6-详解OKR与KPI的区别
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标 的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
23 页
349 浏览
5-OKR与KPI区别分析
OKR & KPI 概要 KPI & OKR 定义 * KPI （ key performance indicator ），关键绩效指标 KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是 对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 •OKR （ Objectives and Key Results ），目标与关键成果法 OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法 : 1999 年 Intel 公司 发明了这种方法 , 后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐 步流传起来，现在广泛应用于 IT 、风险投资、创意等以项目为主要经营单位的大小企 业。 OKR 包括目标（ O ）和关键成果（ KR ）两个方面。执行者基于公司战略明确自身业 OKR Vs KPI •OKR 与 KPI 的最大差别在于： OKR 本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标 （战略）思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。 OKR 同 不 同 前提 （背景） KPI 企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本 定义 是定义和跟踪目标及其完成情况的自我管理工具及方法 是根据企业（功能）结构将战略目标进行层层分解，细 化为战术目标，并以此来实现绩效考核的工具 假设 员工具有强烈意愿实现个人目标 员工需要外部力量推动以实现个人目标 个人制定，与上（下）级动态修正 自上而下分解目标 管理方法（我要做的事） 绩效考核工具（要我做的事） 关注点 目的不在于考核团队及其成员，而是用于自我提示目标 及目标完成质量 通过财务性及非财务性指标，建立目标考核指标推动业 务前进 导向性 最终成果导向性 过程导向性（指标的建立方式决定最终成果质量及效 益） 指标产生 实质 OKR 实施要点 * 制定 OKR 应遵循的原则： ①OKR 要能支撑战略，经过上下级积极协商形成最终指标 ② 最多 5 个 O( 目标），每个 O 最多分解为 4 个 KR （关键成果指标） ③O 的制定要有挑战性； KR 的制定要能定量化评价 ④OKR 要有配套计划 ( 中期计划 & 短期日程） * OKR 的执行需要注意： ① 一定要有配套落地方案。 OKR 只是明确目标，没有路径，路径根据实际制定并随时修正 ②OKR 执行过程中定期检查很重要（月报 or 周报） ③OKR 的制定及确认过程是一个动态过程，发现问题需要及时调整 ④OKR 在业务处理中的优先性 OKR 实施流程 * OKR 实施流程： 愿景 战略 年度目标季度目标 KR1 task1 KR2 task2 KR3 task3 成果 评估 ① 绩效确立 ② 下期目标 * OKR 的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心 * 然后是企业战略，再到团队目标（年度目标），由此向具体执行者逐渐具体化。 * 需要在一定期限（季度 or 半年）对目标达成情况进行评估，评估的目的在于总 结得失，并为下一轮计划明确方向和目标。 OKR 实施举例 — OKR 表格 企业愿景→部门战略 发展性评估 （主观，占比 10%~20% ） KR 部分 以下细分 Task 区分业务重点 （精力比例、 业务难易度） 总结 + 指导 结果自评 + 指 导 得出最终点数 THANKS
7 页
331 浏览
【团队考核】电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责
运营部岗位说明书 岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 职责四 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 工作 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 内容 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 1.5% 委员会。以文档的形式汇报。 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工部岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 · 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 职责四 3% 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 工作 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 内容 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 客服 所在 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据 1.5% 和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 工作 内容 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。
8 页
369 浏览
绩效考核（KPI）指标库体系
KPI 指标体系 KPI（Key Performance Index）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。其内容包 括：市场开发（M＆D）、用户满意和品质保证（CS＆QA）、研究开发（R＆D）、采购与供应（P＆S）、制造与 品质控制（M＆QC）、人力资源（HR）。 市场开发（M＆D） 销售目标达成率 指标名称 销售目标达成率 指标定义 指年度销售目标经分解后形成月度销售目标实际达成的比率。 设立目的 考核营销部门在销售方面目标与实际情况的对比。销售目标可以用 KVA 或金 额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。 计算公式 销售目标达成率＝实际销售发货额(KVA)÷目标销售额(KVA)×100% 相关说明 ·销售业绩以销售发货额统计。 ·该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。 ·每月、每年指标可作管理及考核指标。 ·各类产品可分别进行统计。 数据收集 市场部 数据来源 财务报表：由财务部门提供 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 销售增长率 指标名称 销售增长率 指标定义 产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。 设立目的 反映当期产品销售与去年同期销售相比的增长情况。 计算公式 销售增长率＝(本月实际销售额(KVA)—去年同期销售额(KVA))÷去年同期销 售额(KVA)×100% 相关说明 ·可按产品种类统计。 ·销售额要以实际出货的为基准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的销售统计和财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 市场拓展投入产出比 指标名称 市场拓展投入产出比 指标定义 某一时期市场拓展销售费用支出占该月度销售额的比率。 设立目的 考核市场开发和推广中市场部门的工作业绩。同时了解市场部门的市场开发 投入产出比率。简单地说，就是每花一元钱，作多少生意。 计算公式 市场拓展投入产出比=市场拓展销售费用÷销售额×100% 相关说明 ·费用总计包括房租金、工资、差旅、交通费、广促费用、折扣等 ·销售额应以合同金额为准。 ·在管理运用上，可按营业区作统计分析。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 货款回收计划完成率 指标名称 货款回收计划完成率 指标定义 指在一定时期内货款回收金额与计划回收金额之比 设立目的 考核市场部货款回收的管理和业绩。 计算公式 货款回收计划完成率＝货款回款金额÷计划回款金额×100% 相关说明 ·按财务规定的付款进度进行统计。 ·该指标可作每日管理工具由市场部每日自行累计，月度以财务报表为准。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同执行比率 指标名称 合同执行比率 指标定义 以月度或年度到期合同的执行情况。 设立目的 该指标针对市场部或业务员对合同的预审及追踪力。 计算公式 合同执行比率=当期合同执行金额(KVA)÷当期合同应执行金额(KVA)×100% ·预先获得客户书面展延的合同以展延的日期为统计基准。 相关说明 ·展延通知必需在交期前多少天通知，由公司决定。 数据收集 市场部、财务部 数据来源 市场部的货款统计和财务资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 成品库存周转率 指标名称 成品库存周转率 指标定义 一定时期内，成品实际库存的平均周转次数 设立目的 反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度 计算公式 成品库存周转率＝本期出货金额÷((期出库存额+期末库存额÷2)×100% 相关说明 ·成品计算用元或 KVA。 ·出货金额以合同金额或标准价格计算。 数据收集 市场部 数据来源 市场部的销售统计、成品仓库的库存报表、财务部的财务报表 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 市场占有率 指标名称 市场占有率 指标定义 某一时期内产品在一定地理区域（根据市场分割）的占有比率，是针对竞争 对手而言的。 设立目的 通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各 类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。 计算公式 相关说明 市场占有率＝年度产品销售量(额)÷国内年度同类产品销售量(额)×100% ·产品种类为按 KVA（或元）,统计数据收集周期每年一次·根据年度销售，确定与上一年同期对比。 ·如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 企业管理部 数据来源 市场调查、政府公报 数据核对 财务部 统计周期 每年或半年一次 统计方式 数据和趋势图 市场竞争比率 指标名称 市场竞争比率 指标定义 某一时期内，主要产品在市场领域与主要竞争对手进行市场销售对比的情况。 设立目的 该指标针对市场主要竞争对手，也可以衡量市场部的相对销售能力。 计算公式 市场竞争比率=事业部实际销售额÷主要竞争对手销售额×100% 相关说明 ·主要竞争对手可以规定为国内最强的 2~3 个对手 ·资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。 数据收集 市场部 数据来源 各地竞标统计 数据核对 市场部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 品牌认识度 指标名称 品牌认识度 指标定义 表示透过了 CI 广宣，消费者对企业品牌的认识程度 设立目的 考核市场部在品牌宣传的成效 计算公式 品牌认识度＝受访的认知人数÷受访总人数×100% 相关说明 ·每季度或半年或一年进行一次消费者调查。 ·消费者调查可委托专业调查机构或由市场部执行。 数据收集 市场部或调查机构 数据来源 调查表 数据核对 市场部 统计周期 每季度、半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 客户服务与管理 用户满意综合指数 指标名称 用户满意综合指数 指标定义 用户对技术、产品质量、交货期、售后服务等方面的综合满意程 度。 设立目的 从用户角度反映公司的服务水平。 计算公式 根据调查结果进行统计分析。 相关说明 ·由企业管理部设计问卷题目和统计方式，评分标准，采用问卷方式·对一定时期内公司的客户进行问卷调查。 ·也可委托第三方进行问卷和统计分析。 ·问卷内容应包括销售时、售后、安装、维修、品质等意见。 数据收集 企业管理部 数据来源 问卷调查 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投诉处理率 指标名称 投诉处理率 指标定义 在一定时间公司对客户投诉实际处理完毕的投诉数量占总投诉次数的百分 数。 设立目的 反映处理用户投诉的工作态度和工作效率 计算公式 月投诉处理率=每月实际处理的投诉数量÷投诉总量×100% 相关说明 ·投诉数量指在一定时间内接到的顾客投诉的总和。·可考虑设立专门接受客户投诉的单位和渠道。·投诉处理应 建立书面资料。·该指标可作每日管理工具。 数据收集 客户投诉管理部门 数据来源 用户服务投诉受理部门 数据核对 客户投诉管理部门 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 客户档案完整率 指标名称 客户档案完整率 指标定义 表示各营业区域对客情资料的管理状况。 设立目的 反映各地营业区域的营销管理能力和表现 计算公式 客户档案完整率＝合格档案数÷客户总数×100% 相关说明 ·正确地按照企业要求标准执行的视为完整。 ·由各区域总经理负管理责任；市场部定期进行业务考察。 数据收集 市场部 数据来源 业务考察 数据核对 市场部 统计周期 每季、每月一次 统计方式 数据和趋势图 研究开发（R&D） 申请立项通过率 指标名称 申请立项通过率 指标定义 某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率 设立目的 考察科研中心产品立项质量情况 计算公式 申请立项通过率＝产品立项通过数÷立项总数×100% 相关说明 ·该指标可以研发小组或个人进行统计。 ·研发部门以季、半年、年提出研发立项计划。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 项目及时完成率（月度计划完成率） 指标名称 项目及时完成率 指标定义 某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核研发部门的项目及时完成情况 计算公式 项目及时完成率＝实际完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据研发部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。 数据收集 研发部门 数据来源 研发部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年、每年一次 统计方式 数据和趋势图 指标名称 设计及时完成率 指标定义 某一时期技术部设计实际完成量与计划完成量的比率 设立目的 考核技术部门的项目及时完成情况 计算公式 设计及时完成率＝实际按期完成量÷计划完成量×100% 相关说明 ·计划完成量根据技术部门月滚动计划计算。 ·当期未完成项目，递延下期计算。·及时完成率也可以个案及时完成得 10 分，每延迟一天扣一分，再以算式： 设计及时完成率＝得分合计÷(n×10)×100%；n 为当期应完成案件数。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 企业管理部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品开发收益率 指标名称 产品开发收益率 指标定义 某一时期开发产品的回款金额与同期研发部开发投入的比率 设立目的 考察产品的开发效益，是否具有开发价值 计算公式 产品开发收益率=开发产品的当年回款额÷该产品投入×100% 相关说明 ·按产品别进行统计。·开发投入费用包括科研投入、人员出差、设备维修等。·开发收益以产品投入市场一年 的营业利润合计。·因设计失误所造成的退货损失要从利润中扣减。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 研发部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 技术设计（Technical＆Design） 人均产量 指标名称 人均产量 指标定义 某一时期，技术部门的产出换算成人均的 KVA 产量 设立目的 反映技术部的人均价值贡献的变化 计算公式 人均产量＝交付量产图纸数量 KVA÷月平均人数 相关说明 ·该指标可以产品别统计。 数据收集 技术部 数据来源 生产调度的图纸接收量和人力资源部的人数资料 数据核对 生产调度、人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 设计及时完成率 设计损失率 指标名称 设计损失率 指标定义 统计在产品设计所产生的成本损失 设立目的 经由本数据提供设计部在设计品质上的挖潜 计算公式 设计损失率=Σ 设计损失金额÷Σ 合同成本金额×100% 相关说明 ·可按产品别进行统计。·可按设计者进行统计。·若作为考核指标可按设计难度给予权数。·设计损失包括原 料、人工、制造费用的再投入成本。·要做好成本归属要先做好领料管理 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 技术部门 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 错误再发生数 指标名称 错误再发生数 指标定义 显示某一位设计者同样的错误再发生的次数 设立目的 考核并提醒设计者不要发生同样的错误以减少损失 计算公式 错误再发生数＝Σ 错误再发生数 相关说明 ·此指标可作为技术部内部管理指标。 数据收集 技术部门 数据来源 技术部门 数据核对 技术部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 技术服务度 指标名称 技术服务度 指标定义 显示技术部在产、销上的技术支援服务的满意度 设立目的 提倡技术是为服务而产生价值的精神 计算公式 调研满意度 相关说明 ·可以技术部为被调研对象；也可以个人为对象。 ·以技术部的服务部门为调研样本。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 技术部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 采购与供应（P&S） 采购价格指数 指标名称 采购价格指数 指标定义 指采购部门对供应商开发以及市场价格、价格谈判的管理能力 设立目的 通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导以及市场价格的掌握、优势谈判 等所创造的价值 计算公式 采购价格指数＝(单价变动额×当期用量)÷当期原料标准成本总额 相关说明 ·该指标的使用要先建立年度管理单价。 ·单价变动额＝Σ(当期平均单价－管理单价)。 ·当期原料标准成本总额＝Σ(管理单价×当期用量)。 数据收集 供应部采购 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 采购达成率 指标名称 采购达成率 指标定义 表现对外原材物料采购的管理效益 设立目的 反映采购部门对供应商的选择与管理的情况 计算公式 采购达成率＝交货完成的采购笔数÷到交期的请购笔数×100% 相关说明 ·请采购笔数以交期计算。 ·该资料可用微机计算列印。 数据收集 采购部 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 MRPⅡ 部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 供应商交货一次合格率 指标名称 供应商交货一次合格率 指标定义 指供应商交货到厂经品管检验一次合格的比例 设立目的 1-通过该指标表现采购部门对供应商开发、辅导的管理。 2-追求厂商供应成本的最小化。 计算公式 供应商交货一次合格率＝1－(退货批数＋特采批数)÷交货批数×100% 相关说明 ·同一批货交货二次即计为二批。 ·于交货处建立品质看板有助于厂商竞争与改善品质。 ·该指标为供应商管理与辅导的重要指标，建议作为管理要项而不作为考核指标。 数据收集 质检科 数据来源 验货单 数据核对 采购部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料库存周转率 指标名称 原料库存周转率 指标定义 一定时期内，原料实际库存的平均周转次数 设立目的 1-反映从调度→采购→仓管的计划及管理能力。 2-即反映原料资金变现速度 计算公式 原料库存周转率=生产领料总金额÷((期出库存额+期末库存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 ·该指标可分类为：成品、原料、备品备件、劳保文具。 数据收集 仓管科 数据来源 MRPⅡ 系统 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 制造与品质控制（M&QC） 工资毛利润贡献率 指标名称 工资毛利润贡献率 指标定义 公司某一定时期的税前利润额与核发工资的比较 设立目的 通过工资利润比的表现，掌握生产工厂所创造价值的变化，也就是说调薪是否 有相对地提高生产能力。此说明产品成本的升降。 计算公式 工资毛利润贡献率＝(毛利润÷核发工资)×100% 相关说明 · 毛利润＝生产产值－生产成本（生产成本包括原料成本、直接工资、制造费用）·核发工资要包含临时工、 契约工的工资。 ·工资合计包含从车间主任以下人员 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 生产部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 产品一次合格率 指标名称 产品一次合格率 指标定义 指产品从生产的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格数量占总产量的 比率 设立目的 反映生产部门的生产水平和质量保证水平、加工水平 计算公式 一次合格率=1－(月不良产次量÷月产量)×100% 相关说明 ·一批产品有二项不良点即计算二次不良。 ·同一产品先后二次送检不良即计算二次不良。 ·该指标为生产部门日常管理的重要指标。 数据收集 质检科 数据来源 品管检验记录 数据核对 各车间 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 在制品周转率 指标名称 在制品周转率 指标定义 一定时期内，生产部门实际库存的平均周转次数 设立目的 反映生产车间内库存周转情况，即反映车间资金积压速度 计算公式 在制品周转率＝入库成品原料总成本÷((在制品期初库存额＋在制品期末库 存额)÷2)×100% 相关说明 ·原料单价建议使用管理单价。 ·淡旺季产品应与去年同期作管理比较。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 各车间 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 生产效率 指标名称 生产效率 指标定义 是指生产部门的投入工时的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理效率 计算公式 生产效率＝Σ 产成品核定工时÷Σ 产成品投入工时×100% 相关说明 ·Σ 核定工时即各个投产合同所额定的生产工时合计·投入工时要扣除因停电、缺料等外部因素所造成的停产工 时。·要做到这项统计必须每日由车间提报工时记录。·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 各车间 数据来源 入库单、考勤资料 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 原料收率 指标名称 原料收率 指标定义 是指生产部门的投入原料的有效利用率 设立目的 反映生产管理对人员、设备和制程的管理在原料上产生的效益 计算公式 原料收率＝Σ 产成品标准用料合计÷Σ 产成品领用原料合计×100% 相关说明 ·要做到这项统计必须领料按合同归属领料。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 财务部 数据来源 入库单、领料单、MRPⅡ 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备时间利用率 指标名称 设备时间利用率 指标定义 是指设备在时间上的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用的管理效益 计算公式 设备利用率＝1－(停机总工时÷设备可用总工时×100%) 相关说明 ·设备可用总工时 24 小时。 ·停机工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待修、故障等因素停机。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 设备有效生产率 指标名称 设备有效生产率 指标定义 是指生产部门对设备的有效利用率 设立目的 反映生产部门对设备的维修、保养与使用管理效益 计算公式 设备利用率＝(设备开机总工时－外部停机总工时)÷设备开机总工时×100% 相关说明 ·设备开机总工时即每日上班工时（包括加班工时）。· 外部停机总工时是指停电、未排产、缺料停产、缺料待 修等因素的停机总工 时。·缺料待修指因缺少备件停机超过 30 分钟以上的停机，30 分钟计为故障，超 出时间计为缺料停机。 ·要做到这项统计必须做好设备运行的停机记录。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 生产调度 数据来源 设备停机记录 数据核对 生产部长 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 合同准时完成率 指标名称 合同准时完成率 指标定义 是指生产部门对合同交期的管理能力 设立目的 反映生产部门从原料供应→生产调度→制程管理的综合效益 计算公式 合同准时完成率＝1－(当月延迟合同数量÷当月应交货合同数量)×100% 相关说明 ·上月延迟到本月的合同并入本月计算。 ·合同延迟一天交货即视为延迟合同。 ·该指标为生产日常管理的重要指标。 数据收集 市场部 数据来源 合同&出货单 数据核对 生产部 统计周期 每日、每月一次 统计方式 数据和趋势图 人力资源（HR） 员工自然流动率 指标名称 员工自然流动率 指标定义 一定时期内公司员工流动的比率 设立目的 借该指标考察部门的稳定性和人员代谢 计算公式 员工自然流动率＝离职人数÷在编的平均人数×100% 相关说明 ·员工应有一定的新陈代谢。·流动率一般在 5%或以下较好。 ·员工在试用期满前离职不列入统计。 ·该指标为人力资源的管理参考指标，建议作为政策参考用。 数据收集 人力资源部 数据来源 离职单 数据核对 人力资源部 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 人员需求达成率 指标名称 人员需求达成率 指标定义 一定时期内各部门于编制内提出人员增补需求的完成状况 设立目的 显示人力资源部门对各单位服务的绩效 计算公式 人员需求达成率＝报到人数÷需求人数×100% 相关说明 ·报到员工要满足用人单位的人才需求规格。 ·人员是否录用应由需求单位面试决定。 数据收集 人力资源部 数据来源 人员需求申请单 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 培训计划达成率 指标名称 培训计划达成率 指标定义 指在一定时期内培训计划的执行状况 设立目的 考察员工受培训及人才培养的执行 计算公式 培训计划达成率＝培训计划执行总时数÷培训计划总时数×100% 相关说明 ·培训指对员工进行有关公司文化、专业技能、外部培训、委托培养等方面正式的有组织的培训。·培训计划总 时数＝Σ 计划课时数×计划人数·培训课程要以满足各单位的培训需求为原则。 数据收集 人力资源部 数据来源 培训通知或记录 数据核对 各部门 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 财务管理 结算延迟天数 指标名称 结算延迟天数 指标定义 表示财务部门财务结算时效和日常单据处理的能力 设立目的 考核财务部门的人员工作效率 计算公式 结算延迟天数以规定的结算完成日计算 相关说明 ·每月结算延迟天数的累加即为年的延迟天数。 ·提早完成的天数不予计算。 数据收集 厂长办公室 数据来源 结算资料 数据核对 财务部 统计周期 每月、每年一次 统计方式 数据和趋势图 支出审核失误率 指标名称 支出审核失误率 指标定义 表示财务部门在稽核功能上的表现状况 设立目的 考核财务部门的单据与出纳管理能力 计算公式 支出审核失误率＝不当支出金额÷支出总额 相关说明 ·所谓不当支出为请款手续和资料有缺陷的。 ·所谓不当支出为超出核决权限而付款的 数据收集 审计 数据来源 请款单据 数据核对 财务部 统计周期 每月、季一次 统计方式 数据和趋势图 资金调度达成率 指标名称 资金调度达成率 指标定义 对财务部门提供资金需求的服务能力 设立目的 考核财务部门的资金管理和运筹的能力 计算公式 资金调度达成率＝资金调度完成金额÷经核准的资金需求总额 相关说明 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据和趋势图 投资管理 投资成功率 指标名称 投资成功率 指标定义 表示对投资评估、审核与管理的严谨性 设立目的 考核投资项目的成功比率 计算公式 投资成功率＝投资成功件数÷投资总件数×100% 相关说明 ·投资成功以达成投资评估的 80%(含)即为成功。 ·投资评估可以投资回收年限或投资报酬率为基准。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 企业管理部 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资预算超支比率 指标名称 投资预算超支比率 指标定义 对投资项目的预算核算、审核与执行的管理能力 设立目的 考核投资项目的预算管理的评价 计算公式 投资预算超支比率＝Σ(投资实际发生金额－投资预算金额)÷Σ 投资预算金 额×100% 相关说明 ·计算投资发生金额－投资预算金额时要按每一件投资案计算。 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 投资延迟天数 指标名称 投资延迟天数 指标定义 对投资项目的进度规划与进行的管理能力 设立目的 考核投资项目的执行进程管理的评价 计算公式 投资延迟天数＝Σ(投资实际完成日－投资预定完成日) 相关说明 ·投资完成日以能交付使用的日期为完成基准日。 ·提前完成不列入计算；也就是说，提前完成不能扣抵另案件的延迟。 数据收集 企业管理部 数据来源 工作报告 数据核对 项目经理 统计周期 每半年一次、每件投资案结案时 统计方式 数据和趋势图 目标管理 目标完成率 指标名称 目标完成率 指标定义 说明对目标管理的计划、协调与执行的管理能力 设立目的 通过该指标强化各部门及员工对工作计划、执行的管理评价 计算公式 目标完成率＝目标完成件数÷同时期应完成目标件数×100% 相关说明 ·该指标的评价要先做好目标管理的工作。 ·各部门、员工每年、月第一天提报当期的工作目标并呈主管核 准。同时，提报上一期的工作执行成果。·目标的产生 1-员工自我设定 2-主管工作指派。 ·员工提报工作成果时，要对自身的目标完成进行自我评价。·目标管理的量表如附件。 数据收集 各部门 数据来源 目标管理表 数据核对 各当事人及部门主管 统计周期 每月一次 统计方式 数据和趋势图 内部服务满意度 指标名称 内部服务满意度 指标定义 显示内部客户服务精神的管理 设立目的 提倡内部客户服务的精神，进一步贯彻全员服务意识 计算公式 内部服务满意度＝调研平均得分 相关说明 ·以各部门的服务意识、服务行为为调研主题；以相关部门为对象。 数据收集 企业管理部 数据来源 调研资料 数据核对 各部门 统计周期 每半年或一年一次 统计方式 数据和趋势图 ****股份有限公司 目标设定发表 部门： 日期： 项次 目标人： 年月日 目标内容 完成时间 完成标准 目标对策 核准： 审核： 制表： 目标成果发表 部门： 日期： 项次 核准： 目标人： 年月日 目标内容 审核： 完成时间 完成标准 制表： KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项目 目标成果 经营安全 1-资产负债比率 2-速动比率 财务部 1-货款回收率 2-成品周转 市场部 1-原料周转率 2-备品周转率 生产部 3-在制品周转率 率 成本管理 1-采购价格指数 采购 1-生产效率 2-原料耗损率 生产部 1-设计损失率 技术部 3-设备利用率 质量管理 1-交货一次合格率 市场开发 1-销售增长率 2-市场占有率 市场部 采购 1-成品一次合格率 生产部 1-设计错误再发生率 技术部 3-品牌认识度 客户服务 1-投诉处理率 2-客户回访率 市场部 1-内部服务满意度 各部门 3-客户档案完整率 KPI 指标管理经营应用汇总表 管理项目 竞争力管 1-研发立项数量 开 1-新产品销售 市 理 2-研发立项通过 发 2-额率占比 场 率 部 1-市场拓展投入 市 1-工资毛利润 生 产出比 场 贡献率 产 术 部 部 费用管理 部 部 技术人均产量 技
21 页
449 浏览
XX实业投资有限公司KPI考核指标库（超全超详细）
广东 XX 实业投资有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 目 录 KPI 指标体系说明.......................................................................................................................................................................5 技术管理总部 KPI 组成表.........................................................................................................................................................11 技术主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 技术助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 土建主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................13 土建副主管 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 土建工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 水电主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 水电工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 助理水电工程师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................11 水电技术员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 智能化工程师 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................20 园林工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 测量师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................24 苗圃师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................26 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................34 成本管理总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................37 成本管理部助理总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................37 广东东田实业投资有限公司 1 KPI 指标体系 成本经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................39 成本主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................42 土建造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................44 安装造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................46 成本资料管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................50 招标采购总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................52 建材采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 招标管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 人力资源总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................58 人事经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................58 人事专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................60 人事助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................62 培训专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................64 行政办公室岗位 KPI 组成表.....................................................................................................................................................82 行政部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................82 行政助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................84 网络维护员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................86 广东东田实业投资有限公司 2 KPI 指标体系 文员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................88 司机班长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................90 司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................92 投资拓展总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................98 市场拓展部副经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................98 开发报建主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................102 报建助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 开发报建专员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................106 规划师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................100 营销策划总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................108 策划部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................108 策划部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................110 策划部副主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 执行策划 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 策划助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................112 销售部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 销售主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................114 客户服务主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................116 财务资金总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................120 广东东田实业投资有限公司 3 KPI 指标体系 财务资金部助理副总经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................120 主办会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................122 助理会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 出纳 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................124 资金部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 审计部 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................128 成本审算部副经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................126 核算部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................130 核算主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 销售收款员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 广东东田实业投资有限公司 4 KPI 指标体系 KPI 指标体系说明 1、KPI 指标：指各岗位的关键业绩指标。 