％） 完成报告（5％）  安全监督（5％0   标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 每月预算报告 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 13 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 14  协 调 工 作 计 划  （20％）    每 天 的 报 告  （15％）  职 员 的 能 力  （15％）   在规定时间之内完成协助 工作 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标 15        生产目标 解决问题 资材 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录  每月提供的书籍、总结和报 主管的跟踪日志 告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 16 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本  策略和程序得到了执行  文件制作提高 1. 会计部门认为预算：  能够实现部门的目标  能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为：  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报  他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训  经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 17 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高  经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求  部门需要为安全的工作环 境做准备  经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 18 团队组员有效率  目标  回馈  计划  培训  纪律  奖励   安全性 参与 2. 3. 4. 5. 1. 计划与实际的出入在 25 个之内 每年丢失产品不超过 1 个 每年的客户投诉不超过 6－13 次 每年毁坏产品不超过 22－30 个 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标  了解公司如何运作  有工作能力  守纪律  得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 考核标准 19 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 产品质量 20 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测  至少进行 10－15 次成本估测 （20％）  实际成本在估测范围的上下 5％以内  在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查  在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查  主管对检查的结果满意 完成项目的建议  管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告  报告在每天早上 7 点更新 （5％）  管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％）  发票记录显示没有超支的项目  发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 21 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准  完成工程的记录  提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师：  为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务  没有发生意外的事故  没有不良安全记录  及时的做出报告和评估  及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意：  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师：  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 22 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间 （15％）  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 库  应用 SQI 程序进行跟踪 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 23 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 24 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持  相关建议得到了实施 负责降低成本的项  具体任务的优先性 目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 预算信息  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 25 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 生产力 月总结 经理回顾 26 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准  70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准  由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务报 告  主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境  无安全事故记录 （20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％）  每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 27 研 发 28 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目  雇佣合同研究员 （必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义 研究计划  年度研究计划  季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 29 技术信息  向销售和其他部 门提供技术信息  向质检部提供产 品成分信息  向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置  维修和改进设备  开支  人员素质较高 通知管理部门 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研 究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议    考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出 完成试验 的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可： 报告  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 30 研究计划  年度研究计划 1. 2.     3. 4. 1. 2.       向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目  产品信息 2. 3. 4. 5.  季度研究计划 6.  7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 技术信息 4. 5. 6. 1. 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 31    向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求  实验室解决方案 和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 求  服务是有价值的  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案 32   仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求  产品原型  新产品建议  技术指导 管理  安排研发部门的 任务   协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策  调整组织的结构   为关键职位准备 职员 满足职员  安全的工作环境  职员的安全培训   优先性和信息 绩效反馈 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为  产品价格符合预定目标  研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、 设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为：  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 33     职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训  认可和奖励            2. 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂 房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 34 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤  培训职员 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 1． 工作要求不违反安全策略  工作的要求 1． 职员们认为： 管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1． 职员认为：  职业发展信息  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算  资源 2． 实际成本低于预计  更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 35 设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计 2. 流程图的项目清楚  流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  预算 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超  材料单 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目  设备的规格  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 36 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集培训资料  收集操作手册  将文件发送给操 作工程师  培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 2． 预算差异不超过 5％  完成预算 3． 完成了最终的报告  最终绩效报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 37 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议  协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列  试验结果 问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 向其他部门提供产品规格信息  新产品试验数据 1． 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 1． 在规定日期之前完成研究  完成合同研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息  向质检部门提供 产品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 38 3. 4. 5. 6. 研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季 度 研 1. 2. 究计划      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用  50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 39 2． 3． 在规定时间之内完成 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 协助技术组长  按照此标准操作得到了合适的结果  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 的操作  定期进行维修  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备 义务  向主管汇报安全状况  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训 40   安全检查 安全会议 实验室的条件  参加所有安全会议  执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁 41 安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训  操作安全  化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1． 在规定日期之前完成项目  实验室安全 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试 研发安全经理和研发部门认为培训资料  向企业安全部门 1． 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督  修改监督标准  完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作  质检组了解客户的要求和满意程度 42  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员

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★机密 关键绩效考核指标 二零零 XXX 年八月 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 I 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 37 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工

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KPI绩效管理操作手册(世界500强）

KPI绩效管理操作手册(世界500强）

世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目 录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过 程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理 的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个 问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达 成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如 何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现 目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的 绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种 结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因 此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的 改进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门 的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实 现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提 供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现 目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基 础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到 的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的 标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标 和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工 资制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特 点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的 适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对 应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以 最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化 成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。 生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指 标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管 理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产 经营指标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理 系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效 果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允 许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特 别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能 力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可 量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、 很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及 公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此 除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等 指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最 直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业 价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对 绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的 改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体 提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在 考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务 完成情况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关 键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直 接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的 形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制 力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补 仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作 目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级 别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可 少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必 须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道 等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来 看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可 衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的 关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性， 以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流 程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下 级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工 作成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执 行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态 度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最 终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系 时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与 公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进 一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标 内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效 指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对 职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第 三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的 反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定 期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊 断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依 次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定 性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行 为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对 部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非 常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支 持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成 因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略 子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不 同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意 度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面 建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ———— 产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用 预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部 门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的 统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市 场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占 有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立 起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位 对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门 和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围 绕 KPI 开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目 的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱 节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部 门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目 标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶 段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变 性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的 权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能 够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部 门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有 意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这 样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改 进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进 工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么， 同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事 实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该 是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并 根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目 标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导， 了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展 同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做 的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况 员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了 围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据， 指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶 段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的 目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于 员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质 量和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性 难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的 成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定 的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标 所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清 晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于 更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种 情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期 望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位 间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作 目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关 性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种 客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这 些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年 的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统 计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来 衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工 作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的 程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）： 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标； 关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未 表现出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数 领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出 了稳定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标； 成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡 献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问 题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序 或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效 目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作 目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权 重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体 的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的 所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标 的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的 工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果 区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作 目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工 作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在 此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得 员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员 工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心 及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的 机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及 流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将 沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基 础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各 级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战 略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价 值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保 证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定 上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那 些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工 作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就 会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职 责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现 绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目 标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制 定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程 序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩 效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先 进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核 和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过 合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责 的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色 完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到 不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解 的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并 达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续 管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标 设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、 升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标 的实现。主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级 直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化 人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务 管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评 估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用 以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标 设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季 度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力 的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成 持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我 们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实 现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高 层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和 基础。（详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可 衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关 键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效 指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的 激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化 的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比 较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针 对被评估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳 入工作目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相 对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指 标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目 标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的 工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对 经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各 项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的 具体方法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为 零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常 要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的 高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工 总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的 权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不 同，指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作 目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。 在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估 者对被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大 权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和 工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保 绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项 内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标 准。它由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设 定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定 直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经 过正式的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用 于基层，应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理 人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准 一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是 挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成 标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目 标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见 各级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根 据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而 确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级 单位目标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现 目标指标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标 值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基 本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比 如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润 目标指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。 指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一 经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提 出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求， 尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差 异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效 水平不同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目 标值，造成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展 战略目标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达 到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据 具体的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的 而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工 从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同 时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较 具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措 的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动 更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您 请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得 更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息， 想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去 思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉 他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动 上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一 些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不 具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考 来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果

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KPI绩效指标分解案例（BSC）

KPI绩效指标分解案例（BSC）

某公司基于战略地图的 KPIS 分解和提取 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间 存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部营运方面 学习与成长方面 提高技术创新 水平 提高经销商满 意度 3.2 2.3 提高对市场的 洞察力 提高最终客户 满意度 3.3 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 提高供应链管 理水平 3.4 3.5 建立并持续改善紫光流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文化 4.4 3.6 提高客户关系 管理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图） 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 1.1 提高企业盈利 水平 增加销售收入 销售净利润率 当期销售收入 公司、销售部门 投资收益率 公司、财务部门 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.2.1 提高投资收益率 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 1.2.2 总资产周转率 净资产回报率 加速运营资本周 转率 一般指标 财务部门 长期净资产周转 率 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 核心指标 运营资本周转天 数 资产负债率 财务部 流动比率 财务部 现金利息偿还能力 财务部 1.3 控制合理的财务 结构 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 1.1.1 1.1.1.2 增加销售收入 当期销售收入 增加信息产品的销售收入 增加增值分销产品的销售收入 关键绩效指标 主要负责部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 1.1.1.3 增加 IT 服务的销售收入 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新兴软件外包业务的销售收 入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售成本 关键成功因素 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2 1.1.2.2.3 1.1.2.2 控制和降低经营管理成 本 1.1.2.2.4 1.1.2.2.5 核心指标 1.1.2.2.6 控制和降低库存跌价损失 控制和降低人员成本 主要负责部门 库存跌价损失率 物流 直接人员成本率 销售部门 管理人员成本率 公司、事业部职能部门 销售费用率 销售部门 人均销售费用率 销售部门 控制与降低广告宣传成本 广告宣传费用率 品推部门 控制与降低物流成本 物流成本率 控制与降低研发成本 新产品研发费用预算达成率 研发部门 维修服务费用率 客服部门 坏账率 财务部门 控制与降低销售费用 控制与降低其他管理成本 一般指标 1.1.2.2.7 关键绩效指标 加强预算管理 预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 物流部 各部门 各部门 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.2.1 提高投资收益率 投资收益率 投资管理部、 新业务部门 1.2.2.1 1.2 提高资产利用率 1.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.2 1.2.2.3 财务部门 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存的周转率 库存周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部门 加速固定资产的周转率 固定资产周转率 财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 1.2.3 加速长期资产的周转率 核心指标 一般指标 1.2.3.1 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 销售部门、产品管理部门 2.2 2 增加客户价值和盈利水平 销售部门、客服 品牌市场价值 宣传策划、产品管理部门 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门 产品认知度 宣传策划、产品管理部门 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 2.1 保留老客户 目标细分市场份 额 老客户的销售额 比例 销售部门 新客户的数量 销售部门 2.1.1.2 发展新客户 提高市场份额 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 每个客户的平均 利润贡献 销售部门 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 核心指标 一般指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1 分销商满意度 提高分销商的满意度 客户流失率 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5 2.2.2.1 2.2.2 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标 2.2.2.4 关键绩效指标 主要负责部门 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向分销商供货 向分销商供货标准时间的达成率 销售部、大区 / 区域经 理 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 加强经销商管理，维护市场 稳定 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大区 / 区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大区 / 区域经理 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 新产品客户满意度 销售部、客户服务部 品质部门 研发部 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 品牌认知度 产品认知度 2.4 2.3.3 2.4.1 提高市场活动有效性 核心指标 一般指标 关键绩效指标 主要负责部门 提高品牌在最终用户前出 现的频率 广告投放计划执行率 宣传策划部、产品管理部门 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 宣传策划部、产品管理部门 提高公共关系活动质量 公共关系活动的次数 宣传策划部、董秘 在社区中的企业信誉级别 宣传策划部、董秘 公共关系活动的质量评定级别 宣传策划部、董秘 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 销售部门 提高行业市场活动有效性 行业市场活动目标达成率水平 销售部门 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3 提高内部营运效率 3.7 3.8 3.9 核心指标 一般指标 3.10 3.11 3.12 关键绩效指标 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工工作水平 提高企业信息化应用程度 提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 提高技术创新性 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 核心指标 一般指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 3.2.1 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展部、渠道营销部 市场调研质量 业务拓展部、渠道营销部 提高市场调研和细分水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.3.1 3.3.2 关键成功因素 关键绩效指标 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 3.3 提高供应链管理水平 3.3.3 3.3.4 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3.6 核心指标 一般指标 减少运输环节成本，减少物 流损失 加强销售订单的执行率 产品经理、销售计划 采购订单按时完成率 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000 质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3.3.5 主要负责部门 运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 物流部 物流部 物流部 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 主要负责部门 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 3.6 提高职能管理水平 提高职能服务的内部客户满 意度 关键绩效指标 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 3.6.2 做好重要档案的管理工作 3.6.3 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 核心指标 一般指标 主要负责部门 3.6.4 提高财务报表的准确性和 及时性 B 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部、会计部 财务报表及时提交率 财务部、会计部 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 B 3.6.5 3.6.6 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 信息技术服务需求平均完成时间 提高职能管理水平 3.6.7 3.6.8 核心指标 审计调整分录的数量 3.6.9 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.6.10 加强总务后勤支持、保障 职能 会计部、信息化中心 会计部 中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延迟次数 总裁办 信息化 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 3.7.1 3.7 关键成功因素 关键绩效指标 提高项目人员利用水平 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高项目管理水平 3.7.2 3.11.1 3.11 提高项目达成水平 主要负责部门 提高生产计划按时达成水 平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 提高生产控制水平 3.11.2 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 创建持续创新、勇于变革、 富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 企业文化评分 公司 4.3 提高员工满意度 员工满意度 加强知识共享水平 知识共享水平打分 人力资源部 4.4 核心指标 一般指标 公司 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 员工对培训计划的满意度 人力资源部、各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部、各部门 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部、各部门 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 总裁办 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 总裁、战略规划体系 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业文 化 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 人力资源部 4.4.1 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 公司、各部门 4.4.2 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 公司、各部门 4.3.2 加强知识共享水 平 核心指标 一般指标 知识共享水平打 分 战略规划部 员工流失率 员工满意度 4.4 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.1 4.1 关键绩效指标

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17_KPI绩效考核表

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员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0

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22_KPI制定和绩效管理

22_KPI制定和绩效管理

种瓜不会得豆 KPI 制定和绩效管理 1 从浦东嘉年华看 KPI 管理 2 关键概念 1. 成功 2. 成功因素 3. 关键成功因素 4. 正确行为 5. KPI 3 制定 KPI 的过程：办公印刷事业部案例 现状：  办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾客的 利润中心  竞争迫使他们把杂志印刷外包  目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版、图形 艺术、标准表格）；合同印刷（课程讲义、会议文件）； 表格印刷（内部使用的各种表格）  市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加。桌面出版业务 的毛利最高。 4 办公印刷事业部案例 损益表： 工时使用率 销售收入 100 合同印刷 20% 材料成本 25 表格印刷 10% 毛利 75 桌面出版 35% 未利用产能 35% 工资 50 管理费用 40 总计 90 利润 -15 5 制定绩效指标操作过程 调查研究确保员工参与 分析关键成功因素 分析正确行为 寻找瓶颈性行为因素 寻找并确认指标 确定指标目标 确定行动计划 6 案例要求： 1. 把所有观点表述为指标 2. 从中选择四项关键指标 你的选择： 7 上级和下级制定 KPI 目标的过程 1. 确认关键问题 2. 确认关键问题背后需要解决的瓶颈 3. 确认解决瓶颈的方案 4. 确认衡量进展的指标 5. 为指标制定目标 8 制定 KPI 的标准 9 青岛港创卸货世界记录 　　中新网 2003 年 6 月 4 日讯   4 日凌晨四时五十分停靠在 青岛港二十万吨级矿石码头上的“易凯”轮满载的十九点八万 吨的矿石被三台主要设备全部国产化的卸船机接卸一空，前后 仅用了三十四小时四十五分钟，以单船平均每小时五千六百九 十八吨的卸率一举刷新了由荷兰鹿特 丹港创造的该项作业平均 每小时三千九百六十九吨的原世界记录。 10 11 平衡计分卡介绍 4. 财务 / 生产率 资产回报 顾客忠诚 3. 顾客 准时可靠交货 2. 内部 / 业务流 程 1. 学习和成长 流程质量 周期时间 员工的技能 12 关于绩效管理的普遍误解 绩效管理不是创记录，也不是刺激最优表现 绩效管理是持续改进的过程 绩效管理不等于绩效考核 绩效管理要结果导向，但不能针对结果 制定目标的关键是做好结果与行为之间的短板分析 正确的 KPI 管理体现了平衡计分的思想 13 您认为过去的一个多小时有价值吗？ 学习收获？ 行动计划？ 进一步学习： 谢谢 14

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36_BSC、KPI和绩效管理

36_BSC、KPI和绩效管理

BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录      为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ?         战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用  企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏 了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程 表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根 据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察 截住，再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自 己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车 停住——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩 效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没 有任何因素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 如果我们深入考察就会发现，财务报告 的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量 日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度， 转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研 究与开发、顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 BSC －平衡计分卡  Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡普兰 教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。  70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的 企业。  平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。  平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变 为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标 的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指 标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和 目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业 的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一 环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成 为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心， 并与其他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给 目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从 而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场 的特定目标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目 标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和 目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先 建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如 果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对 其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企 业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归 根结底要根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 入 利 润 销 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通 过组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 历史数据法 targets 2. 外部标杆法 3. 内部标杆法 4. 理论目标法 Historically based External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习 与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进 措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是 极其重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据 来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容 易引起争议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最 佳，在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进， 以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiative) ，是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录      为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ?         战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用  企业绩效管理实例 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 集团部门 KPI 支持 支持 支持 岗位 KPI 支持 支持 分解 公司 KPI 分解 分解 集团二级 组织 KPI 分解 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录      为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ?         战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用  企业绩效管理实例 绩效管理的现状 2004 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员 （员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效 管理实施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 27 30 23 20 10 0 15 7 16 5 3 十分不满意 不满意 一般 8 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散 的，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题  高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反 馈，忽视员工绩效改进   信息平台不能有效地提供考核数据  绩效管理系统设计过于复杂  员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系  不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点  不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、 不直接  绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过 程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对 未来工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定 时期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 为利益分配和培训 培养提供依据 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定， 职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的 依据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队 运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和 程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目 标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分 发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致 分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工 完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时， 管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强 化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平， 改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对 工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标 有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高 工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少 了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提 高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人 目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到 提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来 改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息 （信息的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明 确的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的 客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导 和鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管 理操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容  中层管理者： KPI+Competency  中基层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 月度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 月度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Attitude （ 20% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计 划 D ：绩效沟 通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们 的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力 得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中 的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规 范化，进而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于 职位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工 的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标  以岗位工作职责为基础  以工作目标、部门目标及企业目标为导向  以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系）  SMART-A 原则   Specific 具体明确的  Measurable 可衡量的  Achievable 可实现的  Relevant 工作相关的  Time 时间  Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员 工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制 定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、 每季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指 正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强 调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有 机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要 的支援和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将 绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果 本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不 打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克 尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不 错，但限于比例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管 告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级 反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。 对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一者， 会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作 积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这 一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是 一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了 下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原 因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极 性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对 现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是， 那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷 款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说， 你做得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说我干 得不错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管 理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实 是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们 所处的位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全， 一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放 宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原 因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考 核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为 工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必 定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将 考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮 流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自 己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常 常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价 者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价 者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时 期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得 精光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作 用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差 的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工 具。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又 一个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到 对未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的 在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要 充分准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充 分的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关 数据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并 找出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对 下属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要 逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达 成一致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助 主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高 下属的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠， 这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工 的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场， 并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度

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37_KPI+BSC(培训专员用)

37_KPI+BSC(培训专员用)

