【绩效计划】关键绩效指标（KPI）设计思路与实践应用
KPI 设计思路与实践应用 （精品教 材） 教学大纲 一、 KPI 指标体系在绩效管理中的作用 1 、企业发展战略与绩效管理 2 、 KPI 与绩效管理的关系 二、 KPI 设计的总体思想与基本原则 1 、综合平衡记分卡的基本思想 义 2 、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意 3 、财务指标 / 客户指标 / 过程指标 / 员工管理 指标 设计的基本原则 教学大纲（续） 四、指标库的建设 1 、指标库的基本结构 2 、指标关系图与指标之间的因果关系 五、 KPI 指标的应用 1 、企业战略展开与常规 KPI 2 、经营检讨与改进 KPI 3 、 KPI 指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定 教学大纲（续） 4 、 KPI 指标的分解 5 、 KPI 指标与行为指标的对接 第一章 KPI 指标体系 在绩效管理中的 作用 1. 企业发展战略与绩效管理 1.1 什么是绩效管理 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效 率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效 管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、 工作总结来完成。 前景、任务、价值 和侧重点 战略规划 3-5 年目标和战略 年度目标和几个关键行动 经营目标与计划 总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果 对年度目标和对 关键行动进行认同 执行 让整个公司参与进来 经营检讨 绩效监控与检查 年度诊断 1.2 企业战略与绩效管理模式 企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业 战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效 管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。 战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是 企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。 经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位 , 确定经营成果的期望及行动 方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战 略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与 改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和 依据。 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考 核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对 反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经 营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的 沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。 绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营 目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。 为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 1.3 企业高层在绩效管理中的责任 在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业 高层都应起到主导作用，见图 7-3 所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监 控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业 走错了或走偏了方向。 在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关 系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企 业劳动成果。 1- 年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业 年度计划 3- 主持企业年度计划会议， 4- 主持经营检讨会， 确定改进计划与部署改进行动 考核结果用于 分配和激励 1- 明确考核结果与浮动工资挂钩系数 2- 明确考核结果与晋升级数的关系 3- 明确考核结果与奖金、福利分配等 的关系 4- 明确考核结果与干部调配的关系 1- 明确使命追求 定战略目标 战略规划的制定 战略规划 经营管理目标 与计划 2- 设 3- 指导 4- 审批战略规划 5- 督导战略规划的落实 绩效监控 绩效考核 1- 依靠绩效报告，关注绩效 变动状况，动态协调工作关 系 1- 主持经营检讨会和中期述职会，评估与 考核中高层的业绩，明确考核结果比例关 系 2审批考核制度 3- 与下属企业或 部门签定业绩合同 2- 及时提供关键资源和重点 支持 1.4 相关职能部门在绩效管理中分工 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体 管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图 7-4 所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企 业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管， 而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门 分管。 战略发展部分管 战略规划 考核结果用于 分配和激励 人力资源部分管 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 企业管理部及财务部 分管 1.5 绩效管理的基本流程 绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企 业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对 下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯 的辉煌，见图 7-5 所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与 计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。 部门目标分解 企业战略 部门经营检讨 部门会议等形式 考核双方沟 通确认 计划调整 N 集 团 目标 确定 部门 目 标 确定 个 人 目标 确定 个人考核指 标确定 绩效辅导过程 Y 行 为标准 持续改进 目标设定 绩效管理循环 考 核沟 通 反馈 2 、 KPI 指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战 略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同 时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。 和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的 KPI 指 标体系，并使这套 KPI 指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接， 并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 战略性财务 KPI 和非财务 KPI 落实 KPI 指标体系 KPI 指标体系结构 KPI 指标库 对接 KPI 指标与行为模块的对接 常规 KPI 指标 经营检讨机制 改进 KPI 指标 KPI 指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （ 1 ）战略性财务 KPI 指标与非财务 KPI 指标，体现企业战略目标的实现或成功关键 因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标 和非财务 KPI 指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （ 2 ） KPI 指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI 指标体系的全面监控， 实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发 现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此， KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系 统。 （ 3 ）常规 KPI 指标与改进 KPI 指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指 标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI 指标的改善有 利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理重点的变化而变化。 （ 4 ）改进 KPI 指标与行为指标，改进 KPI 指标往往以企业或部门、团队为单位提 出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进 KPI 指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进 KPI 指标才能得到改进。 （ 5 ）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补 充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用 KPI 衡量的关键 管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 企业战略分解 经营计划和绩效 目标 绩效指标 常规 KPI 指标 KPI 指标 改进 KPI 指标 公司绩效 计划 公司绩效 指标 经营检讨 管理要项 部门绩效 计划 部门绩效 指标 KPI 指标 管理要项 KPI 指标 员工绩效 计划 分解 员工绩效 指标 行为指标 管理要项是反映企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩效指标 的补充。管理要项的设置应针对那些对 实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非 所有的领域和活动。管理要项由企业或 部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 分解 对应改进 KPI 指标 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要 项及工作标准组成，是为改进 KPI 指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与改 进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从 中找出有问题的行为要项，并将这些行为 要项转化为行为指标纳入考评。行为指标 由被考评者的直接主管与被考评者沟通后 确定。 第二章 KPI 设计的总体思想 与基本原则 1. 综合平衡记分卡的基本思想 1.1 企业业绩评价指标体系的演进： 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代—） 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的， 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标 体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。 综合平衡记分卡 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年 代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪 初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 启示：经营环境的 变化是企业经营业绩 评价及其指标体系发 生变化的重要原因。 1.2 平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依 赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于 顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和 多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务 水平 产品与服务的创新和改进 将日益取决于员工职业化技能的 提高，先进信息技术的应用和组 织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时， 其成功（或失败）是不能用传统 的、短期性的财务指标衡量的， 由此产生了建立平衡记分卡的必 要性 综合平衡记分卡（ the Balanced Scorecard ）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资 料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40% 的公司采用了综合平衡记分卡， 88% 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩 效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业 接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面， 使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观 评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与 长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩 效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司 绩效的广度与总额。 1.3 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 1.4 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 5-25) • 将 战 连 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (1 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 第三章 指标库的建设 1.6 KPI 指标体系的构建思想 : 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素 （ CSF ） 财务 KPI 和非财务 KPI KPI 指标体系 业务流 程梳理 指标体系结构 指标库 指标与行为模块的对接 工具：综合平衡记分卡 新开发 的指标 1.5 运用平衡记分卡模式开发 KPI 指标 注： 愿景 战略 境 环 下从 上 而 战略目 部门目 标、 CSF 标、 CSF 和 KPI （针 和 KPI （针 对组织） 对部门） 过程中的 CSF 和 KPI （关键业务活动） 上从 下 而 关键的 例行工作 成功关键因素（ CSF ， Core Success Factors ）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。 CSF 由关键绩效指标 （ KPI ， Key Performance Indicators ）进行定量（即使 其可以计算和测量）。 使用 CSF 和 KPI ，使得战略 目标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。 绩效监控体系的构建思想： 监控表 KPI 统计来源 统计表（ 1 ） 部门 A 员工甲 统计表（ 2 ） 部门 B 员工乙 部门 C 员工丙 统计表（ 3 ） 指标库 统计表（…） 新添统计数据 前台 后台 XX 集团 KPI 指标体系结构图： 集团总部战略目标 专业集团战略目标 成员企业战略目标 集团总部 CSF/KPI 业务部门战略目标 专业集团 CSF/KPI 成员企业 CSF/KPI 职能部门指标体系 业务部门 CSF/KPI 职能部门指标体系 KPI 指标体系 职能部门指标体系 职能部门职责定位 职能部门职责定位 职能部门职责定位 绩效监控体系的结构： 举例： XX 集团绩效监控体系结构 集团监控表 置业监控表 成员企业 1 监控表 燃气监控表 成员企业 2 监控表 … 数据汇集 安瑞科监控表 成员企业 n 监控表 总部职能部门监控表 职能部门 监控表 数据汇集 部门 1 监控表 部门 2 监控表 … 部门 n 监控表 案例二 : 某企业一类指标框架 财务 绝对值指标 （反映当期追求与竞争） 指标 （对股东负责） 客户 指标 （对服务对象负责） 经济 利润 实体 中心 相对值指标（率） （反映未来发展后劲） 客户满意度 （反映当期市场状况） 客户忠诚度 （反映未来市场状况） 生产与产品管理 过程 管理 研发与技术管理 市场管理 采购定货管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业二类指标框架 （反映当期投入或产出） 绝对值指标 财务 指标 （对经营者负责） 相对值指标（率） 外部客户满意度 （反映变化趋势） （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 部门 成本（费用）中心 内部客户满意度 （反映业务量，合作、协同的效益） 效率 （反映工作进度与目标的关系） 硬件建设与维护 （反映工作环境、条件变化） 软件建设与维护 （反映制度规范状况） PDCA （反映工作质量控制） 过程 管理 员工数量管理 （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） 案例二 : 某企业三类指标框架 财务 指标 （对经营者负责） 业务直接相关财务 指标 （反映当期系统运行） 业务连带财务指标 （反映业务协同效益） 外部客户满意度 职种 业务系统 （反映业务量、业务竞争力与吸引力） 客户 指标 （对服务对象负责） 内部客户满意度 员工数量管理 （反映业务量，合作、协同的效益） （员工编制、劳动生产率等） 员工 管理 员工素质管理 员工的创新性 （合理化建议、专利等） 员工的态度 （满意度、士气、主动性等） 员工的能力 （学习、培训、晋升等） XX 集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 3 年战略目标 愿景与使命（或组织定位） 1． 致力于创造高品质公 2． 核心目标：持续增加公 共服务，成为客户信 司的价值 赖、社会尊重、最有 2005 年城市燃气国内 价值并具国际影响力 CSF （总部规划： 2005 年 以价值最大化为目 覆盖城市： 50 个以上 标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人） 非财务性 KPI 总资产收益率； 净资产收益率； 利润总额； 利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 城市、客户覆盖量第一 的公用事业企业 财务性 KPI 销售收入； 销售收入增长率； 经营性现金净流量 ； 三年销售平均 企业形象和文化建设 覆盖城市数； 覆盖人口数； 增长率； 主营业务利润率 管道气化率 企业形象（VI ）建设投入额（率） ； 企业品牌认知度； 企业文化建设投入额（率） 燃气机械、房地产和 企业品牌美誉度； 企业文化认同度 公用服务四大业务板 有效的资本运营 三年资本平均增长率 ； 投资回收实 块，培育以燃气为核 现率； 新项目投资率； 融资额； 心的产业群落 融资成本 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资额（率） 投资评价体系完善度； 财务监控体系完善度； 金融平台 完善度； 管理类任职资格达标 率； 集团 经理人员储备率； 成为国内最大燃气机 强化研发，技术领先； 械设备供应商，实现公 新产品开发和产品结构优化； 司上市 品牌建设和 市场开发； 资本运营； 关键人力资源开发 加快地产业升级与发 展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建设运营； 关键人力资源开发 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和服务网络建设； 客户资源开发利用； 金融平台建设 资本运营 专业集团 CSF 和 KPI 指标的开发 ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 1． 2． CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 是战略业务单元，是 核心目标：公司市 净资产收益率 、EVA 经营管理中心和一级 值提高，股东回报 资本保值增值率 利润中心，拥有日常 增加 相对平均市盈率 经营管理权 构建强大的燃气接 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发） 覆盖人口数 、 城市质量综合指数 盖量和客户覆盖量第 模扩张 城市管网规划完善度 一，成为具有国际影 有效的项目开发（城市专营权开 股东满意度 覆盖城市数 、 新增城市数 有效的气源保障 供气可靠性（直供气源有无，气源离 响力的中国燃气公用 城市的距离，管道投资与门站投资， 事业第一品牌 气源的稳定性） 市场开发管理 主营业务收入增长率 综合安装率 销售利润率 、 利润增长率 城市（管道） 气化率 品牌建设和文化融合 品牌建设投入率 品牌认知度 、 公司文化认同度 项目投资管理 投资收益率 管线用户密集度 专业集团 投资回收实现率 创建服务品牌 客户满意的服务 呼叫中心功能完善度 客户满意度综合指 数 管理模式完善与推广 管理模式完善度 推广实施到位率 新技术开发与应用 技术投入比率 开发项目数；应用项目数 新技术投入的成本降低率 安全管理 安全投入率 事故发生次数 事故损失额 管网完好率 安全管理体系综合指数 开发职业化的骨干 员工激励 员工队伍 劳动生产率增长率 员工满意度 关键员工的开发与培训（专业/ 技 关键员工任职资格达标率 术队伍建设） 关键员工任职资格晋升率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（通用 型） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 非财务性 KPI 新开口/ 新安装/ 新发展户数 是二级利润中心，是专业集团 业务拓展，销售增长 客户开发 销售增长率 的生产经营单位，全权负责本 销售利润率及增长率 燃气销售量 企业日常经营管理活动，并对 固定资产收益率 气量销售增长（率） 经营结果承担责任 民用户户均收入 城市管道气化率/ 天然气可替代率/ 项目获得率（是指政府 / 民用户再开发率（是 审批的房地产项目当年所取得的份额） 指民用户在立户的基础上深度开发的程度） 公关宣传 品牌认知度 品牌美誉度 运营效率提高 成本费用控制 流动资产周转率 供销气差率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 管理模式的实施 管理模式完善度 推广实施到位率 成员企业 工程管理 单位管网工程投入 整体工程合格率 单位户 工程投入 工程任务完成率 工程工期履约率 安全管理 客户满意 客户服务 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 客户满意度综合指数 、 客户服务及时率 客户报修率 、 客户重复报修率 客户关系管理 员工成长与满意 员工核心技能与 专长开发 客户呼叫中心完善度 、 客户档案完整率 、 客户回访率 劳动生产率增长（率）员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 计划淘汰完成率 员工激励 劳动生产率增长（率）员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（初创 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 提高居民认同度， 的生产经营单位，全权负责本 实现市场开发突破 CSF 财务性 KPI 加强公关宣传 非财务性 KPI 品牌认知度 品牌美誉度 企业日 常经营管理活动，并对 燃气产品认知度 经营结果承担责任 客户开发 销售收入； 开发户数 / 安装户数 销售收入增长率 重要客户实现率 市场开发率 提高工程项目运作 工程投资管理 能力 单位管网工程投入 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理（质量、 （成员企业） 整体工程合格率 优质工程率 进度、安全） 工程任务完成率 工程工期履约率 工程物资供应 采购价格指数 计划准确率 平均库存占用资金 采购达 成率 交货一次合格率 文化与员工队伍建 文化融合 新奥文化认知度 设 新奥文化认同度 人员配备 员工激励 任职资格达标率 劳动生产率 员工满意度 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成长 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位）3 年战略目标 CSF 财务性 KPI 是二级利润中心，是专业集团的 业务拓展，销售收 加强公关宣传 生产经营单位，全权负责本企业 入增长 全面客户开发 日常经营管理活动，并对经营结 果承担责任 运营效率提高 安全管理 品牌认知度 、 品牌美誉度、 产品认知度 销售增长率 新开口/ 新安装/ 新发展户数 销售利润率及增长率 市场开发率 、 燃气销售量 固定资产收益率 气量销售增长（率） 安全投入 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 管理模式的实施 成本费用控制 非财务性 KPI 主业务流程完善度 、 制度表单执行度 成本费用利润率 、 流动资产周转率 供销气差率 可控费用 、 回款率 工程项目运作能 工程投资管理 力提高 单位管网工程投入、 单位户 工程投入 固定资产收益率 工程施工管理 （成员企业） 管线用户密集度 整体工程合格率 、 优质工程率 工程任务完成率 、 工程工期履约率 工程物资供应 客户满意 采购价格指数 计划准确率 、 采购达成率 平均库存占用资金 交货一次合格率 客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完整率 、 客户回访率 员工成长与满意 员工核心技能与 劳动生产率增长（率） 专长开发 员工激励 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 成员企业 CSF 和 KPI 指标的开发（成熟 期） ： 企业层次 愿景与使命（或组织定位） 3 年战略目标 是二级利润中心，是专业集团 延长成熟期，保持收 的生产经营单位，全权负责本 入和利润稳定 CSF 加强工福户开发 财务性 KPI 非财务性 KPI 工福户销售收入 工福户发展户数 主营业务利润率 城市管道气化率 企业日常经营管理活动，并对 强化燃气新产品开发， 气量销售收入 燃气销售量增长率 经营结果承担责任 增加用气量 气量销售收入增长率 新产品销售占有率 探索 、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 提 高运营效率，降低 成本费用 加强维护，确保安全运 安全投入 营 严格控制成本费用 事故发生次数 、 管网完好率 事故损失金额 设备完好率 、 关键监控点监控到位率 人均可控费用 气价竞争指数 成本费用利润率 供销气差率 平均库存占用资金 运营技术改进 （成员企业） 新技术投入比率 技术改进与应用项目数 新技术改进的成本降低率 提供良好服务 加强客户服务 客户服务及时率 、 客户报修率 客户重复报修率、 客户满意度综合指数 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完整率 客户回访率 员工成长与满意 强化员工培训，提高服 劳动生产率增长（率） 务技能 激励员工提高效率 员工职业资格达标率 员工职业资格晋升率 劳动生产率增长（率） 员工满意度 关键员工流失率 合理化建议 严格控制人员编制 计划淘汰完成率 XX 集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： XX 集团总部 KPI 指标体系结构： XX 集团总部 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 专业集团 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 专业集团 KPI 指标体系结构： 专业集团 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 成员企业 KPI 指标体系和 KPI 指标库 ： 成员企业 KPI 指标体系结构： 成员企业 KPI 指标库： 指标库结构： 编 号 指标 类别 指标库内容： 指标 名称 对应 部门 数据 来源 统计 周期 设立 目的 指标 定义 计算 公式 备 注 指标与行为模块对接： 指标与行为模块对接库： 第四章 KPI 指标库的应用 1. KPI 指标与企业绩效改进系统 1.1 企业绩效改进的战略分析 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。 价 值 创 造 战 略 后 置 1 财 务 指 标 战 略 2 指 标 3 指 标 4 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标 前 置 3 指 标 2 指 标 1 客 户 指 标 战 略 指 标 5 指 标 6 后 置 指 标 7 前 置 通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ： 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ： • • • • 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。 员 工 技能 产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案， 提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财 务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织 运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 1.2 KPI 指标体系设计的基本原则 愿景与战略 什么是公司目标？ 经营目标与规划 与股东的要 求相比较 （财务层 面） 与客户的要 求相比较 （客户层 面） 与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层 面） 与员工方面的 要求相比较 （员工层面） 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 要想取得成功，我们 有什么差距？ 综合平衡记分卡 2. 战略性 KPI 指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先 导 当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素， 明确反映成功关键因素改善状况的 KPI 指标。 企业层次 愿景与使命（或组 织定位） 3 年战略目标 XX 企业 1. 致力于创造高品 质公共服务，成为 客户信赖、社会尊 重、最有价值并具 国际影响力的公用 事业企业。 核心目标：持续增 加公司的价值 2. 以价值最大化为 目标，全面发展燃 气、燃气机械、房 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 2005 年覆盖城市： XX 个以上覆盖人口： XXXX 万人） 成功关键因素（ CSF ） 燃气接入网战略布局与开 发 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象和公共关系 企业形象建设投入 企业认知度 企业品牌美誉度 有效的资本运营 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 优秀的职业经理队伍建设 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 大业务板块，培育 业群落 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 地产和公用服务四 以燃气为核心的产 财务性 KPI CSF ： Core Successful Factors 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 案例 1: 某工程公司的战略规划 企业层次 愿景与使命 （或组织定 位） 3 年战略目标 1. 致力于创造高品质公共 核心目标： 持续增 服务，成为客户信赖、社 加公司的价值 会尊重、最有价值并具国 际影响力的公用事业企业。 XX 企业 成功关键因素 （ CSF ） 财务性 KPI 非财务性 KPI 总资产报酬率 净资产收益率 燃气接入网战略 布局与开发 2005 年城市燃气国 内城市、客户覆盖 量第一（总部规划： 企业形象和公共 2. 以价值最大化为目标， 关系 2005 年覆盖城市： 全面发展燃气、燃气机械、 XX 个以上覆盖人口： 有效的资本运营 XXXX 万人） 房地产和公用服务四大业 务板块，培育以燃气为核 心的产业群落 优秀的职业经理 队伍建设 收入及收入增长率 利润及利润增长率 城市覆盖数 人口覆盖数 企业形象建设投入 企业认知度企业 品牌美誉度 资本利用率 三年资本平均增长率 资金保障率 融资额 并购整合项目数 并购项目成功率 人才开发投资（率） 经理供给满足度 经理开发达标率 经理人才储备 CSF ： Core Successful Factors 案例 2: 某软件公司的战略规划 发展思路： 获取更多的发 展机会和人才。 财务的策略目 标： 收入的增长与 收入结构的改 善。 若干指标 评价项目 评价 评价 内容 方式 策略目标 KPI 指标 财务 客户的策略目标： 取得客户对公司 和产品的认可。 若干指标 客户 产品的策略目标： 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 若干指标 产品 技术的策略目标： 掌握软件最新技术， 开发电力软件设计 自有技术，提高自 有技术的利用率。 员工队伍的策略 目标： 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 若干指标 若干指标 技术 收入的增长与收 入结构的改善 取得客户对公司 和产品的认可。 完善产品质量， 促进产品的更新 换代。 掌握最新软件技 术，开发电力软 件自有技术，提 高自有技术的利 用率 实现销售 额 实现利润 投资回报率 成本利润 率 净资产保 值增值率 新客户销售 额增长率 省外市场销 售比率 新产品销售 比率 研发销售比 新技术收益 率 员工队伍 人才队伍的形成 与稳定及人才素 质的提高 员工流失率 员工满意度 3. 经营目标和计划要落实战略性 KPI 和改进 KPI 在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩 效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核 的依据和标准更加公正公平。 如何做好经营管理 目标和计划，首先，年度 战略目标 定期经营检讨 计划要反映企业中期战略 规划（战略性 KPI ）的 确定 CSF / KPI 需解决的问题与“短 板” 要求，要落实战略达成的 成功关键因素的改善措施， 计划工作必须始终在战略 确定经营管理目标与 计划 规划的引领中进行，企业 年度经营目标与计划必须 始终瞄准企业阶段性战略 目标。