目标责任书
指 标 项 目 评 分 办 法 应得分 实得分 备注 15 四、初保、儿保、妇保、健教工作 1.认真做好初保、儿保、妇保及健教工作，年初有计划，年底有总结， 无计划、总结不得分，工作发展不好扣1分。达不到 上级要求指标扣2分。 各项指标均达上级要求。 4 2.每所必须有一块固定宣传版面，内容每月至少一期，底稿保存归档备 无宣传版面不得分，内容不及时更换扣1分无档案扣 1分。 查，按要求推行健康教育处方。 3 3.配合卫生院，开展妇女疾病及其它疾病普查、普治及监测工作，普查 没开展不得分，工作开展不好扣1分。 监测率均应达到上级要求指标。 3 4.及时、准确、完整上报各种资料、表册、数字真实准确，并归档保存 不准确扣1分，不及时扣1分，未归档保存扣1分。 。 3 5.完成突发公共卫生事件各项任务。 2 完不成不得分，严重的按传染病防治法严肃处理
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年度绩效目标
华东电子工作目标协议 项目组：VC产品组 任职者签字： 序号 1 2 指标 类型 工作目标/任务 职位名称：段炼 权重 % 进度 直接主管签字： 衡量标准 目标期限： 2010年01月01日至2010年12月31日 具体说明 1.1 CTMES1.0 40 7月底 1、立项评审通过3分 2、需求评审通过7分 3、设计评审通过10分 4、内部验收通过20分 1.2 CiTOS5.5 1. 可自动生成防风指令 2. 在线帮助实现 10 全年 部门内部技术评审通过 2.1 项目支持满意度达到90%（业务 部门考核）（质量/时间/维护） 10 全年 [ （ 调 查 满 意 度 / 主要对：主动性、响应时间、协调性、信息 直接主管评分 0.90）]×10，有投诉不得分 反馈、态度质量等问卷调查。 。 调查单位：集装箱软件部、港航软件部、维 护部。 5 全年 90% 5分；89% 4分；88% 3 分；87% 2分 86% 1分 15 全年 95%以上15分，94%13分,93%以 按公司市场统计为准。投诉定义：包括书面 直接主管评分 上11分，92%以上9分，91%以 投诉、市场部投诉电话记录、领导接到的投 上7分，90%以下0分。有书面 诉记录。 投诉不得分，其它投诉每次扣 0.5分。 10 全年 （ 考 核 月 度 平 均 分 数 / 检查点：每月事业部考核完成情况 100）×10 产品 研发 项目 实施 2.2 完成系统测试的项目数占100%， 系统测试一次性通过率90% 3.1客户满意度95%以上15分，93%以 上12分，90%以下（包括90%）0分 3 客户 服务 4 月度 4.1 月度计划完成情况 计划 1 负责总体设计和编码实现 检查点： 1、需求评审，确定具体目标 2、验收评审条件 a、系统测试通过 b、CMMI文档实时齐全、操作手册 c、宣传材料 检查方式 直接主管评分 直接主管评分 直接主管评分 直接主管评分 5 5.1公司及部门、项目组管理制度执 行情况 10 合计 100 内部 管理 全年 按照公司及部门考核分数统计 主要检查点： 直接主管评分 ；发现扣分，该项为0分 1、月度计划、月报是否录入发送及时，月度 计划月末是否及时填写自我评价和自我评分 2、执行力考察，包括项目经理及其他上级领 导工作安排是否能按进度要求完成 2
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年度安全目标责任书
年度安全目标责任书 矿井各单位： 为切实落实各项安全生产责任制，提高全矿职工搞好安全生 产工作的积极性，实现安全工作目标和责任的逐级传递，真正 实现安全生产工作的全员、全过程、全方位的管理。现就 2010 年 度安全目标进行分析。望各单位，各部门精心组织，狠抓落实， 确保全矿安全目标的实现。 一、2010 年度安全目标 1 消灭重大非伤亡事故及二类以上机电事故。 2 加强通风和瓦斯管理，坚决杜绝瓦斯超限作业。 3 力争消灭重伤以上事故，全矿全年实现事故为零。 二、各专业安全目标分析 （一）采煤生产安全目标 1 加强采掘顶板支护，顶板管理消灭重伤以上事故。 2 采掘质量标准化消灭不合格品，力争一级品 85%以上。 3 合理采矿布置，全面完成全年采矿计划。 4 加强探水，防水，排水工作，实现无水患工作。 5 加强火药品管理和放炮管理工作，实现无爆破人身事 故。 三、机电专业目标 1 机电要达到一级质量标准化矿要求。 2 三大保护齐全有效。 3 机电维修消除重伤事故。 4 四大件完好率 100% 四、“一通三防”目标 1 通风系统合理有效，各地点配风量附合规定。 2 严格执行瓦斯管理各项制度，坚决杜绝瓦斯超限作业。 3 坚持综合防尘和防火制度，确保安全。 4 瓦斯检测监控系统完善运行正常。 5 加强通风设施的管理和维护工作，确保设施完好运行。 6 及时消除通风、瓦斯、煤尘等隐患，确保安全生产。 五、运输安全目标 1 加强提升运输设备维修，确保设备完好运行。 2 完善各项机电保护，确保正常有效。 3 加强辅助运输管理，完善“一坡三挡”和小绞车管理， 消灭跑车事故。 4 提升运输管理无重大伤亡事故，消灭认为重伤事故。 六、调度安全目标 1 加强调度监控工作，及时发现并协调处理好日常生产安 全工作，确保及时迅速。 2 搞好日产安全生产调度工作，及时掌握各作业地点和安 全生产情况，确保讯传畅通。 3 严格执行各类事故应急救援予安，确保事故救援准确无 误。 七、其它部门安全目标 1 全力配合安全生产工作，努力搞好后勤安全生产服务 工作。 2 搞好地面的安全管理工作，消灭人身伤亡事故。 3 合力支持安全生产的工伤及事故救援救治工作。 八、对区队安全目标： （一）回采区队安全目标： 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 消灭重大非伤亡事故。 3 机电质量标准化达一级 4 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 5 轻伤事故每月不超 1 人次，全年重伤不超 1 人次实现无伤 亡事故。 6“一通三防”达标 7 全面完成生产任务。 （二）综掘安全生产目标 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 机电质量标准化达一级 3 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 4 消灭非重大负伤亡事故。 5 轻伤事故每月不超 1 人次，全年消灭重伤事故。 6 完成全年进尺任务。 7“一通三防”达标。 （三）炮掘队安全生产目标 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 机电质量标准化达一级。 3 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 4 消灭重大非伤亡事故。 5“一通三防”达标。 6 完成全年进尺计划。 7 轻伤事故每月不超 1 人，无爆破事故，全年消灭重伤以上 事故。 （四）通风区队安全生产目标 1 矿井通风质量标准化达一级。 2 全矿井无瓦斯超限作业 3 认真贯彻执行“一通三防”各项制度，全矿井无“一通 三防”重大事故。 4 全矿井通风系统合理，通风设施完好，各地点风量达标。 5 瓦斯检测监控正常运行，瓦斯检查无空班漏检。 6 严格加强火工和放炮管理，严格执行“一炮三检”制度。 7 加强防尘管理，无煤尘堆积现象。 8 全年无“一通三防”人身事故。 （五）机运区队安全生产目标 1 机电回率达一级质量标准化矿井。 2 三大保护齐全有效。 3 机电四大件完好率 100% 4 无重大机电事故。 5 全队全年轻伤事故不超三人次，全年无重伤。 （六）辅助运输区队 1 辅助运输质量标准化达一级。 2 机电质量标准化达一级。 3“一坡三挡”齐全有效，小轿车钢丝绳及车辆连接器全部 完好。 4 无跑车事故。 5 全区队全年轻伤不超 2 人次，全年无重伤事故。 九、落实措施 1 全矿各单位，各部门要切实加强现场管理，规范管理， 有序组织，严格落实各项安全生产责任制，务必做到，事事有 人管，凡事有落实。 2 加大隐患查处力度，加强隐患排查整改，严格按隐患排 查制度，落实责任，确保各类隐患的及时发现及时整改。 3 加大监督检查力度，各级领导要深入现场，靠前指挥， 加强检查，采取措施查处隐患，每月定期不定期组织安全大检 查，对查出的隐患要分类整理制定整改措施，限期整改，不能 及时整改要追究责任。 4 加大考核力度，每月每季都要对各部门，各区（队）进 行考核，对好的单位，达标的单位进行奖励，对差的单位进行 处罚，并追究有关人员的责任。 5、加强宣传教育和培训工作，努力提高职工的素质，为搞 好全年的安全生产工作打下坚定基础。 五、奖罚办法： 1、对各类生产和人身事故及时分析，严肃处理。 2、对月度考核达标的单位，每月对区队分别给予 8000 元 、 5000 元、3000 元奖励。
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年度目标管理制度
公司安全目标绩效考核制度 1 目的 为更好地实现安全生产，制定安全生产目标，并将目标分解，落实措施，严 格考核，通过组织的内部自我控制，实现安全生产，制定本制度。 2 适用范围 本制度适用本公司安全目标的运行、管理和考核。 3、职责 3.1 公司总经理负责单位目标的批准 3.2 各部门负责本单位目标的实施。 3.2 安全管理部门负责公司安全目标的分解、考核管理 4 管理内容 4.1 安全目标内容 安全目标包括：工伤事故（死亡事故，百万工时伤害率）、火灾事故、爆炸 事故、设备事故、职业病控制目标以及相关管理目标。 4.2 目标制定 4.2.1 每年由公司安全管理部门，根据国家的方针政策和上级的有关要求，结合 本单位的实际情况，提出安全生产总目标。 4.2.2 讨论后的安全生产目标公布，安全管理部门收集职工的意见，整理交公司 安全生产委员会办公会议上讨论通过。 4.2.3 将安全目标逐级分解，直到每一个职工，使每一级、每一个职工都有各自 的安全目标。 4.2.4 公司的第一安全责任人总经理的安全目标应在公司安全目标图中体现。 4.3 安全目标的分解、落实 4.3.1 每个部门、单位和个人在明确自身在目标体系中的地位和作用后，要针对 目标中的重点问题，编制实施计划方案。内容包括：存在问题、采取措施、达到 目标、完成时间、负责执行部门和人员. 4.3.2 分解后，安全目标图汇总交于安全管理部门存档。 4.4 目标的修订与回顾 每年在完成本年度安全生产目标考核后，由安全生产管理部门并收集各单 位和员工意见，根据实际情况进行评审，进行修订。 4.5 考核与奖惩 4.5.1 考核的范围 公司的全体员工全部参与考核，考核共分五个层次： （1）董事长对经营层的考核。 （2）总经理对分管经理的考核。 （3）分管经理对部门单位的考核。 （4）部门单位对班组长的考核。 （5）班组长对班级成员的考核。 4.5.2 考核内容 A 控制指标：各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事 故、交通事故、职业病等。 B 工作目标：安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治 安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种 作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整 改率，劳动保护用品发放率等。 4.5.3 考核办法 A 考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行: 日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检 查组成。 年终考核由实地检查和考核组成。 B 考核分值计算 根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按 100 分计算，其中安全生产 控制指标为 40 分，工作目标为 60 分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至 该项标准分扣完为止。 C 考核结果的档次划分 考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分 60 分以下的定为“较 差”，60—79 分的定为“及格”，80—89 分的定为“一般”，90 分以上的定为 “优秀”。 4.5.4 绩效考核的指标 A、发生死亡 1 人事故，扣发责任人的全年绩效工资的 10％和公司配套的风险保 证金的 10％，扣发其他员工全年风险保证金的 10％和当月奖金。 B、发生重伤以上的工伤事故扣发全年风险保证金的 10 %及绩效年薪的 10 %。 C、全公司工伤人数全年累计超过 3‰，扣发全年风险保证金的 10%。 4.5.5 绩效考核有关规定 （1）直接上级要严格对所属下级进行考核，下级要协助上级考核，避免出现本 位主义或袒护下属、推诿扯皮、平均主义现象的发生，如有发生，经查证属实， 发生一次，视情节扣发考核者当月的月绩效工资。 （2）各级考核者如当月没有进行任何处罚，则扣发当月绩效工资的 10%，如发 生重大问题未及时报告或按规定处理，将视情节扣发 1～3 个月的绩效工资。 （3）如下级工作未完成，直接上级未发现或未提出，被考核小组发现，则直接 上级承担连带责任，取消直接上级当月绩效工资，反之则免于处罚。 （4）绩效考核结果作为员工年度奖惩评先依据。 （5）各级考核者要按时把各自的考核情况上交分厂考核小组（次月 10 日前）， 如不按时提供考核情况，每迟报一天扣罚责任人当月绩效考核工资的 10%，未 提供考核数据的取消责任人当月绩效工资。 4.5.6 绩效考核机构 为了做好目标管理与绩效考核工作，公司成立目标管理与绩效考核领导小组： 组 长：总经理 执行组长：生产经理、行政经理、党委书记 成 员：业务主管、核算员及各班班长 责 任：目标管理与绩效考核小组是公司安全生产目标管理工作的执行机构， 在总集团公司目标管理与绩效考核小组的领导和指导下，负责协调和处理本部 门绩效考核有关事宜，考核本部门各级管理人员和员工的目标执行情况，并监 督、检查、指导本部门内的绩效考核工作。 4.5.7 绩效考核时间 各单位至少每 3 个月检查一次本单位安全生产分目标的完成情况，并上报安全 环保部。安全环保部每半年对各单位安全生产目标的完成情况进行一次检查和考 核，并上报系统管理负责人。 5 相关文件 5.1《安全生产目标计划表》（MB—01） 5.2《安全生产目标分解表》（MB—02） 5.3《安全目标管理方案表》（MB—03） 5.4《安全目标调整申请表》（MB—04） 5.5《安全目标绩效考核表》（MB—05） 编制： 审核： 批准：
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年度目标责任书
20XX 年度校长任职目标责任书 为进一步深化教育改革，规范办学行为，全面实施素质教育，整 体提升办学水平，结合学校工作实际，特制订 2014-20XX 学年度任 期目标责任书。 1、学校有规范的决策制度，有一套有效的管理体制，学校班子 和班子成员，教职工测评满意率和基本满意达 80%以上，担课率达 （ 100% ）以上。 2、进一步改善办学条件，优化教育资源，不断提高适龄儿童入 学率，小学生入学率达到 100%，巩固率达到 100%，小学生初中入 学率为 100%。 3、本学年度末在校生人数达到（210）人。 4、加强教师学历培训，切实保证学历达标率达到 92%以上。 5、中小学财务管理制定等政策法规、规章制度落实到位，财务公 开、管理规范、学校资金、财务不出现任何问题。 6、重视师德建设，师德评议满意率达 95%以上。 7、加强本学校教师队伍管理，严格遵守有关法律法规和学校规 章制度，无违法违纪现象发生。 8、制定学校教师教育教学工作目标及考核方案，并积极实施。 9、县统测平均成绩占全县（8）名前。 10、建立健全教科研管理制度，发挥学校教科研的职能，通过多 种形式提高教师的科研素质。 11、加强安全宣传教育，将法律、法规和安全意识，教育纳入学 校校园安全稳定预警机制，制定完善突发事件应急预案，每学期进行 一次实际演练，使师生掌握避险逃生、自救的方法，提高应对突发事 件的应急能力。 12、及时掌握师生思想动态，主动化解矛盾，确保不发生越级上 访和集体上访事件，创建和谐校园，平安校园。 13、完不成上述任务，降职使用，且不允许调离本学校。 本责任书一式两份，教育局和学校各存一份。 柏乡县教育局（公章） 局长（签字） 学校（公章） 校长（签字） 20XX 年 3 月 6 日
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年度公司管理方针和目标
年度公司经营管理总方针和目标 总方针：以管理创新求发展总目标：全年实现销售收入万元，利润 万元。主要措施（部门目标）1、营销管理：把握客户脉搏，加强与 客户的交流与沟通，提升销售业绩，及时反馈和分析客户要求与变 化，及时制定和调整营销策略，以适应客户的要求：1.1、全面熟悉 行业产品知识，提升业务能力。1.2、加强营销团队建设，增强团队 合作，创造良好的工作激情和氛围。1.3、服务老客户，开发新客户。 2、工艺管理：建立和完善公司生产技术工艺资料，根据不同状态条 件下，制定出标准的产品工艺技术文件。2.1、产品工艺文件包含标 准产品的所有配置以及标准的工艺制造流程。通过 1--2 个月的时间 对公司已有产品的技术工艺资料进行整理和补充，并进行验证、修 订和完善，最大限度的稳定产品质量和提升客户满意度。2.2、技术 资料的规范化管理，可以更好地服务和满足生产制造的需要，通过 工艺技术的提升、设备的投入和改造，提高生产效率，降低生产成 本。3、质量管理：质量代表企业的形象、是企业的生命线、进入市 场的许可证以及企业核心竞争力的体现。今年进一步完善质量保证 体系，持续有效的开展内部质量体系审核，加强过程质量管理，使 产品质量达到用户验收标准。3.1、质量手册和程序文件：根据公司 组织结构调整及近年发现的不适宜的地方进行修订。 3.2、重点对检验规程进行细化，重新编制整顿。 3.3、体系运行： 每两月进行一次全面质量监督抽查。 3.4、成品质量每月进行至少 2 次以上产品评审，进一步促进出厂产 品质量的提高，积极参与到用户的最终验收以及质量问题处理。 3.5、质量沟通分析会：每月 3 号下午定期举行。将上期会议上的质 量问题改进情况进行质询、落实与验证，汇报收集当月度存在的质 量异常情况，研究落实整改方案及具体措施。 3.6、针对产品内在和外观质量，实施“定点超越”工程，使产品质 量得以彻底改善。 3.7、供方的监督与评价：根据往年外协、外购件质量问题的实际情 况，对外协配套厂家指定考查计划进行考查，向公司提交建议，与 合格供方签订质量保证协议。 3.8、质量考核：品质管理部应将工作重点放在质量改进计划、质量 制度执行以及体系运行考核上，确保通过质量考核，使今年的质量 损失率比去年降低 10%--15%。 4、成本管理：抓好成本管理工作，提高企业的经济效益，是企业经 营之根本。今年紧紧围绕“开源节流,加强成本控制，实现增收增 效”开展工作。 4.1、根据财务工作统一管理、分别核算的要求，理顺、完善、规范 公司的财务管理制度体系，落实各项监督制度，做到真实反映公司 的经营结果。 4.2、强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作，在确保生产、 技术 改造投入的前提下，严格控制计划外支出及非生产性开支，根据上 年度的有关数据，核定各业务单位的付款支付制度。 4.3、加强物料采购计划管理，减少库存积压和资金占用。完善采购 比价管理、询价制度等，从源头降低成本。 4.4、继续加大生产过程中的成本控制，进一步修订完善产品计划目 标成本，落实考核措施。 4.5、从采购、工艺设计、下料等环节入手，提高材料利用率，降低 成本。 4.6、在产品制造过程中，对各环节从节约一度电、一滴油 抓起，最大限度的挖掘潜力，降低成本。 5、生产管理：今年本着敢于创新、敢于实践和不断完善的精神，抓 好生产管理，稳步提高公司整体运行质量和效益水平。 5.1、结合公司实际，严格生产计划管理并按照计划有效执行。 5.2、针对原材料市场的变化，有效调整采购机能，确实掌握有利料 源，确保生产供应。 5.3、推行现场管理制度和模式，实行现场管理周考核、月评比，将 现场管理从传统的只做卫生工作扩展为对现场人、机、料、法、环、 测、信的现代企业管理要求和规范。 5.4、完善设备管理体系，加强设备技术资料档案的管理，生产车间 对设备维护保养质量进行检查，确保设备完好率达 99%以上。 5.5、控制工伤事故的发生，提高安全生产管理水平。安全第一、预 防为主贯彻生产全过程，落实安全生产责任制和责任追究制度。车 间主任为本车间第一安全生产责任人，落实安全操作规程和防范措 施，提高自我防护意识。生产部每天督查安全并及时排除隐患，彻 底杜绝违章操作，坚决做到人人重视安全、人人监督安全，确保工 伤事故率为零。 6、人力资源管理：人才是企业的财富，是企业成 长与发展的根本，只有造就一批高素质的人才队伍，企业才有生命 力，才能长盛不衰。今年将通过人本管理，加快人才培养和人才储 备步伐，为公司生产经营工作健康持续发展提供强有力的保证。 6.1、根据公司发展需要及现有人力资源情况，制定人力资源配置长 远计划。 6.2、合理配备人力资源，使现有资源发挥最大的潜能。同时采取积 极灵活的措施，抓好管理、技术及熟练工人的引进工作，改变目前 公司人才紧缺的状况。 6.3、制定完善各项制度，计划落实全年的培训计划各具体措施方案。 利用多种形式重点抓好岗位技能培训、制度培训等为主要内容的培 训工作。 6.4、根据企业发展需要，把后备人才培养，特别是一线 技术工人的培养列为工作重点，本着“干什么、学什么，缺什么、 补什么”的原则，多层次、多渠道、有针对性的开展岗位培训、技 术业务培训，扭转当前一线后备人员不足的局面。 6.5、进一步规范管理，修改修订和完善不适应企业发展的有关劳动 人事制度，加大对劳动用工、工资分配、专业技术人员技能等级评 价等工作的监督、管理及考核力度，充分调动和发挥广大员工的工 作积极性和主观能动作用。 7、企业文化建设：把打造企业文化、培育企业品牌作为树立企业形 象、谋求长远发展的重大举措。今年必须把好企业脉络，从打造强 势企业文化入手，内强素质、外树形象，用企业文化的丰富内涵， 集神聚气，激活潜在的生产力，提高管理水平。 7.1、利用专栏、板报、新闻等形式把企业理念、品牌意识宣传到每 一位员工之中，运用培训、班前会等形式，以《员工手册》为主要 内容向员工诠释每一条理念的真正含义和精神实质，进行强化灌输， 形成浓郁的企业文化氛围。 7.2、积极改革内部管理体制，创立一种全方位、精细化的管理模式 。 按照企业发展的客观需要和现代企业管理的基本要求，建立起便于 管理、相互协调、职责明确、工作高效的管理机构和管理体制机制， 使各项管理工作不漏项、不重叠。 7.3、唤起危机意识和使命感，把“不断学习、求新求变的创新精神 ； 坚持不懈、艰苦创业的奋斗精神；风雨同舟、共谋发展的敬业精神 和以人为本、高效多能的管理精神”融入到每一位员工的思想和行 为之中。 8、本方针目标是公司生产经营活动的行动纲领，总经理是执行本方 针的第一责任人，负责全面组织实施；各部门负责人是本方针的具 体贯彻落实和执行人，也是本部门的第一责任人。公司上下要以本 方针目标为指导，大力弘扬爱企、兴企、强企的精神，通过实施和 细化，逐级落实责任，紧紧围绕公司的总目标分解、制定本部门年 度和月度工作目标，部门目标作为公司对各个职能部门月度和年度 考核的直接有效依据，目标的完成与否也是对各职能部门主管月度 和年度考核的重要内容。
