集团关键业绩指标(KPI)手册
某集团关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1．为更准确的把握关键业绩指标在本企业使用时的特殊意义。 2．为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3．为了使 KPI 在使用时能有统一的解释和说明。 4．为了便于不同业务单元考核时选取指标的直接和便利。 二、 代码说明： 指标名称说明： 指标类别名称 指标编号 指标类别名称 指标编号 财务类指标 F 营运类指标 P 客户类指标 C 学习与成长类指标 L 数据来源一栏中符号与部门的对应说明： 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 数据来源 数据编号 XZBG ZCZC YYTB XZRL ZCCG YYDS XZWL KFYY YYSC XZQH JRJR YYWL XZTZ PP YYJD XZGL SJ YYSM SJB JL YYPS JHCW YW YYWY YJ ZJ YYLX 三、 内容： 财务类指标： 指标名称 计划费用支 指标属性 组织效率 指标编号 B-F-01 数据来源 出率 指标诠释 设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。 指标目的 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 指标测度 实际费用/目标计划费用 测度时间 月度测度 备 注 此项指标使用于各系统、各部门。 指标名称 JHCW 人均成本 指标属性 组织效率 指标编号 B－F- 数据来源 JHCW 02 贡 献 率 指标诠释 反映了基于组织目标的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 指标目的 设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 指标测度 测度时间 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、 硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 存货周转 率(次) 指标属性 控制能力 指标编号 C-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业存货的流动性及合理性，深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能 力、运营管理等各种能力的协同性。 指标目的 设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 指标测度 销售成本/平均存货成本 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 采购成本 的下降率 指标属性 控制能力 指标编号 C－F-02 指标诠释 反映了企业供应商管理的水平，最终体现为企业对成本的控制能力。 指标目的 设立此目标是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 指标测度 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 测度时间 月度或季度测度 备注 数据来源 JHCW 数据来源 JHCW 采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值 单位建筑 指标名称 面积物业 指标属性 组织效率 指标编号 D-F-01 支出费 指标诠释 反映企业运营的成本水平，实际上是市场执行的效率和利润的体现。 指标目的 设立此目标是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 指标测度 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 费用利润率 指标属性 组织效率 指标编号 F-F-01 数据来源 JHC W 此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价，它即反应企业的收益能力，又反应企业 的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提升组织产 出。 指标测度 利润总额/成本费用总额 测度时间 季度测度 备 注 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用包括；销售成本、销售费用、管理费用、 财务费用等。 指标名称 指标诠释 关键商品的 经营 指标属性 周转次数 指标编号 能力 G－F-01 JHCW 数据来源 反映了企业的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体 现企业的经营效益的提高。 指标目的 设立此目标是为了增加商品的周转次数，降低库存量和资金占用额度。 指标测度 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 利润总额 指标属性 获利能力 指标编号 指标诠释 反映企业的总体利润水平。 指标目的 设立此指标的目的是增加企业的利润总额。 L-F-01 数据来源 JHCW 指标测度 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 流动资产 周转率 指标属性 财务能力 L-F-02 指标编号 JHC 数据来源 W 是评价企业资产利用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度，以销售收入的增幅高于流动资产的增幅 作为保证，加强企业的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 销售收入（净额）/平均流动资产总额 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 财务能力 指标编号 P-F-01 指标名称 平均帐期 指标诠释 反映了供应商对企业的认可程度，最终体现为企业诚信的形象。 指标目的 设立此目标是为了完善供应商渠道建设，降低资金占用率。 指标测度 每笔累计付款时间/笔数合计 测度时间 季度或半年测度 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 平均税赋降低率 指标属性 财务能力 指标编号 P-F- SJ 数据来源 02 指标诠释 反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度，对策略和政策的执行力， 使财务的技能不断提升。 指标测度 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 人均可控 费 用 指标属性 控制能力 指标编号 R-F-01 数据来源 JHCW、X ZRL 反映企业行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提 升。 指标测度 (办公费+电话费+交通费)/人 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 销售增长率 指标属性 市场能力 指标编号 X-F-01 数据来源 JHCW 反映企业经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的 市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长，明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。 指标测度 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 测度时间 月度或季度测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 销售费用率 指标属性 组织效率 指标编号 X-F- 数据来源 JHCW 02 反映企业组织和市场执行的效率，实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关 系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的要求是促进市场营销策略 的有效性和促进组织创新。 指标测度 销售费用/销售收入 测度时间 每月测度一次 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 营销费用 指标属性 贡 献 率 营销效率 指标编号 X-F03 数据来源 反映市场营销执行的效率，实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧 重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进企业营销策 略的有效性和促进组织创新。 指标测度 营销费用/销售收入 测度时间 月度或季度测度 备 注 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 指标名称 JHCW 销售收入 指标属性 市场能力 指标编号 指标诠释 反映企业总体的经营能力 指标目的 设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。 指标测度 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款 测度时间 月度或季度测量指标测度 X-F-04 数据来源 JHCW 备 注 指标名称 指标诠释 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 销售收入 指标属性 计划完成率 组织能力 指标编号 X-F-05 数据来源 JHCW 反映一定时期内企业目标被执行的能力，深层次上表现出企业营运系统数据的完整性，对市 场的预测能力。 指标目的 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强企业的目标管理。 指标测度 累计销售收入/当期销售收入计划 测度时间 月度或季度测度 备 注 未完成工式为 1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 指标名称 指标诠释 指标目的 系统人均毛利 指标属性 增 长 率 组织效率 指标编号 JHCW 来提高组织产出。 测度时间 每季度测度 备 注 此指标适用于销售族 指标目的 数据来源 设立此指标的根本目的是强调组织成员的价值贡献，通过组织成员的、素质提升和效率提升 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 指标诠释 06 反应系统组织的效率，同时也反应组织成员的行为效率，反应人力资源与组织效益的关系。 指标测度 指标名称 X－F- 应收帐款 指标属性 周 转 率 财务能力 指标编号 Y-F-01 数据来源 JHCW 反映了企业真正实现销售、实现价值的程度，它深刻的揭示企业的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引企业在关注企业扩张成长的同时，要注重企业成长的质量，关注价 值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标测度 销售收入净额/平均应收帐款余额 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 资金周转 次 数 指标属性 获利能力 指标编号 Z-F-01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映企业资金利用的效率，深刻地揭示了企业经营管理能力。 指标目的 设立此目标的目的是为了提高企业资金的利用率，增加获利能力，减少资金占用水平。 指标测度 销售收入/资金占用额 测度时间 季度或半年测度 备 注 客户类指标： 单位供应商 指标名称 采购金额 指标属性 渠道能力 指标编号 增 长 率 D-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了企业所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高企业的获利能力。 指标目的 设立此目标是为了确定合理的供应商结构，提高采购效率，降低采购成本。 指标测度 测度时间 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期 供应商数量 月度或季度测度 备 注 指标名称 供应商 满意度 指标属性 组织效率 指标编号 G-C-01 数据来源 指标诠释 反映了企业在商业活动中的信誉。 指标目的 设立此目标是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 指标名称 供应商信息 更 新 率 指标属性 渠道能力 指标编号 G-C02 数据来源 指标诠释 反映了企业采购的专业化程度，采购的成本，最终反映企业经营成本的降低。 指标目的 设立此目标是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 XZWL 供应商评价、供应商覆盖面 会员卡卡均 消费增长率 指标属性 策划能力 指标编号 H-C01 数据来源 JHCW 指标诠释 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可程度，对企业的认知度。 指标目的 设立此目标是为了提高会员对销售收入的贡献度，以便为增加会员服务的项目决策提供依 据。 指标测度 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 商户满意度 指标属性 市场能力 指标编号 K-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业的服务水平、续租率，揭示了企业的长期发展能力。 设立此目标是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的 获利能力。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 客户增长率 指标属性 渠道能力 指标编号 K-C- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反应企业市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提升客户忠诚度的能力。 指标目的 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，持续的促进客户资源的增长，以保 证市场规模、销售规模的增长。 指标测度 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 签单的增长率 指标属性 市场能力 指标编号 Q-C- 数据来源 SJB 01 指标诠释 反映了企业扩展业务的能力，是企业知名度的体现。 指标目的 设立此项指标是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资源的增长才能促进业务 增长，扩大业务规模。 指标测度 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 测度时间 月度与季度测度 备 注 指标名称 市场美誉度 知名度 指标属性 市场能力 指标编号 S-C-01 数据来源 指标诠释 反映企业在消费者心中的地位，实质上是企业长期的信誉价值，品牌价值。 指标目的 设立此目标是为了测度企业的市场份额和市场排名及企业形象广告投入的效益。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 XZQH 备 注 投诉后流程 指标名称 (制度)改进 指标属性 组织效率 指标编号 T-C-01 数据来源 XZGL 率 指标诠释 反映了企业的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 设立此目标是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从根本上对系统进行 持续的改善。 指标测度 流程制度建设的完善性和执行性 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 消费者 满意度 指标属性 市场能力 指标编号 X-C-01 数据来源 XZQH 反映了企业在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式 创新具有指导性。 设立此目标是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提升企业的信誉度、美誉度和知 名度。 指标测度 问卷调查(覆盖长春市) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 员工满意度 指标属性 组织效率 指标编号 Y-C-01 数据来源 XZQH 指标诠释 反映员工对企业的认同度，员工创造价值的主观能动性，最终提高企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促使组织成员之间的合作，创造竞合的企业文化。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 获得能力 指标编号 Y-C-02 指标名称 一级商户比例 数据来源 指标诠释 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提升，最终实现企业业态的升级， 指标目的 设立此目标是为了提高商户的综合实力，降低顾客的投诉。 指标测度 一级商户比例/总商户数量 测度时间 季度或半年测度 PP 备 注 指标名称 主题活动的达成率 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 Sj 01 指标诠释 反映了组织内员工对企业文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 指标目的 设立此目标是为了加强企业文化宣传的效果。 指标测度 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 测度时间 年度测度 备 注 适用于全员的企业文化宣传主题活动 指标名称 中东天地的关注性 指标属性 策划能力 指标编号 Z-C- 数据来源 XZQH 02 指标诠释 体现了组织运用报纸等宣传手段宣传企业文化，宣传工作策略，宣传工作重点的投入产出效 果。 指标目的 设立此目标是了解中东天地对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工作和活动反映的及时 性和宣传面，不同层级的管理者对报纸的关注程度，员工对中东天地的喜爱程度等。 指标测度 问卷调查 测度时间 月度测度，季度或年度合计 备 注 内部运营类指标： 指标属性 财务能力 指标编号 B-P-01 数据来源 JHCW 指标名称 不良资产率 指标诠释 从资产管理的角度对企业资产营运状况进行监控和修正，此项指标反应企业沉积下来、不能 参与经营运转的资金状况。 指标目的 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 指标测度 期末不良资产总额/期末资产总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 库存金额利 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 用率 指标诠释 指标目的 指标测度 总维修费/库存总额 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 次均活动费用 指标属性 控制能力 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 01 指标诠释 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 指标目的 设立此目标是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 指标测度 活动总费用/活动次数 测度时间 季度或半年测度 备 注 活动总费用包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 指标名称 差错率 指标属性 组织效率 指标编号 C-P-02 数据来源 SJB 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少企业运行过程中的 人为损失。 指标测度 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 测度时间 月度测度 备 注 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 指标名称 差错金额 指标属性 组织效率 指标编号 C-P- 数据来源 JHCW 03 指标诠释 反映了员工对工作的责任心，对企业的忠诚度，表明了企业文化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高员工的工作技能，降低错误金额，减少企业运行过程中的人为损失。 指标测度 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改 正的金额。 测度时间 月度测度 备 注 指标属性 IT 能力 指标编号 C-P-04 指标名称 持续无故障时间 数据来源 指标诠释 反映了企业 IT 平台建设与维护的水平，体现出企业对 IT 的依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求。 指标测度 网络连续没有的发生故障的时间 测度时间 年度测度 SJB 备 注 指标名称 指标诠释 单位面积 能源消耗 指标属性 控制能力 指标编号 D-P01 数据来源 JHCW 反映了企业运营管理的精细化程度，员工工作的积极性与创造性，最终体现出组织的获利能 力。 指标目的 设立此目标是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本。 指标测度 能源净支出额/建筑面积 测度时间 季度测度 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 指标名称 负面报导的数量 指标属性 策划能力 指标编号 F-P-- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效 果，最终体现出企业的整体形象。 指标目的 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 指标测度 刊登的数量。 测度时间 季度测度 备 注 指标属性 组织效率 指标编号 J-P-01 SJ 指标名称 计划目标完成率 数据来源 指标诠释 反映了企业一定时期内所关注的重点，深刻揭示了企业资源配置的方式，以及组织的运营效 率。 指标目的 设立此项指标是为了促进部门对年度目标理解，提高组织以及组织成员对目标的关注程度， 以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施过程中的可控性，保证年度目标的实现。 指标测度 实际完成目标/计划目标 测度时间 月度或季度测度 备 注 主要指难以量化的考核，公司的主要工作。 指标名称 建议的执行比例 指标属性 组织效率 指标编号 J-P02 数据来源 SJ 指标诠释 反映了企业的变革能力，执行能力，最终体现为企业适应环境变化时的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化。 指标测度 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 测度时间 季度测度 备 注 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 及时度 指标属性 (需求反映速度) 组织效率 J-P- 指标编号 数据来源 03 XZBG 反应企业的市场观念和客户至上的原则贯彻的程度，可表现出企业是否有官僚化的倾向，组 织的运行效率是否正常，提供了改进组织效率的途径和方向。 指标目的 设立此目标是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、主动性，衡量成员的 工作能力。 指标测度 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 可行性报告的 分析质量 指标属性 知识能力 指标编号 K-P01 数据来源 指标诠释 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战略决策能力。 指标目的 设立此目标是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 指标测度 上级主管 测度时间 一事一议，累计评价 ZJ 备 注 指标诠释 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 指标目的 设立此目标是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业的直接广告投入。 指标测度 捆绑广告的收入/总广告支出 测度时间 季度测度 备 注 捆邦广告指企划部为各市场所属商户进行的广告宣传 KPI 指标的更新 率 指标属性 策划能力 组织效率 指标编号 指标编号 K-P－ 03 数据来源 JHCW 捆绑广告比例 指标名称 指标属性 K-P-02 指标名称 数据来源 指标诠释 反映了企业业绩管理实施的精细化程度，及战略与组织运作联系的紧密性。 指标目的 设立此指标是为了评价企业精细化管理的水平。 指标测度 (当期 KPI 手册指标数-上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 测度时间 季度测度 SJB 备 注 指标名称 品类商品销售份额 指标属性 销售能力 指标编号 P-P- 数据来源 01 指标诠释 反应企业所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了企业的运营效果。 JHC W 指标目的 设立此项指标是为了牵引企业从市场源头开始优化商品结构，提升商品的获利能力，向顾客 提供适宜的商品。 指标测度 品类商品的销售收入/总销售收入 测度时间 每月测度 备 注 企业管理者可以有意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额 指标名称 占总金额的比 指标属性 渠道能力 指标编号 率 P-P- 数据来源 02 JHCW 指标诠释 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，降低采购次数，促进采购 工作的规范化，降低采购成本。 指标测度 集中采购金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购。 指标名称 品类商品展 示面积分配 指标属性 销售能力 指标编号 P-P-03 数据来源 XZWL 指标诠释 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营的精细化程度。 指标目的 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分配营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。 指标测度 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 测度时间 月度或季度测度 备注 指标名称 人均服务面积 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 01 指标诠释 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭示了企业运行的效率 和效果。 指标目的 设立此目标是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增加。 指标测度 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务规模 指标属性 组织效率 指标编号 R-P- 数据来源 XZRL 02 指标诠释 反映了专业管理族对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度 低于企业营收规模增长幅度。 指标目的 设立此目标是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最 大的企业效益。 指标测度 销售收入/系统 (专业族) 人数 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标名称 人均服务 商户数量 指标属性 组织效率 指标编号 R-P-03 XZRL 数据来源 指标诠释 反映了企业的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 指标目的 设立此目标是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 指标测度 商户数量/市场管理员 测度时间 月度或季度测度 备 注 指标属性 组织效率 R-P-04 指标编号 SJB 指标名称 人力资源结构优化 数据来源 指标诠释 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的 基础条件 指标目的 设立此项指标是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程。 指标测度 （目标值-内部结构改善的平均值）/目标值 测度时间 半年或年度测度 备 注 指标名称 软性文章 指标属 发表数量 性 策划能力 R-P- 指标编号 数据来源 05 XZBG 指标诠释 反映了企业在社会中的形象，政府、媒体、社会对企业的关注程度。 指标目的 设立此目标是为了引导企划部门利用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 指标测度 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 测度时间 年度测度 备 注 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量。 