【名企KPI指标案例】行政部
行政部 维度 指标项 管理费用预算达成率 财务 定义 公司办公费用使用情况 包括车辆费用、会务费用、接待费 行政相关费用预算达成 用、通信费用、其他费用（包括办 率 公设备相关费用、绿化费用、办公 水电费） 客户／市场 内部客户满意度 环境卫生管理 上级交办工作完成率 文件、档案管理 内部运营 公司小车管理 责任安全事故扣分 公司指令完成执行率 学习与发展 合理化建议 相关部门对行政部工作满意程度 公司卫生管理情况 上级交办其他临时性工作完成的情 况 内部文件、资料、档案管理有效性 要求管理调配有序、使用有效、行 车安全 此项为扣分项，不占权重 总经理下达工作指令或会议决定任 务完成情况 本部门员工对公司经营管理各环节 提出的合理化建议 行政部 计算公式 实际发生值/预算值×100％ 评估标准 权重 考核频次 数据来源 5% 季度 财务部 （∑（第i项费用实际发生值／第i项费用计划值 ））／5 15% 季度 财务部 方法：问卷调查；范围：分部经理及以上职位 符合相关质量规定 5% 15% 季度 季度 企划部 企划部 按时、按质完成数目/交办数目×100％ 15% 季度 企划部 15% 季度 企划部 15% 季度 企划部 0 季度 企划部 10% 季度 企划部 5% 季度 企划部 完好无丢失破损情况×40%＋分类、编目的合理 性和便捷性×30%＋出入控制的规范性×30% 车务管理调配有序性*30%+用车的有效性*30%+行 车的安全*40% 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经 理下达到部门工作指令或会议决定任务件数 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 100% 考核人 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总
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【名企KPI指标案例】企划部
企划部 维度 财务 指标项 定义 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情 况 管理费用预算达成 率 公司各项管理费用使用情况 客户/市场 内部客户满意度 内部有效投诉处理 率 市场信息（销售、 采购）搜集的有效 性 工伤事故处理率 相关部门对企划部工作满意 程度 公司内部投诉处理情况 对市场（销售、采购）渠道 、价格等信息收集情况 工伤事故处理情况 人力资源管理 包括薪酬核算（工资、保险 、基金、考勤）、员工资料 及档案管理、人员调配、人 事档案 业绩管理体系的推 行 QES体系建设、完善 、执行和维护 业绩管理体系推行、维护情 况 QES体系的建设、完善、执 行和维护情况 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行 率 总经理下达工作指令或会议 决定任务监督、落实情况 合理化建议活动组 学习与发展 织和执行的有效性 培训计划完成率 全公司范围内对经营管理各 环节提出的合理化建议 培训计划完成情况 内部运营 企划部 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 预算值／实际值 5% 季度 财务部 实际发生值 5% 季度 财务部 形式：调查问卷；范围：分部经理及以上职位 5% 季度 10% 季度 10% 季度 5% 季度 10% 季度 10% 季度 10% 季度 0 季度 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经 理下达到部门工作指令或会议决定任务件数 15% 季度 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 10% 季度 5% 100% 季度 有效处理投诉数/总投诉数 1.完全有效（95）；2.绝大部分有效(80～ 94)；3.超过半数有效（70～79）；4.有效数低 于一半（50～69）；5.有效的很少（50） 成功处理数/发生数 准确性×60%＋及时性×40% 指标体系维护和更新×60％＋业绩管理手册执行 情况×40％ 完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果×40% 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 完成的培训项目数／总的培训计划项目数 考核人 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 总经理 企划部任务督办 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户满意度 相关部门对本岗位有效投诉 次数 内部有效投诉处理 公司内部投诉处理情况 率 公 司 指 令 完 成 执 行 总经理下达工作指令或会议 率 决定任务监督、落实情况 业 绩 管 理 体 系 的 推 业绩管理体系推行、维护与 行 考核情况 业绩考核 内部运营 业绩考核结果的统计、复核 各 项 检 查 、 考 核 的 对分管项目进行考核、考评 组织 的公平、公正、公开 QES体系建设、完善 QES体系的建设、完善、推 、推行和维护 行和维护情况 合 理 化 建 议 活 动 组 参与对合理化建议的登记、 织和执行的有效性 评审、实施、和效果验证， 对产生的效益进行计算 上 级 交 办 工 作 完 成 上级交办临时性工作完成情 率 况 对公司经营管理环节提出的 学习与发展 合理化建议 合理化建议 企划部任务督办 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 有效投诉次数 5% 按月 本部门 有效处理投诉数/总投诉数 10% 按月 本部门 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理 下达到部门工作指令或会议决定任务件数 20% 按月 本部门 指标体系维护和更新×60％＋业绩管理手册执行 情况×40％ 10% 按月 本部门 及时性（每月3日前）、准确性一票否决：及时 性或准确性不符合要求，本项考核为0分。 10% 按月 本部门 考核的及时性×30％＋有效性×30％＋考评结果 分析合理性×40％ 10% 按月 本部门 完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果×40% 20% 按月 本部门 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 按月 本部门 按月 本部门 按月 本部门 按时、按质完成数目/交办数目×100％ 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率×30% 5% 5% 100% 考核人 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
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【名企KPI指标案例】生产部
生产部 维度 财务 指标项 部门预算达成率 客户/市场 内部客户有效投诉次数 生产计划完成率 汽车级产品比例 总成品率 定义 部门日常管理费用的控制情况 经确认为本部门责任的书面投 诉 生产部生产计划完成情况 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 入库产量占总拉引量的比率 每重箱单耗数（燃料、原材 每单位产品(重箱玻璃）耗用的 料、电、包装物等） 原材料、燃料等数量 内部运营 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 环保达标 公司指令完成执行率 学习 合理化建议 根据公司QES体系规定执行 总经理下达工作指令或会议决 定任务完成情况 本部门员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 生产部 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 预算值／实际值 5% 有效投诉次数 5% 实际生产完成量/计划完成量×100％ 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重 箱）*100% 15% 20% 20% 原料×30％＋燃料×50%＋包装物×15％＋电×5% 原料：原料总吨数（以入库数据）／入库重箱数 ； 燃料：燃油消耗总吨数（财务数据）／入库重箱 数； 电：生产用电总KWh数／入库重箱数 包装物：木箱损坏率＝损坏的木箱总数／领用木 箱的总数 20% 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 5% 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理 下达到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核人 值班调度 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投 诉 汽车级产品比例 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 总成品率 入库产量占总拉引量的比率 生产现场巡查 要求定期、定次，巡查彻底， 问题及时发现 应急、意外事件处理协调情 要求反应及时、措施得当、解 况 决彻底 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 环保达标 公司指令完成执行率 学习 合理化建议 按QES体系要求执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 对公司经营管理各环节提出的 合理化建议 值班调度 计算公式 有效投诉次数 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重 箱）*100% 评估标准 权重 考核频次 数据来源 15% 10% 15% 15% 1.反应及时、措施得当、解决彻底（＞90） 2.处理基本达到要求，无明显拖延或造成损失 （75～90） 3.处理不够迅速或得当，造成一定损失或影响 （50～74） 4.不作为或处理失误，造成重大损失或严重后果 （＜50） 30% 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达 到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×70％＋有效采纳率×30% 5% 100% 考核人 原料分部经理 维度 财务 指标项 定义 部门预算达成率 部门日常管理费用的控制情况 原料单耗 每重箱成品的原料消耗 柴油消耗量 客户/市场 内部客户有效投诉次数 混合料抽检合格率 含水量、含碱量 原料供应断链次数 窑头料仓缺料次数（责任断链 ）、断链的时间累计 总成品率 该项为关联指标 汽车级产品比例 该项为关联指标 设备按期保养率 根据保养计划检查执行情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 内部运营 环保达标 上级指令完成执行率 学习 经确认为本分部责任的书面投 诉 合理化建议 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本部门员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 原料分部经理 计算公式 预算值／实际值 （生料消耗总千克数×熔成率＋熟料总千克数） ／入库成品总重箱数 评估标准 权重 考核频次 数据来源 5% 10% 实际领用千克数 5% 有效投诉次数 5% 经测定合格的次数／总的测检次数 15% 出现缺料：30分钟以内：5分／次；30分以上：10 分／次 20% 参见公司指标定义 5% 参见公司指标定义 5% 按期按质保养的项数／总的计划保养项数×100％ 15% 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达 到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核人 原料分部设备技术 维度 指标项 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 非标准件的规格设计 定义 经确认为本岗位责任的内部书 面投诉 要求图纸准确、技术要求充分 准确 备品备件计划制定和领用的 准确率 内部运营 混合料抽检合格率 此项为部门关联指标，与负责 生产线相关 原料供应断链次数 此项为部门关联指标，与负责 生产线相关 设备按期保养率 制定合理的设备保养计划并监 督计划的实施 设备安全隐患管理 设备安全隐患管理情况 技术革新加分／扣分 生产、安全事故扣分 重大工伤事故扣分 环保达标 上级指令完成执行率 学习 合理化建议 根据技术革新项目立项情况进 行考核，本项为加分／扣分项 ，不占权重 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 对公司经营管理各环节提出的 合理化建议 原料分部设备技术 计算公式 有效投诉次数 评估标准 权重 考核频次 数据来源 5% 5% 制定和领用准确的计划项数／总的计划项数 ×100％ 20% 经测定合格的次数／总的测检次数 5% 次数×60％＋时间×40％ 5% 按期按质保养的项数／总的计划保养项数×100％ 25% 检查到位情况×30％＋应急预案有效性×20％＋ 处理的及时性×30%＋结果的彻底性×20% 20% 根据技术革新项目结果，得分范围:-5～5分 0 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达 到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核人 原料分部配料工段长 维度 财务 指标项 原料单耗 客户/市场 内部客户有效投诉次数 内部运营 所负责生产线的每重箱成品的 原料消耗 经确认为本工段责任的书面投 诉 配料误差超标次数 根据配料系统的记录 混合料抽检合格率 含水量、含碱量 原料供应断链次数 窑头料仓缺料次数（责任断链 ）、断链的时间累计 设备日常保养 参照公司相关规定，分部定期 组织检查 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 环保达标 上级指令完成执行率 学习 定义 合理化建议 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本工段对公司经营管理各环节 提出的合理化建议 原料分部配料工段长 计算公式 （生料消耗总千克数×熔成率＋熟料总千克数） ／所负责生产线的入库成品总重箱数 有效投诉次数 评估标准 权重 考核频次 数据来源 10% 5% 超标次数 20% 经测定合格的次数／总的测检次数 15% 出现缺料：30分钟以内：5分／次；30分以上：10 分／次 20% 按照检查结果 10% 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 0 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达 到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 95% 考核人 熔锡部经理 维度 财务 指标项 部门预算达成率 客户/市场 内部客户有效投诉次数 分部生产计划完成率 汽车级产品比例 总成品率 定义 部门日常管理费用的控制情况 经确认为本部门责任的书面投 诉 生产部对分部下达的计划 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 入库产量占总拉引量的比率 每重箱单耗数（燃料、原材 每单位产品(重箱玻璃）耗用的 料、电、包装物等） 原材料、燃料等数量 内部运营 生产、安全事故扣分 重大工伤事故扣分 环保达标 上级指令完成执行率 学习 合理化建议 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本部门员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 熔锡部经理 计算公式 评估标准 权重 预算值／实际值 5% 有效投诉次数 5% 按质按期按规格完成计划项数/总的计划项数 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 入库产量（重箱）/总拉引量（重箱）*100% 15% 考核频次 数据来源 20% 20% 燃料：燃油消耗总吨数（财务数据）／入库重箱 数； 电：生产用电总KWh数／入库重箱数 锡耗：最近6个月锡耗总克数/最近6个月总产量重 箱数 20% 重大：20分／次 一般：5-19分／次 小或事故隐患：＜5分／次 0% 出现人员死亡：本次考核总分为0 重伤：20分／次 轻伤：1分／次(超过5次／月） 0% 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达 到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核人 华毅熔锡部锡槽工段长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 生产计划完成率 汽车级产品比例 分部生产计划完成情况 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 总成品率 入库产量占总拉引量的比率 单位锡耗数 每单位产品(重箱玻璃）耗锡量 内部运营 单位电耗 生产、安全事故扣分 重大工伤事故扣分 环保达标 上级指令完成执行率 学习 经确认为本工段责任的书面投 诉 合理化建议 此项为关联指标 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本工段员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 华毅熔锡部锡槽工段长 计算公式 评估标准 权重 有效投诉次数 5% 实际生产完成量/计划完成量×100％ 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重 箱）*100% 15% 锡耗：参照部门指标库 20% 20% 20% 参照部门指标库 5% 重大：20分／次 一般：5-19分／次 小或事故隐患：＜5分／次 0% 出现人员死亡：本次考核总分为0 重伤：20分／次 轻伤：1分／次(超过5次／月） 0% 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达 到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 华毅熔锡部熔化工段长 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 生产计划完成率 汽车级产品比例 内部运营 分部生产计划完成情况 符合国标规定的汽车级产量占 入库总产量的比例 总成品率 入库产量占总拉引量的比率 单位燃料消耗 每单位产品(重箱玻璃）燃料消 耗数 单位电耗 此项为关联指标 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生 产损失情况，此项为扣分项， 不占权重 重大工伤事故扣分 环保达标 上级指令完成执行率 学习 经确认为本工段责任的书面投 诉 合理化建议 部门发生的重大安全事故死亡 人数，此项为扣分项，不占权 重 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定 任务完成情况 本工段员工对公司经营管理各 环节提出的合理化建议 华毅熔锡部熔化工段长 计算公式 评估标准 权重 有效投诉次数 5% 实际生产完成量/计划完成量×100％ 汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产 量（重箱）*100% 总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重 箱）*100% 15% 燃料：参照部门指标库 20% 20% 20% 参照部门指标库 5% 重大：20分／次 一般：5-19分／次 小或事故隐患：＜5分／次 0% 出现人员死亡：本次考核总分为0 重伤：20分／次 轻伤：1分／次(超过5次／月） 0% 5% 上级下达工作指令或会议决定完成件数/上级下达 到部门工作指令或会议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人 生产部华毅成品分部 维度 指标项 部门费用预算达成率 财务 客户/市场 制造成本控制率 内部客户有效投诉次数 包装及时性 包装质量合格率 包装数量 总成品率 汽车级产品比例 定义 部门日常管理费用 包括机物料、铁钉、防潮纸、铁皮 、塑料布等（包装成本按包装规格 不同分别计算） 相关部门对成品分部的有效投诉 包装工作进度情况 包装是否符合相关质量规定 包装工作量情况 该项为关联指标 该项为关联指标 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损 失情况，此项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 分部发生的重大安全事故死亡人数 ，此项为扣分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任 务完成情况 内部运营 学习 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环节 提出的合理化建议 生产部华毅成品分部 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 预算值/实际发生值 5% 预算值/实际发生值 15% 有效投诉次数 以不超过规定入库时间为限 包装合格数/总包装数 重箱数 参见公司指标定义 参见公司指标定义 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 5% 15% 20% 15% 5% 5% 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后 ) 0% 0% 5% 总经理下达工作指令或会议决定完成 件数/总经理下达到部门工作指令或会 议决定任务件数 5% 合理化建议的数量×30％＋有效采纳 率×70% 5% 100% 考核人 生产部华毅成品分部 维度 指标项 部门预算达成率 财务 客户/市场 内部运营 定义 内部客户有效投诉次数 分部日常管理费用的控制情况 包括机物料、铁钉、防潮纸、铁皮 、塑料布等（包装成本按包装规格 不同分别计算） 经确认为本分部责任的书面投诉 制箱计划完成率 本分部制箱计划完成情况 制箱质量达标率 本分部制箱质量达标情况 塑料布裁剪计划完成率 本分部塑料布裁计划完成情况 塑料布裁质量达标率 本分部塑料布裁质量达标情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损 失情况，此项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 分部发生的重大安全事故死亡人数 ，此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务 完成情况 制造成本控制率 学习与发展 合理化建议 本分部员工对公司经营管理各环节 提出的合理化建议 生产部华毅成品分部 计算公式 评估标准 权重 预算值／实际值 5% 预算值/实际发生值 15% 有效投诉次数 按期按量完成的计划项数/总的计划项 数 验收合格数量/实际生产数量 按期按量完成的计划项数/总的计划项 数 使用合格数量/实际裁剪数量 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 15% 15% 15% 15% 0% 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后 ) 0% 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到分部工作指令或会议决 定任务件数 5% 合理化建议的数量×70％＋有效采纳 率×30% 5% 100% 考核频次 数据来源 考核人
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【名企KPI指标案例】维修部