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目标管理的年度计划
課程大綱 一、戰略規劃架構 二、戰略種類與內容 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M 分析 四、目標市場與產品定位 五、戰略地圖實做 經營計劃綱要 ○ ○ 公司 2004 年經營計劃綱要目錄 壹、 2003 年經營狀況檢討 貳、 2004 年經營環境分析 一、 2004 年市場潛力機會及競爭威脅分析 產品代號及名稱說明 競爭者分析 二、 2004 年 BCG( 事業組合法 ) 三、 2004 年 P/M 策略分析 參、 2004 年經營目標與策略 一、組織架構 二、顧客面：業務目標與策略 ( 一 ) 、營業收入目標 1.1 產品別 1.2 產品毛利表 1.3 通路別 1.4 部門別 / 地區別 ( 二 ) 、營業策略 2.1 主要目標市場策略 2.2 產品策略 2.3 價格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務策略 ( 三 ) 、業務管理目標 組織目標與策略 四、戰略地圖 肆、財務預算 策略規劃的架構 組織宗旨 策略分析 執行摘要 策略思考 策略 長期目標 整合計畫 財務計畫 長程規劃 整合規劃過程的要素 戰略規劃 營運規劃 成果管理 •組織宗旨 •策略分析 •策略 •長期目標 •整合計畫 •財務計畫 •執行摘要 •營運分析 •關鍵成果領域 •工作效能指針 •短期目標 •行動計畫 •預算 •控制系統 •管理報告 •組織成果 •單位成果 •修正行動 •獎酬系統 整合規劃過程 組織承諾為何必要？ 成熟的計劃 + 負責執行的經理人的全心投入 〈靈魂〉 = 卓越的成果 承諾從何而生？ 如果你希望組織內的經理人傾全力參與策 略規劃，他一定要認為這個策略規劃過 程是對個人及組織有益的活動 為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？ 1. 「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？ 1.1 憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2 價值： 1.2.1 有限時間發揮最大效用； 1.2.2 有效的規劃為組織創造的效益可證 明是 獲利最高的投資 為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？ 2. 「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未 來」這問題反映出什麼？ 2.1 憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環 境變動而有所調整 2.2 價值： 2.2.1 有限時間發揮最大效用； 2.2.2 有效的規劃為組織創造的效益可證明是 獲 利最高的投資 為什麼有些經理人不願意投入 策略規劃過程？ 3. 「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們 的報酬完全是來自工作成果」這問題反 映出什麼？ 4. 「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」 這問題反映出什麼？ 老鷹與兔子 Q ：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A ：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會 要更大的利益 你是怎樣的一個企業？ 一個企業並不是由它的名稱、各項規定 及公司章程等所定義，而是由企業使命 所定義出來的，只有明確的定義組織的 使命，才能使企業的目標明顯而清楚 Drucker --Peter CEO 的任務 乃在「明辨」與「規劃」一個明確 的企業「願景」 CEO 不是去看公司現在是什麼樣子， 而是看公司將來會是什麼樣子 什麼是戰略分析 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰 略分析最耗時費事。但在這個過程中付 出的所有努力與時間，可以讓規劃小組 成員徹底知悉戰略計畫的內容。 如何完成戰略分析？ 在工作過程中小組成員需要充分溝通 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略 小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來， 因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小 組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷， 更重視事實及數字。也能避免讓策略分析 變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進 行策略規劃時經常落入的窠臼。 戰略種類 攻擊戰略 整合戰略 Attach Integration 多元戰略 防禦戰略 Diversification Defense 整合戰略 1. 向下整合：獲得配銷商或零售商之所有 權或增 加其控制力 ( 特許 ) 2. 向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力 3. 水平整合：尋求對公司競爭者之所有權 或增 加其控制力 ( 做為成長戰 略) 攻擊戰略 1. 市場滲透：在現有市場中以現有的產品 或服務，藉由較大的行銷努力， 尋求增加市場佔有率 方式： 1. 增加銷售人數 2. 增加廣告支出 3. 提供擴大促銷項目或增加宣傳努力 攻擊戰略 2. 市場開發：指現有產品或服務進入新地 理區域 3. 產品開發： 3.1 創新性：研發全新的產品或服務以加 寬產品 線 3.2 延伸性：改善或修正現有產品或服務 以加深產品現及附加價值 多角化戰略 1. 集中多角化：增加新而相關的產品或服 務 2. 水平多角化：對現有顧客增加新而非相 關的產品或服務 3. 複合多角化：增加新的、非相關的產品 或服務 防禦戰略 1. 合資：二個或二個以上的公司，為了某 些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特 性之狀況下，共同組成一個新實體，共 享相當的所有權 2. 緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而 設計的，透過降低成本或減少資產，使 獲利衰退情況改善 3. 撤資：出售組織的一個單位以用來籌措 資金並供進一步清算或投資 戰略評估與決策架構 決策階段 QSPM 量化策略規劃矩陣 配對階段 SWOT 矩陣 GSM 總體策略矩 陣 SPACE 策略定位與行動評估矩陣 BCG 矩陣 IE 內外部矩陣 輸入階段 外部因素 EFE 評估矩 陣 內部因素 IFE 評估矩陣 競爭態勢 CPM 矩陣 Michael Porter—Generic Strategies 一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢 1. 2. 3. 4. 成本領導 (Cost Leadership) 差異化 (Differentiation) 集中化 (Focus) Porter 的戰略隱含著不同的組織配置、控制 程序及激勵系統。。強調必須進行成本效益 分析，使事業單位間的活動與資源能共享， 以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優 勢。 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 成本領導的效益主要是體現在整合戰略上 成本領導的要素 經濟或非經濟規模的達成 學習與經驗曲線的效果 產能利用率之達成 供應商及配銷商之連結 組織內共享成本及知識的可能性 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 成本領導的時機 市場是由許多價格敏感的買方所組成 當僅有少數方法可達成產品差異化時 當購買者不太關心品牌之差異 當多數的購買者有顯著的議價力時 組織內共享成本及知識的可能性 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研 發成本 Porter— 成本領導戰略 1. 2. 3. 4. 5. 成本領導的管理 高效率、低費用、不允許浪費 嚴密審查預算 較大的控制幅度 報酬與成本、節制相連結 廣大的員工參與成本控制的努力 Porter— 成本領導戰略 成本領導的風險 1. 競爭者快速模仿 2. 購買者偏好移轉到價格以外的其他差異 特色 3. 故，成本領導通常必須同時採行差異化 Porter— 差異化戰略 1. 2. 1. 2. P/M 的產品開發就是在提供差異化優勢 的戰略 差異化戰略的風險 顧客不認同產品具有獨特性 ( 成本領導將 擊敗差異化 ) 競爭者快速、低價的模仿 ( 尋找持久的獨 特性 ) 差異化戰略的管理 研發功能與行銷功能間的協調 足以吸引專業人才的環境 建立差異 滿足下列標準就值得建立差異 重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧 客. 獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更 獨特的方法來提供給消費者。 優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益 . 傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到 . 獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點 . 負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品 . 獲利性：公司導入此不同點須有利可圖 . 服務差異 快速、準確、謹慎 的傳送 安裝 提供訓練消費者的服務 工作人員差異 僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工 員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅 地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是 非常重要的 例 -- 麥當勞的工作人員 --------- 親切有禮 IBM 的工作人員 ------------- 具有專業 知識 迪斯奈樂園的工作人員 --- 態度友善 形象差異 所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳 產品主要效益與定位的目的。 象徵 (symbols) 亦能提供公司或品牌之 認識和形象差異，如 IBM 的藍色、康 寶公司的紅與白。 行銷方式差異化 穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的， 真正的定位開始於公司實際將其行銷方式 差異化。 公司或行銷方案可依下列方式加以差異化 1. 產品或服務屬性：功能、品質、價格、時 間 2. 形象 3. 顧客關係 Porter— 集中化戰略 1. 2. 3. 4. 集中化的時機 產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確 市場成長潛力大 消費者有特殊偏好或需求 競爭對手沒有專攻同一目標區隔 P/M 的市場滲透與市場開發提供了實質的集 中化優勢 差異化 + 成本領導 = 集中化 Porter— 集中化戰略 集中化的風險 1. 競爭者快速模仿 2. 購買者對商品屬性的需求並無明顯的差 別時 區隔目標市場 (segmentation targeted market) 1. 主要目標市場區隔中有那些共通的特性 2. 有那些資料可用來區隔市場 3. 人口統計變項？或心理統計變項？ 4. 各個區隔的重要性如何？ 5. 這些需求被滿足的程度如何？ 6. 透過什麼方式來提供服務？ 7. 由誰來提供服務？ 市場區隔 即將市場分割成幾個不同 的購買群，各有不同的需求與 特性，因此需要提供不同的產 品與行銷組合。 市場選擇 即評估各市場區隔的吸引力， 並選定一個或多個區隔市場準備進 入。 市場定位 即決定產品的競爭性定位， 並擬訂一個詳細且具體的行銷組 合方案 消費者市場的主要區隔變數 地理變數 區域 城郡大小 城市或大小 人口密度 氣候 消費者市場的主要區隔變數 人口統計變數 年齡 性別 家庭人數 家庭生命週期 所得 職業 教育 宗教 種族 本籍 消費者市場的主要區隔變數 心理統計變數 社會階層 生活型態 人格 消費者市場的主要區隔變數 行為變數 購買時機 追尋利益 使用者情況 使用率 忠誠性 購買準備階段 對產品的態度 市場區隔四要件 可衡量性 : 指區隔市場之 大小及其購買力可衡量的程度 . 可接近性 : 指能有效 接和服務區隔市場之程度 足量性 : 指區隔市場 的容量夠大或其獲利性夠高 , 值得公司去開 發的程度 . 可行動性 : 指可以有效擬 三種評估區隔市場因素 區隔市場之規模及成長率 區隔市場之結構性吸引力 公司目標及資源 沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司， 終究會成為競爭中的犧牲者 戰略選擇的原則 達成目標有無限多的可能行動及 方法， CEO 會依據戰略的優缺點、 權重、成本與效益，來選擇一個 可控制的組合，以包含最有吸引 力的戰略 故，新戰略並非憑空得來，而是 從公司的願景、使命與內外環境 導出 目標設定原則 S - 明確 的、特定的 (Specific) M – 可衡量的 (Measurable) A - 可達成的 (Attainable) R - 與目標相關的 (Relevant) T - 時限 (Time Limited) swot 分析輪型圖 外在環境分析 內在環境分析 Ceo 評估： Ceo 評估： 機會、威脅 優勢、限制 財務 市場區隔 產業與競爭 科技 產品 / 服務 內部能力 SWOT 分析 一、 SWOT 分析之目的 SWOT 分析之內容即對企業之內部優勢 （ Strengths ） 、 劣 勢 （ Weaknesses ） 、 及 對 外 部 之 機 會 （ Opportunities ） 與 威 脅 （ Threats ）四個構面等做詳細深入之 解析，以了解企業所處之外部環境與內 部體質，以做訂定目標之依據，並避免 高估或低估目標值。 SWOT 分析 二、 SWOT 分析之內容 1. 內部環境－優勢（ S ）與劣勢（ W ） 組織：正式組織結構與非正式組織之溝通。 生產：產品線、品質、成本、改善制度……………… 行銷：市場、價格、廣告、通路………………… . 人事：召募、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休……… 研發：新產品、新技術、新服務、…… 財務：損益、資產、投資報酬率、…… . 資訊：電腦化程度、通信、……… .. SWOT 分析 二、 SWOT 分析之內容 2. 外部環境－機會（ O ）與威脅（ T ） 社會：企業之形象、消費型態 經濟：匯率、進出口變動、全球變化。 法律：勞基法、勞保、健保、失業保險、勞安法… … 環保：能源、生態保謢、廢棄物處理…… 市場：成長、衰退、流行、趨勢…… 勞工：失業率、品質、勤奮度、外勞狀況…… SWOT 分析 三、 SWOT 分析之方法 1. 內部環境 以 osborn 腦力激盪模式，找出企業內部之競爭 優勢與弱勢所在，再予分類討論，研擬成戰略 計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對 於優缺點之認知過與不及均非企業之福。因內 部之優勢即為企業成功之基礎，一切戰略均應 建立在此基礎之上，而內部之弱勢為企業進步 的障礙，在成功之路上必先排除。 SWOT 分析 三、 SWOT 分析之方法 2. 外部環境 任何企業之發展，均會受外部環境變化之影響， 但對企業而言是福是禍？是機會是威脅？均是 稍縱即逝，或一敗塗地，故企業對外在之社會 之變遷、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律 適用時增加的成本，環保對市場造成之影響， 在在都是關係著企業之生存命脈。唯如何去審 辨、掌握、因應才是外部環境分析之主軸。 SWOT 矩陣 1. OS 競爭優勢： 屬機會中的優勢做為，以發揮本身的優勢而 來應付外部機會的變化 2. TS 危機 / 轉機： 屬威脅中的優勢做為，利用本身的優勢來避 免或降低外部威脅的影響 3. OW 競爭劣勢： 屬機會中的劣勢做為，利用外部機會來改 善內部的劣勢 4. TW 立即危機： 屬威脅中的劣勢做為，是一種防禦戰 略 BCG 矩陣 乃是利用各部門 ( 產品 ) 之相對市場佔有 率與相對於組織內其他部門 ( 產品 ) 的產 業成長率來評定 相對市場佔有率 (Relative Market Share) 是各部門 ( 產品 ) 在其產 業的市場佔有率與擁有最大市場佔有率 的競爭者之比率 BCG 市場成長率－佔有率矩陣 明星事業 高 問題事業 市場成長率 苟延殘喘事業 搖錢事業 低 高 相對之市場佔有率 低 BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 問題事業 (QUESTION MARK): 指成長率高但佔有率低的事業單位而言。 這類的事業單位光是維持現有的市場佔有率，使需要 大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當局必 須用心考慮那些問題事業應建立成明星事業，那些應 加以縮減或淘汰。 可採行的戰略 1. 攻擊戰略 ( 市場滲透、市場開發、產品開發 ) 2. 防禦戰略 ( 撤資、清算 ) BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 苟延殘喘事業（ DOG) ： 指成長率及佔有率皆 低的事業單位。它也許能自給自足，但 不可能提供大量的現金來源。 可採行的戰略 1. 防禦戰略 ( 清算、撤資、緊縮 ) BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 明星事業（ STAR): 指具有高度成長率與高度佔有率的 事業單位。此種事業單初期經常需大量現金來應付快 速的成長。不過，其成長終究會減慢，而變為搖錢事 業。 可採行的戰略 1. 攻擊戰略 2. 整合戰略 3. 合資 BCG 矩陣 四種類型之戰略性事業單位 金牛事業（ CASH COW): 指成長率低但市場佔有率高的事業單位。 這些有基礎而成功的 SBU 只需少量的投資來維持其 市場佔有率。搖錢事業賺取大量的現金，因而可以支 持其他花錢的事業單位之活動。 可採行的戰略 1. 強金牛：產品開發與集中多元 2. 弱金牛：緊縮或撤資 P/M 分析 P = PRODUCT 產品 M =MARKET 目標市場 三種評估區隔市場因素 區隔市場之規模及成長率 區隔市場之結構性吸引力 公司目標及資源 目標市場 目標市場即包括一組具備共 同需求和共同特性的購買者 . 選擇目標市場之三種可行戰略 A. 無差異行銷 公司 行銷組合 整個市場 選擇目標市場之三種可行戰略 B. 差異行銷 第一區隔市場 公司 行銷組合 第二區隔市場 第三區隔市場 選擇目標市場之三種可行戰略 C. 集中行銷 公司第一 行銷組合 公司第二 行銷組合 公司第三 行銷組合 第一區隔市場 第二區隔市場 第三區隔市場 選擇市場涵蓋戰略 產品所處之生命週期階段 , 當一個 公司推出新產品到市場時 : 採取無 差異行銷或集中行銷是比較合適之 戰略 . 產品生命週期達到成熟期時 : 適合 採差異行銷戰略 . 市場同質性高 : 採取無差異行銷較 為適當 . 選擇市場涵蓋戰略 競爭者正積極進行市場區隔時 : 若 仍採無差異行銷 , 則是自取滅亡 . 競爭者採取無差異行銷時 : 採行差 異行銷或集中行銷 , 將可能會有所 斬獲 . 產品定位 產品定位 : 即在心目中將產品、服務和公 司加以 [ 定位 ]. 產品定位是消費者對某產品相對於競爭 產品的一種知覺、印象和感受的複雜組 合，行銷人員並不希望其產品的定位全 靠運氣，其規劃出能在選定的目標市場 中帶來最大競爭優勢之定位，且設計行 銷組合以達成計畫中的定位 . 定位戰略 產品屬性 提供的利益 使用時機 使用者 衝著競爭者 遠離競爭者 產品類別 行銷者常綜合採用上述各種定位戰略 . 醱 粉曾經成功地定位為冰箱的除臭劑或垃 圾處理劑 ( 產品類別和使用情境的定位） 定位戰略三個步驟 找出一組競爭優勢以形成定位 . 選出正確的競爭優勢 . 有效地溝通及傳達選定的定位到此 區隔市場 . 找出可行的競爭優勢 公司可將本身定位成能提供較好價 值給選定的目標市場，其方法有以 下二種： 1. 提供比競爭者更低的價格 2. 提供較多的利益使消費者認為較高 的價格是合理的，此即為競爭優勢 . 企業整體性經營戰略規劃 企業整體性經營戰略性規劃，如史坦納的戰 略規劃模式（如圖 1 ～ 1 ）區分為基礎、規劃 與實施檢討三大類，其基礎項目包括現階段及 未來內外部群體對企業之期望，其成員包括顧 客、社會、社區、股東、高階經理人及行政作 業人員。而其二為歷吏資料，包括過去的、現 在的績效及預測未來的績效，再經評估 （ SWOT ）分析，而成為戰略規劃之基礎。 企業整理性經營管理規劃 經由以上之基礎，著手規劃戰略時，仍 應按重要性及時間順序，區分長、中、 短程戰略及計劃，並於執行後檢討成效。 企業永續經營之使命為何？使命明確後， 才能訂定為達成使命之諸多主要目標。 但有目標後，如何達成？ 預算管理 預算 單位 責任 追蹤 協調面 層峰 (CEO) 支援是 否適時 定期 / 不 每季一 定期 次 部門 計劃是 否完成 定期 執行面 控制面 會計、 稽核 花得洽 不洽當 定期 次 數/時 間 每月一 次 每月一 次 預算執行三角 比較 對策 差異 分析
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年度目标