浙江人本集团有限公司 KPI 实战训练 李凤贵 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； • 目标与指标 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 时间轴 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； • 指标的类型 • • • • • 练习 如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩 ? 如何评估一个公司的客户满意度？ 如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？ 一个公司有 10 个销售片区，用什么指标比较片区经 理的业绩好坏？ • 某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出 了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？ • 某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售 预测准确性？ 指标的类型 • • • • • • • • • 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量化指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 目标与任务的区别 • • 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 比较 因素 目标 任务 只见任务不见目标容易犯的错误 基本 内容 要求到达的点位，未 来工作成果的标准 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期 开始时 指明工作、行动的方 向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期 过程中 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事 工作周期结 束时 作为标准，检查终点 达到这个标准的程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 • 责任会计考核与价值树 职位说明书找指标与责任会计 考核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 某公司培训专员从工作说明书中寻找出的 KPI 工作职责 KPI 根据年度培训计划编制培 培训计划书的质 训计划书； 量； 组织培训实施； 培训实施报告完 成情况； 编制培训管理制度、流程 培训制度制定与 并按照制度与流程实施； 完善； 管理培训相关资源，包括 培训内外部资源 外部讲师与内部讲师资源；建立； 按照培训管理规定，建立 培训档案的整理 相关培训档案； 质量； 价值树法 创造价值规则 结 途 径  创造价值 = 降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度   提高现金的盈利水平 论 改善经营 × 转换财务政策  改善经营 ：提高利润率和周 转率  转换财务政策： 资本结构和 资金成本 杜帮财务模型 投资报酬率 = 对应要素 净利润 = 股东权益 销售总额 总资产 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 应付账款天数 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点 和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个 层级、各个维度的达到系统适配。 什么是价值树？ 价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等 各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是 规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。 价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关 系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素， 创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算 功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓 展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到 KPI 所要求的多种维度的 平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部 门 KPI 的深化工作。 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则 • 良好的氛围； • 不要反驳； • 在对方的观点上建立新的观点； 车为什么脏 灰尘多 鸟粪多 鸟多 周围 施工 入口 处有 个坑 虫子多 树多 下雨 周围有 洗车厂 泥水多 鸽子多 车 很 脏 鱼骨图运用中出现的问题 • 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目 标明确地摆出来； • 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳 集中，仍然堆在一起； • 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上， 鱼刺太多； • 小鱼刺大鱼刺之间没有因果、支持关系。 工作方法 • 用头脑风暴，设想出各个因子； • 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层 面穷尽展开； • 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某 一因素的下一层次。 治病的行动策略 烟酒 减肥 少吃油腻食品 晚上不要吃 饱 减少饮酒 减少吸烟 进行户外运 动 饭后散步 治好病 合理安排工作 晚上不喝茶 定时吃药 早睡 生活习 惯 吃药 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指标 白天安排工作不合 理的次数 减肥 饮酒的量 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 图二 饭后要散步 15 分钟 治好病 XN 化工的 KPI 营销网络 利润增长 渠道变革 完成情况 各省经销商的 集中度 获得国优 省优新产 品的数量 新品研发 新产品的 销售额 资产收益率 利润额 应收帐款 的比例 信用管理 机制建设 完成 信用管理 产能提高 成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业 技改完 成情况 标准产品标 准批量反应 周期 案例讨论 A 公司是一家成立 6 年了，做卫生行业的软件公司。公 司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几 个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关 系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要 靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力” A 公司老总说。 A 公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在 市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市 场。 A 公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固 有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。 随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个 重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的 策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现 出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨 公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。 A 公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说 A 公司的 客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一 切，客户满意对于 A 公司来说越来越重要，所以，切实的提 高客户满意度，是 A 公司面临的一个重要问题。现在客户不 满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期； 对旧的系统的需求更改不及时。 如果您是 A 公司的老总，您将如何为 A 公司设置 KPI ？ • 找到 KPI 的几种思路 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 电信企业的关键结果 创新与管 理 R&D 投入占收入比率 制度创新 顾客 财务 营业利润 千人投诉率 网络质量 全员劳动生 产率 网络覆盖人口 世界一 流的通 信企业 统一财务、采购、 人员调配 用户总数 资产规模 公司市值 网络覆盖率 离网率 过去三年用户增长率 规模 市场 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 案例 • • • • • XGJ 是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立 6 年，由最初的一家店，逐渐成长为由 40 家 店的中型内衣连锁公司，这 40 家店全部为直营店。进入 2004 年，公司步入快速成长期，以 每月 2 － 3 家的速度开新店。公司制订了在未来的 8 年内，开 1000 家店，成为中国最大的 内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店 成长起来，现在有 40 家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至 十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运 营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面： 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的 店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货 品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一 个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有 几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在 500 元以上的客户采用会员制，但是顾 客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快 速扩张提出了挑战。 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升 对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。 由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。 连锁店的关键业绩指标 准确高效提供各类 信息 使用信息化系 统的店在全部 店中所占有的 比例 培训计 划达成 率 关键职 位空缺 率 不断刷新的销售业绩 信息化系 统实施计 划达成率 销售额 库存周 转率 配货周 期 绩效管 理有效 实施 源源不断 的人力资 源供给 利润 新店开张 数量 滞（畅）销款 占总销售额的 比例 质优价廉，适销对 路与准确及时的配 送 营运体系 建设 连锁店复制 新开店的 盈利状况 高速的 成长与 积 累 ,08 年成为 千店连 锁 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 工作板块法 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 SP 化工练习 • SP 化工是广州一家化工企业，公司成立了 10 年，现已成 为地坪漆行业的老大，年销售额达到了 4 亿人民币。 • 公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头 • 公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战 略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的 增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在 长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。 • 公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很 大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后 SP 公司 组织施工队伍进行现场施工，说白了， SP 公司就是通过包 工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行 业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是 3 分产品， 7 分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满 意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。 SP 化工练习 • 公司以往是总公司—分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管 理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作 了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已 经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百 万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三 是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有， 有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组 组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下 放到片区，总部只保留几个关键的职能。 • 总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握 与资源的调配，异常重要。 • 在总部保留的几个部门当中，保留 2 个事业部门，作为孵化器，对公司未 来发展的支持与支撑； • 新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。 • 请根据以上特点，为公司建立 KPI 体系！ 鱼骨图在部门中的运用 • 某公司采购部的鱼骨图 ; • 某公司质量管理部门的鱼骨图 ; • 平衡计分卡 “ 山娃”族的循环 娃哎，长大 了要会放羊 啊！ 放羊、 放羊、 放羊！ 娶来媳妇 好生娃！ 放羊赚钱娶 媳妇！ 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 BSC 的本质，绩效发展循环系 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 学习 财务 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预算 的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报告 及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 员工满意度 10 % √ √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 员工学 被考核部门 习成长 人均培训时间 负责人签字： 目 标 日 期 权 重 10 % 上一级部门 √ √ 负责人签字： √ 数据来源 日 部门培训记录表 期 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计， 一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 • BSC 与战略 战略与 BSC 表述行动的方式 不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 某连锁机构 BSC 财务角度 客户 2 角度 客户 1 角度 内部角度 学习角度 某连锁机构的战略地图 提升投资者价值 财务角度 客户角度 内部角度 增加加盟收入 增加品牌价值 保障新店 开张质量 建立品牌文 化 增加直接营 店收入 提高价值 感受 保障品控 保障支持与服务 学习角度 加强员工培训 增加加盟 店收入 保护加盟门槛 加强加盟管理 加速新花色、新 产品研发 提升人力 供给与训练 不断创新 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司 已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌 的历史，历史最好成绩达到过销售额 10 亿元， 但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧， 公司销售额逐年下滑，到 04 年为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的 销售额。 05 年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销 售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 案例 • 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售 的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道 变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司 需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在 30 岁以上 的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧 的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点 工作。 • 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法 保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原 因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不 熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非 常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管 理加强激励。 平衡计分卡只有四个角度吗？ • 投资公司的平衡计分卡是什么？ • 农垦的平衡计分卡是什么？ “ 这是一种模式，但绝对不是唯一的 模式” BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 战略地图 (1) 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 战略地图 (2) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 战略地图 (3) 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 战略地图 (4) 增加利润 企业收获 外部看法 提高收入 降低成本费 用 提高顾客满 意度 扩展知名度 获得政策 / 项目 / 市场 提高认知美 誉度 组织运作 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 内引外联 优化创新 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 优化人 才素质 引进人才 培训和开发 战略地图：价值创造的简化模 私立部门组织 型 公共部门组织 123 战略 使命 财务角度 如果我们成功， 我们将以什么样 的答卷交给股东？ 顾客角度123 为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？ 受托人角度 若我们成功，我们给 纳税人（捐赠者） 以什么样的答卷？ 顾客角度 为实现我们的愿景 我们必须怎样 面对顾客？ 内部角度 内部角度 为了让顾客和财务捐赠 者满意，我们的哪些 过程必须十分优秀？ 学习与成长角度 学习与成长角度 为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？ 要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？ 要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？ 资料来源： R. kaplan ， & D. Norton ， 2004 ， “ Strategy Maps” ， P8 ， Kaplan 同意引用 案例分析 昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是 以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在 60% 以上。 造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产 品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总 部。 传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也 已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低 1000 元，可原料成本却降低了 2000 元，并且竹子 3 年长成后就可年 年砍年年生，木材砍过后却要 5 年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对 企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。 竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些 小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业 只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。 所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停 5 个月。 竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱， 也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团 大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得 靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进 来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将 来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业 务内容。 面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核 各个厂长来促进企业的发展？ 竹纸集团下属企业的战略地图 财务角度 竹原料供应 内部过程 学习与创新 降低成本 竹收购 活动组织 技术能力 员工技能 与创造性 政府关系 内部流程 基地建设 质量控制 技能培训 案例中的几个循环 • 降低成本 — 内部过程 — 学习与创新 • 降低成本 — 降低竹原料成本 — 内部 过程 — 学习与创新 • 降低成本 — 降低竹原料成本 — 学习 与创新 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 战略地图说明 板块 财务 顾客 战略主题 股东价值 提高股东价值，利润增长 70% ，提高人均产出； 销售增长 销售收入增长 40% 以上； 海外销售增长 海外部销售达到 2000 万； 降低成本 控制各项费用，降低物料成本； 渠道变革 以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代 理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化， 同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。 擦亮品牌 以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与 媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“ 老化、消沉”的品牌形象， 创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX 品牌形象 ； 客户变革 以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非 / 南非、南美等地区 ，发 展一批有持续生命力的顾客； 新品竞争力 内部 战略主题说明 开发新产品 28 大系列 66 款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位； 公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于 公司发展的外部环境； 产能利用 要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工 作。 战略地图说明 板块 战略主题 战略主题说明 按时交货 按期交货，对销售提供支持； 质量保障 产成品抽检合格率超过 98 ％； 内部 加强售后服务 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 市场研究 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 团队建设 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 绩效管理推进 公司将全面导入 KPI 体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。 学习 与创 新 战略地图分解矩阵 05 年战略目 标 行 政 中 心 股东 价值 降低 成本 海外 销售 增长 销售 增长 经销 ＃ 研 发 中 心 生产部 质量管理 部 海外事业 部 物流中心 财务部 销售部 市场部 售后服务 部 大客户部 太阳能事 业部 行政中心战略地图分解 行政中心衡量指标 获得政府 资金的额度 关键成功因素 和政府相关主 管机构搞好关系 科室级衡量指标 责任单位 获得政府 资金的额度 企业管理科 和媒体搞好关系 负面新闻曝 光的次数 负面新闻曝 光的次数 企业管理科 和政府机构、行 业协会搞好关系 公共关系 和媒体搞好关系 正面软文再不同 媒体发表的次数 正面软文再不同 媒体发表的次数 和政府机构、行 业协会搞好关系 与是否平到名牌 与行业协会的关系 国家技术等级 企业管理科 企业管理科 与是否平到名牌 企业管理科 YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 绩效记录 及考评 信息收集 延伸科 研工作 难点新点 异点管理 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 第一位的 显性绩效 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 在岗发展角度 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 我要提高哪些才 能得心应手 ? 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 项目 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 绩效管 理的方 式 考核方式 优点 缺点 适用范围 操作注意点 模糊感觉 判断法 凭借感觉对下 属进行判断 考核容易操作，速 度快； 所有员工运用一套 考核办法就靠一； 由于指标模糊，模 糊就意味着包含了 所有考核指标； 不同人对标准的理 解可能不一致； 同一个人，对同样 的事务再不同的时 间感觉也不一样； 不同部门的员工之 间无法对比； 给员工进行绩效沟 通相对比较困难； 对于指标难以 量化的小范围 内的考核； 要注意统一标 准； 关键事件 记录工作中的 法 关键事件—— （问题事 对作的特别好 件检验法、 的和作的特别 工作事件 不好的工作进 检验法） 行记录； 以事实为基础进行 考核； 只管理异常，不管 理正常，操作成本 比较低； 工作多的人容易出 工作难以量化 实现要对关键 错，可能会不公平； 的员工的考核； 事件的行为指 标进行定义； 领导不能随时观察 下属员工的工作， 有些关键事件不好 进行比较； 不同人对关键事件 的理解可能会不一 致； 绩效管 理的方 式 考核方式 优点 缺点 适用范围 操作注意点 行为锚定 法 类似于模糊感 觉判断法，考 核时有相应比 较明确的行为 标准，按照上 级观察到的员 工的行为和行 为标准进行对 比； 考核容易操作，速 度快； 一定程度上以事实 为基础进行考核； 不同人对标准的理 解可能不一致； 同一个人，对同样 的事务再不同的时 间感觉也不一样； 不同部门的员工之 间无法对比； 领导可能无法随时 观察到员工的行为； 给员工进行绩效沟 通相对比较困难； 适用与基层 的事务性的 工作，如： 店员； 要注意统一对 行为标准的认 知； 配对排序 法 对下属员工进 行两两比较， 以确定最后的 排序； 操作相对比较容易， 可能会造成人际矛 成本比较低； 盾； 可以给员工以压力， 不同性质的工作很 迫使其共同随企业 难以进行比较； 成长； 没有明确的标准； 同样职位的 最好结合关键 同种工作； 事件法，否则 很难说服员工； 冗员较多的 企业，员工 老化的企业； 绩效管 理的方 式 考核方式 360 度 评估法 述职报 告考核 法； 优点 缺点 适用范围 操作注意点 上级评估下级， 全方位的评估， 下级评估上级， 比较全面的评价 客户评估被考 被考核者； 核者，相关部 门评估被考核 者； 对于管理部门不 利； 对于管理风格比 较严厉的干部不 利； 可以用于 KPI 的参考， 要结合关键事 让被考核者 件法操作可能 了解别人或 效果会更好； 者别的部门 如何看待自 我； 对年度，季度， 以计划为基础进 月度的工作的 行评价，以事实 计划完成情况 为基础； 进行总结，总 结出作的最出 色的工作和作 的最不出色的 工作； 事先没有明确的 目标指标； 企业的中层 高层管理人 员； 一定要规定述 职报告的格式； 采取委员会的 方式为述职者 打分； 绩效管 理的方 式 考核方式 优点 缺点 适用范围 操作注意点 强行排 序法 对下属的员工 进行排名，一 定要排列出成 绩最好的和成 绩最差的； 可以给员工以压 力，迫使其共同 随企业成长； 可能会造成人际 矛盾； 不同性质的工作 很难以进行比较； 在企业文化 允许的情况 下，可以大 范围使用； 冗员较多的 企业，员工 老化的企业； 结合 KPI 操作 可能会更容易 说服员工； 目标的制订的 标准要统一； 不同部门之间 最好不要直接 比较； KPI 法 事先确定明确 的目标指标， 最后根据事实 进行评分； 以事实为基础； 体现公司发展战 略； 体现工作重点； 员工对考核结果 异议比较少； 操作成本比较高； 对管理基础要求 高； 对经理人的素质 要求高； 可以适用与 明确目标指标； 全公司范围， 每个指标需要 但要根据管 详细的定义； 理水平而确 定； 指标的运用对比 指标类型运用对比 财务指标 相对滞后，不反应未来；操作性好，容 易搜集到；反应企业的经营状况；如： 利润； 非财务指标 一定程度反应企业未来；操作性不好，不 容易搜集，需要定义； 如：员工流失率； 滞后指标 超前指标 相对，与超前同时使用； 如：利润对于客户满意度 相对，与超前同时使用 如：客户满意度对利润； 定量指标 定性指标 用数字说话，操作成本比较高，尤其是 操作中人为的因素比较多，需要细化操作 非财务指标，有些可以转换成定性标准； 标准；成本比较低； 时点指标 反应一个时点的状况；容易受到操纵； 要不定期的检查；与薪酬挂钩要注意； 内部指标 从内部找标准对比；数据容易搜集； 时期指标 反应一个周期的状况，需要成本进行统计； 外部指标 从外部找标准对比，反应市场变化，成本 比较高； 指标的运用对比 指标类型运用对比 总量指标 反应总体的数量；资源配置不同的情况 下，总量难以比较；资源配置相同情况 下，可以进行比较； 短周期指标 测量周期短，可以长周期测量； 结果指标 最终的成果的体现；常是定量指标； 相对指标 反应相对情况，可以相互比较； 往往和总量指标结合运用； 长周期指标 测量周期长，短周期测量不准确； 过程策略计划指标 反应过程策略，有定量指标也有定性指标； 几种方式的对比 找 KPI 的方式 优点 缺点 适用范围 不适用 操作程序 范围 操作注意点 职位说 明书 与工作职责直 接相关 ; 容易理解与操 作； 指标与指标的 关联性不强； 相对静态文件 ; 无法反映经营 计划的变化 ; 与战略的关联 度差； 与战略关联 度不大的基 层的员工 ; 中高层 管理干 部； 职责变 化频繁 职位； 1 、明确组织结构； 职位管理明确； 2 、梳理作业流程； 组织结构设置因战 3 、编制职位说明 略而变化而不是因 为人而变化； 书； 4 、从职责中找指 职责比较均衡（不 会有因为能力不同 标； 而不同的职责）； 责任会 计 划小核算单位， 注重短期指标； 与经济利益直 财务管理成本 接挂钩； 增加； 内部的交易价 格难以确定； 忽视的非财务 指标； 宏观的组织 职能部 考核与直接 门； 与收入成本 相关的员工； 1 、明确组织结构； 内部转移价格有市 2 、划分责任中心； 场价格时，按照市 场价格变化，无市 3 、预算； 场价格，按照成本 4 、确定考核指标； 价格变化； 对成本的考核要结 合目标成本制度； 几种方式的对比 方 式 优点 缺点 适用范 围 价 值 树 目标集中； 反应企业价值 创造的过程， 指标与指标的 关联性很强； 容易确定 KPI ； 注重短期指 标； 专业性强； 容易忽视非 财务指标； 鱼 骨 图 兼顾财务与非 财务指标； 容易理解，操 作性简单； 平 衡 计 卡 兼顾财务与非 财务指标； 对战略体现明 确； 不适用范围 操作程序 操作注 意点 公司的中 职能部门的基层员工； 高层管理 员工与生 产、销售、 供应等部 门； 1 、开发价值树（杜邦 财务模型）； 2 、确定路径； 3 、分配责任人； 4 、确定目标； 预算管理 体系完善； 数据积累 完善； 指标与指标 的关联性逻 辑性不好； 费时间； 对公司战略 路径体现的 不好； 目标明确， 战略目标与路径非常明 但是实施 确的企业； 路径不明 确的企业； 全体员工； 1 、确定公司、部门、 职位目标； 2 、从结果、短板、策 略、工作板块四个角度 找指标； 3 、明确重点考核指标； 1 、不要 把工作任 务混同于 职责； 2 、从四 个角度找； 操作比较麻 烦； 战略与路 径非常明 的企业； 没有明确的战略目标与 1 、明确战略、远景与 路径；或者路径不成熟； 战略路径； 对基层事务类员工效果 2 、编制战略地图与战 不好；维持性工作体现 略地图说明； 不明显； 3 、分解战略主题到各 个部门； 4 、量化成考核指标； 要有具体 的战略主 题定义； 适用范围 找 KPI 的方式 高层管理 中层干部 基层员工 行政事 务类员 工 平衡计分卡 √ √ √ × 鱼骨图 √ √ √ × √ ⊙ ⊙ × √ ⊙ √ ⊙ √ × × √ 价值树 责任会计 职位说明书找 指标 √ 适合， × 不适合，⊙某些情况适合 操作路径 找 KPI 的 公司绩效 方式 部门绩效 基层员工绩 行政事务 效 类员工绩 效 效率 低； 路径一 公司建立平衡计分 卡 部门建立平衡计分卡 （不是按照传统的四 个角度） 个人建立平衡计 分卡（不是按照 传统的四个角 度） 职位说明书找 指标 路径二 公司建立平衡计分 卡 部门分解公司战略主 题 部门补充从部门职能 找指标； 分解指标到员工； 职位说明书找 补充从职位说明 指标 找指标； 较快； 路径三 公司建立鱼骨图 部门建立鱼骨图 个人建立鱼骨图； 职位说明书找 指标 快； 路径四 公司建立鱼骨图； 部门分解公司指标； 同时补充部门职能指 标； 分解部门指标； 职责补充； 较快； 职位说明书找 指标 鱼骨图所用的表格——因素寻找表 四个角度分析 解释 成果 达到目标的成 果可分成几个 部分？ 策略 实现的目标策 略是什么？ 短板 影响达标的主 要因素是什么？ 工作板块 要做的工作可 以分成哪些部 分？ 因素 鱼骨图所用的表格——指标寻找表 主要因素 指标 鱼骨图所用的表格——指标选择表 指标 有效性 成本 区分度 是否选择 鱼骨图所用的表格—— KPI 词典 编号 指标名称 定义 目的 计算公式 极性 信息提供者 责任人 检查频率 统计单位 说明 平衡计分卡所用的表格——战略地图 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 平衡计分卡所用的表格——战略主题定义表 板 块 财 务 顾 客 内 部 学 习 与 创 新 战略主题 战略主题说明 平衡计分卡所用的表格—— 战略地图分解矩阵 门 战略主题 部 平衡计分卡所用的表格—— 战略主题指标寻找表 维度 财务 顾客 内部 学习与创新 目标 指标 指标值 指标分解表 上级指标 主要影响因素 衡量指标 指标责任人 职位说明书找指标的工具 职能职责 指标 质量 成本 时间 公司信息化规划和推广实施 工作 信息化推广计划达 成率 公司软硬件、网络安装调试、 工作被投诉的次数 系统维护、更新和技术支持 公司产品编码、工作流程等 基础数据整理、编写 工作不及时被投 诉的次数 数据完好率 已实施信息系统的二次开发 电脑硬件及通用软件购置与 管理 维护完好率 电子邮局维护 电子邮局不能正常 使用的次数 计算机信息网络安全管理、 病毒防范 计算机信息网络被 病毒侵犯的次数 公司内外部网站、网页设计、 维护与更新 数量 公司内外部网站、 网页设计、维护 与更新被延迟的 天数 • 指标如何分解？ 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 指标分解的原则  下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件  下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI 单位利润 下一级 KPI 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 逻辑关系型。 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 分解的三种境界 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 指标的分解 • 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因 素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人 HN 公司的鱼骨图 利润增长 品牌树立筹备 成为 可持 续发 展知 名服 装企 业 队伍建设 管理提升 产能提高 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标 客户服务员 俄罗斯部经理 业务经理 俄罗斯市场销售增长率 老客户销售增长率 外贸业务员 新顾客的数量 销售增长率 欧洲部经理 欧洲市场销售增长率 俄罗斯部经理 总经理 利润增长 利润增长率 业务经理 毛利率 期间费用占销额的 比例 业务经理 销售费用占销售额的比 例 总经理助理、财务经理 新顾客的数量 俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售费用占 销售额的比例 欧洲部经理 欧洲市场销售费用占销 售额的比例 管理费用销售额的比例 财务经理 财务费用占销售额的比 例 采购成本挖潜额 生产成本与制造费 用降低率 外贸业务员 欧洲部经理 采购部经理 厂长 老客户销售增长率 俄罗斯市场毛利率 欧洲市场毛利率 总经理 客户服务员 各车间主任与设备动力部主任 主料采购员 主料采购成本挖潜额 辅料料采购 员 辅料采购成本挖潜额 制造费用预算达成率 车间主任 标准成本达标率 外加工主任 外加工产品成本降低率 ……………… ………… ………… 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 厂长 车间工艺改造计划 完成率 第三层关键绩效指标 第四层关键绩效指标 车间工艺员 车间工艺改造论证完成 方案获得通过的时间 设备动力部主任与 总经理助理 设备采购与工程计划达 标率 品质部经理与车间主任 尾部车间主任 厂长 提高产能 尾部车间产能 作业指导书的完善情况 车间主任 熟练工人在尾部车间所 占的比例 标准产品产能 车间主任、人力资源经理 车间工人培训时间 车间主任、人力资源经理 熟练工人流失率 裁床车间主任 ………… 裁床车间产能 ………… 缝纫车间主任 ………… 缝纫车间产能 ………… 外协加工主任 AB 级外加工厂家在 公司外协厂家中的 数量 ………… ………… 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 第三层关键绩效指标 采购主管 采购及时率 第四层关键绩效指标 主料采购及时率 辅料采购及时率 厂长 交货及时率 总经 理 客户满意度 品管经理、厂长 客户验收合格率 各车间主 任 生产计划完成率 车间主任、品管员 管理提升 裁床车间生产计划完 成率 设备故障率 抽检合格率 采购经理、 IQC 品管经理、 厂长 客户投诉损失的 金额 缝纫车间生产计划完 成率 采购物料合格率 …… …… …… ………… 总经理助理、品 质经理 …… ISO 知识培训时 间 各责任部门 ISO 获得认证的 时间 ISO 文件编写完 成率 各责任部门 内审中的不合格 项目 …… ………… …… 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 总经理、人力 资源经理 第三层关键绩效指标 A 车间流失率 熟练员工流失率 B 车间流失率 总经理 队伍建设 人效指标 人力资源经理 培训计划完成率 人力资源经理助理 培训需求分析氨计划完 成 人力资源经理 培训满意度 人力资源经理 试用期后合格留用 公司的员工占招聘 员工的比例 人力资源经理 招聘计划完成率 各部门负责人 培训计划完成率 第四层关键绩效指标 关键成功因素 第一层关键绩效指标 第二层关键绩效指标 业务经理 内销市场调研完成 时间 总经理 品牌建立筹备 内销商业模式策划 获得认可的时间 产品设计师 博览会前设计的产 品的数量 业务经理 内销体系策划完成 的时间 第三层关键绩效指标 …… …… …… ………… …… 第四层关键绩效指标 指标分解的注意点——指标的 意义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； • 行动计划是变化的，当行动计划变化时， 指标也进行相应的变化； • 当一个策略或者计划跨越了很多考核周 期的时候，可以将计划分解成若干段， 设置目标； 指标分解的注意点——责任人 问题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难 进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 • 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是 出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的 考虑，可以由同一个人负责； • 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 1 、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人 来说，不是重点，就不能作为他的 KPI 来进行衡量 ； 2 、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题， 但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3 、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的 时候，可以采取轮流负责； 他们的 KPI 为什么有这么大的 区别？ • LN财务部经理的考核指标 • LN市场部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标 练习 • 谁对库存周转率负责？ 市场部、生产计划部、采购部、生产 制造部； • 谁对按时交货负责？ 制造部、采购部、设备部、生产计划 部、物流部； • 谁对制造成本负责 ? 制造部、人力资源部、采购部、设备 部； 库存周转率 市场部 生产计划部 生产部 采购部 KPI 管理与应用— KPI 测试标准 特性测试： 指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致 CQT 测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。 相互关系测试： 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为 关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。 指标负载测试： 公司日常例行的 80% 工作任务能在指标中体现。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。 适应性测试： 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确 计 算 方 法， 避免产生歧异。 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单   位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 考核数据的管理方式 计划 管理控制 统计 审计 练习 • 请描述该指标存在什么问题？ 指标名称 定义 审计中发现 的问题的数 量 在审计过程中， 审计部 发现重大以上 问题的数量 呆帐坏帐比 例 确认后的呆帐 销售部、财务 坏帐金额 / 销售 部 额 帐务处理差 错率 出现差错的次 会计 数 / 处理的笔数 某公司的KPI词典 承担部门 信息提供部门 审计部 定量指标与定性指标 依据分类 成果可度量 的维度 工作的完整 构成要素 对工作要求 的点位 满意度类调 查统计结果 评分依据细分 指标举例 说 明 1 、据时间、工作量、 质量、成本结果数据等 销售收入 直接按数量多少衡量 2 、根据需要可对连续 变化项分段占有分数， 对不同维度给予权重 按计划及时交货率 对不同产品、不同批次分别计算 1 、按工作顺序、划分 的工作阶段给出各分数 段 计划体系的建立与完 善 公司新架构运作效果 计划体系工作分阶段进行完成， 也就分队段进行考核 现场管理 对现场管理中易出错的点位分配 分数 项目相关报告质量 如对报告财务预算等方面提出要 求 部门配合程度 五个部门间比较排出优良中 部门考核推进效果 按时间顺序将考核推进计划详细 定义，考核每一时间达到计划的 程度 2 、工作内容的各个组 成部分占分数权重 1 、对需努力做到的点 位、易出错的点位分配 分数 2 、希望做到位、做得 好，需改进的点位分配 分数 1 、将优良中差模糊判 断转化为确定的分值 2 、按渐进情况分段给 予文字描述，每种情况 占一定分数 按新架构各板块运作给预分别评 分再以权重等形式结合 给分案例 1 ：结果与过程分开，按工作要求的 点位给分  设备管理规章的完善： 1 、完善制度的各项工作 5分 2 、制度执行、检查督促 内容 5序分 号 给 分 备注 1 完善制度的各项工作 （ 5 ） 4      制度建设计划安排 4      制度建设准备和工作建议 4      制度、条例、 ×× 工作方法制订   1 1 3   2 制度执行、检查督促 4      对不遵守制度的处理建议 4      对不遵守制度的投诉 4      对制度未订到，或制度不健全之处的处理意 见   1 2 2   给分案例 2 ： 结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点 位减分     原辅料供应情况 （设权重为 30 ） 考核点位 影响给分内容 扣分 生产计划下达后 天，计划拖期 作好采购计划（ 5 ） 计划部仔细、漏排、中期调整 计划欠佳与实际执行有一定差距 -2 -2 -1 做好接受货物的准备 （5 ） 未准备存放空间，临时调空间 货物不能按规定的用料秩序摆放 -3 -2 计划执行跟踪（ 5 ） 按计划即日执行，有记录，对拖延执行和无记录的 发现计划中问题，采取措施并反映出来，否则 开始至到货，中期有三次跟踪及记录且准确无误，否则 -2 -2 -2 供货反馈（ 5 ） 对原辅料的供货在月度总结中有清晰的反映、发现、漏报、假报 对生产计划，用料部门用料排料有明确简短的书面建议并留存 -2  -3 按原料采购周期到货 （ 10 ） 周期时间内未到货而影响生产，无论何原因 周期时间内未到

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服装生产-KPI绩效考核指标11111

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xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长

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电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责

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岗位 名称 店长 所在 店长 部门 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 营销专员岗位说明书 绩效 权重 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 发货部主管岗位说明书 绩效 权重 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 5% 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 职责四 工作 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 内容 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 1.5% 委员会。以文档的形式汇报。 反馈与考勤 职责五 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 工作内容 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 +20% 100%+20% 美工编辑岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 3% 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 职责四 · 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 工作 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 内容 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 +20% 100%+20% 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 +20% 100%+20% 客服与仓储岗位说明书与绩效考核 岗位 名称 客服+仓储 工作职责：完成 内部协作 所在 部门 部 直接 直接 上级 下级 无 下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务。 发货部、营销部 外部协作 外部客户 绩效 权重 职责与工作内容 处理网店客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格参照售前流程，引导顾客完成咨询、购买等内容。 （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，需做好详细解答，解除顾客购买担忧，跟进客户直至订单 内容 成功。对于没有咨询直接购买的客人，做好回访记录（例：对产品印象、口感、推荐促 15% 10% 销活动）。 3.做好库存量统计，不能因库存问题，导致订单搁置，从而影响公司信誉。 1.5% 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 工作 内容 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记 录。 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的 数据和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 5% 1.5% 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 工作 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发 内容 货部取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 5% 1.5% 客户关系处理 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 职责四 工作 内容 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询 作出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主 管上面。 3% 2% 1.5% 反馈与考勤 职责五 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 工作内容 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/ 天） 附加 职责 工作 内容 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相 关职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 4% 10% +20% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。

