绩效面谈技能
绩效面谈技能 浙江大学管理学院 严 进 博士 Yanjin@cma.zju.edu.cn 绩效管理的含义 • 绩效管理就是管理者和下属双方就目标及如何达到目标 而达成共识，并增强下属成功地达到目标能力的管理方法 • 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 下属能力的提高 • 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 部门经理的职责 成功的绩效管理制度要素 • • • • • • 清楚地与公司策略连接 高层主管的参与与全力支持 下属的完全参与 有多方面客观的工作绩效评估 与薪资制度密切结合 有效的沟通及训练 绩效考核流程 沟通工作目标的步骤： 沟通部门的工作重点 • 将公司的目标分解为部门的目标 – – – – 公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？ 本部门所要完成的任务是什么？ 这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？ 完成这些任务的困难和挑战是什么？ • 将部门的目标落实为个人的工作目标 – – 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ 下属对完成部门任务的建议是什么？ • 将内部和外部客户的需要落实为个人工作目标 – – – 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么 让客户满意的标准是什么？ 与员工达成一致 • 概述这次讨论的目的和有关的信息 – – 概述部门和自己的工作目标 对下属本人的期望 • 鼓励下属参并提出建议 – – – – 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题，了解对方的感受 • 对每项工作目标进行讨并达成一致 – – 鼓励下属参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 与员工达成一致 • 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 – – – 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 • 总结这次讨论的结果和跟进日期 – – 确保原告充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度 辅导的步骤 提供反馈 • 正面的反馈 – – – 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 • 要求： – 真诚，具体 正面反馈 • 正面的反馈的步骤： • • • 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 负面反馈 • • 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 – – 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 • 2.描述这种行为所带来的后果 – 客观，准确，不指责 • 3.征求下属的看法 – 聆听，从下属的角度看问题 • 4.探讨下一步的做法 – 提出建议及这种建议的好处 反馈中的问题 • 1.下属不接受你所建议的方法 • 2.你没有第一手的事实依据 • 3.下属没有能力改变的行为 • 4.下属不乐意接受反馈 • 5.你不能提供改善的建议 • • • 情况 • • • 会谈前的准备（经理） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的 4.给下属工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 • • 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备 会谈前的准备（下属） • • • • • • • • • • • • • • • • • • 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在联想价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ 会谈的步骤 1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查下属在联想价值观的行为表现 6.评价下属在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论下属的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字 会谈的技能 • • • • • • • 1.鼓励下属的参与 2.认真聆听下属的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 纠正问题员工错误的步骤 • • • • • • 以友善的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让员工提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任 改进的一般步骤 培训与发展 • • • • • • 发展需求分析 该下属自己近期和远期的发展需要是什么？ 该下属那些特长可以进一步发挥？ 在那些领域他可以承担更多的责任？ 该下属那些特长比较突出？ 这些特长可以进一步发挥吗？ 培训与发展 • • • • • • 培训需求分析 该下属自己近期和远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有那些差距？ 下属意识到这些差距了吗？ 下属有提高这些能力的意愿吗？ 提高这些能力的方法是什么？ 培训与发展 • 经理的责任： – – – – – – 协助下属做培训发展需求分析 协助制定发展计划 了解培训内容 为新技能提供练习的机会 对旧习惯的改变给予认可和鼓励 定期进行观察和辅导 管理者可以影响员工的可改进领域 • • • • • • • • 1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度 案例分析：罗芸的难题 • 罗芸在汇丽食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一家名牌大学获得 过MBA学位，又在公司本部科室干过四年多的职能管理工作。她分工管理10家供应 站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 • 汇丽公司主要向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。供应站主任主 要负责计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员活动。 • 罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有 工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。 • 罗芸手下的10名主任中资历最老的是陈万龙。他只念过一年大专，后来进了 汇丽公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上这个供应站的主任。老陈很善于和 他 • 重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是铁杆，三年来没一个转向 汇丽的对手去订货的； • 他招来的部下，经过他的指导培养，有好几位已经提升，当上其他地区的经 理了。不过，由于他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血 管加胆囊结石，使他一年中请了三个月的病假。 • 其实医生早就给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一 点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸的电话的次数，超过其他9位主任的电 话总数。罗芸觉得过去的同事中没有一个是这样的。 • 由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一副手。老陈公开说过，站主任中他资 格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老陈来当她的副手，真叫她受不 了，两人管理风格太悬殊；再说，老陈的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 • 年终的绩效评估到了。公正地讲，老陈这一年的工作，总的来说，是干得不 错的。汇丽的年度绩效评估表总体是10级制，10分最优；7-9分属良，虽然程度有所 不同；5-6分属于中等、合格；3-4分是较差；1-2分为最差。罗芸不知道该给老陈评 几分。 • 评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会发火，会吵着说对他不公平。 • 老陈的自我感觉良好，觉得跟别的主任相比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈， 爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种操作方法，卷 起袖子来亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细， 老打电话表功，有时一天三四次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也 知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验 少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为 • 自己学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理的职位是非他莫属，而这 只是他实现更大抱负的过程的又一个台阶而已。 • 考虑再三，罗芸给他的绩效打了个6分。她觉得这是有充分的理由的：因为 他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远远低于老陈的期望，但她要用充分的 理由来支持自己的评分。然后她开始给老陈的各项考评指标打分，并准备怎样更老 陈面谈，向他传达所给的考评结果。 • 1、罗芸对老陈的绩效考评是否合理？罗芸在面谈前应做好那些准备？ • 2、预计老陈听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？罗芸怎样处理？ • 3、你是老陈，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？
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如何做好绩效面谈
如何做好绩效面谈 汇报人：孙荣雁 绩效面谈的定义及目的 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 绩效面谈的内容 Contents 绩效面谈前的准备 面谈流程 面谈注意事项 绩效面谈的定义及目的 目的： 总结和交流员工的绩效表现 对绩效评价结果达成共识 制定绩效改进计划 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之 后，将考核结果交与被考核者签字确认时 进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断 进取，改进提高。 明确下阶段绩效目标和计划 为员工的个人发展提供信息 绩效面谈的主体 绩效面谈的形式 一对一面谈：一般在考核结束后进行 （月度、季度、半年度、年度） 会议面谈：部门会议形式 走动面谈：走到办公区域 A B 改 进 结 果 考 核 考 核 方 差 方 结 C 式 异 式 果 绩效面谈的内容 D 绩效面谈前的准备 选择合适的时间 管理者应与员工事先商讨双方都能接受的时间 选择安静、轻松的小会客厅实施面谈 避免面谈受到不必要的干扰 —— 最好能够拒绝接听任何电话 停止接待来访的客人 绩效面谈前的准备 选择合适的环境 注意安排好双方面谈时的空间距离和位置 双方成一定夹角而坐 ，给员工平等、轻松的感 觉 绩效面谈前的准备 收集整理信息资料 绩效评价表格 员工日常工作记录与总结 绩效计划 绩效评价结果及佐证资料 绩效面谈记录表 其他信息 绩效面谈前的准备 设计面谈流程 确定此次面谈的目的 设计开场白 过程步骤：准备面谈提纲 预期时间及效果 可能出现的问题及应对 面谈流程 面谈注意事项 • 建立并维持相互信任的关系 • 保持坦诚与平等 • 鼓励员工参与 • 注意倾听员工的想法 • 避免与化解员工的对抗情绪 • 注重沟通技巧的使用 Thanks.
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总裁办总裁秘书绩效考核表
编号 总裁办总裁秘书绩效考核表 部门 总裁办 岗位 KPI 总裁秘书 权重 (100%) KPI内容 季度工作评价 内部满意度 本季度自我工作总结 50 建议、存在问题分析以及相关 信息提供 50 合计 部门满意度 100 100 总计 考核人签名 考核等级 人力资源部意见 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明 2.评分为2、0的考核项目的事例说明 姓名 得分 权重 (100%) 80 20 100 加权 得分 考核者对被考核者的工作改进建议
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配件课长绩效考核表
配件课长绩效考核表 被考核人 考核时间 姓名 年 职务 技术服务部 配件课长 月 日 职群/职级 年 月 年 月 进入RISO 时间 从 考核周期 所属部门 至 年 月 年 月 上次定级 时间 考核表单 第一考核人评价 业 绩 评 语 态 度 评 语 考核项目 业 绩 序号 绩效考核指标 1 2 3 4 配件库存缺货（安全库存量）控制 配件发放的及时性（响应速度） 配件货款的回款率 处理紧急事件的速度 5 对分公司的响应速度 6 配件供应延误次数 7 配件销售额增长率 目标值 实际值 考核评分 120 业 绩 8 ERP系统工作完成比例（与计划相比） 9 其他职责完成情况 序号 态 度 度考核指标 态 1 2 对公司制度的遵守 团队工作的积极 度 态 3 对待工作的责任心 4 挑战工作困难的精神 合计 考核评分 目标值 实际值 100 合计 绩效考核表 第一考核人 姓名 所属部门 第一考核人 签名 第二考核人 姓名 所属部门 第二考核人 签名 职务 与被考核人关系 年 月 职务 与被考核人关系 年 月 日 日 第二考核人评价 考核评分 100 80 60 40 权重 得分 加权得 分 合计 考核评分 80 合计 60 40 20 权重 得分 加权得 分
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销售市场网络管理建设绩效考核表
销售市场网络管理建设绩效考核 姓名 被考核人 考核时间 年 职务 销售部 市场网络 管理建设 月 日 职群/职级 年 月 年 月 进入RISO 时间 从 考核周期 所属部门 至 年 月 年 月 上次定级 时间 考核表单 第一考核人评价 业 绩 评 语 态 度 评 语 考核项目 业 绩 序号 绩效考核指标 1 2 3 4 5 6 签约经销商基本资料完备程度 经销商合同与销量统计更新速度 相关文件的收发存档出错率 分公司及供销商促销方案、政策实施情况 销售活动的督导与促进的及时性 ERP、销售数据库相关数据的更新速度 目标值 实际值 考核评分 120 业 绩 7 8 序号 态 度 分公司、事务所经销网络完成情况的分析、监 督 部门其他职责完成情况 度考核指标 态 1 2 对公司制度的遵守 团队工作的积极 度 态 3 对待工作的责任心 4 挑战工作困难的精神 合计 考核评分 目标值 实际值 100 合计 理建设绩效考核表 姓名 所属部门 职务 与被考核人关系 年 月 职务 与被考核人关系 年 月 第一考核人 第一考核人 签名 第二考核人 姓名 所属部门 第二考核人 签名 日 日 第二考核人评价 考核评分 100 80 60 40 权重 得分 加权得 分 合计 考核评分 80 合计 60 40 20 权重 得分 加权得 分
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人事考评表
人员增补申请表 申请部门 申请增 补理由 填单：年 月 日 增补职位 □扩大编制 □储备人力 □辞职补充 □短期需要 增补额 人 希望到 职日期 应具资格条件 性 别 学 历 经 历 婚 姻 年 龄 外 语 个 性 具备技能 增加人员 工作内容 申请人 部门主管 人力资源部意见 总经理批示 本表用于下级部门向主管单位申请增加员工。能使主管单位了解增加员工所具备的条件及 增员原因。
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态度考核的内容、补充说明、着眼点
[1-2 等级] 态度考核的内容、补充说明、着眼点 1．是否很好地遵守上下班时间、休息时 纪 律 性 间？ 2．服装、打扮是否整齐清洁？ 3．是否使用了正确的语言？是否讲文明 礼貌？ 4．严格遵守工作场所的规章制度和习惯 了吗？ 5．很好地遵守上级的指导，命令了吗？ ·严格遵守时间 ·临近下班时，有没有做回家的准备工作 ·服装、头发的整洁度 ·在和上司、同事谈话时使用的语言、问 候、回答问题等时的礼貌。 ·遵守卫生值日等制度吗？ ·遵守在工作场所大家所决定的事情吗？ ·工作中有否曲解上司的指示。 ·是否有不顾上司的意图、指示，独断专 行进行工作之事。 协 作 性 1．主动帮助工作场所的其他人进行工作 了吗？ 2．和一起工作的同事能密切配合开展工 作吗？ ·他人有困难时，是否视而不见。 ·在承担自己的工作基础上，援助过他人 吗？ ·是否能很好地理解同事的工作，尊重对 方的立场和意见，协力进行工作。 ·意见不同时，是否能理解对方的立场， 努力调整自己的立场，促进工作的开展。 积 极 性 1．所注意到的事情、收集到的情报等主动 向上司汇报了吗？ 2．是否想方设法改进工作。 ·经常谈论工作吗？ ·是否有忘记约会，让客户或有关方面为 难之事。 ·当事后想起忘记了约会，采取了什么处 责 任 性 1．确实遵守与客户、公司内外有关方面的 约会了吗？ 2．是否一直坚持到把工作干完。 理方法？ ·对工作，没有半途撒手不管之事吗？ ·没有发生过巧妙地将责任强加于人之事 吗？ （回避责任） ·没有将自己的失败转嫁他人吗 [3-4 等级] ·遵守上下班时间、休息时间、各种手续、 纪 律 性 1．是否遵守了勤务上的诸规章制度？ 2．是否遵守了有关业务运营的规章制度 和手续，履行了职责。 申报事项。 ·是否在自己遵守的同时，做下级的模 范。 ·遵守诸通知了吗？ 协 作 性 1．与一起工作的同事能很好的配合工作 ·是否能很好地理解同事的工作，尊重对 吗？ 2．在行动时，考虑到与其他室组的协调 方的立场和意见，协力进行工作。 ·意见不同时，是否能理解对方的立场， 关系吗？ 努力调整自己的立场，促进工作的开展。 ·对一贯的手续、作法一直照搬执行吗？ ·当问题频繁出现时，没有修改基本对策 1．是否想方设法改进工作。 2．是否对困难的工作，麻烦的工作也主 积 极 性 动去抓。 3．所注意到的事情，收集到的情报等主 吗？ ·设定高目标了吗？ ·别人不愿干的工作也主动承担了吗？ ·是否经常谈论部所（科室）的工作以及 动向上司汇报了吗？ 4．即使没有指示，也能主动搞好工作 自己担任的工作？ ·即使没有具体的指示，也能按总的指示 吗？ 精神去做吗？ ·根据已有的经验，主动去做那些没有具 体指示的事吗？ ·当然应该遵守约定之事，但万一由于疏 责 任 性 1．确实遵守与客户、公司内外有关方面的 约会了吗？ 2．是否一直坚持到把工作干完。 忽而违约时，其处理方法充分吗？ ·对工作，没有半途撒手不管之事吗？ ·没有发生地巧妙地将责任强加于人之事 吗？（回避责任） ·没有将自己的失败转嫁他人吗？ [5-6 等级] ·为实现副业的目的、营业方针、公司的目 纪 律 性 1．按照公司的方针、部所的方针，采取管 理行动了吗？ 2．没有与客户、有关方面进行关系暖昧、 公私混同的业务吗？ 标、部所（科室）的目标，不仅自己采取 行动，也向部下或下级彻底地贯彻执行 了吗？ ·没有强行索要工作以外的利益，与客户 保持必要以外的交往吗？ ·在公司中，没有私用人、财、物、时间等 事情吗？ 协 作 性 1．与其他部所或其他室组交换过适合时 宜的情报或意见吗？ 2．主动参与部所（科室）或与其他室组 的重要的共同作业了吗？ ·利用会议等一切机会，交换过情报吗？ ·是否不愿提供情报。 ·在所负责的范围内，没有本位主义的倾 向吗？ ·考虑到整体利益，当部下需要到其他部 所（科室）或其他组增援时，是否很快 派他（们）去了？ ·没有维持现状的倾向吗？（不求有功， 积 极 性 1．是否主动设定困难的营业计划、业务计 但求无过） ·除了本职工作，其他有关的事也非常想 划，并努力去实现。 2．对一贯的工作方式、程序提出疑问，进 干吗？ ·当问题频繁出现时，没有修改基本对策 行改善了吗？ 3．对室组或部所（科室）整体的问题， 呢？ ·即使问题没有表面化，是否准备在预测 向上司主动提出意见了吗？（职务上，业 务上） 4．为提高自己的专业知识、技能，有计划 未来的基础上采取对策呢？ ·认为好的事情或觉得应该做的事，是否 地进行自我启发了吗？ 主动提出，并努力去实现呢？ ·是否有广泛的兴趣，打算深入研究，向 上的意欲 ·充分利用受教育的机会了吗？ ·是否有规划失败、工作半途而废的事态 责 任 性 1．即使在困难的情况下，也努力去完成 本部所的目标和业务计划吗？ 2．对自己以及部下或下级的行动结果， 负起责任了吗？ 发生。 ·排除万难，尽职尽力的意欲充分吗？ ·是否能面对困难不 灰心，尽力做好工 作。 ·没有巧妙地 逃脱过责任吗？（回避责 任） ·没有向他人转嫁责任吗？ ·向部下或下级授权的事项，自己也负起 责任了吗？ [7-9 等级] ·为实现副业的目的、营业方针、公司的目 纪 律 性 1．按照公司的方针、部所（科室）的方 针，采取管理行动了吗？ 2．没有与客户、有关方面进行关系暖昧、 公私混同的业务吗？ 标、部所（科室）的目标，不仅自己采取 行动，也向部下或下级彻底地贯彻执行 了吗？ ·没有强行索要工作以外的利益，与客户 保持必要以外的交往吗？ ·在公司中，没有私用人、财、物、时间等 事情吗？ ·没有顽固坚持自己的立场，只注重所在 协 作 性 1．从更广泛的观点考虑公司整体的效 部所（科室）的利益吗？ ·在意见对立的情况下，有否考虑公司整 益，该让步的地方让步了吗？ 2．与其他部所（科室）保持密切的联系 体的利益，提出建议。 ·有否自认本部所（科室）为老大，让其 和良好的关系了吗？ 他部所（科室）服从自己的事情。 ·共同协力，提高业绩的意识充分吗？ ·情报的提供、收集中，配合良好吗？ ·没有维持现状的倾向吗？（不求有功， 积 极 性 1．是否主动设定困难的营业计划、业务计 但求无过） ·除了本职工作，其他有关的事也非常想 划，并努力去实现。 2．对一贯的工作方式、程序提出疑问，进 干吗？ ·当问题频繁出现时，没有修改基本对策 行改善吗？ 3．为提高自己的专业知识、技能及见识， 吗？ ·即使问题没有表面化，是否准备在预测 有计划地进行自我启发了吗？ 未来的基础上采取对策吗？ ·专业以外的学习、读书也广泛进行了 吗？ 责 任 性 1．即使在困难情况下，也努力去完成本 ·是否有规划失败、工作半途而废的事态 部所（科室）的目标和业务计划吗？ 2．对自己以及部下蔌下级的行动结果， 发生。 ·排除万难，尽职尽力的意欲充分吗？ ·是否能面对困难不 灰心，尽力做好工 负起责任了吗？ 3．对自己应该做的决定，不失时机地做 了吗？ 作。 ·没有巧妙地 逃脱过责任吗？（回避责 任） ·没有向他人转嫁责任吗？ ·向部下蔌下级授权的事项，自己也负起 责任了吗？ ·是否事事都依赖着上司的决定。
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绩效考核面谈表
绩效考核面谈表 部 门 考核日期 职 位 姓 名 年月日 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 备 日 期 注 说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
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经理人员能力考核表
经理人员能力考核表 分类 工 作 态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 评 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 标 是否能以全公司的立场发言、提议 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 是否不怠于未来的预测 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 5 1次 2次 3次 4次
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【绩效】HR如何在最短的时间内，有效地构建KPI体系
