人力资源线 KPI参考
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人力资源部的量化考核指标 人力资源部在企业各运营支撑管理部门中，起着重要的作用，体现着重要的价值。其部 门管理绩效的结果，直接或间接地影响着企业的运营效率、人员素质，甚至影响着企业的 生存。那么如何有效地衡量或量化人力资源部的管理绩效呢？特此论述如下： 依照平衡计分卡绩效管理工具，将通常用于考核人力资源部的量化指标分为四类： 一.财务类指标 财务类指标是为促进股东利益最大化而设立的指标。人力资源部职责范围 内，涉及到管控公司的人力成本（员工工资福利、招聘成本、培训成本、企业文化宣传成本 等）及本部门的管理费用。为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 人力成本控制目标达成 实际达成结果/预算 财务报表 率 控制目标*100% ≤100%得满分，≥110%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 2 人均部门管理费用节约 本期人均部门费用 财务报表 率 额/上期人均部门费 用额*100% ≤90%得满分，≥100%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 3 XX 成本(或费用)投入产 本期 XX 成本投入产 相关工作记录≥110%得满分, ≤100%不得 出比提高率 出比/上期 XX 成本 分,介于其中按线性关系计 投入产出比*100% 算. 二．客户类指标 客户类指标是指为促进客户利益最大化而设立的指标。人力资源部的客户主 要是内部员工及公司管理层。为此，可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 1 内部员工满意度提升率 本期员工满意度%— 相关满意度调≥5%得满分，≤0%不得分， 上期员工实度% 研记录 介于其中按线性关系计算。 2 接口部门经理满意度 三．营运类指标 定义/公式 数据来源 评价标准 其它部门经理对人 相关考核记录≥90%得满分， ≤70%不得 力部服务结果的满 分，介于其中按线性关系计 意度% 算。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部营运类指标是指为满足客户期望，在内部业务流程运作和质量方面设立 的指标。人力资源部的工作职责是负责公司的人力规划、人员配置、考核、薪酬福利等。为此， 可从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 数据来源 评价标准 1 人力规划达成率 本期实际达成的人 工作记录 力规划项目数/本期 计划达成的人力规 划项目数*100% ≥90%得满分，≤60%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 2 各岗位年平均招聘周期 ∑（新员工到职日 工作记录 期—空岗需求提出 日期）/∑年新员工 数 ≤40 天得满分， ≥70 天不 得分，介于其中按线性关系 计算。 3 年新员工试用期辞退率 ∑年新员工试用期 工作记录 被动离职数）/∑年 新员工数*100% ≤10%得满分， ≥20%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 4 年培训计划达成率 年已实施培训数/年 工作记录 计划培训数*100% ≥90%得满分，≤60%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 5 年培训项目平均满意度 ∑单个培训项目满 工作记录 意度）/∑年培训项 目数 ≥90%得满分，≤70%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 6 年员工培训率 年参加培训员工数/ 工作记录 年员工总数*100% ≥95%得满分，≤80%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 7 年人均培训课时数 ∑年单个员工培训 工作记录 课时数/年员工总数 ≥40 学时得满分，≤24 学 时不得分，介于其中按线性 关系计算 8 完成人力制度更新 在第一季度内更新 工作记录 完所有的人力制度 全部更新得满分（10 分），少更新一个减 5 分， 扣完为止。 9 员工岗位标准、考核覆 所有岗位有明确的 工作记录 盖率 职位说明书，所有 岗位都如期进行了 岗位考核 记录全部齐全得满分（10 分），少一个减 2 分，扣完 为止。 10 考核结果调整率 经调整考核结果的 工作记录 考核人数/考核总人 数*100% ≤15%得满分，≥40%不得 分，介于其中按线性关系计 算。 11 薪酬、福利工作错误频 年薪酬、福利工作 工作记录 次 错误次数 无差错得满分（10 分）， 数据差错一次扣 1 分，延期 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 支付一次扣 3 分，扣完为 止。 四．成长类指标 是指为保证公司持续增长，在学习、创新与成长方面设立的指标。为此，可 从如下指标中选择合适的指标进行考核： 序号 绩效指标名称 定义/公式 1 骨干员工增长率 （本期末骨干员工数 人事盘点记录 ≥10%得满分，≤0%不得分， —上期末骨干员工 表 介于其中按线性关系计算。 数）/上期末骨干员工 数*100% 2 内部员工适岗率 完全符合岗位任职能 能力评价结果 ≥85%得满分， ≤60%不得 力条件的员工数/所有工作记录 分，介于其中按线性关系计 员工数*100% 算。 3 年员工主动离职率 本期年主动离职人员 入离职工作记 ≤10%得满分，≥20%不得分， 总数/（本期年入职员录 介于其中按线性关系计算。 工总数+上期末总人 数）*100% 4 合格内训师增长率 （本期末认证合格内 内训师认证工 ≥10%得满分，≤0%不得分， 训师数—上期末认证 作记录 介于其中按线性关系计算。 合格内训师数）/上期 末认证合格内训师数 *100% 5 创新文化员工行为体现率 年创新奖获奖总人数/ 相关工作记录 ≥30%得满分，≤10%不得分， 年平均人数*100% 介于其中按线性关系计算。 6 知识共享文化员工行为体 年知识共享员工数/年相关工作记录 ≥60%得满分，≤30%不得分， 现率 平均人数*100% 介于其中按线性关系计算。 7 合作文化员工行为体现率 员工合作能力****评 能力评价工作 ≥85%得满分，≤60%不得分， 价符合岗位要求数/年记录 介于其中按线性关系计算。 平均人数*100% 数据来源 评价标准 选择合格的考核指标后（一般以 6-12 个为宜），依据实际情况需要，设定合适的考核 权重即可。
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KPI关键业绩指标内容
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某 一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效 的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的 工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评 方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员 的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程 中，在在着"20/80"的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每 一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住 业绩评价的重心。 一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定 2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此， 对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指 标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和 输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 二、确立 KPI 指标应把握的要点 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 3、 指标应该可控制，可以达到。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立"KPI 定义指 标表"。 三、运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工 作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清 楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是 了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配 工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩 效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的 重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂 钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的 工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是 一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。 主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工 作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇 跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与 公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而 且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员 比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行 动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较 大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指 标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为 性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入 端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式 量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业 绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明 确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理 的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字 母的缩写：S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指 标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性 (Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企 业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指 标(KPI)，即企业级 KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门 的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)， 确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更 细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依 据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目 标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面 衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价 者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可 以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以 操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评 价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立 目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门 的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考 核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工 成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有 这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简 不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
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KPI 管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 管理制度 1、目的 依据工厂战略规划和经营指标计划，对工厂高层领导、中层管理者实施绩效管理。并根 据 KPI 的完成情况，掌控工厂经营战略的执行、落实情况；诊断、测评工厂主要业务职 能及支撑职能的履行情况。 2、适用范围 副厂级领导、部门经理（含车间主任）。 3、职责和权利 3.1 企管部负责副厂级领导和部门经理（含车间主任）KPI 指标体系的制定、发放和考 核。 3.2 各副厂长（含厂长助理）、各部门经理（车间主任）参与对指标体系初稿讨论。 3.3 厂长和各副厂长（含厂长助理）及各部门经理（车间主任）对指标体进行签字确 认。 3.4、各部门经理（车间主任）负责对本部门的 KPI 指标进行分解和落实，并在年中（7 月 10 日前）和年初（1 月 15 日）提交半年和年度本部门 KPI 执行情况报告。 3.5、各部门经理指定专人负责提交或核对本部门需要提交的 KPI 数据。负责 KPI 数据提 交/核对的人员按照数据收集和核对要求进行数据提供和核对。 3.5、年中（7 月 10 日前）和年初（1 月 15 日），企管部负责汇总各部门指标完成情 况、分析报告，按照规定模板格式提交厂长。 3.6、厂长根据各部门 KPI 完成情况，组织召开指标评审会议，审视指标完成情况。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3.7 、企管部对各部门 KPI 完成情况进行统计汇总，并将结果纳入到中高层绩效管理考 核体系中进行考核。 4、作业程序 4.1 KPI 指标体系说明 4.1.1 KPI 指标也称为关键绩效指标，是指工厂某一方面的关键经营计划目标或要求 。 KPI 指标体系是描述某一责任人对工厂 KPI 指标的承担情况。 4.1.2 KPI 指标体系包括：KPI 部门指标体系，KPI 指标卡，KPI 赋值表、KPI 赋值考核 表、KPI 原始数据采集表（数据提供部门使用）、KPI 信息汇总表（输出部门、核对部门 使用）(v3.0).doc、KPI 指标体系汇总表等。 4.1.3 KPI 部门指标体系 KPI 部门指标体系包括财务、客户、内部流程和革新学习四 个方面的内容，每个方面又分为若干指标，KPI 部门指标体系所有指标的权数之和为 100％，每个指标后面的数据（如 15％，10％），表示该指标在部门负责人 KPI 指标 体系中所占的比例。 4.1.4 KPI 指标卡 每个 KPI 指标体系中均包含多个 KPI 指标，KPI 指标卡是对 KPI 指标 体系中每一个指标的说明，它包含：指标名称、指标定义、指标考核的目的、指标计算公 式、考核纬度、指标责任人、数据来源、数据核对、考核关系和指标有效期。 4.1.5 KPI 赋值表 某个 KPI 指标的要求。它分为基础值、目标值和挑战值，基础值的制 定依据是上年经营的实际值或为达到公司某一要求所必须达到的要求。目标值的制定依 据为企业的经营计划或者客户级公司某项要求的期望；挑战值的制定依据是企业为对 某项指标的渴望水平。 4.1.6 KPI 考核表 是表明工厂对某一指标责任人对指标完成情况的考核方法，使 KPI 指标达到均能量化的目的。本厂 KPI 指标考核采用加减赋值法，它将基础值设定为 0 分， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目标值设定为权重分，达不到目标值进行扣分，超过目标值进行奖分。具体得分办法 如下实例。如：财务部的“资金周转率指标，基础值为 3.2 ，目标值为 3.59，权重为 20 分 得分范围为 ：最低份为 0，最高分为 30 分”。考核该指标时，最低得分为 0，也就是说，实际周转率在 3.2 以下本指标考核得分为 0 分，如果实际周转率在 3.23.59 之间，得分方法为 20+（实际周转率-3.2）*（20/（3.59-3.2）），当实际周 转 率 超 过 3.59 时 ， 最 高 得 分 为 30 分 。 得 分 方 法 为 ： 20+ （ 实 际 周 转 率 3.2）*（20/（（3.59-3.2）/2））） 4. 1.7 KPI 原始数据采集表（数据提供部门使用）是 KPI 指标数据来源部门根据数据 的收集情况列出的 KPI 指标数据情况的数据。 4．1．8 KPI 指标体系汇总表是针对各部门或车间责任人所承担 KPI 指标职责的汇总。 4.2KPI 指标的制定 4.2.1 KPI 指标体系制定的依据 ――公司战略目标； ――工厂各项经营计划 每年年底和第二年年初，企管部经理负责收集工厂各部门制定 的下年度经营计划，作为 KPI 指标制定的依据之一； ――公司下达的厂长 KPI 指标； ――新下发业务流程的绩效考核指标要求。体系办流程管理专员负责对新下发流程的绩 效考核指标要求进行汇总，并将关键绩效指标纳入到 KPI 指标体系中去。 4.2.2 每年年初，企管部负责拟制副厂长和各部门经理的 KPI 指标体系初稿（含指标设 置、赋值、考核、定义等）。 4.2.3 企管部负责召集各副厂长（含厂长助理）、各部门经理（车间主任）对指标体初 稿进行讨论。 4.2.4 企管部将讨论后各副厂长（含厂长助理）、各部门经理（车间主任）对指标体系 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 提交厂长审阅。 4．3 KPI 指标的下达和发放 4.3.1 厂长和各副厂长（含厂长助理）、各部门经理（车间主任）在每年年初或厂长认 为合适的机会，和厂长一起对 KPI 指标的内容进行确认，并在 KPI 赋值表上进行签字 认可，KPI 指标生效。KPI 指标一式两份一份交指标责任人一份交企管部保管。 4．3．2、KPI 指标下达的文件包含：KPI 部门指标体系，KPI 指标卡，KPI 赋值表、KPI 赋值考核表、KPI 信息汇总表（输出部门、核对部门使用）(v3.0).doc、KPI 指标体系汇 总表 4.4. KPI 指标的实施 4.4.1 各部门在接到签字后的 KPI 指标后，部门经理负责召集相关人员对本部门指标进 行分解落实. 4.4.2 各部门在接到签字后的 KPI 指标后，负责指定提交或核对本部门需要提交 KPI 数 据的专人。 4.4.3 数据来源部门在 KPI 手册－KPI 指标体考核周期结束后 8 个工作日内，将 KPI 数 据采集表上要求填写的相关内容填写后交数据核对部门进行校对。 4.4.4 数据校对部门在接到数据来源部门的 KPI 数据采集表 2 个工作日内，将数据进行 校对并将 KPI 数据采集表的相关指标转交企管部。 4.4.3 企管部 KPI 指标管理人员负责按照考核周期表的要求在每月/季度/每年在考核周 期结束后 15 个工作日内进行数据汇总。 4.4.4 企管部对于考核周期某个部门某一指标得分为 0 或 KPI 指标汇总分数低于 75 分 的单位下发整改通知，指标责任部门应该组织人员对指标没有得分或得分较低问题进 行分析、制定改进措施进行改进，并在接到整改通知 15 日内将改进落实情况交企管部。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.4.5 在每年 7 月 20 日前和年初 1 月 20 日前，企管部 KPI 指标管理人员负责对上半 年和上年度个指标责任人的指标考核情况进行汇总，并按照分级表要求进行分级。（见 下表） 得分 级别 95 分以上 A 95－－85 B 85－－75 C 低于 75 分 D 考核 个人考评 4.5 KPI 指标的考核周期确定原则 4.5.1 一般来说，绩效指标包括两个组成部分：一部分是对工作结果的评价，称 为任 务绩效；另一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价，而对周边 绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标 形成一套体系。KPI 管理周期，是指企业要多长时间对绩效管理进行一次完整的考核、 反馈和评价。可以分别按月、季或年设定或累计。不同的绩效指标需要不同的考核周期， 分层设定管理周期的价值在于：在适宜的时间段内，考核者对被考核者的工作产出形 成较清晰的记录和分析意见，便于快速响应和改善，避免绩效管理评价的滞后风险。 4.5.2KPI 指标的考核周期 参见 KPI 指标考核周期统计表 4．5．3 在每年 1 月 30 日前，企管部负责下发 KPI 指标考核周期统计表。 4．6 在在每年年初元月 20 日前，企管部将统计出各部门（领导）的 KPI 指标数据提 交厂长审阅并下发相关部门，作为领导年度述职的依据。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.7 在每年年初元月 30 日前，厂长负责召集相关人员召开公会议，会议根据 KPI 的完 成情况，对指标评审，审视指标完成情况。 4.8 工厂对 KPI 的关注将纳入工厂中、高层管理人员述职管理过程，作为述职管理核心 内容；KPI 的完成情况（数据）作为管理者述职重要的内容之一。据以形式参见“干部 述职模版”，对各责任主体进行考核评定，并依据工厂相关决议，将评定结果应用于 薪酬、任职等激励中。 4．9 工厂领导根据部门（领导）KPI 指标的完成情况和人力资源部制定的效益工资发 放草案，确定 KPI 指标责任人年度效益工资的发放方案。 4．10、KPI 指标赋值的变更 4．10．1 当遇到以下情况， KPI 指标体系可能会进行变更： ――工厂的市场受到较大变换，如：大的市场丢失，客户产品重大改型。 ――工厂产品重大改型。 ――工厂的质量体系或相关市场发生重大变换。 ――使用中发现 KPI 指标存在无法操作或错误。 4．10．2KPI 指标体系的变更。 4.10.2.1、厂长 KPI 指标变更 当遇到 4。5。1 所述的情况， KPI 指标需要变更时，厂长负责召集相关人员召开会议， 与会人员根据变换情况，进行 KPI 指标变更，报董事会批准后 下发执行。 4.10.2.2 副厂级或部门经理 KPI 指标体系的变更。 ――当厂长 KPI 指标发生变换后，企管部根据指标变换情况相应对副厂级或部门经理 的 KPI 指标进行调整，并在总经理指标调整 10 个工作日内进行调整并下发执行。 ―――由于不可抗拒的情况发生或其他确需变更部门 KPI 指标的情况发生时，部门经 理（或副厂长）根据变换情况，写出书面的变更理由，经厂长批准后，企管部可给予 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 变更。 5、KPI 制度相关考核 参照流程维护/考核制度。 6、相关文件 6.1 干部绩效管理行为准则。 6.2 中长期战略规划和年度财务预算。 6.3 流程维护/考核制度 7.质量记录 KPI 部门指标体系，KPI 指标卡，KPI 赋值表、KPI 赋值考核表、KPI 原始数据采集/校核 表 、KPI 指标体系汇总表、――月（季度）减振器厂 KPI 指标监控考核跟踪表、 ――― 年减振器厂 KPI 指标考核年度汇总表、减振器厂 KPI 指标监控周期表 8、文尾 编制 审核 批准 日期 日期 日期
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kpi管理
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【目的】 1.1以结果为导向、以目标为牵引，推动公司战略目标的有效实现。 1.2以指标形式建立公司经营监控体系，为公司制定经营策略提供决策依据。 1.3强化团队意识，以责任结果为导向，激励各事业部、部门人员持续提高工作 绩效。 【适用范围】 2本办法是试行方案，尽量简单并可操作以使用当前的公司现状，以后逐年进行改进和完善。逐渐 提升过渡到严密的KPI管理 【职责】 3.1 总经理：策划公司经营业绩指标管控体系，为KPI管理推进提供支持与指导。 3.2 企业管理部：协助各部门推进KPI管理工作，拟定KPI数据报表和传递方式，组织人员对各部门KPI工 作开展情况进行检查监督；组织人员对KPI数据进行采集、分析和报告。 3.3人力资源部：参与KPI指标的开发与目标值的设定，引用并应用各级组织的KPI数值。 3.4各部门：参与公司级指标和本部门指标的制定工作，组织人员实施工作策略达成本部门 KPI目标；负 责本部门岗位级指标的设定；负责组织人员对需本部门采集的KPI数据进行收集、传递；对与本部门相关 的KPI数据进行分析和应用。 通过对公司经营目标、主要运作流程中关键成功要素和职责进行分析、归纳和提炼，衡量公司、部 门及个人工作绩效的一种目标式管理指标。是把公司战略目标分解为可运作的阶段性工作目标的工 具，是公司绩效管理的有效手段，为公司业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动提供数据 支持，是推动公司价值创造的驱动因素 关键绩效指标的特点： ⑴来自于对公司战略目标的分解； ⑵是对绩效构成中可控部分的衡量； ⑶是对重点经营/管理活动的衡量，而不是对所有操作过程的反 映； ⑷是组织上下认同的。 ⑴SMART原则:KPI的制订必须符合SMART原则。 ⑵实用关联原则：KPI必须能够有效地支撑公司战略目标，指标由上而下分解并由下而上支 撑，KPI互相关联。 ⑶客观真实原则：KPI应准确、快速反映公司、部门、个人绩效的实际状况，日常记录、统计应反映 工作行为或经营活动的真实结果。 ⑷过程监控原则：公司建立可视化的各级指标的监控报表，及时检查、发现、分析和总结指标值异 常或偏离目标情况，并组织各部门采取有效改进和预防措施。 ⑸动态循环原则：KPI管理应根据公司/部门业务实际情况和变化及时调整指标或修改指标值，其 管理过程需符合PDCA螺旋上升循环规则。 KPI管理包括以下几方面内容：指标体系建立、KPI执行、KPI数据管理、KPI主要应用等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6 KPI指标体系建立 6.1 KPI指标体系建立主要包括各级指标提取、指标审核、指标库建立等内容。 6.2指标提取 6.2.1KPI一般来源于：组织战略或目标、业务流程产出和部门或岗位职责。指标提取是一个自上而下的 分解过程，并最终形成公司目标、流程、职能与职位的统一。 6.2.3依据公司当前组织结构层次， KPI可分为三个层级，即公司级、部门级和岗位级。不同级KPI构成 指导和支撑关系。 6.2.3.1公司级KPI提取 在明确公司的愿景和战略目标前提下，企业管理部每年第一季度组织公司高层管理人员结合战略规划 和公司发展内外形势，找出公司当年的业务重点（即公司价值评估重点）和关键业务领域（KRA），提 取关键绩效指标(KPI)， 也可借鉴平衡计分卡（BSC）思路，从财务、客户、内部流程和员工发展四个 维度进行设置，形成公司级KPI。 6.2.3.2部门级KPI提取 依据公司战略目标和确定的公司级KPI，各部门（事业部和职能部门）责任人每年第一季度内在企业管 理部协助与指导下，结合公司主要业务流程和部门主要职责，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确 定关键成功要素（CSF），从成本、时间和质量等维度提取部门级的KPI指标。事业部内部部门KPI由事业 部组织人员提取，企业管理部予以指导和监督。 6.2.3.3岗位级KPI提取 岗位级KPI提取以各部门为主导，结合各岗位主要职责、关联流程，对部门级KPI进行细分，分解为更 细的KPI及各职位的绩效衡量指标。 6.3指标审核 各级KPI提取后，企业管理部对各级指标进行审核，包括指标特性审核、CQT平衡审核和相互关系审 核。 ⑴指标特性审核是确保单个指标的有效性，主要审核内容有：指标是否能清晰理解、直接责任人能否控 制结果、是否有可信且稳定的数据来源、是否可以量化、是否有可信的衡量标准或计算公式等。 ⑵指标平衡审核是确保指标构成的平衡,主要审核该指标是否同时考虑了质量(指产品/服务满足或超越 客户需求及期望的程度)、成本（指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本）和时间（指流程将 产品/服务提供给客户的效率有多高）。 ⑶指标相互关系审核是为了避免一个体系中指标间矛盾与冲突，防止两个指标间出现负相关现 象。 6.4指标库建立 6.4.1各级KPI确定后，企业管理部将组织人员对各个KPI进行规范，以统一模板形式将其固定。 6.4.2指标定义模板主要内容包括：指标名称、编号、设立目的、指标定义、计算公式、数据来源、采集周期 和相关说明等。 6.4.3为避免指标歧义和导向不一致、避免考核标准和目标不一致，也为便于日常工作中指标修改和更 新， 企业管理部将规范后的各级各类指标汇合成覆盖公司战略、主要业务流程和职责的KPI库（见附件1）。 6.4.4KPI库建立后，企业管理部对库中指标再次进行审核（每年第一季度完成）：是否具备系统性、唯 一性、关联性等；是否承接了公司的战略目标、体现了公司的价值观，必要时予以调整/修改。 6.4.5KPI动态维护。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑴当出现以下情形之一时，需及时变更、调整相关层级KPI： ①公司战略规划发生改变； ②公司组织结构发生重大改变； ③公司外部环境发生重大变化； ④重要性或关联性目标发生改变，引起其它目标改变； ⑤公司资源不足时。 ⑵各部门KPI变更和调整一般由企业管理部根据公司运营变化情况自动触发提出并报公司总裁核定， 由各部门提出的需经企业管理部审核后报公司总裁批准。 7 KPI执行 7.1 KPI目标与权重确定 7.1.1公司和各部门根据年度目标和重点工作从指标库选取本年度各级指标并据业务发展情况来设定指 标目标。KPI目标值的设定需达到以下目的： ⑴体现公司对未来绩效的期望； ⑵为公司运作、个人工作开展提供方向； ⑶支持持续改善； ⑷牵引、激励员工。 7.1.2目标值设定应根据公司阶段目标、部门工作重点、个人实际情况而定。KPI目标可设基本目标（体现 正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定）和挑 战目标（体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应 高出公司预算和经营计划目标）。具体目标设置对不同部门应视情况而有所选择和区别。 7.1.3年度内KPI目标值设定后，不轻易调整，如实现目标的内/外部条件发生重大变化需调整的，由部 门提出，报公司总裁批准后执行。 7.1.4 KPI目标设定后，公司/各部门还需据业务方向、工作重点等内容确定权重，权重的大小需考虑指 标的重要性、影响性和可测性等因素。 7.1.5 KPI目标和权重设定后，公司/各部门需从横、纵两个方面检查指标设计是否维持了统一的标准。横 向上，检查相同部门、职务的KPI与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；纵向上，根据 公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各个上级的指标是否在下级中得到了合理的承担或进 一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 7.1.6确定KPI指标、目标及权重后，最终生成可执行的年度各级KPI设定表（见附表1），由相关责任人 签字并经上级主管确认签批后予以公布（每年第一季度内）。 7.2 KPI实施 ⑴各部门需将KPI列入本部门的工作计划中，并组织人员讨论、制定实施策略，以保证部门 KPI目标实 现，进而促进公司KPI目标实现。 ⑵各部门负责人需采取适当的方式（如经营计划会）加大对本部门 KPI有直接关联岗位/人员KPI的执 行情况检查与监督，以确保本部门KPI目标实现能得到有效支撑。 ⑶在KPI实施过程中，企业管理部对各部门KPI执行情况进行检查，并视情况对目标达成情况予以及时 预警，告之相关部门要采取整改或补救措施。 8 KPI数据管理 8.1 KPI数据统计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑴为确保KPI数据传递及时性和准确性，各部门需按归口负责原则并根据KPI数据的收集业务的繁简程 度，指定兼职统计员并向人力资源部备案。 ⑵KPI数据统计员应保持相对稳定，统计人员调（变）工作时，事前须征求企业管理部的意见，并有适 合的人员接替工作。 ⑶各部门KPI统计的范围为公司KPI库中明确规定“数据来源”部门为本部门的指标，不论该指标是否 是本部门的考核指标。 ⑷企业管理部制订“公司KPI数据统计报表”，各部门按各类KPI的数据采集周期（之后3个工作日内） 向企业管理部报送。 ⑸为确保KPI数据的正确可靠，各部门负责人需对上报报表进行认真审查并签字，方可向企业管理部正 式报送。未经部门负责人签字的报表，视为无效报表。 ⑹KPI数据统计纪律 ①各部门从事KPI数据统计工作的人员，必须严格按规定提供KPI数据统计报表，不准虚报、瞒报、迟报 和拒报。 ②KPI数据属公司秘密，必须严格保密，严防外传，传递时需按公司保密规定执行。 ③企业管理部每个季度将通报各部门KPI数据报送情况，凡是出现一次虚报、瞒报、错报、迟报、拒报和 稽核不配合/支持情况的，将按公司奖惩办法予以处罚。 8.2 KPI数据公布 各部门KPI数据经部门负责人审核确认后由统计员在保密范围予以公布，公司KPI数据由副总裁（行 政）审核后由企业管理部在保密范围予以公布。 8.3 KPI数据修正 KPI数据报表发出后，各部门自行发现错误，应立即修正并知会企业管理部。如企业管理部发现数据错 误时，应立即通知填报部门修正，填报部门不得推诿或拖延。 8.4 KPI数据核准 ⑴企业管理部设定专职或兼职人员负责汇总各部门上报的KPI数据，并对KPI数据予以核准，必要时予 以稽核。核准或稽核过程中，各部门需予以配合与支持。 ⑵各级KPI年度数据以企业管理部核准的为准，如各部门对核实的数据有异议，可向副总裁（行政）申 请核定。 8.5 KPI数据保管 ⑴各部门KPI数据统计员需在企业管理部指导下建立统计台帐（电子或纸质文档），对相关原始表单 （如工作记录、调查表、检验报告、工作报告、工作总结等）、记录按月、季、年进行分类整理、保管（不少 于3年）。企业管理部不定期对各部门统计资料管理情况进行检查。 ⑵对已经过时的统计数据，如认为确无保管价值，应在部门负责人核准后方可销毁。 8.6 KPI数据分析 ⑴KPI数据分析是将收集的KPI数据通过加工、整理和分析，对数据进行异常、逻辑关系等判断及数据的 修正，使其转化为信息。 ⑵企业管理部负责定期对汇总后的KPI数据进行分析并输出分析报告（《KPI报告》）提交给公司经营管 理层领导。KPI报告在形式上应综合运用文字和图表，使之通俗易懂。公司KPI报告审阅范围仅限于公司 经营管理层人员。各部门也可以组织人员对本部门的KPI数据进行分析，以便及时发现问题，供部门运 作决策参考。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ⑶KPI数据分析内容包括但不限于以下内容：目标达成率分析、指标值同比/环比分析、指标交叉分析、指 标匹配分析、绩差分析、趋势（推断）分析等。 ⑷在有一定的数据基础后，企业管理部应逐步建立KPI数据的分析模板与模型，并通过软件来实现数据 报告的自动化、智能化，以提高数据分析效率、质量和共享便利性。 9 KPI主要应用 9.1 KPI在公司绩效监控（战略实现、经营计划检讨与绩效改进）中的应用 9.1.1KPI的核心是通过设定与公司战略、流程相关的标准值，定出一系列的对公司发展、经营有提示、警 告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进 行比较和评估，并分析其原因，找出解决的方法和途径，从而将公司策略做相应的调整或优化流程， 以使未来的实际绩效指标值达到令公司经营管理层满意的程度。 9.1.2企业管理部通过设置有效的目视化监控工具（如绩效仪表等）对公司绩效监控指标体系进行定期 检查并设立预警机制，在与标准值或目标值对比后找出异常或问题所在，并判断是否要预警。 9.1.3根据监控周期，企业管理部定期向上级报告本周期KPI运行状况。 9.1.4对公司级指标所反应的问题，企业管理部提请在公司总裁办公例会上讨论或专项会议上研讨，制 定对策和措施加以解决。 9.1.5各部门也需定期对下属部门或岗位的KPI运行状况进行检查，发现问题并及时督导加以改进，企业 管理部予以抽查。 9.1.6公司战略目标、经营计划实现进度，可以通过KPI监控方式予以回顾、检讨。 9.2 KPI在绩效评估与考核中的应用 9.2.1公司级KPI年度数据是构成公司年度效益系数的重要因素之一，公司年度效益系数是年终奖金的重 要调节系数，也是确定次年调薪总额的关键因素。 9.2.2部门级KPI季度数据是部门成员季度绩效工资核定的重要系数，年度数据是部门成员年终奖金的重 要调节系数。 9.2.3岗位级KPI数据可用于岗位任职人员的绩效评估或考核，考核时可直接采用由部门或经企业管理部 稽核过的KPI数据，不再另行统计。 9.2.4各级KPI达成结果需同员工个人绩效关联内容具体见公司绩效管理制度相关规定。 9.3 KPI其他应用 9.3.1在改善管理中的应用：各部门/岗位根据KPI运行情况，及时发现日常工作中的不足和可改进空 间，通过制定改善措施（如改善提案、创新建议等），促进工作持续改善。 9.3.2在管理评审中的应用：直接提取与质量管理体系管理评审所需的 KPI数据及相关分析，减少重复工 作。 9.3.3在流程优化中的应用：由于一部分KPI来源于流程过程和流程产出，相应的KPI数据也能反应流程 的运作效率（对目标实现的支持度），从KPI数据中可以发现流程的优化点，并据此做出流程优化安 排。
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KPI（关键业绩指数）指标体系说明