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电商淘宝天猫客服KPI绩效考核-

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电商客服管理制度及考核机制 （一） 总则 第一条 为提升客服工作效率，规范客服工作流程，提高客服薪资待遇，维 护好公司和店铺形象，特制定本制度。 第二条 本制度包括总则、素质要求和行为准则，工作日常规范、客服基础培 训以及薪资绩效考核等内容。 第三条 做客服实际上就是做销售，只有销售型的客服才能跟客户有深层次 的感情交流，客户的肯定与满意才是我们最希望的奖赏。 （二）素质要求和行为准则 第一条 具有淘宝/天猫/京东客服相关工作经验，了解客户购买心理，掌握 交流技巧和相关话术，熟练引导客户下单。 第二条 语言表达能力强，情商高，沟通中懂得一定的情感处理，服务时让 客户感受到你的热情和专业，给客户信任感。 第三条 应变能力强，态度热情，积极主动，耐心的为客户服务，恰当妥善 的帮客户解决问题。 第四条 态度端正，精益求精，敬业负责，不断完善自己，提高工作绩效。 第五条 牢记“用户第一”的原则，主动、热情、周到的为顾客服务，努力让 顾客满意，严禁与任何客户发生任何形式的语言冲突。 第六条 严禁一心多用或工作过程中兼顾其它非工作内容，不得自营与公司 的职务上有关的业务，或兼任其他企业的职务。 第七条 服从公司的组织领导与管理，不得迟到早退或无故旷工，请假需提 前向领导申请，未经批准不得擅离职守，或未被接替而提前离开工作岗位。 第八条 严禁利用职务便利窃取公司机密或任何形式的谋利行为。 第九条 严禁向外泄露公司之任何资料。 第十条 严格遵守公司的各项规章制度及客服工作守则。 （三）工作日常规范 第一条 客服工作时间 （1） 上班时间：白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌晨 23:30，每周单休，做六 休一，休息时间由负责人统一排班，客服下班时间原则上以规定时间点为准， 如还有客户在咨询，接待客服工作自动延长。白班客服下班前要一定要确定晚班 客服已上线，之后再下线或挂起，做好工作交接，晚班客服下班前把交接事项 转达给第二天的白班客服。 （2） 客服如需调换班或者请假，需提前向客服主管和负责人申请，做好工作 交接，严禁无故旷工、擅离职守或未被接替而离开工作岗位。 第二条 客服工作准备 （1） 客服正式接待前进行为期三天的岗前培训，包括： ① 熟悉公司文化、打卡要求、工作流程、绩效考核制度以及办公室日常管理 要求。 ② 学习并掌握《客服培训基础手册》内容并由客服主管一一检查。 ③ 老客服带着新客服进行一对一指导，新客服做到不懂就问，熟练掌握相 关话术、车型介绍、售前和售后接待技巧。 ④ 新客服与老客服一起尝试进行分流接待，由店铺负责人和客服主管一同 进行工作审核。若审核通过则可以正式独立接待客户，若不及格再由客服主管带 领进行相关培训。 （2） 每位客服一本备忘录，在工作过程中，每遇到一个问题或想法马上记录 下来，周一客服会议进行咨询或分享。 第三条 客服工作要求 【基础能力】 熟练掌握《客服培训基础手册》内容。 【工作时间】 着装得体，保持桌面整洁。办公室严禁抽烟，白班 8:30-16:00，晚班 16:00-凌 晨 23:30，不可迟到早退。尽量提前上线，检查前一天的售后问题（没有在后台 填写退货单号的客户旺旺或短信提醒），准备好新一天的【补发登记表】【返现 登记表】。 【补发登记表】 登记要求信息完整，下班后第一时间发给仓库管理人员。【返现登记表】客服自 行登记返现，店铺负责人进行结算。 【工作手册】 每位客服一本备忘录，在工作过程中，遇到问题或想法记录下来，周一客服会 议进行咨询或分享，若是客户接待问题可随时咨询老客服解决。（如雨刷规格不 确定；车型不确定；快递问题） 【备注信息】 如果客户有特殊要求如发中通快递、周六日送货或特殊雨刷规格，在备注内容 里登记上，标为紫色旗子。 【售前售后】 售前工作做到首次回应和平均回应都在 15 秒内，积极、热情、灵活的为客户服 务；售后工作学会分辨退货退款（客户拍错）和无条件补发（咱们发错）的区 别。 【客服会议】 每周一 16:10 分召开客服会议，总结一周的工作，解决售前和售后中出现的问 题，针对上一周的绩效和转化率进行公布，并安排下一周工作。 【快捷短语优化】 每周客服会议结束解决问题后，对快捷回复进行优化，不断完善以求达到最好 的效果。 【自动回复和快捷短语】 旺旺必须设置自动回复和快捷短语，内容格式存于《客服培训基础手册》。 【工作对接】 每天登陆旺旺后第一件事：查看前一位值班客服（标记客户）未解决问题和买 家留言。下班退号最后一件事：留言给下位值班人员主要订单信息（标记客户） 【售后咨询】  ① 与想象不符：首先对客户做出道歉，详细介绍出产品的性价和性能， 以上无效后，转入现金补偿、换货流程。  ② 服务不满意：首先查询客户聊天记录，掌握客户真实想法，如客户要求退货， 则直接退款，无需退货。 ③ 少发货、缺货：首先赔礼道歉，然后核查聊天记录、订单信息，第一时间登记 补发表进行补发。 ④ 到货延迟：客户地址联系方式不详、快递公司问题、复制客户订单物流信息发 到快递群进行查询货催单，道歉灵活解释。如有消息一定第一时间告诉客户，及 时跟进。  ⑤ 运输破损：如客户已签收，让客户拍个照片或小视频，进行补发。  ⑥ 质量问题：让客户拍个照片或小视频，当班客服做出判断，确 认后给客户致歉说明情况，进行补发或者退款。  ⑦ 以上所有问题，客服必须认真处理，如客户态度坚决无法处理，交由客服 主管电话沟通。 【严禁事项】 1、 不要和客户讲道理。 2、 不要与客户发生争吵。  3、 不要讽刺客户及说出客户的错误。 4、 不要坚决不承认错误。 【其他问题】 客服根据每天的工作情况，把客户反馈的不同情况以备忘录的形式进行详细的 登记，特殊客户需要上报到客服主管、或店铺负责人处。 【耐心对待每一位客户】 提高反应时长，提高转化率，拿到高工资。 （四）客服基础培训 由客服主管统一带领进行为期 7 天的客服培训 第 1 天：客服主管统一为新员工讲解亚利客服制度手册以及薪资详情；带领新 客服接触千牛后台操作系统（售前，售后，车型分辨，型号搜索，SKU 详解， 如何修改收货地址，催付订单，核对订单，退货退款处理，仅退款处理，快递 查询，快递召回）。带领新客服熟悉常见汽车雨刷接口并能准确分辨。 第 2 天：新客服跟随老客服进行为期一天的工作学习，准备好工作备忘录，掌 握客服工作的接待流程和引导下单技巧，做到不懂就问，在备忘录或千牛后台 整理出自己的快捷回复短语和沟通话术。 第 3 天：新客服尝试进行为期一天的单独接待，由老客服在一旁进行耐心的指 导和问题分析。梳理总结出客服工作中的重点问题和面对特殊情况时的必要操作 做到心平气和，有条不紊的处理棘手售后问题。 第 4-7 天： 开始为期 4 天的工作考核，成绩合格者正式进入公司入职并享受基 础工资+营业额抽成，成绩不合格者自动退出（享基础工资）。（因店铺不同， 考核标准由客服主管及店铺负责人共同制订，具体包括：转化率+首次反映时 长+平均反应时长+答问比+随机抽检） 客服基础培训重点为完全掌握《客服培训基础手册》以及老客服的一对一指导。 希望亚利每一位客服都在工作中不断优化不断成长！ （五）客服绩效考核表 （附表） 考核日期： 序号 1 2 3 KPI 指标 转化率 首次响应时间 平均响应时间 权重 50% 15% 15% 年 月 被考核人： 标准 分值 X ≥70% 100 70%＞X≥67.5% 90 67.5%＞X≥65% 80 65%＞X≥62.5% 70 62.5%＞X≥60% 60 60%＞X≥57.5% 50 57.5%＞X 0 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 ST≤10 100 10＜ST≤15 90 15＜ST≤20 80 20＜ST≤30 70 ST＞30 60 QA≥160% 100 160%＞QA≥140% 问答比 总分 20% 100% 90 140%＞QA≥120% 80 120%＞QA≥100% 70 QA＜100% 60 得分 KPI 系数对应的抽成比例 KPI 得分 KPI 95 抽成比例 3% 90＜KPI≤95 2.75% 85＜KPI≤90 2.5% 80＜KPI≤85 2.25% 75＜KP≤80 2% 70＜KPI≤75 1.75% 65＜KPI≤70 1.5% 转正 KPI≤65 实习 1% 70＜KPI≤75 1.5% 65＜KPI≤70 1% KPI≤65 0 客服基础工资 KPI 得分 基本工资 金牌客服 KPI 95 3000 高级客服 85＜KPI≤95 2800 中级客服 75＜KP≤85 2600 初级客服 65＜KPI≤75 2400 实习客服 连续 2 个月 KPI＞65 即可转正 2200 注：连续 2 个月考核达到金牌（高级、中级）客服标准自动晋升为该等级。 连续 2 个月综合考评“不合格”的客服按辞退或者调岗处理。 ，

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公司各部门（KPI）绩效考核责任书（实用版）

公司各部门（KPI）绩效考核责任书（实用版）

LOGO 深圳市XXX有限公司 总经理绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序号 1 2 考核项目 考核指标 考核标准 目标值 期望值 考核分数 局部权重 整体权重 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 25% 利润达成率 100% 100% 100分 100% 25% 公司员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 公司执行力情况 90% 100% 100分 100% 5% 绩效考核项目报表 提交的及时性 100% 100% 100分 100% 10% KPI 部门员工行为 3 部门团建情况 核心员工流失率 10% 5% 100分 100% 5% 4 部门5S情况 公司5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 5 工作计划 下半年工作计划执 行情况 100% 100% 100分 100% 20% 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 绩效责任人签字: 部门负责人签字： 年 月 日 年 月 日 C、70分-79分，一般 D、6 人力资源部签字： 总经理绩效考核承诺书（试行版） ，良好 责任书期限: 202X年XX月至XX月 考核标准 计算方法/定义/备注 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 2、定义： 无 数据来源 考核周期 财务部 月度 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 定义：达到目标值为满分，每下降XX元扣1分。 财务部 备注：每月利润XXX元/员工。 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当 达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加 人力资源部 5分。 得分 备注 月度 月度 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和 公司统一放假的除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，总经理每 拖延1天完成扣10分。 人力资源部 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 月度 备注：由总经理提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核 的总得分上扣2分每项/天。 人力资源部 月度 1、计算方法：当月核心员工离职率=[主管级（含）以上人员离职人 数/主管级（含）以上人员离职总数]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1% 人力资源部 加2分。 3、备注：3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 定义：总经理对下半年的工作计划的监督力度，一项未达标扣5分 备注：此项无法考核时为0分。 人力资源部 月度 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章） 字： 人力资源部签字： 年 月 日 总经理签字 ： 年 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 销售部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序号 考核项目 绩效考核指标 1 费用预算 2 3 部门KPI 部门员工行为 绩效考核标准 目标值 期望值 考核分数 局部权重 整体权重 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 10% 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 20% 销售回款完成率 80% 100% 100分 100% 15% 样品成交率 30% 40% 100分 100% 10% 浏览量转化率 6.50% 9% 100分 100% 5% 广告费控制率 100% 100% 100分 100% 5% 新客户开发数 X个 X个 100分 100% 5% 客户流失率 5% 0% 100分 100% 5% 客户投诉次数 0次 0次 100分 100% 5% 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 100分 100% 5% 100分 100% 5% 绩效考核项目报 表提交的及时性 部门奖惩情况 100% 100% 100% 100% 4 部门团建情况 部门员工流失率 5 部门5S情况 部门5S检查情况 6 周工作计划 周工作计划提交 及时率 20% 10% 100分 100% 5% 100% 100% 100分 100% 5% 100% 100% 100分 100% 5% 105% 年 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 绩效责任人签字: 部门负责人签字： 月 日 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签 销售部绩效考核承诺书（试行版） 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 计算方法/定义/备注 数据来源 考核周期 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 月度 财务部 月度 财务部 月度 研发部 月度 销售部网站 数据 月度 得分 备注 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 2、定义： 无 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、计算方法：实际回款额/计划回款额*100%*100分 * 权重XX% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加 5分。 3、备注：XX月的计划销售回款目标是XXX万。 1、计算方法：样品成交率=送样的成交总数/样品打样总数*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个 百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：无 1、计算方法：订单成交次数/店铺浏览次数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降1%扣8分 ；每上升1%点加8分。 3、备注：无。 1、计算方法：广告费控制率=实际花费的广告费用/计划投入广告费用*100%。 2、定义：当达到目标值为满 分，目标值每下降1%扣8分；每上升1%点加8分。 3、备注：XX月的计划计划广告费投入是XXX万。 1、定义：当达到目标值为满分，目标值每减少一个扣20分； 2、备注：客户停单3个月后重新下单或是公司新开发的客户，并在公司有交易额为 准。 1、计算方法：无 2、定义：流失一个B级客户扣50分，流失一个A级客户扣100分。 3、备注：参照年初的《客户成交表》。 1、计算方法：无 2、定义：出现客户投诉此项扣50分/次。 电商考核 项目 财务部 月度 财务部 财务部 品质部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 备注：由市场营销部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上 人力资源部 扣2分每项/天。 月度 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违 纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加 人力资源部 100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核 算。 月度 3、备注：客户投诉仅指部门人员的服务态度，其他投诉不计入此项考核。 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每 下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的 除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分 。 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 89分，良好 人签字： 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数 +月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2 人力资源部 分。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作 计划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交 扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章） 人力资源部签字： 年 月 日 总经理签字 ： 年 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 人力资源部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序 号 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 考核项目 绩效考核指标 目标值 期望值 考核分 局部权 数 重 整体 权重 计算方法/定义/备注 数据来源 考核周 期 财务部 月度 财务部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售业绩 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 2 、定义： 无 10% 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1 费用预算 预算准确率 招聘达成率 2 部门KPI ±20% 80% ±10% 90% 100分 100分 100% 100% 应聘率 500% 100% 100分 100% 培训完成率 100% 100% 100分 100% 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 10% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 1、计算方法：招聘达成率=[实际按时招聘人数/计划（批准）需求人数]x100% 2、定义：岗位招聘时间规定，普工为21天， 组长级为30天；文员为30天；业务员为60天；工程师和主管级（含）以上为80天；经理级（ 20% 含）以上为 120天 。 3、备注：当达到目标值为满分，目标值每下降1%扣2分，每上升1%点加2分。 1、计算方法：应聘人数/计划招聘人数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣0.5分；每上升1% 15% 点加0.5分。 3、备注：应聘比只针对普工级（不含）的员工。 1、计算方法：季度实际完成培训项目数/季度培训项目计划数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分；目标值每下降1%点扣3 15% 分； 3、备注：培训项目是跨部门经签核的公司第四季度《年度培训计划表》； 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣 5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 3 部门员工行为 绩效考核项目报表提交 的及时性 部门奖惩情况 100% 100% 100% 100% 100分 100分 100% 100% 10% 备注：由人事行政部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每 项/天。 人力资源部 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪被辞退 扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 人力资源部 月度 得分 4 部门团建情况 部门员工流失率 0% 0% 100分 100% 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月度员工 新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 人力资源部 月度 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 5 部门5S情况 6 部门5S检查情况 周工作计划 周工作计划提交及时率 100% 100% 100% 100% 100分 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交 周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章） 绩效责任人签字: 年 月 日 部门负责人签字： 年 月 日 人力资源部签字： 年 月 日 总经理签字 ： 年 月 日 备注 公司（签章） ： 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 财务部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序号 考核项目 销售业绩 绩效考核指标 销售目标完成率 目标值 100% 期望值 100% 考核分 数 局部权 整体权 重 重 100分 100% 考核 周期 2 、定义： 无 财务部 月度 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 费用预算 部门KPI 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 10% 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 月度 现金收付款准确 性 0次 0次 100分 100% 10% 1、定义：当达到目标值为满分，每出现一次错误扣X分。 2、现金收付包括：销售回款、费用报销、工资发放。 总经理 月度 记账准确性 0次 0次 100分 100% 10% 1、定义：当达到目标值为满分，每出现一次错误扣X分。 2、现金收付包括：银行存款余额调节表准确性、税金缴纳准确性、 总经理 月度 会计凭证的完整 性 100% 100% 100分 100% 10% 1、考核期内财务凭证归档率为100%，为满分，每下降1%扣X分。 2、会计凭证包括：现金收支凭证完好性、财务凭证归档、现金日记账登记。 总经理 月度 100% 100分 100% 总经理 月度 会计核算的差错 率 部门员工出勤率 3 数据来源 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 10% 1 2 计算方法/定义/备注 部门员工行 为 部门执行力情况 绩效考核部门考 核项目报表提交 的及时性 部门奖惩情况 100% 1、定义：月度中核算的任意一项出错每次扣10分。 15% 2、核算的项目包含：资产负债表、利润表、现金流量表、管理费用表、应收应付表（应收预收/应付预 付）、制造费用表、销售费用表、财务费用表、生产成本表。 95% 100% 100分 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加 人力资源部 5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除外。 100% 100% 100分 100% 5% 定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 100% 100分 100% 100% 100% 100% 100分 100% 定义：由财务部提交的绩效考核数据报表，以上报表提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每项/天 5% ，每出错一次扣2分/次。 备注：提交的考核数据，具体参照《会计部提供考核数据来源表》。 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪被辞退扣100分 。 5% B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 得分 4 部门团建情 况 部门员工流失率 0% 0% 100分 100% 5% 5 部门5S情况 部门5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月度员工新进人数 ）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 人力资源部 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作计划提交 延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 6 周工作计划 周工作计划提交 及时率 100% 100% 100分 100% 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 人力资源部签字： 日 年 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章 总经理签字 ： 月 日 年 月 日 备注 及格 有限公司（签章） 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 生产部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序号 考核项目 绩效考核指标 目标值 期望值 考核分 局部权 整体权 数 重 重 计算方法/定义/备注 数据来源 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售业绩 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 2 、定义： 无 10% 财务部 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1 费用预算 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 15% 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 1、计算方法：实际达成订单总产量/订单总量*100% 2、定义：当达到目标值时为满分，每下降1%扣5分，当上升1%加5分。 2 生产交期达成率 98% 100% 100分 100% 20% 客户投诉次数 3次 0次 100分 100% 5% 产品1不良率 2% 2% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 品质部 产品2不良率 1% 1% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 品质部 产品3不良率 5% 5% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 品质部 产品4不良率 2% 2% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 品质部 部门KPI 不良率 3、备注： 交期必须按生产的周期标准为主；并原材料齐全,且经生产评审确认能够交付及被 客户罚款给公司带来的实际经济损失。出现因工艺设计或改模或物料异常产生的生产交期延期 除外。 1、定义：当达到目标值为满分，每多一次扣10分，每少一次加10分。 2、备注：因生产线上生产出现的产品品质问题的客诉，如因客户标准要求提高，客户不按标 准或无标准，服务态度及研发设计缺陷的客诉除外。 计划部 销售部 不良率 产品5不良率 0% 0% 100分 100% 5% 1、计算方法：不合格产品数/生产产品总数*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：无 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5 分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除外。 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 品质部 人力资源部 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 3 部门员工行为 绩效考核项目报表提交的及时性 100% 部门奖惩情况 4 部门团建情况 人力资源部 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 100% 部门员工流失率 10% 100% 100% 100分 100分 5% 100分 100% 100% 100% 5% 备注：由生产部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每项/天 。 人力资源部 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪被辞退 扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 人力资源部 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月度员工 新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 人力资源部 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 5 部门5S情况 6 部门5S检查情况 周工作计划 100% 周工作计划提交及时率 100% 100% 100分 100% 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周 工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 深圳市XXX有限公司（签章 绩效责任人签字: 年 月 日 部门负责人签字： 年 月 日 人力资源部签字： 年 月 总经理签字 ： 日 年 月 日 月至XX月 考核周 期 得分 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 备注 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 及格 X有限公司（签章） 字： 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 品质部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序号 考核项目 绩效考核指标 公司销售业绩 费用预算 绩效考核标准 目标值 期望值 考核分数 局部权重 整体权重 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 15% 客户投诉次数 10次 0次 100分 100% 25% 已检合格物料上线 的不合格率（IQC 漏检率） 20% 3% 100分 100% 20% 未及时提交品质月 报的次数 0次 0次 100分 100% 15% 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门奖惩情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门员工流失率 0% 0% 100分 100% 5% 1 2 部门KPI 3 4 部门员工行为 部门团建情况 5 部门5S情况 6 周工作计划 部门5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 周工作计划提交及 时率 100% 100% 100分 100% 5% 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签字： D、60-69 品质部绩效考核承诺书（试行版） 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 计算方法/定义/备注 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 数据来源 考核周期 财务部 月度 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每 下降1%加1分。 2、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 月度 1、定义：当达到目标值为满分，每多一次扣10分，每少一次加10分 。 2、备注：品质按标准检验后出现品质问题的客诉，如因客户标准要 求提高，客户标准不清或无标准，服务态度的客诉除外。 销售部 月度 1、计算方法：经IQC检验合格但上线不合格的物料数/当月领料数 *100%。 2、定义：当达到目标值为满分，每上升1%扣5分，每下降1%加5分 。 3、备注：IQC漏检的物料造成上线的产品不合格。 生产部 月度 2、定义： 当达到目标值为满分，目标 值每下降1%扣2分，每上升1%点加2分。 3、备注：各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、定义：每月提供一次品质月报需含来料、成品、客诉、退货、仪器 （内外校验）的品质状况总结；并召开月度品质总结会。 2、每月产销会上 管理者代 的品质总结，每少一份来料、成品、客诉、退货、仪器的品质状况总 表 结数据扣10分/份，超过10号后，每延迟一天品质总结会扣10分,因公 司的工作原因及假期延迟除外。 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当 达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加 5分。 月度 人力资源 部 月度 管理者代 表 月度 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过 一次扣60分，违纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总 人力资源 经理特别奖加100分。 部 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按 每人每次核算。 月度 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和 公司统一放假的除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议和行政通知的决定执行 项，每拖延1天完成扣10分。 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度 部门月初人数+月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职 率。 人力资源 部 月度 得分 备注 ，良好 人力资源 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 部 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数 *100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 人力资源 3、备注：每周 部 六提交周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分， 未交扣25分/次。 责任对考核结果签字： 合计 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 月 日 月度 考核等级 E、59分以下，不及格 人力资源部签字： 年 月度 总经理签字 ： 年 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 采购部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 绩效考核标准 序号 考核项目 绩效考核指标 费用预算 公司销售业绩 目标值 期望值 考核分 局部权 数 重 整体权 重 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 10% 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% ≤75% 100分 100% 1 成本控制率 2 3 ≤80% 15% 外协加工及时率 85% 90% 100分 100% 15% 采购及时率 98% 100% 100分 100% 15% 采购合格率 96% 100% 100分 100% 15% 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门奖惩情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门KPI 部门员工行为 绩效考核项目报表 提交的及时性 100% 100% 100分 100% 5% 0% 0% 100分 100% 5% 4 部门团建情况 部门员工流失率 5 部门5S情况 部门5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 周工作计划提交及 时率 100% 100% 100分 100% 5% 6 周工作计划 105% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签字： D、60 采购部绩效考核承诺书（试行版） 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 数据来源 考核周 期 财务部 月度 财务部 月度 财务部 月度 计划部 月度 计划部 月度 物控部 （仓库） 月度 人力资源部 月度 定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣 10分。 备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 人力资源部 月度 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣 60分，违纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理 特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部部张贴公布为准，违纪与处罚是按每 人每次核算。 人力资源部 月度 计算方法/定义/备注 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降 1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 2、定义： 无 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、计算方法：成本控制率=实际成本/目标成本*100% 2、定义： 当达到目标值为满分，每上升1%点扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：只要指产品物料的采购。 1、计算方法：实际达成外协加工订单数量/计划外协加工订单总量*100% 2、定义：当达到 目标值时为满分，每下降1%扣5分，当上升1%加5分。 3、备注 交期必须按生产的周期标准为主；出现因工艺设计或改模或客户更 改订单的原因产生的生产交期延期除外。 1、计算方法：实际完成销售订单/计划完成销售订单*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升 1%点加5分。 3、备注：A、计划完成销售订单是指市场营销部业务员与pmc共同商定好 交期的订单；B、如因客户原因而造成延期的不计为未完成的销售订单； 1、计算方法：采购合格批数/采购需求批数总量*100%。 2、定义：当达到目标值为满分， 目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：无 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值 为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统 一放假的除外。 得分 备注 备注：由采购部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得 分上扣2分每项/天。 人力资源部 月度 人力资源部 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作 计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月 初人数+月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 0分-89分，良好 C、70分-79分，一般 字： 人力资源部签字： 年 月 日 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 总经理签字 ： 年 月 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 物控部（仓库）绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序号 考核项目 费用预算 绩效考核指标 预算准确率 目标值 ±20% 期望值 ±10% 考核分 数 100分 局部权 重 100% 整体权 重 计算方法/定义/备注 数据来源 考核周 期 15% 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降 1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 财务部 月度 财务部 月度 销售部 月度 财务部 季度 1 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售业绩 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% 2、定义： 无 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、定义：出错含种类、数量、包装、批号（保质期）、标签、漏发； 成品出货差错率 0次 0次 100分 100% 20% 2、 备注：出错一次扣10分，未出错加10分。 2 小组KPI 账物卡一致率 100% 100% 100分 100% 20% 1、计算方法：账货相符数笔数/货物存储总笔数*100% 2、定义：每下降一个1%扣30分，每提高1%加30分. 出料差错次数 1次 0次 100分 100% 15% 定义：由仓库组出料给生产部，每出现一次差错扣10分，没有出现差错 加10分。 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到 目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 生产部 月度 人力资源部 月度 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公 司统一放假的除外。 部门执行力情况 3 100% 100% 100分 100% 5% 定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成 扣10分。 备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 人力资源部 月度 100% 100% 100分 100% 5% 备注：由仓库组提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的 总得分上扣2分每项/天。 人力资源部 月度 部门员工行为 绩效考核项目报表 提交的及时性 得分 3 部门员工行为 部门奖惩情况 4 部门团建情况 部门员工流失率 100% 0% 100% 0% 100分 100分 100% 100% 5% 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次 扣60分，违纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经 理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每 人每次核算。 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部 门月初人数+月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 人力资源部 月度 人力资源部 月度 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率 。 5 部门5S情况 6 周工作计划 部门5S检查情况 周工作计划提交及 时率 100% 100% 100% 100分 100% 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数 *100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周 工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分 /次。 人力资源部 月度 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 C、70分-79分，一般 部门负责人签字： 年 月 日 人力资源部签字： 年 月 日 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 总经理签字 ： 年 月 日 X月 备注 不及格 LOGO 深圳市XXX有限公司 研发工程部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序号 考核项目 绩效考核指标 费用预算 预算准确率 目标值 期望值 考核分 数 局部权 整体权 重 重 数据来源 考核周 期 ±20% ±10% 100分 100% 财务部 月度 财务部 月度 15% 1、计算公示：实际新开发的产品款数/产品开发需求总数*100%。 2、定义： 当达到目标值为满分，每下降1%点扣2分，每增 加1%加2分。 3、备注：营销部对研 发工程部提出的新品开发的产品款数和公司提出的开发个数。 销售部 月度 10% 1、计算公示：实际修改的产品个数/产品修改的需求总数*100%。 2、定义： 当达到目标值为满分，每下降1%点扣2分，每增 加1%加2分。 3、备注：营销部对研 发工程部提出修改的产品个数。 销售部 月度 15% 1、计算公示：实际打样的产品款数/产品打样的需求总数*100%。 2、定义： 当达到目标值为满分，每下降1%点扣2分，每增 加1%加2分。 3、备注：营销部对研 发工程部提出打样的产品个数。 销售部 月度 销售部 月度 采购部 月度 人力资源部 月度 人力资源部 月度 15% 1 计算方法/定义/备注 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售 业绩 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 2 、定义： 无 10% 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 新产品开发完成率 产品修改完成率 部门KPI 产品打样完成率 90% 90% 80% 100% 100% 90% 100分 100分 100分 100% 100% 100% 1、定义：当达到目标值为满分，每多一次扣10分，每少一次加10分。 客户投诉次数 3次 0次 100分 100% 5% 2、备注：因研发设计上导致生产出现的产品品质问题的客诉，如因客户标准要求提高，客户 不按标准或无标准，服务态度及生产导致产品的问题的客诉除外。 1、计算公示：无 2、定义：任何一种产品，缺少一份资料扣20分。 技术资料完整件数 100% 100% 100分 100% 10% 3、备注：资料包含BOM清单，工艺流程图，产品图、配件尺寸图。 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分 ；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除外。 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 3 部门员工 行为 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 得分 3 部门员工 行为 绩效考核项目报表提 交的及时性 部门奖惩情况 4 部门团建 情况 部门员工流失率 100% 100% 20% 100% 100% 10% 100分 100分 100分 100% 100% 100% 5% 备注：由研发部提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每项/天 。 人力资源部 月度 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪被辞退扣 100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 人力资源部 月度 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月度员工新 进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每增加1%扣2分，每下降1%加2分。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 5 部门5S情 况 部门5S检查情况 6 周工作计 划 周工作计划提交及时 率 100% 100% 100% 100% 100分 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计划/月； 3、备注：每周六提交周工 作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 100% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签字： 年 月 日 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 总经理签字 ： 年 月 日 备注 及格 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 计划部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 序 号 考核项目 绩效考核指标 费用预算 预算准确率 目标值 期望值 考核分 局部权 整体权 数 重 重 ±20% ±10% 100分 100% 15% 1 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分。 3、备注：参照《部门费用的控制表》。 考核周 期 财务部 月度 财务部 月度 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% 生产计划排单准确率 100% 100% 100分 100% 20% 生产计划排单准确率=排单失误款数/计划款数*100% 销售部 月度 20% 原材料库存周转率=月内出库的原材料总成本/原材料平均库存成本*100% 财务部 月度 20% 1、计算方法：实际完成销售订单/计划完成销售订单*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分 。 3、备注：A、计划完成销售订单是指市场部与计划部共同商定好交期的订单； B、如因客户原因而造成延期的不计为未完成的销售订单； C、如造成公司损失的延期订单，计为未完成的销售订单，如公司被客户罚款、支付运 费等。 销售部 月度 人力资源部 月度 原材料存货周转率 2、定义： 无 3、备注：下半年各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 部门KPI 销售订单交期及时率 部门员工出勤率 90% 95% 100% 100% 100分 100分 100% 100% 5% 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值每下降 一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假的除 外。 3 数据来源 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 公司销售业绩 2 计算方法/定义/备注 部门员工行为 得分 定义：此项每月总分为100分，经公司会议决定执行项，每拖延1天完成扣10分。 部门执行力情况 3 100% 100% 100分 100% 5% 部门员工行为 4 部门团建情况 人力资源部 月度 备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 部门奖惩情况 100% 100% 100分 100% 5% 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分，违纪 被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加100 分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核算。 人力资源部 月度 绩效考核项目报表提 交的及时性 100% 100% 100分 100% 5% 备注：由PC组提交的绩效考核数据报表，提交延迟一天在这项考核的总得分上扣2分每 人力资源部 项/天。 月度 部门员工流失率 0% 0% 100分 100% 5% 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数+月 度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 人力资源部 月度 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 5 部门5S情况 6 周工作计划 部门5S检查情况 周工作计划提交及时 率 100% 100% 100分 100% 100% 100分 100% 100% 5% 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 5% 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工作计 划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日）提交扣5分， 未交扣25分/次。 人力资源部 月度 105% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 绩效责任人签字: 年 月 日 B、80分-89分，良好 部门负责人签字： 年 月 日 C、70分-79分，一般 人力资源部签字： 年 月 日 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 总经理签字 ： 年 月 日 备注 及格 日 LOGO 深圳市XXX有限公司 文控部绩效考核承诺书（试行版） 被考核部门责任人: 序号 考核项目 绩效考核指标 公司销售业绩 费用预算 目标值 期望值 考核分数 局部权重 整体权重 销售目标完成率 100% 100% 100分 100% 10% 预算准确率 ±20% ±10% 100分 100% 15% 文件无效性次数 0次 0次 100分 100% 15% 文件资料完整性 100% 100% 100分 100% 20% 文件提供及时率 100% 100% 100分 100% 25% 部门员工出勤率 95% 100% 100分 100% 5% 部门执行力情况 100% 100% 100分 100% 5% 部门奖惩情况 100% 100% 100分 100% 5% 0% 0% 100分 100% 5% 1 2 3 部门KPI 部门员工行为 4 部门团建情况 部门员工流失率 5 部门5S情况 部门5S检查情况 100% 100% 100分 100% 5% 周工作计划提交及时率 100% 100% 100分 100% 5% 6 周工作计划 115% 附：考核结果为A、90分-100，优秀 B、80分-89分，良好 绩效责任人签字: 年 月 日 部门负责人签字： 人力资源部签字： 年 月 日 文控部绩效考核承诺书（试行版） ，良好 责任书期限: 202X年XX月至XX月 绩效考核标准 计算方法/定义/备注 1、计算方法：实际销售额/计划销售额*100%*100分 * 权重30% 数据来源 考核周期 财务部 月度 1、计算公式：月实际费用/月预算费用*100% 2、定义：当达到目标值为满分，目标值基础上每上升1%扣5分，每下降1%加1分 。 2、备注：部门费用的控制。 财务部 月度 发现一次无效，扣5分，以客户验厂或审核公司审核为准 品质部 月度 未按要求归类，有遗漏、错误，出现一次，扣5分 品质部 月度 各部门文件要 求人 月度 人力资源部 月度 1、定义：此项每月总分为100分，经公司会议和行政通知的决定执行项，每拖延1 天完成扣10分。 2、备注：拖延天数按工作日核算（周日和法定节假日除外）。 信息管理部 月度 1、定义：A、违纪处罚：警告一次扣10分，小过一次扣20分，大过一次扣60分， 违纪被辞退扣100分。 B、奖励：嘉奖一次加10分，小功一次加20分，大功一次加60分，总经理特别奖加 100分。 2、备注：处罚与奖励是以人力资源部张贴公布为准，违纪与处罚是按每人每次核 算。 人力资源部 月度 人力资源部 月度 此项每月总分为100分，具体加减分，参照5S检查标准表的加减分。 人力资源部 月度 1、计算方法：部门周工作计划实际完成次数/部门周工作计划次数*100% 2、 定义：4份周工 作计划/月； 3、备注：每周六提交周工作计划，周工作计划提交延迟一天（工作日） 提交扣5分，未交扣25分/次。 人力资源部 月度 2、定义： 当达到目标值为满分，目标值每下降1%扣2分，每上升1%点加2分 。 3、备注：各月销售目标值是XXX万，期望值是XXX万。 1、计算公式：文件提供及时率=及时提供文件的次数/文件需求的总次数*100% 2、文控文件下发必须在4小时内完成，审厂15分钟内提供体系受控文件。 1、计算方法：1-部门员工缺勤时数/部门人员出勤总时数*100%。 2、定义：当达到目标值为满分，目标值 每下降一个百分点扣5分；每上升1%点加5分。 3、备注：A、缺勤时数含迟到、事假、病假的时数；B、法定假期和公司统一放假 的除外。 1、计算方法：部门当月员工离职率=[月度部门主动离职人数/（月度部门月初人数 +月度员工新进人数）]x100% ; 2、定义： 当达到目标值为满分，流失1人为0人，部门只有1人。 3、备注：员工和职员3天内离职及被公司开除或辞退人员不计入离职率。 C、70分-79分，一般 D、60-69分，差 E、59分以下，不及格 得分 备注 人力资源部签字： 总经理签字 ： 年 月 日 年 月 日

