经理级绩效考核KPI责任书
浙江轩昊服饰 有限公司管理人员绩效考核KPI责任书 评估时段： 2012 年01月 01日 至 2012 年 12 月 31 日 QC经理 岗位： 姓名： 本责任书总包括以下四项内容： 一、 2012 年度 QC经理 二、 2012 年度 关键绩效指标考核KPI计划明细表 三、 2012 年度 KPI考评结果记录 被评估人(签名): 日期: 年 绩效考核KPI责任书 评估人(签名): 月 日 日期: 年 月 日 2012 年度 QC经理 绩效考核KPI责任书 业绩 层面 绩效指标 考核 周期 财务 面 费用控制率 目标值 费用是指年度预算 ∑（月度实际费用/月度预算费用 月度 中所含的所有相关 *100%）按照自然季度标准进行加权平 ≤100% 零分值 费用项目 均计算，区间等比计算得分。 加分标准 内部客户满意度 客户 面 外部客户满意度 指标定义 计算方法 目标 区间等比计算，加分标准与扣分标准一 季度 针对内部服务客户 致，该季度数据往后沿用两个月使用直 85分 的满意度问卷调查 至得出下次满意度调查结果。 针对外部服务客户 区间等比计算，加分标准与扣分标准一 季度 的满意度问卷调查 致，该季度数据往后沿用两个月使用直 85分 至得出下次满意度调查结果。 评估标准 计划关键节点/统计口径 得分 权重 数据提供 说明 部门 ≤100% ≥110% / 10 0 0 目标值 85分 10 零分值 70 0 加分标准 / 0 目标值 85分 10 70分 每上升一分 加分标准 加两分 零分值 基础标 无投诉 依据QC部门对生产 每有一次 准 五次投诉 部提出工作需求的 每出现一次-2分，扣完为止，无投诉+2 无投诉 产前、产中管控的有 影响工作 月度 执行情况而定，生 效性 分。 分 绩效的投 加分标 产部对影响工作绩 效的问题进行投诉 诉扣2分， 准 0 根据工作需求，对 培训通过比率=通过测试总人次/当季参 目标岗位人员安排 加岗位技能培训总人次×100%，通过 90% 培训并执行培训， 率每下降1%，扣0.5分。 考核培训通过率。 90% ≤80% 5 0 通过率每下 加分标准 降1%，扣 0.5分 1、一票否决项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数值直接归零）： 发现一次虚报数据，相关项目为零。 其他单列加/扣分项目 2、直接扣分项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数值直接扣1-20分）： 数据统计出错相关项目每次扣1分。 3、加分项（发生下列行为之一的，当季/月度绩效分数直接加1-20分） 被公司采纳的建议每次加10分。 财务部 10% 总经办 调查时，按照满意度调 查作业指导书标准执行 。 10% 总经办 调查时，按照满意度调 查作业指导书要求标准 执行。 15% 生产部 根据生产书面或OA上投 诉次数确定。 30% 企管部 的检验标准到成品仓抽 15% 生产部 根据发生次数确定。 0 15 0 / 无投诉加2 97% 30 基础标 分 内部 由企管部按照公司 区间等比计算，当月查合格数/当月抽 准 90% 0 每上升或 运营 公司成品抽查合格率 月度 统一的检验标准到 查总数X100%，每上升或下降一个百分 97% 加分标 下降一个 面 成品仓抽查。 点±1分。 百分点±1 准 无延误或 分 15 基础标 不准确 无延误 5次延误或 准 对生产服务的及时有 按通知到位的有无 每出现一次-2分，扣完为止，无投诉+2 0 月度 执行情况进行考核 或不准 不准确 效性 分。 确 加分标 每出现一 / 次扣2分 准 学习 成长 员工技能提升培训通 月度 过率 面 10% 由总经办按照公司统一 查。 基础 标准 0 10% 月度计算 培训部 月度品管中心提报培训 计划，按照计划培训完 后安排测试/考试，由培 训部监督并公布通过率 。 备注 20xx 年度关键绩效指标考核KPI计划明细表 目标分解 年度绩 效指标 目标数 据 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 财务 面 费用控制率 491244 24104 35754 42614 36494 37920 44052 51727 50772 55693 37744 35794 业绩 层面 绩效指标 一季度 二季度 三季度 四季度 内部客户满 意度 客户 面 外部客户满 意度 产前、产中 管控的有效 性 内部 公司成品抽 运营 查合格率 面 对生产服务 的及时有效 性 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 无投诉 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 97% 学习 员工技能提 成长 升培训通过 面 率 90% 备 注 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 85分 无延误 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 无延误或不 或不准 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 准确 确 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 度关键绩效指标考核KPI计划明细表 目标分解 数据责任 部门 数据提供 日期 12月 合计 （平均数 ） 38574 40937 财务部 每月/季3日 前 85分 85分 总经办 每月/季3日 前 85分 85分 总经办 每月/季3日 前 四季度 无投诉 无投诉 97% 97% 无延误或不 无延误或 准确 不准确 90% 90% 生产中心 每月/季3日 前 总经办 每月/季3日 前 每月/季3日 生产中心 前 培训部 每月/季3日 前
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普通员工绩效考核KPI责任书-理单员
浙江海贝服饰 有限公司员工绩效考核KPI责任书 评估时段： 2013 年08月 01日 至 岗位： 理单员 2013年 12 月 31 日 姓名： 员工号： 本责任书总包括以下三项内容： 一、 2013 年度 理单员 二、 2013 三、 附件1 共 页 年度 绩效指标考核KPI计划明细表 共 页 直接加减分标准 共 1 页 附件2 共 页 附件3 共 页 被评估人: 日期: 绩效考核KPI责任书 评估人: 年 月 日 日期: 人力资源部: 年 月 日 日期: 审批人: 年 月 日 日期: 年 月 日 业 绩 层 面 2013 年度 绩效指标 考核 周期 单款定价单制作计 月度 划达成率 帐务核算准确性 月度 指标定义 计算方法 理单员 目标 得分 权重 数据来源 计划关键节点/统计口 径说明 评估标准 是指根据技术组的出 工艺单计划，理单员 因理单出错造成的，每出错 提交完成定价单计划 一次扣10分；延期每天扣4 0出错 分 。由部门经理确定考 核量和时间节点。 基础标准 根据每月完成订单的 结算，是负及时和准 每发生一次错误或不及时延 迟一天扣6分 确 基础标准 0次 绩效KPI责任书 加分标准 0出错 40 出错3次/延期5次 0 无出错/无延期 10 0次 30 5次 0 0次 20 4次 0 / 0 0投诉 10 3次 0 / 0 40% 计划资源部 经理 月度计算 月度无制单不加分 30% 计划资源部 经理 月度计算 月度无帐务不加分 20% 计划资源部 经理 月度计算 10% 计划资源部 经理 月度计算 加分标准 内部 运营 面 合同订单ERP数据 输入及时准确性 月度 协助成衣单位处理 工艺疑问及时性 月度 其他单列加/扣分项目 根据订单生产安排进 度，按时完成合同制 每发生一次错误或不及时延 作和订单数据的输入 迟一天扣5分 及数据维护 基础标准 0次 是指合作单位反映的 问题及理单员职责内 发生投拆每次或不及时每天 0投诉 扣3分 处理问题的及时有效 性。 加分标准 基础标准 加分标准 1、一票否决项（发生下列行为之一的，当月度绩效分数值直接归零）： 出现人员无绩效成绩而有绩效工资者当月绩效分数归零 开除或留用察看当期考核直接归零 2、直接扣分项（发生下列行为之一的，当季度绩效分数值直接扣1-20分）： 3、加分项（发生下列行为之一的，当季度绩效分数直接加1-20分）： 被评估人： 评估人： 人力资源部： 备注 审批人: 20xx 业绩层面 绩效指标 目标分解 年度绩 效目标 数据 一季度 备 二季度 四季度 数据提供 数据责任 日期 提供部门 8月 9月 10月 11月 12月 单款定价单制 作计划达成率 0出错 0出错 0出错 0出错 0出错 0出错 每月3日 计划资源 部经理 帐务核算准确 性 0次% 0次% 0次% 0次% 0次% 0次% 每月3日 计划资源 部经理 合同订单ERP数 据输入及时准 确性 0次% 0次% 0次% 0次% 0次% 0次% 每月3日 计划资源 部经理 协助成衣单位 处理工艺疑问 及时性 0投拆 0投拆 0投拆 0投拆 0投拆 0投拆 每月3日 计划资源 部经理 2月 3月 4月 注 被评估人： 三季度 合计 （平均数 ） 1月 内部运营面 年度绩效KPI计划明细表 评估人： 5月 6月 7月 绩效考核表（普通员工） 被考核人： 岗位： 理单员 员工号： 考核人： 考核周期:月度 考核日期： 定量考核指标部分占比 85% 序号 绩效指标 权重100% 目标值 零分值 40% 0出错 出错3次/延 期5次 计划资源部经理 每发生一次错误或不及时延迟一天扣6分 30% 0次 5次 计划资源部经理 3 合同订单ERP数据输入及时准 每发生一次错误或不及时延迟一天扣5分 确性 20% 0次 4次 计划资源部经理 4 协助成衣单位处理工艺疑问 发生投拆每次或不及时每天扣3分 及时性 10% 0投诉 3次 计划资源部经理 1 计算方法 实际得分 单款定价单制作计划达成率 因理单出错造成的，每出错一次扣10分；延期每天扣4分 2 帐务核算准确性 1、上月/季考核未按标准执行，扣 分 3、责任书规定加减分：有 分 无 / 定量加减分 定性评分维 度 1 执行力 2 3 直接加减 分数 被考核人： 2分 指标定义 6分 4分 得分 8分 10分 15% 权重 实际得分 直接上级 （60%） 0 间接上级 （40%） 得分合计 在上级跟催下基 被动接受指令，能按 本完成工作事项 时完成工作事项 主动制订计划，按工作计 划节点按质按量完成工作 事项 积极主动，能提 前按要求完成工 作事项。 工作积极主动， 高质高效完成工 作事项。 5% 0 团队合作 积极融入团队， 乐于接受同事的 帮助，配合团队 完成工作 决策前积极发表建设 性意见，充分参与团 队讨论；决策后，无 论个人是否有异议， 必须从言行上完全予 以支持 积极主动分享业务知识和 经验；主动给予同事必要 的帮助；善于利用团队的 力量解决问题和困难 善于和不同类型 的同事合作，不 将个人喜好带入 工作，充分体现 “对事不对人” 的原则 有主人翁意识， 积极正面地影响 团队，改善团队 士气和氛围 5% 0 敬业精神 今天的事不推到 明天，上班时间 遵循必要的工作流程 只做与工作有关 ，没有因工作失职而 造成的重复错误 的事情 持续学习，自我完善，做 事情充分体现以结果为导 向 能根据轻重缓急 来正确安排工作 优先级，做正确 的事 不拘泥于工作流 程，化繁为简， 用较小的投入获 得较大的工作成 果 5% 0 总评得分 考核等级：□ S 考核人： 数据来源 2、一票否决事项：有/无 定性考核指标部分占比 序号 实际完成值 □ A 系统或部门负责人： □ B □ C □ D 备注 无间接上级时，直接 上级评分按照100%全 额计算 个人考核数据收集 考核項目 计算方法 数据来源部门 提供数据 单款定价单制作计划达成 因理单出错造成的，每出错一次扣10分；延期每天扣4 率 分 计划资源部经理 帐务核算准确性 每发生一次错误或不及时延迟一天扣6分 计划资源部经理 合同订单ERP数据输入及 时准确性 每发生一次错误或不及时延迟一天扣5分 计划资源部经理 协助成衣单位处理工艺疑 发生投拆每次或不及时每天扣3分 问及时性 被考核人： 计划资源部经理 考核人： 闸口部门确认 备注 绩效考核面谈记录表 被考核者 部门 被考核者得分 等级 职务/职位 □杰出 □优秀 □良好 □合格 □不合格 被考核者表现突出的事项： 被考核者存在的问题： 双方协商后的工作提升与改善计划（要求清晰明确，近期可实现计划）： 序号 具体改善事项 培训需求 完成时限 1 2 3 面谈人签名： 年 被考核者签名： 月 日 年 人力资源部检查人员签名： 月 日 年 月 日
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 所在部门 岗 填表日期 位 考核区间 入司日期 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 1、能保质保量完成工作任务 100% 15% 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 总计 —— 20% 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 合计 —— 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100% 0.0 ——
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技术部月度KPI绩效考核
技术部月度绩效考评表 序号 考核项目 项目定义 1 2 权重 技术文件 编制技术文件后发布的时机满足生产需要的及时 发布的及 性 时性 计算用值1 计算用值2 发布延迟天数 发布延迟次数 25% 数值 单位 数值 单位 天 次 文件错误次数 错误文件造成 实际损失次数 技术文件 编制发布的技术文件发生错误的情况 的正确性 20% 数值 单位 数值 次 单位 次 审核遗漏或错 造成实际损失 误次数 次数 3 合同文件 由技术部负责对合同文件技术部分内容的审核情 审核 况 10% 数值 单位 数值 次 4 新技术开 研发用于提高生产效率，降低生产成本的新技术 发 的情况 次 新技术应用提 新技术应用降 高生产效率 低生产成本比 率 15% 数值 单位 数值 % 5 6 7 新产品研 主导新产品研发项目，并且新产品项目满足需求 发项目 的情况 不合格品 报告等文 在不合格品报告、8D报告、售中和售后流程文件 件技术意 等文件中签署的技术意见的准确度 见的签署 日常对工 厂的技术 车间需要技术部进行技术支持时，技术部门的相 应情况 支持 单位 单位 % 新产品研发项 新产品项目延 目延误项数 误总天数 10% 数值 单位 数值 单位 项 天 错误次数 10% 数值 错误造成实际 损失次数 单位 数值 单位 次 次 未及时响应次 未及时响应总 数 时长 10% 数值 单位 数值 单位 次 天 加分原因说明 8 公司另行 加减分项 编制 年 月 日 副总审核 年 月 说明 序号 内容 1 技术部自我评分后，将表格传递给监督部门，由监督部门在对应的栏目上签字后，送公司主管技术副总审核，主管副总审核完成后再 2 技术部实发薪酬=技术部基准薪酬*考评合计总分/100； 3 公司另行加减分项由总经理根据公司实际对销售部的工作情况，对不属于前7项的项目进行例外评分。 技术部月度绩效考评表 考核周期： 测评公式 数据来源 数据监督 考核结 考评标准 果 部门自我考 评评分 考核结果大于10时，此项不得分； 发布延迟天数*50%+发 布延迟次数*50% 工厂和质量 部 文件错误次数*30%+错 误文件造成实际损失 次数*70% 工厂和质量 部 审核遗漏或错误次数 次数*30%+造成实际损 失次数*70% 销售部和质 量部 0 考核结果=0，该 项得100分，10≥考核结果≥0时，每提高 1，在100分的基础上，递减4分； 考核结果大于3时，此项不得分； 0 考核结果=0，该 项得100分，0≤考核结果≤3时，每提高1， 在100分的基础上，递减10分； 考核结果大于2时，此项不得分； 0 考核结果=0，该 项得100分，0≤考核结果≤2时，每提高1， 在100分的基础上，递减20分； 考核结果为0时，此项得10分； 新技术应用提高生产 效率*50%+新技术应用 降低生产成本比率 *50% 工厂和财务 部 新产品研发项目延误 项数*50%+新产品项目 延误总天数*50% 销售部和工 厂 0% 0 考核结果0%时，每提高1个百分点，该项加 2分 考核结果=0，该项得100分； 5≥考核结果≥0时，在100分的基础上 ，每增加1，递减8分； ； 错误次数*40%+错误造 成实际损失次数*60% 工厂 未及时响应次数*50% +未及时响应时长*50% 工厂 0.0 0 考核结果5时，该项不得分 考核结果=0，该项得100分； 0考核结果≤1时，该 项得80； 1考核结果≤2时，该项得60； 考核结果大于2时，此 项不得分。 考核结果=0，该项得100分； 5≥考核结果≥0时，在100分的基础上 ，每增加1，递减8分； ； 考核结果5时，该项不得分 加分原因说明 打分 合计总分 年 月 日 总经理批准 年 0 月 日 说明 内容 公司主管技术副总审核，主管副总审核完成后再提交总经理审核批准； 进行例外评分。 监督签名 打分 0 销售人员工作计划 销售目标 一般客户拜访 重要客户拜访 投标计划 新增客户 杭州国建工程设备有限公司 销售部绩效考评表（2012年___ 部门 岗位 入职日期 考评周期 考核项目 姓名 劳动合同起讫 时间 考核指标 指标定义 权重 指标值 接单达成率 每月接到订单数量金额800万 20 100% 30 100% 5 ≥95% 招投标率 客户资源 业绩 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 货款回收及时率 工作计划完成率 月度考核 合计总分 说明 1）工作标准总计100分。 2）考核流程：被考核人（即数据提供人）须在考核表后附上各项相关报表材料先进行自评，由评审人审查。于 提交行政人事部。次月15日前反馈考评结果，由行政人事部组织完成各级别人员绩效面谈。 3）本次考评分以“最终 行政人事部： 年 月 日 销售部绩效考评表（2012年___月度） 测评工具 数据来源 上级主管 等级 总经理签字 所得奖金 数据监督或 提供部门 检查结果 自评 考评人审核 考评人签名 达成率=实际接单金额÷目标销售金额 达成率=实际重点客户拜访+一般客户拜 访+新增客户拜访÷重点客户拜访+一般 访问客户周报 客户拜访+新增客户拜访目标 项相关报表材料先进行自评，由评审人审查。于考核月次月8日前，由销售支持汇总统计结果，并 织完成各级别人员绩效面谈。 3）本次考评分以“最终审核得分”为终。 审核人： 年 月 日 最终审核得分 总经理审核栏
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质量部KPI考核指标
质量部KPI考核指标 一、质量经理 工作大项 部门建设与管理 考核指标 比重 按时完成质量管理规章制度的编制工作 质量管理制度有效执行率达到100% 原材料进厂合格率达到99% 质量检验与监控 产品合格率达到99% 生产过程中的废品率低于1% 质量问题处理及时率达到100% 及时完成《质量分析报告》的编制工作 质量分析与质量档案管理 质量异常处理及时率达到99% 质量管理文件无丢失、损坏等现象 培训计划完成率达到99% 部门人员管理 检验工作及时完成率达到99% 部门员工综合考核评分在85分以上 注：本考核要素可根据每月度实际情况变动，当变动时，其他指标的相应权重应予调整。 二、质量主管 工作大项 编制产品质量检验规程 考核指标 及时编制质量检验规程 产品质量检验规程得到100%的贯彻实施 原材料进厂合格率达到100% 质量检验与监控 产品出厂合格率达99% 客户满意度评价达到96分以上 合理化建议被采纳的数量 质量分析与改进 质量改进措施提出的及时、有效性 质量问题有效解决率达到98% 比重 生产部门绩效考核指标（KPI） 部门：生产部 岗位：生产总监 被考核人： 考 核 指标名称 目标 模块 生产计划 准 时 完 成 100% 率 成品合格 99.50% 率 关 键 生产成本 指 控 制 达 标 100% 标 率 生 产 效 率 3000 达标率 件/天 Kp 客户投诉 I 与退货控0 制率 6S 管 理 达 90% 标率 关 人员流失 8% 键 率 行 为 报表及时 100% 准确率 其它管理 符合要求 工 作 工作态度 符合要求 态 度/服 务 承 服务承诺 符合要求 诺 合计 主要未达标绩效问题： 编制： 日期： 绩效分析： 编制： 日期： 纠正预防措施： 编制： 日期： 核实： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 权 重 考核人： 考核时段： 数据来源 生产计划 完成分析 表 成品检验 统计表 生产成本 核算分析 表 生产效率 分析表 5 考核标准 实际值 得分 界定：生产计划准时完成率=实际按计划完成批次÷pMC总计划批次，对于临时插单/补单、物料供应、计划异常 等特殊情况以评审承诺期限为准。 计分标准：生产计划完成率下降1%扣2分，扣完为止。 界定：1、成品合格率=送检合格批次÷送检总批次。2、让步接收或特采的按合格批次计算。 计分标准：成品合格率下降0.5%扣2分，扣完为止。 界定：生产成本控制达标率=实际生产成本÷IE标准成本，其中实际生产成本包括材料成本、制造费用（员工工 资、房租、水电费用）、损耗成本、返工/返修/报废成本及生产部运营产生的费用，具体详见财务部编制的《 生产成本核算分析表》。 计分标准：生产成本控制达标率上升1%扣2分，扣完为止。 界定：生产效率达标率=当月生产总件数÷月出勤天数，旺季标准产能为3000件/天，淡季按销售数据评估。 计分标准：生产效率达标率下降1%扣2分，扣完为止。 界 定 ： 1 、 客 户 投 诉 标 准 ： ① 、 批 量 不 合 格 或 重 要 缺 陷 不 良 率 1% 以 上 的 。 ② 、 轻 微 缺 陷 超 出 抽 样 标 准 （AQL）。2、退货：致命缺陷（）或批量退货，3、运输、外部人为等问题不纳入。 计分标准：客户投诉一宗扣3分，批量退货/报废一次扣6分，致命缺陷投诉/退货一次扣1分，扣完为止。 界定：以行政部月度6S检查与考核报表为依据，详见《6S检查记录表》。 计分标准：6S管理达标率下降1%扣2分，扣完为止。 界定：人员流失率=当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期7天内（含7天，临时工除外）和因生理问题（提 供相关医疗资料）不能继续工作的不列入流失率，合同期满、申请离职、辞退、自离等均纳入。 计分标准：人员流失率上升1%扣2分，扣完为止。 界定：1、生产各类分析表必须在次月3号完成。2、其他报表在规定时间或上级约定时间内完成，以不影响上级 工作进程为准。 计分标准：不及时/准确一次扣2分，可以倒扣。 团队素质及工作协调；培训（厂长负责培训2人以上的车间主管，在请假或出差时能胜任代理工作）、沟通、内 部管理；任务能力或工作效率、服从度；部门整体工作状况，其它没有包括在KpI范围内的正常工作事项，按情 节扣1-6分。 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可以倒扣。 5 违反公司制度、流程、标准及没完成事情承诺等相关规定，每次扣2分，可以倒扣。 服务对象 20 15 15 10 10 5 5 4 6 100 客户投诉 报表 6S 检 查 报 表 人员流动 分析表 数据需求 部门/直接 上级接 上 直 级/公司领 导 服务对象
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【绩效】KPI指标分析绩效考核可视化看板(自动更新可视化动态图表)
KPI 指标分析可视化数据看板 部门核心 KPI 指标 公司全体员工 KPI 指标分布图 核心 KPI （ D+G+L ） 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 KPI 冠军 小耗崽 119.03 KPI 亚军 KPI 季军 大耗崽 113.28 生产部汇总 采购部汇总 部门 耗崽儿 106.11 KPI 指标雷达图 上级 公共 销售部汇总 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 部门 KPI 公共 KPI 学习 KPI 加减分 加减 加减事项 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 学习 领导满意度 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 销售部汇总 员工应发年终奖统计图 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 财务部汇总 人事部汇总 生产部汇总 采购部汇总 销售部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 考核标准 2500 80% 60% 80% 权重 40% 20% 10% 10% 计算公式 当月结单金额/当月预计结单金额*100% 当月回款金额/当月应收金额*100% 周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100% （当期出货笔数-当期出货延误笔数）/当期应出货笔数*100% 确保业务部门将客户订单需求正确传运到工厂制造 90% 5% （订单错误/修改金额）/（本年度预估销售金额/12）*100% 部门的营销管理能力和表现 98% 5% 实际客户完整档案数/应建客户完整档案数*100% 报价处理效率 处理客户投诉的工作态度和工作效率及报价评估 98% 4% 当期已处理客户投诉次数/英处理客户投诉次数*100% D8 客户满意度指数 用户对交货期、售后服务等方面的综合满意程度 80% 3% 客户满意度调查 D9 G1 G2 G3 G4 G5 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 对物流传输，车辆调度的管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 5 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 管理事项统计表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 NO D1 D2 D3 D4 指标名称 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 订单交期准确率 指标定义 部门对市场管理、跟进力度 货款回收的管理和业绩 成品库存周转情况或变现速度 对订单的交期追踪能力 D5 订单修改/变更金额比率 D6 客户档案保存率 D7 财务部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 做账及时性 公司年度或月度销售利润情况 95% 40% D2 主营业务收入 公司营业销售收入情况 2800 20% 部门指标 公共指标 学习指标 计算公式 营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加 实际发生的主营业务收入金额 D3 营业费用/管理费用/财务费用 公司成本费用控制情况 4.60 10% 完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 G2 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 部门费用控制 公司净资产保值增值情况 应收账款清理情况 销售毛利率 公司销售净利润 公司销售净利润增长情况 公司总资产周转情况 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 80% 50% 88% 58% 10% 56% 2 6 10% 5% 5% 4% 3% 3% 20% 20% （期末所有者权益÷期初所有者权益）×100% 当期实际回笼资金 (销售收入-动态成本）/销售收入 本年销售净利润 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 结算收入/平均总资产 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 G3 G4 档案管理的合规性 印章管理的合规性 98% 98% 20% 20% 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% G5 信息流转的及时率 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 98% 20% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 学习指标 加减指标 领导打分 L2 A1 部门培训计划完成率 税务合理化建议 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 A4 A5 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 90% 0 50% 0 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 0 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 质量安全事故状况及财产损失 投诉曝光量 发生的特大、重大事故的次数 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 0 0 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 A6 重大法律纠纷的处理状况 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 0 0 不计权重，每出现一次扣除5分 A7 廉洁自律情况 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 0 0 U1 领导满意度 上级或部门领导打分 80 0 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 人事部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 计算公式 D1 工资发放（人/次数）出错率 管理工资发放的准确性及工作责任 80% 10% 错误发放工资次数/发放的工资次数*100% 错误发放的人数/发放的如说*100% D2 员工绩效考核的按时完成率 绩效考核的及时达成 100% 40% 按时完成的绩效考核数/绩效考核总数*100% D3 招聘计划完成率 人员招聘的有效补充 90% 20% 每月招聘到岗人数/计划招聘人数*100% D4 D5 人员编制控制率 员工流失率 人员招聘计划 员工 90% 70% 10% 5% 实际人数/计划编制人数*100% 离职人数/平均人数*100% D6 招聘及时率 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% 70% 5% 特殊岗位招聘实际时间/计划招聘时间100% D7 D8 人事档案归档率 劳动纠纷发生率 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 4% 3% 已归档的人事档案/应归档的人事档案*100% 实际处理次数/计划次数*100% 100% 95% D9 G1 G2 G3 G4 G5 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 员工保障及关系处理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 90% 2 8 98% 98% 98% 3% 20% 20% 20% 20% 20% 员工关系处理记录表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 部门指标 公共指标 学习指标 实际处理次数/计划次数*100% 生产部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 生产直通率 生产部门的生产水平和质量保证水平 95% 20% D2 生产效率 生产管理对人员、设备和制程的管理效率 95% 20% 部门指标 计算公式 1－(月不良产次量÷月产量)×100% 实际达成产值/计划完成产值*100% D3 生产不良率 生产管理人员对现场管理改善的力度 2% 10% 月不良数/投入总数*100% D4 工时达成率 现场管理人员对工时综合利用的有效性 98% 10% 实际达成总工时/计划完成工时*100% D5 OQC检验合格率 检验现场品质是否达到产品零缺陷客户满意零投诉 95% 10% 当期检验合格批次/当期检验批次*100% D6 订单按时完成率（入库） 生产部门从原料供应生产调度制程管理的综合效益 95% 5% 当期按时入库批次/当期应交批次*100% 部门指标 D7 D8 安全质量事故发生次数 5S管理点检合格率 对现场设备操作，安全教育的管理是否执行 检点现场制定的是否标准化、习惯化 100% 95% 10% 10% 安全事故记录表 5S点检表，5S异常稽核统计表 D9 G1 G2 G3 G4 G5 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 总体金额不可超标 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 95% 2 7 98% 98% 98% 5% 20% 20% 20% 20% 20% 盘点报表 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 采购部KPI指标及权重设计表 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 指标定义 考核标准 权重 D1 交期达成率 采购部对生产制造的支持度 99% 20% D2 来料品质批次合格率 供应商交货质量 97% 10% D3 平均采购周期 供应商产品备货及交付，减低采购风险 98% 10% 反应对采购成本的控制程度（每季度5%） D4 采购成本下降率 7% 10% D5 物料退货率 供应商品质管理指标 98% 10% 部门指标 计算公式 当月生产采购总数量-延迟到货数量/当月生产采购总数量 （当月采购总批数-不合格批数）/当月采购总批数 （各物料采购周期 （天数）总和/物料总类总数量 当月采购成本下降总和/当月采购总金额*100% 当期退货总数/当期交纳*100% D6 D7 采购订单出错率 材料价格差异 部门管理 控制和降低采购环节的成本费用 100% 96% 10% 10% 订单错误次数/当期下单总数*100% 实际采购费用节省/计划采购费用*100% D8 材料周转率 加速存货周转管理 98% 10% 主营业务成本/材料平均余额*100% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 内部职责管理 考勤制度执行情况 实际费用/预算费用 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 按照公司印章管理规定管理公司各类印章 及时处理的信息量/总流转信息量 99% 2 6.5 98% 98% 98% 10% 20% 20% 20% 20% 20% ERP改单次数统计 2次及以下满分，否则0分 实际费用/预算费用 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% 及时处理的信息量/总流转信息量 L1 培训计划完成差异率 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 90% 50% 完成基本目标得80%，完成挑战目标得100% L2 A1 A2 A3 部门培训计划完成率 税务合理化建议 创新项目成果 设计优化加分 部门业务能力提升，培训计划执行状况 提出税务的合理化建议,并被采纳,产生效益 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 设计优化节约项目成本或对公司产生积极影响 90% 0 0 0 50% 0 0 0 实际完成培训时间/计划培训时间*100% 不计权重，降低税务风险或产生部分节税效应的，一次加2分 不计权重，加分项,每个加5分 不计权重，加分项,加1～5分 加减指标 A4 质量安全事故状况及财产损失 发生的特大、重大事故的次数 0 0 不计权重，特大事故当期考核分为零，一般事故扣5分 领导打分 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 在重大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事情 上级或部门领导打分 0 0 0 80 0 0 0 0 不计权重，产生严重影响的扣2分/起 不计权重，每出现一次扣除5分 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零 不计权重，满分10分，得分=（实际得分-80）/100*10分 公共指标 学习指标 销售部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 NO 员工01 员工02 员工03 员工04 员工05 员工06 员工07 员工08 D1 D2 D3 销售目标完成率 应收账款达成率 成品库存周转率 指标名称 1800 76% 65% 2650 88% 64% 1000 60% 60% 2600 88% 68% 2500 76% 75% 2750 79% 76% 2480 96% 50% 2589 80% 55% D4 订单交期准确率 80% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% D5 订单修改/变更金额比率 90% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% D6 D7 D8 D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 客户档案保存率 报价处理效率 客户满意度指数 出库货物准确率 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 100% 80% 99% 2 3 99% 90% 80% 90% 80% 100% 100% 90% 100% 0 5 100% 82% 80% 92% 80% 98% 98% 76% 98% 3 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 98% 98% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 