维修部 维度 指标项 部门制造成本 财务 部门费用预算达成率 节能降耗 定义 机物料、备件、电的单耗（总的生产用电）、 氨单耗 机物料、备件：以财务数据为准； 电的单耗：生产用电总KWh数／总产量重箱数 氨单耗：氨的消耗总千克数／总产量重箱数 部门日常管理和办公费用预算 主要包括：燃耗、电耗、机物料、备件、修旧 利废 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投诉 设备的按期保养率 根据保养计划确定应按期保养的设备 责任设备故障损失控制 由于维修部责任引起设备故障，造成的生产损 失情况 能源（水、电、油、气、汽）供应的质量、持 能源供应 续性 学习 设备大修改造 设备大修方案完整性和有效性、过程控制情况 、大修质量、成本控制 由于此项为阶段性工作，因此为加分／扣分项 ，不计入权重，得分范围为-5～10分／项目 设备安全隐患管理 设备安全隐患管理情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况，此 项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项为扣 分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环节提出的合理 化建议 维修部 计算公式 机物料×10%＋备件×20%＋电的单耗 ×50%＋氨单耗×20％； 上述各部分按目标值分别计分然后加权 平均 评估标准 权重 机物料： 备件： 单位电耗： 单位氨耗： 15% 考核频次 数据来源 考核人 季度 财务部 主管副总 预算值／实际发生数×100% 5% 季度 财务部 主管副总 根据目标和计划的达成情况考核 5% 季度 财务部 主管副总 有效投诉次数 10% 季度 企划部 主管副总 按期保养的项目数／应保养项目总数 ×100% 10% 季度 企划部 主管副总 实际的损失计算 10% 季度 企划部 主管副总 质量×40％＋持续性×60％（详见附表 ） 20% 季度 企划部 主管副总 （大修方案的完整性和有效性×30％＋ 项目进度控制×20％＋项目质量×30％ ＋项目成本控制×20％）×15%-5 0 季度 企划部 主管副总 检查到位情况×30％＋应急预案有效性 ×20％＋处理的及时性×30%＋结果的彻 底性×20% 10% 季度 企划部 主管副总 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0% 季度 安保部 主管副总 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 0% 季度 安保部 主管副总 5% 季度 企划部 主管副总 总经理下达工作指令或会议决定完成件 数/总经理下达到部门工作指令或会议决 定任务件数 5% 季度 企划部 主管副总 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 季度 企划部 主管副总 100% 维修部机械分部经理 维度 财务 指标项 定义 部门制造成本 包括机物料、备件、自制件：以财务数据为准； 部门费用预算达成率 部门日常管理和办公费用预算 节能降耗 主要包括：机物料、备件、修旧利废 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投诉 设备的按期保养率 根据保养计划确定应按期保养的设备 责任设备故障损失控制 由于机械分部部责任引起设备故障，造成的生产 损失情况 设备大修改造 设备大修方案完整性和有效性、过程控制情况、 大修质量、成本控制 由于此项为阶段性工作，因此为加分／扣分项， 不计入权重，得分范围为-5～10分／项目 自制件供应和质量情况 要求按期、保质提供自制件 设备安全隐患管理 设备安全隐患管理情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况，此项 为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项为扣分 项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环节提出的合理化 建议 内部运营 学习 维修部机械分部经理 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 机物料×20%＋备件×50%＋自制件×30% 15% 季度 财务部 维修部经理 预算值／实际发生数 5% 季度 财务部 维修部经理 根据目标和计划的达成情况考核 5% 季度 财务部 维修部经理 有效投诉次数 10% 季度 企划部 维修部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 15% 季度 企划部 维修部经理 故障造成的产量损失估算 10% 季度 企划部 维修部经理 （大修方案的完整性和有效性×30％＋ 项目进度控制×20％＋项目质量×30％ ＋项目成本控制×20％）×15%-5 0 季度 企划部 维修部经理 按期按质提供的批数／总的批数 10% 季度 企划部 维修部经理 检查到位情况×30％＋应急预案有效性 ×20％＋处理的及时性×30%＋结果的彻 底性×20% 15% 季度 企划部 维修部经理 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0% 季度 安保部 维修部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 0% 季度 安保部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到分部工作指令或会议决定 任务件数 5% 季度 企划部 维修部经理 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 季度 企划部 维修部经理 100% 维修部机械分部钳工工段长（主线） 维度 财务 客户/市场 指标项 定义 工段维修成本 包括机物料、备件：以财务数据为准； 节能降耗 主要包括：机物料、备件、修旧利废 内部客户有效投诉次数 经确认为本工段责任的书面投诉 设备的按期保养率 根据保养计划确定应按期保养的设备 责任设备故障损失控制 由于工段责任引起设备故障，造成的生产损失 情况 设备大修改造 设备大修方案过程控制情况、大修质量、成本 控制 由于此项为阶段性工作，因此为加分／扣分项 ，不计入权重，得分范围为-5～10分／项目 设备安全隐患整改 设备安全隐患整改情况 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况，此 项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项为扣 分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情况 内部运营 学习与发展 合理化建议 本工段对公司经营管理各环节提出的合理化建 议 部机械分部钳工工段长（主线） 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 机物料×30%＋备件×70% 10% 按月 财务部 分部经理 根据目标和计划的达成情况考核 15% 按月 财务部 分部经理 有效投诉次数 10% 按月 本部门 分部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 20% 按月 本部门 分部经理 10% 按月 本部门 分部经理 （项目进度控制×40％＋项目质量 ×30％＋项目成本控制×30％）×15%-5 0 按月 本部门 分部经理 检查到位情况×40％＋处理的及时性 ×40%＋结果的彻底性×20% 20% 按月 本部门 分部经理 故障造成的产量损失估算 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 按月 安保部 分部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 0 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本部门 分部经理 5% 按月 本部门 分部经理 5% 按月 本部门 分部经理 按QES体系要求执行 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到部门工作指令或会议决定 任务件数 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 100% 维修部电仪分部经理 维度 指标项 维修成本 财务 定义 机物料、备件:以财务数据为准； 机物料×30%＋备件×70% 部门费用预算 部门日常管理和办公费用预算 达成率 节能降耗 计算公式 预算值／实际发生数 主要包括：机物料、备件、修旧利 根据目标和计划的达成情况 废 考核 内部客户有效 客户/市场 投诉次数 经确认为本分部责任的书面投诉 有效投诉次数 设备的按期保 根据保养计划确定应按期保养／校 按期保养(校验)的项目数／ 养／校验率 验的设备 应保养(校验)项目总数 电仪设备故障 当期故障恢复时间总和／总 平均恢复时间 的故障次数 责任设备故障 由于电仪分部责任引起设备故障， 损失控制 造成的生产损失情况 电力供应 供电的质量、持续性 设备安全隐患 设备安全隐患管理情况 管理 内部运营 质量×40％＋持续性×60％ 检查到位情况×30％＋应急 预案有效性×20％＋处理的 及时性×30%＋结果的彻底 性×20% 生产、安全事 监测生产、安全事故造成的生产损 重大：＞20分／次 故扣分 失情况，此项为扣分项，不占权重 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 出现人员死亡：本次考核总 重大工伤事故 部门发生的重大安全事故死亡人数 分为0 重工伤：＞20分／次 扣分 ，此项为扣分项，不占权重 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决 上级指令完成 上级下达工作指令或会议决定任务 定完成件数/上级下达到部 执行率 完成情况 门工作指令或会议决定任务 件数 学习与发 合理化建议 展 本分部员工对公司经营管理各环节 合理化建议的数量×30％＋ 提出的合理化建议 有效采纳率×70% 评估标准 机物料： 备件： 权重 考核频次 数据来源 考核人 10% 季度 财务部 维修部经理 5% 季度 财务部 维修部经理 5% 季度 财务部 维修部经理 10% 季度 企划部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 15% 季度 企划部 维修部经理 10% 季度 企划部 维修部经理 15% 季度 企划部 维修部经理 10% 季度 企划部 维修部经理 0 季度 安保部 维修部经理 0 季度 安保部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 100% 维修部电仪分部电工工段长 维度 财务 客户/市场 指标项 维修成本 节能降耗 定义 机物料、备件:以财务数据为准； 计算公式 机物料×30%＋备件×70% 主要包括：机物料、备件、修旧利 根据目标和计划的达成情况考核 废 内部客户有效 经确认为本工段责任的书面投诉 投诉次数 有效投诉次数 设备的按期保 根据保养计划确定应按期保养的设 按期保养的项目数／应保养项目 养率 备 总数 电气设备故障 平均恢复时间 当期故障恢复时间总和／总的故 障次数 责任设备故障 由于本工段责任引起设备故障，造 损失控制 成的生产损失情况 设备安全隐患 设备安全隐患整改情况 整改 内部运营 检查到位情况×40％＋处理的及 时性×40%＋结果的彻底性×20% 生产、安全事 监测生产、安全事故造成的生产损 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 故扣分 失情况，此项为扣分项，不占权重 小或事故隐患：＜10分／次 出现人员死亡：本次考核总分为 重大工伤事故 部门发生的重大安全事故死亡人数 0 重工伤：＞20分／次 扣分 ，此项为扣分项，不占权重 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决定完 上级指令完成 上级下达工作指令或会议决定任务 成件数/上级下达到部门工作指 执行率 完成情况 令或会议决定任务件数 学习与发展 合理化建议 本工段员工对公司经营管理各环节 合理化建议的数量×70％＋有效 提出的合理化建议 采纳率×30% 工段长 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 10% 按月 本分部 分部经理 15% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 20% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 100% 维修部电仪分部配电工段长(总变) 维度 财务 客户/市场 指标项 维修成本 节能降耗 定义 机物料:以财务数据为准； 通过功率因素参数调整等手段 内部客户有效 经确认为本分部责任的书面投诉 投诉次数 计算公式 机物料实际消耗值 通过计划和目标进行考核 有效投诉次数 设备的日常保 养情况 供电系统故障 平均恢复时间 责任设备故障 损失控制 要求对本工段所负责的设备进行日 根据定期检查的情况进行考 常的维护、保洁 核 当期故障恢复时间总和／总 的故障次数 由于电仪分部责任引起设备故障， 造成的生产损失情况 电力供应 电力供应的质量和持续性 设备安全隐患 要求检查彻底、汇报准确及时 检查和汇报 质量×40％＋持续性×60％ 检查到位情况×60％＋汇报 的准确性和及时性×40% 重大：＞20分／次 生产、安全事 监测生产、安全事故造成的生产损 失情况，此项为扣分项，不占权重 一般：10～20分／次 内部运营 故扣分 小或事故隐患：＜10分／次 出现人员死亡：本次考核总 分为0 重大工伤事故 部门发生的重大安全事故死亡人数 重工伤：＞20分／次 扣分 ，此项为扣分项，不占权重 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过 5次／月后) 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级下达工作指令或会议决 上级指令完成 上级下达工作指令或会议决定任务 定完成件数/上级下达到部 执行率 完成情况 门工作指令或会议决定任务 件数 学习与发 合理化建议 展 本工段员工对公司经营管理各环节 合理化建议的数量×70％＋ 提出的合理化建议 有效采纳率×30% 评估标准 变) 权重 考核频次 数据来源 考核人 5% 10% 按月 按月 本分部 本分部 分部经理 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 15% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 20% 按月 本分部 分部经理 10% 按月 本分部 分部经理 0 按月 安保部 分部经理 0 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 100% 动力分部经理 维度 定义 机物料、备件、氨单耗 、电的单耗 机物料、备件：以财务数据 为准 部门制造成本控制 氨单耗：氨的消耗总金额／总产量重箱数 财务 电的单耗：生产用电总kwh/总产量重箱数 部门费用预算达成率 部门日常管理和办公费用预算 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的有效书面投诉 设备的日常保养率 根据日常保养计划确定应按期保养的设备 由于动力分部部责任引起设备故障，造成 对日常生产的影响 设备故障处理及时性、 及时性：即时响应 有效性 有效性：不影响日常生产 责任设备故障次数 能源生产质量达标率 能源（原水、循环水、氮气、氢气、压缩 空气、蒸汽）供应的质量达标率（按公司 相关供应指标执行） 能源供应持续性 能源（油、水、气、汽）供应持续性（能 源供应不断链：断链次数 次；断链持续 时间 分钟） 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况 ，此项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项 为扣分项，不占权重 环保达标 根据公司QES体系规定执行 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情 况 内部运营 学习与发展 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环节提出的 合理化建议 动力分部经理 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 机物料×10%＋备件×２0%＋氨单耗×２ 0％＋电单耗×５０％； 20% 季度 财务部 维修部经理 预算值／实际发生数×100% 有效投诉次数 5% 5% 季度 季度 财务部 企划部 维修部经理 维修部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 5% 季度 企划部 维修部经理 实际发生设备故障次数 10% 季度 企划部 维修部经理 及时性×60％＋有效性×40％ 10% 季度 企划部 维修部经理 ∑（第i项达标率）/6 15% 季度 企划部 维修部经理 断链次数×40％＋断链时间×60％ 15% 季度 企划部 维修部经理 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 0 季度 安保部 维修部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次 0 季度 安保部 维修部经理 5% 季度 企划部 维修部经理 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到部门工作指令或会议决定 任务件数 5% 季度 企划部 维修部经理 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率 ×70% 5% 季度 企划部 维修部经理 100% 动力分部制氮工段长 维度 指标项 定义 财务 客户／市场 节能降耗 主要包括：电耗、机物料、备件、修旧利废 设备的日常保养率 根据日常保养计划确定应按期保养的设备 设备故障处理及时性、 及时性：按照部门相关规定时间内即时响应 有效性 有效性：不影响日常生产 能源（氮气、压缩空气）供应的质量达标率（ 能源生产质量达标率 按公司相关供应指标执行） 能源供应持续性 内部运营 生产计划（氮气、压缩 空气）完成率 本工段问题处理及时性 、有效性 工艺、制度执行情况 能源（氮气、压缩空气）供应持续性（能源供 应不断链：断链次数 次；断链持续时间 分 钟） 工段生产计划完成情况 及时性：按照部门相关规定时间内即时响应 有效性：质量保障（质量达标：100％） 工艺指标执行偏差次数，违反制度次数 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况，此 项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 此项为扣分项，不占权重 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情况 学习与发展 合理化建议 本工段对公司经营管理各环节提出的合理化建 议 动力分部制氮工段长 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 根据目标和计划的达成情况考核 5% 按月 本分部 分部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 5% 按月 本分部 分部经理 及时性×60％＋有效性×40％ 5% 按月 本分部 分部经理 ∑（第i项达标率）/2 15% 按月 本分部 分部经理 断链次数×40％＋断链时间×60％ 20% 按月 本分部 分部经理 生产立方数/计划生产立方数×100％ 20% 按月 本分部 分部经理 及时性×40％＋有效性×60％ 10% 按月 本分部 分部经理 偏差次数＋违反制度次数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后 ) 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到部门工作指令或会议决 定任务件数 10% 按月 本分部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 5% 按月 本分部 分部经理 合理化建议的数量×70％＋有效采纳 率×30% 5% 按月 本分部 分部经理 100% 动力分部司炉工段长 维度 定义 财务 客户 内部运营 节能降耗 主要包括：电耗、机物料、备件、修旧利废 设备的日常保养率 根据日常保养计划确定应按期保养的设备 设备故障处理及时性、 及时性：按照部门相关规定时间内即时响应 有效性 有效性：不影响日常生产 能源（蒸汽）供应的质量达标率（按公司相关 能源生产质量达标率 供应指标执行） 能源（蒸汽）供应持续性（能源供应不断链： 能源供应持续性 断链次数 次；断链持续时间 分钟） 本工段问题处理及时性 及时性：按照部门相关规定时间内即时响应 、有效性 有效性：质量保障（质量达标：100％） 工艺、制度执行情况 工艺指标执行偏差次数，违反制度次数 生产、安全事故扣分 监测生产、安全事故造成的生产损失情况，此 项为扣分项，不占权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人数，此项为扣 分项，不占权重 上级指令完成执行率 上级下达工作指令或会议决定任务完成情况 学习与发展 合理化建议 本工段对公司经营管理各环节提出的合理化建 议 动力分部司炉工段长 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 根据目标和计划的达成情况考核 5% 按月 本分部 分部经理 按期保养的项目数／应保养项目总数 10% 按月 本分部 分部经理 及时性×60％＋有效性×40％ 10% 按月 本分部 分部经理 蒸汽质量达标率 20% 按月 本分部 分部经理 断链次数×40％＋断链时间×60％ 20% 按月 本分部 分部经理 及时性×40％＋有效性×60％ 15% 按月 本分部 分部经理 偏差次数＋违反制度次数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 按月 本分部 分部经理 0% 按月 安保部 分部经理 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后 ) 0% 按月 安保部 分部经理 上级下达工作指令或会议决定完成件 数/上级下达到部门工作指令或会议决 定任务件数 5% 按月 本分部 分部经理 合理化建议的数量×70％＋有效采纳 率×30% 5% 按月 本分部 分部经理 100%
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【名企KPI指标案例】物流仓储部
物流仓储部 维度 指标项 定义 检测物流仓储部降低物流成本的 效果 呆废料创收 呆废料再利用 客户/市场 内部客户有效投诉次数 经确认为本部门责任的书面投诉 财务 单位物流成本控制 运输计划完成率 物资管理差错率 仓储管理 内部运营 学习 生产、安全事故扣分 运输计划完成情况 检测物料进出仓库管理是否及时 登记、入库及出库出错情况、仓 储损耗控制等情况 仓储及物料保管情况 监测生产、安全事故造成的生产 损失情况，此项为扣分项，不占 权重 重大工伤事故扣分 部门发生的重大安全事故死亡人 数，此项为扣分项，不占权重 环保达标 按QES体系要求执行 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定 任务完成情况 合理化建议 本部门员工对公司经营管理各环 节提出的合理化建议 物流仓储部 计算公式 总物流成本/（∑（第i项吨位数×第i项公里 数） 评估标准 权重 考核频次 数据来源 25% 季度 财务部 5% 5% 季度 季度 财务部 企划部 15% 季度 销售部 及时登记×30％＋出错次数×30％＋仓储损 耗控制×40％ 25% 季度 企划部 按照有关质量标准执行 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 10% 季度 企划部 0 季度 安保部 0 季度 安保部 5% 季度 企划部 总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总 经理下达到部门工作指令或会议决定任务件 数 5% 季度 企划部 合理化建议的数量×30％＋有效采纳率×70% 5% 季度 企划部 有效投诉次数 按计划完成的运输批数/计划运输的批数 ×100％ 出现人员死亡：本次考核总分为0 重工伤：＞20分／次 轻伤：5～20分／次 小的工伤：＜5分／次(超过5次／月后) 100% 考核人 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 主管副总 物流仓储部 维度 指标项 定义 财务 客户/市场 内部客户有效投诉次数 相关部门对综合库的投诉 交旧领新执行率 检查交旧领新执行情况，参 照公司相关文件执行 仓储管理差错率 检测物料进出仓库过程中是 否及时登记、出错次数、仓 储管理损耗控制情况 使用和采购计划管理 检测在核库过程中提供的信 息及时、准确情况 入库管理 检测在入库过程中及时性和 按程序执行情况 出库管理 检测在出库过程中及时性和 按程序执行情况 仓储管理 仓库环境、物料码放、库存 盘点、安全防范 安全事故扣分 本 指令完成执行率 上级下达的指令完成情况 劳动纪律 检查劳动纪律执行情况 合理化建议 对公司经营管理各项环节提 出合理化建议 内部运营 学习 物流仓储部 计算公式 评估标准 有效投诉次数 权重 考核频次 数据来源 10% 按月 企划部 10% 按月 本部门 及时登记×30%+出错次数×30% +仓储管理损耗控制×40% 25% 按月 本部门 计划核实不及时或者是不准确的 1-5项次,每项次扣1分,5项 次以上该项得0分 次数 5% 按月 物流仓储部 计划员 及时性：按照物资管理规定执行 1-5次,每次扣3分,5次以上 程序执行：计数（重）量、查规 该项得0分 格、验质量 15% 按月 本部门 及时性：按照物资管理规定执行 1-5次,每次扣2分,5次以上 程序执行：看计划和审批手续、 该项得0分 计数（重）量、查规格、验外观 10% 按月 本部门 1.完全按照公司规定；（＞ 90） 2.存在小的不规范；（75～ 89） 3.存在明显的问题，但没有 造成损失或后果；（60～ 74） 4.由于不规范或工作失误， 造成经济损失或不良后果； （＜60） 5.造成重大经济损失或严重 后果（0分） 10% 按月 本部门 重大: 20分/次 一般: 10-20分/次 小或 事故隐患: 10分/次 0 按月 安保部 5% 按月 本部门 5% 按月 本部门 5% 按月 本部门 不按照规定执行的次数 严格按照有关规定执行 上级下达的指令或任务完成件 数/上级下达的指令或任务件数 严格按照《员工手册》有关规定 执行 合理化建议数量×70%+有效建议 采纳数×30% 1-5次,每次扣2分,5次以上 该项得0分 100% 考核人 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理 物流仓储 部经理