HR 如何在最短的时间内 有效的构建 KPI 体系 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.1 战略思考四问 1. 我们公司可以提供的产品或服务是什么？ 2. 我们主要的客户是谁？ 3. 我们的专长或核心能力是什么？ 4. 公司现在和未来的的目标是什么？ 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.2 目标导向的思维 为了使员工达到部门或单位的目标和标准 , 管理者必须…… 1. 告诉他们做什么 2. 判断他们做的如何 3. 依据结果给予奖励或纠正 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 1.3 KRA 与 KPI 总目标 工作职掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 1.4 KPI 的含义及层次性 1.4.1 KPI 的含义 KPI: Key Performance Index ( 主要绩效指标 ) 主要 : 关键的少数 ( 按 80/20 原则 ) 绩效 : 业绩和成效 指标 : 数据 ( 数量 / 金额 / 百分比 / 趋势线 ) 1.4.2 KPI 的层次性 管理的层次性决定了 KPI 的层次性 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.1: 经营 考核范围 : 总经理 / 副总 / 业务 / 财务 ; 考核频率 : 一次 / 每季度检讨 , 年度考核 ; 考核资料 : 《第 ( ) 季度经营检讨会资料》 ; 检讨会议 : 每季经营检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 纯利达成率 ; 产值倍数达成率 ; 考核挂钩 : 与年终经营奖金 / 股金分红挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.2: 业务 考核范围 : 副总 / 经理 / 助理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每月度检讨 , 季度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 业务处第 ( ) 月度业绩检讨会资料》 检讨会议 : 每月业绩检讨会 ; 指标示例 : 营业额达成率 ; 销售利润达成率 ; 销售费用控制率 成品库存周转天数…… 考核挂钩 : 与季度业绩奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.3: 品保 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 品保处第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 客诉率 ; 品质成本率 ; 进料不良率 ; 制程不良率 , 成品不良率… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.4: PMC 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 讨会资料》 ; ) 资材部第 ( ) 月度第 ( 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交货率 ; 准时到料率 ; 帐物相符率 ; 原物料库存周转天数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; ) 周绩效检 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.5: 研发 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 研发部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 准时交样率 ; 准时交模率 ;BOM 准确率 ; 异常次数…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.6: 生产 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 生产部第 ( ) 月度第 ( ) 绩效检讨 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 生产效率 ; 设备稼动率 ; 计划达成率 ; 制程不良率 ; 成品批退率 ; 材料损耗率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.7: 人事 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( 会资料》 ; ) 行政部第 ( ) 月度第 ( ) 周绩效检 检讨会议 : 每周绩效检讨会 ; 指标示例 : 离职率 ; 招聘达成率 ; 培训达成率 ; 内部客诉率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.8: 财务 考核范围 : 经理 / 主管 考核频率 : 一次 / 每周检讨 , 月度考核 ; 考核资料 : 《 ( ) 财务部第 ( ) 月度第 ( 会资料》 ; ) 周绩效检 检讨会议 : 绩效检讨会 ; 指标示例 : 供应商付款准时率；员工薪资准时发放率； 各部门费用预算控制率 ; 财务费用控制率…… 考核挂钩 : 与月度绩效奖金挂钩 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.9: 指标设计工具 2.9.1: 指标异常统计表 ;( 日报表 ) 2.9.2: 指标推移统计表 ; 1: 指标月 ( 周 ) 报表 ; ( 用于月考核 , 周检讨的报表 ) 2: 指标季 ( 月 ) 报表 ; ( 用于季考核 , 月检讨的报表 ) 3: 指标年 ( 季 ) 报表 ; ( 用于年考核 , 季检讨的报表 ) 2.9.3: 报表填写说明书 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 2.10: 指标设计注意事项 : 2.10.1: 抓 2 到 4 项指标 , 不宜过多 ; 2.10.2: 是基于结果的客观指标 , 不是基于过程的主观指标 ; 2.10.3: 需确认标准 , 并设定目标 ; 2.10.4: 设定计算公式时需遵循分子分母对等的原则 ; 2.10.5: 在过程中随机生成报表 , 不写回忆录 ; 2.10.6: 记录单位与考核单位分离 , 由内部客户记录内部供应商 2.10.7: KPI 报表等同财务报表 ; 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.1: 考核总体方针的确定 : 3.1.1: 现状 及格 现有待遇 3.1.2: 未来 A 绩效改善 正激励 3.1.3: 未来 B 绩效下滑 负激励 3.1.4: 主管级 部门绩效 结果论 3.1.3: 职员级 岗位绩效 过程论 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 5. 互动点评篇 3.2: 考核比例的确定 : 实用范围 序号 固定 变动 01 30% 70% 销售贸易类公司 02 60% 40% 制造业新工厂 (1-5 年 ) 03 70% 30% 制造业旧工厂 (5 年以上 ) 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 3.3: 考核推进的层次 : 3.3.1: 首先推进到经营团队 ;( 高层 ) 3.3.2: 其次推进到经理 , 课长层面 ;( 中层 ) 3.3.3: 第三推进到班组长 , 职员层面 ;( 基层 ) 3.3.4: 对作业层面人员的考核要慎行 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 小组任务篇 4: 我们的任务 ; 4.1. 成立 KPI 推行小组 ; 4.2. 制订全公司开展绩效考核的计划和周期 ; 4.3. 确认各部门关键绩效指标 (KPI); 4.4. 确认各部门参与绩效考核的人员和层次 ; 4.5. 设计 KPI 原始记录表单 ,KPI 月 ( 周 ) 报表 ; 4.6. 编写 KPI 填写使用说明书及检讨制度 ; 4.7. 制订全公司统一的岗位绩效考核制度 ; 4.8. 制订与薪资挂钩的绩效考核方案 ; 4.9. 所有制度的向上汇报审批与向下教育训练 ; 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.1.KPI 体系管理仅是人力资源部的事情 KPI 体系管理是各层级管理者的事情！不是某一个部门的事情 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.2. 目标体系不严谨 没有目标体系的绩效管理就象是射出无靶之 箭 , 虽然“气势如虹” , 但却是“无的放 矢” . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.3 KPI 管理成了奖金分配的手段 KPI 考核的结果一定要和激励系统相结合才能发挥更 大的作用 . 但我们应该认识到 : 绩效系统决不只是 单纯为奖金分配服务的 . 绩效指标是用来考核的 , 但更应该是用来改善的 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.4. 缺少支持目标的绩效计划 一个部门再忙 , 没有具体的绩效计划来支撑 , 也很容易形成 目标和工作脱节的现象 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.5. 缺少绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的灵魂 , 缺少沟通 , 给各部门下达指标 带有明显的行政色彩 , 让人很难接受 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.6 KPI 不合理 定性指标偏多 , 定量指标偏少 . 短期指标过少 , 长期指标过多 . 成长性指标太少 , 维持性指标太多 . 难易程度分布不合理 . 5. 互动点评篇 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.7. 执行过程的僵化或随意思想 指标制订好之后 , 能随时申请更改吗 ? 还是不能更改 ? 绩效指标既要具有严肃性 , 也要具有灵活性 . 过于严肃只能带来僵化 , 过于灵活只能带来随意 . 1. 定义原理篇 2. 指标设计篇 3. 部门考核篇 4. 部门演练篇 5. 互动点评篇 5.KPI 体系管理的八大误区 : 5.8. 不健康的企业文化 不健康的企业文化就象是一块盐碱地 , 绩效管理的种子 再好也无法在盐碱地里生根 , 开花和结果 . Thank You !
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从零开始学绩效指标设计
序 作为一个有着十几年 HR 经理经历的过来人，我在运营商的 省公司、地市分公司层面都尝试推行过绩效管理，包括组织绩效、 员工绩效。就我的体会而言，企业搞绩效管理的目的不外乎两 个 ：一是能公平合理地衡量组织业绩或个人的业绩、能力和态度， 也就是解决业绩评价的公平性问题 ；二是为实施薪酬分配、培训 开发和人员配置提供必要依据，也就是解决激励机制问题。 但知易行难，现实中不少企业往往低估了推行绩效管理的难 度，以为设计几张表格，印发几个制度，组织几次培训就能自动 自发地执行下去，结果实施绩效管理搞出矛盾和怨气的比比皆是， 总有诸多不尽如人意之处。 绩效管理确实是一项系统工程，除了企业高层的支持，对 HR 经理的管理理论功底、业务熟悉程度、组织实施能力都有很高的 要求。这就需要多学习，多积累，多比较，举一反三，融会贯通。 《从零开始学绩效指标设计》一书详细介绍了绩效指标设计与 运用的各种技巧，特别是对数据采集、结果模拟测算和结果应用 等方面的阐述，精确有效地把握住 HR 经理的痛点，具有极强的 实操性，凸显了作者深厚的理论功底和丰富的实践经验。 我认为，无论是入门不久的考核主管，还是驰骋职场多年的 HR 经理，认真研读本书后，相信必有收获。如结合作者的首部绩 效管理著作《人力资源总监绩效管理笔记》，效果当更佳。 是为序。 中国联通浙江省分公司审计部副总经理 金慧宁 前 言 FOREWORD 绩效管理的书，有设计与实施之分，也有定性考核与定量考 核之分。本书侧重于设计、量化考核，是对计分制考核的细化。 本书详细介绍了与绩效指标设计有关的各种技巧，操作性强，案 例多。 本书的主要内容包括量化考核表设计，量化考核表填写，数 据采集，绩效指标选取、分解与修正，Excel 测算，绩效指标解读， 绩效指标分析，奖励与处罚方案设计，绩效考核奖励综合案例深 度剖析，KPI 体系架构与内部咨询，全书共 10 章。通过本书，读 者将掌握实现量化考核的各种技巧。 第一章介绍量化考核表的设计技巧，主要介绍了表格设计的 折叠法，通过找方向、定程度、定规则、考核计算的四大步骤， 使读者了解空白考核表的表头设计应包括哪些栏目，才能符合量 化考核的需求，并提供了文字 + 表格的多种表达形式。 第二章介绍量化考核表的填写技巧。本章细化了折叠法四大 步骤，介绍了把空白考核表变为完整考核表的各种技巧，包括考 核点的来源、取舍、指标的转化、权重设置、目标值测算与确定、 指标定义写法、评价方法写法、数据来源写法、计分规则写法、 实际完成情况写法和考核计算写法。尤其是针对计分规则，总结 归纳了十多种具体写法，如常见写法、绝对比例法、相对比例法、 分段计算法、等级评定法、1 或 0 法、比高法、比低法、比平均值 法、分类法、排序法等，非常全面，读者可直接借鉴。 通过第一章和第二章，手把手地教读者学会制定绩效协议 （绩效计划表）和绩效考核表。 第三章介绍量化考核的数据采集技巧。要实现量化考核，仅 有有效的考核表还不够，因为实际完成情况栏目的填写又是个难 点。本章重点介绍取数的四种方法，包括 ERP、OA、Excel 和定 性材料取数。针对 HR、财务、商务、IT 在 Excel 建表上的习惯区 别，列举了多个案例 ；并提供了两个引入 IT 系统后的绩效考核系 统，包括仓库和小样工，使读者了解如何实现管理创造效益。本 章可以让 HR 学会 IT 技巧和流程，用 Excel 模拟 ERP 思想。对 HR 来说，通过本章可拓展自己做量化考核的能力。 第四章介绍绩效指标选取、分解与修正技巧。前面 3 章介绍 了通用的表格，侧重于共性。本章则分别介绍公司级 KPI、部门 级 KPI、岗位级 KPI 和流程级 KPI，侧重于其特性。本章列举的案 例，可供读者借鉴。本章还介绍了指标分解的 4 种方法和指标修 正技巧。绩效指标建立后，随着公司经营、管理的变化，指标会 失效，所以要修正。修正就是重新发现问题、分析问题的过程。 第五章介绍 Excel 测算技巧。测算在考核表的指标、目标值 选取中都会用到，在各类考核方案（激励方案）的讨论稿中经常 使用，属于幕后的技术，但非常重要。测算技巧性强，除了要掌 握 Excel 的各种基本计算公式，还要深入了解业务的变量与 HR 的 变量的逻辑关系，才能熟练地做出测算，为领导、业务部门的讨 论提供依据。本章列举的案例涉及销售薪酬测算表、销售支持人 员的薪酬测算表、佣金提成计算的测算表和采购部考核奖励测算。 第六章介绍绩效指标解读技巧。没有经历过空白考核表建立、 选取指标过程的读者，直接拿到现成的考核表，对其中的各种 KPI 会感到茫然。本章就是要使读者知其所以然。这就需要从业 务、财务、流程、运营等角度，使 HR 在看到考核表中的 KPI 时， 能够看透背后的真实业务含义，说行话。本章介绍了收入、毛利、 回款等常见的财务类指标，还介绍了令人费解的 EBITDA%。A 第七章介绍绩效指标分析技巧。HR 主导的考核体系，一般 把 KPI 考核的结果变为分数和等级，然后与各类 HR 模块挂钩。但 是，本书要强调，运营管理部（企管办）等对指标的运用，是从 经营分析的角度出发的。这又是相对新的技巧。本章列举了月度 KPI 分析等案例，是公司运营管理层面的工作。 第八章介绍奖励与处罚方案设计技巧。KPI 考核结果（分数、 等级），对 HR 来说，总是要用于和 HR 各模块挂钩，尤其是奖励。 本章列举了集团公司、公司、分公司等的经营业绩考核办法、工 资总额挂钩、销售提成、股权激励等，供读者借鉴。物流公司作 为公司的外包方，其服务质量影响着公司对客户的服务和响应， （EBITDA/ 销售收入） ×100%。 A EBITDA%，也叫 EBITDA 收入率，计算公式为 ： 因此需要对其进行评价，用于处罚。 第九章是绩效考核综合案例深度剖析。本章综合了前面各章 介绍的技巧，提供了两个案例。其一为集团客户营销人员薪酬考 核方案的设计过程，包括思路 + 初稿、正式考核文件、讨论与修 订、分公司试点汇报等内容，非常具体 ；其二为某民营上市公司 营销考核体系的修正，详细介绍了 4 年中每年度的营销 KPI 如何建 立和变化，使读者了解具体的业务和环境的变化对考核体系的影 响，以及如何对考核体系进行调整。 第十章介绍 KPI 体系架构与内部咨询。本章对前面各章的内 容进行了归纳，明确了运用内部咨询项目方式，探索建立公司各 级 KPI 体系的架构。 本书的主要特色如下。 1. 表格设计、表格填写 ：对于得到完整有效的 KPI，提供了操 作性强的工具和方法。 2. 数据采集 ：更加强化了量化考核的取数方法，让 HR 能够学 到 IT 技术和方法，增强考核领域的功力。 3. 指标选取、分解与修正 ：对于具体到公司、部门、岗位、 流程的 KPI，又提供了可借鉴的方法和案例，并及时发现问题， 做出调整。 4. 测算 ：介绍了模拟测算的 Excel 技巧，很实用，又能够帮助 理解业务，用数据说话。 5. 指标解读 ：对表格中 KPI 背后的真实业务含义，能够知其 所以然，理解业务。 6. 指标分析 ：提供了 HR 以前关注的考核结果与 HR 各模块挂 钩的套路，从经营分析的角度，用数据说话，以业务为王，帮助 实现运营管理，这拓宽了 HR 考核的职能和话语权。 7. 奖励与处罚设计 ：提供了 HR 喜欢用的考核机制、激励机 制、管控机制的各种案例。 8. 绩效考核综合案例深度剖析 ：介绍了销售人员薪酬考核方 案从出台到试用的过程，以及营销部门 KPI 体系前后 4 年的年度调 整过程，其中包含了综合的技巧运用。 目 录 Chapter CONTENTS 1 第 1 章 PAGE 量化考核表的设计技巧 1 Chapter 第一节 量化考核，从表头设计开始… …………………………………… 2 第二节 量化考核，表格 + 文字的组合……………………………………… 4 2 第 2 章 PAGE 量化考核表的填写技巧 9 Chapter Chapter 第一节 考核点的来源… ………………………………………………… 第二节 取舍… …………………………………………………………… 第三节 指标的转化… …………………………………………………… 第四节 权重… …………………………………………………………… 第五节 目标值… ………………………………………………………… 第六节 指标定义的写法… ……………………………………………… 第七节 评价方法的写法… ……………………………………………… 第八节 数据来源的写法… ……………………………………………… 第九节 计分规则的写法… ……………………………………………… 第十节 实际完成情况的写法… ………………………………………… 第十一节 考核计算的写法… …………………………………………… 第十二节 案例… ………………………………………………………… 3 4 第 3 章 11 13 14 15 16 19 21 22 23 29 29 30 PAGE 量化考核的数据采集技巧 46 第一节 HR、财务、商务和 IT 建表习惯的区别… ……………………… 第二节 取数方法… ……………………………………………………… 第三节 数据管理… ……………………………………………………… 第四节 数据采集的升级——引入 IT 系统… …………………………… 47 55 68 71 第 4 章 绩效指标选取、分解与修正技巧 PAGE 78 第一节 公司级 KPI 的选取………………………………………………… 79 Chapter 第二节 部门级 KPI 的选取………………………………………………… 82 第三节 岗位级 KPI 的选取…………………………………………………105 第四节 绩效指标分解技巧… ……………………………………………108 第五节 绩效指标修正技巧… ……………………………………………109 5 第 5 章 “纸上谈兵”是门技术活——Excel 测算技巧 PAGE 112 Chapter 第一节 Excel 考核分数的计算技巧… ……………………………………113 第二节 Excel 方案测算技巧… ……………………………………………115 6 第 6 章 知其所以然——绩效指标解读技巧 PAGE 128 Chapter 7 第 7 章 Chapter 8 第 8 章 Chapter 9 第 9 章 Chapter 第一节 收入的解读… ……………………………………………………131 第二节 毛利的解读… ……………………………………………………133 第三节 回款的解读… ……………………………………………………136 第四节 令人费解的 EBITDA%……………………………………………137 10 第 10 章 经营分析，用数据说话——绩效指标分析技巧 奖励与处罚方案设计技巧 绩效考核综合案例深度剖析 PAGE 140 PAGE 148 PAGE 177 PAGE KPI 体系架构与内部咨询 222 附录 228 参考文献 248 Chapter 1 第 １章 量化考核表的设计技巧 本章介绍如何设计一张完整、适用的 KPI 考核表（空白）。表格 的设计可从纵向和横向考虑，纵向相对简单，横向需要多个栏目，称 为表头。合理的表头设计，可以协助解决如下需求 ：寻找考核方向、 确定考核程度、确定考核规则、考核计算等，以帮助实现量化考核。 KPI 考核表是个统称，实际包含了计划表和考核表两部分，有时 为了节约，将两者合并在一起。计划表设计分为三步 ：找方向、定程 度、定规则。考核表设计分为两步 ：实际完成情况、得分计算。 KPI 考核表分为计划表和考核表时，计划表也有其他叫法，如业 绩合同、绩效协议、绩效计划表等。 第一节 量化考核，从表头设计开始 第一步，帮助寻找考核方向。更具体的步骤包括 ：关键绩效领域 （KRA）、取舍、转化为关键绩效指标（KPI）、权重。 所以，探索 KPI 时，表头应包括 ：关键绩效领域 + 权重，关键绩 效指标 + 权重。定稿时，可删除关键绩效领域 + 权重。取舍是针对关 键绩效领域 + 权重的讨论步骤，不包含在表头设计中。 第二步，确定考核程度。更具体的步骤包括 ：测算值、目标值。 所以，探索目标值时，表头应包括 ：测算值、目标值。定稿后， 可删除测算值。 第三步，确定考核规则。更具体的步骤包括 ：指标定义、评价方 法、数据来源、计分规则。 所以，探索考核规则时，表头应包括 ：指标定义、评价方法、数 据来源、计分规则。 通过前面三步，就有了计划表部分。 第四步，实际完成情况。 第五步，得分计算。 通过第四步和第五步，就有了考核表部分。 通过五步，相对完整的 KPI 考核表（空白）就设计完成了，如表 1-1 和表 1-2 所示。表 1-1 用于探索，表 1-2 为定稿。 2 从零开始学绩效指标设计 表 1-1 KPI 考核表（空白）——探索 找方向 定程度 关键绩 关键绩 效领域 权重 效指标 权重 （KRA） （KPI） 目标值 指标 定义 定规则 评价 方法 数据 来源 考核计算 计分 实际完 得分 规则 成情况 表 1-2 KPI 考核表（空白）——定稿 找方向 关键绩效指标 （KPI） 权重 定程度 目标值 指标 定义 定规则 评价 方法 数据 来源 考核计算 计分 规则 实际完 成情况 得分 例如，总经理业绩合同模板，如表 1-3 所示。 表 1-3 总经理业绩合同模板 发约人 1 姓名 ： 职位 ： 发约人 2 姓名 ： 职位 ： 受约人姓名 ： 职位 ： 单位 ： 指标类型 财务指标 服务 / 经营指标 人员管理指标 关键业绩指标（KPI） 单位 权重 业务收入计划完成率 % 20% 利润计划完成率 % 20% 固定资产周转率 % 15% EBITDA 收入率 % 10% 资产负债率 % 10% 大客户个数 个 5% 网络接通率 % 5% 用户满意度 % 5% 劳动生产率 % 5% % 5% 人工成本占业务成本 的比例 合同有效期 ： 20×× 年 1 月 1 日— 20×× 年 12 月 31 日 签署日期 ： 目标值 实际完成值 得分 3 Chapter 1 第 1 章 量化考核表的设计技巧 续表 发约人 1 姓名 ： 职位 ： 发约人 2 姓名 ： 职位 ： 受约人姓名 ： 职位 ： 单位 ： 内部管理 安全生产 次数 扣分 重大投诉 次数 扣分 合同有效期 ： 20×× 年 1 月 1 日— 20×× 年 12 月 31 日 签署日期 ： 签名（受约人）： 签名（发约人 1）： 签名（发约人 2）： 监控指标 ：自由现金流、市场占有率（收入） 、ARPU、MOU、网络资源利用率 第二节 量化考核，表格 + 文字的组合 第一节介绍了纯表格化的量化考核形式，实际上，也有公司采取 表格 + 文字的组合形式。 形式 1 ：表头包括关键绩效指标（KPI） 、权重、目标值，其他栏 目用文字描述（通常称为考核办法），如表 1-4 所示。 表 1-4 形式 1 关键绩效指标（KPI） 权重 目标值 例如，指标 1 包括 ： ① 指标定义 ； ② 评价方法 ； ③ 数据来源 ； ④ 计分规则。 再补充考核的其他事项。 形式 2 ：表头包括关键绩效指标（KPI）、权重，其他栏目用文字 描述，如表 1-5 所示。 表 1-5 形式 2 关键绩效指标（KPI） 4 从零开始学绩效指标设计 权重 例如，指标 1 包括 ： ① 权重 ； ② 指标定义 ； ③ 评价方法 ； ④ 数据来源 ； ⑤ 计分规则。 再补充考核的其他事项。 形式 3 ：全部采取文字描述。 例如，指标 1 包括 ： ① 指标 ； ② 权重 ； ③ 目标值 ； ④ 指标定义 ； ⑤ 评价方法 ； ⑥ 数据来源 ； ⑦ 计分规则。 再补充考核的其他事项。 形式 4 ：全部采取文字描述，目标值另外发文确定。 例如，指标 1 包括 ： ① 指标 ； ② 权重 ； ③ 指标定义 ； ④ 评价方法 ； ⑤ 数据来源 ； ⑥ 计分规则。 再补充考核的其他事项。 形式 5 ：表格化，目标值另外发表。 例如，某通信公司工程建设 KPI 的表述形式如表 1-6 所示，配套 的目标值下达如表 1-7 所示。 5 Chapter 1 第 1 章 量化考核表的设计技巧 6 从零开始学绩效指标设计 5% 当年累计完成投资 / 当年累计批复投资 按期 完工率 投资 完成率 初 验 项 目 数/累 计 应初验项目数（完成 20% 初验为项目完工的标 准） 建设 基础 管理 决 算 提 交 项 目 数/ 15% 应完工项目数 指标定义 决算 提交率 指标名称 权 重 分母 分子 分母 分子 分母 分子 项目 立项批复 省 公 司 建 设 部、 省 公司财务部 来源 达到当月指标得满分，完 成 目 标 值 80% 的 得 60 分， 完 成 目 标 值 60% 的 得 40 分， 完 成 目 标 值 40% 的 得 20 分， 完 成目标值 40% 以下的不得分 单项得分 （满分 100 分） 当年批复项目累计值 当年批复项目签订合同累计值 月 20 日且未完成验收累计项目数（不包 含取消项目） 省公司财务月报 省公司财务月报 立项批复 达到当月指标得满分，完 成 目 标 值 80% 的 得 60 分， 完 成 目 标 值 60% 的 得 40 分， 完 成 目 标 值 40% 的 得 20 分， 完 成目标值 40% 以下的不得分 单项得分加 权 和 ；发 生 重 大安全责任事 故（ 人 身、 财 产）或当月决 算提交率指标 得分为 0 分，当 月建设考核分 数为 0 分 总分 （满分 100 分） 评分标准（满分 100 分） 分公司每月 18 日前 上 报 的《 本 月 完 工 项 本月完成初验的项目数，取消项目不 目列表》、省公司财务 达到当月指标得满分，完 计入（以财务发布取消通知为准） 部、 分 公 司 项 目 验 收 成 目 标 值 80% 的 得 60 分， 完 报备函 成 目 标 值 60% 的 得 40 分， 完 成 目 标 值 40% 的 得 20 分， 完 成目标值 40% 以下的不得分 项目立项批复中预计完工日期早于当 需要工程结算项目要求在初验通过后 30 天内提交财务决算，无须工程结算项 目要求在初验通过后 20 天内提交财务决 算，截至本月 20 日前通过初验项目已达 要求提交决算日期未提交决算累计项目 数。进入新流程的项目列入考核范围 本月完成决算提交的项目数 说明 指标说明 表 1-6 某通信公司工程建设 KPI 的表述形式 Chapter 1 第 1 章 量化考核表的设计技巧 7 建设 基础 管理 对省公司各相关部 门的配合情况 5% 对省公 司的配 合情况 资料抽查合格项目 数 / 抽查项目总数 采购与立项相符性， 合同签订执行情况 35% （及时性），借贷情况， 工程质量，供应商选 择（符合建设程序） 20% 指标定义 建设规 范执行 情况 验收 抽查 合格率 指标名称 权 重 分母 分公司当月新报备的初验通过项目资 料抽查合格数。资料要求 18 日前寄达省 公司，逾期未到为 0 分子 省公司建设部 来源 单项得分 （满分 100 分） 总分 （满分 100 分） 评分标准（满分 100 分） 包含相关报表、省公司建设项目的配 合等方面。由各相关部门打分 省公司建设部 由省公司相关接口部门对 分公司建设部工作配合情况进 行打分 本项达到当月指标得满分， 未达当月指标得 0 分。