某某物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案
某某物业公司 绩效考核与薪酬体系设计方案 绩效管理的目的 经营规划目的 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。 管理目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留 - 解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承 认等。 开发目的 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 * 设立绩效考核应坚持以下原则 以帮助提高员工绩效为导向 定量与定性考核相结合 多角度考核 公平、公正、公开 * 考核总体维度 关键业绩指标 关键业绩指标KPI KPI 业绩考核 业绩考核 工作目标设定 工作目标设定GS GS 考核维度 考核维度 态度考核 态度考核 能力素质 能力素质 能力考核 能力考核 专业知识技能 专业知识技能 * 业绩考核的基本原则 业绩导向，量化考核 分层分类，逐层考核 工作业绩是管理人员德才素质的综合反映， 根据管理人员工作责任的大小，分为不同 是衡量管理人员工作能力的重要依据。实 的层次；按照工作岗位的差异，按部门分 行以业绩为主、量化评价，能够科学、准 为不同类别；建立其逐级负责的目标责任 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 况，便于对考核结果进行分析比较，实施 制，分别确定相应的考核内容和考核办法， 有效的奖惩和有针对性的培养、使用 一级考核一级 * 关键业绩指标（ KPI ）与工作目标设定（ GS) 在 业绩管理体系中互相配合 关键业绩指标 工作目标设定 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 共同点 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •由主管经理设定，并经员工认同 •定量衡量经营活动量化结果 •由客观计算公式得出 不同点 •侧重考察当期业绩 •定性衡量主要工作不易量化的效果 •由主管经理评分得出 •可以考察长期性工作 •可以考察工作的过程 •侧重考察最终成果 •可以考察对经营成果无直接控制力的 •侧重考察对经营成果有直接控制力的 工作 工作 * 考核职责划分 资总 源部 部人 力 物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核 考核工作具体组织执行机构，职责为： 物 业 公 司 人 事 部 制订员工考核管理办法 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 对考核过程进行监督与检查 对员工年度考核工作情况进行通报 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调、处理考核申诉的具体工作 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据 各 部 门 经 理 或 主 管 1 、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2 、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3 、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4 、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准 5 、负责所属员工的考核评分 6 、负责部门内员工考核等级的综合评定 7 、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划 * 关键业绩指标（ KPI ）的定义和价值 定义 关键业绩指标是 特点 • 基于对物业公司战略目标的分解 价值 •有力推动物业公司战略实现 •为业绩管理和上下级沟通提供 用来合理衡量某 • 有效反映关键业绩驱动要素 岗位工作业绩表 • 反映业绩成果中可影响部分 客观基础 •使总部了解物业公司最关键的 经营活动情况 现的量化指标， 是业绩合同的重 • • 反映关键重点经营活动 •使管理人员集中于对业绩有最 大驱动力的关键经营活动 高层决定，并由受约者认同 •使管理人员及时诊断经营中存 要组成部分 • 在组织横向、纵向保持一致性 在的问题，并采取行动 * 工作目标设定（ GS ）的意义 弥补完全量化的 弥补完全量化的KPI KPI 使基层人员对本岗 使基层人员对本岗 位工作有明确的认 位工作有明确的认 识 识 更加全面反映被考 更加全面反映被考 核人的工作表现 核人的工作表现 * GS 设置原则： SMART 具体 具体 • 具体的业绩和成果 可衡量 可衡量 • 质量、数量、时间、费用 认可 认可 • 上下相互认可 可行 可行 • 有挑战性，但可行 相关 相关 • 与经营目标紧密相关 * 物业公司高层领导 / 中层经理和普通员工由于各 自的岗位不同 , 考核的重点也不尽相同 部门经理层 员工层 总经理层 方式 业务部门 职能部门 绩效考评 √ √ √( 公司指标 ) 上级考评 √ √ √ 下级考评 √ √ * 考核体系－高层管理人员 被考核人 总经理 主管业务的副总经理 主管职能的副总经理 考核内容 考核人 权重 绩效指标 总部计财部 60 ％ 能力指标 主管副总裁 30 ％ 指标能力 所辖员工 10 ％ 绩效指标 总部计财部 30 ％ 能力指标 总经理 30 ％ 绩效指标 物业公司计财部 30 ％ 能力指标 所辖员工 10 ％ 绩效指标 总部计财部 30 ％ 能力指标 物业公司总经理 60 ％ 能力指标 所辖员工 10 ％ * 公司绩效考核表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 40 ％ 基准值 （a） 110 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 20 ％ 总部经 营计划 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 经营 收入 20 ％ 总部经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 经营 支出 20 ％ 总部经 营计划 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全 生产 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 总部副总裁考核物业公司总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 主管副总裁 15 ％ 财务能力 主管副总裁 15 ％ 知识能力 主管副总裁 10 ％ 领导能力 主管副总裁 30 ％ 人员发展 主管副总裁 10 ％ 执行能力 主管副总裁 10 ％ 工作作风 主管副总裁 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 物业公司员工考评总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 主管副总裁 15 ％ 业务能力 主管副总裁 15 ％ 培养能力 主管副总裁 10 ％ 工作作风 主管副总裁 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 15 ％ 财务能力 总经理 10 ％ 知识能力 总经理 10 ％ 领导能力 总经理 30 ％ 人员发展 总经理 10 ％ 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 50 ％ 基准值 （a） 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 30 ％ 总部经 营计划 成本 控制 20 ％ 公司经 营计划 安全 生产 110 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 a×80 ％ a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 所辖员工 15 ％ 业务能力 所辖员工 15 ％ 培养能力 所辖员工 10 ％ 工作作风 所辖员工 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管经营副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 20 ％ 财务能力 总经理 25 ％ 知识能力 总经理 20 ％ 领导能力 总经理 20 ％ 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 5％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 财务部考核主管物业副总经理打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 经营 收入 40 ％ 总部经 营计划 成本 控制 30 ％ 公司经 营计划 退出 项目 个数 20 ％ 退出 项目 回收 资金 10 ％ 110 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 100 95 85 70 50 25 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 公司经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 公司经 营计划 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 * 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 管理能力 所辖员工 15 ％ 业务能力 所辖员工 15 ％ 培养能力 所辖员工 10 ％ 工作作风 所辖员工 10 ％ 100 75 50 25 0 得分 * 总经理考核主管职能副总经理打分表 总分 考评指标 岗 位 技 能 工 作 表 现 考评人 权重 行业经验 总经理 10 ％ 财务能力 总经理 20 ％ 知识能力 总经理 15 ％ 领导能力 总经理 20 ％ 人员发展 总经理 15% 执行能力 总经理 10 ％ 工作作风 总经理 10 ％ 100 80 60 40 20 0 得分 * 考核体系－部门经理层 被考核人 业务部门经理 职能部门经理 考核人 权重 物业公司计财部 60 ％ 主管副总经理 40 ％ 物业公司计财部 30 ％ 主管副总经理 70% * 物业管理部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 服务 满意 度 50 ％ 基准值 （a） 100 95 85 70 50 25 服务满意度优秀为 100 分，良好为 90 分，一般为 70 分，较差为 40 分，差为 0 分 租金 收入 30 ％ 总部经 营计划 成本 控制 20 ％ 公司经 营计划 安全 生产 110 以 10 ％为 计分区间， a 加分不峰 顶 a×80 ％ a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额 5 万元每次扣 5 分；损失额或赔偿额 10 万元每次扣 10 分 ; 损失 额或赔偿额 10 万元每次扣 20 分，扣分上限为 40 分 * 经营部门绩效考核打分表 总分 业绩 指标 权重 基准值 （a） 经营 收入 40 ％ 总部经 营计划 成本 控制 30 ％ 公司经 营计划 退出 项目 个数 20 ％ 退出 项目 回收 资金 10 ％ 110 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 100 95 85 70 50 25 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 a×80 ％ a a×110 ％ a×120 ％ a×130 ％ a×140 ％ a×140 ％ 公司经 营计划 a×120 ％ a a×90% a×80% a×70% a×60% a×60% 公司经 营计划 以 10 ％为 计分区间， 加分不封 顶 a 以 10 ％为计分区间， 5 分的分差累计减分，减至 0 分为止 * 主管副总经理考核部门经理打分表 总分 考评指标 考评人 权重 主管副总 X ％ 主管副总 X ％ 人际交往能力 主管副总 10 ％ 领导能力 主管副总 5％ 影响力 主管副总 20% 沟通能力 主管副总 15 ％ 沟通能力 主管副总 15 ％ 判断和决策能力 主管副总 5％ 得分 业务能力 管理能力 * 物业公司业绩评估及奖惩的流程 收集数据 收集数据 工 作 内 容 绩 业 绩 业评分 评分 发放与收集各类 考核表 核实与统计各项考 核分数 收集财务数据 汇总各个考核指标 分数 , 得出最终分 数 收集营运数据 绩 业 绩 业成就分类 成就分类 根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 利用业绩类与 能力类（个人能 力）指标得分排 名制作业绩矩阵 完成综合（业 绩类与能力类指 标）业绩排名 负 责 单 位 计财部 人力资源部（非 财务报表数据） 人力资源部（处 理） 直接上级 财务部（收集、提 供数据） 人力资源部（处 理） 决定奖惩 决定奖惩 后续工作 后续工作 根据浮动薪酬的 计算方法，参考 业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金 按照综合业绩 排名结果落实非 物质奖惩 人力资源部（牵 头、提建议） 薪酬考核小组 （决议） * 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 绩不佳者 业 给予警告，提 高 供有针对性的 发展支持 潜 能 力 中 经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到一 定的百分比 中坚 量 力 超级明星 计划下一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导 规划多重快速 发展步骤 确保有足够的 薪酬 表现尚可者 中坚 量 力 表现尚可者 25-40 ％ 考虑发展 进入下一个发 展机会 业绩不佳者 15-25 ％ 超级明星 10-15 ％ 中坚力量 25-30 ％ 失败者 5-10 ％ 力 低 失败者 表现尚可者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 * 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 加薪 物质 现金奖励 奖励和业绩 后续管理 对业绩卓越者说“干得好” 认同 张榜公布业绩结果 公开奖励 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大 潜 力 提升 事业机会 解雇 放假 非物质奖励 渡假、旅行 聚餐等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的 重要的因素都是它所代表的认同和欣赏 * 一般人员考核 考核流程图 考核步骤 考核评分方法 考核的误区 一般人员季度考核流程 被考核 人 被考核 人 直接上级 直接上级 同级 部员 人 源资力人 同级 部员 人 源资力人 审批 人 审批 人 评分 得分汇总 评定等级 评定等级 汇总 审批 评价结果 反馈下属 审批结果 汇总 * 考核步骤 1. 考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2. 考核期末：各考核人给被考核者评分 3. 人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4. 部门主管综合评定下属的等级 5. 人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈 到部门 6. 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状 况进行讨论和指导 7. 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 * 第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表 业绩目标 态度 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 要点： 要点： 单 深入沟通，协商一致，互相理解，不只 深入沟通，协商一致，互相理解，不只 单 向下达任务 向下达任务 认同是关键 认同是关键 * 第二步：考核期中上级与下级回顾目标 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出 业绩目标 改进办法 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标 准（特殊情况） 要点 要点： ： 及时沟通，及时调整 及时沟通，及时调整 计划性 计划性 * 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有做这方面工作的知识和经验吗？ 箱 绩 效 诊 断 知识 技能 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 有正确的态度和自信心吗？ * 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目 标的问题指出改进办法 知识 发展策略 态度 管理策略 技能 外部障碍 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 * 第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点： 要点： 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 * 第四步：评分与汇总 上级就任务绩效和态度指标独立评分 要点 要点： ： 对各项考核要素严格评分 对各项考核要素严格评分 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 深刻理解指标及标准含义，避免偏差 * 评分方法 根据绩效指标的实际完成值与目标值，确定得分。 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 * 第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定 员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级 要点： 要点： 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 * 综合评定等级定义 等级 定义 优 良 中 基本合格 不合格 实际表现 显著 实际表现 达到或 实际表现 基本达 实际表现 基 实际表现 超出 预期计划 / 部分超过 预期计 到预期计划 /目 本达到 预期 未达到 预 目标或岗位职 划/目标或岗位职 标或岗位职责 / 计划 /目标或 期计划 /目 责 分工要求，在 责/分工要求，在 分工要求， 无明 岗位职责 /分 标或岗位 显失误。 工要求 ，在 职责/分工 计划/目标或岗 计划/目标或岗位 位职责 /分工要 职责/分工要求所 主要方面有 要求，在很 求所涉及的 各 涉及的 主要方面 明显不足或 多方面失 个方面 都取得 都取得 比较出色 失误。 误或主要 特别出色 的成 的成绩 绩 方面有 重 大失误。 * 考核结果的硬性比例限制 为什么要做比比例限制 1. 没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀 的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用 2. 客观上，员工的表现也的确存在差异 3. 站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布” 4. 如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了 “大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分 随着管理科学化推进及管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分 配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 配”过渡到适当灵活的“比例控制”。 * 考核结果总体分布模型 正态分布模型 优 考核结果中 优的比例不 超过 5% 良 优与良之 和不超过 15% 。 中 基本合格 不合格 不合格不 超过 5% 。 * 第六步：审批 各审批人质询、审批所负责的考核结果 要点： 要点： 是否超过各类指标比例限制 是否超过各类指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准 业绩评价是否明显偏离标准 * 第七步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点： 要点： 深入沟通，直面问题 深入沟通，直面问题 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 * 考核结果反馈的重要性 加薪 核考 奖励 绩效 绩效 反馈 升职 降薪 能力 能力 惩罚 降职 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结 果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 箱 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操作，考核将因为 操作，考核将因为 失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 * 考核反馈对员工的影响 反馈的知觉 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信 息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的 工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为 有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 意向反思 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目 标 * 考核反馈的技巧 强调具体行为 强调具体行为 指向可控行为 指向可控行为 对事不对人 对事不对人 指向具体目标 指向具体目标 明确指出好在哪里，差距在何处 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为， 尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指 责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 * 考核等级的应用 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算 考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算 绩效工资、年终奖金 绩效工资、年终奖金 依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行 依据考核结果的不同，物业公司对每个员工给予职务晋升、行 政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养 人力资源开发、技能与素质能力培养 *
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绩效考核三招搞定绩效考核
三招搞定绩效考核 甘建荣 * 课程目标 1 、学习掌握绩效考核的设计思路，了解绩效考核的方法； 2 、掌握绩效考核的误区，学会规避绩效考核的误区； 3 、掌握绩效面谈的方法，学会设计绩效改进指标库； * 目 录 序言：如何明确企业的经营模式 第一招：明确绩效考核的目的与思路 第二招：整合绩效考核工具设计绩效考核体系 第三讲：实施绩效考核并不断改进 * 序言：如何明确企业的经营模式 * 企业运营模式分类与绩效定位 • 一、成本导向模式 • 二、利润中心模式 • 三、市场占比模式 • 四、技术领先模式 * • 一、成本导向模式 三来一补的企业； 制造加工型的企业； 大型企业的生产车间或制造部门 刚进入市场进行的品牌企业 市场透明化的产业 工业矿产企业 ………… * •二、利润中心模式 高科技、高技术型企业 代理国际品牌的贸易型企业 企业的经营层 企业的研发部门 设计公司（艺术创作） 旅游商务企业 * •三、市场占比模式 快速消费品的产销企业 生活用品产销企业 电子、 IT 包括周边耗材企业 刚切入市场的竞争型贸易企业 物流贸易型企业 * 四、技术领先模式 新材料、新技术研发型企业 企业的研发部门 新创意、策划型企业 通讯电子、 IT 技术型企业 ………… * 第一招：明确绩效考核的目的与思路 * 明确绩效考核的目的 目的一：达成公司的战略目标与经营指标 目的二：提升员工的工作积极性 目的三：提高员工的技能水平 目的四：降低工作成本与管理成本 目的五：提高工作效率 * 绩效考核的设计思路 • 一、醍醐灌顶式 • 二、精耕细作式 • 三、前呼后应式 * 醍醐灌顶式 : 从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。 什么是企业战略？如何做企业战略规划？ 战略其实就是： 你是谁？ 你要干什么？ 你要到哪里去？ 战略规划： 你以什么生存？ 你靠什么发展？ 你要获取什么样的机会？ * 绘制企业战略地图： 提高股东收益 财务观点： 提高股东收益的 动力 生产战略 优化成本结构 顾客观点： 市场份额 利润增长战略 增强资本利用 提高顾客价值 拓展赢利空间 顾客认可率 顾客留存率 顾客满意度 领袖产品或服务 顾客解决方案或增值服务 低成本高效益活动 顾客价值提 供 内部流程： 如何创造和保持 价值 操作主导 顾客管理 创新主导 监督管理 学习与发展观点： 内部系统管理、企业文 化、标准与规范 竞争战略 技术战略 企业文化 * 战略与组织的关系： 战略 经营与管理流程 组织结构与运营机制 案例分析：军队作战的指挥态势 醍醐灌顶式 : 从战略目标开始层层分解成各项关键成功因素。 •财 务 •要在财务方面取得成功，我们 应向股东们展示什么 ? •目标 评估 指标 计划 •内部经营过程 •客 户 •要实现我们的设想，我们应该 向客户展示什么？ •目标 评估 指标 计划 要股东和客户满意，哪些业务过 战略与设想 •程我们应有所长？ •目标 评估 指标 计划 •学习与成长 •要实现设想，我们将如何保持 改变和提高的能力？ •目标 评估 指标 计划 客户 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 案例分析：战略目标转化成绩效目标 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 • • • • 客户满意度 员工激励和满意度 市场份额 财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 让整个公司参 与进来 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 分解 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 * 精耕细作式： 从企业的工作分析入手，对每一个工序进行分 解，在根据工序建立工作流，工作流的衔接部 分建立关键指标进行把控，保证工作效益的提 升。 工作分析方法：见附表 * 前呼后应式： 不同的企业有自己不同的运营模式，针对运营 模式建立企业的运营流程，通过流程的分解， 建立关键成功因素。 案例分析：某制造企业的流程 * 第二招：整合绩效工具设计绩效 考核体系 * 常规使用的几种绩效考核工具： 平衡计分卡 （ BSC ） 关键绩效考 核（ KPI/KRA ） 经济增加值 （ EVA ） 全方位考核 法 360° * 平衡计分卡（ BSC ） 平衡计分卡的功能在于它是一个战略管理的工具： 它以战略为核心，通过其与流程与组织、经营计 划与财务预算、人力资源的链接，将战略执行的 “责任机制”层层地分解以实现战略的落地。 平衡计分卡通过财务、客户、流程、学习与成长 等四个维度的平衡关系，以及失衡的状况、来对 企业进行问题追踪和进行战略调整的 这种由平衡到不平衡，又到新的平衡的动态发展 过程，就是一个企业不断进行自我调整，不断提 升企业核心竞争力的过程。 * 平衡计分卡“平衡”了什么？ 平衡计分卡，先有平衡才有计分卡。重在 平衡而不在卡。 它所指的平衡是一种综合的平衡，动态的 平衡，战略的平衡，增量的平衡。 * 具体表现在 (4 个方面的平衡 ) ： 长）的 财务与非财务（客户、内部流程、学习与成 平衡； 短期与长期（企业愿景规划）的平衡； 务 前置（驱动指标：流程、创新能力）与滞后（财 绩效、员工满意度、客户满意度）的平衡； 与 内部（内部财务结果、内部流程、学习与发展） * 平衡计分卡的特点： 1 、克服财务评估方法的短期行为 2 、使整个组织行动一致，服务与战略目标 指 3 、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效 标和行动 解 4 、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理 5 、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 6 、实现组织长远发展 * 平衡计分卡（ BSC ） * 经济增加值（ EVA ）常用于上市公司 EVA 经济增加值，即经济利润，也称剩余收入，它是测量企 业在一定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费 用后企业经营产生的利润，因此它是评价经营效率和资本使用 效 率的综合指数。 EVA= 税后净营业利润 - 资本成本 = （资本回报 率 - 资本成本率） * 资本 = 经济增加值率 * 资本 * EVA 举例： 有一公司，其 2008 年度损益表中税后净利润为 184 万 元，加权平均资本成本为 9% ，占用的全部资本为 1190 万元， EVA 账项调整忽略不计，那么该公司 2008 年创造的 EVA 价值是： EVA= 税后净营业利润 - 资本成本 = 税后净营业利润 加权平均资本成本 * 全部投入成本 =184-9%*1190=76.9 万元 附：加权平均资本成本，指一定风险程度下资本所需 要的成本，是资本的合适贴现率，也称资本必要报酬 率。 * 360° 绩效考核方法： 360 度反馈（ 360°Feedback ），又称“ 360 度绩效考核 法”或“全方位考核法” 。 * 360 度反馈绩效评价主体与客体： 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定 未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加 强、补充自己尚待开发或不足之处。 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下 属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间 的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一 起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比 较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发 展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式 对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能 力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个 落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管 理才能的发展有很大的裨益。 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销 技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价 列入评估系统之中。 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉 评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主 管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系 * 统之中。 360 绩效考核法的产生背 景 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 * 360 绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息 示意图 上级 同事者 服务对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 2 晕轮效应 3 刻板效应 4 投射 •“ 助长官僚作风“ 。。。。。 * 360 绩效考核法应用举例 例子 25% 20% 30% 15% 10% 360 绩效考核法 定义 360 度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 适用范围 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优缺点 优点 缺点 •提高考核的全面性公正性 •员工参与感强 •强调对内外部客户的服务 ，提升组织运行效率 •对员工的能力素质进行全 面考核 •考核成本高 •容易流于形式 “ 合适最好” * 360 绩效考核流程 绩效计划 绩效实施 Phase 2 – Phase … 3 绩效考核 – 确定考核 – 确定考核 – 确定打分 周期… 人选和权 对象 重 – 确定考核 – 组织考 内容 核… – 设计考核 表单 Phase 2 反馈与沟通 – 上级与被 考核人针 对考核结 果进行沟 通确认 – 提出改进 建议 Phase 3 结果应用 – 考核结果 应用… * 360 绩效考核内容设计 考 核 内 容 指标 权数 评 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 价 0.5-0.6 分 尺 度 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 分值 得分 权数*分值 丰富的专业知识和技能, 较丰富的专业知识,能处 专业知识技能水平一般, 不具备足够的专业知识 专 专业知识和经验丰富,专 根据工作任务要求能处 理大多数常规的技术问 常因不能解决相关的专 技能,无法顺利完成工作 业 业技能熟练,能处理绝大 业技术问题而影响工作 0.30 多数专业技术问题,并经 理大多数专业技术问题 题 技 常主动提出改进性建议 能 能十分有效地控制计划 工 作 能 力 50% 能基本控制任务进程和 能完成大多数任务但对 能完成大多数任务,但对 常不能按要求完成任务, 控 任务进程和结果,并对下 结果,并对下属和合作者 下属和合作者的调控能 下属和合作者的调控能 无法对下属进行有效管 制 力较差,易激起矛盾 理 0.20 属和合作者的行为态度 的行为态度产生一定的 力一般 能 产生积极影响 积极影响 力 能快速收集相关信息,找 能收集一些相关信息,并 信息收集不全,常凭借主 常对工作任务作出错误 分 观决策,建设性意见较少 判断,影响工作 能主动快速地收集信息, 出问题，提出有效的方 提出建议 析 案 0.20 找出主要矛盾,并及时提 判 出合理有效的建议 断 根据企业经营战略制定 按要求制定有关计划并 计划不够明确,可行性较 不能根据企业经营战略 根据企业经营战略及时 计 详尽可行的部门计划,并 安排资源,但预见性和效 差,有时会因此而影响工 制定可行的部门计划,经 主动地制定详尽可行的 合理安排资源 率一般 作进展 常打混战 划 0.15 部门计划,合理统筹安排 组 资源,对意外情况有应急 织 方案 一般情况下能通过交流 基本能与他人进行沟通 常因沟通障碍影响工作 无法有效与他人沟通,影 完成工作任务 进展,有时会影响大局 响任务完成 沟 沟通与他人达成一致 总是能快速与他人达成 通 0.15 理解,并建立良好的合作 协 关系 调 设计依据 胜任力模型 * 基本能力板块组合 360 绩效考核内容设计（续） 考 核 内 容 指标 权数 评 9-10 分 7-8 分 价 5-6 分 尺 得分 度 3-4 分 1-2 分 分值 权数*分值 勇于承担责任,以大 勇于承担错误,并改 能适当承担责任,但 能承担部分责任,但 逃避责任,常常推诿 责 局为先,不计个人得 正。但有时不能自我 大局观不强,需要上 需上级经常性督促 扯皮,影响任务顺利 任 0.25 失 督促 级督促 完成 心 工 作 态 度 50% 成本意识很强，部门 具 有 较 强 的 成 本 意 具 有 基 本 的 成 本 意 成本意识较弱,有一 没有成本意识,费用 成 费用常常小于预算 识，部门费用有时小 识，部门费用与预算 定程度的浪费现象 常常超过预算浪费 本 0.25 于预算 常常持平 严重 观 念 与企业同舟共济,不 能 主 动 维 护 企 业 利 能维护企业利益，但 有时看重个人利益， 对企业不够忠诚，对 忠 计 较 一 时 的 个 人 得 益，敢于揭发有损企 主动性不强 大局观不强 个人利益斤斤计较 诚 0.20 失 业利益的行为 度 对上级的命令不折 服 不扣地严格执行,出 从 0.15 现 意 外 情 况 及 时 上 性 报请示 对上级的命令基本 能严格执行,出现意 外能向上级反馈,征 求意见 对上级的命令基本 对上级的命令执行 违抗上级已下达的 能严格执行,偶尔自 不严格,经常自作主 命令,或阳奉阴违 作主张,但不影响大 张,不顾大局 局 工作非常认真细致, 工作认真细致,较少 工作较认真细致,偶 工作比较粗心,容易 工作粗心马虎，经常 细 极少犯错 犯错 尔会犯错,但能积极 犯错,有时影响工作 犯错, 严重影响工作 心 0.15 改正 进程 进程 程 度 设计依据 * 企业文化 / 倡导价值观 业绩由能力、态度、条件三因素决定 业绩 = 工作能力 作条件 工作态度 工 * 360 绩效考核过程有关问题对策 问题 对策 绩效计划 “ 有些考核内容打分人根本不了解， 只能胡乱打分！” • 表格区别对待 • 不记该项评分，仅作信息参考 绩效实施 “ 考核周期多长为宜？” • 能力考核年度为宜 • 态度考核月度 / 季度为宜 – 绩效考核 … “ 我们脱胎国企，老好人严重，每 次人人都差不离，最后就成了走 形式！” • 纠出“老好人大王” • 思想教育 / 经济惩罚 – 结果应用 … “ 多做多错，少做少错，这样考核不 公平！” Phase 2 • 结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小 • 以生产副总和保安为例 * 绩效考核体系的设计： 策略： 以平衡计分卡的角度设计绩效考核体系 用ＫＰＩ／ＫＲＡ的方法设计绩效考核指标 以３６０ ° 的思路设计定性指标 用ＥＶＡ的思路对绩效考核进行验证 * 绩效考核体系的设计： 方法与步骤： 第一步：建立岗位管理和岗位说明书（见案例 2） 第二步：优化工作流程 （案例） 第三步：设计具有激励效应的薪酬体系（案例） 第四步：设计系统的绩效考核制度 第五步：根据岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标 ） 第六步：完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依 据） * 第三招：实施绩效考核并不断改进 * 一、绩效实施与推行 二、如何进行绩效面谈 三、绩效改进的方法 * 一、绩效实施与推行 如何有效地进行绩效动员 为什么要进行绩效动员？ 动员主要动什么？ 动员大会的设计与组织 绩效导入的方法选择 样板部门建设的技巧和方法 一般绩效实施前员工的疑虑有哪些？ 绩效推行前的常见障碍 绩效推行的四大密招 * 二、如何进行绩效面谈 如何保持内部有效沟通 与上司沟通的技巧 平级沟通注意的事项 与下属沟通的常见障碍 构建良性沟通平台 口头、书面、会议的运用方法 （会议必议、议而必决、决而必行、行而必果、果必持 续 ） 绩效面谈不是问责 绩效面谈不是批评 绩效面谈的六种策略 * 绩效面谈的常用方法： 1 、春风化雨式 2 、由表及里式 3 、以点带面式 4 、由己推人式 5 、效益优先式 6 、自我成长式 * 三、绩效改进的方法 经营策略与绩效改进 改进指标的设计 5 个 WHY 的运用 如何建立改进指标库 改进指标的导入方法 PDCA 在绩效改进中的应用 * 附：绩效考核常见九种误区 * 断章取义 生搬硬套 举轻若重 急功近利 南辕北辙 以偏概全 管中窥豹 避重就轻 附庸风雅 1 断章取义 对各岗位职责不了解，不理解，无法考核到关键部分。 * 2 生搬硬套 对各类考核工具理解不透彻，不会有 效转化到企业内的实际工作中 。 * 3 管中窥豹 不了解公司的运作情况，为了考核而考核 。 * 绩效考核是管理中很平常的事， 而不是一场运动 。 4 举轻若重 * 一周出绩效，一月出效益。 绩效考核是一项基础管理，靠点滴累积 。 5 急功近利 * 对考核的内容，避重就轻， 相互包庇，流于形式。 6 避重就轻 * 绩效考核的目的不是扣钱， 而是绩效改进 。 7 南辕北辙 * 绩效考核成了 HR 部门的事情，其他部门管理 人员与此无关，甚至有些部门管理人员一说 绩效，就会说 HR 部门没有做出来。 8 以偏概全 * 绩效考核应该简单易行，而不是要套用 什么国际理论，华丽的辞藻 。 9 附庸风雅 *
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目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 何谓目标管理？ 目标管理是每个部门、每个岗位根据公司总目标 而设立其工作目标，及自行负责计划、执行、追踪、 考评的方法。 做事之前先确定是对的事情，然后用对的方法围 绕结果而展开的过程。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 与传统管理有质的区别，不再过多听命于上司的指 挥，而是与上司一起商讨目标，并对这些目标负责，然 后根据这些目标开展工作，从而实现经营任务。 目标管理以“事”为主，传统管理以“人”为主。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 1 、抓住重点 2 、控制与协调有效 3 、考核依据明确 4 、工作主动性与人力运用的有效性 5 、在各自层面上工作 6 、下属能力提升快 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 为何需要目标管理？ 是为了提高企业的经营绩效 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅 维 持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 提高个人能力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理之意义何在？ 1 、预测公司发展，使经营管理秩序化，及早制定因应措施。 2 、确定组织努力方向，提高工作效率。 3 、降低成本，增加生产力。 4 、变事推人为人推事。 5 、职责更加明确。 6 、激励士气，增加沟通。 7 、消除部门本位主义，促使部门朝共同目标努力。 8 、使管理评估具体可行。 9 、企业运行和控制更有效 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 成果管理 整体管理 目标管理 人性管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理哲学关系图 目标管理 实施程序 目标的计划 目标的执行 目标的考核 理论基础 整体管理 实用技术 策略规划 作业规划 人性管理 成果管理 参与、沟通、效果、效率 授权、激励、 例外管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标与管理阶层的关系 管理层次 管理层次 董事会 长期目标 策略规划 最高管理阶层 年度总目标 行动计划 中阶主管 ( 部、厂、处 ) 单位目标 行动计划 基层主管 ( 科 ) 等 个别目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 实施目标管理考核系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 设计的三种思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准法（ Benchmarking) • Benchmark 是标杆、基准的意思； Benchmarking 基准 化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 • 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业 或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作 为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因， 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进 的最优策略的程序与方法。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 1 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些 流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定 企业基准化的内容与领域。 2 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领 先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准 化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方 面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似 的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力 的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的 部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可 以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业 内部两个相似部门进行瞄准。 3 、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系 统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为 标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功 的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企 业的资料和数据。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即 标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料 数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自 己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部 门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业 即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数 据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内 外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 3) 4 、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩 效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确 定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最 佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （ 1 ）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （ 2 ）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （ 3 ）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （ 4 ）产品特性及生产过程的差异。 （ 5 ） 经营环境与市场环境的差异。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 标杆基准化的操作程序 ( 续 4) 5 、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步， 并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6 、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实 施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7 、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要 进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8 、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项 固定的绩效管理活动持续推进。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 2 、内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营 操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执行 4 、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观 基础 5 、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的 经 营活动中 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 华为案例： KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 将有助于 建立基于： KPIs 提供了行 动的基础： 计 划 行 动 •愿景 •战略 •流程 •职务描述 •组织架构 •业务发展计划 •财务预算 的绩效目标 测量 KPIs 将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 顾客服务 服务质 量 培训客 户 产品多 样化 响应市 场的速 度 制造优秀 研发的 有效性 资产管 理 收入管 理 物料 管理 质量 改善 市场领先 利润与增长 主要项 目管理 供应 商管理 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 3 、综合平衡记分卡 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产 品的认可。 战 略 获取更多的发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产 品的更新换代。 学习与发展目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 各个层次平衡记分卡战略的指标体系 客 户 创 新 内 公司总 客户满意度 产品、服务、 流程 体 管理 职能部 准确说出客 产品安全性 门 户的最主要 （出错率） 的需求 部 财 务 投资收益 率 成本下降？ 成本管理 ％ 效率 业务单 客户流失率 在……时间内 是否满足需 业务经济 元 开发？产品 要 增加值 员工个 客户开发率 对产品开发的 做一笔业务 个人收益 人 建议 的时间 率 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KPI 技术的综合运用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 什么是目标 某行为主体（公司、部门或个人） 一定时期内（今年）做的工作 “ 在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何 达 成目标的管理方法 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以 覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的 目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的 调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价 与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公 司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管 理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了 达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 “治外法 权”、会 签 甚至损害其他部门利益 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值 链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 ( 如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权 ( 忽视上级目标与下 级目标的关系） * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司目标管理现状分析 存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目 标的严肃性受到影响 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理的好处 抓住工作重点 便于上下级沟通、控制与协调有效 考核依据明确 各司其职 充分发挥员工的工作主动性 有利于员工能力提升 目标管理只是 管理手段的的 一种，不要以 为目标管理能 解决所有问题 有利于形成以工作导向的工作氛围 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 公司的战略目标（整体发展的要求） 考虑客户 供应商 现有的竞争对手及潜在 替代品 政府管制 自身实力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 • 岗位职责或 部门职责 强调约束条件 服从整个组织目标 降低内部交易成本（管理 成本）－－“高内聚、低 耦合” 岗位间相互监督或制约 （比如财务管理要求账物 分离） 工作量饱满程度（工作量 太大，需要分工） 专业化（可提高专业技能， 从而提高效率） 甚至是 既得利益保护 组织发展惯性（公司历来 如此） 平衡人际关系 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 强调约束条件 “在什么约束条件下， 为了什么， 一定时期内（今年）做什么， 做到什么程度？” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标的来源 结果 过程 目标并不仅限于最终成果 能量化的尽量量化，不能量化可 定性的尽量细化以确定序数关系 过程尽量流程化、规范化 目标管理与过程管理并不冲突， 可以将“过程管理”“目标化”， 即将“过程”设定为目标 就此推延，可将几乎所有的管理 对象设定为管理目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标分解步骤 董事会 战略 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N 检验项目包括： Y 检验 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 部门目标 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制 N 部 部 部 衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 门 门 门 部门目标 Y 1 2 3 检验 资源齐备性检验：所需资源是否具备 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 岗位目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确 N 岗 岗 岗 定目标的优先顺序 位 位 位 检验 岗位目标 1 2 3 Y 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 重要性及紧迫性检验 • 确定顺序、紧盯目标、成功 高 紧 性 迫 紧高 重要性低 性 迫 紧高 重要性高 首要任务 迫 性 程 度 确定顺序 紧盯目标 性 迫 紧低 重要性低 量力而行 性 迫 紧低 重要性高 悠着点 成功 低 低 重要性程度 高 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标示例 目标类别 内容 责 任 范 围 主 要 目 标 财 务 客 户 内部管理流程 学习与成长 年度业绩最大化 降低营销成本 降低库存成本 控制固定资产成 本 最经济的产品价 格 高品质的产品 高效率 / 品味的 服务 比客户预期还短 的交货期 维持高定单交货 率 维持良好供应商 关系 有效运用整合性 供应 关键科技信息 低廉的生产运输 成本 增加产能 低维修成本 流程为导向的組 织 提供职工严谨的 核心流程训练 充分授权的职工 参与绩效改进计 划 聘用且保有优秀 的职工 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 长期客户量 平均交货周期 准时交货比率 客户抱怨比例 产品退货率 出货错误率 积压过期定单量 积压过期定单量 新产品开发时效 产品单位成本 产品平均使用寿 命 设备紧急维修比 例 供应商绩效水准 职工提案数量及 品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小 时数 职工流动率 * 目标示例 部门 市场 销售 研发 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 财务 管理 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛利 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含人时及投入的其 它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比率 ) 技术档的制作件数 ( 标准格式 ) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) * 目标示例 部门 财务 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 管理 生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算比 ) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评 定) 各项服务的满意度 ( 由使用单位评定 ) 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标 ( 士气调查 ) 出缺勤率 人员流动率 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 HR IT * 目标示例 部门 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 财务 管理 财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制 ( 平均存货成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率 ( 会计处理成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数 ( 现金、营运资金的流动 性预测 ) 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数 ( 以科目或分 析比率别鉴定 ) 采购 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定一比率 ) 采购数量折扣金额 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史比 ) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 工程 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批量总额 工程测具的维修成本成长率 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准格式 ) 客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 共同目标与自设目标 • 共同目标 – 公司要求各个部门（岗位）需达到的目标 • 自设目标 – 部门根据具体工作需要设定的目标 – 突出岗位及专业特性 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 共同目标示例 内（外）部客户满意度 规章制度建立及执行 企业文化建设 部门费用控制 部门员工培训 创新性 …… * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础 性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会 产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人 满意，没达成就“没有满意” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A公司目标体系分解图 公司战略 年度目标 部门 共同目标 人事总务部 1、 2、 3、 4、 5、 6、 生产本部 财务部 STC部 销售本部 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 1、 客 户 满 意 度 2、 规 章 制 度 建 立 及 执 行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 2、 规 章 制 度 建 立 及行 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 3、 企 业 文 化 建 设 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 4、 部 门 费 用 控 制 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 5、 部 门 员 工 培 训 总经理办公 室 1、 客 户 满 意 度 2、 规 章 制 度 建立及行 3、 企 业 文 化 建设 4、 部 门 费 用 控制 5、 部 门 员 工 培训 自设目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 设定目标时公司不同角色正确的立场 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 下属立场 克服 • 尽量压低 • 相互攀比 • 接受命令和指示的习惯 • 个人目标与组织目标冲突 努力建设与上级建 设性健康的沟通渠 道及沟通方式 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理卡 ××年××部门目标管理卡 目标 权重 1 2 3 工作进展（按月份） 4 5 6 7 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 力求简单、实用，将 计划、过程控制 及改进融为一体 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 计划 实绩 差异分析 改进措施 注：1.评价周期待与A商定，工作进展视具体时间而调整,根据需要可制订周目标管理卡 2.优先顺序按权重降序排列 3.视实际情况，计划与实绩差异分析及改进措施可填写专项分析及改进报告，A公司ISO9000体系 中 有 相关文档编写要求，可参照执行。本表为绩效管理收集数据。 4.目标的变更时需对变更目标事项予以说明 5.具体评价见绩效考核办法 6.填表人一般为部门负责人 批准人： 日期： 审核人： 日期： 填表人： 日期： * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等 的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 A 公司目前有关岗位的考评情况例示 对管理人员的正式考核特点 周期：一年一次 方法：面谈 考核文档资料：无较完整的日常记录和 数据反馈 考核标准：没有非常明确的考核标准 机能移管人员及其他 人中的考核与管理人 员的考核存在的问题 类似，故不重复 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 • 考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放 不完全挂钩；也没有明确地与 – 培训 – 轮岗 – 降职或晋升 – 调薪 – 辞退 等挂钩 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要 过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些 工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！ 人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人 关系、“谁会讲话谁得好处”的现象 员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的 成效也不够显著 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司绩效管理现状分析 考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式 缺点 优点 公司的工作氛围好，有大家 庭的温暖感，人情味较重 缺乏工作压力，缺乏竞争意识， 干好干坏差不多，打击了优秀 员工的积极性 如何有效激励和留 企业间的竞争，归根到底是人才的竞争住优秀员工？ ! * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 为什么？ 深入到具体工作，以保证 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 缺乏了解，不能明白给出 结果 结果 员工总是犯重复性错误， 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 工作质量低下 员工给经理提供的信息 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 为什么不提升我？ 不知道为什么做 不知道为什么做/ /作 作 到什么程度 到什么程度/ /怎样做 怎样做 不公平 茫然无措 作的好坏无所谓 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 我做的蛮好，老责 备我干什么 备我干什么 权力 权力/ /决策 决策/ /资源是什 资源是什 么 么 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 缺乏完成的 边界界定 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 为什么 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 绩效管理是一种对组织// 公司的资源进行规划、组织、 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 一年一次的填表格 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 组织发展 组织发展 的依据 的依据 人事训练 人事训练 薪资管理 薪资管理 拟定员工 拟定员工 发展计划 发展计划 绩效结果管理 绩效结果管理 任用管理 任用管理 专案验证 专案验证 升迁管理 升迁管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 绩效计划 业绩重点 业绩重点 绩效考察 重整组织 重整组织 以支持业绩 以支持业绩 绩效改善行 绩效改善行 动 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 企业要求 企业要求 绩效参考 绩效参考 自我评审 愿景 愿景 战略 战略 顾客 顾客 竞争对手分析 竞争对手分析 关键过程考 察 程序 程序 11、提出标准 、提出标准 22、作出设计 、作出设计 33、培训 、培训 44、考核 、考核/ /研 研 究 究 55、适时监控 、适时监控 66、数据处理 、数据处理 77、结果管理 、结果管理 88、沟通 、沟通/ /反 反 馈 馈 99、记录 、记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 就员工做什么 // 做到什么程度 做到什么程度 // 为什么做 为什么做 // 什么时 什么时 间做 间做 // 何时完成 何时完成 // 资源支持等进行识别、理解、 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 结果 // 要求 要求 // 如 如 何改进等信息 何改进等信息 的传递过程 的传递过程 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评估 -- 品性导向指标 因果关系 --- 品性产生或预示着行为与绩效 工作业绩的决定因素 --- 知识、能力 / 技能、动机 绩效 ={ 陈述性知识 * 程序性知识与技能 * 动机 } * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 专业知识/ /相关知识 相关知识/ / 知识的运用有效性 知识的运用有效性 描述的语言： 描述的语言： 是否具备 是否具备/ / 是否达到 是否达到/ / 能否做到 能否做到/ / 是否把握等 是否把握等 专业技能：程序 专业技能：程序/ /规程 规程/ /方式 方式/ /方法 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 /适应 适应 把握 把握/ /变革等 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 工作效率/ /工作 工作 质量 / 工作成果 质量 / 工作成果/ / 目标达成等 目标达成等 优 优 良 良 中 中 劣 劣 差 差 积极性 积极性/ /责任感 责任感/ /主动性 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 勤奋努力等 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向的特点 缺乏与结果的连接 易于理解 无法准确度量 易于操作 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评估 -- 结果导向指标 工作业绩决定因素 --- 关键绩效结果和行为表现 以目标 / 最终结果表现为绩效衡量标准 绩效评估方法 ---KRA 、 KPI * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KRA/KPI 特点 预期目标明确 有利于组织 目标落实 / 控制 / 管理 集中于带来组织 80% 业绩的源泉 利于组织 的沟通 调动全员参与 实际操作性强 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性指标设计 组 组 织 织 的 的 战 战 略 略 目 目 标 标 和 和 竞 竞 争 争 力 力 什么样的态度//行为能充分支持发 行为能充分支持发 什么样的态度 展 展 品性指标 品性指标 核心业务发展的能力//技能 技能//知识需求 知识需求 核心业务发展的能力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KRA/KPI 指标设计 组织战略目标可持续力的核心表现 组织战略目标可持续力的核心表现 KRA/KPI KRA/KPI 谁//什么对关键业务流程结果有影响及如何影 什么对关键业务流程结果有影响及如何影 谁 响 响 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 企业绩效评价与绩效管理 问题的提出： 1. 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩 效管理没有方向和效果。 2. 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 3. 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管 理的核心目的不明确 4. 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效、个人绩效的联动。 5. 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 问题的提出 6. 一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 7. 不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突 出业绩而忽视了对企业的经营安全。 8. 绩效管理成为奖金分配的手段。 9. 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的 作用的发挥。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力 资源管理的一个部分。但是，从 90 年代开始， 绩效管理已上升成为企业管理的核心。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、 以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管 理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的 标准。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的 轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管 理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政 指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二 是使基层企业缺乏积极性。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 经理的困惑 为什么？ 为什么？ 深入到具体工作，以保证 深入到具体工作，以保证 事务处理正确 事务处理正确 员工工作无头绪，对工作 员工工作无头绪，对工作 缺乏了解，不能明白给出 缺乏了解，不能明白给出 结果 结果 员工总是犯重复性错误， 员工总是犯重复性错误， 工作质量低下 工作质量低下 员工给经理提供的信息 员工给经理提供的信息 太少，以致问题发现太 太少，以致问题发现太 晚而无法弥补 晚而无法弥补 累 烦 恼 怒 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 员工的困惑 为什么不提升我？ 为什么不提升我？ 不知道为什么做 不知道为什么做/ /作 作 到什么程度 到什么程度/ /怎样做 怎样做 不公平 茫然无措 作的好坏无所谓 作的好坏无所谓 消极怠工 心有余 怒不可遏 我做的蛮好，老责 我做的蛮好，老责 备我干什么 备我干什么 权力 权力/ /决策 决策/ /资源是什 资源是什 么 么 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 缺乏完成的 边界界定 缺乏适时的 信息 / 资源 支持 为什么 为什么 缺乏明确的 目标 / 责任 任务界定 缺乏奖励与动力 缺乏适时的 反馈 员工知识 / 技能 实践力不够！ * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理的定义 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 / 目标 / 任务的载体 绩效管理是一种对组织 绩效管理是一种对组织// 公司的资源进行规划、组织、 公司的资源进行规划、组织、 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理是什么 是一个持续交流的过程 是一个持续交流的过程 是组织的价值评价体系 是组织的价值评价体系 基本的员工管理与发展的工具 正式 / 非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期 / 确定职责 / 提供有关绩效标准） 绩效管理非绩效评估 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩 水平的手段 有效的绩效管理有力将 ------ 员工行为引向组织目标 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理不是什么 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 只在绩效低下时使用 一年一次的填表格 一年一次的填表格 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 组织发展 组织发展 的依据 的依据 人事训练 人事训练 薪资管理 薪资管理 拟定员工 拟定员工 发展计划 发展计划 绩效结果管理 绩效结果管理 任用管理 任用管理 专案验证 专案验证 升迁管理 升迁管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 没有考核评价就没有管理 除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转 岗、培训计划等 , 否则企业不进行绩效管理都不行 绩效管理主要应用 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理一般流程 绩效计划 绩效计划 业绩重点 业绩重点 绩效考察 重整组织 重整组织 以支持业绩 以支持业绩 绩效改善行 绩效改善行 动 动 绩效标准 稳定 时 临 绩效评价 企业要求 企业要求 绩效参考 绩效参考 自我评审 愿景 愿景 战略 战略 顾客 顾客 竞争对手分析 竞争对手分析 关键过程考 察 程序 程序 11、提出标准 、提出标准 22、作出设计 、作出设计 33、培训 、培训 44、考核 、考核/ /研 研 究 究 55、适时监控 、适时监控 66、数据处理 、数据处理 77、结果管理 、结果管理 88、沟通 、沟通/ /反 反 馈 馈 99、记录 、记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理系统的构成 绩效计划 就员工做什么 就员工做什么 // 做到什么程度 做到什么程度 // 为什么做 为什么做 // 什么时 什么时 间做 间做 // 何时完成 何时完成 // 资源支持等进行识别、理解、 资源支持等进行识别、理解、 共识的经理员工合作的过程 共识的经理员工合作的过程 绩效沟通 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障 碍的过程 碍的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效表现的评价确认的过程 绩效评估 数据收集与记录 绩效处理反馈 结果 结果 // 要求 要求 // 如 如 何改进等信息 何改进等信息 的传递过程 的传递过程 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评估 -- 品性导向指标 因果关系 --- 品性产生或预示着行为与绩效 工作业绩的决定因素 --- 知识、能力 / 技能、动机 绩效 ={ 陈述性知识 * 程序性知识与技能 * 动机 } * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向指标 专业知识 专业知识/ /相关知识 相关知识/ / 知识的运用有效性 知识的运用有效性 描述的语言： 描述的语言： 是否具备 是否具备/ / 是否达到 是否达到/ / 能否做到 能否做到/ / 是否把握等 是否把握等 专业技能：程序 专业技能：程序/ /规程 规程/ /方式 方式/ /方法 方法 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 / 非专业技能：领导 / 沟通 / 决策 /适应 适应 把握 把握/ /变革等 变革等 知识 技能 贡献 态度 / 品 德 工作效率 工作效率/ /工作 工作 质量 / 工作成果 质量 / 工作成果/ / 目标达成等 目标达成等 优 优 良 良 中 中 劣 劣 差 差 积极性 积极性/ /责任感 责任感/ /主动性 主动性 廉洁自律性 / 服务意识 廉洁自律性 / 服务意识 勤奋努力等 勤奋努力等 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性导向的特点 缺乏与结果的连接 易于理解 无法准确度量 易于操作 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效评估 -- 结果导向指标 工作业绩决定因素 --- 关键绩效结果和行为表现 以目标 / 最终结果表现为绩效衡量标准 绩效评估方法 ---KRA 、 KPI * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KRA/KPI 特点 预期目标明确 有利于组织 目标落实 / 控制 / 管理 集中于带来组织 80% 业绩的源泉 利于组织 的沟通 调动全员参与 实际操作性强 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 品性指标设计 组 组 织 织 的 的 战 战 略 略 目 目 标 标 和 和 竞 竞 争 争 力 力 什么样的态度//行为能充分支持发 行为能充分支持发 什么样的态度 展 展 品性指标 品性指标 核心业务发展的能力//技能 技能//知识需求 知识需求 核心业务发展的能力 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 KRA/KPI 指标设计 组织战略目标可持续力的核心表现 组织战略目标可持续力的核心表现 KRA/KPI KRA/KPI 谁//什么对关键业务流程结果有影响及如何影 什么对关键业务流程结果有影响及如何影 谁 响 响 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理系统概述 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容， 它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行 的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起， 从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持 高度一致 绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分， 单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体 系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有 机地结合起来，构成一个完整的管理体系 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 公司发展战略 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 确定经营方向 设定绩效目标 短期目标 长期目标 奖励与指导 绩效评估 评估结果 将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划 什么是我们的障碍？ 确认绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 客户 / 市场 财务 运营 学习能力 绩效 促进 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循 环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标 而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能 够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标 和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和 指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展 中存在的问题作出相应调整 : – 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企 业战略目标迈进的进程 – 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 – 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重 于企业的持续和突破性的改进 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 2. 确认绩效障碍 – “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。 一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的 障碍： – 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业 务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 – 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺 少参照标准 – 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少 了解，尚未接受认同绩效管理 – 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 3. 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。 为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合 绩效管理的实施： – 重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门 的职责 – 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标 准 – 加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非 正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管 理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 – 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 4. 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实 际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在 的问题和差距。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理循环 5. 奖励与指导 “奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要 对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对 表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合 绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策 进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门 进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期， 让员工拥有股权等。 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 指标值的确定最佳实践 草拟 KPI • 确认公司的战略目标 • 确认公司的关键流程 • 设定合适的 KPI 检验 KPI • 特性测试：确保单个指 标的有效性 • 平衡测试：确保指标构 成的平衡 • 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 • 回顾企业战略目标 方案细化 • 根据企业规划 • 计算 KPI 并建立基准绩 效值 - 确保 KPI 与战略目标 一致 • 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 • 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 • 衡量目标值的可行性 • 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和 工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标流程 董事会 战略 公司 部门 岗位 人事总务部 公司目标 总经理 公司目标 位 位 位 1 2 3 岗位目标 N 检验项目包括： Y 检验 全过程 SMART 检验：目标是否符合 SMART 原则 提供方法 协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部 部门目标 和 N 部 部 门或岗位间目标冲突以何种方式调节等 部 工具支持 门 门 门 资源齐备性检验：所需资源是否具备 部门目标 Y 1 2 3 检验 全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标 重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的 岗位目标 优先顺序 N 岗 岗 岗 分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标 检验 Y 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标的确定 并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可 将重要的工作目标做为绩效指标 绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协 议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致 绩效指标的员工，即“用人权”的使用 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 • • 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 – 在部门众多工作目标之间区分 • • 巩固性目标： 5S 管理 突破性目标：新产品开发 已进行培训， A 公司各部 门绩效指标 体系确定工 作正在进行 – 对某一目标的目标值进行区分 • 成本降低：降低值为 3 ％ – – 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） – 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效 考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管 理联系起来 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与 罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理 奖罚“分水岭” 绩效管理 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPI 指标， 对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 , 绩效包 括三方面的含义 全体员工基准目标的 •管理者本人的绩效 •管理者所辖员工的绩效 •管理者所辖部门的绩效 达成率，强调管理者 的自我管理能力、团 队管理能力、绩效管 理能力 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现 部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理 者。 “管理者”之所 “管理者”之所 以成为“管理 者” * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 一般员工绩效指标特性 • 个人绩效的绩效指标范围由两部分组成： – 一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和 目标； – 二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门 项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结 果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当 适用于管理者 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效指标设定表（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 成功绩效考核的要求 管理者都完全参与、重视 对方案进行定期审核监控 对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训 尽量使评估方案简单易懂 确保双向沟通 合理的目标设定 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 A 公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 本部部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 部长 能力态度 评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 述职 报告 部门 科室间 互评 部门长 / 科长 能力态度 评价 业绩 评价 普通员工 能力态度 评价 业绩 评价 直 属 自 上 评 级 审核 第 一 层 级 的 间 接 上 级 批准 总经理 总经理 人事总 务部长 人事 科长 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效管理评估周期（建议） 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 一季度 设定未来 12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 一季度 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 除装配线上工人及其他原来 按月度评价的员工外，建议 A 公司其他员工按季度评价 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重， 以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间 而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知人事部 形成部门 考评等级 岗位 人事总务部 岗位自评 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 • 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 月度报告 季度报告 年度报告 交人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 例：部门绩效考评的程序 频率为一个月的指标 月度报告 频率为一个季度的指标 季度报告 频率为一年的指标 年度报告 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 计算关键指标的结果（示例） 2003年A公司员工KPI目标设定表 目标项 1 个人 KPIs目标设定及考核分计算办法 关键业绩指标 临界值 考核分计算办 权重 实际业绩 得分 总分 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 5.3 员工姓名: ____________ 工号: __________ 部门: __________ 岗位: ______________ 直接上级: _________ 工号: __________ 部门: _________ 岗位: ______________ 绩效面谈记录 面谈时间:________________ 面谈地点:________________ 员工签字:__________ 直接领导签字:_____________ * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 能力态度评估（示例） 研发人员能力和行为评价表 姓 名 工 号 部 门 考评日期 考评项目 标 准 直接领导签 名： 自 评 直接经理评分 工作责任心 进取精神 基本评估项目 团队协作 专业知识及专业技能 学习能力及创新能力 专项评估项目 进度及文档意识 得 能力态度评估结果： 5 高 分 4 3 2 1 低 直接领导签名： 日 期： * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 • 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 • 业绩是指完成某项工作的成绩 • 业绩是几个因素的函数： – 业绩＝ F( 能力 , 态度 / 动机 , 素质 , 环境 , 机遇） 内因 外因 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： • 品性产生或预示着行为与绩效 • 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这 两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 业绩考核结果 能力和行为评价结果 考评结果应用 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 留用与辞退 √ √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 业绩改进流程 公司 本部 / 部 科室 人事总务部 岗位 开始 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 确认各部门 低绩效员工名单 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 评估绩效改进结果， 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y 劳动合同 解除流程 审核评估结果 , 仍为低绩效？ N 结束 * 目标管理与绩效考核 目标管理与绩效考核 非常感谢大家！ *
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绩效考核与薪资制度培训教材
講師簡介 : 陈金万 現任： • • • 台灣華盛頓集團 廣東逸華企業顧問有限公司 台灣鄭記企業管理顧問股份有限公司 • 总经理 學歷： • 明新工学院机械系 • 中原大学研究所 • 先锋企管 ADR 工程师 經歷： • 亨通机械股份有限公司技术主管 , 副总经理 • 胜扬股份有限公司总经理 • 重庆扬子江机械有限公司总经理 * • 亚太 ( 青岛 ) 汽车工业有限公司总 经理 郑记企管 Page* 講師簡介 : 陈金万 經歷：曾輔導及授課嘉孚電子、弘本工業股份、廈門成 宇交通器材、慶榮、中日金屬化工股份、華亨電 器、漢克涂料、群晟五金、恆光電子、金寶電子、 中勤機械、達晨 ( 金橋科技 ) 、正凌電子、連 盈螺絲、滬士電子、燦坤電器、六豐機械、捷泰 精密、華泰鞋業、四海電子、上海三宏機械、白 云電器、珠海太陽神電子、國瑞汽車 ( 豐田 ) 等 近百家企業 , 成效卓越 , 備受肯定 . 授课经验： * ◆ISO 9000 ◆ISO 14001 ◆ QS 9000 ◆VDA 6.1 ◆TS 16949 ◆QCC ◆TPM 、 MTP ◆ SPC 郑记企管 Page* 激 励 综观古今中外，当我们以人类的角度来就事论事时，不难发 现绝大多数的个人或组织，其兴衰与成败的关键完全在于“ 人”。具有高度智慧的前人们道破这个哲理只用了四个字 --- 人 定胜天！一个人的力量当然有限，但是有智能的人却能促使无 数人齐心协力为一个共同的目标而努力，从而发挥出无穷的团队 潜能与智慧，同时为个人以及团队创造出可喜的成就，正因为如 此，潜能大师安东尼‧ 罗宾形容〝人才是最伟大的资源〞。 人之所以有别于其它物种而自许为万物之灵，最大的差别在于 思想，思想往往可以决定一个人的努力以及能力的发展方向与 发展程度。在力学理论中〝力量的大小与施力的方向共同形成 一个〝向量〞，至于〝功〞的大小 ( 也就是出力的绩效 ) 则依 赖位移改变的程度来衡量。用管理的观点来说，先管好〝施力 的方向〞似乎比〝力量的大小〞对目标的达成更具有意义。 古人习武，必先修武德而后习武朮，想必也是这个道理。 * 郑记企管 Page* 激 励 企业组织机能能否发挥，与经营管理者的领导模式以及相应的激励措施 有着密切的相关。如果员工不能自觉或自发的学习与贡献自己的才能专长， 再严密的计划与控制都是枉然；经营管理者如果能营造一个有助于员工学 习与发展自己的才能专长的环境，如此只要给予方向的引导再配合适当的 激励机制便可以使组织的功能活化起来。素有“绩效科技之父”美称的美 国心理学家吉伯特 (Thomas F. Gilbert) 就曾指出：企业的环境条件 （主要包括信息、支持与激励三者）对员工的行为表现（主要包括知识、 能力与动机三者）有着关键的激发与促进作用。从经营管理的现实而言， 为了企业与员工共同的美好将来，与其等待员工自觉与自发地〝一起〞改 变这个环境，不如为员工创造一个有利于改变的环境条件来得主动！ 再 者从投资报酬的现实面来看，付出一些〝可控制成本〞来预防〝不可控制 成本〞的泛滥，诸如：低产出造成的高折旧成本、效率损失成本、物料浪 费成本、品质不良成本、故障成本、市场机会损失成本、‥‥‥等等，应 有一定的实际价值才是。相对于每一个员工每时每刻的潜在成本风险，企 业在创造环境条件上的任何投资都是有价值的。 ( 有关吉伯特的〝行为工 程模式〞理论简列如下表，请参考 ) * 郑记企管 Page* 内容 模 企 式 业 条件 环 境 条 件 管理应 用例 内 容 条 件 员 工 模 行 式 为 表 现 管理应 用例 核定 : * 信息 支技 激励 暗室 开关 灯亮 行为者身处暗室 屋里有电灯开关 ◎ 企为策略 ◎ 目标 ◎ 期望的绩效 ◎ 目前的绩效 ◎ 团队绩效的改 进能力 ◎ 工具 ◎ 技术 ◎ 科技 ◎ 手法 ◎ 过程 ◎ 制度与程序 ◎ 组织 灯会亮 ◎ 物质 ◎ 精神 知识 能力 动机 感受黑暗 打开开关 喜欢明亮 行为者能 分辨明暗 行为者会 打开开关 行为者希 望明亮 ◎ 喜好 ◎ 偏爱 ◎ 需要 ◎ 价值观 ◎ 教育 ◎ 体力 ◎ 技巧 ◎ 智力 审核 : 制表 : 郑记企管 Page* 一 信息： 员工对企业的认识、对自身定位的认知、明白企业的目 标与期待以及现时的真正情况等可以统称为“信息”。这包 * 括了公司成立宗旨、经营理念、发展愿景、年度目标以及公司对 该员工所属团队目前的绩效表现与期望等讯息。如果企业的经营 管理者把持着员工提高绩效所需的讯息、或隐藏员工绩效表现的 讯息以及对员工绩效表现的期望，或者未给予指导与协助，则员 工就会在不清楚自己定位、不清楚努力方向、不明白实际状况的 混沌情境中变得不知所措，甚至于因为担心存在着犯错的陷阱而 采取更保守的因应措施。长此以往，员工对企业就会逐渐产生疏 离感，企业的经营管理者最后将很难从员工那里得到真实的讯息。 更糟的是，这种信息浑浊不清的环境将成为玩弄权术的小人天堂， “诚信”反而成为失败与挫折的致命伤。其解决的方法举例如 下﹕ 郑记企管 Page* 1﹒ 对员工宣示与沟通公司的经营理念与愿景，将经营 管理者的值取向清楚告知所有员工，并且应在 经 营 管理者自身的言行与决策中 充份展现。 2﹒ 明确展示公司的经营目标与方向、绩效的期望以及 相应的激励或奖罚措施。 3﹒ 经营管理者的决策过程以及与员工的沟通要力求透明 化、公開化与公众化。 4﹒ 公司的绩效期望与实际的绩效表现尽可能资料化、及 时化与目视化。 5﹒ 对员工的绩效表现要适时给予指导，帮助员工提升工 作绩效。 * 郑记企管 Page* 二 支持： 支持是指有助于员工提升工作绩效所需的工具、材料、技 术、作业标准、环境、规章制度、沟通与协调管道、组织 结构与授权模式等。支持项目的不足够或不适用经常是工 作绩效的大敌，也最常被拿来作为绩效不彰的借口与工作 无力感的理由。“工欲善其事，必先利其器”，所指的除 了工具之外，更应理解为工作进行中所涉及的一切配套的 材料、知识、方法、程序、应变措施等众多因素所构成的 “支持系统”，此系统用来协助员工在需要的时候可以获 得及时的支持。举例如下﹕ * 郑记企管 Page* 1﹒ 方便公司内部连络的通讯系统（如有需要，可包含内部网络、 广播等等）减少来回走动传递讯息，或是因为使用通讯工具 不方便而影响时效。 2﹒ 计算机操作与使用的普及，减少数据处理的难度并节约时间。 3﹒ 集中的办公场所的设置应是很好的方式。 4﹒ 机器设备操作、生产流程、生产操作等应全面建立作业标准 与操作规程，推动操作规范化。 5﹒ 整体的制度化，尤其是生产品质管理制度的建立与劳动人事 管理制度的理顺。 6﹒ 明确各部门的分工之后，要坚定不移地授权，然后建立适当 的绩效目标，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段来配合， 即可逐步落实各职能部门的功能，经营管理者应极力避免直接指 * 郑记企管 Page* 三 激励： 使员工愿意全力以赴地为工作绩效 ( 更重要的是为自己 ) 而努 力，让员工的潜能得到充份的发挥。众多的实践经验都证实了 适时的激励是报酬最高、回收最快的投资。只要程度合理而且 时机适切，不论是精神上或物质上的激励都有神奇的效果。一 群浪费的员工和一群节约的员工甚至是赚钱的员工对企业的贡 献有着难以估计的差别。此外，在无关大局的小事上过度的与 员工计较也绝对得不偿失，士气并不完全是可以靠物质来维系 或提高的，低下的士气却必然会给企业带来相当程度的物质 （包含效率）损失。惩罚不当的行为固然是管理所需，但往往 不如激励来得划算，这也就是人们常说的“多鼓励、少责骂”。 关于激励机制的建立，可以考虑的方向如下﹕ * 郑记企管 Page* 1﹒ 重新检核现行的奖罚规定，依现实情况的可行程度予以合理化与及 时化，切莫与现实脱节，并且要力求〝密而不严〞，至少要做到 “ 疏 而不漏”。 2﹒ 规划关于精神奖励的措施与办法，不怕多，只要具有激励与教化的效 果。 3﹒ 让表现良好的员工担任更多或更难的工作任务时，要安排相应的奖励 与协助，以免造成“形同惩罚”的反效果。 4﹒ 适当地安排一些文化、体育、技能提升或绩效的竞赛活动。 5﹒ 经营管理者应多安排与员工接近与倾听员工心声的机会，使员工感受 到领导的重视与关怀。 6﹒ 通过与员工的沟通以及安排各种教育培训的机会，使员工在精神以及 技能方面得到提升，此外，对绩优员工以及资深员工应提供适当的晋 * 升机会。 郑记企管 Page* 企业存在的手段在于创造利润 ；存 在 的价值则根据其利益相关者满意的 程度来决定，所谓的“利益相关者” 一 般约有四大方面： * 顾客－－－包括买家、最终使用者以 及下一道工序 投资者 员工 社区 郑记企管 Page* 管理五大任务－－－ QCDSM －－－ 企 业必须有创造利润的能力，才会有令 利益相关者满意的能力。此一能力的 差异表现在以下 五大范畴： Quality －－－－－品质 * Cost －－－－－－成本 Delivery －－－－交期 Safety －－－－－安全 Morale －－－－ 士气 郑记企管 Page* 管理的主要项目－－－ 5M1E －－－为了赢得 利益相关者的满意，企业必须在 QCDSM 各方 面取得更好的绩效；为了在 QCDSM 各方面取 得更好的绩效，就必须妥善管理好各项硬件与软 件的资源，使其发挥最佳的效能，具体的管理项 目应是下列的六大要素： * Man －－－－－－－ －－ －－人 Machine －－－－－ －－ －－ 机 Material －－－－－ －－ －－ 料 Method －－－－－－ －－ － 法 Measurement －－－ － －－ －量 Environment －－－ － －－ －环 郑记企管 Page* “ 管理”可以说是处理问题的活动过 程 －－－ ( 问题 ＝ 目标 － 绩效 ) 发现的问题 应急措施＋再发防止 * 发掘的问题 预防措施 创造的问题 提高目标值 郑记企管 Page* 一般而言，任何企业的管理机能（即职 能）约可没有遗漏地划分为相互独立且没 有重叠的若干个部分，例如： A. 综合管理 B. 品质管理 C. 资材管 理 D. 财务管理 E. 人事管理 F. 总务管 理 * 郑记企管 Page* 很多企业根据这些独立的职能来设 置管理机构（也就是管理组织），并 且直接以职能的名称来作为部门的名 称，时间长了就把职能与部门混为一 谈了，其实职能是“事”的组合，而 部门是“人”的组合。 * 郑记企管 Page* 每一个独立的职能都是企业运作与管理所必须的， 诚所谓“麻雀虽小，五脏俱全” 。虽不一定针 对每一独立职能来设置单独的部门，但是，每一项职 能 总会有一群人用某一种方式去采取行动。值得注意的 是，其中每一项职能在运作时，都是代表着整个组织 的意志与行动，（正如人的眼睛去观察事物不是为了 自己，耳朵也是一样）而且没有大小或高低之分。各 职能之间是相互协作并且是互相制约，任何一个职能 过度膨胀都将造成整个系统的运作失调，例如人体某 一个器官太大时，对身体而言，可能是“癌症”。企 业的各独立职能之间如果不能平衡与协调，就会造成 职权混乱、资源的使用机会不均，最终形成许多内耗 与浪费，一旦发现苗头就已经很难矫正治疗了。 因为 * 郑记企管 Page* 基于以上的考虑，在设置组织机构及安 排管理人员时，通常要注意以下几点： 1 明确地按管理机能设置部门，不论部门名称如何﹔而 且把各职能之管理范围（也就是职掌）明文加以规定 ﹔另外，不论是一个职能几个人管或是一个人管几个 因为所有的职能彼此间是相互独立、没有重叠的， 2 职能，一定不要把职掌的分割打乱，以免日后混淆。 因此，最好按平行部门来设置，不论主管该部门的人 职 位高低，高到经理兼任或是低到办事员一个；也不论 部门内人员多寡，都是平行、对等的，否则制约功能 * 郑记企管 Page* 与协作功能就会荡然无存。 基于以上的考虑，在设置组织机构及安 排管理人员时，通常要注意以下几点： 3 各部门的“主管”不必一定是“官” ，重点在于谁负 责，而不一定是官大的人说了算。因为承办人员最清 楚、最内行。 4 避免让生产部门的负责人员兼管品管、资材及采购， 总经理除外。 5 避免让资材部门的负责人员兼管采购、品管，总经理 除外。 * 郑记企管 Page* 基于以上的考虑，在设置组织机构及安 排管理人员时，通常要注意以下几点： 避免让财务部门的负责人员兼管资材、采购， 6 总经理除外。 7 以上的“总经理除外”理由是总经理对企业经 营的成败负完全的责任。 8 要协助弱势的部门，一定强化其机能运作，否 则后果不堪设想。 * 郑记企管 Page* 此外，另一项值得注意的是，每一个部门都同 时扮演着两种角色，一是信息的提供部门，另 一种是行动的担当部门，就如同在军队中有指 挥官以及参谋（幕僚），下级部门对上级部门 扮演幕僚的角色，提供信息、分析判断、提出 备选方案。上级部门对下级部门扮演着指挥官 的角色，客观、冷静地作英明的决定。然后再 交由下级部门去执行。平行部门之间则是互通 信息、相互协调与支持、紧密合作。特别要注 意的是，以上提到的都是“部门”，而公司最 最上级的“部门”则是“总经理”。 * 郑记企管 Page* 任何企业都希望员工全心全意为企业的效益 作贡献，绝大部分的员工刚踏入企业时也是希望通 过努力的工作以求取更多更好的自我提升与发展。 在众多的企业中，这个美好的期望却多半难以实现 （假如真的实现，其力量必定惊人！），未能实现 的原因很多，但是大部分的责任应在于企业的经营 管理者，而其原因也绝大部分属于上述的几个范畴， 毕竟员工是被领导者与被管理者。“兵随将转”， 古有明训；三字经中所说的〝苟不教，性乃迁〞也 是这个道理，企业经营管理者如若无法反求诸己， 主动调整心态、改变做法，最后将难有所成。 * 郑记企管 Page* 职 能 职掌范围 1. 公司层级资料规划、汇 总与分析 2. 项目规划与推动 3. 顾问资源之规划与管理 4. 各项管理职能之协调支 综 合 管 理 * 持 5. 总经理莅临活动的准备 与襄助 6. 总经理所需后勤条件之 配合与安排 7. 总经理交办事项的落实 与管理 8. 公司证照管理 9. 公司印信管理 相关管理标准例 绩效管理 指标例 AS 管理组织系统及权责规定 各种成长 ASAS 管理組織系統及權責規定 率 =( 本 期 AS 公司標準体系及分類編號規 实绩 - 前期 定 AS 標準文件編寫格式規定 实 绩 )÷ 前 ISO 文件资料管制程序 期实绩 ISO 管理责任程序 ISO 管理审查程序 ISO 内外部沟通作业程序 提案改善 ISO 内部品质稽核程序 金额、件 ISO 资料分析与持续改善管理 数、报酬 程序 ISO 统计技朮应用管理作业程 率、利润 序 比率等 AS 公司章程 AS 核决报告规定 AS 证照及印信管理规定 郑记企管 Page* 职 能 财 务 管 理 * 职掌范围 相关管理标准例 1. 资产管理之统筹 AS 税务作业管理程序 2. 财务证照保管 AS 报关作业管理程序 3. 财务印信保管 4. 现金及银行存款之保 AS 会计作业管理程序 AS 成本会计管理程序 管与维持 AS 应收帐款管理程序 5. 资金之控管与调度 6. 帐务及帐本之处理与 AS 应付帐款管理程序 维持 AS 预算管理程序 7. 簿记与财物之核对查 AS 固定资产管理程序 察 8. 税务有关事项之办理 AS 出纳作业管理程序 9. 成本效益有关信息之 AS 盘点作业规定 统计分析 AS 薪资发放作业规定 10. 薪资奖金核算 绩效管理指标例 总资产周转率 ( 次／年 )= 年销货凈 额 ÷ 资产总额 总资本利益率 (﹪)= 税前年利润 ÷ 总 资本 固定资产周转率 ( 次 )= 年净营业额 ÷ 固定资产 流动比率 (﹪)= 流动资产 ÷ 流动负债 速动比率 (﹪)= ( 现金 + 有价证券 + 应 收 款 项 )÷ 流动负债 负债比率 (﹪)= 负债总额 ÷ 业主权益 利息负担比率 (﹪)= 利息负担 ÷ 销货 凈额 郑记企管 Page* 职 能 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 人员招聘、叙免、 ISO 人力资源管制程序 出勤率 (﹪)=( 应出勤人天数 - 缺 ISO 教育训练管理程序 人 事 管 理 * 勤 人天数 )÷ 应出 考勤、考绩、奖 AS 人才招聘作业程序 勤人天数 惩 、 ( 每人天以 8 小时计 ) AS 新进人员试用评核 直接间接比 = 直接人数：间接人 升迁等人事事务 办法 之 数 AS 员工到职、离职程 办理 员工流动率 (﹪)= 离职人数 ÷ 总 序 2. 人事资料之建立与 AS 员工调职、升职程 人数 维 持 员工平均营收 = 本期营业额 ÷ 从 3. 保险、医疗、抚恤 序 AS 考勤管理作业规定 之 办理 业人数 4. 职工教育培训之统 AS 考绩管理规定 用人费与销货比率 (﹪)= 薪资总 AS 员工服务守则 筹 办理 额 ÷ 销货凈额 5. 人力资源规划与开 AS 工资分配管理规定 劳动生产力 ( 元 )= 附加价值 ÷ 发 从 郑记企管 Page* 职能 总 务 管 理 * 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 营缮事项之办理 2. 环境管理及改善 3. 公共设施及车辆管理 4. 交通服务 5. 办公与生活后勤条件 之创造 6. 安全卫生有关事项管 理与改善 7. 治安维护 8. 伤病急难救助 9. 灾害及紧急情况处理 10. 内外公共关系之协 调处理 11. 职工福利事项之办 理 12. 其它权责未明之临 时事务 ISO 工作环境管理程序 AS 5S 管理办法 AS 人员车辆进出厂管 理规定 AS 物料进出厂管理规 定 AS 消防管理规定 AS 宿舍管理办法 AS 食堂管理办法 AS 出差管理办法 AS 车辆使用管理规定 AS 事务机器管理规定 AS 文件服务管理规定 AS 交通服务管理规定 AS 办公用品管理规定 AS 职工福利管理办法 AS 紧急事故应变处理 程序 事务费用比率 (﹪)= 事务费用 ÷ 固定费用 5S 达 标 率 (﹪)= 5S 得 分 ÷5S 标 准 环境目标达标率 (﹪)= 环境绩效 ÷ 环境目标 安全卫生目标达标率 (﹪)= 安全 卫生绩效 ÷ 安全卫生目标 人均事故成本 ( 元 )= 安全卫生 事故总成本 ÷ 从业人数 员工满意度 ------ 依实际调查统 计 车辆利用率 (﹪)= 总理论里程 ÷ 实际里程 车公里成本 ( 元 )= 车辆总成本 ÷ 实际里程 事务机器故障率 (﹪)= 故障总次 数÷ 事务机器总数 人均事故比率 (﹪)= 事故总件数 郑记企管 Page* 职能 资 材 管 理 * 职掌范围 1. 产 品 有 关 材 料 零 件及工具之保 管 2. 各 项 资 材 之 数 量 核对及帐务处 理 3. 各 项 资 材 之 状 态 识别管制 4. 各 项 资 材 之 分 区 储放管理 5. 各 项 资 材 搬 运 相关管理标准例 绩效管理指标例 ISO 客户财产管制 存货周转率 ( 次 )= 销货成 本 程序 ISO 产品防护作业 程序 ÷ 平均存货 收 AS 资材收发作业 发 料 准 确 率 (﹪)= 收 发 料 程序 ( 总批数 - 错误批数 )÷ 收发 AS 呆滞物料处理 料总批数 程序 呆料率 (﹪)= 呆滞物料金额 AS 先进先出作业 程序 ÷ 存货总金额 AS 存货管制程序 盘盈 ( 亏 ) 率 (﹪)= ( 盘存金 额 - 帐载金额 )÷ 帐载金额 5S 达 标 率 (﹪)= 5S 得 分 ÷5S 郑记企管 Page* 职能 营 销 管 理 * 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 市 场 趋 势 分 析 与 因 应 2. 客 户 需 求 之 厘 清 与 因应 3. 订 单 合 约 之 核 对 与 处理 4. 交 货 有 关 事 项 之 协 调处理 5. 发 货 程 序 之 跟 催 及 办理 6. 客 户 抱 怨 之 跟 踪 处 理 7. 顾 客 满 意 度 监 测 与 ISO 客 户 需 求 鉴 别 与审查作业程序 ISO 客 户 服 务 管 理 程序 AS 客户满意度管理 程序 AS 报价管理办法 AS 应收帐款作业程 序 AS 进口作业程序 AS 出口作业程序 AS 顾客关系管理规 定 AS 业绩管理办法 AS 营业所财务作业 规定 新开发客户家数、营业额 等 ------ 依实际统计 顾客延续率 = 重购顾客家数 ÷ 交易完成顾客家 数 交 期 达 标 率 (﹪)= ( 交 货 总 批 数 - 延时批数 )÷ 交货总批数 退货率 (﹪)= 退货件数 ÷ 已交 货 件数 客户满意度 ------ 依实际调查统 计 营业收入凈益率 (﹪)= 本期凈 利 ÷ 销货额 营业成长率 (﹪)= 本期营业收 入÷基 准营业收入 应收帐款周转率 ( 次 )= 销货凈 郑记企管 Page* 职能 职掌范围 研 究 开 发 1. 产品之设计 2. 产品之改良 3. 产 品 与 技 术 信 息 之研究分析 4. 新 产 品 与 新 技 术 之开发 5. 产 品 品 质 与 成 本 资料之分析及 研 究 6. 其 它 关 于 产 品 之设计决策 * 相关管理标准例 绩效管理指标例 ISO 设计开发作业 新 产 品 ／ 新 技 朮 开 发 件 数 ------ 依实际统计 程序 AS 产品品质规划 新产品革新比率 (﹪)= 新产 品营业额 ÷ 总营业额 程序 AS 设计 FMEA 办 开发进度达标率 (﹪)= 如期 完成件数 ÷ 开发总件数 法 新产品满意度 (﹪)= ( 开发 AS 设计变更作业 总 件 数 - 修改次数 )÷ 开发 总件数 程序 AS 设计审查作业 产品开发周期 ( 日 )= 开发 件总日数 ÷ 开发总件数 程序 AS 送样管制程序 新开发产品制程能力提升或 不良改善率 郑记企管 Page* 职能 生 产 技 术 * 职掌范围 1. 产 品 实 现 所 需 资 源 之规划 2. 产 品 实 现 过 程 之 规 划 3. 产 品 实 现 过 程 之 品 质改善规划 4. 产 品 实 现 过 程 之 效 率改善规划 5. 产 品 实 现 过 程 之 成 本改善规划 6. 设 备 维 护 与 设 备 相关管理标准例 绩效管理指标例 ISO 设备保养程 设备故障率 (﹪)= 关键设备故障次 数 序 ÷ 关键设备台数 ISO 工程变更作 设备故障损失 = 关键设备故障总 损 业程序 失 AS 设 备 管 理 程 ÷ 关键设备台数 故障强度率 (﹪)= 总故障停机时间 序 AS 工 具 管 理 程 ÷ 总负荷时间 平均故障间隔 = 总负荷时间 ÷ 总 序 故 AS 制 程 FMEA 停机次数 办法 障 平均修复时间 = 总修复时间 ÷ 总 AS 制 程 异 常 处 故 理程序 障 修复次数 AS 工 作 分 析 作 预 防 保 养 率 (﹪)= (PM 费 +CM 业程序 费 )÷(PM 费 +CM 费 +BM 费 ) 郑记企管 Page* 郑记企管 Page* 职能 生 产 管 理 * 职掌范围 1. 生产有关资料之 建立与维持 2. 生产计划之订定 与稽催 3. 生产信息之统计 分析与因应 4. 生产所需资源之 协调与调度 5. 出货达标率之确 保 6. 生产绩效之管理 与改善稽催 7. 各项生产中帐、 物作业之处理 相关管理标准例 绩效管理指标例 ISO 生产管制程 总合效率 (﹪)= 时间稼动率 序 (﹪)× 性能稼动率 (﹪) × 良品 ISO 委外加工管 率 (﹪)=( 产量 ×CT)÷ 负荷时 间 制程序 AS 生 产 绩 效 管 时间稼动率 (﹪)=( 负荷时间 停止时间 )÷ 负荷时间 理办法 AS 生 产 异 常 处 性 能 稼 动 率 (﹪)= ( 产 量 ×CT)÷( 负 荷 时 间 - 停 止 时 理程序 AS 生 产 信 息 管 间 ) 理程序 人均产能提升率 AS 紧 急 应 变 处 生产计划达标率 = 如期完成 批数 ÷ 生产计划批数 理程序 总 合 生 产 效 率 (﹪)= ( 产 量 ×CT)÷ 总直接工时 郑记企管 Page* 职能 采 购 管 理 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 材 料 、 零 件 、 机 ISO 供应商评鉴 进料成本降低率 (﹪)= ( 总加权 历史价格 - 总进货价格 )÷ 总加权 具 管制程序 历史价格 等物品及服务之 ISO 采购管理程 供货商交期延误率 (﹪)= 交货延 洽 时批数 ÷ 交货批数 序 商购买 供货商超额运费比率 (﹪)= 供货 AS 请 购 作 业 程 商超额运费总额 ÷ 外购件总金额 2. 供 应 者 询 查 与 评 序 供货商退货率 ( 含特采 )= 退货 选 ( 及特采 ) 批数 ÷ 交货批数 3. 采 购 信 息 之 沟 通 AS 供 应 商 管 理 供货商交货不良率 (﹪)= 不良件 程序 与 数 ÷ 交货件数 处理 AS 委 外 加 工 管 进料满意度 (﹪)= ( 进料批数 - 异 常反映次数 )÷ 进料批数 4. 供 应 者 之 产 品 及 理程序 服 AS 采 购 价 格 管 进料平均周期 ( 日 )= 进料批交 货总日数 ÷ 进料批数 务绩效分析与管 理程序 理 * 郑记企管 Page* 职能 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 依指令要求完成产品及服 AS 现场 5S 管理 务 办法 2. 妥善管理“人机料法环” AS 安 全 卫 生 管 等 理规定 各项资源 制 造 管 理 AS 作 业 纪 律 管 3. 确保品质之要求得以实现 理规定 ( 参考各职能部 4. 确保成本之要求得以实现 AS 现 场 目 视 管 门之目标 ) 5. 确保效率之要求得以实现 6. 确保安全之要求得以实现 理规定 7. 确保纪律之要求得以实现 8. 根据反馈讯息持续改善 绩 * 郑记企管 Page* 职能 品 质 管 理 * 职掌范围 相关管理标准例 绩效管理指标例 1. 检测标准之建立 与维持 2. 检测计划之订定 与执行 3. 产品实现过程之 品质监控 4. 品质信息之统计 分析 5. 品质改善事项之 稽催落实 6. 计测仪具之管理 7. 全面品质管理系 统之构建与维 持 8. 品质改善机会之 寻觅与创造 9. 文件数据管理 ISO 品 质 规 划 作 业 程 序 ISO 品 质 纪 录 管 制 程 序 ISO 过 程 规 划 作 业 程 序 ISO 制程管制程序 ISO 产 品 鉴 别 与 追 朔 程序 ISO 检 验 与 试 验 设 备 管制程序 ISO 进料检验程序 ISO 制程检验程序 ISO 成 品 稽 核 及 发 货 管制程序 ISO 最 终 检 验 与 测 试 管制程序 ISO 不 合 格 品 管 制 程 序 ISO 特采管制程序 ISO 客 户 抱 怨 处 理 程 序 ISO 矫 正 与 预 防 措 施 良品率 (﹪)=( 投入数 - 不良数 )÷ 投入数 直通率 (﹪)= 一次合格产品数 ÷ 产品总数 客户抱怨件数 ------ 实际件数 品质成本 = 预防成本 + 鉴定成 本 +( 内部 + 外部 ) 失败成本 重工率 (﹪)= 重工总次数 ÷ 产品 总数 漏检率 (﹪)= 检验后出现异常总 批数 ÷ 检验总批数 退货率 (﹪)= 退货批数 ÷ 交货批 数 SPC 普及率 (﹪)= 已实现统计管 制特性数 ÷ 品质特性总数 6 标准差相当水平 (σ)= Zmin+1.5 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 确保顾客满意与企业优势，创造持续 改善与永续经营之企业经营体质。 本办法适用于本公司各层级经营管理 目标之设定、审核追踪以及与之相关 的绩效考核等作业。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 ( 暂无 ) 目标管理推行小组负责系统 ( 组织、 人员、程序等 ) 之维护与改善，各有 关职能部门负责数据之汇整与改善措 施之落实。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 1. 目标管理推行小组： 1.1 小组由总经理担任小组长，负责领导目标管理 推行小组。 1.2 小组长得指定一名干部担任推行小组总干事。 总干事负责协助小组长就小组工作协调、联络、 召集小组成员进行相关活动，并向小组长报告 活动进展状况以及改善之建议等。 1.3 小组成员由主要职能部门负责人担任，负责就 各自职能推动目标管理有关之事务。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 2. 活动程序： 2.1 每年 12 月初，由推行小组总干事召集小组成员 备妥有关数据资料，进行策略分析与规划 ，订定来年 备妥有关数据资料，进行 公司成长目标与策略，供各职能部门作为制定年度目 标与计划之依据。会议由小组长主持，总干事负责整 理记录。 2.2 公司目标及策略由总干事负责整理成“ 公司目标说明书” ，作为各部门目标策略拟定之指导 原则， 并据以展开追踪及考核。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 2. 活动程序： 2.3 各小组成员根据公司的目标策略、部门日常管理权责 及绩效管理之特性拟定部门目标（其有关之要项可参照“ 公司日常管理权责及绩效管理指标”），目标可能代表该 部门的绩效，也可能代表该部门所掌握的管理特性数据。 2.4 各职能部门的目标由小组成员分别整理成“ 目标说明 书”，并将相应的策略以及具体的展开计划作成 “年度计划展开与追踪表”，于 12 月 25 日前向小组会议 提报，经审议通过后，该目标即告确定。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 2. 活动程序： 2.5 根据小组研议结果，将所有列入考核之关 键目标值按各职能之贡献程度分配，订出各 目标对每一职能部门之权重，由总干事整理作 成“目标权重分配表”，作为衡量达成实绩之 计算依据。各部门亦得根据管理与考核之需要 自行分配所属各单位与成员之权重。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 2. 活动程序： 2.6 每月 10 日以前，由总干事召集小组成员备 妥 “目标管理月报”及相关数据资料，召开 上一个月之目标管理月报会，会议由小组长主持， 总干事负责整理记录，并就进一步之计划与措施 展开追踪及确认。 2.7 总干事应就每一目标之达标率结合权重分配 表计算各部门之积分，作成“目标达成率汇总表 ”，以为绩效考核之参据。 * 郑记企管 Page* 目标管理暂行办法 3. 目标基准值浮动原则： 为推动持续改善，目标值之设定采用浮动基准 原则。取前三期之实绩数值中最好的数值、中间 的数值与最差的数值按下式计算： 本期目标值 ＝前三期最佳实绩值 ×0.6 ＋前三期中间实绩值 ×0.3 * ＋前三期最差实绩值 ×0.1 Page* 郑记企管 目标管理暂行办法 4. 激励措施： 基于“多劳多得”及“以贡献定分配”之原 则，科长以上干部之年薪将依该部门对整体效益 的贡献来决定，并且以量化的绩效数据来衡量贡 献。为了真正做到客观与公正，根据“ 目标达成率汇总表”所核算之各部门累计达成率 的实绩数据，由总干事汇总，经小组长核定后， 按“科长以上干部薪酬管理制度”核给薪资与奖 * 郑记企管 Page* 励。 目标管理暂行办法 A. 公司目标说明书 B. 目标说明书 C. 目标权重分配表 D. 目标达成状况月报表 E. 目标达标率汇总表 相关文件与资料： 1. 科长以上干部薪酬管理制度 * 郑记企管 Page* 组 别: 项 目 现 在 未 来 顾 客 产 品 存在目的 经营范畴 公司使命 * 郑记企管 Page* 组 别: 內 部 外 部 * 優 點 缺 點 機 會 威 脅 郑记企管 Page* 组 别: 策 略 主要 產 競爭者 品线 * 成本 交期 品質 彈性 總分 郑记企管 排名 Page* 组 别: 項 目 客觀意見 產品品質 服務支援 彈性作業 價 格 行銷活動 其 他 * 郑记企管 Page* 组 别: * 單位 : 萬元 ( 人民幣 ) 郑记企管 Page* 單位 : 萬元 ( 人民幣 ) 组 别: 今年 項目 FY 2005 年 1 2006 未來 3 年 2 2007 3 2008 平均年 成長率 營業額 成長率 利 潤 生產力 * 郑记企管 Page* 组 别: 策略大項 * □ 研發 □製造 □行銷 □財務 □管理 策略細節 郑记企管 Page* 组 别: 專案 名稱 * 專案負 責單位 負責人 專案目標 改善 期限 郑记企管 說 明 Page* 组 别: 產品線名稱 營業額 : 三年後目標 占有率 : 產品狀況簡介 本公司產品特色 基本策略說明 競爭策略說明 * 郑记企管 Page* 项次 一 二 三 四 五 六 目标 项目 总资产 周转率 （次 / 年） 品质成 本比率 (%) 存货周转率 转 ( 次 / (次/年) 年) (① 预防成本 + ② 鉴定成本 + ③ 内部失败成 本 +4 外部失败 成本 )÷5 销货 成本 ① 相当年销 计算 方式 ① 相当 年 营业收入 ÷ ② 资产 总额 数据来 源纪录 ① 损益 标竿 绩效 3.6 2.5 8.0 6.5 48.6 12500 竞争 绩效 1.5 14.6 5.3 3.5 65.1 4580 核定 : * 应收帐款周 ①&②&③&④. 表 ② 资 品质成本分 产负债 析表⑤损益表 表 货成本 ÷ 平均存货 (② 期初存 货＋ ③期末 存货 ) 损益分歧 点比率 (%) 劳动生产力 ( 元／人 ) ① 相当年营 业收入 ÷ 平均应收帐 款 (② 期初 应收帐款＋ ③期末应收 帐款 ) ① 固定费用 ÷(② 营业 收入－③变 动费用 ) 附加价值 (① 营业收 入－ ②变 动费用 )÷ ③ 从业人数 ① 损益表② ① 损益表② ① ＆②＆③ . ① ＆ ② ＆损 ＆ ③ 资 产 负 ＆ ③ 资 产 负 损益表 益表③人事 债表 审核 : 债表 月报表 制表 : 郑记企管 Page* 项次 目标 项目 第1期 绩效 第2期 绩效 第3期 绩效 目标值 一 总资产周 转率（次 / 年） 二 三 品质成本比 存货周转率 率 (%) (次/年) 四 五 六 应收帐款周 转(次/ 损益分歧点 劳动生产力 比率 (%) ( 元／人 ) 年) 1.2 11.2 4.5 3.8 76.8 5200 1.6 15.3 3.9 3.1 66.5 4500 1.0 13.8 3.2 4.0 73.2 4100 1.8 以上 10 以下 6 以上 1.5 以上 60 以下 6000 以上 策略 重点 核定 : * 审核 : 制表 : 郑记企管 Page* 项 次 相关 目标 核定 : * 相关 策略 工作 事项 负责 部门 预计完成 实际完成 期限 期限 审核 : 效果 备 审查 核定 确认 注 制表 : 郑记企管 Page* 管 理 部 门 相关部门 分配权重 (%) 备 注 目标项目 目标别权重小计 (%) 附 记 核定 : * 审核 : 制表 : 郑记企管 Page* 部门 : 营销课 目标编号 :OF305 目标名称 应收帐款周转率 年度目标 每年 10 次以上 计算 方法 数据名称 相当年营业收入 期初应收款 数据来源 数据背景 来源部门 利润表 扣除退货及折让 , 换算 成相当每年纯营业收入 财务课 相当年营业收入 ÷( 月初应收款＋期未 应收帐款 )×1/2 期未应收帐款 利润表 利润表 即前月月未 应收帐款 即本月月未应 收帐款 财务课 财务课 目 标 值 (次 ) 实 绩 值 (次) 达 成 率 (%) 上月累计 23506989 2174577 2667350 10 9.71 97.1 本月 28697986 2667350 2916506 10 10.28 102.8 本月累计 52204975 4841927 5583856 10 10.01 100.1 1. 春节前后各企业多半忙于内部事务 , 难以及时办理付款业务 , 影响本公司 差异分析及 收款进度 . 下一步行动 2. 将年度关怀回馈计划与收款活动作有机结合 , 拟由每一个营业小组召集所 属营业人员研商行动方案 , 于 3 月 25 日前汇整作为行动准据 . 核定 : * 审核 : 制表 : 郑记企管 Page* 部门 : 营销课 目标编号 :OF305 目标名称 营业利润成长率 计算 方法 年度目标 2005 年内成长 20% 以 上 数据名称 月营业利润 月计划利润 数据来源 利润表 年度营业计划 数据背景 营业收入扣除退货及折 让在减去营业成本 来源部门 财务课 月营业利润 ÷ 月计划利润 ×100% 年度计划之月利 润指针已含 20% 成长率 目 标 值 (元) 实 绩 值 (次) 达 成 率 (%) 上月累计 182517 200000 200000 182517 91.26 本月 216950 190000 190000 216950 114.2 本月累计 399467 390000 390000 399467 102.4 1. 元月份 A 客户的外销订单临时改造为内销规格并改为本月出货 , 追加超额 加工费利润增加主因 , 详见“成本利润分析表” . 差异分析及 核定 : 2. 利用成本法则来指导销售 审核 :, 主动为客户提供高附加价值的优质产品及服务 制表 : 下一步行动 可以有效提升利润 , 营销课将于下周内另拟计划呈报 . * 郑记企管 Page* 目标达成率汇总表 项 次 相关部门 加权得分（ % ） 备 注 累计达成率（ % ） 目标项目 目标别权重小计 (%) 附 记 核定 : * 审核 : 制表 : 郑记企管 Page*
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湖南鼎盛置业公司绩效考核方案
绩效考核方案 2011 年 目录 序言 什么是绩效考核 公司为什么要做绩效考核 绩效考核对我们有怎样的帮助 怎样进行绩效考核 问题与解答 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有 效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上 的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是公司向一流的管理 水平迈进的重要一步 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬方案挂钩 1. 什么是绩效考核 绩效管理的定义 – 是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可 等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公 司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥 自身潜能的管理概念 – 也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高 组织整体绩效的手段 绩效考核管理体系 绩效管理体系的主要目标 – 评估过去的绩效 – 制定绩效改进方案 – 设定未来绩效目标 – 建议培训发展需要 – 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 – 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让 员工了解上司对他的看法 绩效管理的战略意义 绩效管理与公司战略的关系 – 指引员工的行为趋向于组织的战略目标 – 监督、调整员工行为以确保既定战略目标 的实现 绩效管理模型 指标 沟通 目的 （教练） 酬报 评估 化 文 业 企 化 文 业 企 企业 文化 企 业 文 化 2. 我们为什么要做绩效考核 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科 学的激励约束机制，提高基础管理能力。 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法 使企业的战略得以顺利实施。 实施人才战略，按一流企业标准配备一流的人才。 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目 标与传递压力，实现全员经营。 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自 我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。 通过战略牵引，促进目标战略的顺利实施，提升核心 竞争力。 绩效目标的分类 • • 结果目标 行为目标 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 4. 怎样进行绩效考核 **** 公司的绩效考核体系 **** 公司的考核流程 绩效考核的考核方式 如何确定重要的考核指标（ KPI ） 考核指标的解释与说明 考核评分的流程与操作 绩效考核与绩效薪资 实例操作 考核中应注意的几点问题 4.1** 公司的考核体系 360 资质评估 总裁 内部客户 同事 同事 部门领导 自己 下属 内部客户 下属 4.1** 公司的绩效考核体系 指导思想 考核用途 考核对象 考核方式 4.1.1 指导思想 重视部门间的协作配合 加强公司层面团队建设的同时 强调各部门内员工主观能动性的发挥 绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创 造性、积极性 强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通， 通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员 工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工 作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目 的。 4.1.2 考核用途 月度绩效考核是公司考核体系的基础 绩效工资 岗位调整 职位升迁 月 度 考 核 薪资定级 年终奖励 教育培训 年度考核 4.1.3 考核对象 公司执行总裁、总裁助理、各部门经理、主管及员工 总裁 总裁 执行总裁 执行总裁 总裁助理 总裁助理 预决算部 预决算部 经理 经理 施工主管 施工主管 水电主管 水电主管 工程技术员 工程技术员 技术开发部 技术开发部 预决算员 预决算员 项目管理部 项目管理部 经理 经理 技术主管 技术主管 项目管理部 项目管理部 副经理 副经理 总裁助理 总裁助理 人力行政部 人力行政部 经理 经理 市场部 市场部 经理 经理 销售主管 销售主管 销售内务 销售内务 计划主管 计划主管 拆迁审核员 拆迁审核员 人力资源主管 人力资源主管 销售员 销售员 报建主管 报建主管 财务部 财务部 经理 经理 销售外勤 销售外勤 策划主管 策划主管 行政主管 行政主管 系统管理员 系统管理员 成本会计 成本会计 出纳 出纳 文员 文员 司机 司机 策划员 策划员 财务部 财务部 副经理 副经理 现场收款员 现场收款员 按揭员 按揭员 招商主管 招商主管 招商员 招商员 预算管理员 预算管理员 4.1.4 考核方式 -1 二级考核模式 : * 一级考核：总经理办公会和部门经理会考核 确定部门系数。 * 二级考核：部门经理考核确定员工绩效分数 4.2 考核流程 各部门确定月度分解目标 时间控制点 汇总交至人力行政部 月度 25 日前 经理办公会讨论确定 月度 28 日前 部门领导与下属确定目标 月度 30 日前 过程控制 执行与实施 每周周报 月度工作汇总交人力行政部 月度 25 日前 经理办公会确认完成情况 月度 28 日前 部门领导确认下属目标完成 汇总交至人力行政部 月度 30 日前 薪资制作 4.3 考核方式 - 部门系数确定 业务考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 管理考核 执行力考核 10—15% 周边绩效考核 10—15% 任务 10 权重 10 权重合计 70% 预算管理 5% 5% 员工行为管理 5% 10% 主动性 2% 3% 响应时间 2% 3% 解决问题时间 2% 3% 信息及时反馈 2% 3% 服务质量 2% 3% 10% 10% 30% 40% 员工关系考核 60% 备注： 注明：执行总裁、总裁助理，工程管理部、预决算部、项目管理部、 市场部的考核权重分配 人力行政部、财务部的考核权重分配 4.3 考核方式—员工系数确定 被评价人： 岗位名称： 经理： 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 员工自我评价 80% 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 4.3 考核方式—绩效薪资的确定 员工的工资 © 的确定 部门系数 --n 员工绩效分数 --B 员工考核工资 --A 员工业绩报酬 --n 员工工资 --C 4.4 确定部门的工作目标 湖南 ** 置业投资发展有限公司 部门 月份工作计划 序号 任务名称 权重 关键时点 主要任务 承担人 工作流程上游 合作部门 工作流程下游 合作部门 备 注 要点： 1 、本表必须由部门负责人填写，部门负责人在填写本表时要与部门员工充分沟通。 2 、每月工作计划项数控制在 10 项之内。如果任务多，可以合并，次要或日常性工作 可以不列入。 3 、权重由部门负责人和分管副总充分沟通后确定。 4.4.1 如何确定部门目标 SMARTER 原则 • • • • • • • Specific 具体 Measurable 可测定 Attainable (Agreed) 可实现 Realistic (Relevant) 具有现实性 Time-based 期限明了 Exciting 具有挑战性的 Rivalry 具有竞赛性的 4.4.3 部门工作的总结 湖南 *** 置业投资发展有限公司 部门 月份工作总结 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 计划外任务 序 号 任务 名称 要点： 1 、各项任务必须直接从月初计划中导入，严禁任何修改 2 、任务状态栏填写任务的完成情况及原因 3 、计划外任务是该部门超额完成的工作，可以视其重要性予以适当加分 4.5.1 定义说明 --1 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •键时点 •指任务完成过程 中的关键节点时间 •工作流程 上游合作部门 •指完成本项任务时，其 他必须提供协作的部门 •工作流程 下游合作部门 •指本项任务的完成是哪个部 门完成某项任务的直接前提 4.5.2 定义说明 --2 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 任务 状态 绩效 等级 •任务状态 等级 定 义 分值 A 在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的 标准，且能够比较好推动公司业绩。 B 严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出规定的标准， 100 且能够比较好推动部门工作。 C 基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 80 D 偶有小的疏漏，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 60 E •工作中偶尔出现大的失误，或经常在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准。 20 120 预算的界定 4.5.3 考核指标说明—执行力 预算控制（ 5% ）： ---- 是否按照预算制度使用资金，是否有超预算的情况 标示 标 准 分值 A 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 20—30% 120 B 严格制定并履行预算计划，无预算超支，能主动节省开支， 部门费用总额低于预算 5—19% 100 C 能基本履行预算费用的控制，无预算超支，部门费用总额 与预算基本持平或低于预算 5% 80 D 基本能制定但不能完全履行预算计划，偶有超支现象，但 超支额度不超过预算的 5% 60 E 不能制定有效的预算计划，不能履行自己制定的预算计划， 费用多次超支，超支额度在预算的 5% 以上 0 4.5.3 考核指标说明—执行力 员工行为管理（ 5--10% ）： ---- 所辖部门的出勤率、违规事件数量 标示 标 准 分值 A 部门员工出勤率 100% ，严格遵守公司规章制度并严格履行 制度规定义务，没有任何违规行为 120 B 部门员工出勤率 98% 以上，严格遵守公司规章制度并严格 履行制度规定义务，没有任何违规行为 100 C 部门员工出勤率 90% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 1 次 80 D 部门员工出勤率 80% 以上，遵守公司规章制度并履行制度 规定义务，违规行为不超过 3 次 60 E 部门内部纪律松散，出勤率在 80% 以下，违规行为超过 3 次或有员工因违纪而受到记过以上处分的 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 主动性（ 2--3% ）： ---- 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 标示 标 准 分值 A 承担本部门义务，与相关部门协调关系主动，从不需要催 办，有时间就协助其他部门工作 120 B 承担本部门义务，与相关部门协调关系上基本主动，极少 需要催办（ 1 次以下） 100 C 承担本部门义务，与相关部门协调关系上比较主动，很少 需要催办（ 3 次以下） 80 D 较少主动承担本部门义务，经常等待催办（ 3 次以上） 60 E 从来不主动承担本部门义务，从不主动与相关部门协调， 总是等待催办 0 工作协调单 工作协调单 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 响应时间（ 2--3% ）： ---- 其他部门提出合理工作协助要求时，本部门人员是否积极配合 标示 标 准 分值 A 每次及时 120 B 基本及时 100 C 经常及时 80 D 偶尔及时 60 E 很不及时 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 解决问题时间（ 2--3% ）： ---- 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 标示 标 准 分值 A 远低于预期时间 120 B 在预期时间以内 100 C 基本在预期时间以内完成 80 D 偶尔会超过预期时间完成 60 E 在经过努力可以解决的情况下根本未解决 0 4.5.4 核指标说明—周边绩效 信息的及时反馈（ 2--3% ）： ---- 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求的部门 标示 标 准 分值 A 每次都能主动及时反馈 120 B 基本能够主动及时反馈 100 C 能够及时反馈，但缺乏主动性 80 D 反馈不够及时主动 60 E 反馈被动，不积极 0 4.5.4 考核指标说明—周边绩效 服务质量（ 2--3% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 被服务方非常满意 120 B 被服务方满意 100 C 被服务方基本满意 80 D 被服务方表示不太满意 60 E 被服务方不满意或者提出了投诉 0 4.5.5 考核指标说明—员工关系 员工关系考评（ 10% ）： ---- 其他部门对协助工作结果的满意度 标示 标 准 分值 A 部门内部合作共事，相互协作，充分发挥各自的优势，保 持卓越的团队工作氛围 120 B 部门内部合作共事，相互协作，保持优秀团对的工作氛围 100 C 同事间能够合作共事，相互支持，但缺乏团队意识 80 D 部门内部员工合作一般 60 E 部门内部员工合作观念淡漠，各自为政 0 4.6 绩效考核的评分流程 项 目 权 重 分 值 关键点 业绩考核 部门系数 管理考核 员工业绩 部门内合作 部门间合作 员工系数 4.6.1 业务考核评分流程 70—60% 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 工作流程上 游合作部门 工作流程下 游合作部门 工作计划 工作总结 部门领导 任务 状态 计划安排 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 业绩等级 绩效 等级 4.6.2 执行力与员工关系考核评分流程 20—25% 部门 A 考核内容 执行力 权重 得分 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 B 执行力 预算控制情况 员工行为管理 员工关系 管理计划 管理总结 部门领导 预算安排 讨论 决策 公司领导 确认 总裁 管理绩效 4.6.3 周边绩效考核评分流程 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 A B C D A B 相互打分 D 平均分值 C 经理办公会 服务质量 4.6.4 员工考核评分流程 员工 工作业绩 内部配合 外部配合 分值 A B C 工作计划 工作总结 工作计划 讨论 修订 部门领导 员 工 确认 工作绩效 4.7 考核薪资 绩效考核的结果如何转化为考核薪资呢 工 资 岗位津贴 部门系数 Dn 基本工资 考核人员 薪资 固定工资 考核工资 S 各人系数 Pn 考核人员 薪资 4.7.1 经理人员的薪资 岗位津贴 工 资 固定工资 考核工资 = 考核工资 x 部门系数 4.7.2 员工薪资的计算 岗位津贴 工 资 1 固定工资 考核工资 4.8 实例操作 A 部门： 经 理 4500+2000 副经理 主管 员工 3200+500 2000+500 1500+300 实例 -2 67 序 号 任务 名称 权重 关键 时点 主要任务 承担人 A B C D E 120 100 80 60 20 工作流程上 游合作部门 工作流程 下游合作 部门 任务 状态 绩效等级 1 XX 15% XX 完成 B 15 2 XX 15% XX 基完 C 12 3 XX 15% XX 完成 B 15 4 XX 15% XX 基完 C 12 5 XX 4% XX 未完 C 3.2 6 XX 6% XX 完成 B 6 7 XX 10% XX 完成 B 10 8 XX 10% XX 完成 B 10 9 XX 10% XX 未完 C 8 合 计 100% 96.2 实例 3 执行总裁： 部门 A 考核内容 执行力 18 19 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 B 100 10% 10 员工关系 B 级定 员工关系 18 20 总裁助理： 部门 A 考核内容 执行力 执行力 得分 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 预算控制情况 B 100 5% 5 员工行为管理 B 100 5% 5 C 80 10% 8 员工关系 B 级定 员工关系 18 18 实例 4 10 总裁助理： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C 10 D 经理 A ： 部 门 主动性 响应时间 解决问题时间 信息及时反馈 服务质量 A B C D 10 实例 5 95 业务考核 管理考核 任务 1 权重 1 任务 2 权重 2 执行力考核 10% 周边绩效考核 10% 10 任务 10 权重 10 权重合计 70% 备注： 67 员工关系考核 预算管理 5% 员工行为管理 5% 主动性 2% 响应时间 2% 解决问题时间 2% 信息及时反馈 2% 服务质量 2% 10% 30% 18 实例 6 经 理 副经理 3150+1350*0.95+2000=6432.5 2240+960*0.95+500=3652 实例 7 工作业绩 关键绩效 目标工作 1 权重 1 目标工作 2 权重 2 目标工作 10 权重 10 员工自我评价 80% 权重合计 总分： 考核面谈： 员工签字确认： 经理签字确认： 主管 80 员工 110 工作态度 部门意见 部门内合作 部门间合作 10% 10% 实例 8 主管 员工 2000+500 1500+300 80 110 r0= （ 2000*0.3+1500*0.3 ） *0.95 80+2000/1500*110 r0*2000/1500*80 考核薪资 操作技巧 -- 一分钟经理 1. 2. 3. 4. 5. 双方达成一致的目标 目标应可观察、可衡量 单独定义和描述每一项目标 目标描述简明扼要，可一分钟读完 经常对照目标检查执行情况，每天至 少一次 操作技巧—一分钟赞美 找出他做对的事情 1. 2. 3. 4. 事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样 马上赞美他们 明确地告诉他们做对了什么 告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的 成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助 5. 停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴 6. 鼓励他们再接再励 7. 握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们 操作技巧—一分钟批评 1. 2. 3. 4. 5. 6. 事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 马上批评 明确地告诉他们犯了什么错误 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受 友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他 们那一边的 7. 提醒他们，你对他们非常器重 8. 对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9. 记住，批评结束，事情就算过去了 常见的考评错误 --1 Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签） 1 2 5 3 4 “ 和我相似”效应 1 2 5 3 4 常见的考评错误 --2 对比错误 1 2 3 4 5 2 3 4 5 居中倾向 1 常见的考评错误 --3 过宽或过严倾向 5. 问题与解答 Q&A