1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 目录 CONTENTS 01 02 03 04 目标知识 目标管理 概述 企业目标 规划原理 企业目标 规划细分 概述 1 、目标知识概概述 1.1 目标是什么 伟大的公司，因目标而伟大 80 年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为 此， 公司确定了生产合格率 99.997% 的目标。所有 摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的 目 标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中 的错 误率。 结果在 1988 年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修 复与替换工作，从而节省了 2.5 亿美元，收入增加了 23% ，利润提高了 44% ，达到前所未有的记录。 1989 年，摩托罗拉如愿获得国家品质奖。 1 、目标知识概述 1.1 目标是什么 为什么很多人喜欢打保龄球和高尔夫球？ 有四个特点： 第一，目标明确，即要打倒哪些东西； 第二，目标是可以实现的，不是遥不可及的； 第三，有挑战性，需要经验和技巧； 第四，反馈及时，打完马上出分。 1 、目标知识概述 1.1 目标是什么 目标定义： 目标就是个人或组织所期望的工作成果。就是希望达到的未来状态， 即 指你想要完成的事，它可能很庞大或很微小，也许是未来或者就在今天。 目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式； 目标是由动机至行为的驱动力，是一切行动的源动力； 目标是时刻专注的焦点，是专注力！ 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ① 目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获 结 究 研 27% 没有目标的人，生活在社会最底层，生活过 得 很不如意； 60% 目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无 突 出成就； 10% 有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中 上 层，在各自所在的领域里取得了相当的成就； 果 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ② 目标使我们感觉到生存的意义和价值 如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ③ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力 是谁叫醒了我们的灵魂？ 每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒， 能让灵魂苏醒的是目标。 美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物（ Bill.Russell ），有保 留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为 100 分的评分卡为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有 得过 65 分以上。很多人说：“ 可 怜 的 Russell ，打了 1200 多场 的球赛，从来没有达到过自己的标准！ ” 然而，就因为他 拼命 要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球运动员。 1 、目标知识概述 1.2 为什么要有目标 ④ 以结果为导向，时刻关注目标，少走弯路 将军赶路 不追小兔 有了明确的目标，我们就会把自己稀缺的时间和精力用到该用的地方去，进而调动所有的能 量，挖掘所有的潜力，全力以赴于对目标的追求。 1 、目标知识概述 1.3 我们的目标是什么？ 个 人 目 标 + 企 业 目 标 2 、目标管理概述 2.1 目标管理的由来 1954 年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的 概念——目标管理（ Management By Objectives ， MBO ）， 它是 德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体 系的重 要组成部分。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经 济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性 以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很 快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 2 、目标管理概述 2.1 目标管理的由来 美国总统布什将 2002 年度 “ 总统自由勋章” 授予彼 得•德 鲁克，提到他的三大贡献之一就是“ 目标管理” 。 惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（ The HP Way ）》 中 说到： 没有任何管理原则比“ 目标管理” 原 则对惠普的成功有如此大的贡献 …… 2 、目标管理概述 2.2 什么是目标管理 目标管理亦称“ 成果管理” 。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对 目 标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。 实际生活中，我们每一个人都在自觉不自 觉 地运用着目标管理。 如：父亲说：好女儿，如果这学期 你考了班级 第 一，暑假老爸带你去新马泰！ 女儿说：哇！ 新 马泰！我梦寐以求的，为了奖赏我一定要考 全班 第一。 2 、目标管理概述 2.2 什么是目标管理 目标管理，被誉为是： 企业的导航系统 ① ② ③ ④ 现 必须建立企业的目标体系 目标建立的过程，是一个自上而下的过程 目标实现的过程，是一个自下而上的过程 要通过对目标完成情况的检查和奖惩，来确保目标的实 2 、目标管理概述 2.3 目标管理的发展 目标管理就 是绩效管理的过 程，目标管理的 发展史就是绩效 管理的发展史。 业绩、结 果为导向 或单一导 向 EVA 考 核法 目标考 核法 MBO 目标 管理 360 度 评估 平衡计 分卡 电网考 核法 KPI 考 核法 2 、目标管理概括 2.4 目标管理的好处和缺陷 目标管理的好处 目标管理的缺憾 ① 提高管理效率。 ① 目标难以制定。 ② 有助于组织机构改革。 ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③ 有助于形成“ 自动自发” 的工作局面。 ③ 目标商定可能增加管理成本。 ④ 激励员工完成目标。 ④ 没有绝对客观、公正的奖惩。 ⑤ 实现有效的监督控制。 ⑤ 往往强调短期目标而忽略长期发展。 ⑥ 有利于客观评价员工。 ⑥ 关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。 3 、企业目标规划原理 3.1 设定总目标 先有目标，才有工作 如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视 管理者最重要的两件事：①为团队设定目标；②围 绕目标对团队进行辅导和激励。 3 、企业目标规划原理 3.1 设定总目标 1 、正推法 公式 + + + + = 公司已有产品正常增长率 公司新产品预测增长率 公司新市场销售增长率 新事业部产品预测增长率 增加人力资源所带来的增长预测 2 、倒推法 方法：由于企业有特定的战略目标，如并购、 上市、冲入第一集团军、获取资质等原因， 企业务必在特定时期达到某种目标，从而倒 推年度经营目标的方法。 3 、企业目标规划原理 以某家用电器制造企业为例用正推法进行目标制定 的步 骤： 1 ）已有产品：冰箱年销售额 2000 万元，预计按 20% 的增长率计算，则下年度预测销售额为 2400 万元； 2 ）新产品：电视预测年销售额 500 万； 3 ）新市场：新开发 2 个地级市，每个地级市按年销售 额 50 万预测，则为 100 万 / 年 4 ）增加人力资源：已有 10 个市场中，每个市场由 5 人 增加 至 10 人，业绩增长率预测为 20% ，则已有公司全 年预测增加 共 400 万； 5 ）计算下年度总业绩； 2400 万 +500 万 +100 万 +400 万 =3400 万 / 年 因此，该公司预计下年度总销售目标为 3400 万元。 3 、企业目标规划原理 一、保底目标： A) 量本利平衡点以上的目标； B ）过往目标的平均 80% 的目标； C ）公司员工基本胜任能力可以达到的目标。 用 途：关键人才降级、离职的临界值。 二、平衡目标： 根据过去的经营目标、国家形势、资源等，按照正推法 所得到的理想目标； 即大约有 80% 以上的人能达到的目标。 用途：对员工做绩效考核、签订《目标责任书》、获得分红 三、冲刺目标： 根据团队能力、榜样级目标、倒推法务必达成的目标， 即只有少数卓越人方能达到目标； 只有 10%-20% 的人员才能达到的目标。 用 途：超产奖励、晋升重要指标。 3 、企业目标规划原理 3.2 目标制定维度 目标来自于哪里？ 愿景导向 竞争导向 顾客导向 职责导向 问题导向 成长导向 3 、企业目标规划原理 3.2 目标制定维度 1 、横向维度法：一个企业未建立，从筹备到盈利再到持续发展，需要经 历 的关键里程碑。公司将关键里程碑设定为指标，然后进行目标考核； 2 、竖向维度法：企业已经建立，追求利润 + 管理成熟度为重要指标，对 每 项指标提出目标，再分配给各个管理者的目标制定方法。 3 、企业目标规划原理 3.3 目标制定竖向维度法 竖向维度法：企业已经建立，追求利润 + 管理成熟度为重要指标，对每 项指标提 出目标，再分配给各个管理者的目标制定方法 规划 年度 目标 管理成熟 度目标 利润目标 销售目标 成本目标 利润目标 市场目标 产品目标 人才目标 学习成长 目标 系统建设 目标 1 研 讨 会 流 程 2 4 5 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 目录 CONTENTS 年度目标 规划 管理成熟 度目标 利润目标 1- 销售 目标 2- 成本 目标 3- 利润 目标 4- 市场 目标 5- 产品 目标 6- 人才 目标 7- 学习 成 长目 标 8- 系统 建 设目 标 1 、销售目标 ① 销售额：收到公司账号上的所有现金，由总经理、营销总监及所有营销经理完成。 ② ③ ④ 预收款：收到销售现金但未交付产品的销售额，由营销总监及营销团队完成； 销销比：某一类产品销售额占总销售额的百分比，由事业部中经理、营销总监完成； 呆账率：指应收款超过合同周期后，仍未收到现金，即进入呆账状态。 ⑤ 应收款：交付产品但客户却违约合同规定的销售额，由总经理、营销总监及营销团队完成； ⑥ 人均销售额：总销售额，销售团队人数，由总部营销总监、子公司总经理、首席执行官完 成。 ⑦ ⑧ 履约率：顾客履约合同与签订的中合同百分比 前端产品销售个数：制业务人员每月平均要求销售前端产品的个数。 2 、成本目标 ① 销售成本：指因销售产生的公关，日常等相关成本； ② 办公成本：制房租、股抵挡资产投入及运营资产等费用； ③ 研发成本：企业用于新产品研发或技术创新所投入的费用； ④ 原材料成本：指生产产品所必须的原材料。 ⑤ 生产成本：指因生产所产生的人员工资、物流、仓储、生产厂房、机械设备等费用总额。包括成本分摊与产 品 分摊； ⑥ 管理成本：指因日常运营所产生的正常开支； ⑦ 税金成本：指根据相关规定，约定考核的税销比，一般不超过 5.5% （营业税）； ⑧ 折旧成本：指固定资产与低价易耗品，按照公司内部规定进行相关折旧； ⑨ 约定服务费用成本：指为了客户退款、后续服务所产生的额外费用，而提前提留的销售额费用，如销售额 1% 。 ⑩ 工资成本：团队人员的固定工资； ⑪ 销售提成成本：销售成功后支付给团队的奖金。 各行业的成本占比：服务业 21% 以内，代理业在 7% 以内，快消品在 13% 以内，工业品在 11% 以内。 以上成本指标，企业应结合过往历史数据、行业数据、资源状况、企业特性、进行制定。 3 、利润目标 毛利润 净利润 4 、市场目标 市场规划：星座管理原则，即先圈定企业整体市场，再将市场划分为若干个大区， 在大区中选择核心市场，作为星座核心市场，该核心市场承担星座内子公司人才培 养与人才输送的责任，从而产生区域集群效应。 市场分类与标准： 5 、产品目标 前端产品； 产品调研； 专利数与商标数； 新产品研发数； 著作权数； 产品标注化； 新产品销售百分比； 产品标准化：将产品进行文字化、标准化。产品标准化就是把口头的变成 书面的，把模糊的变成清晰的，把个人的知识变成企业的智慧，把感觉变 成 标准的量化；产品标准化包括：技术标准化、交付标准化、操作标准化、 服 务标准化； 8 、系统建设目标 组织系统建设； 营销系统建设； 财务系统建设； 生产系统建设； 文化系统建设； 8 、系统建设目标 分类 项目实施部 产品研发部 手册 项目实施手册 质量管理手册 项目验收手册 产品手册 XX 手册 营销部 客户服务管理手册 财务部 人事行政部 总部财务管理手册模板 人力行政管理手册 责任人 6 、人才目标 核心高管 梯队人才 开发人才： 实施人才； 技术人才； 售前人才； 专家人才 …… 人才 目标 来源 关键岗位 编制 项目总监 1 技术总监 1 产品经理 1 项目经理 4 2 2 高级实施 8 2 6 产品研发、团队管理 专业、态 度积极、 项目管理 认可公司 管理及文 化 项目实施 高级开发 2 2 软件开发、产品实现 售前 2 2 售前支持 引进 培养 1 1 核心技能 素质要求 项目管理、团队管理 技术研发、团队管理 1 7 、学习成长目标 人才培养责任制； 人才培训流程； 培训计划完成率 培训通关率 高层领导培训规划 中层领导培训规划 基层领导培训规划 岗位技能培训规划 企业目标分解的步骤 1 ）由决策者参与制定企业战略目标，并将目标逐步分解到各部门； 2 ）组织者根据分配给本部门的目标，进行部门内各项目标的细化分解，所有目标 落 实到岗，制定达成目标的实施方案并监督实施； 3 ）执行者根据自身岗位的目标，进行目标的执 行。 1 研 讨 会 流 程 2 3 4 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 部门目标分解 作业一：做出人才目标 作业二：做出部门培训规划表 作业三：做出部门目标 1 研 讨 会 流 程 2 3 4 •目标规划原理讲解 •XXXX 年总目标规划梳 理 •部门目标规划的分解作业 •红绿灯管控 红绿灯管控 红绿灯管控就是通过三种色彩（红、黄、绿）对工 作进度与结果进行管控的一种工具。 红色：超过规定时间没有按规定要求、标准完成的工作任务； 黄色：规定时间的进度（起止时间），表面进展中； 绿色：已按规定要求、标准完成该项工作任务； 红绿灯管控系统是一种跟踪过程与结果的视觉管理模式，广泛运用于重点计划管理、项目进度 管理、会议决议管理、费用预算管理、关键事件管理中。 案例 •某公司在一次周例会上做出一个决议，要求人力资源部张总监在 4 月 30 日前完成《公司员工公务车辆管理规定》的拟定与颁 布， 这个决议由会议秘书写入“ 部门总监级行政例会决议管控 表” ， 并用红绿灯进行管控。 •到了 4 月 30 日这周的行政例会，会议秘书做正式会议前先行打 开 决议管控表进行总结检视，发现张总监并没有完成这项工作， 于 是按照规定挂上红灯。 •照例张总监解释说 4 月 27 日已经发给杨总邮箱，未得签批。 •会议秘书应该如何回答张总监？ •您可以解释，但结果未达到通过的标准。 红绿灯管控规则 •红绿灯管控是一种重要的执行力检视考核工具，根据员工在规 定 的周期内（如季度、年度）的红灯与绿灯数量进行考核评价； •红绿灯一般以“ 周” 为挂灯期，一项任务只要过了要求的时间 没 有完成就挂一个灯，再过一周未完成再挂一个灯，直至完成挂 上 绿灯为止，如此这项工作便可以一直追溯，可防止工作延期挂 完 红灯后，责任人就不着急了，最后工作不了了之。 4月1 日 4月8 日 4 月 15 日 4 月 22 日 4 月 29 日 5 月 21 日 红绿灯管控考核 •直接考核法：每个红灯扣 X0 元，每个绿灯奖励 X0 元； •评比奖励（以正激烈为主）法：例如，全季（年）红绿灯相冲 减， 以绿灯数进行排名，排在前三名的分别有对于的奖励。对于绿 灯 数达到一个规定标准的也可适当给予奖励。 4月1 日 4月8 日 4 月 15 日 4 月 22 日 4 月 29 日 5 月 21 日 合 作 双 赢 谢谢大家！
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护士长年度目标责任书
护士长年度目标责任书 为加强我院护理工作内部管理，提升护理质量，落实“以 病人为中心，以质量为核心的服务宗旨，使我院护理工作在 “二级”医院评审中各项护理工作指标均达标，要求护士长在 任职年内，应完成以下各项指标： 一、护理质量管理目标 1、病人满意度≥90% 2、年计划目标达标率≥85% 3、护理人员培训率≥10% 4、在职护士年培训达标率≥30% 5、护师以上人员继续教育学分达标率≥90% 6、在岗 5 年以下护士规范化培训参加率不低于 90% 7、护理人员中医护理常规知晓率≥80% 8、护理技术操作合格率≥90% 9、基础护理合格率≥90% 10、特护、一级护理合格率≥90% 11、急救物品完好率 100% 12、常规器械物品消毒灭菌合格率 100% 13、护理文件书写合格率≥90% 14、年压疮发生率为 0（带入压疮、难免压疮除外） 15、年事故发生率为 0 16、年护理有效投诉率为 0 17、健康教育覆盖率≥100% 18、健康教育病人知晓率≥80% 29、一人一针一管执行率达 100% 20、一次性注射器、输液（输血）器用后毁型率达 100% 21、病房管理合格率≥90% 22、电话回访成功率≥50% 23、护士长目标考核合格分为合格 24、护士长全年综合考核合格 25、严格执行医疗卫生行业各标准及规范 年终由护理部对全院护士长进行年目标考核评价，合格分 为≥85 分。 二、护士长本人专业知识、专科理论、技术操作以及科室护 士“三基”水平均达标。（理论 80 分为合格，操作 90 分为合 格） 三、任职年内科室护理工作及病人综合满意度达 90%以上。 四、护士长在任职年内，凡上级部门或者上级医院对我院的 护理工作检查中查出存在有一票否决项目的问题（违背法律、法 规的问题），一律视为当年目标考核不合格。 萧县中医院护理部 责任人： 年 月 日
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人力资源部年度目标(范本)
人力资源部年度目标（范本） ＊＊＊公司 二 0 二一年人力资源部工作目标 一、 呈送文 二、 人力资源部组织架构 三、 二 0 二 0 年人力资源部基本工作情况 四、 二 0 二一年人力资源部年度总体目标 1、 完善公司组织架构 2、 各职位工作分析 3、 人力资源招聘与配置 4、 薪酬管理 5、 员工福利与激励 6、 绩效评价体系的完善与运行 7、 员工培训与开发 8、 人员流动与劳资关系 9、 本部门自身建设 10、 其他工作目标 五、 目标表单 1、 费用预算表 2、 人员需求预测及招聘计划 3、 培训计划表 4、（以下略） 呈 送 文 公司总经理： 为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性， 人力资源部依照公司 2021 年度的整体发展规划，以本部门 2020 年 工作情况为基础，特制订出本部门 2021 年度工作目标。现呈报公司 总经理批阅，请予以审定。 人力资源部 二 0 二 0 年十一月三十日 2020 年人力资源部工作总结(略) 二 0 二一年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋 势，人力资源部计划从十个方面开展 2021 年度的工作： 1、 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的 运营在既有的组织架构中运行。 2、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩 效考核提供科学依据； 3、 完成日常人力资源招聘与配置 4、 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度； 5、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做 好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业 凝聚力。 6、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实 现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩 效考核的权威性、有效性。 7、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力 度。 8、 弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人； 9、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性， 建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。 10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障 员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 注意事项： 1、 人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源 部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速 度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、 人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的 基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做 好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下 转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源 工作成败的关键。所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中 恳请公司领导与各部门予以协助。 3、 此工作目标仅为人力资源部 2021 年度全年工作的基本文件，而 非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项 工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此 工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目 标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个 目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整 后的目标进行具体落实。 