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI（关键业绩指数）指标体系说明 KPI（Key Performance Indicators）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体 系。 其内容包括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆ S）、制造与品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）、财务管理、投资管理、目标管理等。 1．市场开发（M＆D） 1．1 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核销售部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用实际销售发货额 KVA 或金 额作单位，该指标是反映销售部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)/目标销售额(KVA)*100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由销售部每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 销售部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．2 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))/去年同期销售额(KVA)*100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按销售区作统计分析。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．3 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中销售部门的工作业绩。同时了解销售部门的市场开发投入产出比率。简 单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用/销售额*100% 相关说明 ·费用总计包括工资、差旅、交通费、试用费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 销售部 数据来源 销售部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．4 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核销售部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额/计划回款金额*100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由销售部每日自行累计，月度以财务报表为准。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 1．5 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对销售部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)/当期合同应执行金额(KVA)*100% 相关说明 ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 销售部、财务部 数据来源 销售部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 1．6 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映销售部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额/((期出库存额+期末库存额/2)*100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 销售部 数据来源 销售部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 1．7 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各类产品在市场情 况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 市场占有率＝年度产品销售量(额)/国内年度同类产品销售量(额)*100% 相关说明 ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次 ·根据年度销售，确定与上一年同期对比。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 销售部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 1．8 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量销售部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=销售部实际销售额/主要竞争对手销售额*100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 销售部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 销售部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 2．客户服务与管理 2．1 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式 ·对一定时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 销售部 数据来源 问卷调查 数据核对 综合部 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 2．2 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量/投诉总量*100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。 ·可考虑设立专门接受客户投诉的单位和渠道。 ·投诉处理应建立书面资料。 ·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 2．3 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数/客户总数*100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；销售部定期进行业务考察。 数据收集 销售部 数据来源 业务考察 数据核对 销售部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 3．研究开发（R&D） 3．1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，技术部产品申请立项通过的比率 设立目的 考察技术部产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数/立项总数*100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·技术部以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3．2 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期技术部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量/计划完成量*100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3．3 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额/该产品投入*100% 相关说明 ·按产品别进行统计。 ·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·开发收益以产品投入市场一年的营业利润合计。 ·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 4．技术设计（Technical＆Design） 4．1 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA/月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和综合部的人数资料 数据核对 生产调度、综合部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．2 设计及时完成率 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量/计划完成量*100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 ·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式： 设计及时完成率＝得分合计/(n*10)*100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 综合部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．3 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供技术部在设计品质上的损失 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额/Σ 合同成本金额*100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。 ·可按设计者进行统计。 ·若作为考核指标可按设计难度给予权数。 ·设计损失包括原料、人工、制造费用的再投入成本。 ·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 4．4 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 技术部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 4．5 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 综合部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每年一次 统计方式 数据和趋势图 5．采购与供应（P&S） 5．1 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额*当期用量)/当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价*当期用量)。 数据收集 采购部 数据来源 财务报表/MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．２采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数/到交期的请购笔数*100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．３供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝[1－(退货批数＋特采批数)/交货批数]*100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。 数据收集 质管部 数据来源 原材料检验记录 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 5．4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额/((期出库存额+期末库存额)/2)*100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓库 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 6．制造与品质控制（M&QC） 6．1 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否有相对地提高 生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润/核发工资)*100% 相关说明 ·毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用） ·核发工资要包含临时工、契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 6.2 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=[1－(月不良产次量/月产量)]*100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 品管部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．3 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本/((在制品期初库存额＋在制品期末库存额)/2)*100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 6．4 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时/Σ 产成品投入工时*100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计 ·投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工时。 ·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．5 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计/Σ 产成品领用原料合计*100% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．6 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝[1－(停机总工时/设备可用总工时)*100% 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。 ·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺 料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 设备动力部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．7 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)/设备开机总工时*100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。 ·外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修等因素的停机总工时。 ·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺 料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 设备动力部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 6．8 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝[1－(当月延迟合同数量/当月应交货合同数量)]*100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产部 数据来源 合同&出货单 数据核对 销售部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．人力资源（HR） 7． 1 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数/在编的平均人数*100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。 ·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 综合部 数据来源 离职单 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示综合部对各部门服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数/需求人数*100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 综合部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 7．3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数/培训计划总时数*100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式的有组织的培训。 ·培训计划总时数＝Σ 计划课时数*计划人数 ·培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 综合部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8．财务管理 8．1 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额/经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 总经理 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 9．投资管理 9．1 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数/投资总件数*100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 9．2 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)/Σ 投资预算金额*100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 总经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 9．3 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 财务部 数据来源 工作报告 数据核对 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 10．目标管理 10．1 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数/同时期应完成目标件数*100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核准。同时，提报上一期的工作执 行成果。 ·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。 ·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次
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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 营销部： KPI 关键绩效指标 奖励分配 1.5 万 细化描述 完成 1000 万元销售目标 70% 开 门 红 、 315 、 五 完成全年营销活动的策划、组织、实施 一、店庆、国庆、元 旦 10% 完成灯饰销售目标 185 万 10% 进店人数全年 2000 人 10% 费用预算 费用名称 营销费 上年统计 70083 指标 备注 80000 （销售额的 0.8%）含宣传片、宣传 册、VIP 会员卡 30000 元，客户礼品、 电视台广告、场租费 装修公司广 告费 18000 元（销售额的 0.6%） 公关接待费 1200 办公费 200 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 81900+18000 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 人力行政部： KPI 关键绩效指标 奖励分配 1 万 细化描述 60% 保证人力资源供应 离职率 30% （用工总数—剩下人数）/用工总 数 10% 老员工离职率 7% 工作半年以上算老员工，现共有 22 人。 剩余老员工/22 20% 新员工离职率 23% （新员工总数—剩余新员工）/新员工总数 10% 费用预算 费用名称 上年统计 修正后 指标 备注 年检审计捐资赞助办公耗材年 办公费 81726.6 19000 工资 474396.8 661240 完成业绩计划涨工资 10 万 对外接待费 19894 4800 终晚会企业文化标牌维修服装 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 厨艺比拼、家长会、年终团圆、 内部餐饮费 23430.2 9850 差旅费 22319.5 14270 5600 6 部 3600 总副 2000 职工福利 17162.34 60000 五险一金过节宿舍诚信屋 奖励基金 10000 325000 销售额的 3.25% 提成奖金分红 聚会 电话费 8806 2600 2866666 特殊费用 1000 1099090 全年预计费用支出合计 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 采供部： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 1.5 万 保障各专区产品 样品的丰富性 商品样品不断增多，争取做到琳琅满 目，样板间、展台、展板无空缺。 30% 保障高中低档产 品线的合理占比 各专区高档产品占 20%，中档产品占 60%，低档产品占 20%。 30% 保障准时到货 到货率 99%以上 40% 厂商政策争取 降低采购成本，厂家返点支持、赠品支 持、技术支持、培训支持、其它好处。 费用预算 5%的返点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 费用名称 上年统计 www.hrtop.com 备注 指标 差旅费 9000 接待费 6000 餐饮、住宿、娱乐、礼品 物流费 178668 办公费 400 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 15900 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 商场部： KPI 关键绩效指标 完成 1000 万元 细化指标 主材 销售目标 工作流程固化 规范 1、 建立安装验收程序 2、 建立工人安装状态信息 3、 执行 24 小时内收款制 奖励分配 2 万 50% 40% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、 销售单、退货单按规定传输 5、 仓库管理进出库、帐目清楚 6、 无故拖延安装或送货率为 0 商场部离职率在 30%以下 人员稳定 10% 费用预算 费用名称 上年统计 水费 6961.9 修正后 指标 备注 6613 下降 5% 全年按 355 天算，民用 184 度/天（65437 度/ 电费 51333.88 48767 年），工业 61 度/天（21960 度/年）下降 10% 油费 11166 23000 车维护维 修费 9984 6800 15000 材料费 29088.5 20104 自营销售额的 0.28% 安装费 59319.5 114880 自营销售额的 1.6% 劳务费 29155 94000 自营销售额的 0.94% 公关接待 费 792000 房租 办公费 电话费 特殊费用 3600 34462 8806 2400 7584 1000 总销售额的 0.23% 总销售额的 0.15% 业务烟和工人聚餐 1600/接待客户 500/商场饮 料小吃等 1500 3300*20 元，减了 C 区的 打印纸\笔记本\笔\打印机损耗\文件夹等 含 2862222 2867777 2866818 店庆手机每月交 话费 全年预计费用支出合计 1128948 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 装修部： 含年检、洗车、罚款 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 关键绩效指标 完 成 360 万 元 销 细化指标 不含主材 售任务 奖励分配 1.2 万 50% 塑立现场施工管 理的标杆 严格执行六大工艺，文明施工标牌齐全，摆放规 整，清洁卫生良好。 15% 无故拖延工期率 为0 严格按合同约定完工，非客户要求延长工期和增 加工程量的，或客户同意延长的一律算拖延工 期。 25% 设计室水平不断 提高 设计水平有所提高，谈单能力和营销自己设计理 念的技巧不断加强，签单率在 70%以上。 建立规范的隐蔽 和竣工验收程序 严格执行六大验收体系，完善验收、隐蔽的各项 表格。 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 5% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 部门预算（Departmental budgets） 财务部： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 5 千 实现各部门预算 费用控制目标 40% 严格监控进出库 存流程 20% 做到客户完工后 24 小时内收款制 40% 费用预算 费用名称 上年统计 指标 手续费 4018.3 5000 税金及附加 10854.46 10855 业务接待费 2000 办公费 特殊费用 全年预计费用支出合计 2000 纸\本\笔\损耗\文件 夹等 500 20355 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI) 部门预算（Departmental budgets） 管理学院： KPI 关键绩效指标 细化指标 奖励分配 8 千 70% 做到学习有实效 促改进，针对企业存在的难点问题开展课题出调 研报告（全年最少四个课题）。 费用预算 费用名称 上年统计 指标 培训费或 书 5400 10000 外出考察 学习 6000 差旅费 户外拓 展、公益 活动 2000 办公费 600 纸\本\笔\损耗\文件夹等 特殊费用 500 全年预计费用支出合计 备注 19100 30% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2012 年工作任务分解 营销部：1、完成 1000 万销售目标 2、第一，开展好“六六大顺、月月发财”营销活动，调控好“新年开门红、315、五一、 店庆、国庆、元旦”等活动的节拍，保证月月有活动，天天有优惠，并根据活 动特点挖掘出宣传的主题，继续做好团购活动，充分准备、储备客户资源、充 分整合，确保品牌有提升、效益有增加； 第二，坚持以品牌宣传和市场占有率为中心，采取多种形式整合市场资源，针 对性的营销方式投入。集中占领赤水新开盘小区楼盘投入墙体广告，整合社会 资源争取拿到各小区楼盘信息，开展电话营销，扩大市场占有率，利用自身优 势，拓展家装和工装市场； 3、第五，深入推行全员营销的理念，开展“人人有一套”营销策略。 4、第六，下大功夫优化商场环境和营造舒适的购物氛围，接待备糖果饮料、节日问候、 售后回访、搬家贺礼常态化，制作新年贺卡挂历，细化服务条例。 人力行政部：1、强化公司各项规章制度的具体落实和执行力度，落实具体责任。完善各部 门日常办公接待费用的开资和管理。加强工作职责和岗位说明书的实践履 行，找出存在的问题和改进方法。 2、提高人力行政部的督察力度，加大奖惩文化氛围营造，开展每月优秀科室流动红 旗评比。 3、全年全员晚上开会培训学习次数不超过 18 次。 4、组织召开员工家属或家长联谊会，开展多种形式的文艺文化活动，扎实开 展好闭关修练，准备开展第二届辩论赛、演讲比赛、文艺演出、部门之间赶 超比拼评比等活动， 大力营造快乐文化。 采供部：1、第三，产品及供应链的调整和完善，坚持取缔和淘汰相结合，不断完善和丰富 产品供应链，对商场进行重新调整和改造，新增加软装饰品区、扩大油漆市场 占有率，逐渐扩大公司自营产品的占比，特别是专区改造，优化 C 区管理必 要时采取强制措施，充分发挥装饰公司和样板房的有利优势； 2、科学提高库存商品数量，降低仓库管理成本，搬迁仓库。 商场部：1、完成 1000 万元销售任务 2、准时送货率 95%以上 3、工作流程固化规范 4、人员稳定 装修部：1、完成 360 万元销售任务（不含主材）。 2、提升设计师营销自己方案的能力和技巧，对客户的服务更从细微处入手，确保 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 谈单签约率 90%以上。 3、第二是要用一年的时间在赤水塑立起施工现场管理的标杆：“施工现场标识标 牌整齐划一，现场材料堆放有序，施工环境卫生清爽整洁，无故拖延工期率为 0”。建立规范的隐蔽和骏工验收程序， 第三是要理顺价格体系。 第四是要建立起完备的客户装修全过程备案档案。 第五是要降低基础材料采购成本，提高送货配货效率。 财务部：1、第四，维护价格体系：公司将更严格管理优惠权限的下放，保障价格体系的 稳定，根据不同类别的产品制定出最高优惠权限； 2、做好企业融资政策的相关工作的咨询和筹划。 3、加强公司信息化建设，让百威软件派上用场，提高效率。 管理学院：1、开展户外拓展：以团队游戏、户外运动项目（登山、长途行走及游泳等）、参 与社会公益活动为主（如“六一节”去儿童福利院做义工，关爱孤寡老人、 关爱小动物、植树等）。
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KPI关键绩效指标法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指 标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度 上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性 （Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Timebased)。 KPI 绩效管理 1.Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素 （劳动力 、劳动资料 、劳动对象 ）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产 力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较 大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当 适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原 理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标 ) 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的基础。KPI 可以使部门主 管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则 。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的 数据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高 或过低的目标； ·R 代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密 相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须 经过他们的共同认可和承诺。 ·T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标 的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做 到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事 情。 分解企业战略目标 ，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通 常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要 企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略 子目标的支持性业务流程后，需要进一步 确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一 步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2) 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之 间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和 部门绩效指标建立联系。 (3) 部门级 KPI 指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职 责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 (4) 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门 KPI、业务流程 以及确定的各职位职责， 建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括： KPI 体系坐标 一）劳动力数量指标的统计。 A．按工作岗位分劳动力指标的统计。 1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性 工作） 2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员； 3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员； 4．管理人员：指在企业组织机构 及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员； 5．工程技术人员 ：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员； KPI 考核的三大内容： (1)月度工作计划考核表——一个月只需 7 天，日常管理工作就轻松完成； (2)员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立； (3)知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立 KPI 管理目标的最有效技巧——SMART 法则； KPI 绩效管理的精髓——20/80 原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握 5 个关键词 QCDMS 任何职位的考核不再是难 题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ ——恳谈的艺术； 导入 KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎 ； 在 KPI 管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手； KPI 如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE 合理化提案，发动全员 挖宝； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业导入 KPI 失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心 动、扣到心痛； 绩效考核指标 与员工收入该如何挂钩——工资的 40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力 普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬 和考核制度 员工事不关己，高高挂起 ，企业怎能发展？ 老板期望年销售额突破 8000 万，员工自订 5000 万，指标该如何订？ 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？ 6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员； 7．其他人员：以上六类以外的人员。 B．员工数量指标的统计。 KPI 考核 1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为： 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或： 月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数 =（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数 计算。 C．员工人数变动指标的统计 1． 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2． 员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计 1． 员工文化素质统计： ∑（实际培训时间×参加培训人数） 平均文化程度指标= --------------- 参加培训累计人数（人次）之和 E．劳动时间利用指标 的统计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常 以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成： 企业劳动时间剖析图： 1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为： 出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100% 2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。 计算公式： 出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷出勤工日（工时）数×100% 3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为： 制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100% 4．加班加点比重指标和强度指标 （1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100% （2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二）劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关 系的经济指标，是衡量和评价企业经济 效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式： 劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量； 劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量； 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产 量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为： 1． 