月初验 计划为 0，当月决算提交率达 标，本项指标得满分，否则为 分公司当月新报备的初验通过项目资 单项得分加 省 公 司 建 设 部、 省 0 分 料抽查数，加上由于资料原因不能进行工 权 和 ；发 生 重 公司财务部 程结算和财务结算的项目数 大安全责任事 故（ 人 身、 财 产）或当月决 算提交率指标 省 公 司 建 设 部、 省 以上各项情况发现一次扣 5 分，直至扣 得分为 0 分，当 公司财务部、商务部、 完为止 月建设考核分 分公司 数为 0 分 说明 项目 指标说明 续表 表 1-7 目标值下达 月度达标值 指标名称 决算提交率 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9 月 10 月 11 月 12 月 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 95% 95% 按期完工率 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 建 设 基 础 管 理 投资完 成率 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 验收资 料抽查 合格率 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 80% 90% 90% 例如，某通信分公司总经理的经营责任状如图 1-1 所示。 ள፦ܪࢾ ᒆ!!ᆡǖખࣁཌॵॊႊᔐளಯ ᐊྀཽǖġġġ ખࣁཌॵॊႊ2002ݤฤࡼጓᇗ၃ྜྷᔐᒎܪᆐǖ ᅺᏄ ᒦᎫፒጓᇗǖ ᅺᏄ ၫጓᇗǖ ᅺᏄ ࡒቃཌǖ ᅺᏄ 2002ݤฤKPIᒎܪᆐǖ ॅ(߹ਓসॅ) 1200ᅺᏄ ਓসॅ160ᅺᏄ ߅۾609ᅺᏄ EBITDAಽྥൈ31% ૄൈ90% ༿ᔐஉݤ۾ฤQ1ጓLjᒜࢾሆጙݛቲࣅऱښਜ਼ಱ߈ ۮLjཝೆᅲ߅ጓߌํă 图 1-1 某通信分公司总经理的经营责任状 8 从零开始学绩效指标设计 90% Chapter 2 第 ２章 量化考核表的填写技巧 本章介绍如何把空白的 KPI 考核表变成填写完整的 KPI 考核表 （绩效协议） 。 实现量化考核的前提是事先拟定各类绩效协议。绩效协议，有时 也称绩效计划表、业绩合同等。KPI 考核表包括公司、部门、岗位三 个级别，从数量上来说，公司 KPI 考核表有 1 份，部门 KPI 考核表至 少有十几份，岗位 KPI 考核表可能在 100 份以上。KPI 考核表的拟定 有其共性，各类 KPI 考核表的拟定又有其特性。下面先说明通用 KPI 考核表拟定的方法。 首先要说明读表与建表的区别。当一份已经拟定的 KPI 考核表摆 在面前时，叫做读表，读表的一般习惯 ：要么目光四处瞄，随机浏 览 ；要么从左到右，一条一条地看。把空白的 KPI 考核表变为拟定的 KPI 考核表，叫做建表。本章重点介绍三步折叠法，如图 2-1 所示。 所谓折叠法，就是把空白的 KPI 考核表折叠起来，隐藏 B 区、C 区，先集中讨论 A 区，再讨论 B 区，最后讨论 C 区。这三步讨论，分 别叫做找方向、找程度、找规则。 A 区的表头包括 ：维度、关键绩效领域（KRA）、关键绩效指标 （KPI）、权重、单位、周期等。A 区的作用是优先找方向。方向未确 定时，记住 ：先不讨论后续的程度和规则。B 区的表头包括 ：目标值、 ᄾྜྷ ଝ Aཌ హڹ ఠਖ਼ܭ ķ ᑊऱሶ ߲ޘ Cཌ Bཌ Ĺ ᑊ߈ࣞ ĸ ᑊਖᐌ Ꭷऱज ķ ᄿฎज़۩ज ĸ ຳੰॊఌ Ĺ ࠦᅄ ĺ ฤࣞள፦ ā ଐચᎧᎾႯ Ļ ExcelހႯ 图 2-1 三步折叠法 10 从零开始学绩效指标设计 ผࢾࡼ ఠਖ਼ܭ 测算值。B 区的讨论优先于 C 区。C 区的表头包括 ：指标定义、评价 方法、数据来源、计分规则。 第一节 考核点的来源 考核点，也叫关键绩效领域（KRA）。考核点的来源，针对公司、 部门、岗位，有不同的思考框架。 一、公司考核点的来源 借鉴平衡记分卡的 4 个维度，即财务指标、客户关系、内部流 程、学习成长，罗列常规考核点，并进行初步的权重分配。 本书对平衡记分卡不做深入的因果分析，只介绍如何做变通的平 衡记分卡，以帮助加强 KPI。 企业的生存，一要捕捉外界的变化，二要做出相应的调整。捕捉 变化和内部调整，需要建立监控体系（衡量） 。KPI 是一种比较灵敏的 监控体系，但它有时会与战略脱节。平衡记分卡是使 KPI 与战略（通 过捕捉变化做出的内部调整）保持一致的工具。其作用是使空白表格 填写的 KPI 有效。但平衡记分卡需要 KPI 弥补。必须了解如何明确规 则 ；如何进行数据采集，将实际值与目标值进行对比 ；如何进行监控， 使考核分数与奖励挂钩，驱动人的行为（这些人分布在业务流程中） 。 常规的平衡记分卡实施包括 ：战略明确，高层支持，信息化基 础，参与培训。 变通的平衡记分卡实施 ：假如没有明确的战略，怎么办？假如 高层参与不够，怎么办？假如信息化基础不够，怎么办？假如人员 培训接受度不够，怎么办？ 第一种条件下的运用 ：如何在管理基础较差的企业里，快速地建 立起公司和各部门的绩效考核体系（局限 ：有效性打折扣）。 11 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 第二种条件下的运用 ：如何在管理较规范的企业里，通过修订 KPI 提高公司和各部门的绩效考核体系的有效性（局限 ：慢）。 常规的讲法 ：先讲平衡，再讲记分，最后讲卡 ；先复杂再简单。 变通的讲法 ：先讲卡，再讲记分，最后讲平衡 ；先简单再复杂。 什么是卡 ：考核表，操作性 ；横向，纵向。 什么是记分 ：数据采集，提供实际值，监控。 什么是平衡 ：指标有效性，因果关系，指标驱动行为。 平衡记分卡与 KPI ：通过取舍 KPI，提高指标的有效性。重点在 前面。隐含了 KPI 可以驱动行为。 平衡记分卡与工作目标 ：平衡记分卡的表格横向有维度、KRA、 KPI、目标值、行动方案等。行动方案就是工作目标。 工作目标与 KPI ：行动方案用于支持 KPI 实现，层次低一些。KPI 是数据说话，工作目标是事件说话。 公司考核点举例 ：营业收入、产值、毛利、毛利率、回款天数、 回款率、预算达成率、周转率、周转天数、人均产值、单位成本、 销售费用率、交付及时率、客户投诉次数、差错次数、差错率、重 大安全事故、员工满意度、客户满意度、制度建设个数、产品合格 率、返工率、废品率、单位产品消耗、采购成本下降率、计划按时 完成率等。 二、部门考核点的来源 部门职责或部门经理职位说明书中的职责、工作产出可作为部门 考核点的来源。 公司 KPI 分解时，落实到某部门承担的，也可作为部门考核点 的来源。这时需要增加一个公司 KPI 分解表，如表 2-1 所示。纵向是 罗列的 KPI，横向是总经理、副总经理、各部门，对应的部门做标记 （打钩、涂色、记为 1）。 12 从零开始学绩效指标设计 表 2-1 公司 KPI 分解表 公司考核点 总经理 副总经理 aaa 1 1 bbb ccc 部门 1 部门 2 1 1 1 部门 3 1 1 另外，阶段性工作重点（项目）也可作为部门考核点的来源。 部门费用预算达成、部门管理（制度建设、员工满意度、培训、 员工流失率）等可作为各部门公共的考核点。其他的考核点，不同部 门各有侧重，变化较多，这里不展开讨论。 三、岗位考核点的来源 职位说明书中的职责、工作产出可作为岗位考核点的来源。 部门 KPI 分解时，落实到某岗位承担的，也可作为岗位考核点 的来源。这时需要增加一个部门 KPI 分解表，如表 2-2 所示。纵向是 罗列的 KPI，横向是经理、副经理、各岗位，对应的岗位做标记（打 钩、涂色、记为 1）。 借助 QQTC 模型思考 ：该岗位的工作产出是什么？要满足哪些外 部客户或内部客户（下道工序）的期望值？期望值大致从 Q（数量）、 Q（质量） 、T（时间）、C（成本）四个基本方面去考虑，另可增加满 意度和安全两个方面。 表 2-2 部门 KPI 分解表 部门考核点 经理 副经理 aaa 1 1 1 1 bbb ccc 岗位 1 岗位 2 1 岗位 3 1 1 第二节 取舍 考核点的来源，提供了系统的搜集，应确保尽可能不遗漏。但指 13 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 标太多，权重分散，真正适用于当前阶段的指标“有效性”会打折 扣，而且指标设定后涉及数据采集，工作量大。因此，具体到不同考 核周期，对于哪些考核点要，哪些考核点可不要，需要取舍。考核 点一般建议设为 5 ～ 8 项，也可以是 3 ～ 5 项，根据需要而定。这时 需要增加 KPI 取舍表，如表 2-3 所示。纵向是罗列的考核点，横向是 “是否需要考核”，根据具体情况做标记（Y/N，或记为 1/0）。 表 2-3 KPI 取舍表 考核点 是否需要考核 aaa Y bbb Y ccc N 例如，某生产部考核点的取舍表如表 2-4 所示。 表 2-4 某生产部考核点的取舍表 考核点 分类车间 清洗车间 组装车间 维修组 仓库 Y Y Y Y Y 杂工组 数量 质量 Y 成本 Y Y 时间 满意度 Y Y Y Y 取舍的环节，一般需要讨论，HR 部门和业务部门一起参与。注 意 ：指标的有效性是首要问题。 第三节 指标的转化 考核点一般是简要的文字，如确保业务收入增长，提高市场份 额，加快新产品研发速度，提高员工满意度等。仅有考核点，还不能 考核，需要转化为更明确、可操作的关键绩效指标（KPI）。 转化时一般包括三类指标 ：A（绝对值类），如销售额、毛利、回 款天数、员工满意度等 ；A-B（相对值类），如销售额同比增加、费 用减少额、重大事故减少次数、客户投诉减少次数、合理化建议增加 14 从零开始学绩效指标设计 数等 ；A/B（比率类） ，如销售费用率、回款率、毛利率、满意率等。 此外，还有复合指标，如销售额，其中新业务销售额占比在 20% 以上。也可以是权重的组合，例如 ：销售额考核得分＝老业务考核得 分 ×0.7+ 新业务考核得分 ×0.3。 有时，考核点转化为 KPI，不止一项。例如，考核点为报表提 交及时性，可转化为报表提交及时次数和及时率 ；但也可以从反面 考虑，转化为报表提交延误次数和延误率。相对而言，延误次数和 延误率更容易做台账，统计工作量小。 又如，考核点为报表准确性，可转化为报表准确次数和准确率 ； 也可从反面考虑，转化为报表差错次数和差错率。 发生的频率高时，可采用及时率、差错率等比率，相对公平 ；发 生的频率低时，采用及时次数、差错次数等，相对合理。 第四节 权重 权重分配的一般考虑 ：总分 100 分，以 5 分或 10 分为最小单位， 权重大的在前面。财务指标一般权重大。 例如，销售额，30% ；新业务占比 ；10% ；利润，20% ；回款率 ； 15% ；客户投诉率 ；10% ；生产计划完成率 ；15% ；产品一次通过 率 ；10% ；员工满意度 ；10%。 有时会出现对权重分配的争议，可采取让相关部门或岗位一起打 分，取平均数，供该部门的直接上级参考。例如，财务部有 4 项 KPI， 先请副总经理和其他部门经理打分分配权重，财务部经理回避，得到 4 项 KPI 的权重分别是 44、26、18、12 ；总经理可按最小 10 分或 5 分 的规则，调整为 45、25、20、15，再与财务部经理沟通确认。 否决性指标，一般不占 100 分的权重，出了问题，倒扣分，如安 全事故次数、违反公司规章制度次数、疑难账款催收等。 15 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 例如，某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表，如表 2-5 所示。 表 2-5 某生产企业各部门财务指标的权重建议汇总表 一线部门（市 场、销售部门） KPI 销 售 中 心 财务 指标 内 贸 部 市场 拓展 部 二线部门（生产、采购、 财务部门） 制 品 总 部 制 品 分 部 羽毛 制品 采购 采购 部 部 财 务 部 三线部门（支撑部门） 羽 绒 部 总 裁 办 人力 信息 品质 资源 管理 保证 部 部 部 研 发 部 60% 45% 25% 35% 35% 35% 35% 35% 35% 25% 25% 25% 25% 25% 收入 30% 20% 增长率 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 利润 15% 10% 增长率 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 10% 10% 成本 10% 10% 下降率 10% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 部门费 用预算 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 第五节 目标值 一、目标值的类型 1. 单一目标值 例如 ：销售额，2000 万元 ；差错次数，2 次 / 月 ；回款天数，90 天 ； 培训满意度，85 分 ；生产计划完成率，100% ；重大安全事故次数，0 次。 2. 目标范围 例如 ：项目完工及时天数，偏差天数＝提前或延误 1 天内 ；预算 偏差率，±2%。 3. 分段目标值 可分为目标值和挑战值。例如 ：销售额，目标值 1000 万元，挑 战值 1200 万元。 16 从零开始学绩效指标设计 也可分为保底目标、基本目标和挑战目标。例如 ：销售额，保底 目标 600 万元，基本目标 1000 万元，挑战目标 1200 万元。 4. 事件 例如 ：在审计结束 3 个工作日内提交审计报告，在 12 月底出台 制度。 二、目标值的测算与确定 目标值的确定要有可实现性，常见的原则为“跳一跳，够得着”。 有历史数据时，可统计上年的平均值 ；没有历史数据时，可试行 3 ～ 6 个月，再定目标值。 下面提供 4 个案例。 某公司 KPI 目标值测算，如表 2-6 所示。 客服、网络 KPI 平均分，如表 2-7 所示。 以 PPM（百万分之一）统计的目标值测算，如表 2-8 所示。 以 PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算，如表 2-9 所示。 表 2-6 某公司 KPI 目标值测算 满意率 产品质量 分项目 一季度 二季度 三季度 四季度 平均 产品性能 94.4% 94.4% 94.2% 94.3% 整体外观 95.3% 95.1% 95.8% 95.4% 安装灵活性 95.6% 95.7% 95.1% 95.5% 安全性能 95.0% 94.9% 94.9% 95.0% 平均 95.1% 95.0% 95.0% 95.0% 前年目标 上年目标 95.0% 95.0% 表 2-7 客服、网络 KPI 平均分 2003 年 11 月 2003 年 12 月 2004 年 1 月 2004 年 2 月 平均 客服 8.2 9.1 8.6 7.6 8.4 客户投诉率 2 2 2 2 2.0 客户满意度 2 2 2 1.9 2.0 投诉处理及时率 1.1 1.7 1.9 1.5 1.6 17 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 续表 2003 年 11 月 2003 年 12 月 2004 年 1 月 2004 年 2 月 平均 障碍处理及时率 1.3 1.8 1 0.9 1.3 业务开通及时率 1.8 1.7 1.6 1.2 1.6 网络接通率 9.3 9.6 9.4 9.8 9.5 语音网接通率 2.5 2.8 2.5 2.8 2.7 电路调度单完成率 2 2 2 2 2.0 网络资源管理正确率 2.8 2.8 2.9 3 2.9 光缆阻断修复及时率 2 2 2 2 2.0 表 2-8 以 PPM（百万分之一）统计的目标值测算 第 1、2 年历史数据 衡量指标 第 3、4、5 年计划制定 第1年 实际值 第2年 实际值 第2年 目标值 第3年 目标值 第4年 目标值 第5年 目标值 1. 关键问题回 报数 NPR1 低于 0.0000159 0.0000000 0.0000500 0.0000450 0.0000450 0.0000400 2. 重大问题回 报数 NPR2 低于 0.00908 0.00030 0.00050 0.00045 0.00045 0.00040 3. 轻微问题回 报数 NPR3 低于 0.00925 0.00780 0.01000 0.00900 0.00900 0.00850 表 2-9 以 PPM（百万分之一）统计的工序目标值测算 各工序不良率统 计（第 2 年度） （2008 年度） 短期、中期、长期目标（PPM） 第 2 年 第 2 年 第 3 年 一季度 二季度 三季度 四季度 第 5 年 目标值 实际值 目标值 目标值 目标值 目标值 目标值 目标值 工序 A 14000 7613 5100 5550 5400 5250 5100 4500 第2年 实际值 的 80% 5892 三、目标值的调整 案例 调整外贸业务销售指标目标值的申请 受国际经济危机影响，销售中心 B 各大运营商大幅削减预 算，对产品的需求也相应减少。截至 20×× 年 7 月底，销售中心 18 从零开始学绩效指标设计 B 实现销售额 2284 万美元，合同额为 2948 万美元，较上年同期 的 4415 万美元大幅减少了 48%。考虑到宏观形势的影响，我们认 为原先设定的全年销售指标 9000 万美元无法完成。希望公司考 虑到市场状况，现特申请将销售指标调整为 6000 万美元。 第六节 指标定义的写法 指标定义与关键绩效指标（KPI）栏目基本对应，有三种写法 ： A、A-B、A/B。 一、A，代表以绝对值进行衡量 举例如下 ： ① 销售额，指标定义 ：X ＝当期完成的销售额。注意应明确包 括哪些、不包括哪些，以及是否含税，如不包括关联企业，不包括代 理产品，不含税合同额。 ② 重大安全事故发生次数，指标定义 ：X ＝当期发生的重大安 全事故次数。重大安全事故指造成经济损失 ×× 万元以上，或造成 人员伤亡等。 ③ 销售收入，指渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展 和保有的客户产生的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售 收入）。 二、A-B，代表以相对值进行衡量 例如 ：X ＝今年比去年同期减少的人员流失数，要求明确 A ＝今 年的人员流失数，B ＝去年的人员流失数。 19 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 三、A/B，代表以比率进行衡量 例如 ：X ＝项目合格率，要求明确 A ＝当期完成的合格项目数， B ＝当期要求完成的项目总数。 四、指标的限定性说明 无论哪种写法，如要提出更加严格的要求，就要对指标补充限定 性说明，把时间、质量、成本等作为定语进行限制。 例如 ：X ＝在规定时限内提交的合格报告数。报告数是数量，合 格是质量，规定时限是时间。 接下来要分别说明 ： ① 合格是指满足什么要求（完整性、数据准确性、建议采纳数 等）。完整性，如这个报告必须包含问题分析、数据分析、建议措施 三个部分。数据准确性，如抽查满意度在 80 分以上，审核的差错小 于 2 次等。建议采纳数，如要求这个报告必须提出 5 条建议，被采纳 3 条以上等。 ② 规定时限，如在 3 月 20 日前，每月的 5 日前，会议结束的 5 个工作日内等。 五、复合指标 前面三种写法，基本是单一指标。在实际工作中，还会碰到复合 指标。 例如 ：部门满意度，领导占 0.5，同级经理占 0.2，本部门员工占 0.3，则 X ＝领导满意度 ×0.5+ 同级经理满意度 ×0.2+ 本部门员工满 意度 ×0.3。 又如 ：客户服务满意率 X ＝当季调查渠道管理人员（团队）对 口管理代理商中满意的代理商数 ÷ 当季调查员工（小组）对口管理 代理商总数 ×30%+ 当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发 展和保有的客户中满意的客户数 ÷ 当季抽样调查员工（小组）对 口管理代理商发展和保有的客户总数 ×70%。 某通信分公司渠道部绩效指标，如表 2-10 所示。 20 从零开始学绩效指标设计 表 2-10 某通信分公司渠道部绩效指标 绩效指标 财务指标 指标定义 销售收入 渠道管理人员（团队）对口管理的代理商发展和保有的客户产生 的当季销售收入（主营销售收入，不包括卡类销售收入） 回款率 1- 应收款总额（不包括当期，即 30 天以上应收款总额）/ 累积 1 个季度的滚动销售收入（不包括卡类销售收入） 佣金折扣率 佣金折扣 / 销售收入（基于权责发生制），佣金折扣包括销售折 扣、销售佣金和分成支出等 固话净增数 包括普通电话用户数、集团通信网电话用户数、模拟用户中继线 用户数、公用电话用户数及有效 DID 用户数。DID 用户是指利用数 字用户中继线方式接入 PSTN 电话网的用户。有效 DID 用户是指使 用数字用户中继线，唯一接入本网的 DID 用户 宽带新增数 当季考核宽带用户数＝（当季互联网接入业务收入 - 上季互联网 接入业务收入）÷ 宽带基准 ARPU 值 业务发展 量指标 X ＝当季调查渠道管理人员（团队）对口管理代理商中满意的代 理商数 ÷ 当季调查员工（小组）对口管理代理商总数 ×30%+ 当季 客户服务满意率 抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的客户中满意的 客户数 ÷ 当季抽样调查员工（小组）对口管理代理商发展和保有的 客户总数 ×70% 客户服务 指标 客户投诉 代理商投诉 X ＝当季责任在渠道管理人员（团队）对口管理代理商的有理由 投诉次数 ÷ 用户量 ×100%，其中用户量包括员工（小组）通过代 理商发展和保有的固定电话用户数、宽带用户数、V 电话用户数、 他网后付费 IP 主叫直拨用户数和 196 长途用户数 当季主要责任在渠道管理人员（团队）的有理由投诉次数 第七节 评价方法的写法 评价方法就是明确数据采集工具。评价方法有 5 种写法 ：财务报 表、统计报表、满意度问卷、抽查和定性材料。从定性材料、满意度 问卷、统计报表到财务报表，量化是一个由低到高的梯度。对职能部 门的绩效考核不可能实现全部量化，但要尽可能实现不同层次的量 化，不能量化的要细化。 ① 财务报表 ：如部门费用预算完成率，评价方法为财务报表 《利润表》等。 ② 统计报表 ：如部门制度完成率，评价方法为统计报表《部门 制度建设台账》；人员流失率，评价方法为统计报表《人事月报》。 21 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 工序不良率的统计方法，如表 2-11 所示。 表 2-11 工序不良率的统计方法 工序 工序不良率统计方法 备注 A 板栅放上托板后抽样检验，月不良率按抽检情况加权平均统计 交检 B 统计铅粉检测次数的不良率 化验 C 统计总的铅膏锅数和不合格铅膏锅数，统计一次检验合格率 D 操作工自检后按问题分类统计，结束后由检验员确认 自检 装箱 操作工自检后按问题分类统计，结束后由检验员确认 自检 自检、交检 说明 ：需要交检的部分工序的不良率用于统计各工序不良率指标。板栅和极板按照片数统计，电 池按照单位产品统计。不良率以 PPM（百万分之一）统计 ③ 满意度问卷 ：如食堂服务满意度，评价方法为《食堂满意度 问卷》；培训满意度，评价方法为《培训满意度问卷》。 ④ 抽查 ：现场 5S 检查、体系外审、体系内审等发现的一般不合 格项、严重不符合项。 ⑤ 定性材料 ：职能部门的工作产出有很大部分是定性材料，如 方案、报告等。如何采集数据是难点。评价方法为定性材料，《×× 管理制度评审意见》。建议做法是部门自行提交材料，由上级领导或 机构进行审核，给出定性评价等级，如优、良、中、差。 第八节 数据来源的写法 要实现对职能部门的绩效考核的量化，就要建立数据采集系统。 根据 ERP 的思想，就是要建立数据仓库，有发货方和收货方。发货 方就是数据来源中明确的数据提供部门或岗位，要在规定时限内把 数据传递到平台（数据仓库）上去 ；收货方根据需要去提取数据， 并根据规则进行计算。人力资源部负责对发货方数据提交的及时性 进行监控，并对收货方数据填写的真实性进行抽查。 22 从零开始学绩效指标设计 举例如下 ： ① 部门费用预算完成率，数据来源 ：财务部提供 ；或财务部财 务主管提供，财务部经理审核为准。 ② 部门制度完成率，数据来源 ：管理部提供 ；或管理部行政主 管提供，管理部经理审核为准。 ③ 人员流失率，数据来源 ：人力资源部提供 ；或人力资源部人 事主管提供，管理部经理审核为准。 ④ 食堂服务满意度，数据来源 ：管理部提供 ；或管理部行政主 管提供，管理部经理审核为准。 ⑤ 培训满意度，数据来源 ：管理部提供 ；或管理部培训主管提 供，管理部经理审核为准。 第九节 计分规则的写法 计分规则有多种写法，可根据需要进行选择。 一、常见写法 ① 完 成 目 标 值， 该 项 得 满 分 ；每 少 1 万（ 含 ）， 扣 1 分（ 或 N 分），扣完为止 ；每多 1 万（含），加 1 分（或 N 分）。 ② 完成目标值，该项得满分 ；每低 1%，扣 1 分（或 N 分），扣完 为止 ；每高 1%，加 1 分（N 分）。 这种写法背后的逻辑是什么？下面举例说明。 ① 销售额目标值为 1000 万元，下限为 0 万元，不考虑该项的权 重，以 100 分为满分，0 分为下限，写法 ：每少 1 万元，扣 0.1 分 ；每 多 1 万元，加 0.1 分。 假定考虑该项的权重 40 分，0 分为下限，写法 ：每少 10 万元，扣 0.4 分 ；每多 10 万元，加 0.4 分。 ② 产品合格率目标值为 95%，假设下限为 70%，有 25% 的差距， 23 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 不考虑该项的权重，以 100 分为满分，0 分为下限，写法 ：每低 1%， 扣 4 分 ；每高 1%，加 4 分。 假定考虑该项的权重 10 分，0 分为下限，写法 ：每低 1%，扣 0.4 分 ；每高 1%，加 0.4 分。 完成目标值，该项得满分，意为封顶，满分 100 分或考虑权重后 的满分 40 分。没有这项限定，则该项分数不封顶，可能超过满分很 多。封顶也可以不是满分，而是一定的倍数，如 120 分。 扣完为止，意为保底，最低 0 分，没有负分。没有这项限定，则 该项分数可能出现负数，对总分有直接影响。 每多 1 万（含），是指 1 万也包括在内。 这种写法与下面的绝对比例法的区别 ：假如目标值为 1000 万， 每低 1%，就是 10 万，当不足 10 万时，是不扣分的。而绝对比例法是 要扣分的，按比例计算。 对于成本、费用、投诉等数量多代表业绩差、数量少代表业绩 好的指标，写法倒过来 ：每低 1%，加 1 分或 N 分 ；每高 1%，扣 1 分 或 N 分。 二、绝对比例法 这类计分规则是每做一件事情都有分数，按比例给分。 ① X ＝实际值 / 目标值 × 权重。适用于收入、利润、回款、满 意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，销售额目标值为 1000 万元，权重为 40 分，实际值为 800 万元，则 X ＝ 800/1000×40 ＝ 32 分。 ② X ＝目标值 / 实际值 × 权重。适用于成本、费用、投诉、延误 等指标，数量越多，代表业绩越差。例如，销售费用率目标值为 5%， 权重为 20 分，实际值为 6%，则 X ＝ 5%/6%×20 ＝ 16.7 分。 24 从零开始学绩效指标设计 三、相对比例法 这类计分规则是做的事情低于下限时，事情已经非常糟糕，不给 予分数 ；高于下限时，按相对数的完成程度给分。其要求更高，敏感 性更强。 X ＝（实际值 - 下限） （目标值 / -下限） × 权重。适用于产品合格率、 培训满意度等指标，数量越多，代表业绩越好。例如，关键绩效指标 ＝ 2007 年员工培训满意度，权重＝ 10 分，目标值＝ 80 分，实际值＝ 70 分，下限＝ 50 分，X ＝（70 -50）/（80 -50）×10 ＝ 6.7 分。 四、分段计算法 某通信公司的实践，有三种分段计算 KPI 分值的方法。最高分 为 130 分封顶。 1. 方法一 适用指标 ：收入、回款率、网络管理综合指标、移动业务拓展综 合指标，如图 2-2 和表 2-12 所示。 130 100 ඡሢᒋ 0 ᎾႯܪġ0.5 ᎾႯܪ ᄞᐵܪ 图 2-2 方法一 表 2-12 方法一 实际值 分值 1 实际值≥挑战目标 130 2 预算目标≤实际值＜挑战目标 （实际值 - 预算目标）/（挑战目标 - 预算目标）×30+100 3 预算目标 /2 ≤实际值＜预算目标 实际值 / 预算目标 ×100 4 实际值＜预算目标 /2 0 25 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 2. 