如图 7-7 所示。 考核结果用于 分配和激励 形成绩效管理与考核 的依据 战略规划 经营管理目标 与计划 绩效考核 绩效监控 企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解 决方案，提出改进 KPI 指标。这是企业持续绩效改进的前提。 企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职 能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的 目的。 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 组织结构 素质要求 •动机 •个性 •兴趣 行为能力 •知识 •技能 •经验 行为方式 •工作活动 •工作规范 •工作质量 业务运作流程 业务运作模式 非财务目标 财务目标 •客户 •内部经营 •学习与成长 •收入 •利润 •成本 绩效改进计划 绩效评价 职业化行为能力评价 绩效评价 经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找 出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案， 并纳入下一期经营目标和计划中去。 在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改 善的 KPI 指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些 KPI 指标能反映这些部 门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门 KPI 指标的监控，促 进这些部门 KPI 指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。 例表： 策略重点与成功 关键 KPI 部 门 KPI 部 门 KPI 部 门 提高经营安全度 1- 资产负债比率 2- 速动比率 财 务 部 1- 货款回收率 2- 成品周转率 市 场 部 1- 原料周转率 2- 备品周转率 3- 在制品周转率 生 产 部 降低产品成本管 理 1- 采购价格指数 采 购 1- 生产效率 2- 原料耗损率 3- 设备利用率 生 产 部 1- 设计损失率 技 术 部 加强质量管理 1- 交货一次合格率 采 购 1- 成品一次合 格率 生 产 部 1- 设计错误再发 生率 技 术 部 扩大市场份额 1- 销售增长率 2- 市场占有率 3- 品牌认识度 市 场 部 1- 投诉处理率 2- 客户回访率 3- 客户档案完整率 市 场 部 1- 内部服务满 意度 各 部 门 提高客户服务水 平 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。 过程 说明 制造 过程 负责 人 绩效衡量指标与改进计划 财务 指标 目标 当前 状况 单位制造 成本 固定 成本 维修 成本 非财务指标 目标 当前状 况 根本原因 资产可利用率 ￡ 10.00 ￡ 2.00 行动 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 85% 63% 3 8 ￡ 4.01 资产利用率 维修时间表的可 靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏标准 的维修操作 采用全欧洲 维修技巧方 面的“最佳 实践” 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏标准程序和 时间表来减员工 用于提高技能所 需花费的时间 采用广泛使 用的维修实 践并通过培 训提高技能 100% 82% 缺乏标准操作、 过程概览和技能 次重点 ￡ 14.74 设备损坏数量 / 天 变动 成本 ￡ 25.00 ￡ 28.70 过程利用率 核心成本百分比 员工生产率 闲置 成本 ￡ 1.00 ￡ 1.20 一次生产合格率 在欧洲缺乏标准 的维修操作 进展更新 时间 XX/XX/XX XX/XX/XX 4.KPI 指标监控是做好绩效管理与考核的关键 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩 效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图 7-9 所示。这套 绩效监控体系与所谓 KPI 指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织 和管理者报告企业绩效状况。 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI 指标状况 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效考核 绩效监控 4.1 按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一 : 某企业绩效监控指标体系 类别 财务 一级指标 二级指标 资本保值增值比率；主营业务利润率；盈余现金保障倍 数；成本利润率；费用利润率；流动资产收益率；毛利率 、经营性现金净流量 财务效益状况 销售利润率；成本费用利润率；固定资产收益率 资产运营状况 流动资产周转率；平均库存占用资金 企业规模 经营收入；利润总额；人均收入；人均利润；回款率 回款额;可控费用;天然气单位成本 发展能力状况 主营业务收入增长率；利润增长率； 三年资本平均增长率；三年销售平均增长率 客户 用户满意度综合指数； 用户回访满意度；重复报修率；工程工期履约率； 员工 员工流动率；员工任职资格达标率；员工满意度；员 工任职资格晋升率；劳动生产率；劳动生产率增长率 市场 过程 工程 管理 运营 采购 应收帐款周转率；不良资产比率；固定资产周转率；库存 周转率 民用户发展户数；民用户增长率；工福户开口气量； 工福户增长率；热水器发展户数；热水器用户增长 率；采暖炉发展户数；采暖炉用户增长率；品牌认知 度；城市管道气化率 ；城市管网规划完善度 整体工程合格率；工程任务完成率；优质工程率；单 打压一次合格率；焊口一次探伤合格率；防腐工程一次合 格率;用户报修率 位管网工程投入；单位户工程投入 一级事故发生次数；二级事故发生次数；三级事故发 生次数；四级事故发生次数；事故损失金额；供销气 差率；管网完好率；设备完好率；呼叫中心功能完善 度； 年度报损额；采购费用率； 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来， 并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任 人。 中心 部门 序 号 1 指标名称 指标类别 企业 公司 4 5 6 数据来源部门 1月 2月 各品牌产量之和 运营中心 产销量 企业级 各品牌销量之和 运营中心 企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 市场占有率 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 负债总额 运营中心 资产总额 运营中心 资产负债率 运营中心 2 3 相关数据名称 净资产收益 率 企业级 资产负债率 客户满意度 人才吸引力 企业级 企业级 营销中心 实际引进人才数 政工中心 实际需要人才数 政工中心 人才吸引力 政工中心 3月 KPI 指标完成情况 4 月 5 月 6 月 合计 4.3 寻找企业 KPI 指标的实际情况与计划的差异 通过对经营过程中的 KPI 指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营 管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 产品产量 总利润 总销售收入 营业利润 营销费用 净销售收入 单位产品价格 折扣 净资产 R＆D 管理费用 直接材料 商品销售成本 有效税率 经济利润 直接人工 应收帐款 营运资本 WACC 制造间接费用 当期资产 分配与库存 PP ＆ E 预付支出 资本费用 投入资本 递延税 收 / 其他 资本资产 计划的偏差 实际 存货 应付帐款 当期负债 非当期资产 应付税款 其他当期负债 注：计划的偏差 经济利润树 案例分析： 企业下属企业（ A ） （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 某企业 2001 年 1-6 销售收入完成情况 问题点 4500 4054.26 3857.64 4000 3326.69 3500 2840.46 2840.46 3000 2831.76 2708.59 2349.39 2661.28 2275.79 2500 2000 销售收入（万元） 计划销售收入 问题企业 800 738.39 700 600 500 500 378.17 400 0 2月 问题点 （ 2001 年 1-6 月销售收入完成情况） 1000 1月 销售收入（万元） 实际销收入 企业下属企业（ B ） 1689.47 1258.04 1500 正常企 业 1000 923.06 802.94 837.7 900 802.94 814.48 710.6 800 677.53 700 578.3 526.69 511.9 600 471.31 443.93 500 400 300 200 100 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 3月 4月 5月 6月 销售收入（万元） 计划销售收入 销售收入（万元） 实际销收入 300 200 176.36 176.36 154.21 290.16 128.42 232.36 132.32 138.27 115.12 183.69 100 0 1月 2月 3月 销售收入（万元） 计划销售收入 4月 5月 6月 销售收入（万元） 实际销收入 4.4 绩效监控与 KPI 指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与 运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题 及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按 规定定期向上级组织财务部门报告 KPI 指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企 业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 成员公司 1 、任务 + 战略 2 、开发 CSF 和 KPI 8 、监控 + 督导 企业公司 7 、监控 + 督导 企业公司 5 、财务信息 3 、经营检讨 分析报告 6 、监控责任 报告 总结 4 、内部控制 自主管理 授权管理 5.KPI 指标责任的落实是绩效管理与考核的核心 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业 绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段 性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核 与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图 7—16 所示。 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 责任到人 计划落实 总结经验 奖优罚懒 绩效考核 评价效果—分清优劣 辅导工作 沟通情况 5.1 绩效考核中的角色定位 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的 大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图 7—17 所示。 公司高层 公司人力资源部 各级人力资源专干 各级 HR 和管理者 各级管理者及员工 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 考核制度的制定 考核制度的细化 （考核部门特色） 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 5.2 KPI 指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企 业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及 个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标三部分组成。 2 、 常规 KPI 指标 常规 KPI 指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一 般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为 3—5 个，由上级组织确定；对领导层和高中层 管理者考核的常规 KPI 指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规 KPI 指 标由其直接主管依据本单位承担的 KPI 指标及被考核者的岗位职责确定。 3 、 改进 KPI 指标 改进 KPI 指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或 “短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的 改进 KPI 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进 KPI 指标由其直接 主管确定。 4 、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5 、 考核内容确定的步骤 （ 1 ）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （ 2 ）在确定考核中的常规 KPI 指标时，必须考虑常规 KPI 指标是否反映了企业战略 目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制 定《企业成功关键因素表》。 （ 3 ）在确定改进 KPI 指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问 题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的 KPI 指标作为改进 KPI 指标。企业可制定《企业绩效考核指标状况检点表》。 （ 4 ）在确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，然后在行为 模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制 《企业行为标准手册》。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 / 业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点 , 设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （ 1 ）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资 源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行 监督和及时反馈。 （ 2 ）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各 部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （ 1 ）体现公司经营业绩 （ 2 ）建立以价值创造为核心的企业文化 （ 3 ）全面体现各岗位关键业绩成果 （ 4 ）充分反映岗位特色 （ 5 ）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （ 6 ）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受约人姓名： 职位： 发约人姓名（ 1 ）： 职位： 权重类别： 财务类指标： 工作代码： 级别 专业公司： 业务单位： 合同有效期： 签署日期： 发约人姓名（ 2 ）： 职位： 过程管理类指标： 客户类指标： 发约人姓名（ 3 ）： 职位 员工管理类指标： 发约人姓名（ 4 ）： 职位 工作目标完成效果评价： 职位描述（关键职责）： 关键绩效指标 财务类指标 过程管理类指标 客户类指标 员工管理类指标 工作目标完成效果评价 权重 单位 完成目标 挑战目标 实际 完成百分比 5.4 建立绩效改进的考核体制 1 、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方 式 ( 案例 ) 类型 适用范围 中高层管理者 企业二级部门经理以上 人员、专业企业一级部 门经理以上人员、成员 企业总经理人员等 考核特征 考核方式 考核 周期 以任职资格为 KPI 指标考核 基础，基于策 述职报告 略目标实现的 KPI 指标考核。 半年 中基层员工 各职类业务或专业人员、基于 KPI 指标 KPI 指标考核 基层管理人员 落实的工作职 行为考核 责考核 季度 作业类员工 技工、辅助工等 基于计划完成 工 作 任 务 完 月度 的每日评成 成 态度考核 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 上级的上级 ③ 二 次 考 核 果结核考次一报上 直接上级 考一 核次 被考核者 ① ② 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4. 绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是 为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠 偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 员工 辅导 员工 检查 报酬 员工 员工 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 主管 主管 主管 主管 5. 绩效反馈 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改 进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让 员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。 5.5 绩效考核流程 开始 考核引导书 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 考核引导书 考核量表 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核结果汇总表 5.6 中期述职的组织与实施 • 目的： –经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 –持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 –能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 –寻找支持与帮助。 • 方式： –撰写述职报告 –登台进行述职（一般 20-30 分钟） –评委及听众提问（ 10-15 分钟） –述职评价委员会进行评价 • 述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（ SWOT 分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1 、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2 、被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职表》，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3 、被考核者首先进行述职 , 述职时间为 20—30 分钟。随后回答评价委员会和与会 人员提出的问题，回答问题时间为 15—20 分钟。 4 、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 《中高层管理者述职表》中。 5 、考核的最终结果应由被考核者确认。 6 、《中高层管理者述职表》和《述职评价表》由人力资源部负责存档管理。 中高层管理者述职表 表一 姓 部门 职务 考核期 考核层次 名 经营重点和 KPI 指标（ 80% ） 权重 No 经营重点 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 KPI 指标及考核标准 达成情况 被考核者 自述 达成情况 得分 述职评价委 员会评价 得分 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No 经营重点 信息反馈： 行动方案 负责人 规划完成日期 方案完成日期 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务 考核 层次 考核期 半年 绩效改进和工作创新（ 20% ） 自我总结 考评者评语及下期工作期望 业绩改 进 10% 评语： 工作创 评语： 新 105 期望： 考核得分 KPI 完成：分 业绩改进：分 工作创新：分 期望： 合计 等级 考核者签名 被考核者签名 述职报告填写要件 1 、 KPI 完成情况（表 1 ） 报告考核期内 KPI 完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、 挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和 KPI 指标进行 调整，调整内容在调整栏中体现。 2 、日常工作完成情况（表 1 ） 日常工作完成情况是对 KPI 完成的补充，可以作为 KPI 考核的有效补充。 3 、有关说明（表 1 ） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为 KPI 考核的有效补充。 A) 工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对 KPI 目标和影响 KPI 的原因，按照优先次序， 列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。 B) 市场数据及竟争对手比较 / 业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门 KPI 实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C) 核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI 和增强公司潜力的关键策略 和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品 / 业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支 持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D ）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和 IT 建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4 、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7 考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次： A( 优 秀 ) 、 B( 良好 ) 、 C( 合格 ) 、 D( 需要改进 ) 、 E （不合格）。 考核等级之定义如下表 等级 A B C D E 定义 涵 义 优秀 实际业绩显著超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得非常突 出的成绩。 良好 实际业绩达到或超过预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在 计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突 出的成绩。 合格 实际业绩基本达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，既没 有突出的表现，也没有明显的失误。 需改进 实际业绩未达到预期计划 / 目标或岗位职责分工的要求，在某些 方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。 不合格
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16_品质部KPI
电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 1.新品认定完成及时率 2.元器件上机失效率 目 标 权重 计 算 方 法 100% 20% (及时完成数/认定新品数)×20% 小于规定的PPM 30% (上机元器件材料失效数/某类元器件上 机总数)×30% 部品认定主管 3.入厂检验批次合格率 平均比去年同期提高0.5% 20% (原材料入厂检验合格批数/原材料入厂 检验总批数)×20% 4.因质量问题协调处理被投诉次数 0 10% 5.元器件使用可靠性被投诉次数 0 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 0次 20% 1.新品认定完成及时率 100% 20% (及时认定数/新品认定总数)×20% 2.厂点扩充完成及时率 100% 20% (及时扩点数/应扩厂点数)×20% 小于规定的PPM 10% (材料不良元器件数/元器件上机总数)×10% 100% 20% (及时反馈数/应反馈部品质量数)×20% 平均比去年同期提高0.5% 10% (合格批数/进厂交收总批数)×10% 6.元器件使用可靠性投诉次数 0次 20% 1.异常部品质量信息判断及时率 100% 40% (及时发现次数/异常质量信息数)×40% 2.异常部品质量信息判断有效率 大于90% 30% (准确判断次数/异常信息总次数)×30% 2次 20% 大于90% 10% (准确评估数/总报告、资料数)×10% 1.部品试用现场跟踪有效性 100% 40% (有效跟踪数/部品试用总数)×40% 2.部品试用安排的及时性 100% 40% (及时安排数/部品试用总数)×40% 95%以上 20% (准确质量信息数/质量信息总数)×20% 1.部品月报制作的准确率 达到95%以上 40% (准确项目/月报总项目)×40% 2.统计元器件上机失效PPM的准确率 达到95%以上 20% (准确个数/PPM总个数)×20% 3.异常质量波动的及时发现率 达到95%以上 20% (及时发现次数/质量异常波动次数)×20% 4.向全体发送质量问题通报及时率 达到95%以上 20% (及时发送数/发送通报总次数)×20% 1.材料入厂抽验准确率 100% 30% (准确完成数/抽验总批数)×30% IQC检验组长 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成数/检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/报表记录总数)×20% 4.仪器设备完好率 100% 20% (完好设备数/总设备数)×20% 1.来料抽验正确率 100% 50% (正确批数/来料抽验总批数)×50% 2.完成检验工作及时性 100% 30% (及时完成批数/来料检验总批数)×30% 3.日报表与原始记录完整、正确性 100% 20% (完整、正确数/（日报表）原始记录总数)×20% 部品认定师 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 6.元器件使用可靠性投诉次数 部品认定员 3.部品材料上机工程不良率 4.部品质量反馈及时率 5.部品材料进厂交收合格率 部品信息 分析员 3.服务投诉次数 4.供应商提交的报告、资料评估准确率 部品试用 跟踪员 3.质量信息现场收集的准确性 部品信息 管理员 IQC检验工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 1/7 岗 位 目 标 权重 1.CRT来料外观检验及时率 100% 30% (及时检查批次/CRT来料批次)×30% 2.日常不良CRT复检正确率 100% 35% (检测正确次数/复检总数)×35% 3.不良管维修率 95% 15% (维修清退数/不良管总数)×15% 4.不良管清退及时率 95% 20% (及时清退数/不良管总数)×20% 1.IQC问题处理及时性 100% 20% (及时处理数/问题总数)×20% 2.材料入库抽检正确性 100% 30% (正确批次/入厂检验总批次)×30% 100% 30% (及时完成次数/检验总批次)×30% 4.统计报表准确率 100% 10% (准确数/总报表数)×10% 5.投诉次数 0次 10% 1.IQC入库抽检准确性 100% 20% (准确抽检数/抽检总批数)×20% 2.检验记录、统计报表准确性 100% 10% (正确记录报表数/记录、报表总数)×10% 3.计量仪器人为损坏次数 0次 30% 4.关于IQC技术问题的投诉次数 0次 40% 新产品业务 1.新产品试验结果的准确率 100% 30% (结果准确试验次数/总试验次数)×30% 2.新产品试验项目的完整性 100% 30% (已进行试验项目数/应进行总试验项目数)×30% 3.由于漏检造成批量性事故次数 0次 40% 新产品管理员 1.新产品试验结果的准确率 100% 60% (准确数/结果总数)×60% 2.新产品试验项目的完整性 100% 40% (已完成项目数/应完成项目数)×40% 1.未及时解决检验问题的被投诉次数 0次 50% 2.检验指南和检验计划制订的及时性 100% 30% CRT维修工 指 标 莞康IQC主管 3.IQC检验业务及时、完成率 莞康IQC 技术员 主管 技术员 计 算 方 法 (及时制订检验指南和计划数/应制订检 验指南和计划总数)×30% 3.检测仪器的落实率 95% 20% (已到检测仪器数/应有检测仪器数)×20% 1.检验试验任务的完成率 100% 30% (完成检验试验任务数/总检验试验任务数)×30% 例行试验主管 2.检验试验结果的准确率 100% 30% (准确检验试验结果数/总检验试验结果数)×30% 3.批次安全质量事故次数 0次 20% 4.产品认证完成率 100% 20% (获得认证产品数/总认证产品数)×20% 1.产品安全试验和抽验的准确、及时率 100% 20% (准确、及时完成次数/产品安全试验 和抽验总次数)×20% 安全联络 工程师 2.完成产品安全认证任务的及时率 100% 40% 3.产品批量性安全事故发生次数 0次 40% 1.组织产品试验和抽验的及时率 100% 25% (及时完成数/应组织试验和抽验数)×25% 2.产品试验和抽验结果的准确率 100% 25% (准确结果数/总结果数)×25% 100% 20% 4.设备和仪器检查合格率 100% 10% 5.安全生产事故次数 0次 20% 100% 0次 60% 40% 试验管理员 3.质量问题反馈跟踪和处理的及时率 产品认证员 1.完成安全认证任务的及时率 2.关于产品认证投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： (及时完成安全认证数/应完成安全认证数)×40% (检查合格数/总设备仪器数)×10% (及时完成数/安全认证任务数)×60% 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 2/7 岗 位 目 标 权重 1.安全试验的及时率 100% 40% (及时完成数/应进行试验数)×40% 安全试验员 2.安全试验的准确性 100% 40% (试验准确数/进行试验数)×40% 3.测试仪器人为损坏次数 0次 10% 4.反馈质量问题和跟踪的及时率 100% 10% 1.产品测试的及时率 100% 40% (及时完成数/应测产品数)×40% 2.产品测试的准确率 100% 40% (准确测试数/测试产品数)×40% 3.反馈产品质量问题的及时率 100% 10% (及时反馈数/应反馈质量问题数)×10% 4.人为测试仪器损坏次数 0次 10% 1.试验任务安排的及时率 100% 30% (及时完成任务数/应安排任务数)×30% 2.试验结果的准确率 100% 30% (准确结果数/总试验结果数)×30% 3.出具报告的及时、准确率 100% 20% (及时、准确出具次数/试验报告数)×20% 4.安全事故发生次数 0次 20% 1.样机主观评价检验项目的完整性 100% 40% (完成检验项目数/应检验项目数)×40% 2.主观评价检查结果的准确性 100% 40% (准确结果数/总的主观评价结果数)×40% 3.关于主观评价工作的投诉次数 0次 20% 99.40% 30% 2 批量性质量事故次数 0次 70% 1.试验任务完成的及时率 100% 35% 2.试验结果的准确率 100% 30% 例试室试验工 3.出具报告的及时、准确率 100% 10% (及时、准确报告数/总报告数)×10% 4.问题反馈的及时、准确率 100% 15% (及时、准确反馈数/反馈问题总数)×15% 5.安全事故发生次数 0次 10% 1.组织产品抽验的完成率 100% 10% (完成批数/应抽验产品批数)×10% 99.40% 50% (合格批数/抽验批数)×50% 0次 40% 99.40% 40% 2.批量性质量事故次数 0次 60% OEM检验员 1.批量性质量事故次数 0次 60% 2.OEM厂家投诉次数 0次 40% 1.提取和归还试验样机的及时率 100% 60% 0次 10% 3.借用和归还样机手续的正确率 100% 30% 1.关于文件、资料的发放保管、 0次 40% 2.部门领导安排任务完成率 100% 30% (及时完成的任务数/部门领导安排总任务数)×30% 3.部门各项成本费用控制完成率 100% 30% (完成的指标个数/部门成本指标数)×30% 测试员 试验组长 主观评价 检验员 指 标 巡检检验员 1.开箱合格率 成品检验 管理员 2.批次抽验合格率 3.批次质量事故次数 QA检验员 1.开箱合格率 例试室拉机工 2.安全事故次数 行政管理员 计 算 方 法 (合格箱数/总开箱数)×30% (及时完成数/总任务数)×35% (合格箱数/总开箱数)×40% (及时完成次数/提取及归还样机总次数)×60% (正确办理次数/办理手续总次数)×30% 传递等方面的投诉次数 批准： 审核（部门负责人）： 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 电器事业部品质部岗位KPI构成表 岗 位 指 标 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 目 标 权重 计 算 方 法 3/7 成本控制员 质检统计员 1.考勤报表准确率 100% 30% (准确考勤数/部门人数)×30% 2.原始单据完成率 100% 20% (完成数/原始单据数)×20% 3.部门成本费用达标率 100% 50% (完成的指标个数/部门成本指标数)×50% 1.资料发放的及时、完整率 100% 45% (及时、完整发放数/发放资料总数)×45% 2.检验数据统计的准确率 100% 45% (准确数/统计数据数)×45% 3.计划生育指标完成率 100% 10% 按国家规定 1.部品资料的发送、整理、保存的 100% 40% (及时、准确、完整处理数/部品资料数)×40% 95% 30% (及时处理数/来往资料数)×30% 3.部品的复印、打印工作准确、及时性 100% 30% (及时、准确处理数/处理次数)×30% 1.各类文件资料的发放、接收、录 100% 30% (及时处理数/处理文件总数)×30% 100% 30% (准确处理数/处理文件总数)×30% 3.试验申请单发放的及时率 100% 25% (及时发放数/试验申请单发放总数)×25% 4.对例试室资料发放的投诉次数 0次 15% 1.工作的完成率 100% 60% 2.投诉次数 0次 40% 及时、准确和完整性 部品资料员 2.各部门来往资料收集发送的及时性 入、登记、归档的及时率 例试室资料员 2.各类文件资料的发放、接收、录 入、登记、归档的准确率 清洁工 批准： 审核（部门负责人）： （主管公司领导） (完成工作数/安排工作总数)×60% 拟制： （协调员） 审核（企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 4/7 拟制： （协调员） I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 5/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 6/7 I构成表 D:\personal\各部门KPI汇总\品质部KPI 7/7
