4-运用标杆基准法建立KPI指标体系（理论创新）
[键入文字] 【KPI 搭建方法】运用标杆基准法建立 KPI 指标体系 文章描述：随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标 体系进行绩效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现， 究其原因，是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了 企业管理者头疼和关注的问题。本文讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指标体系。 引言： 随着 KPI 指标体系在全球的风靡及标杆企业的成功应用，国内企业也纷纷使用 KPI 指标体系进行绩 效考核，但是伴随企业的快速发展，原有的 KPI 指标体系已经不能支撑企业战略目标的实现，究其原因， 是 KPI 指标体系的建立方法出现了问题，那么如何解决 KPI 指标体系中出现的问题就成为了企业管理者头 疼和关注的问题。本文由人力资源专家——华恒智信结合实际案例，讲解如何运用标杆基准法建立 KPI 指 标体系。 【案例背景】 H 公司是一家大型通讯企业集团，以程控交换机为主的高新技术企业。H 公司的经营层实行 KPI 与 中期述职制度相结合的考核模式，在年初的考核指标主要有四个财务指标：销 售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率。年初由集团总裁与 A 公司经营 层签订业绩合同，年终根据业绩完成情况进行考核。 H 公司于 1997 年提出成为世界一流通讯企业的战略目标，为实现这一战略 构想，H 公司经营层发现原有的考核指标导向体系已经不能支撑企业战略目标 的实现。 【案例分析】 H 公司以前的指标体系建立的方法存在的问题： 1、 单一的财务指标导向：财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现 很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。 2、 财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工 的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素——客户，缺乏对客户资源的 有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。 3、 不利于培育企业的核心竞争优势：单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在——核心能力， 必然难以引导企业持续成长和发展。 针对上述分析，通过导入以标杆基准法对 H 公司的关键业绩指标体系进行了改进。 一、什么是标杆基准法 [键入文字] [键入文字] 标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业 的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可 持续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 二、标杆基准法的类型 按照标杆的来源可以划分为内部标杆基准法和竞争标杆基准法。只有正确全面地掌握标杆基准法的定 位和内涵，企业在运用标杆基准法的过程中才不会出现偏差。 1、内部标杆基准法。这是以企业内部操作为基准的标杆基准法，它是最简单且易操作的标杆基准法之 一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别 企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之 一。 2、外部标杆基准法。这是以竞争对象为基准的标杆基准法，也被称为外部标杆基准法。竞争标杆基准 法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争 者。 每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为 财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆基准法，如果能正确地应用都将使企业受益。 三、如何运用标杆基准法建立企业关键业绩指标体系 1、内部管理诊断：H 公司通过对公司战略、关键业务流程与管理策略的分析与诊断，认为公司要实现 打造世界一流通讯企业的目标，需要加强市场营销、技术创新、人力资源管理、成本管理等工作。 2、选择外部标杆：H 公司选择了并研究行业中几家领先企业（如思科、朗讯、北方电讯、中兴、大唐） 的绩效，剖析了这些行业领先者的成功因素，通过研究发现这几家企业的共同特点是：在人与文化、技术 创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润和增长方面有卓越的业绩，从而构建了 H 公司行业标杆的基本 框架。 在选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的绩效，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企 业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及 其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并 且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 [键入文字] [键入文字] 1、寻找标杆企业的关键成功要素：H 公司通过收集资料和数据，深入了分析标杆企业的经营模式，从 系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总 结其成功的关键要领。通过分析 H 公司认为标杆企业之所以在人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市 场领先、利润增长和 IT 方面有卓越的业绩，来源于以下方面： 2、寻找差距，建立公司级的 KPI 指标体系。H 公司通过比较标杆企业的绩效与实践与本企业的绩效差 距，寻找影响公司人与文化、技术创新、制造优秀、顾客服务、市场领先、利润增长与 IT 等关键成功因素的 关键节点，建立了公司级的关键业绩指标体系。 3、建立部门级 KPI 指标，通过流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 4、部门级 KPI 指标提取示例 5、建立职位 KPI [键入文字] [键入文字] 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程，也是 管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理工作中很多企业往往是 只重视财务指标，很可能因为量化考核的困难，而忽略企业中员工工作行为的考核。 华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段： 岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理 体系才能够真正有效运行与支持企业发展。 华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关 键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上 BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核” 的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的 不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经 营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高 8%以上。 目标绩效管理体系四个阶段：岗位分层分类——任务指标落实与下达——过程检查与监督——结果 反馈与落实 具体贯彻绩效考核的过程中设置三个衡量维度：业绩——能力——态度 举例来说，对于动态收入与效益，业绩比重达 65%，能力 25%，态度 10%； 人员晋升与甄选：业绩比重额达 30%，能力 55%，态度 15%； 人员是否离开本岗位：业绩 25%，能力 15%，态度 60% 对于管理岗位，业绩可能是最重要的，对于技术岗位，需要将业绩和能力结合考核；对于底层办事 人员，工作态度就是评价工作的比较便利的方式。 科学合理的 KPI 指标体系能够把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来，对于管理者而言， 阶段 性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标 发展，同时 KPI 指标体系集中测量了公司所需要的行为，定量 和定 性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。但是在 KPI 指标体系的建立过程中也要用对方法，标杆基准法是建立企业 可持 续发展的关键绩效标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 [键入文字]
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1-以KPI为核心的绩效管理（最全理论讲解160页）
以 KPI 为核心的 绩效管理 目 录 第1章 绩管理中的十大核心问题……………………… (1) 第2章 绩效管理体系介绍……………………………… (13) 第 3 章指标体系的建立与 KPI 的选择…… …………… (39) 第 1 节 KPI 体系的建立………………………… ..…… (40) 第 2 节标杆基准法选择 KPI……………………..…… (51) 第 3 节成功关键分析法选择 KPI…………………..… (53) 第 4 节策略目标分解法选择 KPI…………………..… (59) 第 5 节指标的定义与描述……………………… .…… (74) 目 录 第 2 节 指标权重的确定…………………… ………… (97) 第 3 节 指标标准的确定……………………………… (100) 第 5 章 经营检讨与中高层述职…………………… ...…(105) 第 1 节 经营检讨的基本模型……………………… .…(106) 第 2 节 业绩合同与中期述职制度…………… .………(114) 附录 某企业中高层管理者述职管理规定………… .…(117) 第 6 章 绩效管理循环……………………………… ..…(119) 第 1 节绩效计蚜…………………………………… .….(121) 第 2 节绩效辅导…………………………………… ..…(129) 第 3 节绩效考核………………………………… .….…(139) 第 4 节绩效考核结果反馈与面谈……………… .….…(144) 第 5 节绩效考核结果的运用……………………… ..…(150) 附录 某公司绩效管理制度……………………… ...….(153) 参考方献…………………………………………… ..…(161) 第1章 绩效管理中的 十大核心问题 企业绩效管理中的十大核心问题 问题一 : 企业绩效管理与战略实施相脱节 , 战略目标没有 被层层分解到所有员工 , 员工出现与企业战略目标相背离的行为 . 问题二 : 企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术 , 没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用 . 问题三 : 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 , 导致企业 绩效管理的核心目的的不明确 . 问题四 : 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 , 各级管 理者没有在绩效管理中承担玎应的责任 . 问题五 : 组织 . 团队 . 个人之间的绩效存在差异 , 无法实 现组织绩效 . 团队绩效和个人绩效的联动 . 问题六 : 绩效管理指标没有重点 , 体现不出企业对关绩的 关注和对员工行为的引导 . 问题七 : 一考核指标无法体现对所有员工的牵引 . 问题八 : 不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关 系,过 分突出业绩而了企业的经营安全 . 问题九 : 绩效管理成为奖鑫分配的手段 . 问题十 : 绩效管理中闻员工的参与 , 使得绩效管理单纯成 为绩效考核 , 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 . 问题 1 绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目 , 这家企业 的负责人一见面 , 就提出了几个问题 . 有一个问题是非常有意思 , 他说每年他都要和各个部门签订责任书 , 到年底的时候根据责任 书兑现奖金 . 每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况 都非常好 , 但是公司整体的绩效却不是很好 . 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究 . 该公司每年年 未由部门提出部门年度目标报公司审核 . 审核通过后就据此签订 责任书 . 而部门晨制定绩效考核标准时 , 只按照本部门的想法 , 提 出的是本部门能做到的及当前亟须做的 ; 更多的是向部门内看 ,, 而没有有向上看 , 去关注公司的战略和整体珠经营绩效 . 公司在 审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略 , 而是针对部门的 工作讲座部门的目标 , 最终导致“战略稀释”现象的发生 . 部门 努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值 的 , 甚至是有负面影响的 . 分析 : 绩效管理是战略实施的有效工具 , 战略能否落地最 终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上 , 促使每位员工都 为企业战略目标的实现承担责任 . 战略稀释现象的发生 , 究其原因 最主要的还是绩效目标的分解存在问题 . 各部门 . 各职位的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的 , 而是根据各自的工作内容提 出的 . 绩效管理与战略实施发生了脱节现象 , 不能够引导所有吕员 工趋向组织的目标 . 问题 2 绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在国内企业中 , 经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真 的 . 考核在许多企业或部门流于形式 , 仅仅停留在约上 . 人力资源部 门费尽力气制定的考核制度 , 希望通过考核工作能够区分出员工工作 业绩的优劣 , 引导员工改进工作作风和工作方法 , 但是往往事与愿 违 , 考核的结果大家都差不多 , 而且考核结果的好与坏对于员工个人 没有任何影响 . 于是经常有企业寻求我们的帮助 , 让我们辅导其制定 一套科学合理的考核制度 , 认为只要有了这个制度 , 考核工作就能顺 利进行 . 而我们的研究发现 , 如果企业人力资源管理的业务板块不健 全 , 即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状 , 也无法引起 企业员工真正的重视 . 分析 : 绩效管理作为一种有效的管理工具 , 必须与人力资 源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用 . 单纯 将绩效管理作为一种专业技术 , 认为掌握或提高了这项技术的操作 能力就能够实现绩效管理的止的是错误的 . 人力资源管理系统是由 任职资格 . 绩效管理 . 薪酬管理 . 培训管理等多个业务板块共同构成 的 . 绩效管理必须基于任职资格制度 , 对员工的工作绩效以及适应岗 位要求的能力进行综合评价 , 这种评价结果将应用于价值分配 , 以及 后续培训 . 岗位晋升等方面 . 只有整个系统的有机协同才能对员工起 到正向或者负向的激励的作用 . 问题 3 绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景 , 每当到了季度年末的时候 , 在人力资源部门的再三催促下 , 主管会通知大家 :“ 现在要开始考核 了 , 每个人将自己的工作总结一下 .” 然后员工开始对自己过去一段 时间的工作进行回顾和总结 , 主管根据员工的总结和平时的观察给 员工一个评价 , 将评价结果交给人力资源部门以后 , 这项工作就算 结束了 . 当然 , 有些公司可能会略有不同 , 比如规定了几项考核指标 等等 . 至于说考核结果如何运用 , 员工绩效不佳的原因是什么 , 怎么 样帮助员工提高绩效则没有人去关心 , 更谈不上通过考核实现对员 工能力成长的导引了 . 所以 , 这些公司的人力资源工作者以及各级 管理者都在做考核工作 , 也都会觉得绩效考核有问题 , 但是问题窨 在哪里 , 又找不出答案 . 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药 , 对绩 效管理赋予了太多的目的和期望 , 甚至出现了用绩效管理代替分配 制度的现象 .. 分析 : 上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有 认识上的误区 , 不是简单地将绩效管理等同于绩效考核 , 就是给绩 效管理赋予太多的含义 . 事实上不同的目的决定了不同的绩效管理 形式 , 绩效管理的核心目的只有两个 : 通过绩效评价为价值分配提 供依据 ; 作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进 . 我 们只有对绩效管理的目的进行明确的定位 , 才能有的放矢地设计相 应的评价办法和制度 . 才能真正理解绩效管理各个环节误认为是绩 效管理 , 或者给绩效管理赋予其他不应有的含义 . 问题 4 绩效管理是所有管理者的管理责任 目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象 , 一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高 的重要性 ; 另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大 的障碍 , 而这种障碍往往又主要来自各级主管 . 在这些企业中 , 各级主管中然认为绩效管理工作非常重要 , 但是当人 力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时 , 业力主管往往会强 调业务工作的重要性和复杂程度 , 认为绩效考核工作应当是人力资 源部门的事情 , 业力部门做这些是在浪费时间和精力 . 实在不得不进 行考核时 , 往往也是主管位根据自己对下属的印象 , 作出一个非常主 观的评价 . 这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实 际绩效的 , 最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触 . 分析 : 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实 现目标而达成的共识的过程 , 以及促使员工成功地实现目标的管理 方法 . 绩效管理既然是一种管理的方法和手段 , 那么真正的主角只 能是管理者和被管理者双方 , 也就是考核者和被考核者 , 绝不是其 他部门或者其他人 . 人力资源部作为服务性的职能部门 , 在绩效管 理中只能起到组织 . 支持 . 服务和指导的作用 . 而不是绩效管理的主 体. 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的 提升负责 . 管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具 , 引导员 工努力实现绩效目标 . 并为这一目标的实现提供支持和指导 . 要意 识到保证下属成功是管理者的责任 . 问题 5 组织绩效 . 团队绩效 . 个人绩效之间存在差异 . 现代企业在经营过程中 , 需要不断面对外界环境和组织内部的变 化 , 及时调整工作方向和工作方式 . 传统的 . 僵化的组织形式往往 无法做到快速煌调整和变化 , 于是团队相对简单灵活的组织形式和 快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对 各种各样的变化 . 但是 , 随着团队的绩效结果较差的现象 . 还有的 企业中出现团队的绩效较好 , 而综合在一起时发现组织整体的绩效 水平是在隆低的 . 也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异 和脱节 , 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效末能有机地衔接 . 分析 : 这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的 ; 一 是由于组织 . 团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的 ; 二是由于 组织绩效 . 团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的 . 无论组织 . 团队还是个人的目标都应当是来源于战略的 , 三者之间 应当是层层分解和细化的关系 . 个人绩效是由员工的职业化行为所 决定的 , 也就是说 , 个人绩效主要考察的是员工达成目标 / 结果的 方法是否达到职业行为的标准 , 是否在按照职业化工作程序做正确 的事情 ; 而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的 , 团队建设 . 跨团队跨职能合作 . 知识经验共享 . 学习型组织的建立是 团队高绩效的决定因素 ; 而企业文化和共同愿景则将个人 . 团队与 组织和绩效有机契合 . 最终实现组织的战略目标 . 问题 6 绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中 , 有不少企业的考核指标 设计得非常复杂 , 素质指标 . 能力指标等等都包括在绩效考核的指标 体系内 . 有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下 , 从公司的 考核制度开始 . 到部门 . 车间 . 再到班组 . 涉及到一个生产线上的操 作工人的考核指标多达 60 多个 , 从产量 . 消耗 . 考勤 . 请假 . 直至机 台卫生 . 开会培训等 , 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标 . 员 工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚 . 员工们对于这种制度非常反感 , 用员工自己话来说是每天 工作都是“如履薄冰” . 员工每天想的不是如何把工作做得更好 , 如 何提高本人的工作绩效和工作技能 . 而在考虑如何不犯规 , 怎么避免 触到捉人的工作绩效和工作技能 , 而是在考虑如何不犯规 , 怎样避免 触到捉罚线 . 在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能 少干一点就少干一点的现象 , 问其原因 , 回答是干是越多出错的机会 也越多 , 被扣罚的可能性也就越大 . 与其这样 , 还不如少干一点 , 最 起码可以保证不被扣罚 . 分析 : 在实践中 , 很多企业都在追求指标体系的全面和完 整 . 绩效考核指标包括了安全指标 . 质量指标 . 生产指标 . 设备指 标 . 政工指标等等 , 不同的专业管理线独立管理着一套指标 , 指标可 谓是做到了面面俱到 . 但事实上 , 作为绩效管理 , 应该抓住关键业绩 指标将员工的行为引向组织的目标方向 . 因此 , 应当通过建立 KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起 , 引导员工的行为趋向组 织的战略目标 . 太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低 员工的满意度 , 对员工的行为是无法起到引导作用的 . 问题 7 一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用 我们在一些企业进行调研的时候 , 往往会碰到一种奇怪的现象 : 有些 部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高 , 认为公司的绩 效考核制度比较适合企业的实际情况 , 考核的信度和效度也是比较 高的 . 而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触 , 认为用 公司规定的制度根本就无法进行考核 . 人力资源部门的人员也感觉 非常委屈 , 强调没有办法平衡各个部门的要求 . 我们经过深入了解后发现 , 该企业绩效考核制度的最大的问题是形 式单一 . 企业多达几十个职种 , 上百个岗位 , 每个职种 . 岗位的工作 都不同 , 各有特色 . 而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时 候尽管也发现了这些问题 , 但是仍然按照固有的思路 , 苦苦练索一种 能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系 . 考核指标虽然 经过一再修改 , 仍然无法实现让所有部门都满意 , 最终不得不采取折 中的办法 , 结果出现了我们前面所说的这种现象 . 分析 : 现在企业中随着知识会含量的增加 , 工作的个性化 越来越明显 , 不同劳动的特点 , 绩效结果的表达方式也必然是不同 的 . 如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是 行不通的 . 企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识 , 必 须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品 , 包 括考核指标 . 只有这样 , 才能真正适应企业内所有部门 . 员工的要 求 . 才能真正的满足企业人力资本增值的要求 . 问题 8 如何避免员工追求短期绩效 , 忽视长期绩效 有很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的 , 考核指标主要是财务指标 . 主管人员关注的也是财务指标的完成情 况 , 员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企 业的规范要求 , 以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有 人关心的 . 