方法二 适 用 指 标 ：投 资 收 入 比、 佣 金 折 扣 比 例， 如 图 2-3 和 表 2-13 所示。 130 100 ඡሢᒋ 0 ᄞᐵܪ ᎾႯ ܪᎾႯܪġ1.5 ᎾႯܪġ2 图 2-3 方法二 表 2-13 方法二 实际值 分值 1 实际值≤挑战目标 130 2 挑战目标＜实际值≤预算目标 （预算目标 - 实际值）/ （预算目标 - 挑战目标）×30 +100 3 预算目标＜实际值≤预算目标 ×1.5 （2× 预算目标 - 实际值）/ 预算目标 ×100 4 预算目标 ×1.5 ＜实际值 0 3. 方法三 适用指标 ：分公司 EBITDA％，如图 2-4 和表 2-14 所示。 130 100 ᎾႯܪ.30% 0 ᎾႯܪ ᄞᐵܪ 图 2-4 方法三 表 2-14 方法三 实际值 分值 1 实际值≥挑战目标 130 2 预算目标≤实际值＜挑战目标 （实际值 - 预算目标）/ （挑战目标 - 预算目标）×30+100 26 从零开始学绩效指标设计 续表 实际值 分值 3 预算目标 -30% ≤实际值＜预算目标 ［ （预算目标 - 实际值）/ 30%］×100 4 实际值＜预算目标 -30% 0 以上方法适用于越小越好的指标，如销售费用率。 五、等级评定法 这类计分规则适用于由某机构定期组织抽查进行工作评估的情况。 例如 ：关键绩效指标＝ 2007 年 5S 抽查得分。优秀＝ 5 分，合格＝ 3 分， 不合格＝ 0 分。某季度抽查结果甲部门为合格等级，则 X ＝ 3 分。 六、1 或 0 法 这种计分规则即否决、倒扣分。例如 ：关键绩效指标＝ 2007 年 重大人员伤亡事故，权重 10 分。发生，扣 10 分 ；未发生，得 0 分。 七、比高法 X ＝实际值 / 最大值 × 权重。这类计分规则适用于年初没有具体 的目标值，且实际值越大越好，鼓励各部门互相竞赛，拉开差距。例 如 ：关键绩效指标＝ 2007 年合理化建议被采纳数，权重＝ 10 分。目 标值年初未设。甲、乙、丙、丁 4 个部门被采纳建议数分别为 3、5、7、 10，甲部门 ：X ＝ 3/10×10 ＝ 3 分。 八、比低法 X ＝最小值 / 实际值 × 权重。这类计分规则适用于年初没有具体 的目标值，且实际值越小越好，也是为了拉开差距。例如 ：关键绩效 指标＝ 2007 年安全事故发生次数，权重＝ 10 分。目标值年初未设。 27 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 甲、乙、丙、丁 4 个部门安全事故发生次数分别为 4、2、2、1，甲部门 ： X ＝ 1/4×10 ＝ 2.5 分。 九、比平均值法 X ＝实际值 / 平均值 × 权重。这类计分规则适用于年初没有具体 的目标值，以平均值作为标准，拉开一定的差距。例如 ：关键绩效指 标＝ 2007 年员工谈话次数，权重＝ 10 分。目标值年初未设。甲、乙、 丙、丁 4 个部门的员工谈话次数分别为 10、20、20、30，平均值＝ 20，甲部门 ：X ＝ 10/20×10 ＝ 5 分。 十、分类法 这类计分规则适用于职能部门的工作产出为定性材料，上级领导 或机构对其提交的时限和质量有要求。 以质量和时限为要求划分为 4 类行为 ：及时提交且审核通过，按 1 倍计分 ；未及时提交但审核通过，按 0.7 倍计分 ；及时提交但审核未 通过，按 0.5 倍计分 ；未及时提交且审核未通过，按 0 倍计分。例如 ： 关键绩效指标＝在 2007 年 3 月 30 日前提交合格的年度调薪方案 1 份， 权重＝ 10 分。实际结果是人力资源部在 2007 年 3 月 20 日提交，但未 被总裁办公会议通过，所以 X ＝ 10×0.5 ＝ 5 分。 十一、排序法 第 1 名，得 5 分 ；第 2 名，得 3 分 ；第 3 名，得 1 分 ；第 3 名之后， 得 0 分。这类计分规则适用于业务促销、竞赛、检查、评比等。 通过以上步骤，KPI 考核表的计划表部分就完成了。这是考核周 期开始要做的事情。接下来讨论考核表部分，包括实际完成情况和得 分计算。这是考核周期结束要做的事情。 28 从零开始学绩效指标设计 第十节 实际完成情况的写法 一、量化写法 填写实际值。例如 ：销售额的目标值为 1000 万元，实际值为 800 万元。 二、细化写法 填写实际完成情况。例如 ：2002 年进行了 10 次不同内容的培训 并取得了 90% 的满意度。 第十一节 考核计算的写法 根据绩效协议中的计分办法列举的各种计算方法，对比目标值和 实际值，根据规则模块，进行计算。 可以利用 Excel 的公式设置，进行自动计算，只要输入数据或链 接，便能得到单项考核分和单张表的综合考核分。 一、单项得分不考虑权重 以单项满分 100 分，根据目标值、实际值、计分规则进行计算。 举例如下 ： ① 销 售 额 目 标 值 1000 万 元， 实 际 值 800 万 元， 权 重 60%， 计 分 规 则 X ＝ 实 际 值 / 目 标 值， 则 该 项 考 核 得 分 X ＝ 800/100×100 ＝ 80 分。 ② 利润目标值100万元，实际值90万元，权重40%，计分规则X＝ 实际值 / 目标值，则该项考核得分 X ＝ 90/100×100 ＝ 90 分。 ③ 计算总分 ：KPI 考核分＝ 80×0.6+90×0.4 ＝ 48+36 ＝ 84 分。 29 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 二、单项得分考虑权重 以单项的权重分，根据目标值、实际值、计分规则进行计算。 举例如下 ： ① 销售额目标值 1000 万元，实际值 800 万元，权重 60%，计 分 规 则 X ＝ 实 际 值 / 目 标 值 × 权 重， 则 该 项 考 核 得 分 X ＝ 800/ 100×60 ＝ 48 分。 ② 利润目标值100万元，实际值90万元，权重40%，计分规则X＝ 实际值 / 目标值 × 权重，则该项考核得分 X ＝ 90/100×400 ＝ 36 分。 ③ 计算总分 ：KPI 考核分＝ 48+36 ＝ 84 分。 这两种方法本质一样，但在 Excel 计算公式中的链接不同。 以下是某电信分公司 KPI 分数计算的案例，如表 2-15 所示。 表 2-15 某电信分公司 KPI 分数计算 指标名称 折扣后收入 权重 30% 单位 千元 完成情况 分公司 1 分公司 2 分公司 3 预算值 28，675 36，420 21，572 挑战值 30，969 39，334 23，297 实际值 23，839 25，905 18，658 完成比率 83% 71% 86% 得分 83 71 86 至此，考核表部分的填写也介绍完了。 第十二节 案例 本节介绍几个具体的案例供读者参考。 一、某通信分公司 KPI 考核表（计划表） 某通信分公司 KPI 考核表（计划表），如表 2-16 所示。 30 从零开始学绩效指标设计 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 31 收益，50 分 关键因素 客户关系， 用户发展，13 分 33 分 财务指标， 50 分 评价维度 8分 4. 投入产出率 7分 7分 3. 用户欠费率 5. 集团客户数 10 分 25 分 权重 2. 收支系数 1. 业务收入 考核指标 集团客户按业务收入计数，分A、B 两类，A类集团客户每年业务收入在 5万元（含）以上，B类集团客户每年 业务收入为3万～ 5万元。发展一个 A类集团客户乘系数1，发展一个B 类集团客户乘系数0.8，综合计分 业务收入 / 投资总额 用户欠费 / 业务收入 市场经营部 计划财务部 计划财务部 计划财务部 计划财务部 业务收入 ：分公司年度各项业务 总收入 （总成本 - 折旧）/ 业务收入 数据来源 指标定义 表 2-16 某通信分公司 KPI 考核表（计划表） 完成目标得满分 ；98%（含）至 100% 之 间， 扣 1 分 ；95%（ 含 ） 至 98%， 扣 2 分 ； 90%（含）至 95%，扣 3 分 ；完成目标 90% 以下，得 0 分 采用比高法，分公司得分＝分公司该指标 完成数 / 各分公司该指标最高完成数 ×8 3 分考核计划完成情况，完成得 3 分，未 完成得 0 分 ；4 分采用比低法，分公司得分＝ （各分公司该指标最低完成数 / 分公司该指标 完成数）×4 5 分按计划完成情况考核，完成得 5 分，未 完成得 0 分 ；5 分采用比低法，分公司得分＝ （各分公司该指标最低完成数 / 分公司该指标 完成数）×5 完 成 目 标 得 满 分 ；98%（ 含 ） 至 100% 之 间， 扣 2 分 ；95%（ 含 ） 至 98%， 扣 4 分 ； 90%（ 含 ） 至 95%， 扣 6 分 ；完 成 目 标 90% 以下，得 0 分。加分计算公式 ：分公司业务 收入加分＝（实际业务收入 - 计划业务收入） /（挑战业务收入 - 计划业务收入）×5，最高 加 5 分。计划业务收入、挑战业务收入由省 公司在年初下达 评价方法 32 从零开始学绩效指标设计 33 分 客户关系， 33 分 客户关系， 评价维度 客户服务，10 分 ARPU 值，8 分 用户发展，13 分 关键因素 2分 13. 普通客户服务满意度 3分 11. 普通客户投诉率 2分 3分 10. 集团客户投诉率 12. 集团客户服务满意度 4分 4分 3分 3分 权重 9. 宽带 ARPU 值 8. 电话 ARPU 值 7. 宽带用户数 6. 电话用户数 考核指标 客户总数 当季满意的普通客户数 / 当季普通 客户总数 当季满意的集团客户数 / 当季集团 户总数 当季有理由投诉次数 / 当季普通客 户总数 当季有理由投诉次数 / 当季集团客 平均每用户月收入 平均每用户月收入 指标定义 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 市场经营部 数据来源 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 低 1%， 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 低 1%， 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 超 1%， 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 超 1%， 确定，以下同 系数，由省公司按照各分公司实际完成情况 ×4，A 为介于 80% ～ 100% 之间的一个调节 标完成数 / 各分公司该指标最高完成数 ×A） 采用比高法，分公司得分＝（分公司该指 以下，得 0 分 90%（含）至 95%，扣 3 分 ；完成目标 90% 间， 扣 1 分 ；95%（ 含 ） 至 98%， 扣 2 分 ； 完成目标得满分 ；98%（含）至 100% 之 评价方法 续表 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 33 8分 学习成长， 9分 内部流程， 33 分 客户关系， 评价维度 2分 满意度， 员工培训率，2 分 劳动生产率，4 分 通信质量，9 分 品牌，2 分 关键因素 4分 1分 18. 劳动生产率 19. 全员培训率 21. 员工满意度 2分 1分 3分 17. 电路调通及时率 20. 岗前培训率 3分 3分 15. 光缆阻断调通及时率 16. 设备故障修复及时率 2分 权重 14. 品牌认同度 考核指标 按时限要求修复光缆次数 / 光缆中 认同公司品牌人数 / 抽样调查总人 表示满意的员工人数 / 员工总数 参加岗前培训人数 / 新员工人数 培训人数 / 员工总数 业务收入 / 员工总数 通电路总次数 按时限要求调通电路次数 / 要求调 备发生故障总次数 按时限要求修复设备故障次数 / 设 断总次数 数 指标定义 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 网络运维部 网络运维部 网络运维部 市场经营部 数据来源 扣 0.2 分，扣完为止 完成目标得满分 ；未完成目标，每低 1%， 完成目标得满分，未完成目标得 0 分 完成目标得满分，未完成目标得 0 分 成数 / 各分公司该指标最高完成数 ×A）×3 用比高法，分公司得分＝（分公司该指标完 未完成指标得 0 分 ；完成指标的情况下采 完成目标得满分，未完成得 0 分 完成目标得满分，未完成得 0 分 完成目标得满分，未完成得 0 分 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 得 满 分 ；未 完 成 的， 每 低 1%， 评价方法 续表 34 从零开始学绩效指标设计 50% 15% 财务 指标 客户 关系 维度 权重 10% 5% 3. 成本费用下降 率X 4. 市场份额 X 5% 20% 2. 利润增长率 X 5. 国内销售收入 比重 X 30% 1. 业务收入增长 率X 关键 权重 目标值 绩效指标（KPI） 财务报表 X ＝（实际成本费用数 / 计划业务 收入 - 上年成本费用数 / 上年业务收 入）×100%，成本费用包括营销费 用、成本费用、管理费用 X ＝国内销售收入 / 实际业务收入 ×100% 财务报表 财务报表 财务报表 X ＝（实际利润数 - 计划利润数） / 计划利润数 ×100% X ＝行业排名 财务报表 指标定义 评价方法 表 2-17 某生产企业 KPI 考核表 X ＝（实际业务收入 - 计划业务 收入）/ 计划业务收入 ×100% 某生产企业 KPI 考核表如表 2-17 所示。 二、某生产企业 KPI 考核表 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（不满 1% 不计），扣 0.5 分，扣完为止 排 名 第 一， 得 满 分 ；排 名 第二，得 3 分 ；排名第三，得 1 分 ；排名第三以下，得 0 分 集团 财务部 集团 财务部 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（ 不 满 1% 不 计 ）， 扣 2 分，扣完为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（ 不 满 1% 不 计 ）， 扣 2 分，扣完为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（ 不 满 1% 不 计 ）， 扣 2 分，扣完为止 计分规则 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 数据来源 Chapter 2 第 2 章 量化考核表的填写技巧 35 20% 20% 内部 流程 15% 内部 流程 客户 关系 维度 权重 4% 5% 3% 11. 生产计划完成 率X 12. 审 计 项 目 一 次通过率 X 4% 9. 重大投诉 X 10. 产 品 一 次 合 格率 X 4% 2% 3% 8. 安全生产 X 7. 品牌建设项目 完成满意度 X 6. 客户满意率 X 95% 关键 权重 目标值 绩效指标（KPI） 评价方法 X ＝当期一次通过的审计项目数 / 当期审计项目总数 ×100% X ＝当月按计划完成的订单数 / 当 月计划订单数 ×100% 统计报表 X ＝当月抽样中一次合格的产品 以质量检验记录单为准，其中抽 数 / 当月抽样产品总数 ×100%，取 样比例不低于每批次产品的 5% 平均分 X ＝公司经营班子集体认定的重 经营班子根据投诉造成的损失和 大投诉次数 影响集体讨论决定 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 高 1%（不满 1% 不计），扣 0.5 分，扣完为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1 分（ 不 满 1 分 不 计 ）， 扣 0.4 分，扣完为止 每发生 1 次，扣 3 分，扣完 为止 每发生 1 次，扣 2 分，扣完 为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1 分（ 不 满 1 分 不 计 ）， 扣 0.2 分，扣完为止 完 成 目 标 值， 得 满 分 ；每 低 1%（不满 1% 不计），扣 0.3 分，扣完
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工作分析与职位说明书编制(84精美ppt)
2019-2020 说 明 工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平 台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。 本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编 写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者 初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水 平。 2 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 3 1 、什么是工作？ 组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介 4 2 、什么是工作分析？ 定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、 定义： 有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进 行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动 5 3 － 1 、什么是职位？ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任 的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同， 所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作 的组合 ； 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职 位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分 拆，分成多个职位； 职位的几个特点： • 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 6 3 － 2 、什么是职位？ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发 生变化，职位设置、权责也将发生变化。 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由 多个人来承担。 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不 同的任职者可以享用同一个职位说明书。 7 4 、什么是职位说明书？ 职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事 / 有 什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个 问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节 / 职位的 任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如 何评价开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包 括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、 编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等 8 5 、工作分析与职位说明书的关系 工作描述 职位说明书 工作者说明书 工作分析 工 作 分 析 结 果 工作执行标准 报酬因素 工作簇等 9 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础 人力规划 薪酬激励 职涯规划 绩效管理 职位评价 招聘录用 员工培训 公平管理 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作分析 工作 流程 工作 条件 角色 定位 绩效 指标 职位说明书 10 1 、工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调 整规划、培训与开发规划、报酬规划等。 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行 人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开 发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 11 2 、工作分析与人员的甄选、录用 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供： 工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望 人员的甄选 / 录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未 来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑 选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人 员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具 （包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位 说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 12 3 、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择； 培训效 果 评估； 培训工作的改善与发展等。 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发 什么？是不是大家都盲目去上 MBA 或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上 MBA 也要有个选择，到 底哪些职位需要 MBA 的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所 短缺的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。 因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行 培训与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 13 4 、工作分析与职位评价 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价 果结 相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理 的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大， 而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说 明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价 果结 的可靠性越强，以 此确定的职位相对价值越准确 的可靠性越强，以此确定的职位 14 5 、工作分析与薪酬管理 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积 极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 15 6 、工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况（明确任务） 对员工进行绩效改进指导 指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导等 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也 是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效 标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我 们同样离不开对工作的深入理解 16 7 、工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求， 为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标， 结 合自身的素质特长，清晰规划自 己的发展渠道 职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工 作说明书提供了工作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提 供客观的、可供遵循的轨迹。员工可以根据自身发展目标， 结 合自身的素质特长，清晰 规划自己的发展渠道 17 8 、工作分析与公平管理 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性 避免用人方面的不正之风； 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； 有效地进行合同管理； 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； 工作的可比价值； 晋升与流动路线等。 18 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 19 工作分析的流程 公司战略 公司战略 信息收集 信息收集 部门职责 部门职责 职位设置 职位设置 职位说 明书 •梳理公司核心流 程 •各部门职责的 重新描述 •各部门职位规 划 •编制各职位说 明书 •问题总 结 •各部门反馈、 交流、确认 •职位名称规范 •各部门反馈、 交流、确认 流程梳理 流程梳理 部门职能定位 部门职能定位 •公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 •收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位 •各部门反馈、 交流、确认 20 1 － 1 、信息收集的内容 请熟悉公司运作的 2 到 3 位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和 主要的支持流程）和各部门定位、职能 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各 职位职责及任职资格等 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流 程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。 