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最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 产............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发........................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 1 销 售........................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务........................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理..................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 2 采 客 企 IT 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 购......................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 户 服 务................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 业 服 务................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 3 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响 操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面  产品/客户策略 超过 10－14 次  会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助  规格信息 进行决策  提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信  提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息  与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进  规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 4 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面  交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售  公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％）  减少事故  提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％  开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题  培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  实施奖励 4. 每年评价主管的表现  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标  制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作  提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 5 填工作   生 产 线 总 监 （5％） 交叉培训总监 （5％） 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 零事故 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全审记报告 6 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律 考核标准 总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作  技术转让 7  工艺培训  操作工序 完成项目（20％）  项目设备  协调  标准  预测  ROI 信息 创新（20％）  完成业务的其他 方案  提高效率的方法  改革工程工艺 策略（20％）  广泛的计划  基础数据  项目成本、计划 信息  解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％）  可行性研究  员工积极性分析  工艺知识  绩效  质检 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议：  降低操作成本  增加生产的灵活性  增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略：  与其他部门目标相符  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准  预测了未来三年的项目 客户认为：  建议是有用的  解决方案有效  建议及时  咨询领域广 产品经理——生产 考核指标 考核标准 如何跟踪 8 单一运作计划 40% 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意：  服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误  小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 9 容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读  手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准  在内部审计材料中有详细的记载  根据每项要求进行了一定的规划  记录的内容包括了所有的信息  所有员工都得到了培训 计划  每个厂房内至少有两名审计员得到培 训  经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意：  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量  解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统 员 工 的 安 全  建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效  组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产  保证产品的生产 （15％）  保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％）  他们了解公司的运作情况 和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目 标  他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 10 减 少 成 本  （10％） 完成报告（5％）  安全监督（5％0   成目标 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 每月预算报告 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常 11  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 技 术 上 的 协 助  每年实施 2－3 个新创意 （50％）  每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目 为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超 过 3％－5％  在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划  在规定日期的一星期左右 （20％） 完成工作  为后两个月的工作安排日 程  安排一年内的工作  100%的完成生产任务 每 天 的 报 告  在 7 点之前进行工作的汇 （15％） 报  成本控制不超过预计的 5％ 职 员 的 能 力  每年发生的不符合预算的 （15％） 情况不超过一次  没有发生安全事故  完成业务 如何跟踪 工作报告 与预算相比较 资金报告 安全记录 12 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划  生产目标  解决问题  资材  培训计划  顾问  奖励和认可  纪律 提高工艺（25％）  解决问题 产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之 间有较好的交流 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 考核标准 如何跟踪 每月减少废料 8％－10％ 组长记录  每月提供的书籍、总结和 主管的跟踪日志 报告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的 13 提高生产力 平衡预算 对成本的节省 管理员工 客户的满意 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本  策略和程序得到了执行  文件制作提高 1. 会计部门认为预算：  能够实现部门的目标  能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案 1．职员认为：  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们 能够 达到 主管 的目 标  他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报  他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向  经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态  经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已经 接受 了较好的培训  经理 认为 如果 出现 了 某 个 岗 位 的 空缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的胜 任该 岗位  提高团队的工作效率  通过 标准 化方 案提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 组长的月报告 助理经理的报告 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 14 项目管理和工艺 提高 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 生的失误不超过 6－7 次 1． 经理认为工程在规 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高  经理认为员工严格的遵守 了工艺和策略方面的要求  部门需要为安全的工作环 境做准备  经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 与经理的谈话 月度报告 与经理的谈话 经理的安全记录 与经理的谈话 罐包装主管 考核指标 装载产品 团队组员有效率  目标  回馈  计划  培训  纪律  奖励  安全性 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标  了解公司如何运作  有工作能力  守纪律  得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR 15  参与   0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导：  完成了生产计划 3. 经理对决策满意  降低成本  进行决策 管理下属 经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 如何跟踪 指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行 主管记录 的程序（60％） 时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测  至少进行 10－15 次成本估测 主管记录 （20％）  实际成本在估测范围的上下 5％以内 16  项目成果的检查  （5％）  完成项目的建议  （5％） 每 天 的 报 告  （5％）  发票（5％）   在规定时间之内完成成本的估测工作 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 新建议 报告在每天早上 7 点更新 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准  完成工程的记录  提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师：  为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务  为车间提供设计支持服务  没有发生意外的事故  没有不良安全记录  及时的做出报告和评估  及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：  完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意：  所提供的分析资料保证了相关工作的完 成  工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师：  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 17 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间 （15％）  控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情：  应用 SQI 程序进行跟踪 库 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 18 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持  相关建议得到了实施 负责降低成本的项  具体任务的优先性 目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为：  提供了所有必须的信息 预算信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 生产力 19 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准  70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准  由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务 报告  主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境  无安全事故记录 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 20 （20％）     工艺提高（10％）  研 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 每年至少提供一个关于提高工 职员记录 厂工艺、维修或标准方面的建 议 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目  雇佣合同研究员 （必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义 研究计划  年度研究计划  季度研究计划 技术信息 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 21  向销售和其他部 门提供技术信息  向质检部提供产 品成分信息  向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置  维修和改进设备  开支  人员素质较高 通知管理部门 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到 研究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果  研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关  完成试验 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  报告 1. 总监对报告表示认可：  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中  对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 1. 在规定日期之前制定计划 研究计划 22  年度研究计划 2.     3. 4.  季度研究计划 1. 2.       向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目  产品信息 2. 3. 4. 5. 6.  7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息  向业务部门和其 2. 他相关部门提供 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 23   技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求  实验室解决方案 和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为：  服务是有价值的 求  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案  仪器使用方法 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对  设计 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 求  产品原型 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场  新产品建议 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要  技术指导 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为  产品价格符合预定目标 24  研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 管理  安排研发部门的 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 任务 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资 源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料 等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要  协调研发服务部 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 门 中  专业技能足以解 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 决技术问题  财务方面决策 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策  调整组织的结构 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题  为关键职位准备 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 职员 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 满足职员  安全的工作环境 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决  职员的安全培训 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训  优先性和信息 1. 接受调查的职员认为：  绩效反馈  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色  职员权能  他们理解主管对他们的期望  工具，资源和设  他们理解其绩效  他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 备  培训职员  他们的个人需求得到了满足  职业培训  他们的意见受到倾听和采纳  他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施  他们掌握了工具和设备的使用方法  他们掌握了足够的技能和知识以完成工作  他们的工作绩效得到了认可  他们的主管理解他们的职业发展目标  他们理解职位的要求 2. 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 25  认可和奖励 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂 房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 26 3． 主管认为安全问题已经得到解决  培训职员 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意  工作的要求 1． 工作要求不违反安全策略 1． 职员们认为： 管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳  职业发展信息 1． 职员认为：  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工  资源 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 2． 实际成本低于预计  更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持  客户支持  产品信息 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 项目设计  流程图 2. 流程图的项目清楚  预算 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  材料单 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处  设备的规格 1．完成了所有项目  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师  收集培训资料 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 27   收集操作手册 将文件发送给操 作工程师  培训操作工程师 发送和安装设备 协调项目  完成预算  最终绩效报告 1．设备需要按照说明书安装 1． 预算中没有坏帐 2． 预算差异不超过 5％ 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目  产品  协议  试验结果 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况 28  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同）  新产品试验数据 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备  完成合同研究 1． 在规定日期之前完成研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息  向质检部门提供 产品成分信息  向配方部门提供 产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序 完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 6. 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究  反馈 1. 在规定日期前制定计划 研究计划  年度研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性 29 3. 4.  季度研究计划 1. 2.      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意：  按照此标准操作得到了合适的结果 协助技术组长  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术  研究新技术 30 主管对下列事项满意：  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意：  定期进行维修 的操作  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备  向主管汇报安全状况 义务  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查  安全检查 1． 主管认为检查结果正确  安全会议 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣：  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 实验室的条件 下列事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁 解释质谱数据 1. 31 安全技师负责人 考核指标 安全培训  灭火  CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试  操作安全 1. （如果需要）每月提供一次培训  化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试  实验室安全 1． 在规定日期之前完成项目 2． 主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平  100％的培训者可以通过测试  向企业安全部门 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督  修改监督标准  完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检工作  质检组了解客户的要求和满意程度 32  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员自愿解决问题  质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检