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【名企KPI指标案例】销售部
销售部 维度 财务 客户/市场 指标项 国内市场销售收入 考核期内完成的产品销售收入 国内市场销售费用控制 考核期内销售费用控制情况 新市场销售收入 计算公式 评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人 15% 财务部 总经理 10% 财务部 总经理 新市场销售收入：当期新开拓的市场 实际的销售收入额 销售收入 10% 财务部 总经理 国内市场应收帐款回笼率 公司国内销售回收资金实际运行效率 应收账款实际回收额/总应收账 的状况 款净额*100% 10% 财务部 总经理 客户满意度 客户对公司的满意度情况 根据公司相关规定 5% 企划部 总经理 为了考核公司销售产品价格与当期市 场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括区域、品种 、数量、交货期等分计划完成情况 客户信息管理的覆盖率、规范性和准 确实时性 产品售价增益率=高于公司控制 价的销售额/销售总额*100% 区域×20％＋品种×20％＋数 量×30％＋交货期×30％ 覆盖率×50%＋规范性×30%＋ 准确和实时性×20％ 10% 财务部 总经理 10% 销售部 总经理 5% 销售部 总经理 存储管理出错率×30%＋发货管 成品入库管理，包括存储管理规范化 理出错率×30％＋损耗率 、发货管理、损耗控制等 ×40％ 5% 销售部 总经理 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和回收 内销总的重箱数）×40％＋（ 情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 10% 包装部 总经理 0 安保部 总经理 产品售价增益率 销售计划完成率 客户信息管理 产成品管理 内部运营 集装架使用情况 学习与发 展 定义 实际的销售费用总额／内销总 重箱数 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 公司指令完成执行率 总经理下达工作指令或会议决定任务 总经理下达工作指令或会议决 定完成件数/总经理下达到部门 完成情况 工作指令或会议决定任务件数 5% 企划部 总经理 本部门员工对公司经营管理各环节提 合理化建议的数量×30％＋有 出的合理化建议 效采纳率×70% 5% 企划部 总经理 合理化建议 100% 销售部 维度 指标项 定义 销售收入 考核期内完成的产品销售收入 新市场销售收入：当期新开拓的 新市场销售收入 市场销售收入 财务 销售回收资金实际运行效率的状 应收帐款回笼率 况 所负责区域客户对公司的满意度 客户满意度 情况 客户/市场 为了考核公司销售产品价格与当 产品售价增益率 期市场平均价格的溢价增益度 销售计划完成情况，包括品种、 销售计划完成情况 数量、交货期等分计划完成情况 客户信息管理 内部运营 计算公式 20% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 满意客户总数/客户总数*100％ 5% 按月 企划部 部门经理 15% 按月 财务部 部门经理 10% 按月 财务部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 10% 按月 销售部 部门经理 0 按月 安保部 部门经理 5% 按月 销售部 部门经理 5% 按月 企划部 部门经理 数量×40％＋有效性×60％ 市场信息管理 市场信息的收集、分析 集装架使用情况 （使用集装架运输的重箱数／ 包括集装架在内销中使用比例和 内销总的重箱数）×40％＋（ 回收情况 累计回收的集装架数量／累计 发出集装架数量）×60％ 上级指令完成执行 上级下达工作指令完成情况 率 对公司经营管理各环节提出的合 学习与发展 合理化建议 理化建议 考核人 实际销售额/计划销售收入额 实际的销售收入额/区域总销售 收入 应收账款实际回收额/应收账款 净额*100% 高于公司控制价的销售额/销售 额*100% 品种×30％＋数量×40％＋交 货期×30％ 优（90） 每月1份客户信息分析报告（报告 良（75－89） 一般（60－74） 质量由分管销售副总衡量） 差（60) 责任安全事故扣分 此项为扣分项，不占权重 评估标准 权重 考核频次 数据来源 重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 上级下达工作指令完成数/上级 下达工作指令数 合理化建议的数量×70％＋有 效采纳率×30% 100%
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【名企KPI指标案例】华夏基石KPI指标库全集（人力资源与公共事务部）
KPI 指标库全集 目 录 一、部门绩效考核指标...................................................................... 二、部门绩效考核评估标准.................................................................. 三、岗位绩效考核指标...................................................................... 3.01 部门经理..............................................................3 3.02 人力资源主管..........................................................3 3.03 招聘管理员............................................................4 3.04 培训管理员............................................................4 3.05 薪酬管理员............................................................4 3.06 绩效管理员............................................................5 3.07 企管办主管............................................................5 3.08 企划宣传员............................................................6 3.09 企业管理员.............................................................6 3.10 电子监控员............................................................6 3.11 总经理秘书............................................................7 3.12 信息中心主管..........................................................7 3.13 信息管理员............................................................8 3.14 总机话务员............................................................8 3.15 档案管理员............................................................9 3.16 总务主管..............................................................9 3.17 总务管理员...........................................................10 3.18 办公室楼服务员.......................................................10 3.19 公寓管理员...........................................................11 3.20 招待室服务员.........................................................12 3.21 行政总厨.............................................................12 3.22 库管员...............................................................13 3.23 总务会计.............................................................13 3.24 车辆环卫主管.........................................................14 3.25 驾驶员...............................................................14 3.26 安全办主管...........................................................15 3.27 消防管理员...........................................................16 3.28 治安管理员...........................................................17 四、岗位绩效考核评估标准................................................................. 4.01 部门经理.............................................................19 4.02 人力资源主管.........................................................20 4.03 招聘管理员...........................................................21 4.04 培训管理员...........................................................22 4.05 薪酬管理员...........................................................23 4.06 绩效管理员...........................................................24 4.07 企管办主管...........................................................25 4.08 企划宣传员...........................................................26 4.09 企业管理员...........................................................27 4.10 电子监控员...........................................................28 4.11 总经理秘书...........................................................29 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 信息中心主管.........................................................30 信息管理员...........................................................31 总机话务员...........................................................32 档案管理员...........................................................33 总务主管.............................................................34 总务管理员...........................................................35 办公楼服务员.........................................................35 公寓管理员...........................................................36 招待室服务员.........................................................37 行政总厨.............................................................38 库管员...............................................................39 总务会计.............................................................40 车辆环卫主管.........................................................41 驾驶员...............................................................42 安全办主管...........................................................43 消防管理员...........................................................44 治安管理员...........................................................45 一、部门绩效考核指标 权重 序号 考核指标 （ 数据提供 指标说明 部门经理、招聘 （期内实际到岗人数 ÷公司批准的招募 % ） 1 人力资源 配置完成率 30 管理员 计划数）X 100% 按公司统一模式（各部门员工对食堂、 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 信息、环卫等后勤保障的满意度调查结 果） 3 4 5 5S现场 与安全管理 企管工作计划 完成率 培训满意度 合计 20 根据通报文件 20 部门经理 10 培训管理员 100 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考核指标 人力资源 配置完成率 绩效评估标准 权重 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 人力资源配置完成率达 人力资源配置完成率 人力资源配置完成率 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 到 ％以上。 达到 ％以上。 达到 ％以上。 低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 30 20 5S 现场 企管工作计划 （%） 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质量 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 量符合企管工作计划 基本符合工作计划要 量低于计划要求但可 量低于计划要求且部 量低于计划要求且已 要求或提前。 求。 以补救。 分已无法补救。 无法补救。 培训满意度 20 10 合计 2 100 三、岗位绩效考核指标 3.01 部门经理 序号 考核指标 1 部门综合指标 2 3 人力资源政策与管 理效果评价 下属员工管理 成 效 权重 （%） 数据提供 50 绩效管理员 20 总经理 10 本人/下属 4 部门费用控制率 10 财务管理部 5 后勤服务满意度 10 公司各部门 合计 100 3.02 人力资源主管 序号 考核指标 1 人力资源配置完成 率 权重 （%） 30 指标说明 部门考核得分 X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律）和总经 理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用÷计划管理费 用）X100% 按公司统一模式 数据提供 指标说明 经理/招聘管理 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划 员 数）X 100% 按公司统一模式(以问卷调查结果评定分为 2 人事服务满意度 30 各部门 基准分，另根据调查属实的投诉次数扣减 分) 培训人次完成率和效果满意度各占 10。分别 3 培训工作完成情况 20 经理/培训管理 根据计划对比和满意度调查问卷结果考核。 员 培训人次完成率＝实际参加培训人数除以计 划参训人次 4 5 人力资源基础信息 管理 下属员工 管理成效 合计 10 10 部门经理 本人/下属/ 部门经理 100 3 相关信息的准确性、完整性、动态性。 按公司统一模式 3.03 招聘管理员 序号 考核指标 1 2 3 4 5 3.04 权重 （%） 人力资源配置完成 40 率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效率 和质量 人力资源主管 人才储备率 10 合计 100 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态 性和准确性。 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 主管/招聘 管 根据人才储备分析及工作完成情况。 理员 培训管理员 权重 2 培训人次完成率 30 1 数）X 100% 10 30 序号 理员 人力资源主管 培训效果满意度 3.05 （期内实际到岗人数÷公司批准的招募计划 20 1 5 主管/招聘管 公司各部门 考核指标 4 指标说明 20 序号 3 数据提供 （%） 交办事项完成效率 20 和质量 人力资源 数据提供 指标说明 人力资源主管 人力资源主管 培训人次完成率＝实际参训人次 /计划参训 /培训管理员 人次 人力资源主 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 管、经理 10 人力资源主管 谈话制度落实情况 10 绩效管理员 合计 100 信息管理 按公司统一模式 /培训管理员 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态 性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 薪酬管理员 考核指标 日常工作完成效 率和质量 权重 （%） 30 2 薪酬差错次数 20 3 工作服务 满意 20 数据提供 指标说明 人力资源主管 员工/人力资 源主管 公司各部门 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 根据员工反馈记录与工作标准比较 按公司统一模式 4 度 4 5 薪酬计算发放及 时性 人力资源 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 序号 人力资源主管 10 人力资源主管 考核指标 考核结果提供的 及时性 考核结果统计差 错次数 考核服务和投诉 处理满意度 交办事项完成效 率和质量 人力资源 信息管理 权重 3 4 和准确性。 数据提供 （%） 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收到时间 25 薪酬管理员 25 薪酬管理员 根据考核结果统计差错次数扣分。 20 公司各部门 按公司统一模式 20 人力资源主管 根据工作安排与完成效果/反馈时间比较 10 人力资源主管 比较。 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态性 和准确性。 100 企管办主管 考核指标 权重（%） 章制度实施督导效 20 果 2 随机抽查人力资源各项信息的完整性、动态性 100 工作业务流程、规 1 根据发生时间和规定时间比较 绩效管理员 合计 3.07 20 公关和法律事务处 理效果 企业文化与宣传的 计划完成率 管理项目计划进展 符合率 20 20 10 5 交办事项完成情况 20 6 下属员工管理成效 10 合计 100 数据提供 经理/企管办主 管 经理/企管办主 管 经理/企管办主 管 经理/企管办主 管 经理 本人/员工/部 门经理 5 指标说明 根据调查问卷、走访和各部门情况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比较 按公司统一模式 3.08 企划宣传员 序号 1 2 3 4 5 考核指标 管理项目计划进展 符合率 制度和工作业务流 程维护效果 企业文化建设进展 状况 工作计划完成效率 和质量 宣传介质完成的及 时性 合计 权重 （%） 30 30 20 10 10 数据提供 指标说明 企管办主管/企划 宣传员 企管办主管/企划 宣传员 企管办主管/企划 宣传员 企管办主管/企划 宣传员 企管办主管/企划 宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情况反馈 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企业管理员 序号 考核指标 1 法律事务处理效果 2 大型综合活动、会 议筹办效果 权重 （%） 25 25 数据提供 企管办主管/ 企管员 公司各部门 指标说明 根据投诉 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 3 安全与秩序管理状 态 20 检查通报文 安事件发生次数。主动查处或发现各类事 件 故隐患、违纪违规、违法行为，在原考核 等级基础上晋升一级。 工作计划完成效率 4 和质量（含证照手 20 续等） 5 3.10 下属员工管理成效 10 合计 100 企管办主管/ 企管管理员 本人、员 工、主管 根据工作汇报按工作计划比较。 