21 1 － 2 、信息收集的来源 工作执行者； 组织的各种文字资料； 监督管理者、培训部门； 下属、顾客和用户； 工作分析专家、独立的第三者等 22 1 － 3 － 1 、信息收集的常用方法 观察法：作为参与式观察者或旁观者 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种 特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作； 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方 面； 也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情况； 23 1 － 3 － 2 、信息收集的常用方法 三种访谈法 对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访 谈； 访谈法 特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、 责任和权利等。 24 1 － 3 － 3 、信息收集的常用方法 访谈法的典型提问方式： 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？ 案例：某公司访谈问卷 25 1 － 3 － 3 、信息收集的常用方法 问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量 例：（管理类） 1 、工作中的决策程度 2 、与人交往 3 、在教育、经验和性格方面需求 4 、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5 、工作的保密程度 6 、特殊的沟通技能 7 、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8 、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你 决策的程度 9 、什么是最重要的职责 10 、监督什么职位和监督多少职位 11 、监督的多样化和复杂化程度 12 、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯 例等 13 、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性 14 、决策，包括理由、决定等 26 1 － 3 － 4 、信息收集的常用方法 15 、困难和复杂程度 16 、正确和失误的影响类型 17 、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、 预防失误 18 、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范 围 19 、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、 影响人的技能和老练、占工作的比例 20 、内部工作关系 案例：某公司职位调查问卷 27 1 － 3 － 5 、信息收集的常用方法 例：工作问卷的设计（一般） 1 、如 果 你 是工作是非整日的、季节的或临时的，请解释； 2 、描述学会和执行你的工作需要的培训和经验的种类和数量。如 果 是特殊的训 练、技能或经验，请记在下面； 3 、教育需求程度； 4 、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求； 5 、工作概要，你工作的所以目的是什么； 6 、应该如何做和为什么这样做； 7 、精神或视觉的需求程度，描述精神或视觉集中 / 注意的程度，在你的工作需 求的情况，如极少、这个工作、持续注视； 8 、设备和根据的责任，包括资金、维护或防止设备、根据损坏和丢失； 9 、对材料和产品的责任，包括在防止资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、 监督、等； 10 、对他人的安全，包括维护他人安全环境方面； 11 、工作环境，包括站、走动、坐、举、爬蹲、跪等； 12 、外出时间，每周、月和年的比例； 28 1 － 3 － 6 、信息收集的常用方法 工作日志法： 序号 工作活动名称 工作活动的程序 权限 时间消耗 备注 1 复印文件 审核领导签字 - 复 印 - 登记 执行 45 分钟 例行 2 开介绍信 审核领导签字 开信 - 登记 执行 15 分钟 需报审 2 小时 例行 领会领导意图 3 4 起草公文 送公文 撰 写 - 修改 - 提 交 亲送 - 收件人签 委托负责 40 分钟 偶然 29 例行 1 － 3 － 7 、信息收集的常用方法 任务清单法： 例：总经理办公室 1 、总 总经 结 2 、将业务动向中对公司其他部门有重大关系者向上级管理机 构报告 3 、在指定范围内，协调本部门的活动 4 、在指定范围内，协调本部门与其他部门的活动 5 、在诸如企业服务等问题上，与专家、技术顾问以及外界组 织进行商谈 6 、代表公司参加委员会、专门小组会议 理办公室的工作 30 2 、公司战略 使命与追求 企业的愿景 核心价值观 行业命题的思考 企业文化 事业理论 盈利模式 外部环境分析 内部生态研究 战略 落地 管理领域 业务领域 市场 营销 策略 产品 研发 策略 产品 生产 策略 产品 销售 策略 组织 流程 再造 人力 资源 开发 资本 财务 营运 企业 文化 塑造 31 3 、部门职能定位 部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以 及所扮演的角色 部门职能定位常常会因为各种原因进行调 整 职能调整直接影响到业务流程、部门职责 以及职位说明书 32 3 － 1 、举例：某公司部门职能调 整意见 建议将改制与资本运营职能归入同一个部门——投资发 展部 这两项工作联系紧密，实施起来交叉多，分成两个部门，增加 了沟通成本 这两件工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分成两个部 门管理，子企业会感到不便，甚至会产生政出多门的感觉 改制与资本运作是落实战略规划的重要组成部分，归口由投资 发展部管理，能更好的体现集团战略意图 经营计划的管理是作为控股管理公司的集团公司管理下属子企 业的关键环节，目前是薄弱环节，令企管部集中精力管好这一 关键环节十分必要 33 3 － 2 、举例：某公司部门职能调 整意见 在资本运营中，有部分工作（例如：集团内划转、兼并）现在还由财务 部进行策划和实施，这是历史形成的，也应划归投资部承担，以便让财 务部从财务规划的高度管理好其本职工作； 人力资源部的工作应该提升到战略性管理地位，这是知识经济时代企业 管理的趋势，现有的人力资源部对整个集团实施战略性的管理的职能急 待建立，建议将由历史原因形成的由人力资源部在办理的信访管理、老 干部管理、丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理等工作从人 力资源部门的职能中划出，分别划归纪检（信访）、工会（老干部管理、 丧葬抚恤、慰问病号、防暑降温、劳保用品管理）等部门管理，这样做 与这些部门应有的职能并不违背，又可以充实这些部门的工作内容 34 3 、流程的梳理 简单地说，流程就是做事情的顺序；业务流程回答的是一项 任务在组织内如何完成的问题； 流程是整合组织各项资源和部门，完成某一任务（或目标） 而进行的一系列逻辑相关的活动，是纵向分工与合作体系 , 有明确的输入与输出 流程无处不在，每天都在我们身边发生： 病人看病流程：生病、挂号、就诊、开方、划价、交钱、取药、服药、 康复 消费者购物流程：购买欲望、购前挑选、付款购买、使用商品、购后感 受 企业报销的流程：填写报销单、部门领导审批、财务部门责任会计核对 （预算、发票、部门领导签字）、财务主任在授权范围内审批（授权外 报再上一级领导，在其授权范围内再审批）、企业最高财务领导人签字、 出纳付款、会计入帐 招聘流程：部门提出用人需求、人力资源部做计划、报批、组织招聘、 甄选、各用人单位确定 35 3 － 1 、流程的种类 一般公司有以下两类流程： 核心经营流程：如市场策划流程、产品销售流程、订单执行流 程等 支持流程：如战略管理流程、经营计划流程、生产经营管理流 程、财务管理流程、人力资源管理流程等 36 3 － 2 、对哪些流程进行梳理 此阶段的流程梳理并非对公司的所有流程都进行全面的梳理，而 是对公司一些重要的（主要是涉及到各部门之间相互配合协作的 流程）业务流程（例如：采购流程、产品研发流程、生产流程、 销售流程等）和支持保障流程（例如：财务流程和人力资源管理 流程）进行梳理； 通过对核心流程的梳理，发现部门职能短缺和部门之间的配合协 作方面的问题； 基于公司的战略，在总经理办公会上对各部门的职能进行重新定 位，并进一步对流程进行限 37 3 － 3 、流程存在的弊端 原流程可能存在的弊端 弊端 1 弊端 2 症状：检查、控制等活动比增值活动还多 原因：部门分割，授权不够 弊端 3 症状：过多的信息交换，过多的数据处理， 任务重复 原因：职责划分不清，任意分割流程 症状：过多的返工和重做 原因：工作流程长，流程中反馈不够 弊端 4 症状：过于复杂、例外和特殊情况 原因：原工作流程不完善 38 3 － 4 、改进流程的方法 活动本身的突破 • 活动的清除 • 活动的简化 • 活动的整合 • 活动的自动化 活动间关系的突破 • 活动的先后顺序改变 • 活动的逻辑关系改变 39 3 － 5 、流程改进的误区 流程改进中容易出现的错误 • 为完美而完美 • 唯技术主义 • 短视行为 • 脱离不了原有窠臼 • 业务部门不参与 40 举例：招聘、甄选流程 提出需求 提出需求 汇总 汇总 审议 审议 每年 5 月和 11 月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人 员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力 资源部 人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告 ，报公司高层 公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意 见，交人力资源部 需求分析 需求分析 根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员 素质和获得渠道分析 招聘计划 招聘计划 人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报 公司高层 收集简历 收集简历 通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信 息，收集简历，并进行简历初步筛选 书面测验 书面测验 人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验 人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试 题由用人部门提供 再次筛选 再次筛选 人力资源部，根据个人简历、书面测验 果结 复合面试 复合面试 公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导 小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人单位，对应试者进行背景性 结 构 化面试，考察实际经验等 确定人选 确定人选 综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员 结 构 最终人选 ，确定参加复试人员 ，确定 41 4 、部门职责的编制 根据业务流程，将流程的职责落实到具体 的部门，就是部门职责 部门职责的编制需要清晰界定相应部门在 流程中承担的准确任务 42 5 、各部门职位体系建设 根据各部门职能，对各部门职位进行规划； 对各职位名称进行规范； 各部门反馈意见； 与主管领导及各部门交流并最终确认 43 5 － 1 、如何认识职位体系 部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分 解，即职位的设置。 所谓职位（ Position ）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由 特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体 的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的 果结 。职位不是 人，职位的实质是工作活动（ work activities ）； 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网 结 以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子； 组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含 职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系 ，也可 44 5 － 2 、如何确立职位体系 职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司 的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计； 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任 务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一 个职位； 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门 / 职位。 45 5 － 3 、职位体系示意图 总经理 副总经理 a 部经理 职员 1 职员 2 b 部经理 职员 1 职员 2 副总经理 46 5 － 4 、举例：某公司职位体系设 置 各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的； 为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质 提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专 家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以 在现有职位的基础上增加职位； 各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人 数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协 助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理 / 主管一样分管一块业务； 47 5 － 5 、举例：某公司职位体系设 置 这次职位设置统一了职位的名称，即： 业务部门负责人称“ XX 部门经理”，其副职称“ XX 部门副经理”； 行政部门负责人称“ XX 部门主任”，其副职称“ XX 部门副主任”； 部门经理以下分管一块业务的负责人称“ XX 业务经理 / 主管”； 在业务中从事某项专门工作的人员称“ XX 业务专员”； 在部门内从事综合性事务工作的人员称“文员”； 对于专业性、技术性要求很高的工作设技术职位，包括会计师、工程师、策划师、 专家（法律事务专家、金融事务专家、经济事务专家）。技术职位设为三个层次， 资深级（包括资深会计师、资深工程师、资深策划师、资深专家）、高级（包括 高级会计师、高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程 师、策划师、专家）。 党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称； 各子公司 / 分公司 / 事业部负责人称“ XX 公司 / 事业部总经理”，其副职 称“ XX 公司 / 事业部副总经理”； 各工厂负责人称“ XX 厂厂长”，其副职称“ XX 厂副厂长”。 48 目 录 第一部分 第一部分 理解工作分析与职位说明书 理解工作分析与职位说明书 第二部分 第二部分 工作分析的程序与方法 工作分析的程序与方法 第三部分 第三部分 职位说明书的编制 职位说明书的编制 49 编制各部门职位的职位说明书 根据各部门职责编制各职位说明书； 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位 说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明 也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理； 职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、 职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、 所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联 系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（ KPI ）、签字确认。 50 1 、如何填写“职位名称” 职位名称是对工作名称的进一步明确，规范职位的名称有利于进 行职位管理； 51 2 、如何填写“所在部门” 所在部门是指该职位所属的机构或部门； 繁简程度要是企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的 最小组织细胞； 一般会有以下几种情况： • 机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称； • 各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如 果 部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处； 例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称 + 人力资源部”；如 果 部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称 + 人力资源部招聘处” 52 3 、如何填写“报告关系” 报告关系指该职位的直接上级； 一般会有以下几种情况： • 机构（包括子公司、分公司、事业部、分厂）或部门副职的直接上级是正职； • 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导； • 各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如 果 部门内还有处， 则处长的直接上级是否部门正职，各处内的员工直接上级是该处处长； 53 4 、如何填写“职位薪资等级” 职位薪资等级是指该职位经过职位评估和薪酬设计后的薪资等和 级别的位置 54 5 、如何填写“职位编号” 职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码； 编码的繁简程度视企业具体需要而定； 职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位； 职位编码的步骤： • 为整个集团所有机构进行编号； • 机构内部门编码； • 对部门内各处进行编码； • 对各处职位进行编码； • 例如：某一职位编码 01010202 ，表示公司某区局综合部人力资源部副主任 这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职 位说明书统一编号并填补上； 55 6 、如何填写“编制日期” 编制日期是指工作说明书的具体编写日期是什么时间； 这一栏可以暂时不填，将在职位说明书出台时有人力资源部统一 填补上 ； 56 7 、如何填写“职位概要” 职位概要也就是职位设置的目的，应该用一句话简单地概括工作的主要功能，简短而准 确地表示该职位为什么存在； 机构整体目的的哪一部分由该职位完成？ 该职位对机构的独特贡献是什么？ 如 果 该职位不存在，会有什么工作完不成？ 我们究竟为什么需要这一职位？ 例如，对于空调公司设备科经理来说，其职位设置的目的如下： 动词 管理与协调 对象 空调公司全部设备、设施 结果 / 限制 或者在符合质量要求的条件下，在安全和无 害环境的工作场所及时生产出按计划而设定 的产量 如 果 有异议的话，我们常常在后面加“限制”和条件。这是确保了这些重要条件确实得 以明确说明而未被遗漏、在上面 果结 例子中，并不是不惜任何代价进行生产 57 8 、如何填写“职位概要” 职位设置的目的部分还应当描述工作的总体性质，因此只列出其主 要功能或活动即可。这样，对于车间的编程员来说，其职位设置的 目的可以描述为：“指导所有的数据处理的操作、对数据进行控制 以及满足数据准备方面的要求。”对于物料科经理这一工作来说， 它的综述可以描写为：“组织购买、运输以及存储和分配生产线上 所需要的所有材料。” 应力图避免在工作综述中出现象“执行需要完成的其它任务”这样 的笼统性描述。虽然这样的描述可以为监督人员分派工作提供更大 的灵活度，但专家明确认为，如 果 一项经常可以看到的工作内容不 被明确写进工作描述，而只是用象“所分配的其它任务”一类的语 言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性 质以及人员需要完成的工作的叙述出现了漏洞 58 9 、如何填写 “职位位置” 职位位置表明本职位在整个组织中所处的层级和位置； 例如：某公司招聘主管的职位位置： 二级主管职位名称 主管副总 直接主管职位名称 人力资源部经理 劳资主管 培训主管 招聘主管 同一直接主管之下的，平级的 其他职位名称 薪酬主管 考核主管 招聘专员 59 10 － 1 、如何填写“职责要求” 工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描 述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权 限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应 该做什么； 在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本 职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量 讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词 + 名词宾 语 + 进一步描述任务的词语”； 60 10 － 2 、如何填写“职责要求” 职位的职责分解 职位 职位使命和主要职责 4.0 1.0 职位职责的分解 4.4 4.5 1.1 1.2 4.3 1.3 4.2 4.1 3.0 2.0 3.4 3.3 3.2 1.4 2.1 2.2 3.1 2.3 61 10 － 3 、如何填写“职责要求” 例如：对某办公室主任来说，首先把此职位的职责大块找出来，经分析有文秘管 理、档案管理、日常行政管理、部门管理这四大块，对于其他不好归类的内容列 入“其他”这一栏。具体描述时，比如对文秘管理中的第一条职责，“动词”是 “组织拟定并审核”，“名词宾语”是“本所各种公文、报告和会议文件行文规 范、签发程序制度”，“进一步描述任务的词语”是“提出意见，批准后督导实 施”。这条职责由于简化没有写输入与输出，但作为调查资料，还是要求能够写 清楚。 又比如在“根据国家科技发展方针、政策和上级领导机关有关科研生产管理工作 的条例、办法、决定、实施细则及有关指令，制定有关科研生产管理制度，报直 接上级，经批准后督导实施”这条职责中，“输入”是“国家科技发展方针、政 策和上级领导机关有关科研生产管理工作的条例、办法、决定、实施细则及有关 指令”，“输出”是“报直接上级”，希望大家能够尽量以后一种形式来对每条 职责进行描述。 62 10 － 4 、如何填写“职责要求” 在职位职责的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该 用精心选择的动词恰当地描述权限范围。在职位说明书的编制过程中， 经常会碰到下面这些情况： 针对制度、方案、计划等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、 下达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总 结 反馈、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关于某项工作（上级）可以用主持、组织、指导、安排、协调、监督、管理、 会同、审批、审定、签发、批准、评估等动词； 思考行为可以用研究、分析、评估、建议、参与、推荐、计划等动词； 直接行动可以用组织、执行、指导、控制、监管、采用、参加、阐明、解释、 提供、协助等动词； 上级行为可以用批准、指导、确立、规划、监督等动词； 、提供、汇报、 63 10 － 5 、如何填写“职责要求” 管理行为可以用达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督等 动词； 专家行为可以用分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、 评价等动词； 下级行为可以用检查、核对、收集、获得、提交、办理等动词； 例如：在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是 按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提 出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中 的权限。 64 11 、如何填写“关键业绩指标” 绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效 果 ； 绩效可以体现在两方面，一个是工作的 果结 ，另一个是在工作过 程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为 果结 界定和行为界定； 对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导 向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公 司的战略及价值观； 职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将 会对考核指标进行标准分级的描述 65 12 、如何填写“任职资格” 任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据； 任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实 证地证明与工作绩效有因 果 关系； 任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求； 任职资格包括以下这些项目： 资历 所需资格证书 知识要求 技能要求 能力要求 素质要求 66 12 － 1 、如何填写“资历” 资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和 工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）； 资历一般作为参考要求； 例如： • 某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大 学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”； • 某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、 给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名 度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（ 30 万平 米以上）公共建筑工程造价控制工作”； • 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“ MBA ，八年以上工作经验， 其中有管理一个子企业的工作经验”。 