100% 81% 86% 3 5 100% 81% 100% 96% 80% 98% 88% 86% 98% 2 4 88% 66% 70% 100% 70% 42% 98% 87% 42% 0 3 98% 52% 80% 90% 80% 98% 76% 75% 98% 4 5 76% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 1 0 0 0 0 0 U1 领导满意度 65 88 50 99 81 86 87 80 ### 财务部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 部门指标 公共指标 NO 员工09 员工10 员工11 员工12 员工13 员工14 员工15 员工16 D1 D2 做账及时性 主营业务收入 指标名称 90% 2950 92% 1825 88% 3000 86% 2570 96% 3210 100% 1269 90% 1256 50% 3560 D3 营业费用/管理费用/财务费用 4.50 3.20 5.00 4.80 3.20 4.20 5.20 4.80 D4 D5 D6 D7 D8 D9 G1 净资产保值增值率 回笼资金 销售毛利率 净利润 净利润增长率 总资产周转率 考勤违纪率 80% 65% 99% 100% 8% 99% 2 80% 82% 100% 100% 9% 100% 0 82% 76% 98% 98% 6% 98% 3 98% 70% 88% 98% 18% 88% 0 100% 81% 86% 100% 12% 86% 3 70% 66% 98% 88% 9% 98% 2 80% 52% 42% 98% 17% 42% 0 90% 88% 98% 76% 22% 98% 4 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 G2 部门费用控制 3 5 6 2 5 4 3 5 G3 档案管理的合规性 89% 92% 98% 88% 90% 88% 98% 56% G4 印章管理的合规性 76% 82% 76% 90% 81% 66% 52% 90% G5 信息流转的及时率 88% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% L1 培训计划完成差异率 90% 92% 88% 86% 96% 100% 90% 50% L2 部门培训计划完成率 75% 80% 82% 98% 80% 70% 80% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 创新项目成果 0 0 1 0 0 0 0 0 A3 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 投诉曝光量 0 0 0 0 0 0 0 0 A6 重大法律纠纷的处理状况 0 0 0 0 0 0 0 0 A7 廉洁自律情况 0 0 0 0 1 0 0 0 U1 领导满意度 75 88 50 99 81 86 87 80 ### 人事部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工17 员工18 员工19 员工20 员工21 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工22 员工23 员工24 D1 工资发放（人/次数）出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D2 员工绩效考核的按时完成率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D3 招聘计划完成率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D4 人员编制控制率 80% 80% 82% 98% 100% 70% 80% 90% D5 员工流失率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% 88% D6 招聘及时率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D7 人事档案归档率 100% 100% 98% 98% 100% 88% 98% 76% D8 劳动纠纷发生率 8% 9% 6% 18% 12% 9% 17% 22% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 行政后勤投诉次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 99% 0 8 89% 76% 98% 90% 75% 100% 4 4 92% 82% 88% 92% 80% 98% 1 6 98% 76% 82% 88% 82% 88% 0 2 88% 90% 98% 86% 98% 86% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 98% 2 9 88% 66% 70% 100% 70% 42% 0 10 98% 52% 80% 90% 80% 98% 1 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 0 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 50 0 0 0 99 0 0 1 81 0 0 0 86 0 0 0 87 0 0 0 80 ### 生产部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 指标类型 NO 指标名称 员工25 员工26 员工27 员工28 员工29 D1 生产直通率 80% 80% 82% 98% 100% 部门指标 公共指标 学习指标 加减指标 领导打分 员工30 70% 员工31 80% 员工32 90% 88% D2 生产效率 65% 82% 76% 70% 81% 66% 52% D3 生产不良率 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0% 1% D4 D5 D6 工时达成率 OQC检验合格率 订单按时完成率（入库） 90% 98% 99% 100% 88% 100% 98% 82% 98% 98% 98% 88% 100% 100% 86% 88% 70% 98% 98% 80% 42% 76% 90% 98% D7 安全生产率 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 5S管理点检合格率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 L1 L2 辅料成本控制 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 98% 1 8 89% 76% 98% 90% 75% 88% 7 4 92% 82% 88% 92% 80% 82% 0 6 98% 76% 82% 88% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 86% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 96% 80% 70% 6 9 88% 66% 70% 100% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 50% 90% A1 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 A2 A3 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 100 1 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 38 0 0 1 99 0 0 0 81 0 0 0 86 0 0 0 90 ### 采购部员工20XX年工作实绩 D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重 加减分） U领导指标（不计权重 加减分） 员工33 员工34 员工35 员工36 员工37 指标类型 NO 指标名称 D1 交期达成率 95% 80% 82% 98% 80% 部门指标 公共指标 D2 D3 D4 D5 来料品质批次合格率 平均采购周期 采购成本下降率 物料退货率 D6 D7 76% 1% 0% 82% 70% 0% 1% 98% 81% 1% 2% 100% 员工38 70% 员工39 80% 员工40 90% 66% 0% 7% 70% 52% 0% 0% 80% 88% 1% 10% 90% 65% 1% 14% 98% 82% 1% 1% 8% 采购订单出错率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% 材料价格差异 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D8 材料周转率 99% 100% 98% 88% 86% 98% 42% 98% D9 G1 G2 G3 G4 G5 采购错误次数 考勤违纪率 部门费用控制 档案管理的合规性 印章管理的合规性 信息流转的及时率 98% 1 8 89% 76% 98% 88% 7 4 92% 82% 88% 82% 0 6 98% 76% 82% 98% 1 2 88% 90% 98% 100% 2 5 90% 81% 100% 70% 6 9 88% 66% 70% 80% 8 10 98% 52% 80% 90% 2 5 56% 90% 90% 学习指标 加减指标 领导打分 L1 L2 培训计划完成差异率 部门培训计划完成率 90% 75% 92% 80% 88% 82% 86% 98% 96% 80% 100% 70% 90% 80% 50% 90% A1 A2 A3 税务合理化建议 0 0 0 0 0 0 1 0 创新项目成果 设计优化加分 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A4 质量安全事故状况及财产损失 0 0 0 0 0 0 0 0 A5 A6 A7 U1 投诉曝光量 重大法律纠纷的处理状况 廉洁自律情况 领导满意度 0 0 0 100 1 0 0 75 0 0 0 88 0 0 0 38 0 0 1 99 0 0 0 81 0 0 0 86 0 0 0 90 公司各部门员工KPI指标汇总计算表（自动计算） D部门指标（汇总权重70%） G公共指标（汇总权重20%） L学习指标（汇总权重10%） A加减指标（不计权重） U领导指标（不计权重） 本表格仅填写年终奖基数，其他数据无需填写，根据KPI指标及权重设计表、员工业绩表提取后自动汇总计算 部门 姓名 D1 D2 销售部 员工01 20.16 13.30 D3 7.58 D4 7.00 D5 7.00 D6 3.50 D7 3.54 D8 2.86 D9部门KPIG1 2.10 ### 2.31 G2 4.00 G3 4.00 G4 4.04 G5公共KPIL1 3.67 ### 3.27 核心KPI（D+G+L） L2学习KPIA1 5.00 ### ### 4.44 A2 0.00 A3 0.00 A4 0.00 A5 0.00 A6 0.00 A7加减事项U1 领导满意度 总分 0.00 ### 0.00 ### 97.77 年终奖基数 28000 应发年终奖 27376 销售部 员工02 29.68 15.40 7.47 7.00 3.19 3.57 2.86 2.36 2.33 ### 4.00 4.00 4.08 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 106.11 28000 29711 销售部 员工03 11.20 10.50 7.00 7.18 2.96 3.50 2.80 2.00 2.29 ### 0.00 3.20 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### -10.00 ### 60.51 28000 16942 销售部 员工04 29.12 15.40 7.93 8.58 3.50 3.14 2.80 2.57 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 119.08 28000 33344 销售部 员工05 28.00 13.30 8.75 7.00 3.15 3.07 2.86 2.13 2.01 ### 0.00 4.00 4.08 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 96.01 28000 26882 销售部 员工06 30.80 13.83 8.87 6.13 2.57 3.50 2.51 2.26 2.29 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 102.33 28000 28652 销售部 员工07 27.78 16.80 5.83 7.00 2.02 1.50 2.80 2.28 0.98 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 97.33 28000 27252 销售部 员工08 29.00 14.00 6.42 7.88 3.50 3.50 2.17 1.97 2.29 ### 0.00 4.00 3.10 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 92.94 28000 26024 销售部汇总 销售部汇总 205.73 112.53 59.85 57.75 27.88 25.29 22.34 18.42 16.33 ### 18.31 31.20 30.45 25.96 28.16 ### 36.71 37.22 ### ### 4.44 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 10.50 ### 772.08 28000 216182 财务部 员工09 26.53 14.75 6.85 7.00 4.55 3.94 4.83 1.68 3.71 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 3.59 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 98.82 25000 24706 财务部 员工10 27.12 9.13 4.87 7.00 5.74 3.98 4.83 1.89 3.75 ### 4.00 4.00 3.76 3.35 3.27 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 100.22 25000 25055 财务部 员工11 25.94 15.00 7.61 7.18 5.32 3.90 4.73 1.26 3.68 ### 0.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 93.50 25000 23374 财务部 员工12 25.35 12.85 7.30 8.58 4.90 3.50 4.73 3.78 3.30 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.50 ### 113.28 25000 28319 财务部 员工13 28.29 16.05 4.87 8.75 5.67 3.42 4.83 2.52 3.23 ### 0.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 0.50 ### 100.97 25000 25242 财务部 员工14 29.47 6.35 6.39 6.13 4.62 3.90 4.25 1.89 3.68 ### 4.00 4.00 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 96.25 25000 24063 财务部 员工15 26.53 6.28 7.91 7.00 3.64 1.67 4.73 3.57 1.58 ### 4.00 4.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.50 ### 93.24 25000 23310 财务部 员工16 14.74 17.80 7.30 7.88 6.16 3.90 3.67 4.62 3.68 ### 0.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.00 ### 91.15 25000 22787 财务部汇总 财务部汇总 203.96 98.20 53.11 59.50 40.60 28.20 36.59 21.21 26.59 ### 20.00 32.00 28.53 25.02 28.08 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.00 ### 787.42 25000 196856 人事部 员工17 8.66 27.72 10.11 6.22 3.25 4.95 2.80 0.18 2.31 ### 4.00 4.00 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 101.60 27000 27433 人事部 员工18 8.75 28.00 12.76 6.22 4.10 5.00 2.80 0.20 2.33 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 103.21 27000 27867 人事部 员工19 8.58 27.44 11.82 6.38 3.80 4.90 2.74 0.13 2.29 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 5.00 ### 105.97 27000 28612 人事部 员工20 7.70 24.64 10.89 7.62 3.50 4.40 2.74 0.40 2.05 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.90 ### 103.33 27000 27900 人事部 员工21 7.53 24.08 12.60 7.78 4.05 4.30 2.80 0.27 2.01 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 8.10 ### 100.34 27000 27093 人事部 员工22 8.58 27.44 10.27 5.44 3.30 4.90 2.46 0.20 2.29 ### 4.00 3.50 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 99.56 27000 26882 人事部 员工23 3.68 11.76 8.09 6.22 2.60 2.10 2.74 0.38 0.98 ### 4.00 3.00 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.70 ### 73.08 27000 19731 人事部 员工24 8.58 27.44 13.69 7.00 4.40 4.90 2.13 0.49 2.29 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.00 ### 104.32 27000 28165 人事部汇总 人事部汇总 62.04 198.52 90.22 52.89 29.00 35.45 21.22 2.23 16.54 ### 28.00 30.50 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 0.00 5.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 64.60 ### 791.42 27000 213683 生产部 员工25 11.79 9.58 3.50 6.43 7.22 3.65 7.00 7.29 3.61 ### 4.00 3.43 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 97.40 35000 34090 生产部 员工26 11.79 12.08 3.50 7.14 6.48 3.68 7.00 7.37 3.24 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### 7.50 ### 92.04 35000 32216 生产部 员工27 12.08 11.20 3.50 7.00 6.04 3.61 7.00 7.22 3.02 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.80 ### 97.37 35000 34080 生产部 员工28 14.44 10.32 0.00 7.00 7.22 3.24 7.00 6.48 3.61 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.80 ### 102.60 35000 35911 生产部 员工29 14.74 11.94 3.50 7.14 7.37 3.17 7.00 6.34 3.68 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.90 ### 101.61 35000 35565 生产部 员工30 10.32 9.73 0.00 6.29 5.16 3.61 7.00 7.22 2.58 ### 0.00 2.86 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.10 ### 81.44 35000 28504 生产部 员工31 11.79 7.66 0.00 7.00 5.89 1.55 7.00 3.09 2.95 ### 0.00 2.29 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 8.60 ### 78.65 35000 27529 生产部 员工32 13.26 12.97 3.50 5.43 6.63 3.61 7.00 7.22 3.32 ### 4.00 4.00 2.29 3.67 3.67 ### 2.78 5.00 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 9.00 ### 97.35 35000 34072 生产部汇总 生产部汇总 100.21 85.47 17.50 53.43 52.02 26.12 56.00 52.24 26.01 ### 20.00 28.57 28.53 25.02 28.82 ### 38.44 36.39 ### ### 2.00 10.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 -2.00 ### 65.70 ### 748.48 35000 261968 采购部 员工33 13.43 4.69 0.07 14.00 7.00 6.93 7.29 7.07 6.93 ### 4.00 3.08 3.63 3.10 4.00 ### 5.00 4.17 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 10.00 ### 104.40 30000 31319 采购部 员工34 11.31 5.92 0.07 1.00 0.57 3.68 7.29 7.14 6.22 ### 0.00 4.00 3.76 3.35 3.59 ### 5.11 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 ### -2.50 ### 62.96 30000 18889 采购部 员工35 11.60 5.48 0.07 0.00 5.86 3.61 7.29 7.00 5.80 ### 4.00 4.00 4.00 3.10 3.35 ### 4.89 4.56 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 4.00 ### 78.60 30000 23581 采购部 员工36 13.86 5.05 0.00 1.00 7.00 3.24 7.29 6.29 6.93 ### 4.00 4.00 3.59 3.67 4.00 ### 4.78 5.44 ### ### 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### -10.00 ### 80.15 30000 24044 采购部 员工37 11.31 5.85 0.07 2.00 7.14 3.17 7.29 6.14 7.07 ### 4.00 4.00 3.67 3.31 4.08 ### 5.33 4.44 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 ### 9.50 ### 86.39 30000 25916 采购部 员工38 9.90 4.76 0.00 7.00 5.00 3.61 7.29 7.00 4.95 ### 0.00 2.46 3.59 2.69 2.86 ### 5.56 3.89 ### ### 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 0.50 ### 71.06 30000 21319 采购部 员工39 11.31 3.75 0.00 0.00 5.71 1.55 7.29 3.00 5.66 ### 0.00 1.85 4.00 2.12 3.27 ### 5.00 4.44 ### ### 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 ### 3.00 ### 63.95 30000 19186 采购部 员工40 采购部汇总 采购部汇总 12.73 95.45 6.35 41.86 0.07 0.36 10.00 35.00 6.43 44.71 3.61 29.40 7.29 58.33 7.00 50.64 6.36 ### 49.92 ### 4.00 20.00 4.00 27.38 2.29 28.53 3.67 25.02 3.67 ### 28.82 ### 2.78 38.44 5.00 ### ### 36.39 ### ### 0.00 2.00 0.00 10.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 -2.00 0.00 0.00 0.00 ### -2.00 ### 5.00 ### 19.50 ### 90.25 637.77 30000 30000 27076 191330
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【表格】财务总监基于BSC年度KPI考核指标
财务总监基于BSC年度KPI考核指标 序号 关键业绩指标 考核 周期 考核标准 销售回款率 10 95% 融资目标达成率 10 按集团审批下发的年度融资目标为准 现金流管理 15 保证现金流正常运转，满足公司资金需求， 及时进行资金预警，规避资金风险 客户满意度 10 按项扣分制，出现一次扣1分，出现一次影响 季度、 非正常罚款，银行关系维护等，对公司的品牌、业绩产生重大影响的 事项每月由高管提供相应的案例和数据，由人才中心收集汇总数据， 考核小组 恶劣的经审批后该项为零分 年度 提交考核小组审议，董事长审批后执行。 财务核算规范化 和税务管理 20 财务制度健全、遵循流程指引及专项财务管 理办法，规避运营风险；按税务机关要求办 理各项税务申报、检查、清算、发票管理， 维护税务关系，规避税务风险 每半年出具一次财务制度、流程及指引的内部检查报告，缺少一次报 季度、 告扣5分；不出现重大税务处罚、处置问题，出现一次扣5分，扣完为 审计部 年度 止。 6 财务分析报告 10 准确、及时 月度、 季度、 每月10日出具上月财务分析报告，要求准确、及时。延迟一天扣1分 ，错误一次扣一分，扣完为止。 年度 7 关键岗位满岗率 5 85% 由人才中心与业务部门沟通确定组织架构，人员编制及关键岗位标准 季度、 及数量，并经分子公司总经理签字确认后在人才中心备案。关键岗位 人才中心 年度 在岗人数/关键岗位总数*100% 8 团队建设 培训计划完成率 5 100% 半年度 参训课时 课时，培训课时 课时，其中单次培训课时在1小时以 、年度 上，综合培训满意度达85%以上 人才中心 9 部门绩效总结及 绩效面谈 5 按计划执行 季度、 1、时间：季度考核结束10日内须组织，超过一天扣1分；2、参与度 年度 不低于90%； 人才中心 10 述职考评分数 年度 人才中心 1 2 财务 3 4 客户 5 内部运营 10 述职评价 年度述职考评 合计 考核办法 第三方 数据 分值 月度、 季度、 设定70%为限制条件，70%以下不得分，70%以上按比率得分，不设上 限 年度 季度、 按完成比例得分（经公司决议取消或延迟的不计算考核） 年度 被考核人： 董事长 由董事长签字认可的资金需求计划为依据，不出现由于现金流问题导 季度、 致的企业资金周转不畅，制约公司业务开展，出现一次扣除5分，扣 审计部 年度 完为止。 得分=平均考评分数÷分值 100 制表： 董事长 董事长审批： 董事长、 审计部
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示例参考：华为-KPI绩效考核指标体系
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值 评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指 标。” ——摘自《99 年管理要点》 刊号:第 80 期 标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2 月 3 日到 2 月 5 日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标 (KPI)体系(草案)”进 行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解， 尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价 体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成 长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果 的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视 老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的 增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果 市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主 要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之 能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外， 为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜 力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使 在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指 标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此 研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复 用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命 周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的 完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破 与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的 “准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产 系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低 物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理念是一致的，从而有利 于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝 不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应 的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。 主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情况下，物料采购计划是不可能 很完善的，采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的 前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高，根本上在于销售 计划性和管理责任的提高。销售计划性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整 个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。 此外，还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比 较。 营销系统讨论要点及修改建议 营销系统在讨论中特别提出，公司组织增幅应突出强调两个重点：一是新产品的增长 点，二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说，除了销售额的增长外，应特别 强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的 KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品 的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法，他们认为，提高新产品的质量和老产品的 稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点，因此，建议在研发系统的 KPI 体系中 加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。 生产系统讨论要点及修改建议 生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从生产系 统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的，但从降低制造 费用的角度去控制不够直接，从而效果不明显。建议在成本控制的 KPI 中，加入与质量成 本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切，它既影响到 及时正确交货率的提高，也影响到制造成本的降低，而提高公司生产经营系统计划性的源 头在营销系统，故建议在营销系统的成本控制指标中，加入合同错货率降低率，以及存货 周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在讨论中认为，目前，采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提 高率为宜。 财经管理系统讨论要点及修改建议 财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 KPI 体系中对财经管理系统规定的三个指标 同时对其他系统的 KPI 指标提出了修改建议。 主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率，这样迫使计划工 作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。 此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标，以考核销 售计划的准确性和科学性，由于销售计划的不准确，执行偏差太大，使公司整个计划系统 处于大幅波动状态，造成综合成本，特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。 华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比率，而不 一定采取逐年降低的提法，因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品 售价的下降。 此外，华为电气认为“人均超额利润增长率”指标，应与虚拟利润的概念和统计口径 一致。 对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初稿作下述修改，增加了有关产品 质量和质量成本的指标。 1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。 2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标：老产品物料成本降低额、运行产品 故障数下降率。 3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率、合同错 误率降低率。 