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XX集团部门KRA与KPI设计

XX集团部门KRA与KPI设计

XX 集团 部门 KRA 与 KPI 设计 xx 公司的 KRA 及 KPI 愿景 公司使命 经营目标 新产品毛利率 新产品成功率 新产品销售额 产 品 创 新 市 场 营 销 目标成本及用工水平 精 益 生 产 供 应 链 管 理 人 员 与 文 化 利 润 与 成 长 客户满意度 产能水平 人均毛利率 人员结构优化 绩效考核覆盖率 2 产销率 按期及现金回款比率 销售毛利率 采购与物流成本降低率 平均付款周期 优秀供应商比例 经营性净现金流 净利润 运营质量 人力资源部（原稿） 行政后勤服务 满意度 招聘管理 招聘成功率 薪酬管理 万元薪酬产出率 离职人员访谈率 总部招聘需求满足率 行政管理 员工手册和制度建设进度 总部员工流失率 员工满意度 人均办公费用 达成率 薪资体系完善进度 培训体系建设进 度 集团人均培训时数 培训满意率 制度和文 化 培训管理 3 优化组合 用工标准制定 优化组合目标达成率 绩效体系建设进度 绩效考核完成率 考核申诉及时解决率 绩效管理 使命： 建立完善的人力资源体 系和推进制度建设，打 造优秀管理团队，为公 司可持续发展提供人才 和体系保障，为企业和 员工提供满意的行政后 勤服务。 人力资源部（修改稿） 招聘管理 总部行政后勤 服务满意度 总部离职人员访谈率 总部薪资投诉未 及时处理次数 总部招聘成功率 行政后勤服 务投诉次数 总部招聘需求满足率 行政管理 总部人均办公 费用达成率 薪酬管理 总部员工满意度 企业文化建设推 广计划完成率 总部员工满意度整 改措施及时完成率 优化组合 人员结构优化 目标达成率 人均产值 万元薪酬产出率 优化组合目标 达成率 培训课程开发数量 绩效计划制定及 时完成率 总部人均培训时数 培养目标完成率（越南、 技术客服人员等） 年轻骨干人才数量 企业文化 培训管理 内审： 4 绩效考核覆盖率 绩效面谈覆盖率 绩效管理 使命： 建立人力资源 管理平台，为公司发展 提供人才保障，并为企 业和员工提供满意的行 政后勤服务。 人力资源部各岗位考核指标 优化组合目标达成率 绩效计划制定及时完成率 人力资源部总经理 绩效考核覆盖率 人均产值 培训课程开发数量 绩效经理 培训经理 绩效计划制定及时完成率 培训课程开发数量 总部招聘需求满足率 行政后勤服务投诉次数 绩效考核覆盖率 总部人均培训时数 总部招聘成功率 总部行政后勤服务满意度 绩效面谈覆盖率 培养目标完成率 总部离职人员访谈率 总部人均办公费用达成率 招聘经理 年轻骨干人才数量 5 行政经理 财务管理部（原稿） 7. 部门管理 审计发现差错次数 内部合作满意度 关键员工流失率 享受税收优惠金额 纳税申报按时完成率 8. 税务管理 合并报表按时完成率 分析建议采用率 预算编制按时完成率 预算控制达成率 预算分析按时完成率 合并报表差错次数 信用发货差错次数 应收款对帐差错次数 发货系统按时完成率 询证函按时完成率 部门费用控制达成率 9. 团队协作 审计发现差错次数 分析报告差错次数 会计核算按时完成率 税务优化达成率 部门信息传递 按时完成率 分析报告按时完成率 会计报表差错次数 人均培训时数 1. 财务报告 不良资产披露按时完成率 会计报表按时完成率 能力等级晋级率 周边部门满意度 3. 财务分析 5. 会计核算 融资按时完成率 资金预测按时完成率 资金预测差错次数 资产日报按时完成率 资产日报差错次数 6. 预算管理 6 4. 信用管理 2. 资金管理 使命 ：建立符合适用 会计准则的核算体系， 及时准确完整出具财 务报告；科学评价企 业运营数据，为管理 决策提供有效支持； 完善内部控制体系， 保障资金安全，降低 经营风险；通过持续 的价值发现，确保股 东价值最大化。 财务管理部（修改稿） 部门管理 审计发现差错项次数 不良资产披露不及时次数 会计报表不及时次数 部门信息传递 不及时次 数 团队协作 周边部门满意度 关键员工保有率 人均培训时数 税务优化达成率 纳税申报按时完成率 财务报告 财务分析 会计核算 分析报告不及时份数 会计报表差错项次数 审计发现差错次数 分析报告差错项次数 会计核算不及时次数 分析建议采用项次数 预算控制达成率 信用发货差错次数 预算分析不及时次数 部门费用控制 达成率 应收款对帐差错次数 合并报表按时完成率 合并报表差错次数 经营性现金流 货币资金周转天数 资金预测报告不及时次数 发货系统更新不及时次数 资金预测差错项次数 询证函按时完成率 资产日报按时完成 资产日报差错次数 税务管理 信用管理 预算管理 银行贸易融资额度 7 率 资金管理 使命：建立符合适用会计准 则的核算体系，及时准确完 整出具财务报告；科学评价 企业运营数据，为管理决策 提供有效支持；完善内部控 制体系，保障资金安全，降 低经营风险；通过持续的价 值发现，确保股东价值最大 化。 财务管理部各岗位考核指标 经营性现金流 集团审计发现差错次数（年度指标） 预算控制达成率 集团绩效考核指标数据及时完成率 财务管理部总经理 信用发货差错次数 部门费用控制达成率 部门费用控制达成率 关键员工保有率 不良资产披露不及时次数 TT （中国）审计发现差错次数 （年度指标） 财务管理部副总经理 会计报表不及时次数 财务分析与预算经理 资金管理经理 预算控制达成率 货币资金周转天数 预算分析不及时次数 资金预测差错项次数 合并报表差错次数 资产日报按时完成率 分析报告差错项次数 资产日报差错次数 8 成本分析经理 分析建议采用项次数 分析报告差错项次数 分析报告不及时份数 纱线生产部（原稿） 9 纱线生产部（修改稿） 技改管理 技改项目验收一次合格率 客户需求分析反馈 品质管理 不及时准确次数 内控标准二档及以上符合率 技改安全事故次数 重大技改项目及时完成率 技改项目费用预算达成率 相关部门及子公司反馈、传 递、处理不到位次数 生产分析建议措 施采纳项次 生产分析及运行质态报 告提交不及时准确次数 6S 管理推进计 划完成率 运转操作优一率 质量问题整改及时关闭率 设备完好率 质量赔款 准时交货率 客户质量反馈次数（万锭） 客户满意度 计划产量完成率 高附加值产品销售额 品种改支计划完成率 打样一次成功率 课题成功项次 培训计划完成率 部门管理 生产管理 目标成本 实际吨纱原料消 耗指标符合率 万锭不良库存金额 设备单耗 万锭用工符合率 品种与创新 10 成本控制 使命： 提升工厂的工艺质量与 生产管理能力，建立市 场导向的生产体系，提 供有竞争力的纱线产品 与优质的服务，提升客 户满意度。 纱线生产部各岗位考核指标 计划产量完成率 目标成本 质量赔款 高附加值产品销售额 万锭用工符合率 6S 管理推进计划完成率 计划产量完成率 目标成本 纱线生产部总经理 质量赔款 高附加值产品销售额 6S 管理推进计划完成率 质量问题整改及时关闭率 内控标准二档以上符合率 客诉问题处理不及时次数 客户需求分析不及时准确 次数 运转操作优一率 客户质量反馈次数 打样一次成功率 课题成功率 万锭用工符合率 客服经理 内控标准二档以上符合率 生产部副总 生产分析经理 实际吨纱原料消耗金额 技术总监 设备单耗 工艺品控经理 生产分析报告及运转质 态报告不及时准确次数 内控标准二档以上符合 率 生产分析建议措施采纳 项次 质量问题整改及时关闭 率 相关部门及子公司反馈、 客户反馈次数 传递、处理不到位次数 品种改支计划达成率 设备单耗 准时交货率 11 设备管理经理 设备完好率 设备单耗 工程项目经理 重大技改项目及时完成 率 计划产量完成率 技改项目费用预算达成 率 内控标准二档以上符合 率 技改安全事故次数 技改项目验收一次合格 率 坯布营销部（原稿） 订单管理 销售提升 交期准期率 新产品贡献 年轻员工培养 部门管理 部门信息传递及 时性准确性 制单正确率 不良库存数量 订单了机未提数 新客户增加数 销售单价 产销率完成率 前十位客户分析、保有 应收款回笼率 客户投诉响应 超期帐款率 协助解决质量赔偿 不良货款率 应收款周转天数 未及时响应次数 货款回收 客户服务 12 部门使命 : 完成公司各项销售指标 坯布营销部（修改稿） 销售提升 制单正确率 交期准确率 新产品建议采纳项次 经营性不良库存数量 新产品销售额 年轻员工培 养合格人数 订单了机未提数 新客户增加数 销售毛利率 关键客户保有率（按销售量统计） 部门管理 信息传递及时性 准确性（周边部 门满意度） 订单管理 产销率 超期帐款金额 未及时响应次数 应收款总额 协助解决质量赔偿 不及时次数 现金回款比率 应收款周转天数 货款回收 客户服务 13 部门使命 : 完成公司下达的各项销售 任务，并为产品创新提供 市场需求信息。 坯布营销部各岗位考核指标 产销率 超期账款金额 应收款总额 坯布营销部总经理 销售毛利率 关键客户保有率 新产品销售额 副总经理 销售经理 计划调度经理 超期账款金额 新产品销售额 交期准确率 应收账款总额 协助解决质量赔偿不及 时次数 制单正确率 现金回款比率 应收款周转天数 新客户增加数 新产品建议采纳项次 14 在原有考核 基础上建议 增加上述指 标 （最后 2 项 针对营销二 部） 坯布生产部（原稿） 成本控制 年度重点工作 生产任务 工资成本 优化劳动组合 浆料成本 6S 管理得分 年度利润目标 相关部门投诉次数 部门内外部信息传递 及时有效 子公司执行力 加工成本 重点品种管理受 控到位率 折标台日产量 原料消耗降低率 采购进度 采购价格 准时交货率 质量赔款 原料不良库存 采购质量 产成品不良库存 合格供应商管理 客户投诉 供应流程执行 团队协作 采购管理 品质管理 15 使命： 建立完善生产管理 和质量保证体系，保证其 运行质态，最大限度的降 低生产成本。 坯布生产部（修改稿） 成本控制 生产分析 用工水平 重大技改项目及时完成率 6S 管理推进计划完成率 原料与产成品不良库存金额 生产分析报告提 交不及时次数 生产分析建议措 施采纳项次 子公司反馈问题 处理不及时次数 培训计划完成率 生产管理 重点品种管理受控到位率 浆料成本 原料消耗降低率 折标台日产量 准时交货率 制造成本 采购准时到料率 采购价格降低率 平均付款周期 来料不良造成的损失金额（扣 除向供应商索赔金额） 质量赔款 客户投诉次数 （百万米） 质量问题处理不及时次数 客户满意度 优秀供应商比例 部门管理 采购管理 16 品质管理 使命： 提升工厂管理能 力，建立市场导向的生产 体系，提供有竞争力的坯 布产品与优质的服务，提 升客户满意度。 坯布生产部各岗位考核指标 制造成本（不含原料成本） 采购价格降低率 坯布总经理 折标台日产量 用工水平 准时交货率 质量赔款 质量赔款 平均付款周期 制造成本（不含原料成本） 副总经理 用工水平 客服经理 采购经理 生产分析助理 质量问题不及时次数 采购准时到料率 重点品种管理受控到位率 质量赔款 采购价格降低率 原料与产成品不良库存金额 客户投诉次数 平均付款周期 6S 管理推进计划完成率 来料不良造成的损失金额 （扣除向供应商索赔金 额） 生产分析建议措施被采纳项 次数 17 国际贸易部（原稿） 产品管理 产品文档保存更 新 样品室出样供样水平 结汇风险控制 , 买断 退税风险控制 销售管理 客户评价 采购环节增值部分 业务助手的成长 供应商的管理及关 部门新产品开发个数 及销售额 L/C 大单据的制作及时准确 采购管理 系 采购流程单据的及时准确性 新客户增加数目 销售质态管理 销售净利润和毛利率 跟单生产质量管理 销售质态的反馈和控制 财务单据流水的快速准 确性 生产因素造成的索赔 供应商评估及关系 客户对帐单及时和准确性 对部门新成员的生产培训 和子公司对帐的及时准确性 信息流的提供 商务管理 生产管理 18 财务管理 部门使命 : 稳定销售额和销售净利 , 保证销售质态的优质 , 并 尽可能地扩大销售 . 国际贸易部（修改稿） 生产管理 商务管理 销售管理 信息流的提供不及时准确次数 物流成本降低金额 生产环节培训合格率 退税单据流通不及时准确次数 银行单据传递不及时准确次数 报表及时准确率 财务分析报告不及时准确项次 客户及子公司对帐单不 及时准确处理的单数 部门间财务单据传 递不及时准确次数 信用发货差错次数 会计核算出错项次 财务管理 不良货款金额 生产因素造成的索赔 大单据制作不及时准确次数 销售质态整改措施及时完成率 财务报表不及时准确项次 业务助手技能培养 目标客户增加数量 计划完成率 单据及时准确性 新客户销售额 不良库存比例 销售额 准时交货率 新产品销售额 新产品开发个数 出样不准确及时次数 样品展示效果评分 销售净利润 优秀供应商比例 供应市场分析报告及时性 采购单据的不及时准确次数 采购降低金额 产品文档完整性 产品管理 19 采购管 理 使命 : 稳定销售额和销售净利， 保证良好的销售质态，并 尽可能地扩大销售。 国际贸易部各岗位考核指标 销售净利润 国际贸易部总经理 不良货款金额 不良库存比例 销售额 销售经理 生产经理 采购经理 销售净利润 准时交货率 优秀供应商比率 销售额 生产因素造成的索赔 不良货款金额 报表及时准确率 供应市场分析报告及时 性 不良库存比率 生产环节培训合格率 单据及时准确性 采购单据的不及时准确 次数 财务经理 销售质态整改措施及时 完成率 财务报表不及时准确项 次 财务分析报告不及时准 确项次 单证经理 大单据制作不及时准确次数 银行单据传递不及时准确次 数 退税单据流通不及时准确次 数 物流成本降低金额 信息流的提供不及时准确次 数 20 进出口一部（原稿） 进口单证储运管理 信息传递及时性准确性率 退单催收及时 率 出口单证储运管理 及时退单、核销率 海运费及报关费用控制率 新产品拓展率 拒付率 单证准确率 清关及时率 单证准确 率 及时订舱装船率 客户投诉次数 员工保有率 培训计划完成率 进出口订单管理 率 大客户保有 订单品种不良库存率 订单完成 率 销售额完成率 应收款及时回收率 扣费比率 新客户 客户满意度调查比率 部门管理 开发率 客户满意度 21 出口收汇 使命：开拓国际市场， 确保集团加工贸易业务 的完成，提高单证准确 率，保障与各分子公司 业务的顺利进行； 进出口一部（修改稿） 销售管理 单证管理 退单催收与核 销及时率 拒付率 扣费比率 额 培训计划完成率 部门管理 员工保有率 新品种开发数量（包括新 品种建议被采纳数量） 率 单证准确 准时交货率 清关及时率 优秀代理方数量 新客户开拓数量 订单品种不良库存金 应收款及时回收率 销售额完成率 客户投诉次数 目标客户保有率 客户满意度 物流操作规范比例 信息传递不及时准确次数 客户管理 物流管理 22 使命： 开拓国际市场，完成集 团加工贸易业务，确保 单证准确，保障与各分 子公司业务的顺利进行。 采购物流部（原稿） 供应商管理 采购规划 满足需求的及 时性和有效性 不良供应商的及时 淘汰率 应付帐款规模 优质供应商比率 ( 应付帐款周转 天数 ) 供应商评估的完成 率和科学性 物流支持的客 户满意度 岗位职责和工作汇 报流程的明确性 人员招聘、培训和 保有 部门建设 物流支持 23 原料采购利润 采购模式和采 购策略建议的 提出 物流成本控制 部门使命 以公司需求和 市场变化为出发 点 , 调整采购策略、 优化采购流程和完 善供应商管理 , 及 时有效的满足公司 生产原料和物流支 持需求 , 在采购和 物流活动中为公司 创造最大正向价值 采购物流部（修改稿） 供应商管理 不良供应商的及时淘汰率 培训计划完成率 采购规划 配棉成本节约金额 供应商评估数据提供 及时准确率 采购模式和采购策 略建议被采纳次数 供应商评估及时完成率 原材料市场分析报告 优秀供应商比例 原料采购利润 部门管理 单位运费（元 / 吨公里） 员工保有率 客户投诉次数 到货准时率 采购原因导致 生产缺料次数 应付帐款周转天数 应付帐款规模 采购预算准确率 物流管理 采购执行 24 使命 : 采取合适的采购模 式和策略，提升供 应商管理水平，确 保以合适的成本及 时向公司提供生产 所需物资和满意的 物流服务。 纱线营销部（原稿） 订单管理 销售管理 订单准确率 员工保有率 产销率 交期准确率 销售毛利率 销售费用率 部门管理 培训计划完成率 客户投诉次数 大客户保有率 应收款及时回收率 不良货款率 现金回款比率 新客户开发率 客户服务 25 货款回收 使命：完成公司各项 销售指标 市场开发部（原稿） 产品管理 技术管理 制定产品发展战略 发掘新产品机会 市场管理 新原料分析 市场调研 新技术分析 对现有产品进行 改善 专利及核心技术认 证 KRAn 维护品牌价值 创建品牌资产 品牌管理 部门使命 数据收集与分析 竞争者分析 挖掘客户自身 价值 建立品牌形象 客户管理 26 建立关键客户 档案 提升客户满意 及忠诚度 通过市场变化的分 析，把握新型纺织 技术趋势 , 利用其 自身特点对集团产 品、技术、品种及 客户进行管理，为 集团经营目标的完 成提供支持。

