审计KPI量化考核
审计KPI量化考核表 序号 绩效指标 评分 可量化金额 备注 1 审计数量 2 每月完成期初经同意的审计计划数，按完成百分比 得分，最高为满分 2 审计质量 2 严格按已规定的审计流程操作 未按流程操作，酌 情扣分，必要时由第三方事务所参与 4 内部审计工作带来的成本节约或价值增值/审计成本 支出,内部审计绩效指数应该大于1，小于1表示内部 审计工作无效率。质量保证的前题下 按上述公式 计算，大于1得满分，小于1酌情扣减 3 审计效率 4 审计建议采纳率 2 合计 10 意见和建议采用率95%以上 采纳95%以上得满 分，85%以下不得分，85%-95%酌情扣分
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物业服务考核表(KPI量化考核)
物业服务考核表 物业公司： 考核类别 考核周期： 考核内容 门岗 （8分） 考核标准 总分 评分标准 来访人员管理：登记来访人员身份 信息、车辆信息，与公司对接人员 确认后允许上楼 3 每发现一项不 合格，扣0.5分 形象岗：保持良好形象、着装规整 、站姿标准、规范用语、按时立岗 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 环境卫生：保持岗位区域内卫生环 境，物品整齐摆放 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 设施设备：保持岗位区域内的所有 设备正常使用，损坏及时报修并跟 进结果 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 未及时填写、 明显错误、内 容不完整，每 项扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 工作记录：填写详细、完整 车辆管理：保持停车场、车棚车辆 巡逻岗 停放有序，上下班高峰期现场引导 安全秩序 （4分 巡逻：白班每3小时巡逻一次，夜 （21分） ） 班每2小时巡逻一次，并详细填写 记录 保密制度：禁止非相关人员入内， 特别人员来访有详细登记；按制度 流程调取监控视频，禁止私自调阅 监控室 （6分 ） 应扣/加分值 年 月 日至 扣分说明 年 月 日 备注 环境卫生：保持室内卫生环境，物 监控室 （6分 品整齐摆放，禁止携带食品入内 设施设备：保持监控室内的所有设 ） 备正常使用，损坏及时报修并跟进 结果 工作记录：填写详细、完整；每周 盘查监控系统运行状况并详细填写 记录 设施巡查：每周对消防设施设备进 行巡检并详细填写记录，及时反馈 消防安全 安全隐患信息 （3分） 公共区域 （8分） 环境卫生 （18分） 卫生间 （5分） 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 消防通道：保持消防通道畅通 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 地面:无灰尘、纸屑等杂物，无积水 、无堆积垃圾 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 墙面、门窗：无明显灰尘、污迹、 小广告，天花板无蛛网 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 垃圾桶、纸篓:垃圾日产日清，不超 过容量的三分之二 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 阳台、天台：无泥沙尘土、纸屑、 杂草杂物等 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 室外环境卫生：地面无尘土、纸屑 、塑料瓶、口香糖、青苔、积水等 ，无堆积垃圾、小广告，无过多落 叶及杂草 3 每发现一项不 合格，扣0.5分 地面、墙面、门窗：无污渍、积水 、小广告、蛛网，保持通风无异味 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 环境卫生 （18分） 卫生间 便池、尿斗、面盆、镜面：干净、 无污迹、无污垢、无异味；洗手液 、手纸、卫生间按时摆放及补充 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 纸篓、垃圾桶：垃圾日产日清，不 超过容量的三分之二 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 地面、墙面、门窗：无灰尘、纸屑 等杂物，无积水、蛛网 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 地面、墙面、门窗、垃圾桶：无污 渍、积水、小广告、蛛网；垃圾日 产日清，不超过容量的三分之二 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 响应度：公司园区内报修30分钟内 到现场，外部维修当天内到现场 3 每发现一项不 合格，扣0.5分 结单率：无特殊原因，当月结单率 100% 3 每单扣0.5分 回访率：回访率不低于10%，并有 （14分） 详细记录 2 无完整记录或 低于10%均扣 1分 及时率：内、外部普通维修当日完 成；特殊情况未能完成需要及时上 报维修期限至需求部门和监管部门 6 每发现一项不 合格，扣1分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 （5分） 会议室、会 客室、培训 桌椅、沙发、柜子等家具：无灰尘 室 （4分 、杂物、垃圾 ） 纸篓、垃圾桶：保持整洁，垃圾及 时清理，不超过容量的二分之一 开水间 （1分） 日常维修 工程维修 （20分） 电梯：每日巡查并记录，监督跟进 维保工作，每月提供电梯巡查表及 设施设备管 电梯维保记录 理 （4分） 工程维修 （20分） 设施设备管 理 （4分） 配电房、箱变、水泵、强电井等水 电设施：定期巡检并记录；持证上 岗，按专业制度流程操作 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 4 每发现一项不 合格，扣0.5分 4 每发现一项不 合格，扣1分 2 未及时填写、 明显错误、内 容不完整，每 项扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣1分 3 每发现一项不 合格，扣1分 4 每发现一项不 合格，扣1分 职业素养 （8分） 无迟到早退、擅自离岗、脱岗情况 2 每发现一项不 合格，扣1分 各关键岗位持证上岗 2 每发现一项不 合格，扣2分 各类维修材料分类摆放，整齐有序 维修材料管 ；建立维修材料管理台帐，领用有 理 记录，及时备货；材料报废按制度 （2分） 严格执行 会务服务 （10分） 客服服务 （15分） 会场环境：保持会场卫生环境，桌 椅摆放整齐，设施设备完整、正常 使用 现场服务：按制度流程进行服务， 禁止做与工作无关的事情；特殊情 况能够临时应变 工作记录：认真填写会议接待服务 记录；每日巡查各会议室、会客室 ，并详细填写巡查记录 素质要求：保持良好形象、热情接 前台接待 待、规范用语、认真填写工作表单 （5分 环境卫生：保持岗位区域内卫生环 ） 境，物品整齐摆放 遵守公司相关规章制度，上班时间 段统一穿戴制服并保持良好个人形 象，不做与本职工作无关的事项 日常表单：每月汇总提供各项日常 工作表单，供监管部门检查 综合管理 4 不能提供的扣 4分，数据明 显错或缺失的 每项扣2分 8 未及时填写、 明显错误、内 容不完整，每 项扣1分 2 无特殊原因， 未达到合同要 求人数，每少 一人扣2分 工作数据 （8分） 数据分析：每月根据各项日常工作 数据进行汇总分析，以项目月报形 式提交 （26分） 每日对公司办公楼和外部园区进行 巡查不低于两次，主要检查日常使 主动巡查巡 用的设施设备及环境卫生情况（包 检 括但不限于空调、灯具、插座、空 （8分） 开、办公桌椅、门窗、卫生设施等 ），建立每日检查记录表。 服务人数 每月提供物业项目人员花名册，供 （2分 监管部门核查 ） 扣分项合计 领导表扬 加分项 4 不能提供的扣 4分，数据明 显错或缺失的 每项扣1分 优秀事迹 节约费用 100 公司副总裁及以上领导对物业进行 的口头或书面表扬 每项2分，无 上限 经物业监管部门讨论，决定对物业 的某项优秀事迹进行表彰 物业公司主动采取的某项手段，明 显节约了某项支出费用（一般为 5000元以上），并经过物业监管部 门核实 每项2分，无 上限 最终考核得分 每项2分，无 上限 同时扣除相应的物业服务 费用，全年缺编人次超过 5次，可直接终止合同 考核人： 被考核人：
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2022年XXX公司各部门KPI指标库
序号 总指标 一 财务指标 二 客户指标 三 内部流程管控 （提升工作效率） 四 创新与学习 （成长与发展） 研发部 渠道部 2022年XXX公司各部门KPI指标库 外贸部 财务部 部门KPI指标库 人力资源部 运营管理部 市场部
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财务经理KPI考核指标
考核考核岗位：财务经理 序号 考核指标 目标 考核频率 财务计划完成及时率 ≥90% 月度 财务成本支出控制率 100%±2% 月度 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 ≥85% 月度 部门配合度/员工满意度 良好 季度 7 ISO标准 良好 月度 8 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 1 具体工作内容 制定公司财务计划并监 督实施 2 3 监督各类财务报表及时 制定并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培 训，树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 财务培训计划的完成率/培训 参与度 考核分级 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100% 及时完成；9分—优秀为95%以上；7分—良好为 90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为 70~79%；2分—差70%以下 数据来源 满分 财务部 10 财务部 25 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分 —卓越为100%完成；13分—优秀为95~99%；11分 —良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较 差为80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分 —卓越为100%完成；9分—优秀为95~99%；7分— 良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差 为80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越 为100%完成；13分—优秀为90~99%；10分—良好 为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为 70~79%；4分—差为70%以下 人事部 15 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否 的评价：5分—优秀；4分—良好；3分—合格；2分 —较差；1分—差 人事部 5 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分 —优秀；2分—良好；1分—合格；0分—差 CI 3 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀 ；2分—良好；1分—合格；0分—差 CI 3 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分 ，优秀9分，良好7分，合格6分，较差5分，差3分 总经理 10 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀 为月度2次以上，3分—良好1次，2分—合格月度 0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分 —卓越为90%以下；21分—优秀为90~98%；18分 —良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天； 10分—较差为105~110%；5分—差为110%以上 合计 100 考核得分
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KPI员工绩效考核表
202X年 一 月述职/考核表 基本信息 本人评价日期： 被考核人姓名 部 门 岗位 考 部 门 岗位 核 人姓名 二 工作表现评价 评价标准说明： 评分说明： 1 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 2 有所不足：表现出背离该评价指标的具体行为 3 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 4 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 5 优秀：有具本行为证明在该项评价指标中表现十分出色 评价 指标 典型行为或事件举例（参照标准） 1 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并 没有及时补救 严格 2 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责 任 认真 3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其 补救 主动 高效 5 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并 预先采取措施避免问题发生 1 被动执行上级安排的工作，遇到因难被动 等待， 对工作中的问题视而不见 2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建 议 3 主动调动各方面资源以达成目标 4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建 议 客户 意识 团结 协作 5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施 ，取得良好的成效 1 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求 没有响应 2 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解 决问题 3 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户 需求 4 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦 的态度 提供服务 5 提供的服务超乎客户期望的满意 1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提 出的 建议或要求，固执已见 3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设 想 4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且 提出有价值的建议 5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标 的同时实现个人目标 1. 2. 可以打以.5尾的分 打4分（含）以上和2分（含）以下时， 要在自评说明或上级说明栏中写明具 体事例。 上级 上级评价日期： 评价 指标 典型行为或事件举例（参照标准） 自评 得分 自评说明 上级 上级说明 最终 评分 得分 1、多次出现相同的失误 2、能够不出现相同的失误，但不能防患与未然 3、在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患 学习 于未然 总结 4、有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在 工作中加以实践 5、除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技 能，工作能力明显提高 三、述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分90~100分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分0~65分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 被考核人培训需求： 工作表现得分： 面谈日期： 工作业绩得分： 总分： 直接上级签字： 面谈结果：完全或基本达成一致 存在分歧 分歧点： 被考核人签字： 直接上级签字： 202X财年第 姓名： 月计划/考核表 部门： 岗位： 月度主要工作任务 考核标准 填表日期： 权重（ %） 月 资源支持承诺 日 参与评 自评 上级评 价者 得分 分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 计划确认签字：本人： 直接上司： 本人自评结果 直接上级考核结果： 考核结果=（评分*权重） 1、“月度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20。 制定 2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 计划 填写 3、“资源支持承诺”指为达成目标所需资源和上级的支持，双方确认后填写：“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。 说明 4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20~40的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于30的工作任务取消或新曾；现有任务权重增减超过30），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 评分标准：100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分——明显超越目标；80分——达成目标并有所超越；70分——基本达成目标，但有所不足； 考核评 分说明 60分——与目标存在明显差距；0分——未进行此项工作。 评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。
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高管KPI绩效考核表模板
高管绩效考核表 被考核人 所在部门 填表日期 岗 位 考核月份 考核标准以及分数 杰出（10分） 良好（8分） 一般（6分） 差（3分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自评 分管领导评分 董事长评分 权重 本 月 工 作 计 划 合计 工 1、出勤状况（上下班和会议出勤情况） 作 态 2、制度遵守情况 度 合计 财 1、还借款及时量 务 指 标 0.0 0.0 0.0 70% 10% 10% #REF! #REF! #REF! 20% 10% 备注 财 务 指 标 合计 总 分 #REF! #REF! #REF! 10% 请部门负责人统计好总分后交于行政人事部，便于核算工资 部门负责人 签字 被考评人确 认 说明 1、本月工作计划由个人填好并确定好权重 2、工作态度由人事主管填写自评后交行政人事总监填写分管领导评分 3、财务指标自评由财务部负责填写后交财务总监填写分管领导评分 4、部门负责人考核总分=自评+分管领导评分+董事长评分/3 5、当月考核，季度发放。计算公式：每月考核总分相加后除3得出平均分，即为最终分数，用最终分数x绩效系数=员工的绩效工资 ——
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最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪个更适合我们？
原创•观点」最全 OKR 解析：OKR 到底是啥？OKR 和 KPI 哪个更适合我们？ 「GHR•观点」用理性思维来冷却火热现象、预知尚未发生的未来、系统剖析 企业管理模式。欢迎优质原创投稿，一经采用将发布在 GHR60 万用户平台。 投稿请邮件至 share@ghrlib.com，或 ghrlib.com“发起投稿”。 本文作者是徐圣宇，由作者本人投稿，授权 GHR 编辑发布，转载请注明作者、 转自环球人力资源智库及本文链接。 引子 信息来得越来越容易，我们也变得越来越懒得消化了。 最近，关于谷歌 OKR 的资料在各种圈子、群组里被反复分享，初时有人将之抖 出来比作神兵利刃，后来又被各种抱有奇思妙想的人祭出来作为各色稀奇古怪 观点的论据（更有人翻出多年的旧公案，捏着鼻子在那儿装腔作势），譬如： “你看，人家都不考指标的呀！”“扔掉 KPI 跟 Google 学习 OKR 管理方法” “你看，人家考核多简单呀！”“你看，绩效考核毁了索尼！”。作为一个前 咨询顾问、一个反复被刁难的 HR、一个没有在谷歌干过的土鳖，笔者不得不 认真对待这件事情了。 为此，笔者先是查阅了一些资料：二手的、一手的，书面的、视频的；然后又 有幸搭上了一位被谷歌雇过的朋友 S。大致是厘清了谷歌 OKR 以及相关措施的 “真相”。 背景：OKRs 编年史 1954 年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确地提出目标管理 （MBO）的重要性和方法。 1976 年左右，因特尔为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同 步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒 的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、 推行了“OKRs”。所以，OKR 天生就有两个典型特征： 1）在精不在多——因为它是用来明确工作重心的（set one's priorities）； 2）全体公开、透明——当你能够看到你的同级（peers）、小老板（直接上 级）、中老板（间接上级）、大老板（BOSS）的目标时，你至少会把你跑偏的 罗盘调整一下方向吧？ 类似的，同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison，在 Oracle 搞了个 MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs） 。约翰·杜尔 （John Doerr）因为当时在 Intel 效力，对这个工具深以为然。 1999 年，已经是知名风投 KPCB（KPCB 是一家投了无数知名科技企业的极富 盛名的机构）合伙人的约翰·杜尔，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的 Larry 和 Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR 在谷歌终于得以实施。 由于谷歌的成功，OKRs 方法在 Linkedin、Zynga 等公司风靡。后来，谷歌在 所有它所投资的企业，都要专门进行 OKR 系统的培训和实施（杜尔本人介绍）。 回顾：OKRs 的操作 OKRs 因为已经被很多公司应用，各公司应用过程中各有变化。我们还是拿武 林地位最高的谷歌说话。 OKRs 是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标 进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程： 每年 11 月，集思广益下一年 Q1 目标，然后分系统内部分享、沟通 每年 12 月，在公司层面沟通下一年及 Q1 目标 员工结合组织目标，起草个人目标 下年 1 月初，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队&个人目标 1 月-3 月，目标监控 3 月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标 Google Ventures 的 Rick Klau 有个视频，专门介绍了 OKRs。