4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。 5、将采购系统的组织增幅指标改为：合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理) 刊号:第 80 期 标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿) 作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个抛砖引玉的 作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论，进行论证后修改，以便成为激励与约束我 们发展的文件。 欢迎全体员工参与！ 一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题 1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 ●落实《99 年管理工作要点》 ●传递市场压力 ●建立综合平衡发展的管理体系 ●推动干部职业化 2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题 ●现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略，不能紧扣年度管理工作要点。 ●由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦，客观上助长了部门各自为政。 ●原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。 ●在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部门的 责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。 ●公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。 二、公司级 KPI 体系的建立原则 1、体现公司中短期的发展战略，紧扣《99 年管理工作要点》，以增强核心竞争力为最终 目的。 2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。 3、强调市场标准和最终成果责任。 4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。 5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。 三、公司级 KPI 体系的设计思路 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 四、公司级 KPI 核心指标 宗旨： ●减人、增效、降耗 ●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则 ●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 (见管理优化报第 80 期第 1 版) 五、主要责任中心 1、研发系统 2、营销系统 3、采购系统 4、生产系统 5、财经管理系统 6、华为电气 六、各主要责任中心 KPI 指标 ●研发系统 1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平 均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升 (降)因素后的物料成本降低 额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品 竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 ●营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工 人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金 流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使 用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水 平和经济效益。 数据收集：生产总部 ●采购系统 1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的 物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力 数据收集：生产总部 2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种(重点是 A 类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳 水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 ●生产系统 1、组织增幅 指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值 的比率 设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的 比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 ●财经管理系统 1、组织增幅 指标名称：净利润增长率 指标定义：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控 促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降 低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降 低管理费用率 数据收集：管理工程部 ●华为电气 1、组织增幅 指标名称：销售收入增长率 指标定义：计划期内，按权责发生制计算的销售收入增长率 设立目的：反映规模的增长和市场份额的增长 数据收集：华为技术财务部 2、生产率提高 指标名称：人均超额利润增长率 指标定义：超额利润：计划期内，实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利 润的超额部分。人均超额利润增长率：超额利润与员工平均人数之比的增长率 设立目的：旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长 数据收集：华为技术财务部 3、成本控制 指标名称：产品销售成本率降低率 指标定义：计划期内，产品销售成本占销售收入比率的降低率，相当于销售毛利率增 长率 设立目的：降低产品销售成本，扩大毛利空间，为加大研发和市场投入创造条件 数据收集：华为技术财务部 刊号:第 80 期 标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要 作者:技术干部部 内容: 黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标（KPI），详细讲解了研 发体系 99 年考核指标。会议重点讨论了研发系统的 KPI 指标。 “新产品销售额增长率” 这个指标是合理的，但需要进一步讨论。 1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用 98 年指标，以“非交换类产品”来定义， 则交换类的 128、海外产品如何看待？同一类产品中的不同版本是否算新产品，如何促进一 些老产品的升级换代？因此，新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品， 希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。 2、运用这个指标时，必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额，是在该 项目立项 1—3 年后，如果为了早见成效，将精力放在做周期短、见效快的项目上，必然会 影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时，必须避免短期行为。如果能够坚持 该指标考核三年以上，可以解决这个问题。 3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的，在设立指标值时，应考虑到开发绩效 的滞后效应。 “人均新产品毛利增长率” 该指标比较好，从长远来讲，可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低 成本、提高效率，同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标，分解下 去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。 “技术和元器件复用率提高率” 建议把该指标改为“用服费用率的降低率”，突出质量因素。 1、其他系统在定义关于成本的指标时，都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元 器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和 优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核，如 元器件复用率可以分解给硬件工程室。对研发系统有毛利的要求，会促进研发系统对产品 成本的关注，进而促使研发系统提高元器件的复用率。 2、技术的复用率目前难以统计，并且该指标生产部无法统计。生产部能够统计出元器 件的复用率，但统计不出软件的复用率。如果交给研发系统统计，又不符合考核指标应由 其他部门统计的原则。目前该指标可作为一个导向提出来，经过一段时间的建设，公司有 关部门可以建立数据统计体系，并最终作为考核指标。 3、用服费用与产品开发的质量、稳定性密切相关，用这个指标可以促进研发质量的提 高。在市场开拓中，质量是资格因素，价格是竞争因素，目前我们产品最关键的问题是质 量，十分有必要对产品质量重点关注。并且用服费用这个指标体现了对产品生命周期成本 负责，符合研发体系改革的大目标。用服费用的指标将促进中研、中试、用服的一体化合作。 由于用服的费用与网上设备的保有量有关，所以这个指标应当是用服费用率增长率的 降低率。 新产品的销售很大程度上依赖于市场部的努力，研发系统充分理解 KPI 的设计原则 “不迁就部门的可控性和权限”。同时希望公司各责任中心的指标具有系统性和互相支持 性。(技术干部部) 总裁寄语 没有基层工作经验的员工不能提拔到科以上干部，没有周边工作经验的员工不能提拔 到部门主管。在这次组织改革中，要将实践经验作为选拔干部的重要标准。 刊号:第 70 期 标题:坚定地实行以责任结果为导向的价值评价体系——任总在基层员工价值评 价体系项目汇报会上的讲话 作者:白云华 整理 内容: 一、建立以责任结果为导向的价值评价体系 我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以 能力为导向。以往我们完全以技能来决定工资是错误的，因为我们实行基于能力主义的价 值评价体系后，却做不出很好的商品来——咱们的 C＆C08 交换机已瘫几次了，深圳联通、 香港和记都瘫过几个小时！这种以技能导向造成了一种不良倾向：重视产品的技术水平而 忽视产品的稳定性；重视产品性能的创新而忽视产品的商品化、产业化。企业是功利性组织， 我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对高中级干部 的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。 我们现在必须明确：基层员工的职业发展要建立专家体系，中高层员工则可以是杂家 体系。今后不再强调基层员工工作的流动性和岗位的可置换性，要激励基层员工在一个岗 位上长期工作，不断钻研业务,提高业务水平。为此，首先要明确岗位的需求，选择合适的 人上合适的岗位；其次，如果岗位要变化，工资也要相应变化，要按新岗位重新考核上岗 从新岗位的起薪开始拿起。当然，也要建立一套牵引机制，让他们在岗位不变的情况下， 工资有晋升的机会。 基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业 结果给予评价，等级标准可按三级来设定：一级是要达到上岗要求，达到本岗位的基本任 职能力；二级是要达到本岗位内中等以上水平，即对业务能手要求的水平；三级是根据本 岗位特殊的业绩要求，要达到本岗位内资深专家的水平。第二原则是要明确规定每个人只 能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考 核，其他专业项目一概不予计分，如果其他专业答错了要扣分，答对了也不加分。对于特 别优秀的分子，如果他不怕扣分，真的把主要与次要的专业项目都考好了，也只能鼓励， 一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士，我们是提倡的，但 对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行，爱一行，专一行而成为专家。 我们应建立一个为公司服务，而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体 系，不能替基层员工着想的太多，我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了，就 应该得到合理的报酬。我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在 一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资 的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生 就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈 工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工 资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要 辞退。 二、同工同酬，建立职业化的基层岗位体系 在行政管理部和生产总部，我们只对骨干管理人员实行薪酬待遇级别制，因为他们负 有管理责任；对于基层岗位人员，应该严格按岗位要求和标准进行考核定级、晋级，干不 了的可以走，可以流出华为公司。但是我们一定要把岗位描述清楚，应明确哪些岗位不可 以流动，哪些岗位可以流动及怎么流动。 行政管理部在建立职业化基层岗位体系的同时，要坚持能够社会化的就要社会化的原 则，比如公司的信函服务能否由社会专门公司来承担，实行送信收费制度？又如，公司的 话务员可以到寻呼台去聘用受过良好职业训练的寻呼小姐，在待遇上比同行业的其它公司 高 50％，我们就可以建立一支小小的队伍。这样一步步展开走稳，我们的行政管理系统最 后就只剩下一些招标和投标的管理人员，我们的管理不就简化了吗？但是你们现在仅担负 着向公司输送低素质人员的责任，所培养的人既不是小草，也不是乔木，而是一些灌木， 而有些灌木老想着流动，就流到了乔木林中，结果高不成低不就，搞得很难管理。 生产总部的任务是要建立一支稳定的技术骨干队伍，你们调查一下每个岗位的工龄结 构，看看岗位工龄超过 3 年的有多少人。你想一个工位如果连三年工龄的人都没有，怎么能 把产品搞好？要分析一下他们呆不了三年的原因，要拿出解决这个问题的办法，就是要建 立一套上面所说的有牵引力的基层岗位价值评价体系及岗位等级考核办法，解决同工不同 酬、低酬的问题。 钟点工和临时工的工资待遇要比正式工高 20％～30％，退休金、社会保险全部捆在一 起给他们，同时要享受华为公司的伙食补贴，因为我们对他们没有长远利益承诺，对他们 的关怀也是短暂的，所以要多给他们工资。临时工的工伤要按国家的有关工伤规定办理， 要按公司正式员工的待遇对待。可以让基层员工在正式工和临时工中做出选择，如果选择 做临时工，工资就比正式工高。 华为公司每走一步都要把公司发展的安全问题解决好，把所有鸡蛋都放在一个篮子里 风险太大了。以后公司的退休金政策要向国家政策靠拢，对退休金的管理也须从减少风险 的角度去作些调整。公司将实行很多改革，自然会碰到很多思想问题，大家要从正面去认 识公司、宣传公司，正确地去解决问题、化解矛盾。矛盾是客观存在的，经过一段时间各种 渠道的疏导，总是会解决的。 (白云华 整理)
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KPI及目标管理法(MBO)考核
江苏万邦生化医药股份有限公司 20XX年度KPI考核责任书 职被考核人职位： 考核项目 被考核人： 考核期限： 考核标准 考核人： 权重 完成情况 自评 得分 小计得分 类别 项目 提出节能建议，并带来经济效益的，视情况加分 加分项 扣分项 否决项 总得分=小计得分+加分项得分-扣分项得分 实际情况 自评得分 得分 绩效考核结果应用 当R＜85%时，季度奖金=A×0.7×K 当R≥85%季度奖金=A×R×K A: 年度绩效奖金基数/4 R: 销售任务达成率（ERP数据） 销售任务达成率＜85%,否定奖金基数的30%。 销售任务达成率≥85%,线性计算。 K: 见下表 考核得分 考核等级及比例 K值 80分 不合格（2-5%） 0 80分≤得分95分 需改进（5-10%） 得分/110 95分≤得分≤100分 100分得分≤110分 得分110分 合格（70-80%） 良好（5-10%） 优秀（2-5%） 1 得分/95 得分/90 附则 1） 考核项目由考核双方沟通确认后签字。 2） 由于工作易动等原因导致考核依据发生变化的，考核人可根据具体情况变更考核责任书相关内容。 3） 本责任书未尽事宜由考核人与被考核人沟通后确定。 4） 本责任书由考核人负责解释。 5） 本责任书一式两份，双方各执一份，经双方签字后生效。 被考核人签字: 日期： 考核人签字： 日期： 员工目标管理考核评价表 部门： 营销HR 岗位： 一、主要绩效目标 序号 绩效目标 考核标准 权重（%） 1 2013年，完成所有网络商业公司流 向的自动抓取 上线日期延期一个月扣10分 100 2 3 4 5 6 7 小计 100 二、重大事项加、减分 序号 1 2 3 典型事项说明 EAS单点登录功能实现 4 加、减分小计 总评得分 注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。 绩效考核结果应用 季度奖金=A×R×K 当R＜85%时，季度奖金=A×0.7×K 当R≥85%季度奖金=A×R×K A: 0.5个月工资 R:销售任务达成率（ERP数据） 销售任务达成率＜85%,否定奖金基数的30%。 销售任务达成率≥85%,线性计算。 K: 见下表 考核得分 考核等级及比例 K值 80分 不合格（2-5%） 0 80分≤得分90分 需改进（5-10%） 0.9 90分≤得分≤100分 合格（70-80%） 1 100分得分≤105分 良好（5-10%） 1.1 优秀（2-5%） 1.2 得分105分 附则 1） 考核项目由考核双方沟通确认后签字。 2） 由于工作易动等原因导致考核依据发生变化的，考核人可根据具体情况变更考核责任书相关内容。 3） 本责任书未尽事宜由考核人与被考核人沟通后确定。 4） 本责任书由考核人负责解释。 5） 本责任书一式两份，双方各执一份，经双方签字后生效。 被考核人签字: 日期： 2014/1/6 20XX 考核人签字： 日期： 工目标管理考核评价表 软件开发 年 时间： 20XX 实际完成情况 已完成网络流向原始文件自动抓取，现正在由原始转成模板，已完成100 多家， 打算2014/1/26全部上线，给商务试用。 加、减分 5 K值 0 0.9 D2 D1 4 季度 流向抓取比较缓 自评 慢， 究其原因，处理 事情不能够循序 渐进，只会埋头 苦干，到头来一 头空，导致整个 人都陷进去了。 得分 90 更考核责任书相关内容。 1 1.1 1.2 A P2 P1
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目标管理与个人绩效指标(MBO-KPI-)执行表
目标管理与个人绩效指标（MBO 部门 财务部 营销部 工程部 品质部 资材部 生产部 管理部 第一阶段 第二阶段 效指标（MBO KPI ）执行进度表 第二阶段 第三阶段
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【表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 直接领 分管领 自我考核 导考核 导考核 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI绩效考核和薪酬管理
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引 向企业的总体目标 , 在企业内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持 企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切 合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须 由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 指 标 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 • 了解岗 位职责 • 对各类 工作的 控制程 度 • 相关的 工作流 程 分析计划 • 对计划 分解归 类 • 找到对 工作考 核的关 键 • 确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 • 根据岗 • 与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 • 与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 • 考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 • 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 •确定考 核指标 •确定各 指标的 评分标 准 报总经理 审批 • 把全套 考核指 标报总 经理审 批 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 • 被考核员工的投诉处理 • 将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查考 核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 年终考核 •员工自评 •部门经理组织 本部门 360 度考 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2002 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 97.9% ≥X≥95% 95% ≥X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 评分标准 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 权重 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执 行困难 10 评分标准 权重 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被 少数人所知晓，目标 达成率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗 位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完 成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、 检查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进 墨守成规没有且不 ，但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优先 晋级 •其它各种奖励 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在绩效方面严格要求， 并要求参加培训和学习 •进入观察期，考虑下一 步如何处理 •考虑减薪 表现尚可者 •对加薪和晋级均需慎重考 虑 •提出绩效要求 •培训提高能力 / 技能，但 不要让他们阻碍部门中有 才华的员工发展 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 失败者（ 5% ） 低 •立即淘汰 低 中 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
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KPI考核目标及标准设定方法
KPI 考核沟通内容 Pf consulting 一 . 考核的七个步骤； 二 .KPI 指标 / 目标值 / 考核标准的设定； 三 . 跨部门关联指标的设定（避免责任不清时，相互推诿）； （质量 / 交期 / 成本 / 安全 /5S/ 招聘及时率等） 四 . 个人 / 部门 / 公司业绩的挂钩； 五 . 指标分解的方法（鱼骨图法，价值树法，平衡计分法等）。 KPI 考核步骤 Pf consulting • • • • • • • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 选定考核指标 ; 明确考核目标值 ; 制定评分标准 ; 制定评分挂钩办法 ; 签订考核表 ; 数据收集及评分 ; 评分绩效应用 . KPI 考核表 Pf consulting 目标值 关键业绩指标 KPI 必 保 目 标 理 想 目 标 挑 战 目 标 分值 措施和手段 完 成 期 限 权 重 1. 奖金激励机制 完成公司 规定的销售额 500 万 800 万 12 00 万 50 2. 增加广告投入 3. 销售技能培训 4. 客户沟通服务 考 核 期 内 数 据 考核标准 = 理想目标值，为 50 分； 50 % 每增加 50 万， 加 5 分； 每减少 50 万，扣 5 分， 低于必保目标为 0 分。 来 源 财 务 部 实 际 值 得分 培训教材 关键业绩指标（ KPI ） KPI 含义 KPI- Key Performance Index 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准 2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通 培训教材 制定目标的 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable Attainable Relevant 可测量 可达到 相关的 Time-scoped 有时间限度的 培训教材 KPI 指标设立要求 目标要与员工沟通达成 目标应是只要努力，就可以达成 目标尽量具体化、量化 尽量将目标种类浓缩在 7 项之内 下一级目标要与上一级目标有关 与各部门的目标相互配合 依重要性不同给预不同权重 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预算 的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报告 及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 员工满意度 10 % √ √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 员工学 被考核部门 习成长 人均培训时间 负责人签字： 目 标 日 期 权 重 10 % 上一级部门 √ √ 负责人签字： √ 数据来源 日 部门培训记录表 期 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门 内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细 记录。 制定考核标准的六个要点 Pf consulting 一 . 数量和时间一般不做为单独的考核标准 ; 二 . 考核的内容一定要是自己可控的 ; 三 . 形容词不做量化考核的标准 ; 四 . 考核标准要遵循三个定量原则 ; 五 . 考核标准要应用逆推法 ; 六 . 上级一定要和员工达成一致 . 一 . 数量和时间一般不做为单独的考核标准 Pf consulting 在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考 核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量， 比如一个打字员，其工作标准为 60 个字每分钟、错 误率在 1% ，在这种情况下员工就很可能把打字速度 提高到 120 个字没分钟，但是错误率到了 5% ，像这 样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。很 多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完 成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这 会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工 作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。 二 . 考核的内容一定要是自己可控的 Pf consulting 很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效 考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这 个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你 所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度 达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制 出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督 导、参考的。 三 . 形容词不做量化考核的标准 Pf consulting 在员工填写绩效考核表是，常有出现这 样的字样“完善制度”“及时传达”。带有这些字 眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算 完善？什么情况下算是及时？作为一个办公室主任， 考核时应这样些，普通文档 8 小时内送到，加急文 档 3 小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公 室主任工作到底是不是及时。 四 . 考核标准要遵循三个定量原则， Pf consulting 上级期望、历史数据、同行数据。上级 期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百 分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月 所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的 标准。 五 . 考核标准要应用逆推法 Pf consulting 任何的考核标准的制定都可以根据 数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的 评价五个部分组成。例如你要制定一份项目实施 方案。从数量上来说，可以是一份，也可以规定 多少字，也可以规定有多少分册等。从质量上来 说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字， 或是上级修改几次。从成本上来说，可以说控制 在多少钱以内。从时间上来说，可以说是在年前， 月底前。从客户（上级）的评价来说，可以是员 工对方案的认同率达到多高，上级对方案的满意 度是怎么样等。然后最后从中挑选一些重要的考 核指标，向时间和成本相对来说较轻的指标就可 以没必要写上去。 六 . 上级一定要和员工达成一致 Pf consulting 上级在与下级沟通填写绩效考核表时一定要与员 工达成一致。首先要概述认为完成的目的和期望。然 后鼓励员工参与并提出建议，上级要试着倾听员工的 意见、鼓励他们说出他们的顾虑、对于员工的抱怨进 行正面引导、从员工的角度思考问题，了解对方的感 受。 对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要 鼓励员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定 考核的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源 达成共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论 完成任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次 讨论的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要 完成的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。 常用的 KPI 考核标准设定的七种方法 Pf consulting • • • • • • • 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 区段法 ; 插值法 ; 加减分法 ; 比率法 Pf consulting • 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩； 计算公式： A/B*100%* 相应的分数。 例如：人力资源部的招聘计划完成率 = 实际招聘 人数 / 计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有 20% 的权重，即 20 分，所得的分数为：招聘计划 完成率 *20 层差法 Pf consulting • 将结果分为几个层次 , 每个层次对应相应的分数。 例如：人员招聘周期 = 用人单位提出用人申请经确认 的时间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为 25 日，期望完成时 间为 20 日。招聘周期指标在考核中所占有的比例 为 10 分，可以分为： A 10 分 20 日以内； B 5 分， 20——25 日 之内； C25 日以上 0 分； 非此即彼法 Pf consulting • 结果只有几个可能性，不存在中间状态。 如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达 成率 如果在季度指标中所占的权重为 10% ，即 10 分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以 该指标的最低要求为 100% ，计算时，只有两 个结果， 100% 完成，没有完成。 100% 完成 10 分； 没有 100% 完成， 0 分； 说明法 Pf consulting • 采用定性的说法说明指标 如：品管部的管理评审结论等级 为该类指 标；如果该指标在季度中所占有的权重为 20 分，那么，该指标的计算方法如下： 非常有效—— 20 分 有效—— 10 分 无效 —— 0 分 考核标准设定之 1---- 加减法 Pf consulting 目标值 关键业绩指标 KPI 必 保 目 标 理 想 目 标 挑 战 目 标 分值 措施和手段 完 成 期 限 权 重 1. 奖金激励机制 完成公司 规定的销售额 500 万 800 万 12 00 万 50 2. 增加广告投入 3. 销售技能培训 4. 客户沟通服务 考 核 期 内 数 据 考核标准 = 理想目标值，为 50 分； 50 % 每增加 50 万， 加 5 分； 每减少 50 万，扣 5 分， 低于必保目标为 0 分。 来 源 财 务 部 实 际 值 得分 考核标准设定 2 ---- 插值法 Pf consulting 目标值 关键业绩指标 KPI 必 保 目 标 理 想 目 标 挑 战 目 标 分值 措施和手段 完 成 期 限 权 重 ....... 回款率 80% 100 % 100 % 20 ...... ....... ....... 数 据 考核标准 来 源 达到 100% ，为 20 分； 考 核 期 内 20 % 低于 80% 分；为 0 分 中间线性扣分， 财 务 部 实 际 值 得分 考核标准设定 3 ---- 比例法 Pf consulting 目标值 关键业绩指标 KPI 必 保 目 标 理 想 目 标 挑 战 目 标 分值 措施和手段 完 成 期 限 权 重 回款率 80% 100 % 100 % 20 ....... 考核标准 考 核 期 内 20% 低于 100% 分；按比 例扣分 中间线性扣分， ....... 来 源 实 际 值 得分 90 % 18 达到 100% ，为 20 分； ....... ...... 数 据 财 务 部 考核标准设定 4 ---- 区段法 Pf consulting 目标值 关键业绩指标 KPI 必 保 目 标 理 想 目 标 挑 战 目 标 分值 措施和手段 完 成 期 限 权 重 回款率 80% 100 % 100 % 20 ....... ....... 考核标准 来 源 实 际 值 得分 90 % 18 达到 100% ，为 20 分； ....... ...... 数 据 考 核 期 内 20% [90% ， 100%) ，为 18 分 [80% ， 90%) ，为 1 5 分 低于 80% ，为 0 分 财 务 部 考核标准设定 5---- 非此即彼法 Pf consulting 目标值 关键业绩指标 KPI 必 保 目 标 理 想 目 标 挑 战 目 标 分值 措施和手段 完 成 期 限 权 重 数 据 考核标准 来 源 ....... 