67 12 － 2 、如何填写“所需资格证 书” 所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照； 例如： • 出纳必须有会计证才能上岗； • 某公司财务部经理需要“注册会计师证”； • 某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”； • 某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”； • 某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”； • 某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 68 12 － 3 － 1 、如何填写“知识要 求” 知识要求包括业务知识和管理知识； 这些知识都应区分其广博程度和精通程度； • 例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度 的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。 业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识； 例如： • 一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体 例这些知识； • 一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识； • 一个人力资源管理咨询师必须精通工作分析的方法、薪点制方法、考核 设计的方法（ KPI 、 BSC ）； 69 12 － 3 － 2 、如何填写“知识要 求” 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高 水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸 委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、 统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、 办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本 知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职 位在进行管理工作时所必须具备的知识； 例如： 作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、 时间管理知识等等； 一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关 管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作 的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派 任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训 开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ； 熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 70 12 － 4 － 1 、如何填写“技能要 求” 技能包括基本技能和业务技能； 这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能 可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机 三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准 来加以区分。 基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通 常指“写作能力、外语能力和计算机能力”； 例如： 一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够 阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用 OFFICE 办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以 及以集团公司名义下发的文件、报告； 一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能 够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件 及网络应用 71 12 － 4 － 2 、如何填写“技能要 求” 业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力； 例如： 对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导 的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理 知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管 理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管 理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供； 对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目 （ 30 万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预 结 算； 对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持 大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等 各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计； 72 12 － 5 － 1 、如何填写“能力要 求” 能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什 么能力及其级别； 能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求； 能力要求一般不宜多，三到五个即可； 常见的能力有： • 学习能力：通过自学更新知识 结 构 ，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工 作中总 结 经验教 训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ； • 创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ； • 协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的 利益，促成“共赢”合作的能力 ； • 沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取 得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； 73 12 － 5 － 2 、如何填写“能力要 求” 分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题 的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力； 问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能 力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ； 适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心 态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望 并与人合作的能力； 培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ； 计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实 施目标的能力； 组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力； 控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着 自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情 正常、有序地发展的能力； 74 12 － 5 － 3 、如何填写“能力要 求” 执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力； 信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最 新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ； 领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三， 做出系列反应的能力； 举例说明： • 一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力； • 一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力； • 市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力； • 销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力； • 事务类人员只需要执行能力； 75 12 － 6 － 1 、如何填写“素质要 求” 素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变； 素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求； 素质要求一般不宜多，一到两个即可； 常见的素质有： 情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己， 恢复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决 它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”； 忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力 地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关； 不遗余力维护组织声誉； 自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自 己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行； 76 12 － 6 － 2 、如何填写“素质要 求” 团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共 同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴 的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问 题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则 是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益 受到损害时，挺身而出维护大局利益； 人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体 内部的人际气氛及其细微变化； 责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能 坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方 百计加以补救； 原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困 难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争； 77 12 － 6 － 3 、如何填写“素质要 求” 成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是 对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中 总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好， 经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允 许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱 富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先， 做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 例如： 销售人员需要较强的心理承受能力； 掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任； 一般研发人员都需要有很强的成就动机； 中层管理者需要有较强的全局意识； 飞行员需要较强的情绪稳定性； 一般财务人员应具备较强的原则性； 高层管理人员需要有魄力； 78 13 、如何填写“工作联系” 工作联系是指与本职位有较多工作沟通的组织内、外部沟通对象； 例如： • 某产品物流事业部总经理的内部主要沟通有：主管领导、市场营销中心、方案策 划中心、运营控制中心、综合管理室、区域公司、商务部、企划部、财务部、人 力资源部、信息技术部 ；外部主要沟通有：相关客户、相关政府部门、集团总公 司相关处室 ； • 某房地产公司前期工程师的内部沟通有：发展部、项目策划部、工程部、预算部、 财务部；外部沟通有设计院、政府主管部门； 79 14 、如何填写“职业通道” 职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋 升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要 结 合具体情况决定； 某物流公司市场营销中心主任的职业通道为： 产品物流部 营销经理 本职位 产品物流部 副总经理 区域公司 营销经理 区域公司 物流部经理 产品物流部 总经理 可以 晋升到 本职位的 相关职位名称 可以 轮换到本职位的 相关职位名称 本职 位可 晋升的相关 职位名称 80 15 、谁来编制职位说明书 职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书； 职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求； 职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订； 为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规 范管理。 81 课堂练习 请大家编制一个本人的职位说明书！ 82 结束语 感谢各位的参与！ ？ 有什么问题，可以现在提出！ 83
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工作分析调查问卷
工作分析调查问卷 工作分析是人力资源管理的基础性工作，将为招聘、绩效考核、薪酬、培训和 员工职业生涯规划等人力资源管理工作提供基础依据。为了更好的完成工作分析 ， 特设计本调查问卷，旨在了解您所在的岗位的基本情况。问卷的填写和结果的使 用不会对您本人或您的工作造成任何不利影响。请大家认真填写，并在规定的时 间内完成。有端正的态度才有辉煌在人生，感谢您的配合。 第一部分：任职者本人填写 任职者基本信息： 姓名 学历 性别 专业 年龄__________ 担任本职位时间_________________ 1. 请您填写下列管理关系 隔级上级所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 直接上级所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 您所在部门＿＿＿＿＿＿ 岗位名称：＿＿＿＿＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 直接下级所在岗位名称：＿＿＿＿＿＿人数＿＿ 2. 岗位设置目的（岗位存在的理由和价值） 请在方框内填写岗位设置目的： ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 填写说明： 岗位设置目的填写的模式为：为……（目标），在/依据……（范围内/指导下/影响下），做……（工 作）。 第1页共8页 例如：财务经理的岗位目的：为实现公司的战略目标和年度工作经营计划提供有力的财务保障，依据国 家有关财务方面的法律法规和公司的财务制度，在财务总监的指导下，组织公司的会计核算、成本管理、财 务分析、资金管理以及税务筹划等方面的工作。 3. 工作的职责描述 列举本岗位的主要职责，按照重要程度进行排序，以及各项职责上应达到的目标（成果）。 工作职责序号 （按重要程度排 工作内容 序） 1．1、 1．2、 1 1．3、 1．4、 2．1、 2．2、 2 2．3、 2．4、 3．1、 3．2、 3 3．3、 3．4、 4．1、 4．2、 4 4．3、 4．4、 5．1 5．2、 5 5．3、 5．4、 6．1、 6．2、 6 6．3、 6．4、 7．1、 7．2、 7 7．3、 7．4、 8．1、 8 8．2、 8．3、 8．4、 填写说明：工作职责指该岗位从事某项工作的目的和意义 第2页共8页 负责程度 工作职责的填写模式为：名词性结构，如培训计划的组织实施、培训的管理等 工作内容指任职者对应于相应的工作职责，日常管理工作中的主要工作任务和所从事的主要活动 工作内容的填写模式为：工作依据+谓语+宾语+解释性短语，如依据公司发展战略，组织各部门、 各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划，（确保公司的培训工作顺利、有效的进行） 负责程度的填写内容为：全面负责、直接负责、共同负责与协助负责，其通俗理解为管、做、一起做、 帮助做 规范化动词参见下表： 领导决策层（总 经理层）岗位 决策 组织计划 管 理 功 能 指挥控制 人事行政 业务功能 执行功能 决定 裁决 主持 制定 筹划 预 测 指导 听取 提出 督 导 协调 控制 掌握 劝说 通告 转变 授权 委派 处置 签 发 检查 考核 交办 派遣 审核 审批 批准 签 署 审阅 贯彻完成 完成 管理层（部门负责人）岗位 专业执行层（基层）岗位 拟订 提交 制订安排 主管 听取 督促 控制 布置 协调 监督 提出 劝说 转变 指导 策划 设计 提出 协调 参与 评估 发掘 宣布 分配 考核 调动 编制 开发 鉴定 考察 分析 综合 研究 处理 解决 推广 完成 执行 协助 编制 整理 核对 维修 汇总 登记 比较 保养 依照 调查 办理 发送 安装 记录 服务 控制 根据 研制 解答 承报 打印 送达 装配 提供 统计 维护 接待 校对 编辑 操作 请示 填报 遵守 保管 编写 计算 操纵 其它参考动词： 针对制度、方案、计划等文件 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料 调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级） 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估 思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、 计划 直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为 检查、核对、收集、获得、提交、制作 其它动词 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协 作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收 集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈 判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用 第3页共8页 收集 履行 接受 核算 调试 复制 照看 4、工作职权 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 岗位权限 方 面 决策权 （审批、决定、 批准、裁决、否决 等） 审核权 （审查、核对、 审议、会签等） 建议权 （提议、提案、提 名、、建议、推荐 等） 监督权 （监督、督办、检 查、盘查、督促等） 战略管理/ 年度经营计划 /年度预算 财务 人力资源管理 设计 质量管理 营销 采购 行政管理 其他 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级的工作”、“拟订公司 人力资源战略”、“监督公司财务制度的执行” 5、工作关系与环境 5.1、工作汇报 必须向上级主管汇报的事项 形式（划“”） 口头 第4页共8页 书面 5.2、对直接下级的指导和监督 您需要监督和指导哪些岗位的工作？ 监督的岗位 （直接下级） 人数 所监督的工作内容 5.3、同公司内外部其他岗位的工作联系 与公司内部和外部哪些部门和岗位发生联系？怎样的联系？频率如何？ 频繁程度（在相应位置划 组织/部门 岗位 工作联系主要内容 “”） 频繁 经常 有时 偶尔 公 司 内 部 公 司 外 部 5.4、工作环境及工作设备 您在工作中，经常使用的设备有 （如电脑、电话、传真 机、数码相机等） 本岗位的工作环境是(在符合的项目后面划“”)： 第5页共8页 75%或更多的时间在室内或办公室 75%或更多的时间在室外 （ ）； 在室内外的时间大体相等 （ ）； 有时需外出 （ ）； 经常变换工作地点 （ ）； 在固定地点工作 （ ）； 工作环境无噪音或有害物质 （ ）； 工作环境有噪音或有害物质 （ ）； （ ）； 6、其他工作特征 8.1. 本岗位的工作时间是（ ）： A. 白天正常班 8.2. 在工作中，您需要做工作计划的程度 A.在工作中无需做计划 B.做计划的周期为周 D.做计划的周期为季 E.做计划的周期为年 8.3. 加班的频率为 B. 昼夜轮班 C.做计划的周期为月 次/周，加班的时间约为每月 小时 任职者签字： 日 期： 第二部分：任职者的直接上级填写 上述问题的填写是否符合本岗位的实际情况：是 若有出入，可以用其它颜色的笔在相应位置改正或补充，或在下面说明： 否 ______________________________________________________________________________ 7. 工作衡量指标 衡量该岗位工作结果/成绩的指标有： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 8. 岗位的晋升、轮换和替代 本岗位可以由 岗位晋升而至。 如果要达到本岗位要求，必须接受培训的内容为 本岗位可以晋升为 岗位。 如果要达到该岗位要求，必须接受的培训的内容为 本岗位可以与 。 。 岗位（可填写多个岗位）轮换。 第6页共8页 本岗位可以由 岗位（可填写多个岗位）临时替代。 9. 岗位的培训 为了使本岗位的任职者更好地发挥作用，应该提供的培训包括： 。 10. 对任职者的任职资格要求 岗位至少应具备 学历；胜任本岗位的工作应具备 A. 初中以下 B. 高中/职高/中专/技校 C. 大专 D. 大学本科 E. 硕士 G.其它（请注明） F. 博士 适合本岗位的任职者的大致年龄区间为 本岗位对任职者的性别要求为 A. 男性 B.女性 。 。 C. 男女不限 岗位最适合专业是 胜任本岗位的工作应至少具备的工作经验是（ 学历。 ，可接受专业有 。 ） A. 不要求 B. 半年及以内 C. 半年到一年 D. 一年到三年 E. 三年到五年 F. 五年以上 胜任本岗位工作应具备哪些知识？ 岗位工作要求任职者所具备的 知 识 内 容 掌握程度（划“”） 精通 熟悉 了解 1 2 3 4 5 填写说明：请参考下表填写以上内容 知识内容举例（包括但不限于） 营销：市场营销、客户关系管理、营销心理学、公共关系学、品牌管理、营销渠道管理、价格管理、销售 预测、市场调查、市场策划、品牌管理 财务：会计学、审计学、统计学、财务管理、会计电算化、管理会计、成本会计、金融证券 法律：公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、计量法 生产管理：生产计划、生产调度、生产安全、现场管理、生产工艺管理、生产成本控制、工艺设备管理、 供应链管理 质量管理：ISO9000 标准、质量管理体系、全面质量管理、概率论与数理统计、计量与检验。 人力资源管理：人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业生涯规划、招聘 胜任本岗位工作应具备哪些技能？ 岗位工作要求任职者所具备的 业 务 技 能 第7页共8页 掌 握 程 度 （ 划 “”） 熟练掌握 具备 1 2 3 4 5 填写说明：请参考下表填写以上内容 业务技能举例（包括但不限于） 办公软件使用技能、会计电算化软件使用技能、专业绘图器械的使用技能、谈判技巧、网络应用技 能、专业软件能力开发技能、公文写作技能、英语听说读写技能 本岗位应具备的职称、资格证书及等级： 本岗位应该具备哪些能力？（请列举 3－5 项，按重要性次序排列，最重要的写在最前面） 填写说明：请参考下表填写以上内容 岗位能力要求举例（包括但不限于） 创新能力、沟通能力、人际交往能力、应变能力、学习能力、决策能力、计划和执行能力、组织能力、领 导能力、团队协作能力、控制能力、决策能力、创新能力、分析判断能力、观察能力、客户谈判能力等 任职者的直接上级签字： 日 第8页共8页 期：
