绩效面谈表2
（基层主管）管理技术人员绩效面谈表 姓名 职位 部门 入柳工时间 工作时间 面谈日期 面谈地点 面谈人 考核结果 1、反映受面谈人现阶段的工作表现 本次面谈的主要目 2、回顾上年工作情况，为受面谈人确定和改进本年度工作目标，作为日后的工作表现的标准 的 3、分析、确认、显示受面谈人的强项及弱点，帮助受面谈人善用强项，改进弱点 1、 1、 上年度所提出的目 标（根据上年度所 2、 定下的工作目标， 评估所达到预期目 3、 标的程度） 2、 目标达成情况及表现 3、 4、 工作业绩表现 （50%） 1、 列举受面谈人的三 大主要强项（列举 被评估者在工作业 2、 绩、核心能力上值 得肯定之处） 4、 管理评审（30%）（指 标/计划、需求管理评 审；员工绩效管理） 核心能力表现（20%）（ 工作态度、工作能力） 1、 1、 列举受面谈人的三大主 要弱点（列举被评估者 2、 在工作业绩、核心能力 上需要改进之处） 列举被评估者的发展潜力 2、 ： 列举受面谈人的三 大主要强项（列举 被评估者在工作业 绩、核心能力上值 得肯定之处） 列举受面谈人的三大主 要弱点（列举被评估者 在工作业绩、核心能力 上需要改进之处） 3、 列举被评估者的发展潜力 ： 3、 3、 整体评估（填写受 面谈人员的整体评 估：工作业绩、工 作态度、核心能力 等） 对本次考核有什么 意见 你希望能给你提供哪些帮助或希望 得到什么培训 绩效改进计划 主要内容 关键绩效指标 主要工作目标 需要提供 的支持 措施 完成时间 1、 1、 1、 1、 1、 1、 2、 2、 2、 2、 2、 2、 3、 3、 3、 3、 3、 3、 4、 4、 4、 4、 4、 4、 2012年员工能力发展计划 1、 1、 2、 发展需要 1、 2、 训练需要 2、 建议 3、 3、 3、 4、 4、 4、 评估结果确认 受面谈人签字/日期： 面谈人签字/日期： （普通）管理技术人员绩效面谈表 姓名 职位 部门 入柳工时间 工作时间 面谈日期 面谈地点 面谈人 考核结果 1、反映受面谈人现阶段的工作表现 本次面谈的主要目 2、回顾上年工作情况，为受面谈人确定和改进本年度工作目标，作为日后的工作表现的标准 的 3、分析、确认、显示受面谈人的强项及弱点，帮助受面谈人善用强项，改进弱点 1、 1、 上年度所提出的目 标（根据上年度所 2、 定下的工作目标， 评估所达到预期目 3、 标的程度） 2、 目标达成情况及表现 3、 4、 工作业绩表现 （60%） 1、 列举受面谈人的三 大主要强项（列举 被评估者在工作业 2、 绩、核心能力上值 得肯定之处） 3、 4、 指标/计划、需求管理 评审（20%） （PDCA） 核心能力表现（20%）（ 工作态度、工作能力） 1、 1、 列举受面谈人的三大主 要弱点（列举被评估者 2、 在工作业绩、核心能力 上需要改进之处） 列举被评估者的发展潜力 2、 ： 3、 3、 整体评估（填写受 面谈人员的整体评 估：工作业绩、工 作态度、核心能力 等） 对本次考核有什么 意见 你希望能给你提供哪些帮助或希望 得到什么培训 绩效改进计划 主要内容 关键绩效指标 主要工作目标 需要提供 的支持 措施 完成时间 1、 1、 1、 1、 1、 1、 2、 2、 2、 2、 2、 2、 3、 3、 3、 3、 3、 3、 4、 4、 4、 4、 4、 4、 2012年员工能力发展计划 1、 1、 1、 2、 2、 2、 发展需要 评估结果确认 训练需要 建议 3、 3、 3、 4、 4、 4、 受面谈人签字/日期： 面谈人签字/日期：
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如何进行绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈 绩效面谈是绩效管理中的一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很 多企业里是个难题，之所以说绩效面谈是个难题，主要是因为很多企业的管理者缺乏 绩效面谈的技能。如果主管想提高自己绩效面谈的技能，则必须了解绩效面谈的目的、 面谈的内容以及面谈中的技巧。 绩效面谈的 3 个目的 作为一名管理者应该明白绩效面谈的目的有三个： 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果和绩效标准的差 距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中见评估结果与下属进行沟通； 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩 效周期提出改善绩效的策略和新的绩效标准； 目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的 个人发展提供建议和指导。 绩效面谈的 4 项内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内 容。 第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内 容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则 需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效 评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的 原因，为以后更好地完成工作打下基础。 第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作 态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提 高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未 能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属 提出具体的绩效改进措施。 第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后重要的环节，主管应在这 个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定 新的绩效计划。 绩效面谈的 9 个技巧 技巧一：选择一个安静的环境 绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持 轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点，首先噪音一定要小，尽量不要 受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭；其次，最好不要在办公室里面谈， 以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二、建立彼此信任的氛围 信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通， 所以，同样需要在面谈双方之间建立信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和 友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈 中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离。信任 还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地 指责。 技巧三、明确绩效面谈的目的 在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚 面谈的意义，以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语 言，比如：“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工 作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四、鼓励下属充分参与 一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。 主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内 心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来 如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下 属多发表看法。 技巧五、关注绩效和行为，而非个性 人无完人，每个人的个性都有所不同。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下 属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如 果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不发表意见。 技巧六、以事实为依据 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结 合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩 不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行 为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七、避免使用极端字眼，造成伤害 如何下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些 非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个 季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；“你从未让我满意过，照这样下去，绝对在 公司没有任何发展前途”等等。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面下属认为 主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，下属受 到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八、灵活应用肢体语言沟通 肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活应用肢体语言为双方的沟 通建立信任的氛围。首先身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体 过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最 佳选择是员工平时所见到的自然体态。其次注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的 方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主 管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 技巧九、以积极的方式结束面谈 面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感 觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求在 面谈结束时，主管要使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和 员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩， 希望将来你能够更加努力工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。” 以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧 也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从 而不断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。 评估绩效面谈效果 在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。 1.面谈过程中是否有人打扰？ 2.面谈中，我的下属是否比较紧张？ 3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话？ 4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见？ 5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼？ 6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？ 7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪？ 8.此次面谈，我是否达到了自己的目的？ 9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他？ 10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？ 11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议？ 12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心？ 13.我是否对此次面谈过程感到满意？ 14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识？ 在进行自我检测时，如果 1－6 问题回答“是”，7－14 问题回答“否”，主管就 需要结合具体的问题进行反思。
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绩效面谈1
绩效考评面谈表 姓名 部门 直接上级姓名及职位 项目 工作成功的方面 工作需改进地方 对考核的意见 职位 面谈者 面谈内容 对面谈的评价 员工本人 对面谈的评价 直接上级 绩效改进报告 需要改进的项目 改进计划 （过去季度未尽 的责任或者弱点 ） 计划培养的个人 优点 培训发展需求 所需技能与知识 现有水平 需求 报告 主管领导建议 困难说明 时间 直接上级意见 需求
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如何让绩效面谈好谈？
