某公司主管绩效考核手册范例 17
主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： 绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨 论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部 属下列的功能： 3. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 4. 让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 5. 提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平 的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可 从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何 改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作 绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续 的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的 标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准 备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准， 并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵， 逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 2. 3. 4. 5. 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的 问题。 一、工作内容的确认： (1) 工作内容应该在何时及如何确认？ 新进员工至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作 内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制 度执行前要先行审查，并能将过时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一 位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责， 对于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于主管人员，其工 作内容则包含较广泛的范围－行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。 【范例：】 工作内容表(Job Content Form) (非主管人员适用) A.工作表现 部属 主管 共同 确认 101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 ○ ○ ○ 102.计算机资料输入迅速正确。 ○ ○ ○ 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 ○ ○ ○ ○ 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 ○ 203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解其进度。 ○ 301.主动学习及吸收专业知识／技能、乐意参加公司举办的内 ○ 部训练。 ○ ○ ○ ○ 302.提供有创意性的建议案以改善工作。 303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。 401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公 ○ 司推行办公室自动化计划。 402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言， 经常做剪报的工作。 403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务品质，服务态度 ○ 及热诚在这项工作中尤显重要。 B.工作态度 501.思想敏锐，组织力强、主动协助主管做企划案。 ○ 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 ○ ○ ○ ○ ○ 503.乐于与同事合作，重视团队精神。 ○ 504.工作效率高，从不延误工作。 ○ 在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的 工作）最重要，便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地方是 否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原 则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不 超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（主管与非主管相同）。 (7) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否 不要做了呢？ 不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在工作态度中来考核，员工应了解，有些 工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工 作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。 (三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？ 主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重 (Weight)来 表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。 【范例：】 工作内容总结表 工作项目 名 工作内容 编 目标／考核标准 称 号 时间分配 百 比 重 分比 (总数为1) 招 募 203 401 10/15以前雇用 电子工程师2 人，技术员5人，装配员12人 30% 0.5 训 练 301 403 10/30品管圈训练两班 11/15管 理及沟通技巧训练SI-3.4 12/5 自动装插机训练 20% 0.2 每月人力 报 102 表 每月30日提出当月报表 10% 0.05 (四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)? 当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分 配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论 会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属 有充分表达意见的空间。 (五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？ 1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三个月之内举行。 2.升迁人员。 3.换了新的主管、干部。 4.公司组织改组或工作重新分配。 5．新设备、新技术或新观念之引进。 这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项： 1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在30至45分钟。 2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。 3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可 消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由主管做 最后决定。 二、目标的设定 (一)何时设定目标？ 工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属 共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成 主管与部属双方的确认。 (二)是否有些工作项目，无法设定目标？ 在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做 目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工 作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是 什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出 工作的目标。 (三)怎么样来设定一个好的工作目标？ 如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度 量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。 (四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？ 设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明， 从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主 管的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。 (五)在设定目标中，主管扮演什么角色？ 主管主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些 部属却订 定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管仔细 评估。 三、绩效表现的督导： (一) 主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？ 每位部属应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪 考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检 讨并记录下来。 (二) 如何记录这些资料呢？ 当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目 标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。 重要事情记录表 日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动 这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可从 部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻 底解决。 (三)如果事事要记录，主管不是忙坏了吗？ 记录可由部属先写，再由主管过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项 记录是主管在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中 一项重要的部份。 (四)对于日常的工作表现，主管如何督导呢？ 可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做 为主管问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。 四、考核面谈： (一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？ 评估，给人有一种高高在上的感觉，好象由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种 气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机 会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属接受。 (3) 主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？ 如果在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能 尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很 容易认定，主管与部属也不会有任何争议才对。 对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身 攻击，则面谈气氛应有建设性的。 (三)如何使主管在批评部属工作表现时不会让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？ 在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种 步骤： 10. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的 认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。 11. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之 间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管 对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。 17. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方 式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？ 19. 主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。 22. 在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作 表现上之间的关系，以达共识。 23. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完 成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这 会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，主管应提出几个方 案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在 改善工作，解决问题的过程。 26. 一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由主管与部 属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理， 以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项 目之一。 (四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？ 教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育 训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安 排部属去参加此类的训练。主管若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦 可要求安排训练计划。 除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将 面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈 是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间， 使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要 避讳，但就事论事。 在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说 明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果主管认为部属说的比较有道理，分数 是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。 五、总结： 绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考 核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。 主管人员不仅要重视这项工作，而且要谨慎、确实执行上述各项步骤，其目的在求： 公平 达成工作目标 沟通 改善现行工作 共识 未来发展 “绩效考核表” 一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面） ＊工作表现 部 属 主 管 (v) (v) 101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月），均能按 照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。 共 识 (v) 102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券 等）。 103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐 目资料。 104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并积极追 踪问题到解决为止。 105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作 业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。 106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以 很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。 107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并 且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。 108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等） 及迅速有效地交送适当的部门或个人。 109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及 建议。 110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求 资料的正确及完整。 111.不论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让 相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及 制订实际可行的进度时间表。 112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整 的资料。 ＊工作表现 113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨 及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 合工作实际需要，并能解决找出的问题。 114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详 尽及遵守公司规定的格式。 115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性 及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条 件。 116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行 公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。 117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举 这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。 118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财 务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。 119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人 等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态 度解决问题。 120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充 分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。 121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好 的风度，并能表现有效率、机灵的态度。 122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜 在客户的意见，随时注意改善。 123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等 业务。 124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机 灵的态度。 ＊工作表现 125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变 时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到 的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。 126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。 127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 文稿。 128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单位的功能职 责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有 效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报 告上司，并保证各项工作的精确性。 129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的 工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要 的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹 性。 130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。 若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部 属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保 持兴趣及挑战性。 131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式 的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导 及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯 上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在 一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。 132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属 的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的 尊重。 133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代 表或部门。 134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应 即早冷静地处理。 ＊工作表现 135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的 行政工作。 136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。 137.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆 的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。 138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图 表。 139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或 计算机终端机），达到工作要求的速度，并且很少有错误。 141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最 新的档案记录。 142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计 的知识或其它类似的例行工作。 143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误， 并加以更正。 144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按 照工作需求的速度进行，并很少发生错误。 145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务 功能。 146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用 品或人员。 147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各 项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告 中。 148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算 机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新 的领域中求发展及突破，这些领域是 ＊工作表现 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书处理上的 技巧，注意拼字及文法修辞。 ＊工作习性 201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌 握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。 202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作目标并 努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚毅 不屈的精神，不受迷惑的态度，积极地去解决发生的问题。 203.与其它同仁共事态度良好，愿意主动帮助同仁、关心共同 工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努 力时，一定全力协助完成。 204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新 工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接 受批评及指导。 205.在很少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工 作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的 态度。在主管协助下可以迅速找出工作中重大的缺失或障碍。 206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人电话有关 的规定。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) (一)行政／管理责任 101.根据工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来 做有效的用人决策。 102.保证刚到任的新部属能接受适当的训练及遵守正确的工作 操作程序。持续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课 程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作 中观察训练的效果。 二、中高阶主管人员考核表 103.有效管理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。对于新 派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属 感到兴趣及工作挑战。 104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成 专业计划。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的 顺利进行。 105.有效地执行绩效管理 －在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标； 目标中应包含市场行销的规划。 －在考核期间，有效执行绩效 面谈，并保存必要的资料。 －依公司政策，区分考核评分，绩 效成果与薪资奖赏有关。 106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关切。在上下沟 通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的影响，并适时提 供部属必要的咨询。 107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准 的限制范围内，在费用开支上发挥良好的判断力及随时准备因 应预算可能的变动。 108.针对每天的例行工作或项目计划，不断改善各项系统来增 加工作效率及准确度，这些系统可从档案系统、追踪系统至自 动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作 的时间。 109.应用下列的知识来协助工作完成： －公司长期目标中不 同的层面。 －同行竞争者的市场策略及地位。 －市场行销相关 信息。 －公司现有或未来各项系统。 这些知识包含对公司政 策、作业流程、人力规划及相关的经济、法律信息的了解。 运用 这些信息所规划的长期目标应有协调及平衡的感觉。 110.了解本部门工作职责与公司其它部门工作之间的关系，可 以运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工 作重复或互相矛盾的地方，与其它部门共同协商改善。 二、中高阶主管人员考核表 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决 策，均含以公司的利益为最大的考量点。 112.负责解释部门的工作计划及策略规划。保证每位部属的目 标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工 作的绩效能够达成或超越公司的目标。 (二)专业／技术责任 201.应用专业知识在实际工作领域中，建议实用、有效且具创 新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也 可针对银行一些特殊客户的征信或资料分析判断方面运用。 204.建立并维持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换 信息。 209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与 业务发展两方面平衡的考量。将这方面的专业知识运用在现况 及未来状况的分析及报告准备上。 210.在政府相关法律的范围内，透过对法令不同的解释及了解 使公司业务及政策做弹性的调整。 211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济发展势，对 银行各项产品及服务的影响，运用这些知识去发展有利公司的 特别市场行销计划。 213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策 过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的损 失。 214.有能力管理现有及潜在的客户。如果工作需要，可以协调 各部门人员参与提升对客户服务的关系。 216.发展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助于银行 产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在特别的 市场行销计划中，以针对特定的客户进行产品推销（尤其是信 用贷款）。 220.找出帐目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的原 因，直至问题完全解决为止。 (三)沟通／客户接洽责任 301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良 好的组织架构，容易了解，并且设想遇到及符合读者客户的胃 口。 302.在演示文稿及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息 时，有良好的判断力，这些表达能力，让客户感觉本银行及部 门是有制度的组织。 303.在达成并维护共同合作的计划以提升公司业绩之际，与相 关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源 合理分配，并随时让对方知道本部门工作的进展。 305.在寻求管理阶层或其它部门同事的同意或接受时，有良好 的说服能力。善用资料及辩论来引导对方做决定，培养信任以 减少不必要的摩擦。 309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。 311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其它部门，并听取 其它部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。 (四)个人的责任 401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，准备各项 选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量 特别大的状况下，表现冷静的专业态度。 402.支持管理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做 好调整的准备，以确保工作成功顺利的进行。 403.在很少的主管监督下，工作有效率，主动去寻找发生问题 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 的原因，并让管理阶层知道。了解自己思考事情的逻辑方式。 404.针对问题真正原因，提出有效解决方案，克服困难及障 碍，不气馁或回避工作的困难面，维持充分的活力，追求工作 目标的达成。 405.持续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地 做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。 部 属 (v) 主 管 (v) 共 识 (v) 406. 自愿奉献自己的时间及知识在促进银行与客户之间的业 务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。 407.重视计划或工作流程的时间性，避免在决策或产品的品质 上，因时间迫切而遭到伤害，当时间要改变时，应给于相关人 员或客户适当的预告通知，如果做得到的话，计划进行中，应 定期更新资料。 408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，接受与自 己不同的意见、看法。 409.技巧且有效地与同仁发展互动关系，建立正确的工作关 系，使单位或部门能共同达成工作目标。 410.愿意接受特别任务的派遣，积极地参与任务中各层面的工 作，以逻辑方式进行工作的规划。 根据上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾V，再由主管选出最 适合该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾V，经过主管与部属就双方 选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此 沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也可趁 此解释公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或主管 指定项目项目，书写下面的工作计划表。 工作计划表 工作要项名称 绩效项目号码 工作目标及实施步骤 工作百分比 加权比重 绩效考核总检讨表 姓名 职称 部门 薪号 考核期间 期中绩效面谈日期 面谈纪要 主管签名 建议及行动方案(含训练计划) 工作改善记录 生涯规划及期望 工作表现检讨 工作要项名称 绩效项目 号 码 加权比重 (C) 评分 (D) 加权得分 (C 譊) 说 明 总 分 部属签名及日期 主管签名及日期
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职务说明及考核体系培训
职务说明及考核体系培训 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 工作描述体系包括纵向和横向两个维度 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 定岗定编 明确部门职责 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 工作内容 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门对公司各部门、部门人力资源情况有整体上的了解 •详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求 状况及趋势与有关部门负责人沟通 •就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异 •根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况， 工作内容 主要岗位的后备人选 •制订人力资源需求表 •列出对人力资源的需求 * 工作描述体系是实施人力资源战略的保证 了解公司 人力资源现状 工作描述体 系作用 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略 •便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略 •通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力 工作内容 资源计划，由各部门执笔完成 •人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析 •在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中 长期战略及短期计划 •公司人力资源战略规划、年度计划 •了解公司各部门职能与发展规划 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划 •员工招聘的具体实施 •员工录用 •员工招聘计划 •符合要求的新员工 •了解公司组织结构调整与岗位职责变化 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •对新招聘的员工进行教育与上岗前培训 •对在职员工进行经常性的培训与再培训 •各种培训班、再培训课程等 •了解各岗位工作职责与能力需要 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系 •对员工进行绩效，决定奖惩 •考核制度 •薪酬体系与激励制度 •了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 * 工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提 确定人力资源 战略与计划 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励 员工职业 发展 •制订员工职业发展计划 •员工职业发展计划的实施 •员工的职业发展计划 •了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 * 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 员工考核 工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能 要求制定关键考核指标体系 工作描述体系 薪酬体系 人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小 等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系 * 工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础 激励制度 由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促 使各岗位人员选择合理流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标 工作描述体系 培训计划 人力资源部门应根据工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有 针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力 * 工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础 • 工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作 流程的过程 • 工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系 • 工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人 员调整流程提供了基础信息 小组 岗位一 岗位二 部门一 部 门 间 各 岗 位 工 作 流 程 小组 岗位一 岗位二 部门二 工作描述体系 工作描述体系 * 工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司 进一步定岗、定编、定员提供基础 公司 通过综合考虑二方 面获得公司定岗数 部门 小组 根据岗位职务说明 书确定岗位定员 通过综合考虑二方 面获得岗位定编数 员工 工作描述体系 工作描述体系 在公司战略自上向下传递过程中 , 工作职 责越来越细化 , 公司总的战略目标被层层 分解 * 工作描述体系包含五个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 副总 副总管理范围 / 职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 小组 部门小组职责 岗位 岗位 岗位 职务说明书 * 组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系， 是高层管理人员进行组织结构调整的依据 L 体育用品有限公司 人力资源 / 行政部 质检部 服装生产部 鞋业技术部 鞋业生产部 供应部 人 力 行 政 秘 书 服 装 鞋 业 生 产 工 艺 综 合 技 术 成 本 计 划 现 场 开 发 计 划 资 源 组 组 组 组 组 组 组 计 划 组 组 核 算 组 统 计 组 管 理 组 组 统 计 组 信息发展部 S A P 系 统 组 零 售 M I S 组 开发中心 国际贸易部 市 出 场 口 拓 展 组 流 程 控 制 组 生 产 定 单 组 产 品 设 计 组 工 艺 组 事业部 财务会计部 技 术 组 资 核 管 销 生 市 销售部 析 市场部 客 公 市 零 整 展 售 户 共 场 售 合 示 组 管 关 调 培 传 推 理 组 系 组 研 组 训 组 播 组 广 组 产 场 计 管 组 会 组 组 推 组 拓 展 管 理 组 系 统 组 定 单 管 理 组 产品经理 销 售 O A 组 场 理 广 组 信 息 分 流 程 管 理 组 市 算 计 组 业 设 金 理 组 行 产 品 经 理 组 专 项 产 品 经 理 组 * 岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析 各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据 董 首 总 行 事 席 经 政 长 执 理 总 行 监 官 生 产 总 监 人力资源 /行政部 信息发展部 公司 财 务 总 监 营 销 总 监 董 事 长 助 理 部 ER ER 订 订 门 P P 单 单 经 项 主 管 管 理 目 数 理 理 组 据 组 组 维 长 长 护 员 2 2 1 1 1 4 2 1 1 1 1 3 1 1 销 售 大 区 督 导 销 售 代 表 见 习 销 售 代 表 市 场 拓 展 督 导 市 场 拓 展 专 员 客 户 管 理 档 案 管 理 部 门 经 理 行 业 信 息 系 统 组 组 长 服装生产 部 门 经 理 财务部 前 台 接 待 行 政 秘 书 青少年事业部 样 经 国 内 总 生 跟 辅 生 核 工 辅 财 会 部 营 营 品 理 际 勤 监 产 单 料 产 料 艺 料 务 计 门 销 销 间 贸 助 部 员 跟 统 员 管 内 部 经 主 代 管 易 理 经 单 计 理 勤 协 理 管 表 理 业 理 员 理 务 市 场 推 广 服 装 设 计 生 产 技 术 主 管 鞋业技术部 原 辅 料 供 应 质检部 服 经 模 内 产 成 部 检 服 装 理 具 勤 品 本 门 验 装 跟 技 技 核 经 员 业 单 术 术 算 理 务 推 主 广 管 员 5 4 16 1 3 1 1 1 1 4 1 ？ 1 14 2 1 1 1 1 1 12 1 1 2 1 3 1 1 2 1 1 1 3 1 1 12 1 市场传播部 营 销 总 监 助 理 网 站 建 设 与 管 理 司 司 打 董 总 CE 主 跟 内 机 机 假 事 经 O 管 单 勤 班 法 长 理 秘 员 班 务 秘 秘 书 长 书 书 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 国际贸易部 零 售 系 统 设 计 开 发 OA 组 系 统 管 理 员 培 训 专 员 营 运 助 理/ 数 据 支 持 1 零 售 系 统 培 训 及 维 护 OA 系 统 组 长 人 力 资 源 管 理 专 员 销 售 部 经 理 零 售 系 统 规 划 流 程 管 理 & 经 营 分 析 组 组 长 薪 资 福 利 专 员 销售部 零 售 组 组 长 供应部 营 运 助 理 整 合 传 播 督 导 广 告 / 传 播 专 员 媒 介 / 传 播 专 员 促 销 传 播 专 员 展 示 设 计 督 导 店 面 设 计 专 员 产品部 产 品 陈 列 专 员 展 示 推 广 专 员 培 训 专 员 零 售 培 训 助 理 市 场 研 究 专 员 赞 助 推 广 专 员 高 级 产 品 经 理 产 品 经 理 产 品 专 员 器材事业部 助 理 产 品 经 理 部 门 经 理 销 售 主 管 销 售 代 表 订 单 管 理 生 产 主 管 产 品 管 理 专 员 鞋业生产部 生 产 技 术 跟 单 市 场 推 广 主 管 高尔夫事业部 产 主 内 生 部 市 设 生 材 品 管 勤 产 门 场 计 产 料 设 跟 经 推 师 管 采 计 单 理 广 理 购 师 专 员 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 2 7 2 1 2 4 1 1 1 3 1 3 1 2 3 1 4 2 1 1 * 副总作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展 工作的关键环节 管理 部门 工作内容 下级 管理方式 负责协调服装生产部同开 发中心、质检部之间的工 负责安排工厂生产以满足 定货会订单以及追单的要 服装生 产部经 理 负责改进服装生产部工作 通过 SAP 系统、NOTS 网了解 部门运作情况 负责改进供应部工作流 通过每 周工 作例会 了解 供应 部 供应 部 组织收集先进的生产工艺 与生产技术 负责原材料供应商的年度 考评工作 35% 工作情况 程； 通过直 接与 跟单员 交流 了解 服 装生产部运作情况 流程； 通过去 服装 生产厂 检查 了解 服 装生产部对质量的控制 货需求； 通过每 周工 作例会 了解 服装 生 产情况 作； 服装 生产 部 时间 分配 供应部 主管 通过批 阅供 应部主 管分 析供 应 部存在问题并给予指导 20% 通过去 原料 供应商 工厂 检查 了 解供应 商产 品质量 并提 出改 进 建议 * 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 4．5．1 部门职能 负责制定各种产品的工艺控制规程； 负责工厂生产流程的管理制度的确定； 表明公司设置该部门的主要目的 以及各部门负责事项 4 . 5 . 2 部门组织结构 鞋业技术部 技 术 推 广 员 模 具 技 术 员 成 本 核 算 员 内 勤 通过部门职责的分解设立不同的 小组，各小组完成相对完整的工 作职能 4．5．3 部门小组职能 1、技术组 负责组织新产品的制作、确认工作； 确定各小组具体工作职责，以便 进一步确定小组内各岗位职责 负责与开发部交接技术资料，并对新样品进行技术试作； 1、成本核算组 负责对新产品的原料消耗定额核算，并负责技术档案管理工作； 对产品单价核算的准确度负完全责任； * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 职务说明书是工作描述体系的重要组成部分 • 新华信编写的职务说明书具有以下三个特点： – 体现管理层对未来公司发展的人才需求导向 – 体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽 样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设 – 通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性 公司“动静结合”的人力资源管理特点 * 职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现 • 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完 成部门任务的具体内容 • 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗 位的分解 • 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 • 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核 指标基础上 • 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 • 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 * 简明、专业化的语言是编写“结构型职务说明书” 的重 要准则 举例四项： 责任： 2．责任： 1）对业务问题的系统解决方案负责； 2）对 SAP 系统的日常维护、数据备份负责； 3）对内部/外部顾问资源的调整负责。 规划并建立李宁公司的行业分析信息系统，并尽可能使其同公司其他软件结合； 2）制定信息收集、整理方面的规章制度； 3）组建李宁公司的信息工作小组； 4）进行信息收集和信息保密方面工作的宣传教育工作； 对 ... 负责 工作内容： 动宾结构为主 专业知识： 专业知识： 熟悉行业信息系统分析；了解公司的业务运作过程 职业发展：调任其他小组组长，晋升信息发展部部门经理、公司总监 精通、熟练掌 握、掌握、熟 悉、了解 职业发展： 调任、晋升 * 职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的 , 体现人力资源管理“动静结合”的特点 •在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值 •随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要 做出相应改变的 •职务说明书的结构可以是不变的 •职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的 * 职务说明书有助于解决公司高速成长中的梯队建设力度 不够的问题 •高速成长类公司的人力资源来源 晋升 于公司外部和内部。 •内部人才的梯队建设将对公司的 繁荣稳定起重要作用 •内部岗位轮换制度及晋升制度是 梯队建设的必要支持 •职务说明书明确了员工可轮换及 岗位轮换 晋升的职位。 * 职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员 的时间及精力 员工招聘 缺乏职务说明书 员工在职训练 •挑选范围过宽 •新员工困惑较 多 •新员工经常询 问该做什么 •候选人不理解 工作内容 •导师指导时间 长 •上级指导时间 长 •面试周期长 •培训专员受抱 怨次数多 •新员工工作错 误较多 •挑选范围适度 拥有职务说明书 员工入职培训 •新员工困惑较 少 •候选人误投次 数减少 •导师指导时间 短 •面试周期短 •培训专员受抱 怨次数少 •新员工询问怎 么做，而不是做 什么 •上级指导时间 短 •新员工工作错 误较少 * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 考评体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * 绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源 部有效管理的保证 管 理 内 容 员工离职管理 业绩奖金发放管理 新进人员管理 外部培训 外部招聘 内部培训 内部招聘 培训计划制定 工资级 别 行政级 别 行政级 别 不定期调整 定期调整 工资级 别 不定期调整 定期调整 薪酬计划管理 绩效考评 招聘管理 培训管理 考评管理 别 薪酬管理 流 程 类 * 绩效考评目的与用途 确定薪酬 确定薪酬 半年一次的绩效考评主要目的是根据员工表现通过 KPI 成绩确定 其奖金 培训与发展 培训与发展 年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该 员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案 促进沟通 促进沟通 考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确 定 KPI 能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末 考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的不足 * 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效考评的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 培训计划目标 职业发展反馈 检查有效性标准 组织问题诊断 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 * 绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评 业绩考评指标 业绩考评指标 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是 对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中 的价值大小，是绩效考评的核心内容 能力考评指标 能力考评指标 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被 考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当 的职务与其能力匹配程度作出评定 态度考评指标 态度考评指标 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作 的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作 业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 * 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 * 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 * 绩效考评层次 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 KPI 考评 软指标 硬指标 * 绩效考评周期 公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 半年考评一年开展二次，上半年考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 下半年考评时间与年度考评时间相同 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 2 月 10 日 * 考评者与被考评者 • 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理 • 业务主管的绩效考评者是上级部门经理 • 部门经理的绩效考评者是上级总监 • 总监的绩效考评者是总经理 • 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报 给总经理参考 • 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的 建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚 的要求 • 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： – 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 – 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 * 绩效考评原则 • 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公 开的、制度化的 • 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 • 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者， 同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正 或作出解释 • 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事 论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作 • 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本 考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比 较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩 * 绩效考评实施：绩效考评领导小组 • 绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作 • 组长：总经理 • 执行副组长：人力资源部经理 • 其它小组成员：各位副总经理 • 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经 理为部门各岗位作绩效考评，组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现 的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 • 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 * 绩效考评者培训 • 考评者培训的目的 – 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验， 掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题 • 绩效考评体系对考评者的要求 – 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 – 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 – 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 • 绩效考评者培训内容 – 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评 实施前二周组织统一培训，培训内容包括： » 绩效考评标准 » 软指标评分表及硬指标计算公式 » 绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 * 员工半年绩效考评流程 考评人 人力资源部 信息提供方 被考评人 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 完成本季度考评工作计划 提供硬指标考 评所需数据 提供 KPI 考评所 用的软指标报告 KPI 评分 工作计划完成 情况评分 提供本委度 工作报告 汇总考核结果 就绩效考评成绩 与被考评人沟能 部门经理审批 否 被考评人绩效考评成绩 是否合格 是 向被考评人公布 各自考评成绩 考评意见反馈 拟订本季度考评工作总结 制定发放奖金方案 更新考评档案 存档 * 员工年度绩效考评流程 考评人 人力资源部 信息提供方 被考评人 组织绩效考评小组开展 动员会 要求考评人提交考 评计划安排 完成考评工作计划 提供硬指标考 评所需数据 提供 KPI 考评所 用的软指标报告 KPI 评分 工作计划完成 情况评分 提供本委度 工作报告 汇总考核结果 完成被考评人工作能 力与工作态度考评 部门经理审批 否 就三项考评成绩 与被考评人沟能 考评是否合 格 是 被考评人绩效考评成绩 就考评成绩、个人 发展、级 别 调整与 各被考评人沟通 提出对绩效考评、 个人发展的意见 制定员工晋升发 展方案 制定下年度员工培 训方案 更新考评档案 存档 * 绩效考评申诉：条件与形式 • 申诉条件 – 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感 到不满意 , 有权在考评期间或考评结束 10 天内直接向人力资源部申 诉 • 申诉形式 – 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源 部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提 交人力资源部经理 * 绩效考评申诉：申诉处理 • 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总 监 • 行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申 诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 • 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行 绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩 • 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果 发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施 • 如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意 , 可以向人力资源部提交要求二次评审 的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次 评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨 论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象， 总经理保留进一步调查处罚的权利。 • 一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定 • 二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 * 绩效考评申诉：申诉反馈 • 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈给申 诉人，如果申诉人在 10 天内没有向人力资源部提交要求二次评 审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结 果 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 指标体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * KPI 确定方法 • KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标 • 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出 主要工作 • 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映 出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • 选择 KPI 的原则： – 对工作业绩产生重大影响的工作内容， – 占用大量工作时间的工作内容 * 公司 KPI 指标体系说明 ( 一 ) 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、 软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释， 略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要 就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的 资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 * 公司 KPI 指标体系说明 ( 二 ) • 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 • 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 • 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 • 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 • 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 • 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人 员填写，在表头有明确的填写人注释。 • 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义， 这类表格在表头标明了附表字样。 • 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供 反馈的作用。 * 硬指标与软指标 • 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考 评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 • 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指 标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 • 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行 打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的 知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 • 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系 中的权重，制定出适合被考评人的考核指标 * 选择 KPI 指标的原则 • 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结 构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 • 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较 高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 • 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产 生歧义 * KPI 指标体系建立包含有四大标准步骤，即确定 KPI 指标、设 计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 步骤一 确定 KPI 指标 内 容 关 键 步骤二： 软硬指标评估 –首 先 要 弄 明 白 的 –对于硬指标要列明详 是 该 职 位 的 工 作 内 细的计算公式，以便 容 ， 既 要 确 实 掌 握 于评分人操作 –对于软指标应设计相 该职务的工作内容。 应的表格，并明确表 –通 过 与 该 职 务 的 格数据来源、数据标 直 接 上 级 、 主 管 经 准等 理进行沟通，找出 该职务工作的关键 点在哪里。这些关 键点就是在绩效评 估是需要重点评估 的内容 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 –将 确 定 的 KPI 目 –每项指标从数据收集、 数据整理、直到将大 标每个关键点的内 量数据整理为评估标 容 进 行 细 化 ， 最 终 准的一系列过程 确 定 获 得 每项 获 得 –明确 KPI 指标原始数 据来源、数据收集人 满分的标准结果， –评 估 标 准 是 KPI 各项指标的明确解 释，以便于打分人 掌握打分的尺度 –KPI 评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 –KPI 指标能够反映该岗位主要工作结果 –通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 * 确定 KPI 指标是 KPI 评估体系的基础 岗位 生产主管 KKDQ-04063Z 物料控制员 KKDQ-04065Y 计划员 KKDQ-04066Y KPI（A） 生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 物料需求准确性 库存水平合理 物料需求不准确导致停拉 物料需求不准确导致积压 计划完成率 计划准确性 工作失误影响生产 内部客户投诉 目标（B） 80% 90% 0 0 95% 90% 0 0 100% 90% 0次 0次 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 60% 20% 10% 10% 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 * 软指标数据分析表格合理性是 KPI 准确性保证 指标名称 •潜在客户 分析全面 准确性 内容 •对有招标意向客 户进行全面准确 的分析，为经营 部制作标书提供 基础信息 目标 权重 频率 100% 10% 月度 考评月分： 信息来源 潜在客户 分析评估 表 评价人 市场开发部经理 受评人： 潜在投标客户1全面分析报告 潜在投标客户2全面分析报告 ....... 与计划相比实际完成情况得分 潜在投标客户 权重 50% 分析报告质量 权重 50% 受评人最终得分 评估时间 评估人签名 * 建立 KPI 评估打分标准是 KPI 评估体系具备可操作性的保证 KPI（A） 岗位 生产主管 KKDQ-04-063Z 主生产计划的完成率 生产作业计划的准确率 工作失误影响生产 被投诉次数 目标（B） 80% 90% 0 0 权重 （C） 50% 30% 10% 10% 计算方法 A/B*100*C A/B*100*C 每次扣 2 分 每次扣 2 分 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 •生产计划的定义 •如何界定生产计 划已完成 •如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 •生产作业计划的 定义 •计划的准确性如 何定义 •如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 •工作失误具体包 括的内容 •影响生产的具体 内容是什么 •如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 •如何界定投诉的 大小与范围 •什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 * 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 新开店铺安装 半年 MIS/POS 数量 2001 年底前安 见 KPI 说明 25% 装 MIS/POS 店 表 铺大于 250 家 SAP 系 统 宕 机 半年 时间 每月小于 2 小 见 KPI 说明 7% 时且宕机次数 表 小于 4 次 NOTES 系统宕 半年 机时间 每月小于 2 小 见 KPI 说明 8% 时且宕机次数 表 小于 4 次 提交安全季度 半年 报告 100 分 见 KPI 说明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 分析 NOTES 系统，使公司了解安 报告 全运行状况 提交系统资源 半年 使用季度报告 100 分 见 KPI 说明 10% 表 见软指标评分表 本岗位提交 分析公司软硬件资源使用情况 报告 提交流程合理 半年 性季度报告 100 分 见 KPI 说明 25% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 改进并提高流程运转，以适应公 报告 司长期发展的需要 提交季度行业 半年 体系建设报告 100 分 见 KPI 说明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 建立与完善行业信息体系，为公 报告 司经营决策服务 新装 MIS/POS 系统店铺数每 销 售 部 拓 展 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 少开 3 家店扣 10 分 组提供 专卖店推广 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 SAP 系 统 记 保证 SAP 系统正常运转 录 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 * 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 * 信息发展部经理 KPI 软指标评分表 • 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） • 请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 • 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） • 请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 权重 电脑软硬件资产投入状况分析 40% 下阶段工作计划制订 35% 提高系统资源使用效率的建议 25% 总计 100% 得分 加权得分 * 信息发展部经理 KPI 软指标评分表 • • 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% • • 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 分析报告按时上报 30% 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 得分 加权得分 * 信息发展部经理考核流程 信息发展部经理 人力资源部 信息来源 总经理 新店 MIS 系统数 整理备案 销售部拓展组 收集新店上 MIS 数量 根据计算公式打分 SAP 、 NOTES 系统宕机情况 整理备案 SAP 系统提供 SAP/NOTES 宕机次数 根据计算公式打分 提高系统安全报告 安全信息 季度报告 整理备案 对报告打分 系统资源使用报告 系统资源 使用报告 整理备案 对报告打分 流程管理季度报告 流程合理性 分析季度报告 整理备案 对报告打分 行业分析体系 建设报告 行业分析体系 建设季度报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 * 目录 • 绩效考评体系整体介绍 • KPI 考评体系介绍 • 海悦岗位 KPI 指标确定流程 * KPI 指标确定的前提：合理的组织结构、清晰的部门职 责与职务说明书 岗位 岗位 KPI 组成表 岗位 岗位 职务说明书 部门 部门职责 / 部门组织结构 总经理 组织结构图 * 海悦 KPI 指标确定过程 新华信项目成员 新华信项目成员 考评人 考评人 人力资源部成员 人力资源部成员 被考评人 被考评人 被考评人KPI KPI指标 指标 被考评人 * 今日议程 工作描述体系介绍 职务说明书介绍 绩效考核培训 职务说明书编写计划 * 完 *