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以KPI激励销售队伍

以KPI激励销售队伍

以 KPI 激励销售队伍    在远洋船上呆了几天之后，林文龙感觉收获颇丰。      林是铁行渣华深圳分公司和一个销售经理，他刚好完成了为期 三天的海上培训，这是铁行渣华船务公司为员工提供的众多培训项目之 一，主要是让员工更深入了解船运的全过程。      作为全球最大的船公司之一，铁行渣华在中国的业务近年来保 持了高速的增长态势。深圳分公司市场及销售总经理黄勇认为，铁行渣华 取得的突出成绩，和公司花大力培训并打造一流销售队伍、科学的业绩考 核方法密不可分。  员工培训      在船运界，一般有批发和零售两种操作模式。批发是指船公司和 货运代理合作，由后者直接销售，这样操作比较简单，但客户反馈、售后 服务质量会打折扣。零售是船公司直接面对终端客户，销售，服务、全部由 船公司完成。      目前铁行渣华以零售模式为主，占了销售的 95%。黄勇认为，零 售使一个业务员面对更多用户，难度更大。同时，铁行渣华采用了业务 员“一站到底”的服务模式，对同一客户，无论他的货出到哪里，都由 一个业务员来服务。客户只需一个接触点，但铁行渣华的营销队伍却面临 严峻挑战。         “现在很多公司采用了按航线分工的做法，而我们的业务员必 须对没条航线都了如指掌。这就是难度之所在。”为此公司对尤其是新员 工进行严格的培训，经理主管可以随时抽查，审核员工对航线的熟悉程 度。      在熟悉航线的基础上，销售队伍必须在销售水平上提升。为了 提高效率，业务员必须学会找到自己的目标客户。珠三角有成千上万的工 厂，并非每个都是自己适合的潜在客户。公司举办“谁是我们的客户” 的系列培训中，根据“二八原则“，指导业务员找出这 20%的企业，以 及它们的决策人。力求事半功倍，避免盲目出击。      “聆听顾客需求”的培训会，培养业务员在和客户交流过程 中，获取信息的能力。业务员需创造各种环境，鼓励客人多讲，自己不轻 易打断或者发表意见，力求从这种交谈中找到对方的真正需求。      铁行渣华的海上培训享誉业内。船公司的工作大致可分为海上 和陆地两大块，彼此的了解不多，海上培训就是让陆地员工到船上呆一 段时间。铁行渣华每年一到两次，委派主管级以上的管理层和优秀的业 务员，亲自到班轮上呆上一段时间，和船长和船员呆在一起，了解他们 具体的作业方式，海上工作对陆上工作的影响，以加深对海运的理解。  业绩考核      考核和奖励制度一贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对 销售队伍的绩效考核是一大难点。和其他行业不同的是，船运是一个跨部 门、跨国度的大团队工作，船务零售最注重的是过程管理和客户关系管理。 如果以业务员的销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。另 外，还需要通过考核来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制定了一 套自己的 KPI，力求量化各项指标，对业务队伍进行更科学的考核，最大 限度地激励 激励员工。      铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的 KPI 包括以下几个方 面：      业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后两个月的出货量进 行预测，方便公司进行统计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调 整。公司根据业务员预测的准确性来考评。      客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于 16 次，这是保证 现有业务开展和新客户开发的基础。      运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于 20 个。      新客户资料。销售员需要开发新客户并获取客户基本资料。每月 不少于 8 个。      电子商务 电子商务网。引导客户通过互联网定舱，进行提单的 补料和打印。业务员必须保证有 10%以上的客户使用电子商务方式。      物流 物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新 的物流机会，提出合适的建议。      客户升级。在客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原 则”中的八成普通客户尽量培养成二成的高端客户。按年平均计算，每 个月不少于一个。  成效显著      由于销售队伍的培养和 KPI 的实施到位，铁行渣华在华南的业务 取得了多项成功。比如，冷冻货品的项目就是一个成功的案例。两年前，公 司还没有冷冻货品，由于 KPI 要求销售队伍必须及时发现机会并进行推 荐，导致该项目的顺利实施。到目前，在华南到东南亚航线的冷冻货品 的运输上，在所有的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群 体数量超过 50 个。      中东航线是铁行渣华华南地区的另一个成功项目。两年前，客 户在 100 个左右，平均每个客户贡献 100T 的货运量。公司开展了提升客 户质量的项目，或者培养现有客户，或者开发新的客户。目前客户数量 不变，但客户贡献提升了一倍以上。另外，对美的提供物流方面的服务也 取得了大的成功。      有了 KPI 的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工， 或者解聘，或者分流，保证了销售队伍的健康发展，在华南的市场份额 已经提升到 9%左右。  在远洋船上呆了几天之后，林文龙感觉收获颇丰。      林是铁行渣华深圳分公司和一个销售经理，他刚好完成了为期三天的海上 培训，这是铁行渣华船务公司为员工提供的众多培训项目之一，主要是让员 工更深入了解船运的全过程。      作为全球最大的船公司之一，铁行渣华在中国的业务近年来保持了高速的 增长态势。深圳分公司市场及销售总经理黄勇认为，铁行渣华取得的突出成 绩，和公司花大力培训并打造一流销售队伍、科学的业绩考核方法密不可分。  员工培训      在船运界，一般有批发和零售两种操作模式。批发是指船公司和货运代理 合作，由后者直接销售，这样操作比较简单，但客户反馈、售后服务质量会打 折扣。零售是船公司直接面对终端客户，销售，服务、全部由船公司完成。      目前铁行渣华以零售模式为主，占了销售的 95%。黄勇认为，零售使一 个业务员面对更多用户，难度更大。同时，铁行渣华采用了业务员“一站到 底”的服务模式，对同一客户，无论他的货出到哪里，都由一个业务员来 服务。客户只需一个接触点，但铁行渣华的营销队伍却面临严峻挑战。         “现在很多公司采用了按航线分工的做法，而我们的业务员必须对没条 航线都了如指掌。这就是难度之所在。”为此公司对尤其是新员工进行严格 的培训，经理主管可以随时抽查，审核员工对航线的熟悉程度。      在熟悉航线的基础上，销售队伍必须在销售水平上提升。为了提高效 率，业务员必须学会找到自己的目标客户。珠三角有成千上万的工厂，并非 每个都是自己适合的潜在客户。公司举办“谁是我们的客户”的系列培训 中，根据“二八原则“，指导业务员找出这 20%的企业，以及它们的决策 人。力求事半功倍，避免盲目出击。      “聆听顾客需求”的培训会，培养业务员在和客户交流过程中，获取信息 的能力。业务员需创造各种环境，鼓励客人多讲，自己不轻易打断或者发表 意见，力求从这种交谈中找到对方的真正需求。      铁行渣华的海上培训享誉业内。船公司的工作大致可分为海上和陆地两 大块，彼此的了解不多，海上培训就是让陆地员工到船上呆一段时间。铁行 渣华每年一到两次，委派主管级以上的管理层和优秀的业务员，亲自到班 轮上呆上一段时间，和船长和船员呆在一起，了解他们具体的作业方式， 海上工作对陆上工作的影响，以加深对海运的理解。  业绩考核      考核和奖励制度一贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对销售队伍 的绩效考核是一大难点。和其他行业不同的是，船运是一个跨部门、跨国度的 大团队工作，船务零售最注重的是过程管理和客户关系管理。如果以业务员的 销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。另外，还需要通过考核 来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制定了一套自己的 KPI，力求量化 各项指标，对业务队伍进行更科学的考核，最大限度地激励激励员工。      铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的 KPI 包括以下几个方面：      业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后两个月的出货量进行预测， 方便公司进行统计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调整。公司根据 业务员预测的准确性来考评。      客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于 16 次，这是保证现有业务 开展和新客户开发的基础。      运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于 20 个。      新客户资料。销售员需要开发新客户并获取客户基本资料。每月不少于 8 个。      电子商务 电子商务网。引导客户通过互联网定舱，进行提单的补料和打 印。业务员必须保证有 10%以上的客户使用电子商务方式。      物流 物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新的物流机 会，提出合适的建议。      客户升级。在客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原则”中的八 成普通客户尽量培养成二成的高端客户。按年平均计算，每个月不少于一 个。  成效显著      由于销售队伍的培养和 KPI 的实施到位，铁行渣华在华南的业务取得了多 项成功。比如，冷冻货品的项目就是一个成功的案例。两年前，公司还没有冷 冻货品，由于 KPI 要求销售队伍必须及时发现机会并进行推荐，导致该项 目的顺利实施。到目前，在华南到东南亚航线的冷冻货品的运输上，在所有 的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群体数量超过 50 个。      中东航线是铁行渣华华南地区的另一个成功项目。两年前，客户在 100 个左右，平均每个客户贡献 100T 的货运量。公司开展了提升客户质量的项 目，或者培养现有客户，或者开发新的客户。目前客户数量不变，但客户贡 献提升了一倍以上。另外，对美的提供物流方面的服务也取得了大的成功。      有了 KPI 的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工，或者解 聘，或者分流，保证了销售队伍的健康发展，在华南的市场份额已经提升 到 9%左右。  

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部门人力资源经理KPI绩效考核

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人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差

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行政部关键绩效（KPI）指标

行政部关键绩效（KPI）指标

行政部KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 办公用品、伙食、车辆费用管理和成本管控 实际金额不超过计划 有严格可行的管理制度和流程，费用在计划内，超 过计划每100元扣一分 财务部 月度 2 人事费用管理 实际金额不超过计划 人员核编，工资福利核算费用在预算之内，超过每 100元扣一分 财务部/人事统计 月度 3 固定资产管理 95%以上 固定资产盘点低一个百分点扣一分 固定盘点表 年度 4 管理计划达成率 按时完成计划 周/月工作计划完成统计。未完成一项扣1-3分 计划完成统计表 月度 5 行政管理工作报表准确性及时性 每月10日前 月10日前，准确率达到99%以上。延后一日扣一分 上级登记评估 月度 6 培训管理 培训计划完成率95%以上 计划培训/组织培训。少一个百分点扣一分 培训计划与记录 季度 7 关键员工流失管理 月平均少于5% 组长以上人员以及优秀员工的流失/关键员工总数 。少一个百分点扣一分 人事统计 季度 8 人员考勤管理 95%以上 缺岗、迟到、早退人次。每项超过3次扣一分 人事统计 月度 9 部门满意度 满意80%以上 满度部门/部门总数。少一个百分点扣一分 问卷调查 季度 10 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到公司体系要求 文件系统性维护，环境的5S以及GMPC要求达成。不 达标一处扣1分 平时检查记录/上 级评价 月度 11 食堂、卫生间、会议室等公共区域卫生环境 达到公司办公管理制度要求 不达标一处扣0.5分 平时检查记录/上 级评价 月度 12 公共设施维修 一般性维修3小时内完成，特殊情况另 对公司水、电等设备的维护和维修。拖延一个工作 行请示并得到需求方同意…… 日扣一分 维修单统计 月度 13 公司证件年审以及管理 有效果性 证件的保管使用记录，审核情况 证件专题报告 年度 14 现场安全管理 重大事故为0 火灾（达到10000元及以上），失窃、操作失误、 车辆事故、工伤等…… 事故记录 年度 分值 一票否决 得分 行政经理KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 行政管理制度、业务流程制订和完善 制度记录完备 制度的适宜性、有效性。失效或者 不完善方面每处扣1-3分 制度检查记录报告与上 季度/年度 级评估 2 工作计划达成率 完成计划90%以上 达成率=实际完成事项/计划事项。 未完成计划目标每10%扣1-2分；完 成质量不达标每项目酌情扣1-3分 上级：计划完成评估 月度 3 培训管理 计划完成率90%以上 计划完成率=实际培训次数/计划培 训次数，不达目标每5%扣一分，质 量不理想每次扣1-2分 行政部：培训计划与记 录 月度 4 平均关键员工流失率 月平均少于5% 流失率=离职人数/平均总数。每超 过目标值1%扣1分 行政部：离职记录 5 固定资产管理 帐目准确率=帐目登记与实际物品。 帐目准确率大于95%以上每低于目标值1%扣1分 财务与行政：盘点报表 季度/年度 6 公共设施维修及时率 大于95% 一般鼓掌在4小时内修复，重大故障 在约定时间内修复。低于目标值1% 行政部：维修记录 扣1分 月度 7 5S以及GMPC体系要求管理 基本达到要求 按照5S以及GMPC要求达成。未达到 要求每次扣1分 上级：检查记录与评估 月度 8 食堂、卫生间、会议室等公共区域卫生环境 管理和检查 达到公司办公管理制度 不达标一处扣0.5分 要求 上级评价 月度 9 部门考勤管理 95%以上 人事统计 月度 10 团队建设 团队凝聚力强，内部满 满意度=满意人数/部门总人数 意度85%以上 行政专题报告与问卷， 领导评估 年度 11 安全事故管理 一票否决 行政部：专题报告 年度 缺岗、迟到、早退、其他违章人次 。违章超过5次扣一分 火灾、重大失窃事故 分值 得分 月度/年度 此项只做 年终评估 一票否决 行政专员KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 公司每日水电用量监督 水电用量在计划之内 保证水电用量在计划内，及时制止和监 督水电非生产性损耗。漏查或者监督不 到，每次扣1-2分 行政部：水电统计表 月度 2 行政业务办理及时性 表单正确，完整100% 及时性=按要求完成，迟延一天扣1分。 完整率=现有表单/应有表单 行政部：检查记录 月度 3 会议安排 准备充分、有序 上级评估 月度 4 行政资产管理（消耗品与非 消耗品） 有购买/发放明细，管理制度完善，收发 完整，帐物盘点98%以 及时（每处扣1分），帐物盘点98%以上 行政部：物品明细与检 月度/季度 上 查 ，少与1%扣1分 5 宿舍管理 符合5S要求 有管理制度并执行良好，出入记录明确 ，环境卫生良好，无重大事故发生。每 处每次扣1分 上级检查评估 月度 6 行政仓库管理 达到5S标准 物品完整，摆放清洁良好，卡/帐/物相 符。每处每次扣1分 行政部：检查记录 月度 7 章证照管理 规范使用登记手续、严 格管理、按流程执行 行政部：检查记录 月度 8 环境卫生管理 环境卫生保持良好，文化宣传及时。每 符合整体文化环境要求 处每次扣1分 上级检查评估 月度 9 本部门考勤管理 严格执行公司考勤制度 上级检查评估 月度 分值 得分 10 公共设施 完整及时 维护公司公共设施，督促及时修理。投 诉1次扣1分 投诉与上级检查记录 月度 电工KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 按照公司制度执行，有维修记录，保证4小 时内完成。出现延误或者遗漏每次扣1-5分 数据来源 考核频率 维修记录单以及上级评估 月度 1 公共设施和基本设备维修 保证正常生活、生 产 2 水电路维护和维修 保证正常生活、生 产 有水电路相关处理制度，并严格执行，保证 事故记录与上级检查 正常生活生产 月度 3 相关修理工具的管理 5S标准 有记录，帐物符合。做到有效管理和使用 行政部：检查记录 月度 4 遵守公司制度 严格执行公司基本制度 上级评估 月度 5 工作协作性和服从性 协助部门工作，态度好，工作积极主动，乐 上级评估 于与他人分享 月度 6 花木、草坪等美化 上级评估 月度 分值 得分 保洁员KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 1 公共区域卫生清洁状况 干净，达到公司整体环 行政卫生区域清洁，（宿舍、卫生间、办公楼、 行政部：卫生检查以及 境卫生要求 会议室以及路道）。检查记录一次一处扣1-2分 领导平时通报 2 卫生打扫及时性 在规定时间内完成 3 考核频率 月度 按照公司清洁时间规定，按时完成卫生清洁工作 行政部：抽查记录 。每迟延一次扣1-2分 月度 遵守公司规章制度 遵守公司基本制度 上级领导整体评价 月度 4 工作服从性和协作性 工作态度良好 上级领导整体评价 月度 5 其他清洁工作 完成临时性清洗清洁工作 上级领导整体评价 月度 分值 得分 厨师KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 行政部：伙食费用明细 月度 1 伙食费用标准控制执行 计划内 严格按照费用标准，每超出50元扣1分 2 饭厅食谱编制执行 搭配合理，减少重复 按照菜谱执行，根据季节变化适当制订 行政部：菜谱检查 菜谱写 3 食堂资产管理准确率 无丢失，准确率为100% 资产准确率=实际资产/帐上资产 行政部：盘点 4 食堂卫生5S执行 整洁，有序 按照5S标准执行 行政部：检查记录 月度 5 食堂员工对饭菜满意度 满意度达到80%以上 满意度=满意员工/就餐员工总数 行政部：问卷调查 季度/年度 6 开饭准时率 除（水、电等特殊因素 按照公司作息时间 外）无不准时情况 行政部：记录 月度 7 员工投诉率 不超过X% 行政部：投诉记录 月度 投诉率=有效投诉次数/就餐人数 月度 季度/年度 分值 得分 保安KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 外来人员进出登记和指引 进出手续登记正确 100%，态度热情 2 公司人员（客户）进出物品 检查 严放盗窃等不安全事故 严格执行公司安全管理制度，发生事故每次 上级检查记录 发生 扣2分 3 看护公司财物 保证公司财产安全 按照保安管理制度，坚持巡查和排查。每天 上级检查记录与事故记 少于1次扣2分，发生财物失窃，扣5-10分 录 月度 4 公司秩序维持 保证公司正常工作 维护公司内部以及周遍秩序安全，制止违反 上级检查与事故记录报 纪律行为。每次扣1-5分 告 月度 5 公司纪律维护 保证公司纪律的执行 维护公司衣着、行为、卫生等制度规定 检查，上级评价 月度 6 协助突发事件处理 听存部门安排，处理临时事件 上级评价 月度 7 保安室环境卫生 每处扣1分 检查记录 月度 符合5S标准 严格执行公司门卫制度，遗漏一次扣1分 行政部：登记检查 月度 月度 分值 得分 司机KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 数据来源 考核频率 1 出车及时有效性 满足采购、接送、出货 按照出车要求及时出车，并保证完成出车任务 时间要求达到100% 2 车辆油料费用控制 在计划内 3 车辆正常运转率 4 公司制度的遵守 严格遵守公司的基本规范与制度。根据平时表现 和实际情况进行评估 上级评估 月度 5 工作满意度 服务意识强，无投诉。被投诉一次扣一分 各部门反馈 月度 6 工作服从与协调 服从公司整体安排，协调部门工作，提高工作效 率。 上级评估 月度 7 交通事故 出现重大交通事故（损失在10000元以上的），根 事故记录 据实际情况做处理。 上级评估与出车投诉 月度 行政部：行程与车辆燃 油费用明细 月度 爱惜车辆，即使保养和定期维护。正常运转率=实 保证满工作日正常运转 际出车时间/应该出车时间。针对车辆的正常运转 行政部：车辆维修明细 100% ，一般按照少一个工作日扣2分，特殊情况则按实 记录 际情况评估 月度 油料费用控制率=实际用油费用/计划用油费用。 不合理超出按实际情况，每10元扣1分 分值 一票否决 得分 前台KPI（关键绩效）指标 序号 指标 目标 考核标准 实际金额不超出计划， 办公品费用=实际费用/计划费用。超过计 票据齐全 划每100元扣一分，票据不全一单扣一分 数据来源 考核频率 分值 财务部与行政部：办公 费用明细 月度 20 1 办公用品采购管理 2 车辆、伙食、生产用油费用核 实际金额不超出计划 算控制 费用在计划之内，每超出100元扣一分 财务部与行政部：费用 明细 月度 20 3 车辆调度安排 及时安排出车，如果由于客观原因不能出 车，做出解释达到对方满意或者提供其他 办法解决。超出目标每次投诉扣1分 行政部：车辆投诉记录 月度 18 4 行政人事报表准确性与及时性 每月10日前 每月10日前，准确率达到99%以上。迟延一 上级登记评估 日扣一分 月度 12 5 档案管理 档案完整齐全 有档案管理制度，并依照制度保证档案齐 备完整。 季度 12 6 公司证件年审办理以及管理 审核无异常，有管理制 审核能完整通过，有相应的管理制度和记 度 录 行政部：专题报告与上 季度/年度 级检查评估 8 7 其他行政外联事物处理 及时处理，保证正常运 及时处理公司与社以及其他社会机构的临 营 时事物。出现失误一次扣1-3分 上级评估 月度 5 8 电话、传真等接待事务处理 每月投诉少与3次 行政部：投诉记录 月度 5 每月投诉在3次以下 超过目标一次扣1分 上级档案检查评估 得分