2021 年度人力资源部工作目标之一： 完善公司组织架构 一、目标概述 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建 设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在 2021 年首先应完 成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司 未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确 定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明 朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可 能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运 行良好、管理规范、不断发展。 二、具体实施方案： 4、2021 年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查 和公司各部门未来发展趋势的调查； 5、2021 年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见， 报请董事会审阅修改； 6、 2021 年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司 人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、 工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 三、实施目标注意事项： 1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高 效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的 过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日 常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本 的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象， 员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。 2、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司 整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既 不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的 确定都应经过认真论证和研究。 3、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是 公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确 定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组 织架构外增编、增人将有权予以拒绝。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发 展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅 公司现有各部门职务说明书； 2、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公 司董事会最终裁定。 2021 年度人力资源部工作目标之二： 各职位工作分析 一、目标概述： 职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依 据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工 作内容，从而使 公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计 更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时 调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对 每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为 制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力 资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 二、具体实施方案： 1、2021 年 3 月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调 查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的 表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间， 各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资 状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。 2、 2021 年 4 月完成职位分析的基础信息搜集工作。4 月初由人力资 源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在 4 月 15 日前完 成汇总工作。4 月 30 日前完成公司各职位分析草案。 3、2021 年 5 月人力资源部向公司董事会提交公司各职位分析详细资 料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司 董事会审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。 三、实施目标注意事项： 1、 职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过 程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注 意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到 预期效果。 2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。 3、 职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现有编制内职 位信息。但向董事会提交的公司职位分析资料必须严格参照公司组织 架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到 的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。 4、 该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减 少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合， 人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单； 2、 职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析 资料，全部完成后需请公司董事会审阅通过。 2021 年度人力资源部工作目标之三： 人力资源招聘与配置 一、目标概述： 2021 年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公 司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司搬迁至＊＊工业区以后、 公司成立营销二部以后的现实情况，基于公司在调整组织架构和完 善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重 要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各 部门要求完成此项工作。（人才需求数据各部门尚未提供） 人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源 部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公 司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其 才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成目标 过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。 考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招 聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。 二、具体实施方案： 1、计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、 推荐等。其中现场招聘主要考虑：＊＊地区（含＊＊、＊＊）人才市 场、＊＊人才市场。必要时可以考虑广州、南京等。还可以在 2、3 月份 考虑个别大型人才招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的应届生见面 会等；网络招聘主要以本地＊＊人才网、＊＊人才网、海峡人才网、 前程无忧人才网、卓博人才网等（具体视情况另定）；报刊招聘主要 以专业媒体和有针对性媒体如中国服饰报、服装时报、厦门日报、南 方都市报等；猎头荐才与熟人荐才视具体需求和情况确定。 2、 具体招聘时间安排： 1— 3 月份，根据公司需求参加 5 至 8 场现场招聘会； 6—7 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会（含学校供求见 面会）。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需； 根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。 长期保持＊＊人才网、＊＊人才网的网上招聘，以储备可能需要的人 才。海峡人才网及其他收费网站，届时根据需求和网站招聘效果临时 决定发布招聘信息。 报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。 3、 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成 《公司人事招聘与配置规定》。请公司领导审批后下发各部门。 4、 计划发生招聘费用：1 万 2 千元。 三、实施目标注意事项： 1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广 告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具； 招聘用表单。招聘人员的形象。 2、 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟 定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈； 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理（人事专员） 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 各部门应在 2020 年目标制定时将 2021 年本部门人力需求预测报 人力资源部，以便人力资源部合理安排招聘时间。 2、 行政部应根据公司 2021 年人力需求预测数量做好后勤保障的准 备。 2021 年度人力资源部工作目标之四： 薪酬管理 一、目标概述： 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约 公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过 人力资源部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立 公司科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于公司长期以来员 工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据， 所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看 公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部 无法给予员工合情合理的解释；二是公司员工实际工资几乎处于高 保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜 薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工 积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人 信服的依据，工资结构简单，只要上司或老板感觉不错即可调薪。容 易形成不是向工作要工资而是向上级、老板要工资的不正确思想。 人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司 2021 年度的重要目标 之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源 部将在 2021 度的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。 二：具体实施方案： 1、2021 年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公 司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司 员工薪资等级（目前建议为五等 20 级）、薪资结构（基本薪资、绩效 薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年 终奖金等）、薪资调整标准等方案。 2、2021 年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结 合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况， 提交《＊＊公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公 司董事会审核通过； 3、 2021 年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 三、实施目标注意事项： 1、 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支 点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要 做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对 个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确 定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈 利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因 此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项 工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检 验。 2、 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源 部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影 响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才 时，如营销总监、设计总监等特殊人才，一般由董事会授权总经理按 年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例 的影响，可以将特例人员年薪之 50％用月薪的形式参予薪酬管理体 系进行管理，另 50％由公司另行考虑支付方法。这样，有助于对高 薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心 理上的平衡。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员） 五：目标实施需支持与配合的事项和部门： 《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》需经公司董事会确认方可生 效。现有员工薪资的最终确定需请董事会确定。 2021 年度人力资源部工作目标之五： 员工福利与激励 一、目标概述： 员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而 与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势 和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不 断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更 具吸引力的必备条件。人力资源部根据公司目前状况，在 2021 年， 计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经 营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。 员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励 的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工 激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有 助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝 聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在 2021 年度全年 工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工 作氛围良好。 二、具体实施方案： 1、 计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改 革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住 房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生 会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金 等。 2、 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀 员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提 案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘 汰机制）等。 3、2021 年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具 体制订，并报公司董事会审批，通过后进行有组织地宣贯。 4、自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行 落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6 月 30 日 前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查 结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 三、实施目标注意事项： 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员 工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业 运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员） 五、目标实施需支持和配合的事项与部门： 1、 因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源， 所以具体福利的激励项目都需要公司董事会最终裁定。人力资源部有 建议的权利和义务。 2、 福利与激励政策一旦确定，公司行政部门应配合人力资源部共同 做好此项工作后勤保障； 3、各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。 日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主管以上管理人员配合 共同做好。 2021 年度人力资源部工作目标之六： 绩效评价体系的完善与运行 一、目标概述： 2020 年公司试行目标管理与绩效考核以来，截止目前，取得一定成 效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急 需完善。2021 年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务 之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果， 实现绩效考核的根本目的。 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽 责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立 公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的 计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推 进企业的发展。 