例如 , 我们曾经提供过服务的一家企业 , 他们对销售人 员的考核非常简单 , 就是以完成的销售量 , 按每单位计奖的 . 员工 为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法 , 但基本都是短期 行为 , 几乎很少有人考虑长期的市场培育 , 给企业的后续发展带来 了很多问题 . 像美国的安然公司也是由于过于追求业绩而忽视了企 业的安全 , 最终导致了安然的破产 . 分析 : 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效 , 不能 反映长期绩效 ; 只能反映最终结果 , 不能反映关键过程 ; 只从财务 角度度量绩效 , 而没有从客户角度度量绩效 ; 不能明确地将企业 战略转化为内部过程和活动 . 采用单一的财力指标进行绩效评价 , 过于强调股东的价值取向 , 偏重短期利益 , 势必会引发公司经营 管理者和员工的行为短期化 . 因此 , 必须在企业内按照平衡记分 卡的原则建立起包括财务指标 . 客户指标 . 内部运营指标和员工 发展指标在内的综合绩效指标体系 . 通过四个方面指标之间相互 的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的 目标 , 从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起 . 问题 9 绩效管理成为奖鑫分配的手段 有一次当我们进入一家国内大型企业进行咨询研究时 , 在前期的访谈中几乎所有的被访谈人 , 包括管理者和基层员工 , 都提到公司的考核是非常严格的 . 而我们提出查阅公司的绩效管 理制度时 , 整个企业居没有一套完整的绩效管理制度 . 人力资源 部门提供给我们的仅仅是奖金分配制度 , 制度中非常明确地规定 了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度 , 各下属部门也都相应 制定了更为精细的奖励或扣罚规定 . 每个月末 , 员工也没有考核 表格 , 而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金 额进行汇总 , 然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖 金数 . 员工只有在拿到奖金以后 , 根据奖金额的变化判断领导对 自己本月工作的评价 . 当员工本月没有被奖励或者惩罚时 , 员工 根本无法判断自己的绩效究竟如何 , 在企业中处于什么位置 , 应 该在哪些问题上注意改进 . 分析 : 在很多企业中都会出现这样的问题 . 绩效考核的结 果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用 , 这一点是毋 庸置疑的 . 但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节 , 绝 不是奖鑫的细分手段 . 绩效管理的核心目的究竟是什么 ? 我们通常 将企业的经营过程分为价值创造 . 价值评价和价值分配三个阶段 , 绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平 , 增加创造的价值 . 同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分 , 并进行价值的 分配 . 而这种分配则包括了物质激励 . 培训 . 晋升等等 , 绩效评价 结果应用于物质激励 , 仅仅是绩效评价结果应用的一个方面 , 并不 是绩效管理的手段和全部 . 问题 10 忽视员工的参与 在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了 解 , 许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的 ; 考核指标是如 何得出的 ; 考核结果是什么 ; 考核结果究竟有什么用处等 , 至于自 己在工作中存在哪些问题 , 而这些问题又是由什么原因造成的 , 应 该如何改进等等就更无从得知了 . 管理者也认为考核是比较敏感的 . 因为考核是对一个员工 的工作表现进行评价 , 如果企业有强制比例划分 . 末位淘汰的话 , 那 就更麻烦了 , 因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果 . 如果将 这些评价办法 . 评价过程都公开的话 , 那么就有可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突 , 不利于工作的开展 . 而不公开的评 价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 , 如何运用也是由这些 管理者决定的 . 管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下 去 , 使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来 , 绩效 管理仅仅停留在了纸上 , 最终成为了一项额外的工作 . 分析 : 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技 能的不断提高 . 作为绩效管理的主体之一 , 我们强调员工在绩效计 划 . 绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与 ; 强调绩效管理是一 种管理方法 , 是指导员工和主管通过承诺 , 共同提升绩效的管理工 具 . 管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任 , 积极引导员 工参与到管理活动中 , 而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现 出来 . 第2章 绩效管理体系介绍 ＊绩效管理体系与企业价值链的关系 ＊以绩效为核心的核价值系统的五大体系 ＊绩效管理体系的作用和定位 为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作 业 , 而不能发挥出绩效考核的管理作用 ? 为什么在企业中考核的始终起不到对员工的引导作用 ? 诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工 作者 . 要想回答和解决这些问题 , 使绩现效和管理真正成为管理 者手中有效的管理工具 , 而不仅仅是年终的时候不得不去做的文 字游戏 , 我们就必须对于绩效管理体系有一个全面的认识 . 1 绩效管理体系与企业价值链的关系 在当今崇尚知识与人才的知识经济时代 , 获得客户的满 意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节 ( 见图 2-1). 企 业的战略目标转化为以客户和市场为依据的具体目标 , 进而成为 组织未来绩效的来源与动因 . 经营客户 企业的可 持续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造 价值带来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业的可 持续发展 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 经营人才 图 2-1 企业经营价值链 员工 满意 员工生产 率与素质 要研究企业的绩效管理 , 首先应从企业的整体的价值链角 度来思考 . 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心 , 它包含 三个最基本的部分 ; 价值创造 . 价值证评价和价值分配 ( 见图 2-2). 价值创造是研究企业价值的来源 , 要解决的是谁创造了企业价值的 问题 . 关于这一点 , 在不同的经济发展时期有着不同的认识 . 在农业 经济时期认为土地和劳动创造了企业价值 . 而到了知识经济时代 , 则认为企业家才能 . 知识 . 资本和劳动共同创造了企业的价值 . 企业 的价值创造出来以后 , 如何在众多的价值创造要素之间进行价值的 客观分配成为关键问题 . 一套完善的价值分配体系包括多种分配形 式 . 分配结构等 . 但这些都必须是建立在评价准确的基础上 . 要客观 地分配价值 , 必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价 . 从现代 人力资源管理的角度来说 , 说是要建立一个按照业绩 . 能力分配企 业的机制 , 因此必须建立一个科学的评价系统 . ( 创造力：激励 ) ( 价值实现与价值增值 ) 价值创造 创造价值的要素定位 ＊谁创造了企业的价 值 , 价值创造理念的 整合 * 知识创新者和企业 家是企业价值创造 的主导要素 * 依据战略要求对 价 值贡献排序 价值评价 评价机制与工具 * 以素质模型为核心的 潜能评价体系 * 以任职资格标准为核 心的职业化行为评价 体系 * 以战略为导向的 KPI 为 核心的绩效改进体系 * 以提高管理者人力资 源管理责任为中心 的绩效管理循环体系 图 2-1 价值链管理 价值分配 分配机制与形式 * 多种价值分配形式 ; 机会 . 职权 . 工资 . 股权 . 学习等 . * 分权的机制与分权手册 * 分享报酬体系的建立 , 两金工程 ( 金手铐与金 饭 碗) * 报酬的内在结构与差异 * 富有竞争力的报酬水平 确定 * 核心是组织权力与经济 利益分享 2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 对企业来讲 , 必须建立一套客观 . 公正的绩效评价系统 , 这 种绩效评价系统必须是以企业绩效文化为核心的 , 必须是能够与整 个人力资源管理系统相契合的 , 并且同整个企业的战略应该是结合 在一起的 . 我们认为完善的绩效评价系统是由以素质模型为核心的 潜能评价体系 . 以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系 . 以战 略为导向的 KPI 为核心的绩效考核体系 . 以经营栓讨及中期述职报 告为核心的绩效改进体系 . 以提高 管理者人力资源管理责任为中心 的绩效管理循环体系五大体系构成的 ( 见图 2-3) 潜能评价体系 绩效管理循环体系 绩效改进体系 绩效 文化 职业化行为评价体系 绩效考核体系 图 2-3 以绩效为核心的价值评价系统 这五个体系并不是孤立运行的 , 而是互相交错 , 协同发挥作 用 . 企业能否产生好的业绩 , 其决定因素是人的问题 . 企业中不同的岗 位 , 对人提出的要求不同 . 对一个人的要求就在于解决岗位适应性的 问题 , 企业必须首先研究具备什么样个性 . 什么样潜能的人 , 在某个特 定的岗位上工作更容易产生高的绩效 , 这就是以素质模型为核心的潜 能评价体系的研究对象 . 通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题后，还必须面 对的一个问题是，这些具有企业需要的核心专长的员工到了特定的 岗位之后，如何使员 I 知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什 么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就 是建立一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员 工按照企业所制定的这种标准去做，就能够产生高绩效。对员工是 否按照这些规范标准去工作进行评价就是以任职资格为核心的职业 化行为评价体系。 "KPI 为核心的绩效考核体系，必须是在职业化评价体系的基础 上才能真正发挥作用。任职资格制度将企业的员工进行了分层分类， 那么对于不同层类的员工就应有不同的要求， KPI 不仅要成为企业 员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。企业制定了战 略之后，战略靠什么来实现，必须有一套牵引机制和约束机制，必 须使员工都朝着这个战略去努力，这就需要一套指标来引导员工， 这套指标就是 KPI 体系。 KPI 体系的两个作用是：一要成为员工的 约束机制；第二就是发挥战略导向的牵引作用。 KPI 设计出来了，但是市场是不断变化的，企业也是不断变化的， 在这种变化的条件下，究竟 KPI 推进得如何，在这个过程中会发生 一些什么样的变动，如何促进各个经营管理者去关心这些 KPI 呢 ? 为此我们设计了第四个系统，就是以经营检讨和中期述职报告为核 心的绩效改进体系。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进 行绩效改进的过程。 KPI 完成的过程是要进行指标分解的，定期的 述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主 要问题、取得的主要经验等进行分析。通过绩效分析找出问题，找 出改善绩效问题的行动和措施。同时这种述职也是进行能力提升和 潜能发掘以及需求资源支持的过程。 第五套体系是要建立一个以提高管理者人力资源管理责任为 中心的绩效管理循环体系。人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。 那么管理者如何去履行人力资源管理的责任呢 ? 如何来履行这种辅导 员工、教育员工、提升员工的责任呢 ? 要靠制 3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位 基于能力的人力资湖泊管理系统是由任职资格体系，绩 效管理体系．潜能评价开发体系．薪酬管理体系，培训开发体系 和人力资源规划六个业务板块构成（见图 2 － 4 ）。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 图2－4 块 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 人力资源管理六大业务板 这六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过 程中它们是互相交错，相第作用，相互协同的关系。六大支持系统 的协同运作如图 2 － 5 所示。 人力资源规划（年度计划） ＊分析未来人力资源供需 关系（数量．结构．素 质） ＊确定人力资源补充．调整 ．素质提升方案 晋升办法 ，等级和 提供跑道 确定职位标准 提供招聘依据 依据需求 外部补充 潜能评价开发体系 ＊确定业绩与员工素质 匹关系，建立素质模 型。 ＊提出战略性改善路径 依据需求 内部调整 招聘管理 确定 职业 发展 任职资格体系 ＊划分职类．职种．职级 ＊确立各类各级任职（晋 升）标准 ＊建立在任职资格基础上 的职位说明书 异动管理 选择 确保 素 质 能 力 测 评 人力资本增值 晋升管理 提供培训依据 使用 培育 培训管理 确定培训原则 基 于 薪酬管理 外部竞争性 和方式方法 内部公平性 培训开发体系： ＊ 依据人力资源战略设计培 训体系 ＊结合职业发展制定员工培 训计划 薪酬管理体系 ＊制定价值分配基本原则和 工资政策 ＊确定价值等级，工资结构 和支付方式 绩效管理体系 ＊确定各中心．各部门 KPI ＊制定考核制度（方式． 方法及应用） 图 2 － 5 六大业务板块动作图 KPI 确定培训原则 考核管理 职业发展能力 提升做好工作 的 业 绩 测 评 在整个系统中，任职资格体系是基础，根据任职牡丹 , 业内 的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同 的发路径。任职资格制度使得所有的员工都有了多条的职业发展 跑道（见图 2 － 6 ），避免了千军万马争过管理独木桥的现象。 同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发空间。 任 职 资 格 体 系 领导者 高级专家 管理者 专家 监督者 业务骨干 基层业务主体 初做者 图2－6 任职资格体系 绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键的作用，如 图 2 － 7 所示。战略决定着企业的组织结构，业务流程以及人 力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格 体系则在规划和配置的基础上对员工的发通道和职业生涯进行 设计。具体地讲，潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某 一职种的工作，发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是 员工能不能，是不是胜任，是否具备具体某一职位所需的的技 能，知识，经验等。任职资格体系对于确定职位的任职者提出 了行为标准和能力标准，从能力和行为两方面对职闰任职者进 行要求。其中行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进 行规范，从而产生了员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制 度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断其是否符合所任 资格的要求，或者对其绩效进行整体的评从。激励制度则依据 评从 果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程序 对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力得以不断 提升。 但是，在企业现实庆用中，绩效管理体系的定位往往存在 问题。在大多数企业，尤其是一些国有企业中，绩效考核非常 明确，只是为了分配而进行。考核制度甚至等同于奖金分配制 度，制度上非常明确地规定了某项工作未完成扣多少钱等惩罚 性措施，使员工的注意力都集中在如何避免犯“规“被罚，而 不是如何努力提高工作绩效上，更严重的是在某些企业甚至出 现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规“的几率就大， 也就意味着被罚的几率大。 绩效管理制度作整个人力资源管理系统的中枢和关键，要 想发挥出其应有的作用，就必须重新定位，当绩效管理制度定 位为分配制度时，必然出现上述情形，也就更谈不上对员工能 力提高的引导了，所以，绩效管理制度首先应同分配制度相分 离，建立以任职资格为基础，变单项奖 为基于 KPI 的全面绩 效评价体系，再通守薪酬制度，岗位轮换制度，培训教育制度， 资格晋升制度等体同对员工的激励。变负向激励为正向引导， 不断是升员工的能力和工作绩效水平。 以 KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 分层分类的任 职资格体系 基于岗位适 应的潜能评价 开发体系 基于市场．业绩能 力的薪酬管理体系 培训开发职 业生涯规划与设计 战 略 基础环节 组织机构设置 职类职种划分 基 础 潜能评价体系 任职资格体系 质 依程 确 产生绩效的 据 定 素 课 潜质依据 培训开发体系 中枢和关键 绩效管理体系 基于绩效改进 产生绩效的 级 依酬 确 据 定 行为依据 资 薪 格 等 发入薪酬的依据 的培训需求 激励环节 图2－7 绩效管理体系的战略定位 薪酬管理体系 4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩产管理由绩效计划，绩效辅导，绩效诊断，绩效评价，绩 效反馈几部分构成，并成一个闭循环过程（见图 2 － 8 ）。从组织 层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划．实施．辅导．检查， 报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平；从个人层 面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员和主管的共同参 与，通守绩效辅导，检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩 效的不断提升。 实施 计划 辅导 辅导 报酬 辅导 实施 绩效管理循环 检查 绩 效 改 进 循 环 图2－8 目标 绩效 管理 辅导 绩效 绩效 管理 绩效 管理 管理 检查 改进 计划 绩效管理循环 报酬 5 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而 达成共识，并协助员工成功的达到目标的管理方法。绩效管理不 是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效 评价仅仅是绩效管理中的一个部分，它特别强调沟通，辅导及员 工能力的提高，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通 的重点也有所区别（见表 2 － 1 ）。 表2－1 全过程的沟通 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 反馈沟通 主管 反馈沟通 反馈求助 主管 反馈指导 反馈说明 主管 反馈纠偏 反馈改进 主管 反馈鼓励 在计划阶段，主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致， 并确定绩效评价的标准。在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇 到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员遇到的问题提供技 能上的指导或协助员工解决外部资资源等障碍。同时，在这一阶段员 工还应根据条件的变化，经过与主管沟通达成一致后，提出计划变更， 并确定新的评价标准。检查阶段，实际上是主管收 集评价数据和及时纠偏的过程，员工有责任向主管汇报工作的进展， 主管则应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏，避免 问题的累积和扩大。在报酬阶段，主管首先应当明确员工有权利得 到关于自己工作的正确评价。这种评价对于员工来说就是一种报酬。 而主管在向员工反馈时，应将这种沟通视为双方共同解决问题的一 个机会，通过沟通员工应找出工作中的不足，并明确下一阶段的努 力方向（见图 2 － 9 ）。 战 略 确认计划 形成标准 管理者 沟通 员 反馈 工 业务指导 及时纠偏 评价报酬 改时方向 管理者 管理者 沟通 员 反馈 工 沟通 员 反馈 工 对于主管来说： ＊通过沟通帮助下属提升能力； ＊及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的 工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及 资源； ＊及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效； ＊有效的沟通有助于提高考一核工作的有效性，提高员工对 绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 对于员工来说： ＊及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足绩 效改进点； ＊以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的工 参与工作管理的一种形式； ＊通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时绩 效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。 6 一套完善的绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化 的绩效管理方式 企业对员工的管理方式是由对于员工的认识决定的。在传统 经济体制下，企业对所有的员工采取的都是同样的评价办法，依 据的是按劳动付出进行分配的思想。进入知识经济时代后，随着 工作中知识含量的提高和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐 趋向多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过 程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价 体系的建立变得复杂而不确定。企业必须以新的思维来对待员工， 要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人 力资源管理也成为一种营销工作，即企业是站在员工需求的角度， 通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、 开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适 应这种多元化、个性化的工作形式，应当能够针对不同工作性质 的员工提供不同的绩效管理形式，。 通常情况下，和君创业建议客户根据员工在企业中承担的 责任不同，或者工作的性质对员工进行区别对待，设计分层分类 的绩效管理体系。首先要从任 职者所需要的知识．技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行 职类职种的划分，确定各职位对任职者知识．技能．应负职责及对 企业影响大小的相对水平，在职位体系的网状结构中找到相应的位 置，从而有针对性地建立分层分类的绩效管理体系。如图 2 － 10 所示。 大 任职要求 职 层 划 分 差 异 性 低 应负职责 完成职责范围内 工作所需具备的 条件： 反映工作需实现 的成果： 1 ．知识与经验 2 ．技能… 1 ．对业务的责任 2 ．对下属的责任 相似性 高 小 方法一：按照 员工在企业中承担的责任不同，划分为 3 － 4 个层次，建立适应不同层次的绩效管理体系，如表 2 － 2 所示。 表2－2 职 高 中 基 层 职层划分范例 划分标准 层 ＊依据环境变化，把握企业经营方向，主持制 定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规 划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的 创新（如事业领域创新．产品创新．市场创新 等）。 ＊培养后备继任者以及中坚人才 层 ＊参与企业或某一专业领域的规划设计。依据 企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高 度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业 规范；监督，判断和指导下属或下级的业务工 作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业 务技术与方法，推进工作方法创新和技术创新， 水断提高所在部门及业务系统的进行效率。 ＊指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属 或下级的核心专长与技能。 层 ＊在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌 握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任 务；能够对工作方法进行技术革新。 ＊在生产一线流程岗位上，对保证生产设备的 高效运转承担直接责任；对产量．质量．生产 成本及完成任务的及时性承担直接责任；对生 产各环节的服务质量与及时性承担直接责任。 依据职层的划分，我们可以设定不同的绩效评价方式， 如表 2 － 3 所示。 