离职率 15% 10 % 5 % 10 ...... ....... ....... 考 核 期 内 低于 10% ，为 10 分； 10% 财 务 高于 15% ，为 0 分； 部 实 际 值 得分 培训教材 目标管理五要素 要素 内容 餐厅经理的目标示例 1 、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项 目名称 提高销售额、毛利 2 、达到什么程 度？ 达到的质、量、状态 销售额 5000 万元 毛利 2000 万元 3 、怎么办？ 为了完成目标，应采取的 措施、手段、方法 1 、在东部地区新开一家分店； 2 、通过增加新菜品开发，实现 新增销售收入 500 万元； 3 、通过服务品质管理将上座率 提高 10 个百分点； 4 、什么时候完 成目标？ 期限、预定计划表、日程 表 1 月： 2 月： 5 、是否达成了 既定目标？ 完成成果的评价 实际销售收入 5500 万元 毛利： 1100 万元 挂钩考核的意义 Pf consulting • 1. 孙子兵法 " 上下同欲者胜 "; • 2. 一切工作的开展都是为了公司统一目标的达成； • 3. 个人做好本职工作，同时配合做好整个部门的工作； 各部门做好部门工作，同时协助关联部门做好公司工 作； • 4. 避免个人绩效与部门及公司绩效出现大的偏差。 相关人员的挂钩考核： Pf consulting 人员类别 总经理 经理 挂钩考核 所有副总得分的平均分 常务副总 60% 公司分 +40% 所有部门平均分 生产副总 50% 公司分 +50% 分管部门平均分 （生产部、设备部、外协） 销售总监 50% 公司分 +50% 销售部部门分 财务总监 50% 公司分 +50% 财务部部门分 总经理助理 50% 公司分 +50% 所有部门平均分 （主持工作副经 理） 30% 公司分 +70% 部门分 副经理 ( 不主持工作） 部门分 30%+ 个人得分 70% 及以下人员 您用的是何种绩效管理的方法？ Pf consulting 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 行为锚定法——根据工作行为评价； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 考核方法优缺点 Pf consulting 以观察感觉为基础 模糊感觉判断法 ——德能勤绩 工作表现——主观评价 配对排序法——两个两个比较 强行排序法 行为锚定法——根据工作行为评 价 操作相对简单，但主观性 强，容易偏差；对公司的 计划反应不够，与现实距 离远，对管理水平要求不 高； 以事实为判断 问题事件检验法 ——对事件的评 价 工作事件检查法——对事件的评 价 述职报告考核法 工作标准考核法——工作标准有 无达到 以工作事实为基础，但与 计划目标关联不强，容易 出现苦乐不均的现象；没 有前瞻性，无法指引工作， 尤其是对长期工作无法指 引；工作标准而且容易束 缚有个性的人； 以目标与战略发展 为基础 KPI 法——关键业绩指标考核 BSC 法——混合业绩指标 以目标、计划为主，但是 操作成本高，结合公司战 略，有前瞻性，对企业要 求也较高，对管理基础也 提出了相应的要求； 什么是目标？ Pf consulting 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 时间轴 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 目标与指标的关系 Pf consulting • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 什么是指标？ Pf consulting • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡 量对象，将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 指标的类型 Pf consulting • • • • • • • • 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 时点指标与时期指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 定量化指标与定性指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标； 指标的单位 Pf consulting • 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实 物单位、复合计量单位 • 价值单位——用价值来进行计算； • 无名数，有名数； 目标与任务的区别 Pf consulting • • 有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。 比较 因素 目标 任务 只见任务不见目标容易犯的错误 基本 内容 要求到达的点位，未 来工作成果的标准 若干具体内容的工作，一些 行动、具体的事项 以为做完一件事就可以了，而不 管完成的结果如何，是否符合要 求 工作周期 开始时 指明工作、行动的方 向 明确任务的事项和步骤 限定只做这个任务、只按这种方 法做事上，忽视了别的方法和思 路 工作周期 过程中 指明方向，并可衡量 目前距离终点有多远 按程序和步骤工作，并不管 这个任务以外的其它事 即便形势发生了变化，也不管不 问，“埋头拉车不看路”，常常 误事 工作周期结 束时 作为标准，检查终点 达到这个标准的程度 原计划的工作做完后，就结 束，并不关心是否达到要求 任务完成，但不一定达到最初要 求的目标。时间耽误了，目标没 达到 指标选择的纬度 Pf consulting 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 什么是 KPI Pf consulting • “KPI 是一种先进的管理方法。” “KPI 是战略导向的绩效管理系统” KPI 是以事实为基础的管理技术 “KPI 是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。 “KPI 是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体 系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达 成的一项管理技术。” 绩效指标体系设计的原则 Pf consulting •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 绩效指标体系设计的原则 Pf consulting • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 职位说明书找指标 Pf consulting • 公司从每个员工的职位说明书中寻找考 核指标，用的是 KPI 法； 职位说明书找指标的问题 Pf consulting • • • • 静态文件； 没有与计划，战略相关； 容易忽视结果指标； 全公司不成体系； 价值树示意图 Pf consulting 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 应付账款天数 价值树前端：树干 Pf consulting 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 什么是价值树？ Pf consulting 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点 和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个 层级、各个维度的达到系统适配。 什么是价值树？ Pf consulting 价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等 各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是 规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。 价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关 系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素， 创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算 功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓 展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到 KPI 所要求的多种维度的 平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部 门 KPI 的深化工作。 Pf consulting 价值树的功能 Pf consulting 1 、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值 场” 2 、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达 到最优 3 、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 Pf consulting 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” Pf consulting 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” Pf consulting 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 生产能力利用率 15 每吨产品价格 12 产出率 9 每吨产品电耗 9 每吨产品资产投资 4 仓储能力利用率 应付款平均天数 选定后分 别交给有 关经理去 执行 3 2 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 Pf consulting •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 月度 \ 季度 1 年度 经销副总裁 经营运作副总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” Pf consulting 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 鱼骨图与头脑风暴法 Pf consulting • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见 ，鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因 ，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本 质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 头脑风暴法运用的规则 Pf consulting • 良好的氛围； • 不要反驳； • 在对方的观点上建立新的观点； 车为什么脏 Pf consulting 灰尘多 鸟粪多 鸟多 周围 施工 入口 处有 个坑 虫子多 树多 下雨 周围有 洗车厂 泥水多 鸽子多 车 很 脏 鱼骨图运用中出现的问题 Pf consulting • 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没 有把目标明确地摆出来； • 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分 析归纳集中，仍然堆在一起； • 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层 面上，鱼刺太多； • 小鱼刺与大鱼刺之间没有因果、支持关 系。 工作方法 Pf consulting • 用头脑风暴，设想出各个因子； • 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层 面穷尽展开； • 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某 一因素的下一层次。 治病的行动策略 Pf consulting 烟酒 减肥 少吃油腻食品 晚上不要吃 饱 减少饮酒 减少吸烟 进行户外运 动 饭后散步 治好病 合理安排工作 晚上不喝茶 定时吃药 早睡 生活习 惯 吃药 治病的鱼骨图 Pf consulting 肝功能 烟酒 肝功能指标 白天安排工作不合 理的次数 减肥 饮酒的量 每天晚上只 吃水果，不 吃饱的次数 抽烟的根数 每周进行户 外运动的时 间 晚上喝茶的 次数 体重 没有定时吃 药的次数 每天按时 12 点之前 睡觉 生活习 惯 吃油腻食品甜 的食品的次数 吃药 图二 饭后要散步 15 分钟 治好病 J 君的 KPI 分解 Pf consulting 肝功能指标 体重 运动 时间 饮食 烟酒 抽烟的 饮酒的 根数 次数 第一层 生活习惯 晚上 喝茶 按时休 息的 次数 吃药 按时 吃药 第二层 第三层 XN 化工的 KPI Pf consulting 营销网络 利润增长 渠道变革 完成情况 各省经销商的 集中度 获得国优 省优新产 品的数量 新品研发 新产品的 销售额 资产收益率 利润额 应收帐款 的比例 信用管理 机制建设 完成 信用管理 产能提高 成为 华东 地区 农药 的龙 头企 业 技改完 成情况 标准产品标 准批量反应 周期 最终的结果是什么？ Pf consulting • • • • • 要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 我们的短板是什么？ Pf consulting 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走 向成功。 我们用什么样的方法策略实现目标？ Pf consulting • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 我们的工作会分为那些板块？ Pf consulting • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动是 对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个 方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 任务罗列型 Pf consulting 培训 招聘 新员工培训 培训手册编制 绩效 搭建绩效平 台 进行季度年 度绩效考核 寻找各部的 考核指标 校园招聘 年度薪酬调 整 薪酬 建立绩效管理 制度 员工手续办 理 人力资源 平台 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 结果型 Pf consulting 质量 交货期 交货期 质量差错率 与标准成本 的比 成本 优质、 高效、 低成本 工作板块型 Pf consulting 培训 招聘 培训计划执 行率 人员招聘完 成率 绩效管理满 意度 绩效管理 完成公 司的 HR 目 标 平衡计分卡模型 Pf consulting 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 BSC 的实质 Pf consulting • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 图 8-2 部门平衡计分卡模型 Pf consulting 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 Pf consulting 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 第一位的 显性绩效 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 在岗发展角度 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 我要提高哪些才 能得心应手 ? 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 找到 KPI 的几种方式的对比 Pf consulting • • • • 目标、 KPI 价值树； 鱼骨图； 平衡计分卡； 指标的分解 Pf consulting • 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因 素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人 指标分解的注意点——指标的意义 Pf consulting • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 指标分解的注意点——策略 Pf consulting • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； • 行动计划是变化的，当行动计划变化时 ，指标也进行相应的变化； • 当一个策略或者计划跨越了很多考核周 期的时候，可以将计划分解成若干段， 设置目标； 指标分解的注意点——责任人问题 Pf consulting • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难 进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 • 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是 出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的 考虑，可以由同一个人负责； • 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况 ： 1 、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来 说，不是重点，就不能作为他的 KPI 来进行衡量 ； 2 、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题， 但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3 、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时 候，可以采取轮流负责； 为什么不愿意设置更高的目标 Pf consulting 领导定目标的难堪； • 下属实现不了目标领导难堪； • 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； • 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； • 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过 他人做好，都是有条件的。 Pf consulting 让 意志动因条件 他 人 能力素质条件 做 好 热情耐心条件 工 作 的 评价标准条件 六 个 外部资源条件 条 件 方法程序条件 因素寻找表 Pf consulting 部门名称： 采购部 四个分析角度 释 义 因 素 成果 1 、保质、保量、及时，低成本地保证物料供应 达到目标的成果 产销计划的达成 可分成几个部分？ 策略 实现的目标策略 是什么？ 短板 影响达标的主要 因素是什么？ 业务 要做的工作可以 分成哪些部分？ 2 、配合 1 、供应商的管理 1 、材料的交货期 采购的绩效管理 2 、材料的品质 3 、订单的跟催 4、 1 、采购计划的编制 2 、加强供应商的业绩评估 3 、物 料入库进度的跟催 4 、材料品质的跟踪与处理 5 、新材 料的开发与订制 6 、组织进行新供应商的选择与评定 指标筛选表 Pf consulting 部门名称： 采购部 主要因素 指 标 配合产销计划的达 成 采购物料到货准时率（批量生产）、采购的及时率（零 星物料） 供应商的管理 供应商供货业绩评估、供应商安全储备标准数 材料的品质 来料的合格率 因 素 寻 找 表 部门名称：品管部 Pf consulting 四个分析 角度 释 义 因 素 1 、质量目标完成监督 成 果 达到目标的成果可分成几个部 分？ 2 、质量成本状况 3 、品管团队的质量技能水平的提高 4 、全员质量意识提高程度 1 、推行全面质量管理 策 略 实现的目标策略是什么？ 2 、保证部门 ISO9000 体系有效运行 3 、完善质量管理制度 4 、完善质量检验标准 1 、质量责任制度落实 短 板 影响达标的主要因素是什么？ 2 、参与新产品评审试产 3 、外协厂质量控制 4 、完善质量检验标准 1 、质量教育培训 2 、来料的质量控制 业 务 要做的工作可以分成哪些部分？ 3 、质量控制、改进 4 、质量信息工作 指 标 筛 选 表 表 -2 Pf consulting 部门名称：品管部 主要因素 指 标 1 、产成品合格率≥ 98.5% 质量目标完成监督 2 、客户质量投诉率≤ 2% 3 、原材料入库合格率≥ 98% 推行全面质量管理，保证 部门 ISO9000 体系有效运 行 质量责任制度落实 1 、成立 QC 小组≥ 1 个部门 / （车间） 2 、 QC 小组活动成果≥ 1 个 / 部门（车间） 3 、 ISO9000 体系部门运行不合格项≤ 1 次 / 月 1 、质量责任落实的次数 1 、质量宣传≥ 1 次 / 月 质量控制、改进 2 、错检、漏检率 3 、异常质量统计改进率 100% 4 、质量事故重复出现率≤ 10% 鱼骨图 Pf consulting 推行全面质量管理 保证部门ISO9000体系有效运行 QC小组活动动成果 ≥1个/部门(车间) 质量目标完成监督 客户质量投 诉率≤2% 成立QC小组≥1个 部门(车间) 产成品合格率≥98.5% ISO9000体系部门运行 不合格项≤1次/月 原材料入库合格率≥98% 保证公司出合适 质量的产品 质量宣传≥1次/月 质量责任落实次数 错检 漏检率 异常质量统计改进率100% 质量事故重复出现率≤10% 质量责任制落实 质量控制、改进 培训教材 绩效考核结果应用（ 1 ） 业 绩 考 核 奖 金 对工作成果的肯 定 晋 升 调整到适合的岗 位 培 训 发现能力的欠缺 培训教材 绩效考核结果应用（ 2 ） 能 力 考 核 调薪 对能力的肯定 晋升 提供更大的空间 调动 培训 调整到适合能力发挥的岗位 发现能力的欠缺 培训教材 绩效考核结果应用（ 3 ） 态 度 考 核 培训 奖励 转变工作态度 对积极态度的肯定 培训教材
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关键绩效指标(KPI)考核体系设计
关 键 绩 效 指 标（ KPI ）的 设 计 KPI 的概念 什 么 是 KPI ？ – KPI ( Key Performance Indicator ，关键绩效指标 ) 是衡量企业战 略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转 化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持 续地取得高效益。 – “ 你不能度量它，就不能管理它。” KPI 一定要抓住那些能有 效量化的指标或者将之有效量化。 – “ 要什么，考什么”。 KPI 应抓住那些亟需改进的指标。 – 关键而不能片面与空泛。 KPI 的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。 – KPI 考核有助于企业战略的实现。 KPI 与传统财务指标的联系与区别 联 系 与 区 别 – 企 业 尽 量 采 用 财 务 指 标 反 映 最 终 结 果 。 财 务 指 标 容 易 量 化 和 比 较 ， 容 易 考 核 评 价 。 – 按 照 企 业 战 略 有 选 择 地 采 用 财 务 指 标 牵 引 所 期 望 的 行 为 和 结 果 。 如 KPI 中 可 选 用 EVA （ 经 济 增 加 值 ） 评 价 指 标 促 使 企 业 管 理 层 关 注 股 东 价 值 。 – KPI 应 尽 量 简 化 ， 构 成 考 核 指 标 的 最 小 集 合 。 提 高 KPI 考 核 的 操 作 性 。 – 不 仅 考 核 最 终 结 果 ， 而 且 考 核 关 键 流 程 。 传 统 财 务 指 标 只 注 重 结 果 而 不 注 重 流 程 。 传统财务指标体系的导向性 传 统 财 务 指 标 的 导 向 性 – 成 长 导 向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收 益 导 向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效 率 导 向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财 务 安 全 导 向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期 哪 些 指 标 的 导 向 性 有 利 于 潜 力 的 增 长 ？ – 财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。 哪 些 财 务 指 标 是 体 现 战 略 的 ？ – 成长导向能体现战略 – 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现 – 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系 主要财务绩效指标 收益性 （ 1 ） 总资产利润率 = = （ 2 ）净资产利润率 = 总资产 净利润 销售收入 × 净利润 净资产 净利润 （ 3 ）销售利润率 = 总资产 偿债性 （ 4 ）资产负债比 = （ 5 ）流动比率 = （ 6 ）速动比率 净利润 总负债 总资产 流动资产 流动负债 流动资产 – 存货 = 流动负债 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率 效率性 （ 7 ）存货周转率 产品销售成本 = （ 8 ）应收账款回收期 （ 9 ）总资产周转率 = = 平均存货 应收账款平均余额 销售收入 销售收入 × 360 （天） 总资产 销售收入 （ 10 ）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （ 11 ）人均附加值 = 平均职工人数 成长性 （ 12 ）销售收入增长率 （ 13 ）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入 = 上期销售收入 本期净利润 – 上期净利润 上期净利润 传统财务指标体系的局限性 传 统 财 务 指 标 的 局 限 性 – 只 反 映 短 期 绩 效 ， 不 反 映 长 期 绩 效 – 只 反 映 过 去 绩 效 ， 不 能 有 效 预 测 未 来 绩 效 – 只 反 映 最 终 结 果 ， 不 反 映 关 键 过 程 – 只 度 量 产 出 绩 效 ， 不 度 量 绩 效 驱 动 因 素 – 只 从 财 务 角 度 度 量 绩 效 ， 而 没 有 从 客 户 角 度 度 量 绩 效 – 不 能 明 确 地 将 企 业 战 略 转 化 为 内 部 过 程 和 活 动 – 不 能 评 价 与 鼓 励 企 业 的 创 新 行 为 关于财务指标局限性的案例 Xerox 公司 – 由于垄断， Xerox 公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务， 从而服务部门成为公司的主要利润来源； – Xerox 缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； – 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； – 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； – 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； – 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过 去 企 业 的 “ 承 包 制 ” – 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。 体现战略的财务指标 市场 老市场 品产 新市场 老产品 A B 新产品 C D 应确定的 KPI 关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率 波 士 顿 咨 询 集 团 矩 阵 问号 率预 吉星 高 计 的低 增 瘦狗 现金牛 长 低 公 司 实 高 力 KPI 体系： 问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入 怎么建立 KPI 考核体系 明 确 KPI 的 导 向 – – – – – （理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ • 管理体制与组织结构 案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I 华 为 公 司 是 较 早 实 施 KPI 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 KPI 为 ： • 组 织 增 幅 – 销 售 收 • 人 均 创 利 – 人 均 净 • 成 本 控 制 – 产 品 销 • 顾 客 满 意 – 顾 客 满 入 及 增 长 率 利 润 售 成 本 率 下 降 率 意 度 华为的客户价值创造网络和管理重点 产品稳定性 及时有效的 售后服务 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 技术领先 满足需求 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 客户投资保护 产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展 具有竞争力 的成本 客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品 KPI 的选择标准 KPI 的 标 准 – 指 标 的 重 要 性 • 即指对公司价值 / 利润的影响程度。通过对公司整体价值创 造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 • 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。 – 指 标 的 可 操 作 性 • 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 • 指标能有效进行量化与比较 – 指 标 的 敏 感 性 • 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 – 指 标 的 职 位 可 控 性 • 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。 员工 KPI 的确定过程 • 运用价值创造树（ Value creation tr ee ）进行归纳分析，找到影响该职位 对企业价值贡献大小的关键因素。 • 根据这些关键因素找出该职位的 KPI 。 • 确定各个指标的权重和评分标准。 • 与该职位及相关职位的人员讨 论 KPI 的可行性及可操作性，直 至确定。 归纳分析 初定 KPI 确定权重 与评分标准 可行性与 可操作性？ Y KPI 体系 N 价值创造树 工作 1 职位 工作 工作 2 工作 3 工作 4 1 2 3 4 对企业价值的贡献 建立 KPI 体系的两条主线 – 按 组 织 结 构 分 解 • “ 目标 --- 手段”方法 • 从上到下，由高至低，纵向延伸 – 按 主 要 流 程 分 解 • 连带责任方法 • “ 下道工序就是顾客” 实 现 二 者 的 有 效 结 合 • 既有工作目标，又有工作责任。 • 如人力资源部的 KPI ： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员 工） KRA 关键成果领域 KPI 关键绩效指标 平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard ) 基于财务指标的局限性，美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立 KPI 体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 – 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 – 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平 – 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 – 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短 期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性 平衡记分卡的结构 平 衡 记 分 卡 的 结 构 – 产 目 – 学 营 雇 – 顾 指 – 内 数 绩 平 另 再 营 动 衡 一 从 状 联 出 盈 习 状 员 客 数 部 、 指 （ 利 与 况 建 方 、 业 投 数 财 性 成 ： 议 面 顾 务 标 等 务 等 长 可 数 ： 客 过 成 指 ） 指 方 用 、 如 排 程 功 标 方 标 面 新 雇 顾 名 方 率 。 面 。 ： 服 员 客 调 面 、 从 务 人 满 查 ： 返 创 收 均 意 等 如 工 新 入 收 度 指 与 、 和 所 益 指 标 顾 安 学 占 等 数 。 客 全 习 比 指 、 记 方 顾 况 系 分 面 客 参 起 法 考 角 数 来 一 评 度 ， ， 方 企 和 充 把 面 业 从 分 远 考 未 内 把 景 评 来 部 公 目 企 成 业 司 标 业 长 务 的 转 的 的 角 长 化 产 潜 度 期 为 出 力 两 战 一 指 标 。 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 角 例 标 市 度 评 价 企 业 运 、 提 高 指 数 、 。 场 份 额 、 价 格 讨 论 新 工 作 的 小 时 事 件 指 数 、 项 目 业 （ （ 方 略 套 上 下 面 与 系 期 期 考 公 统 的 的 评 司 的 结 预 企 的 业 果 测 业 短 绩 ）， ） ； 的 运 期 行 考 评 平衡记分卡的落实 平 – – – – 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化） 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为 KPI ） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩） 平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI 的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。 平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架 财务方面 •投资报酬率 •剩余收益 •销售毛利率 顾客方面 •顾客满意度 •顾客忠诚度 •市场份额 使命 与 战略 学习与成长方面 •员工满意度 •员工流动率 •信息系统有效性 内部业务过程方面 •质量 •响应时间 •成本 •新产品开发周期 平衡记分卡的应用 说明远景 阐明远景 达成共识 沟通与联系 沟通与教育 设定目标 把报酬与绩效 测评指标联系 起来 平衡记分卡 测评法 业务规划 设定目标 使战略新举措 保持一致 分配资源 建立标杆 反馈与学习 明确对远景的 共识 提供战略反馈 促进战略考察 与学习 案例：平衡记分卡示例 L 公司的战略目标 使命 由于我们的顾客喜欢这 样的供应者，我们应该 是行业的领导者，这就 是我们的使命。 财 务 资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度 顾 客 货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员 创新 战 略 超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东预期 内 部 规范顾客需要 有效性 质量服务 安全 / 损失控制 优越项目管理 增 长 持续改进 产品与服务创新 强大劳动力 如何建立平衡记分卡 按以下步骤： 准备： – 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 – 经营单元的每位高级管理人员——一般的为 6~12 名经理人员，将 得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略 的文件 经理讨论会：第一回合 – 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于 任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转 移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于 股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表 现将会有什么不同？” 