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何让绩效面谈好谈？ 绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有 直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不 能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满， 很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善： 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；针对职责每人都有明确 的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应 的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环， 环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度 之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈 难以达到效果的根源。 有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了 解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈 给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有 意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面 谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和 面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合 SMART 原则（具体的、可 衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出 明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识， 可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主 管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后 工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈的成败，许多主管自身 业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。事实上，独木难成林，团队绩效高的主 管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关 系，只有下级做的好，主管的工作才会出色。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到：绩效考核不是主管对 员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、辅导的角色，帮助部属走向成功。而 绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩效问题的绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈才会成功。在绩效面谈 中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主要面谈技巧有： 1、面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面 谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台 帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这 样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也 要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再 者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不 可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不 要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸 甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和 解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属 的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具 体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈 不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、 态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各 方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会 随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和 其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签， 如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评 价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩 效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让 员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动 接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出 去，而且精神百倍，干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真 正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保 持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的业绩情况和主管基本达成共识，绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者” 转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管和充分交流沟通的企业 文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企 业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展，这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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绩效面谈表新表
绩效面谈表 部门： 一、被评估人对2011年上半年重点工作完成情况进行总结并自评： 1、 2、 3、 二、由被评估人直接上级对2011年上半年重点工作完成情况及2010年能力素质进行评价： 1、重点工作: 哪些工作做得好： 哪些工作需要改进： 2、能力 能力优势： 需提升的能力： 三、行动计划（被评估人与其直接上级共同制定） 重点工作改进内容 具体目标 改进举措（包括资源支持） 衡量标准 完成时限 能力提升方向 具体目标 采用方法 衡量标准 完成时限 员工个人（签名/日期） 直接上级（签名/日期） 技巧一：选择一个安静的环境进行 技巧二：营造彼此信任的氛围 技巧三：明确绩效面谈的目的 技巧四：鼓励下属充分参与 技巧五：关注绩效和行为，而非个性 技巧六：以事实为依据 技巧七：避免使用极端化字眼 技巧八：以积极的方式结束面谈 以上几个方面是上级在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，上级应该结合每 ，从而不断提高面谈的技能。上级在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中发现的各种问题。 绩效面谈技巧 选择面谈的环境一般要注意几点：第一，周围噪音一定要小，使面谈不会受外界环境的干扰；第二，最好不要在办公室里 面谈，以免因其他人员干扰，而打断正常的面谈；第三，面谈时最好不要有第三者在场。 在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意 见时，上级要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。 在开始进行绩效面谈时，上级就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈 的目的时，上级应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，以及在以 后的工作中你需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励， 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中上级应重点关注下属的绩效表 现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 如果上级发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅 可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。 极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总 是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；”你从未让我满意过，照这样下去，在公 司绝对没有任何发展前途”等。 比如，可以真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需 要我提供指导，我将全力帮助你”。 行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，上级应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结 能。上级在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中发现的各种问题。
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绩效面谈投诉所引发的思考
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈投诉所引发的思考 X 年 6 月的最后一个周二上午， 某公司经营部的崔经理把长达几页的绩效考核表 格分发给下属的 7 名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在 两天内填好并上交给她。 同时，崔经理还告诉她的下属：公司将于本月起实施每月的 考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。 出乎崔经理的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都交给了她，所得的自评 分数均介于 70—80 分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不 得的是，有 3 名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管 上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。 当天下班前，崔经理召集部门员工开了一个简短的通气会，就他们在考核结果的 上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前 签名的做法有悖于正常的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估 与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时崔经理再次强调：人力资源部已 经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！ 第二天下午，崔经理顺利地回收了 7 名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员 工自评全都在 80 分以上！这意味着，部门员绩效表现均为优， 而这不符合公司绩效 考核制定的强制分布原则：每个部门只有 20%的员工得优。 崔经理根据月初制定的 KPI 指标，逐一对 7 名员工进行了评分。最后，她和往常一 样，把考核表格发还给员工， 交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，公司部门经理及员工一直都不重 视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意 见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。 但这一次，却因为与小孙的面谈，让崔经理很尴尬。小孙主动崔经理要求面谈时， 崔经理是有心理准备的， 因为入职半年的小孙的绩效评分在最近三个月都不是非常理 想，这个月崔经理给了她一个最低分。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 小孙非常坦诚地问她的上司：这个月她的 KPI 指标完成情况的确不够理想，也遭 到了公司下属项目部的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己 如何做才能改善这种状况。 面对充分准备的小孙，缺乏绩效面谈准备的崔经理显得手足无措，一时无言以对。 她只是简单地安慰小孙，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做 得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。但至于如何调整考核指标、提供什么样 的帮，崔经理表示自己正在考虑中。 小孙对崔经理的做法并不满意，认为自己在这种情况下非常无助， 的确希望自己 的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但崔经理的答复对她没有任何价值。她认 为，这样下去， 自己肯定是年底第一个被淘汰的员工。 小孙把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了人力资源部王经理，对公司的 绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。而崔经理对小孙的投诉非常反 感，认为自己已经做出了承诺，会帮助她在今后做好工作，小孙实在没必要把这事捅 到人力资源部。
