以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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平衡积分卡学习（BSC）
平衡积分卡学习 薪酬人事组 2014 年 4 月 23 日 一、平衡计分卡的产生及其背景 • （一）传统的绩效评价体系 • 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的 是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。 • 杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用 各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系 统分析评价。 • 20 世纪 30 年代杜邦公司发明 分享案例： 某公司 2012 年度销售收入 3749.4 万元，销售成本 2539.4 万元，期间费用 251.60 万元，税金 248 万元。年度负债 392 万元。各类资产项目如下： 分享案例 所有者权益：指 企业资产扣除负 债后由所有者享 有的剩余权益。 一、平衡计分卡的产生及其背景 • • • • • • • 市场 --- 卖方市场，投资回报最大化 市场 ---- 买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短 （一）杜邦财务分析体系”，问题出现： 以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商 标、商誉、员工素质、客户满意度）； 注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、 竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）； 与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。 财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。 • （二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（ 6 西格玛计划）、以 客户为中心（ CRM 体系）等 • • （三）平衡计分卡的产生 是由美国哈佛商学院教授罗伯特 · 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 · 诺顿创 建的 认识平衡积分卡 第一阶段 : 平衡计分卡 (1988-1990); （关键词：突破财务考核局 限） 第二阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 (1990-1994) 第三阶段 : 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织 (1994 年以 后) 二、平衡计分卡在中国的发展历程 “ 奖罚调 剂” • 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。 “ 主观评价” • 开始打破平均 主义 • 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 • 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 “ 德能勤绩” “ 绩效管理” “ 战略绩效管理” • 综合考察多个 • 强调客观、 • 在战略层面 , 方面，包括结 量化的考核 运用战略地 果，工作能力、 • 用事先承诺 图为平台来 态度等。 的标准来考 描述战略、 • 不能真正反映 核员工实际 衡量、管理 员工的业绩， 完成的绩效， 战略。 往往“老好 以达到绩效 • 典型代表工 人”、“庸 人”考核分数 改善的目的。 具为 BSC • 最典型的代 反而最高 • 往往结合 360 表工具为” 度进行评估 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 三、平衡计分卡的内容 财务方面 我们在股东眼里表现如何？ 客户方面 使命和战略 学习与成长 方面 我们能否保持创新、变革 和不断提高？ 我们在客户眼里表现如何？ 内部流程方面 什么是关键成功因素？什 么是流程最优化？ 三、平衡计分卡的内容 • • • • （一）财务方面 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战 略。 • 企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量 指标。 • 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标； 资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、 资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、 存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额 三、平衡计分卡的内容 • • • • • （二）客户方面 市场份额 客户保留度 客户获取率 客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得 价值的满意程度 • 客户利润贡献率 三、平衡计分卡的内容 • • • • （三）内部流程方面 企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务 内部业务流程指标三个方面 评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销 售额占总销售额的比例 • 评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周 转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本 • 评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务 的一次成功率、服务满意度 三、平衡计分卡的内容 • （四）学习与成长方面 • 平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想， 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡 量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标 • 学习与成长绩效指标三个方面 • 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工 工作效率、员工培训次数、员工知识水平等 • 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应 的时间、接触信息系统的途径等 • 评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、 所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度 三、平衡计分卡的内容 平衡计分卡四个方面的关系 财务方面 • 净资产回报率 • 销售净利润率 • 总资产周转率 客户方面 • 客户满意度 • 品牌市场价值 内部流程方面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 学习与成长方面 • 员工生产力率 • 员工满意度 • 信息系统建立 ⒈ 财务指标是根本 ⒉ 因果关系：由于 关注员工技能提升， 会使得产品的过程 质量和生产周期得 到保证，由于内部 流程的高效运作， 从而使得产品能按 时按质按量交付， 提高顾客满意度和 青睐度，最终使财 务指标表现良好。 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法； 测量工作将焦点放在未来； 价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合； 指标有不同分类： 结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先 指标，平衡计分卡更注重驱动性指标 财务指标和非财务指标； 内部指标和外部指标。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 年度 SWOT 分析 召开战略研讨会，修 订公司战略 分解战略，编制 《战略地图、卡、表》初稿 年度销售 预算 年度生产、 库存预算 设备等投资 预算 年度预算 平衡会 汇总编制 财务预算表 根据预算滚动修订 战略图、卡、表（ 3+1 ） 调整、确定《年度经营 目标卡》 设计考核指标，落实 责任机制 采购预算 期间费用 预算 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 第一步 战略环境扫描分析 1 外部环境扫描 （ 1 ） PESTEL （ 2 ）波特五力 + 利益 相关者 2 （ 4 ） SWOT 综合扫描分析 3 S W O T 内部环境扫描 （ 3 ）内部价值链分析 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） PESTEL （宏观战略环境扫描分 析） 内容 与行业的相关因素变化与趋势 政治 外部环境 - 宏观环境扫描工具 PESTEL • 对高科技术产业 的投资政策 • GDP 经济 • 地区经济发展 • 社会 • • • 科技 • • 环保 生态 机会 人口数量 家庭户数 人口年龄结构 本产业技术变化 竞争产业技术变化 相关产业技术变化 • 环保政策 法律 • 行业法规 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司 级） 波特五力 + 战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析） 内容 具体的变化与趋势 潜在竞争 对手 替代品 供 方 客户 现实竞 争对手 其它战略利 益相关者 机 会 威胁 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 企业基础设施 人力资源管理 辅助 活动 利润 技术开发 采购 基本 活动 购进 部分 仓储 运输 操作 生产 售出 部分 仓储 运输 市场 售 服务 （技术 支持及 售后服 务） 典型制造业的价值链 利润 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 内部价值链（企业内部战略环境扫描分析） 内容 财务业绩 与资源 人力资 源 品牌资 源 企业文 化 研发资源 … 资源 态 自身状 态 标杆状 优势 劣势 可能对策 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 SWOT 分析（综合分析） St rengt h( 优势) SW OT分析 医药市场的需求增 大给分销、零售及 医药工业提供了广 阔的发展前景 Oppor t uni t y( 机 会) Threa t(威 胁) 零售业务布 中央国资企 强大的全国 部分新特药 局在全国成 业背景拥有 分销渠道布 形成垄断竞 为行业（高 良好的政府 局 争格局 端）第一 资源 进一步发挥 分销渠道优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 行业进入门坎提 高，提高竞争壁垒 动，成为领 导地位 利用零售高 端定位优 势，大力扶 持工业发 展，以形成 产业链联 动，成为领 导地位 SO战略 运用兼并为 东西部差距未来会 主要手段， 逐步缩小，从这个 加大在西部 角度看西北部市场 地区的投资 将大有发展空间 力度 制造商谈判能力提 高及竞争对手进入 等各方面压力对药 品分销信息、物流 、服务方面提出更 高要求； 行业的进入门坎提 高，对企业的运营 质量和效率要求提 高，影响分销行业 利润 Weakness( 劣势) ST战略 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并 分销环节中 全国渠道虽 第三 终 端一 零售与分销 然强大但布 直属于公司 业务药品结 局不尽合 弱项 , 必须 构不合理 理，偏重东 要实现该方 南沿海 面的转换 开发第三终 端 WO战略 利用政府关 系，完成西 部兼并与投 资计划 WT战略 实现销售、 信息与物流 加大普 药 的 一体化，利 与制造商共 加大普 药 的 引入与 销 售 用 该 方面 优 享政府关系 引入力度 力度 势完成战略 品种引进 利用政府关 系，完成药 品工业的投 资与兼并， 提高集团未 来利润 在零售与分 销渠道上加 大自主品牌 销售力度 工业基础相 物流与采购 对薄弱，尚 分散，区域 未形成产业 之间协调能 链联动的协 力差 同优势 上市融资， 为工业投资 并购提供资 金保障 运用兼并为 主要手段， 加大在西部 地区的投资 力度 结合制造商 实施物流一 药品分析， 体化建设计 制定工业投 划 资计划； 实施战略物 资集团统一 采购 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第二步 检讨并修正战略任务 1 、子公司战略任务系统的三大要素； 2 、使命、价值观与愿景的基本定义与区别； 3 、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法； 4 、使命、价值观与愿景描述的基本原则。 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第三步 滚动规划 / 修正财务战略目标 EVA （ Economic Value Added ）计算的是去除资本成本后 的收益， 2000 以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设 定 收入 生产运营成本 折旧 费用 税收 税后净经营利润（ NOPAT ） 资本成本率 × 资本 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 第四步 制订五年战略方案 一、市场细分与定位 三、内部协同分析 1 、市场细分、客户定位 1 、产供销协同矩阵分析 2 、产品 - 市场矩阵分析 2 、识别战略举措 二、价值主张与核心能力 四、战略行动计划 1 、客户价值主张罗列 1 、差距分析 2 、客户价值主张分类与排序 2 、预算需求 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 中国 ABC集团公司第一事业部 XX市场细分图 产品 地域 直接 / 间接 属性 客户分级评估 A等 非洲 运用 市场 细分 图进 行市 场细 分、 客户 定位； 整车制造厂 欧洲 中东 B等 C等 直接 D等 南美 国际 北美 A等 东南亚 二次配套 B等 C等 接 D等 客户群体分类 A等 整车制造厂 B等 C等 北 直接 D等 华南 华中 国内 华东 二次配套 西南 西北 间接 客户分级标准： 计划稳定、销售量、资金信誉、产品稳定、未来前景 目标市场 拟放弃市场 目标线路 拟放弃线路 A、国际与国内知名的整车制造厂(特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) B、国际知名的汽车配件制造商二次配套（特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好 ) 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 老市场 产品开发： 通过新品开发 或替代老产品 实现增长 运用 产品 市场 组合 分析， 识别 增长 路径； 多角业务： 新 产品、新市场 市场渗透： 提高老产品在现有 市场中的占有率 市场开发： 老产品销售给新客户 新市场 新产品 老产品 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措 流程 价值主张 产品立项(市场需求) 开发能力 产品 与服 务特 征要 求 质量 定单交货 速度 战略 性客 户的 价值 主张 产品开发流程 运营 研发流程 供应商与采购流程 生产制造、设备、质量 管理流程 1、规范供应商评估、合 1、确保产品开发项目目 同、制造过程与检验管理 1、质量保障体系认证巩固 标的实现（质量要求）； 流程与制度，提高模具与 、完善计划实施； 2、确保 2、保持与委托设计方的 零件的控制能力； 2、随 制造过程质量行为与文件要 良好关系、规范管理制度 着客户结构与品种改善， 求一致 ; 3、质量分析 不断提高优良供应商比例 1、制定市场信息反馈流程与制 度，及时反馈产品在客户端使 用信息，引导开发、制造与质 量部门改进质量与质量管理 1、改变生产计划安排模 式，提高定单（尤其是大客 1、确保安全库存与采购 户定单）满足率；改进生产 速度，防止配件的原因影 工艺、设备管理，加强生产 响定单交付； 人员培训，推进 5S管理以控 制平均生产周期 1、制定市场信息反馈流程与制 度，要求销售人员及时掌握客 户动态库存，为销售预测提供 决策支持； 2、改变预测模式， 缩短预测周期，提高预测的准 确率； 3、制定客户管理流程与 制度，作好客户分级，为定单 优先提供决策支持 作好客户公关的前期铺垫，制 定客户联谊计划 1、规范售后服务的管 1、制定市场信息反馈流程与制 理流程与制度，提高客 度，及时反馈产品在客户端使 诉响应的速度（及时分 用信息，为减少客户（尤其是 析战略性客户的质量问 大客户投诉）提供预见信息 题）与质量 关系 售后服务 制定沪工的品牌推广计划（含 展销计划）并确保实施 品牌 管理能力 售服流程 1、开发项目管理流程规 范化（规范从立项到整个 量产的管理流程，尤其是 项目管理中，开发与采购 、制造中试的配合） 客情 形象 营销管理流程 针对客户提出的五项内部 针对客户提出的五项内部管 针对客户提出的五项内部 管理短板执行整改措施 理短板执行整改措施（例如 管理短板执行整改措施 （例如开发前期报价管理 仓库管理、生产过程文件控 （例如供应商管理） 、开发项目管理） 制） 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 识别关键战略举措 序号 可能的关键战略举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12 14 16 17 实现组织信息一体化 通过并购扩大民品工业的产能,布局西北地 加大军品新技术引进、研发生产与销售力 整合三大销售运营平台 实施战略绩效，落实战略实施监控机制 构建集团质量保障体系，完善质量危机应 建立集团资金统一结算系统,改进财务管控 推动集团母体上市计划 实施战略物资统一采购 开展新品研发技术突破，提高产品质量 探索物流运营模式,物流仓储规划； 更新物流质量抽检标准 转换一级代理商模式 开发第三终端 对战 略影 响 3 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 1 3 3 实施 资源 支持 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 实施 紧迫 性 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 成功 可能 性 2 2 3 2 2 3 3 2 3 2 2 3 1 2 得分 权重 2.9 2.9 2.65 2.9 2 2.65 2.65 2.55 2.65 2 2.9 2.1 2.8 2.9 0.08 0.08 0.07 0.08 0.05 0.07 0.07 0.07 0.07 0.05 0.08 0.06 0.08 0.08 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 编制战略行动计划 关键战略战略举措 总体目标 分项目标 建立与公司 战略发展相 适应的企业 文化架构 总目标：与 战略相适应 的文化认 同度 达到 70% 以上 现状差距分析 1 、企业核心文化理念仅 基于历史描述； 2 、与制度文化逻辑关系 不清晰； 3 、企业表层文化体系 不健全 让 95% 员工 认知企业 文化 员工企业文化认知与认 同管理处于自发状态 建立高效的 企业文化传 播的方法与 流程 目前公司没有统一的流 程制度 与方法来确保文 化的传播 对比改进措施 1 、编制企业文化纲领 2 、梳理制度文化，检查 制度与文化的匹配性 3 、以对外合作方式，完 成公司 VI 形象系统等设 计，并推动实施 1 、每年至少举行一次企业 文化活动（与年会、旅游 结合起来） 2 、修订员工手册 3 、组织企业文化的培训， 培训时数不低于 2 小时 / 季度 1 、制定企业文化传播策 略，渠道评估 2 、梳理企业文化管理流 程与制度 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级） 第五步 整理、编制战略图、卡、表 《战略地图》 股东价值 收入增长 客户 生产率 … … 品质 《平衡计分卡》 2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】 维度 战略目标 与主 题 指标名称 F inancial F1 股东满意的 净资产回报率 投资回报 F2 获取更多利 利润 润 F3 销售收入增 销售收入 长 I nternal P rocesses