英语培训教师KPI日常绩效考核表
英语培训教师KPI日常绩效考核表 部门： 序 号 教务部 年 月 考评内容（KPI 指标） 课 评分标准 前 1 教师妆容及岗前检查(仪表 到岗 工作牌 板书) 2 教学准备（备课教案、周计 划、PPT、课前板书） 3 教具（包含教学用具、学生名单 、周计划、作业本等） 4 5 不符合每1项每次减 3-5 分 评价 人 前台 &教 务 缺少一项或不达标，每次每 教务 项减 10 分 每缺一项减 5 分，教具新颖 教务 创新加5分 不认真准备、不按时、未完成 任务、不参与，不记录 每次 说练课、片演、教研、会议讨论 教务 减 5-10 分， 有特别贡献的加 3-5 分 学生情况分析 6 提前10分钟进教室 7 课前班级秩序维护与巡检 没按要求完成 减 5 分 教务 不在岗 减 10 分 前台 &教 务 前台 不达标减 5 分 课 &教 务 中 学生考勤统计上报及检查（点名 不符合要求每次减 5 分 、上报、抽查） 课堂掌控技巧程度（教学氛围 老 情况不符合级别每次 减 10 分 9 师及学生状态、关注学生、评价 ，三次不达标降级 学生） 检查到没带教案减 3 分，完 10 按照教案计划完成教学 全或大部分不相符减 10-15 分 不符合相关规定减 5-10 分 11 严谨教学，不做与教学无关的事 8 日 至 月 日 教务 教务 教务 教务 姓 名 得 分 李丽 陈涛 12 PPT的使用情况 13 认真听评课、听学课，及时小结 交流 14 上课激情状态 带动学生 不符合要求使用减 5 分，积 极运用创新反馈结果加 5 分 教务 不符合相关要求减 10 分 教务 很有激情 加5分 教务 教师课堂教学质量评估平均分 数低于70分，扣KPI 10分， 教务 低于60分，扣 KPI 20分 15 教师课堂教学质量评估 课 后 16 检查作业批改情况 不符合要求减10-15分 教务 17 学生成长记录表、成绩单认真负 不及时完成，不符合要求减10分 教务 责填写 18 电话教学及时、记录完整、与家 长沟通及时 19 对缺勤学生的回访、补课、登记 20 课后小结及时认真 21 电话教学抽查回访情况 22 归还教具 23 检查教案整理及归档情况 课程目标及效果课后调研（教学 24 效果抽检、学生沟通、上课感受 、课程评估表） 抽查学生安全强调、通知下达准 25 确及时 26 教室物资管理、教室卫生管理 不符合要求减10分 教务 没按规定要求减 5 分，没做 的减 10 分 教务 不达标减 5 分 教务 不达标减 5-10 分 教务 不及时没按要求减 5-10 分 教务 不符合要求减 5-10 分 教务 不达标减 5-10 分 教务 不及时没按要求减 10 分 教务 &前 台 不符合要求减 5-10 分 前台 用电管控（关灯、关空调、关多 未按相关管理规定减 5- 10 分 前台 27 媒体、关电脑，设施设备的报修 及保养） 不达标 减 5-10 分 前台 教室管理：教室卫生、座椅摆放 28 、关窗、墙面卫 生与布置 29 听评课反馈 30 信息反馈及时 绩 不认真及时减 5 分 教务 不符合规定减 5 分，严重减 10 分 教务 效 产 能 31 确保教学计划和任务按质按量完成 未完成每项减10分，月排名前二名的加5、4分 教务 32 确保教学质量、班级管理达标 33 巩固率、退费率、转班率 不符合要求减 5-10 分 低于达标值,级别评定依据 低于目标值，级别评定依据 34 班级产能 活动产能（积极参与和排练师、 积极参加付出加5分，无故不 配合不支持减10分，获省市 生节目，量多，获奖） 国家级奖加10分 36 部门综合评价 35 教务 教务 教务 教务 教务 企 业 规 章 制 度 37 按《员工手册》规定执行 教务 量化考核综合得分（基分100分） 最后得分 上报统计人： 部门签字： 财务签字： 校长签字：
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人力资源部KPI指标
人力资源部部门 KPI 指标 指标 KPI 指标 类型 财务 指标 部门 人力资源成本控制率 实际人力成本/人力资源成本计划 ×100% 考核目标 考核标准 权重 考核 信息来源 周期 ≤100% 每超 1%扣 20%分值 年度 财务部 每超 1%扣 20%分值 季度 财务部 部门费用预算达成率 部门实际费用/计划费用 ≤100% 人才招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数×100% 100% 人才招聘计划完成率×权重 季度 用人部门 100% 薪酬发放的准确率×权重 季度 人力资源部工资发放记录 季度 人力资源部 年度 分管领导 年度 人力资源部 被投诉一次扣 20%分 季度 人力资源部 人力资源档案归档率×权重 年度 人力资源部 低于需求一次扣 年度 人力资源部 年度 人力资源部、安全环保部 薪酬发放的准确率 专属 指标 指标公式或者定义 岗位绩效考核的准确率 人力资源规划报告完成及 时性、有效性 部门制度建设流程编制任 内部 务完成率 规范 部门满意度评分 （1-错误发放的人数/发放的总人数） ×100% （1-错误考核人数/总考核人数）× 100% 100% 按要求时间完成 预期需求 已完成数/公司制度流程计划任务总数 100% 部门被投诉次数 0 人力资源档案数/员工总数×100% 100% 劳动记录检查次数 预期需求 岗位绩效考核的准确率×权 重 逾时完成扣 20%分值 部门制度建设流程编制任务 完成率×权重 指标 人力资源档案归档率 安全 劳动纪律检查频次 环保 指标 职业病发生率 关键员工保有率 成长 发展 培训计划达成率 指标 参训人员考核合格率 职业病发病人数/部门员工总数×100% 年末关键员工数/年初公司关键员工数 ×100% 实际培训次数/计划培训次数×100% 培训考核通过人数/实际培训人数 ×100% ≤预期要 求 每超 1%扣 20%分值 分值 100% 关键员工保有率×权重 季度 人力资源部 100% 培训计划达成率×权重 季度 人力资源部 100% 参训人员考核合格率×权重 季度 人力资源部 . 人 力 资 源 部 岗 位 KPI考 3.10.1 人力资源部部长KPI 考核指标 序 KPI 指标 号 1 人力资源成本控制率 2 关键员工保有率 3 核 指 标 人力资源规划报告完成及时 性、有效性 定义或公式 实际人力成本/ 人力资源成本计划 ×100% 考核 考核 权 目标 周期 重 月 40 每超1%扣 月 20 关键员工保有率×权重 人力资源部 月 20 逾时完成扣 分管领导 月 10 每超1%扣 100% 月 10 考核 考核 权 目标 周期 重 100% 月 40 薪酬发放的准确率×权重 100% 月 40 岗位绩效考核的准确率×权重 人力资源部 月 20 逾时完成扣20% 分值 分管领导 考核 考核 权 目标 周期 重 月 30 每超1%扣 月 30 人才招聘计划完成率×权重 ≤100 % 年末关键员工数 / 年初公司关键员工数 ×100% 按要求时间完成 100% 预期 需求 考核标准 20% 分值 20% 分值 ≤预 4 职业病发生率 职业病发病人数/ 部门员工总数×100% 期要 分值 求 5 部门制度建设流程编制任务 完成率 已完成数/ 公司制度流程计划任务总数 部门制度建设流程编制任务完 成率×权重 信息来源 财务部 人力资源部、 安全环保部 人力资源部 3.10.2 薪酬绩效员KPI 考核指标 序 号 KPI 指标 1 薪酬发放的准确率 2 岗位绩效考核的准确率 3 岗位绩效考核体系的完善性 以及指标的及时修订 定义或公式 （1-错误发放的人数 / 发放的总人数） ×100% （ 1- 错 误 考 核 人 数 / 总 考 核 人 数 ） × 100% 指标修订及时性、准确性、完整性 预期 要求 考核标准 信息来源 人力资源部工 资发放记录 3.10.3 招聘培训员KPI 考核指标 序 号 KPI 指标 定义或公式 1 招聘、培训费用预算达成率 实际费用/ 计划费用×100% 2 人才招聘计划完成率 实际招聘人数/ 计划招聘人数×100% ≤100 % 100% 考核标准 20% 分值 信息来源 财务部、人力 资源部 人力资源部 序 号 KPI 指标 3 培训计划达成率 4 参训人员考核合格率 定义或公式 实际培训次数/ 计划培训次数×100% 培训考核通过人数/ 实际培训人数 ×100% 考核 考核 权 目标 周期 重 100% 月 20 培训计划达成率×权重 人力资源部 100% 月 20 参训人员考核合格率×权重 人力资源部 考核标准 信息来源
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19_通信品管办岗位KPI构成表
康佳通信科技品管办部门岗位KPI构成表 岗位 指标 1.处理、判断日常抽验一般质 目标 100% 权重 2．抽验中发现质量波动及时 反馈率 100% 20% QA、OQA 3．检验员按工作指引操作的 组长 执行率 100% 20% 4．产品抽验指导的正确率、 及时率 100% 20% 1. 处理、判断日常检验一般 质量问题的及时率 100% 40% QC组长 2．检验中发现质量波动及时 反馈率 100% 20% 3． 检验员按工作指引操作的 100% 20% 4．产品检验指导的正确率、 及时率 100% 20% 1．发现、处理试验质量问题 的及时率 100% 40% 试验技术员 2．试验工作指导开展的及时 率 100% 30% 3．试验结论的准确率、可靠 率 100% 30% 1．产品安全认证工作完成的 及时率 100% 80% 量问题的及时率 执行率 40% 计算方法 未能 及时 处理 造成 相关 部门 投诉 每次 扣分40%×40% 对 质量 波动 未能 及 时反馈每次扣分 20%×20% 因检 验员 漏检 造成 产品 质量 问题 每次 扣分20%×20% 未能 造成 及时 指导 抽验 造成 检验 工作 出 错 每 次 扣 分 20%×20% 未能 及时 处理 造成 相关 部门 投诉 每次 扣分40%×20% 对 质量 波动 未能 及 时反馈每次扣分 20%×20% 因检 验员 漏检 造成 产品 质量 问题 每次 扣分20%×20% 未能 及时 指导 抽验 造成 检验 工作 出错 每次扣分20%×20% 未能 及时 发现 试验 问题 造成 质量 问题 每次扣分40%×40% 未能 及时 安排 试验 造成 相关 验证 工作 受 阻 每 次 扣 分 30%×20% 因试 验结 论与 实际 不符 造成 质量 问题 每次扣分30%×20% 未能 及时 完成 安全 认证 工作 造成 生产 受 阻 每 次 扣 分 80%×40% 安全认证员 2．产品安全认证后实施情况 的监督及时率 100% 20% 1．按作业指导书检验的准确 率 QC检验员 2．检验工作完成的及时率 100% 40% 100% 20% 3．检验中发现质量波动的及 时反馈率 100% 20% 4．检验记录的准确、完整性 100% 20% 1．发现产品质量问题的及时 率 100% 40% QA检验员 2．检验、抽验工作完成的及 时率 100% 20% 3．按作业指导书检验的准确 率 100% 20% 4．检验中发现质量波动的及 时反馈率 100% 20% 1．试验操作、试验品检验的 准确、及时率 100% 40% 2．发现试验产品质量问题的 及时率 100% 30% 3．试验记录的可靠率 100% 30% 1．成品检验工作完成的及时 率、准确率 100% 30% 试验员 未能 对取 得安 全认 证的 产品 进行 检验 造成 质量 问题 每次 扣分20%×40% 漏检 造成 产品 返工 每次扣分40%×40% 未能 及时 完成 检验 任务 造成 生产 部门 投 诉 每 次 扣 分 20%×20% 对 质量 波动 未能 及 时反馈每次扣分 20%×20% 每月 的检 验记 录不 准确、完整每次扣分 20%×10% 对批 量性 产品 质量 问题 未能 及时 发现 次扣分40%×40% 未能 及时 完成 检验 任务 造成 生产 部门 投 诉 每 次 扣 分 20%×20% 检查 发现 未完 全按 作业 指导 书操 作每 次扣分20%×10% 对 质量 波动 未能 及 时反馈每次扣分 20%×20% 未能 按时 完成 试验 任务 相关 验证 工作 受 阻 每 次 扣 分 40%×10% 对试 验暴 露出 来的 问题 未能 及时 发现 每次扣分30%×20% 试验 现象 记录 与实 际不符每次扣分 30%×20% 未能 及时 安排 完成 检验 任务 造成 生产 部门 投诉 每次 扣分 30%×30% 2．质量控制水平和检验手段 的提高率 100% 20% 成品检验主 3．指导、处理、判断质量问 管 题的及时率 100% 30% 4．跟踪、执行、完成相关或 上级部门质量或技术更改、改 善工作的及时率 100% 20% 100% 30% 因检 验工 作造 成的 质量 事故 每次 扣分 20%×20% 对成 品检 验发 现的 问题 不及 时处 理而 延误 生产 的每 次扣 分30%×20% 对相 关任 务不 及时 分配 完成 造成 工作 延误的每次扣分 20%×20% X×30% 100% 30% X×30% 100% 40% X×40% 100% 40% X×40% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 98% 100% 100% 100% 98% 95% 100% 100% 95% 20% 20% 20% 30% 30% 20% 20% 30% 20% 20% 20% 10% 40% 30% 20% 10% 40% 20% 20% X×20% X×20% X×20% X×30% X×30% X×20% X×20% 40%×X 20%×X 20%×X 20%×X98% 10%×X 40%×X 30%×X 20%×X/98% 10%×X/95% 40%×X 20%×X 20%×X/95% 100% 100% 98% 20% 40% 30% 20%×X 40%×X 30%×X/98% IQC主管 检验工作指引可操作性及适用 性，检验标准的一致性 对在检验中发现不良品的鉴定有 效性 负责IQC的日常管理工作和报表的 处理 IQC组长 监督检验员按工作指引操作的执 行率 产品检验正确率、及时率 检验记录准确、完整率 检验中发现质量波动及时反馈率 IQC检验员 按照工作指引操作的执行率 产品检验正确率、及时率 检验中发现质量波动及时反馈率 检验记录准确、完整率 1.新品认定完成及时率 部品主管 2.部品管理制度、考核的完成率 3.品质问题协调处理及时率 4.部品质量水平 5.生产需要及服务满意率 部品认定员 1.新品认定完成及时率 2.质量处理的及时率 3.部品质量水平 4.服务满意率 部 品 信 息 跟 1.新部品试用跟踪率 踪员 2.部品质量问题反馈及时率 3.部品质量问题改进效果跟踪及时 率 4.部品清退跟踪率 部品资料员 1.部品资料的收发、打印的及时性 2.部品资料的整理、归档的准确性 3.部品ISO9000资料检查的完整性 98% 100% 产品信息跟 1.新部品试用跟踪率 踪员 2.新产品质量问题反馈及时 100% 率 3.售后反馈信息跟踪率 100% 4.反馈信息改进情况跟踪率 100% 质量体系管 1.内部质量体系审核组织效 能充分发 理员 果 现各部门 未按程序 要求的运 作及程序 中不适用 的内容 2.体系审核发现的不合格项 100% 得 纠正情况 到纠正 3.质量分析会改进措施落实 每项措施 情况 的落实情 况及效果 均得到跟 踪 质量统计考 1.质量指标统计及时、准确率 100% 核员 2.质量分析报告及时、详尽 3.质量指标考核结果正确率 100% 100% 办公室资料 1.资料收发及时、准确 员 2.资料整理清楚，易查找 100% 3.资料保存完好率 100% 质量综合管 1.质量体系文件有效性 质 量 手 理主管 册、程序 文件适用 有效 2.质量控制工具的推广程度 各单位能 运用有效 的质量控 制工具 3.召开质量分析会频率 每周一次 4.质量问题改进的有效性 每月改进 2~3 项 质 量问题 5.培训和宣传频率 每季度至 少一次 30% 30%×X/98% 25% 25% 25%×X 25%×X 25% 25% 40% 25%×X 25%×X 40%×X 30% 30%×X 30% 30%×X 40% 40% 20% 40% 30% 30% 30% 40%×X 20% 20% 20% 10% 20%×X 40%×X 30%×X 30%×X 对 外 技 术 协 1.认证资料收集的及时、完 调员 整、准确 2.认证申报工作及时率 100% 40% 40%×X 100% 30% 30%×X 3.认证信息跟踪反馈及时率 100% 30% 30%×X 批准： 审核（部门负责人）：韦恒 拟制：刘峻 鹏 （主管公司领导） （协调员）：刘峻 审核（企人中心总经理）：
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62_台湾公司人事KPI绩效管理研討