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中远工业公司经营总部薪酬及KPI考核方案
中远工业经营总部经营总部 薪酬及 KPI 考核方案 （建议版 ) 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 * 经营总部部门设置及人员结构 目前经营总部下设 5 个部门、 7 个销售大区，人员 35 人（不包括总监 2 人） 经营总部 管 理 部 市 场 部 应 用 部 技 术 中远朝晖加工厂 大 商 务 客 户 部 部 7 个销售大区 （北京、天津、华南、山 东、江苏、两湖、山西） 销售业 部 务门 销售支持 部 理门 管 * 经营总部部门设置及人员结构 销售业 类 务人员 20 人，销售支持 人 理员 管 15 人 销售业 类 务 部 门 人员 理 部管 3 场 部市 4 部 术技用应 务 部商 中远朝晖 部 户客 大 大区 理 经 地区 理 经 地区 管 主 销售支持 部 理门 管 高级 业代 中级 业代 部门 理 经 产品 理 经 部门 管 主 1 高级 职员 2 1 2 1 4 2 3 通普 职员 2 3 1 1 1 2 3 北京销售区 5 1 1 3 天津销售区 6 1 2 3 华南销售区 1 1 山东销售区 1 1 江苏销售区 1 1 两湖销售区 1 1 山西销售区 2 1 1 35 7 4 合 计 初级 业代 3 6 * 5 3 2 3 2 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 * 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 * 经营总部 2002 年工资、奖金预算 经营总部 2002 年工资、奖金（提成及其他）预算为： 155.03 万元 •固定人员工资预算： 81.25 万元，占 52% •奖金及其他预算： 73.78 万元，占 48% 经营总部预算员工人数为 30 人 预算时间为 2002 年 5 月— 12 月 人员平均工资成本为 6460 元 注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金 * 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 * 一、 对原有薪酬结构的进行调整 年 奖 年 奖 与业 绩 联系 半 年 奖 不紧密 季 度 奖 经营总部利润联系 • 奖金密切与 绩 效考核结果联系 奖 金 年终奖没有与 / 提 成 和业 绩 奖金两个 工 资 绩 奖 金 基 本 工 资 部分组成 + 业 • 拉开差距 • 奖金试行季度奖金 • 目前的业 绩 奖金和 位 工岗 资 合并为基本工资 •由 位 工 岗 资 岗 位 • 年奖分别与经营总部的利润 和经营总部利润联系 • 考核结果联系 不紧密 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与 绩 效直接联系 • 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩 效考核联系在后 10% 内 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 新的薪酬构成 * 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 高级经 理 中级经 理 专家 高级 技 工 中级 工 技 初级 工 技 见习 工 技 技 工序列： 根据知识、 技 能 和操作熟练程度 资深销售 人员 资深专业 人员 中级销售 人员 中级专业 人员 初级销售 人员 初级专业 人员 见习销售 人员 经 理 人员序列： 根据 理 职 位管 高低分级 序列划分： 工作性质 专业领域 职级划分 见习人员 专业 理 人管 员序列 根据 技 能及资历分级 初级经 理 ： 销售人员序列：根 据 技 能及资历分级 应 负责任 职 位 对经营 总部的贡献 知识、 技 能 * 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 部职员 技用应 位 与岗 职级序列进行对 位 。 •根据工作性质将 人 理 专业 员序列 管 工 技序列 高级 技 工 专家 资深专业 人员 中级 工 技 中级专业 人员 初级 工 技 初级专业 人员 见习 工 技 人 理 经员序列 高级经 理 销售人员序列 中级经 理 资深销售 人员 初级经 理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习人员 销售支持 部 理管 部 理 门（ 应 、 管 场 部 术市 、 技用 部 务 部、 ）职 商 员 各销售大区地区 、 理 经地区主 管 及销售代表 部 户部门主 客 大 、 管职员 * 销售支持 部 理管 门经 、 理管 主 各销售大区经 理 产品经 理 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 设计收入结构的基本原则： 不同序列职 与业 位 实现的相关度不同， 绩 不同浮动比例体现工作与 用 实现的挂钩程度（比值为基本工资 绩 业 / 奖金） 依据不同职 对经营总部业 位 的贡献及影响力 绩 决定其奖金部分比例， 贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的 浮动比例较高的职 ，其收入与经营总部业 位 关联性高，收 绩 同比上升。 * 益和风险 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 技 工序列 高级 技 工 中级 技 工 初级 技 工 专业 理管 人员序列 经 理 人员序列 专家 高级经 理 资深专业 中级经 理 中级专业 销售序列 资深销售 中级销售 初级销售 初级经 理 初级专业 见习销售 见习人员 见习人员 基本工资 8 7 6 4 3 销售序列人 员提成是决 定收入的关 键因素。 奖金 /提成 2 3 4 6 7 * 四、经营总部完整的职级序列 该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单 ：元 位 职级序列 经 理 人员 高级经 理 中级经 理 薪酬序列 基本工资 M11 7000 M12 6500 M13 6000 M21 5500 M22 M23 M24 初级经 理 职级序列 薪酬序列 基本工资 5000 S11 3000 4500 S12 销售人员 资深销售人员 职级序列 薪酬序列 基本工资 2700 A11 5000 2400 A12 4500 4000 专业 理 人管 员 职级序列 技 工 人员 薪酬序列 基本工资 T 11 2600 T 12 2300 4000 S13 M25 3500 S21 2200 A13 M31 3000 S22 2000 A21 3600 M32 2500 S23 1800 A22 3300 2000 S31 1500 A23 3000 S32 1350 A31 2600 S33 1200 A32 2400 T 13 2000 1000 A33 2200 T 21 1700 S42 900 A34 2000 T 22 1600 S43 800 A41 1600 T 23 1500 A42 1400 T 31 1400 8 ：2 A43 1200 T 32 1200 7 ：3 A51 1000 T 33 1000 A52 900 T 41 800 A53 800 T 42 700 T 43 600 M33 中级销售人员 初级销售人员 S41 见习销售人员 专家 资深专业人员 中级专业人员 初级专业人员 6 ：4 见习专业人员 4 ：6 3 ：7 * 高级 技 工 中级 技 工 初级 技 工 见习 技 工 五、按以上数据试算经营总部工资总额预算 位 职 大区经 理 销售类 地区经 理 地区主 管 高级业 代表 务 中级业 代表 务 初级业 代表 务 部门经 理 类 理管 产品经 理 部门主 管 高级职员 普通职员 合计 人数 工 应 对资序列 7 M24 4 S22 3 S23 6 S32 5 3 2 3 2 35 M25 M25 M33 A34 A41 月薪 比例 年收入净值 工资成本 合计 4000 6:4 80000 104000 728000 0 2000 3:7 80000 104000 416000 1800 3:7 72000 93600 280800 1350 4:6 40500 52650 315900 0 3500 6:4 70000 91000 455000 3500 6:4 70000 91000 273000 2000 7:3 34286 44572 89144 2000 7:3 34286 44572 133716 1600 7:3 27429 35658 71316 2762876 总结：该薪酬方案与 2002 年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。 1. 按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为 276 万元，平均人员工资成本为： 6500 元。 2. 销售业 类 务人员月平均工资成本： 9148 元，销售 类 理人员平均工资成本： 管 * 5678 元。 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 * 一、在经营总部建立 KPI 关键业 绩 指标考评体系 KPI KPI 业绩考评体系定义 业绩考评体系定义 KPI KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 * 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 KPI 关键业 绩 经营 总部 个人 指标考评体系在操作中分为两个层面 计划 指标 计算 制订经营总部 年度计划 部门计划 确定各岗位 关键业绩指 标 季度计算评 估 提出调整措 施 经营会议 KPI 小组 计划 辅导 制订季度 KPI 及需要达成的 目标 经营会议 奖惩 根据考核结果 计算奖金或提成 评价 核心领导小组 季度评估 改进 需要解决的 问题、支持 经营总部体 理 KPI 系以年度计划为开 管 始，经营总部制定年度经营目标，分 解到各部，并形成经营总部和各部 KPI 计划表 以 理 个人 季度为周期， 管 效 绩 理 个人 管 效 绩 的 理方 管 效 绩 人 每个环节都需要主 与 管员工 是经营总部体 理 KPI 系实现的基 管 向 * 面对面沟通 础，经营总部理 KPI 管 是个 二、经营总部 KPI 关键业 绩 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 指标考评体系主要步骤 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 每个约定考核期末 岗 每年初，工业经营总 根据预算明确各 工作目 标和重点 部下达下年度经营总 位 绩 指 部经营目标和预算编 ，确定关键业 制要求，相关部门制 标 定年度预算大纲并发 布 依据三个判断依据 将报表作为经营总 选择职 位 的关 各部门根据大纲编制 绩 指标： 键业 部门经营计划和预算 上报，由相关部门汇 总上报高层领导 –对经营总部价 值 / 利润的影 响程度 召开年度预算会议， –指标计算的可 操作程度 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 ，经营总部 理 部管 负责生成当期业 绩 考核报表 – 位 对该 岗 指标 的可控程度 * 部上下级讨论业 绩 的依据 召开工作会议，针 对当期业 绩 和预算 数据进行上阶段工 作总结及下阶段计 划 考核期末根据关键业 绩 指标的表现实施奖 惩 制定奖励的比例 根据不同的人员确定 不同的奖惩政策 经营总部 KPI 计划 经营总部计划年度制定 指标 建议半年度调整 权 重 * 目 标 计算 公式 资料来 源 考核 周期 责任部门 财 务 类 经营总部计划 应 该形成 理 类管 明确的 KPI 目标 短期 运营类 包含指标举列 财 务 类 利润、销售额、回款、毛利、投资回报率 运营类 产品开发、品牌建设、工厂设立、生产效率 财 务 类 指标类 别 运营类 类管 长期 理 理 类管 成本控制、流程效率、 理管 设 * 规范、人力资源建 经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标 理 部管 考核 指标 注由部门经 理 举列 承担，每个季度分解为部门经 理 季度考核 指标 权重 目标 理 销售 管 20 在下发周期内的 5 号下发计划 指标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 在上报周期的 5 号前上报总结 销售队伍建 30 销售队伍建设目标 设 人均销售额 40 万 人均培训时数 30 小时 / 每人 效 绩考核 用 费 控制 20 执行及时性及效果 报销审核差错率 预 用 费算偏差 理管 规范 20 理 销售 管 率， 20% 内 完善计划的执行 2002 年完成至少理 5管 个 制度并执 行 理 行政 管 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服 务 满意度 需完善的工作： 理 部管 销售人员的职 位 发 理展 管 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售区及经 理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产品 重要的产品权重高 回款额 30 区域内销售毛利 区域内销售队伍建设 区域内 场 建设 市 户 关系、 （ 客 数 户客 量、品牌影响力 等） 资料来源 考核周期 部 务商 季度 数字 部 务商 季度 10 数字，根据经营总部要 求计算 部 务商 季度 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 部 理管 半年度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 部 理管 季度 部 理管 季度 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 5 5 15 部门有效 ， 理通 管 度评估计算 过 360 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经 理 * 都包含此指标 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 务 经 商 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 部 理管 目标水平 资料来源 考核周期 季度 的 务建议。 商 发货及时率 20 100% 及时发货定单 / 总定单 项目费 用 10 项目费 用 报告每月及时提 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 满意度，为销售及工程实施制定 客 部 理管 季度 交 户客 投诉处 理 20 户客 满意度提 20 户客 投诉处 及 理时 率 提高 5% 点 高率 回款完成率 户 调查 客 户 满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 需完善的工作： 务 部 理商 及 管 户客 投诉处 理 的 流程制度 户客 满意度流程制度及问卷 * 经营总部 KPI 考核体系执行过程需要注意的要点 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营 情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布 根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际 * * 程 理 员工 序：计划、 管 效 绩 计划 辅导、评价、激励 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 制定季度考核指标、目标 由主 管 与员工 填写 季度 KPI 计划表 辅导 理管 效 绩 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 * 评价 程 理 员工 序操作 管 效 绩 要点 1. 季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前 10 日，完成 上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通 2. 二级考核，明确 理 层管 级， 避免多头考核 理 3.管 者与员工深度参与，倡导沟通 4. 评价结果可以 用 比例作为 控制参考，提倡有挑战性的目标，避免 考核结果“大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人 员。 - 建议比例： 20 ： 40 ： 30 ： 10 5. 半年度进行 理管 者进行 360 度评估，有效的 理 和管 监 理督 管 者 的行为 - 评估要点：是否主动承担任 务 对待员工 理管 风格…… * 员工 KPI 计划表 销售人员 KPI 计划表 举列 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 费 用 控制 10 不超预算 超过该项为零 部 理管 季度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 5 5 15 资料来源 考核周期 根据工作汇报进行计算，评 大区经 理 价 部 理管 季度 大区经 理 季度 部 理管 沟通信息： 员工签字确认： 部 理管 需要完善的工作： 理 部管 理管户客 制度 周报、月报表格设计 * 签字 员工 KPI 评分表 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 费 用 控制 10 不超预算 没有超 10 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 完成 20 10 周报、月工作 没有超 总结及时完成， 每月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 5 5 15 举列 评分原因 肯定点及改进点 10 考核得分 83 沟通信息： 员工签字确认： 上级主 管 签字确认 * KPI 系数 0.83 进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提 供年终奖分配依据 收集 数据 绩 业 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经 人 理 员和部门年 度业 绩 考核 表相关部分 • 部门经 负 理 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 自我总结 • 部门经 、 理 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经 理 人员 编写经营总 奖 理 惩方案， 进行个别交 部总体奖惩 并进行必要 流 方案 的沟通 • 听取该被考 • 由总经 主 理 评经 理 人员 持召开高层 的意见和对 理营总 经 初步考核结 结会议，决 果的陈述 定经营总部 • 初步决定该 的奖惩方案 部门或个人 • 总经 理 将奖 的奖惩方案 惩方案向董 事会汇报、 批准 * 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经 理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价 应 该包括 2 个内容， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业 绩 指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作 效 绩 组织能力 关注未 来发展 团队精神 素质及潜力指标评价 KCI 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的： 位岗 提升 激励 全面发展 * 发展潜力 职业道德 年度评价：年度考核报告举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 举例 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 总经 评 理 权重 40 价： 年终评价 KCI 的权重，职 位 越高越大，但还是 应 该以工作业 为 绩主 年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径， 应 该给予重视 * 年度评价结果的 用应 中坚力量 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 - 调薪 - 奖金 表现尚可 考虑发展 超级明星 - 晋升 - 调薪 - 奖金 中坚力量 - 调薪 - 奖金 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 好 坏 业绩表现 * 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 KPI 理管 流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 KPI 管理及变更 •每个约定考核期末 每年初由年度计划会 ，经营总部人力资 工作目 标和重点 下年度经营总部经营 位 源部门负责生成经 绩 指 目标和预算编制要求 ，确定关键业 营总部当期业 绩 考 ，经营总部相关部门 标 核报表 制定经营总部年度预 •依据三个判断依据 算大纲并发布 选择职 位 的关 键业 •将报表作为经营总 部上下级讨论业 绩 •经营总部各部门根据 绩 指标： 的依据 大纲编制部门经营计 –对经营总部价 划和预算上报，由相 值 / 利润的影 •经营总部召开工作 关部门汇总上报经营 会议，针对当期业 响程度 总部高层 和预算数据进行 –指标计算的可 绩 上阶段工作总结及 •召开年度预算会议， 操作程度 下阶段计划 确定经营总部及各部 – 位 对该 岗 指标 门经营计划和预算 的可控程度 议下发经营总部、各 部门、各职 位 KPI 指标及考核目标 岗 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各 每季度生成经营总部 KPI 及部门 KPI 报 告 每半年度在经营总部 计划调整会议上，经 营总部检视 KPI 及 目标的合 理 性，进行 调整，需要变更的指 标进行审批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 理 部管 门 确定 KPI * KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 KPI 导向 经营总部年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 业 绩 导向 责任导向 行为导向 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 部 务商 季度 费 用 控制 10 不超预算 超过该项为零 部 理管 季度 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 建 户设 客 计划与汇报 5 5 15 资料来源 考核周期 根据工作汇报进行计算，评 大区经 理 价 部 理管 季度 大区经 理 季度 部 理管 需要完善的工作： 理 部管 理管户客 制度 周报、月报表格设计 * 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经 理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据经营总部要 求计算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内 场 建设 市 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 5 5 15 部门有效 ， 理通 管 度评估计算 资料来源 考核周期 部 理管 季度 部 理管 季度 过 360 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经 理 * 都包含此指标 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经 理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售额 回款额 销售毛利 场市 拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 * 资料来源 考核周期 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 理 经 管 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 理 销售 管 20 在下发周期内的 5 号下发计 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 部 理管 划 分。 在上报周期的 5 号前上报总 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 考核周期 季度 结 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 人均销售额 人均培训时数 效 绩考核 用 费 控制 20 执行及时性及效果 报销审核差错率 预 用 费算偏差 理管 规范 20 理 销售 管 率， 20% 内 完善计划的执行 2002 年完成至少理 5管 个 制 度并执行 理 行政 管 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服 务 满意 需完善的工作： 理 部管 销售人员的职 位 发 理展 管 度 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 * 经营总部专业辅助人员 KPI 指标： 部理 务 经 商 及 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 部 理管 目标水平 资料来源 考核周期 季度 的 务建议。 商 发货及时率 20 100% 及时发货定单 / 总定单 项目费 用 10 项目费 用 报告每月及时提 部 理管 季度 部 理管 季度 部 理管 季度 满意度，为销售及工程实施制定 客 部 理管 季度 交 户客 投诉处 理 20 户客 满意度提 20 户客 投诉处 及 理时 率 提高 5% 点 高率 回款完成率 户 调查 客 户 满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 定性指标评分以 5 分为基本单 。 位 需完善的工作： 务 部 理商 及 管 户客 投诉处 理 的 流程制度 户客 满意度流程制度及问卷 * 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 * 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 * 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 不合 理 超支费 用 提 成 比 例 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 60 80 100 120 销售额 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、 部 场部 户 、大 市客 * 提成底线及基准提成点根据财 数 务据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 总成本曲线 经营总部最低利润目标 目标利润额 变动成本 目标销售额对 应 的提成 点数 a 由以下因素确定： 固定成本 经营总部利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 行业惯例 目标销售额 基准提成点数 = 经营总部目标销售额提成点数 * 提成 应 该根据以下的因素不同而有不同 产品因素 与销售联系程度 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 确定不一致的主要考虑因素： 经营总部利润 经营总部发展方向 有效牵引销售行为 需要付出的努力 承担的风险 * 部门 销售人员 场 部市 点数 3 ？ KPI 考核系数是目标完成率 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 费 用 控制 10 不超预算 没有超 10 20 户 A级 客 户 B级 客 户 C级 客 完成 20 10 周报、月工 作总结及时 完成，每月 不超过 1 次 没有超 10 建 户设 客 计划与汇报 考核得分 5 5 15 83 评分原因 KPI 系数 举列 肯定点及改进点 0.83 沟通信息： 员工签字确认： 上级主 管 签字确认 由于在业 务 刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数控制在 0.6—1.5 之间 * 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合 理 论确定累进提成点数 超标费 用 得分标准 指标 目 标 5 4 3 2 1 资 料 来 源 权 重 A产 品销 售额 5 0 目标 达成 管 2 理 0 B产 品销 售额 8 0 - 管 2 理 5 回款 额 1 0 0 - 部 部 管 4 理 0 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费 用 标准及预算 费 用 超标费 用 25 20 5 扣除不合 理 部 提成 = 回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合 理 * 超标费 用 超支费 用 3万 销售经 在提成的计算方 理 面的考虑 操作建议 销售经 理 目 务 业 标 提成与销售人员一致 职 工资 位 区域内提成 理 管 在 责任 理 管 目 务 业 责任 理 管 标 职 工资 位 业 提成 务 区域内 理 管 在 销售经 提 理成 = 个人业 提 务成 综合提成点数经过核算确定 综合提成 + 综合提成 * 随着销售经 理 责任不 理 管 的 断加大，业 务 提成 应 该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 理 销售费 管用 不同销售 务 是销售 的 理管 重要方面， 根据不同的业 应 额制定不同的销售费 用 标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 销售费 实 用行 标准预算申报制 固定类费 用 严格按照标准 实际销售过程发生费 根 用据 标准 预算审批 初 务 业期 阶段，费 用 控制弹性 进一步 理理管 顺费 用 流程 不合 理 超支费 用 抵扣提成 节约费 用 按比例返回奖励 个人费 应用 该尽快明确，以有效激励 理管用 费 流程： 每周两周申报，划拨款项 部 理管 每两周汇总费 用 * 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： 奖金基数 = 实际回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由经营总部确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费 用 区间在 0.6-1.5 调整： x 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 * x 个人 KPI 考核系数 个人 绩 效考核系数 * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 员工超额 总部回报 ------ 经营总部提取 ------ 利润分享 员工分享经营总部 完成利润 与 KPI 考核挂钩 * 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： x 奖金基数 = 经营总部可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由经营总部确定 奖金分配系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 奖金比例在年度经营 总结会上确定 经营总部与经营总部独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 * x 个人年度 KPI 考核系数 年终评价 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 * 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 * 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理 念 经营总部使命不清晰，员工 存在不信任及怀疑态度 经营总部业 目 绩 点 经营总部 理管 规范、业 管绩 意识落后， 能 技比 理管 弱 经营总部 理管 理 理管 体系 措施 ACTION 标成为每个人的关注 规范、运作效率高 成 理 计划 为经营总部 管 组织职责不清晰， 职 位责 岗 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 制度 理管 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事 性 务工作，没有 明确工作目标 运作的“纲” 过程出效益 员工以 效 绩为目 工作量饱满 领导层反复沟通、宣讲， 10 次 理 提出规范 ， 理提高效 管 意识，竞争意识 较 经营总部计划 理 不管 到 位 ， 导致员工不知道要做什么， 以及做到什么程度 经营总部销售 理 各项 管 还需要补充、完善 员工 远景 TO-BE 率意识，危机 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚动会议 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 理管制定 户客 制度 户客 满意度 理管 制度 销售人员激励措施 销售项目、费 用 等过程 理管 标，富有责任感 * 论 完善 坚持通过 KPI 效 绩考核体系， 牵引经 营总部各项工作不断的推进 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推动该项工作 小组职责： 负责经营总部 KPI 考评体系的实施推动 负责其他部门方案设计及实施推动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 经营总部 理管 骨干担任主要工作任 务 保证充足工作时间 * 实施计划表建议 任 务 时间 组织责任人 经营总部方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8月8日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 其他部门方案设计 8 月 15 日 KPI 小组 其他部门经 理 及员工 KPI 确认讨论 8 月 8-12 KPI 小组 部门经 理 及领 导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经 理 及领 导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩 效考核试 运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩 效考核试 运行总结报告 12 月 10 前 KPI 小组 部门经 理 及领 * 导
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股份有限公司考核制度策划
目录 第一章 中国某环保股份有限公司简介.........................................................................................3 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状.....................................................................5 第三章 考核制度改革的思路和对策...........................................................................................13 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图.............................................................................15 环保股份有限公司人员考核流程图.............................................................................................16 环保股份有限公司部门考核流程图.............................................................................................17 附表目录：....................................................................................................................................18 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行）......................................................19 附 2： 环保股份有限公司人员考核制度（试行）..................................................................21 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度......................................................................25 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表）......................................................................27 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表）..................................................................29 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表）..................................................................31 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表）..............................................................32 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表）..............................................................35 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表）..........................................................38 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表）..........................................................40 附 7-1：中层干部考核量表（直接下属用表）..........................................................................42 附 7-2：中层干部考核量表（相关同级用表）..........................................................................43 附 8-1：职能部门一般管理干部考核量表（直接上级用表）..................................................44 附 8-2：职能部门一般管理干部考核量表（自我考核用表）..................................................46 附 8-3：职能部门一般管理干部考核量表（相关同级用表）..................................................48 附 9-1：技术人员考核量表（直接上级用表）..........................................................................49 附 9-2：技术人员考核量表（自我考核用表）..........................................................................51 附 9-3：技术人员考核量表（相关同级用表）..........................................................................53 附 10-1：事业部部门考核量表（直接上级用表）....................................................................54 附 10-2：事业部部门的考核量表（其他同级部门用表）........................................................56 附 11-1：职能部门的考核量表（直接上级用表）....................................................................57 附 11-2：职能部门的考核量表（其他同级部门用表）............................................................59 附 12：高层经理人员考核汇总登记表........................................................................................60 附 13：技术人员考核汇总登记表................................................................................................61 附 14：技术人员考核结果汇总表................................................................................................62 附 15：一般管理干部考核汇总登记表........................................................................................63 附 16：一般管理干部考核结果汇总表........................................................................................64 附 17： 中层管理干部考核汇总登记表......................................................................................65 附 18：中层管理干部考核结果汇总表........................................................................................66 附 19：员工个人工作总结表........................................................................................................67 附 20：双向沟通记录表................................................................................................................68 附 21：环保股份有限公司员工满意度调查问卷........................................................................69 附 22 项目部考核量表（直接上级用表）..............................................................................71 附 23 项目部成员考核量表（直接上级用表）......................................................................72 附 24 附 25 附 26 市场经营部部门考核量表（直接上级用表）..............................................................75 市场经营部经理人员考核量表（直接上级用表）......................................................76 市场经营部人员考核量表（直接上级用表）................................................................78 第一章 中国某环保股份有限公司简介 中国某环保股份有限公司是经某市经济体制改革委员会批准，以定向募集 方式于一九九三年二月成立的股份制企业，经一九九六年二月增资扩股和一九 九九年七月上网定价发行 A 股股票，现注册资本为 10300 万元，公司的法人股 东有：（略 200 字）。 公司主要经营电力、新能源、化工、环保、水处理、仪器仪表、热工、机电一体 化、计算机应用的新技术、新工艺、新产品的开发，制造、成套、技术服务及工程 承包；相关设备和技术的进出口业务。 公司坚持“人才为本，科技领先”的方针，已拥有多项专利技术和近百像 专有新技术、新产品。许多重点项目以被列入国家可谓“火炬计划”、国家经贸 委“工业性试验项目”、“产学研工程项目”；中国某市科委“先导计划”，中 国某市经委“技术改造项目”等计划，实现了高新技术产品产业化。此外，公司 还同世界各国十余家相关企业建立了友好合作往来关系，为开拓国际市场打下 了坚实的基础。 自一九九五年起，公司连续被评为 AAA 级信用企业。一九九七年被国家科 委认定为 66 户国家级重点高新技术企业（集团）之一，一九九七年起连续被确 定为中国某市重点工业企业之一。 中国某环保股份有限公司在国内较造致力于延期脱硫工艺技术的开发研究 以及实现该项重大科研成果的产业化，公司在同国外公司技术合作的基础上， 积极消化吸收了国外同行业的先进技术和先进工艺，掌握了湿法、半干法、干法 海水以及简易湿法工艺，其中旋转喷雾干法脱硫技术，这一国家科技攻关成果 已通过有偿转让方式成为中国某环保股份有限公司的专有技术。该项目成果获得 国家科技进步二等讲，能源部科技进步一等奖，被列为 96 年国家环保最佳实用 技术推广计划。 中国某环保股份有限公司凭借雄厚的技术力量、制造加工能力、大力推广环 保产业——大型电站烟气脱硫成套装置的产业化过程，提供全方位的服务，包 括概念设计、融资、总体规划和安装，提供工艺设计，基本设计和详细设计、发 货、土建、调试、培训和售后服务等。 中国某环保股份有限公司致力于环境保护事业，排水及污水处理产业使该公司 的主要业务和发展方向之一，依托该公司雄厚的经济实力，技术实力，工程项 目实施和管理能力，积极参与和开拓排水及污水处理工程市场，为用户提供包 括排水及污水处理工程区域规划、投资、融资、设计、工程建设、经营管理等全方 位的服务，以达到污水综合处理与再利用，提高水资源利用效率，更本改善和 保护水资源之目标，为国民经济的可持续发展提供基本保障。 第二章 中国某环保股份有限公司考核制度现状 现代社会，沟通、反馈、自我管理……这些正日益成为人力资源管理的新内 容。与之相适应，考核也就不再成为一种单纯的“检查”手段，而是人力资源管 理的一个过程，一个指导、教育培养员工的过程，在这个过程中合理衡量公司员 工的才能。对员工进行考核就是“量才”。量才是求才的工具，得才的手段，知 才的尺码，育才的根据，用才的条件，励才的基础，是爱才、容才、遇才的前提 可见建立健全一套科学的、合理的考核体系对于公司的管理和发展是至关重要的 凯迪公司经过 8 年来的发展，尤其是 1999 年成功上市后，企业管理的水平不断 提高。然而经济全球化、环保技术迅猛发展和中国即将加入 WTO 的新形势，对企 业的管理层提出了新的挑战。为了深入了解凯迪公司的管理水平，尤其是公司的 考核现状，以推动公司人力资源管理科学化、现代化建设的进程，我们课题组以 公司的员工代表为调查对象，进行了本项问卷调查。 本次调查共发放问卷 90 份，回收问卷 90 份，其中有效问卷 88 份，有效回 收率为 97.78％。 2.1 公司员工的基本情况 本次调查涉及的员工的主要数据详见表 1、表 2。 表 1 调查对象基本统计数据（％） 性 男 70.9 高层管理人员 5.8 别 女 29.1 中层管理人员 14.0 25 岁及以下 16.1 职 基层管理人员 14.0 26～30 岁 32.2 务 市场人员 14.0 年 31～35 岁 20.7 技术人员 24.4 龄 36～40 岁 20.7 管理部门职员 27.9 41～45 岁 4.6 合计样本数（n） 88 46 岁及以上 5.7 表 1 中三项调查内容的图示如下 表 2 调查对象的文化程度和工作时间（％） 进入 1 年以下 28.2 文化 硕士（含）以上 15.1 公司 2～4 年 50.6 程度 本科 58.1 时间 4～6 年 10.6 大专 25.6 10.6 大专（不含）以下 1.2 6 年以上 合计样本数（n） 88 表中两项调查内容的图示如下： 由以上数据分析，各个职务层级的员工基本上按比例参加了问卷填写，年 龄在 40 岁以下的员工占 53%，参加问卷调查的员工有 80%左右进入公司在 4 年 以下，其中本科及以上学历的员工占 73%，整体上讲公司是由文化水平较高、 工作时间不太长的年轻员工组成。 2.2 公司考核体系的现状 2.2.1 考核制度 问卷表明，只有 5.8%的员工认为公司对自己的工作有严格的考核，43.0%的 员工认为虽然有考核但是基本上是走过场，甚至有 20.9%的人认为根本没有考 核，30.2%的员工选择了“说不清”。这一点说明公司的考核制度亟待完善。如 图所示： 此外，关于公司中制约工作效率的因素是什么这个问题，有 35%的员工认为 公司缺乏有效的考核制度。 2.2.2 考核内容 在问到员工是否清楚自己的工作职责的时候，有 89.7%的员工认为“完全清 楚”或者“基本清楚”，只有 10.2%的人选择“不太清楚”，这一点反映出公 司的“三定”工作较为彻底。从另一个侧面反映出公司如果从工作内容的角度考 核员工，其考核的内容较为明确。 2.2.3 考核角度 当回答“那些人真正了解您的工作”的多选问题时，答“部门内同事”的达 到 64 人 72.7％，“上级主管”的只有 33 人占 37.5％，选择“人力资源部门” 的人更少，只有 4 人，占 4.5%。如图所示： 2.2.4 考核结果 有 40 名员工（45.5%）不知道上级对自己考核的结果，说明公司的考核没有 良好的反馈机制，大大削弱了考核的激励作用。在知道自己考核结果的 48 位员 工之中，认为考核结果与自己真实水平存在差距的，占 70.9%，如图。 2.2.5 考核周期 关于考核的周期，员工的反映如下。 图示表明，目前公司现行的考核周期是月度考核与年度考核相结合，很少通 过季度来考核员工，而问卷的调查表明，相对于原来的考核周期来讲，员工认 为季度考核（32%）能较为合理的、科学的反映出员工的工作绩效。 2.2.6 考核中的主要问题 员工认为目前的考核状况存在的主要问题如下图。从中可以看出，考核制度、 程序的科学性、和考核与报酬挂钩，是员工最为关心的问题。 从本题看，考核时人治色彩仍然较为严重，目前公司从考核指标的科学制 定，考核程序的合理运行，考核结果的及时反馈与有效监督，到考核结果的实 际运用，都存在很大的缺陷。 理想的制度性人事考核，是根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保 证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工 对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦， 增强员工的凝聚力。 以上分析，是从调查问卷的数据统计结果得出，由于数据反映信息的间接 性，结论难免有所偏颇，因而需要进一步与公司管理层掌握的实际情况相结合。 2.3 访谈纪要： 2.3.1 对考核工作的看法：（引用原话） 对员工的考核，是领导的“心中有数”，没有客观、统一的评价标准 考核的透明度不够，出现两个极端，由部门根据自己考核的结果决定员工的 浮动工资或者完全不重视部门负责人的意见 考核的实施要从高层管理者作起，严格执行 考核指标定量与定性相结合，完全没有定量的定性指标并不合理 考核结果与工作绩效脱钩，没有相应的奖惩制度 2.3.2 关于考核指标 子公司考核指标 经济指标：投资回报、经营负债、现金流量 企业管理指标：技术开发、企业文化、质量 总经理考核 队伍建设、经营目标完成情况、管理规范化、决策正确与否、市场开发、技术 开发 事业部考核 项目预算实现程度、成本控制与预算相符合程度、项目质量、项目计划实现情 况、效益 业务部考核 工作量、合同量、利润、费用（成本） 计划财务部考核 业务水平、工作态度、工作完成情况 物资部考核 过程控制、报价、及时性、质量、采购量、合同单数、失误考核 技术工程部 对结果考核，在安全、质量、技术监督方面造成的直接经济损失 3、现行的公司部门考核方式 由部长以上人员组成办公会，对各部门实施考核，主要以听取各部门部长 的计划及汇报情况评定。 4、考核结果与工资的关系 职能部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比为 20-30%。 事业部门：认为由考核决定的浮动工资应该占工资总额的百分比要大于 30%。 第三章 考核制度改革的思路和对策 3.1 考核制度改革的指导思想 3.1.1 公开、公平、公正、客观原则： 统一考核标准和程序，科学制定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及 时处理考核投诉。 3.1.2 绝对性考核原则： 以事实为依据，按照职务职能标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人 之间的相对考核。 3.1.3 分析性考核原则： 按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核，而不是对人进行模糊的整体评 价。 3.1.4 多元主体原则 除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、本人一定的考核权重，让每个 人的表现可以得到全方位的评价。 3.1.5 考核结果与薪酬挂钩的原则 为了使考核能够真正起到评价员工、激励员工的作用，我们的考核结果必然与 薪酬相联系。 通过这次考核制度的改革，进一步完善公司内部考核制度，对各岗位确立 明确科学的考核指标，规范各种考核的程序，实现考核结果与收入的挂钩，同 时及时向员工反馈考核结果，并且接受监督。 3.2 考核内容与考核项目：（具体见考核表） 1．考核内容包括德（个人品德）、能（工作能力）、勤（工作态度）、绩（工 作业绩），这里为了简化操作，我们把“德”和“勤”合并，统一叫做“工作 态度”。 2．工作业绩包括：办事效率、工作水平、工作结果、创造效益等。 3．工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我学习能力、协 调能力、指导能力等。 4．工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、积极性等。 3.3 考核对象： 1．人员考核分五类：高层经理人员、事业部经理人员、职能部门管理干部，一 般管理人员、一般技术人员。 2．部门考核分二类：事业部部门考核、职能部门考核、项目组考核 3.4 考核工具：针对五类人员和二类部门和项目组设计不同的考核表（见附 表） 3.5 考核方法： 1．高层经理人员：进行年度考核，由董事会、中层管理干部、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度考核。 2． 中层管理干部：包括事业部经理人员和职能部门管理干部，参加月度、 季度、年终考核。由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20%的比例进行 360 度打分。 3． 一般管理人员和一般技术人员：参加月度、季度、年终考核，考核中由 上级、同事、自己按照 60%、30%、10%的比例进行 270 度打分。 3.6 考核流程： 有关高层经理人员、员工的考核流程图和部门（项目组）的考核流程图如以 下所示： （具体相关的考核制度和考核表格见附件） 环保股份有限公司高层经理人员考核流程图 由董事会和高层经理人员之间确立年度的考核指标、权重 方式、时间和标准等。 董事会完成对经理 的考核，并与经理 进行至少一次交流 自我考核完成后交 给董事会，由董事 会进行审阅。 不同意 环保股份有限公司人员考核流程图 对员工进行有关考核 由员工与直接上级共 制度、考核方法、考核 同确认考核指标、权重 董事会秘书处在考核开始前一周下发考核通知和 流程、考核结果反馈等 和标准等。 考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 内容的培训。 中层干部完成对经理的 考核，结果保密直接交 给董事会秘书处 上级完成对下级的 考核，并与下级进 行至少一次交流 相关同事之间完成 自我考核完成后交 考董事会秘书处在收齐所有的考核表后，在一 核，结果保密直 给直接上级，由上 周之内完成统计，并且结合人力资源部的员 接上交人力资源部 级进行审阅。 工满意度调查，并把结果尽快通知董事会。 下级完成对上级的 考核，结果保密直 接交给人力资源部 经理人员 对考核结 果 同 意 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由董 事会秘书处存档备案。 由经理人员和董事会 代表进行沟通，解决 问题。 环保股份有限公司部门考核流程图 由各部门主管领导和高层经理人员之间确立考核指标、权 重、方式、时间和标准等。 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知 和考核表，要求各考核参与人员按时间完成。 主管经理完成对该部门 的考核，并与该部门经 理进行至少一次交流 人力资源部在考核开始前一周下发考核通知和考 核表，要求各考核参与人员按时间完成。 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知本人。 被考核人 对考核结 果 同 意 直接上级在知道 考核结果后，与 员工进行沟通， 填写双向沟通表 其他部门的经理完成对 不同意 该部门的考核，结果保 密直接交给人力资源部 不同意由人力资源部根据具 体的意见进行解释或 者安排进一步的沟通 人力资源部在收齐所有的考核表后，在一周 之内完成统计，并把结果尽快通知该部门的 领导和高层经理人员。 根据考核结果进行奖惩，同时 本次考核结束，所有资料由人 力资源部门存档备案。 部门经理 对考核结 果 根据考核结果进行奖惩，同时 同 本次考核结束，所有资料由人 意 力资源部存档备案。 由部门经理和相关人 员进行沟通，解决问 题。 附表目录： 1. 《环保股份有限公司高层经理人员考核制度》 2． 《环保股份有限公司人员考核制度》 3． 《环保股份有限公司部门考核制度》 4． 《高层经理人员考核量表》（董事会、直接下级、自己） 5． 《事业部经理人员考核量表》（直接主管、自己） 6． 《职能部门管理干部考核量表》（直接主管、自己） 7． 《中层干部考核量表》（相关同级、直接下属） 8． 《一般管理人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 9． 《一般技术人员考核量表》（直接主管、相关同事、自己） 10． 《事业部部门考核量表》（直接上级） 11． 《职能部门部门考核量表》（直接上级、相关部门） 12． 《高层经理人员考核汇总登记表》 13． 《技术人员个人考核汇总登记表》 14． 《技术人员考核汇总排序表》 15． 《一般管理干部个人考核汇总登记表》 16． 《一般管理干部全体考核汇总排序表》 17． 《中层管理干部个人考核汇总登记表》 18． 《中层管理干部全体考核汇总排序表》 19． 《员工个人工作总结表》 20． 《双向沟通记录表》 21． 《员工满意度调查表》 22． 《项目部考核量表》（直接上级） 23． 《项目部成员考核量表》 24． 《市场经营部部门考核量表》（直接上级） 25． 《市场经营部经理人员考核量表》（直接上级） 26． 《市场经营部人员考核量表》（直接上级） 附 1：环保股份有限公司高层经理人员考核制度（试行） 第一章．总则 第一条． 考核的目的是为了进一步明确委托代理关系，使公司的运作更 有效率。 第二条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的高层经理人员，包括 总经理、副总经理、总会计师、总工程师和总经济师。 第二章．考核原则 第三条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制定 考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第四条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对人员的 工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第五条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行考核， 而不是对人进行模糊的整体评价。 第六条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下级、 本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第七条． 公司人事考核制度主要对高层经理的业绩水平、工作能力、素质 和态度三个方面进行考核。 第八条． 业绩水平包括：目标任务完成情况（质量、数量、时限）、创造 价值水平（效益）、队伍状况（结构化、素质提高、企业文化建设） 等。 第九条． 工作能力包括：分析决策能力、指挥协调能力、创新能力、学习 能力等。 第十条． 素质和态度包括：责任心、忠诚度、廉洁性、实干性、协作性、民 主性等。 第四章．考核程序 第十一条． 本制度实行前，由公司董事会和高层经理人对考核的指标和分 值进行讨论，以确立合理的考核量表。 第十二条． 高层经理的考核每年进行一次。年终的考核工作在十二月的最 后一个星期与次年一月的第一个星期之内完成。由人力资源部统一 发放并且安排对员工的满意度调查。被考核者、董事会、公司中层干 部在此考核期间内，由董事会秘书处协调安排时间集中完成考核。 第十三条． 考核的各类表格和数据交由董事会秘书处，由董事会秘书处完 成对数据的统计，并将结果首先汇报给董事长。 第十四条． 每次考核后，应将结果通知被考核者，公司董事会与被考核者 的经理人至少进行一次沟通。由董事会与高层经理人一起针对考核 中发现的问题找出解决方案，并在董事会秘书处备案。 第五章. 考核表 第十五条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第十六条． 考核表的计分细则。董事会用表、直接下属用表、自我考核用表 在考核指标的权重分配上各不相同（见考核表）。由董事会秘书处 确定与被考核人相关的人员参与考核。 第十七条． 董事会的每个董事都参与对高层经理的考核，每名董事填写一 份考核表，有董事会秘书处算一个平均值，再按不同权重计算得到 一个分数。同样可以得到中层干部的一个平均值，于是将得分先按 董事会、中层干部、自我考核分类填入《高层经理人员考核汇总登记 表》，算出平均分。 第十八条． 年终考核时，高层经理人员由董事会、直接下属、本人按照 70%、20%、10%的比例进行 270 度打分。 第十九条． 职工的满意度调查得分只是一项参考，作为对公司一年来运行 状况在员工心中的一个评价，并不列为对高层经理的考评成绩。 第九章. 附则 第二十条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第二十一条． 附 2： 本制度由人力资源部负责解释。 环保股份有限公司人员考核制度（试行） 第一章．总则 第二十二条． 考核的直接目的是公开、公平、公正、客观地分析和评价公司 员工的素质、能力及工作实绩等，适时向领导提供真实可靠的人力 资源管理和开发的相关数据。并且根据考核，正确实施奖惩，合理 配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续高速发展。 为了这个目的，我们特制定本制度。 第二十三条． 本制度适用于环保股份有限公司总部内的全体工作人员。 第二章．考核原则 第二十四条． 公开、公平、公正、客观原则：统一考核标准和程序，科学制 定考核量表及指标，多渠道收集考核资料，及时处理考核投诉。 第二十五条． 绝对性考核原则：以事实为依据，按照职务职能标准对员 工的工作行为进行考核，而非人与人之间的相对考核。 第二十六条． 分析性考核原则：按事先研定的考核要素及重点逐条进行 考核，而不是对人进行模糊的整体评价。 第二十七条． 多元主体原则：除了直接上级外，也给予相关同事、直接下 级、本人一定的考核权重，让每个人的表现可以得到全方位的评价。 第三章．考核内容 第二十八条． 公司人事考核制度主要对员工的工作业绩、工作能力、工作 态度三个方面进行考核。 第二十九条． 工作业绩包括：办事效率、工作质量、工作数量、工作结果、 创造价值等。 第三十条． 工作能力包括：业务知识技能、分析决策能力、创新能力、自我 学习能力、协调能力等。 第三十一条． 工作态度包括：责任心、忠诚度、协作性、进取性、纪律性、 积极性、出勤等。 第四章．考核程序 第三十二条． 本制度实行前，由人力资源部负责组织有关考核制度的学 习工作，务必使每名员工在考核进行前了解掌握该制度。今后，凡 是我公司新员工，均应在上岗前接受人力资源部组织的学习。 第三十三条． 月度与季度的考核工作，在下一考核期间开始的第一个星 期之内完成。由人力资源部统一发放季度考核表，只由被考核者与 其直接上级共同完成。 第三十四条． 年终的考核工作在十二月的最后一个星期与次年一月的第 一个星期之内完成。由人力资源部统一发放半年及年终考核表，被 考核者及其直接上级、同事、下级共同完成。事业部、项目执行单位可 以与人力资源部协商确定本单位具体考核期间与时间。 第三十五条． 考核的各类表格和数据交由人力资源部，由人力资源部完 成对数据的统计，并将结果通知被考核者及其直接上级。 第三十六条． 每次考核前，应由人力资源部组织一次说明。被考核者的直 接上级应与被考核者至少进行一次沟通。 第三十七条． 考核结束后，应及时将结果通知被考核者，由上级与其一 起针对考核中发现的问题找出解决方案，并上报人力资源部备案。 下次考核结束后，将当次考核结果与解决方案比较，判断被考核者 是否已解决上次考核中的问题。 第五章. 考核表 第三十八条． 考核工作使用公司人力资源部统一印制的考核表。 第三十九条． 考核表原则上由人力资源部指定场所，统一时间，统一填 写。无法统一填写的，应在规定的日期内上交。 第四十条． 考核表的计分细则。事业部经理人员、职能部门管理干部、一般 管理人员、一般技术人员，在考核指标的权重分配上各不相同（见 考核表）。由人力资源部确定与被考核人相关的人员参与考核。每名 参与者填写一份考核表，按不同权重计算得到一个分数，将得分先 按上级、同事、下级、自我考核分类算出平均分，然后按上面提到的 不同层次人员比例计算出最后得分。按照最终得分确定考核等级。 第四十一条． 为了是考核制度更具可操作性，因此，月度考核只是由直 接上级和自我考核按照 80%和 20%的比例来进行。 第四十二条． 年终考核时，中层管理干部（包括事业部经理人员和职能 部门管理人员）由上级、同事、本人、下级按照 50%、20%、10%、20% 的 比 例 进 行 360 度 打 分 ； 其 他 人 员 由 上 级 、 同 事 、 自 己 按 照 60% 、30%、10%的比例进行 270 度打分。 第六章. 考核结果 第四十三条． 考核结果应于考核结束后一周内通知被考核者，并由人力 资源部负责保存考核记录。 第四十四条． 每次考核完成后，直接上级都需要和被考核者进行一次双 向沟通，并填写《双向沟通纪录表》。 第四十五条． 考核结果与浮动工资、奖金、激励制度挂钩。执行细则见薪酬 制度。 第四十六条． 被考核者如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起一 周内向人力资源部提出投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉 由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查，并将结果于 一周内向局考核工作领导小组汇报，由局考核领导小组做出最终裁 决。 第七章. 考核责任 第四十七条． 考核表不能在规定日期内上交者，取消考核及奖励的资格。 第四十八条． 上级在给下级打分时，必须按不低于 5%的比例打出“不及 格”，所有打分人员对于“优秀”的比例应控制在 15%以内，对于 “良好”的比例约为 60%左右，“合格”的比例约为 20%，不负责 任胡乱打分者本人当期考核成绩降级。 第四十九条． 在每次年终考核中，对得分最低及被评为不及格的员工， 实行“末位淘汰制度”，给予转岗、待岗、下岗的处分。 第八章. 考核者的培训 第五十条． 考核工作是人力资源部各项工作的基础，考核的结果对于员工 的薪资调整、奖惩、晋升、培训等工作具有极为重要的指导意义，因 此必须对考核者进行培训，从而使他们能够正确掌握考核的理论、 方法、工具，并真正客观、公正、合理的进行考核工作。 第五十一条． 考核者培训的主要内容应包括：公司人事制度的讲解，考 核基本知识的介绍，考核中应注意避免的问题等等。 第九章. 附则 第五十二条． 各相关单位自行制订的考核制度不得违反本制度。 第五十三条． 本制度自发布之日起实施，之前相关制度同日废止。 第五十四条． 本制度由人力资源部负责解释。 附 3：环保股份有限公司部门和项目组考核制度 第一条 本方案的制定用于规范和明确公司各部门和项目组的考核内容以及考核 工作的操作流程。 第二条 本方案的适用范围为公司的以下职能部门：总经理工作部、计划财务部、 人力资源部、投融资部、企业发展部、技术工程部、国际合作部、审计法规 部、董事会秘书处、物质供应部和市场经营部。事业部是污水事业部和脱 硫事业部。 第三条 部门和项目组的考核每月进行一次，由公司统一组织。对各部门和项目 组的“考核指标”将以公司对该部门年度的工作目标为依据，同时参考 本部门和项目组年初的计划及预算为依据以及上一年度该部门和项目组 的工作状况来确立考核指标。 第四条 考核采取 180 度打分方式。各职能部门最终的考核成绩由以下二部分组成 公司主管各职能部门的领导评价 70%； 相关部门的评价 30%。 事业部和项目组的考核由公司主管领导进行评价。 第五条 部门和项目组的考核过程如下： 1. 公司成立考核工作领导小组，制订考核细则，安排考核日程。 2. 根据人力资源部的统一安排，各部门在接到人力资源部关于考核工作安排 的通知以后，分派相关人员参加对本部门以及其它职能部门的考核工作。 3. 各位公司领导对自己所管部门进行打分。 4. 统计数据，计算结果。 人力资源部收集所有的考核量表，对量表数据进行统计计算。确定各部门该次 考核的最后成绩，并面向公司公布所有参与考核部门的成绩。 5. 接受考核申诉。 各部门对考核方面的不同意见和建议均由公司考核工作监督委员会受理。公司 考核工作监督委员会在公司考核工作进行期间成立，面向公司各部门公开办公， 在调查证据明确的基础上有权对考核结果做出修正。 6. 各类考核结果由人力资源部汇总，保存并且上报公司领导批准。 第六条 考核奖励原则如下： 公司将根据当年实际效益结合各部门目标值的完成情况，以考核分数来确 定业绩工资。具体考核与业绩工资之间的对应关系，见薪酬改革制度。 第七条 本方案附有《职能部门考核量表》、 《事业部部门考核量表》、 《项目组考核 量表》。 附 4-1：高层经理人员考核量表（董事会用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 成 情 况 (40) 数量 （10） 质量 (10) 时限 (10) 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 (5) 自我学 习能力 (5) 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理. 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 4-2：高层经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 目 标 任 务 完 数量 （10） 分 值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 C 年终考核 质量 (10) 成 情 况 (40) 时限 (10) 创造的 效益 （10） 结构优 化 (5) 队 伍 建 设 (20) 素质提 高 (10) 文化建 设状况 (5) 工 作 能 力 (25) 指挥协 调能力 (5) 分析决 策能力 (10) 创新能 力 10 工作质量无懈可击,可以高度信任，令客户感到非常满意。 8 工作质量在标准以上，令客户感到比较满意 6 工作质量与标准持平，令客户感到基本满意 4 在保证工作质量方面时有误差，令客户感到不太满意 2 工作质量难以保证，令客户感到非常不满意 10 速度超群,能处理好紧急的事情 8 速度在标准以上,对没有限期的工作,也能抓紧完成 6 速度符合标准,对于一般事情能以通常的速度完成 4 速度离标准还差一步,时有误差 2 离时间要求相差甚远,要达标还需相当的努力 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 公司员工人力资源结构有明显提高。 4 公司员工人力资源结构有一定提高 3 公司员工人力资源结构没有明显改善 2 公司员工人力资源结构有失合理 1 公司员工人力资源结构很不合理 10 公司员工的综合素质有明显提高。 8 公司员工的综合素质有一定提高 6 公司员工的综合素质没有明显改善 4 公司员工的综合素质有所降低 2 公司员工的综合素质大幅降低 5 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出决定性贡献 4 积极倡导先进的企业文化，为公司文化的建设作出了一定贡献 3 倡导先进的企业文化，但是实际的效果一般 2 对企业文化的改善没有明显的贡献 1 对公司企业文化的建设起了负面的影响 5 指挥协调能力强，指挥自如，调度得当，善于协同工作 4 指挥协调能力较强，安排调度合理，同各方面协调配合默契 3 有一定指挥协调能力，安排调度较合理，协作配合较好 2 指挥协调能力较差，安排调度有时不够合理，使协作配合受到影响 1 指挥协调能力差，不善于安排调度，协作配合很不得力 10 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 8 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 6 稍具分析能力,能应用经验判断 4 在较窄范围内,能自行判断 2 只依上级指示执行 5 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 4 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 3 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 2 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 1 无创新能力,因循守旧,墨守成规 5 自学能力强，能迅速获取新知识 4 有较强的学习能力 3 有一定的自学能力 2 自学能力较弱 1 缺乏自学能力 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 3 对公司高度忠诚，保守公司机密，完全可以信赖 2 对公司有一定的忠诚度，基本可以信赖 0 对公司忠诚度不高，不可信赖 廉洁性 （2） 2 廉洁性好，严于律己，秉公办事，不贪小便宜 0 廉洁性差，好贪小便宜，损公肥私 实干性 （2） 2 具有兢兢业业、踏踏实实的实干精神，不说空话 0 爱说空话，实干精神差 协作性 （2） 2 能与同事很好的协作，从不计较自己的方便和利益 0 与他人难以协调，屡次造成工作场合的不良气氛 民主性 （1） 1 民主性强，能集思广益，从善如流 0 民主性差，心胸狭窄，难以容人，听不得不同意见 (5) 自我学 习能力 (5) 责任心 (5) 素 质 与 态 度 (15) 忠诚度 （3） 考核期间个人 工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 4-3：高层经理人员考核量表（直接下属用表） 被考核者 姓名 考核 性质 职位 A 月度考核 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 模范表率 作用 (25) 分析决策 能力 (25) 激励培养 下级的能 力 (25) 领导能力 (25) 分 值 程度描述 25 为人廉洁正直、公正无私，能力超群。