C ustomer F4 降低控制总 成本费用控制目标 成本 达成率 F5 加速流动资 流动资金周转天数 金周转 目标值 数据 仪表 支持计 责任 划 人 计算公式 1、净资产回报率=利润/ 净资产总额;2、计分标准；达 到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标 值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50 分；C%以上为挑战值得100分 1、利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个 以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分 公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取 一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成 率（预算项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预 算费用科目按照财务预算的项目执行 指原料\ 在产品\ 产成品\ 现金等周转天数 C1：提升战略 客户及盈利新 品的销 售收入 比重 战略性客户销售收 入比重 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售 收入 盈利新品的销售收 入比重 盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/ 销售收入 I1.2三大系列产 品平台 L2.1提高供应 商模具与零件 控制 I3.1制程工艺、 设备及质量行 为控制 I3.3实施日生产 划模式 ,提高 定单满足率 1C-001项目计划达 成指数 供应商模具受控比 例 1、根据IC-001研发项目设计任务书实现确定的评 估标准进行评估；2、根据年度 项目计划结 点要求进行 计分 供应商模具受控比例=受控模具数量/ 模具总数量；受 控标准按照《供应商模具管理规定》中的标准进行认定 信息来 源主导 部门 计量 单位 极性 % 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 《财务报表 财务管理部 》 % 正 分数 正 % 正 退换货损失金额/ 比例 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、 如果采取失比例考核 ，计算公式为：外部质量损失比 万元/ % 例=外部质量损失金额/ 销售收入 负 定单满足率 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成 的生产定单数量/ 销售定单总数量 正 % 销售中心 信息来源 文件 《战略行动计划表》 绩效合同【Balanced Scorecard】 《销售报表 》 编号 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 管理委员 《项目评估 会任命的 报告》 项目评审 《财务报表 财务部/ 》/ 《客户 质量总监 投诉记录》 《定单满足 销售部 率汇总表》 (销售部门 受约人信息 发约人信息 姓 名 张XX 姓 名 李XX 编号 SH-001 编号 SH-D-001 单位（部门） 总经办 单位（部门） 董事会 岗位（职位） 总经理 岗位（职位） 董事长 有效期 Financial 从《战略地图》到《平衡计分卡》再到 《战略行动计划表》三张表转换 维度 战略目标与主题 2006年1月1 日 至 2006年12月31日 核心衡量指标 目标设定 淘汰值 目标值 挑战值 权重 F1 股东满意投资回报 净资产收益率 10% F2 获取更多利润 税前利润 10% F3 销售收入增长 销售收入 10% F5 加速流动资金周转 流动资金周转天 数 10% 实际值 数据仪表 加权 得分 备注 五、作为战略管理工具的平衡计分卡（部门级） 部门战略地图开发操作步骤 第一步 部门战略环境扫描分析（部门 SWOT ） 第二步 检讨并修正部门战略使命 第三步 设定部门战略财务目标 第四步 确定部门战略客户的价值主张 第五步 部门内部运营策略分析 第六步 部门学习成长策略分析 第七步 整理、编制战略图、卡、表 第八步 汇总并入公司整体战略规划文件 工具 : 公司战略图、卡、表分解矩阵表 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 各部门、工厂 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 F1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F2 获取更多利润 税前利润 财务与 F3 销售收入增长 目标 销售收入 财务部 人力资 源部 成本费用总额 ▲ F5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 ▲ ● C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ▲ ▲ ▲ ▲ 华北战略客户销售收入 ▲ 战略客户锁定数量 ▲ 新产品销售收入比重 ▲ 战略客户满意度 内部运 …… 营 …… 学习发 …… 展 …… …… ▲ 国际战略客户新开发数量 内部战略协同满意度 生产中 采购中 心 心 ● F4 降低控制总成本 C1 .1 开发国际市场新的 二次配套客户 C1.2 全面占领华北市场 整车制造战略客户 客户 C1.3 提高战略性老客户 的销售渗透 C1.4 A3产品线全面投入 市场 C2 保持与战略客户良好 关系 C3 提升集团内部客户战 略协同满意度 营销部 ▲ ▲ ▲ ▲ …… ▲ …… …… …… 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《价值树分解模 型》 指标驱动因素分析 产品生产 经营成本 成本 费用 管理费用 销售费用 财务费用 核心衡量指标 责任人 产品部 新品与老产品改造目标成本降低 C301/ 产品开发项目评价 （含老产品改进） 提高国产化率 国产化率 加强供应商管理，降低采购价格 降成本目标达成率 加强质量管理，降低内部质量损失 内部质量损失成本 工时或产量定额全面、合理 工时定额准确率 定岗定编 定员符合率 薪资总额控制 人工成本总额 人力资源部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 消耗目标降低达成率 生产部内部 设备维修成本 设备维修降成本目标达成率 生产部 生产物流规划、改善与实施 物流规划通过及时性 物流改善计划完成率 生产部 保持设备完好、减少设备停工损失 设备可动率 生产部 设备与操作工艺执行改善 工艺改善成功项目数量 技术部 技术部 采购部 质量保证部、 直属车间 生产部 生产部 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 操作步骤 第一步：初步收集被考 核人的绩效指标 涉及工具表格 1.1 《战略图、卡、表》分解或抽取 1.2 部门职责补充 （五因素分析法） 第二步：指标筛选与实 操性检查 《指标实操性检查》 第三步：撰写《指标解 释表》 《指标解释表》 第四步：补充月度临时 重点工作任务，设计指 标权重、指标赋值，填 写《绩效考核表》 《权重交互式分析表》 《绩效考核表》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《职责五因素分析法》 序号 部门职责 时 间 1 人力资源规 划 √ 2 行政文件传 达 √ 3 公司文控管 理 4 后勤服务 成本 数 量 √ 风 险 推导的指标 定性指标：在 2011 年 11 月 15 日前， 完成公司 300 名员工的人力资源规划 工作，要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通过 √ 定量指标： 公司文件未及时传达次数 √ √ 质 量 √ √ √ √ √ 定量指标： 1 、文档抽检符合率 2 、重大文控泄密次数 √ 定量指标： 1 、后勤服务满意度 2 、后勤费用控制达成率 3 、重大行车交通事故 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《指标解释表》 编号 指标名称 计算公式 计量单位极性 利润=∑ （销售收入-成本费用）× 权重；超过N个以上事业部并 且亏损金额达到X该指标否定 销售收入 指公司销售收入实现情况(该指标可以和成本费用指标任意取一) 成本预算费用达成率=∑ 各事业部、部门成本预算达成率（预算 成本费用控制 项目实际费用/ 预算项目费用）× 权重），预算费用科目按照财 目标达成率 务预算的项目执行 自主品牌品种 指分管的分公司的自主品牌品种销售收入实现情况 销售收入 利润 万元 正 财务管理部 《财务报表》 万元 正 财务管理部 《财务报表》 % 负 财务管理部 《财务报表》 分数 正 财务管理部 《财务报表》 战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/ 销售收入 % 正 销售中心 《销售报表》 开发成功指实现初步供货,战略性客户按照年初规定战略客户 划分标准界定 个 正 物流中心 锁定的衡量标准按照销售客户管理制度规定界定 个 正 财务管理部 存货周转天数 指分存货周转天数 战略性客户销 售收入比重 战略性客户新 开发数量 战略客户锁定 数量 信息来源主导 信息来源文 部门 件 万元 1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采 退换货损失金 取失比例考核 ，计算公式为：外部量失比例 =外部质量损 万元/ % 额/ 比例 失金额/ 销售收入 定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定 定单满足率 % 单数量/ 销售定单总数量 产能利用率=∑ 事业部产能利用率× 权重；事业部产能利用率= 产能利用率 事业部实际工时/ 期初界定的标准工时（统计时应剔除销售定单 % 原因，工时根据实际产量折算） 《客户供货统 计报表》 管理委员会任命 《战略客户开 正 的项目评审小组 发平谷报表》 《财务报表》 财务部/ 质量总 负 / 《客户投诉 监 记录》 《定单满足率 正 销售部 汇总表》(销 《产能分析报 告》 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 : 《权重交互式分析表》 指标名称 KPI1 KPI1 KPI2 KPI3 KPI4 KPI5 KPI6 KPI7 KPI8 KPI9 KPI10 1 1 2 1 1 1 2 2 3 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 D/P 权重 14 7.78% 5% 2 15 8.33% 10% 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 18 10.00% 10% 2 3 3 3 24 13.33% 15% 2 3 3 3 26 14.44% 15% 3 3 3 25 13.89% 15% 3 3 17 9.44% 10% 3 13 7.22% 5% 10 5.56% 5% 180 100% 100% KPI2 3 KPI3 3 2 KPI4 2 3 2 KPI5 3 3 3 3 KPI6 3 3 3 3 3 KPI7 3 3 3 3 2 2 KPI8 2 2 2 2 1 1 1 KPI9 2 2 1 1 1 1 1 1 KPI10 1 2 1 1 1 1 1 1 总计（ P ） 合计 1 （D） 注： 选 1 ：相对比较的 KPI 不重要；选 2 ：与比较的 KPI 一样重要；选 3 ：相对比较的 KPI 更重要 权重取与 D/P 值接近的 5 的倍数 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 工具：指标计分方法 1 2 层差法 连续计分法 3 关键事件法 4 5 扣分法 非此即彼法 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 层差法 连续计 分法 KPI 指标 √ √ 岗位职 责指标 √ 关键事 件法 √ 扣分法 非此即 彼法 √ √ √ √ 公司战略地图报告 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 使命 科技报效国家，产业服务社会 价值观 诚信、创新、高效、服务 愿景 成为国际一流的，中国 XX电气制造行业的领导者 财 务 Financial F1:净资产收益率 F2:税后利润达到 XX万元 F4:总成本占销售收 入比重控制到X% F3:销售收入增长 F4:流动资金周转 C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重 客 户 Customer - C1.1：开发国际市场 C1.3：锁定战略性老 客户 质量 Internal Processes- C1.4：A3产品线全面投 C2：保持与战略客户良好关系-客户满意度 差异化优势价值主张 内 部 运 营 C1.2：全面占领华北战 略客户 开发能力 品牌 I1：持续的产品与技术创新 I1.1准确的产品开 发盈利性分析 I1.2开发三大系列 产品的标准化平台 I1.3有效地材料 与新品开发 需提升水平价值主张 交货期 一般水平价值主张 开发能力 客情 I2：优良供应商管理 I2.1提高协作供应 商模具与零件控 I2.2改善外协件入 库质量控制 I2.3降低平均 采购单价 售服 I3：卓越生产运营 I3.1规范制程工艺 与设备、质量行 I4：灵敏客服与品牌管理 I4.1顺畅及时的信 息反馈与预测控制 I4.2提升品牌形象 I3.2提升仓库 管理水平 I3.3实施日生产 划管理模式 I4.3快速战略客诉 的响应速度 I4.4对现有客户 行分管理 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 公司平衡计分卡报告 Fi nanci al 维度 战略目标与主题 F1 F2 F3 F4 股东满意的投资回报 获取更多利润 销售收入增长 降低控制总成本 F5 加速流动资金周转 Custom er C1：提升战略客户及盈利新品 的销售收入比重 C1 . 1 开发国际市场新的二次 配套客户 C1. 2 全面占领华北市场整车 制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客户的销售 渗透 C1. 4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 战略目标 与主题仪 表盘 核心衡量指标 目标值 实际值 核心衡 量指标 仪表盘 战略行动计划 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 流动资金周转天数 战略客户销售收入比重 新产品销售收入比重 市场营销计划 市场营销计划 国际战略客户新开发数量 市场营销计划 华北战略客户销售收入 市场营销计划 战略客户锁定数量 市场营销计划 新产品销售收入比重 市场营销计划 战略客户满意度 客户联谊计划 战略行动 计划进度 主要责任人 仪表盘 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 计划名称 计划编号 总负责人 支持战略目标与主题 编号 第三季度关键结点 1 国外战略供应商培养 2 国内战略供应商培养 供应商布局实施计划报告 供应商布局实施计划 ZGY G- 2009- 047 第一负责人： XXX（集团常务副总裁）；第二负责人：冯云（集团供销公司总经 理） I 2. 3降低平均采购单价 计划要求 1、 目 标 陈 述 ：与电气子公司 讨论确认国外重要备件目录； 2009年 1月 1日 2、 成 功 标 志 ：将合电气子公 － 6月 30日 司重要机组备件目录进行确 认，并报公司领导审批。 1、 目 标 陈 述 ： 培养国内战略 供方； 2、 成 功 标 志 ： 对重要备件， 2009年 4月 1日 在培养 XX与 YY等知名品牌有实 － 12月 31日 力的供应商基础上，增加两家 供应商，建立战略合作伙伴关 系。 异动情况与原因分析 1、异 动 情况 2、原因分析 时间 负责单位 协同单位 集团供销 公司 电气子公司 集团供销 公司 电气子公司 改进措施 责任人 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 五、作为战略管理工具的平衡计分卡 六、互动练习 1. 根据案例给定条件绘制一张公司战略地图 2. 回顾 2013 年人力资源部 BSC 与行动计划
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岗位评价中排序法的应用
岗位评价中排序法的应用 岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进 行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。岗 位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。 这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。当公司从节约时间和成本角 度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。 一、岗位排序法的种类及实施步骤 企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。各种 方法的实施步骤介绍如下。 1. 简单排序法 简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解， 根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。简单排序法的 步骤如下。 （1） 组建岗位评价小组。选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成 岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。 （2） 选择评价因素，确定评价标准。根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确 定评价标准。一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小 等。 （3） 收集分析资料。收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗 位情况。 （4） 评价汇总排序。根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位 评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。简单排列法示例如 表所示，排序 5 岗位价值最高。 简单排序法示例 岗位代码 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 评价人 1 1 3 2 5 4 评价人 2 2 3 5 4 1 评价人 3 2 5 4 3 1 评价人 4 3 2 5 1 4 评价人 5 4 1 2 5 3 合计 12 14 21 15 13 均值 2.4 2.8 4.2 3 2.6 1 排序 3 5 4 2 在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被 评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境 等。如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。 2. 交替排序法 交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要 岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。具体步骤如下。 以某公司管理岗位排序为例，共有 9 个岗位分别为 A-I。 （1） 按照衡量指标从 9 个岗位中选择最重要和最不重要的岗位分别放置在首位和末 尾。如表所示。 交替排序法示例 岗位代码 C① E② G③ F④ B⑤ D④ I③ H② A① 岗位排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 注：圈码表示选择的先后顺序 （2） 岗位代码 C 最重要，排序为 1；A 最不重要，排序为 9。将余下的 7 个岗位按照 上述方法进行排列。以此类推，完成所有岗位的排列。 （3） 获得最终所有岗位的排序。 3. 配比排序法 配比排序法也称为两两比较法，这种方法先将每个岗位按照评价要素与其他岗位进行一 一对比，如表所示。 配比排序法（岗位责任要素）示例 岗位 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 A-006 排序 A-001 0 √ √ √ √ √ 6 A-002 × 0 √ √ × √ 4 A-003 × × 0 × × √ 2 A-004 × × √ 0 × √ 3 A-005 × √ √ √ 0 √ 5 A-006 × × × × × 0 1 汇总 -5 -1 +3 +1 -3 +5 - 代码 注：表 7-3 纵列岗位与横行岗位对比，以横行岗位为对比基础，如比本岗位（A-001 岗位）责任大（高 或重）者画“√” ，反之画“×”。 依次对各个评价要素进行配比排序，将各评价要素的评价结果整理汇总，获得最终岗位 排序，排序 6 岗位价值最高。配比排序汇总统计如表所示。 配比排序汇总统计 岗位评价要素 A-001 A-002 A-003 A-004 A-005 A-006 岗位责任 6 4 2 3 5 1 知识 5 6 1 2 4 3 技能 6 5 4 2 3 1 工作量 5 4 6 3 2 1 劳动环境 5 6 1 4 3 2 汇总 27 25 14 13 18 8 最终排序 6 5 3 2 4 1 配比排序法将每个岗位两辆进行比较，在被评价岗位数量不多时，简便易行，能够快速 完成岗位评价工作。如果岗位数量过多，成对配比的数量将会非常大，因此，这种方法更适 合于较少岗位数量的评价。 二、岗位排序法的优缺点 1. 岗位排序法的优点 （1） 简单，易操作，省时省力。 （2） 适用于企业规模小，岗位数量较少的情况。 （3） 适用于新设立岗位与现有岗位的比较与排序。 2. 岗位排序法的缺点 （1） 缺乏评价标准，评价过程是根据评价人员的工作经验和主观感觉决定，导致评价 结果不准确，弹性较大。 （2） 无法确定岗位之间的相对价值，无法量化区分岗位价值大小和差异大小，因此无 法据此确定薪酬的具体等级。 （3） 排序法必须由熟悉企业工作，熟悉被评价岗位的人员进行评价，评价人员需要对 岗位工作有详尽的了解，选择岗位评价人员难度较大。 友情提示 上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。