組織管理報告 新光銀行 人事 KPI 績效管理研 組員： 討 楊舒琁 張家禎 紀琬榕 陳姿君 包思穎 蔡小芬 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 【目 錄】 一、前言 二、公司簡介 三、人事流程 四、 KPI 績效管理 五、結論 六、參考資料 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 2 一、【前言】： 台灣金融產業，因長久處於寡佔市場，而體制上都很重 視年資，甚至早期的銀行員更被稱為所謂的金飯碗。但 近年來開放的結果，完全競爭的趨勢在金融業蔓延，相 對的競爭力被大家所重視。而要提升企業的競爭力，就 要創造員工核心能力，組織目標和企業策略結合的績效， 獎酬制度將扮演一個重要的角色。 新的獎酬制度（ KPI ）已經被大企業正式導入為主要 參考的制度，創造「執行文化」的關鍵—有效連結績效 管理和獎酬制度，將會是個好的開始。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 3 二、【公司簡介】： 2001/07 2001/11 2001/12 2002/02 2004/09 2004/11 2005/10 2005/12 112/04/24 金融控股公司法公布 新光人壽，成立”金控公司” 與力世證券合組新光金融控股 ( 股 ) 公司 新光金融控股股份有限公司正式上市 併入聯信商業銀行 更名為”臺灣新光商業銀行” 併入誠泰商業銀行 合併為一嶄新的臺灣新光商業銀行 新光銀行-人事KPI績效管理研討 4 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 5 三、【人事流程】： 招募人員 人資規劃 遴選人才 教育訓練 人才管理 績效管理 112/04/24 獎酬與福利 新光銀行-人事KPI績效管理研討 生涯發展 6 1 、人資規劃： 各部門需自行評估需要增加的人數與職缺，統一提報給 人力資源部，透過人力資源部的資料，進而整體評估 銀行各事業處的人力，再決定是否需要開放對外招募 與遴選，或只需要使用調派的方式既可平衡目前人力 上的不足。 2 、教育訓練 ： 凡任何可以使本行同仁獲得工作所需之知識、態度、 技能之培訓作法皆屬之。 在職訓練 工作外訓練 自我發展 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 7 3 、績效管理、獎酬與福利： 今年底人力資源部陸續導入 KPI (Key Performance Indication) 關鍵業績指標。此項指標將在明年年初上 線，並將是針對每位員工實際工作內容進行績效評 估，且此績效將會引響到每個人薪資報酬及績效獎金 的金額。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 8 四、【 KPI 績效管理】： KPI 績效考核方法分為期初設定、期中、期末評核等三 個階段來進行，且主要來源可分為以下兩種： (1) 、職責目標：根據同仁自身的工作職責而衍伸出的 指標。 (2) 、策略目標：另為公司未來發展與專案計畫所伸展 出來的指標。 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 9 執行考核說明 (1) ： 期初設定 / 期中考評： 目標設定表 項 次 職責目標 比 重 KPI (100%) 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 2 減少客戶抱怨次數，20 以提昇客戶滿意度 % 112/04/24 傳票錯 誤次數 客戶抱 怨次數 計 算 方 式 愈小 愈好 愈小 愈好 KPI 目 標值 數 值 12 5 KPI 實際 值 定義或 計算公 式 評估資 訊來源 次 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 9958 0 及 15 030 之 交易 次 客服部 統計次 數 客服部 單 位 新光銀行-人事KPI績效管理研討 自 評 初 評 KPI 達成率 評估 自 評 初評 % % % % 10 執行考核說明 (2) ： 期中評核 / 考核檢視： 檢視前半年度同仁所設定的目標執行進度，和主管共同 討論目標執行上的成果。 項 次 職責目標 比重 (100%) KPI 計 算 方 式 KPI 目 標值 數 值 單 位 1 降低作業錯帳率， 50 以提升作業品質 % 傳票錯 誤次數 愈小 愈好 3 次 2 減少客戶抱怨次 數，以提昇客戶 滿意度 客戶抱 怨次數 愈小 愈好 5 次 112/04/24 20 % 定義 或計 算公 式 評估 資訊 來源 每月個 人交易 量沖正 筆數小 於3筆 含 995 80 及 1 5030 之交易 客服 部統 計次 數 新光銀行-人事KPI績效管理研討 KPI 實際 值 KPI 達成 率評估 自 評 自 評 5月 初 評 初 評 42% % % % 客服 部 11 績效改善計畫與工作重點 自評人 初評人 執行困難（進度落後）之工作 目標、原因說明與改善方案 評估差異項目與說明 下半年度工作重點計劃 下半年度工作重點 ( 建議） 請求協助事項 工作目標、比重或 KPI （目標值）修正 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 12 期末評核： 檢視全年度同仁對於所設定目標執行之結果，並決定年 度績效的評估得分 評分 5 KPI 達成率 95%以上 112/04/24 4 3 2 94%~85% 84%~70% 69%~60% 新光銀行-人事KPI績效管理研討 1 59%以下 13 新光銀行導入 KPI 預期產生優、缺點之評估 : 優點： 論功行賞－獎懲與調薪依據 職責區分－依不同的工作內容區分質與量，鼓勵員工負 責，並用績效評等檢視成 即時掌握－讓高階主管可以即時掌握資料，以利支援決策 解決問題－工作成果檢討與輔導並改善客戶抱怨次數 意見溝通－提供互相溝通、回饋與建言的機會 前程規劃－策略目標、員工潛能與發展評估 人力發展－派職升遷與培訓需求，減少 員工流失 激勵士氣－創造提振士氣的機會 降低成本－降低不必要的人事支出 減少印象評估－主管無法以主觀印象評估績效 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 14 缺點： 市場區隔－打不進傳統產業市場 壓力負荷－造成員工心理壓力的增加 協調不佳－人員協調性不佳，無法凝聚員工向心力 數字盲點－一味以數字為依據 公事公辦－較無人情味 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 15 過去績效與現在 KPI 的差異： 舊績效管理制度 新績效管理制度 (KPI) 計算獎酬時較注重員工過去及現在的 表現 注重現在及強調未來 2~3 年員工績 效及價值 薪資的調整是以過去的工作表現來做 評斷 ” 歸零思考” -- 薪水的調整要看個 人未來的發展性，而非單純的過去表 現 獎酬多以年資及職務做為導向 未來獎酬將轉變為以績效和結果為導 向 傳統的績效管理制度是考核過去績效 而不是指未來性發展 新的績效發展制度是為了落實營運目 標，並強調事前的規劃與溝通 企業的調薪及股票分配經常是高階的 黑箱作業，獎酬分配也缺乏必要的溝 通 獎酬必須更重視員工未來績效表現， 並適時溝通 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 16 六、【參考文獻】： 台灣新光銀行網站： www.skbank.com.tw 行政院人事行政局公告網站： http://www.cpa.gov.tw/ 104 人力銀行： http://www.104.com.tw/ 鼎新知識學院： http://dsa.dsc.com.tw/class/kpi/kpi_class5. asp HRS 人力資源管理系統： http://www.winton.com.tw/winton /product/hrs.do 全國博碩士論文資訊網： http://etds.ncl.edu.tw/theabs/index.jsp 112/04/24 新光銀行-人事KPI績效管理研討 17
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7人力资源总监KPI指标设置
人力资源总监KPI指标设置 类别 KPI 考核周期 考核标准 KPI说明 权重 人力资源战略管理 企业人力资源发展规划 年度 100分 企业人力资源战略发展 规划的质量 10% 人力资源管理制度 季度 100分 见表一 20% 员工手册 季度 100分 《员工手册》制定的完 整性 5% 招聘管理 月度 100分 见表二 15% 培训管理 季度 100分 见表三 10% 薪酬福利管理 月度 100分 见表四 10% 绩效管理 月度 100分 见表五 15% 员工流动管理 月度 100分 自然流动率及关键岗位 流失率 10% 其他部门满意度 半年 100分 本部门对其他部门工作 的支持与配合 5% 人力资源事务管理 部门协作 表一：人力资源制度规范报告评分表 评分项目 发现问题是否及时 解决方案是否可操作 执行结果是否理想 建议是否有效 总计 分数分布 考核评分 20 20 30 30 100 表二：人力资源部招聘工作报告评分表 评分项目 招聘工作是否按时完成 招聘新员工数量是否符合要求 招聘员工素质符合各部门要求 总计 表三：培训工作报告评分表 评分项目 培训费用是否在预算范围内 培训时数是否达到要求 培训工作员工满意度 总计 表四：人力资源部薪酬工作报告评分表 分数分布 考核评分 50 25 25 100 分数分布 考核评分 30 30 40 100 评分项目 薪酬工作是否按时完成 员工调级工作的及时性与合理性 对完善公司薪酬体系的建议 总计 分数分布 考核评分 30 50 20 100 表五：人力资源部绩效考核工作报告评分表 评分项目 分数分布 考核评分 30 考核工作是否按时完成 40 考核工作是否保持公平性 30 考核流程是否明确清晰 100 总计 PI指标设置 计算方式 信息来源 考核目的 是否符合企业总体发展战略 年度计划 保证人才发展战略和总体战略 的匹配 见表一 总裁办 规范并适应公司的发展需要 编制公司《员工手册》，100-10* 工作计划 避免《员工手册》内容出现遗 内容出现遗漏的条数 漏 见表二 招聘计划 保证科学选人，招聘合适的员 工以满足公司发展的需要 培训员工各项技能以满足公司 见表三 培训计划 发展的需要 不断完善公司薪酬体系，保证 见表四 工作计划 员工所得报酬基本反映员工业 绩 见表五 总裁办 合理考核并激励员工发展 公司员工稳定性和人员代谢情况， 了解各部门对人事工作的满意 月度报告 度，不断提高人事工作质量 关键人才的流失情况 100-10*被其他部门投诉次数 内部满意 确保对其他部门工作的配合， 调查 使公司各部门间协调运转
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1OKR-&-KPI
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标 的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
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最全系列岗位KPI指标库
KPI 指标库 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 1 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 1 指标 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 1 指标 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 1 指标 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 1 2 指标 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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XXX电力公司KPI指标汇总表（0520） (version 2)
云南XX电力公司2006年（采购供应部）KPI指标 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 成本控制 采购成本超预算偏差率 不超过5% 100% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 每超过1 百分点扣 费用×100％ 50分值 采购订单及时交付率 95% 40% 季度 按采购要求及时交付的采购项目 数/总订购项目数 实际值/目标值 *100% 采购需求部门 质量合格率 95% 60% 季度 质量合格的采购物资批数/所有 的采购物资批数*100% 实际值/目标值 *100% 物资使用部门 电网运行经 供应商评估计划完成率 济性 100% 40% 季度 按时开展的供应商评估次数/按 计划应开展的供应商评估次数 实际值/目标值 *100% 采购供应部 采购管理流程制度计划 完成率 100% 20% 年度 实测值/目标值 *100% 主管领导 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 50 20 20 10 部门KPI 目标 二级权重 考核频 率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 计划财务部 客户满意度 管理流程制度制定数量÷计划制 定数量×100％ 人力资源管 本部门员工绩效考核按 考核资料 10% 按时提交 理提升 时性 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次， 扣50%分值 人力资源部 本部门员工绩效考核数 考核数据 10% 据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次 ，扣50%分值 人力资源部 季度 实际完成课时数/计划完成课时 数 实测值/目标值 *100% 人力资源部 培训计划完 培训计划完成率 成率 98% 100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总 体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 备注 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 其中，指标目标达成值 》），经部门经理审核后 分析，形成当期公司的总 云南XX电力公司2006年（综合管理部）KPI指标 指标类型 财务层面 部门KPI 该类指标 公司KPI 总分 成本控制 本部门费用超预 算偏差率 20 客户层面 目标 不超过 5% 二级 权重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1 百分点扣50 算费用×100％ 分值 计划财务部 营业总收 租赁收入完成率 入 100% 20% 年度 实际收入÷预计收入×100％ 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 客户满意 部门协作满意度 度 95% 70% 季度 对各业务部门之间的协作、配 合程度进行考核 实测值÷目标值 ×100% 部门协作满意度 评分表 0% 30% 季度 每投诉一次扣40% 外部所有客户 每季度2 次 20% 季度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 100% 20% 年度 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 信息系统 OA系统故障次数 利用率 每月不 超过2次 10% 月度 OA系统故障对业务工作的影响 系统维修及时性 保修后1 小时内 到场修 复 不超过2 次 10% 月度 20% 季度 行政管理制度及 流程完成率 100% 40% 年度 本部门员工绩效 考核按时性 考核资 料按时 提交 10% 季度 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数 据准确 10% 季度 98% 100% 季度 20 客户投诉次数 内部营运层 面 企业文化 企业文化活动完 建设 成率 企业文化制度建 立完成率 50 学习与发展 层面 10 人力资源 行政事务差错次 管理提升 数 培训计划 培训计划完成率 完成率 客户投诉接待/食宿安排或关 系维护等不满意之处的次数 各类企业文化活动按计划组织 次数 特色化制度建立数量÷计划建 立数量×100％ 及时维修，排除故障 每超过1次扣50％ 每超期1次扣50分值 系统使用部门 系统使用部门 实测值÷目标值 ×100% 部门及领导的反 馈意见 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 实测值/目标值*100% 时数 人力资源部 文件收发、对外接待等事务出 错次数 管理流程数量÷计划制定数量 ×100％ 备注 说明事项 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部 门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形 成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（变电管理所）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 内部营运 层面 30 30 40 公司KPI 运营成本 10 目标 设备运行成本超 预算偏差率 不超过5% 每公里线路运行 参照历史数据及标 维护成本 竿企业设定 二级权 重 考核 频率 指标公式/定义 评分标准 信息来源 80% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 50% 季度 线路运行维护总成本/线路总公里 数 实测值÷目标值 ×100% 计划财务部 每月不超过3小时 30% 季度 部门报表的及时 性 按时提交 40% 季度 检修合格率（工 艺） 95% 30% 季度 设备利用 率 设备完好率 90% 15% 季度 完好设备台数/总设备数×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 电网经济 运行 转供电率 95% 15% 季度 供出电量/输入电量×100% 实测值÷目标值 ×100% 各站所 客户满意 度 培训计划 完成率 故障对系统的影响 误操作次 参照历史数据及标 竿企业设定 15% 季度 当期误操作次数 每误操作一次，扣除 该项50％分值 各站所 事故数 参照历史数据及标 竿企业设定 20% 季度 当期人员、设备等重大事故数 一次事故，扣除该项 全部分值 安全管理部 安全生产 本部门员工绩效 考核按时性 考核资料按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 本部门员工绩效 考核数据准确性 考核数据准确 10% 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课时数 实测值÷目标值 ×100% 人力资源部 培训计划完成率 98% 100% 季度 备注 每超过1小时，扣50% 调度 分值 每延时完成1次，扣 生产技术部等 当期延时完成次数 50%分值 相关部门 实测值÷目标值 检修合格数/检修设备总数×100% 各站所 ×100% 故障时间 人力资源 管理提升 学习与发 展层面 部门KPI 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达 成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审 核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司 的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 指标类型 该类指 标总分 公司KPI 财务层面 客户层面 内部营运 层面 学习与发 展层面 10 20 50 20 运营成本 云南XXX电力公司2006年（人力资源部）KPI指标 部门KPI 人力资源管理费用 预算执行偏差率 目标 二级 考核频率 权重 不超过 100% 5% 指标公式/定义 季度 （实际费用－预算费用）÷ 每超过一个百分点 扣20%分值 预算费用×100％ 培训计划 完成率 信息来源 90% 70% 季度 员工满意度调查问卷得分 实际值÷目标值 ×100% 员工满意 