具有人格魅力，深受部属尊重并乐于服从。 20 能力、品德较好，基本使他人信服、尊重，做出的安排和决定能够得到很好的执行。 15 能力、品德一般，能够基本得到大家的认可 10 能力、品德各有偏颇，缺乏威信，做出的决策和安排得不到很好的执行。 5 能力、品德均差，部属、同志意见极大，说话根本不起作用。 25 能够及时的发现问题，把我关键所在，及早提出措施 20 能及时发现问题，并能提出行之有效的解决方案 15 能意识到问题的存在，可以提出一定的解决方案 10 对存在的问题不敏感，也没有合适的解决方案 5 不能发现已经存在的问题 25 能对部下进行正确地指导，使其领导的部门成为紧密协作的团体 20 能对下级进行指导，其领导的部门具有良好的协作关系 15 对部下的指导马马虎虎，对于一个协作团体还有许多工作要做 10 不能对部下进行有效地指导，难以形成一个协作团体 5 根本不能对部下进行指导，下级对其感到失望 25 能很好的按照部属的能力和特长来分配工作，做到事得其人，人适其事 20 能较好的分配工作，做到轻重缓急，人、事安排合理 15 能进行一些安排划分，完成工作但效率还有待提高 10 能进行大致的安排划分，但考虑很不周全，人、事脱节，导致事倍功半 5 缺乏统一的部属，工作安排一团糟 备注 考核者： 总分： 考核日期； 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 5-1：事业部经理人员考核量表（直接上级用表） 被考核者姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 工 作 业 绩 (60) 承担和 完成项 目情况 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 工作 态度 (20) 责任性 (5) 协作性 分 值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 (5) 进取性 (5) 纪律性 (5) 业务知 识能力 (4) 工作 能力 (20) 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 年 月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 被考核者： （ 签 字 盖 章） 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 附 5-2：事业部经理人员考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 业 绩 (60) 配合完 成销售 合同额 (10) 项目获 利情况 （5） 承担和 完成项 目情况 分值 部门 B 季度考核 程度描述 10 完成年度目标的 130%以上 8 完成年度目标的 110%~130% 6 完成年度目标的 100%~110% 4 完成年度目标的 85%~100% 2 完成年度目标的 85%以下 5 毛利在 40%以上 4 毛利 30-40% 3 毛利 20-30% 2 毛利 5-20% 1 毛利在 5%以下 20 完成年度目标的 130%以上 16 完成年度目标的 110%~130% 12 完成年度目标的 100%~110% C 年终考核 （20） 项目执 行的质 量情况 (5) 技术管 理设计 管理及 新技术 消化吸 收与开 发应用 （20） 责任性 (5) 协作性 (5) 工作 态度 (20) 进取性 (5) 纪律性 (5) 工作 业务知 识能力 (4) 8 完成年度目标的 85%~100% 4 完成年度目标的 85%以下 5 工序或设备一次交验合格率达到 100% 4 工序或设备一次交验合格率达到 95% 3 工序或设备一次交验合格率达到 90% 2 工序或设备一次交验合格率达到 85% 1 工序或设备一次交验合格率达到 80% 2 及时提供利用技术标准、规范、规程等 2 组织健全并及时完善部门管理的基础工作 2 按照项目要求合理选派专业人员并能及时调度 2 及时组织评审和决定主要工艺方案 2 坚持不懈的抓好优化设计工作 2 对外接口条件和设计文件及时组织设计评审和验证 2 对设计文件及时组织专业会签 2 及时组织消化吸收新技术并应用于市场技术支持和工程设计 1 确保设备选型合理、系统安全可靠和措施 1 确保各项工作严格执行体系规定的措施 1 合理部署各项任务，确保按时完成 1 制定费用计划并合理控制各项费用 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3． 2 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 分析决 策能力 (4) 创新能 力 (4) 能力 (20) 自我学 习能力 (4) 指导能 力 (4) 2． 4 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1． 6 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0． 8 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3． 2 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2． 4 稍具分析能力,能应用经验判断 1． 6 在较窄范围内,能自行判断 0． 8 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3． 2 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2． 4 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1． 6 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0． 8 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3． 2 有较强的学习能力 2． 4 有一定的自学能力 1． 6 自学能力较弱 0． 8 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3． 2 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2． 4 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1． 6 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0． 8 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 考核期间个 人工作总结 自我考核得分： 考核人（签字盖 章） 考核日期 年 月 日 审核人（签字盖 章） 审核日期 年 月 日 注：1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√”，并且填写个人总结。 2、请自己加总各项得分 附 6-1：职能部门管理干部考核量表（直接上级用表） 被考核者 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 考核项目 工 作 数 量 (10) 工 作 业 绩 (60) 工 作 质 量 (30) 成 本 控 制 (20) 工 作 态 度 (20) 责 任 性 (5) 协 作 性 (5) 分值 部门 B 季度考核 C 年终考核 程度描述 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场水平（目 标成本）3%以上，且质期合乎要求 12 采购价格得到控制，价位合理，付款方式符合规定，质期基本合乎要求 4 采购价格未能得到有效控制，价位不合理，偏离市场价 0 价格失控，质次价高 5 明确自己的岗位职责,自觉主动对自己行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下,对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下,能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误有时进行逃避或者推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任,爱发牢骚或作各种辩解 5 能与同事很好的协作,从不计较自己的方便和利益 4 如上级没有指示,则无论与谁都积极的协作 3 没有突出的表现,但能与他人配合默契 2 在某些时候和场合,协调性差 1 与他人难以协调,屡次对工作场合的气氛造成不良影响 5 总是怀有争先的愿望,能专心致志的办事,处处表现出具有向上的意志 4 面对挑战具有旺盛的热情 进 取 纪 律 性 (5) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 工 作 能 力 (20) 创新 能力 (4) 自我 学习 能力 (4) 指导 能力 (4) 3 对所办的事情,基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全看不出想认真办事的意思 5 不仅能遵守各项规章制度,而且能带头为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好的遵守各项规章制度,维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度和秩序 2 不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生, 1 一再发生不守纪律,不服从命令的事,必须再三提醒其注意 4 具有高度的业务知识及与职务有关联的其他知识 3 具有高度的业务知识，但对有关联的其他知识还不十分具备 2 业务知识水平合格，对有关联的其他知识了解的不够 1 业务知识水平尚须进一步提高，缺乏有关联的其他知识 0 缺乏业务知识及有关联的其他知识 4 有高度的分析决策能力,并能正确判断处理 3 具有分析决策能力,亦能正确判断处理 2 稍具分析能力,能应用经验判断 1 在较窄范围内,能自行判断 0 只依上级指示执行 4 创新能力强,锐意求新,开拓前进,在改革方面有重大突破 3 有较强创新能力,能探索新路子,在改革上已取得一定成绩 2 有一定创新能力,能提出改革设想,但步子不大 1 创新能力差,有创新愿望但缺少办法 0 无创新能力,因循守旧,墨守成规 4 自学能力强，能迅速获取新知识 3 有较强的学习能力 2 有一定的自学能力 1 自学能力较弱 0 缺乏自学能力 4 能对部下进行正确的指导,使其领导的部门成为紧密协作的团体 3 能对下级进行指导,其领导的部门具有良好的协作关系 2 对部下的指导马马虎虎,对于一个协作团体还有许多工作要作 1 不能对部下进行有效的指导,难以形成一个协作团体 0 根本不能对部下进行指导,下级对其感到失望 备注 考 勤 事假 天 病假 天 迟到、早退 天 旷工 天 考核者： （签字签章） 考核得分 考核日期： 被考核者： （ 签 字 盖 章） 年 月 日 考核者与被 考核者沟通 日期： 年月 日 注： 1、请你在您认为最合适的各项分值上打“√” 2、请自己加总各项得分 3、如有其他需要说明的事项，请在备注中进行陈述 附 6-2：职能部门管理干部考核量表（自我考核用表） 姓名 职位 A 月度考核 考核性质 部门 B 季度考核 C 年终考核 考核项目 分值 程度描述 工 作 业 绩 (60) 工 作 数 量 (10) 10 超额完成工作任务目标，完成任务工作量 130%以上 8 超额完成工作任务目标，完成工作量 110%-130% 6 完成预定工作量的 100% 4 完成工作量的 85%-100% 2 完成工作量的 85%以下 工 作 质 量 (30) 4 建立分供方档案，按照分供方管理制度办理业务，为项目选择和合格合理的分 供方 4 按照招标比价管理制度办理业务，并具情采取商谈、计算、调查比较等多种形式 有效维护公司利益。 4 按照合同管理和评审制度办理业务，合同条款合理合法，能有效维护公司利益。 4 市场价格调研，建立分类物质价格库，实施动态管理是采购价格可控，杜绝损 害公司利益行为。 4 按合同条款组织履行催交、监造、结算及售后服务。 4 采购物质和分包项目，质量合乎要求 4 采购周期符合物质采购期量标准 2 工期短的特殊项目，配合项目实施，设法缩短采购周期，满足工期要求 20 成 本 控 制 (20) 责 任 性 (5) 工 作 态 度 (20) 协 作 性 (5) 进 取 性 (5) 纪 律 性 (5) 工 作 能 力 (20) 业务 知识 能力 (4) 分析 决策 能力 (4) 创新 能力 (4) 价格得到控制，付款方式优惠，平均价位明显低于市场水平（目标成本）5%以 上，且质期合乎要求 16 采购价格得到控制，付款方式符合规定，同比质量价位明显低于市场
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医院绩效考核管理体系
某医院绩效考核体系介绍 一、为什么要进行考核 一、为什么要进行考核 考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 岗位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 3 、对职工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会， 以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、 如何评价、如何激励、员工发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人事科制 定各项激励政策提供依据。 跑错方向 二、定期进行业绩考核的目的 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的 相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增 强职工对医院的认同感和归属感，有效地调动职工工作 积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供 依据。 三、绩效管理的作用 三、绩效管理的作用 绩效管理注重的是过程， 通过绩效指标的设定，使员工明确什么行为及结果是 医院希望的，什么是行为及结果是医院反对的； 医院的发展目标是什么样的；医院的发展思想是什么 样的；什么是正确的事； 业绩完成得好，可以得到什么样的奖励；业绩完成得 差，会得到什么样的惩罚； 为了完成任务需要在什么方面提高个人的能力等。 在工作过程中，员工可以时时针对绩效指标，检查自 己工作完成的情况，是否需要提高工作的努力程度。 通过绩效考核得出的结果，对医院相关人员进行奖惩， 研究医院的发展目标是否得以实现，实现的原因是什 么，明年的发展目标是什么等等 指标设定步骤 指标设定步骤 •以前数据、信息的收集 准备 •科室目标 •个人工作计划 面谈 确定 •医院的期望 •个人的期望 •详细填写《绩效考核表 （年度、季度）》包括 考核指标项、目标值、 季度目标值 考核评价步骤 考核评价步骤 •工作任务有关的数据、信息的收集 准备 •科室目标完成情况 •个人工作计划完成情况 评价 反馈 •指标项完成情况 •为各指标项打分 •将考核结果反馈给被考核人，被考核 人对评价结果发表意见，如果同意打 分结果，提出新阶段工作期望 如何制订目标 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标 准选取最主要的考核指标。 制订目标的原则： • S ： Specific • M ： Measurable • A ： Attainable • R ： Realistic • T ： Time-based 目标是具体的 目标是可以衡量的 目标是可以达到的 目标的现实性 目标具有明确的截止期限 工作目标的编写 1. 将医院的工作中心落实为科室的行动计划 * 医院下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本科室所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与医院的工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将科室的行动计划落实为个人的工作目标 * 科室的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成科室任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部人员的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部人员希望从本部门得到的服务是什么？ * 让大家满意的标准是什么？ 什么是好的目标 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述科室和自己的主要任务 * 对职工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听职工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于职工的抱怨进行正面引导 * 从职工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励职工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 考核标准的填写 4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，随时跟进和检查进度 某医院绩效考核管理体系 考核组织管理部门 目 录 总体考核项 考核关系表 各种样表 考核结果排序 考核结果应用 考核流程 绩效考核的组织管理部门职责－ 1 组成 主要职责 考核与 薪酬管 理委员 会 院长、书记、副院长、院 长助理 、党办主任、工 会主席、人事科科长、院 办主任、财务科科长、医 务部主任、护理部主任 • • 负责院绩效考核制度及相关实施细则的审定； 负责考核申诉的最终裁定。 绩效质 询会 院长、书记、副院长、院 长助理 在季度绩效考核时，听取科室负责人的工作汇报；（注：科室负 责人指科室主任或科室无正主任，由副主任行使正主任职权） 根据院长办公室制订的科室目标，绩效质询会对被考核人进行季 度考核，为科室目标考核表打分； • 对科室负责人的工作进行质询，给出反馈意见； • 绩效质询会对科室目标的打分，作为科室负责人季度绩效考核中 科室目标的成绩； 根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序； • 根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度绩效 奖惩决定； • 负责一般员工的绩效考核结果的最后审定。 绩效考核的组织管理部门职责－ 2 组成 人事科 人事科科长、人事科副 科长、业绩考核管理 主要职责 • • • • • • • • • 党办 党办主任、组织干事 • • 负责院员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订 工作； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关 咨询； 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为 进行纠正与处罚； 负责绩效考核表格的发放和回收； 通报院员工季度 / 年度考核工作情况； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保 密； 统计季度考核结果及年度考核结果，作为院里绩效工资 和年终奖金发放的依据； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 负责全院科室负责人管理绩效、周边绩效、工作作风的 考核 负责全院中层副职（无直接下属）周边绩效的考核、工 作作风的考核 绩效考核的组织管理部门职责－ 3 组成 主要职责 院办 院办主任、院办科员 •根据院年度经营计划，提出当期科室目标考核方案，包括各 科室考核指标、目标值、权重等，考核与薪酬管理委员会通 过后组织执行； •科室目标是支持院战略目标实现的重要指标，由院办统一协 调制定，科室目标作为科室主任绩效考核中的重要考核项； •负责统计汇总各科室每季经营计划完成的实现情况 •负责各科室全年目标完成情况的统计 科室 各科室负责人 •负责本科室考核工作的整体组织及管理； •负责处理本科室关于考核工作的申诉； •负责制定本科室员工的考核指标； •负责本科室员工的考核评分及统计汇总； •负责对本科室员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进 计划，并对考核工作情况进行通报。 总体考核项 考核项 从工作结 果角度评 价工作完 成情况 对待工 作的态 度 绩效 科 室 目 标 任 务 绩 效 工作态度 积 责 纪 极 任 律 性 心 性 从工作过 程中展现 的能力角 度评价 能力 素 能 力 专 识 质 技 业 知 能 对中层正 职的评价 管理协作 周 边 绩 效 管 理 绩 效 工 作 作 风 考核项、考核周期、考核关系表 被考核人 科室负责人 （科室主任、 副主任行使主 任职责（科室 现无正主 任）） 科室副职 主治医师、护 士长、组长 一般职工 考核项 考核周期 指标设定人 考核人 科室目标 季度 院办 绩效质询会 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员、被考核 人所辖人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 协作 季度 党办 其它有协作关系科室管理人员 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 管理绩效 季度 直接领导 直接下属 能力 年度 直接领导 直接领导 任务绩效 季度 直接领导 直接领导 工作态度 季度 直接领导 直接领导 能力 年度 直接领导 直接领导 考核关系 主管院领导 直接领导 协作 科室负责人 管 理 绩 效 副主任 管 理 绩 效 主治医师 护士长 住 院 医 师 护 士 管 理 绩 效 科室负责人 科室目标（年度）考核表 ——科室负责人与院领导共同完成 季度目标值 评价指标 财务目标 序 号 指标项 目 标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 1 2 3 小 计 任务目标 1 2 3 二 季 三 季 四 季 二 季 三 季 四 季 权重 % 如果在实现目标过程中， 某一季度没有完成分指标 项，在讨论之后，如果非 外界环境变化导致目标没 有实现，则需要将未完成 指标平均加到后续几个季 度之中 % % % % % % 小 计 关键能力 发展目标 一 季 目标更改 % 1 % 2 % 3 % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： % 100% 年 度 统 计 综 合 得 分 科室目标（季度）考核表 ——科室负责人与直接领 导共同完成 评价指标 财务目标 序 号 （）季度分指标 项 目标值 完成情况 得分 综合得 分 % 2 % 3 % % 1 % 2 % 3 % % 小 计 关键能力发展 目标 权重 1 小 计 任务目标 改进记录 1 % 2 % 3 % % 小 计 总 分 绩效质询会评审意见： 院长签字： 日期： 年 月 日 个人年度工作计划（任务绩效） ——个人与直接领导共同完成 季度目标值 评价指标 任务绩效 序 号 指标项 目标 值 一 季 二 季 三 季 实际完成值 四 季 一 季 二 季 三 季 四 季 权重 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 总 分 100% 直接上级意见： 年 度 统 计 综 合 得 分 直接上级签字： 日期： 年 月 日 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（季度） 评价指标 权重 得分 综合得分 科室目标 80% A 0.8A 工作态度 10% B 0.1B 管理协作 10% C 0.1C 合 计 0.8A+0.1B+0.1C 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 科室负责人（科室主任及副主任行使正主任职责） 绩效考核样表（年度） 考核项 科室目标（ 72 %） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－－ 年终 综合得分 X 0.72X 工作态度（ 9 ％） B1 B2 B3 B4 (B1+B2+B3+B4)/ 4=S 0.09S 管理协作（ 9% ） C1 C2 C3 C4 (C1+C2+C3+C4)/ 4=T 0.09T Y 0.1Y 能力（ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 0.72X+0.09S+0.09T+0.1Y 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效（ 70 %） 序 号 绩效指标 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得分 % 工作态度 (20%) 管理协作（ 10 %） 目标值 小 小 计 70% 小 计 20% 计 合 计 10% A E M 0.7A+0.2E+0.1M 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 中层副职人员 绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效 （ 63% ） 第一季 度 第二季 度 第三季 度 第四季 度 －－－－－－－－－－－－－－－ 权重 年终 63% S 综合得分 0.63S 工作态度 （ 18% ） E1 E2 E3 E4 18% (E1+E2+E3+E4)/ 4=T 0.18T 管理协作 （ 9% ） M1 M2 M3 M4 9% (M1+M2+M3+M4)/ 4=X 0.09X Y 0.1Y 能力 （ 10% ） －－－－－－－－－－－－－－－ 总 10% 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 0.63S+0.18T+0.09X+0.1Y 主治医师、护士长、组长等基层管理人员 绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 70% ） 序 号 绩效指标 目标值 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合得 分 % 工作态度 (15%) 管理绩效 （ 15% ） 完成情况 小 小 计 70% 小 计 15% 计 合 计 15% 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 主治医师、护士长、组长等基层管理人员绩效考核 样表（年度） 考核项 任务绩效（ 54 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 年终得 分 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ％ 工作态度（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 管理绩效（ 18 %） ······ ······ ······ ······ ％ ······ 能力（ 10% ） 综合得 分 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 ％ 科室一般职工绩效考核样表（季度） 考核项 任务绩效 （ 80% ） 工作态度 (20%) 序 号 绩效指标 目标值 完成情况 权重 1 % 2 % 3 % 4 得分 综合 得分 % 小 计 80% 小 计 20% 合 计 被考核人直接领导评语： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 科室一般职工绩效考核样表（年度） 考核项 任务绩效（ 64 %） 工作态度（ 16 %） 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ······ ······ ······ ······ 年终得 分 ％ ％ ······ 能力（ 20% ） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 总 分 考核评语（被考核人直接领导）： 被考核人直接领导签字： 日期： 年 月 日 综合得 分 ％ 绩效考核结果强制分布 A B C D E 高 考核分数 低 综合评定等级 A B C D E 评定人 中层正职 绩效质询会 强制比例 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 科室内职工 绩效考 核结果 等级表 综合评定等级 中层正职 A B C D E 考核得分 120-101 100-90 89-71 70-60 59 考核系数 1.2 1.0 0.9 0.8 0.6 科室内员工小于等于 6 人时绩效考核结果强制 分布表 A B C D E 等级 排序人数 120-101 100-90 89-70 79-60 59-0 1 1 2 1 1 3 1 1 1 4 1 2 1 5 1 3 1 6 1 1 2 1 1 季度（年度）绩效考核结果与奖金发放关系 季度（年度）绩效考核结果作为绩效奖金发放的依据 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室负责人绩效考 核强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 [ 科室目标本季度（本年度）得分 /100] × 考核系数（强制排序后结果） × 个人季度（年度）绩效奖金基数 × × 全院季度（年度）目标完成的百分率 全院季度（年度）目标完成的百分率 季度奖金占总奖金比例 年度奖金占总奖金比例 中层 85% 15% 临床、医 技 科室 90% 10% 行政 95% 5% 后勤 100% 0 考核结果其它应用时评定等级的计算方法 科室负责人（主任） 科室内人员 考核系数（科室内人员绩效考核强制 排序后结果） × 科室目标得分 科室负责人绩效考核强制排序后成绩 综合评定等级 科室负 责人 中层正职 强制比例 考核得分 综合评定等级 科室内 人员 科室内人员 强制比例 绩效考核综合得分 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 绩效质询会 120-101 100-90 89-71 70-60 59 A B C D E 评定人 8%-15% 15%-20% 其余 15%-20% 8%-15% 科室负责人 101 100-90 89-71 70-60 59 考核结果其它应用 职务等级 升降 绩效奖金 等级升降 岗位职务 聘任 培训 年度考核为 A 列为人才梯队的后备人选及职 务晋升对象 一年为Ｅ或连续两年为Ｄ 考核为 A 连续三个季度为 A 或年度考核 为 A ，绩效奖金级别上调一级 年度考核为Ｅ 绩效奖金级别下调一级 （达到本岗最低等级，不 再下调） 连续四个季度为 A ，绩效奖金 级别上调二级（达到本岗最高 等级，不再上调） 岗位调整 年度考核为 A 优先列为聘任对象 年度考核为Ａ 优先列为深造培训的对象 年度考核为 D 或Ｅ 接受本岗 技 能等强化训练 连续两年为Ｅ 待岗 绩效奖金等级调整图（示意图） 实 付 奖 金 绩效奖金等级系列 科室目标（年度）设立流程 薪酬与绩效 管理委员会 主管院领导 人事科 院办 被考核人 分解院目标为 科室分目标 确认分管各科 室目标 接受科室目标 审批通过后执 行 统计汇总确认 后科室目标 备案 备案 备案 执行 科室负责人季度绩效考核及排序流程 绩效质询会 主管院领导 党办 人事科 被考核人 “ 工作态 度”考核 组织开展“管 理协作”考核 “ 科室目 标”指标考 核 统计汇总考 评结果 审核综合考 评结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 科室负责人年度绩效考核及排序流程 绩效质询会 人事科 主管院领导 “ 能力”考核 ” 工作态度“、 “管理协作”季度 绩效考核结果加权 平均值 被考核人 根据院办提供各 部门年度目标实 现结果统计 统计汇总年度 考核结果 审核综合考 核结果排序 评级 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数计算年 度绩效工资、年度 考核其它应用 接受反馈，提出 新的一年的工作 计划 中层副职季度绩效考核流程 直接上级 党办 任务绩效 组织“管理协 作”类指标项的 考核 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 人事科 被考核人 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力”考核 季度绩效考 核结果汇总 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和工作计划 直接上级 被考核人直 接下级 人事科 被考核人 任务绩效 管理绩效 工作态度 统计汇总考 核结果 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 接受反馈，提出 业绩改进计划 主治医师、护士长、组长等基层管理人员年度绩效 考核流程 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 科室一般员工季度绩效考核流程 直接上级 人事科 被考核人 任务绩效 工作态度 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标季度值计算季 度绩效工资 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 接受反馈，提出 业绩改进计划 直接上级 人事科 被考核人 “ 能力” 指标考核 各季度绩效考 核结果汇总 将最终结果反馈 给被考评人并肯 定成绩，提出问 题改进意见 结果归档，根据个 人考核系数、部门 目标年度平均值计 算年度绩效工资 接受反馈，提出 新年度工作目标 和计划 考核申诉流程 对考核结果有异议 提交申诉书 人事科调查情况 是否受理 否 解释原因 是 能否进行协调 是 协调解决 否 上报考核与薪酬管理委员会 变化（一） • 绩效考核方式变化： – 不同科室不同的目标，不同的发展重点，不同 的要求 – 不同人员具体的、个性化的指标、针对性的考 核 – 被考核对象包括全院所有职工 – 考核周期由月变为季，再加年度考核 – 考核组织部门分工明确 – 考核管理部门层级清楚 变化（二） • 绩效奖金发放 – 每个岗位对应着具体的奖金数额 – 奖金分为季度奖金和年度奖金 – 奖金发放由院里根据各岗位绩效考核结果进行 统一发放 – 奖金与科室目标完成情况、医院目标完成情况 相对应 谢 谢
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中国兵器工业第二〇五研究所绩效考核培训方案
中国兵器工业第二〇五研究所 绩效考核培训方案 PAGE * 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE * 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过 考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 薪 酬 分 、 降 升 务 调动 职 位 岗 配 考核 考核评价是由考核者对被考核者 考核评价是由考核者对被考核者 的日常职务行为进行观察记录， 的日常职务行为进行观察记录， 人力资源开发 并在事实的基础上，按照一定的 并在事实的基础上，按照一定的 目标进行评价，以配合培训、薪 目标进行评价，以配合培训、薪 酬、晋升等 酬、晋升等 其他人事活动 其他人事活动 PAGE * 考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信 息，以做出正确的人力资源决策 企业 员工 作为发放激励性工资的依据 了解自己过去的工作表现 评 价 性信 为员工的任免、晋升与降职提供 息 依据 对企业政策的检讨与改进 了解企业现存的人力资源状况 了解自己的长短处 发 展 性信 和未来人力发展需要，为人力资 了解自己需要改善之处 息 源规划、招聘、培训提供依据 了解个别员工发展潜能，进行员 工职业生涯设计 PAGE * 考评是 205 所经营目标实现的关键推动因素 205 所的使命 资 金 、 通过考核来评价绩效， 保证实现每个岗位的 目标与职责 205 所的发展战略 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 205 所的目标 205 所的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个岗位的目标与职责 个人的绩效 PAGE * 考核体系设计的原则 客观性原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、 全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不 同的考核维度（关键绩效、能力），全面反映考核对象的 情况 相关性原则 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对 象进行考核 效率性原则 效率性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考 核结果 针对性原则 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核 指标及权重 PAGE * 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 业绩合同 考核示例 PAGE * 考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核 分类 内容 用途 所长、副所长不参加季度考核 季度考核 各级部门负责人、项目组组长：考核绩效 及管理绩效 作为计算下季度的绩效 工资的依据 各部门一般人员：考核绩效、态度 所长、副所长及总工级人员：考核任务绩 效和能力 年度考核 部门负责人：考核绩效和能力 作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖 金 分配、员 工培训的依据。 部门一般人员：考核绩效、态度和能力 PAGE * 考核时间安排 、第一季度考核：44月 月11日— 日—10 10日； 日； 11、第一季度考核： 、第二季度考核：77月 月11日— 日—10 10日； 日； 22、第二季度考核： 季度 季度 、第三季度考核：99月 月20 20日— 日—30 30日或 日或10 10月 月88日－ 日－18 18 33、第三季度考核： 日； 日； 、第四季度考核：11月 月11日— 日—10 10日 日 44、第四季度考核： 项目阶段 项目阶段 年度 年度 该项目阶段结束后10 10内开展并结束考核 内开展并结束考核 该项目阶段结束后 、总时间： 11月 月11日— 日—20 20日 日 11、总时间： 、其中能力评价11月 月10 10日— 日—20 20日 日 22、其中能力评价 注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整 PAGE * 考评机构 成立考评管理委员会((非正式常设机构 非正式常设机构))作为考评工作 作为考评工作 成立考评管理委员会 领导机构 领导机构 机构 机构 考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总 考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总 会计师、工会主席、所长助理等组成 会计师、工会主席、所长助理等组成 发展计划处负责部门考核； 发展计划处负责部门考核； 由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织 由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织 实施 实施 PAGE * 考评总体维度 考评维度 考评维度 从工作结果角 度评价工作完 成情况，侧重 评价性 息信 任 任 务 务 绩 绩 效 效 从本职任 务完成结 果角度评 价 态度决定了 能力向绩效 转化的可能 性 绩效 绩效 满 满 意 意 度 度 从对相关 部门服务 的结果角 度评价 管 管 理 理 绩 绩 效 效 态度 态度 积 协 协 责 积 责 极 作 任 任 极 作 性 性 性心 心 性 从工作过程展 现的能力角度 评价，侧重发 息 展性 信 纪 纪 律 律 性 性 从管理工 极 接积 协 助 同 是否具 遵守工 作的结果 受工作 事完成 有工作律作 纪 角度评价 责任 心 工作 情况 能力 能力 能 能 力 力 素 素 质 质 专 专 业 业 知 知 识 识 技 技 能 能 工作过程 工作过程 中体现出 中体现出 来的能力 来对 专 业 识知 和能 力的掌握 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 PAGE * 绩效指标设立的要求 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响。 重要性 指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键 指标 可测性 指标能够测量的最短周期应与考核期一致 一致性 各层次目标应保 一 持 上一级目标为基准 挑战性 目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞 争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人 经过努力达到 民主性 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而 不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同 上级具有最终决定权 致，下一级目标要以分解、完成 PAGE * 态度指标与管理绩效指标定义 态度指标 态度 指标 定义 极积 性 协 作性 责任 心 律纪 管理 绩效 指标 定义 性 管理绩效指标 工作任务管理 人员管理 定义 能够主动学习业务 识知 ；主动争取并承担的额外任务； 工作中善于思考，能够提出新的思路和建议 能够主动 助 协 同事出色的完成工作 工作认真负责，具有较强的责任 心 能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和 纪 律 性 定义 能够合理工作任务，保证部门工作的按时优 完 质成 能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分 调动员工的 极积 性，对待员工公平、公正、合理 PAGE * 能力素质所包含的指标 质 能力 素 质 能力 素 团 队 合 作 团 应 队变 发 能 展 力 计 划 与 影 员 员 响 工 工授 执 能 评辅 权 行 力估 导 能 力 口 激头 励沟 书 面 通 沟 通 战 略 思 考 能 力 分 析 决 策 能 力 计 解 划 和 决 组问 织题 能 能 力 力 工创 专 作 新 业 效 能 能 率 力 力 PAGE * 不同人员能力指标不同 中高管理层 一般管理人员、 人 术员 技 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系、团队合作 敏感性 团队发展、说服力 变 应 能力、影响能力 说服力 影响能力 人际交往能力 影响力 领导能力 评 估 、反馈和训练 授 权、激励 建立期望、责任管理 沟头口 沟 通能力 判断和决策能力 计划和 执 行能力 专识知 业 能 技 与 通、倾听 书面 沟 通 战略思考、 新 创 能力 题 解决 问 能力、推断评 估 能力 决策能力、准确性 效率、计划和组织 专识业 知 、实务 识知 沟头口 新 创 通、倾听 书面 沟 通 能力、解决 题问 能力 推断评 估 能力 准确性 效率 计划和组织 基础 识知 实务 识知 、 专识知 业 技 、 能 巧 PAGE * 对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法 •主要维度：绩效（任务绩效、管理绩 •主要维度：绩效（任务绩效、管理绩 效），能力（能力 质 专 、 业 效），能力（能力 质素 素 专 、识 识知 知 业 技 技 能） 能） 上级 业务 领导 考核 考核 考核 相关部门 业务 被考核人 配合 业务 指导 考评结果应用：中层季度绩效 考评结果应用：中层季度绩效 考评与每月绩效工资挂钩，年 考评与每月绩效工资挂钩，年 底整体考评与奖 、晋升 金 晋升 晋级 底整体考评与奖 、 金 / /晋级 和培训发展挂钩 和培训发展挂钩 业务 配合 相关部门 主要维度：能力 主要维度：能力 考核 下级人员 主要维度：能力 主要维度：能力 PAGE * 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 考核维度 中层管 理人员 任务绩效 任务绩效 考核人 直接上级 季度工作计划 （重要任务） 管理绩效 直接上级 季度考核权重 80 ％ 20% 考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂 考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂 钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成部分， 钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成部分， 将直接影响年度绩效工资 将直接影响年度绩效工资 PAGE * 年度考核：中层管理人员考核维度、权重 年 度 部门正 职 考核维度 考核人 季度考核权重 年度个人季度考核均值 直接上级 40% 年度部门考核值 发展计划处 30% 绩效考评委员会 20% 人力资源部调查 10% 考核维度 考核人 季度考核权重 年度个人季度考核均值 直接上级 70% 年度部门考核值 发展计划处 20% 人力资源部调查 10% 年度绩效 询 质会 绩 意 员工 满 度 效 指 标 考 部门副 职及基 层管理 人员 意 员工 满 度 核 考评结果应用：年底绩效整体考评与奖 、 金晋升 晋升 考评结果应用：年底绩效整体考评与奖 、 金 晋级和培训发展挂钩 / /晋级和培训发展挂钩 PAGE * 年度考核：中层管理人员考核维度权重 年 上级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 直接上级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 同级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 下级 100% 度 能 同级 评价 力 指 标 考 评 下级 评价 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的 质素 素 及发展潜力进行评 估 和跟踪，考评 和跟踪，考评 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的 质 及发展潜力进行评 估 结果不与工资和奖 金 直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 结果不与工资和奖 金 PAGE * 对部门一般人员（不含技术人员）采取直接上级 和同级考核方法 ••主要维度：任务绩 主要维度：任务绩 效、态度、能力 效、态度、能力 上级 业务 领导 核考 考核 同级人员 业务 配合 考评结果应用：一般人员每 考评结果应用：一般人员每 季绩效考评与每月绩效工资 季绩效考评与每月绩效工资 挂钩，年底整体考评与晋级 挂钩，年底整体考评与晋级 和年终奖 金 挂钩 挂钩 和年终奖 金 考核 被考核 人员 业务 配合 同级人员 ••主要维度：能力 主要维度：能力 PAGE * 季度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考 核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 20% 考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩 考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩 PAGE * 年度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核 维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 四个季度考核平均分 直接上级 90% 年度部门考核值 发展计划处 10% 年度绩效 指标考核 考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖 金 年度能力 指标考核 挂钩 上级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 直接上级 100% 同级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 同级 100% 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的 质素 及发展潜力进行评 估 和 跟踪，考评结果不与工资和奖 金 直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工 的一项重要依据 PAGE * 项目阶 段考核 技 术 人 员 绩 效 考 核 非项目 考核 以项目阶段为考核周期 （项目阶段的划分尽量以季 度为单位） 季度 考 核 人 及 权 重 考 核 周 期 对技术人员（各研究室设计人员及生产部工艺人 员）来讲，绩效考核分为项目阶段考核及非项目考 核 一般设计人员为项目负责人和 直接上级；项目负责人为 总 术技 监和直接上级。权重各占 50 ％ 考核人为直接上级，权重 100 ％ PAGE * 技术人员的项目阶段绩效考核采用项目负责人和直 接上级同时考核的方法 , 非项目考核（季度考核） 方法同一般人员 •主要维度：任务 •主要维度：任务 绩效、管理绩效 绩效、管理绩效 （态度） （态度） 项目负责 人（ 术 技 总监） 项目 领导 考核 直接上级 业务 领导 考核 •主要维度：任务绩 •主要维度：任务绩 效、管理绩效（态 效、管理绩效（态 度） 度） 被考核人 考评结果应用：项目阶段绩效考评与 考评结果应用：项目阶段绩效考评与 项目阶段奖直接挂钩，年底整体考评 项目阶段奖直接挂钩，年底整体考评 与奖 、晋升 金 晋升 晋级和培训发展挂钩 与奖 、 金 / /晋级和培训发展挂钩 PAGE * 阶段考核：项目负责人考核维度、权重 考核维度 任务绩效 考核人及权重 直接上级， 50 ％ 监， 50 ％ 术 总技 绩效 管理绩效 直接上级， 50 ％ 术 总技 监， 50 ％ 考核权重 80% 20% 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 PAGE * 阶段考核：一般技术人员考核维度 考核维度 任务绩效 绩效 态度 考核人及权重 直接上级， 50 ％ 项目负责人， 50 ％ 直接上级， 50 ％ 项目负责人， 50 ％ 考核权重 80% 20% 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 PAGE * 技术人员年度绩效考核维度、权重 年 一般 技 人 术员 度 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核及非项目考核平 均值 直接上级及项目 负责人 90% 年度部门考核值 发展计划处 10% 绩 效 指 标 考 属研究 室内基 层管理 人员 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核及非项目考核 平均值 直接上级及项目负 责人 70% 年度部门考核值 发展计划处 20% 人力资源部调查 10% 意 员工 满 度 核 考评结果应用：年底绩效整体考评与 人 术员的晋升 员的晋升 技 考评结果应用：年底绩效整体考评与 人 术 技 晋级和培训发展挂钩 / /晋级和培训发展挂钩 PAGE * 部门年度考核 考核主体：发展计划部 考核周期：年度考核 考核内容： 205 所整体经营指标、 意满 度指标、财务指 标、 关键能力 / 重点工作指标 考核结果应用：部门考核结果是个人年度考核的重要组 成部分，体现了个人业绩与部门业绩不可分割的关系 PAGE * 项目考核：项目分类 项目类别 A 含现有项目类别 项 金 基目、计量标 准项目、标准化项目 项目类型系数 1 B 重点预研项目、 支 撑预研项目、所列预研项 目、计量科研项目、 改 技自 研项目、横向军 品一、其它预研项目 1.1 C 单体型号项目、单体演示验证项目、单体横 向军品二、单体资本 金开 术发资 技 /项 金目、 单体民品科研、所列单体型号项目 1.2 D 总体型号项目、总体演示验证项目、总体资 金 本开 术发资 技 /项 金目、总体 横向军品二、 总体民品科研、所列总体型号项目 1.3 项目分类体现了不同项目间的差异，项目类型系数是决定 人 术员项目阶段奖及项 员项目阶段奖及项 技 项目分类体现了不同项目间的差异，项目类型系数是决定 人 术 技 目结束奖的重要因 素 目结束奖的重要因 素 PAGE * 项目考核：项目营销难度系数评审因素及权重 营销难度评审因 素 权重 合同 金 额 30 ％ 竞争程度 20 ％ 项目难度 20 ％ 经费来源 术 项目 技 成熟度 顾客合作时间 10 ％ 评审人 项目评审委员会 10 ％ 10 ％ 项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目 人 术员的 员的 技 项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目 人 术 技 挂钩 挂钩 营销单项奖 营销单项奖 PAGE * 项目考核：项目预先评审系数评审因素及权重 项目预先评审因 素 权重 科研经费投入 10 ％ 研发周期 5％ 项目先进性 15 ％ 项目重要性 10 ％ 评审人 项目评审委员会 术 项目 技 术 项目 技 难度 15 ％ 复杂性 15 ％ 项目潜在效益 15 ％ 项目紧迫性 5％ 项目 新 创 10 ％ 性 项目预先评审系数直接与残疾参加项目的 人 术员的项目阶段奖及项目结束奖 员的项目阶段奖及项目结束奖 技 项目预先评审系数直接与残疾参加项目的 人 术 技 挂钩 挂钩 PAGE * 项目考核：项目结束考核维度、权重 项目结 束考核 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核平均值 项目管理处 50 ％ 项目管理处 50% 项目 考 术 技 核 值 考评结果应用：与参加项目 人员的项目结束奖 术 技 员的项目结束奖 考评结果应用：与参加项目 人 术 技 挂钩 挂钩 PAGE * 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 业绩合同 考核示例 PAGE * 考核第一步：上级与下级协商目标 •根据 205 所总目标或部门目标进行任务分解 •参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 •确定每项任务或指标的权重值 业绩目标 态度或管理绩效目标 •根据工作岗位要求及个人情况提出 能力发展目标 要点：深入 沟 通， 商 协 •根据上阶段表现情况提出要求 一致，互相理解，不只单向下达任务； 205 所或部门的总目标 是临界条件；认同是关键 PAGE * 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 •找出可能妨碍下属实现绩效目标的 问 业绩目标 题 所在，指出改进办法 •根据部门任务 变 化情况增加任务事项 或修改绩效标准（特殊情况） 要点：及时 沟 通，及时调整；计划性 PAGE * 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价 意 见 要点：认真检查，如实评价 PAGE * 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效 完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点：我们需要的是回顾和发现 题问 ，不是滔滔不绝的解释 PAGE * 考核第五步：上级评价 被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考 评等次 要点：对各项考核要 严 素格 评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 PAGE * 考核第六步：审核 隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比 例适当调整，使之不超过规定优、良等次数量范围 要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人 员是大家的学习榜样，要格外慎重。 PAGE * 考核第七步：审批 考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 PAGE * 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同 协 商 要点：深入 沟 通，直面 题问 ，提出改进措施 ；坦诚的 沟 通比委婉的解释更易得到认同 PAGE * 考核第九步：申诉及其处理 被考核者对考核结果 持 有 理部门提交申诉书。 异议，可以向人力资源管 人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申 述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报 薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告 知 申诉人。 薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通 知 申诉人。 PAGE * 考核的误区 光环化倾向 光环化倾向 近期行为偏见 近期行为偏见 宽容化//严格化倾向 严格化倾向 宽容化 轮流倾向 轮流倾向 中间化倾向 中间化倾向 人际关系倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 逻辑推断倾向 意 随 化倾向 化倾向 意 随 PAGE * 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。 PAGE * 考核的误区二：宽容化 / 严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有 意 放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工 极积 性受到严重打击。 PAGE * 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次， 或集中于两 头 。原因在于对考核工作缺乏 ， 信 自 缺乏有关的事实依据。 PAGE * 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 PAGE * 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都 知 道何时对自己的 绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有 意 识 的，但常常在评价前的几周内，员工的行为 会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记 忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者 要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作 绩效应考虑整个时期的工作成绩。 PAGE * 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得 A ，明年 乙得 A 。 PAGE * 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因 素 ， 或把考核作为打击报复的工具。 PAGE * 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要 求规范考核行为，依照个人 意 愿和个人的理解， 意 进行考核评分。 随 PAGE * 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE * 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩，明确个 人责任 激励集体业绩 明确个人责任 •明确每个高管的分工 以及为 我所 创 造最大价值的方式方法 •实现我所内部资源的合理化配 置，将资源集中从事最具潜力 的业务 •提高我所内部管理的透明度， 对业绩进行监督和及时反馈 •制定明确的目标和评 方 估法 ， 并根据考核结果决定各高管对 我所的贡献 •将个人对业绩负责的做法制度 化 •建立有效的激励机制，促使管 理者改 变 行为，使他们的利益 与所整体利益相一致 PAGE * 管理人员业绩合同的设计原则 设计原则 • • 联结公司经营业绩 建立以价值 创 造为核 心 的企业文化 • 以岗位职 责为基础 • • 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 • 公平一致性 • • 开放的、充分的上下级 沟 通并认同 衔接性和横向的可比性 • 目标： 目标： 通过业绩合同建 通过业绩合同建 立科学的管理机 立科学的管理机 制，并使公司管 制，并使公司管 理人员的利益与 理人员的利益与 公司整体利益相 公司整体利益相 一致 一致 描述 以价值为驱动 •与战略密切结 合 •充分体现公司发展战略方向和目标， 业绩指标及其权重的设定以公司战略 为依据 PAGE * 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 事故类指标 关键业绩指标权重 权重 关键业绩指标量化 目标 2004 年预算指标 xx ％ xx 万元 • • 净资产收益率 税后净利润 • • • 科研经费收入 科研生产成本 一次交验合格率 xx ％ xx 万元 Xx 万元 xx ％ • 意 员工 满 xx ％ xx • • 重大 质 量事故 重大安全事故 xx ％ xx 度 xx ％ 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 PAGE * 业绩合同组成部分一：关键业绩指标（ KPI) 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 关键业绩指标 • 是对我所战略目标的分解，并随所战略的 演化而被修正 • 是能有效反映关键业绩驱动因 素 的 变 化的衡 量参数 • 关键业绩指标以定量指标为主，定性指标为 辅 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的 • 使高层领导清晰了解对我所价值最关键的 经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的 题问 并采取 行动 • 有力推动所战略的 执 行 • 为业绩管理和上下级的交流 沟 通有一个客 观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 PAGE * 业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别 界定 考核目的 • 资产盈利效率 • 全面衡量 创 • 金 现 获利能力 造价值的能力 • 盈利水平 效益类 • 体现所价 创 值 造的直 接财务指标 营运类 • 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制 变 量 • 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力 • 极 实现 积 健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标 • 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 组织类 事故类 •此类指标按 照上级主管 部门相关考 核要求设置 类别细分 •衡量我所控 制事故发生 的能力 • • • • 成本控制 收入管理 资产投资管理 科研管理 • 岗位设置与 聘用 • 考核培训与 培养 • 薪酬福利 质• 量事故 •安全事故 举例 • 净资产收益率 • 自由现 金 流 • 税后净利润 •管理费用控制 • 科研经费收入 •投资收益率 • 科研项目计划 完成率 • 意 员工 满 度 •重大 质 量事故 •重大安全事故 PAGE * 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 确定步骤 、 2 确 指定 标各 的类 权关 重键 业 绩 指 标 中 具 体 一 对所战略重要性高的指标及工作目标 权重高 一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高 一 综合性强的指标权重高 一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围 、 1 确 作定 重目四 标大 完类 成关 效键 果业 评绩 价指 之标 间与 的工 权 设计指导原则 3 、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重 PAGE * 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则 • 负有损益责任的经 理的效益类指标权重大 指标类别 效益类 • 净资产收益率（ ROE ）与利 润总额（ EBIT) 是最重要的财务 指标占最大权重，因为它能综合 反映营运效益及投资效益 营运类 • • 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 • 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 指标的选择及权重考虑：充分体现 指标对所价值 创 造的影响 组织类 事故类 根据所当年战略侧重点确定 权重 • 总体内容少，权重小 •按照上级部门相关的要求设置 PAGE * 业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 • 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 • 上下级目标的一致性 • 保证客观公正 • 充分 沟 通和认同是一致性的保证 • 一经设定，原则上不再轻易改 变 目标值确定方法 • 综合考察多方面的 依 息据 信 •集团公司要求 一 过去 2-3 年的业绩效果 一 同行业国际、国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 • 首先确定所总体希望达到的关键目标， 自上而下层层推进目标的确定 • 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 PAGE * 业绩合同的制定流程 制定业绩合同样板 所长 考核管理委员会 / 量化 人力资源处 指标 确定关键业绩指 标的目标值 协 商 审核 权重 业绩合同 初步样板 签署业绩合同 发起 合同样板 合同初稿 经营预算 财务处 业 绩 评 组织 协 调 签订 签署合同 合同 人力资源处 估 副所级管 理人员 反馈 意 见 反馈 意 见 签订合同 PAGE * 业绩合同的制定 •每年十二月上旬，考核管理委员会根据所下一年度经营计划，对所整体目标进行分解， 提出关键业绩指标的目标建议值和权重； •每年十二月中旬，财务处、各副所级管理人员对目标建议值确认、修正并进行反馈； •每年十二月下旬，人力资源处根据反馈 意 见 成业绩合同样板； 进行修改，拟定业绩合同初步样本，报，形 •每年十二月下旬，财务处提供经营预算，人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿； •每年十二月下旬，所长根据考核管理委员会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组 织实施； •每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。所长（发约人）与各副所级管理干部 （受约人）分别就合同条款进行面对面 商 协 ，达成共 识 并签署合同； •人力资源处组织业绩合同的 商 协 签订工作，并负责合同备案。 PAGE * 业绩合同过程控制 •季度跟踪业绩合同完成情况 （一）人力资源处每季度向财务处及各相关部门搜集数据，采集业绩合同中 量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较； （二）人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。 •阶段业绩汇报 （一）阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提 出改进措施。 （二）每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况 。 PAGE * 业绩合同过程控制 ( 续 ) •业绩指标目标值的调整 （一）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需 详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大 变 化或自然灾害等不可抗 力原因，人力资源处在进行充分调查的基础上，预测外部环境 变 化的趋势， 及时提出业绩目标的调整 见 意 ，报所长。 （二）所长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整 意 见 。经所长批准后，人力资源处调整受约人的业绩目标，组织签约，双方 重新签订业绩合同附件并备案。 •业绩改进计划 （一）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约 人共同分析产生偏差的原因， 协 商 提出业绩改进计划和具体实施方案。 （二）所长听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。 （三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进 效果。 PAGE * 业绩合同考核 •业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核，确认年度考核成绩。 •当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩 与其在任期间的合同目标进行衡量比较。 •实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标， 以确保受约人继续保 持 良好的进取动力。 PAGE * 业绩合同考核后续工作 •业绩考核结果的反馈 发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约 人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和 发展的要点，以及相应的期待、目标等。 •业绩考核结果的应用 （一）所考核管理委员会、人力资源处根据《所薪酬设计方案》薪酬计算方 法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。 （二）所长依据业绩合同分值，决定对受约人的非物 质 晋升、培训等。 奖惩，如职务任免、 •业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源处存档，作为下一年考核对比依据，以及其 他人力资源管理依据。 PAGE * 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 1 季度绩效考核 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一 定的权重进入年度考核中。 b. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考评。 （ 2 ） 考核周期： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （ 3 ） 考核主体： 直接上级——主管副所长，对任务绩效、管理绩效进行考核。 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 2 年度绩效考核 （ 1 ） 考核维度： a. 部门考核指标以 30% 的权重进入年度考核中。 b. 年度业绩 询 质会 以 20% 的权重进入年度考核中。 • 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40% 的权重进入年度考核中。 • 意 员工 满 度占 10% 的权重。 （ 2 ） 考核周期： a. 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 • 元月 10 － 15 日完成数据的收集整理工作。 • 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――主管副所长。 b. 直接下级－－研究室副主任、 专 业组组长及一般 人 术员 技 c. 同级人员－－光电火控研究室、光学研究室、项目管理处等相关部门负责人 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 3 年度能力考评 （ 1 ） 考核维度：含能力 质素 专 、识知 业 能 技 与 （ 2 ） 考核周期： a. 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 • 元月 10 － 15 日完成数据的收集整理工作。 • 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――主管副所长。 b. 直接下级－－ PAGE * 示例：项目管理处处长考核 4 考核步骤 第一步：季度初主管科研副所长根据本年度要完成的工作目标与项目管理处处长设计 协 商本季度确定工作目标和考核指标 第二步：季度中主管科研副所长跟踪项目管理处处长的季度工作目标完成情况，给予必 和 持 要的 指 支 导 第三步：季度结束时项目管理处处长针对季度工作情况进行认真的自我总结 第四步：项目管理处处长与主管副所长共同认定各工作目标完成情况 第五步：主管科研副所长对每一项考核指标进行独立评分 第六步：所长审批考核结果后，将项目管理处处长考核结果报人力资源处汇总，确定每 个人的考核系数。 第七步：主管副所长将最终考核结果反馈给项目管理处处长，并进行深入的 沟 通 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 5 项目管理处处长季度绩效 考核 部门：项目管理处 岗位：处长 姓名： xx 考核人姓名： xx 考核期间： 04 年第一季度 考核人岗位：科研副所长 关键业绩指标及工作目标设定（ 80 ％） 指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 部门费用控制 15% 万元 1 0.98 104 科研成本控制 15% 万元 400 410 97.5 部门计划完成情况 15% 科研项目按计划完成率 15% % 90% 87% 97 项目检查及时率 10% % 90% 80% 90 95 85 89.5 协意作 满 度 85 10% 说明 一、二、三月得分分别 为 95 、 90 、 80 人力资源处调查 管理绩效（ 20 ％） 指标名称 权重 考核等级 考核得分 工作任务管理 10% B 95 人员管理 10% B 90 说明 总分合计： 93.975 考核人评语 考核人签名 被考核人签名 日期 日期 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 6 年度绩效 询 质会 考核得分 被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名： xx 处长 单一 所领 导评 分 综合 得分 权重 考评维度 考评等级及分数 A B C 任务绩效 30% 95 管理绩效 20% 90 周边绩效 20% 85 工作计划 30% 80 综合得分 87.5 说明 D 被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名： xx 处长 编号 1 2 考核得分 87.5 95 3 4 5 6 7 8 9 10 90 83 80 91 89 86 85 92 综合得分＝ 87.5+95 ＋ 90 ＋ 83 ＋ 80 ＋ 91 ＋ 89 ＋ 86 ＋ 85 ＋ 92/10 ＝ 87.85 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 7 年度部门考核得分 部门：项目管理处 考核期间： 2004 年 指标名称 所整体经营目标 部门财务指标 关键能力及重点 工作任务指标 意满 度指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 税后净利润率 15% 万元 3000 2800 93 部门费用 5% 万元 10 9.8 104 科研成本费用控制 15% 万元 4000 4100 97.5 部门计划完成率 10% % 90% 80% 90 科研项目按计划完成 率 15% % 100 % 90 % 90 科研项目成本未超 支 率 10% % 98 % 90 % 92 科研课 题 获奖次数 10% 10 8 80 协意作 满 度 10% 95 85 89.5 客户 意满 度 10% 90 80 89 说明 总分合计： 90.425 考核部门评语 发展计划部负责人签名 被考核部门负责人签名 日期 日期 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 8 年度绩效考核得分合计 被考核人： 考核期间： 2004 年 考核维度 权重 得分 说明 个人季度绩效考 核均值 40% 92.57 一、二、三、四季度得分分 93.975/92.8/89.5/94 分 年度部门考核值 30% 90.42 年度绩效 询 质会 20% 87.85 意 员工 满 10% 86 度调查 人力资源处调查 90.32 总分合计 年度绩效考核归级 综合评定 等级 A B C 考核得分 120 － 101 100 － 90 89 － 71 D 60 － 70 E 60 中层管理人员年度绩效考核归级后，主要用于职级及职等的晋升， 年度绩效工资是直接以考核得分为计算依据的 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 9 上级年度能力评价 xx 姓名 部门 指标 人际交往能力 项目管理 处 权重 岗位 处长 素 要 A 100 矛盾解决 90 能 力 领导能力 20% 90 影响能力 95 10% 105 85 授 权 激励 90 建立期望 95 85 判断及决策能力 15% 90 倾听 书面 沟 通 95 能力 100 能力 105 100 95 推断评 估 能力 决策能力 110 85 准确性 计划和 执 行能力 15% 90 效率 合计 96.6 能 及 技 20% 86.7 85 计划和组织 专识业 知 96.7 105 战略思考 题 解决 问 93.3 100 通 新 创 92.5 100 反馈和训练 责任管理 沟 通能力 （ 85 ＋ 100 ＋ 90 ＋ 105 ） /4 ＝ 95 85 变 应 能力 沟头 口 本项小计 100 说服力 素 质 D 105 团队发展 10% C 85 团队合作 估 评 能 力 B 关系建立 10% 敏感性 影响力 考评得分 专识知 业 105 识 实务 知 110 考核人签字： 107.5 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 10 同级年度能力评价 xx 姓名 部门 指标 人际交往能力 影响力 项目管理 处 权重 岗位 处长 素 要 A 团队合作 能 力 领导能力 105 95 矛盾解决 10% 20% 敏感性 110 团队发展 105 说服力 90 变 应 能力 95 影响能力 100 90 激励 95 建立期望 100 通 书面 沟 通 90 15% 能力 题 解决 问 能力 决策能力 专识业 知 合计 101.6 能 及 技 15% 20% 98.3 101.7 95 105 110 105 100 推断评 估 能力 计划和 执 行能力 97.5 110 战略思考 判断及决策能力 （ 90 ＋ 105 ＋ 95 ＋ 110 ） /4 ＝ 100 105 倾听 新 创 本项小计 90 责任管理 10% D 110 授 权 沟头 口 C 105 反馈和训练 素 质 沟 通能力 B 90 关系建立 10% 估 评 能 力 考评得分 115 准确性 90 效率 95 计划和组织 90 专识知 业 110 识 实务 知 115 考核人签字： 91.7 112.5 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 11 下级年度能力评价 xx 姓名 部门 指标 人际交往能力 项目管理 处 权重 岗位 处长 素 要 10% A 90 团队合作 100 矛盾解决 90 能 力 领导能力 20% 100 说服力 90 变 应 能力 90 影响能力 100 90 激励 90 建立期望 100 10% 通 书面 沟 通 判断及决策能力 15% 90 95 能力 100 能力 105 计划和 执 行能力 专识业 知 合计 99 能 及 技 15% 20% 100 100 100 推断评 估 能力 决策能力 97.5 105 战略思考 题 解决 问 95 105 倾听 新 创 （ 90 ＋ 100 ＋ 90 ＋ 110 ） /4 ＝ 97.5 90 责任管理 沟 通能力 本项小计 110 授 权 沟头 口 D 105 反馈和训练 素 质 C 110 团队发展 10% 估 评 能 力 B 关系建立 敏感性 影响力 考评得分 110 准确性 90 效率 95 计划和组织 100 专识知 业 105 识 实务 知 105 考核人签字： 95 105 PAGE * 示例：项目管理处处长考核 12 年度能力考评汇总 被考评人： 考评周期： 2004 年 上级考评得分 同级考评得分 下级考评得分 96.5 101.6 99 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的 质 及发展潜力进行 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的 质素 素 及发展潜力进行 估 评 金 估 评 和跟踪，考评结果不与工资和奖 和跟踪，考评结果不与工资和奖 金 直接挂钩，作为员工自我发 直接挂钩，作为员工自我发 展和选拔员工的一项重要依据 展和选拔员工的一项重要依据 PAGE * 谢 谢！ PAGE *