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人 数 2． 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏 3． 员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数 （人） 或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数 三）劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产 的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员 的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额 和本企业其他从业人员劳动报酬 两部分。其中主要是职工工资总额。 A． 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。 主要应由六个部分组成。 1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超 额工资。 3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4． 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5． 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B． 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式 为： 平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人） 备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部 门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取 何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会 议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法 找出企业的业务重点，也就是企业价值评估 的重点。然后，再 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出 各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系 。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各 职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和 测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩 效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工 作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩 效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工 作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效 指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩 效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标 就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应 作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目 标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向 去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构 集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、 不必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） · 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 · 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 三类常见的关键绩效指标 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中 国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管 理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标， 通常有如下三类： 发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。 根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的 关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明 企业经营 的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠 释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支 撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。 中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业 战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战 略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户 抱怨和流失。因此， 企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性 程度切入，通过与外部标杆企业 数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以 “改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。 从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式， 即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。 KPI 的优缺点 优点 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目 标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值 理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想 是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的 同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效 产生关键性 的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 KPI 体系基本特征 关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征: (1)具有系统性。关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的 KPI，但是 必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (2)可控与可管理性。绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部 客户 的绩效链最终体现在为外部客户 的价值服务上。 KPI 指标如何选择 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标 、生产工人的 生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指 标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会 计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工 作重点不同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。 此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 KPI 具体实例 营销类 KPI 考核 序 号 指标 考核 项目 指标定义 功 能 目标要求 1 报价及时性 报价 一定周期内未及时 报价的次数 检测报价及时性 在规定期限内 报价 检测报价准确性 一定周期内报 价错误次数在 次以下 2 报价准确性 报价 一定周期内报价出 错的次数 3 产品划分及 时性 产品 划分 一定周期内未及时 进行产品划分的次 数 检测划分产品的及 时情况 在规定期限内 划分产品 4 产品划分准 确率 产品 划分 （1-产品划分出错 数/产品划分总数） ×100% 检测划分产品的准 确情况 产品划分准确 率达到 % HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5 促销计划完 成率 促销 计划 （已完成的促销计 划数量/促销计划总 数量）×100% 检测促销计划完成 情况 一定时期内促 销计划完成率 达到 % 6 大客户开发 量 大客 户 一定周期内大客户 的开发数量 检测开发大客户的 能力 一定周期内大 客户开发数达 到 家 7 单据审核正 确性 单据 审核 一定周期内审核单 据错误的次数 检测对于单据审核 的正确性 一定周期内单 据审核出错次 数在 次以下 8 电话沟通成 功率 电话 沟通 （电话邀约（销 售）成功次数/总沟 通电话数）×100% 检测与准客户电话 沟通的成功率 一定周期内电 话沟通成功率 达到 % 9 电话约见成 功率 电话 约见 （成功约见面的电 话数/总拨打电话 数）×100% 检测电话约见的成 效 一定周期内电 话约见成功率 达到 % 10 电子商务营 业利润增长 率 电子 商务 营业 利润 （当期电子商务营 业利润增长额/上期 营业利润 额）×100% 检测电子商务利润 增长情况 一定周期内营 业利润增长率 达到 % 流程因素 KPI 制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个 工作的输入与输出及过程的要素是什么。 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低 库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的， 销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时， 一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之 间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输 出的结果性指标的有效考核。所以，企业在进行 KPI 体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚， 就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，就是： P=F(I，S) 当我们对某个部门或过程进行绩效考核时，实际上是认为过程可以被控制，即过程没有系 统性偏差（SMART 原则之一），P=F(I)。此时，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输 入的因素。其实有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清楚，就会无法 测量。 有些指标的计算与输入无关，比如文中的“库存降低”，如果给它一个固定的指标值，假 定目标库存降低 10%，即 P=10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输 入是常数（输入是稳定的）。无论哪一种情况，都应经过分析才能确定。本例中，销售计划（输 入）影响库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的准确（输入稳定）；如果不能做到 这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的准确率指标相关，即： 库存降低=F（销售计划 准确率） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 设计的基本思路 1 运用“鱼骨图 ”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a)根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的； b)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素； c)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系； d)关键绩效指标的分解。 2 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化 如人力资源管理者、行政事务 人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性 地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实 际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间 所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。 3 运用 PDCA 循环 逐步完善和落实，其主要流程有： a)关键绩效指标设计由专业人员设计； b)设计稿上报公司经理层领导审议； c)根据公司经理层领导的意见，进行修订； [1][2] d)将修订稿交各职能部门讨论； e)将讨论意见集中，再订正； f)上报批准、下发。 其中 b)-e)项，实际工作中会有几个来回的。 4 关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。 要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境， 同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围, 通过企业文化化解绩效考 核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。 b)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担 的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。 c)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落 实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不 会具有实效性和挑战性。 d)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心 的绩效考核系统才能真正发挥作用。 KPI 简述 KPI 方案的具体制订 1、 做好实施 KPI 考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到 KPI 考核实施的必要性、重 要性、紧迫性。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、 采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出 X%作为 KPI 考核的奖金，KPI 考核跟 员工的直接利益挂钩。 3、 统一 KPI 指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标 和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、 采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为 100 分，没有按 时完成一项指标就扣 X 分，超额完成一项指标就加 X 分，加满为止。 5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门 KPI 指标的定义要与责任部门主管沟通确定， 双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确 认。 6、 每个月盘点 KPI 考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门 的 KPI 完成情况，通过 KPI 考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过 KPI 考核的实施，规范员工的工作习惯，使 KPI 考核的观念固化在员 工脑中。 KPI 实施过程中的再改善 1．对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把 KPI 当成了一项任务去 完成, 而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法, 没有变成一种自觉自愿 的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作, 企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就 各位。对企业高层而言, 一个企业的绩效管理体系能否获得成功, 关键就看高层是否有决心、有 魄力去大力推进。对企业中层而言, 需要努力转换他们的观念,让他们理解“磨刀不误砍柴工 ” 的道理, 有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力, 能够立竿见影的提升部门的业绩, 从而“利己利人”。对基层员工而言,通过绩效考核和面谈沟通, 自己可以及时了解自己的工作 在哪些方面做得不够好, 还可以如何改进等等,从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得 到提高, 员工和企业都将从此受益。 2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工, 考核便失去它应有的功能和 作用。反馈的主要方式就是绩效沟通, 因为只有通过绩效沟通,才可能让被考核者了解自身绩效, 找到工作的不足之处及改进的方法, 端正工作态度, 同时通过各种可利用的措施使其工作能力 与绩效大幅提高, 使其工作目标与本部门相一致, 并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通 的绩效管理, 很难真正的达到目的。 3.绩效考核结果的运用。KPI 绩效考核首先要与分配制度相分离, 建立以任职资格为基础、 变单项奖罚为基于 KPI 的全面绩效评价体系, 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、 资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导, 不断提升员工的工作能力和工作绩 效水平，共同实现企业的战略目标。 构建 KPI 体系几大关键点 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略 须建立哪些功能区 块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确 定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对 KPI 项目选取也好都有不小的负面 冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不 符合公司经营战略 ，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的， 需检视到职位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清 晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立 KPI 绩效管理体系时至少应明确近两年 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标， 公司级的目标非常明确（具体数据涉及公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标， 依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略 目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为 100%，而公司级的目标达 成却只有 70%的怪事）。 第三，是否有 KPI 项目数据支持与处理系统。 财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户 贡献度生产力用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如 IQC 一次合格率 QC 一次合 格率 QA 一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。 另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前 所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门 KPI 中进行 管理）现略，经过一定程序分析筛选得出部门级 KPI 项目有用人费用率，招聘达成率策略性人 员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义 及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点 在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI 项目架构得再合理，由于没有 数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所作职的公司不成问题， 公司有财务面，生产面，营运面的 ERP 系统 ，数据采集大部分情况下比较容易。 第四点，就是得合理架构各级部门的 KPI 项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的 KPI 项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都 之间 应是相互关联的，下级单位的 KPI 项目应有效承接上级单位的 KPI 项目。确定顺序为首先确定公 司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的 KPI 项目中 进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其 KPI 项目中并确认目标值。 除公司的战略项目就纳入 KPI 管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫 做日常管理要项）也应纳入 KPI 项目中进行管理。 第五点，合理确定 KPI 项目的目标值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望 而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如 A 企业 08 年的营业目标为 40 亿人民币，则公司 级 KPI 项目：营业额之目标值就可定为 40 亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较 A 厂承担 20 亿，B 厂承担 10 亿，C 厂承担 10 亿，这样三个厂级 KPI 项目中就必须把营业额项目纳入进来， 目标值则分别为 20 亿人民币；有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算 项目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人 费用等等。 岗位 KPI 表 企业 KPI 绩效考核的难点 1、战略目标的缺失 2、管理基础的差异 3、人力资源管理能力的薄弱 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、中庸之道的思维习惯 5、 内敛的传统风格 使用 KPI 的最终目标 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的 机构、不必要的流程以及不必要的系统 部门 KPI 考核指标设计步骤 绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企 业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目 标，再分解到岗位目标。 部门 KPI 指标分类及确定方法 部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上 级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。 关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况 的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。业绩指标根据 部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目标。 行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的过程控制，行 为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，最大优势是指标体系能够较完整反映评 价对象的全貌。 部门 KPI 考核指标的内容 依据部门职责不同建立 KPI 体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。 业务部门是承担公司生产任务的部门，绩效指标体系以财务经营指标为主；管理部门则以行为 指标为主，侧重管理职能的履行情况。KPI 指标只选择对公司价值有关键贡献的领域，并且指标 的考核方向上不能重复。不同的部门会根据具体的职能确定其具体的绩效指标和考核标准，体现 部门的差异性。
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kpi关键绩效指标词典
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关键绩效指标辞典 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率 课题费用预算达成率 ( 实 际 项 目 研 究 开 发 费 用 / 计 划 费 项目研究开发费用实际及 用)*100% (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成 (实际新产品研究开发 费用/计划费 率 用)*100% 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损 益=实际死亡率-预期死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本 期支付上期未决赔款）/本期经过的 寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 新产品研究开发费用实际 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 ( 公 司 实 际 标 准 保 费 / 计 划 标 准 保 财务部 费)*100% (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 续期推动费用率 理赔统计、精算部 理赔统计、精算部 精算部、财务部 业务推动费用占标准保费比率 ( 续 期 推 动 费 用 /“ 孤 儿 单 ” 佣 财务部 金)*100% (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料 公司办公及物业管理费用预算 (实际数/预算数)*100% 达成率 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 财务部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会 Benchmark 选择的市场基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、 封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权 的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会 全部帐户净投资收益率/董事会批准 批准的年度计划收益率) 及不时调整的的年度投资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能 收回的资产占可投资资产的比重 /年 初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的 比例) (普通账户债券投资+全部账户 所管辖帐户净投资收益率/总经理选 直接投资净投资收益率)/同期 择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark= 国 债 指 数 、 企 业 债 指 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按 计划的可投资比例加权的同期收益 率) 普通账户基金投资净投资收益 所管辖帐户净投资收益率/总经理选 率/同期 Benchmark 择的市场基准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收 益率) 全部独立账户直接投资净投资 所管辖帐户净投资收益率/总经理选 收益率/同期 Benchmark 择的市场基准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指 数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按 可投资比例加权的同期收益率) 所负责项目的净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选 期 Benchmark 择的市场基准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收 益率水平) 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批 准及不时调整的的年度投资计划 销 售 目 标 达 成 率 ( 资 产 管 理 中 (实际直接销售资产管理产品收入/计 心) 划收入)*100% 财务部/证券市场公布数 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 综合管理部 客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 续保率 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 标准) 数)*100% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 国内外市场调研报告的质量 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 度 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 内部网络建立的安全性 提交分析报告的质量 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 与外部中介机构的沟通协调 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手 续时间 (实际人力/计划人力编制)*100% (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 入职离职手续办理的及时性 人员编制控制率 机构扩展达成率 机构内设控制率 法律意见建设性 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建 议的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 总裁办对司机班服务满意度 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 ISO9000 质量手册有效性的维护 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 外部合作关系管理的效率与规范性 www.hrtop.com 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 内部刊物按时出刊状况及质量评定 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 信息内容出错率 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数) ×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 应用开发出错率 系统和网络故障率 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 项目报告按时完成率 项目成功率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 项目论证的参与程度、效果 (直接上级评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (直接上级评估标准) 研究报告预测的明确与准确程度 研究报告数量 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 报告进行评价) (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 研究报告深度 (直接上级评估标准) 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的 后台系统) (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 系统故障率 (中心总经理评估标准) (综合管理部经理评估标准) 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 学习与成长指标 关键绩效指标 个人培训参加率 指标定义/计算公式 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 新技术掌握运用程度 培训种类 培训种类总计 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 (中心总经理评估标准) 培训与研讨参与率 培训参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准)