度调查统 计资料 人才招聘合格率 99% 30% 季度 当期招聘人才合格人数/当期 招聘人才总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 各部门 本部门员工绩效考 考核资料 核按时性 按时提交 10% 季度 当期延时完成次数 主管领 每延时完成1次，扣 导/相关部 50%分值 门 本部门员工绩效考 考核数据 10% 核数据准确性 准确 季度 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 主管领导 扣50%分值 人力资源管理制度 及流程修订完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际 完成数×100％ 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 人事事务差错次数 当期不超 （包括档案、薪酬 过2人次 40% 、社险等） 季度 人事档案/薪资核算/社会保 险等其他等人事资料的差错 次数 实际值÷目标值 ×100% 各部门/相 关人员 70% 季度 实际培训课程数÷计划培训 课程数 实际值÷目标值 ×100% 主管领导 40小 30% 时/人/年 季度 实际完成课时÷计划课时 ×100% 实际值目标值 *100% 各部门 培训计划完成率 人均完成培训课时 100% 100% 备注 人力资源管理费 用： 计划财务 招聘费用＋培训 部 费用＋其他日常 管理开支等 员工满意度 客户满意 度 人力资源 管理提升 评分标准 该指标限于通过 正常招聘渠道的 人员 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 部门经理审核后，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中， 指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经 说明事项 部门经理审核后，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析， 形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力安全部）KPI指标 类型 财务层 面 客户层 面 该类指标 总分 20 10 公司KPI 客户满意 安全生产 60 人力资源 管理提升 10 目标 二级权重 频率 设备投保率 100% 20% 年度 部门费用预算执行偏差率 不超过5% 80% 季度 安全宣传覆盖率 100% 20% 季度 事故处理及时性 100% 40% 季度 事故处理报告的采纳率 90% 40% 季度 由于安全措施不当引起的大面 积停电和重大电网事故次数 0% 20% 季度 由于安全管理不当和设备固有 隐患造成的人身伤亡事故数 0% 20% 季度 安全管理制度及流程制定完成 率 98% 20% 季度 安全预案/技术预防建议采纳 率 80% 20% 季度 考核资料 按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核数据准确 考核数据 性 准确 10% 季度 运营成本 内部营 运层面 学习与 发展层 面 部门KPI 本部门员工绩效考核按时性 业务培训参与率 100% 50% 季度 安全培训组织完成率 100% 50% 季度 培训 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2 值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详 说明 批； 事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 006年（电力安全部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 实投保/应投保*100% 实际值÷目标 值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百 分点扣20%分 值 计划财务部 安全宣传实际客户数/计划宣传客户数 实际值÷目标 值×100% 客户 按要求处理时间次数/处理总数 实际值÷目标 值×100% 客户 报告采纳次数/报告总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期大面积停电和对社会造成重大影 响的停电事故数 事故数 实际完成数/计划完成数*100% 一次事故，扣 除该项全部分 值 一次事故，扣 除该项全部分 值 实际值÷目标 值×100% 备注 各生产单位 各生产单位 主管领导 建议采纳次数/建议总数 实际值÷目标 值×100% 主管领导 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 人力资源部 实际参加培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 实际提供培训课时/计划培训课时 *100% 实际值÷目标 值×100% 电力安全部 二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 经理审核后交被考核部门主管领导； 果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（电力营销部）KPI指标 指标类 该类指标 型 总分 财务层 面 公司KPI 二级权重 考核频率 指标公式/定义 评分标准 电费回收率 95% 40% 季度 实际回收额／预算总额*100% 实际值÷目标值 ×100% 运营成本 部门费用预算执行偏 差率 不超过5% 40% 季度 （实际费用－预算费用）÷预算费用 ×100％ 每超过一个百分 点扣20%分值 购电销售毛利率 参照历史数据及 标竿企业设定 20% 季度 （购电售电收入－（高峰营销售电量＊ 计划高峰购电单价＋平段营销售电量＊ 实际值÷目标值 计划平段购电单价＋低谷营销售电量＊ ×100% 计划低谷购电单价）÷（1－计划线损 率））÷营销售电收入 电价政策执行准确率 100% 20% 季度 现有电价核定合规次数÷所有电价执行 实际值÷目标值 ×100% 次数 计量准确率 99% 10% 季度 计量实际准确表数/计量表总数*100% 实际值÷目标值 ×100% 服务承诺执行率 98% 20% 季度 总服务承诺执行到位÷服务执行次数 实际值÷目标值 ×100% 市场分析报告采纳率 80% 10% 季度 报告提交次数/采纳次数*100% 实际值÷目标值 ×100% 成本费用利润率 30 目标 营业总收入 40 客户层 面 部门KPI 客户满意 市场分析报告的及时 按时提交、数据 准确性 准确 客户投诉次数 信息系统利用率 内部管 理层面 20 当季不超过1次 季度 延迟次数＋错误次数 20% 季度 客户投诉次数 每超过一个扣 50%分值 营销资料数据及时准 按时提交、数据 确 准确 20% 季度 延迟次数＋错误次数 客户服务及管理制度 流程制定计划完成率 40% 年度 流程制度计划修订数÷实际完成数 ×100％ 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 实际值÷目标值 ×100% 10% 季度 当期延时完成次数 每延时完成1次 ，扣50%分值 当期数据错误次数 考核数据错误1 次，扣50%分值 100% 人力资源管理提升 本部门员工绩效考核 考核资料按时提 按时完成率 交 安全性 20% 每延迟1次扣该 项分值20％，数 据及分析错误每 次扣该分值20％ 本部门员工绩效考核 数据准确率 考核数据准确 10% 季度 事故率 0% 40% 季度 事故数 一次事故，扣除 该项全部分值 学习与 发展层 面 10 培训 员工培训计划完成率 100% 100% 季度 实际完成课时数/计划完成课时数 ×100% 实际值/目标值 *100% 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝指标实际数 高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后，主管领导审 说明 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 事项 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 监督实施人员/日期： 信息来源 备注 计划财务 预算总额=预算目标供 部 电量*电价 计划财务 部 计划财务 部 营销部 营销部 营销部 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 主管领导 人力资源部 人力资源部 营销部 人力资源部 ，指标目标达成值＝指标实际数值÷目标值，最 ，经部门经理审核后，主管领导审批； ，形成当期公司的总体绩效。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（计划财务部）KPI指标 该类指 指标类型 标总分 财务层面 公司KPI 部门KPI 目标 二级权重 考核频率 营业总收入 融资计划完成率 按公司发 展规划要 求 60% 年度 部门费用预算执行偏差 率 不超过5% 40% 季度 会计报表提交及时准确 性 按时提交 、数据准 确 按时提交 、数据准 确 30% 季度 40% 季度 40 运营成本 客户层面 30 客户满意度 财务数据录入的及时准 确性 按时提交 、数据准 确 30% 季度 财务管理制度及流程修 订完成率 100% 30% 年度 人力资源管 本部门员工绩效考核按 理提升 时性 考核资料 按时提交 20% 季度 本部门员工绩效考核数 据准确性 考核数据 准确 20% 季度 100% 100% 季度 信息系统利 用率 内部营运 层面 学习与发 展层面 20 10 财务分析报告的及时准 确性 培训计划完 成率 员工培训计划完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ 说明事项 ，主管领导审批； 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处 受约人/日期： 年（计划财务部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 备注 融资量÷计划量×100％ 实际值÷目标值×100% 主管领导 （实际费用－预算费用） ÷预算费用×100％ 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 延迟次数＋错误次数 每超过一个百分点扣 20%分值 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 每延迟1次扣该项分值 20％，数据及分析错误 每次扣该分值20％ 主管领导 主管领导 主管领导 财务部主 管领导 流程制度计划修订数÷实 实际值÷目标值×100% 主管领导 际完成数×100％ 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50% 分值 人力资源 部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣 50%分值 人力资源 部 实际培训课时÷计划培训 实际值÷目标值×100% 人力资源 课时×100% 部 1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 ； 。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 部门经理审核后交被考核部门主管领导； 核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（生产技术部）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 财务层面 客户层面 20 20 公司KPI 运营成本 客户满意 度 设备利用 率 内部营运 层面 50 50% 季度 50% 季度 98％% 70% 季度 部门报表的及时性 按时提交 30% 季度 设备完好率 90% 10% 季度 线路利用率 98% 10% 年度 10% 季度 设备运行成本超预算 偏差率 不超过5% 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 总电能质量 总线损率 新技术推 广应用 技术改造项目完成率 100% 20% 年度 由于技术措施不当引 起的大面积停电和重 大电网事故次数 0% 15% 季度 参照历史数据及标 竿企业设定 由于技术管理不当和 设备固有隐患造成的 人身伤亡事故数 0% 15% 季度 电力系统综合自动化 利用率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 10% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 10% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 人力资源 管理提升 10 考核 频率 目标 电网经济 运行 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 部门KPI 培训计划 完成率 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2. 指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见 主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考 绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 受约人/日期： 公司2006年（生产技术部）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 （实际费用－预算费用）÷预 每超过1合百分点扣50％分 算费用×100％ 值 计划财务部 按国家电能质量标准执行 当期延时完成次数 完好设备台数/总设备数 ×100% 线路完好数/线路总数*100% （发电及购电总量－抄表售电 量）÷发电及购电总量 实际完成技改项目÷计划技改 项目数×100％ 电压波动在允许范围内的 时间÷电网运行时间 每延时完成1次，扣50%分 值 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 实测值÷目标值×100% 备注 调度 相关部门 各站所 发变电站 各站所 主管领导 当期大面积停电和对社会造成 重大影响的停电事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 事故数 一次事故，扣除该项全部 分值 安全管理部 实测值÷目标值×100% 实际运用时间/应运用时间 *100% 安全管理部 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣50%分 值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次，扣50% 分值 人力资源部 实际完成课时数/计划完成课 时数 实测值÷目标值×100% 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值＝ 外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后， 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的总体 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期： 云南XXX电力公司2006年（调度室）KPI指标 该类 指标类型 指标 总分 公司KPI 部门KPI 目标 财务层面 10 运营成本 部门费用成本超预算 偏差率 不超过5% 客户层面 10 客户满意 度 供电电压合格率 电网经济 运行 新技术推 广应用 内部营运 层面 70 人力资源 管理提升 10 考核 频率 100% 季度 98% 80% 月年 部门报表的及时性 按时提交 20% 季度 上网负荷 95% 10% 月年 下网负荷 95% 10% 月年 调度技术改造项目完 成率 100% 10% 年度 继电保护自动装置动 作准确率 98% 15% 季度 安措完成率 100% 10% 季度 反事故措施完成率 100% 10% 误下调度指令数 0 15% 调度自动化系统利用 率 98% 10% 季度 本部门员工绩效考核 按时性 考核资料按时提交 5% 季度 本部门员工绩效考核 数据准确性 考核数据准确 5% 季度 培训计划完成率 98% 100% 季度 安全生产 信息系统 利用率 学习与发 展层面 二级权 重 培训计划 完成率 完成反措项数/计划反措项数*10 1、绩效总分为以上4类得分之和。绩效每类考核分值=（指标目标达成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重 ＝指标实际数值÷目标值，最高为1，超出1者按1计。有特殊说明的除外； 2、各部门负责人由该部门主管领导实施考核，交总经理办公会审议通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（ ，主管领导审批； 说明事项 3、信息收集部门应及时（下月5日17：00前）将所收集或统计的信息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 4、各部门主管领导应在每月的9日17：00前将所属部门及其负责人的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效 总体绩效。 5、其他考核管理规定详见有关绩效考核的制度，未尽事宜由公司绩效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理 受约人/日期： 力公司2006年（调度室）KPI指标 指标公式/定义 评分标准 信息来源 （实际费用－预算费用）÷预算 费用×100％ 每超过1合百分点扣 50％分值 计划财务部 Σ电压监测点超运偏差时间/Σ电 压监测点运行时间*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 当期延时完成次数 按调度协议执行 每延时完成1次，扣 50%分值 实测值÷目标值 ×100% 按调度协议执行 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实测值÷目标值 ×100% 主管领导 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成安措项数/计划安措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 完成反措项数/计划反措项数*100% 实测值÷目标值 ×100% 调度室 无误下调度指令数 实测值÷目标值 ×100% 调度室 实际完成技改项目÷计划技改项 目数×100％ （保护动作次数-误动次数）/保 护动作次数*100% 实测值÷目标值 ×100% 实际运用时间/应运用时间*100% 相关部门 调度室 调度室 当期延时完成次数 每延时完成1次，扣 50%分值 人力资源部 当期数据错误次数 考核数据错误1次， 扣50%分值 人力资源部 实测值÷目标值 ×100% 实际完成课时数/计划完成课时数 备注 人力资源部 成值1×二级权重1＋指标目标达成值2×二级权重2...)×该类指标总分，其中，指标目标达成值 除外； 通过。部门内各职位由其直接上级实施考核（详见《绩效管理手册》），经部门经理审核后 息经部门经理审核后交被考核部门主管领导； 的考核结果交人力资源部，并由人力资源部绩效考核主管进行统计和分析，形成当期公司的 效管理最高权力机构--总经理办公会解释和处理。 监督实施人员/日期：