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绩效考核评价体系
绩效考核评价体系 第*页 目 录 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 二．现行考核评价体系有效性评估 三． *** 集团考核评价体系的整体思考 四． *** 集团考核评价体系设计思路 五．考核结果与价值分配挂钩形式 第*页 年 前 言 月 日至 月，北京智诚创 业管理咨询有限公司专家组在 *** 集团，就【现行考核评价体 系及报酬体系有关问题】对 *** 集团进行了调研活动。调研采 取问卷调查、访谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本 掌握了 *** 集团员工考核评价的 现状。专家组在对 *** 集团现 行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 第*页 一． *** 集团考核评价的管理基础分析 面向未来， *** 集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *** 集团 “百年老店”的梦想，这是 *** 人当前普遍思考并十分 关注的问题。 *** 集团要实现其发展目标，需要全体 *** 人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对 *** 集团的调查中发现： *** 集团从一个小公 司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000 名，年营业收入 逾 5 亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。 *** 集团在企业的日常管 理方面已打下一定的基础，如集团在 98 年试行了《集团管理大纲》， 大纲囊括了 *** 集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *** 集团的发展打下了管理基础； 2000 年 *** 集团又推出了《企业 纲领》，使得 *** 集团的管理上了一个新的层次； ******** 燃气和 太阳能公司已推行 第*页 ISO9000 全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *** 员工对于 现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心 企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命 运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 发展机会 薪资因素 公司因素 主管因素 奖金因素 考核结果 其它因素 比 例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4% 第*页 *** 员工最关心的事情是： 位次 1 2 3 4 5 6 7 因 素 提高工作能力 公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系 比 例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1% 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *** 集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。 但是，我们应该清醒的看到， *** 集团已经开始出现“大企业病” 第*页 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： 1- 战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； 2- 战略缺乏组织支撑； 3- 缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4- 对组织运营绩效检讨机制不足； 5- 现行薪酬制度缺乏激励作用； 6- 尚无创新制度和工作改善制度； 7- 重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的 《企业诊断报告》。 第*页 因此， *** 集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍公 司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的考 核评价，成为影响 *** 集团进一步发展的因素。因为这些问题有可能 直接影响 *** 集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 *** 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *** 集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 * ** 集团尽早研究解决这些问题。 第*页 二．现行绩效考核有效性评估 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结果 的客观性、公正性、公平性为依据。 因此，我们首先看一下 *** 集团的考核体系现状。 《 *** 集团绩效考核体系调研报告》 第*页 1- 专家组对现行考核评价体系诊断 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： ●对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； ●没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 者的绩效； ●没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服务。 ●职能部门员工的考核缺乏量化指标； ● 一些部门的考核指标设计针对性不强； ● 考核失去管理过程的功能； ● 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 第*页 2- 现行考核评价体系改善的必要性 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *** 集团的进一步发 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： ● 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能，就 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制 度化， 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司 文化 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考 核评 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 ● 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 第*页 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层 ●不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和 其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于 优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主 动性和创造 性。 第*页 二、 *** 集团考核评价系统的整体思路 1- 考核评价的基本理念： ⑴考核评价的目的： 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创造 一种自我激励和自我约束的机制。 ⑵绩效考核是一个管理过程： ●绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还有 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 ●各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一种 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 ●其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创造 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排序。 第*页 ⑶考核者与被考核者的关系 ●裁判员加教练员与队员 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公平、 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份如 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想品 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者的 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则和 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工作 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培训 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有良 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证队 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练员 第*页 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的范 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的教 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改正。 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下， 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上的 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 ●权力与责任关系的统一体 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中包 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力，对 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政主 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下级 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的下 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质的 第*页 提高，是决定管理人员的升迁与人事待遇的重要因素。 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断改 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及其 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确认 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有申 诉权，但也须先签字。 ●双向沟通与双赢模式 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过程。 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求以 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者与 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问题 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核者 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命线。 第*页 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 成双赢模式。 ⑷绩效考核应发挥员工参与的积极性 ●绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 ●各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 第*页 考核特色。 ⑸绩效考核应制度化和规范化 ●应形成一套完整的考核体系。 ●应建立健全完整的绩效考核管理组织。 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 的绩效考核的组织和实施。 2- 考核评价方式 ⑴实行分层分类考核与管理： ●绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 工作。 ● *** 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分类 考核，其含义是： 第*页 考核评价的层次和类别区分表 层次 层级 高层 管理 中层 指导 监督 基层 操作 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 管 理 现场管理 事务 操作 别 专 业 现场专业 辅助 技 术 现场技术 事务 第*页 考核评价侧重表 考 高层管理 层次 核 类别 考核内容 项目 业绩考核 态 度 考 核 工作绩效 管 理 ● 专 业 ● 中层监督指导 技 术 ● 事 务 ● 现 场 管理 专业 技术 ● ● ● 纪律性 协作性 ● ● ● ● ● ● 事 务 ● ● ● ● ● ● ● 责任性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 判断力 ● ● ● 计划力 ● ● ● ● 体力 ● ● ● 指导力 ● ● ● ● ● 辅 助 ● ● 技能 操 作 ● 积极性 知识 能 力 考 核 基层操作 ● ● ● 第*页 ●以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考核。 ●依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 ●按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 ●类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一的 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 ⑵考核评价原则： “公正、公平和公开”。 ⑶考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 个人适应性、潜能、管理能力。 ⑷考核评价的依据和标准： ■共同的价值观（评价工作态度的依据）； ■挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； 第*页 ■现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 ⑸考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核， 上级的上级再进行二级考核。 ⑹考核评价的责任权利： ●各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、 约束与激励下属人员的工作。 ●下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 ⑺考核评价形式：例常性考核～适应性评价；潜能测量。 定期述职～人力资源开发投入产出评价。 ⑻考核评价应用：面向工资、面向奖金、 面向调配、晋升、培训等。 3- 考核制度框架 ⑴ 考核内容： 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核 第*页 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 ⑵考核对象： 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 ⑶考核基准： 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 第*页 意，以此为基准水平，定性为“好”，对应要素评价档次和考 核 等级为“ B” 。显著高或低于基准的为“ S” 、“ D” ，较高或 低于基准 的为“ A” 、“ C” 。 ⑷考核结果： 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对应 关系，各等级还有比例控制。见下表： 等级 S A B C D 分数 ≥ 85 75~84 65~74 50~64 ≤49 比例 25% 30% 35% 8% 2% 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 现 第*页 最一般规律。 4- 考核量表 ⑴考核要素： 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优化。 ⑵考核标准： 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 第*页 主管评价 考核要素 工 作 态 度 30 分 工 作 能 力 30 分 工 作 绩 效 40 分 考核要点 自我评价 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是偶尔是 绝对是偶尔是 没有偶尔从未 绝对是偶尔是 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有偶尔从未 没有偶尔从未 没有偶尔从未 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显不明显不变 明显不明显不变 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显不明显不变 明显不明显不变 明显不明显不变 纪律性 责任心 工作效率 工作质量 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 工作期望 （由主管填写） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 优秀 良好 一般 有 差距 较差 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 姓名： 单位： 填表时间： 直接主管： 年 月 日 主管评价 自我评价 工 作 态 度 36 分 考核要素 考核要点 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 服务意识 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减少。 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 评价等级： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填 写） 一 般 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 学习能力 工作期望 （直接主管填写） 良 好 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 工 作 能 力 36 分 业务能力 优 秀 评价等级： 评价分数： 签名： 第*页 评价分为 3 ～ 5 个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 ⑶考核依据： 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据， 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 第*页 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核者、 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 ⑷量表评价： 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效度 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程度； 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性；区 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测量 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使用 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观性 真实性，增强考核工作的有效性。 第*页 开 始 5- 考核操作 01 ⑴流程： 确认目标和要求 考核者和被考核者 02 管理工作过程 考核者和被考核者 03 收集、整理考核依据 考核者 04a 04 对照标准评定要素 考核指导书 考核者 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 考核者 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 07 07a 汇总结果，上报 考核结果汇总表 各单位办公室 结束 第*页 ⑵说 明 01 确认目标和要求： 考核者和被考核者 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 02 管理工作过程： 考核者和被考核者 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 03 收集、整理考核依据： 考核者 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 第*页 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 04a 考核指导书 05 综合评价，确定结果 考核者 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 当的调整。 05a 考核量表 06 面谈，确认结果 考核者和被考核者 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 考核管理部门提出申诉。 第*页 07 汇总结果：上报 各单位办公室 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司人 力资源部。 07a 考核结果汇总表 四． *** 集团考核评价体系设计思路 1-*** 集团考核评价的目的 ● 促进管理人员（以下简称“被评价者”）提升符合公司战略发 展 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务管 理能力。 ●依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的责 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公司 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集体。 第*页 ●激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高，在 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 ●依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极开 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 2- 考核评价范围 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 业务过程。 3- 考核评价者 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 4- 考核评价时间 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1—2 天。 第*页 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 6- 考核评价分类 根据 *** 集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： 类 7- 考核评价内容 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体管 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执行 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类别 人员的考核内容也有所不同。 KPI 指标，将通过本课题的另一部分《 *** 集团 KPI 指标体 系》 提出。 *** 集团考核评价实施方案，将通过《 *** 集团考核评 价 第*页 五．考核结果与价值分配挂钩的形式 1- 考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果 为 C 、 D 等级的，扣减其下季度工资额的 5% 和 8% ；二是工资的 定期 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 的幅度。如图示： 3 2 1 S A B D C －1 2- 奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中， 第*页 每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依 职务（岗位）任职资 格等级制度 人事考核制度 工资、奖金 待遇制度 任职资格晋 升制度 职务（岗位） 调动制度 教育培训 制度 各制度的关系 第*页 考核结果运用于工资分配 3 2 1 S A B D C －1 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 第*页 3- 股权依据的潜能和贡献来评定： 股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定， 而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司 的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化， 具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健 康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。 4- 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据， 如 下图示： 第*页 连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据 第*页 四类员工的考核结果曲线图的应用 I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。 II 类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。 III 类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。 IV 类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。 第*页 5- 考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6- 考核结果用于培训教育： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 第*页 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训 , 不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高 的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7- 激活沉淀 : 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 第*页 市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提 8- 考核结果用于指导个人发展： 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、 缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提 下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优 化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人 职业生涯的发展。 第*页
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【薪酬工具】人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全
人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全 目录 第一章 绩效管理............................................................................................................................2 一、目标管理法......................................................................................................................2 二、KPI 考核法.......................................................................................................................2 三、360 度考核法....................................................................................................................3 四、基于 BSC 的绩效考核.....................................................................................................4 五、管理人员考核表..............................................................................................................4 六、绩效考核申诉表..............................................................................................................6 七、绩效面谈记录表..............................................................................................................6 八、绩效反馈面谈表..............................................................................................................7 九、员工绩效改进计划表.......................................................................................................7 十、财务部 KPI 指标设计......................................................................................................8 十一、生产部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十二、物业部 KPI 指标设计...................................................................................................9 十三、物流部 KPI 指标设计.................................................................................................10 十四、市场部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十五、客服部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十六、行政部 KPI 指标设计.................................................................................................11 十七、后勤部 KPI 指标设计.................................................................................................12 十八、人力资源部 KPI 指标设计.........................................................................................13 十九、绩效管理制度............................................................................................................13 二十、采购部绩效考核制度.................................................................................................17 二十一、生产车间绩效考核制度.........................................................................................19 二十二、中高层人员绩效考核制度.....................................................................................26 第二章 薪酬福利设计..................................................................................................................29 一、企业薪酬调查表............................................................................................................29 二、员工岗位工资表............................................................................................................32 三、岗位薪点对照表............................................................................................................34 四、薪酬比例配置表............................................................................................................34 五、企业员工调薪表............................................................................................................35 六、员工加班申请表............................................................................................................36 七、员工工资核算表............................................................................................................36 八、员工奖金核定表............................................................................................................37 九、中夜班津贴申请............................................................................................................37 十、员工奖金管理制度.........................................................................................................38 十一、员工福利管理制度.....................................................................................................40 十二、公司津贴管理制度.....................................................................................................42 十三、公司薪酬管理制度.....................................................................................................44 第一章 绩效管理 一、目标管理法 目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。 这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准 为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同 确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每 个员工的目标。 目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理 是不可缺少的。 在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机 会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇 到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。 二、KPI 考核法 关键绩效指标（KPI）是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，它来自对企业总体 战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一座桥梁，是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设 定的，体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须 是行为化的。 关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即 SMART 原则，其具体内容如下图所示。 Specific 明确的、具体的 即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细 化，并且随情境变化而变化 Measurable 可度量的 是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩 效指标的数据或信息是可以获得的 Attainable 可实现的 是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设 立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义 Realistic 现实的 指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设 的 Time-bound 有时限的 是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标 的期限，这也是关注效率的一种表现 关键绩效指标确立的原则 三、360 度考核法 360 度考核法是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者 进行全方位、多维度的绩效评估的过程。 这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；企业内 部协作部门和供应部门的反馈；公司内部和外部客户的反馈以及来自本人的反馈。 360 度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。 上级领导 其他 同事 被考核对象 下级员工 360 度考核法示意图 被服务对象 四、基于 BSC 的绩效考核 平衡计分卡（Balanced Score card，简称 BSC）把对企业业绩的评价划分为财务、内部流程、客户及学 习与发展 4 个方面，它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的 有效工具。 平衡记分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。构建“以战略为核心的 开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长4个因素互动互联，浑然一体，其基本格式 如下图所示。 财务类 我们向股东展示什么 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 客户类 客户怎样看待我们 内部运营类 我们必须擅长什么 远景与战略 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 目标 指标 指 标 值 学习与发展类 我们能否继续创造更多的价值 目标 指标 指 标 值 行 动 计划 平衡计分法的 4 个维度 五、管理人员考核表 姓名 部门 考核期间 岗位 考核时间 一、工作表现 评价项目 评价内容 权重 工作态度 工作认真负责 10 上级评分 核分 行 动 计划 遇到问题主动沟通 5 从公司整体利益出发处理与其他部门的关系 5 熟悉工作内容，具备工作能力 15 工作保质保量完成 15 掌握工作方法，控制时间、效率得当 10 具有创新精神，勇于开拓 10 放手让下属开展工作并给予鼓励 10 善于调动各种资源，明确下属工作职责 10 具有成本控制、经营意识 10 评价内容 权重 业务能力 管理能力 二、业绩表现评价 评价项目 上级评分 职责履行 目标完成 成本控制 三、考核结果 考核内容 得分 权重 工作表现 40 工作业绩 60 合计得分 四、结果确认 被考核人确认 考核人确认 复核人确认 六、绩效考核申诉表 申 诉 人 部门（公司） 职 位 考 核 者 复核 申诉理由 申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年 月 七、绩效面谈记录表 面谈参与人员 信息记录者 时间 面谈内容 信息记录 1．上一阶段工作中取得的成功有哪 些 2．工作中需要改进的地方 3．对此次考核有什么意见 4．你认为本部门员工谁的工作表现 比较好 5．下一步的工作计划 …… 八、绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门（公司）： 考核者： 日 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者 改进目标 措施 被考核者 所需的支持 日期 九、员工绩效改进计划表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 承 关键考核指标 工作目标 完成情况 诺 栏 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进 行描述） 原因分析 绩效改进措施 考核者： 被考核者： 年 月 日 月 日 改进措施记录 考核者： 被考核者： 年 期末评价 □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比尚有差 距 评价说明 考核者： 被考核者： 年 月 日 十、财务部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 账务处理及时率 账务及时处理次数 100% 账务处理总次数 绩效标准 达到____% 是公司一定时期主营业务利润同主营业务 达到____% 主营业务利润率 收入净额的比率 通过本指标来了解某一时期内公司净资产 达到____% 净资产收益率 的收益能力 财务报表差错率 反映财务报表的准确程度 控制在____%以内 公司一定时期内营业收入（销售收入）与 达到____ 应收账款周转率 平均应收账款余额的比率 成本费用利润率 公司当期利润额与当期成本费用总额的比率 现金收付准确性 保证现金收支准确无误 达到____% …… 因资金供应不及时而影响公司经营活动顺 0次 资金供应的及时性 利进行的情况 坏账率 反映公司财务管理能力 不高于____% 十一、生产部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际生产量 ×100% 计划生产量 达到____% 交期达成率 交期达成批数 ×100% 交货总批数 达到____% 产品质量合格率 合格产品数量 ×100% 总产品数量 达到____% 设备利用率 全部设备实际工作时数 ×100% 设备工作总能力（时数） 达到____% 设备完好率 完好设备台数 ×100% 在用设备总台数 达到____% 生产计划完成率 生产成本 劳动生产率 …… 比上期降低____% 是反映劳动消耗量与生产成果之间的比率 达到____ 不超过____起，重大安全生产事故 安全生产事故次数 …… 发生次数为 0 十二、物业部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 绿化完好率 基础设施故障率 维修及时率 业主有效投诉率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 完好绿地面积 ×100% 总绿化面积 达到____% 出故障设施 ×100% 设施总数 及时维修次数 ×100% 报修总次数 业主有效投诉的次数 100% 投诉的总次数 不高于____% 达到____% 不高于____% 有效投诉处理率 业主满意度 当期已处理总数 100% 应处理的次数 达到____% 业主对物业工作满意度评价状况 达到____% 十三、物流部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 送货准时率 准时送达订单数 ×100% （可统计）订单总单数 绩效标准 达到 100% 运输货损率 货损量 100% 货运总量 控制在____‰以内 货差率 货差量 100% 货运总量 控制在____‰以内 准时回单率 按时完整回单数占可统计订单总数的百分比 达到____% 及时反馈查询内容的订单数占可统计订单总数 查询响应率 达到____% 的百分比 送货准时率、货损货差率、准时回单率、查询响应 完美订单率 率 4 个指标同时 100%达标的订单数占可统计订 达到____% 单总数的百分比 货运及时率 按规定时间实际完成的货运量吨数 ×100% 按规定时间应完成的货运量吨数 达到____% 库存完好率 某段时间内仓库货物保存完好的比率 达到____% 车辆满载率 表明车辆标记载重量被实际有效利用的程度 达到____% 发货准确率 根据订单准确发货的百分数 达到____% 货运质量 指报告期内由于承运部门原因造成的货损、货差 事故次数 等货运质量事故的件数 不超过____件 客户投诉率 客户投诉的次数与总服务次数的比率 不高于____% 十四、市场部 KPI 指标设计 KPI名称 市场调研任务达成率 广告投放有效率 媒体正面曝光次数 品牌认知度 KPI计算方法或说明 绩效标准 实际完成市场调研数量 ×100% 计划完成市场调研数量 达到 100% 广告费用增长率 ×100% 销售收入增长率 达到____% -----通过相关市场调查数据得出 达到____次 达到____% 是指一家企业的产品销量占该类产品整个 市场占有率 达到____% 市场销售总量的比例 市场推广费用控制率 实际推广费用 ×100% 计划推广费用 ____%～____%之间 十五、客服部 KPI 指标设计 KPI名称 KPI计算方法或说明 绩效标准 服务响应时间 ------ ____分钟内 客户回访率 实际回访的客户数量 ×100% 客户总数量 达到____% 售后服务一次性成功 用于衡量售后服务的质量 达到____% 率 投诉处理及时率 在规定时限内处理并回复客户件数 ×100% 接受投诉总件数 达到 100% 投诉解决率 解决的投诉数 100% 投诉总次数 达到____% 客户满意度 客户对公司客户服务部门工作的满意度评价状况 达到____% 反映各营业区域对客情资料的管理状况 达到 100% 客户档案完整率 十六、行政部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 在规定时间内完成的文 件数 ×100% 在规定时间内应完成的 文件数 文件处理及时率 绩效标准 达到 100% 办公用品供应 所需办公用品未能及时供应的次数 不得超过____次 的及时性 行政办公设备完好率 完好设备台数 ×100% 设备总台数 会议纪要制作的 主要考核没有按时制作会议纪要的次数与 及时性与准确性 纪要出现错误的情况 达到____% 不得超过____次 文件资料归档 的完整率 人均办公费用节约率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 达到 100% 反映公司办公费用的控制情况 比上期降低____% 合理化建议 当期合理化建议被公司采纳的数量 不得少于____条 被采纳数量 行政服务满意度 反映公司内部对本部门服务支持的满意度 达到____% 十七、后勤部 KPI 指标设计 KPI名称 环境卫生达标率 出车及时率 KPI计算方法或说明 绩效标准 环境卫生检查达标次数 ×100% 环境卫生检察总次数 达到____% 在规定时间内准确无误完成出车任务的次数 ×100% 完成出车任务的次数 达到 100% 因车辆调度不合理而 车辆调度合理性 相关部门因车辆调度不合理而引起的投诉情况 引起的投诉次数为 0 基础设施故障率 出故障设施 ×100% 设施总数 不高于____% 安全事故 考核期内企业辖区内安全事故发生次数 发生次数 为0次 后勤服务满意度 员工对后勤部服务工作满意度评价情况 达到____% 其他部门对后勤支持不力导致影响工作而引起的投诉 后勤支持投诉率 低于____% 情况 十八、人力资源部 KPI 指标设计 KPI计算方法或说明 KPI名称 绩效标准 招聘计划完成率 实际招聘到岗的人数 ×100% 计划需求人数 达到 100% 培训计划完成率 实际完成的培训项目（次数） ×100% 计划培训的项目（次数） 达到 100% 工资奖金计算 出现工资、奖金计算错误的次数 不超过____次 错误次数 员工自然流动率 考察公司人员稳定性和人员代谢情况 关键人才流失率 检测公司关键人才的流失情况 不超过____% 实际人力成本 ×100% 计划人力成本 不超过____% 人力成本总额控制率 人工成本利润率 一定时期内企业利润总额 ×100% 同期企业人工成本总额 控制在____%以内 达到____% 考核员工对公司人力资源管理工作的综合 员工满意度 达到____% 满意程度 考核公司其他职能部门对该部门所提供的 部门协作满意度 达到____% 支持和服务的满意程度 人事档案归档完整率 已归档的人事档案 ×100% 应归档总数 十九、绩效管理制度 ××公司 达到 100% 版本 绩效管理制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 一、总则 （一）目的 1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速 平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力 资源管理工作提供有效的依据。 （二）适用范围 公司所有人员，但下列人员除外。 1．公司总经理 2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工 二、绩效管理流程 绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈 4 项工作，它是一个循环的工 作流程，各自的主要工作事项见下图。 制订绩效计划 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈 • 告知被考核者考核结果 • 对被考核者的优点与不足之处 进行分析 • 针对被考核者有待提高的内容 制订绩效改进计划 绩效实施与管理 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供指 导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考核 者的工作表现及完成的工作业绩 绩效考核 • 各级考核者根据被考核者的实 际工作表现对其展开评估 绩效管理实施循环图 三、绩效考核 （一）考核人员分类 根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工 作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4 类。 （二）考核实施主体 考核由人力资源部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给 予协调和处理。 员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。 （三）考核期及考核时间 考核分为月度考核、季度考核和年度考核 3 种，具体考核时间如下表所示。 考核期及考核时间安排一览表 考核时间 考核类别 考核实施时间 考核结束时间 考核对象 年度考核 1 月 10 日 1 月 25 日 所有人员 1 月 1 日～12 月 31 日 每个季度 季度考核 下个季度第一个月的上旬 所有人员 每月 月度考核 次月的前三天 销售人员 （四）考核内容 考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不 同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩 （1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要 考核其任务绩效指标的完成情况。 （2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核其对部门或下属人员管理的情况。 （3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。 2．工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工 作纪律性、协作性、考勤状况 5 个方面设定具体的考核标准。 4．附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。 （五）年度考核得分计算 1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50% 四、绩效沟通与反馈 （一）绩效沟通 人力资源部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若 被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 （二）制订绩效改进计划 对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内 容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进 结果。 五、绩效申诉 （一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核 申诉表》，交至人力资源部。 （二）申诉受理 人力资源部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上 级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对 其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。 （三）申诉处理 人力资源部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。 六、考核成绩管理与应用 （一）考核成绩资料的管理 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由人力资源部进行存档， （二）考核成绩的划分 公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为 5 等，S-优秀，占 5%；A-良好，占 20%；B-好，占 55%；C-需提高，占 15%；D-不合格，占 5%。 （三）考核成绩的应用 员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容 见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。 七、附则 本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照人力资源部制定的相关制度；本制度的解释权归人力资 源部所有。 修 订 记 录 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 二十、采购部绩效考核制度 ××公司 版本 20××年××月 采购部绩效考核制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为保证公司所需物资及时、保质保量得到供应,本公司特制定采购部绩考核制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于采购部门所有员工的绩效考核评估。 第 2 章 绩效考核实施 第 3 条 绩效考核指标设计 1．工作业绩指标 本部门绩效考核评估中使用的工作业绩指标如下。 （1）采购数量。主要包括：采购物资到货率、采购计划完成率、呆料物料金额等。 （2）采购质量。主要包括：采购物资检验合格率、物料使用不良率、物料退货率、采购出错次数等。 （3）采购效率。主要包括：采购计划编制及时率、采购工作及时性等。 （4）采购成本。主要包括：平均采购成本、平均采购费用控制、材料价格的合理性等。 2．工作能力指标 本部门员工工作能力主要从专业知识、专业技能方面进行考核。 3．综合表现指标 本部门员工综合表现主要从考勤、出勤率、责任心、诚信、部门协作满意度、供应商满意度等方面进行考 核。 第 4 条 绩效考核周期 本部门绩效考核周期分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核。 1．月度考核：采购部门在职人员、试用期满一个月的新进人员、调动当月在职满 20 天的调动人员均应 参加月度考核。 2．季度考核：采购部门在职人员、转正后在职满两个月的新进人员、调动当季在职满 2 个月的调动人 员均应参加季度考核。 3．年度考核：采购部门在职人员、转正后在职满 3 个月的新进人员、调动当年在职满 3 个月的调动人 员均应参加年度考核。 第 5 条 绩效考核分数 本部门绩效考核将采取工作业绩、工作能力、综合表现相结合的方式。 1．工作业绩考核占采购人员总绩效评估的 60%。 2．工作能力考核占采购人员总绩效评估的 30%。 3．综合表现考核占采购人员总绩效评估的 10%。 绩效分数=工作业绩考核×60%+工作能力考核×30%+综合表现考核×10% 第 6 条 绩效考核申诉 考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，如对绩效考核结果存有异议，则应首先与考核者进 行沟通，未获沟通结果的，被考核者可向人力资源部进行申诉，由人力资源部最终复议。 第 7 条 绩效评估奖惩规定 1．依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金。 2．年度考核得分在 80 分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。 3．拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于 85 分。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 4．年度考核分数低于 60 分者，应调离采购岗位。 订 记 5．年度考核分数在 60～75 分者，应加强职位训练,以提升工作绩效。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二十一、生产车间绩效考核制度 ××公司 版本 生产车间绩效考核制度 20××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 适用范围 本制度适用于生产部及生产车间的全体员工，经理和经理助理除外。 第 2 条 考核目的 通过考核激励员工围绕月度和年度经营计划积极努力开展工作，为员工月度计件工资和年度奖金的发 放提供依据，同时为员工工作改进和工作重点指明方向。 第 3 条 考核原则 1．务实、适用原则。 2．效益导向与职责导向相结合原则。 3．科学合理原则。 4．多角考核原则。 第 4 条 考核周期 对员工实行月度考核和年度考核，月度考核的时间为下月度的 5 日开始、7 日结束。年度考核周期与会 计核算周期一致，考核时间为下一年度第一个月的前 15 日。 第 5 条 考核的组织 生产部员工考核由生产部全面组织实施，由高层管理委员会负责考核结果的评议和审核。考核工作的 组织整理由公司人力资源部负责完成。审核后的考核资料交由人力资源部存档保存。 第 6 条 考核程序 1．考核前 3 天，人力资源部通知考核人员准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。 2．各考核者于考核日对被考核者进行考核，填写考核表并将考核表送交人力资源部。 3．人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审核。 4．人力资源部将考核结果反馈给被考核者，被考核者如有异议，可向高层委员提出申诉。 5．人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。 第 7 条 考核申诉 被考评者对考评结果持有异议或不清楚可以直接到综合管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉， 申诉内容包括申诉事项和理由，由综合管理部转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在 5 个工作日内作出裁决。 第 8 条 考核的基本依据 主要考核依据为生产部的月度计划和员工的岗位职责。 第 2 章 月度考核 第 9 条 考核要素 月度考核要素为生产部月度计划完成情况、员工岗位职责。不同的职位对应不同的考核权重，员工具 体的权重分配参见《生产部员工月度考核要素权重表》。 生产部员工月度考核要素权重表 职别 计划完成情况 岗位职责 工作态度 车间主任 0.5 0.3 0.2 班组长 0.4 0.3 0.3 普通员工 0 0.5 0.5 第 10 条 考核指标、权重和标准 1．计划完成情况 （1）考核指标：每月 28 日前由生产经理根据每月生产、安装计划确定下月度的关键考核指标，考核 指标应可量化，例如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，并由此组成生产部月度计划完成考核表。 生产部员工月度计划完成考核表 指标 权重 标准 实际完成 考核得分 考核分值 成本 W1 …… …… K1 W1×K1 费用 W2 …… …… K2 W2×K2 废品率 W3 …… …… K3 W3×K3 …… …… …… …… …… …… 合计 1.0 （2）指标权重：月度考核由各部门经理根据各项指标的重要程度和月度工作重点确定各项指标的权 重。 2．岗位职责 （1）考核指标：将每一岗位职务说明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性 指标。 （2）指标权重：由直接上级根据每一岗位职责的重要程度而定。 3 工作态度 （1）考核指标：由积极性、协作性、责任心、纪律性 4 个方面组成。 （2）指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由各经理分配不同的权重。 第 11 条 考核标准 计划完成情况以月度计划目标为标准，岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作态度标准见 附表。定性指标标准又分为 A、B、C、D 4 个级别，如下表所示。 定性指标标准等级表 等级 A B C D 标准 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 101～120 81～100 51～80 0～50 第 12 条 考核主体和权重 岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级根据员工考核表进行考核，具体内容如下表所 示。 生产部员工月度考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 计划完成（ %） 定量指标（ %） 岗位职责（ %） 定性指标（ %） 工作态度（ %） 指标 权重 考核评分 考核分值 指标 1 W1 标准 K1 W1×K1 指标 2 W2 K2 W2×K2 指标 3 W3 K3 W3×K3 合计 1.0 指标 权重 D 考核分值 指标 1 W1 W1×K1 指标 2 W2 W2×K2 指标 3 W3 W3×K3 合计 1.0 A A 实际完成 B B C C D 考核指标 权重 考核分值 积极性 0.3 0.3×K1 协作性 0.2 0.2×K2 责任心 0.3 0.3×K3 纪律性 0.2 0.2×K4 合计 1.0 说明：生产部计划完成情况根据月度计划完成考核表结果直接填入。 第 13 条 考核分值和综合考核系数的计算方法 1．岗位职责、工作配合的计算。岗位职责考核由直接上级评分，工作态度考核为直接上级和同级评分 的加权平均值，直接上级的评分和同级评分各占 50%。 2．个人考核系数计算公式 个人考核分值=（月度工作分值×权重+岗位职责分值×权重+工作态度分值×权重）/100 将月度考核分值从高到底进行排序，生产部根据分值的大小将员工考核结果分为 3 个等级，前 10%为 优秀，后 10%为不合格，中间 80%为合格，小数取整。对应的个人考核系数为：优秀：1.2，合格：1，不 合格：0.8。 第 14 条 考核结果的应用 1．考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为： 生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系 数 2．作为员工晋级的依据： 将月度考核系数从高到底进行排序，对连续两次被评为不合格的员工提出警告，连续 3 次不合格的员 工给予辞退。 第 3 章 年度考核 第 15 条 考核要素和权重 年度考核要素包括工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，具体可参见生产部员 工年度考核要素权重表。 生产部员工年度考核要素权重表 职别 工作能力 工作态度 车间主任 0.8 0.2 生产部班组长 0.5 0.5 普通员工 0.3 0.7 第 16 条 考核指标、权重和标准 1．工作能力 （1）考核指标：车间主任的工作能力指标包括人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和 专业技能。一般管理人员和普通员工的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。以上指标生产 部经理可根据实际情况调整。 （2）指标权重：每年初可由经理根据生产部的需要确定指标的权重。 2．工作态度 （1）考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。 （2）指标权重：由经理确定各岗位各项指标的权重。 第 17 条 考核标准 工作能力和工作态度的考核标准分别参照《工作能力考核标准表》和《工作态度考核标准表》，每项指 标标准分为 A、B、C、D4 个级别（参考前表《指标标准等级表》）。 工作能力考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 人际交 人际关系很好，善于 人际关系好，能够团 人际关系一般，大多 人际关系很差，不能 往能力 团结合作和化解矛盾 结合作和化解矛盾 情况下能团结合作 团结合作和化解矛盾 组织协 统筹兼顾，工作安排 各项工作能够有条不 大多数工作能够有条 经常出现工作不能顺 调能力 恰到好处，与其他部 紊地开展，与其他部 不紊地开展，能够配 利开展的状况，不能 门工作配合积极高效 门工作配合比较顺畅 合其他部门工作 调动其他部门配合工 作 思路清晰，语言和书 思路基本清晰，语言 思路不太明晰，语言 思路不明晰，语言和 沟通能 面表达能力都很强， 和书面表达能力比较 和书面基本能够表达 书面经常不能表达自 力 倾听时能迅速理解对 强，倾听时能够理解 自己的意思，倾听时 己的意思，倾听时经 方 对方 基本能理解对方 常不能理解对方 计划能 计划能力很强，工作 计划能力较强，工作 工作有计划，但经常 工作计划性较差，随 力 能够按计划顺利开展 大多能按计划开展 不能按计划顺利实施 意性较大 专业技 精通专业知识，解决 对专业精通，能够解 熟悉专业，能够解决 对专业不熟悉，常不 能 实际问题能力很强 决实际问题 大部分实际问题 能解决实际问题 工作态度考核标准表 指标 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 积极性 长期坚持学习业务知 主动学习业务知 偶尔主动学习业务知 基本上不主动学 识；对于额外任务能主 识；主动承担一 识；有时主动完成一般 习业务知识；很 动请求并且能高质量完 般的额外任务； 额外任务；能提出个别 少主动请求承担 成；工作中善于发现问 工作中有时能够 的新思路和建议 额外任务；不能 题，并经常提出新思路 提出新的思路和 提出新思路和建 和建议 建议 议 主动协助同事出色地完 能够与同事保持 根据同事的请求能够提 不能积极响应同 成工作 良好的合作关 供一般协助 事的请求或者协 协作性 系，协助其完成 作任务的完成质 工作 量较差 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作 能够遵守工作的 基本能够遵守工作规定 不能遵守工作规 规定与标准，有非常强 规定和标准，有 和标准，基本能够遵守 定和标准，经常 的自觉性和纪律性 较强的自觉性和 纪律，但有时出现自我 发生违规情况， 纪律性 要求不严的情况 自觉性和纪律性 差 第 18 条 考核主体、权重 不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）根据员工年终考核《车间 主任年终考核表》和《班组长和普通员工年终考核表》）进行考核，考核的权重也因关联度的大小而不同， 详见下表“生产部员工年终考核主体和权重表”。 