2021 年，人力资源部在 2020 年绩效考核工作的基础上，着手进行公 司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。 二、具体实施方案： 1、2021 年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修 订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过； 2、 自 2021 年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效 考核； 3、 主要工作内容：结合 2020 年度绩效考核工作中存在不足，对现 行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效 考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考 核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，2020 年仅对部 门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，2021 年人力资源部在 对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。 4、 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作 目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。 三、实施目标注意事项： 1、 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部 在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意 义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期 达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。 2、 绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免 会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注 重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过 程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考 核工作的顺利进行。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和 董事会共同审议； 2、 公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负 责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办 部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并 与薪酬链接的职责。 2021 年度人力资源部工作目标之七： 员工培训与开发 一、目标概述： 员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一， 也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发， 员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强， 从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对 员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。 人力资源部 2021 年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标 地进行，使公司在人才培养方面领先一步。 二、具体实施方案： 1、 根据公司整体需要和各部门 2021 年培训需求编制 2021 年度公司 员工培训计划； 2、 采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外 部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先 进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养 前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工 作总结等方式）等。 3、 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重 点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生 产管理、财务管理、计算机知识、服装专业知识、采购与谈判、心灵激 励、新进员工公司企业文化和制度培训等。 4、 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生 产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要 和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月 不得低于一次。 5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 6、针对培训工作的细节，人力资源部在 2021 年 2 月 28 日前完成《公 司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。2021 年的员工培训工作将严格按制度执行。 7、 培训费用：约需 万元。 三、目标实施注意事项： 1、 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名 顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部 门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员 归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资 源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果 存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依 据之一。 3、 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙 与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能 避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培 训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队 伍素质。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（培训专员） 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、 各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制 2021 年工作目标 时将本部门培训需求报人力资源部； 2、 鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑 选一名内部培训讲师。 2021 年度人力资源部工作目标之八： 人员流动与劳资关系 一、目标概述： 协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资 源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳 入目标，也未进行规范性的操作。2021 年，人力资源部将把此工作 作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。 人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或 不适应工作而离职人员）年流动争取控制在 10％以内，保证不超过 15％； 劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外， 与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》 《廉洁合同》 《培训 合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个 离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。 二、具体实施方案： 1、2021 年元月 31 日前完成《劳动合同》 《保密合同》 《廉洁合同》 《培 训合同》的修订、起草、完善工作。 2、 2021 年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。 并严格按合同执行。 3、 为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在 2021 年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的 资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品 行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和 审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招 呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想 动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。 三、实施目标需注意事项： 1、 劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体 利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系， 既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人 力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的 权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。 避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工 的要求让公司利益受损。 2、 人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才 结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人 才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守 旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成 人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的 低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时 刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从 中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员） 五、实施目标需支持与配合和事项和部门： 1、 完善合同体系需请公司法律顾问予以协助； 2、 控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、 员工思想动态反馈工作。人员招聘过程中请各部门务必按工作流程办 理。 2021 年度人力资源部工作目标之九： 本部门自身建设 一、目标概述： 长期以来，人力资源部在本地区企业中没有能处在一个相应的位置。 至今许多企业还继续将人事与后勤统一在行政部的组织架构中。公司 自 2020 年设立人力资源部以来，公司领导对人力资源部的建设也极 为关心。人力资源部的自身建设也正在逐步走向规范，职能作用也逐 渐得到体现。 人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分 重要。因此，人力资源部在 2021 年将大力加强本部门的内部管理和 规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从 简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工 作结果成为公司高层决策的参考依据之一。 人力资源部 2021 年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部 门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部 门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。 二、具体实施方案： 1、 完成部门人员配备：在 2021 年 2 月 28 日前将人力资源部经理助 理、人事专员和培训专员配置到位（可兼、代）； 2、 完善部门职能：人力资源部在 2021 年要达到所有目标，必须对 本部门的职能、职责进行界定。计划设立人事专员，专司人事管理工 作。主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福 利、激励、考核等；设立培训专员，专司人事培训工作。主要工作内 容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘 请、培训具体组织、培训总结与考核等。人力资源部经理负责全面工 作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略 规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组 织。 3、 建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良 好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学 历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发 展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所 需。此工作应在 2021 年第一季度（3 月 31 日）前完成基础档案，并 随时更新。 4、 提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的 同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的 培训、管理和工作指导职责。所以，人力资源部计划 2021 年对全部门 人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。 5、实施部门目标责任制。人力资源部 2021 年将部门年度目标分解到 部门每个职员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、 考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标， 不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 三、实施目标注意事项： 1、 人力资源部的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，人力资 源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此人力 资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前 面。只有充分超前才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需 要。本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。 2、 人力资源部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段。能兼并 代合的要兼并代合。编制近期暂定 4 个职位，但 2021 年保证人员不 超过 3 人。 3、 本部门的业务培训以传帮带为主，有条件、有时间时可以考虑赴 外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：部门所有职员 五、实施目标需支持与配合的事项和部门： 1、 部门人员编制配置需经公司批准后方可实施。 2、 人力资源档案的整理需各部门及各驻外办配合。 2021 年度人力资源部工作目标之十： 其他工作目标 一、目标概述： 人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工 作中人力 资源部还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比 较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣 贯；办公室管理等三部分。 建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了 解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人 际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造 与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大 的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力 会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理 工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。2021 年人力 资源部将此三项工作进行有针对性的加强。 二、具体实施方案： 1、建立内部沟通机制。①人力资源部在 2021 年将加强人力资源部员 工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩 效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时人力资源部 也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员 工不少于 5 人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必 要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员 工思想状况有针对性做好工作。②设立总经理信箱。人力资源部在元 月 31 日前在公司办公室设立总经理信箱，并保证此信箱的安全保密 程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。员工 可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。 总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不 做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。对总经理根据员工反映问题和 意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。③建立民主评 议机制。人力资源部计划在 2021 年对公司部门经理、公司领导进行民 主评议。原则上计划半年一次。对部门经理和公司领导的工作作风、 工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、 勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据 之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对 部门经理的评价的主观性。④规范使用工作联系单。公司一直有《工 作联系单》，但在具体使用中有较大随意性，大部分甚至根本不使用 工作联系单。长此以往，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成 因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾， 不利于工作的开展。人力资源部在 2021 年元月 31 日前完成对使用工 作联系单的规范。⑤其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门 经理会议等传统人力资源部将继续保持和完善。 2、 企业文化塑造与宣贯。人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可 推卸的义务和责任。2021 年，人力资源部在继续编辑好《＊＊＊特 刊》的基础上，全力塑造＊＊＊独具特色的企业文化。①修改《员工 手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗 目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。交 付印刷保证每位员工人手一本。②计划制定《＊＊＊宪章》（或《＊＊ ＊基本法》）。将公司发展十三年来积累的优良传统和企业文化精髓 加以总结归纳，此建议如通过，争取在第一季度内完成。③加强对优 秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。