2、每个岗位的 KPI 指标组成表由计划类、进度（时限）类、质量类、行为能力类四类指标组成。 3、考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 4、指标公式/定义：指的是各考评项目定量指标的计算公式和定性指标的定义。 5、KPI 权重：四个类型指标的权重中，计划类权重为 20﹪、进度（时限）类权重为 30﹪、质量类权重为 30﹪、行为 能力类权重为 20﹪，各类指标中的工作权重分解可根据组成某岗位的多个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它 们各自的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 6、计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法。 7、信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 8、考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 广东东田实业投资有限公司 第5页 KPI 指标体系 技术主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 按照设计计划规定 的时间完成的设计 20% 任务的比率 各类设计任务未按计划 完成超过 1 个月扣此项 分值 50﹪，2 个月以上 不计分 施工图审图及 季度 时率 按规定时间审批施 30% 工图 未及时审批施工图导致 进 度 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 50﹪ ， 15 天 以 上 不计分 技术管理部 限额设计完成 季度 率 设计限额在成本控 15﹪ 制范围内 设计成本超过限额 3﹪ 扣此项分值 50﹪，以上 不计分 技术管理部 重 大 设 计 变 更 季度 审批及时率 需要报政府相关部 15﹪ 门审批的变更； 对造价影响（增加 或 减 少 ） 超 过 10 万元以上的变更； 对建筑户型、立 面、交楼标准、档 次有影响的变更； 对工期影响超过 设计计划完成 季度 率 重大设计变更审核超过 3 天 扣 此 项 分 值 50﹪，2 天以上不计分 广东东田实业投资有限公司 考核目的 技术管理部 技术管理部 第6页 KPI 指标体系 10 天以上的变更。 骨干员工主动 季度 离职率 行 为 能力 客户满意率 季度 分管部门内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 半年部门员工流失 3 人 人力资源部提 扣此项分值 50﹪，5 人 供数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 技术助理 KPI 组成表 指标 KPI 指标 考核 指标公式/定义 权重 计算方式 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 第7页 KPI 指标体系 属性 计划 进度 质量 行 为 能力 周期 按照设计计划规定 的时间完成的设计 20% 任务的比率 本专业设计任务未按计 划完成超过 1 个月扣此 项分值 50﹪，2 个月以 上不计分 施工图审图及 季度 时率 按规定时间审核施 30% 工图 未及时审核施工图导致 进 度 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 50﹪ ， 15 天 以 上 不计分 技术管理部 重大设计变更 季度 审批及时率 需要报政府相关部 门审批的变更； 对造价影响（增加 或 减 少 ） 超 过 10 万元以上的变更； 15﹪ 对建筑户型、立 面、交楼标准、档 次有影响的变更； 对工期影响超过 10 天以上的变更。 重大设计变更审核超过 3 天 扣 此 项 分 值 50﹪，2 天以上不计分 技术管理部 设计计划完成 季度 率 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 技术管理部 人力资源部 第8页 KPI 指标体系 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第9页 KPI 指标体系 土建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 计划 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 土建专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分 技术管理部 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 骨干员工主动 季度 行 为 离职率 能力 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 客户满意率 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分 季度 广东东田实业投资有限公司 考核目的 各业务管理部 第 10 页 KPI 指标体系 有效投诉次数 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 备注： 土建副主管 KPI 组成表 广东东田实业投资有限公司 第 11 页 KPI 指标体系 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 计划 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 土建专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分 技术管理部 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。 出勤率 行 为 能力 客户满意率 季度 季度 应出勤－实出勤 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 考核目的 人力资源部 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 12 页 KPI 指标体系 备注： 土建工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 进度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 项目部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 13 页 KPI 指标体系 工程质量及安 全检查 事项等情况。 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 理部门 每发生一项投诉扣此项分值 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 14 页 KPI 指标体系 广东东田实业投资有限公司 第 15 页 KPI 指标体系 水电主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 技术管理部 计划 项目水电控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进度 水电专业进度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按计划完成超过 1 个月扣此项分值的 50%， 超过 1 个月不计分 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 16 页 KPI 指标体系 质量 施工标准及材 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 骨干员工主动 季度 离职率 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 行 为 能力 客户满意率 季度 技术管理部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 17 页 KPI 指标体系 水电工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 季度 进度 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项分值 各业务管 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质量 行 为 指标公式/定义 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 18 页 KPI 指标体系 理部门 的 10%；重大投诉不计分 有效投诉次数 能力 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 考核 周期 指标公式/定义 权重 各合作单 位 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 助理水电工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 计算方式 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 第 19 页 KPI 指标体系 计划 进度 计划执行情况 现场工作日志 工程质量及安 全检查 季度 20% 未按计划执行此项不计分 项目部 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每 缺 勤 一 次 ， 扣 本 指 标 的 人力资源部 广东东田实业投资有限公司 第 20 页 KPI 指标体系 50%。缺勤三次不计分。 备注： 水电技术员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 进度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 30% 录当天的现场施工 项目、进度以及有关 事项等情况。 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 项目部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 21 页 KPI 指标体系 一项扣本指标分数的 25%。 工程质量及安 全检查 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质量 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 22 页 KPI 指标体系 智能化工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 进度 现场工作日志 季度 质量 工程质量及安 全检查 季度 指标公式/定义 权重 检查现场施工质量 15% 及安全情况并将内 容完整记录。 计算方式 未按计划执行此项不计分 信息来源 考核目的 技术管理部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 技术管理部 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 未记录检查表，每次扣本指 技术管理部 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 广东东田实业投资有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 违规签证率 行 为 能力 客户满意率 季度 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 园林工程师 KPI 组成表 广东东田实业投资有限公司 第 24 页 KPI 指标体系 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有关 事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 技术管理部 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 进度 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质量 行 为 能力 指标公式/定义 权重 计算方式 未按计划执行此项不计分 信息来源 考核目的 技术管理部 各合作单 广东东田实业投资有限公司 第 25 页 KPI 指标体系 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 测量师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 测量方案制定 及时率 季度 及时编制测量方案 20% 计算方式 未按计划编制此项不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 技术管理部 第 26 页 KPI 指标体系 进度 质量 行 为 能力 测量成果与开 季度 工进度符合率 测量资料完整 性 客户满意率 季度 季度 测量结果符合开工 30% 进度 不符合 1 次扣此项分值的 技术管理部 50%，2 次以上不计分。 测量原始记录及时 整理，保存测量记 15% 录 未按规定保存，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 理部门 每发生一项投诉扣此项分值 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 27 页 KPI 指标体系 苗圃师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 绿化方案编制 及时率 季度 按照计划编制项目 20% 绿化方案 未按计划执行此项不计分 进度 苗木采购计划 与施工进度符 季度 合率 根据审批过的苗木 采购计划填写《苗木 30% 申购单》 因苗木采购导致进度延后 1 个月扣此项分值的 50﹪，2 技术管理部 个月以上不计分 对苗木规格、质量进 行把关，保证苗木 15% 成活率达到要求；。 苗木成活率未达到公司要求 技术管理部 不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 质量 苗木成活率 季度 行 为 能力 客户满意率 季度 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 技术管理部 各合作单 广东东田实业投资有限公司 第 28 页 KPI 指标体系 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 资料管理员 KPI 组成表 指标 属性 计划 考核 周期 指标公式/定义 权重 资料收集表编 季度 制 编制资料收集表 20% KPI 指标 计算方式 未按规定编制不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 技术管理部 第 29 页 KPI 指标体系 进度 要求相关单位 上 交 技 术 资 料 季度 的及时性 及时督促有关单位 上交技术资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关技术资 料一次扣此项的 10﹪， 超过 3 次此项不计分 技术管理部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 权重 计算方式 信息来源 目标成本控制不超过 3‰，超过不计分。 成本管理部 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 备注： 成本管理部助理总经理 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 项目目标成本 达成率 考核 周期 季度 指标公式/定义 以项目节点为阶段 的项目实际成本/ 20% 此阶段项目预算成 本×100% 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 30 页 KPI 指标体系 进度 材料设备采购与工 程满足施工进度要 30% 求 因采购引起的工程施工 延后 1 个月扣此项分值 的 50﹪，50﹪以上不计 分 招标采购部 保证项目预决算的 15% 规范性 项目预算、结算发生审 核后错误率超过 1 处扣 此项分值的 10﹪，超过 5 处不计分 成本管理部 季度 保证招投标文件和 标 底 制 定 的 标 准 15% 化、科学化 审查后的招投标文件仍 出现明显失误超过 1 处 扣此项分值的 10﹪，5 处以上不计分。 骨干员工主动 季度 离职率 分管业务范围内的 专业技术人员的离 10﹪ 职情况 季度内骨干员工流失总 人力资源部 数超过 10 人不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 材料设备采购 计划与施工进 度的配合度 季度 项目预、结算审 核的及时性、准 季度 确性 质量 对招投标文件 和标底审核准 确率 行 为 能力 客户满意率 季度 广东东田实业投资有限公司 成本管理部 招标采购部 第 31 页 KPI 指标体系 备注： 成本经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 项目预算按总 体 进 度 计 划 审 季度 核及时率 项目预算完成审核 20% 的及时性 审批流程规定的时限， 超过 1 周扣此项分值的 50﹪，1 周以上不计分。 成本管理部 进度 工程项目概、预 算 和 决 算 编 制 季度 的及时性 工程项目概、预算 和决算编制按进度 30% 计划完成 超 过 计 划 完 成 时 间 15 天 扣 此 项 分 值 的 50﹪ ， 15 天 以 上 不 计 分。 成本管理部 进 行 项 目 成 本 季度 核算的准确性 确保项目成本管理 15﹪ 准确 项目成本核算错漏 1 处 扣此项分值的 20﹪，5 质量 广东东田实业投资有限公司 考核目的 成本管理部 第 32 页 KPI 指标体系 处以上不计分。 各类审核的准 季度 确率 出勤率 15﹪ 相关部门 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 各类审核的准确性 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 33 页 KPI 指标体系 成本主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 考核 周期 工程量清单编 制 及 上 报 及 时 季度 率 预结算准确率 季度 成本信息数据 季度 库的有效性 质量 不按合同约定 标 准 ， 擅 自 调 季度 整计价标准 指标公式/定义 权重 按计划规范编制工 程量清单并上报审 20% 批 计算方式 信息来源 未按招标计划时间完成 工程量清单编制及未及 成本管理部 时上报公司审批此项不 计分 30% 未按时报审或内容不完 整、误差 3％扣此项分值 50﹪，超过 3﹪不计分 成本管理部 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，每季度至少更 新一次以上 1 个季度未更新扣此项 分值的 50﹪，半年未更 新不计分。 成本管理部 15﹪ 背离合同约定造价调 整，每一单项扣此项分 值 30﹪，超过 3 项不计 分 成本管理部 规范预决算工作 考核目的 广东东田实业投资有限公司 第 34 页 KPI 指标体系 出勤率 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 10% 季度 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 土建造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 工程量清单编 季度 制及时性 指标公式/定义 权重 规范工程量清单编 20% 制 计算方式 信息来源 考核目的 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 技术管理部 广东东田实业投资有限公司 第 35 页 KPI 指标体系 时上报公司审批不计分 进度 验工计价及进 度 款 支 付 准 确 季度 率 成本台帐建立 季度 及时性 质量 违规签证率 出勤率 季度 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 预算台帐、变更签证台 帐、验工计价、工程款支 付等台帐建立不及时扣 此项分值 50﹪，未按规 定建立不计分。 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 成本管理部 成本管理部 成本管理部 项目部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 36 页 KPI 指标体系 备注： 安装造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 工程量清单编 季度 制及时性 规范工程量清单编 20% 制 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 时上报公司审批不计分 技术管理部 验工计价及进 度 款 支 付 准 确 季度 率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 广东东田实业投资有限公司 考核目的 成本管理部 第 37 页 KPI 指标体系 成本台帐建立 季度 及时性 质量 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 预算台帐、变更签证台 帐、验工计价、工程款支 付等台帐建立不及时扣 此项分值 50﹪，未按规 定建立不计分。 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 成本管理部 成本管理部 技术管理部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 38 页 KPI 指标体系 资料员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 按工作计划完 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 进度 要求相关单位 上 交 资 料 的 及 季度 时性 及时督促有关单位 上交成本资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 成本管理部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 成本管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 考核目的 成本管理部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 39 页 KPI 指标体系 建材采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 行 为 能力 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 招标采购在项目节 20% 点的完成率 未按计划完成招标采购 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 招标采购部 50﹪，15 天以上不计分 工程进度满足 季度 率 材料设备采购与工 30% 程进度符合性 材料与设备不能及时按 工程进度进场发生 1 次 扣此项分值 30﹪，3 次 以上不计分。 招标采购部 材料设备价格 季度 信息库完善率 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 人力资源部 招标采购进度 季度 的及时性 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 广东东田实业投资有限公司 考核目的 各业务管理部 第 40 页 KPI 指标体系 门 不计分 各合作单位 备注： 物料采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 招标采购计划 季年 审批及时性 指标公式/定义 权重 招标计划在规定时 30% 间审批 计算方式 信息来源 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 41 页 KPI 指标体系 进度 质量 采购及时率 季年 物料价格信息 季度 库完善率 出勤率 招标采购部 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 物料采购及时性 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 42 页 KPI 指标体系 物料采购员 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 质量 行 为 KPI 指标 考核 周期 招标采购计划 季年 审批及时性 采购及时率 季年 物料价格信息 季度 库完善率 出勤率 季度 指标公式/定义 计算方式 信息来源 招标计划在规定时 30% 间审批 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 招标采购部 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 人力资源部 物料采购及时性 应出勤－实际出勤 权重 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 43 页 KPI 指标体系 分。 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 招标管理员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 合 同 数 据 库 的 季度 指标公式/定义 权重 保证对合同的统一 20% 计算方式 信息来源 考核目的 半年内未能及时进入合 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 第 44 页 KPI 指标体系 完善度、更新的 及时性 进度 质量 合同审核的准 季度 确率 合同执行情况 季度 跟踪力度 出勤率 合同审核的准确性 30﹪ 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 招标采购部 保证合同执行的规 30% 范化 跟踪过程中发现问题未 及时解决 1 次扣此项分 值 30﹪，未对合同执行 跟踪不计分 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能力 客户满意率 管理 同数据库的合同超过 2 个扣此项分值 30﹪，5 个以上不计分 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 45 页 KPI 指标体系 资料管理员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 按工作计划完 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 进度 招标采购资料 季度 归档的及时性 及时归档资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 招标采购部 质量 保存资料的完 全性、资料归档 季度 的合理性 对招标资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 招标采购部 广东东田实业投资有限公司 考核目的 招标采购部 第 46 页 KPI 指标体系 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 人事经理 KPI 组成表 指标 属性 计划 进度 KPI 指标 审核招聘计划 季度 制定的及时率 及时按计划监督专 10% 员开展招聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 管理培训工作 季度 计划的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 10﹪ 定的成效 除特殊情况外未按计划 人力资源部 完成的给予扣除 5-10 分 管理人员招聘 季度 计划完成率 应招聘数－实际招 15% 聘数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。 管 理 培 训 计 划 季度 完成率 培训计划数－实际 15﹪ 培训数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 人力资源部 第 47 页 KPI 指标体系 50﹪，超过不计分。 质量 审核员工出勤 及 各 种 休 假 情 季度 况的有效性 准确审核员工的出 15% 勤及各种休假情况 审核出现 1 处错误扣此 项分值的 50﹪，2 处以 上不计分 人力资源部 审核员工工资 表 编 制 的 准 确 季度 度 保证审核后准确地 15﹪ 发放员工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 48 页 KPI 指标体系 人事专员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 招聘计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 进度 人员招聘计划 季度 完成率 应招聘数－实际招 30% 聘数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 因入职引导制度执行偏 差 1 次错误扣此项分值 的 50﹪，2 处以上不计 分。 新员工试用合 季度 格率 新员工入职引导跟 20﹪ 踪 员工档案管理 季度 的准确率 每月更新人事档案 10% 资料，齐全完整 因延时、错误或使员工 个人档案不完整则给予 扣 5-10 分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 考核目的 人力资源部 人力资源部 质量 行 为 能力 客户满意率 季度 广东东田实业投资有限公司 人力资源部 各业务管理部门 第 49 页 KPI 指标体系 不计分 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 各合作单位 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 培训专员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 培 训 工 作 计 划 季度 的制定及时率 指标公式/定义 权重 确保公司年度或短 20﹪ 期培训工作计划制 计算方式 未按计划完成不计分 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 人力资源部 第 50 页 KPI 指标体系 定的成效 进度 培训计划完成 季度 率 培训计划数－实际 30﹪ 培训数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 人力资源部 质量 培训课程符合 季度 率 保证培训课程的合 30﹪ 理安排 出现 1 处不符合扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 51 页 KPI 指标体系 人事助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 薪酬计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 进度 薪酬计划审批 季度 及时率 确保薪酬计划审批 30﹪ 及时 未及时申报 1 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分 人力资源部 质量 员工工资表编 季度 制的准确度 保证准确地发放员 30﹪ 工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 考核目的 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 52 页 KPI 指标体系 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 行政经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会议纪要制作 的 及 时 性 和 准 季度 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 协 调 公 司 各 部 季度 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 质量 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 广东东田实业投资有限公司 考核目的 行政办公室 行政办公室 行政办公室 第 53 页 KPI 指标体系 上不计分。 行 为 能力 半年 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 骨干员工主动 季度 离职率 公司内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 20 人不计分 人力资源部 计算方式 信息来源 客户满意率 备注： 行政主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 广东东田实业投资有限公司 考核目的 第 54 页 KPI 指标体系 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会议纪要制作 的 及 时 性 和 准 季度 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 行政办公室 质量 协调公司各部 门 之 间 关 系 的 季度 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 行政办公室 人力资源部 第 55 页 KPI 指标体系 备注： 行政助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 计划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进度 会 议 纪 要 制 作 季度 的及时性和准 通过完整的会议纪 30% 要，及时向外传达 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 广东东田实业投资有限公司 信息来源 考核目的 行政办公室 行政办公室 第 56 页 KPI 指标体系 确性 质量 协调公司各部 门 之 间 关 系 的 季度 力度 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 季度 会议内容 不计分。 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 行政办公室 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 57 页 KPI 指标体系 网络维护员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 公司网站建设 规划的创新性、 半年 完整性 建立信息丰富的公 司网站，加大与公 20% 众的交流 公司网站规划执行中重 行政办公室 大不合理不计分 进度 信息系统维护 半年 完成率 公司 OA 系统、办 30% 公系统维护 公司办公系统出现故障 不计分 行政办公室 质量 档案归档分类 半年 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 半年 行 为 能力 出勤率 月度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 第 58 页 KPI 指标体系 备注： 文员 KPI 组成表 指标 属性 计划 KPI 指标 考核 周期 公文起草的及 季度 时性和准确性 指标公式/定义 及时准确起草公文 权重 20% 计算方式 信息来源 考核目的 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 行政办公室 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 广东东田实业投资有限公司 第 59 页 KPI 指标体系 进度 档案归档分类 季度 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 质量 办公用品发放 季度 的准确率 确保办公用品准确 30% 及时地发放 办公用品发放登记漏记 超过 3 次不计分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季年 行 为 能力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 60 页 KPI 指标体系 司机班长 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 车辆保养维修 季度 计划完成时 确保公司的车辆正 20% 常运转 未按计划进行车辆维修 行政办公室 保养不计分 进度 办理车辆年检 等 手 续 的 及 时 季度 性 保证车辆行驶时手 30% 续齐全 未能按时完成车辆手续 办理不计分 行政办公室 质量 车辆行驶的安 季度 全性 确保车辆行驶过程 中的安全，减少损 30% 失 交通安全事故发生 1 起 不计分 行政办公室 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 行 为 能力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 广东东田实业投资有限公司 考核目的 人力资源部 第 61 页 KPI 指标体系 分。 备注： 市场拓展部副经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计划 土地信息库建 季度 立维护 组织建立土地信息 20% 库 土地信息库 1 月未更新 扣此项分值 50﹪，2 次 投资拓展部 以上不计分 进度 市场信息研究 组织编制《市场信 30% 未按规定组织编制《市 场信息简报》1 次扣此项 季度 广东东田实业投资有限公司 考核目的 投资拓展部 第 62 页 KPI 指标体系 质量 行 为 能力 息简报》 分值 50﹪，2 次以上不 计分 组织可行性研 季度 究规范化 根据开发目标规范 30% 项目可研工作 未及时组织市场研究扣 此项分值 50﹪，未及时 组织可行性研究次扣此 项分值 50﹪ 投资拓展部 骨干员工主动 季度 离职率 部门内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 5 人不计分 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 备注： 广东东田实业投资有限公司 第 63 页 KPI 指标体系 开发报建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计划 项目报批报建 计 划 上 报 及 时 季度 率 进度 各类报批报建 手 续 办 理 与 项 季度 目进度符合度 质量 行 为 能力 报审报批资料 季度 的准确性 客户满意率 季度 指标公式/定义 权重 编制项目报批报建 计划并按规定时间 20% 上报总公司 提高报批报建效率 提高报批报建质量 30% 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 计算方式 信息来源 考核目的 项目报批报建计划无关 键完成节点扣此项分值 投资拓展部 50﹪，未编制计划不计 分 因报批报建手续延误项 目进度和销售 1 个月扣 此项分值 30﹪，3 个月 以上不计分 每发生资料缺失、差错 1 次 扣 此 项 分 值 30﹪，3 次以上不计分 投资拓展部 工程技术部 营销策划部 投资拓展部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 广东东田实业投资有限公司 第 64 页 KPI 指标体系 出勤率 季度 应出勤