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20_通信总经办岗位KPI构成表
移动通信事业部总经理办公室岗位KPI构成表 岗位 安全管理员 指标 目标 权重 计算方法 因工作不妥当之轻微事故一次扣全年的 1‰，限当月一次扣毕，年度累计超过6次 ，该项全年为零；重大事故，一次扣全年 的2-30‰，限当月一次扣毕，年度累计超 过3次，该项全年为零，年终清算。 火灾发生次数 无 40% 水电事故次数 无 40% 同上 安全隐患及设备 故障排除 及时 20% 轻微隐患及故障在发现时起三日内排除， 年度内无适当理由一次未及时排除，扣全 年的1‰（指浮动工资部分，限当月一次 扣毕，下同）；重大隐患及故障，在当日 或领导指示日期内排除，年度内一次无适 当理由未及时排除，扣全年的2-20‰。 因工作过失导致公司财产被盗，或遭到破 公司财产（景苑）安全状况 无被盗 50% 坏，年度内，一次扣全年的1-50‰。因其 他保安过失，按被扣保安的分数1/4比例 无破坏 扣除。 保安组长 外来人员非法进入办公区次数 灯门窗按时开关、员工着 装、佩卡规范 副总裁秘书 25% 一次过失扣1‰，造成不良后果的，扣全 年的2-5‰。 无 50% 因工作过失导致公司财产被盗，或遭到破 坏，年度内，一次扣全年的1-20‰。 外来人员进入办公区次数 无 非康佳员工，未经有关部门负责人同意进 入三层办公区域的，一次扣1‰；非康佳 通信系统员工，未有权人员批准进入四层 的，一次扣2-5‰。 灯门窗按时开关、员工着 装、佩卡规范 100% 25% 一次过失扣1‰，造成不良后果的，扣25‰。 副总裁指令按时传达、落实率 100% 副总裁文件处理及时率 100% 40% 1‰，重大事项，一次扣全年的2-40‰ 30% 影响工作之延误，一次扣全年的1-30‰ 培训计划制订及执行重大遗漏、 无 25% 影响工作之迟传或误传一次扣全年的 30% 重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年 的1-30‰ 100% 30% 完成率作为倍数 业绩考核按时完成率 100% 20% 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3 次未完成，该项为零。 资料报送及时率 100% 业务计划及预算完成率 100% 10% 无批准及其他正当理由之逾期一次扣全年 的1‰，年度内五次以上该项为零。 业务计划及预算完成率 规章制度制订与实施情况报告 企业管理员 25% 100% 公司财产（景苑）安全状况 保安 无 非康佳员工，未经有关部门负责人同意进 入三层办公区域的，一次扣全年的1‰； 非康佳通信系统员工，未经有权人员批准 进入四层的，一次扣全年的2-5‰。 重大项目合作进度报告 1月1次 20% 少一次扣全年的1%，全年累计少3次，该 项为零。 1月1次 20% 同上 20% 完成率作为倍数 行政人事助理 D:\personal\各部门KPI汇总\通信总经办岗位KPI构成表 1/2 移动通信事业部总经理办公室岗位KPI构成表 岗位 行政人事助理 前台接待 清洁工 综合事务管理员 司机 指标 人事变动情况月度报告 行政事务处理 补贴计算准确无误率 接线及时、语言礼貌 来访人员接待情况 权重 齐全 30% 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3 次未完成，该项为零。 无违规 100% 100% 周到 20% 30% 60% 40% 计算方法 违规一次扣1‰，重大违规一次扣2-30‰ 不准确或泄露机密一次扣1‰ 属工作过失，查实一次不当扣1‰。 登记齐全，属工作过失，查实少一次扣 1‰ 一日考核一次，一次不清洁扣全年的 办公楼、餐厅、卫生间卫生状况 清洁 80% 1‰，年度内累计超过20次，该项得分为 必需品安放 及时 20% 报表报送及时率、准确率 事务处理及时率 100% 100% 30% 影响工作或康佳形象之延误，一次扣110% 40% 同上 无 文件差错 零。 投诉一次扣1‰，年度内累计超过20次， 该项得分为零。 一般文字错误，一处扣0.1‰，显著位置 30% 文字错误或重要数据错误，一处扣 0.5‰。 按时接送重要人员 100‰ 40% 影响工作或康佳形象之延误，一次扣110‰ 车辆状况 完好 30% 隐患，少一次扣全年的2‰，记录少一次 无 30% 轻微违章、事故，一次扣1‰，重大违章 、事故，一次扣2-30‰ 违章驾驶、有过错交通事故次数 批准： 目标 审核（部门负责人）： 每月检查车辆状况一次并及时排除故障或 扣1‰ 拟制： （协调员） （主管公司领导） 审核（企人中心总经理）： 备注：本表为样表。各单位可根据本单位的人数及KPI指标数量，自行重新造表，但格式不能发生改变。 D:\personal\各部门KPI汇总\通信总经办岗位KPI构成表 2/2
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23_影视厂岗位KPI构成表
影视厂岗位KPI构成表 岗位 指标 出勤率 服务质量 人为质量 工艺主管 主观评价 出勤率 服务质量 执行工艺纪律 高级工艺员 技术协调能力 出勤率 服务质量 执行工艺纪律 工艺员 技术协调能力 出勤率 服务质量 人为质量 质量管理员 主观评价 出勤率 服务质量 高级质控员 质量考核指标 出勤率 服务质量 质控员 质量考核指标 出勤率 服务质量 人为质量 质检管理员 主观评价 出勤率 服务质量 人为漏检造成返工 质检员 协调能力 出勤率 服务质量 追料不及停拉 整机收货短缺 高级物料管理员 物耗控制 出勤率 服务质量 追料不及停拉 整机收货短缺 追料员 物耗控制 D:\personal\各部门KPI汇总\影视厂岗位KPI构成表 目标 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 权重 20% 40% 30% 10% 20% 40% 25% 15% 20% 40% 25% 15% 20% 40% 30% 10% 20% 40% 40% 20% 40% 40% 20% 40% 30% 10% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 10% 10% 20% 40% 20% 10% 10% 计算方法 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 实际完成目标值X权重 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 实际完成目标值X权重 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 指标每降低1%扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 指标每降低1%扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 误判停拉或安排失误每次扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 第1个4 次扣1分后增加1次扣1分 每1000台机扣1分 实际完成目标值X权重 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 第1个4 次扣1分后增加1次扣1分 每1000台机扣1分 实际完成目标值X权重 1/3 维修管理员 维修员 一级资料员 二级资料员 工资核算员 出勤率 服务质量 处理问题不及停拉 设备检查、保养情况 出勤率 服务质量 处理问题不及停拉 设备检查、保养情况 出勤率 服务质量 人为质量 主观评价 出勤率 服务质量 人为失误 主观评价 出勤率 服务质量 严格执行和遵守公司的财务制度 及时、准确完成各项核算工作 出勤率 服务质量 统计员 安全员 ISO巡检员 严格执行和遵守公司的财务制度 及时、准确完成收货和各项统计工作 出勤率 服务质量 未发现隐患造成安全事故 每天安全检查情况 出勤率 服务质量 投诉率 每天检查情况 审核： 批准： （主管公司领导） 100% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 1% 100% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 30% 10% 20% 40% 30% 10% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每2次扣1分 每天1分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每2次扣1分 每天1分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 按满意度打分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 按满意度打分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 当月出现1次此项为0分 每次扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 当月出现1次此项为0分 每次扣2分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 当月出现1次此项为0分 每天1分 出勤率X权重 实际完成目标值X权重 每次扣2分 每天1分 拟制 审核 （企人中心总经理）： D:\personal\各部门KPI汇总\影视厂岗位KPI构成表 2/3 每次扣2分 D:\personal\各部门KPI汇总\影视厂岗位KPI构成表 3/3
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24_用户服务中心岗位KPI构成表
_用户服务中心_岗位KPI构成表 岗位 指标 服务人员培训 用户满意度 服务网络建设 质量信息反馈 发料及时率 目标 2天/人、年以上业务培训 99% 销售业务和服务同步 科学、合理的储备 及时、安全、经济的发运 及时、准确、完善的体系 5日内发出95% 包装、运输损耗率 报废机、处理机费用 100% 小于0.15% 维修完成率 文秘工作 档案管理 100% 98% 100% 《用户服务指南》改版 考核、考勤、后勤工作 公共关系 第两月改版一次，99% 维修备件储运 主任 副主任 行政员 用户投诉率 各类报表完成情况 监控主管 信访员 98% 回复用户信件数量 100% 处理相关传真件数量 99% 接听电话及跟踪情况 99% 接听用户电话数量 100% 2% 回访员1 回访员2 质量信息 反馈主管 100% 接听电话时的服务态度 100%报号 处理用户问题的能力 99% 接听用户电话数量 100% 2% 用户投诉率 跟踪用户情况 接线员2 98% 用户信息处理 用户投诉率 跟踪用户情况 接线员1 100% 关系融洽、信息畅通 2% 100% 接听电话时的服务态度 100%报号 抽查回访用户情况 用户投诉率 10%比例抽查 收发传真件情况 接听电话及跟踪情况 100% 100% 回访总部展厅购机用户 回访送修机用户 100% 遥控器之外100% 用户投诉率 2% 接听电话及跟踪情况 文件当日发放 100% 98% 维修数据录入 “A”卡回复满意率 月8000条 97% 质量信息反馈率 信息反馈有效跟踪率 100% 90% 3日前 定期编写维修概况 火烧机统计率 火烧机统计分析报告 2% 100% 每季度 权重 20% 30% 20% 计算方法 20% 10% 40% [（5日内没发数／任务数）／95%]×40% 20% （应发料完好数／任务数）×20% 30% 费用超0.15%不得分 10% （维修完成数／任务数）×10% 40% [（已完成文件／任务数）／98%]×40% 25% [（已完成文件／任务数）／100%]×25% [（实际修改内容／应修改内容）／ 15% 99%]×15% 10% [（实际完成量／任务数）／100%]×10% 10% 无重大投诉公布 50% [（投诉数／用户信息数）／2%]×50% [（已完成报表／应交报表）／ 30% 98%]×30% [（已处理信息／应处理信息）／ 20% 98%]×20% [（已回复信件／总信件数量）／ 80% 100%]×80% [（已处理传真／应处理传真）／ 10% 99%]×10% [（已处理来电／应处理来电）／ 10% 99%]×10% [（已接听用户数／应接听数）／ 50% 100%]×50% 20% [（投诉数／接听电话总数）／2%]×20% 10% [（已跟踪数／应跟踪数）／100%]×10% 10% [（已报号数／接电话数）／100%]×10% [（已处理问题／应处理问题）／ 10% 99%]×10% [（已接听用户数／应接听数）／ 60% 100%]×60% 20% [（投诉数／接听电话总数）／2%]×20% 10% [（已跟踪数／应跟踪数）／100%]×10% 10% [（已报号数／接电话数）／100%]×10% [（已抽查数／全部结算单数）／ 20% 10%]×20% 10% [（投诉数／工作合计件数）／2%]×10% 60% [（已收发数／应收发数）／100%]×60% 10% [（已跟踪数／接听电话数／100%]×10% 50% [（已回访数／应回访数）／100%]×50% 30% [（已回访数／应回访数）／100%]×30% 10% [（投诉次数／当月回访数）／2%]×10% [（已跟踪数／接听电话数）／ 10% 100%]×10% 10% [（实发放数／应发放数）／98%]×10% 10% （实录数／8000）×10% 10% [（满意数／总数）／97%]×10% 10% （实反馈数／应反馈数）×10% 10% [（有效跟踪数／总数）／90%]×10% 15% 8% （实统计数／应统计数）×8% 7% 20% [（满意数／总数）／70%]×20% 20% （实反馈数／应反馈数）×20% 用户咨询满意率 质量信息反馈率 信息反馈有效跟踪率 70% 100% 90% 质量信息反馈卡小结 开箱合格率统计管理 20日前 按周 10% 20% 提供配管资料及时率 100% 10% （实提供数／应提供数）×10% D:\personal\各部门KPI汇总、用户服务中心网位KPI构成表 20% [（有效跟踪数／总数）／90%]×10% 1/3 质量分析师 用户咨询满意率 70% 下发新机型跟踪表及时率 收回新机型跟踪表 100% 15日内 提交新机型跟踪报告及时 率 100% 10% （实提交数／应提交数）×10% 90% 10% 实收集数／应收集数 100% 15% （实提交数／应提交数）×15% 90% 25日前 95% 15% （实收集数／应收集数）×15% 失效材料收集齐全率 提交失效材料分析报告及 质量信息 反馈员１ 质量信息 反馈员2 小件料主管 时率 用户评价收集齐全率 提交用户评价分析报告 售前、售后机统计齐全率 用户咨询满意率 白电质量信息反馈率 白电信息反馈有效跟踪率 完成白电质量信息反馈卡 90% 15% [（实统计数／应统计数）／95%]×15% 20% [（满意数／总数）／70%]×20% 20% （实反馈数／应反馈数）×20% 20% [（有效跟踪数／总数）／90%]×20% 20日前 10% 发料速度 90% 25日前 70% 小于5天占90% 发料齐全率 98% 发料准确率 98% 帐物准确率 发料速度 98% 小于5天占90% 发料齐全率 98% 10% （实收集数／应收集数）×10% 20% 20% [（满意数／总数）／70%]×20% 30% [(5天没发数／应发总数)／90%]×30% [(实发种类数／请购种类总数)／ 30% 98%]×30% [(实发对料种数／请购种类总数)／ 20% 98%]×20% 20% [(错帐数／库存总类数)／98%]×20% 30% [(5天没发数／应发总数)／90%]×30% [(实发种类数／请购种类总数)／ 30% 98%]×30% [(实发对料种数／请购种类总数)／ 20% 98%]×20% 20% [(错帐数／库存总类数)／98%]×20% 小结 维修资料收集齐全率 提供月度维修报告 用户咨询满意率 发料速度 98% 98% 小于5天占90% 发料齐全率 98% 发料准确率 小件材料员2 帐物准确率 退换发料速度 98% 98% 小于5天占90% 发料齐全率 98% 发料准确率 帐物准确率 托运发料速度 98% 98% 小于5天占90% 发料齐全率 98% 发料准确率 98% 托运兼材料员 帐物准确率 发料速度 98% 小于5天占90% 发料齐全率 98% 发料准确率 帐物准确率 发料速度 98% 98% 小于5天占90% 发料齐全率 98% 发料准确率 大件材料员1 帐物准确率 发料速度 98% 发料齐全率 98% 大件料主管 发料准确率 大件材料员2 帐物准确率 处理用户送修机、开箱机 98% 小于5天占90% 98% 98% 3天内完成、98% D:\personal\各部门KPI汇总、用户服务中心网位KPI构成表 清机组主管 10% 70% 100% 发料准确率 小件材料员1 帐物准确率 退换料员 20% [（满意数／总数）／70%]×20% 5% （实发放数／应发放数）×5% 30% [(5天没发数／应发总数)／90%]×30% [(实发种类数／请购种类总数)／ 30% 98%]×30% [(实发对料种数／请购种类总数)／ 20% 98%]×20% 20% [(错帐数／库存总类数)／98%]×20% 30% [(5天没发数／应发总数)／90%]×30% [(实发种类数／请购种类总数)／ 30% 98%]×30% [(实发对料种数／请购种类总数)／ 20% 98%]×20% 20% [(错帐数／库存总类数)／98%]×20% 30% [(5天没发数／应发总数)／90%]×30% [(实发种类数／请购种类总数)／ 30% 98%]×30% [(实发对料种数／请购种类总数)／ 20% 98%]×20% 20% [(错帐数／库存总类数)／98%]×20% 30% [(5天没发数／应发总数)／90%]×30% [(实发种类数／请购种类总数)／ 30% 98%]×30% [(实发对料种数／请购种类总数)／ 20% 98%]×20% 20% [(错帐数／库存总类数)／98%]×20% 30% [(5天没发数／应发总数)／90%]×30% [(实发种类数／请购种类总数)／ 30% 98%]×30% [(实发对料种数／请购种类总数)／ 20% 98%]×20% 20% [(错帐数／库存总类数)／98%]×20% 30% [(5天没发数／应发总数)／90%]×30% [(实发种类数／请购种类总数)／ 30% 98%]×30% [(实发对料种数／请购种类总数)／ 20% 98%]×20% 20% [(错帐数／库存总类数)／98%]×20% 30% [(维修完成数／任务数)／98%]×30% 2/3 返厂机、报废机 清机组主管 用户退换机、返修机 用户投诉 维修员2 维修员3 接机员1 接机员2 监控员 技术咨询 维修用户送修机、开箱机 100% 2天内完成、100% 清理拆卸报废机 领用各种大件料、CRT 维修电话机 100% 100% 5天内完成、98% 5天内完成、98% 5天内完成、98% 30% (完成数／任务数)×30% 10% 实物于帐目准确、错无分 10% [(完成数／任务数)／98%]×10% 30% [(完成数／任务数)／98%]×30% 30% [(完成数／任务数)／98%]×30% 维修遥控器 清理拆卸报废机 100% 100% 接待用户退换机 出机、试机、搬机 进出机帐单管理 接待用户退换机 100% 100% 100% 100% 30% (完成数／任务数)×30% 10% (完成数／任务数)×10% 40% (完成数／任务数)×40% 40% (完成数／任务数)×40% 出机、试机、搬机 进出机帐单管理 报废机监控 报废机帐目管理 火烧机申报管理 邮购材料管理 100% 100% 100% 100% 100% 100% 三天内报送100% 三天内报送100% 多元化维修 维修VCD 报废机申请表 处理机申请表 材料核算员 分公司额度处理、报废监控 日常财务核算、监管 收集、汇总库存机、售后费 用 坏机更换申请报告核对和 监管 监管服务中心材料和维修费 审核、监管分康和售后材料 的库存及结算 维修资料、产品技术支持 巡回培训 员工培训管 监督指导基层培训 巡回培训 培训师 监督指导各分公司基层培训 服务案例的收集 编写员 《维修通讯》、技术丛书的 编写 监督指导分公司服务培训 教材的工作 编讲员 资料整理员 批准： 100% 2天内完成、100% 30% [(完成数／任务数)／98%]×30% 30% (完成数／任务数)×30% 10% (完成数／投诉总数)×10% 80% (维修完成数／任务数)×80% 10% (维修完成数／上门任务数)×10% 10% (完成数／投诉总数)×10% 50% (维修完成数／任务数)×50% 维修用户送修机、开箱机 特殊上门维修机 维修员1 5天内完成、98% 2天内完成、100% 100% 20% 实物于帐目准确、错无分 40% (完成数／任务数)×40% 40% (完成数／任务数)×40% 20% 30% 30% 10% 30% 准确率100% 准确率99% 实物于帐目准确、错无分 实物于帐目准确、错无分 实物于帐目准确、错无分 实物于帐目准确、错无分 实物于帐目准确、错无分 5% [(3天没发／总份数）／100%]×5% 20% [（3天没发／总份数）／100%]×20% 10% [（错帐数／总额）／100%]×10% 10% [（错帐数／总额）／99%]×10% 三天内报送100% 20% [（3天没发／总份数）／100%]×20% 三天内报送100% 10% [（3天没发／总份数）／100%]×10% 准确率98% 20% （错帐数／总额）／98%]×20% 准确率100% 5% （错帐数／总额）／100%]×5% 每月1期《维修通讯》、3本 书 40% [(完成数／任务数)／100%]×40% 每年2次以上以营销中心为 30% [(完成数／任务数)／100%]×30% 单位的技术及服务培训 分公司服务人员每年2天以 30% [(完成数／任务数)／100%]×30% 上的专业培训 每年2次以上以营销中心为 [(完成数／任务数)／100%]×50% 单位的集中培训 50% 每年每人2天以上的专业培 训 35% [(完成数／任务数)／100%]×35% 每月2个以上 15% [(完成数／任务数)／100%]×15% 《维修通讯》12期 技术丛书三本 达到各项要求 70% [(完成数／任务数)／100%]×70% 30% [(完成数／任务数)／99%]×30% 协助编写各类丛书 完成12期《维修通讯》 3本技术丛书 50% [(完成数／任务数)／99%]×50% 技术案例的收集整理 每月2个以上 20% [(完成数／任务数)／100%]×20% 完成（按时、按质） 30% [(完成数／任务数)／100%]×30% 及时、准确 80% [(完成数／任务数)／100%]×80% 20% [(完成数／任务数)／100%]×20% 领导交办的各类资料的收集 整理 各项材料的整理、打印校对 领导交办的各项工作 及时完成 审核：姜雄 制：向阳 拟 审核： D:\personal\各部门KPI汇总、用户服务中心网位KPI构成表 3/3
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46_XXX电力公司KPI指标汇总表
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
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51_公司部门经理以上岗位KPI
××××公司各部门KIP指标 部门 KPI指标 1.新产品开发成本 目标 二级 考核 权重 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 技术部 成品分类明 确下来 月度 (实际开发成本-目标成本)/目标成本×100% 月度 当月顾客确认合格数/当月结束项目数×100% 按项目 月度 实际开发天数/计划开发天数×100% 按项目 1.开发成本 月度 (实际开发成本-目标成本)/目标成本×100% 2.一次评审合格率 月度 一次评审通过项目数/总的项目数×100% 月度 实际天数/计划天数×100% 月度 修理时间/应开机时间×100% 5.生产设备备件费用 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% 6.水电设施备件费用 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% 1.开发成本 月度 (实际开发成本-目标成本)/目标成本×100% 2.消耗定额 模具副 总工程 3.工时定额 师2 4.一次评审合格率 月度 (改善后定额-改善前定额)/改善前定额×100% 月度 (改善后定额-改善前定额)/改善前定额×100% 月度 一次评审通过项目数/总的项目数×100% 5.交付及时率 月度 实际天数/计划天数×100% 1.生产计划达成率 月度 实际完成批数/计划总批数×100% 2.关键工序直通率 月度 工序一次通过的合格数/工序的一次接收总数量×100% 月度 (单位成品的实际定额-标准定额)/标准定额×100% 4.电费、水费、气费 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% 5.生产费用(办公、工具、劳保) 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% 月度 产量/(人×小时) 月度 批次产出的成品数/批次投料数量×100% 生产部 下一步想 月度 (实际物耗-物耗定额)/物耗定额×100% 生产部 报表设计 技术副 总工程 2.新产品一次开发成功率 师 3.新产品开发及时率 模具副 3.交付及时率 总工程 师1 4.设备停机率 生产部 3.消耗定额 ①生产效率的提升 降低 技术部 制造 ②良品率的提升 成本 ③物耗的降低 按不同类型 分开 按项目 ××××公司各部门KIP指标 部门 KPI指标 目标 二级 考核 权重 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 按客户分件 1.交付及时率 月度 交付定单数/总定单数×100% 2.销售计划达成率 月度 实际销售量/计划销售量×100% 3.应收帐款回收率 月度 实收帐款定额/当月应收帐款金额×100% ①销售费用 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% ②运输费用 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% 月度 外部损失/销售额×100% ⑤库存周转率 月度 按库存周转率的公式 ⑥包装费用 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% 月度 间接人员/员工总数×100% 月度 实际培训项目数/计划培训项目数×100% 3.安检不符项数/总项数 月度 安检不符项数/安检总项数×100% 1.客户投诉件数 月度 客户投诉件数 销售部 2.内部质量损失成本 月度 内部损失费用/销售额×100% 财务部 1.付款周期 月度 按月对比对供应商付款周期是否降低 2.交付及时率 月度 交付定单数/总定单数×100% 月度 (实际费用-预算费用)/预算费用×100% 月度 按库存周转率的公式 月度 趋势分析、纵横比分析 财务部 2.成本 月度 趋势分析、纵横比分析 3.利润 月度 趋势分析、纵横比分析 销售部 ③仓储费用 4. 销售 成本 ④外部质量损失 1.间接人员/员工总数 行政部 2.培训计划完成率 质量部 供应部 3.采 ①运输费用 购成 本 ②库存周转率 1.销售额 2006年度下半年绩效考核制定小组工作过程实施计划 编制： 燕林 项目 工作内容 组长 组员(各部门经理) 绩效考核制定小组 成立小组 燕林 齐英 贾立 王武 周巨 郝杰(人力助理 步骤 具体内容 开始时间 结束时间 第零步 组织策划 一、编制工作实施计划 1、编制公司绩效考核制定小组工作实施计划 7/2/2006 2、请李老师、张总审核、崔总批准 7/3/2006 7/4/2006 二、确定小组成员职责 7/3/2006 7/4/2006 1、确定小组成员的职责 三、发布实施计划、职责 7/5/2006 第一步 确定公司组织机构、各职位的职责和权限 一、确定组织机构 1、由崔总确定公司的组织机构 7/5/2006 2、召开小组会议发布确定的组织机构，部署下布各成员工作任务和时限 7/5/2006 3、召开部门会议宣布确定的组织机构和工作安排步骤 7/6/2006 二、确定部门职责 1、归纳部门职责、科室职责 7/6/2006 7/7/2006 7/7/2006 2、汇总各部门职责及科室职责，报组长 7/8/2006 3、核准各部门职责及科室职责，之后报崔总、张总审阅 4、审阅各部门及科室职责 7/8/2006 5、召开小组会议，对本周工作进行总结。 7/8/2006 6、编制本周工作总结及下周工作计划，并把相关资料请李老师审阅 7/8/2006 召开小组会议，请崔总、张总、李老师参加，并对本周工作给予评价和指正 7/9/2006 三、列出岗位清单 1、培训《职位分析》 7/10/2006 7/11/2006 2、小组成员共同讨论，并以一个部门为例进行共同分析，列出职位清单 7/11/2006 3、各自召开本部门会议，讨论后列出本部门职位清单，报小组组长 7/12/2006 4、审核各部门的职位清单，并报崔总审阅 7/13/2006 7/14/2006 5、发布各部门确定下来的职位清单 四、编制职位说明书 绩效考核 1、培训职位说明书的编制 7/14/2006 审核： 张总 批准： 崔总 邓辉 责任人 赵军 燕林 张总 燕林 崔总 燕林 各部门经理 各部门经理 郝杰 燕林 崔总、张总 燕林 燕林 小组成员 燕林 小组成员 各部门经理 燕林 郝杰 燕林 绩效考核 2、各自编制本部门经理的职位说明书 7/15/2006 3、收集各部门经理的职位说明书 7/15/2006 4、召开小组会议，对本周工作进行总结。 7/15/2006 5、编制本周工作总结及下周工作计划，并把相关资料请李老师指正 7/15/2006 召开周工作评价会（请崔总、张总、李老师参加），对编制的职位说明书进 7/16/2006 6、与张总沟通职位说明书需要的KPI指标提供问题 7/17/2006 7、各部门根据各自职位清单制定完成各职位说明书的日期和计划 7/17/2006 8、按照各部门的计划完成日期，按时收集职位说明书，及时交组长 7/18/2006 7/19/2006 9、对完成的职位说明书进行审核，并针对出现的问题及时与小组中该部门成员沟通 7/22/2006 10、召开小组会议，对本周工作进行总结。 11、编制本周工作总结及下周工作计划，并把相关资料请李老师指正 7/22/2006 召开周工作评价会（请崔总、张总、李老师参加），对编制的职位说明书进 7/23/2006 12、针对已完成的工作进度和评价的情况，审核现有计划和工作方法是否符合要求 7/24/2006 如不符，则召开小组会议进行调整；如符合则按原计划进行操作 13、各部门继续按计划编制职位说明书 7/24/2006 14、按照各部门的计划完成日期，按时收集职位说明书，及时交组长 7/24/2006 15、对完成的职位说明书进行审核，并针对出现的问题及时与小组中该部门成员沟通 7/27/2006 16、召开小组会议，对本周工作进行总结。 7/29/2006 7/30/2006 17、编制本周工作总结及下周工作计划，并把相关资料请李老师指正 召开周工作评价会（请崔总、张总、李老师参加），对编制的职位说明书进 7/30/2006 18、对编制完成的职位说明书请崔总审批 8/1/2006 19、审批已完成的职位说明书 8/1/2006 20、召开部门会议对通过审批的职位说明书进行发布 8/6/2006 各部门经理 郝杰 燕林 燕林 燕林 燕林 各部门经理 7/22/2006 郝杰 7/22/2006 燕林 燕林 燕林 燕林 燕林 7/29/2006 各部门经理 7/29/2006 郝杰 7/29/2006 燕林 燕林 燕林 燕林 燕林 8/5/2006 崔总 张总
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2011年某房地产企业绩效指标KPI量化表
投资部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 1 投资计划完成率 年度 实际投资额/计划投资额×100% 投资部 2 项目投资收益率 年度 所有项目总收益额/所有项目投资总额 ×100% 财务部 3 项目可行性报告编制及时率 年度 规定时间内报告提交数/应提交报告总数 ×100% 投资部 4 投资方案通过率 季/年度 方案通过数量/提交方案总数×100% 投资部 5 投资项目评审准确性 年度 评审工作有无重大疏漏 投资部 6 投资运行监控报告提交及时率 年度 规定时间内报告提交数/应提交报告总数 ×100% 投资部 7 投资失败次数 年度 投资失败项目数量 财务部 8 项目中标率 年度 中标工程数/投标总数*100% 投资部 资料来源 市场部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 1 市场拓展计划完成率 年度 实际拓展量/计划拓展量×100% 市场部 2 市场策划方案提交及 时率 年度 规定时间内提交策划方案数/规定时间 内应提交策划方案总数×100% 市场部 3 市场宣传活动计划提 交及时率 年度 在规定时间内提交广告、公关活动计 划的数目与提交广告、公关活动计划 总数的比 市场部 4 市场调研计划完成率 月/季/年度 实际完成市场调研数量/计划完成的市 场调研数量*100% 市场部 5 市场拓展费用达成率 月/季/年度 实际推广费用/计划推广费用*100% 6 市场推广活动的次数 年度 指标定义/公式 根据市场策划方案，组织实施公关、 宣传活动的次数 资料来源 财务部 市场部 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI指标 考核周期 指标定义/公式 1 销售面积 月/季/年度 考核期内销售的楼盘总面积 销售部 2 销售额 月/季/年度 考核期内楼盘总销售额 财务部 3 成交量 月/季/年度 考核期内成交的总套数 销售部 4 高价楼盘成交量 季/年度 考核期内价格在 5 销售回款率 季/年度 实际回款额/计划回款额*100% 销售部 6 销售费用节省率 季/年度 （销售费用预算-实际发生的销售费用）/销售 费用预算*100% 财务部 7 客户满意度 元/m2以上楼盘成交总套数 月/季/年度 接受调研的客户对销售部工作满意度评分的算 术平均值 资料来源 销售部 销售部 序号 KPI指标 权重 1 预结算编制计划完成率 15% 2 工程成本降低率 15% 3 工程预算费用达成率 10% 4 部门费用预算达成率 10% 5 工程概算误差率 10% 6 工程预算误差率 10% 7 工程结算误差率 10% 8 工程决算与预算差异 5% 9 员工培训计划完成率 5% 10 部门协作满意度 5% 11 员工管理 5% 考核周期 指标定义/公式 绩效目标值 考核得分 预结算编制计划完成率达100% 考核期内部门工程成本降低率达 %以上 工程预算费用达成率控制在 %以内 部门费用预算达成率控制在 %以内 部门工程概算平均误差率控制在 %以内 部门工程预算平均误差率控制在 %以内 部门工程结算平均误差率控制在 %以内 工程决算与预算差异控制在 %以内 员工培训计划完成率达100% 部门协作满意度评分达到 分以上 部门员工绩效考核平均成绩在 分以上 序号 KPI指标 权重 1 按图纸施工出错率 20% 考核期内按图纸施工出错率控制在 2 部门管理费用达成率 15% 部门管理费用达成率控制在 3 设计合同履约率 10% 考核期内设计合同履约率达100% 4 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达100% 5 监理合同履约率 10% 考核期内监理合同履约率达100% 6 工程图纸审核及时率 10% 考核期内工程图纸审核及时率达100% 7 技术问题解决率 10% 考核期内技术问题解决率达 8 技术资料完整率 5% 考核期内技术资料完整率达100% 9 部门协作满意度 5% 部门协作满意度达到 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 %以内 %以内 %以上 分以上 分以上 序号 KPI指标 权重 1 质量检验计划完成率 20% 考核期内质量检验计划完成率达100% 2 部门管理费用控制率 10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内 3 工程质量合格率 10% 考核期内工程质量合格率达100% 4 原材料进厂合格率 10% 原材料进厂合格率达100% 5 质量检验规程执行率 10% 质量检验规程执行率达100% 6 工程质量检验报告编制 及时率 10% 工程质量检验报告编制及时率达100% 7 质量认证一次性通过率 10% 质量认证一次性通过率达100% 8 质量体系推行工作按计 划完成率 5% 质量体系推行工作按计划完成率达100% 9 检验仪器设备完好率 5% 检验仪器设备完好率达100% 10 工程质量问题出现次数 5% 考核期内工程质量问题出现次数控制在 以内 11 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 分以上 次 序号 KPI指标 权重 1 项目计划按时完成率 20% 项目计划中各项工作按时完成率达100% 2 项目开发目标实现率 20% 项目开发目标实现率达100% 3 工程质量评定 10% 工程质量评级在 4 工程招标及时率 10% 工程招标及时率达100% 5 材料设备到位及时率 5% 材料设备到位及时率达100% 6 施工单位到位及时率 5% 施工单位到位及时率达100% 7 项目进度计划达成率 5% 项目进度计划达成率达100% 8 原材料、配套设备质量 合格率 5% 原材料、配套设备质量合格率达100% 9 工程资料档案完好率 5% 工程资料档案完好率达100% 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均成绩在 绩效目标值 考核得分 级以上 分以上 类型 高级管理人员 适用范围 考核特征 考核方式 总经理 以岗位特征为基础， 基于公司战略目标实 现的考核 平衡计分卡 副总经理各总监 中层管理人员 以岗位职责履行 KPI考核 项目经理 的KPI指标考核 与述职报告 基于工作职责、工作 行为的考核 综合考核表 专业技术人员 销售业务人员等 半年 与述职报告 各部门经理 管理服务人员 基层工作人员 考核周期 季度 月度 高层管理人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓 名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 姓 名 指标类别 职 务 指标名称 考核时间 目标值 权重 财务类 内部运营类 客户类 学习成长类 合计得分 绩效评价 考评人签字 被考评人签字 复核人签字 得分 中层管理人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓名 职位 考核人姓名 序号 部门 职位 KPI指标 部门 权重 绩效目标值 考核得分 1 2 3 4 5 6 7 8 本次考核总得分 绩效评价 考核人（ 签字）： 下期改进计划 被考核人 （签字）： 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 基层工作人员KPI绩效量化考核表 被考核人姓名 职位 考核人姓名 职位 指标类别 指标名称 权重 部门 部门 达成情况 被考核者自述 考核者评价 KPI指标 行为指标 本次考核总得分 项目 自我评价 考核者评语 绩效评价 考核人（签字）： 绩效改进计 划 被考核人（签字）： 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 得分 复核人 日期： 考核人 职务 考核阶段 考核时间 主要指标 权重 计划完成率 20% 按计划完成 按制工期 20% 在合同期内完成任务 工程质量 30% 项目工程质量合格率100%，优良品率达 到85%以上，观感评分达到85分以上 费用控制率 15% 控制在100%范围以内 15% 杜绝死亡，防止重伤，轻伤率控制在 0.6%以下 安全生产 目标值 合计得分 综合评价： 得分 考核人 职务 考核指标 权重 工作计划完成率 35% 团队合作 20% 敬业精神 15% 工作态度 15% 工作能力 15% 关键事项记录 合计总分 意见、建议与综合评价： 考核阶段 考核时间 得分