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神威药业KPI指标

神威药业KPI指标

关键绩效指标体系 KPI 绩效指标 方面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 税后净利润／所有者权益＊ 100％ 税后净利润／主营业务收入＊ 100％ 评估对象 1.提高企业的净资产回报 率 净资产回报率 1.1提高企业的盈利水平 税后净利润率 1.1.1增加销售收入 销售收入 当期销售收入 财务方 1.1.1.1增加一批协议户 面 平均销售收入 一批协议户平均销售收入 一批协议户销售收入／一批协议 销售部 户数量 财务方 1.1.1.2增加来自终端的 面 销售收入 OTC终端平均销售收入 本期OTC终端销售总量／OTC终 端数量 财务方 1.1.1.2增加来自终端的 面 销售收入 质／量化 评估频率 指标 信息来源 量化 每月 资产负债表和损益 表 公司 量化 每月 损益表 公司、销售部、 量化 市场部 每月 损益表 每月 销售部、市场部 量化 每月 新药终端平均销售收入 本期新药终端销售总量／新药终 销售部、市场部 量化 端数量 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 商务渠道销售收入 本期商务渠道销售收入 销售部、市场部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 纯流通市场销售收入 本期纯流通市场销售收入 销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 代理OTC销售收入 本期代理OTC销售收入 销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.3增加来自商务渠 面 道的销售收入 代理新药销售收入 本期代理新药销售收入 销售部 量化 每月 本期OTC销售收入 销售部、市场部 量化 每月 G-2 权数 公司 量化 财务方 1.1.1.4增加来自OTC渠道 OTC销售收入 面 的销售收入 目标值 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 财务方 1.1.1.5增加来自新药渠 面 道的销售收入 新药销售收入 本期新药销售收入 销售部、市场部 量化 每月 财务方 1.1.1.6增加来自新产品 面 的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 公司、销售部、 市场部、研发中 量化 心 每季 财务方 1.1.1.7增加来自核心产 面 品的销售收入 核心产品销售收入 本期核心产品的销售收入 公司、销售部 量化 每月 财务方 1.1.1.8增加来自新终端 面 渠道的销售收入 当期来自新终端渠道的销售 当期来自新终端渠道的销售收入 销售部、市场部 量化 收入 每月 财务方 1.1.1.9增加来自出口产 面 品的销售收入 出口产品销售收入 量化 每月 本期出口产品的销售收入 外贸部 目标值 权数 信息来源 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 财务方 1.1.2降低各项成本费用 面 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费用预算达 （实际新产品研究开发费／计划 研发中心 成率（节省率） 新产品研究开发费）＊100％ 量化 半年（根 据研发阶 段） 费用明细科目及预 算资料 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 新产品研究开发费占销售收 （实际新产品研究开发费用／主 公司 入的比率 营业务收入）＊100％ 量化 每季 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.1高效使用新产品 面 研究开发费用 临床监察费用控制情况 在临床监察费用计划内完成的项 研发 目数/完成项目总数*100% 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 材料价格差异 各种材料实际采购数量＊实际价 格之和－各种材料实际采购数量 采购部 ＊计划价格之和 量化 每月 材料差异科目 G-3 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.2.2控制和降低采购 面 环节的成本费用 采购费用预算节省率 实际采购费用节省／计划采购费 采购部 用＊100％ 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 单位生产成本 分产品单位制造成本（包括材料 生产部 成本、人工成本和制造费用） 量化 每月 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 生产耗用材料数量差异 各种材料本期实际耗用数量＊计 划价格之合－各种材料本期计划 生产部 耗用数量＊计划价格之合 量化 每月 材料差异科目 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 生产耗用能源数量差异 各种能源本期实际耗用数量＊计 划价格之合－各种能源本期计划 生产部、机动部 量化 耗用数量＊计划价格之合 每月 财务成本核算 财务方 1.1.2.3控制与降低生产 面 环节的成本费用 劳动生产率 当期产品产值／当期人工工时 财务方 1.1.2.4控制与降低储存 面 环节的成本费用 财务方 面 财务方 面 财务方 面 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 1.1.2.5控制与降低销售 环节的成本费用 （仓库租赁费用＋仓库维护费用 ＋其他仓储费用）／库存平均余 仓储费效比 额＊100％ 实际销售环节费用／计划销售环 销售环节费用的预算节省率 节费用＊100％ 返点及经销商奖励占主营业 （返点及经销商奖励费用）／主 务收入比率 营业务收入＊100％ 广告、市场调研费用占主营 （广告费+各类促销费）／主营 业务收入比率 业务收入＊100％ 生产部 量化 每月 生产统计报表／厂 人数统计 储运部 量化 每月 费用明细科目及存 货科目资料 销售公司 量化 每月 销售部 量化 每月 销售部、市场部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及销 售报告 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 销售费用比率 当期销售费用／当期销售金额＊ 销售部 100％ 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 销售员费用比率 （销售员差旅费+销售员交际应 酬费+工资）／销售员完成的销 售金额＊100％ 量化 每月 费用明细科目及销 售报告 G-4 销售部 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 运输费用占主营业务收入比 运输费用／主营业务收入＊ 率 100％ 销售部、储运部 量化 每月 财务方 1.1.2.5控制与降低销售 面 环节的成本费用 退货费用占主营业务收入比 退货费用／主营业务收入＊ 率 100％ 品质部、储运部 量化 、销售部 每月 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 （实际售后服务费节省／计划售 后服务费）＊100％ （实际管理费用节省／计划管理 管理费用预算节省率 费用）＊100％ （实际设备维修费用节省／计划 设备维修费用预算节省率 维修费用）＊100％ （实际财务费用节省／计划财务 财务费用预算节省率 费用）＊100％ 税收成本占主营业务收入比 （税收成本／主营业务收入）＊ 率 100％ （基建项目实际发生费用－基建 基建项目费用预算控制情况 项目费用预算）／基建项目费用 预算＊100％ 公司总体成本费用与预算的 I1－（实际发生的成本费用／预 差异率 算成本费用）＊100％I I1－（人力资源实际成本费用／ 人力资源预算执行差异率 预算人力资源成本费用）＊ 100％I I1－（采购实际成本费用／预算 物资采购预算执行差异率 成本费用）＊100％I 客户服务部 量化 每月 所有部门 量化 每月 机动部 量化 每月 财务部 量化 每月 会计部 量化 每月 会计系统明细资料 基建部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料 财务部 量化 每月 费用明细科目及预 算资料汇总 人力资源部 量化 每季 费用明细科目及预 算资料汇总 每半年 费用明细科目及预 算资料汇总 每月 预算报告、预算调 整报告 1.1.2.6控制与降低客户 服务环节的成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 1.1.2.7控制与降低其他 成本费用 财务方 1.1.2.8加强对基建项目 面 预算的控制 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 财务方 1.1.2.9加强职能部门预 面 算管理的执行力度 客户服务费用预算节省率 采购部、信息技 量化 术部 按时开展并完成预算制定、调整 预算制定、调整按时开展和 的次数／按规定应开展的预算制 会计部 完成率 定和调整次数＊100％ G-5 量化 费用明细科目及销 售报告 费用明细科目、销 售报告及退货原因 记录表 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 费用明细科目及预 算资料 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.1.3提高利润率 面 销售毛利率 （销售总收入－销售成本－销售 公司、销售部 税金及附加）／销售总收入 量化 每月 按产品类别的各项 利润指标 财务方 1.1.3.1提高核心产品利 面 润率 核心产品的利润率 （核心产品销售收入－产品销售 成本－产品销售税金及附加）／ 公司、销售部 产品销售总收入 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.2提高新产品利润 面 率 新产品的利润率 （新产品销售收入－新产品销售 公司、销售部、 成本－新产品销售税金及附加） 市场部、研发中 量化 ／新产品销售总收入 心 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.3提高渠道利润率 面 各渠道的平均利润水平 （渠道销售收入－销售成本－销 售税金及附加）／渠道销售总收 销售部 入 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 各地区的利润水平 （地区销售收入－销售成本－销 售费用－销售税金及附加）／地 区销售总收入 （注：销售费用 销售部 包括：办事处费用，仓储费用， 办事处人员费用） 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.1.3.5提高出口利润率 面 出口利润率 （出口销售收入－销售成本－销 外贸部 售税金及附加）／出口销售收入 量化 每月 销售月报和成本分 摊（ERP系统和统 计分析报表） 财务方 1.2提高资产利用效率 面 总资产周转率 主营业务收入／总资产 公司 量化 每月 损益表及资产负债 表 财务方 1.2.1提高投资收益率 面 投资收益率 投资净收益（亏损）/投资总额 ＊100％ 公司、企业战略 量化 规划部、财务部 每半年 损益表及资产负债 表 财务方 1.1.3.4提高地区利润率 面 G-6 量化 量化 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 应收帐款周转率 面 率 主营业务收入／应收帐款平均余 销售部、会计部 量化 额（建议用近6个月的指标） 每月 损益表及资产负债 表 财务方 1.2.2加速应收帐款的周转 坏帐率 面 率 本期实际坏帐／应收帐款平均余 销售部、会计部 量化 额＊100％ 、财务部 每月 财务会计报告 （ERP系统和统计 分析报表） 财务方 1.2.3加速存货周转率 面 存货周转率 主营业务成本／存货平均余额 销售部、销售计 划、生产部、采 量化 购部、会计部 每月 损益表及资产负债 表 1.2.3加速存货周转率 材料周转率 主营业务成本／材料平均余额 生产部、采购部 量化 每月 1.2.3加速存货周转率 产成品周转率 主营业务成本／产成品平均余额 销售部、销售计 量化 划、生产部 每月 1.3控制合理的财务结构 流动比率 流动资产／流动负债 财务部 量化 每月 资产负债表 1.3控制合理的财务结构 资产负债率 负债／资产 公司、财务部 量化 每季 资产负债表 财务方 面 财务方 面 财务方 面 财务方 面 损益表及会计明细 帐户资料 损益表及会计明细 帐户资料 财务方 1.4加强清欠工作的开展力 清欠工作完成率 面 度 （当期完成的清欠工作／清欠总 安保部 额）＊100％ 量化 每月 财务会计报告 （ERP系统和统计 分析报表） 财务方 1.5降低资金闲置成本 面 资金闲置成本 公司当期闲置资金＊当期利率 财务部 量化 每月 资产负债表明细科 目 客户方 2.1提高市场份额 面 市场份额 公司销售收入／行业销售总额 公司、销售部、 量化 市场部 每年 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 新开发OTC终端数 年累计新增加的OTC终端数量 销售部 每月 G-7 量化 ERP系统销售月报 ／市场资料 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 销售报告（ERP系 统和统计分析报表 ） 客户方 2.1.1提高终端覆盖 面 新开发新药终端数 年累计新增加的新药终端数量 销售部 量化 每月 客户方 2.1.2积极开拓国际市场 面 新开拓的国际市场客户数 本期新开拓的国际市场客户数 外贸部 量化 每月 客户满意度 客户满意度指标 公司、外贸部、 质／量化 每半年 销售部 客户满意度调研 一批协议户客户满意度 一批协议户客户满意度指标 销售部 质／量化 每半年 经销商满意度调研 客户流失率 流失的客户数量／总客户数量 销售部 量化 每季 ERP系统经销商主 数据 客户反馈响应率 当期解决的客户反映的问题/当 期客户反映问题总数 销售部 质/量化 每季 销售报告 经销商拜访任务完成率 经销商拜访任务完成率 销售部 量化 每季 经销商满意度调研 记录 向客户供货标准时间的达成 率 市场上由于经销商造成的冲 货次数 对由经销商造成的冲货情况 的反应速度 渠道价格实际与定价的匹配 程度 在标准时间内供货的次数／总共 供货次数＊100％ 市场上由于经销商造成的冲货次 数合计 制止冲货与发生冲货之间的时间 间隔天数 经销商满意度调研产品价格部分 的平均分值 销售部、储运部 量化 每月 经销商收货记录 销售部 量化 每月 冲货记录 销售部 量化 每月 冲货记录 销售部 质／量化 每半年 经销商满意度调研 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.2提高客户满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2,1提高一批协议客户的 满意度 2.2.1.1提高客户拜访水 平 2.2.1.2及时向客户供货 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.3加强经销商管理 ，维护市场稳定 2.2.1.4制定并维护合理 的渠道价格 2.2.2提高终端客户满意度 终端客户满意度 终端客户满意度指标 销售部 质／量化 每半年 最终客户满意度调 研 2.2.2.1提高客户拜访水 平 拜访任务完成率 销售部 量化 客户拜访记录 拜访任务完成率 G-8 每月 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 客户方 2.2.2.2减少缺货状况 面 客户方 2.2.2.3制定并维护合理 面 的终端价格 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 满足经销商合理要货数量的供货 销售部、销售计 次数／总共接受的要货次数＊ 量化 每月 划 100％ 终端价格实际与定价的匹配 终端客户满意度调研产品价格部 销售部 质／量化 每半年 程度 分的平均分值 向经销商供货数量达成率 目标值 权数 信息来源 经销商收货记录 最终客户满意度调 研 客户方 2.2.3提高消费者满意度 面 消费者满意度 消费者满意度指标 销售部、客户服 质／量化 每半年 务部、品质部 最终客户满意度调 研 客户方 2.2.3.1降低产品投诉次 面 数 产品投诉次数 产品投诉次数 销售部、客户服 量化 务部、品质部 投诉记录（根据投 诉原因） 客户方 2.2.3.2提供客户高质量 面 的售后服务 售后服务客户满意度 售后服务客户满意度抽查结果 客户服务部 客户方 2.2.3.3及时反馈客户提 面 出的意见 客户方 2.2.3.4提高消费者对产 面 品质量的满意度 2.2.3.4提高消费者对产 客户方 品质量的满意度 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 每季 质／量化 每半年 客户满意度调研 在标准时间内反馈客户意见的次 对客户意见在标准时间内的 数／总共需要反馈的次数＊ 客户服务部 反馈率 100％ 量化 客户意见记录 消费者对产品质量的满意度 消费者满意度指标 质／量化 每半年 最终客户满意度调 研 接受调查的客户对新产品的满意 研发部门 度评分的算术平均值 量化 调查问卷 神威品牌的市场价值评估值 质／量化 每年 新产品客户满意度 2.3建立良好的企业和品牌 品牌市场价值 形象 2.3建立良好的企业和品牌 品牌认知度 形象 2.3建立良好的企业和品牌 产品认知度 形象 客户方 2.3.1提高品牌在最终用户 广告投放计划执行率 面 前出现的频率 品质部 公司 神威品牌在终端消费者中的认知 市场部 程度 公司产品在终端消费者中的认知 市场部 程度 （各时段广告实际投放次数－计 划投放次数）／各时段广告计划 市场部 投放次数 G-9 每月 每季度 质／量化 每年 质／量化 每年 量化 每月 第三方专业调查机 构 第三方专业调查机 构 第三方专业调查机 构 品牌广告播放记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 接受调研的经销商和最终客户对 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 品牌形象广告与宣传的质量 神威品牌广告与宣传方面满意度 市场部 面 宣传的质量 评定级别 评分的算术平均值 客户方 2.3.2提高品牌形象广告与 企业网页内容更新的及时性 企业网页内容更新的及时性与质 信息部 面 宣传的质量 与质量 量评定 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 公共关系活动的次数 公共关系活动的次数合计 总经办 面 量 客户方 2.3.3提高公共关系活动质 在社区中的企业信誉级别 面 量 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 客户方 面 2.3.3提高公共关系活动质 量 2.3.3提高公共关系活动质 量 政府工商行政管理部门对公司的 公司、总经办 信誉评级 当期进入当地社保目录的药 品数 公共关系活动的质量评定级 别 当期进入当地社保目录的药品数 量 公共关系活动记录评估表评估结 果 市场活动现场效果评估表评估结 2.4提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结果 果 2.4.1提高医院招投标活动 医院招投标活动中标数／医院招 医院招投标活动中标率 有效性 投标活动应标数 2.4.2提高区域性市场活动 1－（实际指标－计划指标）／ 区域性市场活动目标达成率 有效性 计划指标 2.4.3提高跨区域市场活动 1－（实际指标－计划指标）／ 跨地区市场活动目标达成率 有效性 计划指标 当期实际国外药品注册通过 客户方 2.4.4 开拓国际市场 国外药品注册完成率 数/计划中国外药品注册通过数 面 *100% 内部营 3.1 技术创新水平 运方面 G-10 质／量化 评估频率 指标 质／量化 每半年 质／量化 每月 量化 每季 目标值 权数 信息来源 经销商满意度调研 、最终客户满意度 调研 企业网页质量评估 记录 公共关系活动记录 质／量化 每年 信誉评级结果 销售部 量化 当地社保目录 总经办 质／量化 每季 市场部 质／量化 每季 销售部、市场部 量化 每年 每季 市场部 质／量化 每季 市场部 质／量化 每季 外贸部 量化 每年 公共关系活动记录 市场活动现场效果 评估调研 医院招投标活动项 目总结 市场活动有效性评 估报告 市场活动有效性评 估报告 国外认证机构认证 结果 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新品开发上市的数量 当期新品开发上市的数量合计 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 新药注册任务按期完成率 新药注册当期完成的阶段数/计划 研发部 完成的阶段数*100％ 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 质／量化 评估频率 指标 权数 信息来源 每半年 新品开发上市记录 量化 每月 研发部新药注册计 划 当期进入医药目录的药品数 当期进入医药目录的药品数量 研发部、市场部 量化 每年 国家医药目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入医保目录的药品数 当期进入医保目录的药品数量 研发部、市场部 量化 每年 国家医保目录 内部营 3.1.1提高技术创新性 运方面 当期进入中药保护品种目录 当期进入中药保护品种目录的药 研发部、市场部 量化 的药品数 品数量 每年 国家中药保护品种 目录 内部营 3.1.1技术创新提高 运方面 研发方向达成率 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新品不良反应发生次数 运方面 性 研发部、市场部 量化 目标值 一类、二类、三类、四类、五类 药品及不同治疗领域功能食品的 研发部门 研发达成率 量化 每年 研发项目统计 当年新品不良反应发生次数 量化 每年 投诉记录（根据原 因） 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 研发部 算术平均：（（新品实际正式上 市日期 － 新品开发项目实际立 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 项日期）／（新品预计正式上市 研发部 新产品开发周期 运方面 性 日期－新品开发项目预计立项日 期）） 新品开发实际按时完成的阶段数 内部营 3.1.2提高技术开发的有效 新产品开发各阶段按期完成 ／新产品开发当期应该完成的阶 研发部 运方面 性 率 段数 G-11 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 新品前期开发实际按时完成的阶 内部营 3.1.2提高技术开发的效率 新产品开发阶段按期完成率 段数／新产品前期开发当期应该 研发部 运方面 完成的阶段数 新品临床实际按时完成的阶段数 内部营 新产品临床试验阶段按期完 3.1.2提高技术开发的效率 ／新产品临床当期应该完成的阶 研发部 运方面 成率 段数 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 量化 每半年 新品开发上市记录 ／项目记录 每季 市场调研记录 内部营 3.2提高对市场的洞察力， 运方面 以市场引导销售 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研计划完成率 运方面 水平 实际完成的市场调研次数／计划 市场部 完成的市场调研次数 量化 内部营 3.2.1提高市场调研和细分 市场调研质量 运方面 水平 市场信息收集评估结果 质／量化 每季 市场信息收集评估 表 量化 每月 销售报告及月度销 售计划 销售部、销售计 量化 划部、生产部 每月 生产月报表（ERP 系统） 每月 采购记录及仓库收 货入库记录（ERP 系统） 市场部 内部营 3.3提高供应链管理水平 运方面 内部营 3.3.1提高销售预测的准确 销售预测的准确率 运方面 性 1－I（预测销售量－实际销售量 销售计划部 ）I ／预测销售量＊100％ 内部营 3.3.2提高产能的实现率 运方面 实际产能／生产标准产能＊ 100％ 标准产能实现率 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购订单按时完成率 运方面 保采购任务的完成 采购订单项按时实际完成数／采 购订单项总数 （注：完成采购 订单项的定义为数量在定单要求 采购部 数量的95％至105％之内，完成 时间在定单要求时间的2日之内 ） G-12 量化 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购质量检验合格率 运方面 保采购任务的完成 算数平均值：（按产品检验合格 采购部 数量／总数量） 量化 每月 采购记录（ERP系 统）和采购质检报 告 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 采购周期评估结果 运方面 保采购任务的完成 分品种的物料采购周期得分结果 算术平均值 （注：采购周期： 从供应商接受到采购物品的日期 采购部 －向供应商达成采购订单的时间 ） 量化 每月 采购记录（ERP系 统） 内部营 3.3.3加强供应商管理，确 供应商档案资料完备率 运方面 保采购任务的完成 已具备的供应商资料项目／应具 采购部 备的供应商资料项目＊100％ 量化 每月 供应商档案记录 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产计划按时完成率 1－I（当期生产计划量－当期实 际生产量）I／当期生产计划量 生产部 ＊100％ 量化 每月 生产月平衡计划及 生产报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计及时率 生产统计延误次数/总统计次数 生产部 量化 每月 会计部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 生产统计准确率 生产统计差错次数/总统计次数 生产部 量化 每月 会计部 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 停工待料时间 停工待料时间 生产部 量化 每月 生产报告 内部营 3.3.4切实完成生产计划 运方面 设备利用率 完好设备实际开工的时间／设备 机动部 可开工的时间＊100％ 量化 每月 设备工时记录 OEM代加工业务总收入－人工成 本－分摊的制造费用 量化 每月 OEM业务销售报告 和财务核算 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 OEM业务利润 运方面 G-13 生产部 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 设备安装/维修任务完成率 运方面 当期实际完成的设备安装维修任 务／当期计划完成的安装维修任 机动部 务＊100％ 量化 每月 设备安装维护记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 工厂设备完好率 运方面 设备可以正常工作的天数总和／ 机动部 （设备总数＊365）＊100％ 量化 每月 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 非计划性停产时间比率 运方面 非计划性停产时间／总停产时间 机动部 ＊100％ 量化 每月 设备资产记录 内部营 3.3.5保持设备的高效运作 生产装置跑冒滴漏处数量 运方面 N/A 机动部 量化 每月 设备资产记录／生 产事故记录 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P国家认证结果 运方面 体系 GMP等国家认证结果 品质部 质／量化 每年 国家认证结果 量化 质量体系内审结果 内部营 3.3.6建立完善的质量标准 对GMP等5P的执行情况的抽查合 GMP等5P规范的执行达成率 生产部 运方面 体系 格率 内部营 运方面 内部营 运方面 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量文件建立与 GMP等5P质量文件建立与维护结 体系 维护情况 果 3.3.6建立完善的质量标准 GMP等5P质量体系执行结 GMP等5P质量体系执行结果评估 体系 果评估 每月 品质部 质／量化 每月 品质部内审结果 品质部 质／量化 每月 品质部内审结果 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 产品试产合格率 部品试产合格的数量合计／部品 研发部 试产总数量＊100％ 量化 每月 试生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 生产一次合格率 一次合格的数量合计／生产总数 生产部,品质部 ＊100％ 量化 每月 生产检验记录 内部营 3.3.7提高生产产品质量 运方面 抽检合格率 抽检合格的数量合计／抽检的总 生产部 数量＊100％ 量化 每月 抽检记录 G-14 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 原辅材料现场使用合格率 算数平均：1－车间现场使用过 程中发生的不合格原辅材料数／ 品质部 使用的原辅材料总数＊100％ 量化 每月 抽检记录 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 国家抽检的药品合格率 国家抽检的药品合格率 品质部 量化 每年 国家药品抽检报告 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 检验失误次数 检验失误次数 品质部 量化 每月 检验记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 库存盘点帐实相符率 运方面 减少仓储损失 库存盘点帐物相符的金额／库存 储运部 盘点的物资总额＊100％ 量化 每月 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 仓储产品损坏率 运方面 减少仓储损失 仓储产品损坏件数／仓储产品总 储运部 件数＊100％ 量化 每月 库存盘点记录 内部营 3.3.9提高库存管理水平， FIFO达成率 运方面 减少仓储损失 FIFO达成次数／总发料项数＊ 100％ 量化 每月 发货报表和库存报 表（ERP系统） 销售部、储运部 量化 每月 发货报表和库存报 表（ERP系统） 内部营 3.3.8提高检验的准确度 运方面 内部营 3.3.9提高库存管理水平， 当期期末库存产品中1年内过期 1年内过期的仓储产品金额 运方面 减少仓储损失 的库存金额 3.内 3.3.9提高库存管理水平， 部运营 减少仓储损失 方面 库存预警 内部营 3.3.10减少运输环节成本 运输过程的产品损坏率 运方面 ，减少物流损失 本期平均库存预警时间／标准的 库存预警时间＊100％ 储运部 储运部 运输过程的产品损坏件数／运输 储运部 产品总件数＊100％ G-15 量化 量化 每月 每月 库存报表 货品运输记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部调拨运输费用／运输费用总 内部营 3.3.10减少运输环节成本 内部调拨运输费用占总运输 额＊100％ （注：内部调拨成本 储运部 运方面 ，减少物流损失 费用的比率 指总部与异地仓库之间，异地仓 库之间的运输费用） 量化 每月 内部调拨记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单数量完成率 运方面 行率 销售订单项数量实际完成数／销 销售部 售订单项总数 量化 每月 销售记录 内部营 3.3.11加强销售订单的执 销售订单时间完成率 运方面 行率 当期销售订单项实际按时完成数 销售部 ／销售订单项总数 量化 每月 内部营 3.3.11加强销售订单的执 补货订单的达成率 运方面 行率 补货订单按时按量执行次数/总 补货订单数 销售部、储运部 量化 、生产部 每月 内部营 3.3.11加强销售订单的执 合同管理差错率 运方面 行率 当期合同的签订、修改和管理中 销售部 的差错次数/当期合同总数 *100% 质/量化 销售记录及仓库发 货出库记录（ERP 系统） 销售记录及仓库发 货出库记录（ERP 系统） 每月 销售纪录及财务纪 录 每月 销售和服务抽查记 录 每月 客户（竞争者）档 案记录 每月 客户服务重要问题 和跟踪情况记录 内部营 3.4提高客户关系管理水平 运方面 1－抽查中没有执行统一产品和 内部营 3.4.1保持向客户提高产品 统一产品和服务行为模式的 客户服务部、销 服务行为模式的次数／抽查总次 量化 运方面 和服务时的统一行为模式 执行率 售行政部 数＊100％ 已具备的客户（竞争者）资料项 内部营 3.4.2维护完备的客户信息 销售部、市场部 目／应具备的客户（竞争者）资 客户档案资料完备率 量化 运方面 和市场信息 、客户服务部 料项目＊100％ （客户服务中发现的重要问题数 内部营 3.4.3加强客户服务部门与 客户服务中发现重要质量问 －延误重要问题反馈的次数）／ 客户服务部 量化 运方面 技术部门、制造部门的沟通 题的及时传递 重要问题数＊100％ G-16 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 内部营 3.5建立并持续改善公司流 有效的流程和制度得到实施 得到实施的流程和制度／适用的 所有部门 运方面 程和制度 的百分率 流程和制度的总数 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 质／量化 每半年 流程实施得分 内部营 3.6提高职能管理水平 运方面 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政职能服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司行政职能部门满 行政副总 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 人力资源服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司人力资源服务满 人力资源部 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 信息技术服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司信息技术服务满 信息技术部 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 行政总务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司行政总部服务满 总经办 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务职能服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务职能部门满 财务副总 意度评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 财务服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司财务服务满意度 财务部 评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.1提高职能服务的内部 会计服务满意度 运方面 客户满意度 公司员工对公司会计服务满意度 会计部 评分的算术平均值 质／量化 每半年 部门合作满意度调 查 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 生产事故次数 运方面 避免发生生产事故 生产事故次数合计 生产部、机动部 量化 G-17 每半年 生产事故记录 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 3.内 3.6.2做好安保消防工作， 部运营 安保防范整改措施执行率 避免发生生产事故 方面 安保防范整改措施执行数量／安 安保部、各相关 保防范整改措施下达数量＊ 质／量化 每季 部门 100％ 安保整改措施执行 计划及记录 内部营 3.6.2做好安保消防工作， 消防安全检查结果 运方面 避免发生生产事故 消防安全检查达标率 安保部 量化 每半年 当地消防部门检验 结果 内部营 3.6.3贯彻执行计划生育政 计划生育政策执行质量 运方面 策 违反计划生育政策的事件次数 总经办 量化 每半年 违反计划生育政策 的事件记录 内部营 3.6.4做好重要档案的管理 档案管理及时、正确率 运方面 工作 1－查出管理有误或未及时更新 的档案数量／档案总数＊100％ 总经办、人力资 量化 源部 每季 档案管理检查记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘空缺职位所需的平均天 招聘空缺职位所需的平均天数 运方面 力资源活动 数 人力资源部 量化 每半年 招聘工作记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 员工工资发放正确率 运方面 力资源活动 1－查出有误的工资发放人次／ 总的工资发放人次＊100％ 人力资源部 量化 每月 工资发放数量差错 投诉记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 员工工资发放及时率 运方面 力资源活动 1－延误发放的工资人次／总的 工资发放人次＊100％ 人力资源部 量化 每月 工资发放时间延迟 投诉记录 内部营 3.6.5及时、有效地开展人 招聘成功率 运方面 力资源活动 成功招聘人数／当期需要招聘总 数＊100％ （注：成功招聘指通 人力资源部 过试用期考核并在试用期后3个 月内未主动离职的招聘） 量化 每季 招聘记录和人事档 案 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报告正确 本期内外部审计调整后的净利润 财务部／会计部 量化 运方面 性和及时性 率 和本期财务报表中净利润的比例 每月 审计报告 G-18 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 内部营 3.6.6提高财务报表的准确 财务／会计报表／报告及时 1－延误提交的财务报表数量／ 运方面 性和及时性 提交率 提交的财务报表总数＊100％ 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 审计调整分录的数量 运方面 性 评估对象 质／量化 评估频率 指标 财务部／会计部 量化 目标值 权数 信息来源 每月 财务报表提交时间 记录 监察部／审计师对会计分录的调 会计部 整数量 量化 每半年 审计报告 内部营 3.6.7提高会计核算的准确 当期会计事务处理差错、延迟次 会计事务处理差错延迟次数 会计部 运方面 性 数 量化 每月 会计处理差错报告 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 固定资产帐物相符率 固定资产等盘点帐物相符的金额 储运部、会计部 量化 ／固定资产总额＊100％ 、机动部 每月 资产盘点记录 内部营 3.6.8加强公司资产管理 运方面 定期盘点完成率 定期完成的盘点次数／按规定应 会计部 完成的盘点次数＊100％ 量化 每月（固 定资产为 每年） 盘点报告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务记录完整性 运方面 服务 信息技术服务完整的记录数／应 信息技术部 记录的记录总数＊100％ 量化 每月 信息技术服务记录 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统事故次数 运方面 服务 当期硬件系统事故次数 信息技术部 量化 每月 信息技术服务记录 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统事故次数 运方面 服务 当期软件系统事故次数 信息技术部 量化 每月 信息技术服务记录 ∑（信息技术服务需求完成时间 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 信息技术服务需求平均完成 －提出服务要求时间）／服务要 信息技术部 运方面 服务 时间 求总数 量化 每月 信息技术服务记录 G-19 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 硬件系统建设、维护进度完 实际完成的硬件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 成率 进度／计划完成的进度＊100％ 量化 每月 系统实施、维护进 度报告 内部营 3.6.9提供优质的信息技术 软件系统建设、维护进度完 实际完成的软件系统建设、维护 信息技术部 运方面 服务 成率 进度／计划完成的进度＊100％ 量化 每月 系统实施、维护进 度报告 内部营 3.6.10增强项目投资分析 项目投资可行性分析报告质 项目投资可行性分析报告评估结 企业战略规划部 质／量化 每半年 运方面 ， 减少项目投资风险 量 果 、财务部 项目投资可行性分 析报告 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的质量评定级 内部审计报告的质量评定级别 运方面 ，提高内审质量 别 质／量化 每半年 董事会对内部审计 报告的评估意见 量化 每半年 内部审计工作记录 每半年 内部审计工作记录 及内部审计报告提 交时间记录 每月 监察记录/各项事 故报告 监察部 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计按照计划及时开展 实际开展的内部审计次数／总共 监察部 运方面 ，提高内审质量 的比率 应执行的内部审计次数 内部营 3.6.11有效开展内审工作 内部审计报告的及时率 运方面 ，提高内审质量 内部营 3.6.11有效开展内审工作 重点监察领域发生的事故数 运方面 ，提高内审质量 量 按时提交的内审报告／应提交的 监察部 内审报告总数＊100％ n/a 监察部 量化 量化 内部营 3.6.12降低公司非财务风 索赔成功率 运方面 险 索赔成功的金额／索赔总金额＊ 财务部 100％ 量化 每月 有关保险单据 内部营 3.6.13注重环保 运方面 环保检查达标率 机动部 量化 每年 地方环保检查报告 公司战略报告评估得分 公司、企业战略 质／量化 每半年 规划部 环保检查达标率 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略报告评估结果 运方面 的达成 G-20 公司战略报告评估 报告 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 内部营 3.7切实保证公司战略目标 公司战略目标完成情况 运方面 的达成 公司战略目标行动计划完成项目 公司、企业战略 数/公司战略目标行动计划总项 质／量化 每半年 规划部 数＊100％ 公司战略目标行动 计划实施报告 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 员工出勤率 （1－员工缺勤的人天／员工正 常上班的人天）*100％ 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 人均利润率 内部营 3.8提高劳动生产率 运方面 所有部门 量化 每月 员工考勤记录 公司当期实现的利润／公司总人 公司 数平均数 量化 每年 损益表和人力资源 数据 人均销售收入 公司当期实现的销售收入／公司 公司 销售人数平均数 量化 每年 损益表和人力资源 数据 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 在建工程按期完工指标 在建工程实际工期／在建工程计 基建部 划工期 量化 每季 投资项目计划及实 际 内部营 3.9加强对基建的管理 运方面 基建项目质量检验达标率 质量检验达标的基建项目数／基 基建部 建项目总数＊100％ 量化 每季 基建项目质量检验 报告 学习和 成长方 4.1持续提高员工技能水平 员工技能提升率 面 （年末技能评估得分－年初技能 人力资源部、各 评估得分） ／年初技能评估得分 质／量化 每年 部门 ＊100％ 技能评估报告 学习和 4.1.1提高员工对培训计划 成长方 员工对培训计划的满意度 的满意度 面 员工对培训计划的满意度的调查 人力资源部 结果 质／量化 每年 员工满意度问卷调 查结果 学习和 4.1.2确保员工参加适当的 成长方 员工培训时间数 培训 面 公司员工参加的培训时间总数 量化 培训记录 G-21 人力资源部 每年 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 学习和 成长方 4.1.3组织有效的培训 面 培训组织和课程满意度 对培训组织和课程的满意度评分 人力资源部 的算术平均值 量化 每季 培训满意度调研 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核工作差错数 绩效考核工作中发生的差错次数 人力资源部 量化 每月 绩效考核报告更正 记录 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告提交及时率 及时提交的绩效考核报告／应提 人力资源部 交的绩效考核报告总数＊100％ 量化 每月 绩效考核报告及绩 效考核报告提交时 间记录 学习和 成长方 4.1.4加强绩效管理力度 面 绩效考核报告质量评级 考核委员会对绩效考核报告的总 人力资源部 体评级 质／量化 每年 考核委员会对绩效 考核报告的评级 质／量化 每季 合理化建议报告 学习和 4.2.1创建良好的意见和建 提出流程和制度合理化建议 对流程和制度提出合理化建议并 成长方 所有部门 议反馈体系 并被采纳的数量 被采纳的数量 面 学习和 4.2.2持续提高公司范围内 公司范围的变革项目完成质 成长方 变革项目评估报告结果 的变革项目完成质量 量 面 学习和 成长方 4.3提高员工满意度 面 员工满意度 企业战略规划部 质／量化 每半年 接受调研的人员对公司满意度评 公司 分的算术平均值 G-22 质／量化 每半年 变革项目进度报告 员工满意度调研 KPI 绩效指标 方面 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义／公式 评估对象 质／量化 评估频率 指标 目标值 权数 信息来源 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工流失率 优秀员工 面 主动离职的员工数量／公司总人 公司、人力资源 量化 数＊100％ 部 每半年 员工离职记录 学习和 4.3.1减少员工流失，留住 成长方 员工挽留率 优秀员工 面 经挽留后留任的员工数／主动提 人力资源部 出离职申请的总人数＊100％ 每年 员工挽留记录 学习和 4.4提高应用系统的应用水 成长方 应用系统模块上线成功率 平 面 应用系统模块上线报告评估结果 总经理、信息技 模块上线 质／量化 术部 后 系统实施进度报告 学习和 4.4加强与ERP实施合作者 成长方 ERP系统实施工作表现 的协作水平，提高实施质量 面 ERP系统实施合作伙伴对神威项 目实施小组人员的评估 项目实施 信息技术部、各 质／量化 阶段性总 相关部门 结 系统实施进度报告 G-23 量化