指标名称 设备故障率 指标诠释 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才能确保较高 指标属性 组织效率 指标编号 S-P-01 数据来源 ZCZC 的设备利用率和资源价值的快速转化。 指标目的 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值利用 指标测度 设备发生故障时间/设备应运行时间 测度时间 月度测度 备 注 指标名称 设备维修 指标属性 控制能力 费用降低率 指标编号 S-P- 数据来源 02 指标诠释 反映了企业运行费用控制能力。 指标目的 设立此目标是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 指标测度 基准费用－当期设备维修费用/基准 测度时间 季度 备 注 ZCZC 指标名称 投诉处理周期 指标属性 组织效率 指标编号 T-P- 数据来源 XZBG 01 指标诠释 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提 高。 指标目的 设立此目标是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽回企业损失。 指标测度 投诉时完成的时间/总投诉的次数 测度时间 年度测度 备注 指标名称 网络技术 的达成性 指标属性 IT 能力 指标编号 W-P-01 数据来源 XZRL 指标诠释 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配度。 指标目的 设立此目标是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和 IT 的保证率。 指标测度 完成数/需求数 测度时间 年度测度 备 注 需求数指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 指标名称 信息库的 更新率 指标属性 知识能力 指标编号 X-P-01 数据来源 指标诠释 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水平。 指标目的 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率。 指标测度 更新信息量/总信息数量 测度时间 年度测度 XZWL 备 注 指标名称 信息资料的安全性 指标属性 IT 能力 指标编号 X-P- 数据来源 SJB 02 指标诠释 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依赖程度。 指标目的 设立此目标是为了预防资料信息的缺失对企业所造成的损失，增强组织成员的责任心。 指标测度 按制度规定定期备份资料。 测度时间 一次一记录，月度或季度合计测度 备 注 一级档口 指标名称 (商铺)比 指标属性 获利能力 指标编号 Y-P-01 数据来源 JHCW 率 指标诠释 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升级的能力。 指标目的 设立此目标是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善企业的资源配置。 指标测度 一级档口面积/总出租面积 测度时间 年度测度 备 注 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报 指标名称 告提供的准 指标属性 组织效率 指标编号 时性和质量 Y-P02 JL 数据来源 指标诠释 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量。 指标目的 设立此目标是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 指标测度 直线经理问卷评议 测度时间 半年或年度测度 备 注 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 指标名称 药品损耗率 指标诠释 反映了企业员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为企业的利润水平。 指标目的 设立此目标是为了将药品损坏、丢失、被盗降低到最小，提高全员的防损意识。 指标测度 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 测度时间 两月或季度测度 备 注 损耗指接收进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 指标名称 业务拓展比率 指标属性 指标属性 控制能力 指标编号 市场能力 指标编号 Y-P-03 Y-P- JHCW 数据来源 数据来源 SJB 04 指标诠释 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力。 指标目的 设立此目标是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道。 指标测度 新增业务数量/原有业务数量 测度时间 年度测度 备 注 指标诠释 反映了企业对市场变化的敏感度，最终体现出企业营销策划的投入与产出的效果。 指标目的 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满足客户的需求。 指标测度 问卷评定 测度时间 一事一记录，月度或季度合计测度 备 注 由专家组进行投票测度 指标诠释 组织员工调配 及 时 度 指标属性 策划能力 HR 指标 指标编号 指标编号 Z-P01 数据来源 YW 营销方案的质量 指标名称 指标属性 Y-P-05 指标名称 数据来源 XZRL 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最 终提高组织效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力成本。 指标测度 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 测度时间 季度或半年 备 注 指标名称 指标诠释 指导的 前瞻性 指标属性 计划能力 指标编号 Z-P-02 YJ 数据来源 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深层次上体现了企业战 略的执行能力。 指标目的 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政策指导性。 指标测度 经理办公会和业务部门评定 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 招投标采购 指标属性 金额比率 渠道能力 Z-P- 指标编号 SJB 数据来源 03 指标诠释 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率。 指标目的 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本。 指标测度 招投标金额/总采购金额 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 资产使用率 指标属性 获利能力 Z-P- 指标编号 JHCW 数据来源 04 指标诠释 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营成本。 指标目的 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量。 指标测度 使用的固定资产总额/固定资产总额 测度时间 半年测度 备 注 指标属性 学习能力 指标编号 Z-P-05 数据来源 YJ 指标名称 制度建设 指标诠释 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度而不是人。 指标目的 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 指标测度 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 测度时间 半年测度 备 注 指标名称 政令传达的 及时性 指标属性 组织效率 指标编号 Z-P－ 07 数据来源 指标诠释 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 指标测度 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定时间 测度时间 一次一记录，季度合计测度 SJB 备 注 指标名称 资本支出贡献率 指标属性 控制能力 指标编号 Z-P- 数据来源 ZCZC 08 指标诠释 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产管理的水平。 指标目的 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理。 指标测度 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 测度时间 季度或半年测度 备 注 学习与成长类指标： 指标名称 关键人才流失率 指标属性 人力资源 指标编号 G-L-01 XZR 数据来源 L 指标诠释 指标目的 反映了根据企业战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高企业 人才配置能力。 设立此目标的目的是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理者对关键人才的培养和 注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 指标测度 关键人才离职数/系统关键人才数 测度时间 季度测度 备 注 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或企业设定的关键人才库人员。 指标名称 计算机等级达标 指标属性 学习能力 J-L-01 指标编号 XZRL 数据来源 率 指标诠释 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度。 指标目的 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 计算机水平达级人数/应达级人数 测度时间 季度测度 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 培训体系 健全性 指标属性 HR 指标 指标编号 P-L-01 XZRL 数据来源 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进步的能力，是提高组 织专业化程度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的 适岗能力。 指标测度 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以上兼职讲师 测度时间 年度测度 备 注 指标名称 人才合格率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-01 数据来源 XZRL 标 指标诠释 指标目的 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才的优良程度提高的表 现，是组织成长和组织效率提升的先行指标。 设立此项指标是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的 进步明确方向。 指标测度 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 测度时间 季度或半年测度 备 注 指标名称 人员流动率 指标属性 HR 指 指标编号 R-L-02 数据来源 XZRL 标 指标诠释 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示了组织士气和组织运 行的效率。 指标目的 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质。 指标测度 系统变动人数/系统人数 测度时间 半年测度 备注 指标名称 系统人均培训时数 指标属性 HR 指标 指标编号 X-L-01 数据来源 XZR L 指标诠释 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 指标目的 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上对组织要素进行持续的改善。 指标测度 培训总时数（小时）/系统总人数 测度时间 月度测度 备 注
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企业关键绩效指标（KPI）辞典
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万 元 工 资财政年度内的全部销检测万元工资的投入产出效率，鼓励 销 售 收 入售收入与当期全部工公司提高员工整体素质和能力 比例 资成本的万元数的比 值。 2 产 品 毛 利产品毛利/产品销售收检测分（子）公司当前经营模式的效 率 入 率 3 利润总额 一定周期内完成的利检测分（子）公司的经营效果 润总额 4 利 润 总 额（本期利润总额—上检 测 分 （ 子 ） 公 司 不 断 优 化 经 营 模 期利润总额）/上期利式，提高管理水平，追求利润最大化 增加率 润总额 5 集 团 利 润某分（子）公司利润检测分（子）公司在全公司利润中的 总额/集团公司利润总贡献度 贡献率 额 6 资 金 沉 淀一定周期内流动资金检测流动资金的使用和周转效率 率 用于固定投资和弥补 亏损的资金占用额占 全部流动资金总和的 比例 7 资 金 周 转一定周期内流动资金检测公司周转情况 率 的周转率 8 投 资 收 益税后利润/实收资本 率 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资 产 负 债负债总额/资产总额 率 检测分（子）公司的资产负债情况 10 功能 考核依据 生产管理指标 序号 指标 指标定义 1 产值 一定周期内完成的入检测一定周期内的劳动生产总额 库品总额 2 生产计划完实 际 生 产 完 成 量 /计检测生产部门生产计划完成情况 成率 划完成量 3 按时交货率 按 时 交 货 额 /计 划 交检测生产部门生产进度执行情况 货额 4 全员劳动生总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动 产率 生产率 5 设备折旧率 设 备 折 旧 费 用 / 设 备检测资产消耗占设备资产比率，以测 资产 定设备利用情况 6 设备故障率 设 备 故 障 检 修 费 用 /检测设备资产的消耗在总产值中的比 产值 重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 8 生产安全事一定周期内发生的安检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 全生产事故数 9 生产安全事生产安全事故损失额检测生产安全事故造成的生产损失情 故损失率 /产值 况 10 生产安全事生产安全事故是否得检测生产安全部门的工作情况 故处理的及到了及时有效的处理 时性 11 生产作业现生产作业现场是否摆检测生产作业车间的现场管理情况 场的整洁、放整齐，存放有秩序 有序性 12 检测工具消耗与产值的比率关系，越 少越好 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主 营 业 务产品生产成本 成本总额 检测分（子）公司的主营业务成本，为 分（子）公司降本增效提供依据 2 制 造 费 用制造费用/主营业务检测制造费用在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 成本比率 3 制 造 成 本制造成本/主营业务检测制造成本在主营业务成本中的比例 与 主 营 业成本 务成本比 率 4 管理费用 在 生 产 销 售 产 品 中检测分（子）公司的管理费用比例 所发生的管理费用 5 营业费用 在 产 品 销 售 过 程 中检测分（子）公司的产品销售费用 发生的费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订检测一定周期内的营销效果 的销售合同总额 2 销售收入 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销检测一定周期内的货款回笼情况，促 售 货 款 总 额 /销 售 收进公司销售部门提高效率 入总额 4 营销、销售周期内营销、销售计检测营销、销售计划的编制准确性和计 计划完成情划的完成、达成情况 划完成情况 况 5 市场占有率 产 品 销 售 收 入 / 产 品检测一定周期内的市场占有情况 市场总份额 6 营业费用比营 业 费 用 总 额 / 产 品检测一定周期内的营销效果 率 销售收入总额 一定周期内完成的产检测一定周期内的产品销售收入，以 品出厂总额 产品出厂为准 7 销售收入增（本期销售收入—上检测一定周期内的销售增加情况 期销售收入）/上期 加率 销售收入 8 客户满意度 客 户 满 意 户 数 / 公 司检测公司的客户满意度情况 全部客户 9 营业费用达一定周期内实际营销检测营销费用预算执行情况 费用/营销预算费用 成率 10 运输费用达一定周期实际发生的检测销售部门合理选择运输单位，控 运 输 费 用 / 计 划 预 算制运输成本 成率 费用 11 解决客户投一定周内解决的客户检测相关部门客户投诉的解决力度和 投 诉 数 /客 户 总 投 诉效果 诉率 数 12 合同归档率 周期内归档合同总数检测销售合同是否及时归档 /应归档合同数 13 销售台帐的销售台帐记录是否准检测销售台帐记录的准确性 准确性 确 14 销售往来记销售往来记录是否准检测销售往来记录的及时性和准确性 录的及时性确及时 和准确性 15 产品标识制产品标识制作是否及检测产品标识制作的及时性 作的及时性 时 16 客户信息管客户信息是否完整并检测客户信息的完整性，以及相关人 理的完成性 及时更新 员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工是否及时、准确地进检测市场部门是否及时、准确地进行了 作进行的及行了销售结算 销售结算工作 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一 次 检 验一次检验成功的产品检测生产质量情况 数/检验的产品总数 成功率 2 品 管 成 本品 管 成 本 / 产 品 销 售检测品管成本占销货收入比率，为拟 比重 收入 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质 量 事 故质量事故处理是否及检测品质管理部门在质量事故处理方 处 理 的 及时有效 面的工作 时性有效 性 4 产 品 抽 检抽 检 合 格 产 品 总 数 /检测产品生产质量，由品质保障部组 合格率 抽检产品总数 织 5 客 户 质 量对于客户质量问题的检测综合管理部门对客户投诉的质量 问 题 处 理投诉是否及时有效 问题解决的及时性，准确性 的及时性 有效性 6 质 量 体 系年度质量体系评审发检测公司质量体系管理的完整性、准确 评 审 不 符生的不符合项数 性 合项数 7 质 量 检 验产 品 检 验 差 错 数 / 检检测产品检验人员的检验准确性和水 的差错率 验产品总数 平 8 供 方 质 量供方质量检验资料是检测质量检验人员日常工作的情况 检 验 资 料否完整、准确 的保管情 况 9 技 改 项 目技 改 项 目 完 成 数 / 技检测公司技改项目的完成情况 的完成率 改项目计划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员 工 增 加（本期员工数—上期检测周期内员工增加比例 员工数）/上期员工数 率 2 员 工 结 构各层次员工的比例分检测人力资源结构的合理性 比例 配状况 3 关 键 人 才一定周期内流失的关检测公司关键人才的流失情况 键人才数/公司关键人 流失率 才总数 4 工 资 增 加（本期员工平均工资检测工资增加情况 率 —上期员工平均工 资）/上期员工平均工 资 5 人 力 资 源周期内人力资源培训检测人力资源部门培训计划的执行情 培 训 完 成次数/计划总次数 况 率 6 部 门 员 工部门员工出勤人数/部检测部门员工的出勤情况 出勤情况 门员工总数 7 薪 酬 总 量一定周期内实际发放检测人力资源部门在薪酬总额控制方 控 制 的 有的薪酬总额/计划预算面的有效性 效性 总额 8 人 才 引 进一定周期实际引进人检测人力资源部门的招聘计划完成情 才总数/计划引进人才况 完成率 总数 9 考 核 工 作公司绩效考核完成的检测人力资源相关部门在绩效考核方 完 成 的 及是否及时、准确 面的有效性 时性准确 性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采 购 计 划当期采购实际完成数 检测采购部门采购计划的完成情况 /当期物料需求计划 完成率 2 采 购 成 本（上期采购成本—本 检测采购部门降低采购成本的效果 期采购成本）/上期 降低率 采购成本 3 供 应 商 一供应商一次交货合格检测采购供应部门对采购进程、采购质 次 交 检 合的 次 数 / 该 月 所 有 供量控制的情况 格率 应商交货次数 4 供 应 商 信供应商、外协商信息检测采购供应部门是否及时录入供应 息管理 的完整性、准确性 商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采 购 积 压是否及时有效地处理 检测采购供应部门对库存积压物资处 物 资 处 理了仓库积压物资 理的及时性 的及时性 6 采 购 资 金一定周期内采购资金检测采购供应部门的采购资金使用情 使用情况 付 款 数 / 采 购 物 资 的况 总额 7 8 功能 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 1 研 发 计 划当期按计划完成的研检测技术部门的研发计划完成情况 完成率 发项目数占当期计划 完成的研发项目数的 比例 2 技 术 图 档是否及时将技术图档检测技术中心技术图档更改的效果 更 改 的 及更改 时性 3 技 术 出 图是否按照生产进度及检测技术部门的工作效果 的 及 时 性时准确的出图 准确性 4 标 准 化 审标准化审查差错次数检测标准化人员的工作效果 查 的 差 错/标准化审查总次数 率 5 6 7 8 9 10 指标定义 功能 仓库库存指标 序号 指标 考核依据 1 总库存金额月底全部库存产品按检测分（子）公司的库存情况，促进 入库成本价格计算的销售部门加强销售，为生产部门合理 总金额 安排生产提供依据 2 总库存数量月底全部库存产品数检测分（子）公司的库存情况，促进 量 销售部门加强销售，为生产部门合理 安排生产提供依据 3 物资入库差入库差错次数 /入库检测仓库部门的工作效果 错率 总数 4 物资领用差出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐记录有误的报表、台检测仓库部门的工作效果 出错率 帐总数 6 仓库环境审仓库环境是否整洁有检测仓库部门的工作效果 查 序 7 标准库存量标准库存量 /实际库检测标准库存量与实际库存量比率， 与实际库存存量 设定存料对销货之基本比率，为决定 量比率 安全存量提供依据 8 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及 预算资料 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 项目研究开发费用预算达成(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 率 项目研究开发费 用实际及预算资 料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及 预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及 预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及 预算资料 新产品研究开发费用预算达(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新 产 品 研 究 开 发 成率 费用实际及预算 资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实理赔统计、精算部 际死亡率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付理赔统计、精算部 上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比(业务推动费/标准保费)*100% 率 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 财务部 管理费用实际及 预算资料 公司办公及物业管理费用预(实际数/预算数)*100% 算达成率 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的财务部/证券市场 Benchmark 市场基准收益率 公布数据 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭 式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利 率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时财务部 会批准的年度计划收益率) 调整的的年度投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回 财务部 的资产占可投资资产的比重/年初投资委员 会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 户直接投资净投资收益率)/同场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划 的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 资收益率/同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封 闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例 加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市财务部 同期 Benchmark 场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水 平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不财务部 时调整的的年度投资计划 销售目标达成率(资产管理中(实际直接销售资产管理产品收入 /计划收综合管理部 心) 入)*100% 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术 包 装 水 平 客 户 满 平均值 意度调研 某重点产品市场占有平均值：产品市场销售额/市场容量 率 市场销售月报， 市场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉 解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有(新契约标保/新契约市场总容量)*100% 率 新契约保费增长率 财务部 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度财务部 新契约标保 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 财务部 数)*100% 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应信息技术部 收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保 费/考核期间应收的三次保费 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均 问卷调查 值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告 公众媒体 的次数 危机公关出现次数及总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产 公众媒体、上级领 处理情况 生重大负面影响的报导次数及处理情况 导评价 公共关系维护状况评与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状 上级领导评价 定 况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均 支持满意度调研 值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的 客户满意度调研 算术平均值 客户投诉解决的满意( 客 户 对 解 决 结 果 满 意 的 投 诉 数 量 / 总 投 诉 数客户投诉记录 量)*100% 率 服务推广数量的达成（服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 率 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数， 客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术 对 客 户 技 术 服 务 平均值 满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均 综 合 管 理 部 组 织 值 评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百 (书面化的流程和制度数目/所有需要制订需书面化的流程与 分率(ISO 标准) 的流程和制度总数)*100% 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 工作记录 文档记录 上级评定 项目可行性分析报 告质量认证/上级评 定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报财务报表检查记录 表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总财务分析记录 数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满 管理委员会对办公室服务工作的满意度调满意度调查 意度 查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所内部客户满意度民 提供服务的满意度 主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 数 员工晋升评审活动的及时有 效开展 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报上报与批复的文件 的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计上级领导的评价 分析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门 分公司总经理室及相关部门对客户服务部问卷调查 满意度 工作的满意度 提出新产品建议的数量和质 领导认可的新产品建议的数量和质量 量(鼓励创意性指标) 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与相关部门及上级评 系 密切程度 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露 批露的文件记载 的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 满意度调查 上级评价 充分及时掌握相关政策、法 对与董事会工作相关的政策法规的变化及上级评价 规的变化 时掌握，及时应对 与股东、董事沟通的及时性、及时、准确地与股东、董事沟通的程度 准确性 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规英文资料翻译检查 定应该提供的英文资料的数量)*100% 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信 发布的文件 息 内 部 客 户 满 意 度 （ 部 门 秘部门内部及相关部门的满意度 书） 劳动合同签订的及时性 上级评价 满意度调查 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时工作记录 间-按照规定签定或续签劳动合同的时间 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入工作记录 职或离职实际办理相关手续时间-按照规定 办理员工入职或离职相关手续时间 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划上报文件 数) *100% 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 诉讼事件处理结果与公司方 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 案的一致性 上报文件 工作记录 对于对外签署的法律文件提 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻上级领导的评价 出意见的有效性 了公司领导的意图 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导上级领导的评价 的认可 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差上级领导的评价 错；3.