这里将其中的 要点做了摘录，并与传统的以 KPI 为代表的绩效管理方式进行了对比： OKRs 要可量化的（SMART OKRs）——这与 KPI 要求没什么不同 OKRs 中，最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs——这与 KPI 要求也一致， 只不过 KPI 一般可以 5-8 个 公司、团队、个人都有自己的 OKRs，而且必须达成一致——这与传统 KPI 类似 OKRs 每季度都打分，并且公示——这与传统 KPI 类似 OKRs 要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的 说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以 0~1.0 分值计分，分数 0.6-0.7 是比较合 适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于 0.4，你就该思考，那 个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失 败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与 KPI 要求 “跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的——这一点较传统的 KPI 操作 走得更远，传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了 60%的 O 最初来源于底层——这不同于传统 KPI 操作方式。传统上，我 们用 KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程 中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通） OKRs 结果不用过于考核——这明显违背了我们传统的“绩效管理”理 念 分析：OKRs 体系的优势和疑问 相对于传统的 KPI 方式，OKRs 将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以 前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远； OKRs 摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来： 1）对于员工而已，OKRs 化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式， 由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程， 员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司 发展，就会“敢为人先”。 2）对于企业目标而言，OKRs 化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引 效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标； 此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？ 这也为 peer-review 提供了良好的基础。 有两个问题，一个大家必然会问；另一个也许会问： 第一，评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？ 是的，当季表现并不会像我们想象的，有配套的激励机制。这也是为什么很多 人认为“谷歌没有考核”的原因。 然而这并不是说谷歌不考核员工。谷歌每年都会做两次正式的 focal review ——这由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次 review 之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往 上级指派部分）3-8 个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求 peers 对 被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review 之后会有相应的薪资、奖金 调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司 会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其 “民主化”的管理理念有关。 当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是 HR 们最喜闻 乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分 配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是 超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想 法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是”peerreview——其中有一条，要求同事评价被评估人的 project 情况，由此作为判 断依据。 配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。 贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十 分投入。 第二，为什么以季度为单位？ 又一翻研究之后，我发现上这样的： 首先，需要说明的是，谷歌是以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与 设定——与我们常常做得（半）年度目标回顾与设定而已，是更快而不是更慢 ——也就是说，这是一个更敏捷的目标管理流程。谷歌的一个工程师说：At Google, a year is like a decade… 其次，对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。我曾试着问过我们不少同 事:请你罗列一下下个季度关键目标和事项。结果大部分人能够明确说出下 1-2 个月的，但是再远一些其实并不能说的很清楚——因为可能的变动比较多。难 道谷歌工作计划都这么清晰吗？或者谷歌的员工都是超级预言家吗？其实不是 这样。在 OKR 流程之下，谷歌的员工有另外一个工作习惯： Snippet。Snippet 也不神奇，实质上是一个结构性的邮件周报机制，每周末， 每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回顾；2）下周计 划；3）支持需求。工作回顾或者计划都会简单的把该周的工作事项、目标、计 划及成果罗列出来，之后将 Snippet 发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。 所以总体上，谷歌实际采取的是“周 Snippet+季度 OKRs+半年度 focal review”的目标管理及人员考评机制。 总结：我们可以借鉴什么 第一， 没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与——保证 “敢想”。这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。 第二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗—— 保证“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。 第三，不对人员评估工作耍花腔——一个人表现如何，直接上级、同事一定看 得清清楚楚，把本来就应该他们做得事情还给他们——同级也好、上级也罢， 只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观的反应实际的。 第四，慎思之，明辨之，笃行之。谷歌的 OKRs 是以季度为周期，因为他们有 Snippet 作为补充；很多美国其他公司则是以更短地周期运作 OKRs——比如 月度——可能是因为他们公司更小、更灵活，也可能是因为他们以 OKRs 流程 一以贯之，没有周 Snippet 之类的补充机制。你怎么做，完全取决于你公司的 业务要求、机制设计以及传统习惯方面的权衡。 第五，不要希图找到药到病除的灵丹妙药——OKRs、Snippet 的过程都是枯燥 的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。在“鸡汤集中营”（微 信）里，似乎所有的问题都不是问题——你可以学习、比对和借鉴，但不能轻 易地相信这种因果关系——那你可就真给街头卖大力丸的给忽悠了。 附录: Google Ventures 的 workshp 中对于 OKRs 的介绍视频： http://www.gv.com/lib/how-google-sets-goals-objectives-and-keyresults-okrs 关于 Snippet 的详细介绍，可参见：http://dannyimages.com/ 2012/06/05/2106-smart-working-with-snippets/#x2 关于谷歌的 focal review，可参见：http://www.quora.com/How-areperformance-reviews-done-at-Google-What-are-they-used-for
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【OKR干货合集—区分OKR和KPI】KPI的困境与谷歌用OKR管理员工
KPI 的困境与谷歌用 OKR 管理员工 目录 一、传统 KPI 的管理困境....................................................................................2 二、谷歌的 OKR 实践..........................................................................................2 1、谷歌执行 OKR 的基本要求....................................................................2 2、OKR 的四个关键要素.............................................................................3 三、相较于 KPI，OKR 的优势.............................................................................3 四、OKR 虽好，还需慎用...................................................................................4 1、OKR 和 KPI 的根本目的是不同的..........................................................4 2、自上而下有利于执行，自下而上有利于创造.....................................4 近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分 严格，神秘的 OKR 制度也逐渐曝光。 作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI 在实操中可能出现的 一些问题。相对于 KPI 而言，OKR 并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这 棵老树开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。 OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找 到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。 一、传统 KPI 的管理困境 传统 KPI 在企业运用中往往遇到两个问题： 1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是， 出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态， 考核流于形式。 2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。 KPI 要 求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如： 一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI 制定者错误地以“页面浏览量” 来衡量“喜欢”，并下达了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页 面上完成的事情分到几个页面上完成。最终 KPI 达成了，用户却更讨厌这个产 品了。 二、谷歌的 OKR 实践 OKR 全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于 Intel 为公 司、团队、个人量身定制的一套考核系统。 1999 年，Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅 是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采 用 OKR 系统。 1、谷歌执行 OKR 的基本要求 1）最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KR（关键结果）。 2）60%的 O（目标）最初来源于底层。 3）所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令。 4）一页写完最好，两页是最大限值。 5）OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重 要的，只是起一个直接的引导作用。 6）争取 0.6-0.7 的得分 满分 1 分并不意味着成功，反而说明 O（目标）不具有野心。0.4 以下也不 意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。 只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7）公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家 的认可和帮助。 2、OKR 的四个关键要素 1）明确 O（目标） 目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些 挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限 不到就完成目标的情况。 2）对 KR（关键结果）进行可量化的定义 如：“使 gmail 达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail 在 9 月上 线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3）OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明 在谷歌，OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们 的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一 个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合 理有效地组建项目团队。 4）季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分 季度 OKR 保持一定刚性，年度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季 度 OKR 的改进办法。 三、相较于 KPI，OKR 的优势 OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR（关键结果）的 量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以 将 KR（关键结果）看做达成 O（目标）的一系列手段。 员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样 的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目标）。这样就有效避免了执 行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和测量的问题。 与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的 优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几 件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。 如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目的，那么 OKR 则进一步保证了员工 工作方向的正确。 0-1 的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励 100%完成，不与直接利 益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现 象。 四、OKR 虽好，还需慎用 1、OKR 和 KPI 的根本目的是不同的 OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的 事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI 类 似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。 OKR 类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上 去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才 能适用。 谷歌的文化是 impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact，而不是 员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种 文化下，OKR 也是为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。 OKR 的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是 统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以 慢慢探索。 OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人 当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和 方向达成一种平衡。 2、自上而下有利于执行，自下而上有利于创造 如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力， 那么自上而下的 KPI 有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目 标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创 造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的 OKR 则更 能激发员工的创造力。
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【OKR干货合集—区分OKR和KPI】OKR为何比KPI更好用？
OKR 比 KPI 更好用 目录 一、是谁让 KPI 决定我的工资............................................................................2 二、对员工来说 KPI 意味着什么........................................................................3 三、成也 KPI，败也 KPI......................................................................................3 四、那些高逼格公司为何青睐 OKR？...............................................................4 1、OKR 不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域..............................4 2、对 KR（关键结果）进行可量化的定义................................................4 3、OKR 更加公开透明，可让员工获得相互认同.....................................4 4、OKR 评估，分数不是越高越好.............................................................5 五、KPI & OKR，没有谁更完美..........................................................................6 互联网时代已经到来，以控制、监督、考核为基础的管理方式正在被平等 、 开放、自我管理为核心价值的管理模式所取代。以 KPI 为核心的绩效管理模式， 经过数十年的发展日趋完善，也日益暴露出与企业绩效改进这一初衷巨大的变 异：管理手段成为目的，员工行为与企业目标无法调和，愈发与互联网精神背 离…… OKR 的诞生是 KPI 适应时代的迭代，更是绩效管理模式和理念的变革良机 ——关注员工行为和重要领域、任务导向的模式与企业目标更为一致；更透明 的体系以便跨部门协作；不以考核为目的，鼓励员工突破自己的舒适区……当 然，任何管理手段都面临“变异”的挑战，OKR 也不例外，绩效管理者应时刻 警醒。让我们关注行为，让行为目标导向与公司一致。 一、是谁让 KPI 决定我的工资 KPI，关键绩效指标，是 Key Performance Indicator 的缩写。KPI 是一种衡量 作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整 体策略和目标密切联系。 举个例子，一艘邮轮从爪哇岛开往上海，而这次旅程的目标是：10 天之内 让乘客和货物安全抵达上海。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定 他们的位置，以免偏离航道。 在这次行程中，KPI 就包括： GPS 地理信息 平均速度 燃料水平 天气信息 …… 正是这些变量（KPI 们）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而能对 下一次转弯做出决定。 对公司来说，道理是一样一样的。 如果一个公司的目标是赚更多的钱，那么其制定的 KPI 就会包括销售增长 倍数、销售净利率和营业成本。 如果一个公司想通过品牌的力量来吸引新的顾客，那它制定的 KPI 就会包 含品牌价值、品牌知名度。 如果一个公司想要确保每个员工都参与其中，那 KPI 必然得包括内部建设。 大部分公司会认为，以上这些都是我的目标啊，于是一系列的 KPI 应运而 生。问题在于，有 1000 种 KPI 任君挑选，选到适合自己的真不太容易。领导层 如果选了错误的 KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。 永远记得一点，KPI 之所以威力强大且广受欢迎，就是因为“你选择衡量什 么，你就得到什么”。 二、对员工来说 KPI 意味着什么 其实站在员工的角度，KPI 无非就是： - 在指定的时间段内，我要完成哪些任务； -这些任务，我分别要完成到什么程度； -根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。 说得再简单一点就是，完成了 KPI，拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是 乎领导 KPI 一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。 