表2－3 类型 依据职层建立的绩效评价体系 绩效评价方式 评价周期 基于经营效益达 成的 KPI 考核 KPI 考核 述职报告 一年 中层管 理者 以任职资格为基 础，基于策略目 标实现的 KPI 考 核 KPI 考核 述职报告 半年 中基层 员工 KPI 考核及基于 KPI 落实的关键 行为考核 KPI 考核 行为考核 季度 作业类 员工 部门 KPI 分解及 KPI 实现的关键 行为的每日评价 KPI 考核 行为考核 每日记录 月度考核 高层管 理者 绩效评价特征 方法二：依据工作性质不同设计不同的绩产管理方式。 首先，根据工作性质的不同，将企业内部所有的职位划 分为不同的职类，如图 2 － 11 所示 表 2 － 11 职 职类划分范例 类 划分要素 1 管理类 对企业经营与管理系统的高效运行和各项 经营管理决策的正确性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在行业中的选进性承担 直接责任 作业类 对产品产量．质量和生产成本承担直接责任 市场类 对企业产品的品牌及市场占有率承担 直接责任 专业类 对为行政管理系统提供的专业管理资讯与 参谋及管理服务的质量承担直接责任 2 3 4 5 然后，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特 点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效评价 体，如表 2 － 4 所示。 表2－4 类型 依据职类划分建立的绩效评价体系 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期 承担管 理责任 的各级 管理者 基于经营效益达 成的 KPI 考核 业绩目标评价 半年或年度 业务或 研发一 般工作 人员 基于业绩目标承 诺完成和工作改 进的业绩目标评 价 计划完成评价 季度 行政类 或事务 类工作 人员 基于职位应负责 任和例外工作完 成评价 承担责任贡献 评价 季度 从事例 行性工 作人员 工作量完成评价 工作量及准确 性评价 月度 7 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 管理目前企业中存在的主要问题是将绩效管理简单的理 解为绩效考核。主管人员认为绩效管理就是在委度末或者年度末 填写的那几张表格。但事实上，绩效考核绝不等于绩效管理，绩 效考核只是绩效管理循环中的一个环节。绩效管理是一个循环过 程 （见图 2 － 12 ），在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更 要通过目标，辅导．评价．反馈等环节，重视达成结果的过程。 企业必须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的 绩效管理循环体系。人力资源管理不只是人事部门的事情，而是 全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进 行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理 的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任（见 图 2 － 13 ）。 图 2 － 12 绩效管理循环过程 战略目标 改进与再计划 绩效文化 绩效激励 绩效评价与反馈 绩效指标与目标 计划与标准 绩效辅导 确定绩效 计划 绩效 辅导 plan do 绩效 诊断 check 绩效 反馈 action 再计划 replan 明确绩效考核目标 考核者和上级主管双方在总结上期绩效 的前提下，结合当期的工作重点，以 KP I 体系为指引，经过充分的沟通，共同确 定和确认本季度的工作计划与目标（每 个目标或标准应坚持 SMART 原则） 绩效计划阶段 设立监控点，信息收集及反馈渠道 计划实施过程是考核者与被考核者共 同实现目标的过程，上一级主管有责 任辅导与帮助下属改进工作方法，提 高工作技能；下属有责任向上一级汇 报工作进展情况，就工作问题求助于 主管 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈 阶段 数据 收集 进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。 图 2 － 13 绩效管理的三阶段 8 完整的绩效管理系统应该由两大部分构成，即二级 KPI 确定 阶段和绩效循环阶段 完整的绩效管理系统应该是由两大部分构成的，即二级 KPI 确 定阶段和个人绩效循环阶段（见图 2 － 14 ） 图 2 － 14 集团战略 集团目标确定 绩效管理基本框架 部门策略分解 与 SWOT 分析 集团策略 目标分解 部门目标确定 二级 KPI 确定 个人绩效循环 行为指标 部门目标分解 个人考核 指标确定 个人目标确定 绩效辅导过程 绩效评价与反馈 在二级 KPI 确定阶段，企业首先应当根据战略，检点企 业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，从企 业的 KPI 库中选择相应的指标进行监控。部门在明确的企业战略和 经营重点的指导下，对部门的经营状况进行检点，制定部门相应的 策略目标，并从 KPI 库中选择重点监控指标，形成二级 KPI( 部门 目标 ) 。， 部门目标明确以后，即进入个人绩效管理循环过程。一 般我们将这个过程分为三个阶段，即绩效计划阶段、绩效辅导阶段 和绩效评价反馈阶段。通过这三个阶段的作用，使得绩效管理最终 成为一个闭循环，实现员工和组织的绩效不断提升。 9 高层管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管 理是各级管理者的主要责任和工作。 绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义 上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所 有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩 效管理中的责任是有所区别的。 高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同 的 ( 见图 2—15) ， 主要责任包括： ● 明确使命追求； ● 确定企业战略规划； ● 组织开发和设计战略成功关键要素 (CSP) 和财务评价标准； ● 组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持； ● 组织制定企业一级 KPI 体系； ● 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估； ● 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定 对策 ● 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩效考核指标的 权重； ● 部门签订业绩合同或目标责任书； ● 组织开展中高层管理人员的中期述职。 ＊制定年度经营方针．目标 ＊制定企业年度计划 ＊主持企业年度计划会议 ＊主持经营检讨会，确定 改进计划与部署改进行动 ＊明确使命追求 ＊设定战略目标 ＊指导战略规划的制定 ＊审批战略规划 ＊督导战略规划的落实 战略规则 考核结果用于 分配和激励 ＊明确考核结果与浮 动工资挂钩系数 ＊明确考核结果与晋 升级数的关系 ＊明确考核结果与奖金 福利分配等的关系 ＊明确考核结果与干 部调配的关系 图 2 － 15 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 ＊依靠绩效报告， 关注绩效变动状 况，动态协调工作 关系 ＊及时提供关键资 源和重点支持 ＊主持经营检讨会和中期 述职会，评估与考核中高 层的业绩，明确考核结 果比例关系 ＊审批考核制度 ＊与下属企业或部门签订 业绩合同 高层管理者在绩效管理中的责任 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指 导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。 在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括： ＊依据企业发布的战略规蚜及一级 KPI 体系，明确本部门 年度及季度的策略目标和经营管理重点； ＊设计部门二级 KPI ，从部门职责响应企业战略和一级 KPI 体系； ＊根据审核通过的二级 KPI 与企业签订业绩合同或目标责 任书； ＊部门绩效执行计划的设计和职位 KPI 的设计； ＊参加企业中层中期述职； ＊组织部门绩效考核； ＊与下属沟通确定绩效改进目标与计划。 不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的， 只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都 参与绩效管理中来（见图 2 － 16 ） 战略规则 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 人力资源 部门分管 图 2 － 16 企业战略发展 部门分管 绩效监控 企业管理及 财务部门分管 不同职能部门在绩效管理中的责任定位 第3章 指标体系的建立 与 KPI 的选择 ＊ KPI 体系的建立 ＊标杆基准法选择 KPI ＊成功关键分析法选择 KPI ＊策略目标分解法选择 KPI ＊指标的定义与描述 第1节 KPI 体系的建立 KPI (key performance indicators) ，中文含义为关键业绩指标， 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术 目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI 用来反映策略执行的效果。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种 机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手 段，更成为战略实施工具。 1 KPI 库与 KPI 体系的区别 企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化， 经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不 同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的 变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我 们将企业在不同时期关注的 KPI 体系称为战略导向的 KPI 体系， 而将企业不同时期所有 KPI 体系的集合称为 KPI 库。企业必须建 立动态开放的 KPI 库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源 库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的 KPI 进行考核和评 价。 2 建立战略导向的企业 KPI 体系的意义 ＊使 KPI 体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥 战略导向的牵引作用。 ＊通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI 体系 有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具。 ＊是对传统绩效考核理念 ( 以控制核心）的创新。战略导 向的 KPI 体系在评价．监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核 过程中的核心作用。战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区 别如表 3 － 1 所示。 表 3—1 战略导向的 KPI 体系与一般绩效考核体系的区别 战略导向的 KPI 体系 一般绩效考核体系 ＊假定人们会采取一切必 要的行动以达到事先确定 的目标 ＊假定人们不会主动采取行动以 实现目 标 ＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现 目标 ＊假定制定与实施战略与一般员工无关 ＊以战略为中心，指标体 系 的设计与运用都是为 战略服务的 ＊以控制为中心，指标体系的设计与运用 来源于控制的意图， 也是为更有效地控 制个人的行为服务 指标的产 生 ＊在组织内部自上而下对 战略目标进行层层分解产 生 ＊通常是自下而上根据个人以往的绩效与 目标产生的 指标的来 源 ＊来源于组织的战略目标 与竞争的需要 ＊来源于特定的程序，即对过去行为与绩 效的修正 ＊通过财务与非财务指标 相结合，体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则； 指标本身不仅传达了结果， 也传递了产生结果的过程 ＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注 重对过去绩效的评价 (what) ，且指导绩 效改进的出发点是过去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要脱钩 ＊与 KPI 的值、权重相搭 配，有助于推进组织战略 的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩 效的好坏密切相关 假设前提 考核的目 的 指标的构 成及作用 收入分配 体系与战 略的关系 3 怎样建立 KPI 体系？ 要建立企业的 KPI 体系，必须首先明确所建立的 KPI 体 系的导向是什么，也就是我们必须首先回答下列问题： ＊企业的战略是什么 ? ＊成功的关键因素是什么 7 ＊什么是关键绩效 ? ＊怎样处理好绩效考核的基本矛盾 ? 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与 均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系 ? ＊是考核结果还是考核过程 ? ＊应当建立一种什么样的运营机制 ? ＊回答了上述问题以后，就要开始 KPI 的分解。建立 KPI 体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法； 按主要流程分解，目标一责任方法见图（ 3 － 1 ）。 经营流程分解 － 目 标 责 任 目标一手段 组织结构分解 图3－1 指标体系 建立 KPI 体系的主线 基于建立 KPI 体系的两条主线，我们通常有三种方式来建 立企业的 KPI 体系：依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系；依据 职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系；依据平衡记分卡建立 KPI 体系。下面分别介绍这三种方式。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 2 ） 图3－2 组织目标分解 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任不同建立 KPI 体系的方式，主要强调部门 从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标， 这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现 象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而了对于流 程责任的体现。 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例如表 3 － 2 所示。 表3－2 部 门 市场部 生产部 依据部门承担责任的不同建立 KPI 体系示例 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率， 设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周 转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率， 第一次设计完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在 竞争对手前推出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率， 培训计划完成率，培训覆盖率 采购部 人力资源 部 依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系（见图 3 － 3 ） 图3－3 依据职种分解策略目标 ……… 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 ……… 市场职种 指标 3 提升客 户满意 营销职种 研发职种 指标 1 指标 2 生产积种 市场职种 指标 3 降低 成本 营销职种 由图 3 － 3 中可以看出，基于职类职种划分建立的 KPI 体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织 制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标 的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的 现象。而且依据职种工作性质确定的 KPI 体系更多的是结果性指 标，缺乏驱动性指标对过程的描述。 依据职类职种不同工作性质建立 KPI 体系的示例如表 3 － 3 所示。 表3－3 职类 管理 服务 类 市 场 类 依据职类职种建立 KPI 体系示例 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使 用与评估工作，对企业财经 系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出 审核失误率，奖金调 度达成率…… 人力资源 开发 依据战略要求，保障人才供 给，优化人才结构，提高员 工整体素质，对人力资源管 理与开发系统的有效运营承 担责任 员工自然流动率，人 员需求在率，培训计 划达成率，核心人才 流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供 支持与服务，对企业的产品 与服务品牌的认知度，忠诚 度，美誉度承担责任 市场占有率，品牌认 知度，投诉处理率， 客户档案完整率 ……… 从事产品市场拓展与商务处 理工作，及时满足客户需求， 对企业产品的市场占有率与 覆盖面承担责任 销售目标达成率，销 售增长率，销售费用 投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 保障原辅料的有效供应，对 原辅料的质量以及供应的及 时有效承担责任 采购任务达成率，， 采购价格指数，供应 商一次交货合格 率…… 从事原料仓储，生产工艺的 技术支持工作，保障生产工 艺准确实施，预防保养生产 线，对生产环节的高效支宪 承担责任 设计及时完成率，技 术服务满意度，生产 设备技术故障停台时 数…… 从事产品及相关技术等的研 发与创新工作，对确立产品 及技术在行业中的优势地位 承担责任 设计损失率，第一次 设计完成到投产修改 次数，单项目及时完 成率 营销 采购 工艺技术 技 术 类 研发 依据平衡记分卡建立 KPI 体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程， 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩 效 改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对 组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产 品，服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战轨迹（见图 3 － 4 ） 图3－4 平衡记分卡的核心思想 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 愿景与战略 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 财务角度 我们以何种形象展 现给股东／投资者？ 依据平衡记分卡建立的企业 KPI 体系兼顾了对结果和过程 的关注，但是基于战略分解产生的全面的 KPI 体系还要同本年度指 标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指 标的具体采用必须经过经营检讨来确定，这是我们下一节介绍的重 点 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例如表 3 － 4 所示 表3－4 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发 指标 依据平衡记分卡建立 KPI 体系示例 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识 度，销售目标完成率，市场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户 档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用 投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资 产增长率，固定资产成新率，三年利 润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时 率，货款回笼率，销售收入完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一 次达标率，正品率，工艺达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率， 单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品 供货周期，生产能力利用率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才 适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程 度 KPI 体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标 涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会 显得太多，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因 此，我们需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需 要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择 KPI ：一种是 外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基 准，来牵引本企业提升绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提 炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控 ( 见图 3—5) ；第 三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财 务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控 ( 见图 3—6) 。 图3－5 成功关键分析法 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 提升客 户满意 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 战略目标 经营重点 财务策略 客户策略 运营策略 员工管理策略 图3－6 策略目标分解法 第2节 标杆基准法选择 KPI 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基 准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础 上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的 程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参 照的基准数据 ( 如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等 ) 。 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成 功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩 小与最优基准之间的差距 ( 见图 3—7) 。 图3－7 标杆基准法示例 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 1 标杆基准的分类 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式： 按照特性划分或按照参照的对象划分。 按照特性可以分为三类： ＊战略与战术的标杆系统 ( 总体战略标准能标准、最佳实践标准 等)； ＊管理职能的标杆系统 ( 市场营销、人力资源、生产作业等 ) ； ＊跨职能的标杆系统 ( 客户标准、成本标准等 ) 。 按照标杆参照的对象分为三类： ＊个体行为标杆 ＊流程标杆； ＊系统标杆。 2 标杆基准法选择指标的基本程序 ＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键 节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性 特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争 优势的来源 ( 包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标 杆 ) ，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进
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3-北京李宁KPI指标库（所有岗位，超全）