座谈：第二回合 – 讨论试验性的平衡记分卡 如何建立平衡记分卡 （续） 经理讨论会：第二回合 – 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较 多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记 分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种 变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最 后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目 标值，包括改进率的目标值。 经理讨论会：第三回合 – 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡， 整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。 实施 定期检查 事业记分卡的一个应用 角度 实现预期的战略目标 财务 对 XX 的股东而言 追求经济价值增值的机会 （增加毛利） 降低生产和采购成本 顾客 对顾客而言，我们 与其他供应商有何 不同 在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系 （成为优先供应商） 表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性 内部过程 我们怎样才能做得 更好 提高销售人员的有效性 提高交付能力 提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力 成长和创新 我们怎样才能不断 提高和创造价值 建立技能，提供一套创意性解决方法 打入 CATV 、汽车和 LD 市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力 怎么运作 KPI 考核体系 绩效考核与报酬体系挂钩 – 收益分享 ( Gain Sharing ) • 降低成本收益分享 • 提高质量收益分享 • 合理化建议收益分享 • 提高顾客忠诚度收益分享 • 加快应收帐款和存货周转率收益分享 • 利润分享 案例：华为公司华为电气事业部的分配办法 – KPI 考核指标 • 虚拟利润 • 顾客满意度 – 虚拟利润 虚拟利润 = 工资总额 费） × – 收入分配办法 本成本 + （增提的研发费 + 增提的折旧 （ 1 - 所得税率） + 净利润 – 资 华为电气劳动所得 = K× 虚拟利润 怎 么 运 作 K P I 考 核 体 系（续） 中期述职制度 – 管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制 – 微软公司的中期述职制度 • “ 铁篦子” 简化原则 – “ 只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效” 目标管理与 PDCA – 运用目标管理 – PDCA （计划、执行、检查、实施） 微软公司的中期述职制度 微软公司中期述职内容 – 1. 总经理记分卡 – 2. 收入增长分析 – 3. 上半年结果 – 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 – 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS – 6. 策略与措施 ----LOB – 7. 策略与措施 ---- 知识管理 – 8. 策略与措施 ---- 在线业务 – 9. 本财年预测 – 10. 附录 1. 总经理记分卡 1. 组织结构 – 总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人 数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求） – 组织结构 – 组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均） – 3 个最重要的问题及解决措施 – 半年人员变动情况（低于 7% 或高于 15% ，组织是不健康的） 2. 不足 / 成绩 3. 市场数据（最重要的表格，述职花时间最多） – 经济指标（汇率，实际汇率，通胀率） – 市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测） – 市场份额 – 普及程度 – 新主导产品企业导入率 – 关键测评指标：收入及其增长 – 竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面 的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长） – 主导产品线按 FG ， OEM 的上年实际，本年预测，本年增长的竞 争比较） 4. 总经理记分卡 – 主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计 划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑 战目标，增长率） – 策略计划 – 顾客 / 合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质量：沟通质 量，技术支持） – 组织健康指数 5. 意见反馈 对总部的反馈意见及对区域总部和上级业务部门的意 见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也 是有关部门的考核内容。 2. 收入增长分析 6. 用户细分图 – 企业，中小企业，学术机构 – 大学学生，家庭， 7. 策略计划：增加每台 PC 收入 – 按客户，按渠道，反盗版 8. 企业用户 – 企业深度（规模） – 企业广度（数量） 9. 中小企业用户 \ 家用和零售 – 不足 / 成绩，竞争措施，渠道演变 / 增长趋势，最佳实践 10. 如何增长（重要！ 18 个月预测） – 列示过去两年的历史数据，预测未来 18 个月的增长机会， 按用户群 / 产品的增长率 3. 上半年结果 11. 收入情况 – 与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异 – 按产品线统计 12. – – – 上半年损益表 净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利 上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率 按利润中心统计 4. 策略与措施 ---- 用户 / 合作伙伴满意度 13. 用户 / 合作伙伴满意度 – – – – – – 企业用户满意度指标 合作伙伴满意度指标 部门满意度 培训 社区开发满意度 按用户群 / 关键用户采取的提高满意度的关键措施 14. 用户系统 / 社区开发 15. 产品支持服务部记分卡 – – – – – – 取得同行业中最高的用户 / 合作伙伴满意度 使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一 执行定义清晰的服务支持流程的一贯性 吸引、发展、留住行业顶尖人才 降低服务费用率 通过促进顾客反馈改进产品 16. 管理顾问服务部 5. 策略与措施 ---- 商用 WINDOWS 17. 操作系统市场 – OEM 交货 – 服务器操作系统市场 – 前 6 位 OEM 商 18. 策略计划 --- 商用 WINDOWS – – – – 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 6. 策略与措施 ---LOB 19. 策略计划 ---LOB – – – – 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 – – – – 企业客户规模 企业客户数量 主要竞争对手小结 LOB 市场焦点 7. 策略与措施 ---- 知识管理 20. – – – – – 策略计划 --- 知识管理 不足 / 成绩 关键心得 主要竞争对手 最佳实践 合作伙伴 8. 策略与措施 --- 在线业务 / 网络服务部 21. 在线业务 / 网络服务部 – 竞争小结： MSN vs Yahoo vs AOL – 关键客户的赢得 / 丢失 22. 消费和商业部损益表 – 贡献毛利 – 平均人数 9. 本财年预测 23. 本财年收入预测汇总 – 按 产品线预测收入 – 按期间分布 24. 本财年预测损益表 – 按利润中心分列 – 按渠道分列 – 按部门预测人均成本 25. 本财年资源需求（重要！） – 费用支出需求 – 人员增加需求 10. 附录 26. 12 月销售收入汇总 27. 销售情况 28. 行销情况 29. 资本性支出 30. 中小企业用户部成本 31. 产品支持服务部成本 32. 管理咨询服务部成本 33. 行政管理部成本 34. 消费和商业部成本 35. OEM 部成本 36. 公共费用 THANKS ！
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以KPI为导向的绩效考核体系建立
1 以 KPI 为导向的绩效管理体系建立 主办：深圳市德沁企业策划顾问有限公司 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 游戏规则 请让您的通讯工具保持安静！ 请您先学会去忘记：空杯与归零的心态！ 开放、共享、互动！ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 2 3 壹 理论篇 贰 方法篇 ★ 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 4 什么是绩效管理？ 你来说说…… 绩效管理是 以 由 核心，由 主导， 共同参与， 通过 、 、 、 等活动， 从而持续提高 绩效 、 绩效所进行的一系列活动。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效、 中国制造业发展趋势 5 数量 利润稀薄期 市场供给 市场需求 时间 80 年 2000 年 2006 年 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 6 小组讨论： 我们公司目前所面临的绩效问题？ 1 、每人可以代表公司提出三个最为突出的问题在组内 讨论； 2 、由小组派代表依次归纳出每组的最重要的三个问题 点； 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理遭遇哪些危机与尴尬？ 从一家企业人力资源管理诊断报告所看到的现状： 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理遭遇的危机与尴尬 8 老板不满意 绩效管理 HR 部门 不满意 其他职能 部门不满 意 员工不满意 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 谁对绩效管理绩效负责 谁对公司绩效管理绩效负责？ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 9 绩效管理的目的 10 B A 你是否清楚你的 A ？你是否清楚你的 B ？ 你是否清楚从 A 到 B 的路径？ 绩效管理的目的—— 绩效管理：管理者和员工双方就目标及如何达到目标成共识，并促成员工成功地达到目标的 管理方法。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 从战略 绩效 11 平均寿命 71 岁 中国人 全球 500 强 40-50 岁 全球 1000 强集 团 跨国公司 中国集团公司 30 岁 11-12 岁 ？岁 7-8 岁 ？岁 中国企业 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 ？？ 12 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 ★ 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理成功要素—— 3+1 模式 13 流程、制度 绩效指标 体系 绩效管理活动 绩效组织体系 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理两大核心工具 14 BSC 冰山 原理 绩效 管理 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理的核心工具之一： BSC 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 平衡记分卡四个纬度的内涵 目 的 财务类指标 “ 要在财 务方面取 得成功， 我们应向 股东展示 什么？” 目 的 “ 为了达 到愿景， 我们应对 客户展示 什么？” 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 目 的 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 16 公司战略 公司愿景 公司使命 目 的 学习发展类指标 “ 为了达到 愿景，我们 如何维持变 革和改进能 力？” 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •员工收入 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 “ 为了满 足客户和 股东，哪 些流程必 须表现卓 越？” 内部营运类指标 例如： •安全事故率 •工程项目完成 周期率 •工程项目质量 •返工率 管理你能衡量的工作 高绩效工作需要 3 个因素： 如果你不能描述（第一要素），那么你就不能衡量（第二要素）； 如果你不能衡量（第二要素），那么你就不能管理（第三要素）。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 18 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC ★ 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 员工创造业绩的三种状态 员工创造业绩的能力有三种形态： 1 、能力持有态——能力考核指标 2 、能力发挥态——态度考核指标 3 、能力转化态——业绩考核指标 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 能力素质指标举例 A 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 22 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 ★ 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效管理 “四步” 曲 23 绩效激励 绩效评估 A 绩 效 评 C 估 P 绩效 管理 D 划 辅 导 培训发展 绩 效 计 绩 效 绩效改进计划 绩 效 反 绩效改善 馈 改 善 公司战略目标 绩效计划 确立目标 充分沟通，建立共识 绩效辅导 个人绩效评估 观察与记录 组织绩效评估 中期评估与调整 沟通与共识 辅导与反馈 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 利用ＢＳＣ描述战略地图 财务 （F） 业绩提升 员工 （L） 争取技改资 金 产品结构调 整 推进工厂景 观规划与实 施 HR 体系推进 实施 提升质量安 全保证 推进流程制 度建设 高新区厂区 建设 推进企业文 化建设 技术改造与 创新 设备升级与 维护 HR 规划与人 才梯队建设 寻找战略性 资本 潜在客户开 发 顾客满意度 顾客 （C） 内部 （I） 降低成本 24 技术队伍建 设 治理结构的 完善 促进管理技 能提升 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 促进营销能 力提升 战略主题说明（ XX ） 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 25 战略主题强相关识别 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 26 指标分解举例 27 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 请列举出工作职责 HR 战略 职务分析 职位评估（薪酬） HR 规划 HR 会计 制订 HR 工作计划 员工发展目标 职业生涯计划 团队建设 组织变革与发展 工作设计 人力储备 硬 招聘、面试 绩效评估 在职辅导 目标管理 团队协作管理 福利、劳动法规 升降、调迁 人事档案管理 工资核算 考勤管理 社保管理 …… 28 将来 企业文化建设 HR 政策、工作氛围建 立 学习型组织创建 企业精神 用户满意度提升 知识管理 软 员工行为规范 员工激励、绩效伙伴 组织归属感 人际关系、冲突管理 参与管理 员工满意度调查 现在 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 请参照此规划你的团队 的工作计划？ 练 习一（确立公司的考核指标） 29 XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维 度 06 年公司策略 定义 KPI 名称 财务 客户 效率 员工 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 练 习二（从公司到部门） XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维度 部门 HR 销售 营销 KPI 名称 财务 客户 效率 员工 部门职能产生的指标 30 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 生产 财务部 …… 练习三：从部门到岗位 序号 指标名称 计算方法 31 人力资 源主任 主任助 理 招聘培 训管理员 考核薪酬 管理员 人事信息 员 1 人力资源发展规划制 定 √ 2 部门费用控制率 √ 3 人员资源充足率 √ 4 人力成本控制率 √ 5 全员劳动生产率 √ 6 考核投诉及时处理率 √ 7 公司员工满意度 √ √ √ √ √ 8 人力资源管理制度完 备性 √ √ √ √ √ 9 职业病比率 √ √ 10 劳动合同及时签订 （续签）率 √ √ √ √ √ √ 有岗位职责产生的指标 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效目标删选标准 绩效目标必须符合 SMART 原则 : 具体的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 以时间为基础的 (Time-based) 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 32 练习四：指标的筛选 33 绩效目标必须符合 SMART 原则 : 具体的 (Specific) 、 可衡量的 (Measurable) 、可以达到的 (Attainable) 相关的 (Relevant) 、以时间为基础的 (Time-based) XX 公司 KPI 指标卡 BSC 维 度 财务 客户 效率 员工 KPI 名称 指标评价 具体 可衡 量 可达到 可控 成本合 理 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 战略相 关 时限 34 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 ★ 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 什么是绩效指标词典 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 35 人力资源部 KPI 总词典定义 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 36 人力资源部 KPI 定性指标词典 公司绩效体系实施有效性评价 公司薪酬体系实施有效性评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 37 人力资源部 KPI 定性指标词典 公司培训体系实施有效性评价 决策建议有效性评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 38 人力资源部 KPI 定性指标词典 内部管理运作评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 39 人力资源部年度考核表格 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 40 人力资源部考核行动计划 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 41 计划的基本要素 （ 5W﹢2H ） 请用“ 5W2H” 法，将你的 工作目标转化为行动！！ 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 42 （ 5W﹢2H ）表格的运用 项目主题 项目意义 what why 负责部門 who 项目范围 where 项目时限 when 讀書會《执行力》 美 保罗 · 托马斯 、大卫 · 伯恩 1 、通过推行读书会活动，建立学习性团队，提升管理人员的思想意识，素质层次，逐步塑造嘉 丰良好的企业精神，从而推动企业持续，快速的向前发展。 2 、提升整个公司管理层的执行能力，使公司的各项规划能够在整个公司得到快速的执行，从而 达到预期的效果。 人力资源部（人力资源总监） 各部门主管、工程师、经理、总监、总经理 （主管以下的管理人员将由公司的培训讲师进行相关课题的培训） 2004 年 3 月 15 日 ------2004 年 5 月 30 日 職 務 組長 各成員 項目说明 How Who 43 工作人員 人 員 伍 XX 張 XX 廖 XX 各參加人 員 孫 XX 陈 XX 職 責 1. 监督小组成员按时间进度阅读相关内容。 2. 定期收集小组成员意见和读后感。 3. 负责主持分享经验交流会。 1. 2. 3. 4. 按计划的进度认真阅读所要求的内容。 每阶段读完后，必须写出读后感，并在会议上与大家一起分 享 准时出席读书分享会，不得无故缺席，迟到。 将学到的知识运用到实际的工作之中，改进工作绩效。 1. 2. 负责每次分享会时通知各参会人员。 协助组长做好分享会的各项准备工作。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 （ 5W﹢2H ）表格的运用 项目步骤 HOW DO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 確立各小組人員職責 召開讀書會發動會議 發放課本《執行力》 第一章（决定企业成败的重要因素） 第二章（领导者的第一任务） 第一、二章读后感分享会 第三章（领导人必须做的七件事） 第三章讀後感分享會 第四章（构建执行力文化） 第五章（知人善任 --- 用能力执行的人） 第四、五章读后感分享会 第六章（人员流程设计） 第七章（战略流程的设计） 第八章（运营流程的设计） 第六、七、八章读后感分享会 總復習 全书总结分享，毕业论文 费用预算 How much 人民币： 3000 元 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 44 甘特图 45 3 月 4月 時 間 1 4 15 16 17 18 1. 確立各小組人員職責 2. 召開讀書會發動會議 3. 發放課本 / 學習《執行力》 1630 29-11 11 30 31 1組 13 13-27 27 1 12 步 驟 4. 第一章 ( 決定企業成敗的 重要因素 ) 2組 5. 第二章 ( 領導者的第一任 務) 3組 6. 第一、二章讀後感分享會 7. 第六章 ( 人員流程的設計 ) 1組 2組 8. 第七章 ( 戰略流程的設計 ) 9. 第六、七章讀後感分享會 10. 總復習 3組 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 1組 2組 3組 46 小组讨论： 根据自己团队的特点，策划一项改善活动？ 1 、每人寻找影响你或者你团队工作业绩的最重要一项 因素或问题； 2 、根据 5W2H 的格式制订工作计划表； 3 、由小组推荐一位代表向大家展示。 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 员工能力素质考核规划表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 47 员工能力素质考核表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 48 49 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 ★ 六、指标识别与规划 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 部门指标规划 50 一、企业管理部 KPI 识别表 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 如何确定指标权重 51 经验判断法 按重要性程度排名法 三维确定法 权值因子分析法 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 常见的计分方式 52 比率法（百分比） 层差法 非此即彼法 说明法 减分法 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 53 壹 理论篇 贰 方法篇 一、关于绩效管理 二、绩效管理 3+1 模式 三、绩效管理 2 大核心工具 1 、 BSC 2 、能力素质 四、绩效指标分解 五、绩效指标词典 六、指标识别与规划 ★ 七、绩效应用 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 绩效运用 1: 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 个 人 品 质 、 领 导 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 54 考核的等级分类 对考核指标，评价标准原则上分为 5 级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 55 考核等级分类 各指标评价等级所对应的分值如下： 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 56 绩效运用 2: 岗位（月度）考核工资的计算 注：副总以上岗位部门上季度考核系数 = 分管部门的年度考核系数总和 / 分管的部门数 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 57 绩效运用 2: 岗位（年度）考核工资的计算 注：副总以上岗位部门年度考核系数 = 分管部门的年度考核系数总和 / 分管的部门数 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立 58 59 问与答 《以 KPI 为导向的绩效管理体系建立》 为导向的绩效管理体系建立
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怎样导入绩效管理与KPI考核体系
怎样导入绩效管理 与 KPI 考核体系 一、企业竞争优胜劣败： ( 美国西部牛仔文化 重现江湖—赢者全拿。 ) 1. 中国加入 WTO 后， 各企业参与国际级 企业的「全球化」 竞争已不可避免。 2. 中国企业凭什么能立足未来岁 月？ ! ( 凭三大战略 ) (1) 差异化策略： ( 产品 + 技术 + 服务 + 知识 ) (2) 高质量低成本 ( 低价格 ) 策略： ( 有能力不断降低成本、费用， 大胆向管理要利润 ) (3) 信息灵敏、快速反应策略： ( 组织充满活力、弹性，随时准备好 应付一切紧急变化 ) 。 二、中国企业成长发迹 三步骤： 1. 凭 起家。 ( 你不敢，我敢的先驱精神 ) 2. 凭对应政府政策起家。 ( 借风渡船 ) 3. 凭 经济创新精神运作、扎实 功夫起家 ( 目标责任中心团队精神 +KPI 自主、 自律管理 ) 。 三、创新与蜕变才是迎向 成功的不二法门： 1. 每一次游戏规则的改变都会造 就出另一批团队「新贵」。 2. 顺应潮流加速变革的人才不会 老化。 3. 迎接机会与挑战一切从「心」 开始。 4. 变革成功的关键因素： (1) 三感 ( 切身感 成就感 ) (2) 三化 ( 简单化 资料化 ) (3) 三心 ( 关 心 耐 心 信 心 ) (4) 三得 ( 得 法 得工具 ) (5) 三步曲 ( 决心 执 行 ) 四、变革开始： 从薪工资改变切入 (1) 从生产导向的固定薪制 ( 单一架构体 ) 顾客导向 的 薪制 ( 多元化结构体 ) (2) 成本 + 利润 = 售价 售价 - 利润 = 成本 25% 20% 15% (3) 本 薪 + 加 给 + 薪工资 ·本薪基准表 (15 等 15 级 ) 依据 依据 · 主管加给 · 工作加给 · 年资加给 · 特业加给 依据 ·主管加给等级表 · 学经历 ·工作加给等级表 · 经验值 ·年资加给等级表 ·本科、专业能力 ·特业加给表 ·职称位等级 ( 董事长 决定 ) 40% 津 贴 + 100% 变动薪 ( 考核薪 ) · KPI 绩效考核 ( 责任 ) · 住房津贴 ·主管配合度考核 ( 态度 ) · 交通津贴 ·提报奖罚单考核 ( 能力 ) · 伙食津贴 · 社会保险津贴 依据 ·住房津贴基准表 ·交通津贴基准表 ·伙食津贴基准表 ·保险津贴基准表 ·个人责任考核表 ·表现考核表 ·奖罚提款单 · 交办单 · 签呈单 ·奖惩评比规定 = (4) 综合考绩成绩计算方式： 综合考绩得分 = 责任考核 (KPI) 64 分 + 主管表现考核 16 分 + 奖罚提案 20 分 (5) 综合考绩与变动薪资之关系： NO 綜合考績得分 標準 評列等級 應得變動薪倍數 1 90 分以上 優等 1.5 倍 2 83— 89 分 甲等 1.3 倍 3 75— 82 分 乙等 1.0 倍 4 65— 74 分 丙等 0.8 倍 5 60— 64 分 丁等 0.6 倍 6 59 分以下 戊等 0倍 備 上述得分標準在初期特定階段得由董事長按上述分數 註 乘以 0.95 寬放來激勵員工參與變革之熱度。 五、怎样进行 KPI 考核： ( 一） KPI 项目与考评值基准之设定 （不要超过 5 大项，其余列入工作计划项内） A 、步骤：①自 评②合 评 ( 主管审订 ) ③ 核定 （上二级主管或人评会） B 、时间：① 25 日 / 月 ② 26 ～ 27 日 / 月 ③28 ～ 30 日 / 月 C 、窗体：①每月工作计划表 ② 目标责任中心个人责任考核表 ③ 交办单 D 、指标专案： Q 、 C 、 D 、 S ( 二） KPI 之评定： A 、步骤：①自评②合评 ( 主管审订 )③ 核定 ( 上二级主管或人评会 )④ 核算薪 工资 B 、时间： 1 ～ 2 日 / 月 3 日 / 月 5 日 / 月 C 、窗体：①目标责任中心个人责任考核表 ②部门月份考绩汇总表 7 日/ 月 六、怎样进行 主管配合度 （表现）考核： A 、步骤： ①自 评 ②合评（主管审订） ③核定（上二级主管） B 、时间： 1 ～ 2 日 / 月 3 日 / 月 5 日 / 月 C 、窗体： ①目标责任中心主管（非主管）表现考核表。 七、怎样进行目标责任 中心个人奖罚提报： A 、定义： 凡公司相关人员（上下、左右之 业务配合流程上之相关关系人） 有作业或决策之误失导致公司或 部门利益受伤害时应即开出奖罚 提报单。 B 、限制： ① 非业务相关人员不得相互告发。 ② 部属不得向直属主管告发（对他部门主 管在业务或流程互动基础上则可以告发） ③ 主管对直属部属开出提报单时，对每人 每月第一次之错误缺失提报可以免计扣 罚以重人性（但主管可因开单而加考绩 总分 0.5 分） C、流程： 2档 时建 小 交 联 送一 源 资 案 备 部 内 人力 发现 者 1 立三 时内开 小 罚 式 联 主存 经 （ 单 字 签 自 联 管 ）一 1小 时向主管通 人 发 被告 或 报 内 2 发当 时告 小 被 达 送 事人 内 经当 （ ） 签认 事人 2 方主管判定或每月 内双 天 判定 评会终审 送人 辩 提出答 判部 将 源 资 送人力 报单 定后之提 KPI 绩 列算依据 组 小 之 员 核 入各 考 5日
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【指标】工程部研发部KPI绩效考核指标汇总(定性)