稽核建议的针对性、有效性 ISO9000 质 量 手 册 有 效 性 的1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件上级领导的评价 的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质 维护 量、效率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料会议记录、记要 准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 处理记录 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与 规范性 对外合作项目开展的配合与 管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与 质量 外事档案管理的系统性与规 范性 口译、笔议的及时性与准确 性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与 实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到工作记录 的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿工作记录 件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质 量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新检查记录 量) *100% 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在市场调查 线”认知度的提高百分比 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发 媒体剪报汇总记录 布的数量 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机记录情况 情况案例总数)×100% 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务实际业务 流程高效化 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项工作记录 目报告数量)*100% 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记 录 工作记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档客户档案和业务记 案和发生业务总数)*100% 录 档案管理出错率 ( 查 出 管 理 有 误 的 档 案 数 量 / 档 案 总档案管理检查记录 数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面 总经理满意度调研 面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 档案管理检查记录 工作记录 工作制度和工作流程实施、 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和中心综合管理部组 流程总数)*100% 改进比率 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性和时 (直接上级评估标准) 效性 中心综合管理部组 织评估 研究报告预测的明确与准确 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作 综合管理部组织评 伙伴对每篇研究报告进行评价) 程度 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广成功 (研究开发部经理评估标准) 率 综合管理部组织评 估 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 新客户开发成功率 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包 中心综合管理部组 括所有负责的后台系统) 度 织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化的实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时 (综合管理部经理评估标准) 效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制度 (综合管理部经理评估标准) 化程度 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实施程 (综合管理部经理评估标准) 度 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度化、 (综合管理部经理评估标准) 标准化程度 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化及实 (综合管理部经理评估标准) 施程度 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量预测 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 清算数据时效与准确性 法定会计核算差错率 估工作 管理信息报表的有效性、准 (综合管理部经理评估标准) 确性和及时性 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律建议 (综合管理部经理评估标准) 的有效性 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资产组资产组合部、研究开发部、总经理采用满意中心综合管理部组 合管理部、研究开发部评估) 度调查问卷评估 织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓领导认可的新产品建议的数量和质量 励创意性指标) 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织 上级领导的评价 实施 实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （ 被 采 纳 的 创 新 建 议 数 量 / 部 门 建 议 总 数创新建议采纳记录 量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包下属员工用满意度调查表评分 括培训计划完成率、员工激 励等） 中心综合管理部组 织评估 研究开发部员工满意度 中心综合管理部组 织评估 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、(中心总经理评估标准) 组织 中心综合管理部组 织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训研讨出勤记录 培训与研讨的总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的 培训出勤记录 总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 1、月审批资金供资金不断档 应率 指标回顾 考核评价 权重 实 际 供 应5×[1 － （ 10*% －30％ 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 提取部 门 财 务 费 用 控 制严格执行每月的预 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30％ 期相比下浮 3％ 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 采 购 配 件 质 量 事质 量 事 故 率 为 0 ，质量事故数 5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分， ×2 （ 1 ）= 故率 （到 0 为止） 市场反馈回一次扣 1分 库零量控制 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存量 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}= （0、5 为止） 生产副1、售后服务款项100%当季回收，每实际回收率 ×［－（１０－实25% 际回收率）×３］ 总 回收率 月应收款滚动计算 2、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5－ 延 误 次 数 ×250% 次扣 2 分 ＝（0、5 为止） 完成 数 3、市场技术支持满意率 ≥ 90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% －30% 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内25% 为 5 分，超预算： 满意率 行政副1、招待费用控制 控制在预算内 总 实际发生 5－15×（实际/预 算－1）= 2、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实 际 满 意5×[1 － （ 90% －20% 实 际 满 意 率 ） × 率 表 ” ， 满 意 率率： 3]= ≥90% （0、5 为止） 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计完成率 100%（见年实 际 完 成5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） × 划完成 度计划） 率： 5]= （0、5 为止） 总工程1、季度新产品研完成率 100% 师 发计划完成率 实际费用： 5×[1－（实际费用25% －0.75）×3/0.75]= 实际成功率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率）× 5]= （0、5 为止） 财务部 人力资 源部 2、新产品试制一按测试总项及重试实际成功率 5×[1 － （ 85% －0% 实 际 成 功 率 ） × 次 成 功 率 （ 成项算，一次成功率 85% 3]= （0、5 为止） 本） 3 、 测 试 达 标 率推迟一个月 COP（注） 4、新研发产品上上市率 100% 实 际 上 市5×〔1－（100%－ 率： 实 际 满 意 率）×6〕= 市率 实 际 供 应5×[1 － （ 100% －35% 实 际 供 应 率 ） ×4] 率： = 2、全面预算管理预算费用误差控制实际发生： 5×[1.1－（∣实际15% 在±5%以内 －预算∣/预算－ 控制 10%）×5] = 3、财务费用控制严格执行每月的预 财务部1、月审批资金供资金不断档 应率 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 按 时 完 成 率35% 100% ， 未 按 时 完 成 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本： 率 供应部1、采购计划按时但 未 延 误 发 货 扣实 际 完 成5－0.25×次数－2×30% 0.25 分/次，延误发率： 次数 = 完成 货扣 2 分/次 2、采购成本降低采购成本比去年同实 际 控 制 比5×[1 － （ 3% － 实30% 期相比下浮 3% 率 率 际 下 浮 比 率）×17]= 5×[1－（3%+实际 上涨比率）×20]= 3、采购配件质量质 量 事 故 率 为 0 ，质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数15% 发现一次扣 2 分，数： ×2 （ 1 ）=（到 0 事故率 市场反馈回一次扣 1分 4、库零量控制 为止） 90% 以 上 采 购 量 库实 际 超 出 库5×{1 － [ （ 实 际 采15% 零不超过 15 购 总 量 － 超 过 15 存 天库存量）/实际 采 购 总 量 － 90%]×2}=（0、5 为 止） 技术部1、提供图纸、材料按时下达，文件准实 际 晚 天5－ 实 际 晚 天 数30% ×0.5= （ 到 0 为 定额、工艺卡及时确性 95% ，晚一天数： 扣 0.25 分；因图纸 准确性 止） 资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时延误生产发货一次实际耽误 扣2分 性 5－ 实 际 延 误 次20% 数 ×2= （ 0 、 5 为 止） 3、技术质量事故因技术问题发生的实际事故数 5－ 实 际 事 故 次10% 质量事故次数,每次 数 ×3= （ 到 0 为 率 扣3分 止） 4、 现场技术支持见季度调查表 满意率 满意率 100%， 实际满意率 5×[1-（100%-实际30% 满意率）×3]= 售后服1、用户服务满意满意率 95% 务部 率 实际满意率 5×[1 － （ 95% －25% 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 实 际 一 次 成5×[1 － （ 95% －25% 实际成功率 ） 功率 ×4] =（0、5 为止） 3、服务款项按时100%当季回收，每实 际 回 收5×[1 － （ 100% －30% 实 际 回 收 率 ） ×3] 回收率 月应收款滚动计算 率： =（0、5 为止） 4、用户投诉追溯追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% －20% 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 生产部1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数 2、售后服务一次一次成功率95% 成功率 率 2、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数 ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、质量指标 质 量 事 故 率 为 0 ，实 际 事 故5－ 实 际 事 故 数15% ×1.5= （ 0 、 5 为 市场反馈回一次扣数： 1.5 分 止） 车间 1、生产计划按时不误发货，延误一实 际 延 误 次5 － 延 误 次 数30% 次扣 2 分 ×2=（0、5 为止） 完成 数： 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作实 际 返 工5×[1 － （ 实 际 返20% 工 率 － 3% ） 业台数考核） 率： ×12.5]= （0、5 为 止） 3、按照作业指导完全按照作业指导实 际 违 反 次5 － 违 反 次 数15% 书 ， 违 反 一 次 扣 2数： ×2=（0、5 为止） 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 实际成本 率 研究中1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 心 满意率 实 际 满 意5×[1 － （ 90% －30% 实际满意率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实 际 成 功5×[1 － （ 95% －40% 实际成功率 ） 率： ×3]= （0、5 为止） 实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 办公室1、行政办公费用控制在预算内 1 控制 实际发生： 实际发生在预算内25% 为5分 超 预 算 ： 5 － 15×（实际/预算－ 1）= 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内25% 为 5 分超预算：5 －15×（实际/预算 －1）= 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查实际满意率 5×[1 － （ 90% －20% 实际满意率 ） 率 表 ” ， 满 意 率 ≥90% ×3]= （0、5 为止） 4、总经理指令督落实率 100%，未完未完成数 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 3、开发项目进度100%完成 完成 5 － （ 未 落 实 数 办查办落实率 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 止） 5、年内申报项目年内审批资金完成实际完成率 5×〔1－（100%－ 80 万元（全年指标 完成率 实 际 满 意 率）×6〕= 统算调整） 办公室１、车辆费用控制费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/预30% 2 算－1）= 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意20% 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 人力资1、招聘计划完成 100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% －30% 实 际 完 成 率 ） 源部 计划） ×5]= （0、5 为止） 2、岗位培训计划100%完成（见年度实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实际完成率 ） 完成 计划） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束实际晚天数 5－0.5×天数 = 率 30% 实际完成率 5×[1 － （ 100% －35% 实际完成率 ） ×5]= （0、5 为止） 2、开发新产品资新产品测试合格后实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数15% 3 日内，要求将所 ×0.5= （ 0 、 5 为 料完整 率 上季考核晚一天扣 0.5 分 研发部1、季度新产品研100%完成 发计划完成 有图纸、各类参数 资料、鉴定资料交 技 术 部 （ 办 公 室），晚一天扣 0.5 止） 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更实际成功率 5×[1 － （ 85% －25% 实际成功率 ） 次 成 功 率 （ 成换，工时重复；按 ×3]= （0、5 为止） 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部1、外购外协件检检验工作（外观检不合格项 验工作合格率 验、上机测试）合 格率为 100% 5－不合格项×1.5 =25% 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 实 际 追 溯 率5× 实际追溯率 = 率 为： 3、工序质量控制 40% 实 际 满 意5×〔1－（95%－实40% 际满意率）×20〕= 率： 2、按合同付款发发货率 100%，出现实 际 未 付 清5－2×未付清款发25% 货数 = 货率 未付清款发货一次款发货数 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见实 际 满 意5×〔1－（100%－35% 满意率 附“服务满意调查率： 实 际 满 意 率）×6〕= 表” 实际利润： 5×实际利润/季度60% 计划利润= 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率实 际 达 标5×[1 － （ 100% －40% 100% 实际达标率 ） 率 率： ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程 市场部1、客户接待满意满意率为 95% 率 项目管1、大包工程利润季度计划利润 理部 （ 包 括 配 件 利 润） 方案评审 清欠办1、货款回收 完 成 季 度 回 收 计实 际 完 成 比5×实际回款额/季80% 度回收计划= 划： 率 20% 出口部1、出口产品利润 年度利润 200 万美实际利润 元 5×实际利润/年度60% 计划利润= 实际发生 5×[1 － （ 实 际 /40% 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公1、安装工程总额 司 5×实际合同额/计10% 划合同额= 2、安装利润指标 5×实际利润/计划40% 利润= 3、配套产品销售 收入指标 5×实际收入/计划20% 收入= 4、安装工程按期100%（一次延期扣 3 分） 交验率 5－ 延 期 工 程 数30% ×3=（到 0 为止） 2、清欠笔率 2、费用指标 刚性否决指标 按回款比率数 部门 硬性指标 生产部 安全生产事故 业绩标准 指标回顾 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 2.5 分 提取部门 设备保养维护完好出现一次因设备不完好延误生产耽误生产数 扣 1.5 分 质 量 事 故 （ 同 车市场反馈回一次质量事故扣 1.5实际事故 间） 分 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣实际事故 1.5 分 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 发货运输防护管理严格执行运输防护要求（质量提 实际违反 供），违反一次扣 1.5 分 办公室 安全事故 人 力 资核 心 员 工 流 失 率年度流失率﹤4% 源部 （年度指标） 实际流失率 研发部 研发新产品质量事市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 实际事故 故率 质量部 出厂产品质量事故市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故： 率 生 产 副质量事故 总 汇总技术、生产、车间发生的质量实际事故 事故，如何进行扣分？？ 两个月一次，偶数月上旬；未按实际未完成 时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 安全生产检查 份 生产调度会议 实际未完成 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召实际未完成 开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇 总 研 发 、 质 量 发 生 的 质 量 事 故，如何进行扣分？？ 行 政 副厂区安全及卫生检一周一次，每周六未按时召开扣实际未完成 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总 查 安全事 ： 2005 年部门指标汇总表 安全事故扣 2 分/次（非主要责任实际事故： 占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供资金不断档 应率 主要资金支出部门根据月初的审 批计划，统计月末的供应资金。 （ 实 际 供 应 率 ＜ 80% ， 将 不 得 分。） 2、全面预算管理预 算 费 用 误 差 控 制 在±5%以内 控制 3、财务费用控制严 格 执 行 每 月 的 预按预算标准执行，因市场或其他 （包括财务费用、算标准 管理费用等） 计划费用供应不足超预算按责任 调整系数？？ 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 供应部 1、采购计划按时按时完成率 100%，按时、按要求完成生产、研发、售 完成 未 按 时 完 成 但 未 延后服务等主要请购部门的请购任 误 发 货 扣 0.25 分 /务。 次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低采 购 成 本 比 去 年 同由财务部提供每月与去年同期发 期相比下浮 3% 率 生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量质量事故率为 0，发统计每季度采购各类设备及零部 现 一 次 扣 2 分 ， 市件中出现的质量问题，及市场反 事故率 场 反 馈 回 一 次 扣 1馈回的采购质量事故。 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零 不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料按 时 下 达 ， 文 件 准技术与车间根据生产计划规定出 定额、工艺卡及时确性 100%，晚一天各类文件下发的具体时间，由车 扣 0.25 分 ； 因 图 纸间统计工艺图纸的及时性和准确 准确性 资 料 不 准 确 出 现 重 性，以及因工艺图纸出现的材料 大生产事故扣 2 分/损坏或延误生产等。 次 2、技术支持及时延 误 生 产 发 货 一 次 针对现场出现的技术问题进行解 扣2分 性 答，要求解决及时、不误生产发 货。 3、技术质量事故因 技 术 问 题 发 生 的 因技术支持不到位造成的质量事 质量事故次数,每次故或重大损失。 率 扣3分 4、 现场技术支持满意率 100%，见季车间各工序统计在生产过程中对 满意率 度调查表 技术部所作的现场技术支持的满 意率 （包 括图 纸、 工艺 资料 齐 备，技术问题及时处理，配合协 调态度积极等） 售后服务1、用户服务满意满意率 95% 部 率 每月 25 号由售后服务部填写完 2、售后服务一次一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完 成功率 服务满意度调查表，报销售支持 部调 查反 馈用 户服 务一 次成 功 率。 服务满意度调查表，报销售支持 部调查反馈用户的服务满意率。 3、服务款项按时100%当季 回收 ，每要求各类服务款项必须在当季度 月应收款滚动计算 收回；若季度款项回收率达不到 回收率 80%则此指标不得分；本季度未 收回款项，应转下季度跟踪，直 至收回为止。 4、用户投诉追溯追溯率 100% 率 生产部 将售后服务投诉电话及时反馈给 售后服务部，售后服务部针对投 诉内容追溯落实情况，并将解决 结果反馈总经理秘书室进行汇总 （季度指标）。 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、生产成本降低控制在预算范围内 率 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市 场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时不 误 发 货 ， 延 误 一根据合同要求，按时完成各类生 次扣 2 分 完成 产任务，并提供给用户合格的产 品；由销售支持部统计季度生产 任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作由质量部统计车间各个工序在生 业台数考核） 产作业中的返工次数。 