车间主任年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 A B C D 考核指标 权重 考核分值 人际交往能力 0.1 0.1×K1 组织协调能力 0.3 0.3×K2 沟通能力 0.1 0.1×K3 计划能力 0.2 0.2×K4 专业技能 0.3 0.3×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.2 0.2×K 1 工作态度 协作性 0.3 0.3×K 2 （20%） 责任心 0.3 0.3×K 3 纪律性 0.2 0.2×K 4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 班组长和普通员工年终考核表 考核要素 考核指标和权重 指标评判 考核指标 权重 A B C D 考核分值 人际交往能力 0.3 0.3×K1 沟通能力 0.1 0.1×K3 专业技能 0.6 0.6×K5 合计 1.0 考核指标 权重 积极性 0.1 0.1×K1 工作态度 协作性 0.2 0.2×K2 （20%） 责任心 0.4 0.4×K3 纪律性 0.3 0.3×K4 合计 1.0 工作能力 （权重） A B C D 考核分值 生产部员工年终考核主体和权重表 车间主任 生产部班组长 普通员工 能力 态度 能力 态度 能力 态度 上级 0.7 0.5 0.6 0.6 0.6 0.6 同级 0.2 0.4 0.3 0.3 0.3 0.3 个人 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 第 19 条 指标计算方法 1．工作能力、工作态度的计算 考核得分=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重+个人评分×权重 2．年终综合考核系数的计算 年终综合考核系数=（工作能力×权重+工作态度×权重）/100 第 20 条 员工个人年度综合考核系数的计算 员工个人年度综合考核系数=年终综合考核系数×0.3+月度平均综合考核系数×0.7 第 21 条 考核结果的应用 1．年度工作情况的检查和总结可作为员工年度评奖、职位调整的依据。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 2．年度工作情况的检查和总结可作为年终奖金的发放依据。 记 录 年度实度实现 年度奖金=基本奖金× ×个人年度综合考核系数。 年度计度计划 基本奖金由高层委员会根据本年的效益 情况确定。 二十二、中高层人员绩效考核制度 ××公司 版本 中高层人员绩效考核制度 20××年××月 第1章 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 总则 第 1 条 目的 为全面客观考核评价企业中高层管理人员的绩效，提高企业的管理水平，全面贯彻落实企业的战略及 经营目标，特制定本制度。 第 2 条 适用对象 部门经理及以上人员，但总裁、总经理、副总经理等人员不包括在内。 第2章 考核实施主体 此次绩效考核工作由企业总经理负责统一领导，人力资源部负责具体实施工作，相关人员给予配合和 支持。在考核工作中各部门各自的职责如下。 第3条 企业高层人员职责 （1）审核企业的绩效考核实施办法。 （2）对下属的工作绩效与工作能力进行考核。 （3）审定企业各部门经理年度考核结果。 （4）对考核工作中的重大事项进行协调。 第4条 各部门经理 对工作联系密切的相关职能部门经理进行部分内容的考核。 第5条 人力资源部 （1）制定企业绩效考核实施制度。 （2）对相关人员的绩效考核工作进行指导、协调。 （3）汇总绩效考核结果。 （4）对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核。 第3章 考核实施 第 6 条 考核频率 （1）部门经理：根据实际工作需要，分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。 （2）各职能总监：以半年度为考核期，即从 1 月～6 月，7 月～12 月分两次进行考核。 第 7 条 考核内容 （1）对高层领导人员的考核 ① 财务指标。财务指标是指公司年度经营计划确定的当年度通过各种改善活动而达到的各类量化的财 务指标，例如销售收入、利润、财务费用、制造费用等。 ② 客户满意度指标。客户满意度指标主要包括客户满意度、客户投诉率、客户投诉解决率等。 ③ 管理改进指标。管理改进指标是指企业年度经营计划确定的当年度企业及分解到各职能部门、个人 的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 ④ 学习发展类指标。企业高层管理人员需制定每个考核期内对下属员工的培训活动计划及需达成的阶 段目标，以此作为当期的考核指标。 ⑤ 管理要项指标。管理要项指标是反映企业内部管理状况的指标，管理要项主要由完成的时间进度及 是否达到预期效果来进行评价。 （2）对中层管理人员的考核 对中层管理人员的考核主要采取 360 度考核法。 ① 上级考核（占 45%），主要对其工作绩效与工作能力进行评定。 ② 同级互评（占 30%），主要对其合作性、服务性等方面进行考核。 ③ 下属考评（占 20%），主要对其管理方面做出评价，例如培养下属的能力、领导能力等方面。 ④ 自我评估（占 5%），主要采取述职报告的形式进行。 第4章 考核结果划分 将员工的考核结果划分为如下表所示的 4 个等级。 考核等级划分 等级 考核得分 A—优 90~100 说明 理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作尽职尽责，能带领本部门出色地完成 企业下达的各项工作任务和经营指标 能理解并贯彻企业的有关方针和决策，工作积极努力，熟悉业务；有一定的领 B—好 70~89 导和组织协调能力，部门工作得力，员工整体较为团结、融洽，基本能完成企 业下达的工作任务和经营指标 仅能完成工作任务和经营指标，但领导和组织协调能力不强，开拓进取精神不 C—一般 60~69 够，不能充分调动部门员工的积极性 D—不称 不能完成企业规定的工作任务、经营指标，对企业的发展目标和方针政策理解 60 分以下 职 第5章 贯彻不力，领导和组织协调能力较差，部门员工安排不当，部门工作不力 绩效考核结果应用 修 第 8 条 绩效考评结果应与其他人力资源管理制度联系起来。 绩效评估结果主要运用于以下几个方面： 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 股权激励、薪资调整、职位调整、能力提升计划等。 录 第6章 附则 第9条 本制度由企业人力资源部制定报总经理审批后实施，修改时亦同。 第 10 条 本制度自××××年××月××日起执行。 第二章 薪酬福利设计 一、企业薪酬调查表 1．企业薪酬市场调查表 一、个人情况 姓名 年龄 性别 加入公司时间 所在部门 职务 学历 毕业院校 二、企业资料 □外商投资 □民营企业 □股份制企业 □国有企业 □其他（请注明） 企业性质 若是外商投资企业，请选择具体类型 □外商独资企业 □中外合资企业 □中外合作企业 所属行业 □加工制造业 □纺织服装业 □医疗卫生业 □酒店餐饮业 □其他（请注明） 企业成立时间 企业注册资金 企业员工人数 三、薪酬状况 1．您目前年薪 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 2．您的薪资构成 薪资构成项目 所占总薪资比重 □ 基本工资 % □ 岗位工资 % □ 绩效工资 % □ 奖金 % □ 津贴 % □ 其他 % 3．部门薪酬状况（年薪） 生产部门 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 研发部门 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 □5～8 万元 □8 万元以上 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 部门经理 □2～3 万元 □3～5 万元 中层领导 □1～2 万元 □2～3 万元 □3～5 万元 □5 万元以上 一般员工 □1 万元以下 □1～2 万元 □2～3 万元 □3 万元以上 人力资源 部门 财务部门 □5～8 万元 □8 万元以上 4．福利待遇 （1）体检 新员工入职，是否为其提供健康检查 □是 □否 每年是否定期为员工提供健康检查 □是 □否 （2）保险 养老保险 每月交纳（ ）元 医疗保险 每月交纳（ ）元 失业保险 每月交纳（ ）元 工伤保险 每月交纳（ ）元 生育保险 每月交纳（ ）元 意外伤害保险 □有 □无 （3）假期 除了国家规定的法定假日外，公司是否还提供其他节假日，若有，请注明 （4）其他（请注明） 5．您觉得您所在企业的薪酬水平在同行业中处于何种水平？ □较低 □中等 □偏高水平 6．您对目前的薪酬满意吗？□不满意 非常感谢您的合作，祝您工作愉快！ 2．员工薪酬满意度调查表 □一般 □满意 填表说明： 1．请您选择一个最符合您看法的答案。 2．我们将对您的答案保密，请您务必表达真实的想法。 3．请在您要选择的答案前打“√”。 性别 年龄 学历 职务 所属部门 企业工龄 1．您对目前获得的收入感到满意 □非常满意 □比较满意 □一般 □不满意 □非常不满意 2．您对自己的努力付出与薪酬回报觉得公平吗 □非常公平 □比较公平 □一般 □不公平 □非常不公平 3．就您所在的职位，您认为薪酬中浮动工资比较适合的比例 □5%以内 □5%～10% □10%～15% □15%～20% □其他（请注明） 4．与外部平均薪酬水平（同一职位）相比，您觉得自己的工资水平处于 □远低于市场平均水平 □略低于市场平均水平 □基本一致 □略高于市场平均水平 □高出市场平均薪酬水平 30%左右 5．您觉得工资各个组成部分的比例设置是否合理 □非常合理 □基本合理 □不确定 □不太合理 □非常不合理 6．您对自己薪酬涨幅的评价 □非常满意 □基本满意 □一般 □不太满意 □非常不满意 7．您的收入充分反映了您的业绩表现 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 □不同意 □强烈反对 8．您的收入充分反映了您的能力 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 9．您的收入充分反映了您的岗位职责 □非常同意 □比较同意 □说不清楚 10．您对加班工资的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 11．您对每月工资的支付时间感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 12．您对公司设置的奖金项目的计算与支付感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 13．您对公司提供的福利总体满意度评价 □非常满意 □比较满意 □基本满意 □不太满意 □非常不满意 □不太满意 □非常不满意 14．您对本公司的工作环境感到 □非常满意 □比较满意 □基本满意 15．您觉得公司的薪酬制度对人才的吸引力如何 □非常有吸引力 □有一定的吸引力 □不确定 □较弱 □很弱 谢谢您对我们工作的支持，祝您工作愉快！ 二、员工岗位工资表 1．员工岗位工资表（范例一） 岗位等级 管理职系 技术职系 生产职系 工资标准 12 总裁 元/月 11 副总裁 元/月 10 公司总经理 元/月 9 公司副总经理 总工程师 元/月 8 总监 副总工程师 元/月 7 部门经理 6 项目负责人 5 办公室主任 元/月 元/月 工程师 元/月 车间主任 4 部门主管 助理工程师 3 高级专员 初级技术员 2 助理、秘书 元/月 元/月 车间班组长 元/月 一线操作人员 1 元/月 专员、文员 2．员工岗位工资表（范例二） 工资结构 工资 工资 岗位 岗位 工资 工资 总 副总 部门 主管 助理 高级 普通 试用 经 级别 档次 系数 基数 额度 总监 经理 专员 员工 员工 理 20 8.0 5 19 7.0 18 6.0 17 6 000～ ☆ 7 000 ☆ 2 000 ☆ 5.5 4 ☆ 4 000～ ☆ 5 500 ☆ 1 600 16 5.0 15 4.5 ☆ 14 4.0 ☆ 13 3.6 3 3 200～ ☆ 3 800 ☆ 1 200 12 3.2 11 2.8 ☆ 10 2.4 ☆ 9 2.2 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 2 000～ 8 2 2.0 800 2 800 7 1.8 ☆ ☆ 6 1.6 ☆ ☆ 5 1.4 4 1.3 ☆ ☆ ☆ 1 000～ 3 1 1.2 500 ☆ 1 500 2 1.1 ☆ 1 1.0 ☆ 三、岗位薪点对照表 等级 岗位 岗位薪点数 1 1000 2 900 管理决策类 3 850 4 800 技术类 5 750 营销类 6 700 管理服务类 7 650 生产操作类 8 500 注：企业规定每个薪点值为 元，岗位工资＝薪点值×薪点数 四、薪酬比例配置表 部门 项目 综合管理部 市场销售部 产品研发部 客户服务部 经理 员工 经理 员工 经理 员工 经理 员工 基本工资 25% 45% 20% 21% 20% 40% 25% 38% 岗位工资 32% 26% 22% 10% 27% 16% 20% 16% 津贴补助 8% 5% 8% 5% 8% 5% 8% 5% 固定薪酬 65% 76% 50% 36% 55% 61% 53% 59% 季度奖 13% 8% 18% 30% 20% 15% 22% 18% 年终奖 22% 16% 32% 34% 25% 24% 25% 23% 浮动薪酬 35% 24% 50% 64% 45% 39% 47% 41% 五、企业员工调薪表 1．新员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 □晋升 □其他（请注明） 试用期 部门经理签字 工作表现 日期 试用期待遇 转正后待遇 人力资源部 人力资源部经理签字 意见 日期 2．一般员工调薪表 姓名 所在岗位 所属部门 年龄 学历 进入公司时间 调薪原因 □适用合格予以转正 □调动岗位 项目 □晋升 调整前 职位 异动情况 职务等级 薪酬级别 薪酬总额 人力资源部 意见 人力资源部经理签字 日期 □其他（请注明） 调整后 六、员工加班申请表 姓名 加班时段 职位 □工作日加班 预定加班时间 所属部门 □周末假日加班 申请日期 □法定节日加班 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 年 月 日 时 分至 年 月 日 时 分 加班事由 实际加班时间 □同意 直接主管审批 □不同意，予以说明 部门经理审批 签字： 日期： 人力资源部审批 1．请在加班前填写《加班表》,审批结束后交到人力资源部备案，实际加班时间以考勤 备注 记录时间为准 2．加班人员填写完毕后，由所在部门经理审核并报送人力资源部留存 七、员工工资核算表 出勤 基本 加班 姓名 应发工 津贴 天数 工资 工资 奖金 代扣项目 实发 其他 资总额 个人所得税 社会保险 工资 八、员工奖金核定表 1．一般员工奖金核定表 本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金总额 调整比例 应发奖金总额 部门 职位 姓名 奖金额度 备注 销售目标达成率 货款回收率 客户拓展率 奖金合计 生产效率 耗材率 良品率 奖金合计 奖金核定 2．销售人员奖金核定表 姓名 本月销售额 3．生产人员奖金核定表 姓名 生产产量 九、中夜班津贴申请 中班 夜班 车间 津贴总额 人数 一车间 班次 人数 班次 二车间 三车间 -----总计 十、员工奖金管理制度 ××公司 版本 员工奖金管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为更好地达成公司经营目标，提高员工工作积极性，依据相关政策，特制定本制度。 第 2 条 本制度适用于公司全体员工。 第 2 章 全勤奖 第 3 条 员工当月无缺勤（包含病假、事假等），当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，公司发放 全勤奖作为奖励。 第 4 条 全勤奖的奖励额度为 150 元/月，当月全勤者计发全额奖金。 第 5 条 员工全勤按公司标准上班时间为准，公司考勤作为核准依据。 第 6 条 销售部属于自行考勤，其所属人员不计发全勤奖。 第 3 章 绩效奖金 第 7 条 公司设立绩效奖金以鼓励员工提高工作效率，在工作中做出优异成绩。 第 8 条 试用期员工及考核期内给予记过处分的人员不享受绩效奖金。 第 9 条 绩效奖金每季度核定一次，并随下一季度第一个月工资一起发放。 第 10 条 公司根据每季度生产任务的完成情况对生产部门人员发放生产绩效奖金，具体核算标准见下 表。 生产绩效奖金核算标准 生产计划完成率 部门奖金总额 员工奖金 超额完成生产计划的 15%以上 本季度公司创造超额利润×8% 员工奖金提取 超额完成生产计划的 10%～15%（包含 15%） 本季度公司创造超额利润×6% 比例视个人考 超额完成生产计划的 5%～10%（包含 10%） 本季度公司创造超额利润×3% 超额完成生产计划的 5%（包含 5%） 本季度公司创造超额利润×2% 核得分而定 第 11 条 公司针对从事辅助性工作的办公人员发放工作绩效奖金。 第 12 条 工作绩效奖金由各部门经理每季度最后一个月考核员工的工作表现（包括工作成绩、工作效 率、工作态度、敬业精神等内容），并依据考核成绩核发。 第 13 条 工作绩效奖金的核定标准如下表所示。 工作绩效奖金的核定标准 60≤ 考 核 成 绩 考核成绩（单位： ≥90 80≤考核成≤89 70≤考核成绩≤79 ≤60 ≤69 分） 奖金系数 0.4 0.3 0.2 0.1 0 第 4 章 年终奖 第 14 条 公司根据年度经营状况及员工的实际表现于年底给员工发放年终奖，以感谢员工一年的辛勤 劳动。 第 15 条 有下列情形之一的，不享受公司年终奖。 1．在本公司工作未满一年的。 2．中途离职的。 3．停薪留职的。 4．当年工作中有重大过失的。 第 16 条 管理层人员视工作任务完成情况根据绩效考核实施办法计发年终奖。 第 17 条 一般工作人员，年终奖金额度为员工最后一个月的工资。 第 5 章 优秀员工奖 第 18 条 各部门每年选举 1～2 名工作表现优异的员工参加公司优秀员工评选活动。 第 19 条 被评为公司优秀员工的，将予以发放优秀员工奖。 第 20 条 优秀员工奖金额度为 1 000～2 000 元/年，视公司具体经营状况而定。 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 第 21 条 公司优秀员工的评选详见相关人事规章制度。 订 记 第 6 章 附则 录 第 22 条 公司经营状况不佳或遇到不可抵抗的因素的，可根据实际情况酌情减少或停发奖金。 第 23 条 本制度经总经理核准后实施。 第 24 条 本制度的解释权归本公司人力资源部所有。 十一、员工福利管理制度 ××公司 版本 员工福利管理制度 ××××年××月 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 为了保障公司员工享受国家法定福利，激发员工的工作积极性和主动性，为员工提供良好的 节假日福利，特制定本制度。 第 2 条 本着公平、公开的原则，所有员工均可享受公司的各项福利。 第 3 条 为了体现福利的激励作用，各项福利视员工职务等级、工龄的不同而有适当差别。 第 2 章 法定节假日 第 4 条 公司按照国家相关法律规定为全体员工全年提供有薪假期 11 天，具体如下表所示。 ××公司员工法定休假规定 法定节假日 休假日期 休假天数 元旦 1月1日 1天 春节 农历除夕、正月初一、初二 3天 清明节 农历清明当日 1天 劳动节 5月1日 1天 端午节 农历端午当日 1天 中秋节 农历中秋当日 1天 国庆节 10 月 1 日、2 日、3 日 3天 第 5 条 公司所有女员工在妇女节（3 月 8 日）当天可休假半天。 第 6 条 公司所有 28 周岁及以下员工在青年节（5 月 4 日）当天可休假半天。 第 7 条 每逢“五一”、“十一”和春节，公司为员工发放过节费，具体标准视公司实际情况而定。 第 8 条 公司在传统节日向每位员工发放价值不等的实物，如元宵、粽子、月饼等，价值总额均在 100 元以上。 第 9 条 公司视员工实际需求的不同在各个节假日酌情发放超市购物卡、消费券、生活必需品等福利。 第 3 章 带薪年休假 第 10 条 员工连续工作满 12 个月以上的，可以享受带薪年休假福利。 第 11 条 员工可享受的具体年休假天数 1．员工累计工作已满 1 年不满 10 年的，年休假 5 天。 2．员工累计工作已满 10 年不满 20 年的，年休假 10 天。 3．员工累计工作已满 20 年的，年休假 15 天。 第 12 条 员工在以前用人单位的工作期间计入累计工作时间。 第 13 条 员工具有下列情形之一的，不能享受当年年休假。 1．员工请事假累计 20 天以上且公司按照规定不扣工资的。 2．员工累计工作满 1 年不满 10 年，请病假累计 2 个月以上的。 3．员工累计工作满 10 年不满 20 年，请病假累计 3 个月以上的。 4．员工累计工作满 20 年以上，请病假累计 4 个月以上的。 第 14 条 公司根据生产、工作的具体情况，并考虑员工本人意愿，统筹安排员工年休假。 第 15 条 公司视经营需要不能安排员工休年休假的，将与员工本人协商一致，不安排员工休年休假， 并按照该元工日工资收入的 300%支付年休假工资报酬。 第 16 条 公司安排员工休年休假，但员工本人书面提出不休年假的，公司只支付其正常工作期间的工 资收入。 第 4 章 保险与健康福利 第 17 条 社会保险 公司根据国家规定为每位员工按时足额缴纳各项社会保险。 第 18 条 商业保险 1．为了预防疾病、伤残或死亡对员工造成巨大经济损失，公司为所有员工购买团体人身保险。 2．公司员工年龄在 16 周岁～60 周岁，身体健康，具有正常劳动能力的均可以作为被保险人参加团体 人身保险。 3．公司定于每年 1 月 15 日统一参保，当年入职日期晚于 1 月 15 日的员工可参加下年度的团体人身保 险。 第 19 条 健康体检 1．公司每年 1 月 15 日和 6 月 15 日为所有员工安排体检活动。 2．公司人力资源部于每年 1 月和 6 月初将公司实际体检人数和体检预算报总经理批复。 3．总经理批准后，由人力资源部负责联系专业体检中心，确定体检项目，并通知公司各部门人员按 时参加体检。 4．人力资源部每年年末对员工体检情况做出统计，并为每位员工制作电子健康档案，作为改善公司 健康保健福利的参考。 第 5 章 文体活动福利 第 20 条 为丰富员工的业余生活，增强员工的荣誉感和归属感，公司将举办各种类型活动，以满足员 工不同层次的需求。 第 21 条 公司每年集中举办两次大型晚会，分别在元旦、中秋节前夕举行。 第 22 条 公司每月月末组织一次羽毛球、乒乓球等文体比赛，具体比赛时间视公司实际情况而定。 第 23 条 公司每年集中举行四次员工生日联欢会，时间暂定为每季度末的最后一个星期五。 第 24 条 公司每年 3 月和 9 月的月末会组织全体员工及已婚员工家属到市郊旅游，时间约为 1 天。 第 25 条 为鼓励员工积极参加各类文体活动，公司承担所有文体活动经费，员工无须缴纳任何费用。 第 6 章 附则 第 26 条 公司人力资源部是员工福利的归口管理部门，并于每年年底将福利资金支出情况编成相关报 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 表，交由财务部审核。 订 记 第 27 条 福利资金的支出金额超过 3 万元以上者，需向总经理报批。 录 第 28 条 本制度由公司人力资源部制定并负责解释。 第 29 条 本制度经总经理审核批准，自发布之日起实施。 第 30 条 本制度如有未尽事宜，经总经理核准后可修改施行。 十二、公司津贴管
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中信华南东莞公司考核初步方案
中信华南（集团）东莞公司考核初步方案 C. 考核初步方案 C1. 考核内容与要素 考核维度、指标系统 考核维度 从工 作 结果 角度评价工 完 作成情况 任 务 绩 效 从工 作 过程 的态度角度 评价 绩效 管 理 绩 效 周 边 绩 效 积 极 性 从工 作 过程 展现的能力 角度评价 态度 协 作 性 责 任 心 纪 律 性 能力 判 人 断 领 沟 际 和 导 通 交 决 能 能往 策 力 力 能 能 力 力 计 划 和 执 行 能 力 高层管理人员的考核方式 被考核 人 考核周期 考核维度 直接下级 直接上级 80 ％为 作效益年薪 管理绩效 直接上级 晋升、晋级 10 ％ 降 和级的依据 能力 直接上 级 10 ％ 直接上级 年度考核 管理绩效 务 任绩效 副总级 导领 年度考核 权重 考核结果用途 为 作效益年薪 80 ％ 晋升、晋级 降 和级的依据 20 ％ 务 任绩效 总经理 考核 人 中层的考核方式 考核周期 月度考核 考核维度 务 任绩效 周边绩效 任 务绩效 年终考核 考核 人 权重 考核结果用途 直接上级 80 ％ 为 作每月绩效 20 ％ 工资发放依据 同级 上级 80 ％ 周边绩效 同级 管理绩效 下级 10 ％ 能力 上级 10 ％ 说明：年终考核中的 务 任绩效 周 和边绩效考核得分为全年 绩效得分的平均值 作 为年终奖、 晋升、晋级 和 降级的依据 12 个月的这两项 其他员工的考核方式 适用范围：除高层 中层以外的其他员工 和 考核周期 月度考核 年终考核 考核维度 务 任绩效 态度 务 任绩效 态度 考核 人 直接上级 直接上级 上级 说明：年终考核中的 务 任绩效 态 和度考核得分为全年 的平均值 权重 考核结果用途 80 ％ 为 作每月绩效 20 ％ 工资发放依据 80 ％ 为 作晋升 和 降级的依据 20 ％ 12 个月的这两项得分 任务绩效的评定 定量指标： 务 任绩效指标评分根据被考核 该 人项指 标完成百分比与该指标的权重确定。 指 性 定标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 对 和应关系见下表。 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以 下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核要素任务绩效指标定义表 举例 举例 •财务部经理 任 务绩效考核指标 序号 1 指标 务 任完成比率 划计 权重 15% 指标解释 完成数 划 数计 / 2 财会工 的 作规范 性 15% 3 的 划 财务 精确 计性 15% 4 财务预算的精确 性 10% 预算数据 / 际 实据 数 5 融资的到位率与及时 性 15% 际 实资 融 际 实时 用 6 财务报表的准确 及 和时 性 10% 违反财务制度的次数 数 划 财务 据 计 /际 实据 数 / 目标融资 / 目标用时 核算错误项目的条数； 报送时间 / 目标时间 7 财务费用控制 10% 际 实用 费 / 预算费用 8 部门管理费用控制 10% 际 实用 费 / 目标费用 管理绩效指标定义表 指标项目 通 效果 沟 作 工 分配 业务指 导 下属发展 管理力度 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 与下 通 顺属 沟 畅， 际 关人 系 和 谐；下 属碰到各种问题愿 意主动 通 上 和沟 级 与下属保持良好的 关系，经常与下属 行 进通 有 效的 沟 能够与下 通 ，属 沟 但是存 通 不在 沟 完 全现象 合理分派工 作 ，充 分发挥下属潜能； 对下属工 作 中的重 要问题及时给予指 导 ；能清楚员工完 成情况 根据下属的 和个 性 能力合理地分配工 作 ，并能给予必要 的指 导 ；清楚大部 分员工完成情况 给下属分派工 作 基 本能让下属满意， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导 下属工 作 ；基本 清楚员工完成情况 给下属分派工 作 存 在较大问题， 导 致 严重下属不满意； 基本不能指 导 下属 工 作 ；不清楚员工 完成情况 对下属的绝大多数 问题都能提供比较 满意的指 导 对大部分问题能够 与成员进 行 有效 讨 论 对一部分问题能够 提供一定指 导 仅有一小部分问题 能够与成员进 行 有 效讨论并指 导 帮助全部下属明确 关 心 大部分下属的 自己的发展道路， 个 人 发展，并能 提 并且得到下属认同； 出改进的要求或建 随时指出下属的改 议 进点 下属 行 为成为其他 能够严格规范下属 部门员工效仿的榜 为 行 样 对下属的自身发展 会提出一些意见， 也能偶尔提出改进 要求 不能让下属明白自 己的发展方向，并 且基本不能指出下 属的改进点 基本能够规范下属 难以规范下属 为 行 为 行 难以 和 下 通 ，属 沟 下属不愿意 和 上级 通 ，沟 上级难以了 解下属的想法 周边绩效指标定义表 指标项目 主动 性 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作 需要 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 问，是否有工 协作 询问，是否有工 作 询问，是否有工 作 作 需要 作协 需要 作协 需要 响应时间 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，每次及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，多数及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，少数及时响 应 其它部门人 员 / 提 出合理工 协作 助要 求时，从不及时响 应 决 解题时间 问 尽快 协 助，解 决 问 题远低于预期时间 尽快 协 助，解 决 问 题在预期时间内 尽快 协 助，解 决 问 题超出预期时间 对于需 协 助解 决 的 问题根本不处理 信息反馈及时 协 助工 作 完成 后， 每次都及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 协 助工 作 完成 后， 多数能及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 服务质量 其他部门对 协 助工 结 作果 非常满意 其他部门对 协 结 作果比较满意 助工 协 助工 作 完成 后， 偶尔能及时将完成 情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 协 助工 作 完成 后， 从来没有及时将完 成情况反馈到要求 协 助部门员 人 / 其他部门对 协 助工 结 作果不 太满意 其他部门对 协 助工 结 作果 很不满意 工作态度和能力的评定 •根据个 协 、 性极 对 人积 的 作 工 的 性态度进 任责 、 性行 律纪 、 性 助 考评，结果按 A 、 B 、 C 、 分 划 D 等级，其对应关系见下表 评定工 态 作度 能 往•力、 交 根据个 际人 的 影响力、 能 导能 通 力、 领断 力、 沟判 评定工 能 行力、 执和 能 策划 力、 决计 和 知识能力等进 考 行评，结果按 能 作力 B、C、分 划 D 等级，其对应关系见下表 A、 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 考核要素能力指标定义表 指标项目 导 能力 领 通 能力 沟 力和断判 力和划计 知识能力 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 能够充分与下属 沟 能够与下 通 ，属 沟 虽能与员 通 但工 沟 对部下放 任 自流 通 ， 督 导 员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指 导 作 进展及时反 馈 和 协和导 助 员 工 完 成 协和 助 培训 务 任 表达清晰、简洁， 比较准确的表达意 尚能表达清楚主要 表达不清楚自己的 易于理解，无可挑 见 意图 意思 剔 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发现问题，能够想 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 办法解 决 ，但有时 策 ； 遇事优柔寡 断 ， 关键问题、找到解 到解 决 办法；并设 抓不注关键；能够 缺乏主见 决 办法； 法解 决 善于确定 决 确 策 时定 决 机，但 善于确 策 时定 决 机 策 时 机，提出可 行 很少提出可 行 方案， ，提出可 行 方案， 方案，但在权衡、 常求助于他 人 对困难的事件处理 选择时偶有适当 断 得 果 当 具有 极 强的制定 计 能根据公司的要求， 和 制 划定 计 组织实 做事 划 ，无 计 缺乏 划 的能力，能 自如 制定相应程 计序 和 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 划 ，在权 限 范 围 内 人 帮助方能进 行 通 过有效 划的 计 提 配置资源，明确目 高工 作 效率，以 最 标 和 方针，以及确 佳的结果为目的 保供应的保障 本职工 作 和操 作 处 具有本职工 作 所需 熟悉本职工 作 流程， 对本职工 作 不够 熟 理关系娴熟，具有 要的资格证书，工 能完成 任 务工 作 ， 悉，基本技能不完 各种本职工 作 所需 作 过程中 熟练处理 但有些吃力 全具备，不能独立 要的资格证书 各类关系 完成工 任 务作 考核要素态度指标定义表 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动学习业务知识； 主动承担一般的额 外 任 务 ；工 作 中有 时能够提出新的思 路 和 建议 偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外 任 务； 能提出个别的新思 和 路 建议 基本上不主动 学习 业务知识；很少主 动请求承担额外 任 务；不能提出新思 和 建议 路 性作协 主动 协 助同事出色 的完成工 作 能够与同事保持良 好的合 作 关 系， 协 助完成工 作 根据同事的请求能 够提供一般 协 助 不能 极积 响应同事 的请求或者 任作协 务的完成质量较差 心任责 工 作 有 工 作 有较 工 作 有 指标项目 性极积 长期坚持学习业务 知识；对于额外 任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作 中 善于发现问题， 并经常提出新思路 和 建议。 心 性律纪 强烈的 任责 强的 任责 心 能够长期严格遵守 能够遵守工 作 的规 工 作 规 定与标准， 定 和 标 准，有较 有非常强的自觉 性 性律的自觉 纪和性 性律纪和 一定的 任责 心 不任责作 工 强 心 强 不能遵守工 作 规定 基本能够遵守工 作 和 标 准，经常发 生 规定 和 标 准，基本 违规情况， 自觉 性 能够遵守 律 ，纪 但 性 律 纪 和 差 有时出现自我要求 不严的情况 考核结果的确定 考核结果 能力指 标 举例 举例 × 上级考核 × 分数 = 权 重 + 态度指 标 × 权 重 ＋ 同级考核 × 分数 权 重 + 绩效 指标 × 权 重 ＋ 下级考核 × 分数 权 重 中层考核方式 考核周期 考核维度 月度考核 务 任绩效 周边绩效 任 务绩效 年终考核 考核 人 权重 考核结果用途 直接上级 同级 作每月绩效 80 ％ 为 20 ％ 工资发放依据 上级 周边绩效 同级 管理绩效 下级 能力 上级 80 ％ 10 ％ 10 ％ 作 为年终奖、 晋升、晋级 和 降级的依据 权 重 综合评定等级 过 通• 加权 算 计考核指标得分，得到被考核 的 人人 个 综合得分 •根据个 人 综合得分情况与权重比例限制得出综合评定个 等 人级 •综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、 不合格五种，评价等级与考核系数的对应关系见下表 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70-79 60-69 59 以下 考核系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 部门考核评分 •部门考核根据综合 部 划每月下达的 计 务 任的完成情况进 划计 考 行核， 由各部门的常务副总或总经理来 考 行核， 执务 任绩效分定量与定 两 性种 不同的评定方法： （一）定量指标： 务 任绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分 比与该指标的权重确定。 （二）定 指 性标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、 D 四个等级评分，具体定义 对 和应关系见下表。 等级 A （ 90－ 100 ） B （ 89 － 75 ） C （ 74 － 60 ） D （ 59 分以下） 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 •部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表 •部门考核得分也是部门经理个 务 任绩效考核分数（考核系数按个 人 人 考核系数表），部门经理个 人 无部门考核系数。 评价等级 优 良 合格 基本合格 不合格 考核得分 90-100 80-89 70 － 79 60-69 59 以下 部门考核系数 1.1 1.0 0.9 0.8 0.5 C2. 考核程序 考评第一步：上级与下级协商目标 步 步 1. 被考评 于 人月 初 2 日前，对照本岗位职位说明书 和 《岗位 任 务绩效指标》填写本岗位考核指标。 2. 直接上级就月度主要工 务 任、考评标准、指标权重等项 作 容，与被考评 行 进 人 面谈，确定后，双方各持一份， 为 作下 月的工 考 和评依据。 导 指 作 骤 骤 3. 考评双方每个月未就本月度 行 进 划计 一次回顾与 划计 。 通沟 过 行程中， 执 直接上级 须及时掌握 情 行况，明确指 执划计 出工 中 作的问题， 提出改进建议。 要 要 点 点 协 ， 通 深入 沟 商一致，互相理解，不只单向下达 任 务； 公司或部门的总目标是临界条件。 认同是关键。 内 考评第二步：被考评人与上级共同认定绩效完成情况 1.直接上级就 务 任绩效与被考评 人 况，同时确定下一月度目标。 步 步 骤 骤 要 要 点 点 2.直接上级对被考评 的 人作 工 评价意见。 3.直接上级对被考核 考 人核得分进 行 定等级，报 力 人资 源部。 我们需要的是回顾 发 和现问题，不是 面谈，共同商定 务 任目标完成情 业绩、工 能 作力、工 态 作度 独立提出 汇总，拟定被考核者的综合评 滔滔不绝的解释 考评中应该尽量避免的偏差 晕轮效应 晕轮效应 近因 性 偏差 偏差 近因 性 同好偏差 同好偏差 过分宽大或严格 过分宽大或严格 偏见 偏见 主观 性 偏差 偏差 主观 性 对照效应 对照效应 以偏盖全 以偏盖全 居中趋势 居中趋势 板块效应 板块效应 考评第三步：审核与审批 力 人资 源部：对全部考核结果进 行 步 步 骤 骤 总经理：审批 过 通 要 要 是否超过优良指标。 点 点 业绩评价是否明显偏离标准 审核 考评第四步：反馈与绩效面谈 直接上级同被考评 人 步 步 骤 骤 单独进 绩 行效 面谈，回顾一个月工 的 作成绩 和 不足，共同 协 商，提出改进措施； 直接上级要表达自己下个月的期望，为被考评 人 今后的自我提高 和 步 进 指出方向。 ， 通 深入 直 沟 面问题；坦诚的 面 比 通沟 委婉的解释更易得到认同。 面 要 谈 要 谈 上级的面谈态度 和 技巧很重要。 的 的 类 类 点 点 型 型 / 制定开发 划计 不令 满 人意， 可以改善 / 制定绩效改善 划计 不令 满 人意， 无法改善 / 解雇或放 任 自流 满 人 令意 考评结果反馈的重要性 考评最主要的目的是帮助员工个 和人 组织改进绩效，而能否及时而妥善 的对考评结果进 反 行 馈，将直接影响到整个考评工 的成效 作 加薪 评 评考 考 绩效 态度 奖励 反馈 升职 降薪 能力 惩罚 降职 没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操 没有反馈的考评相当于半途而废。如果考评永远是考评者的暗箱操 作 ,, 考评将因为失去员工的参与 考评将因为失去员工的参与 和 信 任 而失去评价 信 而失去评价 和 激励的 激励的 用 作 作 和 任 和 用 作 绩效面谈与反馈的过程 面 面 谈 谈 知 知 觉 觉 提炼出重要的 信息 接 接 受 受 信 信 息 息 行 行 为 为 意 意 向 向 意 意 向 向 反 反 思 思 员工对面谈信息进 理 行解 和释并 接受信息的员工认为面谈信息正确的描述了自己 的工 情 作成 和 况绩 或公正、客观地指出了自己的不足 员工根据面谈信息， 定 决是 否保持或增强被考评 为有效的 为 行， 改变或消除无效的、不良的 为 行 根据绩效面谈的结果，重新审视 和 订立自己的目标 绩效面谈与反馈的技巧 强 强 调 调 具 具 体 体 行 行 为 为 指 指 向 向 可 可 控 控 行 行 为 为 对 对 事 事 不 不 对 对 人 人 指 指 向 向 具 具 体 体 目 目 标 标 明确指出具体的不足在何处，优点在哪里，不绕弯子 面谈上级态度要诚恳 ，要表现出是为员工的进 步 着想 在面谈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 为 行， 尤其是针对不好的 为 行时 面谈要针对工 本 作 身，而不要因为员工不恰当的 为 行 他 责 指， 人 本不要 将其 对 人 他 和比 鼓励员工多说话，多提一些开放 问 性题 面谈要树立榜样，勉励后进，避免平均主义 C3. 考核结果 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 主要体现在岗位 价值 和 技能上 年底收入 绩效工资 （ 核年 工 无一 结度 般 ） 员果考 = 度月 度 果考 核或 结 季 收入 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 能 导领 高 中 力、智 力等特 有品质 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 的 性 对 发展支 持 中坚力 划 量计 : 提拔， 并特殊 导 指 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 • 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 申诉及其处理 •被考评者对考评结果持有异议，可以直接向 力 人资 源部申诉。 人 力•资 源部在接到申诉后，三日内必须就申诉的内容组织审查， 并在十五日内将处理结果 通 知申诉者。 谢 谢！
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中石油物资装备集团总公司绩效考核改革建议
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促进员工和各部门绩效的不断提高 作为员工晋升、培训等工作的依据 2 * 二、各部门考核的思路 公司 建立各部门内部的 “ 二级考核管理体系” 各板块 一级考核——部门考核 部门 二级考核——员工考核 员工 1. 在形成“各部门责任单位”的 基础上，建立各部门内部的二 级考核管理体系。 2. 一方面，部门对公司主管领导 负责，公司主管领导对部门进 行考核。 3. 另一方面，员工对部门负责， 部门负责人对员工进行考核。 * 二、各部门考核的思路（续） 为什么要建立“二级考核管理体系”？ • 有利于各部门整体目标的分解落实。 • 有利于加强部门内部的团结协作。 • 有利于调动部门负责人的积极性。 • 有利于全员参与考核，分散考核工作量。 二级考核 * 二、各部门考核的思路（续） 目标管理模式示意图 明确目标 给定资源 说明奖惩 目标 各部门“二级考核管理体系”需 要的前提条件： • 建立公司的“责任单位体系”， 进而形成“各部门责任单位”。 信息沟通 监控风险 提供帮助 过程 兑现奖惩 总结改进 结果 • 同时，公司对各部门实施“责权 利”对等条件下的“目标管理” 模式。 * 三、考核体系设计的基本原则 目标导向原则 考核体系的设计应考虑各部门目标的实现 重要性原则 不求全面考核，要突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 低成本原则 尽可能降低考核成本 * 四、考核体系设计的内容 考核谁？ 考核对象 考核什么？ 如何考核？ 考核的内容 考核的程序 相互作用 影响什么？ 考核结果的使用 谁来考核？ 考核主体 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 一、各部门责任单位的责权利情况 二、各部门的责任 三、各部门的权力 四、各部门的利益 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 * 一、各部门责任单位的责权利情况 • 各部门作为责任单位，应该有各部门的业绩考核。 • 各部门考核的对象是各部门，公司是各部门考核的主体。 各部门考核的考核关系示意图 考核主体 公司 • • • 提要求，定目标 过程监控，提供帮助 结果考核 • • • 接受目标任务 定期汇报，可寻求帮助 自主完成任务 考核 考核对象 各部门 * 一、各部门责任单位的责权利情况 各部门作为责任单位，关键在于形成“各部门的责权利对等关 系”。 各部门 责任 权力 / 资源 利益 按照公司的要求， 全面完成任务，主 要是《各部门的绩 效计划表》。 公司根据绩效计划 给予相应的资源， 主要包括财务资源 和人事、财务、业 务方面的权力 公司根据各部门绩 效计划完成情况给 予相应的奖惩，主 要包括各部门的奖 惩和主管领导的奖 惩 * 二、各部门责任单位的责任 • 各部门责任单位的责任是按照公司的要求完成任务，即公司对各部门 的考核内容，具体的可以表现为公司下达的《各部门绩效计划表》。 • 各部门考核的内容来源于公司发展目标，具体内容取决于各部门的功 能定位。 公司 发展目标 战 略 导 向 可 控 性 实现公司发展目标 需要各部门完成的任务 各部门 功能定位 * 二、各部门责任单位的责任（续） 公司应在“三个层次”上考虑对各部门考核的内 容。 绩效贡献 费用控制 业务规范 核心因素 —— 各部门应在公司发展目标实现的 过程中发挥应有的作用 必要因素 —— 各部门应在一定的费用条件下 实现对公司的贡献 基础因素 —— 各部门应在业务规范的基 础上实现对公司的贡献 * 二、各部门责任单位的责任（续） 公司应从“三个方面”考虑各部门的绩效贡献。 上级要求 • 违规情况 • 受表扬情况 上级单位 1 持续发展能力 场 市 表现 • 经营指标 • 市 场 占 • 管理水平 • 业务能力 • 特别事项 公 司 市 3 各部门 2场 有率 • 客户数量 • 客户满意度 * 四、各部门责任单位的利益——考核结果的使用 各部门责任单位的利益包括“各部门的整体利益”和“各部门 负责人的利益”。 各 部 分 门 考 核 得 各部门 整体 主管领 导 • 各部门绩效工资总额 • 各部门绩效改进计划 • 绩效工资 • 绩效改进计划 * 1. 各部门的绩效工资总额 公司根据各部门绩效考核得分情况，最终确定各部门的 绩效工资总额。 各部门实际 绩效工资总额 = 各部门正常 * 绩效工资总额 × 各部门本年度 考核得分 ÷ 100 注： • 正常绩效工资总额可以在公司去年各部门绩效工资总额的基础上，考虑 年度的环境变化、任务变化等差异因素，进行适当调整得出。 • 集团公司虽然给下达工资总额要求，但 CPMEC 可依工资分配自主权进 行改革 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 各部门责任单位 第三部分 部门考核 一、部门考核的对象 二、部门考核的主体 三、部门考核的内容 四、部门考核的程序 五、部门考核结果的使用 第四部分 员工考核 * 一、部门考核的对象 各部门部门考核对象包括其下属的所有部门。 各部门部门考核对象具体包括： • 本部各处室 / 部门 • 8 个直属企业 * 各部门部门考核的考核关系示意图 考 体 核 主 决策层或者薪酬（考核）委员会 绩效考核 各部门 考 象 核 对 管 理 处 室 各 业 务 各 板 块 * 三、部门考核的内容 1. 部门考核内容设计的基本原则 2. 部门考核指标设计的整体思路 3. 业务规范性情况考核 4. 费用控制情况考核 5. 绩效贡献情况考核 * 部门考核内容设计的基本原则 • 目标导向原则 —— 指标来源于各部门的整体需要 • 可控性原则 —— 部门对指标有较强的控制力 • 重要性原则 —— 指标设置应重点突出 • 风险控制原则 —— 风险较大指标应有否决区间 * 2. 部门考核内容设计的整体思路 根据各部门的总目标和个部门的功能定位，确定各部门的考核内容。 公司的总要求 / 各部门的总目标 部门的功能定位 和工作内容 绩效指标 设置原则 部门的 考核内容 * 部门考核内容设计的整体思路 选用“因素记点法（或其它工具）”进行各部门下属部门的考 核，部门考核得分表示其工作符合各部门要求的程度。 部门考核结果的形成过程示意图 指标得分 指标权重 —— —— 指标 （1） 指标 （2） 指标…… 总得分 加权得分 部 门 考 核 得 分 * 部门考核内容设计的整体思路（续） 各部门的业绩是多方面的，应该从业务规范、费用控制和 绩效贡献三个维度考核其业绩。 核心因素 绩效贡献 —— 部门对各部门的业绩贡献 必要因素 费用控制 业务规范 —— 部门的费用控制情况 基础因素 —— 部门业务规范性 * 部门考核内容设计的整体思路（续） 各部门的功能定位和工作内容等情况不同，应分别确定各 部门的绩效贡献内容及其标准。 总目标 管理层 贸易板块 制造板块 * 部门考核内容设计的整体思路（续） • 将部门分三类，分别从三个维度考虑其考核指标的设置。 • 各部门业务规范性考核和费用控制考核是基本相同的，主要差异 在于绩效贡献的考核。 部门考核指标设置思路框架表 业务部门 绩效贡献 费用控制 业务规范 业务部门 管理处室 * 业务规范性情况考核 应以公司和各部门的规章制度为标准，考核所有部门的业务规范性， 以控制业务风险，提高工作效率。 含义 部门工作符合公司 / 各部门规章制度的程度 目的 降低风险，提高效率 适用范围 所有部门 内容 所有规章制度和要求的执行情况 绩效指标设置 “ 工作规范性” 实施基础 具备规章制度和制度执行情况检查人 * 业务规范性情况考核（续） B. 【考核程序】 相关部门 考核期内 制定制度 检查人 考核期末 进行检查 计算、上 报得分 公布 制度要求 相关单位 提出要求 记录结果 报监控室 注： • 检查人可以是相关部门，也可以是被检查者的直接上级。 • 检查人有检查权，也有检查的责任——可以考虑对检查部门的检查情况 进行考核，并对检查结果承担连带责任。 * 费用控制情况考核 应以各部门的部门费用计划（预算）为标准，考核所有部门的费用控 制情况，提高各部门的经济效益。 含义 部门费用支出符合各部门要求的程度 目的 控制费用 适用范围 所有部门 内容 所有“可控支出”的控制情况 绩效指标设置 “ 部门费用控制率” 实施基础 部门费用支出标准 * 费用控制情况考核（续） B. 【考核程序】 考核期初 各部门拟定 本月支出计划 考核期内 财务部监督 考核期初 支出计划执行情况 与各部门沟通 确定其月度支出计划 考核期末提供部门月 度支出情况 考核期内 根据需要修订原定支 出计划 考核得分并上报 * 5. 绩效贡献情况考核 业务规范性 考核 部 门 考 核 成本控制 考核 绩效贡献 考核 5.1 5.2 5.3 直接业务部门的“绩效贡献”考 核 业务支持部门的“绩效贡献”考 核 职能管理部门的“绩效贡献”考 核 * 5.1 业务部门的“绩效贡献”考核 直接业务部门的绩效考核思路是： • 一方面，通过市 场 调 查获取对业务部门业绩的认可程度； • 另一方面，通过各部门评定优秀和劣质产出，指明工作方向，促进 绩效改进和长期稳定发展。 需要认可 各部门 反 场 市 映 需要认可 客 户 需要认可 业务部门 （1） 业务部门 （2） 内部客 户 需 要 认 可 * 目 录 第一部分 考核体系的整体思路 第二部分 部门责任单位 第三部分 部门考核 第四部分 员工考核 一、员工考核的对象和主体 二、员工考核的内容 三、部门考核的程序 四、部门考核结果的使用 * 一、员工考核的对象与主体 • 员工考核对象 在部门考核的基础上进行员工考核，员工考核对象包括各部门内的所 有正式员工。 • 员工考核的主体 由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。 员工考核关系示意图 考核主体 部门负责人 考核 考核对象 部门员工 * 二、员工考核的内容 根据员工的工作内容对其进行分类考核。 员工类别 部门负责人 考核内容 所负责部门的绩效 员 工 考 核 员工考核的内容 部门考核的程序 部门考核结果的使用 这些内容需在考核制度 中根据具体业务情况进 行设计 * 结 束 语 必要性 建立适当有效的绩效管理系统，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短， 改善绩效，发挥技能与素质；绩效评估结果又为管理者提供决策支持，让管理 者及时了解是否存在管理黑洞；同时绩效评估结果也为薪酬、培训、奖惩、晋 升等人力资源决策提供统一的依据，保证人力资源管理的效率与公平 可行性 项目组在访谈中，多数中级管理人员对于目前的绩效考核和薪酬制度提出改革 意见，也需要在执行“二次分配”能有可依据的制度 风险 在企业管理实践中经常遇到的一个矛盾现象是，一方面员工期待有一个比较成 体系的薪酬及考核制度，另一方面，对其自身的考核制度往往有抵触情绪，这 种情绪有进会影响考核效果
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天鹏房地产开发有限公司-考核指标
天鹏房地产开发有限公司 考核指标 二○○七年八月 目 第一部分 录 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公 司 发 展 战 略 确保公司持续、 公司发展战略是否与企业内部资 源相匹配，是否适应外部环境的 的合理性 健康发展 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 公司资金是否按期收回 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 考评人 总 经 理 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化程 度；人力资源管理的实施效果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务运 行后勤保障体系的完备性、高效 性；部门或员工对后勤服务的 满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 考核人 总 经 理 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租赁、 物业管理）业务发展规划；业 务发展规划方案是否具有科学 性、前瞻性、客观性、可行性 考核人 总 经 理 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测与 实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售计 划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理性、 可行性；营销策划方案实施 的效果；营销策划方案创造 的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市场 的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决，是 否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 总经济师考核指标 任 务 绩 效 50% 备注： 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、成 本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、有 序的进行 招投标规章制度的系统性、全面 性、合理性、操作性、有效性；招 投标规章制度完善程度 项目成本控制的 有效性 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、可 行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性；土 地谈判的计划性、有效性；土地 储备经济价值分析报告的科学 性、客观性 项目前期研究的 质量 确 保 项 目 研 究 的 项目研究经济分析是否全面、技 经济价值可行性、 术方案阐述是否明确；项目实 技 术 水 平 的 先 进 施的可行性 性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 下属部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 备注 财务管理制度是否系统、规范、有 没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 考评 人 总 经 理 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯彻 效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程度、 技术审核力度；项目设计过 程出现的重大技术的预见 性；项目设计质量水平带来 的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术变 更等技术处理是否及时、有 效；技术方案是否科学、合 理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前瞻 性、客观性、经济性；技术方 案创造的经济价值分析 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注： 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大纲、 重大项目的招投标等技术文 件或技术处理的审批是否及 时、有效；技术方案是否科 学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技术 方案创造的经济价值分析 考核人 施工技术标准、相关法令、法 规的贯彻和实施效果 总 经 理 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 备注 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 考核人 总 经 理 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 公司综合计划制定的及时性、 的严肃性、客观性、 可操作性；计划的实际效果与 具备可操作性 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 考核人 总 经 济 师 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、及 时性、准确性、动态变化性； 房地产行业发 展研究报告的 质量 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可行 性研究报告、房地产市场需求 研究报告的数量；相关研究 报告的被高层领导采纳的数 量或对高层领导决策的支持 程度 编制项目成本 计划的质量 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确性、 操作性、及时性；计划的实际 效果与预期效果的对比性 考核人 市 场 部 部 长 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 考核人 市 场 部 部 长 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 项目的客户定位与市场需求定 济价值、技术水平、 位是否一致 并能满足市场需求 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 备注 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工图 技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 考核人 规 划 部 部 长 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 备注 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 考核人 规 划 部 部 长 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序的 进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库信 息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导 或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 考核人 总 经 济 师 材料设备管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度的更新 和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程度 项目成本控制 的有效性 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合理、 到位；项目成本数据资料的 统计、分析报告是否及时 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 预 算 合 同 部 部 长 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、有 效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度；数 据库的信息支持；业务指导或培 训的次数 考核人 预 算 合 同 部 部 长 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工办 等部门落实国家的政策制度 文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 总 工 程 师 技术管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及时、 有效；重大技术的解决方案 是否科学、合理 考核人 总 工 办 主 任 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 备注 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 分公司季度/年度综合统计数据上 及时性、全面性、 报的的及时性、全面性、真实性 真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、合 理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 分 公 司 经 理 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 分 公 司 经 理 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 “四新技术”的贯彻实施效 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、技 术服务的次数 技术服务/支持 程度 备注 考核人 生 产 副 经 理 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核内容 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 考核人 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核手 续及后期工程的报竣、验收、开建 手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 考核人 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台账 是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 考核 人 管 理 副 经 理 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 考核人 管 理 副 经 理 分公司生产计划统计考核指标 备注 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操作 性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准确 性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理性、 全面性；统计分析报告的数量、 质量 考核人 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包括 的内容是否全面，分类方法是否 合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 考核人 管 理 副 经 理 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 管 理 副 经 理 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考评目的 考评内容 文件批转、传递 及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工程 成套图纸归档是否完整、归档是 否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行政 后勤支持情况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 考评人 分 公 司 经 理 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 文件处理、传递 及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 易 耗 品 管 理 情 保证分公司资产 定期盘查 况 环境绿化、清洁 保证分公司有良 及安全保卫情 好的办公环境 况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培训、 培训效果；对分公司的支持 请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手续、 土地使用证、土地规划许可 证、销售许可证、产权证、银 行、律师相关手续、客户住房 贷款手续、小区配套手续等） 是否及时；办理证件/手续的 实际完成时间与计划完成时 间绝对量对比 备注 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、销 售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 考核人 销 售 副 总 经 理 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的组 织是否有序，是否能够达到 预期的效果 考核人 销 售 中 心 副 主 任 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞争、 项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准确 性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完成 情况、销售费用情况等统计是 否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心代办专员考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 产权证办理准确 性、及时性 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及时， 产权证是否能够按照承诺要 求满足客户 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷款、 客户契税手续是否及时、正确 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心前期管理考核指标 指标项 保证及时手续办理 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 续办理及时性 备注 考核内容 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 立项/可研批复手 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、准 确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收入 情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 考核人 销 售 中 心 主 任 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 备注 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日结， 登记日记账和总账，各种凭证 分类保管，及时登记 文书管理有序性、 保 证 文 书 系 统 化 系统性 管理 部门文件发放、传送是否及时， 是否有遗漏，文件登记管理是 否完整准确 考核人 销 售 中 心 主 任 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 备注 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 考评人 党 委 书 记 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 考评人 党 委 办 公 室 主 任 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 考评人 党 委 书 记 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证部门工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证公司文 书 处 理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍信正常 使用、保管 印鉴、介绍信使用是否按 制度执行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 公司档案管理情 况 确保公司档案管理 质 量 公司档案内容是否完整、 归档是否及时、是否保密 等 公司对外宣传情 考 核 公 司 对 外 形 象 宣 网站内容更新的周期符合 况网站内容的更 传的执行情况 预定要求，媒体报道数量 新频率 备注 客户投诉处理情 意 提高客户服务意识 客户投诉处理是否及时、 是否满意 部门费用控制情 况 保证部门 费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算差异 比较 考核人 总 经 理 文秘考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 文书记录起草情 况 保证公司文书处 理质量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证印鉴、介绍 信正常使用、保 管 印鉴、介绍信使用是否按制度执 行 文件传递及时性 保证文件传递 文件传递是否及时 文件打印质量 保证公司文件质 量 文件错字率 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 档案管理考核指标 任 务 绩 效 70% 备注 指标项 考核目的 考核内容 公司档案完整性 确保公司档案的完整 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 热情为查阅方服务 查阅者是否满意 公司档案归案及 时性 确保公司档案及时归 档 公司档案归案时间长短 公司档案保密性 保证档案保密 公司档案是否外泄 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 公共关系管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 公 司 网 站 内 容 保证公司对外形 的更新频率 象宣传执行情况 内容更新的周期符合预定要求 任 务 绩 效 70% 备注 公 司 在 媒 体 上 公司对外形象宣 以大众媒体或专业媒体报道的次 报道次数 传的成果 数衡量 公司简报、宣传 档质量 提高公司简报、 宣传档质量 公司简报、宣传档是否达到宣传 目的 客户投诉处理 情意 提高客户服务意 识 客户投诉处理是否及时、是否满 意 考核人 总 经 理 办 公 室 主 任 三、人力资源部考核指标 人力资源部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 备注 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 人力资源调研报 告质量 及时了解地区竞争对 手的人力资源状况 是否能及时了解外部人力资 源状况，并编写高质量的分 析报告 人员供应 保证充分的人员
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河北石油河北石油考核指标体系