三、成也 KPI，败也 KPI KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法 制订 KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。 其二，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。举个例子，某公众号小编为 了完成老板设定的阅读量 KPI，老抓一些三俗新闻，然后阅读量和粉丝数是上去 了，但是品牌价值一点没体现。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公 司整体都是如此。如果一个公司选的 KPI 和他的目标并不一致，那这就好比让 邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。 四、那些高逼格公司为何青睐 OKR？ OKR，即目标与关键成果法，代表 Objectives 和 Key Results。 一般人看到 OKR 都会想起 Google。事实上，OKR 最初由 Intel 发明，1999 年， Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引 入 谷 歌 ， 并 一 直 沿 用 至 今 。 现 在 ， 包 括 Google、LinkedIn 领英在内的许多硅谷公司，甚至一些基金公司，都采纳了这个 制度。 OKR 系统简单，它帮助公司整理和执行计划，并从上到下按照命令链排布。 那么，这些世界上最聪明的公司，为什么都推崇 OKR？有这 4 个重要的理 由： 1、OKR 不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域 对于硅谷的那些高 bigger 公司来说，员工个个充满激情与野心。而这一点 在 OKR 的考核系统中可以实现。 OKR 要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。 与 KPI 不同的是，OKR 要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一 个 100%被完成的 OKR 几乎没有任何推动作用，而一个 70%完成度的 OKR 却近 乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。 OKR 的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前 的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向 达成一种平衡。 2、对 KR（关键结果）进行可量化的定义 OKR 中的 Key Results 是对前面设定好的 Objective 的过程性或结果性描述， 其描绘最好是可量化的，如：“使 Gmail 达到成功”的描述是不合格的，而要 采用“Gmail 在 9 月上线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3、OKR 更加公开透明，可让员工获得相互认同 OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 OKR 记 录。 就 LinkedIn 而言，跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个 人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产 生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。 领英鼓励经理把 OKR 分享给下属，同事之间也可以横向分享。比如小编是 做 LinkedIn 微信的，常需要市场和 PR 部门同事的配合，在了解了不同人的 OKR 后，同事间更容易互相获得认同感。 此外，LinkedIn 领英还鼓励雇员将个人职业发展作为目标，写入自己的 OKR 当中。 4、OKR 评估，分数不是越高越好 OKR 打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明 又有创意的公司，用颜色来打分。 最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到 表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受 到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 OKR 的改进办法。 举例：假如你是 Uber，你该如何设立 OKR？ 假如你是 Uber 的负责人，下面这张图是 Uber 可能要实现的目标，如何使 用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 我们来这样设立 OKR： Objective 目标：招募更多的司机 KR（Key Results） •所有地区的司机基数提升 20% •所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 KR（Key Results） •上海的覆盖率提升至 100% •所有活跃城市的覆盖率提升至 75% •交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟以下 Objective 目标：提升司机满意度 KR（Key Results） •定义并评估司机的满意指数 •提升此指数到 75%以上 通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事： 1） 我们清楚地认识到了对于 Uber，什么是当务之急； 2） 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3）相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这 使得我们掌握了主动性和节奏感。 五、KPI & OKR，没有谁更完美 说到这儿，你可能会问：OKR 这么好，为什么大家还用 KPI？事实上，KPI 和 OKR 都只是绩效工具而已。并没有孰优孰劣。 如果你的工作时在一个客户服务电话的呼叫中心，你的工作绩效就是一分 钟接几个电话，热线接听率，客户投诉率等等。在这种情况下： KPI 就是最适合 的绩效工具，即便是制定个人目标 OKR，也并没有很大意义。 而对工程师来说，用 KPI 衡量工作未免有些可笑，算码多少行代码吗？把 项目做出来才是王道。 KPI 强调的是“要我做的事”。而 OKR 致力于是“监控我要做的事”。作 为绩效工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣之分，业务单元适合，我就用，不适合， 就不用。
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【绩效表格】KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 考核得分 直接 分管领 自我考核 领导 权重 考核 导考核 备注 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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BSC、KPI和绩效管理— 化战略为行动
BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏 了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程 表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根 据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察 截住，再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自 己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车 停住——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩 效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没 有任何因素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 如果我们深入考察就会发现，财务报告 的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量 日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度， 转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研 究与开发、顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 BSC －平衡计分卡 Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡普兰教 授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。 70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的 企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变 为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标 的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指 标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和 目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业 的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一 环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成 为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心， 并与其他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给 目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从 而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场 的特定目标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目 标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和 目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先 建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如 果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对 其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企 业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归 根结底要根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 入 利 润 销 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通 过组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 历史数据法 targets 2. 外部标杆法 3. 内部标杆法 4. 理论目标法 Historically based External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习 与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进 措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是 极其重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据 来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容 易引起争议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最 佳，在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进， 以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiative) ，是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 集团部门 KPI 支持 支持 支持 岗位 KPI 支持 支持 分解 公司 KPI 分解 分解 集团二级 组织 KPI 分解 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 绩效管理的现状 2004 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员（ 员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管 理实施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 27 30 23 20 10 0 15 7 16 5 3 十分不满意 不满意 一般 8 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散 的，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 题 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反 馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确 、不直接 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过 程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对 未来工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定 时期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 为利益分配和培训 培养提供依据 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定 ，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配 的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队 运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和 程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目 标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分 发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致 分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工 完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时 ，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强 化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平， 改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对 工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标 有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高 工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少 了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提 高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人 目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到 提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来 改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息 （信息的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明 确的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的 客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导 和鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管 理操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容 公司领导： KPI+Competency 中层管理者： KPI+Competency 中基层员工： KPI+Competency+Attitude 操作层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 集团各部门主管、公司总经理 考核周期 一年 / 半年（按月收集和分析 KPI 数据） 考核办法 通过公司管理会议，进行述职报告 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Competency （ 20% ） 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency+Skill （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 操作层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 60% ） 2 、 Competency+Skill （ 40% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计 划 D ：绩效沟 通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们 的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力 得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中 的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规 范化，进而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于 职位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工 的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系） SMART-A 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员 工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制 定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月 、每季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指 正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强 调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有 机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要 的支援和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将 绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果 本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不 打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克 尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不 错，但限于比例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管 告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级 反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差 。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一 者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的 工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处 理这一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是 一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了 下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原 因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极 性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对 现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是 ，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的 贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他 说，你做得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说 我干得不错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管 理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实 是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们 所处的位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全， 一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放 宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击 ； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原 因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考 核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是 ； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为 工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必 定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将 考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮 流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自 己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常 常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价 者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价 者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时 期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得 精光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作 用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差 的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工 具。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又 一个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到 对未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的 在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要 充分准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充 分的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关 数据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并 找出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对 下属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要 逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达 成一致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助 主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高 下属的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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制造业各部门KPI绩效考核