84 页
331 浏览
部门绩效考核表模板（基于KPI以月度为例
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
2 页
346 浏览
推广月度KPI考核指标
考核对象姓名： 考核主体姓名： 编号 KPI指标 KPI二级指标 ROI GMV 浏览量 1 业绩 收藏比 加购比 新客量 指标解释 该推广工具带来的成交与花费的比值 该推广工具带来的金额 该推广工具带来的浏览量 该推广工具带来的收藏与浏览量比值 该推广工具带来的加购与浏览量比值 店铺单位时间带来的总新客量 2 执行与配合 工作安排、任务下达后的执行力与配合 度的考核 3 自我管理 价值观、团队合作意识、只能责任感、 学习及创新能力 4 创新开发 个人业绩指标得分： 考核对象签字: 绩效沟通时间： 钻展新玩法的学习创新 店铺业绩完成度百分比 钻展推广月度 考核对象岗位： 考核主体岗位： 指标数值 业绩指标实际得分： 钻展推广月度KPI考核 考核对象岗位： 考核主体岗位： 权重 评分方式 17% 15% 14% 实际完成额/计划完成额 12% 12% 10% 所在部门： 考核期间： 信息来源 目标值 实际数值 得分 100 100 100 协作人员 100 、部门反 100 馈等与数 100 据结合， 安排失误、协调失误、配 上级部门 10% 100 合失误、执行不及时，相 评估 关部门反馈信息评估等， 10% 100 每次5分起 5% 根据实际情况制定 业绩指标实际得分： 100 合计： 考核主体签字： 加权得分 备注
1 页
331 浏览
超详细的KPI指标的建立和分解方法
部门 KPI 指标的建立和分解 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 一、 KPI 概念导入 1 、 KPI ： Key Performance Indicators （关键绩效指标）： 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 2 、基于两个假设： 2.1 2.2 Y 理论 二八原则 3 、满足三个基本条件： 3.1 必须反映组织的目标； 3.2 对组织的成功是关键的； 3.3 是可以量化的。 飞行速度 飞行高度 耗油量 KPI 指标之“关键”的含义：动态、目的 公司发展战略 部门和岗位 主要职责 KPI 工作中的短 板（急需解 决的问题） KPI 的选择是动态的、有目的和针对性的 一、 KPI 概念导入 4 、 KPI 指标——企业的“仪表盘” KPI3 市场占有率 KPI2 收入增长率 KPI1 销售收入 KPI4 员工流失率 管理检测、控制平台 一、 KPI 概念导入 一、 KPI 概念导入 5 、 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 2015 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 2015 年产品开发计划完成率达到 80 ％ • 设计引起的客户投诉次数下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间、计划完成率、客诉次数 程度： 8 个月、 80 ％、 50 ％ 时间： 2015 年 一、 KPI 概念导入 6 、 KPI 示例 财务类：年度营业收入总额，年度营业收入增长率 客户类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：交货准期率，成品合格率 学习成长类：核心员工流失率、培训计划达成率、 员工满意度 请问：员工积极性是不是 KPI ？出勤率？ 一、 KPI 概念导入 7 、为什么要引入 KPI 因为：衡量是管理的基础 如果你不能衡量它，你就不能管理它！ 如果你能衡量它，你就能改进它！ ** 管理原则之一： 实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。 KPI 的建立过程是一个企业战略思考的过程； KPI 最终表达的是企业各层次的战略； KPI 是企业战略的语言、 KPI 是目标衡量的工具、 KPI 是战略落地的降落伞！ 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— FAST 分析 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— FAST 分析（鱼骨图） 客户服务 利润与增长 核心技术能力 公司战略目标 流程和 IT 供应能力 人力资源 市场占有 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 客户服务 —— FAST 分析（鱼骨图） 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 利润 信息系统集成性 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 成本 交货 质量 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 公司战略目标 质量 流程管理能力 新产品研发数量 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 举例：供应能力 FAST 分析 —— FAST 分析（鱼骨图） 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 —— PAST 分析法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的 纽带； 原则： 基于流程；面向客户；责任结果导向；关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 输出端 输入端 流程黑匣 T、Q、C、S 推动力：部门领导、各增值链负责人 T、Q、C、S 二、 KPI 指标分解方法 1 、 基于岗位和流程的 KPI 指标 举例：准时交货率 PAST 分析 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 二、 KPI 指标分解方法 2 、“价值树”法 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 产品市场价格 市场占有率 原料成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 二、 KPI 指标分解方法 2 、价值树法 2.1 确定影响大的“关键业绩指标”（头脑风暴） 潜在的“关键业绩指标”在 百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报影 响的情况 百分比 市场占有率 15 12 生产能力利用率 每吨产品价格 9 产出率 9 每吨产品电耗 4 3 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 选定后分 别交给有 关经理去 执行 二、 KPI 指标分解方法 举例二 说明性目标 2 、价值树法 2013 2014 2015 2.2 确立“关键业绩指标” 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 产品价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6% 50% 53% 56% 电耗下降 30% 100 85 70 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 公司战略目标 提高净资 产回报率 财务方面 提高企业 盈利水平 提高市场 份额 客户方面 提高经销 商满意度 内部营运方面 提高技术 创新水平 提高资产 利用率 控制合理的财 务结构 提高客户 盈利 提高最终客 户满意度 提高对市场的 洞察力 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户关系 管理水平 提高供应链管 理水平 提高职能 管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高整体劳动生产率 学习与成长方面 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门 应收帐款周转率 销售部门 过期应收帐款比率 销售部门 坏帐比率 销售部门 每位销售员应收帐款周转率 销售部门 加速应收帐款周转率 提高资产利用率 总资产周转率 加速存货周转率 存货周转率 储运部门 / 生产部门 材料周转率 储运部门 / 生产部门 产成品周转率 生产部门 / 销售部门 在建工程按期完工指标 企业发展部门 提高固定资产周转率 核心指标 一般指标 固定资产利用率 公司 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 提高大客户的满意度 部门级关键绩效指标 大客户的满意度 销售部门 市场上由于经销商造成的冲货次数 销售部门 对冲货进行制止的反应速度 销售部门 加强经销商管理，维护市场稳定 提高最终客 户满意度 提高市场所需要的产品 最终客户对产品评分的平均值 技术开发部门 向客户提供高质量的产品 产品退货率 技术开发部门 最终客户满 意度 产品价格发生变化的平均周期 销售部门 产品价格发生变化的平均幅度 销售部门 向客户提供高质量的售后服务 售后服务客户满意度 销售部门 及时反馈客户提出的意见 对客户意见进行反馈的达成率 销售部门 最终客户满意度调研次数 销售部门 客户满意度问卷的质量评定级别 销售部门 制定并维护合理的市场价格 核心指标 一般指标 主要负责部门 提高客户满意度调研水平 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 部门级关键绩效指标 主要负责部门 新品开发上市的数量 技术开发部门 国家专利的数量 技术开发部门 提高技术开发的有效性 新品计划销售收入 的达成率 技术开发部门 缩短技术开发的周期 新产品开发周期 技术开发部门 提高技术创新性 提高技术创新 水平 核心指标 一般指标 技术创新综合 指数 二、 KPI 指标分解方法 3 、 基于平衡计分卡的 KPI 指标 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素 公司级关键绩效指标 关键成功因素 开发合理有效的培训计划 部门级关键绩效指标 主要负责部门 培训计划制订的及时性和质量 人力资源部门 每个员工每年的平均培训时间 人力资源部门 确保员工参加适当的培训 员工培训参加率 持续提高员工技 能水平 员工技能提升率 组织有效的培训 合理控制培训费用 核心指标 一般指标 人力资源部门 / 各部门 培训满意度 人力资源部门 员工计算机培训的平均时间 信息技术部门 管理人员企业管理培训的平均时 间 企业发展部门 培训费用占销售额的比例 人力资源部门 二、 KPI 指标分解方法 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 示例：基于职责和流程的指标 部 门 市场部 生产部 指标侧重 市场份额指标 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标 完成率，市场竞争比率 客户服务指标 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率， 客户流失率 经营安全指标 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 成本指标 生产效率，原料损耗率，设备利用率，设备生产率 质量指标 成品一次合格率 经营安全指标 技术部 采购部 人力资源部 指标名称 原料周转率，备品周转率，在制品周转率 成本指标 设计损失率 质量指标 设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计 完成到投产前修改次数 竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推 出新产品的销量 成本指标 采购价格指数，原材料库存周转率 质量指标 采购达成率，供应商交货一次合格率 经营安全指示 员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成 率，培训覆盖率 示例：基于业务流程的指标 职类 管理服 务类 市 场 类 技 术 类 职种 职种定义 指标名称 财经 负责资产的计划，管理，使用与评估工作， 对企业财经系统的安全与效益承担责任 预算费用控制，支出审核失误 率，奖金调度达成率…… 人力资源开 发 依据战略要求，保障人才供给，优化人才结 构，提高员工整体素质，对人力资源管理与 开发系统的有效运营承担责任 员工自然流动率，人员需求在 率，培训计划达成率，核心人 才流失率…… 营销支持 及时有效地为营销活动提供支持与服务，对 企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度， 美誉度承担责任 市场占有率，品牌认知度，投 诉处理率，客户档案完整率 ……… 营销 从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满 足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆 盖面承担责任 销售目标达成率，销售增长率， 销售费用投入产出比，货款回 收及时完成率 …… 采购 保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以 及供应的及时有效承担责任 采购任务达成率，，采购价格 指数，供应商一次交货合格率 …… 工艺技术 从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作， 保障生产工艺准确实施，预防保养生产线， 对生产环节的高效支宪承担责任 设计及时完成率，技术服务满 意度，生产设备技术故障停台 时数…… 研发 从事产品及相关技术等的研发与创新工作， 对确立产品及技术在行业中的优势地位承担 责任 设计损失率，第一次设计完成 到投产修改次数，单项目及时 完成率 示例：基于 BSC 的 KPI 指标 指标类别 财务指标 客户指标 内部运营 指标 学习与发展 指标 指标侧重 指标名称 财力效益状况 销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市 场竞争比率 资产运营状况 投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率 偿债能力状况 货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比 发展能力状况 销售营业增长率．资本积累率，总资产增长率，固定资产成新 率，三年利润平均增长率，三年资本增长率 价格状况 价格波动比率 服务状况 促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率 品牌状况 产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收 入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率 质量状况 原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺 达标率 成本状况 采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本 效率状况 配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用 率 学习指标 培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度 发展指标 技术与产品储备度，产品产品创新程度 绩效考核内容来源 （ 1 ）一级部门绩效合同 公司级关键业绩指标体系分解 （ 2 ）二级部门绩效合同 一级部门关键业绩指标分解 + 部门职责 （ 3 ）一级部门负责人绩效合同 各一级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （ 4 ）二级部门负责人绩效合同 各二级部门绩效指标 + 个人能力态度指标 （ 5 ）其他人员绩效合同 岗位职责 + 个人能力态度指标 目 录 一、认识 KPI 二、 KPI 指标的分解方法 三、 KPI 指标的设计程序 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（１） 1 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 • • • • • • • 指标来源 说 明 公司战略目标（ BSC ）分解 通过 BSC 的业绩矩阵分解有助于个人理解 部门 BSC 分解 自己的 KPI 对公司业绩的贡献 岗位职责常规指标 从岗位说明书中取得 工作最需要改进的方面（薄弱环节） 改善工作最需要的薄弱环节，以提高全面绩效 内部客户（流程配合）需求 畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点 防范性扣分指标 安全、事故等指标 • • • • 方法： 可以采用头脑风暴法 参考现有考核指标 参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求 越是基层的岗位，除了部门职责的向下分解外，更多的考核指标来自于 岗位职责 示 例 岗位说明书 职责与工作任务： 职责表述： 负责组织公司人员招聘管理 协助经理组织公司各级部门的定岗、定编工作，组织修订岗位说明书 职 责 一 工作 任务 组织公司具体的人力资源招聘、甄选和录用工作 负责新分配员工接收录用、劳动计划调配使用 组织制定、完善聘用工管理制度 组织制定关键人才储备计划，组织实施人才梯队建设 KPI 指标 指标类别 指标名称 招聘计划完成率 招聘管理 权重 计算方法与评分标准 实际招聘到位人数 / 考核期内计划招聘员工数量 新分配员工接收录用手续 办理及时性、准确性 延迟一次扣 [ ] 分 出现差错一次扣 [ ] 分 人力资源调配及时性完成 率 实际按时完成调配员工数量 / 计划调配数量 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（２） 2 罗列 KPI 指标 KPI 指标 制定的原则 具体讲： 选择权重 筛选 KPI 指标 SMART 原则 确定衡量标准 Specific ： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Realistic : 现实的 Time-bound ：有时限的 修改确认 针对不同考核 对象选取不同 KPI 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，体现 20/80 原则，即： KPI 指标总和应 能解释被考核者 80% 以上的工作成果；每个岗位的 KPI 指标最好不超过 8 个； 结果导向原则： KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作 产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标； 可衡量性原则： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时 限性、数量、质量、成本； 一致性原则： KPI 指标与公司战略目标、该岗位 KPI 整体指标保持一致，其实现有助于公司的 战略目标实现。 SMART 原则举例 示 例 不符合 SMART 原则的指标举例 职位 序号 任务目标 客服 专员 １ 提高电话接听质量 ２ 提升客户服务满意度 ３ 按时完成销售计划 ４ 向关键客户电话推荐新产品 符合 SMART 原则的指标举例 客服 专员 １ 提高电话接听质量，于 10 月 25 日前按公司规定 100% 完善客户档案资料 ２ 本月内确保客户投诉率为零 ３ 本月计划完成回款２０万，完成销售目标３００万 ４ 在八大系统用户中推荐公司新产品Ｃ２０２０和Ｄ８０００，确保于本月底 前与八大系统中每位客户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录， 关于Ｃ２０２０和Ｄ８０００的市场调查反馈报告 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（３） 3 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 专家经验法或权度计算法 成功经验 •指标数控制在 3 －８个之间 原因 • •权重一般取５的整数倍 •过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引 起考核成本过高 •过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切 相关的指标不予关注；过高的权重会使员工的考核风险过于集 中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响 •太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小 头”现象 •可简化计算的难度 •得分一般利用线性变化算比例 •可简化计算的难度 •每个 KPI 权重一般不高于 4 ０％ •每个 KPI 权重一般不低于５％ KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（４） 4 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 •对于定量指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 •对于定性指标提取出评价要素明确衡量标准，从四个程度打分， 以便于评分人做出公正的评价 指标的分类：第一类是定量 KPI 指标 示 例 分数 指标 底限值 目标值 挑战值 销售收入 80 万 120 万 150 万 100 计算公 式： 当实际完成值 ≤底限值时，考核得分 ＝ 0 ； 85 当实际完成值 ≥挑战值时，考核得分 ＝ 100 ； 当底限值 实际完成值 目标值时， 考核得分 ＝ 85×( 实际完成值－底限值 ) /( 目标值－底限 值 ); 0 当目标值 实际完成值 挑战值时， 底限值 目标值 挑战值 考核得分 ＝ 85 ＋（ 15×( 实际完成值－目标值 ) /( 挑战值 －目标值 ) ） 定量 KPI 考核结果计算举例 示 例 定量 KPI 底限值（ 0 分） 目标值（ 85 分） 挑战值（ 100 分） 销售收入 80 万 120 万 150 万 若实际销售收入＝ 110 万， 若实际销售收入＝ 130 万， 则考核得分＝ 85×(110 － 80) 则考核得分＝ 85 ＋ [15×(130 － /(120 － 80) ＝ 64 分 120) /(150 － 120)] ＝ 90 分 第二类是定性 KPI 指标 制定定性 KPI 的标准需首先确定定性 KPI 的考核维度，考核维度应反映该指标完成情况 的主要方面，一般从及时性、准确性、效果、完整性、系统性等方面去衡量定性指标。 示 例 当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法 来计算 示 例 KPI 指标体系设计包括以下五个步骤（５） 5 罗列 KPI 指标 筛选 KPI 指标 选择权重 确定衡量标准 修改确认 主要工作： 说 明： •将各 KPI 筛选分解部门指标制成列 表，横向比较 确保各部门对此 KPI 负责，核查指标、权重是否与原则背 离及上级领导指标是否已分解到相应部门 •与人力资源负责人及相关部门负责 人讨论有关指标 明确指标来源及计算方法的合理性 确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表 •与上级领导讨论有关指标 确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重 的合理性，定性指标的设置及合理性，让上级给予确认 •审核是否支持下级部门 KPI 设定 确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员 工工作 经验分享 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，定量与定性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 8 个，一般为 5 ～ 8 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 若干个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，单项指标一般不高于 40% 不低于 5% KPI 是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐 KPI 是每年水涨船高，反映企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 一年定一次，一般不中途修改 谢谢！
44 页
330 浏览
人力资源部KPI年度评分表
被考核人： KPI年度考核表 部门： 硬性指标 权重 1、 工资预算控 制 30% 岗位：人力资源部经理 基本目标 努力目标 XXXX万 一季度：XXX;二 基本值8分，努力值10分，每高于基本目标0.25%，扣0.1分，每 季度：XXX;三季 小于0.25%，基本目标值加0.1分，每低于努力目标0.25%，扣 度：XXX;四季度 0.2分； ：XXX; 207万元 197万元 3、 核心员工离 职率 15% 12% 8% 权重 考核要求 评价因素 4、 绩效考核执 行状况 按年度提交薪酬管理工作报 告，对工资使用情况、人工 20% 成本等方面进行分析，并针 对薪酬管理中存在的问题提 出解决方案。 5、 薪酬管理 —— 评分标准 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 报告内容全面性（40％ ） 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 建议与解决方案的合理 性和可行性（40％） 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 提交报告及时性（20％ ） 报告内容全面性（40％ ） 建议与解决方案的合理 性和可行性（40％） 年 指标完成值 考核分 权重分 自评分 上级评分 加权分 期末说明 考核评语 人力资源部审核 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 日期: 签名: 日期： 签名: 考核人: 签名: 日期: 签名: 日期： 季度 基本值为8分,努力值为10分,实际值大于基本值每0.1%减0.1分, 小于基本值每0.2%加0.1分,小于努力值每0.1%加0.1分 提交报告及时性（20％ ） 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 评分标准 XXXX万元 15% 按年度提交绩效考核执行状 况总结报告，对各部门绩效 20% 考核工作进行检查，对考核 结果进行分析，对存在问题 提出解决方案 目标分解 考核周期： 一季度：XXX;二 基本值8分，努力值10分，每高于基本目标0.25%，扣0.1分，每 季度：XXX;三季 小于0.25%，基本目标值加0.1分，每低于努力目标0.25%，扣 度：XXX;四季度 0.2分； ：XXX; 2、 部门费用控 制成果 软性指标 工号： 签名: 日期： 日期： 总分 KPI年度考核表 被考核人： 部门： 硬性指标 岗位：人力资源部考核科长 工号： 权重 基本目标 努力目标 1、 培训计划完 成率 25% 88% 93% 基本值为8分，实际值小于基本值每0.5%,减0.1分,大于基本值每 0.25%,加0.1分,大于努力值每0.05%,加0.2分。 2、 培训的平均 满意度 20% 80% 85% 基本值为8分，实际值小于基本值每0.25%,减0.1分,大于基本值每 0.25%,加0.1分,大于努力值每0.25%,加0.2分。 岗位职责及 3、 工作说明书 修订完成率 15% 90% 100% 基本值为8分，实际值小于基本值每0.5%,减0.1分,大于基本值每0.5%, 加0.1分,大于努力值每0.5%,加0.2分。 权重 考核要求 评价因素 软性指标 绩效考核实施效果 按年度提交绩效考核 （60％） 执行状况总结报告， 对各部门绩效考核工 作进行检查，对考核 结果进行分析，对存 建议与解决方案的合 在问题提出解决方案 理性和可行性（40％ ） 公司绩效考 4、 核方案实施 与完善成果 评价 30% 5、 公司培训工 作总结 按年度提交员工培训 管理工作总结工作成 10% 果，分析存在问题， 提出解决方案 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 提交总结及时性 （20％） 总结内容全面性 （40％） 建议与解决方案的合 理性和可行性（40％ ） 目标分解 考核周期： 评分标准 评分标准 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 期末说明 考核评语 年 季度 指标完成值 考核分 权重分 自评分 上级评分 加权分 人力资源部审核 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 日期: 签名: 日期： 签名: 考核人: 签名: 日期: 签名: 日期： 签名: 日期： 日期： 总分 KPI年度考核表 被考核人： 部门： 硬性指标 岗位：人力资源部薪酬科长 工号： 权重 基本目标 努力目标 1、 招聘合格率 25% 85% 90% 基本值为8分，实际值小于基本值每0.25%,减0.1分,大于基本值每 0.25%,加0.1分,大于努力值每0625%,加0.2分。 2、 招聘及时率 25% 80% 85% 基本值为8分，实际值小于基本值每0.25%,减0.1分,大于基本值每 0.25%,加0.1分,大于努力值每0625%,加0.2分。 3、 劳动合同管 理过错率 15% 5% 3% 基本值为10分，实际值大于基本值每0.25%,减1分,小于基本值每0.5%, 加0.1分,小于努力值每0.25%,加0.1分。 4、 社会保险办 理的差错率 15% 5% 3% 基本值为10分，实际值大于基本值每0.025%,减0.1分,小于基本值每 0.05%,加0.1分,小于努力值每0.025%,加0.1分。 权重 考核要求 软性指标 5、 薪酬管理 按年度提交薪酬管理 工作报告，对工资使 用情况、人工成本等 20% 方面进行分析，并针 对薪酬管理中存在的 问题提出解决方案。 评价因素 提交报告及时性 （20％） 报告内容全面性 （40％） 建议与解决方案的合 理性和可行性（40％ ） 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 目标分解 考核周期： 评分标准 评分标准 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 期末说明 考核评语 年 季度 指标完成值 考核分 权重分 自评分 上级评分 加权分 人力资源部审核 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 日期: 签名: 日期： 签名: 考核人: 签名: 日期: 签名: 日期： 签名: 日期： 日期： 总分
4 页
370 浏览
人力资源部KPI考核指标说明表
被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 酒店 GOP 值 2 人力资源部 岗位 考核指标释义 经理 数据源 考核人 10％ 计财部 直接上级 酒店 GOP 率 10% 计财部 直接上级 3 全员劳动生产 率 5％ 实际酒店全员劳动生产率/酒店 全员劳动生产率 人力资源 部 直接上级 4 总人工成本节 约率 10％ （总人工成本-实际总人工成 本）/总人工成本 计财部 5 培训计划完成 率 5％ 完成率=实际完成数/计划完成 数 人力资源 部 6 部门管理费用 5％ 部门管理费用节约率 =（管理 费用-实际管理费用）/管理费用 计财部 7 员工流失率 5％ 流失人数/酒店总人数 人力资源 部 直接上级 8 高层次人才队 伍建设 15％ 建设高层次的人才队伍，满足 酒店发展需要 直接上级 评价 直接上级 9 业绩考核工作 的有效性 20% 业绩考核工作在规定时间内按 计划完成，并保持公正 各部门评 价 直接上级 10 职务竞聘工作 的有效性 8% 职务竞聘工作在每年（）月 （）日前按（）程序进行 人力资源 部 直接上级 11 汇报情况的及 时性 7% 对得到的各种有关人力资源方 面的情况在（）天内汇报 总经理评 价 直接上级 人力资源部 KPI 考核指标说明表 直接上级 直接上级 直接上级 被考 核人 部门 人力资源部 岗位 人事调配干事 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 人事调配工作 5% 人事调配能满足酒店工作需 要，保证工作顺利进行 各部门评 价 人力资源 部经理 2 招聘人员合格 率 15% 合格率=试用期合格人数/招聘 人数； 人力资源 部 人力资源 部经理 3 招聘计划完成 率 15% 完成率=实际招聘人数/计划招 聘人数 人力资源 部 人力资源 部经理 3 工作完成率 10% 完成率=实际完成工作/计划的 工作总数 人力资源 部 人力资源 部经理 4 信息提供的准 确性与及时性 5% 人事数据提报重大失误次数/提 报项目总次数 人力资源 部 人力资源 部经理 5 劳动合同签定 率 15% 实际签定劳动合同数/应签定劳 动合同数 人力资源 部 人力资源 部经理 6 部门报告处理 的及时性 5% 接受部门报告后在（）天内处 理， 酒店各部 门 人力资源 部经理 7 人事档案管理 完整率 10% 人事档案遗漏、丢失数/人事档 案总数 抽查 人力资源 部经理 8 考核管理 20% 人力资源 部 人力资源 部经理 被考 核人 部门 人力资源部 岗位 薪资福利主管 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 员工工资表、 奖金发放表编 制在规定时间 内的完成率 20% 工资、奖金报表在的规定时间 内完成，编制量/应编制报表总 量 人力资源 部 人力资源 部经理 2 台帐编制 20% 各类工资性及支出台帐按（） 形式编制和登记，并计算准确 经理评价 人力资源 部经理 3 部门报告处理 的及时性 10% 接受部门报告后在（）天内处 理 人力资源 部 人力资源 部 4 工作完成情况 10% 已完成的工作项数/计划的工作 总项数 人力资源 部 人力资源 部 5 员工收入台账 编制的在规定 时间内的完整 性 15% 收入台帐欠缺或遗漏的项目数/ 台帐项目总数 人力资源 部 人力资源 部经理 6 劳动安全管理 5% 劳动安全检查每月（）日进行 人力资源 部 人力资源 部 7 员工福利政策 执行的准确性 及时性 5% 员工福利政策在规定时间内执 行完成 各部门评 价 人力资源 部 8 劳资纠纷投诉 5% 合理处理劳资纠纷 经理评价 人力资源 部 被考 核人 部门 人力资源部 岗位 质量培训主管 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 培训计划制定 情况 10% 实际制定培训计划/定额制定培 训计划 人力资源 部经理 人力资源 部经理 2 培训计划完成 率 10% 完成率=实际完成数/计划完成 数 人力资源 部经理 人力资源 部经理 3 培训合格率 20% 合格率=培训合格人数/总人数 各部门评 价 人力资源 部经理 4 考试计划完成 率 10% 实际组织考试次数/定额计划组 织考试次数 人力资源 部 人力资源 部经理 5 考试结果反馈 10% 规定时间内反馈考试结果及分 析报告 人力资源 部 人力资源 部经理 6 工作完成情况 15% 完成率=实际完成数/计划数 人力资源 部 人力资源 部经理 7 质量检查率 10% 实际检查量/定额检查量 人力资源 部 人力资源 部经理 8 质量问题分析 处理率 10% 规定时间内实际分析处理问题/ 定额分析处理问题 人力资源 部 人力资源 部经理 9 分析处理质量 问题再次发生 率 5% 再次发生次数/质量问题处理总 数 人力资源 部 人力资源 部经理 被考 核人 部门 序号 指标 权重 1 培训计划完成 率 30% 2 培训工作完成 质量 3 质培台帐资料 的失误率 4 大型培训和考 试资料准备的 及时准确性 20% 5 工作完成情况 10% 6 质量问题的跟 踪验证执行情 况 人力资源部 岗位 数据源 考核人 实际完成数/计划数 质量培训 主管 质量培训 主管 10% 培训工作完成出现重大遗漏和 失误 质量培训 主管 质量培训 主管 10% 质培台帐资料失误项目数/台帐 总项数 质量培训 主管 质量培训 主管 规定时间内准备的资料和场地 设备项目数/定额项目总数。 质量培训 主管 质量培训 主管 已完成的工作项数/计划的工作 总项数 质量培训 主管 质量培训 主管 质量问题规定时间内有效跟踪 验证量/质量问题总量 质量培训 主管 质量培训 主管 20% 考核指标释义 质量培训员 被考 核人 序号 1 部门 指标 会客登记 人力资源部 岗位 18 号楼巡守 权重 考核指标释义 数据源 考核人 20% 会客未登记次数或记录不完整 次数 人力资源 部 后勤领班 酒店安全 消防委员 会 后勤领班 2 消防、安全、 公共设施、设 备的保养和报 修 消防、安全、公共设施、设备 后在（）小时内报修 15% 3 清洁工作 10% 卫生清洁检查达标 后勤领班 后勤领班 后勤领班 后勤领班 4 后勤保障 20% 液化气的配备、更换在（）小 时内完成；准确按（）要求抄 写水电表 5 工作日志及交 接班记录 10% 交接班记录、工作日志填写按 （）形式填写 领班 后勤领班 6 安全保障 25% 当班在岗及时发现安全隐患， 确保宿舍楼安全 领班 后勤领班 被考 核人 部门 序号 指标 1 清洁卫生工作 权重 人力资源部 岗位 考核指标释义 浴室管理员 数据源 考核人 40% 清洁卫生检查达标 后勤领班 后勤领班 后勤领班 后勤领班 2 清品用品及工 具管理 20% 清洁用品使用量/清洁用品计划 指标清洁工具 用品丢失件数/清洁工具、用品 总数 3 区域公共设施 报修 10% 区域公共设施损坏后在（）小 时内及时报修 后勤领班 后勤领班 4 工作日志 10% 工作日志按（）形式真实填写 后勤领班 后勤领班 5 浴室管理 10% 做好入浴人员登记，保证管理 有序性 后勤领班 后勤领班 6 员工满意度 10% 人力资源 部 后勤领班 被考 核人 序号 部门 指标 权重 1 会客登记 20% 2 消防、安全、 公共设施设备 的保养和报修 3 人力资源部 岗位 考核指标释义 6 号楼巡守 数据源 考核人 会客登记按（）形式填写 后勤领班 后勤领班 20% 定期进行消防、安全、公共设 施设备的保养；损坏后（）小 时内报修 后勤领 班、工程 部 后勤领班 工作日志填写 10% 工作日志、交接班记录按（） 形式填写 后勤领班 后勤领班 4 安全巡查工作 20% 全面做好安全巡查，定时检查 后勤领班 后勤领班 5 宿舍安全管理 20% 保障宿舍安全 后勤领班 后勤领班 6 员工投诉 10% 员工有效投诉一次扣（ ）分 人力资源 部 后勤领班 被考 核人 部门 人力资源部 岗位 后勤综合领班 序号 指标 权重 考核指标释义 数据源 考核人 1 后勤日常工作 管理 20% 对各项记录及员工日常工作按 （）形式进行的检查 人力资源 部 人力资源 部经理 2 报修的处理 20% 消防、安全、公共设施设备及 员工的报修在（）时间内报修 人力资源 部 人力资源 部经理 3 安全管理 10% 出现安全隐患、苗头有效时间 及时制止 人力资源 部 人力资源 部经理 4 后勤保障 10% 员工投诉次数/住宿员工总人数 人力资源 部 人力资源 部经理 5 备品管理 10% 后勤备品于每月（）日盘点 备品丢失件数/备品总件数 人力资源 部 人力资源 部经理 6 出租户管理 10% 无序租房间数/出租房总间数 人力资源 部 人力资源 部经理 7 员工娱乐室、 图书室管理 5% 员工娱乐室、图书室管理及 时，在规定时间内开放。 人力资源 部 人力资源 部经理 8 卫生检查 10% 卫生检查不合格区域/卫生清洁 总区域 人力资源 部 人力资源 部经理 9 后勤管理费用 5% 计财部 人力资源 部经理 实际费用/计划费用