北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 目 北京李宁体育用品有限公司 录 李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 1 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 2 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 3 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................158 4 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）................................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表.............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 5 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 6 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 李宁公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每 年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第1页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第2页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第3页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第4页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第5页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第6页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第7页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第8页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第9页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于 总 结 半 年 工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段 性指 标， 指的 是通 过努 力使 生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货 期 按 时 完 成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验 率 是 在 线 质 量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP《采购 发票查询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采购 收货报表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 10 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 11 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 12 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 13 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务 计划及执行报 告 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 考核周期 年度 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 14 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 15 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 16 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 17 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 18 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 考核周期 半年 考核标准 100 分 KPI 说明 软指标评分表 权重 40% 计算方式 软指标评分表 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 19 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 半年 季度 100 分 100 分 软指标评分表 35% 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 20 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 总计 北京李宁体育用品有限公司 100% 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 得分 加权得分 得 分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 得 分Y 160 分 130 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 21 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% B78% 北京李宁体育用品有限公司 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 22 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 23 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 发出且开票 25% 的货物金额 25% （A/B）*100 100+（A-B）*20% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 24 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证投资收益 表》 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 表》《分析 风险 报表》 SAP《现金 流 量 表 》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负债 表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 25 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 实现公司销售目标 表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《损益 保证投资收益 表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 15% 100+（A-B）*50 SAP 《损益 控制库存结构，有效利用资金，避免存 表》《分析 货风险 报表》 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 SAP 《资产 避免坏账风险，提高资金使用率 负债表》 100+（A-B）*500 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 财务术语 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 26 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 分析公司软硬件资源使用情况 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 27 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 提交季度行业 体系建设报告 半年 见 KPI 说 明 100 分 表 15% 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 28 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 季度提交行业体系建立报告 北京李宁体育用品有限公司 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 29 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 30 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 31 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 32 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 33 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 34 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 35 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 36 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 37 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 38 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 39 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第 40 页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写
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第九课 OKR如何在企业与KPI互转技巧
第九课 OKR 与 KPI 在企业中对标技巧 老师介绍 深圳市拜思睿尔咨询管理有限公司创始人、首席咨询师、首席讲师 国家高级人力资源管理师、国家心理咨询师 历任百亿级上市公司人力资源总监、高科技企业 HRVP 等高管职； “ 一览英才”股份特邀签约导师； 亚太人才资本研究会特邀讲师； 大亚湾人力资源促进会特邀讲师； 讲师：陈昌锦 主讲 / 咨询课程 薪酬体系设计；绩效体系设计；人才管理和培养；企业大学组建；组织 管理； HR 三支柱转型； 实战案例解析作业题—培训经理 OKR 如何制定： 根据以上的部门 OKR 的指标分解，目前想要将该工作任 务分解到培训经理的头上，应该如何去做？ 公司人力资源中心关键业绩指标分解（ 1/2 ） 平衡计分卡构面 关键目标（ O ） 公司一级目标承担 财务方面 关键成果（ KR ） 公司投资资本回报率 公司利润额 年度公司人力成本预算总额 公司人力资源成本和费用控制 公司人力成本占总成本的比率 本中心费用（管理费用、招聘费用、培训费用等） 提高公司高层满意度 公司高层（公司总裁、公司总经理、董事会（人力资源委员会）、人力评价 中心等）对人力资源中心的满意度 对公司各层级部门人力资源建设咨询辅导质量（满意度） 提高用人单位（部门）满意度 员工招聘到位率 公司中高级人才招聘计划完成率 客户方面 公司员工对培训和发展的满意度 公司员工对劳动人事关系管理的满意度 提升公司员工满意度 公司员工对绩效与薪酬投诉处理的满意度 公司考核与薪酬差错率 公司新员工满意度 平衡计分卡构面 关键目标（ O ） 关键成果（ KR ） 公司人才梯队建设完成率 中高级人才培养与管理 公司核心人才职业发展规划完成率 公司员工晋升评审活动的及时有效开展 公司员工平均培训时间 完善培训学校功能 流程方面 公司培训计划完成率 公司各层级和各职类员工培训规划完成率 公司内部讲师数量 提高人才招聘效率 公司中高级人才平均招聘周期 公司人力资源制度和流程完善程度 提高对公司人力资源的咨询与辅导能力 公司中高层员工劳动争议处理及时性 公司中高层员工绩效考核数据准确率 公司中高层绩效考核按时完成率 公司一级目标承担 公司员工满意度 公司中高级人才非正常流失率 本中心员工满意度 学习与发展方面 本中心员工建设与发展 本中心中高级人才到位率 招聘手段创新 人才测评方式创新 实战案例解析参 考 序号 1 目标（ O ） 完善培训学校功能 关键成果（ KRs ） KR 权重 二季度 公司培训计划完成 10 场 20% 二季度公司各层级和各职类员工培训满意率 94% 40% 二季度公司内部讲师数量增加 5 名 40% KR 分值 O 分值 100 二季度，完成培训制度建设 3 份 2 公司人力资源管理基 略 础强化 略 100 略 3 略 略 略 100 目录 一、 OKR 和 KPI 的相似点分析 二、 KPI 和 OKR 的互为转换的技巧 三：实施 OKR 的一些小建议 实战案例：某公司是如何通过 OKR 思路激活绩效 的 一、 OKR 和 KPI 的相似点分 析 方法 OKR KPI 简单：操作简单，每个被考核者的目标 不超过 5 个，目标多了方向不清晰，重 点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR ，抓住重点。 特点 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成 相对应的目标，而不是间接。 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是对整个公司， 甚至对每个人都是公开和透明的。量化： KPI 指标量化不是目的，做到才是目的， 因此 KPI 指标量化程度要求高，指标数 量往往控制在 5-10 个，每个指标的权重 一般不超过 30% ，不低于 5% ，但容易 陷入量化之困。 相同点 实施前提 目标 / 指标产 生 企业存在明确的企业文化和目标，员工职责 明确，企业愿意支付一定的成本以鼓励员工 前进。员工会采取积极的行动来努力达到事 先确定的目标。 在组织中自上而下进行对标，公司与个人同 时参与，共同确定目标 / 指标。 企业文化 企业战略 强调“做什么” KPA O （目标） “ 如何衡量” KR （关键结 KPI 果） “ 做到什么程度” 关键指标：增加营业收入（完成 5 亿） O ：增加营业收入（完成 5 亿） 销售收入分解： 主营业务合同额完成 3 亿。 ODM 合同额完成 1 亿。 OEM 的合同额完成 1 亿。 KR1 ：主营业务合同额完成 3 亿。 KR2 ： ODM 合同额完成 1 亿。 KR3 ： OEM 的合同额完成 1 亿。 二、 KPI 和 OKR 的互为转换的技 巧 关键业绩指标 来源 KPA KPI 岗位职责 岗位基本职 责领域 本部门和跨部 门的工作任务 及项目 上级主管 的 KPA 个人任务及 项目工作目 标 个人承接 的 KPA 业绩指标 扣分指标 部分关键能力指标 选择原则： 直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅 导可改进的 行为指标 员工 KPI 包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类 选择范围： 执行公司 各项规章制 度 履行岗位 职责基本要 求 防范扣分指标 关键业绩目标 来源 O— 目标 KR— 关 键结果 岗位职责 岗位基本职 责目标 本部门和跨部 门的工作任务 及项目 上级主管 的 OKR 个人任务及 项目工作目 标 个人承接 的O 业绩结果 扣分目标 部分关键能力目标 选择原则： 直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅 导可改进的 行为结果 员工 KR 包括业绩结果、行为结果、防范扣分结果三类 选择范围： 执行公司 各项规章制 度 履行岗位 职责基本要 求 防范扣分结果 KPA O KPI KRS 案例：人力资源总监目标分解 KPI— 提升员工满意度 80% KPI— 完成薪酬福利体系 员工经理（ KPA— 满意度） 薪酬经理（ KPA— 薪酬…） KPI1— 统一社会化员工的薪酬结构 KPI1— 更新劳动合同管理制度 KPI2— 审核、修改其他 4 份人事政策 KPI2— 修改和更新福利项目 降低员工 KPI1— 为员工提供培训机会 5 场 KPI2— 建立员工的双通道发展途径 培训经理（ KPA- 培训） KPI— 完成培训体系 流失率 KPA 案例：人力资源总监目标分解 KR1— 提升员工满意度 80% KR2— 完成薪酬福利体系 员工经理（ O— 满意度） 薪酬经理（ O— 薪酬…） KR1— 统一社会化员工的薪酬结构 KR1— 更新劳动合同管理制度 KR2— 审核、修改其他 4 份人事政策 KR2— 修改和更新福利项目 降低员工 KR1— 为员工提供培训机会 5 场 KR2— 建立员工的双通道发展途径 培训经理（ O- 培训） KR3— 完成培训体系 流失率 O 三、 实施 OKR 的一些小建议 公司性质和团队性质很重要 公司管理程度是先决条件 高层倡导、中层支持、基层理解 方向、目标和结果一脉相承 方向 - 目标 - 结果，这三者要一脉相承 实际操作中要有耐性，任何一个绩效实施都是长期结 果 实操中，一定要沟通 + 沟通 + 再沟通，沟通是王道 OKR 的事实一定要有相关激励 • 实战案例：某公司是如何通过 OKR 思 路激活绩效的 案例：某公司是如何通过 OKR 救活 KPI 的 • 某跨境电商企业（外贸起家），在成立之初，请了一家咨询公 司，给公司做了整体的绩效考核体系，十年下来，公司从当初的 20 个 人，现在扩张到了二百多人，业绩 也增长了十几倍。 • 从 2018 年年初开始，公司还按照以往每年的方式，给下面的人 员下达了相关的指标，要求业绩增长达到 60% ，比往年增加了 30% ，这 次下达指标，并没有像往年一样，大家摩拳擦掌，而是一直在讨论其指 标的合理性，总经理要求各分管副总及人力部门，迅速将该指标分解并 落实到位。 2018 年经过指标的执行，结果发现并没有按年初设定的进行 增长，相反企业增长还降低了 20% ，只有 10% 。 • 2019 年年初，该公司总经理继续定的 60% 的业绩指标，并加大考 核，结果不仅没有达到预期目标，反而 1/3 的核心骨干提出离职，该公 司的总经理发现不能再这么做了，于是，招了一名专业的绩效经理，前 来优化公司的绩效。 • 如果你是该公司的绩效经理，你会如何优化公司的绩效？ 案例结论参考： • 一、问题诊断： • 1 、该公司的绩效下滑，是因为看不到绩效的希望。公司总经理以强行命令下达 了该任务指标，导致大家的积极性大受打击。 • 2 、公司的绩效氛围较好，也习惯了 KPI 的下达及完成任务后的年底奖励，大家 希望能够继续保持，但是希望指标更加合理。 • 二、改进思路： • 1 、通过以往的销售额的增长计算和总经理的期望增长，得出了一个相对合理的 增长值 • 2 、通过该增长值与公司的高管和中层干部交流，并听取大家的意见，并在此值 的基础上，采用德尔菲法，统计大家的预测值，从而取得一致意见。 • 3 、总经理主要要的是利润，所以此次与大家讨论的还有成本的削减，采用“六 顶思考帽”和头脑风暴，如何降低公司的成本。最终大家意见是在同等销售额 下，可以降低 10% 的成本，并采用奖励形式分成。 • 通过以上方法，在 2019 年半年度核算，公司提前了半个月完成上半年任务。 谢谢
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人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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仓库管理员KPI绩效考核表
库房KPI考核指标 考核项目 权重 定性指标（30%） 量化指标（70%） 项目名称 项目界定 计算方式 基本指 期望指 标 标 考核周 期 加减分描述 X＜95% X=95% X＞95% 0分 40分 超过1%奖2分 1、账物签一致率 接收货必须认真负责查验，确保收发清 晰记录；帐，是指仓库收发存日记账和 资产管理系统台帐，两者变动必须一致 ；物，库存实物；签，资产标签。 账物签准确率=准确率次 数/抽检物品数量*100% 40 95% 98% 2、配送及时率 发货及时率是指是否提前与客户沟通并 按约定及时配送到客户店 发货及时率=1-客诉次 数/总发货批次 10 100% 100% 3、单据的完善整理 所有账目在第二天10:00前必须全部输入 收款机中；所有单据（流水日记账表、 收款机单）按类别、编号整理好上交 / 15 100% 100% 4、所有物料防护得当 中转笼、雨蓬、笼舍及各种配套设备设 施的正常存放、使用 / 5 100% 100% 1、车辆使用情况 配送车辆正常使用、保养，不得私自用 车 / 15 / / 不合格一项扣1分，扣完为止 随时 2、纪律 有无违反部门的规章纪律 / 9 / / 违反一次扣1分，扣完为止 随时 3、出勤率 正常加班在出勤范围内 （调休除外） 每月实际上班天数/应上 班天数*100% 6 98% 100% 发现一次 未发现、未投诉 扣5分 10分 发现一次 未发现 扣10分 10分 发现一项 X≥100% 扣1分 5分 不上班一天 X=100% 扣2分 6分 月 月 随时 周 月 关键 仓管员在配送、仓管工作中，导致重大安全事故或客诉事故，公司损失在1000元(包括1000元)以上的扣成0分，500元（包括500元）得分除以2。（说明：关键事 事件 件是指，由于人员在管理、操作、沟通、票据信息传递的失误或过失而造成公司损失或对公司客户满意度造成显著影响的事件。
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客服专员KPI考核表
客服绩效考核方案 一、考核目的 1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优惠 质量和企业效益，特制订本考核方案。 2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。 3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工和公司的双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。 二、考核原则 本着公平、公正、引导、激励的原则实施考核，客服人员的考核结果将与公司的业绩和个人业绩挂钩，业绩考核也将作为薪资 收入。 三、考核形式 以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以追求考核效益最大化。 四、适用对象 本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知， 五、考核周期 基于客服岗位特性，客服人员的绩效考核将于实行月度考核，每一个月作为一个考核单位，为1号到自然月最后一天。 六、客服人员绩效考核指标 绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各项量化指标的考量体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于 绩效考核指标主要分以下几个方面： 1、指标完成率--特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示实际销售额/计划销售额 2、咨询转化率--即顾客向客服咨询服务的人数到最终下单人数的比率，表示为最终付款人数/咨询量。 3、客单价--即特定时间内每个顾客购买本店的商品额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间 额/付款客户总人数。 4、相应时间--指每一次自顾客咨询到客服作为回复的一个过程之间的时间差的均值。一般是30秒之内，熟练客服为15-20秒 户关系的维持。 5、旺旺回复率--即客服人员通过旺旺做出回复客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对 复率为100%。 6、服务--即客服人员通过旺旺与客户沟通中产生的不愉快导致造成不满和投诉。 7、执行力--即客服对于部门和公司安排的工作完成情况，主要体现在工作周报、工作报表提交的准时行。 8、促销活动--即客服配合运营开展活动的执行情况。 上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔系统所对应的数据进行统计。最终的考核结果将是对上 七、考核实施流程 1、考核者必须熟悉绩效考核制度，量化指标及考核流程，熟悉使用考核工具，在考核过程中及时与被考核者沟通，力争客观 工作的顺利、有效开展。 2、考核者依照制定的考核指标和标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估打分，给予各项指标具体 以上程序完成后，还需要员工作为自我评定，负责人结合工作工作成绩及日常表现作为客观评定。员工自评和主管评定也作为 八、考核申诉 为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效公正，特此设定考核申诉这特殊程序。对于考核结果有异议，员工可直接向部门 ，经协调还存在异议的，可向上一级部门提出申诉，由人事部进行具体的调查，予以协调，切实保证考核结果的客观、公正。 客服绩效考核方案 评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优惠整体客服团队，从而全面提升客服 制订本考核方案。 业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。 司管理过程，在考核中形成员工和公司的双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。 导、激励的原则实施考核，客服人员的考核结果将与公司的业绩和个人业绩挂钩，业绩考核也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人 元考核形式并用来进行综合考量，以追求考核效益最大化。 所有的客服人员，请相关负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另作考虑。 客服人员的绩效考核将于实行月度考核，每一个月作为一个考核单位，为1号到自然月最后一天。 考核指标 工作业绩、工作能力的量化形式，通过各项量化指标的考量体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于工作性质和工作内容，客服人员的 以下几个方面： 月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示实际销售额/计划销售额。 客向客服咨询服务的人数到最终下单人数的比率，表示为最终付款人数/咨询量。 间内每个顾客购买本店的商品额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时间销售总 次自顾客咨询到客服作为回复的一个过程之间的时间差的均值。