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KPI(行政部）
部门：行政部 主要职责描述 关键业绩指标考核表 责任人： 考核内容 权重 5 4 内部沟通 文件学习和培训 化 2 1 3 公司全员对 文件有深入 了解 绝大多数员 工对文件有 深入了解 多数员工对 文件有深入 了解 半数以上员 工对文件有 深入了解 部分员工对 文件有深入 了解 3月底以前取 得双证 按时编发每月工作 大事记 在每月规定 期限内发布 大事记发布 精简、准确 按计划取得双证 在规定期限 内发布，但 不够精简或 者准确 2 一年有一次 超过规定期 限发布，但 内容还算精 简准确 一年只有一 次超过规定 期限发布， 而且编写不 合格 一年有一次 以上超过规 定期限发布 部门员工活动 形式不限集体组织 车辆、司机及公出 管理 车辆、司机管理规 定，公出管理规定 帐、卡、物 100%相符 3 礼品实物管理 资料 帐、卡、物 80%相符 帐、卡、物 70%相符 帐、卡、物 70%以下相 符 设备实施控制程序 5 执行公司统一要求 ，按部门统计核算 、部门均摊统计 礼品管理规定 公司在一年 内未出现安 全事故 安全保卫 按照要求及时准备 帐、卡、物 90%相符 2 5 及时、精简、准确 4 会议管理办法 上市文件准备 好合格上市文件和 3 全员熟悉了解文件 4 会议管理 办公费用控制、办 公物品管理、办公 场所及费用管理 目标 在咨询机构指导下 完成 进行 第三方审核，体系 正式运行 每半年一次大型活动 衡量标准 正式发部 体系试运行及文件 修改（含内审员培 训及两次内审） 设备实施管理 后勤保障 3 在要求时间 内发布所有 体系文件 发布体系文件 ISO9000质量 管理 量 时间：2002年 防火、防盗 按时按要求保质完 成 结果 得分 年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 第二季度关键业绩指标考核表 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 5 第三季度关键业绩指标考核表 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 第四季度关键业绩指标考核表 部门：人力资源部 责任人：赵惠莉 主要职责描述 权重 考核内容 5 4 量 3 化 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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市场部KPI
2002年关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 时间：2002年 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 公关宣传 对公司宣传 内容和形式 非常满意 对公司宣传 内容和形式 比较满意 对公司宣传 对公司宣传 内容和形式 内容和形式 基本满意 不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 对公司宣传 内容和形式 名公司员工对公司 宣传内容和形式的 很不满意 满意度打分，取平 均分。 市场活动 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果非常满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果比较满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果基本满意 对市场活动 策划、组织 、事实和效 果不满意 对市场活动 计算每次市场活动 策划、组织 后的市场活动评估 、事实和效 表得分，取平均分 果很不满意 4分以 上 销售支持 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果非常满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果比较满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果基本满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果不满意 对销售支持 手册的内容 、销售支持 人员的能力 和支持的效 果很不满意 每季度请公司主管 销售副总和各销售 部门LEADER及随 机抽取10名销售人 员对销售支持工作 打分，取平均分。 3分以 上 渠道支持 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果非常 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果比较 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果基本 满意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果不满 意 对渠道数据 库的内容和 组织，对渠 道工作的支 持效果很不 满意 每季度请公司主管 销售副总和个渠道 销售部门LEADER 对渠道支持工作打 分，取平均分 3分以 上 信息共享 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作十分满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作比较满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作基本满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作不满意 对公司内、 外部网内容 和组织，对 信息支持工 作很不满意 每季度请公司管理 层全体和随机抽30 名公司员工对网站 和信息支持工作的 满意度打分，取平 均分。 3分以 上 设定部门、岗位关键业绩指标的四个原则： 1、必须符合2002年公司总体业绩目标的要求 3分以 上 结果 得分 2、必须考虑主要客户（包括内部客户）和合作伙伴的要求 3、2001年未完善有待2002年改进的工作 4、2002年内不同阶段的重点工作项目和目标 2002年第一季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第二季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第三季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分 2002年第四季度关键业绩指标考核表 部门： 主要职责描述 责任人： 考核内容 权重 量 5 4 化 3 2 1 衡量标准 目标 结果 得分
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客户经理KPI考核(1)
2018 年世葡客户经理绩效考核 世葡客户经理（ ）月绩效考核 一、考核原则： 1．业绩考核（50 分）+行为考核（50 分）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工每月定量的筹码挂钩。 二、考核标准： 1．世葡客户经理业绩考核标准为当月目标完成量为准，公司将会每 月调整员工的定量（淡、旺季之分）。 2．世葡客户经理行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他规定的 行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）其他。 （其中：当月行为表现合格者为 60 分以上，行为表现良好者 为 80 分以上，行为表现优秀者为 90 分以上。如当月能有少数突出表 现者，突出表现者可以为 100 分或 100 分以上。） 三、考核内容与指标： 世葡客户经理绩效考核表如下表所示： 世葡客户经理 年 月 考核项目 岗位： 姓名： KPI 考核指标 销售完成率 月绩效考核表 本月总分数 级别 100 分 15 分 评价标准 计划完成销售额 万 实际完成销售额 万 评分 （ 实 际 完 成 销 售 额 ÷ 计 划 完 成 销 售 额 ×100% 考核标准为 100%，每低于 5%，扣除该项 1 分。每高 于 5%，加分 1 分） 业 绩 考 核 定 量 考 核 销售增长率 10 分 与上月的销量相比每增加 0.5 万，加 1 分，出现负 计划开发新客户 新客户开发 15 分 增长不扣分 户 （每新增 1 个客户，加 1 分，每低 2 户，扣除 1 分） 有很好的团队协作精神，不因个人原因而影响团队 团队协作 10 分 影响公司。无故缺席公司团建或培训者每次扣除 3 分 1 2018 年世葡客户经理绩效考核 （5 分）：了解公司产品基本知识 专业知识 12 分 悉本行业及本市场的模式 （4 分）：熟 （ 2 分）：熟练的掌 握本岗位所具备的专业知识 （ 1 分）：掌握 熟练的业务知识及其他相关知识 （4 分）： 强 工 作 能 力 能迅速的对客观环境做出较为正 确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的 分析判断能力 4分 销售业绩 （3.5 分）：较强 能对复杂的问题进 行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中 （3 分）：一般 能对问题进行简单的分析和判断 （2.5 分）较弱 能及时的做出正确的分析与判断 （8 分）：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟 行 为 考 核 沟通能力 8分 通 （7 分）：能有效地化解矛盾 （5 分）：有一定的说服能力 （4 分）：能较清 晰的表达自己的思想和想法 月度员工全勤者满分（本月总天数-4 天）低于一 员工出勤率 5分 天扣除 1 分，本月迟到 1-3 次者扣除 1 分，4-6 次 扣除 2 分。（一月不来公司报道直接下市场不得超 过 5 次。否则扣除 1-2 分） 工 作 态 度 日常行为规范 7分 违反公司管理制度者，一次扣除 2 分 （7 分）：除了做好自己的本职工作外，还主动承 担公司内部额外的工作 责任感 7分 （5 分）：自觉地完 成工作任务且对自己的过失行为能负责 （0- 3 分）：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任 务且工作态度极不认真 服务意识 7分 出现一次客户投诉，扣 7 分 四、考核结果 1．世葡客户经理的 KPI 考核结果每月公布一次。 2．世葡客户经理的每月考核结果除了与员工当月目标完成量的筹码 有关外，其综合结果也是公司决定员工薪资调整、员工外出培训、职 位晋升和人事调动的重要依据。 五、级别划分 AA 级(突出优秀者)：100~100 分以上； A 级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~99.5 分； B 级（基本达到标准要求/一般）：75.5~89.5 分； C 级（接近标准要求或相差不多/合格）：60~75 分； D 级（远低于要求标准/差、不合格者，需改进者）：60 分以下 六、考核分数应用 实习客户经理薪资标准为：岗位工资 1720 元+绩效工资 880 元 客户经理薪资标准为：岗位工资 2940 元+绩效工资 1260 元 大客户经理薪资标准为：岗位工资 4340 元+绩效工资 1860 元 实发工资=岗位工资+绩效工资*绩效系数 考核分数应用实例： 考核分数 60 分 80 分 2 100 分 110 分 2018 年世葡客户经理绩效考核 实发工资 级别 高级客户经理 4340+1860*0.6=5456 4340+1860*0.8=5828 4340+1860*1.0=6200 4340+1860*1.1=6386 客户经理 2940+1260*0.6=3696 2940+1260*0.8=3948 2940+1260*1.0=4200 2940+1260*1.1=4326 实习客户经理 1720+880*0.6=2248 1720+880*0.8=2424 1720+880*1.0=2600 1720+880*1.1=2688 七：（ ）月销售团队绩效考核签字确认名单 客户增量 任务额 岗位级别 月销售 任务额 姓名 姓名 姓名 姓名 高级客户经理 客户经理 实习客户经理 编制： 审核： 批准： 人资行政部 日期：2018 年 3 月 30 日 日期： 日期： 3 姓名
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KPI考核方案草案--行政人事部2018
关于制定和确认2018年下半年度员工KPI评价指标的通知 公司各部门： 为了确保全体员工能够清晰2018年下半年度工作目标，要求部门领导马上制定、确认本部门员工 的KPI关键绩效指标名称、权重、目标值，于6月16日下班前提交电子版至行政人事部。 2018年员工KPI制定和确认的几点说明： 1 员工KPI的设定 1.1 KPI设定的原则：应遵循战略导向原则、关键性原则、可控性原则和可衡量原则。 1.2 KPI指标的来源。KPI指标可从财务、顾客、内部流程、学习四个视点提出，KPI指标应控制在8项 以内为宜。 1.2.1间接员工KPI指标主要来源于公司战略与事业计划、公司与部门KPI、岗位职责、工作改善和顾客 需求等方面（部门过程绩效信息表）。 1.2.2直接、准直接员工KPI指标主要来源于劳动量或劳动效率、安全、质量、成本及现场改善等五个 方面，具体评价内容由各部门根据各岗位具体情况确定。 1.3 KPI目标值的设定。每项KPI应设定目标值。由部门负责人与员工共同进行KPI目标值设定，经分管 领导批准后提交行政人事部备案。 1.4 KPI权重的设定。每项KPI的权重一般为5的倍数，权重累计为100。凡是对公司战略重要性高、对 部门业绩支撑性强、具有挑战性、综合性的KPI，其所占权重大。 2 KPI评价分类标准 2.1 四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系 数； 2.2 “优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量 达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不 合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完全背离。 行政人事部 2018.6.14 部门 行 政 人 事 部 质量目标内容 目标值 招聘计划完成率 ≥85% 流失率 ≤25% 工作计划完成率 ≥95% 培训计划完成率 ≥95% 社保、劳动合同手续办理及时率、准确率（差错率） 薪资绩效核算及时准确率 部门费用控制率 行政固定资产统计准确率。 满意度评价（环境卫生、用餐服务等）。 档案管理完整、准确率。 ERP维护，网络管理，电脑硬软件维护及时率。 部门工作计划完成率。 