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排序法岗位评价
排序法岗位评价 排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，根据其对企 业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进 行排序。 在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职 责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对 比较法。 （一）交替排序法 交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的 岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。 以表 3-1 为例，说明交替排序法岗位评价过程。 表 3-1 交替排序法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要 5～10 人，本案例岗位评价者 5 人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 7 个。 3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。 4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等 因素。 5. 进行评价排序： 以评价者 2 为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的， 在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处 写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者 2 就完成了岗位评价。 6. 评价结果统计： 将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序， 得到最终评价结果。 （二）配对比较法 配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。 以表 3-2 为例，说明配对比较法岗位评价过程。 表 3-2 配对比较法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要 5～10 人，本案例岗位评价者 5 人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 10 个。 3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。 4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。 5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等 因素。 6. 进行评价排序： 以某评价者为例，岗位 1 和岗位 2 相比，岗位 1 价值没有岗位 2 大，因此在岗位 1 所 在“行”与岗位 2 所在“列”交叉位置上记“0”；再比如岗位 5 比岗位 6 价值大，那么在岗位 5 所在“行”与岗位 6 所在“列”交叉位置上记“1”。 把所有岗位两两相比，价值大者在所在“行”位置记“1”，价值小者在所在“行”位置记“0”。 7. 统计计算： 将每个岗位得分沿“行”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。 由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：岗位 7、岗位 9、岗位 5/岗位 10、岗位 2、 岗位 4、岗位 3/岗位 6/岗位 8、岗位 1。 本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行统 计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。 需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低， 就记“0.5”。 另外，如果使用计算机软件统计，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因 为这两个三角区域数字有关联，与图中斜线对称位置的两个数字和为 1。在软件统计时，只 要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负 1 并加 1 即可。 （三）排序法岗位评价特点 排序法岗位评价的优点是不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评 价成本较低。 排序法岗位评价的不足之处是： （1）操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感； （2）只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化 为每个岗位具体的薪酬数额。 排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子 组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工 人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
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关键事件法编写范例-绩效考评工具
关键事件法编写范例 —— 美国 PDR 研究所 指导： 工作会议的最终结果是一份行为导向的等级表。下面是一个为航空服务员进行开发的例子。 例：“以热情友好的方式为乘客提供标准的服务”。 热情友好的问候顾客，撕去票根，检验护照；帮助手提行李；准备并热情为乘客提供餐饮服务；注意乘客的举动，能让他们在机舱里看得见； 提供杂志、毯子、枕头等，使乘客感觉更加舒服；在履行职责时，与乘客进行个人的交流。 请大家注意不同的工作绩效范例对应了不同的绩效等级，每个范例用短短的三两句话描述了在某个情形下工作者如何进行工作。这样不同的评价者进 行评价的标准的得到了统一，也使绩效等级同实际工作联系得更加紧密，评价者更加容易接受。为了使我们能获得清晰、同工作紧密联系的绩效范例，我 们请您写下您所亲眼目睹或亲耳所闻的工作着是如何进行工作，这些范例能够体现不同水平的工作绩效，以此我们就能开发出类似上表的绩效评价工具。 编写工作绩效范例： 在编写工作绩效范例时，我们经常最容易想起的是一些极端的例子，同时我们也要归纳出一些代表一般工作绩效的例子。我们的要求不仅明确而且要 精确。 绩效范例一般有三个主要部分：首先，对工作者所面临的状况进行简要的描述。呈现在工作者面前的是何种问题？什么情况下使工作变得尤为重要和 关键？必须要记住工作的背景是一个特定工作行为是否有效的重要因素。同一工作行为可能在不同的范例中出现，但是面临的严厉状况可能大不相同，工 作行为的有效性也可能大不相同。 在整个航程中，服务员一直坐 着看书，对乘客毫不理睬 1 2 服务员面无笑容问候 乘客，没有眼神交流 服务员欢快的将乘 客引导到座位上去 3 服务员在完成服务收拾好之后， 在剩下的时间与乘客交流 4 5 6 7 在一个小时的航程中，服务员礼貌的提供软 饮料，但是不给乘客点鸡尾酒的机会 第二部分要描述工作者对面临的状况如何作出反应。记录下工作实际是如何做的，而不是记下从中推断的结果。例如，在编写某个范例是，我们可能 会说：工作者表现出坚韧不拔的素质，实际上这是我们推断的结果。更好的描述方式是阐述是什么让我们觉得工作者表现出这种素质。一般来说，我们尽 量避免使用那些概括复杂动作的动词，应当使用能表现出工作者直接动作的词语。 最后，描述工作者行为的结果。这里再次强调，描述工作结果时注意要直接且明确。 概括起来，一个好的绩效范例应该： 1 、描述在特定的情形下，工作者采取何种行为来完成工作。 2 、精确阐述工作者究竟做了什么，使你觉得在此情形下他 / 她是有效 / 无效的。 3 、精确、简短、切中要害，用不长的篇幅描述工作结果。
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岗位分析中关键事件法简介-绩效考评工具
岗位分析中关键事件法简介 关键事件法（Critical Incident Method，CIM）由美国学者福莱.诺格（John C. Flanagan） 和伯恩斯（Baras）在 1954 年共同创立，最初应用于对员工工作绩效的评价，后来逐步扩展 到改善工作环境，提高生产安全性和提升工作效率等领域。 一、关键事件法在岗位分析中的应用 岗位分析采用关键事件法，是由岗位分析人员通过观察、访谈和岗位任职者自我描述等 方式，记录对岗位工作成败或岗位工作绩效高低有显著影响的事件，同时重点分析研究岗位 任职者对关键事件采取的行为，挖掘背景、行为和结果之间的关系。运用关键事件法，可以 达成以下岗位分析目的。 （1） 明确工作内容和职责。关键事件法从识别对岗位工作绩效起核心、关键作用的工 作任务入手，在一定周期内，由岗位分析人员向岗位任职者、岗位直属主管或与岗位工作密 切相关的人员收集大量与岗位工作相关的信息资料，将这些信息资料和岗位绩效成绩进行对 比分析，确定哪些工作任务和工作行为影响岗位绩效达成，从而明确本岗位的重要工作内容 和核心工作职责，这也是岗位说明书中的重要内容之一。 （2） 建立岗位素质模型。在收集信息的过程中，岗位分析人员不但要收集有关工作信 息，还需要收集与岗位任职者相关的信息，在明确重要工作内容和核心工作职责的同时，岗 位分析人员还要分析研究岗位任职者需要具备哪些素质，这些素质导致了哪些行为的产生， 使得工作业绩达到或超过绩效标准。通常，岗位分析人员会选择工作业绩优异的标杆岗位， 对任职者的动机、品质、态度、价值观、自我认知和社会角色定位等隐性素质进行分析和研 究，从而建立岗位素质模型，素质模型是企业招聘甄选和调整配置人才的重要依据。 （3） 建立岗位任职标准。关键事件法关注的是在什么情境下，岗位任职者采取了哪些 行为导致工作业绩达标，甚至是超越标准。岗位分析人员更关注岗位任职者具备哪些能力才 能导致这些行为的产生。能力是岗位任职者的显性素质，看得见、摸得着，可以后天习得。 聚焦于岗位任职者的能力研究，可以建立任职资格标准和任职资格认证标准，这也是开展员 工培训，进行员工能力管理和员工职业生涯管理的基础。 二、关键事件法的实施原则 利用关键事件法进行岗位分析，可以由岗位分析人员对被分析岗位进行一定周期的观 察，结合岗位绩效成绩进行对比研究，最终形成需要的成果。此外，关键事件法还经常采用 “行为事件访谈”技术。 美国社会心理学家戴维.麦克利兰创造了“行为事件访谈法” （Behavioral Event Interview， 简称 BEI）并提出了行为事件访谈法的 STAR 原则。这些原则无论是采用观察法还是面谈的 方式，都是运用关键事件法需要遵守的原则。STAR 原则的主要内容包括： （1） 情境 S（Situation）：在怎样的情境下开始工作？哪些因素导致了这样的情境？ 情境是变化的还是相对稳定的？ （2） 任务 T（Task）：岗位需要完成的任务和工作目标是什么？ （3） 行为 A（Action）：在这种情境下，为了完成工作任务和目标，举例说明你能想 到或采取的行动有哪些？这些行为哪些是有效的？个人所具备的哪些素质和能力导致这种 行为的产生？ （4） 结果 R（Result）：描述行为的具体实施过程和最后产生的结果是怎样的？这些 结果是否可以由行为人自己支配或控制？ 三、关键事件法实施步骤 关键事件法的实施需要识别关键事件，确认有效行为，挖掘岗位任职者素质和形成研究 分析报告四个步骤。 1. 识别关键事件 首先了解被分析岗位的工作职责，这部分内容可以参考现有岗位说明书或通过岗位分析 人员的观察、访谈获取。其次是要识别岗位工作中的关键事件，这部分工作一般采用面对面 访谈的形式。岗位分析人员可以详细了解岗位任职者在工作中与工作绩效相关的最成功的事 件和最失败的事件，目的是让任职者完整、详细的描述至少 4-6 个关于关键事件的“故事”。 岗位任职者必须回答以下五个问题。 （1） 当时的情境或背景是怎样的？什么事情导致了这样的情境？ （2） 这件事都涉及到了哪些岗位和岗位任职者？ （3） 在这种情境下，你的想法、感受和最想做的是什么？ （4） 你是如何说的和如何做的？ （5） 结果是什么？后来又发生了什么？ 通过对上述问题的回答，岗位分析人员可以准确、有效的识别岗位工作的关键事件和核 心工作职责。 2. 确认有效行为 针对岗位任职者所描述的关键事件，进一步探究其所采取的行为细节和行为背后的“秘 密”。例如：汽车维修技师描述：“为了保证行车安全，必须旋紧车轮上的螺丝”。岗位分 析人员应该及时追问：“采用什么工具和方法才能保证旋紧螺丝”？他的回答是：“用扳手 拧 3/4 转，少于 3/4 时螺丝是松的，而多于 3/4 螺丝就会脱扣”。岗位分析人员应该再追问： “您是如何知道应该这样做的？您是怎样得出这样的结论的”？而对于知识型员工更应该关 注什么思维方式导致了行为的产生。通过和岗位任职者进一步讨论关键事件更深层次的内 容，岗位分析人员可以判断哪些行为是和达成业绩密切相关的有效性为。 3. 挖掘岗位任职者素质 岗位分析人员可以邀请岗位任职者谈谈做好本岗位工作所需要的素质，这些素质包括隐 形素质以及所需要的专业知识和专业技能。开展这部分工作有两个目的，一是获取有关关键 事件的遗漏信息，二是对岗位任职者发表的意见或建议给予肯定，使其感受到自己具有的能 力，从而以饱满的情绪配合完成岗位任职者素质挖掘工作。例如，在访谈时，岗位分析人员 可以这样设问：“如果你要雇佣或培训某人来做你的工作，你希望他具有什么样的性格、知 识和能力”？如果岗位任职者就此谈论的比较笼统和含糊，可以请他举出具体的事例说明。 另外，在对关键事件和有效行为了解的并不充分的情况下，岗位分析人员可以利用这个机会， 请岗位任职者再举一些事例来补充相关内容。例如：岗位任职者认为在这份工作中，需要在 压力下保持清醒的头脑。访谈者可以追问：“谈谈你在压力下保持清醒的头脑的事例，或者 也有缺乏清醒头脑的时候，二者结果有差异吗”？对岗位任职者素质的挖掘是建立素质模型 和任职资格管理系统的重要环节。 4. 形成研究分析报告 岗位分析人员可以对获得的资料、数据进行编码，开展统计分析和整理工作。通过对不同事 件的对比研究，形成研究分析报告，达成岗位分析的最终目的。 四、关键事件法的优缺点 采用关键时间法进行岗位分析，在信息收集、整理时需要一定的时间周期，针对被分析 岗位的关键事件和有效行为的数量应该足够说明问题，而且正反两方面的关键行为和具体的 实践过程都应该引起岗位分析人员足够的重视。关键事件法有以下优缺点。 （1） 优点。关键事件法聚焦于岗位任职者的行为，因为行为可以有效观察和测量，所 以最终形成的结论有理有据 （2） 缺点。关键事件法需要花费大量时间和人力，特别是对岗位任职者素质的挖掘和 提炼难度大，如果以此为基础建立素质模型和任职资格管理系统则需要更专业的人员和团队 参与完成。 友情提示 上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。
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行为锚定法-绩效考评工具
行为锚定等级评价法的分析 计分 版式 合计 摘要 绩效考核是人力资源管理的基本职能之一。在人力资源管理系统中，绩效 评价是很重要的部分，必须有效地进行绩效评价，以保证整个人力资源管理系 统的有效运行。绩效考核是在一定时期内，对照岗位说明书或绩效标准，采用 科学的方法，检查和评定员工对岗位所规定职责的履行程度及员工个人发展情 况，并将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核的方法有很多，本文主要介绍 的是行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale, BARS）。 行为锚定等级评价法并不是一种新的方法，但是这种方法的优点还是很多的， 研究了解行为锚定等级评价法的定义，适用范围，优缺点等方面，并用案例进 行分析，更好的掌握这种考评方法。虽然这种方法现在并没有平衡计分卡、 360 度反馈等方法所用广泛，但其对于某些工作的绩效考评是很适用的，如教 师的绩效考评，销售人员的绩效考评等。对整个人力资源管理系统的有效性而 言，绩效评价系统的公正性和可接受性是至关重要的，而行为锚定等级评价法 具有公正、详细的特点，这使得行为锚定等级评价法成为一种重要的绩效考评 方法。 关键字：行为锚定等级评价法；绩效考评；销售经理绩效考评 I II 目录 摘要 ...............................................................I 第一章 行为锚定等级评价法简介 ......................................1 1.1 定义 ........................................................1 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 ................................2 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 ..................................3 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 .............................5 2.1 公司简介 ....................................................5 2.2 销售现状 ....................................................5 2.3 销售经理的绩效考核 ..........................................6 2.3.1 考核步骤 ...............................................6 2.3.2 绩效考核表 .............................................8 2.3.3 评价结果 ..............................................10 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 ..........10 2.3.5 在评价过程中的注意事项 ................................12 第三章 总结 .......................................................15 参考文献 ..........................................................16 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.1 定义 行为锚定等级评价法(BARS)由史密斯和肯德尔（Smith&Kendallt）于 1963 年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行 为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。其主要目的是，通过建立与不 同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以界定。在这里对每一种具体行 为特征的说明，被称为“尺度”或“锚”。因此，行为锚定等级评价法可以解 释为给评估者直接提供了具体行为等级与评估标准的量表，例如优秀、满意、 较差与不可接受等。因此，其提倡者宣称，行为锚定等级评价法具有更好和更 公平的评估效果。如表 1-1。 