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销售KPI考核细则

销售KPI考核细则

序号 月度考核指标 考核金额（元） 月度考核 关联指标 考核依据 考核 部门 按照出货数据考核 月度业绩达成 销管部 4、每月新开发经销商、KA客户(含特通客户、零售客户），奖励1000元 按照出货数据考核 /家，上不封顶（新开经销商送同一新开KA客户不重复计算）； 销管部 考核方法 1、个人月度业绩低于10万此项奖金为0； 2、个人月度业绩在10万-30万（含30万）， 目标达成≥100%，奖金3000元； 目标达成≥120%，奖金5000元； 1 月度业绩达成 10000 月度业绩实际目 标达成率 3、个人月度业绩在30万-50万（含50万）， 目标达成≥100%，奖金6000元； 目标达成≥120%，奖金7000元； 4、个人月度业绩在50万以上， 目标达成≥100%，奖金8000元； 目标达成≥120%，奖金10000元； 1、每个地级市设立经销商（包含特通客户、零售客户）； 2、省会城市分渠道设立经销商（包含特通客户、零售客户）； 3、可以分品牌设立经销商（包含特通客户）； 2 经销商、零售客户 开发 3000 5、新开经销商（零售客户）首单进货低于3万的不给于奖励； 6、更名、更换新客户、新增收货地址等均不计入新增客户数； 7、如果6个月未合作，现恢复合作的，作为新客户； 1500 3 应收帐款（公司总 部已书面通知不合 作的客户不在本考 核之列） 应收账款控制 （1000元） 月度回款率：100%的奖金1000元；每减少1%扣100元；总金额低于80%的 ，此项不得奖金； 逾期账款（500元 1、一个系统当月未回款扣200元，扣完为止； ） 2、一个系统逾期两个月，该项奖金为0元。 奖金全额 逾期账款 1000 团队建设 3、如果有一个系统逾期账款超3个月未回款，扣除全额奖金的一半； 4、如果有一个系统逾期账款超过半年未回款，扣除全额奖金。 1、员工关系稳定，无劳动争议，有一次扣除500 元； 2、每月为团队人员进行相关业务知识、产品知 识、销售政策的培训， 每月至少有一次，不培 训扣除 500 元； 应收账款考核表 总部财务 应收账款考核表 总部财务 应收账款考核表 总部财务 员工关系 总部人事 工作列表 全国卖场负 责人 1、全国各区域系统对接人的追踪：每周要对区域系统对接人进行工作 的追踪，要有工作跟踪重点进度表，重点事项完成率不低于80%，否则 扣除500元。 4 管理责任 2000 重点追踪 4 管理责任 2000 重点追踪 2、每周要对各区域重点门店（前20%的重点系统门店）的追踪，陈列、 活动执行是否到位，档期活动门店执行率，SKU和陈列执行率，低于80% 扣款7000元。 工作列表 全国卖场负 责人 销管出数据 销管部 销管系统导出数据 销管部 销管系统导出数据 销管部 全国KA 全国KA负责 人 总部行销 行销经理 3、追踪区域1+3促销规划和系统档期活动执行。1+3促销活动规划表（ 全国+区域）是否制定。确定活动档期的追踪执行。无表单无追踪扣除 800元。 5 退货率 500 无 1、  退货率≤2%（大润发系统退货率≤3%），此项奖金500元； 2、  退货率2%，此项奖金为0。 1、必须提报销售计划，准确率必须保持在80%到120%之间，奖金为500 元； 6 产销协调 1000 无 2、低于80%或高于120%的，此项奖金为0元； 3、销售计划必须提前一个月提报，负责人每月25号前未提报销售计划 ，此项奖金为0元，并且负激励2000元。 7 8 季度平衡 负激励 每个季度进行平衡考核： 自然季度内目标 1、季度业绩达成≥100%，每个季度补回之前没有达成的奖金； 累计完成 2、季度业绩达成≥120%，每个季度补回之前没有达成的奖金； 工作管理 1、日常未及时提报各种报表、工作计划、工作总结、各种追踪报表、 临时性重点工作安排等； 2、工作不配合、不执行；对待工作的态度消极、抵触；无故拒绝上级 的工作指示、不执行等； 3、每次负激励500元，在奖金中体现； OA结案 活动结案后，一周之内未完成结案的，负激励100元/条，在奖金中体现 ； 序号 月度考 核指标 考核金 额（元 ） 月度考 核 关联指 标 考核 考核方法 考核依据 部门 1、个人月度业绩低于10万此项奖金为0； 2、个人月度业绩在10万-30万（含30万）， 目标达成≥100%，奖金3000元； 1 月度业绩 达成 10000 目标达成≥120%，奖金5000元； 月度业绩 3、个人月度业绩在30万-50万（含50万）， 实际目标 目标达成≥100%，奖金6000元； 达成率 目标达成≥120%，奖金7000元； 按照出货数 据考核月度 业绩达成 销管部 4、每月新开发经销商、KA客户(含特通客户、零售客户）， 奖励1000元/家，上不封顶（新开经销商送同一新开KA客户不 按照出货数 重复计算）； 据考核 销管部 4、个人月度业绩在50万以上， 目标达成≥100%，奖金8000元； 目标达成≥120%，奖金10000元； 1、每个地级市设立经销商（包含特通客户、零售客户）； 2、省会城市分渠道设立经销商（包含特通客户、零售客户） ； 3、可以分品牌设立经销商（包含特通客户）； 2 经销商、 零售客户 开发 3000 5、新开经销商（零售客户）首单进货低于3万的不给于奖励 ； 6、更名、更换新客户、新增收货地址等均不计入新增客户数 ； 7、如果6个月未合作，现恢复合作的，作为新客户； 3 应收帐款 （公司总 部已书面 通知不合 作的客户 不在本考 核之列） 1500 应收账款 控制 月度回款率：100%的奖金1000元；每减少1%扣100元；总金额 应收账款考 总部财务 （1000元 低于80%的，此项不得奖金； 核表 ） 逾期账款 1、一个系统当月未回款扣200元，扣完为止； 应收账款考 （500元 总部财务 核表 2、一个系统逾期两个月，该项奖金为0元。 ） 3、如果有一个系统逾期账款超3个月未回款，扣除全额奖金 的一半； 应收账款考 总部财务 奖金全额 逾期账款 核表 4、如果有一个系统逾期账款超过半年未回款，扣除全额奖金 。 1、员工关系稳定，无劳动争议，有一次扣除500 元； 1000 团队建 2、每月为团队人员进行相关业务知识、产品知 识、销售政 策的培训，每月至少有一次，不培 训扣除 500 元； 设 员工关系 总部人事 1、全国各区域系统对接人的追踪：每周要对区域系统对接人 进行工作的追踪，要有工作跟踪重点进度表，重点事项完成 率不低于80%，否则扣除500元。 4 管理责 任 2000 2、每周要对各区域重点门店（前20%的重点系统门店）的追 重点追踪 踪，陈列、活动执行是否到位，档期活动门店执行率，SKU和 陈列执行率，低于80%扣款7000元。 工作列表 全国卖场 负责人 销管出数据 销管部 销管系统导 出数据 销管部 3、追踪区域1+3促销规划和系统档期活动执行。1+3促销活动 规划表（全国+区域）是否制定。确定活动档期的追踪执行。 无表单无追踪扣除800元。 5 退货率 500 无 1、  退货率≤2%（大润发系统退货率≤3%），此项奖金500 元； 2、  退货率2%，此项奖金为0。 1、必须提报销售计划，准确率必须保持在80%到120%之间， 奖金为500元； 6 产销协调 1000 无 2、低于80%或高于120%的，此项奖金为0元； 3、销售计划必须提前一个月提报，负责人每月25号前未提报 销售计划，此项奖金为0元，并且负激励2000元。 每个季度进行平衡考核： 7 8 季度平衡 负激励 自然季度 1、季度业绩达成≥100%，每个季度补回之前没有达成的奖金 销管系统导 内目标累 ； 出数据 计完成 2、季度业绩达成≥120%，每个季度补回之前没有达成的奖金 ； 1、日常未及时提报各种报表、工作计划、工作总结、各种追 踪报表、临时性重点工作安排等； 工作管理 2、工作不配合、不执行；对待工作的态度消极、抵触；无故 拒绝上级的工作指示、不执行等； 销管部 全国KA 全国KA负 责人 总部行销 行销经理 3、每次负激励500元，在奖金中体现； OA结案 活动结案后，一周之内未完成结案的，负激励100元/条，在 奖金中体现；

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地产集团绩效KPI词典（337项）

地产集团绩效KPI词典（337项）

地产集团绩效KPI词典（337项） 编号 指标名称 GG01.01 公司战略执行情况 GG01.02 销售收入 GG01.03 回款额 股东权益回报率 （ROE） 土地储备计划完成 GG01.05 率 项目里程碑节点计 GG01.06 划完成率 GG01.04 GG01.07 企业文化建设的员 工认同度 GG01.08 客户满意度 GG01.09 员工满意度 GG01.10 危机事件处理状况 GG01.11 核心员工流失数 GG02.01 销售收入 GG02.02 回款额 GG02.03 客户满意度 GG02.04 项目关键节点计划 完成率 指标定义或计算公式 计分方式 清晰提出公司的发展战略思路， 并通过年度经营计划的完成保证 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司战略目标得以实现 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 年度签约销售额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 年度回款总额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 净利润/净资产×100% 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 当年新增土地建筑面积/计划新增 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 土地建筑面积 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按时完成项目里程碑计划节点 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 数/里程碑计划节点总数×100% 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 组织开展企业文化建设，对员工 进行企业文化培训、宣导及思想 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 教育，提升员工的认同度；年度 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 企业文化认同度＝∑半年度调查 结果/2 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 以客户满意度调查结果为准 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 员工对公司管理、环境等的总体 满意度状况（根据员工满意度调 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 查） 对公司范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 本周期公司离职核心员工总人数 不计权重，每流失1个人，扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 年度签约销售额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 年度回款总额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对设计的满意度(满意度调查 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 ) 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按时完成项目一二级节点数/项目 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 一二级节点总数×100% 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照项目节点计划，按时完成的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.05 项目设计节点计划 设计一二级节点数/本周期应完成 完成率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 的设计一二级节点总数×100% 严格控制设计图纸质量，为相关 详见设计管理部制定的《图纸质量细则》，扣分细 GG02.06 图纸质量状况 部门提供符合要求的设计图纸 则由相关部门讨论确定 设计管理部提出设计变更造成的 设计变更对成本的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.07 成本影响；设计变更造成的成本 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 影响程度 增加值/当期合同总价×100% 因设计错误与缺陷而造成的变更 GG02.08 设计变更数量 ；季度实际变更量/目标值(条/平 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 方米) 进行标准化产品研究，并建立产 GG02.09 产品库建设状况 具体标准见考核表 品库 设计成本控制差异 （施工图预算成本/定位报告中确 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG02.10 率 定的限额设计成本）×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GG02.11 新技术及产品创新 按当期计划 详见当期考核表 推广应用状况 报纸、电视等媒介对设计投诉的 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 GG02.12 媒体负面曝光量 曝光次数 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 积极参与并推动分管部门员工参 GG02.13 企业文化活动推动 与人力资源部组织的当期各项企 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 程度 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 GG02.14 危机事件处理状况 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 GG02.15 责任成本变动率 （实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 任成本总额）×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 GG02.16 授课计划完成率 自授课，提升团队能力与业务水 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 平 本周期分管部门离职核心员工总 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 GG02.17 核心员工流失数 人数 扣1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 GG03.01 销售收入 当期签约销售收入总额 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 GG03.02 回款额 当期实际回笼资金 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售节点计划完成 按销售节点计划实际完成的销售 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 GG03.03 量/销售节点计划当期应完成的销 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 率 售总量×100% GG03.04 品牌建设状况 GG03.05 客户二次购买/推荐 购买率 GG03.06 客户满意度 GG03.07 投诉关闭率 GG03.08 交付满意度 GG03.09 媒体负面曝光量 GG03.10 企业文化活动推动 程度 GG03.11 责任成本变动率 GG03.12 危机事件处理状况 GG03.13 授课计划完成率 GG03.14 核心员工流失数 土地储备计划完成 率 报批报建计划完成 GG04.02 率 核心人才引入计划 GG04.03 完成率 GG04.01 GG04.04 员工满意度 GG04.05 咨询项目成果实施 情况 GG04.06 企业文化建设 当期重大品牌推广活动开展情况 及品牌提升情况 本周期业主二次购买或推荐购买 的套数/本周期的销售套数 客户对公司整体服务过程的满意 程度(客户满意度调查) 当期新增客户投诉关闭率×权重 1+ 当期遗留客户投诉关闭率×权 集中入伙过程中客户的收房情况 重2 ； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 报纸、电视等媒介对销售、客服 服务等投诉的曝光次数 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 当年内新增土地可建设面积/计划 新增土地可建设面积 按时完成报批报建项目数/本周期 内计划完成报批报建项目总数 ×100% 当期引入的核心人才总数/计划引 入、招聘的核心人才数 员工对公司管理、环境等的总体 满意度状况（根据员工满意度调 查） 根据实施计划落实完成咨询成果 文件，使之转化为公司的日常运 营 规划并组织实施企业文化建设方 案 描述法:具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 具体考核标准在计划确定后建立 见考核表：根据当年企业文化建设方案的具体内容 确定评分方式 GG04.07 行政后勤服务满意 度 GG04.08 IT规划与建设 GG04.09 危机事件处理状况 GG04.10 责任成本变动率 GG04.11 授课计划完成率 GG04.12 核心员工流失数 GG05.01 项目关键节点计划 完成率 GG05.02 工程节点计划完成 率 GG05.03 客户满意度 GG05.04 工程质量投诉率 GG05.05 交付满意度 分户验收一次合格 率 建立规范化管理的 GG05.07 工程实施细则 GG05.06 GG05.08 重大施工技术项目 完成情况 GG05.09 质量安全事故状况 GG05.10 媒体负面曝光量 员工对公司行政后勤服务的满意 度状况 组织编制公司IT规划，并按计划 组织实施IT项目的开发与应用 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 按时完成项目一二级节点数/项目 一二级节点总数×100% 按照项目总体开发计划，按时完 成的施工一二级节点数/本周期应 完成的施工一二级节点总数 ×100% 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 交付后的有效投诉户数/总交付户 数×100%（不含维修投诉） 集中入伙过程中客户的收房情况 ； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 　分户验收一次合格数/验收总数 ×100% 在年内建立、完善公司的工程管 理及文明施工实施细则 考核期内重大工程技术改进项目 的完成情况，包括施工工艺与标 准、“四新”技术应用、质量通 病防治等 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 报纸、电视等媒介的因项目、工 程质量投诉的曝光次数(不含物业 类) 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 具体详见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内 容确定评分方式 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法:具体标准见考核表 描述法:具体标准见考核表 不计权重，特大故事扣10分，重大事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 GG05.12 危机事件处理状况 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 GG05.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 GG05.14 授课计划完成率 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 GG05.15 核心员工流失数 人数 （项目实际成本/定位报告中确定 GG06.01 目标成本变动率 的项目目标成本）×100%-1 本周期内按时完成的结算项目 GG06.02 结算计划完成率 数/计划完成结算总项目数×100% 年度战略采购金额/年度总采购金 GG06.03 战略采购比例 额×100% 年度招标采购金额/年度总采购金 GG06.04 招标采购比例 额×100% 督导采购管理部根据计划实施施 工方/材料设备的招投标采购，避 GG06.05 招投标及时性 免因招投标采购引起项目延迟等 情况的发生 规范执行招标采购管理流程的情 GG06.06 招标过程规范性 况 即甲供材料合格率达到100%，如 GG06.07 主要材料合格率 电梯、铝型材、进户门、外墙面 砖等 组织拟定公司标准化合同，合同 GG06.08 合同管理状况 条款严谨，审核控制到位，规避 可能存在的风险 GG05.11 企业文化活动推动 程度 GG06.09 企业文化活动推动 程度 GG06.10 危机事件处理状况 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 ，导致影响扩散、造成重大不利 影响 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 每退货一次扣权重分5分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 GG06.11 责任成本变动率 GG06.12 授课计划完成率 GG06.13 核心员工流失数 GG07.01 回款额 GG07.02 现金流控制状况 GG07.03 预算执行率 GG07.04 银行融资计划完成 率 GG07.05 财务审核及付款的 及时性 GG07.06 税务筹划状况 GG07.07 企业文化活动推动 程度 GG07.08 危机事件处理状况 GG07.09 责任成本变动率 GG07.10 授课计划完成率 GG07.11 核心员工流失数 TZ01.01 土地信息库管理状 况 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 平 本周期分管部门离职核心员工总 人数 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 当期实际回笼资金 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 控制公司现金流，保证公司正常 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 运行，提高资金利用效率 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 收入预算执行率×权重1+支出预 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 算执行率×权重2 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 根据公司年度融资计划，组织完 成银行贷款授信、审批和放贷、 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标 还贷业务 得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 实际完成融资额/计划融资额 ×100% 不计权重，未按时完成付款申请审核工作，延迟一 及时完成对公司各部门付款申请 次扣2分；未按时完成款项支付，影响工程进度的 的审核工作并支付相关款项 ，延迟一次扣3分 有效筹划公司税务安排，争取合 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 法利益最大化 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 积极参与并推动分管部门员工参 与人力资源部组织的当期各项企 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 业文化活动的程度 对分管范围内的危机事件，因处 理不当或响应不及时或公关不力 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 ，导致影响扩散、造成重大不利 的扣5分/起，轻微影响的扣2分/起 影响 (实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 任成本总额)×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 每季对分管部门员工或专业系统 内的员工进行1次、2小时/次的亲 自授课，提升团队能力与业务水 非此即彼法：完成得分，未完成不得分 平 本周期分管部门离职核心员工总 不计权重，每流失1个人，在当期考核总分中直接 人数 扣1分 搜集公司发展目标区域内的土地 信息，建立并维护公司土地信息 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 库 TZ01.02 土地储备计划完成 当年内新增土地可建设面积/计划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 率 新增土地可建设面积 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 行业政策信息搜集 定期进行行业政策的搜集，并编 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.03 状况 制信息月报 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 从可行性研究数据的准确性、研 可行性研究报告质 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 究深度与全面性、结论的预见性 TZ01.04 量 与正确性上评价可研报告的质量 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 项目地块投标准备 投标前相关准备工作的准备到位 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.05 状况 程度 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 报批报建计划完成 按时完成报批报建项目数/本周期 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.06 内计划完成报批报建项目总数 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 率 ×100% TZ01.07 报批报建计划完成 完成当期必须完成的报建项目情 非此即彼法：完成得权重分，否则为0 状况 况 TZ01.08 报建贡献状况 通过自身努力，使开发过程中的 费用有所节减，为公司创造经济 不计权重，每出现一项加5-10分 效益；在手续办理业务上有重大 突破，对公司做出贡献 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 企业文化活动参与 积极参与公司人力资源部组织的 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 TZ01.10 程度 当期各项企业文化活动 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司部门间的工作配合程度（人 公司内部客户满意 力资源部每季末组织各部门进行 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.11 度 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 内部客户满意度调查） TZ01.12 部门业务创新管理 优化部门内的业务流程，并被采 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 纳，产生效果 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 TZ01.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 TZ01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 的亲自授课，提升团队能力与业 分 务水平 TZ01.15 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 不计权重，少一例在总分中扣5分 当期主动流失（不含公司或部门 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 TZ01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 分中直接扣除1分 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 总结的状况 为0 TZ01.17 计划管理状况 TZ01.09 拆迁计划完成状况 完成本周期内拆迁任务的状况 TZ01.17 计划管理状况 TZ01.18 流程实施与执行状 况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 的流程实施准备相关工作； 执行期，严格按照流程开展工作 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 按销售节点计划实际完成的销售 YX01.01 销售节点计划完成 量/销售节点计划当期应完成的销 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 售总量×100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.02 销售收入 当期签约销售收入总额 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.03 回款额 当期实际回笼的资金 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对销售服务过程的满意程度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.04 客户满意度 (客户满意度调查) 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 报纸、电视等媒介对与销售服务 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 YX01.05 投诉曝光量 有关的投诉曝光次数 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 本年度内业主二次购买或推荐购 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 YX01.06 客户二次购买率 买的套数/销售套数 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 进行项目所在区域的地产市场研 YX01.07 市场信息库管理 究，并整理成公司市场信息库 描述法：详见考核表 建立、维护营销供方库；评价、 YX01.08 营销供方库管理 考核现有营销供方的工作质量与 描述法：详见考核表 服务状况，并更新相应数据库 营销报表的编制与 准确及时编制营销报表，并按时 不计权重，每延迟单项次提交，扣2分；出现重大 YX01.09 提交状况 提交 数据错误，扣2分/项 重大品牌建设专项活动执行情况 描述法：详见考核表 YX01.10 品牌建设状况 品牌影响力 按照第三方计分模型进行计分 合同签订及审核情 及时完成部门职责范围的合同审 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 核或签订工作，确保责任范围内 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 YX01.11 况 合同条款严谨，防止风险 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 YX01.12 企业文化活动参与 程度 YX01.13 公司内部客户满意 度 YX01.14 部门业务创新管理 积极参与公司人力资源部组织的 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 当期各项企业文化活动 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 YX01.16 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 YX01.17 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 YX01.18 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 YX01.19 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 YX01.20 流程实施与执行状 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 （项目实际成本/定位报告中确定 的项目目标成本）×100%-1 外审后的预算总额/提交的预算总 CB01.02 预算审核准确率 额×100% 本周期内按时完成的预算项目 CB01.03 成本预算计划完成 率 数/计划完成预算总项目数×100% 本周期内按时完成的结算项目 CB01.04 结算计划完成率 数/计划完成结算总项目数×100% 外审后的结算总额/提交的结算总 CB01.05 结算审核准确率 额×100% 执行动态成本管理，每月5日前发 布各项目上月动态成本报表，并 CB01.06 动态成本管理 在月报中发出成本预警 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 YX01.15 CB01.01 责任成本变动率 目标成本变动率 CB01.07 项目造价监控状况 CB01.08 项目造价纠错情况 及时签结变更联系单 及时发现、纠正项目变更、签证 、结算中的错漏项、虚报及误差 超过合理范围的造价错误，确保 对现场项目开发成本支出的有效 控制 及时发现、纠正项目部变更、签 证、结算中的错漏项、虚报及误 差超过合理范围的造价错误，确 保对现场项目开发成本支出的有 效控制 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一次在总分中扣2分；未及时发 出成本预警每发现一次扣1分 不计权重，发现未及时签结现象，每出现一次，扣 2分 不计权重，每漏审一项而被其它部门或高层发现扣 2分，最高扣10分 不计权重，每纠正差错一项奖1分，最高奖10分； 每漏审一项而被其它部门或高层发现扣2分，最高 扣10分 每双月30日前向公司相关部门发 布价格信息 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 不计权重，超过规定时间1个工作日未完成工作扣2 分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 公司内部客户满意 力资源部每季末组织各部门进行 CB01.12 度 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 CB01.13 部门业务创新管理 纳，产生效果 部门经理每季对部门员工或专业 CB01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 CB01.15 案例库建设状况 当期主动流失（不含公司或部门 CB01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 CB01.17 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 CB01.18 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 严格控制设计图纸质量，为相关 部门提供符合要求的设计图纸 SJ01.02 设计成本控制差异 施工图预算成本/定位报告中确定 率 的限额设计成本×100%-1 客户对设计的满意度(满意度调查 SJ01.03 客户满意度 ) 报纸、电视等媒介对与产品建筑 SJ01.04 投诉曝光量 设计有关的投诉曝光次数 按照计划规定，组织对规划设计 SJ01.05 设计供方管理状况 单位进行评价与考核，并完善合 作单位资源库 详见设计管理部制定的《图纸质量细则》，扣分细 则由相关部门讨论确定 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣2分/起 CB01.09 成本信息库管理 CB01.10 合同签订及审核情 况 CB01.11 企业文化活动参与 程度 SJ01.01 图纸质量状况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 描述法：具体标准见考核表 SJ01.06 报建图纸符合性 SJ01.07 产品库建设状况 SJ01.08 项目设计节点计划 完成率 SJ01.09 创新项目成果 甲供材料设备质量 SJ01.10 、技术要求提出情 况 重大技术问题处理 SJ01.11 状况 新技术及成果推广 SJ01.12 应用状况 SJ01.13 设计变更数量 SJ01.14 设计变更对成本的 影响程度 SJ01.15 合同执行情况 SJ01.16 设计后评估执行状 况 SJ01.17 合同签订及审核情 况 SJ01.18 企业文化活动参与 程度 SJ01.19 公司内部客户满意 度 SJ01.20 部门业务创新管理 SJ01.21 责任成本变动率 项目报建过程中因图纸深度、质 量问题及报建规范而影响项目的 报批报建情况 进行标准化产品研究，并建立产 品库 按照项目节点计划，按时完成的 设计一二级节点数/本周期应完成 的设计一二级节点总数×100% 规划建筑设计概念创新/获得市级 设计奖项 进行材料封样或提出甲供材料质 量、技术要求，满足采购及后续 工作的使用要求 对项目部的重大技术问题及时组 织研究、制定解决方案，并指导 实施 按当期计划 因设计错误与缺陷而造成的变更 ；季度实际变更量/目标值(条/平 方米) 设计管理部提出设计变更造成的 成本影响；设计变更造成的成本 增加值/当期合同总价×100% 按照设计合同规定的成果标准进 行审核、付费 按时完成项目设计后评估工作， 并提交设计后评估报告 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 不计权重，产生严重影响（影响一二级节点）的扣 5分，一般影响扣2分 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 加分项，每项加5分 不计权重，相关部门或公司高层提出质量投诉，并 经确认属设计管理部原因造成，每发生一次扣2分 不计权重，处理不及时对项目进度产生重要影响的 ，扣5分，处理方案不合理或解决效果不佳，扣2-5 分 详见当期考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，每产生差错1次并经分管领导确认，酌 情扣2-5分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 SJ01.22 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 SJ01.23 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 SJ01.24 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 SJ01.25 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 SJ01.26 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 CG01.01 战略采购比例 CG01.02 招标采购比例 CG01.03 主要材料合格率 CG01.04 采购计划完成情况 年度战略采购金额/年度总采购金 额×100% 年度招标采购金额/年度总采购金 额×100% 即甲供材料合格率达到100%，如 电梯、铝型材、进户门、外墙面 砖等 按照采购计划实施采购情况 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，相关部门或公司高层提出质量投诉，并 经确认属采购管理部原因造成，每发生一次扣2分 ，每退货一次扣5分 未及时供货，而影响工程进度一次，扣除权重分5 分，扣完为止 CG01.05 采购过程的规范性 成本总监每月抽查采购管理部执 行公司招标、议标及直接委托采 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 购制度的情况 CG01.06 按照计划规定，组织建立供应商 管理体系，并对供应商进行评价 描述法：具体标准见当期考核表 、考核，组织完善供应商资源库 供应商管理 CG01.07 供应商信息库管理 CG01.08 合同标准化管理 CG01.09 合同签订及审核情 况 每双月20日前汇总价格信息上报 成本管理部，每季末月25日前发 不计权重，超过规定时间1个工作日未完成工作扣2 分 布更新的供应商数据库 按计划完成公司合同标准化工作 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 督促各部门及时完成合同签订及 不计权重，每延迟1次扣1分，影响项目节点等重大 审核工作，并保证合同条款严谨 合同扣2分；合同中存在重大风险隐患或已造成经 ，防止风险 济损失的，扣5-10分 CG01.10 成本审核及时性 CG01.11 成本审核节减率 CG01.12 企业文化活动参与 程度 CG01.13 公司内部客户满意 度 CG01.14 部门业务创新管理 CG01.15 责任成本变动率 CG01.16 授课计划完成率 CG01.17 案例库建设状况 CG01.18 核心员工流失数 CG01.19 计划管理状况 CG01.20 流程实施与执行状 况 按时完成变更、签证及结算的审 核 1-（审核后结算额/审核前结算额 ）×100% 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 的流程实施准备相关工作； 执行期，严格按照流程开展工作 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； GC01.02 交付满意度 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 交付后工程质量的有效投诉户 GC01.03 工程质量投诉率 数/总交付户数×100%（不含维修 投诉） GC01.04 分户验收一次合格 　分户验收一次合格数/验收总数 率 ×100% GC01.01 工程质量满意度 不计权重，发现未及时签结现象，每出现延迟1天 ，扣1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重，能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GC01.05 投诉曝光量 GC01.06 质量安全联检状况 GC01.07 质量安全事故状况 施工组织设计与专 GC01.08 项方案的审查状况 GC01.09 技术及成本优化情 况 GC01.10 设计审核的及时性 质量通病控制要点 抽查率 建立规范化管理的 GC01.12 工程实施细则 GC01.11 GC01.13 项目节点计划完成 率 GC01.14 工程节点计划完成 率 GC01.15 合同签订及审核情 况 GC01.16 企业文化活动参与 程度 GC01.17 公司内部客户满意 度 GC01.18 部门业务创新管理 报纸、电视等媒介对涉及工程质 量、工程管理等的投诉曝光次数 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 (不含物业类) 每月组织公司工程质量安全联检 ，并按时提交《项目管理联检月 报》 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 对施工组织设计与专项方案进行 审核，提出成本、技术等优化方 案 在图纸审核与项目工程技术方案 、施工工艺及施工标准审查中， 提出技术及成本优化建议的状况 及时完成设计管理部提交的设计 任务书、设计图纸及相关变更等 专业审核 每月对各项目质量通病控制要点 进行抽查（抽查率不低于10%） 在年内建立、完善的公司工程管 理及文明施工实施细则 按照项目节点计划，按时完成的 一二级节点数/本周期应完成的一 二级节点总数×100% 按照项目总体开发计划，按时完 成的施工一二级节点数/本周期应 完成的施工一二级节点总数 ×100% 及时完成部门职责范围的合同审 核或签订工作，确保责任范围内 合同条款严谨，防止风险 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 未检查，得0分，检查则按四级分类法评价《项目 管理联检月报》质量状况，即：超出要求5分，达 到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，特大故事扣10分，重大事故扣5分 不计权重，发现施工组织设计与专项方案可操作性 较差，或对成本造成重大不利影响，或对工期控制 不利，或对质量安全有重大影响的，发现一项扣5 分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，未及时完成相关审核的，每延迟1次扣2 分，影响项目节点计划的每延迟1次扣5分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法：具体标准见考核表 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重，能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 GC01.20 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 GC01.21 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 GC01.22 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 GC01.23 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 GC01.24 流程实施与执行状 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对工程质量的满意度(满意度 调查) 交付后工程质量的有效投诉户 XM01.02 工程质量投诉率 数/总交付户数×100%（不含入伙 3个月后维修投诉） 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； XM01.03 交付满意度 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 及时解决入伙3个月内出现的客户 XM01.04 维修及时率 维修投诉 报纸、电视等媒介对因项目质量 XM01.05 投诉曝光量 、项目管理等的投诉曝光次数 按时处理完毕的客户维修数/总维 XM01.06 当期维修关闭率 修数×100%（不含入伙3个月后维 修） 分户验收一次合格 　分户验收一次合格数/验收总数 XM01.07 率 ×100% 工程管理部对本项目部的综合管 XM01.08 工程检查得分 理检查得分 XM01.09 质量安全事故状况 工程中发生的特大、重大质量安 全事故状况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 GC01.19 XM01.01 责任成本变动率 工程质量满意度 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 不计权重，每延迟一次，扣除2分 不计权重，产生严重影响的扣5分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣0分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工程检查得分×权重 不计权重，特大故事扣20分，重大事故扣10分 按照项目节点计划，年度完成的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 XM01.10 项目施工节点计划 施工一二级节点数/年度应完成的 完成率 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 施工一二级节点总数×100% 按照设计管理部提交的设计图纸 不计权重，每发现一处未按图施工情况扣1分，最 XM01.11 按图施工验证 进行按图施工的情况 高扣5分 项目施工计划完成 依据项目总体开发计划，分析项 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 XM01.12 情况 目施工计划完成情况 ，接近要求3分，低于要求2分 XM01.13 变更签证管理情况 按公司规定程序办理变更签证， 并正确填报变更签证表单，防止 不计权重，每发现一起不按程序办理变更签证的， 变更、签证中的错漏项，确保现 扣2分，最高扣10分 场成本支出的有效控制 合同签订及审核情 况 及时完成部门职责范围的合同审 不计权重，每延迟1次扣2分，影响项目节点等重大 核或签订工作，确保责任范围内 合同扣5分；部门责任范围内的合同条款存在重大 合同条款严谨，防止风险 风险隐患或已造成经济损失的，扣5-10分 XM01.14 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） XM01.16 企业文化活动参与 积极参与公司人力资源部组织的 程度 当期各项企业文化活动 优化部门内的业务流程，并被采 XM01.17 部门业务创新管理 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 XM01.18 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 XM01.19 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 XM01.20 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 XM01.21 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 XM01.22 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 XM01.23 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 XM01.15 公司内部客户满意 度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 客户对公司产品与服务过程的总 体满意度(客户满意度调查) 因处理不当或响应不及时，造成 KF01.02 危机事件处理状况 危机事件处理不当，导致影响扩 散 报纸、电视等媒介对公司产品与 KF01.03 投诉曝光量 业务的所有投诉的曝光次数(不含 物业类) 当期新增客户投诉办结率×权重 KF01.04 投诉关闭率 1+ 当期遗留客户投诉办结率×权 重2 当期关闭的维修数/当期计划关闭 KF01.05 维修关闭率 的维修×100%（包括遗留、新增 投诉）(含项目部负责的维修) KF01.01 客户满意度 KF01.06 二次投诉率 KF01.07 二次维修率 KF01.08 交付满意度 KF01.09 维修及时性 KF01.10 项目后评估 KF01.11 客户服务信息分析 与报表提交及时性 客户二次购买/推荐 KF01.12 购买率 企业文化活动参与 KF01.13 程度 KF01.14 公司内部客户满意 度 KF01.15 部门业务创新管理 KF01.16 责任成本变动率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计权重，产生严重影响的扣10分/起，一般影响 的扣5分/起，轻微影响的扣3分/起 不计权重，产生严重影响的扣3分/起，一般影响的 扣2分/起，轻微影响的扣1分/起 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 三个月内关闭的客户投诉就同一 问题、事项进行二次投诉的比率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 。本期二次投诉数量/三个月内关 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 闭的投诉总数×100% 二次维修数量/总体报修数量 ×100% 衡量集中入伙过程中客户的收房 情况； 收房客户数/参与收房客户数 ×100% 及时解决入伙3个月后出现的客户 维修投诉 入伙后，通过客户回访及客户调 查为公司各专业能力的不断提升 提供依据 每月5日前提交客户服务信息分析 与报表 本周期业主二次购买或推荐购买 的套数/本周期的销售套数 积极参与公司人力资源部组织的 当期各项企业文化活动 公司部门间的工作配合程度（人 力资源部每季末组织各部门进行 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 任成本总额)×100%-1 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 不计权重，每延迟一次，扣除1分 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一天，扣除1分，最高扣5分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100 分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部门经理每季对部门员工或专业 系统内的员工进行1次、2小时/次 KF01.17 授课计划完成率 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 KF01.18 案例库建设状况 每季完成2例典型案例的编制 当期主动流失（不含公司或部门 KF01.19 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 KF01.20 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 KF01.21 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 员工对公司管理、工作环境等的 总体满意度 招聘到岗人数/计划招聘人数 RL01.02 招聘计划完成率 ×100% 实际完成培训项目数/培训计划项 RL01.03 培训计划完成率 目数×100% 实时关注行业内人才异动，为公 RL01.04 高端人才获取情况 司长远发展引进更多专业能力强 、职业素养过硬的高端人才 RL01.05 公司核心员工流失 公司年度核心员工离职数/公司年 率 度核心员工平均数×100% RL01.01 RL01.06 员工满意度 绩效管理状况 RL01.07 公司计划管理 RL01.08 流程管理 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 非此即彼法：完成全部计划得权重分，否则为0 每引进一名公司B级及以上核心员工加5分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按期完成年度KPI修订、绩效计划 的制定及绩效考核工作；每年11 按时完成，每延迟一项扣2分，扣完该项目权重分 月中旬提出对下一年度绩效方案 为止 的完善、修正方案 按时完成公司及组织各部门完成 其年度计划、月度计划的编制， 按时完成计划协调会的组织与计 划的下发工作；季度、半年、年 度按时提交计划总结报告，并组 织召开公司半年度与年度总结会 每年组织一次公司所有流程审核 ，每年组织3次跨职能流程研讨， 属于有重大优化与改进的流程不 少于5个 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 年度：非此即彼法，有一项没完成，年度得0分， 完成得权重分；月度：根据月度计划中列入的具体 流程项目，视情况制定评分标准 RL01.09 公司计划、绩效、 流程日常管理情况 RL01.10 企业文化活动效果 状况 按公司流程要求做好公司计划、 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 绩效、流程的日常管理工作 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 当期重大企业文化活动组织与实 施效果；活动完成后按确定的比 描述法：详见当期考核表 例抽样调查 RL01.11 公司内部客户满意 度 公司部门间的工作配合程度（人 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 力资源部每季末组织各部门进行 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 内部客户满意度调查） 优化部门内的业务流程，并被采 纳，产生效果 (实际责任成本发生额/本周期责 RL01.13 责任成本变动率 任成本总额)×100%-1 部门经理每季对部门员工或专业 RL01.14 授课计划完成率 系统内的员工进行1次、2小时/次 的亲自授课，提升团队能力与业 务水平 每季完成2例典型案例的编制 RL01.15 案例库建设状况 当期主动流失（不含公司或部门 RL01.16 核心员工流失数 淘汰）的本部门主管以上核心员 工数 按时提交部门计划、绩效计划、 总结的状况 RL01.17 计划管理状况 提交计划、绩效计划的质量：没 重大漏项、项目定义与要求清晰 可衡量 实施准备期，按计划完成部门内 流程实施与执行状 RL01.18 的流程实施准备相关工作； 况 执行期，严格按照流程开展工作 不计入权重；能够提高工作效率或提升工作质量， 一次加2分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得 100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 控制公司现金流，保证公司正常 运行，提高资金利用效率 CW01.02 财务预算编制及时 按时下达月/年动态财务预算，提 性 交预算执行分析报告 财务经营信息数据 半年度/年度总结会之前提供当期 CW01.03 提供的及时性、准 财务经营信息及相关分析，并为 确性 公司领导及时提供即时财务信息 定性四级分类评分法：以权重5%为单位，超出要求 5分，达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 RL01.12 部门业务创新管理 CW01.01 现金流控制状况 CW01.04 财务报表及财务分 析 CW01.05 财务审核的准确性 以权重5%计，非此即彼法：完成得分，未完成不得 分 不计权重，少一例在总分中扣5分 不计权重，每流失一个人，在当期部门经理考核总 分中直接扣除1分 没有一次迟交迟报发生则按照计划质量得分，否则 为0 定性四级分类评分法：超出要求5分，达到要求4分 ，接近要求3分，低于要求2分 实施准备期，按计划项目进行考核； 执行期，按定性四级分类评分法：超出要求5分， 达到要求4分，接近要求3分，低于要求2分 不计权重，每延迟一次在总分中扣除2分 不计权重，每延迟提交一次在总分中扣除5分，出 现错误一项扣1分 月度5号之前，季度首月5号之前 提报财务报表及分析报告，并确 每迟交一天扣２分，每发现一项差错扣0.5分 保数据的准确性 对公