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《从KPI到OKR—变革绩效管理》2-0版

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内部教程 注意保密 从 KPI 到 OKR- 变革绩效管理 主讲老师：张国良 目　录 1 重新定义绩效管理 2 KPI 让管理更加聚焦 3 KPI 困境与突破 4 KPI 目标设定与分解 5 OKR 目标设定与辅导 6 绩效结果的应用 7 绩效落地 2 杰克 . 韦而奇 绩效考核 … 是最好的管理手段！ 我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核 　　“真正实施绩效管理 成功的企业，不到 10% ， 而大部分企业都是错误的 认为绩效管理是绩效考 核，导致了绩效管理出错 了” 哈罗德 . 杰宁 “ 我相信商业世界中有一条亘 古不变的真理，文字只是文字， 解释只是解释，承诺只是承诺， 唯有绩效，才是现实…… 只有绩效才能让你自由发 展。” 华为的绩效文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文 化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转 为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的 文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力 同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行 人才的选拔与任用。 “ 上甘岭上出干部。不打粮食的 兄弟不是好兄弟。绩效主义与高绩效 文化是华为生存和发展的根本。” “ 谁最有业绩，谁最有资源分配 权、发言权。” —— 华为 任正非 5 简单粗暴的中国式绩效管理 简：简化，只关注结果不关 注过程，总想走捷径取巧； 单：单一，与绩效相配套的 薪酬、激励机制很不完善； 粗：粗放，制度流程不完 善，指标制定宠统化、所有 岗位一刀切、等级分配违背 数学常识等等； 暴：暴力倾向，普遍的绩效 结果挂钩都以处罚为主。 6 绩效管理的 8 步骤 目标 策略 计划 结果 执行 （ 控制） 绩效管理 （ 辅导 ） 改进 绩效考核与 绩效 绩效 管理 绩效管理的四大误区 误区一：绩效管理＝绩效考核 ( 考字当头） 误区二：认真认真真走形式（打分收表） 误区三：绩效管理是人力资源部门的事（人事全责） 误区四：绩效管理就是为了发奖金或罚款（奖罚分明） 8 绩效管理工具的发展沿革 OKR MBO MBO/KPA/KPI/BSC/PBC/OKR 9 KPA 关键绩效事件 KPA:(Key Performance Affair) 关键绩效事 件，直接影响公司生产经营和管理活动的实施以及公 司经营目标实现、上级评价、客户评价、工作任务完 成和本部门职责履行的事件。 10 KPI 关键绩效指标 1. 目标必须是具体的（ Specific ） 2. 目标必须是可以衡量的（ Measurable ） 3. 目标必须是可以达到的（ Attainable) 4. 目标必须和其它目标具有相关性（ Relevant ） 5. 目标必须具有明确的截止期限（ Time-based ） 11 KPI 关键绩效指标 通俗地说， KPI （ KPI- Key Performance Indication ）就是衡量职责 / 流程工作成果的参 数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数 据表现出来的。 KPI 就是工作的（多 ）、（快）、（好）、（省） KPI 维度 多 数量 快 时间 好 质量 省 成本 举例 销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量…… 交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率…… 12 PBC 个人业绩承诺计划 基础 信息 业 务 目 标 重 点 任 务 成绩 确认 个 人 能 力 提 升 计 划 目　录 1 重新定义绩效管理 2 KPI 让管理更加聚焦 3 KPI 困境与突破 4 KPI 目标设定与分解 5 OKR 目标设定与辅导 6 绩效结果的应用 7 绩效落地 14 某企业的考核表 点评 指标 项目 工作 效率 产品 质量 工作 态度 工作 技能 团结 协助 服务 状态 耗材 使用 遵章 守纪 环境 卫生 考勤 状况 权重 19% 17% 14% 13% 10% 8% 7% 5% 4% 3% 分值 19 分 17 分 14 分 13 分 10 分 8分 7分 5分 4分 3分 某公司的绩效考核流程 1 、员工每月写总结 2 、上交主管打分，并 自评（ 80 ％＋ 20 ％） 3 、计算绩效分数 4 、计算绩效工资 KPI 是什么 通俗地说， KPI （ KPI- Key Performance Indication ）就是衡量职责 / 流程工作成果的参数， 是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表 现出来的。 KPI 就是工作的（多 ）、（快）、（好）、（省） KPI 维度 多 数量 快 时间 好 质量 省 成本 举例 营业收入、回款率、新客户净增数、客户拜访量…… 客户投诉处理及时率、应收账款周转天数 服务标准达标率、顾客满意度…… 预算达成率、成本降低目标达成率…… 为何 KPI 毁掉了索尼却成就了三 星？ 18 KPI 的应用前提 未来是可预测的 职责和分工是明确的 商业契约精神 目标必须提前数字化确定 管理者比员工更智慧理性 19 目　录 1 重新定义绩效管理 2 KPI 让管理更加聚焦 3 KPI 困境与突破 4 KPI 目标设定与分解 5 OKR 目标设定与辅导 6 绩效结果应用 7 绩效落地 20 世界黑天鹅事件群飞 21 进入一个 VUCA 新时代时代 Volatile- 动荡的； Unpredictable- 不可测的， Complex- 复杂的， Ambiguous- 不确定的。 22 新生代员工绩效激励难点 独立、自主、自我 23 企业转型期的困惑 有效沟通 变革 领导者 管理者致力 于推动变革 对的人 团队成员价值观一致 上下同欲 信息对称 企业转型 成功的能力体系 平台型 组织 开放、协同 价值服务与幸福感 发动机 文化 授权、激发、激活 传统绩效管理的困惑 • 考核指标跟不上外部环境变化； • 无边界组织考核指标难以界定； • 利益驱动上下博弈互不信任； • 员工“指标至上” 迷失方向； • 探索性工作标准量化困难； • 员工自我控制定位趋向明显。 25 讨论：为何 GE 取消了活力曲线 /IBM 取消了员工分级 10% 20 % 40 % 20 % 1 0% 26 目　录 1 重新定义绩效管理 2 KPI 让管理更加聚焦 3 KPI 困境与突破 4 KPI 目标设定与分解 5 OKR 目标设定与辅导 6 绩效结果应用 7 绩效落地 27 成功关键因素 --KPI 指标分解 ●技术创新 ●市场领先 KRA( 关键成功领域） ●产品品质 ●人员配备 ●客户服务 ●利润增长 ●IT KPF( 关键绩效要素） KPI( 关键绩效指标） 讨论： 通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ 企业七个业务重点领域 业务重点领域 企业级 KPI 指标 • 技术进步目标达成率 • 专利数 •新项目获奖数 技术创新 • 核心技术市场地位…… 先 市场领 • 销售额 • 市场占有率，合格代理商数 / 终端数 • 新客户数 / 占比 • 客户流失率 • 品牌知名度 • 品牌美誉度 •… 29 企业七个业务重点领域 业务重点领域 产品品质 人员配备 企业级 KPI 指标 • 故障率 • 质量投诉次数  •…… • 核心人才满足率 • 人力资本效率 • 员工满意度 • 核心员工主动流失率 •…… • 客户投诉及时率 客户服务 • 客户投诉处理满意率 • 客户满意度 / 客户忠诚度 •…… 企业七个业务重点领域 业务重点领域 利润增长 IT 企业级 KPI 指标 • 利润率 / 净资产利润率 • 营业收入增长率 • 成本降低率（预算差异率） • 回款率 / 坏帐率 • 资金周转率 •…… • 信息系统集成度 ( 信息项目完成率 ) • 信息数据提供及时率 • 计算机故障次数 • 数据差错次数 •IT 服务满意度 •…… 利用平衡积分卡建立企业的年度目标 财务 为了实现战略目标的成功，我们要在 财务上达到什么样的标准？ 目标 客户实现 才能保证 财务成功 客户 为了实现战略目标的成功，我们要在 客户实现上达到什么样的标准以最终 实现作为核心目标的财务指标？ 目标 评估 保证客户实现 能力的提高 计划 评估 计划 内部提高才 能保证财务 成功 内部 为了实现战略目标的成功，我们要在 内部管理上进行什么样的改善以最终 实现作为核心目标的财务指标？ 战略目标体系 学习与成长 为了实现战略目标的成功，我们要如 何保持改变和提高的能力以保证以上 三个目标体系的实现？ 目标 评估 计划 目标 评估 计划 保证内部管 理的提高 KPI 的来源 战略目标和经 营管理计划和 目标 企业 KPI 指标 岗位职责 部门与团队 职责 KPI 分解 部门 KPI 指标 流程 员工 KPI 指标 KPI 分解 提取 提取 形成形成 组织 KPI 指标库 目标分解与保证系统图 层次分解特征：完成上一级目标的应对措施是下一级的目标 . 保证措施 具体化 部门目标 保证措施 自下而上层层保证 自上而下层层分解展开 企业总目标 分解 分解 具体化 岗位目标 保证措施 目标—指标如何分解 指标分解 直接落实 直接分解 价值树分解 公式展开 流程展开 原因展开 一级指标 影响因素 二级指标 影响因素 宏观经济 三级指标 影响因素 不可控 谈判能力 　 材料成本 无指标 采购能力 无指标 成本 技术设计能力 无指标 投料产出比 材料损耗 制造成本 制造成本控制 率 人工成本 动力消耗 四级指标 薪酬产出比 成本结构模型建 设计划率 成本结构分析报 告提交率 预测报告提交及 时率 市场预测能力 预测结论准确率 　 　 天胶采购价格比 率 合格供方计划达 供应商选择 成率 招标采购 招标采购执行率 材料替代 材料成本降低率 轻量化 结构成本降低率 定额执行 废料控制 废料率 设备精度 精度校验率 单位动力费用 （水、电、蒸 汽） 工艺技术能力 参照创新奖励 动力成本降低率 36 定额执行 企业 KPI 分解之一：从公司到部门 部门 KPI 指标 相关指标 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 服务满意率 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 。。。 C 部门的 KPI 6 指标 E 部 门 F 部 门 G 部 门 H 部 门 。。 企业 KPI 分解之二：从部门到岗位 岗位 相关指标 KPI 指标 A 岗 位 B 岗 位 C 岗 位 D 岗 位 E 岗 位 a) 指标 b) 指标 c) 指标 d) 指标 e) 指标 f) 指标 ……. C 部门 的 KPI D 岗位 的 KPI F 岗 位 G 岗 位 H 岗 位 …... 财务公司（部）的目标与任务  财务公司 ( 部 ) 的任务： –会计报告：在遵纪守法履行公司  使命：以最经济有效 义务的同时满足内外部客户对会计 的方式提供高质量的 信息的要求与期望 管理信息、专业服务 –财务控制：通过对经营部门或者 和业务控制；以满足、 业务单元提供财务管理支持和监控 支持和配合公司的业 以保持其高效运营并降低风险 –决策支持：为公司经营决策提供 务发展的需要 高水平的财务策划支持  目标：财务部的基本 –资金管理：通过对现金流量的科 目标与公司的目标相 学管理提供对业务发展的最大支持 同，就是要使股东权 –风险控制：通过对管理流程和控 制制度的建立和完善使公司的资源 益最大化 得到有效的保护和充分的利用 –财务能力：成为在不断发展与变 化的环境中保持高绩效的工作团队 部门使命：  39 财务部价值点提炼 1 、确保公司所需的运营资金到位； 2 、规范财务运作，及时准确地提供财务会计报告与披露财务 信息确保公司数据源主导地位，并服务于各经营单位； 3 、组织全公司财务预算并严格执行，确保各项费用控制在预 算范围内； 4 、合理有效进行税收筹划，努力降低税负； 5 、优化资产管理流程，确保公司资产保值增值； 6 、加强团队建设，提升各岗位的业务能力，由核算型人才向 管理型人才转化，增强团队凝聚力，提升员工的忠诚度； 7 、加强财务分析并建立财务分析模型，投资者或经营者提供 参考数据。 财务部门贡献的价值与结果（通用） 序号 模块 管控性指标（重要过程） 考核性指标（关键结果） 参考性指标（经 营分析） 1 全面 日报表、财务制度与操作流程 利润额、利润率、销售额、毛 利额、产值产量、董事会满意 度、财务内部服务度 2 资金 工资及时准确计发、现金收付准确 回款率 3 核算 各级财务报表的及时性与准确性 坏账率 4 预算 全面预算按时完成，内部经营报表、经 营分析及满意度 预算执行率 预算准确率、预 算执行红绿灯管 控表 5 成本 成本核算报告、成本优化报告 成本率、制造费用率 单个产品平均成 本、成本变动率 6 费用 费用报销时效性、员工有效投诉 可控变动费用控制率、归口变 动费用控制率、预算费用额 总费用率、费用 变动率 7 税务 报税及时无误，税务筹划报告与建议， 发票管理 总税负率、所得税前税负率 8 资产 盘点次数，盘点准确性 库存率、平均库存周转率、资 产投资回报率 净资产增长率 9 团队 员工培训次数 核心人才保有数、员工主动流 失率、员工满意度 财务人员持证上 岗率、财务服务 平均满意度 平均资金成本、 资金周转率、资 金费用率 个人价值贡献分析提炼 KPI 三步曲 1 、熟悉并 理解岗职责 定位及具体 职责 2 、分析职 责的顾 客 / 产出及 需求，从而 提出可衡量 指标 3 、对可衡 量 指标进行分 析，提炼岗 位 KPI GS 指标的来源 GS 来源一 : 为了完成 KPI 所要采取的重要策略之行动计划 GS 来源二 : 项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或 上级交办的重要任务。 两种绩效方式的区别 招聘主管考核表（ KPI 导向） KPI 必保 挑战 评分 目标 目标 标准 招聘 及时 率 85% 试用 期转 正率 80% 90% 人均 招聘 费用 300 元/ 人 200 元/ 人 …… 95% 招聘主管考核表（ GS 导向） 考核项目 1 、在 6 月 30 日前内完成 3 个招聘渠道的开发，并 确保渠道的有效性 2 、 6 月 20 日建立外部人 才库管理模式 3 、 6 月 20 日前选购人才 测评软件， 30 日前完成 使用方法培训 …… 评分标准 目　录 1 重新定义绩效管理 2 KPI 让管理更加聚焦 3 KPI 困境与突破 4 KPI 目标设定与分解 5 OKR 目标设定与辅导 6 绩效结果应用 7 绩效落地 45 OKR 的历史 1980 年，因特尔采用 OKRs （安迪 . 格鲁夫） 1990 年， Google 开始使用 OKRs ，当时他们只有 40 人 2000 年，成百上千的企业正在使用 OKRs 46 OKR 的元素 目标（ Obiectives ） 可衡量的目标，用于同一方向，非计划 关键成果（ Key Results ） 针对目标设定的可量化的关键成果，非任务 有野心与挑战性 量化、可测量 定性 使目标可实现 有时限性 对目标进行分级 可执行性 有难度但并非不可能 OKR 的本质 OKRs - OKRs 是一种寻求让员工可以通力合作， 集中力量取得可被衡量贡献的批判性思维模式，它同时 也是一项持续的训练 批判性思维模式： Drucker: 真正危险的事情是提出错误的问题。 持续的训练： 不要设置好 OKRs 后，就把它忘了。 48 OKR 的优势 易于理解：简单的术语更容易被人们 接受理解，幵获得人们的支持。 Rick Klau 说：“当 OKRs 实施的顺利时， 好像大家都流利的掌握了一门新的语 言。 • 节奏快：减少规划与行动之间的滞 后，提高敏捷性和应变能力。 • 集中在最重要的工作上：从噪音 中识别出信号，定位最高优先级。 49 OKR 的优势 透明的：每个人都可以看到公司内全部 人员的 OKRs • 推动敬业度：团队和个人在创建 OKR 时有发言权，并可以就结果进行有 意义的讨论 • 推动前瞻性思考： OKRs 旨在推动 企业去思考更多的可能性 50 “ 每季度都设置目标的公司成为行业领导者的几率是 其他公司的 3.5 倍” —— 德勤副总裁 Bersin2014 年 12 月 “ 和没有实行 OKRs 的小组相比， OKR 实验组的销售 业绩增加了 8.5% 。这种增长不仅仅在统计中被证明是 显著的，它同时具有极其重要的现实意义。“ —— 美国人力资源协会 2016 年 51 ” 整个公司都在推崇 OKR ，而且其 益处显而易见：简单、便捷，重点是每 一个人都是能够专注于确定的三件事 情，而不是聚焦所有。” 马克 . 平卡斯 Zynga 公司首席执行官 “ 可以说，在企业中，管理层岗位的人 更应该重视 OKR, 因为，处于管理岗位 的人是向组织内部的人传达企业信息及 目标的任，这一点非常重要。” “ 以看待沟通方式来看待 OKR 是 再好不过的了。有了清晰的共同目标， 就能够汇集企业内部所有人的智慧来思 索如何能够最有效的共同协作。 OKR 不是与员工相抗衡的武器， OKR 其实 是一种能够激励员工并且凝聚员工共同 努力协作的工具。同时， OKR 还能够 增加企业内部的透明度，更加的授 杰夫 . 韦纳 Linkedin 首席执行官 52 安格斯 . 戴维斯 Swipely 首席执行官 OKR 与 KPI 的区别 差异点 OKR KPI 定义 是一套定义和跟踪目标及其完成情况 的管理工具、方法、工作模式 是根据企业结构将战略目标 层层分解，并细化为战术目 标，来实现绩效考核的工具 实质 管理方法（测量员工是否称职） 绩效考核工具 本质 我要做的事情 要我做的事情 关注点 关注的员工有没有好好干活，存在的 目的不是考核么某个团队或者员工， 而是时刻提醒每一个人当前的任务是 什么 关注的是财务或非财务指标， 默认工作完成的情况对于财 务结果有直接影响，侧重考 核工作量 导向性 KRs 是产出导向而不是做事导向，所 纯粹的结果导向 谓产出导向就是要关注做事情的成果， 而不是仅仅关注事情做了没有 敏捷性 有活力的持续对话、教练、反馈，力 求快速调整，敏捷流程 静态的预设好的方法 周期 年度（季度）设定、季度调整，月度 复盘 年度设定、年度调整 53 OKR 与 KPI 的应用前提 OKR KPI 未来是可预测的 职责和分工是明确的 商业契约精神 应 用 前 提. 未来是 VUCA 上下保持一致的前进方向 每个人都是领导者 目标必须提前数字化确定 公开比封闭好 管理者比员工更智慧理性 领导不必是超人 OKR 适用情境 不确定 业务模式 OKR OKR KPI KPI+OKR 确定 存量 市场变化 增量 55 （ OKR+ 绩效评估）敏捷绩效流程 公司战略目标 壹 目标与关键任务 2 目标对齐 设定挑战性目标 目标分解成关键任务 目标透明 1 • • • • 持续沟通与辅导 贰 • 实时沟通进展 • 及时调整完善目标 • 持续辅导与纠偏 4 肆 结果应用 • 综合评价进行结果应用 • 激励优秀 • 淡化排名及强制分布 3 OKR+ 评估反馈 叁 • 目标评价不与奖惩直接相关 • 半年或年度综合评价，加入能 力、价值观要素 • 正向反馈面谈 56 KR 的三种类型 1 、基线指标 –在你为设置目标而收集基线信息时使用 案例 -- 对第一季度收集到的发票数量进行月度统计和汇报 2 、度量指标 – 最常见的类型 这些定量跟踪结果旨在衡量你的目标完成度 积极的：增加，增长，建立 etc. 用积极地语言表述你的 KR 消极的：减少，消除，降低， etc. 临界值：在你需要一个数值区间是使用。例如：“将一个 consultant 的咨询利用率控制在 70%- 80% 之间。 3 、里程碑式指标—通常用于将一个“非 0 即 1” 的结果转化为一个 KR 例如 。 -“ 收集推送通知” 57 KR 的计分标准 用 1 分来表 示一个令人 惊艳的结果 当你为了统一团队 对工作进展的认知 而去定义 KR 时， 分别确定 0.3 分和 0.7 分的完成度 1.0 非常有野心的成果；感觉近 乎不可能实现。 0.7 我们希望可以做到的程度，这 有些困难，但并非不可能实 现。 0.3 0 即便在没有其他团队协助的情况 下，我们清楚地知道自己可以完 成。 没有进展 58 KR 的计分标准 1.0 = 本季度发送的每封电子邮件收入与上季 度相比增加 10 ％ 0.7 = 有 2 个广告活动显示出每封广告邮件的 收入增加 5% ，每个广告活动需包含 5000 封 或更多的邮件。 0.3 = 报告这 5 个基于在 marketing database 中增添的新字段（发量）的试点广 59 关键而非全部 KR 的必备特征 —KR 仅仅是“常规工作”还是一个“关键”结果 具体的 —KR 应该是具体的详细的，从而提高沟通效率，避免产生歧义 成果而非任务 —KRs 是成果，不是任务。 有雄心的 — 在你将门槛设置的更高时，也会得到更高的成就。 清楚明确 — 词能达意，使用基本汉语，尽量不要使用复杂词汇。 计分标准 — 用 0-1 之间的分数来传达目标，管理期望值。 60 如果你可以在 1-2 天内完成它。那它是一项任务而非关键结果 • “E-mail a prospect” 给潜在客户发邮件 • 见一下新来的销售 VP • 如果你有一项任务 任务 X 的预期结果是什么？ 如果你完成了任务 X ，那是否意味着我们已经实现了目标 ？ 有没有可能，任务 X 的完成并不能帮你去实现目标？ 完成任务 X 的最好结果是什么？ 61 这是不是一个有效的 OKR ？ Objective: 取悦我们的客户 Key Results 1. 在第四季度将净推荐值提高到 60 分以上 2. 通过实现 90% 以上的订单在一个礼拜内送达，以及 在一周内完成退款处理，来确保一个稳定流畅的客户体 验。 3. 对产品质量和回报的满意度分别提高到 80% 62 OKR 练习 在规定时间内，为客户进行一次出色的关于 OKR Education 的演讲 Key Results 1 、在规定的时间内完成 2 、 80% 的人可以阐述两个 OKRs 相关事实 3. 听众中反应 OKRs 很棒的人增加 20% 63 OKR 案例实践（ Google ） OKR 模板示例 OKRS (1/2) 目标 1: 提升 Quorum 用户基数 关键结果 : NIKET, MATT  增加平均每日访问数到 2,000  月度独立访问量达到 45,000 OKRS(2/2) 目标 4: 改进提问命中技术 关键结果 : KAREEM, REED  尝试 5 种重要的算法改进  开发一个算法准确度衡量工具，实现 80% 的正确命中率 目标 2: 从用户那里得到 Quorum 有用的佐证 关键结果 : MATT, NIKET, REED  提升升级转化率到 10%  提升月活用户率到 30%  70% 的新用户至少回答 10 个问题 目标 3: 改进基础设施 关键结果 : NAT, REED  使用 Hubot 自动发布工具  降低请求延迟 50% 目标 5: 更新 Quorum App 的交互设计 关键结果 : XANDER, NIKET  做一个全新的版本， 100% 的团队一致认 可  至少 90% 的当前月活用户同意这是针对现 有版本的明显改进  发布新的 Logo 的应用图标，同时使用到 网站，社交媒体和博客上  更新应用商店的截屏和文案 OKR 模板 部门： 时间： 提交人： 计划表 编号 目标 （O） 关键成果） （ KR ） 考评表 KR （权 重) O 分值 KR 完成情况 KR 评分 O 得分 1 2 3 65 季度 OKR 工具 下级姓名 上级姓名 季度 / 时间 下级 - 上级沟通时间 使命、愿景、策略目标（进行适当讨论） 使命 愿景 1、 策略目标（年度） 2、 3、 关键结果 关键结果（支持目标的实现 吗？） 如何衡量 完成日期 进展评估（ 1/0.5/0) 成功需要什么？ 下级评价 上级评价 66 OKR 五大挑战 1. 定有效的、高质量的 Key Results 2. 关注“关键”而非“全部” 3. 确保垂直和水平对齐（见下文） 4. 在本季度的实施过程中检查进度 5. 怎样最好的记录各季度的 OKRs 学习成果 67 确保垂直对齐 连接 OKR 的意思是，从组 细中较低层 级的单元开始创建 OKRs 。（自下而上的） • 促进双向学习 • 开发一种新语言 • 激发敬业度 68 OKR 辅导的七大步骤 1. 起草愿景描述 2. 检查一致性 3. 创建 Objectives 4. 起草 Key Results ，并设定评分标准 5. 将任务转化为 KR 6. 挑战为某个特定 Objective 而设定的一系列 KRs 。 69 OKR 辅导演练 观察时，请勾选相应的方块。添加评论和问题。在下方添加你 观察到的其他步骤。 背景设置□ 1. 起草一个愿景描述。 2. 检查一致性：识别团队间的目标重合或依赖关系。 Draft OKRs 起草 OKRs □ 3. 定义并命名 Objectives 4. 为每一个 Objective 起草 KRs Refine OKRs 优化 OKRs □ 5. 将任务转化为 KRs 6. 挑战为某个特定 Objective 而设定的一系列 KRs 。 7. 改进 KR 的质量（一定要包含 KR 的评分标准） 70 演练说明 1. 由一人来扮演 OKR Coach 的角色 2. 一人来扮演” Marketing Manager” Discussion Questions 问题讨论 1. 评分体系是如何帮助 KR 提高质量的？ 2. 如何运用设置评分标准的方法将任务转化为 KR 作业 阅读 OKR Coaching Case Study with VP Engineering • 你对于 OKRs 辅导有了什么理解？ • 哪些问题取得了很好的效果？ • 你会在哪些地方做出改进？ 71 OKR 辅导演练 运用 OKRs 辅导的 7 个步骤 • 首先，我们采取小组的形式：由 A 来辅导 B ， C 进行观察 • 接下来： C 辅导 B ， A 观察 • 请记录并与大家分享你的发现。 72 目　录 1 重新定义绩效管理 2 KPI 让管理更加聚焦 3 KPI 困境与突破 4 KPI 目标设定与分解 5 OKR 目标设定与辅导 6 绩效结果应用 7 绩效落地 73 绩效得分决定绩效等级与奖励系数 最终绩 效分 J≥105 95≤J ＜ 105 85≤J ＜ 95 70≤J ＜ 85 J ＜ 70 绩效等级 A B C D E 季（月） 度 绩效系数 1.3 1.1 1 0.9 0.7 年度 绩效系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 年度 调薪政策 2级 1级 0 -1 级 -2 级 奖励性 福利 东南亚 5 天游 国内 4 天游 无 无 无 绩效工资机会曲线 绩效工资计付比例 考评得分 可获奖金比例 ≥100 分 80 分 60 分 ≤ 40 分 125% 100% 75% 0 供讨论 • 月度绩效工资计付比例： - AB 段（绩效得分在 40 分 ---60 分之间）绩效工 绩效工资机会曲线 获得标准绩效工资的 百分比 125% 资计付比例 =3.75%×( 考 评得分 -40 分 ) D 100% C 75% - BD 段 ( 绩效得分在 60 B 分 ---100 分之间 ) 绩效工 资计付比例 =75%+1.25% 0 A 40 分 60 分 80 分 基准点 100 分 考评得分 ( 考评得分 -60 分 ) 单位和个人绩效双挂钩 方案一： 绩效工资 = 标准绩效工资 × 个人绩效系数 × 单位绩效系数 举例： 2000×1.2 （个人） ×1.1( 企业 )=2640 方案二： 绩效工资＝标准绩效工资 × （个人绩效系数 ×50% ＋单位 绩效系数 ×50% ） 举例： 2000× 「 1.2 （个人） ×50% ＋ 1.1( 企业 ) ×50% 」 = 2300 为什么部门员工的绩效分数 需要进行二次平衡 1 、期初目标值不准 1 ）部分指标没有历史及行业数据作参考 2 ）各主管管理风格不同 2 、评分时不准确 1 ）数据收集不准、不到位 2 ）各主管评分宽松不一 二次校正示例 96.67 公司部门绩效平均 A 部门评分 B 部门评分 100 89.81 公司员工考核平均分 C 部门评分 110 80 员工 评分 校正评分 员工 A1 80 85.33 A2 90 96.00 A3 85 90.66 部门绩效校正系数 = 部门考核分 / 公司部门绩效平均分 • 员工评分校正系数 = 公司员工考核平均分 / 部门员工平均分 • 员工校正评分 = 员工评分 * 部门绩效校正系数 * 员工评分校正系数 A4 87 92.80 A5 90 96.00 B5 80 103.30 C5 96 67.46 A6 88 93.86 B6 82 105.88 C6 98 68.87 A7 90 96.00 B7 83 107.18 C7 100 70.28 A8 91 97.06 C8 105 73.79 A9 85 90.66 C9 108 75.90 A10 85 90.66 员工平均分 87.10 员工平均分 101.11 员工平均分 评分 校正评分 79.14 员工 评分 校正评分 部门绩效校正系数 1.03 部门绩效校正系数 1.14 部门绩效校正系数 0.79 员工评分校正系数 1.03 员工评分校正系数 1.13 员工评分校正系数 0.89 考核结果的处理 1 、强制分步法 2 、差额分布法 OKR 绩效评估 • 周期：半年一次 • 评估内容： （ 1 ）自我评估： • 列出这半年取得的成就，可以从以下几个方面总结： • 在绩效周期内参与了哪些项目工作？ • 在项目中担任什么样的角色？ • 分别取得了什么样的成就？做出了什么样的贡献？得 到了哪些方面提升？ • 有哪些需要改进的地方？ 80 （ 2 ）同事评估 • 该员工过去一个绩效周期中参与项目时表现如何？ • 在这些项目中的影响有哪些？ • 有哪些工作可以做得更好？ • 在这个环节中，可以邀请项目上的合作伙伴、上下 级领导、外部门协作的同事等。 （ 3 ）经理评估 • 在这一阶段，经理要根据员工出色的 OKR 表现（包 括员工自己的总结、同事的反馈、经理自己的了 解，绩效管理系统中随时可以查看）、员工的成长 进步或外界客观环境的影响，对员工绩效结果进行 初评，给出初评等级。 （ 4 ）绩效校准 81 目　录 1 重新定义绩效管理 2 KPI 让管理更加聚焦 3 KPI 困境与突破 4 KPI 目标设定与分解 5 OKR 目标设定与辅导 6 绩效结果应用 7 绩效落地 82 推行 KPI 绩效管理的 8 步骤 1 、成立项目小组 2 、转训 必要时进行 职责优化 3 、探讨、提炼公司 KPI 4 、探讨策略、分解到部门 5 、 8 明确、收集历史数据 6 、中高层试考核 7 、中高层正式考核 8 、推行到岗位 必要时进行 薪酬优化 实施 OKR 的 9 个关键步骤 1 、从高层开始，确定为什么采用 OKR 2 、为这个项目定义明确的角色 3 、就实施 OKRs 的一些具体要素达成一致 4 、提供 OKRs 培训 5 、沟通 OKRS 6 、在教练指导下创建 OKRs 7 、 Own KRs ，主要自下而上 8 、进行中期 review 9 、记录和分享你的收获 84 从高层开始，确定为什么用 OKR 从高层开始介绍 OKRs • 当领导团队可以通过公司级 OKR 清晰表达公司近期或 战略目标的优先级时，公司就可以开始使用 OKRs • 任何一个新的项目，当领导主推时成功的机会更大， 准备好回答“为什么是 OKRs” • 这是当你介绍 OKRs 时会遇到的第一个问题。理想情况 下，应该有一个简单直接的答案，这个 答案直接来源于 CEO 85 就实施 OKRs 的一些具体要素达成一致 在推行 OKRs 时采用一致的方法是非常重要的。虽然 在进行 OKRs 推动时你可以允许一些个性化，但在有一 些领域保持一致性还是非常关键的。 实施 OKRs 的细则： •OKRs 的评分（是采用 1.0 、 0.7 、 0.3 分级的方 法？） • 不同层级的 OKRs: 公司级 OKRs 、团队级 OKRs 、员 工级 OKRs • 周期：年度？季度？还是两者都有？ • OKRs 的数量：你允许一个团队创建多少个 OKRs? • 多久进行一次 OKRs 的 review? 86 • 是不是将 OKRs 不与绩效评估关联？ 提供 OKRs 培训 • 应该给公司的所有层级进行培训：领导团队、 OKRs 负 责人和 OKRs 大使，当然还包括 OKRs 的用户 • Why? • 只有拥有一到两个 OKRs 专家的团队才能让 OKRs 成为 团队 DNA 的一部分，我们称这些专家为“ OKRs 大 使” • OKR 专家要知道怎样识别一个高质量的 OKR ，知道怎 样提出一些基础的问题引导团队起草和改善他们的 OKRs 87 • 中层管理管理者，他们应该善于提问、理解业务并比较 Own Key Results ，主要是自下而上 • 确保 OKRs 不会出现重大遗漏，同时激励团队取得更巨 大的成果； • “ 自下而上”，当 KRs 来自于团队，而不是公司命令 时，他们就是自下而上的； • “ 自上而下”，一些关键成果可能来自“你的 boss” ， 这也可以的； • - 确保每一个 Key Result 都有一个人负责。 88 Why? 9. 记录和分享你的收获 1) 提高达成目标的能力 2) 通过企业内部真实的、有积极影响的 OKR 案例，确 保 OKR 项目持续进行 When 每个 OKR 周期结束的时候（通常情况下以季度为单位） What 1)OKR 的使用是如何帮助你获得更好的结果的？ 2) 你为哪个 KR 做出了最多的贡献？你为它做了什么？ 3) 下个季度，你会如何改善你的 OKR ？ 89 案例： KPI 与 OKR 的并行 部门 类别 KPI OKR 责任人 指标名 称 / 工作 内容 配 分 评分 指标值 / 计划达成 目标（何时？何样？ 标准 达成何结果？） 招聘计 划完成 率 30 90% 培训计 划完成 率 30 85% 员工转 正办理 及时率 20 90% 保险缴 纳完整 率 20 100% 形成某 业务流 程落地 实施方 案并正 式公布 实施” 50 在 9 日前完成组织 对流程落地实施方 案的会审 50 在 15 日前在公司 内部发布实施 时间 需要协助配合 部门 / 人员及 配合事项 实际达成 值 / 计划事项 完成情况检讨 自我 评估 上级 评估 考核 结论 90 感谢您对本次课程的支持与关注！ 快乐工作，开心生活 ! 91