计算公式/说明 考核期 实行阶段 实际到岗人数/周期内应招聘的人数*100% 每月 2018年6月-12月 周期内员工离职总数/（期初人数+新进人员数量）*100% 每月 2018年6月-12月 周期内实际完成量/周期内计划完成量*100% 每月 2018年6月-12月 周期内实际完成量/周期内计划完成量*100% 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 每月 2018年6月-12月 月度实际完成/月度计划完成*100% 来源 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 岗位说明书 序号 管理项目 1 人力成本占比 2 招聘达成率 3 培训计划达成率 4 档案整理及时、准确性 5 满意度评价得分 6 办公费 7 月度工作计划完成率 8 部门安全隐患整改率 9 水电费 10 考勤及时准确性 11 社保准确率 12 档案整理及时、准确性 13 企业文化建设任务达成率 14 固定资产统计准确率 15 公章使用准确性 16 计算机网络故障 17 计算机硬件维修及时率 18 计算机基础知识培训达成率 19 网络安全隐患整改率 20 宿舍安全隐患整改率 21 宿舍管理满意度评价得分 22 宿舍报表正确率 23 车辆安全隐患整改率 24 安全事故发生次数 25 用车服务满意率 26 卫生整洁度 27 日常出勤率 28 月度临时交待完成率 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 招聘达成率=实际到岗人数/月度计划应招聘人数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 档案整理：入职离职、社保、劳动合同等人事资料办理及时性、准确性 满意度评价：厂区环境卫生、用餐服务、宿舍管理等行政类工作的评价得分； 办公费=办公用品费用+办公维修费 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 水电费=办公区水电费支出 考勤及时准确性：所有人考勤统计、数据 社保准确率=当月办理社保事项的未出错数/当月需要办理社保事项次数*100% 档案整理：入职离职、劳动合同等人事资料办理及时性、准确性 企业文化建设任务达成率=实际完成/计划完成*100% 固定资产统计准确率=当月固定资产统计未出错数/当月固定资产统计次数*100% 公章使用准确性：用章类型、流程、批准程序正确 计算机网络故障:非不可抗力导致的网络故障 维修及时率=按时维修次数/应维修总次数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 满意度评价：宿舍管理的评价得分； 宿舍报表正确率:入住人员信息登记、宿舍资产登记、每月水电费登记等相关报表 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 安全事故：车辆使用过程中非不可抗力导致的事故； 满意度评价：用车的评价得分； 卫生整洁度：所负责区域卫生 日常出勤率=实际出勤天数/应出勤天数*100% 月度临时交待完成率=完成/计划*100% 目标值 2018年月度人力成本占比预算值（根据公司年度预算核算人 力成本预算值） ≥85% ≥85% 零差错 零投诉 2018年月度办公费预算值（根据公司年度预算核算办公费预 算值） 100% 100% 2018年月度水电费预算值（根据公司年度预算核算水电费预 算值） 每月10号之前完成，零差错 100% 入离职3个工作日内整理完成、零差错 100% 100% 零失误 零故障 100% 100% 100% 100% 零投诉 零失误 100% 零事故 零投诉 干净整洁 100% 100% 得分标准 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=（目标值-应扣得分）*权重，每出现1次扣1分； 得分=（权重-投诉得分），员工每投诉1次扣1分； 管理 岗位 指标 得分=目标值/完成值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=目标值/完成值*权重； 得分=（权重-应扣得分），每推迟1天或每出现差错1次扣1分； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=（权重-应扣得分），每推迟1天或每出现差错1次扣1分； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=（权重-应扣得分），每出现差错1次扣1分； 得分=指标-故障得分，每出现故障1次扣1分； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 得分=（权重-投诉得分），员工每投诉1次扣1分； 得分=权重-错误得分，每错误1次扣1分； 得分=完成值/目标值*权重； 得分=（权重-事故得分），员工每1次小事故（出现处罚或扣3分以下 者）扣1分；每一次大事故（扣3分以上者）扣10分；直至扣完； 得分=（30-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高30分； 部门 基础 指标 项 (直接上级评估标准)； 得分=完成值/目标值； (直接上级评估标准)； 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 人力成本占比 2 招聘达成率 3 培训计划达成率 4 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 招聘达成率=实际到岗人数/月度计划应招聘人数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 档案整理及时、准确 档案整理：入职离职、社保、劳动合同等人事资料办理及时性、 性 准确性 满意度评价：厂区环境卫生、用餐服务、宿舍管理等行政类工作 的评价得分； 5 满意度评价得分 6 办公费 7 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 8 部门安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 办公费=办公用品费用+办公维修费 第二部分：管理目标 编号 管理目标 管理目标定义描述 9 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 1、对公司流程、制度的遵守与执行情况； 2、对本部门的发展与规划是否具有前瞻性。 3、部门管理能力、部门员工培养情况。 行政人事部KPI考核设定 行政人事经理 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 20 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； ≥85% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； ≥85% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 零差错 10 得分=（10-应扣得分），每出现1次扣1分；最高10分； 零投诉 5 得分=（5-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高5分； 2018年月度办公费预算值（根据公 司年度预算核算办公费预算值） 5 得分=目标值/完成值*权重，最高5分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 10 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； ； 行政人事部 ； 行政人事部 1分；最高10分； 行政人事部 次扣1分；最高5分； 行政人事部 财务部 ； ； 行政人事部 ； EHS部 准 不合格 考评得分 数据来源 分管副总 行政人 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 人力成本占比 2 招聘达成率 3 培训计划达成率 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 招聘达成率=实际到岗人数/月度计划应招聘人数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 4 档案整理及时、准确 档案整理：入职离职、社保、劳动合同等人事资料办理及时性、 性 准确性 5 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 6 部门安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 管理目标定义描述 7 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 1、对公司流程、制度的遵守与执行情况； 2、对本部门的发展与规划是否具有前瞻性。 3、部门管理能力、部门员工培养情况。 行政人事部KPI考核设定 人事主管 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完成且 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 15 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； ≥85% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； ≥85% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 零差错 20 得分=（20-应扣得分），每出现1次扣1分；最高20分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 100% 5 得分=完成值/目标值*权重，最高5分； 权重 （分值） 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 10 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； ； 行政人事部 ； 行政人事部 1分；最高20分； 行政人事部 ； 行政人事部 EHS部 ； 准 不合格 考评得分 数据来源 行政人事经理 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 指标定义描述 1 人力成本占比 2 满意度评价得分 3 水电费 水电费=办公区水电费支出 4 办公费 办公费=办公用品费用+办公维修费 5 部门安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 6 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 人力成本占比=人力成本/收入*100% 满意度评价：厂区环境卫生、用餐服务、宿舍管理等行政类工作 的评价得分； 第二部分：管理目标 编号 管理目标 7 综合能力 管理目标定义描述 1、对公司流程、制度的遵守与执行情况； 2、对本部门的发展与规划是否具有前瞻性。 3、部门管理能力、部门员工培养情况。 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 行政人事部KPI考核设定 行政主管 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 10 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； 零投诉 20 得分=（20-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高20分； 2018年月度水电费预算值（根据公 司年度预算核算水电费预算值） 15 得分=目标值/完成值*权重，最高15分； 2018年月度办公费预算值（根据公 司年度预算核算办公费预算值） 20 得分=目标值/完成值*权重，最高20分； 100% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 10 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； 行政人事部 次扣1分；最高20分； ； 财务部 ； 财务部 ； EHS部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政人事经理 行政人 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 人力成本占比 2 考勤及时准确性 3 社保准确率 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 考勤及时准确性：所有人考勤统计、数据 社保准确率=当月办理社保事项的未出错数/当月需要办理社保事 项次数*100% 4 档案整理及时、准确 档案整理：入职离职、劳动合同等人事资料办理及时性、准确性 性 5 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 6 综合能力 总分 管理目标定义描述 参照岗位职责 上级评语 被考核人签字/日期： 行政人事部KPI考核设定 人事专员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完成且 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 10 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； 每月10号之前完成，零差错 20 得分=（20-应扣得分），每推迟1天或每出现差错1次扣1分；最高 20分； 100% 25 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 入离职3个工作日内整理完成、零差 错 20 得分=（20-应扣得分），每推迟1天或每出现差错1次扣1分；最高 20分； 100% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 权重 （分值） 10 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； 每出现差错1次扣1分；最高 行政人事部 行政人事部 ； 每出现差错1次扣1分；最高 行政人事部 行政人事部 ； 准 不合格 考评得分 数据来源 人事主管 行政人 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 人力成本占比 2 招聘达成率 3 培训计划达成率 指标定义描述 人力成本占比=人力成本/收入*100% 招聘达成率=实际到岗人数/月度计划应招聘人数*100% 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 4 企业文化建设任务达 企业文化建设任务达成率=实际完成/计划完成*100% 成率 5 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 6 综合能力 总分 管理目标定义描述 参照岗位职责 上级评语 被考核人签字/日期： 行政人事部KPI考核设定 招聘培训专员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完成且 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 10 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； ≥85% 30 得分=完成值/目标值*权重，最高30分； ≥85% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 100% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 10 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； ； 行政人事部 ； 行政人事部 ； 行政人事部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 人事主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 指标定义描述 1 人力成本占比 2 满意度评价得分 满意度评价：厂区环境卫生、用餐服务、宿舍管理等行政类工作 的评价得分； 3 固定资产统计准确率 固定资产统计准确率=当月固定资产统计未出错数/当月固定资产 统计次数*100% 4 办公费 5 公章使用准确性 6 月度工作计划完成率 人力成本占比=人力成本/收入*100% 办公费=办公用品费用+办公维修费 公章使用准确性：用章类型、流程、批准程序正确 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 7 综合能力 管理目标定义描述 参照岗位职责 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 行政人事部KPI考核设定 行政专员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 2018年月度人力成本占比预算值（ 根据公司年度预算核算人力成本预算 值） 10 得分=目标值/完成值*权重，上下不封顶； 零投诉 20 得分=（20-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高20分； 100% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 2018年月度办公费预算值（根据公 司年度预算核算办公费预算值） 15 得分=目标值/完成值*权重，最高15分； 零失误 15 得分=（15-应扣得分），每出现差错1次扣1分；最高15分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 10 得分标准 评价标准 优秀 良好 合格 上级签字/日期： 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 财务部 顶； 次扣1分；最高20分； 行政人事部 ； 行政人事部 ； 财务部 次扣1分；最高15分； EHS部 行政人事部 ； 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 计算机网络故障 指标定义描述 计算机网络故障:非不可抗力导致的网络故障 2 计算机硬件维修及时 维修及时率=按时维修次数/应维修总次数*100% 率 3 计算机基础知识培训 培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100% 达成率 4 网络安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 5 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 7 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 网络信息技术员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 零故障 20 得分=20-故障得分，每出现故障1次扣1分；最高20分； 100% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 100% 20 得分=完成值/目标值*权重，最高20分； 100% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 100% 15 得分=完成值/目标值*权重，最高15分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 1分；最高20分； 行政人事部 ； 行政人事部 ； 行政人事部 ； EHS部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 指标定义描述 1 宿舍安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 2 宿舍管理满意度评价 满意度评价：宿舍管理的评价得分； 得分 3 宿舍报表正确率 宿舍报表正确率:入住人员信息登记、宿舍资产登记、每月水电费 登记等相关报表 4 月度工作计划完成率 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 5 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 