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公司年度KPI考核推行立项书

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2012年疯X子X有限公司KPI推行立项书 1、KPI目标、绩效考核制定 公司愿景/使命 公司目标 KPI 目标 分解 各管理体系中心目标：工作计划及KPI 各部门目标：工作计划及KPI 部门执行管理目标：工作计划及KPI 部门个人目标：绩效考核、综合评估 2、KPI考核方案： 管理阶层 管理区分 考核区间 考核时间 管理中心 经管中心、制造中心 按半年度考核一次 每年1月~6月，7月~12月 按季度考核一次 次月10日评估上月成绩，每季度截止在次月15日前 各部管理执行 部门课长 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部个人绩效 间接职员 按月考核一次 次月10日前完成对上月的评估成绩 各部管理中心 部门副理、主管 3、考核权重：（X代表实际值、M代表目标值） 考核管理区分 目标分解 KPI绩效目标 管理中心 综合绩效目标 各部管理中 心 各部管理执 行 各部个人绩 效 KPI绩效目标 综合绩效目标 KPI绩效目标 综合绩效目标 个人绩效目标 考核核心 权重（%） 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 35% 2 工作效率 35% 3 团队建设、管理 15% 4 上级评估 15% 1 工作能力 40% 2 工作效率 40% 3 上级评估 20% 系数（P） 目标绩效奖金 (G) 4、评分标准 等级划分 分数区间 系数 等级区间 A 90分~100分 1.2 优 B 80分~90分 1 良 C 70分~80分 0.8 一般 D 60分~70分 0.6 差 E 60分以下 0 劣 绩效 管理 成绩评估及整理 月 人力资源部 在次月15日前 人力资源部 估成绩 人力资源部 估成绩 人力资源部 计算公式 G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） G*（X/M*100%） 备注 绩效评估 备注 引用计算公示 升职/加薪 引用计算公示 升职/加薪 引用计算公示 约谈 引用计算公示 降职/降薪 引用计算公示 二次淘汰 年度KPI 业务部（一）【不包含综合目标30%】 指标类型 部门 NO KPI 目标 目标 1 业务销售目标达成率 部门对市场管理、跟进力度 2 应收账款达成率 货款回收的管理和业绩 3000万/月 10% 10% 60% 10% 80% 10% 确保业务部门将客户订单需求 5 订单、资料错误/修改/变更金 正确传运到工厂计划中心、制 额比率 造中心 90% 5% 6 客户档案完整率 部门的营销管理能力和表现 98% 4% 8 报价和样品处理效率 处理客户投诉的工作态度和工 作效率及报价评估 98% 4% 9 客户满意度综合指数 用户对技术、产品质量、交货 期、售后服务等方面的综合满 意程度 80% 6% 10 部门违纪次数 部门人员管理的状况，执行、 协调各方面的管理程度 2次/月 3% 11 部门培训计划完成率 部门业务能力提升，培训计划 执行状况 90% 5% 12 出口货柜货物准确率 对物流传输，车辆调度的管理 1次/季度 3% 成品库存汇总周转率、周转天 成品库存周转情况或变现速度 数 4 订单交期准确率 管理 目标 目标或标准 权重 80% 3 业 务 部 主要管理 对订单的交期追踪能力 工程部（二）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 申请立项通过率 KPI 研 目标 发 生 技 主要管理 目标或标准 权重 研发中心产品立项质量情况 10个 8% 项目及时完成情况 80% 10% 3 项目成功率 70% 8% 4 专利申请项数 5项 8% 5 工艺改善、效率提高率 5% 3% 6 作业指导书完备率 95% 5% 7 治具完成率 100% 3% 2 项目及时完成率（计划完成率 ） 适 技 管理 目标 工 程 8 技术改进、跟踪、服务度 100% 3% 9 专案执行进度 80% 5% 10 BOM完成、资料准确率 100% 3% 11 产品重复试产次数比率 30% 3% 12 送样一次直通率 90% 3% 13 专案错误再发生数 5% 2% 0次/月 3% 100% 3% 14 EC执行及管控 15 部门培训计划达成率 人力资源部（三）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 制度和流程的书面化比率 KPI 目标 人 力 资 源 部 目标 管理 主要管理 管理制度流程书面化 目标或标准 权重 100% 8% 2 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作 责任 80% 6% 3 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 5% 4 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 90% 6% 5 人员编制控制率 人员招聘计划 90% 5% 6 员工培训达成率 培训计划的实施 100% 5% 7 员工流失率 员工 70% 5% 8 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招 聘时间100% 70% 5% 9 人事档案归档率 已归档的人事档案/应归档的人 事档案*100% 100% 5% 10 企业文化内部认同度 公司内问卷调查统计 80% 5% 11 劳动纠纷发生率 实际处理次数/计划次数*100% 95% 5% 12 安全事故发生次数 企业安全保障的监督 95% 6% 13 行政后勤投诉次数 员工保障及关系处理 90% 4% 制造部（四）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO KPI 目标 制 造 部 管理 目标 目标 主要管理 目标或标准 权重 1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水 平 95% 10% 2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管 理效率 95% 8% 3 生产不良废弃率 生产管理对人员、设备和制程的管 理在原料上产生的效益 1% 8% 4 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力 度 1% 8% 5 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有 效性 98% 6% 6 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品出厂零 缺陷客户满意零投诉的目标 95% 5% 7 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应→生产调度→ 制程管理的综合效益 95% 5% 8 安全\质量事故发生次数 对现场设备操作，安全教育的 管理是否执行 0起 6% 9 培训计划实施达成率 员工教育实施是否有效进行 98% 4% 10 纪律管理错误发生次数 团队管理的有效性 0起 3% 11 5S管理点检合格率 检点现场制定的是否标准化、习惯 化 95% 4% 12 辅料成本控制 总体金额不可超标 95% 3% 采购部（五）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 3 平均采购周期 KPI 目标 4 采购成本下降率 采 购 主要管理 目标或标准 权重 99% 97% 供应商产品备货及交付的角度考核 供应商资源开发的工作质量，以减 98% 低采购风险 上季度末的入库采购价格为标准， 以每月实际采购成本下降数量和当 月采购总金额的比率，本指标反应 对采购成本的控制程度（每季度 5%） 5 供应商开发合格率 部门业务管理，新供应商开发 能力及成本管控 6 物料退货率 供应商品质管理指标 7 采购订单出错率 部门管理 8% 6% 6% 97% 6% 99% 5% 98%？？？ 5% 100% 4% 采 购 部 目标 管理 8 库存金额 不可超过当月营业收入的70％ 97% 4% 9 材料价格差异 控制和降低采购环节的成本费 用 96% 4% 10 材料周转率 加速存货周转管理 98% 4% 11 滞存物料控制率 仓库原材滞存物料的管控 99% 4% 12 采购错误次数 内部职责管理 99% 4% 13 优秀供应商比率 供应商质量有效管理 97% 4% 14 供应商档案资料完备率 供应商资料管理的完整性，确 保采购目标的达成 98% 3% 15 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 99% 3% PMC部（六）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 主要管理 1 计划目标达成率/工时达成率 计划合理性和执行状况 KPI 目标 P M C 部 管理 目标 目标或标准 权重 98% 10% 2 订单交期准确率 对订单交期及时化管理能力和 生产弹性管理的评估 96% 10% 3 物料交期（跟进）达成率 物控对物料进度管理执行状况 98% 10% 4 物料及时供应率（委外） 为满足计划达成，物料交进的 及时性 96% 8% 5 委外盘点准确率 对协力厂商物料、成品管控的 能力评估 98% 8% 6 成品准时交付率 对成品及时的达成准时性进行 管理 99% 8% 7 交期回复准时率 对部门内部计划管理的有效评 估 98% 6% 8 条码、标签错误发生次数 内部管理综合评估 97% 6% 9 培训计划达成率 内部人员能力提升管理 99% 4% 仓储部（七）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO KPI 目标 仓 储 部 目标 管理 目标 主要管理 目标或标准 权重 1 存货准确率 对仓库物料规范管理考核 97% 15% 2 盘点准确率 对盘点工作的评估以及物料的 管理 99% 15% 3 成品及时入库率 成品及时入库的管理 98% 10% 4 发料延误次数 考核仓库对制造部服务水平 97% 10% 5 数据及时录入率 数据的完整以及对数据信息的 管理 97% 8% 6 5S管理合格率 仓库的综合管理 98% 6% 99% 6% 7 发料错误发生次数含【产品保护 仓管人员工作态度 】 品质部（八）【不包含综合目标30%】 指标类型部门 NO 目标 主要管理 1 质量体系外审通过率 公司质量体系的完备状况以及改善内 容 2 出厂产品合格率 3 首件合格率 80% 10% 对质量满足要求达成的管控评估 99.70% 10% 对原材、品质基准的合格率检查 98.00% 6% 1次 8% 5% 8% 3 产品质量问题重复出现的次数 综合质量管控的评估 KPI 目标 目标或标准 权重 上线物料进料误判率 考核进料检验的工作水平 目标 品 质 部 目标 管理 4 出厂产品质量事故率 5 考核质量部门工作效能 产品退换货率（因产品质量问 考核某一时期质量管理的水平 题） 95% 5% 98% 5% 6 仪器校验达成率 对设备标准进行管控 95% 5% 7 重要客户满意度 对品质管理达成的评估 88% 5% 8 关键员工保有率 现场管理对员工关系处理 80% 3% 9 培训计划完成率 内部人员能力提升管理 90% 5% 年度KPI 适应时段： 合目标30%】 数据来源 备注 业务部、ERP 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 财务部、ERP 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% 财务部、ERP 周转天数=当月天数/成品库存周转率 业务部 （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应 出货笔数*100% ERP，财务部 （订单错误/修改变更金额）/（本年度预估销 售金额/12）*100% 业务部 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数 *100% 业务部 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数 *100% 业务部，品质部 客户满意度调查 人力资源部，考勤 人事考勤处罚统计表 系统 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 业务部、管理部 管理事项统计表 综合目标30%】 数据来源 备注 管理部 立项申请通过个数 研发部 季度（预期完成项目个数/当期计划项目个数） *100% 研发部 季度（完成项目个数/计划项目个数）*100% 管理部 每年度5项 生管部 （当期标准工时平均值-上月标准工时平均值） /上月标准平均值*100% 文控中心、工程部 实际作业指导书项/应备作业指导书项*100% 工程部 当期完成治具数/当期应完成数*100% 工程部、管理部 工程改进综合评估表 工程部 当期实际达成专案数/当期计划完成专案数 *100% 工程部 错误资料导入次数/当期资料导入总数*100% 生管部、工程部 当期重复试产总数/试产总数*100% 业务部、工程部 当期达成样品总数/当期计划达成样品数*100% 工程部、管理部 错误再发生次数/专案总数*100（包含专案、样 品数） 业务部、品质部 客户投诉次数（包含影响业务发生数） 人力资源部 实际培训工时/计划培训工时*100% 包含综合目标30%】 数据来源 备注 已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 人力资源部、体系中心 程*101% 财务部，考勤系统 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 误发放的人数/发放的如说*100% 人力资源部、财务 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% 部 管理部 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% 管理部 实际人数/计划编制人数*100% 管理部、人力资源 按时完成的培训数量/培训计划总量*100% 部 人力资源部 离职人数/平均人数*100% 人力资源部 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 人事课 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 管理部 公司内问卷调查统计 人力资源部 实际处理次数/计划次数*100% 厂务部 重大安全事故记录表 厂务部 员工关系处理记录表 综合目标30%】 错 数据来源 备注 制造部、品质部 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100%或者生产效 制造部、生管部 率＝Σ产成品核定工时÷Σ产成品投入工时 ×100% 制造部、ERP ERP 品质部 月不良数/投入总数*100% 生管部 实际达成总工时/计划完成工时*100% 品质部 当期检验合格批次/当期检验批次*100% 仓储部、生管部、 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 交管 人力资源部 安全事故记录表 人力资源部、管理 实际培训工时/计划培训工时*100% 部 管理部、人力资源 考勤系统处罚记录表 部 制造部、管理部、 5S点检表，5S异常稽核统计表 人力资源部 财务部 盘点报表 综合目标30%】 数据来源 备注 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产 生管部、采购部 采购总数量 品质部 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总 批数 采购部 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总 数量 财务部 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 管理体系中心 新供应商评估表 仓储部、财务部 当期退货总数/当期交纳*100% 管理部、ERP 订单错误次数/当期下单总数*100% 仓储部、ERP 财务部 财务部 ERP系统 实际采购费用节省/计划采购费用*100% 主营业务成本/材料平均余额*100% 当期销售的生产成本/（期初库存+期末库存 ）/2 财务部 7天周期，滞存物料金额/滞存物料总额*100% ERP、管理部 ERP改单次数统计 质量体系中心 供应商稽核考评表 文控中心 合格供应商管理表记其他资料 采购部、人力资源 实际培训工时/计划培训工时*100% 部 合目标30%】 数据来源 备注 PMC、交管 月订单交期完成笔数/月订单应交笔数*100% 交管中心 （月完成交付笔数-延误笔数）/月完成交付笔 数*100% PMC、交管 (月应交进笔数-延误笔数）/月应交进笔数 *100% PMC、交管 （生产物料及时供应数／生产物料需求总数） ×100% 财务 仓库、业务 成品准时交付订单数／总订单数*100% 交管中心 品质部 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 综合目标30%】 数据来源 备注 财务部 （实地盘存制库存数额/永续盘存制库存数额） *100% 财务部 实盘数/系统数*100%（有差异时） 业务、仓库 制造部、物控课 业务部 人力资源部 制造部、ERP 综合目标30%】 数据来源 质量体系中心、品 质部 品质部、业务部 品质部首件报表 业务部、品质部 制造部、ERP 备注 业务部 业务部 质量体系中心、品 本月实际校验的仪器件数/本月应校验仪器的总 质部 件数*100% 业务部 人力资源部 人力资源部 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 2012年综合考核指标 考核项目 考核要素 考核要点 1.      是否积极地学习工作上所需要的知识. 2. 对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何 积极性 态度 指标 3. 是否 D 3 2 1 0 3 2 1 0 4. 是否经常 协作性 提出新的思路和合理化建议 1. 是否主动协助上级、同时做好工作 2. 是否能保持与同事良好的合作关系 责任性 1. 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 2. 对上司是否有敷衍的现象 3 2 1 0 纪律性 1.是否能遵守工作规则，标准，以及其它规定 2.是否能够保守公司的秘密与技术成果 3 2 1 0 知识学习力 1.是否具备本职工作所必需的管理理论和知识。 2.能否快速吸收并掌握新的理论和方法。 3 2 1 0 理解判断力 1.能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相 应的工作计划。 2.能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机 应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理。 3 2 1 0 3 2 1 0 2 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 3 2 1 0 开拓创新力 能力 考核 指标 主动承担一些额外任务 A 考核评级 B C 协调交涉力 指导统帅力 1.是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法。 2.能否创造性地解决工作中的问题。 1.能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 2.能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通。 3.在交涉过程中能否存异求同，避免 冲突，减少摩擦。 1.是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现 目标 2.能否为实现目标而积极指导下属工作。 3.能否与下属保持良好的关系。 1.能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关 沟通协调服务 部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题； 2.能否提供优质高效的服务。 1.能否经常与下属进行有效的沟通； 2.能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时 沟通督导指导 必要的指导； 3.是否关心下属的自身发展，并 经常提出改进的要求或建议。 累计得分 直接上 部门经 总经理 级评价 理评价 评 价

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