按公司统一模式 电子监控员 序号 考核指标 1 监控覆盖率 权重 （%） 40 数据提供 检查通报文 6 指标说明 通报文件提及次数 件 2 各类事故报告的及 20 时性 各部门/企管 员 监控记录事故发生的时间 监控设备、系统的 3 维护与管理的有效 20 信息中心 维修情况、使用效果 性 4 监控记录的完整性 10 5 劳动纪律 10 合计 100 3.11 序号 1 2 3 4 5 监控员 企管员 根据制度规定的时间 根据工作规范扣分 总经理秘书 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 总经理、公 日常文秘工作满意 30 度 司各部门、 根据投诉或调查问卷 客人 交办事项完成效率 20 和质量 总经理 根据投诉 总经理、经 文件处理的及时 20 性、流畅性 理、各部门 根据调查问卷 文员 工作保密性 20 印章文件资料管理 10 的有序性 合计 3.12 企管员/电子 部门经理/企 管办主管 部门经理/企 管办主管 根据投诉 根据工作规范 100 信息中心主管 序号 考核指标 1 网络信息安全 权重 （%） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结果 各信息管理系统 2 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 20 4 服务满意度 20 各部门/部门 经理 各部门 7 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 5 下属员工 管理成效 合计 3.13 序号 本人/员工/ 10 部门经理 按公司统一模式 100 信息管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 25 公司各部门 指标说明 各信息管理系统 1 运行状况(软件 及相关系统状 各部门情况报告反馈。见表 况) 2 网络信息安全 20 主管 3 信息服务满意度 15 公司各部门 4 设备管理成效 20 主管 10 主管 10 主管 5 6 交办事项完成情 况 网页技术维护效 果 合计 3.14 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查打 分表 根据管理规范，按照反馈、检查打分 表 100 总机话务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 交办工作完成率 60 主管 2 随机检查和情况报告反馈。见表 话务差错次数 15 相关部门 8 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 合计 100 3.15 相关部门 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 外部和公司各 按公司统一模式。 部门 档案管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规范 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保密 性 30 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度,随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 5 交办工作完成率 10 合计 100 3.16 序号 1 2 相关部门 公司统一模式。 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 数据提供 指标说明 总务主管 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制率 权重 （%） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/总务 会计 9 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式，根据检查办法 3 安全管理达标率 15 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全）。 4 5 6 卫生管理达标率 办公设备 管理状况 下属员工 管理成效 合计 3.17 序号 1 2 3 4 5 6 15 10 10 检查通报文件 按公司统一模式。 财务管理部 本人/员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 100 总务管理员 考核指标 公司办公设备、 家俱管理工作 食堂服务满意度 食堂现场管理效 果 食堂采购价格的 控制 办公楼服务与保 洁管理达标率 下属员工管理成 效 合计 权重 （%） 20 数据提供 指标说明 总务主管/总 根据管理办法，按照抽查结果减分 务管理员 后计算（实得分/应得分 x100％） 20 公司各部门 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 根据作业规范和检查规则评定。 10 本人/下属 按公司统一模式。 100 10 按公司统一模式。 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 3.18 办公室楼服务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 1 工作完成效果 50 总务管理员 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 指标说明 根据工作规 范和配 套检 查扣分办 法。50x（实得分/应得分 x100％） 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x（实得分/ 应得分 x100％） 4 公共设施维护保 管状态 合计 3.19 考核指标 1 服务满意度 3 4 10 总务管理员 随机抽查减分。10x（实得分/应得 分 x100％） 100 公寓管理员 序号 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 设备物品管理 成效 权重 （%） 20 20 20 20 数据提供 公司各部门 /外来人员 总务主管 总务主管 总务主管 11 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇总 5 准确性和及时 10 总务会计 根据每月报表检查和员工的反映 10 本人/下属 按公司统一模式。 性 6 下属员工管理 成效 合计 3.20 100 招待室服务员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法评 分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 4 5 消耗品的成本控 制 劳动纪律遵守情 况 合计 3.21 序号 10 10 公司各部门/外 来人员 公寓管理员/总 务主管 总务会计 公寓管理员/总 务主管 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日常 反映评分。 根据每月核算的报表评分。 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 100 行政总厨 考核指标 权重 （%） 数据提供 12 指标说明 1 2 伙食质量和服务 满意度 食堂盈亏控制率 30 20 外部单位、 公司各部门 总务会计 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 3 安全管理达标率 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 4 5 食堂现场管理 下属员工管理成 效 合计 3.22 序号 10 20 总务主管 本人/员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗 1 人/天，扣 1 分。 100 库管员 考核指标 权重 （%） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理状 1 态及库存控制合 根据管理规范随机抽查评分。 理 2 3 4 5 库存数据盘点准 确率 仓库账务管理/ 单据资料管理 就餐环境和物品 配备及时 食堂设备管理 30 20 行政总厨/总务 会计 根据计划要求比较实际完成情况。 财务管理部、总 根据检查办法。本人提供不出规定资 务主管 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 13 合计 3.23 序号 1 2 3 4 5 3.24 100 总务会计 考核指标 帐目处理准确、 及时、规范性 食堂菜价的有效 控制 办公用品发放的 有效控制 后勤成本费用控 制效果 权重 （%） 数据提供 指标说明 30 总务主管 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 20 总务主管 工作服务满意度 10 合计 100 公司各部门 /外来人员 根据检查办法 根据规定随机抽查扣分。 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 车辆环卫主管 序号 考核指标 权重 （%） 1 环卫管理达标率 30 数据提供 5S 事务局/ 安全办 14 指标说明 根据公司 5S 检查办法。 2 车辆安全管理达 标率 15 车辆环卫主 20x（车辆数－车辆事故次数）/车辆数 管/总务会 x100%。10000 元损失以上事故 1 次另扣 计 5 分。 3 车辆管理 15 部门经理 4 车辆百公里油耗 控制率 10 财务管理部 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 财务管理部 合计 100 3.25 序号 1 根据相关的检查办法 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定百公里费用*总里程 实际发生费用/额定总费用 x100%。额定 总费用＝额定单位公里费用*总里程 驾驶员 考核指标 车辆安全管理达 标率 权重 （%） 25 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 控制率 15 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 15 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 车辆百公里维修 费用控制率 用 x100% 15 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 情况 合计 3.26 序号 10 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书或 违规通 知 书的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 及整改力度 25 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动纪 律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 16 4 下属员工成效 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 部门经理 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 100 消防管理员 序号 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改通知书或 违规通 知 书的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 度 25 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 17 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 下属员工管理 15 5 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调能力、 部门经理 成效 工作积极程度、处理问题的方式以及沟通等状 况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.28 序号 100 治安管理员 考核指标 权重 数据提供 （%） 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数。各类事故协助调查，主动查 处或发现各类突发事件、事故隐患、违纪违 日查、不定时 1 安全管理状态 30 检查及例查记 录 规、违法行为。由直接领导考核 考核期向全公司正式报告的各类事故和治 安事件发生次数；主动查处或发现各类事故隐 患、违纪违规违法行为而下发的隐患整改通知 书或违规通知书的次数。由直接领导进行考核 。经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项 扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 2 组 织 5S 现 场 检 查及整改力度 20 检查通报文件 18 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖率和整 改兑现率。根据签到名单及整改情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退（中途 3 公司员工劳动纪 律监督力度 20 外出）的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检 违规通报 查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方 法。由直接领导进行考评 公司员工、客 4 保安队伍监督力 度 10 户的反映或投 诉 度控制的督导检 工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与 工作质量。由直接领导进行考评 污染防治、鼠密 5 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录；做好 10 杀菌消毒文件 查 灭鼠防范工作和设施的完备率。由直接领导进 行考评。 做好日查、例查等与上级下发的安全文件的整 6 信息档案管理 10 相关的安全文 理与整顿工作，有关部门检查时及时出示相关 件 文件。由直接领导根据日常或突击检查档案时 的出示情况进行考评。 合计 100 19 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 部门经理 绩效评估标准 考核指标 部门综合指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 50 部门考核得分 x50％为最终得分。 人力资源政策与 管理效果评价 3 下属员工管理成效 4 部门费用控制率 优秀 良好 尚可 一般 差 部门费用控制率低于 ％（包含）。 20 部门费用控制率低于 ％（包含）。 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 部门费用控制率低于 规定额度。 权重 （ %） 部门费用控制率低于 ％（包含）。 部门费用控制率高于 ％（不包含）。 10 5 4.02 序 号 后勤服务满意度 100 权重 （ %） 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完成率 2 人事服务满意度 4 合计 人力资源主管 1 3 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情况 人力资源基础信息管 理 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训人次完成率达到 ％以上。 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 10 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 21 5 4.03 序 号 1 2 3 下属员工 管理成效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 100 权重 （ %） 招聘管理员 绩效评估标准 考核指标 人力资源配置完成率 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率达 到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 达到 ％以上。 人力资源配置完成率 低于 ％。 工作服务 满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 20 人力资源 信息管理 40 22 交办事项完成效率和 4 5 4.04 序 号 质量 人才储备率 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才 情况是否真实，数量每少 5%扣 2 分，低于 5％扣 1 分，检查出提供数据不真实一人次扣 3 分，扣完为止 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 培训管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率达到 ％以上。 23 培训人次完成率达到 ％以上。 一般（40 分） 30 培训人次完成率达到 ％以上。 培训人次完成率低于 ％。 30 交办事项完成效率和 3 4 5 4.05 序 号 质量 人力资源 信息管理 谈话制度落实情况 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次； 抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，由 9000 办查出的不合格 10 项者 1 次扣 5 分，扣完为止。 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 薪酬管理员 绩效评估标准 考核指标 日常工作完成效率和 1 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录，经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 质量 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到要求扣 2 分，两 者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管要予以记录；经理审核时，经理 交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 24 30 2 薪酬差错次数 3 工作服务满意度 4 薪酬计算发放及时性 5 4.06 序 号 人力资源 信息管理 真，有问题不深究导致失误每发现一次扣 5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣 1 分 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣 1 分。自身原因每晚一天扣 5 分，扣完为止。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两次，扣完为止。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 绩效管理员 绩效评估标准 考核指标 考核结果提供的及时 1 采用倒扣分法，经查实属个人原因造成的工资差错一次扣 2 分，主管检查发现违反考勤纪律一次扣 10 分；工作不认 性 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间 1 天扣 1 分，自身原 因每超过 1 天扣 5 分，扣完为止。 25 25 考核结果统计差错次 2 数 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣 1 分，扣完为止。 25 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 考核服务和投诉处理 3 满意度 交办事项完成效率和 4 5 质量 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣 2 分，两者同时扣 5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范或未及时更新 1 次扣 1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 合计 4.07 序 号 1 20 10 100 企管办主管 考核指标 绩效评估标准 权重 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） （%） 工作业务流程、规章 每月做有效调查问卷 不走访、不调查，能主 不走访、不调查，不 不走访、不调查，不 不走访、不调查，不 20 制度实施督导效果 或去岗位有效走访 1 动发现问题，对其他部 主动发现问题，对反 主动发现问题，对反 主动发现问题，对反 次，发现不足之处及 门反馈的意见能够重视 馈的意见给予交流沟 馈的意见不重视但仍 馈的意见不理睬，制 时修订，对其他部门 并及时修订的，制度基 通，制度得到完善修 然去做，制度得到修 度得不到修订 26 反馈的意见及时汇 报、修订，保证制度 本能正常运转 订 订 有局部投诉 3 次及以下 投诉 5 次及以下 顺畅运转，无投诉 2 3 4 5 6 公关和法律事务处理 效果 企业文化与宣传的计 划完成率 各相关部门未提及反 对或不认可意见 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 基本完成计划 企业文化建设进程 投诉 10 次及以下 投诉超过 10 次 不能完成计划，但可 不能完成计划，但尽 不能完成计划，不去 以补救 最大努力推进 做 合率 下属员工管理成效 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质量 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 基本符合工作计划要 量低于计划要求但可 量低于计划要求且部 量低于计划要求且已 或提前。 求。 以补救。 分已无法补救。 无法补救。 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 考核指标 号 2 100 企划宣传员 序 1 10 10 合计 4.08 20 20 交办事项完成情况 管理项目计划进展符 20 绩效评估标准 权重 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质量 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 各项工作的进度和质 量符合工作计划要求 基本符合工作计划要 量低于计划要求但可 量低于计划要求且部 量低于计划要求且已 或提前。 求。 以补救。 分已无法补救。 无法补救。 制度和工作业务流程 每月做有效调查问卷 不走访、不调查，能主 不走访、不调查，不 不走访、不调查，不 不走访、不调查，不 维护效果 或去岗位有效走访 1 动发现问题，对其他部 主动发现问题，对反 主动发现问题，对反 主动发现问题，对反 管理项目计划进展符 合率 27 （%） 30 30 次，发现不足之处及 时修订，对其他部门 门反馈的意见能够重视 馈的意见给予交流沟 馈的意见不重视但仍 反馈的意见及时汇 并及时修订的，制度基 通，制度得到完善修 然去做，制度得到修 报、修订，保证制度 本能正常运转 订 订 馈的意见不理睬，制 度得不到修订 顺畅运转，无投诉 3 4 5 4.09 序 号 1 企业文化建设进展状 况 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程的 工作计划完成效率和 质量 与工作计划相比较， 能够完成计划，推进 企业文化建设进程 不能完成计划，但可 不能完成计划，不可 以补救的 以补救 不能完成计划，但可 不能完成计划，不可 以补救 以补救 宣传介质完成的及时 宣传介质在规定的时 未在规定得时间内完 未在规定得时间内完 性 间内完成 成，可以补救 成，不能补救 20 10 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 企业管理员 绩效评估标准 考核指标 法律事务处理效果 优秀（100 分） 良好（80 分） 各相关部门未提及反 对或不认可意见 有局部投诉 3 次及以下 尚可（60 分） 投诉 5 次及以下 28 一般（40 分） 投诉 10 次及以下 投诉超过 10 次 25 2 3 大型综合活动、会议 筹办效果 安全与秩序管理状态 工作计划完成效率和 4 质量（含证照手续 等） 5 下属员工管理成效 筹办效果满意度高于 90% 筹办效果满意度高于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意度高 于 50% 筹办效果满意度低于 50% 25 在有效监控范围内， 能够发现并及时反 映，督促相关部门阻 止事件扩延的 能够发现能及时反映， 但未督促 能够发现未及时反映未 督促，未扩大为大事故 未发现能根据反映 情况进行督促 未发现未督促，造成 重大事故的 20 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 在规定的时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 未在规定时间内完成， 但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 号 1 100 电子监控员 考核指标 监控覆盖率 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） 在考核期限内，在监 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得 0 分。 