人事行政经理 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 2015年7月 指标名称 1.部门考核目标达标率 2.工厂生产总值达成率 目标 90分 100% 权重 考核标准 键 3.部门运作 指 标 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值， 绩效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分； 3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖 励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 财务 (此项考核针对 部门订单总和) 20 公司对整个行政部门的运作情况打分,满意16-20分, 比较满意8-15分,一般1-7 分, 不满意0分 总经理 开单改 善次数 10 5.教育训练 ≥1件 10 6.沟通协调性 0次 10 7.工伤 0次 0次 由人事部统计出勤率 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 部门员工考核 成绩 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10 分 培训记录 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 总经理 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 数据来源 30 4.6S管理 出勤率 考核人签 字 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励30分; 2. 85分~ 89分奖励25分; 3. 80分~ 84分奖励20分; 4. 于此类推,每个级别减少5分; 5. 低于59分不奖励 关 K p I 实际值 得分 审核： 核准： 人事 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年7月 考核模块 指标名称 1.工作目标完成率 关 K p I 键 指 标 2.公司管理制度贯彻执 行、稽查 3.公司组织培训完成率 4.文件档案管理处理及 时的监管 实际值 得分 考核人签 字 目标 权重 考核标准 数据来源 100% 10 ①实际完成数量/计划完成数量*100%。 ②达到100%，10分；达到80%，8分；低于60%，6分。 0次 10 因个人原因未按公司规定执行，扣2分/次。 部门经理界定 0次 10 按照《2015年综合管理部培训目标》，组织培训不及时，扣2分/次 部门经理界定 100% 10 达到100%为10分；达到80%为6分；低于60为3分。 部门经理界定 部门经理界定 部门经理界定 5.绩效、考勤管理完成 率 0次 20 按照公司绩效、薪酬管理制度统计员工出勤，因个人原因造成错误，扣2分/次 6.部门员工保有率 7.部门培训目标完成率 70% 100% 5 5 大于70%为5分；小于等于70%，0分。 达到100%为5分；达到80%为4分；低于60为3分。 8.人力计划完成率 100% 20 达到100%为20分；达到80%为10分；低于60为5分。 数据由财 务提供 部门经理界定 部门经理界定 资财部经理界 定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 出勤率 由人事部统计出勤率 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 行政 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 指 标 出勤率 考核月份: 月 实际值 得分 考核人签 字 指标名称 目标 权重 考核标准 1.公司有关资料整理打 印、复印工作，人员接 待 0次 10 上级交代任务准确及时完成指标得5分，因个人原因导致归类存档不及时，扣2 分/次，打印、复印资料出现错误或丢失，扣2分/次，人员接待失误，扣2 分/次 部门经理界定 2.入/离职的办理数据更 新 0次 20 员工入职未及时更新《人事档案表》，扣2分/次；员工入职数据未及时上传考 勤系统导致打卡异常，扣2分/次；员工离职后未及时删除考勤系统及《人事档 案表》扣2分/次。 部门经理界定 3.考勤系统的更新及维 护 0次 20 每日未及时更新考勤数据及查看考勤异常，扣2分/次；因个人原因未及时备份 导致考勤数据丢失，扣5分/次。 部门经理界定 4.人力资源及行政管理 制度的完善、推行、普 及 0次 20 新员工入职后，人力资源及行政管理制度的完善、推行、普及不及时，2分/次 。 部门经理界定 5.每期会议及管理案例 、其他专题会议的组织 整理 0次 10 因个人原因导致会议纪要、其他专题会议的整理不及时扣5分/次，会议内容不 全扣2分/次。 部门经理界定 6.前台的卫生清洁工作 0次 10 前台脏乱差影响公司形象，扣2分/次；电脑、灯及电源下班后未关闭，扣2 分/次 部门经理界定 由人事部统计出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 数据来源 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 会计 KPI 被考核人: 考核模块 关 键 K p I 指 标 出勤率 考核月份: 2015年6月 指标名称 权重 1.账账相符 0次 10 总账与明细账及相关明细账之间账账必须相符,发现一处不符扣3分 2.账证核对 0次 10 会计科目数据与原始凭证的数据必须相符,每发现会计科目数据与原始凭证的 数据不符1个，扣3分 直属领导界定 3.账实相符 0次 10 指存货、资金、应收应付、资产要账实相符,发现一处不符或没有反馈记录跟 踪的扣03分 直属领导界定 4.账表相符 0次 10 财务报告与记账凭证的数据必须相符,不相符的每处扣3分 直属领导界定 5.账务手续 0次 10 原始单据的财务审核审批手续必须齐全,发现一张单据财务审核审批手续不齐 全或私自调整账务的扣3分 直属领导界定 6.报表报送 0次 10 在规定的日期内向报表使用者报送,每月报表报送不及时的扣3分 直属领导界定 7.表表核对 0次 5 各表之间、表内之间的勾稽数据必须相吻合,每月报表有勾稽关系的数据不相 吻合的，每发现一处，扣1分 直属领导界定 8.分析透彻 0次 5 能够对数据形成因素或数据变化的因果关系全面分析透彻,每月报表数据的形 成因素或变化因果关系分析不全面不透彻，扣减1分 直属领导界定 9.资金盘点 10.跟踪管理 0次 0次 5 5 每月至少与出纳进行一次不定期盘点资金，确保账实无误,没盘点扣5分 每月与资材部对账确认和跟踪盘点,若没有,扣5分 直属领导界定 直属领导界定 11.往来确认 0次 5 在规定的期限内通过有关人员知会、跟踪往来单位对账，同时要确保往来验收 回单规范、齐全,每月有一项没有按照规定跟踪或反馈与其他单位、部门进行 往来确认的，或有跟踪或反馈单往来余额与实际相关金额不符的，扣减1分 直属领导界定 12.问题分析 0次 5 对存在的应收账款问题能够有效地作出分析和预测报告,每存在一个客户的应 收账款有问题单没有分析、预测报告的，扣1分 直属领导界定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 由人事部统计出勤率 考核标准 考核人签 实际值 得分 字 目标 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 数据来源 直属领导界定 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 出纳 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 考核月份: 2015年6月 指标名称 权重 1.印章规范 0次 5 印章正确使用,印章没有按流程使用的每次扣5分 直属领导界定 2.资金盘点 0次 5 每月至少一次不定期盘点资金，确保账实无误,没盘点扣5分 直属领导界定 3.费用审核 0次 20 把好财务审核关，确保财务手续齐全,每财务手续不齐全或不反馈一笔，扣10 分 直属领导界定 4.往来确认 0次 10 在规定的期限内通过有关人员知会、跟踪往来单位对账，同时要确保往来验收 回单规范、齐全,每月有一项没有按照规定跟踪或反馈与其他单位、部门进行 往来确认的，或有跟踪或反馈单往来余额与实际相关金额不符的，扣减3分 直属领导界定 5.ERP系统维护 及时性 10 ERP系统出现故障维护是否及时，不及时扣5分/次 6.档案技术资料管理 及时性 10 1.工程部档案资料收存不及时扣5分/次；2.各类设备使用说明书收集不及时扣 5分/次 7.网络维护 及时性 15 1.出现邮件收发故障2小时内未及时解决扣5分/次；2.出现网络故障2小时内未 及时解决扣5分/次 使用各部门 评议 8.离职员工工资发放 及时性 5 1.普通员工离职后工资未及时在三个工作日内发放扣2.5分/次；2.办公技术员 工工资离职后未及时在工资日发放扣2.5分/次 人事部 10 1.对客户沟通的各种问题需及时向上级或相关部门反馈,因反馈不及时造成严 重后果的1次扣10分,没有造成严重后果的1次扣5分; 可以倒扣 财务/总经办 指 标 9.及时性 考核标准 实际值 得分 考核人签 字 目标 数据来源 使用部门 每月报告书 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 总务主管 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年6月 考核模块 指标名称 权重 1.工作目标完成率 0次 20 做到服务一线，保质保量完成工作任务得满分；受到各部门投诉一次扣5分。 部门经理界定 2.厂区后勤管理 0次 20 因个人原因未及时安排人员对厂区电力、清洁、设备维护导致工作滞后的，扣 5分/次 部门经理界定 3.宿舍管理 0次 15 员工入职未及时安排宿舍，扣5分/次；宿舍出现停水停电等状况未及时解决给 员工生活造成不便，扣5分/次；宿舍出现重大安全隐患，（除不可抗自然因素 外）扣20分/次； 部门经理界定 4.食堂管理 0次 15 人员用餐出现缺粮、身体不适、食堂卫生脏乱差，扣5分/次；投诉超过5次扣5 分，10次扣10分，以此类推。 部门经理界定 开单改 善次数 10 0次 0 关 K p I 键 指 考核人签 实际值 得分 字 目标 标 5.6S管理 6.工伤 考核标准 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 2.重复开单未改善的每一张单扣 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 数据来源 6S稽查小组 (品质) 部门统计 7.安保工作 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 10 厂区内出现安全隐患或车辆乱停放、随意让未登记人员及车辆出入，扣5分/次 。 部门经理界定 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 电 被考核人: 考核模块 键 指标名称 目标 权重 考核标准 1.电气设备消防管理与 维护 50 1、在规定的时间之前完成工作，维修、保养和消防符合公司要求50分；2、在 规定的时间要求完成工作，维修、保养和消防符合公司要求40分；3、基本上 达到在规定的时间、维修、保养和消防等公司标准30分；4、偶有小隐患或小 失误，有时在时间、维修、保养和消防上达不到规定的公司标准20分；5、工 作中有较大失误或存在安全隐患，或在时间、维修上与规定的公司标准相距甚 远5分。 2.工具管理 10 1、整理十分到位，严格按照"7S'标准执行10分；2、整理到位，按照“7S”标 准执行8分；3、整理基本到位，按照“7S”标准执行5分；4、整理不到位，偶 有失误或乱丢放，没有按照“7S”标准执行3分；5、整理很不到位，有丢失工 具等现象，没有按照“7S”标准执行0分。 3.信息反馈 10 1、职工维修反馈，处理及时得当及回复10分；2、职工维修反馈，处理比较得 当回复5分；3、职工维修反馈，未进行处理及回复0分。 4.现场安全管理 10 1、经常到现场巡查工业消防安全隐患及员工违规情况10分；2、较少到现场巡 查工业消防安全隐患及员工违规情况5分；3、偶尔到现场巡查工业消防安全隐 患及员工违规情况0分。 指 标 工 KPI 考核月份: 2015年6月 关 K p I 核准： 实际值 得分 考核人签 字 数据来源 标 5.工伤 0次 6.工作态度 出勤率 出勤率 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 10 1、工作非常积极，工作任务从来不会延迟10分；2、工作较为积极，工作任务 极少延迟8分；3、工作积极，但是偶尔也有失职行为5分；4、工作不太积极， 工作任务经常延迟2分；5、工作很不积极，工作任务延迟习以为常0分。 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 保 安 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 2015年6月 指标名称 目标 1.工作纪律 14 2.人际沟通 12 3.工作态度 9 4.门卫把关 16 5.安全防范 15 键 指 标 权重 4 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 5 考核标准 上班时间睡觉； 上班时间穿工装、佩戴工牌，仪表整洁； 上班期间不会客、闲谈、不做与本职工作无关的事； 上班时间不干私活、不擅自离岗。 尊重他人，与同事和谐相处； 通过经常性沟通与员工和客户建立良好关系； 不随意顶撞上级，服从上级指挥。虚心接受上级的指导、批评，并及时纠正。 上班期间严格遵守保安纪律；精神饱满不散漫；站姿、坐姿端正； 值班文明礼貌又严格把关； 恶劣天气坚守岗位。 工作人员凭工作证、施工证入场，无证人员一律不得入内； 来访宾客、客户由所在公司人员陪同，做好来访登记； 对违反公司规定的行为严格制止，有理有据但态度不蛮横； 夜班人员勤走勤巡生产区、生活区；严厉查处违纪行为和不合格现象。 保证公司内部无失窃现象； 考核人签 实际值 得分 字 数据来源 I 标 出勤率 5.安全防范 15 6.治安调解 12 7.特殊奖惩 12 8.出勤率 0次 5 5 4 4 4 4 4 4 10 夜间公司无事故、滴漏等紧急情况； 停车场秩序良好，无堵塞、摩擦、碰撞等车祸发生。 及时处理解决员工之间的纠纷； 遇打架、斗殴、盗窃等危害安全的行为及时妥当处理。 发生意外事故及时反映，采取有效措施。 尽心尽责阻止公司利益受损； 态度良好，无员工投诉现象； 为维护公司安全/遇突发事件奋不顾身、拼力抢救。 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 清洁工 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 2015年6月 指标名称 1.工作纪律 目标 30 关 K p I 键 权重 考核标准 4 4 3 3 4 4 4 4 5 5 无迟到早退、缺勤、请假情况； 上班时间穿工装、佩戴工牌，仪表整洁； 休假提前申请,并在安排好工作代理人后方可休假； 工作期间不串岗,不脱岗,不偷懒，不做与工作无关的事情； 服从公司安排,工作认真负责,按时按质、按上级要求完成相关工作； 全月工作态度勤恳,无接到投诉或不良反映； 爱护公司资源,节约用水、用电；根据需要领用劳保用品，杜绝浪费； 每小时巡查卫生一次，确保所管区域清洁； 每天上班后首先清除各经理办公室卫生，并及时将垃圾运送到指定地点； 走廊、楼梯等公共卫生区域地面灰尘、痰迹、烟头、纸屑等杂物，地面、墙角 无积灰、无杂物、无污； 卫生间无异味，便池内无积存便垢，地面无污水、污垢、痰迹、烟头；水池无 明显沉淀、无虫子，池边底无明显结垢现象，四壁瓷砖无污迹、无积灰，间隔 墙顶无积灰、无杂物，水箱内无大沉淀物、外无污渍； 5 指 标 2.环境卫生 60 5 洗手间内水池四周及水龙头清洁无水迹，水池下弯管无积灰、无污渍，镜面无 水迹； 实际值 得分 考核人签 字 数据来源 I 指 标 2.环境卫生 60 5 5 5 5 5 5 5 5 楼梯扶手、栏杆、窗台要用湿抹布擦干净，无灰尘、污渍； 墙壁、天花板无蜘蛛网、脚印、痰迹等； 所管辖的门窗玻璃整洁、明亮、无明显污渍； 开关、消防器材等无灰尘、污渍，灯具无明显灰尘，透明度好； 公共区内不得堆放各种杂物； 工作区域无烟头、无白色垃圾、无卫生死角、无明显尘土、台阶面无明显尘土 ，各出口无垃圾； 每天下班前更换办公区域及洗手间垃圾袋。 堆放垃圾处无污秽、异味。 3.出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 出勤率 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 后勤工 KPI 被考核人: 考核月份: 2015年6月 考核模块 指标名称 目标 权重 考核标准 20 1.工作懒散，可避免的错误频繁3分；2.经常犯错，工作不细心5分；3.大体满 意，偶尔有小错误10分；4.工作几乎保持正确、清楚，有错自行改正15分；5. 工作一直保持超高水准20分 1.工作品质 关 K p I 键 指 标 本项目不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全 4．主动性 考虑其在没有详尽指示下 的工作能力；其应变才能 ；在无人监督下的工作情 况。 部门主管界定 10 部门主管界定 10 1.与工作有关之事大部分都了解不够2分；2.工作某些方面如能增进相应知识 最好4分；3.对工作有相当程度的了解6分；4.对工作了解全面充分8分； 5.工作各方面均能掌握，极为优秀10分。 部门主管界定 15 1.只能照章行事，遵从指示做事，需不断监督3分；2.处理新事物容易出错， 经常需要监督5分；3.经常性工作无需指示，新事物需要监督8分；4.极少需监 督，主动工作及改进10分；5.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 15分。 部门主管界定 3．工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 数据来源 1.似乎无法与人合作，不愿接受新事物0分； 2.时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处2分； 3.大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦5分； 4.一向合作良好，愿意接受新方法8分； 5.与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好10分。 2.合作 考虑其对工作、同事、 公司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是否 愿意尝试新观念、新方法 实际值 得分 考核人签 字 5．勤勉 6．工作量 10 考虑其贡献于工作的程度 本项不考虑质的方面，只 考虑工作量。 7．学习能力 接受新知识的能力、速度 ；是否能记忆，能遵循， 并予以应用。 出勤率 由人事部统计出勤率 0次 1.只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督2分；2.处理新事物容易出错， 经常需要监督4分；3.经常性工作无需指示；新事物需要监督6分；4.极少需监 督；主动工作及改进8分；5.一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强 10分。 部门主管界定 15 1.工作慢，从未按时工0分；2.低于平均量5分；4.符合要求，偶尔超过超出平 均量10分；4.速度超乎常人，产量比要求的多15分。 部门主管界定 10 1.若非一再教导，无法消化2分；2.学习缓慢但通常能记住，看似吸收而实际 上并没有真正消化4分；3.学习速度尚可，也能记牢，但偶尔还需要向主管请 教6分；4.学习快速，记忆良好8分；5.超乎寻常的学习速度且完全消化10分 部门主管界定 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 10 考核总分: 100 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 技术总监 KPI 被考核人: 考核月份: 考核模块 指标名称 1.量产良率 关 键 K p I 指 标 2.工厂生产总 值达成率 目标 权重 有后处理 ≥85% 无后处理 ≥90% 40 100% 10 3.新产品交首 件 月 10 考核标准 实际值 得分 考核人签字 量产机种良率 = 所有机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数 (有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准 。 规则为：1.达成基数分值为20分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励2分；3.达不成 基数,每差1%倒扣2分 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩效考核 评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成率在7079%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9分；5. 达成率在 100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 10 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 6.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 7.