3、按照作业指导完 全 按 照 作 业 指 导 书，违反一次扣 2 书作业 分 4、生产成本降低控制在预算范围内 率 研究中心 1、市场技术支持满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详 细资料，定于 25 号将其报至销 满意率 售支持部，由销售支持部调查市 场支持的满意率。 2、方案设计成功满意率 ≥ 95% 率 研究中心汇总所作方案设计的详 细资料，定于 25 号将其报至销 售支持部，由销售支持部调查方 案设计的满意率。 3、开发项目进度100%完成 完成 办公室 1 1、行政办公费用控制在预算内 控制 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办 公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算 情况，合理控制各部室的招待费 用。 3、内部服务满意附 “ 满 意 调 查各部室根据办公室的内部服务情 表”，满意率≥90% 况进行满意率调查，详见“服务 率 满意率调查表”。 4、总经理指令督落实率 100%，未完 办查办落实率 成一项经理助理按 责任人的 25%扣分 5、年内申报项目年 内 审 批 资 金 完 成 80 万元（全年指标 完成率 统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费 用。 3、员工就餐满意满意度≥75% 率 由人力资源部对全体员工进行每 季度 一次 的员 工 就 餐满 意率 调 查，满意率小于 55%不得分。 人力资源1、招聘计划完成 完成率 100%（见年根据公司的岗位需求按时按要求 部 度计划） 完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成率 100%（见年根据年初制定的培训计划及各部 完成 度计划） 门临时性的专业能力提升需求， 按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成每季首月 20 日结束每季度首月 15 日人力资源部协 率 上 季 考 核 晚 一 天 扣助直接主管完成上季度考核打分 0.5 分 与沟通，人力资源部根据考核成 绩在 20 日完成绩效工资的兑现 发放。 研发部 1、季度新产品研100%完成 发计划完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行 比较 ，要 求按 时完 成所 有计 划 （若因其它临时工作延误了计划 完成时间，应？？？） 2、开发新产品资新产品测试合格后 3研 发 新 产 品 在 测 试 达 标 情 况 料完整 日 内 ， 要 求 将 所 有 下，3 日内将产品的各类图纸、 图 纸 、 各 类 参 数 资技术参数等齐全资料交档案室归 料、鉴定资料交技术档（资料的明细由总工给出）。 部（办公室），晚 一天扣 0.5 分 3、新产品试制一控 制 材 料 零 件 更 次 成 功 率 （ 成换 ， 工 时 重 复 ； 按 本） 测试总项及重试项 算，一次成功率 85% 4、研发成本费用 控制 质量部 1、外购外协件检检 验 工 作 （ 外 观 检质量部在对外购外协件检验合格 验工作合格率 验、上机测试）合格的情况下，经车间使用或测试出 率为 100% 现的不合格项，属于检验工作不 合格。 2、质量事故追溯追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回 率 的产 品质 量事 故， 对其 进行 调 查、分析、追溯、解决，并反馈解 决结果。 3、工序质量控制 销售支持1、客户接待满意满意率为 95% 部 率 每月 25 号将本月来访考察客户 有关资料汇总报至北京高新公司 进行满意率调查。 2、按合同付款发发货率 100%，出现严格 按照 合同 规定 的付 款率 发 货率 未 付 清 款 发 货 一 次 货，不得因领导的答复为准。 扣2分 3、市场服务支持满意率为 100%，见 满意率 附“服务满意调查 表” 工程项目1、大包工程利润季度计划利润： 部 （包括配件利 润） 2、工程质量合格一 次 验 收 达 标 率 100% 率 3、300 万以上工 程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部 门 财务部 1、月审批资金供 应 率 为实 际 供 应×［ －（０％１－实际供30% 100% 应率）×］＝４ 供应率 率： 2、全面预算管控制在±10%以实 际 发５×［１－（∣实际－预30% 算∣／ 预算－０１）×５ 理控制 内 生： 3、财务费用控 30% 技术部 1、提供图纸、随生产计划同实 际 晚 天5 － 实 际 晚 天 数30% ×0.5=（到 0 为止） 材 料 定 额 、 工时下达，晚一数： 艺 卡 及 时 准 确天扣 0.5 分 制 性 2、解决现场问延误生产发货实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×20% 一次扣 2 分 2=（0、5 为止） 题及时性 3、质量事故率因技术问题发实 际 事 故5 － 实 际 事 故 次 数 10% ×3=（到 0 为止） 生的质量事故数： 次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支满 意 率实 际 满 意×［１（０％１实际满意30% 100%，见季度率 率）×３＝ 持满意率 调查表 生产部 4 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 耗 ） 产 能 利 用设备 率 30% 3、质量事故率０ ，主要质量实 际 质 量5－ 实 际 事 故 次 数 ×15% 3=（0、5 为止） 责任事故一次事故数 扣３分 5 、 （ 生 产 能电 耗 /kw 机 组 10% 实 际 费5×[1 － （ 实 际 费 用 －25% 0.75）×3/0.75]= 用： 车间 2、各工序返工返工率为０ 率 实 际 返 工 率： 耗 ） 产 能 利 用设备 率 后勤 １ 、 车 辆 费 用0.75 元/公里 控制率 采购部 2、采购成本控采购成本比去实 际 控 制5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮30% 年同期下浮 5%比率 比 率 ） ×10]= （ 0 、 5 为 制 止） 3、采购配件质质量事故率为质 量 事 故5 － 质 量 事 故 数 ×2= 15% 0 （到 0 为止） 量事故率 数： 4、库存周期 实 际 超 出（1－超 30 天库存量×2/15% 采购总量）×5= 库存量 人 力 资1、招聘与培训完 成 率 100%实 际 完 成5×[1 － （ 100% － 实 际30% 完 成 率 ） × 5]= （ 到 源部 计划完成率 （ 见 年 度 计率： 0、5 为止） 划） 2、工资及时发每月 20 号（与实 际 晚 天5－0.5×晚天数=（到 0 为10% 放率 财务如何划分数 止） 责任）晚一天 扣 0.5 分 4、绩效考核完每季首月 20 日实 际 晚 天5－0.5×天数 = 成率 结束上季考核数： 晚 一 天 扣 0.5 30% 周期≤30 天 分
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KPI考核体系建设
KPI 考核体系建设 一、建设 KPIs 体系的目的 1 、建立以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略 目标与管理重点，不断强化与提升公司整体核心竞争力。 2 、通过 KPIs 指标的牵引，使得个人目标、部门目标与公 司目标之间保持一致。 3 、传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 4 、通过 KPIs 使不同功能领域的员工相互合作，集中在共 同成果上。 5 、通过 KPIs ，建立激励与约束员工行为的管理系统，为 企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 二、 KPIs 体系的特点 1 、体现企业的发展战略与成功的关键要点。 2 、强调市场标准与最终成果责任，对于使 用 KPIs 的人来说，应该有意义，并且可 以对其进行测量与控制。 3 、在责任明确的基础上，强调各部门的连 带责任，促进各部门的协调，不迁就部门 的可控性和权限。 4 、主线明确，重点突出，简洁实用。 三、如何确定企业成功的关键及关键业绩系统 1 、公司高层通过沟通与研讨，就企业未 来成功的关键达成共识。 · 企业共同愿景与价值导向 · 企业经营战略与模式选择 · 企业可持续性发展的关键与成功的关键 · 企业过去成功的关键与未来成功的关键 2 、三个基本问题（对成功企业而 言） Ø 为什么取得如此成功？成功的关键是 什么？ Ø 在过去成功的关键要素中，哪些能持 续使企业获得成功？哪些已成为持续成功 的障碍？ Ø 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？ 要持续发展的话，其关键因素是什么 某企业的核心能力 · 人员与文化 · 技术领先 · 制造优秀 · 顾客服务 · 市场优势 · 利润与增长 市场领先的驱动因素（例） 市场竞争力 市场 领先 市场形象 营销网络 市场占有率 市场形象驱动因素 D 10% A 60% 市场 形象 C 10% B 20% 化 人员与文 技术领 先 工作 环境 文化 能力 人力资 源系统 产品 品种 顾客 培训 重大 项目 管理 推向 市场 速度 研发的 有效性 市场 份额 营销 网络 市场 形象 市场 竞争力 利润与增长 制造优良 顾客服务 服务 质量 市场优势 供应 管理 物料 管理 质量 流程 与制 造力 资产 管理 收入 管理 成本 管理 四、依据不同时期的企业战略及管理重点 确定关键业绩指标 1 、确定一定时期的战略与管理重点 示例：某公司一定时期的战略目标与管 理重点： · 减人、增效、降耗 · 实现工资总额与部门业绩挂钩的原则 · 工资总额的增幅不能超过组织增幅与人 均创利增幅 2 、确定关键业务流程与责任中心 示例：某公司六个关键业务流程： · 订单获取与完成流程 · 售后服务流程 · 新产品研究与开发流程 · 制造与物料供应流程 · 人力资源管理流程 · 财务管理流程 某公司的五大责任中心： · 研发系统 · 营销系统 · 采购系统 · 生产系统 · 财经管理系统 3 、确定关键业绩指标的责任中心 示例：某公司各主要责任中心 KPIs 指标 1 、操作合法； 2 、每一项服务要求，都可以通过管 理信息系统获得所需要的帮助。 财 务 营 销 研 发 行 政 人 力 生 产 供 应 客 服 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客对安装工作的满意度 ● ● 顾客服务 顾客服务的项目管 理 顾客服务的项目管 理 顾客服务的质量 顾客对产品的不满次数 ○ ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 顾客对服务态度的抱怨次数 ● 顾客服务 顾客服务的质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 ● 顾客服务 顾客服务的质量 MBTF ● ● 顾客服务 顾客服务的质量 满足顾客需求的反应速度 ● 顾客服务 顾客服务的质量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 （％） 一次性解决产品问题的数量 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品价格 ● ● ○ 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的产品保修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 有竞争力的返修价格 ● 顾客服务 顾客服务的质量 付款方式 ● 顾客服务 顾客服务的培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 ● 顾客服务 顾客服务的培训 培训的顾客满意度 ● 关键业 绩指标 － KPIs 顾客服务 顾客服务 变量 变 量 服务质量 为顾客安装高质量的产品 序 号 1 2 服务质量 顾客对服务态度的抱怨次数 3 服务质量 以每安装一件产品的成本计算人的生产效率 4 服务质量 承诺安装的期限与顾客意愿的符合程度 5 服务质量 按承诺的期限将产品安装到位的比率 6 服务质量 MBTF 7 服务质量 满足顾客需求的反应速度 8 9 服务质量 （％） 服务质量 一次性解决产品问题的数量 10 服务质量 有竞争力的产品价格 11 服务质量 有竞争力的产品保修价格 12 服务质量 有竞争力的返修价格 13 服务质量 付款方式 顾客培训 提供高质量的、令顾客满意的 培训以及培训内容。 1 顾客服务培训 与培训内容相关的岗位培训需求的数量 2 顾客服务培训 培训的顾客满意度 核心项目管理 1 2 顾客服务项目管理 在不超过预算的条件下，按时完成主要的安 装项目 顾客服务项目管理 顾客对安装工作的满意度 目 标 测 量 方 法 服务质量 顾客对产品不满的次数 一年内售出产品总数中安装产品的出错率 市场领先 序 号 1 市场份额 2 市场份额 3 市场份额 新市场的产品订单的增加比率 4 市场份额 当前市场的产品订单的增加比率 5 市场份额 产品生命周期的延长 / 产品使用价值的延长 1 营销网络 运输成本 / 销售成本 2 营销网络 顾客增加的比率（％） 3 营销网络 留住顾客 4 营销网络 5 营销网络 网 6 营销网络 络 7 营销网络 竞争对手对待顾客的方式 8 营销网络 新顾客带来的利润增长 9 营销网络 现有顾客带来的利润增长 1 0 1 营销网络 销售渠道管理 市场形象 品牌认知 2 市场形象 理想状况与实际状况下的市场形象之间的差距 变 量 市 场 份 额 目 标 通过满足顾客对产品的多样化需求，进行市 场渗透，实现利润增长。 建设高效的销售与分货网络。 营 销 场 象 市 形 在国内乃至国家扩大公司品牌的知名度 测 量 方 法 市场份额的增加 / 产品的市场占有率增加 五、对 KPIs 指标进行具体设计与展开 Ø 、在由谁参与确定 KPIs 方面达成共识； Ø 、使确定的 KPIs 指标与组织的结构保持一致； Ø 、在企业中全方位实施； Ø 、确定将 KPIs 指标与绩效管理系统相结合的方 法； Ø 、确定 KPIs 指标的资料来源 / 具体内容 /KPIs 指标的可操作性； Ø 、确定 KPIs 指标的描述形式； Ø 、使 KPIs 指标的意义与激励机制、薪酬机制的 作用一致。
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采购部岗位KPI组成表
采购部岗位 KPI 组成表 采购部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 采购计划完成 半年 率 供货质量合格 半年 率 材料价格合理 半年 性 考核标准 KPI 说明 权重 95% 按时完成采 购 计 划 的 比 40% 例 计算方式 100 A=95% 80 90%=A95% 50 85%=A90% 0 A85% 信息来源 考核目的 生产部 《材料追踪 表》、 《计划调 确保生产计划按期完成 料单》 95% 未被退货量 占 总 供 货 量 30% 比例 100 70 0 生产部《材料 退货统计表》 加强产品质量控制 《计划调料 单》 100 分 在同等质量、 采购条件下 材 料 价 格 不 20% 高于市场平 均价格 A=95% 90%=A95% A90% 见软指标评分表 采购部《材料 价格表》总监 有效控制生产成本 调查记录 供应商管理指 半年 标 100 分 指的是供应 商更新率和 10% 评估报告质 量 见软指标评分表 采购部《供应 商名录统计 确保材料供应的稳定性和成长性 表》《供应商 评估报告》 表一：材料价格合理性评分表（财务总监填写） 采购部经理软指标评分表 请针对采购部经理材料采购价格的合理性综合以下两方面评分 软指标评分项目 材料价格表的全面性 权重 得分 加权得分 20% 材料价格与市场平均价格的比 80% 较 总计 100% 表二：供应商管理指标评分表（财务总监填写） 请针对采购部经理的供应商管理状况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 供应商的更新率 30% 供应商评估报告质量 70% 总计 100% 得分 加权得分 采购部计划统计 KPI 组成表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 国 内 定 单 准确性 30% 完成情况 及时性 70% 见附表 季 100% 40% 经理工作记录 (100-0.3W-1.4T)×40% 保证定单的按时准确完成 40% 经理工作记录 （ 100-2.5W保证国外定单准确按时完成 2.5T）×40% 国外定单 完成情况 95% 准确性 50% 见附表 季 100% 及时性 50% 付款管理 情况 准确性 50% 见附表 季 100% 10% 经理工作记录 （ 100-2.5W保证付款的及时准确 2.5T）×10% 见附表 季 100 分 10% 经理工作记录 经理根据驻厂员的 及时与驻厂员沟通解决相关的 反映情况做出评定 问题 及时性 50% 与驻厂员 软指标 协调情况 采购部计划统计 KPI 说明表 考核指标 具体内容 国内定单完成情况 及时性指按要求在每月 25-30 号之内完成，超过 1 天视为不及时 –2/次 国外定单完成情况 差错指因错误导致生产耽搁在 5 天内，超过 5 天为差错一次 -5/次 及时性指按规定在 2 天内完成，超出 2 天视为不及时 –5/次 付款管理情况 准确性、及时性指财务部门反馈到经理本岗位付款情况投诉 与驻厂员协调情况 驻厂员向部门经理的投诉
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各主要责任中心KPI指标
各主要责任中心 KPI 指标 --研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品 的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市 场检验标准 2、生产率 提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研 发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改 善研发管理 3、成本 控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的 物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本， 提高老产品竞争力。 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维 护费用 --营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销 售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销 系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收 入，改善现金流量 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有 效地分配和使用销售费用 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整 个公司计划水平和经济效益。 --采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各 占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能 力和响应能力 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之 比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较 或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费 用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 --生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产 值占计划产值的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全 部生产批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 --财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回 收的有效监控，促使公司最终成果的增长 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比 例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的 比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用 支出效果和降低管理费用率 （以上，不含华为公司指标收集单位）
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tcl集团kpi指标
TCL 关键经营绩效考核指标（KPI）分值表 （以经营部单位为基准） 1、KPI1：资金周转天数（累计），用于衡量经营部经营过程中资金的运转速度， 简称速度。 2、KPI2：TV 回款完成率（%），用于衡量各经营部经营各产品的主要业绩，即 累计回款任务完成率，简称业绩。 3、KPI3，利润率（%），用于衡量经营部经营过程中的效益，即累计赢利状况， 简称效益。 （二）、关键经营绩效考核指标计算方法（略） （三）、关键经营绩效考核指标（KPI）考核办法： 1、关键经营绩效指标（KPI）的基准分值（权重）： 关键经营绩效指标的分值表 关键经营绩效指标（KPI） 分值 100（100%） 资金周转天数（KPI1） 40（40%） TV 回款完成率（%）（KPI2） 40（40%） 利润率（%）（KPI3） 20（20%） 2、关键经营绩效指标（KPI）的基准值确定及记分方法（略） 3、多元化经营 KPI 记分方法： 以上 KPI1、KPI3 的计算中，如果承诺经营多元化产品，则以综合数据计算， KPI2 只代表 TV 任务完成率，多元化产品另行加分，原则为：每承诺经营一种多 元化产品，根据多元化产品实际累计回款完成率加分，基准分值 6 分，最高可 加至 9 分，最低为 0 分。（具体方法略） 4、各经营部 KPI 得分为三项指标（KPI1、KPI2、KPI3）得分之和加多元化产品得 分。 5、改善率：考虑到网络实际情况，引入改善率指标，对各分公司、经营部自身 最终实际 KPI 得分的改善状况做出评价。（具体方法略） 6、各分公司 KPI 得分同样按照上述方法计算。
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KPI指标背后存在的问题
由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时 他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业 行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员 工发展等等…… 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡量参数，并帮助实现 对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核人完成重点生产经营活动的效果，由考 核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理 体系的时候，发现 KPI 的设置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、KPI 的设置问题 正常情况下， KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST（流程 process 分析 法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很高，在设置过程中，难度较大。但是很 多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率，KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指 标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户，这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重； （2）由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发散；相关部门之 间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。 （4）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下 属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为了“考人”而不是“考事”，因此作为 直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松 散；另外，由于确定后的指标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做行政部门 KPI 指标的 时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”。表面上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发 现有些问题： （1）“网络完好率”到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的， 应该如何确定； （2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计算机网络中断或故障时 间不超过 X 个小时。 （3）由于企业基础尚未夯实，如果按照“完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、 检查这个完好率呢？只有某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的指标的设置、执行、 评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形 式。
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KPI指标背后的问题
KPI 指标背后的问题 由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对于不完善或不完整的 KPI 指标， 应及时进行修正，防止流于形式。 在和朋友喝茶聊天时，提到了 KPI，朋友认为做好一个企业的绩效管理工作，KPI 是首当其冲，同时他列举了很多 KPI 带来的好处，如 KPI 可以传递分解压力，聚焦公 司目标；KPI 可以强化责任，塑造职业行为；KPI 可以科学决策，改进管理方法。KPI 可以公正评价，提供公正待遇；KPI 可以改进绩效，促进员工发展等等……. 我们知道 KPI 指标，是有效反映企业成功关键要素或主要价值驱动因素变化的衡 量参数，并帮助实现对公司目标的分解。关键绩效指标通过量化关键绩效来衡量被考核 人完成重点生产经营活动的效果，由考核人决定并由被考核人所认同，企业每个岗位 都有对应的关键绩效指标。但是企业在建立或推行绩效管理体系的时候，发现 KPI 的设 置、执行及评估并非一帆风顺，它的背后总存在一些问题。 一、 KPI 的设置问题 正常情况下，KPI 的设置应按照 FAST 法（功能 function 分析法）或系统 PAST （流程 process 分析法）进行分解、设置，但由于这两种方法对设置人员的要求、素质很 高，在设置过程中，难度较大。但是很多企业往往避重就轻，简化工作，提高效率 KPI 的设置往往基于职能分解指标方式，基于职能分解的指标往往出现以下问题： （1）面向上级，而不是面向客户；这一点在国有企业及行政管理部门尤为严重。（2） 由于没有按照流程导向操作，因此缺乏过程的控制导向，而非结果责任导向； （3）KPI 指标虽然明确相关部门、岗位的职责，但缺乏共同的方向，牵引方向容易发 散；相关部门之间也缺乏有机、规律的联系，有点类似一箩筐的螃蟹相互钳制。（4）引 致部门壁垒及沟通、协作的困难。 甚至在有些企业，部门主任/主管为了完全出于考核的目的，而与下属商量确定 一些指标，作为该下属的 KPI 指标。这样就出现了一些问题，KPI 设置很容易作为是为 了“考人”而不是“考事”，因此作为直接下属“对人”而不是“对事”负责；随意 性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；另外，由于确定后的指 标，在流程中无法评价，因此造成岗位对流程的贡献无法考核。 二、 KPI 的执行、评估问题 KPI 评估的不准确、不到位或执行不力往往和 KPI 的设置有问题。如有家公司在做 行政部门 KPI 指标的时候，提出一个 KPI 指标“计算机网络完好率”（见下图）。表面 上看确实很量化，也能进行评价，但是深入考虑发现有些问题：（ 1）“网络完好率” 到底指什么？是否存在客观的因素，如因为停电、台风、病毒之类导致而成的，应该如 何确定；（2）按“完好率”来进行指标设定意义不大，效果很难体现，不如设为：计 算机网络中断或故障时间不超过 X 个小时。（3）由于企业基础尚未夯实，如果按照 “完好率”计算，就必须人做记录、做统计，但是谁来监督、检查这个完好率呢？只有 某一个环节出现缺失，指标往往会流于形式。 因此笔者认为，在建立或每年修订 KPI 指标库的时候，一定要注意到单项 KPI 的 指标的设置、执行、评估等方面的要求。由于国内很多企业基础管理工作没有加强，因此 除了注重整个的绩效管理体系的 PDCA 循环外，更要注重 KPI 本身的 PDCA 循环，对 于不完善的 KPI 指标，应及时进行修正，防止流于形式
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KPI指标是什么