10 页
359 浏览
KPI绩效管理-2015
目录 kpi 绩效 排名 BSC 绩效管理 目标值 职能部门 03 绩效面谈 赛马 记分规则 中培网 蔡巍 1 C 目录 概述与绩 效制度 01 nts onte 指标体系 建立 绩效合同 编制 绩效沟通 与总结 02 03 04 2 绩效管理体系的构成要素 3 绩效体系中的难点 4 绩效制度的设计 5 排名分几档 某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很 多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法 , 您统一 那个想法？ •排名分为卓越 a 、优秀 b 、良好 c 、待改进 d 、差 e ； •排名分为卓越 a 、优秀 b 、良好 c 、 d 待改进； •排名分为 a 卓越、良好 b ，待改进 c ； 6 排名的比例 7 谁和谁排名？ 甲是某公司人 事经理，最近，上 级要求公司推行绩 效管理，如何排名， 是甲所面临的一个 重要问题，现在， 甲对排名有三个想 法： • 方案一：部门之间第一次排名， 按照部门排名的结果，再分配 A 和 E 的名额，也就是说，排名第 一的部门，多分配 A 的名额，排 名最差的部门，多分配 E 的名额； • 方案二：部门之间不排名，部 门领导给员工打分，不同部门 的员工，放在一起，综合排名， 也就是说，不同部门员工放在 一起排名； • 方案三：部门之间不排名，只 在部门内部排名； 如果您是甲，您会选择哪个方 案，请说明为什么？ 8 按照编制排？实际人数排名？ c 是某部门主任，部门刚成立 1 年多，本来编制有 10 个员工，但是 ，现在只有 6 个员工， c 感觉很委屈，因为， 6 个人，按照公司规定， 只能有一个 a 的名额，但是， 6 个人干了 10 个人的工作，到底是按照 编制确定 a 的名额，还是按照实际人数呢？ 实际人数 编 制 9 轮流坐庄怎么办？ 某公司推行绩效排名，有些 部门经理手下有 4 个员工，为了谁 都不得罪，经理给大家轮流坐庄， 您觉得这个问题应该如何解决？ 10 激励一小部分，还是激励大多数？ 某公司推行绩效排名，正在为如何按照排 名的结果如何运用头痛，出现了两派意见，一部 分人认为，需要激励大多数员工，这样，大家才 有干劲；有些人认为，应该激励一小部分员工， 好钢需要用在刀刃上，您同意那种观点？ 11 排名的程序 某公司推行绩效排名，人力资源部对各位部门 经理的排名进行了调查，发现有些部门领导是先想好 那个人是 a ，那个是 b ，然后再给员工打分；有些领 导是按照实现定好的目标指标，给员工打分，然后再 按照分数排名，您觉得是先打分，还是先排名？ 12 C 目录 概述与绩 效制度 01 nts onte 指标体系 建立 绩效合同 编制 绩效沟通 与总结 02 03 04 13 什么是目标？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 • 指标：说明与定义目标，将目标表示的更清晰的工具； • 目标值：指标上的某一个刻度； 指标 目标值 目 标 14 KPI 操作的几个基本要点 衡量 指标背后人的行为 要点！ 指标是可以进行分解的 可控性 有效性，成本与区分度 15 讨论 某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该 指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？ 某部门领导给员工设置 kpi 指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外 部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工 100% 可控的指标，才去 考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？ 16 讨论 某部门领导给员工设置工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己 提出的，您觉得这样会有什么样的问题？ 某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这 个指标，能否操作？ 某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就 算一个，您觉得这样会有什么样的问题？ 17 指标的类型 财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期； 18 建立 KPI 体系的思路 公司 kpi 绩效合同 指标 计算公式 目标…… …………………… 部门 kpi …………………… ……………… 员工 kpi 19 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 20 七月财务成果的来源 3月 4月 5月 F3 F4 C3 I3 L3 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I4 I5 L4 L5 I6 L6 I7 L7 财务 顾客 内部 学习 21 案例 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标 维度 权 重 与公司 KPI 的 相关度 各类实际发生费用与预 20 % 内部客户满意度 总裁满意度 目 标 指标名称 财 务 算的差异率 客户 内部 流 程 重大工作推进及工作报 告及时性 员工学 习成长 人均培训时间 被考核部门 负责人签字： 日 期 数据来源 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 30 % √ √ √ √ 总裁评估 √ √ √ √ 绩效管理委员会通过 审核工作记录评定 √ √ √ √ 员工满意度调查表 √ √ √ 部门培训记录表 20 % 10 % 员工满意度 指标特性 10 % 上一级部门 负责人签字： 日 期 22 平衡计分卡的层次 使命 愿景 价值观 战略 战略地图 平衡计分卡 目标和计划 个人目标 股东满意 战略成果 顾客满意 高效过程 优秀 人才 23 战略与战略地图 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 24 PPF 战略地图 财 务 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 收入 更多 客 户 角 度 成本 降低 客户服务 吸引高 回报客 户 协同客 户开发 合理资 金周转 质量优异 运营卓 越 快速 响应 产学研 合作 人 力 资 本 角 度 持续成 长 表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。 新品 开发 交期保证 效能提升 技改 成功 持续 改进 提升设 备利用 率 提高劳 动效率 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 加速库 存周转 质价比 最优 技术领先 内 部 角 度 案例 资产快速周 转 管理卓越 提高 订单 质量 运 营 顺 畅 质量体 系完备 运行 ISO14000 、 5S 、 TPM 、 JIT 、精益 生产 增强企业 凝聚力 学 习 活 动 激励 机制 建设 核心员 工队伍 稳定 绩效 体系 建立 ER P 推 进 安全 保证 引进与储 备 员 工 发 展 引进 关键 人才 人才 储备 25 案例 • M 公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有 10 年的发展历史， M 公司曾经有辉煌的历史，历史 最好成绩达到过销售额 10 亿元，但好日子一去不复返， 随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到前年 为止只有不到 5 亿的销售额。公司连续三年都没有达 到预计的销售额。今年，公司新的总经理上任，决定 开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额 6 亿，利润 3000 万的目标。 26 案例 • 利润的增长有赖于销售的增长与成本的控制，公司要创 造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且 要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销 商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌 可以说在 30 岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的 投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品 牌形象。而且，公司已经有 3 、 4 年没有和媒体联络与 合作过了，这都是下一年的重点工作。 27 案例 • 同时，公司的品质和生产交期以及售后服务，经常无 法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 • 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员 工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的 员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩 效管理，通过绩效管理加强激励。 28 战略地图 (1) 案例 增加利润 企业收获 提高收入 组织运作 优化创新 优化人 才素质 降低成本 生产运作顺 畅 加强激励机 制 引进人才 优化流程制 度 科技创新 培训和开发 29 战略地图 (2) 案例 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 提高收入 降低成本 提高销售效 能 生产运作顺 畅 加强激励机 制 优化流程制 度 引进人才 科技创新 培训和开发 30 战略地图 (3) 案例 增加利润 企业收获 组织运作 优化创新 优化人 才素质 提高收入 降低成本 获得政策 / 项目 / 市场 提高销售效 能 生产运作顺 畅 政府公关 加强激励机 制 优化流程制 度 科技创新 引进人才 培训和开发 31 落实 BSC 到各个部门的方式 各级组织主体 及管理体制 公司 公司级 战略 传递 BSC1 ① 部门级 部门 部门 职位 职位 ③ KPI1 ③ ② BSC2 ① 员工级 目标 分解 BSC3 KPI2 ② ③ KPI3 32 落实 BSC 到各个部门的方式一 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 公司 BSC1 KPI1 公司级 ① 部门 部门 部门级 员工级 BSC2 KPI2 ① 职位 职位 BSC3 KPI3 33 案例 资本收益 企业收益 下属公司支持角度 融资活动 优秀供应 质量控制 良好的客 户关系 流程优化 内部管理角度 学习角度 利润提升 新品研发 人员供给 业绩管理 队伍建设 控制体系 新增长点 学习创新 34 成都公司的战略地图 利润提升 企业要求 新增长点 顾客角度 客户储备 内部过程 学习与创新 降低成本 客户满意 内部流程 员工技能 与创造性 案例 质量控制 技能培训 35 落实 BSC 到各个部门的方式二 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 公司 BSC1 公司级 目标 分解 ② 部门 部门 部门级 KPI2 ② 员工级 职位 职位 KPI3 36 战 略 地 图 分 解 矩 阵 战略目标 行 政 中 心 研 发 中 心 生 产 部 质量 管理 部 海外 事业 部 物 流 中 心 财务 部 销 售 部 市 场 部 售 后 服 务 部 大客 户部 股东价值 降低成本 ＃ 海外销售增长 销售增长 经销商队伍建设 客户变革 擦亮品牌 新产品生命力 公共关系建设 ＃ 产能利用 按时交货 质量保障 市场研究 售后服务 队伍建设 ＃ 绩效管理推进 ＃ 合计 37 行政中心指标识别表 维度 目标 指标 指标值 财务 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的次 数 0次 正面软文再不同媒 体发表的次数 全年在主流媒体上不少 于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部合 格率 干部合格率达 90% 核心员工流失率 ; 少于 2% 各部门考核指标覆 盖率 每个部门都有可以操作 的定量与定性指标 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 38 落实 BSC 到各个部门的方式三 各级组织主体 及管理体制 化研院 公司级 战略 传递 BSC1 目标 分解 ③ KPI1 ③ 部门 部门级 科技管理 项目 科研成果及 成本管理 KPI2 ③ 员工级 案例 职位 图例 注解 角色 KPI3 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 39 成都公司战略地图 财 务 角 度 客 户 角 度 内 部 角 度 人 力 资 本 角 度 股东价 值最大 股东价值最大 利润最大 增加收入 成本降低与 费用控制 顾客满 意 表示板块之间的支撑关系。 品牌建设 与花色品 种 效能提升 设备配 置优化 表示战略主题的支撑关系； 有效渠道 数量 交期保 障 质量优异 运营卓 越 持续成 长 卖场客 户收入 直接 客户 收入 海外市 场收入 资产快速周 转 技术 改造 提升设 备利用 率 供应体系 建设 培训体 系有效 运行 提升专 业技能 案例 员工队伍 稳定 学 习 活 动 劳 动 时 间 激励 机制 40 成都公司 KPI 板块 主题 指标 子指标 财务 利润最大 利润 目标成本达成率 案例 费用不超预算 增加收入 销售收入 直接客户收入 卖场客户收入 海外市场收入 资产快速周 转 应收账款周转率 应付款周转率 库存周转率 顾客 质量优异 客户投诉损失金额 重大投诉次数 交期保障 及时交货率 有效渠道 有效卖场数 41 板块 主题 内部 效能提升 指标 子指标 案例 设备配置计划完成 技术改造完成 设备利用率 供应体系建设 综合得率 品牌建设与 花色品种 学习与成长 品牌建设活动 有效新产品的数量 培训体系有 效运行 员工队伍稳 定 培训计划完成率 熟练工人占比 员工流失率 人人头上有目标 工人人均加班小时数 42 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成率 费用不超预算 销售费用占销 售额之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转率 月末应收账款 余额 超账期应收款 余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费用 差异率 材料价差 财务部 提供数据与分 析报告 员工技能培训 行政办公费用 打样及时完成 应付款周转率 库存周转率 品质 部 案例 人力行政部 验厂 通过 协助报价及时 产品成本与实 际的差异 获得的信 用额度 产成品的周转 率 在制品周转率 原材料库 存水平 43 成都公司指标分解 公司 KPI 营销部 生产部 资材部 品质部 客户投诉损 失金额 客户投诉损失 金额 采购物料 合格率 客户投诉损失金额 重大投诉次 数 重大投诉次数 及时交货率 交期确 认准确 有效卖场数 有效卖 场数 生产计划达成 率 设备配置计 划完成 设备配置计 划完成 技术改造完 成 技术改造完 成 设备利用率 设备利用率 财务部 案例 人力行 政部 重大投诉次数 客户投诉及时处理 客户投诉重复发生次 数 现场质量问题及时解 决 缺料停机 小时数 物料及时检验 上线不合格缺料累积 小时数； 资金安排 合理性 融资计划 招聘及 时有效 44 营销部部门 KPI 营销经理 生产资料主任 消费资料主任 案例 海外业务主管 销售费用占销售额之 比 ■ ■ ■ ■ 直接客户收入 ■ ■ 海外市场收入 ■ 间接客户收入 ■ ■ 月末应收账款余额 ■ ■ 超账期应收款余额 ■ 有效卖场 ■ 产成品的周转率 ■ 生产资料产成品 周转率 交期确认准确 ■ ■ 品牌建设活动 ■ 人人头上有目标 ■ 员工流失率 ■ 成都公司部门指标分解——营销部 ■ ■ ■ ■ 消费品周转率 海外产成品周 转率 ■ ■ ■ ■ ■ 45 • 指标如何分解？ 46 讨论 某人力资源经理，正在为如何 KPI 发愁，到底需要按照什么样的思路构建指标 体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，从职 责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照这个思路 操作时候，他就发现几个问题： 1. 每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标，既 然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？ 2. 很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购部门的物料及时 有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之 间的关联度呢？ 3. 业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发生的 ，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都需要去考 核吗？ 4 、这样操作可能导致一个结果，部门的目标指标都完成了，公司整体的指标没完成 如果您是该 HR 经理的话，你该如何办？ 47 指标分解解决什么问题 • 谁的责任？ • 整体业绩还是个体业绩？ 48 分解指标的两种思想 按照驱动因素分解 按照责任人分解 49 指标分解的讨论 某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的 kpi 指标，可以说，任何一个 部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人 有不同的想法： 1 、 A 认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部 门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重 应该大，反之则小，但是，都要考核； 2 、 B 认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响 成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因 为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润， 有失公允； 您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由 50 按照驱动因素分解 公司 KPI 营销部 目标成本达成率 费用不超预算 销售费用占销售额 之比 直接客户收入 直接客户收入 海外市场收入 海外市场收入 间接客户收入 间接客户收入 应收账款周转率 月末应收账款余额 超账期应收款余额 生产部 资材部 材料不利差 计划外加班 人工效率 可控制造费 用差异率 材料价差 财务部 人力行政部 行政办公费 用 打样及时完 成 应付款周转率 库存周转率 品质部 案例 验厂通 过 协助报价及 时 产品成本与 实际的差异 获得的信 用额度 产成品的周转率 在制品周转 率 原材料库 存水平 51 案例 按照责任人分解 生产部 计划部 收入 10% 10% 成本 40% 生产计划达 成率 30% 库存周转率 10% 采购部 研发部 销售部 10% 50% 10% 40% 20% 5% 30% 30% 70% 5% 30% 52 按照驱动因素分解上下级 KPI 之间的关系 直接分解关系 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （*） 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （*） 间接分解关系 逻辑关系 53 分解 KPI 的四种常用的方法 • • • • 指标结构分析法 OAM 分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法 54 按照指标的结构分解的步骤 01 确定上级的 kpi 02 按照上级 kpi 的结 构分解为下级指标 03 按照职责范围 寻找指标的责 任人 55 案例 增加售电量 市场部 收入 利润 平均售电单价 计划建设部 降低线损率 生产技术部 控制期间费用 职能部门 降低成本 56 OAM 分解法 02 01 上级实现 目标的行 动计划 上级的目标 03 04 用什么指 标考核做 的好坏 谁去完成行动计 划 57 案例 OAM 分解法案例 目标 O 计划 A 责任部门 在＊＊＊区域新开店 网络拓展室 销量提 升 通过销售绩效培训 ，提高老经销商的 销量 …… …… 培训室 …… …… 衡量指标 m 新开店的数 量 培训计划达成 率 …… …… 58 贡献路径图法的步骤 02 01 被考核者判断 自己是否与该 指标有关联度 上级的 kpi 03 04 要完成该 指标，对 别人有什 么要求 如果有，用什么 指标评价自己对 上级 kpi 的贡献 是什么 59 贡献路径图法——质量部经理的指标分解 上级 KPI 你是否对该指标 若有责任，你用什 是否有责任 Y/N 么指标来评价 重大投诉次数 Y 重大投诉次数 及时交货率 Y 上线不合格缺料累积小时 数； 设备配置计划完成 N 案例 你承担这些指标 ，那么对别的同 事有哪些指标要 求 生产部：质量抽检合格 率 60 流程关键控制点法 01 职责是什么 02 这条职责的客户是谁？ 客户有什么要求？ 03 用什么指标评价 职责是否满足了 客户的要求 61 指标考核的纬度 • • • • 多； 快； 好； 省； 62 案例 流程关键控制点法 职能职责 指标 质量 公司信息化规划和推广 实施工作 成本 与预算比； 公司软硬件、网络安装 调试、系统维护、更新 和技术支持 工作被投诉 的次数 公司产品编码、工作流 程等基础数据整理、编 写 数据完好率 电脑硬件及通用软件购 置与管理 维护完好率 电子邮局维护 电子邮局不 能正常使用 的次数 计算机信息网络安全管 理、病毒防范 计算机信息 网络被病毒 侵犯的次数 时间 计划达 成率 效果 效率提升 工作不 及时被 投诉的 次数 满意度 维护成本 63 指标分解注意问题的讨论 1. 某企业分解管理费用指标，但是，办公费用是大家公用的，很难分清楚谁花费 了多少办公费用，应该如何处理？ 2. 某公司分解指标，发现，很多职能部门都把自己的指标叠加到业务部门身上， 导致业务部门指标特别多，指标太多，没有重点，应该如何处理？ 3. 某部门经理，分解自己的考核指标给员工，但是，不少员工提出，部门经理的 工作模式是比较集权的，员工要求，如果要考核这些指标，领导应该给员工充 分授权，您觉得授权和考核指标之间，是一种什么样的关系？ 4. 某部门领导，给员工分解指标，但是，大多数员工存在混岗现象，也就是部门 內的职责划分的很不清晰，您觉得职责的划分和指标的分解之间是一种什么样 的关系？ 64 指标分解需要注意的问题 指标的意义 权限的影响 01 04 02 03 指标的责任人 组织与分工 65 C 目录 概述与绩 效制度 01 nts onte 指标体系 建立 绩效合同 编制 绩效沟通 与总结 02 03 04 66 • 定量指标的落实 67 定量指标的六大要素 计算公式 名称 数据来 源 责任人 极性 检查频率 68 案例 指标名称 定义 审计中发现的问 在审计过程中，发现重 题的数量 大以上问题的数量 采购挖潜额 采购物料比上年降低的 承担部门 信息提供部门 审计部 审计部 采购部 财务部 会计 财务经理； 额度； 帐务处理差错率 出现差错的次数 / 处理 的笔数 69 • 无法定量的指标问题 70 讨论 1. 某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何 ? 2. 某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工 A 和 B,A 的工作能 力都强于 B ，所以，好多难做的工作，都安排 A 去做，但是，由于工作难度不同 ，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？ 3. 由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼 职的工作是否要考核，如何考核？ 4. A 是某部门的绩效管理员，现在， A 协助领导给部门内的员工分配任务，领导工 作比较忙，让 A 代替领导给员工分配任务， A 感觉很为难， A 想让部门内的员 工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？ 71 讨论 5. 某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有 2 个员工作这 个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了 4 年这个岗位的老员工了，新来的学 生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工 作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核 ? 6. 某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是， 公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处 理？ 7. 一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分， 但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？ 72 任务指标的定义 任务名称 亟需改善（1分） 需改善（2分） 任务简单，不复杂； 任务完成情况显著低 于常规标准，工作中 出现大的失误，或在 时间、质量上达不到 规定的工作标准，经 常被动突击完成任务 任务较简单，不复 杂；任务完成情况低 于常规标准，工作中 出现较大的失误，或 在时间、质量上达不 到规定的工作标准， 被动突击完成任务。 － 基本完成 (3分） 完成 （4分） 任务相对简单，完成 较容易；任务完成情 况略低于常规标准要 求，偶有小的疏漏， 有时在时间、质量上 达不到规定标准。 任务相对较难，较 为复杂；达到常规 标准要求，严格按 照规定的时间要求 完成任务，工作质 量达到规定的标准 。 卓越（5分） 任务难度大、复杂 程度高；能在规定 时间前完成任务或 者完成任务质量明 显超越常规标准。 间接主管评分 直接主管评分 — — • 优化采购流程； • 财务分析报告的质量； • 生产计划的合理性； 73 • 目标如何制订？ 目标值 基本值（ a) 满分值 (b) 74 制订目标的方法 1. 公司今年新开始推行 KPI, 由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定 目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的 目标？请说明您选择的理由； 2. 某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为， 应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分 析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？ 3. 公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的 基础上降低 10 ％，您认为这样做会有什么问题？ 4. 公司去年给子公司定利润目标，定了 10 个亿的目标，但是，由于宏观环境变化， 实现了 15 个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目 标？ 75 制订目标的方法 5. 某公司领导正在为下属 10 个工厂制订目标苦恼，目标不好定， 领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现 领导的想法？ 6. 某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想 不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？ 76 定目标需要注意的问题 1. 某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些 10 个人管一个变电 站，有些是 15 人管理 10 个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的， 这样考核， 15 个人管理 10 个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾 ？ 2. 某集团公司给下属小额贷款公司净资产收益率制订目标值，去年收益率为 8% ，由于国资 委要求集团公司提高盈利能力，领导想给小贷公司制订目标值为 9% ，小额贷款公司同意 这个目标，同时，要求集团公司放松对业务的审批，您觉得这样做可能会产生什么样的问 题？ 3. 公司年初制定了 5 个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大 影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目 标呢？ 77 制定目标需要注意的问题 4. 公司考核某员工差错次数，年度目标为 12 次，经理给员工定目标 ，要求每个月差错率不超过 1 次，您觉得有什么样的问题？ 5. 某企业制定目标，公司既有业务部门，也有职能部门，定目标的时 候，您觉得先给哪些部门定目标？ 6. 某企业推行 kpi ，有些部门的目标相互冲突，也就意味着，有些部 门为了自己的目标实现，影响了别的部门的目标的实现，您觉得应 该如何处理？ 78 • 指标的计分方式 79 常用的计分规则 单目标的比率法 双目标的比率法 层差法 说明法 80 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 权重 计分方式 一般安全事故发生的次数 10 ％ 出现一次扣一分 打假的次数 20 ％ 年度内必须完成 5 次， 每少一次扣 4 分 挖潜金额数 400 万 40 ％ 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标下 限） ÷ （目标上限 - 目 标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 + / - 10 ％ 780 个 81 • 指标的组合方式——权重的设计 82 指标之间如何组合？ • 怎样评估布匹的质量呢？ 1. 布匹的重量——越轻越好； 2. 布匹的柔韧性——越强越好； 3. 布匹的着色度——泡水 83 指标与指标组合 • 叠加型的组合； A+B+C • 缺一不可的组合； A*B*C • 混合型的组合； (A+B)*C • 特殊的类型（ A+B)*C-D • 主基二元类型（ A+B)×C － D(+-)E （ 0 ） 84 问题 • 只有关键业绩指标就可以了吗？ • 指标多了操作性不好怎么办？ • 财务经理应该如何评价？ 85 什么是主基二元法？ 第7 集 •主基二元法的管理思想； •主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； •主要绩效与基础绩效的管理方法； •主要绩效与基础绩效的计分方法； 86 C 目录 概述与绩 效制度 01 nts onte 指标体系 建立 绩效合同 编制 绩效沟通 与总结 02 03 04 87 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 绩 效 实 施 与 管 理 改 效 绩 进 馈 绩 效 评 估 与 反 88 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 89 绩效问题分析 • • • • • • • • • • • • • • 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（ 2 类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题 90 推行绩效要解决的几个问题 • • • • • 制度 内容 思想 技巧 策略 91 推行的策略 • • • • 最高领导的支持； 同事们的支持； 好的时机； 循序渐进； 92
92 页
347 浏览
kpi绩效考核范本
某某某某公司 KPI 绩效考核指标样本 1 一、财务类指标 1、税后利润指标完成率 指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润 完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核 累计计划完成率。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。 2 ） 月 度 累 计 税 后 利 润 指 标 完 成 率 =( 报 告 期 实 际 利 润 完 成 数 ÷ 报 告 期 利 润 指 标 考 核)×100%。 3）年度税后利润指标完成率=(年度实际利润完成数÷年度利润指标考核)×100%。 2、主营销售收入（不含税）指标完成率 指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标， 通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主 营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。 统计口径： 1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。 2）月度累计主营销售收入指标完成率 =(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收 入指标考核数)×100%。 3）年度主营销售收入指标完成率 =(年度主营销售收入数 ÷年度主营销售收入计划指 标)×100%。 3、收款计划完成率（应收帐款降低率） 指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标 的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析 会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约 2 定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增 加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。年度收款计划完成率为各月平均值，年终 对全年目标进行结算考核。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在 报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核 指标×100%。 统计口径： 1) 月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成 率考核指标×100%。 2) 年度应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12 4、现金净流量完成率（库存资金降低率） 指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考 核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统 计、分析在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出） ÷ 年度利润总额 × 100%。 统计口径： 年度现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 年度利润 总额 × 100%。 5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！） 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 8 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 二、管理类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分） 1、 财务预算及执行情况管理 指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时 性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。 数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进 行考核。各类考核数据在报告期后 8 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5 分 3 1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 分 1.0 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2) 财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3) 未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0 分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于 1，减 1-3 分 （注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计 划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于 1） （注：各类财务预算计划累计完成率 = 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率 ×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7% ） 5) 预算计划准确率在 85%以下，减 1-3 分 执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1-3 分 2、 技术质量管理 指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管 理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开 发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行 考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。 数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内 报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项 目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运 行。 衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任 书》“07 年度各事业部 KPI 考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值） 1） 未完成每 1 项新产品立项，减 1.0 分 新产品开发进度脱期、每拖延 10 个工作日减 0.5 分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0 分 2） 专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0 分 3） 未完成 1 项著作登记考核指标，减 0.5 分 4） 产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5 分 5） 外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对外部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 6） 内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分 未对内部质量成本进行分析研究，减 1.0 分；缺改进方案，减 0.5 分 7） 内审或者外审中出现 1 项严重不合格项，减 该项全部分 8） 在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9） 在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0 分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减 1-3 分; 直通率低于考核标准，减 0.5-1 分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于 90%，减 1.0 分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0 分 4 3、 某产品市场销售排名 指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标 进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。 