考核等级/得分 C（79-70） 序號 考核项目 1 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完 成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发 中心的工作目标；使他人清楚地 了解组织的方向 能够与他人沟通﹐激励他人致 力于完成公司研发中心的工作 目标；以身作则 自已清楚公司研发中心的工作 目标。 3 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分 有相当的专业技能，足以应付 专业技能一般，但对完成任务 完成本身职责，受到同行业和客 本身工作，且运用于工作中取 尚无障碍 户的好评 得客户和专家的认可 4 技术人员能力 专业技术高超,能准确执行上级指 有良好的技术素质和创新能力, 熟练掌握技术,能遵守上级指示, 示,责任感极强 能随机应变,人事协调力好 有一定的技术创新力 5 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位 要求的水平，且注重提高，进步 迅速，个人职位有进一步发展的 潜能。 专业技能强，满足职位要求的 水平，且注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平 ，且不断改进提高。 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的 的补充新知识、新技能，同时广 泛猎取其他相关的知识，定期总 结并加以改进，工作水平和专业 技能有很大提高。并带动、指导 同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目 的的补充新知识、新技能，进 行总结，工作水平和专业技能 有所提高。 按既定的学习计划和目标开展 学习，有一定的效果。 2 6 A（100-90） B（89－80） 7 工作态度 (主动性) 主动寻找工作任务，工作中能够 预测变化，并准备备用方案，行 动迅速，全力以赴； 主动寻找工作任务，积极思考 解决方案，行动迅速； 不存在等候上级指令的状况， 但工作主动性欠缺，行动不够 迅速； 8 工作态度 (责任心) 对分配的任务高度认真负责，且 经常愿意承担额外的工作，经常 分析工作上的不足，认真总结， 积极改进，效果明显； 对分配的任务非常认真负责， 且愿意承担额外的工作，对工 作上的不足，能经常分析，认 真总结，积极改进； 对分配的任务能认真负责，对 工作上的不足能加以分析，不 推诿责任，不计较个人得失； 9 工作态度 与责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务， 工作努力,主动，能较好完成交 有责任心，能自动自发地开展 并能够取得预期效果 办的各项分内工作 工作 10 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按 完成任务质量尚好,但还可以再 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经 工作流程执行 加强 常出现低级错误 11 12 13 14 以顾客為中心 听顾客发表意见，把令顾客满意 作为工作的最先考虑，包括令公 司内部的顾客满意 通过跨功能、多元化的意识展 示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功 能之间、团队之间的相互影响 的关系 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的 使命感及战略紧迫性；用积极的 态度使他人了解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研 发中心的行为和业务决策，无 论成败敢于承担责任 用专业技能對公司及研发中心 的行为產生影響，无论成败一 般敢于承担责任 自信 承认自己的力量和局限，从团队 成员那里寻求坦率的反馈﹐工作 充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾 从团队成员那里寻求坦率的反 馈﹐對工作比較自信 公开诚实地和大家一起探讨问 题，分享信息，易于接受新思 想﹐對工作有自信不足 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理 解与执行﹐敢于将重要任务交给 下属去做，而不是只让下属做不 喜欢做的事﹐并通过授权达到非 常好的管理效果（提高积极性） 能够正确、清晰地划分权限﹐ 给下属与责任相匹配的权利， 并给他们完成工作必须的资源 保证 基本能够清晰地划分权限并进 行授权﹐促进下属和同事独立 发展的能力；恰当的时候应将 功劳归于他们 15 鼓勵/ 最佳表現 充分发挥来自不同文化、种族、 性别的团队成员的积极性 为最佳表现确定富有挑战性的 标准和期望；承认并奖励取得 的成就 努力改进自己的弱项，为自己 的错误勇于承担责任 16 團队工作 热情支持团队，即使团队牌困境 当中，对团队的错误承担责任 将团队的目标和组织与其它团 队的目标联系起来 尊重团队成员的才智和贡献； 创造一种人人可以参与的环境 17 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、 策划，积极营造轻松愉快的氛围 ； 参加团队活动，热情度高，参 与意识强，能注意营造轻松愉 快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高 ，有时表现出热情和活力，但 营造轻松愉快氛围的意识不强 ； 18 团队精神 (提交合理化建议) 19 20 团队精神 (协作精神) 个人素质 积极参与部门/小组建设，提交的 积极参与部门/小组建设，提交 积极参与部门/小组建设，提交 合理化建议考核周期有1条以上 合理化建议考核周期有1（含） 合理化建议考核周期累计2（含 被采纳，且应用效果良好； 条以上被采用； ）次以上； 非常善于与人合作，非常喜欢帮 助别人，积极主动与人交流、沟 通，乐于将自己的经验或心得与 别人分享，与其合作，感觉非常 愉快； 善于与人合作，喜欢帮助别人 ，主动与人交流、沟通，与其 合作，感觉愉快； 比较善于与人合作，较喜欢帮 助别人，工作中较主动与人沟 通、交流；能够理解和宽容别 人，能够换位思考； 只有评价师证（或职业资格证 有评价师证（或相关职业中级资 沒有评价师证（或职业资格证 书）或注册安全工程师证，或 格证书）和注册安全工程师或高 书）或注册安全工程师证，但 虽然没有，但本年度积极参与 级职称，或虽然没有评价师证， 本年度积极参与公司各类技术 公司各类技术培训，技术水平 但本年度积极争取获得相应证书 培训﹐技术水平有明显进步 有明显进步 21 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品 ，新服务项目或者新战略。其中 一些得到采纳并且对于公司产生 突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新 的观点，方法，流程或者技术 ，有些得到采纳；推广新的产 品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新 的观点，方法，流程或者技术 。至少其中一项得到接纳。 22 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力 和知识更新，很大提高了工作效 率和工作水平； 能很好的将能力和知识更新与 自身工作相结合，工作效率和 工作水平有所提高； 能够根据工作需要，适时进行 能力和知识更新，但效果不显 著； 23 协调性 24 与人协调无间，为工作顺利完成 爱护团体，常协助别人 尽最大努力，有顾全大局的意识 肯应他人要求帮助别人 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超 出上级要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高， 达到上级要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高， 基本能达到上级要求； 25 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，并且 内容完整、详实、清楚，使人能 清楚地把握当前工作动态； 每次都能按时提交总结、计划 及出差报告等有关规定材料， 内容较完整、详实，使人能清 楚地了解当前工作动态； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容较完整、详实，使人能了解 当前工作动态； 26 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂 ，超出常规的情况下，也基本不 用指导；能够给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复 可以独立完成任务，只有在较 杂，超出常规的情况下才需要 复杂情况下才需要指导； 指导； 27 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关 规范，对规范的执行和完善起到 积极作用，受到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中能够严 格遵守相关规范； 了解岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中基本能 够遵守相关规范； 28 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制 能遵守公司规章制度,但需要有 偶有迟到，但上班后工作兢兢 度，无被通报批评或处分 人督导 业业 得分 D（69-60） 在指导下，偶尔不能完成任务 對公司研发中心的工作目标知 之甚少。 E（59以下） 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 技能程度稍感不足，执行任务 对工作必需技能不熟悉，日常工作 常需请教他人 难以完成 正确掌握技术有进取心能随即 应变 勉强能完成任务,技术能力一般 专业技能一般，能够达到职位 要求的水平，但不注重提高， 进步不明显。 专业技能较差，勉强达到职位要求 的水平，且没有采取任何改进措施 ，加以提高。 有学习意识，制定了学习计划 和目标，但没有落实到行动上 ，缺乏主动性。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣 和热情，无学习意识。 工作被动，行动迟缓，即使在 时间压力下，有时也等候上级 指令； 工作非常被动，即使在时间压力下 ，也一直等候上级指令； 能够接受分配的任务，并正确 对待工作上的不足，但未采取 任何改进措施，有时推诿责任 、计较个人得失； 很不情愿接受分配的任务，并消极 对待自己工作上的不足，经常推诿 责任，将问题指向他人，并计较个 人得失； 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大 意，且经常犯同样的错误 工作质量不佳,常有差错﹐不认 工作质量差，犯有重大错误，报告 真执行过程控制程序 评审出现不通过现象或有虚假现象 做出的决策要反映公司的全球 观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 用专业技能僅對自已本職工作 負責，一般不主動承担责任 對本職工作責任性也不高，從不主 動承担责任 境况不佳时也能保持性情不变 ﹐但對工作沒有自信 境况不佳时性情煩燥﹐對工作沒有 一點自信 只能做到部分权限划分、授权 和管理﹐能利用团队成员（文 化，种族，性别）的多样性来 取得成功 不懂权限划分、授权和管理﹐使下 屬工作束手束腳﹐導致各項工作效 率低 不断寻求新方法改进工作环境 、方式和程序 憎恨/避免“官僚”，并努力实现 简明扼要 发挥既是一名团队领导，又是 一名团队成员的积极作用 提倡发表不同看法，因为这些看法 对积极变化非常重要 很少参加团队活动，事不关己 ，高高挂起，缺乏热情和活力 ； 从不参加团队活动，独来独往，没 有把自己看成团队的一分子； 积极参与部门/小组建设，提交 从未提交关于部门/小组建设方面 合理化建议考核周期累计1次； 的合理化建议； 不太善于与人合作，也不太喜 欢帮助别人，工作中很少与人 沟通、交流；宽容性不够，别 人不太愿意与其合作； 不善于与人合作，也从不帮助别人 ；工作中从不与人沟通、交流；对 他人要求苛刻，别人与其合作，觉 得非常难过； 无评价师证（或相关职业资格 无评价师证（或相关职业资格证书 证书），但有进取心﹐但技朮 ），且无进取心 水平沒有明顯提升 不能建议新的观念，方法，流 程和技术，但是能够接受它们 。 拒绝新的观念，方法，流程和技术 。 有时墨守成规，有更新观念， 但没有举措； 墨守成规，缺乏更新观念； 仅在必要与人协调的工作上与 个人利益较强，精神散漫不肯与别 人合作 人合作，喜欢自行其事 工作量饱和，工作效率低，通 常不能达到上级要求； 工作量不饱和，经常做与工作无关 的事，如上网、打游戏、炒股、聊 天、看碟等，或长时间串岗； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容不太完整，使人能基本了解 当前工作动态； 很少能按时提交总结、计划及出差 报告等有关规定材料，内容不完整 ，不能使人了解当前工作动态； 需详尽的指导，才能独立完成 任务； 在详尽的指导下，仍不能完成任务 ； 基本了解岗位的工作流程和制 度规范，但意识较弱，完成任 务的过程中不能主动遵守相关 规范； 不了解岗位的工作流程和制度规范 ，按照自己的习惯方式完成任务， 不符合规范要求； 纪律观念不强,不按公司规章制 经常违反公司制度,被指正时态度 度办事，需要部门领导经常提 傲慢 醒 績效等级/得分 序號 考核项目 1 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位要求的 水平，且注重提高，进步迅速，个人职 位有进一步发展的潜能。 专业技能强，满足职位要求的水平，且 注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平，且不断 改进提高。 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，同时广泛猎取其他相 关的知识，定期总结并加以改进，工作 水平和专业技能有很大提高。并带动、 指导同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，进行总结，工作水平 和专业技能有所提高。 有学习意识，按既定的学习计划和目标 开展学习，有一定的效果。 2 A（100-90） B（89－80） C（79-70） 有相当的专业技能，足以应付本身工作 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 ，且运用于工作中取得客户和专家的认 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 身职责，受到同行业和客户的好评 可 3 工作技能 4 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品，新服 务项目或者新战略。其中一些得到采纳 并且对于公司产生突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新的观点， 方法，流程或者技术，有些得到采纳； 推广新的产品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新的观点， 方法，流程或者技术。至少其中一项得 到接纳。 5 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力和知识 更新，很大提高了工作效率和工作水平 ； 能很好的将能力和知识更新与自身工作 相结合，工作效率和工作水平有所提高 ； 能够根据工作需要，适时进行能力和知 识更新，但效果不显著； 6 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、策划， 积极营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，热情度高，参与意识强 ，能注意营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高，有时表 现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围 的意识不强； 7 团队精神 (提交合理化建议) 积极参与部门/小组建设，提交的合理化 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 建议考核周期有1条以上被采纳，且应用 议考核周期有1（含）条以上被采用； 议考核周期累计1（含）次以上； 效果良好； 8 团队精神 (协作精神) 非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人 ，积极主动与人交流、沟通，乐于将自 己的经验或心得与别人分享，与其合作 ，感觉非常愉快； 9 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 10 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发中心的 工作目标；使他人清楚地了解组织的方 向 11 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理 能够与员工沟通，给下属订立明确的期 能够给下属订立工作标准和分配任务 的工作目标和标准并建立合理的期望 望目标和标准 12 技术人员能力 13 工作态度 (主动性) 14 工作态度 (责任心) 15 工作态度 与责任感 专业技术高超,能准确执行上级指示,责任 感极强 主动寻找工作任务，工作中能够预测变 化，并准备备用方案，行动迅速，全力 以赴； 对分配的任务高度认真负责，且经常愿 意承担额外的工作，经常分析工作上的 不足，认真总结，积极改进，效果明显 ； 善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与 人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 能主動跟踪，不需監督﹐按期完成任务 能够与他人沟通﹐激励他人致力于完成 公司研发中心的工作目标；以身作则 比较善于与人合作，较喜欢帮助别人， 工作中较主动与人沟通、交流；能够理 解和宽容别人，能够换位思考； 在监督下能完成任务﹐只是偶尔完成的 不及時 了解公司研发中心的工作目标。 有良好的技术素质和创新能力,能随机应 熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的 变,人事协调力好 技术创新力 主动寻找工作任务，积极思考解决方案 ，行动迅速； 基本沒有等候上级指令的状况，但工作 主动性欠缺，行动不够迅速； 对分配的任务非常认真负责，且愿意承 担额外的工作，对工作上的不足，能经 常分析，认真总结，积极改进； 能够接受分配的任务，并正确对待工作 上的不足，但未采取任何改进措施，不 推诿责任，不计较个人得失 任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够 工作努力,主动，能较好完成交办的各项 有一定的责任心，多數情況下能自动自 取得预期效果 分内工作 发地开展工作 16 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超出上级 要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高，达到上级 要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高，基本能达 到上级要求； 17 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，并且内容完整、详 实、清楚，使人能清楚地把握当前工作 动态； 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，内容较完整、详实 ，使人能清楚地了解当前工作动态； 多數能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容较完整、详实， 使人能了解当前工作动态； 18 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂，超出 常规的情况下，也基本不用指导；能够 给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复杂，超出 基本能独立完成任务，有時需详尽的指 常规的情况下才需要指导； 导，才能独立完成任务； 19 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关规范， 对规范的执行和完善起到积极作用，受 到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中能够严格遵守相关规范； 20 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按工作流 完成任务质量尚好,但还可以再加强 程执行 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经常出现低 级错误 21 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的使命感 及战略紧迫性；用积极的态度使他人了 解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研发中心的 行为和业务决策，无论成败敢于承担责 任 用专业技能對公司及研发中心的行为產 生一此影響，无论成败一般敢于承担责 任 22 自信 承认自己的力量和局限，从团队成员那 里寻求坦率的反馈﹐工作充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾从团队成 员那里寻求坦率的反馈﹐對工作比較自 信 公开诚实地和大家一起探讨问题，分享 信息，易于接受新思想﹐對工作有自信 不足 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执 行﹐敢于将重要任务交给下属去做，而 不是只让下属做不喜欢做的事﹐并通过 授权达到非常好的管理效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地划分权限﹐给下属与 责任相匹配的权利，并给他们完成工作 必须的资源保证；恰当的时候应将功劳 归于他们 只能做到部分权限划分、授权和管理﹐ 能利用团队成员（文化，种族，性别） 的多样性来取得成功 23 了解岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中基本能够遵守相关规范； 有评价师证（或相关职业中级资格证书 ）和注册安全工程师或高级职称，或虽 然没有评价师证，但本年度积极争取获 得相应证书 只有评价师证（或职业资格证书）或注 沒有评价师证（或职业资格证书）或注 册安全工程师证，或虽然没有，但本年 册安全工程师证，但本年度积极参与公 度积极参与公司各类技术培训，技术水 司各类技术培训﹐技术水平有一定进步 平有明显进步 24 个人素质 25 协调性 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大 爱护团体，常协助别人 努力，有顾全大局的意识 仅在必要与人协调的工作上与人合作 26 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制度，无 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 被通报批评或处分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 27 计划与组织管理 具有系统、准确、迅速解决问题的工作 行为特征，并进行有效的工作分解，以 较佳的方式达成工作目标。 对工作的执行和可能遇到的问题有计划 性解决方案，并能够组织实施； 能有效地计划和组织下属工作； 28 目标管理 设置目标合理、有效，计划性、时间性 强。 总是设置具有现实性的目标，但有时目 标设置过难； 多数情况下，目标设置合理现实，但会 出现目标设置标准忽略现实要求的情况 ； 29 管理控制 善于控制、协调、干预，使群体行为趋 同于目标的实现。 善于激励，能对下属及同事的行为产生 影响，以管理者的身份体现其影响力； 保持必要的指示、控制，获得他人的协 作，对他人表现出信任； 30 管理决策 善于综合利用决策信息，经常作出超出 一般的决策，且大多数情况是正确的选 择。 决策恰当，一般不会引起争议； 做出日常的、一般性决策，在较为复杂 的问题上采取中庸决策策略； 31 沟通合作 很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使 合作成为主要的工作方式、方法。 善于沟通，力求合作，引人注意； 沟通清楚易于接受，表现出互相接受的 合作倾向； 32 授权管理 创造性地布置工作，给下属职业发展机 会，不断地指导、推动下属进步。 分配大量的工作，并给与清楚明了的指 导； 分配适量的工作，并给与必要的指导； 33 工作合理性 努力创新、寻求较高层次的现代管理理 念和方法 善于提出和运用一些新观念、新方法； 能够接受合理化工作改进计划； 34 工作积极性 35 工作协作性 36 工作责任感 37 工作自主性 38 工作纪律性 持续的工作积极、努力，并以此带动其 他人的工作。 主动协作，创建良好的工作—人际关系 。 以积极的态度承担责任，推动工作绩效 的改进。 积极寻求本职工作以外的工作，并与高 标准保持一致。 在遵守、服从的前提下，提出有效的制 度改进建议，以完善各项规章制度。 以热情和努力投入自己的工作； 能够以较高的工作标准展开工作； 努力维护相互合作的工作关系； 在做好本职工作的基础上，与人合作； 承担授权责任； 服从于本职工作的完成； 以独立的、高标准的要求达成工作目标 ； 按工作要求自主完成工作； 积极执行和推进各项规章制度； 忠于职守，遵纪守法，服从领导； D（70分以下） 专业技能较差，勉强达到职位要求的水 平，且没有采取任何改进措施，加以提 高。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热 情，无学习意识。 技能程度稍感不足，执行任务常需请教 他人﹐常工作难以及時完成 拒绝新的观念，方法，流程和技术。 墨守成规，缺乏更新观念﹐没有举措； 从不或很少参加团队活动，事不关己， 高高挂起，缺乏热情和活力；，没有把 自己看成团队的一分子； 从未提交关于部门/小组建设方面的合理 化建议； 不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别 人，工作中很少与人沟通、交流；宽容 性不够，对他人要求苛刻，别人不太愿 意与其合作； 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 无法给员工建立期望 勉强能完成任务,技术能力一般 工作非常被动，即使在时间压力下，也 一直等候上级指令； 很不情愿接受分配的任务，并消极对待 自己工作上的不足，经常推诿责任，将 问题指向他人，并计较个人得失； 敷衍了事，无责任心﹐交付工作需要督 促﹐做事粗心大意，且经常犯同样的错 误 工作量饱和，工作效率低，通常不能达 到上级要求；或经常做与工作无关的事 很少能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容不完整，不能使 人了解当前工作动态； 在详尽的指导下，仍不能完成任务； 不了解岗位的工作流程和制度规范，不 能主动遵守相关规﹐按照自己的习惯方 式完成任务，不符合规范要求； 工作质量不佳,常有差错﹐不认真执行过 程控制程序﹐甚至有虚假報告现象 對本職工作責任性也不高，從不主動承 担责任 境况不佳时也能保持性情不变﹐但對工 作沒有自信 不懂权限划分、授权和管理﹐使下屬工 作束手束腳﹐導致各項工作效率低 无评价师证（或相关职业资格证书）， 沒有进取心﹐技朮水平沒有提升 个人利益较强，精神散漫不肯与别人合 作，喜欢自行其事 纪律观念不强,不按公司规章制度办事， 需要部门领导经常提醒﹐被指正时有時 态度傲慢 缺乏预先制定的工作计划，解决问题准 备不足； 管理绩效 目标设置模糊、不现实，实现标准不明 ，没有明确的时间要求； 管理绩效 面临困难易放弃原则，管理思想和工作 风格不易为他人接受； 管理绩效 决策犹豫，忽略决策的影响信息； 管理绩效 交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题， 不易于合作； 管理绩效 几乎不分配任何工作，很少给予必要的 工作指导； 管理绩效 安于现状、不能够改进工作方式、方法 ； 工作行为与关键特征 能够以一般的工作标准来完成工作； 工作行为与关键特征 以自我为中心，不寻求协作、支持； 工作行为与关键特征 出现责任问题时，寻求理由开脱； 工作行为与关键特征 缺乏独立完成工作的意识和能力； 工作行为与关键特征 漠视规章、制度的约束，对领导指示表 示出拒绝性倾向； 工作行为与关键特征 项目 工作任务 工作质量 工作技能 工作态度与责任感 协调性 纪律性 工作任务 工作质量 考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15以下 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力,主动，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.提前完成任务 2.能按期完成任务 3.在监督下能完成任务 4.在指导下，偶尔不能完成任务 5.经常不能完成任务 1.出色、准确,完全按工作流程执行 2.完成任务质量尚好,但还可以再加强 3.工作疏忽,报告经常出现低级错误 4.工作质量不佳,不认真执行过程控制程序 5.工作质量差，犯有重大错误，报告评审出现不通过现象 6．编制虚假报告 1.具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责，受到同行业和客户的好评 工作技能 工作态度与责任感 2.有相当的专业技能，足以应付本身工作，且运用于工作中取得客户和专家的认可 3.专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 4.技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 5.对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 1.任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够取得预期效果 工作态度与责任感 2.工作努力,主动，能较好完成交办的各项工作 3.有责任心，能自动自发地开展工作 4.交付工作需要督促方能完成 5.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，且经常犯同样的错误 协调性 个人素质 纪律性 1.与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，有顾全大局的意识 2.爱护团体，常协助别人 3.肯应他人要求帮助别人 4.仅在必要与人协调的工作上与人合作 5.个人利益较强，不肯与别人合作，喜欢自行其事 1.有评价师证（或相关职业中级资格证书）和注册安全工程师或高级职称，或虽然 没有评价师证，但本年度积极争取获得相应证书 2.只有评价师证（或职业资格证书）或注册安全工程师证，或虽然没有，但本年度 积极参与公司各类技术培训，技术水平有明显进步 3.无评价师证（或相关职业资格证书），且无进取心 1.自觉遵守和维护公司各项规章制度，无被通报批评或处分 2.能遵守公司规章制度,但需要有人督导 3.偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 4.纪律观念不强,不按公司规章制度办事，需要部门领导经常提醒 5.经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.专业技术高超,能准确执行上级指示,责任感极强 技术人员能力 工作态度(责任心) 2.有良好的技术素质和创新能力,能随机应变,人事协调力好 3.熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的技术创新力 4.正确掌握技术有进取心能随即应变 5.勉强能完成任务,技术能力一般 1.很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题 指向他人，并计较个人得失； 2.能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推 诿责任、计较个人得失； 3.对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人 得失； 4.对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不足，能经常分 析，认真总结，积极改进； 5.对分配的任务高度认真负责，且经常愿意承担额外的工作，经常分析工作上的不足 ，认真总结，积极改进，效果明显； 1.工作非常被动，即使在时间压力下，也一直等候上级指令； 2.工作被动，行动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上级指令； 工作态度(主动性) 执行力(时效性) 3.不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不够迅速； 4.主动寻找工作任务，积极思考解决方案，行动迅速； 5.主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案，行动迅速，全力以赴 ； 1.工作量不饱和，经常做与工作无关的事，如上网、打游戏、炒股、聊天、看碟等， 或长时间串岗； 2.工作量饱和，工作效率低，通常不能达到上级要求； 3.工作量饱和，工作效率不高，基本能达到上级要求； 4.工作量饱和，工作效率较高，达到上级要求，满意度较高； 执行力(时效性) 5.工作量饱和，工作效率很高，超出上级要求，满意度很高； 1.不了解岗位的工作流程和制度规范，按照自己的习惯方式完成任务，不符合规范要 求； 2.基本了解岗位的工作流程和制度规范，但意识较弱，完成任务的过程中不能主动遵 守相关规范； 执行力(规范性) 3.了解岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中基本能够遵守相关规范； 4.熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中能够严格遵守相关规范； 执行力(独立性) 执行力(条理性) 团队精神(协作精神) 5.完成任务的过程中严格遵守相关规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相 关机构好评； 1.在详尽的指导下，仍不能完成任务； 2.需详尽的指导，才能独立完成任务； 3.可以独立完成任务，只有在较复杂情况下才需要指导； 4.能够独立完成任务， 只有在复杂，超出常规的情况下才需要指导； 5.能够独立完成任务，即使在复杂，超出常规的情况下，也基本不用指导；能够给别 人提供指导； 1.很少能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不完整，不能使人了 解当前工作动态； 2.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不太完整，使人能基 本了解当前工作动态； 3.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使人 能了解当前工作动态； 4.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使 人能清楚地了解当前工作动态； 5.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，并且内容完整、详实、 清楚，使人能清楚地把握当前工作动态； 1.不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻 ，别人与其合作，觉得非常难过； 2.不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不 够，别人不太愿意与其合作； 3.比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和 宽容别人，能够换位思考； 4.善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 5.非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的 经验或心得与别人分享，与其合作，感觉非常愉快； 团队精神(团队意识) 1.从不参加团队活动，独来独往，没有把自己看成团队的一分子； 2.很少参加团队活动，事不关己，高高挂起，缺乏热情和活力； 3.参加团队活动，但积极性不高，有时表现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围的意 识不强； 4.参加团队活动，热情度高，参与意识强，能注意营造轻松愉快的氛围； 5.积极参加团队活动，协助组织、策划，积极营造轻松愉快的氛围； 1.从未提交关于部门/小组建设方面的合理化建议； 2.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1次； 团队精神(提交合理化建议 状况) 团队精神(提交合理化建议 状况) 创新精神(创新意识) 3.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上； 4.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用； 5.积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效 果良好； 1.墨守成规，缺乏更新观念； 2.有时墨守成规，有更新观念，但没有举措； 3.能够根据工作需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著； 4.能很好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工作水平有所提高； 5.经常有计划、有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了工作效率和工作水平； 创新精神(创新能力) 1.拒绝新的观念，方法，流程和技术。 2.不能建议新的观念，方法，流程和技术，但是能够接受它们。 3.保持创造性思维；主动建议新的观点，方法，流程或者技术。至少其中一项得到接 纳。 4.保持新鲜的原创思维；建议新的观点，方法，流程或者技术，有些得到采纳；推广 新的产品，服务或者战略。 5.经常打破思维模式，推广新产品，新服务项目或者新战略。其中一些得到采纳并且 对于公司产生突出贡献。 1.对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热情，无学习意识。 2.有学习意识，制定了学习计划和目标，但没有落实到行动上，缺乏主动性。 专业水平(学习精神) 3.按既定的学习计划和目标开展学习，有一定的效果。 4.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，进行总结，工作水平和专 业技能有所提高。 5.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，同时广泛猎取其他相关的 知识，定期总结并加以改进，工作水平和专业技能有很大提高。并带动、指导同部 门同事的学习。 1.专业技能较差，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改进措施，加以提高。 专业水平(专业技能) 专业技术知识与素质 2.专业技能一般，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进步不明显。 3.专业技能满足职位要求的水平，且不断改进提高。 4.专业技能强，满足职位要求的水平，且注重提高，进步明显 。 5.专业技能非常强，完全胜任职位要求的水平，且注重提高，进步迅速，个人职位有 进一步发展的潜能。 熟练掌握本职工作所需的专业知识；具备技术开发人员所需的专业素质和基本技能 根据工作任务和上级领导指示，制定工作计划，合理安排优先顺序和工作时间；制 订切实可行的、可衡量的和有期限的工作标准 能够合理安排负责项目的整体工作计划；掌握重点，综合平衡，保证个体项目符合 项目管理能力 整体项目的数量、质量要求 专业技术决策能力及问题 根据技术市场的发展方向、用户的需求以及技术的可实现性进行决策；并能有效地 解决能力 解决技术问题，及时果断地解决突发事件 能够在公司内部、部门和上下级之间，以及与客户之间进行清晰、有效、完整的专 协作精神与沟通技巧 业沟通和技术辅导 工作目标与计划制定 具备良好的专业素质，积极钻研、探讨研发领域的最新发展动向，不断提高本人的 技术水平与开发能力 在研发过程中，能够准确把握项目发展方向，是否能及时预见潜在问题与风险的存 风险控制能力 在，并能及时找到解决办法 懂得技术与市场的存在关系，明确市场服务意识，能够协调处理好部门内部以及技 服务意识与组织协调 术与市场的工作关系 是否能够对公司的产品研发、技术设计、专业工作流程、工作品质和企业文化建设 创新精神与变革意识 等工作方面有改进、变革和创新并带来成效 工作态度主动性、上进心 能否严格遵守和执行公司的规章制度，工作积极主动，按时出勤，保障市场销售工 、出勤 作的需要，维护公司利益 发展潜能 研发中心360度考核表 考核项 工作目標 主人翁精神 以顾客為中心 责任心/ 廉潔正直 鼓勵/ 最佳表現 刺激變化 團队工作 自信 溝通 授权 授权 發展技能 360度考核表 考核评定标准 s 清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使他人清楚地了解组织的方向 s 激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则 s 想得远，看得广，向想像挑战 s 如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务 s 在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰 到的挑战 s 用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任 s 听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意 s s s s s 事情” s s 通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系 做出的决策要反映公司的全球观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 坚持公司道德的最高标准；服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策——“做正确的 言行一致，受到他人的完全信任 实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺 s表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推御的责任 s s s s s s s s s s s s s s s s 憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要 不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序 努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任 为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖励取得的成就 充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性 创造真正的积极变化，把变化看作是机遇 积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险 迅速实施加以改进的好的工作方法 提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要 发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用 尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与的环境 将团队的目标和组织与其它团队的目标联系起来 热情支持团队，即使团队牌困境当中，对团队的错误承担责任 解决问题时不疏远团队成员 承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈 境况不佳时也能保持性情不变 s 公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分享信息，易于接受新思想 s s s s s s 向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战 本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态度进行沟通——欢迎不同意见 和大家一起探讨开展一个项目，计划或程序的最佳做法 积极倾听；对团队成员作为人显示真正的兴趣 敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事 给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源保证 上级 s 促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功劳归于他们 s 充分利用团队成员（文化，种族，性别）的多样性来取得成功 s 使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能 s 确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新技能 s 给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈；并用书面形式记载结果 s 尊重每个人的尊严，信任每个人 同级 下属 其他 考核对象能力素质考核指标对照表(一般经验分析） 能力指标 1.