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【绩效篇】OKR vs KPI，绩效考核怎么选？

【绩效篇】OKR vs KPI，绩效考核怎么选？

OKR vs KPI，绩效考核怎么选？ 一、绩效考核指标选择 做 KPI 的时间越久，就越有一种“天下苦钱久矣”的感觉。很多企业高管 在选择 KPI 指标、赋予权重时有多纠结，只有自己心里清楚。 即便是使用了平衡计分卡的组织，即使再三强调财务指标是滞后的，只能 用来验证企业是否“患病”——类似于人因病毒患有感冒，去医院进行一系列 检查，然后医生看到淋巴细胞比率高，就会确诊是病毒性感冒一样，无论过程 如何，但企业最终还是关注诸如“回款、成本控制”等财务指标。 很多时候，即使企业已经是长期“亚健康”状态下，“免疫低下、濒临患 病”，财务指标依然可以很正常，看起来无需忧患。只有等到天外横祸砸在一 群毫无防备的人身上，企业出现问题之时，财务指标才会用惨淡的数据告诉你 的确是大限已至。 既然如此，为什么还是紧抓着财务指标不放？无非有两点原因：客观讲， 顾客有竞争对手抢、搞内部流程容易遭人恨、搞创新都是花钱短期内看不见效 果的，只有搞搞财务指标见效快。从主观层面讲，作为职业经理人骨子里必须 审时度势方能生存，不得不投股东之所好罢了。 二、实施过程中的人性之困 KPI 的理论是正确的，愿意引入 KPI 考核的企业的意愿也都是好的，然而在 应用层面，考虑人性、社会规则之后，KPI 考核的作用最多只能发挥出 30%的功 效，而且随之而来的是巨大的副作用。 的确，KPI 考核结果没问题，谁敢说别的？这块看似漂亮的“遮羞布”但凡 能挂得住，就没有人愿意把它扯下，深究背后的真相，毕竟有时候会带来不愉 快的结果。直到最后问题来了，被迫痛定思痛，那时往往也已经晚了。那只能 说 KPI 管理有问题，被大家都喜欢的“财务数据”蒙蔽了双眼，忽视了真正的 问题所在。 三、在 OKR 框架下构建考核体系 我们常说，不忘初心，方得始终。在哲学上，有三个终极问题：我是谁， 我从哪里来，我要到哪里去。团队也应该这样思考。一般绩效表现良好、管理 有序、团队和睦，但是说倒就倒的企业，大都是在管理的哲学思维上出了问题。 有的企业被“收入、利润”全权掌控；有的企业“这山看着那山高”，什 么都想试一试；有的企业“希望一劳永逸”，停留在自己的舒适区，不思进取， 不求变革……他们都忘记了最基本的问题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里 去。从这一点上说，在实施绩效管理之前，企业首先需要建立的是 OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，在 OKR 的框架之下建 设 KPI、BSC 等各类绩效管理体系。 很多人看到这里，会心生疑惑，怎么 OKR 和 KPI 看起来难以区分。其实它二 者也有共通之处。OKR 的大体流程是：第一步，明确目标；第二步，对关键性 结果进行可量化的定义；第三步，评估目标达成结果及过程；最后，制订改进 计划/新的目标。KPI 大体也是这样的操作流程。比如 OKR 要求目标必须是具体 的、可衡量的、带有时效的、有挑战性的，KPI 也是这样的要求。 四、除了共同点，OKR 和 KPI 到底有什么区别呢？ KPI 的理念是将战略目标逐层分解，直至所有关键指标落实到每一个人身上。 而 OKR 的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡 量的“关键结果”，它关注的是一个能让企业长期存在，不被时代所淘汰的愿 景，然后围绕这个愿景构建一个能够持续围绕核心多点创新的业务生态圈。 有下面几点供你思考： 1、OKR 是思考框架 OKR 是督促企业各个组织紧紧围绕企业的愿景、使命进行发散性思考，从而 制定自身的目标，或者说是基于企业框架下的各个组织的理想。 比如，如果企业的愿景是“具有全球影响力的体育大数据服务机构”，那 么企业的产品、研发、市场等各个组织都应该围绕这个愿景、资源进行发散性 思考，然后在组织内达成一致，并最终向企业贡献“理想”。在这个过程中， 企业上上下下对每一种“诱惑”都议论过了，相当于培养出了“抗体”，始终 不会忘记本性。 其实，并不是企业中的每个组织都要有 OKR，例如财务、行政等这些辅助性 组织，如果他们足够雄心勃勃，那么他们的目标可以是通过研究企业内部管理 从而发展管理科学，进而改变现状。 2、OKR 是沟通工具 由于 OKR 不以考核为根本目的，没有直接的利益相关性，也不涉及人际关 系问题，各个组织之间可以毫无顾忌地抛出自己的 N 个理想，互相探讨。如果 跨部门之间能产生“共鸣”，引申出更多的方案或路径，给总体目标提供指引 或灵感，那么这个理想实现的可能性就会大大提高。这些理想也是企业多元化 经营的方向，一旦发现市场空白或者企业存在资源优势，就可以迅速培育出很 多支持目标的分支。 相比之下，KPI 强调的是制衡，比如公司用测试工程师的测试报告数据来评 价开发工程师的工作质量，这样做虽然结果容易衡量，但是沟通过程比较困难 和繁琐。 3、OKR 是管理工具 OKR 通过定期地审视理想落地的过程，提醒着大家工作的方向性和目标性。 自律和坚持是一件很难的事情，理想受到周围环境的影响，如苦难和挫折、质 疑等等，慢慢地就被遗忘了。比如华为始终坚持不上市。很多企业看到 A 股市 场的不成熟，都忙于通过资本圈钱，无心企业的发展。华为的坚持，避免了让 员工染上“浮躁”的毛病，从而专注于自身的提升。 而 OKR 从头到尾虽然没有考核，但是这种周期性的审视过程却让每一个员 工的毅力、可靠度、沟通协调能力等对事业成功至关重要的胜任素质暴露出来， 在企业内部形成一个判断，从而影响员工的职业发展。 4、OKR 注重精神奖励 在马斯洛需求层次论中，过于追求物质的人会长期停留在“安全需要”的 低级层面，不过，这主要与个人的价值观有关。有的员工可能月收入五万还是 嫌少，他们在谈涨薪的时候会跟你仔细地算一笔账，比如一年至少旅游一次， 要听音乐会、去高级的餐厅，生活必须要有品质。所以，企业没办法跟他谈愿 景，他只关心你给他多少薪水。使用 OKR 的企业，要尽量避免让这种员工影响 企业的主流群体。因为 OKR 对他们来说是无效的，他们更适合 KPI 这种能带来 直接利益的标尺。 OKR 和 KPI 各有侧重。总体来说，BSC 作为倡导平衡、鼓励放眼长期利益的 管理工具，它与 OKR 有天然的适应性。而 KPI 更像一套检查工具，帮助企业沉 着客观地面对细节问题。 俗话说：没有绝对正确的，只有适合你的。这句话在管理问题中同样适用。 到底选择哪一种工具，还要具体问题，具体分析，根据不同组织的特点，结合 内外部环境变化，作出合理的判断。

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【绩效篇】KPI与OKR是黄金搭档吗？

【绩效篇】KPI与OKR是黄金搭档吗？

KPI 与 OKR 是黄金搭档吗？ 2018 年中快到了，你公司的 KPI 完成了多少？不管你爱它或恨它，KPI 都是 员工考核的重要工具：你的年终奖要依赖它，你的年度涨薪也指望它。虽然你 不喜欢它，还是离不开它，但是 OKR 来了，你是否欢欣鼓舞，准备喜新厌旧？ 一、 什么是 KPI KPI（Key Performance Indicator）代表关键绩效指标。 这是一种绩效衡量，旨在评估正在进行的流程或特定活动。 根据公司不同 的部门职责，可以有不同类型的关键绩效指标。选择正确的 KPI 非常重要，因 为这将体现你的工作价值。每个部门或团队将使用不同的关键绩效指标来衡量 业绩的成功率。 举个例子，对公司来说： 如果一个公司想提升销售量，那她制定的 KPI 就会包括销售额和新客户的转 换率。 如果一个公司想要提升网络营销效果，那她制定的 KPI 就会包括网络流量和 访客转化率。 简单地说，KPI 是成功的指标，是你工作的结果或衡量标准。KPI 在一定程 度上提高了工作效率，却也是一把双刃剑。员工可能会为了达到考核的业绩而 提出容易实现的低目标；或者你会觉得上司不把你当有感情的人看待，而是一 切看指标；更要命的可能是，如果你的目标和公司的 KPI 并不一致，那就好比 让邮轮往错误的方向拼命开，结果可想而知。 所以 KPI 中的目标分解很重要，全公司 KPI 要保持一致性与对齐。我们看看 IBM 最新的 KPI 的不同维度，他们是如何保证公司的 KPI 分解到每个部门和每个 人的，下面就是一个个很好的参考： 二、 OKR 是什么？ OKR 代表目标和关键结果。 简单地说，目标告诉你要去哪里，关键结果将 让你知道你是否到达那里。O =目标/目标是定性的，并回答“我们想要或需要 实现什么”这个问题，它应该是简短的（3-7 个字），并且以符合公司文化的方 式写成。KR =关键成果/关键结果是可量化的，这意味着 KR 是需要符合 SMART 原则的，并且鼓励团队有 3-5 个 KR。 KR 的目的是：（1）跟踪实现目标的进展，（2）设定一个有抱负的结果。 当你使用 OKR 的时候，你需要问自己两个问题: 1、你需要去哪里? 2、你怎么知道你达到那里? 我们还建议增加第三个问题: 3、你要做什么才能到达那里? 第三个问题将产生主动性:你将做些什么来达到你的“OKRs”。 举个例子： 对公司来说，一个公司的目标是增加收入，关键结果是达到$ 100.000 的收 入，那你可以通过 100 个产品的演示到达这一目标。 一个公司的目标是提高客户满意度，关键结果是将 NPS 从 70 增加到 80，那 你可以通过多与用户在应用内聊天来达到这一目标。 我们来看看一家公司销售总监的 OKR 案例： 那是不是意味着有了 OKR 就可以抛弃 KPI 了呢？ 三、 OKR 和 KPI 的区别和联系 （1）OKR 不是 KPI。 你的组织一定已经有一个商业模式/运营模式。你当前的运营模式包括你每 天做的事情，创造潜在客户，销售，提供你的产品和服务，让你的客户满意， 增加现金并赚取利润。我们把这个东西称为“通常的业务”。战略性项目是 “创造什么”，而“通常业务”是关于“改进什么”。KPI（关键绩效指标）是 你用来衡量驱动你当前运营模式的关键成功因素的指标。 指标（ KPI）推动 “通常的业务”。KPI 只是规划和执行过程的测量组成部分，而 OKR 则是一个 总体目标管理系统。 （2）OKRs 包括 KPI 假设你有一个关于新客户收购的目标。 你可能会设定以下主要结果：在第 一季度末新客户增长 50％。我们以大胆的强调“获取新客户”，因为这代表了 这个特定 KR 的 KPI。 新客户获取（KPI）是确定公司成功的一个因素。 再看看其他例子： KR1:第一季度毛利率提高至 30％。 （里面包含了 KPI：毛利率） KR2： 第三季度公司收入增加到 500 万美元。 （里面包含了 KPI：销售额） 如你所见，KRs 本质上包含 KPI，因为 KR 必须量化，但是写 KR 更容易一些， 因为不需要提取 KPI 指标。 请找出一下 OKR 当中的 KPI: 里面标红的都是 KPI。 （3）OKRs 提供野心与现实之间缺失的联系。 OKR 帮助你摆脱现状，带你进入新的，往往是未知的领域。 如果你有一个 伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景，你需要 OKRs 带你到那里。 OKRs 象征着野 心。另一方面，KPI 衡量正在进行的流程或活动的成功/产出/数量或质量。它们 衡量已经存在的流程或活动更合适。  （4）KPI 和 OKR 实际上是黄金搭档 我们在前面说到 KPI 是成功的指标，是你工作的结果或衡量标准。 OKR 代 表目标和关键结果。我们找一些生活中例子来做比喻：健康的关键绩效指标可 能是你的胆固醇水平，血压等。这些数字告诉你健康状况如何。 但是，他们没有告诉你如何改善这些数字的方法。这时 OKR 就派上用场了。 如果你的胆固醇水平过高，你可以设置 OKRs，目标是“降低我的胆固醇水 平”，那么 “每周运动 3 次”和“每周吃 5 次健康午餐”就是关键结果，你的 关键绩效指标就是“降低胆固醇水平 10 点”。你可以在这里看到，KPI 是你的 主要结果的一部分，而 OKR 是实现 KPI 的关键途径。所以，我想你会同意以下 的比喻：让黄金搭档一起合作吧！ 四、结论 如果将 KPI 比作你汽车的仪表板，它告诉你是否有足够的汽油，发动机是否 太热等等。OKR 则是你的导航软件。如果你的仪表盘(KPI)告诉你油快用完了， 那你则需要用导航软件（OKR）才能到达加油站。经常有学员问我关于 OKR 是 否可以与 KPI 相结合，答案是肯定的，而且比你想象的要容易一些，因为国内 我辅导的公司，包括大型外企/民企/互联网公司/创业公司，他们在使用 OKR 的 时候，同时也会不分结合 KPI。所以姚老师的建议： 让他们各司其职吧，让 KPI 负责考核，让 OKR 负责过程，OKR 和 KPI 可以完美结合。OKR 和 KPI 都是绩效管 理工具，并无孰好孰坏之分，最重要的是选择适合自己公司的管理方式和考核 方式。最适合才是最好的。