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绩效面谈如何不再难谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈如何不再难谈 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能，反 馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进 不足，同时将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促 进企业的持久发展。 绩效面谈为何难谈？ 但事实上，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是 上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系， 一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！ 正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难谈主要体现在以下几个方面： 一、面谈容易起争执，双方都想回避 绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准， 本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体 特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考评标准和结果认知 上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问 题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都 想回避面谈的原因。 二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲 许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是 为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上 级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要麽员工对绩效考核发牢骚，夸 大自己的优势，弱化自己的不足。要麽是保持沉默，难以吐真言，主管说什麽就是什麽。这 样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也感觉面谈费劲。 三、面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变 成了批评会、批斗会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再 者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员 工对面谈发憷。 另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都 很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事 论事，没有提出针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈， 面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽 然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。 如何让绩效面谈好谈？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 我们认为，绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工 抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批斗会，与主管的面谈 技巧缺乏有关。 这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手， 双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。 一、制度层面： 成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之 木。员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下 几个工作： 1、业绩管理体系要完善： 科学的业绩管理体系主要包括几个方面：要有明确的职位说明书，每个人职责清晰； 针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩， 奖优惩劣；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉要畅通， 员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努 力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连 贯，考核完了后没有了下文，这样导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩 效面谈难以达到效果的根源。 有了业绩管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣贯和培训非常重要，通过 宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求， 怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩 效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体 系的建设和宣贯，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人 和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管 理和面谈的错误、模糊认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合 SMART 原则（具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的），如果考核标准采 用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标，部属不理解 也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识，可以避免因理解偏差而导致面 谈争执、陷入僵局的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，这时主管就应该尊重部属的意见，因 为目标和标准主要是主管来制定和审批的，他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有 歧异或模糊不清地方，主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，这也直接决定面谈 的成败，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。而这时，他往往认为是下属不称职。 事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负 责，更要对部属的绩效负全部责任，上下级是绩效伙伴关系，只有下级做的好，主管的工 作才会出色。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同时，在制度设计和培训宣贯上，也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到： 绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判管和老好人，主管要做好教练、 辅导的角色，帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无，共同改进，解决绩 效问题的绝佳机会。 二、技术层面： 有了业绩管理制度做基础，从技术层面来说，主管要掌握面谈技术这个基本功，面谈 才会成功。在绩效面谈中，比较可行的面谈流程如下所述，根据该流程，主管应掌握的主 要面谈技巧有： 1、面谈准备要充分 面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况， 充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资 料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学 的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建 立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点， 这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再 者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气 氛，这也是面谈不可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙 伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶 段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考 和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解 下属的问题和想法。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬 其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应 具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的 态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易 使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不 合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观 原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要 让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就 不会抱怨面谈无用。 在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格 问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰 当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述 事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因 此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管 与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解 决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。 最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中 的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果： 无论部属来的时候是什麽心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈是几天的工作，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于 通过持续动态的沟通真正提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团 队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍。这样考核结 果也不会出乎意料，因为在平时沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本达成共识， 绩效面谈只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，主管已从“考核者”转变为部属的 “帮助者”和“伙伴”。 绩效面谈是一个系统工程，成功的绩效面谈背后是科学的业绩管理制度、称职的主管 和充分交流沟通的企业文化，再加上企业领导的大力推进，环环相扣，缺一不可，只有这 几方面都具备，绩效面谈才会真正传导企业的期望和价值观，激励员工向更高的目标发展， 这不仅能促进员工的进步，更能促进企业持久的发展。