表 1-1 某企业内训师授课行为锚定评估 维度：课堂培训教学技能 优秀：7 6 内训师能清楚、简明、正确地回答学员的问题 5 当试图强调某一点事，内训师使用例子 中等：4 内训师能用清晰、使人明白的方式授课 3 讲课时训师表现出许多令人厌烦的习惯 2 内训师在班上给学员们不合理的批评 极差：1 1 第一章 行为锚定等级评价法简介 在设计行为锚定等级评价法之前，首先必须收集大量代表工作中的优秀和 无效绩效的关键事件，然后将这些关键事件划分为不同的绩效维度，那些被专 家们认为能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会作为指导考评者的 行为事例。管理者的任务就是根据每一个绩效维度来分别考察员工的绩效，然 后以行为锚定为指导来确定在每一个绩效维度中的哪些关键事例与员工的情况 最相符，这种考评就成为员工在这个维度上的得分。 行为锚定等级评价法又叫行为锚定量表法，行为锚定量表法是一种利用特 评价维度：巡逻前的准备 7 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名之前抽 出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上 一 班巡逻人员的活动记录下来。 6 总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在去参加点名 之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。 5 提前开始工作，带齐工作所需要的所以必要装备。 4 按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。 2 点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名 之后立即赶去工作，而是不得不回到储物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。 1 在点名时间基本过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装 定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表演变而来， 备。 这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表，在这种评价方法中，每一水平 的绩效均用某一标准行为来加以界定，如表 1-2。 表 1-2 2 巡逻警官的绩效评价 第一章 行为锚定等级评价法简介 1.2 建立行为锚定等级评价法的步骤 行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或 特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等 级评价法的优点结合起来。这种方法通常要求按照以下 5 个步骤来进行。 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 首先要求对工作较为了解的人对一些代表优良传统绩效和劣等绩效的 关键事件进行描述。 （2）建立绩效评价等级。 将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界 定。一般分为 5-9 个等级。 （3）对关键事件重新加以分配。 这里是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事件进行重新 排列。他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放入他们自己认为最合适 的绩效要素中去。通常的情况是，如果就同一关键事件而言，第二组中某一比 例以上的人将其放入的绩效要素与第一组人将其放入的绩效要素是相同的，那 么，这一关键事件的最后位置就可以确定了。 （4）对关键事件进行评定。 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否 有效地代表某一工作要素所要求的绩效水平。 （5）建立最终的工作绩效评价体系。 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件最为其“行为锚” 。 1.3 行为锚定等级评价法的优缺点 行为锚定评分法简称 BARS，实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来， 使之兼具两者之长。它的优缺点是以下内容： 理论研究与企业实践表明，行为锚定评分量表法有以下三个十分重要的优 点：第一点，绩效指标之间的独立性较高。在设计过程中，设计人员将众多的 3 第一章 行为锚定等级评价法简介 工作行为归纳为 5～8 种绩效指标，使得各绩效指标之间的相对独立性较强。 第二点，对工作绩效的考评更加精准。从设计的过程上看，由于是由那些对工 作及其要求最为熟悉的人来编制锚定物，因而能够更加准确地找出最适合的评 分标准；另外，从考评尺度上看，量表上的这些典型行为锚定点有利于考评者 在评分时能更加准确地把握各个绩效等级的含义，从而减少各类主观心理偏差 的发生，特别是减少考评者先给出总分然后再给每个指标打分的情况发生。因 此，不论是从设计的过程还是从所使用的尺度类型来说，行为锚定评分量表法 相对其他绩效标准体系的设计方法来说更为精准。第三点，行为锚定评分量表 法最大的优点是为员工的绩效改进建立了一个明确的行为标准。行为锚定评分 量表是一种以发展而不是以考评为主要目的的方法 ，这些代表着从最劣到最 优典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词，使被考评者不但能较深刻而信 服地了解自身的现状，还能找到具体的改进目标，有助于实现绩效考评的行为 导向功能，具有良好的反馈作用。当然还有这样很多的优点，如可以保证公正 性，员工可以参与考评过程，利于员工接受结果等。 任何方法都有利有弊，行为锚定评分量表法也不例外，其缺点主要有三个： 第一点，行为锚定评分量表的设计比较麻烦，与其他的行为量表法相比，需要 花费更多的时间。第二点，量表中各绩效等级的锚定说明词的数量毕竟有限 (一般不大会多于 l0 条)，不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做 到被考评者的实际表现恰好与锚定说明词完全吻合；另外，考评者在尝试从量 表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困难，因为有时一个员工 可能会表现出处在量表两端的行为，科学的设计过程有助于尽量避免这种情况， 但实践中难免会有这种情况发生。第三点，行为锚定评分量表法是一种行为导 向型的方法 ，这种方法所使用的考评尺度是行为导向的，因而要求考评者对 正在执行作业的员工进行考评，而不是针对预期的工作目标进行考评，这在实 际操作中往往有一定的困难。 4 第二章 案例丰田公司销售经理的绩效评价 2.1 公司简介 丰田公司以汽车制造、销售及修理为主要经营项目，注册资本为3970亿日 元（截至2003年3月）。公司共有264410名员工；员工的平均年龄为33.0岁， 平均工资为181000日元。丰田汽车在中国的销售主要靠一汽丰田汽车销售有限 公司，它是中国第一汽车集团和丰田汽车公司多年合作的结晶，于2003年9月 25日正式成立，以满足迅速发展的中国汽车市场及日益多样化的消费者需求。 丰田汽车公司简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知 县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于 日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司， 创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田 自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入 就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年 11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。 丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、 丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产 业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足 于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者 [1]。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的 汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。 1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战 期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。从1946年起战后生产丰 田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负 盛名。 5 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.2 销售现状 （1）打造第一流的销售团队并肩创未来、携手铸辉煌。 公司制定、执行严格的商务政策，对优秀经销店进行表彰，以促进经销店 销售工作不断改善、进取，打造出第一流的销售团队。 （2）全面强化市场销售体系 为让更多的用户体验拥有汽车的喜悦，一汽丰田汽车销售有限公司不断完 善全面强化市场的销售体系。通过制定营销方针、确定销售策略、定期召开经 销商大会、区域会议等方式，广泛听取经销商及用户的声音，为满足用户需求 而不断努力着。 （3）因地制宜的制定营销方针严格谨慎的经销店认定工作 为帮助经销商营造良好的经营环境，因地制宜制定营销政策，以适应销售 市场的需求。为实现各地区市场规模相匹配的店铺数，开展严格谨慎的经销店 认定工作，使用户更便捷的感受一汽丰田带来的优质服务。 2.3 销售经理的绩效考核 销售对于丰田公司来说是很重要的，如果说销售时企业生存的命脉，而销 售经理更是把握着企业一条条的生命线，故而，对销售经理的绩效考核也就十 分重要。这次主要是利用行为锚定等级评价法对销售经理的绩效进行考核。 2.3.1 考核步骤 （1）进行岗位分析，获取关键事件。 销售经理的一般岗位职责：根据市场策略编制销售计划，完成公司的销售 任务；全面掌握市场的变化和竞争对手的情况，了解客源市场的分布，注意市 场结构的变化；对市场中的客源大户要熟悉他们的基本情况；随时关注其变化 并适时作出应对；组织员工对新市场进行开发；管理开发好现有的客户；掌握 6 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 每位销售人员销售接待活动，并审核销售记录，做好市场客户的建立及升级管 理工作，保持客户档案的完整；每周组织销售员完成部门周例会，对本周工作 进行一次分析总结，找出工作存在的不足并提出政策方案，并对下周市场状况 进行分析预测；根据每位销售人员特点及客户的特点对本市场客户进行合理分 配，针对公司的产品种类对销售人员进行合理的分配；协助销售员做好客户的 接待服务工作。 进行工作分析后，可以获得较优秀的关键事件：不管怎样必须将任务完成， 哪怕有一点延迟也要完成任务；自发的协助工作或提出意见；经常进行事前、 事后的报告和联络，在必要是能迅速的传达信息；常常站在顾客的角度考虑， 对顾客服务周到；可以正确的分析内外情况，从长期角度正确的判断目前的任 务；创造出新的、有效的销售计划；能说服对方，使之有利于自己业务的展开； 能彻底理解部门的目标，带领部门员工为达到目标而努力；充分了解部门的状 况，制定符合部门的规章制度。 （2）建立绩效评价的等级。 将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义。 （3）对关键事件重新加以分配。 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要 素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）用古林法计算权重，要素的重要程度是由编制人员给出。 古林法计算过程表 Xj Rj Kj Wj (%) X1（责任感） 1 0.3 6 X2（积极性） 1 0.3 6 X3（工作联络） 0.5 0.3 6 X4（接待） 3 0.6 13 X5（判断力） 0.5 0.2 4 7 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 X6（计划能力） 2 0.4 8 X7（谈判能力） 0.2 0.2 6 X8（管理能力） 2 1 21 X9（领导能力） 0.5 0.5 9 X10（销售量） - 1 21 Rj 是由编制人给出，设定 K10 为 1， K9=K10×R9=1×0.5=0.5,K8=K9×R8=0.5×2=1,以此类推，计算出各个 K 值，然后 把 K 的值归一化就是各个要素的权重。 （5）对关键事件进行评定。 由第二组人员将绩效考评指标中包含的重要事件，由优到差，由高到低进 行排列； （6）建立最终的工作绩效评价体系。 最终，利用行为锚定等级评价法作出的销售经理的绩效考核表如图 2-1。 2.3.2 绩效考核表 图 2-1 销售经理的绩效考核表 维度 工作 态度 要 素 责 任 感 积 等级/分数 优秀 3/100 关键事件 得分 6% 6 6% 3.6 不管怎样必须将任务完成 2/60 哪怕有一点延迟也要完成任务 不优秀 1/20 往往会忘记或有回避 很积极 3/100 常常自发地协助工作或提出意见 8 权重 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 极 性 2/60 偶尔自发地协助工作或提出意见 不积极 1/10 回避 好 工 作 联 络 络，在必要时能迅速地传达信息 不好 1/20 偶尔在上级询问时才报告，不利 的信息往往不传达 好 常常站在顾客的角度考虑，对顾 客服务周到，态度端正诚恳，可 以随时了解顾客需要 4/100 3/80 可以站在顾客的角度考虑，偶尔 不能正确了解顾客需求，对顾客 有礼貌 2/50 对顾客比较礼貌，给顾客以好感 不好 1/0 时常对顾客态度冷淡或恶劣 好 判 断 力 计 划 能 力 经常进行事前、事后的报告和联 络，在必要时能迅速地传达信息 偶尔进行事前、事后的报告和联 2/60 接 待 工作 能力 3/100 3/100 只对目前的问题和目前的任务做 出短期的判断 不好 1/20 时常由错误的认识做出错误判断 3/100 2/60 坏 9 13% 6.5 8% 4.8 8% 4.8 可以针对未来制定有效的计划 只对眼前的变化做出计划 1/20 6 可以正确的分析内外情况，从长 期角度正确地判断目前的任务 2/60 好 6% 完全没有创新 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 续表 维度 要 素 谈 判 能 力 管 理 能 力 等级/分数 强 3/100 2/80 弱 关键事件 权重 得分 6% 4.8 21% 16.8 能够说服对方，使之有利于自己 业务的展开 能够说服对方，对方也说服自己 经常被对方的主张压倒，而不利 于自己业务的展开 1/30 有效 9/100 能全权领导一个销售部，可以公 正培养新人员并将之培养成优秀 人员 8/90 通过向下属分派部分重要工作， 使其销售人员增加信心和责任感 7/80 从未错过每周一次的培训会议， 并向他们传递员工期望的信息 6/60 表现的友好且尊重其下属销售人 员 5/50 能让下属坚守岗位，不交谈 4/40 在下属面前批评企业的内部制度 3/20 要求下属在身体不适的时候或有 10 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 事时仍然坚守岗位 2/10 背弃对下属的关于换岗的承诺 无效 1/0 违背公司的薪酬制度 好 领 导 能 力 3/100 业绩 能彻底理解部门的目标，带领部 门员工为达到目标而努力 偶尔与全体员工就部门的目标及 其达成程度进行讨论 2/60 坏 1/20 不与下级进行沟通，只是对结果 进行管理监督 好 4/100 超过公司任务 销 售 量 3/90 9 21% 18.1 达到公司任务 2/60 差 9% 稍低于公司任务（90%以上） 2/10 远低于公司任务（90%以下） 总分（100） 79.6 2.3.3 评价结果 销售经理的绩效不错，工作态度中责任感和工作联络表现最好，是满分， 接待做的稍差。工作能力中判断力与领导能力都很好，其他表现都一般，在销 售业绩中，销售量可以达到公司要求，表现不错。整体上绩效水平良好。 11 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 2.3.4 用行为锚定等级评价法考核销售经理绩效的优缺点 优点 （1）评价尺度更加精确。 行为锚定等级评价法不是使用数目或一系列的形容词表示不同的绩效水平， 而是使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标 志。而且这种方法是由那些对工作最熟悉的人编制的“锚定物”，即对应某个 特定标志的关键事件的，因而能够更加确切地找出最适合某个特定职位的评价 尺度。评价尺度以工作分析为基础，依据员工的客观行为，有利于评价者更加 清楚地理解各个评价等级的含义，避免发生各类评价误差，能够比其他评价方 法更准确的对工作绩效进行评价。而且使用行为锚定等级评价法来进行测评， 不同的评价者对同一个人进行评价时，其结果都是类似的。如图 2-1，销售经 理的管理能力分为 9-1 级，由优到差，清楚的分出各个级别的差别，让人一眼 就可以看明白。 （2）工作绩效评价标准更为明确。 等级尺上所附带的关键事件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各种绩效等级上的工作绩效到底有何差别。在对销售经理的绩效评价中， 销售量并不可以代表销售经理的绩效，还有很多很重要的指标，如领导力、策 划力等。用行为锚定等级评价法考评可以更好的体现销售经理的职责与绩效状 态。 （3）具有良好的反馈功能。 能够将企业战略与企业所期望的行为有效地结合起来，可以有效地向员工 提供指导和信息反馈，指出行为缺陷，有助于实现各类绩效管理目的。在图 21 中，我们就可以看出每一级与每一级的关键事件是什么，那些不好的行为同 样可以轻易看出，如管理能力中的 3 级要求销售经理“不论下属个人情况如何， 都要求下属能够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”， 我们可以看出，在这一层的经理的管理太过死板刻薄，并不利于部门的整体发 12 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 展，并且可能会进而影响公司的销售量。看出这点，上级就可以及时向销售经 理进行反馈并让之改正。 （4）评价指标之间的独立性较高。 在设计过程中，将众多的关键事件归纳为几种绩效评价指标，使得各绩效 要素之间的相对独立性较强。如，对于用关键事件加以界定的“培养下属”和 “信任销售人员”，当人们看到时，就不容易将这两种评价要素混同起来。而 且，在这种方法下，一位评价者很少会仅仅因为某人的某项所得的评价等级高， 就将此人的所有绩效要素都评为高级。 （5）适合用来为分配奖金提供依据。 评估者在考察被评估者的工作时，因为被评测者的某个特性而去推断其他 特征，造成以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。比如，销售经理对市场的 判断出现了几次失误，让评估者牢牢记住了这几次失误，这个失误会使得评估 者记不起他其他做得好的方面[2]，这样的评估就是不公正的，而利用行为锚定 等级评价法就可以避免这个问题，做的好的和做的坏的都能体现出来。 缺点 （1）行为锚定等级评价法是典型的行为导向型方法。 这种评价方法所使用的评价尺度是行为导向的，因而要求评价者对正在执 行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。这在实际操作 中往往会造成一定的困扰，人们会感到疑惑:是不是只有这一种行为方式，才 能够给我们带来预期的绩效结果呢？例如，销售经理的管理能力达到了 8 级的 评价，他所符合的关键事件的行为一定可以带来预期的绩效吗？是不是还有其 他的行为可以替代或可以带来更好的绩效呢？这些都是在评价表进行设计的时 候需要考虑的问题。 （2）行为锚定等级评价法最大的问题可能在于： 科学的设计过程有助于尽量避免这种情况，但实践中难免会发生这种情况。 在销售经理的评价表中，在管理能力第 5 级要求销售经理“提醒销售人员坚守 岗位”是好的，而在第 3 级销售经理“不论下属个人情况如何，都要求下属能 13 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 够坚守岗位，甚至是在其有身体不适或有私事要做的时候。”的行为就是不合 适的。即使用最科学的方法来设计评价尺度，也难免会有这样的情况，应为我 们评价的毕竟不是机器，而是活生生的人，人的行为往往会受到各种内、外因 素的干扰，呈现出不稳定的状态[3]。 （3）行为锚定等级评价法的设计过程比较困难。 在这种方法在设计过程中需要设计者花费大量的时间来观察销售经理的日 常工作活动，从中找出可以代表绩效水平的关键事件，而且设计是也比较麻烦。 （4）这种方法使员工的评价等级均匀分布。 这就可能会发生这样的情况：销售经理的绩效为“优”，但评价却是“中 等”。会引起销售经理对于测评结果的不满。 2.3.5 在评价过程中的注意事项 （1）任何一套绩效考评体系都不可能把人员的所有能力、所有行为、所有 的成果都纳入，因此对考评的范围、考评的标准、考评的信息来源都有一个取 舍过程。行为锚定等级评价法本身有一个比较大的缺点就是设计比较困难，如 果在设计和使用行为锚定等级评价法时，组织过分强调全面而设置了过多指标， 或者组织在考评过程中，需要做非常复杂的记录和填写大量的表格以作为考评 的依据，这样就会导致考评结果不能及时反馈，使得工资发放延迟，新的工作 计划推后，在实际中出现重考评、轻业务改进的现象，结果考评不仅没有提高 工作水平，反而降低了工作水平。 （2）根据组织的实际情况正确使用行为锚定等级评价法众所周知，美国通 用电气公司前首席执行官杰克.韦尔奇以采用人员绩效排名而闻名。他将人员 依照绩效排名，被评为倒数 10%的人员，如果工作表现无法进步，可能面临被 开除的命运。在韦尔奇的领导下，通用电气的表现突出，引起许多公司纷纷效 法，带起一股对员工进行排名的风潮。根据统统计，美国《财富》500 强企业 中有近 1／5 的企业给员工的表现排名。理论上讲，公司对员工论功行赏和论 罪处罚，应该可以让公司运转得更好，但是实际上对员工进行排名这一管理手 14 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 段是否奏效，专家学者的看法正反参半。赞成者认为，员工排名简单而且公平， 是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的人员，在公司需 要裁员的不景气时期，更可以帮助公司精准减肥，让员工知道自己表现得如何、 是否需要改进，可以激励员工努力工作。反对者则认为，公司应该提倡团队合 作精神，排名造成员工之间的不良竞争。主管将被迫比较下属员工的能力，即 使所有的员工表现都在水准之上，表现靠后的员工也要受到不应该受到的评价 及处罚，这将打击他们的工作士气。大多数企业都可以通过使用行为锚定等级 评价法，更好更公平地对专业技术人员进行考评排名。和其他方法相比较，行 为锚定等级评价法具有的最重要的优点就是避免“居中趋势”，可以根据人员 的绩效对其做出正确的评价，人力资源部门也可以根据需要合理地配置员工， 把该员工放在恰当的位置上，既可以使位置适合人，也可使人适合于他的位置， 这样才能创造出巨大的效益。 （3）防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。麦肯锡管理咨询公司总结的 “二八法则”证明一个组织中优秀的人才只占全体人员的 20%。优秀人才的特 征就是指其观念比一般人员超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目 标甚至比组织要远大。其欲望在多数团队里无法满足。这时所谓公正的考评有 可能适合多数人，但是对优秀人才则是一种伤害。因为所有的考评方式都不可 能正确评价优秀的人才，往往存在由于考评而使优秀人才离开组织的现象。行 为锚定等级评价法虽然将描述关键事件和量化等级评价的优点结合起来，相对 更公平，但是如果操作不当也不可避免优秀人才的流失，所以对于优秀的人才 应该有特殊的政策，行为锚定等级评价法考评的结果可以作为决策层的参考和 补充，但不能作为决策唯一的根据。 （4）避免与组织文化冲突。人所共知的一个基础假设是：组织文化与组织 的绩效直接相关，与绩效考评的直接参与相关。绩效考评受组织文化影响的同 时，也影响着组织文化的保持和变革。组织开展活动时，总是有意和无意地都 存在着两种选择，要么是保持原有的组织文化，要么是变革自己的文化。多数 企业在设计绩效考评体系时，基本都存在一方面不能识别组织的文化系统，另 一方面则根本不考虑组织文化的问题。可以设想一下，在一个充满个人英雄主 义的组织中，对销售人员考评其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样 的后果。对一个每天工作到凌晨 2~3 点的程序员考评其上午 8：00 准时上班的 15 第二章 案例 丰田公司销售经理的绩效评价 出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。 要成功地实施等级评价法考评专业技术人员，就必须致力于建设一种与企 业的绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化，建立以绩效为导向的企业文化。 高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考评的环境和主动沟 通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工素 质不断提高；创造一种良性竞争的工作氛围；工作内容丰富化；鼓励承担责任； 通过满足客户需求来保障股东利益。 优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享 的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 任何绩效考评，无论使用什么评价工具，都会有其优点和缺点。一般来说， 专业技术人员具有个性和创新精神，他们具有专门的知识和技能，在工作上具 有较强的自主性，忠诚于自己的专业技能，追求自我的价值实现，有强烈的成 就欲望，需要有挑战性的工作，需要个人的发展空间。鉴于以上特点，对专业 技术人员进行绩效管理时，组织除了选择合适的方法之外，特别要注意的是制 定多方面的激励措施，如设置薪酬晋级的通道和相关的自我实现可能等等，从 而更系统、更科学地做好绩效考评工作[4]。 16 第 3 章 总结 任何绩效考评，无论用什么评价工具都会有优缺点，利用行为锚定等级评 价法进行绩效评价的过程非常复杂，但是最后的评价表看起来简单清晰易懂。 一个优秀的绩效考核系统不仅能够总结员工、部门或企业一段时期的业绩，更 能有效地在上下级沟通以及信息传递方面予以促进。在使用过程中，要根据实 际状况，合理恰当地运用行为锚定等级评价法。本论文仅是浅显的分析，并没 有更深层次的探讨。 17 参考文献 [1] 白益民. 三井帝国在行动[M].中国经济出版社.2008 [2] 麦斯特企业管理研究中心.员工绩效考核[M].经济日报出版社.2004 [3] 方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2007 [4] 张灵.行为锚定等级评价法在高校实验技术人员工作业绩考核中的运用[J].中 山大学学报论丛.2007.27(8) 18
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绩效管理方法（绩效考核方法）
绩效管理方法 LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻 目录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 1 绩效管理方法介绍 • 常见的绩效管理方法 关键绩效指标考核发（ KPI ） 目标管理法（ MBO ） 360° 考核法 目标与关键成果法（ OKR ） 平衡计分卡考核法（ BSC ） 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 2 关键绩效指标（ KPI ）考核 法 • KPI 考核原理 理论基础是二八原则，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 常规工作行为 80% 关键 工作行为 20% KPI 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 1） • KPI 考核特点 KPI 反应员工工作中的可控部分，符合 SMART 原则。 Specific ( 具体的 ) Time Bound ( 有时限 的) Relevant ( 相关联 的) Measura ble ( 可衡量 的) SMA RT Attainabl e ( 可实现 的) 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 2） 绩效考核表示例 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 3） • KPI 考核关键程序 目标体系 构建与分 解 确定使命、愿 景和战略 指标体系 构建与分 解 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 4） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 公司战略 地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司举措 我们如何衡量自己 的表现？ 公司 KPI 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 部门 / 团 队举措 部门 / 团 队 KPI 部门 / 团 队指标值 个人目标 个人 KPI 个人 指标值 衡 量 方 法 2 关键绩效指标（ KPI ）考核法（续 5） • KPI 考核关键程序 我们应如何制定计 划来实现远景目标 紧缩战略 我们需要做好哪些 工作？ 缩减成本 我们如何衡量自己 的表现？ 公司管理成 本 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 减少 10% 人力部：缩 减人力成本 人力部 KPI ：缩减 编制 人力部指标 值：全公司 裁员 10% 个人：承担 更多工作 个人 KPI ： 额外负责部 分培训工作 个人指标值： 培训满意度 超过 80% 衡 量 方 法 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 3 目标管理法 （ MBO ） 目标管理 (management by objectives, MBO) 是 1954 年由美国著名的管理学家彼得•德鲁克在《管 理的实践》 (The Practice of Management)— 书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来。优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人 的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜能，把事情办好。 3 目标管理法（ MBO ）（续 1） • 目标设定步骤 确定目标完 成的日期 第七步 列出为达成目标所必须 的合作对象和外部资源 列出实现目标所需的技 能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 检验目标是否与上级的目标一致 制定符合 SMART 原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第六步 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 3 目标管理法（ MBO ）（续 2） • 目标管理法的特点 1. 目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式。 2. 目标管理要求注重“统一”。强调工作和人的统一； 3. 强调个人目标和组织目标的统一。 4. 注重成果第一的方针。 3 目标管理法（ MBO ）（续 3） • 目标管理法的原则 1. 企业的目标和任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价变为多目标评价。 2. 必须为企业各级各类人员和部门制定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好。 3. 目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有员工，大家要被“目标”所控制与管理。 4. 实现目标与考核标准的一体化，即按实施目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5. 强调发挥各类人员的创造性和积极性。 6. 任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 4 360 度考核法 • 360 度考核法 除了员工上级领导之外，与员工工作相关联的，比如同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。 上级 领导 同事 被考核 员工 下属 员工 客户 4 360 度考核法（续 1 ） • 权重设计原则 客户 30% 上级 25% 同事 20% 下属 15% 自评 10% 4 360 度考核法（续 2 ） 4 360 度考核法（续 3 ） • 360 度绩效考评特点分析 1. 主要优点 （ 1 ）更多和更有效的信息评价渠道 ; （ 2 ）兼听则明，评价信息相互验证 ; （ 3 ）排除团队消极份子的有效手段 ; （ 4 ）多维度引导促进员工全面发展。 2. 主要缺点 （ 1 ）数据收集和处理的成本非常高； （ 2 ）对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究 ; （ 3 ）考核过程中可能导致企业内部产生紧张气氛； （ 4 ）可能导致团队内部勾心斗角，相互猜测不信任。 4 360 度考核法（续 4 ） • 360 度绩效考评过程有关问题对策 问题 绩效计划 绩效实施 “ 有些考核内容打分人根本不 了解，只能胡乱打分！” “ 考核周期多长为宜？” 绩效考核 “ 老好人严重，每次人人都差 不离，最后就成了走形式！” 结果应用 “ 多做多错，少做少错，这样 考核不公平” 对策 • • 表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参 考 • • 能力考核年度为宜 态度考核月度 / 季度为宜 • 只取名次不取分数 • 结果仅说明被考核人的岗位 符合度，不说明相对贡献大 小 目 录 01 绩效考核方法介绍 02 关键绩效指标（ KPI ）考核法 03 目标管理法（ MBO ） 04 360° 考核法 05 OKR 与 BSC 5 OKR 与 BSC • 目标与关键成果法（ OKR ） • 平衡记分卡（ BSC ）考核法 由于这两种方法知识点较多、篇幅较长，故本次只做原理介绍，具体操作方法 及流程单独制作演示文稿。 5 目标与关键成果法 （ OKR ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR 方法起源： 5 目标与关键成果法（ OKR ）（续 1 ） • 目标与关键成果法（ OKR ） OKR （ Objectives & Key Rusults ，目标与关键结果） 一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践。同时， OKR 还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。 OKR 目标分解 与制定 绩效改善 与结果运 持续沟通 用 绩效考核 与面谈 目标执行 与辅导 5 平衡记分卡（ BSC ）考核 法 • BSC 考核原理 通过 4 个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度。 财务 顾客 维度 维度 内部流程 学习与成 维度 长维度 感谢欣赏！ LOGO 公司名称 讲课人：小芝麻
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保洁员工每周考核细则-保洁考核表
营运主管: 区域 A区: 保洁员工每周考核细则 2009年 月 日 保洁部: 考核内容 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 B区: C区: 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、仪容仪表:工衣、工牌及围裙穿戴整齐，脚穿深色工鞋，非特殊情况要求佩戴好腰包； 2、操作标准: 能严格遵守保洁员操作标准，擦桌子和擦椅子的毛巾不能交叉使用； 3、地面卫生: 及时清洁并保持地面干净，无明显油渍、水渍、果皮纸屑等杂物。 差 (0-5) 考核分数 合格 良 (6-7) (8-9) 优 10 当班保洁 员 备注 D区: 洗碗间 4、桌椅：摆放整齐,桌椅表面及边角无饭粒和油渍。 5、下拦位： 碗和垃圾装满2/3后及时倒掉，下拦位外表保持干净，无异味； 6、收餐具速度：非高峰期，顾客用完餐后60秒钟内有人来清理，高峰期90秒钟内有人来清理。 7、餐具爱护意识: 要求轻拿轻放，禁止贪图快而动作太大，产生剧烈声音。 8、玻璃和不锈钢：非繁忙时段保持区域内所有玻璃和不锈钢干净，无明显灰尘和手印。 9、保持安全防滑提示牌、各类温馨提示牌干净整洁。 10、服务意识：对顾客尊重、热情，能主动友善地提供服务，避免造成顾客投诉； 1、严格按照洗碗流程进行清洗,对木桶、铁板、杯子等特殊卫生情况或易破损餐具要求单独清洁 。 2、配送给档口餐具无杂物、无油渍、无明显水渍并进行过消毒，防止二次污染。 3、装餐具的筐子必须每天不定时清洁，确保无明显油污。 4、及时将已消毒的餐具配送给档口（餐段时洗碗间内同一档口餐具不许达到2筐）。 5、营业中，保持洗碗间地面、设备外表、下水道卫生整体情况良好。 6、营业结束后保持地面无垃圾、水沟无堵塞;所有用电设备必须关闭电源，并检查有无故障。 7、地毯每天按照要求更换，并将污染的地毯及时清洁凉干。 8、洗碗机每天营业结束内外彻底清洁一次。 9、注意储物间消防安全，每天整理、清洁一次。 10、禁止在电源开关、线路管、水管等处挂任何物品，注意消防安全。
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绩效考核表
AP1000 序号 姓名 职务/职称 所在班组 分机 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 具体工作 完成情况 人工时统计 总人工时 统计 2 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 工作饱满情况 主管评价 部门评价
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生产车间员工考核评分细则-生产考核表
生产车间员工考核评分细则 项目 工作要求 分值 考核细则 一、文明生产 （25 分） 10 工作岗位周边的货物要摆放整 齐，工作场地要整洁。 A、货物未摆放整齐，扣5分 B、生产工作场地零乱，不整 分 洁扣5分 C、包干区场地未打扫干净， 卫生包干区的卫生要打扫干净， 5 车辆要摆放整齐。 爱护工具工件，不得随意丢弃 未参加打扫，扣3分 D、包干区内车辆未摆放整齐 分 ，扣2分 10 E、随意丢弃工具工件，扣3分 破坏，并按要求摆放。 F、故意损坏工具工件，扣7分 分 二、劳动纪律 （30 分） 不迟到不早退，有事需请假。 10 B、病假、事假，扣3分 凡电话请假，托人请假（特殊情况除外 ）一般不予批准，未经批准的视为旷工。 工作时间不得随意离岗、窜岗、 分 C、旷工，扣5分 5 D、工作时间随意离岗、窜岗， 扎堆聊天。 扣2分 分 要服从上级领导的工作安排，积 级配合工作。不得无故拒绝、拖 E、工作时间扎堆聊天，扣3分 F、不服从上级领导的安排，无 15 延安排的工作，要积极参与安排 的工作。 A、迟到、早退，扣2分 故拒绝安排的工作扣10分 G、拖延上级安排的工作扣5分 分 三、安全生产 （25 分） 严禁在厂房内吸烟，下班时将个 15 人工作范围内的电源、电线、门 窗收好、关好。不得在车间内嬉 A、在厂房内吸烟，扣8分 B、在厂内打架斗殴，扣5分 分 戏追逐打闹。严禁在企业内打架 C、下班时未将个人工作范围内 的电源电线门窗关好收好，扣2分 斗殴。 在使用具有安全隐患的工具时， 5 例如磨光机、切割机、手电钻， 排风扇等一定要特别注意，移动 具，扣2分 分 必须先把电源关闭。 上班时间必须穿工作服，不得穿 E、未按要求操作具有安全隐患工 F、造成个人及他人安全事故的， 扣3分 5 拖鞋、敞开衣服等工作。 G、上班时间未穿工作服，扣3分 H、上班时间穿拖鞋、敞开衣服等 分 工作，扣2分 四、工作质量 （20 分） 在装配物品时一定要认真仔细， 10 A、装配时经常未装配到位，不符 要装配到位，符合质量要求。不 合质量要求，扣5分 能出现漏装漏打、蛮打的情况。 分 B、装配时经常出现漏装，蛮打造 成质量问题，扣5分 装配物品时遇到问题要及时向领 10 C、装配物品时遇到问题未及时向 导反映，不得擅自处理。对于他 领导反映，擅自处理给工作造成影 人对自己装配时发生的错误问题 分 响，扣3分 的反映要及时更正，杜绝再犯。 D、对他人所提出的问题未及时更 正，屡教不改者，扣7分 注： 一、考核日期从每月第一个工作日至每月最后一个工作日止。 4/1/2012 生 产 部 工作造成影
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物流部绩效考评-员工自评表