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职能工作分析方法(FJA)
职能工作分析方法（FJA） 第一节 职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称 FJA）,其主要分析方 向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。 FJA 最早起源于于 美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥 的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常 全面具体，一般能覆盖全部工作内容的 95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任 务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。 三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度的统 一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整 意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相 关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的 一些要点： 1 职能工作分析方法（FJA） 1、 工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、 工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、 通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、 工作系统：工作者、工作组织和工作 5、 任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、 SME 作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务 ， 而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是 相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本 的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图 8-1 所示格式的任务陈述图，工作分 析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和 培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。 图 8-1 FJA 任务陈述图（例：打印任务） 2 职能工作分析方法（FJA） 行为（动作） 工具设备 工作帮助 指导 信息来源 结果 行为/动作 打印/誊写 动作的目的 形成信件 信息来源 记录可提供 指导的性质 标准的信件形式 特定的信息 按照现有的操作规范操作，但为文字 的清楚通顺可以调整标准格式 机器设备 打字机和相关的桌面设备 工作结果 待寄的信件 3 职能工作分析方法（FJA） 图 8-2：任务分析 数据 人 物 数据 工作职能水平 3B 1A 2B 人 数学 语言 能力 能力 能力 物 工作职能取向 70% 理解 5% 25% 指导 2 能力水平 3 1 4 任务：打印/誊写标准格式的信件，包括来自于提供的记录的特定信息，依据形 成信件的现行标准程序操作，但为文字的清楚通顺可以调整标准格式，目的是 准备待寄的信件。 去完成这项任务 绩效标准 描述： 以合理的速度和准确性打印 信件的格式正确 4 职能工作分析方法（FJA） 调整变化正确 数字表示： 在 时间内完成信件 每封信件均无打印、机械或调整的错误 每封信件低于 个信息遗漏错误。 达到这样的标准 培训的内容 职能性的： 怎样打印信件 怎样誊写材料，纠正机械错误 怎样把两份书面信息整理成一份 特定的： 如何获得记录，并从中寻找信息。 依据标准信件格式的现行标准操作程序进行操作的知识 信件所需信息的知识 5 职能工作分析方法（FJA） 如何使用提供的打印机工作 工作者需要这样的培训 复杂难度大的工作同简单的工作一样适用于这种结构，搜集相同种类的信 息。当工作任务用这种方式表达出来，且包含所示的信息时我们就能够直接得 到工作的绩效标准、培训内容和产生满意的绩效所必需的通用的和特定性的技 能，而不必进行推断。 二、职能工作分析的框架： 1、完成什么与做什么。在职能工作分析之前，完成什么与做什么这两个 概念区分得并不是很清楚，结果造成工作行为和工作结果容易被混淆，进而我 们通常混淆工作者实际的工作行为和需要他们来完成的工作行为。例如，通常 以“机器”或“焊接工具”开始的描述，实际上却是在描述工作结果。在职能 工作分析中，每项任务描述必须以能描述工作者行为的特定动词开始，例如打 印、誊写、阅读等等。工作结果以“目的是”或“为了”作为任务描述的结尾。 只有同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。 6 职能工作分析方法（FJA） 2、工作者的职能——物、数据、人。FJA 认为所有工作都涉及到工作分析 者与数据、人、事三者的关系。通过工作者与数据、人、事发生关系时的工作 行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。 实际上，每一项任务描述应当使用表述最高等级的动词来反映同物、数据 和人的最重要联系。只有当同物、数据和人的联系并不显著时，才可以在任务 描述中忽略。使用的动词应从实际的工作过程中选取，并要进行精确的描述和 定义。当动词以这种方式使用，而且任务描述独立地进行分级，就可能获得很 高的效度。图 8-2 显示了工作者职能的水平等级和取向： 数据-3B-编辑——大约 75%的工作用于编辑 人-1A-给予指导/提供帮助——大约 5%的工作涉及到人 事—2B 操作/控制——大约 25%的工作用于操作/控制 理解能力——3—典型的情形中工作涉及到一些具体的变量时，具备一般 的理解能力去执行指令。 数据处理能力——1——简单的加减：阅读、抄写或记录数字 运用语言能力——4——起草日常的商务信函。同申请工作者面谈确定最 适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助下与雇主联系。能阅读领会技 7 职能工作分析方法（FJA） 术手册、书面指导或图示。 3、完整意义的工作者。前面我们已经提过完成工作职能时具备的三种技 能：通用技能、特定工作技能、适应性技能，我们对这三种技能定义如下： 所谓通用技能，就是这样的能力，它们使人能够将事、人和信息有机联系 在一起，虽然受个人偏好和个人能力（例如理解、算术、语言和人际交往能 力）的影响，联系的程度存在差异。在任务分析中通用技能表现在培训时间单 元中的通用部分。 所谓特定技能，就是这样的能力，它们使工作者能够根据工作标准进行特 定的工作。在任务分析中特定技能表现在培训时间单元中的特定部分，可以依 照绩效标准将其分成不同的等级。 所谓适应性技能，就是工作者应工作所处的环境要求趋同或是求变的能力， 如在物理条件、人际环境和组织结构等方面。从工作指导书或绩效标准中并不 能直接得到适应性技能的要求。一般说来，分析这样的问题往往能够得到工作 队适应性技能的要求：“你在完成工作时必须具备哪样的的条件”，“为达到 某种绩效标准，必须获得哪些指导”。 8 职能工作分析方法（FJA） 工作系统：工作者、工作组织、工作。在任务描述的结尾我们能找到工作 的目标，多项任务的结果累积形成了工作的目标，多项工作的目标进而累积形 成了组织的目标。因此，从这个意义来说，不仅是职能工作分析方法强调和阐 明工作者的行为，而且工作行为直接关系到如何实现组织的目标。有人会问详 细的绩效标准从何而来，答案就是来自于组织的目标，以及组织提供给工作者 完成工作的技术。显然，FJA 任务描述只是一个子单元或者说子系统，任务库 （工作组织中所有的工作者需要完成的所有任务的集合）才能描述整个工作系 统。 工作系统中的每个部分都有自己的规则和语言。工作者可以通过任职资格 和技能组合的来描述；工作组织可以以目标来描述；工作可以以工作者职能 （行为）、工作指南和绩效标准来描述。这三者互相联系，密不可分，三者共 同促进了工作系统的生产力的发展和工作者个人的成长。 工作分析的作用是明显的。如果不能首先理解工作系统目的是要完成什么 ， 我们就更不能理解工作者的工作行为和任务的结果意义何在。因此，在运用职 能工作分析方法之前期，“工作者的产出是什么”“你被期望完成什么”这些 9 职能工作分析方法（FJA） 关键问题必须搞清楚。 三、职能工作分析的职能等级 作为一种职能分析系统，FJA 的核心是分析工作的职能。其对职能的分析 是通过分析工作者在执行工作任务时对数据、人、事的特征进行的。行为的难 度越大，所需的能力越高，也就说明了工作者职能等级越高。表 8-1 是 FJA 的 职能等级表，每项职能描述了广泛的行为，概括了与数据（信息）、人、事发 生关系时工作者的工作行为。 表 8-1 FJA 职能等级 数据（信息） 号码 描述 人 号码 事 描述 号码 描述 高 6 综合 7 顾问 4A 精确操作 5A 创新 6 谈判 4B 装配 5B 协调 5 管理 4C 操作控制 2 咨询 3A 熟练操作 中等 4 分析 4A 10 职能工作分析方法（FJA） 3A 计划 指导 4B 3B 操作控制 1 开动—控 3B 编辑 处理 4C 3C 制 3A 教导 3B 劝导 3C 转向 3D 发动 低 2 抄写 2 信息转换 2A 机械维护 2 1 比较 1A 指令协助 2B 机械维护 1 1A 处理 1B 移走 服务 1B 如何有效将实际工作信息同 FJA 职能等级联系起来，下面给出每个等级对应的 标准的定义： 信息职能标度 1、比较 选择、分类或排列数据，人员和事物，判断他们已具备的功能、 结构或特性与先定的标准是类似还是不同； 2、抄写 按纲要和计划召集会议或处理事情，使用各种工作工具，抄写、 11 职能工作分析方法（FJA） 编录、邮寄资料； 3A、计划 进行算术运算；写报告，进行有关的预订筹划工作； 3B、编辑 遵照某一方案或系统但又有一定的决定权去收集、比较、划分 资料、人员、事物信息； 4、分析 按照准则、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检 查、评价（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方 案； 5A、创新 即在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、 选择、调整现存的设计、程序或方法以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准； 5B、协调 在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所 和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且修改目标、政策（限制条件）或程 序，包括监督决策和事件报告； 6、综合 基于人事直觉、感觉和意见（考虑或者不考虑传统、经验和现存 的情况）从新的角度出发，改变原有部分，以产生解决问题新的方法，来开发 操作系统；或从美学角度提出解决问题的办法或方案，脱离现存的理论模式； 人员职能标度 12 职能工作分析方法（FJA） 1A、 指令协助 注意管理者对工作 的分配、指令或命令；除非需要指令明 确化，一般不必与被 管理者做直接的反应或交谈； 1B、服务 注意人的要求和需要，或注意人们表示出的或暗示出的希望， 有时需要直接作出反应； 2、信息转换 通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息；在完好的程序范 围内明确做出任务分配明细表； 3A、教导 在只有两人或一小组人的情况下以同行或家庭式的关系关心个 人，扶助和鼓励个体；对进行的日常生活给予关心、利用各种机构与团体有关 的指令、建议和私人帮助； 3B、劝导 用交谈和示范方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种观 点； 3C、转向 通过逗趣，使人体或听众分心，以使精神放松、缓和某种气氛； 4A、咨询 作为技术信息来源提供服务和提供有关的信息或方法来定义、 扩展或完善有关的方法、能力或产品说明（也就是说要告知个人或家庭诸如选 择学校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划并指导完成计 13 职能工作分析方法（FJA） 划）； 4B、指导 通过解释、示范和试验的方法给其他人讲解或培训他们； 4C、处理 对需要帮助（如有病）的个人或一小组的人员进行特定治疗或 调节；由于特殊个体对规定（化学的、物理的或行为的）的反应可能在预想之 外，所以要系统地观察在整个工作框架内个人行为的处理结果；当必要时要激 励、支持和命令个人使他们对治疗、调节程序采取接受或合作的态度； 5、管理 决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定性 说明和详细的内容）；保证他们之间和谐的关系；评价工作绩效（规定的和详 细的）并促进提高效率，在程序的和技术的水平上作出决策； 6、谈判 在作为正式工作执行一方代表的基础上进行协商、讨论，以便充 分利用资源、权力，减少义务，在上级所给定的权限内或在便程序完整的主要 工作中“放弃和接受”某些条件； 7、顾问 与产生问题的人们在一起交谈，劝导、协商或指导他们按照法律 、 科学、卫生、精神和其他专业原则来调节他们的生活；用对问题的分析和论断 及对他们公开的处理过程来劝导他们； 14 职能工作分析方法（FJA） 事物职能标度 1A、处理 当工作对象、材料、工具等，在数量上只有一件或很少，而工 人又经常使用的时候，其精确度要求是比较低的；这包括使用小轮车、手推车 和类似工具； 1B、进给或移走 从自动的或由工作控制、操作的机器设备处安插、扔掉、 倒掉或移走物料；精确的要求，大部分来自于工作的控制； 1C、照管 开、关和照看由其他工人启动的机器、设备时，机器精确地运 转需要工人在几个控制台按说明去调节并对自动机信号作出反应，包括所有不 带有明显结构及结构变化的机器状态；在这里几乎不存在运转周期短、非标准 的工作；而且调节是预先指定好的； 2A、操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点时，加工、挖、运、 安排或者放置物体或材料，对精度的要求由粗到细；包括工作台前的等待和应 用于可换部件的便携动力工具的使用及像厨房和花园工作中普通工具的使用； 2B、操作—控制 开动、控制和调节被用来设计构造和处理有关资料、人 员和事物的机器设备；这样的工作包括打字员和转动木材等使用机器运转的工 15 职能工作分析方法（FJA） 作或负责半自动机器的启动、熄火的工作；控制机器包括在工作过程中准备和 调整机器和/或材料；控制设备包括控制计量仪、表盘和阀门开关及其他诸如温 度、压力、液体流动、泵抽速度和材料反作用这些方面的仪器；包括打字机、 油印机和其他的准备和调节过程需要仔细证明和检查的办公机器（这一等级只 用于机器和一个单元设备的操作）； 2C、运转—控制 （控制机器的操作）为了便于制造、加工和移动物体， 操作过程必须被监视和引导；规范的控制行动需要持续的观察并迅速地做出反 应（在使用舆工具时，即使工作只涉及人或物，但也应遵循这一原则）； 3A、精确工作 按标准工作程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料， 在这里对象、材料、工具等数量包括在整个工艺内并且期望的准确度是在最终 完成工作时工艺要求的宽容量以内（在工作主要为手工操作和使用手动工具时 使用这一原则）； 3B、装配 （安装机器设备）插入工具、选择工装、固定件和附件；修理 机器和/或按工作设计和蓝本说明恢复它们的功能；包括主要的精度要求；可以 涉及其他工人操作或工人自己负责操作的一台或数台机器； 16 职能工作分析方法（FJA） 工作者指导标度 工作者指导标度以工作规范和判断力来定义分派给工作者的责任，依赖于 活动可以分成以下几个水平等级： 1、投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。几乎所有工作 者需要知道的东西都包含在其的工作任务当中。工作者被期望能在标准的时间 单位内（每天、每小时）提供指定的产出。 2、投入、产出、工具和设备以及工作的程序都是指定的。但工作者有少 许自由选择工作程序和方法来完成工作任务。几乎所有工作者需要知道的东西 都包含在其的工作任务当中。工作的产出以每周或每天的频率衡量。 3、投入和产出都是指定的，但工作者有相当的自由运用工作程序、控制 工作时间，包括选用工具和设备，其可能要参照利用一些渠道的信息（工作手 册、表格等等）。完成特定产品的时间是给定的，但是可以上下浮动几个小时。 4、工作产出（产品或服务）是指定的（就工作任务而言）。工作者必须 自己选择恰当的方式来完成工作。包括工具和设备的选用，操作顺序的选择以 及信息渠道的选取。工作者或是自己执行工作，或是为他人制定工作标准或工 17 职能工作分析方法（FJA） 作程序。 5、同等级 4 相同，需要补充的是，期望工作者能够运用理论，在处理问 题的时候能知道各种可选择方案的由来，从而可以独立从中作出选择。工作者 必须要阅读专业资料来获得这种能力。 6、产出有多种形式，能满足技术或者管理的需要。工作者必须仔细研究 各种可能的产出，并依据绩效特点和投入需求作出评价。这通常需要工作者能 够创造性的运用理论知识，而不仅仅是参考资料。对投入、工作方法、操作顺 序等无规定。 7、需求或是问题究是何物，方向如何确定尚有疑问。为了描述、控制、 研究各种变量的行为，以形成可能的产出和绩效特征，工作者必须大部分咨询 各种不定的信息来源，设计各种调查、调研和数据研究分析。 8、信息和方向以需求（战术的、组织的、战略的、财务的）的方式出现 在工作者面前。工作者必须听取下属有关处理这些问题的方法的报告和介绍， 其协调组织和技术信息，从而作出决策。 理解能力开发标度 18 职能工作分析方法（FJA） 1、有普通的理解能力，在高度标准化的情形下能执行简单的一到两步工 作。 2、有普通的理解能力，在典型的情形下，当工作涉及到一些具体 /特定的 变量时能执行详细但不复杂的指令。 3、有普通的理解能力，在典型的情形下，当工作涉及到一些具体 /特定的 变量时能执行指令。 4、了解相互联系的程序构成的系统，例如簿记、内燃机、电路系统、护 理、农场管理、航海等等。运用知识来解决每天遇到的实际问题，在只有有限 标准化程序的情形下处理多种具体的变量。阐述各种形式的规程，例如口头的、 书面的、图表的。 5、了解某个研究领域（工程、文学、历史、工商管理），其能立即解决 实际问题。描述问题，收集信息，确认事实，在可控的情形下得出有效的结论。 处理一些抽象但大多数是具体的变量。 6、了解某个最为抽象的研究领域（数学、物理、化学、逻辑、哲学、艺 术评论等等）。使用公式、方程式、图表等非语言的符号。理解最为深奥的概 19 职能工作分析方法（FJA） 念。处理大量的变量，在需要时采取恰当的措施。 数学能力开发标度 1、 会简单的加减：读、抄写或记录数字。 2、 会所有数字的加减乘除。会读刻度，会使用电动仪器测量。 3、 会进行分数、微积分和百分数的运算。会依照仪器说明书操作。 4、 在标准的应用程序中，进行代数、算术和几何运算。 5、了解高等数学和统计技术，例如微积分、因素分析和概率统计。工作 中会遇到多种理论数学概念。创造性运用数学工具，例如微分方程式。 语言开发能力标度 1、不能听写，但是能遵从简单的口头指令。 能签名，有人解释可以理解日常的、例行的合同，例如租房合同、劳动 合同。 能阅读表格、地址和安全警告。 2、可以阅读简短的句子和一些简单的具体的词汇，掌握一些避免复杂的 衍生词义的单词。 可以同服务人员交流。 可以精确无误的抄写书面材料。 20 职能工作分析方法（FJA） 保存出租车司机的里程记录或服务记录。 3、能理解某个技术领域的口头表达的专业术语（行话） 能阅读类似《读者文摘》水平的材料，能阅读理解报纸等媒体上的新闻 报道，涉及到不复杂的词汇和句子，更加关注事件本身而不是对其的分析。 抄写书面材料，能发现语法错误。 会填写各种表格，例如医疗保险表等。 4、起草日常的商务信函。 同申请工作者面谈确定最适合他们能力和经验的工作，在服务机构的帮助 下与雇主联系。 能阅读领会技术手册、书面指导或图示。 5、为生产线整体各部分编写指导手册。 编写如何正确使用机器的指导手册和工作说明书。 起草广告。为报纸和电视等媒体报道新闻。 准备并在非正式的场合为寻求信息的听众发表演说，例如有关艺术、科学 或是人文学科的内容。 6、为科技期刊或是高级文学批评期刊发表报告、编辑文章。 对运用 FJA 的工作分析者来说，弄清前文的概念以及其对工作分析的重要 21 职能工作分析方法（FJA） 性是有效开展工作的基本前提。 第二节 职能工作分析程序 为了得到职能工作分析的任务库，需要遵循一些基本的步骤才能覆盖任职 者定工作状况下 75%的工作。这些步骤如下： 1、 在同 SME 会谈前，回顾现有的工作信息。 2、 安排同 SME 的小组会谈 3、 分发欢迎信。 4、 确定 FJA 任务描述的方向 5、 列出工作产出表（产品或服务） 6、 产生任务 7、 修改任务库 8、 产生绩效标准；说明关键任务 9、 编辑任务库 下面逐一阐述这九个步骤： 1、回顾现有的工作信息 工作分析者必须首先熟悉 SME 的语言（行话）。每一份工作都有其独特的 22 职能工作分析方法（FJA） 语言，因为其处在特定组织文化和技术环境中，必然带有特殊的烙印。现有的 工作信息，包括工作描述、培训材料、组织目标陈述等等，应该使工作分析者 深入了解工作语言、工作层次、固定的操作程序以及组织的产出。工作分析者 应该尽可能准备一些在 FJA 格式下可得的信息，如果不能准备所有的话，其目 的在于其一说明在那些方面需要补充信息，其二可以以此向 SME 演示。这个步 骤通常会花费 1-3 天的时间，取决于可得的信息量以及时间的压力。在此花费 的精力会减少小组会谈的时间和精力。 2、安排同 SME 的小组会谈。同 SME 进行的小组会谈通常要持续 1-2 天 时间，选择的 SME 从范围上要尽可能广阔地代表从事工作者。会议室要配备必 要的设备：投影仪、活动挂图、涂改带，会议室的选址要离开工作地点，把工 作的影响减到最小。 3、分发欢迎信。自我介绍之后，工作分析者应当分发一封欢迎信，来解 释小组会谈的目的，尤其要点明参与者将要完成大部分工作，而工作分析者只 是作为获取信息的向导或是促进者的角色存在。 4、确定 FJA 任务描述的方向。工作分析者事先应该至少准备好三张演示图。 23 职能工作分析方法（FJA） 第一张是类似于图 8-1 的图，显示了任务的结构。第二张图同图 8-2 一样，是 一个打印任务的例子。如果可能的话，第三张图最好准备一个难度、复杂程度 中等的任务的例子，实际上在步骤 1 时我们就可以做相应的准备。这三张演示 图的目的实际上是给 SME 提供了任务陈述的格式和标准。这个过程大概会花费 20-30 分钟。 5、列出工作的产出。我们首先希望 SME 小组能将工作的产出列出来。我 们通常会问这些专家们这样一些问题：“你认为从事工作者被雇佣应该要生产 或者提供什么？工作的主要结果是什么？”一般说来，大概 15 分钟，小组就 能将以他们自己的语言将工作结果列出来。工作结果可能是物（各种类型的实 物）、数据（报告、建议书、信件、统计报表、决议等等）、服务（对人或者 是动物）。通常工作结果很少超过 10 条，多数的情况是 5-6 条。我们将这些 工作结果整理好列在活动挂图上，挂在墙上。 6、产生任务。我们告诉 SME 从任何一个工作结果着手，请他们开始描述 通过完成哪些任务才能得到工作结果。通常大家起初技能不太熟练，存在一个 逐渐适应的过程。工作分析者应该不断进行鼓励，给大家创造一个好的开始。 24 职能工作分析方法（FJA） 工作分析者可以以这样的问题来激发大家的思维：“工作是以工作说明或是指 示开始吗？工作是日常例行不需要特殊的指导吗？工作者个人需要主动干些什 么？首先干什么？你是怎么知道应该这样干？”很快，在完成了几个任务之后， 大家会很快掌握到工作的精神和诀窍，接下来工作进程会大大加快。 这项工作一直要持续到小组的一致意见要覆盖 95%以上的任务，没有遗漏 重要的任务项。当然中间可以灵活安排几次休息的时间，保持工作的良好节奏。 每项任务产生后工作分析者将其写在活动挂图上。因为这个过程有多人参 与，很可能还要进行字句上的斟酌和替换。常常开始大家有一个趋势，就是直 接给出工作最终的结果，将其作为过程的工作行为。这就需要工作分析者进行 指导，帮助小组将过程行为从最终结果中挑选出来。举例说明：SME 通常会以 “决定”或是“推荐”这样的词汇来开始描述任务。实际上，“决定”一般是 分析和协调行为的最终结果，同样“推荐”也是数据处理和咨询这样行为的结 果。工作分析者应该强调“目的”，应该询问：“什么导致“决定”和“推 荐”行为？比如： 最初的句子是这样的： 25 职能工作分析方法（FJA） 决定雇员填补空职必须具备的资格。 改为： 分析以经验和心理为基础的工作说明书数据目的是决定雇员填补空职必须 具备的资格。 7、推敲任务库。每一个工作产出对应的任务都被写出来之后，我们会发 现一些任务会在几个工作产出中反复出现，比如说“沟通”。在其他的一些情 形下，同样的任务会在信息来源或是最终结果上有细微的差别。另一方面 ， SME 应该说明有多少任务会以相同的行为开始。这些工作使小组对他们的工作 有一个全面深刻的认识，不仅让他们认识到不同工作之间的相似之处，而且可 以使他们看到哪些任务是琐细的，应该作为其他的一部分而存在，而哪些却是 可以拆散为多个部分的。 8、产生绩效标准。SME 满意地完成了任务库之后，我们下一步就要让他 们列出为了满意的完成任务而需要具备什么素质：“大家可能注意到我们只是 整理分析了动作、最终结果、信息来源、指导以及工作设备，而没有涉及到需 要具备什么素质才能做好工作。我们可以设想我们是某个工作的管理者，我们 26 职能工作分析方法（FJA） 需要为这个工作找一个合适的雇员，你将以什么标准来进行甄选？请大家考虑 素质和特点的时候，尽量同任务尤其是任务对应的行为联系起来考虑。” 我们可能会得到很多一般性的东西，有必要进一步进行分析，最好能让大 家举出例子：“这些素质特征以什么方式在何处体现出来？” 通常很多任务都需要相同的素质特征，我们应该请 SME 进一步说明其中哪 些素质特征是比较重要，而哪些是最为关键的，同样在分析这些素质特征赖以 成长的经验时亦是如此。完成这些工作后，小组会议就可以结束了。 9、编辑任务库。工作分析者将活动挂图上的信息收集起来，在此基础上 用前文所述的格式进行任务库的编辑。我们要对这些信息进行整理，疏通语句， 斟酌用词，特别是动词的使用。数据库即将完成之时，应该抄录一份给 SME 小 组作最后的修改纠正。 第三节 小结 FJA 非常清楚地阐述了组织内部关于工作与人的一些理论：必须对工作者 “做了什么”和“需要做什么”作基本的区分；工作者在工作范围内所做的主 要是处理与信息、人和物之间的关系；对应这三种基本关系，工作者的职能体 27 职能工作分析方法（FJA） 现在不同方面，处理与物的关系，工作者主要是利用身体方面的能力，处理信 息，工作者主要运用智力因素，而处理与人的关系主要使用交际能力；所有的 工作都在一定程度上要求工作者处理这些基本的关系；尽管工作者的行为或任 务可以用无限种方法来描述，但在本质上每个职能对工作者特征和资格的要求 种类和程度都落在一些相对比较狭窄和具体的范围内；与处理各种关系相适应 的职能都遵从由易到难的等级和顺序；三个等级序列提供两个衡量指标：复杂 性水平和参与比例。职能等级反映了工作者处理各种关系时的自主决策空间的 大小。 FJA 的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。 28