④对所有新进员工，在正 式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培 训。做到让每一位＊＊人都热爱＊＊，让每一个非＊＊人都向往＊＊。 3、 办公室管理。由于历史遗留的原因，目前办公室的管理工作属于 交叉管理，行政部也在管，人力资源部也在管。但由于责任界限不清， 目前管理还存在许多问题。人力资源部计划在 2021 年对办公室管理 的力度进一步加强。建议把办公室管理划归人力资源部负责。办公室 管理的难点主要是中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任 务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人 力资源部 2021 年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁， 只要违反公司考勤规定，人力资源部 2021 年不再有特例和尺度放宽 的行为，从部门经理抓起，从担任领导的职员抓起。②办公纪律管理。 针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突 出现象重点整治。③办公室的 5S 管理。目前公司办公室的 5S 工作比 较薄弱，2021 年，人力资源部将把每个职员的 5S 工作作为绩效评价 的项目之一，并每周至少组织一次办公区域的卫生检查和集体清扫、 整理。④对工作服的着装、工作卡的佩戴、礼节礼貌的规范，人力资 源部都将在日常工作中加强监督检查。⑤对办公室工作保密制度进行 督促。对员工因公、因私会客，员工对自己负责工作文件的保管应用， 包括文印室、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用，人力资源 部将协同行政部进行规范管理。 四、实施目标注意事项： 1、 实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决 问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致 问题。人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通 方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感 情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力 资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈。 2、 企业文化塑造不只是文字工作或文体活动。人力资源部在操作中 应抓住关键工作，确定工作目的。旨在利用一切可以利用的媒介，团 结广大员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理 念上来。使组织内所有人员共同认同＊＊的价值观，统一全体＊＊人 的行为模式是人力资源部做好此项工作的标准。 3、 办公室管理工作必须坚持宽严相济的原则。既要一丝不苟地坚持 原则，又要体现公司的人性化管理。不能因办公室管理导致员工的抵 触情绪。要虚心听取员工的意见，不断修正工作方法，建立公司和谐、 宽容、团结、自觉的办公室气氛。 四、目标责任人： 第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部所有职员 五、目标实施需支持与配合的事项和部门： 1、 沟通机制的建立需要公司领导和其他部门的通力配合； 2、 企业文化塑造与宣贯是全体＊＊人共同努力的结果。需要公司领 导提供支持； 3、 办公室管理在目前条件下需要行政部配合共同做好。2021 年的工 作职责划分还需要公司董事会裁定。 附： 目 标 表 单（略）
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审计部年度目标责任书
岗 位 目 标 责 任 书 （审计部） 一、基本信息： 部门： 审计部 职务： 部门经理 姓名： 出生年月： 聘任期： 20XX 年 1 月 1 日 到 年 月 日 20XX 年 12 月 31 日 二、审计部工作范围： 内部审计通常分为经营审计、绩效审计、遵循性审计、质量审计、财务控制审计、财务 报表审计等。内部审计工作范围的界定是十分广泛的，涉及集团公司经营管理的各个方 面。凡涉及集团公司管理和绩效、效率、效果的单位和部门，都属于其工作范畴。 具体有以下各方面： 1． 对内部控制制度是否健全、有效，是否符合国家相关的法律、政策，是否与其它有关 制度起到相互制约相互监督的作用进行审计。 2． 对财务计划的编制和执行情况进行审计。 3． 定期对所属公司的资产、负债、损益情况进行审计。 4． 对涉税事项进行审计，保障集团公司健康发展。 5． 对工程项目及其经济效益情况进行审计。 6． 对项目（或公司）负责人进行经济责任审计、离任审计。 7． 做好有关审计资料的原始调查的收集、整理、建档工作，按规定保守秘密。 8． 负责完成集团公司主管副总交办的其它工作任务。 三、岗位职责、任务、流程及目标： 岗位职责： 负责整个集团公司的审计工作，完成集团公司审计任务，对集团公司经济活动进行审计 监督： 1． 主持审计全面工作； 2． 负责集团公司重点项目的审计； 3． 组织审计工作，协调审计工作关系； 4． 复核审计工作底稿，签署审计报告； 5． 主管副总交付办理的其他事务。 工作任务： 20XX 年度，审计部内部审计项目安排的指导思想是：抓住三个重点，即：管理责任审计、 合规责任审计、后续审计，以财务审计为基础，以管理审计为重点，并在实施过程中密 切关注内部控制制度的完善性、有效性，充分发挥内部审计在防范风险、完善管理和提 高经济效益中的作用，努力为维护股东权益、提高公司经营效率服务。审计项目包括常 规性审计项目、重点审计项目和特殊审计项目。 常规性审计项目包括： 1． 下属公司内控制度审计：下属公司是否严格执行总部各项规章制度，是否建立健全内 部控制制度，已建立内部控制制度是否有效执行，执行效果如何。 对于新成立的公司，审计部应考虑已积累的经验教训，在新公司的部门设置、人员配备、 制度制定等方面积极参与，促进有一个良好的基础和开端，为集团公司的发展注入新的 活力。 2． 下属公司财务审计：2007 年度财务报表的真实性、合法性， 财务收支是否合规合法， 债权债务是否明晰清楚，财务成果是否实事求是，各项开支是否执行标准，费用支出是 否进行严格控制，单据是否真实规范。20XX 年度财务经营状况、预算完成情况预审，公 司经营活动中的合规责任审计。 3． 努力推进全面预算管理制度的建立：实行全面预算管理制度的好处是，能够实现公司 机制化和程序化管理、管理过程和管理结果的相结合，并且调动全员参与的积极性，从 而全面提升整体经营管理水平。在实际推行过程中，可考虑从一个公司做起来，积累经 验，然后把成功的经验在集团公司内推广。 4． 后续审计： 2007 年度审计整改措施落实情况的后续跟踪审计；我们有责任对审计报 告中认为有问题的每一审计项目实施后续审计，安排相关后续审计计划、审计范围和目 标，实施相关后续审计程序，其目的是确定有无采取纠正措施，向公司董事局和管理层 报告这些措施，并评价它们对纠正审计过程中发现的缺陷的效果。 重点审计项目： 1． 抓好下属公司重点开发项目工程、销售审计工作：对于集团公司 20XX 年重点开发的 项目，并对承包双方签订的协议书或目标责任书核实经济指标完成情况及资金的上交情 况进行审计。目前主要项目有奥林匹克、350 亩、郑花路、宁陵、三亚公司等开发项目。 销售审计的重点是：看房地产公司开发项目销售是否执行销售政策，对外销售签订的商 品销售合同是否真实；合同价格与执行价格是否一致，销售价格与入账价格是否相符， 销售金额与回款金额是否相等；销售凭证是否规范，是否有虚报销售等行为。并对各项 目经济指标完成情况进行考核、落实、监督。 工程方面的审计，需要与工程部或者投资部协助配合进行，审计部目前暂不具备单独执 行工程审计的能力。 2． 理顺内部审计关系，解决审计程序问题：审计部成立后，就制定了《内部审计制度》 ， 由于时间紧迫未经批准下发。在这个文件里面，提出了集团审计部的隶属问题，解决了 审计过程中的程序流转问题，提出了审计过程中与被审计单位的沟通问题，以及与集团 公司其他部门的协作问题。这个制度给集团审计部提供了一个很好的工作路径，也为集 团公司的发展拓宽了空间。 特殊审计项目： 专项审计：高管离任审计和任职期间的经济责任审计、工程建设项目审计等。 临时审计：主管副总临时布置的审计，接到内部举报的审计等。 工作目标： 20XX 年度内部审计工作目标将紧紧围绕公司经营和管理的工作中心，根据集团制定的年 度工作总体思路和主要经营目标，以内部治理审计为使命，确保履行服务与监督职能， 为董事会提供客观的审计和检查服务。我们的最终目的就是协助董事会建立良好的公司 治理机制，并对下属公司有效履行职责进行审核、提供意见和建议。 部门管理目标： 1． 按照集团公司各项管理制度的要求，对本部门内所有员工进行管理，配合办公室对违 反规定的员工进行相应处罚。 2． 根据本部门工作的实际需要制定或提议制定新的管理制度，不断改进部门管理水平。 3． 严格控制本部门的各项费用支出，避免不必要的重复购置，杜绝浪费。 工作流程： 1．在实施项目审计时，必须严格审计纪律； 2．质量控制：实施审计项目时，对编制审计方案、收集审计证据、编写审计日记和审计工 作底稿、出具审计报告、归集审计档案等全过程实行质量控制。 3．审计工作程序合法： （1）、做好审前调查，收集背景材料。 （2）、根据审计范围、内容和重点编制审计实施方案。 （3）、制定审计通知书，报经主管副总签发并及时打印，在实施审计三日前送达被审计单 位（审计通知书应明确要求被审计单位对所提供的会计报表、帐簿、凭证、银行帐 户和其他有关会计资料的真实性、完整性作出承诺。）。 （4）、根据被审计单位提供的会计资料实施审计。 （5）、建立审计工作底稿。 （6）、做到审计内容齐全，查深、查透，问题事实清楚，责任明确。 （7）、写出审计征求意见书，征求被审计单位意见。 （8）、写出审计报告，作出审计决定，并交复核小组复核后，报主管副总签批。 （9）、审计报告必须规范。 4．审计项目质量责任 审计部必须严格执行《内部审计制度》及有关的法律、法规，如果有违反法律、法规规定 的，根据有关规定追究其相应的责任。 5．审计时限 审计组应做到合理分工，明确职责。必须按审计通知书的时间要求，全面完成审计工作任 务。确因特殊原因需延长时限的，以书面报告主管副总批准同意为准。 四、现任岗位的选择 1．留岗； 2．调换岗位； 3．服从公司安排。√ 五、签字 本人确认履行以上岗位职责，努力实现确定的工作目标。 签名： 本公司认可上述职责和工作目标符合公司经营发展规划。 日期： 年 月 日 总经理： 日期： 年 月 日
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人力资源管理中心目标管理责任书
**年 人力资源管理中心 目标管理责任书 一、 各项管理指标责任落实第一责任人：*** 二、 责任期限：2022 年 1 月 1 日-2022 年 12 月 31 日 三、 管理指标： 目标 分类 具体目标 客户 服务 （10 ） 客户满意度≥84 分 10 部门全年费用支出≤75 万元 5 公司整体人工成本≤总成本 45% 5 公司整体费用收缴率≥ 91% （小数四舍五入） 10 财务 管理 （20 ） 员工 培训 （15 ） ***全年总结三次，培训完成 率 95%，合格率 75%； **培训班全年总结三次，完 成率 95%，合格率 75%； 公司整体培训合格率 75% 新项目团队保障： 人才 梯队 建设 （40 ） 员工 敬业 分值 5 完成率每低 1%扣 5 每低 1%扣 1 分，70%以 下不得分 5 20 新动力：招聘入职 10 人（不 含开发） 培训成功率：测评达标 10 09 年入职的新动力培养：主 管2人 10 员工敬业度≥80 分（以公司 组织的调查分数为准） 考核标准 奖励标准 处罚标准 1、84 分＞满意度≥80 每 高 于 1 分 ： 84 分 得 满 分 ， 每 分 ， 加 10 低于 1 分扣 2.5 分； 2、满意度＜80 分：本 分； 项不得分； 超 支 1%~5% （ 含 ） 以 内： 每超≥1%，扣 1 分； 无 超支 ＞ 5% 以上 ，不 得 分； 每 超 1% 扣 1 分 ， 50% 以上不得分 1、91%＞收缴率≥85% （含）： 无 每≤1%，扣 2 分； 2、收缴率＜85%，不得 分； 5 无 差一人，不得分； 少 1 人扣 2 分， 培 养 的 主 管 考 核 达 85 分得满分，1 人低于 85 分扣 5 分 每 ≥ 1 分 ， 每≤1 分，扣 1 分； 加 1 分； 75 分以下不得分； 度 （25 ） 员工流动率不超过 6％ 5 无 骨干团队流动率≤10% 15 无 超过 1%扣 2.5； 超过 8%不得分； 超过 1%，扣 5 分； 超过 10%，不得分； 四、奖惩： 1、公司在年终组成考核小组协助进总经理行考核，根据各项管 理指标完成情况和公司整体情况，考核结果与部门年终奖金挂钩， 其中本目标责任书考核分值占 80％，其他综合评价占 20％。 五、其他： 1、如发生部门负责人调动事宜，本经营管理责任书不变；且原 责任人做工作交接时应将此移交给继任人。 2、遇经营管理客观条件发生重大变化的情况，由公司根据实际 情况对本目标管理责任书有关指标进行相应调整； 若发生不可抗力 而致使责任目标无法完成，则本目标责任书失效， 遗留问题由公司 与目标责任人共同处理； 3、目标管理责任书壹式两份，由公司总经办存档壹份，目标责 任人壹份； 4、未尽事宜，由目标责任人同公司协商解决，补充条款与本责 任人书具有同等效力； 5、本责任书自签订之日起生效； 6、本责任书解释权在公司。 总经理签署： 目标责任人签 署： 日期： 日期： 继任者签署： 日期：
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营销总监年度目标责任书
_____年度目标责任书（营销总监） 考核人： 所属职位： 所属部门： 考核日期： 所属职位： 所属部门： 考核周期： 记录编号： 月/季/半年/年 请在考核周期上打勾 第一部分：年度业绩目标承诺（包含“关键绩效指标”和“重点工作目标”两部分，占个人年度考核得分的70%） I. 关键绩效指标（KPI）（结果性目标，占业绩考核部分的70%） 【填写说明】 1、KPI承接组织目标，要与公司战略和年度经营目标有效连接，并体现本岗位关键职责。 2、权重设定由考核人和被考核人协商决定，权重总值为100%。 3、从几个大的维度考虑KPI的分解和设置，例如财务、客户、运营、学习成长等。 序号 指标维度 考核指标 指标定义&考核标准 权重 全年目标 基准 目标 挑战 数据来源 部门 销售签约额 当年合同签约销售额，该指标 目标值为本年预算值，达到得 100分，低于基准值得0分， 40% 达到挑战值得150分，其余按 比例计算 财务管理部 销售回款额 当年销售回款额，该指标目标 值为本年预算值，达到得100 分，低于基准值得0分，达到 10% 挑战值得150分，其余按比例 计算 财务管理部 3 利润总额 实际税后净利润总额（经营利 15% 润为土地增值税拨备后） 财务管理部 4 预算达成率 实际支出/预算值×100% 5% 财务管理部 5 客户满意度 达成情况以公司客户满意度调 查结果为准 5% 营销策划部 当期新增客户投诉办结率×权 客户投诉的关闭 重1+ 当期遗留客户投诉办结 率 率×权重2 5% 营销策划部 1 2 6 财务 （70%） 客户 （10%） 实际完成结果 考核评分 自评得分 上级评分 7 运营 （20%） 8 以考核期内所有项目一二级节 点达成情况为考核核内容，计 划完成率=（监控期内节点分 值总和-节点扣分或加分总和 营销一二级节点 ）/监控期内节点分值总和， 计划达成率 每个节点15分，达到目标值 得100分，低于目标值20个百 分点得0分，高于目标值20个 百分点得150分，其余按比例 计算 5% （交房时客户一次性接收的数 一次交房成功率 量/交房总数）×100%（如延 期交房则视为未成功交房） 5% 流程执行率 由行政部门制定，月度抽查打 分 5% 行政人事部 内部协作满意度 依据各部门打分结果 5% 行政人事部 备注 行政人事部 关键绩效指标（KPI）总分 II. 重点工作目标（强调与岗位职责相对应的重点业务目标，并凸现个人贡献，共5-8项，占业绩考核部分的30%） 【填写说明】 1、重点工作目标围绕KPI和业务目标制定，要与公司年度经营计划和项目计划有效连接，是工作方向，不是工作计划或活动的简单罗列，是真正重要和关键的，不宜过多。 2、重点工作目标描述应符合SMART (具体的，可衡量的，可达到的，结果导向的，基于时间的）原则； 目标衡量标准可考虑如数量、质量、时效性、节约资源、上级评价等因素；权重设定 由考核人和被考核人协商决定，权重总值为100%。 协同合 分类 序号 重点工作目标 作/资源需 权重 目标衡量标准 目标完成情况 自评得分 上级评分 求 XX项目资金回笼（示例） 1 2 营销供方评价与新供方发掘 3 物业管理质量提升 1 新项目/新区域拓展 2 建立和完善市场研究体系，完成已进驻城市市场监控及 拟进入城市市场研究 3 1 2 备注 重点工作目标总分 重点工作目标评分等级标准： 得分 评分标准 150-95 94-85 84-75 提前完成计划任务，质量成果 非常满意，对公司（或部门） 按时或提前完成计划任务，工 按时完成计划任务，工作成果达到公司和 和项目工作的整体推进有重大 作成果超出基本要求 领导基本要求 积极影响 74-60 59-0 未能按计划完成任务，但对公司（或部门）和项目 整体工作尚未产生较大负面影响 结果与设定的目标水平存在重大偏差 ，给公司（部门）和项目的整体工作 造成较大负面影响 承诺人签名： 考核责任人签名： 签名日期： 签名日期： 第二部分：年终绩效考评 I.年度绩效承诺部分考核得分（占个人年度考核得分的70%） 年度业绩目标考核得分=KPI总分*X%+重点工作目标总分*Y% II.个人职业行为评定（占个人年度考核得分的15%） 职业行为指标 1 战略思维 2 关系能力 3 有效决策 4 统筹执行 直接上级评价（5分制评分，1/2/3/4/5） 评价依据 年度职业行为绩效指标得分（转换为百分） 备注 信息来源 评分 总得分 - 0.0 分 参见【高管职业行为评估表】 考核成绩及总体评价 个人年度考核成 绩 Ⅲ.成绩汇总 统计 直接上级 总体评述 个人绩效等级及系数 直接上级总体述评由考核责任人从业绩目标和个人能力素质提升目标两个方面的完成情况给出承诺人在期间内的整体评价。评 价应分为值得肯定的方面和改进建议这两个角度。 行政人事部签名 ： 备注 直接上级签名： 个人年度考核成绩＝年度业绩考核成绩*70%+个人职业行为*15%+贯彻集团意图*15% 考核结果调整与确认 Ⅳ.调整确认 综合评价/调整 被考核人签名： 审批： 备注 评价/调整理由 考核人签名：
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KPI-指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 指标 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。 ① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在 通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要 企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： ② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确 认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确 认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 ③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间 的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部 门绩效指标建立联系。 ④ 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责 之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 ⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立 企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工 作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI 考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员挖 宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、 扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计 算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工 日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计 算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系 的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员 的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两 部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。 主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额 工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门 主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种 方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 ------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确 部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系 是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标； ·R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议 上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用 头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各 部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评 过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理 工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工 作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩 效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作 目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指 标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩 效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就 不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作 为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不 必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） • 简单成本业绩评价阶段 • 较复杂成本业绩评价阶段 • 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 • 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 • 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 • 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