唐三彩物流部绩效考评-员工自评表 姓 名 组别 岗位 入职日期 现任主要工作 （工作内容） 项 目 1:你认为目前担任的工作对你是否合适？ 目 工 前 作 2:工作量是否恰当？ 3:在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 1:你认为你比较适合哪些方面的工作？ 工 希 作 望 2:你不适合哪些方面的工作？其中最适合你的工作是什么？ 3：你对你现在的工作有什么希望？ 1：你认为你的工作报酬是否合理？ 薪 资 及 职 位 2：如果进行员工评级你认为你应该是几级员工？这个级别的工资应该是多少？ 理由何在？ 1:你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 工 分 作 配 2:什么地方急待改进？ 1 唐三彩物流部绩效考评-员工自评表 1:你的工作目标是什么？ 工 目 作 标 2:这个目标你已做到了什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明 工 作 构 想 1：你认为你所在的团队氛围是怎样的？ 团 协 队 作 2：你认为工作中值得你去学习的同事有哪些？有哪些方面值得学习？ 2
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绩效考核指标设定标准
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 确定工作计划 1. 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 被考核人自我评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 第1页共3页 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 直接上级评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 第2页共3页 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位 按照比例评定等级。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间（从 2000 财年第二季度开始）。 第3页共3页
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绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对 大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 培训日程安排 培训目的 第一部分：绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训目的 希望通过此次培训，达到如下目的： 帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程 了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用 3 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 4 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现 / 创 造股东价值 绩效管理的载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报措 施 5 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 6 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 内部营运类指标 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 7 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 8 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 9 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量 、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作 满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 10 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 11 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”指标 12 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学 习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 13 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方 法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 ( 股东、员工等 ) 沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 14 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 15 1. 成立绩效管理小组 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息 技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点 分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 16 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 收集信息 …... 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 时间安排 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 17 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种 多样，各业务部门 / 事业部自己根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 18 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 19 4.1 明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXX 公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香 港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例） XXX 公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 20 4.1 明确公司战略和发展目标 以中国 XXX 上海公司为例， 2002 年为其“服务年”，即全力以赴提 高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流 企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服 务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海 XXX 公司网页） 技术创新工程 帐务透明工程 网络精品工程 品牌提升工程 大客户贴心工程 数据完善工程 窗口创优工程 1860 畅通工程 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 上海 XXX 服务保障工程 员工满意工程 上海 XXX2002 年“十大工程” 员工满意 上海 XXX“ 关键利益相关方” 21 4.2 找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素，以下以上海 XXX 为例。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 第一页 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 22 4.2 找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 关键成功因素 可能涉及的指标类型 上级公司 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 第二页 23 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 24 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 25 4.5 形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 成本 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 26 4.6 对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 27 4.6 对绩效指标进行测试和修正 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 无法低成本 获得！ 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 28 4.7 确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 29 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，例如实施 ISO 体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以 及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。 30 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的 主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级 的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主 要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 31 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 32 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层 管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的 员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解 公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供 帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 33 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下 分解 部门发展目标 自下而上 实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 34 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 35 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 36 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 ... 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各 指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如 何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。 绩效计划及 目标设定 关键绩 效指标 绩效管理系统 工作目标设 定 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 能力计划 37 在这一过程中，需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导 反馈 监督者 监 督 反 馈 征询 提 交 技 结 术 果 指 导 评估者 组织者 反 馈 设立计划 征 询 被评估者 沟通反馈 全员参与，相互作用 38 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达 成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿” 部门的职责、 使命和任务 绩效计划讨论 员工绩效计划 书 39 在讨论中沟通技巧必不可少 ... 绩效计划沟通“宝典” 首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论 的内容，以表达你对员工意见的兴趣 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工 认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 / 她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造 一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已 清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及 协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让 员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 40 员工绩效计划实施流程总揽 具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 1. 界 定岗位 职责 2. 选择、 分解或 设定关 键绩效 指标 3. 设定 工作目 标 4. 确定 权重 5. 确定 目标值 和挑战 值 6. 检查 指标和 目标的 内部一 致性 7. 设定 能力发 展计划 员工绩效计划实施流程 41 1. 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩 效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即 使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法 控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个 岗位更具有针对性 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确 定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“ 岗位主要职责”一栏中 然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要 为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标 和工作目标提供基础 42 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门 的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其 主要包含了两个部分： A. 部门层级的关键绩效指标 B. 部门内部的关键绩效指标 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 43 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则 对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员 工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键 绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门 内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工 都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进 行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则： 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现业务单位的工作重点 包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作有 限排序 44 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效 指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由 于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的 关键绩效指标，因此： 对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择 A ，即部门层级的关键绩效指标 对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩 效指标： 如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择 B ，部门内部的关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标 如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标 请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效 指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌 面面俱到，指标过多 45 3. 员工工作目标设定－主要原则 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关 (Tie-to-business) ：对企业的成功紧密相 关 46 3. 员工工作目标设定 员工工作目标（ C ）和部门内部的关键绩效指标（ B ）以及部门层级的关键绩效指标（ A ）之间的关系是 一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效 指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。 C1 C2 Cn A B1 B2 Bn 因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： I. 部门经理 A ＋ C II. 部门内部主管 或部分关键岗位 B ＋ C III. 部门基层员工 C 47 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于 职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位 和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 考核 对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 100 ％ 管理层 60 ％ 40 ％ 执行层 20 ％ 80 ％ (17 － 19 级 ) (12 － 16 级 ) (6 － 11 级 ) 基层 (1-5 级 ) 100% 注：此处给出的仅为 XXX 绩效管理方案的设计举例 48 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重 对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重 ，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为 100% 单个指标或目标的权重最小不能小于 5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权 重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 49 4. 