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为国泰君安做的KPI绩效指标体系方法提案
我们的工作方法 绩效管理方 案的设计 •初步拟定的关键绩效指标 •关键绩效指标特性测试 •确定参考部门的平衡分数卡 绩效管理方案 的细化 方案实施 •逐步分解平衡分数卡 •制定绩效管理的配套流程和 职责分配 绩效管理的文化和信息技术环境 1 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的特性测试样张 例 示 2 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的平衡性测试样张 例 示 3 我们的工作方法 -- 关键绩效指标的相关性测试样张 例 示 4 例 示 我们的工作方法 -- 平衡分数卡 公司内部 5 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 数据收集 绩效考核中最耗时的部分 根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度 避免数据收集的不一致性 关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高 内部渠道 公开渠道 • 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家 • 有针对性的调查 • 第三方研究 研究 • • • • 财务报告 数据服务公司 出版物 其他 6 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 当指标的实际值与目标值发生较大差异时 分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的 影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中 7 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 绩效管理文化的建设 建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员 工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的 充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使 员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效 管理体系才能发挥应有的功效 以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分 数卡实施到相适宜的程度。 8 在绩效管理实施中出现的问题与解决方案 信息技术平台的应用 绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也 可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功 信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会 策略 绩效评估 系统 建立目标和评估体系 计划和执行 监督和评估 激励和反馈 关键绩效指标 绩效评估 决策支持 系统 管理信息查询系统 在线分析流程 OLAP 数据采集 数据库 ( 客户中枢系统 ) 电子商务系统 交易中枢 系统 知识管理系统 供应链 管理系统 客户关系 系统 企业资源规划系统 9 国泰君安绩效管理工作安排 部门绩效考核——工作安排 工作 阶段 部 门 绩 效 考 核 工作内容 计划持续 时间 工作成果 国泰君安项目小组的职责 培训及相关培训资料 配合安排培训场所、培训材料的分发及 相关后勤工作；确定并组织参与人员并 参加培训 2天 公司层平衡分数卡初稿 提供建议 和国泰君安高级管理层及人力资源部确认公司层的平 衡分数卡 3天 经确认的公司层平衡分数卡 组织安排与高层管理人员讨论确认事宜 根据新的流程和架构设计总公司各部门和试点单位的 平衡分数卡 10天 总公司各部门和试点单位的平衡分数卡 提供建议 和相关部门及人力资源部确认这些平衡分数卡 5天 经确认的各相关部门的平衡分数卡 组织安排各相关部门的讨论和确认工作 ，并提供建议 设计表格 5天 相关表格 设计绩效管理相关表格 准备手册 5天 绩效管理手册 提供建议 交付及最终确认 4天 提供绩效管理体系的培训 1天 根据已确认的战略、关键流程和组织架构初步设计国 泰君安公司层的平衡分数卡 - 接受交付品 10 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 11 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 12 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 13 平衡分数卡 例 示 14 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 15 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = 16 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 17 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 18 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 19 绩效管理循环 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 根据绩效标准监控 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 确认绩效障碍 什么是我们的障碍？ • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 启动实现绩效标准的行动 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构 20 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPIs) 是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的 行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时， 公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修 订和企业发展中存在的问题作出相应调整 : 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性 的改进 21 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (2) 确认绩效障碍 “ 确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺 利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和 分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系 22 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (3) 克服绩效障碍 “ 克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式 / 非正式的沟通 渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩 效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度 23 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (4) 监控与评估 “ 监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存 在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估 24 企业愿景 公司发展战略 企业使命 • 客户 • 营运 • 服务 绩效管理循环 设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 •员工评估 •激励制度 监控与评估 • 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍 • 人员 • 技术 • 企业流程 (5) 奖励与指导 “ 奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励 和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施， 公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。 激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受 额外的假期，让员工拥有股权等。 25 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 26 平衡分数卡的概念 2000 年度财富全球 1000 强中， 40 ％的公司都采 用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源： Gartner Group Inc. 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 27 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 28 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 29 平衡分数卡－四个方面与战略行动关系 满足客户期望，增强 公司核心竞争力来增 加收入 财务方面 预算与成本管理 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 客户市场方面 客户关系管理 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 内部管理方面 业务流程重组 员工 / 学习方面 知识管理 企业竞争力的基础 30 平衡分数卡－财务方面 我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在 1996 年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 31 平衡分数卡－客户市场方面 “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行 整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流 程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。 我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold ，波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 32 平衡分数卡－内部营运方面 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？ 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要 性尤其突出 创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好 的服务 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 33 平衡分数卡－人员与发展方面 “ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 34 平衡分数卡 — 考核层面之间的联系 国泰君安 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 营业部 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 财务 财务 我们如何看待所有者 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 我们应如何面对股东？ 客户 客户 我们如何看待希望 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 应如何面对客户？ 愿景与战略 内部流程 内部流程 为了客户，我们必须在何处 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 必须在经营程序上超越什么？ 学习与发展 学习与发展 我们如何取得更好地发展？ 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 保持变化与改进的能力？ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 部门关键流程 • 成本 • 质量 • 时间 35 平衡分数卡的分解 例 示 财务表现 收入完成率 费用预算率 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 客户市场 客户投诉解决率 公司 客户市场 经纪业务客户满意度 经纪业务总部 营业部 营业部 客户服务部 营业部 财务表现 收入完成率 费用预算率 呼叫中心 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 36 平衡分数卡－主要信息 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 37 平衡分数卡 例 示 38 平衡分数卡 — 指标的权数 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地对每个指标大 类进行打分 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 计算各指标大类 的权重 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 最后统计各指标 的分数 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 39 平衡分数卡 — 指标的权数 确定绩效评价指标大类的权数 指 标 大 类 A 指 标 大 类 指标 1 权数 1 权数 2 指标 3 权数 3 指标 4 权数 4 …... …. …... …. …... …. …... …. 专家对该指标大类的评分总分 Σ 专家对每个指标大类的评分总分 B 指标 2 指标大类 A 权数 = 40 平衡分数卡 — 指标的权数 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 绩效评价指标 指 标 大 类 专家2 … 总分 解释或理由 指标1 50 55 … 600 … 指标2 60 60 … 640 … 指标3 90 80 … 880 … … … … … … … 总分 780 720 … 7500 A 专家1 某绩效评价指标的权数＝ 专家对该指标的评分总分 *指标大类权数 Σ 专家对该大类每个指标的评分总分 41 对平衡分数卡进行适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例： 2000 年年初， IBM 公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分 数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的 指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展” 方面的指标。 42 目录 1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 附件：绩效管理的若干概念 绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系 43 绩效指标的制定流程 平衡分数卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 保指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 44 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估指标 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其 工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中 各关键作业活动的实际状况， 有助于控制流程的运作，预 测并防止问题的发生，需要 针对公司流程中存在的问题 与风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果、 控制资源及监控结果，典型 的产出绩效指标包括传统的 财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 45 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 （组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 46 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 战略具体化设计 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 战略具体化实施 战略具体化示意图 驱动力 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解 决方案的独到之处 47 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来 支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联 系？ 48 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 49 平 平衡 分 数 卡 卡 草拟KPI 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 方案细化 回顾企业战略目标 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量 避免一个体系中指标间矛盾 与冲突，及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B 50 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 确定目标值 — 目标值的定义 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值， 可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 51 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效评估的主要流程 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 上年年末 被评估部门 人力资源部 公司管理层 年中 年底 例 示 财务总部 年初 制定下一年 度财务预算 为制定目标 值提供依据 根据参考数 据，制定关 键绩效指标 目标值 组织各部门 设置下一年 度关键绩效 指标目标值 不通过 汇总，提交 公司管理层 审阅 讨论 启动新一年 度部门绩效 管理工作 通过 组织进行月 度、季度等 关键绩效指 标的计算 提出调整目 标值的申请 和证明材料 提供相关数 据和报表， 配合绩效评 估工作 汇总数据， 并提交部门 修改目标值 的提案 汇总、计算、 制作平衡分 数卡 审阅部门提 出的目标值 修改方案， 并确认是否 修改 编制报告并 提交总裁办 公会等 根据绩效评 估结果分配 部门奖金 52 平 平衡 分 分数 数卡 卡 草拟KPI 方案细化－部门绩效考评的职责分工 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部 分工 部门 本部门原始 填制本部门 数据汇总 考核报告 提供考核 支持文件 数据复核 协助数 据复核 数据计算 平衡分数 卡制作 资料归档 奖惩制 度制定 人力资源部 稽核审计部 其他部门 53
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各部门目标责任状（指导2014年KPI制定工作）
总则： 为保证目标责任状考核的严肃性，考核信息来源部门在年度考核中如果不能客观、准确、及时提供考核 2013年地区项目公司年度目 考核维度 指标名称 年度回款额 年度签约额 财务 60分 指标定义及计算方法 1、销售回款额为实际到帐金额； 2、销售回款低于目标值80%，本项得分 为零分； 3、销售回款高于目标值80%,本项得分 按照实际完成比例确认. 1、签约额为实际签订合同金额； 2、签约低于目标值80%，本项得分为零 分； 3、签约高于目标值80%,本项得分按照 实际完成比例确认.另注：以上各项最 高加分为对应分值的20%。 1、资金预算支出完成率＝年度实际支 出/经公司批准的年度资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，按照 财务年度资金 实际比例确定得分； 预算支出完成 3、超出目标值为零分； 率 4、各项规费、大小市政配套费、税金 （延期支付不产生滞纳金）、土地出让 金和土地费用（含合作款）等可根据项 目实际付款情况核减。 权重 30 20 10 1、 2013年度涉及考核节点3个，每个 节点5分，未按时完成的节点不得分； 2、 本年度涉及入住节点，未按期完成 ，本项得零分； 若出现以下情况之一，则按照如下原则 在本项外加减分： 1、 结合《工程行业线检查管理办法》 项目开发进度 （根据修订后的制度执行），年度内出 及质量安全文 现黄灯一次3分，红灯一次减10分； 明管理 2、 季度检查中得流动红旗一次加2分 ； 运营 40分 3、 取得竣工备案表后，北京公司客服 部组织入住评审合格，入住节点每提前 一周加1分； 4、 工程质量通报一次扣2分。 本项指标最高加分3分。 15 目标值 运营 40分 1、按照北京公司发布的《成本管理工 作评估表》（永泰通【2009】264号） 评估标准评价及后续修订制度；按照得 分同比例计算； 成本管理 2、其中关于目标成本变动率的考核， 因售价增减导致各项税费的成本变动及 因集团资金需要导致项目融资造成的成 本增减等因素在行业线检查时剔除。 10 3、结算和后评估（5分）。 依据《招标管理办法》（按照修订的制 度执行），每出现一例质量问题通报扣 2分，本项分值扣完为止。 5 公司级会议、运营会议、审计会议、公 司高管决策和批示中的督办工作由部门 督办工作完成 承办的事项是否及时有效完成，考核得 率 分将按照月度完成比例计算，年底得分 汇总。 10 制度流程标准 公司通报一次在目标责任状最终得分中 学习与成长 化执行 扣2分。 0 招标质量 地区项目公司年度目标责任状 信息来源 财务部和营销策 划部 财务部和营销策 划部 财务部 计划运营和项目 管理部 完成情况 自评分 考核小组评议 小组评分 成本管理和法务 部 物控部 总经办 总经办 备注 项目市场部2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 客户维度 （5分） 学习成长 维度 （ 4分） 合计 目标值 信息来源 销售回款 1、销售回款额为实际到帐金额； 2、销售回款低于目标值的80%，本项得分为零分； 50 3、销售回款高于目标值80%,本项得分按照实际完成比例确 认。超出目标值100%，每超出目标值1%，即加1分。 4、B区销售回款XXXXXX万， 如网签条件不具备，则在年度任务中核减XXX万元。 财务部 营销策划部 年度签约 额 1、签约额为实际签订合同金额； 2、签约低于目标值80%，本项得分为零分； 20 3、签约高于目标值80%,本项得分按照实际完成比例确认； 超出目标值100%，每超出1%，即加1分。 4、B区销售签约金额为XXXX万，如网签条件不具备，则在 年度任务中核减签约任务XXXX万。 财务部 营销策划部 财务(70 分) 运营维度 （21分） 指标定义及计算方法 6 1、资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的年 度资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项得满分； 3、超出目标值为零分； 财务部 营销策划部 入住率 5 三期D楼项目交付后三个月内入住率（以交钥匙为准）达到 80%得5分，每降低5%扣2.5分。 客户服务部 市场后评 估 5 项目神秘客户(自己人假扮的客户)评估占60%，行业线评估 占40% 项目绩效管理小组 营销策划部 媒体危机 处理 5 危机处理结果由项目公司绩效管理小组民主评议，处理结 果满意不扣分，处理结果不满意每项扣1分；北京公司评价 不满意每项扣1分。扣完为止。 绩效管理小组 综合部 5 项目公司内部部门间配合满意度评价，以部门为被评价单 位，项目全员进行评价。（评价表格如附表——部门间配 合满意度评价），按照实际评价分值和等级计算该项分值 。 人力资源部 案例考核 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不扣分 ，负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案例加0.5 分，最高加分不超过5分。案例涉及的部门，属于考核范畴 。如果对项目公司运营或经营造成重大影响的，出现一次 扣0.5。 综合部 离职率 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不含该 岗位重复离职人数 人力资源部 营销费用 控制率 内部配合 满意度 100 项目管理部2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 财务维度 部 门 预 算 （8分） 执行情况 计划节点 考核 运营维度 （81分） 指标定义及计算方法 目标值 信息来源 8 1、资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的年度 资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项按照实际完成率计算得 分； 3、超出目标值为零分； 资金预算支出完成率 ≦100% 财务部 24 1、 2013年度项目公司签订目标责任状涉及考核节点3个，项 目管理部考核2个节点，C8号科研楼结构封顶节点22分，XXXX 三期143号楼入伙节点2分，共24分。未按时完成的节点不得 分； 2、 本年度涉及入住节点，未按期完成，本项得零分；具体 见附件一。 若出现以下情况之一，则按照如下原则在本项外加减分： 1)结合《工程行业线检查管理办法》（XXX发[2011]30号）， 年度内出现黄灯一次减3分，红灯一次减10分； 2)季度检查中得流动红旗一次加2分； 3)工程质量通报一次扣2分。 内控计划节点 项目管理部、工程 管理行业线 1.XXX酒店开业前相关手续办理： (1)6月30日前取得XXX酒店办理征地手续取得区、市园林 局关于占用林地（2分） (2)8月30日前完成征地手续二次用地预审意见 （2 分） (3)3月20日之前取得XXXX酒店验收的正式手续（2分） 2.拆迁、交房及相关工作: (1)5月31日前完成XXX科 研项目B区1号楼规划调整意见及相关手续（2分） (2)5月31日前取得还建区 用地性质调整意见（区规划分局）（2分） 运营维度 （81分） 前期工作 30 (3)6月30日前取得还建区用地性质调整意见（海淀 区政府）（2分） (4)6月30日前取得还建区用地性质调整意见（市规 划委用地处）（2分） (5)6月30日前完成并取得XXX住宅项目E2号综合楼 西配楼（海淀烟草）土地使用权证（2分） （6）4月30日前完成XXXX土地出让金返还（由区 里返给镇里）（3分） （7）7月31日前完成XXXX土地出让金返还（ 由镇里返给公司）（3分） （8）12月31日前完成XXXX代征绿地范围 内拆迁（3分） （9）5月31日前完成 XXXXD楼整栋销售许可（五部委联合通过）（2分） （10）7月31日前完成XXXXD 楼整栋销售许可（市政府办公会通过）（3分） 以 上各考核项如未按期完成，扣减该项分值，如提前完成，每 项每提前一周，该项加分0.5分，最高加到2分。 见指标定义与计算方法 项目管理部、工程 管理行业线 责任成本 10 1、B区、C8责任成本5分：按界定后的部门责任成本核定，目 标成本变动率≤+2%，得满分，每超出0.1%，扣1分，＞+2.5% 不得分。其中关于目标成本变动率的考核，因售价增加导致 各项税费的成本变动及因集团资金需要导致项目融资造成的 成本增加等因素除外 2、年度现场签证5分：由于现场签证导致对应合同的变更金 额增加≤1.5%得满分，每增加0.1%扣1分，超过2%为0分；每 减少0.1加1分，最高7分。 见指标定义与计算方法 成本部 招标配合 4 配合招标部 按时完成招标计划实施，如有延时或未完成，每 以招标部 招标计划为准 出现1项，扣0.3分，扣完为止。 招标部 客户维度 （5分） 现场签证 5 1、新发生设计变更现场签证后2个工作日内上线（项目管理 部含前期、设计），超出时限，每一单扣0.5分； 2、上线后4个工作日内处理完毕（项目管理部含市场、客服 共1.5个工作日，成本部2.5个工作日）。 户均缺陷 率 5 1、户均缺陷率=验房单整改项数量/已验房户数； 2、小于等于4条得5分，每增加1条扣1分，扣完为止。 维修维保 处理 5 内部配合 满意度 案例考核 学习成长 维度（4分 ） 离职率 标准化执 行 合计 见指标定义与计算方法 项目总经理（综合 部）、 工程管理行业线 ≤4条 客户服务部 集中入住后一个月内业主提出的验房整改项维修整改关闭率 ≥95%；非集中入住期内，业主提出的验房整改项维修需在10 天内完成，得5分，每降低5%扣2分；扣完为止。 同指标定义及计算方法 客户服务部 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位，项目 全员进行评价。（评价表格设计，包括工作过程中具体工作 或配合事项的部门配合满意度评价反馈） 评价优秀得5分； 评价良好得4分； 评价基本满意得3分； 评价为需改进得1分； 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不扣分， 负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案例加0.5分， 最高加分不超过5分。案例涉及的部门，属于考核范畴。如果 对项目公司运营或经营造成重大影响的，出现一次扣0.5。 ≤3项 综合部 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不含该岗 位重复离职人数 0% 人力资源部 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分，被集 团公司通报扣2分；因工作创新、合理化建议等被公司采纳受 到表彰，被项目公司表彰加1分，被北京公司表彰加2分， 以公司正式通报为准 总办、综合部 100 成本部2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 指标定义及计算方法 5 1、资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的年度资金 支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项得分； 3、超出目标值为零分； 财务部 35 1、结算计划（30分）：年度累计项完成项与计划项之比（含计 划内及计划外）乘以分值； 2、工程节点（5分）:考核2个节点，C8号科研楼结构封顶节点3 分，XXX三期143号楼入伙节点2分，共5分。未按时完成的节点不 得分；；本年度涉及入住节点，未按期完成，本项得零分； 若出现以下情况之一，则按照如下原则在本项外加减分： 1)结合《工程行业线检查管理办法》（永泰发[2011]30号），年 度内出现黄灯一次减3分，红灯一次减10分； 2)季度检查中得流动红旗一次加2分； 3)工程质量通报一次扣2分。 成本部、项目管 理部、工程管理 行业线 成本管理 评估 20 1、按照集团公司发布的《成本管理工作评估表》（XXX通 【2009】264号）评估标准评价及后续修订制度；按照得分同比 例计算； 2、其中关于目标成本变动率的考核，因售价增加导致各项税费 的成本变动及因集团资金需要导致项目融资造成的成本增加等因 素在行业线检查时据实考虑。 成本行业线 合同签订 12 1、自BPM系统（招标采购系统)审批完成后起6个自然日内签订合 同算完成；（不含国家法定节假日） 2、每延迟1单，扣0.2分，扣完为止。 综合部、招标部 运营维度 现场签证 （86分） 0 上线后4个工作日内处理完毕（成本部2.5个工作日）,超出时限 ，每一单扣0.5分。 项目总经理（综 合部）、 工程管理行业线 招标配合 5 配合招标部按时完成招标计划实施，如有延时或未完成，每出现 1项，扣0.3分，扣完为止。 财务维度 部 门 预 算 （5分） 执行情况 运营维度 计划节点 （86分） 考核 目标值 以招标部 招标计划为准 信息来源 招标部 客户维度 （5分） 项目资金 预算完成 情况 14 1、项目公司资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的 年度资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项按照实际完成率计算得分 ； 3、超出目标值为零分 4、各项规费、大小市政配套费、税金（延期支付不产生滞纳金 ）、土地出让金和土地费用（含合作款）等可根据项目实际付款 情况核减。 内部配合 满意度 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位，项目全员 进行评价。（评价表格设计，包括工作过程中具体工作或配合事 项的部门配合满意度评价反馈） 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不扣分，负 面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案例加0.5分，最高加 分不超过5分。