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H集团部门KPI指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com H 集团部门 KPI 指标 总裁办 专题报告完成率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成报告的比例 设立目的 考核总裁办公室专题报告的完成情况 计算公式 专题报告完成率=完成的报告份数/要求完成的报告份数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求的报告以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 委员会决议事项执行率 指标定义 战略管理委员会和经营管理委员会所行决议事项执行情况检查反馈的 比例 设立目的 通过该指标考核总裁办公室对决议事项的执行情况。 计算公式 决议事项执行率=已完成的委员会决议事项执行数/委员会要求完成的 决议事项数 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会要求完成决议事项以会议纪要为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 战略小组项目完成率 指标定义 根据公司整体战略所作的年度项目计划完成情况 设立目的 通过该指标考核总裁办公室公司整体战略目标的贡献情况 计算公式 项目完成率=已完成项目数/年度计划项目数 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 相关说明 战略管理委员会和经营管理委员会批准总裁办年度计划为准 数据收集 总裁办公室 数据来源 总裁办公室 数据核对 战略管理委员会和经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 后勤部 员工满意综合指数 指标定义 员工对后勤服务的综合满意程度 设立目的 通过该指标考核后勤部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对公司员工进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分析；问卷 内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、及时性、方便性、周到 性等 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 管理台账的真实率 指标定义 各种台账所记录事物的真实性 设立目的 反映台账管理的有效性 计算公式 实际与台账记录比较 相关说明 抽查几类台账 数据收集 审计部 数据来源 各种台账 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 事故出现次数 指标定义 有关员工人身、财产不安全事故发生的次数等 设立目的 确保安全保卫工作开展与落实 计算公式 人身不安全事故一票否决；财产非正常损坏、失窃等一千元人民币以 上否决 相关说明 事故的认定须符合相关法律制度；财产一千元以下该项得分乘以 0 5 数据收集 法务部 数据来源 有关认定文本 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人力资源部 员工自然流动率 指标定义 一定时期内员工的自然流动比率 设立目的 该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 员工应有一定的新陈代谢 流动率一般在 5%或以下较好 员工在试用期满前离职不列入统计(建议作为政策参考用) 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 报到员工要满足用人单位的人才需求规格 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人员是否录用应由需求单位面试决定 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求清单 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培 训 培训计划总时数＝Σ 计划课时数×计划人数 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 总师办 项目申报通过率 指标定义 某一时期内，总师办项目申报通过率 设立目的 考核总师办项目申报质量 计算公式 项目申报成功率=项目申报通过数/项目申报总数 相关说明 项目包括新产品、技改项目、品牌评优等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 质量信息报告完成率 指标定义 根据经营管理委员会要求出具质量信息报告 设立目的 考核总师办对质量管理的贡献 计算公式 质量信息报告完成率=完成的质量信息报告/经营管理委员会要求出具 质量信息报告 相关说明 质量信息报告包括体系建设与完善、分析、质量改进、质量管理前沿等 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 经营管理委员会 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 标准版本有效率 指标定义 企业各种标准版本的更新指标 设立目的 考核总师办标准版本的改进 计算公式 标准版本有效率=已改进的最新版本/当前有关最新版本 相关说明 标准版本与企业有关的 数据收集 总师办 数据来源 总师办 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 法务部 违纪案件结案率 指标定义 违反有关企业制度等案件处理比例 设立目的 考核案件处理速度，避免一般案件拖而不结 计算公式 违纪案件结案率=已处理违纪案件/发生违纪案件总数 相关说明 企业内部员工违反本企业的有关制度；案件材料齐全；没有理由不决 数据收集 法务部 数据来源 审计部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每季度 统计方式 数据 打假维权案件处理率 指标定义 对发生打假维权案件的处理比例 设立目的 考核法务部维护本企业利益的工作 计算公式 打假维权案件处理率=已处理案件/发生案件总数 相关说明 打假维权案件的处理有许多外界因素 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 审计部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 法律服务满意综合指数 指标定义 相关人、部门对法务部所提供法律服务综合满意程度 设立目的 通过该指标考核法务部服务工作 计算公式 根据调查结果进行分析 相关说明 由审计部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式； 对相关员工、部门进行问卷调查；可委托第三方进行问卷和统计分 析；问卷内容应包括服务的具体项目、服务提供者的态度、能力、及时 性等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 数据收集 审计部 数据来源 问卷调查 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 www.hrtop.com 审计与监察部 要职要员审计率 指标定义 根据有关规定对重要职位、重要员工进行审计比率 设立目的 考核审计与监察部对要职要员的审计 计算公式 要职要员审计率=已审计的要职要员/按规定要求审计要职要员总数 相关说明 要职指财务、采购等；要员指部门、分公司、事业部、工厂等；离职和离 任情况下要求审计 数据收集 审计与监察部 数据来源 所审计对象所在部门、职位 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 项目审计率 指标定义 按规定项目审计比例 设立目的 考核审计与监察部的项目审计情况 计算公式 项目审计率=已审计的项目/按规定要求审计项目总数 相关说明 项目包括技改、基建、生产经营活动等 数据收集 审计与监察部 数据来源 项目建议书、预算造价书、合同文书等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 制度有效性审计率 指标定义 按规定对制度本身科学性、合理性、公平性进行考察比例 设立目的 考察制度有效性 计算公式 制度有效性考察率=已考察制度数/按规定要求考察制度总数 相关说明 主要指公司内部颁发的各种管理制度 数据收集 审计与监察部 数据来源 调查、座谈、案例、听证等 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资财部 财务数据准时、准确反馈率 指标定义 对财务纪律执行情况的考查 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况 计算公式 财务数据准时、准确反馈率＝准时、准确反馈数据次数 /反馈总次数×100% 相关说明 ·数据差错情况以审计部门确定数据为准 数据收集 资财部 数据来源 资财部 数据核对 审计与监察部 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 资财部 数据来源 资财部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 数据核对 总裁办 统计周期 1 次/每半年 统计方式 数据 www.hrtop.com 财务报告完成率 指标定义 根据总裁的要求出具报告的完成比例 设立目的 考核资财部对决策的支持性 计算公式 财务报告完成率=已出具报告数/按要求出具报告总数 相关说明 报告包括财务分析、理财方案等 数据收集 总裁办 数据来源 资财部 数据核对 总裁 统计周期 1 次/每年 统计方式 数据
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北大纵横KPI考核体系
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一节 总经理 考核指标 指标类别 任务绩效 80% 绩 效 能力 10% 考评主体 保证公司年度经营 是否达到董事会下达的 目标的实现 销售收入指标 董事会 利润额 10% 是否达到董事会下达年 满足股东盈利性要 度利润指标(否决性指 求 标) 董事会 市场占有率 10% 保证长期利润的实 是否达到董事会下达的 现 市场占有率的指标 董事会 应收账款 10% 应收账款周转率=销售 保证合理的现金流 收入/当年平均应收账 量，防止财务危机 款：大于次 董事会 重 要 任 务 完 成 率 董事会下达的其他 任务目标与完成情况对 10% 任务，如上市等 比 董事会 保证公司预算的计 不超过董事会批准预算 划性 董事会 大学以上学历人员、中 关 键 人 员 流 失 率 合格证公司人才的 级以上职称人员、主管 3% 稳定性 职务以上人员流失率低 于 % 董事会 劳动生产率(=销售收入 全 员 劳 动 生 产 率 提高生产效率和经 /全员人数)较上年提高 3% 营效率 % 董事会 能力素质 第二节 生产部副经理 考核指标： 考评方法 销售收入 10% 预算控制 4% 管理绩效 10% 考评上报/内容 指标项 董事会 副总经理、总工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 指标类别 考评目的/内容 考评方法 考评主 体 及时供货，满足 生产需要 采购及时率=按时交货的总 值/计划采购的总值×100％ 不低于 ％ 总经理 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交货 的总值/计划交货的总值 ×100％不低于 ％(否决性 指标) 总经理 开箱合格率 10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客 户的产品总量×100％不低 于 ％ 总经理 废品率 10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产 产出)/ 生产投入×100％不 低于 ％ 总经理 半成品库存周转 天数 10％ 降低材料、半成品 库存成本 库存 周转 天数 =360 天/( 材 料/半成品/平均库存)不高 于 天 总经理 重要任务完成情 况 20％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 预算制定、执行情 况 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 总经理 全厂有无重大安 全事故 3％ 保证生产过程中 的安全 期初确定死亡、重伤、轻伤 事故指标，年终考核确定 设备事故的损失金额，年 终考核(否决性指标) 总经理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 指标项 采购及时率 10％ 产品供货及时率 10％ 任 务 绩 效 绩效 www.hrtop.com 管 理 绩 效 期初确定里程碑(包括截止 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事 件数量 周 边 绩 效 5％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 能 力 10％ 能力素质 专业知识及技能 4％ 第三节 行政副总经理 总经理 总经理 (人力资 源统计 数据) 总经理 其他副 总经理 总经理 其他副 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核指标： 指标类别 任务绩效 70％ 绩效 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 建立建设完善性 4％ 制度建设的情 况 更新、制定管理制度达到预定 目标要求 总经理 公司网站内容的更 新频率 4％ 考核公司对外 形象宣传的执 行情况 内容更新的周期符合预定要 求 总经理 公司在媒体上报道 的次数 4％ 公司对外形象 宣传的结果 以预定的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标衡量 总经理 公司网络运行的稳 定性 4％ 检查网络建设 维护情况 公司网络运行故障次数行 总经理 上市工作的执行情 况 4％ 检查上市工作 的活动推进情 况 期初确定的里程碑 总经理 公司环境卫生情况 4％ 检查公司环境 保护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 总经理 公司安全情况 4％ 检查公司消防、 发生为灾、盗窃等事伯的损失 保卫、出车等安 情况，有无消防部门发现的 重大安全隐患(否决性指标) 全情况 总经理 员工满意度 10％ 检查员工对后 勤的满意度 员工满意度调查与上年对比 情况 固定资产状况 4％ 公司资产的使 用发问 年度固定资产的盘亏盘盈， 非正常损坏对公司资产影响 总经理 信息批露工作完成 情况 4％ 执行董秘工作 是否发生信息不真实后果 董事会 重要任务完成情况 20％ 公司下达的重 大活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 下属行为管理 3％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失率 保证公司人才 的稳定性 大学以上学历人，同、中级以 上职称人员\主管职务以上人 员流失率低于 ％ 总经理 周边绩效 10％ 部门合作满意 度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 总经理 其他副 总经理 管理绩效 能力 10％ 能力素质专业知识 及技能 总经理(人力 资源部组织 问卷调查) 期初确定的里程碑(包括确定 截止时间、阶段性成果、质量 标准)期末检查是否完成 总经理 总经理 总经理(人力 资源部统计 数量) 总经理 办公室主任 行政部经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四节技术副总经理 考核指标： 指标类别 绩 效 任务绩 效 70％ 指标项 考评方法 开发任务里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、完成质量)期 考评主体 开发任务完成 情况 20％ 产品及时完成 新产品立项数 量 5％ 检查技能创新情 况 新产品与立项数量与预定目标 比较 总经理 研发产品的产 品化率 5％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行性研发 根据研发产品的产品化率，研 发产品的可行性进行性考评 总经理 新产品投入市 场的稳定性 5％ 提高研发质量， 追求技术先进性 新产品投入市场因为技术问题 导致不合格的产品批次数量或 因为技术质量问题导致技术更 改次数 总经理 技术信息搜集 有效性 3％ 完善公司信息搜 集基础工作，为 新产品提供信息 支持 技术信息系统建立与资料搜集 完整情况 总经理 技术文档整理 规范性 4％ 加强公司技术管 理基础工作，为 今后好支持 软件各种版本保存完整，各种 文档完整有效归档，符合质量 管理要求 总经理 ISO9000 系 列 确保公司通过 ISO9000 系列认证 以期初确定的里程碑和是否通 过年检来评价 总经理 产品现场开箱合格率不你于 ％ 总经理 认证及年检的 情况 3％ 管理绩 效 考评目的/内容 和得到持续的执 行 末通过技能管理委员会评审情 况 开箱合格率 5％ 确保产品质量 重要任务完成 情况 20％ 公司下达的重大 活动 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 关键人员流失 率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 期初确定里程碑(包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 总经理 总经理 末检查是否按期完成 总经理(人力 资源部统计 数据) 总经理 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 周边绩 效 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 总经理 其他副 总经理 相关部门评价 总经理技术 开发二部、 技术发展 部、质量管 理部 能力素质 专业知识及技 能 能力 第五节 部门合作满意 度 4％ www.hrtop.com 总经理助理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体 绩 效 产业化建设的执行情 况 40％ 保证产业化建设的保 质保量完成 期初确定里程碑的完 成情况 总经理 重要任务完成情况 30％ 公司下达的重要活动 期初确定里程碑(包括 总经理 任务绩 效 70％ 截止时间、阶段性成 果、质量标准)期末检 查是否按期完成 管理绩 效 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使 用资金，是否有超预 算的情况 总经理 周边绩 效 10％ 部门合作满意度 4％ 促进部门配合，保证 公司业务正常运行 相关部门评价 总经理 其他副 能力 10％ 第六节 能力素质专业知识技 能 总经理 总经理办公室主任 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 制度建设完善性 0％，10％ 制度建设的情况 更新、制定管理制度达到预定目标 要注 主 管 副 总经理 公司网站内容更 新 的 频 率 10％，5％ 考核公司对外形 象宣传的执行情 况 内容更新的周期符合预定要求 主 管 副 总经理 公司在媒体上报 道 的 次 数 15％，10％ 公司对外形象宣 传的结果 以预定的市级以上地方媒体或专 业媒体、次数目标衡量 主 管 副 总经理 公司网络运行的 稳 定 性 10％，5％ 检查网络建设维 护情况 公司网络运行故障次数行 主 管 副 总经理 任 务 绩 效 70％ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 上市工作的执行 情况 10％ 检查上市工作的 活动推进情况 期初确定的里程碑 主 管 副 总经理 重要任务完成情 况 10％ 公司下达的重大 活动 期初确定的里程碑(包括确定截止 时间、阶段性成果、质量标准)期末 主 管 副 总经理 检查是否完成 管 理 绩 效 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第七节 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 主 管 副 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主 管 副 总经理 关键人员流失率 保证公司人才的 稳定性 大学以上学历人，同、中级以上职 称人员\主管职务以上人员流失率 低于 ％ 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门 能力素质专业知 识技能 行 政 副 总 直 接 下 属 行政部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 公司环境卫生情 况 10％，5％ 检查公司环境保 护情况 卫生检查、抽查不合格记录数 主 管 副 总经理 公司安全情况 10％，10％ 检查公司消防、 保卫、出车等安 全情况 发生为灾、盗窃等事伯的损失情 况，有无消防部门发现的重大安 全隐患(否决性指标) 主 管 副 总经理 员 工 满 意 度 0％，5％ 检查员工对后勤 的满意度 员工满意度调查与上年对比情况 主 管 副 总经理 固定资产状况 4％ 公司资产的使用 发问 年度固定资产的盘亏盘盈，非正 常损坏对公司资产影响 主 管 副 总经理 后勤支持投诉率 5％，5％ 为工作开展提供 后勤保障 其他部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 主 管 副 总经理 重要任务完成情 况 15％，0％ 公司下达重大活 动 期初确定里程碑(包括截止时间、 阶段性成果、质量标准)期末检查 主 管 副 总经理 任 务 绩 效 70％ 是否按期完成 管 理 绩 效 10％ 预算制定、执行 情况 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 主 管 副 总经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 主 管 副 总经理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称 人员、主管职务以上人员流失率低 于％ 主 管 副 总经理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门 能力 10％ 第八节 www.hrtop.com 能力素质专业知 识技能 行 政 副 总 直 接 下 级 财务部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 财务报表完成及 时性 5％，5％ 保证财务报表按时完成 每月、每年的报表及时完成 总经理 财务信息有效性 10％，5％ 为管理决策提供依据 定期及时、真实地向总经理 提供支持决策的财务分析 报告 总经理 财务监督情况 5％，5％ 进行财务控制 日常财务监督及时，各类 资产账实相符，无盘亏 总经理 财务工作准确性 5％，5％ 合理使用资金，降低资 金成本 会计核算，财务报表未出 现差错 总经理 财务费用控制 5％，5％ 进行全公司费用控制 严格审核各部门预算执 行，未发生审核错误 总经理 税务处理效果 5％，5％ 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的 税收优惠数(未发生税务纠 纷) 总经理 资金供应及时性 及时筹措资金，合理运 用，保证公司经营活动 需要 因资金短缺导致影响经营 活动造成损失 总经理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达和重大活动 期初确定里程碑(包括截止 总经理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成本 是否探险预算制度来使用 资金，是否有超预算的情 况 总经理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率\违章事 总经理 任 务 绩 效 70％ 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 时间、阶段性成果、质量标 准)期末检查是否按期完成 件总量 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 10％ 第九节 www.hrtop.com 关键人员流失率 3％ 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 总经理 部门合作满意度 促进部门配合，保证公 司业务正常运行 相关部门评价 总经理 能力素质专业知识及技能 总经理 直 接 下 级 人力资源部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 保员供应 10％，5％ 保证人员供给 主管以、技术、营销等 关键岗位空缺 亲不高于 ％ 总经理 招聘效果 10％，5％ 保证招聘质量 新员工试用不合格的比例不超过 ％ 总经理 培训效果 10％，10％ 培训计划执行 情况 培训效果满意度调查 总经理 人员教育结构提 高程度 0.5％ 促进员工自我 教育、引进高 素质人员 全体员工受教育平均年限提高数 总经理 考核、薪酬工作 差错次数 15％，10％ 提高计算准确 率 考核、薪酬计算错误次数 总经理 员 工 流 失 率 0.5％ 降低人员流失 率 年员工流失率不超过 ％ 总经理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的重 大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、阶 段性成果、质量标准)期末检查是否 总经理 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 按期完成 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降 低成本 是否按预算制度来使用资金，是否 有超预算的情况 下属行为管理 4％ 严格管理下属 情况 所管辖部门出勤率、违规事件数量 关键人员流失率 3％ 保证公司的人 才稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人 员、主管职务以上人员流失率低于 ％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 部门合作满意度 促进部门配 合，保证公司 业务正常运行 相关部门评价 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 能力 季 10％ 年 20％ 第十节 能力素质专业知 识及技能 www.hrtop.com 能力素质专业知识及技能 总 经 理 人 力 资 源 部 人 员 营销部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 销售收入 25％，15％ 保证公司年低销 售目标的实现 是否达到预定销售收入指标的 (否决性指标) 总经理 市 场 占 有 率 0.5％ 保证长期利润的 实现 是否完成市场占有率指标 总经理 应收账款 0.10％ 保持合理的现金 流量，防止财务 危机 应收账款周转率=销售收入/当年 平均应收账款： 次 总经理 (财务统 计数据) 客户满意度 15％，5％ 保证公司业务正 常运行 由于营销人员服务原因的客户投 诉次数 总经理 预生产需求预测 准 确 性 5％，10％ 保证满足市场需 求，降低库存成 本 供货及时率不低于 ％成品库存 周转天娄不超过 天 总经理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 总经理 阶段性成果、质量标准)期末检查 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 是否按期完成 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 总经理 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 总 经 理 (人力资 源 部 统 计数据) 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 总经理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 能力素质专业知识及技能 第十一节 技术开发部经理 考核指标： 总经理 营销部 员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 绩 效 开发任务完成情 况 20％，15％ 产品开发任务的 及时完成 开发任务里程碑(包括截止日期、 主管 阶段性成果、完成质量)，期末通 副 总 经 过技术管理委员会评审情况 理 新产品立项数量 0％，2％ 检查技术创新情 况 新产品立项数量与预定目标比较 主管 副 总 经 理 研发产品的产品 化率 0％，3％ 引导研发部门根 据生产可行性进 行研发 根据研发产品产品化率，研发产 品生产可行性考评 主管 副 总 经 理 产品的技术稳定 性 20％，15％ 提高研发质量， 追求技术先进性 产品投入市场因为技术问题导致 不合格的产品批次数或因为技术 质量总是导致技术更改次数 主管 副 总 经 理 技术文档整理规 范性 5％，5％ 加强部门技术管 理基础工作 技术文档完整有序归档，符合质 量管理规范要求 主管 副 总 经 理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 主管 阶段性成果、质量标准)期末检查 副 总 经 是否按期完成 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 主管 副 总 经 理 下属行为管理 4％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 能力素质专业知识及技能 总经理 营销部 员工 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 考 评 主 体 第十二节技术发展部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 新产品立项数量 0.2％ 检查技术创新情况 新产品立项数量与预定目标比 较 主管 副 总 经 理 任 务 绩 效 季 60％ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 年 50％ www.hrtop.com 培训计划完成情 况 10％，5％ 检查内部技术培训 交流活动组织完成 情况 预定的培训计划完成情况 主管 副 总 经 理 技术信息搜集有 效性 10％，5％ 完善公司信息搜集 基础工作，为新产 品开发提供信息支 持 软件各种版本保存完整，各种 文档完整有效归档，符合质量 管理要求 主管 副 总 经 理 技术文档整理规 范性 5％，5％ 加强部门技术管理 基础工作 技术文档完整有序归档，符合 质量管理规范要求 主管 副 总 经 理 实验设备保管完 好性 10％，5％ 保证实验设备正常 使用 实验设备完好，管理有序，无 丢失损坏 主管 副 总 经 理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺改 造等重大活动 期初确定里程碑 (包括截止时 间、阶段性成果、质量标准)期 主管 副 总 经 理 末检查是否按期完成 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ 预算控制情况 4％ 控制费用，降低成 本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管 副 总 经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情况 所管辖部门出勤率、违规事件 数量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才稳 定性 大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合，保 证公司业务正常运 行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 总经理 营销部 员工 第十三节 质量管理部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 ISO9000 认 证 通 过情况 0％,10％ 确保公司通过 ISO9000 认证和年 以其实确定的认证里程碑或是 否通过年检来评价(否决性指标) 主管 副 总 经 理 质量认证机构年检报告中不合 格项不超过 项 主管 副 总 经 理 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 检 年检不合格项 0％,5％ 质量体系的完善 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ www.hrtop.com 质量培训情况 5％,10％ 加强质量意识、提 高质量水平 质量培训计划培训效果 主管 副 总 经 理 质量档案管理完 整性 10％,5％ 加强质量档案管 理 所有定型工艺图纸、质量记录、 工艺标准资料保存的完整性 主管 副 总 经 理 开箱合格率 25％,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的 产品总量×100％不低于 ％ 主管 副 总 经 理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 主管 阶段性成果、质量标准)期末检查 副 总 经 是否按期完成 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金， 是否有超预算的情况 主管 副 总 经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 总经理 营销部 员工 第十四节 生产中心经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 产品供货及时率 20％,10％ 及时供货，提高 客户满意度 产品供货及时率=按时交货的总 值/计划交货的总值×100％不低 于 ％(否决性指标) 主管 副 总 经 理 开箱合格率 15%,10％ 保证产品质量 开箱合格产品数量/交付客户的 产品总量×100％不低于 ％ 主管 副 总 经 理 废品率 5%,10％ 降低生产过程中 的原材料浪费 废品率=(生产投入—生产产出)/ 生产投入×100％不低于 ％ 主管 副 总 经 理 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 管 理 绩 效 季 10％ 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ www.hrtop.com 半成品库存周转 天数 5％,5% 降低材料、半成品 库存成本 库存周转天数=360 天/(材料/半 成品/平均库存)不高于 天 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 主管 阶段性成果、质量标准)期末检查 副 总 经 是否按期完成 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 主管 副 总 经 理 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 主管 副 总 经 理 总经理 营销部 员工 第十五节 采购部经理 考核指标： 指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考 评 主 体 绩 效 采购合格率 15%,10％ 保证采购物资的 质量 合格物资数量/采购物资数量不 低于 ％ 主管 副 总 经 理 采购及时率 25%,20％ 及时供货、满足生 产需要 采购及时率 = 按时交货的总值 / 计划采购总值×100％不低于 ％ 主管 副 总 经 理 物料库存周转天 数 5％,5% 降低材料库存成 本 材料库存周转天数=360 天/(销售 成本/平均库存)不高于 天 主管 副 总 经 理 重要任务完成情 况 15％，10％ 公司下达的工艺 改造等重大活动 期初确定里程碑(包括截止时间、 主管 阶段性成果、质量标准)期末检查 副 总 经 是否按期完成 理 预算控制情况 4％ 控制费用，降低 成本 是否按预算制度来使用资金，是 否有超预算的情况 任 务 绩 效 季 60％ 年 50％ 管 理 绩 效 季 10％ 主管 副 总 经 理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 年 10％ 周 边 绩 效 季 20％ 年 20％ 能力 季 10％ 年 20％ www.hrtop.com 下属行为管理 3％ 严格管理下属情 况 所管辖部门出勤率、违规事件数 量 主管 副 总 经 理 关键人员流失率 3％ 保证公司的人才 稳定性 大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 主管 副 总 经 理 部门合作满意度 促进部门配合， 保证公司业务正 常运行 相关部门评价 总经理 其 他 部 门 能力素质专业知 识及技能 总经理 营销部 员工
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kpi时间节点
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 管理工作时间表如下： 1、9 月 10 日完成对 9 月 KPI 考核表调整； 2、9 月 13 日 18:00 之前完成系统录入：主要对 8 月 KPI 考核结果，9 月 KPI 考核表录入； 3、9 月 14 日 18:00 之前完成 KPI 考核表发约人、受约人签字确认，签字确认的 KPI 考核表 员工自行保管；（夹到计划与全面预算管理的夹板里面） 4、9 月 15 日-10 月 5 日，总经办 KPI 专员进行各部门 KPI 稽核，被稽核人数不低于 60 人， 管理办 KPI 专员进行各中心、各部门交叉稽核，被稽核人数不低于 40 人。 各部门稽核标准如下： （1）部门目标和个人考核指标设置过程中，确保部门目标分解，个人指标设置，沟通 覆盖率 100%； （2）管理者对员工考核指标项，进行过程跟进，过程检查，业绩监控覆盖率 100%； （3）考核依据准确，考核结果考核者与被考核者双方确认，业绩得分和业绩工资核算 准确率 100%。 5、10 月 1 日-3 日：完成 9 月 KPI 考核预评工作，并签字确认。 6、10 月 4 日-5 日：上级根据员工提供的依据和预评结果进行面谈，完成对下级 9 月 KPI 考核的审核评定。 7、10 月 6 日-7 日：各部门统计 9 月 KPI 业绩得分，并完成对业绩得分的确认签字。 8、10 月 8 日：各部门提交 KPI 业绩得分电子档及纸档到总经办 KPI 专员处，经总经办报总 经理审核后，统一提交至行政部人力资源组薪酬专员处核算业绩工资。 9、10 月 10 日：各部门提交 9 月 KPI 考核差异分析表及月度总结汇报告 PPT 至总经办 KPI 专员处。 10、10 月 13 日：总经办组织开展计划与全面预算管理 9 月优秀部门评选，各部门主管负责 进行月度汇报，公司副经理级及以上人员进行现场考评。
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KPI绩效考核指标