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KPI考核表练习

KPI考核表练习

绩效考核》培训课程练习 员工 KPI 指标考核表 完全按计划完成: 出现偏差： 员工姓名： 业务目标 考核时段： 行动计划 部门： 衡量方法 未按计划完成： 主管姓名： 完成 状况 日期 P1. 权重%

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KPI追踪表练习

KPI追踪表练习

《目标管理与绩效考核》培训课程练习 讲师：高老师 员工 KPI 指标追踪表 完全按计划完成: 出现偏差： 员工姓名： 业务目标 考核时段： 行动计划 1. 部门： 衡量方法 未按计划完成： 主管姓名： 完成 状况 日期 P1. 原因 纠正措施

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【绩效管理设计与技巧】什么才是衡量KPI的重要标准

【绩效管理设计与技巧】什么才是衡量KPI的重要标准

什么才是衡量 KPI 的重要标准 关于 KPI 总是有很多争论，有人高呼 KPI 是万恶的，KPI 是落伍于这个时代 的，还有人提到应该用 OKR 代替 KPI。 其实关于 KPI 的问题，不在于 KPI 本身。而是因为找不到那个"K"，却过于注 重"I"，导致达不到所谓的"P”。以下有三个关于 KPI 的故事： 故事一 故事发生在猎豹这家公司里的，是关于产品经理的 KPI。 绝大部分产品经理背的 KPI 是用户数和活跃度，但实际上完成这两个指标的 是产品运营，大部分产品还做不到产品自增长的条件，在没有运营的情况下单 靠产品自身吸引新增用户，恐怕早就死在冷启动阶段了。 大 Boss 傅盛是一个顶尖的产品经理，他深知这背后的 KPI 陷阱，所以给业 务线的产品经理定的 KPI 居然是 GooglePlay 评分，这是一个相当独特，然而思 考完背后的逻辑却会点赞的 KPI。 和 APP Store 类似，Googleplay 评分是由每一个用户打分后综合而成，由于 评价数据量大，人工作假的成本高，所以极具参考价值。 用户数的指标，交给运营和商务去完成，产品经理做好产品就足够了，怎 么才算产品做得好呢？那就是用户的认可，具体来看就是用户评分和用户评价 两部分。 愿意去写评论的人只有两个极端：一种是让用户很爽的赞美，还有一种是 不爽的吐槽。 如果你的用户都不怎么去写评论，要么是没多少用户量，要么就是产品做 得很平庸，不好不坏，让用户无话可说，这种产品多半也活不了太久。 故事二 猎豹分管市场营销的 VP 是一个类似「扫地僧」的传奇人物，平常很少直接 干预具体项目应该怎么做，只是提一些大方向的意见。 但在他的带领下，市场部是全公司战斗力最强、地位最高的部门，这在互 联网行业是很罕见的一种现象。 不管是市场传播，还是用户运营，业内习惯以粉丝数、曝光量、微博转发 量、微信阅读数这些指标作为 KPI。 但那时候，猎豹的市场部并没有 KPI。每次汇报结果，也会提这条微博有几 十万人转发，曝光量几百万，百度指数有多少，老板总是不冷不淡地看完，然 后自己亲自去看一遍市场反馈，心里基本就有评价了，汇报中的这些数字也仅 仅是数字。 除非做得太烂，否则他一般不发表太多评论。市场部成立的四年时间内， 只有 3 个项目是得到他认可的，这其中就包含当年赫赫有名的猎豹浏览器抢票 项目，除此之外，都入不了他的眼。 没有 KPI，是因为已经有标杆竖在那里了。如果说真的有一个 KPI，那应该 是超越前面三个被认可的标杆项目，成为第四个。至于好看的数字？那是容易 让人产生自满的陷阱。 故事三 第三个故事出自《赤裸裸的统计学》一书，讲的是美国的纽约州曾持续统 计并且公开每个医生做心脏搭桥手术的死亡率，供患者在选择医生时去参考， 听起来很合理对不对？ 刺激医生去提高医术和服务质量，现在很多 O2O 服务行业对于服务提供者 也是这样一套评分机制。 但是，这个政策实际执行下来后，却导致更多病人死亡。因为大部分医生 在治病时已经竭尽全力，但是对于心脏搭桥手术这种高风险的操作有时候死亡 是不可避免的。 对于这些医生来说，降低自己履历中的死亡率最简单的方法就是拒绝为那 些严重的病人动手术。 一、为什么说 KPI 仍然是必须的？ 很多人说 KPI 限制了员工的积极性，也造成了业务扭曲，应该取消，我不这 样觉得。 在目前的情况下，目前 KPI 仍然是约束不积极员工，促进团队前进的重要工 具。 管理学中从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理，都认为绝大 部分人在没有 KPI 指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。 以产品运营为例，作为一个典型目标驱动与结果导向的职位， KPI 是一个强 化团队对于『目标一致性』的最好方式。 做运营的人最怕迷茫了，经常收到一些创业团队运营人员的咨询，说总是 感觉很忙，做了很多事情，却不知道有什么成效和意义。 这个时候回过头来看看团队的一致性目标是什么，思考自己的角色对于目 标达成能够起到什么样的作用。 如果实在想不出来，找老板聊聊吧，或许这个职位本来就是不需要的，也 不要继续浪费自己的宝贵时间。 工作中的 KPI 是公司或者老板希望员工完成什么样的行为，达成一个什么样 的结果，从而获得公司给予的物质和精神上的激励。KPI 永远是和激励结合在一 起的。 同样，大公司内的跨部门合作，首先问清楚对方的 KPI 是什么，再来考虑合 作的最佳结合点。 二、几个常见的 KPI 陷阱 1、单纯看数字 业内有一句常见的话叫作「请拿数据来说服我」，或者叫「数据永远是不 会骗人的」。 但我一直认为，数据是死的，人是活的，一个数据给不同的人去分析就有 不同的讲法，不要忽视了人的主观性因素。 不管是 KPI 还是听起来高大上的 OKR 或者 SMART，制定时第一点都要求有 具体明晰的可量化数字。「工厂计件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但 很多时候数字真的是一个很没有意义的 KPI。 以新媒体运营为例，「10w+」现在成为了衡量一个新媒体运营人员业绩的 标配，很多负责微信内容运营同学都在苦苦写段子写鸡汤做标题党，这件事情 本身是有意义的，不管是从内容运营还是品牌运营出发，内容的价值得到了体 现，品牌曝光量随着阅读人数的增加也不断提升，但是「 10w+」并不是每一家 企业都应该去追求的。 对于至少 80%的创业公司来说，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能 对公司核心业务产生什么价值。 尤其是现阶段寒冬下很多创业公司一批一批都死掉的时候，说你家微信有 「10w+」的阅读量，只能回一句「excuse me？有什么卵用？」。 早在微博还算是新媒体核心阵地的时候，那时候主流的考核指标是粉丝数 和转发量。我就发现很多企业蓝 V 喜欢发段子，为什么呢？因为段子容易被转 发评论，这样 KPI 蹭蹭蹭就完成了，但是这件事对于企业做新媒体的意义却不 大。 另外，迄今为止绝大部分数字指标都可以通过刷的方式来完成，粉丝数， 微博转发量，微信阅读量，知乎点赞，APP 新用户，其背后的产业链完善程度 可以让很多瞎制定 KPI 的老板们惊呆。 2、短期见效，却损害产品的长期发展 百度贴吧商业化是最好的案例，公司官方也承认了卖吧的背后存在问题。 站在一个社区产品商业化的角度，有很多种方式可以去变现，但需要时间， 也需要人力投入，而卖吧是一种最简单的变现方式，为了完成 KPI，所以这样做 了。 但是后来的结果大家也知道了， 为了这一点点的收入，损害了百度每年至 少投入数十亿打造出来的品牌，牵连了百度所有产品。 3、团队之间各自为政，部门 KPI 完成，公司业务完蛋 之前在「当团队里两个 PM 打起来了肿么破」中提到过：产品经理的诉求是 多做需求快速试错，而项目经理的诉求是按时按质完成需求，多做多错。 一个希望多做，一个希望少做，这时候就有冲突了，什么做什么不做？什 么先做什么后做？ 三、结语 KPI 的问题，最关键的是你往往不知道什么才是“K（key）”。 财务结果不是“K”，因为造成财务结果的原因有很多因素；量化的数据也 未必是"K"，可能那只代表你做了什么，却未必有价值。 最重要的是，HR 要找到驱动公司业绩成果的关键因素，这才是真正的"K"。

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OKR比KPI好的原因

OKR比KPI好的原因

OKR 比 KPI 好的原因 互联网时代已经到来，以控制、监督、考核为基础的管理方式正在被平等、 开放、自我管理为核心价值的管理模式所取代。以 KPI 为核心的绩效管理模式， 经过数十年的发展日趋完善，也日益暴露出与企业绩效改进这一初衷巨大的变 异：管理手段成为目的，员工行为与企业目标无法调和，愈发与互联网精神背 离…… OKR 的诞生是 KPI 适应时代的迭代，更是绩效管理模式和理念的变革良机— —关注员工行为和重要领域、任务导向的模式与企业目标更为一致；更透明的 体系以便跨部门协作；不以考核为目的，鼓励员工突破自己的舒适区……当然， 任何管理手段都面临“变异”的挑战，OKR 也不例外，绩效管理者应时刻警醒。 让我们关注行为，让行为目标导向与公司一致。 ▍是谁让 KPI 决定我的工资 KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量作 为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略 和目标密切联系。 举个例子，一艘邮轮从爪哇岛开往上海，而这次旅程的目标是：10 天之内，让乘 客和货物安全抵达上海。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位 置，以免偏离航道。 在这次行程中，KPI 就包括： GPS 地理信息 平均速度 燃料水平 天气信息 …… 正是这些变量（KPI 们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对下一次 转弯做出决定。 对公司来说，道理是一样一样的。 如果一个公司的目标是赚更多的钱，那么其制定的 KPI 就会包括销售增长倍数、销 售净利率和营业成本。 如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客，那它制定的 KPI 就会包含品牌价 值、品牌知名度。 如果一个公司想要确保每个员工都参与其中，那 KPI 必然得包括内部建设。 大部分公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是一系列的 KPI 应运而生。问题 在于，有 1000 种 KPI 任君挑选，选到适合自己的真不太容易。领导层如果选了错 误的 KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。 永远记得一点，KPI 之所以威力强大且广受欢迎，就是因为“你选择衡量什么，你 就得到什么”。 ▍对员工来说 KPI 意味着什么 其实站在员工的角度，KPI 无非就是： - 在指定的时间段内，我要完成哪些任务； -这些任务，我分别要完成到什么程度； -根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。 说得再简单一点就是，完成了 KPI，拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。 ▍成也 KPI，败也 KPI KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订 KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。 其二，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几 个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。举个例子，某公众号小编为了完成老板 设定的阅读量 KPI，老抓一些三俗新闻，然后阅读量和粉丝数是上去了，但是品牌 价值一点没体现。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体 都是如此。如果一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，那这就好比让邮轮往错误 的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。 ▍那些高逼格公司为何青睐 OKR？ OKR，即目标与关键成果法，代表 Objectives 和 Key Results。 一般人看到 OKR 都会想起 Google。事实上，OKR 最初由 Intel 发明，1999 年， Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引 入 谷 歌 ， 并 一 直 沿 用 至 今 。 现 在 ， 包 括 Google、LinkedIn 领英在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采纳了这个 制度。 OKR 系统简单，它帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。 那么，这些世界上最聪明的公司，为什么都推崇 OKR？有这 4 个重要的理由： 1.OKR 不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域 对于硅谷的那些高 bigger 公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点在 OKR 的考核系统中可以实现。 OKR 要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。 与 KPI 不同的是， OKR 要求员工走出“舒适区”， 最好超出能力范围。一个 100%被完成的 OKR 几乎没有任何推动作用，而一个 70%完成度的 OKR 却近乎 完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。 OKR 的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务 是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平 衡。 2.对 KR（关键结果）进行可量化的定义 OKR 中的 Key Results 是对前面设定好的 Objective 的过程性或结果性描述，其 描绘最好是可量化的，如：“使 Gmail 达到成功”的描述是不合格的，而要采用 “Gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3.OKR 更加公开透明，可让员工获得相互认同 OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记录。 就 LinkedIn 而言，跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下 一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产生群体监督 的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。 领英鼓励经理把 OKR 分享给下属，同事之间也可以横向分享。比如小编是做 LinkedIn 微信的，常需要市场和 PR 部门同事的配合，在了解了不同人的 OKR 后， 同事间更容易互相获得认同感。 此外，LinkedIn 领英还鼓励雇员将个人职业发展作为目标，写入自己的 OKR 当中。 4.OKR 评估，分数不是越高越好 OKR 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又 有创意的公司，用颜色来打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬， 如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责， 而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 ▍举例：假如你是 Uber，你该如何设立 OKR？ 假如你是 Uber 的负责人，下面这张图是 Uber 可能要实现的目标，如何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 我们来这样设立 OKR： Objective 目标：招募更多的司机 KR（Key Results） •所有地区的司机基数提升 20% •所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 KR（Key Results） •上海的覆盖率提升至 100% •所有活跃城市的覆盖率提升至 75% •交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟以下 Objective 目标：提升司机满意度 KR（Key Results） •定义并评估司机的满意指数 •提升此指数到 75%以上 通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事： 1. 我们清楚地认识到了对于 Uber，什么是当务之急； 2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我 们掌握了主动性和节奏感。 ▍KPI & OKR，没有谁更完美 说到这儿，你可能会问：OKR 这么好，为什么大家还用 KPI？事实上，KPI 和 OKR 都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。 如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个 电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下：KPI 就是最适合的绩效工具， 即便是制定个人目标 OKR，也并没有很大意义。 而对工程师来说，用 KPI 衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把项目做出 来才是王道。 KPI 强调的是“要我做的事”。而 OKR 致力于是“监控我要做的事”。作为绩效 工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣之分，业务单元适合，我就用，不适合，就不用。