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中铁轨道集团道岔公司某年绩效管理考核设计方案
中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系 设计方案 2010 年 总 目 录 第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织（部门）绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核 建议 * 第一部分 绩效管理的整体设计思 路 * 什么是企业绩效？ 企业绩效—— 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或 工作岗位上的工作行为表现和工作结果，是对企 业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的 部分。 * 什么是绩效管理？ 战略目标指导下的、针对责任单位的： 目标管理 + 绩效考核 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与 价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组 织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方 法与管理工具。 * 什么是目标管理 整体目标明确 目标逐级分解 各单位运营管理 配属相应资源 实现细分目标 * 绩效考核与目标管理的紧密、协同应用，才能构成完 整的企业绩效管理体系 下属组织标准 分 解 员工目标 员工标准 考进 核 行 下属组织目标 标考 制 准核 定 分 解 公司 下属组织考核 考进 核 行 公司 标考 制 准核 定 公司目标 员工考核 * 绩效管理的目的 绩效的改进 价值的评定 * 绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式 绩效管理 总目标 公司整体目标 分 解 支 持 绩效计划 绩效实施与管理 实施 绩效管理 再计划 绩效反馈 绩效评估 使 用 考核动力 薪酬、奖惩 员工能力 针对性培训 岗位胜任力 晋升、解聘 绩效考核 结果的使用 * 绩效管理涉及的关键因素 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 谁来考核？ 考核主体 影响什么？ 考核结果的使用 * 企业绩效考核对象的主要分类 绩效管理对象与范围的界定 组织绩效 • 部门 • 人员绩效 下属 单位 • 高级管理者 • 中层管理者 • 普通员工 * 中铁轨道系统公司考核组织关系 核心领导层 人力资源部 综合办公室 考核 沟通 考核组织 考核组织 部门 信 相关部门 息 提 供 考核评价 信 考核 沟通 员工个人 息 提 供 考核评价 相关部门 * 1 、核心领导层（总经理办公会）——绩效考核工作的领导机构。 核 核 心 心 领 领 导 导 层 层 （ （ 总 总 经 经 理 理 办 办 公 公 会 会 ） ） 使命 •使绩效考核和公司发展目标紧密联系 •增强绩效评价的公平性和全局观 组成 • 由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心 领导组成。 职责 • 监督绩效管理体系运行 • 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 • 负责确定组织考核目标调整 • 评价、确认考核结果 • 争议与投诉仲裁 * 2 、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。 使命 综 综 合 合 办 办 公 公 室 室 职责 •部门绩效考核的组织协调和日常管理 •拟订各部门绩效考核目标 •拟订部门考核内容、标准和考核方法 •负责绩效计划调整的审核 •负责考核信息的收集和整理以及初步判定 •组织部门绩效评估，计算考核结果 * 3 、人力资源部——负责人员绩效考核的归口管理工作。 使命 人 人 力 力 资 资 源 源 部 部 职责 •绩效考核的组织协调和日常管理 •负责考核体系的设计和运行 •负责人员考核的组织和监控 •负责考核结果使用 •负责考核结果的兑现 * 绩效管理体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑整体目标的实现 重要性原则 不做全面考核，突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 沟通原则 考核者与被考核者沟通，解决被考核者 工作中存在的问题与不足 * 第二部分 组织（部门）绩效管理 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织（部门）绩效管理的基本原则——促进发展的战略平衡 提升收入 当期盈利 销售收入 应收账款控制 战略收益 生产任务控制 生产成本控制 促 进 发 展 的 战 略 平 衡 控制成本费用 费用控制 客户满意度 持续盈利能力 客户市场认可 质量控制 自身能力提升 工作任务 较高风险 基准性指标 一般风险 规范性指标 战略风险控制 * 部门绩效管理的指标类型设定 根据战略发展平衡原则，应该从关键业绩指标（ KPI ）、重点工作计划和风险控制三 个关键的维度来考察部门工作。 关键业绩 指标（ KPI ） 核心因素 —— 对公司的主要业绩贡献 必要因素 重点工作计划 风险控制 —— 能力提升与成长 基础因素 —— 业务规范与风险防范 注：关键业绩指标（ KPI- Key Process Indication ） * 指标类型解读 1. 本部门的核心工作职责或重点改进方向，符合公司战略需要， 对公司业绩的影响程度很高； 2. 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战 略目标； 3. 要突出重点，一般不超过 5 项。 1. 为持续改善部门的工作质量和提升工作能力，对没有纳入 KPI 的重点工作进行评价，一般包括月度经理办公会所安排的重点 工作，各部门自己安排的当月重点工作等； 2. 重点工作计划的内容逐期不同，考核的关注点也会有所差异。 1. 设置不是衡量各单位的绩效贡献，目的是将各部门的风险控制 在可接受的范围内，保障各部门业务运行规范。 2. 根据风险影响程度分为基准性指标（否决指标）、规范性指标 * （扣减分数）。 KPI 重点工作计划 风险控制 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 1 、生产部 指标 性质 KPI 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 生产任务 完成率 指生产部实际完成任务量与 计划数量的比例 100 ％ 超额一个百分点， 加 2 分，减少一个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 生产成本 控制率 指生产部实际消耗生产成本 与目标生产成本的比例 100% 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 采购合格 率 质量管理部对原材料、委外 零配件质量的检验合格率 97 ％ 降低 1 个百分点， 扣 2 分，超额一个 百分点，加 2 分 150 ％ 质量管 理部 月度 生产质量 合格率 用质量管理部的产品检验一 次合格率表示 98 ％ 超额 0.5 个百分点， 加 2 分，降低 0.5 15% 个百分点，扣 2 分 质量管 理部 月度 阶段性任 务 由公司根据实际情况设置， 如重点技改 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完成 情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 重点工作计划 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大生产安全事故，生产任务完成率低于 95 ％，产品合格率低于 95 ％ * 生产任务完成率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况； 2. 采取当期完成百分比方式进行考核计算； 3. 生产任务完成率，由综合办公室提供。 1. 每个考核期开始，由综合办公室根据订单安排，并制定各产品考核 权重，与生产、销售部门沟通，确定当期生产计划安排； 2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综 合完成百分比。 1. 采取线形评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；没有 完成目标值，每不足 1 ％，扣 2 分（见下图）（当月有未能按照生 产计划及时交货的订单，扣减 5 分）。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 【示例】 生产任务完成率的计分方法——线形评定方法 产品 名称 计划 数量 权重 实际完 成数量 产品 A 实际完 成百分 比 得分 110 100 产品 B 90 产品 C 产品 D 绩 效 得 分 合计 完成 90 生产计划考核汇总表 95 100 105 生产任务完成率 * 生产成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目 标成本的比例； 2. 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通，由 财务部按照标准价格，制订生产部的目标成本计划； 2. 目标成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 生产成本控制率＝∑产品生产数量 × 产品实际成本 / ∑ 产品生产 数量 × 产品目标成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每减 少 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 生产质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 2. 采取一次检验合格率进行考核； 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通 ，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准； 2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统 一签发； 3. 由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。 采用线性评价方法：完成目标合格率 100 分；每超额 0.5 个百分点加 2 分 ；没有完成目标值，每不足 0.5 个百分点，扣 2 分。 * 采购合格率指标 指标界定 1. 指在考核期内，生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检 验合格率。 2. 由质量管理部进行质量检验。 1. 本项基准标准为合格率 100 ％。 标准确定 计分方法 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 个百分点加 2 分；没 有完成目标值，每不足 1 个百分点，扣 2 分。 * 阶段性任务指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指本部门根据公司战略安排，在一段时间内需要完成的阶段性核心 工作的考核，如生产部的重点技改项目、 6s 管理实施等等； 2. 阶段性任务可能在一个月内完成，也可能持续几个月完成。 1. 考核期前，公司通过综合办公室安排生产部 / 各部门的任务型 KPI 项点与标准，或者生产部 / 各部门向综合办公室上报任务型 KPI 项 点与标准，并与综合办公室的沟通； 2. 综合办公室组织汇总、沟通，经总经理办公会讨论通过后，由总经 理统一签发 ； 3. 考核期结束，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门任务型 KPI 完成情况，并就有关变化做出说明，由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。（参见后表） 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 阶段性任务的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之 前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准。 B （优良） 95 － 100 工作任务超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的 时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出 规定的标准。 C （常态） 85 － 90 工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 D （需改进） 70 － 75 工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 E （不良） 50 工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作 中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准， 经常突击完成任务。 * 重点工作计划指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 设置的目的是为持续改善部门的工作质量，对不能纳入 KPI 的重点 工作进行评价； 2. 通常包括月度经理办公会所安排的重点工作，各部门自己安排的当 月重点工作等。 1. 每月前，综合办公室组织汇总、沟通生产部 / 各部门的当月重点工 作计划； 2. 重点工作计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 ； 3. 每月末，综合办公室统计、汇总、审核生产部 / 各部门当月重点工 作计划 完成情况，并由公司领导进行考评。 1. 采取五等量评价方法。 2. 具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，其他非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其他领导 40 ％）。 * 重点工作计划考核流程 计划沟通拟定 计划汇总 由总经理办公会审 定各部门当期工作 计划 计划确定 由综合办公室进行 计划督办，主管领 导进行工作指导 计划执行 主管领导与各部门 共同商定工作计划 由综合办公室进行 汇总、沟通 计划考核 绩效反馈 各部门进行工作汇 报，综合办审核汇 总，领导成员进行 考核打分 主管领导代表经营班 子进行绩效反馈，并 共同进行再计划 * 重点工作计划考核表 考核部门： 填报日期： 本月 计划工作描述 本月计划工作 完成情况及未完成原因 年 月 绩效评估 1、 2、 3、 4、 计划外新增工作项目： 日 1、 2、 本月度整体绩效评价结果： 签字： 备注： * 风险控制指标——基准性性指标 设置目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内 基准性指标是指各部门必须达到的考核最低要求，体现公司能够容忍的风险临界点 考核目的 内容 为防止生产部 / 各部门严重偏离战略目标或产生危险而设立的指标体系 ，是公司对生产部 / 各部门的最低要求，也是考核的最底线。 出现重大生产安全责任事故，出现重大质量责任事故，生产任务完成率 不足 ××% ，出现停工等料现象等带来的严重后果的各类重大工作失误。 使用方法 不占权重，出现设定的以上情况之一，取消该部门本月度考核资格。 * 风险控制指标——规范性指标 设置目的是提升各部门的工作规范、提高工作效率。 规范性指标体现公司对运营管理过程中产生的各类风险和不良导向的防微杜渐。 考核目的 内容 使用方法 控制运营风险，提高工作效率，保障公司规章制度顺利执行。 以生产部 / 各部门适用的公司各类规章制度为基础，各相关归口部门进 行监督检查，对出现的各类违规情况及时通告，对于不及时纠正或产生 比较严重后果（损失）的，视后果严重程度进行处理。 1. 不占权重，直接从总分中扣除。 2. 在规定标准次数以内，仅处罚相关责任人；超出标准，视为本部门 管理不够规范，则对部门进行扣分。 3. 由各归口部门根据规章提出扣分建议，综合办汇总审核后，上报总 经理办公会审定；各部门如有异议，可进行申诉。 4. 业务不规范次数超过一定次数，视为部门工作严重不规范，可否决 * 部门当期考核资格。 风险控制指标的考核流程 准备考核 实施检查 主管领导 随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 考核期初 归口部门 制定《工作规范性 检查计划》 归口部门 按计划或随机检查 填写《工作规范性检 查记录单》 检查结果汇总 计算考核得分 考核时 综合办公室 每月末 检查人将 《工作规范性检 查记录单》 送综合办公室 计算各部门 工作规范性 考核得分 上报 总经理办公会 * 【示例】 2 、技术设备部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 重点项目综 合评价 指技术设备部承担的重点 新产品开发项目、重点技 术改进项目的综合评价 100 ％ 指标 权重 信息 来源 考核 周期 25 ％ 综合办 公室 月度 指由技术原因带来的停工、 0次 返工、一般事故等 出现一次（程度）， 15 扣2分 ％ 综合办 公室 月度 生产保障满 意度评价 指生产部对技术设备部所 提供支持、协作的综合评 价 80 ％ 采取等级评定法 15 ％ 综合办 公室 月度 设备保障率 指出现的因设备维修、备 件更换不及时而引起的生 产影响次数 0次 出现 1 次，扣 2 分 15 ％ 生产部 月度 阶段性任务 由公司根据实际情况设置， 如人才培养 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 技术质量 评价 KPI 重点工作计划 计分 方法 综合评价 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分* 基准性指标 出现重大技术质量问题和技术质量责任事故 重点项目综合评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司重点项目的质量、进度、成本预算等方面的综合 评价； 2. 由公司组织相关领导和专家进行评价。 1. 每个考核期开始，由综合办公室与技术设备部共同沟通，确定每期 的具体评价内容和标准； 2. 重点项目评价标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发 。 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％加 2 分；每不 足 1 ％，扣 2 分。 2. 本项指标最高不超过 120 分。 * 重点项目考核方式 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 进度 项目进度考核指项目实际完成 周期符合计划完成周期的程度 按计划 完成 采用“项目延期 率”方式进行考 核 20% 综合办 公室 质量 质量考核是对产品性能、质量 情况进行考核 ％ 40 ％ 综合办 公室 费用控制率＝实 际支出费用 / 项 目费用预算 ×100 ％ 20% 财务部 由公司领导采用 五等量表衡量， 权重分布同工作 计划考核 20 ％ 综合办 公室 成本 预算 公司领导综合评价 指本期项目工作开展符合本期 项目预算程度。 公司领导对本考核期该项目管 理工作开展的主观评价。 100 ％ 说明：当多个项目共存时，可以采取项目分别考核计算单个项目成绩，最终采取加权平均方式 计算总成绩 * 重点项目公司领导的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，任务质量明显超 出规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 B （优良） 95 － 100 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量超出 规定的标准，项目开发费用符合公司要求。 C （常态） 85 － 90 通常具有下列表现：按照规定的时间要求完成任务，项目质量达到 规定的标准，项目开发费用基本符合公司要求。 D （需改进） 70 － 75 通常具有下列表现：基本上在规定的时间要求完成任务，项目质量 达到规定的标准，项目开发费用超出公司要求。 E （不良） 50 具有下列表现之一：没有在规定的时间要求完成任务，项目质量没 有达到规定的标准。 * 技术质量评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 对技术设备部因技术责任和管理失误而产生的各项损失的严重程度 进行评价。 1. 由综合办根据实际情况，组织制定每个考核期内的技术质量评价指 标体系； 2. 技术质量评价指标体系经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一 签发。 1. 根据标准要求，采取直接扣分方法。 2. 本项指标没有加分。 * 生产保障满意度评价指标 指标界定 指标使用方法 1. 技术设备部对生产部门的技术支持的态度、及时性以及效果的综合 评定。 2. 在生产部门的采取抽样调查方式进行考核。 1. 综合办公室按期组织进行生产保障满意度考核调查； 2. 满意度调查操作采取抽样方式进行，即由综合办公室在生产部门及 班组中随机选择人员进行满意度调查，每次调查人数不得少于 30 人； 3. 满意度调查结果经总经理办公会审核后，计入技术设备部考核成绩 。 计分方法 采取等级评价方法（参见后表）。 * 生产保障满意度调查项点 序号 评价项目 1 该部门能否从公司整体利益出发处理部门间事务 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 2 对该部门主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 对该部门解决问题的及时性和服务质量 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 4 对该部门人员的专业技能 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 5 对该部门人员的团队合作意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 6 对该部门在本考核期内的整体工作状态 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 说明：对于非常不满意的项目，需要在备注中进行原因说明 得分 备注 * 生产保障满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 满意度调查结果 * 设备保障率指标 指标界定 1. 2. 标准确定 计分方法 1. 指在考核期内，由于技术设备部的维护、备件更换不及时而产生的 设备故障，并导致短期生产停滞。 由综合办公室接受生产部门的投诉，并进行调查认定。 出现停工后，由生产部门提请，综合办公室进行核查，查证属实后 ，根据事故大小和责任程度提出扣分建议，由总经理办公会核准。 采取扣分制，本项指标没有加分。 * 【示例】 3 、质量管理部 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 质量合格率 用最终客户检验合格率表 示 100 ％ 根据规定进行扣分。 30 ％ 综合办 公室 月度 质量成本控 制率 指因生产质量问题产生的 废品损失、维修返修费用 超额 1 个百分点， 扣 2 分，降低 1 个 百分点，加 2 分 20 ％ 财务部 月度 质量改进 指生产部的一次合格率改 进程度 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 20 ％ 综合办 公室 月度 由公司根据实际情况设置， 如开展质量体系认证 采用五等量表衡量 15% 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表衡量 15 ％ 综合办 公室 月度 100 ％ KPI 阶段性任务 重点工作计划 ％ 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大质量责任事故，产品合格率低于 95 ％ * 质量合格率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指本部门完成公司的质量控制目标； 2. 采取最终产品客户检验合格率表示。 1. 为确保公司产品质量，要求公司出厂产品 100 ％检验合格。 2. 在确立标准时，考虑设定质量问题的等级。 1. 出现一次出厂产品质量不合格事件，扣 2 分；出现质量部的质量责 任问题，扣 1 分； 2. 本项指标没有加分。 * 质量成本控制率指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 质量成本是指因生产质量问题产生的废品损失、维修、返修、返工 费用以及公司承担质量索赔等成本； 2. 由财务部提供实际质量成本和目标质量成本等数据。 1. 每个考核期开始，由综合办公室、财务部、质量管理部进行沟通， 由财务部按照标准价格，制订质量管理部的目标成本计划； 2. 目标质量成本计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理签发； 3. 质量成本控制率＝实际质量成本 / 目标质量成本 1. 采用线性评价方法：完成目标值 100 分；每超额 1 ％扣 2 分；每降 低 1 ％，加 2 分。 2. 本项指标最高不超过 110 分。 * 质量改进评价指标 指标界定 标准确定 计分方法 1. 指由于质量管理部协助生产部门共同努力，实现的生产质量的共同 改进； 2. 本期一次合格率与上期一次合格率的对比进行考核计算。 1. 要求本期产品合格率不低于上期一次质量合格率； 2. 考核期初，由综合办公室与质量管理部共同确定考核标准，经总经 理办公会讨论通过后，由总经理统一签发。 本期产品一次合格率比上期提高一个标准量，加 2 分；本期产品一次合 格率比上期降低一个标准量，扣 2 分。 * 4 、销售部——年度指标 指标 性质 【示例】 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 销售合同完 成率 指销售部当年实际签订的 生产合同金额与目标合同 金额的比例 100 ％ 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 40 ％ 综合办 公室 年度 销售回款率 指销售部当年实际收款与 到期应收账款的比例 95% 超额 1 个百分点， 加 2 分，降低 1 个 百分点，扣 2 分 30 ％ 财务部 年度 销售收入费 用率 指销售部当年销售费用占 销售收入的比例 ×％ 超额 0.1 个百分点， 扣 2 分，降低 0.1 个百分点，加 2 分 15 ％ 财务部 年度 客户满意度 指客户及潜在客户对销售 部人员的综合满意度 90 ％ 采取等级评定法 15% 综合办 公室 年度 KPI 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 销售任务完成率低于 95 ％，销售回款低于 90 ％ * 指标解释 销售合同完成率 销售回款率 销售收入费用率 1. 指在考核期内，销售部实际签订的销售合同金额与目标销售合同金 额的比例； 2. 销售合同金额以经客户签字盖章后的销售合同金额为准，统计后报 综合办公室审核。 1. 指在考核期内，销售部实际收到的应收销售回款与当期销售收入金 额的比例； 2. 销售回款率由财务部统计。 1. 指在考核期内，销售部实际耗费的销售费用与当期销售收入金额的 比例； 2. 销售收入费用率由财务部统计。 * 客户满意度指标 指标界定 1. 指客户对销售部进行的各项市场销售活动的满意程度； 2. 由综合办公室每年度度末进行客户满意度调查。 标准确定 计分方法 1. 基期可由公司确定客户满意度标准，如 80 ％ ±2.5% ； 2. 根据满意度调查结果，可以逐渐调整客户满意度的标准，以达到激 励目的。 1. 客户满意度每高出 5 ％，加 5 分，每低 5 ％，减 10 分； 2. 如果客户投诉，经综合办公室查证属实，每次扣减本项指标 5 分。 * 客户满意度调查项点 序号 评价项目 1 关于业务人员对您的拜访频率 每月 1 次以上 5 每月 1 次 4 俩月以上 1 次 以上 1 次 得分 备注 半年一次 2 半年 2 关于业务人员的工作态度和主动服务意识 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 3 您是否清晰、及时了解到公司的销售政策 非常清晰 5 清晰 4 一般 3 不清晰 2 非常不清晰 1 4 您是否清晰、及时了解到公司的产品 非常了解 5 了解 4 一般 3 不太了解 2 非常不了解 1 5 关于业务人员能否为您提供有帮助的行业信息 非常及时有效 5 基本及时 4 一般 3 不及时 2 不及时且无效 1 6 关于业务人员能否协助您处理与公司其他部门的关系 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 7 总体上，您对该业务人员在本考核期内的工作状态是否满意 非常满意 5 满意 4 一般 3 不满意 2 非常不满意 1 8 同上期相比，该业务人员在本期内的工作改进与提升 非常大 5 比较大 4 一般 3 没有改进 2 有所落后 1 说明：对于非常不满意的项目，希望您在备注中进行原因说明 * 客户满意度指标计分方法——等级评定法 【示例】 客户满意度调查结果 绩效得分 95% ±2.5% 110 90% ±2.5% 105 85 ％ ±2.5% 100 110 105 100 绩 效 得 分 90 80 ％ ±2.5% 80 70 75 ％ ±2.5% 75 80 85 90 90 80 95 客户满意度调查结果 * 【示例】 4 、销售部——月度指标 指标 性质 指标 名称 指标 含义 市场分析报 告质量 指销售部当期提供的市场 分析报告的及时性、完整 性 客户关系维 护 指销售部按照客户计划， 进行客户拜访的记录 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 采取五等量表进行 评价 30% 主管领 导 月度 100 ％完 成 出现一次未完成扣 5分 20 ％ 主管领 导 月度 售后服务及 时性 指销售部进行客户售后服 务协调工作的开展程度， 以客户投诉代替 100 ％完 成 出现一次投诉，扣 5分 20 ％ 综合办 公室 月度 阶段性工作 任务 如重点市场推广、营销活 动的完成情况 根据任务情况进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 指当月其他重点工作的完 成情况 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 KPI 重点工作计划 指标 标准 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大客户投诉 * 市场分析报告指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 销售部每月撰写市场分析报告，报送公司领导； 2. 针对本期提交的市场分析报告，以主动、及时、合理、有效、工作 差错发生为依据由领导进行评价。 1. 由综合办公室负责市场分析报告的督办落实； 2. 在考核期结束时，由公司领导成员分别评价，并通过得分加权计 算而成。 由公司领导采取五等量评价方法进行评价，具体权重分配为：总经理 40 ％，主管领导 30 ％，非主管领导 30 ％，（总经理为主管领导时权重为 60 ％，其它领导 40 ％） * 市场分析报告的评价标准（五等量表） 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 100 － 110 分析报告能够提前完成，报告数据翔实，分析准确到位，能够为公 司领导决策提供很大帮助。 B （优良） 90 － 100 分析报告能够按时完成，报告数据翔实，分析比较到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 C （常态） 80 － 90 分析报告基本按时完成，报告数据翔实，分析基本到位，能够为公 司领导决策提供一定帮助。 D （需改进） 70 － 80 分析报告基本按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导决策提供帮助。 E （不良） 50 分析报告不能按时完成，报告数据不够翔实，分析不够到位，不能 为公司领导提供帮助。 * 客户关系维护指标 指标界定 指标使用方法 计分方法 1. 指根据销售部的客户关系开拓及维护计划，销售部的开展的各类客 户拜访情况； 2. 由销售部每月进行客户关系维护统计，综合办公室进行核查统计。 1. 由综合办公室负责客户关系开拓及维护计划的督办落实； 2. 在考核期结束时，由综合办公室提供扣分建议，由总经理办公会 核准。 出现一次客户拜访未完成现象，扣 5 分。 * 【示例】 5 、人力资源部、财务部 指标 性质 KPI 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 40 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 30 ％ 月度 内部客户满 意度 根据业务协作链，由综合 办公室在相关业务部门中 进行抽样调查 重点工作计划 指当月其他重点工作的完 成情况 指标 标准 80 ％ 计分 方法 采用等级评定法 采用五等量表计算 指标 权重 信息 来源 考核 周期 15% 综合办 公室 月度 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 【示例】 人力资源部任务 KPI 考核示例 KPI 项名称 人才招聘和 毕业生录用 07.8.1— 07.8.31 考核起止时间 考核权重 30% KPI 立项目的 为了有计划地、有控制地招聘公司需要的人才，提高公司的人才素质并改善人员 的结构，特将对此项工作的考核列为考核的 KPI 项。 考核内容 根据各部门需求，进行评估，拟订《年度招聘人才和毕业生录用计划》，并计划 完成工作。 等级 综合 考核 标准 考 核 标 准 分值 1 按时完成工作，人员到岗率为 95% （包括 95% ）以上，对各部门的工作 有显著的促进作用 95—110 2 按时完成工作，人员到岗率为 85% （包括 85% ）— 95% ，对各部门的 工作有较强的促进作用 80—95 3 按时完成工作，人员到岗率为 75% （包括 75% ）— 85% ，对各部门的 工作有一定的促进作用 65—80 4 延时完成工作，人员到岗率为 70% 50--65 5 延时完成工作，人员到岗率为 60% 以下 0 * 【示例】 8 、综合办公室 指标 性质 指标 名称 指标 含义 任务一 由公司根据实际情况设置 一般采用五等量表， 25 由领导班子评价。 ％ 月度 任务二 由公司根据实际情况设置 25 ％ 月度 部门费用控 制率 指本部门实际发生的各项 成本费用（含归口费用） 与计划费用的比例 领导综合评 价 由公司主要领导进行该部 门综合管理水平评价 指当月其他重点工作的完 成情况 KPI 重点工作计划 指标 标准 100 ％ 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 每超支 1 个百分点， 20 扣两分，每节约 2 ％ 个百分点，加一分 财务部 月度 采取五等量表进行 评价 15 ％ 综合办 公室 月度 采用五等量表计算 15 ％ 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度，针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度，进行扣分 基准性指标 出现重大违章违规事件 * 综合办部门费用控制的内容 责任单位 综合办公室 费用内容 专项费用 本部门管理费用 办公用固定资产、低值易耗品支出、 本部门管理费用是指由本部门发生 办公用品支出、会务费用、公司领 或者提请支付的各项付现费用，如： 导各项支出预算、物业食堂管理各 通讯费、办公费、差旅费、交通费、 项支出、办公用车辆支出 业务招待费等等 * 部门费用控制的考核流程 制定预算 财务记账 计算考核指标 计算考核得分 财务部 财务部 综合办公室 财务部 汇总财务信息 计算 拟订部门预算 根据会计制度 计算 综合办费用控制 上报 和公司管理要求 综合办费用控制 考核指标得分 总经理办公会 记录相关的 考核指标数值 上报 核准 费用信息 总经理办公会 * 【示例】 部门费用控制情况的考核计分——阶梯评价法 指标 评价标准 费用控 制率 每超支 1 个百分点，扣两分， 每节约 2 个百分点，加一分， 本项加分最多不超过 10 分 110 105 100 考 核 得 分 90 80 110 105 100 90 费用控制率 80 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 组织绩效考核实施流程图 绩效计划： 绩效计划： 与部门负责人一起确定 与部门负责人一起确定 绩效目标、发展目标和 绩效目标、发展目标和 工作计划 工作计划 绩效反馈： 绩效反馈： 分管领导就考核结果与 分管领导就考核结果与 与部门负责人讨论，确 与部门负责人讨论，确 定新的考核目标或标准， 定新的考核目标或标准， 促使绩效改进 促使绩效改进 部门绩效考核循环 绩效实施： 绩效实施： 绩效沟通、信息收集， 绩效沟通、信息收集， 观察、记录和总结部门 观察、记录和总结部门 绩效，反馈给部门负责 绩效，反馈给部门负责 人，并提供指导和建议 人，并提供指导和建议 绩效考核： 绩效考核： 检查是否达到绩效标准， 检查是否达到绩效标准， 评估部门的绩效 评估部门的绩效 * 计划 一、绩效计划 反馈 实施 考核 绩效计划是关于绩效目标和标准的契约。 1. 制定绩效计划的原则 2. 绩效计划工作职责划分 3. 制定年度绩效计划的流程 4. 制定月度绩效计划的流程 * 1. 制定绩效计划的原则 考核者与被考核者充分沟通，是制定绩效计划的根本原则和 方法。 在拟订绩效计划的过程中，被考核者的参与和正式承诺（签 字确认）至关重要。只有考核者与被考核者一起做决定，而非考 核者代替被考核者做决定，绩效考核才会更容易成功。 * 2. 绩效计划工作职责划分 参与者 职 责 被考核者 被考核部门拟订本部门的绩效目标和标准（年度 / 月度） 考核者 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人共同拟订绩效目 标和标准（年度 / 月度） 综合办公室 部门绩效计划的归口管理部门，负责被考核部门绩效计划的初 审及汇总 总经理办公会 审核并下达年度和月度绩效计划，是公司各部门绩效计划的最 高审核机构 * 3. 制定年度绩效计划的流程 公司战略目标、年度工作计划 每年董事会后确定的战略目标和年度工作计划，是 整个绩效计划制定的基础。 部门负责人提交部门年度计划 部门负责人拟订本部门下年度工作计划，并依据财 务预算框架编制专门预算，提交给分管领导审核。 财务部进行年度财务预算 财务部根据公司审定的部门年度财务预算，编制正 式的年度财务预算。 拟订绩效目标及标准 分管领导与部门负责人共同协商，拟订该部门的年 度绩效目标及标准。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达 年度绩效计划 （综合办公室、被考核部门各存一份） 综合办公室进行初审，并根据公司战略目标和年度 工作计划进行协调，将汇总结果报总经理办公会讨 论。 总经理办公会经讨论确认各部门年度绩效目标及标 准，并下达由总经理签字确认的年度绩效计划。 * 4. 制定月度绩效计划的流程 年度绩效计划 年度绩效计划是指导各部门年度绩效考核工作的总 纲领。 部门负责人拟订工作计划 依据本部门年度绩效计划，部门负责人在每月某日 前拟订下月度工作计划，并上报分管领导审批。 分管领导审核工作计划 依据年度绩效计划，分管领导审核该部门月度工作 计划。 拟订绩效目标和标准 依据年度绩效计划，就部门月度工作计划，分管领 导与部门负责人共同拟订绩效目标和标准，并填报 《绩效计划表》于每月某日前，报综合办公室 。 综合办公室初审、汇总 总经理办公会审核、下达考核标准 月度绩效计划 （企划处、被考核部门各存一份） 综合办公室依据年度绩效计划，初步审核各部门上 报的考核标准，并进行汇总。于每月的最后一日， 上报总经理办公会。 下月度某日前，总经理办公会审核、下达由总经理 签字确认的各部门考核标准。 * 计划 二、绩效实施 反馈 实施 考核 绩效实施是重要的中间环节，关系到绩效计划是否落实和完 成，同时也是绩效考核的依据。包括： 1. 绩效沟通 2. 绩效信息收集 3. 绩效监督 4. 绩效实施中工作职责划分 5. 绩效实施工作流程 * 1. 绩效沟通 绩效实施过程中，分管领导与被考核部门负责人需要进行持 续的绩效沟通。 目的： 对绩效计划提出调整建议 被考核部门负责人需要在绩效实施过程中了解有关信 息（如：如何解决工作的困难、领导反馈的工作效 果） 分管领导随时掌握被考核部门工作进展情况 方式： 工作计划沟通 会议沟通 非正式沟通 * 2. 绩效信息收集 绩效实施过程中，分管领导要对被考核部门的绩效表现做一些 观察和记录，收集必要的信息。 目的： 提供绩效考核的事实依据 提供改进绩效的事实依据 发现绩效问题和优秀绩效的原因 在争议仲裁中的利益维护 日常工作观察 工作记录等文字资料 他人反馈 方法： * 3. 绩效监督 分管领导和各职能部门进行监督和职能检查，发现问题，及时纠 正。 分管领导进行全方位的绩效监督，就分管部门的所有绩效控制 负有领导责任。 职能部门根据公司赋予的职能管理权限进行职能检查，对职能 管理范围内的问题负有职能管理责任。 * 4. 绩效实施中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 ① 被考核部门的分管领导，负责与该部门负责人进行绩效沟 通和绩效计划调整 ② 各职能部门，负责被考核部门的相关工作检查 综合办公室 负责考核信息的收集和整理，被考核部门绩效计划调整的审核 绩效考核 委员会 负责对被考核部门绩效计划调整的审核，是公司各部门绩效计 划调整的最高审核机构 * 5. 绩效实施工作流程 月度绩效计划是指导各部门年度绩 效考核工作的总纲领。 部门负责人每月度结束前制定下月 度工作计划、同时进行工作总结， 并就此与分管领导沟通。 月度绩效计划 部门内部 部门外部 绩效沟通 职能部门进行工作检查 绩效监督、信息收集 绩效监督 绩效计划调整 检查记录汇总报 绩效考核依据 在绩效实施过程中，若分管领导及 部门负责人均认为需要调整个别绩 效目标 / 标准，则由部门负责人提 交《绩效目标变更表》给综合办公 室审核，最终由总经理办公会核准 。如最终未被批准，仍按照原绩效 计划执行。 各职能部门每月最后一日将检查记 录汇总，报综合办公室，作为被考 核部门的评分依据之一。 * 计划 三、绩效考核 反馈 实施 考核 绩效考核是考核者对被考核部门在考核期内所做业绩的 评估。 1. 绩效考核工作职责划分 2. 月度绩效考核工作流程 3. 年度绩效考核汇总 * 1. 绩效考核工作职责划分 参与者 被考核者 考核者 职 责 被考核部门组织实现本部门的绩效目标 被考核部门的分管领导，负责对被考核部门的绩效进行评价 综合办公室 部门绩效考核的归口组织部门，负责全公司绩效考核工作的组 织实施及绩效指标的修正和改进，汇总整理绩效考核结果 人力资源部 部门绩效考核结果的使用 总经理办公会 审核并修正考核结果，是公司考核工作的最高审核机构 * 2. 月度绩效考核工作流程 分管领导考核 相关部门提供考核信息 客户满意度调查 分管领导依据绩效计划，对被考核部门的工作 完成情况进行评估，每月度末送综合办公室。 各职能部门填写《工作检查记录单》，每月度 末送综合办公室。 综合办公室汇总考核结果 《考核结果汇总表》 按照业务协作关系，由综合办公室每月组织进 行内部客户满意度调查。 被考核部门负责人工作汇报 总经理办公会审核、 确认考核结果 统计考核结果 综合办公室下月度开始某日内汇总各部门考核 结果 被考核部门负责人于下月度某日前召开的绩效 考核工作会议上作工作总结汇报。 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理 办公会人员审核、确认考核结果。 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前 统计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会， 由总经理办公会在每月度某日前统一签发考核 结果。 考核结果 * 计划 四、绩效反馈 反馈 实施 考核 分管领导就考核结果对部门负责人进行反馈，以期达到绩效 改进的目的。 1. 绩效反馈的目的 2. 绩效反馈中的职责划分 3. 绩效反馈工作流程 * 1. 绩效反馈的目的 对被考核部门的业绩表现达成一致看法 提出被考核部门的成就和优点 指出被考核部门有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准 * 2. 绩效反馈中的职责划分 参与者 被考核者 考核者 综合办公室 总经理办公会 职 责 考核结果确认并留存，制定绩效改进计划 分管领导与被考核部门负责人进行绩效反馈 考核结果确认稿的留存 考核申诉的处理 * 3. 绩效反馈工作流程 由总经理办公会统一签发的考核结 果是分管领导与被考核部门负责人 进行绩效反馈的依据。 考核结果 考核结果下发一周内，分管领导针 对考核结果与被考核部门负责人进 行绩效反馈面谈。 分管领导安排反馈面谈 部门负责人确认考核结果 Y 考核结果归档 （考核部门、被考核部门各存一份） N 考核申诉管理 制定绩效改进计划，报分管领导审批 绩效反馈面谈结束后，部门负责人 签字确认考核结果。如果对考核结 果有异议，提请进入考核申诉管理 程序。 针对考核结果，部门负责人在面谈 结束后一周内制定出绩效改进计划 ，报分管领导审批，并作为制定下 月度绩效计划的基础。 * 五、年度考核汇总 每工作年度结束后，综合办公室组织进行年度考核汇总 目的： 全面衡量各业务单元的工作业绩 避免月度考核个别指标的片面化 使考核的准确性和激励的有效性相统一 方法： 年度汇总类评价指标 = 年度总评得分 х70%+ 该指标的月度平均得分 х30% 年度考核得分 = 年度汇总评价类指标得分 + 非年度汇总评价类的月度平均得分 * 五、年度考核汇总 相关部门提供年度考核信息 工作年度结束后，分管领导、相关部门对年度汇 总评价类考核指标进行年度评价，送综合办公室 。 综合办公室汇总考核结果 《年度考核结果汇总表》 综合办公室汇总计算年度考核结果，填写《年度 考核汇总表》 被考核部门负责人工作汇报 被考核部门负责人在绩效考核工作会议上作工作 总结汇报。 总经理办公会审核、 确认考核结果 被考核部门负责人工作总结后撤会，由总经理办 公会人员审核、确认考核结果。 统计考核结果 综合办公室汇总确认后的考核分数，在某日前统 计出被考核部门的最终得分。 总经理办公会签发考核结果 综合办公室将最终统计结果报总经理办公会，由 总经理办公会在某日前统一签发考核结果。 考核结果 汇总评价工作流程 备注：为提高工作效率可将年度汇总评价与最后一月度合并进行 * 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程 序 第四章 部门考核结果应 用 * 部门考核结果的使用 部 门 考 核 得 分 部门整体 • 部门整体工作评价 • 部门绩效改进计划 部门激励 • 部门员工绩效工资 • 部门员工晋级比例 部门负责人 • 绩效工资 • 岗位、职级变动 • 针对性培训 * 对部门负责人绩效工资的影响 用部门考核得分，作为部门负责人的业绩考核得分（个人考核得分 = 所负 责部门考核得分），计算部门负责人的月度绩效工资。 部门负责人 实际月度绩效 工资 = × ( 部门负责人月度 基准绩效工资 当期部门 考核得分 ÷ 100 ) 部门副职实际月度绩效奖金 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 40% + 上月 度部门考核得分 60% ） /100] * 对部门一般管理人员绩效工资的影响 为能够更好的将个人收入与部门整体业绩联系起来，建议轨道公司职能部门采 取个人收入与部门考核成绩一定比例挂钩方式。 例如： 一般岗位员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 [ （上月度个人考核得分 70% + 上月 度部门考核得分 30% ） /100] 注： • 月度基准绩效工资是轨道公司为各岗位核定的刚好完成绩效任务的绩效 工资标准。 * 对销售部一般人员绩效工资的影响 销售部员工本月度绩效工资 = 月度基准绩效工资 ×70 ％ [ （上月度个人考核得分 70% + 上月度部门考核得分 30% ） /100] 销售部员工年度绩效奖金 = [ 月度基准绩效工资 ×30 ％ ×12 ＋年度基准绩效工资 ] [ （本年 度个人考核平均得分 70% + 本年度部门考核得分 30% ） /100] * 第三部分 人员绩效管理 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 轨道公司在部门考核的基础上进行员工考核，即轨道公司对各部门进行考核，各部门 根据岗位分工，在轨道公司总体考核体系内进行员工考核 员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 2 、员工考核的内容 个人绩效考核 考虑因素 考核指标 衡量工作业绩 任务绩效 指标使用 月度考核、年终考核 衡量个人表现 周边绩效 年终考核 任务绩效考核的是工 作计划或任务目标的 达成水平。 周边绩效考核的是员 工的日常综合表现。 为简化考核程序，使 考核更加容易操作和 推动，建议对于操作 职系人员仅进 任 行务 绩效考核，其他人员 在月度考核中仅仅进 任 行务绩效考核。 * 员工考核包括月度考核和年终考核 月度考核 月度考核以任务绩效为主，通过工作计划与任务 的 KPI 考核方式进行 对每月度的任务绩效考核成绩进行平均计算，形 年终考核 成年终考核中的任务绩效，占总体得分的 80 ％ 周边绩效以直接上级评定为主，占总体得分 的 20 ％ * 1 、管理人员的月度考核 月度考核以 KPI 工作任务进行考核，通过分项设权重进行考核计分，以五等量 表方式进行评价。 被考核者 所在部门 直接上级 考核期 所在岗位 目标描述 / 衡量标准 月度计划工作任务 权重 1 2 3 4 目标描述 / 衡量标准 月度实际工作任务 权重 考核得分 1 2 3 4 本季工作绩效评分（∑权重 × 考核得分） * 任务完成的评价标准 等级 绩效得分 行为特征 A （出色） 110 － 115 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规 定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的 标准，得到来自客户（或协作方）的高度评价。 B （优良） 95 － 100 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格 按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、 质量上超出规定的标准，获得客户（或协作方）的满意。 C （常态） 85 － 90 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列 表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户 （或协作方）的不满意。 D （需改进） 70 － 75 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的 工作标准，偶尔有客户（或协作方）的投诉。 E （不良） 45 － 50 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列 表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 * 2 、操作职系的月度考核 按照工作产出的量化程度，操作职系人员可分为计件制工人和岗位制工人，工 作产出能够明确量化的，为计件制工人，其他为岗位制工人能 对于计件制工人，以实际生产数量和定额工时计算合格的劳动量，即： 合格劳动量＝实际生产数量 × 定额工时 / 该岗位定额工时任务量 对于岗位制工人，以实际完成的工作日为标准，计算合格劳动量，即： 合格劳动量＝实际劳动日 / 本月应计劳动日 说明 合格的劳动量是指能够为企业带来正向效益的劳动量，如出现残次品、废品以及违反劳动纪律时， 不仅不能认定合格劳动量，而需要相应扣减正常劳动量。 由人力资源部和生产部、技术设备部共同制定主要工艺的定额工时； 由生产部根据当月的工作任务安排，制定计件制工人的岗位定额工时任务量，同岗位不同技术技 能的计件人员，岗位定额工时任务量应当有所区别 技术设备部在出工艺图纸时，原则上需要明确各工序的定额工时； 在初期定额工时不够准确时可以以实际工时代替 * 3、 技术职系月度考核 技术人员的任务绩效以任务单考核为主 任务名称 项目名称 及编号 填写日期 任务 设立人 任务单号 任务 执行人 任务分解描述 目标任务内容 任务类 别评分 检验方式、标准与完成标志 计划 工作 天数 计划起止 日期 实际起止 日期 实际工 作天数 任务评 分 任务设立人签字 签字 日期 任务执行人签字 签字 日期 技术人员的绩效任务单 * 3、 技术职系月度考核 任务绩效考核表 姓名： 任务 单序 号 职位： 任务单主要内容 填表日期： 年 任务 类别 月 权 重 (% ) 评分 评分 ×权 重 权重 = 任务类别 / ∑ （任务类别） （评分 × 权重） 业绩考核结果 = ∑ 说明：任务单考核由部门负责人或者项目负责人进行评定，项目期间，任务单由项目负责人进行 * 评定，非项目期间，任务单由部门负责人进行评定 员工的年终考核 员工的年终评价由全年任务考核得分和周边绩效评价得分两部分组成，其中， 任务绩效占 80 ％，周边绩效评价占 20 ％（操作职系人员的年终考核为月度 考核平均得分） 年终考核 成绩 月度考核 年终周边 平均得分× 权重＋ 绩效得分 × 权重 其中周边绩效评价由员工的直接上级进行打分，评价内容如下：（具体见下页） 一般员工的周边绩效评价因素包括：工作积极性、工作技能、工作责任心、团队协作、 学习能力和创新能力六个因素 管理人员（各部门负责人）的周边绩效评价因素包括领导能力、工作责任心、创新能力、 团队协作和创新能力六个因素 * 管理人员周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 领 导 能 力 工 作 责 任 心 权 重 等 级 考核年度内任务绩效考核平均分 所在岗位 周边绩效考核 典型行为标准 考核 等级 得分 ×权 重 修正 意见 A 领导能力突出，善于调动下属积极性，安排工作非常合理，超额完成工作目标。 B 领导能力很强，灵活调动下属积极性，安排工作很合理，高效完成工作目标。 C 领导能力较强，能够调动下属积极性，安排工作比较合理，顺利完成工作目标。 D 领导能力一般，不太能够调动下属积极性，安排工作基本合理，勉强完成工作目 标。 E 领导能力较差，不能够调动下属积极性，安排工作非常不合理，难以完成工作目 标。 A 严格认真地履行岗位职责，能够发现隐患，并预先采取措施避免问题发生。从不 无故缺勤、迟到早退。 B 认真、务实履行岗位职责，工作上没有出现疏漏。基本不无故缺勤、迟到早退。 C 基本上能够按照本岗位要求做，踏踏实实，未出现大的疏漏。很少无故缺勤、迟 到早退。 D 工作出现一些问题，本着务实态度但能够积极补救，不推卸责任。有时无故缺勤、 迟到早退。 E 由于不严格、不认真，导致工作出现疏漏，并且没有及时补救。经常无故缺勤、 * 迟到早退。 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 所在部门 ) 一般员工周边绩效考核表 被考核者 考核年度 因 素 工 作 积 极 性 工 作 技 能 …… 权 重 等 级 所在部门 所在岗位 周边绩效考核 考核年度内任务绩效考核平均分 考 核 等 级 典型行为标准 A 工作非常积极主动，工作量很饱满，经常超额、提前、圆满完成任务。 B 工作积极主动，工作量饱满，有时超额、提前完成任务。 C 工作比较积极主动，工作量比较饱满，基本按要求完成任。 D 工作积极性一般，工作量基本正常，大部分时间能够完成任务。 E 工作积极性一般，工作量不太饱满，需要经常督促，完成任务情况较差。 A 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断；问题解决能力良好，能根 据任务 / 环求采取有效措施解决问题。 B 对工作任务和需求能进行良好的理解，能根据任务现状和特点，灵活运用现有 方法，并发展出新的方法解决问题。 C 具备必要的业务工作知识、技能和方法，完全能够独立完成本岗位的工作。 D 基本具备必要的业务工作知识、技能和方法，基本能独立完成本岗位的工作。 E 不具备必要的业务工作知识、技能和方法，不能独立完成本岗位的工作。 得 分 × 权 重 修 正 意 见 ( 由于篇幅限 ， 制此表未完整显示 ) * 4 、考核成绩计算 被考核者 分值计算公式 月度个人考核得分 = 所负责部门考核得分 部门主管 年度个人考核得分 = 部门年终评价结果 80% + 年度周 边绩效得分 20% 员工 考核 月度个人考核得分 = 月度个人任务绩效得分 一般岗位员工 年度个人考核得分 = （∑月度个人考核得分 / 12 ） 80% + 年度周边绩效得分 20% * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应 用 * 员工月度任务绩效考核程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 部门月度绩效计划 定 个人工作绩效 制 计划 实施月度工作绩效 考核 月度个人考核表及 相关考核信息 考核结果沟通与 确认 Y 下发考核结果 N 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 月度考核结果备 案 交相关部门核算 绩效工资 * 员工年度绩效考核（任务绩效 + 周边绩效）程序 被考核者 部门负责人 人力资源部 绩效管理委员会 实施年度周边绩效 考核 个人考核成绩汇总 及年度平均 下发考核结果 考核结果确认 N Y 绩效反馈 组织考核申诉受 理 考核申诉核查 年度考核结果备 案，核算员工年 终奖金 * 第一章 员工绩效管理内容 第二章 员工绩效管理程序 第三章 员工考核结果应用 * 1 、考核成绩与员工薪酬的关系 年终奖金 个 人 年 度 总 收 入 基 岗位基准 绩效奖金 年度绩效考核（任务 绩效 + 周边绩效）结 果直接影响年终奖金 本 收 入 岗位 基本工资 固定收入 月度任务绩效考核结 果直接影响绩效奖金 福利 * 2 、月度绩效计算 管理职系和技术职系人员的月度绩效计算： 部门主管本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 （上月度部门绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工本月度绩效奖金 = 月度基准绩效奖金 [ （上月度个人考核得分 60% + 上月度部门考 核得分 40% ） /100 ％ ] 技术人员的月度绩效考核得分 ＝【员工的部门内个人考核结果 × 在部门时间＋员工的项目内个人考核结果 × 在项目 时间】 / 【员工的在部门时间＋员工在项目时间】 备注：月度基准绩效奖金是指每个岗位上员工绩效考核分值为 100 分时的固定奖金数值。 * 2 、月度绩效计算 操作职系人员的月度绩效计算： 操作工人的月度绩效工资＝合格劳动量 × 绩效工资标准 操作工人的年度绩效结果＝操作工人的月度绩效结果 /12 * 3 、年终奖金计算 部门主管年度绩效奖金 = 年终奖标准 （年度个人绩效考核得分 /100 ％） 一般岗位员工年终奖金 = 年终奖标准 [ （年度个人绩效考核得分 60% + 年度部门考核得分 40% ） /100 ％ ] 说明 操作职系人员原则上没有年终奖金，公司可以视经营情况，对考核合格的员工，发放 1 － 2 个月 月度工资标准的年终福利奖 * 4 、年度考核结果应用 薪 酬 绩效
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运转高效的绩效考核体系
倾心致力于企业管理的发展与超越 智 慧 经 营 科学管理 提升绩效 创 造价值 超越理论 回归实践 建立运转高效的绩效考核体系 几个问题 • 群众上访怎么考核 • 末位淘汰适合什么样的企业 • 老好人怎么办 • 应该考核部门还是考核个人 何谓绩效 结果与过程 企业的存在意义 绩效的内容分类 财务指标 苹果电脑 来源与演化 如何面对股东 平衡 顾客指标（品牌） 企业 内部运作 记分 顾客如何看我们 战略 如何表现卓越 卡 创新和学习 持续的提高和创造价值 绩效管理的含义和作用 • 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一 种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 • 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和 确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致 • 绩效评估（ PERFORMANCE MEASUREMENT ）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT ）必不可分的组成部分之一， 单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系 • 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起 来，构成一个完整的管理体系。 绩效管理的七个方面 强化绩效 驱动行为 建立一致的 责任结构 关注真正 重要的 平衡综合 与简化 平衡短期与 长期重点 创造信息 透明度 运行价值 基础战略 为什么要绩效考核 如果不想放任自流， 就要进行绩效考核 • 站在管理者的角度来考虑问题 成功越来越 不易 • 如何推进工作：目标、现状、推进方法 个人利益越来 越得到认可 • 如何保持员工的积极性：意愿、能力、路 径、信息 绩效考核是企业的一种评估活动 企业评估 评估功效 说明 战略评估 依据环境进行方向确认 CISCO 公司 人力资源评估 人力资源状况评估与审计， 员工行为效率 客户满意度评估 市场影响力和营销工作效果审计 客户关系管理 绩效考核 检验经营效果的达成情况及激励 兑现 经营计划实施 财务安全评估 审计企业的财务控制体系 会计事务所 其他评估 现状认知 绩效考核与传统人事考核的区别 • 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准 / 指标对绩 效进行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的 工作行为进行评价。 • 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 • 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。 绩效考核与传统人事考核的区别（续） • 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标，是 否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。 • 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使 员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅 导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核者 处于被动地位。 绩效考核与传统人事考核的区别（续） 人事考核 绩效考核 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 得 - 失（ Win-Lose) 结果 解决问题 双赢（ Win-Win ） 结果 与行为 人力资源程序 威慑性 性 管理过程 牵引 绩效构成组织结构 xx 战略目标 卡 管理结构的重要 性 个 力 评 平 衡 分 数 组织的绩效考核 人 能 估 模 型 关键绩效指标 个人绩效评估 二 市场 流程绩效考核 流程 一 部门三 服务 部门绩效考核 部门二 产品 部门一 监 监 绩 效 管 理 功 能 •• 控 控 个人绩效监控 个人绩效监控 •• 组织绩效监控 组织绩效监控 图 绩效管理 绩效管理 激 激 •• 励 励 以业绩为依据的薪酬分 以业绩为依据的薪酬分 配 配 •• 反馈认可 反馈认可 •• 针对性指导改进与培训 针对性指导改进与培训 用 用 •• 人 人 人力资源规划 人力资源规划 •• 注重实绩的人才甄 注重实绩的人才甄 选 选 •• 优胜劣汰的内部流 优胜劣汰的内部流 绩效管理循环 绩效管理循环 战略明晰 •愿景，使命和价值观 •战略目标 我们是否对正 确的行为进行 了表彰和鼓励？ 设定绩效目标 •短期目标 •长期目标 奖励与督导 •绩效评估 •认可成绩 我们的进展如 何？ 监督与评估 •平衡分数卡 我们希望实现什么样的 目标？ 我们如何设定方 向？ 识别绩效障碍 •人员 •技术构架 •业务流程 克服绩效障碍 •人员 •技术构架 •业务流程 哪些要素影 响绩效？ 我们应该采 取什么措施？ 绩效考核的四个关键组织前提 价值体系 管理结构 责任体系 工作特性 战略对绩效考核的影响模式 愿景 使命 顶益 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 ) 管理网 络与规制 终极客户 管理控制与绩效评价 战略对绩效考核的影响模式 我们未来的 前景是什么 正 大 集 团 行 业 变 化 如何实现 前景 关键成 功要素 关键指标 指标标准 对股东 前景描述 对顾客 管理运做 创新学习 行业竞争结构分析——行业发展特性 大庆 关料 键行 成业 功不 因同 素发 的展 转阶 移段 竞 争 焦 点 和 质量 价 服 格 务 品 牌 创 新 层层递进 行业竞争结构分析——行业发展特性 创新 品牌 关 键 成 功 服务 因 素 的 延 伸 价 格 质量 关键成功 因 素的递进 绩效考核的四个关键组织前提 价值体系 管理结构 责任体系 工作特性 把握方向：管理体制与绩效考核定位 • 集团公司的管理体制与考核 • 作业型企业的管理体制与考核 集团公司管理体制三种模式 分权 财务控制模式 战略控制模式 业务操作控制模式 集权 三种模式下各单位的性质 利润中心 成本中心 职能中心 国外集团管理模式的不同演变阶段 创新学习组织 分权 控股放权 动态组织 事业部制 核心资源集中控制 矩阵及多维组织 功能管理模块 集权 时间 财务管理体制 绩效面谈 总经理负责制 项目 目标 • 回报率 / 资金回收 • 企业的高质量 • 融资 集团功能 对子公司考核 备注 • 法律 总经理 • 集团财务 负责对 • 参股管理 其他人 • • • 员的考 等 收益率 回报率 呆坏帐 核 战略管理体制 对子公司的考核 目标 • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍管理 集团功能 • 总 经 理 财务 • 集团控制 • 战略计划 • 管理者资源发展 财务指标 效益指标 分管的工作指标 各 副 市场占有率 总 采购完成率等 业务管理体制 对子公司的考核 目标 集团 功能 •所有企业战略和操作 效果最大化 • 操作控制，功能和业 务领域优化。 • 市场份额增长 • 管理者队伍 • 财务 / 财会 • 中央采购 • 车间组织 • 销售 / 生产协调 • 集团市场营销 • 集团服务或选择 • 科研中心 • 集团销售 总经理 财务指标 效益指标 副 总 经 理 职能部 室 分管的工作指标 市场占有率 采购完成率等 对集团职能要求的执 行情况 作业型企业管理体制与绩效考核 集团对下属子公司的考核 因 管理体制的不同而不同，而作业型独立企业 的考核也 因 其组织运作机制的不同而不同。 日本与美国、企业文化的兴起 咨询公司的责任 企业业务作业模式 纵向直线指挥 纵向沟通指挥 横向沟通协调 团队协同运作 纵向直线指挥 单向信息来源 上 下级 1 级 下级 2 纵向沟通指挥 双向信息来源 上 级 下级 1 下级 2 指挥 沟通 横向沟通协调 多向信息来源 岗位 1 岗位 2 岗位 3 管理者的定位 岗位 5 岗位 4 企业的职务体系 首席执行官 行政职 务体系 技术职 务体系 职级体 系 行政职务体系 权力体系 1 副总 部门负责人 1 部门负责人 2 岗位 1 岗位 2 技术职务体系 权力体系 2 业务总监 技术助理 1 技术助理 2 技术员 1 技术员 2 企业职务体系职责权体系 管理者 作业者 纵向直线指挥 集权 无权 纵向沟通指挥 决策权 建议权 横向协调 合 作 监督、指导权 自行决策权 团队协同运作 协调召集权 参与决策权 / 自行决策 权 企业各运作机制下的能力布局 管理者 作业者 纵向直线 指挥 综合能力 操作能力 纵向沟通 指挥 决策能力 分析能力 横向协调 合作 分析能力、判断能 力 决策能力 团队协同 运作 综合能力 综合能力 企业职务体系责利体系 管理者 作业者 纵向直线指挥 很高利益 很低利益 纵向沟通指挥 较高利益 较低利益 横向协调 合 作 高利益 低利益 团队协同运作 均等利益 均等利益 企业运作机制与绩效考核 企业运做机制对绩效考核的影响 在于直接决定了责任指标承担对应关系和考 核执行关系。 即依据职、能、责、权、利对等 的原则确定各级人员的责任考核指标对应关 系，并依据责任承担关系确定考核关系。 企业运作机制对绩效考核的影响 责任分布 考核关系 纵向直线指挥 集中上级 集中上级 纵向沟通指挥 相对集中上级 相对集中上级，有自我评 价权 横向协调 合 作 集中于岗位 集中于责任对象 团队协同运作 集中于团队 集中于团队的客户 管理结构—岗位决策权限 院级事务决策权限 书记、院长 按照分工 和业务结 构，各级 岗位人员 院级专项事务 决策权限 分管专项业 务院领导 分管专项业 务院领导 分管专项业 务院领导 分别拥有 所在岗位 部门级事务决策权限 部门负责人 1 部门负责人 2 的权限， 并对所在 岗位的责 任负责 岗位级事务决策权限 基层岗位 A 基层岗位 B 管理结构—岗位责任 在上述岗位决策权限布局的前 提下，根据责任的管理与操作关联原则 以及授权分工负责的原则，各岗位的业 绩责任分配方式如下 图 ： 管理结构—岗位责任 院级事务 决策权限 院级专项事务 决策权限 部门级事务 决策权限 岗位级事务 决策权限 院级责任指标 1 、 2 、 3 院级责任指标 1 院级责任指标 2 院级责任指标 3 专项责任指标 A 、 B 专项责任指标 A、B 专项责任指标 A、B 专项责任指标 A 专项责任指标 B 部门责任指标 a、b 部门责任指标 a、b 部门责任指标 a 基层岗位责任 部门责任指标 b 基层岗位责任 基于岗位责任和工作计划的目标分解体系 静态的职责分解 动态的目标分解 物探院发展战略 院长远发展目标 组织结构 院年度发展目标 职能宗旨 各专项规划 部门职责 部门年度目标 部门考核 工作流程 工作规范 岗位职责 岗位考核 部门季度目标 岗位季度工作目标 岗位月度工作目标 责任指标分解示例 部门级指标 岗位级指标 院级指标 工资控制 工资岗 招聘费用控制 招聘岗 劳保福利费用控制 劳保岗 实验器材费用控制 器材采购岗 科研费用控制 差旅费用控制 差旅费用岗 科研副院长 补贴费用控制 补贴发放岗 人事费用控制 人事副院长 劳资科长 完成费用控制 财务副院长 财务中心主任 各科研科长 办公费用控制 行政副院长 办公室主任 办公用品费用控制 办公用品发放岗 办公招待费用控制 招待费用管理岗 绩效考核的四个关键组织前提 价值体系 管理结构 责任体系 工作特性 组织特性下的管理机制匹配 不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应 功能型组织 基于岗位及其目标的管 理机制 流程型组织 基于客户导向下角色任 务的管理机制 时效型组织 基于个人素质及市场稀 缺度的管理机制 网络型组织 基于长期绩效及利润分 享的管理机制 以上组织分类是根据组织环境及 此 因而 来的工作 效率特性与相关人员的匹配方式来确定 流程型组织的管理体制 • 流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业 • 流程型组织强调职务在流程中的角色定位，采用宽带 式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一 职 位 流程中的角色 素质标准 绩 效 团队绩效与 行 为 关注团队中的 流程中的行 为标准考核 角色转移 强调客户导向 时效型组织的管理体制 • 时效型组织处于快速发展阶段，企业以速度取胜，讲 究把握市场机会 • 时效型组织灵活性强，以个性化薪酬体系和高薪来吸 引关键人才，采用谈判式市场薪酬体系 职 位 以能力动态确定角 色，角色确定工资 绩 效 强调个人贡献作 为动态薪酬依据 行 为 注重核心素质 网络型组织的管理体制 • 网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识 密集型企业 • 网络型组织强调利润分享，当前工资讲究平均主义， 预期收入方面强调差异 职 位 强调公平性 绩 效 注重长远绩效 行 为 讲究智力与资 本的共同作用 功能型组织的管理体制 • 功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业 • 功能型组织的管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位 （职务）工资体系 职 位 岗位职责明确 层级关系清晰 绩 效 岗位目标管理 行 为 修正员工行为 下的绩效评价 以符合特定岗 位要求 依循战略的企业文化四种类型 • 使命型文化 • 企业家精神文化 • 官僚制文化 • 小团体式文化 四种类型的企业文化 外部 使命型文化 企业家精神文化 灵活性 稳定性 小团体式文化 官僚制文化 内部 使命型文化特点 关注于外部环境的特定顾客，而 不需要迅速改变自己的企业，其着重于对组织 目标的清晰认识和努力达成，如 SONY 公司， 图 力 使自己成为高品质与高技术的化身，实现 这一目标的行为将得到嘉奖。 企业家型文化特点 关注于外部环境的顾客变化， 需要迅速改变自己的企业，以自己的灵 活性来达到适应外部顾客变化的目的。 官僚制文化特点 这种文化的最大特点是刻板而且 纪律严 格 ，这种文化有一套商业运作的规范与 程序，个人的创造性发挥很低，外部环境相对 稳定，但员工间高水平的一致性、简洁性、合 作性可以保障组织的高效率与低成本。 小团体式文化特点 这种文化关注于内部的灵活性以 适应外部环境所发生的快速变化，强调员工的 参与、共享。此类文化强调员工的需要获得高 绩效，其最重要的价值观是关心员工。时装业 和零售业最适用这种文化。 企业文化如何影响绩效考核 企业文化直接体现了企业 内部各级员工之间的各方面关系，主要 从内容、方式、频度和考核关系方面影 响绩效考核。 