案例涉及的部门，属于考核范畴。如果对项目公 司运营或经营造成重大影响的，出现一次扣0.5。 综合部 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不含该岗位 重复离职人数 人力资源部 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分，被北京公 司通报扣2分；因工作创新、合理化建议等被公司采纳受到表彰 ，被项目公司表彰加1分，被北京公司表彰加2分。 案例考核 学习成长 维度（4分 ） 离职率 标准化执 行 合计 100 财务部 总办、综合部 招标部 2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 信息来源 计划节点 考核 6 计划控制 45 按招标计划按时完成比例计算得分（如果项目公司 经营计划调整，该项招标计划相应调整）。招标计 划按内控计划。 招标部 招标质量 15 依据《招标管理办法》（XXX发【2010】140号）， 每出现一例质量问题通报扣5分，本项分值扣完为止 。 招标行业线 行业线评 估 25 以行业线检查平均分计算得分。 招标行业线 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单 位，项目全员进行评价。（评价表格设计，包括工 作过程中具体工作或配合事项的部门配合满意度评 价反馈） 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准） 不扣分，负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正 面案例加0.5分，最高加分不超过5分。案例涉及的 部门，属于考核范畴。如果对项目公司运营或经营 造成重大影响的，出现一次扣0.5。 综合部 内部配合 满意度 案例考核 学习成长 维度（4分 ） 目标值 1、考核2个节点，C8号科研楼结构封顶节点4分，京 香三期143号楼入伙节点2分，共6分。未按时完成的 节点不得分； 2、 本年度涉及入住节点，未按期完成，本项得零 分；具体见附件一。 若出现以下情况之一，则按照如下原则在本项外加 减分： 1)结合《工程行业线检查管理办法》（XXXX发 [2011]30号），年度内出现黄灯一次减3分，红灯一 次减10分； 2)季度检查中得流动红旗一次加2分； 3)工程质量通报一次扣2分。 运营维度 （91分） 客户维度 （5分） 指标定义及计算方法 项目管理部、工程管 理行业线 学习成长 维度（4分 离职率 ） 标准化执 行 合计 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人 数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数 不含该岗位重复离职人数 人力资源部 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1 分，被北京公司通报扣2分；因工作创新、合理化建 议等被公司采纳受到表彰，被项目公司表彰加1分， 被北京公司表彰加2分， 总办、综合部 100 客服部2013年度考核指标 考核维度 财务维度 (10分) 指标名称 分值 指标定义及计算方法 目标值 信息来源 资金使用率 10 1、资金预算支出完成率＝年度实际支出/经公司批准的年 度资金支出预算； 2、资金预算支出完成率≦100%，本项按照实际完成率计算 得分； 3、超出目标值为零分； 资金预算支出完成率 ≦100% 财务部 入住率 20 年度两次集中交付入住指标各8分，入住清欠率4分（共4户 ，每完成一项得1分）； 投诉处理完结率 15 年度客户投诉按时结案率≥95%，低于指标值不得分。年度 按时结案率=100%加1分。因客服部原因或工作处理不当造 成的客户重大投诉（以集团公司客服400投诉处理单所认定 的有效投诉为准）、客户诉讼、客户群诉（10人及以上） ，每发生一起扣2分。本项扣分无下限 按时结案率≥95% 客服行业线 索赔处理完结率 10 年度新增有效索赔和年度遗留结转有效索赔年度处理结案 率≥85%，分项每降低2%扣1分，扣完为止，分项75%以下本 项不得分。 ≥85% 客服行业线 5 年度入住满意度≥85%，以集团公司客服部抽访数据为准， 有效抽样率≥40%）。分项每降低2%扣1分，扣完截止，分 项75%以下本项不得分。年度一次以上集中交付项目以加权 平均值为准。 入住满意度≥85% 客服行业线、绩 效管理小组（市 场部） 15 1、 户均缺陷率=验房单整改项数量/已验房户数； 2、 30日内完成率≥ 70%，60日内完成率≥ 90%，90日内 完成率= 100% 3、 以上缺陷数量及整改完成情况以CRM系统记录数据为准 。 10 每项质保金处理结案周期最长不超过2个月，且季度质保金 处理结案率≥85%，按实际完成比例计算得分，在85%以下 ，每降低5%（含不足5%）扣2分(从8.5分起扣分）； 按照《竣工结算款及质保金支付管理办法》及相关流程执 行质保金支付工作，质保金支付合理、合规、合法，质保 金支付依据清晰，每出现一例违规情况扣3分。 客户入住满意度 运营维度 （81分） 户均缺陷率 质保金管理 客服行业线 D户型≦5条 客服行业线 客服行业线 得 分 客户维度 （5分） 客户论坛信息监 控 6 反馈及时性，15个小时内反馈项目公司总经理及项目公司 市场部不扣分，15小时≤反馈时间，一项扣2分；扣完为止 。 信息来源：焦点、搜房、泰客会 （自查自纠，如隐瞒，双倍扣分） 内部配合满意度 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位，项 目全员进行评价。（评价表格设计，包括工作过程中具体 工作或配合事项的部门配合满意度评价反馈） 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不扣分 ，负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案例加0.5 分，最高加分不超过5分。案例涉及的部门，属于考核范畴 。如果对项目公司运营或经营造成重大影响的，出现一次 扣0.5。 综合部 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不含该 岗位重复离职人数 人力资源部 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分，被 北京公司通报扣2分；因工作创新、合理化建议等被公司采 纳受到表彰，被项目公司表彰加1分，被北京公司表彰加2 分， 总办、综合部 案例考核 学习成长 维度（4分 离职率 ） 标准化执行 合计 100 客服部 ### 综合部2013年度考核指标 考核维度 指标名称 分值 指标定义及计算方法 25 公司级会议、运营会议、审计会议、公司高管决策和 批示中的督办工作、项目公司内由综合部门督办的事 项是否及时有效完成，考核得分将按照月度完成比例 计算，年底得分汇总。 绩效管理小组、综 合部 22 综合行政、事务类工作包括：1.项目公司拟文发文、 各类文件流转；2.例会组织及会议服务；3.用印管理 、印鉴批复及使用。项目公司进行年度评价，按最终 评价计算实际得分。 绩效管理小组、综 合部 后勤保障满意度 22 后勤保障工作包括：1.项目公司办公环境管理 2.车辆 管理3.保安保洁后勤服务管理、其他项目支持型后勤 保障工作。项目公司进行年度评价，按最终评价计算 实际得分。 绩效管理小组 运营维度 行业线评估及资 （91分） 产管理 22 1.总办行业线年度评估占12分；2.资产管理：以总办 行业线检查数据为准，此项占10分，每提出一项问题 扣1分，扣完为止。 总办、综合部 5 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位 ，项目全员进行评价。（评价表格设计，包括工作过 程中具体工作或配合事项的部门配合满意度评价反馈 ） 人力资源部 0 部门年度负面案例数在3项以下（以会议纪要为准）不 扣分，负面案例每超出一项扣0.5，每出现一次正面案 例加0.5分，最高加分不超过5分。案例涉及的部门， 属于考核范畴。如果对项目公司运营或经营造成重大 影响的，出现一次扣0.5。 综合部 4 1、离职率=部门全年主动离职人数/部门年度平均人数 ； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分；（离职人数不 含该岗位重复离职人数 人力资源部 工作跟踪、督办 运营维度 综合行政、事务 （91分） 类工作支持满意 度 客户维度 （5分） 内部配合满意度 案例考核 学习成长 维度（4分 离职率 ） 目标值 信息来源 得 分 ） 标准化执行 合计 0 100 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分 ，被北京公司通报扣2分；因工作创新、合理化建议等 被公司采纳受到表彰，被项目公司表彰加1分，被北京 公司表彰加2分， 总办、综合部 ### 项目人资2013年度考核指标 考核维度 财务维度 （5.88分 ） 指标名称 分值 指标定义及计算方法 1、人工成本预算完成率＝∑年度实际支出/∑经公司 批准的年度人工成本预算 项目人工成本 5.88 （1）人工成本预算完成率≦100%，本项按照实际完 预算完成率 成率计算得分； 2、人工成本含实际发生的各项费用（含人工工资、 补贴、福利及招聘培训费用等）。 1、按月进行人工成本的控制，超预算及时进行预警 人工成本控制 17.6 ； 、统计与分析 2、按月进行人工成本统计； 有效到岗率 运营维度 （64.71分 ） 1、普通岗位按45天招聘计划实施招聘，超过45天视 为新需求岗位，到岗率为80％以上不扣分，每降低 11.8 1％，扣1分，低于70%为零分。 2、管理职位按照季度招聘计划实施招聘，季度招聘 到岗率为70％，简历提供数量为10份/职位，满分10 分，每降低1％，扣2分，低于50%为零分。 部门、员工月度、季度和年度及时审核绩效考核结果 绩效管理实施 的及时性和规 23.5 并及时运用于薪酬、培训和人事调整计划等；年度目 标责任状按季度组织实施回顾。以上工作一次不及时 范性 扣5％。 工资发放 客户维度 内部配合满意 （5.88分 度 ） 离职率 每月按时发放工资（非市场部次月15日，市场部次月 11.8 20日），因项目人资制定、提交审批不及时而致使工 资延迟发放的，每延迟一次扣3分。 项目公司内部配合满意度评价，以部门为被评价单位 5.88 ，项目全员进行评价。（评价表格设计，包括工作过 程中具体工作或配合事项的部门配合满意度评价反馈 ） 1、离职率=项目全年主动离职人数（最多不超过各部 11.8 门全年平均在册岗位数）/项目编制人数； 2、以离职率乘以分值得出最终扣减分； 监督员工的工作状况和员工行为准则执行情况，并对 员工管理及人 学习成长 力资源问题的 11.8 其进行考核。保持与员工沟通，及时把握员工工作状 态，有效处理人力资源相关问题，协助部门实施员工 维度 （ 及时处理 管理。如项目员工每出现一次公司级通报，扣2分。 23.53分） 标准化执行 0 出现1例违反公司制度的事项，被项目公司通报扣1分 ，被北京公司通报扣2分；因工作创新、合理化建议 等被公司采纳受到表彰，被项目公司表彰加1分，被 北京公司表彰加2分， 合计 100 度考核指标 目标值 信息来源 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 人力资源部 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 北京公司人力资源部、绩 效管理小组 总办、综合部 地区项目公司2013年度部门间工作配合满意度调查 尊敬的各位同事： 为进一步提高 项目公司整体管理水平，增进各专业各部门间业务协作和工作配合力度，特发起2013年 合满意度调查问卷，请您就工作过程中实际情况进行客观公正的评价，以助于我们提高部门管理能力和项目 评价分值： 满意度评价 序号 指标 评价描述 优秀-5 基本满意-3 被评价部门 项目管理 部 市场部 招标部 成本部 4 4 4 1 部门工作认真负责、积极 工作敬业度 主动、务实高效，及时完 成部门间的工作配合。 4 2 对项目公司目标理解清晰 准确，从项目公司整体利 对项目公司 益出发处理部门之间事务 目标的理解 ，顾全大局，认同公司文 化。 4 3 部门工作流程及管理制度 解决问题的 合理，严格执行相应制度 流程，并有效解决部门需 效率 要协作和配合的各类工作 事务。 4 4 人际关系 部门间工作氛围良好，人 际关系融洽，相互信任支 持，谋求共同进步。 4 5 部门间合作充分，合作态 工作支持力 度公开坦诚，服务意识良 度 好，支持有力。 4 6 部门间保持开放式沟通， 沟通顺畅；信息全面精确 ，共享充分，传递及时准 确。 4 信息沟通 良好-4 7 对本部门提 出的意见的 采纳及应用 情况 对本部门提出的意见，能 够虚心听取，本着解决问 题、改进工作态度积极探 讨，对于有益的意见能够 积极采纳 4 8 管理水平提 相比2012年，您如何评 价该部门在13年的工作表 升度 现？ 4 总体评价 4 0.5 0.5 0.5 总体评价等级 4 0 0 0 作配合满意度调查 工作配合力度，特发起2013年度项目公司部门工作配 我们提高部门管理能力和项目公司工作效率。 基本满意-3 需改进-1 被评价部门 客服部 综合部 人资 4 4 4 总体评价 总体评价 等级 4.00 4 0.57 0 0.57 0 0.57 0 0.57 0 0.57 0 0.5 0.5 0.5 0 0 0 0.57 0 0.57 0 0 项目公司2013年度考核节点一览 序号 工作名称 计划开始时间 计划结束时间 1 C8号科研楼结构封顶 9/20/2013 9/20/2013 2 XXX三期261号楼入伙 3/26/2013 3/26/2013 3 XXX三期143号楼入伙 5/31/2013 5/31/2013 2013年度考核节点一览表 完成标准 备注 考核计分 本节点以顶层最后一个流水 段混凝土浇筑完毕时间为准 5 本节点以通过北京公司客服 部牵头项目公司参加的入住 评审为准 以商品房合同签订最早入 5 住时间为计划开始时间 本节点以通过北京公司客服 部牵头项目公司参加的入住 评审为准 以商品房合同签订最早入 5 住时间为计划开始时间 入住节点 未完成本 项不得分 。
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各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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绩效考核-营运中心KPI指标定义表（XLS 8页）
营运中心KPI指标定义表 序号 1 2 3 KPI指标名称 客户投诉率 内外部质量损失率(理 赔/退货/运费返工材 料/异常工时损失） 成品PPM 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 营运中心\灯具事业 （电器事业部外部客户投诉次 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 部/生产工程/电子 数+品保部开出的返工单数+客 为准。 结构研发/装配/镇 户验货不通过次数）/发货总 2、厂内品保开出的返工单返工次数。 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 流器车间 规格批次数 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 子也要包括在内的）。 外部客户投诉次数，客 户验货不通过次数 品保部 每月30日前 品保开出的异常单，品 保开出的返工次数；光 源事业部发货总规格批 数 品保部 每月30日前 1、外部质量损失金额定义：因质量原因，造 成运输费、退货、理赔费等费用金额。2、财 务部提供的信息须经灯具事业部确认。 3、 灯具事业部/生产工 灯具事业部内外部质量损失金 内部质量损失金额定义：因生产质量原因造 程 额/灯具事业部总销售额 成的返工损失金额（返工材料投入金额和人 工异常工资金额）。4、灯具事业部提供返工 异常工时和返工材料补投清单。 灯具事业部外部质量损 失金额返工材料投入金 额 财务部 次月10日前 电器统计 每月30日 财务部 次月10日前 品质保障部 每月30日前 品质保障部 每月30日前 财务部 次月10日前 销售支持部 每月30日前 人力资源部 每月30日前 装配车间 每月30日前 品管部 业务部 每月30日前 装配车间 每月30日前 营运中心\灯具事业 抽检发现不良品数/抽检总数 部/生产工程/装配 返工异常工时 灯具事业部总销售额 抽检发现不良品数（分 1、不良品定义：大缺陷、小缺陷、不工作和 大缺陷、小缺陷、不工 致命缺陷的产品。2、品质保障部提供不良品 作、致命缺陷） 抽检记录。 抽检总数 BOM损失率 （实际生产成本-理论BOM表成 1、财务部提供理论BOM表成本、实际生产成 实际生产成本，理论BOM 营运中心\灯具事业 本-研发补投金额-营销补投金 本数据。2、灯具事业部须向财务部提供研发 表成本，研发补投金额 部/生产工程/装配 额）/理论BOM表成本 、营销补投清单。 ，营销补投金额 5 交期达成率(ERP) 营运中心/灯具事业 部/生产工程/生 （总工作指令数-迟交工作指 管/装配/镇流器车 令数）/总工作指令数 间 1、灯具事业部提供总工作指令数、迟交工作 指令数。2、销售支持部根据ERP系统数据提 供电器交期达成率(对外部客户的交期达成率 ,不包括内部生产) 6 员工流失率 灯具事业部/生产工 程/生管/装配/镇流 流失人数/[（期初人数+期末 人数）/2] 器车间 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 7 人均生产力提升率 工程 (现人均生产比率-原人均生产 以每月26天，每天工作10.5小时计 比率)/原人均生产力 车间产量 8 样品完善交付率 工程 完善样品交付数量/总的样品 交付数量 品管测试一次合格率为100%、交期准时、无 投诉 9 人均生产力 生产工程 装配产量/镇流器车间装配车 间人数（期初人数+期未人数 ）/2 品管部提供测试结果 业务部提供交期准时\无 投诉 以每月26天，每天工作10.5小时计 车间产量 4 信息收集部门 提供数据时间 总工作指令数，迟交工 作指令数 灯具事业部人员流失率 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 信息收集部门 提供数据时间 10 装配人均生产力 装配 装配产量/车间人数（期初人 数+期未人数）/2 以每月26天，每天工作11小时计 车间产量 装配车间 每月30日前 11 镇流器车间人均生产力 镇流器车间 镇流器车间产量/车间人数（ 期初人数+期未人数）/2 以每月26天，每天工作10小时计 车间产量 整流器车间 每月30日前 12 新产品研发数量 灯具--电子 1、新产品开发项目完成定义：在规定时间内 ，试流由评审小组、总经理评审合格的项目 按时完成的新产品开发项目数 。2、项目包括：新立的项目、客户要求的项 按时完成的新产品开发 /须完成的新产品开发项目计 目，对现有产品改善而特立的新项目。3、提 供信息部门要提供具体明细清单或提供由说 项目数 /须完成的新产 划数 服力的相关报告。4、计量单位为项目进度计 品开发项目计划数 划个数。5、研发中心在每个季度初提供经总 经理签字的项目计划进度表 人力资源部 每月30日前 13 项目立项数量 灯具-结构 立项的数量 人力资源部 每月30日前 14 生产异常比率 灯具--电子\结构组 因电子或结构原因造成生产异 1、工程部需记录电子或结构原因造成生产异 1、因电子或结构原因告 成的生产异常单数 灯具生产工程部 每月30日前 常单数/生产异常总单数 常单数以及生产异常总单数 2、异常总单数 需有总经理签字确认的项目书,抄送人资 同一系列的算一份 立项的数量 新产品订单生产一次性 每月30日前 工程部 合格数 新产品批量生产一次性合 灯具--电子\结构组 新产品订单生产一次性合格数 1、研发中心须提供新产品订单生产清单； 15 格率 /新产品订单生产总数 2、工程部提供新产品订单生产一次性合格数 新产品订单生产总数（ 研发中心--电 每月30日前 新产品规格） 子\结构组 16 项目计划达成率 灯具--电子\结构组 按计划完成项数/总计划项数 提供新产品项目书，计划进度，达成结果需 有营销及总经理确认交人资金飞燕处 提供新产品项目书，达 成结果 17 研发专利申请数 结构研发 受理专利的数量 以事务所受理为准 18 项目预算控制 灯具--结构组 实际所用金额/预算金额 实际所用金额/预算金额（立项时确定预算） 实际所用金额，预算金额电子/结构研发 19 产品不工作缺陷PPM 镇流器车间 抽检发现产品不工作缺陷 数/抽检总数 抽检发现产品不工作缺陷数/抽检总数 抽检发现产品不工作缺 陷数，抽检总数 品保部 每月30日 20 辅料损耗 镇流器车间 焊锡丝，漆包线实际损耗/研 发BOM理论损耗 辅料损耗现在含焊锡丝与漆包线的损耗 使用辅料量，理论用量 （BOM表量/产量） 财务部 次月10日前 品质保障部 每月30日前 专利受理清单 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 外部客户投诉次数 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 为准。 客户验货不通过次数 （光源事业部外部客户投诉次 2、厂内品保开出返工单的返工次数。 客户投诉率(包括客户投 营运中心\光源事业 数+品保部开出的返工单数+客 21 诉\返工) 部\品检 户验货不通过次数）/发货总 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 规格批次数 人力资源部 每月30日 外联叶丽美 每月30日 每月30日 营运中心KPI指标定义表 1、外部客户投诉定义：属公司的质量原因引 起的客户投诉，以品保部提供的书面投诉单 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 为准。 （光源事业部外部客户投诉次 2、厂内品保开出返工单的返工次数。 客户投诉率(包括客户投 营运中心\光源事业 数+品保部开出的返工单数+客 21 诉\返工) 部\品检 户验货不通过次数）/发货总 3、验厂不通过的客诉（被验的货存在问题比 较多，因客户要货比较急，给予了出货的单 规格批次数 子也要包括在内的）。品质保障部、须提供 具体明细清单；由人力资源部报送光源事业 部确认，并供财务参考。 1、外部质量损失金额以营销提供的客诉退货 、理赔金额为准，不包括正常退货金额。2、 财务部提供的信息须经光源事业部确认。３ （光源事业部外部质量损失总 内、外部质量金额损失率 光源事业部\自动线 金额+光源事业部内部质量损 、含空运费，需生产副总认同。 4、内部 22 (返工损失/理赔/退货/运 各线\SX\LD\TZ\品 失-正常退货金额）/光源事业 质量损失金额定义：因生产质量原因造成的 费） 检 材料补投金额、返工损失金额（返工材料投 部总销售额 入金额和人工异常工资金额）。 5、光源事业部提供返工异常工时3、财务部 提供补投清单。 要求提供KPI信息项目 品保开出的返工次数 信息收集部门 提供数据时间 品质保障部 光源事业部发货总规格 批数 灯具事业部外部质量损 失金额返工材料投入金 额 财务部 次月10日前 返工异常工时 电器统计 每月30日前 灯具事业部总销售额 财务部 次月10日前 1、不良品定义：大缺陷、小缺陷、不工作和 抽检发现不良品数 致命缺陷的产品。 2、品质保障部提供不良品抽检记录。 抽检总数 23 产品PPM 营运中心\光源事业 部\品检\自动各线\ 抽检发现不良品数/抽检总数 *1000，000 SX\LD\TZ 24 BOM损失率 营运中心\光源事业 （实际生产成本-理论BOM表成 部\自动各线\SX\ 本-研发补投金额-营销补投金 （实际生产成本-理论BOM表成本-研发补投金 BOM损失率 额-营销补投金额）/理论BOM表成本 LD\TZ\芯柱 额）/理论BOM表成本 品质保障部 财务部 总工作指令数 25 交期达成率 \自动线\ 1、光源事业部提供总工作指令数、推单数、 推单数 （总工作指令数-推单数-迟交 迟交工作指令数，与销售支持部未及时交单 核对。 工作指令数）/总工作指令数 2、销售支持部根据ERP系统数据提供光源交 迟交工作指令数 期达成率 26 员工流失率 光源事业部\自动各 流失人数/[（期初人数+期末 线\SX\LD\TZ\芯柱 人数）/2] 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 27 交期达成率(ERP) 营运中心\光源事业 （总工作指令数-迟交工作指 部\光源-生管部 令数）/总工作指令数 1照明事业部提供总工作指令数、迟交工作指 令数。2、销售支持部根据ERP系统数据提供 照明交期达成率(对外部客户的交期达成率, 不包括内部生产) 28 外部客户投诉率 光源－品检 （客户验货不合格数+客 诉）/总批次 （客户验货不合格批次+客诉批次）/总批次 每月30日前 每月30日前 每月30日前 次月10日前 每月30日前 销售支持部， 每月30日前 光源事业部 每月30日前 ERP中已交工作指令数 销售支持部 每月30日前 光源事业部员工流失人 数，光源事业部期初期 未人数， 人力资源部 每月30日前 总工作指令数，迟交工 作指令数 销售支持部 客户验货不合格批次/客 品质保障部 诉批次/总发货批次 每月30日前 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 29 内部批次接收率 光源－品检\自动各 线|SX\LD\TZ\配粉 品保开出的异常单数/总批次 间 品保开出的异常单数/总批次 30 产品达标率 光源－品检\自动各 线|SX\LD\TZ\配粉 达标数/抽查数 间 品保部每月按计划对各线产品进行抽样测试, 抽查达标数 需对测试结果进行记录 总抽查数 31 异常单及改正单次数 光源-品检部 32 产能达成率 特种光源/自动线各 实际生产产量/光源目标考核 线/SX/LD 产量 1、提供由总经理签字的‘产能及交期达成’ 光源事业部实际生产量 报告。 2、星期天加班不列入，原则上月生产日小于 光源事业部目标考核产 26日。 量 33 外部芯柱投诉次数 芯柱 投诉次数 以各生产单位异常单次数为准(不成立的除外 芯柱投诉次数 ) 34 芯柱异常处理及时率 芯柱 及时处理次数/总需处理次数 (异常单单数,含不成立的芯柱 以开列的异常单,三天内处理的为及时(在异 常单上有时间要求的以异常单上时间为准) 客诉) 35 导丝产能达成率 芯柱 实际生产产量/光源目标考核 产量 粉浆利用率（自动线A/ 36 B/C/D/E/F)(G/H/I/J) 光源－自动线（配 粉间） 理论出粉管应用的粉浆的数量 理论出粉管应用的粉浆的数量/BOM表理论用 /BOM表理论用量 量，以研发每支BOM用量为准 37 存货库存控制 配粉间 配粉间留存的所有粉浆，荧光 含粉浆、粉未、所有化学试剂 粉，所有化学试剂的金额 38 目标成本赢利额 配粉间 实际目标成本赢利额 财务部提供具体明细清单数据，须由人力资 源部报送光源事业部确认为准。 39 松头异常 配粉间 松头异常次数 品检/品保开出松头异常次数，因松头原因客 松头异常次数 诉次数 40 关键材料采购交期达成率 采购部 品检部开给生产部的总的异常单数与改正单 开异常单的单数+开改正单的单数 的单数,品检处留底备查 内部批次接收率 异常单数 改正单单数 及时处理次数 总的开列的异常单数 1、提供由总经理签字的‘产能及交期达成’ 芯柱实际生产量 报告。 芯柱目标考核产量 信息收集部门 提供数据时间 品质保障部 每月30日前 品质保障部 每月30日前 照明事业部品检每月30日前 光源事业部 每月30日前 光源事业部品 每月30日前 检 光源事业部品 每月30日前 检 光源事业部 每月30日前 理论出粉管应用的粉浆 的数量/BOM表理论用量 财务部 次月10日前 存货金额 财务部 次月6日前 光源事业部成本赢利额 财务部 次月6日前 光源物料交期延误规格 1、生管部提供的物料交期延误规格批数具体 批数 明细信息须由人力资源部向采购部确认；2、 1-物料交期延迟总规格批次／ 品保部提供总规格批次；3、单位为规格批次 数,并不是单数；4、交期延迟单包括：欠料 品保部，品检 每月30日前 部 光源生管部 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 40 关键材料采购交期达成率 41 采购批次合格率 评估部门 采购部 采购部 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 1、生管部提供的物料交期延误规格批数具体 明细信息须由人力资源部向采购部确认；2、 品保部提供总规格批次；3、单位为规格批次 1-物料交期延迟总规格批次／ 数,并不是单数；4、交期延迟单包括：欠料 物料采购总规格批次 单,不包括预期单。5关键材料:粉浆、玻料、 灯口、芯柱、钨丝，铝合金、透明罩、塑管 、镇流器、开关、包装 1、品检部、品管部提供的进料不合格批次具 1-进料不合格规格批次／进料 体明细信息须由人力资源部向采购部确认； 总规格批次 2、采购部提供经生管部签字的交货总批次； 3、单位为规格批次数,并不是单数。 要求提供KPI信息项目 光源物料采购总规格批 次 灯具物料交期延误规格 批数 灯具物料采购总规格批 次 光源进料不合格规格批 次；光源进料总规格批 次；灯具进料不合格规 格批次，灯具进料总规 格批次 42 供应商开发计划达成率 采购部 1、供应链每季度提供由总经理签字的供应商 供应商实际开拓数/O厂商计划 开拓计划表（原则上一个类别的产品至少需 供应商实际开拓数，供 开拓数 要有两个及以上的供应商）；2、供应商开拓 应商计划开拓数 成功定义：以试样下单为准 43 OEM外包交期达成率 采购部 （总单数-推单数-迟交单数） 1、营销部门每周提报OEM定单交期异常；2、 /发货总单数 OEM部每月提供OEM产品外包交期达成报告 营运中心/供应 44 采购价格下降率（全部原材 链/采购部 ∑[（同一物料本期采购单价- 财务部每月提供全部原材料的本期采购单价 同一物料上年度采购单价）* 、数量及上年度同期的采购单价等清单信息 采购数量]/∑（同一物料上年 须采购部确认。 度采购单价*采购数量） OEM部推单、迟单数 OEM部发货总单数 信息收集部门 提供数据时间 光源生管部 每月30日前 灯具生管部 每月30日前 品保部 每月30日前 采购部 每月30日前 销售支持部 每月30日前 采购价格下降率（全部原 财务部 次月6日前 45 采购价格下降率（关键原材 供应链/采购部 ∑[（同一物料本期采购单价同一物料上年度采购单价）* 采购数量]/∑（同一物料上年 度采购单价*采购数量） 1、关键原材料指：粉浆、玻料、灯口、芯柱 、钨丝，铝合金、透明罩、塑管、镇流器、 开关、包装；2、财务部提供关键原材料的本 采购价格下降率（关键原 期采购单价、上年度采购单价及采购数量等 清单信息须采购部确认。 财务部 次月6日前 46 交期达成率(ERP) 供应链/生管 （总工作指令数-迟交工作指 令数）/总工作指令数 1、照明事业部\灯具事业部提供总工作指令 数、迟交工作指令数。2、销售支持部根据 ERP系统数据提供电器交期达成率(对外部客 户的交期达成率,不包括内部生产) 47 物料到位及时率 供应链/生管 欠料批次/总进料批次 同采购物料交期达成率指标，采购提供数据 与品保部提供的进料总批次与生管部提报的 迟到批次相核对 48 盘点准确率 供应链/生管 仓库账务抽查正确数/财务账 务总抽查次数 财务每个仓库抽查数量规格正确数/财务总抽 账务准确率 查规格数 总工作指令数，迟交工 作指令数 及时到位物料，总所需 物料 销售支持部 每月30日前 每月30日前 品保部，生管部 每月30日前 财务部 每月30日前 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 衡量尺度/计算公式 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 信息收集部门 提供数据时间 销售成本 次月10日前 49 存货周转率 供应链 销售成本/[（期初存货金额 +期末存货金额）/2] 财务部提供照明及灯具事业部的存货周转率 数据。 50 员工流失率 供应链/生管 流失人数/[（期初人数+期末 人数）/2] 1、转正后的员工列入考核。2、未位淘汰的 与内部流动的不算流失 供应链的员工流失率 客户的货未出现少发，多发，错发，混装， 发错地址的次数 发货错发次数 国际部外贸部 每月30日前 国内市场 总发货次数 总发货次数 生管部 每月30日前 财务部 每月30日前 51 发货准确率 仓库 发货准确次数/总出货次数 存货金额 52 仓库帐务财务抽查准确率 仓库 仓库账务抽查正确数/财务账 务总抽查次数 财务每个仓库抽查数量规格正确数/财务总抽 账务准确率 查规格数 53 内部满意度调查 仓库 员工满意度调查结果 由人力资源部组织进行对光源事业部仓库服 务质量的顾客满意度调查并将调查结果反馈 光源事业部领导确认。 54 6S不合格项数 仓库 稽核部及照明事业部查核的所有仓库6S项数 稽核部及照明事业部查核的6S不符合项 ，以检查单底单为依据 仓库内部满意度调查表 设备部 设备完好率（含保养计划 56 完成率） 设备部 57 任务交期达成率 58 内部客户满意度 设备部 设备部 停机时间/计划开机时间 次月10日前 人力资源部 每月30日前 人力资源部 每季度未 光源－生管部6S不符合项 稽核部/照明 事业部 停机时间 55 停机率 财务部 每月30日前 光源事业部 每月30日前 光源事业部提供设备部停机异常,设备部进行确认 计划开机时间 设备部 每月30日前 完好的设备数/设备总数 设备部提供设备清单，稽核部进行抽查 设备完好率 稽核部 每月30日前 按时完成任务项数/计划总任 务项目数 １、项目任务完成交付需接收方主管签字确 认，否则无效。２、设备部须提供具体明细 清单及内容（有计划项、完成项、未完成项 ，否则视作无效处理） 设备部按时完成任务项 数 设备部 每月30日前 设备部计划总任务项目 数 设备部 每月30日前 内部客户满意度调查结果 由人力资源部组织进行对设备部服务质量内 部客户满意度调查并将调查结果反馈给设备 部进行确认。 设备部内部客户满意度 人力资源部 每季度未 营运中心KPI指标定义表 序号 KPI指标名称 评估部门 59 韩国一、二线合格率达85%设备部 实际完成时间 定义、要求、规定 要求提供KPI信息项目 韩国一、二线合格率达 设备部提供韩国一、二线合格率达到85%的具体时间 85%的实际时间 信息收集部门 提供数据时间 财务部 次月6日前 实际天数/计划天数=目标达成 实际所用天数与计划所用天数的比,以百分比 实际的安装完成的天数 率/100% 换算 计划的安装完成天数 照明事业部 每月30日前 项目部\韩国线(一 61 韩国一三四线生产效率目 标达标率 二三四线) 实际生产效率/计划生产效率= 实际生产效率与计划生产效率的比,以百分比 实际的生产效率 目标达成率/100% 换算 计划的生产效率 照明事业部 每月30日前 62 韩国一三四线机器效率目 项目部\韩国线(一 标达标率 二三四线) 实际机器效率/计划机器效率= 实际机器效率与计划机器效率的比,以百分比 实际的机器效率 目标达成率/100% 换算 计划的机器效率 照明事业部 每月30日前 63 工艺纪律的符合率 工艺纪律抽查符合的项数/总 抽查数 工艺改进部按工艺要求抽查韩国线的工艺指 标,以符合的抽查项数与总的抽查项数之比 符合项数 总的抽查项数 工艺改进部 每月30日前 64 品质改善项目按时完成率 技术部\工艺改进部 按计划完成项数/总计划项数 提供老产品质量改进项目书，计划进度，达 成结果需有品保及总经理确认交人资金飞燕 处 提供老产品质量改进项 目项目书，达成结果 人力资源部 每月30日 65 新产品项目按时完成率 技术部\工艺改进部 按计划完成项数/总计划项数 提供新产品研发项目书，计划进度，达成结 果需有品保及总经理确认交人资金飞燕处 提供新产品质量改进项 目项目书，达成结果 人力资源部 每月30日 66 成本降低项目节约金额 提供成本降低项目项目书，计划进度，达成 技术部\工艺改进部 按计划完成的项目节约的金额 结果，需有财务及总经理确认交人资金飞燕 数 处 提供成本降低项目项目 书，达成结果 人力资源部 每月30日 67 项目预算控制率 技术部\工艺改进部 已完成项目实际耗用费用/项 目计划耗用费用 技术部需在项目书中明确项目所需的费用， 发生费用时注明所使用的项目，由财务部核 算项目实际支出的费用额 项目计划耗用费用，项 目实际耗用费用 人力资源部 每月30日 68 立项数量 工艺改进部 立项的数量 以总经理批准的项目书为准 立项数量,立项成立后, 存档于人资部经理金飞 燕处 人力资源部 每月30日 韩国线新线合格率达成 69 85% 技术部 到线时间、实际完成时间 财务部成本科每月提供韩国线合格率 韩国线合格率 60 T5K线的安装进度目标达 项目部 标率 衡量尺度/计算公式 确认人: 韩国线 财务部 次月6日
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客服KPI等级考核
客服考核指标分解 KPI指标 详细描述 指标完成率 计划销售额 /（实际销售额） 咨询转化率 客单价 客件数 30% 销售额/下单付款人数，落实且最终付款：有效客单 250 250---=220 220---=180 180 10 9 7 0 10% 销售额/下单付款件数，落实且最终付款：有效件数 2 2＞---=1.5 1.5---=1 1 10 9 7 0 10% 0 1 2 3 5 4 3 0 5% 每天统计 5 4 3 0 5% 抽查形式 5 4 3 0 5% 包邮，赠品 10 9 7 0 10% 主管打分 10 9 8 0 10% 主管打分 15 13 11 0 15% 旺旺的当日或次日咨询人数，最终付款的成功率 客服当月上班请假次数 评价点名表扬客服次数 客道软件：印象评分，性别，生日 议价能力 售后能力 权重 30 25 20 0 客户表扬 执行能力 分值 60% 60%---=50% 50%---=40% 40% 考勤率 客户信息 标准 =100% 100%---=90% 90%---=80% 80%---=70% 70%---=60% 给予客户额外的优惠 按照主管要求完成分配的任务 物流跟踪，快递丢件，产品质量，刻字问题等 得分 最终得分 等级 分值 A B C 90＞--=100 80＞---=90 70＞---=80 客服部 提成点（百分比） 全勤奖 29% 27% 24% 100 100 100 奖励 D 60＞---=70 20% 100 低于60分，3个月垫底，淘汰 【冠军奖励100元，两个月卫冕第一名奖励200元】