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 5.教育训练 个人出勤 资材ERP及品质直 通率 统计表 财务 (此项考核针对部 门订单总和) 界定：工程师所负责新项目，按客户要求的交首样日期。在标准时间内完成：10分， 延后1天：5分，延后2天扣完 开单改善 次数 4.6S管理 业务 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 考核总分: 100 培训记录 总经理 部门统计 考核得分: 此项由人事部统一 填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 数据来源 核准： 工程主管 KPI 被考核人: 考核月份: 考核模块 关 键 K p I 指标名称 目标 权重 1.部门考核目 标达标率 90分 35 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励35分; 2. 85分~ 89分奖励30分; 3. 80分~ 84分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少5分; 5. 低于59分不奖励 开单改善 次数 10 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 培训记录 4.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 业务/工模 5.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 部门统计 ≥90% 20 界定：部门出勤率=部门员工出勤率总和÷部门人数×100% 1. 出勤率≥90%奖励20分; 2. 出勤率≥80%奖励10分; 3. 出勤率≥70%奖励5分; 4. 出勤率60%以下,不奖励 此项由人事部统一 填写 2.6S管理 3.教育训练 指 标 月 6.部门出勤 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 部门员工考核成绩 6S稽查小组 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 个人出勤 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 此项由人事部统一 填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工程PE KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.负责机种数 ≥2 15 界定：基本要求工程师负责三个机种，如有超额负责则采取绩效奖励，绩效考核评估 规则：1. 1个案子10分；2. 2个案子15分；3. 每增加1个案子增加5分；提高工程师多 带项目的积极性。 部门经理主管界定 15 界定：工程师所负责新项目，按客户要求的交首样日期。在标准时间内完成：15分， 延后1天：5分，延后2天扣完 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数 (有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为KPI考核量化标准 。 规则为：1.达成基数分值为20分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励2分；3.达不成 基数,每差1%倒扣2分 特别说明:工程所开发的产品因客户特然取消定单导致工程师当月没有产品量产时,可 以拿基数分 业务 2.新产品交首 件 3.量产良率 有后处理 ≥85% 键 无后处理 ≥90% 40 5.异常及时处 理结案率 ≥95% 15 工作态度 符合要求 5 由人事部统计 出勤率 0次 10 指 标 工作态度/服 务承诺 出勤率 月 考核总分: 100 实际值 得分 考核人签字 数据来源 资材ERP及品质直 通率 统计表 界定：异常结案率=已经结案异常/异常总数*100% 异常是否结案工程师与责任部门检讨改善方案并实施下去，QC检验确认效果，最终结 案则部门主管签核才能生效。 评分规则：依据权重及达成比例计算得分。 异常履历表 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 此项由人事部统一 填写 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工程IE KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 1.生产线效率 提升率 ≥1 10 界定：效率提升率=改善后人均产能－改善前人均产能）/改善前人均产能*100%， 绩效考核评估规则：每提升1%的良率奖励2分。 IE本人所提供的改 善报告 2.标工更新 ≥1 10 每月至少要根据生产线的熟练程度更新产品标工一次,确保标工更合理 部门经理主管统计 部门经理主管统计 键 3.SOP文件制 作及时性 15 界定：每份SOP需在正式生产前完成,每推迟一天扣5分 指 4.报价文件制 作及时性 15 界定：每收到报价文件后,需要6H(工作时间)内完成报价,每推迟1H扣5分 业务/出纳 100% 20 界定：没有出错奖励20分,出错并及时发现,不造成恶劣影响,1次扣10分,出错并造成重 大影响的,一次扣20分,可以倒扣 业务/出纳 0次 15 界定：没有出错奖励20分,每出错1次扣5分,可以倒扣 部门经理主管统计 标 5.报价文件制 作的准确性 6.工艺文件制 作的准确性 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分，可 以倒扣。 本部门直属领导打 分 出勤率 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1分 。 此项由人事部统一 填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 采购经理KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 1.准时交货率 2.供应商良率控制 关 K p I 键 指 标 个人出勤 目标 ≥98% ≥99% 3.成本控制 6 月 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%， 来料交期达成率为98%,每下降1%扣5分 仓库 20 界定：来料良率 = 来料不良数/来料总数*100% 来料良率基数按99%来计算，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数基础 上的提升作为KPI考核量化标准： 规则为：1.达成基数：10分；2.在不达成基数基础上每降低良率1%扣2分； 品质 20 公司对整个采购部门的成本控制打分,满意16-20分, 比较满意8-15分,一般1-7 分, 不满意0分 总经理 财务 (此项考核针 对部门订单 总和) 4.工厂生产总值达 成率 100% 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩 效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9 分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 5.教育训练 ≥1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 6.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 7.工伤 0次 0 部门内当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 由人事部统计 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 考核总分: 100 3. 培训记录 部门主管统 计 0投诉奖励10分 部门统计 此项由人事 部统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 采购员 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 目标 权重 1.准时交货率 ≥98% 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%， 来料交期达成率为98%,每下降1%扣5分 仓库 10 报价:每收到报价文件后,需要8H(工作时间)内完成报价,每推迟1H扣5分 财务 0次 10 上交到财务的合同,出现错误或因沟通不清楚需要更改的,每次扣3分 财务 0 10 当月物料因品质异常被投诉或退货一次扣5分，超出三次计0分；收到异常单后 应立即做书面回复并提出处理意见，超出两天扣5分、超出三天计0分；不良品 超出24小未处理扣5分；当月份无投诉无退货奖10分。 品质 5.采购成本控制 10 采购需有申购单、报价单，货比三家的相关询价单据，单据每缺一项扣2分。每 询价不符扣5分；高于市场价每2%扣2分。 财务 6.采购季度降价 10 供应商季度降价10%奖10分，10%以下按照百分比算计奖励分数，未达成季度降 价扣10分。量产阶段委外加工每一项工艺有降价奖10分，物料采购价格同比上 个月价格降价5%以上奖励10分。 财务 7.采购单据管理 10 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分, 另: 当月采购的单据中,90%需要有发票,如达不到,扣5分 仓库/财务 8.供应商管理 10 供应商资料资质完整、归档及时无缺项，每缺失1项扣5分；合同签约三日内给 到财务（单项价值2千以上），验收单（单项价值300及以上需验收单）合理、 完整。 财务 3.合同出错 K p I 键 指 标 月 指标名称 2.报价单及时性 关 6 4.投诉次数及不良 品处理 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 此项由人事 部统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 委外采购员 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 1.准时交货率 ≥98% 40 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%，完成85%以下0分；85%-90%扣20 分；91%-97%扣10分；98%以上不扣分。因采购延误生产或特采生产，造成损失 每200元扣10分 仓库 K p I 工作态度/服 务承诺 得分 考核人签字 数据来源 品质 2.供应商良率控制 ≥99% 10 3.批退率（LRR) ≤3% 10 界定：LRR=不良總批量(針對退貨批次)/進貨總批量*100% 评分规则：每超1%扣1.5分。 品质 4.采购季度降价 10 供应商季度降价10%奖10分，10%以下按照百分比算计奖励分数，未达成季度降 价扣10分。量产阶段委外加工每一项工艺有降价奖10分，物料采购价格同比上 个月价格降价5%以上奖励10分。 财务 5.采购单据管理 10 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分。 财务 6.供应商管理 10 供应商资料资质完整、归档及时无缺项，每缺失1项扣5分；合同签约三日内给 到财务（单项价值2千以上），验收单（单项价值300及以上需验收单）合理、 完整 财务 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 指 标 实际值 界定：来料良率 = 来料不良数/来料总数*100% 来料良率基数按99%来计算，多个机种则取其平均值， 在量产后，在基数基础 上的提升作为KPI考核量化标准： 规则为：1.达成基数：10分；2.在不达成基数基础上每降低良率1%扣1分； 关 键 考核标准 工作态度 符合要求 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 考核总分: 100 此项由人事 部统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 现金采购 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 月 指标名称 目标 权重 考核标准 1.准时交货率 ≥98% 20 正常情况下,实际准时交货数/交货总数*100%，完成85%以下0分；85%-90%扣10 分；91%-97%扣5分；98%以上不扣分。因采购延误生产或特采生产，造成损失每 200元扣10分 0 20 现金采购回来的物料因质量差被投诉后能及时更换的,每次扣2分, 被投诉后不及时更换或不处理的,每次扣5分 20 采购需有申购单、报价单，货比三家的相关询价单据，单据每缺一项扣3分。每 询价不符扣5分；高于市场价每2%扣2分。 另: 对于一些长期采购的物料/文具/工具等,可要求供应商送货,但不安排的,每 次扣5分 财务 15 退货时,不按公司流程退货的,每次扣5分,可以倒扣 仓库 15 采购对帐付款单附件完整 2分、单据合理2分、移交财务及时2分；付款(入仓) 单与仓库相符性，所有采购物资均需入库签收2分；价值300元及以上需质检或 验收合格2分。对账单不符扣10分。 另: 当月采购的单据中,60%需要有发票,如达不到,扣5分 财务 2.投诉次数及不良 品处理 实际值 得分 考核人签字 数据来源 仓库 使用部门 关 K p I 键 指 3.采购成本控制 标 4.退货流程 5.采购单据管理 0次 完整 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属 领导打分 出勤率 出勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次 扣1分。 此项由人事 部统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 资材经理 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 考核月份: 指标名称 目标 权重 1.交期达成率 100% 25 2.帐物准确率 100% 25 指 标 3.工厂生产总值 达成率 100% 10 4.6S管理 开单改 善次数 10 5.教育训练 ≥1件 10 6.沟通协调性 个人出勤 0次 7.工伤 0次 由人事部统计出 勤率 0次 10 0 10 考核总分: 100 月 考核标准 实际值 得分 考核人签字 1.按与客户协商的生产计划交货排期为基准。2.计算公式：交期达成率=准时交货 批数/应交货总批数*100% 3.交期达成率在100%此项为满分，每降一个百分点扣 5分。 1.上级主管或财务随机抽查帐目和实物，月末盘点和公司的年中、年终盘点的数据 作为考核依据。2.计算公式：帐物准确率=抽查准确笔数/抽查总笔数*100% 3. 帐物准确率每降一个百分点扣3分 业务（交期达成 率查检表） ERP系统，财务抽 查记录，帐物准 确率查检表 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值，绩效 考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分；3. 达成 率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 数据来源 财务 (此项考核针对部 门订单总和) 6S稽查小组 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 3. 0件不奖励 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 0投诉奖励10分 培训记录 直属领导统计 当月发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门统计 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 考核得分: 此项由人事部统 一填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 仓管 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 标 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签字 数据来源 1.帐物准确率 100% 55 1.上级主管或财务随机抽查帐目和实物，月末盘点和公司的年中、年终盘点的数据 作为考核依据。2.计算公式：帐物准确率=抽查准确笔数/抽查总笔数*100% 3. 帐物准确率每降一个百分点扣3分 2.仓库6S管理 开单改 善次数 10 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 3.其它部门抱怨 投诉件数 ≤0件 15 1.电话、邮件、微信、抱怨单均数之。包含发料、收货、出货数量错误，单据异常 等。2.主管每接到一次抱怨投诉，相关仓管每次扣2分，有重复投诉未改善的，每 次扣5分。扣完为止。 各相关部门 4.配合度 符合要 求 10 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分 ，可以倒扣。 部门主管统计 键 指 月 ERP系统，财务抽 查记录，帐物准 确率查检表 6S稽查小组 (品质) 2.重复开单未改善的每一张单扣5分。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要 求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分， 可以倒扣。 本部门直属领导 打分 出勤率 由人事部统计出 勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 此项由人事部统 一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 生管 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.交期达成率 100% 55 1.按与客户协商的生产计划交货排期为基准。2.计算公式：交期达成率=准时交货 批数/应交货总批数*100% 3.交期达成率在100%此项为满分，每降一个百分点扣 5分。 关 K p I 键 月 实际值 得分 考核人签字 数据来源 业务（交期达成 率查检表） 生产、采购、业 务 2.下单准确率 100% 20 1.生管提供的生产工单、生产计划、物料需求、出货明细等数据错误均属之。2.每 错误一笔不影响生产和交货的扣3分，因失误导致材料呆滞或影响生产和交期的此 项目直接为0分。 3.其它部门抱怨 投诉件数 ≤2件 15 1.电话、邮件、微信、抱怨单均数之。包含生产工单、生产计划、物料需求、出货 错误，单据异常或延误等。2.主管每接到一次抱怨投诉，相关生管每次扣2分，有 重复投诉未改善的，每次扣5分。扣完为止。 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要 求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分， 可以倒扣。 本部门直属领导 打分 出勤率 由人事部统计出 勤率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一次扣1 分。 此项由人事部统 一填写 指 标 （下单准确 率查检表） 各相关协作部门 （它部门投 诉查检表） 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工模部 KPI(经理) 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 权重 考核标准 1.工模部成本控制 K p I 30 标 10分 量产机种良率 = 所有机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 2.重复开单未改善的每一张单扣 5分。 部门员工考核 成绩 开单改善次 数 10 3.工厂生产总值达 成率 100% 10 界定：按公司年度生产总值/月份计算,每月公司要争取生产到500万的产值， 绩效考核评估规则：1. 达成率少于59%不奖励；2. 达成率在60-69%奖励6分； 3. 达成率在70-79%奖励7分；达成率在80-89%奖励8分；4. 达成率在90-99%奖 励9分；5. 达成率在100%奖励10分； 6. 达成率在110%奖励11分；按比例类推 财务 (此项考核针对 部门订单总和) 2.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 分 部门主管统计 3.工伤 0次 0 当月部门内发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 ≤1件 10 界定：本单位每月教育训练实施件数, 1. 2件及以上奖励10分; 2. 1件奖励5分; 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 2.6S管理 4.教育训练 个人出勤 3. 亏本 20%内 考核人签名 数据来源 20 键 指 界定：部门开支成本=部门收入成本 1. 嬴利 30分; 2. 持平 20分 4. 亏本大于20% 0分 实际值 得分 直通率 87.5% 2.量产良率 关 月 由人事部统计 出勤率 3. 3. 0投诉奖励10 0件不奖励 良率统计报表 6S稽查小组 部门主管统计 培训记录 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 工模部 KPI(管理) 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 考核标准 35 界定：部门考核目标达标率=本部门下属被考核成绩总和/被考核人数。 1. 90分以上奖励30分; 2. 85分~ 89分奖励30分; 3. 80分~ 74分奖励25分; 4. 于此类推,每个级别减少少5分; 5. 低于59分不奖励 直通率 87.5% 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 3.沟通协调性 0次 10 界定：管理模式或沟通协调性被投诉次数, 1. 被投诉2次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 分 4.工伤 0次 0 当月内个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分,可以倒扣 开单改善次 数 10 1.部门考核目标达 标率 2.量产良率 90分 关 K p I 键 指 实际值 得分 标 5.模房6S管理 1.6S稽查小组每开一张改善单扣3分。 5分。 3. 0投诉奖励10 2.重复开单未改善的每一张单扣 考核人签名 数据来源 部门员工考核 成绩 品质 部门主管统计 部门主管统计 6S稽查小组 (品质) 标 6.部门出勤 工作态度/服 务承诺 个人出勤 工作态度 由人事部统计 出勤率 ≤90% 10 界定：部门出勤率=部门员工出勤率总和÷部门人数×100% 1. 出勤率≤90%奖励10分; 2. 出勤率≤80%奖励7分; 3. 出勤率≤70%奖励4分; 4. 出勤率60%以下,不奖励 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 本部门直属领 导打分 此项由人事部 统一填写 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 模具设计 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 键 指 标 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 考核标准 实际值 得分 考核人签名 1.模具绘图部分,每延誤5小时扣10分 2.模具报价及DFM制作部分,每收到报价文件后,需要6H(工作时间)内完成报价, 每推迟1H扣3分 数据来源 1.工作进度 15 加工进度表 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 关 K p I 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 品质 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 ≥0次 15 出现设计失误造成加工重工/烧焊,出现设计失误造成模具模仁重做. 每次扣5 分，可以倒扣 采购 键 指 标 4.量产良率 直通率 87.5% 5.部门合作 6.