企业家文化 正规考核对 象 考核内容 考核关系 考核频度 企业中高级 对产业市场 目标导向的 按产业市场 人员 的适应性和 层级权责体 变化周期考 创新性 系 核 官僚制文化 正规考核对 考核内容 象 考核关系 企业全体员 对程序化规 层级权责考 工个体 程的执行情 核导向 况 考核频度 均衡按 周期 使命型文化 正规考核对 考核内容 象 考核关系 企业中高层 使命目标 目标标准实 人员 现导向 考核频度 均衡按 周期 小团体式文化 正规考核对 考核内容 象 考核关系 考核频度 团队与工作 客户满意和 客户、员工 按客户喜好 员工满意导 和上级多级 频繁考核 群 向 考核 因此绩效管理要完成以下的工作 设计绩效管理系统 绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 绩效情况考评 绩效考核体系的审阅与调整 绩效评估责任到个人评估 由现象得出上述内容 实务部分 绩效考核管理体系设计 • 绩效考核对象设计 • 绩效考核内容设计 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核标准设计 • 绩效考核周期设计 • 绩效考核关系设计 • 绩效考核兑现设计 • KPI 绩效指标设计 一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权 • 董事会 • 总裁（副总裁） • 人力资源部 • 企业管理部 • 计划经营部 绩效考核工作责任体系 对象 评价执行 监督调控 总裁（副） 董事会 董事会 董事会 人力资源部 部门负责人 企业管理部 计划经营部 总裁（副 按考核关系 总裁） 基层人员 运作管理 部门或人力 资源部 按考核关系 人力资源部 一个最为完整的绩效考核管理体系 董事会 外部专家评议团 总裁 绩效考核委员会 人力资源部 战略推进 部 子公司总经理 人事部 企管部 技术中 心 财务中心 部门部长 部门经 理 考核管理体系各部分职责 董事会 外部专家评议团 总裁 各 部 分 职 责 绩效考核委员会 人力资源部 战略推进部 子公司总经理 人事部 企管部 生产中心 财务中心 部门部长 部门经理 考核管理体系的类型 财务导向型 战略导向型 业务导向型 财务导向型 董事会 外部专家评议团 总裁 绩效考核委员会 人力资源部 财务中心 子公司总经理 人事部 企管部 部门部长 部门经理 战略导向型 董事会 外部专家评议团 总裁 绩效考核委员会 人力资源部 战略推进部 子公司总经理 人事部 企管部 财务中心 部门部长 部门经理 业务导向型 董事会 外部专家评议团 总裁 绩效考核委员会 人力资源部 生产中心 子公司总经理 人事部 企管部 财务中心 部门部长 部门经理 视 新角 -- 基于流程的绩效考核管理体系 以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关系 进行考核： 控股 子公司 二级单位 资金科 成本科 物资结算 科 机关经费 科 会计科 子公司财务 报表 记 帐 凭 证 财务资产 部部长 / 总会计师 中油股份 财务部 汇总记帐 成本费用报 表 物资费用 报表 机关经费 报表 汇总结转 资产负债表 （合并） 汇总结转 损益表 （合并） 现金流量表 （合并） 汇总结转 主营业务利润 表（合并） 汇总计算 二级单位财 务报表 相关报表 合并报表 行政权力导向与流程导向 审核 基于流程的绩效考核管理体系适用条件 相对稳定的作业环境； 明确的业务职责分工； 可视化的管理方法； 明晰的业绩等级分类； 各等级业绩的兑现额度； 服务化的内部协作理念； 基于权力与 基于流程 基于流程的绩效考核管理体系优缺点 管理成本低； 员工自觉性强； 员工自尊得到满足； 对管理系统和员工素质要求很高； 对外界变化的反应速度较慢； 绩效考核内容设计 何谓绩效考核内容 绩效考核内容的确定要素 如何确定绩效考核内容 何谓绩效考核内容 ★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！ 三个原则： 由战略体系分解而来； 是企业价值流的构成部分； 是责任单元所能控制； 波特三种基本战略对比分析 火 药 与 指 南 针 成本领先 产品差别化 市场专业化 目标 一个广阔的市场 一个广阔的市场 狭小的市场，购买者 偏好与大市场不同 竞争优 势基础 比竞争者低的成本 向购买者提供特 殊物品的能力 服务领域内的低成本 和提供特殊物品 产品系 列 良好的基本产品可 接受的质量与有限 的选择余地 多产品品种，选 择余地大强调可 选择的不同特征 按目标市场需要而定 制 生产重 心 不损失可接受质量 和基本特征前提下 不断降低成本 发明为购买者创 造价值的方法 按目标市场的需要而 设计 美国：企业的成长是天职 波特三种基本战略对比分析 成本领先 产品差别化 市场专业化 每一 建立购买者愿意付 传递公司满足购买 个低成本的产 出代价购买的产品 者特殊需要的独特 品特征的优点 特征，提高价 格 的能力 图 利用 营销重 试 心 弥 补特色成本增加 格 维持手 经济价 段 注重关键差异特征 总体上致力于为目 战略的每个环 创造声誉 标市场提供比竞争 节均以降低成 强调不断提高和使 者更好的服务，不 本为目的 用发明领先于竞争 进入其他区域市场 者 关键成功因素的类型 技术类 制造类 科研专长 低成本生产 批发商网络 高素质销售 卓越信息系 良好的信 队伍 统 誉 产品创新 制造质量高 低经销成本 宣传能力 销售技巧 生产程序 创新 适当技术工 自己零售渠 人 道 实现顾客承 快速反应能 专利保护 诺 力 高劳动生产 充足的展示 率 柜台 可靠的服务 高效管理层 定单生产灵 快速交货 活性 产品系列宽 丰富的经验 度 与知识 某领域技 术专长 固定资产利 用率 经销渠道 市场营销 组织能力 其他类型 人力资源管 筹资能力 理 战略对关键成功要素选择的影响 成本领先 关键 成功 要素 选择 低成本生产 产品差别化 市场专业化 产品创新 快速反应能力 生产程序创新 低经销成本 快速交货 某领域技术专长 可靠的服务 固定资产利用 率 等 宣传能力 等 等 战略对绩效目标的影响 成本领先 产品差别化 市场专业化 业绩目 成本控制能力 标 新产品开发 速度 反应速度与特殊 服务 人事目 低人工成本 标 创造性人才 选拔 服务意识强的人 才选拔 企业文 低成本意识 化目标 创新意识 快速反应、专业 服务 战略对绩效对象的影响 成本领先 产品差别化 市场专业化 业绩 对象 成本中心化的 技术研发、产品 利润中心 开发部门 服务部门 人事 对象 成本中心负责 研发部门负责人 人 服务部门负责 人 战略对绩效指标的影响 成本领先 产品差别化 市场专业化 业绩指 财务成本指标 产品开发速度和新 客户投诉和客户 标 技术发生率 和效率指标 流失 人事指 低人工成本及 优秀技术人才流失 优秀服务人才流 标 率及满意度 失率和满意度 持续产品创新 研究客户需求 作业程序化 企业文 持续降低成本 化指标 战略对绩效标准的影响 成本领先 产品差别化 市场专业化 业绩 生产成本降低率 产品开发周期 老客户流失率 标准 采购成本降低率 年度新技术数量 新客户增加率 人事 人工成本保持率 技术人才流入流出 优秀服务人才流 目标 非常规操作比率 比 员工满意度调查 入流出比 员工满意度调查 一般企业的考核内容 工作任务 业绩方面 业绩指标 个人品质 人事方面 个人能力 工作态度 行为文化方 面 行为要求 价值观要求 考核内容的确定示例 • 个人品质 • 工作业绩 对个人评价 • 核心能力 不同工作性质的岗位人员以 上考核内容的内涵不尽相同。 考核内容的确定 人员 分类 操作人员 技术人员 不同的人员有 不同的内涵 管理人员 个人品质 工作业绩 核心能力 考核 内容 工作业绩指标类型 指标名称 表现形式 级别程度 权重 不同类 别的人 员采用 不同的 指标组 合和权 重组合 工作任务 以阶段性任务出现的 工作完成情况 A\B\C\D\E 操作规范 执行 按照流程规范进行操 作 A\B\C\D\E 研发项目 专题技术研发项目 A\B\C\D\E 关键绩效 指标 即 KPI 关键绩效指标 A\B\C\D\E 绩效考核对象设计 何谓考核对象 考核对象确立的基准点 考核对象的确定方法 绩效考核对象的类型 新视角—互为服务的考核对象 何谓责任考核对象 当一个总裁拿起笔想考核的时候， 他应当考核谁呢？是副总裁吗、是各部长吗、 是董事会吗、是生产人员吗、是创新小组 吗？？ 考核对象就是责任的承担者。 责任考核对象确立的基准点 考核对象的确立是基准点企业的价 值责任体系（前提是责权力能对等）。 企业文化责任 所有人 组织行为责任 所有人 个人工作责任 部门业务责任 企业业务责任 企业财务责任 考 核 对 象 体 系 岗位个人 部门团队、主管 分管经营者 经营者团队 责任考核对象的确定方法 确定企业使命和战略 确定企业价值体系结构 依据价值体系结构和组织结 构确定企业责任目标体系 将所有的责任落实到个人或 团队 承担责任的个人或团队即为 考核对象 绩效考核指标设计 何谓绩效考核指标 绩效考核指标确定的原则 如何确定绩效考核指标 何谓绩效考核指标 将绩效考核的内容分解成可 以量化衡量的具体指标，以便使考核 内容具有操作性。 内容与指标 质量： 6∑ 、原材料采购失误、废品率 客户满意度：投诉率、表扬率、老客户流失率 生产效率：单班产量、人均产量、工资效益率 财务安全性：资产负债率、应收账款、存货 绩效考核指标设计的原则 该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 支持该指标的数据是否可低成本获取？ 该指标是否与目标一致？ 该指标是否与整个指标体系一致？ 绩效评价指标的有效性测试 指标相互关系测试 指标的相互关系测试 能尽量避免一个体系 指标 A 指标 B 中指标间矛盾与冲突， 及防止两个指标间出 现负相关的现象 绩效评价指标的有效性测试 指标的提取方法 ( 略 ) 指标的量化方法 ( 略 ) 指标的测试方法 ( 略 ) 指标的权重设定方法 ( 略 ) 领导类管理人员核心能力 指标名称 行为表现 专业技能 知识丰富，技能全面，能够理 论联系实际。 学习能力 善于学习，能够用新知识新方 法改进工作。 组 织 管 理 能够以身作则，敢于管理，善 能力 于激励。 沟 通 协 调 能够处理好各方面关系，推进 能力 工作顺畅开展。 计 划 执 行 能够将三厂使命及目标转化为 力 实际的行动计划，并组织人员 实施。 级别程度 权重 技术人员能力指标 能力指标 行为表现 技术创新 能力 提出新创意、实现新创意 管理能力 规划分配项目，组织激励成 员 专业能力 掌握深度专业技术水平，解 决重大专业技术问题。 学习能力 吸取新知识，采用新技术新 方法 级别程度 权重 操作服务人员能力指标 能力指标 行为表现 操作能力 操作技术熟练，没有差错 革新能力 善于革新，改进操作工艺水 平 管理能力 能力多角度考虑问题，善于 协调。 学习能力 善于学习，能够用新知识新 方法改进工作。 级别程度 权重 工作业绩指标 指标名称 工作（项 目）任务 操作规范执 行 标准设计方法 安排工作时的要求 操作规范设计与要求 体现方式 工作任务书考核 规章制度和流程考 核 工作行为表 现 企业工作行为规范设计 相关人员考核评价 与要求 综合绩效指 标 业务目标规划与计划 目标规划与计划的 完成情况考核 组织绩效指标示例 指标类别 平 衡 分 数 卡 样 稿 核 心 竞 争 力 管 理 能 力 营 运 能 力 指标名称 权重 目标值 产品开发周期 产品推出数量 质量认证 产品客户化周期 产品客户满意度 产品市场占有率 服务响应时间 员工满意度 部门客户满意度 客户再次购买率 专业认证人数 高级管理人员培训 培训效果 净利润率 软件销售收入 总销售收入 现金流转周期 人均利润 资产收益率 部门绩效考核总分 实际值 单项考核得分 说明 绩效考核标准设计 何谓绩效考核标准 绩效考核标准产生方式 如何制定绩效考核标准 绩效考核标准的类型 何谓绩效考核标准 就是企业期望考核对象在各 项绩效考核指标上所达到的最终目标 值。它是评价员工行为和员工绩效好 坏的坐标。 绩效考核标准产生方式 竞争 上级确定 ------ 纵向直线指挥 要求 上下级协商确定 ---- 纵向沟通指挥 与资 自行确定 ---- 团队协同运作 源限 客观标准 ---- 行业规定、国家法规 制 公司规定 ---- 制度规定、战略业务目标 如何制定绩效考核标准 企业核心竞争力 企业经营策略分析 行业基本标准 各考核指标标准 绩效考核标准的表达类型 硬性指标 --- 数字量化 行为指标 --- 行为标准描述 价值指标 --- 方向引导 绩效考核标准的表达类型 1 考核方法 权重 目标 值 实际 值 考核 分 信息来 源 设备完好 率 每低于 90%1 个百分点扣 2 分 重大机械 责任事故 每超过 0.05% 0.01 个百分点 扣2分 设备故障 停机率 每超过 3%1 个百分点扣 2 分 合计 备注说明： 绩效考核标准的表达类型 2 • 正直诚信 要求 品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊重他人 A 为人品行诚实，工作实事求是，工作中无虚假信息；行事公 正，尊重他人，主动关注企业利益，能够起到榜样的作用。 B 为人品行诚实，工作中无虚假信息；能够平易近人，能够遵 从企业利益，对他人有积极的影响。 C 为人品行诚实，平易近人；工作偶尔有失误，但不损害企业 利益，对他人无不良影响。 D 为人品行尚可，工作中偶尔有不负责的行为，并对工作造成 轻度的不良影响，对他人有轻微的负面影响。 E 为人品行欠佳，过于关注个人利益，工作中时有不良行为和 不真实的信息，对他人易于造成不良影响。 绩效考核标准的表达类型 3 企 业 愿 景 我们以其深厚的历史积淀和卓越的团队合作， 通过管理的不断提升和经营的持续创新，不断克服 成长旅途中的困境，实现企业一个又一个新转折， 把我们的企业经营成为区域市场乃至行业的领袖； 使我们的企业成为团队每一个成员创造财富、发展 事业、享受生活、光彩人生的天地。 绩效考核周期设计 何谓绩效考核周期 绩效考核周期确定的原则 如何确定绩效考核周期 何谓绩效考核周期 就是多长时间核算一次绩效完成情况； 绩效考核周期和企业的激励兑现周期基本上是 一致的，以保证激励与修正的及时性。 绩效考核周期确定的原则 及时性原则—绩效发生及时考核 完整性原则—绩效发生完全后考核 区别性原则—不同的指标采用不同的周期 绩效考核内容与绩效考核周期的关系 考核内容 绩效内容特点 考核周期 工作（项目）任 务 以月度或项目阶段为变化周期， 月度或按项目 需要经常性的考核 阶段 操作规范执行 违反规范事件会随时发生、随 时变化 按事件发生时 间考核 工作行为表现 变化周期比较短，需要经常性 的考核 月度考核 综合绩效指标 变化和实现周期较长，需要在 较长的时间里考核 季度或年度考 核 个人品质 核心能力 变化周期较长，需要在很长的 时间里考核 年度考核 各类人员绩效考核周期 月度 事件发 生时间 项目阶段 季度 年度 管理人员 工作任 务 ------ ------ KPI 业 绩指标 综合绩 效考核 技术人员 常规工 作任务 ------ 项目考核 ------ 综合绩 效考核 操作人员 ------ 操作规 范考核 工作项目 考核 ------ 综合绩 效考核 绩效考核关系设计 何谓绩效考核关系 绩效考核关系确定的原则 绩效考核关系与企业组织运行机制 绩效考核关系的类型 对团队和个人的业绩评价 应当由谁来执行呢？？？ 绩效责任关系确定 上级确定 ------ 向上级负责 上下级协商确定 ---- 向上级负责 自行确定 ---- 向业务关系负责 客观标准 ---- 向客观标准负责 考核评价关系设计的原则 • 以信息的可靠性和组织关系的关联 性确定考核评价关系； • 以责任指标对应体系和管理权限确 定考核评价关系； 考核评价关系与企业管理体系 董事会 总裁 人力资源部 财务中心 子公司总经理、 职能部室部长 部门部长 岗位 人事部 企管部 部门经理 岗位 绩效考核评价关系与绩效内容 本着效率、控制、真实性的原则，根据的管理体 制和管理层级建立考核评价关系体系： 考核内容 内容特点 考核关系 工作业绩 考核 主要是依据工作管 理关系和各项计划目标来核 定，能够快速、直接的了解 并评价。 上级考核 服务对象考核 职能部室考核 个人品质 考核 核心能力 考核 每个人各有偏见，需要全方 位的综合了解。 直接上级评价 直接下级评价 相关同级评价 视 新角 —互为服务的考核对象 基于流程的绩效考核管理体系，在这种 体系下，各个流程岗位之间形成内部的交易关系， 所以每个岗位都成为考核者，而其考核对象则是自 己上游岗位。 绩效考核兑现设计 绩效考核提供的信息 绩效考核结果的应用 绩效考核与人力资源开发 绩效考核的一般目的（ 1 ） 美国组织行为学家约翰 · 伊凡斯维其认为， 绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工的工作绩效进行评估反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 绩效考核的一般目的 (2) 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 企业各发展时期绩效考核的目的 期间目的 人事决策 培训发展 业绩督导 人际关系 创业期 ● 成长期 ● ● ● ● 成熟期 ● ● ● ● 衰退期 ● 更生期 ● 组织问题 诊断 ● ● ● ● ● ● 绩效考核薪酬兑现（ 1 ） 考核周 月度考核 季度考核 年度考核 期 考核内 月度工作 季度 KPI 指标 年度综合绩效考 容 完成情况 任务 核 考核兑 月度奖金 季度奖金兑现，年度奖金兑现及 现 绩效检查。 兑现，工 作改进。 人才选拔 人力资源的 ABC 管理法 是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要 性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需 要等要素，将组织中所有员工分成 A 、 B 、 C 三类， 然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。 全体员工 A 重点管理 B 次重点管理 C 一般管理 人力资源 ABC 管理法的目的和理论依据 • 目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核 心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部 及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。 • 理论依据： 设备（库存）管理的 ABC 分类法 人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具 有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。 二八定律和人才的正态分布规律。 绩效考核评价的矩阵模型 成 绩 A 质态度 高 三级员工 改善绩效，制 订培训计划 二级员工 薪酬激励 一级员工 薪酬激励，并 列入后备人员 开发计划 一级员工： 10% 优 岗 二级员工： 15% 优 岗 中 低 三级员工 三级员工 改善绩效， 维持现有绩 制订培训计 效 划 五级员工 制定绩效改 善计划，脱 岗培训 四级员工 制定绩效改 善计划，在 岗培训 低 二级员工 薪酬激励 岗 四级员工： 10% 试 三级员工 维持现有绩效 中 成 绩 B 三级员工： 55% 上 绩 业能力 高 岗 五级员工： 10% 待 岗 绩效考核兑现方法（ 2 ） 岗位发展兑现 待改进：主管领导协助制定个人改进计划； 适岗： 主管领导协助制定个人提升计 良好： 记录在档，后期人力资源开发 优秀： 记录在档，后期人力资源开发 划； 使用； 考核结果与末位淘汰（ 3 ） 如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： •总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后 3-10 名进行淘汰。 •限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后 5% 的人员进行淘汰。 •限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在 60 分以下的 予以淘汰。 •在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等 对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。 各级人员考核指标最低标准 内涵： 由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相 同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。 对于每类岗位，各个考核指标的得分都应 当有一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低 标准，则会影响该岗位工作的正常开展。 各级人员考核指标最低标准 精诚敬 业 标准 中心主任 部长 分析研究类 规划计划类 规程操作类 维护保障类 正直诚实 关注未来 业绩为先 开拓创新 标准 标准 标准 标准 90% 100% 85% 85% 85% 90% 100% 80% 85% 80% 90% 100% 80% 85% 80% 90% 100% 70% 85% 70% 90% 100% 60% 85% 60% 90% 100% 60% 85% 60% 各级人员考核指标最低标准 追求效 率 标准 中心主任 部长 分析研究类 规划计划类 规程操作类 维护保障类 团队协作 素质发展 持续改进 遵章守则 标准 标准 标准 标准 85% 95% 80% 90% 100% 85% 95% 80% 85% 100% 85% 95% 80% 85% 100% 85% 95% 75% 80% 100% 85% 95% 70% 75% 100% 85% 95% 80% 75% 100% KPI 绩效指标设计 KPI 绩效指标设计 KPI 指标含义 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八 原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。 此 因 ，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量， 这样就能抓住业绩评价的重心。 岗位业绩 KPI 指标选择 关键业绩指标（ KPI ： Key performance indicator ） 考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键 业绩指标管理系统，通过设立 3-5 个关键指标将个 人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工 工作。 KPI 业绩考核管理是一种管理体系和管理方 式，是目标管理的一种形式。 岗位业绩 KPI 指标选择 • KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业 绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实 可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 关键业绩指标考评体系定义与使用原则 企业使用 KPI 的原则有： ( 这是条件与前提） 1. 公司业务流程、管理流程趋于成熟； 2. 公司有明确的战略方向和易分解的目标规划； 3. 公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑； 4. 公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力； 5. 员工意识的要求——“公平、透明、自信、自我 发 展” 绩效考核的量化 考核的量化 管理难在人员管理 人员管理难在考核 工作本身 的量化和 考核结果 考核难在量化 的量化 与不同工作性质相对应的岗位业绩衡量方法 ◆ 不同的工作内容，其工作效果的即时性 和明显度不同，用效果的即时性和明显度两个维度对 工作的性质进行分类 ◆ 为了有效衡量岗位工作业绩，需要针对不 同特征的工作采取不同的效果衡量方法。 岗位工作性质按效果分类 明显 Ⅰ 效果产 生程度 Ⅱ 长 短 Ⅲ Ⅳ 模糊 效果产 生周期 传统意义下业绩衡量维度 时间 用工作进行的快慢来检验 工作开展的效率。 质量 用工作完成的品质来检 验工作开展的效果。 数量 用工作完成的多少来检 验工作开展的成效。 由于拘泥于以上的考核 量化思路，使考核工作 难以开展，特别是对难 以量化的工作。 客户价值导向下的业绩衡量维度 引入客户价值的概念，业绩衡量 维度除了数量、质量、时间外，更增加了以 下两个维度： 性状 : 指标要素细化描述 客户满意度比较：满意度量化 就可以从更高、更深远的意义上出发，使 我们有更多的空间和纬度来考虑考核问题 客户价值导向下的性状细化描述 指标性状要素细化描述就是用科学化的结构 对事物的状态进行细致的解释与描述。 如描述天气，不能仅用好坏说明，而是从温度、 湿度、气压等方面陈述，至于是好是坏要看使用 者的目的。 在前面的各种绩效模型中已经使用了这种 方法。 客户价值导向下的客户满意度量化 客户满意度比较是从市场经济思维的角度出发， 以客户的满意程度作为工作成果的好坏， 在公 司内部就是各岗位之间的工作服务关系。 客户价值导向下的业绩衡量方法的意义 配合新的发展思路和事业空间，引入客户价值和客户 满意度理念，可以塑造新的经营思想和行为导向。 适度摈弃原有的自我为中心、抵制环境变化的行为导 向，建立发现变化、顺应变化、创造变化的发展理念。 岗位业绩考核结果量化 明显 效果产 生程度 KPI 指标量化 KPI 指标量化 工作量化 工作量化 短 时间、 数量、 质量 工作量化、性 状描述、满意 度量化 长 工作量化、性 状描述、满意 度量化 模糊 效果产 生周期 岗位业绩考核结果量化 岗位工作业绩量化方法 指标类别 工作任务 KPI 绩效指标 量化方法 满意度评分 目标值量化 工作任务量化 （合 格 率、成本降低 率产量） 个人绩效考核量化 其他方面绩效指标的量化 • 个人品质 • 个人能力 • 工作态度 建议采用在既定标准下的满意度比较量化方法 个人绩效考核量化（示例） 管理干部人员个人品质考核表： 要素 性状描述 权重 评价 （隔级上司 分值 审定） 精诚敬 全身心投入工作，愿意做出奉献，能 20 业 发挥敬业精神。 正直诚 品德诚信，为人廉洁，顾全大局，尊 15 实 重他人。 团队协 与各级员工积极合作，以工作为导向 20 作 ，不搞个人主义。 忠于职 坚守工作岗位，不玩忽职守彻底履行 守 岗位职责。 踏实稳 工作脚踏实地，不浮躁、不好高骛远 重 ，认真做好每一件工作 心思细 工作中观察细微，善于发现问题；不 致 放过任何隐患。 合计 15 15 15 100 能力考核指标细化 组织管理能力 要求 能够以身作则，敢于管理，善于激励。 A 善于领导和激励下属，明确工作方向，提高下属工作意愿和积极 性，高绩效的达成工作目标。 B 能够灵活的管理、激励下属，保持下属的工作积极性，顺利达成 工作目标。 C 尚能领导和激励下属，保证工作达成目标。 D 领导缺乏技巧，不得下属的信赖，下属工作意愿低沉。 E 领导方法存在问题，常使下属不服甚至产生抵制。 有效实施考核的条件 有效实施考核的条件 考核条件功效 实现方法 1 、管理者高度的责 任感； 保证考核工作有效 执行，达成考核目标； 人员素质与管理体制 2 、合理的责任分工； 统一标准，使考核 考核责任要求与考核 工作有章可循，避免政出多 运行办法 门； 3 、企业提供明晰的 提供工作业绩的 人员业务素质、岗位 标准，通过对比实际和标准 职责定位、工作指标 的差距，使考核评价准确务 定位 实； 业绩标准； 4 、匹配的激励机制； 使考核结果有相应 的利益关联机制； 5 、责任压力传递机 制； 提供考核动力， 岗位职责、业绩指标 保证考核有效执行，达成考 设置 核目标； 薪酬体系与激励体系 案例介绍（略）
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企业绩效考核
績效考核 9-* 績效考核 績效考核： 管理者對部屬與員工在一定期間內的工作表 現，進行有系統的評價。 是一個與員工確定及溝通他在工作中表現如 何的過程。 理想而言，還要擬定一個改善計畫。 9-* 績效評估之決策 目的何在 ? 評估工具的選擇 ? 主管的評估能力 ? 有無重大考慮因素 ? 薪資負擔、工會壓力、員工流動率、時間 限制… 考核者的態度 ? 9-* 績效評估之決策 考核結果公佈否 ? 考評要素的選定 ? 如 銀行 : 業務量、敏捷性、業務態度 製造業 : 作業知識、速度、安全 百貨公司 : 容姿、商品知識、顧客應侍力 9-* 人力資源部門的責任 1. 2. 3. 4. 設計正式的績效評核系統，並選擇評核員工 所要使用的方法與表格。 訓練管理者如何進行績效評核。 維持一個報告系統，從而確定評核是在適時 的基礎上進行。 為每位員工保持一個個人的績效評核記錄。 9-* 管理者的責任 1. 2. 3. 評核員工的工程績效。 完成評核員工的表格，並將其送交人力資源 部門。 與員工一起檢視工作評核。 9-* 績效評核之目的（應用） 績效評核最常見的用途之一，就是擬定與升遷、解僱 、暫時解僱及功績加薪有關的管理決策。 績效評核的資料還為個人及組織的訓練與發展需要提 供了必要的資料。 績效評核的另一個重要用途是鼓勵工作績效的改善。 最後，由績效評核所獲得的資料的另兩個重要用途是 ： (1) 有助於甄選程序的有效性 (2) 有助於人力資源規劃 9-* 績效考核的三個步驟（圖 9-1 ） 9-* 績效考核的方法 要件 客觀、公正與正確 常規型考核法 行為型考核法 常見之排序法 直接排序法 交替排序法 配對比較法 強迫分配法 產出型考核法 9-* 依據行為為準則 圖表評等尺度法 重要事件法 行為定位尺度法 依產出為準則 目標管理法 績效標準考核法 直接排序法 9-* 交替排序法 工作績效最佳者 工作績效次佳者 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________ 5.__________________ 6.__________________ 工作績效次差者 工作績效最差者 工作績效最佳者 1.__________________ 2.__________________ 3.__________________ 4.__________________ 5.__________________ 6.__________________ 7.__________________ 8.__________________ 工作績效最差者 9-* 以配對比較法進行工作績效考核 工作數量 評核者： 相較於 A 宋雅蘭 B 鹿庭芳 C 舒美德 D 臧惠蓮 E 連瓊珠 A 宋雅蘭 B 鹿庭芳 C 舒美德 D 臧惠蓮 E 連瓊珠 ＋ ＋ － － ＋ － － － － － － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 9-* 舒美德的評等最高 ＋ － 強迫分配法 以類似常態分配的比例來評等 員 工 人 數 60% 5% 15% 15% 5% 績效評估評分 丁 丙 乙 9-* 甲 優 圖表評等尺度法 一般因素 工作數量—員工在工作 天的工作指數 可靠性—員工做好工作 所需的能力 評等範圍 O □ 100-90 V □ 90-80 G □ 80-70 I □ 70-60 U □ 低於 60 O □ 100-90 V □ 90-80 G □ 80-70 I □ 70-60 U □ 低於 60 說明： O—Outstanding 表現優異 V—Very Good 表現良好 G—Good 表現尚好 輔助說明或評語 分數 分數 I—Improvement Needed 尚需改進 U—Unsatisfactory 不滿意 N—Not Rated 無從評等 9-* 圖尺表：中 X 公司考績表考評項目 一、工作執行成果 (24 分 ) 二、工作態度 (40 分 ) 1. 勤勉 (8 分 ) 2. 負責 (8 分 ) 3. 合作 (8 分 ) 4. 服從 (8 分 ) 5. 適應 (8 分 ) 9-* 三、工作能力 (30 分 ) 1. 工作改善 (8 分 ) 2. 業務執行 (8 分 ) 3. 知識技能 (8 分 ) 4. 溝通表達 (8 分 ) 重要事件法 (Critical-Incident Appraisal) 把員工的優良事蹟與負面行為保持書面記錄，作 為評估的依據 特點 : 輔助性工具 優點 : 真實證據、 較為客觀、 指出改進具体方向 中鋼公司，列優、丁等須有具体事實 9-* 行為定位尺度法（ BARS ）所使用的表格 - 以規劃為例 尺度價值 7( ) 優 秀 6( ) 很 好 5( ) 稍 佳 4( ) 平 平 3( ) 稍 定位 ( 行為的特定書面說明 ) 廣泛的專案計劃；記錄完整；廣受贊同；將計劃分配給 相關人員。 計劃與溝通良好；每週詮釋專案計劃；維持專案之更新； 運用專案計劃之更新，使日程表之更新得以及時完成。 佈置工作；每個工作都進行日程安排；滿足顧客的交期 需求；使時間與成本的浪費最小化。 將到期日列表控管；隨著進度需要而修正到期日；一般 而言，會增加不可預見的事件；顧客會時常抱怨。 專案計劃不良；不實際的日程安排時常出現。 9-* 無法領先做好一、 二天之內的計劃；到期日經常變更。 行為基準量表 (BARS) 在量化的績效尺度上，定位重要事件之績 效考核 。 (Behaviorally anchored rating scales ，簡稱 BARS ） 兼具圖表評等尺度與重要事件法之優點 發展 BARS 的五個步驟 描述工作事例 發展績效構面 重新分派事例 決定各事例的尺度 發展出最後的量表 9-* 目標管理法 (MBO) 的步驟 設定清楚的工作目標 設定組織的整體績效目標 設定各部門的績效目標 設定各單位的績效目標 設定員工短期績效目標 發展行動方案 容許員工自主空間 衡量目標達成度 / 績效評核 必要時採取糾正行動 / 回饋與檢討 訂定新目標 9-* 績效標準考核法 先設定工作標準 ( 亦即產出期望水準 ) ， 然後將每位員工的產出水準與該標準作比 較 9-* 設定工作標準的常用方法 方法 適用性領域 工作團體的 平均生產量 當所有員工執行的任務是相同或近似相同。 特定員工們 的績效 當所有員工執行的任務基本上相同，而且 利用團體平均數將會不便且耗費時間 時間研究 工作涉及重複性的任務 工作抽樣 非循環性的工作，它要執行許多不同的任 務而且沒有一定的模式或循環 專家意見 當沒有比上述直接的方法適用時 9-* 其他常見方法 評述法 (Essay appraisal) 檢查表 (Checklist) 9-* 評述法 (Essay appraisal) 考評者以文字描述員工的優點、缺點以 及其過去的表現 9-* 檢查表 (Checklist) 9-* 績效考核之效標 績效標準 絕對標準 相對標準 客觀標準 考核績效 9-* 信度 效度 績效考核之效標 - 績效標準 絕對標準 在員工工作行為上建立標準，並對員工行為是否達到 該項標準進行考核 準確性偏低 相對標準 將員工績效相互比較 員工人數太多、太少時，不適用 客觀標準 對員工每項行為或工作績效在考核尺度上予以定位 考核一致性高、客觀，可激勵員工士氣，可提供回饋 給員工，成本高 9-* 績效考核之效標 - 考核績效 信度 績效考核結果的可靠性 資訊的一致性：不同績效評核員蒐集同樣參與績效可 何者的資料，所得之資料應具有一致性 資訊的穩定性：同一績效考核系統下，在考核特性不 變下，同一參與績效考核者的連續數期的考核結果趨 於一致 效度 績效考核達成期望績效目標的程度 績效衡量方法之有效性：方法、工具是否能夠真正反 應員工績效 9-* 主要的績效評估誤差 暈輪效應： 投射效應： 它發生於當一個評定人讓一個員工的單一傑出特質影 響他對績效評核中各個獨立項目的判斷。 績效考核者往往從參與績效考核者的身上看到自己本 身具有的特質，而將自己的感受、動機或心裡傾向投 射在參與績效考核者的身上，影響績效考核的結果。 刻板印象： 績效考核者受到參與績效考核者所屬社會團體特職的 既定信念影響，連帶影響其績效考核結果（宗教） 9-* 主要的績效評估誤差 第一印象 集中趨勢 績效考核者依據對參與績效考核者的最先觀感及所 得之資料，進行考核 管理者對大多數員工績效的評定都接近效量表中央 的一種趨勢。 極端導向 主管對績效評估太寬或太嚴 寬大偏差：當一個管理者的評定是群集於正面的一 端，而不是分布於整個績效量表。 9-* 主要的績效評估誤差 膨脹壓力 類似偏差 績效考核者對於與自己具有相同特質、專長的參與 績效考核者，會給予較高的評價。 不當替代 一年的績效考核分數打得比一年來得高 偏見問題 (Bias): 年齡、種族、性別 …… 差異化效應 具有不同的特質的績效考核者，而對評等尺度定義 不同、考核尺度亦大相逕庭，。 9-* 其他常見的績效評估誤差 近因 管理者以最近的工作表現來評定員工，通常是評核前 的一至兩個月。 9-* 績效考核偏差的調整 採用適當的績效考核方法 補救偏差 9-* 各種績效考核方法之優缺點 ( 表 9-6) 9-* 克服績效評核的偏差 一種克服績效評核錯誤的較可能的方法是改善評核 人的技巧。通常給予評核人所需的特定訓練的建議 人的技巧 都很含糊，但是這些建議都強調了評核人應該接受 更正確的觀察行為及更公平的評斷行為的訓練。 評核人應該接受公司使用之績效評核方法的訓練、 理解在整個評核過程中評核人角色的重要性、瞭解 績效評核資料的應用及學習員工回饋所需的溝通技 能等等。 9-* 各種績效考核偏差之補救方法 ( 表 9-7) 9-* 績效評估面談 準備 收集資料 讓員工有充分時間準備 選擇適宜時間及地點 進行時 直接而具體 勿人身攻擊 鼓勵員工發言 勿挑剔 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 台積電 PMD 四大關鍵步驟及五大原則 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 台灣惠普的績效管理制度有幾項特色： 1. 注重事前規劃 2. 不定期回饋 3. 採用品質成熟系統評估法 4. 持續改善、注重培育 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 對於年度績效考核結果，臺灣地區多數企業跟國 外公司一樣，大多採有強制分配比例制，例 如： 台績電－傑出： 10% 優良： 25% ～ 45% 良好： 50% ～ 70% 需改進、不合格：≧ 5% 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 強制分配有其優點，包括： 1. 將表現優異的員工明確區分，作為薪資 調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的 效果。 2. 貫徹績效評核是比較「相對績效」的原 則，以鼓勵良性競爭。 3. 避免主管對績效等級的認知不同或因本 位主義而造成部門間之不公平。 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 強制分配也有其缺點，包括： 1. 某些部門員工人數較少時，即無法進行強 制分配。 2. 相對不公平。 3. 大多數的企業採單一強制分配比。例，未 將公司與部門績效差異列入考慮，而致出 現不公平的情形。 9-* 台灣地區企業之績效管理系統 表 11-8 公司績效 百分點式的強制分配法 部門績效 優 甲 乙 超過目標 (110% 以上 ) 90 88 85 合乎目標 (109%~90%) 88 85 83 低於目標 ( 低於 90%) 85 85 80 9-*
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2010年石油石化企业绩效考核与薪酬设计
曾老师咨询培训 武汉大学管理学硕士 ☆ 中国著名的人力资源管理咨询与管理与领导技能培训专家 ☆ 北京时代光华特聘高级培训讲师，武汉地区首席咨询顾问 ☆ 曾成功为 20 多家中小企业提供过管理咨询服务 ☆ 现担任多家咨询培训机构特约讲师和 8 家企业的长期管理顾问 ☆ 在《经济日报》等杂志和媒体上发表学术和实践性文章 50 多篇 * 曾庆学人力资源管理 * * 曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 * 曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 * 曾庆学人力资源管理 * 外行谈石化企业体制改革 * 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 曾庆学人力资源管理 * 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 * 曾庆学人力资源管理 * 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 * 曾庆学人力资源管理 * 追随管理的实践 70 年代 80 年代 90 年代 关注生 产环节 的管理 * 重视市 场销售 的管理 2000 年以及未 来很长一段时间 偏向资 产运营 的管理 曾庆学人力资源管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 * 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 * 曾庆学人力资源管理 * 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 * 曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 * 曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理发展的演进 * 曾庆学人力资源管理 * 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 理念依据 使命追求 使命追求 核心价值观 核心价值观 客观依据 客观依据 市场与消费者 市场与消费者 战略与竞争优势 战略与竞争优势 消费者忠诚 消费者忠诚 组织的核心能力 组织的核心能力 客户创造独特价值 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 * 曾庆学人力资源管理 * 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） (Payments Management / Value Oriented) 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） * 曾庆学人力资源管理 人才管理* 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 模 型 * 曾庆学人力资源管理 * 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 * 曾庆学人力资源管理 * 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ * 曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 岗位分析 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 实施岗位评价 * 见证资料与成果 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 曾庆学人力资源管理 ◆岗位的规范 ◆各岗位的岗位说明书 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 ◆岗位评价的标准与说明 ◆岗位评价的方法与说明 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 * 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的 色角 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 •是发展绩效管理的基础 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 * 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 曾庆学人力资源管理 投球手 * 岗位分析－信息收集方法 * 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 曾庆学人力资源管理 * 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 能较多、较深刻地了解工作 要求 要求 不适用于高层领导、研究工作、 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 定性工作 效率较高 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 对提问要求高；易失真 问卷调 问卷调 查法 查法 费用低；速度快，调查面广； 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 解上的不一致 实践法 实践法 短期内可掌握的工作 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 的工作 典型事 典型事 例法 例法 可揭示工作的动态性，生动 可揭示工作的动态性，生动 具体 具体 费时；难以形成对一般性工作行 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 为的总的概念 观察法 观察法 面谈法 面谈法 * 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 * 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 * 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : * 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : * 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 * 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如： 说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 * 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 曾庆学人力资源管理 * 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源策略 人力资源总监 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程/岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 培训经理 招聘和调配经理 V V V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 * Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V V 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 薪酬绩效经理 Åàѵ V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 н³ 꼨 Ч V V V V V V V V V 曾庆学人力资源管理 V V * 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 * 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : * 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 要领 : * 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 * 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 曾庆学人力资源管理 * 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 * 曾庆学人力资源管理 * 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位工资 岗位工资 岗位评价 岗位评价 * 薪点 薪点 技能工资 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价方法 岗 岗位 位评 评价 价计 计划 划可 可以 以划 划分 分为 为定 定量 量和 和非 非定 定量 量两 两 大 大类 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位 的因素→因素定义→决定 因素等级→确定因素权重 与等级配分→岗位调查和 岗位评价 因素比较法 选择标准岗位→按选 定的因素排列标准岗位→ 按选定因素确定标准岗位 工资额→排列其他岗位 * 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 类→建立等级结构和等 级标准→岗位测评和列 等 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级 及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 * 曾庆学人力资源管理 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 * 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 及下列因素权数的分配结构： 因素 分数 技能 250 责任 100 努力 工作条件 百分比 75 75 50% 20% 15% 15% 现代社会生产自动化的迅速发展，技 能因素的权数有减少的趋势，责任因 素有增加的趋势。 * 美国企业的常用评价因素： 美国企业的常用评价因素： 技能 技能 – –学识、工作经验 学识、工作经验 – –智力：记忆、分析、综 智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 合、判断、创新 – –体能 体能 责任 责任 – –履行的职权 履行的职权 – –对工作结果的影响程度 对工作结果的影响程度 – –领导和培养下属的责任 领导和培养下属的责任 – –信息责任 信息责任 努力 努力 – –工作态度 工作态度 – –团队合作 团队合作 工作条件 工作条件 – –工作环境 工作环境 – –劳动强度 劳动强度 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 位 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响 评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） * 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 * 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对 各项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前 的岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 * 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 接 上 页 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 进 行 下 一 部 门 的 评 价 评价阶段 * 曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 * 有效岗位评价的关键 有 有效 效岗 岗位 位评 评价 价的 的关 关键 键也 也就 就是 是如 如何 何 避 避“ “弊 弊” ” 扬 扬 再 再就 就是 是与 与组 组织 织的 的战 战略 略目 目标 标相 相一 一致 致！ ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因 素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企 业文化”模式进行不同的评估方法。 * “ “利 利” ” 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧 重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时 有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有 明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价指标体系：专业技术岗位 * 曾庆学人力资源管理 * 岗位评价指标体系：管理岗位 * 曾庆学人力资源管理 * 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 的工作实践经验曾庆学人力资源管理 * 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 * （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 * （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 * （续） 因素 水平层次 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 评分 50 70 100 20 40 60 90 120 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 5 * 曾庆学人力资源管理 30 40 50 10 * （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 * 曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 * 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 * 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 * （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 * 曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 * （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 70 100 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 * 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 曾庆学人力资源管理 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 * （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 * 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 * 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ * 曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 * 曾庆学人力资源管理 * A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 监控功能 •• 个人绩效监控 个人绩效监控 •• 组织绩效监控 组织绩效监控 绩效管理 绩效管理 激励功能 激励功能 •• 人员规划功能 人员规划功能 •• 以业绩为依据的薪酬分配 以业绩为依据的薪酬分配 •• 反馈认可 反馈认可 •• 针对性指导改进与培训 针对性指导改进与培训 * 人力资源规划 人力资源规划 •• 注重实绩的人才甄选 注重实绩的人才甄选 •• 优胜劣汰的内部流动 优胜劣汰的内部流动 曾庆学人力资源管理 * A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC * 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2006 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 * 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 * 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 * 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 * 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 创 造 价 值 财务 角 度 扩 大 收 入 来 源 客户 角 度 内部流 角 程 度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 角 展 度 开 发 战 略 技 能 * “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 曾庆学人力资源管理 * C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部门业务重点与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 岗位业务重点与 KPIs 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 * 曾庆学人力资源管理 * C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 绩效过 程体系 绩效责 任体系 HR 部 岗位 评估 * 部门 曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 * 曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 目 标 标 管 管 理 理 与 与 责 责 任 任 人 人 * 公司目标 总裁 总裁 部门目标 业务经理 业务经理 职能经理 职能经理 团队目标 部门主管 部门主管 员工目标 员工 员工 曾庆学人力资源管理 * 目标管理的流程与职责 总裁目标 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 * 企业的愿景，目标，战略 业务 业务//职能目标 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 员工目标 具体工作中的实施 曾庆学人力资源管理 * 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 公司战略目标 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 模 服务 二 型 法 部门三 产品 流程绩效考核 流程 一 质 市场 平 衡 积 分 法 资 个人绩效评估 * 曾庆学人力资源管理 * 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 * 曾庆学人力资源管理 * 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 * 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 * 绩效管理的目标设计原则 描述 设计原则 以价值为驱动 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 * 曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 形式 内容 内容 范围 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 非正式 - 目标 小范围 小范围 部门 KPI - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 正式 部门经理 * 分管副总 KPI 大范围 大范围 部门主管 曾庆学人力资源管理 * 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 * 曾庆学人力资源管理 * 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 * 曾庆学人力资源管理 * 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 营销部门 第二层关键 绩效指标 运营部门 第三层关键 绩效指标 商业客户部 … … 集团客户部贡献 集团客户收入增长 员工 员工 * 其他部门２ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 其他部门１ 行业客户贡献 行业客户收入增长 曾庆学人力资源管理 * 关键绩效指标 总目 目标 标 总 部门任务 部门 门目 目标 标 部 关键成功领域 KRA * 曾庆学人力资源管理 * KRA 与 KPI 正确的事 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 * 正确衡量 关键指标 Key Performance Indicators 按时交付率 曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% * KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 * 曾庆学人力资源管理 * KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 * 曾庆学人力资源管理 * 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ * 曾庆学人力资源管理 * 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) * 曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 * 曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 制 务 部 部 发 部 部 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 人 力 部 …… 岗 位 研 …… 岗 位 学习成长 市 场 造 …… 岗 位 企业战略 商 …… …… 岗 位 客户 …… 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 * 曾庆学人力资源管理 * KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 部门： 出现偏差：
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石化企业绩效考核与薪酬设计
* •曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 * 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 •曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 * 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 •曾庆学人力资源管理 * 外行谈石化企业体制改革 * 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念 •曾庆学人力资源管理 * 办企业的三大要素 项目 资金 团队 中子弹杰克 · 韦尔奇 * •曾庆学人力资源管理 * 真知灼见 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 —— （美）汤姆 · 彼得斯 小罗伯特 · 沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM 公司。 ——（美） IBM 公司创建人 沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 ——（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE 如鱼得水。 —— （美）通用电气公司 CEO 杰克 · 韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 —— （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 ——李世民 间于天地之间，莫贵于人。 ——孙膑 * •曾庆学人力资源管理 * 追随管理的实践 60 年代 70 年代 80 年代 关注生 产环节 的管理 * 重视市 场销售 的管理 90 年代以及未 来很长一段时间 偏向资 产运营 的管理 •曾庆学人力资源管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 * 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值链 企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质 经营人才 * •曾庆学人力资源管理 * 基于战略价值的企业人力资源运行系统 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 * •曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理的四大机制 约束机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 * •曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理发展的演进 * •曾庆学人力资源管理 * 现代人力资源管理与企业可持续发展的关系 企业生存和发展的核心命题 —— 可持续发展—— 理念依据 理念依据 使命追求 使命追求 核心价值观 核心价值观 客观依据 客观依据 市场与消费者 市场与消费者 战略与竞争优势 战略与竞争优势 消费者忠诚 消费者忠诚 组织的核心能力 组织的核心能力 客户创造独特价值 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 * •曾庆学人力资源管理 * 价值管理 曾庆学：基于战略的人力资源价值链管理模型 战略绩效管理 ( 价值导向 ) 战略薪酬管理 ( 价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented ） (Payments Management / Value Oriented) 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值驱动 （ Value Driving ） 价值实现 （ Value Realization ） 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development ） * •曾庆学人力资源管理 人才管理* 曾 庆 学 ： 人 力 资 源 管 理 角 色 战略 合作伙伴 价值 管理者 变革 推动者 人力资源 / 资本 开发者 模 型 * •曾庆学人力资源管理 * 曾庆学：基于战略价值的人力资源管理 5P-S 体 系 企业发展战略 / 愿景 / 使命 / 价值观 人力资源规划 P1 组织结构与关键业务流程优化 目标管理 岗位设计、岗位分析 P2 人员招聘 岗位评估 P2 能力素质模型、词典 薪酬与激励 P4 绩效管理 P3 培训与职业发展 P5 企业文化体系 * •曾庆学人力资源管理 * 总结与提问 1. 石油石化企业体制改革成败的关键是什么？ 2. 企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3. 您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？ 4. 现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什 么作用？ 5. 如何理解企业管理的本质就是经营人才？ * •曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 * 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 •曾庆学人力资源管理 * 岗位管理体系 公司战略及目标 公司组织结构图 岗位评价 岗位设计 部门职能与职责 岗位说明书 人的能力与 资格调查 业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等 任职资格 职务价值评定 岗位职权职责 岗位管理 岗位分析 岗位分析 * •曾庆学人力资源管理 * 岗位管理内容 项目名称 部门构架设计与调整 岗位设计 岗位分析一 明确职责职权 岗位分析二 明确工作流程 岗位分析三 明确工作条件 岗位分析四 咨询内容与方法 明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图 部门构架的设计或调整。 ◆部门职能说明书 根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资 ◆部门岗位架构图与岗位名称表 源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和 ◆培训：岗位设计的科学方法 根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务 ◆职责职权明细表 权和财务权，让下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报 ◆培训：授权的方法 通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定 岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位 ◆岗位工作流程图与绩效标准 分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以 ◆岗位工作条件、环境的说明 及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。 分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学 历、工作经验、素质技能等。 明确岗位规范 通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准 岗位说明书 、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的《岗位说明书》 根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采 确定岗位评价标准和方法 用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点 实施岗位评价 * 见证资料与成果 按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。 •曾庆学人力资源管理 ◆岗位的规范 ◆各岗位的岗位说明书 ◆岗位说明书的运用、管理与修订 ◆岗位评价的标准与说明 ◆岗位评价的方法与说明 ◆岗位价值系数表 ◆职等与岗位对照表 ◆薪等与岗位对照表 * 岗位分析为什么重要？ 招聘 •新设岗位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •制定与业务目标一致的 色角 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 岗位分析 岗位评估及级别 •是认识各岗位的价值的结构 岗位继承的计划，培训和发展 •了解机构要求的技巧和能力 绩效管理 •是发展绩效管理的基础 * •曾庆学人力资源管理 * 岗位分析之总体目的 使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述， 便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任 条件 * •曾庆学人力资源管理 * 岗位分析中的术语 工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、 工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。 * •曾庆学人力资源管理 * 岗位分析中的术语 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 * 内野手 外野手 接投球手 岗位 岗位 岗位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 投球手 职责 •曾庆学人力资源管理一些防守任务 * 岗位分析－信息收集方法 * 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 •曾庆学人力资源管理 * 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 能较多、较深刻地了解工作 要求 要求 不适用于高层领导、研究工作、 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 定性工作 效率较高 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 对提问要求高；易失真 问卷调 问卷调 查法 查法 费用低；速度快，调查面广； 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 解上的不一致 实践法 实践法 短期内可掌握的工作 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 的工作 典型事 典型事 例法 例法 可揭示工作的动态性，生动 费时；难以形成对一般性工作行 可揭示工作的动态性，生动 费时；难以形成对一般性工作行 具体 为的总的概念 具体 为的总的概念 •曾庆学人力资源管理 * 观察法 观察法 面谈法 面谈法 * 撰写岗位描述之指导原则 0 通常而言 描述现有岗位，而非未来将设的岗位 因为有时岗位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务 软件” ) ；因为这类名词易发生变化；取而代 之，可使用“复印机”及“财务信息系统” 避免简称及缩写 * 描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例 使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业 或专业术语的人都能读懂 •曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 1 基本信息 : 记录可辨明该岗位的总体情况 * 岗位全称 所在部门 所在科室 所在城市 岗位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明岗位名称，而非在职 者姓名 ) •曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 2 职责概述 : 说明设立该岗位的总体目标 用二至三句话 说明该岗位存在的意义 简述该岗位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : * 完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目 的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方 法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 •曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该岗位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严 重影响 该职责耗时显著 要领 : * 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该岗位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、 政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理 员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 •曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 * 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如： 说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信 息以备忘录形式分发至各高层经理 ( 解释性短 语 ) ，保证信息的按时完整性。 •曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 3 续 要领 ( 续 ): 用词必须明确 参与程度 * 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计 划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩 大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协 调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提 示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 •曾庆学人力资源管理 * 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä 人力资源总监 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程/岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 培训经理 招聘和调配经理 V V V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 * Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V V 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 薪酬绩效经理 Åàѵ V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 н³ 꼨 Ч V V V V V V V V V •曾庆学人力资源管理 V V * 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整 方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案 或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 * •曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 4 汇报关系 : 显示该岗位的周边关系 要领 : * 上级 下级 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解 至各岗位 •曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 5 胜任条件 : 具体阐明胜任该岗位所必备的资 格要求，包括 要领 : * 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水 平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 •曾庆学人力资源管理 * 撰写岗位描述之指导原则 6 批准审核 : 跟踪岗位描述的最终确定， 以便将来的维护与更新；牵涉到 * 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 •曾庆学人力资源管理 * 岗位说明书 基本资料 （ 1 ）岗位名称；（ 2 ）直接上级岗位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至 此的岗位；与哪些岗位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 * •曾庆学人力资源管理 * 岗位说明书－续 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作条件与环境 工作条件与工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 * •曾庆学人力资源管理 * 岗位描述书维护与管理 岗位描述必须及时更新 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 岗位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? 