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客服新版本KPI标准
比重 服务质量40% 业绩45% 工作表现15% 序号 KPI指标 所占比重 详细描述 1 旺旺回复率 10% 旺旺回复率即客服回应顾客咨询人数的 一个比例，继续举例子，比如当日所有 顾客咨询，客服都回应了，那么旺旺回 复率是100%。 2 旺旺响应时间 10% 响应时间，是指顾客咨询到客服回应的 每一次的时间差的均值。 3 服务态度 10% 客户对客服的评价，或者因为售前或者 售后问题，客户对客服的投诉和不满以 及差评 4 差评次数 10% 差评次数：由于服务态度问题，而造成 的顾客差评（每个客户给的差评，我们 都会去查看聊天记录0。 5 指标完成率 15% 实际销售额/计划销售额（A万/月） 6 咨询转化率（ 成功率） 10% 最终下单人数/咨询人数 7 下单成功率 10% 最终付款人数/下单人数 8 客单价 10% 本旺旺落实且最终付款：销售额/下单 付款人数（有效客单价） 9 出勤率 2% 每月的出勤情况 10 业务技能考核 2% 每月会不定时考核，分别口考与笔考进 行，同 时会由神秘顾客进行暗访。 客服部关 2% 每月会不定时考核，分别口考与笔考进 行，同 时会由神秘顾客进行暗访。 11 工作积极性、 团队合作精神 、品德言行和 执行力 3% 能否对工作提出有建设性的改进建议， 能否主动协助其他同事解决问题。与团 队配合，团队合作情况等，发现工作问 题及时和同事间沟通。 12 协助跟进服务 8% 客户下单后的跟进服务金额（催款或处 理售后）如果没有催款，只有售后就只 能得到总分数的一半分数 10 业务技能考核 工作表现15% 13 14 15 投诉 1、内部投诉：在工作过程中，凡因个 人原因的工作不配合或其它原因造成公 司其它人员投诉的，经查证属实一次扣 5分。 违规 在工作过程中，凡因个人原因造成其它 外部人员对工司不好的评价，导致不同 程度有损公司形象和声誉的行为，属个 人违规行为，凡本人有一般违规行为， 一次扣10分；凡本人有较严重的违规行 为，一次扣20分；凡本人的严重违规行 为，当月绩效得分为0，公司有权解除 劳动合同。 表扬 加减分 16 17 部门级奖励：月度内荐员工在工作中有 突出表现或进行了额外的工作，可由部 门负责人根据酌情给予一定的加分，此 项加分不高于2分。 人力部奖状：月度内员工在分司组织的 活动，在其它方面有突出表现。如乐天 助人，获人力资源部表扬一次，加2分 。 根据员工表现，可酌情给予一定奖劢， 此项加分上限为10分。 客户表扬，一次加2分。 表现突出（工作态度，进步快，学习能 力强等….）加2-5分 客户每次在评价中公开表扬一次，加上 3分 特殊贡献 1、为工司系统性节构成本500元以上（ 例：电话费、房租费、招聘费、市场交 换等）。 2、针对工司管理及其它提出合理情工 作制建议和争解决方案，被公司采纳并 推陈出推广实行的。 3、其它，员工在其它方面有突出表现 ，为公司赢得社会声誉的行为，获得上 级领导嘉奖的。 根据贡献的大小，酌情给予一定的奖励 ，此项加分上限为10分。 店铺三项评分 卖家服务评分每下降1%，客服团队每人 在总分数上面扣除1分，依次类推，每 个月提升1%，每人加上1分，同样依次 类推 17 店铺三项评分 客服等级 分值 高级客服 88=--=100 中级客服 80=--=88 初级客服 70=--=80 两次低于60分，淘汰 评分A A=60分 60A75 75=A85 A=85 卖家服务评分每下降1%，客服团队每人 在总分数上面扣除1分，依次类推，每 个月提升1%，每人加上1分，同样依次 类推 薪资（元） 岗位奖金 1700 1600 1600 800 400 100 客服部关键绩效考核指标 考核标准 得分值 100% 10 100%---=98% 8 98%---=95% 6 95%---92% 92% =30秒 30---=40 40---=50 50 4 无违规 1－2次 3－5次 5次以上 无差评 1个 2个 3个 =100% 100%---90% 90%---=80% 80%---=70% 70%---=60% 60%---=50% 50%---=40% 40% =70% 70%---=60% 60%---=50% 50%---=40% 40%---=30% 30% =95% 95%---90% 90%---=85% 85%---=70% 70% =310元 310---=290 290---=270 270 当月出勤情况 每月业务技能考核情况 0 10 8 6 0 10 7 4 0 10 6 4 0 10 9 8 7 6 5 4 0 10 9 8 7 6 0 10 9 8 6 0 10 9 6 0 2 1 0 2 1 每月业务技能考核情况 0 -2 A 3 B 2 C 1 =2w 2w---=1.7w 1.7w---=1.4w 1.4w 8 6 5 3 全勤奖 提成 50 1.3% 50 1% 50 0.8% 指标 备注 在同一天同一个客人接待过程中出现多次超时响应只算一次违规 在同一天同一个客人接待过程中出现多次违规用语要按实际次数计算 当月3次出现因服务态度造成差评的现象，将自行离职 (会按季节性变化这个实际的客单价格） 本项分数由客服团队人员互相进行打分和经理的评分的综合 表率作用 如何，严 格要求自 己与否， 遵守制度 纪律情况 。对公司 或部门下 发的制度 、决策、 计划的执 行程度。 是否做到 廉洁、诚 信与正直 ，是否具 有职业道 德。
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财务经理KPI考核指标
考核考核岗位：财务经理 序号 具体工作内容 制定公司 财务计划 1 并监督实 施 2 考核指标 目标 考核频率 财务计划完成及时率 ≥90% 月度 财务成本支出控制率 100%±2% 月度 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 5 对公司员 工进行财 财务培训计划的完成率/培训 务培训， 树立成本 参与度 观念 ≥85% 月度 6 7 8 9 10 部门协作与 部门配合度/员工满意度 ISO标准 6S标准 财务工作总 述职报告评级 财务情况汇报频率 良好 良好 良好 良好 ≥1次 季度 月度 月度 季度 月度 3 4 监督各类 财务报表 及时制定 并审核财 务报表 考核分级 指年度财务计划完 成及时性：10分— 卓越为100%及时完 成；9分—优秀为 95%以上；7分—良 指根据财务计划， 财务支出与财务预 指在规定的时间内 算之比：25分—卓 ，财务报表完成的 越为90%以下；21 及时性：15分—卓 越为100%完成；13 分—优秀为 95~99%；11分—良 指在规定的时间内 ，财务报表审核的 按照培训计划，实 及时性：10分—卓 行培训的完成情况 越为100%完成；9 ：15分—卓越为 100%完成；13分— 优秀为90~99%；10 分—良好为 指员工与各部门对 财务部提供的财务 根据ISO内审员对 服务满意与否的评 部门符合标准程度 根据CI部门对部门 价：5分—优秀；4 的评分：3分—优秀 6S执行情况的评分 指季度述职报告经 ；2分—良好；1分 ：3分—优秀；2分 公司会议的评级： 指月度向总经理汇 分为卓越10分，优 —良好；1分—合格 报财务情况的频率 合计 秀9分，良好7分， ：4分—优秀为月度 2次以上，3分—良 数据来源 满分 财务部 10 财务部 25 财务部 15 财务部 10 人事部 15 人事部 CI CI 总经理 总经理 5 3 3 10 4 100 考核得分
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【课件】深圳普方咨询：蔡巍-修炼KPI——绩效管理
修炼KPI——绩效管理 蔡巍 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全 -2011 铂金版》 资料每年升级，全国各地免费送货 ——————————————————————————————————————— 1 价值链模型 企业基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场销售 润 服务 利 2 人力资源管理的价值理论 激励：动力机制 价值链 价值链 价值创造 价值评价 价值链 价值分配 压力：压力传递机制 点 3 压力强化 点 激励强化 您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360 度评估法； 工作标准考核法——工作标准有无达到； KPI 法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； 4 指标体系设计的三个难点 • 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； • 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “ 考核是枷锁”； • 怎么操作才好——管理基础问题； 5 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； • 目标与指标 6 什么是目标？ 我们的战略目标 是做世界级企业！ 时间轴 时间轴 设想阶段 我们的目标是 发财 7 方向性目标是 一个推进的区域 设想阶段 发什 财么 呢是 ？ 时间轴 企世什 业界么 呢级是 ？ • 目标的定义：想要达到的目的和境界 时间轴 目标与指标的关系 • 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 8 什么是指标？ • 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象， 将其表示得更清晰的工具 —— 衡量 —— 递进程度 —— 形容和限定 —— 指标具有极性； —— 指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标； 9 存在两种类型的目标 • 宏观目标； • 具体目标； 10 目标与任务 • 某企业的考核案例； • “ 保证完成任务”还是“保证完成目 标”； 11 • 指标的类型 12 指标的类型 • • • • • • • • • 13 财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作计划类指标； 指标的单位 • 实物单位 自然计量单位、度量衡单位、标准实 物单位、复合计量单位 • 价值单位——用价值来进行计算； • 无名数，有名数； 14 指标选择的纬度 1 、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果 能正确反映工作绩效的程度。 2 、成本：可以低成本的获得数据。 3 、区分度：表现区别出员工间的差距。 15 绩效指标体系设计的原则 •与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现， 所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐 层进行分解、设计和选择。 •重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标 和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 •可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的 范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求 的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法 实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要 认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效 指标与工作目标贴近实际，切实可行。 16 绩效指标体系设计的原则 • 充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种 参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩 效计划制订得更加科学合理。 • 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客 观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核 过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 • 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不 同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要 求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特 色和共性。 • 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 17 • 责任会计考核与价值树 18 职位说明书找指标与责任会计考 核 • 我们公司从每个员工的职位说明书中寻 找考核指标，我们用的是 KPI 法； • 责任会计考核； 19 价值树法 20 杜邦财务模型 投资报酬率 = 对应要素 21 净利润 =股东权益 销售总额 总资产 [ 资产周转率 ] × 净利润 销售总额 [ 销售利润率 ] × 总资产 股东权益 [ 财务杠杆倍数 ] 价值树示意图 毛利率 销售净利率 费用率 投资回 报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 22 应付账款天数 价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根 －－ 销售净利率 投资回 报率 资本周转次数 毛利率 －－ －－－ 费用率 －－－ －－－ 应收账款天数 －－－ －－ －－ －－－－ －－－－ －－ 存货天数 应付账款天数 －－－－ 例 23 什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人 员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的 末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版， 而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应 是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是 层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点 和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个 层级、各个维度的达到系统适配。 24 价值树案例 25 价值树 操作的步骤 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 26 经营副 总裁 部门 经理 第四步：确立“关 键业绩指标” 具体指标 00 01 02 • 鱼骨图与头脑风暴 27 鱼骨图与头脑风暴法 • 头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见， 鼓励创造性思维的工作方法。 • 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因， 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质 是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 28 治病的行动策略 烟酒 减肥 晚上不要吃饱 减少饮酒 减少吸烟 合理安排工作 29 饭后散步 进行户外运动 晚上不喝茶 早睡 生活 习惯 少吃油腻食品 吃药 定时吃药 治好 病 治病的鱼骨图 肝功能 烟酒 肝功能指 标 白天安排工作 不合理的次数 生活习 惯 抽烟的根 数 饮酒的 量 晚上喝 茶的次 每天按 数 时 12 点 之前睡 觉 减肥 每天晚上 只吃水果， 不吃饱的 每周进 次数 行户外 运动的 时间 饭后要散步 15 分钟 治好病 没有定时 吃药的次 数 吃药 图二 30 吃油腻食品 甜的食品的 次数 体重 • 找到 KPI 的几种思路 31 关键结果领域法—— KRA • 要做到什么 • 必须在哪些方面取得成绩？ • 成果分为哪几个方面？ • 目标由哪几个结果构成的？ • 站在客观的角度，我们应该做到什么？ 完成什么？ • 把成果分成几个部分，这几个部分完成 了，就说明目标达到了 32 短板 什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步 走向成功。 33 策略 • • • • 怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还 需要做什么？ • 为什么要这么干，先订出方法和思路。 34 工作板块 • 我现在的工作分哪几部分？ • 在我的工作中，那些方面的任务、行动 是对成功的影响最大的？ • 按完整的任务行动划分，工作分为哪几 个方面？ • 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ • 做好这几个方面的事，我们就成功了。 35 任务罗列型 培训 招聘 新员工培 训 绩效 搭建绩效 平台 校园招聘 进行季度 年度绩效 考核 建立绩效管 理制度 寻找各部 的考核指 标 培训手册编制 年度薪酬 调整 薪酬 36 员工手续 办理 人力资源 平台 打造核 心团队， 建设人 力资源 平台 结果型 质量 交货期 交货期 质量差错率 与标准成本 的比 成本 37 优质、 高效、 低成本 工作板块型 培训 招聘 培训计 划执行 率 人员招聘 完成率 绩效管理 满意度 绩效管理 38 完成公 司的 HR 目 标 • 平衡计分卡 39 平衡计分卡模型 目标测评 目标测评 新产品 客户成功 伙伴关系 股东角度 收入增长 成本降低 利润提高 投资者的看法？ 顾客角度 顾客如何看待我 们？ 战略 目标 内部角度 我们要在哪些方 面做得好？ 内部流程 技术开发 质量控制 学习创新 目标测评 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 40 目标测评 我们能否提升并 创造价值 ? 构建循环 BSC 的实质 • BSC 就是从四个角度找指标？ • BSC 就是超前指标与滞后指标的组合？ • 每个部门都从这四个角度找指标？ 41 七月财务成果的来源 2月 3月 4月 5月 F2 F3 F4 C3 板块内发 展剖面 I2 支撑推 动剖面 同等时 间剖面 42 6月 7月 F5 F6 F7 C4 C5 C6 C7 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发展 成长过程是 一个柱体， 它分四块， 每一块顺序 推动旁边那 块的发展， 形成一个上 升的绩效发 展循环。 内部 顾客 发 展 学习 内部 成 长 过 顾客 顾客 43 学习 财务 财务 财务 程 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标特性 与公司 KPI 的 相关度 可控 性 可衡 量性 简明 性 √ √ √ √ 财务报表 指标 维度 指标名称 财务 各类实际发生费用与预 算的差异率 20 % 客户 内部客户满意度 10 % √ √ √ √ 满意度调查表 总裁满意度 30 % √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报 告及时性 20 % √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审 核工作记录评定 √ √ √ 员工满意度调查表 内部 流程 被考核部门员工满意度 员工学 负责人签字： 习成长 人均培训时间 目 标 日 期 权 重 10 % 10 % √ 上一级部门 负责人签字： √ √ √ 数据来源 日 期 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计， 一般设计 10 到 15 个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。 44 • BSC 与战略 45 发展战略 • 战略是长远目标和达到长远目标的规划。 • 战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、 穿过还是绕过前进中的障碍。 • 战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏， 如何做每一个当前的事，才是最有效率的。 行动路径 使命、愿景 战略目标 各种可能的障碍 穿过障碍 终点 起点 46 穿过障碍 越过障碍 战略与 BSC 表述行动的方式不同 增加利润 股东角度 顾客角度 内部角度 学习与创 新角度 47 提高收入 占领优质渠 道 提高品牌知 名度 加强渠道管 理 积极参加展 会 引进人才 培训和开发 什么是战略地图 • 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的 目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影 响的目标系！ 48 06 年度＃＃客车战略地图 股东价值 财务 降低成本 提高周转 效率 销售增长 顾客满意 顾客 加强供应 商管理 技术优化 内部 执行力 培养 学习与创 新 49 准时交货 质量优秀 提高劳动 生产效率 加强销售 管理 绩效管理 推进 调整销售 结构 某汽车公司的战略地图 股东价值 财务 降低成本 销售增长 顾客满意 顾客 营销与 售后服 务提升 内部 学习与创 新 50 新老产 品的改 进 提高资产 周转 品牌提升 风险控 制 人才管理 运营 卓越 氛围优化 管理 体系 优化 BSC 是按照什么计划来建立 • BSC 基于长期规划与战略来建立？ • BSC 是基于短期计划来建立？ 51 维度 财务 行政中心指标识别表 目标 指标 指标值 降低成本 管理费用 按照预算控制 公共关系建设 负面新闻曝光的 次数 0次 正面软文再不同 媒体发表的次数 全年在主流媒体上不 少于 100 次 ; 申请到的资金额 度; 500 万 ; 是否评到名牌 ; 获得名牌 人均培训时间 干部不少于 70 小时 万家乐学院干部 合格率 干部合格率达 90% 核心员工流失 率; 少于 2% 各部门考核指标 覆盖率 每个部门都有可以操 作的定量与定性指标 顾客 内部 学习与创新 队伍建设 绩效管理推进 52 BSC 的分解与落实 • 每个部门都有 BSC 吗？ • 如果有，是什么角度？ • 如果没有，如何落实 BSC 呢？ 53 YN 化研院科研项目战略地图 显性业 绩角度 客户 角度 项目 显性业绩 研习创 新角度 项目外 成果要求 项目成果 要求 项目管 理角度 54 成本控制 项目管理 顾客服 务满意 预研准备 项目滚动 发展 绩效记录 及考评 信息收集 延伸科 研工作 难点新点 异点管理 成本意识 图 8-2 部门平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 第一位的 显性绩效 设立部门这阶段 主要做什么？ 职能角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 绩效管理角度 保证和保持绩效要 做到什么？ 目标测评 学习创新 目标测评 技能提高 学习培训 业务创新 55 要提升哪些能力 以迎接挑战 ? 流程优化 管理改善 工作管理 图 8-3 岗位平衡计分卡模型 目标测评 上级角度 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 聘用你主要是 做什么的？ 岗位角度 必须做好哪些方 面工作？ 战略与目标 在岗发展角度 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 56 第一位的 显性绩效 我要提高哪些才 能得心应手 ? 绩效支撑角度 保证和保持绩效 要做到什么？ 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 YN 化研院整体绩效管理体系 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 化研院 BSC1 KPI1 BSC2 KPI2 BSC3 KPI3 部门 科技管理 科研成果及 成本管理 职位 角色 图例 注解 57 项目 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 • 指标如何分解？ 58 指标的分解与落实 • 三只老鼠的故事； • GMP 的失败； • 到底谁应该签字？ 59 指标分解的原则 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 最大利润 上一级 KPI 60 单位利润 下一级 KPI 分解的两种方法 第四级 • 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 第五级 第六级 第三级 资产周转 构成 订货 人员 1 配货 人员 2 积压处理 人员 3 存货周转分解 人员 4 驱动因素分解 61 上下级 KPI 之间的关系 • 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ）； • 62 逻辑关系型。 分解的三种境界 63 可视化 可量化 可明确衡量对上 级指标的影响 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 指标分解的注意点——指标的意义 • 每个指标都应该是有意义的，这个意义 可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 64 指标分解的注意点——策略 • 所谓策略要与公司的行动计划相关； • 行动计划可能有多种方案，选择最适合 的策略，制订指标； 65 指标分解的注意点——责任人问题 • 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确， 考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 66 及时供货的分解 及时供货 采购及时 一级因素 采购 经理 责任人 指标 二级因素 责任人 指标 67 制造部 经理 财务 资金计 划合理 采购 质量 采购 采购 周期 采购 A/B 级物料 平均采购 合格率； 周期 供应商绩 效管理 物流配送不 及时到货的 台天次数 生产计划达 成率 成套及时率 资金 支付 物流配送 及时 物流经理 生产及时 生产 计划 变更 生产 计划 产品 质量 制造 变更及时， 质量 合理 合格率 设 备 工 工 艺 人 运输 时间 运输 安全 HR/ 车 物流 物流 设备部 工艺技 间主任 术部 物流配 物流配送中 熟练工人 工艺稳定；在工人中 设备完 送不及 因运输问题 好率 工艺改则 的比例； 时的台 损失的金额 天次数 数 达成率 培训时间； 他们的 KPI 为什么有这么大的区 别？ • LN 财务部经理的考核指标 • LN 市场部经理的考核指标 68 WT 财务经理的考核指标 WJL 市场部经理的考核指标 指标的定义 • • • • • • 富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的 HR 经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 69 定义 KPI 项目 定义 意义 KPI 的名称 KPI 的称谓，这种称谓应该是可以表 达出衡量的概念在其中。可以从名称 中感受到程度的概念。如：达标率、 质量等级； 让 人 明 白 KPI 大 概 的 范 围与性质。 KPI 的定义 KPI 的定义就是对 KPI 的进行简要 的描述，描述出它的性质。如：总资 产周转率：总资产在一个会计年度内 周转的次数。客户集中度：占销售额 前三名的客户在总销售额中的比例。 在 KPI 名 称 的 基 础 上 ， 对 KPI 进 行 更 为 明 确 的 规 定 ， 让 人 理 解 KPI 的 内容。 KPI 的目的 描述出为什么要制订该 KPI 。如： 与客人沟通的次数的意义是：通过对 该指标的考核，保障与服务人员与客 户进行足够的沟通，及时了解客户需 求。 为什么要该指标，不要该 指标可以吗？ KPI 的计算公式 如何计算该 KPI ，如：总资产周转 率＝销售额 /[ （年初的总资产＋年末 总资产） ]/2 在具体的操作中，如何计 算该 KPI ，确计 算方法， 避免产生歧异。 70 定义 KPI KPI 的指标极性 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计 算公式后，该指标是越高越好，还 是越少越好，还是保持在一个范围 内最好。如：销售增长率的性质是 越高越好。差错率是越少越好。 初步说明指标刻度的指 向性。 KPI 的计分方法 通过公式将 KPI 计算出来后，如 果转换为被考核者的分数。如：销 售增长率， 30 ％为 100 分， 20 ％ 以下包括 20 ％以下为 0 分，采用 插值法。 KPI 以事实为基础，所以， KPI 需要搜集事实的信息，这些信息一 般不能是被考核者自己提供的，需 要信息的提供者。如：重大质量事 故的次数，如果该指标的承担者是 制造部门，那么，信息提供者应该 是品管部。 承担考核指标的人，也就是被考核 者，有时，一个指标的承担者可能 不是一个部门或人，可能是几个人 或者相关的部门。 将 KPI 转变为被考核者 的分数，说明 KPI 数值 达到什么程度，被考核 者可以得到什么样的分 数。 如果没有信息的提供者， KPI 就得到到真实的数 据，就不可能进行衡量 好坏差异程度。 KPI 的信息提供 者 KPI 的责任人 71 明确谁应该承担该指标， 为该指标的结果出色做 贡献。 定义 KPI KPI 的检查频率 KPI 的检查频率，也就是是该指标 指标的性不同，设置检查 所指内容的管理周期。在众多 KPI 频率，对于正确的考核与 指标中，不同 KPI 有不同的周期， 检查非常重要。 即使是相同的指标，在不同的公司， 不同的行业中，其管理、检查与考 核的频率与周期也是不同的。如： 大型机械设备的销售，销售额可能 要在年度或者半年度进行考核，而 对于商业企业来说，可能每天每周 都需要检查数据。 KPI 的计分单位 计分单位是值 KPI 是用什么样的单 位来计算分数。如：％，率，次数， 等级等。 72 • 目标如何制订？ 73 为什么不愿意设置更高的目标 领导定目标的难堪； • 下属实现不了目标领导难堪； • 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； • 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； • 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； • 找借口，要资源； • 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 • 非正式组织的存在； • 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 • 相关的部门没有相应的要求； • 没有足够的激励； 74 目标的制订 • • • • • SMART 原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 • 情景剧； 75 目标的设定讨论 小李是 A 公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁， 今年，上级领导要求小李所属的部门增长 10 ％，对于增长目标，小 李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？ 小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品， 但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不 一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资 源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个 人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导 致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。 76 • 指标的计分方式 77 常用的 KPI 计分方法 • • • • 78 比率法； 非此即彼法； 说明法； 层差法； 下面几个指标的计分方式有什么问题 指标名称 一般安全事故发生的 次数 打假的次数 权重 10 ％ 加减分的方式 出现一次扣一分 20 ％ 挖潜金额数 400 万 40 ％ 年度内必须完成 5 次，每少一次扣 2 分 每少 100 万扣 10 分， 每多 100 万加 10 分； ( 实际开店数 - 目标 下限） ÷ （目标上 限 - 目标下限） ×10 专卖店的数量 :800 个 10 ％ + / -780 个 79 • 指标的组合方式 80 • 指标的组合方式 编 号 指标名称 1 2 3 4 5 6 评价分类及得分（标准） Si 权重 Wi （% ） 达成情况 A （ 120 ） B （ 11 0） C （1 0 0） D （ 90 ） E （ 80 ） 评价总得分 X 员工 KPI=∑WiSi 员工 KPI 评价结果 评价分类对应的得分区间 115≤X≤120 105≤X ＜ 115 员工签81 名 / 日期 相关领导 签名 / 日期 95≤X ＜ 105 85≤X ＜ 95 X ＜ 85 隔级领 导 签名 / 日期 评价分类 直接领导 签名 / 日 期 加权得 分 WiSi ---- 指标之间如何组合？ • • • • 82 怎样评估布匹的质量呢？ 1 、布匹的重量——越轻越好； 2 、布匹的柔韧性——越强越好； 3 、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 • • • • • 83 叠加型的组合； A+B+C 缺一不可的组合； A*B*C 混合型的组合； (A+B)*C 特殊的类型（ A+B)*C-D 主基二元类型（ A+B)×C(+-)D （ 0 ） 权重的确定方式 • 经验法； • 权值因子法； 84 • 考核的周期问题 85 考核的周期问题 • • • • 86 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么 呢？ 考核的周期问题 • • • • 87 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； • 能力如何考核 88 什么是能力素质 • 能力素质——所谓能力就是工作对从事工 作的人所提出的要求； 89 能力素质的假设 良好的业绩 短期、长期 价值观 技能 知识 90 思维能力的含义 • 个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认 知活动。它包括分析推理和综合思维两方面。 • 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分， 通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物 发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析 思维、纵向思维以及实践智力等。 • 综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断 理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起， 从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题 或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、 悟性、批判性思维等。 Sample 91 思维能力的表现 • 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或 者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的 问题作出正确的判断。 • 1 、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之 更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 • 2 、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后 果，或找出复杂事物之间的联系。 • 3 、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术 等找出最有效的解决复杂问题的方法。 Sample 92 绩效沟通 93 绩效管理出现问题的调查 绩效沟通的不力 是导致绩效管理 100% 效果不好的一个 重要原因！ 85% 80% 70% 60% 40% 49% 35% 38% 20% 0% 太繁琐， 实现困难 94 领导不重 视 管理基础 薄弱 沟通有问 题 绩效管理方 法设计不合 理 成事定理（执行力定理）的基本内涵：任何一项工作，要通过 他人做好，都是有条件的。 让 意志动因条件 他 人 能力素质条件 做 好 热情耐心条件 工 作 的 评价标准条件 六 个 外部资源条件 条 件 方法程序条件 95 什么是绩效沟通 划 计 效 绩 改 效 绩 进 96 绩 效 实 施 与 管 理 馈 绩 效 评 估 与 反 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个 环节中 各种沟通信息 目标 沟通思想、情感 97 “3+1” 的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 持续的沟通贯穿于整个 绩效管理期间 “3+1” 的绩效沟通模式 1 、绩效 计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成 共识将目标和压力层层分解 目标、指标 计 效 绩 划 绩 与 效实 管 理 施 公司 高层 沟 改 效 绩 进 98 与 反 绩 馈 效 评 估 通 部门 经理 员工 个人 沟 通 部门 经理 沟 通 2 、绩效 执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得 有用信息并促进绩效更好的执行 3 、绩效 评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩 效得到改进并不断提升的保证 + 绩效记录 绩效记录控制绩效管理全过程， 并保证绩效评估的公平公正性 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该 指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控 制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配 置； 明确需要什么资源才可 以到达改目标； 相关部门 与人员的 配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人 员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充 分性； 编制工作计划，以实现 目标； 评价方式 明确下属达到什么程度可以获 得什么样的成绩； 明确达到什么程度可以 获得什么样的评价； 99 绩效计划阶段沟通的技巧 • 对下级部门的要求，同时也要要求相关 的部门； • 要从下属可以控制的角度去谈； • 不同的部门之间互相提出要求； • 指导原则之一就是对员工的成长负责任 100 直线经理在绩效执行中的双重职责 上级部门 大客户主任 下属 101 对 上 的 职 责 对 下 的 职 责 主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 …… 有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 …… 绩效执行中沟通的目的 1 通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性 2 通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性 管理者需获得的信息 102 员工需获得的信息 所有工作进展如何 工作内容是否有所变动 项目目前处于何种状况 进度是否需要调整 有哪些潜在问题 我所需的资源能否得以满足 员工情绪和精神面貌如何 出现问题该如何解决 怎样才能有效帮助员工 目前的工作状况是否得到赏识 绩效沟通的内容 绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容 进行沟通： 工作现状 “她这段时间做得怎么样？” 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 “她应当在哪些方面注意改善？” 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标 103 “我能为她做点什么？” 绩效辅导阶段的问题点与对策 • 情况发生剧烈变化怎么办？ 104 绩效执行过程中沟通的注意点 • 关注下属计划是否支撑目标的实现； • 关注外部情况变化对下属绩效目标的实 现； • 关注下属心态与情绪的变化； • 注意激励问题； 105 绩效沟通的内在矛盾 1 、考核者的二种不 同角色的矛盾 2 、被考核者的内心矛盾 106 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 经理绩效评估中的双重职责 上级部门 对 上 的 职 责 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 …… 大客户主任 下属 107 收集员工的绩效信息 对 下 的 职 责 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 …… 必须明确员工绩效反馈的真正目的 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比 较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求 解决问题的方法 108 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 绩 效 反 碍馈 面 谈 的 障 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只 能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正 式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 1 造 成 障 析碍 的 原 因 分 绩效管理体系设计和实施引发的问题 绩效实施中，没有及时沟通和辅导，问题都攒到一起，有可能形成对峙和僵局 评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起不满和争议 2 主管人员不重视或缺乏技巧 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认为评估结果已有了，反馈面谈没有必要 3 员工抵制反馈面谈 反馈面谈没有提出针对性改进意见，对工作绩效没有很大改善 绩效反馈面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向 109 反馈面谈以批评居多 绩效反馈面谈计划与准备（ 1/2 ） 主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备 充分了解下属情况 选择适当的时间及地点 和员工商定适当的时间。例如： 不要选择接近下班的时间 地点 1 2 教育背景、工作经历 主管办公室、小型会议室或类似 咖啡厅等休闲地点；还应注意安 排好谈话者的空间距离和位置。 准备反馈面谈的评估资料 家庭环境、性格特点 主管人员应 做的准备 其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 业绩情况 …… 110 充分了解被反馈面谈员工过去 和现在的情况。 3 4 职务 计划好反馈面谈的程序 计划好如何开始。采取什么样的开场 白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么， 后谈什么，要达到何种目的，运用什么 技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及 如何结束反馈面谈。 绩效反馈面谈计划与准备（ 2/2 ） 回顾上一绩效周期的表 现与业绩，准备一些表 明自己绩效状况的事实 对自己的职业发展有一 个初步的规划，正视自 己的优缺点和有待提高 的能力。以便和主管一 起制定改进计划 2 1 反馈面谈员 工应做的准 备 事先安排好工作时间， 避开重要和紧急的事情 3 4 111 反馈面谈是个双向交流 的过程，准备好向管理 者提问的问题，解决自 己工作过程中的疑惑和 障碍 决定面谈策略 1.正式 v.s 非正式 2.多问 v.s 多讲 3.委婉暗示 v.s 4.座位安排 : 度侧坐 112 強势要求 面对面对坐 v.s 90 绩效面谈之进行—三明治法 1. 面谈开场白 2. 正面肯定 3. 提出期望与落差 4. 互动与倾听 5. 总结双方意見 (A) 面谈目的 (B) 建立互信 (C) 获得双向沟通 (A) 对事不对人 (B) 针对未来 , 而非过去 (C) 以解決问题代替指出错误 (A) 给受评者表达意見 (B) 不打岔 , 避免对立与冲突 (A) 指出不同之处 (B) 澄清不同之处 (C) 互相了解各自之观点 6. 拟定绩效改进及员工发展计划 7. 面谈结语 113 (A) 鼓励与期待 (B) 要求与代價 绩效面谈开场 10 招 部属可能会有防卫心 ( 主管找麻煩 ) ，不想打开心扉与主管 深谈 ! 1. 询问部属面谈过程是否有紧急事务要处理 2. 在部属面前关掉手机或交代他人不接电话 ( 慎重 / 尊重 ) 3. 以轻松话题先暖场 ( 部属家庭 / 笑话 / 部属有兴趣话题 ) 4. 再一次告知部属主管很重视此次的面谈 5. 也感谢部属对此次面谈也作了充分准备 6. 向部属说明此次晤谈的目的 è 协助部属解决工作困扰 7. 互动过程以昵称 ( 或英文名字 ) 来称呼 8. 向部属说明面谈程序及所需时间 9. 向部属说明主管会在面谈过程作些纪录来协助互动 114 10. 鼓励部属在面谈过程中提出自己的看法 落实绩效管理的四大重点 • • • • 绩效管理组织的落实； 落实评价规则； 数据的落实； 报告与分析改进的落实； 115 KPI 与薪酬挂钩中注意的问题 • • • • • • • 陈纳德的绩效奖金； 韦尔其的奖金分配； DELL 的奖金分配； 顾问公司的绩效奖金； 渔夫的故事与微软薪酬的案例； 绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 116 KPI 与企业文化 • • • • KPI 是万能的嘛？ 蟑螂效应的启事； 软约束与硬约束； KPI 要结合企业文化氛围建设； 117
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某知名地产集团各部门kpi库1231258099
纬度 1.财务 1.财务 一级指标 1.销售回 款 部门指标 销售回款 率 指标定义 累计签约 回款率 按揭 一次性 公积金 财务 季度、年 度 7% 100% 公司费用预 算执行率 进度预算 财务 财务 季度、年 度 6% 100% 物业往来 进度预算 执行率 财务 财务 季度、年 度 7% 100% 财务 总办 季度、年 度 35% 财务 季度、年 度 15% 财务 年度 40% 财务 年度 80分位 行政费用 执行率 1.财务 占用总资 源回报率 现金流支 出控制目 标达成率 1.财务 2.考核净 利润 土地增值 税筹划率 1.财务 3.占用总 资源回报 率 实际现金 流支出/现 金流指出 财务 控制目标 土地增值 税筹划收 益/筹划前 财务 土地增值 税 集团资金 财务 管理排名 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 1.财务 2.考核净 利润 4.学习成 长 合格值 财务 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 4.学习成 长 年度（1-12月）目标值 财务 财务 财务 3.内部流 程 5.管理质 量事故 知识转化 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 1季度权重 财务 财务 财务 部门重点 工作计划 完成率（ 经营计划 动态反馈 及时度、 税务筹划 及时度、 融资工商 配合度） 2.客户 监控周期 财务 1.销售回 回款周期 款 2.考核净 利润 管理部门 财务 营销费用 进度预算 执行率 1.财务 责任部门 部门可控 管理费用 的控制 各类管理 质量事故 绩效改善 目标达成 率 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 总办 季度、年 度 全成本目 各部门 标 区域检查 评估C类扣 各部门 分 各部门 财务 季度、年 度 总办 季度、年 度 B.管理指标得分小计 96% 12.5% 7.5% 0% 24 21 85 100% 100% 各部门 各部门 10% 5% 99.5 5% 4分 总办/绩效 2季度后 管理小组 HR 季度、年 度 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 97% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 间线性计分 ） 20 13 60 40 21 100 38 19 75 35 21 95 33 17 70 30 21 90 28 15 65 － 100% － 100% － 100% － － 100% － 100% － 100% － － 100% － 100% － 100% － － 100% － 100% － 100% － 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 50% 90分位 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 6.项目运 营能力 里程碑节 点完成率 总办 总办 季度 15% 3.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 部门重点 工作计划 完成率 （ISO等） 总办 总办 季度、年 度 30% 85% 广州公司 排名名 次/参与排 总办 名公司总 数 总办 季度、年 度 20% 5 HR 季度、年 度 20% 总办 半年 15% 3.内部流 程 4.学习成 长 2.客户 4.学习成 长 4.学习成 长 集团信息 管理评分 2.员工学 习指数 战略/新工 具培训目 总办 标达成率 行政、IT 服务满意 半年调查 总办 度 A.战略分解指标得分小计 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 间线性计分 ） 95% 85% 95% 85% 95% 85% 95% 3 5 3 8 5 6 4 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 部门重点 工作计划 完成率（ 组织绩效 改进目标 达成率等 ） 总经理及 其他管理 层授文化 价值观和 非文化价 值观课时 数 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 总办牵头 确定各部 门三级计 划、重点 工作计划 HR 总办 季度、年 度 20% 90% 按集团考 核指标定 义 HR HR 季度、年 度 15% 32课时 3.内部流 程 普通岗位（ 不含猎头岗 岗位空缺填 位、报批报 补周期 建、电气、 HR 主管以上及 NP） HR 季度、年 度 15% 1个月 4.学习成 长 价值观、 战略、新 工具课程 人均培训 课时 HR HR 年度 15% 15课时 HR HR 季度、年 度 15% 16次 HR HR 季度、年 度 10% 6人 新员工离职 入职6个月 率（含试用 内离职人数 期不合格率 /招聘人数 HR ） HR 季度、年 度 10% 9% 主动淘汰 人数/加权 HR 人数 HR 年度 7% HR HR 年度 6 HR HR 年度 2% 广州公司 大雁晋升 、输出人 HR 次/大雁总 人数 HR 年度 30% HR HR 年度 集团65分 位 3.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 4.学习成 长 1.管理人 员授课 2.员工学 习指数 3.内部流 程 4.学习成 长 人力资源 服务质量 3.团队更 新指数 3.内部流 程 获取专业 或管理人 才数量 4.学习成 长 3.团队更 新指数 人员主动 淘汰率 4.学习成 长 4.学习成 长 5.人力投 入产出 6.关键人 员价值流 失率 人力投入 产出 关键人员 价值流失 率 4.学习成 长 7.优才成 长指数 优才成长 指数 4.学习成 长 11.工作环 工作环 境/员工综 境/员工综 合敬业度 合敬业度 按集团考 核指标定 义 部门经理 和分管领 导统计， 任何渠道 收到的HR 工作疏忽 、失误次 数 猎头岗位 或主管以 上岗位招 聘人数 A.战略分解指标得分小计 100% 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 间线性计分 ） 100% 90% 100% 90% 100% 90% 100% 39课时 7课时 8课时 16课时 19课时 24课时 29课时 0.8个月 1个月 0.8个月 1个月 0.8个月 1个月 0.8个月 18课时 3课时 4课时 7课时 9课时 11课时 13课时 12次 5次 3次 9次 6次 12次 9次 8人 1人 2人 3人 5人 5人 7人 6% 9% 6% 9% 6% 9% 6% 9% 6.5 1.50% 35.00% 集团75分 位 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 1.财务 2.考核净 利润 2.考核净 利润 质量成本 工程 成本 责任成本 工程 成本 2.客户 3.工程管 理质量 户均返修 数（统计 当季度， 不累进统 计） 2.客户 3.工程管 理质量 渗漏率（ 统计当季 度，不累 进统计） 3.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 2.客户 3.工程管 理质量 4.学习成 长 4.学习成 长 集中交付 ≤2.0 条/户；交 工程 付后4个月 ≤5条/户 户均 ≤0.02 条/月 （2、3季 度） ；户 均≤0.005 工程 条/月 （1、4季 度）；年 度取4个季 度平均得 分 部门重点 工作计划 完成率（ 技术标准 工程 培训、交 流、新技 术调研、 引入、应 用等） 房屋质量 工程 客户满意 度 A.战略分解指标得分小计 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 客服 客服 季度、年 度 季度、年 度 季度 季度 总办 季度、年 度 客服 年度 15% 20% 75 20% 集中交付 ：2.2条； 交付后6条 20% 取4季度平 均得分(4 季度目标 ：0.006） 25% 55 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 间线性计分 ） 85 75 85 75 85 75 85 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 付后5条 交付后6条 付后5条 交付后6条 付后5条 交付后6条 付后5条 取4季度平 均得分(4 季度目标 ：0.005） 0.006 0.005 0.025 0.02 0.025 0.02 62 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 3.内部流 程 3.内部流 程 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 4.学习成 长 4.学习成 长 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 投诉回复 及时率 维修回访 满意度 二次返修 率 维修完成 及时率 客服 客服 客服 客服 客服 客服 客服 客服 6.“6+2步 销售回访 法”实行 客服 率100% 情况 部门重点 部门重要 工作计划 职能工作 完成率（ 客服 （未分解 客户满意 部分） 度提升计 划等） 1.客户忠 非业主会 员增长比 客服 诚度 例 1.客户忠 客户忠诚 客服 诚度 度标准分 1.客户忠 客户总体 客服 诚度 满意度 1.客户忠 客户投诉 客服 诚度 处理 1.客户忠 客户抱怨 客服 度下降体 诚度 现度 客户再购 1.客户忠 买意向得 客服 诚度 分 客户推荐 1.客户忠 购买意向 客服 诚度 得分 A.战略分解指标得分小计 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 10% 100% 15% 90% 10% 1% 15% 95% 客服 季度、年 度 20% 100% 总办 季度、年 度 30% 90% 客服 年度 10% 客服 年度 60 客服 年度 80 客服 年度 40 客服 年度 2% 客服 年度 79 客服 年度 88 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 － 100% － 100% － 100% － 间线性计分 ） 95% 90% 95% 90% 95% 90% 95% 0.50% 1% 0.50% 1% 0.50% 1% 0.50% 98% 95% 98% 95% 98% 95% 98% － 100% － 100% － 100% － 100% 90% 100% 90% 100% 90% 100% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 15% 65 85 50 1% 82 90 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 年度（1-12月）目标值 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 合格值 1.财务 5.土地储 备 3.内部流 程 重点工作 计划 4.学习成 长 4.学习成 长 年度土地 储备总量 、季度土 地储备量 发展 （目标： 总量除以4 的60％） 部门重点 工作计划 完成率(城 市地图专 发展 项工作计 划完成率 、专题及 市场研究 等) A.战略分解指标得分小计 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 发展 季度、年 度 70% 105万平米 总办 季度、年 度 30% 100% 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 175万平米 26 44 53 88 79 131 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 1季度评分（ 未达到基本值 0.8分、达到基 1季度实际 本值1.0分、达 到或超过挑战 值 值1.2分、基本 值与挑战值之 间线性计分） BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 6.项目运 营能力 里程碑节 点完成率 3.内部流 程 一次入案 率 3.内部流 程 竣工查帐 报告时限 3.内部流 程 竣工查帐 面积误差 控制 3.内部流 程 各项目配 套计划完 成情况 事务 总办 45% 资料移交 后100％在 2个工作日 事务 内报入相 关部门 季度、年 度 事务 季度、年 度 15% 交付前15天 事务 事务 季度、年 度 5% 交付前15 天 客服 季度、年 度 5% 3% 总办 季度、年 度 30% 面积误差 3％以上的 套数占总 事务 套数的比 例 各项目配 套工作计 事务 划实现率 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 70% 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) （未达到基本值0.8分、达到基本值1.0分、达到或超过挑战值1.2分、基本值与挑战值之间线性计分） 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 95 100 间线性计分 ） 100% 70% 100% 70% 100% 70% 100% 交付前25 天 交付前15 天 交付前25 天 交付前15 天 交付前25 天 交付前15 天 交付前25 天 0% 3% 0% 3% 0% 3% 0% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 挑战值之间线性计分） BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 1.财务 1.财务 1.财务 2.客户 一级指标 2.考核净 利润 2.考核净 利润 6.项目运 营能力 1.客户忠 诚度 部门指标 责任部门 管理部门 监控周期 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 质量成本 设计 成本 责任成本 得分 里程碑节 点完成率 合同附图 准确率 设计 成本 设计 总办 设计 客服 面积误差 3％以上的 套数占总 设计 套数的比 例 客服 季度、年 度 竣工查帐 面积误差 控制 3.内部流 程 指标定义 1季度权重 年度（1-12月）目标值 基本值 10% 10% 65 25% 10% 90% 5% 3% 3.内部流 程 7.标准及 成熟产品 推广率 户型设计 种类数量 限成熟产 品 (种/平米) 设计 采购 季度/半年 8% 1个/万平 米 1.财务 2.考核净 利润 月累计设计 变更量（各 每万平米月 设计 项目加权平 变更份数 均值） 成本 季度、年 度 12份/万平 米 3.内部流 程 7.标准及 成熟产品 推广率 范围:已颁 布布品库 满1个月, 设计 按种类考 核 采购 季度/半年 8% 2.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 设计 总办 季度 10% 1.财务 2.考核净 利润 标准部品 使用率 80％ 部门重点 工作计划 完成率（ 前置工作 、部品库 编制计划 完成率等 ） 资金计划 准确率 项目部 财务 季度 5% 2.客户 1.客户忠 诚度 总体规划 满意度（ 年度） 设计 客服 年度 88 2.客户 1.客户忠 诚度 房屋设计 满意度（ 年度） 设计 客服 年度 80 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 战略合作 比例 设计 采购 年度 营销金额 比80％， 设计面积 比60％ A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 10% 60% 90%-95% 50% 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 挑战值 基本值 挑战值 基本值 挑战值 基本值 挑战值 分、基本值 与挑战值之 间线性计分 ） 75 65 75 95 100 65 75 65 75 95% 1% 0.6个/万 平米 3% 1% 3% 1% 3% 1% 1个/万平 米 0.6个/万 平米 1个/万平 米 0.6个/万 平米 1个/万平 米 10份/万平 4份/万平 米 米 3份/万平 米 8份/万平 米 6份/万平 米 10份/万平 8份/万平 米 米 80% 80% 60% 80% 60% 60% 96%—100% 90%-95% 0.6个/万 平米 80% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 90 85 60% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 1.财务 1.财务 1.财务 1.财务 一级指标 1.销售回 款 2.考核净 利润 2.考核净 利润 4.销售金 额 2.内部流 程 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 2.客户 1.财务 2.客户 2.客户 2.客户 3.内部流 程 销售回款 率 1.销售回 回款周期 款 1.财务 2.客户 部门指标 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 2.考核净 利润 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 1.客户忠 诚度 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 指标定义 累计签约 回款率 按揭 一次性 公积金 质量成本 营销费用 占销售收 入的百分 比（年度 营销费用 用总体比 控制 例；季度 用可控营 销费用预 算执行率 ） 年度用总 额；季度 销售金额 用进度完 成率 部门重点 工作计划 完成率（ 客户满意 度提升计 划完成率 、客户细 分、市场 研究等） 销售回访 满意率 销售服务 有效投诉 次数 资金计划 准确率 销售服务 满意度 客户再购 买意向得 分 客户推荐 购买意向 得分 营销金额 战略合作 比80％， 比例 设计面积 比60％ 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 10.信息管 季度信息 理 考核得分 信息报送 及时、全 面、准确 合格值 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 10% 96% 7% 3.0% 0.0% 24 21 85 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 财务 营销 成本 营销 财务 季度、年 度 10% 3.50% 营销 财务 季度、年 度 40% 38亿 营销 总办 季度 5% 5% 营销 客服 季度 10% 90 营销 客服 季度 5% 10次/年 5% 90%-95% 项目部 财务 季度 营销 客服 年度 75 营销 客服 年度 79 营销 客服 年度 88 营销 采购 年度 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 年度（1-12月）目标值 各部门 60% 100% 总办 季度、年 度 5% 99.5 4.学习成 长 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 各部门 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) HR 季度、年 度 5% 4分 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 97% 90% 91% 92% 93% 94% 95% 间线性计分 ） 20 13 60 40 21 100 38 19 75 33 17 70 30 21 90 28 15 65 2季度定营 销部可控 营销费用 3.40% 45亿 35 21 95 5.0 6.3 12 14 19 23 95 5次/年 2次 96%—100% 90%-95% 1次 5次 3次 8次 4次 96%—100% 90%-95% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 100.0 100.0 100.0 80 82 90 70% 100.0 99.5 99.5 99.5 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 1.财务 3.内部流 程 3.内部流 程 3.内部流 程 3.内部流 程 2.考核净 利润 6.项目运 营能力 7.标准及 成熟产品 推广率 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 7.标准及 成熟产品 推广率 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 责任成本 里程碑节 点完成率 （工程及 材料采购 ）部品库 编制计划 完成率 部门重点 工作计划 完成率 标准部品 使用率 80％ 按种类考 核 战略合作 比例（集 中采购） 季度、年 度 季度、年 度 20% 采购 季度、年 度 25% 采购 总办 季度、年 度 25% 采购 采购 年度 80% 采购 采购 年度 50% 采购 成本 采购 总办 采购 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 75 30% 60% 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 分、基本值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 与挑战值之 间线性计分 85 75 85 75 85 75 85 ） 95 100 60% 80% 60% 80% 60% 80% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 80% 85% 60% BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 2.考核净 利润 3.内部流 程 1.财务 3.内部流 程 3.内部流 程 2.考核净 利润 部门重要 职能工作 （未分解 部分） 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 责任成本 成本 成本 季度、年 度 各项目预结 算工作计划 完成率 成本 成本 季度、年 度 25% 90% 各项目各期 动态成本控 制 成本 成本 季度、年 度 40% 1.5% 部门重点 工作计划 完成率 成本 总办 季度、年 度 20% 90% 供方满意 度 成本 采购 年度 60 15% 70 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 战略合作 比例 营销金额 比80％， 设计面积 比60％ 成本 采购 年度 80% 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 优秀供方 占有率（ 采购金额 ，优秀咨 询用面积 ） 界定为优 秀供方的 全年合作 金额比例 成本 采购 年度 70% 成本 成本 年度 第4名 3.内部流 程 区域成本检 查排名 A.战略分解指标得分小计 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 100% 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 分、基本值 与挑战值之 80 70 80 70 80 70 80 间线性计分 ） 105% 90% 105% 90% 105% 90% 105% -0.75% 1.5% -0.75% 1.5% -0.75% 1.5% -0.75% 100% 90% 100% 90% 100% 90% 100% 65 60 65 60 65 60 65 第1名 第4名 第1名 第4名 第1名 第4名 第1名 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 90% 80% BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 纬度 一级指标 部门指标 指标定义 责任部门 管理部门 监控周期 1季度权重 年度（1-12月）目标值 合格值 1.财务 1.财务 1.财务 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 2.客户 1.财务 2.客户 2.考核净 利润 2.考核净 利润 6.项目运 营能力 质量成本 项目部 成本 责任成本 项目部 成本 里程碑节 点完成率 项目部 总办 项目部 客服 季度、年 度 10% 95% 项目部 工程 季度 10% 50分位 合同附图 准确率(按 图施工准 确率) 工程管理 部双月检 查排名（ 3.工程管 含公司检 理质量 查评估重 点问题按 时关闭率 ） 户均返修 3.工程管 数（统计 当季度， 理质量 不累进统 计） 1.客户忠 诚度 3.工程管 理质量 3.工程管 理质量 2.考核净 利润 3.工程管 理质量 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 3.内部流 程 8.供应链 管理（工 程供方合 作关系） 季度、年 度 季度、年 度 季度、年 度 渗漏率（ 统计当季 度，不累 进统计） 一次交付 成功率（ 统计当季 度，不累 进统计） 资金计划 准确率 房屋质量 客户满意 度 供方满意 度 集中交付 ≤2.0 条/户；交 付后4个月 ≤5条/户 户均 ≤0.02 条/月 （2、3季 度） ；户 均≤0.005 条/月 （1、4季 度）；年 度取4个季 度平均得 分 因质量问 题不收楼 工程 工程 5% 15% 70 30% 客服 季度、年 10% 度 集中交付 ：2.2条； 交付后6条 客服 季度、年 10% 度 取4季度平 均得分(4 季度目标 ：0.006） 项目部 客服 季度 5% 85% 项目部 财务 季度 5% 90%-95% 项目部 客服 年度 项目部 采购 年度 80 采购 年度 10% 优秀供方 占有率（ 界定为优 采购金额 秀供方的 项目部 ，优秀咨 全年合作 询用面积 金额比例 ） A.战略分解指标得分小计 55 100% 4.学习成 长 4.学习成 长 10.信息管 季度信息 理 考核得分 输出、培养 骨干人次、 骨干流失人 次 信息报送 及时、全 面、准确 各部门 总办 季度、年 度 5% 99.5 各部门 HR 季度、年 度 5% 4分 B.管理指标得分小计 部门得分合计（A+B) 1季度评分 （未达到基 本值0.8分 、达到基本 年度（1-12月）目标值 1季度（1-3月）目标值 2季度（1-6月）目标值 3季度（1-9月）目标值 1季度实际 值1.0分、 达到或超过 值 挑战值1.2 分、基本值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 合格值 超越值 与挑战值之 间线性计分 ） 80 70 80 95 100 70 80 70 80 98% 95% 98% 95% 98% 95% 98% 80分位 50分位 80分位 50分位 80分位 50分位 80分位 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 集中交付 ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 ：2.2条； ：2条；交 付后5条 交付后6条 付后5条 交付后6条 付后5条 交付后6条 付后5条 取4季度平 均得分(4 季度目标 ：0.005） 0.006 0.005 0.025 0.02 0.025 0.02 92% 85% 92% 85% 92% 85% 92% 96%—100% 90%-95% 62 85 20% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 90%-95% 96%—100% 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 99.5 100.0 6分 1分 2分 2分 4分 3分 5分 BSC得分 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