设计异常 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 个人出勤 由人事部统计出勤 率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 考核总分: 100 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： CNC编程 KPI 被考核人: 考核月份: 月 核准： 考核模块 关 K p I 指标名称 目标 权重 标 数据来源 15 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣5分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 品质 5 由和作部门评分(工程部/设计/EDM/钳工)1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被 投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 ≥0次 15 出现程式失误造成加工重工/烧焊,出现程式失误造成模具模仁重做 每次扣5分 ，可以倒扣 异常履历表 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 此项由人事部 统一填写 4.量产良率 直通率 87.5% 5.部门合作 6.程式异常 工作态度/服 务承诺 个人出勤 实际值 得分 考核人签名 1 工作进度 键 指 考核标准 工作态度 由人事部统计 出勤率 考核总分: 100 加工进度表 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： CNC操作员 KPI 被考核人: 考核模块 关 K p I 考核月份: 指标名称 目标 月 权重 数据来源 10 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣5分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁；每次扣5分 10 出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重 做. 每次扣5分，可以倒扣 异常履历表 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 符合要求 0 当月个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门主管统计 符合要求 5 包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关事项, 每次扣2 分，可以倒扣。 本部门直属领 导打分 4.量产良率 直通率 87.5% 指 5.机台保养/6S 6.加工异常 ≥0次 7.部门合作 8.工伤 工作态度/服 务承诺 实际值 得分 考核人签名 1.工作进度 键 标 考核标准 工作态度 加工进度表 品质 6S/品管 个人出勤 由人事部统计出勤 率 0次 10 当月没有请假/迟到/早退/漏打卡10分, 当月有请假/迟到/早退/漏打卡每一 次扣1分。 考核总分: 100 此项由人事部 统一填写 考核得分: 最终得分: 备注: 1. 90~100分， 优秀； 2. 80~90分， 良好； 3. 70~80分，一般； 4. 60~70分 待培养；5. 60分以下：不合格,每月绩效依据考核等级进行定义。 2. 因个人原因造成公司损失超过500元的, 取消当月个人绩效考核资格, 若造成严重后果, 公司保留追究法律责任的权利 人员： 审核： 核准： 模具钳工 KPI 被考核人: 考核模块 考核月份: 指标名称 月 目标 权重 按时完成 10 计划工作日/实际工作日；延誤5小时扣3分 2.修模次数 15 当月修模次数少于30次奖励5分,当月修模次数30-60次内奖励10分,当月修模次 数大于61次奖励15分 部门主管统计 相关部门确认 3.当月开模数 15 以当月新产品的开模数量作为评分标准(整形/冲孔等加工模具不算),每开一套 模具奖励5分(满分15分) 业务/工程 1.工作进度 4.量产良率 直通率 87.5% 20 量产机种良率 = 所负责机种制程良率之和的平均值。 每个制程良率=单个制程良品数/单个制程投入生产总数*100% 目标的定义参考试产转量产时良率状况，多个机种则取其平均值， 在量产后 ，在基数(有后处理产品基数85%,无后处理残品基数为90%)基础上的提升作为 KPI考核量化标准。 规则为：1.达成基数分值为10分；2.达成基数后，每提升1%的良率奖励1分； 3.达不成基数,每差1%倒扣1分(此直通率可参考工程或QE的各人直通率之和) 5.机台保养 每工作日 保养 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁,每次扣5分 关 K p I 键 考核标准 指 标 实际值 得分 考核人签名 数据来源 加工进度表 品质 6S/品管 K p I 键 指 标 5.机台保养 每工作日 保养 10 机台保养包括:机床内外卫生,每日机床点检,防尘网清洁,每次扣5分 6.加工异常 ≥0次 10 出现对刀或碰数失误造成加工重工/烧焊,出现对刀或碰数失误造成模具模仁重 做.每次扣5分，可以倒扣 异常履历表 5 由协作部门评分(工程部/生产部/采购部/钳工1.被投诉3次及以上不奖励; 2. 被投诉1次奖励5分; 3. 被投诉2奖励2分 部门主管统计 0次 0 当月个人发生需休假工伤1次扣10分，不需休假工伤扣5分 部门主管统计 7.部门合作 8.工伤 6S/品管 工作态度/服 务承诺 工作态度 符合要求 5 包括工作失误、
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如何定KPI的目标值及业务激励构成实例
****部 10-12 月目标责任书 （考核周期：10 月 1 日~12 月 31 日） 为促进公司业务转型，提升竞争力，实现利润为中心的目标，在此指导下，制定 本任务目标。 一、 考核内容： 总经理/副总经理 10-12 月任务目标详见附件 1。 二、 绩效考核分值应用及薪资占比说明： 1. 月度绩效工资=绩效工资基数*绩效分数/100 2. 绩效分数=各项得分*对应权数的加总，四舍五入保留两位小数。 3. 总经理、副总经理的绩效工资占总体工资 40%，全部对应月度考核。 三、 业绩奖励： 奖励金额=【内部业务违约金回款总额*3%+外部业务服务费收入*3.5%+M4-6 催 收回款额（只含本息）*1.5%+M6+催收回款额（只含本息）*4%】*当月绩效系数 1. 用于该项核算使用的当月绩效系数 1.0 封顶。 2. 内部业务是指由负责的催收业务（包括但不限于信贷业务和抵质押催收业 务）；外部业务是指业务以外的第三方催收业务，外部业务服务费统计规则为考核周 期内实际发生且已经第三方支付到账的服务费用。 3. 奖励分配办法由总经理提出，经分管副总裁批准后执行。 四、 内部业务超额回款奖励： 奖励金额=∑（内部业务催收回款额实际值-内部业务催收回款额目标值）*各超额 档位对应奖励比例*当月绩效系数 1. 奖励比例采用分档累进方式进行计算，分档累进标准如下： 超额档位 （ 0 ， 200 （ 200 万 ， 500 （ 500 万 ， 1000 1000 万以上 万】 万】 万】 奖励比例 2% 1.5% 1% 0.5% 2. 用于该项核算使用的当月绩效系数 1.0 封顶。 3. 内部业务催收回款额目标值详见附件 1。 五、 其他说明： 1. 奖励分配办法由总经理提出，经分管副总裁批准后执行。 2. 当月绩效考核得分低于 70 分，即视为不合格，不胜任岗位工作，可以给予降 职、降薪或转岗，并在次月再次进行考核，次月考核分数低于 70 分，予以解除劳动合 同。 分管领导（签字/日期）： （签字/日期） 目标责任书 1/3 附件一： 序 号 KPI 指标 权重 目标值 M3+不良率目标值=（∑前三个月实际不良率/3+∑前三 1 M3+不良率 5% 个月目标不良率/3）*50%+(上月末实际不良率-上月初 实际不良率) 指标说明 评分规则 1) M3+不良率=M3+资产/总资产 M3+ 不良率得分= M3+ 不良率目标值/ M3+ 不 2) 信用贷 良率实际值*100，最高 120 分 数据来源 1) 综合成本率=当月度实际综合成本/当月度部 2 综合成本 率 门回款总额 10% 综合成本率目标值=∑前三个月实际综合成本率/3 2) 当月度实际综合成本以财务中心为准，含人 工成本、业务成本、职场成本、品牌宣传费与 综合成本率得分=当月度综合成本率目标值/ 当月度综合成本率实际值*100，最高 120 分 1) 2)财务中心 日常办公费用等 3)信息技术 中心 1) 上月末 M0 的账户户数之和为分母 3 M0 恶化率 5% M0 恶化率目标值=∑前三个月实际恶化率/3*98% 2) 本月底其中有多少变为 M1 的账户，户数之和 M0 恶化率得分= M0 恶化率目标值/ M0 恶化 为分子 率实际值*100，最高 120 分 部 3) 信用贷 4 M1 金额回 收率 8.5% M1 金额回收率目标值=（∑前三个月实际回收率/3+∑ 前三个月目标回收率/3）*50%*1.02 1) M1 金额回收率=M1 账户当月催收累计回款额 /M1 账户当月月初时点逾期总金额 2) 信用贷 目标责任书 4)绩效考核 M1 金额回收率得分= M1 金额回收率实际值/ M1 金额回收率目标值*100，最高 120 分 2/3 序 号 5 6 7 KPI 指标 M2-3 金额 回收率 M4-6 金额 回收率 M6+金额回 收率 权重 11% 11% 11% 目标值 M2-3 金额回收率目标值=（∑前三个月实际回收率/3+∑ 前三个月目标回收率率/3）*50%*1.02 M4-6 金额回收率目标值=（∑前三个月实际回收率/3+∑ 前三个月目标回收率/3）*50%*1.02 M6+金额回收率目标值=∑前三个月实际回收率/3*1.02 指标说明 评分规则 1) M2-3 金额回收率= M2-3 账户当月催收累计回 M2-3 金额回收率得分= M2-3 金额回收率实际 款额/ M2-3 账户当月月初时点逾期总金额 值/ M2-3 金额回收率目标值*100，最高 120 2) 信用贷 分 1) M4-6 金额回收率= M4-6 账户当月催收累计回 M4-6 金额回收率得分= M4-6 金额回收率实际 款额/ M4-6 账户当月月初时点逾期总金额 值/ M4-6 金额回收率目标值*100，最高 120 2) 信用贷 分 1) M6+金额回收率= M6+账户当月催收累计回款 M6+金额回收率得分= M6+金额回收率实际 额/ M6+账户当月月初时点逾期总金额 值/ M6+金额回收率目标值*100，最高 120 2) 信用贷 分 1) 按 M1 M2-3 M4-6 M6+分阶段设定目标值 内部业务 8 催收回款 额 38.5% 内部业务催收回款额目标值=∑前三个月各阶段实际催 收回款额/3*1.1 2) 以上指标按权重 2:3:3:2 分配 内部业务催收回款额得分=∑当月各阶段实 3) 本指标是指内部业务所有回款额，包含但不 际回款额/当月各阶段目标回款额*对应权 限于信用贷、车贷和房贷业务的本息和违约金 重，最高 120 分 回款 1. 本 2016 年 10-12 月经营目标责任书约定的各项指标的具体数值，在特定外部约束的情况下，可以通过召开董事长和公司高管人员联席会议进行调整。 2. 对本指标汇总中遇到的含糊地带，应由公司绩效考核部提出合理的解释，取得董事长、分管总裁、人力资源中心总经理、绩效考核部总监协商认可后才能纳入正规的计算。 总说明 3. 本责任书约定双方应本着真诚、公平、公正、严肃认真的态度对待各考核指标的计算。 4. 对于其提供数据源的准确及真实性承担相应的责任和义务，绩效考核部对指标的统计核算承担相应的责任和义务。 备注： 各月考核目标值将依据制定标准，结合既往实际完成情况另行制定。 目标责任书 3/3
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销售部五大岗位KPI量表
销售部经理 KPI 量表 销售部经理 KPI 量表设计，如表所示。 销售部经理 KPI 量表 指标维度 KPI 名称 产品销售量 销售计划达成率 产品销售 销售毛利率 指标公式或释义 权重 考核期内各项产品销售总量 5% 实际销售额或销售量 ×100 % 销售计划达成率=计划销售额或销售量 5% 销售收入－销售成本 ×100 % 销售毛利率=销售收入 10% 公司的核心产品销量占整个市场中该类产品销售总量 核心产品市场占有率 产品销售 收入 产品销售 费用 销售收入 10% 企业商品销售和其它销售取得的收入 10% 销售回款率 本期实收销售款 ×100 % 销售回款率=本期销售收入 10% 销售费用率 销售费用 ×100 % 销售费用率=销售收入 10% 新客户开发达成率 考核客户开发数量的重要指标 10% 考核客户关系维护情况的重要指标 10% 考核销售服务质量的重要指标 10% 实际完成的培训课时 ×100 % 培训计划完成率=计划完成的培训课时 5% 客户开发 老客户保有率 与维护 客户满意度 客户投诉次数 培训计划完成率 部门员 工管理 的比率 部门员工任职 资格达标率 部门员工任职资格达标率= 期末考核达标人数 ×100 % 本部门参与考核的总人数 5% 渠道经理 KPI 量表 渠道经理 KPI 量表设计，如表所示。 渠道经理 KPI 量表 指标维度 KPI 名称 收入与 销售收入 费用 渠道拓展费用 渠道拓展计划完成率 指标公式或释义 权重 企业商品销售和其它销售取得的收入 15% 企业用于产品渠道拓展的总费用额 15% 实际拓展渠道数量 ×100 % 渠道拓展计划完成率=计划拓展渠道数量 10% 当期新产品渠道铺货率= 当期新产品渠道铺货率 渠道拓展 销售回款率 经销商覆盖率 实际上有产品陈列的店头数量 ×100 % 产品所应陈列的店头数量 10% 实际回款金额 ×100 % 销售回款率=计划回款金额 10% 签约的经销商数量 ×100 % 经销商覆盖率=计划开发的经销商数量 5% 区域代理商覆盖率= 签约区域代理商数量 ×100 % 计划开发区域代理商数量 5% 渠道成员对企业产品服务质量的满意程度 10% 零售商开发成功率 考核期内新增合作零售商的比率 5% 新增渠道成员数量 考核期内新开发的所有销售渠道成员数量 15% 区域代理商覆盖率 渠道成员满意度评分 渠道开发 大客户经理 KPI 量表 大客户经理 KPI 量表设计，如表所示。 大客户经理 KPI 量表 指标维度 KPI 名称 销售账款回收率 回款与 费用 指标公式或释义 实际回款金额 ×100 % 销售账款回款率=计划回款金额 权重 10% 部门费用控制率= 部门费用控制率 销售目标完成率 销售目标 部门费用预算−实际发生的部门费用 ×100 % 部门费用预算 实际销售数量 ×100 % 销售目标完成率=计划销售数量 10% 15% 销售增长率= 销售增长率 当期销售额或销售量 ×100 %−1 上期（或去年同期）销售额或销售量 10% 大客户流失率= 考核期大客户流失数量 ×100 % 已有大客户数量+考核期大客户流失数量 10% 考核大客户经理销售服务质量的重要指标 10% 目标大客户开发数量 考核期内计划开发大客户的数量 15% 大客户有效投诉次数 考核期内企业大客户对销售工作不满意投诉总次数 10% 大客户流失率 客户管理 大客户满意度评分 核心员工保留率= 核心员工保有率 学习发展 培训计划完成率 期末核心员工数－期内新增核心员工数 ×100 % 期初核心员工数 实际完成的培训课时 ×100 % 培训计划完成率=计划完成的培训课时 5% 5% 区域主管 KPI 量表 区域主管 KPI 量表设计，如表所示。 区域主管 KPI 量表 指标维度 KPI 名称 区域销售额 销售管理 指标公式或释义 权重 考核期内企业产品区域销售总数 20% 区域销售回款率 实际回款金额 ×100 % 区域销售回款率=计划回款金额 10% 区域销售费用率 产品销售费用 ×100 % 区域销售费用率=产品销售收入 10% 区域市场拓展完成率= 区域市场拓展完成率 市场开发 区域内市场占有率 所辖区域开展市场推广 活动次数 本区新增大客户数 客户管理 客户有效投诉次数 区域市场实际拓展数量 ×100 % 区域市场计划拓展数量 20% 企业产品销售额 ×100 % 区域内市场占有率市场同类产品销售额 10% 考察期内企业产品区域开展推广拓展活动的总次数 10% 考察期内区域内新增加大客户总数 10% 客户有效投诉次数是经分析确认，是有效投诉公司销 售部门或人员的次数 10% 销售专员 KPI 量表 销售专员 KPI 量表设计，如表所示。 销售专员 KPI 量表 指标维度 KPI 名称 销售计划达成率 销售任务 30% 本期销售收入－上期销售收入 ×100 % 上期销售收入 15% 销售回款率 实际回款金额 ×100 % 销售回款率=计划回款金额 10% 销售坏账率 坏账损失 ×100 % 销售坏账率=主营业务收入 5% 销售费用率 销售费用 ×100 % 销售费用率=销售收入 10% 账款回收 新客户开发率 接待客户率 客户开发 实际销售额或销售量 ×100 % 销售计划达成率=计划销售额或销售量 权重 销售收入增长率= 销售收入增长率 销售费用 指标公式或释义 拜访的陌生客户数量 新开发订货用户数 ×100 % 新客户开发率=访问新用户数 接待总次数 ×100 % 接待客户率=访问总次数 5% 考核期内销售专员第一次拜访客户的数量 5% 客户回访次数 考核期内客户对企业产品或服务回访的次数 5% 老客户流失率 老客户流失数量 ×100 % 老客户流失率=全部消费产品或服务顾客数量 5% 客户投诉次数 考核期内客户对产品和服务的投诉发生次数 5% 合同执行 合同执行、单据填写 与单据 出错次数 考核期内销售专员执行合同和填写单据过程中出现错 5% 误的次数
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人力资源部KPI绩效考核指标量表(含人资总监、人资专员)
人力资源总监KPI绩效考核指标量表（ 3 月） 被考核人姓名： ； 部门： 序号 权重% 绩效指标 人力资源部 ； 职位： 总监 ； 考核日期：20_17_年__4_月 7 指标说明/计算公式 资料来源 日 计分规则 1 招聘达成率 30 目标：根据公司中高层人才实际需求人数确定，并根据实际 情况分解月度工作目标并达成； 达成率=到岗人数/实际需求人数*100% 陈总 权重*达成率 2 核心岗位平均空岗周 期 10 目标：核心岗位平均空岗周期为40天； 陈总 核心岗位平均空岗周期每逾期1天扣 1分； 陈总 员工自然流失率＞10%，该项0分； 3 关键人才自然流失率 5 目标：除解聘、开除、组织解散之外，关键人才自然流失率 ≤10%； 关键人才自然流失率=关键人才自然流失人数/【（期初关键 人才总人数+期末关键人才总人数）/2】*100%； 4 培训达成率 5 目标：完成新员工（中高层）入职培训，用优秀的企业文化 感召、凝聚、激励员工。 达成率=实际培训人数/应培训人数*100% 陈总 权重*达成率 5 制度建设达成率 30 目标：根据公司战略发展需求，推进制度的建设与完善工作 ，并根据实际情况分解月度工作目标并达成； 达成率=完成的制度项目数/需求的制度项目数*100% 陈总 权重*达成率 陈总 权重*达成率 陈总 权重*达成率 6 劳动关系处理达成率 10 主导处理各种员工关系，化解劳资危机，积极维护公司利益 和公司形象。 达成率=完成的劳资关系项目数/需处理的劳资关系项目数 *100% 7 上级交办其他事项达 成率 10 达成率=实际完成工作项数/上级交办工作总项数*100% 权重合计 100 得分合计 备注： 1、考核周期：月度考核； 2、岗位绩效：3000元/月；考核分数低于60分者，取消岗位绩效； 3、考核日期：每月10日之前，如遇节假日顺延； 4、考核资料：次月初，对本岗位进行工作总结，并形成书面《工作报告》附后； 5、凡出现涉及劳动合同规定的严重违法、违纪、违规行为，实行单项否决，免除岗位绩效资格，并按过失性解除劳动合同处理； 6、考核评价：每个考核指标项目扣分以权重为上限；实行自评与上级复评机制，最终考核结果以上级评价为准； 7、本考核自2017年1月起正式实施。 当月绩效奖金为： 审批： 会审： 元* 分/100= 经办人： 元 被考核人签字： 自评 得分 复评 得分 人力资源专员KPI绩效考核指标量表 被考核人姓名： 序号 绩效指标 ； 部门： ； 职位： ； 考核日期：20___年___月 权重% 指标说明/计算公式 资料来源 计分规则 1 招聘达成率 30 目标：根据公司中基层人才实际需求人数确定，并根据实际情 况分解月度工作目标并达成； 达成率=到岗人数/实际需求人数*100% 人资总监 权重*达成率 2 平均岗位空缺周期 10 目标：中基层岗位平均空缺周期为20天； 人资总监 中基层职位平均空缺周期每逾期1天 扣1分； 3 员工自然流失率 5 目标：除解聘、开除、组织解散之外，员工自然流失率≤10%； 自然流失率=自然流失人数/【（期初总人数+期末总人数）/2】 *100%； 人资总监 员工自然流失率＞10%，该项0分； 4 培训达成率 5 目标：完成新员工入职培训，并将相关制度、入职须知事项宣 导到位并让员工签字。 达成率=实际培训人数/应培训人数*100% 人资总监 权重*达成率 5 薪酬绩效核算及时准 确性 20 每月10日完成考勤、薪资、绩效汇总核算，并确保准确；每月 15日发放薪资，如遇节假日顺延。 人资总监 延迟一天扣2分、差错一人次扣2分 ； 人资总监 延期一天扣2分、不完整一项扣2分 ； 6 人事手续及时完整性 10 1、当天完成新员工入职的应聘登记表、有效身份证复印件、学 历复印件、相关职称/职业资格证书复印件、劳动合同等手续资 料的搜集，并完成员工档案（包含员工电子档案）的建档工作 ； 2、员工转正前10个工作日进行试用期间工作状态的跟踪面谈； 3、员工提出离职当天完成离职面谈，并形成面谈记录； 4、员工离职当天完成《解除劳动合同协议》，每月10日前完成 五险一金减员通知。 7 制度执行的有效性 10 监督人事相关制度的有效执行，对于出现未遵守相关人事制度 的行为予以有效制止； 人资总监 8 上级交办其他事项达 成率 对于出现未遵守公司相关人事管理 制度的行为未有效制止的一次扣2分 ； 10 达成率=实际完成工作项数/上级交办工作总项数*100% 人资总监 权重*达成率 权重合计 100 得分合计 备注： 1、考核周期：月度考核； 2、考核日期：每月10日之前，如遇节假日顺延； 3、考核资料：次月初，对本岗位进行工作总结，并形成书面《工作报告》附后； 4、考核评价：每个考核指标项目扣分以权重为上限；实行自评与上级复评机制，最终考核结果以上级评价为准； 5、凡出现涉及劳动合同规定的严重违法、违纪、违规行为，实行单项否决，免除岗位绩效资格，并按过失性解除劳动合同处理； 6、薪酬基本结构为：基本工资1500+固定加班工资600+岗位津贴700+岗位绩效1000（*考核分数/100）；考核分数低于60分者，取消岗位绩效； 7、本考核自2017年3月试运行，2017年4月1日起正式实施。 当月绩效奖金为： 审批： 会审： 元* 分/100= 经办人： 元 被考核人签字： 自评 得分 日 复评 得分
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【专享】kpi绩效管理操作手册 --20221026