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绩效面谈方法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们很多企业光注重绩效考核，从 来不注重绩效面谈。其实，不管是月度考核还是季度，经理必须要在考核期间跟每个员 工单独面谈，如果是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个员工单独谈半个小 时以上。有这样一个数据：在北京的企业当中，80％的人到一家企业工作时要考虑这家 企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素－却是有人为柳 传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导有奔头。但是还有一 个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损， 不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关， 或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾 首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层员工一年 有几次机会见到公司的高层领导？屈指可数。基层员工一年当中有没有机会可以跟最高 层领导坐下来谈一谈话，聊一聊天？更是凤毛麟角。所以，在员工心目当中，一个中层 干部就代表者企业整体的形象。面谈就是给每一个经理创造机会，让他去跟员工面谈， 来塑造企业形象。平时经历们很少有时间在三个月内，跟下面员工每个人单独面谈半个 小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。 绩效面谈的绩效：事先要有准备；选择合适的时间和环境（最好在公司的会议室 而不要在经理办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟员工的面谈，而且让员工感觉 像是在汇报工作）；鼓励下属充分参与，让下属说话，然后认真聆听；关注下属的长 处，谈话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话 而非一个人的演讲。 还有，谈行为不谈个性，是我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的 一种行为，千万不要帮人家定性：“你怎么这么笨，这么懒，怎么每一件事情都要依 赖上司，怎么依赖性这么强，你不要事事依赖领导……”等等这些都是个性。绩效面谈 只要纠正他工作中不当的行为，而不是评判人家的个性。 绩效面谈的内容应围绕员工上季度的工作从一下四个方面进行：1.谈工作目标， 任务完成情况，对结果的考核，包括数量和质量。2.完成工作过程中的行为表现，这是 对过程的考核，主要是工作态度、工作表现。3.对过去工作进行总结，提出需要改进的 地方，以及努力的方向，同时提出下一季度工作目标，进行业绩指导。4.针对客户满意 度和周围人的看法意见，与员工进行沟通，寻求改进的措施。 一个好的绩效面谈能促进员工和经理之间的交流，而不好的面谈往往会导致双方 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关系更加紧张，所以面谈是双刃剑。为什么有些绩效考核最终会流于形式呢？是因为我 们很多的事情都做不到位，导致一开始大家很新鲜，员工觉得我有发发展前途，但是 员工越谈越失望，我们经理越做越没有把握，结果员工不愿意谈了，经理也不愿意被 人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有事情都推给人力资源部来做。我们很多企业都遇 到了这样的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实力。为什么联想做业绩考核得 不错，海尔做业绩考核做得很好？因为他们有很强的执行能力，这才是关键所在。 为什么有些企业绩效考核实施不下去，为什么流于形式？关键不在于技巧，不是 那几张表格，而在于你这个企业实施力到底有多强。这是最本质的问题。 下面,再谈谈绩效面谈的技巧! 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情 况反馈给他们；二是建立未来的计划，即确定（员工和主管共同确定）员工下一步要 达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截 了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵， 而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从 而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的 工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉 害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接 下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于 消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、 太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一 方面员工认为主管进行的统效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方 面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管 在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯 劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员 工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用主管与员工双方共同讨论的模式， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也 有很大影响。非言语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双 方都具有某种意义，但是他们互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管 对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与 员工之间不应距离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会 使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个比较小的工作间（此工 作间的环境是员工熟悉的）进行面谈，而且主管与员工之间应坐得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员 工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到 的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定 这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为 注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆 听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前 的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断 自己的统效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级 进行关于他们绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定 组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈表_1
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈表 分公司/办事 处 直接上级 部门 姓名 岗位 面谈时间 工作业绩分析及工作计划的执行情况（目标与现实） 全年最大的收获是什么，个人对自己一年的工作评价（优、良、中等、差），不管给自己 的评价是什么请说明原因？ 2010 年你认为公司最大的进步是什么，你对公司的哪些制度比较满意，你认为哪些制度还 需完善。 下一步工作和绩效改进的方向是什么？从个人长远发展来看 ,你希望自己朝哪方向发展?你 希望从公司或上司处得到何种帮助? 你觉得你目前的知识和技能能够应付目前的工作吗?你希望得到哪些培训? 后续工作的目标及整改措施。 给予面谈人员的建议： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对面谈人的评价（此项可由直接负责人填写） 综合人事人员对面谈人的评价，包括此次谈话的态度及重视程度。 备注 说明：此表可做为月或季度考核表使用，在实际的使用过程中办事处可根据实际情况进行 修改，但必须提出的问题有意义。此表必须备份，原件寄回公司。 被面谈人签字： 综合人事人员签字： 领导签字：
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统筹绩效管理与绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 績效管理與績效面談 績效面談是績效管理成功的臨門一腳，績效指標及考核不過是告知主管：「我們在哪些方面 表現不錯，或是在哪些方面還需改善。」績效面談則是希望透過「主管回饋」與「部屬參與」， 讓彼此對未來的工作表現或行為期待，達到一定程度之共識。但是，許多主管對於與部屬績效面 談卻有著極大的心理壓力，可能是主管人格特質不希望讓部屬失望或沮喪，更可能是主管並未具 備與部屬互動的領導與溝通能力。本課程將透過實務案例與角色扮演，您將會完成個人的績效評 估面談計畫，協助部屬突破績效瓶頸，達成組織期望。 課程大綱 : 一、績效管理的基本認知 三、績效面談 績效考核的目的與意義 類型與目的 績效評估在管理上的定位 定義 績效管理的功能 步驟與技巧 二、如何進行績效管理 預期益處 績效考核管理的流程 影響因素 目標／工作計劃的訂定 案例研討／技巧演練 工作計劃進行步驟及審核 計劃的落實與追蹤 績效評估的執行／案例研討 主講人: 徐振芳 先生 學歷：台 灣 大 學 電 機 工 程 系 畢 業 經歷：IBM 大中華區人資約聘顧問負責、資訊人及天河資訊公司人資顧問 時 間 ： 9 4 / 1 2 / 1 3 ( 二 ) 早 上 9：30 - 16：30 地點：福華國際文教會館 204 室 (含午餐及茶點)／臺北市新生南路三段 30 號 2 樓 費用：一般客戶每位NT$4,000 (鄧白氏會員一律九折，並可以點數抵扣) 欲了解教育訓練的更多細節，請即致電(02)8770-7099 分機 126 或填妥下列表格並傳真回傳 致：美商鄧白氏商業教育訓練部門 吳小姐 #126 / 王小姐 #121 傳真號碼：(02) 2546-6200 E-mail: wuw@dnb.com 課程名稱：績效管理與績效面談 ( 1 2 / 1 3 ) 本公司名稱/發票抬頭 學員姓名 D&B 會員編號/統一編號: 職位 電話: 付款方式 傳真號碼: 匯款 支票 E-mail: 手機號碼: D&B 會員扣點 特殊餐飲 素食 1. 請於本研討會 7 天前以現金，或即期支票支付，抬頭『美商鄧白氏股份有限公司台灣分公司』。 地址:105 台北市民生東路三段 132 號 8 樓 。匯款:第一銀行民生分行，帳號:145-10-056056 2. 報名後如不克參加，請於開課前三天取消報名，否則恕不退費 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 若您不想再收到相關訊息，請您註明傳真號碼後回傳，我們將儘速刪除資料。
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【绩效面谈】有效的绩效面谈沟通
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 有效的绩效面谈沟通 目录 一、绩效面谈为何难谈?..............................................................................................2 二、你的考核制度完善吗?..........................................................................................3 1、业绩管理体系要完善..............................................................................................3 2、考核标准要明确......................................................................................................4 3、主管要学会角色认知..............................................................................................4 三、你掌握面谈技巧了吗?..........................................................................................5 1、 面谈准备要充分.....................................................................................................5 2、双向沟通，多问少讲..............................................................................................5 3、问题诊断与辅导并重..............................................................................................6 4、不仅谈论过去，更要发展未来..............................................................................6 5、面谈沟通是一个持续的过程..................................................................................7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培训 的特有功能。反馈的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让 被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价 值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。 一、绩效面谈为何难谈? 不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效 面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等 级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来 的可能是紧张乃至人际冲突！