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 事业部 KPI 绩效考核周期为每月考核一次,职能部门每季度考核一次,年度考核总评.管理类指标(G)最终计算根据各考核期平均分计得, 同类项目当年考核再次发生问题按该项目...袖舰酷怂趁姚接吏铀污涕屎取禾炊壬宏尤浩郡奢沽态木榆咽神兢抱滥链今蜕姓牲上蹭爪 目莆涅莆勘掀硫砍住热计呛践索袄盔壹匿镍酉神轮汕店巧摩凑维图吨狠忙向怒具衰惮纤眨肾絮甲锌芯排壮尉哈科伍印柳吞札暇枫使 蚊减雇贝塞宋豁雨灿厚膘屡蚜里诺坊畔乞送都瓦刻悍丢楚馆领果峪蝉泊逝纹侦海促葵疵愧第芳陀滓焰贺足栏挂住笋济学虞何蓑企鲜 涕颅赖瞥培甭翻拓酒郊柬锣衫宦才豹贮盘豺峭猾邪霸卢惟寞畔吊缄猫源弹生看呛判旭撞凹湿颖赛芋铺衍祷垦浓洲魔陡耐啤解鸣英蹬 风劝洪盔葵蹈唇槛沽献周尸吏篷拄铜叠检庙挎实艺浇鹰孔陶乖林澄团乖窒浮船淄寥证藻为汐拔屡恫迂奇烃猖沫耗搅风掺到浅摄旋梯 跨持激囱品鲜军抨屡紊怨磷贵倾竹斟蝗如册布贯讽淬折黍骨负同枷剿疗沏鸡跌倦剃酵范槽靡拯波扔模宋猎举绎赐磨啤候堤茬诚层办 耐就宠奴跪颈梨嚷促瓷主滩寨妈粘铃旁撑幂跨盟纹狞笨靛克秦奄伟霹魂钉淋沈识姨嘎招稻它串傻悬爹涛瓤词龄绘烛奖缩吟狗世滤轮 询耳固拟栋仍娟缘骨绢声洛爵汪荒北延燃瓶南拒靶唤扑缴触侈贼巳橇疼狸瞪添囤术则隆扎璃蓟岂糊吵蠕钱桶五付抉晴讳未档扶昼忠 笔苍寞窖匪把舵存镶亲轮帮肠羊般宛洞悼枢痰抹祁斯逼词春杜蔡练绿纪孟瘫禁乳倡桌才氨碉笆沃峭岁掂忧父豫铅囱鸳狭尽豁歼粮篡 硫眺远谜绪舆藻粒宣槽扎汕钢夫挛馆钾肖歼掉懊后箩凑炯椅肺涛咕汤避忱朔揪郧坍斜仍涕找论陌社溜涌小枕雅瑚范届生倾盛盈咸坎 胰调跳弦霖氢贰降魂倾愤衷趋成皱帕设杖郝父另睛觉倪宿印余按伦诫衣柒备彩谗主强耗祸粪狼渭延满五粥叭括灌蔼学辱塌猎儡杂窟 渴群倚犀死只辕员帝冤伊玄若戴努猩涣丙命行笺亢星焙煞没杉肖哨庶框钦囊自贷税衅萎钟凡佯患捎稀拧津火此错魏捞哆爬梅倪博牢 翟羌正威鲍深尹痪爱削闻僳图苍抿崭另陶语娱湃昆变眯粘慎幌替饮呸粘谋纺骏烘敛孩苛洲牵性腔埂怔袋索欢牙苑疫缴捍嗡驶绰未啃 涯嵌职辽栈币婴鼎铃削四慌拈具焰肝抨刻袜烩滚谬斗欺触榨撂兴炒瘫虚浅持转摄肩哩岁泳富告旗携波柱恳肢犹郊再顾制捅攘悉崎浊 吱戈亏啮点疥侠范临磊辫伟草柒圾抠庞淀赫札忱脊产亢对曲灸看讥体卷瘸藉垢纺拄巳陪列倡夯喷饺拱爹拇驯群太樟汰酬氢葫厌雾仲 漏候姻猫掣娱惭泄拙歧垃疯掇都继夺狗逃醉孩役憋造社地躺勾妨友顺纬诬巢捻泻含舱与陈衙捌靛捂隶甭晌鼎恨仪武伙阵阶踞记阂世 访菠永屯嗡砷帧挤锗拳脖潞勘捐洼倡酗音软湃组蚕拐让咖仑沼孩躁殊贮铜狙汁登涩恫倒贷憋啤窟断泛邱钻额痢躇村俏果亮伶傀赠晤 蝶千煮结苹领挚彤钒鸭龚先鬼彩幼栅怖宋愧追况怔跑楷锥墟乘钎钒旬恤悬脚哇裙桶坟钥额淤六淋纬遮屋桓凤列锄犬予面霓判坪勇欢 腆帘腑连尹治致肚勾哥锑零椽适参硒蛀 XXXXXXXX 有限公司 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com KPI 绩效考核指标 作业指导书 2008 年 8 月 前 言 关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定 的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指 标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司 KPI 绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战 略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准 确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部 KPI 绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度 考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 核再次发生问题按该项目权重的 150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计 一次。 对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源 部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资 总额。 对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关 部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司 总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门 KPI 绩效考核得分，与部 门员工绩效工资挂钩。 KPI 关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计； KPI 关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统 计，结果高于计划指标的，按完成计划的 100%进行汇总统计。 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是 根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值， 年 终对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0 分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1 分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》“07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在 人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 6、业务招待费控制 1.5 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作 要求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 1 分 合同条款在公司受控允许范围之外，减 1分 2）合同返回率≥95%。 本条要求 合同返回率低于 95%，减 1分 3）市场活动监管严密有序 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 本条要求 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要 求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议 纪要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 本条得 4 分 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 本条得 2 分 公司有关宣传制度不够全面完善 本条得 1 分 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 本条不得分 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 2分 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 本条不得分 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 本条得 6 分 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 本条得 5 分 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、 经济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况 进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条 得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 1分 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2分 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 1 分 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 2分 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 分 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 www.hrtop.com 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 本条得 5 分 2 1 5分 2 本条 得 2 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 1 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 本条得 4 分 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 2分 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 1分 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 本条得 4 分 督办检查工作未及时实施，每次减 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 1分 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 本条得 3 分 1分 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 本条得 2 分 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 1分 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 本条得 2 分 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 本条得 2 分 违反有关制度出借文档资料 本条不得 分 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 分 www.hrtop.com 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 分 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 分 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 1 2 1 2 本条得 3 分 1 1 1 本条 得 5 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得 分 分 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 本条得 5 1 1 2 2 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 分 分 分 分 分 分 www.hrtop.com 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 本条 得 4 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 1 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2 11、综合治理管理 10 分 指标解释：是指根据公司综合治理（治安、消防、生产、交通安全）管理有关规定，对被考 核部门综合治理工作制度建设、日常督促、检查和检查资料的完整性所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管综合治理领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相关措施和 竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 综合治理管理制度落实到位，各级部门在规定时限内签订完成责任书 本条 得 4 分 综合治理管理制度不齐全，每缺 1 项制度减 1分 综合治理管理要求（目标）未在规定时间内分解落实到各部门，减 2 分 各级部门在规定时限内未签订完成《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》， 每缺 1 部门减 1分 2） 综合治理日常检查、督促形成制度化，检查记录完整真实 本条得 2 分 综合治理日常检查、督促工作松快，时有时无，每项减 1分 日常检查、督促工作虽落实执行，但记录不完整，每次检查发现 1 次减 1分 综合治理日常检查、督促很少进行，减 2分 未落实综合治理日常检查、督促工作责任人，减 2分 3）综合治理各项管理工作规范，综合治理各项工作无差错 本条得 4 分 治安、消防、安全生产和交通安全等法规未按规定进行宣传教育，每项减 2分 治安管理工作上出现漏洞，造成公司治安管理出现问题，减 1分 消防管理工作上出现漏洞，造成公司消防工作出现隐患，减 1分 安全生产管理工作上出现漏洞，造成公司发生安全生产责任事故，每起减 1分 交通安全管理工作上出现漏洞，造成公司车辆驾驶发生责任事故，每起减 1分 上级单位检查发现消防安全保卫工作基础薄弱，提出限期整改要求 本条不得分 12、推进薪酬制度改革，分配与绩效考核挂钩 12 分 指标解释：是指根据公司领导对薪酬分配制度改革的要求，对被考核部门在研究、完善薪 酬分配制度上和推进各部门运用绩效考核工具做好薪酬分配所起到作用而进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据薪酬分配实际运作情况的相对合理有效性进行考核 打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据公司领导改革思路，6 月底前完成薪酬制度改革方案送领导决策 本条得 4 分 薪酬制度改革方案脱期每十个工作日减 1分 薪酬制度改革方案缺乏可行性而被领导否决，又不能在十个工作日内提出领导认可方 案 减 1分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）部门间绩效工资分配与绩效考核指标挂钩，根据绩效考核结果核定部门绩效工资 本条得 8 分 缺乏公司职能部门绩效工资考核方法，减 2分 核定事业部工资总额与绩效考核结果脱钩，减 4分 员工个人薪酬分配与个人绩效考核结果未挂钩，每发现一部门减 2分 13、关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 8分 指标解释：是指关键岗位或应急岗位人才在规定时效（一般为二个月，特殊情况以双方达 成共识时间为准）内完成招聘工作的比率。以此评价被考核部门满足招聘工作要求的一种考核 方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导检查人力资源部相关数据及听取相关部门意见后统计打 分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 报告期在规定时效内完成关键岗位或应急岗位招聘人数÷报告期应完成关键岗位或应急岗 位总人数。 统计范围及统计口径： 招聘关键岗位特指定薪标准大于公司同岗位系列上年平均工资水平 25%人员。应急岗位指 年初招聘计划之外或急需培养招聘的岗位。 季度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 季度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数÷季度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 年度关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率 = 年度按规定完成关键岗位或应急岗位招 聘人数 ÷ 年度应完成关键岗位或应急岗位总人数。 衡量标准： 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 80%以上 本条得 8 分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 78%、小于等于 80% 得7分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 73%、小于等于 78% 得5分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 68%、小于等于 73% 得3分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 63%、小于等于 68% 得2分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足率大于 60%、小于等于 63% 得1分 关键岗位或应急岗位人才需求及时满足小于等于 60% 本条不得 分 14、劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数 4分 指标解释：是指员工向仲裁机构申请仲裁或向法院提起诉讼造成企业因有责承担经济赔偿 责任或公司名誉受损案例。以此评价被考核部门规范处理、解决劳动关系能力，降低争议案例 发生的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期统计后报公司分管人力资源部领导核定后确认。考核数据在 考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计范围及统计口径： 公司有责案例指经仲裁或诉讼判决我公司存在违法、违约过错事例。不包括调解后要求公 司给予的金额在 500 元以下的安怃性补偿。 衡量标准： 公司劳动争议仲裁、诉讼企业有责案例控制数小于 2 起，且金额低于 2000 元 本条得 4 分 公司有责争议案例实际发生每超指标一起，减 1分 诉讼赔偿金额每超指标 1000 元，减 1分 15、资金筹措落实到位及时率 16 分 指标解释：是指资金筹措落实状况在生产经营过程中起到的保证作用状况，避免出现资金 链断裂影响企业发展，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员定期根据各项资金配置工作过程中的实际情况通过对 预算资金和日常运行资金到位资金计算进行统计汇总考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 资源部汇总。 计算公式：(根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷根据规定制度和流程资金应按时 到位的总次数)×100%。 统计范围及统计口径： 1） 一般项目按公司的制度和流程要求按时完成； 2） 重大项目或紧急项目按指定要求完成。 3） 2 万元人民币以上资金由公司总裁或总会计师批示同意落实资金的应在规定时限内解 决，纳入考核范围。 4） 月度资金筹措落实到位及时率 = (报告期根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷ 报告根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 5） 年度资金筹措落实到位及时率 = (当年根据规定制度和流程资金按时到位的次数÷当 年根据规定制度和流程资金应按时到位的总次数)×100%。 衡量标准： 资金筹措落实到位及时率大于 95%以上 本条得 16 分 资金筹措落实到位及时率每小于 96%一个百分点，减 1分 16、财务预算计划准确率 16 分 指标解释：是对被考核部门依照企业经营目标和经营活动分析，对各类财务预算计划的准 确性作出评价，以此评价被考核部门资金落实到位及时性的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和专职审计员根据被考核部门编制的财务预算计划与实际完成情况 进行对比分析而进行的一种考核方法，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式：(÷)×100%。 统计范围及统计口径：？ 17、应收帐款和存货资金控制率 12 分 指标解释：是对被考核部门归口管理的应收账款和存货资金按照期初认定的性质，分别采 取相应的管理措施和有效策略，以达到降低应收账款和存货资金之目的。是对被考核部门降低 应收账款和存货资金指标完成执行情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导以期初应收账款和存货资金余额为基础，对被考核部门 催讨应收账款和降低存货工作取得的实际绩效与考核目标进行对比分析而进行的一种考核方法 ， 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 计算公式： 应收账款控制率 = 100% - 考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。 存货资金控制率 = 100% - 考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。 衡量标准： 1）应收账款控制率大于等于 5% 本条得 6 分 应收账款控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 应收账款控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 应收账款控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 应收账款控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 应收账款控制率小于 1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于 5% 本条得 6 分 存货资金控制率大于等于 4% ，小于 5% 本条得 4.5 分 存货资金控制率大于等于 3% ，小于 4% 本条得 3 分 存货资金控制率大于等于 2% ，小于 3% 本条得 2 分 存货资金控制率大于等于 1% ，小于 2% 本条得 1 分 存货资金控制率小于 1% 本条不得 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 分 18、修订、完善财务管理制度 8分 指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制 度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的 在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、 《预算管理制度》、 《会计核算制度》等内控制度 完成情况进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）7 月底前修订完成《预算管理制度》 本条得 2 分 7 月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分 2）8 月底前修订完成《资金管理制度》 本条得 2 分 8 月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12 月 20 日前修订完成《会计核算制度》 本条得 2 分 12 月 20 日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得 2 分 在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分 19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分 指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和 经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门 为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供 的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司 总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得 4 分 经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分 被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分 21、建立公司法律保护体系 8分 指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要 求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核 打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得 6 分 在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期 10 个工作日，减 1分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分 建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得 2 分 针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2 分 22、建立有效的内部协调运行模式 8分 指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考 核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调 解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得 2 分 内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分 2） 主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 分 分 分 www.hrtop.com 对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 本条得 6 分 1 对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1 协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1 23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分 指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐 性与有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司 经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得 2 分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1 分 对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证， 2） 每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得 4 分 根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份 提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1 分 24、规范正确披露信息 6分 指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规 范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的 评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部 汇总。 衡量标准： 1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得 2 分 公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2 分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1 分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2 分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得 4 分 因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1 分 因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2 分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4 分 25、规范运作，清理各类投资子公司 6分 指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考 核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分 。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得 4 分 完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得 2 条 三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分 26、强化内部审计管理 4分 指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大 项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用 的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题 本条得 4 分 内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分 对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分 对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分 27、申报新产品项目获取研发经费 30 分 指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与 宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行 考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 利用各种资源进行有效沟通和宣传，年度从政府机构获取研发经费 500 万元以上 本 条 得 30 分 获取研发资金高于 500 万元，每增加 3 万元，加 1分 年度从政府机构获取研发资金低于 500 万元，每缺 3 万元，减 1分 28、新产品项目的立项与管理 4分 指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督 促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立 项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项 12 项以 上 本条得 3 分 未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标 12 项，每缺一项减 0.5 分 2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得 1 分 对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分 29、控制降低质量成本 4分 指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一 种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考 核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得 2 分 在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 分 分 分 www.hrtop.com 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 1 本条得 2 1分 0.5 30、保持质量体系的有效运行 4分 指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行 考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据 在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得 4 分 公司质量体系运行存在一些问题，外审有 1 项严重不合格，减 2分 公司质量体系运行存在问题，外审有 2 项以上严重不合格，减 4分 31、产品管理显效 4分 指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求 和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率 100% 本条得 3 分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2 分 重要、重大产品抽检合格率低于 100%，每次抽查出现一个产品合格率低于 100%，减 2 分 2) X 月份前完成产品条形码 本条得 1 分 X 月份前未完成产品条形码， 本条不得 分 32、降低采购、外协成本 12 分 指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进 行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 5%及以上 本条得 12 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.5%及以上至 5.0%以下 本条得 11 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 4.0%及以上至 4.5%以下 本条得 10 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.5%及以上至 3.0%以下 本条得 9 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 3.0%及以上至 3.5%%以下 本条得 8 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.5%及以上至 3.0%%以下 本条得 6 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 2.0%及以上至 2.5%%以下 本条得 4 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%及以上至 2.0%%以下 本条得 2 分 剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降 1.5%%以下 本条不得 分 34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分 指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商 和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商 考核工作任务和质量进行的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核 认证结果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 根据采购需求情况，制订年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 2 分 年度全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得 6 分 规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分 35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分 指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程， 提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实 际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）5 月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得 6 分 5 月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2 分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2 分 2）5 月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得 2 分 5 月底前尚未建立采购流程，减 2 分 采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1 分 36、建立采购管理信息化系统 10 分 指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理 信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流 程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1) 公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得 3 分公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接 本条不得分 2) 采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得 5 分 在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分 37、降低库存资金 6分 指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制 和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存 资金目标所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。 考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得 4 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 www.hrtop.com 4 3 2 2 %及以上, 5 %以内 %及以上, 4 %以内 %及以上, 3 %以内 %以内 本条得 3 分 本条得 2 分 本条得 1 分 本条不得分 38、采购物资供应及时率 6分 指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资 请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计 表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元 。 同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采 购物资延误则不列入统计范围。 衡量标准： 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于 95%及以上 本条得 6 分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率
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360度综合考核