河北石油分公司 考核指标 20xx 年 6 月 目 录 高层考核指标..............................................................................................................................4 总经理考核指标...............................................................................................................4 党委书记考核指标...........................................................................................................5 人事行政副总经理考核指标...........................................................................................6 监管副总经理考核指标...................................................................................................7 财务副总经理考核指标...................................................................................................8 业务副总经理考核指标...................................................................................................9 存续副总经理考核指标.................................................................................................10 党委副书记考核指标.....................................................................................................11 总经理助理考核指标.....................................................................................................12 办公室考核指标........................................................................................................................13 办公室主任考核指标.....................................................................................................13 办公室副主任考核指标.................................................................................................14 机要档案岗考核指标.....................................................................................................15 文书岗考核指标.............................................................................................................16 通联文秘岗考核指标.....................................................................................................17 法律合同岗考核指标.....................................................................................................18 人力资源处考核指标.................................................................................................................19 人力资源处处长考核指标.............................................................................................19 人力资源处副处长考核指标.........................................................................................20 机关薪酬管理岗考核指标.............................................................................................21 系统劳资管理岗考核指标.............................................................................................22 招聘培训岗考核指标.....................................................................................................23 考核及干部管理岗考核指标.........................................................................................24 档案管理岗考核指标.....................................................................................................25 安全基建处考核指标.................................................................................................................26 安全基建处处长考核指标.............................................................................................26 安全基建处副处长考核指标.........................................................................................27 安全监督岗考核指标.....................................................................................................28 安全综合岗考核指标.....................................................................................................29 计划管理岗考核指标.....................................................................................................30 物资管理岗考核指标.....................................................................................................31 治理改造岗考核指标.....................................................................................................32 项目管理岗考核指标.....................................................................................................33 质量计量处考核指标.................................................................................................................34 质量计量处处长岗考核指标.........................................................................................34 计量管理岗考核指标.....................................................................................................35 质量管理岗考核指标.....................................................................................................36 计量站站长考核指标.....................................................................................................37 质检中心主任考核指标.................................................................................................38 企业管理处考核指标.................................................................................................................39 企业管理处处长考核指标.............................................................................................39 战略综合岗考核指标.....................................................................................................40 改革综合岗考核指标.....................................................................................................41 财务资产处考核指标.................................................................................................................42 财务资产处处长考核指标.............................................................................................42 主管资金副处长考核指标.............................................................................................43 主管财务副处长考核指标.............................................................................................44 稽核及所得税岗考核指标.............................................................................................45 资金综合管理岗考核指标.............................................................................................46 财务综合管理岗考核指标.............................................................................................47 资金结算岗考核指标.....................................................................................................48 经营核算岗考核指标.....................................................................................................49 出纳岗考核指标.............................................................................................................50 会计基础工作岗考核指标.............................................................................................51 财务会计信息岗考核指标.............................................................................................52 资产管理岗考核指标.....................................................................................................53 审计处考核指标........................................................................................................................54 审计处处长考核指标.....................................................................................................54 审计岗考核指标.............................................................................................................55 清欠岗考核指标.............................................................................................................56 信息管理处考核指标.................................................................................................................57 信息管理处处长考核指标.............................................................................................57 信息管理处副处长考核指标.........................................................................................58 网络管理员考核指标.....................................................................................................59 系统应用员考核指标.....................................................................................................60 采购物流处考核指标.................................................................................................................61 采购物流处处长考核指标.............................................................................................61 采购物流处配送副处长考核指标.................................................................................62 物流规划岗考核指标.....................................................................................................63 资源配置岗考核指标.....................................................................................................64 油品采购管理岗考核指标.............................................................................................65 仓储管理岗考核指标.....................................................................................................66 配送管理岗考核指标.....................................................................................................67 营销管理处考核指标.................................................................................................................68 营销管理处处长考核指标.............................................................................................68 营销管理处业务发展副处长考核指标.........................................................................70 营销管理处市场管理副处长考核指标.........................................................................71 市场规划岗考核指标.....................................................................................................72 农村网点和非油品经营岗考核指标.............................................................................73 加油站及特许网点岗考核指标.....................................................................................74 市场分析岗考核指标.....................................................................................................75 零售管理岗考核指标.....................................................................................................76 营销策划岗考核指标.....................................................................................................77 大客户管理岗考核指标.................................................................................................78 统计分析岗考核指标.....................................................................................................79 票据结算岗考核指标.....................................................................................................80 润滑油公司考核指标.................................................................................................................81 润滑油公司经理考核指标.............................................................................................81 润滑油公司副经理考核指标.........................................................................................82 业务员考核指标.............................................................................................................83 政工监察处考核指标.................................................................................................................84 政工监察处处长考核指标.............................................................................................84 纪检监察副处长考核指标.............................................................................................85 党建综合岗考核指标.....................................................................................................86 工会副主席考核指标.....................................................................................................87 群工综合岗考核指标.....................................................................................................88 监察员考核指标.............................................................................................................89 纪检员考核指标.............................................................................................................90 办公室（存续）考核指标.........................................................................................................91 办公室（存续）主任考核指标.....................................................................................91 文秘岗考核指标.............................................................................................................92 财务资产处（存续）考核指标.................................................................................................93 财务资产处（存续）处长考核指标.............................................................................93 财务资产处（存续）副处长考核指标.........................................................................94 机关会计岗考核指标.....................................................................................................95 出纳岗考核指标.............................................................................................................96 资金及核算岗考核指标.................................................................................................97 财会信息岗考核指标.....................................................................................................98 经营管理处（存续）考核指标.................................................................................................99 经营管理处处长考核指标.............................................................................................99 经营管理处副处长岗考核指标...................................................................................100 燃料油管理岗考核指标...............................................................................................101 石化产品管理岗考核指标...........................................................................................102 综合业务管理岗考核指标...........................................................................................103 运输管理岗考核指标...................................................................................................104 劳资处（存续）考核指标.......................................................................................................105 劳资处（存续）副处长考核指标...............................................................................105 医疗管理岗考核指标...................................................................................................106 老干部服务岗考核指标...............................................................................................107 机关劳资岗考核指标...................................................................................................108 系统劳资岗考核指标...................................................................................................109 老干部管理岗考核指标...............................................................................................110 物业公司考核指标...................................................................................................................111 物业公司经理考核指标...............................................................................................111 司机岗考核指标...........................................................................................................112 电工岗考核指标...........................................................................................................113 维修岗考核指标...........................................................................................................114 安保卫生岗考核指标...................................................................................................115 物业综合管理岗考核指标...........................................................................................116 高层考核指标 总经理考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 % 公司是否有清晰的愿景、使命和战略； 战略是否有助于公司目标的实现； 公司发展战略是否与企业内部资源相匹配，是否适应外部环 境的发展和变化； 战略在执行过程中，是否得到贯彻； % 年度经营计划是否围绕公司发展战略； 是否有效地分解经营计划到下级； 是否有效地监督、控制、指导年度计划的实施 ； 年度经营目标是否实现； % 组织结构是否适应公司的日常工作； 管理制度的是否具有完备性、适用性； 管理制度是否公开、公平、公正； 重大的管理制度是否得到有效执行； 管理团队的建设 % 无重大人事任免的失误； 公司高层管理团队的运作效率是否较高； 企业文化建设完成情况； 公司是否有较强的凝聚力； 整体的人力资源是否符合企业发展需要； 公司经营运作效果 % 在公司日常经营运作中是否充分发挥组织力、协调力 决策的合理性 % 所做决策是否符合河北石油的战略发展目标； 重大决策不得有失误； 一般决策的失误不高于[ ]次； 重要文件、报告、财务票据 审阅 % 关系重大的文件、报告、财务票据审阅无重大疏漏； 公司企业形象的塑造 % 与上级公司、当地政府、客户、供应商以及社会公众关系维护 情况 公司战略规划的制定和组织 实施情况 年度经营计划制定和完成情 况 组织体系和管理体系的建立 情况 其他指标项 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 党委书记考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 公司党员管理的规章制度建 设情况 % 制度制定是否完备、规范、系统、切实可行；制度是否无遗 漏，执行是否严格 基层组织建设工作情况 % 公司党的发展规划制定是否科学合理，贯彻落实是否按计 划，效果如何 党风建设情况 % 纪委查处违纪案件是否及公平、及时、准确，党风建设宣传 是否有计划，计划落实是否按计划，是否达到目的 全系统团建工作情况 % 案件处理工作 % 信访工作情况 % 对党员、党组织的监督检查 力度 % 对党员、党组织的监督检查次数不低于[ 不得有未被查出的重大事项 效能监察、行政监察、决策 者行为监察效果 % 效能监察、行政监察、决策者行为监察任务是否按时、保质、 保量完成 全系统妇女工作情况 % 制度是否建全，计划落实是否到位，人员管理是否科学合理 全系统工会工作开展情况 % 其他指标项 考核权重 纪检监察教育效果 备注： ]次，监督检查中 年度组织的工会活动不少于[ ]次，职工对工会工作的满意 程度，职代会制度执行效果，企务公开落实是否及时到位 考核关键点/标准 会议议题是否科学合理，会议是否达到目的，决议是否正 确，党委决议和决定的执行情况是否督促检查到位 主持召开党委会情况, 协调好党、政、工、团之间的 关系情况 制度是否建全，计划落实是否到位，人员管理是否科学合理 是否及时处理举报案件，对违法乱纪行为进行责任追究的完 成情况及其效果 信访工作接待的态度，登记的准确性，受理的及时性 % 党政工团是否协调一致 教育内容的现实性，教育形式的多样性，教育的次数不少于 [ ]次 人事行政副总经理考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 人力资源规划效果 % 公司的人力资源能否满足公司的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体系的系统化 水平 % 人力资源体系标准化、规范化程度；人力资源管理的实施效 果情况 员工对行政服务满意度 % 是否有部门投诉发生，是否发生过重大事故和差错，员工满 意度状况，投诉不超过[ ]次 其他指标项 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 监管副总经理考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 安全 % 无特大、一级、二级安全事故，三级、四级事故不多于[ 安全隐患治理和储运设施改 造情况 % 安全隐患治理计划的完成率达到[ ]％ 储运设施改造计划的完成率达到[ ]％ 油品质量管理保障体系 % 质量体系是否完备，质量事故发生次数不得高于[ ]次， 造成经济损失不大于[ ]万元 油品质量监督 % 因审核未发现的不符合项造成的损失不超过[ 系统油品计量管理 % 发现计量检验工作的失误次数不得超过[ ]次 进销存油品损耗（溢余）核 销工作 % 做到账帐相符，无差错发生 系统科技项目审批、验收 % 公司发展战略情况 % 其他指标项 考核权重 质量标准的宣贯情况 审批质量计量器具和检验检 定费用 备注： % ]次 ]万元 严格按科学程序进行审核、验收，审核、验收内容漏项不得 超过[ ]处 公司发展战略是否与客观实际情况相匹配，是否具有切实可 行的实施方案，实际效果是否与计划相一致 考核关键点/标准 质量标准宣贯的及时性、全面性，科研生产部门对宣贯的满 意度 严格按科学程序进行审核，审核内容无漏项，审核项目投资 成功率不低于[ ]% 财务副总经理考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 财务计划完成情况 % 财务计划是否按时完成；实际财务收益与预期财务收益的偏 差值不大于[ ]％ 财务法律法规的贯彻效果 % 财务法律、法规的贯彻执行效果情况 费用管理效果 % 财务管理效果 % 融资效果 % 财务信息有效性 % 税务处理效果 % 是否充分利用国家政策享受税收优惠 公司重大投资决策的支持程 度 % 是否提出有价值的重大投资的财务分析、方案实施的财务可 行性论证 其他指标项 考核权重 % 备注： 财务管理费用是否科学、合理、经济，是否有效控制公司相 关费用的支出 财务资金的预算计划是否科学、有效；财务资金的周转率、 利用率达到[ ]％；应收账款周转率达到[ ]％；财务审计制 度是否健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度等是否满足企业业务发展的 需要；资金调度和协调能力是否满足资金预算要求 是否定期及时、真实地向总经理提供支持决策的财务分析报 告 考核关键点/标准 业务副总经理考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 销售利润完成情况 % 销售利润额不低于 [ ]万元 市场占有率完成情况 % 市场占有率不低于 [ ]% 销售额完成情况 % 销售额不低于 [ 销售回款情况 % 超期应收帐款不高于［ ］元 销售费用控制情况 % 部门实际费用与预算费用偏差值不大于 [ ]% 网点投资回报率 % 平均投资回报率不低于[ ]%，单站最低投资回报率不低 于[ ]% 网点布局情况 % 网点布局是否科学、合理，网络是否优先覆盖重点市场 客户满意度 % 客户投诉率不得超过[ ]%；客户投诉处理及时，不得超过[ ]天 其他指标项 考核权重 ]万元 考核关键点/标准 油品物流情况 物流运输方案是否合理，运输是否及时、无差错 存货情况 存货周转率不高于 [ 资金占用情况 资金占用不高于 [ ]万元 费用控制情况 吨油储运费用不高于 [ 设备使用情况 安全管理情况 % 设备利用率不低于[ ]% ]元 ]% 无混油事故发生 服务质量情况 用油单位投诉不超过[ ]次；用油投诉处理及时，不得超过[ ]天 营销战略方案的质量 对市场需求结构分析的客观性、合理性；市场容量预测与实 际销售情况的绝对偏差量；营销策略的可行性 全省基层单位润滑油业务管 理工作 对基层单位业务指导正确有效 备注： 存续副总经理考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 固定资产投资完成情况 % 固定资产投资完成率不低于[ ]% 固定资产投资回报率 % 固定资产回报率不低于[ 大宗物资设备采购完成情况 % 存续经营工作情况 其他指标项 全省基层单位润滑油业务管 理工作 备注： % 考核权重 % ]% 大宗物资设备采购完成率[ ]%，设备质量价格达到计划要 求 存续公司经营工作，包括燃料油、石化产品、运输业务计划 性较强，计划执行过程有序，销售额、利润额、市场占有率 等指标达到计划要求 考核关键点/标准 对基层单位业务指导正确有效 党委副书记考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 对党委副书记工作的配合支 持情况 % 对党委副书记（主持工作）工作支持的及时性、有效性 系统党建工作方案制定情况 % 方案是否及时、科学、合理，是否切实可行，实施执行情况 是否良好 系统党委领导班子建设 % 意见建议是否科学合理，组织落实工作是否到位，是否定期 进行监督检查，落实是否到位，监督检查次数不少于 [ ] 次 各分公司党委班子及其成员 考核、任免情况 % 是否能够按计划组织考核检查，是否能够及时统计反馈考核 检查结果，人员任免是否公平，是否无差错 组织召开党委会情况 % 党委会组织是否顺利，是否达到会议目的 全系统团建工作情况 % 制度是否建全，计划落实是否到位，人员管理是否科学合理 全系统妇女工作情况 % 制度是否建全，计划落实是否到位，人员管理是否科学合理 全系统工会工作开展情况 % 其他指标项 考核权重 % 备注： 年度组织的工会活动不少于[ ]次，职工对工会工作的满意 程度，职代会制度执行效果，企务公开落实是否及时到位 考核关键点/标准 总经理助理考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 公司战略规划的协助组织实 施情况 % 战略在协助执行过程中，是否得到贯彻； 年度经营计划协助完成情况 % 是否有效地协助监督、控制、指导年度计划的实施； 年度经营目标是否实现； 组织体系和管理体系的协助 建立情况 % 组织结构是否适应公司的日常工作； 管理制度的是否具有完备性、适用性； 管理制度是否公开、公平、公正； 重大的管理制度是否得到有效执行； 石油经济研究会的相关工作 % 石油经济研究会工作的有序性，相关课题的评审、总结完成 情况，出现差错不超过[ ]次 协助公司企业形象的塑造 % 与上级公司、当地政府、客户、供应商以及社会公众关系的协 助维护情况 其他指标项 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 办公室考核指标 办公室主任考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的制定情况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的完成情况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 起草的文件、报告中重大事项的缺失不多于[ ] 处，文件中的 失误不得超过[ ]处；文件、报告、总结的上传下达及时性、准 起草和上传下达公司文件、 报告、总结 % 各种会议、活动的组织情况 % 各种会议和活动安排的有序性、所需资源是否及时配备，组 织成效如何，疏漏不超过[ ]次 综合调研和报告数量和质量 % 综合调研和报告有较大的参考价值，并达到预订数量 公司在媒体上报道次数 % 石油行业媒体或其他媒体发表的文章不少于[ ]篇次 其他指标项 确性 考核权重 考核关键点/标准 本部门规章制度的完备性 本部门工作制度制定是否完备、规范、系统、切实可行；制度 无遗漏，执行严格 部门费用控制情况 部门实际费用支出是否控制在预算范围内 接待工作情况 接待工作计划周密，执行过程中一般性差错不多于[ ]次 平面广告管理 % 平面广告发布达到计划要求 公司印鉴、介绍信使用和保 管情况 印鉴、介绍信使用是否按制度执行，印章使用错误不高于 [ ] 法律服务 解决年度经济纠纷、法律事务的效果 公司证照管理 备注： 次，有无失控现象发生 证照的年检和认定失误不能超过[ ]次； 不得遗失，损坏 办公室副主任考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的协助制定情 况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的协助完成情 况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 法律服务 % 解决年度经济纠纷、法律事务的效果 公司印鉴、介绍信使用和保 管情况 % 公司证照管理 % 其他指标项 各种会议、活动的协助组织 情况 备注： 考核权重 % 印鉴、介绍信使用是否按制度执行，印章使用错误不高于 [ ] 次，有无失控现象发生 证照的年检和认定失误不能超过[ ]次； 不得遗失，损坏 考核关键点/标准 各种会议和活动安排的有序性、所需资源是否及时配备，组 织成效如何，疏漏不超过[ ]次 机要档案岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 公司档案完整性 % 公司档案内容是否完整 档案查阅方便性 % 查阅者是否满意，投诉不超过[ ]次 公司档案归案及时性 % 公司档案归档时间延误不超过[ ]次 日常保密工作 % 杜绝泄密事件发生 机要管理 % 日常密码传真、密件借阅、定期机要交通、公文交换等差错不 超过[ ]次 其他指标项 指导、检查和督办下属公司 保密工作情况 政府专线网络、电子显示屏 管理有效性 备注： 考核权重 考核关键点/标准 隐患整改率[ ]%，失、泄密事件查处率 [ ]% % 使用、运转正常 文书岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 文书处理情况 % 文件传递、清退、整理差错不超过[ ]次，文件打印差错不超 过[ ]次，文件传递是否及时，文书记录和编写的质量，一 般差错不超过[ ]次，无重大明显错误 内外收发和电话接听工作 % 差错不超过[ ]次 印、信管理情况 % 介绍信开具、印章使用无差错发生 办公设备维护、办公耗材管 理 % 办公设备正常运转，办公耗材不出现短缺 其他指标项 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 通联文秘岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 系统通联工作 % 系统通联工作顺利开展，沟通正常 公司在媒体上报道次数 % 石油行业媒体或其他媒体发表的文章不少于[ ]篇次 文书起草、记录情况 政务信息和调研报告数量和 质量 % 文书起草、记录的质量 % 政务信息和调研报告有较大的参考价值，并达到预订数量 % 会场安排是否合理周到，会中服务是否周到，无重大的失误 文件准备与收集是否齐全，缺失率应低于[ ]%；记录是否详 会议的承办情况 细无差错，归档是否及时 其他指标项 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 法律合同岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 参与重大决策的涉法咨询情 况 % 是否有效地保证公司重大决策的合法性 法律诉讼事务处理效果 % 法律诉讼事务胜诉率不低于[ ]％ 参与公司经济谈判情况 % 是否对公司经济谈判提供有价值的法律意见 合同合法性审核情况 % 是否确保公司合同的合法性、有效性，维护企业利益 公司证照、商标管理 % 其他指标项 考核权重 普法和法律咨询工作 对下属各单位违法违规行为 的监督情况 备注： 证照的年检和认定失误不能超过[ ]次； 不得遗失，损坏，企业商标维护不发生重大失误 考核关键点/标准 普法和法律咨询的效果 % 无重大违法违规事件发生 人力资源处考核指标 人力资源处处长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的制定情况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的完成情况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 % 是否严格按招聘程序；新员工试用不合格的比例不超过[ ] %；新员工工作能力和业绩表现；关键岗位人员的空缺不高 于[ ]个，一般岗位的空缺不高于[ ]个 考核有效性、保密性 % 是否能够按计划组织考核，是否能够及时统计反馈考核结 果，并作出分析报告； 考核是否严格按相关保密制度执行，不出现泄密现象 培训发展效果 % 员工培训满意度，年度培训经费的使用情况，员工工作业绩 提升情况；员工职称评定完成率不低于[ ]% 薪酬事务效果 % 薪酬方面各项工作是否按时开展，薪酬工作中出错的次数不 多于[ ]次，薪酬的激励效果情况 人才队伍建设情况 % 人才队伍建设完成情况，公司的人力资源能否满足发展要 求，公司总体和关键岗位流失情况 招聘效果 其他指标项 考核权重 本部门工作制度制定是否完备、规范、系统、切实可行；制度 无遗漏，执行严格 本部门规章制度的完备性 部门费用控制情况 考核关键点/标准 % 部门实际费用支出是否控制在预算范围内 人事工作的完整性 劳动合同签订的及时性，人事档案的完整性，人事调配的有 序性，人事决策信息支持的有效性 组织结构设计 组织结构的合理性，调整的及时性；岗位设置的科学性 备注： 人力资源处副处长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的协助制定情 况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的协助完成情 况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 招聘效果 % 是否严格按招聘程序；新员工试用不合格的比例不超过[ ] %；新员工工作能力和业绩表现；关键岗位人员的空缺不高 于[ ]个，一般岗位的空缺不高于[ ]个 考核有效性、保密性 % 是否能够按计划组织考核，是否能够及时统计反馈考核结 果，并作出分析报告； 考核是否严格按相关保密制度执行，不出现泄密现象 培训发展效果 % 员工培训满意度，年度培训经费的使用情况，员工工作业绩 提升情况；员工职称评定完成率不低于[ ]% 薪酬事务效果 % 薪酬方面各项工作是否按时开展，薪酬工作中出错的次数不 多于[ ]次，薪酬的激励效果情况 其他指标项 人事工作的完整性 组织结构设计 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 劳动合同签订的及时性，人事档案的完整性，人事调配的有 序性，人事决策信息支持的有效性 组织结构的合理性，调整的及时性；岗位设置的科学性 机关薪酬管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 机关薪酬福利方案的拟订 % 方案是否合理完善，是否具有可操作性，是否能产生良性激 励作用 机关福利管理的准确性 % 职工养老保险金、失业保险、工伤保险的申报、缴纳、结算、登 记管理工作的有序性，出错的次数不多于[ ]次 劳资与员工统计的及时性与 准确性 % 劳资、员工统计报表是否准确、按时上报 机关劳动管理的有序性、合 理性和合法性 % 机关劳动管理工作是否有序、合理、合法，劳动合同是否完 备 其他指标项 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 系统劳资管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 系统工资和福利方案的拟订 % 方案是否合理完善，是否具有可操作性，是否能产生良性激 励作用 机关福利管理的准确性 % 职工养老保险金、失业保险、工伤保险的申报、缴纳、结算、登 记管理工作的有序性，出错的次数不多于[ ]次 劳资与员工统计的及时性与 准确性 % 劳资、员工统计报表是否准确、按时上报 系统劳动管理的有序性、合 理性和合法性 % 系统劳动管理工作是否有序、合理、合法，劳动合同是否完 备 其他指标项 用工总量定员定编合理性 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 用工总量定员定编是否合理、准确 招聘培训岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 招聘工作组织的有序性 % 招聘材料的准备，招聘活动的组织，招聘宣传的效果 招聘效果 % 是否严格按招聘程序；新员工试用不合格的比例不超过[ ] %；新员工工作能力和业绩表现；相关人员的评价打分 培训实施的有序性 % 是否按计划有序开展培训工作，培训准备是否完善，培训实 施过程是否有序 培训次数、参训率 % 培训实施的次数与计划次数的对比情况；计划培训人员的参 训率情况 培训效果 % 培训效果满意度 培训资料保存的完整性 % 培训中各种资料搜集、保存是否完整，是否有遗漏 其他指标项 各种人事手续和劳动合同办 理情况 外事管理工作 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 是否及时办理，审查是否严格，是否合乎规范和法律规定， 工作的失误不高于[ ]次 外事管理工作无差错和延误 考核及干部管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 考核人： 考核关键点/标准 关键指标项 考核权重 考核有效性 % 是否能够按计划组织考核，是否能够及时统计反馈考核结果 考核保密情况 % 考核是否严格按相关保密制度执行，不出现泄密现象 职业生涯规划工作 % 是否按相关考核结果，向领导作出员工职业生涯规划建议， 提出员工晋升意见 机关及市公司领导干部管理 工作有序性 % 机关及市公司领导干部管理的工作无重大差错 干部统计等干部管理相关工 作有序性 % 干部统计等干部管理相关工作无重大差错 其他指标项 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 档案管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 人事档案完整性 % 人事档案内容是否完整 人事档案归案及时性 % 人事档案归档时间延误不超过[ ]次 职称评定资料准备的及时性 与准确性 % 职称评定申报资料的完整性，职称评定资料统计是否有遗漏 专业技术职务任职资格、职 业资格的考务、申报工作 % 专业技术职务任职资格、职业资格的考务、申报工作差错和 延误不超过[ ]次 上级来文及发文的管理 % 上级来文及发文的管理差错不超过[ ]次 其他指标项 人事调配工作 处室其他文件档案管理 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 人事调配工作无差错和延误 档案内容是否完整，归档时间延误不超过[ ]次 安全基建处考核指标 安全基建处处长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的制定情况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的完成情况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 安全 % 无特大、一级、二级安全事故，三级、四级事故不多于[ 安全隐患治理情况 % 安全隐患治理计划的完成率达到[ ]％ 基建投资管理情况 % 基建投资管理切实有效，并且无差错发生 储运设施改造情况 % 储运设施改造计划的完成率达到[ ]％ 修理费用开支情况 ％ 专项修理费用开支不得超过[ ] 日常修理费用不得超过[ ] 其他指标项 考核权重 消防队建设情况 HSE 工作情况 备注 考核关键点/标准 本部门工作制度制定是否完备、规范、系统、切实可行；制度 无遗漏，执行严格 本部门规章制度的完备性 部门费用控制情况 ]次 % 部门实际费用支出是否控制在预算范围内 是否及时为每个油库组建消防队，出警时间不得低于[ ]分钟 有火警情况时，无未出警情况发生 HSE 工作计划制定是否及时完整，是否起到了预期作用 安全基建处副处长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的协助制定情 况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的协助完成情 况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 投资项目立项审批工作情况 % 投资项目的验收工作情况 % 从投资项目的竣工到验收的时间不得超过[ ]天 投资项目验收的时间不得超过[ ]天 物资采购招标工作情况 % 所有招标项目都必须在规定时间完成 项目管理情况 ％ 项目建设期间无重大责任事故发生 其他指标项 统计工作情况 档案管理工作情况 备注 考核权重 % 投资立项的批复时间不得超过[ ]天 立项审批是否有差错发生 考核关键点/标准 各种统计工作是否及时、完整 各种相关档案是否完整，移交是否及时 安全监督岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 安全 % 无特大、一级、二级安全事故，三级、四级事故不多于[ 安全责任制度完成情况 % 安全制度学习计划的重大遗漏不得超过[ ]处，是否切实可行 安全责任考核指标的重大遗漏不得超过[ ]处，是否切实可行 HSE 工作情况 % HSE 管理体系文件的重大遗漏不得超过[ ]处 安全检查工作情况 % 安全检查标准是否完整，安全隐患整改计划制定的是否完 整、及时，安全检查工作时间不得低于[ ]天 设备设施管理情况 % 检查次数不得低于[ ]次 公司设备设施的正常运转率不得低于[ ]％ 消防队管理工作情况 % 是否制定工作计划，未能实施的部分不超过[ ]处 消防队员的参训率不得低于[ ]％ 安全保卫工作 ％ 油库、加油站的安全保卫网络是否完整、有效 反偷盗、反抢劫演练的检查不低于[ ]次 其他指标项 安全台帐、记录、档案的管 理工作 备注 考核权重 % 考核关键点/标准 填写和上报是否完整、及时、规范 填写和上报的出错不得超过[ ]处 ]次 安全综合岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 安全教育工作情况 % 安全培训计划是否完整、合理 相关人员参训率不得低于[ ]％ 安全事故处理工作情况 % 是否妥善处理发生的安全事故 车辆安全管理工作情况 % 安全管理制度制定是否完整、有效 无重大交通事故，一般性事故发生少于[ ]例 安保基金的使用情况 % 安保基金返还款使用是否及时、正确 进行申报理赔的处理率不得低于[ ]%，投诉率不得高于[ ]% 其他指标项 考核权重 环境保护制度的完整性、有效性 环境污染事故不得多于[ ]次 环境保护工作 年度防汛工作 处室文件档案管理 备注 考核关键点/标准 % 防汛计划是否完整、及时、有效 是否因防汛工作不力而为企业造成重大损失 档案内容是否完整，归档时间延误不超过[ ]次 计划管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 年度投资计划制定情况 % 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 投资使用计划的制定情况 % 计划是否及时提交 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处， 投资计划的监督执行情况 % 是否有效地监督投资计划的执行，不出现重大失误 投资统计工作情况 % 统计中不得遗漏任何重要内容，并且无差错项目 其他指标项 考核权重 % 备注 考核关键点/标准 物资管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 物资采购管理制度的制定情 况 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 % 物资采购管理办法是否完整、有效 设备采购招标工作情况 % 招标文件出错率平均不得超过[ ]处/份 从立项到招标结束的时间不得多于[ ]天 对招标结果的投诉率不得多于[ ]次 物资采购计划的制定情况 % 计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 物资采购验收情况 % 验收的出错不得超过[ ]处 由于验收而产生的损失不超过[ ]元 物资设备的统计情况 % 物资设备统计出错不得超过[ ]处 其他指标项 考核权重 % 备注 考核关键点/标准 治理改造岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 隐患治理、储运设施改造计 划和修理计划的制定情况 % 重大遗漏不得超过[ ]处，是否切实可行 隐患治理和储运设施改造工 程和预算的审批和批复 % 审批和批复的时间不得超过[ ]天 审批和批复的出错率不得超过[ ]% 隐患治理和储运设施改造工 程的现场管理 ％ 工程出现重大事故的次数不得多于[ ]次 工程出现的损失不得多于工程总投资的[ ]％ 改造资金的使用和监督管理 % 资金的实际使用额不得超出计划额的[ ]% 安全设备的选型和管理 % 设备选型的出错率不得高于[ ]% 安全设备的使用率不得低于[ ]% 其他指标项 考核权重 % 备注 考核关键点/标准 项目管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 具体工程的可行性报告的审批时间不得超过[ ]天 项目的工程可行性研究工作 % 油库建设计划的制定情况 % 重大遗漏不得超过[ ]处，是否切实可行 年度投资计划和项目计划的 制定情况 % 重大遗漏不得超过[ ]处，是否切实可行 农村网点的批复情况 % 项目招标工作情况 % 招标管理办法的重大遗漏不得超过[ ]处，是否切实可行 招标邀请函和合同文件的出错不得超过[ ]处 项目中期管理情况 ％ 项目建设期间无重大责任事故发生 项目验收工作 ％ 验收的出错不得超过[ ]处 由于验收而造成的损失不得超过[ ]元 其他指标项 项目资金管理工作 备注 考核权重 % 可行性报告的审批是否有差错发生 审批和批复的时间不得超过[ ]天 审批和批复是否有差错发生 考核关键点/标准 项目资金台帐是否及时登录，台帐无差错现象 质量计量处考核指标 质量计量处处长岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的制定情况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的完成情况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划，工作执行和计划的偏 差不多于[ ]处 油品质量管理保障体系 % 质量体系是否完备，质量事故发生次数不得高于[ ]次， 造成经济损失不大于[ ]万元 油品质量监督 % 对质量情况的审核不得少于[ ]次，因油品质量产生的投诉 不得高于[ ]次 系统油品计量管理 % 计量检验工作的失误次数不得超过[ ]次 进销存油品损耗（溢余）核 销工作 % 做到账帐相符，差错数不大于[ ]次 审批质量计量器具和检验检 定费用 % 严格按科学程序进行审核，审核内容无漏项 系统科技项目推广工作 % 系统科技项目推广效果情况，是否严格按科学程序进行项目 审核、验收，审核、验收内容漏项不得超过[ ]处 质量标准的宣贯情况 % 质量标准宣贯的及时性、全面性 其他指标项 本部门规章制度的完备性 部门费用控制情况 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 本部门工作制度制定是否完备、规范、系统、切实可行；制度 无遗漏，执行严格 部门实际费用支出是否控制在预算范围内 计量管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 系统油品计量管理 % 发现计量检验工作的失误次数不得超过[ ]次 进销存油品损耗（溢余）核 销工作 % 做到账帐相符，差错数不大于[ ]次 审批质量计量器具和检验检 定费用 % 严格按科学程序进行审核，审核内容无漏项 系统科技项目推广工作 % 系统科技项目推广效果情况，是否严格按科学程序进行项目 审核、验收，审核、验收内容漏项不得超过[ ]处 计量人员的管理工作 % 是否对计量人员按计划定期进行培训，培训效果是否满意， 是否能够按计划组织考核，是否能够及时统计反馈考核结果 其他指标项 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 质量管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 油品质量管理保障体系 % 质量体系是否完备，质量事故发生次数不得高于[ ]次， 造成经济损失不大于[ ]万元 油品质量监督 % 对质量情况的审核不得少于[ ]次，因油品质量产生的投诉 不得高于[ ]次 质量标准的宣贯情况 % 质量标准宣贯的及时性、全面性，科研生产部门对宣贯的满 意度 质检人员的管理工作情况 % 是否对质检人员按计划定期进行培训，培训效果是否满意， 是否能够按计划组织考核，是否能够及时统计反馈考核结果 其他指标项 处室文件档案管理 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 档案内容是否完整，归档时间延误不超过[ ]次 计量站站长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 % 本部门工作制度制定是否完备、规范、系统、切实可行；制度 无遗漏，执行严格 计量监督工作情况 % 定期、不定期抽查系统库、站所经营油品质量，保油品检验 的及时性、准确性，定期抽查次数不少于[ ]次，不定期抽查 次数不少于[ ]次 计量器具的购置、分配情况 % 计量器具供应商选择合理，评价科学，无质量问题，价格合 理；进货过程中无营私舞弊情况，设备分配合理 计量器具的技术检定工作情 况 % 是否进行定期检定工作，检定工作是否及时性、准确性，定 期抽查次数不少于[ ]次 仪器设备档案、计量器具检 定记录情况 % 仪器设备档案、计量器具检定记录档案全面、细致、准确，差 错数不大于[ ]次 本部门规章制度的完备性 其他指标项 部门内部工作情况 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 工作分配合理，员工工作计划合理、执行效果好 质检中心主任考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 系统内化验室财情况 % 系统内化验室的实验数据可靠性、工作规范性 质检管理工作情况 % 定期、不定期抽查系统库、站所经营油品质量，保油品检验 的及时性、准确性，定期抽查次数不少于[ ]次，不定期抽查 次数不少于[ ]次 % 是否对检验机构人员按计划定期进行培训，培训效果是否满 意，是否能够按计划组织考核，是否能够及时统计反馈考核 结果 质检中心设备的更新、报废 计划 % 有无年度、季度计划，是否有切实可行的配套实施方案，是 否按时、保质、保量完成工作计划，工作绩效和计划的偏差 不多于[ ]处 计量器具的技术检定工作情 况 % 是否进行定期检定工作，检定工作是否及时性、准确性，定 期抽查次数不少于[ ]次 仪器设备档案、质量检验器 具检定记录 % 仪器设备档案、质量检验器具检定记录档案全面、细致、准 确，差错数不大于[ ]次 检验机构人员的轮训、考 核、发证工作情况 其他指标项 部门内部工作情况 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 工作分配合理，员工工作计划合理、执行效果好 企业管理处考核指标 企业管理处处长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 部门工作计划的制定情况 % 部门工作计划的完成情况 % 公司发展战略研究 % 公司战略实施分析情况 % 管理体制、经营机制的综合 配套改革方案、制度措施的 实施、督办情况 主要业务流程优化调整实施 情况 % % 考核权重 资料收集、分析情况 备注： 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 公司发展战略是否与企业内部资源相匹配，是否适应外部环 境的发展和变化 是否密切跟踪公司的业务发展，并对公司经营及时进行分析 和上报；报告分析的准确性、全面性 改革方案的合理性和先进性；组织实施的具体措施是否合 理、有效； 改革方案措施执行的实际情况； 改进措施是否合理有效 主要业务流程优化调整目标的明晰性，实施方案、策略与步 骤的合理性、可行性 考核关键点/标准 本部门工作制度制定是否完备、规范、系统、切实可行；制度 无遗漏，执行严格 本部门规章制度的完备性 部门费用控制情况 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 企业文化制度的合理性、可行性，企业文化活动不少于[ ]次 企业文化建设 其他指标项 考核关键点/标准 % 部门实际费用支出是否控制在预算范围内 国家宏观经济与产业政策、竞争对手、行业动态、市场需求等 资料收集的及时性；分析报告的数量与质量 战略综合岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 公司发展战略研究 % 公司战略实施分析情况 % 资料收集、分析情况 % 其他指标项 企业广告宣传工作 处室文件档案管理 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 公司发展战略是否与企业内部资源相匹配，是否适应外部环 境的发展和变化 是否密切跟踪公司的业务发展，并对公司经营及时进行分析 和上报；报告分析的准确性、全面性 国家宏观经济与产业政策、竞争对手、行业动态、市场需求等 资料收集的及时性；分析报告的数量与质量 考核关键点/标准 企业广告宣传的统筹和发布有序性，差错不超过[ ]次 档案内容是否完整，归档时间延误不超过[ ]次 改革综合岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 管理体制、经营机制的综合 配套改革方案、制度措施的 实施、督办情况 % 改革方案的合理性和先进性；组织实施的具体措施是否合 理、有效； 改革方案措施执行的实际情况； 改进措施是否合理有效 主要业务流程优化调整实施 情况 % 主要业务流程优化调整目标的明晰性，实施方案、策略与步 骤的合理性、可行性 企业文化建设 % 企业文化制度的合理性、可行性，企业文化活动不少于[ ]次 其他指标项 资料收集、分析情况 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 国家宏观经济与产业政策、竞争对手、行业动态、市场需求等 资料收集的及时性；分析报告的数量与质量 财务资产处考核指标 财务资产处处长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的制定情况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的完成情况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 财务报表完成的及时性、准 确性 % 按月、季、年度及时、准确上交财务报表 财务报表无遗漏、错误 财务预算编制的正规性、有 效性、及时性 % 财务预算是否按照规定和公司的实际编制，财务预算与实际 情况相比无重大偏差 公司财务状况分析的完整性 和准确度 % 财务状况分析对决策的辅助有效性；财务分析报告内容不存 在明显遗漏，出现分析差错的项目不超过[ ]个 公司成本控制情况 % 是否有效地从财务角度对公司进行成本控制 公司投资项目财务可行性论 证的科学性和有效性 公司筹资方案规划设计的科 学性与有效性 % 税务筹划的成效 % 可行性论证是否具有科学性和有效性，对投资决策的参考价 值情况 筹资方案的资金成本和筹资风险在一定的资金规模下是否为 合理最小 是否因税务筹划不合理给公司造成损失；是否因筹划合理为 公司节省相当数量的资金 公司资产管理 % 会计电算化建设管理 % 其他指标项 本部门规章制度的完备性 部门费用控制情况 备注： % 考核权重 无资产账实不符情况 会计电算化率不低于[ ]%，电算化数据是否及时备份，电算 化管理是否符合要求 考核关键点/标准 % 本部门工作制度制定是否完备、规范、系统、切实可行；制度 无遗漏，执行严格 部门实际费用支出是否控制在预算范围内 主管资金副处长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 部门工作计划的协助制定情 况 部门工作计划的协助完成情 况 公司筹资方案规划设计的科 学性与有效性 考核人： 考核权重 % 考核关键点/标准 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 筹资方案的资金成本和筹资风险在一定的资金规模下是否为 合理最小 公司成本控制情况 % 是否有效地从财务角度对公司进行成本控制 资金供应及时性 % 融资情况包括时间、数量，与融资计划的差异度 税务筹划的成效 % 是否因税务筹划不合理给公司造成损失；是否因筹划合理为 公司节省相当数量的资金 其他指标项 % 考核权重 % 备注： 考核关键点/标准 主管财务副处长考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 部门工作计划的协助制定情 况 % 有无年度、月度计划，上级审核发现的计划中的漏项不得超 过[ ]处，是否有切实可行的配套实施方案 部门工作计划的协助完成情 况 % 是否按时、保质、保量完成工作计划 工作执行和计划的偏差不多于[ ]处 财务报表完成的及时性、准 确性 财务预算编制的正规性、有 效性、及时性 % 按月、季、年度及时、准确上交财务报表 财务报表无遗漏、错误 财务预算是否按照规定和公司的实际编制，财务预算与实际 情况相比无重大偏差 公司成本控制情况 % 是否有效地从财务角度对公司进行成本控制 公司财务状况分析的完整性 和准确度 % 财务状况分析对决策的辅助有效性；财务分析报告内容不存 在明显遗漏，出现分析差错的项目不超过[ ]个 公司投资项目财务可行性论 证的科学性和有效性 公司资产管理 % 其他指标项 % % 考核权重 统计报表的及时性与准确度 对预算的执行情况的监督力 度 备注： 可行性论证是否具有科学性和有效性，对投资决策的参考价 值情况 无资产账实不符情况 考核关键点/标准 统计报表无差错项目，统计报表的报送无延误 % 监督检查次数不低于[ ]次，并且达到应有的效果 稽核及所得税岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 记帐凭证稽核完成情况 % 记帐凭证是否逐笔稽核，并且不超过月度会计期间 记帐凭证稽核质量 % 是否及时发现问题，并及时通知会计人员修改，稽核过程无 错漏，稽核过程中不得发生舞弊行为 财务报表编制的准确性、及 时性 % 财务报表无差错，重要信息无遗失，报表的报送无延误 所得税登记台账工作 % 凭证及时记录，无差错现象 所得税纳税工作执行情况 % 所得税计算、申报、交纳等工作及时、准确，无差错现象 其他指标项 三项债权工作 备注： 考核权重 % 考核关键点/标准 三项债权的整理及汇报的及时性、准确率，差错不超过[ ]次 资金综合管理岗考核指标 考核维度：任务绩效 关键指标项 考核人： 考核权重 考核关键点/标准 资金收支两条线管理的台账 情况 % 收支两条线管理的执行是否及时记录、台账是否完整 定期检查资金使用 % 是否定期检查下属公司资金使用情况，并作出评价 资金拨款汇总表准确性 % 编制资金拨
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基于企业战略的绩效考核