KPI 指标是什么 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础 。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立 明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在 着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上"二八 原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关 键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质 量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输出状况， 将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进 工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他 的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时， 主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及 方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依 据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管 理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样， 主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属， 不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在 的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员 工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格 把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造 周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性 也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难 操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实， 对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同 样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的 切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免 设立过高或过低的目标；R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业 会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流 程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及 各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的 建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门 管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评 价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水 平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一 个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确 保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进 行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的 考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级 部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业 要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
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KPI指标定义
1、开发计划完成率 【指标名称】开发计划完成率 【设置目的】 反映产品版本研发过程中的计划执行情况 【指标定义】从概念决策到量产决策之间，实际开发进度与计划进度的百分比 【测评频度】月 【统计部门】项目管理部 【相应规范】产品计划模板和相应的管理规定 【考评对象】团队：产品线、产品 角色：产品线总监、产品经理 【指标说明】 按产品开发过程定义ti、ti’的含义见下图： 某一阶段计划完成率Ri = ti ／ti’=本阶段计划时间 ／本阶段实际耗用时间(%) 计划完成率R= =(t1／t1’+t2／t2’...+ti／ti’)／i 当0ti ／ti’1，则取原值；当ti ／ti’=1，则取值为1，即当该阶段计划提前完成时，仍取 100%，希望开发进度均衡进行，每个阶段的开发工作都能合理安排，不希望出现前松后 紧的现象。如果合理地提前完成任务，产品计划处将给予表扬，并备档。 【计算基准】 原则上是每阶段结束后计算计划完成率；具体的每月取值为： 1）如果该月正好有某监控点完成，则按该点以前含该点的阶段计划完成率平均值 计 算，作为考评值； 2）如果该月无监控点完成，则取前阶段的点加上本月 详细计划的完成率计算，作为 估计值，不作考评用，仅为对本月计划完成的估计用。 在本规定中，计划的基准一律取计划决策评审通过时产品所签的研发合同为基准。不 论里程碑计划在以后如何进行滚动，此计算基准不变。 另，从概念决策评审通过到计划决策评审通过这一段的计划完成率以概念决策评审通 过时的计划为基准。 【目前统计办法】每月通过产品月报以及检查结果进行计算和统计； 2、产品预算执行偏差率 【指标名称】产品预算执行偏差率 【设置目的】一方面考核提交评审材料时所做产品研发预算的准确性，提高评审的有效性； 一方面监督产品开发进度 【指标定义】产品研发费用实际发生额与评审时提出的研发预算额的差异比较 【计算公式】产品预算执行偏差率 = 产品研发费用实际发生额-产品研发预算额 ——————————————————— *100% 产品研发预算额 【统计周期及时间】每季 1/4/7/10月 计量单位：% 【统计部门】财务部 【考评对象】团队：各产品 角色：各产品线总监、产品经理 分区说明：+-10%以下A良好；+-10%-20% B；+-20%-30% C；+-30%以下不合格 【目前统计办法】经过评审的产品都可按此方法统计； 3、平均单板硬件设计过程不规范点 指标名称：平均单板硬件设计过程不规范点 指标定义：指各部门硬件开发的各环节违反各规范的条目的数量，反映了各部门规范建设 的情况，具体是指单板按CHECKLIST评审时发现的不规范点占总条目的百分比； 设立目的：加强规范的推行，提高产品可靠性和稳定性； 计算公式： ∑（各单板不规范点/CHECKLIST条目数）/ 单板总数 计量单位： % 统计周期及时间：每月30日统计一次； 收集部门：各硬件质量总体组（HQA） 考核对象（团队及岗位、角色）：产品经理、研究部经理、开发人员 分区说明： A（良好） 0 B（较好） 0~ 5% 目前统计办法： C（一般） 5%~10% D（差） 10%
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各部门KPI指标
各部门 KPI 指标内容样本 1， 2， 3， 4， 5， KPI 指标要根据公司年度及战略目标而变化 PKI 来源于部门/个人的关键业绩，故每个公司应有所不同 KPI 是定目标应小用标准 行动计划比 KPI 更重要 KPI 的制定要附合 SMARTA 原则 财务会计指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 万 元 工 资 销 售 收 入 财政年度内的全部销售收入与当期全部 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员 比例 工资成本的万元数的比值。 工整体素质和能力 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） /上 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理 期利润总额 水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 润总额 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥 检测流动资金的使用和周转效率 补亏损的资金占用额占全部流动资金总 和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 考核依据 生产管理指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利 用情况 考核依据 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 故 发 生 一定周期内发生的安全生产事故数 数 检测生产部门生产安全管理的效果 9 生 产 安 全 事 故 损 失 生产安全事故损失额/产值 率 检测生产安全事故造成的生产损失情况 10 生 产 安 全 事 故 处 理 生产安全事故是否得到了及时有效的处 检测生产安全部门的工作情况 的及时性 理 11 生 产 作 业 现 场 的 整 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩 检测生产作业车间的现场管理情况 洁、有序性 序 成本控制指标： 序号 指标 指标定义 产品生产成本 功能 1 主营业务成本总额 2 制 造 费 用 与 主 营 业 制造费用/主营业务成本 成本比率 检测制造费用在主营业务成本中的比例 3 制 造 成 本 与 主 营 业 制造成本/主营业务成本 务成本比率 检测制造成本在主营业务成本中的比例 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费用 检测分（子）公司的管理费用比例 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 考核依据 检测分（子）公司的主营业务成本，为分 （子）公司降本增效提供依据 市场营销指标： 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 一定周期内完成签订的销售合同总额 功能 检测一定周期内的营销效果 考核依据 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为 准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售 收入总额 部门提高效率 4 营销、销售计划完成 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情 情况 况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上 检测一定周期内的销售增加情况 期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费 检测营销费用预算执行情况 用 10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计划预 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 算费用 11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉数 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 13 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 14 销 售 往 来 记 录 的 及 销售往来记录是否准确及时 时性和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 作 的 及 产品标识制作是否及时 时性 检测产品标识制作的及时性 16 客 户 信 息 管 理 的 完 客户信息是否完整并及时更新 成性 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时 将客户信息更新 17 销 售 结 算 工 作 进 行 是否及时、准确地进行了销售结算 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算 检测公司的客户满意度情况 的及时性准确性 工作 质量管理指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产品总 检测生产质量情况 数 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 3 质 量 事 故 处 理 的 及 质量事故处理是否及时有效 时性有效性 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 4 产品抽检合格率 检测产品生产质量，由品质保障部组织 5 客 户 质 量 问 题 处 理 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 的及时性有效性 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的 及时性，准确性 6 质 量 体 系 评 审 不 符 年度质量体系评审发生的不符合项数 合项数 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 7 质量检验的差错率 检测产品检验人员的检验准确性和水平 8 供 方 质 量 检 验 资 料 供方质量检验资料是否完整、准确 的保管情况 检测质量检验人员日常工作的情况 9 技改项目的完成率 检测公司技改项目的完成情况 抽检合格产品总数/抽检产品总数 产品检验差错数/检验产品总数 技改项目完成数/技改项目计划数 考核依据 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划 及生产、品管改进参考 人力资源指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上期员工 检测周期内员工增加比例 数 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 考核依据 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关键 检测公司关键人才的流失情况 人才总数 4 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均工 检测工资增加情况 资）/上期员工平均工资 5 人 力 资 源 培 训 完 成 周期内人力资源培训次数/计划总次数 率 检测人力资源部门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 检测部门员工的出勤情况 7 薪 酬 总 量 控 制 的 有 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效 效性 算总额 性 8 人才引进完成率 9 考 核 工 作 完 成 的 及 公司绩效考核完成的是否及时、准确 时性准确性 部门员工出勤人数/部门员工总数 一定周期实际引进人才总数/计划引进人 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 才总数 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效 性 采购供应指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 采购计划完成率 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购计划的完成情况 2 采购成本降低率 （上期采购成本—本期采购成本）/上期 检测采购部门降低采购成本的效果 采购成本 3 供 应 商 一 次 交 检 合 供应商一次交货合格的次数/该月所有供 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的 格率 应商交货次数 情况 4 供应商信息管理 5 采 购 积 压 物 资 处 理 是否及时有效地处理了仓库积压物资 的及时性 6 采购资金使用情况 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协 商信息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时 性 一定周期内采购资金付款数/采购物资的 检测采购供应部门的采购资金使用情况 考核依据 总额 产品技术设计指标： 序号 指标 指标定义 功能 1 研发计划完成率 当期按计划完成的研发项目数占当期计 检测技术部门的研发计划完成情况 划完成的研发项目数的比例 2 技 术 图 档 更 改 的 及 是否及时将技术图档更改 时性 检测技术中心技术图档更改的效果 3 技 术 出 图 的 及 时 性 是否按照生产进度及时准确的出图 准确性 检测技术部门的工作效果 4 标 准 化 审 查 的 差 错 标准化审查差错次数/标准化审查总次数 检测标准化人员的工作效果 率 考核依据
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kpi指标列表
分类 指标名称 指标项 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 1 管理类 承担责任 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.事不关已,高高挂起,还经常牢骚满 腹。对本职工作不满，挑挑拣拣 2.工作中偶尔发牢骚，表示对本职工 作不满 2 管理类 协作性 3.大体上能与同事保持和睦相处、互 相帮助的关系 4.能够与同事协作共同完成工作目标 5.能经常不计个人得失,为自己所在 部门进行协作 1.大方传播必要信息助于别人成长或 工作 2.与别人合作不会发生情绪上隔阂， 3 管理类 团队精神 总能让每一位员工参与会议的讨论 （目标，决策） 3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4.亲自或协同解决冲突并有好效果 5.所处团队成员执行工作氛围良好 1.常规指标并清晰 2.详细指导并告知操作方法 4 管理类 指挥 3.坚决洽当处理不合理要求并对后果 负责，控制场面 4.团队工作井然，成员离场行为较好 5.指挥具有艺术性，成员不易违规 1.尊重他人，同理心倾听，接纳不同 意见，合理和包容 2.直言，分享他们的观点和信息使团 队前进 5 管理类 团队合作 3.支持团队（领导者）的决定，即使 自己有不同意见 4.愿意提供即使是不属自己日常工作 职责范围的帮助 5.跨边界建立关系以发展非正式及正 式工作网络 1.工作失误，承认结果，不报怨，不 报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症 6 管理类 结并提出新建议 成长认知 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值 的提升 1.任命员工合理 2.能正确评价员工付出与回报协调性 3.对员工业绩与态度进行客观评价 7 管理类 4.掌握岗位精确工作技术及全面专家 领导力 技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者 5.影响力大，员工自愿追随并付出贡 献 1.不散布公司信息、技术、公司不足之 处 2.不在公司需要本人时并公司处于危 机时主动离去 8 管理类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判 回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新 局面 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监 督 9 管理类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力 1 分类 能力类 指标名称 成长认知 指标项 1.工作失误，承认结果，不报怨，不 报复批评者与处罚者 2.绩效分值低于一般时，找出工作症 结并提出新建议 3.单位周期内工作链点不出现失误 4.角色认知，接受现实，工作积极 5.进步有递进性，具备明显工作价值 的提升 1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作 2.危机及冲突中，通过独特经验化解 3.没有监督情况下主动节约并不占有 2 能力类 职业化 不属于自己的利益 4.本职工作获取享受快乐 5.认知岗位的价值性与高尚性，内心 愿为之付出 1.对失误员工有条件谅解 2.知错不改员工进行合理处罚并进行 指导 3 能力类 宽容 3.具有消除误解的沟通案例 4.通过合进手法，改变或影响攻击他 们的员工价值观 5.通过员工激励，员工极少出错 1.工作时不做工作无关事宜，迫不得 己时才突破标准 2.按制度与工作标准达成结果 4 能力类 慎独 3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历 4.以工作质量为守则，上级是否在场 并不重要 5.认知工作，甘心情愿工作，超出上 级期望 1.有学习意识但无行动 2.主动学习 5 能力类 学习力 3.自费学习并得到技能 4.学习后用于实践 5.学习后实践并得到良好效果 1.能做本职及下级决策，出现时间延 长 2.能做本职及下级决策，出现时间延 6 能力类 决策 长 3.无依赖思想，使用理性工具 4.有预见性，感性与理性决策误差小 5.决策超出组织预见，成为组织成员 决策依据 7 能力类 人际关系 1.接受邀请，维持正常工作关系 2.建立融洽关系讨论非工作事例 3.社会交往普遍发生 4.成为密友并能正当拓展业务 5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴 成为战略合作方 1.关心创业案例并主动与人分享创业 理想 2.有创业职业生涯规划,从主观愿望 8 能力类 表达出来 创业 3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关 系并具体化 4.尝试创业经历并不少于一次 5.有创业成功经验，总能获取成功 1.对周围事物的关心和兴趣 2.勤用脑 9 能力类 3.创造力=综合能力+想象力 创新 4.要唤醒心中的创造潜力 5.有小设想，奇想妙想，创新方案设 计，小发明，科学小论文 分类 指标名称 指标项 1.完成公司 KPI 服务流程 2.主动性问询服务性问题 1 态度类 服务细致 3.无客户性投诉的流程执行 4.适用性全面服务与实诚性服务 5.能给客户带来意想不到的服务知识 与感受 1.服从工作，并工作不报怨 2.服从上级，并能做好工作 3.服从工作，并能对上级不妥的命令 2 态度类 工作服从 提出合理化建议 4.绝对忠诚态度工作，并产生良好结 果 5.不需要命令就能产生良好工作结果 3 态度类 以客户为中心 1.提供必要服务 2.迅速而不可分辩解决客户需求 3.找出客户深层次（真实）需求并提 供相应产品服力 4.成为客户信赖对象，并维护组织利 益下影响客户决策 5.维护客户利益，而促进长远组织利 益 1.不对别人指责与挑起事端 2.对工作事实进行真实公布，不欺骗 员工 4 态度类 真实 3.承认与尊重事实，对缺点与失误坦 诚公开并着手提升 4.对认知失误并能对自身有效提升 5.对别人帮助产生极大效果，并因为 真实性产生重要人格魅力 1.不对别人指点，不对除下级以外人 进行品格指责 5 态度类 公平 2.进行对下级与同事进行正态评定 3.利用制度对工作作出正确评定 4.主动提出别人工作改进方案 5.对别人提供支持，并产生积极效果 1.明知商业技术及信息的范围及要点 2.工作期间遵守单位保密协议，并积 极宣传正面信息 6 态度类 商业保密 3.不进行商业性信息交易，不透露单 位发展的技术及战略 4.维护公司商业机密并有实际案例 5.影响他人做好商业保密，离职后五 年不脱密的职业操守 1.工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常 迟到、早退，无故缺勤，不按规定和 缺席办事 2.工作中偶尔出现迟到、早退等现象 7 态度类 纪律作风 3.不违反纪律，对同事、上级的态度 不坏 4.不违反纪律，对同事、上级有礼貌 5.对工作满腔热情，遵守纪律；对同 事、对上级热情有礼 8 态度类 自信心 1.坚定而建设性提出观点和想法 2.没有明确指标也能独立工作并承担 后果 3.接受困难工作分配 4.主动对待困境和形势 5.建设性挑战决策，战略并获取效果 1.不散布公司信息、技术、公司不足之 处 2.不在公司需要本人时并公司处于危 机时主动离去 9 态度类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判 回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新 局面 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 10 态度类 承担责任 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.等候指示 2.询问有何工作可给分配 11 态度类 主动性 3.提出建议，然后再作有关行动 4.行动，但例外情况下征求意见 5.单独行动，定时汇报结果 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监 督 12 态度类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影 响力与威慑力
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KPI指标库2005