控范围内，在第一时 如能够主动查处重大隐患 1 次加 5－10 分、一般隐患 1 次加 1 分，查出违规违纪 1 次加 1 分。 间发现所有通报文件 29 （%） 40 中提及的各类事故和 问题 在监控区域内发生的 2 各类事故报告的及时 事故，在事故发生 10 性 分钟内给予报警等处 理 在监控区域内发生的事 故，在事故发生 15 分 钟内给予报警等处理 在监 控区 域内 发生 的 在监控区域内发生的 事故，在事故发生 20 事故，在事故发生 30 分钟 内给 予报 警等 处 分钟内给予报警等处 理 理 在监控区域内发生的 事 故 ， 在 30 分 钟 外 20 未给予报警等处理 出现 20 次小故障及以 按照规章制度，进行 3 监控设备、系统的维 设备、系统维护和管 护与管理的有效性 理，保持设备正常运 转，无故障 非人为损坏出现 10 次 小事故及以下、不影响 机器运转 下、不影响机器运 转， 或出 现一 次重 大 出 现 30 次 小 故 障 、 故障（机器主板损 不影响运转 坏， 不能 运转 ）， 但 超 出 30 次 以 上 小 故 障，或人为损坏，影 20 响机器运行 非人为损坏 在规章制度规定的监 4 监控记录的完整性 控记录保存的期限 内，图像资料、书面 短缺 5 次记录及以下 短缺 10 次记录及以下 短 缺 20 次 记 录 及 以 下 短缺 20 次以上记录 10 记录完整的 5 劳动纪律 违犯劳动纪律在？次 内 违犯劳动纪律在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次 违犯劳动纪律在？次 违犯劳动纪律在？次 内 内 以上 合计 4.11 总经理秘书 序 考核指标 绩效评估标准 30 10 100 权重 （ 优秀（100 分） 差（0 分） %） 日常文秘工作满意度 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？分，扣完为止。 30 交办事项完成效率和 在规定的时间内完 成，非常满意，满足 要求 号 1 2 质量 文件处理的及时性、 3 4 流畅性 工作保密性 印章文件资料管理的 5 有序性 良好（80 分） 尚可（60 分） 在规定得时间内完成， 基本满意，基本满足要 求 发放调查问卷，紧急 文件，10 分钟内给予 处理，非紧急文件， 当天处理，或文件传 递过程中，严格执行 职级签批 一般（40 分） 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内完 成，不符合要求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟，得 60 分，非紧急 文件超越 2 天，或文 件传递过程中，轻微 错位的 不符合以上规定 20 无投诉 投诉 1 次 投诉 3 次 投诉 5 次 投诉 5 次以上 20 印章管理，严格按照 规章制度执行，并留 有详细的记录，或文 件资料管理，无文件 丢失 印章管理，缺少 5 次以 下，或文件资料管理， 丢失 5 份以下 印章管理，缺少 10 次 以下，或文件资料管 理，丢失 10 份以下 印章管理，缺少 20 次 以下，或文件资料管 理，丢失 15 份以下 印 章 管 理 ， 超 出 20 次无记录，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以上 10 合计 100 31 4.12 序 号 1 2 信息中心主管 绩效评估标准 考核指标 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 25 网络信息安全 各信息管理系统运行 25 故障排除及时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 5 优秀（100 分） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 下属员工 管理成效 权重 （ %） 合计 32 100 4.13 序 号 信息管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 各信息管理系统运行 1 25 状况(软件及相关系 统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 5 交办事项完成情况 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 10 33 6 4.14 序 号 10 网页技术维护效果 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 总机话务员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 4.15 序 号 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 档案管理员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 1 档案管理的规范性 20 2 档案的安全保密性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 35 4.16 序 号 1 100 差（0 分） 权重 （ %） 总务主管 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 5 合计 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 30 20 办公设备 15 管理状况 36 6 下属员工 管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.17 序 号 1 100 总务管理员 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） 公司办公设备、家俱 （%） 20 管理工作 2 食堂服务满意度 20 3 食堂现场管理效果 20 4 食堂采购价格的控制 20 5 6 办公楼服务与保洁管 10 理达标率 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 37 100 4.18 序 号 办公楼服务员 绩效评估标准 考核指标 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保管状 4 权重 （ %） 15 态 合计 38 100 4.19 序 号 公寓管理员 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 设备物品管理成效 20 5 6 4.20 序 号 1 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 （%） 20 各项费用汇总准确性 10 和及时性 下属员工管理成效 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 招待室服务员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 30 现场卫生达标 39 2 服务满意度 3 财产安全 4 消耗品的成本控制 5 劳动纪律遵守情况 4.21 序 号 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％ 成本控制率在 ％内 内 外 10 10 合计 100 差（0 分） 权重 （ %） 行政总厨 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 40 一般（40 分） 伙食质量和服务满意 1 度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 下属员工管理成效 5 食堂现场管理 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元内 食堂亏损在 元外 20 20 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 41 100 4.22 序 号 库管员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 仓库物资管理状态及 1 2 30 库存控制合理 库存数据盘点准确率 库存数据盘点准确 库 存 数 据 盘 点 准 确 库存数据盘点准确 率高于 ％ 率高于 ％ 率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准确 率低于 ％ 仓库账务管理/单据 3 5 30 20 资料管理 就餐环境和物品配备 4 权重 （ %） 10 及时 10 食堂设备管理 合计 42 100 4.23 总务会计 绩效评估标准 序 考核指标 号 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 帐目处理准确、及 1 2 30 时、规范性 20 食堂菜价的有效控制 办公用品发放的有效 3 20 控制 后勤成本费用控制效 4 5 20 果 工作服务满意度 权重 （ %） 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 43 100 4.24 序 号 车辆环卫主管 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 30 1 环卫管理达标率 2 车辆安全管理达标率 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗控制 率 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制率 在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以内 车辆百公里油耗控制 率在 ％以上 10 5 车辆单位公里维修费 用控制率 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以内 车辆百公里维修费用 在 ％以外 10 合计 100 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以上 安全管理达标率 ％以 上 安全管理达标率 ％ 以下 15 15 44 4.25 序 号 驾驶员 绩效评估标准 考核指标 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 1 车辆安全管理达标率 25 2 车辆保养和保洁 25 车辆百公里耗油控制 3 15 率 车辆百公里维修费用 4 5 15 控制率 劳动纪律遵守 10 情况 合计 45 100 4.26 序 号 1 安全办主管 绩效评估标准 考核指标 安全管理状态 5S 现场管理检查及整 2 改力度 公司员工劳动纪律监 3 4 5 督力度 下属员工成效 基础信息管理 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 差（0 分） 权重 （ %） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不 规范 1 次扣 1 分。 46 10 4.27 序 号 1 5 差（0 分） 权重 （ %） 绩效评估标准 考核指标 安全管理状态 改力度 公司员工劳动纪律监 3 100 消防管理员 5S 现场管理检查及整 2 合计 督力度 下属员工管理成效 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 一般（40 分） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为 优秀；根据事故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率 80%为良好；整改率 60%为尚可；整改率 40%为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪 包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 47 4 基础信息管理 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 4.28 序 号 10 100 治安管理员 考核指标 绩效评估标准 优秀（100 分） 良好（80 分） 尚可（60 分） 权重 一般（40 分） 差（0 分） （%） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。考核期内无责任性安全事故为优秀；根据事 1 安全管理状态 故的性质、损失程度 1000 元以内为良好；3000 元以内为尚可；5000 元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000 元以上为 30 差。（数据由财务部提供） 2 组织 5S 现场检查及整 考核期内查处隐患并 改力度 能及时整改的为优秀 整改率 80%为良好 整改率 60%为尚可 整改率 40%为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总经理检查查出严 3 公司员工劳动纪律监 重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上报。主要对工装、胸牌检查的规 督力度 定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合的方法。主要分一般和严重违纪：1、一般违纪 20 包括着装、胸卡等，查处每人次加 0.5 分。2、严重违纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加 1 分。 4 5 6 保安队伍监督力度 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。由直接领导进行 考评 污染防治、鼠密度控 根据 ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两次，根据检查的 制的督导检查 记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 信息档案管理 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资 48 10 10 10 料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 49 100
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【KPI指标库】房地产企业关键部门KPI指标
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 过程指标 结果指标 企业基础设施 内 部 运 营 指 标 人力资源管理/财务管理/采购管理 行政总务管理/法律事务管理/审计监察管理 公共关系 战略 与 研发 土地 获取 项目 策划 项目 管理 营销 管理 客户 服务 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 核 心 过 程 员 学 习 成 长 指 标 客 户 指 标 工 与 组 织驱动指标 关 键 能 力 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需求 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务 等 2. 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四、 集团公司关键绩效 KPI 指标 绩效 层面 绩效目标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革的 财务 层面 重要性 构建经济模式，解释增值和回报的关 键动力 确定我们创造价值可以使用的经营绩 效杠杆(增长/回报/生产率) 客户 层面 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/市场细分 与财务目标联系(例如：增长和利润 来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞争 优势 关键 KPI 指标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入/全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入/员工 ($) 利润/全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润/员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 增值/员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润(%) 缴纳金/收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金/员工 ($) 现金流 ($) 股东权益/全面资产、 或偿付能力 (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 /客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 (%) 保持客户数量 (No.) 完成销售额/联系销售额 (%) 满意客户指数 (%) 客户忠诚指数 (%) 客户关系紧密程度 (指数) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 服务支出/客户/年 ($) 绩效 层面 绩效目标 确定促进客户价值的内部流程价值链 (例如产品开发、赢得/保持客户、交 货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提出 内部 运营 层面 的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系列 目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和创 造价值 结合程序目标 - 针对各项核心程序 学习 与发 展层 面 目标，明确具体的学习与发展要求 结合“探究可能性”这一部分中所明 确的能力差距 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关键 KPI 指标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 /总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/雇员数 (No.) 流程质量 (指数) 服务质量 (指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本/管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 研发费用(美元) 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 时数，研发(百分比) 研发资源/全部资源(百分比) 培训投资/客户(数量) 调研投资(美元) 新产品辅助与培训投资(美元) 开发新市场投资(美元) 客户直接沟通/年(数量) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 待发专利(数量) 公司专利平均年限(数量) 改进建议/员工(数量) 核心能力培养费用/员工(美元) 员工满意指数(数量) 营销费用/客户(美元) 员工意见(授权指数) (数量) X 岁以下员工所占比例(百分比) 非产品性费用/客户/年(美元) 新产品与基础产品之比 (百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类 型 结果性 绩效指 标 指标层面 财 务 类 KPI 指标 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 过程性 绩效指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 部门职责范围内业监督指导的有效性 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提 供依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 部门员工满意度 4. 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 信息资源中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 5. 人力资源中心 指标类型 指标层面 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 本部门员工绩效考核数据准确率 展 类 KPI 指标 6. 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 标 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 过程性绩 效指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例
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【KPI指标库】企业中高层管理人员KPI指标库