一般是30秒之内，熟练客服为15-20秒，它直接关系着对客服的态度和客 服人员通过旺旺做出回复客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所以接待的客户都予以回复，则回 通过旺旺与客户沟通中产生的不愉快导致造成不满和投诉。 于部门和公司安排的工作完成情况，主要体现在工作周报、工作报表提交的准时行。 配合运营开展活动的执行情况。 依据客服人员的实际工作情况，依据赤兔系统所对应的数据进行统计。最终的考核结果将是对上述各项指标的综合评价。 效考核制度，量化指标及考核流程，熟悉使用考核工具，在考核过程中及时与被考核者沟通，力争客观、公正地完成考核工作，保证考核 展。 考核指标和标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估打分，给予各项指标具体分值。·（具体请看方案） 需要员工作为自我评定，负责人结合工作工作成绩及日常表现作为客观评定。员工自评和主管评定也作为个人最终评定和奖惩的参考依据。 的完善和考核结果的有效公正，特此设定考核申诉这特殊程序。对于考核结果有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管协调 的，可向上一级部门提出申诉，由人事部进行具体的调查，予以协调，切实保证考核结果的客观、公正。 KPI-客服专 KPI得分： 奖金： 战略要素 衡量指标 部门 备注 部门负责人： 职位：客服专员 详细描述 权重 单位 指标完成率 实际销量/计划销量 个人 完成月度销售指标 30.0% % 询单转化率 客服销售销售订单/咨询人数 个人 完成月度销售指标 45.0% % 客单价 销售总额/购买客户总数 个人 完成月度销售指标 0.0% 元 响应时间 15-30秒 个人 服务态度 5.0% % 旺旺回复率 85%-95% 个人 服务态度 5.0% % 服务 客户投诉/客户评价 个人 客户投诉次数 5.0% 次 执行力 报表提交及时性 部门 按时提交报表/ 总报表数量 2.5% % 5.0% 2.5% 客服部 态度 工作态度 团队 创造、创意、意见 、建议、公司参与 、团队精神、沟通 互动 促销活动 计划活动次数 部门 及时反馈促销结果 员工自评 KPI考核说明 1、绩效奖金为300元/月； 2、绩效奖金的考核为当月绩效得分*300； 3、绩效奖金将于下一个月工资中体现； 4、当月绩效得分低于60分将取消绩效奖金发放； 5、 考核员工签名： 日期： 总经理签名： 日期： 次 KPI-客服专员 0分 考核人： 考核有效期：2017.1.1-2017.12.30 50分 70 90 100分 跟进频率 数据来源 数据提供 提供时间 ≤70% 70% 80% 90% 100% 月度 赤兔 客服主管 N月1日 ≤30% 30% 40% 50% 60% 月度 赤兔 客服主管 N月1日 500 550 650 月度 赤兔 客服主管 N月1日 30 25 20 15 10 月度 赤兔 客服主管 N月1日 ≤85% 85% 90% 93% 95% 月度 赤兔 客服主管 N月1日 ≥2 1 0 0 0 月度 赤兔 客服主管 N月1日 ≤70% 70 80 90 100% 月度 客服主管 运营总监 N月1日 ≥2 月度 运营 运营总监 N月1日 主管评分 0 1 实际达成 考核得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 KPI-客服专员 KPI得分： 奖金： 战略要素 工作态度 衡量指标 部门 日常工作体现 客户满意度 服务过程客户体验 备注 权重 单位 0分 个人 5.0% % 50% 个人 10.0% % 40% 个人 30.0% 元 500 个人 30.0% % 30 专业知识 熟悉产品 服务质量 解决问题次数 沟通能力 清晰表达 说服力 个人 10.0% % 80% 退款情况 退款率高低 个人 10.0% 次 ≥2 报表提交及时性 部门 5.0% % ≤80% 执行力 客服部 员工自评 KPI考核说明 1、绩效奖金为500元/月； 2、绩效奖金的考核为当月绩效得分*500； 3、绩效奖金将于下一个月工资中体现； 4、当月绩效得分低于60分将取消绩效奖金发放； 考核员工签名： 日期： 总经理签名： 日期： I-客服专员 考核人： 考核有效期：2013.7.1-2013.8.31 50分 100分 跟进频率 数据来源 数据提供 提供时间 实际达成 考核得分 70% 95% 月度 客服主管 客服主管 N月1日 0 45% 50% 月度 赤兔 客服主管 N月1日 0 550 650 月度 对话 客服主管 N月1日 0 25 15 月度 对话 客服主管 N月1日 0 85% 95% 月度 对话 客服主管 N月1日 0 1 0 月度 后台 后台 N月1日 0 80%-90% 100% 月度 运营 客服主管 N月1日 0
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行政部员工KPI考核表
202X财年第 一 季度绩效考核结果 中心： 研发中心 编制日期： 序号 考核指标 权重 公式/要求 目标 考核办法 考核依据 数据来源 《开发计划书》、《订 单评审》 供应链 1 立项项目达成率 30% 公式：产品开发立项达成率=立项项目的输出量/立项项 目的总和 100% 1.100%，该项100分 2.每少完成1项扣20分 3.每多完成1项加20分 2 产品开发项目准时 完成率 20% 按年度开发计划完成 100% 1、按计划完成，每提前1天加2 研发中心、供应链管 项目结案书、订单评审 理中心 分；每延迟1天扣分。 3 项目及新品设计缺 陷次数 20% 指标定义:批量生产（20台或以上）的产品无设计缺陷 1.无缺陷该项加10分 无缺陷 2.每出现一处缺陷扣10分 4 BOM一次准确性 10% 量产因BOM设计不完善造成BOM更改（量产BOM，不含订 单,只针对LED产品） 零更改 1.BOM无更改：该项100分 2.每更改一处扣5分 1.该项100分 2.每下降1%加1分 《优化BOM记录》及材料 -5.00% 3、每上升1%扣 成本 1分 ≥90分 详见《干部综合素质评估表》 5 开发成本降低率 10% 开发成本降低率=优化后的方案成本/原方案成本 -100% （可统计项目) 6 领导对干部综合素 质评估表 10% 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组 织协调能力、策划能力、成长价值观等综合能力进行评 分 7 订单评审 合计 加减分项 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进行评 分 详见《订单评审管理制度》 质量部 《BOM更改记录》 《干部综合素质评估表 》 《订单评审通报》 计划物流部 财务部 总经理 《订单评审通报》 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 《设计缺陷统计表》 实际达成 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 202x财年第 一 季度绩效考核结果 部门：市场部 序号 编制日期： 考核指标 权重 公式/要求 目标 考核办法 1 销售完成率 30% 公式：实际销售额/计划销售额*100% 按月度1号 达到100%该项100分 文件目标 按实际完成率打分 2 新品培训方案制作 及时率 20% 要求：新品上市10个工作日完成培训方案 新品上市10 1.按时完成该项100分 个工作日完 2.每提前一天加2分 3.每延迟一天扣2分 成 3 合格培训师数量 20% 要求：营销中心总人数 （工程技术服务部人员除外）分4个季度达 到‘合格培训讲师’ 标准，每季度≈15人 4 软文投放数量 20% 要求：一周两篇、一个月8篇，一个季度24篇 5 领导对干部综合素 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组织协调能力 10% 质评估表 、策划能力、成长价值观等综合能力进行评分 合计 15人 实际达成 得分 财务部提供 以邮件为准，截图 市场部提供，总 经办确认 总监室 以光电网站和第三 市场部提供，总 方平台为准，截图 经办确认 《干部综合素质评 总经理 估表》 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 详见《干部综合素质评估表》 数据来源 《财务报表》 1、达到，100分； 2、每少1人扣1分，多1人加一分 1.完成且合格，该项100分 每季度24篇 2.每少一篇或不合格，扣5分 3.每多一篇并合格，加5分 ≥90分 考核依据 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 绩效分 202x财年第 一 季度绩效考核结果 部门：工程技术服务部 序号 考核指标 编制日期： 权重 公式/要求 目标 考核办法 100% 0.60% 费用率为0.6%该项得分100分， 每下降0.01加2分；每增加0.01 分扣2分。 1 工程项目准时完 成率(LED大屏) 2 （LED大屏幕）安 20% LED工程师出差费用/LED显示屏销售金额 装调试费用率 3 维修库存 10% 按ERP季度维修库存成本计算 4 维修库账实一致 10% 季度盘点帐实一致，无偏差 5 工程及服务满意 度 30% 进行售后服务，要求：安装平稳、牢固、无故障、 满意，无 2.投诉1次减2分 6 领导对干部综合 10% 、组织协调能力、策划能力、成长价值观等综合能 ≥90分 素质评估表 7 订单评审 20% 按计划完成 力进行评分 合计 加减 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进 分项 行评分 1.无投诉100分 实际达成 得分 工程技术服务部提供，计划 物流部确认 财务部 财务部 《工程验收报告》《客户意 营销中心、RGB总部、总经理 见反馈单》 3.表扬信1次加2份 详见《干部综合素质评估表》 《干部综合素质评估表》 详见《订单评审管理制度》 《订单评审通报》 总经理 供应链 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 数据来源 财务部 正负偏差在2000元以内，该项 偏差在 100分； 《季度盘点差异分析表》 2000元以 每下降100元加1分； 内 每上升100元，扣1分,扣完为止 投诉 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力 《订单评审会签单》 1、30万元该项100分 《会计报表》 30万元 2、每减少1万元加1分 3、每增加1万元扣1分,扣完为止 按照《项目工程实施细则》《售后服务制度》要求 客户填写 客户无投诉 考核依据 1.按时完成100分 2.每提前1天加1分 3.每延误1天扣1分 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 绩效分 202X财年第 一季度绩效考核结果 部门：总经办 编制日期： 序号 考核指标 权重 1 绩效考核 每季度次月15日前完成当季各部门绩效考核工作 10% 及组织各部门评出当季优秀员工 2 招聘完成率 20% 实际招聘/招聘需求 3 员工流失率 15% 离职人数/考核初员工总人数 4 固定资产及低 值品管理 5 外事 6 行政工作 7 8 5% 公式/要求 每季度盘点中帐实一致无偏差 15% 外事工作及时完成，无差错 25% 工作计划按时完成，落实到位 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行 领导对干部综 合素质评估表 10% 力、组织协调能力、策划能力、成长价值观等综 合能力进行评分 专项工作 合计 加减 根据邮件、OA、会议纪要等限时完成的工作 分项 目标 考核办法 1.按时完成该项100分 季末次月15 2.每提前一天加1分 日 3.每延迟一天扣2分 95% ≤10% 数据来源 实际达成 总经办提供，其它 部门确认 1.10%该项得分100分， 2.增加1%扣一分，减少 1%加一分。 总经办 100% 1.该项100分； 《季度资产盘点确认签收表 财务部提供，总经 办确认. 2.每偏差1件扣2分 》 100% 出错、未完成或者延迟一次 扣一分 按时完成 ≥90分 工作计划 全部完成100分 一件未完成扣2分 详见附表一 得分 《绩效考核结果汇总表》, 总经办 《季度评优结果通报》 1.95%100分， 《用人需求表》 2.95%以下少一人次扣2分。 总经办提供，其他 部门确认 《干部综合素质评估表》 总经理 总经理 分值区域：-20~+20 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 考核依据 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 绩效分 202x财年第 一 季度绩效考核结果 部门：财务部 编制日期： 序号 考核指标 权重 1 会计/财务报告/经 营分析及时性、准 确性 20% 每月5日前完成月度财务报表(节假日顺延) 2 财务管理与执行的 一致性 20% 严格按照财务管理制度执行，不得有任何偏差 3 费用下降率 10% 4 仓库管理 20% 电子料防潮、防氧化，并先进先出；所有物料、产成品、产品妥善 装卸、存放。 5 仓库帐实差异 20% 每季度盘点中帐实一致，无偏差。 6 领导对干部综合素 质评估 7 内部审计报告/税 加减分 税务审计结果符合要求，没有差错 务稽查等专项工作 项 合计 公式/要求 （本季度期间费用率-上年同期期间费用率）/上年同期期间费用率 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组织协调能力 10% 、策划能力、成长价值观等综合能力进行评分 目标 考核依据 及时性：按时完成该项100分;每提前一天 每月5日前 加5分;每延迟一天扣5分 邮件收件日期 准确性：无差错该项100分;2.每差错1处 扣5分 无偏差 -8% ≤10000 元/季度 数据来源 实际达成 总经办提供 1.无差错该项100分 2.每差错1处扣5分 ISO管理体系 1、达到-8%，100分； 2、每降低0.1%加1分； 3、每上升0.1%扣1分。 财务部提供 集团经营分析报表 费用率： 2012~14.48%； 2011~17.8%） 1、该项100分； 2、每增加500元，扣1分； 3、每减少500元，加1分。 质量抽查报表 质量部提供 （ 质量部提供 1、正负偏差在3000元以内，该项100分； 偏差在3000 《季度盘点差异分 财务部提供 2、每下降300元加2分； 元以内 析表》 3、每增加300元，扣2分,扣完为止 ≥90分 零差错 详见《下属对领导满意度评估表》 《下属对领导满意 总经理 度评估表》 分值区域-20分~+20分 审计报告/税务稽查 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 考核办法 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 202x财年第一季度绩效考核结果 部门：采购部 编制日期： 序号 考核指标 权重 公式/要求 目标 1 计划齐套 50% 按订单计划及时完成齐套任务 100% 2 制程物料合格率 10% 制程物料良品率--宽收除外 95% 30万 考核办法 1.100%该项100分 2.每延误2天，扣1分 3.每提前2天，加1分 考核依据 数据来源 《入库单》《项目计 计划物流部 划表》 1.95%该项100分 2.产线上每批次良品率低于95%， 《检验报告》 扣2分 1、30万内该项100分 2.每减少一万元，加1分， 3、每增加1万元扣1分，扣 不良品库存 完为止。 生产部提供， 质量部 3 不良品库存处理 及时率 10% 及时处理（液晶屏60天内/其他30天内--入不良库计起） 4 采购开发票及时 性 10% 入库后2个月内收回发票报销，同时录入ERP采购发票模块，考 核计算公式：2个月内累计未开发票金额=累计入库金额-累计 已开发票金额 10万元 1.季度10万元内该项100分 2.每增加20000元，扣3分 3.每下降20000元，加3分 ERP系统采购入库列表 财务部 5 季度同类采购价 格降低率 10% 季度采购价格降低率：（本季同类材料平均价格之和-上季同 类材料平均价格之和/上季同类材料平均价格之和 -1.25% 1.-1.25%该项100分 2.每降低0.25%，加2分 3.每增加0.25%，扣2分 ERP同类产品进货平均 财务部 价格比较 6 领导对干部综合 素质评估 10% 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组织协调 能力、策划能力、成长价值观等综合能力进行评分 ≥90分 7 订单评审 合计 加减分项 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进行评分 详见《订单评审管理制度》 财务部 《干部综合素质评估 总经理 表》 《订单评审通报》 供应链 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 详见《干部综合素质评估表》 实际达成 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 202x财年第 一 季度绩效考核结果 部门：计划物流部 序号 考核指标 编制日期：2 权重 公式/要求 1 订单交付及时 性 55% 按订单交付 2 物流费用率 10% 公式：物流费用率=季度物流费用/季度销售额；扣 除客户承担物流费。 3 季度末库存 15% 季度末库存（特殊订单或需增加备货的除外） 4 呆品呆料控制 10% 5 领导对干部综 合素质评估 10% 6 订单评审 合计 面谈人： 目标 及时 定义：原材料库龄超过6个月以上或客户取消订单 导致的库存可认定为呆料，呆材料为12个月定为呆 品（09系列物料除外） 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力 、组织协调能力、策划能力、成长价值观等综合能 力进行评分 加减分项 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进 行评分 1% 考核办法 1.按时交付100分； 2.每延迟1天扣1分； 3.每提前1天加2分。 ≥90分 数据来源 实际达成 《销售合同》或营销中心 的订单/OA报告批示；按 营销中心总监室 入库时间/到货时间计 1.1%该项100分 2.1%以上每增加0.1%扣2分 3.1%以下每下降0.1%加2分 1、1600万元，100分； 2、每增加20万元，扣1分,扣完为止 ≤1600万元 3、每减少20万元，加1分 呆品呆料 ≤15万元 考核依据 《财务报表》 财务部提供 15万元内该项100分 每减少1万元加1分 每增加1万元扣1分,扣完为止 详见《干部综合素质评估表》 《干部综合素质评估表》 总经理 详见《订单评审管理制度》 《订单评审通报》 《订单评审通报》 100% 面谈时间： 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 2012财年第 一 季度绩效考核结果 部门：质量部 编制日期： 公式/要求 序号 考核指标 1 开箱合格率 50% 公式：开箱合格数/出货数 2 验货及时率 10% 3 制程良品率 30% 制程良品率-宽收除外 4 领导对干部综 合素质评估 5 订单评审 合计 权重 10% 验货必须及时，在货物到达仓库，收到送检单后1小时内必须 检查完毕（LED灯除外）。 目标 99% 加减分 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进行评 项 分 1.99%该项100分 2.99%以下，每下降1%，扣2分 4.90%以下，该项为零 工作时间 1、每次在4小时内：100分， 4小时内 2、每增加30分钟扣3分 95% 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组 织协调能力、策划能力、成长价值观等综合能力进行评 分 考核办法 1.95%该项100分 2.产线上每批次良品率低 于95%，扣2分 开箱确认 数据来源 实际达成 得分 工程技术服务部 《仓库送检单》 财务部 《检验报告》 生产部提供（91%） ，质量部确认 （93%） 2.产线上每批次良品率低于95%，扣 《干部综合素质评 ≥90分 2分1分 总经理 估表》 详见《订单评审管理制度》 《订单评审通报》 《订单评审通报》 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 考核依据 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 绩效分 2012财年第 部门：装配一部 序号 考核指标 权重 公式/要求 一 季度绩效考核结果 目标 考核办法 考核依据 编制日期： 数据来源 1 生产任务及时性 35% 生产实际完成数/生产计划数 100% 1.及时交付100分； 2.每 《项目计划表》、《订 计划物流部 延迟1天扣1分； 单完成笔记》 3.每提前1 天加2分。 2 万元产值人工成本 20% 季度总产值/季度员工薪酬总额 100元 1、100元该项100分； 2、每降低1%加1分； 季度生产入库金额、季 财务部 3、每增加1%扣1分。 度员工薪酬总额 3 成品一次性送检合 格率 35% 成品一次检验合格数/成品一次检验总数 ≥95% 1.达成，该项100分； 2.每降低1%，扣2分； 3.每增加1%，加2分； 4 领导对干部综合素 质评估 由上级领导根据被考核部门当季综合业绩、执行力、组织协调 10% 能力、策划能力、成长价值观等综合能力进行评分 5 订单评审 加减分 项 根据订单评审会议达成的共识对单个项目及事项进行评分 合计 ≥90分 质量部 详见《干部综合素质评 《干部综合素质评估表 总经理 估表》 》 详见《订单评审管理制 度》 《订单评审通报》 供应链管理中心 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 《成品检验报告》 实际达成 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 得分 绩效分 2012财年第一季度绩效考核结果 部门：装配二部、板卡部 序号 1 考核指标 生产任务及时性 编制日期： 权重 公式/要求 30% 生产实际完成数/生产计划数 考核办法 1.及时交付100分； 目标 2.每延迟1天扣1分； 100% 3.每提前1天加2分。 2 万元产值人工成本 20% 季度总产值/季度员工薪酬总额 100元 3 生产直通率（板卡部： PPM值） 1.达成，该项100分； 2.每降低10个PPM值，加2 一次合格点数/总点数(允许总出错值 分； 20% 为1000PPM，PPM值合计百分比合格率 3.每增加1个PPM值，扣2分 ≥99%） ； 4、达到1100个PPM值时 ，该项为0分 4 模组合格率（装配二部 ） 20% 一次合格模组数/总模组数 5 领导对干部综合素质评 估 由上级领导根据被考核部门当季综合 10% 业绩、执行力、组织协调能力、策划 详见《干部综合素质评估 能力、成长价值观等综合能力进行评 表》 分 6 订单评审 加减 根据订单评审会议达成的共识对单个 详见《订单评审管理制度 分项 项目及事项进行评分 》 合计 数据来源 实际达成 《项目计划表》、 计划物流 《订单完成笔记》 部 1、100元该项100分 ； 2、每降低1%加1 季度生产入库金额 分； 、季度员工薪酬总 财务部 3、每增加1% 额 扣1分。 1.达成，该项100分； 2.每降低1%，扣2分； 3.每增加1%，加2分； ≥99% 《成品检验报告》 质量部 ≥95% 《成品检验报告》 质量部 ≥90分 《干部综合素质评 总经理 估表》 《订单评审通报》 供应链管 理中心 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 考核依据 面谈时间： □ 调岗 □ 辞退 被考核人签字确认： 得分 绩效分 2012财年第一季度绩效考核结果 中心：营销中心 编制日期： 序号 考核指标 权重 1 销售完成 率 1、达到100%该 公式：实际销 本季度销售额 项100分 60% 售额/计划销 目标: 万 2、按实际完成 售额*100% 率计分 2 利润 20% 3 工程技术 服务部 KPI（15）完成情 况 10% 100% 工程技术服务 部季度绩效考 核结果 4 市场部 KPI（24）完成情 况 10% 100% 市场部季度绩 效考核结果 合计 公式/要求 目标 考核办法 考核依据 数据来源 《财务报表》 财务部提供， 总经理审核。 上报集团预算 按实际完成率计 （5月份：3万 分 元） 实际达成 得分 绩效分 财务部 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 □ 调岗 □ 辞 退 面谈人： 面谈时间： 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ 被考核人签字确认： 2012财年第 中心：制造中心 序号 考核指标 权重 1 装配一部 KPI（1-3） 完成情况 30% 100% 装配一部季 度绩效考核 结果 2 装配二部/板 卡部KPI（14）完成情况 30% 100% 装配二部/板 卡部绩效考 核结果 3 质量部KPI（ 1-3）完成情 况 30% 100% 质量部季度 绩效考核结 果 4 领导对干部 综合素质评 估 合计 10% 公式/要求 一季度绩效考核结果 由上级领导根据被考核部 门当季综合业绩、执行力 、组织协调能力、策划能 力、成长价值观等综合能 力进行评分 目标 ≥90分 考核办法 考核依据 详见《干部综合素质 《干部综 合素质评 评估表》 估表》 数据来源 实际达成 得分 绩效分 总经理 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 编制日期： 面谈时间： 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ □ 调岗 □ 辞退 被考核人签字确认： 2012财年第一季度绩效考核结果 中心：供应链管理中心 编制日期： 序 号 考核指标 权重 1 计划物流部KPI（14）完成情况 40% 100% 计划物流 部季度绩 效考核结 果 2 采购部KPI（1-5）完 成情况 40% 100% 采购部部 季度绩效 考核结果 3 战略OEM部销售额完成 情况 10% 每季度销售额125万 125万 领导对干部综合素质 3 评估 合计 公式/要求 目标 考核办法 考核依据 数据来源 实际达成 绩效分 由上级领导根据被考核部 门当季综合业绩、执行力 详见《干部综合 《干部综合 素质评估表 总经理 10% 、组织协调能力、策划能 ≥90分 素质评估表》 力、成长价值观等综合能 》 力进行评分 100% 绩效面谈要点：1、考核结果评价；2、有何改善计划及措施；3、今后工作规划；4、面谈后建议： □ 继续录用 面谈人： 得分 面谈时间： 被考核人是否同意此考核结果：同意□ 不同意□ □ 调岗 □ 辞退 被考核人签字确认：
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公司KPI考核表