企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 万元工资销售收入比例 财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数 的比值。 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额 检测分 （子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化 5 集团利润贡献率 某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额 检测分（子） 公司在全公司利润中的贡献度 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 检测流动资金的使用和周转效率 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 检测公司周转情况 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 生产管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 产值 一定周期内完成的入库品总额 检测一定周期内的劳动生产总额 2 生产计划完成率 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情 况 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况 4 全员劳动生产率 总产值/员工总人数 检测员工平均生产值，确定全员劳动生 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定 设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生产安全事故发生数 一定周期内发生的安全生产事故数 检测生产部门生产安 全管理的效果 9 生产安全事故损失率 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生 产损失情况 10 生产安全事故处理的及时性 生产安全事故是否得到了及时有效的处理 检测 生产安全部门的工作情况 11 生产作业现场的整洁、有序性 生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测 生产作业车间的现场管理情况 12 成本控制指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 主营业务成本总额 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分 （子）公司降本增效提供依据 2 制造费用与主营业成本比率 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业 务成本中的比例 3 制造成本与主营业务成本比率 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营 业务成本中的比例 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费用 检测分（子）公司的管理费用 比例 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费用 检测分（子）公司的产品销售费用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总额 检测一定周期内的营销效果 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额 检测一定周期内的产品销售收入， 以产品出厂为准 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额 检测一定周期内 的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率 4 营销、销售计划完成情况 周期内营销、销售计划的完成、达成情况 检测营销、 销售计划的编制准确性和计划完成情况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份额 检测一定周期内的市场占有情况 6 营业费用比率 营业费用总额/产品销售收入总额 检测一定周期内的营销效果 7 销售收入增加率 （本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入 检测一定 周期内的销售增加情况 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 检测公司的客户满意度情况 9 营业费用达成率 一定周期内实际营销费用/营销预算费用 检测营销费用预算 执行情况 10 运输费用达成率 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用 检测销售部门 合理选择运输单位，控制运输成本 11 解决客户投诉率 一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数 检测相关部门客 户投诉的解决力度和效果 12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数 检测销售合同是否及时归档 13 销售台帐的准确性 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 14 销售往来记录的及时性和准确性 销售往来记录是否准确及时 检测销售往来 记录的及时性和准确性 15 产品标识制作的及时性 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 16 客户信息管理的完成性 客户信息是否完整并及时更新 检测客户信息的完整 性，以及相关人员是否及时将客户信息更新 17 销售结算工作进行的及时性准确性 是否及时、准确地进行了销售结算 检测 市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一次检验成功率 一次检验成功的产品数/检验的产品总数 检测生产质量情况 2 品管成本比重 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟 订品管计划及生产、品管改进参考 3 质量事故处理的及时性有效性 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门 在质量事故处理方面的工作 4 产品抽检合格率 抽检合格产品总数/抽检产品总数 检测产品生产质量，由品 质保障部组织 5 客户质量问题处理的及时性有效性 对于客户质量问题的投诉是否及时有效 检 测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时性，准确性 6 质量体系评审不符合项数 年度质量体系评审发生的不符合项数 检测公司质量 体系管理的完整性、准确性 7 质量检验的差错率 产品检验差错数/检验产品总数 检测产品检验人员的检验 准确性和水平 8 供方质量检验资料的保管情况 供方质量检验资料是否完整、准确 检测质量检 验人员日常工作的情况 9 技改项目的完成率 技改项目完成数/技改项目计划数 检测公司技改项目的完 成情况 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员工增加率 （本期员工数—上期员工数）/上期员工数 检测周期内员工增加 比例 2 员工结构比例 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 3 关键人才流失率 一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数 检测公司 关键人才的流失情况 4 工资增加率 （本期员工平均工资—上期员工平均工资） /上期员工平均工资 检测工资增加情况 5 人力资源培训完成率 周期内人力资源培训次数/计划总次数 检测人力资源部 门培训计划的执行情况 6 部门员工出勤情况 部门员工出勤人数/部门员工总数 检测部门员工的出勤情 况 7 薪酬总量控制的有效性 一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额 检测 人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 8 人才引进完成率 一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数 检测人力资 源部门的招聘计划完成情况 9 考核工作完成的及时性准确性 公司绩效考核完成的是否及时、准确 检测人力 资源相关部门在绩效考核方面的有效性 10 采购供应指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 采购计划完成率 当期采购实际完成数/当期物料需求计划 检测采购部门采购 计划的完成情况 2 采购成本降低率 （上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本 检测采购 部门降低采购成本的效果 3 供应商一次交检合格率 供应商一次交货合格的次数/该月所有供应商交货次数 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 4 供应商信息管理 供应商、外协商信息的完整性、准确性 检测采购供应部门是 否及时录入供应商和外协商信息，以及是否及时更改 5 采购积压物资处理的及时性 是否及时有效地处理了仓库积压物资 检测采购供 应部门对库存积压物资处理的及时性 6 采购资金使用情况 一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额 检测采购供 应部门的采购资金使用情况 7 8 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 研发计划完成率 当期按计划完成的研发项目数占当期计划完成的研发项目数的比 例 检测技术部门的研发计划完成情况 2 技术图档更改的及时性 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改 的效果 3 技术出图的及时性准确性 是否按照生产进度及时准确的出图 检测技术部门的 工作效果 4 标准化审查的差错率 标准化审查差错次数/标准化审查总次数 检测标准化人 员的工作效果 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 总库存金额 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 检测分（子）公 司的库存情况，促进销售部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售 部门加强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差错率 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 4 物资领用差错率 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 5 报表、台帐出错率 记录有误的报表、台帐总数 检测仓库部门的工作效果 6 仓库环境审查 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 7 标准库存量与实际库存量比率 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实 际库存量比率，设定存料对销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 8 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究 开发费用实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产 品研究开发费用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统 计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风 险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部账户净投资收益率/同期 Benchmark 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按 计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部/证券市场公布数据 投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会 批准及不时调整的的年度投资计划 财务部 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资 产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投 资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择 的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权 的同期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资 计划 财务部 销售目标达成率(资产管理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 包装水平客户满意度 装水平客户满意度调研 某重点产品市场占有率 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 平均值：产品市场销售额/市场容量 包 市场销售月报，市场资 料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三 次 达 成 率 = 宽 限 期 未 实 收 三 次 保 费 / 考 核 期 间 应 收 的 三 次 保 费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面暴光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众 媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重 大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级 领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度 调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值 客户满 意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户 投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 对客户 技术服务满意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 综合管理部 组织评估 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的 流程和制度总数)*100% 需书面化的流程与制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质量认证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表 检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成功记录 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 均值 满意度调查 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度 内部 客户满意度民主测评结果 招聘空缺职位所需的平均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数 记录 员工晋升评审活动的及时有效开展 晋升评审记录及员工对晋升意见记录 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 工资发放记录 劳动争议处理及时性 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文 件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 上级领导的评价 分公司总经理室及相关部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满 意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门的联系 相关部门及上级评价 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文 件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握， 及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资 料的数量)*100% 英文资料翻译检查记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签订或 续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工 作记录 对于对外签署的法律文件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯 彻了公司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导 的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、 有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性的维护 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改 与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 上级领导的评价 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、 记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 处理记录 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记 录 媒体危机情况处理成功率 (媒体危机情况处理成功案例数 /媒体危机情况案例总 数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际 业务 项目报告按时完成率 工作记录 项目成功率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务 记录 客户档案和业务单证完备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满 意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数) *100% 中心综合管理部组织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评估 研究报告预测的明确与准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇 研究报告进行评价) 综合管理部组织评估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) 中心综合管理部组织评估 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织 评估 资金调拨作业流程优化及实施程度 估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 综合管理部组织 评估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 管理信息报表的有效性、准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组 织评估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织 评估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 内部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估) 资产组合部、研究开发部、总经 理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上 级领导的评价 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 记录 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等） 表评分 中心综合管理部组织评估 创新建议采纳 下属员工用满意度调查 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的总人 数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记 录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 率）×4] = 30％ 财务费用控制（ 包括财务费用、管理费用 等） 权重 提取部门 5×[1－（10*%－实际供应 严格执行每月的预算标准 30％ 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3％ 实际控制比率 5×[1－ （3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30％ 采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 15% 库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存量 5×{1－[（实际 采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}= （0、5 为止） 15% 生产副总 1、售后服务款项回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回 收率 ×［－（１０－实际回收率）×３］ 25% 2、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5－ 延 误 次 数 ×2＝（0、5 为止） 50% 3、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 30% 实际满意率 行政副总 1、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 分，超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 3、车辆费用控制 0.75）×3/0.75]= 25% 控制在预算内 实际费用： 财务部 4、招聘与培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 人力资源部 5×[1 － （ 90% － 实 实际发生在预算内为 5 实际满意率： 5×[1 5×[1－（实际费用－ 实际完成率： 5×[1 总工程师 1、季度新产品研发计划完成率 完成率 100% 实际成功率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 30% 2、新产品试制一次成功率（成本） 按测试总项及重试项算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 0% 3、测试达标率 COP（注） 推迟一个月 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 意率）×6〕= 5×〔1－（100%－实际满 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 5×[1－（100%－实 际供应率）×4] = 35% 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 实际发生： 5×[1.1－ （∣实际－预算∣/预算－10%）×5] = 15% 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按时完成率 100%，未按时完成 35% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 实际完成率： 5－0.25×次数－2×次数 = 30% 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 实际控制比率 5×[1－ （3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]= 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 质量事故数： 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到 0 为止） 15% 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 实际超出库存 5×{1－[（实际 采购总量－超过 15 天库存量）/实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止） 15% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 95%，晚 一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 实际事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%， 见季度调查表 实际满意率 5×[1（100%-实际满意率）×3]= 30% 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 5×[1 － （ 95% － 实 际满意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 25% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 25% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 实际回收率： 5×[1－（100%－实际回收率）×3] =（0、5 为止） 30% 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 20% 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数 5－ 延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 15% 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 实际延误次数： 5－ 延误次数×2=（0、5 为止） 30% 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 实际返工率： 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 20% 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 实际违反次数： 5－违反次数×2=（0、5 为止） 15% 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 30% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 实际发生在预算 内为 5 分 超预算：5－15×（实际/预算－1）= 25% 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 实际发生在预算内为 5 分超预算： 5－15×（实际/预算－1）= 25% 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 实际满意率 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 20% 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣分 未完成数 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总 经 理 指 令 数 ） =（到 0 为止） 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 实际 完成率 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 5－15×（实际/ 预算－1）= 30% 2、物业费用控制 费用控制在预算内 15% 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 实际满意率 [1+ （ 实 际 满 意 度 － 75% ） ×5] ×5=（到 0 为止） 20% 人力资源部 1、招聘计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实际晚天数 5－0.5×天数 = 30% 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 实际完成率 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 35% 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 实际晚天数 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5 为止） 15% 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及 重试项算，一次成功率 85% 实际成功率 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 25% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 不合格项 5－不合格项×1.5 = 25% 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 5× 实际追溯率 = 40% 3、工序质量控制 市场部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 5×〔1－（95%－实 际满意率）×20〕= 40% 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 实际未付 清款发货数 5－2×未付清款发货数 = 25% 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 实际满意 率： 5×〔1－（100%－实际满意率）×6〕= 35% 项目管理部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划利润= 60% 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际达标率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 40% 3、300 万以上工程方案评审 清欠办 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 5×实际回款额/季度 回收计划= 80% 2、清欠笔率 20% 出口部 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 5×实际利润/年度计 划利润= 60% 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 40% 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际合同额/计划合同额= 10% 2、安装利润指标 5×实际利润/计划利润= 40% 3、配套产品销售收入指标 5×实际收入/计划收入= 20% 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 30% 刚性否决指标 部门 硬性指标 业绩标准 指标回顾 提取部门 生产部 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 实际事故 设备保养维护完好 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 耽误生产数 质量事故（同车间） 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 实际事故 车间 质量事故 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 实际事故： 安全生产事故 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 实际事故 办公室 安全事故 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其 他占 50%/次） 实际事故 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一次扣 1.5 分 实际违反 人力资源部 核心员工流失率（年度指标） 年度流失率﹤4% 实际流失率 研发部 质量部 研发新产品质量事故率 出厂产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 实际事故 实际事故： 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进行扣分？？ 