百威啤酒JD管理文件演示 * •曾庆学人力资源管理 * 以岗位评价为基础的薪资制度 岗位工资 岗位工资 岗位评价 岗位评价 * 薪点 薪点 技能工资 技能工资 对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强 度和工作条件等基本要素进行的评价 ( 评分或排序 ) 为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定 以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其 中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责 任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的 不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水 平来确定的。 •曾庆学人力资源管理 * 岗位评价方法 岗 岗位 位评 评价 价计 计划 划可 可以 以划 划分 分为 为定 定量 量和 和非 非定 定量 量两 两 大 大类 类 1 、 定量 2 、非定量 国际岗位 要素比较 评 价 排序 方法： 评分 岗位分类 分析方法： 评分法 选择并确定影响岗位 的因素→因素定义→决定 因素等级→确定因素权重 与等级配分→岗位调查和 岗位评价 因素比较法 分析方法： 排列法 岗位分析→选择标 准岗位→工作岗位排列 →岗位定级 海 氏 评 估 方法 美 世 评 估 方法 分类法 岗位分析→岗位分 选择标准岗位→按选 类→建立等级结构和等 定的因素排列标准岗位→ 级标准→岗位测评和列 按选定因素确定标准岗位 等 工资额→排列其他岗位 •曾庆学人力资源管理 * * 岗位评价：要素比较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标， 每个指标有 1~5 的评分等级 及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的 高级岗位相比，要素比较体 系更适用于职员或一般管理 人员岗位的评价。 * •曾庆学人力资源管理 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境 * 岗位评价：因素评分 美国许多企业通常采用总分为 500 分， 美国企业的常用评价因素： 美国企业的常用评价因素： 及下列因素权数的分配结构： 技能 技能 – –学识、工作经验 学识、工作经验 – –智力：记忆、分析、综 智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 合、判断、创新 因素 分数 百分比 – –体能 体能 技能 250 50% 责任 责任 – 责任 100 20% –履行的职权 履行的职权 努力 75 15% – –对工作结果的影响程度 对工作结果的影响程度 工作条件 75 15% – –领导和培养下属的责任 领导和培养下属的责任 – –信息责任 信息责任 现代社会生产自动化的迅速发展，技 努力 努力 能因素的权数有减少的趋势，责任因 – –工作态度 工作态度 素有增加的趋势。 – –团队合作 团队合作 工作条件 工作条件 – –工作环境 工作环境 – –劳动强度 劳动强度 • 曾庆学人力资源管理 * * 岗位评价：排序与岗位分类 岗 位 要 还 其 注 位 排 序 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响 评价的客观与公正） 岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决 策，提高人力资源管理的效率） * •曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段和操作过程 工作阶段 * 操作过程 专家组的组建 准备阶段 评价表因素的设计及对 各项指标的理解 培训阶段 “ 游戏规则”的确定 标杆的选择 评价阶段 在对每个岗位打分之前 的岗位介绍 总结阶段 一些需要注意的细节 •曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段 和组 操建 作专 组家 组 清 岗 ， 列 出 岗 位 名 称 目 录 进对 行操 培作 训人 员 完 成 职 位 说 明 书 准备阶段 * 评 价 前 的 各 项 准 备 工 作 与 专 家 成 员 讨 论 评 价 表 的 因 素 设 计 和 权 重 分 配 与 专 家 组 成 员 讨 论 标 杆 的 选 择 一 个 岗 位 进 行 试 打 分 和 分 析 其 结 果 对 操 作 组 成 员 进 行 培 训 并 对 标 杆 中 的 与 专 家 组 成 员 共 同 确 定 对 结 果 评 判 标 准 转 下 页 培训阶段 •曾庆学人力资源管理 * 岗位评价的工作阶段（续） 处进评操 理行价作 数结组 据果对 以 部 门 为 单 位 依 次 对 各 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 接 上 页 评 价 前 ， 该 部 门 介 绍 部 门 内 各 岗 位 基 本 情 况 对 该 部 门 内 的 岗 位 进 行 评 价 对 已 经 评 价 的 岗 位 的 数 据 处 理 结 果 进 行 讨 论 完 成 一 个 部 门 后 ， 对 该 部 门 内 的 各 岗 位 结 果 进 行 排 序 进 行 下 一 部 门 的 评 价 评价阶段 * •曾庆学人力资源管理 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 后 ， 对 全 部 岗 位 进 行 排 序 ， 专 家 组 讨 论 结 果 对 其 中 普 遍 认 为 不 合 理 的 部 分 岗 位 重 新 进 行 评 价 完 成 所 有 的 岗 位 评 价 工 作 总结阶段 * 有效岗位评价的关键 有 有效 效岗 岗位 位评 评价 价的 的关 关键 键也 也就 就是 是如 如何 何 避 避“ “弊 弊” ” 扬 扬 再 再就 就是 是与 与组 组织 织的 的战 战略 略目 目标 标相 相一 一致 致！ ！ 保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因 素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。 为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企 业文化”模式进行不同的评估方法。 * “ “利 利” ” 例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧 重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时 有所不同。 科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有 明显不同。 有效的全面完整的评价指标体系。 •曾庆学人力资源管理 * 岗位评价指标体系：专业技术岗位 * •曾庆学人力资源管理 * 岗位评价指标体系：管理岗位 * •曾庆学人力资源管理 * 企业专业技术岗位因素评价评分标准 因素 水平层次 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须了解和掌 握的各种知识，包括接受学校教 育和进修所获得的知识及实践积 累经验的丰富程度，所需知识在 性质上可分为基础知识（概念、 原理、理论）、专业知识（程序 工艺、法则、诀窍）、情况信息 （现状动态、资料、数据）和实 践操作（步骤规章、注意事项 等），学历应是国家承认的中专、 大专、本科、研究生等学历 （ 1 ）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规 范、程序操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程 序操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知 识及必要的实践操作知识 （ 4 ）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统 地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状 （ 5 ）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基 础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新 理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度，即运 算、设计、撰写、测量、管理等 操作能力和灵活运用掌握知识的 智力能力 （ 1 ）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力， 一般无须预先的经验 （ 2 ）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力， 一般需要一些预先的经验 （ 3 ）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事 具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作 的广泛经验 （ 4 ）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够运用 基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验 （ 5 ）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求 在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题， 具有较丰富的工作经验 （ 6 ）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的 实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富 •曾庆学人力资源管理 的工作实践经验 * 评分 40 60 80 100 120 150 25 40 60 80 100 120 * （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 （ 7 ）要求具有审核、指导、负责、管理重大研究课题或业务项目，在同行业前沿进行开 创性的工作能力能够凭借深厚的造诣解决重大的实际问题，具有特别丰富的工作经验。 150 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 专业业务问题本身 的性质，专业宽度 而决定的工作内容 复杂程度 （ 1 ）工作任务明确，很少有自己的选择，基本属于某一、二种具体环节的操作工作 （ 2 ）工作任务比较明确，但又涉及到若干步骤、过程和方法的选择，基本上属于相对独 立的工作 （ 3 ）工作任务包括独立拟定专业业务工作计划方案，撰写业务报告，遇到复杂专业业务 问题，通常要确认相互关连性、整体性加以解决，工作内容具有一定的不确定性 （ 4 ）工作内容包括承担有一定水平的研究课题或业务项目，负责有一定难度的专业项目 的推广、交流服务、工艺、管理等方面工作或负责引进国内外新技术及其消化吸收等，工 作内容及工作目标也具有一定的不确定性 （ 5 ）工作任务包括承担重要研究课题或业务项目，解决企业、行业系统遇到的主要疑难 业务问题，审核高水平的专业业务方案与规划，撰写有重要价值的专业业务报告与论文， 或负责引进国内外新技术及其创新等，工作目标和工作内容具有较大的不确定性 （ 6 ）工作任务包括承担国家重大研究课题项目，解决国内外重大专业难题，撰写国内外 公认有重大意义的专业业务报告与论著等，其工作内容和工作目标都呈现极大的不确定性 20 40 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作 任务必须融合各种 信息而作出的判断 和创新程度 5 。岗位工作所循依 据 * （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创 新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中作出有价值的判断和重大的创新 （ 1 ）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或是操作法则规定下开展工作，其 工作步骤与过程是例行的 （ 2 ）需要增加实际知识和经验，必须在主管领导帮助下通过寻求各种资料和文献开展工 作，其工作过程与方法一般是例行的 •曾庆学人力资源管理 60 90 120 150 10 20 40 70 100 20 30 * （续） 因素 水平层次 5 。岗位工作所循依 据 指由本岗位解决专业 问题的所遇困难，所 需要参考借鉴资料文 献及他人经验的程度 来反映工作过程与方 法的复杂程度 （ 3 ）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，要在主管领导的启发下参考可 以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行 性 （ 4 ）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专 业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。 其工作过程具有较大的非例行性 （ 5 ）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展 趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 责的权力大小及其工 作结果所具有的影响 程度 （ 1 ）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具 有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务 起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体 任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献 评分 50 70 100 20 40 60 90 120 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院校实习生、在职职 工进修生等 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生 等 （ 4 ）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等 10 20 8 。岗位所受指导及 考核 （ 1 ）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果 都要进行经常性检查和定期考核 （ 2 ）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定， 对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。 •曾庆学人力资源管理 5 * 30 40 50 10 * （续） 因素 水平层次 评分 8 。岗位所受指导及 考核 指岗位从事专业工作 所受直接上级的领导 程度及对工作结果的 考核方式 （ 3 ）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工 作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点 （ 4 ）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自 行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点 （ 5 ）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把 工作成果对国家的贡献作为考核重点 20 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责必 须进行各种信息沟通 和工作联系的范围与 目的以及收集、处理 和反馈信息的质量程 度和责任 （ 1 ）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会与具体帮助 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持 （ 3 ）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流 与磋商中寻求启示和咨询 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交 流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见 10 20 40 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 * •曾庆学人力资源管理 35 50 60 80 20 35 50 * 企业管理岗位因素评价评分标准 因素 1 。岗位所需知识和学历 指从事本岗位工作必须具备的专 业知识和相关知识，包括接受学 校教育、进修以及在专业工作实 践中积累上升所获得的知识 学历应是国家承认的高中、中技、 中专、大专、本科、研究生等学 历 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作必须掌握的操 作能力、智力能力和程度。如运 算、撰写、分析、判断决策、协 调、谈判、公关、设计、组织、 指挥等能力 * 水平层次 评分 （ 1 ）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本 的专业理论知识和操作知识 （ 2 ）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有 6 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握 专业基本理论知识和必要的操作知识 （ 3 ）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有 5 年以上专 业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专 业理论知识和全面的操作知识 （ 4 ）要求具有大学本科并有 8 年以上专业工作经历，获得相应知识 （或大专毕业 10 年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级 专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识 （ 5 ）要求具有研究生（含 MBA ）毕业或相当程度（指具有相当高级 专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识， 了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向 （ 6 ）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有 深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向 40 （ 1 ）要求具有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力 （ 2 ）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工 作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上 （ 3 ）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从 事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般 需从事相当员级专业职务工作四年以上 （ 4 ）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则 等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之 间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当 助理级专业职务工作两年以上 •曾庆学人力资源管理 60 80 100 120 150 25 40 60 80 * （续） 因素 水平层次 评分 2 。岗位所需能力 指从事本岗位工作 必须掌握的操作能 力、智力能力和程 度。如运算、撰写、 分析、判断决策、 协调、谈判、公关、 设计、组织、指挥 等能力 （ 5 ）要求独立从事专业业务工作，谋求技巧上的完善，能够运用系统的专业知识解决比 较复杂的实际问题，制订和实施工作程序、工作方案、工作计划，有较强的协调应变能力， 对外有交涉、谈判及撰写工作报告总结能力。 （ 6 ）要求具有审核工作方案、工作计划，设计并组织实施管理系统或重大业务项目的能 力。能够运用坚实的知识体系和现代管理方法解决企业重大的（对企业经营活动提出重大 建议）以及撰写同行业中有推广价值的专业论文 （ 7 ）要求具有能组织制订、审核企业全局性的体制改进、发展规则、管理方针，作出重 大的经营决策的能力，能够凭借深厚的造诣推进现代管理方法的运用，解决企业或同行业 中重大的实际问题，指挥若干个部门共同完成重大的工作任务，撰写有创见、有重要意义 的专业论著。 100 3 。岗位工作复杂性 指本岗位所要解决 的专业业务问题本 身的性质，管理幅 度和难度而决定的 工作内容、工作过 程和方法的复杂程 度 （ 1 ）工作内容确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和 过程是例行的 （ 2 ）工作内容比较确定，但涉及若干方面的操作，可以有对工作步骤、过程、方法的选 择，基本上相对独立地工作 （ 3 ）工作内容有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从与其他问题的 相关性中加以解决。拟定工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借 鉴他人经验，独立地完成 （ 4 ）工作内容有不确定性，较多涉及复杂的专业问题，需要将多个相互独立的问题联系 起来或与若干个部门协调加以解决。拟定工作步骤、方案和实施过程中要独立地参考多种 资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法 （ 5 ）工作内容和目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课 题，拟定工作计划、工作标准，需解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越部门 之间，专业之间和统筹考虑相关的管理目标从整体上加以解决。掌握企业经营管理的现状 和动态。系统地吸收、运用国内外先进的管理技术和方法 （ 6 ）工作内容和目标有很大的不确定性，工作任务包括承担企业规划性的重大课题，需 跨越多个部门、专业领域并统筹考虑诸多中、长期管理目标，从全局考虑解决。要解决企 业、行业、国家重大专业难题，拟定工作规划要把握企业经营管理行业的现状发展趋势， 以及创造性地借鉴国内外先进技术和方法 20 * •曾庆学人力资源管理 120 150 40 60 90 120 150 * （续） 因素 水平层次 评分 4 。岗位所需创造性 指本岗位完成工作任 务必须融合各种信息 而作出的判断和创新 程度 （ 1 ）无须或较少需要判断，发生意外务必请示 （ 2 ）要根据有关环境条件的要求和限制进行简单的判断，确定工作步骤和过程 （ 3 ）要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念工作分析中，作出有效的判断和必要的创新 （ 4 ）要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中， 作出正确的判断和较大的创新 （ 5 ）需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问题中，作出有价值的判断和重大的创新 10 20 40 70 100 5 。岗位工作负荷强 度 指本岗位在高效率前 提下日常确定性工作 和非确定性工作时间 与制度工作时间的比 率 （ 1 ）工作负荷率 （ 2 ）工作负荷率 （ 3 ）工作负荷率 （ 4 ）工作负荷率 （ 5 ）工作负荷率 6 。岗位的职权与影 响 指赋予本岗位履行职 权的大小及其工作结 果的影响程度 （ 1 ）承担一项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用 （ 2 ）承担一项或几项专业工作，对完成具体任务起到基础作用 （ 3 ）分管一项或几项专业工作，对完成整体任务有较大影响 （ 4 ）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到 关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响 （ 5 ）负责国家重大研究项目或业务项目，领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起 到关键作用，同时对某些专业管理领域的发展作出贡献 7 。岗位所予指导 指本岗位所必须指导 培养下级人员从事专 业工作与学习的责任 * 50% 61% 71% 81% ~ ~ ~ ~ 60% 70% 80% 90% 90% （ 1 ）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任 （ 2 ）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习 （ 3 ）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养在职职工进修生等，对一般职能人员进 行考核 （ 4 ）需要指导中、初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生等，对科级职能人 员进行考核 （ 5 ）需要指导高、中、初级专业人员进行工作和学习或培养研究生等，对处级职能人员进 行考核 •曾庆学人力资源管理 20 30 50 70 100 20 40 60 90 120 10 20 30 40 50 * （续） 因素 8 。岗位精神疲劳 指工作人员完成本岗 位工作心理压力所产 生的精神疲劳程度 9 。岗位的信息责任 指本岗位履行职责进 行信息沟通和工作联 系的范围和目的以及 收集、处理和反馈信 息的质量程度和责任 10 。岗位工作环境 指岗位工作所处环境 中对人员有害影响和 潜在危险程度以及工 作地接触有害环境的 机率 * 水平层次 评分 （ 1 ）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力 （ 2 ）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心 理压力 （ 3 ）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担 （ 4 ）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制， 听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力 （ 5 ）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精 神要求高度集中，易产生很大的心理压力 5 10 （ 1 ）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上 收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表 （ 2 ）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员 及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定 时编报有分析的报表 （ 3 ）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交 流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分 析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高 （ 4 ）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重要专业业务及管理问题进行 交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选 择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用 （ 5 ）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术 管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂 的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义 10 （ 1 ）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办 公室、会议室、图书室和教室等 （ 2 ）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动 部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 3 ）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气 体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） （ 4 ）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等 （指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者） 10 •曾庆学人力资源管理 20 35 50 20 40 60 80 20 35 50 * 总结与提问 1. 你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？ 2. 如何进行岗位分析和编写岗位描述书？ 3. 规范的岗位描述书有哪些基本内容？ 4. 岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？ 5. 你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎 么安排？ * •曾庆学人力资源管理 * 内容大纲 第一篇：企业体制改革与人力资源管理 企业体制改革 现代企业人力资源管理 第二篇：岗位管理 岗位管理的意义 岗位分析与岗位描述技巧 科学实施岗位评价 第三篇：绩效管理 绩效管理发展的四个阶段 如何设计绩效管理体系 绩效管理循环 * 第四篇：薪酬体系设计 薪酬设计体系的基本命题－价值管理 薪酬体系设计－四叶价值评价模型 绩效导向的薪酬设计 •曾庆学人力资源管理 * A 简介 1 ：绩效管理功能 监控功能 监控功能 •• 个人绩效监控 个人绩效监控 •• 组织绩效监控 组织绩效监控 绩效管理 绩效管理 激励功能 激励功能 •• 以业绩为依据的薪酬分配 以业绩为依据的薪酬分配 •• 反馈认可 反馈认可 •• 针对性指导改进与培训 针对性指导改进与培训 •曾庆学人力资源管理 * 人员规划功能 人员规划功能 •• 人力资源规划 人力资源规划 •• 注重实绩的人才甄选 注重实绩的人才甄选 •• 优胜劣汰的内部流动 优胜劣汰的内部流动 * A 简介 2 ：绩效管理公式 ）x （ 结果目标 (What) 增加市场占有率 行为目标支撑 结果目标 行为目标 (How) 绩效 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作 目标管理 x 有效激励 绩效管理 A 简介 3 ：绩效理管发展的四个阶段 传统人事管理绩效考核 目标管理 基于流程的 KPI 基于战略与可持续发展的 BSC * •曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 1 ：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统 的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究 之后总结其经验提出的。 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2003 年为止，财富 前 1000 家公司中 60% 的公司在管理体系中运用了平衡计 分卡的方法。 * •曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 2 ：组成部分 平衡计分卡从公司战略目标出发： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 内部营运类指标 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 * •曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 3 ：平衡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 * •曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 4 ：驱动 平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效 模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 滞后、结果 战 略 1 财务指标 2 指 标 3 指 标 4 内部流程指标 学习与发展指标 超前、驱动 * 3 指 标 2 指 标 1 客户指标 战 略 指 标 5 指 标 6 指 标 7 滞后、结果 超前、驱动 •曾庆学人力资源管理 * B 平衡计分卡 5 ：举例 收 入 增 长 战 略 生 产 率 战 略 “从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性” 创 造 价 值 财务 角 度 扩 大 收 入 来 源 客户 角 度 内部流 角 程 度 增 加 客 户 对 我 们 产 品 的 信 心 了 解 细 分 市 场 的 客 户 需 求 开 发 新 产 品 提 高 利 润 率 通 过 提 高 售 后 服 务 增 加 客 户 满 意 度 交 叉 销 售 产 品 转 向 适 当 问 题 最 的 渠 道 小 化 提 供 快 速 回 复 提 高 员 工 的 生 产 效 率 学习与发 角 展 度 开 发 战 略 技 能 * “通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以 提 高 运 营 效 率 ” 沟 通 战 略 信 息 与 个 人 发 展 挂 钩 •曾庆学人力资源管理 * C: 绩效管理体系 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 绩效 管理 部门业务重点与 KPIs 绩 效 考 核 制 度 设 计 岗位业务重点与 KPIs 教练 / 辅 导 目标 / 计 划 考核 / 检 查 回报 / 报 酬 * •曾庆学人力资源管理 * C ：绩效管理体系 ( 续 ) 绩效目标体系 绩效指标体系 使命、愿景 战略 目标体系 企业 KPI 部门 KPI 岗位 KPI 企业高层 绩效计划 反 馈 辅导执行 绩效过 程体系 绩效责 任体系 HR 部 岗位 评估 * 部门 •曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 战略分析方法： SWOT 分析 S ：优势； W ：劣势： O ：机会； T ：威胁 战略分析方法：波特行业五种竞争力量模型 现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客 学习型组织的五项修炼 * •曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 1: 确定愿景、使命与目标 ( 续 ) 目 目 标 标 管 管 理 理 与 与 责 责 任 任 人 人 * 公司目标 总裁 总裁 部门目标 业务经理 业务经理 职能经理 职能经理 团队目标 部门主管 部门主管 员工目标 员工 员工 •曾庆学人力资源管理 * 目标管理的流程与职责 总裁目标 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向沟 通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的方 式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 * 企业的愿景，目标，战略 业务 业务//职能目标 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 员工目标 具体工作中的实施 •曾庆学人力资源管理 * 绩效管理与公司战略目标 管理结构的重要性 公司战略目标 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 部门一 部门绩效考核 部门二 个人绩效评估 * 模 服务 二 •曾庆学人力资源管理 型 法 部门三 产品 流程绩效考核 流程 一 质 市场 平 衡 积 分 法 资 * 绩效管理与公司战略目标 愿景 使命 价值观 驱动 战略定位 战略目标 管理结构 与流程 客户 * •曾庆学人力资源管理 * 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 * 绩效管理程序 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 •曾庆学人力资源管理 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 * 绩效管理的目标设计原则 设计原则 以价值为驱动 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 目标： 业绩指标透明性 建立有效的以业 绩为驱动的经营 和管理 系统化 / 机构化 坦率的、公平的业绩审核及反馈 以激励为导向 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 清晰的业绩指标与挑战性目标 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 * •曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 2: 基于目标分解 KPI 指标 形式 形式 内容 内容 范围 范围 总裁 KPI 过程 分管副总 KPI 非正式 非正式 部门 KPI - 目标 小范围 小范围 - 基于 BSC 的 KRA - 每个领域 CSF 主管 KPI -KPI 员工 KPI 总裁 KPI 正式 正式 部门经理 * 分管副总 KPI 大范围 大范围 部门主管 •曾庆学人力资源管理 * 目标设计的思路 1 、外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 本公司 标杆基准法示例 * •曾庆学人力资源管理 * 目标设计的思路 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 * •曾庆学人力资源管理 * 价值树 -- 关键绩效指标自上而下地分解 第一层关键 绩效指标 公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率 公司 营销部门 第二层关键 绩效指标 第三层关键 绩效指标 商业客户部 其他部门２ … … 集团客户部贡献 集团客户收入增长 员工 员工 * 其他部门１ 公司贡献（准利润） 公司收入增长 集团客户部 第四层关键 业绩指标 运营部门 行业客户贡献 行业客户收入增长 •曾庆学人力资源管理 * 关键绩效指标 总目 目标 标 总 部门任务 部门 门目 目标 标 部 关键成功领域 KRA * •曾庆学人力资源管理 * KRA 与 KPI 正确的事 正确衡量 关键指标 关键区域 Key Result Area 加强客户 管理力度 * Key Performance Indicators 按时交付率 •曾庆学人力资源管理 目标 Target 95% * KPI 在管理循环中的作用 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 经营检讨机制 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 * •曾庆学人力资源管理 * KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 * •曾庆学人力资源管理 * 绩效 KPI 的“聪明”－ SMART 原则 Specific 具体 Achievable 可实现 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ * •曾庆学人力资源管理 * 练习： 今年我们的销售额要提过 25 ％，如何去分解各 个部门的 KPI( 市场部、销售部、财务部、研发部、 生产部、采购部、人力资源部 ) 。 如何来分解我们的 KPI?(15 分钟 ) * •曾庆学人力资源管理 * 人力资源管理绩效目标 1. 降低招聘成本 10 万元或 20% 。 2. 在年底前完成培训中层经理人共 30 名。 3. 至年底完成降低加班费用 10% 。 4. 在年底完成公司中高层管理人员的绩效考评体系建设。 * •曾庆学人力资源管理 * D. 绩效管理循环 3: 基于流程分解 KPI 指标 组 织 维 度 财务 内部流程 制 务 部 部 发 部 部 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 岗 位 组织维度 的分解 岗 位 …… 岗 位 人 力 部 …… 岗 位 研 …… 岗 位 学习成长 市 场 造 …… 岗 位 企业战略 商 …… …… 岗 位 客户 …… 部财 务 案例：客户、 销售与行政 岗 位 流程维度 的分解 供应链 1 1 1 1 1 1 产品链 …… 链 流程维度 制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定 KPI 指标；在制定组织、流程 的绩效目标时，平衡记分卡就不太适用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项 目；在设定岗位 KPI 目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。 * •曾庆学人力资源管理 * KPI 指标考核 员工 KPI 指标考核表 员工姓名： 考核时段： 完全按计划完成 : 业务目标 行动措施 衡量方法 部门： 出现偏差： 完成状况 主管姓名： 未按计划完成： 完成日期 权重 目标 1 20% 目标 2 40% 目标 3 10% 目标 4 30% 完成比例 * •曾庆学人力资源管理 * 制定您的 KPI
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澄星集团职能部门岗位业绩考核办法报告
澄星集团 职能部门岗位业绩考核办法报告 职能部门岗位业绩考核体系构成 职务说明书 关键业绩组成表 考评流程 业绩考评表 资料来源： * * 职务说明书内容 职务说明书 KPI 组成表 考评流程 业绩考评表 资料来源： * * 关键业绩指标介绍 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并 找出主要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能 反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 资料来源： * * 公司 KPI 指标体系说明 ( 一 ) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的 解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指 标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给 予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指 标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定 它们各自的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使 岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权 重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 资料来源： * * 公司 KPI 指标体系说明 ( 二 ) 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情 况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指 标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向 被考核人提供反馈的作用 资料来源： * * 选择 KPI 指标的原则 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构 可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高 的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生 歧义 资料来源： * * 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全 面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式， 最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出 模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和 评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重， 制定出适合被考评人的考核指标 资料来源： * * 澄星岗位说明与 KPI 考核指标 资料来源： 发展规划部 资产管理部 财务管理部 审计部 人力资源部 集团办公室 行政管理部 * * 发展规划部经理职位说明书（一） 岗位 前瞻性地研究集团未来发展方向，为集团未来发展决策提供依据；并协助实施集团发展战 目的 略项目的规划项目 1 、负责集团公司相关的行业研究、政策研究 2 、负责集团发展战略的制定和具体的发展目标的规划 3 、协助设定集团年度的经营目标的设定 4 、负责重大投资、资产重组决策论证与参与谈判 5 、集团资产结构、产业结构、产品结构评价及调整优化方案的制订 岗位 职责 6 、负责参与财务管理部制订中长期财务规划与资金预算、业务计划 7 、负责参与集团资本运作、资产经营的分析与评估 8 、制订对所属业务领域内业务人员的专业培训要求，提交人力资源部门备案 9 、协调与有关外部管理部门、各子公司的关系 10 、全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作 资料来源： * * 发展规划部经理职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、深厚的专业技术基础 岗位 2 、丰富的财务、金融、税法等政策法规方面的知识 技能 3 、丰富的企业管理、战略规划方面的知识及管理能力 要求 4 、较强的沟通能力和写作能力 5 、团队协作精神 岗位 1 、经济管理类本科以上学历， MBA 尤佳 资格 2 、 5 年以上工作经验 要求 资料来源： * * 发展规划部经理 KPI 组成表 KPI 投资绩效 考核 考核 周期 标准 100 半年 分 集团公司战略规 100 一年 划报告 分 100 费用指标控制率 半年 分 100 部门年度运作报 半年 分 告 100 员工培训及管理 半年 分 资料来源： KPI 说明 权重 实际净资产 回报率 / 计 40 划净资产回 报率 A 计算方式 A90% 0 90%A105% 每增 加 1% ，增加 10 点 A105 150% 信息来源 考核目的 财务报告 建立资产投资回 报制度，控制投 资决策风险 提交战略报告 强化集团战略目 标，使战略规划 具有指导意义 财务部财务报 表 有效控制费用的 使用，保证各部 门职能的正常发 挥 本部门的报告 加强对公司管理 流程的规范化运 作 完成计划培训次数满 考核本部门 分；缺少一次， 90 分； 员工培训计 10% 缺少两次， 70 分；缺 人力资源部门 划的实施情 少三次， 50 分；缺少 况 四次 0 分 保障满足各岗位 的基本要求，提 高员工的素质能 力 附表 1 30 附表 2 实际费用 / 费用额度 控制率 ≤ 100% ， 100 分， 10% 每超支 1% ，分值减 少 10 分 完成率 100% 100 执行率 A=100% 10% 60 70%A100% 0 A70% * * 附表 1 ：集团公司战略规划报告主要内容 战略规划报告 资料来源： 报告内容 环境分析 国内外经济环境、行业竞争环境；集团内部优劣势分析 愿景规划 公司愿景使命及战略目标设定 集团发展 5 年规划 主要的市场定位，产业的选择及业务的重组目标 集团财务目标预测 主要的销售收入、投资回报率的设定 集团主要资源分配预测 主要人力资源、资金需求及安排方案的设计 * * 附表 2 ：集团公司战略规划报告评分表 （主管副总填写） 软指标评分项目 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 50 报告内容的全面性 20 报告内容论证的充分性 20 总计 资料来源： 分数分布 考评得分 100 * * 发展规划部经理考核流程 本岗位 投资绩效 人力资源部 信息来源 主管副总 整理备案 财务报表 审核 集团公司战略 规划报告 整理备案 战略规划报告 审核 费用指标控制率 整理备案 财务报表 审核评分 部门年度运作报告 整理备案 部门工作报告 审核评分 员工培训及管理 整理备案 培训考核报告 审核评分 接受考评反馈 资料来源： * * 战略研究员职位说明书（一） 岗位 协助发展规划部经理规划集团发展战略，及时提供各类相关行业信息、政策背景分析，为 目的 领导层决策提供分析支持 1 、负责收集集团管理层对战略的要求和目标 2 、分析与企业相关的宏观环境，行业竞争等外部信息，识别机会与威胁 3 、负责分析集团各职能部门、业务企业内部运营现状和发展趋势，以及所存在的问题 4 、综合企业内外部因素，制定或调整集团战略发展目标和框架 岗位 5 、负责跟踪集团发展战略的执行 职责 6 、负责审阅各业务企业年度经营目标和工作意见 7 、评议各业务企业年度计划的合理性、可操作性以及与公司总体战略的一致性 8 、负责集团资产结构、产业结构、产品结构研究 9 、完成领导交付的其他任务 资料来源： * * 战略研究员职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、具有丰富的行业分析能力 岗位 2 、具有相当的政策灵敏性分析能力 技能 3 、具有企业管理、战略规划等知识能力 要求 4 、一定的数理分析的能力 岗位 1 、企业管理等相关专业 资格 2 、本科及以上学历 要求 3 、 2 年以上工作经验 资料来源： * * 发展规划部战略研究员 KPI 组成表 KPI 考核 考核 周期 标准 KPI 说明 集团公司战略规 100 一年 划报告 分 附表 1 公司年度经营目 100 标与运作计划建 一年 分 议报告 附表 3 国家和地方宏观 100 半年 政策研究报告 分 100 行业发展研究报 半年 分 告 资料来源： 附表 4 附表 5 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 附表 2 提交战略报 告 强化集团战略目标， 使战略规划具有指 导意义 25% 同附表 2 经营运作报 告 提供集团发展目标 支持 提交经济研 究报告 研究和所处行业相 关的国家和地方政 策，为公司争取良 好的经营软环境 提交行业报 告 对公司所处的行业 进行跟踪与分析， 给公司的产业布局 决策提供依据 25% 同附表 2 25% 同附表 2 * * 附表 1 ：集团公司战略规划报告主要内容 战略规划报告 资料来源： 报告内容 环境分析 国内外经济环境、行业竞争环境；集团内部优劣势分析 愿景规划 公司愿景使命及战略目标设定 集团发展 5 年规划 主要的市场定位，产业的选择及业务的重组目标 集团财务目标预测 主要的销售收入、投资回报率的设定 集团主要资源分配预测 主要人力资源、资金需求及安排方案的设计 * * 附表 2 ：集团公司战略规划报告评分表 （战略规划部经理填写） 软指标评分项目 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 50 报告内容的全面性 20 报告内容论证的充分性 20 总计 资料来源： 分数分布 考评得分 100 * * 附表 3 ：公司年度经营目标与运作计划建议报告主要内容 经营运作计划报告 资料来源： 报告内容 公司年度经营目标 净资产回报率，利润水平、现金流水平、资产负债水平等 公司年度战略行动计划 业务组合是否要调整，产品组合是否要调整、要建立与推行哪些管 理制度，规范哪些方面的运作以及各个业务部经营与竞争策略等 资源需求计划 为达到战略目标，需要的人力资源、资金资本等方面的预测 需要重点介入的业务工 作计划 对市场开拓与内部管理出现问题的子公司进行介入，针对问题提出 概要的解决方案以及行动计划 * * 附表 4 ：国家和地方宏观政策研究报告主要内容 宏观经济研究报告 资料来源： 报告内容 国际宏观经济环境 国外主要证券市场动态，国际经济走向等 国内经济运行趋势 国民生产总值， GDP 增长率等 国内主要经济政策 国家财政政策，行业政策，税收政策等 地区主要经济政策 地区行业政策、税收政策等 * * 附表 5 ：行业发展研究报告主要内容 行业发展研究报告 资料来源： 报告内容 主要磷化工行业报告 市场需求、竞争者状况、原材料供应、产业发展趋势等 PET 行业报告 市场需求、竞争者状况、原材料供应、产业发展趋势等 主要关注行业报告 市场需求、竞争者状况、原材料供应、产业发展趋势等 各类行业信息收集 最新信息收集及整理 * * 发展规划部战略研究员考核流程 本岗位 集团公司战略规 划报告 人力资源部 信息来源 发展规划部 经理 整理备案 战略规划报告 审核评分 公司年度经营目 标与运作计划建 议报告 整理备案 经营计划报告 审核评分 国家和地方宏观政 策研究报告 整理备案 经济政策研究 审核评分 整理备案 行业发展研究 审核评分 行业发展研究报告 接受考评反馈 资料来源： * * 发展规划部商务运作岗职位说明书（一） 岗位 协助发展规划部经理投融资项目谈判及实施的商务运作 目的 1 、负责集团新业务、投资项目的战略评估与建议 2 、负责投资、新上项目重大谈判方案设计与资料准备 3 、负责投资、新上项目手续办理及优惠政策的申请 岗位 职责 4 、负责相关的公关工作 5 、参与公司投资与新上项目谈判 6 、完成领导交付的其他任务 资料来源： * * 发展规划部商务运作岗职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、具有良好的商务谈判能力 岗位 2 、具有良好的协调、沟通能力 技能 3 、具有一定的市场开拓能力 要求 4 、具有一定的公关能力 岗位 1 、本科及以上学历 资格 2 、 2 年以上工作经验 要求 资料来源： * * 发展规划部商务运作岗 KPI 组成表 KPI 企业调查报告 考核 考核 周期 标准 100 半年 分 商务谈判资料整 100 半年 理 分 商务项目完成率 半年 资料来源： 100 分 KPI 说明 附表 1 权重 计算方式 信息来源 考核目的 40% 附表 2 企业调查报 告 完善项目背景的了 解，为商务谈判决 策提供依据 20% 同附表 2 谈判资料 完善项目谈判的基 础工作 项目总结 提高商务项目操作 的效率 各项目设计 进程控制点， 按工作量计 40% 算完成百分 比 100% 100 分 每下降 1 个百分点， 减少 5 分 80% 0分 * * 附表 1 ：商务运作企业调查报告主要内容 目标企业调查报告 资料来源： 报告内容 地区环境分析 目标企业所在的地区经济、政治环境分析 营销状况分析 目标公司主要产品销售情况和产业发展趋势 财务状况分析 目标公司资产回报率、财务风险评价 协作程度分析 目标公司与集团的战略优势互补分析 初步运作方案 商务谈判与未来发展规划初步设想 * * 附表 2 ：集团公司战略规划报告评分表 （战略规划部经理填写） 软指标评分项目 报告上交及时性 10 对商务谈判的指导性 50 报告内容的全面性 20 报告内容论证的充分性 20 总计 资料来源： 分数分布 考评得分 100 * * 发展规划部商务运作岗考核流程 本岗位 企业调查报告 商务谈判资料整 理 商务项目完成率 人力资源部 信息来源 发展规划部 经理 整理备案 调查报告 审核评分 整理备案 谈判资料 审核评分 整理备案 项目工作总结 审核评分 接受考评反馈 资料来源： * * 澄星岗位说明与 KPI 考核指标 资料来源： 发展规划部 资产管理部 财务管理部 审计部 人力资源部 集团办公室 行政管理部 * * 资产管理部经理职位说明书（一） 岗位 编制集团年度生产计划，并监督实施，确保生产经营具有可控性以及可预见性 目的 规划资产管理部的自身发展，并全面负责部门内部的日常事务管理 1. 拟定部门的业务发展规划和中长期发展规划并组织实施； 2. 根据公司规定制定部门预算并执行； 3. 全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作； 4. 协调与有关其他职能部门以及各下属企业之间的关系； 编制集团年度经营计划，并监督实施 根据企业发展规划初步设定年度经营目标以及进行初步经营目标分解 1. 根据下属企业详细经营计划调整确定最终年度经营目标和经营计划 岗位 2. 论证下属企业经营计划与企业整体计划的一致性，与企业发展规划的一致性以及下属 企业经营目标的合理性与可实施性 职责 3. 定期收集汇总企业经营成果信息，确保经营目标的实现 4. 随时掌握企业重大事件情况，分析对经营的影响 1. 领导新项目、对外投资方案的执行工作 1. 确定项目执行详细计划 计划的分布组织实施、过程跟踪与监督并对风险进行预计和控制，实施风险管理 审核各类业务资产的评估与处置建议 1. 部门内部管理以及组织内部人员培训 2. 协助主管总裁助理做好相应工作 资料来源： * * 资产管理部经理职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 资料来源： 岗位 技能 要求 1. 2. 3. 4. 熟悉国家财经、税务方面的法律、法规和方针政策 深厚的专业技术基础 较强的企业管理方面的知识 出色的领导组织、沟通及协调能力 岗位 资格 要求 1. 硕士以上学历， MBA 更佳 2. 五年以上相关工作经验 3. 三年以上管理经验 * * 资产管理部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核 标准 KPI 说明 集团投资回 报率 一年 资产管理部对于集 100 分 团回报率有重要影 响 部门费用超 支率 半年 100 分 集团年度经 营计划制定 情况 一年 100 分 见附表一 投资单位经 济指标完成 率 资料来源： 半年 100 分 权重 5% 考核由本部门所支 15% 出的管理费用 投资单位经济指标 综合 计算方式 0 A=2% 40 2%A=5% 60 5%A=8% 以后每增加 2 个百分点，得分增 加 20 分（数值可依据情况而改 动） 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 A=10% 当有节约情况表现时，并节约确 实为本部门的贡献，可增加得分 信息来源 考核目的 财务部财务 分析报告 有效利用资本创 造回报的能力 财务部财务 分析报告 按照预算控制本 部门支出的费用 20% 见附表二 本部门工作 报告 使整个集团的生 产经营具有可预 见性 20% 100 完成率 A=100% 80 90%≤A ＜ 100% ， 70 80%≤A ＜ 90% ， 60 70%≤A ＜ 80% ， 0 70% 财务部财务 分析报告 提高管理、监督 水平 * * 资产管理部经理 KPI 组成表 考核 标准 KPI 考核周期 投资项目管 理分析报告 半年 100 分 见附表三 一年 对于资产管理部的 各项工作表现均体 100 分 现在本部门工作报 告中 一年 考核本部门下属员 100 分 工的管理 部门年度工 作总结报告 部门员工管 理工作报告 资料来源： KPI 说明 权重 20% 15% 5% 计算方式 信息来源 考核目的 见附表四 本部门报告 投资项目综合分 析 见附表五 主管总裁副 总对报告评 价 对资产管理部年 度内全面工作的 考核 见附表六 本岗位提交， 作为部门领导的 上级领导评 管理能力 价 * * 附表一：年度生产计划主要内容 报告项目 报告内容 本阶段经营目标 总生产目标、总销售目标、总利税目标，各产品目标产量、目标 销量、估计单价、估计毛利、估计利润率 成本预算 原物料采购预算、费用预算（制造费用、销售费用等） 投资计划及技改技措执行情况 项目、金额、说明 本年度管理方针及措施 生产方面、业务方面、人事总务方面、其他 可能遇到的主要风险及应对措 施 资料来源： * * 附表二：年度经营计划评分表 请针对资产管理部提交的年度经营计划综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 计划上交及时性 10 计划报告的全面性 30 计划报告的可行性 30 计划报告的严谨性 30 总计 100 * 考评得分 * 附表三：投资项目分析报告 报告项目 报告内容 投资项目效益分析 投资项目发展方向预测 存在的主要问题分析 下一步策略 资料来源： * * 附表四：投资项目分析报告 请针对资产管理部提交的投资项目分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 30 报告内容的全面性 30 报告内容论证的充分性 30 总计 100 * 考评得分 * 附表五：部门年度工作总结报告 请针对资产管理部经理提交的部门年度工作总结报告综合以下六方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 报告上交及时性情况 10 磷化工业务管理情况 20 PET 业务管理状况 20 国际贸易运行状况 10 参股企业管理状况 20 对外投资运行状况 20 总计 100 * 考评得分 * 附表六：部门员工管理工作报告 请针对资产管理部经理提交的部门员工管理报告综合以下几方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 报告上交及时性 10 下属员工工作质量、工作时间 情况 30 部门员工受到奖励、处罚情况 30 部门员工投诉率 30 总计 100 * 考评得分 * 资产管理部经理考核流程 资产管理部经理 人力资源部 信息来源 集团投资回报率 整理备案 财务部分析报告 部门费用超支率 整理备案 财务部分析报告 集团年度经营计 划制定情况 本部门工作报告 投资单位经济指 标完成率 投资项目管理分 析报告 整理备案 整理备案 投资项目管理分析报 告 整理备案 主管副总裁 对费用情况进行审核 对报告打分评价 各相关投资单位 人力资源部统计数据 对报告打分评价 部门年度工作总 结报告 部门年度工作总结报 告 整理备案 对报告打分 部门员工管理工 作报告 部门员工管理工作报 告 整理备案 审阅并打分 接受考评反馈 资料来源： * * 资产管理部磷化工业务管理员职位说明书（一） 岗位 编制磷化工企业年度生产计划，并监督实施，确保生产经营具有可控性以及可预见性 目的 1. 磷化工业务相关企业年度经营目标和计划的制定 2. 根据集团经营目标编制修改相关企业年度经营计划和经营目标 3. 制定下属磷化工企业经营考核指标及标准 岗位 4. 对磷化工企业经营目标和经营计划执行情况监督，为考核下属企业提供依据 职责 5. 定期收集磷化工企业经营成果信息，并磷化工企业确保经营目标的实现 6. 随时掌握相关企业重大事件情况，分析对经营的影响 7. 集团磷化工业务资产的评估与处置建议 8. 领导交办的其他事宜 资料来源： * * 资产管理部磷化工业务管理员职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 岗位 技能 要求 岗位 资格 要求 资料来源： 1. 2. 3. 4. 深厚的专业技术基础 较强的企业管理方面的知识 较强的项目管理及组织能力 较好的沟通及协调能力 1. 本科以上学历 2. 经济、管理类相关专业 3. 三年以上相关工作经验 * * 资产管理部磷化工业务管理员 KPI 组成表 KPI 磷化工年度 经营计划制 定情况 考核周期 一年 考核 标准 KPI 说明 100 分 见附表一 磷化工企业 经济指标完 成率 半年 100 分 投资项目管 理分析报告 半年 100 分 见附表三 磷化工企业 考核 资料来源： 一年 磷化工企业经济指 标综合 100 分 完成率 100% 权重 计算方式 信息来源 考核目的 使磷化工业务的 生产经营具有可 预见性 20% 见附表二 本岗位工作 报告 30% 100 完成率 A=100% 80 90%≤A ＜ 100% ， 70 80%≤A ＜ 90% ， 60 70%≤A ＜ 80% ， 0 70% 财务部财务 分析报告 提高管理、监督 水平 30% 见附表四 本部门报告 投资项目综合分 析 20% 100 执行率 A=100% 101 70%≤A ＜ 100% 0 070% 人力资源部 加强对磷化工企 业的监管 * * 附表一：年度生产计划主要内容 报告项目 报告内容 本阶段经营目标 总生产目标、总销售目标、总利税目标，各产品目标产量、目标 销量、估计单价、估计毛利、估计利润率 成本预算 原物料采购预算、费用预算（制造费用、销售费用等） 投资计划及技改技措执行情况 项目、金额、说明 本年度管理方针及措施 生产方面、业务方面、人事总务方面、其他 可能遇到的主要风险及应对措 施 资料来源： * * 附表二：年度经营计划评分表 请针对资产管理部磷化工业务管理员提交的年度经营计划综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 计划上交及时性 10 计划报告的全面性 30 计划报告的可行性 30 计划报告的严谨性 30 总计 100 * 考评得分 * 附表三：投资项目分析报告 报告项目 报告内容 投资项目效益分析 投资项目发展方向预测 存在的主要问题分析 下一步策略 资料来源： * * 附表四：投资项目分析报告 请针对资产管理部磷化工业务管理员提交的投资项目分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 30 报告内容的全面性 30 报告内容论证的充分性 30 总计 100 * 考评得分 * 资产管理部磷化工业务管理员考核流程 资产管理部经理 磷化工年度经营 计划制定情况 本部门工作报告 磷化工企业经济 指标完成率 投资项目管理分 析报告 人力资源部 整理备案 整理备案 投资项目管理分析报 告 磷化工企业考核 信息来源 对报告打分评价 各相关投资单位 整理备案 整理备案 主管副总裁 人力资源部统计数据 对报告打分评价 人力资源部 打分考评 接受考评反馈 资料来源： * * 资产管理部 PET 业务管理员职位说明书（一） 岗位 编制 PET 相关企业年度生产计划，并监督实施，确保生产经营具有可控性以及可预见性 目的 1. PET 业务相关企业年度经营目标和计划的制定 2. 根据集团经营目标编制修改相关企业年度经营计划和经营目标 3. 制定下属 PET 企业经营考核指标及标准 岗位 4. 对 PET 企业经营目标和经营计划执行情况监督，为考核下属企业提供依据 职责 5. 定期收集 PET 企业经营成果信息，并磷化工企业确保经营目标的实现 6. 随时掌握相关企业重大事件情况，分析对经营的影响 7. 集团 PET 业务资产的评估与处置建议 8. 领导交办的其他事宜 资料来源： * * 资产管理部 PET 业务管理员职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 资料来源： 岗位 技能 要求 1. 2. 3. 4. 5. 深厚的专业技术基础 较强的企业管理方面的知识 较强的项目管理及组织能力 较好的沟通及协调能力 具有较好的信息敏感性 岗位 资格 要求 1. 本科以上学历 2. 经济、管理类相关专业 3. 