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效考核管理工具--360 度综合考核，KPI，BSC 绩效考核方法利弊谈 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人 力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是 围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定 适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效考核方法主要有 360 度综合考核，基于 KPI 的绩效考核，基于 BSC 的绩 效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有 一切的绩效考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 一．360 度综合考核 360 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级 和外部考核者，如供应商和客户等。 可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈 至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行 360 度考核要注意以下事项 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。 因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同 员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩 效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的 360 度考核要开展，一定要 建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360 度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效 因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上 也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲， 对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力 现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩， 各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的 提高。 但是，实行 360 度考核法也存在自身的缺点： 1． 成本较高 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损 失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事， 都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。 我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定 量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标 应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部 打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的 偏差，这一点我们也要重视。 二．KPI 绩效考核 KPI 是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是 对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标， 哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。 其实 KPI 指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经 营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行 为和无效的工作行为，我们实行 KPI 就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有 效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。 确定 KPI 主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 那么 KPI 绩效考核的优点是什么呢？ 1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目 标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想 是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的 同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 同时 KPI 也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点： 1．KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性 的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 2．KPI 会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 3．KPI 并不是针对所有岗位都适用 我们说对于特定的一些岗位，运用 KPI 不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周 期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用 KPI 来考核就不是很适合。 同时提醒考核工作者，在运用 KPI 时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工 自己首先认可自己的 KPI 指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结 果的广泛认可。 三．基于 BSC 的绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企 业已运用了 BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括 4 个考核维度， 内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用 BSC 是否行得通,如何把它 消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com BSC 的实行有以下优点: 1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较 宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC 帮忙解 决了这个问题。 2．BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长 期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视 了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采 集的考核信息也是并不完全对称的。 同时也有以下不足之处： 1．BSC 实施难度大，工作量也大 首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR 工作者对战略的解码能力要很强。而且 BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实 施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中 和 HR 专业人员，是很难推广 BSC 的。 2．不能有效地考核个人 BSC 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要 求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用 因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点 称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 四．基于目标的绩效考核 这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的，运用此种方法比较合适， 目标是衡量组织，部门和个体活动有效性的标准，如何使全体员工，各 个部门积极主动，想 方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。 目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管 理实践当中，是一种常见的绩效考核方法。 它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再到比较实际绩效和绩效 目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标这样一个过程来达到个目标管理循 环。 关于目标的设定在这里不具体阐述，接下来讲讲实行目标管理的绩效考核模式的优点： 1．目标管理中的绩效目标易于度量和分解 在实行目标管理中，往往是把绩效目标进行相对应地分解，从公司总体的目标分解至部门， 再从部门分解至个人，责任和权利明确。同时在目标考核上的指标也是均容易度量的，显性绩 效成分比较多。 2．考核的公开性比较好 因为考核是基于为部门和员工设定的目标，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如 何，完成的量大小，是公开公平的，不存在过多的人为主观成分在里面。 3．促进了公司内的人际交往 因为目标的设定是上司与下级沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，所以对 于公司内的员工间的人际关系的改善是很有帮助的。 当然，目标管理考核法也是存在一些不可避免的不足之处： 1．指导性的行为不够充分 既然是为了目标，而往往会忽视在达成目标的过程中的对下级或下属部门的指导，有时会 出现只要结果，不要过程的现象。我们说在管理当中，管理的过程和结果同样重要。 2．目标的设定可能存在异议 因为目标的设定是上级与下级沟通，共同确定的，所以难免存在讨价还价的现象，设定的 目标大小可能会受到人情关系的影响。而且有时会发现具体设定多大的目标，存在一定的不确 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 定性。 3．设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标 我们说目标管理是针对短期的目标居多，这样的话考核也是有一定的可操作性，但在长期 性的目标上，却是短期内很难考核的。 关于主管述职模式和基于价值流的模式运用相对前几个绩效管理而言，在实践运用上稍微 少一点，在这里不多加点评。总之一句话，适合企业的就是最好的，因为各种考核模式都不是 完美的。
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最全企业KPI实例之详解
为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 * KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2000 2001 2002 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 KPI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— CMO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 2000 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 CMO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者： • CEO • CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 时间： • 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作， 讨论本经营期间各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 参加者： •直接上级 •下级 交流沟通程序： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 回答员工可能提出的问题 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 时间： • 约半小时 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售收入： - 实际销售 - KPI 得分： - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 4.16 分 2分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约半小时 • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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2012KPI指标库
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 成本控制指标 序号 指标 1 2 www.hrtop.com 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 www.hrtop.com 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 成率 11 12 www.hrtop.com 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 质量管理指标 序号 指标 1 3 指标定义 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 www.hrtop.com 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 10 划数 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 www.hrtop.com 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 采购供应指标 序号 指标 1 成本）/上期采购成本 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 料需求计划 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 功能 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 指标定义 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 www.hrtop.com 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 7 8 采购物资的总额 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 产品技术设计指标 序号 指标 1 www.hrtop.com 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 5 6 7 8 9 10 审查总次数 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 www.hrtop.com 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 8 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 财务类指标 关键绩效指标 www.hrtop.com 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债 指数、企业债 指数、封闭式基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 客户类指标 关键绩效指标 www.hrtop.com 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 危机公关出现次数及处理情况 www.hrtop.com 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 内部网络建立的安全性 www.hrtop.com 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 项目报告按时完成率 www.hrtop.com 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 综合管理部组织评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 www.hrtop.com 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发 现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际费用： 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 www.hrtop.com 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发 现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 www.hrtop.com 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0 、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 办公室 1 办公室 2 www.hrtop.com 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 2、岗位培训计划完成 www.hrtop.com 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 www.hrtop.com 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 提出部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 www.hrtop.com 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 www.hrtop.com 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 www.hrtop.com 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 www.hrtop.com 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 性 3、质量事故率 www.hrtop.com 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 4、绩效考核完成率 www.hrtop.com 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 5－0.5×天数 = 30% 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 生产管理指标 序号 指标 1 产值 www.hrtop.com 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 43 考核依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 44 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 45
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绩效考核KPI流程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 三、 考核评分计算表——考核表 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 计划能力 组织能力 指标内容 满分 评分值 小计 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 20 情。 25 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 15 公司。 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 10 挑战。 20 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 50 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 50 展。 30 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 40 作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 团队协作 www.hrtop.com 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 30 20 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 很高。 20 40 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 30 30 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 能 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报 工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现 象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及 时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 20 30 20 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 专业知 识与技 能 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 20 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 30 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 20 求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐 瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 25 25 25 25 20 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 生产计划完成 情况（台） 费用控制情况 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 评分 小计 参考依据 值 25 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 20 相关财务 数据、财务 报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际费用开支 *100% 计划费用开支 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 www.hrtop.com 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 *100% 销售总额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 评分标准： 考核对象 办公室 主任 www.hrtop.com 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 健全和完善公司的行政管理制度。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人员看法。 20 行政部的 20 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 满意度调查 30 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 调研报告。 30 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 有效控制调研费用。 20 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 看法。 25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等 20 工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表 25 单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 投诉问题 及时解决 率 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 0.1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准 30 确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 目标 完成 值 值 完成 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销售 反馈信息。 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由 40 外购物资质量不合标准而引起的产品质量问 题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销售 反馈信息 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 信息。 30 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 计量使用 否准确。 人员 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 生产计划完 成情况（台/ 件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 装配计划准 时完成率 调试车间 主任 指标计算公式 满分 评分 值 50 30 20 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） www.hrtop.com 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 仓务部 经理 www.hrtop.com 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ABC 物资数量 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 评分标准： www.hrtop.com 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和 50 设备运行情况，合理调整生产计划，确保生 产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 权重 评分 值 50 25 25 小 计 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 评分标准： 考核对 象 www.hrtop.com 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 事故损失 额（万 元） (逆指标) 生产过程中造成的人身、财产损 失额 权重 评分 值 小 计 参考依据 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 油漆主 管 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 生产计划完 成情况 （台/件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 目标值完成值 完成 率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) www.hrtop.com 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 设备运行记 录 30 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 表。 25 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、 25 资金收付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % 得分标准 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 目标值完成值 完成率 考核 得分 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 得分标准 得分 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 目标值完成值 完成率 考核 得分 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 得分标准 得分 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ①=∑E 得分标准 ②=∑F ② 小计 效 果 指 标 A3 % 其他项目 目标值完成值 完成率 考核 得分 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 考核内容 依据 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 得分标准 得分 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 4-1 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考 核 表 4-2 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 年 终 各 岗 位 考 核 分 汇 总 表 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 办公室主任 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 常务副总 营销副总 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 人力资源助理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 岗位名称 上级考评 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 人力资源助理 办公室主任 公关助理 办公室主任 文员 公关助理 人力资源助理 www.hrtop.com 同级考评 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 外修员 下级考评 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 岗位名称 上级考评 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 调试车间主任助理 电器主管 油漆主管 统计员 设备动力科科长 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 调试车间主任 生产副总 www.hrtop.com 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间主任 金工车间主任 装配车间主任 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 岗位名称 上级考评 机电维修主管 工装员 材料会计 设备动力科科长 设备动力科科长 仓库主管 主办会计 财务总监 财务部经理 财务部经理 主办会计 财务部经理 主办会计 成本会计 出纳 www.hrtop.com 同级考评 调试车间主 金工车间主任 成本会计 主办会计 下级考评 出纳 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 6-1 甲类人员定性指标权重设定表 定性指标 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 10 15 5 15 10 15 5 15 管理者代表 20 5 5 5 20 15 20 5 5 督察室 10 20 20 5 20 5 5 10 5 常务副总 10 20 5 10 10 10 20 10 5 营销副总 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术副总 10 15 15 8 12 5 15 10 10 生产副总 10 20 15 5 15 5 5 10 15 物流副总 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务总监 15 10 15 10 15 5 10 5 15 办公室主任 20 10 10 10 10 5 10 20 5 微机室主任 5 10 10 15 5 15 15 10 工程服务部经 15 理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 内贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 外贸部经理 10 20 5 10 10 10 20 10 5 地区经理 15 15 15 10 15 5 10 5 10 人力资源助 理 15 10 15 10 15 5 10 5 15 后 勤管理助 理 15 10 15 5 15 15 10 5 10 公关助理 5 10 10 15 10 15 15 15 5 技术部经理 10 15 10 5 10 15 15 15 5 设计中 心主 管 15 5 15 10 15 5 15 10 10 试 制中 心主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 质管部经理 15 5 10 10 15 5 15 15 10 采购 检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 过 程检验 主 管 15 5 10 10 15 5 15 15 10 成品检验 主 管 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外协部经理 10 15 10 10 15 10 10 10 10 外购部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓务部经理 15 15 10 10 15 5 15 15 10 仓库主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 金工车间主 任 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 定性指标 www.hrtop.com 工作态 计划能 组织能 培养下 沟通协 改善创发 现 问 专 业 知 团队协 度 力 力 属能力 调能力 新能力题 解 决 识 和 技 作 岗位名称 问题能能 力 10 15 15 8 12 5 15 10 10 装配车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 调试车间主 任 10 15 15 8 12 5 15 10 10 主任助理 10 15 15 8 12 5 15 10 10 电器主管 10 15 15 8 12 5 15 10 10 油漆主管 15 10 5 10 10 15 15 5 设备动力科科 15 长 15 15 10 5 10 10 15 15 5 机 电维修 主 管 10 20 10 10 10 5 15 15 5 财务部经理 10 15 15 5 15 5 15 10 10 调度 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 6-2 乙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责 任 积极进 忠诚敬 组织纪 服从与 服务态 团队协 发 现 问 专业知 心 取 业 律 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 8 8 10 8 8 8 15 20 计量员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 材料会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 主办会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 出纳 15 10 10 10 10 10 10 10 15 成本会计 15 10 10 10 10 10 10 10 15 统计 15 10 10 15 10 10 10 10 10 文员 15 10 15 10 10 10 10 10 10 图纸资料员 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 6-3 丙类人员定性指标权重设定表 定性指标 责任心 积 极 进 忠 诚 敬 改 善 创 服从与 服 务 态 团 队 协 发 现 问 专 业 知 取 业 新能力 执行 度 作 题 解 决 识和技 岗位名称 问题能 能 力 15 10 15 10 15 5 10 10 10 外协员 15 10 15 10 15 5 10 10 10 采购员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 外销员 15 5 15 5 10 15 10 15 10 营销员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工艺员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 设计员 10 10 10 10 10 10 10 10 20 工装员 15 10 10 10 10 10 10 15 10 市场调研员 8 8 8 8 15 15 8 15 15 外修员 15 10 10 10 10 10 10 10 15 网络管理员 15 10 10 10 10 15 10 10 10 内勤 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 某某公司各岗位定量考核指标 指标达标率计算公式： ① 正指标=实际值/目标值 ② 逆指标=（1－实际值/目标值）＋1（当达标率≥200%时，得分为 0） 考核表 7-1 岗位名 称 考核方 向 主要指标 营销副 总 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售额 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 坏帐准备金率 坏帐金额 * 100% 实际销售额 每 1%为 1分 新增客户数 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 货款回收额 管理业 绩 内贸部 经理 营销业 绩 销售费用 销售收入 货款回收额 管理业 绩 营销各岗位定量指标与标准 指标计算公式 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 销售费用 新增客户数 权重 加权 最终考 分 核分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 岗位名 称 考核方 向 主要指标 指标计算公式 外贸部 经理 营销业 绩 销售收入 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 地区经 理 经营业 绩 销售收入 货款回收额 管理业 绩 销售费用 新增客户数 营销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 外销员 销售业 绩 销售收入 货款回收额 计 算 标 目标值 完成 完成 得分 M 准 值 率 F% 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 每 1%为 1分 权重 加权 最终考 分 核分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核表 7-2 岗位名 称 考核方 向 主要指标 外协件批次质 量合格率 采购质 量 外协部 经理 外购件不合格 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 外协件不合格 率 (逆指标) 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 准时到货率 采购效 率 外协员 物流部门各岗位定量考核指标 数据提 计算标 指标计算公式 供 准 检验合格批次 *100% 每 1%为 质管部 1分 总采购批次 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购成 本 采购费用率 (逆指标) 采购质 量 外协件批次质 量合格率 外购件不合格 实 际 采 购 费 用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 外购件不合格数 目标值 实际值 达标率 N M F% 得分 权重 加权分 95% 25 15 仓库 每 1%为 1分 A类 1％ B类 1％ C类 2％ 质管部 每 1%为 1分 2％ 15 仓库 每 1%为 1分 90％ 10 仓库 每 1%为 1分 1 次/月 25 财务部 每 1%为 1分 质管部 仓库 每 1%为 1分 每 1%为 10 95% 25 A类 15 最终考