数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后 7 日内报送人力 资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握 该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品 。 衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体 细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 考核产品年度排名每低于 1 名减 1.0 分 4、治安消防安全 4分 指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯 彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。 数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考 核，核数据在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生 产正常运转。 衡量标准：依据《2006 年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》) 中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。 计算公式： 1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标 4 分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为： Z =4 分 -《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0 5、人力资源基础管理 3.0-3.5 分 指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础 管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况 进行全面考核的一种方法。 数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后 7 日内完成。 考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI 绩效考核体系的建立、运行， 在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。 衡量标准： 1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5 分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于 80%以下，减 0.5 分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于 100%以下，减 1.0 分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率 5%以上，减 0.5 分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理 本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5 分 5 新员工试用考核资料不完整，减 0.5 分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5 分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于 90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理 本条要求 未按时制定关键岗位绩效考核 KPI 指标及细则，扣 0.5 分；实施运用有效率在 80%以下的， 酎情减 0.5-1 分 未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分 直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线 经理沟通满意度低于 80%的 ，酎情减 0.5-1 分 绩效考核过程资料登记、收集完整率低于 95%以下的，酎情减 0.5-1 分 4）落实员工培训工作 本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分 未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5 分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。 本条要求 月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分 计算公式：绩效考核管理=3.5 - ∑减分 6、业务招待费控制 1.5 分 指标解释：是指根据公司业务招待费用使用规定，对被考核部门在控制使用业务招待费用 情况进行考核的一种方法。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门预付费用的实际支出情况进行统计，在报告期 后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门合理控制业务招待费用，降低费用开支，减 少不必要支出。 衡量标准：（具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值） 业务招待费用超过规定比率 10%，减 0.5 分 业务招待费用超过 20%以上减 1 分 业务招待费用超过 30%以上减 1.5 分 7、市场运作管理 1.5 分 指标解释：是指根据公司对合同评审、合同返回率、市场活动监管以及售后服务管理工作要 求，对被考核部门在市场运作管理活动中进行考核的一种方法。 数据来源：由市场部定期对被考核部门市场运作管理活动情况进行考核，在报告期后 7 日 内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门市场运作管理，严格合同管理与评审，控制 风险，完善降低费用开支，减少不必要支出。 衡量标准： 1）按规定流程对合同进行评审，合同条款在公司受控允许范围之内。 本条要求 发现合同未按规定评审，减 合同条款在公司受控允许范围之外，减 2）合同返回率≥95%。 1 分 1分 本条要求 6 合同返回率低于 95%，减 3）市场活动监管严密有序 1分 本条要 求 市场活动监管不利，工作未做到位造成重大合同丢失，减 1 分 4）售后服务工作有序，无用户申告。 售后服务工作未尽职尽力，致使用户反复投诉影响公司信誉，减 本条要求 1 分 8、经营协调执行力管理 本条要求 指标解释：是根据生产经营需求，执行公司生产经营综合协调决定。对被考核部门贯彻执 行各项决议、指示的力度和状况进行考核的一种方法。 数据来源：由企划管理部定期对被考核部门执行生产经营综合会议决议、指示情况进行跟 踪考核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 考核目的：通过这一指标的考核，促使各部门高效、快速完成公司有关决议和指示，提高 公司执行力度。 衡量标准： 1）在规定时限内未上报经营执行情况（综合经营月报表）每次减 0.5 分 2）执行情况汇总准确率在 95%以下，减 1分 3）无故缺席生产经营例会，每次扣减 1 分；无故缺席生产经营协调会议，每次扣减 0.5 分 4）会议决议率低于 90%的，酎情减 0.5-1.5 分 三、目标类指标 备注说明： （衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值） 1、公司重点经营目标 20 分 指标解释：是指我司集团对本公司考核的财务类 KPI 指标，包括利润总额（40%）、净资产 收益率（30%）、流动资产周转率（15%）和技术投入比率（15%）。使被考核部门的工作目标与 公司的主要财务类指标完成情况挂钩的一种考核方法 数据来源：由资产财务部根据公司全年经营目标计划，列出各考核期细化考核指标，在考 核期后 7 日内将考核结果送人力资源部汇总。 衡量标准： 考核公司重点经营目标完成率，计算公式为： 公司重点经营目标完成率 = 利润总额完成率 × 40% + 净资产收益率完成率× 30% +流 动资产周转率完成率 × 15% + 技术投入比率完成率 × 15% 本指标得分计算方法如下： 20 分 × 考核公司重点经营目标完成率 2、 完善公司宣传体系，发挥舆论宣传作用 16 分 指标解释：是指公司专业管理部门通过建立宣传体系，利用宣传工具（报纸、网站等）对 企业形象宣传、产品宣传、重要信息的报道与沟通、公司上传下达信息的通畅程度、重要的会议纪 要及时、准确发布（自会议结束后 3 个工作日内发出会议纪要）、企业经营与管理的导向宣传、 各类先进事迹的宣传报道等。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门宣传工作和其作用发挥进行考核，在考核 7 期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1） 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理相关制度 公司宣传体系运行规范，建立了完善的宣传管理流程与规则 公司有关宣传制度不够全面完善 公司宣传管理流程或规则出现影响宣传工作效率 本条得 4 分 本条得 2 分 本条得 1 分 本条得 1 分 缺乏宣传制度或管理流程 2）公司重要宣传信息能在规定时间内传递到指定对象或信息发布平台 本条不得分 本条得 6 分 公司重要宣传信息拖延传递或发布，每次减 公司重要宣传信息遗漏传递发布，造成不良后果 3）各类宣传资料和信息报道紧贴公司主题，宣传工作质量无差错 宣传资料和信息报道与公司主题贴近不够或出现非原则性差错 宣传资料和信息报道缺乏影响力，与公司宣传要点不相符 2分 本条不得分 本条得 6 分 本条得 5 分 本条得 1 分 宣传资料和信息报道无影响力，经常出现宣传上漏洞或差错 本条不得分 3、 按计划搭建公司综合管理信息系统 ？ 16 分 指标解释：是指根据公司信息化管理要求，对被考核部门在搭建公司综合管理信息系统平 台时所体现的专业管理能力，实施方案的推进措施，系统的可行性、有效性、稳定性、安全性、经 济性，计划完成的及时性，出现问题应急解决能力和对各部门技术业务指导帮助作用等情况进 行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导根据综合管理信息系统的实际运行和取得的效果对被考 核部门进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）在公司领导要求的时间内完成可执行的综合管理信息系统建设总体方案 本条得 2 分 综合管理信息系统建设总体方案每脱期 10 天，减 综合管理信息系统建设总体方案可行性较差，减 2）综合管理信息系统建设计划周密，预算费用精打细算 1分 2分 本条得 3 分 建设计划进度安排不合理，造成模块衔接出现问题 建设计划进度安排不合理，项目模块功能不能及时、正常运行，减 建设费用超过预算费用 2%以上（或超过外部同类项目 1%以上）， 1分 2分 2 分 3）协调好各方关系，与外部供应商精密合作完成设计任务 本条得 2 各部门提出的合理要求难以在功能上给予实现，每次减 1 分 分 4）搭建综合管理信息系统责任明确，考核要求细化，无扯皮现象 本条 得 2 分 各人责任不够明确，出现扯皮现象，减 1 考核细化要求不明确，减 1 分 分 5）实施推进措施安排有序、按计划完成各阶段功能模块功能 本条得 5 分 8 未能在实施计划规定期限内完成各阶段工作任务，每次减 2 设计完成的各功能模块使用过程数据处理出现问题，每出现一次减 1 综合管理信息系统对设计、生产、管理、决策等活动无效，减 系统不够稳定性、数据保密安全性有问题，每项减 6）完成各层面相关知识培训教育，为基层提供良好的业务辅导和帮助 5分 2分 本条 得 2 分 分 分 在培训计划期内，未完成相关知识培训，每缺一项减 基层在使用信息化系统时碰到疑难问题，推委不提供帮助，每次减 1分 1分 4、 定期督办处理公司重大决策布置任务 12 分 指标解释：是指根据公司办公会议决议或公司主要领导下达的重要工作任务，由被考核部 门根据时限和工作质量要求对相关部门执行力度进行督办处理，以检查被考核部门督办处理、 解决问题能力的一种考核方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门督办处理情况进行考核，在考核期后 7 日 内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）督办检查处理和执行情况上报的各类原始资料完整、清晰 本条得 4 分 督办检查的原始记录不全或不清晰，每次减 2分 督办收集的上报执行情况资料缺乏，每次减 1分 2）根据督办任务，完成每项督办工作检查与检查结果情况汇报 本条得 4 分 督办检查工作未及时实施，每次减 2分 督办检查中未发现被检查部门在执行重大决策上的偏差和敷衍，每次减 2分 3）督办发挥应有作用，上情下达，下情上达，促使工作任务的完成 本条得 4 分 督办叮嘱力度不够，责任单位未能及时完成工作任务，每次 督办叮嘱无效果，责任单位未能落实开展相应工作 1分 本条不得分 5、加强驾驶员管理，有效调度使用车辆 6分 指标解释：是指根据公司车辆调度有关管理办法和驾驶员考核管理办法，对被考核部门车 辆调度和服务质量情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在听取各用车单位意见的基础上，对被考核部门车辆调 度服务质量进行考核，在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据用户需求，驾驶员在规定时限内到达指定地点候客 本条得 1.5 分 驾驶员未能在规定时限内到达指定地点候客，每次减 0.5 分 2）文明礼貌行车，遵守交通规则，驾驶员无扣证事件 本条得 0.5 分 驾驶员发生扣证事件 本条不得分 3）文明礼貌接待客户，客户用车满意度在 90%以上 本条得 1 分 客户用车满意度在 90%以下或与客户发生争吵 本条不得分 4）有效利用好车辆资源，节约用车成本，车辆调度基本满足客户要求 本条得 3 分 车辆调度不当，造成增加客户用车成本，每次减 1分 9 车辆调度失控造成无法满足申请部门无法正常用车，每次减 0.5 分 6、合理组织安排重要活动或重大会议 12 分 指标解释：是指被考核部门在组织安排重要活动和重大会议时，对其活动或会议安排的合 理有效性和服务水平情况进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导在了解相关部门反馈细腻系信息的基础上，对被考核部 门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）组织安排重要活动或重大会议计划周全 本条得 4 分 组织安排重要活动或重大会议计划中出现疏忽，造成不良影响 本条不得分 2）组织安排重要活动或重大会议时应变能力强，解决实际问题 本条得 8 分 组织安排重要活动或重大会议时，出现问题不能随时解决 本条不得分 7、文档管理资料齐全规范化 6分 指标解释：是指根据文档管理规范化要求，对被考核部门各类文档资料收集、整理、保管、 借阅等工作进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门进行考核，考核数据在考核期后 7 日内送 人力资源部汇总。 衡量标准： 1）各类文档资料在规定时限内收集整理归档 本条得 2 分 各类文档资料在规定时限内未能及时收集整理归档，每项减 2）各类文档资料保管符合有关管理规定，工作检查达到相关要求 检查中发现各类文档资料保管不符合有关管理规定， 1分 本条得 2 分 本条不得 分 3） 按章办理文档资料查询和借阅 违反有关制度出借文档资料 文档资料未能及时提供，造成影响工作 本条得 2 分 本条不得分 本条不得分 8、部门费用预算计划控制率 4分 指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的 一种考核方法，即实际费用支出与计划费用之比。 数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考 核，在报告期后 7 日内报送人力资源部。 计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。 衡量标准(计划外特批费用不列入考核范围): 1）当月费用预算计划控制率 = (当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。 2）月度累计费用预算计划控制率 = (累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。 3）年度费用预算计划控制率 = (年度费用预算计划数÷年度费用发生数)×100%。 9、绩效考核管理 16 分 指标解释：是指对管理职能部门在绩效考核管理组织推进过程中，所发挥的指导、检查落 实、解决疑难问题等作用进行考核的一种方法。 数据来源：由公司总裁和分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察实效的基础上进行 考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 10 衡量标准： 1） 组织建立和完善公司绩效管理体系，流程清晰 本条得 3 分 公司绩效管理体系不完整，推进过程出现矛盾和问题，减 2分 公司绩效管理体系流程上有一定缺陷，减 1分 2）有计划推进落实绩效考核各项工作，各项措施有保障，考核运行正常 本条得 5 分 考核前期准备工作不充分，考核目标不明确，减 2分 宣传教育培训未能按期组织开展，10%以上考核人不理解考核方法，减 1 分 考核时限要求不明确，未能及时检查发现考核中存在问题，减 2 分 对基层出现的绩效考核疑难问题未给予指导和帮助，每次减 1 分 公司绩效考核管理工作为能在规定时限内运行，减 2 分 3）及时、准确汇总整理和反馈各类考核数据 收到考核数据后，未能在规定时间内统计汇总，每次减 分 统计汇总数据出现差错，减 分 统计汇总后，未能在规定时间内反馈至各被考核单位，每缺 1 部门减 4） 绩效考核奖罚机制得到进一步完善，与薪酬、培训和使用挂钩 公司绩效考核流于形式，各级组织敷衍了事 分 绩效考核结果与奖励分配脱钩，减 分 绩效考核结果与教育培训脱钩，减 分 绩效考核结果与培养使用脱钩，减 分 绩效考核结果与劳动合同管理脱钩，减 分 本条得 3 分 1 1 1分 本条得 5 分 本条不得 3 2 1 1 10、结合体制调整组织落实岗位竞聘工作 12 分 指标解释：是指根据公司岗位竞聘工作之目的，对管理职能部门在开展岗位竞聘工作过程 中，其计划安排的合理性，组织策划的严密性，组织工作的有序性，人员安置的妥善性和竞聘 工作的有效性进行考核评价的一种方法。 数据来源：由公司总裁和相关分管绩效考核工作领导在听取各方意见、观察竞聘推进的相 关措施和竞聘后实效的基础上进行考核打分，考核数据在考核期后 7 日内送人力资源部汇总。 衡量标准： 1）根据体制调整变化和改革进程要求，有计划安排好各层面岗位竞聘计划 本条得 3 分 岗位竞聘工作计划未达到公司领导布置要求，减 2分 岗位竞聘工作计划可操作性比较差，减 1分 岗位竞聘工作计划实施时难以落实执行 本条不得分 11 2）岗位竞聘组织策划考虑细致，安排有条不紊，资料准备充分 本条得 5 分 岗位竞聘前期宣传工作未做好，20%的员工不清楚如何参与竞聘 分 岗位竞聘工作前期准备不足，各类资料混乱或缺乏，减 分 安排岗位竞聘考核小组成员时出现不应有失误，影响工作质量，减 分 岗位竞聘数据统计出现差错，影响竞聘的公证性 分 岗位竞聘信息公布滞后，影响竞聘工作效果，减 分 岗位竞聘过程中出现舞弊行为而未予以指出整改，每一起减 3）各部门岗位设置趋于合理，人员流向更加符合公司发展，达到竞聘目的 1 1 2 2 1 1分 本条 得 4 分 各部门岗位设置臃肿，管理岗位编制不精干，人员结构未体现优化，减 2 分 未能引导落聘人员寻找到更加合适的岗位，减 未能引导 80%以上大年龄落聘人员寻找到更加合适的出路，减 1分 1 20%以上员工对岗位竞聘工作表示反感或其效果不满意，减 2分 分 12
12 页
510 浏览
KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
讨论版 绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 王子健 序言 • 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 • 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 , 辅以综合素质的考核 , 另外还涉及内部满意度的调查 , 从 而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手 册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 • 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一.绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 • 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程 绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 , 同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业 内部保持竞争机制 , 通过优胜劣汰 , 保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 绩 效 管 理 绩效管理在 HRM 体系中的位置 薪资制度 晋升制度 人事异动制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 薪酬条件 激励条件 招聘条件 征选效果 绩效管理 员工培训 生涯规划 企业文化 绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核。 中层管理干部 评估项目 工 作 绩 效 综合素质 满意度 普 通 员 工 性 质 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 •主 观 软 指 标 •主 观 软 指 标 资 料 来 源 /评 分 人 •人力资源部 •相关部门 •分管经理 •360 度考核 •领 导 •同 事 •部 属 • 其他部门 用 途 •反映实际工作 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 •辅助性资讯 •升 / 降职时做 参 考 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 绩效考评考核指标的制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 反复修改 分析部门 岗位工作 说明书 •了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程 分析计划 •对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间 初步确 定指标 沟通访谈 •根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 •与被考 步确定 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度 模拟测试 •对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 报总经理 审批 •确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准 实施考核 •在月份 （季度）、 年中和年 末考核 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门 / 主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） —— 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 评估内容 常用的专核 项目 范例 投入（ Input ） 过程（ Process ） 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 产出（ Output ） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 绩效考核指标的作用 1 ）对岗位职责的考核 2 ）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3 ）对工作的导向作用 4 ）管理的工具 制定指标的要点 1 ）根据岗位职责和计划 的 2 ）被考核人和其主管领 导认可 3 ）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4 ）工作的核心环节 5 ）考虑可控度和重要性 6 ）指标要简洁精练 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 考评委员会 组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5 人左右）。 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 • 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 • 对考评人的约束监督 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 •审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员 考评委员会 •协助考评委员会 进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作 总 经 理 人力资源部 经理 主管 / 员 工 •分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金 及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报 评 估 总 流 程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向 下级提供发展所需要的反馈。 中层干部 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 员工自评 算绩效工资及 业绩考核 改善方案 360 度考核 （综合素质、满意度） 人力资源部汇总考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩讨论、审批 反馈 方案 方案 普通员工 日常考核 月考核 年终考核 根据结果计 •员工自评 算绩效工资及 •部门经理组织 本部门 360 度考 改善方案 核（综合素质） 人力资源部汇总 考评委员 处理并建议奖惩 会审批 方案 ※含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 部门经理 绩效改善 面谈及反馈 方案 绩效体系 公司绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 部门绩效 员工绩效 管理者的主要职责 辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制 制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 2002 年我们应该达到什么目标？ 按时间分解长期目标 2003 年我们应该达到什么目标？ 性承 接 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 按要素分解长期目标 我们应该建立什么样的管理体系？ 性完 整 我们应该建立什么样的控制系统？ … 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 人力资源部的目标是什么？ 按空间分解长期目标 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 生产部的目标是什么？ … 战略目标体系的成功原则： 性配 合 系统分析，整合执行 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 企业愿景 成 促 长期战略目标 中期战略目标 年度目标 战术目标体系 略 层 逐 渐 向 按 战 时 术 间 层 维 转 度 化 、 开 ， 空 逐 间 级 维 分 度 标 解 、 化 要 展 指 战 小 系 渐 、 由 缩 体 逐 化 渐 度 1 、 目标 晰 逐 维 明 段 渐 2、 时 逐 核 标 考 目 、 3 、 执行 4、 素 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 公司 目标 目 标 修 正 信 息 反 馈 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 个人目标 核实 施 考 部门： 表日期： 任务内容 龙之杰时装有限公司 务安排表 完成措施 部门 月工作任 负责人： 完成 时间 负责人 填 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 • 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实 的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终 考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护 整个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员 工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每 月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总 分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分 为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40% ，年终对关键业绩的考评得 分占 60% 的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 月 部门 日 出勤情况 完成岗位工 作情况 旷工 事假 2010 年 迟到 早退 月 NO 日—— ： 病假工假 完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 工作态度 作 表 现 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况 填表人： 员工签字 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。 绩效评估中可能出现的错误 • • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 • • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 • 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 • • • • • • • • 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1 ）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （ 2 ）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 鼓 励 情 发 感 言 了 解 想 发 问 法 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 • • • • • • 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？ 有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？ 关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91----100 76----90 61----75 60 以下 权重 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70% 以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓， 目标达成率在 70% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划， 执行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 物料数据准确率 100% ，能针对数据管理提 出更好的方法 物料入仓效率 当天到仓的物料次日 10 ： 00 当天到仓的物料当天做完帐， 前才做完帐，录入电脑系统 录入电脑系统 物料先进先出情况 物料储存情况 现场管理 99.9% ≥ X ≥ 98% 100% ≥95% 保养 100% ， 90% 以上的物 料能按方法储存 保养 100% ， 80% 以上的物料 能按方法储存 仓储区域划分合理，货架摆 放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 97.9% ≥X≥95% 当天到仓的物料次日 12 ： 00 前才做完帐，录入电脑系 统 ≥90% 保养≤ 90% ， 70% 以上的 物料能按方法储存 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 95% ≥X 当天到仓的物料次日 18 ： 00 前才做完帐，录入电 脑系统 20 15 ≤80% 10 保养≤ 80% ，低于 70% 的物料能按方法储存 10 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 间段： 考核内容 评分标准 姓名： 考核时 优 良 中 差 91-100 76-90 61-75 60 以下 权重 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力，有月度 工作目标，但仅被少数 人所知晓，目标达成率 在 80% 以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划， 有针对下属员工的培训计划， 并很好的得到执行 并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执 行情况尚可 培训计划不明确，执行 困难 10 成品合格率 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通，区 域划分较明确，现场无混乱现 象 工位管理到位，通道畅 通，区域划分不明确， 现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 核时间段： 考核内容 姓名： 优 良 考 中 差 权重 评分标准 91-100 76-90 61-75 60 以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓， 目标达成率在 90% 以上 有明确的月工作计划，过程有 监控，工作目标明确，部分执 行者知晓目标，目标达成率在 80% 以上 有明确的月工作计划， 过程控制不力， 有月 度工作目标，但仅被少 数人所知晓，目标达成 率在 80% 以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程有 监控，改进手段有效，有改进 效果或潜在效果 无明确的月度改进计划， 部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2 周 较及时准确、关键岗位 3 周 基本及时准确、关键岗位 4 周 不及时准确、关键岗位 5 周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量 高 推行、实施、管理完成质量较 好 推行、实施、管理完成质量一 般 推行、实施、管理完成 质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、 效果显著 完善、落实、实施、检查、效 果较好 完善、落实、实施、检查、效 果一般 完善、落实、实施、检 查、效果不好 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标 超过目标 达到目标（ 70-60 未达目标（ 分） 60-0 分） 权重 （ 100-90 分）（ 90-70 分） 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 客户投诉次数 得分 干部专项任务考评表 专项任 务内容 姓 考 评 名 标 部 准 专项任务完成 情况 完成工作质 量及效率 管理能力体现 创新能力 与其他员工的 协作精神 本月考评总分 职 门 务 评分标准 优（ 91-10 良（ 76-90 ） 0） 超过计划 10% 以上 超过计划 5-10% 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 差（ 60 以 权重 得分 下） 介于计划 + 5% 之间 低于计划 5% 以上 30% 中（ 61-75 ） 能较好地保证工作 基本上能保证工作 质量，且效率较高，质量，效率一般 体现了很强的管理能 体现了较强的管 力，为专项任务的完 理能力，为任务的 成发挥了至关重要的 完成发挥了较重要 作用 的作用 具有很强的创造能力，具有一定的创造能 为任务按时或超额完 力，偶尔能提出一 成提出了非常有创建 些有创意的建议且 性的建议 效果较好 有很好的协作精神，能 协作精神较好， 够积极配合其他部门或 能配合其他员工 员工的工作，保证整个 的工作 任务的顺利进行 工作质量低下， 20% 且效率很低 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 15% 碍了任务的顺利 完成 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下， 很少能提出有 15% 创意的建议。 