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深圳公司职能部门2010年KPI(确定版)
深圳地产 设计管理 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 权重 衡量指标（本部门 价值贡献点） 设计客户满意度 指标值 分项 细项 房屋设计客户满意度排名全集团前两名。 客户满意度提升 缺陷反馈 设计缺陷整改闭合率达到85% 区域管理 新技术研发与运 科技建筑技术应用 4月30日前制定科技建筑技术应用专项工作计划（太阳能，节能，防噪等），并通过公司评审，全年按计 用 的标准化研发 划执行，至少在1个新项目上得到运用（观澜项目）； 城市综合体研究 5% 10% 城市综合体研究 项目前期研发 依托岗厦项目，搭建城市综合体开发的设计模式及总结经验，完成《城市综合体的设计应用》专题研究 ，年底将成果报公司评审 5% 5% 5% 5% 5% 与市场营销部耦合，区域范围内所管控项目按各项目总体计划完成前期设计研发工作 设计工作进度 10% 25% 按时出图率 设计图纸：关键节点设计按时出图率≥90%，非关键节点设计按时出图率≥80%； 15% 项目设计策划及产 每个新开发项目均及时完成项目设计策划报告，并保证挖掘客户关注的亮点不少于2个。 品价值提升 设计工作质量 业务经营 15% 25% 项目阶段性建安成 施工图预算技术、经济指标≤相应设计阶段限额值 本目标 10% 业务经营 1、报建工作完成及时率达90%以上，门槛值：不因报建因素影响项目开发进度； 报批报建 值点8个以上（观澜、上塘道、顺德大良） 2、报建贡献价 开发报建 15% 按照公司要求时点完成香蜜山一二栋与上塘道经济适用房置换。 目标值：不影响上塘道2期按时获取预售许可证 资产处理 组织管理 提升 土地拓展 土地拓展配合 组织氛围 员工满意度提升 负责人签字： 10% 5% 土地拓展项目均满足上集团拿地评审的设计成果要求，并达到项目增值及设计亮点提升价值的目标。 5% 5% 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 10% 10% 日期： 深圳公司总经理签字： 日期： 深圳地产 成本管理 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 动态成本管理 区域管理 动态建安成本偏差率 成本利润率 战略采购执行度 采购管理 成本工作进度 业务经营 衡量指标（本部门价值贡 献点） 区域采购 总包战略合作研究 组织管理 提升 在建项目成本利润率大于年初预算 按集团要求完成，成果集团满意； 4月30日前完成专项工作计划编制，通过深圳公司及集团评审，全年按计划执行 设计各阶段成本配合； 实施方案完成，10个工作日内合理编制建安成本目标 汇编项目成本目标 收集、审核各成本科目专业成本，汇编全成本目标； 合理解释成本变动原因，通过集团经营方案评审 土地拓展配合 专业平台建设 权重 分项 细项 20% 执行集团战略采购、深圳区域采购,合同签约率达到100% 制定建安成本目标 成本调研与研究 职能系统建设 在建项目动态建安成本/集团审定的年度建安成本预算或成本目标≤1.02 项目关键节点成本事项完 完成率≥90%；工作成果进度、质量满足项目及其他职能部门要求 成率 成本目标控制 土地拓展 指标值 拓展项目建安成本测算工作进度、质量满足项目拓展专项计划要求 5% 5% 15% 15% 10% 15% 10% 15% 5% 10% 影响成本主要因素的研究：专项分析报告 华南各城市市场成本水平调研：半年编制一期报告 推进网上招标及合约系统使用：使用率≥95% 项目指标库、标准清单的完善、推广使用 成本标准作业平台：7月30日完善合同、招标文件范本、结算模板 15% 10% 5% 15% 5% 组织管理 提升 职能系统建设 15% 职能系统管理 组织氛围 负责人签字： 员工满意度提升 日期： 推广及落实成本管理理念 流程优化：按ISO9000管理组发布的计划执行； 按年度专项计划区域成本专业培训 提高区域各项目、各城市公司成本工作同质化：巡检2次 5% 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 深圳公司总经理签字： 日期： 10% 10% 深圳地产 工程品质 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 衡量指标（本部门价 值贡献点） 工程质量满意度 客户满意度 区域管理 权重 指标值 分项 细项 挑战值：80或集团排名前二位 目标值： 1、65或房屋质量达到集团平均水平 2、完成区域房屋质量提升行动方案上报集团，并确定考核目标及方法 门槛值：任何一个项目工程质量满意度不能低于50 交付满意度 监控并支持区域项目的交付工作，有效规避交楼阶段的法律风险，并保障收楼交房环节的客户满意 度高于集团平均水平； 维修满意度 区域内各项目维修及时率门槛值≥80％；维修合格率达门槛值≥80% （维修及时率以明源系统统计结果为准，并加以按户统计结果；维修合格率以年终盖洛普调研结果 维修服务满意度数据为准） 体系优化 10% 25% 10% 5% 优化区域工程管控体系，加强过程实体质量、流程执行、质量风险巡检，确保年度客户满意度中房 屋质量满意度调查在09年基础上有明显提升； 20% 3月30日前提出具体优化方案及专项计划，并通过公司评审 工程质量管理 标准化 基准周期制定 4月30日前制定5年及2010年质量技术标准的逐步实施计划（构造节点标准化） 35% 4月30日前围绕质量及经营目标制定区域各种物业类型的标准工期，并通过深圳公司评审 5% 工程管理策划书评审 及时完成各项目《工程管理策划书》评审（土方开工前），评审率达到100% 供应商管理 区域采购 总包战略合作研究 按集团要求完成，成果集团满意 4月30日前完成专项工作计划编制，通过深圳公司及集团评审，全年按计划执行 5% 5% 10% 10% 二次设计 门窗等二次设计 代管项目 代管项目 职能体系建设 管理平台搭建 组织氛围 员工满意度提升 业务经营 组织管理 提升 负责人签字： 日期： 建立门窗等二次设计标准化、设计选型标准化及战略设计单位的招标(与设计部完成设计输入条件 、门窗二次设计介入点标准化梳理)； 5% 5% 按公司要求完成代管项目事务: 1、香蜜山1、2栋工程维修及移交政府部门； 2、某某名津项目工程整改、维修； 3、集团委托施工项目管理； 10% 10% 4月30日前，明确全年工程品质管理平台搭建内容，制定专项工作计划，并通过公司评审，全年按 计划执行 5% 5% 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 10% 10% 深圳公司总经理签字： 日期： 某某集团深圳地产 客户服务 部 2010 年KPI指标 100% 权重 战略目的 关键考核领域 衡量指标（本部门价 值贡献点） 客户总体满意度 区域管理 客户满意度 八步法落实 缺陷反馈 业务经营 客户签约工作 质量 签约及时率 客户关系 客户关系营造 客户投诉管理 投诉处理 前期研发 客户工作价值前置 指标值 分项 细项 门槛值：60 目标值： 1、区域总体满意度达到集团平均水平； 2、一季度完成区域客户满意度总体工作提升行动方案上报集团，并确定考核目标及方法 挑战值：区域总体满意度75且集团排名前二位 15% 45% 4月30日前制定八步法专项工作计划，并通过公司审批 组建专家团队、完善关键服务工作标准、区域各项目服务监控 25% 区域新交付项目缺陷信息的收集反馈，并定期与设计、工程就新项目的缺陷状况进行评估； 5% 签约及时率：90%（目标值） 5% 5% 4月30日前制定全年客户关系营造工作专项计划，并通过公司评审； 区域各项目客户关系维护标准动作实施、以客户会载体，区域客户联动形成品牌推动（全年至少策划组 织二次有影响力的业主活动）； 5% 5% 1、及时率达80% 2、质量——不发生因投诉处理而导致的客户危机事件；对于客户群诉及危机事件能做到提前的预警 - - 以区域高端物业开发为契机，对客户会会员进行目标分类，通过客户活动，组织产品品鉴、客户反馈等 形式，为产品开发提供借鉴。 5% 5% 业务经营 1、按各城市公司、各项目及各职能部门要求，及时审核合同和出具法律意见无错误；对各项目及时提 供法律支持，维护公司合法权益； 2、非诉案件及诉讼案件及时处理：我司起诉案件胜诉率达90％；被诉案件支付不超过对方起诉金额总 和的50％； 3、各项目公司（深圳市）工商事务完成。 法律事务 法务及风险管 理 10% 20% 及时完成关键节点（开盘、交付等）风险检查及区域合同管理检查； 目标值：关键节点前1个星期完成 5% 土地拓展配合 按公司要求即时高效提供法务支持 5% 职能体系建设 管理平台搭建 4月30日前制定区域客服体系专业化建设专项计划，通过公司评审； 10% 10% 组织氛围 员工满意度提升 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 10% 10% 风险防范 组织管理 提升 负责人签字： 日期： 深圳公司总经理签字： 日期： 某某集团深圳地产 财务管理 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 衡量指标（本部门价 值贡献点） 区域管理 客户满意度 销售服务满意度 回款管理 回款 财务管理 财务工作质量 组织管理 提升 负责人签字： 分项 细项 1、门槛值：60；目标值：销售服务满意度达到集团平均水平；挑战值：75或集团排名前二位 2、深圳本地项目按揭业主对银行按揭服务的有效投诉案件数不超过签约户数的3‰ 5% 5% 满足公司季度、年度回款指标要求 目标值：区域年度回款率达96.6% 挑战值：区域年度回款率达97% 10% 10% 经营分析表与经营分 统筹区域各项目经营分析表的定时定点编制与审核以及经营分析系统的定时定点录入与审核，一次性 析系统 通过率达90％以上，为项目运营调度提供基础 城市公司财务工作督 1、全年各城市公司不少于二次专项巡检； 导 2、城市公司财务人员培训及辅导 15% 1、做好合同、发票等方面的审核，控制税务风险，不出现重大税务检查问题； 税务风险控制率及筹 2、税务筹划节税额1000万 划额 3、做好项目土地增值税清算准备工作，清算结果不超过原计提额，尽可能节省税负； 1、深圳公司年度BSC、各城市公司及部门项目BSC之财务指标（含费用）动态完成情况及财务对比分析 ，每月及时披露，进行风险预警提示； 2、每季度至少编写一份专题研究报告，总结分析公司经营中可能存在的问题，寻找利润增长及效率提 升空间。 财务分析 10% 5% 1、满足会计师事务所年度审计无重大调整事项，审计结果和利润预测无重大偏差； 2、再融资配合满意度高 审计配合 业务经营 权重 指标值 15% 20% 55% 10% 资金计划管理 不出现重大资金收付差错，工程款支付不超月度资金计划 土地拓展 土地拓展配合 参与股权收购项目的收购模式设计、税务评估及经济测算，提出专业意见 5% 5% 组织氛围 员工满意度提升 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 10% 10% 日期： 深圳公司总经理签字： 10% 日期： 某某集团深圳地产 行政人事 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核 领域 衡量指标（本部 门价值贡献点） 指标值 权重 分项 细项 区域人力资源规 通过人员编制管理提升人均效能，人员编制控制在集团规定范围内； 划 组织氛围 区域管理 人员管理 激励优化 人员招聘 人员培训 业务经营 及时到岗率 1、在集团敬业度考核中，深圳公司得3分（挑战值：深圳公司得4分）； 2、4月30日前制定组织氛围改善计划，并通过公司评审，执行落实；8月31日前完成摸底调查工作。 3、本部门的组织氛围满意度及改进计划完成情况。 25% 45% 正激励：1）更加明确地向员工传递公司的激励导向；2）绩效指标及考核更量化；3）针对日常工作中体现 质量、创新、效率的工作给予单项工作的及时激励；4）干部学习及考察工作提前做好安排。 负激励：1）加强基础性制度（劳劳纪律、薪酬福利制度等）修订及工作的执行检查；2）淘汰机制的完善 ，人员能上能下；3）尝试新的工作方式，如采用员工轮岗、调动、竞聘等方式，使员工脱离长期稳定的工 作环境，激发工作热情。 人员招聘到岗率80%；选拔合适的关键岗位人才 全年人均培训时数24小时 能力提升/培训培 1、建立并形成与业务相结合的专业培训课程体系； 2、完善应届毕业生培养机制并执行，落实新员工培训、导师制； 养 3、专业培训输出：对各城市公司的专业培训输出不少于2次； 4、集团培训工作的参与与配合（按集团要求执行）。 文化塑造 1、树立并宣传深圳公司良好的自我形象； 2、鼓励“开拓、创新、超越”的行为，激励员工发挥主观能动性； 3、《某某月刊》月刊按计划时间出版。 4、4月30日前制定专项计划，按计划实施主题年活动等重要企业文化活动。 5、每月维护深圳公司外部网页 员工关系 员工关系： 1、促进高层与员工之间交流，宣传公司所倡导的行为； 2、加强对城市公司及项目的走访、交流，了解人员信息； 3、通过开展丰富多彩的活动等多种形式缓解员工压力； 4、对公司中高层（特别是外地公司中高层）日常的关怀、特殊情况的慰问。 企业文化 10% 10% 10% 10% 10% 10% 15% 25% 10% 行政管理 组织管理提升 职能体系 建设 负责人签字： 后勤保障 管理平台搭建 1、项目开盘支持及时到位，满足销售需要。 2、日常行政管理工作到位，满足员工完成工作需要。 3、行政、后勤服务满意度不低于80% 4月30日前，明确全年行政人事管理平台搭建内容，制定专项工作计划，并通过公司评审，全年按计划执行 日期： 深圳公司总经理签字： 日期： 10% 10% - - 某某集团深圳地产 营运中心 部 2010 年KPI指标 100% 战略目的 关键考核领域 衡量指标（本部门 价值贡献点） 业务经营 组织管理 负责人签字： 组织氛围 5% 5% 经营信息管理及预 经营信息统计、披露及预警制度优化： 4月30日前完成《营运月报》、月度/季度经营例会相关制度优化，5月份开始实行；并在实行过程中及 警 时进行动态调整，以更好地匹配公司经营管理要求 25% 15% 营运调度 根据市场环境、公司项目资源进行经营预判，及时提出合理的营运调度建议，并推动落实 10% 前期研发 组织和推动各项目按时完成经营方案评审 10% 及时组织各项目总体开发计划的评审与动态调整 10% 30% 基准周期修编 4月30日前完成深圳公司基准周期修编，并通过深圳公司评审 管理体系优化 计划分级管理制度建立： 建立深圳区域计划分级管理制度，更新总体开发计划模板，健全总体开发计划调整机制，5月份完成 绩效管理 1）3月份完成绩效考核制度修改，完善绩效考核工具，搭建绩效沟通及辅导平台，聚焦于经营指标的 达成及工作质量的提升； 2）组织区域各单位年度、季度指标的制定与考核，及时率100％。 组织诊断及优化 组织管理 提升 30% 搭建拓展专业工作提升平台，有效完成政策信息跟踪与解析 计划评审与调整 计划管理 20% 组织定期更新深圳公司发展规划及目标； 完成对华南区域新城市筛选、评估及土地信息跟踪 新城市拓展 平台建设 经营管理 分项 细项 完成区域土地拓展目标 有效上报集团投资评审报告不低于5个 投资评审 土地拓展 权重 指标值 5% 5% 支持推进重点流程的建设与运作（如缺陷反馈与闭合流程运作、客户满意度管理体系流程优化等）。 员工满意度提升 1、根据集团年底调查和深圳公司年中摸底调查情况确定。 2、组织氛围改善计划通过深圳公司评审，年内完成计划执行落实。 日期： 深圳公司总经理签字： 5% - 10% 日期： 5% 10%
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生产管理类KPI库表
KPI库表 表格编号： 指标名称 生 产 计 划 生 产 过 程 生 产 结 果 （生产管理类） 指标分解 生产计划有效率 生产计划精准率 作业计划效率 生产提高率 产能提高率 调度合理性 物料供应延迟率 生产流程效率 一次合格率 质量自检率 成品率 损耗率 交货期达成率 设备折旧额 生 产 成 本 生产安全 生 产 制 度 设备设施破损额 备件损耗额 模具损耗额 人力成本额 安全事故数 排除设备安全隐患数 违反安全操作数 交接班制度 设备操作、维护制度 生产安全制度 物料领取制度 物料使用制度 工具使用制度 环境清洁制度 质检入库制度 标签流程规范 数据统计制度 指标细分 按计划完成订单数 提前完成订单数 延迟完成订单数 个人最高工时量 个人最低工时量 人均工时量 按时交货率 提前交货率 延迟交货率 设备设施维修成本 设备设施维护成本 各类备件损耗量 正常损耗量 非正常损耗量 各类模具损耗量 人均工时量 计算方法/评估标准 公式1-1 公式1-2 公式1-3 公式1-4、5 公式1-6 10分制 公式1-7 公式1-8 公式1-9 公式1-10 公式1-11 公式1-12 公式1-13 评估者 产 制 度 现场管理制度 表格编号： 指标名称 KPI库表 指标分解 设备评估报告 设 备 状 态 报废设备处理报告 设备使用率 设备正常使用率 设备故障率 设备操作手册 设备使用 设备操作培训人次 持证上岗率 维 护 维 修 & 机 加 工 模 具 设备抢修 维护计划实现率 设备维修及时性 现场保养辅导 加工合格率 材料利用率 废品利用率 废品率 加工工时效率 安全库存保证率 加工计划有效率 设 备 引 进 制 度 规 范 引进评估 引进预算 引进谈判 安装调试 引进报告 设备操作规范 设备设施保护规范 设备报废制度 设备维护维修制度 机加工操作规范 设备引进制度 制作培训制度 数据统计制度 指标细分 设备现行状态 设备造价评估 设备产能评估 设备使用年限 计算方法/评估标准 评估者 公式2-1 公式2-2 大故障率 中故障率 小故障率 次数 人·工时总数 到场时间 公式2-3 公式2-4 公式2-5 公式2-6 公式2-7 公式2-8 公式2-9 公式2-10 公式2-11 临时急件加工工时 按计划加工工时 公式2-12 KPI库表 表格编号： 指标名称 指标分解 技术工艺标准编制 技术隐患排除数 技术考察 技 术 工 艺 技术引进 技术改进数量 技术培训人次 产前工艺核对率 质量事故数 质量事故率 客户投诉/索赔数 产 品 质 量 质 量 保 证 相 关 制 度 产品质检率 产前检验率 产品漏检率 质量隐患排除数 标签错误率 同类事故重发率 质检效率 工人质量培训人次 工人质量考核合格率 质检员培训人次 质检员持证上岗率 技术工艺管理规范 产品质量管理规范 质检员培训上岗制度 工人培训上岗制度 质量事故处理规范 新技术引进管理规范 技术改进管理规范 （技术质量类） 指标细分 计算方法/评估标准 论证 预算 洽谈 引进 应用 公式3-1 公式3-2 投诉次数 索赔金额 连带损失 公式3-3 公式3-4 公式3-5 公式3-6 公式3-7 公式3-8 公式3-9 公式3-10 评估者 KPI库表 表格编号： 指标名称 （营销类） 指标分解 销售目标达成率 指标细分 个人销售目标达成率 阶段销售目标达成率 行业销售目标达成率 计划客户达成率 平均订单周期 成功率 税前利润率 应收款回笼率 尾款损失率 中标率 销 售 管 理 客户拜访频率 客户联系频率 销售计划准确率 老客户丢失率 新客户开发率 新客户销售率 客户总量 销 售 成 本 投标选择 投标分析 标书方案 中标数 人均销售额 积压库存处理率 直销率 渠道销售率 中标销售率 外贸销售率 销售成本率 单位销售成本 人均销售成本 人均差旅成本 人均公关成本 单位配送成本 单位包装成本 直销成本率 渠道销售成本率 投标销售成本率 客户准确率 销售额准确率 销售量准确率 三年以上客户量 去年客户余留量 新客户量 计算方法/评估标准 公式4-1 公式4-2 公式4-3 公式4-4 公式4-5 公式4-6 公式4-7 公式4-8 公式4-9 公式4-10 公式4-11 公式4-12 公式4-13 公式4-14 公式4-15 公式4-16 公式4-17 公式4-18 公式4-19 公式4-20 公式4-21 公式4-22 公式4-23 公式4-24 公式4-25 公式4-26 公式4-27 公式4-28 公式4-29 公式4-30 评估者 成 本 储 运 管 理 市 场 运 作 制 度 规 范 外贸销售成本率 交货及时率 配送成本率 退货率 退货成本率 运输公司的选择 运输价格 市场策略及销售政策 产品竞争力分析 行业客户分析 市场预测 客户满意度 客户满意率 客户忠诚度 差旅管理制度 销售管理制度 销售费用管理制度 积压库存销售制度 产品配送规范 数据统计制度 销售佣金制度 投标项目管理制度 合同（订单）管理制度 公式4-31 公式4-32 公式4-33 公式4-34 公式4-35 公式4-36 公式4-37 公式4-38 KPI库表 表格编号： 指标名称 （仓储采购类） 指标分解 预估月用量设（修）订 请购点设置 原 辅 料 库 存 请购量 采购作业期间供应 用料差异管理 库存数据 备品备件 用料预算 库存总流量 常备库存量 停滞（积压）库存量 半成品/成品 库存周转率 呆滞库存率 标签完备率 出入库制度与流程 领料制度与流程 备品备件申领制度 工具领用制度 基 备品备件申请加工流程 础 管 采购申请制度与流程 理 采购进料质检制度 库存盘点制度 标签管理制度 库存数据管理制度 指标细分 计算方法/评估标准 评估者 稳定用料量 特殊用料量 请购点 采购期间需求量 安全库存量 用料差异基准 差异反应及处理 闲置库存量 用料预算准确率 库存实时查询 出入库手续齐全率 领用原料使用率 原料退库率 常备材料量 备件安全库存量 消耗差异率 公式5-1 公式5-2 公式5-3 公式5-4 公式5-5 公式5-6 公式5-7 公式5-8 KPI库表 分 类 一般 5 6 7 能够与他人建立可信赖的长期关系 好 8 9 10 易与他人建立可信赖的积极发展的长 期关系 不能与他人 团队合作精神不强，对工作有影响 很好合作， 独断专行 能够与他人合作共事，相互支持，保 证团队任务的完成 善于与他人合作共事，相互支持，充 分发挥各自的优势，保持良好的团队 工作氛围 遇到矛盾不 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进 知如何解决 行 不太关心他 有时能关心他人，体会他人的苦衷 人，对他人 的需求毫无 感觉 能够解决已发生的矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 能关心他人，体谅他人，领会他人的 请求，有时帮助想办法解决 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 无法与人协 尚能与人合作，但协调不善，影响工 调 作 能够根据公司要求努力促进团队的协 作和沟通，使工作顺利开展 易于与他人沟通，积极促进团队协作 ，在团队中是自然的核心人物，并能 引导团队达到组织目标 说服力 无法说服别 说明别人比较困难 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 能说服下级、同事、上级接受某一看 法与意见 能够表述自己的主张、论点及理由， 比较容易地说服别人接受某一看法与 意见 应变能力 待人处世刻 对公司的变化或角色的转变不太适应 板，适应性 ，工作开展有困难 差 待人处世较灵活，能够根据公司要求 ，认可公司变化所带来的冲击，并能 顺利地完成转变 影响能力 对他人几乎 有时能影响他人 无影响力或 完全损人利 用他人 能以自己积极的言行带领大家努力工 作 待人处世很灵活，善于审时度势，很 容易适应岗位、职位或管理变化所带 来的冲击，并能很快适应环境，取得 主动 能积极影响他人的思维方式和发展方 向 主动性 工作不主动 工作有一定的主动性和热情，但还需 ，缺乏热情 要上级的督促 ，需要上级 不断督促 工作热情，能主动考虑问题，并主动 提出解决办法，对边缘职责范围之事 不扯皮 对任何工作都有积极持久的工作热情 ，能主动地以主人翁的态度去完成工 作，对份内外之事都能积极主动去做 细项 关系建立 人 际 交 往 能 力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 影 响 力 态 度 （管理能力类） 差 2 3 4 1 刚愎自用， 较为自我，不易与他人建立长期关系 不易与他人 相处，自我 封闭 对他人较关心，容易感知别人的想法 ，体谅他人，善于领会他人的请求， 并付之于适当的言行 自信 缺乏自信， 对自己主人较低，需要他人帮助 对完成任务 不抱希望 对自己较为肯定，能够正视自己的不 足，能够以努力的态度去积极完成工 作 灵活性 只会按惯例 很少打破成规，偶尔也会变通 行事，做事 僵化，不会 变通 通常依照惯例行事，但也能根据环境 变化变通行事，以取得良好效果 发展导向 缺乏自我培 能够参加公司组织的培训，能在某些 养和发展的 方面培养自己 意识，随大 流 能够认识自己并按照公司的要求，积 极参加公司安排的各种培训和培养计 划 主动了解公司的发展方向，设定自己 的目标，有目的地培养自己，自我发 展意识强 能够根据现状，了解组织面临的挑战 和机会 能透过现象看本质，把握组织面临的 挑战和机会，兼顾短期和长远目标 战略思考 对公司的将 主要忙于事务性工作，有时也会注意 来不关心， 公司的前景和对策等问题 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 因循守旧， 按部就班，很少提出新想法、新措施 墨守成规 与新的工作方法 工作中能够努力学习，提出新想法、 新措施与新的工作访求，并有风险意 识 工作中能不断提出新想法、新措施， 善于学习，注意规避风险，锐意求新 ，在工作中有较大创新 发生问题能够去想解决办法，但有时 抓不住关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方 法和手段，结果不能十分可信 问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决 大致能作出正确的判断和评估 能迅速理解并把握复杂的事物，发现 明确关键问题，并找到解决办法 对所做决策有良好的权衡和判断评估 决策能力 遇事优柔寡 能够确定决策时机，但很少提出可行 断，缺乏主 方案，常求助于幕僚 见 善于确定决策时机，提出可行方案， 但在权衡、选择时偶有适当，大多数 日常事务处理果断得当 善于确定决策时机，提出可行方案， 合理权衡，优化选择，对困难的事处 理果断得当 准确性 工作无计划 能大致按计划执行，不太注意细节， ，随意，常 偶有差错发生 出差错 能按照计划执行，比较注意细节，偶 有差错发生并能迅速改正 能够按计划严格执行，并确保在每个 细节上减少差错 效率 工作不分主 工作效率较低，需要别人帮助才能完 次，效率低 成任务 ，经常完不 成任务 工作效率尚可，能分清主次，能够按 时完成工作，基本保证质量 时间和资源的利用达到最佳，工作效 率高，完成任务速度快，质量高，效 益好 态 度 判 断 和 决 策 能 力 计 划 执 行 能 力 创新能力 遇到问题束 解决问题能力 手无策 对日常工作 经常判断失 推断评估能力 误，耽误工 作进程 坚信自己的能力，勇于承认错误，包 容他人，面对较大的工作压力仍然充 满信心地去完成，并能不断达到新的 目标 善于根据环境变化迅速调整行为及制 度，发展新的方法，改变惯例，较快 适应新的工作环境和工作方式 计 划 执 行 能 力 做事无计划 制定计划和组织实施有难度，需要别 ，缺乏组织 人帮助方能进行 能力 能根据公司的要求，制定相应程序和 计划，在权限范围内配置资源，明确 目标和方针，以及确保资源的供应 具有极强的制定计划的能力，能自如 地指挥调度下属，通过有效的计划提 高工作效率，以最佳的结果为目的 无法正确评 能够按公司要求对他人做评估 估他人 下属的工作 不能很好地利用反馈和培训的手段 无反馈和培 训 能够较为合理评价他人的技能和绩效 ，指出其不足 能够根据实际情况，通过培训和反馈 帮助他人成长和发展 能合理评价他人的技能和绩效，使下 属心服口服，并能使下属明确努力方 向 善于了解下属需要，通过一对一的反 馈和培训以帮助他人成长和发展 不善分配工 欠缺分配工作、权力及指导部属之方 作与权力， 法，任务进行偶有困难 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 能够顺利分配工作与权力，有效传授 工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授 工作知识，引导部属完成任务 工作主要靠 有一定的制度，但不能充分发挥作用 命令与指示 ，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能利用奖励和表彰等方式提 高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极 主动地工作，用奖励和表彰等方式提 高积极性，并使员工积极努力地工作 无法给员工 能够给下属订立工作标准和分配任务 建立期望 放任自流 虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指 导和协助 能够与员工沟通，给下属订立明确的 期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指 导和协助员工完成任务 善于与员工沟通，给下属订立明确合 理的工作目标和标准，并建立合理期 望 能够充分与下属沟通，督导员工的工 作进展及时反馈和培训，让下属对自 己的工作担负责任 含糊其词， 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时 意图不明 需反复解释 抓住要点表达意图和陈述意见，不太 需要重复说明 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易 于理解 倾听 不注意倾听 能够倾听，有时一知半解 ，常常不知 对方所云 能够注意倾听，力求明白 能够很好地倾听别人的倾诉，很快明 白倾诉人的想法和要求 书面沟通 文理不通， 文章不能通顺，但尚能表达清楚主要 意图不清， 意图 需做大修改 几乎不需修改补充，比较准确地表达 意见 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑 剔 与客户沟通 能够与客户沟通，为推销产品而努力 有困难，不 ，但不能准确、敏锐地把握客户的真 了解客户需求 能很好地了 实需求 解客户需求 能够与客户沟通，了解客户需求，为 推销产品而维持良好的关系 善于与客户沟通，准确、敏锐地把握 客户的真实需求，有广泛的人际关系 ，商品不卖人情在 计划和组织 评估 反馈和培训 领 导 能 力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟 通 能 力 客 户 服 无客户管理 有简单的客户管理，能够与客户建立 ，不了解客 关系，未能分析客户资信状况 户信用状况 有较好的客户管理，能够引导客户期 望，注意客户信用 通过完善的客户管理控制客户信用风 险，引导双方关系，提高销售成功率 无谈判技巧 谈判中表现努力，但不够灵活耐心， ，致使谈判 有时因为谈判技巧不足无法促成谈判 经常失败 成功 掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判 成功 较高的谈判技巧，善于把握对方风格 、控制情绪，引导谈判进程，成功率 高 无市场开拓 有市场开拓意识，能够开发新客户， 精神，不掌 但不注意总结经验，市场开拓方法的 握市场开拓 研究和掌握不足 市场开拓能力 方法，不能 保持老客户 并开发新客 户 有市场开拓能力，能够收集市场信息 及竞争对手的情况，维持老客户并能 开发新客户 系统地分析市场状况，研究潜在客户 ，善于发现新业务机会，不断总结市 场开拓经验，积极联络老客户和发展 新客户 不认为内部 稍有内部客户意识，但仍然以自我为 内部客户服务 其他部门或 中心，不能为别人、别的部门着想， 同事是客户 单方面期望别人为自己服务 有内部客户意识，并能在日常工作中 以此为标准，为他人服务 强烈的内部客户意识，谋求团队的绩 效与成功，在主动服务的同时，并影 响他人共同建立内部客户观念 违反安全规 缺乏警觉，粗心大意 定并危及他 人 能遵守安全规定，确保安全工作的环 境条件和实施安全工作 警觉性高，处处防范 工作上常发 生差错 没有专业知 识，无法进 行专业管理 工作基本保质保量 工作保质保量完成，无差错 有一定的专业知识，了解大部分专业 细节，能够控制进程和指导下属修正 工作中的疏漏 专业知识深湛，对各类细节了如指掌 ，能够随时指导下属，并纠正过程中 的偏差，时有创意处理问题 领导方式不 当注意到下属人员出错，工作上不尽 佳，常使部 人意时，不耐心指导，或放任自流， 属不服或反 或训斥苛刻 抗 能留心关怀下级的成长，大致能率领 下属搞好工作 能自觉指导和帮助下级人员，设定步 骤、行为方式和行为规范，为人师表 ，受人信赖，带领下属共同工作 工作效率低 勉强胜任工作，无甚表现 ，时有差错 能胜任工作，表现符合要求，效率较 高 设有合理的期望并经常检查和控制， 工作效率高，具有卓越创意 缺乏经济头 有一定的财务管理意识，但成本控制 脑，常有浪 意识不强 费 能根据公司要求分配资源、保证收益 、控制成本 有强烈的经济意识，在信用风险管理 、回款、成本控制等方面表现出色 客户管理 客 户 服 务 谈判能力 安全 质量 专业知识 领导力 日 常 管 理 绩效管理 财务管理 对工作质量的控制不够严谨，时有差 错发生 稍有专业知识，不能把握专业技术的 细节，无法控制专业进程 日 常 管 理 团队协作 无法与人协 协调不善，但尚能与人合作，工作不 调，致使工 太顺利 作很难开展 乐意与人协调沟通，顺利完成任务 善于上下沟通，平衡协调，能主动自 发与人合作，同事之间关系融洽 培训和发展 缺乏对下属 对下属的指导培训较少 的培训指导 ，工作难于 开展 能够了解下属需要，根据公司要求指 导和培训下属 善于了解下属需要，能为公司目标积 极指导培训下属，促进成长和提供机 会，并注重自我培训和发展 实施能力 不能很好地 大致能按计划执行 完成任务 能够面对困难，努力解决，设法按计 划完成任务 困难面前无所畏惧，不屈不饶地排除 障碍，按计划完成任务
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售后KPI标准最新版本
售后客服考核指标 序号 1 2 KPI指标 售后服务质量与素质 考勤 所占比重 20% 10% 详细描述 考核标准 得分值 20 （调查聊天记录，接待人数。包含 内容与客户沟通情况，处理问题水 平能力，产品及促销活动了解程度 等，有处理不了问题及时上报）（ 根据个人表现） 18 15 12 10 10 8 5 考勤全勤10分，旷工1次扣5分。 2 3 4 =100% 100%---95% 95%---=90% 90%---=85% 85%---=80% 80%---=75% 75%---=70% 70% 70 B.底薪（元） C.全勤奖 D.提成（每条） 95--=100 3500 50 3元 95--=90 3200 50 2.5 90--=85 3200 50 2 85--=80 3000 50 2 80--=75 2900 50 1.5 75--=70 2800 50 1 70 2800 50 0.5 中差评完成率 70% 实际处理评价数量/中差评总数 *100% 65 60 55 50 45 40 30 部门级奖励：月度内荐员工在工作 中有突出表现或进行了额外的工作 ，可由部门负责人根据酌情给予一 定的加分，此项加分不高于2分。 人力部奖状：月度内员工在分司组 织的活动，在其它方面有突出表现 。如乐天助人，获人力资源部表扬 一次，加2分。 表扬 根据员工表现，可酌情给予一定奖 劢，此项加分上限为10分。 客户表扬，一次加2分。 表现突出（工作态度，进步快，学 习能力强等….）加2-5分 具体核算： 分值 A.年度递增 第 1 页，共 2 页 售后客服考核指标 备注 由主管进行查看聊天记录，根据表现进行相应的打 分。如出现客户投诉等恶劣情况，造成投诉维权成 立，追踪到售后个人问责0分 当月全勤拿满分，请假一次得8分，两次5分，三次 2分 总额 A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D A+B+C+D 第 2 页，共 2 页
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