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工作饱和度分析表-模版
工作饱和度数据分析表 工作现状 序号 3 4 5 6 岗位 培训专 员1 培训专 员2 培训讲 师1 培训讲 师2 本职工作任务所 需时间（小时） 工作内容 OA每日工作（略） 公众号编辑等 协调、调研 评估及考试统计 协助主管制定培训方案 线上考试统计 线上新员工发布统计 与市场部协调、上海、沈阳协调 阶段性、临时工作 讲授新员工培训相关课程 内部档案建立 团建费 部门福利费 部门会议纪要 部门物品统计 内部讲师费用报销 内勤新入职办公软件考试 阶段性、临时工作 每日工作总结 培训课件产品可见撰写 产品说明会讲解 培训需求调研分析 阶段性工作 每日更新课件 完善培训计划 每日工作总结 新人培训（内勤、销售） 讲师技能培训 衔接培训 阶段性工作 次数 日 1 4 3 3 0.67 16 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 4 1 1 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.17 周 各项工作时长 月 5.00 2.00 3.00 1.00 0.25 1.00 1.00 55.00 2.00 1.00 7.00 7.00 3.00 2.00 15.00 0.50 1.80 0.50 15.00 7.00 20.00 7.00 2.00 3.00 1.00 60.00 4.00 7.00 7.00 3.54 20.00 6.00 9.00 0.67 16.00 1.00 12.00 55.00 4.00 4.00 7.00 7.00 12.00 2.00 15.00 41.66 37.49 10.42 60.00 28.00 20.00 7.00 8.00 3.00 20.83 60.00 4.00 7.00 7.00 说明： 法:若本职工作内容发生周期为周、月,累计时间为每日发生时间*每周、月发生的次数，将累计时间折合为小时。 2.平均每天时数:若本职工作内容发生周期为日,1周按5个工作日计算,将累计时间折合为天。 或次数：若工作内容发生周期为每月次月计算的，按预估使用时间进行预测时间使用率（小时）。 月度实际 工时 月度标准 工时 127.21 156 126.15 156 125.41 156 109.83 156 月累计发生项目数 内部接触 外部接触 非常频 非常频 偶尔 经常 偶尔 经常 繁 繁 1 2 2 3 1 0 1 4 4 0 0 2 1 1 0 0 1 3 0 2 3 0 1 被审核部门 分析部门 分析日期 密级程度 工作现状 月累计发生项目数 极 少 起草撰写文件资料 偶 不太经 经 尔 常 常 非常高 2 1 1 2 5 81.55% 8 0 0 1 0 80.87% 1 4 1 2 0 80.39% 7 0 0 1 1 70.40% 工作饱和度 备注 1.累计时间算 3.月累计发生周期
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绩效面谈实施指南与改进技巧
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 1 图 1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 2 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已 经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里 这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 3 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 4 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 5 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决 员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改 革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是 说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 6 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 7 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松， 并便于双方自由沟通交流的地方。 8 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 9 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 10 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 11 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话 ,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 12 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 13 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的 内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 2.准备计划、相关资料 3.搜集绩效信息 4.心里、情绪准备 5.评定下属绩效完成的情况 6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.找出表现优秀及需要改进的地 方？ 4. 设定下一阶段的工作目标 5.需要的支持和资源是什么？ 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 14 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 15 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标 比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、 办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考 核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 16 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结 果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 17 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 18 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 19 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知 识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 反省能力 具体见个人行动计划 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、 课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认 20 识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要 和紧急性排序进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室 借阅《公文写作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并 排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个 方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给 予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 能力素 质名称 表 5-3 员工能力素质的评分表 行为范例 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 21 自 上 自 沟通能 力 团队协 作 信息整 理能力 主动性 责任心 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现 团队整体素质的提高 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服 以达到预定的工作目标 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有了 22 前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系。没 有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业务 流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果企业 有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效辅导 评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业设计了 不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准确性及 可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计 分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩 效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身 的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同。在实践中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平，这 三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须首 先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点。 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单的 结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、 反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对 组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于 企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评 价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织 战略目标的一种管理活动。 绩效推
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模板：员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Confidential 员工绩效面谈表 考评区间 ： 年 月 日～ 年 月 日 事 业群/ 部门 ： 绩效面谈日期： 年 月 员工编号 面谈主管： 员工姓名 Employee Code 属 日 入职日期 Name 地 部 Base Entry Date 门 岗 Department 位 Position 第一部分 年度绩效沟通 Part 1: Communicate performance to employee 1 主要成绩/ 进步 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 1 有待改进方面 （业绩、能力、 态度） 2 3 4 5 最终考评结果通报 Final Appraisal Result 综合考评等级 Overall Performance Level 第二部分：C 、D 级员工业绩改进计划 （C 、D 级员工为不符合现岗位要求的员工，必须制定及完成以下业绩改进计划，也包括能力、态度） Performance Improvement Plan for the employee graded with C/D, C/D level is ineligible for the current positions 改进事项 （ 要 有 具 体 \ 可 执 行 \ 可 评 价 目 标 和 任 务 ， 以 保 证 业 绩 的 确 实 改进） Improvement Plan (specific, achievable, measurable) 完成标准 Benchmark 时限 Time period 1 2 3 5 员工声明：本 人 同 意 按 照 以 上 设 定 的 改 进 事 项 / 任 务 / 目 标 严 格 执 行 ， 并 以 完 成 结 果 作 为 未 来 绩 效 评 价 的 主 要 参考依据。 主管签字： 员工签字： Signature by superior Signature by employee 年(YY) 月(MM) 日(DD) 年(YY) (DD) 月(MM) 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 备注： www.hrtop.com 1 、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2 、C 、D 级员工还需完成第二部分的业绩改进计划。 3 、 签 字 版 本 的 存 档 ： BG 、 区 域 的 资 料 由 HR Partner 保 存 ； 平 台 部 门 的 资 料 由 绩 效 及 KPI 管 理 部 保 存 。 4 、 绩 效 及 KPI 管 理 部 将 对 各 部 门 的 面 谈 结 果 进 行 抽 查 。
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从两败俱伤到双赢-绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从两败俱伤到双赢——绩效评估的面谈技巧 老李目前担任一家微机企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主 管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当 时间，对这 11 位部属进行个别的绩效评估。 原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞 定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十 足，最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。 面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，因为他担心去年不欢而散的尴尬场面 再度上演。 上述类似的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因 此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈 好。假如公司的人力资源部门不是很积极地催促，绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另 外，有些部门经理图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表 现，然后经理在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以 避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为经理的您或许对于上述的状况有似曾相 识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。但是归咎其原因，我们发现部 门经理对绩效面谈认识不足，他不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的 主要原因。 所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而 言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括： 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职 责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除 了工作职责之外，会另以目标管理（Management By Objectives，简称 MBO）的原则，在 年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借 评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。 改进与发展 所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟 订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的 发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪 录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要 将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的 奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。 公平与客观 由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应 该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重 视绩效面谈。 绩效面谈的目的 为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业 均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面 谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年 做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困 难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、 员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。 双赢的绩效面谈 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目 的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！ 事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双 向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观 点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主 管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的 目的。
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员工自我鉴定表2
员工自我鉴定表 姓 名 部门 职 位 入司日期 学历 出生日期 现任主要工作 项 目 工 前 作 你认为目前担任的工作对你是否合适？工作量是否恰当？ 在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 工 希 作 望 你认为你比较适合哪些方面的工作？ 你不适合哪些方面的工作？ 其中最适合你的工作是什么？ 你对你现在的工作有什么希望？ 薪资及 职 位 目 你认为你的工作报酬是否合理？ 职位是否合理？ 职称是否合理？ 理由何在？你的希望？ 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练？ 教 训 育 练 工 分 作 配 你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 工 目 作 标 你的工作目标是什么？ 这个目标你已做到了什么程度？ 贡 献 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 工 构 作 想 曾参加什么训练？ 你希望接受什么项目的训练？你对本企业训练的意见如何？ 什么地方急待改进？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明：
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205天能集团薪酬考核管理权限划分说明
母子公司管控体系制度汇编之 天能集团 薪酬考核管理权限划分说明 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年四月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录 第一章 总则..........................................................................................1 第二章 子公司考核管理方式....................................................................1 第三章 子公司薪酬管理方式....................................................................2 第四章 附则..........................................................................................3 第一章 总则 第一条 为了规范天能集团薪酬考核管理工作，明确总部对子公司薪酬 考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作，特制 定此制度。 第二条 本制度针对集团公司总部对下属子公司薪酬考核的管理，即明 确集团公司薪酬考核的垂直管理方式及权限划分，对于薪酬考核的管理内容， 由另文详细规定。 第三条 本制度涉及集团公司总部人力资源中心、子公司人力资源管理部 门。 第二章 子公司考核管理方式 第四条 管理方式：集团公司总部对子公司考核管理和控制包括以下几 方面 1. 考核制度及考核方式的控制与管理： 集团公司总部要明确子公司制 定的考核方式是否符合子公司具体情况，指导监督子公司制定的考 核制度。 2. 考核过程的控制与管理：集团公司总部要了解并监督各子公司考核 过程的合理性，以及是否按规定制度流程。 3. 考核结果的审核：审核考核结果是否合理，以及将考核结果运用到 人员管理中的合理性。 第五条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作权利 1. 监督指导各子公司制订绩效管理制度的权利。 2. 监督各子公司绩效考核过程的权利。 3. 组织薪酬与绩效管理小组审核子公司部门经理以上岗位考核结果的 权利。 第六条 集团公司总部人力资源中心考核管理工作责任 1. 负责对子公司绩效考核工作的培训。 2. 负责参与指导子公司绩效考核工作的过程。 第七条 子公司考核管理工作权利 1. 在制定及完善本子公司绩效考核体系的过程中有要求总部培训的权 利。 2. 在对本子公司各岗位考核过程中接受指导的权利。 第八条 子公司考核管理工作责任 1. 制定与完善本子公司绩效考核体系的责任。 2. 保证本子公司绩效考核工作符合集团公司整体规定，合理推进的责 任。 3. 将考核过程中出现的问题及时上报总部的责任。 4. 将考核结果及运用方案（薪酬档级调整、调岗）及时上报总部的责任 第三章 子公司薪酬管理方式 第九条 管理方式：集团公司总部对子公司薪酬管理和控制包括以下几 方面 1. 薪酬总量控制： 集团公司总部对子公司年度薪酬总量进行控制 ，具 体薪酬支出与该子公司某项业绩指标挂钩，如销售额或利润。集团公 司总部严格控制子公司薪酬支出，对于超出预算的情况要求上报总 裁办公会处理。 2. 控制子公司部门经理以上岗位具体薪酬数量：审核子公司部门经理 以上岗位具体的薪酬标准、薪酬层级、薪酬档级。 3. 控制子公司薪酬管理制度及薪酬标准：子公司在集团公司的统一指 导下制定的薪酬管理制度及薪酬标准，使得总部对于薪酬制度的合 理性、薪酬标准在整个集团公司之间的平衡、具体子公司部门经理层 岗位薪酬是否合理有必要的控制。 4. 掌握子公司部门经理岗位任职人员的情况：总部对子公司部门副经 理以上岗位的任职人员的人事档案要进行存档，对于任职人员工作 背景与岗位任职资格相差较大的情况，有权查询并提出岗位调整意 见。对于子公司员工岗位的员工档案不存档。 第十条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作权利 1. 了解子公司组织结构及人员编制的权利。 2. 对子公司部门副经理层岗位人事档案备案的权利。 3. 对子公司制定薪酬制度及薪酬标准的审核权。 4. 监督子公司日常薪酬管理工作执行情况的权利。 第十一条 集团公司总部人力资源中心薪酬管理工作责任 1. 指导子公司制定薪酬制度及薪酬标准的责任。 2. 指导子公司开展薪酬管理工作的责任。 第十二条 子公司薪酬管理工作权利 1. 制作或调整子公司薪酬体系有困惑时，有向总部咨询的权利。 2. 制定子公司部门经理层岗位、员工层岗位薪酬标准的权利。 第十三条 子公司薪酬管理工作责任 1. 当子公司岗位编制、部门及岗位职责发生变动时，有及时向总部汇报 备案的责任。 2. 当子公司薪酬制度或薪酬标准发生变化时，有及时向总部汇报的责 任。 第四章附则 第十四条 本规定是集团公司人力资源管理制度的组成部分，由集团公司 总部人力资源中心负责解释。 第十五条 本办法自公布之日起执行。自本制度实行之日起原有考核及薪酬 管理的制度或规定停止使用。 第十六条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。
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