协作精神一般， 能做好本职工作， 但与其他员工的 配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 20% 工作，导致专项 任务拖延 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1 分 ( 特别优秀的可加 1.5-2.5 分 ) ；得良的，加 0.5 分； 得中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 中层管理干部考核的主要内容 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 （权重 70% ） 综合素质 A （权重 20% ） 满意度 B （权重 10% ） • 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12 个月考核平均分占 40% ，年终 业绩考核占 60% ） •管理能力 •上级打分权重占 50% •同级打分权重占 10% •个人品德 •直接下级打分权重占 40% 采用 360 度测评 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个 人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用 于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与 能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方 向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其 直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的 情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、 收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 职位 评分项目 影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 协调能力 部门 优（ 100-81 ） 1） 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极 性） 在任何时间和条件下都能 充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 管理力度 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力， 同时能够组织协作事务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 能紧抓所有控制项目，任 能够掌握多数的控制 何时间都能掌握全盘状况， 项目，组织运作顺序， 使组织井然有序，完全杜 无过失发生 绝发生任何过失的机会 统筹 能够高瞻远瞩，对所辖 具有相当的能力，制 规划 组织的战略规划作出超 定规划基本无偏差 运 能力 前、正确的远景规划 筹 帷对组织内 能够对所辖组织有全面、 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 幄部了解的 精确、及时的掌握 能能力 及其他情况 力 应变 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 能力 注：你是被考核人的 任职时间 中（ 60-4 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 具有相当的能力，但 有一定能力， 有时在某些方面会有 但存在战略规 偏差 划错误的现象 尚具有准确了解整个 具备局部了解公司 公司的能力，但不够 内部的能力，但不 全面及时 够准确和及时 一般情况下能有准确、 对判断的准确和 及时的判断，执行尚 及时性不够，执 算果断 行时有犹豫现象 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 权重 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 打分 干部综合素质测评表（续） 姓名 职位 评分项目 组发掘并培养 织有潜能下属 发的能力 展 能推动组织学 力习与发展的 能力 学习与运用 新知识提高 管理能力 品德行为 部门 优（ 100-81 ） 1） 评分标准 良（ 80-61 ） 差（ 40 以下） 能够全面准确及时发掘 能及时、准确发觉有 有潜能下属，了解起发 潜能的下属，并能帮 展方向并适当培养 其发展 能推动组织学习与发 能妥善推动组织学习 展新技能，但效果一 与发展新技能 般 具有学习新知识的热 具有学习新知识的热情 情与能力，并能够学 与能力，并能加以运用 以致用，辅助管理 任职时间 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 中（ 60-4 权重 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 5% 不能推动组织学习 5% 与发展新技能 思维僵化、落 后，不能学习， 5% 更不能运用 品行端正，正直诚实， 品行端正，正直诚实， 品行基本端正，正直 能为人楷模 能从己做起 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 5% 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 廉洁自律，公心为上 敢于同不良作风作斗争 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 5% 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 企业文化理 念 总分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 10% 5% 5% 打分 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、 处理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作 实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表 发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理， 形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格 计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再 将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表 格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： . . . 商品部 人力资源部 A 经理所填表格 生产部 财务部满 意度调查 表 员工 B 加总平均 员工所填表格 员工 . . . 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 财务部的满 意度评价得分 加总平均 计算（ A*60%+B*40% ） 人力资源部 部交 人 力 资 源 人力资源部满意度调查表 部门 人力资 源部 项目 NO ： 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1 、工作效率 15% 2 、工作态度 10% 3 、招聘的及时和效果 15% 4 、培训规划及培训效果 15% 5 、工资核算及发放 10% 6 、人员安置的效果 5% 7 、厂区安全保卫 5% 8 、车辆管理 5% 9 、企业内文体活动的策划 5% 10 、与各部门协调配合情况 15% 总分： ： 由人力资源部 组织完成 总经办满意度调查表 部门 项目 1 、工作效率 2 、工作态度 总经办 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 普通员工考核的主要内容 普通员 工考核 的主要 内容 绩 效 测 评 表 •上级考评 A1 （权重 60% ） •部门内其他员工 B1 （权重 40% ） 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 普通员工综合评估表 部 门 % 评分项 目 ( 权 重 ) 岗位考核标 工 准完成情况 ） 作 40% 绩 工 作 质量 效 30% 60 综 合 素 质 （ 40% ） 室 名 称 90-100 分 超额 / 提前完成 原计划 远优于同事 创造丰厚利益 评 分 标 准 80-89 分 按 时 完 成 原 定 计 划 略优于同事 带来明显利益 70-79 分 60-69 分 完成原定计划 完成原定计划 80%-99% 以 下 60%-79% 以 下 工作失误次数或程 度 质 量 平 平 在合理范围之内或在 甚 少 失 误 平均水准之上 工作效率普通 工作效率低 近于一般水准 略低于一般水准 工 作 效率工作效率特别高 30% 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工 作 创新 积 极 研 究 10% 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 工作责任感 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 20% 智 能 技能能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 20% 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勤 勉 程度 工 作勤 奋 15% 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 分 析 判断 知识经验丰富 10% 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 团 结 合作 团 结 合 作 15% 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 工 作 纪律 10% 模范，严格遵 守纪 律 姓 名 自 觉 地 遵 守 纪 律 部 门 负 责 人 签 字 完成现有工作 尚能进行改进 59 分 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率非常差 远低于一般水准 满足于现在，不改进，墨守成规没有且不 但能接受改进创新 能接受改革创新 工 被 勉 有 任 懈 散 、 动 强 胜 任 待 加 强 工 作 缺 乏 工 作 中 有 主动和积 极 性 懒 惰 迹 象 具有一定知识 在较小范围内 判断尚算准确 可自行判断 推 诿 责 任 工 作 不 力 不 能 胜 任 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 单纯操作 机械性地执行 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 总 计 分 { =分 项 分 数 X 权 重 } 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 得 分 单项 小计 绩效考核结果处理系统 • 操作说明 • 中层干部排名与结果处理 • 普通员工排名与结果处理 • 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质 得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将 用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据； 总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名， 为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉 期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源 部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓 名 A B C D 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 1 2 3 4 1 2 3 4 •年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名， 并进行二维分析。 总排名 姓名 次 A 考核总分名 1 B 2 C 3 D 4 • 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总 分（计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示， 对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析——绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 优 秀 针对需要提供 培训培养机会 考虑进一步 重任，升级 综 合 素 质 根据具体情况 考虑淘汰降级 或调离现任职 位 找出原因， 提供机会改 进 差 低 中 工 作 绩 效 高 经综合分析，根据考评结果决定…… 综 合 素 质 高 中 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 •要求努力工作提高 绩效 •轮换岗位给予第二 次机会 有问题者 表现尚可者 •停止一切机会与奖励 •对加薪和晋级均需慎重考 •在绩效方面严格要求， 虑 并要求参加培训和学习 •提出绩效要求 •进入观察期，考虑下一 •培训提高能力 / 技能，但 步如何处理 不要让他们阻碍部门中有 •考虑减薪 才华的员工发展 有问题者 •停止一切机会与奖励 •在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 •进入观察期，考虑下一步 如何处理 •考虑减薪 失败者（ 5% ） 低 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 •鼓励：争取更大绩效 •机会：具有晋级的条件 •立即淘汰 低 中 非常优秀者 各种机会和奖励： •高额加薪及奖金 •连续获得则可优 先晋级 •其它各种奖励 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 •鼓励：继续提高素质 •机会：具有晋级的条 件 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 •给一年的机会要求 其提高能力和素质 •要求其参加培训和 学习 高 工作绩效 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 两难问题 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 绩；无法体现部们工作成绩对员 但合适的权重不好确定；工作量较大 工考评结果的影响 较好的方法 全体员工排名 解决 1. 宽严标准的主观影响 2. 合适的部门权重定位 3. 工作量的扩大 4. 评定周期对员工积极性的影响 达到 1. 公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2. 部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 理论视图： 奖金收入与考核指标挂钩 130 分 二次调整 120 分 110 分 100 分 绩 效 分 数 90 分 80 分 一 次 调 整 100 分 90 分 80 分 70 分 部门 60 分 A 部门： 7人 86 分 84 分 80 分 78 分 76 分 72 分 70 分 平均： 78 分 B 部门： 4人 80 分 78 分 70 分 60 分 平均： 72 分 C 部门： 3人 100 分 96 分 92 分 平均： 96 分 D 部门： 5人 100 分 96 分 88 分 76 分 60 分 平均： 84 分 A 部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B 部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C 部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D 部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 普通员工全员排名计算方法（案例） 计算过程 1 、按部门列出每一位员工的姓名、 考评分数 S 。 2 、一次调整：计算每一部门考评 分数的平均分 A ，该部门员工分数调 整为（ 100/A ） 3 、二次调整：以得分最低的部门 分数为 1 ，按比例求出部门权分；以 部门权分乘以员工一次调整得分得二 次调整得分 4 、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后 （最高分 + 最低分） / （ 2* 最低分）， 如大于概述，将权分开方后重新求得， 如：最高分为 119 ，最低分为 71 。 4 。 则权分不应大于（ 119+71.4 ） / (2*71.4)=1.33, 此次权分最高为 1.214, 可以直接使用 , 如果权分为 1 、 1.21 、 1.369 、 1.44 。最高达到 1.44 ，则应 将权分全部开方使用，即权分应为 1 、 1.1 、 1.17 、 1.2 “ 部门得分”利用部门经理 的业绩得分。 考评计算表 部 名姓 门 A B C D 比 调 一 一次调 部门 部门 得分 平 部例 整 次 整后得 得分 权分 分 均门 分 A01 86 A02 84 A03 80 A04 78 A05 76 A06 110.252 100/78 78 =1.282 二次 调整 得分 110.25 107.688 107.69 102.56 102.56 99.996 70 1.000 100.00 97.432 97.43 72 92.304 92.30 A07 70 89.74 89.74 B01 80 111.12 128.57 B02 78 B03 70 B04 60 C01 100 C02 96 C03 92 D01 100 D02 96 D03 88 D04 76 D05 60 72 96 100/72 1.389 100/96 =1.042 108.342 . 97.23 81 1.157 112.50 83.34 96.42 104.2 126.50 100.032 85 1.214 121.44 95.864 116.38 119 129.23 100/84 114.24 84 125.35 =1.190 104.72 90.44 71.4 124.06 76 1.086 113.73 98.22 77.54 薪酬分配的基本制度 龙之杰薪酬分配制度 •职等工资制 员工年收入 = 职等工资 *12 月 +12 * 每月绩效工资 + 年终奖金 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 •年 终 奖 金 员工年终奖金以考核为依据 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额 = 现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。 绩效与工资挂钩方案之一 权数 1 、对各层级进行排名 —— 根据排名结果确定绩效工资 2 、根据排名结果确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 级 A 级点总人数的 10% 、 B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40% 、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3 、 A 级的绩效工资权数为 1.4 、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0 、 D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4 、根据权数计算个人绩效工资 个人权数 总绩效工资 * 权数总值 绩效与工资挂钩方案之二 总量 —— 根据销售业绩控制绩效工资 1 、确定年度每月标准销售额。 2 、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为： 当月实际销额 每月标准销额 3 、每月实发绩效工资总额为： 标准绩效工资总额 * 当月绩效工资系数 工资与绩效挂钩方案之三 员工每月绩效工资计算公式 绩效工资 = 该层级总绩效工资 * 当月绩效工资系数 * 个人权数 该层级权数总值 工资与绩效挂钩方案之四 月绩效工资计算流程 各层级每月考 核结果总排名 确定 A 、 B 、 C 、 D 、 E 等级 计算各层级 权数总值 计算 各员 工本 月绩 效工 资 统计本月销额 计算绩效工资 系数
60 页
417 浏览
绩效考核KPI指标大全(283页)(2)
绩效考核 KPI 指标大全 目 第1章 绩效指标设计与绩效考核 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 录 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第1章 1.1 绩效指标设计 绩效指标设计与绩效考核 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作， 并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企 业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。 根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相 统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发 展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指 标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、 内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 就远景和 建立企业的远景和战略任务 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析 等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核 指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广 播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释， 并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。 将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来 自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平 级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客 户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 同级考评 下级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体 操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是 通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并 使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审 议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关 使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方 面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大 打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项工作 的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理 利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核， 以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和 问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注 意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同 审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。 建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组 织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 受控状态 绩效考核实施总结报告 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考 核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标考核 与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初 步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 部门 设定量 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致 某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工 制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯 定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的 工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考 核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情 绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占 权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考 核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力 度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问 题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 3 4 5 6 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 董事工作 报告通过率 指标定义/公式 资料来源 年度 财务部 年度 财务部 年度 董事会 年度 董事会 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 1 2 3 4 5 6 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 年度 监事会 年度 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 年度 年度 监事会 监事会 考核期内列席董事会会议的次数 年度 监事会 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 草差错次数 总经理日程 安排合理性 印鉴违规 使用次数 文件传递及时性 会议准备 的充分性 档案资料 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 考核周期 指标定义/公式 月/季/年度 资料来源 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数 月/季/年度 月/季/年度 总经办 总经办 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 维度 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 考核期内投融资计划完成率在____%以上 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 内部 运营 类 发展 类 ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 本次考核总得分 考核得分 1.成本费用利润率 成本费用利润率= ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 维度 年度企业发展 战略目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 ___ _% 生产计划完成率 10% 达到 100% 内部 产品质量合格率 10% 达到____% 运营 产品废品率 5% 控制在____%以内 类 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 客 户 类 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故控 制在____‰以内 考核得分 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 维度 年度企业发展战略目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 内部 销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率达到____% 运营 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 类 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 考核期内市场推广计划完成率达到 ____ % 考核得分 学习 发展 类 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 本次考核总得分 销售增长率 销售增长率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 考核期内投诉解决率达到____% 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度达到____分 维度 内部 运营 类 客 户 类 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核期内客服流程改善目标达成率在_ ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核得分 以上 学习 发展 类 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 考核 指标 说明 客服流程改善目标达成率= 2.投诉解决率 投诉解决率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 维度 财 务 类 内部 运营 类 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 行政工作流程改善目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 达到____% 后勤工作计划完成率 10% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 考核得分 发展 5% 核心员工保有率 类 考核期内核心员工保有率达到____% 本次考核总得分 行政办公设备完好率 行政办公设备完好率= ×100% 考核 指标 说明 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核 协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲 方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定发放 额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励 额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 权重 分值 计划目标 实际目标 总产值 财务 总成本 类指标 总利润 生产计划编制的及时性 生产计划完成率 非财务 原料供应的及时性 类指标 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力 度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 销售总监绩效考核目标责任书 编 号 一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低____ 分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 受控状态 财务总监绩效考核目标责任书 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 入职时间 ____年____月____日 聘 期 ____年____月____日~____年____月____日 考 核 期 ____年____月____日~____年____月____日 职 务 财务总监 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~ ____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采 纳的建议数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略规划部 年度 战略项目按进度计划执行 年度 年度 战略规划部 战略规划部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 报告提交及时率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 企业管理部 年度 企业管理部 内部管理评估 3 报告提交及时率 内部管理培训 4 计划完成率 合同档案 5 归档及时率 提出并被采 6 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 企业管理部 年度 纳的建议数 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 战略规划方案 提交及时率 行业调研计划 按时完成率 行业分析报告 提交及时率 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 资料完好率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内战略规划方案提交及时率达到 % 以上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 % 以上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 % 以上 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 %以上 项以上 本次考核总得分 考核 1.行业调研计划按时完成率 指标 说明 行业调研计划按时完成率= 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 企业管理部 各类报告提交通过率= 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 KPI 指标 权重 工作目标按 计划完成率 规范化管理推进 计划按时完成率 经营管理计划分析 报告提交及时率 内部管理评估 报告提交及时率 管理数据 收集完整性 部门协作 满意度 提出并被 采纳的建议数 合同档案 归档及时率 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 规范化管理推进计划按时完成率达到 %以 上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 %以上 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 到 %以上 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 10% 5% 分以上 考核期内提出并被采纳的建议数达到 项以 上 考核期内合同档案归档及时率达到 %以上 本次考核总得分 考核 1.工作目标按计划完成率 指标 说明 工作目标按计划完成率= 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评 价 被考核人 签字： 3.5 考核人 日期： 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的 10 个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战 略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的 发展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 控制在预算之内 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 为公司高层领导提供决策支持 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 重大决策失误的情况为 0 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核， 主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的 时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度 联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 企业管理部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作事 项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 考核周期 年度 指标定义/公式 资料来源 技术部 ×100% 年度 ×100% 年度 ×100% 年度 年度 财务部 财务部 财务部 ×100% 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 考核周期 年度 指标定义/公式 资料来源 ×100% 研发部 科研项目 2 3 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 4 润贡献率 项目开发 5 6 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 7 8 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 9 发生次数 年度 研发部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% 年度 研发部 ×100% 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 10 内部技术培训次数 5% 11 部门员工管理 5% 绩效目标值 考核期内进行内部技术培训的次数在 上 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= 2.技术方案采用率 %以上 次以 上 指标 说明 项以上 考核期内进行外部学术交流的次数在 本次考核总得分 考核 考核得分 %以下 部门员工绩效考核平均得分在 ×100% 技术部 分以上 次以 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 权重 绩效目标值 研发部 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 %以上 %以上 % 项以上 次以下 %以上 发生次数 11 5% 部门员工管理 产品技术 12 部门员工绩效考核平均得分在 每次酌情加 5~10 分 加分项 重大创新 分以上 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ ×100% 2.开发成果验收合格率 考核 指标 开发成果验收合格率＝ 说明 ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 关键业绩指标 研发人员 新产品开发周期 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 权重 天 30 得分 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 设计的可生产性 于 研发成本降低率达到 研发成本降低率 25 %以上 技术改造费用控制率达到 技术改造费用控制率 30 %以上 技术方案采用率达到 技术方案采用率 10 %以上 技术设计完成及时率达到 技术设计完成及时率 技术人员 次 25 % 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 分以上 10 技术资料归档及时率达到 100% 技术资料归档及时率 （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 折合分数 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分 在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调
290 页
383 浏览
【团队考核】电商部各部门KPI考核表