确定权重－实施流程 关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的 相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： 根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点， 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序 确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或 目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定 ，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目 标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均 值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 50 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目 标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标 准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关 部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如 完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 确定目标值时，可以采用以下方法： 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调 整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现 51 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在 该项指标完成效果上的最高期望值 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑 战性目标 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者 来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公 司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不 作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 52 6. 检查指标和目标内部一致性 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择 和权重的分配等标准是否统一 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经 理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证 公司发展战略目标和业务计划的实现 53 7. 设定能力发展计划 能力 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指 标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成 的任务或职责。 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计 划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的 技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知 识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管 理能力，行业知识等 越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求 54 胜任能力的定义 • 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人 个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 • 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 • 知识 : 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 • 技能 : 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得 并且通过测试之后应用 • 行为 : 可观察的行动和表情 • 个性特征 : 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接 观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。 55 7. 设定能力发展计划－主要原则 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能 力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行 动方案 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计 划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方 面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方 式须制定能力计划 56 7. 设定能力发展计划－实施流程 制定行动计划，列 明： －如何发展（如：培训 / 轮 岗 / 参与相关项目） 确定所需发展的 能力 －何时发展 －如何评估 通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 （如：合格 证书 / 专业资格证书 / 轮 岗工作表现评估结果 / 项 目表现评估结果） 跟踪并指导能力发 展计划的实施 通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 57 7. 设定能力发展计划－示例 以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： • • • • 关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 能力发展计划 • • • • • 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 工作目标设定 • 制定公司长期发展规划和投资方案 • 修改相关计划管理体系 • 按时完成相关专题调查报告 58 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资 料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 哲晨， QQ ： 21963709 新浪微博： @ 曹哲 晨 http://weibo.com/u/2416505891 草稿 仅供讨论使用
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绩效管理落地“5关键”
绩效管理落地“五关键” 企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键 因素之一，也是很多企业非常关注的话题。要想企业绩效管理不流于形式，真正落地执行， 必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 我帮许多企业做过绩效管理辅导，企业家在口头都表示很重视，但真正要他座下来 商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效管理制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的 事，都请人力资源部经理代劳了。因此，企业高管层不从思想上重视绩效管理的实施，绩 效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重 视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而 不是额外的负担。这样绩效管理体系才能有效运行。 关键二：企业管理层真正乐意去做 许多企业做绩效管理方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认 为如今企业不做绩效管理不是好企业。其实，绩效管理体系是个系统工程，从上到下，从 下到上，都要参与。都要考核，都要评价。因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效 计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿 意去做，乐意去做，并认为绩效管理确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体 现的好办法。从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就 不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效管理就能有效执行。所以，如何让 各阶层管理者乐意参与呢？绩效管理不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激 励。所以绩效 KPI 目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出， 绩效沟通要愉快，绩效管理体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效管理体有效运行。 关键三：企业绩效管理真正系统化 绩效管理不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效管理 体系是一个系统的闭环。从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制 订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的 应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。所以，绩效管理体系一旦运行后，要重视试运 行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、 科学、合理，才能有效执行。 关键四：真正由专业人员监督检查、实施 绩效管理体系的实施必须成立专业绩效管理委员会，由专业管理者和团队来实施推 行。绩效管理制度实施是循序渐进的过程，是 PDCA 循环的过程，是不断检查、监督修正的 过程。 没有专业人员来操作是做不好绩效的。绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。 而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合， 才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮， 滑到哪里算哪里”，使绩效管理形式化。每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后， 如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。在过程中按计划实施，出了问题不推责， 需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。 关键五：真正确保绩效管理全方位沟通 绩效管理是一项管理工具，更是一种管理行为模式。需要大量的沟通。绩效目标制 订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来 需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。绩效沟通是绩效管 理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等 方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动 地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。因此，将沟通贯穿在 绩效管理的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。 绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工， 覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。所以绩效管理 不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和 模块，所以要想绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只 有做好了以上五个关键，企业绩效管理才能落地实施，不会成为一句空话。
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广州某公司绩效实施计划推进表
广 州 完 美 骏 制 袋 有 限公司 绩效考核实施计划推进表 序号 实施部门 步骤/项目 现 状 实 施 标 准 责任人 协助人 完成时间 1 明确组织架构 有，不够明确，特别是 各级部门组织架构的岗位名称必须明 三级和四级部门的岗位 确而具体 廖科 覃运宜 9/10/2012 2 定岗 部门、班组的工作岗位 必须将部门、班组的工作岗位明确规 没有明确 定下来 廖科 覃运宜 9/15/2012 3 设定岗位工作目标 没有设定岗位工作目标 必须为实施绩效考核的岗位设定工作 覃运宜 目标 进行岗位职务分析， 编制各岗位职务说明 书 设定岗位绩效考核指 标 备 注 工作目标和 9/18/2012 职务分析是 实施绩效考 覃运宜及相 核的两个前 关岗位人员 10/30/2012 提 廖科 没有进行工作岗位职务 必须对需要考核的岗位进行职务分析 分析 ，编写详细的工作岗位说明书 廖科 没有 根据被考核岗位的职务说明书，提炼 出需考核的KPI指标 廖科 初步确定岗位考核指 标标准 没有 根据被考核岗位能达成的标准，设定 KPI指标的考核标准，可设不合格、 及格、良好、优秀和卓越五个标准 廖科 覃运宜及IE 9/25/2012 人员 7 讨论、修订、调整岗 位考核指标和标准 没有 将设定的各岗位KPI考核指标和标准 进行讨论、修订和调整 廖科 邓总、覃运 宜及工程IE 9/28/2012 8 绩效考核培训 没有 让被考核岗位明白考核指标、标准、 责任、奖金的计算、结果运用等 廖科 覃运宜及被 10/5/2012 考核岗位 9 绩效考核实施及过程 监控 没有 由总经办、人力资源部指导相关数据 覃运宜及相 陈燕萍 10、11、12 提供部门及责任人按要求作好相关数 、廖科 关数据提供 月1-31日 试行3个月 据统计工作 责任人 10 绩效考核结果统计和 运用 没有 由人力资源部对收集到的各考核岗位 相关数据进行统计分析，得出结果 廖科 基本明确 需与各部门负责人重新核实组织架构 廖科 各部门负责 10/8/2012 人 已初步定岗 需与各部门负责人重新核实，确认是 否需要调整工作岗位 廖科 各部门负责 10/10/2012 人 4 5 6 1 2 生产部 人力资源部 、总经办、 明确组织架构 品牌内销运 营部、外贸 销售部、财 定岗 务部 第 1 页，共 2 页 覃运宜 覃运宜 9/20/2012 PPT培训 10、11、12 试行3个月 月1-31日 广 州 完 美 骏 制 袋 有 限 公 司 绩效考核实施计划推进表 序号 实施部门 3 步骤/项目 设定岗位工作目标 进行岗位职务分析， 编制各岗位职务说明 书 设定岗位绩效考核指 标 现 状 实 施 标 准 没有设定岗位工作目标 责任人 必须为实施绩效考核的岗位设定工作 各部门 目标 负责人 协助人 完成时间 工作目标和 10/15/2012 职务分析是 实施绩效考 各部门负责 11/30/2012 核的两个前 人 提 廖科 没有进行工作岗位职务 必须对需要考核的岗位进行职务分析 分析 ，编写详细的工作岗位说明书 廖科 没有 根据被考核岗位的职务说明书，提炼 出需考核的KPI指标 廖科 各部门负责 10/20/2012 人 初步确定岗位考核指 标标准 没有 根据被考核岗位能达成的标准，设定 KPI指标的考核标准，可设不合格、 及格、良好、优秀和卓越五个标准 廖科 各部门负责 10/27/2012 人 讨论、修订、调整岗 位考核指标和标准 没有 将设定的各岗位KPI考核指标和标准 进行讨论、修订和调整 廖科 各部门负责 10/31/2012 人 8 绩效考核培训 没有 让被考核岗位明白考核指标、标准、 责任、奖金的计算、结果运用等 廖科 被考核岗位 11/5/2012 员工 9 绩效考核实施及过程 监控 没有 由总经办、人力资源部指导相关数据提 供部门及责任人按要求作好相关数据统 计工作 10 绩效考核结果统计和 运用 没有 由人力资源部对收集到的各考核岗位 相关数据进行统计分析，得出结果 4 5 6 7 人力资源 部、总经 办、品牌 内销运营 部、外贸 销售部、 财务部 备 注 PPT培训 陈燕萍 各部门负责人 11、12月1及相关数据提 试行2个月 、廖科 供责任人 31日 廖科 各部门负责 11、12月1试行2个月 人 31日 1、由于公司之前没有做绩效考核的两个基础工作——工作目标管理和职务分析，如果时间紧迫，只能将工作倒置进行，即先定绩效考核指标 和标准，再据此定需考核岗位的工作目标和进行职务分析。 2、由于相关部门之前没有相关岗位的考核指标的数据统计记录，现在只能将工作倒置进行，即根据考核岗位的考核指标和标准，要求相关责 说明 任部门及责任人提供相关数据进行统计分析，建议生产部门试推行3个月，非生产部门试推行2个月，综合3个月的数据分析记录就可以将需考 核岗的KPI指标和标准定下来，然后正式实施绩效考核。 3、为保证绩效考核制度能够得到有效地贯彻执行，建议聘请一名绩效主管，编制在总经办，专门负责绩效考核的实施和数据统计分析工作。 编制： 审核： 核准： 第 2 页，共 2 页
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经理人员综合素质考核
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
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武汉某信息产业有限公司公司绩效考核管理制度