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KPI-指标 (1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 指标 KPI 指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程 中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。 ① 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在 通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要 企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： ② 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确 认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确 认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 ③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间 的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部 门绩效指标建立联系。 ④ 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责 之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 ⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立 企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工 作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI 考核的三大内容： 月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员挖 宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、 扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计 算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工 日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计 算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系 的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员 的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两 部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。 主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额 工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门 主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种 方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 ------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确 部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系 是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或 过低的目标； ·R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ·T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议 上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用 头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各 部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评 过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理 工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工 作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩 效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作 目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指 标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩 效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就 不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作 为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去 努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不 必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） • 简单成本业绩评价阶段 • 较复杂成本业绩评价阶段 • 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） • 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 • 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 • 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） • 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 • 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 • 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 • 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
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KPI指标(关键性业务指标)征集表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 光阳轴承集团部门绩效考评 KPI 指标(关键性业务指标)征集表 绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、 控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行 绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。 在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、分析、评价、反馈 的过程；不仅涉及员工的绩效，还有企业绩效和部门绩效。 为促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成 年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循 “市场压力传递”和“兼顾公平 与效率” 原则，公司决定首先对各部门各单位进行绩效考评。 部门绩效考评的原则和思路： 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控 制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管 理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现 各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评的责任主体是：财务部、生产部、质检部、技术部、供应部、 党务工会、办公室、后勤、保安、安纪科、劳资科、信息中心及各车间。 为了更好的开展绩效考评，现向各部、各单位征集所属业务考评 KPI 指标。 鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。 例如对生产部的考评指标由经营控制指标、专项工作指标和综合管理能力指 标构成；对办公室的考评指标由专项工作指标和综合管理能力指标构成。 要求各部、各单位在下周二（2010 年 4 月 20 日）下班前把本部门的绩效考 评 KPI 指标报送经济运行部。 注：1、报送的指标及说明 要各单位领导及主管副总签字确认 2、该活动作为 5 月份绩效考评加分项目 附表（1）经济运行部绩效考评表（例子，仅供参考） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附表（1）经济运行部绩效考评表 指标项目 权重 综合管 理能力 指标 综合管理效果 专项工 作指标 专项工作一 20% 目标值 实际值 宣传工作开展状况 备注 总经理评价 70%，各部门占 30% 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作二 ︰ 专项工作 N 80% 由经济运行部在每月工作计划 中报送 经济运行部 KPI 指标说明 1.综合管理效果 指标含义 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 设立目的 确保公司日常经营管理活动正常运作 相关说明 1、主要考评责任部门对公司决策（层）的参谋支持能力，考评责任部 门的工作态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 2、对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太 满意”“及格”“较满意”“满意”； 3、计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意 =90 分、非常满意=100 分。 指标测评 公司总经理、副总经理、各部门负责人 统计周期 每月一次 2.宣传工作开展状况 指标含义 反映部门宣传工作业绩 设立目的 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 相关说明 1、主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 2、对该指标的考评标准依据公司〈2010 工作计划〉进行； 3、加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月 份在绩效考评中宣传工作加分为“0.2*A” 指标测评 由经济运行部负责组织统计、测算 统计周期 每月一次 3.自主改善活动开展情况 指标含义 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 设立目的 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 相关说明 1、主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 2、计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获相关奖励的每项得 3-5 分，获 集团奖励的每项得 10-20 分； 3、加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在 绩效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 指标测评 由经济运行部负责组织统计、测算 统计周期 每月一次
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KPI关键业绩指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键业绩指标 Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输 出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是 现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确 的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 说明 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素 （劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动 生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 其主要内容包括： 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅 助性工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的 人员； 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公 式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平 均数计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通 常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析 劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比 重。计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数 ×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数 ×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对 比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现 形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳 动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均 人数 ２． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 ３． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数 （人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从 业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人 员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬 总额。主要应由六个部分组成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计 件超额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算 公式为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、 部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。 采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的 KPI 绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入 KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方 的 KPI 管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。 KPI 考核的三大内容 月度工作计划考核表 ——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不 再是难题；Q：质量 Quality；C: 成本 Cost；D: 进度 Delivery；M: 士气 Morale；S: 安全 Safety 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走 ——大智若愚，扮猪吃老虎； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动 全员挖宝； 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖 到心动、扣到心痛； 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩 ——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 蛇、蚂蚁、蜘蛛、蜈蚣搓麻将 蛇、蚂蚁、蜘蛛、蜈蚣几个人在家里搓麻将。8 圈之后，烟抽完了。大家商量让谁去买烟。蛇说： 我没脚，我不去，让蚂蚁去。蚂蚁说：蜘蛛八只脚，比我的多，让蜘蛛去。蜘蛛说：我的脚 再多也比不过蜈蚣大哥呀，让蜈蚣去吧。蜈蚣无奈，心想：没办法，谁让我脚多呢？于是 蜈蚣出门去买烟……一个多钟头了，不见蜈蚣回来，两个钟头后，还不见蜈蚣买烟回来。 于是大家让蜘蛛出去看看，蜘蛛一出门就看见蜈蚣在门口坐着，蜘蛛很生气，问：你怎么 还不去呀？大家等着呢。蜈蚣也急了，说道：废话！你们总得等我穿好鞋吧！！ 鸭子和螃蟹赛跑,一起到达终点，难分胜负，裁判说：你们来个剪刀石头布吧？鸭子大怒： 妈的，算计我?我一出是布，他总是剪刀。 甲：老同学，好久不见，你现在年薪多少？ 乙：300 万。 甲：那一个月有二三十万哦？ 乙：是的，这是基本工资。 甲：不错嘛，做什么的？ 乙：做梦的。 通往芝加哥机场的公路上行驶着一辆出租车，车上乘坐着一个日本游客。 这时，一辆出租车超了过去，日本人喊道：“瞧，丰田！日本制造！多快呀！”过了一会 儿，又一辆出租车超了过去。“看，尼桑！是日本制造！太快啦！”又一辆出租车超了过 去。“嗨！是三菱！日本制造！快极啦！”出租车司机是百分之百的美国人，看见那么多 日本车超过自己的美国车，加上那个日本人张狂的语言，不免有些恼火。出租车驶入机场 停车场，这时，又一辆出租车超了过去。“是本田！日本制造！快极啦！没治啦！” 出租车司机停下车，没好气儿地指了指计价器，说道：“1500 美金。” “这么近就要 1500 美金？！” “计价器！日本制造！快极啦！没治啦！” 时间：文明礼貌月里的某一天 地点：公共汽车上 由于急刹车，甲不小心踩了乙一脚， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乙：谢谢！ 甲：不用谢，这是我应该做的。 两个人在一起闲聊. 其中一个问:哥们你说做什么生意保险挣钱? 另一个人回答:做什么生意? !我看做豆腐最保险,做硬了是豆腐干,做稀了是豆腐脑,做薄了 是豆腐皮,即使卖不出去也不怕,最后放臭了还能当臭豆腐卖!!!!!.... 一军队在进行军事演习,不小心,一个炸弹落到了居民宅. 大家手忙脚地救人. 在废墟中找到一老头.可那老头被救后却狂笑不止.大家以为他受到了惊吓,急忙把他送到了 医院. 医生检查后说没受伤. 众人大惊. 老头:哈哈哈,我坐到马桶上才放了一个屁,房子就倒了......