宿舍管理员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 100% 30 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 零投诉 30 得分=（20-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高20分； 零失误 20 得分=20-错误得分，每错误1次扣1分，最高20分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） EHS部 ； 行政人事部 次扣1分；最高20分； ，最高20分； 行政人事部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 1 关键绩效指标 指标定义描述 车辆安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 2 安全事故发生次数 3 用车服务满意率 4 月度工作计划完成率 安全事故：车辆使用过程中非不可抗力导致的事故； 满意度评价：用车的评价得分； 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 5 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 行政司机 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 100% 25 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 零事故 25 得分=（25-事故得分），员工每1次小事故（出现处罚或扣3分以下 者）扣1分；每一次大事故（扣3分以上者）扣10分；直至扣完；最 高25分； 零投诉 30 得分=（30-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高30分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） EHS部 ； 事故（出现处罚或扣3分以下 上者）扣10分；直至扣完；最 行政人事部 次扣1分；最高30分； 行政人事部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 人事行政经理 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 1 关键绩效指标 指标定义描述 车辆安全隐患整改率 月度安全隐患整改率=完成/计划*100% 2 安全事故发生次数 3 用车服务满意率 4 月度工作计划完成率 安全事故：车辆使用过程中非不可抗力导致的事故； 满意度评价：用车的评价得分； 月度工作计划完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 5 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 货车司机 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 100% 25 得分=完成值/目标值*权重，最高25分； 零事故 25 得分=（25-事故得分），员工每1次小事故（出现处罚或扣3分以下 者）扣1分；每一次大事故（扣3分以上者）扣10分；直至扣完；最 高25分； 零投诉 30 得分=（30-投诉得分），员工每投诉1次扣1分；最高30分； 100% 10 得分=完成值/目标值*权重，最高10分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） EHS部 ； 事故（出现处罚或扣3分以下 上者）扣10分；直至扣完；最 行政人事部 次扣1分；最高30分； 行政人事部 ； 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 人事行政经理 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 卫生整洁度 卫生整洁度：所负责区域卫生 2 日常出勤率 日常出勤率=实际出勤天数/应出勤天数*100% 3 指标定义描述 月度临时交待完成率 月度临时交待完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 4 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 保洁员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 干净整洁 50 (直接上级评估标准)；最高50分； 100% 20 得分=完成值/目标值；最高20分； 100% 20 (直接上级评估标准)；最高20分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 行政人事部 行政人事部 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 行 被考核人姓名 职位 考核人姓名 承诺有效期 【说明】考核方案由业务目标—关键绩效指标、管理目标构成，权重合计为100分。 【注意事项】 1、关键绩效指标是可以直接量化的指标，是与公司的整体战略目标及本部门的重点关注指标紧密联系的考核项目； 2、关键绩效事件指的是很难量化的考核项目，以上级领导的客观评价作为考核依据的项目，暂未设置； 3、四个等级代表不同的系数：优秀=1，良好=0.8，合格=0.6，不合格=0.4，每项得分为权重乘以系数； 4、“优秀”表示按时完成并且完成质量较多超出领导的期望；“良好”表示按时完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的 全背离。 第一部分：业务目标—关键绩效指标 编号 关键绩效指标 1 卫生整洁度 卫生整洁度：所负责区域卫生 2 日常出勤率 日常出勤率=实际出勤天数/应出勤天数*100% 3 指标定义描述 月度临时交待完成率 月度临时交待完成率=完成/计划*100% 第二部分：管理目标 编号 管理目标 4 综合能力 总分 上级评语 被考核人签字/日期： 管理目标定义描述 参照岗位职责 行政人事部KPI考核设定 保洁员 部门名称 。 点关注指标紧密联系的考核项目； 据的项目，暂未设置； 得分为权重乘以系数； 完成并且完成质量达到甚至稍微超出领导的期望；“合格”表示基本按时完成并且完成质量基本达到领导的要求；“不合格”表示未按时完 定义描述 目标值 权重 （分值） 得分标准 干净整洁 50 (直接上级评估标准)；最高50分； 100% 20 得分=完成值/目标值；最高20分； 100% 20 (直接上级评估标准)；最高20分； 权重 （分值） 评价标准 优秀 10 上级签字/日期： 良好 合格 行政人事部 的要求；“不合格”表示未按时完成且完成质量远远低于领导期望或与领导期望完 准 实际完成 考评得分 数据来源（ 部门） 行政人事部 行政人事部 行政人事部 准 不合格 考评得分 数据来源 行政主管 序号 姓名 岗位 1 行政人事经理 2 人事主管 3 行政主管 4 人事专员 5 招聘培训专员 6 行政专员 7 网络信息技术员 8 行政司机 9 货车司机 10 保洁员 11 保洁员 绩效薪资考核标准 绩效得分 每分分值 单位元/分 应发绩效薪资 上级评语
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提炼分解KPI三工具
提炼分解 KPI 三工具 绩效管理中如何提炼分解 KPI 指标是一个难点，下面简单介绍三个常用的提炼 分解 KPI 工具。 1、 战略地图（企业层面 KPI） 战略地图是用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达 成企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略和实际工作之间搭建了桥 梁，也在企业战略和绩效指标间建立了联系。通过战略地图可以把企业的战略 分解为一系列的“战略性衡量项目”，每个战略性衡量项目又可以用一个或数 个绩效指标来衡量。 通过战略地图提炼企业层面的 KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度 内的战略目标项目，再根据目标项目实际情况，通过 KPI 来追踪和衡量目标的 完成情况。 图例：企业战略地图 图例：利用战略地图提炼公司层面 KPI 2、 任务分解矩阵（部门层面 KPI） 战略地图完成了战略分解及企业年度 KPI 制定，为了完成企业的战略目标，需 要把企业战略落实到各部门。任务分解矩阵就是为了完成任务分工而设计的工 具，根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目 分解为一系列的工作任务和绩效指标，这样就将企业层 KPI 分解和落实到部门 层面来完成。 图例：利用任务分解矩阵提炼部门 KPI 3、 目标分解鱼骨图（岗位/个人 KPI） 通过任务分解矩阵分解到部门工作任务或 KPI，可运用鱼骨图分解到具体岗位和 个人。鱼骨图分解的只要步骤：确定部门战略性工作任务；确定业务标准，定 义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段；确定关键绩效指标。 图例：利用鱼骨图提炼岗位/个人 KPI
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关于KPI，任正非只说了5点，却振聋发聩！
关于 KPI，任正非只说了 5 点，却振聋发聩！ 华为的绩效考核一直以来都是以 KPI 为主，那么在华为考核中， 任正非一直在灌输什么样的文化，说过哪些金句呢，今天就和大家 来盘点一下。 1、由工资推到 KPI 很多公司做预算时，一直是给下属安排任务，这就等于“逼着” 下属去做。我们华为的做法要相反。他想拿多少工资，就按比例倒 推出他的任务与 KPI。 一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有 这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资， 可以倒逼他的能力成长。 部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员 工肯定要走，剩下的都是比较差的。 2、KPI 时刻关注：人均毛利 华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用 包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投 入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根 据毛利来配比下面需要几个人。 任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。所以设计 KPI 一 定要关注毛利，人均毛利率的增长，决定着工资包和奖金包的增长。 3、减人，必须增效 在华为，一个部门经理只能干三年，在内部我们倡导管理岗位 和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细 越好。这样就能减少冗余。 对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要他“发财”， 要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位 的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。 只有这样才能实现减员，这样 KPI 才能更加细致且有针对性， 最终实现减员增效。 4、时刻要盯着你的目标 每位华为的伙伴都有自己的目标 KPI。真正的目标思考是”我 们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上“。 分析市场、关注客户，才能把目标聚焦到客户价值和客户痛点 上，这也是客户价值。如此，才可能明确清晰的方向，找到成功的 策略，找到关键任务。 做好 KPI 必须要像猎豹盯着猎物一样，狠狠盯着你的目标。 5、KPI 的唯一出路，就是实现目标 实现目标有很多要素，有很多流程和节点，支撑目标实现的核 心在哪里，哪里就是关键的突破点，即关键任务。 对很多企业来说，目标定义可能还不是太难，最难的是形成前 方后方对市场战略的目标一致，利益一致，后方人比前方人更关注 胜利，所以，华为使用了“虚拟销售、虚拟利润”的考核指标方法。 而 KPI 的出路就在，去一一实现它们！ 总的来说：无论你在大公司还是小公司，甚至你已经进入的行 业的独角兽，KPI 设计的好坏，正在逐渐拉开企业与企业之间的距 离，还有你与同行 HR 的距离。
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谈招聘之3个招聘KPI
HR 谈招聘之 3 个招聘 KPI 负责招聘的 HR，他的 KPI 可能是公司所有行政职能岗位中最多 最复杂的，比如招聘体系建设、岗位胜任力建设与完整性、招聘计 划达成率、招聘成本控制率、招聘流程合理性、招聘及时率、招聘 渠道开发、试用期员工离职率、简历数、签约数……这些是不是看 起来就头晕呢？我还曾看见过某个公司考核招聘 HR 的一个指标是 “面试时间”，导致招聘的 HR 在面试时拖延时间，因为超过面试时 间后，每一分钟加 1 分。做招聘不易，招人难、难招人，都考到这 份上去了……其中心酸独自咽。于是，就在这里侃侃对于负责招聘 的 HR 的 3 个指标。 招聘 KPI1：用人部门负责人满意度。 即：某个职位招聘完成之后，用人部门负责人对整个招聘过程 的满意度。 这个指标在老外那里是“Hiring Manager Satisfaction”直译 为“招聘经理满意度”。这和“用人部门负责人满意度”是一回事 情吗？这就涉及到“招人究竟是谁的责任？”这个问题了。 众所周知，老板和用人部门负责人是招聘的第一负责人，因为 用人部门永远比人力资源部门更清楚部门的某个职位上需要怎样的 人。当用人部门里产生了职位空缺后，该职位的上级毫无疑问会对 候选人提出技能、经验及价值观的明确要求，而人力资源部门只是 在招聘过程中传播企业文化和按照企业价值观来选择人才，换句话 说，负责招聘的 HR 在整个招聘流程中只是起到协助作用，用人部门 负责人才是主导者。所以，用人部门负责人应该为招聘的最终结果 负 责 。 这 样 一 来 ， 在 外 企 ， 用 人 部 门 负 责 人 称 为 “ Hiring Manager”，而负责招聘的 HR 被称为“Recruiter”。 再者，在招聘流程中，用人部门负责人和负责招聘 HR 的职责也 不一样：发生招聘需求时，用人部门负责人要对所招聘的岗位提出 具体的技能、经验、知识等要求，而负责招聘的 HR 只是协助撰写和 发布广告，搜索简历；到了筛选时，用人部门负责人要去面试候选 人，而负责招聘的 HR 只是筛选简历和安排面试时间、地点；面试之 后，用人部门负责人与拟录用者确定职责，而负责招聘的 HR 只是负 责工资福利的敲定；最后入职时，用人部门负责人要为录用者提供 部门内的岗位培训，而负责招聘的 HR 只是做好入职手续和入职培训。 从这个流程中，就可以看出来，负责招聘的 HR 在招聘流程中不是主 导者，而是一个助理，起到真正作用的，是用人部门负责人。 为何我要把这个指标放在第一呢？ 中国人讲究人际关系，在招聘这事上，人际关系融洽，来自于两个 方面：一是用人部门负责人在整个招聘过程中的体验很舒服，招聘 HR 提供的服务让 TA 感到舒适，接下来的合作也就能长期保持下去。 二是最终录用的候选人是否让用人部门负责人满意，决定了人际关 系能走多远。毕竟招来的人是要为用人部门负责人的业绩负责的， 如果所招人员不能给用人部门负责人产生业绩，那么，即使在整个 招聘过程中，用人部门负责人的体验很爽、很舒服，但也会翻脸不 认人的。 现在的企业讲究团队协作，配合好才能无缝对接，才能提升整 体作战业绩，个人英雄主义就是树大招风、枪打出头鸟。 人力资源部门是一个服务部门，主动降低自己的姿态，是一种 格局。把用人部门负责人服务好了，顺便提一点请求，做起来是不 是对自己有好处呢？ 老外为何不把这个指标放在第一位？是因为他们认为用人部门 负责人会凭借自己的个人喜好和偏见来选人，而不是根据公司的价 值观和能力要求来选人；或者认为用人部门负责人会根据自己的 “圈子”来选择，而不是站在公司大局来构建公司的“大圈子”。 从老外这个角度来说，正好是 HR 的契机来展示自己的影响力。当 HR 能为用人部门负责人带来格局和视野上的提升，那部门负责人可就 感概“人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之”了。 这个指标怎么来评价呢？每一个部门的招聘工作完成后，HR 就 可以设计一份“调查问卷表”，把整个招聘过程体验和招聘结果这 两个方面设计成不同的选项，然后让用人部门负责人“勾分”（分 数可以是 1~5 分，或者 1~7 分），得到评价分数后，加权求出最后 的得分结果。如果招聘的部门较多，就把所有用人部门负责人的评 价结果进行加权处理。看到最后的得分结果，HR 就知道了用人部门 负责人的心思，该改进的改进，该保持的保持，该谈心的谈心，做 到服务更好、质量更优。 招聘 KPI2：补位速度。 即：从用人部门提出招聘需求到新人入职这一个过程有多快。 这个指标老外用的是“Time To Fill”直译为“填补时间”。 这个指标应当把它当作招聘工作的首要衡量标准，是招聘 KPI 之王。 为什么呢？ 从企业发展和财务角度而言，有两个部门的补位速度决定了公 司能否在市场中取胜。一个是销售部门，一个是产品研发部门。在 好多公司里面，销售部门人数的多少与销售收入或客户拓展速度强 相关，那么，只要销售部门的职位产生空缺后，人员的补位速度直 接关系到公司的销售额。HR 可以把公司历年来销售额÷销售员人数 的结果分析一下，就不难发现这个结果在连续多年里面只有很小的 波动（如果波动较大，那就得模式上找原因），一旦销售岗位有空 缺，每空缺一个月就给公司当年销售额造成定量损失。所以，很多 公司都有一个要求：销售岗位出现空缺后，必须在多少天内把人员 补上去，否则将得到怎样惩罚。这就是因为，大部分销售员岗位只 是要求候选人有一定的经验能力和潜力，就可能在公司销售体系中 做到平均水平的销售额。而研发产品部呢？只要产品架构基本明确， 那么研发部大多数的一般性工程师如初级工程师、中级工程师的业 务能力对整个产品的市场效应不起决定性作用，可是一旦这些职位 长期出现空缺，就会影响产品迭代速度。产品升级换代慢了，市场 机会就会丢失。