世界 500 强 KPI 绩效管理操作手册(精华版) 绩效管理操作手册 目录 第一部分： 绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分： 关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用 第三部分： 工作目标设定一、 工作目标设定的含义二、 工作目标的设计 第四部分： 绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定 第五部分： 绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾 第六部分： 绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程 中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及 增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目 的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强 调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过 程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何 使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标 的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和 很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即 做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核 只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改 进，所采用的手段为 PDCA 循环：图 1：绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的 目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现 要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者 与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有 效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的 成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支 援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标 （行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的 关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工 作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断 总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟 通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括 对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定 下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标 准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行 为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现 和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资 制度来实现。通过员工职位的 KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩， 对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点 对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用 对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应 这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终 结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产 经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成 分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生 产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有 直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序 的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指 标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系 统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果 来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是 指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许 个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而 独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别 专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以 应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量 化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很 高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公 司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考 核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直 接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值 创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有 最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程 度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提 取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考 核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是 一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情 况的考核方法。 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键 价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接 控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式 ， 定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作 ， 它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化 的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评 价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少 的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统 一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。 因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看 企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡 量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关 键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以 及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、 职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程 及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级 员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作 成果的前提。 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划— 执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指 标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或 态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部 分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终 取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时， 它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战 略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一 步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容 丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标 是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的 具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重 点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影 响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控 效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市 场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不 可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为 关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级 与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织 中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI 为上下级对职 位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三， KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映 ， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问 题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正 确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实 际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次 采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的 指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为 表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出来，这个 KPI 体现了员工对部门/ 公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中， 要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常 容易的事情。以下主要运用表格的方式说明 KPI 指标的提取流程。 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持 性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因 此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子 目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求（客户满意度 高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建 立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ——— —产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门 级的 KPI 指标。 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统 一。 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场 占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有 率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的建立过程，各部门、各职位对其 关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个 职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开 展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无 效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与应用 KPI 脱节 现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI 是反映一个部门 或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实 现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段 性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也 要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够 明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的 目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的 工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公司的 KPI.这样 保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进， 二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工 作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的 KPI 是什么，同时 主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实 依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供评价的方向、 数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划，目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据 目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标 执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了 解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同 时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的 工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员 工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕 这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标 /要素以及实 际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指 出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的 工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发 展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员 工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力 才是考核的真正目的 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、提高工作质量 和工作结果。 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难 以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功 起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值 就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所 不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰 全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更 多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形 下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望 以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划 分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间 的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目 标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分 析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户 期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。 将这些 工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量， 这 是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的 绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计 数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量 被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效 确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以 进行进一步细分为五级甚至更多） 。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关 键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现 出任职职位应有的个人素质及能力。 。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领 域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳 定、合格的个人素质与能力。 。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成 功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献； 表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言 语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮 助分析本部门的工作使命： - 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题， 最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或 客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目 标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目 标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的， 可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡 量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联 性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工 作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区 域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目 标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作 目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此 会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员 工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工 认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及 承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所 需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机 会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键 手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工 的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划 及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表格阐述绩效计划的概念，方法及流 程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟 通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础 上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子 公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对 于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的 严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的 逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计 划制定的原则 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注 意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值 创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧 密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证 公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上， 一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设 定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些 与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过 程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会 分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责 和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效 计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过 高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程 中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键 绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和 管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序 来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效 突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合 理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合 理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首 要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不 同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标的层层分解的 过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成 一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管 理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明 确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定 每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁 的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现 。 