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OKR如何与KPI相处

OKR如何与KPI相处

OKR 如何与 KPI 相处 OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方 法。它的主要流程是这样的一个循环。 明确项目目标。 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 共同努力达成目标。 根据项目进展进行评估。 而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，即关键绩效指标， 是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业 绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。 KPI 的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话 而 KPI 的流程则是这样的。  进行人事组织。  确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。  对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。  对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调 的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则 强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是 一个更具有指导性的工具，说白了，是一个 PLAN-DO-REVIEW 的 cycle。OKR 存在的主要目 的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自 己的 OKR，每个团队有团队的 OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从 OKR。 这个 OKR 在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待 遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成， 下一阶段的工作重心是什么。 KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订（具体的、可衡量的、可实现的、有相关 性的、时间设定），是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能 测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此 无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有一个更严重的问题， 那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举 个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进 了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分 到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。 大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就 算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。从这 样就可以看出来，KPI 存在的缺陷：  没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。  人的主观能动性被压抑。  结果高度依赖机器和管理者的指令。 OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review （相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result （关键结果）必须服从 Objective（目标），所以如果你在 Objective（目标）上写了要让用户喜欢我们的产品，但 你实际执行 Key Result （关键结果）的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result （关键结果）只是用来服务于 Objective（目标） 的，那就没必要像 KPI 那样一 早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result（关键结果），只要 它们还是服务于原本的 Objective（目标）就行。 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」（专注聚焦），「stay focus」（专注聚 焦 ） 又 能 帮 助 你 「 make impact 」 （ 产 生 影 响 ） 。 总 的 来 说 ， OKR 的 核 心 都 是 impact（Google 的 impact 文化。衡量的是员工为 Google 做出了多大的 impact(影响)，而不 是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任 务。），而测量的手段都是 peer review（员工评估）。除了 make impact（产生影响）， OKR 还能用来引导你 stay focus （专注聚焦）在别的事情上。 《KPI 与 OKR 对比解读表》 项目 KPI 中文名 　　关键绩效指标 英文名 　　Key Performance Indicator 业务逻 辑 　通过完成关键业务指标实现目标 操作要 点 1.自上而下分解和分配业绩指标； 2.目标尽可能的指标化； 3.绩效薪酬与 KPI 得分直接相关。 OKR 　　目标与关键成果法 　　Objectives and KeyResults 　　通过完成关键成果实现目标 1.自上而下分解目标，员工目标同经理确 认；关键成果及任务与经理沟通后，员工 自己确定； 2.关键结果不一定指标化； 3.绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关。 管理逻 辑 1.只看结果，不问过程； 2.KPI 是管理控制工具。 1.紧盯目标，并对过程管理； 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具。 优缺点 　　优点： 1.极大刺激员工的工作积极性； 2.考核什么，你会得到什么。 　　优点： 1.考虑了 KPI 的优点，对关键结果进行考 核，又弥补了 KPI 的不足，即以目标为导 缺点： 向，而非“预定的结果”为导向。 2.KOR 自 定 原 则 ， 会 更 大 发 挥 员 工 积 极 1.为了绩效薪酬，过于关注 KPI 的数 性； 3.加强管理者和员工日常就工作目标和标 值，而忘记了任务的初始目标； 2. 有 许 多 目 标 无 法 或 不 适 合 指 标 准的积极交流； 4. 不过度强调 KOR 结果，而强调目标实 化，否则容易将业务引入误区； 3.过程中的管理者与员工缺乏有效 的沟通，只讨论 KPI，而不讨论目标 现，让工作更加灵活，避免僵化，且更利 于鼓励创新； 5.薪酬激励与综合评估有关，KOR 只起参 和环境情况。 考作用，更具科学性。 　　缺点： 1.需要高度有责任心和重视贡献的员工； 2.需要更加勤勉的管理者。 理论基 础 　　源自传统的控制和激励理念： 人都是需要明确的工作结果导向 的，这样会有一个明确的刻度来检 验自己工作的好坏。一般来说，如 果将薪酬与该结果挂钩，结果才最 容易被打成。这也是超额奖金制的 另外一种应用方式。 　　源自德鲁克的目标管理: 核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目 标驱动的管理。目标管理包括： （1）把经理人的工作由控制下属变成与 下属一起设定客观标准和目标； （2）让下属靠自己的积极性去完成； （3）共同认可的衡量标准和目标，是促 使员工用于自我控制和自我管理，即自我 评估，而不是由外人来评估和控制。 OKR 的特点： 高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出关键结果。 这也是 OKR 意义所在，不是能随意到达 10 分满分的， 不是 KPI 所反映的那种 “ 及时率、 错误 率”。当然， 在传统企业和非新型互联网企业，OKR 作为目标管理工具是可以与 KPI 考核 工具结合使用的。 如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让员工朝前走，而 OKR 用于保证 人们朝正确的方向。有些人拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助人们 少走曲线。有些人本来就不想走，这时候就需要 KPI 行使手段。 OKR 考核：“我要做的事”，KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有 目标,同时也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进 行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直 到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效 评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的 收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 通过这样的对比，就能感受到，在整个的过程中，其实更核心的是 OKR 与 KPI 是可以 兼容的，通过二者的兼容，我们可以确保他们运用的有效，另外鉴于国内目前的情况之下 其实很多企业已实行的 KPI 应该保留，而不是上了 OKR 就可以把 KPI 去掉，因为我们现行的 KPI 还有一个很重要的功能是绩效奖金的分配，我们千万不要认为，推行了 OKR 就取消 KPI，如取消了 KPI 就会影响到员工的绩效奖金怎么分配？不能将员工的绩效奖金的分配与 OKR 的分数相挂钩，因为 OKR 的核心理念是不与绩效奖金挂钩的，这是 OKR 的精髓所在。 如果 OKR 的分数与绩效挂钩了，就意味着这件事走味了。 因此得出结论，KPI 继续保留现有的考核，OKR 是更有野心的目标，这就是一个很好的 区分点。另外 KPI 应该做的就相对于来说把日常的工作做仔细了，把所有不应该出现的差 错用 KPI 指标设置好就可以了，KPI 把日常的工作保持正常，当我们需要更多有出彩的工作， 是用 OKR 来体现，同时 OKR 的激励也不是全员的，只激励最 TOP10%就可以了，所以在国 内的 应用 中， 这是 有效 的 变 通。 而国 外是 把绩 效整 个拉 出来 ， Google 就是 通过 PEER REVIEW（员工评估），其实就是 360 度评估。在中国做 360 度评估，这是件不可取的事， 因为在中国讲的就是面子讲的就是人情，360 度评估只会把事情搞复杂，因为大家都是你 好、我好、大家好，虽然不知道谁考核我，但同时别人也不知道谁考核他，那大家都会遵 循这个氛围时，本着“我怎么对你也希望你怎么对我”的原则，都是一团和气的。所以 360 度考评在国内的名声一片狼藉，所以不希望 OKR 在中国的执行过程中，也用了 360 度 作为 PEER REVIEW。

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OKR与kpi区别

OKR与kpi区别

如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴 头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候  OKR 用于帮助驴少 走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OK R，首先要看有没有正确的驴。    OKR 考核：“我要做的事”，KPI 考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标, 同时也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量 化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个 人目标，然后对个人目标进行量化。    OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估 方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是  OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限 制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 三、如何实施 OKR？    基本的要求：  1. 最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs。   2. 百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动 力。   3. 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。  4. 一页写完最好，两页是最大限值了。    5. OKRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自 己看到我做了什么，成绩是怎么样。   6.  分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。如果分数低于 0.4，你就该思考， 那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失败，而是明确什么 东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用 OKR 不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完成 60-70%就算好，如果 100%完成，说明你的目标设定过于简单。   7.  只有在 KRs 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。  8.  有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。（事实上 OKRs 实施过程中，你能够获 得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）   基本的流程：  1、设定目标。（从战略开始确定年度目标，季度目标）  目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提 出诸如“让网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。  目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说， 1 为总分的评分，达 到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目 标的情况。员工通常每季度会制定 4 到 6 个目标，目标太多也会令人焦头烂额。  目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的 目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。  实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想 做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目 标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者 进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改 变的发展方向。  2、明确每个目标的 KRs（从季度目标到“关键结果”的分解）  所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR 是必须具备以下特点的行动：   必须是能直接实现目标的；    必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；    必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；   不能太多，一般 每个目标的 KR 不超过 4 个；    必须是和时间相联系的。   目标既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的 是 KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样 KRs 的设定 也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 3、推进执行（从关键结果到“行动计划 “）  当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项 关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其 实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员 他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项 目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3、定期回顾。  每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成质量打分——这 个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0 到 1 分之间，而最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分，说明目标定得太低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。  每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的  OKR，在一个季度结束后需要根据自己这 个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要 是 review 员工过去半年的绩效，并根据  Performance Review 的结果变更 Job Ladder （业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人 Performance Review 的成就内容及级别 都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为 公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品 研发中更高质量的挑战和要求自己。 执行的关键：  1.  每个季度和年度都有 OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的 OKRs 不是 一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和年度的 OKRs，往后集中精力在实施季度 OKRs 上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度 OKRs 是不是正确的， 并不断修订它。年度的 OKRs 是指导性的，并不是约束。   2. 可量化的。O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的   3.  个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将 会做什么；组的 OKRs 不是个人打包，是组优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个公司的 展望   最后总结下 OKR 的好处有哪些？  1. 规范思维，核心目标突出；   2. 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；  3. 建立测量过程的指标， 时刻了解我们距离目标还有多远；  4.  使组织的努力更聚焦。

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关于KPI和OKR的几种错误认识

关于KPI和OKR的几种错误认识

关于 KPI 和 OKR 的几种错误认识 错误 1：OKR 是全新的一个目标绩效方法。 OKR（Objectives and Key ResultS 目标与关键成果法）实际上是目标管理法 的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（O），结果任务分解 （KR），过程跟踪、反馈调整等，其实就是目标管理的套路，并不是一个完全 创新。 KPI 和 OKR 有很多相似之处。例如，KPI 的绩效循环路数：绩效计划、绩效 实施、检查反馈、结果应用 ；OKR 的套路：定目标（ O）、分解结果任务 （KR）、评价考核。两者的区别在于，OKR 只是以目标代替指标、同时弱化考核 评分环节。所以 KPI 和 OKR 不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴 的。 错误 2：KPI 是自上而下的，而 OKR 是上下结合的。 运用 KPI 考核时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指 标名称和目标值的共识，才会实施。 错误 3：KPI 只考核结果，不注重目标；OKR 在定目标的同时还关注结果。 稍微懂得绩效考核规则的人都不会这么认为，因为无论是 KPI 还是 OKR， 只有设置了目标，考核和评分才有据可依。 错误 4：KPI 聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而 OKR 弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点。 OKR 的实施，弱化了结果考核，突显“对人正向评价，对事要求严格”的 原则，这对员工的自我管理能力要求比较高，即员工普遍素养高、自觉性高，你 只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这是做好 OKR 考核的前提。而在一 个凝聚力差、散漫成性的公司，实行 OKR 考核是行不通的。 而目前很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结 果。所有才会有“KPI 不考虑人性”这一说法，这其实是使用者的问题，并不是 KPI 本身的问题。 错误 5：KPI 不适用于快速变化、职责高弹性的公司。 科学的 KPI 指标设计必须富于弹性，聚焦公司目标任务，并随之实时调整 的。而不仅仅是部门职责、岗位说明书规定的固定职责。KPI(关键业绩指标)这三 个字母本身就表明指标的来源必须是紧扣组织最关键最重要的任务。 选用 KPI 还是 OKR 其实并不重要，关键是要结合企业自身的实际情况，选 择适合本企业的

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关于OKR与KPI的浅陋分析

关于OKR与KPI的浅陋分析

关于 OKR 与 KPI 的浅陋分析 一、什么是 OKR 与 KPI 1、OKR：Objectives and Key Results， 2、KPI: Key Performance Indicator，关键绩效指标 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键 绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI 符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的 价值创造过程中，存在着 “80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“八二 原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。   二、OKR 和 KPI 各自的侧重点 1、OKR (1)明确奋斗目标，如何更有效率的完成一个有野心的个人目标。 (2)对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 (3)共同努力达成目标。 (4)根据项目进展进行评估。 2、KPI (1)进行人事组织，如何保质保量完成预定目标。 (2)确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI。 (3)对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 (4)对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 三、OKR 关键点 1、目标可量化，不能定义 ：新客户增长指标定义发展更多新客户定义当年新增的客户数量 ÷公司已有客户数量： ≥50%得满分。 比如：采购成本平均降幅指标，不能定义“平均成本实现较大降幅”，必须定义“（上年 采购平均单价-当年采购平均单价）÷上年采购平均单价：≥8%，得满分” 2、明确时间节点和交付目标，不能没有时间期限。 比如：新产品研发，不能定义“智能摄像机开发达到成功”，必须定义“智能摄像机 2014 年 7 月 1 日前完成应用样机试制得 10 分”。 比如：工程项目验收，不能定义“实现项目顺利验收”，必须定义“XX 项目 2014 年 4 月 1 日前验收得 10 分”。 3、目标要有野心，有一些挑战性，初步考虑超出上一年度 10-20%。 目标设定太低，每个人都拿到 90 分以上，这样的考核没有意义。一般来说，如果评分为 100 满分，达到 70-80 分是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限 不到就完成目标的情况。如果低于 60 分，那么需要进行反省，公司其他部门需要帮助他改 进下一年底的 OKR 目标。 4、每个考核对象的 OKR 评分在全公司都是公开透明的。 包括总经理在内，每次 OKR 评分在公司内部公示，相互之间清楚各自的工作进展情况，并 将每人每年 OKR 的各项考核得分计入职工档案。 5、相互评估，又相互协作 比如：营销中心的很多指标是由财务部提供数据和评估，文案部的很多指标又是由营销中 心提供，等等。 比如：很多部门的指标必须依赖于营销中心的合同额、利润额，否则无法完成预定指标， 如财务部和行政人事部的“公司业绩效率”，一方面需要营销中心完成合同业绩指标，另 一方面需要根据业绩进度合理控制职工人数。 6、目标可以自定义，可以调整 如果实施过程中，发现某个 OKR 指标明显偏离，其他各部门可以帮助调整。或者由某个部 门提出一项指标，其他关联部门根据这项指标制定自身的 OKR 指标。

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你真的懂KPI和OKR么

你真的懂KPI和OKR么

你真的懂 KPI 和 OKR 么 德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工， 绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开 KPI 考核外，到底还能如何做。         在细致了解 KOR 原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个人感受：OKR 并非 彻底否认 KPI,而是对工具的升华。相较于 KPI 考核，OKR 的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上， 管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。         关于 OKR 的高明之处，以及与 KPI 工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下： 《KPI 与 OKR 对比解读表》 （有兴趣的还可参阅全文） 《为何谷歌、英特尔、领英均放弃 KPI，转向 OKR？》 “绩效主义（KPI）毁了索尼”，SONY 前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（笔名“天外伺 郎”）在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情；那些短期 内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人 都只提出容易实现的低目标……” 1 何为 KPI KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量作为员工的我们表现 好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。 1、KPI 的意义 对员工来说，KPI 就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务；2. 这些任务，我分别要完成 到什么程度；3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了 KPI 拿钱拿奖励，完不成爱 干嘛干嘛。于是乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI 之所以威力强 大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。 2、KPI 是双刃剑 KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 首先，企业目标太多，会衍生一系列的 KPI，若领导层如果选了错误的 KPI，就意味着员工会执行 错误的指令，后果显然很严重。 其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订 KPI。没有写进激励 机制，那创新就显得困难了些。 其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几个数字而忘了为 什么出发，就难免会发生了。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果 一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼 克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR 理论被提出。 2 何为 OKR？ OKR 全称是 Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成 情况的管理工具和方法，OKR 的思路源自德鲁克的目标管理。 1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称 为 MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪•格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了 OKR。同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。 JohnDoerr 最早也 Intel 效力，对 OKR 这个工具深以为然。1999 年，John Doerr（(已经是知名风投 KPCB 合伙人的，谷歌的董事）把这套流程带给了谷歌的 Larry 和 Sergey。 在谷歌成功实施，OKR 方法被其它知名 IT 企业借鉴，这些公司包括 Linkedin、Zynga 等，OKR 逐 渐受到越来越多的 IT 公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施。 目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用 OKR 的管理模式。 3 OKR 的执行程序 1、 设定目标： （1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 （2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理 者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找 到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想 做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。 （3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算 作目标，目标的设定以达成共识为终点。 （4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网 站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上 线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。 （5）有野心的目标。一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你 的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 （6）目标不能过多，员工通常每季度制定 4 到 6 个，目标太多会令人焦头烂额。 2、针对每个目标设定其 KR(关键结果) （1）目标要有年度 KRs，也有季度 KRs。年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调 整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定就不能轻易改变的。 （2）可以调整的是 KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且 KRs 的设定也应 是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。 （3）KR 是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规 的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的 KR 不超 过 4 个；必须是和时间相联系的。 3、推进执行（从关键结果到“行动计划“） （1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 （2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 （3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不 具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 4、OKR 回顾，与绩效评估 （1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季 度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。 （2）真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半 年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。 （3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和 透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要 求自己。 4 哪些公司、部门适合 OKR？ 1.  主要是互联网公司和高科技公司。 乔布斯曾说：1 个好的工程师能抵 1000 个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预 料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为 KPI 的绩效管理方式，只能让公 司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的管理方式会更对 工程师这样的知识型工作者的胃口。 2.  中等规模以上的公司和层级较多的公司 就是在公司人数超过 100 人的时候引进 OKR 管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的 公司更适合 OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。 3.   业务转型公司 这种公司，创新的压力都落在公司 CEO 一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力 不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对 生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR 就提供这样一个沟通方式。 5 OKR 设置的技巧 1.  O 别设置太多。 一个季度之多设定 3 个左右的 O，每个 O 下面设定 KR 的指标也最好别拆过 4 个。 保证每个人手上 OKR 工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 2.  O 需要有挑战性，KR 必须具体。 OKR 的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能 实现的 O，才是合格的 O。 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又有创意的公司，用颜色来 打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制 定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 3.  跨部门合作要写进 OKR 清单里。 部门的 O 都能支撑公司的 O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。 特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制 定 OKR 时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的 OKR 清单里。 4.   第一次使用 OKR，就把它成是沟通工具好了 切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。 6 公司推行 OKR，你该如何适应？ 1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么” OKR 是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司 人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事 做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把 KPI 拿掉，用 OKR 做管理的时候， 你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。 2、一开始别太担心自己定的 OKR 不够有效 OKR 的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面 实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人 OKR 后，和你的上司沟通，ta 会结合整 个部门的 OKR 情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也 会帮你指出并要求你做出调整。 3、若在执行中发现 KR 有问题，及时跟你的主管沟通 OKR 是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与 KPI 指标必达 的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的 OKR 在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生 了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工 作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。 4、多阅读其他部门、同事的 OKR，获得工作灵感 OKR 信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的 努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自 己感兴趣的部门及同事的 OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。