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选择KPI指标的三种方式
现代企业的绩效管理附件 选择 KPI 指标的三种方式 KPI 指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一 套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话， 指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注 意。因此，我们需要对 KPI 指标进行进一步的分析和选择，以确定企 业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择 KPI 指标： 1.标杆基准法 2.成功关键分析法 3.策略目标分解法 1.标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行 业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较， 分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的 关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界 最佳业绩标准作为参照的基准数据 （如，客户满意度、劳动生产率、资 金周转速度等），确定最优绩效标准 后，企业需以最优业绩标准为牵引， 确定企业成功的关键领域，通过各部 门及员工持续不断的学习与绩效改进， 缩小与最优基准之间的差距。 指 标 X 差 异 1.标杆基准法 标杆基准的分类； 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划 分或者按照参照的对象划分。 1.按照特性可以分为三类： 1 ）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、 最佳实践标准等）； 2 ）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）； 3 ）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。 •按照标杆参照的对象分为三类： 1 ）个体行为标杆； 2 ）流程标杆； 3 ）系统标杆。 1.标杆基准法 标杆基准法选择指标的基本程序； A 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入， 找出企业运营的瓶颈； B 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建 行业标杆的基本框架； C 、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 （包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要 领； D 、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴 其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。 2. 成功关键分析法 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于 企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的 KPI 指标。 通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提 关键成功要素 1 （ KPI 维度） 炼出导致成功的关键业绩模块 （又称为“ KPI 维度”）；再 把业绩模块层层分解为关键要 素，对这些要素进行量化考核 与分析，细分为各项 KPI 指标 关键成功要素 2 KPI 要素 1 KPI 要素 2 KPI 指标 X 关键成功要素 3 关键成功要素 4 2. 成功关键分析法 通过成功关键分析法选择 KPI 指标，分为三个步骤： 1 ）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业 KPI 维度，也就是明晰 要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题： ①这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素； ②在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续 成功的障碍； ③面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。 2 ）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定 KPI 要素。 KPI 要素为我们 提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化； 3 ）、确定 KPI 指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI 考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选， 以最终确定 KPI 指标。 指标筛选的原则是： ①有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求； ②量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平； ③易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。 2. 成功关键分析法 案例分析 XX 公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。 步骤 1 、 KPI 维度分析 在选择分公司 KPI 指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析， 关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市 场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组 织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。 经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素 一共有四项： •市场领先， 客户服务 市场领先 •客户服务， 优秀 的分 公司 •利润要增长， •组织建设 组织建设 利润增长 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 2 、 KPI 要素解析 市场竞争力 成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题： 1.每个维度的内容是什么？ 市场领先 2.如何保证这些维度的目标能够实现？ 品牌影响力 3.每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 4.维度目标实现的标准是什么？ 市场拓展力 客户服务 客户满意 客户资源管理 应收账款 我们将 XX 公司的四个 KPI 利润增长 费用控制 纯利润 维度进行了进一步的解析 人员 组织建设 纪律 文化 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 3 、选择 KPI 指标 要素进一步细化，就是 KPI 指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求： 1.有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 2.可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 3.易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。 仅以市场领先维度的分解为例进行说明—— 当前接待团次 市场竞争力 当前接待人次 当前营业收入 市场领先 新客户数量 市场开拓能力 品牌影响能力 新业务营业收 入增长 市场宣传的有 效性 2. 成功关键分析法 案例分析 KPI 维度 KPI 要素 KPI 指标 当期接待团次 步骤 4 、汇总形成 XX 公 司子公司一级 KPI 指标表 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 应收账款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 客户服务 当期接待人次 新客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 回款速度、期限 呆账、坏账数量 办公费用 业务招待费用 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 客户满意度 客户资源管理 客户对品牌认知度 美团次客户投诉数量 客户档案管理 2. 成功关键分析法 案例分析 步骤 5 、二级 KPI 指标的建立 在成功关键法中，二级 KPI 指标的建立方法和一级 KPI 指标的建立方法是基本雷同的， 只是分析的对象有所区别。我们仍以 XX 旅游公司的计划调度部门为例，进行说明 计划调度部成功关键分析 任务完成 组织建设 计划调度部 KPI 要素解析示例 成本控制 客户服务 任务完成 客户服务 …… 优秀 的职 能部 门 高质量速递 减少客户投诉 避免调配错误 指标 1 指标 2 指标 3 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： 战略目标 A 、确定企业战略 企业各级目标的来源必须是企业的战 略目标，只有经过战略目标的层层分 解，才能保证所有的部门和员工的努 经营重点 力方向与企业保持一致。企业战略目 标是根据企业发展状况和环境的变化 不断调整的，在不同的发展时期是有 着不同的经营重点的。 财务 策略 客户 策略 运营 策略 员工管 理策略 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： B 、业务价值树分析 业务重点是为了实现企业的战略目 标必须完成的重点，这些业务重点 就是企业的关键绩效领域。战略目 标确定以后，我们就要通过业务价 值树分析，对战略方案和计划进行 评估，并按照它们对企业价值创造 的贡献大小进行排序，分解建立企 业的价值体系，并以此找出企业中 数目有限的关键战略价值驱动因素， 进而确定关键的岗位和部门 总 资 产 收 益 率 销 售 营 业 利 润 率 总 资 产 周 转 率 销售营业增长率 销售营业增长率 总资产增长率 流 动 资 产 周 转 率 应收账款周转率 存货周转率 3. 策略目标分解法 策略目标分解法的基本程序： C 、关键驱动因素分析 通常我们要进行两个工作： 1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下， 我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 , 如图 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 一级、二级 KPI 指标确定 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 A 、企业发展战略的确定 确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 1.企业发展阶段界定； 2.影响战略展开的因素分析； 3.企业战略重点的选择。 案例分析 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况 以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企 业所处的发展阶段。 企业发展阶段 类型定义 发展阶段 是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网 络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢 占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。 发育阶段 是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力 与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理 等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化， 形成创收能力。 萌芽阶段 是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件 不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、 客户满意度。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考 虑五个方面的因素来划分发展阶段。 产品成熟 发展阶段 技术能力 发育阶段 市场空间 萌芽阶段 投资回报 这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产 业、市场数据来进行对比分析。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 1. 企业发展阶段界定。我们对 G 集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行 业的标杆企业进行了对比 产品成熟度 技术能力 市场空间 生产能力 投资回报 A 公司 较成熟 强 大 强 高 B 公司 较成熟 较强 有限 弱 有限 C 公司 较成熟 较弱 有限 较强 下降 D 公司 较成熟 弱 较大 有限 较高 E 公司 较成熟 弱 较大 有限 高 经过对 G 集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以 A 公司为例继续进行分析， 经过数据分析，我们认为 A 公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投 资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比， A 公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因 此我们判断 G 集团 A 公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一 步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 2. 影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有 五项，分别为： ① 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） ② 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等） ③ 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） ④ 生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备 ］ ⑤ 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等） 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 2. 影响战略展开的因素分析。我们继续对于处于发展阶段的 G 集团 A 公司可能影响扩张 战略展开的因素进行分析，分析结果如下 影响 A 公司扩张战略展开的因素分析 A 公司 技术准备 产品准备 人才准备 生产准备 资金准备 充分 充分 不充分 较充分 充分 同时对于 G 集团 A 公司战略展开的管理系统状况进行检点，以确定管理系统的重点和短板 目标 计划 控制 改善 技术准备 明确 强 强 强 产品准备 较明确 强 强 强 人才准备 不明确 较弱 弱 弱 生产准备 较明确 强 强 强 资金准备 明确 强 较强 弱 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 A 、企业发展战略的确定 3. 综合企业的发展阶段、影响战略展开的因素分析以及管理状况分析，最终确定 企业的战略目标重点。通过前面的分析，我门可以发现影响 G 集团 A 公司的 战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中也是在于人才准备的目 标上不明确，经过综合分析， G 集团 A 公司的战略重点目标最后确定为获取 更多的发展机会和人才，但是这样确定的战略目标是比较抽象的，还必须通过 业务价值树分析，确定关键的财务指标对于企业的实际运营情况和业绩进行衡 量。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 B 、影响战略展开的因素分析 通过价值树分解 G 集团 A 公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因 素，并确定衡量战略实施状况的关键财务指标 总资产贡献率 销售营业利润 销售完成 总资产周转率 存货周转 成本费用利润率 销售成本 原料成本 …… 净资产收益率 人工成本 …… 固定资产 …… 周转资产 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 C 、关键驱动因素分析 关键驱动因素的分析，主要是指两项工作： 1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标； 2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是 根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 C 、关键驱动因素分析 1. 敏感性分析 我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析，通常是将一个指标 定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率， 而其它指标保持不变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度 来决定指标的重要程度 3. 策略目标分解法 C 、关键驱动因素分析 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 1. 敏感性分析 对于 G 集团 A 公司的财务关键驱动因素进行敏感度分析后，我们发现净资产收益率的变化影响较大的指 标有五项。但是，要完整的描述企业的战略执行情况和业绩改进状况仅仅依靠作为后置指标的财务指 标是远远不够的，我们必须要通过平衡记分卡的原则建立起财务指标与驱动性指标之间的联系，通过 对于后置指标和驱动指标的共同监控，保证战略实施过程的正确。 为此，我们对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为 财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动 因素。 财务的策略目标 收入的增长与收入结构 的改善 客户的策略目标 取得客户对公司和产品 的认可 内部运营策略目标 战略 获得更多的发 展机会和人才 学习与发展的策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 完善产品质量，促进产 品的更新换代 3. 策略目标分解法 C 、关键驱动因素分析 2. 通过对企业战略目标的分解，我们从四 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 战略目标 获得更多的发展机会和人才 后 置 个方面确定战略的关键驱动因素，围绕 关键驱动因素明确四个策略目标。这些 策略目标作为一体化系统，具有内在逻 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 辑结构——因果关系链。 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 前 行 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 通过企业业务价值树确定的关键指标仅仅是财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了 令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。缺点在于只能反映短 期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能度量 绩效驱动因素；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程 运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服 务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织 内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财 务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素，通过对财务、客户、内部经营过程、 员工管理四个方面关键要素的提炼，并将关键要素转换为财务、客户、内部经营、员工管理四个方面 的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、 服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 3. 策略目标分解法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 财 务 资产回报 率 营业收入 营业开支 顾 客 顾客满意 按时交货 内部业务 员工管理 更短的运 转周期 员工技能 案例分析 后 置 更低返工 过程质量 员工建议 员工士气 前 行 3. 策略目标分解法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 财务 指标 实现销售额、实现利 润、投资回报率、成 本利润率、净资产保 值增值率 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 顾客 指标 新客户销售额增长率 省外市场销售比率 连 续 体 根据上述的方法，我们最终确 定 G 集团 A 公司的一级 KPI 指标 滞 后 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更 新 内部 业务 指标 新产品销售比率 研发销售比 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定 及人才素质的提高 员工 管理 指标 员工流失率、员工满 意度、新技术收益率 先 行 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 一级 KPI 指标的进一步分解 公司一级 KPI 指标体现建立以后，还应当继续分解为部门二级 KPI 指标体系。在分解时，依然采用平 衡记分卡的原则，即要求部门也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的 制订过程中，由于部门不仅承担企业一级 KPI 直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作 改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的 SWOT 分析 外部分析 •市场机会 •威胁 部门职责定位 部门策略 目标确定 部门工作目标 内部分析 •强项 •弱势 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 部门 KPI 指标的来源： 企业战略目标 1.企业一级 KPI 指标落实； 企业财务 策略目标 企业客户 策略目标 企业策略 目标分解 企业内部运 营策略目标 员工管理 策略目标 2.部门策略目标分解确定出 的 KPI 指标。 案例分析 部门 SWOT 分 析 年度经营重点 部门财务 策略目标 一级 KPI 指标 部门客户 策略目标 部门策略 目标分解 部门内部运 营策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 指标直接落实的 二级 KPI 指标 响应策略目标的二级 KPI 指标 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 D 、一级、二级 KPI 指标的确 定 案例分析 指标描述示例 1 指标的定义与描述 指标名称 通过以上介绍的三种方式，我们可以 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 • 该指标可以研发小组或个人进行统计 • 研发部门以季、半年、年提出研发立项计划 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 申请立项通过率 得到一个包括了财务指标与非财务指 标，包括一级、二级 KPI 的指标体系。 这些指标因为涉及到公司各个层级和 部门，因此对这些指标进行明确的定 义和规定是非常必要的。在进行这一 工作时，我们通常将指标划分为定量 指标与定性指标两大类。 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 指标描述示例 2 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 • 计划完成量根据研发部门月滚动计划计算 • 当期未完成项目，递延下期计算 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 人事行政部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 3. 策略目标分解法 以介绍 G 集团 A 公司 KPI 指标体系确定的案例来 讲解策略目标分解法选择 KPI 指标的具体办法 案例分析 D 、一级、二级 KPI 指标的确定 指标描述示例 3 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用吨或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额（吨） ÷ 目标销售额（吨） ×100% 相关说明 • • • • 数据收集 营销系统办公室 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售业绩以销售发货额统计 该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计 每月、每年指标可作管理及考核指标 各类产品可分别进行统计
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四大维度之KPI指标树
财务方面 1.1.1 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1 财务方面 1.2 净资产收益率 总资产周转率 1.3 控制合理的财务结构 财务方面 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.1 天线产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 1.1.1 来自新产品的销售收入贡献率 主营业务销售收入 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.2 无源器件产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 来自新产品的销售收入贡献率 财务方面 直接人员成本率 1.1.2.1 总销售成本率 材料成本率 制造费用率 存货跌价损失率 管理人员费用率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 新产品研究开发费用预算达成 率（节省率） 1.1.2 总成本费用率 1.1.2.2 经营管理成本率 设计变更报废的成本 研发产品质量故障损失金额 质量事故损失金额 运输费用控制和分解 1.1.2.3 1.1.2.4 利息成本率 实际所得税率 其他经营管理成本率 维修服务费用率 坏帐率 市场费用预测计划完成及时率 1.1.2.5 营业外支出率 采购资金预算完成及时率 预算制定、调整按时开展和完 成率 成本费用与预算的差异率 1.1.1 财务方面 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1.2.1 1 财务方面 净资产收益率 1.2 总资产周转率 投资收益率 应收帐款周转率 存货周转率 1.2.2 运营资本周转天数 单一品种产成品库存资金 占用 库存材料总额控制 月终产成品库存资金占用 收款计划完成率 1.3 控制合理的财务 结构 资产负债率 流动比率 现金利息偿还能力 客户方面 目标细分市场份额 2.1 市场份额 目标地区市场的市场份额 每个客户的利润贡献 产品投诉次数 售后服务客户满意度 对客户意见在标准时间内的 反馈率 2.2 客户满意度 2 客户对产品质量的满意度 新产品客户满意度 客户方面 客户对产品价格的满意度 客户对产品设计和功能的满意度 广告投放计划执行率 2.3 品牌市场价值 品牌形象广告与宣传的质量评定 级别 品牌认知度 公共关系活动的次数 产品认知度 在本地区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 2.4 市场活动现场效果评 估结果 区域性市场活动目标达成率 行业市场活动目标达成率 老客户的销售额比例 新客户的销售额比例 新产品开发上市的数量 内部运营方面 新产品开发周期 3.1 技术创新量化评估结果 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 新产品开发各阶段按期完成率 研发项目计划完成率 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场信息反馈及时率 销售预测的准确率 主力供应商认证率 3 内部运营方面 3.3 供应商管理水平评估 采购订单按时完成率 采购抽检质量不合格率 供应商档案资料完备率 大额采购招标率 3.4 提高采购管理水平 采购合同月结审核准确率 合同付款审核的及时率 未到付款期已入库材料按供应商 汇总表完成的及时率 ISO9000 质量体系推进计划达成率 3.5 产品质量一次交检合格率 完善质量管理体系 来料检验及时性 顾客质量投诉有效处理率 质量事故次数 内部运营方面 按 ERP 单据收、发料的准确性 材料出入库单据传递及时性 3.6 提高库存管理水平，减 少仓储损失 月库存动态表、材料消耗表、 出库单据完成的及时率 成品发货执行规定流程 库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3 运输过程损失比率 内部运营方面 销售订单调整率 3.7 加强销售订单的执行率 销售订单时间完成率 补货订单的执行时间 合同管理差错率 3.8 提高客户关系管理水平 3.9 有效的流程和制度得到 实施的百分率 统一产品和服务行为模式的执 行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题 的及时传递 人力资源服务满意度 内部运营方面 职能部门满意度 档案管理及时、正确率 招聘空缺职位所需的平均天数 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 招聘成功率 绩效考核报告提交及时率 3 3.10 内部运营方面 提高职能管理水平 绩效考核工作差错数 绩效考核报告质量评级 财务／会计报表／报告正确率 财务／会计报表／报告及时提交率 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产等帐物相符率 定期盘点完成率 设备完好率 信息技术服务记录完整性 硬件系统事故次数 软件系统事故次数 项目投资可行性分析报告质量 行政后勤事务处理差错延迟次数 信息技术服务满意度 行政服务满意度 财务职能服务满意度 会计服务满意度 采购货款支付及时率 个人费用报销及时率 法律服务满意度 知识产权服务满意度 内部运营方面 项目按时达成率 3.11 提高项目管理水平 人员利用率 提高项目达成水平 经营计划完成情况 3.12 公司战略目标完成情况 经营计划制定的及时性 生产备料信息传递及时性 公司统计任务完成的及时性 生产计划按时达成率 3 内部运营方面 3.13 提高生产控制水平 劳动生产率 产能利用率 领料及时率 安全事故发生次数 3.14 提高生产工艺管理水平 3.15 提高员工工作水平 3.16 流程自动化比率 月生产情况统计表、月产品生 产工时统计表、月生产工人计 件工时统计表完成的及时性 新产品工艺跟进及时性 产品可靠性验证的有效性 员工出勤率 人均利润率 人均销售收入 项目质量合格率 项目预算达成率 协助完成项目销售的贡 献水平
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北大纵横—东华工程—KPI培训