基于企业战略的绩效考核 寓言故事 《花猫与老鼠》 管 理 箴 言 没有考核就等于没有管理 第一部分 绩效考核关键知识 绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某 种手段对下属工作完成情况进行定 量与定性的评价过程。 管理者 管理者 的责任 的责任 是针对员 是针对员 工的绩效 工的绩效 是个管理过程 是个管理过程 不是管理终点 不是管理终点 绩效考核的意义 建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标 激励系统 建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目 标的实现 控制系统 绩效考核有什么目的？ --------- 发奖金 --------- 辞退人 --------- 奖勤罚懒 --------- 选拔干部 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 实 现 目 标 获取竞争优势 改善技能态度 纠 偏 系 统 直 接 目 的 监 测 系 统 改 善 业 绩 找 出 差 距 绩效考核的作用 加深对自己职责和目标的了解 员工 主管 建立与员工之间的绩效伙伴关系 《职位说明书》核心内容 ------- 职位职责 ------- 工作关系 ------- 工作内容 ------- 任职条件 足球教练启示 绩效考核有哪些原则？ 双向 差别 培训 公 开 绩效考核 八大原则 制 度 客观 反馈 实用 第二部分 如何设计考核体系 基于组织战略的绩效考核流程 确定组织战略 确定组织战略 评估实施效果 评估实施效果 设计绩效项目 设计绩效项目 绩效薪酬激励 绩效薪酬激励 设计绩效标准 设计绩效标准 评估绩效结果 评估绩效结果 一、如何理清企业战略 理清企业战略，就是要弄明白： --- 公司的战略发展方向？ 不犯不该犯的错误！ “ 我是谁？” 不犯低级性的错误！ 不凡重复性的错误！ 目的： 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司的经营目标是什么？ 我的目标是什么？ 我要达到什么程度？ 为了实现目标我应当做什么？ 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司成功的关键因素是什 么？ “ 我的长处在哪 里？” 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 公司业务成功的最有效衡量标准？ 明确不同岗位的关键绩效指标（ KPI ） KPI ： 是衡量某一岗位工作效果最直接的指标； 是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 理清企业战略，就是要弄明白： ---- 为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？ 员工的行为与态 度决定公司成败 文化 度 态 态度 动 行 行动 果 结 二、如何设计考核策略 绩效考核策略要解决的问题 1. 绩效考核策略如何有效地 体现企业战略、核心价值观以及 人力资源管理的基本策略； 绩效考核策略要解决的问题 2. 绩效考核策略如何成为 实现公司目标的强有力的工具； 绩效考核策略要解决的问题 3. 绩效考核策略如何强化 员工责任、鼓励员工多做贡献； 绩效考核策略要解决的问题 4. 绩效考核策略如何成为 吸引、留住优秀人才的手段； 绩效考核策略要解决的问题 5. 绩效考核策略如何成为淘 汰绩效不佳者的手段； 三、如何设计考核流程 绩效考核的循环流程 准备阶段 改善阶段 1 、实施改善 2 、检查反馈 辅导阶段 1 、设计项目 2 、制定标准 实施阶段 1 、改善项目 2 、改善方法 1 、绩效评估 2 、反馈面谈 四、如何设计考核内容 绩效项目的设计原则 (1) (2) 如何设定考核内容 绩效项目的分类 业务人员 考核项目体系 职能人员 研发人员 不同层次人员的考核侧重点 管理功能 重点管理内容 经营性 目标、战略、远景 高级 管理性 计划、组织、领导、控制 中级 执行性 具体操作 初级 方针、 绩效项目的权重比例 高级 中级 初级 工 工 工 作 成 作 绩 10% 20% 力 作 能 态 70% 度 五、如何建立绩效管理制度 建立业绩管理体系的必要条件 1 ）组织支持 2 ）信息支持 3 ）薪酬支持 组 织 支 持 1 、思想认识 2 、人员支持 3 、合理设置机构 4 、 科学划分职能 5 、 制度保证 · 跟踪分析制度 · 监督检查制度 · 考核结果备案制度 信 息 支 持 1 、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析） 2 、规范生产经营统计 3 、形成 KPI 指标报告 （本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分 值） 4 、业绩分析（基层、总部） 5 、业绩检视流程（自主意识、责任感） 薪 酬 支 持 1 、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 2 、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少” 3 、逐步拉大员工收入差距 4 、业绩导向的薪酬策略 第三部分 如何设计考核工具 绩效考核的工具 工 具 特 点 举 例 关键绩效指标 （ KPI ） 定量衡量经营活动 可以量化的结果 销售收入 销售费用 工作目标项目 （ MBO ） 定性衡量主要工作 不易量化的效果 命令执行 工作汇报 两个重要概念 1 ）关键业绩指标（ KPI ） 2 ）工作目标设定（ MBO ） KPI 与 MB0 的共同点 1 ）都是针对岗位职责而设定； 2 ）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价 值驱动因素； 3 ）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而 非全部操作过程； 4 ）都是由管理者设定，并经员工认可。 KPI 与 MB0 的不同点 关键业绩指标（ KPI ） 工作目标设定（ MBO ） 定量衡量经营活动量化结果 定性衡量主要工作不易量化的效果 由客观公式计算得出 由管理者主观打分得出 侧重考察当期业绩 可以考察长期性工作 侧重考察最终结果 可以考察工作的过程 侧重考察对经营成果有直接控制 可以考察对经营成果无直接控制中 中的工作 的工作 KPI 与 MBO 的关系 既有共性，又有区别 可以互补，不可替代 KPI 与 MBO 相互结合，能够实现 : 1 ）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2 ）管理者对经营中存在问题的及时发现； 3 ）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明 确认识； 4 ）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。 一、如何设计关键绩效指标 关键业绩指标的特点 1 ）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正； 2 ）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数； 3 ）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4 ）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作过程的反映； 5 ）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织 横向和纵向保持一致性。 关键业绩指标的价值 1 ）有力推动公司战略的执行； 2 ）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3 ）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 操作的情况； 4 ）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动； 5 ）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行 动。 关键业绩指标的分类 效 益 类 营 运 类 组 织 类 效益类： 体现公司价值创造成 果的最直接财务指标。 如： 投资资本回报率 自由现金流 利润 营运类： 衡量为实现公司价值增长的重要 营运操作控制活动效果，是紧密结合不 同岗位特色，体现其直接工作效果的指 标，也是对公司利用各种营运活动推动 整体战略，目标实现的能力的直接考察。 营运类指标 1 ）成本费用控制指标： 油气单位勘探与开发成本 管理成本占总成本的比例 平均筹资成本 2 ）销售与客户管理指标： 销售量 市场份额 存货周转率 3 ）质量安全环保控制指标 产品优质率 重大事故频率 HSE 达标率 4 ）资产与投资管理指标 设备利用率 实际资本支出与预算的差异 5 ）反映生产与工程进度管理的指标 新增探明可采储量 按时完工率 6 ）反映公司发展战略潜力与后劲的指标 科技进步贡献率 储量组合序列 7 ）需要测评确认的内部指标 员工满意度 领导层满意度 组织类：围绕对人的管理所设定的指标 人员编制 培训覆盖率 员工满意度 人工成本费率 员工年龄结构 岗位名称： KPI 指标定义 计算公式 权重 数据来源 考核周期 二、如何设计工作目标 工作目标设定的意义 弥补完全量化的关键业绩指标所不能反 映的方面 更加全面反映员工的工作表现 工作目标设定与关键业绩指标（举 例） 工作目标 KPI 采油厂投资资本回报率 （百分比） 每桶开发成本（元 / 桶） HSE 达标率 保证优良原料进厂 （每 X 批原料进厂进行 X 次 调查） 按时出具准确的资金 状 况表（每 X 天及时出 具 工作目标设计的原则 质 量：满意率、差错率 数 量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、 费 回应的时间 用：绝对值、降低率 工作目标设定过程中的职责分配 公司决策层 各部门 决定公司发展战略 决定年度生产计划 主 审校批准各职能部 门的职责 参与审批工作目标 确定每个岗位的 确定每个岗位的 签考核方法 键结果区域 选择、收集、汇总 工作目标设定，草 关 设定及衡量标准 负责牵头组织工作 目标设计 要职责 公司人事部 对工作目标设定 提 出建议 负责计算工作目标 分值 三、如何设计考核结果 评估绩效结果（例） 工 作 成 绩 C B A D C B E D C 工作能力 / 工作态度 A ：优 B ：良 C ：合格 D ：不足 E ：不胜 任 考核结果等级划分 A B C D E 优 良 合格 不足 不胜任 评价尺度的选择 A 5 B 4 C 3 D 2 E 1 10 9 8 7 6 7 14 6 12 5 10 4 8 3 6 正态分布考核结果（例） 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E 第五部分 如何推进绩效考核 考核者训练必要性 项目设计 项目设计 目标设定 目标设定 考核结果 考核结果 客观公正 客观公正 主管能力 主管能力 主管态度 主管态度 考核者训练目的 认识考 核作用 消除失 误偏见 训练 目的 统一考 核标准 了解考 核规则 掌握考 核要素 把握实 施方式 如何进行绩效反馈面谈 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点是并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面 谈 哪些因素会影响考核公正性 1、单一标准 2、晕轮错误 3、相似错误 4、低区分度 5、事先定性 6、慈悲倾向 7、推理错误 8、标准误差 9、趋中倾向 10、接近误差 如何避免考核中不公正性 1 、运用多种标准 2 、使用多个评估者 3 、培训评估者 4 、设计《工作说明 书》 5 、设定《目标任务 书》 6 、个人业绩总结报告 7 、主管提出表现事实 8 、双向沟通 9 、重视客观数据 10 、二级考核 11 、个人签署意见 12 、允许投拆
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很好的绩效考核体系说明与设计指导
目录 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 – 绩效管理流程和关键部门角色与职能 – 关键绩效指标 * 绩效管理体系的指导原则 绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上 神威绩效管理体系设计原则 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同 时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于 企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户 满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平 衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值 掌握达到策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目 标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 * 绩效管理体系的指导原则 成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面 整合性的绩效管理体系 策略面 企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率 流程面 组织文化面 建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效 * 确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为 信息技术面 信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化 绩效管理体系的指导原则 除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力 平衡计分卡 (Balance Scorecard) 结果性指标 传统的绩 效指标 财务面 财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及 股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内 部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映 过程性指标 客户面 新增的绩 效指标 内部营运面 学习与成长面 企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标 关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面 获得卓越成果的动力 平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设 备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力 ； 2) 信息系统的能力； 3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值 息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入 新的市场，提高股东收益 * 绩效管理体系的指导原则 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 指标间应有明确的因果关联 示例 财务面 后向指标 结 果 导 向 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 ( + ) 客戶面 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) 内部营运面 ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 供应商管理改善 生产流程改善 ( + ) ( + ) 学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 * (+) 正面影响 绩效管理体系的指导原则 从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 由上而下的绩效目标建立 示例 企业目标 财务性指标 股东报酬最大值 ( 如：企业盈利、 股市表現等 ) 非财务性指标 总经理 提升对股东的附加值 ( 如 : 生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率 ) 先行指标完成率 ( 如 :运行、营销、 成本等指标 ) 先行指标完成率 ( 如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等） 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 分管副总／子 公司负责人 部门经理 小组 * 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键成功因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 关键 成功 因素 / 指标 绩效管理体系的指导原则 最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标 起着至关重要的作用 绩效指标的制定原则 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系： – “ 顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” – “ 小范围的绩效” 和 “全局的绩效” 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量 : – 专注於目标的 : 与企业目标与策略紧紧相连 – 具竞争性的 : 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 – 可度量的 : 绩效指标可以量化的方式计算 – 整合的 : 每一个指标都明确的定义与评估目的 – 可沟通的 : 能够很容易地对内部 / 外部沟通或解释指标意义与内容 – 有影响力的 : 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 – 可定期收集结果 : 可依规范的周期收集并统计进度 目录 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 – 绩效管理流程和关键部门角色与职能 – 关键绩效指标 * 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和 绩效管理流程 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 组织绩效管理 组织绩效管理 人员绩效管理 人员绩效管理 • 绩效考核管理体系 • 计划与预算 • 公司战略目标制定 / 调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • • 流程输出 • 绩效考核体系 / 调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计 / 调整 • 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果 流程负责人 • 战略规划 • 人力资源部 • 人力资源部 流程设计出发点 • 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性 • 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩 • 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩 流程输入 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 * • 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要 总经理 时间 1 组织绩效管理 组织绩效管理 人员绩效管理 人员绩效管理 被考核部门 绩效考核委员会 战略规划 开始 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析 授权战略规划人员 12 月 1 日 否 体系调整 * 3 是 4 成立绩效考核委员会 5 项目启动会 ** ，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计 / 调整 6 战略目标细分 7 分析关键驱动因素 9 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计 / 调 整 结束 8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见 A 绩效体系调整 * ：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系 能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以 3 － 4 年为一个周期， 12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费 用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧， 无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会 ** ：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门 / 子 公司进行的配合 * 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续） 时间 董事会 总经理 绩效考核委员会 ** 战略规划 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 组织绩效管理 组织绩效管理 被考核部门 人员绩效管理 人员绩效管理 人力资源部 A 1 0 制定绩效考核实施办 法细则 1 1形成绩效考核体系草 案 1 4 审阅并讨论绩效 考核体系 1 3 召开董事会讨论 否 讨论通过 是 1 2 提交总经理 1 5 修改 1 6形成正式文件交由总 经理签署下发 1 7接受绩效考核体 系规定和要求 2 0 结束 1 8 解散绩效考核项 目委员会 1 9 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 * 2 1 组织绩效考核管 理流程 人员绩效考核管 理流程 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 用组织绩效管理流程考核部门绩效 时间 总经理 人力资源部 各部门 开始 绩效考核体系设 计 / 调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估 每个月底及 年底 3 向各组织单元通报 考核结果 4 5 考核结果与部门人员 培训挂钩 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动 * 组织绩效管理 组织绩效管理 财务部 人员绩效管理 人员绩效管理 细部绩效管理体系设计－绩效管理流程 并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现 人力资源部 时间 副总 / 分公司经理 总经理 开始 审核记录绩效考核 结果 6 把员工绩效考核结 果通知各个员工 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 组织绩效管理 组织绩效管理 各部门经理 / 总监 2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 绩效考核体系设 计 / 调整流程 5 绩效考核体系设计 绩效考核体系设计 / 调整 / 调整 人员绩效管理 人员绩效管理 财务部 1 提供财务数据 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 7 与副总 / 分公司经 理讨论其绩效 8 与部门总监 / 经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 每月底 及年底 11 12 月度奖金及年终奖 金评定 发放绩效奖金 13 个人绩效考核结果存 档 , 备晋升降级淘汰 以及培训计划参考 结束 * 细部绩效管理体系设计－关键部门角色和职能 企业发展部主要负责企业与部门及个人绩效管理与执行监督 ; 人力资源部则负 责汇总员工绩效与职能改善结果评估 , 并提出相应人力资源管理措施之建议。 裁决长期及整体目标与高层行动方案 董事会 裁决绩效奖金预算 裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件 着重策略性议题与内部营运绩效的连接 总经理 对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效 审核对绩效管理体系和指标体系的调整 绩效考核委 员会 组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要体系，以期能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效 目标值的公平性与难易程度 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 人力资源部 负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员 工相应的绩效工资水平 将企业发展部提供的员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度 考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议 财务部 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据 根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金 各部门经理／ 总监 定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 辅导各单位或个人达成绩效 * 目录 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计 – 绩效管理流程和关键部门角色与职能 – 关键绩效指标 * 关键绩效指标 -- 策略与关键成功因素 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与 成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因 素的关键绩效指标 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 企业发展目标和策略 1 财务 2 3 内部营运 客户 4 学习与成长 1.1 提高企业盈利水平 2.1 提高市场份额 3.1 提高技术创新水平 4.1 提高整体劳动生产率 1.2 提高资产利用率 2.2 提高经销商满意度 3.2 提高对市场的洞察力，以 市场引导销售 4.2 持续提高员工技能水平 1.3 控制合理的财务结构 2.3 提高最终客户满意度 3.3 提高供应链管理水平 2.4 建立良好的企业和品牌 形象 4.3 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业 文化 3.4 提高客户关系管理水平 4.4 提高员工满意度 3.5 建立并持续改善神威流程 和制度 2.5 提高市场盈利 3.6 提高职能管理水平 * 4.5 提高应用系统的应用 水平 关键绩效指标 -- 策略与关键成功因素 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果 关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略 企业发展目标和策略 1 财务方面 1.1 2.1 提高净资产回 报率 1.2 提高企业盈利 水平 提高市场份额 2.5 提高资产利用 率 1.3 控制合理的财 务结构 提高客户盈利 客户方面 2.2 内部营运方面 学习与成长方面 提高经销商满 意度 2.3 提高最终客户 满意度 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 3.6 3.1 提高技术创新 水平 3.2 提高对市场的 洞察力 3.4 提高客户关系 管水平 3.3 3.5 建立并持续改善神威流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工 技能水平 4.3 4.4 创建企业文化 * 提高供应链管 理水平 提高员工满意 度 提高职能管理 水平 4.5 提高应用系统 的应用水平 关键绩效指标 -- 策略与关键成功因素 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个 在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理指标是企业双向交流的机制 绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 业务流程 业务流程KPI KPI 责任部门 责任部门 KPI KPI 责任个人 责任个人 KPI KPI 企业核心 企业核心 竞争能力 竞争能力 责任部门 责任部门 竞争能力 竞争能力 员工个人 员工个人 竞争能力 竞争能力 管理流程 管理流程 KPI KPI 责任部门 责任部门 KPI KPI 责任部门 责任部门 KPI KPI * 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 公司、销售部、 市场部 1.1.2 1.1 提高企业盈利 水平 销售净利润率 降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.3 提高利润率 销售毛利率 公司、销售部 1.2 1 提高净资产 回报率 提高资产利用率 总资产周转率 公司 净资产回报率 1.3 流动比率 财务部 控制合理的财务 结构 资产负债率 公司、财务部 1.4 核心指标 一般指标 加强清欠工作的 开展力度 清欠工作完成率 安保部 1.5 降低资金闲置成 本 资金闲置成本 * 财务部 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.1.1 销售部 OTC 终端平均销售收入 销售部、市场部 新药终端平均销售收入 销售部、市场部 商务渠道销售收入 销售部、市场部 纯流通市场销售收入 销售部 代理 OTC 销售收入 销售部 代理新药销售收入 销售部 增加来自 OTC 渠道的销售收 入 OTC 销售收入 销售部、市场部 增加来自新药渠道的销售收入 新药销售收入 销售部、市场部 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入 公司、销售部、市场部、 研发中心 增加来自核心产品的销售收入 核心产品销售收入 公司、销售部 增加来自新渠道的销售收入 当期来自新渠道的销售收入 销售部、市场部 增加来自出口产品的销售收入 出口产品销售收入 外贸部 入 增加来自商务渠道的销售收入 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.5 1.1.1.6 1.1.1.7 核心指标 一般指标 1.1.1.8 1.1.1.9 1.1.1.10 主要负责部门 一批协议户平均销售收入 增加一批协议户平均销售收入 1.1.1.2 增加来自终端的平均销售收 1.1.1.3 关键绩效指标 * 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键成功因素 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.2.3 1.1.2.4 关键绩效指标 新产品研究开发费预算达成率（节省率） 高效使用新产品研究开发费 新产品研究开发费占销售收入比率 控制与降低采购环节的成本费用 控制与降低生产环节的成本费用 控制与降低储存环节的成本费用 降低各项成本费 用，提高净利润 采购费用预算节省率 采购部 单位生产成本 生产部 生产耗用材料数量差异 生产部 劳动生产率 生产部 仓储费效比 储运部 广告、促销费占主营业务收入比率 控制与降低销售环节的成本费用 办事处各项费用占办事处销售收入比率 销售员费用比率 运输费用占主营业务收入比率 1.1.2.6 1.1.2.7 核心指标 1.1.2.8 退货费用占主营业务收入比率 控制与降低客户服务环节的成本 费用 财务费用预算节省率 加强对基建项目预算的控制 一般指标 1.1.2.9 客户服务费用预算节省率 管理费用预算节省率 控制与降低其他的成本费用 加强职能部门预算管理的执行力 度 销售公司 销售部 销售部、市场部 销售部 销售部 销售部、储运部 品质部、储运部、销售部 客户服务部 所有部门 税收成本占主营业务收入比率 财务部 基建项目费用预算控制情况 财务部 公司总体成本费用与预算的差异率 基建部 人力资源预算执行差异率 财务部 物资采购预算执行差异率 人力资源部 预算制定、调整按时开展和完成率 * 公司 采购部 返点及经销商奖励占主营业务收入比率 1.1.2.5 研发中心 材料价格差异 ( 销售环节 ) 各类销售费用预算节省率 1.1.2 主要负责部门 采购部、信息技术部 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.1.3.1 1.1.3.2 关键绩效指标 提高核心产品利润率 核心产品利润率 提高新产品利润率 新产品利润率 1.1.3 提高利润率 销售毛利率 主要负责部门 公司、销售部 公司、销售部、市场部、 研发中心 商务渠道平均利润水平 1.1.3.3 提高渠道平均利润水平 OTC 渠道平均利润水平 销售部 新药渠道平均利润水平 1.1.3.4 核心指标 一般指标 1.1.3.5 提高地区利润水平 各地区的利润水平 提高出口利润率 出口利润率 销售部 外贸部 * 关键绩效指标 -- 财务指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 1.2.1 提高投资收益率 1.2 提高资产利用率 总资产周转率 1.2.2 1.2.3 关键绩效指标 投资收益率 主要负责部门 公司、企业战略规划部、 财务部 应收帐款周转率 销售部、财务部 坏帐率 销售部、财务部 加速应收帐款周转率 加速存货周转率 存货周转率 销售部、销售计划、生产 部、采购部 材料周转率 生产部、采购部 产成品周转率 核心指标 一般指标 * 销售部、销售计划、生产 部 关键绩效指标 -- 客户指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1 提高市场份额 市场份额 公司、销售部、市场部 提高客户满意度 客户满意度 公司、外贸部、销售部 2.2 2 品牌市场价值 增加客户价值和盈利水平 公司 2.3 建立良好的企业和品牌形 象 品牌认知度 市场部 产品认知度 市场部 市场活动现场效果评估结 果 市场部 2.4 核心指标 提高市场活动有效性 一般指标 * 关键绩效指标 -- 客户指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.1.1 2.1 提高市场份额 2.2.1 2.2 提高客户满意度 客户满意度 核心指标 销售部 新开发新药终端数 销售部 新开拓的国际市场数 外贸部 一批协议客户满意度 销售部 客户流失率 销售部 提高终端客户满意度 终端客户满意度 销售部 提高消费者满意度 消费者满意度 积极开拓国际市场 提高一批协议客户满意度 2.2.2 2.2.3 主要负责部门 新开发 OTC 终端数 提高终端覆盖 市场份额 2.1.2 关键绩效指标 一般指标 * 销售部、客户服务部、品 质部 关键绩效指标 -- 客户指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.2.1.1 2.2.1 提高一批客户的满意 度 一批协议客户满意 度 客户流失率 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.2.1 2.2.2 提高终端客户满意度 终端客户满意度 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.3.1 2.2.3 提高消费者满意度 消费者满意度 2.2.3.2 2.2.3.3 核心指标 一般指标 2.2.3.4 关键绩效指标 提高客户拜访水平 经销商拜访任务完成率 及时向客户供货 向客户供货标准时间的达成率 主要负责部门 销售部 销售部、储运部 市场上由经销商造成的冲货次数 销售部 对由经销商造成的冲货情况的反 应速度 销售部 制定并维护合理的渠道价格 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部 提高客户拜访水平 终端拜访任务完成率 销售部 减少缺货状况 向经销商供货数量达成律 制定并维护合理的终端价格 终端价格实际与定价的匹配程度 降低产品投诉次数 产品投诉次数 提供客户高质量的售后服务 售后服务客户满意度 客户服务部 及时反馈客户提出的意见 对客户意见在标准时间内的反馈率 客户服务部 提高消费者对产品质量的满 意度 消费者对产品质量的满意度 品质部 新产品客户满意度 研发部 加强经销商管理，维护市场 稳定 * 销售部、销售计划 销售部 销售部、客户服务部、 品质部 关键绩效指标 -- 客户指标 客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 品牌市场价值 2.3 2.3.2 建立良好的企业和品牌 形象 提高品牌在最终用户前出 现的频率 提高品牌形象广告与宣传 的质量 品牌认知度 关键绩效指标 广告投放计划执行率 市场部 品牌形象广告与宣传的质量评 定级别 市场部 公共关系活动的次数 总经办 在社区中的企业信誉级别 产品认知度 2.3.3 2.4.1 2.4 提高市场活动有效性 核心指标 市场活动现场效果评 估结果 2.4.2 2.4.3 主要负责部门 公司、总经办 当期进入当地社保目录的药品数 销售部 国外药品注册完成率 外贸部 公共关系活动的质量评定级别 总经办 提高公共关系活动质量 提高医院招投标活动有效 性 医院招投标活动中标率 提高区域性市场活动有效 性 区域性市场活动目标达成率 市场部 提高跨区域市场活动有效 性 跨地区市场活动目标达成率水 平 市场部 一般指标 * 销售部、市场部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 3.1 3.2 3.3 3.4 3 3.5 提高内部营运效率 3.6 3.7 3.8 3.9 主要负责部门 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善神威 流程和制度 有效的流程和制度得到实 施的百分率 所有部门 提高职能管理水平 切实保证公司战略目标的 达成 提高员工出勤率 核心指标 一般指标 关键绩效指标 公司战略目标完成情况 公司、企业战略规 划部 员工出勤率 所有部门 人均利润率 公司 人均销售收入 公司 在建工程按期完工指标 基建部 基建项目质量检验达标率 基建部 加强对基建项目的管理 * 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.1.1 3.1 关键绩效指标 新品开发上市的数量 研发部、市场部 当期进入医药目录的数量 研发部、市场部 当期进入医保目录的药品数 量 研发部、市场部 当期进入中药保护品种的药品 数量 研发部、市场部 提高技术创新性 提高技术创新水平 3.1.2 提高技术开发的有效性 研发方向达成率 研发部 新品不良反应发生次数 研发部 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成 率 研发部 新产品开发阶段按期完成率 新产品临床试验阶段按期完成 率 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 3.2.1 主要负责部门 提高市场调研和细分水平 市场调研计划完成率 市场调研质量 核心指标 一般指标 * 研发部 研发部 市场部 市场部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 3.3.1 提高销售预测的准确性 销售预测的准确率 3.3.2 提高产能的实现率 标准产能实现率 采购订单按时完成率 3.3.3 3.3 加强供应商管理，确保采购 任务的完成 提高供应链管理水平 采购质量检验合格率 采购周期评估结果 供应商档案资料完备率 生产计划按时完成率 3.3.4 切实完成生产计划 设备利用率 主要负责部门 销售计划部 销售部、销售计划部、生产部 采购部 采购部 采购部 采购部 生产部 机动部 生产部 生产统计及时率 生产统计准确率 OEM 业务利润 3.3.5 保持设备的高效运作 工厂设备完好率 非计划性停产时间比率 生产部 生产部 机动部 机动部 机动部 生产装置跑冒滴漏处数量 3.3.6 建立完善的质量标准体系 核心指标 一般指标 3.3.7 提高生产产品质量 A * GMP 等 5P 国家认证结果 品质部 GMP 等 5P 的执行达成率 品质部 部品试产合格率 研发部 生产一次合格率 生产部 抽检合格率 生产部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 A 3.3.8 3.3.9 提高检验的准确度 提高库存管理水平，减少仓 储损失 3.3 国家抽检的药品合格率 品质部 原辅材料现场使用合格率 品质部 库存盘点帐实相符率 储运部 仓储产品损坏率 储运部 FIFO 达成率 储运部 1 年内过期的仓储产品金额 提高供应链管理水平 3.3.10 3.3.11 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 加强销售订单的执行率 运输过程的产品损坏率 储运部 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 储运部 销售订单数量完成率 销售部 销售订单时间完成率 销售部 补货订单的执行时间 销售部、储运部、生产部 合同管理差错率 销售部 加强定单回款完成情况 资金回款完成率 销售部 3.4.1 保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场 信息 客户档案资料完备率 3.4.3 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及时传递 3.3.12 3.4 减少运输环节成本，减少物 流损失 销售部、储运部 * 客户服务部 销售部、市场部、客户 服务部 客户服务部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 3.6.1 提高职能服务的内部客户满 意度 3.6 提高职能管理水平 核心指标 一般指标 3.6.2 做好安保消防工作，避免 发生生产事故 关键绩效指标 主要负责部门 行政职能服务满意度 行政副总 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息技术部 行政总务服务满意度 总经办 财务职能服务满意度 财务副总 财务服务满意度 财务部 会计服务满意度 会计部 生产事故次数 生产部、机动部 安全保卫事故次数 安保部 消防事故次数 安保部 3.6.3 贯彻执行计划生育政策 计划生育政策执行质量 总经办 3.6.4 做好重要档案的管理工作 档案管理及时、正确率 总经办、人力资源部 3.6.5 及时、有效地开展人力资 源活动 招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 B * 人力资源部／战略规划部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 关键绩效指标 -- 内部营运指标 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 B 3.6.6 3.6.7 3.6.8 提高财务报表的准确性和 及时性 提高会计核算的准确性 加强公司资产管理 3.6 提高职能管理水平 3.6.9 3.3.10 核心指标 3.3.11 提供优质的信息技术服务 增强项目投资分析， 减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提高 内审质量 一般指标 3.3.12 加强总务后勤支持、保障 职能 3.3.13 降低公司非财务风险 * 关键绩效指标 主要负责部门 财务、会计报表正确率 财务部／会计部 财务、会计报表及时提交率 财务部／会计部 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品备件、固定资产、劳动防护用品 等帐物相符率 定期盘点完成率 储运部、会计部 储运部、会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息技术部 硬件系统事故次数 信息技术部 软件系统事故次数 信息技术部 硬件系统建设、维护进度完成率 信息技术部 软件系统建设、维护进度完成率 信息技术部 信息技术服务记录完整性 信息技术部 项目投资可行性分析报告质量 战略规划部、财务部 内部审计报告的质量评定级别 监察部 内部审计按照计划及时开展的比率 监察部 内部审计报告的及时率 监察部 重点监察领域发生的事故数量 监察部 总务事务处理差错延迟次数 总经办 索赔成功率 财务部 关键绩效指标 -- 学习和成长指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 人力资源部／各部门 4.2 4 提高员工技能和满意度 积极创建企业文化 企业文化评分 提高员工满意度 员工满意度 提高应用系统的应用水平 应用系统模块上线成功度 人力资源部 4.3 公司 4.4 核心指标 一般指标 * 总经理、信息技术部 关键绩效指标 -- 学习和成长指标 学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图 ( 续 ) 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 4.1.1 4.1 持续提高员工技 能水平 员工技能提高率 积极创建企业文 化 员工对培训计划的满意度 人力资源部 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 人力资源部 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 人力资源部 4.2.1 创建良好的意见和建议反 馈体系 提出流程和制度合理化建议并被 采纳的数量 4.2.2 持续提高公司范围内的变 革项目完成质量 公司范围的变革项目完成质量 4.3.1 减少员工流失，留住优秀 员工 4.1.2 企业文化评分 4.3 提高员工满意度 主要负责部门 提高员工对培训计划的满 意度 4.1.3 4.2 关键绩效指标 员工满意度 4.3.2 所有部门 企业战略规划部 员工流失率 公司、人力资源部 员工挽留率 人力资源部 视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成率 加强与 ERP 实施合作者 的协作水平，提高实施质 量 ERP 系统实施工作表现 人力资源部 4.4 提高应用系统的 应用水平 应用系统模块上 线成功率 4.4.1 核心指标 一般指标 * 信息技术部、各相关部门 关键绩效指标 总经理、绩效考核委员会和人力资源部门必须就绩效绩效评估效果，给部门或 业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 是 部门或业务负责人能达 成绩效目标，却无法符 合企业价值观 部门或业务负责人无法 符合企业价值观及达成 绩效目标 达 成 绩 效 目 标 教育培训 奖励与授权 (Persuasive ， Ed ucative Leadership) (Reward and Delegative Leadership) 干预并进行必要调整 提供必要指导 (Directive ， Int erventionist Leadership) (Supportive Coaching Leadership) 否 部门或业务负责人能达 成绩效目标，并符合企 业理念 部门或业务负责人能符 合企业价值观但无法达 成绩效目标 是 部门的管理与领导与企业理念符合程度
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垞城电力考核培训稿
徐州垞城电力有限责任公司绩效考核管理培训 Allpku 0404 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 ---- 即使是节选方式 ---- 给 第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 本次培训的目的 • 介绍绩效管理与绩效考核的一般知识 • 介绍绩效考核体系设计的基本知识 • 树立正确的绩效管理意识 Allpku/Xcdl/04/04 page * 绩效管理与绩效考核 Allpku/Xcdl/04/04 page * 绩效管理的目的和内涵 绩效管理是什么 绩效管理是通过目标管理、薪酬设计、考核方案设计等方法和工 绩效管理是通过目标管理、薪酬设计、考核方案设计等方法和工 具激励员工提高有效工作产出，并将公司发展目标与员工报酬结 具激励员工提高有效工作产出，并将公司发展目标与员工报酬结 合在一起的管理过程。 合在一起的管理过程。 绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 绩效管理工作的内涵 制定工作计划 ；计划跟进与调整 ；计划跟进与调整 ；过程辅导与激励 ；过程辅导与激励 ；绩效评定与 ；绩效评定与 制定工作计划 反馈等 反馈等 Allpku/Xcdl/04/04 page * 对公司：职责、工作目标、考核三者之间的关系 静态的职责分解 动态的目标分解 公司宗旨和长远发展战略 公司长远发展目标 组织结构 公司年度工作目标 部门职责 部门年度工作目标 部门考核 工作流程 部门月度工作目标 岗位考核 岗位职责 岗位月度工作目标 Allpku/Xcdl/04/04 page * 对员工：职责、工作目标、考核和薪酬的关系 公司经营目标 部门工作目标 岗位工作目标 部门考核细则 岗位考核指标 公司薪酬体系 部门职责 岗 位 工 员工岗位职责 资 绩 效 工 资 基 数 员工考核系 数 公司考核体系 员工绩效收入 Allpku/Xcdl/04/04 page * 公司业绩指标的设定 指标设定依据 公司业绩指标和业绩目标是公司整体经营状况的衡量纬度和尺度。公司的经营 状况是相对于公司的经营战略和经营目标而言的。因此，确立公司的经营战略 和经营目标是设定公司业绩指标的基础。此外，公司业绩指标应当是具体的、 明确的，具有可操作性，所以公司业绩指标一般是依照已经明确的企业年度经 营计划而设定的。 指标设定原则 公司业绩指标的设定应当综合考虑到企业当期经营成果和企业未来经营潜力两 个方面。既要保证当期经营效益的体现，又要防止急功近利的短期行为，为企 业未来的发展奠定基础。因此，在设定公司业绩指标时，需要考虑主要体现当 期经营成果的财务指标，也要考虑主要体现将来盈利潜力的非财务指标。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 公司业绩指标设定及修改的依据 公 司 经 营 战 略 和 经 营 目 标 公司年度 经营计划 修改 业绩评估 经营偏差 行动计划 重要性排序 影响分析 业绩指标 修改 Allpku/Xcdl/04/04 page * 部门及个人绩效指标设定 设定 设定 基础 基础 部门和个人的考核指标设定工作主要基于公司//部 部 部门和个人的考核指标设定工作主要基于公司 门工作计划以及部门//个人的岗位职责而确定。 个人的岗位职责而确定。 门工作计划以及部门 设定 设定 内容 内容 主要包括考核指标、业绩目标、指标权重、考核 主要包括考核指标、业绩目标、指标权重、考核 标准以及业绩激励等要素的确定。 标准以及业绩激励等要素的确定。 注：部门业绩的考核指标应当由部门负责人全面承担，因此部门的考核 注：部门业绩的考核指标应当由部门负责人全面承担，因此部门的考核 指标与部门负责人个人的任务绩效考核指标是重叠的。 指标与部门负责人个人的任务绩效考核指标是重叠的。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 业绩管理流程 任务绩效指标面向的是业绩结果，但业绩结果的实现还需要通过业 绩管理流程予以保障。业绩管理流程主要包括计划、反馈、考评和 提高四个环节。 (1) 计划 (4) 提 高 (2) 反馈 (3) 考评 Allpku/Xcdl/04/04 page * 绩效考核体系设计 Allpku/Xcdl/04/04 page * 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价 个人或团队的工作业绩 考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录， 考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录， 并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分 并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪酬分 配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动 配、职务晋升、岗位异动和员工培训等其他人事活动 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的目的 : 保证客观评价员工绩效，激励和帮 助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩 基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优 基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优 罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作 罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司 的发展战略与人力 资 的发展战略与人力 资 源战略 源战略 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进 团队合作精神 团队合作精神 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则： 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则： 定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则 考核也要服从经济性原则 多角度考核原则： 多角度考核原则：综合科学地考评 综合科学地考评 针对性和实用性原则： 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的 在公司不同的发展阶段，考核的 着重点不同 着重点不同 公平、公正、公开原则： 公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正， 程序公开、标准公开、公正， 操作公正，结果公平 操作公正，结果公平 Allpku/Xcdl/04/04 page * 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核总体维度 考核维度 从工作结果 角度评价工 作完成情况 任 务 绩 效 绩效 管 理 绩 效 态度 对待工作 的态度 能力 从工作过程 中展现的能 力角度评价 周 边 专 绩 效 积 极 性 协 作 性 心 责 任 纪 律 性 能 力 业 知 识 技 能 针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重； 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。 针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 任务绩效指标的设定 设定 设定 基础 基础 任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设 定的考察维度。 定的考察维度。 设定 设定 角度 角度 任务绩效指标可以从 数 量、质量、成本、时间等 、质量、成本、时间等 任务绩效指标可以从 数 量 四个角度加以设定。 四个角度加以设定。 示例 示例 对于运行部部长所承担的生产任务职责来说，发 对于运行部部长所承担的生产任务职责来说，发 电量就可以作为这项职责的考核指标，以反映运 电量就可以作为这项职责的考核指标，以反映运 行部部长完成生产任务的情况。 行部部长完成生产任务的情况。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 任务绩效指标的设定方式与原则 设定方式 主要采用主管引导，上下级直接沟 设定原则 考核指标的设定应遵循 SMART 原则 具体的： specific 可测量的 :measurable 作计划为依据，由主管人员参考员 可达到的 :accessible 工岗位说明书确定的员工工作职责 现实的 :realistic 而确定考核指标、业绩目标、指标 有时间限制的 :time-bonded 通协商的方式加以确定。任务绩效 指标设定工作需要以公司 / 部门工 权重、考核标准以及相应的业绩激 励，并得到员工本人的认可和确定 。 不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样； 不同的考核指标对员工的激励和导向不一样 Allpku/Xcdl/04/04 page * 任务绩效：从本职任务完成结果角度评价 指标 效益类 含义 效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务 据 数，分 别从不同侧面反映经营业 绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。 营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营目标的指标 营运类 KPI 生产经营指标 如工作计划完成率、生产任务完成情况、发电量、销售收入等 生产 术 技 如发电水耗、供电标煤耗、厂用电率等 指标 成本费用控制指标 如燃煤成本、维护费、管理费用等 需要测评的指标 如员工满意度等 控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求 的不加分；超过指标控制要求的，要相应扣减综合业绩分值 控制类 工作目标完成效 果评价（ GS ） 安全指标 如各类事故、一二类障碍发生次 等 数 质量环保指标 控制在质量和环保方面可能发生事故的指标 主要用来衡量工作职责范围内的一些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 示例：人力资源部部分任务绩效考核指标 编号 KPI KPI 定义 / 公式 1 部门费用与预算的差 异率 1 －（实际发生的成本费用／预 算成本费用） ×100% 目标值（ ） % ，增加 1 费用明细科目及预算 个百分点，减（ ）分 资 料汇总 2 档案管理及时、正确 率 1 －查出管理有误或未及时更新 的档案 量 数 ／档案总 数 ×100% 目标值 100% ，减少 1 个 百分点，减（ ）分 3 招聘成功率 成功招聘人 数 ／当期需要招聘 数 总 ×100% （注：成功招聘 指通过试用期考核并在试用期 后 3 个月内未主动离职的招 聘） 目标值（ ） % 。增加 1 个百分点，加（ ）分； 减少 1 个百分点，减（ ）分 4 绩效考核报告提交及 提交的绩效考核报告延迟的天 时性 数 5 员工工 发 资 6 7 员工 能 技 放正确率 提升率 员工流失率 考核标准 延迟 1 天，减（ 信息来源 档案管理抽查记录 招聘记录和人事档案 绩效考核报告及绩效 考核报告提交时间记 录 ）分 1 －查出有误的工 资 发 放人次／ 总的工 发 资 放人次 ×100% 目标值 100% ，减少 1 个 百分点，减（ ）分 （年末 能 技 评估得分－年初 技 能评估得分）／年初 能 技 评估 得分 ×100% 目标值（ ） % 。增加 1 个百分点，加（ ）分； 能 技 减少 1 个百分点，减（ ）分 主动离职的员工 数 量 数 人 ×100% 目标值（ ） % 。增加 1 个百分点，加（ ）分； 减少 1 个百分点，减（ ）分 ／公司总 资 工 发 数 放 量差 诉记录 错投 评估报告 员工离职记录 Allpku/Xcdl/04/04 page * 周边绩效：从相关部门服务的结果角度评价 指标 工作配合效果 工作配合态度 响应速度 含义 支持、配合公司其它部门工作，完成所 需配合的工作情况，包括工作结果和相 应的工作质量等 配合公司其它部门的工作、沟通、协调、 人际界面情况 对公司其它部门的工作要求、请求，是 否快速、及时、主动给予响应 Allpku/Xcdl/04/04 page * 管理绩效：从管理工作的结果角度评价 指标 含义 工作分配 能否根据下属的个性和能力合理地分配工 作，并给予及时必要的沟通和指导 业务指导 是否能给下属在业务的具体指导并且有效 下属发展 是否关 下属 心 的自身发展，并经常提出改 进的要求或建议 管理力度 是否能够严格规范下属行为 Allpku/Xcdl/04/04 page * 态度考核：对待工作的态度和工作作风 指标 含义 协作性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责任 心 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象等 律纪 积极性 性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 是否能遵守工作规范、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与 术 技 成果 Allpku/Xcdl/04/04 page * 能力考核： 完成各项专业性活动所具备的特殊能 力和岗位所需要的素质能力 指标 含义 / 内容 素质能力 人际交往能力 关系建立 / 团队合作 / 解决矛盾 / 敏感性 影响力 团队发展 / 说服力 / 应变能力 / 影响能力 领导能力 评估 / 反馈和培训 / 授权 / 激励 / 建立期望 / 责任管理 沟通能力 口头沟通 / 倾听 / 书面沟通 / 沟通理解能力 判断和决策能力 战略思考 / 创新能力 / 解决问题的能力 / 推断评估能力 / 决策能力 计划和执行能力 准确性 / 效率 / 计划和组织 知识能力 基础知识 专 / 业知识 专 / 业 技 能 / 实务知识 / 工作 技 能 / 学习能力 专业技术能力 依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶 段的实际需要而由人力 资 源部作相应调整 Allpku/Xcdl/04/04 page * 业绩目标 业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平 例如，对于运行部部长的业绩考核指标中的发电量指标来说，其相应的业绩目标 就可以是 XX 亿 KWH 。 对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的 例如 XX 万元或 XX 小时 对于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标 例如某项工作是否完成 一般来说，业绩目标是指达到企业 / 部门 / 直接领导的预期要求的水 平。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 指标权重 指标权重反映各项指标之间的重要性关系。 指标权重反映各项指标之间的重要性关系。 指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业 指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业 / /部门的重要性。所谓重要性一方面取决于这项 部门的重要性。所谓重要性一方面取决于这项 工作对企业 工作对企业/ /部门的影响，同时还要兼顾这项工 部门的影响，同时还要兼顾这项工 作的难度和工作量，以及可控程度。 作的难度和工作量，以及可控程度。 此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该 此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该 指标的考核标准和相应的激励力度。 指标的考核标准和相应的激励力度。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核标准 考核标准是对业绩目标的完善和补充 显著超过 预期标准 超过预期 标准 达到预期 标准 部分达到 预期标准 未达到预 期标准 其中达到预期标准即为前面确定的业绩目标水平。其他四个层次的考核标 准则是为了能够在没有达到或超出业绩目标时也有相对比较客观的业绩衡 量标准。考核标准一般由企业根据每项考核指标的具体情况自行确定。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核周期：月度、季度、半年和年度考核 考核 周 期是指完成一个包括计划、反馈、评估、提高四个环节在内的整个业绩 管理流程所需要的时间。 一般来说，对于不同类型的岗位，其任职人员的考核 周 期可能不同。 分类 内容 用途 月度考核 季度考核 半年考核 一般侧重于对工作任务进行考核，激励 员工提升工作效率，实现公司月度、季 一般用于计算岗位绩效 度、半年经营目标，其考核的维度可能 的 资 工依据 不是很全面，但考核过程较简单、实用 年度考核 对员工工作业绩、态度、能力等进行全 作为晋升、淘汰、评聘 面的考核、评价；重点在于评价员工的 以及年终奖金分配、员 整体工作能力和表现 工培训等的依据 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核关系表（示例） 考核对象 考核维度 考核权重 考核主 体 总经理 绩效 100% 董事会 绩效 60% 能力 20% 公司高层 （除总经理） 边周 20% 相关同级 60% 直接上级 20% 相关同级 能力 20% 直接上级 绩效 60% 态度 20% 能力 20% 绩效 绩效 中层管理者 边周 一般员工 （含工人） 总经理 绩效 直接上级 考核 周 期 年度 年度 月度 年度 月度 年度 Allpku/Xcdl/04/04 page * 总经理的绩效由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 ••主要维度： 主要维度： ••绩效（任务绩效、 绩效（任务绩效、 管理绩效）； 管理绩效）； ••能力 能力 ••注：任务绩效中的 注：任务绩效中的 安全指标是否决性 安全指标是否决性 指标 指标 ••权重： 权重：100% 100% 总经理 考核结果应用： 考核结果应用： 与年终奖挂钩 与年终奖挂钩 Allpku/Xcdl/04/04 page * 中高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级 人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同 ••主要维度：绩效（任务绩效、 周 主要维度：绩效（任务绩效、 周 绩效、管理绩效），能力（管 上级 边边 绩效、管理绩效），能力（管 理能力、 专 能 技 理能力、 专 业知识 业知识 能） 技 ） ••权重：？ 业务 权重：？%% 领导 考评 考评 考评 相关 同级 业务 配合 中高层管理 ( 除总经理） 中层管理者 中层管理者 考核结果应用：月度业绩考 考核结果应用：月度业绩考 核与每月绩效工 资 挂钩，年 挂钩，年 核与每月绩效工 资 底整体考核与年终奖、晋升 底整体考核与年终奖、晋升 晋级和培训发展挂钩 //晋级和培训发展挂钩 业务 配合 相关 同级 •主要维度：绩 •主要维度：绩 边 效（ 周 绩效） 边 效（ 周 绩效） •权重：？ •权重：？%% 高层管理者（除总经理） 高层管理者（除总经理） 考核结果应用：与年终奖、 考核结果应用：与年终奖、 晋级和培训发展挂钩 晋级和培训发展挂钩 Allpku/Xcdl/04/04 page * 一般员工（含工人）直接由其上级进行考核 一般员工： 一般员工： ••主要维度：绩效 主要维度：绩效 （任务绩效）， （任务绩效）， 态度（考勤、 纪 态度（考勤、 纪 律 律 性、服务态度、 性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（ 专 技 力（ 专 业知识 业知识 技 能） 能） 上级 业务 领导 考评 被考评 人员 工人： 工人： ••主要维度：绩效 主要维度：绩效 （工时考核）， （工时考核）， 态度（考勤、 纪 态度（考勤、 纪 律 律 性、服务态度、 性、服务态度、 合作精神），能 合作精神），能 力（ 专 技 力（ 专 业知识 业知识 技 能） 能） 考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工 资 挂钩，年底整体考核 挂钩，年底整体考核 考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工 资 与年终奖、晋升//晋级和培训发展挂钩 晋级和培训发展挂钩 与年终奖、晋升 Allpku/Xcdl/04/04 page * 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 Allpku/Xcdl/04/04 page * 举 例：一般人员（含工人）考核 1 、考核流程图 2 、考核步骤 3 、考核结果应用 4 、考核的误区 Allpku/Xcdl/04/04 page * 举例：一般人员（含工人）月度考核流程 被考核人 直接上级 人力 资 源部 考核委员会 共同协商确定目标 对目标共同回顾 自我评价 评分 No 得分汇总 审核 No Yes 形成考核报告 审批 Yes 评价结果 反馈给下属 反馈考核结果 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度 能力发展目标 •主管根据部门目标进行任务分解 •参照上阶段目标完成情况，确定每项任务 的完成标准 •确定每项任务或指标的权重值 •根据上阶段表现情况提出要求 •根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第二步：考核周期内上级与下级对目标进行回顾 •根据部门任务变化情况增加任务事项或修 业绩目标 改绩效标准 •找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所 在，指出改进办法 要点：及时沟通，及时调整；计划性 Allpku/Xcdl/04/04 page * 期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标 的问题所在 有做这方面工作的知识和经验吗？ 绩 效 知识 能 技 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关 技 能 吗？ 诊 断 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信 心 吗？ Allpku/Xcdl/04/04 page * 期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的 问题指出改进办法 知识 态度 发展策略 管理策略 能 技 外部障碍 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第三步：考核期末被考核人进行自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第五步：评分与汇总 1 、上级就任务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报 人力 资 源部 2 、人力 资 源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理 委员会审批 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义， 避免偏差。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第六步：审批 考核管理委员会审批考核报告 要点：业绩评价是否明显偏离标准，是否存在整体性的偏差 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的一般步骤： 第七步：反馈 1 、人力 资 源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门 2 、各直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核结果反馈的重要性 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 核 核考 考 绩效 态度 能力 反馈 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 操作 操作, , 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗 箱 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核反馈对员工的影响 反馈的知觉 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼 出重要的信息 接受反馈 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己 的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的 不足 行为意向 员工根据反馈信息，决定是否保持 或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、 不良的行为 意向反思 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立 自己的目标 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核反馈的技巧 强调具体行为 强调具体行为 指向可控行为 指向可控行为 对事不对人 对事不对人 指向具体目标 指向具体目标 明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为， 尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为 指责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 Allpku/Xcdl/04/04 page * 业绩激励 没有配 没有配 套业绩 套业绩 业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的 业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的 定义 激励措 定义 激励措 奖励或处罚措施 奖励或处罚措施 施的业 施的业 绩管理 绩管理 短期 包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 短期 包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 体系将 体系将 激励 激励 因员工 薪、奖金、培训、表扬等等方式 因员工 薪、奖金、培训、表扬等等方式 缺乏业 缺乏业 绩动力 长期 长期激励机制则主要是股权、期权等所有 绩动力 长期 长期激励机制则主要是股权、期权等所有 激励 而无法 激励 而无法 权奖励。 权奖励。 真正发 真正发 挥作用 挥作用 在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类 在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类 型、个人与团体的关系以及物质/ /非物质奖励方式的综合运用等。 非物质奖励方式的综合运用等。 型、个人与团体的关系以及物质 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使 个人考核结果与收入紧密相关 = 考核分 数 考核等次 绩效工 数 系 资 奖金系 数 指标 1 × 权 重 指标 2 + × 权 重 指标 3 + × 权 重 优秀 90-100 良 80 － 89 中 70 － 79 基本合格 60 － 69 差 60 以下 1.2 1 0.9 0.8 0.6 1.3 1 0.8 0.5 0 绩效工 资 ＝绩效工 资 基 数 × 考核系 数 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考评结果的应用之二：考核的结果作为公司人员 变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 表现尚可者 考虑发展 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 高 业绩 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区 光环化倾向 光环化倾向 近期行为偏见 近期行为偏见 宽容化//严格化倾向 严格化倾向 宽容化 轮流倾向 轮流倾向 中间化倾向 中间化倾向 人际关系倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 随意化倾向 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 以偏概全，一好百好或一无是处。 凭借个人印象考核下属。 凭借个人印象考核下属。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区二：宽容化 / 严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 宽考核标准。 宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 相关的事实依据。 相关的事实依据。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 者也必然好。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效 进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但 进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但 常常在评价前的几 周 常常在评价前的几 周 内，员工的行为会有所改善。 内，员工的行为会有所改善。 对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去 对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去 行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿 行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿 一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作 一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得AA，明年 ，明年 乙得 乙得AA。 。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为 把被考核者与自己的关系好坏，作为 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 或把考核作为打击报复的工具。 或把考核作为打击报复的工具。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要 在考核过程中不严格按照考核办法的要 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 随意进行考核评分。 随意进行考核评分。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 其他配套管理体系 Allpku/Xcdl/04/04 page * 其他配套管理体系 业绩考核体系是企业管理体系中的一个有机的 组成部份，其有效运作也需要其他管理体系的 支持与配合。与业绩管理体系密切相关的其他 企业管理体系主要包括： （ 1 ）计划 / 预算管理体系； （ 2 ）企业内外部反馈体系； （ 3 ）管理信息系统； （ 4 ）个人能力发展计划，等等。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 计划 / 预算管理体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、 资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、 资 金指标、 资 产 各项构成往往都是在企业 金指标、 资 产指标以及上述指标的 指标以及上述指标的 各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，任务绩 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，任务绩 效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 企业内外部反馈体系 在部门 在部门//个人业绩指标中，一些指标项需要根据内外部的 个人业绩指标中，一些指标项需要根据内外部的 反馈意见进行考核。例如，对于客户满意度、内部员工满 反馈意见进行考核。例如，对于客户满意度、内部员工满 意度等指标，以及办公室、后勤等支持性部门和岗位的考 意度等指标，以及办公室、后勤等支持性部门和岗位的考 核，都需要基于相应的反馈信息而进行。为了使业绩考核 核，都需要基于相应的反馈信息而进行。为了使业绩考核 工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内 工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内 外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构 外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构 进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查以及 进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查以及 通过人力 资 通过人力 资 源咨询公司对内部员工进行满意度调查；也可 源咨询公司对内部员工进行满意度调查；也可 以通过企业内部人员自行组织，例如公司的财务部、人力 以通过企业内部人员自行组织，例如公司的财务部、人力 资 资 源部等等。 源部等等。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 管理信息系统 个人业绩管理体系涉及了大量的 数 据 统计、记录、汇总和对 个人业绩管理体系涉及了大量的 数 据 统计、记录、汇总和对 比分析工作。例如对于各个岗位的业绩指标、业绩目标、指 比分析工作。例如对于各个岗位的业绩指标、业绩目标、指 标权重、考核标准等 资 标权重、考核标准等 资 料的记录，日常工作完成情况的记录 料的记录，日常工作完成情况的记录 ，考核结果的记录，绩效工 资 ，考核结果的记录，绩效工 资 （业绩奖金）发放方法的记录 （业绩奖金）发放方法的记录 与计算等等。实际上，仅任务绩效指标中的财务指标部分就 与计算等等。实际上，仅任务绩效指标中的财务指标部分就 需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个 需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个 人业绩管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于 人业绩管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于 个人业绩完成情况的记录、跟踪、反馈和考核工作，既可以 个人业绩完成情况的记录、跟踪、反馈和考核工作，既可以 提高工作效率，也可以确保 数 据 提高工作效率，也可以确保 数 据计 计 算的准确性和可追踪性。 算的准确性和可追踪性。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 个人能力发展计划 建立个人业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个 建立个人业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个 人能力，从而确保公司业绩目标的实现并进而提高公司业 人能力，从而确保公司业绩目标的实现并进而提高公司业 绩。由于个人能力发展计划与个人业绩管理体系之间存在 绩。由于个人能力发展计划与个人业绩管理体系之间存在 着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人业绩 着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人业绩 管理体系的一个重要组成部份，与业绩指标设定、业绩过 管理体系的一个重要组成部份，与业绩指标设定、业绩过 程监控以及业绩考核共同构成完整的个人业绩管理体系。 程监控以及业绩考核共同构成完整的个人业绩管理体系。 Allpku/Xcdl/04/04 page * 公管北 司理大 諮縱 詢橫 谢 谢 Allpku/Xcdl/04/04 page * 谢谢观看，再见 • 参考网站推荐： • 管理 资 源吧 http://www.glzy8.com • 管理人自己的下载网站 Allpku/Xcdl/04/04 page *