目 录 ★机密 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室..........................................................................................................................1 主任关键绩效考核指标..................................................................................................................1 战略管理关键绩效考核指标...........................................................................................................2 公共关系关键绩效考核指标...........................................................................................................3 秘书关键绩效考核指标..................................................................................................................4 档案管理关键绩效考核指标...........................................................................................................4 总工关键绩效考核指标..................................................................................................................5 二、行政管理部..............................................................................................................................6 经理关键绩效考核指标..................................................................................................................6 后勤管理关键绩效考核指标...........................................................................................................6 物业管理关键绩效考核指标...........................................................................................................7 车辆管理关键绩效考核指标...........................................................................................................8 三、信息资源部..............................................................................................................................9 经理关键绩效考核指标................................................................................................................10 网络管理关键绩效考核指标.........................................................................................................11 编程维护关键绩效考核指标.........................................................................................................12 信息管理关键绩效考核指标.........................................................................................................13 四、人力资源部............................................................................................................................14 经理关键绩效考核指标................................................................................................................14 薪酬管理关键绩效考核指标.........................................................................................................15 培训管理关键绩效考核指标.........................................................................................................17 人事管理关键绩效考核指标.........................................................................................................18 五、开发部....................................................................................................................................20 经理关键绩效考核指标................................................................................................................20 I 目 录 市场研究关键绩效考核指标.........................................................................................................22 规划管理关键绩效考核指标.........................................................................................................24 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................26 项目报批关键绩效考核指标.........................................................................................................27 土地管理关键绩效考核指标.........................................................................................................28 六、材料设备部............................................................................................................................29 经理关键绩效考核指标................................................................................................................29 材料工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................32 设备工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................34 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................36 物资管理关键绩效考核指标.........................................................................................................37 七、工程管理部............................................................................................................................38 经理关键绩效考核指标................................................................................................................38 专业工程师关键绩效考核指标.....................................................................................................41 工程外联关键绩效考核指标.........................................................................................................43 资料管理关键绩效考核指标.........................................................................................................44 项目经理关键绩效考核指标.........................................................................................................46 八、计划财务部............................................................................................................................48 经理关键绩效考核指标................................................................................................................48 会计关键绩效考核指标................................................................................................................52 出纳关键绩效考核指标................................................................................................................54 内部审计关键绩效考核指标.........................................................................................................56 统计关键绩效考核指标................................................................................................................59 九、预算合同部............................................................................................................................60 经理关键绩效考核指标................................................................................................................60 预算师关键绩效考核指标............................................................................................................62 十、资金管理中心........................................................................................................................64 主任关键绩效考核指标................................................................................................................64 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 保证公司按照正确 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 的规划快速发展 超过[ ]处 公司战略规划 的合理性与有 效性 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、 科学性 协调公司各部 门之间关系的 力度 公共关系维持 的有效性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 保证公司组织间运 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 行的流畅性 不超过[ ]次 使公司保持好与政 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 府、社会公众的良 过[ 好关系 [ ]次，或为[否决性指标] ]次，公司发生公众危机的次数不超过 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 保证公司诉讼活动 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 的及时性 的正常开展 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 公司涉案诉讼 目标完成的有 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 维护公司合法利益 效度 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决 性指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 知识产权法律 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ 处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计 使公司品牌资产的 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 划性和有效性 价值不断提升 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 创 建 A“ 以 人 为 的计划性和完 本，创新诚信”的 整性 企业文化 对部门内其他 提高经理的管理水 成员的指导力 平，保证部门工作 度 的有效性 事务的解决率 ]次， 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 部门内成员工作目标的完成率不低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过 [ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ] 处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ 不少于[ ]份 ]条，撰写分析报告 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ 不少于[ ]份 ]条，撰写分析报告 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月 度计划制定所 提建议的合理 性和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公 司 规 章 制 度 严密科学的规章制 规章制度在执行的过程中修改次数不超过 [ 的 准 确 性 和 合 度可以保证组织的 ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ] 理性 高效率 处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公司业务报告 分析的时效性 通过对业务报告的 深入分析，来指导 公司战略、重大投 资 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 于[ ]份 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于 [ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组 织安排的完美 性 客户投诉处理 的及时性和合 理性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 ] ]天，费用 会议、活动组织安排不当的不超过[ 别人提出的不满意见不超过[ ]条 ]次， 客户投诉未及时处理的次数不超过[ 处理不当的情况不超过[ ]次 ]次， 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ 出错不超过[ ]处 ]次， 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有按时制作会议纪要的次数不超过 [ 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及 时性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 ]处，漏记会议 ] 印 章 、 介 绍 信 严把印章、介绍信 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性 使 用 的 准 确 使用关，避免重大 指标]，介绍信使用不合理的次数不超过 [ 性、合理性 失误的发生 ]次 打字复印工作 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 的 准 确 性 、 及 提高工作效率 完成的次数不超过[ ]次 时性 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合 理化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次， 发生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关 键需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 公司文件、资 料档案管理的 及时性、稳妥 性 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过 [ [否决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准 确性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% ]次，或为 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理 性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、 合理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位 招标、初步设计方案论证、施工图的内部审 查、园林施工图的审查、图纸会审等工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、 新材料运用规 划的及时性、 科学性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保总包/分包工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评 审投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项 目 管 理 中 所 及时提出建议和意 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 提 建 议 的 合 理 见，提高项目管理 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件 性和时效性 质量水平 的处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目管理中对 施工组织设计 和监理大纲审 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工 程的施工方案 审查的准确性 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 提高项目管理水平 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 处不超过[ ]处 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电 话、等日常管理的 及时性和准确性 保证公用设施的正常运 转 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 6 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过 [ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过 [ ] 次，误交费用次数不超过 [ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过[ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过[ ]次 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的 正常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 对租户服务的及时 性、到位性 车辆管理关键绩效考核指标 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 KPI 车辆调度的及时合 理性 绩效标准 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆定期检修而漏检修的次数不 KPI 考核目的 绩效标准 车 辆 维 护 的 及 时 提 高 车 辆 的 使 用 寿 命 有无年度、季度工作计划，上级 和 超过[ ]次，因维护不力而发生 保 证安全性 部门工作的计划 性、有效性 事故的次数不超过[ ]次，或为 部门工作的计划性 审核发现所制定计划中缺失的重 性、有序性 [否决性指标] 要内容不超过[ ]处 办理车辆年检等手 保 证 车 辆 行 驶 时 手 续 齐 未能按时办理各种车辆手续的次 逐条核实计划是否按时完成。