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HR，你真的懂KPI吗？

HR，你真的懂KPI吗？

HR，你真的懂 KPI 吗？ 相信大家对 KPI 应该并不陌生，绩效考核无论是在企业还是在管理咨询公司， 都成了一把衡量人力资源专业水平高低的尺子。 我平常讲课实操性会比较强一点，没有那些文绉绉的大道理，大道理和理论知 识相信大家听到应该不在少数，所以咱们还是来点干货。 今天我跟大家分享到主要通过以下四个部分进行： 一、绩效考核是不是万能的 二、什么叫做 KPI 三、什么是 KPI 的主要来源 四、如何有效地去提取 KPI 指标 本次分享的核心我认为应该是在第一部分和最后一个部分。 我总结了一下绩效考核通常会遇到几个问题： 1、绩效考核很难在企业里面落地，绩效基本上流于形式。 2、绩效考核就是老板扣钱的工具，大多数员工心里只要提绩效，就是老板用 来扣钱的。 3、绩效考核只考核员工不考核领导，他就是用来衡量员工的一把尺子。 4、业务部门觉得我们的考核非常麻烦，非常占用工作时间。 5、KPI 就是人力资源部门的事情，只要做绩效考核，那都是人力资源部的事， 跟其他部门没多大关系，标准也是你们定的，指标也是你们定的，考核也是你 们来考的。 6、关于绩效考核指标制定，拍脑袋的比较多。 7、绩效考核指标基本上都是固定的、一成不变的，很多部门的指标基本上千 篇一律。 8、把绩效考核当成了绩效管理。 这些是我们平常在工作当中只要提到绩效，经常会遇到的几个问题，其中最后 一个问题应该引起重视——绩效考核的重心是评价。 绩效管理是一个管理的闭环，是由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、 绩效改进这五个部分组成的。很多企业在实施绩效考核的时候大多都认为绩效 考核是人力资源部的事儿，并不知道在绩效管理当中是需要上下齐心的，各个 部门必须都要重视这个环节才能够确保绩效的实现。 比如说家有小学生，平常不管他，但给他定目标，期末必须要考到双百，大家 觉得可能吗？ 绩效考核到底是不是万能的？ 我平常在做咨询项目的时候经常会感受到，客户对绩效考核有特别高的期望。 很多客户觉得只要实施了绩效考核就能够很自然的对员工起到约束，以为有考 核目标和考核标准，员工就能够自主地去进行工作，只要把目标和标准制定清 楚，员工就能够自觉有效地去提高工作质量和工作成绩；绩效考核衡量标准都 清楚了，员工自然不会偷工减料，能够把自身业绩提升上去；原本不爱工作的 员工能自觉全身心投入到工作里去，那些拖拖拉拉、缺少协调的问题就会迎刃 而解了；员工开始很自觉的爱岗敬业，具有主人翁的精神；管理也不再是一个 难题，管理者可以轻轻松松地坐在办公室里面喝喝咖啡，看看书，观察一下员 工的行为就 OK 了。 通常对抱有这样期望的客户都只能非常抱歉地说，你的愿望很难达成。因为绩 效管理是一个循序渐进的一个过程。 首先从公司的绩效文化的建立到绩效过程的管控，是一个闭环的管理过程。如 果没有建立绩效管理的基础，盲目实行绩效考核的话，很容易让员工失去积极 性，让绩效流于形式。因为绩效把企业做死了的案例比比皆是。 绩效考核的实施能否达到预期的期望，需要有一定的管理基础和实施基础。 我曾经有个学员大概有五年从业经验，到上海一家教育机构工作十多天，跟我 发消息说，老板让做一套绩效考核方案，这关乎她能不能留在公司。 我就问她，在你们公司做绩效考核，你对公司的战略清楚吗？之前有没有做过 绩效考核？公司的业务流程清晰吗？公司的岗位说明书这些都有吗？她告诉我 这些东西都还没有建立全。 我问岗位说明书这类最基础的有没有？她说没有，还在完善。 于是我回复，连绩效管理实施的基础工作都没有做，这个时候去做绩效，很容 易就把绩效给做死掉。先把基础的工作做好，再开始设计，先了解这个企业的 情况，然后再去动手去看怎么去实施绩效考核。 索尼的前常务董事出了一本书叫《绩效考核毁了索尼》，他提出的论断是绩效 主义毁了索尼。他认为绩效主义过度强调了员工的外在动力，压制了员工的内 在动力，从而导致集团挑战精神、团队精神和创新精神的消失，最终造成了索 尼的业绩下滑。 我个人曾经研究过索尼的绩效考核和过往的一些相关的文章，我个人理解，索 尼的核心文化是狼性文化，主张“员工最大的快乐就是工作”。但是实现绩效 考核之后，大家产生了各种的心态：比如在绩效考核指标，特别是业绩考核上 的设定，谁都会低从指标开始设定；脱离了公司基础文化，索尼强调的就是工 作的最终结果就是工作，强调工作就是最大的快乐；工作实行了本末倒置，时 间基本上都浪费在绩效考核的统计上面。这个才是真正毁掉索尼的几个原因。 所以在这里强调：绩效考核肯定不是万能的。 绩效考核通常需要与公司的企业文化、工作氛围、员工特点、公司战略目标相 结合，有相互作用和反作用，需要不断进行优化和完善，切不可把绩效考核神 化。 绩效考核的实施要有一定的管理基础，核心在于绩效文化的建立以及目标的制 定和分解，是整个 PDCA 循环全过程的管理。绩效考核的成绩需要与薪酬直接 挂钩，同时要与员工的晋升直接挂钩。如果没有联动效应，绩效考核就失去了 根本的意义。因为绩效考核的核心是要激励所有的员工，提高公司整体的业绩。 什么是 KPI？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划 的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升，是 持续循环的过程。绩效管理的目的是持续提升个人和部门组织的绩效，KPI 只 是绩效管理的一种工具。 KPI 考核的核心是关键的业绩指标。KPI 考核法现在国内非常常用，虽然现在很 多企业喜欢用平衡积分卡、360°考核或现在炒得非常热的 OKR， 但是不管用 什么工具，适合企业的才是最好的。 就个人理解，平衡计分卡确实非常好，但有一个非常重要的因素：需要根据公 司的企业战略进行分拆，围绕战略实施路径设计。但很多企业对自己的战略没 有很清楚，因此平衡计分卡在企业的应用也并没有想象中顺利。 另外很多企业非常热爱 360°考核，觉得 360°考核能更全面地考核和评价员工 的绩效表现。360°考核法由英特尔公司提出并加以实施运用，通过上司、同事、 下属、顾客等不同主体了解员工的工作绩效评价，知晓各方面意见，清楚自己 的长处和短处，从而达到提升自己的目的。但它对考核指标的科学性设计要求 非常严格，同时由于考核范围非常广，很容易产生晕轮效应、慈悲效应。因为 涉及面非常广，很多时候变成考核员工跟同事关系好不好，跟上司关系好不好， 跟下属关系好不好...无论考核指标设计再全面，也避免不了有人情在里面。 现在炒得非常热的 OKR，其核心也是在于先给大家设定目标，通过实现目标了 之后然后再去规范行为。同样，企业一定要对员工每一项工作节点以及公司战 略非常清楚，需要有很多铺垫的基础。 KPI 传到中国的时间较长，应用也较广泛，所以我认为能够把 KPI 做好就已经 很不容易了。 KPI 平常的表现形式 1、比率，比如招聘达成率、人员的流失率 2、常数，比如销售额、利润额、客户投诉次数、人员培训的时数等 3、通过时间、日期表现，比如每月 10 号之前提交损益表、资产负债表，以及 工作计划等 4、客户的满意度 5、员工的满意度 6、发展与成长 7、财务效益类的指标 平常在做 KPI 提取时，一般会从这七个维度上面进行提取。 KPI 的主要来源 HR 想让自己的工作能够做得更专业一些，但很多时候就在 KPI 指标的提取上面 卡壳了，不知道哪些才是绩效考核的指标，也不知道它是怎么来的。所以今天 在这里给大家介绍一下我平常在企业里提取 KPI 的一些办法。 KPI 的来源一般是有这几个方面： 1. 通常最常用的是通过公司的战略目标一层层分解，比如我们公司会根据每年 经营指标、管理指标安全指标来设计组织绩效，通过组织绩效来确定部门的绩 效，再分解到每个岗位上形成岗位的绩效。 2. 通过建立每个岗位的胜任力模型，把胜任能力列出来，比如财务需要的核心 能力有数据分析能力，成本控制等，KPI 考核的点也就是根据他的岗位的胜任 能力来建立。 3. 岗位说明书，也是最常用的。大多数都是从岗位说明书中工作职责里进行提 取。 4. 从关键的流程里提取核心的 KPI，这样能把两个部门之间有衔接点的地方非 常好地提取出来。这个需要梳理公司的业务界定，在界定节点里去进行指标的 提取。 如何提取 KPI 指标 KPI 的指标设定有几个要求 1、目标设定一定要与员工沟通，且能够达成共识； 2、设定的目标是员工能够努力达到的，可实施的； 3、目标要尽量具体化、量化。很多时候绩效考核死在指标非常难界定，大多 数都是定量的指标，拍脑袋决定出来的； 4、绩效考核的指标不宜过多，通常会将绩效考核的目标种类浓缩在 7 项以内。 比如一个人力资源专员或是一个出纳，给他们下一二十条绩效考核的指标，别 人一看到就不愿意继续做下去了； 5、下一级目标要与上级目标有关联； 6、与各个部门的目标相互配合，要有交叉考核的过程； 7、依据指标的重要性不同，给予不同的权重。比如金九银十期间人力资源部 核心工作在招聘上，那就把招聘的考核权重设计的重一些。到下个月员工招进 来后，要去做好培训、留人，这时候再提招聘指标很显然就不合适了。根据每 个月不同的工作重点实时调整 KPI 指标，可能会一个季度进行一次更换。KPI 绝对不是一成不变的。 KPI 提炼的方法 1、价值数法 价值数法实际上是在指标间寻找对应的逻辑关系，在一个价值数的模型上可以 分别列出公司，比如战略目标对应的关键绩效考核指标以及下一级驱动这些指 标需要哪些因素，然后罗列出来。 价值数法主要是从平衡记分卡的四个维度去建立模型，一般应用于公司的战略 层面。价值数法是比较一目了然的，一张图表就能够把指标进行层层分解，类 似于思维导图。 2、鱼骨图法 鱼骨图法通过列出所有因素，比如终极目标是需要保质保量地完成生产任务， 在这个过程当中，需要有计划、供应、生产，包括排查、人员配置、产品质量、 检验等，这所有列出来的因素就是要考核的点，考核的核心指标。 3、关键成功因素法 关键成功因素法一般先要分析达成目标的关键成功因素。这个也可以用思维导 图去理解 比如我要出国去旅行需要办签证，还需要找攻略、规划路线、提前订酒店、订 机票等，首先要把关键影响成功的因素列出来。 其次，寻找评价关键驱动因素的衡量指标。 第三，寻找下一层关键成功驱动因素的衡量指标。比如设定一个目标，要在五 年之内做到人力资源部总监，那么要做到这个岗位需要做哪些事情，找到这些 关键成功的因素之后才能知道影响成功因素的点有哪些，才能去实施。 KPI 设计提炼的步骤 首先，要做收集绩效考核基础资料及整理工作，比如公司的岗位说明书、流程 图、战略分解。然后罗列出整个岗位的清单，之后列出每个岗位的核心职责， 通过职责筛选 KPI 指标，这是其中一种筛选方法。罗列岗位关键指标时和部门 经理一起筛选 KPI 指标，筛选出来之后经过和部门内部的沟通和讨论及修改和 确认，之后跟员工进行再次的确认，最后形成 KPI 指标库，或者季度或是月度 的 KPI 指标的考核表。 在这个过程当中，HR 最容易犯的错就是觉得自己是超人，什么都是自己的事 情，往往忽略了很多工作都是需要别的部门配合的。在做 KPI 指标的提取过程 当中，一定要进行充分的沟通，要让部门经理筛选初选，人力资源部进行汇总 提炼。 KPI 一定是变动的，并随着公司战略的改变而变化。要建立可变动的指标库， 绩效考核的核心需要进行全过程的跟踪，如果没有过程管理就直接要结果，最 后的结果是可想而知的。比如对一个销售人员季度考核的业绩是 150 万，第一 个月他完成了 30 万没有管他，第二个月完成了 40 万还是没有管他，到第三个 月看他离目标还差一半的时候再去管，这个时候基本上对他已经没有任何帮助 了，因为离目标太远了，所以绩效考核的跟踪是非常重要的。 绩效面谈 不建议大家跟员工去商量每个月度的绩效考核指标，而是建立一全年的绩效考 核指标库。 除了绩效考核之前的面谈之外还有绩效考核过程中的面谈。当绩效考核进行到 一半的时候，下属或是下级或是同事需要帮助的时候，能够给一些绩效指导和 绩效辅导，在这个过程当中会有一次绩效考核面谈。 最后在绩效考核工作结束之后有个绩效申诉的绩效面谈，这是绩效辅导、绩效 提升的过程，同时也是第二轮绩效考核指标设定的过程。 从绩效文化的建立到最后绩效结果的应用，每一步都必须是连贯的，要有据可 循，绩效考核在中国的应用还非常任重道远。 Q&A KPI 和 OKI 分别适合怎么样的企业用？ KPI 适用于很多大中型的企业，但不太适合于制造业。制造业做 KPI 的话就做 得太细了，不适用于一线的员工。 而 OKR 一般适用于科技公司、网络公司这类轻资产企业，运营的产品比较单一， 运营的目标非常清晰。OKR 也比较适用于战略目标比较清晰、有非常好的管理 基础的企业，但是 KPI 不同，只要部门的职责、岗位的职责是清楚的，就能够 去做基础的 KPI 设计，所以我一直都觉得 KPI 的运用是非常广泛的。 一般 KPI 指标，员工和部门经理为多少个合适？ 一般来说 KPI 的指标通常不会超过 13 个。一般来说会把关键业务指标设计 3 到 5 个，然后就是管理指标。第三个就是职业素养指标。一般职业素养是用来 平衡分数的，但关键的核心指标就是这个岗位的关键业务指标，是这个岗位这 个月必须要完成的。管理指标是比如说像部门经理，你是赋予他管理职责的， 但是一般是不超过 13 个。比如我要求我下属写岗位说明书的时候，岗位说明 书通常是 7 到 10 个。考核的指标多了之后，分数的分布就会非常零散，考核 一个点可能只扣一分两分，不痛不痒没有意义。 部门负责人如何考核？ 这个要看公司。现在很多企业不是实行个人绩效而是组织绩效，以一个部门为 单位去考核，考核每个部门的部长或部门经理的绩效。比如这个部门整体这个 月的考核奖金是 5000 块钱，那就考核部门经理的达成率是多少，整个部门工 作的完成率是多少，同时再考核怎么分布下面的分数，下面员工的奖金是怎么 样的，要去平衡自己的部门，要管好他们，要公平公正。

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KPI考核虽然已经落寞，但绩效管理还必须进行，绩效激励已然来临

KPI考核虽然已经落寞，但绩效管理还必须进行，绩效激励已然来临

KPI 考核虽然已经落寞，但绩效管理还必须 进行，绩效激励已然来临  导读： “绩效管理”这个概念是在 20 世纪 70 年代后期，由美国管理学家奥布里·丹尼 尔斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德鲁克就提出了“目标管理”，在他看来， “绩效管理是 20 世纪最伟大的发现之一”。 在德鲁克和丹尼尔斯的理论框架中，绩效管理是一个完整的系统，它把员工绩 效和组织绩效相结合，将绩效管理提升到战略管理层面。KPI 衡量重点经营活 动，不反映所有操作过程，有利于公司战略目标实现。 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效 管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理 将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问 题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键， 如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成 “多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节 中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、 绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于 激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理， 侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考 核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效。 也就是说，绩效管理是一个只重结果，而开放执行过程的目标治理模式。 整个 20 世纪的下半叶，是绩效主义的繁荣时期，所有企业英雄都是绩效达人。 曾被公认为“世界第一经理人”的通用电气前 CEO 杰克·韦尔奇，在自传中就 清晰地写道：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正对企业经营成 功有推动力的，那就是有鉴别力的考评，也就是绩效考核”。 雷军在变，是变好还是变坏，仁者见仁。 雷军曾说，“我们定了一个 8000 万台的销售预期，不知不觉我们把预期当成 了任务。我们所有的工作，都不自觉地围绕这个任务来展开，每天都在想怎么 完成。在这样的压力下，我们的动作变形了，每个人脸上都一点一点失去了笑 容。” 于是，雷军开始反思 KPI 考核不足与缺陷，并探讨新的绩效模式，提出，“我 们决定继续坚持‘去 KPI’的战略，放下包袱、解掉绳索，开开心心地做事。” 一年，眨眼既逝。 年会上，过得并不太开心的雷军画风大变，他说，“天上不会掉馅饼，撸起袖 子加油干。” 雷军为小米定了一个小目标，它被定格在一幅如天空般辽阔的大屏幕上：“小 米整体收入破千亿元。” 对美国式的绩效模式（KPI 考核）的反思，是从一个美式绩效的失败者开始的。 2006 年，索尼前常务董事天外伺郎发表了一篇文章《绩效主义毁了索尼》， 在他看来，索尼引入美国式的绩效模式(KPI 考核)，扼杀了企业的创新精神，最 终导致索尼在数字时代的失败。 在上世纪 80-90 年代，索尼因半导体收音机和录音机的普及，实现了奇迹般的 发展。但是到了 2006 年，索尼已经连续 4 年亏损，2005 年更亏损 63 亿美元。 天外伺郎将失败的根源归结于 KPI 考核。 ——绩效改革，使索尼子公司总经理要“对投资承担责任”，这就使得他们不 愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品，而更愿意做那些能够立竿见 影又没有多大风险的事情。 ——绩效制度的引进让每个业务单元都变成独立核算经营公司，当需要为其他 业务单元提供协助而对自己短期又没有好处的时候，大家都没有积极性提供协 作。为了业绩，员工逐渐失去工作热情，在真正的工作上敷衍了事，出现了本 末倒置的倾向，索尼就慢慢退化了。 天外伺郎的观点，如同在全球管理界对美式绩效（KPI 考核）投放了一枚震撼 弹，它几乎摧毁了美式绩效（KPI 考核）价值观基石。 二十世纪的一百年，无疑是管理学的一百年，从福特工作法到美国式公司治理 制度，从德国车间到丰田生产线，种种管理理念及模式上的变革，推动了工业 文明的繁荣。 然而，进入本世纪之后，随着互联网经济和新的风险投资模式的兴起，韦尔奇 所谓的“企业经营的成功推动力”发生了变化，相比于内部管理，商业模式的 创新、新技术应用以及资本经营，显然起到了更为显赫的作用。 在中国企业界，对绩效管理的扬弃便是由互联网人发动的，进而蔓延到整个实 体经济领域，而这个过程又呼应于数字化转型的大潮流。如同人在遭遇挫折时 会怀疑自我价值一样，一家企业在面对重大的生态型变化时，会否定既有的制 度安排，在极端状态下，会否定存在的一切。 在十年后的今天，重新回望天外伺郎的观点，有三个角度可以进行认真的商榷： 其一，索尼的衰落，是绩效管理（KPI 考核模式）导致的结果，还是决策层战 略安排的失误。 在亚洲地区，台湾的富士康和大陆的华为，无一不是绩效管理的忠实执行者， 但他们变更了 KPI 绩效考核模式，引入了其他绩效管理模式，将绩效目标的实 现推向极致。 其二，互联网公司的成功，是去 KPI 的胜利，还是新的绩效目标管理的结果。 无论是 Facebook、亚马逊还是中国的 BAT，无一不是强绩效型企业，所不同 的是，它们的绩效目标并不仅仅是利润，而更是用户，用户的数量、留存率、 活跃度、获客成本及客单价。 也就是说，互联网公司的绩效模型是以用户为核心而展开，而索尼、GE 等制造 企业的绩效模型是以商品为核心的。 关键不是没有绩效，而是绩效的模式发生了改变。而无论如何变化，绩效以及 与绩效相关的数目字管理，仍然是企业治理的基础性工作。 其三，索尼的总经理们“不愿意投资风险大但是对未来很重要的技术和产品”， 是绩效目标造成的，还是落后的 KPI 考核方式造成的。 互联网改变了信息流动的方式，进而改变了企业运营的模式和对效率的定义， 这个变化对企业的组织架构提出了严峻的挑战，越是大型的企业遭遇的困难越 大。 企业内部创新能力的激发，并不以放弃管理、特别是放弃绩效管理为代价，而 是应该在组织模式上进行自我革命，形成目标高度一致、功能耗散协同、管理 空前扁平、自我驱动的新型绩效模式。 当雷军在年会上，为小米定下千亿“小目标”的时候，我们似乎看到了一位反 叛者的皈依。 绩效主义的回归以及对绩效的重新解读，意味着互联网思维与新工业革命的融 合，前者成为后者的基础设施。 雷军式的皈依不是回到从前，而是可能带来新的绩效管理的尝试。在管理学创 新停滞了十多年之后，新的范式变革已经悄然发生，有意义的是，这一次，中 国企业有可能成为最激进的实验者。 互联网公司的成功，是去 KPI 的胜利，还是新的绩效目标管理的结果。无论是 Facebook、亚马逊还是中国的 BAT，无一不是强绩效型企业。