实际事故 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 生产调度会议 质量分析会议 实际未完成 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应记录 扣 0.5 份 实际未完成 安全事 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全责占 100%/次，其他占 50%/次） 实际事故： ： 2005 年部门指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 KPI 指标说明 提出部门 财务部 1、月审批资金供应率 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计 划，统计月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不得分。） 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5%以内 3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等） 严格执行每月的预算标准 按 预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？？ 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 供应部 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请 购任务。 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比下浮 3% 由财务部提供每月与去 年同期发生的采购成本总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一次扣 2 分，市场反馈回一次扣 1 分 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市场反馈回的采购质量事 故。 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超过 15 天 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 按时下达，文件准确性 100%， 晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次 技术与车间根据生产 计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工 艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解 答，要求解决及时、不误生产发货。 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分 因技术支持不 到位造成的质量事故或重大损失。 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 车间各工序统计在生产 过程中对技术部所作的现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料齐备，技术问题及时 处理，配合协调态度积极等） 售后服务部 1、用户服务满意率 满意率 95% 每月 25 号由售后服务部填写完服 务满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意率。 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 每月 25 号由售后服务部填写完服务 满意度调查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成功率。 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类服务款项必须在当季度收回；若 季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至 收回为止。 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度 指标）。 生产部 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时 完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情 况。 2、生产成本降低率 控制在预算范围内 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、质量指标 质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分 车间 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 根据合同要求，按时完 成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台数考核） 由质量部统计车间各个工序 在生产作业中的返工次数。 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 研究中心 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的 详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定 于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 办公室 1 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的 预算情况，合理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意率≥90% 各部室根据办公室的内 部服务情况进行满意率调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落实率 落实率 100%，未完成一项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元（全年指标统算调整） 办公室 2 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围 内，由财务部提供每月的实际费用。 2、物业费用控制 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财 务部提供每月的实际费用。 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的 员工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 人力资源部 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据公司的岗位需 求按时按要求完成招聘任务； 2、岗位培训计划完成 完成率 100%（见年度计划） 根据年初制定的培训计划 及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。 3、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日 完成绩效工资的兑现发放。 研发部 1、季度新产品研发计划完成 100%完成 根据研发部的季度研发计划，与 季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了 计划完成时间，应？？？） 2、开发新产品资料完整 新产品测试合格后 3 日内，要求将所有图纸、各类参数资 料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5 分 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。 3、新产品试制一次成功率（成本） 控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及 重试项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 质量部 1、外购外协件检验工作合格率 检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100% 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项， 属于检验工作不合格。 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 统计由生产、售后服务等反馈回的产品 质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。 3、工序质量控制 销售支持部 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有 关资料汇总报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分 严格按照 合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服务满意调查表” 工程项目部 1、大包工程利润（包括配件利润） 季度计划利润： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评审 2005 年“新增”指标汇总表 部门 考核指标 业绩标准 指标回顾 考核评价 权重 提取部门 财务部 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： ×［ －（０％１ －实际供应率）×］＝４ 30% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： ５×［１－（∣实际－ 预算∣／ 预算－０１）×５ 30% 3、财务费用控制 30% 技术部 1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性 随生产计划同时下达，晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为止） 30% 2、解决现场问题及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为止） 20% 3、质量事故率 因技术问题发生的质量事故次数, 每次扣 3 分 实际事故数： 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 10% 4、 现场技术支持满意率 满意率 100%，见季度调查表 实际满意率 ×［１ （０％１实际满意率）×３＝ 30% 生产部 4、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 车间 2、各工序返工率 返工率为０ 实际返工率： 30% 3、质量事故率 ０ ，主要质量责任事故一次扣 ３ 分 实际质量事故数 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为止） 15% 5、（生产能耗）产能利用率 电耗/kw 机组设备 10% 后勤 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1－（实际费用－ 0.75）×3/0.75]= 25% 采购部 2、采购成本控制 采购成本比去年同期下浮 5% 实际控制比率 5×[1－ （5%－实际下浮比率）×10]= （0、5 为止） 30% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% 4、库存周期 周期≤30 天 实际超出库存量 （1－超 30 天库存量×2/采购总 量）×5= 15% 人力资源部 1、招聘与培训计划完成率 完成率 100%（见年度计划） 实际完成 率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （到 0、5 为止） 30% 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财务如何划分责任）晚一天扣 0.5 分 实际晚 天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 10% 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 30%
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KPI指标库(汇集各行业)
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2011 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 货品毛利率 货品毛利/货品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 货品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售货品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在货品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的货品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的货品出厂 检测一定周期内的货品销售收入，以货品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 货品销售收入/货品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/货品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 货 品 标 识 制 货品标识制作是否及时 检测货品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的货品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的货品总数 品 管 成 本 比 品管成本/货品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 货 品 抽 检 合 抽检合格货品总数/抽检货品 检测货品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 货品检验差错数/检验货品总 检测货品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 货品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存货品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存货品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新货品研究开发费用预算达成率 (实际新货品研究开发费用/计划费用)*100% 新货品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 货品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理货品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点货品市场占有率 平均值：货品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新货品的开发数量 货品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新货品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新货品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新货品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新货品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新货品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新货品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新货品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发货品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新货品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新货品资料完整 质量部 市场部 新 货 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新货品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口货品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套货品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新货品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂货品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的货品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的货品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新货品研发计划完 100%完成 成 2、开发新货品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新货品在测试达标情况下，3 日内将货品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新货品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新货品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的货品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
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KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2005 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30%
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酒店服务业绩效考核与绩效面谈
酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林长青 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 --- 孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知 •什么是绩效？ 绩 效 •什么是考核？ 考 核 •绩效意义？ 绩效的意义 : 绩效管理的目的不在于考核部 属，而是透过一种有系统的方式以取得、 记录与分析员工在过去一段时间中工作 上的表现，以及工作进度状况，籍由 “评估”与“回馈”来提升部属工作表 现，并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也希望经此方式，把企业经营的更好。 •绩效考核六大功能 人力发展 激励士气 论功行赏 绩效考核 六大功能 解决问题 前程规划 意见沟通 绩效考核好处 对个人？ 1 、满足职业发展需要 2 、完善个人能力 3 、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1 、实现业绩 2 、制定科学可行目标 3 、提高员工积极性 绩效考核遇到困难？ 经 理 们 奖 励 资 历 和 忠 诚 而 不 是 绩 效 经 理 们 不 愿 在 评 定 上 投 入 足 够 时 间 评 估 人 缺 乏 反 馈 及 观 察 技 能 上 下 级 间 沟 通 不 良 未 把 评 估 工 具 建 立 在 工 作 分 析 的 基 础 上 无 关 于 如 何 填 写 评 定 表 格 的 书 面 说 明 无 评 估 人 及 被 评 估 人 培 训 雇 员 没 机 会 评 论 他 们 的 评 分 并 投 诉 绩 效 考 核 比 较 烦 ， 比 较 烦 ！ 绩效考核中 HR 与直线经理的角色分工 HR • 开发绩效考核系统 • 为评估者及被评估者 提供培训 • 监督和评价该系统的 实施 • 参与规划员工发展 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向 HR 提供反馈 二、影响酒店员工 工作表现因 素 •为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 工作目标的形成 自上而下、层层落实 酒店的战略目标 酒店的目标 酒店的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划 分店的目标 部门的目标 小组与个人的目 标 资源需求 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 • 管理层评审 • 上诉系统 第一步：获取对该考核系统支持 • 管理层支持 1 、减少阻碍 2 、帮助开路 3 、相互承诺 • 寻求雇员投入 1 、进行必要培训，掌握考核技能 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 设立目标 行为评估 / 反馈 策略统一 提高表现标准 行为表现管理 个人发展计划 薪酬 与公司同成长 奖金 工资调整 设立目标的 7 个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART 原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 第二步：选择适当评估工具 四格评估表 1. 是优点，但目前 并不急需，或对当 前职位影响不大。 2. 是优点，并需要进 一步强化。 3. 是不足，但目前 并 4. 是不足，并且目前 急需发展和提高。 不急需改善和提高 加权评估法 评选准则 单位 重要程度 (1-5 度 ) 极度需要的给 5 相反的给 1 按你的感觉，替 每个准则打分。 最 满 意 的 给 10 分 空 有 安 租 近 交 宁 远 有 有 电 高 大 气 装 全 平 办 通 静 景 家 设 梯 层 面 好 璜 宜 公 方 具 备 积 地 便 点 合 计 优 次 5 3 5 5 3 5 4 3 2 2 3 3 2 A 8 5 8 5 3 8 7 6 9 6 9 2 7 292 4 B 6 6 7 8 7 7 9 5 7 8 9 6 6 317 2 C 4 8 9 7 9 8 5 8 4 8 9 8 5 320 1 D 7 9 4 9 8 6 7 3 2 8 9 6 8 299 3 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与基准相比有相 当大变化的潜在能 力 经营副 总裁 部门 经理 举例二 第四步：确立关键 具体指标 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 营业额 客房入住率 成本 人力 原材料 产出率 文化 价值 形象 员工、顾客 设计、宣传 品质 素质 能力 培训、考核 知识、技能 销售 收入 利润 资本投 资回报 品牌 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 根据变化影响情况，确定 关键业绩指标 客房入住率 15 餐厅营业收入 12 成本控制 9 人力投入 9 库存数量 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 顾客满意度 员工满意度 资金回收 17 10 12 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •客房入住率 •餐厅营业收入 •顾客满意度 •……... 人力资源部 营销部 举例二 月度 \ 季度 1 年度 采购部 •员工满意度 •人力投入 •……... •成本控制 •库存数量 •……... 报告频率 财务部 •资金回收 •成本控制 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 出品创新 50% 人均消费提 升 10% 销售技巧 50% 餐厅营业收入 每月推出 3 个新菜 每月更新菜 谱 每月 1 次销 售培训 强调附加推 荐 顾客增长率 6% 强调适合消 费 一季 四季 二季 三季 100% 80% 80% 100% 平衡记分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 财务视角 股东对企业治理的评价如何？ 顾客视角 企业留给顾客的印象如何？ 业务 战略 流程视角 主业流程效率如何？ 组织学习 能否持续变革和进步？ 平 衡 记 分 卡实施步骤 1. 审视企业战略及竞争目标 2. 设立绩效指标 3. 开发各级平衡记分卡 4. 设定各级指标的评估标准 5. 以平衡记分卡进行绩效评估 6. 分析评估结果修正指标及标准 测评对象： 酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？ 某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系 纬度 财务 客户 内部流程 学习及发展 目标 衡量指标 任务目标 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1 、人事部于 2007 年 1 月 1 日前将不参加考核的（即未过 试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考 核表及评分细则发给各部门 2 、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部 门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3 、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4 、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣 分情况填于表格最底部并双方签名 5 、 2007 年 1 月 15 日前，各部门收齐考核表交人事部。 6 、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来， 并进行整体归纳、总结和统计。 分数不合格： 分数合格： 2007 年 1 月 25 日前，人事 2007 年 1 月 25 日前，人事 部将考核分数不合格的表格反 部将考核分数合格的表格交人 馈给各部门。 1 月底之前，由 力资源总监审批签字。 考核主管对其进行面谈，给予 人事部将合格人员按考核表 三个月改进期 与其薪资挂勾并在 2007 年 1 三个月后，人事部提醒各部 月份工资体现。出粮后一周内 门，由考核主管再进行考核、 把所有合格人员的加薪明细表 面谈，合格者由人事部进行调 给各部门，由部门经理存档。 薪，仍不合格者要求其离职 7 、人事部听取和处理员工的申诉。 8 、人事部将所有考核资料存档，并进行总结。 第五步：保证评估公正 • 管理层评审 • 上诉系统 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（ Ranking Method ） 比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － － － ＋ － － － － ＋ 硬性分布法（ Forced Distribution Method ） 尺度评价表法（ Rating Scale Method ） 考评点 评分标准 Ａ．衣着和 仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程 度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 5 ＝优秀（你所知道的 最好的员工） ４＝良好（超出所有标 准） 3 ＝中等（满足所有标 准） 2 ＝需要改进（某些地 方需要改进） 1 ＝不令人满意（不可 接受） 评分 考评结果 行为定位等级评价法（ BARS ） BARS 例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1 － 6 ） 经常替客户打电话，给他做额外的查询 6分 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 5分 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 ４分 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客 户，并说“对不起” 3分 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户， 2 分 时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么 关系 1分 行为观察量表法（ BOS ） BOS 例子：管理技能 行 为 为员工提供培训与辅导，以提供高 绩效 向员工清晰说明工作要求 打 分 适度检查员工的表现 认可员工重要表现 告知员工重要信息 征求员工意见，让自己工作更好 行为观察量表的优缺点 优 点 缺 点 · 有效指导员工行为 · 花大量精力和时间开发 · 有利于监控员工行为 · 每一种工作需要一种单独的工 · 有利于反馈 具 · 除非一项工作有许多任职者否 则成本很大且不实际 关键事件法（ Critical Incident Method ） 记录关键事件的 STAR 法 situation 情境 Target 目 标 Result 结 果 action 行动 五、酒店绩效考核 结果应用 •绩效结果评估误区 政治压力 从 众 心 理 像我 个人偏 见 / 定式 点盲 指标理解误差 心太软 心太硬 （宽厚性）（严厉性） 近因效应 对比误差 （近期行为偏见） 绩效评估误差根源 ( 鱼骨图 ) 时间安排 情境因素 主管心境 对照效应 不适当的绩效定义 评估者之间不一致 疲劳 健康 心境 方法不一致 临时的个人因素 正确的评估 不完全 不可靠 B 评估绩效 A 实际绩效 四种绩效评估结果 --- 怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某 些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力 去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这 是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据 。