而且，产品研发本身是干中学的，一般来说，只要 候选人自身有基本素质和基本胜任力，符合公司的基本价值观，那 么在试用期内基本上可以掌握职位要求，这样一来，除了研发部关 系到产品架构的 1、2 个核心职位之外，其他职位的补位速度远比补 位质量更重要。为什么很多公司对这两个部门的所有岗位会采取 “ 提 前 招 聘 （ pre-recruiting ） ” 和 “ 源 招 聘 （ sourcing recruitment）”？就是做 HR 的像要离婚夫/妻那样想“离婚后，我 的下一任老婆/老公在哪里？”从而对公司里面的离职规律进行分析， 找到了销售岗位和研发岗位的平均离职时间，预测出每月会有多少 人离职，或者根据公司目标计划，提前想到公司发展的下一步工作 目标，而进行提前准备，这就是想把“补位速度”提升得更快一点 更有效率一些：只要岗位有需要，人员就能刚好到岗。 从负责招聘的 HR 自身业绩出发来看，补位速度直接决定了招聘 的投入产出比。可以分析一下，你的人力资源部里有多少人在专职 负责招聘？每个人负责多少个职位数的招聘？从招聘文员、招聘专 员到招聘主管、招聘经理最后到招聘总监有多少？把这些分析一下， 就可以看出招聘的成本是多大。如果招聘补位速度够快，那么，人 力资源部里负责招聘人员的数量就可以减少，那么成本也就降低了； 如果招聘补位速度够快，公司的招聘渠道建设费也会降低。这样一 来，在今天不少现金流为王的企业，招聘人员对公司财务的贡献也 是巨大的。一般来说，一个负责招聘的 HR，基本上要负责 20~50 个 职位的招聘，您做到了吗？再者说了，人力资源部里负责招聘的人 员数越少，你的竞争压力就越少。因为多个人在负责招聘，HR 老大 和公司领导心里就难免会进行横向对比：A 负责招聘好像比 B 负责招 聘更有效果点，说不定就给 B 的奖金降低了，或者给 A 加薪升职了， 或者就把 B 给干掉了。提升招聘补位速度，确保自己的地位无忧， 是每个招聘 HR 的一个法宝。 从招聘质量来说，那是公司和 HR 永远的痛。招聘质量怎样，实 际上就是所录用的那个员工怎样。员工怎样是如何来衡量的呢？首 先是从用人部门负责人满不满意来看招聘质量好不好。可是在很多 企业里，因为 HR 自身的影响力不足，对用人部门负责人的格局和视 野的提升不能起到作用，这就导致用人部门负责人在实际中做出用 人标准选择的时候，就如前所述那样，有个人色彩和个人偏见，也 有“圈子”利益考虑，看那人是不是听话，是不是能执行，不知道 看冰山模型之下的东西。为啥公司会出现“一朝天子一朝臣”（某 个用人部门负责人走了，新来的用人部门负责人不满意上一任留下 来的员工，想尽办法换人）？就是因为这个痼疾：不能站在合适、 准确的角度来选择下属。虽然很多公司里有面试官委员会，有老板 最终拍板，但如果没有高影响力的 HR 对其进行辅导，最后录用的还 是遵从了用人部门负责人的最终意见，美名其曰：尊重用人部门负 责人。换句话说，不少公司的面试流程、录用决策都是：后面等待 HR 的，不是和用人部门负责人扯嘴皮，就是和老板斗心眼；不是在 试用期结束前绞尽脑汁辞退试用人，就是在一定时候与争议员工打 官司；不是在培训上为用人部门的员工挖空心思想好怎么讲课怎么 培训才更有效，就是在绩效考核上与用人部门负责人斗智斗勇。其 次是从新人入职后的试用考核/绩效考核结果来看招聘质量好不好。 试用考核/绩效考核是短期的，任何新人都知道要安全度过试用期， 就必须在试用期里规规矩矩完成考核指标，干得漂亮一点。这样一 来，新人就知道了选择，懂得了如何舍、如何得。善于隐藏，实现 试用指标，就是新人的主要策略。看战争电视剧，那些特务隐藏多 深？都是致命的！不是说新人就是特务，而是说，看一个人，起码 需要一年的时间。在这一年的时间里面，完整的观察和评价才能整 体反应新人的素养、能力和潜力。那种短期试用考核对于衡量招聘 质量如何就显得滞后了，没有办法代入到招聘衡量标准中，所以， 用试用考核/绩效考核标准来衡量招聘的质量就无从谈起。 从怀疑角度来说，可能有人问：假设只是关注补位速度，要是 招来新人以后不适合怎么办？请问：你的培训管理、绩效管理和企 业文化是用来干什么的呢？用人的最高境界是“大匠无弃材”。只 要候选人的基本胜任力、基本素养和潜力是 OK 的，那么，你的培训、 你的绩效和你的企业文化足可以把 TA 打磨出来。 招聘 KPI3：人脉清单数。 即：最终录用的员工的简历来源构成和每种招聘渠道来源所占 的百分比。 这个指标老外用的是“ Source Of Hire”，直译为“录用来 源”。在国内指的是招聘渠道的有效性有多高。而我独创了自己的 “人脉清单”来替代了“招聘渠道”。因为我从财务成本发现： 猎头良莠不齐，收费高。不管是外资猎头，还是国内猎头，曾 带给我很不好的体验：首次接触猎头是 2003 年，公司需要一名高级 人才，年薪是 60 万，找了一个外企猎头给了很高的费用，猎来的人 才在试用期半年满转正后，突然离职。一调查发现这人才是猎头的 枪手：拿到了全部猎头费用后，猎头就马上把他推荐到另外一个同 行公司。第二次接触猎头是 2008 年，这名猎头曾是 HR 同行，自己 开的猎头公司，在为我寻猎人才的时候，倒是没有像那家外企那样 找枪手，而是在交往中，把我公司的人才猎到了对手公司。前些年， 发现老外在用“Applicant Tracking System”即“申请人跟踪系 统”进行招聘管理，研究后认为：这个系统实施得好，可以不求猎 头，那公司的招聘成本就可以降低很多。后来看到谷歌公司明确提 出“不欢迎猎头推荐”，也是这个系统的作用。 同时，那些招聘网站的效果并不好，收费贵。从事多年的 HR 可 以回顾一下国内那些招聘网站的收费变化过程。 不管是在国企、民企、合资还是外企，做 HR 的一定要具备算账 的能力。况且，很多民企老板都希望 HR 有“干拇指沾盐——尽想好 事”（四川话）的变现能力：花大钱办大事，花小钱办成多事，不 花钱也能办成事。在招聘上，外部收费高，内部老板压，这样的 “内外夹击”情况下，做招聘就逼得 HR 去创造一条没人走的路。于 是我就想出来了“人脉清单”：一名 HR 处在什么行业，就得把这个 行业本身的人才、行业上下游的人才都聚集在你的 IT 系统表格里， 根据公司的战略目标和行动计划，定期维护，就不要再去花钱买猎 头推荐、买简历数了。当内部职位一旦出现空缺之后，就能打个电 话人到岗。 而对于其他公司 HR 来讲，在没有人脉清单的情况下，要竭尽所 能地利用免费方便、影响力大且便于传播的社交媒体（微信、微博、 QQ 等），使用 IT 系统将社交媒体和官网自动化，就会全天候免费为 公司产生价值；同时，大力构建内部员工和离职员工及身边熟人的 推荐体系，使得他们成为你人脉清单里的源泉。 常诚
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部门绩效考核表模板（基于KPI以月度为例
人力资源管理工具——绩效考核 部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 管理要项（ 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 %） 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
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KPI指标库
KPI 指标库 南京蓝鲸咨询有限公司 2004 年 2 月 1 财务会计指标 序号 指标 指标定义 功能 1 万元工资销 财政年度内的全部销售 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员 售收入比例 收入与当期全部工资成 工整体素质和能力 本的万元数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润 检测分（子）公司的经营效果 总额 4 利润总额增 （本期利润总额—上期 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理 加率 利润总额）/上期利润总 水平，追求利润最大化 额 5 集团利润贡 某分（子）公司利润总 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 额/集团公司利润总额 6 资金沉淀率 一定周期内流动资金用 检测流动资金的使用和周转效率 于固定投资和弥补亏损 的资金占用额占全部流 动资金总和的比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的 检测公司周转情况 周转率 1 考核依据 8 9 10 投资收益率 税后利润/实收资本 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的投资收益情况 检测分（子）公司的资产负债情况 2 生产管理指标 序号 指标 1 产值 功能 检测一定周期内的劳动生产总额 2 检测生产部门生产计划完成情况 3 4 5 6 7 8 9 10 指标定义 一定周期内完成的入库 品总额 生产计划完 实际生产完成量/计划完 成率 成量 按时交货率 按时交货额/计划交货额 全员劳动生 总产值/员工总人数 产率 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 设备故障率 工具消耗率 生产安全事 故发生数 生产安全事 故损失率 生产安全事 故处理的及 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用 情况 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 一定周期内发生的安全 检测生产部门生产安全管理的效果 生产事故数 生产安全事故损失额/产 检测生产安全事故造成的生产损失情况 值 生产安全事故是否得到 检测生产安全部门的工作情况 了及时有效的处理 3 考核依据 11 时性 生产作业现 生产作业现场是否摆放 检测生产作业车间的现场管理情况 场的整洁、 整齐，存放有秩序 有序性 12 4 成本控制指标 序号 指标 1 主营业务成 本总额 2 制造费用与 主营业成本 比率 3 制造成本与 主营业务成 本比率 4 管理费用 5 营业费用 指标定义 产品生产成本 制造费用/主营业务成本 功能 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子） 公司降本增效提供依据 检测制造费用在主营业务成本中的比例 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 在生产销售产品中所发 检测分（子）公司的管理费用比例 生的管理费用 在产品销售过程中发生 检测分（子）公司的产品销售费用 的费用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 指标 指标定义 1 销售合同额 一定周期内完成签订的 销售合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品 出厂总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售 货款总额/销售收入总额 4 营销、销售 周期内营销、销售计划的 计划完成情 完成、达成情况 况 5 市场占有率 产品销售收入/产品市场 总份额 6 营业费用比 营业费用总额/产品销售 率 收入总额 7 销售收入增 （本期销售收入—上期 加率 销售收入）/上期销售收 入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部 功能 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为 准 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售 部门提高效率 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情 况 检测一定周期内的市场占有情况 检测一定周期内的营销效果 检测一定周期内的销售增加情况 检测公司的客户满意度情况 6 考核依据 9 10 11 12 13 14 15 16 17 营业费用达 成率 运输费用达 成率 解决客户投 诉率 合同归档率 销售台帐的 准确性 销售往来记 录的及时性 和准确性 产品标识制 作的及时性 客户信息管 理的完成性 销售结算工 作进行的及 时性准确性 客户 一定周期内实际营销费 用/营销预算费用 一定周期实际发生的运 输费用/计划预算费用 一定周内解决的客户投 诉数/客户总投诉数 周期内归档合同总数/应 归档合同数 销售台帐记录是否准确 检测营销费用预算执行情况 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 检测销售合同是否及时归档 检测销售台帐记录的准确性 销售往来记录是否准确 检测销售往来记录的及时性和准确性 及时 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 客户信息是否完整并及 时更新 是否及时、准确地进行了 销售结算 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时 将客户信息更新 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算 工作 7 质量管理指标 序号 指标 1 一次检验成 功率 2 品管成本比 重 3 质量事故处 理的及时性 有效性 4 产品抽检合 格率 5 客户质量问 题处理的及 时性有效性 6 质量体系评 审不符合项 数 7 质量检验的 差错率 指标定义 功能 一次检验成功的产品数/ 检测生产质量情况 检验的产品总数 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划 及生产、品管改进参考 质量事故处理是否及时 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 有效 抽检合格产品总数/抽检 检测产品生产质量，由品质保障部组织 产品总数 对于客户质量问题的投 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的 诉是否及时有效 及时性，准确性 年度质量体系评审发生 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 的不符合项数 产品检验差错数/检验产 检测产品检验人员的检验准确性和水平 品总数 8 考核依据 8 9 供方质量检 验资料的保 管情况 技改项目的 完成率 供方质量检验资料是否 检测质量检验人员日常工作的情况 完整、准确 技改项目完成数/技改项 检测公司技改项目的完成情况 目计划数 10 9 人力资源指标 序号 指标 指标定义 1 员工增加率 （本期员工数—上期员 工数）/上期员工数 2 员工结构比 各层次员工的比例分配 例 状况 3 关键人才流 一定周期内流失的关键 失率 人才数/公司关键人才总 数 4 工资增加率 （本期员工平均工资— 上期员工平均工资）/上 期员工平均工资 5 人力资源培 周期内人力资源培训次 训完成率 数/计划总次数 6 部门员工出 部门员工出勤人数/部门 勤情况 员工总数 7 薪酬总量控 一定周期内实际发放的 制的有效性 薪酬总额/计划预算总额 8 人才引进完 一定周期实际引进人才 功能 检测周期内员工增加比例 检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况 检测工资增加情况 检测人力资源部门培训计划的执行情况 检测部门员工的出勤情况 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 10 考核依据 9 成率 总数/计划引进人才总数 考核工作完 公司绩效考核完成的是 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成的及时性 否及时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 指标 1 采购计划完 成率 2 采购成本降 低率 指标定义 当期采购实际完成数/当 期物料需求计划 （上期采购成本—本期 采购成本）/上期采购成 本 供应商一次交货合格的 次数/该月所有供应商交 货次数 供应商、外协商信息的完 整性、准确性 是否及时有效地处理了 仓库积压物资 3 供应商一次 交检合格率 4 供应商信息 管理 采购积压物 资处理的及 时性 采购资金使 一定周期内采购资金付 用情况 款数/采购物资的总额 5 6 功能 检测采购部门采购计划的完成情况 检测采购部门降低采购成本的效果 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的 情况 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商 信息，以及是否及时更改 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 检测采购供应部门的采购资金使用情况 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 指标定义 1 研发计划完 当期按计划完成的研发 成率 项目数占当期计划完成 的研发项目数的比例 2 技术图档更 是否及时将技术图档更 改的及时性 改 3 技术出图的 是否按照生产进度及时 及时性准确 准确的出图 性 4 标准化审查 标准化审查差错次数/标 的差错率 准化审查总次数 5 6 7 8 9 10 功能 检测技术部门的研发计划完成情况 检测技术中心技术图档更改的效果 检测技术部门的工作效果 检测标准化人员的工作效果 13 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 指标定义 功能 1 总库存金额 月底全部库存产品按入 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加 库成本价格计算的总金 强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 额 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加 强销售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物资入库差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物资领用差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 报表、台帐 记录有误的报表、台帐总 检测仓库部门的工作效果 5 出错率 数 6 仓库环境审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 标准库存量 标准库存量/实际库存量 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对 7 与实际库存 销货之基本比率，为决定安全存量提供依据 量比率 8 14 考核依据