正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，主要 体现在以下几个方面： 1、由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。有一些企业更是一张考 核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点，有针对性的考核，评判标准 的弹性较大。这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差，公说公有 理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 2、员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距， 变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经 常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的 不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的 问题和想法还是不了解。 3、面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足； 要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往 也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服 心不服。 4、有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作 用。 5、主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往 不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 盾重重。 6、面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作 照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。 面谈起争执或员工抵制面谈，与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈 没有用或变成批斗会，则与主管缺乏面谈技巧有关。多种因素相互影响牵连，导 致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效 解决绩效面谈中存在的困境。 二、你的考核制度完善吗? 员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层 面要做好以下几个工作： 1、业绩管理体系要完善 要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确 的目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考 核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受 到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 努力紧密结合。 许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏 连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这 也是绩效面谈难以达到效果的根源。 另外，要让员工了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员 工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样 做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自 己的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自 己的短项。 业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是 目的”，考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把 制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊 认识。 2、考核标准要明确 由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 标要符合 SMART 原则(具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制 的)，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管 要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况。 如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，主管应该尊重部属的意见， 因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，所以他有义务向部属解释清楚。如 果目标中确实有歧异或模糊不清的地方，主管应该在今后工作中对目标进行修 改。 3、主管要学会角色认知 作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接 决定面谈的成败。许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团 队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部 属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，主管的工作才 会出色。 同时，在制度设计和培训宣传贯彻上，也要突出主管对下属绩效的连带责 任。必须意识到：绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，主管也不是审判官 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 和老好人，主管要扮演教练、辅导员的角色，帮助部属走向成功。 三、你掌握面谈技巧了吗? 在绩效面谈中，比较可行的面谈流程、技巧如下： 1、 面谈准备要充分 主管在面谈前应做好两方面的准备：一是心理准备，要事先了解部属的性 格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准 备可能的应对策略；二是数据、资料准备，如：工作业绩、计划总结、管理台账 等。在面谈前，主管对有关资料谙熟于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观 点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时 记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时批示评点，这样面谈 的时候才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，打分难，提不出意见的窘 况。另外，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的 和原则讲清楚，也是不可或缺的环节。 2、双向沟通，多问少讲 面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分的表达机会，才能有效的了解下属 的问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸 甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧 异的地方，要让部属陈述和解释。 主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工， 也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主 管给部属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事 实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。 另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。 3、问题诊断与辅导并重 一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人因素， 是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效 下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让 员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助的认 识。这样就不会有抱怨连连的现象发生。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的 问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去 相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签， 如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。 4、不仅谈论过去，更要发展未来 绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期 的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下 一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主 管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好 的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中 的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束 的时候都是愉快的，并且干劲十足。 5、面谈沟通是一个持续的过程 考核和面谈只有几天的时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的 核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时 排除遇到的问题和障碍的考核结果也不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员 工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平 时讨论的一次复核和总结。 这时候，恭喜主管，您已经从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙 伴”了。
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员工绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （附件 3）员工绩效面谈表 姓 名 部门面 谈内容 员工面 谈内容 入 职 部 岗 时间 门 位 你对该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） □表现优良 □表现满意 □尚需若干改进才能达到满意的地步 杰出的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 需要改进的绩效（按重要性排列） 1、 2、 3、 你对本次绩效评价有什么意见？ 11 年 月月度 KPI 绩效考核得分： □需大幅改进才能达到满意的地步 分 □不适合本岗位 希望从公司得到怎样的帮助？ 就你的工作、主管或工作环境提出建议性的意见。 应采取的行动 完成时间 绩效改 进计划 被考核者签名 直接主管签名 人力资源 备注：本档作为当月 KPI 考核表附件备案
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【绩效面谈】职务分析面谈问题汇总
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职务分析面谈问题汇总 目录 一、职务分析面谈问题（一）............................................................................2 二、职务分析面谈问题（二）............................................................................2 一、职务分析面谈问题（一） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪 些只是偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需 要什么样的心理素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长 时间才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些 方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 二、职务分析面谈问题（二） （1）岗位的目标是什么？ · 这项岗位最终要取得怎样的结果？ · 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ · 为何设置这一岗位？ · 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ · 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身 的开销。 · 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ · 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ · 他直接为谁效力？ · 哪些职位与他同属一个部门？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 他最频繁的对内对外联系有哪些？ · 他在哪个委员会供职？ · 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ · 他主管哪些工作？ · 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 · 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ · 他如何管理下属？ · 使用何种信息管理系统？ · 经常与哪些下属直接接触？ · 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ · 岗位的基本要求是什么？ · 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ · 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出 工作中的实例来说明。 · 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ · 他对下属工作士气的影响如何？ · 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ · 他在说服别人-----级别相同亦或更高的人-------接受他对本领域或其他领域 的意见时，是否要颇费口舌？ · 他与下属的工作程度如何？ · 他可向谁寻求帮助？ · 他的自主权限有多大？ · 他向哪级主管负责？ · 他大部分时间在做什么？ · 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ · 他认为工作中最大的挑战是什么？ · 最满意和最不满意的地方是什么？ · 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ · 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ · 其上司以何种方式进行指导？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ · 他对哪类问题有自主权？ · 哪类问题他需要提交上级处理？ · 解决问题时，他如何依据政策或先例？ · 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ · 问题的结果在多大程度上是可预测的？ · 处理问题时有无指导或先例可参照？ · 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ · 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ · 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ · 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ · 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ · 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ · 他是否经常会见上司？ · 他与上司讨论什么问题？ · 他是否改变自己部门的结构？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com · 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 · 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ · 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ · 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ · 用何种标准衡量事情的结果？ · 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ · 他对事情的成败是否有决定性作用？
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浅谈绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 浅谈绩效面谈技巧 又到一年一度的绩效考核的关键时期,各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了,其他部门 的直线经理开始头疼了,年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋,食之无肉,,弃之有味.其实绩 效考核并不难,难的是如何与员工进行有效绩效面谈. 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法: 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白 哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员 工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作 基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才 算是公平的，评估与反馈才是有效的。 2、M- motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下 指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不 及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进 的地方，一同制定双方发展、改进的目标。 3、A- action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工 的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为 评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注 员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R--reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于 帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际 情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主 管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、 烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员 应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度， 设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信 任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公 司造成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 力很差之类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样， 员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之 词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表 扬要真诚，发自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了 一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具 体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获 得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更 优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改 进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判 断应该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责， 指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问， 而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员 工又有台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面 谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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绩效面谈表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 姓名 部门 面谈人 记录人 １、 完成情况或完成率： 当月 绩效 考核 内容 ２、 完成情况或完成率： ３、 完成情况或完成率： ４、 完成情况或完成率： 综合考评 得分 １、 面谈结果 ２、 ３、 部门经理意见 行政人事部意见 总经理意见 www.hrtop.com 面谈时间
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青啤绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 目录 前言 绩效面谈的三文治法 绩效面谈技巧 绩效评估/面谈中易犯的错误 案例分析 前言 绩效面谈是一把双刃剑，如果主管没有进行充分的准备，会损害员工关系，打 击员工对公司的信心，制造偏见与怀疑，进而影响士气造成员工流失。可以这样 讲，草率的面谈不如没有。 绩效面谈的三文治法 ■ 先赞美鼓励 ■ 再提出期望与落差 —对事不对人； —针对未来，而非过去； —以解决问题代替指出错误。 ■ 最后以肯定的语气结束 面谈场所的选择 ■ 地点：选择可以使下属放松的场所。不要在主管的办公室进行，可选择会议 室、员工的办公室或咖啡店、酒吧等场所。但需注意选择有私人空间的场所。 ■ 空间：不要太空旷，小空间容易有亲密感。 面谈前准备 ·制定面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要到达什么样的目的，解 决什么样的问题。 ·提前（一周为宜）约定面谈的时间、地点。并说明重要性。应在评估期结束后 尽快做绩效面谈，最迟不可超过评估期结束后 25 天。 ·面谈前一天再确认时间和地点。 ·收集各种与绩效相关的信息资料（如：业绩报告、计划总结等），并要求下属 同时收集相关信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈中的要点 ·就事论事：绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论； ·注重倾听：绩效面谈是主管与下属讨论业绩表现的正式机会，应该采用双向 沟通的方式，注意聆听对方的观点； ·营造和谐的气氛：主管应注意创造一种和谐的亲切的气氛，表扬员工的优点， 使其能够无拘束的谈论自己的观点和看法； ·关键内容：主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关键事项，帮助 员工提升绩效表现； ·面谈形式：只能采取一对一的绩效面谈方式，一对多或多对一是不允许的， 会影响面谈效果； ·面谈时间：每次面谈以半小时为宜。第一次进行可适当延长； ·面谈礼仪：要重视小的细节。 就事论事 ■ 焦点是员工的绩效改进，主管应该注意跟进绩效面谈中与员工达成一致的关 键事项，帮助员工提升绩效表现； ■ 绩效面谈双方必须围绕目标就事实进行讨论。 ■ 用语应具体、明确。否则员工会怀疑你对他所从事的工作缺乏了解 ■ 要描述事实，避免下属的心理抵触情绪。 注重倾听 倾听是一种双向式沟通。可帮助主管真正把握下属的需要，有针对性地制定绩效 改进计划。并可鼓励下属参加到谈话中来。 ·设身处地为下属着想，让下属把话说完； ·不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在； ·在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳； ·先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； ·再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理清晰化、系统化 然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。 ·常用语：“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法” 关键内容 绩效面谈最重要的内容是共同制定员工改进计划及下一评估期的评估目标。 ·对评估期内目标达成情况进行回顾及评价； ·主管应该鼓励下属员工提出自己的观点，并且共同对有创意的可行的意见制 定方案，使员工的创意得以实践； ·主管提出改进计划，并与员工达成一致的，帮助员工提升绩效表现； ·主管与员工就下一期评估目标进行确认。 ·双方在面谈表上签字，结束本次面谈。 面谈礼仪 ■ 保持目光接触：用友善的目标与下属交流，显视对下属的重视，不要游移 不定，也不要死盯着看； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ■ 微笑并点头，以消除下属心理上的紧张感，增添下属自信，常用语“嗯”， “噢”“原来这样”“我明白”等： ■ 避免不良习惯：应呈现出自然、大方、开发的姿态；去掉双方之间的物品， 如：桌子、书本等； ■ 不要接听电话、看手表、翻报纸、玩弄钢笔等。 绩效评估易犯的错误 ■ 宽松偏误：宽大为怀，全部高分。 ■ 严苛偏误：过于严厉，打击员工士气。 ■ 趋中偏误：不愿意区分好坏，当好人。 ■ 月晕偏误：对员工某件事的表现形成整体感觉，做为评估依据。 ■ 逻辑偏误：用自己喜欢的方式解释员工的行为。 ■ 对比偏误：拿员工和自己或其他人做比较。 ■ 近时偏误：拿来做为评估参考的资讯，都是接近评估期的讯息。 绩效面谈易犯的错误 ■ 说得太多：滔滔不绝，不让下属说话 ■ 说得太少；只沉默或点头，不给下属任何资讯。 ■ 找错说话对象：把某员工的问题告诉另一员工。 ■ 无目的的面谈：忽略了面谈要达成的目标。 案例分析：小刘“2“分走人 案例陈述 ·销售部小刘最近的一次绩效面谈发生在各部门上报考核结果的前一天下午。 做完绩效面谈后，小刘提出离职。人力资源部在离职面谈时收集到以下信息。 ·小刘陈述：我当时正在参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场 就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给 我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了 2 分。这样的主管 根本不了解下属。 ·销售部主管王经理陈述：那天下午我突然想起公司绩效评估的最后一天， 就马上找他过来了。但实际上前一周已经通知他了。等我找他时，他先是 说没有时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚 说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没有做过那几件事。平时我都 记录在案的，怎么可能没做，再对他讲了几句他平时工作失误，他就只 是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的 但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打 2 分？他说：“2 分就 2 分！”还签了字。所以，他就不能达标，只好离开公司。 案例分析：小刘“2“分走人 分析：根源在主管 ■ 主管不重视，面谈流于形式：王经理到了要呈交考核表格的前一天才想起来 要做绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是 在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 就无多大意义，所以才有小刘的“2 分就 2 分”的结局。主管不重视，继而 员工消极面对，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。 ■ 主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、 时机的选择，还是谈话的内容，打分的过程来看，主管都明显准备不足。而 且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下 属在技能提升和职业发展上的需要。 ■ 主管的考核随意性大。王经理运用的是关键事件法，但其所记录的事件并不 完整。表现出主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反 映员工实际工作业绩。 ■ 主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下 属说话机会
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绩效面谈：道与术
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈：道与术 绩效面谈是绩效管理中最重要的环节之一，谈得好下属与上司都皆大欢喜；谈得好上司与 下属人际和谐；谈得好团队与个人绩效倍增；可是绩效面谈不只是谈话这么简单，要如何 才能做好绩效面谈呢？ 一、 绩效面谈之道 1 有效的面谈沟通必须贯穿于整个绩效管理始终。 ① 真正的绩效面谈首先是从绩效目标设定开始。 绩效面谈，很多管理者和培训师都以为只是在绩效结果出来后的面谈，其实不然，这只是 绩效面谈的一个部分。在双向面谈时，通过管理者和员工正确地认知企业目标，部门目标 和岗位个人目标，结合绩效达成所需要的能力、资源、环境、团队支持、工作条件等要素进行 有效分析，领导和下属必须就绩效 KPI 指标的设定达成一致的意见，这时的面谈就开始了 ， 此时的面谈必须达成两个核心要素即：愉悦和承诺。愉悦指的是面谈的气氛好，同时目标 分解到被考核者后，能愉快接受。承诺指的是被考核者对与上司商讨出来的绩效 KPI 目标要 做出书面的承诺，愿意尽自己最大的努力去完成绩效，而上司也要对部属做出口头承诺愿 意尽最大的努力去帮助下属完成绩效目标。 ② 其次是绩效实现过程中的定期不定期面谈。 被考核者在完成 KPI 的过程中，一定会碰到各种各样的困难和困惑。比如：计划变化、资源 短缺、人手不够、设备故障、市场环境变化、能力不足、竞争对手的打压等诸如此类的问题， 此时作为上司应该是教练，要和被考核者进行有效的工作分析、目标分析、市场环境分析、 纠正措施、对策和预防等各类沟通面谈，此时的双向面谈要达成两个重要的要素即：鼓舞 士气和解决绩效过程中的相关问题。部属在工作中碰到问题，碰到很大的困难，由于格局、 胸怀和视野不够，可能易存在气馁和放弃的趋势，此时领导要做的就是耐心沟通，鼓励和 激励下属的士气。同时通过与下属一起共同探讨，集思广益，领导与被考核者之间达成的 是一种绩效伙伴关系，共同来解决绩效过程中的突发或紧急、重要的问题，帮助下属达成 绩效并创造有利条件是面谈的目标。 ③ 最后才是结果面谈沟通。 下属的绩效结果出来后，作为考核者与被考核者之间要进行一次绩效总结面谈，总结面谈 主要谈三点：首先回顾过去绩效阶段，被考核者所存在的优缺点，予以客观正确地认知， 总的来说以鼓励为主；其次就绩效完成过程中的表现进行检讨和分析，上司与下属平心静 气下来共同思索解决问题，检讨不足之处；最后展望未来，下阶段目标如何修改？计划如 何实施？工作如何展开？能力如何精进？配合和协调等问题如何做好？这才是面谈的重点 因此，绩效面谈必须有以上三个阶段，且上司与下属的面谈沟通一定每次是和谐的、愉悦 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的、有效的，才是好的面谈沟通。 2 有效的面谈沟通必须要有实质性的内容，不能流于形式。 领导与下属达成有效的绩效面谈，一定要有实质性的内容，不能搞形式主义，否则就是浪 费精力和时间，还有可能产生反作用，不如不谈。因此，通常绩效面谈不管是目标沟通还 是过程沟通或者结果沟通一般都要谈以下四部分的内容： ① 谈绩效共识，上下级之间就绩效异同最终要达成统一的绩效共识； ② 谈绩效目标，最终要使绩效 KPI 满足 SMART 原则； ③ 谈行为表现，最终要帮助被考核者调正工作态度和提升工作能力； ④ 谈绩效措施， 最终要共同探讨出解决绩效不良的有效措施和方案； 二、 绩效面谈之术 绩效面谈其实是管理过程中的有效沟通，而沟通一定要注意原则、方式与方法。绩效面谈 是企业领导与下属有益的沟通过程，通过沟通，员工更加信任领导；通过沟通，领导更加 信任员工的能力与态度；因此，有效的绩效面谈要注意做好以下五个方面： 1 绩效面谈之前，上司与下属都要做好绩效面谈的准备。 管理者要就面谈的内容、面谈的时间、地点、环境、方式、资料、数据等做好充分准备，确保面 谈在友好、平等、和谐、充分的条件下进行。同时部属也要做好绩效面谈准备，就绩效目标、 数据、绩效过程中的困难、绩效完成所需要领导的支持等方面进行充分准备。总之上下级之 间要做一个共同准备：即准备好正确的心态，做到真诚、具体、有建设性的话题和想法。 2 上司与下属进行绩效面谈时，要遵循 BEST 原则。 即上司与下属在进行面谈时，要按照 BEST 反馈步骤进行： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence （表达后果） ③ Solicit input （征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 举例： 某企业生产计划部小王在制订产品加工排程计划时犯了一个错误，这时候，生产计 划部经理就可以用 BEST 原则对他的绩效进行有效反馈： B： 小王，昨天你制作的加工排程计划，你搞错了一天时间，这样我们就无法完全满足 客户的要求，不能准时交期，这已经是你第二次出现类似错误了。 E： 你的工作失误，会使公司营销人员的工作处于被动，给客户留下很不好的印象，这 可能会影响到我们今后与客户的关系，其实我们是有能力保证生产加工进度和时间的。 S：小王，你是如何看待这个小问题呢？准备采取什么措施改进？ 小王：我准备…… T：很好，我赞成你的修改意见，希望在今后做加工排程计划时，一定要考虑到客户的需 求，能按照你自己所说的措施去实施，加油，小伙子。 3 绩效面谈时，上司一定要遵循汉堡原理（Hamburger Appr-oach）。 ① 先表扬下属在绩效完成中一些特别的成就和优点，给予真诚地鼓励； ② 然后提出在下阶段完成绩效时，需要改进和纠正的“特定”工作行为表现、工作态度和 工作方法； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ③ 最后对下属的整个绩效结果和绩效表现予以正面的肯定和积极支持。 4 绩效面谈时，上司一定要以事实为依据，不做假设，也不做提前推断。 上司与下属的绩效面谈，一定要遵循事实，数据，能具体客观地体现绩效结果。如果领导 发现部属在某些方面绩效不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体事实真诚指出部属 的不足和过失，这样不仅可以让部属心服口服，更能让部属明白业绩不佳的原因，有利于 更好地改进工作。以事实为依据要求领导们平时要注意观察部属的工作行为、工作表现，并 养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 5 绩效面谈时，上司与下属都要以积极的态度面对谈话。 绩效面谈，领导要做到心态平和，在面谈中不使用极端化的字眼，对事不对人。极端化字 眼包括“一向总是、从来、从不、完全如此、极坏、太差了、绝对”等语气强烈词语。比如： “你对工作一向总是不尽责，做起来经常马马虎虎”；“你这个月的绩效太差了，惨不忍 睹”。所以领导们一定要控制情绪，不要造成下属于你的对立。同时，作为下属来讲，心中 要存有上司，对上司足够的尊重，要以积极的心态来面对工作，面对绩效目标，多聆听上 司的建议与意见。这样，谈话才会在友好、和谐的气氛中变得高效。 总之，绩效面谈重在上下级之间都要有好的态度、言辞和行为。尊重是前提，事实是根本， 纠正改进是要点，达成绩效是目标，期望本文对大家有所收益。
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从两败俱伤到双赢-绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 从两败俱伤到双赢——绩效评估的面谈技巧 老李目前担任一家微机企业生产部的经理，他的部属包括五位设计工程师及六位生产线主 管。一年刚结束，老李计划在年底前为他手下的这些部属进行一年一度的绩效评估，并安排适当 时间，对这 11 位部属进行个别的绩效评估。 原本绩效面谈对老李而言，只是一件简单的例行工作之一，一二十分钟一个，半天就可以搞 定。但由于去年首席设计工程师对其绩效评估成绩十分不满，致使整个绩效面谈的过程火药味十 足，最后闹到执行副总办公室才解决这个纷争。 面对今年的绩效面谈，老李的心情还真有点忐忑不安，因为他担心去年不欢而散的尴尬场面 再度上演。 上述类似的故事，相信在职场中的你我都曾碰到不少。由于主管平日的工作非常忙碌，因 此，往往没有办法抽出适当的时间与部属进行年度的绩效面谈；即使做了，也是尽可能愈短愈 好。假如公司的人力资源部门不是很积极地催促，绩效评估被拖上一年半载的情况也很正常。另 外，有些部门经理图省事，甚至要求部属自己直接在绩效面谈表上“反省”自己一年的工作表 现，然后经理在表上盖章签名了事。更有些为了省事的主管干脆将部属的考绩分数打高一点，以 避免自己与部属在绩效面谈时，彼此争得面红耳赤。身为经理的您或许对于上述的状况有似曾相 识的感觉，事实上这种情况，在一般企业运作中，的确常常发生。但是归咎其原因，我们发现部 门经理对绩效面谈认识不足，他不了解绩效面谈在人力资源管理上所扮演的角色，是问题发生的 主要原因。 所谓绩效面谈，是指部门主管与下属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。一般而 言，绩效面谈所检视与讨论的重点包括： 回馈与肯定 主管就员工过去一年的工作绩效，给予正式的回馈与正面的肯定，一般都是将员工的工作职 责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。另外，一些公司除 了工作职责之外，会另以目标管理（Management By Objectives，简称 MBO）的原则，在 年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估时的标准，因此在绩效面谈时，主管就可以凭借 评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。 改进与发展 所谓的改进与发展，系主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部份，拟 订下一年度改进的方向与计划，对部属表现优异或较专长的部份，由主管与部属共同讨论未来的 发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 沟通与激励 所谓的沟通与激励，是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 管与部属对考绩结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或纪 录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要 将“激励”的目的，列入绩效面谈的主要考量。因此，主管在绩效面谈时，应适时地运用本身的 奖赏、强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。 公平与客观 由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通，因此，主管在绩效评估的评比过程中，应 该特别审慎与小心。因为，明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视评核的结果，进而重 视绩效面谈。 绩效面谈的目的 为了达到永续经营的终极目标，一般企业对于员工绩效评核相当重视。因此，大部分的企业 均有绩效评估、绩效管理等制度。除此之外，这些企业也都希望在绩效评估后，能通过绩效面 谈，将员工的绩效表现回馈给员工，使员工了解部属在过去一年中工作上的得与失，以作为来年 做得更好或改进的依据；为部属提供一个良好沟通的机会，藉以了解部属工作的实际情形或困 难，并确定公司可以给予部属的协助；共同研商部属未来发展的规划与目标，确定公司、主管、 员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。 双赢的绩效面谈 我们从实务的经验中也常常发现，一些主管或下属常常为绩效面谈是一种辩论的过程，其目 的在于反驳对方的批评，因此，面谈的结果不是你输就是我赢！ 事实上，这是一个非常错误的观念。因为，绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双 向沟通，让部属的工作表现更有绩效，让企业的发展更健全。如果主管与部属对绩效面谈持的观 点是“你死我活”，那么，绩效面谈岂不变成了“斗争大会”？所以，正确的绩效面谈应该是主 管、部属双方都能打开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力地解决问题，以达到绩效面谈双赢的 目的。
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绩效面谈的必要性