人际交往能力 细分指标 中级管理人员 关系建立 √ 团队合作 √ 解决矛盾 √ 敏感性 √ 协调能力 √ 响应时间 2.个人影响力 3.领导能力 团队发展 √ 说服力 √ 应变能力 √ 影响能力 √ 工作评估 √ 反馈和培训 √ 正确适度授权 √ 激励效果 √ 建立期望 √ 责任管理 √ 统筹规划 √ 管理力度 √ 工作分配 发掘并培养有潜能下属 √ 推动组织学习与发展 4.沟通能力 对组织内部了解 √ 口头沟通 √ 倾听 √ 书面沟通 √ 沟通理解能力 √ 沟通效果 信息反馈 5.判断和决策能力 战略思考 √ 创新能力 √ 解决问题能力 √ 推断评估能力 √ 分析能力 √ 决策能力 √ 5.判断和决策能力 临场应变能力 独立工作能力 6.计划和决策能力 准确性 √ 效率 √ 计划和组织 √ 潜能发展 7.知识能力 综合知识 √ 专业知识 √ 工作技能 √ 学习能力 √ 全局观念 √ 廉洁自律 √ 服从意识 8.品德与修养 品德行为 √ 责任心 √ 自发性 原则性 √ 纪律性 工作积极性 企业文化理念 √ 一般管理人员 业务人员 技术人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附件四 员工能力素质指标评分标准表 评价等级 分值区间 1.人际交往能力 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期 能够与他人建立可信赖的长期关系 关系 团队合作 有全局观念，能作自我牺牲,善于与他人 合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 有较强的团队意识，能够与他人合作共事 势，保持良好的团队工作氛围，并能引导 ，相互支持，使工作顺利开展，保证团队 任务的完成 团队达到组织目标。 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生 大的负面影响 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求 谅他人，善于领会他人的请求，并付之于 ，有时帮助想办法解决 适当的言行 协调能力 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作 ，有很强的适应和协调能力，同时能够组织 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 协调内外部事务 响应时间 当其它部门/人员或客户提出合理工作协助 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 要求时，每次及时响应 求时，多数及时响应 2.个人影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在 能够根据公司要求努力促进团队的协作和 团队中是自然的核心人物，并能引导团队 沟通，使工作顺利开展 达到组织目标 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，比 较容易的说服下级、同事、上级或客人 能说服下级、同事、上级或客人接受某 一看法与意见 接受某一看法与意见 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认 适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化很快适应环境，取得 可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完 成转变 主动 影响能力 有非常强的影响力与号召力，能积极影 响他人的思维方式和发展方向,能够对 周围的人发挥极强的领袖力量, 3.领导能力 在任何时候和条件下都能充分地与他人 协作，有很强的协调和适应力，能以自 己积极的言行带领大家努力工作,同时 能够组织协作事务 工作评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指 服口服，并能使下属明确努力方向 出其不足 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助 培训以帮助他人成长和发展 他人成长和发展 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执行， 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适 并通过授权达到非常好的管理效果（提高积 度、有效的授权与管理，能够完成任务 极性） 激励效果 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地 工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员 工积极性 使员工积极努力地工作 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望 工作目标和标准并建立合理的期望 目标和标准 责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协 ，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担 助员工完成任务 负责任 统筹规划 能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出 具有相当的能力，制定战略规划基本无偏差 超前、正确的远景规划 管理力度 能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全 能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序， 盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任 无过失发生 何过失的机会 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并 工作中的重要问题及时给予指导 能给予必要的指导 发掘并培养 有潜能下属 能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其 发展方向并适当培养 发展 推动组织 学习与发展 能妥善推动组织学习与发展新技能 对组织内 部了解 能推动组织学习与发展新技能，但效果一般 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及 能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 其它情况 4.沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于 和人讲话能抓住要点，表达意图，陈述 理解，从不需重复说明 意见，不太需要重复说明 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾 能够注意倾听，力求明白 述人的想法和要求 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通 沟通理解能力 顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理 没有问题；工作中能理解领导的意图和岗 解岗位的职责和分配的任务 位的职责和分配的任务 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属 与下属保持良好的关系，经常与下属进 碰到各种问题愿意主动和上级沟通 行有效的沟通 信息反馈 协助工作完成后，每次都及时将完成情 协助工作完成后，多数能及时将完成情 况反馈到要求协助部门/人员 况反馈到要求协助部门/人员 5.判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 机会，能兼顾短期和中长远目标 ，有时对中长期目标缺乏思考 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于 工作中能够努力学习，提出新想法、新措 学习，注意规避风险，锐意求新，在工作 施与新的工作方法并有风险意识 中有较大创新 解决问题的能 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解 力 问题、找到解决办法 决办法，并设法解决 推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 分析能力 能够分析复杂的涉及多方面关系的问题。 将多样的信息数据综合在一起以便有一个 能够分析产生问题的多方面原因。必要时 搜集相关的、一定时期的信息，综合分析 解决问题的框架 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理 善于确定决策时机，提出可行方案，但在 权衡，优化选择，对困难的事件处理果断 权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务 得当 处理果断得当 有准确、及时的判断能力，遇应急事件时能 临场应变能力 具有超常的判断能力，遇应急事件能沉着﹑ 稳重并急中生智地做出决断 沉稳的寻求应变 独立工作能力 能独立并高效﹑高质量及按时完成各项工作 能独立并高效﹑高质量及按时完成本职工作 6.计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格执行，并确保在每个细 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差 节上减少差错 错发生并能迅速改正 工作效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完 ，完成任务速度快，质量高，效益好 成工作，基本保证质量 具有极强的制定计划的能力，能自如的指 能根据公司的要求，制定相应程序和计划 计划和组织 挥调度下属，通过有效的计划提高工作效 ，在权限范围内配置资源，明确目标和方 率，以最佳的结果为目的 针，以及确保供应的保障 潜能发展 有很大发展空间﹐能适应任何工作 有一定的发展空间﹐能适应同类型其它 岗位工作 7.知识能力 综合知识 知识面广博，自然科学和社会科学知识都 知识面较广，对自然科学和社会科学知识 很丰富，对某些问题有较深的研究 都有较多了解 专业知识 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 题有独立见解，是本专业内的行家 工作技能 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种 具有本职工作所需要的资格证书，工作过 本职工作所需要的资格证书 程中熟练处理各类关系 学习能力 能够积极的学习各方面的知识，注重不断 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能 提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请 ，并在工作中能不断总结提高解决实际问 教，能不断的积累经验 题的能力 8.品德与修养 全局观念 全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 廉洁自律 廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作 廉洁自律，公心为上 服从意识 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工 作标准。 作标准。 品德行为 品行端正，正直诚实，能为人楷模 品行端正，正直诚实，能从己做起 责任心 对工作极端负责，有强烈的责任心 对工作相当负责，有较强的责任心 自发性 对任何事情均能主动作出跟进，经常主动去 对职责内事情﹐能主动作出跟进，有时去其 其他部门询问是否有工作协作需要 他部门询问是否有工作协作需要 原则性 原则性强，立场坚定 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉 强的自觉性和纪律性 性和纪律性 工作积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任 动请求并且能高质量完成；工作中善于发现 务；工作中有时能够提出新的思路和建议 问题，并经常提出新思路和建议。 原则性比较强，立场比较坚定 企业文化理念 对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极 对企业文化有一定理解，较能身体力行 宣传与推广 接近目标 C 70—79 较为自我，不易与他人建立长期关系 远低于目标 D 70以下 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 有一定的团队意识，尚能与人合作，但协 缺乏全局观念，以自我为中心，不能与他 人很好合作，独断专行，计较个人得失, 调不善，影响工作 无法与人协调 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情 在正常情况下基本能与人协作，但不具备对 况适应能力不够 特殊情况的协调能力 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 求时，少数及时响应 求时，从不及时响应 尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退 让 对公司的变化或角色的转变不太适应，工 待人处世刻板，适应性差 作开展有困难 有相当的能力，有时能影响他人,但有 时无法使他人主动服从，需要借用其它 对他人几乎无影响力,大多数情况下不 能使他人服从并需要借用其它方法 手段（如行政手段） 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有 只能做到部分权限划分、授权和管理，缺乏 授权后无法掌握等管理不力的现象，任务进 指导员工的方法，内部时有不服怨言 行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改 工作主要靠命令与指示 进措施，员工积极性不高 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 不与下属沟通，放任自流 具有相当的能力，但有时在某些方面战略规 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 划会有偏差 能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有 不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过 意或无意的过失 失经常发生 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下 显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 属不满意；基本不能指导下属工作 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 能推动组织学习与发展新技能，但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全 具备局部了解公司内部的能力，但不够准确 面及时 和及时 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 含糊其词，意图不明，经常对事情说不 反复解释 清楚 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题 ；基本能理解领导的意图和岗位的职责和 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解 领导的意图和岗位的职责和分配的任务 分配的任务 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟 现象 通，上级难以了解下属的想法 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情 协助工作完成后，从来没有及时将完成 况反馈到要求协助部门/人员 情况反馈到要求协助部门/人员 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可 前景和对策等问题，没有去想公司的中长期 能出现的机会和挑战 目标 按步就班，很少提出新想法、新措施与新 因循守旧，墨守成规 的工作方法 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不 遇到问题，束手无策 注关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 手段，结果不能十分可信 能够透过问题的表面现象，发现问题的根 源、发展趋势、问题各部分间的联系，拟 能够找出直接的因果关系，可以作出简单 的分析判断，得出可能的解决方案 定可能的解决方案 能够确定决策时机，但很少提出可行方案 遇事优柔寡断，缺乏主见 ，常求助于他人 一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚 对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫 算果断，遇应急事件时能提出应变的办法 ，遇急的多些时候会不知所措 个别时候需在他人的帮助下才能完成工作 多数时候需在他人的帮助下才能完成工作 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有 工作无计划，随意，常出差错 差错发生 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 务 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮 做事无计划，缺乏组织能力 助方能进行 透过培训﹐可适应同类型其它岗位 安于现状不思进取﹐自我消磨非可造之 才 知识面一般，除本行业知识外，对其他知 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了 识略知一二 解甚少 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作 要求 的正常开展 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具 有些吃力 备，不能独立完成工作任务 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技 很少学习工作中所需的知识和技能，培训 能，参加公司组织的培训，培训的考察能 考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心 够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 听取别人意见 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 能廉洁自律，基本出于公心 不够廉洁，私心较重 有一定的服从意识，但时常违法规章制度和 基本上没有服从意识，违反规章制度
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KPI绩效考核方案培训
KPI 知识培训 导语 本次培训仅针对北京奥拓思维软件有限公司经理以上级 别开展 本次培训包含对于思想观念的培训，而非单纯技能培训 本次培训中所有案例没有任何人员针对性，请勿对号入 座 本次培训中会有令人不适的言语出现，敬请见谅 导语 您认为 KPI 是形式主义吗？ 您认为 KPI 是玩虚的，不切实际吗？ 您认为 KPI 是为了让员工拿不满绩效工资吗？ 您认为 KPI 就是为了给员工进行考核吗？ 您认为 KPI 的统计是在浪费您部门的时间吗？ 您认为 KPI 是只需要人力资源部搞定的事情吗？ NO ！ 目录 • • • • • 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 什么是 KPI 为什么要使用 KPI KPI 的特点 KPI 的关联性 如何使用 KPI 第一章 什么是 KPI KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企 业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键 绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效 计划的重要组成部分。 第一章 什么是 KPI “ 二八原理”：在一个企业的价值创造过程中，存在 着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而 且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80% 的工作任务 是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为， 对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 问题 1 ：如何确定这 20% 的关键行为？ 问题 2 ：如何能够界定关键行为的完成情况？ 问题 3 ：关键行为的结果如何定义？ 第一章 什么是 KPI 关键行为一定是与 KRA 以因果关系相连的 1 ） KRA （ Key Result Areas ）意为关键结果领域， 它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得 满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地， 也就是对组织成功至关重要的客户要求的主要类别。 2 ） KPI 的出发点是以满足客户需求为导向的行为 第一章 什么是 KPI KPI 是一种检查员工周期内工作情况的方法 通过运行 KPI 体系，我们可以对于员工的工作成果进行 数据化检视，从而了解员工的客观情况，为优化部门人 员提供有力依据。 第一章 什么是 KPI KPI 不仅仅只是一种检查员工周期内工作情况的方法 KPI 的实质，是一种符合 PDCA 戴明环原则的任务分解 体系，是保证企业战略实施最终落地的载体 第一章 什么是 KPI KPI 是帮助企业完成战略目标的工具 KPI 将企业的战略目标分解为若干个小目标，以包含的关 系设置各个层级目标，使整个公司、每个员工都在为完成 任务目标努力 第二章 为什么要使用 KPI 1 、满足企业战略目标需要 2 、分解各岗位工作任务 3 、明确工作重心 4 、提供考核依据 5 、激励员工工作积极性 1 、满足企业战略目标需要 KPI 为员工的工作内容、工作结果与企业战略目标进行 挂钩，通过层级分解，形成类似 WBS （工作分解结 构）关系的指标 各部门乃至每一个员工的关键工作结果都是为了满足企 业战略目标的需要 2 、分解各岗位工作任务 不同岗位有属于自身的岗位职责，岗位职责仅仅只是对 于工作内容的阐述，并没有明确当下岗位的工作重点 KPI 明确员工在周期内所要完成的工作指标，避免出现 劳而无功的情况 完成 KRA 需要各部门间职责内的配合， KPI 提供给各 部门成果上配合衔接的依据 3 、明确工作重心 KPI 的抓取，是企业当中最需要完成的目标，是保证企 业运营顺利开展的指数 KPI 是企业某项既定标准的直接结果，或者是为了完成 这项标准的关键过程结果 4 、提供考核依据 KPI 是对于职能范围内的工作结果进行统计检视的方法 通过 KPI 的考核统计，能够通过考核结果推导出员工的 工作情况 依据 KPI 得分，能够帮助管理者了解员工能力，工作态 度，工作效率 5 、激励员工工作积极性 KPI 存在单向指标 KPI 当中存在单纯的加分项或单纯的减分项 KPI 存在激励等级 第三章 KPI 的特点 1 、可量化性 瓣 2 、战略关键性 3 、职务关联性 4 、包含镶嵌性 5 、周期改进性 6 、普遍性 可量化性 KPI 一定是可量化的 KPI 是一种可衡量的指标，是可以通过确实的数据支持 体现出来的 对于不可量化的关键指标，可以通过时间坐标结合终结 标准使其可被量化 凡不能被量化的指标不属于 KPI 战略关联性 KPI 是企业周期内需要的任务 KPI 指向的结果，一定是为了能够直接或间接完成公司 战略目标的 与战略指标无关的指标，不应当属于 KPI 考核范围 职务关联性 KPI 一定是与本职务工作内容相关的 KPI 指标的实现，是需要通过工作过程产生的结果，而 产生结果的工作过程，必定是包含在其岗位职责涵盖范 围以内的 不能够以岗位职能完全不可控的工作作为该岗位的 KPI 与岗位职能相关但不能完全控制的考核项数应当减少其 考核权重，其比例不应超过主导此项工作岗位 KPI 权重 的 50% 包含镶嵌性 同一体系内的 KPI 因其层级的不同是相互包含的关系， 同一体系内的 KPI 因其层级相同其职能不同是相互镶嵌 的关系 下一层级的 KPI 和值是为支持上一层级 KPI 的指数依据 周期改进性 KPI 指标是随着工作开展、任务进度改变而进行调整的 KPI 总体目标（一级 KPI ）在一个战略目标完成周期内 是恒定的 KPI 的分解目标（二至五级 KPI ）考核项数依据一级 KPI 达成情况进行周期改进型更新 普遍性 KPI 的考核指标应当适用于部门内同一层级、同一工作 内容的所有人员，不应当出现排队打分的情况。 KPI 不应存在偶然性，即：完成 KPI 相关项目的过程 （ KPA ）必然会在本考核周期内出现 第四章 KPI 与同一岗位的联系 KPI 与上下关系的联系 KPI 与公司经营效益的联系 KPI 的关联 KPI 与同一岗位的联系 管辖级别相同、工作内容相同、技能体系相同、工作环 境相同的岗位属于同一岗位 同一岗位的 KPI 指标是相同的 上一级的 KPI 决定了下一层级的 KPI 总监级别 KPI 应依据公司战略目标（ KRA ）制定本体 系相关联的二级 KPI 部门经理级别 KPI 应依据体系总监的 KPI 制定与本部门 相关联的三级 KPI 部门主管级别 KPI 应依据部门经理的 KPI 制定与本职能 相关联的四级 KPI 员工的 KPI 应依据管辖主管 KPI 制定与本岗位工作相关 的五级 KPI KPI 与上下关系的联系 如果本层级全体岗位均完成本岗位 KPI ，则上一层级 KPI 应当也完成对应 KPI 项数 如果下一层级岗位存在未完成本岗位 KPI 的情况，然部 门和值完成上一层级的 KPI 指标，则未完成 KPI 的员工 属于明显岗位不适格 如果下一层级岗位均完成本岗位 KPI ，而上一层级未完 成 KPI 属于 KPI 指标分解不足，上一层级胜任力失格 如果下一层级岗位均未完成本岗位 KPI ，而上一层级完 成 KPI ，属于 KPI 指标关联性不足，上一层级胜任力失 格 如果下一层级岗位均未完成本岗位 KPI ，而上一层级也 未完成 KPI ，属于团队整体胜任力失格，上一层级胜任 力失格 KPI 与企业经营效益的联系 绩效工资是公司浮动人力资源成本的组成部分，是由公 司效益支出产生，因此： 有业绩有绩效，无业绩无绩效 业绩应当是 KPI 的直接导向，一份 KPI 考核表中，应当 具有核心 KPI ，比重在 40% 左右，未及格者不应存在 绩效。 第五章 如何使用 KPI 确定 KRA KPI 层级分解 KPI 年目标确定 KPI 周期考核执行 确定 KRA KRA 是为了满足周期内市场需求和企业自身发展的战略 目标 KRA 是由数据组成的多个目标任务组 KRA 是涵盖整个公司各个体系范围的总集成 KRA 是企业最高负责人的 KPI （一级 KPI ） KPI 层级分解 依据一级 KPI 进行体系划分成为各体系最高负责人的 KPI （二级 KPI ） 依据二级 KPI 进行职能划分成为各个职能部门最高负责 人的 KPI （三级 KPI ） 依据三级 KPI 进行任务划分成为各个任务承接负责人的 KPI （四级 KPI ） 依据四级 KPI 进行任务划分成为各个任务执行人的 KPI （五级 KPI ） KPI 年目标确定 依据本级别职能的 KPI 指标，明确完成目标的关键过程 与关键结果（ KPA ） 明确关联的 KPI 所需要的数字支持，进行关键过程的年 度结果确认 推导可行度，使用 WBS 进行工作分解 KPI 周期考核执行 依据本级别职能的 KPI 年度指标，依据市场周期性变化、 需要采取的关键过程进行任务分解，形成周期性目标 执行 KPI 考核，关联所需要的考核数据来源，依据 KPI 开展周期工作 首先，我们要知道企业的全年目标 其次，我们要知道实现全年目标的过程 再次，我们要知道实现全年目标所需要的资源 而后，我们要知道过程、资源实现目标支撑相关联的部 门职责。 最后，分解到体系乃至部门，进行方案落地 结语 KPI 并不像原本在座各位心目中的单纯的考核体系，它 包含了： 对企业战略目标的工作分解 对员工周期工作的任务安排 对管理岗位工作的关注聚焦 对职能部门关联的配合桥接 谢谢！
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KPI指标设计流程
• 定期重点关注企业一级 KPI 变动状况，发现问题 及时组织评估； • 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进 行检讨，制定对策； • 指标分解到部门，审核部门二级 KPI ，并确定绩 效考核指标的权重； • 部门签订业绩合同和目标责任书； • 组织开展中高层管理人员的中期述职。 目录 一、绩效管理概述 二、 KPI 关键绩效指标 三、 KPI 绩效体系的建立 四、 KPI 辅导实施 五、 KPI 考评总结 关键业绩指标之作用与流程 关键业绩指标管理系统之精神在于建立有效的管理 机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。 关键业绩指标之作用 1 、对岗位职责的考核 2 、对预定目标的考核 3 、对工作的导向作用 4 、关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有 针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反馈，管理层能及时 掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问 题以不断提高业绩。 5 、关键业绩指标同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制， 通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之 潜能，使整个团体不断有机地进步。 关键业绩指标两个支柱是相辅相成的，目标管理机制中之目标设定、计划实 施、指标分析及行动计划制定都需要公平、透明的考核，激励制度来做轴心， 使之能不停地顺利运转 引进以关键业绩指标为基石之管控方法流程 设定目标 通过对目标实现情况和差距根 源之分析，设定下一阶段富有 挑战性且现实之目标（ KPI ） 实施行动计划 依照计划采 取行动，不 断对行动的 实施进行监 控，必要时 修订计划 分析指标制定 行动改善计划 考核奖励制度 建立公平、透明之考核制度、每月对 各机构业绩指标进行评分、排名 根据评分累计结果，定期对各部门进 行公平考核 定期对关键业绩指标结果 进行监控、分析 比较关键业绩指标变化趋 势，分析找出产生指标变 化之根据 通过对指标变化分析，对 症下药制定确定可行、有 效之行动计划 绩效管理的基础 公司战略目标 工作分析 目标管理 这是一种程序 或过程，它使得 组织中的上下级 一起协商，根据 组织的使命确定 一定时期内组织 的总体目标，并 由此决定上、下 级的责任和分目 标 员工关键 绩效指标 运用系统性的 方法收集有关工 作的各种信息， 明确组织中各个 职位的工作目 标、职责和任 务、权限，工作 中与他人的联 系、对任职者的 基本要求 KPI 绩效管理基础 MBO 目 标 管 理 与 责 任 人 公司目标 总裁 部门目标 业务经理 职能经理 团队目标 部门主管 员工目标 员工 目标管理的流程与职责 总裁目标 目标管理是一个 持续有效的双向 沟通过程 制定目标时需要 征求员工的参与 成功关键在于能 否以成人管理的 方式对待员工 管理的是成果， 而不是过程 企业的愿景，目标，战略 业务 / 职能目标 企业的策略，战术 经理目标 战略，策略的贯彻 主管目标 战略，策略的执行 员工目标 具体工作中的实施 绩效管理与公司战略目标 部门绩效考核 个人绩效评估 流程 一 二 部门二 型 法 部门三 市场 部门一 模 服务 平 衡 积 组织的绩效考核 关键绩效指 标法 流程绩效考核 资 质 产品 分 法 公司战略目标 战略管理是绩效管理流程的起点！！！ 战略规划程序 确定与 战略规划一 致的关键业 绩指标 战略计划 / 预算程序 业务单位经理与总裁之间签订的 对业绩负责的合同 设立年度业绩目标； 签定业绩合同 绩效管理程序 进行严 格客观的 业绩评估 输出 输入 监控业绩 信息系统 及其他相关责 的达成 任部门对业绩 的监控的支持 个人业 绩目标 与激励 机制挂 钩 对管理层 有重大影响 并且可行的 激励机制 KPI 绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI 法符合管理原理 --“ 二八法则”。在一个 企业的价值创造过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 80% 的工作 任务是由 20% 的关键行为完成的。 因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。 绩效 KPI 的“聪明” － SMART 原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Achievable 可实现 Timed 期限 数字化管理是目标管理的基石！ 目录 一、绩效管理概述 二、 KPI 关键绩效指标 三、 KPI 绩效体系的建立 四、 KPI 辅导实施 五、 KPI 考评总结 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业 务 与 职 能 分 析 关键成功领域分析 （ KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI 的确定 关键绩效指标 总目标 部门任务 部门目标 关键成功领域 KRA 例 KPI 维度 接上表 KPI 要素 人员 KPI 骨干人才离职率 干部输出数量 组织建设 纪律性 文化 总公司政策执行情况 员工综合满意指数 例 任务完成 客户服务 高质量速递 指标 1 减少客户投诉 指标 2 避免调配错误 … 计划调度部门 KPI 要素解析示例 指标 3 G 集团 A 公司业务价值树示 例 销售营业利润 总资产贡献率 总资产周转率 销售完成 存货周转 销售成本 成本费用利润率 原料成本 人工成本 资产负债率 净资产收益率 固定资产 周转资产 息税前利润 …… 例 财务策略目标 内部运营策略目标 完善产品质量，促进 产品更新换代 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 指 标 内部业 务指标 员工管 理指标 新客户销售额增长 率、省外市场销售 比率 新产品销售比率、 研发销售比率 员工流失率、员工满 意度、新技术受益率 先 行 学习与成长策略目标 顾 客 例 G 集团 A 公司一级 KPI 示例 取得客户对公司和 产品的认可 后 客户策略目标 指 标 滞 收入的增长与收入结 构的改善 财 务 实现销售额、利润、投资 回报率、成本利润率、净 资产保值增值率 任职资格（职业）管理 任职资格与绩效考核： 区别 基础 任职资格 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 绩效考核 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 D KPI 指标的建立 定义关键 业绩指标 筹备关键业绩制作关键 指标之制作 业绩指标 引进以关键业 绩指标为基石 之绩效管理系 统 • 了 解 业 务 ， 将 业 • 与 信 息、财 务人 •设 计 各 相 务按价值创造树 (value creation tree) 层 层 分 析 ，找出价值之 驱动因素 •根 据 驱 动 因 素 ， 初步定义关键业 绩指标 • 与 各 单位 讨 论 关 键业绩指标之可 行性，根据讨论 结果检讨指标 员沟通，将制 作关键业绩指 标之要求、定 义具体落实， 以便准确统计 •制 定 整 个 关 键 业绩指标制作 流程、及统计 人员 的 职 责 •确 保 关 键 业 绩 指标数据之准 确性、可靠性 关关键业 绩指标之 报表格式 管理意识、 方法之提高 •引 进 以 关 键 业 绩 指标为导向之管 理概念 •在 各 级 召 开 以 关 键业绩指标为导 向之管理筹备会 议 • 对 相关人员实 行 单 独辅导，为关键 业绩指标管理会 作准备 战略目标和 经营重点 企业 KPI 一级 KPI 体系 部门职责 企业领导人 绩效指标 策略目标分解 （平衡计分卡） 部门 KPI 部门负责人 绩效指标 二级 KPI 体系 中高层管理者的绩效目标 战略目标和经营重点 企业一级 KPI 部门职责 部门二级 KPI 岗位职责 个人绩效指 标 个人 KPI 个人行为指标 职业化行为要求 行为标准 任职资格 基层员工绩效指标的内容 成 本 降 低 生产成本 生产经理 营销成本 营销经理 人力成本 人力资源部经理 采购费用 采购成本 采购经理 材料成本 …….. 