机务安全人员月度绩效考核表 月份 20XX 年 2 姓 名 雷天云 所属区域 南方区 月 工作地点 工作内容 完成情况 工作 情况 考核项目 项目 工作 安排 配件 管理 故障 处理 用户 交流 项目 总 分 考核内容 未经允许，私自离开工作地点 －25 25 以非正当理由推诿或拖延正常的工作安排 非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目 实际 得分 25 －20 －10 配件管理帐目混乱，未能准确掌握现场配件的消耗情况 －5 20 管理不善导致配件损坏、丢失 10 －10 －10 因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作，需他人支援 －20 25 因故障处理不彻底或不准确，对行车造成重大影响 －10 因服务人员工作态度、工作能力等原因被用户采取例如口头、电 话、传真、电报等任一方式进行投诉经核实后属实 －10 常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务人 员没有提前和部门沟通的 －5 涉及我所产品问题造成重大行车事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报告 －5 服务月报、用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成 －10 20 －8 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 －5 偶尔手机关机 －3 违反区域营销服务中心管理条例 －5 缺乏协作精神 －5 100 总分 考评人（直接主管） 考评日期 5 10 －15 对本区域营销信息、竞争对手产品信息收集工作不力的 25 －15 现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境、劳动强度而定) 《现场质量信息数据库》使用不力 信息 传递 扣分 标准 65 0 区域主管月度绩效考核表 月份 20XX 年 2 姓 名 王泰昌 所属区域 郑州 月 工作地点 工作 情况 工作内容 完成情况 1、郑州 郑州地区售后服务管理；郑州段服务工作 已完成 2、洛阳 洛阳段、洛阳厂售后服务工作协调 已完成 3、西安 西安机务段、新丰镇机务段段访 已完成 考核项目 项目 考核内容 项目 总分 未经允许，私自离开工作地点 工作安 排 配件管 理 故障处 理 用户交 流 信息传 递 以非正当理由推诿或拖延上级正常的工作安排 扣分 标准 － 15 15 －5 配件管理帐目混乱，未能准确掌握现场配件的消耗情况 －5 管理不善导致配件损坏、丢失（营销中心将对个人追加处罚） － 10 《配件数据库》使用不力,故障品返回不及时 － 10 因个人能力原因未能完成所布置的故障查处工作，需他人支援 －6 因故障处理不彻底或不准确，对行车造成重大影响 10 －4 因服务人员工作态度、工作能力等原因被用户采取例如口头、电 话、传真、电报等任一方式进行投诉经核实后属实 －8 《现场质量信息数据库》使用不力 10 10 －4 现场工作任务相对较少或较轻的(使工作环境、劳动强度而定) 常驻用户因产品质量问题以书面形式向营销中心进行投诉而服务 人员没有提前和部门沟通的 15 － 10 非客观因素延迟、延误完成所布置的改造、考核项目 15 实际 得分 10 10 －5 10 －8 涉及我所产品问题造成重大行车事故，在 24 小时内未电话通知 ，48 小时内无相关专题报告 －5 服务月报、用户质量信息通报等例行报告未能按照格式及时完成 －5 对本区域营销信息、竞争对手产品信息收集工作不力的 －5 一月内出现 3 次或 3 次以上手机关机现象 －5 偶尔手机关机 －3 2 区域管 理 违反区域营销服务中心管理条例 －5 区域内管理混乱，导致客户屡屡投诉。 － 40 区域内对服务人员工作安排、绩效考核不公正，部门经常收到现 场服务人员合理的投诉。 － 20 客户走访不及时，客户关系维护不力。 40 － 15 月、年度区域工作总结不合格或上挂不及时。 － 10 对区域内服务人员考勤不力，对区域内重大事件隐瞒不报。 － 10 100 总分 考评人（直接主管） 秦永 考评日期 30 77 20XX 年 3 月 2 日 服务内勤月度绩效考核表 月份 20XX 年 3 姓 名 职位 服务内勤 月 工作内容（领导布置重点任务权重 50％） 工作 情况 完成情况 1、 2、 3、 附注 日常工作考核项目（权重 50％） 项目 前台 接待 文件 收发 文秘 档案 信息 考核内容 项目 总 分 未经允许，私自离开工作地点 待人接物礼仪不周，办公桌面不整洁 扣分 标准 －10 10 －5 工作时间从事与本职无关的事情 －5 文件收发不及时，准确。 －5 因个人原因遗失邮件或传真 8 －8 对所管辖的传真机、复印机等办公设备使用维护不负责 －5 部门各种资料的收集、保管不负责 －8 服务例会会议纪要不能及时上挂 14 上级下达的各类通知不能及时准确传达 服务人员电话号码、实时所处区域更新不及时 ―8 －5 8 －5 实际 得分 统计 部门 考勤 服务人员报销统计有遗漏，绩效考核结果没及时收集整理并发送到 个人邮箱 考勤不及时或有遗漏 10 考勤过程中存在徇私舞弊情况 考评人（直接主管） 考评日期 直接主管（考核人）姓名： 工作完成衡量标准（权重 70％） 工作目 单项 项 自我完成情 上级检查完 上级 权重 分 况描述 成情况 评分 标 数 期限要求： 30% 完成质量要求： 完成程度： 期限要求： 20% 完成质量要求： 完成程度： 期限要求： 目标三 20% 完成质量要求： 完成程度： 日常工 30 分 20 分 20 分 （权重 30％） 作 车辆调 车辆资源调度不及时，不合理， 度及内 导致服务效率降低，陈本提高。 外工作 公司内外各项相关的业务协调出 协调 20XX 年 月 日 单 点 目标二 －10 考评日期： 年 月 日- 年 月 日 月度重 目标一 －5 100 总分 员工姓名： －5 现重大失误 社会车辆资源搜集未达公司的标 准 － 10 － 10 － 5 10% 10 分 客户服务工作报告的提交不及时 全面。 对服务人员的请示和要求以及监 督和考核持不负责任态度 没按规定礼仪接听电话，或没按 客户来 电处理 及客户 关系管 理 规定做好现场来电来函记录 对客户的来电来函因主观原因没 及时处理，或客户投诉处理满意 － 5 － 8 － 8 － 10 率降低 客户信息收集、整理归档不完 善，以及现场重大事件的信息反 10% 10 分 － 8 馈描述不及时准确 违反各项劳动纪律（视情节扣 分） 综合能 力及表 现 领导能力、计划能力、协调能 力，交涉能力，语言能力，写作 － 10 － 8 能力，服从能力等月度综合评 定。 电话时常关机 － 5 总分 100 分 10 10 %、 分
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公司员工绩效考核表（KPI考核用）
公司员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 考核区间 入司日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 ### —— 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 ### —— 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 ### —— 1、能保质保量完成工作任务 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 合计 —— 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 ### —— 0.0 0.0 —— 0.0
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企业员工绩效考核表（KPI绩效考核）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 所在部门 考核区间 填表日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力，与同事和睦相处 8% 4、工作知识学习、工作总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心、灵活性、不传播负面情绪 素 7、卫生管理制度遵循，自律，执行 质 8、创造性以及潜力，职业发展能力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守，薪资保密，公司项目保密 8% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况，请假规范，不影响整体进度 15% 2、对待工作责任心，热情度，今日事今日毕 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 7、遵守工作规范，上班工作专注，不做跟工作无 关的事情 合计 备注 —— 19% 10% 12% 10% 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100% —— 1、专业业务知识 2、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 专 技能 业 知 识 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 100% 合计 —— —— （备注：加分原则在上述总分后算入，加分按照岗位绩效薪资计算） 工作优异类别 工作 优异 加分 加分 上级签字 备注 合计 （备注：扣分原则在上述总分后算入，扣分按照岗位绩效薪资计算） 工作失误类别 工作 失误 扣分 总计 总体考核合计分数 扣分 0.0 上级签字 0.0 0% 0 备注
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部门员工绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例）
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标 考核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性 与科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 序号 常规KPI指 标（ %） 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标类别 指标说明 本月目标值 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 累计目标达 成比率 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 考评部门： 自评得分 总经理： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 考核分数
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人力资源部经理KPI绩效考核表模板
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 岗位： 直接上级： 入职时间： 考核周期：月度 考核项目 考核指标 分数 关键绩效指标 扣分标准 自评分 何总评分 结果 每周按要求做好人力 不做扣10分，迟做扣5分 资源规划 招聘 20 在规定时间内将所需 80%-90%扣3分，80% 人员招聘到位90%以 以下扣5分 上 新招聘人员合格率为 70%-80%扣3分，70% 80%以上 以下扣5分 评价得分 每月由人力资源部进 少一次扣2分（最高扣10 行的培训不少于5次 分） 员工培训 30 做好培训的组织，检 少做一次扣2分，最高扣 查，回馈工作 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训计 没有制订扣10分，延迟 划制订出来并上报总 一天扣3分，最高扣10分 经理审阅 保证薪资发放的公平 、合理和准确性 薪资 绩效考核 5 5 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合 外部环境不断完善公 司的福利体系 能根据需求制定各岗 保证KPI的合理性，可执 位KPI考核标准，并 行性，出现员工投诉一 严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的满 出现员工投诉，一次扣2 意度90%以上 分 工作职责 80% 根据公司发展的需要 能结合实际完善公司 基本制度缺一项扣1分 各项管理制度，并能 认真执行 企业文化 、制度、 流程建设 5 根据上级的指示所建 立的制度和流程方案 通过上级的认可 一项未通过扣1分 评价级别 流程建设 每月关于企业文化的 培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文化 一次不培训或者培训不 培训不可缺少 到位扣1分 员工沟通 工作计划 服务 态度 10% 5 10 对内服务 5 对外服务 5 工作态度 10% 合计 总经理评语： 每月能开展一次关于 企业文化的员工业余 活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每 月不少于5人次，并 有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划 若有一项未按时完成扣3 未按时完成的数量不 分(最高扣10分) 超过3件 满意扣0分，一般扣2分 直接上级对工作计划 ，不太理想扣3分，很差 完成质量的满意度 扣5分 满意扣0分，一般扣2分 内部员工的满意度 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 满意扣0分，一般扣2分 客户满意度（外部客 ，不太理想扣3分，很差 户） 扣5分 1 出勤正常，能加班加 点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、 不拖拉 2 忠诚公司，服从上级 ，完成交办工作 2 遇事正确地向上级报 告，并提出建议 2 在平时工作中有计划 、有步骤、少差错 100 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差
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人力资源经理KPI绩效考核表
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名：____________________ 所属部门： ____________________ 岗位： ____________________ 直接上级： ____________________ 考核项目 考核指标 分数 招聘 入职时间： ____________________ 考核周期：____________________ 关键绩效指标 每周按要求做好人力资源规划 在规定时间内将所需人员招聘到 20 位90%以上 新招聘人员合格率为80%以上 扣分标准 自评分 何总评分 结果 不做扣10分，迟做扣5分 80%-90%扣3分，80%以下扣 5分 70%-80%扣3分，70%以下扣 5分 评价得分 每月由人力资源部进行的培训不 少一次扣2分（最高扣10分） 少于5次 员工培训 做好培训的组织，检查，回馈工 少做一次扣2分，最高扣10分 30 作 每月28日前将人力资源部下月的 没有制订扣10分，延迟一天扣 培训计划制订出来并上报总经理 3分，最高扣10分 审阅 薪资 工作职责 绩效考核 80% 企业文化 、制度、 流程建设 5 5 5 保证薪资发放的公平、合理和准 确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部环境不 断完善公司的福利体系 能根据需求制定各岗位KPI考核标 保证KPI的合理性，可执行性， 准，并严格检查执行 出现员工投诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度90%以 上 出现员工投诉，一次扣2分 根据公司发展的需要能结合实际 完善公司各项管理制度，并能认 真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所建立的制度和 流程方案通过上级的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训不少于3 次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训不可缺 一次不培训或者培训不到位扣1 少 分 员工沟通 服务 态度 10% 5 每月能开展一次关于企业文化的 员工业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每月不少于5人 次，并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按时完成 若有一项未按时完成扣3分(最 的数量不超过3件 高扣10分) 工作计划 10 对内服务 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 对外服务 5 客户满意度（外部客户） 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 1 1 2 出勤正常，能加班加点 工作认真，责任感强 做事敏捷、效率高、不拖拉 2 忠诚公司，服从上级，完成交办 工作 工作态度 10% 2 2 合计 总经理评语： 100 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 直接上级对工作计划完成质量的 满意扣0分，一般扣2分，不太 满意度 理想扣3分，很差扣5分 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 □70-79 一般 □70以下 差
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销售岗KPI绩效考核表Excel模板
销售KPI绩效考核表 被考核人 员工工号 考核日期 部门 岗位名称 入职日期 考核项目 个人素质 工作态度 专业知识 工作能力 1、遵守法律法规及公司规章制度 1、始终保持积极进取的工作态度 1、具有与工作相关的专业知识 1、执行能力强，保质保量完成任务 2、有良好的职业操守 2、积极出勤，用于加班 2、语言流畅，善于与人沟通 2、沟通能力强，能够使人信服 3、能够有团队意识，以公司利益为重3、对工作充满热情 3、外语水平较高，能够完成外贸业务3、较高的应变能力，能够善于变通 4、能自我控制,用于承担责任 4、计算机水平熟练 4、要有敬业而且乐业的精神。 5、有发现解决方案的能力，举一反三5、能够积极完成工作任务 4、团队意识和组织协调能力强 5、积极参加各种培训，提高自身能力5、善于进行自我调节 6、有沟通能力和创新精神，目光远 6、能够积极与他人配合协作完成工作 大 考核评分 5 个人自评得分（30%） 5 16 考核评分 4 领导考核得分（70%） 6、对未来的工作能够有预先的规划 4 考核评分 16 最终得分 说明：考核评分（1,2,3,4,5）；考核等级（A：15-20，B：10-15，C：5-10，C：0-5） 3 3 16 考核评分 考核等级 4 4 A 被考核人签字： 考核人签字：
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各部门员工绩效考核KPI指标
各部门绩效考核KPI指标内容 部门 考核项 考核指标 目 产能 万/季度） 指标定义 万/月（ 目标产值 万/月 权重 10 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 数据监督 或提供部 门 财务部 各部门 ≤10％ 离职名单 各部门 依据公司的年度培训计划 分解到每季度培训计划的 10 完成 ≥90% 达成率=月实 际完成次数÷ 年度分解到月 培训计划 的培训计划次 数 各部门 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） ≤2％ 根据公司业务需要所申报 的车辆行驶里程以及耗油 10 量（百公里耗油量）。 ≤10％ 质量 员工流失率控制10% 该季度实际离职人数（一 周内除外）占该季度平均 25 总人数的比率 培训计划达成率 招聘、培训成本 数据来源 ≥95% 人员招聘及时率 车辆使用成本。 测评工具 到位率=月到 位人数÷经批 入职名单 准的月需求人 数 在规定的时间内，及时提 供合适岗位人才并组织面 25 试 综合 办 成本控 办公用品费用控制率 制 指标值 控制在年度招聘与培训费 5 用预算内 ≤3％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 控制率=累计 综合办 行驶里程÷油 车辆台帐 品消费总额 控制率=月的 实际费用汇总 月费用总计表 财务部 ÷部门年度预 算总额 现场管 安全（治安、消防、盗 每月2次检查消防器材及安 5 理 窃检查） 全情况 6S管理 万/月（ 产能 /季度） 采购及时率 每月检查曝光次数 万 目标产值 万/月 5 10 接到《采购申请单》后， 并按双方确认的交期内交 20 货 质量 来料一次合格率 主要原材料一次验收的合 30 格比率 退货处理及时率 采购不合格品必须在一周 10 内退回供应商 采购 部 成本 办公用品费用控制率 采购成本 现场管 6S管理 理 ≥100% 统计检查累计 检查通报 次数 综合办人 事部 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办 ≤1% 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 达成率=未达 ≥98% 成交期次数÷ 采购汇总表 申请总次数 合格率=来料 ≥85% 一次合格批数 检验记录 ÷来料总批数 财务部 生产部、 财务部 品保部、 仓库 ≥95% 及时率=及时 退货批数÷不 仓库统计报表 财务部 合格批总数 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 不超过计划内采购费用总 20 额的5% ≤5％ 控制率：计划 外采购费用总 采购汇总表 额÷采购总额 财务部 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办 每月检查曝光次数 5 产量 万/月（ /季度） 万 目标产值 万/月 30 ≥95% 30 ≥95% 指订单规定完成的交付期 25 ≥90% 日准时产出率 质量 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 成本 库存下降率 办公用品费用控制率 现场管 安全 理 6S管理 生产 投诉的次数 成品入库一次合格率 10 ≤3％ 10 合格率=成品 ≥100% 入库合格批次 检验记录 ÷成品入库总 批次 每季度降低采购需求总额 5 ≥3％ 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） ≤2％ 在生产中发生的安全（含 5 消防）事故次数 ≤1% 每月检查曝光次数 完成率=月实 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 准时产出=日 计划÷日产出 达成率=完成 订单数÷总订 出货记录表 单数 控制率=当月 客诉次数÷该 客诉汇总表 月订单总数 5 ≤1% 财务部 营销部 营销部、 品保部 品保部 下降率=月申 请采购额÷月 生产采购申请 采购 订单实际需求 计划 额 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 统计累计次数 安全事故汇总 综合办人 表 事部 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办 万/月（ 产能 万/季度） 生产 部 目标产值 万/月 30 公司新品样品开发达成 按时完成公司提出的新品 20 率 开发计划 客户新品样品开发及时 按时完成物流外协提高的 20 率 客户新品开发 质量 样品一次性合格率 客户确认的送样合格数（ 因客户更改数据而修改的 10 除外） 工艺文件完成及时率 技术部确认后3天内完成 10 现场工艺技术支持率 生产现场出现的技术问题 ，必须在 小时在内给 10 予解决 工装夹具制作及时率 指新品正式在公司各车间 试产，技术部提前准备好 10 相关工序的工装夹具 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月目标产值 达成率=实际 ≥100% 完成数÷计划 数 及时率=实际 ≥100% 完成数÷客户 需求总数 合格率=送样 ≥98％ 确认合格数÷ 总送样次数 及时率=完成 ≥98% 份数÷实际需 要份数 支持率=解决 ≥98% 时间÷生产提 出时间 支持率=实际 ≥99% 完成数÷需要 的总数 月产值报表 财务部 新品评审记录 营销部 表 新品寄样记录 营销部 寄样记录表 营销部 发放记录表 技术部、 各车间、 生产部 生产技术故障 各车间、 记录表 生产部 生产线使用的工艺图纸及 技术资料（包图 纸、BOM）制作准确率 BOM制作的准确性和及时 5 性 ≥95% 准确率=图纸 （BOM)实际 制作下发时数 ÷该批产品投 产时间 工艺图 纸、BOM发 生产部 放与变更记录 表 技术资料的管理及时率 技术资料的发放与回收， 10 建立良好的台帐记录。 