主要流程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直 接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力 资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管 理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估 内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以 全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司 整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况 与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定 中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销 售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度 为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的 要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续 不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。下面，我们 将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现 的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管 理者来完成的。职位工作职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。 （详细的职位分析方法请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡 量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由各级经理根据直接下级的关键职 责，结合本部门（本人）的关键绩效指标，与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥绩效管理的激 励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的 关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属于宏观管理，定性的含量比较大 。 因此，同样，各级经理需要与被考核人沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评 估者的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作 目标评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对 于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡 量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成 效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工 作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经 营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在 整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方 法一般为： （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，其权重为零， 如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总经理办公室、审计等，通常要设 工作目标完成效果评价。由于各单位部门在职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要 视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满意度，员工总 数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一，以体现一致性。每一项的权重 一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同， 指标之间的权重差异最好也控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法，其各项工作目 标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重的分配比较容易拉开差距。在 权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对 被评估者工作目标的期望。工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重 就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键绩效指标和工 作目标权重的分配建议表。 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理者 100％ 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩 效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针对绩效计划中考核的每一项内容 而设立，包括关键绩效指标的目标指标、挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它 由评估者和被评估者双方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则，但它们的设定 过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设定直接 关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式 的估测、试算，予以慎重确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层 ， 应用于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经理人与员工之 间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价时，就其衡量标准一并进行了详 细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标指标，二是挑 战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标 准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门或单位应达到的绩效表现。目标 指标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各 级经理和员工共同商讨认同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据 情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定 合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目 标值的分解；最后应结合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指 标的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此挑战性目标值 的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本 目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标 指标定为 A100 万，B400 万。但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利 润，而 B 的总规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只设定 目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指 标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指标值每年核定一次。指标一经 确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书 面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位统一要求，尽 量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同样类型职位，其指标值的差异可 以因自然条件、当地经营环境与企业资源多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不 同产生差异。例如，不能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造 成对其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统 一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的 分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上 级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目 标和业务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到 绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体 的目标设定相应的发展行动方案。 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而 非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一 开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能 确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具 体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的 员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更 好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请 教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更 好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员 工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指 标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得 绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部 分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某 些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就 会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用 这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想 法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思 考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应 做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实 改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属 人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想 法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些 讯息以推导解决问题的方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论 的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。 您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您 的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入， 改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧 密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达 到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是 下属人员本人。 4.讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果
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【课件】绩效管理－KPI指标考核-28页
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的 应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 的依据 拟定员工 发展计划 专案验证 人事训练 薪资管理 绩效结果管理 任用管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部工 作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理 指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基 础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存在 着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身上 " 二 八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念 来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的 变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给 予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 门 1 部 门 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 N 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户 满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告 误期率（含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 财务人员 职责 考核目标（即目标值） 融资及财务预算管理 财务费用减少 10% 准备报告 每月 5 日提交月财务报告 预算 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订货 采购主管 保证准时发货 查研究并提出报告 订单 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 岗位工资比例 20% 效益工资比例 40% 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 绩效 评核类 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 1 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N次/ 月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 N次/ 月 40% 月度 85% 50% 月度 2 销售回款达成率 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工资 效益评价工资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈 内部考评流程组织 岗 位 职 责 目 标 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 馈 表
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阿里巴巴KPI考核
中国供应商 诚信通 团队 每个分公司有6--8个主管组，每个主管组11个人，包括一名主管。 公司早上一般七点半到公司报道开早会，八点钟准时出发，赶往自己 每个小组11个人，包括一名销售主管。 的目标客户地。 拜访 每个销售每天拜访8家有效客户（有效指：见到关键人，进行有效沟 通，必须是跟推进客户做阿里巴巴有关系的，不能是谈天说地及胡侃 ），其中必须有两家是新客户（就是自己从未上过门拜访过的客户， 可以是陌拜，也可以是自己公海电话约好的）。公司施行5天工作制 ，每周需要拜访共计40家客户，如完不成，每少一家就在当月工资 中扣除60元。另外，小组还有惩罚，每少一家主管会从自己的库中 随意开除一家客户给完成质量比较好的同事！注意：如果在拜访的客 户中明明没有上门或上门拜访的人员是A输入的是B，以虚假拜访论 处，一经查处立即开除！ 电话 每个主管组都要求自己的销售必须出门前准好150--300通的电话名 单（不允许时自己库里的，必须是公海的或没有录入的新客户），每 个主管的要求数量不同，出门前主管进行检查。电话名单不允许在公 司拨打，必须是在拜访客户的路上或利用中午休息的时候拨打，目的 开发意向客户或预约明天的拜访客户，每条电话记录必须写在电话名 单后面，电话时长没有要求。晚上六点回公司主管检查并电话抽查是 否有过电话给客户，如有违反则以违反公司价值观“诚信”天条论处 ，记大过或开除。 业绩 2008年10月份前中供的价格是最少5万的，2008年金融危机降到了 19800元，一直到2010年5月份，中供每签一个客户就是收取 19800元，销售一般平均每月签单4单，如果连续三个月没有签单的 销售，开除或换岗。根据每个销售的能力不同设置不同的销售目标， 鼓励大家以现金的形式进行PK。2010年6月份---今，由于费用从原 来的19800元涨到了29800元，很多客户都签不进，销售的业绩也 没有原来的好了，拜访数量和电话的数量还是有要求的，但不做过度 的惩罚。 考核 每个部门经理下面有三个主管，每个主管有10个组员，也就是一个 今年前六个月，如果每个月能做2单的销售就已经是TOP了。业绩做 团队。团队施行2 7 1淘汰机制，每连续两个月团队中完不成任务 不出来销售就挣不到钱，所以很多不用公司惩罚就自己选择了离开。 且业绩又在团队中最后10%的员工，将纳入淘汰考核，主管会对这 原来中供销售部有将近八九千的销售，近来一年已经走了很多了，有 个10%的员工制定最少完成目标，给其一个月的翻身，如果还完不 些选择创业，有些选择其他的平台发展。 成的话就不好意思了，请直接走人！ 诚信通部门所有人员工作期间不可以出去拜访客户，所有客户必须电 话开发，电话签单。每周工作5天，周末两天自由安排，可以加班也 可以自行选择某个批发市场或服装市场去散发宣传单，也可以发名片 及收集客户资料，但绝对不允许利用工作时间去发传单。 要求每个小组组员每天80个有效电话拜访，电话时长必须在3个小时 以上，如果有客户到公司来谈，不做另外处理，必须完成! 注：由于诚信通销售要帮新开客户注册网站并提交资料，所以他们对 电话时长及数量要求没有百度的高。但是，他们要求每一通电话都必 须是有效，所谓有效是指联系到关键人，进行有效沟通，重点对跟阿 里巴巴合作有推进的，其它秒挂的或跟合作无关的都属于无效。部门 主管会对每一位销售的电话都进行抽查，如发现说无效的录入有效， 重罚！ 小组人员要求人均18单，这个是对小组主管的考核。主管会根据每 个组员的能力及工作年限来制定不同的销售任务。实行业绩递增考核 奖励：钻石：36单，金牌：28单，银牌：18单，铜牌：10单，提成 点数根据单量不同来设定12个点至32个点不等。
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企业员工绩效考核表模版（KPI考核用）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 合计 —— 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 100% 0.0 0.0 —— —— 0.0
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