配方成本 技术经理 操作类员工考核指标构成图 部门职责 工作态度 部门任务 分解 部门 KPI 操作类员工的绩效指标构成 个人 工作任务 转化 考核指标 所有操作类员工绩 效指标均由四个维 度目标组成： • 工作质量 • 工作数量 • 工作耗费（成 本） • 工作态度 职位职责 定量指标考核标准设定示例 指标 考核要素 1 产量 权重 25 分 KPI 2 3 消耗 质量 检验 例 评价标准 按照标准折合为标准产量， 90 箱 / 台班为基数，得分为 20 分， 每＋－箱则＋－ 1 分。最多加工 分。折算标准参照相关文件规定 15 分 按照标准折合为标准消耗，以 1.5KG/ 件为基数 , 基数得分 13 分 . 每 +-0.01KG/ 件则－＋ 0.1 分 ,15 分封顶 ,8 分保底 , 折算标 准参照相关规定 20 分 自检滞后 -2 分 / 次 ; 自检漏项 1 分 / 项 ; 记录不真实 -2 分 / 次 ; 记录不及时 -1 分 / 次 ; 记录不规 范 -1 分 / 次 , 不保底 E 业绩合同示例 受约人姓名： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 职位： 工作代码： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 级别： 专业公司： 发约人姓名（ 3 ）： 职位： 业务单位： 合同有效期： 例 权重类别： 财务类指标： 客户类指标： 内部运营类指标： 员工学习与 发展指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位： 签署日期： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 客户类指标 内部运营类 指标 员工学习与 发展类指标 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 辅导实施 愿景目标－视野－差距－责任－培养与培训计划 －提高、改善－实现 KPI 员工制定绩效实施计划：如何有效召开绩效会议 如何实施绩效培训？ 和易集团绩效管理三个环节： PLANNING-COUACHING-REVIEWING 领导在绩效辅导实施中发挥的作用 人力资源部在绩效辅导实施中应做什么（经理人手册） 绩效考评之考评主体 360 度考核示意图 自我考评 领导考评 下属考评 同事考评 同级考评 考评委员会考评 客户考评 360 度考评 上级 同事 被考核者 下属 同事 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作 绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来评估。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 资 料 来 源 /评 分 人 •多 为 客 • 人事部 • 相关部门 • 分管副总 经理 •主 观 软 • 观 之 数 据 指 标 指 标 •主 观 软 指 标 用 途 • 反映实际工作 表现 • 直接与奖金、 职等挂钩 领 导 •同 事 •部 属 • 辅助性资讯 • 升 / 降职时做 • 其他部门 • 升 / 降职时做 参 考 辅助性资讯 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和 狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性 用综合评 估，内容涵 盖工作绩 效、工作表 现、能力、 工作态度各 方面每年评 估一次、由 直接领导、 同事打分 绩效考核体系建立方案 绩效评估指标需随时配合的实际情况进行修正，但要通过一套严谨的程序，以免被滥改。 人力资源部 汇总各种意见， 结合自己的 公司所有考核者制订 观点提出修 考核办法，报人力资 改建议，并 源部 形成书面报 告，连同各 种意见书报 考评委员会。 考评委员会 牵头，集合 公司领导、 人力资源部 相关人员（必要 时还可包括普通 员工）共同讨 论、决定，提 出考核方案 总裁审批 确定 考核方案 每年一月 前定案 考评结果与考核等级 考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客 观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格 五个等级，分别用 SABCD 表示： 等级 代号 优 S 良 A 中 B 差 C 不合格 D 将 B 定义为员工必须达到，不达到即不能令人满 意。其他以 B 为原点给予评价。 考核等级的分布 • 为了增强考核的竞争 压力，给予员工的考 核等级应遵照正态分 布原则。 • 人力资源部应督促各 部门强制执行。 • 人力资源部可以按照 原则对各等级分布比 例进行调整，发布到 各部门。 B S A C D 考核等级分布示意图 咨询实例：某某公司的考核等级处理 S ： （顶尖人才）占 10% ，晋等或升 级。 100% 得到股票期权。 A ：占 15% 。 90% 得到股票期权。 B ：（中等）占 50% 。变动弹性最大。 50% 得到股票期权。 C ：占 15% 。需要敲警钟，督促上进。 D ：占 10% 。辞退。 H. 咨询实例：绩效指标体系 基于流程与价 值思想，遵循聪 明原则 工作业绩考核： 考核工作中的显性绩效 静态＋短期 月度考核 职业素质技能考核： 考核工作中的基础绩效 动态＋长期 年度考核 态度考核： 自动自发、忠诚敬业、 责任、服务意识、团队 协作、积极进取 专业知识技能： （包括管理领导技能： 管理执行力、团队建设 力、领导决策力） 季度考核
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岗位KPI设计七步法
你喜欢绩效管理吗？ YES 你 喜 欢 吗 ？ 闲聊 约会 与女朋 友购物 ？ NO NO 这个重要吗？ YES 企业人力资源价值链条 价值创造 创造要素的价值定位 •谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要素 （ 2 ： 8 原则） •依据战略要求对价值贡 献排序 价值评价 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能评价 系统 •以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 •以 KPI 指标为核心的绩效考核 系统 •以经营检讨及中期 / 年终述职 报告为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统 绩效管理体系的核心 价值分配 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、 信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、“金 饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的薪酬水平 •核心是组织权力和经济利益分 享 目录 contents 一、 KPI 的基本概念与关键原则 二、岗位 KPI 设计 7 步法 三、岗位绩效考核表模板分享 KPI 的基本概念 •CSF/KPA ：强调“做什么” •KPI ：强调“如何衡量” “ 量化”要求指标具有可操作性，易于获 得，并能够被定量的（ Quantitative ）或定性的 （ Qualitative ）衡量。可衡量的工作任务类的指 标也应属于 KPI 的范畴之内。 •目标值：强调了“做到什么程度” 制定 KPI 的关键原则 • 1. KPI 来自于对公司战略目标的分解 A 、 KPI 指标最终来源于公司的战略目标。 B 、部门和个人 KPI 是对公司战略目标的进一步分解和细化。下 级的绩效指标必须是上级指标的分解，并且支持上级指标。 C 、 KPI 指标随公司战略目标的发展演变而调整。 • 2. KPI 衡量的是重点经营活动 A 、 KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映。 B 、 KPI 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，只针 对那些对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作产出进 行衡量。 制定 KPI 的关键原则 • 3. KPI 应该是量化的，并具有可操作性 A 、指标获取难度和成本较低。 B 、指标应能被定量的或定性的衡量。 • 4. KPI 应该为组织上下所认同 A 、 KPI 的制定过程是一个员工全面参与管理、明确自 己的职责和任务的过程 。 B 、通过设置 KPI 时的沟通以及在 KPI 上达成的承诺， 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未 来发展等方面的沟通。 KPI 是进行绩效沟通的基石。 一、 KPI 的基本概念与关键原则 目录 contents 二、岗位 KPI 设计 7 步法 三、岗位绩效考核表模板分享 一个原则，七个步骤 一个原则（ SMART ）： • 七个步骤： S （明确性） 梳理考核指标（重点） • •M （可衡量性） • 界定指标解释 • A （可达到性） • 确定指标目标（重点） • R （实在性） • 分配指标权重 • T （时限性） • 制定评分规则 注：• 1定位数据来源 、以 SMART 原则为七个步骤的基本准则。 、先主要实施两个重点步骤，其中指标目标值的优化从“多（数 •2区分考核周期 量）、快（效率）、好（质量）、省（成本）”四个维度梳理。 岗位 KPI 设计 7 步法 •归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 KPI 的承接关系 战略目标和经营重点 企业级 KPI 部门职责 部门级 KPI 岗位职责 个人业绩 KPI 个人 KPI 个人行为 KPI 职业化行为要求 行为标准 任职资格 KPI 的来源 关键业绩指标 来源 KPA 岗位职责 岗位基本职 责领域 本部门和跨 部门的工作 任务及项目 个人任务及 项目工作目 标 业绩指标 KPI 部分关键能力指标 上级主管 的 KPA 个人承接 的 KPA 选择原则： 直观表现并可评价的 直接影响绩效结果的 通过上级的反馈与辅导 可改进的 行为指标 员工 KPI 包括业绩指标、行为指标、防范扣分指标三类 建议：可对一些通用类的工作或行为设置一些共性指标 扣分指标 选择范围： 执行公司各 项规章制度 履行岗位职 责基本要求 防范扣分指标 业绩指标的确定 业绩指标主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模 块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作 为岗位的 KPI 进行评价。确定流程总体如下图所示。 部门目标 自上而下 目标分解 工作模块 1 工作模块 1 指 指 指 标 标 标 指 指 指 标 标 标 指 指 指 标 标 标 岗位 KPI 确定 X X X 工作模块 1 X X X 指 指 指 标 标 标 工作模块 1 X X X 职责补充 X X X 自下而上 岗位 2 岗位 1 各个岗位依据岗位应负的责任对部门的任务 / 目标进行分解。但通常一个部门 的任务 / 目标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。 部门指标 1 部 门 目 标 岗位 1 部门指标 2 岗位 1 部门指标 3 部门指标 4 岗位 1 在这个过程中，部门应该召开会议。在会议上的一项主要工作就是指标 的分解（当然，有时候部门并不以指标的形式进行分解，而是以布置工作的形式 进行），另外就是对一些工作的界面进行划分和澄清。这样能使得员工在与部门 领导的沟通中认真思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目 标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。 两种主要方法之鱼骨图法 人力资源经理目标分解 人力资源经理目标分解 人事经理 薪酬经理 统一社会化员工的薪酬结构 更新劳动合同管理制度 修改和更新福利项目 审核、修改其他一系列人事政策 降低社会化 员工流失率 为社会化员工提供培训机会 改良社会化员工的职 业发展途径 培训经理 两种主要方法之一一对应法 作为部门主管，我的目标 增加本财政年度的利润 员工A的目标 将× × 区的客户数提升X% 客户利润率提高x% 为当地员工提供发展机会 参加三次公司组织的培训 定期给客户X及客户Y打电话 确保没有客户投诉 在客户投诉后一周内解决客户投诉问题 员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外， 还应当对本岗位的工作进行分析，因为越是基层的员工越难与企业或部门的 KPI 建 立直接的联系，有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。 工作模块 1 岗 位 X 工作模块 2 指标 X 分析的依 据是什么？ 指标 X 指标 X 指标 X 工作模块 3 工作模块 4 指标 X 指标 X 岗位说明书！ （有效的文 档或交附 件） KPI 梳理：职责分析法 职责 客户需求 指标库 KPI 岗位职责分析（以某绩效管理职责为例） 职责 负责组织、指 导全省开展绩 效管理工作， 并持续优化， 不断提升员工 和组织绩效 输出（交 付件） 考核结果 指导意见 执行效果 客户 客户 需求 可衡量指 标 领导 及时获得决策 参考信息 信息或通报及 时有效性 薪酬管理室 及时得到准确 的考核结果 绩效结果及时、 准确性 各单位 （部门） 得到充分的指 导意见及信息 指导意见及时 有效性 员工 被公平公正考 核，及时了解 考核结果并获 得反馈，以利 于提升绩效 员工满意度、 绩效沟通满意 度等 绩效管理业务经理职责列表（例） 职责 输出（交付件） 客户 客户需求 可衡量指标 指导意见 领导 及时获得决 策参考信息 信息或通报及时 有效性 及时得到准 薪酬管理 确的考核结 室 果 绩效结果及时、 准确性 各单位/ 部门 得到充分的 指导意见及 信息 指导意见及时有 效性 员工 被公平公正 考核，及时 了解考核结 果并获得反 馈，以利于 提升绩效 员工满意度、绩 效沟通满意度等 考核结果 负责组织建立公司绩效管理体 系，拟订相关制度与流程。 执行效果 负责公司绩效管理IT系统的建 设与管理，牵头完善绩效管理 IT系统，并确保使用。 IT系统 平稳、高效 使用对象 的系统运作 负责绩效考核的全过程管理 考核结果 及时得到准 薪酬管理 确的考核结 室 果 …… IT系统运行报告 、故障处理及时 有效率等 绩效结果及时、 准确性 指标整合： KPI 的有效性测试 1 、用矩阵测试筛选出更关键、更可 用 SMART 原则测试其是否有效（主要从 是否有明确标准、是否容易衡量、是否 能获得考核数据 / 信息、是否可日常观 察、是否基本以月度为频率等方面切 入） 原有 KPI ＋ 新增 KPI 控的指标； 2 、将目标一致或接近 的指标进行合并； 3 、抽取部分内 容相关的工作，转换为过程性指标。 整合 1 、充分讨论，用 SMART 原则再次测试其 有效性； 2 、模拟评分，根据 KPI 所涉 及工作 1 － 4 月的完成情况进行评价， 验证是否有可信的交附件与考核信息以 及考核结果是否有区分度与客观性。 拟设置 KPI 验 证 本次设置 KPI 指标整合 的案例 指标筛选： KPI 的有效性测试 1 全面性测试 2 有效性测试 SMART 原则 平衡计分 理论 与公司指标 关联 3 内部逻辑 关系测试 4 5 关联度测试 矩阵测试 可控程度 重要程度 全面性测试： • KPI 体系反映到部门或岗位的定位及主要职责领域。 有效性测试 • 该指标是否可理解？ • 是否用通用商业 / 职业规范语言定义？ • 能否以简单明了的语言说明？ • 是否有可能被误解？ • 该指标是否可控制？ • 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ • 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 有效性测试 • 该指标是否可实施？ • 是否可以用行动来改进该指标的结果？ • 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影 响？ • 该指标是否可信？ • 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ • 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ • 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ • 该指标是否可衡量？ • 指标可以量化吗？ • 指标是否有可信的衡量标准？ 有效性测试 • 支持该指标的数据是否可低成本获取？ • 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？ • 获取指标的成本是否高于其价值？ • 该指标是否可以定期衡量？ • 该指标是否与目标一致？ • 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ • 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ • 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标实现？ • 该指标是否与整个指标体系一致？ • 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ • 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 内部逻辑关系测试与关联度测试 • 内部逻辑关系测试：平衡计分卡四个维度的 KPI 之间存在逻辑关 系，最终保证财务维度指标的达成。 注：这里仅指组织 KPI • 关联度测试： KPI 的达成能够保证部门业绩指标或公司关键成功 因素的实现。 矩阵测试 • 从岗位对指标的可控程度和战略优先级两个维度分析 其可控性和优先程度，重点应关注的是优先程度高同 时又为岗位任职者可以控制和施加影响的指标。 高 7 6 可 控 性 第四象限 第二象限 第三象限 5 4 3 2 低 第一象限 1 1 低 2 3 4 优 先 性 5 6 7 高 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 •界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 为什么需要界定项目内涵？ • 打鸟的故事——谁对谁错？ • 采购供应及时率——谁对谁错？ 如何界定项目内涵？ • 确定需要界定的疑问点 • 列出各疑问点不同的理解方式 • 拟定各疑问点的内涵 • 对照常规和现行做法，避免冲突 • 让相关人员都理解界定的内涵 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 •确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 这些可以作为 KPI 的目标吗？ • 提高市场占有率 • 达到预算目标 • 对市场情况进行分析 • …… 三种方法： • 内部历史数据法 • 外部竞争数据法 • 假设求证法（注意资源匹 配问题） 都必须遵循 SMART 原则 定性指标可以用双方都能理 解的标准（阶段目标、阶段 效果、时间节点等）衡量 目标设置既是科学，即数据的分析和论证；同时又是 艺术，即公司与员工就业绩目标共识的达成 绩效指 标名称 历史数据 借鉴数据 定量目标设置的数据采集分析表 一 二 三 四 五 六 七 八 预 本 同 月 月 月 月 月 月 月 月 A 计 全 年B 公 司 C 行 业 D • （ A ）：取自“绩效指标汇总表” 指标 1 • （ B ）：根据当年 1 － 8 月的指标数据预估全年的指标数 指标 2 • • … • • （ C ）：取自公司历年最佳运作指标值统计表 （ D ）：取自电信行业内最佳实践表或行业竞争数据表 （ E ）：取自行业外最佳实践表 （ F ）：取自根据全面预算计算出的绩效目标 指标 3 预 算 目 标 行 业 外 E 目标值 短 期 长 期 G H F • （ G ）：由全部制定人员以公司下达的目标值为指南，根据（ A － F ）的结 果，综合平衡后制定 • （ H ）：根据 A 、 B 、 C 的变化趋势， G 项的结果以及公司下达的战略目标 ，综合平衡后制定 指标目标的四个维度举例（ “多、快、好、省”） 指 标 招 1 聘 渠 道 2 开 发 3 4 维度 举例 数量 开发渠道的数量： 目标：开发 X 个渠道 计分办法：每少 1 个渠道扣 20 分 时间 完成时间： 目标： X 月前完成 计分办法：每超 1 天扣 10 分 质量 得到领导认可： 目标：领导认可全部渠道的效果 计分办法：领导每不认可 1 个渠道扣 20 分 成本 预算控制： 目标：预算控制在 X 元内 计分办法：每超 10 ％预算扣 10 分 考核表示例 考核项目 招聘渠道开 发 权 重 目标值 计分办法 在 6 月 30 日前 内完成 3 个招聘 渠道的开发，确 保渠道效果得到 领导认同，并将 预算控制在本月 上报财务部的预 算额度内 每迟 1 天扣 10 分，每少 1 渠道扣 20 分，领导每否决 1 渠道扣 20 分，每 超 10 ％预算扣 10 分 结果 得分 三个目标，二个要求，一个支持 1 、三个目标： 1 ）最低目标 2 ）基准目标 3 ）挑战目标 2 、二个要求： 1 ）可达成 2 ）有挑战性 3 、一个支持 对于极具挑战性的指标，企业 / 部门 / 直线经理应该提供资源 支持。 目标的分解：剥洋葱法 • 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标 分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什 么 大目标 小目标 更小目标 即时目标 目标的分解：多杈树法 • 树干代表大目标 • 每一根树枝代表小目 标 • 叶子代表即时的目标 ，即现在要去做的每 一件事 多杈树的画法 1. 写下一个大目标 2. 写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小 目标，即第一层树杈 3. 写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变 成第二层树杈 4. 如此类推，直到画出所有的树叶 - 即时目标为止，才 算完成该目标多杈树的分解 5. 检查多杈树分解是否充分、即反之从叶子到树枝再到 树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定 会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列 的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝 符合 SMART 原则目标常用格式 要干什么 结果是什么 条件是什么 什么时间 缩短 生产周期 18% 本年年底 开发 一种功能软件包 达成 3.5 级 或更高级别 2006 年 8 月底 前 销售 完成 解决 编写出 生产出 提高 修建 达到 降低 执行 明白 知道 有效地 认识到 成为 实现 合理的 精确地 符合 SMART 原则目标简化格式 目标项目 完成标准 目标 滞销品减少 30 ％ 目标 钢琴考级 好的目标 3 级，今年 7 月 绩效目标设定误区 • 目标不能舍本逐末 • 目标不能全而杂 • 目标不能太复杂 • 目标不能“鞭打快牛” 职能部门如何确定目标？ 新目标 = 凭证填写错误一年不超过 4 次 原目标：尽可能减少财务差错 化 体 具 数字 化 服务岗位如何确定目标 • 接转电话 • 来客接待 • 信件收发 • 接受传真 • 复印 岗位职责 • 迅速 ( 电话振铃不超过 3 工作规范 次) • 声音亲切、清晰 • 标准用语：“您好，这里是 XX 公司” • 周到（在分机人员不在座位 时，准确记录来电人员姓名 、电话，以便回复） 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 •分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 权重设定的经验 最佳实践 原因 过高的权重会导致员工“抓大头扔小 每个指标的 KPI 权 重一般不高过 30 ％ 每个指标的 KPI 权 重一般不低于 5 ％ 倍 权重一般取 5 ％的整数 权重要体现差异，尽量 避免平均化 头”，对其他与工作职责相关的工作 指标不加关注；且过高的权重会使员 工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则全年的薪酬会受很大影响 太低的权重会使员工不关注该指标 的完成，使该指标形同虚设 可以简化计算的难度 差异化使员工清楚其最重要的工 作是什么，使他在需要平衡和取 舍时容易做出选择 权重设定的方法（一）：经验法 • 这是一种主要依靠历史数据和决策者直观判断确定权重的简单方法。 • 从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结 果评价； • 从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重 要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配 ，也可以是集体讨论的结果。 缺点：片面性，数据的信度、效度不高，要求决策者能力非常强。 优点：决策效率高，成本低，经过沟通后达成共识，容易为人接受。 权重设定的方法（二）：权重因子判断法 • 专家评分 • 集体性的意见共识：充分论证 权值因子判断表示例 序号 评价指标 1 评价要素 要素 1 要素 2 要素 3 要素 4 要素 5 要素 6 评分值 指标 1 × 4 4 3 3 2 16 2 指标 2 0 × 3 2 4 3 12 3 指标 3 0 1 × 1 2 2 6 4 指标 4 1 2 3 × 3 3 12 5 指标 5 1 0 2 1 × 2 6 6 指标 6 2 1 2 1 2 × 8 权值统计计算表示例 计算过程 序 号 评价 指标 1 2 3 4 5 6 7 8 评分 总计 平均 评分 权值 调整后 权值 1 指标 1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.25417 0.25 2 指标 2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.18542 0.20 3 指标 3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.11250 0.10 4 指标 4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.17292 0.20 5 指标 5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.125 0.10208 0.10 6 指标 6 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.15 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1.00001 1.00 合计 具体指标 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 加权 得分 附加 权重 权重 •净营运资产贡献率 •营销收入 •预算网络成本贡献率 •应收帐快周转次数 •营销成本 2 2 4 2.3 4 2 4 2 3 4 3.5 2.55 1 2 4 1.7 10%(10.1%) 1 2 4 1.7 10%(10.1%) •大客户收入 / 总收入 •大客户满意度 2 2 4 2.3 10%(10.3%) 2 2 3 2.15 20 ％ 10%(9.7%) •团队人员流失率 3 2 4 2.9 10 ％ 10%(10.0%) 权重计算公式 指标权重＝（对经济效益影响 ×60 ％＋可控性 ×25 ％＋可测性 ×15 ％） × 附加权 重 该类所有指标的总加权得分 15%(13.7%) 20%(20.9%) 70 ％ 15%(15.2%) 亦可采用月亮图表示： 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 •制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期 标准计分法 • 以指标内容中所规定的标准为单位进行计分，又分为递减计分与加减计分 。 • 加减计分：达到基准目标得基准达标分（可定为权重分的 80 ％）；未达到 形式 举例 计分办法 基准目标的，在基准达标分的基础上进行扣分，扣完为止；在完成基准目 标的前提下，在基准达标分的基础上进行加分，加至该项指标权重分为止 达到基准目标得 X 分，每多（少）完成 M 吨加（扣） N 分，最高得分为该项指标的 。 线形增减 月产量 权重分，最低得分为 0 分 难易折线 销售目标达成率 （假设挑战目标 为 A ，基准目 标为 B ，最低 目标为 C ） （ 1 ） B 实际达成 =A 时，实际得分＝ （权重分－基准达标分） × （实际达成－ B ） ÷ （ A － B ）＋基准达标分 （ 2 ） C 实际达成 =B 时，实际得分＝ 基准达标分 × （实际达成－ C ） ÷ （ B －C） 等级计分法 • 将指标目标的程度分为若干等级进行计分。 • 注意：由于是以等级作为计分的基础，因此必须明确何种等级是作为该指 标的基准目标，何种等级是作为该指标的挑战目标。 考 核 指 标 销 售 预 测 准 确 率 等级 1 等级 3 • 等级计分法又有弹性计分与刚性计分、连续计分与间隔计分等具体形式。 考核指 评价标准 （挑战目 等级 2 （基准目 等级 4 标 权 重 30 分 A （挑 战目 标） B C （基 准目 标） D 90 ％≤ 销售预 测准确 率≤ 100 ％ 80 ％ ≤销售 预测准 确率＜ 90 ％ 60 ％ ≤销售 预测准 确率＜ 80 ％ 销售预测 准确率＜ 60 ％ 30 － 29 分 28 － 25 分 24 － 20 分 19 － 10 分 团队凝 聚力 得分 标） 标） 部门人员团 结，相互间 工作配合性 好，团队凝 骤力强 部门人 员较团 结，相 互配合 性较好， 团队凝 聚力较 强 部门人员 团结，相 互配合性 一般，团 队凝聚力 一般 部门人员团 结，相互配 合性较差， 团队凝聚力 较低 30 28 24 18 分散计分法 • 将指标的内容 / 目标分成几个点分别计分，一般为累积计分制。 • 积分分为正向积分与负向积分两种。 权 重 指标描述 名称 目标值 • 有时候，这种计分办法可能是多种计分办法的融合。 基准目标： 1、及时制定工作计划； 月工作计划制定 2、能统筹兼顾、抓住重点； 月工作计划制 的及时性、完整 15 3、计划完成率达到100%。 定与执行 性及完成情况。 挑战目标：1、按要求提前完成计 划；2、在临时增加重大任务的情 况下仍能按要求完成计划。 计分办法 1、达到基准目标得12分。出现以下情况，在达标分基础 上进行扣分： 1）未及时制定工作计划，每超一天扣0.5分； 2）质量未达到基准目标,由分管领导视情况扣0.5-2分； 3）计划完成率每低5%扣0.5分。 2、在达成基准目标的前提下，视具体情况进行加分。 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 •定位数据来源 • 区分考核周期 解决数据来源问题，需注意： • 避免数据来源与被考核对象为同一个人。 • 分子分母的每一个数据都有具体来源。 • 数据来源于多个岗位或部门要进行甄别。 • 多个部门相互提供的数据要验证。 岗位 KPI 设计 7 步法 • 归纳考核项目 • 界定项目内涵 • 确定项目目标 • 分配项目权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 •区分考核周期 一、 KPI 的基本概念与关键原则 目录 contents 二、岗位 KPI 设计 7 步法 三、岗位绩效考核表模板分享 岗位：绩效管理业务经理 & 室经理 31 日 考核指标 类别 序号 名称 业绩 指标 1 有效期： 2009 年 1 月 1 日至 2009 年 12 月 权重 指标描述 建设并完善 全省绩效管 理制度及流 程，全面掌 全省绩效 握绩效管理 管理 制度的执行 落地情况， 对存在的问 题进行分析， 提出对策 示 15 目标值 计 分 办 法 取值方 取值 法 周期 备 注 1 、达到基准目标值，得 12 分。出现以下情 况，在基准达标分基础上进行扣分： 基准目标： 1 、全省制 1 ）未及时发现全省绩效管理制度、流程、 度完善，流程合理； 2 、执行中存在的问题，每次视情况扣 1.5 、 3 、 采取有效措施，全省按 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) ；未及时提出有效解决方案， 制度执行； 3 、有效提 每次视情况扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) 。 高直线经理绩效管理能 2 ）未制定提高直线经理绩效管理能力相关 力； 4 、每月 30 日前 工作的计划，或开展相关工作成效不理想的， 出当月绩效管理情况简 视情况扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) 。 自评、 报，简报内容质量达到 3) 每月 30 日前未出简报，每推迟一个工作 分管领 要求； 5 、按计划组织 日扣 1.5 分 (Ⅲ 级 ) 。 导初评、 完成考核表模板的制定 4 ）简报未达到要求的，未达到一项要求视 月度 部门总 工作； 6 、及时做好其 情况扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) 。 经理终 他日常管理工作并无差 5 ）绩效管理推进未达到要求，每项视情况 评 错。 扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 级 ) 。 挑战目标： 1 、在保证 6 ）未按计划组织完成考核表模板制定工作 基准目标质量的前提下，的，每次视情况扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 比基准目标规定的时限 级 ) 。 提前完成工作； 2 、工 7 ）其他日常管理工作未及时开展或发生错 作的创新性、预见性与 漏，视情况每处扣 1.5 、 3 、 6 分 (Ⅲ-Ⅰ 全面性较为突出。 级)。 2 、在达成基准目标的前提下，视挑战目标 的达成情况给予加分。 例 岗位：员工关系管理高级主管 有效期： 2009 年 1 月 1 日至 2009 年 12 月 31 日 考核指标 类别 业绩指 标 序 号 1 名称 劳动合 同管理 制度落 实的情 况 指标描述 1 、提供劳 动合同管理 业务咨询； 2 、督促指 导各单位的 劳动合同规 范管理； 3 、每月检 查各单位的 劳动合同签 订终止等情 况 权重 目标值 计 分 办 法 取 取值方 值 备 法 周 注 期 基准目标： 1 、达成基准目标得 8 分，出现以下情况，在 1 、按月对全省劳动用工管理 基准达标分基础上进行扣分： 制度及流程进行梳理评估，及 1 ）未按月对全省劳动用工管理制度及流程进 时提供劳动合同管理业务咨询； 行梳理评估的，视情况扣 1 、 2 、 4 分 （ III-I 级） 2 、根据劳动合同管理系统数 2 ）未及时提交报表，扣 1 分（Ⅲ级）；未及 据，每月出具各单位劳动合同 时提交分析报告，扣 1 分（Ⅲ级）。 管理情况报表，提交分析报告。 3 ）劳动合同签订率每低 0.1 ％扣 2 、 4 分 自评、 （ II-I 级），签订及时率每低 0.1 ％扣 1 劳 室经理 3 、全省员工劳动合同签订率、动合同签订率每低 0.1 ％视情况扣 2 、 4 分 初评， 及时率达到 100 ％。 （ II-I 级），签订及时率每低 0.1 ％视情况 10 分管领 月度 4 、劳动合同文本符合规范。 扣 1 、 2 、 4 分（ III-I 级）。 导复评、 5 、及时发现劳动合同管理中 4 ） 总经理 存在的问题，并跟踪整改。 5 ）劳动合同文本不规范，视情况扣 终评 6 、按要求开展其他日常管理 2 、 4 、 8 分（ III-I 级）。 工作，及时、无错漏。 6 ）未及时发现劳动合同管理中存在的问题或 挑战目标： 整改落实不到位，每次视情况扣 1 、 2 、 4 分 1 、在保证基准目标质量的前 （ III-I 级）。 提下，比基准目标规定的时限 7 ）其他日常管理工作发生错漏，视情况每处 提前完成工作。 差错扣 1 、 2 、 4 分（ III-I 级）。 2 、工作的创新性、预见性与 2 、在达成基准目标的前提下，视情况进行加 全面性较为突出。 分。 示 例 部 分 取 自 MS S 系 统 让我们共同提高绩效管理的绩效水平， 向着 P1 的目标进发！ 谢谢！
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