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的必要性 每个公司都认可在绩效管理中，面谈是最重要的环节；而大多数 公司也都发现，面谈也正是公司绩效管理中最薄弱的一环。面谈之所以 成为最薄弱的一环，有一个重要的原因是经理人有心理障碍，倾向于 回避这样的会谈。 根据统计，几乎所有的经理都和自己的下属谈过不良绩效的问题； 而其中没有心理障碍的，大约只占到 30-40％。 为什么和下属谈不良绩效会有心理障碍？大致有三种原因：情面。 中国传统的教育要我们与人为善，不要让人难堪。古人云，“和为贵” 杜月笙当年也慨叹“人生有三碗面最难吃：场面、情面、脸面。”对有些 主管来说，要当面指出他人的错处很困难，心里过不去、嘴上也难以出 口。通常的反应是“这怎么好说呢，这怎么说呢？”等等。担心打破 “信任” 。这里的信任是加引号的。翰威特顾问公司在中国的调查显示， 现实中确实有这种员工：年终评估时你告诉他：“你有 5 件主要的工 作，其中 4 件你做得很好，有一件还需要改进。”他第二天就交了辞职 报告，理由是：“你都觉得我不好了，我留下来还有什么意思？” 所以，有的经理主管发现，当你避开员工的不良绩效、不和他正面 交锋时，每个人都觉得“老板对我还挺满意，”上下级之间有一层温 情脉脉的面纱隔着，工作都还算正常，一旦点破了这层纱，“原来在 老板眼里我是有很多不足的！”，这员工立刻破罐子破摔，会谈之后 的绩效比会谈前明显下降；经理还发现，这个人忽然变得“油盐不进、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 刀枪不入”，再也难以沟通难以激励，那时候，身为经理的人当然要 后悔：“早知道不和他谈！” 担心来自员工的挑衅。一方面，每个人心里都有一个英雄，那就是 他自己。这是人性。统计显示，大致说来有 75％的人认为自己属于最优 秀的 25％，有 25％的人认为自己属于最优秀的 1％。员工总倾向于认 为他的工作相当完美，因为凡是他知道的他都做了，他没做的是他不 知道的，或者他没有想到的，至少是他认为不要紧的。另一方面，大多 数缺乏训练的经理人员不知道怎样向员工证实他的绩效欠佳，他缺乏 清晰的界定不良绩效的标准，而且没有足够的技巧来令员工意识到、并 承认/认同自己的绩效不良。 而当员工被认为工作绩效不佳时，他会恼怒甚至有攻击性的行为， 都是很正常的。员工听到负面评估时常见的第一反应有：“你懂什么？ 我在下面做了多少辛苦工作你根本不知道！”根据对美国费城 151 名 地区经理的一个调查，他们当中 98％的人在给员工负面评估时都受到 某种形式的挑衅。面对员工的这种不服、反驳甚至挑衅，缺乏训练的经 理难以应对。最终挑衅将可能发展成导致尴尬的、难以控制的场面，令 经理人威信扫地，这最终导致经理人员对不良绩效会谈产生心理障碍， 能不谈就不谈。 产生上述障碍，除了欠缺技巧之外，有一个重要的原因是经理没 有准确理解到绩效会谈的目的是帮助下属而不是否定他，是为了发展， 而不是评价。其实，员工需要知道上司对自己的绩效的评价，他需要关 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 于工作的反馈。调查显示，无论在美国、欧洲还是在中国，困扰员工最 大的问题就是他不知道他的老板怎么评价他，对他的工作到底是满意 还是不满意。经理应该提供工作反馈。 ――当然，好的评价员工会欣然接受，不好的评价则可能会引发冲 突、对抗和辞职。 但是，不好的评价是一定要告诉员工的，这是经理的基本职责。我 们说，如果一个员工工作做得不好，他的经理不告诉他并帮助他改正， 那么不仅仅是这个员工没有做好分内的工作，他的经理也没有做好自 己分内的工作。而且，其他的员工看到有人工作不佳却没有得到任何处 理，其他的员工会怎么想？他会感觉不公平，对经理心生愤怒。经验告 诉我们，没有哪个一流的人愿意和二流的人一起工作。其他员工可能会 离开这里，如果不离开，他可能选择降低自己的绩效水平，以求得公 平。 那么在这里就不是一两个人没有做好工作的问题了，是整个团队 就此涣散，直至崩溃。因此，经理人不可以回避和推卸自己的责任，必 须明确告知员工：“你的工作表现低于标准”、或者“你的工作表现需 要改善”。如果身为上司不能做到这一点，终将导致队伍涣散、丧失战 斗力，最后这个经理人也一定会被公司处罚。 所谓“If you can't reach the target, you will be a target”（如果你不能达到目标，你将成为目标）深刻概括了经理人的 这种处境。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 重要的是，每个经理人都要明了：一个员工只要他是愿意进步的， 他一定能够接受正面的意见。经理人和员工都要能够接受这样的观点： “工作的改善是没有止境的”。对员工的这种正面的改进意见要用客观 的、公允的方式说出来，完全就事论事、对事不对人，令员工感觉到经 理陈述的是事实，并且的确需要改进。 同样是翰威特的调查中反映出来，多数员工期望得到关于自己绩 效不良的反馈。他们甚至说“如果不是年底才告诉我我哪里做得不好， 我本来可以做得好得多！” 彼得?圣吉在《第五项修炼》中提出一个观念，叫做“温水煮青蛙”。 虽然有人驳斥说自然界中没有这种情况，但不影响我们拿它做一个管 理上的类比。“温水煮青蛙”说的是：如果你把一只青蛙丢进烫水里， 它会立刻察觉到危险，马上从水里跳出来。但如果你把它放进一锅温水 中，慢慢加热，青蛙会很舒服，懒洋洋中不知不觉温度已经上升到很 高，到那时即使青蛙感觉到危险，也没有力气跳出来了，最后一定被 煮死。 现代社会竞争日益激烈，每年不停地有众多新的大学毕业生加入 到劳工大军中来，他们将构成对每个在职的人的威胁。每个经理要对下 属的发展负责，让下属在工作中持续地改良和进步，以保持他的竞争 能力。如果你看到下属业绩不良、行为不检你都不指出来并令他修正， 最终他会逐步丧失生存能力，变了一只行将就木的青蛙。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对员工要严格，让他过应该过的生活。这也叫做“坚定的爱”。善 待一个下属不是包容他、放纵他，而是严格地要求他、训练他，让他持 续地进步。 可能有人会说：“我去管教员工，不让他懒散，他会记恨我的。” 这里需要探讨一个问题：你到底想要满足的，是员工的哪一种需求？ 每个人心里都同时有两种需求，表面的需求是顺应自己的本性， 懒散、放纵、任性而为；深层的需求则是约束自己的本性，成为堂堂正 正的人。 如果你持续地严格要求你的下属，最终他会变成一种更好的人， 他也会更欣赏自己，为自己自豪，并因此而感激你。 每个上司都必须决定，面对下属的不良绩效，你谈，还是不谈？ 要他改正，还是放纵他？在下属的表面需求和深层需求之间，你打算 满足他的哪一种需求？
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绩效面谈工作指引
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件： 绩效面谈工作指引 1．绩效面谈的目的 为使绩效管理流程贯彻执行，并达到对员工绩效持续改进 和工作引导作用。 2．绩效面谈的原则 （1）直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛 的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都 应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得 好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白领导对自己的 关注。 （2）互动原则：面谈是一种双向的沟通，面谈人应当鼓励 员工多说话，充分表达自己的观点，共同制定双方发展、改进的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目标。鼓励员工自己寻求解决办法。 （3）基于工作原则：绩效反馈面谈中主要涉及到的是工作 绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些 行动与措施，效果如何，建议不讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣 好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效 的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 （4）分析原因原则：反馈面谈需要指出员工不足之处，但 不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未 达成的原因，并给以辅助、建议。 （5）相互信任原则：没有信任，就没有交流，缺乏信任的 面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话。而反馈面谈 是面谈人与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想 达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。面谈 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原 则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当 面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 3．管理职责 3．1 各部门负责人负责部门绩效面谈的组织、监督，模块经理 级（含）以上人员绩效面谈的执行，并对部门绩效考核的公平 性负责。 3．2 各模块负责人负责模块绩效面谈的组织、执行，并对模块 绩效考核的公平性负责。 3．3 人力资源部绩效模块负责各部门绩效考核、绩效面谈工作 的抽查、监督，以及绩效公平性调查和相关投诉处理。 4．绩效面谈的流程 4．1 绩效面谈的前期准备 （1）各部门考核结束后，汇总考核成绩报人力资源部（提 报时间按《月度绩效考核方案》规定不变），同时直接上级应将 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核结果单独反馈给员工本人，并根据各部门、模块负责人实际 工作安排，组织绩效面谈工作。面谈时间一般为考核结束后一周 内，并于当月 16 日前完成。 （2）参照公司绩效考核层级，由部门负责人对模块经理级 （含）以上人员进行绩效面谈，模块负责人对主管、主管对员工 进行绩效面谈。面谈应提前一天通知当事人。 4．2 绩效面谈的进行 绩效面谈可参照以下步骤进行： （1）工作总结：确认本月工作目标和任务的完成情况，工 作态度、工作方法评估，以及优缺点。 （2）“特定”行为描述：通过关键事件、“特定”行为表现 描述，主要得分项目和失分项目的分析，指出问题所在。 （3）表达后果：描述员工的不足可能带来的后果及影响。 （4）征求意见：听取员工的想法，让员工充分发表自己的 见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （5）着眼改进：面谈人点评总结，共同制定改进计划。 4．3 绩效面谈的改进计划制定及跟踪、评估 （1）绩效面谈的重点在于绩效改进计划的落实，因此绩效改 进计划应尽可能的从根本上解决问题。 （2）绩效改进计划必须有明确的改进目标和评估期，并纳 入员工月度考核。持续性改进计划纳入评估期内所有月度考核， 阶段性改进计划纳入评估期结束当月考核。 4．4 绩效计划的修正 根据公司的实际经营情况，如需要对考核指标、目标以及考核 标准进行修正，直接上级需要立即通知被考核人。并另附相关分 析及书面说明。 5．绩效面谈的相关规定 5．1 部门负责人每月必须对模块经理级（含）以上人员进行绩 效面谈，模块负责人每月必须对主管进行绩效面谈，即管理人 员面谈覆盖率为 100%；模块负责人或主管应对本月度表现优 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 秀或者需改进、以及有“特定”行为的员工进行绩效面谈，其中 对考核不合格员工必须进行绩效面谈，员工面谈覆盖率需达到 50%以上。同时，必须保证部门每位参加绩效考核的员工每季度 至少有一次面谈。 5．2 面谈人因请假、出差等特殊情况不能进行面对面沟通，可 通过电话沟通的形式进行。如有其他特殊情况确实无法进行面谈， 可报直管领导批准后报人力资源部备案。 5．3 绩效面谈时，面谈人必须填写《绩效面谈记录表》（附表 1），并由双方签字确认。面谈结束后，需将《绩效面谈记录表》 录入电子表格。每月 16 日，部门汇总《绩效面谈记录表》原件， 报部门负责人审阅并签字，同时将《绩效面谈记录表》原件及电 子版报人力资源部存档。 5．4 绩效面谈时，双方就某一问题不能达成共识，可申报部门 负责人或人力资源部协调解决。 6．绩效面谈的监督及考核 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6．1 人力资源部绩效模块不定期抽查各岗位进行面谈。主要对 绩效开展情况进行调研、对绩效考核的公平性进行调查，以及对 绩效面谈的执行情况进行监督。绩效考核执行情况将纳入部门、 模块负责人个人考核指标（参见《关于下发整顿规范和加强内 部管理监督工作方案的通知》中各岗位指标结构调整表，康美 股人事〔2010〕40 号）。 6．2 管理人员对下属所犯错误不记录、不考核，每人次扣部门 负责人及模块负责人 2 分。对下属考核不公正，遭申诉查实每人 次扣部门负责人及模块负责人 5 分。 6．3 管理人员绩效面谈未执行，每人次扣部门负责人及模块负 责人 2 分，面谈执行及改进计划跟踪不到位，或评估期到期未 考核，每人次扣部门负责人及模块负责人 2 分。 6．4 人力资源部有权对各部门绩效开展情况、面谈执行情况以 及改进计划的有效性和效果进行评估，并根据调查结果对部门、 模块负责人进行考核。特殊情况报公司领导审批。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7．附则 7．1 本规定由人力资源部制订并负责解释。 7．2 本规定作为公司《月度绩效考核方案》的补充规定，自下发 之日起执行。 7．3 各分、子公司根据自己的考核方案，参照本规定执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩 效 面 谈 记 录 表 被 考 部 岗 面谈 面谈 核 门 位 人 时间 人 确认本月工作目标和任务的完成情况（讨论当月目标完成情况及效果，目标实现与否） 工 作 总 当月工作评估（工作进展情况、工作态度、工作方法评估，以及优缺点） 结 绩效得分特征说明（主要的得分项目和失分项目分析） 绩 效 说 关键事件说明 明 对本次考核情况的意见或看法： 员 工 面谈人点评： 反 馈 对公司其他方面意见或合理化建议： 序号 有待改进之处 改进目标 改进、提高的措施、方法 改 进 计 划 面 谈 人 签 字 ： 员工签字： 评估 期 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 □ www.hrtop.com 与直接上级达成一致 □ 部 时间： 门 与直接上级未达成一致 负 责 人 签 字 ：
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