三年以上相关工作经验 * * 资产管理部 PET 业务管理员 KPI 组成表 KPI PET 年度经 营计划制定 情况 考核周期 一年 考核 标准 KPI 说明 100 分 见附表一 PET 企业经 济指标完成 率 半年 100 分 投资项目管 理分析报告 半年 100 分 见附表三 PET 企业考 核 资料来源： 一年 100 分 PET 企业经济指标 综合 完成率 100% 权重 计算方式 信息来源 考核目的 使 PET 业务的 生产经营具有可 预见性 20% 见附表二 本岗位工作 报告 30% 100 完成率 A=100% 80 90%≤A ＜ 100% ， 70 80%≤A ＜ 90% ， 60 70%≤A ＜ 80% ， 0 70% 财务部财务 分析报告 提高管理、监督 水平 30% 见附表四 本部门报告 投资项目综合分 析 人力资源部 加强对 PET 企 业的监管 100 执行率 A=100% 101 70%≤A ＜ 100% 0 070% 20% * * 附表一：年度生产计划主要内容 报告项目 报告内容 本阶段经营目标 总生产目标、总销售目标、总利税目标，各产品目标产量、目标 销量、估计单价、估计毛利、估计利润率 成本预算 原物料采购预算、费用预算（制造费用、销售费用等） 投资计划及技改技措执行情况 项目、金额、说明 本年度管理方针及措施 生产方面、业务方面、人事总务方面、其他 可能遇到的主要风险及应对措 施 资料来源： * * 附表二：年度经营计划评分表 请针对资产管理部 PET 业务管理员提交的年度经营计划综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 计划上交及时性 10 计划报告的全面性 30 计划报告的可行性 30 计划报告的严谨性 30 总计 100 * 考评得分 * 附表三：投资项目分析报告 报告项目 报告内容 投资项目效益分析 投资项目发展方向预测 存在的主要问题分析 下一步策略 资料来源： * * 附表四：投资项目分析报告 请针对资产管理部 PET 业务管理员提交的投资项目分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 资料来源： 分数分布 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 30 报告内容的全面性 30 报告内容论证的充分性 30 总计 100 * 考评得分 * 资产管理部 PET 业务管理员考核流程 资产管理部经理 PET 年度经营计 划制定情况 本部门工作报告 PET 企业经济指 标完成率 投资项目管理分 析报告 人力资源部 整理备案 整理备案 投资项目管理分析报 告 PET 企业考核 信息来源 对报告打分评价 各相关投资单位 整理备案 整理备案 主管副总裁 人力资源部统计数据 对报告打分评价 人力资源部 打分考评 接受考评反馈 资料来源： * * 澄星岗位说明与 KPI 考核指标 资料来源： 发展规划部 资产管理部 财务管理部 审计部 人力资源部 集团办公室 行政管理部 * * 财务部经理职位说明书（一） 岗位 组织开展公司的会计核算及会计监督工作，实施公司的投融资等财务运作及税务管理工作， 目的 保障公司的财务体系正常运作 1 、拟定部门的业务发展规划和中长期发展规划并实施 2 、根据公司规定进行部门预算制定及执行 3 、协助组织编制公司的财务计划和预算，检查并监督各子公司财务计划及预算的执行情 况 4 、制定和完善有关的规章制度、组织执行并进行检查 5 、指导公司及各子公司的会计核算，监督各项会计工作按法律法规及有关制度的规定正 常进行，及时准确核算和反映公司的经营成果 岗位 职责 6 、合理筹集、调度、分配资金，维护资金的正常安全运作 7 、负责公司的财务分析工作，为决策提供财务依据 8 、参与公司生产经营计划的拟订与生产经营计划执行情况的财务考核分析，参与业务计 划中财务数据的拟订，并对业务计划财务数据的可行性进行分析、审核 9 、制订对所属业务领域内业务人员的专业培训要求，提交人力资源部门备案 10 、协调与有关外部管理部门、各子公司的关系 11 、全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作 资料来源： * * 财务部经理职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 资料来源： 岗位 技能 要求 1 、熟悉国家财经、税务方面的法律、法规和方针政策 2 、有较全面的财务、审计、会计、经济法、税法等专业知识 3 、具有丰富的中、高级财务管理经验 4 、出色的领导组织、沟通及协调能力 5 、很强的职业道德 岗位 资格 要求 1 、本科以上学历 2 、财务、会计、审计相关专业 3 、注册会计师资格 4 、相关财务专业工作经验 5 年以上 * * 财务管理部经理 KPI 组成表 KPI 考核 考核 周期 标准 集团公司财务费用 100 半年 控制率 分 资金成本控制率 费用指标控制率 半年 100 分 100 半年 分 100 税务费用节省目标 半年 分 完成率 资料来源： KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 实际财务费 用 / 目标财务 费用 控制率 ≤ 100% ， 100 分， 20% 每超支 1% ，分值减 少 10 分 财务报表 实际成本 / 目 标成本 控制率 ≤ 100% ， 100 分， 15% 每超支 1% ，分值减 少 10 分 保证资金灵 财务部财务 活运用，降 报表 低资金使用 成本 实际费用 / 费 用额度 控制率 ≤ 100% ， 100 分， 10% 每超支 1% ，分值减 少 10 分 有效控制费 用的使用， 财务部财务 保证各部门 报表 职能的正常 发挥 实际节省额 / 目标节省额 完成率 ≥ 100% ， 100 分， 15% 每降低 1% ，分值减 少 10 分 考核公司税 财务部财务 收节约，在 报表 合法情况下 合理避税 * 降低、控制 集团财务成 本 * 财务管理部经理 KPI 组成表（续） KPI 考核 考核 周期 标准 100 部门年度运作报告 半年 分 财务报表及分析报 100 半年 告 分 年度预算的制定 员工培训及管理 资料来源： KPI 说明 计算方式 信息来源 考核目的 100 执行率 A=100% 本部门的 加强对公司管理流 完成率 100% 10% 60 70%A100% 报告 程的规范化运作 0 A70% 及时准确反映公司 财务部财 的实际经营状况， 附表 1 10% 附表 2 务报表 为公司的决策提供 依据 100 半年 分 100 半年 分 权重 10% 附表 3 考核本部门 员工培训计 划的实施情 况 指导公司的运做， 达到事前预测、事 财务部财 中执行、事后考核 务报表 的目的，降低企业 经营的风险 完成计划培训次数 满分；缺少一 保障满足各岗位的 次， 90 分；缺少 人力资源 10% 基本要求，提高员 两次， 70 分；缺 部门 工的素质能力 少三次， 50 分； 缺少四次 0 分 * * 附表 1 ：公司财务分析报告主要内容 财务分析报告项目 资料来源： 报告内容 市场信息收集 市场信息及同行业主要竞争对手经营状况信息的采集汇总 内部财务状况分析 公司近几年的财务指标分析 对比分析 横向与竞争对手的优劣势分析，纵向内部财务指标的历史分析 主要结论 对公司的发展现状从财务的角度进行描述，得出主要结论 可能的建议 重要注意事项或可能的改进措施建议 * * 附表 2 ：公司财务分析报告评分表 （财务总监填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 外部信息采集的有效性 20 内部财务信息分析的全面性 20 横向与纵向的对比分析 20 分析结论对决策的支持性 30 总计 100 * 考评得分 * 附表 3 ：公司财务预算报告评分表 （财务总监填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 年度预算制定材料准备的充分 性 20 表格设计的实用性和易于操作 性 20 表格汇总收集、整理的及时性 20 最终汇总预算的全面准确度 30 总计 100 * 考评得分 * 财务管理部经理考核流程 本岗位 人力资源部 信息来源 财务总监 集团公司财务费 用控制率 整理备案 财务报表 审核 资金成本控制率 整理备案 财务报表 审核 费用指标控制率 整理备案 财务报表 审核 税务费用节省 目标完成率 整理备案 财务报表 审核 部门年度运作报告 整理备案 工作报告 对报告打分 财务报表及分析报 告 整理备案 报表及分析报告 审核评分 年度预算的制定 整理备案 财务预算报表 审核评分 员工培训及管理 整理备案 培训考核报告 审核评分 接受考评反馈 资料来源： * * 财务管理科科长职位说明书（一） 岗位 全面负责建设及实施企业的财务预算体系，分析项目投资、融资的需求及设计相关投融资 目的 方案，提高集团财务管理能力 1 、制定和完善财务管理有关的规章制度、组织执行并进行检查 2 、根据公司规定进行部门预算制定及执行 3 、协助组织编制公司的财务计划和预算，检查并监督各子公司财务计划及预算的执行情 况 岗位 4 、参与公司生产经营计划的拟订与生产经营计划执行情况的财务考核分析，参与业务计 职责 划中财务数据的拟订，并对业务计划财务数据的可行性进行分析、审核 5 、负责公司的财务分析工作，为决策提供财务依据 6 、负责集团投资项目的融资方案设计及融资计划的实施 7 、制订对所属业务领域内业务人员的专业培训要求，提交人力资源部门备案 8 、全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作 资料来源： * * 财务管理科科长职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、熟悉国家财经、税务方面的法律、法规和方针政策 岗位 2 、有较全面的财务、审计、会计、经济法、税法等专业知识 技能 3 、具有丰富的中、高级财务管理经验 要求 4 、很强的职业道德 1 、本科以上学历 岗位 2 、财务、会计、审计相关专业 资格 3 、中级会计资格 要求 4 、相关财务专业工作经验 3 年以上 资料来源： * * 财务管理科财务科长 KPI 组成表 KPI 考核 周期 考 核 标 准 KPI 说明 权重 计算方式 控制率≤ 100% ， 100 100 实际成本 / 目 资金成本控制率 半年 15% 分，每超支 1% ，分 分 标成本 值减少 10 分 100 完成率≥ 100% ， 100 税务费用节省目 实际节省额 / 分 半年 15% 分，每降低 1% ，分 标完成率 目标节省额 值减少 10 分 100 年度预算的制定 半年 分 各类财务报表及 100 半年 附表 2 分析报告 分 内部员工考核 资料来源： 10% 附表 1 附表 3 100 执行率 A=100% 100 半年 分 完成率 100% 10% 60 70%A100% 0 A70% * 信息来源 考核目的 保证资金灵活运 财务部财务 用，降低资金使 报表 用成本 考核公司税收节 财务部财务 约，在合法情况 报表 下合理避税 指导公司的运做， 达到事前预测、 财务部财务 事中执行、事后 报表 考核的目的，降 低企业经营的风 险 及时分析财务环 报表及报告 境，为公司决策 提供帮助 人力资源部 提高财务部门工 作效率 * 附表 1 ：公司财务预算报告评分表 （财务经理填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 年度预算制定材料准备的充分 性 20 表格设计的实用性和易于操作 性 20 表格汇总收集、整理的及时性 20 最终汇总预算的全面准确度 30 总计 100 * 考评得分 * 附表 2 ：公司各类财务报表及报告 财务融资报告项目 资料来源： 报告内容 财务报表 季度、半年及年度资产负债表、损益表、现金流量表 财务分析报告 财务报表分析，公司整体财务风险及机遇分析 项目财务分析 项目风险评价及项目资金需求、财务风险分析 融资报告 项目汇总，财务融资安排汇总，融资渠道比较分析 * * 附表 3 ：财务科长财务报表及报告评分表 （财务经理填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 财务信息的准确性 20 财务信息全面性 20 财务建议的明确、有效性 25 财务报告对企业发展的指导性 25 总计 100 * 考评得分 * 财务管理科科长考核流程 本岗位 人力资源部 信息来源 财务经理 资金成本控制率 整理备案 财务报表 审核 税务费用节省 目标完成率 整理备案 财务报表 审核 年度预算的制定 整理备案 财务预算报表 审核评分 财务报表及分析报 告 整理备案 报表及分析报告 审核评分 员工培训及管理 整理备案 培训考核报告 审核评分 接受考评反馈 资料来源： * * 财务预算员职位说明书（一） 岗位 协助财务科长完成集团的预算计划的编制及实施，并协助设计项目融资方案 目的 1 、负责编制集团公司现金预算及年度预算计划 2 、负责编制子公司财务控制指标 3 、负责执行落实集团的财务预算规划 岗位 4 、针对实施中存在的问题，规划财务滚动计划 职责 5 、 提出财务改进意见 6 、协助分析融资渠道及融资趋势 7 、协助设计项目融资方案 8 、协助协调年度融资安排 资料来源： * * 财务预算员职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 资料来源： 岗位 技能 要求 1 、具备很强的会计知识 2 、具有较好的数字敏感性 3 、具有很强的财务分析与财务管理能力 4 、较强的逻辑分析能力 岗位 资格 要求 1 、本科以上学历 2 、中级会计资格 3 、二年以上工作经验 * * 财务管理科财务预算员 KPI 组成表 KPI 考核 考核 周期 标准 KPI 说明 公司财务预算报 100 半年 告 分 财务滚动计划和 100 半年 财务改进建议 分 集团融资预案设 100 半年 计 分 资料来源： 权重 计算方式 附表 4 考核目的 提交预算 报告 为公司未来发展 提供财务目标及 控制标准 35% 附表 3 财务预算 滚动计划 落实财务预算计 划，并根据财务 环境改进公司财 务状况 25% 附表 5 项目融资 方案 提高融资方案可 行性，保障项目 的成功实施 40% 附表 1 附表 2 信息来源 * * 附表 1 ：公司财务预算报告评分表 （财务科长填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 年度预算制定材料准备的充分 性 20 表格设计的实用性和易于操作 性 20 表格汇总收集、整理的及时性 20 最终汇总预算的全面准确度 30 总计 100 * 考评得分 * 附表 3 ：公司财务预算滚动计划评分表 （财务科长填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 年度预算制定材料准备的充分 性 20 表格设计的实用性和易于操作 性 20 表格汇总收集、整理的及时性 20 最终汇总预算的全面准确度 30 总计 100 * 考评得分 * 附表 4 ：公司财务融资报告主要内容 财务融资报告项目 资料来源： 报告内容 融资环境分析 国内外主要资本市场的表现，融资要求分析 公司财务状况分析 公司的财务风险控制，资金状况和财务需求分析 融资风险成本分析 公司资本利润率预测及融资成本及风险变动分析 项目资金安排预算 项目风险控制分析，未来现金流预测及资金需求分析 年度融资安排 投资项目汇总，财务融资安排汇总，融资渠道安排 * * 附表 5 ：公司财务融资报告评分表 （财务科长填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 融资内外部环境分析全面性 20 融资渠道分析比较的科学性 20 项目风险及融资安排分析的可 行性 20 融资报告对项目实施的影响力 30 总计 100 * 考评得分 * 财务管理科财务预算员考核流程 本岗位 人力资源部 信息来源 财务科长 公司财务预算报 告 整理备案 预算报告 对报告打分 财务滚动计划和财 务改进建议 整理备案 财务滚动计划 对报告打分 整理备案 集团融资方案 对报告打分 集团融资预案 设计 接受考评反馈 资料来源： * * 财务分析员职位说明书（一） 岗位 为公司领导的重大决策提供财务信息和财务数据支持，分析公司运营成本以及其他财务运 目的 作中的现实与潜在问题，并做出合理的财务建议 1 、配合公司的预算体系，规划每年的财务分析范围、内容和具体执行时间 2 、收集相关财务数据，支持公司财务分析 3 、负责集团公司及下属主要分公司成本控制分析 岗位 职责 4 、年终根据收入、费用预算执行情况汇总表，同时参照行业总体情况和同行对应数据进 行公司的决算分析，为下一年的预算制定提供合理建议 5 、协助完成项目可行性分析中的财务分析方面，提供相关的财务意见和建议 6 、完成领导交办的其他任务 资料来源： * * 财务分析员职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、具备很强的会计知识 岗位 2 、具有较好的数字敏感性 技能 3 、具有很强的财务分析与财务管理能力 要求 4 、较强的逻辑能力 岗位 1 、本科以上学历 资格 2 、中级会计资格 要求 3 、二年以上工作经验 资料来源： * * 财务管理科财务分析员 KPI 组成表 KPI 考核 考核 周期 标准 公司财务分析报 100 半年 告 分 KPI 说明 附表 1 权重 计算方式 40% 附表 2 信息来源 考核目的 分析报告 为公司提供财务 标杆，通过财务 分析，为企业的 决策提供依据 项目财务分析报 100 半年 告 分 附表 3 35% 附表 4 分析报告 对项目的可行性 进行财务分析和 预测，规避风险 成本控制指标落 100 半年 实情况 分 公司主要产品实 际单位成本与单 位计划成本之比 A A105% X=0 财务报表 95%A105% 25% 与财务分 X=20*(105-A) 析报告 A95% X=200 加强公司产品成 本核算，降低主 要产品成本 资料来源： * * 附表 1 ：公司财务分析报告主要内容 财务分析报告项目 资料来源： 报告内容 市场信息收集 市场信息及同行业主要竞争对手经营状况信息的采集汇总 内部财务状况分析 公司近几年的财务指标分析 对比分析 横向与竞争对手的优劣势分析，纵向内部财务指标的历史分析 主要结论 对公司的发展现状从财务的角度进行描述，得出主要结论 可能的建议 重要注意事项或可能的改进措施建议 * * 附表 2 ：公司财务分析报告评分表 （财务科长填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 外部信息采集的有效性 20 内部财务信息分析的全面性 20 横向与纵向的对比分析 20 分析结论对决策的支持性 30 总计 100 * 考评得分 * 附表 3 ：项目财务分析评分表 （财务科长填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 项目的可行性报告的财务分析 的完整性 20 对可能的风险的准确预测和描 述 20 可行性论证的充分性 30 对项目的建议或规避风险的措 施可行性 20 总计 100 * 考评得分 * 附表 4 ：项目财务分析主要内容 项目财务分析报告项目 资料来源： 报告内容 可行性分析 项目可行性分析报告的财务分析部分内容 财务预测模型 对项目的未来至少 5 年的财务预测模型 财务风险 主要面临的财务风险揭示 主要结论 对项目上马的建议或规避风险的可能举措 可能的建议 需要重要注意事项或可能的调整建议 * * 财务管理科财务分析员考核流程 本岗位 人力资源部 信息来源 财务科长 公司财务分析报 告 整理备案 分析报告 对报告打分 项目财务分析 报告 整理备案 分析报告 对报告打分 成本控制指标 整理备案 落实情况 财务预算及 财务报告 审核考评 接受考评反馈 资料来源： * * 会计科长职位说明书（一） 岗位 负责完成集团的各项会计核算及财务报表汇总等工作，并负责下属子公司会计信息的管理 目的 1 、负责制定、完善集团会计制度，统一会计科目 2 、负责集团及主要子公司各类财务报表汇总 3 、负责推荐子公司会计派出人选 岗位 4 、负责按期收集下属公司财务信息 职责 5 、负责子公司会计制度执行情况检查 6 、监督、指导下属公司会计结算和核算工作 7 、负责部门人员管理与组织内部培训 8 、完成领导交付的其他任务 资料来源： * * 会计科长职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、熟悉国家财经、税务方面的法律、法规和方针政策 岗位 2 、有较全面的财务、审计、会计、经济法、税法等专业知识 技能 3 、具有丰富的中、高级会计核算经验 要求 4 、很强的职业道德 1 、本科以上学历 岗位 2 、财务、会计、审计相关专业 资格 3 、中级会计资格 要求 4 、相关财务专业工作经验 3 年以上 资料来源： * * 会计核算科会计科长 KPI 组成表 KPI 考核 考核 周期 标准 公司财务信息分 100 半年 析 分 税务费用节省目 100 半年 标 分 KPI 说明 会计业务未按公 司会计制度及时 入帐及存档的出 错次数 负责子公司的实 际纳税水平与计 划税务目标的比 值A 权重 计算方式 100 30% 60 0 错误数为 0 次 1次 2次 30% X=1/A2×100 信息来源 考核目的 财务分析 报告 保证公司会计信 息的准确性 公司财务 报表及财 务分析报 表 保证公司合理避 税、合法纳税 集团及主要子公 100 半年 司财务报表汇总 分 附表 20% 附表 财务分析 报表 保障公司财务信 息的及时准确披 露 100 分 附表 15% 附表 财务分析 报表 提高财务部门工 作效率 员工培训与考核 半年 资料来源： * * 附表：会计核算科财务报表评分表 （财务部经理填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 对公司销售及应 收款管理的影响 60 报告内容的全面性 15 报告内容的充分性 15 总计 100 * 考评得分 * 会计核算科会计科长考核流程 本岗位 负责主要子公司会 人力资源部 信息来源 财务部经理 整理备案 财务报表 审核考评 计业务处理准确性 公司税务费用 整理备案 节省目标 集团及主要子公 整理备案 财务报表 财务分析报告 财务报表 审核考评 对报告打分 司财务报表汇总 员工培训与考 整理备案 核 培训总计及 考核报告 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： * * 会计职位说明书（一） 岗位 协助会计科长实施公司会计核算及相关财务报表汇总、核对的工作，完成公司税务核算业 目的 务 1 、执行会计制度，负责主要子公司会计结算和核算工作 2 、负责集团及子公司税务核算业务 3 、负责汇总子公司分类帐，编制月度会计报表和季度报表 岗位 职责 4 、负责汇总月度、季度报表，编制年度会计报表 5 、负责会计报表的核对与调整 6 、协助汇编集团财务报表 7 、完成领导交付的其他任务 资料来源： * * 会计职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、熟悉国家财经、税务方面的法律、法规和方针政策 岗位 2 、有较全面的财务、审计、会计、经济法、税法等专业知识 技能 3 、具有丰富的中、高级会计核算经验 要求 4 、很强的职业道德 1 、专科以上学历 岗位 2 、财务、会计、审计相关专业 资格 3 、初级以上会计资格 要求 4 、 2 年以上相关财务专业工作经验 资料来源： * * 会计核算科会计 KPI 组成表 KPI 考核 考核 周期 标准 KPI 说明 会计凭证处理审 100 半年 核准确性 分 会计业务未按公 司会计制度及时 入帐及存档的出 错次数 税务费用节省目 100 半年 标 分 负责子公司的实 际纳税水平与计 划税务目标的比 值A 负责子公司报表 100 半年 的及时编制 分 资料来源： 附表 权重 计算方式 100 40% 60 0 错误数为 0 次 1次 2次 30% X=1/A2×100 30% 附表 * 信息来源 考核目的 主管或相 关单位的 检查记录 保证会计信息的 准确性 公司财务 报表及财 务分析报 表 保证公司合理避 税、合法纳税 财务报表 保障公司财务信 息的及时准确披 露 * 附表：会计核算科会计财务报表评分表 （会计科长填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 报告对公司决策影响性 40 报告内容的全面性 25 报告内容的充分性 15 总计 100 * 考评得分 * 会计核算科会计考核流程 本岗位 会计凭证处理审 人力资源部 整理备案 核准确性 公司税务核算 管理的合理性 整理备案 负责子公司报 整理备案 表的及时编制 信息来源 审计报告及 相关记录 相关记录 审计报告及 相关记录 会计科长 审核考评 审核考评 对报告打分 接受考评反馈 资料来源： * * 出纳职位说明书（一） 岗位 负责货币资金及银行帐户的收付业务及对帐管理业务，为公司日常运作办理各类发票报销 目的 等货币资金手续 1 、负责公司现金和银行存款的收付业务，做到日清月结，确保帐款相符 2 、负责购买支票及保管印鉴，保障转帐收付业务的顺利、合法进行 3 、执行公司现金数量管理规定，保障公司日常业务所需货币量，根据现金需求预测，到 岗位 职责 银行提取备用金及返纳现金，进行公司每日现金量管理 4 、负责集团支票手续办理及转帐收付业务 5 、负责审核集团公司及子公司各类发票、单据的真实性和审批 6 、负责报销公司各类发票、单据 7 、完成领导交办的其他任务 资料来源： * * 出纳职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 资料来源： 岗位 技能 要求 1 、具备一定的会计知识 2 、掌握对记帐凭证的审核方法和原则 3 、掌握盘点现金的方法 4 、掌握选择适当结算方式的技巧 5 、掌握核对帐目及查找错帐的方法 岗位 资格 要求 1 、专科以上学历 2 、初级会计资格 3 、二年以上工作经历 * * 会计核算科出纳 KPI 组成表 考核 考核 KPI 说明 周期 标准 现金及银行帐户 半年 100 对日常现金的使 管理 分 用控制及银行对 帐单的检查错误 率 公司支票业务管 半年 100 对日常现金的使 理 分 用控制及银行对 帐单的检查错误 率 公司业务发票、 半年 100 对日常现金的使 单据报销 分 用控制及银行对 帐单的检查错误 率 公司资金分析月 半年 100 完成率 100% 报 分 KPI 资料来源： 权重 计算方式 信息来源 考核目的 错误数为 0 次 1次 2次 主管或相 关单位的 检查记录 保障资金安全 100 错误数为 0 次 35% 60 1次 0 2次 主管或相 关单位的 检查记录 保障资金安全 100 错误数为 0 次 15% 60 1次 0 2次 主管或相 关单位的 检查记录 保障资金安全 100 执行率 A=100% 15% 60 70%A100% 0 A70% 人力资源 部 提高财务部门工 作效率 100 35% 60 0 * * 附表：会计核算科出纳公司资金分析月报评分表 （会计科长填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 对公司销售及应 收款管理的影响 60 报告内容的全面性 15 报告内容的充分性 15 总计 100 * 考评得分 * 会计核算科出纳考核流程 本岗位 现金及银行帐户 人力资源部 信息来源 会计科长 整理备案 客户投诉及 销售员反馈 审核考评 整理备案 应收款统计 分析报告 审核考评 整理备案 客户信用 评价报告 对报告打分 整理备案 客户信用 评价报告 对报告打分 管理 公司支票业务 管理 公司业务发票、 单据报销 公司资金分析 月报 接受考评反馈 资料来源： * * 开票员职位说明书（一） 岗位 负责集团公司销售票务及相关手续的管理，并负责集团的销售及应收款分析、客户信用评 目的 价分析，以降低销售管理风险 1 、负责开票申请单的查验，合适审批手续 2 、负责销售产品发票的开立及相关发票凭证的保管与存档 3 、负责销售开票的客户分类管理 4 、负责客户销售开票的统计 岗位 职责 5 、负责客户到帐情况及应收款统计 6 、负责月度已开票销售业务的汇总统计及趋势分析 7 、负责客户应收款帐龄分析及主要客户信用评价 8 、协助制定客户信用政策 9 、完成领导交付的其他任务 资料来源： * * 开票员职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、具备一定的会计知识 岗位 2 、掌握财务管理分析的能力 技能 3 、具备一定数理统计等知识分析能力 要求 4 、具有良好的责任感 岗位 1 、专科以上学历 资格 2 、初级会计资格 要求 3 、二年以上工作经历 资料来源： * * 会计核算科开票员 KPI 组成表 KPI 考核 考核 周期 标准 销售发票开立的 100 半年 及时性及准确率 分 KPI 说明 开立发票次数中 出现的重大延误 及错误的次数 权重 计算方式 信息来源 无出错 100 1次 80 50% 2次 40 考核目的 客户投诉 及销售员 反馈 保障销售客户发 票的及时性及准 确性，保障销售 的正常进行 月度应收 款统计分 析报告 提供确切的客户 信用分析，及时 发现客户信用危 机 3次 0 应收款管理 100 半年 分 客户信用评价报 100 半年 告 分 资料来源： 所开票客户出现 付款拖延以及坏 帐的情况 A= 月 × 金额 单位：万元 · 月 见附表 1 A=0 100A0 20% 500A100 1000A500 A1000 30% 见附表 2 * 100 80 60 40 0 客户信用 评价报告 提供确切的客户 信用分析，及时 发现客户信用危 机 * 附表：会计核算科开票员客户信用评价报告评分表 （财务经理填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 对公司销售及应 收款管理的影响 60 报告内容的全面性 15 报告内容的充分性 15 总计 100 * 考评得分 * 会计核算科开票员考核流程 本岗位 销售发票开立的 人力资源部 信息来源 财务科长 整理备案 客户投诉及 销售员反馈 审核考评 整理备案 应收款统计 分析报告 审核考评 整理备案 客户信用 评价报告 对报告打分 及时性及准确率 应收款管 理 客户信用评价 报告 接受考评反馈 资料来源： * * 澄星岗位说明与 KPI 考核指标 资料来源： 发展规划部 资产管理部 财务管理部 审计部 人力资源部 集团办公室 行政管理部 * * 审计部经理职位说明书（一） 岗位 执行审计制度，健全审计管理，保证公司审计工作的顺利开展；通过高效、有序的审计工 目的 作，为公司业务正常开展提供服务 1 、规划审计部的自身发展，并全面负责部门内部的日常事务管理 2 、负责组织编制年度审计工作计划，并对实际完成情况进行检查、总结 3 、负责组织制定、修改和更新公司的审计规范和管理制度，并监督有关规章制度实施 4 、制订对所属业务领域内业务人员的专业培训要求，由本部门备案 5 、负责开展集团建设工程、下属子公司等各类专项审计 岗位 职责 6 、负责协调外部审计工作开展 7 、根据公司规定制定部门预算并执行 8 、、对于重大经营决策向总经理提供参考意见 9 、协调与有关外部管理部门、各子公司的关系 10 、全面负责部门的日常管理工作，并协调部门内各岗位人员的分工合作 资料来源： * * 审计部经理职位说明书（二） 指标项目 量化目标 指标权重 关键 业绩 指标 1 、政策理论水平高，熟悉有关的法律、法规和集团的规章制度 岗位 2 、全面的财务管理、会计核算、内控审计等能力 技能 2 、调查研究和综合分析能力强，具有战略头脑，有很强的洞察力 要求 3 、组织协调能力强，文字和口头表达能力强 4 、高度的职业道德 1 、具有本科以上学历 岗位 2 、财务、会计、审计等专业 资格 3 、注册会计师 要求 4 、具有五年以上财务审计工作经验 5 、具有二年以上领导经验 资料来源： * * 审计部经理 KPI 组成表 KPI 考核 考核 周期 标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 年度审计计划编制 半年 100 分 附表 1 15% 附表 2 年度审计 完善审计工作的制 计划 度化 内部审计控制 100 分 附表 3 30% 附表 4 内审报告 半年 100 部门年度运作报告 半年 分 资料来源： 强化和及时完善公 司内部控制体系 100 执行率 A=100% 本部门的 加强对公司管理流 完成率 100% 20% 60 70%A100% 报告 程的规范化运作 0 A70% * * 审计部经理 KPI 组成表（续） KPI 考核 考核 周期 标准 外部审计工作落实 半年 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 出具无保留意见审 计报告 100 分 出具有保留意见审 外部审计 切实落实外部对公 15% 计报告 50 分 报告 司运行的监督 其他 0 分 100 分 费用指标控制率 100 半年 分 控制率 有效控制费用的使 实际费用 / 费 ≤ 100% ， 100 分，财务部财 10% 用，保证各部门职 用额度 每超支 1% ，分值 务报表 能的正常发挥 减少 10 分 员工培训及管理 100 半年 分 考核本部门 员工培训计 划的实施情 况 资料来源： 完成计划培训次数 满分；缺少一 保障满足各岗位的 人力资源 10% 次， 80 分；缺少 基本要求，提高员 部门 两次， 50 分；缺 工的素质能力 少三次， 0 分 * * 附表 1 ：公司年度审计计划主要内容 财务分析报告项目 资料来源： 报告内容 公司内控环境分析 分析上年度审计工作，评价公司内部控制体系效果 明确主要审计目标 明确年度主要的审计种类范围及希望达到的审计目标 审计项目审定 根据集团及子公司审计目标确定主要审计项目 审计工作分解 分析审计项目，明确年度的主要工作内容及相应的计划工作量 * * 附表 2 ：公司年度审计计划评分表 （财务总监填写） 资料来源： 软指标评分项目 分数分布 审计计划的及时制定 15 公司内控环境的深入分析 25 审计目标设定合理性 30 审计工作量安排的合理性 30 总计 100 * 考评得分 * 附表 3 ：公司内部审计报告主要内容 内部审计报告 报告内容 数据信息的真实可靠性 分析上年度审计工作，评价公司内部控制体系效果 规章制度的执行情况 明确年度主要的审计种类范围及希望达到的审计目标 资产与权益的安全保障 根据集团及子公司审计目标确定主要审计项目 规章制度的完善性与有 效性，经营决策
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北京地坛医院业绩考核指标设计体系方案
北京地坛医院 绩效考核指标体系设计方案 目 录 医务科绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 12 医务科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 12 医务科副主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 16 医务科医疗管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 18 医务科住院总医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 21 医务科内勤绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 23 医务科计生办负责人绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 24 医务科计生、疫情管理绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 27 医务科图书室负责人绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 28 医务科图书室管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 30 医务科医学情报室负责人绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 32 医务科医学情报室职员绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 34 医务科医学情报室血清库管理绩效考核指标................................................................................................................................................................................35 科研教学办公室绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 38 科研教学办公室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................... 38 科研教学办公室副主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................... 42 科研教学办公室科研管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 44 科研教学办公室教学管理绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 47 科研教学办公室教学辅助和健康教育绩效考核指标....................................................................................................................................................................49 护理部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 52 护理部主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 52 护理部干事绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 56 护理部临床质控绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 58 护理部病案质控绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 60 院长办公室绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................... 62 院长办公室主任绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 62 院长办公室科员（规划）岗绩效考核指标................................................................................................................................................................................... 68 院长办公室科员（内勤）绩效考核指标....................................................................................................................................................................................... 71 院办打字室打字员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 73 院办档案管理员绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 76 院办计算机管理员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................... 78 党委办公室绩效考核........................................................................................................................................................................................................................... 81 党委办公室主任绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................... 81 党委办公室干事（组织、统战）绩效考核指标............................................................................................................................................................................87 党委办公室干事（宣传、内勤）绩效考核指标............................................................................................................................................................................90 党支部绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................................... 93 党支部书记绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................... 93 宣传中心绩效考核指标....................................................................................................................................................................................................................... 96 宣传中心主任绩效考核指标........................................................................................................................................................................................................... 96 宣传中心副主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 102 宣传中心内勤绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 105 宣传中心摄像师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 108 宣传中心摄影师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................110 审计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 112 审计绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 112 工会绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 115 工会主席绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 115 工会副主席绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 120 工会干事绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 125 团委绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 129 团委书记绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 129 离退休办公室绩效考核..................................................................................................................................................................................................................... 133 离退休办公室主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 133 离退休办公室干事绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 137 人事科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 140 人事科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 140 人事科副科长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 147 人事科业绩考核管理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 150 人事科招聘、培训管理绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 153 财务科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 158 财务科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 158 财务科出纳业绩考核指标............................................................................................................................................................................................................. 164 财务科审核绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 168 财务科二级核算会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 170 财务科票据、档案管理岗业绩考核指标..................................................................................................................................................................................... 174 财务科固定资产会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 177 财务科预算、财务分析岗位绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 179 财务科制单员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 182 财务科主管会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 186 财务科门诊组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 189 财务科门诊收费员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 193 财务科住院处审核绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 195 财务科住院处组长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 198 财务科住院处结算员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 202 财务科住院处医嘱复核员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 205 财务科住院处复核员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 207 财务科皮科收费员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 210 财务科药房会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 212 财务科药库会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 215 财务科医疗器械会计绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 219 财务科总务会计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 222 财务科食堂出纳绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 226 采购中心绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 230 采购中心主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 230 采购中心后勤采购员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 234 采购中心药品采购员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 236 采购中心医疗器械采购员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 239 物价办公室绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 242 物价办公室主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 242 医疗保险办公室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 246 医疗保险办公室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 246 医疗保险办公室副主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 250 医疗保险办公室医保结算绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 252 医疗保险办公室公费医疗绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 254 医疗保险办公室大额处方绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 256 感染消毒科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 258 感染消毒科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 258 感染消毒科病例调查统计绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 263 感染消毒科环境消毒绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 264 感染消毒科实验室人员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 267 新院筹建办绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 270 新院筹建办主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 270 新院筹建办科员（跑外）绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 274 新院筹建办科员（内勤）绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 275 保卫科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 277 保卫科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 277 保卫科干事绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 282 保卫科治安巡逻绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 286 保卫科病区巡逻绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 289 保卫科传达室收发员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 291 保卫科监控员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 293 保卫科停车场管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 296 保卫科西门门卫绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 299 保卫科咨询室门卫绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 301 保卫科自行车棚管理员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 303 病区科室绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 305 共性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 305 病区科室主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 305 病区科室副主任医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 317 病区科室主治医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 324 病区科室住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 331 病区科室护士长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 336 病区科室护士组长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 340 病区科室护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 344 病区科室输机护士绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 346 病区科室跑外护士绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 348 个性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 349 肝炎一科（原一科）、肝炎二科（原五科）、肝炎四科（原八科）、中西医结合科（原六科）、综合科（原二科）主任、副主任医师、主治医师、住院医 师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................................. 349 肝炎一科（原一科）、中西医结合科（原六科）主任医师绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................350 肝炎三科（原七科）主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 357 肝炎三科（原七科）血透副主任绩效考核指标（本岗单独指标库）......................................................................................................................................358 肝炎三科（原七科）血液透析副主任医师绩效考核指标（本岗单独指标库）......................................................................................................................366 肝炎三科（原七科）血液透析主治医师绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................370 肝炎三科（原七科）血液透析护士绩效考核指标（本岗单独指标库）..................................................................................................................................375 感染一科（原三科）主任、副主任医师、主治医师、住院医师绩效考核指标......................................................................................................................377 感染性医疗诊疗中心绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 378 感染性医疗诊疗中心主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................... 378 感染性医疗诊疗中心科护士长绩效考核指标..............................................................................................................................................................................392 门诊科室绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................................... 396 共性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 396 门诊科室主任绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 396 门诊科室副主任医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 406 门诊科室主治医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................411 门诊科室住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 417 门诊科室护士长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 421 门诊科室护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 424 个性指标部分：............................................................................................................................................................................................................................. 427 门急诊部（原门诊）主任、副主任医师、主治医师、住院医师绩效考核指标......................................................................................................................427 门急诊部（原门诊）护士组长绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................................428 门急诊部（原门诊）门诊咨询护士绩效考核指标（本岗单独指标库）..................................................................................................................................430 皮肤性病门诊检验员绩效考核指标（本岗单独指标库）..........................................................................................................................................................431 皮肤性病门诊药师绩效考核指标（本岗单独指标库）..............................................................................................................................................................434 妇科、外科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 439 妇产科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 439 妇产科副主任医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 451 妇产科儿科副主任医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 458 妇产科门诊医生绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 464 妇产科护士组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 470 妇产科助产士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 475 妇产科门诊护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 482 妇产科、外科主治医绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 487 妇产科、外科住院医绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 496 妇产科、外科护士长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 501 妇产科、外科病房护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 508 妇产科、外科输机护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 514 妇产科、外科跑外护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 517 外科主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 519 外科副主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 530 外科护士组长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 542 职工门诊部门绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 549 职工门诊医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 549 职工门诊护士绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 555 药剂科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 559 药剂科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 559 药剂科副主任药师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 568 药剂科制剂配置绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 572 药剂科库房组长绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 575 药剂科西药调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 580 药剂科西药库管员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 586 药剂科临床药学组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 589 药剂科临床药学办事员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 595 药剂科病区调剂组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 600 药剂科病区调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 606 药剂科煎药绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 610 药剂科门诊调剂组长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 613 药剂科输液库工人绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 619 药剂科中药调剂绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 621 检验科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 628 检验科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 628 检验科副主任技师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 633 检验科（免疫、生化、微生物、临床、门急诊）检验组组长绩效考核指标..........................................................................................................................636 检验科（免疫、生化、微生物、临床、门急诊）检验组组员绩效考核指标..........................................................................................................................640 检验科消毒、传送绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 644 病理科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 647 病理科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 647 病理科副主任医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 653 病理科主治医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 657 病理科住院医师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 661 病理科副主任技师绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 663 病理科主管技师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 668 病理科技师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 672 病理科技士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 675 输血科部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 678 输血科主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 678 输血科技术人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 684 研究室部门绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 688 研究室主任绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 688 研究室研究人员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 697 研究室临检副主任技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 702 研究室临检主管技师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 707 研究室临检技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................711 研究室实验员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 715 研究室动物管理员绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 719 放射介入科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 723 放射介入科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 723 放射介入科副主任绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 730 放射介入科住院医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 733 放射介入科技师绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 736 放射介入科护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 739 物理诊断科绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 741 物理诊断科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 741 物理诊断科副主任医师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 746 物理诊断科（超声诊疗室、心电图室）主治医师绩效考核指标..............................................................................................................................................750 物理诊断科超声诊疗住院医师绩效考核指标..............................................................................................................................................................................753 物理诊断科心电图住院医师绩效考核指标................................................................................................................................................................................. 756 物理诊断科心电图技师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 759 物理诊断科护士绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 761 内镜室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 763 内镜室医师绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 763 内镜室护士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 770 营养室绩效考核................................................................................................................................................................................................................................. 775 营养室负责人绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 775 营养室营养师绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 779 医疗器械科部门绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 783 医疗器械科主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 783 医疗器械科维修组组长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 790 医疗器械科维修工绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 795 医疗器械科库房管理员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 798 病案室绩效考核................................................................................................................................................................................................................................. 802 病案室负责人绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 802 病案室统计员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 807 住院病案管理员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 809 门诊病案管理员绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 812 住院病案信息管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 814 供应室绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 818 供应室护士长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 818 供应室护士绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 821 供应室消毒员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 823 社会服务部绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 826 社会服务部主任绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 826 医疗社服绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 832 护理社服绩效考核指标................................................................................................................................................................................................................. 834 咨询联络、资料管理绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 838 总务科绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................................... 840 总务科科长绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 840 总务科副科长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 844 总务科临时工管理员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 847 总务科基建房屋管理岗绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 849 总务科内勤绩效考核指标............................................................................................................................................................................................................. 850 总务科驾驶员绩效考核指标......................................................................................................................................................................................................... 852 总务科库房管理绩效考核指标..................................................................................................................................................................................................... 854 总务科电工室班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 856 总务科电工室电工绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 858 总务科电话室班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 860 总务科电话室话务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 862 总务科电话室机务员绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 863 总务科洗衣房班长绩效考核指标................................................................................................................................................................................................. 864 总务科洗衣房洗衣工绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 866 总务科洗衣房缝纫工绩效考核指标............................................................................................................................................................................................. 868 总务科污水处理组班长绩效考核指标......................................................................................................................................................................................... 870 总务科污水处理组中心供氧岗绩效考核指标..............................................................................................................................................................................872 总务科污水处理组
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投资战略部战略规划专员关键业绩考核指标（KPI）
战略规划专员考核指标 指标类别 任务绩效 100％ 指标项 权重 考评主体 起草公司发展战略的质量和及时性 10％ 投资战略经理 外部环境调研分析报告质量和数量 20％ 投资战略经理 竞争对手信息情报搜集数量及质量 20％ 投资战略经理 公司管理模式研究成果质量和数量 20％ 投资战略经理 战略规划分解对经营计划的支持 程度 20％ 投资战略经理 日常事务性工作 10％ 投资战略经理 考核方法
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专项工作考核台帐 项目组： 序号 工作计划 时间要求 工作描述 考核等级 完成情况 考核结果 责任人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 兑现方式 文本一份
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研发事业部绩效考核指标 指标 类别 绩效指标 评价标准 A 预算执行率达到±5% 财务 预算执行率 指标 B 预算执行率达到±10% 数据来源 监控 频率 考核 频率 指标权 评价 重 结果 财务管理 部 C 预算执行率达到±15% 月度 半年 10 10 10 10 D 预算执行率达到±30% E 预算执行率未达到±30%以内 制造事业部、OTC营销事业部、处方 客户 内部客户满意度 指标 药营销事业部满意度 半年 A B 取得新药证书的 产品数量 C 季度 半年 20 季度 半年 20 D E A B 取得生产批文的 产品数量 内部 运作 指标 C D E A B 投入生产的新产 品数量 新产品销售收入 比例 70 C 季度 半年 20 季度 半年 10 D E A 超过25％ B 15－25％ C 15% D 10－15％ E 低于15％ 按照组织机构和岗位设置完成事 业部组织构建，研究开发人员具 有优秀的专业技术水平，能够对 A 集团产品研发起到非常积极的促 进作用 人类资源 部 B 创新 发展 指标 研发组织构建 半年 10 10 创新 发展 指标 研发组织构建 按照组织机构和岗位设置完成事 业部组织构建，研究开发人员具 C 有良好的专业技术水平，能够胜 任集团产品研发的需求 D 未能够按照按照组织机构和岗位 设置完成事业部组织构建，研究 E 开发人员无法满足集团产品研发 的需求 综合得分 半年 10 10
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