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淘宝天猫团队KPI考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 具体指标数据 37 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 41 42 订单专员 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率
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KPI、KPA、OKR三者的定义
KPI、KPA、OKR 三者的区别，HR 必 知！ KPI、KPA 或者 OKR 并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、 管理模式应该有所选择。以下是介绍它们之间的区别。 什么是 KPI 关键绩效指标 KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目 标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测 指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完 成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI 主要来源于两个方面，一方面 来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI 的主要目的是明 确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时 采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理， 即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的 80%的工作任务是由 20%的关键 行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标 和关键的过程上，抓住了 20%的关键指标，就抓住了考核的主体。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战 略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使 考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必 须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要 解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组 织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制 约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意 义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。 什么是 OKR OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一套定 义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999 年 Intel 公司发明了这种方 法,后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐步流传起来， 现在广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 OKR 的指导原则： 1. OKRs 要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使 gmail 达到成功”而是 “在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户” 2. 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会 出现期限不到就完成目标的情况。 3. 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着 他们的 OKRs 的记录，包括内容和评分 两个不同： 1. O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 2. 个人、组、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将会做什么；组的 OKRs 不是个人打包，是组优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个公司的展望。 什么是 KPA 关键绩效事件 KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活 动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经 营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些 影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目 标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是 关键绩效事件。 KPA 关键绩效事件的理论来源于笔者所著的《中国式绩效—突破绩效困境》一 书，书中系统介绍了 KPA 在企业中的有效运用，并与 KPI\BSC\MBO 等主流绩效工具 相比的优势。KPA 有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键 事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成 任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核 中，指标很难量化，而陷入绩效困境。 KPA 来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、 目标绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。 KPA 正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级 要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关 键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施 中加以不断改进和完善。 公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表 现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦 尔奇提出的绩效正态理论。根据 KPA 事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样 按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。 不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营 目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面 的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。 可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达 成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或 表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如： 超额完成业绩指标、高端人才成功招聘、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制 度推行、网络升级、诉讼胜诉等。 日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的 本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常 工作，这类工作都是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础 部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而 且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成 70%。如：工资按时发放、社保缴纳、 计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。 综上所述，KPI、KPA 或者 OKR 并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的 业务状态、管理模式应该有所选择。
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别再无谓地纠结OKR与KPI的区别了-不专业
别再无谓地纠结 OKR 与 KPI 的区别了 不专业！ 而就在通用电气、德勤以及埃森哲高呼放弃年度绩效考核的时 候，对于 KPI 的唱衰的声音、对 OKR 唱多的声音，不绝于耳。就在 这种形势下，很多的业内人士又陷入了另一个误区，一步踏进了一 个陷阱：一门心思要纠结 OKR 与 KPI 的区别。 OKR 与 KPI 没你想象得那么不同 只要说到绩效变革，现在时下最流行的就是讨论 OKR，而且人 们的第一反应都是将其与 KPI（关键绩效指标）作对比，这甚至掀 起了一场“OKR 取代 KPI，KPI 已经到了‘下课’的时代”的舆论导 向，因此大家也乐于从各种角度来比较、区别 OKR 与 KPI。 表 1 OKR&KPI 的对比 定义 本质 OKR KPI 目 标 与 关 键 成 果 ， 是 Objectives and 关 键 绩 效 指 标 ， 是 Key performance Key Results 的缩写 indicator 的缩写 不以考核为目标，聚焦个人的重要领 绩效考核工具，“你选择衡量什么，你 域，不再像一个传统的绩效考核工具， 就得到什么” 而更像一个目标管理工具 实质 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工 根据企业结构及战略目标层层分解，并 具和方法、工作模式 细化为战术目标来实现绩效考核的工具 员工有没有好好干活，存在的主要目的 财务和非财务指标，默认工作完成的情 不是考核某个团队或者员工，而是时刻 况对于财务结果有直接影响，侧重考量 提醒每一个人当前的任务是什么 工作量 导向性 产出导向而非关注导向 结果导向，关注事情本身做了没有 考核标 分数不是越高越好，一个 100%被完成 分数越高越好：100%完成，拿钱拿奖 准 的 OKR 几乎没有任何推动作用，而一 励 关注点 个 70%完成度的 OKR 更理想——知道 极限在哪里，才有更多的上升空间 比较 OKR 是监督我要做的事，KPI 强调的是要我做的事，作为绩效工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣 使用 OKR 适合于员工主管能动性和自主性更强的业务形态。 如果你的工作是在一个客户服务电话呼叫中心，你的工作绩效就是一分钟接几个电 话，热线接听率，客户投诉率等等，在这种情况下，KPI 就是最适合的绩效工具， 即便是制定个人目标 OKR，也并没有很大意义。 如图 1 中，领英中国招聘负责人宣洋所描述的，OKR 与 KPI 的 确存在很多的差异，例如关注点、考核标准、实质上都有不同， OKR 在于“监控我要做的事”，KPI 强调的是“要我做的事”。作 为绩效工具，KPI 和 OKR 并无孰优孰劣之分，业务形态适合，我就 用，不适合，就不用。 的确，要说明二者到底有多不同，多角度都能指出二者的差异。 但现实情况下，二者都强调挑战性的目标、协同、精神、指标可量 化，有季度的考核也有年度的考核，都强调指标需要公司、团队及 个人相一致。 不仅如此，还有很多人在探索 OKR 与 KPI 不同的时候，渴求的 是希望通过某一具体岗位的 OKR 与 KPI 的设定来说明二者本质的不 同，但最终结论是就某一具体岗位而言其 OKR 与 KPI 最终呈现出来 的差异并不明显，具体的 KR 与指标没有太大差异，指标设定的过 程与 KPI 也十分类似。说到底，虽然能够罗列出很多 KPI 与 OKR 的不同，但差异并没有想的那么大（如图 2）。 表 2 OKR&KPI 差异性对比 OKR OKRs 要可量化的（SMRAT OKRs） KPI 一致 OKRs 中，最多 3-4 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs 类似（KPI 一般 5-8 个） 公司、团队、个人都有自己的 OKRs，而且目标 必须达成一致 类似 OKRs 每季度都打分，并且公示 类似但有差异 OKRs 是要有野心的，有一些挑战性的，有些让 你不舒服的（更鼓励设置挑战性目标） 类似但有差异 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的 有差异 60%的 O 最初来源于底层 不同 OKRs 结果不是考核的唯一标准 不同 一家公司反复强调 KPI 是挑战性的，需要协同、打破本位主义 ， 也可以认为它是 OKR。 北森产品副总裁魏立刚也强调指出：“OKR 在本质上与 KPI 并 不冲突，它在兼顾绩效评估流程的同时，更强调目标的战略分解和 实现（辅以周计划和周报制度，定期回顾目标的执行），弱化比例 分布要求（反映在业务环境不确定且复杂的大背景下，实事求是， 在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工），评 估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。” 如果说 OKR 和 KPI 没有本质上的区别，看上去 OKR 也没有那 么神奇的话，为什么会被众多企业所追捧？能在绩效管理变革中掀 起这么大的波澜，OKR 当然也不是一个噱头那么简单，那它到底又 优在哪？ OKR 与 KPI 最大的不同在于思路/逻辑 无论是 OKR 还是 KPI，最终都要产生一个分数，至于很多业内 人士强调，二者最大的区别是 OKR 的评估并不用于考核，而 KPI 的 结果是直接用于考核，其实情况并不是如此。 试想，作为一项绩效管理的工具，OKR 最终的结果却不用于考 核，那为什么还要用呢？因此，OKR 最终的分值结果也会用于考核， 与 KPI 的不同之处在于 OKR 并非是企业对员工绩效考核的唯一标准， 是具备参考性但没有唯一性的。换言之，OKR 是有分值的，是完全 可以评估人才的，但 OKR 的评估和绩效考核不是那么直接相关。 从这个思路思考，OKR 与 KPI 均需要打分，最终的结果均能够 用来考核，那么其本质的区别在哪呢？ 华扬联众人力资源总监黄靖女士表示：“KPI 与 OKR 最终都需 要打一个分数，KPI 打分和完成指标直接挂钩的，OKR 主要目标是 让员工敢于做不敢做的事情，因此，其本质的区别在于 OKR 与 KPI 的分数产生的逻辑不同：OKR 强调放开想法，让人们敢想敢做，完 不成没关系，也能拿高分。” 她还强调指出，企业内部也不能强推 OKR，因为 OKR 的实行 对组织的领导者的领导能力有很高的要求，同时也要符合组织的文 化特征等。 所以，在认识 OKR 时候需要明确一点：就算要强调二者的差 异，但需承认 OKR 和 KPI 在形式上很像，KPI 和 OKR 的表格也非 常相似，重点要理解背后的原则。 OKR 回到了目标管理的真谛 仔细思量。从绩效管理的含义也能找到 OKR 为什么能够在绩效 考核中倍受追捧。 绩效管理强调目标管理与绩效考核两层含义。其一，目标是参 与式的，不是上级直接派给下级，而是上级和下级交流共同设定目 标，所以在绩效评估中特别强调绩效反馈，每季度甚至是每个月上 下级要共同来设定目标，这是目标管理的重要性。目标管理的第二 层含义是要做绩效考核，关系到评估和怎么区分奖金、晋升等。 当前大家所说的 KPI 流于形式，就是去了绩效管理的第一层目 标——目标管理，而强调第二层。简要来说，第二层就是和管理层 的下一个行动（晋升啊、分奖金相关），因此，人们会很自然地把 这个点作为控制点。事实上 KPI 就倾向于后一点。而 OKR 强调目标 管理，同时虽然评估结果不与诸如奖金分配、个人晋升等直接相关， 但可以作为参考，因此，OKR 又回到了目标管理的真谛。 同样在推行 OKR 的领英中国招聘负责人宣洋也指出，“OKR 能够让企业上下清楚地认识到了对于公司而言，什么是当务之急； 也能够建立容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准。此外， 相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量， 这使得我们掌握了主动性和节奏感。” OKR 在市场上带来的反响让很多人力资源从业者慌乱了，是不 是企业就得采用 OKR，跟上时代与潮流，华扬联众人力资源总监黄 靖女士表示：“为什么要宣传 OKR，是希望企业尤其是人力资源从 业者对市场有敏感度：人力资源管理领域发生什么事儿、组织到了 什么程度、什么时候需要有变革。” 可曾想过，在你还在纠结到底什么叫 KPI 与 OKR 的时候，很多 企业又已经创新了企业绩效管理/考核工具，你可知道，最早开始推 行 OKR 的英特尔内部考核制度（OKR）早已没了踪影，变成了 Intel Management By Objective。 别再过于纠结 OKR 与 KPI 浅显的差异，而是要把握到 KPI 之 后的 OKR 出来的思路，发展背后的逻辑。
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