及时率=新图 ≥100% 纸发放÷一周 内把旧图纸回 收 工艺图 纸、BOM发 综合办 放与变更记录 表 设备购置回来后在最短时 10 间内投入生产 新设备投产及时率 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 成本 办公用品费用控制率 现场管 6S管理 理 产能 万/月（ /季度） 计划达成率 质量 报表准确及时率 各车 间 成品一次合格率 成本 报废控制率 机物料费用控制率 现场管 6S管理 理 万 ≥98％ 及时率=调试 好后正式投产 设备使用记录 各车间 时间÷购置后 闲置时间 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 每月检查曝光次数 5 ≤1% 目标产值 30 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 万/月 指根据生产部生产计划、 按期完成的交期（临时插 30 单或补单除外） 车间投入产出和结存报表 10 指各车间送检成品检验合 15 格率 各车间投产总数中出现的 15 报废数 每月控制在部门申请计划 5 的金额内 每月检查曝光次数 5 ≥98% ≥95% ≥98％ ≤3％ ≤2％ ≤2% 6S管理办 公室、综 合办 财务部 达成率=完成 出货记录表 数÷总订单数 营销部、 生产部、 财务部 由财务核对 合格率=合格 数÷送检数 控制率=报废 数÷投产总数 控制率=月申 请金额÷月领 用金额 有关报表 财务部 检验记录 品保部 入库单 仓库、财 务部 办公用品申请 综合办人 领用表 事部 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办 安全 万/月（ 产能 万/季度） 目标产值 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 万/月 帐、物、卡一致性准确 质量 率 财务抽查的记录 现场管 6S管理 理 生产设备完好率 每月检查曝光次数 万 目标产值 万/月 统计累计次数 安全事故汇总 综合办人 表 事部 财务部 ≥98％ 及时准确率= 物料收发准确 领料记录 批数÷接到收 发料总批数 各车间、 生产部 ≥95％ 达成率=抽查 不合格次数÷ 抽检记录 总抽查次数 财务部 ≥3％ 下降率=月申 请采购额÷月 生产采购申请 采购 订单实际需求 计划 额 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 5 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 30 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 35 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 办公用品费用控制率 万/月（ 产能 /季度） 30 每季度降低采购需求总额 10 成本 库存下降率 机电 维修 部 ≤1% 每月根据生产计划及时提 35 前准备好生产需要的物料 收发料及时准确率 各仓 库 在生产中发生的安全（含 10 消防）事故次数 生产开工前设备可正常运 40 做即算完好 ≥90% 完好率=维修 完好的设备台 设备维修/保 数÷申请维修 养记录 的台数 6S管理办 公室、综 合办 财务部 机修班、 各车间 部 依据规定时间内完成对设 40 备的保养 质量 设备保养及时率 成本 办公用品（含机物料） 每月控制在部门申请计划 10 费用控制率 的金额内 每月检查消防器材及设备 安全运行情况（2次/月） 10 现场管 安全 理 万/月（ 产能 /季度） 品质异常处理及时率 来料检验及时率 品保 质量 来料检验准确率 部 顾客投诉次数 成本 办公用品费用控制率 万 目标产值 万/月 30 依据程序规定时间完成生 30 产品质异常处理 ≥97% ≤2％ 2次/月 及时率=保养 日期数÷规定 日期 控制率=月申 请金额÷月领 用金额 统计累计次数 设备维修/保 养记录 机修班、 各车间 物品品申请领 综合办人 事部、仓 用表 库 安全事故汇总 综合办人 表 事部 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 财务部 月目标产值 及时率=累加 ≥98% 及时处理次数 品质检验记录 品保部 ÷异常总次数 ≥98% 及时率=及时 完成批数÷送 检验记录 检总批数 品保部、 仓库、生 产部、各 车间 由生产部统计因检验员判 10 定失误的批数 ≥95% 准确率=检验 准确批数÷生 检验记录 产投入批数 品保部、 仓库、生 产部、各 车间 每月依据物流外协及生产 部统计季度顾客退货情况 20 （客观情况除外，如有异 议由方总裁决） ≤2次 统计累加次数 客诉记录表 营销部、 品保部 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 依据程序规定时间完成 20 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 现场管 6S管理 理 万/月（ 产能 /季度） 报表的及时率 财务 部 每月检查曝光次数 5 目标产值立柱 万/月 万（ 万/季度），单元板 30 ： 万/月（ 万/季度 ） 在规定的时间内报政府相 20 关部门报表 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 完成率=月实 ≥100% 际完成产值÷ 月产值报表 月目标产值 财务部 达标 报表汇总 报表汇总 总经办 准确率=统计 出错次数÷统 统计报表 计总次数 总经理 质量 月成本统计准确率 统计制造成本、采购成本 50 ≥95％ 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报 10 表在当月底前上报 统计当月低前 月、季、 完成的累计次 抽检记录 年 数 成本 办公用品费用控制率 现场管 6S管理 理 产能 接单达成率 客户交期达成率 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额 550万 5 30 指订单规定完成的交付期 10 6S管理办 公室、综 合管理科 仓库 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 达成率=实际 ≥100% 接单金额÷目 下单计划 标产值金额 达成率=完成 ≥90% 订单数÷总订 出货记录表 单数 6S管理办 公室 生产部 财务部 质量 下单及时率 销售 部 接到客户订单在必须三个 10 工作日内下达评审计划 出货准确率（数量、品 每月出货批次汇总 种、报关） 25 顾客投诉处理及时率 10 成本 货款回收及时率 办公用品费用控制率 现场管 6S管理 理 两天内回复客户的投诉 按照该月交付订单完成 98% 5 每季度控制在部门申请的 金额内（生产使用的经采 5 购部采购的除外） 每月检查曝光次数 5 ≥98% 及时率=超过 时限订单批次 订单评审计划 生产部 ÷接到订单总 批次 准确率=出货 ≥99% 出错订单数÷ 财务报表 出货订单总数 及时率=答复 ≥100% 客诉记录表 时间 财务部 总经理、 财务总监 ≥98% 控制率=货款 回收订单数÷ 每月应收款报 财务部 该月交付订单 表 总数 ≤2％ 控制率=月申 办公用品申请 综合办人 请总额÷月领 领用表 事部 用金额 ≤1% 达成率=部门 曝光次数÷每 检查通报 月公司检查次 数 6S管理办 公室、综 合办
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人事部员工KPI绩效考核评定表（自动统计结果）
人事部 KPI 考核评定表（自动统计） Comprehensive assessment and evaluation form 姓名 部门 职务 自评分数 考评分数 综合分数 评级 项目 员工1 部门 副总经理 85 95 91 A 自评分数 员工2 部门 总监 85 93 90 B 考评分数 员工3 部门 总监 90 85 87 B 员工4 部门 部门经理 90 90 90 A 等级 员工5 部门 部门经理 80 80 80 B A 员工6 部门 部门经理 85 70 76 C B 员工7 部门 员工 80 65 71 C C 员工8 部门 员工 80 60 68 D D 员工9 部门 员工 90 92 91 A 不及格 员工10 部门 员工 30 30 30 不及格 0 0 0 第1页，共2页 0 0 0 0 平均分 79.5 第2页，共2页 76 46
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KPI绩效管理操作手册
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程 中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目 的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强 调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过 程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何 使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标 的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和 很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即 做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核 只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改 进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的 目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现 要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者 与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有 效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的 成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支 援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标 （行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的 关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工 作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断 总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟 通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括 对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定 下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标 准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资 制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点 对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用 对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应 这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终 结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产 经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成 分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生 产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有 直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序 的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指 标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系 统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果 来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许 个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别 专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以 应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量 化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很 高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公 司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考 核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直 接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值 创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有 最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程 度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提 取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考 核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是 一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情 况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键 价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式 ， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作 ， 它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化 的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评 价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少 的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统 一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。 因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看 企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡 量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关 键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以 及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程 及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级 员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作 成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划— 执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指 标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或 态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终 取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战 略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一 步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的 具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重 点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影 响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控 效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市 场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不 可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为 关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级 与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职 位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映 ， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问 题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实 际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次 采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的 指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为 表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/ 公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持 性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子 目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建 立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ——— —产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门 级的 KPI 指标。 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统 一。 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场 占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有 率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其 关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个 职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开 展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无 效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节 现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门 或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实 现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段 性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也 要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够 明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的 目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的 工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样 保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工 作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时 主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实 依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据 目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标 执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了 解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同 时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的 工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员 工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕 这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标 /要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指 出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的 工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发 展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员 工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量 和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难 以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值 就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所 不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰 全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更 多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望 以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间 的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目 标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些 工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的 绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计 数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效 确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以 进行进一步细分为五级甚至更多） 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关 键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领 域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成 功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或 客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目 标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目 标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡 量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联 性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工 作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区 域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目 标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作 目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此 会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员 工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工 认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及 承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机 会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键 手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流 程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟 通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础 上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子 公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对 于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的 严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计 划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注 意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值 创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证 公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些 与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过 程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会 分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责 和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过 高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程 中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键 绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序 来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效 突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合 理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合 理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不 同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的 过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管 理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明 确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁 的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现 。 