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OKR与KPI管理的区别与联系

OKR与KPI管理的区别与联系

OKR 与 KPI 管理的区别与联系 OKR 是一种新兴的管理体系，最近几年被引进中国。由于在 IT、互联网、金融、 游戏等知识密集型企业中有着显著的效果，得到中国企业的认可。 OKR 是英文 Objectives & Key Results，即目标与关键成果的意思，从字面上看 不难理解，OKR 是一种目标管理体系，通过关键成果的设定和达成，来实现既 定目标。 目标管理不是一个新的管理理念，从 MBO 目标管理法提出来后，KPI、平衡计 分卡、项目管理、任务管理等等，其基本逻辑都与目标管理法是一致的，OKR 也是如此。 OKR 有自己独到的管理特点，比较醒目的有：目标要有野心、KR 必须可以量化、 目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。但是，这些要求在其 他的目标管理体系中或多或少也是有的，尤其是 KPI 体系，有必要分析二者的 区别与联系。 一．常见 OKR 的三种类型及特点     分析 OKR 特点有四个主要维度：①最小任务单元；②量化单位；③完成标准； ④起始值。下表按照这四个维度分析了 4 个 OKR 各自的特点。 1. KPI 型的 OKR。目标 1 的两个 KR 都是统计型的量化单位，并且都是与上一期 的基准起始值进行环比设置的。 2. 任务型 OKR。目标 3 的 4 个 KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成 标准都很含糊，是一个不太到位的任务型 OKR。 3. “任务+KPI”混合型 OKR。目标 2 的 KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次 “，这是典型的任务 KR；月刊点击率不低于 3%，则是典型的 KPI 类型的 KR， 但是没有进行环比/同比设置；目标 4 的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额 /目标业绩的值“都是 KPI 型 KR，产品演示次数达到 7 次以上则是任务型 KR。 可以看到，OKR 与 KPI 的关系并非泾渭分明、截然不同，KPI 型的 OKR 就是 KPI，实际上两者是可以融合的。由于 OKR 有任务型的，有 KPI 型的，也有两者 混合的，所以 OKR 的达成是不是与奖惩挂钩，不能一刀切的否定，而应该分情 况处理。 二．OKR 与 KPI 的相同之处 人们希望在形式上将 OKR 与 KPI 体系区分出来，但这种努力的意义不大，因为 两者的本质区别是底层的逻辑上的，而不是形式上的。有人在分析“OKR 是什 么“的时候，分七个方面讲述了 OKR 的特点，但是这 7 个方面的特点，KPI 也 都具备。由于企业的水平不同，KPI 的实施落地也不一样，在很多 KPI 实施到位 的企业里，OKR 这 7 个方面的特点，这些企业的 KPI 也有这些特点。 三．这样区别 OKR 与 KPI 是错误的 有一种分析，分别列出了 OKR 与 KPI 不同的四组特点，试图说明两者的区别， 但是这样来区分两者是错误的。 很多倡导 OKR 的人喜欢强调 OKR 的主要目的不是考核某个团队或者员工，而 是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。如果真的是这样，那么我们把 KPI 的 考核去掉，其他的都保留下来，KPI 不就变成和 OKR 一样了吗！事情当然不会 是这样简单。 四．KPI 的缺陷不是系统本身的缺陷，OKR 实施不好也有缺陷 KPI 普及了之后，出现了许多问题，但这不是 KPI 本事的问题，而是执行者理解、 执行不到位的问题。很多人只用到了 KPI 的形，而没有掌握内在逻辑。KPI 的本 意是关键绩效指标，但是很少有人知道什么样的指标才是关键的。 现在 OKR 也有普及的趋势，很多人也是觉得 OKR 的形式很好掌握，不愿意深 究内在逻辑，我相信很多人会把 OKR 用偏。 有人举了 KPI 几大弊端，逐条分析一下： 1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。 对最终结果负责的人应该是企业的老板、总经理，其他人有什么资格为最终结 果负责；KPI 如果从战略开始，层层分解的合理，每个人做好自己那部分过程， 最终结果自然达成，如果每个人都为别人的过程负责，那白养着别人干什么呢？ 自己的过程又该谁负责呢？ 如果 KPI 从战略开始，层层分解的不合理，应该做的也是练好 KPI 分解的功夫， 而不是鼓励大家对别人的过程负责。 2.人的主观能动性被压抑。 有人认为 KPI 有强制性，所以会压抑人的主观能动性，这个观点不对。 KPI 本身是关键绩效指标的意思，如果 KPI 没有设置错误，理所应当大家应该集 中时间、精力完成 KPI，而不应该分神到次要目标上去。OKR 在这样一点上与 KPI 一样，也是需要员工集中时间、精力到关键成果上去。从这个角度来讲，压 抑一部分主观能动性是正常的。 如果说 KPI 是自上而下分解的，所以压抑了下级的能动性，那么只需要强化一 下 KPI 分解的过程中结合自下而上、自上而下的过程就可以，事实上有一些企 业就是这么做的。 3.结果高度依赖管理者的指令。 有人认为，中国的文化有很强的集权特征，所以存在很明显的自上而下的指令 来推动的特点。其基本特点是：如果工作得不到上级的重视，就既难以得到各 种支持，也难得到相关认可。但是，这并不是中国独有的文化特点，美国企业 推行 OKR 也需要最高领导者或有相当影响力的高层牵头，这与中国是一样的， 日本企业更是如此。 KPI 也允许下级自己提出目标，但是下级需要得到上级的理解与支持，同理 OKR 也是一样。如果上下级间的沟通氛围宽松、互信、坦诚，那么无论 KPI 还 是 OKR 都可以很好的实现上下级携手制定、实现的结果。否则，即使搞了 OKR，因为缺乏好的沟通氛围，一样只能靠指令推动来实现。 所以一家企业出现高度依赖管理者指令这一问题，那这个问题不是 KPI 本身的 问题，而是企业文化或是部门文化的问题。 4.KPI 考核的压力导致员工作弊。 任何一种管理，都会造成压力，都会使部分人考虑作弊来逃避压力。这不是 KPI 独有的。如果企业出现了这种现象，其根本原因是 KPI 设定技能较弱，以及不 懂得内控和制衡造成的。 曾经有一家企业考核采购部门的降本，并对超额完成有奖励。但是企业缺乏经 验，没有同时设置采购质量的 KPI，导致降本实现了，但是质量也下降了。这就 是不懂制衡造成的。 有人说谷歌的 OKR 与绩效考核分离，把绩效考核交给了 360 评价来做。这实质 上并没有取消考核，而是采取了 OKR+360 考核的方式在管理。这恰恰说明绩 效考核是不能缺少的。假设一下，如果把绩效考核取消了，对那些没有督促就 推延症爆发的人，企业怎么办？ 任何一种管理体系都不是静态完美的，总是要见招拆招的灵活应对，不断发展。 当 KPI 出现问题的时候，应该考虑的是如何根据 KPI 的内在逻辑去发展它、完善 它，而不是抱着不切实际的乐观，认为把 KPI 换成 OKR 就没问题了。 很多导入 OKR 的企业，已经出现了问题，包括：各个层级间的 OKR 缺少必要 的上下对齐和横向协作，OKR 和非 OKR 任务的冲突，OKR 对企业业绩没什么帮 助，员工的评价结果难以应用到加薪、升职等等。同样的，我们也不能简单的 说 OKR 没用，而应该仔细学习、掌握 OKR 的内在逻辑，对现有做法进行完善。 如果一遇到挫败就责怪 OKR、KPI 体系有缺陷，那要反思自己的轻率。 五．何种情况适合使用 OKR，何种情况适合使用 KPI 在前文分析过 OKR 存在 KPI 型、任务型与两者的混合型，KPI 型的 OKR 其实就 是 KPI，两者就是一回事。所以上述问题应该转换为：何种情况使用 KPI 型的 OKR，何种情况下使用任务型 OKR。 1.典型的使用任务型 OKR 的场景： 在项目型运作特点很明显的企业里，比如游戏公司，每一款游戏的开发和运营 都是项目制的，使用任务型 OKR 是一件很自然的事情。当设定一个游戏的故事 情节目标、美工目标的时候，这种 OKR 就是任务型的；游戏运营搞活动的时候， 目的可能是解决玩家的数值不平衡，或是稳定/改善产品，又或者是为了增加收 入，这些也是任务型的 OKR。任务型 OKR 最主要的特点是，设定任务型 OKR 时，针对的任务只有一个，而不是同类任务的一组，不能再细分。 2.典型的使用 KPI 型 OKR 的场景： 在企业经营的实践中，往往存在同类任务多次执行的现象，此时如果对每一次 任务的执行都设置 OKR，会过于繁琐，所以企业会将同类任务视为一组，对多 次执行情况汇总统计，用整体结果来反映执行达标程度，这就是 KPI 型的 OKR。 例如游戏的收入，每个付费玩家的付费情况都不一样，有的多些、有的少些， 有的付费频率频繁些，有的偶然付费。如果对每一个付费玩家都各自设定收入 OKR 是不合适的，合适的做法就是将付费玩家视为一组，设定收入总额或人均 付费额的 OKR。这就是一种 KPI 型的 OKR。同理在传统餐饮行业中，翻台率也 不是针对每一个餐桌设定各自的 OKR，而是设定该部门所有餐桌视作一组，设 置总的翻台率 OKR，这也是 KPI 型的 OKR。 在传统企业里，存在大量的 KPI 型 OKR。比如企业要提高交付速度、提升客户 满意度、降低成本、缩短应收款周期等等，这些改善一般都是针对一组任务开 展的，交付速度不会只是某一次的交付速度，而是一个月内所有客户的平均交 付速度；客户满意度也不会是某一个客户的满意度，而是所有客户的平均满意 度…… 认为 OKR 仅适用于互联网、金融、IT、游戏等行业是不对的。在传统的制造业、 服务业的管理改善中，一样需要设定 KPI 型的 OKR 来推进、落实。所以 OKR 既 适合新兴行业，也适合传统行业。 3.任务型 OKR 和 KPI 型 OKR 应该组合使用 任务型 OKR 是 OKR 的最小单位，只有任务型的 OKR 才能分解到个人头上落地 实施，KPI 型的 OKR 则不能；KPI 型 OKR 是衡量任务型 OKR 是否达成目标的检 验尺度，只有相关的 KPI 改善了，我们才可能说，任务的成功是有意义的。 例如游戏开发设定了一个故事情节的 OKR，这是一个典型的任务型 OKR。那么 当它被完成后，OKR 评价也高分通过了，那么它是不是真的有价值呢？这就需 要 KPI 型的 OKR 来检验，比如使用用户黏度这个 KPI 来检验。 按照常理，如果故事情节是受欢迎的，用户黏度这个 KPI 应该表现得比较高， 否则很难说故事情节的改善起到什么作用。这就是用 KPI 型的 OKR 检验任务型 OKR 的典型例子。 反过来，想提升用户黏度，总是要在故事情节、画面、人物造型、特效、关卡 设计、促销活动等方面选择一个任务或若干任务进行努力，不把提升用户黏度 这个目标转化为若干任务 OKR，这个目标也不可能落地。所以，任务型 OKR 与 KPI 型 OKR 必须结合起来用，只使用其中一种是不对的。 六．OKR 与 KPI 的区别 OKR 虽然在很多方面与 KPI 相通，并且 OKR 体系是兼容 KPI 的，但是 OKR 有它 自己独有的特点。OKR 之所以适合互联网、IT、金融、游戏等行业，是因为在 单一任务管理上 OKR 有着 KPI 所没有的优势。 以单一任务作为管理对象，历来不是 KPI 的长处，KPI 更适合对一组任务的整体 达成情况进行评价，这是谷歌这样项目型运作特点很强的企业没有选择 KPI 而 是创立了 OKR 的主要原因。 但是，任务型 OKR 与 KPI 型的 OKR 总是要组合起来使用的，了解清楚它们的区 别，可以更好的理解它们的适用领域。 七．将 OKR 与 KPI 的激励整合为一个完整的激励体系 在游戏研发的项目里，如果有人把特效做得非常到位，赢得上级和同事的赞赏， 那么他应该得到奖励吗？毫无疑问，他应该得到奖励；如果这款游戏最终的营 收并不理想，那么这个把特效做得非常到位的人，还有没有可能赢得与营收挂 钩的奖励呢？这个就很难，因为营收不理想的话，这个游戏当期营收对应的总 奖金池子就比较小，此时奖励只能在这个总的比较小的池子里向这个做特效的 人倾斜。 在上面的例子里我们看到，一个人的奖励是可以分为两条线索的。一条是任务 型 OKR 完成情况的奖励，一个是与最终营收对应的那部分奖励任务型 OKR 每 个季度都有打分评价，所以每个季度都有机会获奖，这个奖励是奖励员工过硬 的基本功、认真负责的工作态度的；年终的营收类的奖励，实质上是一个分红 性质的奖励，总体营收达成很好，分红就搞，否则就低，是这样一个奖励。 在企业里有不同的管理层级，越是基层的人，自主决策的权力越低，即使是自 主制定的 OKR，也需要上级批准才能正式生效，所以，越是基层的人，为任务 达成效果负责的比例就大，而对决策负责的比例就小；越是高层的人则相反， 他们对决策负责的比例就大。那么决策和具体任务的区别是什么呢？ 以游戏为例，特效也好、故事情节也好、画面也好，促销活动也好……都是一 个个任务。这些任务的最终目标是为游戏获得收入，那么到底这些任务怎么做 才能帮助达成游戏收入目标，决策权在各层决策者，不在任务的具体执行人。 当任务执行完毕，也是上级决策者判定可行，才会成为游戏的正式组成部分， 如果上级任务不行，执行者要重新修改完善。所以我们说，越是高层级的人， 对决策承担的责任越大，越是基层的人，对任务执行承担的责任越大。 所以将 OKR 与 KPI 的激励整合为一个激励体系的做法是这样的： 1.按照季度，基层员工享有任务型 OKR 打分的奖励，可以只有奖励没有处罚； 2.按照年度，基层员工享有对应的产品线的红利分享权，分享的比例按照各个 季度的 OKR 打分综合情况和产品线红利情况综合决定； 3.管理者承担任务型 OKR 的时候，一样参与 OKR 打分，享有响应的奖励； 4.在总的激励包里，从基层到高层，产品线红利分享的比例越来越高；反过来， 任务型 OKR 打分奖励的比例越来越高。

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阿米巴绩效考核VS传统KPI绩效考核

阿米巴绩效考核VS传统KPI绩效考核

阿米巴绩效考核 VS 传统 KPI 绩效考核 因为从管理层到员工对短期 KPI 的追逐，我们的价值观被挤压变形了， 业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户 渐行渐远！如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离 破产就真的只有 30 天！ 　　----李彦宏 　　这是魏泽西事件后，百度的掌门人李彦宏在名为《勿忘初心，不 负梦想》的内部信中写到的内容。除此以外，从索尼常务董事撰文称 “绩效主义毁了索尼”到王石的微博 “绩效主义像企业的脓包”，再 到小米干脆“抛弃 KPI”，使得 KPI 的形象在人们眼中差点反转 180 度。 至今仍有很多企业一直傻盯着 KPI 发呆，不知该做何举措。 　　KPI 考核指标不科学 　　KPI 确定的考核指标无法科学量化，定性判断多，缺乏定量判断。 比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”，什么样的工 作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法，也就导致考核丧失了 有效性。因此，无法正确评价员工真实的工作绩效。 　　KPI 考核主观性太强 　　KPI 考核确定指标的方式一般是“下级上报，上级审定”，但上下 级之间的主观评价标准无法一致，到最后就只留下一个指标叫作“领 导满意”。比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松， 对同等能力水平的员工的评价也就一低一高，对于员工来说这明显是 不公平的。 　　KPI 考核导向偏移 　　绩效考核真正的目的本该是实现员工和企业的双赢，让员工赢得 自我认识、改进与发展，同时让企业赢得利润。但在 KPI 考核的导向 下，员工只顾埋头赶路，却逐渐偏移了考核真正的目的。比如，销售 部门为达到销售额目标，不计成本地投入大量资源，虽然最终达到了 销售额目标，但是在减去高成本之后，企业获得的利润却寥寥无几。 　　1 　　阿米巴绩效考核是把经营会计报表中的数据作为绩效考核的指标， 因此考核更加量化具体，能够更科学客观地对员工的经营能力进行考 核。 　　2 　　阿米巴绩效考核对员工的观念和能力同样重视，在稻盛和夫的成 功方程式： 　　改革的成功 = 经营方案×人心 ×执行 　　也可以看得出这一点。 　　3 　　阿米巴绩效考核的目的是依据考核结果，在工作中给予员工正确 的辅导，帮助员工不断改善并获得更高的绩效结果，从而培养出经营 型人才。 　　4 　　由于阿米巴绩效考核对员工发展的重视，会使员工转变对绩效考 核的态度，因而会更加主动合作部署和开展绩效考核。