客服绩效考核方案表 方案名称 客服人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假 日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较 多的相关门部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 上级领导 15% 60% 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、专业知识 考核表单 公司、部门考试 按公司规定 迟到早退 公司 打卡记录 打卡记录 工作态度 公司抽查、客服主管 模拟接待场景 按公司规定 其它绩效数据 绩效软件 绩效软件 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并 在月工作通报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1~5号，遇节假 人员工作联系较 找改进措施，并 客服绩效考核方案表 方案名称 受控状态 编 号 客服人员绩效考核方案 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较多的相关门 部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 被考核人本人 15% 上级领导 60% 小组考核 25% 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 专业技能、专业知识 考核表单 迟到早退 公司 工作态度 公司抽查、客服主管 其它绩效数据 绩效软件 考核重点 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 工作协作性、服务性 抽查途径 公司、部门考试 打卡记录 模拟接待场景 绩效软件 标准答案 按公司规定 打卡记录 按公司规定 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月工作通 报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 客服人员绩效考核表 考核周期： 1个月 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 基准点：5个客户投诉kpi*50%,10个投诉kpi为0 零投诉 2 销售额/有效下单付款人 客单价 3 服务质量监测 上级评分（聊天抽查记录） 4 对工作进度掌握 咨询转化率、平均响应时间 5 公司月度业绩指标完成 销售额占比 KIP值 项目 指标 1 2 3 4 客单价 选取原因 销售额/有效 付款客户数 咨询转化 对工作能力的 率 掌握 销售额占 个人月度业绩 比 占比 平均响应 对工作效率的 时间 掌握 衡量标准 A/B/C/D原理 权重 数据来源 A ≥100 A=20 B 80≤?＜100 B=15 C 60≤?80＜ C=10 D ?＜60 D=5 A ≥%40 A=20 B 30%≤?＜40% B=15 C 20%≤?＜30% C=10 D 0≤?＜20% D=5 A ≥20% A=25 B 15%≤?＜20% B=20 C 10%≤?＜15% C=10 D 0≤?＜10% 0≤D＜10 A 60秒内响应 A=20 B 70秒响应 B=15 C 超过80秒 0≤D＜10 合计 5 6 7 任务响应速度 执行能力 的执行力度 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 调整条件 20% 管理系统 下单客户数 须大于200 20% 管理系统 下单客户数 须大于200 30% 管理系统 剔除病假内 业绩影响 15% 管理系统 去掉自动回 复 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达00 推广专员绩效考核表 本月工作重点 1 每日流量的引入 2 直通车单日点击率 3 直通车费用控制 4 热推商品的点击比率 5 标题、类目搜索，流量引入，到达页浏览量UV 岗位绩效 项目 选取原因 衡量标准 A/B/C/D/E原理 指标 A 达标 4000＜A≤5000 为客服部 B 好 3000＜B≤4000 1 流量引入 门提供买 较好 2000＜C≤3000 家咨询量 C D 差 0＜D≤2000 优秀 4000＜A 要求流量 A B 良好 3000＜B≤4000 大部份来 2 单日点击 率 源于直通 C 一般 2000＜C≤3000 车点击 D 差 0＜D≤2000 A 优秀 A≤2000 良好 2000＜B≤3000 节省推广 B 3 费用控制 费用 C 一般 3000＜C≤4000 D 差 5000＜D A 优秀 40%＜A 热推商品 B 良好 30%＜B≤40% 4 的点击比 客户满意 度 C 一般 20%＜C≤30% 率 10＜ D 差 D≤20% A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 标题搜索 5 流量引入 宝贝权重 C 一般 500＜C≤1000 D 差 0＜D≤500 A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 6 收藏用户 数 C 一般 500＜C≤1000 衡量流量 D 差 0＜D≤500 (UV)精准 A 优秀 (UV*5)＜PV 度 B 良好 (UV*4)＜PV 7 浏览量 C 一般 (UV*3)＜PV D 差 (UV*2)＜PV 合计 A 取决于日 A=5 6 执行能力任务响应速度B 常工作执 2＜B≤4 D 行力度 C≤2 A 根据人事 A=5 7 考勤情况 日常考勤 B 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 改善上个 D A=5 月/季度 A 大部分改进 8 提高性 考核中所 B 改善部份 2＜B≤4 存在的问 D 全部未改 C≤2 题 合计 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 考核周期 相关项目或任务 流量至少为5000UV 整体点击至少4000 直通车费用制控在2000元以理 至少占整体点击率的40% 至少占整体UV的10% 权 A/B/C/D/E 数据来源 调整条件 重 原理 量子统 根据ABCD最 计 优者得高分 20% 20% 直通车后 台 10% 直通车后 根据ABCD最 台 优者得高分 15% 直通车后 台 10% 量子统计 5% 量子统计 5% 量子统计 85% 5% 5% 5% KPI整体达成 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 开始日期 结束日期 能力评估分值 总分 KPI达成 值 仓储专员绩效考核表 考核周期 本月工作重点 相关项目或任务 1 发货出错率（总发货数*出错订单数/100%） 2 发货时效性（定期抽查） 项目 1 2 2 6 岗位绩效 选取原因 指标 发货出错 判断工作 率 细心度 发货时速 判断工作 度 效率 断货率 工作能力 评估 执行能力 任务响应 速度 衡量标准 达标 0≤0 B C 好 较好 D 差 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ A B 优秀 良好 C 一般 D A 差 优秀 B 良好 C D 一般 差 B D A 7 考勤情况 日常考勤 B D 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 A/B/C/ 权重 D/E原理 A A 1个月 D≤50 4000＜A 3000＜ B≤4000 2000＜ C≤3000 0＜ A/B/ C/D/E 原理 计算 30% 观察 上级评分 30% 计算 总商品数* 断货数/ 100% 85% KPI整体达成 A=5 取决于日 常工作执 2＜B≤4 行力度 C≤2 15% 观察 上级评分 A=5 根据人事 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 5% 日常考 勤记录 上级评分 10% 观察 上级评分 A 大部分改 进 B 改善部份 2＜B≤4 D 全部未改 调整条件 总发货数* 出错订单数 根据ABCD最优 者得高分 /100% 30% D≤2000 0≤0 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ D≤50 合计 数据来源 A=5 C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 KPI达成值 文案人员绩效考核表 考核周期： 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 页面停留时间 执行能力 2 静默转化率 协作能力/服务性 3 访问深度 提高性 4 对工作进度掌握 5 全店转化率 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 页面停留 文案是否吸引 时间 用户 B C 2 3 4 静默转化 文案的好坏直 率 接影响沉默 访问深度 文案是否吸引 用户 待定 全店转化 宝贝描述是否 率 到位 B=15 C=10 待定 A=20 B=15 C C=10 D D=5 A A=25 C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 20% 管理系统 D=5 B B 调整条件 A=20 D A A/B/C/D原理 权重 数据来源 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 1个月 关项目或任务 行能力 作能力/服务性 高性 力评估分值 KIP值 达成值 美工设计人员绩效考核表 考核周期： 任务指标：本月工作重点 1个月 相关项目或任务 1 页面停留时间： 执行能力 2 收藏量 协作能力/服务性 3 浏览量 提高性 4 全店转化率 5 对工作进度掌握 KIP值 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 2 3 4 页面停留 图片是否吸引 时间 用户 收藏量 浏览量 图片是具有诱 惑力度 图片是否吸引 用户 全店转化 图片描述是否 率 到位 B C A/B/C/D原理 权重 数据来源 A=20 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=20 B C 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=25 B C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 改善上个月/季 提高性 度考核中所存 在的问题 A B C A B C 20% 管理系统 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 调整条件 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达成值
8 页
366 浏览
【团队考核】电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责
岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 5% 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 职责四 工作 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 内容 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 委员会。以文档的形式汇报。 1.5% 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工编辑岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 · 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 职责四 3% 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 工作 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 内容 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 职责五 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 反馈与考勤 工作内 容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 客服 所在 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据 1.5% 和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 工作 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 内容 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 职责五 反馈与考勤 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。
7 页
392 浏览
售前客服、售后客服、客服主管月度KPI绩效考核模型
客服月度KPI绩效考核模型 本月总目标任务 采样时间： 客服姓名： KPI指标 当月客服总任务 当月计划客服人数 实际销售额（A） 详细描述 实际销售额/个 业绩指标完成率（A） 人任务计划销 售额（C） （万元/月） 最终咨询付款转化率（X） 最终下单付款 人数/咨询人数 本旺旺落实且 最终付款：销 平均客单价（Y） 售额/下单付款 (季节产品价值不同而 人数 调整) （有效客单价 ） 旺旺回复率(Z) 回复过的客户 数/总接待客户 数 旺旺响应时间(T) 平均响应时间 （秒） 协助跟进服务 客户下单后的 跟过服务金额 （催款或处理 售后） 执行力 按照主管要求 完成分配的任 务 咨询服务态度 加减分机制 服务统计 好评率 标准 业绩=100% 100%A=90% 90%A=80% 80%A=70% 70%A=60% 60%A=50% 50%A=40% 40%A=35% A30% X45% 45%X=40% 40%X=35% 35%X=32% 32%X=30% 30%X=30% 30%X=30% 30%X=20% X20% Y=150元 150Y135元 135Y125元 125Y120元 120Y110元 110Y100元 100Y90元 90Y78元 Y78元 Z98% 98%Z95% 95%Z92% 92%Z90% 90%Z88% Z88% T25 25T45 45T55 55T60 T60 =4W 3W跟进服务2W 2W跟进服务1.5W 1.5W跟进服务1W 1W跟进服务0.5W 跟进服务0.5W 当月客服需完成 总目标率 个人任务业绩任务 分值 上级主管打分 100%=H98% 98%H95% 90%H 88%H 或评价数量低于询单数 50%以上 100 95 88 80 70 60 50 40 0 100 90 80 70 60 50 40 30 0 100 95 90 85 80 70 60 50 0 100 90 80 70 60 0 100 80 60 40 0 100 80 60 40 20 0 100 85 70 60 30 权重 数据 得分 35% 18% 17% 10% 5% 5% 10% +5 +3 -3 -5 最终得分 加权得分 一：客服由于备注失误，跟进产生的损失金额从提成里面扣除 二：KPI分数和工资的关系：提成=销售业绩（万）*0.8%至1.2%，（一，KPI分数低于80分，提成点数为 0.8%二，KPI分数81-90分，提成点数为1% 三，KPI分数高于90分，提成点数为1.2%） 客服竞级标准 客服等级 3个月绩效分值（连续三个月） 薪资（元） 提成比例 金牌客服 90=KPI得分=100 2100 2% 银牌客服 80=KPI得分90 1900 1.50% 铜牌客服 70=KPI得分80 1600 1.10% 初级客服 60=KPI得分70 1300 0.60% 两次低于60分进入淘汰机制第三次低于60分直接淘汰 个人团队超额奖金 团队超额绩绩奖金*销售额占比（团队供献值） 团队超额业绩奖金=（团队实际业绩-当月任务业绩）*2% 客服等级及计算公式 客服等级 实际销售额A 金牌客服 A 银牌客服 级别提成比例 提成B计算公式 2% 60000 B=A*2% 1.50% B=A*1.5% 铜牌客服 A 1.20% B=A*0.1% 初级客服 A 0.80% B=A*0.5% 超额员工提成机制 个人任务（C） 900 B=C*2%+（A-C）*2.5% 例如：程章秋 岗位奖金 提成 200 合计 900 1100 1800 150 月收入 3050 售后客服月度KPI绩效考核模型 本月总目标任务 采样时间： 客服姓名： KPI指标 当月客服总任务 当月计划客服人数 实际销售额（A） 详细描述 业绩指标完成率（A） 实际销售额/个人任务计划销售额（ C） （万元/月） 最终咨询付款转化率（X） 最终下单付款人数/咨询人数 平均客单价（Y） 本旺旺落实且最终付款：销售额/下 (季节产品价值不同而调整 单付款人数 ) （有效客单价） 旺旺回复率(Z) 回复过的客户数/总接待客户数 客户投诉次数 评价里显示售后服务不好，电话， 旺旺或信件投诉售后服务不好，以 及维权 退款速度 处理店铺退款的及时性，和行业值 相比 执行力 按照主管要求完成分配的任务 标准 业绩=100% 100%A=90% 90%A=80% 80%A=70% 70%A=60% 60%A=50% 50%A=40% 40%A=35% A30% X45% 45%X=40% 40%X=35% 35%X=32% 32%X=30% 30%X=30% 30%X=30% 30%X=20% X20% Y=150元 150Y135元 135Y125元 125Y120元 120Y110元 110Y100元 100Y90元 90Y78元 Y78元 Z98% 98%Z95% 95%Z92% 92%Z90% 90%Z88% Z88% T1 1T4 4T 行业平均值 等于行业平均值 行业平均值 上级主管打分 分值 100 95 88 80 70 60 50 40 0 100 90 80 70 60 50 40 30 0 100 95 90 85 80 70 60 50 0 100 90 80 70 60 0 100 70 40 100 80 60 100 85 70 执行力 按照主管要求完成分配的任务 上级主管打分 60 30 咨询服务态度 加减分机制 服务统计 好评率 100%=H98% 98%H95% 90%H +5 +3 -3 88%H 或评价数量低于询单数 50%以上 -5 一：客服由于备注失误，跟进产生的损失金额从提成里面扣除 二：KPI分数和工资的关系：提成=销售业绩（万）*0.8%至1.2%，（一，KPI分数低于80分，提成点数为 90分，提成点数为1% 三，KPI分数高于90分，提成点数为1.2%） 三：一旦出现维权扣分2分，将扣除KPI分数20分，扣除3分，将扣除KPI分数30分 考核模型 当月客服需完成 总目标率 个人任务业绩任务 权重 30% 18% 10% 10% 10% 12% 10% 数据 得分 加权得分 10% +5 +3 -3 -5 最终得分 I分数低于80分，提成点数为0.8%二，KPI分数81- 数30分 客服主管月度KPI绩效考核模型 本月总目标任务 采样时间： 姓名： KPI指标 当月客服总任务 当月计划客服人数 团队实际销售额（A） 详细描述 标准 业绩=100% 100%A=90% 90%A=80% 团队实际销售额/客服团队总任务（ 80%A=70% 业绩指标完成率（A） C） 70%A=60% （万元/月） 60%A=50% 50%A=40% 40%A=35% A30% X55% 55%X=50% 50%X=45% 45%X=40% 团队最终咨询付款转化率（X） 最终下单付款人数/咨询人数 40%X=35% 35%X=30% 30%X=25% 25%X=20% X20% =4% 4%L5% 近30天的退款率（活动期间，退款 退款率 5%L6% 率可增长3%） 6%L7% L7% 团队旺旺回复率(Z) 店铺DSR分数 客服团队培训次数 执行力 Z98% 98%Z95% 95%Z92% 回复过的客户数/总接待客户数 92%Z90% 90%Z88% Z88% D4.9 4.85D4.9 每月1号的统计数值 4.8D4.85 4.78D4.70 D4.70 T=4 T=3 新品培训，爆品培训，客服技巧培 T=2 训，淘宝新规则培训 T=1 T=0 按照领导要求完成分配的任务 上级主管打分 分值 100 95 88 80 70 60 50 40 0 100 90 80 70 60 50 40 30 0 100 95 90 80 60 100 90 80 70 60 0 100 90 60 40 0 100 90 80 60 0 100 85 执行力 咨询服务态度 加减分机制 按照领导要求完成分配的任务 服务统计 好评率 70 60 30 上级主管打分 100%=H98% 98%H95% 90%H 88%H 或评价数量低于询单数50%以上 +5 +3 -3 -5 一：客服由于备注失误，跟进产生的损失金额从提成里面扣除 二：KPI分数和工资的关系：提成=销售业绩（万）*0.8%至1.2%，（一，KPI分数低于80分，提成点数为0.8% ，提成点数为1% 三，KPI分数高于90分，提成点数为1.2%） 三：一旦出现维权扣分2分，将扣除KPI分数20分，扣除3分，将扣除KPI分数30分 核模型 当月客服需完成 总目标率 权重 25% 25% 10% 10% 10% 10% 10% 数据 得分 加权得分 10% +5 +3 -3 -5 最终得分 数低于80分，提成点数为0.8%二，KPI分数81-90分 分
7 页
384 浏览
KPI词典
分类 1 管理类 2 管理类 能力类 3 管理类 4 能力类 管理类 5 管理类 1 2 3 能力类 指标名称 承担责任 协作性 成长认知 团队精神 职业化 指挥 团队合作 宽容 6 管理类 47 能力类 管理类 慎独 领导力 58 能力类 管理类 学习力 忠诚 9 管理类 成长认知 清财 指标项 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣 1.工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者 2.工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满 2.绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议 3.大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系 4.能够与同事协作共同完成工作目标 3.单位周期内工作链点不出现失误 5.能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作 4.角色认知，接受现实，工作积极 1.大方传播必要信息助于别人成长或工作 2.与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 5.进步有递进性，具备明显工作价值的提升 3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确 4.亲自或协同解决冲突并有好效果 1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作 5.所处团队成员执行工作氛围良好 2.危机及冲突中，通过独特经验化解 1.常规指标并清晰 2.详细指导并告知操作方法 3.没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益 3.坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面 4.本职工作获取享受快乐 4.团队工作井然，成员离场行为较好 5.指挥具有艺术性，成员不易违规 5.认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出 1.尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容 1.对失误员工有条件谅解 2.直言，分享他们的观点和信息使团队前进 3.支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见 2.知错不改员工进行合理处罚并进行指导 4.愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助 5.跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络 3.具有消除误解的沟通案例 1.工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者 4.通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观 2.绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议 3.单位周期内工作链点不出现失误 5.通过员工激励，员工极少出错 4.角色认知，接受现实，工作积极 1.工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准 5.进步有递进性，具备明显工作价值的提升 1.任命员工合理 2.按制度与工作标准达成结果 2.能正确评价员工付出与回报协调性 3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历 3.对员工业绩与态度进行客观评价 4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 4.以工作质量为守则，上级是否在场并不重要 5.影响力大，员工自愿追随并付出贡献 5.认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望 1.不散布公司信息、技术、公司不足之处 2.不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去 1.有学习意识但无行动 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 2.主动学习 5.通过本职工作，扭转局势，创造新局面 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监督 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 3.自费学习并得到技能 4.学习后用于实践 5.学习后实践并得到良好效果 1.能做本职及下级决策，出现时间延长 2.能做本职及下级决策，出现时间延长 6 能力类 决策 3.无依赖思想，使用理性工具 4.有预见性，感性与理性决策误差小 5.决策超出组织预见，成为组织成员决策依据 1.接受邀请，维持正常工作关系 2.建立融洽关系讨论非工作事例 7 能力类 人际关系 3.社会交往普遍发生 4.成为密友并能正当拓展业务 5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1.关心创业案例并主动与人分享创业理想 2.有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来 8 能力类 创业 3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化 4.尝试创业经历并不少于一次 5.有创业成功经验，总能获取成功 1.对周围事物的关心和兴趣 2.勤用脑 9 能力类 创新 3.创造力=综合能力+想象力 4.要唤醒心中的创造潜力 5.有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文 分类 指标名称 指标项 1.完成公司 KPI 服务流程 2.主动性问询服务性问题 1 态度类 服务细致 3.无客户性投诉的流程执行 4.适用性全面服务与实诚性服务 5.能给客户带来意想不到的服务知识与感受 1.服从工作，并工作不报怨 2.服从上级，并能做好工作 2 态度类 工作服从 3.服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议 4.绝对忠诚态度工作，并产生良好结果 5.不需要命令就能产生良好工作结果 1.提供必要服务 2.迅速而不可分辩解决客户需求 3 态度类 以客户为中心 3.找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力 4.成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策 5.维护客户利益，而促进长远组织利益 1.不对别人指责与挑起事端 2.对工作事实进行真实公布，不欺骗员工 4 态度类 真实 3.承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升 4.对认知失误并能对自身有效提升 5.对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力 5 态度类 公平 1.不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责 2.进行对下级与同事进行正态评定 3.利用制度对工作作出正确评定 4.主动提出别人工作改进方案 5.对别人提供支持，并产生积极效果 1.明知商业技术及信息的范围及要点 2.工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息 6 态度类 商业保密 3.不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略 4.维护公司商业机密并有实际案例 5.影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守 1.工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事 2.工作中偶尔出现迟到、早退等现象 7 态度类 纪律作风 3.不违反纪律，对同事、上级的态度不坏 4.不违反纪律，对同事、上级有礼貌 5.对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼 1.坚定而建设性提出观点和想法 2.没有明确指标也能独立工作并承担后果 8 态度类 自信心 3.接受困难工作分配 4.主动对待困境和形势 5.建设性挑战决策，战略并获取效果 1.不散布公司信息、技术、公司不足之处 2.不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去 9 态度类 忠诚 3.生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程 4.危机关键时体现本职工作价值案例 5.通过本职工作，扭转局势，创造新局面 10 态度类 承担责任 1.承认结果，而不是强调愿望 2.承担责任，不推卸，不指责 3.着手解决问题，减少业务流程 4.举一反三，改进业务流程 5.做事有预见，有防误设计 1.等候指示 2.询问有何工作可给分配 11 态度类 主动性 3.提出建议，然后再作有关行动 4.行动，但例外情况下征求意见 5.单独行动，定时汇报结果 1.不违反财务制度 2.没有任何财务问题，并主动接受监督 12 态度类 清财 3.不因自身利益而破坏游戏规则 4.主动节省费用，并不影响工作质量 5.因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力 以上均为品行指标 业绩指标维护 分类 指标名称 指标定义 考核依据 1 决策层 董事会工作报告通过率 （股东大会审议通过的董事会报告数量/董事会提交股东大会审议的报告数量）×100% 董事会 操作 编辑 删除 2 决策层 对外协调及时性 （已处理的对外协调事件/总对外协调事件）×100% 董事会 编辑 删除 3 决策层 员工流失率 一定周期内流失的员工人数/年度平均员工人数 董事会 编辑 删除 4 决策层 人才培养量 （培养晋升人数/总员工人数）×100% 董事会 编辑 删除 5 决策层 核心员工保有率 （所流失的核心人员/总核心人员数）×100% 董事会 编辑 删除 6 决策层 人力资源规划建设的完成度 规划建设的完善度 董事会 编辑 删除 7 决策层 例会执行度 （会议组织次数/要求组织次数）×100% 董事会 编辑 删除 8 决策层 各部门工作安排合理性 一定周期内各部门工作变更的频率 董事会 编辑 删除 9 决策层 对内协调及时性 （已处理的对内协调事件/总对内协调事件）×100% 董事会 编辑 删除 10 决策层 内部管理信息系统建设完成率 （实际完成量/计划完成量）×100% 董事会 编辑 删除 11 决策层 管理制度汇编计划完成率 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 董事会 编辑 删除 12 决策层 制度、文化执行统一性 不符合集团文化的行为、现象次数及影响 董事会 编辑 删除 13 决策层 企业战略目标达成率 （已完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）×100% 董事会 编辑 删除 14 决策层 新产品、新项目销售收入 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 董事会 编辑 删除 15 决策层 新产品、新项目推出数量 一定周期内推出的新产品、新项目数量 董事会 编辑 删除 16 决策层 利润总额增加率 {（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额}×100% 董事会 编辑 删除 17 决策层 利润总额 一定周期内完成的利润总额 董事会 编辑 删除 18 决策层 利润率 （产品利润/产品销售收入）×100% 董事会 编辑 删除 19 决策层 市场占有率 (产品销售收入/产品市场总份额)×100% 董事会 编辑 删除 20 决策层 市场拓展达成率 （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 董事会 编辑 删除 21 决策层 企业资质增长度 本年度企业具备资质级别与上年度企业具备资质级别比较 董事会 编辑 删除 22 决策层 品牌市场价值增长率 （本年度品牌市场价值/上年度品牌市场价值）×100% 董事会 编辑 删除 23 决策层 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率 董事会 编辑 删除 24 决策层 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例 董事会 编辑 删除 25 决策层 资产负债率 (负债总额/资产总额)×100% 董事会 编辑 删除 26 决策层 主营业务收入 经核定后的企业合并报表中的主要营业务收入额 董事会 编辑 删除 27 决策层 主要收入增长率 （考核期末当年主营业务收入/考核期前一年主营业务收入）×100% 董事会 编辑 删除 28 决策层 投资收益率 (税后利润/实收资本)×100% 董事会 编辑 删除 29 决策层 净资产回报率 （净利润/资产总额）×100% 董事会 编辑 删除 30 决策层 集团利润贡献率 （某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额)×100% 董事会 编辑 删除 31 决策层 工程进度安排合理性 一定周期内工程进度变更的频率 董事会 编辑 删除 32 决策层 施工质量达标率 （一定周期内达标的施工件数/总施工件数）×100% 董事会 编辑 删除 33 决策层 分公司人才梯队建设率 规定周期内分公司人才梯队的建设完成情况 董事会 编辑 删除 34 决策层 分公司正常运转率 一定周期分公司正常运转率 董事会 编辑 删除 35 决策层 对分公司事务协调及时性 （已处理的分公司事务协调事件/总协调事件）×100% 董事会 编辑 删除 36 决策层 分公司制度、流程完善率 （已建立、运行的制度流程/应建立、运行的制度流程数）×100% 董事会 编辑 删除 37 决策层 费用预算达成率 (实际费用/计划费用)×100% 董事会 编辑 删除 38 决策层 闲散资金运用收益率 （闲散资金投资收益率/闲散资金总额）×100% 董事会 编辑 删除 39 决策层 融资计划完成率 （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 编辑 删除 40 决策层 公司整体财务计划及执行报告完成率 （已完成合格计划及报告数量/应完成的计划及报告数量）×100% 董事会 编辑 删除 41 决策层 财务系统完善率 （已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制度、规章、规程）×100% 董事会 编辑 删除 42 决策层 计划的完成率 （实际完成率/计划目标）×100% 董事会 编辑 删除 43 决策层 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 董事会 编辑 删除 44 决策层 运营安全事故率 运营事故发生的次数 董事会 编辑 删除 45 决策层 公司制度、运营流程的建立及实施 制度、流程建立是否完善 董事会 编辑 删除 资金统筹合理性 一定周期内因资金调度不到位而引起资金断流的次数 董事会 编辑 删除 1 财务类 2 财务类 资金收益率 （闲散资金投资收益额/闲散资金总额）×100% 董事会 编辑 删除 3 财务类 资金成本率 （资金使用成本金额/总调拨资金数）×100% 财务部 编辑 删除 4 财务类 支票开据准确率 （1-开据支票出错数量/开据发票总数量）×100% 财务部 编辑 删除 5 财务类 账目核算准确率 （1-帐目核算出错数/核算帐目总数）×100% 财务部 编辑 删除 6 财务类 账目核算及时性 （1-未及时完成核算帐目数/应完成核算帐目总数）×100% 财务部 编辑 删除 7 财务类 账款核对准确率 （1-账款核对出错数/总核对数）×100% 财务部 编辑 删除 8 财务类 月度报表汇总准确率 （准确月度报表数量/提交月度报表总数量）×100% 财务部 编辑 删除 9 财务类 员工工资发放出错率 （错误发放工资次数/发放工资总次数）×100% 财务部 编辑 删除 10 财务类 原材料信息汇总及时率 （及时汇总信息数/应汇总信息总数）×100% 财务部 编辑 删除 11 财务类 预算完成率 （已完成的预算控制项/总要求的预算控制项）×100% 董事会 编辑 删除 12 财务类 应收帐款坏帐率 （应收帐款形成坏款额/应收帐款总额）×100% 财务部 编辑 删除 13 财务类 应收款数据反馈准确性 一定周期内应收款数据提供不准确的次数 财务部 编辑 删除 14 财务类 应收款风险评估提案采信率 （已采用的风险评估提案数量/总提交的风险提案数）×100% 财务部 编辑 删除 15 财务类 应收款处理及时性 一定周期内未在规定时间内完成应收款催收处理的次数 财务部 编辑 删除 16 财务类 应收款报告完整率 （提出应收帐款问题数量/实际存在应收帐款问题数量）×100% 财务部 编辑 删除 17 财务类 银行月报表编制准确率 （1-编制出错数量/编制总数量）×100% 财务部 编辑 删除 18 财务类 银行月报表编制及时率 （1-未及时编制数量/应编制总数量）×100% 财务部 编辑 删除 19 财务类 银行收付准确率 （1- 一定周期内收付出错次数/总收付次数）×100% 财务部 编辑 删除 20 财务类 银行收付出错率 （一定周期内收付出错的次数/总收付次数）×100% 财务部 编辑 删除 21 财务类 银行结算准确性 一定周期内财务部门银行结算出错次数 财务部 编辑 删除 22 财务类 验货准确率 （1-验货出错次数/验货总次数）×100% 财务部 编辑 删除 23 财务类 信用事件发生次数 一定周期内发生的信用事件数 董事会 编辑 删除 24 财务类 销售合同审核准确率 (1-销售合同审核出错数量/总审核销售合同数量)×100% 财务部 编辑 删除 25 财务类 销售报表及时率 （按时完成的销售报表数量/应提交的销售报表数量）×100% 财务部 编辑 删除 26 财务类 销售报表出错率 (查出有误的销售报表数量/提交的销售报表总数)×100% 财务部 编辑 删除 27 财务类 项目申报资料准备完整率 （完整提交的资料数量/总共应提交的资料数量）×100% 申报记录 编辑 删除 28 财务类 项目申报资料准备及时性 一定周期内未及时提交项目申报资料的数量 申报记录 编辑 删除 29 财务类 项目报表编制准确率 （1-编制出错数量/编制总数量）×100% 财务部 编辑 删除 30 财务类 项目报表编制及时率 （1-未及时编制报表数量/编制报表总数量）×100% 财务部 编辑 删除 31 财务类 现金收付准确率 （1-现金收付出错次数/现金收付总次数）×100% 财务部 编辑 删除 32 财务类 现金回笼及时性 一定周期内现金未及时回笼的数量 财务部 编辑 删除 33 财务类 现金管理安全性 一定周期内财务部发生现金入库、支出、保管的安全事故次数 董事会 编辑 删除 34 财务类 揭示各种财务问题及时性 一定周期内通过其它部门或事件发现公司的财务问题，但未及时、准确揭示的次数 财务部 编辑 删除 35 财务类 提交核算统计报表及时率 （按时完成的成本统计报表数量/应提交的成本统计报表数量）×100% 财务部 编辑 删除 36 财务类 提交核算统计报表出错率 (查出有误的成本统计报表数量/提交的成本统计报表总数)×100% 财务部 编辑 删除 37 财务类 提成计算准确率 （提成计算准确次数/计算总次数）×100% 财务部 编辑 删除 38 财务类 送单准确率 （1-送单出错数/送单总数）×100% 财务部 编辑 删除 39 财务类 送单及时率 （1-未及时送单次数/应送单总次数）×100% 财务部 编辑 删除 40 财务类 税销比下降率 ｛（上期税销比-本期税销比/上期税销比）｝×100% 财务部 编辑 删除 