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呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作
呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 •个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 选拔 定职 定薪 晋 / 降薪 培养 提拔 / 淘汰 绩效考评的难点 来自公司的难点： 来自中层经理方面的难点： •绩效评估制度不健全； •逃避心态； •制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属 •绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； 目标管理不清晰 •不懂得考评方法。 激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准 - 观察 年是一年 评估 / 诊断 - 面谈 - 改进 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行 绩效评估实施对各级人员的作用 上司 下属 •了解下属对其职责与目标任务的看法； •加深了解自己的职责和目标； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机 会 •取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识 •给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感 •向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效 •获得上司的帮助 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理 客户服务代表 •及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等； •对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（ 360 度测评） •及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效 •给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感 绩效评估过程 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准 绩效辅导 观察行为 绩效循环图 绩效面谈 等级评定 / 评估 绩效标准 • 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的， 绩效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可 以制定一项有关转接率的绩效标准： 95% ，但对 于班长坐席的个人目标可以制订为转接率 97% 。 建立绩效标准 • 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标 准和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩 效标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵 循，依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 绩效考核的内容 业绩考核 工作的质和量 能力发挥度 职务执行态度考核 工作的努力状况 绩 效 考 核 能力考核 具有多少工作能力 能力具备度 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 具有多少潜在能力 适应性评定 更为适合的职业领域 能力潜质度 能力 能力构成 专业知识 技术、技能、熟练度 领悟能力 判断力 计划能力 企划能力 创造能力 能力 表达能力 写作能力 说服力 交涉能力 领导能力 时间能力 抗压能力 呼叫中心谁来制订考核标准？ 业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心 / 客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定 绩效观察 • 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估 呼叫中心绩效观察的手段 • • • • • • 监听：每人每周不少于 5 次被实时监听及指导 录音： 100% 的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？ 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息？ 用 360 度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。 如何进行绩效观察 • 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。 如何进行等级评定 1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》 考核项目 业绩 能力 态度 内容 分值 目标完成度 10 工作效率 10 工作质量 10 绩效进步 10 说服能力 10 表达能力 10 操作能力 10 学习能力 10 出勤率 10 责任感 5 积极性 5 自我评分 说明 上级评分 第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 1 、员工自身的改进 完成日期 月 日 年 2 、经理的协助 完成日期 月 日 年 3 、建议培训课程 / 方向 完成日期 月 日 年 4 、期待实现的目标 完成日期 月 日 年 第四部分： 签名 被考核人签名 职务 日期 被考核人说明： 本人确认已与上级 上级经理签名 共同研究过此份绩效考核表内容。 职务 日期 送交人力资源部核阅、汇总、归档。 人力资源部核阅人 职务 签名： 日期 评分等级 • 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为 A|B|C|D|E5 等 优秀 良好 一般 较差 很差 95 95-85 85-75 75-65 65 A B C D E 一等 二等 三等 四等 五等 等级说明 • 优秀（ A ）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（ B ）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（ C ）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（ D ）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（ E ）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。 绩效面谈 • 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 注意 个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可 能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和 方法，达到提高绩效的目的。 在面谈之前，经理应该准备什么？ • 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。 面谈提纲 • • • • • • • • 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？ 在开场时如何陈述面谈的目的 • 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在 2002 年 1 月 1 日 -2002 年 6 月 30 日期 间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我 们将达成两个目标：一是与你沟通评估结 果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步 骤，下面我们开始吧 ······ 绩效考核实施的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容， 但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 呼叫中心管理培训 第三部分 呼叫中心制度建设的关键点 呼叫中心的主要制度 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训； 呼叫中心人力制度的内涵 • 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的 发展选聘录用、配置合格的人力资源； • 用人（人力活用）：通过有效的培训，开 发、异动、激励和促成各级人员才尽其用， 并使这种效能不断发挥； • 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致， 公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福 利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心， 留住优秀人才。 人员选聘制度的关键点 • 有明确的用人计划，避免盲目招聘； • 工作分析要准确、有针对性，标准明确； • 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道 招聘多种岗位人才，鼓励推荐； • 应考虑内部提升，注重人员潜力； • 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多 方面考察人员素质； • 人力资源部和用人部门共同参与。 人员选聘制度的关键点 • 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径： 口试 集体 面试 电话考核 200 人 20% 基础培训 笔试 机考 40 人 50% 20 人 考核 50% 体检 参观 10 人 人员异动制度的关键点 • 在人员入职前需要说明异动条件； • 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避 免用过去的绩效作为标准来简单地推断或 假定在新工作岗位上的能力； • 重视人员异动给公司或部门带来的积极或 消极的影响。 • 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决 定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明， 使晋升的激励效力发挥出来。 呼叫中心服务人员的晋升线路设计 • 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉， 明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技 能、经验、工作性质、目的、程序等； • 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、 程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； • 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训， 培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需 在哪方面予以提高； • 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间 选择合适的晋升对象 • 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； • 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去 精神； • 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； • 适应性：接受新环境并适应的能力； • 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等 各个方面进行评价； • 资历：服务年限和以往的工作经历； • 领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察 领导能力是否具备。 选择合适的晋升对象的方法 • 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较， 评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表” 绩效 客户服务员 质量专员 管理层 工作的质和量 工作的质和量 各种业务目标的 完成状况 工作态度 纪律性 协调性 纪律性 协调性 积极性 责任性 积极性 责任性 能力 服务技能技巧 学习操作能力 协调性 积极性 责任感 企业意识 技能技巧、判断 知识、决策能力、开 分析、监督检查 发、涉外、统筹、协 调、组织、计划 认识员工的辞职 • 辞职对组织的影响： 1. 服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离 职，可以减轻组织负担； 2. 辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力 量，保持员工队伍正常的新陈代谢； 3. 辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失 率〉 10% ，将会严重影响组织的正常工作，对组织发 展不利，需要特别重视 4. 员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商 业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并 作好员工辞职后的组织安抚工作。 员工离职的原因分析 • 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决 的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常 辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所 能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组 织的意愿。 • 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才， 从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪 酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性， 如果没有，则尊重员工的个人意愿。 • 管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪， 从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改 进管理方法 质量管理制度建立的关键点 • 强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理 只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强 化； • 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重， 不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； • 分析 检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重 要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐 患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检 查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发 生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事 后检查更重要。 质量管理制度建立的关键点 • 根据企业的发展目标及市场占有率、顾客 满意率、老客户维持率、投诉率等要求， 制订明确的质量规范和标准； • 推荐按照 PDCA 循环进行质量管理； • 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入 质量管理的范畴，进行严格的控制和管理 绩效考核制度建立的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容， 但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 激励制度建立的关键点 • 物质激励与精神激励并重 1 、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以 考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条 件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分 比支付同等比例的奖金 2 、精神激励可以有多种方式，例如：由公司高层 签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣 传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上 发表意见等 3 、培训是一种有效的激励方式 呼叫中心培训制度建立的几个关键点 • • • • 培训体系的建立 培训内容的确定 培训资源的选择 培训时间的选择 培训体系的建立 • 培训是人力资源开发的主要手段之一。 – 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在 工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能 和态度以适应社会和企业的发展需求。 • 良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它部 分相配合。 • 建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源发展 战略 培训内容的确定 • 定期进行培训需求的调查工作，及时掌握 员工的最新培训需求； • 针对培训需求确定培训内容 • 培训后要有培训考核，保证培训效果 培训资源的选择 • 呼叫中心培训的特殊性 • 内部培训资源 – 充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流 与分享，老员工带新员工。 • 外部培训资源 – 利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去 两种方式 培训时间的选择 • 针对不同的培训对象，选择不同的培训时间 – 针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二 周集中进行； – 针对操作不熟练的员工：根据具体项目执行情况 灵活进行技能培训； – 通过例会进行培训 – 现场指导 结束语 • 员工是公司最重要的资源 Employee is our most crucial resource. • 追求卓越是我们的目标 Motivation for excellence is our target. • 顾客是企业的衣食父母 King is our customer’s name. • 领导艺术是团队建设的核心 Team building is through management leadership.
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绩效管理培训-KPI指标考核
绩效管理－ KPI 指标考核 您将了解如下内容 我们在考评中存在的问题 绩效考评是什么 为什么要进行绩效考评 绩效考评的内容 绩效考评的程序 绩效考核的条件 绩效考评的结果运用 绩效考评的方法－ KPI 指标评价 KPI 指标分解 员工 KPI 体系建设 考评结果与薪酬重组 前期组织中的考评问题罗列 企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规 范，绩效管理没有方向和效果； 绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团 队绩效和个人绩效的联动； 绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关 注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运 用，以致于互不重视； 绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成 为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作 用的发挥。 绩效考评是什么 绩效考评：针对有一定素质的员工围绕职位的 应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中 的业绩行为表现，通过用系统的方法、原理来评 定和测量员工在职务上的工作业绩和工作效果。 绩效管理：绩效管理是指管理者与员工之间就 目标与如何实现目标的问题上所达成共识的过程， 以及帮助员工成功地达到目标的管理方法以及促 进员工取得优异绩效的管理过程。 为什么要进行绩效考评 解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 奖励与惩罚 晋升与降职 谁应该得到奖金 谁应该进行调动 建立员工认同的标准 调薪政策 为什么要进行绩效考评 员工发展问题 谁适合做什么工作 员工职业路线 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识 能力特点 能力提升 帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 为什么要进行绩效考评 企业策略问题 员工对工作不负责任 员工责任感 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟 企业核心凝聚力 工作效率 员工目标与企业目标保持一致 绩效考评的内容 工作业绩 能 岗位能力 绩 绩效考评四要素 德 8 效益评价 勤 工作态度 绩效考评的程序 考评准备过程 考核进行过程 考核程序 考核标准调整 考核结果运用 绩效考核的条件 计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系 绩效考核的作用 • 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。 业绩考核结果运用 组织发展 组织发展 的依据 的依据 拟定员工 拟定员工 发展计划 发展计划 专案验证 专案验证 人事训练 人事训练 薪资管理 薪资管理 绩效结果管理 绩效结果管理 任用管理 任用管理 晋升管理 晋升管理 关键业绩指标－ KPI 概念： KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内部 工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量 化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管 理系统的基础。 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI 法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，存 在着 "20/80" 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的价值；而且在每一位员工身 上 " 二八原理 " 同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必 须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 关键业绩指标（ KPI ）是推动公司 价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 关键业绩指标能…… 1 、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2 、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3 、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务 / 经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4 、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5 、由高层领导确定并被考核者认 同的 1 、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2 、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3 、有力推动公司战略的执 行 4 、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5 、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中 关键业绩指标－ KPI 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的 观念来思考问题； 2 、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较 大的变动； 3 、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4 、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必 须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5 、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 企业目标分解步骤 战略 董事会 公司 部门 岗位 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 企业目标分解形成的 KPI KPI 的抽取与分解 ： （图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级 KPI 内容如下图示： 业务重点 企业级 KPI 技术创新 市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备 信息 化建设 与市场战略 一致性 市场份额 销售任务 完成 资产利 润实现 投诉响应 员工素质 集成性 要求 核心技术 销售网络 有效性 销售增长 实现 净利润 增长 及时性 内部员工 满意度 信息提供 及时性 产品策划 有效性 品牌推广 发展要求 销售毛利 率要求 服务 质量 人力资源 系统流程规 范管理质量 内部客户 满意度 企业目标分解形成的 KPI （图二） 确定部门和人员配备 KPI 分解（举例） 企业 KPI 技术创新 市场领先 人员配备 信息化建设 部门 KPI 新产品开发 市场份额、 品牌推广 内部资源管理 信息化要求 产品开发 适销率 市场拓展目标 达率成率 项目工作成果 满意度 ( 品牌企划、推 广活动 ) 部门员工流失率、 人员编制控制率 信息化建设程度、 信息标准化维护和 及时性完善、 系统和网络故障次数 员工 KPI 员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定 ： 业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。 核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ① 效益类指标： 1 ）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用 率、销售毛利率、应收账款呆死账率； 2 ）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、 部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉） 岗位说明书（举例） 职位说明书 制定日期： 岗位名称 营销总监 所属部门 直接上级 总经理 直接下级人数 营销中心 岗位编制 1 岗位级别 职位概要：规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标 工作内容 ◆制定年销售预测及实施计划； ◆制定营销中心的成本费用控制计划及利润达标计划； ◆制定竞争策略、服务及产品与价格政策提案； ◆参加下季产品的设计规划讨论会，并提出建议； ◆参加产品开发过程中的定稿、定板和定样会，并提出建 议； ◆根据销售分析报告及市场反馈信息发出产品的追单生产 或停产指令； ◆制定加盟 / 联营政策； ◆制订业务员的佣金提取政策及结算办法； ◆统筹协调所属部门经理完成指定工作目标； ◆主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的 有效沟通； ◆参加公司决策及协调、部门例会的各种会议； ◆评估本中心部门经理工作表现，； ◆审阅、分析商品销售相关报表，及时采取改进措施； ◆审核新店开发的计划和方案； ◆建立加盟客户及地区经销商长期培训管理制度； ◆组织制定各加盟店、直营店的营运管理规范事项；分析 市场及行业竞争对手的相关信息； ◆部门内部人力资源管理工作； ◆制定和完善部门内部工作体系及评价标准； ◆制定本部门预算，上报相关部门进行审批； ◆本部门内的企业文化建设； ◆完成领导交办的其他工作。 绩效标准 ◆年度销售计划达标率 ◆销售回款达标率 ◆销售费用预算使用率 ◆销售毛利率 ◆应收账款呆死账率 ◆本部门被投诉次数（客户 满意度） ◆客户投诉解决速度 ◆促销活动效果率 ◆部门目标达成率 ◆销售增长率 ◆市场拓展目标达成率 ◆产品库存率 ◆企业文化建设任务达标率 ◆部门员工流失率 ◆部门全勤率 ◆提交销售经营类分析报告 误期率（含绩效考核报告） 考核目标与岗位职责的区别（举例） 职 能 财务人员 职责 考核目标（即目标值） 融资及财务预算管理 财务费用减少 10% 准备报告 每月 5 日提交月财务报告 预算 对超过 ±5% 的所有费用变化，进行调 查研究并提出报告 整理采购定单和申购单 在接到申购单后 1 天内整理完毕并开成 订货 订单 采购主管 保证准时发货 5 天以内订货 98% 按发货日期发货 绩效责任书－表头 绩效责任书 责任年度： 编制日期： 考核主管姓名 责任人姓名 岗位名称 营销总监 岗位名称 总经理 所属部门 营销中心 所属部门 总经理办公会 基本及福利工资比例 40% 20% 岗位工资比例 40% 效益工资比例 全责月工资标准： 年薪标准： 基本及福利薪资根据考勤情况计算发放；岗位薪资、效益薪资按员工履行岗位职责情况考核计发； 考核 项目 岗位 责任类 绩效 评核类 序号 指标名称 （公式表达） 目标值 考核 权重 考核期 1 本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉） N次/ 月 40% 月度 2 提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告） 100% 50% 月度 1 部门预算费用使用率 N次/ 月 40% 月度 85% 50% 月度 2 销售回款达成率 奖惩说明 。。。 。。。 员工个人业绩评价指标体系 1 、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举 例） ① 效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ② 岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉） 考评结果与薪酬重组 薪酬结构主要构成 固定薪酬部分 基本工资＋福利 浮动薪酬部分 （主要指绩效薪酬和奖金） 绩效薪酬＋奖金 岗位业绩工资 效益评价工资 薪酬结构策略介绍 供企业选择的薪酬结构策略有： 高弹性薪酬模式 高稳定薪酬模式 调和型薪酬模式 基于战略的绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效实施 与监控 企业策略目标 部门业务重点与 KPI 绩效评估 绩效计划 岗位业绩重点与 KPI 绩效反馈 内部考评流程组织 岗 岗 位 位 职 职 责 责 目 目 标 标 管 管 理 理 KPI KPI 考 考 核 核 表 表 考 考 核 核 反 反 馈 馈 表 表
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西创新港湾工程公司绩效考核制度
对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 项目部操作/ 能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员 人际交往能 力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策 能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行 能力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能 力 （总经理、 营销人员指 标） 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 技术人员 营销人员 职能及公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 第一条 绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中 的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权 重的作用在于： 1. 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。 2. 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。 每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资 源分配的导向依据。 不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指 标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力 指标的权重要高于季度绩效考核。 总经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩 效 能 力 绩效考核主体 权重 任务绩效 董事会 80% 管理绩效 董事会 10% 董事会 5% 直接下级 5% 能力素质 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 直接上级 60% 50% 直接上级 10% 10% 相关部门 10% 15% 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 5% 直接下级 5% 10% 任务绩效 绩 效 周边绩效 管理绩效 能 力 能力素质 高层管理人员（总经理除外）绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩 效 绩效考核主体 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 70% 周边绩效 直接上级 5% 管理绩效 能 力 相关部门 5% 直接上级 10% 直接上级 5% 直接下级 5% 能力素质 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 10% 直接上级 5% 10% 同级人员 5% 10% 能力 年度绩效考核权重 项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 任务绩效 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 直接上级 100% 50% 绩 效 管理绩效 能 力 直接上级 10% 相关部门 15% 直接上级 10% 直接上级 5% 直接下级 10% 周边绩效 能力素质 项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 态度 直接上级 10％ 10% 能力 直接上级 10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 100% 能力 直接上级 年度绩效考核权重 90% 10% 营销人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 能力 直接上级 5% 15% 态度 直接上级 5% 5% 第五章 绩效考核结果的使用 第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩 效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。 第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效考核 系数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结 果 优 良 中 基本合格 不合格 季度绩效考 核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6 年度绩效考 核系数 2 1．5 1 0．5 0 第三条 依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理， 一般有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工 优先列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员工给予 行政降级处理。 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以 及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的进行 工资降档。 注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋 升周期的对应关系： 项目期小于等于 6 个月视为 0.5 年； 项目期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年； 项目期大于 18 个月，视为 2 年。 第四条 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 6 个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核， 绩效考核结果视为中。 第六章 申诉及其处理 第一条 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员 会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并 将处理结果通知申诉者。 附表 1 考核表及填表说明 表 1-1 总经理年度董事会考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 岗位 序 号 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 1 重要 任务 完成 情况 任务 绩效 1 绩效 定性 指标 定量 指标 管理 绩效 考核人 1 预算控制 2 关键人员流失率 3 全员劳动生产率 签字： 表 1-2 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 部 门 姓名 序 号 1 年 月至 年 月 岗位 □季度 □年度 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 完 成 情 况 1 定 任务 绩效 性 指 标 绩 效 定 量 指 标 周边 绩效 管理 绩效 考核人 1 主动性 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息及时反馈 5 服务质量 1 费用控制 2 下属行为管理 3 员工流失率 签字： 表 1-3 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 姓名 周 边 绩 效 部门 指标 1 主动性 2 响应时 间 3 解决问 题时间 4 信息及 时反馈 5 服务质 量 考核人 A B 年 月 岗位 部门一： 序 号 年 月至 部门二： C D A B □季度 部门三： C D A B □年度 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 月 日 签字： 年 表 1-4 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 领导能力 能力 能 力 素 质 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和决策能力 效率 计划和组织 *了解客户需求 客户服务能力 *客户管理 Δ 谈判能力 *市场开拓能力 专业知识及技能 考核 人 签字： 注：1、*只对经营部经理评价；Δ 只对经营部经理、生产总监、项目部经理和供应部经理评 价。 2、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写. 表 1-5 公司总部职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 姓名 部门 序 号 1 年 月至 年 月 岗位 指标 □季度□年度 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 完 成 情 况 1 绩 效 任 务 绩 效 定 性 指 标 定 量 指 标 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-6 项目部钻机组操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 工资基数 （元） 年 月 部门 岗位 操作时间得分 成本得分 重大事故扣减 组长审核签字 时间： 年 时间： 时间： 月 实得工资 (元) 日 施工主管审批签字 年 月 日 年 项目经理审批签字 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1．组长于绩效考核月次月 1 日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2 日前提供给项 目经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案。 附：钻机组操作人员月度考核评分方法： 1、操作时间计算方法：操作时间的确定采取小组内竞赛方法。每组两台钻机，以最后完 成的那一台钻机所需本排施工时间为考核时间。平均每孔占用时间=总考核时间／第一 遍总钻孔排数。平均每排占用时间最少者为第一名，其它依此类推。第一名 100 分;第二 名 75 分;第三名 50 分;第四名 0 分; 2、成本得分由直接上级钻机组长依据对被考核对象的考察打分； 3、重大事故为否决性指标，若发生重大事故则责任人当月考核结果为 0； 4、最终考核结果的计算：操作时间得分×权重＋成本得分×权重＝当月考核总分（若当 月发生重大事故则为 0），得分对照以下标准计算考核系数： 得分 90 分以上 80 至 90 分 70 至 79 分 60 至 69 分 60 分以下 考核系数 1．5 1．2 1 0．8 0．6 5、最终实得工资＝当月考核系数×工资基数 表 1-7 项目部其他操作人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月 部门 工资基数 （元） 岗位 施工进度 得分 事故扣减 组长审核签字 时间： 时间： 时间： 年 月 实得工资(元) 日 施工主管审批签字 年 月 日 年 项目经理审批签字 月 日 人力资源部审核签字（盖章）： 时间： 年 月 日 填表说明： 1．组长于绩效考核月次月 1 日填写数据并提供给施工主管，施工主管 2 日前提供给项 目经理。 2．人力资源部计算工资并通知财务部发放工资同时将本表存各员工档案 注：其他操作人员月度考核评分方法除指标不同于钻机组操作人员外，计算方法相同。 表 1-7 项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月 部门 序 号 1 岗位 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-7 项目部操作人员直接上级项目（年）考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 序 号 1 指标 岗位 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 考核人 签字： 表 1-8 项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表 考核期间： 姓名 年 月至 年 月 部门 序 号 1 岗位 指标 完成情况 A B C D 年 月 日 重 要 任 务 绩 效 完 任 务 绩 效 成 情 况 1 2 态 度 考核人 1 服从安排 2 遵守制度 签字： 表 1-9 项目部一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 表 1-10 技术人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 能力 能 力 素 质 影响能力 口头沟通 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。 表 1-11 营销人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 年 月 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 团队合作 敏感性 说服力 影响力 影响能力 口头沟通 沟通能力 能力 能 力 素 质 倾听 书面沟通 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和执行能力 计划和组织 了解客户需求 客户管理 客户服务能力 谈判能力 市场开拓能力 专业知识及技能 考核人 签字： 表 1-12 项目部操作人员/职能人员/公司总部职能人员能力考核评分表 考核期间： 姓名 部门 年 月至 □季度考核 □年度考核 岗位 指标 要素 能力 A B C D 年 月 日 建立关系 人际交往能力 能 力 素 质 年 月 团队合作 口头沟通 沟通能力 倾听 创新能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 效率 专业知识及技能 考核人 签字： 考核评分表填表说明 第一条 《XX 直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的指标和 权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，人力资源 部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权 重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写 完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直 接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考核 指标描述部分进行评分。 第三条 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 1. 定性指标中，打分项说明如下： A. 超过目标完成任务，达到非常满意的工作效果 B. 完成任务，达到预定的工作效果 C. 未完成任务，但接近预定的工作效果 D. 远未完成任务，未达到预定的工作效果 2. 定量指标分为两类 1) 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分 项说明如下： A. 达到预定的指标量 D 未达到预定的指标量 2) 其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下： A. 超出预定的指标量 B. 达到预定的指标量 C. 完成预定指标量的 90%以上 D. 完成预定指标量的 90%以下 第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标得分 为 0，其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的 权重和评分情况折算出评分表的得分。 第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标，人 力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。 附表 2 考核指标定义 表 2-1 各类人员素质能力指标 项目部一般管 理人员 技术人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 中高管理层 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能 力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能 力 准确性 效率 计划和组织 客户服务能力 了解客户需求 客户管理 谈判能力 市场开拓能力 营销人员 项目部操作/ 职能/公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 创新能力 解决问题能 力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 了解客户需 求 客户管理 谈判能力 市场开拓能 力 表 2-2 员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 高 目标 低 A B C D 易与他人建立可信 能够与他人建立可 较为自我，不易与 刚愎自用不易与他 赖的积极发展的长 信赖的长期关系 他人建立长期关系 人相处，自我封闭 人际交往能力 关系建立： 期关系 团队合作： A B C D 善于与他人合作共 能够与他人合作共 团队合作精神不 不能与他人很好合 事，相互支持，充 事，相互支持，保 强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优 证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾： A B C D 巧妙地和建设性地 能够解决已发生的 解决矛盾手法生 遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作 硬，影响工作顺利 解决 产生大的负面影响 进行 敏感性： A B C D 对他人较关心，容 能关心他人，体谅 有时能关心他人， 不太关心他人，对 易感知别人的想 他人，领会他人的 体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善 请求，有时帮助想 于领会他人的请 办法解决 觉 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展： A B C 易于与他人沟通， 能够根据公司要求 尚能与人合作，但 积极促进团队协 努力促进团队的协 协调不善，影响工 作，在团队中是自 作和沟通，使工作 作 然的核心人物，并 顺利开展 D 无法与人协调 能引导团队达到组 织目标 说服力： A B C D 能够表述自己的主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由， 上级接受某一看法 咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别 与意见 退让 人接受某一看法与 意见 高 目标 低 A B C D 待人处世很灵活， 待人处世较灵活， 对公司的变化或角 待人处世刻板，适 善于审时度势，很 能够根据公司要 色的转变不太适 应性差 容易适应岗位、职 求，认可公司变化 应，工作开展有困 位或管理的变化所 所带来的冲击，并 难 带来的冲击，并能 能顺利的完成转变 应变能力： 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力： A B C 能积极影响他人的 能以自己积极的言 思维方式和发展方 行带领大家努力工 力或完全操纵利用 向 作 他人 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 领导能力 评估： A B C D 能合理评价他人的 能较为合理的评价 能够按公司要求对 无法正确评估他人 技能和绩效，使下 他人的技能和绩 他人作评估 属心服口服，并能 效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训： 授权： 激励： A B C D 善于了解下属需 能够根据实际情 不能很好的利用反 对下属的工作无反 要，通过一对一的 况，通过培训和反 馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助 馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 A B C D 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权 力，并能积极传授 与权力，有效传授 力及指导部属之方 力，缺乏指导员工 工作知识，引导部 工作知识，完成任 法，任务进行偶有 的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 A B C D 了解他人的需求， 有制度，能够利用 有一定的制度，但 工作主要靠命令与 善于引导下级积极 奖励和表彰等方式 不能充分发挥作 指示 主动地工作，用奖 提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 员工积极性不高 高 A 目标 低 B C D 善于与员工沟通， 能够与员工沟通， 能够给下属订立工 无法给员工建立期 给下属订立明确合 给下属订立明确的 作标准和分配任务 望 理的工作目标和标 期望目标和标准 建立期望： 准并建立合理的期 望 责任管理： A B C 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 虽能与员工沟通但 通，督导员工的工 注重过程管理，指 缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和 导和协助员工完成 和协助 培训，让下属对自 任务 D 放任自流 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： A B C D 简明扼要，具有出 抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易 图，陈述意见，不 能表达意图，有时 明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听： A B C D 能够很好的倾听别 能够注意倾听，力 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常 人的倾述，很快明 求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通： A B C D 表达清晰、简洁， 几乎不需修改补 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 易于理解，无可挑 充，比较准确的表 尚能表达清楚主要 清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考： A B C D 能透过现象看本 能够根据现状，了 主要忙于事务性工 对公司的将来不太 质，把握组织面临 解组织面临的挑战 作，有时也会注意 关心，也不注意工 的挑战和机会，兼 和机会 公司的前景和对策 作上可能出现的机 等问题 会和挑战 顾短期和长远目标 创新能力： A B C D 工作中能不断提出 工作中能够努力学 安步就班，很少提 因循守旧，墨守成 新想法、新措施， 习，提出新想法、 出新想法、新措施 规 善于学习，注意规 新措施与新的工作 与新的工作方法 避风险，锐意求 方法并有风险意识 新，在工作中有较 大创新 高 A 目标 低 B C D 能迅速理解并把握 问题发生后，能够 发生问题，能够去 遇到问题，束手无 复杂的事物，发现 分辨关键问题，找 想解决办法，但有 策 明确关键问题、、找 到解决办法，并设 时抓不注关键 到解决办法 法解决 解决问题的能力： 推断评估能力： A B C D 对所做决策有良好 大致能作出正确的 对事物有大概的判 对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作 法和手段，结果不 进程 能十分可信 决策能力： A B C D 善于确定决策时 善于确定决策时 能够确定决策时 遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方 机，提出可行方 机，但很少提出可 乏主见 案，合理权衡，优 案，但在权衡、选 行方案，常求助于 化选择，对困难的 择时偶有适当，大 幕僚 事处理果断得当 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性： A B C D 能够按照计划严格 能按照计划执行， 能大致按计划执 工作无计划，随 执行，并确保在每 比较注意细节，偶 行，不太注意细 意，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅 节，偶有差错发生 速改正 效率： A B C D 时间和资源的利用 工作效率尚可，能 工作效率较低，需 工作不分主次、效 达到最佳，工作效 分清主次，能够按 要别人帮助才能完 率低，经常完不成 率高，完成任务速 时完成工作，基本 成任务 任务 度快，质量高，效 保证质量 益好 计划和组织： A B C D 具有极强的制定计 能根据公司的要 制定计划和组织实 做事无计划，缺乏 划的能力，能自如 求，制定相应程序 施有难度，需要别 组织能力 的指挥调度下属， 和计划，在权限范 人帮助方能进行 通过有效的计划提 围内配置资源，明 高工作效率，以最 确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 高 目标 低 A B C D 善于与解客户沟 能够与客户沟通， 能够与客户沟通， 与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的 了解客户需求，为 为推销产品而努 难，不能很好的了 把握客户的真实需 推销产品而维持良 力，但不能准确 、 解客户需求 求，有广泛的人际 好的关系 敏锐的把握客户的 客户服务 了解客户需求： 关系，商品不卖人 真实需求， 情在 客户管理： A B C D 通过完善的客户管 有较好的客户管 有简单的客户管 无客户管理，不了 理控制客户信用风 理，能够引导客户 理，能够与客户建 解客户信用状况， 险，引导双方关 期望，注意客户信 立关系，未能分析 与客户建立良好关 系，提高销售成功 用 客户资信状况 系 率 谈判能力： A B C D 较高的谈判技巧， 掌握一定的谈判技 谈判中表现努力， 无谈判技巧，致使 善于把握对方风 巧，积极促成谈判 但不够灵活耐心， 谈判失败 格，控制情绪，引 成功 有时因谈判技巧不 导谈判进程，成功 足无法促成谈判成 率高 功 市场开拓能力： A B C D 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 有市场开拓意识， 无市场开拓精神， 况，研究潜在客 能够收集市场信 能够开发新客户， 不掌握市场开拓方 户，善于发现新业 息，竞争对手情 但不注意总结经 法，不能够保持老 务机会，不断总结 况，维持老客户开 验，市场开拓方法 客户开发新客户 市场开拓经验，积 发新客户 的研究和掌握不足 极联络老客户发展 新客户 表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极配 合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反馈 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 表 2-4 中高管理层周边绩效 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 高 A 目标 低 B C D 总是主动承担本 部门义务,经常 主动承担本部门 义务,主动协调 较少主动承担义 务,经常等待催 主动与相关部门 协调关系,从不 与相关部门关 系,很少需催办 办 从来不主动承担 义务,从不主动 协调其他部门, 主动性： 总是等待催办 需催办 响应时间： A 每次及时 解决问题时间： A 远低于预期时间 信息及时反馈： A 每次及时 服务质量： A 被服务方非常满 意 B 多数及时 B 在预期时间内 B 多数及时 B 被服务方满意 C 少数及时 C 超出预期时间 C 偶尔及时 D 从不及时 D 根本未解决 D 从不及时 C D 被服务方不太满 意 被服务方很不满 意 表 2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表 指标 定义 考勤 遵守公司考勤制度情况 服从安排 服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁止行 为 表 2-6 一般人员态度考核指标评描述表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 考勤： 服从安排： 遵守制度： 目标 低 高 考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条 3 款的具体规定 A B C D 完全服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务每 次都认真执行， 从不需要督促 能够服从上级工 作安排，对于上 级交办的任务多 数都认真执行， 有时需要督促 基本能服从上级 工作安排，对上 级交办的任务经 常需要督促才能 够执行 经常不服从上级 工作安排，对上 级交办的任务总 是需要督促才肯 执行 A B C D 严格遵守公司各 项规章制度，严 格履行制度规定 义务，没有任何 违规行为 遵守公司规章制 度，基本能履行 制度规定义务， 没有违规行为 基本能遵守公司 规章制度，有时 不能履行制度规 定义务，偶尔有 违规行为 不能遵守公司规 章制度，经常不 履行制度规定义 务，经常有违规 行为 附表 3 考核统计表 表 3-1 中层考核统计表（季度） 考核项 任 务 绩 效 60% 重要 任务 完成 情况 15% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它 任务 绩效 45% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-2 中层考核统计表（年度） 考核项 任 务 绩 效 50% 重要 任务 完成 情况 10% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其他 任务 绩效 40% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 20% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 20% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-3 高层（总经理除外）考核统计表（年度） 考核项 任 务 绩 效 70% 重要 任务 完成 情况 20% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 任务 绩效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 周边绩效 10% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 能 力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 同级打分 本项得分 表 3-4 总经理考核统计表（年度） 考核项 任务 绩效 80% 重要 任务 完成 情况 20% 上级打分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它 任务 绩效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 管理绩效 10% 2（ %） 3（ %） 合计 能力 10% 总分= 能力 素质 合计 专业 知识 及技 能 合计 下级打分 本项得分 表 3-5 项目部一般管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完成 情况 20% 任务 绩效 90% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 其它任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 10% 总分= 服从安排 5% 遵守制度 5% 合计 本项得分 表 3-6 项目部一般管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 50% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 15% 能力 15% 总分= 服从安排 7.5% 遵守制度 7.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-7 技术人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 1（ %） 任 务 绩 效 80% 重要任务 完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 60% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态 度 10% 能 力 10% 总分= 服从安排 5% 遵守制度 5% 合计 能力素质 专业知识 及技能 合计 同级打分 本项得分 表 3-8 技术人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 任 务 绩 效 70% 重要任务 完成情况 20% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 2（ %） 任务绩效 50% 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态 度 20% 能 力 10% 总分= 服从安排 10% 遵守制度 10% 合计 能力素质 专业知识 及技能 合计 同级打分 本项得分 表 3-9 营销人员考核统计表（季度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 90% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 70% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 5% 能力 5% 总分= 服从安排 2.5% 遵守制度 2.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-10 营销人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 80% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 5% 能力 15% 总分= 服从安排 2.5% 遵守制度 2.5% 合计 能力素质 专业知识技 能 合计 本项得分 表 3-11 项目部操作/职能人员考核统计表（年度） 考核项 上级打分 1（ %） 重要任务完 成情况 20% 任务 绩效 80% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 1（ %） 其它任务绩 效 60% 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 合计 态度 20% 总分= 服从安排 10% 遵守制度 10% 合计 本项得分
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奇正集团公司绩效考核指标体系