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互联网时代的KPI还有用吗？

互联网时代的KPI还有用吗？

互联网时代的 KPI 还有用吗？ 雷军喊出的口号是：去 KPI。王石说，绩效主义就是企业的脓包。 索尼常务董事天外伺郎说绩效主义毁了索尼，王石在微博吐槽绩效主义是企业的脓包， 小米董事长雷军的去 KPI 化……之后，关于绩效主义弊大于利的言论在中国人力资源圈甚 嚣尘上。各大中小企业开始大谈是否还要继续实行绩效管理。关于绩效管理这个问题，人 力资源管理专家有独特的见解。 一、成果主义不是绩效主义 《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》，写于 2004 年，那时索尼事业 还蒸蒸日上。索尼真正进入衰落期是 2008 年，那年才出现亏损，2004 年就得出了结论 是绩效主义毁了索尼，这个从逻辑上解释不太清楚。原文章是用“成果主义”，“成果主 义”和“绩效主义”根本不是一回事。“成果主义”就是结果导向，只论结果不论过程。 IBM 高管陈果甚至认为索尼前 CEO 斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室（典 型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽，没想到被国 内管理界如获至宝。 二、索尼没有将失败归结为“绩效主义” 说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。看待索尼衰落 问题，我们也要到其它佐证。索尼前 CEO 斯金格说：“乔布斯想到了，索尼也想到了，但 是索尼没有付出实践，因为做音乐的 CEO 不希望看到 CD 消失。”像索尼这样的大型公司 如果完全不用绩效体系，仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情，索尼会死的 更快。索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子，像大多数由盛而衰的伟大公司 所共同遭遇的，比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。我们看一下死掉的公司，都会体 现在两个核心问题：第一，对于客户的傲慢；第二，内部机制的衰退。这两个才是根本的 原因。绩效管理工具不会把伟大的索尼给毁掉。索尼自己内部的评价也没有将失败归结为 绩效主义。 三、华为曾去 KPI 化 华为也曾是去 KPI 化，而且长达 10 年。从 1987 年到 1996 年，华为没有考核，甚 至连考勤也是没有。华为真正考核是 1995 年 12 月，那个时候华为才第一次知道考核的 理念。现在所谓的互联网思维，都做互联网的人在说，一个互联网公司几十人需要什么 KPI。一旦管理几万人，十几万人，你看需要不需要。企业在不同的阶段所使用的管理工具 是有差异的，这个和互联网思维没有什么关系。我们可以看看华为绩效管理的演进历程： 去 KPI 化（87 年-96 年/裸化）——无绩效考核，无考勤；人事考核（95 年 1 月—98 年 4 月/僵化）——考核是过程（考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩）；绩效考核（98 年 4 月—2000 年 10 月/优化）——考核是手段（工作绩效和工作结果）；绩效管理 （2000 年 10 月至今/固化）——考核是管理（绩效/结果与取得绩效的过程）。 四、绩效管理≠KPI 摩托摩拉有三个公式：企业=产品+服务；企业管理=人力资源管理；人力资源管理 =绩效管理。企业所有的问题都是人的问题。怎么管人？绩效。真正管人实际上是绩效管 理。但是，绩效管理不等于 KPI。绩效管理是一套管理体系，KPI 是一个指标。我们很多人 连 KPI 都没有搞清楚。什么是 KPI？KPI 是关键成功要素，而不是指标。 五、管事凭效果，管人凭考核 海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了说，一套体 系基于指标。如果不能衡量它，就不能管理它；再简单讲，可衡量就可管理。可衡量就是 绩效管理，是一个评价体系，而 KPI 是管理体系的一个评价工具。因而，绩效主义不是错 的。 六、企业经营管理的核心就是绩效 企业是一个功利组织，功就是我们的能力、功夫，利就是利益。即企业的本质决定— —功利。像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本 质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的 常识我们不需要论证。绩效在企业中一定是管理核心，企业不是慈善机构，市场经济不相 信眼泪，市场经济不同情弱者，一个企业想活的长一些，做的大一些，还是应该回归到绩 效。 七、企业家说绩效 郭士纳说，“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩 效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高， 除了自己的公司不愿到其它任何公司。”再看微软是怎么说的——“微软的绩效管理体制 的核心是：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地追求超越自己和 他人。”再看韦尔奇的“数一数二：活力曲线，干部四象限”，一个是价值观纬度，一个 是绩效纬度，这 GE 是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。任正非则讲，华 为不会去 KPI 化（他今年在 9 月份还在讲），必须“根据当期产量多少来确定基本评价 （KPI），根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有 薪酬包，没有战略贡献就不能提拔”。 八、绩效管理真正的作用 绩效管理是令人讨厌，但它是有效的。对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来 讲是不可替代，我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。对于绩效管理我的 观点是：  支撑战略目标的实现  将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标  帮助澄清组织目标  传递压力，激活组织  是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升  是管理者必备的管理工具，有助于提升管理能力  鼓励员工进行绩效管理  绩效管理就是管理  是人力资源管理价值链的重要构成环节 九、优秀的企业文化是考出来的 我们看看华为在文化考核方面的案例：  A.考核的依据：（文化理念）：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企 业文化的精髓；  B.考核的目的（企业管理实践）：劳动态度考核；  C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神；  D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和 股金的依据。 古语有云，“润物细无声”，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠 任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。优秀文化不是弘扬出来的， 是考出来的。通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。否则，文化 永远像一只幽灵飘荡在企业当中。

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绩效管理，你用KPI还是OKR？

绩效管理，你用KPI还是OKR？

绩效管理，你用 KPI 还是 OKR？ 2030 年，预计只有 20%的企业继续使用 KPI 作为主要的绩效考核和管理手段。 　　那么另外 80%呢？一定是 OKR 吗？ 　　抛开这个问题，相信大家已经对 KPI 不再陌生，我们先来简单看一下 OKR。 　　目标和关键结果（Objectives and Key Results，OKR），1999 年源于 英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰·多尔（John Doerr）引入， 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具、是通过结果 衡量过程的方法与实践。现在广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等企业中。 　　1 　　OKR vs KPI 　　OKR 能在一定周期内为企业和团队设定战略和目标，并将这些战略和目标 以一种接地气的方式清晰地传达给员工，可以帮助他们看清公司未来的发展蓝 图，他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着共同的目标进发。在 每一个周期结束的时候，OKR 可以评估团队目标的执行和完成情况。 　　OKR 之父约翰·多尔（John Doerr）是这样描述为何选择 OKR 的： 　　“如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话，那么 OKR 简 直就是北斗七星，我们毫不犹豫地选择了后者。 　　同时，更激动人心的是，我还可以看到老板的 OKR，我的经理的 OKR， 我同事的 OKR，可能开放沟通在今天没什么大不了，但在当时，这绝对是具有 超前意识的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。 这是激动人心的。” 　　这几年 OKR 突然兴起，大部分硅谷的公司都在使用 OKR。未来，会有越 来越多的组织去关注组织内成员的目标和关键结果。 　　因为 OKR 本身的特性和本质至少比传统的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）在未来更适用于开放型组织和企业创新。 　　那么 KPI 和 OKR 的差异在哪里？ 　　KPI 带来的一个问题是，它把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。 你考核什么，我就重点干什么，而且我总能“钻研”出更省力的办法做出你要 的数字。 　　比如你要考核客户投诉率，我就想方设法不让客户投诉，或少报投诉。这 场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头，而且，一天到晚窝在办公室开会的“领 导们”一定没有实际干活儿的员工们聪明，也就是说，猫一定比老鼠笨。 　　而 OKR 更像是一个目标管理工具，早在几十年彼得·德鲁克就把 MBO（目 标管理）作为管理的核心任务提出来了。谷歌的 OKR 的设计思路很能体现这个 时代所需要的管理思想。 　　比如 60%的 O，也就是目标，是由下面的员工提出来的，这就真正把“往 哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。又如 OKR 的考核结果不和奖金 挂钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。 　　OKR 真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在往何处去，已经到达 何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。说起来容易， 做起来难，一个公司的管理层如果不放下控制员工的欲念，是很难做到这一点 的。 　　一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如 Facebook。 　　在与新绩效管理的奖励机制配合上，针对不同岗位和工作分类的人才有不 同的管理方式。 　　对于创新型人才，可以将年度评估与薪酬分配分开进行，将绩效考评与薪 酬分配的时间分开，避免人才将两者进行直接关联。 　　争取实现薪酬水平在内部和外部都是公平的，提高基本工资占比，如在再 发展期，需要设计高于市场平均水平的薪酬。 　　而对于关键绩效指标制度下的“既然—那么”型员工的奖励，则是在人们 完成一项任务后出其不意地给出，但不是承诺性、重复性的；甚至也可以考虑 非物质或现金奖励，提供具体、鼓舞性信息。 　　2 　　OKR 的原理 　　在互联网公司，自下而上的创新必不可少。企业需要员工像蚂蚁一样离开 巢穴，目标自定，从四面八方寻找食物，即有自我目标的去执行。 　　蚂蚁这个群体并不会给任何一个蚂蚁具体的目标，因为目标是不确定的， 没有人知道目标在哪儿。蚂蚁群体里面每一只蚂蚁只给自己一个指令“找到食 物”。至于这个食物在哪儿？哪个方向？走多少公里？需要自己去找，自己的 目标自己制定。 　　这是很多科技类公司应对外部不确定的一种做法，也是 OKR 产生的非常重 要的历史因素。组织只能给员工概率的方向。而在工业时代，当下的位置和目 标是确定的，我们可以制定一个个计划。 　　在绩效管理的过程中，关注员工工作所达成的工作成果。管理者不做预设， 利用效果思维鼓励员工利用资源，自由表达和创新，达成各种可能的目标和成 果。 　　在绩效管理过程中，基于员工“边界内的自由”，这个边界不再是过去意 义上的绩效指标，而是目标。员工在目标红线内均不算越界。只见树木不见森 林的管理常常强调指标，忽视目标和员工工作成果呈现。员工在这种绩效管理 过程中，通常会关注各项指标的达成和评分，而忽视了企业和个人真正的目标。 　　OKR 很可能是一个永恒的框架，但实施它的方法会过时，并非是静态的， 它需要现代化。 　　未来管理者会更为关注绩效的发展和学习，而不是评估。学习的目标针对 知识和能力建立，而不是近期绩效的提升。通过对绩效目标和结果的学习，反 过来再继续有效利用未被开发的领域，对绩效起到促进作用。 　　一个公司对于管理工具的设计，体现的就是它的管理哲学。今天人们开始 热议 OKR，但只有看清了 OKR 背后的“道”，你才能举一反三，搞出自己的 “TKR” 或者“MKR”。叫什么不重要，重要的是你有没有把这个时代的管理想 清楚，从而迎接混沌的未来。 　　所以 2030 年，预计只有 20%的企业继续使用 KPI 作为主要的绩效考核和 管理手段。另外 80%，很可能会以 OKR 为框架，在不同的企业出现不同的管 理方法。

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索尼、百度毁于“绩效主义”：为什么说KPI已经过时10年！

索尼、百度毁于“绩效主义”：为什么说KPI已经过时10年！

索尼、百度毁于“绩效主义”：为什么说 KPI 已经 过时 10 年！ 前有人撰文称“绩效主义毁了索尼”，后有王石放炮“绩效主义像公司 的脓包”，并引起国内对 KPI 管理的一阵质疑和讨论，百度内部的反省 中，一记板子也打在了 KPI 上。至今仍有很多企业一直死盯着 KPI，找不 到自己的未来。 　　 　　 　　SONY 绩效主义 　　01 　　KPI 是什么？ 　　KPI 是（Key Performance Indicator）的缩写，其作用是将企 业的战略目标分解为利于操作的工作目标。具体来看，有四点定义了 它的性质：第一，它的内容，来自企业的战略任务，反映企业的战略 意图和战略构想；第二，作为一种战略实施工具，它是一个完整的指 标体系，指标间的关系反映企业的战略逻辑和价值结构关系；第三， 它主张将注意力集中在关键要素上，并力图以明确、简洁的形式便于 接受和把握；第四，既然是为了明确公司战略架构下的绩效内容，那 么它就应该是共同确认，代表共识的东西。 　　02 　　KPI 为什么令人讨厌？不用 KPI，企业的未来在哪里？ 　　对于可量化的工作，KPI 是很好的绩效工具，如电话销售考核接听 率、客户投诉率等。但企业人数增多，岗位复杂之后，单一的 KPI 考 核弊端就会显现： 　　1、为了完成 KPI,员工有时候不择手段，与企业愿景背道而驰。就 像开头的案例一样，大家用各种“旁门左道”的方式达标，最终反而 会造成用户流失。 　　2、成也 KPI，败也 KPI。领导选择衡量什么指标，员工就死盯着 那些指标，如果这些指标并不能为最终目的服务，公司整个方向就会 跑偏！ 　　3、如今，市场要求更多的个性化产品，需要灵活直接对接市场才 能取胜，以往的 KPI 体系很容易显得迟滞和笨拙，也容易牵扯过多的 注意力在僵硬的目标上，并扼杀员工的贴近现实要求的主创精神。 　　4、KPI 指标是由领导一手制定的，员工既没有参与更有认同感。 最后会造成领导一人动脑，下属机械达标的局面。 　　5、很多岗位无法用 KPI 衡量，比如品牌知名度不能只用粉丝数量 衡量，因为众多的粉丝中很可能没有一个目标客户。 　　KPI 主义，能赚快钱，但容易“丢了客户，毁了组织，恶了员工”， 盲目追求 KPI 达标一度使许多实力雄厚的大企业遭遇危机，比如索尼 和百度。魏则西事件就是 KPI 主义造成的恶果，李彦宏在事后曾感叹： “追逐短期 KPI，使得百度价值观扭曲，用户不再爱我们了，我们再也 不能为自己的产品感到骄傲了。如果失去了用户的支持，百度离破产 只剩 30 天。“ 　　不做 KPI，企业的未来在哪里？ 　　首先，不做 KPI 不等于就不需要绩效管理。因为公司经营经营管 理最终是需要有好的效果和结果，没有绩效管理，公司就谈不上管理。 　　其次，KPI 只是绩效管理的一种方法，不用 KPI，还有更好的模式 来做绩效管理。对于中小企业，KSF 就是一种非常适合的模式。 　　03 　　KSF 是什么？ 　　KSF 即“关键成功因子”，是指代表岗位价值的匹配度、粘合度 最高的指标。KSF 薪酬全绩效模式，兼顾公司和员工的利益，寻找两 者的平衡点，形成利益趋同，实现双方共赢。因此，KSF 不仅只是绩 效优化的工具，更能提升员工收入，激发员工的能量和创造力。 　　 　　KSF 　　KSF 与 KPI 的区别之一： 　　 　　定义的区别 　　KSF 与 KPI 的区别之二： 　　 　　区别二 　　举例说明 KPI 和 KSF 的不同： 　　某企业 2016 年的销售数据如下，根据 KPI 和 KSF 两种模式，我 们分别制定了 2017 年的销售目标： 　　 　　KPI 与 KSF 　　我们看 2 月份和 3 月份的目标，按 KPI 的设计，2 月的目标是 230 万，员工拼死拼活的干到了 220 万，超过了去年的任何一个月， 但因为未达目标，反而被考核了；3 月的目标是 138 万，员工稍微努 力，达到 140 万，超过了目标，但没有达到去年的平均值，企业反而 还要奖励员工。 　　按照 KSF 的设计，每月的平衡点是一样的，每个月只要超过了平 衡点，就有奖励，超过越多奖励越多，2 月员工工作量大，企业效益 好，员工的收入就会大很多；3 月员工工作量小，企业效益差，员工 收入相应也就少一些。 　　总结：KPI 设计，让企业效益和成本脱节，让员工付出和收入脱节， 而 KSF，让效益和利益趋同，让企业和员工思维保持一致。 　　04 　　KSF 方案实操设计详解 　　 　　实操案例：生产经理的 KSF 该如何设计？ 　　 　　根据 KSF 设计，有 6-8 个加工资的渠道： 　　 　　1. 工艺毛利润每增加 10000 元，就奖励 31 元，每减少 10000 元， 少发 25 元； 　　2. 工艺产值每多 30000 元，奖励 5.3 元，每少 30000，少发 4 元； 　　3. 总报废率，每降 0.05%，奖励 2.3，每上升 0.05%，少发 2 元； 　　4. 客户及时交货率，每上升 0.05%,奖励 2 元，每少 0.05%，少发 2 元； 　　5. 员工主动流失人数，没流失，就奖励 50 元，每主动流失 1 人， 少发 250 元； 　　... 　　 　　KSF 的设计中，指标没有设定很高，只是一个比较安全的平衡点， 只要达到均值，员工就可以获得基本工资，如果超过了平衡点，马上 有奖励。相对 KPI 的考核机制，KSF 的平衡点更易达成，给员工的激 励更大。在这样的模式下，企业的利润越高，生产经理工资也越高， 人创绩效越高、成本费用率反而越低。 　　总之，KSF 不仅是公司经营的绩效改善方案，也是未来员工的加 薪方案。这份设计方案，不是分掉企业过去的钱，而是激励企业和员 工为共同的未来创造更大的价值！ 　　KPI 已经成为过去，KSF 才代表了未来！

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