已 续的及时性 数不超过[ ]次 部门工作计划完成 确 保全 部门工作目标的有 完成的工作项数/计划的工作总项 车辆维护的计划性 率 效实现 科 学 维 护 ， 合 理 控 制 数比例不小于[ 维 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 和维护费用的节俭 ]% 护费用 性 制定公司信息化管 提 高 公 司 信 息 应 用 化 水 规划在执行过程中出现的不合理 组织司机进行安全行驶培训的次 理规划的合理性 平 现象不超过[ ]处 确保车辆行驶过程中的 车辆行驶的安全性 数不少于[ ]次，交通事故发生 国家政策及其他信 重大政策收集遗失率不超过 [ ] 为 公安全，减少损失 司的经营决策提供 次数不超过[ ]天内收集并加 ]次 息收集的及时性、 %，政策出台后[ 政策支持 因车辆调度不力而耽误用车次数 完备性 入公司资料库 车 辆 管 理 的 科 学 保证车辆合理使用，安 不超过[ ]次，交通事故次数不 公司应用软件系统 全 面全行施 提 高 公 司 各 部 门 办 提出应用软件系统开发的可行性 性、规范性 超过[ ]次]次，对已开发系 开发与应用的及时 公 自 动 化 的 水 平 ， 提 高 报告不少于[ 性、有效性 工作效率 统的使用率不低于[ ]% 在充分满足需求的前提 计算机硬件购置的 对于购置的计算机硬件未达到使 下把采购、维护预算控 合理性，维护的经 用效果的情况不超过 [ ]次，维 经理 制在最低最合理的范围 常性、及时性 护的费用不超过预算费用的[ ]% 内 公司网站建设规划 的创新性、完整性 考核目的 最大限度地满足公司用 车的需要 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 8 关键 绩效 考核 指标 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司计算机应 提 高提 公高 司公 计司 算网 机络 应化 用应 软用 规划在执行过程中出现的不合理 制定公司网络管理 水 规划在执行过程中出现的不合理 用软件规划的合理 件的普及程度 现象不超过[ ]处 ]处 平 现象不超过[ 性 规划的合理性 在 充 分 满 足 需 求 的 前 提 公司应用软件系统 全 面 提 高 公 司 各 部 门 办 提出应用软件系统开发的可行性 对计算机硬件购置 控 对购置的计算机硬件提出合理化 开发与应用的及时 公 自下 动把 化采 的购 水、 平维 ，护 提预 高算 报告不少于[ ]次，对已开发系 所提建议的合理性 制 在 最 低 最 合 理 的 范 围 建议不少于[ ]条 性、有效性 工作效率 统的使用率不低于[ ]% 内 对于购置的计算机硬件未达到使 在充分满足需求的前提 对计算机硬件购置 用效果的情况不超过[ ]次，采 公司网站建设规划 建 立 信 息 丰 富 的 公 司 下 把 采 购 预 算 控 制 在 最 网 公司网站规划执行中重大不合理 所提建议的合理性 购的费用不超过预算费用的[ ] 的创新性、完整性 站，加大与公众的交流 之处不超过[ ]处 低最合理的范围内 % 市场信息库、承包 平均排除故障时间不超过 [ ] 软件运行故障排除 及时解决问题，保证工 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 率 建设的完整性，信 作 提高信息资料库的应用水 条，资料库录入的信息错误不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 平 息更新的及时性、 过[ ]处 维护的费用不超过预算费用的 [ 准确性 ]%，问题出现时，技术人员到位 公司网络系统、服 ]（视公司具体情 监 控 、 维 护 公 司 信 息 时间不超过[ 系 公司信息系统无故障运行率不低 计算机硬件系统维 务器、工作站的安 保 障统工作畅通 公 司 员 工 运 用 计 算 况确定时间），平均排除故障时 于[ ]% 护的经常性、及时 全运行合格率 机的工作效率和效果 间不超过[ ]天，无法及时排除 性 防病毒软件的安装率不低于[ ] 的故障数不超过[ ]起，公司员 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜 绝 病 毒 对 公 司 信 息 工对计算机应用技术的支持的投 系 务器、工作站的病 低于[ ]次 ]%，遭病毒侵害的设备 诉不超过[ 统造成损失 毒防护安全性 恢复率不低于[ ]% （三者权重 各占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 机培训的人员覆盖面不低于[ ] 网 络 培 训 的 有 效 算 机 应 用 水 平 及 网 络 知 %，公司员工对计算机培训的不 性、经常性 识水平 及时与不到位的投诉不超过[ ] 次 10 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经 常化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作 满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ]处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不 超过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不 满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的 完整性 避免《员工手册》内 容出现遗漏 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过 [ ] 条 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 12 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 XXX 有限公司关键绩效考核指标 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争 议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 13 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、 应知应会培训 的有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等 材料起草的及 时性 保证计划、总结、 交流材料等重要文 字材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未 及时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息 收集的全面性、时 效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过[ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过 [ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 项目初步可行性分 析的全面性、准确 性 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计 单位考察的力度 进行勘察、设计合 同谈判的科学性 项目初步规划建议 书的全面性、合理 性 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 组织审核规划设计 方案的力度 提高规划设计方案的设计 水平 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提建议 的合理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息 收集的全面性、时 效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行 性、合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 18 XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的 全面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合 理性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理 性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、 及时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过[ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、 稳妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]% ， 未 能 及 时 进 行 测 绘、产权证办理的次数不超 过[ ]次，出错率不高于[ ] 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确 性 为项目的销售工作做好支持 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 20 % 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和 发放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过 通过 [ ]处 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 23 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质 量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、 合理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 24 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经 常化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 29 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 KPI 进场物资数量检验 的准确性 考核目的 保证进场物资能全部准 确移交 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 绩效标准 数量检验出现差错率低于[ ]% 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并 对 供 应 的 数 量 、 责 任 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 人做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、 本核算的依据 少于[ ]处 存情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划 性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与 总包 、分 包、 监理 招标 所提 建议 的合理性 选择好的总包、分包、 监理单位是保证工程质 量的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提 合理化建议不少于[ ]条 进行 施工 、监 理合 同谈判的科学性 保证施工、监理合同的 科学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 组织 成立 项目 组的 合理配置项目组构成人 因人员配置不合理而遭投诉次数 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 科学性、公正性 员，做好项目管理工作 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、 费用等目标要逐项考核，考核失 误之处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成 员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 项 目
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【KPI指标库】电商各岗位职责及绩效考核指标（微小企业适用）
天猫各岗位说明书 岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知 (可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 营销专员岗位说明书 绩效 权重 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 物流部主管岗位说明书 绩效 权重 岗位 物流部 所在 名称 主管 部门 物流部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 物流部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整 职责三 工作 理登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 5% 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 职责四 工作 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 内容 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 1.5% 委员会。以文档的形式汇报。 反馈与考勤 职责五 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 工作内容 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工编辑岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 3% 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 职责四 · 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 工作 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 内容 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 +20% 100%+20% 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 所在 客服 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数 1.5% 据和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 工作 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 内容 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 职责五 反馈与考勤 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。
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【KPI指标库】超全绩效考核KPI指标库( 按职能 ，适用绝大多数企业)
KPI 指标库 （按职能排列） 目 录 生 研 产............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 发........................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销 售........................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务........................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理..................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采 购......................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客 户 服 务................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企 业 服 务................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生 产 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 产品/客户策略 超过 10－14 次 会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 规格信息 进行决策 提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 实施奖励 4. 每年评价主管的表现 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 生 产 线 总 监 （5％） 交叉培训总监 （5％） 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 务，且能够担当维修总监的职责 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 考核标准 经理 助理 或经 理对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题 ， 根源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定 日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他部 门得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 安全工作环境 10% 超过=85%-90% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可 记 录数 据符 合部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 员（5％） 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 1. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 项目设备 2. 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 协调 3. 90％－95％的项目符合规模标准 标准 4. 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 预测 其运作符合预定目标 ROI 信息 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 创新（20％） 每个下属提供 1－3 个建议： 完成业务的其他 降低操作成本 增加生产的灵活性 方案 提高效率的方法 增加产品的可鉴别性 改革工程工艺 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 策略（20％） 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 广泛的计划 的策略： 基础数据 与其他部门目标相符 项目成本、计划 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 信息 解释 预测了未来三年的项目 技术建议、指导和 客户认为： 问 题 解 决 方 案 建议是有用的 （10％） 解决方案有效 可行性研究 建议及时 员工积极性分析 咨询领域广 工艺知识 绩效 质检 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 所有员工都得到了培训 计划 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 新项目的开发 经理对下列事项满意： 能够完成新项目且有效益 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 审计报告 培训记录 管理人员的反馈 信息 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 成目标 平衡预算 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 每月预算报告 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 完成工作 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 培训计划 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 职员调动解决了业务部门的问题 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和 报告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 提高 了对 工艺 的控 制， 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮助 实现 公司 的目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能够 达到 主管 的目 标 他们 的 优 秀 表 现能 够 有 所回报 他们 能够 了 解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他能 够 及 时 的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已 经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空 缺 ， 其 他的 职员 能够 很好 的 胜 任 该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标准 化方 案 提 高了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 客户的满意 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 定时间内完成 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 2． 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 经理认为工程合理 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师： 为技术性问题提供了解决方案 为维护车间机械系统的运行提供了足够 的厂商和机械信息 如何跟踪 PIMS （个 人信 息管理） 操作人员 安全日志 PIMS 设计和操作人 员 经理反馈 维修人员反馈 质量控制工程师 考核指标 考核标准 错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司 次数（20％） 的客户）： 在一年内不超过一次 最好是不发生重复的错误 鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因： 错误的根本原因 成功率在 75％－89％之间 （15％） 控制原料端，以排除错误的发生 令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的 （20％） 错误可能导致的产品问题： 使用 SQI 程序进行跟踪 如何跟踪 客户投诉报告 SQI 活 动 数 据 库 与供货员交谈 SQI 活 动 数 据 库 每日总结 所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知 与供货员交谈 情（15％） SQI 活 动 数 据 情： 应用 SQI 程序进行跟踪 库 每日总结 SQI 活 动 数 据 提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平 （15％） 库 每日总结 工程专家 考核指标 培训项目 完成项目 考核标准 生产部门应用 Kanban 系统 1． 每天与各个部门召开会议讨论项目的看 法 2． 将信息提供给适当的人 3． 及时完成工作，团队了解项目的情况 4． 及时的实施项目 业务企划专家 考核指标 考核标准 生产成本和参考信 1． 业务计划管理人员认为： 息（5％） 所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的 根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具 的详细信息 保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整 而准确的 4． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 有关设计的变化和 5． 业务计划管理人员认为： 成 品 的 信 息 （20％） 提供了所有必须的信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 为提高现有产品的 1． 项目小组认为： 效益，指导和支持 相关建议得到了实施 负责降低成本的项 具体任务的优先性 目小组（25％） 引进了新建议 得到了一定的帮助 在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量 成本降低的额度 向销售部门提供新 1． 在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延 成品、系统的成本 2． 