41 财务类 税销比 （企业实际纳税额/销售收入）×100% 财务部 编辑 删除 42 财务类 上游部门支持度 一定周期内被非正常调查次数 董事会 编辑 删除 43 财务类 商品明细帐出错率 （商品明细帐出错数量/商品明细帐总数量）×100% 财务部 编辑 删除 44 财务类 商品库存记录出错率 （商品库存记录出错数量/商品库存记录总数量）×100% 财务部 编辑 删除 45 财务类 融资总额 一定周期内企业运用各种方式向机构或个人筹集资金的总额 董事会 编辑 删除 46 财务类 融资资料提交及时率 （按时完成的融资资料表数量/应提交的融资资料数量）×100% 董事会 编辑 删除 47 财务类 融资资料出错率 (查出有误的融资资料表数量/提交的融资资料总数)×100% 董事会 编辑 删除 48 财务类 融资周期 完成某项融资项目所需要的时间 董事会 编辑 删除 49 财务类 融资手续办理及时率 （1-未及时办理融资手续的次数/应办理总次数）×100% 董事会 编辑 删除 50 财务类 融资任务按时完成率 （规定时间内完成的融资额/规定时间内计划融资额）×100% 董事会 编辑 删除 51 财务类 融资计划完成率 （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 编辑 删除 52 财务类 融资计划书通过率 （通过审核的融资计划书数量/提交的融资计划书总数）×100% 董事会 编辑 删除 53 财务类 融资分析报告提交及时率 （报告提交及时次数/报告提交总次数）×100% 董事会 编辑 删除 54 财务类 融资费用率 （实际融资费用/计划融资费用）×100% 董事会 编辑 删除 55 财务类 融资成本降低率 （预算成本-实际成本/预算成本）×100% 董事会 编辑 删除 56 财务类 人才培养量 一定周期内人才培养的数量 人力资源部 编辑 删除 57 财务类 日常记帐准确率 （1-日常记账出错次数/记账总次数）×100% 财务部 编辑 删除 58 财务类 日常记账出错率 （记帐出错的次数/记帐总次数）×100% 财务部 编辑 删除 59 财务类 日常核算工作准确率 （准确核算次数/总核算次数）×100% 财务部 编辑 删除 60 财务类 认证发票准确率 （1-认证发票出错的数量/发票总数量）×100% 财务部 编辑 删除 61 财务类 凭证审核准确率 （1-凭证审核出错数量/审核总数量）×100% 财务部 编辑 删除 62 财务类 凭证审核完成率 （一定周期内已完成审核的凭证数/总凭证数）×100% 财务部 编辑 删除 63 财务类 凭证记帐准确率 （1-周期内凭证记帐出错次数/总凭证数）×100% 财务部 编辑 删除 64 财务类 凭证编制及时性 一定周期内未及时完成编制的凭证数量 财务部 编辑 删除 65 财务类 票据准确性 一定周期内票据出错数量数 财务部 编辑 删除 66 财务类 部门培训小时数 一定周期内部门人员培训的小时数 人力资源部 编辑 删除 67 财务类 年检办理及时性 一定周期内年检处理未在规定时间内完成的次数 董事会 编辑 删除 68 财务类 内部协作满意度 （内部协作满意人数/内部协作总人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 69 财务类 纳税申报、缴纳准确率 （1-纳税申报、缴纳出错次数/应缴纳次数）×100% 申报记录 编辑 删除 70 财务类 纳税申报、缴纳及时率 （1-纳税申报、缴纳及时次数/应缴纳次数）×100% 申报记录 编辑 删除 71 财务类 明细帐整理准确率 （准确整理的明细帐数量/总明细帐数量）×100% 财务部 编辑 删除 72 财务类 零钱兑换及时性 一定周期内零钱兑换不及时导致延误收银效率的次数 财务部 编辑 删除 73 财务类 临时交办事情完成率 （实际完成临时交办事情数/要求完成事情数）×100% 直接上级 编辑 删除 74 财务类 扣款出错率 （扣款出差次数/扣款总次数）×100% 财务部 编辑 删除 75 财务类 开单准确率 (开单准确次数/总开单次数)×100% 财务部 编辑 删除 76 财务类 开单及时率 (开单及时次数/总开单次数)×100% 财务部 编辑 删除 77 财务类 结算延迟资金量 一定周期内延迟结算的资金数额 财务部 编辑 删除 78 财务类 结算延迟天数 一定时间内财务部门为公司各部门结算时超出正常时间的累计天数 财务部 编辑 删除 79 财务类 结算手续办理及时率 （1- 一定周期内结算手续办理未及时次数/办理总次数）×100% 财务部 编辑 删除 80 财务类 结算手续办理出错率 （一定时期结算手续办理出错次数/办理总次数）×100% 财务部 编辑 删除 81 财务类 结算档案管理规范性 一定周期内出现结算档案丢失、缺失、出错的数量 财务部 编辑 删除 82 财务类 记账准确率 （1-记账差错次数/总记账次数）×100% 财务部 编辑 删除 83 财务类 记帐及时率 (记帐及时次数/总记帐次数)×100% 财务部 编辑 删除 84 财务类 货款支付准确率 （货款支付准确次数/支付总次数）×100% 财务部 编辑 删除 85 财务类 会计业务电算化率 （已用电子化会计种类/会计种类之和）×100% 财务部 编辑 删除 86 财务类 凭证、帐表完整性 一定周期内缺失、遗失的凭证、帐表的数量 财务部 编辑 删除 87 财务类 合同/档案保管完整性 一定周期内合同、档案缺失、遗失的数量 财务部 编辑 删除 88 财务类 关键人才流失率 （部门关键人才流失数/部门关键人才数）×100% 人力资源部 编辑 删除 89 财务类 固定资产盘查准确率 （准确盘查次数/总盘查次数）×100% 财务部 编辑 删除 90 财务类 固定资产盘查及时率 （及时盘查次数/总盘查次数）×100% 财务部 编辑 删除 91 财务类 公司票据规范率 （一定周期内符合规范的票据数/总票据数）×100% 财务部 编辑 删除 92 财务类 费用降低率 {（上期发生的费用-本期发生的费用）/上期发生的费用}×100% 财务部 编辑 删除 93 财务类 费用报销准确性 一定周期内费用报销出错次数 财务部 编辑 删除 94 财务类 费用报销合规性 一定周期内各种费用报销违反公司财务报销制度的次数 财务部 编辑 删除 95 财务类 费用报销出错率 （一定周期内出错的费用报销次数/总费用报销次数）×100% 财务部 编辑 删除 96 财务类 发票开据准确性 一定周期内发票开据出错的数量 财务部 编辑 删除 97 财务类 发票管理出错率 （发票出错数量/发票总数）×100% 财务部 编辑 删除 98 财务类 发票购买及时性 一定周期内购买发票延误的次数 财务部 编辑 删除 99 财务类 对账信息记录完整率 （信息记录完整数量/信息总数）×100% 财务部 编辑 删除 100 财务类 对账及时率 （1-对账未及时次数/对账总次数）×100% 财务部 编辑 删除 101 财务类 对账出错率 （对账出错次数/对账总次数）×100% 财务部 编辑 删除 102 财务类 对外提交统计报表及时率 （按时完成的外交统计报表数量/应提交的外交统计报表数量）×100% 财务部 编辑 删除 103 财务类 对外提交统计报表出错率 (查出有误的外交统计报表数量/提交的外交统计报表总数)×100% 财务部 编辑 删除 104 财务类 对内账务及时率 （1-对内账务未及时上交数量/对内账务总数量）×100% 财务部 编辑 删除 105 财务类 对内账务准确率 （1-对内账务出错数量/对内账务总数量）×100% 财务部 编辑 删除 106 财务类 财务监督有效性 一定周期内不按规定进行财务操作的次数 董事会 编辑 删除 107 财务类 档案管理达标率 （已达标档案类别/全部档案类别）×100% 财务部 编辑 删除 108 财务类 单据审核准确率 (1-审核单据出错次数/单据总数量)×100% 财务部 编辑 删除 109 财务类 贷款资料准备准确率 （1-资料出错次数/资料总数）×100% 财务部 编辑 删除 110 财务类 贷款资料准备及时率 （1-准备未及时次数/准备总次数）×100% 财务部 编辑 删除 111 财务类 出口退税准确率 （1-出口退税出错次数/出口退税总次数）×100% 财务部 编辑 删除 112 财务类 出口退税及时率 （1-出口退税未及时次数/出口退税总次数）×100% 申报记录 编辑 删除 113 财务类 成本预算控制完成率 （成本预算控制未超支部门数/总部门数）×100% 财务部 编辑 删除 114 财务类 成本预算准确率 {（成本预算额-实际成本额）/实际成本额}×100% 财务部 编辑 删除 115 财务类 成本核算准确率 （1-成本核算出错次数/总核算次数)×100% 财务部 编辑 删除 116 财务类 成本分析合格率 （合格的报告数/提交的报告数）×100% 董事会 编辑 删除 117 财务类 成本分析完整率 （完整的成本分析数/提交的报告数）×100% 董事会 编辑 删除 118 财务类 成本分析及时率 （按时完成的报告数量/应提交的报告数量）×100% 董事会 编辑 删除 119 财务类 产品核算准确率 (1-核算出错次数/核算总次数）×100% 财务部 编辑 删除 120 财务类 产品核算完成率 （产品核算完成数量/应核算总数量）×100% 财务部 编辑 删除 121 财务类 财务制度、流程完善率 （已完成推行的财务制度、流程/应完成的财务制度、流程）×100% 董事会 编辑 删除 122 财务类 财务预警及时性 一定周期内未及时提出预警导致发生的财务事故数 董事会 编辑 删除 123 财务类 财务体系规范化目标达成率 （规范化目标达成数/计划实现目标总数）×100% 董事会 编辑 删除 124 财务类 财务数据准确率 （1-数据出错项/总要求数据项）×100% 财务部 编辑 删除 125 财务类 财务数据录入准确率 （1-数据录入出错次数/录入总次数）×100% 财务部 编辑 删除 126 财务类 财务数据录入及时率 （1-数据录入未及时次数/应录入总次数）×100% 财务部 编辑 删除 127 财务类 财务数据反馈及时率 （在规定时间内数据的反馈次数/总要求反馈次数）×100% 财务部 编辑 删除 128 财务类 财务审核准确率 （财务审核准确数据/总审核数据）×100% 财务部 编辑 删除 129 财务类 财务审核及时率 （在规定时间内审核的财务数据/应审核的财务数据）×100% 财务部 编辑 删除 130 财务类 财务控制计划提交及时率 （在规定时间内提交并通过的财务控制计划数/总共应提交的财务控制计划数）×100% 董事会 编辑 删除 财务监督完成率 （一定周期内对总公司其它部门、各分子公司进行财务操作规范化监督指导的次数 /应监督 董事会 编辑 删除 131 财务类 指导次数）×100% 132 财务类 财务计划及策略制定完成率 （已完成的财务计划、策略数/应完成的财务计划、策略数）×100% 董事会 编辑 删除 133 财务类 财务核算完整率 （按要求实际完成核算项/要求完成核算项）×100% 财务部 编辑 删除 134 财务类 财务分析报告及时率 （1-未及时提交分析报告数量/应完成的报告数量）×100% 董事会 编辑 删除 135 财务类 财务分析报告采纳率 （已采纳的报告意见数/所提交的报告意见数）×100% 董事会 编辑 删除 136 财务类 财务操作合规性 一定周期内出现的不符合财务制度规范的操作次数 财务部 编辑 删除 137 财务类 财务报表及时率 （按时完成的财务报表数量/应提交的财务报表数量）×100% 财务部 编辑 删除 138 财务类 财务报表出错率 (财务报表出错数量/提交财务报表总数）×100% 财务部 编辑 删除 139 财务类 部门员工培训达标率 （培训达标人数/总培训人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 140 财务类 部门员工流失率 （一定周期内部门人员流失数/部门总人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 141 财务类 部门管理费用控制 ｛（实际费用-预算费用）/预算费用｝×100% 董事会 编辑 删除 142 财务类 部门工作计划完成率 （已完成部门工资计划/计划完成部门工作计划）×100% 财务部 编辑 删除 143 财务类 科目汇总表编制及时性 一定周期内未及时编制科目汇总表的数量 财务部 编辑 删除 144 财务类 报税及时性 一定周期内未及时报税的次数 报税记录 编辑 删除 145 财务类 按揭手续办理完整率 （实际完成程度/规定完成程度）×100% 财务部 编辑 删除 146 财务类 按揭手续办理及时率 （1-未及时办理按揭手续的次数/需办理总次数）×100% 财务部 编辑 删除 1 营销类 疑难问题处理及时性 一定周期内未及时受理业务的次数 销售部 编辑 删除 2 营销类 信息传递及时性 一定周期内未及时传递信息的次数 销售部 编辑 删除 3 营销类 转介绍客户数 一定周期内转介绍客户的数量 销售部 编辑 删除 4 营销类 客户信息更新及时性 一定周期内未及时更新客户信息的次数 销售部 编辑 删除 5 营销类 客户回访次数 一定周期内回访的客户数量 销售部 编辑 删除 6 营销类 公司催办查办事件执行率 （已执行的公司催办查办事件数/公司催办查办事件总数）×100% 销售部 编辑 删除 7 营销类 客户所需各类数据提供及时性 一定周期内未及时提供客户所需各类数据的次数 销售部 编辑 删除 8 营销类 短信通知及时性 一定周期内未及时短信通知的次数 销售部 编辑 删除 9 营销类 准客户信息量 一定周期内搜集的准客户信息数量 销售部 编辑 删除 10 营销类 账目汇总准确率 （1-账目汇总出错数/账目汇总总数）×100% 销售部 编辑 删除 11 营销类 账目汇总及时性 一定周期内未及时进行账目汇总的次数 销售部 编辑 删除 12 营销类 早、晚会执行度 （早晚会组织次数/要求组织次数）×100% 销售部 编辑 删除 13 营销类 运营商合作协议签定率 （已完成签订的运营商合作协议数/应完成签订的运营商合作协议数）×100% 销售部 编辑 删除 14 营销类 约见签单率 （成功签单的企业数/总拜访企业数）×100% 销售部 编辑 删除 15 营销类 员工流失率 （流失的员工数量/部门员工总数量）×100% 人力资源部 编辑 删除 16 营销类 营销计划完成率 （已完成的营销计划数量/计划总数量）×100% 销售部 编辑 删除 17 营销类 营销方案提交数 一定周期内提交的营销方案数量 销售部 编辑 删除 18 营销类 营销方案采纳率 （采纳的营销方案数量/提交的营销方案总数量）×100% 销售部 编辑 删除 19 营销类 意向客户信息传达及时性 一定周期内未及时传达意向客户信息的次数 销售部 编辑 删除 20 营销类 意向客户数 一定周期内达成的意向客户数量 销售部 编辑 删除 21 营销类 业务受理及时性 一定周期内未及时受理业务的次数 销售部 编辑 删除 22 营销类 业务人员培训学时数 一定周期内对业务人员进行培训的学时数 销售部 编辑 删除 23 营销类 样品摆放合格率 （摆放样品抽检合格数/摆放样品抽检总次数）×100% 销售部 编辑 删除 24 营销类 信息收集有效率 （有效客户信息数/所搜集到的客户信息总数）×100% 销售部 编辑 删除 25 营销类 新品上架及时性 一定周期内未及时将新品上架的次数 销售部 编辑 删除 26 营销类 新客户开发量 一定周期内新客户的开发数量 销售部 编辑 删除 27 营销类 新开发运营商数量 一定周期内新开发运营商的数量 销售部 编辑 删除 28 营销类 新产品上柜率 （上柜新产品/推出新产品）×100% 销售部 编辑 删除 29 营销类 销售月报表上报准确性 一定周期内上报销售月报表出错的次数 销售部 编辑 删除 30 营销类 销售月报表上报及时性 一定周期内未及时上报销售月报表的次数 销售部 编辑 删除 31 营销类 销售往来记录准确性 一定周期内销售往来记录出错的次数 销售部 编辑 删除 32 营销类 销售往来记录及时性 一定周期内未及时做销售往来记录的次数 销售部 编辑 删除 33 营销类 销售台账合计准确率 （1-台账合计出错数/总台账数）×100% 财务部 编辑 删除 34 营销类 销售台账合计完成率 （完成台账合计数/要求合计台账总数）×100% 财务部 编辑 删除 35 营销类 销售台账合计及时性 一定周期内未及时合计出销售台账的次数 财务部 编辑 删除 36 营销类 销售收入增加率 （本期销售收入/去年同期销售收入-1）×100% 财务部 编辑 删除 37 营销类 销售收入 一定周期内完成的产品销售总额 财务部 编辑 删除 38 营销类 销售目标完成率 （实际销售数额/销售目标数额）×100% 财务部 编辑 删除 39 营销类 销售结算工作进行准确性 一定周期内进行销售结算工作出错的次数 财务部 编辑 删除 40 营销类 销售结算工作进行及时性 一定周期内未及时进行销售结算工作的次数 财务部 编辑 删除 41 营销类 销售货款回笼率 （一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额）×100% 财务部 编辑 删除 42 营销类 销售管理制度汇编计划完成率 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 销售部 编辑 删除 43 营销类 销售费用比率 （销售费用总额/销售收入总额）×100% 财务部 编辑 删除 44 营销类 网站运营、管理稳定性 一定周期内网站运营管理不稳定的次数 销售部 编辑 删除 45 营销类 网站信息更新及时性 一定周期内未及时更新网站信息的次数 销售部 编辑 删除 46 营销类 网站销售收入 一定周期内实现的网站销售收入 财务部 编辑 删除 47 营销类 网站销售任务完成率 （已完成网站销售收入额/应完成网站销售收入额）×100% 财务部 编辑 删除 48 营销类 退换货及时性 一定周期内未及时退换货的次数 销售部 编辑 删除 49 营销类 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 销售部 编辑 删除 50 营销类 突发事件处理及时性 一定周期内未及时处理突发事件的次数 销售部 编辑 删除 51 营销类 提成计算准确率 （1-提成计算出错次数/总计算次数）×100% 销售部 编辑 删除 52 营销类 送货准确性 一定周期内送货出错的次数 销售部 编辑 删除 53 营销类 送货及时性 一定周期内未及时送货的次数 销售部 编辑 删除 54 营销类 市场占有率 （产品销售收入/产品市场总份额）×100% 销售部 编辑 删除 55 营销类 市场预测准确率 （准确的市场预测报告数/总共提交的市场预测报告数）×100% 销售部 编辑 删除 56 营销类 市场信息报告提交及时性 一定周期内未及时提交市场信息报告的次数 销售部 编辑 删除 57 营销类 市场拓展达成率 （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 销售部 编辑 删除 58 营销类 市场分析报告提交数 一定周期内提交的市场分析报告数量 销售部 编辑 删除 59 营销类 上级交办事项完成及时性 一定周期内未及时完成上级交办事项的次数 销售部 编辑 删除 60 营销类 日常工作完成及时性 一定周期内未及时完成日常工作的次数 销售部 编辑 删除 61 营销类 人才培养量 一定周期内培养晋升员工的数量 人力资源部 编辑 删除 62 营销类 签单客户数 一定周期内达成的签单客户数 销售部 编辑 删除 63 营销类 票据检验的差错率 （票据检验差错数/检验票据总数）×100% 销售部 编辑 删除 64 营销类 毛利润率 （销售毛利润/销售收入）×100% 财务部 编辑 删除 65 营销类 毛利润达成率 （实际毛利润/毛利润目标）×100% 财务部 编辑 删除 66 营销类 老客户流失率 （本年度不续约客户/年初客户数）×100% 销售部 编辑 删除 67 营销类 老客户回访率 （一定周期内已回访的老客户数/应回访的老客户数）×100% 销售部 编辑 删除 68 营销类 客户意见反馈及时性 一定周期内未及时对客户意见进行反馈的次数 销售部 编辑 删除 69 营销类 客户信息收集及时性 一定周期内未及时收集客户信息的次数 销售部 编辑 删除 70 营销类 客户信息管理系统建设率 （实际建设完成量/计划完成量）×100% 销售部 编辑 删除 71 营销类 客户问题解决率 （一定周期内已解决客户问题的次数/总共需解决客户问题次数）×100% 销售部 编辑 删除 72 营销类 客户稳定率 （本年度已续约客户数/年初客户数）×100% 销售部 编辑 删除 73 营销类 客户文件归档及时性 一定周期内未及时归档客户文件的次数 销售部 编辑 删除 74 营销类 客户投诉解决率 （一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数）×100% 销售部 编辑 删除 75 营销类 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量）×100% 销售部 编辑 删除 76 营销类 客户所需资料发送及时性 一定周期内未及时发送客户所需资料的次数 销售部 编辑 删除 77 营销类 客户签单率 （一定周期内达成的签单客户数/意向客户数）×100% 销售部 编辑 删除 78 营销类 客户满意度 （满意客户数量/公司全部客户数量）×100% 销售部 编辑 删除 79 营销类 客户沟通及时性 一定周期内未及时同客户沟通的次数 销售部 编辑 删除 80 营销类 客户电话沟通量 与客户进行电话沟通的数量 销售部 编辑 删除 81 营销类 客户档案更新延误率 （延误档案更新的数量/档案总数）×100% 销售部 编辑 删除 82 营销类 客户拜访量 客户拜访的次数 销售部 编辑 删除 83 营销类 坏帐率 （形成坏帐的损失数额/主营业务收入）×100% 财务部 编辑 删除 84 营销类 核心员工流失率 （流失的核心员工数量/部门员工总数量）×100% 人力资源部 编辑 删除 85 营销类 合同归档及时性 一定周期内未及时归档合同的次数 销售部 编辑 删除 86 营销类 孤儿客户销售收入完成率 （孤儿客户销售收入/计划销售收入）×100% 销售部 编辑 删除 87 营销类 孤儿客户漏失率 （漏失的孤儿客户数/总孤儿客户数）×100% 销售部 编辑 删除 88 营销类 孤儿客户开发率 （开发的孤儿客户数/总孤儿客户数）×100% 销售部 编辑 删除 89 营销类 分销商信息反馈及时性 一定周期内未及时反馈分销商信息的次数 销售部 编辑 删除 90 营销类 费用预算控制率 （实际费用/计划费用）×100% 财务部 编辑 删除 91 营销类 发货准确率 （1-货物发错数/发货总数）×100% 销售部 编辑 删除 92 营销类 发货及时性 一定周期内未及时发货的次数 销售部 编辑 删除 93 营销类 订单整理准确性 一定周期内整理订单出错的次数 销售部 编辑 删除 94 营销类 订单整理及时性 一定周期内未及时整理订单的次数 销售部 编辑 删除 95 营销类 订单处理及时性 一定周期内未及时处理订单的次数 销售部 编辑 删除 96 营销类 店面规范达标率 （店面规范达标的次数/店面规范检查总次数）×100% 销售部 编辑 删除 97 营销类 店面安全性 一定周期内店面发生安全事故的次数 销售部 编辑 删除 98 营销类 电子商务运营计划完成率 （运营计划实际完成量/运营计划完成量）×100% 销售部 编辑 删除 99 营销类 电子商务营业利润增长率 （当期电子商务营业利润增长额/上期营业利润额）×100% 财务部 编辑 删除 100 营销类 电话约见成功率 （成功约见面的电话数/总拨打电话数）×100% 销售部 编辑 删除 101 营销类 电话沟通成功率 （电话邀约（销售）成功次数/总沟通电话数）×100% 销售部 编辑 删除 102 营销类 单据审核正确性 一定周期内审核单据错误的次数 销售部 编辑 删除 103 营销类 大客户开发量 一定周期内大客户的开发数量 销售部 编辑 删除 104 营销类 促销计划完成率 （已完成的促销计划数量/促销计划总数量）×100% 销售部 编辑 删除 105 营销类 产品划分准确率 （1-产品划分出错数/产品划分总数）×100% 销售部 编辑 删除 106 营销类 产品划分及时性 一定周期内未及时进行产品划分的次数 销售部 编辑 删除 107 营销类 报价准确性 一定周期内报价出错的次数 销售部 编辑 删除 108 营销类 报价及时性 一定周期内未及时报价的次数 销售部 编辑 删除 1 生产类 质量制度完成率 （已通过的质量制度文件数量/应完成的质量制度文件数量）×100% 生产部 编辑 删除 2 生产类 质量事故处理及时性 一定周期内未及时处理质量事故的次数 生产部 编辑 删除 3 生产类 质量事故处理及时率 （质量事故处理响应及时次数/质量事故发生次数)×100% 质检部 编辑 删除 4 生产类 质量检验差错率 （产品检验差错数量/产品检验总数量）×100% 质检部 编辑 删除 5 生产类 制度规范完成率 （已提交实施的制度规范数/应提交的制度规范数量）×100% 生产部 编辑 删除 6 生产类 员工培训达标率 （培训考核通过的员工数/总参加培训的员工数) ×100% 培训部 编辑 删除 7 生产类 员工流失率 (一定周期内流失人数/总人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 8 生产类 员工技能提升率 {（本期技能评分-上期技能评分）/上期技能评分}×100% 培训部 编辑 删除 9 生产类 员工技能培训达标率 （达标人数/全部培训人数）×100% 培训部 编辑 删除 10 生产类 员工工时统计准确率 （1-员工工时统计出错次数/工时统计总次数）×100% 人力资源部 编辑 删除 11 生产类 异常情况反馈及时性 一定周期内出现异常情况未及时反馈的次数 生产部 编辑 删除 12 生产类 一次检验成功率 (一次检验成功的产品数/检验产品的总数）×100% 质检部 编辑 删除 13 生产类 样板样品提交及时率 （及时提交样本样品的次数/提供总次数）×100% 生产部 编辑 删除 14 生产类 样板设计任务质量合格率 （合格的设计任务数量/完成的设计任务总数量)×100% 生产部 编辑 删除 15 生产类 研发成本控制率 （实际技术研发费用/预算费用）×100% 财务部 编辑 删除 16 生产类 巡检完成率 （实际巡检次数/应巡检次数）×100% 设备部 编辑 删除 17 生产类 学徒技能达标率 （一定周期内达标人数/学徒总人数）×100% 生产部 编辑 删除 18 生产类 信息反馈准确率 （1-信息反馈差错次数/信息反馈总次数）×100% 生产部 编辑 删除 19 生产类 信息反馈及时率 （及时反馈的次数/总的反馈次数）×100% 生产部 编辑 删除 20 生产类 新产品方案设计完成率 （实际提交的新产品方案数/应提交的新产品方案数）×100% 设计部 编辑 删除 21 生产类 新产品方案设计采纳率 （实际采纳的新产品方案数/提交的新产品方案总数）×100% 生产部 编辑 删除 22 生产类 销售订单准确率 （销售订单准确数量/全部销售订单数量）×100% 销售部 编辑 删除 23 生产类 项目开发完成及时率 （实际开发周期/计划开发周期）×100% 生产部 编辑 删除 24 生产类 下料单开发及时性 一定周期内未及时开发下料单的次数 生产部 编辑 删除 25 生产类 物料消耗率 （物料消耗值/产值) ×100% 生产部 编辑 删除 26 生产类 外协出货及时率 （及时出货的外协次数/总外协次数）×100% 生产部 编辑 删除 27 生产类 图纸准确率 （图纸出错数量/提交图纸总数量）×100% 生产部 编辑 删除 28 生产类 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 生产部 编辑 删除 29 生产类 数据统计准确率 （准确的数据统计/全部数据统计）×100% 生产部 编辑 删除 30 生产类 市场调研报告完成率 （已完成报告数量/应完成的报告数量）×100% 生产部 编辑 删除 31 生产类 生产制度完成率 （实际完成的生产制度数量/应完成的总数量）×100% 生产部 编辑 删除 32 生产类 生产正常进行率 {1-生产停顿时间/（生产运行时间+生产停顿时间)} ×100%% 生产部 编辑 删除 33 生产类 生产现场规范达标率 （抽检规范达标次数/抽检总次数）×100% 生产部 编辑 删除 34 生产类 生产现场达标率 （抽检达到标准的次数/抽检总次数）×100% 生产部 编辑 删除 35 生产类 生产统计提交完成率 （实际完成的生产统计数量/应提交生产统计总数量）×100% 生产部 编辑 删除 36 生产类 生产统计报表差错率 （生产统计报表出错份数/生产统计报表总份数）×100% 生产部 编辑 删除 37 生产类 生产通知单下发准确率 （1-下发出错次数/下发总次数）×100% 生产部 编辑 删除 38 生产类 生产设备完好率 (完好的设备数/设备总数）×100% 生产部 编辑 删除 39 生产类 生产任务分配及时性 一定周期内未及时分配生产任务的次数 生产部 编辑 删除 40 生产类 生产计划完成率 （实际完成数量/计划生产数量）×100% 生产部 编辑 删除 41 生产类 生产计划提交完成率 （实际完成的生产计划/应完成的生产计划）×100% 生产部 编辑 删除 42 生产类 生产计划及时完成率 （实际提交的生产计划份数/应提交的生产计划总份数）×100% 生产部 编辑 删除 43 生产类 生产计划更新及时性 一定周期内未及时更新生产计划的次数 生产部 编辑 删除 44 生产类 生产定额完成率 （实际完成数量/生产定额数量）×100% 生产部 编辑 删除 45 生产类 生产成本降低率 {（上期生产成本-本期生产成本）/上期生产成本}×100% 财务部 编辑 删除 46 生产类 生产成本核算准确率 （生产成本核算准确次数/全部生产成本核算次数）×100% 财务部 编辑 删除 47 生产类 生产标准提交及时性 一定周期内未及时提交生产标准的次数 生产部 编辑 删除 48 生产类 生产报告提交及时性 一定周期内未及时提交生产报告的次数 生产部 编辑 删除 49 生产类 生产安全事故损失率 (生产安全事故损失额/总产值）×100% 生产部 编辑 删除 50 生产类 审图准确率 （1-审图出错次数/审图总次数）×100% 生产部 编辑 删除 51 生产类 审图及时性 （实际审图数量/应审图数量）×100% 生产部 编辑 删除 52 生产类 设计图档更改及时性 一定周期内未及时提交设计图档更改的次数 生产部 编辑 删除 53 生产类 设计任务完成率 （已完成的设计任务/应完成的设计任务)×100% 生产部 编辑 删除 54 生产类 设计任务完成及时率 （按时完成的设计任务数量/应完成的设计任务总数量)×100% 生产部 编辑 删除 55 生产类 设备折旧率 （设备折旧费用/设备资产）×100% 财务部 编辑 删除 56 生产类 设备维护成本率 （设备维修成本总额/销售收入总额）×100% 财务部 编辑 删除 57 生产类 设备故障维修及时率 （设备故障及时维修的次数/设备故障维修总次数）×100% 设备部 编辑 删除 58 生产类 设备负荷率 （设备实际生产能力/设备标准生产能力）×100% 设备部 编辑 删除 59 生产类 设备的有效利用率 {设备有效利用时间/（设备有效利用时间+故障维修停机时间）}×100% 设备部 编辑 删除 60 生产类 设备采购成本降低率 {（上期设备采购金额-本期设备采购金额）/上期设备采购金额 }×100% 采购部 编辑 删除 61 生产类 设备保养完成率 （实际完成保养的设备数量/应完成的全部设备数量）×100% 设备部 编辑 删除 62 生产类 人才培养完成率 （实际培养的人才数量/应培养的人才数量）×100% 人力资源部 编辑 删除 63 生产类 人才培养晋升率 (培养晋升人数/总员工人数）×100% 生产部 编辑 删除 64 生产类 全员劳动生产率 (总产值/员工总人数)×100% 财务部 编辑 删除 65 生产类 企业年度战略目标完成率 （实际完成的战略目标额/计划目标总额）×100% 生产部 编辑 删除 66 生产类 排班错误率 （排班错误次数/排班总次数）×100% 生产部 编辑 删除 67 生产类 内部利润达成率 （实际完成的内部利润额/计划完成的内部利润率）×100% 生产部 编辑 删除 68 生产类 领料、退料准确率 （领料、退料出错次数/领料、退料总次数）×100% 生产部 编辑 删除 69 生产类 解决员工问题有效率 （有效解决次数/总问题数）×100% 直接上级 编辑 删除 70 生产类 交货及时性 一定周期内未及时交货的次数 生产部 编辑 删除 71 生产类 交办事项完成率 （已完成交办事项/总交办事项）×100% 生产部 编辑 删除 72 生产类 技术质量事故率 （事故批数/总生产批数）×100% 生产部 编辑 删除 73 生产类 技术指导完成率 （实际指导次数/应指导次数）×100% 培训部 编辑 删除 74 生产类 技术革新方案采纳率 （一定周期内采纳的技术创新方案数量/提交的全部数量）×100% 生产部 编辑 删除 75 生产类 技术服务完成率 （执行的技术服务次数/应完成的次数）×100% 生产部 编辑 删除 76 生产类 技改项目完成率 (技改项目完成数/技改项目计划数）×100% 生产部 编辑 删除 77 生产类 记录准确率 （1-记录错误次数/记录总次数）×100 生产部 编辑 删除 78 生产类 机械故障排除及时率 （及时排除故障次数/总共发生的故障次数）×100% 设备部 编辑 删除 79 生产类 核心员工流失率 （一定周期内核心员工流失人数/核心员工总人数）×100% 人力资源部 编辑 删除 80 生产类 焊接准确率 （1-焊接出错次数/焊接总次数）×100% 生产部 编辑 删除 81 生产类 焊接完成率 （实际完成的焊接数量/应完成的焊接数量）×100% 生产部 编辑 删除 82 生产类 关键人才流失率 （一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数）×100% 生产部 编辑 删除 83 生产类 固化准确率 （1-固化出错次数/固化总次数）×100% 生产部 编辑 删除 84 生产类 工作分析报告提交及时性 一定周期内未按时提交工作分析报告的次数 生产部 编辑 删除 85 生产类 工艺试验及时完成率 （按时完成工艺试验的次数/工艺试验总次数）×100% 生产部 编辑 删除 86 生产类 工艺设计完成率 （实际完成的工艺设计数量/应完成的数量）×100% 生产部 编辑 删除 87 生产类 工艺设计开发费用达成率 （实际设计开发费用/计划设计开发费用）×100% 生产部 编辑 删除 88 生产类 工艺流程准确性 一定周期内出现工艺流程错误的次数 生产部 编辑 删除 89 生产类 工艺工装文件差错率 （出错的工艺工装文件分数/工艺工装文件总数）×100% 质检部 编辑 删除 90 生产类 工艺改进成本降低率 （改进前标生产成本-改进后生产成本/工艺改进前生产成本）×100% 生产部 编辑 删除 91 生产类 工序工艺出错率 （一定周期内工序工艺出错次数/总生产次数）×100% 直接上级 编辑 删除 92 生产类 工具消耗率 (工具消耗额/产值）×100% 财务部 编辑 删除 93 生产类 费用控制率 （费用总额/预算费用总额）×100% 财务部 编辑 删除 94 生产类 废品率 (废品总数/全部数量）×100% 生产部 编辑 删除 95 生产类 返工率 （返工次数/全品数量）×100% 生产部 编辑 删除 96 生产类 订单保存完整率 （完整订单数量/接收订单总数量）×100% 生产部 编辑 删除 97 生产类 出货及时率 （1-未及时出货次数/出货总次数）×100% 生产部 编辑 删除 98 生产类 成本控制率 （实际成本/计划成本）×100% 财务部 编辑 删除 99 生产类 产品合格率 （合格产品数量/全部数量）×100% 质检部 编辑 删除 100 生产类 产品返工率 （返工的产品数量/生产产品总数量）×100% 质检部 编辑 删除 101 生产类 产品抽检合格率 （抽检合格的产品数量/抽查产品总数量）×100% 质检部 编辑 删除 102 生产类 采购计划提交及时率 （采购计划按时提交次数/提交总次数）×100% 生产部 编辑 删除 103 生产类 采购计划申报准确率 （1-申报出错次数/申报总次数）×100% 生产部 编辑 删除 104 生产类 材料消耗控制率 (原材料实际消耗数/预算消耗数）×100% 财务部 编辑 删除 105 生产类 材料计划提交及时率 （1-未及时提交材料计划次数/应提交总次数）×100% 生产部 编辑 删除 106 生产类 部门管理费用预算达成率 （实际发生费用/费用预算总额）×100% 财务部 编辑 删除 107 生产类 标准化审查差错率 （标准化审查差错次数/标准化审查总次数）×100% 生产部 编辑 删除 108 生产类 标准工时降低率 （改进前标准工时-改进后标准工时/工艺改进前标准工时）×100% 生产部 编辑 删除 109 生产类 备料及时性 一定周期内未及时备料的次数 生产部 编辑 删除 110 生产类 报表准确率 （准确的报表数量/提交的全部报表数量）×100% 生产部 编辑 删除 111 生产类 保洁工作完成率 （已完成的清洁工作数量/应完成的清洁工作数量）×100% 生产部 编辑 删除 112 生产类 包装产品合格率 （包装合格数量/全部数量）×100% 生产部 编辑 删除 113 生产类 安装准确率 （1-安装出错次数/安装总次数）×100% 生产部 编辑 删除 114 生产类 安装及时性 一定周期内未按规定时间完成整机安装的次数 生产部 编辑 删除 115 生产类 安全制度采纳率 （实际执行的安全制度/安全制度提交的全部数量）×100% 生产部 编辑 删除 116 生产类 安全事故处理及时性 一定周期内未及时处理的安全事故的次数 生产部 编辑 删除 117 生产类 安全事故报告提交及时性 一定周期内未及时提交安全事故报告的次数 生产部 编辑 删除 118 生产类 安全培训完成率 （实际完成的安全培训次数/应完成次数）×100% 培训部 编辑 删除 119 生产类 安全检查执行率 （实际执行的安全检查/应执行的安全检查）×100% 生产部 编辑 删除 120 生产类 安全技能达标率 （安全技能达标的人数/人员总数量）×100% 生产部 编辑 删除 1 客服类 准客户信息量 一定周期内搜集的准客户信息数量 客服部 编辑 删除 2 客服类 账目汇总准确率 （1-账目汇总出错数/账目汇总总数）×100% 客服部 编辑 删除 3 客服类 账目汇总及时性 一定周期内未及时进行账目汇总的次数 客服部 编辑 删除 4 客服类 早、晚会执行度 （早晚会组织次数/要求组织次数）×100% 客服部 编辑 删除 5 客服类 运营商合作协议签定率 （已完成签订的运营商合作协议数/应完成签订的运营商合作协议数）×100% 客服部 编辑 删除 6 客服类 约见签单率 （成功签单的企业数/总拜访企业数）×100% 客服部 编辑 删除 7 客服类 员工流失率 （流失的员工数量/部门员工总数量）×100% 人力资源部 编辑 删除 8 客服类 客服计划完成率 （已完成的客服计划数量/计划总数量）×100% 客服部 编辑 删除 9 客服类 意向客户信息传达及时性 一定周期内未及时传达意向客户信息的次数 客服部 编辑 删除 10 客服类 意向客户数 一定周期内达成的意向客户数量 客服部 编辑 删除 11 客服类 疑难问题处理及时性 一定周期内未及时受理业务的次数 客服部 编辑 删除 12 客服类 一次性解决问题呼叫率 （一次性解决问题的次数/总接听电话次数）×100% 客服部 编辑 删除 13 客服类 业务受理及时性 一定周期内未及时受理业务的次数 客服部 编辑 删除 14 客服类 样品摆放合格率 （摆放样品抽检合格数/摆放样品抽检总次数）×100% 客服部 编辑 删除 15 客服类 信息收集有效率 （有效客户信息数/所搜集到的客户信息总数）×100% 客服部 编辑 删除 16 客服类 信息传递及时性 一定周期内未及时传递信息的次数 客服部 编辑 删除 17 客服类 新品上架及时性 一定周期内未及时将新品上架的次数 客服部 编辑 删除 18 客服类 新客户开发量 一定周期内新客户的开发数量 客服部 编辑 删除 19 客服类 新开发运营商数量 一定周期内新开发运营商的数量 客服部 编辑 删除 20 客服类 新产品上柜率 （上柜新产品/推出新产品）×100% 客服部 编辑 删除 21 客服类 销售月报表上报准确性 一定周期内上报销售月报表出错的次数 客服部 编辑 删除 22 客服类 销售月报表上报及时性 一定周期内未及时上报销售月报表的次数 客服部 编辑 删除 23 客服类 销售收入增加率 （本期销售收入/去年同期销售收入-1）×100% 财务部 编辑 删除 24 客服类 销售收入 一定周期内完成的产品销售总额 财务部 编辑 删除 25 客服类 销售目标完成率 （实际销售数额/销售目标数额）×100% 财务部 编辑 删除 26 客服类 销售结算工作进行准确性 一定周期内进行销售结算工作出错的次数 客服部 编辑 删除 27 客服类 销售结算工作进行及时性 一定周期内未及时进行销售结算工作的次数 财务部 编辑 删除 28 客服类 网站运营、管理稳定性 一定周期内网站运营管理不稳定的次数 客服部 编辑 删除 29 客服类 网站信息更新及时性 一定周期内未及时更新网站信息的次数 客服部 编辑 删除 30 客服类 退换货及时性 一定周期内未及时退换货的次数 客服部 编辑 删除 31 客服类 突发事件处理有效率 （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 客服部 编辑 删除 32 客服类 突发事件处理及时性 一定周期内未及时处理突发事件的次数 客服部 编辑 删除 33 客服类 提成计算准确率 （1-提成计算出错次数/总计算次数）×100% 客服部 编辑 删除
61 页
355 浏览
基于平衡计分卡的KPI考核表
基于平衡计分卡的 KPI 考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 指标 KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得分 维度 财 务 类 内部 流程 类 顾 客 类 学习 发展 类 考核得分 绩效 改进 计划 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期：
1 页
365 浏览
公司员工KPI绩效管理考核表（标准模板）
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 工 作 业 绩 ( 以 岗 位 职 责 为 标 准 ) 0.0 0.0 0.0 合计 —— 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 100% 0.0 0.0 —— ——
2 页
383 浏览
热门推荐
908 阅读
16 页
712 阅读
5 页
1033 阅读
4 页
1157 阅读
5 页
858 阅读
82 页