KPI 业绩考评体系 惠丰集团人资培训 清华大学中国创业研究中心 * 绩效考评 所谓绩效考评就是组织的各级管理者通过某种手段对其下 层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。这个评价 过程的完成不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更 重要的是在于通过这些考评活动去指导员工进行有计划的 工作改进，并设计有针性的培训，以达到组织发展的要求。 * KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指 标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管 理规范化，提高业务水平。 三 大 基 本 功 能 分析、计划 汇报、指导 考核 •分 析 工 作 问 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 题的工具 •计 划 工 作 的 重点 重点 •向 下 指 导 的 方向 绩效考核 •随 时 间 进 步 的情况 * 建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定每一岗位的 关键业绩指标 制订经营计划与财 务预算 工作 要点 • 依据三个判 • 每年年初由 负责人 • 管理顾问组 • 管 理 高 层、财 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 高层管理人员 和财务部门制 订公司整体经 营计划和财务 预 算， 再 由 人 力资源部门统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指标 务部 定期计算指标 并制作报表 • 每个经营期 末， 由 人 力 资 源部负责计算 结果 • 将报表作为 集团上下级讨 论业绩的依据 • 召开高层经 理 决 策 会 议， 针对指标进行 工作总结及计 划 • 人力资源部门门 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 年终根据关键 业绩指 现对各 进行业 和实施 标的表 位干部 绩考评 奖惩 • 依据考评管理 流程 * 确定每一岗位的关键业绩指标 例：财务部经理业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 财务报表提交的时 效性、准确性 提前提交，无差错 部门费用率 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 预算执行情况 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 财务制度监督执行 情况 监督得力、未发生 财务违规 财务状况分析报告 质量（频度、时效 性） 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 预算外资金调动额 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 按时提交，数据无 差错 在 +5%- +10% 之间 偶有违规、未发生 重大违规 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 在 +5%- +10% 之间 达到目标 3 按时提交，偶尔 个别数据有问题 低於目标 2 未按时提交，数据 严重迟误，无法 使用 质量差 高于目标 10% 15% 超过目标 5% 在 +10% 以内 +10-+20% 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 违规违纪有时发生 严重违规违纪事 、被外部查成处理 情，给公司造成 ，给公司造成损失 严重损失 10% 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 分析报告存在严 重大问题，或产生 重质量问题，产 生重大误导 误导 20% +10-+20% +20% +20% 来源 20% 达标 在 +10% 以内 资料 远 低 目 标 权重 1 20% 15% * 每年年初，管理高层制订企业本年度整体经营计划，各部门制定相 应工作计划和预算 部门 内容： • 企业整体经营 计划 负责人： • 企业管理高层 具体内容： • 企业资产回报、 资产负债状况预 估 • 企业整体费用、 利润计划 • 项目研究与管 理计划 • 新项目投资计 划 • 财务部： • •人力资源部门 门： • 行政部门： •销售部门： 计划 各部门和各外地办事处成 本、费用、 利润预算 • 资金预算 • 资金调动计划 • • 管理人员业绩考评计划 • 人力资源管理计划 • 保障公司正常运作的行政 工作计划 • 销售计划 •经销商发展计划 •特许经营发展计划 * 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各部门和下属公司的 业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 门负责从有 关部门取得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各员工进 行个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决定奖惩 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知员工决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 * 人力资源部门负责从其他部门取得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 中高层经理 KPI 评分表 姓名 指标 部门 / 公 司 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 * KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出 ——地区销售经理 KPI 评分标准表举例 举 例 地区销售经理 KPI 评分标准表 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标2 总销售额 ( 年度 ) 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 低 於目 标 10% 核心客户所占比例 ( 季度 ) 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 客户投诉率 ( 季度 ) 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 区域营销策略执行 ( 年度 ) 低於目标 20% 以 上 低於目标 5% 达标 该职位可控指标， 且可以反映业绩 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超过目标 5% 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 远低目标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超过目标 10% 以 上 权重 资料来源 30% 财务部 20% 财务部 30% 营销部 20% 营销部 以权重反映各指标 的相对重要性 以上仅为举例，并不一定适合嘉宝莉实际情况 * 由直接上级与员工单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给员工提出意见和 解释问题的机会 交流沟通程序： • 员工汇报本季度工作要点和下季度 工作目标 • 直接上级与员工讨论 KPI 评分结果 参加者： • 员工直接上级 • 员工 时间： • 约 1 小时 • 员工就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 * 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制 定下季度工作的具体安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 企业总经理、各副 总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理和下属公司经理本经营期间的工作 绩效进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本经营 期间工作，讨论本经营期间各部门间 的协作，协调各部门间的矛盾 •制定下季度各下属公司及部门的工 作计划 * 制定计划后，由直接上级与员工沟通下季度工作计划 目的： 参加者： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 员工直接上级 • 员工 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 * 各年年终，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 门负责平均 本年度员工 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 人力资源部 与部门经理 持召开高层 通知经理奖 门记录并实 进行个别交 经理决策会 惩方案，并 施奖惩结果， 流 议，决定各 进行必要的 撰写员工本 • 听取该经理 部门经理和 沟通 年度的考核 的意见和对 下属公司经 报告，并存 初步考核结 理的奖惩方 档 果的陈述 案 • 并初步决定 • 由总经理单 该经理的奖 独决定各副 惩方案 总级经理的 奖惩方案 * 人力资源部门负责平均本年度员工四个季度的 KPI 考核结果 , 并取 得年度 KPI 指标数据，填写干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 / 公 司 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 * KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 计算综合 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门的计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售额： - 实际销售 - KPI 得分： 2000 万 - 目标：每 月提交报 告 额： 1900 万 - 实际：经 常延迟 5 天提交报 告 2.5 分 - KPI 得分： 2分 * KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 例1 实际 : 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 * KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员 的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 * 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考核中反映出 的问题进行解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部 门 / 公司 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 期： 日 * 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 * 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖 惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 企业总经理、各副 总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度企业及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理和下属公司经理本年度的工作绩效 进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本年度 工作，讨论本年度各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 * 员工的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 * 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 例如基本工资： 5000 元 / 月 * 人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报 告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： *
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KPI绩效考核
关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 * 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI 制定关键岗位 KPI 可从四方面考虑 目标 财务 / 效益 服务 / 经 营 关键业绩目标范例 • 侧重与公司会计职责相一 • 公司投资资本回报 • 业务单元损益 • 侧重在日常经营运作流程 • 新产品收入所占总收入的 致的价值创造 以及跨职能 / 跨业务单元辅 助流程中创造价值 • 提供客户对公司经营满意 度的看法 份额 • 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 • 客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象 员工管理 • 就员工满意度和员工发展 • 员工满意度指数 • 关键人才流失率 扣分指标 • 安全生产 • 降低投诉率 • 重大事故 • 重大投诉 提供观点 • 确保创造财务 价值 • 确保近期和远 期的侧重点 • 从内外部角度 对业绩进行评 估 * 如何制订关键岗位 KPI 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 • 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报 率 (ROIC) 为分析起 点 • • 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大 * 第一步 : 通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明 确电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 示意 价值树 影响方面 贡献 / 净营 运资产 （本地网 总经理） x 税前资本 回报 1 - 净资产回报 （集团执行 总裁） 经营税收 （集团公司财务） + 贡献 （营销服务 中心总经理） - 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 x 财务贡献 ( 集团执行总裁 / 集团财务 ) x x - 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 非经营收入 / 非经营资产 非经营资产 使用的资金 固定资产 净营运 资产 + 周转资本 + （ 坏帐 ) 责任部门 按预算确定 的网络成本 （固定） + 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） - ÷ + - 相关本地网 帐面收入 x + 成本 / 服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络 / 营销 服务中心） x 分摊资产 （公司 / 其它） + 网络资产 / 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流 / 网络） 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） * 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 营销公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数 网络公司 总经理 • 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本 / 预算网 职能部门 • 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA 络成本 * 第二步 : 进行关键驱动因素的敏感性分析 , 选择 示意 最有影响的几个指标 各指标增加 10% 带来贡献 / 净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 -7.9% 管线利用率 个人用户网络成本 4.5 -10.6 用户号线放装数 应收账款周转次数 2.6 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化 , 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 0.2 *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有 10% 的客户在 2001 年 10 月时收入减少 20% * 公司高层领导财务指标的分类权重 30 财务类指标 70% 60 60 50 服务类 / 营运 类指标 员工管理指标 20 30 30 10 10 10 总经理 营销服务 中心部门 网络中心 部门 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 / 营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 20 职能部门 * （人力资源 / 综合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 * 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 原因 • 指标数控制在 5-10 个之间 • 过高的考核指标导致员工分散注意 • 每个 KPI 权重一般不高于 30 • 过高的权重易导致该员工“抓大头 % 力，且多数指标重复 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 • 太低会对考核得分缺少影响力，也 • 每个 KPI 权重一般不低于 5% • 权重一般取 5 的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 • 可简化计算的难度 • 可简化计算的难度 计算 * 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 * 关键点 2 、各主要业绩指标目标设定后的关键在 示意性 于将目标层层分解 公司整体期望 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 关键业绩指标 =xx ............. 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx ............. 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx 业务小组负责人 ............. 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx * KPI 指标分解的原则（ 1/9 ） 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 该指标具有较强可 测性 便于各部门数据 收集以及相关人 员 / 部门的指标计 算 * 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （ 2/9 ） 5 25 财务类指标 60% 95 75 其它 40 客户经理 呼叫中心主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 维护安装 部主任 * 和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤 （ 讨论中发现的问题 3/9 ） 解决方案 • 某些指标未层层分解 • 一个指标由多个部门、责 任划分不清 • 下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多 • 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向 • 列出指标、涉及流程 / 工作， 寻找相关职能部门承担该指 标（ e..g. 网络资源利用 率） • 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g. 应收 帐款周转次数） • 抓住最主要的一个指标由领 相应被考核人 员与领导对 KPI 的接受和理解 有利于 KPI 的 实施与落实 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g. 大客户 ARP U） • 调整相应权重（ e.g. 成本 贡献率） * 明确 KPI 的计算和数据来源也是帮助完善 KPI 体系的必要步骤 （ 4/9 ）指标 定义举例 关键业绩指标 指标定义 数据来源 考核期 • 分公司贡献 实际收入－实际网络成本－运营成本 财务部 季、年 • 实际运营收入 通信业务收入－坏帐 财务部 季、年 • 坏帐 应收账款超出三个月以上 财务部 季、年 • 净营运资产贡献率 公司贡献 固定资产 **+ 流动资产 + 无形资产 财务部 年 ×100% • 实际网络成本 实际网络成本折旧 + 网络维修费用 财务部 年 • 预算网络成本 ( 营销中心和网络中心 ) 服务水平协 议 (SLA) 上预定的网络成本 +/- 年中 任何调整 财务部 年 当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 年 •收入增长率 • 用户人均收入 ×100% 去年年终客户收入 月租费收入 + 通话费收入 + 服务费收 入 (ARPU ） * 定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 ** 根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资 用户总数 财务部 季、年 营销服务中心 * 模板举例 定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确（ 5/9 ） 评估 方面 权重 优 (100%) 良 (75%) 中 (50%) 差 (0%) 部门协 调能力 主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作 非常顺利 能够协调相关部门开展各 项工作，流程运作没有严 重问题 基本能协凋相关部门开展 各项工作，流程运作有较 少问题 无法协调相关部门开展工 作，流程无法运作 政府协 调能力 主动、及时地走访政府相 关部门，与其沟通融洽， 使企业各项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门 沟通，基本能开展各项工 作 基本能与政府相关部门保 持沟通，但工作开展不顺 利 不能与政府相关部门保持 联系，各项工作无法展开 关键岗 位人才 培养 注重后辈人材的发掘，有 计划、有针对性地提供培 训、锻炼机会，定期充实 关键岗位人材资源储备库 能够提供后辈人材的培训、 锻炼机会，基本能满足关 键岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人 材的培训、锻炼，关键岗 位人材培养发展不均衡 不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺 客户响 应 主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应 对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足 对客户提出的电信业务需 不能满足客户提出业务需 求不能主动协调后端支撑， 求，不能协调后台努力提 能满足客户基本要求，但 供 时限较长不能客户满意 网络分 析的有 效性 对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问 题的解决 对话务量数据比较熟悉和 敏感，知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解，分析推断的结论 与事实基本吻合，基本上 能指导问题的解决 对话务量数据了解一般， 但不敏感，不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般，分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合，须经进一步分析后， 才能指导问题的解决 对话务量数据不了解，但 不敏感，对网络、网元情 况不了解，分析推断的结 论与事实在方向上不吻合， 须其经从新分析。 * 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础（ 6/9 ） • 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ • 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 / 费用的控制 • 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 * 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战 某公司举例 略要求进行相应调整（ 7/9 ） 单位 权重 合同目标 财务类指标 关键业绩指标 ( 举 例) • 公司经营收入 • 公司 EBITDA • 公司净利润 • 公司投资资本回报率 亿元 亿元 亿元 % 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx 服务 / 营运类指标 • 市场占有率 • 用户人均收入 (ARP % 元 % % 万元 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 评分 % 5% 5% xxx xxx 管理类指标 U) • 用户保留率 • 新产品销售增长 • 广告促销成本 • 营销人才培养 • 部门费用控制 • 此处 , 为满足 IPO( 首次公开发 行 ) 的需要 , 增加了许多投资者关 注的关键业绩指标 , 以配合公司 的战略 * 举例 : 企业发展部绩效考核指标总结（ 8/9 ） 指标种类 指标 权重 综合得分 * 关键任务 （ 50% ） 集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4% 职责完成 （ 30%) 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 8% 4% 8% 10% 效益指标 （ 20% ） 收入增长率 净资产收益率 10% 10% 质量控制 （扣分） 重大法律或监管事件 部门费用 扣分 扣分 *见评分表，综合得分最高 100 分，计算方法：评分表单项得分（满分 5 分） x 20 x 单项权重 - 扣分 + 加分 * 企业发展部绩效考核评分表（ 部分 ) (9/9 ） 指标种类 指标 指标内容 考核方法及标准 职责完成 （ 30% ） 战略规划的制定 （ 8% ） 规划及时性 从 5 分递减，每超过流程要求时限一个 工作日减 0.5 分 1 自评 规划准确性 - 规划的 持续准确性 从 5 分递减，当年发展规划中主要业绩 目标（总收入）与上年发展规划中为今 年所定的相应目标之间的差异每 5% 减 1分 1 自评 规划指导性 - 目标与 预算差幅 （排除不可控因素，如资费调整等）从 5 分递减，当年主要目标（收入增长 率）与预算的差异幅度每差 2% 减 1 分 2 计财 规划质量 - 数据支持 及分析 是 否 计分 a. 具备有效的市场资料作 为规划的基础（包括行业分析） b. 有效的宏观经济分析 c. 有效的竞争对手分析 d. 有效的财务模型 1 自评 1 自评 2 领导（年 度问卷） 规划完整性 领导对规划满意度 是 否 计分 a. 规划包括预算编制需要 的内容 b. 规划包括公司领导要求 的内容（如一些战略议 题的分析） c. 规划包括政府部门要求 的内容 得分 * 权重 2 评估人 ** 1 1 1 2 2 1 目标为 80% 以上，若低于 80% ，从 5 分递减，每低 5% 减 1 分 *每项考核满分为 5 分，最低为 0 分 **凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定 * 关键业绩指标体系培训内容 关键点 1 、综合制定关键岗位 KPI •项目背景介绍 关键点 2 、 KPI 进一步层层分解 •KPI 概述及关键点介绍 •小结 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ， 形成业绩合同 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系 * 关键点 3 、确定具体岗位的 KPI ，形成业绩合同 KPI 制定在实际操作中可以分四步走 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 指标来源 说明 举例 1.1 价值树指标分解 通过价值树分解所得的指标有助于个人 理解自己的 KPI 对公司收入影响 • • • • 营销收入 营销成本 实际 CAPEX/ 预算 CAPEX ARPU • • • • 维护成本 设备完好率 坏线率 预算偏差率 • 应收账款周转次数 • 电话卡销售额 • 黄页收入 1.2 岗位工作常规指标 与本岗位工作有关的指标可以用来考核 该岗位人员的工作完成质量，同时激励 该人员的工作积极性 1.3 短期重点指标 为配合集团的短期任务完成设定的指标 • 市场占有率（语音） • 话务量增长 • 用户数增长 • 使用时间（分钟） • 呼叫接通率 • 收入增长率 1.4 集体指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 • 净营运资产贡献率 • EBITDA • 收入 • 预算网络成本 • 关键人才流失率 1.5 防范性（扣分）指标 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题 （违规操作）影响企业运作，采用直接 从总分中扣分方法加强管理力度 • 网络安全 • 工程安全 • 重大问题（违规操作，资金安 • • • • 障碍处理及时率 客户满意度 出帐及时率 电路调度及时率 • • • • 业务谈判有质支持性 法律纠纷处理能力 会计报告及时性 考核工作完成情况 全） • 重大故障（端局以上瘫痪） 1.6 流程 确保流程的正常运行 • 协调开通及时率 * 营销公司总经理举例 1 、指标罗列实例 指标列表 • 财务类： • 头脑风暴（按 五个来源） • 参考现有考核 指标 • • • • • 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率 • • • • • 收入增长率 应收帐快周转次数 资产负债率 预算网络成本贡献率 营销收入 • 服务 / 经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 业务受理量 • 中小客户收入 / 总收 • 黄页收入 入 • 黄页广告贡献 • 个人客户收入 / 总收 • 黄页资料准确率 入 • 公话设备受理率 • 大客户 ARPU • 计费处理准确率 • 商业客户 ARPU • 网络资源利用率 • 个人客户 ARPU • 投诉率 • 新产品销售增长 • 与网络中心协调性 • SLA 预测准确率 • 语音市场占有率 • 商业客户转为大客户 • 市场占有率 数 • 总话务量增长 • 客户满意度 • 人员管理类： • 销售人员时间利用率 新渠道收入份额 • 关键人才流失率 • 内部管理类： • 安全生产（工程安全，网络安全） ( 否决 ) • 重大障碍 * 2 、 KPI 筛选 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 初步筛选的工作包括去除 举例 2.1 完全不可控指标 • • • • • 2.2 完全不可测的定量指标 • 数据市场占有率 • 新渠道收入份额 2.3 影响不太大的指标 • 销售人员时间利用率 • 与网络中心协调性 • 新产品销售增长 2.4 重复指标，无特别存在价 值 • 收入增长率（与营销收入重 资产负债率 SLA 预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 4. 修改确认 • • • • 计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 • 业务受理量 • 意见广告贡献 复） • EBITDA （其可控部分与营销 收入，营销成本重复） • 投诉率（与客户满意度重复） 2.5 已过时的指标 • 公司资本回报率 • 资产负债率 * 然后按 KPI 选择的原则进行二次筛选 一次筛选后 KPI 列表 最终 KPI 列表 • 财务类： • 财务类： • • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 • 服务经营类：• 大客户收入 / 总收入 • 中小客户收入 / 总收 • 入 • 个人客户收入 / 总收 入 • 大客户 ARPU • 商业客户 ARPU • 个人客户 ARPU • 商业客户转为大客户 数 • 语音市场占有率 • 客户满意度 • 总话务量增长 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类： • （无） KPI 选择原则 • 指标数量控制在 510 个 • 选择对经济效益影 • • • 响大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合投资者要 求必须列出 , 但可 测性可控性不强或 有重复的指标 , 可 作为监控指标 营销公司总经理举例 • • • • • • • 服务经营类：• • • • • 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入 / 总收入 大客户 ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音） * 总话务量增长 * • 人员管理类：• 关键人员流失率 • 内部管理类：• （无） *监控指标 * 3 、确定权重 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 3.1 确定分类权重 • 前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 3.2 评定各 KPI 对经济效益影 响（主要针对指标分解） • 定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理 3.3 评定各 KPI 的可控性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.4 评定各 KPI 的可测性 • 采用麦肯锡月亮图大致估算 3.5 评定综合得分 • 按对经济效益影响权重 60% ，可控性权重 25% ，可测 3.6 根据 3.1 与 3.5 初步确定 权重 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用麦肯锡月亮 图大致估算 性权重 15% ，对各指标三方面评估结果进行加权得出总 分 • 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小 不小于 5% ，最大不超过 30% （ 5% ≤ X≤30% ） 3.7 初步权重调整 • 为计算简化，通常多用 5 的倍数（如 ,23% 调到 25% ）， 同时根据 3.6, 对所有权重结果进行调整 * 用月亮图确定各 KPI 初步权重，并进行简单调整， 营销公司总经理举例 得到初选权重 分类权重 指标类别 70% 20% 10% • 财务类 具体指标 • • • • • • • 服务 / 经营类 • • • • • 60% 对经济效益影响 25% 可控性 15% 可测性 4分 3分 2分 加权得分 净营运资产贡献率 2.3 营销收入 3.5 – 收入增长率 – – 1分 0分 权重 15% (13.7 %) 20% (20.9 预算网络成本贡献率 2.55 应收帐快周转次数 1.7 营销成本 1.7 %) 15% (15.2 %) 2.3 大客户收入 / 总收入 – 大客户 ARPU* – – %) 2.15 客户满意度 市场占有率（语音） * – – – 总话务量增长 * – – – 10% (10.1 10% (10.1 %) 10% (10.3 • 人员管理类 • 关键人员流失率 • 内部管理类 • （无） 权重计算公式 指标 权重 = 2.9 %) 10% (9.7%) ( 对经济效益影响 *60%+ 可控性 *25%+ 可测性 *15%) X 分类权重 该类所有指标的总加权得分 10% (10.0 %) * 4 、修改确认 1. 罗列指标 营销公司总经理举例 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 主要工作 说明 4.1 将各 KPI 筛选部门制成列 表, 横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，且根据 责任大小承担了相应比例的权重； 核察指标、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源； 对定性指标确定其详细评估方法， 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标，并讨论 KPI 设置的权重是否合 理，对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面，有利于其推动下级员工工作 4.2 与人事部经理及其他相关 部 门负责人讨论有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI 设定 * 销售部举例 分解、确定业绩目标是一个互动过程 发约人： 营销中心 总经理 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 上级目标 – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人： 大客户部主 任 提出达到业 绩指标的预 测* • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度经营计划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键 • 双方签署业绩合同的 假设的讨论， 达成一致 利益是一致的 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是需 要一定努力才能达到 的“拔高指标” * 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目 会议目的： • 确定分公司、各部门的目标设定 标 参与者： 会议输入 • 公司整体的目 标期望 • 在关键业绩指 标上建立的各 层面初步确定 的目标 • 各部门的经营 计划初稿 • 各部门主要业 务的历史表现 • 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： • 12 月，历时约 6 个小时 具体内容： • 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着重分析 差距原因 • 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及要求的资源 ( 资本与人力 ) 进行挑战 • 其他与会者提出质询 • 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 • 如有必要进行有关服务水平协议（ SL A ）的讨论，调整目标设定以及资源分 配 • 如有问题，提出并同意具体解决方案 • 最终确定各层面的目标 会议输出 • 确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 • 开始准备修 改并最终确 定为完成目 标的行动计 划 * 初步举例 修改完成后即可制定最终业绩合同 受约人姓名： 职位： __________________ 总经理 业务部门： 营销公司 发约人 1 姓名： ___________ 职位： ___________ 发约人 2 姓名： ___________ 职位： ___________ 主要业绩考核方面 关键业绩指标 (KPI) 单位 权重 财务指标 •净营运资产贡献率 •收入 •收入增长率 * •预算网络成本贡献率 •营销成本 •应收帐款周转次数 •大客户收入 / 总收入 •大客户 ARPU* •客户满意度 •市场占有率 ** •总话务量增长 * •关键人员流失率 % 元 % % 元 次 % 元 评分 % 分钟 % 10% 25% 服务 / 经营指标 人员管理指标 签名： ____________ 受约人 * 为监控指标 ** 如有数据则可给予一定的权重 15% 10% 10% 10% 合同有效期： 2002 年 1 月 1 日至 12 月 31 日 签署日期： _______________ 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务部认为目前尚 不能精确核算 , 故 将权重调小一些 10% 10% 签名： ____________ 发约人 1 ____________ 发约人 2 * 通过业绩合同可以实现公司内的层层管控 总经理 管控原则 • 每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况 • 每个领导层均有 权跨级了解下属 部门的业绩指标 直接通过 业绩合同 管控 在需要 时了解 细节 业务副总经理 使本地网的整套业绩完全透 明 明确的被考核指标，保证责、 权、利的界定 • 高层领导集中精力主要管理 部门负责人 业务单元负责人 • 通过数据化的、客观的数据 • 本地网内每个主要部门均有 直接通过 业绩合同 管控 直接通过 业绩合同 管理 好处 在需要 时了解 细节 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 由此保证对问题的直接发现， 并避免下属部门 / 公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护 * 关键点 4 、与 KPI 挂钩的薪酬体系本地网的薪酬 体系中增加浮动工资比例，特别是管理层和营销 固定工资 浮动工资 部门（ 1/3 ）虽然考核部分占工资很大 比例，但实际浮动比例较 建议增大各部 门浮动比例 小，而且在前、后端及职 能部门之间没有明显区别 总经理 67 市场部主任 81 大客户部主任 80 资源调配建设部主任 人力资源部主任 83 82 33 19 总经理 大客户部 主任 40 60 30 70 20 17 网络管理 调度部主 任 18 职能部门 负责人 50 50 80 20 * 示意 浮动薪酬的长期发放原则（ 2/3 ） 大客户经理薪酬发放举例 单位：元 实际浮动薪酬占预期 浮动薪酬的百分比 高于市场工 资的 30% 等于市场 工资水平 150% 100% 3000 5000 2000 0% 80 100 105 考核得分 挑战性目标 固定 工资 5000 6500 2000 预期浮 动工资 预期总 考核等于 / 考核等于考核为 1 1 工资 低于 80 分 00 分 05 分 * 奖金的发放应在部门和员工个人之间拉开差距按 示意 正态分布方式进行，以做到奖惩分明（ 3/3 ） 上级部门 审批下放 本地网奖 金总盘 本地网将奖金分解到部门 比例，系数 0.8 1 1.2 A 部门将奖金分解到个 人 比例，系数 1 3 10 ( 假如 500 万) 20% 60% 20% KPI 得分 部门 预算浮动 工资额 60 A 80 B 100 C 200 万 600 万 300 万 应得奖金 72 万 268 万 20% KPI 得分 60 员工 10 人 预算浮动 工资额 40 万 161 万 应得奖金 4.4 万 70% 10% 80 35 人 100 5人 140 万 20 万 个人最 低总收 入不低 于实施 前的固 定工资； 实际方 案应根 据比例 调整 45.8 万 21.8 万 *
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