武汉某信息产业有限公司公司绩效考核管理制度 第1章 第1条 总则 绩效考核的目的 为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各 方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展， 同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动 公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。 第 2 条适用范围 本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。 第 3 条绩效考核工作原则 1. 公平、公正、公开的原则。 2. 逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。 3. 工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。 4. 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相 结合的原则。 5. 坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。 6. 被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第2章 考核职责分工 第 4 条 公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考 核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下： 1. 员工的业绩就是管理人员的业绩。 2. 各级管理人员是员工责任的最终承担者。 3. 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责 任。 4. 在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管 理人员需随时与下属进行沟通。 第5条 考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层 第 1 页 共 10 页 级的划分明确如下： 考核人 被考核人 被考核人职级 董事会 执行总经理、副总经理 总监 部长、副部长 高层管理人员 中高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员/一般普通员工 总经理/执行总经理总监 总监 部长/副部长 专员/办事员/操作员/工程师等 第6条 高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下： 1. 明确使命追求，确定公司战略规划。 2. 组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。 3. 组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。 4. 组织制定公司级 KPI（一级 KPI）（Key Performance Indication）关键 绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核 分管中高层管理人员 KPI（二级 KPI），并确定绩效考核指标的权重。 5. 定期重点关注公司一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估。 6. 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。 7. 组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。 第7条 中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下： 1. 依据公司发布的战略规划及一级 KPI 体系，与高层管理人员共同确认分 管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级 KPI.。 2. 督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管 理人员 KPI（三级 KPI），并确定绩效考核指标的权重。 3. 组织分管部门进行绩效考核。 4. 与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。 第 8 条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下 几个方面： 1. 设计自身及本部门的 KPI 即三级 KPI，确保部门职责响应公司战略和二级 KPI 体系。 2. 与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的 KPI 指标进行分解、落实，按 月向分管中高层管理人员提出所属员工的 KPI 到。 3. 确认所属员工的 KPI 指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成 KPI 指标。 第 9 条 人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必 要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平， 第 2 页 共 10 页 保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任 如下： 1. 制定和完善绩效管理方案。 2. 拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改 进的意见和具体实施的方案。 3. 收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。 4. 建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任 职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。 5. 接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。 6. 总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。 第3章 第 10 条 考核实施 绩效考核分类实施。 本公司的绩效考核分类详见下表 被考核人 涉及岗位 绩效考核特征 高层管理人员 总经理/执行 总经理 基于经营业绩效益达 成考核 按公司董事会决议 按节点考核 中的考核办法 基于经营管理效益分 解达成的 KPI 考核 按节点考核（6 按公司 2012 年经 月 30 日 /9 月 营计划中的考核办 30 日 /12 月 31 法执行 日） 中高层 管理人员 总监/副总监 绩效考核内容 绩效考核周期 工作计划完成情况 常规 KPI 指标 中层管理人员 部长/副部长 基于 KPI 落实及 改进 KPI 指标 计划完成情况的考核 行为指标考核 态度指标考核 月度考核 季度考核 年度考核 能力指标考核 一般管理人员 及普通员工 专员/办事员 /操作员及普 通员工 KPI 考核及基于 KPI 落 工作计划完成情况 月度考核 实的关键行为考核 常规 KPI 指标 季度考核 第 3 页 共 10 页 改进 KPI 指标 行为指标考核 态度指标考核 年度考核 能力指标考核 第 11 条 公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人 员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月 8 日前完成（遇法定节假日顺延）。 考核实施时间表 考核类别 考核实施截止时间 考核结果应用 月度考核 次月 8 日 与每月绩效工资挂钩 季度考核 下季度的第一个月的 8 日前 与中高层管理人员的绩效工资挂钩 次年 1 月 15 日前 与所有人员的薪资调整挂钩，年度 培训计划制定的依据，岗位调整， 年度奖金 年度考核 第 12 条 与中层管理人员、一般管理人员和 普通员工的薪资调整挂钩，培训计 划制定的依据，岗位调整，季度奖 金 考核实施程序。 1. 考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当 期的工作重点，以 KPI 体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期 的工作计划与目标。 2. 考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级 主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向 上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。 3. 考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进 情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。 4. 上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。 5. 双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评 语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。 6. 被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可 第 4 页 共 10 页 向人力资源部提出考核申诉。 第4章 第 13 条 考核结果的确认和运用 考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。 第 14 条 人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管 中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和 调整即为被考核人的最终考核结果。（遇总经理/总经理的再次调整除外） 第 15 条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果 呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。 第 16 条 考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格 以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和 主管可以保留复印件。 第 17 条 任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的 一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。 第 18 条 绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培 训与开发等。 考核成绩评定与结果运用： 考 核 结 果 X≥90 得 分 （X） 80≤X＜90 A 70≤X＜80 B 60≤X＜70 C X＜60 绩效等级 S D 等级定义 优秀 良好 合格 待改进 绩效系数 1.2 1.1 1 0.9 （ 技 术 体 0.8 （ 技 术 体 系、财务体系） 系、财务体系） 不合格 0.8 （ 行 政 体 0.6 （ 行 政 体 系） 系） 强 制 比 例 ＜5% 分布 结果运用 ＜10% 不限 不限 不限 一年内有 6 个月及以上达到 80 分以上，工资可上浮半级；一年内有 6 个月或连续 4 个月低于 60 分，工资下调一级；一年内有 8 个月或连续 第 5 页 共 10 页 6 个月低于 60 分，岗位调整或辞退处理。 第 19 条 对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的 行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。 第5章 第 20 条 考核过程中的监督与检查 人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。 第 20 条 监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被 考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总 经理核准后（一次性）扣除考核者和被考核者当次考核 30 分。 第 21 条 若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存 在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得 出被考核人合理的绩效考核评分。 第 22 条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等 级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予 以多退少补。 第6章 附则 第 23 条 本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。 第 24 条 本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。 武汉 XXXX 信息产业有限公司人力资源部 二〇一二年一月 第 6 页 共 10 页 附件一：指标目标值、指标描述确定流程 考核周期之初上下级进行沟通 参照历史数据或职责文件进行协商 确定指标目标值和指标描述 形成相关书面记录 相关书面记录上报人力资源部备案， 作为考核评分时的参照依据 结束 第 7 页 共 10 页 附件二：考核流程图 以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。 第 8 页 共 10 页 启动考核 上级、同级评分 人力资源部汇总统计评分并定级 人力资源部将所有员工人力资源考核 等级上报绩效考核领导小组审批 人力资源部将审批后的考核等级及考 核系数反馈至部门负责人 部门负责人将结果反馈至员工 考核申诉 员工是否接受 N 绩效沟通，明确绩效改进方向 结束Y 第 9 页 共 10 页 附件三：考核申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 附件四：高层述职报告： 另行拟定 附件五：KPI 指标库参考模板 另行拟定 第 10 页 共 10 页 上报公司高层领导处理
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62_台湾公司人事KPI绩效管理研討
組織管理報告 新光銀行 人事 KPI 績效管理研 組員： 討 楊舒琁 張家禎 紀琬榕 陳姿君 包思穎 蔡小芬 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 【目 錄】 一、前言 二、公司簡介 三、人事流程 四、 KPI 績效管理 五、結論 六、參考資料 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 2 一、【前言】： 台灣金融產業，因長久處於寡佔市場，而體制上都很重 視年資，甚至早期的銀行員更被稱為所謂的金飯碗。但 近年來開放的結果，完全競爭的趨勢在金融業蔓延，相 對的競爭力被大家所重視。而要提升企業的競爭力，就 要創造員工核心能力，組織目標和企業策略結合的績效， 獎酬制度將扮演一個重要的角色。 新的獎酬制度（ KPI ）已經被大企業正式導入為主要 參考的制度，創造「執行文化」的關鍵—有效連結績效 管理和獎酬制度，將會是個好的開始。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 3 二、【公司簡介】： 2001/07 2001/11 2001/12 2002/02 2004/09 2004/11 2005/10 2005/12 112/04/24 金融控股公司法公布 新光人壽，成立”金控公司” 與力世證券合組新光金融控股 ( 股 ) 公司 新光金融控股股份有限公司正式上市 併入聯信商業銀行 更名為”臺灣新光商業銀行” 併入誠泰商業銀行 合併為一嶄新的臺灣新光商業銀行 新光銀行-人事KPI績效管理研討 4 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 5 三、【人事流程】： 招募人員 人資規劃 遴選人才 教育訓練 人才管理 績效管理 112/04/24 獎酬與福利 新光銀行-人事KPI績效管理研討 生涯發展 6 1 、人資規劃： 各部門需自行評估需要增加的人數與職缺，統一提報給 人力資源部，透過人力資源部的資料，進而整體評估 銀行各事業處的人力，再決定是否需要開放對外招募 與遴選，或只需要使用調派的方式既可平衡目前人力 上的不足。 2 、教育訓練 ： 凡任何可以使本行同仁獲得工作所需之知識、態度、 技能之培訓作法皆屬之。 在職訓練 工作外訓練 自我發展 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 7 3 、績效管理、獎酬與福利： 今年底人力資源部陸續導入 KPI (Key Performance Indication) 關鍵業績指標。此項指標將在明年年初上 線，並將是針對每位員工實際工作內容進行績效評 估，且此績效將會引響到每個人薪資報酬及績效獎金 的金額。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 8 四、【 KPI 績效管理】： KPI 績效考核方法分為期初設定、期中、期末評核等三 個階段來進行，且主要來源可分為以下兩種： (1) 、職責目標：根據同仁自身的工作職責而衍伸出的 指標。 (2) 、策略目標：另為公司未來發展與專案計畫所伸展 出來的指標。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 9 執行考核說明 (1) ： 期初設定 / 期中考評： 目標設定表 項 次 職責目標 比 重 KPI (100%) 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 2 減少客戶抱怨次數，20 以提昇客戶滿意度 % 112/04/24 傳票錯 誤次數 客戶抱 怨次數 計 算 方 式 愈小 愈好 愈小 愈好 KPI 目 標值 數 值 12 5 KPI 實際 值 定義或 計算公 式 評估資 訊來源 次 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 9958 0 及 15 030 之 交易 次 客服部 統計次 數 客服部 單 位 新光銀行-人事KPI績效管理研討 自 評 初 評 KPI 達成率 評估 自 評 初評 % % % % 10 執行考核說明 (2) ： 期中評核 / 考核檢視： 檢視前半年度同仁所設定的目標執行進度，和主管共同 討論目標執行上的成果。 項 次 職責目標 比重 (100%) KPI 計 算 方 式 KPI 目 標值 數 值 單 位 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 傳票錯 誤次數 愈小 愈好 3 次 2 減少客戶抱怨次 數，以提昇客戶 滿意度 客戶抱 怨次數 愈小 愈好 5 次 112/04/24 20 % 定義 或計 算公 式 評估 資訊 來源 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 995 80 及 1 5030 之交易 客服 部統 計次 數 新光銀行-人事KPI績效管理研討 KPI 實際 值 KPI 達成 率評估 自 評 自 評 5月 初 評 初 評 42% % % % 客服 部 11 績效改善計畫與工作重點 自評人 初評人 執行困難（進度落後）之工作 目標、原因說明與改善方案 評估差異項目與說明 下半年度工作重點計劃 下半年度工作重點 ( 建議） 請求協助事項 工作目標、比重或 KPI （目標值）修正 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 12 期末評核： 檢視全年度同仁對於所設定目標執行之結果，並決定年 度績效的評估得分 評分 5 KPI 達成率 95%以上 112/04/24 4 3 2 94%~85% 84%~70% 69%~60% 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 59%以下 13 新光銀行導入 KPI 預期產生優、缺點之評估 : 優點： 論功行賞－獎懲與調薪依據 職責區分－依不同的工作內容區分質與量，鼓勵員工負 責，並用績效評等檢視成 即時掌握－讓高階主管可以即時掌握資料，以利支援決策 解決問題－工作成果檢討與輔導並改善客戶抱怨次數 意見溝通－提供互相溝通、回饋與建言的機會 前程規劃－策略目標、員工潛能與發展評估 人力發展－派職升遷與培訓需求，減少 員工流失 激勵士氣－創造提振士氣的機會 降低成本－降低不必要的人事支出 減少印象評估－主管無法以主觀印象評估績效 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 14 缺點： 市場區隔－打不進傳統產業市場 壓力負荷－造成員工心理壓力的增加 協調不佳－人員協調性不佳，無法凝聚員工向心力 數字盲點－一味以數字為依據 公事公辦－較無人情味 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 15 過去績效與現在 KPI 的差異： 舊績效管理制度 新績效管理制度 (KPI) 計算獎酬時較注重員工過去及現在的 表現 注重現在及強調未來 2~3 年員工績 效及價值 薪資的調整是以過去的工作表現來做 評斷 ” 歸零思考” -- 薪水的調整要看個 人未來的發展性，而非單純的過去表 現 獎酬多以年資及職務做為導向 未來獎酬將轉變為以績效和結果為導 向 傳統的績效管理制度是考核過去績效 而不是指未來性發展 新的績效發展制度是為了落實營運目 標，並強調事前的規劃與溝通 企業的調薪及股票分配經常是高階的 黑箱作業，獎酬分配也缺乏必要的溝 通 獎酬必須更重視員工未來績效表現， 並適時溝通 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 16 六、【參考文獻】： 台灣新光銀行網站： www.skbank.com.tw 行政院人事行政局公告網站： http://www.cpa.gov.tw/ 104 人力銀行： http://www.104.com.tw/ 鼎新知識學院： http://dsa.dsc.com.tw/class/kpi/kpi_class5. asp HRS 人力資源管理系統： http://www.winton.com.tw/winton /product/hrs.do 全國博碩士論文資訊網： http://etds.ncl.edu.tw/theabs/index.jsp 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 17
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1OKR-&-KPI
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标 的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
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