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kpi管理
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【目的】 1.1以结果为导向、以目标为牵引，推动公司战略目标的有效实现。 1.2以指标形式建立公司经营监控体系，为公司制定经营策略提供决策依据。 1.3强化团队意识，以责任结果为导向，激励各事业部、部门人员持续提高工作 绩效。 【适用范围】 2本办法是试行方案，尽量简单并可操作以使用当前的公司现状，以后逐年进行改进和完善。逐渐 提升过渡到严密的KPI管理 【职责】 3.1 总经理：策划公司经营业绩指标管控体系，为KPI管理推进提供支持与指导。 3.2 企业管理部：协助各部门推进KPI管理工作，拟定KPI数据报表和传递方式，组织人员对各部门KPI工 作开展情况进行检查监督；组织人员对KPI数据进行采集、分析和报告。 3.3人力资源部：参与KPI指标的开发与目标值的设定，引用并应用各级组织的KPI数值。 3.4各部门：参与公司级指标和本部门指标的制定工作，组织人员实施工作策略达成本部门 KPI目标；负 责本部门岗位级指标的设定；负责组织人员对需本部门采集的KPI数据进行收集、传递；对与本部门相关 的KPI数据进行分析和应用。 通过对公司经营目标、主要运作流程中关键成功要素和职责进行分析、归纳和提炼，衡量公司、部 门及个人工作绩效的一种目标式管理指标。是把公司战略目标分解为可运作的阶段性工作目标的工 具，是公司绩效管理的有效手段，为公司业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据 支持，是推动公司价值创造的驱动因素 关键绩效指标的特点： ⑴来自于对公司战略目标的分解； ⑵是对绩效构成中可控部分的衡量； ⑶是对重点经营/管理活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映； ⑷是组织上下认同的。 ⑴SMART原则:KPI的制订必须符合SMART原则。 ⑵实用关联原则：KPI必须能够有效地支撑公司战略目标，指标由上而下分解并由下而上支 撑，KPI互相关联。 ⑶客观真实原则：KPI应准确、快速反映公司、部门、个人绩效的实际状况，日常记录、统计应反映 工作行为或经营活动的真实结果。 ⑷过程监控原则：公司建立可视化的各级指标的监控报表，及时检查、发现、分析和总结指标值异 常或偏离目标情况，并组织各部门采取有效改进和预防措施。 ⑸动态循环原则：KPI管理应根据公司/部门业务实际情况和变化及时调整指标或修改指标值，其 管理过程需符合PDCA螺旋上升循环规则。 KPI管理包括以下几方面内容：指标体系建立、KPI执行、KPI数据管理、KPI主要应用等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6 KPI指标体系建立 6.1 KPI指标体系建立主要包括各级指标提取、指标审核、指标库建立等内容。 6.2指标提取 6.2.1KPI一般来源于：组织战略或目标、业务流程产出和部门或岗位职责。指标提取是一个自上而下的 分解过程，并最终形成公司目标、流程、职能与职位的统一。 6.2.3依据公司当前组织结构层次， KPI可分为三个层级，即公司级、部门级和岗位级。不同级KPI构成 指导和支撑关系。 6.2.3.1公司级KPI提取 在明确公司的愿景和战略目标前提下，企业管理部每年第一季度组织公司高层管理人员结合战略规划 和公司发展内外形势，找出公司当年的业务重点（即公司价值评估重点）和关键业务领域（KRA），提 取关键绩效指标(KPI)， 也可借鉴平衡计分卡（BSC）思路，从财务、客户、内部流程和员工发展四个 维度进行设置，形成公司级KPI。 6.2.3.2部门级KPI提取 依据公司战略目标和确定的公司级KPI，各部门（事业部和职能部门）责任人每年第一季度内在企业管 理部协助与指导下，结合公司主要业务流程和部门主要职责，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确 定关键成功要素（CSF），从成本、时间和质量等维度提取部门级的KPI指标。事业部内部部门KPI由事业 部组织人员提取，企业管理部予以指导和监督。 6.2.3.3岗位级KPI提取 岗位级KPI提取以各部门为主导，结合各岗位主要职责、关联流程，对部门级KPI进行细分，分解为更 细的KPI及各职位的绩效衡量指标。 6.3指标审核 各级KPI提取后，企业管理部对各级指标进行审核，包括指标特性审核、CQT平衡审核和相互关系审 核。 ⑴指标特性审核是确保单个指标的有效性，主要审核内容有：指标是否能清晰理解、直接责任人能否控 制结果、是否有可信且稳定的数据来源、是否可以量化、是否有可信的衡量标准或计算公式等。 ⑵指标平衡审核是确保指标构成的平衡,主要审核该指标是否同时考虑了质量(指产品/服务满足或超越 客户需求及期望的程度)、成本（指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本）和时间（指流程将 产品/服务提供给客户的效率有多高）。 ⑶指标相互关系审核是为了避免一个体系中指标间矛盾与冲突，防止两个指标间出现负相关现 象。 6.4指标库建立 6.4.1各级KPI确定后，企业管理部将组织人员对各个KPI进行规范，以统一模板形式将其固定。 6.4.2指标定义模板主要内容包括：指标名称、编号、设立目的、指标定义、计算公式、数据来源、采集周期 和相关说明等。 6.4.3为避免指标歧义和导向不一致、避免考核标准和目标不一致，也为便于日常工作中指标修改和更 新， 企业管理部将规范后的各级各类指标汇合成覆盖公司战略、主要业务流程和职责的KPI库（见附件1）。 6.4.4KPI库建立后，企业管理部对库中指标再次进行审核（每年第一季度完成）：是否具备系统性、唯 一性、关联性等；是否承接了公司的战略目标、体现了公司的价值观，必要时予以调整/修改。 6.4.5KPI动态维护。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑴当出现以下情形之一时，需及时变更、调整相关层级KPI： ①公司战略规划发生改变； ②公司组织结构发生重大改变； ③公司外部环境发生重大变化； ④重要性或关联性目标发生改变，引起其它目标改变； ⑤公司资源不足时。 ⑵各部门KPI变更和调整一般由企业管理部根据公司运营变化情况自动触发提出并报公司总裁核定， 由各部门提出的需经企业管理部审核后报公司总裁批准。 7 KPI执行 7.1 KPI目标与权重确定 7.1.1公司和各部门根据年度目标和重点工作从指标库选取本年度各级指标并据业务发展情况来设定指 标目标。KPI目标值的设定需达到以下目的： ⑴体现公司对未来绩效的期望； ⑵为公司运作、个人工作开展提供方向； ⑶支持持续改善； ⑷牵引、激励员工。 7.1.2目标值设定应根据公司阶段目标、部门工作重点、个人实际情况而定。KPI目标可设基本目标（体现 正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定）和挑 战目标（体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应 高出公司预算和经营计划目标）。具体目标设置对不同部门应视情况而有所选择和区别。 7.1.3年度内KPI目标值设定后，不轻易调整，如实现目标的内/外部条件发生重大变化需调整的，由部 门提出，报公司总裁批准后执行。 7.1.4 KPI目标设定后，公司/各部门还需据业务方向、工作重点等内容确定权重，权重的大小需考虑指 标的重要性、影响性和可测性等因素。 7.1.5 KPI目标和权重设定后，公司/各部门需从横、纵两个方面检查指标设计是否维持了统一的标准。横 向上，检查相同部门、职务的KPI与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；纵向上，根据 公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各个上级的指标是否在下级中得到了合理的承担或进 一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.1.6确定KPI指标、目标及权重后，最终生成可执行的年度各级KPI设定表（见附表1），由相关责任人 签字并经上级主管确认签批后予以公布（每年第一季度内）。 7.2 KPI实施 ⑴各部门需将KPI列入本部门的工作计划中，并组织人员讨论、制定实施策略，以保证部门 KPI目标实 现，进而促进公司KPI目标实现。 ⑵各部门负责人需采取适当的方式（如经营计划会）加大对本部门 KPI有直接关联岗位/人员KPI的执 行情况检查与监督，以确保本部门KPI目标实现能得到有效支撑。 ⑶在KPI实施过程中，企业管理部对各部门KPI执行情况进行检查，并视情况对目标达成情况予以及时 预警，告之相关部门要采取整改或补救措施。 8 KPI数据管理 8.1 KPI数据统计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑴为确保KPI数据传递及时性和准确性，各部门需按归口负责原则并根据KPI数据的收集业务的繁简程 度，指定兼职统计员并向人力资源部备案。 ⑵KPI数据统计员应保持相对稳定，统计人员调（变）工作时，事前须征求企业管理部的意见，并有适 合的人员接替工作。 ⑶各部门KPI统计的范围为公司KPI库中明确规定“数据来源”部门为本部门的指标，不论该指标是否 是本部门的考核指标。 ⑷企业管理部制订“公司KPI数据统计报表”，各部门按各类KPI的数据采集周期（之后3个工作日内） 向企业管理部报送。 ⑸为确保KPI数据的正确可靠，各部门负责人需对上报报表进行认真审查并签字，方可向企业管理部正 式报送。未经部门负责人签字的报表，视为无效报表。 ⑹KPI数据统计纪律 ①各部门从事KPI数据统计工作的人员，必须严格按规定提供KPI数据统计报表，不准虚报、瞒报、迟报 和拒报。 ②KPI数据属公司秘密，必须严格保密，严防外传，传递时需按公司保密规定执行。 ③企业管理部每个季度将通报各部门KPI数据报送情况，凡是出现一次虚报、瞒报、错报、迟报、拒报和 稽核不配合/支持情况的，将按公司奖惩办法予以处罚。 8.2 KPI数据公布 各部门KPI数据经部门负责人审核确认后由统计员在保密范围予以公布，公司KPI数据由副总裁（行 政）审核后由企业管理部在保密范围予以公布。 8.3 KPI数据修正 KPI数据报表发出后，各部门自行发现错误，应立即修正并知会企业管理部。如企业管理部发现数据错 误时，应立即通知填报部门修正，填报部门不得推诿或拖延。 8.4 KPI数据核准 ⑴企业管理部设定专职或兼职人员负责汇总各部门上报的KPI数据，并对KPI数据予以核准，必要时予 以稽核。核准或稽核过程中，各部门需予以配合与支持。 ⑵各级KPI年度数据以企业管理部核准的为准，如各部门对核实的数据有异议，可向副总裁（行政）申 请核定。 8.5 KPI数据保管 ⑴各部门KPI数据统计员需在企业管理部指导下建立统计台帐（电子或纸质文档），对相关原始表单 （如工作记录、调查表、检验报告、工作报告、工作总结等）、记录按月、季、年进行分类整理、保管（不少 于3年）。企业管理部不定期对各部门统计资料管理情况进行检查。 ⑵对已经过时的统计数据，如认为确无保管价值，应在部门负责人核准后方可销毁。 8.6 KPI数据分析 ⑴KPI数据分析是将收集的KPI数据通过加工、整理和分析，对数据进行异常、逻辑关系等判断及数据的 修正，使其转化为信息。 ⑵企业管理部负责定期对汇总后的KPI数据进行分析并输出分析报告（《KPI报告》）提交给公司经营管 理层领导。KPI报告在形式上应综合运用文字和图表，使之通俗易懂。公司KPI报告审阅范围仅限于公司 经营管理层人员。各部门也可以组织人员对本部门的KPI数据进行分析，以便及时发现问题，供部门运 作决策参考。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑶KPI数据分析内容包括但不限于以下内容：目标达成率分析、指标值同比/环比分析、指标交叉分析、指 标匹配分析、绩差分析、趋势（推断）分析等。 ⑷在有一定的数据基础后，企业管理部应逐步建立KPI数据的分析模板与模型，并通过软件来实现数据 报告的自动化、智能化，以提高数据分析效率、质量和共享便利性。 9 KPI主要应用 9.1 KPI在公司绩效监控（战略实现、经营计划检讨与绩效改进）中的应用 9.1.1KPI的核心是通过设定与公司战略、流程相关的标准值，定出一系列的对公司发展、经营有提示、警 告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进 行比较和评估，并分析其原因，找出解决的方法和途径，从而将公司策略做相应的调整或优化流程， 以使未来的实际绩效指标值达到令公司经营管理层满意的程度。 9.1.2企业管理部通过设置有效的目视化监控工具（如绩效仪表等）对公司绩效监控指标体系进行定期 检查并设立预警机制，在与标准值或目标值对比后找出异常或问题所在，并判断是否要预警。 9.1.3根据监控周期，企业管理部定期向上级报告本周期KPI运行状况。 9.1.4对公司级指标所反应的问题，企业管理部提请在公司总裁办公例会上讨论或专项会议上研讨，制 定对策和措施加以解决。 9.1.5各部门也需定期对下属部门或岗位的KPI运行状况进行检查，发现问题并及时督导加以改进，企业 管理部予以抽查。 9.1.6公司战略目标、经营计划实现进度，可以通过KPI监控方式予以回顾、检讨。 9.2 KPI在绩效评估与考核中的应用 9.2.1公司级KPI年度数据是构成公司年度效益系数的重要因素之一，公司年度效益系数是年终奖金的重 要调节系数，也是确定次年调薪总额的关键因素。 9.2.2部门级KPI季度数据是部门成员季度绩效工资核定的重要系数，年度数据是部门成员年终奖金的重 要调节系数。 9.2.3岗位级KPI数据可用于岗位任职人员的绩效评估或考核，考核时可直接采用由部门或经企业管理部 稽核过的KPI数据，不再另行统计。 9.2.4各级KPI达成结果需同员工个人绩效关联内容具体见公司绩效管理制度相关规定。 9.3 KPI其他应用 9.3.1在改善管理中的应用：各部门/岗位根据KPI运行情况，及时发现日常工作中的不足和可改进空 间，通过制定改善措施（如改善提案、创新建议等），促进工作持续改善。 9.3.2在管理评审中的应用：直接提取与质量管理体系管理评审所需的 KPI数据及相关分析，减少重复工 作。 9.3.3在流程优化中的应用：由于一部分KPI来源于流程过程和流程产出，相应的KPI数据也能反应流程 的运作效率（对目标实现的支持度），从KPI数据中可以发现流程的优化点，并据此做出流程优化安 排。
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KPI（关键业绩指数）指标体系说明
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI（关键业绩指数）指标体系说明 KPI（Key Performance Indicators）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体 系。 其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆ S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）、财务管理、投资管理、目标管理等。 1．市场开发（M＆D） 1．1 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核销售部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用实际销售发货额 KVA 或金 额作单位，该指标是反映销售部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)/目标销售额(KVA)*100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由销售部每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 销售部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．2 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))/去年同期销售额(KVA)*100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按销售区作统计分析。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．3 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中销售部门的工作业绩。同时了解销售部门的市场开发投入产出比率。简 单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用/销售额*100% 相关说明 ·费用总计包括工资、差旅、交通费、试用费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 销售部 数据来源 销售部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．4 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核销售部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额/计划回款金额*100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由销售部每日自行累计，月度以财务报表为准。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．5 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对销售部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)/当期合同应执行金额(KVA)*100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 1．6 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映销售部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额/((期出库存额+期末库存额/2)*100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 销售部 数据来源 销售部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 1．7 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各类产品在市场情 况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)/国内年度同类产品销售量(额)*100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次 ·根据年度销售，确定与上一年同期对比。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 销售部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 1．8 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量销售部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=销售部实际销售额/主要竞争对手销售额*100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 销售部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 销售部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2．客户服务与管理 2．1 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式 ·对一定时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 销售部 数据来源 问卷调查 数据核对 综合部 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 2．2 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量/投诉总量*100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。 ·可考虑设立专门接受客户投诉的单位和渠道。 ·投诉处理应建立书面资料。 ·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2．3 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数/客户总数*100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；销售部定期进行业务考察。 数据收集 销售部 数据来源 业务考察 数据核对 销售部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3．研究开发（R&D） 3．1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，技术部产品申请立项通过的比率 设立目的 考察技术部产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数/立项总数*100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·技术部以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3．2 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期技术部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量/计划完成量*100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3．3 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额/该产品投入*100% 相关说明 ·按产品别进行统计。 ·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·开发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。 ·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 4．技术设计（Technical＆Design） 4．1 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA/月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和综合部的人数资料 数据核对 生产调度、综合部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．2 设计及时完成率 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量/计划完成量*100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 ·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式： 设计及时完成率＝得分合计/(n*10)*100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．3 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供技术部在设计品质上的损失 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额/Σ 合同成本金额*100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 4．4 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 技术部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．5 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 综合部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 5．采购与供应（P&S） 5．1 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额*当期用量)/当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价*当期用量)。 数据收集 采购部 数据来源 财务报表/MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．２采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数/到交期的请购笔数*100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．３供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝[1－(退货批数＋特采批数)/交货批数]*100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。 数据收集 质管部 数据来源 原材料检验记录 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额/((期出库存额+期末库存额)/2)*100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓库 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 6．制造与品质控制（M&QC） 6．1 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否有相对地提高 生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润/核发工资)*100% 相关说明 ·毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用） ·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 6.2 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=[1－(月不良产次量/月产量)]*100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 品管部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．3 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本/((在制品期初库存额＋在制品期末库存额)/2)*100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 6．4 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时/Σ 产成品投入工时*100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计 ·投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工时。 ·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．5 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计/Σ 产成品领用原料合计*100% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．6 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝[1－(停机总工时/设备可用总工时)*100% 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。 ·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺 料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 设备动力部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．7 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)/设备开机总工时*100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。 ·外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工时。 ·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺 料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 设备动力部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．8 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝[1－(当月延迟合同数量/当月应交货合同数量)]*100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产部 数据来源 合同&出货单 数据核对 销售部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．人力资源（HR） 7． 1 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数/在编的平均人数*100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。 ·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 综合部 数据来源 离职单 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示综合部对各部门服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数/需求人数*100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 综合部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数/培训计划总时数*100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式的有组织的培训。 ·培训计划总时数＝Σ 计划课时数*计划人数 ·培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 综合部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8．财务管理 8．1 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额/经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总经理 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 9．投资管理 9．1 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数/投资总件数*100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 9．2 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)/Σ 投资预算金额*100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 9．3 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 财务部 数据来源 工作报告 数据核对 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 10．目标管理 10．1 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数/同时期应完成目标件数*100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核准。同时，提报上一期的工作执 行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次
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