主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直 接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力 资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管 理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估 内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以 全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定 中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度 为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的 要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续 不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们 将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现 的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管 理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。 （详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡 量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职 责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激 励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的 关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大 。 因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评 估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作 目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对 于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡 量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成 效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工 作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经 营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方 法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设 工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要 视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总 数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重 一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同， 指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目 标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在 权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重 就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工 作目标权重的分配建议表。 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩 效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容 而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它 由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定 过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式 的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层 ， 应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之 间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详 细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑 战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标 准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标 指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各 级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据 情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定 合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目 标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指 标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值 的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本 目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利 润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定 目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指 标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经 确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽 量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可 以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不 同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造 成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统 一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的 分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目 标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到 绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体 的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而 非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一 开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能 确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具 体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的 员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更 好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请 教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更 好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员 工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得 绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部 分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就 会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用 这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想 法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思 考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应 做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实 改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属 人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想 法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些 讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论 的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。 您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您 的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入， 改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧 密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达 到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是 下属人员本人。 4.讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果
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公司基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案
公司基于平衡计分卡的 KPI 分解和提取方 案 一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效 考核体系的思考 使用平衡计分卡工具的思考（一） 平衡计分卡是 —— 从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流 程 —— 在实施过程中需要不断修改完善的工具 —— 为实现花卉战略，兼顾短期目标和长期发展的需要 平衡计分卡并不是 —— 所有衡量指标的全面概括 —— 所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代 品 使用平衡计分卡工具的思考（二） 财务目标 外部目标 短期目标 滞后目标 结果目标 经营目标 财务维度 我们如何对股东负责 客户维度 内部营运维度 客户如何看待我们 为了满足股东和顾客，我们必须 擅长哪些业务 愿景和战略 非财务目标 内部目标 长期目标 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 经营目标 先导目标 管理目标 过程目 标 学习和发展维度 如何不断改进和增值 非财务目标 内部目标 长期目标 先导目标 管理目标 标 过程目 标 过程目 使用平衡计分卡工具的思考（三） 评估：衡量行动的价值 探索：明确并保证行动的方向 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况 个人或团队职责：评估是否实现了承诺 使用平衡计分卡工具的思考（四） 公司宗旨及远景 公司战略 战略目标 客户 财务 內部营运 绩效评估标准 成果 驱动力 绩效指标 策略重点 学习和发展 使用平衡计分卡工具的思考（四） 固本浚源 使用平衡计分卡的目的，是为了促使我们大家去思考：我 们追求的财务目标背后的“推动要素”何在，也就是 “ 固本浚源”的问题，从利润的源头开始，通过夯实发 展 基础以追求利润，才能促进事业部的长期发展，从而 实现 花卉公司的战略目标。 不是仅衡量可衡量的行为，而是要衡量需要衡量的行为， 对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远， 结合实际制定有正向激励效果的指标。 循序渐进，通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化， 促进事业部的健康发展。 二、事业部考核方案 KPI 的分解和提取思 考 结合实际，事业部绩效管理目前需要解决两 个层次的问题 1. 第一个层次： 2009 年效益奖励考核方案 建议：建立统一的考核指标，侧重财务维度，其他三个 维度为辅，以能量化的指标为主。 2. 第二个层次：建立事业部绩效管理体系 建议：针对各事业部具体情况，建立既有统一又有差异 化的指标体系，并且逐步减少财务维度的权重，加大发 展维度的权重，有针对性的结合事业部发展需要，建立 指标体系。 制定事业部绩效方案四步骤 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 ◼ 标准 建立指标的 有关衡量的概念 关键结果领域 . 就重要的方面进行衡量。 为促进公司的发展，我们必须专注的方面。 关键绩效指标 . 只有被衡量了，才有依据来确认完成情况。 关键绩效指标应衡量关键结果领域。 指标标准 指标要求 简单 可跟踪监督 可靠 有重点 结 果 — 易理解 — 易使用 — 可定期取得数据 — 跟踪实际进展情况 — 衡量对象一致 — 关注关键指标 — 衡量有意义的因素 — 多方面 均衡 战略性 — 长短期结合 — 确保同时具有进程跟踪指标和关键 问 题指标 — 通过指标沟通达到目标要求 — 结合绩效驱动指标和结果指标 ◼ 指标 确定平衡计分卡 公司战略方向：全面提升 资产状况的全面提升。 ，实现经营规模、市场份额、盈利能力、 用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些 战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发 展目标和战略（待讨论） 提高净资 产回报率 财务维度 提高盈利 水平 提高市场 份额 客户维度 客户关系 管理 内部营运维度 提高资产 利用率 管理任务书 完成情况 提高市场 盈利 提高客户满 意度 提高对市场 的洞察力 控制合理的财 务结构 建立良好的企 业和品牌形象 完善安全生 产评价系统 提高产品质 量 提高职能 管理水平 建立并持续改善内部管理的流程和制度 敬业而具有竞争实力的员工 学习与成长维度 持续提高员 工技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满 意度 培养和稳定骨干 队伍 1. 财务维 度 财务维度 提高净资产回报率 提高盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 根据不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 财务维度的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 提高盈利 水平 关键绩效指标 关键成功因素 增加销售收入 提高净资产 回报率 净资产回报率 降低各项成本 费用 总资产周转率 加速长期资 产周转率 资产负债率 核心指标 一般指标 控制合理的财 务结构 销售收入 销售净利率 加速运营资 本周转率 提高资产利用 率 关键绩效指标 流动比率 运营指数 经营性现金流 运营资本周转 天数 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 新渠道的销售增长率 增加现有产品的销售 收入 原渠道的销售增长率 三年主营业务收入平均 增长率 增加销售收入 主营业务收入 来自新渠道的销售收入 核心指标 一般指标 增加新产品的销售收 入 来自原有渠道的销售收 入 来自新增大客户的销售 收入 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 控制生产成本 合理控制生产中的投入 关键绩效指标 生产成本利润率 人工成本利润率 降低各项成 本费用 控制和降低经营 管理成本 合理控制人工成本 人工成本投入产出比 合理控制销售费用 销售费用率 控制与降低其他管理成本 预算制定、调整按时开展和完 成率 核心指标 一般指标 加强预算管理 成本费用与预算的差异率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 (续) 战略主题 关键绩效指标 加速运营资本的 周转率 提高资产利 用率 关键成功因素 关键绩效指标 加速应收账款的周转率 应收账款周转率 加速库存资产的周转率 库存资产周转率 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 固定资产周转率 加速长期资产的 周转率 核心指标 一般指标 加速固定资产的周转率 固定资产更新率 ● 2010 年绩效指 标 共性指标 目标 权重 主营业务收入 考核利润 经营性净现金流 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 2. 客户维 度 客户维度 提高市场份额 客户关系管理 提高市场盈利 提高客户满意度 建立良好的企业和 品牌形象 客户维度的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 提高市场份额 市场份额 提高客户满意度 客户满意度 增加客户价值和盈利水平 企业认知度 建立良好的企业和品 牌形象 核心指标 一般指标 品牌认知度 产品认知度 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 关键成功因素 提高现有市场 的市场份额 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 稳定现有客户 现有客户的销 售额增长率 现有市场份额 开发新客户 提高市场份额 核心指标 一般指标 提高新市场的 市场份额 新市场的市场 份额 提高客户的平 均利润水平 客户的平均利 润贡献 新客户的数量 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 (续) 战略主题 提高客户满意 度 关键绩效指标 客户满意度 关键成功因素 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提高客户对服务和质 量的满意度 客户满意率 提高客户对产品质量 的满意度 客户的退款率 定期回访重点客户 提高客户关系管 理 维护完备的客户信息和市 场信息 加强销售部门与技术部门 、 生产部门的沟通 核心指标 一般指标 关键绩效指标 重点客户回访率 客户档案资料完备率 销售过程中发现重要问题 的及时传递 ● 2010 年绩效指 标 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 客户满意度评价 客户档案资料完整性评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 3. 内部运营维 度 内部营运维度 管理任务书 完成情况 提高对市场 的洞察力 提高产品质 量 完善安全生 产评价系统 建立并持续改善内部管理的流程和制度 提高职能管 理水平 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 提高内部营运效率 关键成功因素 关键绩效指标 完善安全生产评价系 统 工伤数量 提高产品质量 废品率 建立并持续改善内部 流程和制度 有效的流程和制度得 到实施的百分率 提高职能管理水平 切实保证管理任务书 的完成 管理任务书完成评价 人均利润率 提高员工工作水平 核心指标 一般指标 人均劳动生产率 提高生产控制水平 提高对市场的分析， 以市场引导销售 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 提高市场调研和分析 市场调研质量 提高生产计划按时达 成水平 生产计划按时达成率 完善操作流程手册 操作手册质量评估 提高生产控制水平 核心指标 一般指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 加强后勤支持、保障 职能 职能服务满意度 做好重要档案的管理 工作 档案管理及时、正确率 员工工资发放正确率 提高职能管理水平 及时、有效地开展人 力资源活动 员工工资发放及时率 绩效考核报告提交质量 人力资源报表正确率 统计报表正确率 提高生产、成本统计报 表的准确性和及时性 核心指标 一般指标 统计报表及时性 ● 2010 年绩效指标（ 20 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 安全生产评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 4. 学习与成长维 度 学习和成长维度 敬业而具有竞争实力的员工 持续提高员工 技能水平 创建有凝聚力 的企业文化 提高员工满意 度 培养和稳定骨 干队伍 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 持续提高员工技能水 平 员工技能提升率 创建持续创新、有凝 聚力的企业文化 企业文化评分 提高员工满意度 员工满意度评价 管理和核心岗位人才 的稳定和培养 关键岗位员工流失率 提高员工技能水平和 员工满意度 核心指标 一般指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 战略主题 持续提高员工 技能水平 积极创建企业 文化 关键绩效指标 员工技能提升 率 企业文化评分 员工满意度 培养、稳定骨 干队伍 关键岗位员工 流失率 关键绩效指标 制定有效的培训计划 培训计划完成率 确保员工参加适当的 培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的 制定 绩效体系报告提交及时率 创建良好的意见和建 议反馈体系 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 开展丰富多彩的活动 员工活动开展次数 员工稳定性 提高员工满意 度 核心指标 一般指标 关键成功因素 员工流失率 员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完 成率 培养骨干员工队伍 骨干员工人数增加率 骨干员工的提升、培 训 骨干员工培训率 ● 2010 年绩效指标（ 15 分） 共性指标 指标 目标 权重 考核方式 培训计划完成率 员工满意度评价 个性指标 指标 目标 权重 考核方式 确立指标体系 目标 — 结合绩效管 ◼ 理 制定目标的原则 根据下列信息制定目标： 上一年度的相关数据 期望解决的主要问题应达到的目标 资源的可利用性 管理工作的细化支持 这些目标是否有助于激励和提高绩效？ 这些目标如何与薪酬与奖励挂钩？ ◼ 施 跟踪监督实 — 结合绩效管 理 审核第二、三步中所制定的平衡计分卡评估标准与目标 确定追踪程序的总体协调工作与相关职责 针对各项绩效评估标准，确定需要收集哪些绩效数据 确定各事业部的实际是否具备相关绩效数据 确定由哪个部门负责哪类数据的收集、制定报告和传达结果 记录各项评估标准的追踪计划 ( 频率、追踪系统、职责 ) 后续步骤 - 结合绩效管 理 调整、最终确定平衡计分卡并加入相关目标 制定行动计划 制定评估体系 制定沟通策略与计划 在实施过程中，不断检验匹配程度，为次年修正指标做基础
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《最全系列岗位KPI指标库》
KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 1 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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