奇正集团公司考核指标体系 第 * 页 一、奇正集团 KPI 指标体系 • KPI （ Key Performance Index ）指标体系，主 要是针对各部门（流程）工作绩效、符合当前 战略的关键考核指标体系。 • 按考核部门确定的 2002 年考核指标汇总如下： 第 * 页 KPI 指标应用汇总表一 部门 1、营销公司 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2、极地公司 2.1 2.2 2.3 指标名称 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 第 * 页 KPI 指标应用汇总表二 部门 3、总工办 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4、供应部 4.1 4.2 4.4 4.5 4.6 指标名称 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、项目档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表三 部门 5、生产部 5.1 5.2 5.3 5.4 6、人力资源部 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 指标名称 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表四 部门 7、财务部 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8、质管部 8.1 8.2 8.3 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率 会计业务电子化率 结算延迟天数 产品抽检比例 辅料最终合格率 质量反馈及时率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表五 部门 9、办公室 9.1 9.2 9.3 9.4 10、审计部 10.1 10.2 10.3 指标名称 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 审计计划完成率 审计报告通过率 审计规范制度建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表六 部门 11、董事长办 11.1 11.2 12、企业事务部 12.1 12.2 12.3 12.4 13、法务部 13.1 13.2 指标名称 会议规范执行率 董事长催办查办事件执行率 文化宣传任务计划完成率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目完成率 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 合同法律条款失误率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表七 部门 14、实验室 14.1 14.2 15、网络中心 15.1 15.2 15.3 15.4 指标名称 实验项目计划完成率 实验报告通过率 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 KPI 指标应用汇总表八 部门 16、林芝厂 16.1 16.2 16.3 16.4 17、佛阁厂 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 指标名称 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 KPI 指标应用汇总表九 部门 18、米林基地 18.1 18.2 18.3 18.4 19、拉萨办 19.1 19.2 指标名称 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 接待规范流程建立 重大项目计划完成率 第 * 页 二、 各部门 KPI 指标说明 1 、营销公司指标 • • • • • • • 销售目标完成率 销售费用率 货款回收计划完成率 ARS 战略成熟网点率 办事处综合分析报告 市场占有率 广告投放有效率 第 * 页 1.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。 设立目的 考核营销部门在销售目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行 统计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 营销公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.2 销售费用率 指标名称 销售费用率 指标定义 某一时期为市场拓展发生的销售费用支出占销售额的比例。 设立目的 考核营销公司关于市场开发和推广中的工作业绩。同时了解营销公司的市场开 发投入产出比例。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 销售费用率 = 市场拓展销售费用 ÷ 销售额 ×100% 计算公式 相关说明 · 费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 · 销售额应以合同金额为准，在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.3 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与销售收入金额之比。 设立目的 考核营销公司货款回收的管理和业绩。回收的货款包括正常的货款和以往的 呆账、坏账。 货款回收计划完成率＝货款回款金额 ÷ 计划回款金额 ×100% 计算公式 相关说明 •按财务规定的付款进度进行统计。 •该指标由营销公司每日自行累计，季度以财务报表为准。 数据收集 营销公司、财务部 数据来源 营销公司的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.4ARS 战略成熟网点率 指标名称 ARS 战略成熟网点率 指标定义 在考核期内，经 ARS 战略推进小组评估合格的成熟网点占总网点的比例。 设立目的 考核营销公司的销售质量和掌控终端的能力，即进行内部管理提升和提高人 员素质。 ARS 战略成熟网点率＝ ARS 战略成熟网点 ÷ 总网点数 ×100% 计算公式 相关说明 •成熟网点由 ARS 战略推进小组验收确定。 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司 数据核对 ARS 战略推进小组 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.5 办事处综合分析报告 指标名称 办事处综合分析报告 完成率 指标定义 数据收集 指在一定时期内营销公司根据各下级单位（大区和办事处）管辖范围内营销 情况作出的综合分析报告。 考核营销公司对下级单位的信息掌控能力，以便于营销公司能根据市场变化 及时做出反应。 办事处综合分析报告完成率＝实际报送分析报告数量 ÷ 计划报送分析报告 数量 ×100% •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •营销公司每月一次的分析报告要附两周一次的大区报告和每周一次的办 事处报告。 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 设立目的 计算公式 相关说明 第 * 页 1.6 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比例，是针对竞争 对手而言的。 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 市场占有率＝年度产品销售量 ( 额 )÷ 国内年度同类产品销售量 ( 额 )×100 % 设立目的 计算公式 相关说明 · 产品种类为按元 , 统计数据收集周期每年一次。根据年度销售，确定与 上一年同期对比。 · 资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 营销公司 数据来源 市场调查、政府公告 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 1.7 广告投放有效率 指标名称 广告投放有效率 指标定义 计算公式 指在一定时期内广告投放市场对销售的促进力度 , 即每投入一分钱产生多大 的效益。 考核营销公司对市场和目标顾客的掌握深度，使之所作广告真正发挥最大效 用。 广告投放有效率＝广告费用增长率 ÷ 销售收入增长率 ×100 ％ 相关说明 •广告投放应有前期的市场调查和针对市场实际情况作出的相应计划。 设立目的 数据收集 营销公司 数据来源 营销公司资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2 、极地公司指标 • • • • 销售目标完成率 净利润率 营销模板完成通过 营销方案计划执行情况 第 * 页 2.1 销售目标完成率 指标名称 销售目标完成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际完成比例。 设立目的 考核极地公司在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单 位，该指标是反映极地公司市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标完成率＝实际销售发货额 ÷ 目标销售额 ×100% 相关说明 · 销售业绩以销售发货额统计。 · 该指标可作为每日管理工具由营销每日自行累计。各类产品分别进行统 计。 · 每季、每年指标可作管理及考核指标。 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 2.2 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核极地公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 极地公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 2.3 营销模板完成通过 指标名称 营销模板完成通过 指标定义 指在一定时期内极地公司建立起一整套的营销模式。 设立目的 考核极地公司初创期间营销模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板， 同时避免犯以往公司重复的错误。 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司资料 数据核对 薪酬委员会、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 2.4 营销方案计划执行情况 指标名称 营销方案计划执行情况 指标定义 指在一定时期内极地公司根据自行设计并通过的方案进行营销活动的执行情 况。 考核极地公司的计划及行动能力。 设立目的 计算公式 相关说明 •方案需及时送交董事长办。 •执行情况的评价方式由管理委员会确定 数据收集 极地公司 数据来源 极地公司 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 3 、总工办指标 • • • • • 申请立项通过率 项目及时完成率 产品市场化技术手册完成率 产品技术资料、档案完整率 药浴治疗经营管理模式建立 第 * 页 3.1 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 考核期内，研发部门产品、项目等申请立项通过的比例。 设立目的 考察研发中心产品立项质量情况。 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数 ÷ 立项总数 ×100% 相关说明 数据收集 · 该指标可以由研发小组或个人进行统计。 · 总工办以季、半年、年提出研发立项计划。计划通过率要高于历史数据。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.2 项目及时完成率 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核总工办的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据研发部门季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.3 产品市场化技术手册完成率 指标名称 产品市场化技术手册完成率 指标定义 完成功能的科学理论依据界定的产品占总产品的比例。 设立目的 相关说明 考核研发部门支持产品营销的能力，促使其主动向市场靠拢，即为营销公司 和顾客提供通俗易懂的藏医药药理和产品的相关药学知识。 产品理论依据手册完成率 = 已完成功能理论依据界定的产品数量 / 已开发成功 产品数量 ×100% · 产品手册质量由营销公司设计的问卷调查结果而定。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 计算公式 第 * 页 3.4 产品技术资料、项目档案完整率 指标名称 产品技术资料、项目档案完整率 指标定义 是指研发部门对产品技术资料和项目档案的管理和保存能力。 设立目的 规范技术资料管理，避免重复劳动；为公司的产品技术发展提供第一手资料。 计算公式 产品技术资料、档案完整率＝完备的产品技术档案数量 ÷ 总产品、项目数量 ×100% 相关说明 规范管理，在最短的时间内为本部门及相关部门提供完整的技术档案；产品、 项目可以分别计算。 数据收集 总工办 数据来源 总工办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 3.5 药浴治疗经营管理模式建立 指标名称 药浴治疗经营管理模式建立 指标定义 指在一定时期内建立起一套完整、适用的药浴治疗经营管理模式。 设立目的 考核药浴初创期间经营管理模式的建立，为以后各网点的快速复制提供样板。 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。 •由管委会对该模式直接评价打分 数据收集 总工办 数据来源 总工办资料 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 4 、供应部指标 • • • • • 采购活动标准化率 采购计划及时达成率 供应商交货一次合格率 采购价格指数 物料、供应商信息采集报告计划完成率 第 * 页 4.1 采购活动标准化率 指标名称 采购活动标准化率 指标定义 是指对标准采购流程的执行情况。 设立目的 规范采购管理，降低采购成本。 计算公式 采购活动标准化率＝按标准流程进行的采购笔数 ÷ 实际采购笔数 ×100% 相关说明 标准采购流程由供应部设计，管委会批准，适用于公司所有部门 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.2 采购计划及时达成率 指标名称 采购计划及时达成率 指标定义 表现对原、辅料采购的管理效益。 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况。 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数 ÷ 到交期的请购笔数 ×100% 相关说明 为生产部门和营销公司提供高质量、及时的服务。 数据收集 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 生产部、林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.3 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经质检部检验一次合格的比例。 设立目的 •通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 •追求厂商供应成本的最小化。 供应商交货一次合格率＝ 1 － ( 退货批数＋特采批数 )÷ 交货批数 ×100% 计算公式 相关说明 •同一批货交货二次即计为二批。 •于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 数据收集 质检部 数据来源 验货单 数据核对 供应部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 4.4 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及对市场价格、价格谈判的管理能力。 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值。 采购价格指数＝ ( 单价变动额 × 当期用量 )÷ 当期原料标准成本总额 计算公式 数据收集 •该指标的使用要先建立年度管理单价。 · 单价变动额＝ Σ( 当期平均单价－管 理单价 ) 。 · 当期原料标准成本总额＝ Σ( 管理单价 × 当期用量 ) 。 供应部 数据来源 采购报表 数据核对 财务部、营销公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 4.5 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标名称 物料、供应商信息采集报告计划完成率 指标定义 指在一定时期内采购部门根据物料数据及供应商信息结合公司经营情况作出 的综合分析报告数量占该时间段内应完成的报告比例。 考核采购部门对公司所需物料及相关供应商情况的理解和分析能力，根据供 应部提供的报告和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 物料、供应商信息采集报告计划完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •报告需及时送交董事长办。（每月一次） 数据收集 供应部 数据来源 供应部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 5 、生产部指标 • • • • 产品一次合格率 设备完好率 生产计划及时完成率 原料库存周转率 第 * 页 5.1 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.2 设备完好率 指标名称 设备完好率 指标定义 指设备在生产过程中及闲置状态下的完好比例。 设立目的 反映生产部门对设备的质量保证水平和保养水平，提高员工爱护、合理使用设 备的意识。 设备完好率＝能正常运转的设备数量 ÷ 现有设备总数量 ×100 ％ 计算公式 相关说明 可以根据历史数据划分生产淡季和旺季，制定相应的设备的维修和保养计划， 并予以实施。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力。 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益。 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的合同并入本季计算。合同延迟一天交货即视为延迟合同。 •既能保证及时供货，又有意识向零库存努力。 数据收集 营销公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 5.4 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1- 反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2- 即反映原料资金变现速度 原料库存周转率 = 生产领料总金额 ÷(( 期出库存额 + 期末库存额 )÷2)×100% 计算公式 相关说明 · 原料单价建议使用管理单价。 · 淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 · 该指标可分类为：原料、辅料、半成品、成品、备品备件、劳保等。 数据收集 仓管部门 数据来源 库存报表 数据核对 财务部 统计周期 每季、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6 、人力资源部指标 • • • • • 员工内部流动率 人员需求达成率 培训计划达成率 要职要员考察计划完成率 员工职业生涯规划完成率 第 * 页 6.1 员工内部流动率 指标名称 员工内部流动率 指标定义 一定时期内调整的内部员工数量占全体员工数量的比例 设立目的 计算公式 显示人力资源部门对各单位服务的绩效，激活员工队伍，培养后备力量及复合 型人才。 员工内部流动率＝实际流动的内部职工人数 ÷ 计划流动人数 ×100% 相关说明 建立内部流动标准流程制度和后备干部管理制度，作为该考核指标的基础。 数据收集 人力资源部 数据来源 内部人员流动申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.2 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内人力资源部对于各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况。 设立目的 。 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝经试用合格人数 ÷ 需求人数 ×100% 相关说明 · 报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 · 人员是否录用应由需求单位面试并试用决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.3 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况。 设立目的 考察员工受培训及人才培养计划的执行。 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数 ÷ 培训计划总时数 ×100% 相关说明 数据收集 · 培训指对员工进行有关公司文化、专业技能等方面正式的有组织的培训。 · 培训计划总时数＝ Σ 计划课时数 × 计划人数 · 培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.4 要职要员考察计划完成率 指标名称 要职要员考察计划完成率 指标定义 一定时间内考核的要员数量占计划考察数量的比例。 设立目的 通过该指标考核人力资源部门对要员的考察情况。 计算公式 要员考察计划完成率＝已考核要员数 ÷ 计划考核数 ×100% 相关说明 · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 6.5 员工职业生涯规划完成率 指标名称 指标定义 员工职业生涯规划完成率 相关说明 一定时间内对员工职业生涯的完成数量占计划需进行职业生涯规划的员工总 数的比例。 通过该指标考核人力资源部门对员工职业通道的设置，给优秀的员工提供足 够的成长空间，使员工能力的提高与企业的发展相一致。 员工职业生涯规划完成率＝已设计的职业生涯的员工数量 ÷ 计划需进行 职业生涯规划的员工总数 ×100% · 考核结果报告必须由薪酬委员会通过才算作考核完成。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 设立目的 计算公式 第 * 页 7 、财务部指标 • • • • 财务数据及时、准确反馈率 计划预算控制完成率 非生产资金运用收益率 财务分析报告完成率（含办事处财务监 督报告） • 会计业务电子化率结算延迟天数 第 * 页 7.1 财务数据及时、准确反馈率 指标名称 财务数据及时、准确反馈率 指标定义 一定时间内财务数据上报的完整、及时、准确情况。 设立目的 考核财务部门财务纪律的执行情况。 财务数据及时、准确反馈率＝及时、准确反馈数据次数 ÷ 反馈总次数 ×100 计算公式 % 相关说明 · 数据差错情况以审计部门确定数据为准。上报董事长办。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.2 计划预算控制完成率 指标名称 计划预算控制完成率 指标定义 在一定时间内，财务部门对公司全体部门计划预算控制没有超支的部门比例。 设立目的 考核财务部对计划预算核算、审核及管理控制能力。 计算公式 计划预算控制完成率＝ 1—— （计划预算超支部门数 ÷ 部门总数） ×100% 相关说明 • 应及时根据各部门的预算开支情况，进行财务预告，以控制计划预算。 • 上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.3 非生产资金运用收益率 指标名称 非生产资金运用收益率 指标定义 一定时间内，财务部对非生产资金的投资收益额占非生产资金总额的比例。 设立目的 计算公式 考核财务部门对资金进行管理和运筹的能力，即充分利用闲置资金获得较高 的收益，同时使投资的风险控制在一定范围内。 非生产资金运用收益率 = 非生产资金收益额 ÷ 非生产资金总额 ×100% 相关说明 由于非生产资金的投资具有一定的风险，建议进行科学合理的投资组合规 数据收集 避风险，及时向公司最高决策层汇报。 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.4 财务分析报告完成率 指标名称 财务分析报告完成率 指标定义 指在一定时期内财务部根据财务数据及公司经营情况的综合分析报告数量占 该时间段内应完成的报告比例。 考核财务部对公司经营情况的深入理解和分析能力，根据财务部提供的报告 和相关信息，公司决策层能提高决策质量，及时做出反应。 财务分析报告完成率 = 已完成报告的数量 ÷ 每季度应完成的报告数量 ×100 % •报告需及时送交董事长办。（每月一次） •报告应包含对营销公司各地办事处的财务监督报告 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季一次 统计方式 数据和分析报告 第 * 页 7.5 会计业务电子化率 指标名称 会计业务电子化率 指标定义 指财务部门的会计业务电子化执行情况占全部会计业务的比例。 设立目的 考核财务部门电子化建设的进度，提高数据处理速度。 计算公式 会计业务电子化率＝已用的电子化会计业务种类 ÷ 会计业务种类之和 × 100% 相关说明 •· 会计业务种类由薪酬委员会确定。 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 7.6 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 指一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数。 设立目的 考核财务部门结算业务的及时准确，提高服务意识和数据处理速度。 计算公式 结算延迟天数＝∑（实际计算天数——结算规定天数） 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8 、质管部指标 • 产品抽检比例 • 辅料最终合格率 • 质量反馈及时率 第 * 页 8.1 产品抽检比例 指标名称 产品抽检比例 指标定义 是指质管部对四类物料的抽检数量占总数量的各自比例。四类物料指原料、辅 料、半成品及成品。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 产品抽检比例＝物料抽检率 ÷ 标准规定比率 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •公式中的数量按实际采购或生产的一批物料计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8.2 辅料最终合格率 指标名称 辅料最终合格率 指标定义 是指生产过程中对于能正常使用的辅料数量占经质管部检验合格辅料总量（包 装物、胶布等）的各自比例。 加强质管部对采购、加工过程中质量控制，提高为内、外部客户服务的意识， 减少低质量的产品流入市场，将可能的直接、间接损失降至最低。 辅料最终合格率＝生产中正常使用的辅料数量 ÷ 辅料总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •· 公式中的数量按实际采购的一批物料计算 •各类辅料分别计算 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 8.3 质量反馈及时率 指标名称 质量反馈及时率 指标定义 是指一定时期内质管部对公司各部门关于产品质量问题的及时答复报告数量占 提交到质管部关于质量问题报告总数量的比例。 加强质管部的工作效率，提高为内、外部客户服务的意识，及时给予合理的答 复，将可能的直接、间接损失降至最低。 质量反馈及时率＝及时答复报告数量 ÷ 各部门提交到质管部关于质量问题的报 告总量 ×100% 设立目的 计算公式 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 质检部 数据来源 质检单 数据核对 营销公司、供应部、生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9 、办公室指标 • • • • 公司催办查办事件执行率 管理制度汇编计划完成率 档案管理达标率 接待活动标准化率 第 * 页 9.1 公司催办查办事件执行率 指标名称 公司催办查办事件执行率 指标定义 高层管理者或管委会要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 公司催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 上级要求催办查 办数 ×100% •上级要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 9.2 管理制度汇编计划完成率 指标名称 管理制度汇编计划完成率 指标定义 实际汇编的管理制度占总制度的比例。 设立目的 通过该指标考核综合行政管理部门对公司基础管理工作的贡献。 计算公式 相关说明 管理制度汇编计划完成率＝实际汇编完成的管理制度数量 ÷ 计划完成数 量 ×100% •汇编制度的计划数由各部门上报，办公室汇总，管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.3 档案管理达标率 指标名称 档案管理达标率 指标定义 公司各部门各类档案的归类整理。 设立目的 通过该指标考核综合管理部门（即办公室）对基础管理工作的执行情况。 计算公式 档案管理达标率＝已达标档案类别 ÷ 全部档案类别 ×100% 相关说明 •档案达标的标准由管委会确定。 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会和高层经理 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 9.4 接待活动标准化率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 接待活动标准化率 办公室对公司客人接待安排和会务组织等活动的标准化程度的综合评价。 办公室作为公司行政部门全面负责公司客人的接待工作和会务安排，是公司 对外宣传的重要窗口 , 其行为方式直接反应公司的形象及隐含其中的企业文 化。 接待活动标准化率＝实际按标准流程执行的接待活动次数 ÷ 接待总次数 ×100 ％ 相关说明 数据收集 办公室 数据来源 办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10 、审计部指标 • 审计计划完成率 • 审计报告通过率 • 审计规范制度建立 第 * 页 10.1 审计计划完成率 指标名称 指标定义 审计计划完成率 通过上级部门批准的已完成审计项目占计划完成项目的比例。 设立目的 考核一定时间内审计部门对计划期间的审计计划执行能力。 计算公式 审计计划完成率＝实际审计项目完成笔数 ÷ 审计计划需完成笔数 ×100% 相关说明 •上季延迟到本季的审计计划并入本季计算。 数据收集 审计部 数据来源 审计报告 数据核对 营销公司、财务部 统计周期 每月、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.2 审计报告通过率 指标名称 审计报告通过率 指标定义 在一定时间内对审计部门的审计报告通过评审的比例。 设立目的 考核审计部对公司各部门的监管力度和质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 审计报告通过率＝经审议通过的审计报告 ÷ 计划审计的总报告数 ×100% 相关说明 · 由薪酬委员会对审计报告的质量进行评价。 数据收集 审计部 数据来源 审计部、财务部、营销公司 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 10.3 审计规范制度建立 指标名称 审计规范制度建立 指标定义 在一定时间内建立起规范的审计制度。 设立目的 通过该指标考核审计部的的基本职能，为公司的规范管理打下基础。 计算公式 相关说明 · 审计制度应通过薪酬委员会的评议 数据收集 审计部 数据来源 审计部 数据核对 薪酬委员会记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和报告 第 * 页 11 、董事长办公室指标 • 会议规范执行率 • 董事长催办查办事件执行率 第 * 页 11.1 会议规范执行率 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 会议规范执行率 指一定时间内在董事会会议和公司高层会议中的按照会议规范管理的会议占 这类会议的比例。 提高决策效率，提升管理者系统思维和表达能力。 会议规范执行率＝按规范进行的高层会议数量 ÷ 高层会议数量 ×100 ％ 用会议记录进行数据支持。 数据收集 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会、各部门 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 11.2 董事长催办查办事件执行率 指标名称 董事长催办查办事件执行率 指标定义 董事长要求所办事件执行情况检查反馈的比例。 设立目的 通过该指标考核董事长办对催办查办工作的执行情况。 计算公式 数据收集 董事长催办查办事件执行率＝已反馈催办查办事件数 ÷ 董事长要求催 办查办数 ×100% •董事长要求催办查办事件以高管层工作记录和管委会会议记录为准。 •上季延迟到本季的催办查办事件并入本季计算。 董事长办公室 数据来源 董事长办公室 数据核对 薪酬委员会和董事长 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 12 、企事部指标 • • • • 文化宣传任务计划执行率 公共危机处理方案制定计划完成率 国际合作项目计划完成率 重大公关项目计划完成率 第 * 页 12.1 文化宣传任务计划执行率 指标名称 文化宣传任务计划执行率 指标定义 对文化宣传方案执行情况的考查。 设立目的 考核企业事务管理部门推动文化宣传的进展情况。 计算公式 文化宣传任务计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 工作执行情况由薪酬委员会进行评价 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会和营销公司 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.2 公共危机处理方案制定计划完成率 指标名称 公共危机处理方案制定计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部对公共危机处理方案实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务管理部门处理公共危机的能力。 计算公式 公共危机方案计划执行率＝执行计划工作数量 ÷ 总计划工作数量间 ×100% 相关说明 · 危机处理方案由薪酬委员会进行评价打分 数据收集 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.3 国际合作项目计划完成率 指标名称 国际合作项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部国际合作项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 12.4 重大公关项目计划完成率 指标名称 重大公关项目计划完成率 指标定义 某一时期企业事务部重大公关项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核企业事务部重大公关项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 企业事务部 数据来源 企业事务部 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 13 、法务部指标 • 假冒产品情况调查报告完成率及问题解 决 • 合同法律条款失误率 第 * 页 13.1 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标名称 假冒产品情况调查报告完成率及问题解决 指标定义 是指一定时期内法务部对公司产品假冒情况作出的调查分析报告的完成情况。 并在此基础上作出的行动方案及实际解决情况。 加强法务部的现场运作能力，将可能的直接、间接损失降至最低。 设立目的 计算公式 假冒产品情况调查报告完成率＝及时上报的调查报告 ÷ 应提交到董事长办的报 告总量 ×100% ；问题解决的具体情况由决策层确定。 相关说明 •上季延迟到本季的计划并入本季计算。 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 13.2 合同法律条款失误率 指标名称 合同法律条款失误率 指标定义 是指一定时期内法务部对公司各种法律条款失误的合同数量占合同总和。 设立目的 加强法务部法律条款的正确使用及考虑周全的细致程度，将可能的直接、间接 损失降至最低。 合同法律条款失误率＝关于法律条款出错或考虑不全面的合同数量 ÷ 合同总数 ×100% 计算公式 相关说明 数据收集 法务部 数据来源 法务部 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 14 、实验室指标 • 实验项目计划完成率 • 实验报告通过率 第 * 页 14.1 实验项目计划完成率 指标名称 实验项目计划完成率 指标定义 某一时期实验室项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核实验室的项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 实验室 数据来源 实验室 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 14.2 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对实验室的实验报告通过评审的比例。 设立目的 考核实验室的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的实验报告数量 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 高层会议记录 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15 、网络中心指标 • • • • 网页更新频数 局域网功能建设完成率 软、硬件及时维护率 喷绘设备使用计划完成率 第 * 页 15.1 网页更新频数 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 网页更新频数 在一定时间内保证对公司网站主页的更新频数，提高公司的知名度和产品品 牌影响力。 考核网络中心的工作质量，对其结果形态进行综合评价。 网页更新频数＝每月网页更新数量 相关说明 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15.2 局域网功能建设完成率 指标名称 局域网功能建设完成率 指标定义 某一时期局域网功能实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核局域网建设项目及时完成情况，为公司的信息发布和部门之间、员工之 间的信息共享提供交流的平台。 局域网功能建设完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 计算公式 数据收集 •计划完成量根据实验室季滚动计划计算。 •当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 相关说明 第 * 页 15.3 软、硬件及时维护率 指标名称 指标定义 软、硬件及时维护率 设立目的 在一定时间内对网络中心为公司所有计算机的软、硬件及时维护的事件数占 需要维护的总事件数的比例。 考核网络中心为公司各部门服务的工作质量，为公司正常运营打下基础。 计算公式 软、硬件及时维护率＝及时维护的计算机软、硬件 ÷ 上报需维修总数 ×100 相关说明 % 设备维护的反馈时限由薪酬委员会确定 数据收集 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 网络中心、各部门 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 15.4 喷绘设备使用计划完成率 指标名称 喷绘设备使用计划完成率 指标定义 某一时期网络中心喷绘项目计划实际完成量与计划完成量的比例 设立目的 考核网络中心的喷绘项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据网络中心季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 网络中心 数据来源 网络中心 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每月、每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16 、林芝厂指标 • • • • 一次交货合格率 预算超支比率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 16.1 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例。 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 林芝厂 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16.2 预算超支比率 指标名称 预算超支比率 指标定义 在一定时间内，林芝厂对公司计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核林芝厂对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 16.3 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能有意识 向零库存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 林芝厂 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 16.4 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分。 数据收集 林芝厂 数据来源 林芝厂 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17 、佛阁公司指标 • • • • • 净利润率 一次交货合格率 单位成本降低率 生产计划及时完成率 接待规范流程建立 第 * 页 17.1 净利润率 指标名称 净利润率 指标定义 某一时期净利润占销售额的比例。 设立目的 考核佛阁公司的盈利能力。 计算公式 净利润率 = 净利润 ÷ 销售额 ×100% 相关说明 净利润指上税后的利润 数据收集 佛阁公司 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.2 一次交货合格率 指标名称 一次交货合格率 指标定义 设立目的 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的比 例 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平。 计算公式 一次交货合格率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 佛阁公司 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.3 单位成本降低率 指标名称 单位成本降低率 指标定义 设立目的 在一定时间内，佛阁公司对生产产品的单位成本降低金额占原单位成本金额的比 例。 考核佛阁公司对产品成本的控制能力。 计算公式 单位成本降低率＝ (1 －期末产品成本 ÷ 期初产品成本 ) ×100% 相关说明 • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 成本降低的同时要保证质量 第 * 页 17.4 生产计划及时完成率 指标名称 生产计划及时完成率 指标定义 设立目的 是指生产部门对生产计划交货期的管理能力，既能保证及时供货，又能向零库 存努力。 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 生产计划及时完成率＝实际生产计划完成笔数 ÷ 生产计划笔数 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的合同并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟合同。 数据收集 佛阁公司 数据来源 出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 17.5 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 佛阁公司 数据来源 佛阁公司 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18 、米林基地指标 • • • • 药材种植计划完成率 合格药材收获率 费用超支比率 实验报告通过率 第 * 页 18.1 药材种植计划完成率 指标名称 药材种植计划完成率 指标定义 一定时间内米林基地对药材种植计划交货期的管理能力。 设立目的 反映米林基地的工作能力。 计算公式 药材种植计划完成率＝实际种植计划完成产量 ÷ 种植计划产量 ×100% 相关说明 · 上季延迟到本季的计划并入本季计算。 · 合同延迟一天交货即视为延迟计划。 数据收集 米林基地 数据来源 米林基地 数据核对 生产部 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18.2 合格药材收获率 指标名称 合格药材收获率 指标定义 一定时间内收获药材的合格数量占收获药材的总数量。 设立目的 反映米林基地的种植水平和质量保证水平。 计算公式 合格药材收获率 =1 － ( 季不良产次量 ÷ 季产量 )×100% 相关说明 · 一批产品有二项不良点即计算二次不良。 · 同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 数据收集 质检部 数据来源 品管检验记录 数据核对 米林基地 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 18.3 费用超支比率 指标名称 费用超支比率 指标定义 在一定时间内，米林基地对计划预算控制超支金额占预算总额的比例。 设立目的 考核米林基地对计划预算管理控制能力。 计算公式 预算超支比率＝计划预算超支金额 ÷ 预算总额 ×100% 相关说明 • • 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 审计部 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 应及时根据本部门的预算开支情况，进行控制。 有些开支经薪酬委员会批准后，可以调整到原有的计划预算中。 第 * 页 18.4 实验报告通过率 指标名称 实验报告通过率 指标定义 在一定时间内对米林基地的实验报告通过评审的比例 设立目的 考核米林基地的种植药材的质量，对其结果形态进行综合评价。 计算公式 实验报告通过率＝经总工办审议通过的是实验报告 ÷ 总报告数 ×100% 相关说明 · 由总工办对实验报告的质量进行评价。 数据收集 实验室 数据来源 实验室、总工办 数据核对 米林基地 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 19 、拉萨办指标 • 接待规范流程建立 • 重大项目计划完成率 第 * 页 19.1 接待规范流程建立 指标名称 接待规范流程建立 指标定义 是指对标准接待流程的建立情况。 设立目的 规范接待工作，展示藏医药文化的悠久历史、藏医药药理知识以及藏汉民族文 化的融合，树立公司的良好形象。 计算公式 相关说明 接待规范流程的由薪酬委员会直接评价打分 数据收集 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 营销公司、董事长办 统计周期 每季一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 19.2 重大项目计划完成率 指标名称 重大项目计划完成率 指标定义 某一时期拉萨办重大项目实际完成量与计划完成量的比例。 设立目的 考核拉萨办重大项目及时完成情况。 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量 ÷ 计划完成量 ×100% 相关说明 数据收集 · 计划完成量根据企业事务部季滚动计划计算。 · 当期未完成项目，递延下期计算。 拉萨办 数据来源 拉萨办 数据核对 薪酬委员会 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 第 * 页 三、满意度指标内容 • • • • 中期述职报告 工作态度 能力运用 协作指标 第 * 页 1 、中期述职报告 • 部门和同级公司、工厂主管对考核期工 作的总体回顾，强调对工作过程的描述， 由薪酬委员会集体评定，首先分为通过 和不通过两档。对通过述职者给予一定 的考核分值。 第 * 页 2 、工作态度 • 是对被考核者纪律性、责任心、反应速 度、积极性、上进心、细心等指标的综 合评价。 第 * 页 3 、工作能力 • 是对被考核者专业知识、经验、领悟力、 表达能力、沟通能力、领导能力、创造 力等指标的综合评价。 第 * 页 4 、协作指标 • 包括内部内、外部客户满意度和团队同 事满意度两个二级指标，主要是对被考 核者的团队意识，责任心，反应速度等 指标的考核。 第 * 页
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绩效考核与管理 (1)
BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。 他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计 自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直 到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据 手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住， 再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己 不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住 ——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表。 • 判断速度的依据——超速罚单。 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目 标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、 失去重要客户等等。 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速 度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助 ——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业 绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降 ——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务 表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车 驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设定 目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理 者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影 响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因 素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 如果我们深入考察就会发现，财务报告的效 能在下降，它对一家公司真正价值的测量日趋片 面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找 其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、 顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 BSC －平衡计分卡 • Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡 普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。 • 70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的 企业。 • 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。 • 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学 习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特 定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的 驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之 间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以 及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常行 为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 内部业务 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环， 其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平衡 计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并与其 他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给目 标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目标客 户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而将企 业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目 标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标 源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标， 从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建 立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接 下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程指 标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果 企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基 础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业能否 实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结底要 根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 利 销 入 润 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键绩 效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通过 组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收集、 分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 2. 3. 4. 历史数据法 外部标杆法 内部标杆法 理论目标法 Historically based targets External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分 析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其 重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源 于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引起争 议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳， 在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进， 以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiative) ， 是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 分解 支持 集团部门 KPI 公司 KPI 分解 支持 分解 支持 集团二级 组织 KPI 支持 分解 岗位 KPI 支持 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 绩效管理的现状 2004 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员（员 工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实 施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 30 23 20 10 0 15 7 16 8 5 3 十分不满意 不满意 27 一般 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的 ，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈 ，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、 不直接 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程 中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对未来 工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时 期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅 导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 为利益分配和培训 培养提供依据 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企 业价值导向。 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定， 职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依 据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运 作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度 ； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标 ，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发 挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分 配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完 成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时， 管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化 ，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改 进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工 作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有 了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工 作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了 ，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高， 及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理 投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种 类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确 的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的 联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客 观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和 鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之 间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评 估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持 续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理 操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容 公司领导： KPI+Competency 中层管理者： KPI+Competency 中基层员工： KPI+Competency+Attitude 操作层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 集团各部门主管、公司总经理 考核周期 一年 / 半年（按月收集和分析 KPI 数据） 考核办法 通过公司管理会议，进行述职报告 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Competency （ 20% ） 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency+Skill （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 操作层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 60% ） 2 、 Competency+Skill （ 40% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计划 D ：绩效沟通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们的 管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力得到 很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中的问题 。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规范化，进 而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于职 位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工的直 接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系） SMART-A 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工 ； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定 的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每 季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正 执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调 重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会 表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援 和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩 效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身 ； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打 击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工 的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不错，但限于比 例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管告 知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反 问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差 。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一者 ，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工 作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理 这一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是一 种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了下属 的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极性 与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现 实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那 些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还 没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做 得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说我干得不 错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理 者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公 平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的 位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好 ，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标 准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考 核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严 ；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核 分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分 配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩 效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价 之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近 行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯 穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得精 光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用 。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员 工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工具 。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一 个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对 未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的在 评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要充分 准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充分 的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关数 据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并找 出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对下 属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要逐 一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达成一 致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助主 管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高下属 的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然 双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来 讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的 描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知 道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效 地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的 赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公 司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵 ，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作， 把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向 迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并 且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改 变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你 。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的 资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这 时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信 息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释 你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话 。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况， 有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例
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展升绩效考核(ppt)