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评 估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子 1 “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 建设性反馈金点子 2 • 描述行为 • 表达后果 • 征求意见 停！ • 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 认识同理心 同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互 理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。 情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？ 绩效面谈前准备工作检核表 主管的准备事项 1、部属工作内容的掌握 -部属的个人资料与历史档案 -工作职位说明书 -工作计划目标 -绩效评估相关评估标准 2、部属绩效表现的确实掌握 -绩效评估表 -您对部属在职务上的绩效要求是什么? -他在各工作要项上的表现如何?哪些需要讨论? -有无其他值得讨论的事情? 3、计划面谈内容 -您是否已确实评定他的绩效？ -你要如何告诉他工作表现是好是坏？ -你是否确定工作绩效目标？ -你是否已确定下次工作绩效目标？ -你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ -你是否已订立该员工职业生涯发展应有的工作目标？ -你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ -你是否已拟定面谈要点？ -你要如何安排面谈的顺序？ -对可能涉及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的 方法、例证、事件等来支持你的论点？ -新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ -所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ -你准备如何激励士气并取得承诺？ 4、面谈通知 -时间、地点与概括长度 -准备事项（如自我申告表） 部属的准备事项 1、仔细填写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握 2、面谈时间的安排 3、重新审视工作职位说明书 4、整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Y/N Y/N 绩效面谈时的步骤： 1 暖场 你好！啊弟，和你在一起工作 1 年时间，时间过的很快。 2 进入主题 今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核 呢？分享绩效考核意义给员工听。 3 告知考核结果 你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现 （ 1-4 个重点），员工需要提升（ 1-3 点重点），鼓励员工好的与同事分享继 续发扬光大。 你能否谈谈你对这次考核的看法吗？ 你在过去工作自己满意吗？ 4 请部署发表意见 你未来工作有什么计划？ 你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？ 我如何帮你的提升呢？ 5 讨论沟通 针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下 来。 6 订立下期工作目标 改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法 7 确定面谈内容 与员工再次确认今天面谈达成共识 8 结束面谈 9 整理面谈记录 感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工 对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小 华下午 1 ： 30 分在厅房进行面谈，这是一份小华的评 核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习： 面谈步骤 主角 暖场 主管 进入主题 告知考核结果 请部属发表意见 讨论沟通 订立下期工作目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 任务与重点要领 放下其他工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻 松慰劳并感谢部属的辛劳 主管 告知面谈目的 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起，表现不佳处之衡量方式 及与自评的差异肯定部属的努力与进步 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴鼓励部属多发言，多使用 开放式问题，多给予肯定与赞美，并引导自我反省 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异对考核结果做再确认与必要 之调整偏差行为纠正与咨商辅导 设定改进项目—针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要 的协助… 共同参与 前一年读残留问题确认 新的工作要领、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 共同参与 确认讨论的结论—已确立的项目与尚未定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 主管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 主管 补充说明事项 依作业规定呈报 Y/N 绩效管理系统总结 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划 : 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
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如何进行有效的绩效面谈
如何进行有效的绩效面谈 赵日磊 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2008 年 04 期 有效的绩效面谈是帮助员工分析绩效结果，而不单纯地告诉员工得了多少分？ 绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助 员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效， 提高能力。对于真正实现绩效考核的目的帮助员工改善绩效、而不是打分划等，绩效面谈是 必由的途径。 在实践操作中，管理者实施绩效面谈应该注意以下几个问题： 以解决问题为着眼点 首先，绩效面谈不是告诉员工得了多少分，而是告诉员工为什么得这些分。其实在进行面谈 的时候，得分多少已经不重要白关键是帮助员工分析绩效结果之所以得这些分的理由，让员 工明白自己的绩效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重点地加以改进。 其次，绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，而不是争吵和辩论场所。因此，管理 者在与员工进行绩效面谈的时候，应该以辅导者和帮助者的身份，帮助员工认识自己表现优 秀的方面，以强化员工的正面行为，使员工的优秀表现得以固化。同时，针对员工表现中存 在的不足，管理者也应以帮助员工分析问题为着眼点，而不要抓住不放，重点在于帮助员工 分析问题并找出解决的办法，探讨如何做才能更加成功，而不是一味指责和制造矛盾。 最后，绩效面谈的结果应该是双方对如何改进绩效达成一致理解。面谈的最后，管理者与员 工应该对如何改进绩效形成统一的意见，制定绩效改进计划，对绩效改善做出正式的承诺， 并签字确认。 双向准备 做任何一项工作前都需要做好充分的准备，否则，管理者将难以驾驭整个局面，绩效面谈尤 其如此。绩效面谈之前，管理者要做好充分的准备，收集面谈时可能用到的资料，针对每个 员工的绩效考核结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些 内容需要向员工做特别澄清说明，针对每个员工，都找出他们的优点和不足，以便在面谈的 时候与员工进行高效的对话，使之朝积极的方向发展，成为双方探讨成功的机会。管理者需 要做的准备工作如下： 1.目标管理卡：绩效期初，管理考与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也 可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过 程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理 目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。 2.职位说明书：职位说明书作为人力资源管理最基础的文件，当然是绩效面谈的内容之一。 管理活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订 绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个 时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案 头以备查阅。 3.员工的绩效档案：所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标 进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则没 有意外的保证，非常重要。 建立绩效档案的理由如下： 1.提供绩效考核的事实依据 进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应该是一致的，至少不应该出现重大 的分歧，而要做到这一点，管理者在进行绩效沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现 进行观察和记录，确保在进行绩效考核的时候的是基于客观事实而不是主观想象。 2.提供改善绩效的事实依据 绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状 况和能力水平进行诊断，绩效记录为管理者对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事 实依据。 3.发现绩效优秀和绩效问题的原因 对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累表现突出的关键事件，可以帮助管理者发现绩效 优秀背后的原因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效表现为榜样，把工作做得更好；反之， 帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误，以此 改进员工的绩效。 这个工作是很多管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根 本就忽视了这个环节，如果管理者疏忽于收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话， 到面谈的时候，就无法向员工解释相关考核结论，员工也不会认可这些结论，绩效面谈肯定 会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。 4.安排面谈计划。通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，只 能一个一个单对单地面谈。所以管理者必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员 工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个 心理和行动上的准备。 同时，只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有 双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈 的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。员工需要准备的工作如下： 1.绩效目标管理。和管理者一样，员工同样需要把绩效目标作为面谈基础。 2.职位说明书。职位说明书是绩效考核的重要依据之一，因此员工需要重新学习和参阅职位 说明书。 3.工作总结。员工需要对自己在本绩效周期内的工作做一个系统的总结，为绩效面谈提供员 工角度的信息来源。 正面激励 反面鞭策 准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。管理者一定要在面谈过程中注意方 式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快的告别中结束，真正起到帮助员工改进绩效 的作用，而不要演变成批斗会、辩论场。 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要 加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要 鞭策员工改进不足。 在进行正面激励的过程中，管理者应该注意以下三点： 真诚：真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确 实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是套近乎，扯关系。只有这样，员 工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。通俗地说，你的表扬和溢美之词一 定要值钱，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要诚，发 自肺腑。#p#分页标题#e# 具体：在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班， 这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出， 比如：小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满 意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。这样，小王就会感受到不 仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王 更有激励作用。 建设性：绩效面谈的过程中，管理者要给员工提出一些建设性的改进意见，帮助员工更好地 认识改进工作的方法和技能，帮助员工分析如何才能做得更好，以帮助员工获得更大提高和 改进。 对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 首先，具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一 点不足，就做出员工如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应该作为 重要的原则加以特别注意。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班 的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，小王，你喝醉了还来上班，还酗酒 滋事，成何体统？实际上，这就是一个判断，而不是描述。刘经理应该说：小王喝了很多酒， 来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了。 其次，要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的 行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指 责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 此外，还要从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不 是一直喋喋不休地教导。 最后，与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书 面内容。 绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩效是管理者的职责所在，绩 效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者在绩效考核的时候一定要留出时间和精力， 做好绩效面谈工作，因为它是管理者和员工的共同利益所在！ 小链接 绩效面谈的两个重要技巧 1、BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ①Behavior description(描述行为) ②Express consequence(表达后果) ③solicit input(征求意见) ④Talk about positive outcomes(着眼未来) 例如，某公司市场部的小周在制作标书时候犯了错误，这时候，主管就可以用 BEST 法则对 他的绩效进行反馈： B：小周，8 月 6 日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你 第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响 到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备 T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。 2、汉堡原理(Hamburger Approach)，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的特定的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。^
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员工绩效面谈表
员工绩效面谈表 信息 姓名 梁保民 面谈类型 （ 考核周期 单位 ）试用期面谈 （ （ ）试用期 电气主任 工程师 （ ）半年度 （√ ） （ ）季度面谈 面谈 年度面谈 （ ）季度 （ ）半年度 （√）年 度 铁前项目部 ）月度面谈 （ ）月度 考核结果 考核周期内平均绩效得分： 岗位 绩效等级： 面谈内容 一、员工年度内的综合表现 面谈项目 实际情况 改善点及努力方向 1、工作态度 □很好 □较好 □一般 □待改进 2、工作能力 □很好 □较好 □一般 □待改进 3、执行力 □很好 □较好 □一般 □待改进 4、创新能力 □很好 □较好 □一般 □待改进 5、团队合作 □很好 □较好 □一般 □待改进 6、学习能力 □很好 □较好 □一般 □待改进 7、现场服务 □很好 □较好 □一般 □待改进 期望 二、年度岗位KPI完成情况 KPI项目 目标 完成情况 改善点及努力方向 期望 全厂供电方案确定 最安全合理 据工程总体计划以确定 、投资少 了最优供电方案 临时施工用电安装 满足需要 满足 及时规范施 现场防雷接地施工 工、避免重 复费用 完成 三、重点工作完成情况 项目 内容 原定一期建一座220KV站和一座原料 厂35KV站，后改为一期建一座220KV 全厂供电方案确定 站和3座220KV站二期再建2座35KV站 。这样，供电安全系数高，三期总投 资节约1000多万 员工期望上级投入与支持的需求： 目标达成 期望 100% 绩效评价与面谈结果： □很称职 □称职 □基本称职 □不称职 面谈小组长签字： □很称职 □称职 □基本称职 □不称职 面谈小组长签字： 员工对绩效评价结果和面谈结果 的认可程度： □认可 □部分认可 □不认可 部门领导签字： 员工签字： 专业代表签字： 直接主管签字： 面谈时间： 月 日 年
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员工年度绩效面谈表
员工年度绩效面谈表 注：本表由部门主管填写 部门 员工姓名 面谈时间 1、员工工作成功的方面？ 2、员工工作中需要改善的地方？ 3、员工需要接受那些方面的培训？ 4、员工本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 5、员工希望得到怎样的帮助？ 6、员工对其他部门、岗位的建议？ 7、下一步的工作和绩效的改进方向？ 面谈双方签字： 备注：一、绩效面谈及反馈的必要性 1、 有效反馈可使员工真正认知自我，明晰公司要求与自身的差距，有助于下阶段绩效改进。 2、 有效反馈可使员工相信绩效评估的真实性。 3、 有效反馈可营造企业良好的绩效考核氛围。 二、绩效面谈方式及注意事项 1、绩效面谈是上下级共同完成的工作，是双方沟通的过程，只有双方都做充分准备，积极参与，才能取得较好效果，避免流于形 式。 2、上级应做准备：进行面谈前，上级应准备好面谈所有需要的相关资料，如绩效评估表，年度总结报告，评估结果中各项指标突 出及不足部分；员工平时工作表现记录等。 3、下级应做准备：对自己的工作进行总结。 5、实施建议要点： 肯定并感谢员工的辛勤工作，让员工放松，建立真诚沟通氛围 说明面谈目的及达成目标 上级多倾听，多用肯定赞美语气 ，从优点开始对其工作表现进行点评 肯定进步及其工作的努力，对不足之处进行分析 沟通重点在于对员工的工作表现和结果，重客观事实的描述。 上级了解员工对此次评估的意见 双方对评估结果进行再次确认，若有偏差，上级可作好记录，之后解决。
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绩效面谈九大步骤操作实例
员工绩效面谈九大步骤操作实例 步骤一：事先通知员工 要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用） .资料收集 .资料分析 步骤二：开场白 要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的 实例：XX 根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做 评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现， 上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。 如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。 例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待 改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。 步骤三：倾听下属员工自我评估 要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型 成熟型员工自我评估特点： 他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高 的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又 不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也 没有听进去。 忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点： 这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员 工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2 主管评 价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外， 全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。 迷茫型员工自我评估特点： 这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是 因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要 他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。 步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看 法” 要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和 绩效标准评价 例子：XX 对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设 定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：2012 年度培训 计划实施，在 HR 辅导下原定的培训框架有了变更，原来 2 月份完成，到现在 3 月份完成的，但是内部 流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标 1 和 2 得 满分 50 分加 5 分，祝 贺你在目标 1 和 2 取得如此成绩，目标 3 也获得满分 25 分，目标 4 得 15 分，汇总结果得分 95 分。当然 目标 4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办 法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。 步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过） 要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开 始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里 面本月 2 个工作内容，XX,XX 应该是在上月 25 日前完成的，但是到今天已经 4 月 5 日，离应完成日期 又过了 10 天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有 理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身 为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、 给予部属支持，也是领导该扮演的角色。 步骤六：商讨绩效改进/发展计划 要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视 记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很 好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有） 。 步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之行动（如无此步骤略过） 要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。 例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻 与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们 7 月份公司对于员工评级时候，你的评级结果 和人事考评纪录一定会受到影响的。 步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容 要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。 例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件 给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在 4 月 25 前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训 时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。 步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心 例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方 向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。
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