以绩效考核推动展升 全面发展 展升眼镜有限公司 人力资源部 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 管 理 语 录 培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 目 录 一、什么是考核——考核的概念和原则 二、为什么考核——考核的目的和意义 三、考核什么——考核的内容和标准 四、怎么考核——考核的方法和程序 五、谁考核谁——考核的主体与客体 六、考核后怎么办——考核结果的应用 七、建立展升的考核体系——形成持续高效的循环 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 一、什么是考核——考核的概念和原则 1 、问题的提出 （ 1 ）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？ （ 2 ）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ （ 3 ）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？ （ 4 ）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？ 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 一、什么是考核——考核的概念和原则 2 、考核时代的到来 （ 1 ）初级阶段的管理 —— 经验型，以人治为基本特征 其考核带有极强的主观性和随意性，维护上司 的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准 也是以上司的好恶来衡量的； （ 2 ）科学化管理 —— 以 X 管理理论为思想基础，强调理性化、制度化， 考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素； （ 3 ）人性化管理 —— 在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 一、什么是考核——考核的概念和原则 3 、考核在人力资源开发与管理体系中的位置 人才引进 选才 激 励 机 制 留才 识才 育才 用才 绩效考核 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 员 工 培 训 一、什么是考核——考核的概念和原则 4 、考核的基本概念 （ 1 ）现代企业考核的定义 （ 2 ）考核与管理的关系 5 、考核的三个原则 （ 1 ）“三公”原则——公平、公正、公开 （ 2 ）“三结合”原则——责、权、利 （ 3 ）“三级考核”原则 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 二、为什么考核——考核的目的和意义 1 、考核是企业正常经营运作的必由之路 （ 1 ）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标 （ 2 ）考核是实施利润分享、奖惩的前提 （ 3 ）考核是人力资源合理配置的依据和保障 （ 4 ）考核是能建立适合企业发展的企业文化 2 、员工需要考核 （ 1 ）给员工一个客观公正的说法 （ 2 ）明确个人对企业的贡献 （ 3 ）员工合理的物质利益回报 （ 4 ）员工精神上的荣誉感、成就感 （ 5 ）帮助员工发展自身的技能或管理能力 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 二、为什么考核——考核的目的和意义 3 、考核与企业发展的关系 员工工作努力程度 努力方 高 高 向与企 低 公司绩效 大幅度提高 公司绩效 有所提高 公司绩效 降低 公司绩效 无明显变化 一致性 低 业目标 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 二、为什么考核——考核的目的和意义 4 、考核中面临的困境 —— 不同岗位的考核的标准如何确定？ —— 什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？ —— 工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？ —— 考核期限如何确定？ —— 方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？ 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 1 、考核的人员范围和层次 层 次 层级 高层 管理 9 8 7 中层 指导 监督 6 5 4 基层 操作 3 2 1 类 管 理 现场管理 操 作 专 别 业 现场专业 辅 技 术 现场技术 事 事 务 助 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 务 三、考核什么——考核的内容和标准 2 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （１）工作业绩 —— 效率、效果（正确性、速度、质量） —— 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 —— 其一体现在基本职责的履行程度 —— 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （２）工作态度 —— 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， —— 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 —— 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 —— 积极性：心态、热情投入的程度 —— 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （３）工作能力 —— 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 —— 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 —— 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 —— 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力） 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核的内容要点（ 360 全方位考核） （３）传统的工作能力结构图 常识、 专业知识 技能和 技巧 能力 工作经 验 体力 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 2 、考核的内容要点 （ 4 ）三者之间的关系 —— 工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客 观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件 下转化的结果 工作态度 工作能力 工作业绩 客观条件 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 三、考核什么——考核的内容和标准 3 、考核标准的制定 （ 1 ）量化控制标准——生产、销售部门 （ 2 ）弹性控制标准——管理层、职能服务部 门 （ 3 ）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 资 源 利 用 目 标 实 现 注：考核中效率与效果的关系 低浪费 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 高成就 三、考核什么——考核的内容和标准 5 、定性与定量考评 定性考评 S- 特优级 A- 优秀级 B- 良好级 C- 合格级 D- 不合格级 定量考评 100+10 分 100-85 分 84-75 分 74-60 分 59-0 分 6 、考核权重 职级层次 工作业绩 工作态度 工作能力 高级管理层 60% 20% 20% 中级管理层 70% 15% 15% 普通员工层 80% 10% 10% 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 四、怎么考核——考核的方法和程序 1 、考核表格的设计 （ 1 ）实用性： —— 这是设计考核表格的第一前提 （ 2 ）简单化： —— 容易操作才具有实用性 （ 3 ）数字化： 附：制定工作计划表要注意 的几点： —— 要明确、量化工作任 务的内容 —— 要确切标出完成工作 的时间 —— 要列出执行责任人、 相关检查人 —— 尽量量化工作任务、考核标准 （ 4 ）标准化： —— 相同职级的标准统一、格式统一 2 、常用考核表格 （ 1 ）工作计划表 （ 2 ）员工综合考核表一（高级、中级、基层） （ 3 ）员工综合考核表二（按系统部门特征设计） 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 四、怎么考核——考核的方法和程序 3 、确定考核的期限 职级层次 适用期限 高级管理层 中级管理层 普通员工层 一年（半年） 半年（季度） 季度（月份） 1 、不同企业规模、不同工作性质，其 备 注 考核时间不一 2 、特殊部门期限另行确定 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 四、怎么考核——考核的方法和程序 4 、考核的一般程序 自我鉴定 直属上司考核 互动沟通 主管领导审核 互动沟通 考核反馈 人事考核部门组织实施 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 汇总上报 四、怎么考核——考核的方法和程序 7 、考核中应注意的几个问题 （ 1 ）重视思想引导，观念先行 （ 2 ）坚持原则，维护考核的严肃性 （ 3 ）合理评价技术层面的作用 （ 4 ）注意把握量化指标的“度” （ 5 ）注意非量化指标的主观性成份 （ 6 ）防止考核误区 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 四、怎么考核——考核的方法和程序 （ 6 ）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 五、谁考核谁——考核的主体与客体 1 、 360° 全员考核 —— 每个人既是考核者又是被考核者 （ 1 ）上对下的考核（ 80% ）？ —— 体现在经常性的考核工作中 （ 2 ）平级考评（ 10% ） —— 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议） （ 3 ）下对上的评议（ 10% ） —— 体现为不定期的员工满意度调查 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 五、谁考核谁——考核的主体与客体 2 、关于考核的培训 —— 无论考核者、被考核者都要参加有关培训 3 、沟通在考核中的重要作用 （ 1 ）考核者与被考核者心灵之间的桥梁 （ 2 ）实现良性考核的途径 （ 3 ）考核过程的价值（只重结果的弊端） （ 4 ）防止衍化为警察与违规者的关系 被称为世界第一 CEO 的杰克• 韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 六、考核后怎么办——考核结果的应用 1 、考核结果的反馈 （公开组织评议会） 2 、考核结果分析 （ 1 ）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励 （ 2 ）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征 （ 3 ）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 六、考核后怎么办——考核结果的应用 3 、考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （ 1 ）奖惩兑现 —— 企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （ 2 ）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （ 3 ）员工再培训 —— 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效管理循环 ① 绩效目标的确定 ② 持续的绩效沟通和辅导 ◆ 战略目标确定 ◆ 各级组织目标的确定 ◆ 目标与经营计划、预算的对接 ◆ 实现目标的资源配备 ◆ 关注关键绩效指标 ◆ 随时检讨绩效未达成的原因 ◆ 上级机构、直接主管与之交换意见 ◆ 给予资源支持和协调 ④ 进行绩效反馈 ◆ 考核周期终了，就成绩和问题以及 进一步改进的方向达成共识，并把 考评结果与回报挂钩。 ③ 实施绩效考评 ◆ 检查绩效目标达成的状况 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 建立企业绩效考核体系 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 如何建立展升绩效考核体系 企业高层的支持和承诺 员工的理解和支持 选择适当的考核评估工具 进行必要的评估系统的说明和培训 保证绩效考核系统的公平和有效 系统审核 申诉系统的建立 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效管理流程系统包括 明确公司的战略和目标计划 确定计划和实现计划的方针 绩效的辅导和改进 绩效的评估 员工培训及发展计划 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重 要的相互作用 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企 业的事情 全员人力资源管理 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 人力资源部做什么？ 建立绩效管理系统。 对系统参与人员适当的培训和说明。 监督和配合绩效管理系统的实施。 参与规划员工的发展。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 直线经理 / 主管做什么？ 设定绩效目标。 给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。 面谈与评估。 参与规划员工的发展。 反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统， 更好的配合和支持企业的发展 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效评估的工具 注意： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 排序法 平行比较法 硬性分布法。 尺度比较法。 关键事件法。 行为定位等级评估法 行为观察量表。 评价中心法。 目标管理 任何方法都是为内容服 务的，我们不必照搬照套某 一企业的成功方法，而应针 对本企业特殊性，实事求是， 探索出适合本企业的具可操 作性的方法；那种为追求形 式的完美而忽视实效性的做 法，是大错特错的，我的观 点是：实用的才是最好的。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 目标管理 • • • • • 目标确定 执行目标 检查 反馈和自我检讨 目标评价。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 制定目标的原则 SMART 原则 S Specific ，代表“明确可行” M Measurable ，代表“可衡量” A Attainable ，代表“可达成” R T Realistic ，代表“与关键职责相关、符合 现实的” Time bound ，代表“有时间限制” 目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 在制定目标的过程中需要注意的问题 • 要用精确的语言描述目标。 • 要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确， 包括数量的动词。尽量使用被动语态。 • 保证目标的制定过程中的说明非常的明确 • 使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 跟踪辅导 / 员工绩效反馈有这样几个步骤： • • • • 描述员工的工作行为。 表达事实对工作的影响。 征求员工的意见。 将来的工作如何改进。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 纠正改善员工的绩效的几个步骤： • • • • • 非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。 指出你所关注的原因。 询问部署为什么有这样的原因。 让部署主动提出改善的建议。 制定具体跟踪日期和行动计划。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 反馈的“三明治”原则： • 首先给予特定的表扬。 • 员工需要改善的地方。 • 肯定和支持员工成绩。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效面谈 • 绩效面谈主管需要准备的工作： • 对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。 • 把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执 行的情况。 • 回顾员工的工作。 • 初步给员工的评估。 • 注意员工的可能在哪一个方面有分歧。 • 考虑员工的职业机会，和限制。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效面谈主管要注意的几个问题： • 衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性 格，关注工作本身。 • 承认员工对公司的贡献。 • 解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。 • 不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效面谈和平常工作反馈注意的问题： • • • • 要用描述性的语言而不要用判断性语言。 应该采取支持性的态度而非权威的态度。 应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。 接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 绩效评估系统中要注意的问题： • 员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断， 即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。 • 对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。 • 避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和 不好的。趋中现象。 • 同时也避免评估的过好或过差。 • 明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。 • 通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和 发展。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 除了评估业绩还评估什么？ • • • • • 评估业绩之外还要评估能力。 行为能力的评估。 业绩评估结果和薪酬奖励联系； 能力评估和培训，员工发展相联系。 能力的评估要独立在薪酬之外，这样大家会有一种更开放的心态， 以改进个人总体水平。评估也可以更加的反映真实的情况。 • 态度、忠诚等。转化为行为方便评估。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 工作不容易量化的员工如何评估？ • • • • • • 员工满意度的考核。 工作时限 通过某个标准或检验 主管的认可和接受 顾客、下属或下道工序对你的反映。 是否按照公司制定所制定的流程规章制度或标准。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 由谁给员工做绩效评估？ 一评两审 • 一评：最多的是员工的直线主管 • 二审：人力资源部、员工的上上级主管的审核。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 如何运用绩效评估的结果？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 除了薪酬奖励工资，未来工资涨浮的依据等之外。 主要包括以下 6 个方面： 员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。 员工有种被认可和满足员工的成就的心理 说明进度和困难，减少工作中的误会。 使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。 使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处 听到下属对公司工作的建议 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 对于评估者的帮助和作用： 建立和下属真正的绩效伙伴的关系。 表明对下属工作的期望，说明工作的方向。 听到下属对工作的建议和看法，了解下属真正的看法。 可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因 共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展等。 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 1 、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2 、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3 、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 4 、跳出考核看考核（功夫在诗外） 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 员工绩效考评 考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 考评等级 S A B C D 分布比例 20% 30% 35% 10% 5% 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 展升眼镜有限公司薪资薪点表 等差工资每等差距 100 ， 职等 一 二 三 薪级 200 ， 300 ， 400 600 700 900 1 .. 620 740 960 2 640 780 1020 3 薪级每等中每级别七等 660 820 1080 4 前为 680 860 1140 5 206、 40 、700 60 、 900 1200 940 1260 807、 100…720 740 980 1320 8 760 1020 1380 9 780 1060 1440 10 800 1100 1500 11 820 1140 1560 12 840 1180 1620 13 860 1220 1680 14 880 1260 1740 15 900 1300 1800 16 920 1340 1860 17 940 1380 1920 18 960 1420 1980 19 980 1460 2040 20 1000 1500 2100 21 1020 1540 2160 22 1040 1580 2220 23 1060 1620 2280 24 25 1080 1660 2340 四 五 六 1200 1600 2100 1280 1700 2220 1360 1800 2340 1440 1900 2460 1520 2000 2580 1600 2100 2700 高层管理人员因基数较 1680 2200 2820 大，有等差，不 1760 2300 2940 设立级差，统一 1840 2400 3060 为 240 元… 1920 2500 3180 2000 2600 3300 2080 2700 3420 2160 2800 3540 2240 2900 3660 2320 3000 3780 2400 3100 3900 2480 3200 4020 2560 3300 4140 2640 3400 4260 2720 3500 4380 2800 3600 4500 2880 3700 4620 2960 3800 4740 3040 3900 4860 3120 4000 4980 七 八 九 十 2700 2940 3180 3420 3660 3900 4140 4380 4620 4860 5100 5340 5580 5820 6060 6300 6540 6780 7020 7260 7500 7740 7980 8220 8460 3400 3640 3880 4120 4360 4600 4840 5080 5320 5560 5800 6040 6280 6520 6760 7000 7240 7480 7720 7960 8200 8440 8680 8920 9160 4200 4440 4680 4920 5160 5400 5640 5880 6120 6360 6600 6840 7080 7320 7560 7800 8040 8280 8520 8760 9000 9240 9480 9720 9960 5100 5400 5640 5880 6120 6360 6600 6840 7080 7320 7560 7800 8040 8280 8520 8760 9000 9240 9480 9720 9960 10200 10440 10680 10920 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！ 薪 级 职 等 ︵ 示 意 图 ︶ 10 等 9等 8等 7等 10 等 6等 9等 5等 8等 4等 7等 3等 10 等 6等 2等 9等 5等 1等 8等 4等 7等 3等 5等 2等 5等 1等 4等 三级 二级 3等 2等 1等 一级 推行绩效考核，打造高绩效展升团队！
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绩效管理之团队绩效考核技术
团 队 绩 效 考 核 技 术 第 九 章 内容提纲 团队绩效 团队绩效的考核方法 如何对知识型团队进 行考核 什么是 队团 ： 队 各种 团 、 队、 队 服务 团 的队 研发 团团 队团 、 队 功能 、 队 项目 团临时解决问题 团 ······· 指由两个以上的具备互补知识与 能 技的人所 组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的 效绩 目标的群体， 成 队员为达成共同的目标相互负 团 责、彼此依赖。 : 适度的 规 队模、合理的 团 团 构 队成、共同目标、 效 精 队绩 神、有 团队团 的 效 。 核考 的 队条件 团效 绩 高 效绩 什么是 队团 不 的目 效 仅要对 绩标进 绩 的 队团 ， 核还要对 考 行成 队员的工作表现及 团 绩 队团 对 效组织目标实现的贡献进行 核考 成 队和 队 员在 团个人两个层次上都负有责任。 团 传统的以个人导向为基础的 体 核系不适用于 考 。 考队 团 与部门的简单比较 团 分类 目标 队团 部门 活动方式 部门目标分解， 个人目标为主 角色不定 , 领导 角色固定，领导 角色分担 角色固定 强调协作 强调分工 结果 效 集体 绩 角色 共同目标 为 效 个人 主 绩 队团 队团 部门 领 队核 导的 团考 部门负责人的 核考 1 、作为 工 队作的协调者， 团 领 队与 效 导的 团整个 绩团 挂钩， 成 队 绩 的可 效 员的 团以看作是领导 绩 的 效绩 一部分。对 就 核领 队 是对 考 的核 导的 团考 领 队 2 导一般是从某部门中抽调过来，因此，他可 团 、 能承担两项职责，一是在 中 队所承担非正式职责，二 团 是在部门所承担的正式职责，这两项职责都是其 的 核考 一部分。 1为 核 集 队 、以 主， 考 体 团虑 考其个人业 绩 2 、除在 中 队承担非正式的职责外，还承担其所属部 团 门的某项职责， 时 核都必须 考 虑 考 结果的应用 考 1 、作为整个部门的任务分配者 和管理者，对部门的 可 核以看 考 作是对部门负责人的 核考 2 、部门负责人必须完成该职位 所承担的各项职责，职责是否完 成也属于部门负责人 的 核一部 考 分 1 、以个人 为 核主，参 考 部 考门 结 核果 考 2 、在部门中承担的职责也是 考 对 核象 结 核果的应用 考 1 、集体工资（如在汽车行业中对生产工人采用的集体 计件工资） 2 、集体奖励计划 3 、其他 1 、个人 工 效资 绩 2 、个人奖金 3 、其他 内容提纲 团队与团队绩效 团队绩效的考核方法 如何对知识型团队进行考核 团队绩效考核流程 首先确定对团队层面绩效考核的指标和对 个体层面绩效考核的指标。 然后是划分团队和个体绩效所占权重比例。 在确定的考核指标的基础上，分解绩效考 核的关键要素，最后再考虑如何用具体的 考核指标来衡量这些要素。 P333-334 （ 1 ） - （ 10 ） 团队负责人绩效考核结果对团队成员考核的影响 确定 队团 一、利用 团 的 队 BSC 职责角度 工作标准 难点 重点 弱点 上级角度 团队共同目标 远景与 战略 培训学习角度 技能提高 学习培训 技能互补 协作角度 流程优化 协作程度 项目管理 确定 队团 二、利用 设 队计变量来确定 团 的 效测评指标 绩队 团 以 Campion 为首的研究小组 1993 年研究了金 融服务企业的 80 个工作 ， 队结果发现 团绩队团 与 效 5 类设计变量有关。他们是： 工 队作设计（如 团 中 队自我管理的程度） 团 成 队员间的相互依赖性 团 的 队构成（特别是成员的异质性） 团 群体内运行过程 ，可以 核 考对 的 队 团 从以上变量中有针对 情景因素 性地提取 确定 队团 三、利用客户关系图的方法确定 的绩 效 测评指标 队团 客户：需要 为 队其提供产品和服务并帮助他们 团 工作的人，可以是组织内部的同事，也可以是组 织外部的顾客 客户关系图（客户图表法）：显示 、 队需要提 团 供服务的内外客户的类型以及客户需要从 获 队团 得的产品和服务之间的关系图。 适用情形：当 的 队存在主要是为了满足客户的 团 需求时 确定 队团 四、利用工作流程图确定 的测评指标 效 绩队团 工作流程图：描述工作流程的示意图。 从工作流程图中可以提取的几个 指考 核 标： 向客户提供的最终产品 整个 应团 队 负责的 重要的工作移交 整个 应团 队 负责的 重要的工作步骤 确定 队团 四、利用工作流程图确定 效 的绩 测评指标 队团 几点好处 把质量与流程改良计划和 管 效理 绩 联系起来 有清晰工作流程的 能 队团 够够对他们在工作流程 方面的有 性 效核 进行 考 对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流 程的机会，从而形成更好的工作流程 五、利用工作程序和进度确定 测评指标 效 绩队团 对总体安排进度进行监督 利用标尺进行考核 结果测评指标检查进展 利莎尔团队仪表板 产品质量 100 50 顾客满意度 5 150 200 3 7 9 1 当前状况 不合格率 目标 上次调查 确定 队团 五、利用工作程序和进度确定 测 效评指标 绩队团 基本步骤 确定哪些类型的因素（如时间进度、成本、质量、 产品性能等）是使顾客满意的因素 制定用来实现结果的跨职能程序； 找出成功地完成程序所需的关键任务和能力 设计对这些任务和能力进行追踪的测评指标（通 常是相对指标：如新部件所占百分比、人员配备 指标与目标的比较、顾客满意度指标与目标的比 较、进度指标等） 对总体安排进度进行监督 利用标尺进行考核 结果测评指标检查进展 利莎尔团队仪表板 产品成本 用料单 115 105 125 135 95 间接费用 20 15 25 30 10 当前估计 经营规划 当前估计 经营规划 确定 队团 六、利用组织 的 效 目测评指标 绩 标确定 队团 适用情形：当 的 队组 团 建主要是为了帮助组织改进 绩 指标时。一般体现在 效 压缩运转周期、降低生产成本、 增加销售额、提高客户的忠诚度等。 首先界定几项 队团 可以影响的组织 效绩 队 要团 作 出什么样的业 绩 才能有助 于组织达成其目标 把这些成果细化作为 核 指考 标，并以他们为基础进行 团 核效 的 考绩队 确定 队团 七、利用 金 效绩 的 效 字塔确定 测评指标 绩队 团 出发点首先是要明确 的 效层次。 绩 与效 绩 组织 绩 紧密相连的指标 选择能够把 业团 队 队 需团 要负 责的项目 这些业 绩 中 队 负责 需要什么样的业 绩 效 的绩 产生 哪些是 团 创建的？ 水平来支撑组织 ？ 什么是整个组织的宗旨和功能？组织需要什么样的 效绩 产出？ 测评时应该 绩实施 队团 注意的几个问题 测 效评必须 绩 成 队 赢得 员的关 团 注和认可， 队团 成员需要充分理解他们的测评系统 的 队 确保 团 战略和组织战略保持一致 队 测 效评的目的是解决问题，提高 绩 确保 团 队团 工作业 绩 注意选择最重要的几个方面进行测评即可 测评系统应充分 虑 考客户的 意见 测评系统应详细描述每一位 成 队员的工作 团 测跨部门 效 绩队团 评 注意事项 如果一个 人员同 术 技 时参加了几个课题组， 部门经理不如课题组 长了解自己的工作业 ，应该 绩 谁给其评分 ？ 打破部门 的 核标 考 准，建立以人为中心的跨部门 体 核系， 考 无论员工在哪个部门都可以进行追踪 基础上 的 核 考 在业 绩 增加“行为 核考 ”，由领导、 同事对行为打分 跨部门 的 队项目 团 经理与 HR 部门合作，参与确 标 核考 定 准、设计 系 核统的 考 全过程 作好标准化工作，包括 评 考目标、程 序、组织、 方法和手段等的标准化 内容提纲 团队与团队绩效 团队绩效的考核方法 如何对知识型团队进行考核 知识型工作者的特点 知识型工作者比他们的老板更了 解他们的工作，否则他们就不能 发挥什么作用。他们比组织里的 任何人更懂得他们的工作 知识型 队 的团 特 点 任务是创造性的，工作不是例行性、重复 性的 创造性的过程不容易控制，而且难以程式 化，所以需要采用结果导向的思维 通过共同的价值观、公认的原则和 标绩 效 准 来加以控制 知识型 指队 核 考 的 标团 判断知识成果 的最直接产出 的价值，即 团 向 队其业主 交 付物满足业主 要求的程度 利用 BSC 获得 效 益指 标所付出的 成本，即业 主为获得满 足而付出的 直接代价与 所产 团 出 的价值之间 的比例 效 效 率性指标 判断不确定性风险 的数量和对 成团 队 员及 的 效 成 队 团 危 害程度的指标 的 队团 交付物 运 队 以及 团 做 对业主、发起 人、投资者未 来的影响程度 成 队 及对 员 团 为了发展的影 响程度 益性指标 远景与 战略 风险性指标 递延性指标 几个指标在 中的 核 考 指标 效 绩 指标分值 重要性如何权衡 得 核分一： 考 权重 A*a%+B*b%+C*c% +D*d% 指标类型 指标名称 （）例 效 益型指标 销售收入 A a% 效 率型指标 利润率 B b% 递延型指标 顾客满意度 C 核分二： 考 c%得 风险型指标 质量标准 D d% 比较这两种评价方法 (a1*a2/100a4)a3/100 END ！ 团队与团队绩效 团队绩效的考核方法 如何对知识型团队进行考核
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绩效考核-关键事件
绩效管理内容的脉络 系 统 绩 效 管 理 绩效 管理 制度 绩效 管理 流程 绩效管理制度的制定：基本原则、 基本内容以及 HRM 部门的管理职 责 绩效管理制度的贯彻和实施：介绍 了绩效考评的内容、类型和方法 助 师 绩效管理的 5 个阶段；保证其有效 管 运行考评者应掌握的技术和技巧 理 师 详细介绍绩效考评的方法：行为导 向和结果导向 * 绩效的概念 • 这里的绩效是指员工的工作绩效 • 员工的工作绩效，是指员工经过考评的工作 行为、表现及其结果 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 师级 P141 员工绩效的形成要素 外部环境 能力 素质 态度 行为 员工 绩效 内部条件 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理 品质密切相关，工作业绩是员工行为的最终劳动成 果，能力和态度是员工工作业绩变化的内因和依据 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 助师 P228 绩效的性质和特点 • 多因性 激励 技能 绩 效 环境 机会 内 因 外 因 影响因素很多，如需求层 次、个性、价值观等，其 中需求层次影响最大 培训不仅能提高技能，还 能对预定计划目标的实现 树立信心，加大激励强度 内部环境是直接影响，外 部环境是间接影响 具有偶然性，是完全不可 不同维度的权重可不相等 控的 • 多维性 • 动态性 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 参考 师级 P349 绩效考评的概念 • 绩效考评是对员工绩效进行考核和评价的过 程，是以特定的结构化的管理制度和工作程 序，来衡量、评价并影响员工工作有关的特 征、行为和结果 – 考评包括考核和评价两部分 – 考核为评价提供事实依据，如考勤—工作态度 – 考核结果只有通过评价才得以进一步运用 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 考评是绩效管理循环之一 组 织 岗 位 目 标 职 责 计划 结果应用 实施 反馈面谈 考评 通过沟通改进工作 , 薪酬和奖金的分配 , 职务调整 , 培训与再 教育 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理与绩效考评的关 系 绩效管理 参考 助师 P229 绩效考评 绩效考评是绩效管理的基础、关键环节、 联系 重要支撑点，它为绩效的反馈和应用提 供了前提和依据 过程完 一个完整的管理过程 , 管理过程中的局 涉及所有的人员和活动 部环节和手段 整性 区 侧重信息沟通与绩效 侧重判断和评 别 侧重点 提高 , 强调事先沟通与 估 , 强调事后的 点 承诺 评价 出现的 伴随着管理活动的全 只出现在特定的 阶段 过程 时期 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 助师 P226 师级 P347 绩效管理制度的概念 • 绩效管理制度是 织 或组 实施绩效管理活动的 准则和行为规范，它以规章制度的形式，对 绩效管理的目的、意义、性质，以及程序、 原则、方法和要求做出统一规定 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 制定绩效管理制度的基本原则 助师 P223 • 公开与开放 –开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公开、 公正、公平性 –自我评价是公开的工作绩效评价的补充 • 反馈与修改 • 定期化与制度化 –绩效管理是一种持续性的管理过程，需相对稳定 • 可靠性与正确性（信度、效度） –可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充要条件； 绩效管理的效度强调的是管理内容的效度 • 可行性与实用性 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理制度的基本内容 助师 P225 • 绩效管理制度一般由总则、正文和附则等章 组 节 成， 包括以下内容 –加强绩效管理的重要性、必要性 –对绩效管理的组织机构设置及参与绩效管理活 动的人员责、权、利的规定 –绩效管理的目标、程序、步骤，以及实施过程 中应当遵守的基本原则和具体要求 –考评体系的说明 –考评结果的应用原则和要求 –员工申诉的权利及其程序 –其他问题的说明 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 起草绩效管理制度的基本要求 助师 P226 • 全面性与完整性 – 这是绩效管理多维性带来的要求 • 相关性与有效性 – 这是对绩效管理制度在内容上的要求，即内容 相关有效 • 明确性与具体性 • 可操作性与精确性 • 原则一致性与可靠性 – 这是对绩效管理标准在适用程度上的要求 • 公正性与客观性 • 民主性与透明性 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 人力资源管理部门的管理责任 助师 P227 • 绩效管理的实施主要是领导与各级直线 管理人员的责任 • 人力资源管理部门对绩效管理负有贯彻 实施与改进完善的重要责任 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效考评的内容 助师 P230 业绩 能力 态度 绩效考评包括业绩、能力和态度考评等内容 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 业绩考评 助师 P230 • 业绩考评是对行为结果进行考核和评价 , 其流程为 工作分析 业绩考评标准 调 配 或 解 雇 员工工作业绩 业绩考评 业绩与目标的差距 培 训 奖惩依据 • 员工对 的 织组 贡献大小，不完全取决于所承担任 务的完成状况。员工绩效考评，不仅要考评业绩 , 还应对员工素质及其对企业的贡献等进行评价 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 能力考评 助师 P230 • 能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的， 是可以把握的；能力是内在的，难以衡量和 比较。这是能力考评的难点 • 能力分显现能力和潜在能力。员工能力考评 是考评其在 工作过程中 位 岗 显示和发挥出来 的能力 • 能力考评是根据工作说明书规定的 要求， 位 岗 对应于员工所担任的工作，对其能力所作出 的评定过程 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 态度考评 助师 P231 • 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件， 如“运气” • 态度考评的重点是工作的认真度、责任度、 努力程度等，与职 位 高 低、能力大小无关 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效考评的效标 师级 P141 • 特征性效标：侧重点是员工的个人特征，如沟通能 力 • 行为性效标：侧重点是考量员工的工作方式和工作 行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作 位岗 尤为重要，如服务员 • 结果性效标：其侧重点是考虑员工完成了哪些工作 任务或生产了哪些产品。此类效标应先为员工设立 一个工作结果的标准，然后将员工的工作结果与标 准对照 • 考评方法从效标上可分为品质特征导向、行为导向、 结果导向三类考评方法 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 助师 P236 依据考评内容可将绩效管理分三类 类型 考评主要内容 特点 适应类型 品质 员工在工作中表 难把握 , 操作性 工作潜力、工作精 主导 现出来的品质 与效度较差 神、人际沟通能力 行为 员工工作行为， 标准较容易确 管理性、事务性工 主导 重点在工作过程 定 , 操作性较强 作 员工的工作效果，标准容易制定 , 效果 重点在产出和贡 考评易操作。 主导 献 , 不关心行为 具有短期性和 和过程 表现性等缺点 绩效管理 刘俊 13316253068 具体生产操作的员 工较适合，对事务 性工作人员的考评 不太适合 liujunzl@yahoo.com.cn * 员工绩效考评的程序 高层管理人员 自 下 而 上 中层人员 基层员工 绩效管理 刘俊 助师 P235 由上级机构（如董事会）进行 考评。考评主要内容：经营效 果方面硬指标的完成情况，如 利润率、市场占有率 由高层管理人员进行考评。考 评内容：中层负责人的个人工 作行为与绩效；部门总体的工 作绩效，如任务完成率 由基层部门的领导进行考评。 考评内容：员工个人的行为； 员工个人的工作效果；个人特 征及品质 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理流程 准备 阶段 实施 阶段 助师 P235 师级 P138 考评 阶段 总结 阶段 点标 ▲▲▲ ▲ ▲ ▲▲▲▲▲ ） 准设 明 选 明 绩 收 方表结保提 体 确 计 择 确 效 集 法 格 果证高 系 程 考考参 沟信 再再反公准 （ 序 评评与 通息 审检 馈正确 要 高指方者 核 验 性性 级 求 标法 重及 绩效管理 刘俊 13316253068 应用 开发 要 ▲ 理 ▲▲ 发 ▲▲▲ 职主系全 组 绩 被 考 责管统面 织 效评评 应 诊 的 管者者 履 断绩 理 技 能 行 绩效 系 能 力 的 效开 统 开 开 重 管发 开 发 发 liujunzl@yahoo.com.cn * 师级 P138 师级 P140 在绩效管理中 , 一般 绩效考评的实施者 ( 绩效信息来源 ) ( 绩效考评的类 型) 顾客 （外人考评） 实际考 评中 , 采用外 人考评 时, 需 慎重考 虑 直接上级 ( 上级考评 ) 绩效管理 同级同事 ( 同级考评 ) 员工绩效 信息 直接下属 ( 下级考评 ) 刘俊 以上级主管的考评为 主 , 约占 60%-70% 本人 ( 自我考评 ) 13316253068 自我考评 可调动 被 考评者的 积极性 liujunzl@yahoo.com.cn * 准备阶段 : 绩效管理的参与 者 师级 P138 • 绩效管理的对象是 的 织全 组 体成员 , 无论是管理者 还是 被 管理者 , 无论何工种何级别。 • 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具 体参与者由其中哪些人 成 组， 取决于：考评类型、 考评目的、考评指标和标准 • 对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源 • 为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评 和同事考评 • 对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术 人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会 议讨论形式 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 考评参与者的培训和动员 师级 P151 • 对企业来说，符合条件和要求，并熟悉 被 评者的考 评人员数量有限，故需培训 • 训时，一般以 培 织 组 在 短期的业余培训为主 • 对考评者培训的内容，一般包括：考评者的职责和 任务，绩效管理的基本原理和基本方法，绩效管理 的各种误差的杜绝和防止等 • 在准备阶段，应做好宣传 释 解 工作，力争更多人员 的支持和理 。 解 具体策略为：“抓住两头，吃透中 间”，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工 的理 解 和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 准备阶段 : 绩效考评方法的选择 师级 P139 • 选 考评方法应考虑的重要因素：管理成本；工作实用 性；工作适用性 • 设计考评方法的基本原则 – 成果产出可有效测量的工作 , 用结果导向的考评方法 – 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 , 采用行为导向的考评方法 – 两者均存在， 两 选 类或其中一类；两者均不存在， 选 特征导向考评方法 • 在生产企业中 , 一线人员宜采用结果导向考评方法，管 理人员宜采用行为或品质导向的考评方法 • 在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方 法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 准备 : 对绩效管理运行程序的要求 师级 P140 • 考评时间的确定 , 主要包括考评时间和考评期 限的设计两方面 • 考评时间的确定 , 除取决于绩效考评的目的 外 , 还应服从于企业人力资源与其他相关的管 理制度 • 上级主管与下属之间所形成的考评与 被 考评的 关系，是企业绩效管理活动的基本单元 • 从企业单 位 的全局来 看，绩效管理需要按一定 的时间顺序按部就班地一步一步推进 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 准备 : 确定考评要素和标准体 助师 P235 • 在科学确定考评的基础阶段，需处理的工作有： 确定工作要项 ( 可以要项作为考评要素 ); 确 定绩效标准 • 一个 的岗 位 工作要 项 , 一般是 4-8 个 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 实施阶段应注意的两个问题 师级 P142 • 收 信息和资料积累 • 绩效沟通与管理 – 有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段 , 是 通过“目标第一，计划第二，监督第三，指导 第四”等环节，不断提高员工工作绩效，保持 和增强企业竞争优势 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 考评阶段应处理的几个问题 师级 P144 • 提高绩效考评的准确性 – 通常人们将考评失误的责任归因于考评者 – 考评偏差的主要原因 : 考评标准不客观、不准确 ; 考评者不能坚持原则；观察不全面；程序不合理、 不完善；政治性考虑；信息不对称 • 保证绩效考评的公正性 – 为保证考评公平、公正，人力资源部门应建立两 个保障系统：公司员工绩效评审系统和申诉系统 • 考评结果的反馈 – 开展与员工的面谈，是考评结果反馈的有效方法 • 考评表 格 的再 查 审 • 考评方法的再 查 审 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 师级 P146 保证考评公正的两个保障 统系 • 公司员工绩效评 审 系统的功能 – 监督领导者有效组织考评 – 针对考评中存在的问题进行专题研究并提出对策 – 对结果复审复查，确保结果公平、公正 – 对有争议的问题进行调查，防止诱发不必要冲突 • 公司员工申诉系统的功能 – 员工可就关心的事件发表意见和看法 – 使考评者慎重从事 – 减少矛盾冲突 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 面谈：绩效反馈 师级 P153 • 按具体内容区分，绩效面谈的种类 – 计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈 • 绩效面谈前应做的两项准备工作 – 拟定面谈计划；收集各种与绩效相关的信息资料 • 为提高绩效面谈的有效性，除做好面谈前的 各种准备工作外，更重要的是采取有效的信 息反馈方式 • 有效绩效反馈的基本要求 – 针对性、真实性、及时性、主动性、能动性 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理的总结阶段 师级 P146 • 此阶段，人力资源管理部门应对企业绩效管理体系 进行一次全面的 诊 断分析。发现问题，及时回馈 • 绩效 诊 断的主要内容 – 企业绩效管理制度的诊断 – 企业绩效管理体系的诊断 – 绩效考评指标和标准体系的诊断 – 考评者全面全过程的诊断 – 被考评者全面全过程的诊断 – 企业组织的诊断 • 此阶段，单 位 主管应 履 行的两项重要的管理职责： 召开月度或季度绩效管理总结会；召开年度绩效管 理总结会 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效管理的应用开发阶段 师级 P149 • 应用开发阶段是绩效管理的终点，又是下一个新的绩效 管理工作循环的起点 • 此阶段应开展的几方面工作 – 考评者绩效管理能力开发。开发形式：人力资源部定 期地组织专题培训或研讨会议 – 被考评者职业技能的开发 – 绩效管理的系统开发。准备－为系统运行提供前期保 障 ; 实施和考评－检验和验证系统的可行性和有效 性 ; 总结－发现问题 , 查明原因 , 提出对策 ; 应用开 发－将系统改进计划变为现实 – 企业组织的绩效开发 • 分析绩效差距的方法 : 目标比较 , 水平比较 , 横向比较 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 绩效考评的方法 特 征 绩 效 考 评 方 法 助师 量表评定法 , 混合标准尺度法 , 书面 法 师级 关键事件法 , 行为观察量表法 , 行 为定点量表法 , 硬性分配法 , 排对 法 师级 排列法 排 择列 选 , 法 , 成对比较 主观 法 , 强制分布法 助师 行 为 师级 关键事件法 , 行为锚定等级评价 客观 法 , 行为观察法 , 择 加权 选 量表法 成 果 绩效管理 助师 生产能力衡量法 , 目标管理法 目标管理法 , 绩效标准法 , 直接指 师级 标法 , 成绩记录法 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 以员工特征进行的考评方法 助师 P237 • 量表评定法 – 考评者就量表中列出的各项指标对 被 评者进行 评定，评定一般分 5 等（如优、良、一般、合 格 、差，也可为连续尺度，如 0 － 9 的分数） – 描述性评定量表，事先要定义指标和等级 • 混合标准尺度法 – 衡量特征的尺度有多种 • 书面法 – 以报告的形式，报告中要求记录优缺点并提出 改进建议 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 工作行为考评方法：主观评价 助师 P239 师级 P157 • 排列法（也称排序法，简单排列法） – 可单一指标，也可多元指标 – 优点：简单易行，花费时间少，可减少结果过宽 或趋中的误差 – 缺点：部门间难比较，难于优缺点的反馈 • 排列 选 法（交替排列法） – 上级考评、自评、同事考评、下级考评均可用 • 成对比较法（配对比较法、两两比较法） – 如员工数目大，费时费力，考评结果受制约 • 强迫分布法（强迫分配法、硬性分布法） – 原理：正态分布 – 可克服平均主义。若行为属偏态则不适合 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 工作行为考评方法：客观评价 • 关键事件法（重要事件法） 助师 P238 师级 P159 – 关键事件：有效或无效的工作行为 – 此法对事不对人，评价行为时还要考虑行为情景 – 此法具有较大的时间跨度，可贯穿考评期始终 – 缺点：事件的记录费时费力，不能作定量分析， 不能区分工作行为的重要程度，难比较员工 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 工作行为考评方法：客观评价 • 行为锚定等级评价法（行为定 法、行为 位 定性等级量表法、行为定 位 等级法 ） 助师 P239 师级 P160 决 – 以关键事件法为基础，将关键事件法和等级评 价有效结合在一起 – 设计步骤：收集关键事件；设计绩效维度；重 新分配关键事件；评价关键事件；形成评价表 – 优点：计量精确；标准明确；容易反馈；指导 监控；相互独立；信度较高 – 缺点：设计和实施的费用高 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 工作行为考评方法：客观评价 助师 P238 师级 P161 • 行为观察法（行为观察评价法、行为观察量 表法、行为观察量表评价法） – 在关键事件法的基础上发展起来 – 本法不是确定行为处于何种水平，而是依据行 为发生的频率或次数的多少来给被评者打分 – 发生频率过高或过低的行为不能作为评定项目 • 加权 择选 量表法 – 是行为量表法的另一种表现形式 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 以行为结果进行的考评方法 • 目标管理法 – 难于部门间的工作绩效比较，不能为以后的晋 升决策提供依据 • 绩效标准法 – 与目标管理法基本接近，通常适用于非管理岗 位的员工 • 直接指标法 • 成绩记录法 – 适合从事科研教学工作的人员 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * THANKS FOR YOUR TIME 绩效管理 刘俊 13316253068 liujunzl@yahoo.com.cn * 示例 : 评级量表法 考评 内容 考评 项目 基本 能力 是否充分具备现任职务所要求 A B C D E 知识 的基础理论和实际业务知识 10 8 6 4 2 …… …… …… …… …… …… 评定标准 A- 非常优秀 B- 优秀 C- 基本合 格 D- 略有不足 E- 不满足要 求 说明 分数换算 A ： 64 分以上 B ： 48—63 分 C ： 47 分以下 绩效管理 刘俊 13316253068 评定 合计分 评语 考评人 签字 liujunzl@yahoo.com.cn * 示例：混合标准尺度法 被 评价的三个特征 绩效等级说明 主动性 高 智力 中 与他人的关系 低 仅以主 动性为 例说明 说明： 主动性 得分为 7 ， 故定等 为高 主动性 高 一贯主动积极，做事从不需要上级督促 ＋ 主动性 中 积极主动，但有时需要上级督促 ＋ 主动性 低 有点坐等指挥的倾向 ＋ 陈述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 － ＋ ＋ 5 …… …… 绩效管理 赋值 标准 及确 主动性 定分 数举 智力 例 与他人的关系 刘俊 13316253068 陈述 得分 高 中 低 ＋ ＋ ＋ 7 － ＋ ＋ 5 － － － 1 liujunzl@yahoo.com.cn *
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呼叫中心管理培训-绩效考核实务操作
呼叫中心管理培训 绩效考核实务操作 创新集团 * 雷扬 * 为什么要进行绩效评估 组织与个人的矛盾 •个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔 矛盾性 招聘 * 选拔 定职 定薪 晋 / 降薪 用专业的心，做专业的事 培养 提拔 / 淘汰 * 绩效考评的难点 来自公司的难点： 来自中层经理方面的难点： •绩效评估制度不健全； •逃避心态； •制度和规定执行不力，无法兑现； •只关注于通过绩效评估实现对下属 •绩效评估和奖惩没有严格挂钩； 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •绩效评估制度缺乏相应的支持； •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； 目标管理不清晰 •不懂得考评方法。 激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致 * 用专业的心，做专业的事 * 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 出发点 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。 目的 单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。 次数 一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 主导者 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 连续性 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准 - 观察 年是一年 评估 / 诊断 - 面谈 - 改进 * 用专业的心，做专业的事 * 传统考核与绩效考评的区别 传统考核 绩效评估 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效评估实施对各级人员的作用 上司 下属 •了解下属对其职责与目标任务的看法； •加深了解自己的职责和目标； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •获得说明困难或解释误会的机 会 •取得下属对本人、公司的看法和期望； •成就和能力获得上司的赏识 •给下属解释和说明其工作成果的机会 •了解自己在公司的发展前景 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感 •向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效 •获得上司的帮助 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用 经理 客户服务代表 •及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等； •对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（ 360 度测评） •及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效 •给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员 * •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感 用专业的心，做专业的事 * 绩效评估过程 一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准 绩效辅导 观察行为 绩效循环图 绩效面谈 * 等级评定 / 评估 用专业的心，做专业的事 * 绩效标准 • 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的， 绩效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可 以制定一项有关转接率的绩效标准： 95% ，但对 于班长坐席的个人目标可以制订为转接率 97% 。 * 用专业的心，做专业的事 * 建立绩效标准 • 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标 准和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩 效标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵 循，依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效考核的内容 业绩考核 工作的质和量 能力发挥度 职务执行态度考核 工作的努力状况 绩 效 考 核 能力考核 具有多少工作能力 能力具备度 能力 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 具有多少潜在能力 能力潜质度 适应性评定 更为适合的职业领域 * 用专业的心，做专业的事 * 能力构成 专业知识 技术、技能、熟练度 领悟能力 判断力 计划能力 企划能力 创造能力 * 能力 表达能力 写作能力 说服力 交涉能力 领导能力 时间能力 抗压能力 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心谁来制订考核标准？ 业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心 / 客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效观察 • 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心绩效观察的手段 • • • • • • * 监听：每人每周不少于 5 次被实时监听及指导 录音： 100% 的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评 用专业的心，做专业的事 * 如何进行绩效观察 第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？ * 用专业的心，做专业的事 * 如何进行绩效观察 第二步：从哪里收集信息？ 用 360 度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。 * 用专业的心，做专业的事 * 如何进行绩效观察 • 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。 * 用专业的心，做专业的事 * 如何进行等级评定 1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等 * 用专业的心，做专业的事 * 第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》 考核项目 业绩 能力 态度 * 内容 分值 目标完成度 10 工作效率 10 工作质量 10 绩效进步 10 说服能力 10 表达能力 10 操作能力 10 学习能力 10 出勤率 10 责任感 5 积极性 5 自我评分 用专业的心，做专业的事 说明 上级评分 * 第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 * 1 、员工自身的改进 完成日期 月 日 年 2 、经理的协助 完成日期 月 日 年 3 、建议培训课程 / 方向 完成日期 月 日 年 4 、期待实现的目标 完成日期 月 日 年 用专业的心，做专业的事 * 第四部分： 签名 被考核人签名 职务 日期 被考核人说明： 本人确认已与上级 上级经理签名 共同研究过此份绩效考核表内容。 职务 日期 送交人力资源部核阅、汇总、归档。 人力资源部核阅人 职务 签名： * 用专业的心，做专业的事 日期 * 评分等级 • 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为 A|B|C|D|E5 等 * 优秀 良好 一般 较差 很差 95 95-85 85-75 75-65 65 A B C D E 一等 二等 三等 四等 五等 用专业的心，做专业的事 * 等级说明 • 优秀（ A ）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（ B ）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（ C ）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（ D ）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（ E ）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效面谈 • 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。 * 用专业的心，做专业的事 * 注意 个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可 能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和 方法，达到提高绩效的目的。 * 用专业的心，做专业的事 * 在面谈之前，经理应该准备什么？ • 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。 * 用专业的心，做专业的事 * 面谈提纲 • • • • • • • • * 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？ 用专业的心，做专业的事 * 在开场时如何陈述面谈的目的 • 例：小王，根据公司绩效考核制度和客户 服务部绩效考核的安排，在充分了解和掌 握了你的工作表现和成果的基础上，对你 在 2002 年 1 月 1 日 -2002 年 6 月 30 日期 间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我 们将达成两个目标：一是与你沟通评估结 果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步 骤，下面我们开始吧 ······ * 用专业的心，做专业的事 * 绩效考核实施的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容， 但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心管理培训 第三部分 呼叫中心制度建设的关键点 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心的主要制度 * 人员选聘录用； 人力异动； 质量管理； 绩效考评； 激励； 培训； 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心人力制度的内涵 • 选人（选聘录用）：为企业及呼叫中心的 发展选聘录用、配置合格的人力资源； • 用人（人力活用）：通过有效的培训，开 发、异动、激励和促成各级人员才尽其用， 并使这种效能不断发挥； • 留人（员工维护）：即通过实行薪绩一致， 公平妥当的报酬，以及完善的安全卫生福 利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心， 留住优秀人才。 * 用专业的心，做专业的事 * 人员选聘制度的关键点 • 有明确的用人计划，避免盲目招聘； • 工作分析要准确、有针对性，标准明确； • 招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道 招聘多种岗位人才，鼓励推荐； • 应考虑内部提升，注重人员潜力； • 公开竞争、面试考核的手段多样化，从多 方面考察人员素质； • 人力资源部和用人部门共同参与。 * 用专业的心，做专业的事 * 人员选聘制度的关键点 • 对于客户服务岗位而言，可以采用以下途径： 口试 集体 面试 电话考核 200 人 20% 基础培训 笔试 机考 50% 20 人 50% 参观 10 人 体检 40 人 * 考核 用专业的心，做专业的事 * 人员异动制度的关键点 • 在人员入职前需要说明异动条件； • 与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，避 免用过去的绩效作为标准来简单地推断或 假定在新工作岗位上的能力； • 重视人员异动给公司或部门带来的积极或 消极的影响。 • 对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决 定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明， 使晋升的激励效力发挥出来。 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心服务人员的晋升线路设计 • 对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉， 明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技 能、经验、工作性质、目的、程序等； • 明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、 程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等； • 说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训， 培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需 在哪方面予以提高； • 说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间 * 用专业的心，做专业的事 * 选择合适的晋升对象 • 绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察； • 工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去 精神； • 能力：综合考察与工作相关的技能和潜力； • 适应性：接受新环境并适应的能力； • 人品：从个人的诚实性、勤勉性、容忍性、合作精神等 各个方面进行评价； • 资历：服务年限和以往的工作经历； • 领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察 领导能力是否具备。 * 用专业的心，做专业的事 * 选择合适的晋升对象的方法 • 配对比较法：列出考察项目，将员工两两比较， 评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表” 绩效 客户服务员 质量专员 管理层 工作的质和量 工作的质和量 各种业务目标的 完成状况 工作态度 纪律性 协调性 纪律性 协调性 积极性 责任性 积极性 责任性 能力 * 服务技能技巧 学习操作能力 协调性 积极性 责任感 企业意识 技能技巧、判断 知识、决策能力、开 分析、监督检查 发、涉外、统筹、协 用专业的心，做专业的事 调、组织、计划 * 认识员工的辞职 • 辞职对组织的影响： 1. 服务人员因能力或健康状况不能胜任组织工作，要求离 职，可以减轻组织负担； 2. 辞职人数保持在正常范围内，可以促进组织吸收新生力 量，保持员工队伍正常的新陈代谢； 3. 辞职人数超过正常范围，例如客户服务人员流失 率〉 10% ，将会严重影响组织的正常工作，对组织发 展不利，需要特别重视 4. 员工辞职会对企业造成一定的威胁，诸如客户信息等商 业机密的泄露，挖墙脚等，需要在制度上加以防范，并 作好员工辞职后的组织安抚工作。 * 用专业的心，做专业的事 * 员工离职的原因分析 • 个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决 的生活困难以及缺少发展机会等原因，属于正常 辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所 能及的情况下给予帮助，并表明希望再次加入组 织的意愿。 • 薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才， 从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪 酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性， 如果没有，则尊重员工的个人意愿。 • 管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪， 从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改 进管理方法 * 用专业的心，做专业的事 * 质量管理制度建立的关键点 • 强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理 只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强 化； • 将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重， 不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位； • 分析 检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重 要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐 患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检 查所发现的问题，尽管可以弥补，但成本已经发 生，再弥补又需要发生成本，因此事前分析比事 后检查更重要。 * 用专业的心，做专业的事 * 质量管理制度建立的关键点 • 根据企业的发展目标及市场占有率、顾客 满意率、老客户维持率、投诉率等要求， 制订明确的质量规范和标准； • 推荐按照 PDCA 循环进行质量管理； • 将数据、信息及所有客户资料的管理纳入 质量管理的范畴，进行严格的控制和管理 * 用专业的心，做专业的事 * 绩效考核制度建立的关键点 • 事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须 让其了解评估的内容、要素和标准，制订发展的目标 和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在 公平、公正、公开的基础上进行。对于可能在理解上 的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。 • 评估与绩效有关的方面。例如对于客户服务人员与绩 效相关的要素和项目有：服务技能技巧、工作效率、 表达能力、学习能力、操作能力等与服务相关的内容， 但如果评估中加入一些不必须的如仪表、品味、性情 等就使操作难度加大，矛盾产生的机会增加。 • 全方位评估，避免个人主观感觉，资料准备充分。 • 注意连续性和目标性。 * 用专业的心，做专业的事 * 激励制度建立的关键点 • 物质激励与精神激励并重 1 、根据呼叫中心的实际情况，在薪资设计时可以 考虑标准工时制，即给予服务人员基本工资的条 件下，按照服务人员的绩效高于标准水平的百分 比支付同等比例的奖金 2 、精神激励可以有多种方式，例如：由公司高层 签署的表扬信，优秀服务人员评选活动的事迹宣 传，让优秀员工参与管理和决策、在重大问题上 发表意见等 3 、培训是一种有效的激励方式 * 用专业的心，做专业的事 * 呼叫中心培训制度建立的几个关键点 • • • • * 培训体系的建立 培训内容的确定 培训资源的选择 培训时间的选择 用专业的心，做专业的事 * 培训体系的建立 • 培训是人力资源开发的主要手段之一。 – 人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在 工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能 和态度以适应社会和企业的发展需求。 • 良好的培训体系一定与人力资源体系中的其它部 分相配合。 • 建立培训体系要考虑到公司整体的人力资源发展 战略 * 用专业的心，做专业的事 * 培训内容的确定 • 定期进行培训需求的调查工作，及时掌握 员工的最新培训需求； • 针对培训需求确定培训内容 • 培训后要有培训考核，保证培训效果 * 用专业的心，做专业的事 * 培训资源的选择 • 呼叫中心培训的特殊性 • 内部培训资源 – 充分利用内部资源：上级培训下级，经验交流 与分享，老员工带新员工。 • 外部培训资源 – 利用优秀的外部资源：可采用请进来和派出去 两种方式 * 用专业的心，做专业的事 * 培训时间的选择 • 针对不同的培训对象，选择不同的培训时间 – 针对新入职员工入职：新入职员到岗的第一至二 周集中进行； – 针对操作不熟练的员工：根据具体项目执行情况 灵活进行技能培训； – 通过例会进行培训 – 现场指导 * 用专业的心，做专业的事 * 结束语 • 员工是公司最重要的资源 Employee is our most crucial resource. • 追求卓越是我们的目标 Motivation for excellence is our target. • 顾客是企业的衣食父母 King is our customer’s name. • 领导艺术是团队建设的核心 Team building is through management leadership. * 用专业的心，做专业的事 *
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