业务计划管理人员认为： 提供了所有必须的信息 预算信息 所有的成本预算的数据是准确而完整的 总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息 制造工程师-制作、计划、程序安排 考核指标 创造微型改造 35% 考核标准 由于改造减少了工作时间： 损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班 超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本 超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间 超过 85%-100% 如何跟踪 生产率 月总结 经理回顾 减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期 超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间 超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本 超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间 超过=85%-100% 生产力 月总结 经理回顾 支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 每月创造 6-10 工作定单 超过=创造10 个定单 每月创造 6-10 个 RBM 活动报 告 超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成 超过=85%-100%的项目在预定 时间内完成 支持 4-6 个机械建造 超过=支持6 个机械建造 支持 4-6 机械建造修正 超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成 超过=85%-100%项目在既定时 间完成 生产力 月总结 经理回顾 生产力 月总结 经理回顾 生产技师 考核指标 考核标准 制 定 精 确 的 标 准 70％－90％的工作有具体的标 （40％） 准 由于标准原因而发生的生产错 误不超过 2％ 修理设备（30％） 由于技工的失误发生的对设备 的二次维修不超过 2％ 技工在 20 分钟之内准备好合 适的材料、工具、信息和任务 报告 主管和其他技术人员认为技工 维修后的设备能够继续工作 安 全 的 工 作 环 境 无安全事故记录 （20％） 无浪费时间的记录 没有违反设计和标记的规定 遵循 STAR 原则 在进行工作之前充分讨论工作 的各个细节 工艺提高（10％） 每年至少提供一个关于提高工 厂工艺、维修或标准方面的建 议 如何跟踪 操作人员日志 职员日志 安全报告 职员记录 研 发 研发总监 考核指标 开发新产品或新项 目 雇佣合同研究员 （必要时） 审核协议 审核试验 项目试验 对产品的判断 产品定义 研究计划 年度研究计划 季度研究计划 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 技术信息 向销售和其他部 门提供技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部门提供 产品信息 资源的优化配置 维修和改进设备 开支 人员素质较高 通知管理部门 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收 到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到 研究总监手中。 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－ 2次 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断） 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训 研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。 研发经理 考核指标 试验结果 研究协议 考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 完成试验 1． 研究人员能够随时回答经理提出 的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 报告 1. 总监对报告表示认可： 清楚而简洁的汇报了结果 总监对行动表示同意 报告的长度适中 对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目 产品信息 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认 同） 在规定日期之前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是 可行的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能 够根据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 有求必应的提供报告 信息准确无误 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问 卷调查获知） 产品满足客户需要（同上） 每年生产 3 件产品 产品在规定日期之前交货 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场 及研究副总裁判断） 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 符合法定要求 在规定日期之前完成 法务和客户部门认为完成了协议或合同 业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信 息 研究人员能够解释试验结果的差异 销售代表认为试验没有影响公司的形象 试验地点符合产品用途 1. 技术信息 向业务部门和其 2. 他相关部门提供 技术信息 向质检部提供产 品成分信息 向配方部提供产 品信息 在规定日期之前提供了相关信息 信息的完整性和形式符合既定要求 研发支持经理 考核指标 满足研发客户的需 求 实验室解决方案 和设备需求 设计 采购计划 安装设备 修理设备 维修设备 考核标准 1． 研发总经理和总监对下列服务满意 研发方案成功 成本符合预先的计划 时间不超过预计的计划 解决方案符合客户的计划 研发支持部门提供了创新或解决方案 研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求 下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成 满足操作客户的要 1． 客户认为： 服务是有价值的 求 新技术 成本符合预先的计划 在场的取样 时间不超过预计的计划 厂房的维修 解决方案符合客户的计划 调试器具 仪器使用方法 设计 满足制造客户的需 求 产品原型 新产品建议 技术指导 管理 安排研发部门的 任务 协调研发服务部 门 专业技能足以解 决技术问题 财务方面决策 调整组织的结构 为关键职位准备 职员 满足职员 安全的工作环境 职员的安全培训 研发支持部门提供了创新或解决方案 2． 客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对 信任问题而造成的投诉数量满意 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4． 对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要 求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 产品价格符合预定目标 研发认为了解他们的要求 1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资 源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料 等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了 资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施 中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项 目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力 胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够 按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 优先性和信息 绩效反馈 职员权能 工具，资源和设 备 培训职员 职业培训 认可和奖励 1. 2. 接受调查的职员认为： 他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色 他们理解主管对他们的期望 他们理解其绩效 他们的绩效评估准确的反映了绩效表现 他们的个人需求得到了满足 他们的意见受到倾听和采纳 他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施 他们掌握了工具和设备的使用方法 他们掌握了足够的技能和知识以完成工作 他们的工作绩效得到了认可 他们的主管理解他们的职业发展目标 他们理解职位的要求 每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得 到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要 求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意 设备主管 考核指标 存货记录 维修及厂房服务： 维修 创新 电信设备改造 及时提供解决厂 考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意： 准备了正确的项目 所提供的服务快速 员工可以有效的解决问题 每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓 平均 8.75% — 9.25%的罚款 23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为： 设备主管能够及时的让他们知情 问题能够及时的得到解决 2． 总体服务满意，信息准确，格式无误 房问题的服务 搬运设备 运输 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输 项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天 运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意： 及时的运输 及时通知运输物品的情况 4． 每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5． 没有在标记或包装方面的投诉 垃圾处理区 研发和安全小组对下列事项满意： 垃圾被分隔在安全储藏区 该区域干净而清洁 垃圾被分类 处理的记录文件清楚，且最新 1． 超出要求＝未发生伤亡 安全 2． 要求以上＋＝提供基本的急救措施 3． 实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4． 未达到＝实际受伤数大于预计数量 安全的工作环境 1． 每年收到的投诉不超过 4－8 次 2． 没有重复的安全检验投诉 3． 主管认为安全问题已经得到解决 培训职员 1． 所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤 操作 2． 安全培训代表对培训的质量和时间满意 工作的要求 1． 工作要求不违反安全策略 1． 职员们认为： 管理员工 目标和方向 他们了解部门的目标以及个人的角色 绩效的反馈 他们了解设备主管对他们对期待 他们了解自己的绩效 他们的个人问题能够得到解决 他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 职业发展信息 1． 职员认为： 设备主管知道他们的职业目标 他们了解所期望职位的具体要求 2． 经理对发展计划的制定和执行感到满意 3． 经理认为及时的培训了备用的员工 资源 1． 设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算 2． 实际成本低于预计 更多优秀的职员 1． 每位职员都完成了自己的培训目标 建立新的仓储系统 1． 研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2． 经理认为系统有价值 设备工程师 考核指标 技术销售支持 客户支持 产品信息 项目设计 流程图 预算 材料单 考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有 可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 2. 流程图的项目清楚 1. 主管修改之处不超过 1－2 处 1． 主管注意到流程图与材料单之间的差别不超 过 1－2 个 2． 主管修改之处不超过 1－2 处 设备的规格 1．完成了所有项目 交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分） 产品状况报告 1． 培训计划包含了所有方面 培训工程师 收集培训资料 2． 所有参与培训的工程师都达到了培训的目的 收集操作手册 将文件发送给操 作工程师 培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装 发送和安装设备 1． 预算中没有坏帐 协调项目 完成预算 2． 预算差异不超过 5％ 最终绩效报告 3． 完成了最终的报告 研发工程师 考核指标 新产品、新项目 产品 考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查 获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究 副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 协议 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性： 有效的利用了资源以解决研究中的问题 协议内容清楚 协议解决了研究中的问题 协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 试验结果 1． 研究人员能够随时回答经理提出的下列 问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 对产品做出判断 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经 验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 新产品试验数据 1． 向其他部门提供产品规格信息 2． 在规定日期之前提供 3． 信息完备 完成合同研究 1． 在规定日期之前完成研究 2． 研究人员和法务人员认为协议、合同已 经完成 3． 研究人员能够回答经理的下列问题： 协议的执行情况 产品的物理特性 产品的消费情况 初步结果 试验是否能够解决研究中的问题 4． 总监认为协议符合公司的需求 提供技术信息 相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到 向业务和销售部 了由研究人员提供的信息。 门提供技术信息 向质检部门提供 产品成分信息 向配方部门提供 产品信息 完成项目 1. 2. 3. 4. 5. 6. 研究计划 年度研究计划 1. 2. 3. 4. 季度研究计划 1. 2. 1. 生产研究设备 设备的最优利 2. 用 预算资源的最 3. 4. 优利用 将总监认同的项目进行排序 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 50－100 个关于产品创新的计划 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部 门的认同 由总监判断团队的表现： 团队的成员 团队的目标 个人的角色 行动计划 个人职责 自由讨论 设计评判标准 个人项目研究 反馈 在规定日期前制定计划 业务部门认为产品在下列方面符合要求： 唯一性 竞争者效仿的可能性 对公司形象的影响 对旧产品的改进程度 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行 的 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根 据其中的时间表顺利完成工作。 在规定日期之前制定计划 由总监判断计划的可行性： 季度计划与年度计划相协调 有效的调研报告可以实现生产目标 资源得到合理分配，优先生产重要产品 最大化配置可用资源 制定试验开始日期 一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超 过 1－2 次 总监认为对于设备的描述正确无误 用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内 对经理安排了专业发展的机会 研发技师负责人 考核指标 搜集质谱数据 考核标准 1． 每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况 不超过 6－10 次 2． 在规定时间之内完成 3． 专家和用户对下列事项满意： 使用适当的技术完成分析 数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求 数据准确 必要时复制或重复数据 日志页包含所有与分析条件相关的信息 4． 主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方 法无效时尝试其他方法 5． 只有 3－5 个数据包不符合要求 在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意： 按照此标准操作得到了合适的结果 协助技术组长 标准 所有的信息都做了记录 正确的记录和标记了标准 研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意 技术 研究新技术 1. 主管对下列事项满意： 解释质谱数据 客户能够理解解释内容 做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内 报告 在规格内完成设备 1． 主管对下列事项满意： 定期进行维修 的操作 定期进行设备的校准 对设备及时做出修理 独立完成修理工作 1． 如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质量检测 主动提出问题的解决方案 解决问题 2． 如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满 意: 质检记录准确 及时完成记录工作 3． 如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满 意： 完成协调工作 确保安排会议日程和整理会议结果 安全 负有安全操作的 义务 安全检查 安全会议 实验室的条件 协助质检组完成会议中提出的目标 1． 主管对下列事项满意： 必要时使用有保护措施的设备 向主管汇报安全状况 没有可记录的意外事故 及时安排安全培训 参加所有安全会议 执行安全检查 1． 主管认为检查结果正确 1． 主管认为与会者对会议内容感兴趣： 进一步询问信息 发问 听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1． 主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于 下列事件造成的： 没有预约产品 没有记录样品 没有更新存货信息 实验室不清洁 安全技师负责人 考核指标 安全培训 灭火 CPR 考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 操作安全 1. （如果需要）每月提供一次培训 化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 实验室安全 1． 在规定日期之前完成项目 2． 主管对下列事项满意： 课程目标符合职员的要求 能力测试反映了职员的水平 100％的培训者可以通过测试 向企业安全部门 1． 研发安全经理和研发部门认为培训资料 提供培训资料 中包括了实验室的相关事项 1． 研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满 安全建议 意： 回答或建议正确的反映了情况 信息的流动及时 他们了解自己的职责 2． 有足够的数据来支持培训的建议 安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策 安全策略和安全工 1． 作操作 略： 能够为职员理解 不互相矛盾 提高了职员的工作安全 2． 在规定时间内完成策略 负伤/事故记录 1． 企业安全总监认为事故解释正确 2． 向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 安全监督 修改监督标准 完成监督工作 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1． 管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供 调查事故 防治问题出现的方法 2． 调查在规定时间内及时完成 质检工作 3． 其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现 的可能 1． 如果职员是质检组长，经理对下列事项满意： 质检组了解客户的要求和满意程度 所有质检员都积极参加工作 质检工作不断提高 2． 如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意： 质检员自愿解决问题 质检员在规定时间内解决 3． 如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意： 记录正确 职员尽责
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【KPI指标库】某台企中层管理人员KPI指标
考核考核岗位：人事课长 序号 1 具体工作内容 主持和管理公司的 招聘工作 2 3 主持和管理公司的 培训工作 4 审核薪资发放、福 利交纳，人事事务 目标 考核频率 招聘完成率 ≥90% 月度 岗位实际空缺天数 ≤30天 月度 指岗位空缺到人员到位的实际天数：5分—卓越为20天以下；4分—优秀为21~30天 ；3分—良好为31~40天；2分—合格为41~50天；1分—较差为50~60天；0分—差为 人事部 60天以上 5 培训完成率 ≥95% 月度 指按照培训计划完成培训的比例：12分—卓越为100%完成；11分—优秀为95%以 上；9分—良好为85~94%；7分—合格为70~84%；5分—较差为60~69%；3分—差 59%以下 12 学员培训满意度 ≥80% 月度 薪资核算失误数 ≤1次/月 月度 6 社保退缴失误数 ≤1次/月 月度 7 人事报表失误数 ≤1次/月 月度 5 部门协作与内部运 营 考核分级/指标计算公式 数据来源 满分 考核得分 指在收到人员需求单后30日内员工到位的比例：15分—卓越为100%完成；14分— 优秀为95%以上；12分—良好为85~94%；10分—合格为70~84%；8分—较差为 人事部 15 60~69%；6分—差59%以下 考核指标 人事部 指学员受训后对培训的计划、组织等最出的评价：5分—优秀为80%以上；3分— 人事部 良好为60~79%；2分—合格为50~59%；1分—差59%以下 月度薪资核算失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 月度社保退缴失误数量：5分—卓越为0次；4分—优秀为1次；3分—良好为2次；2 人事报 分—合格为3次；1分—较差为4次；0分—差为5次 表 月度人事报表失误数量：6分—卓越为0次；5分—优秀为1次；4分—良好为2次；3 人事报 分—合格为3次；2分—较差为4次；1分—差为5次 表 指员工对于人事部提供的人事服务满意与否的评价：6分—卓越为80%以上；5分 —优秀为70~79%；4分—良好为60~69%；3分—合格为50~59%；2分—较差为 人事部 40~49%；1分—差39%以下 员工满意度 ≥70% 季度 9 员工流动率 ≤12% 月度 12 SOE标准 符合标准 月度 13 ISO标准 符合标准 月度 14 6S标准 符合标准 月度 根据SOE部门对部门符合标准程度的评分：5分—卓越；4分—优秀；3分—良好； SOE部 2分—合格；1分—较差；0分—差 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 CI部 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 CI部 —差 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 人事行 政经理 ，较差5分，差3分 8 15 工作总结 合计 月度离职人数加新进人数除以月末总人数：10分—卓越为10%以下；9分优秀为 10~12%；7分—良好为12~14%；6分—合格为14~17%；4分—较差为17~20%；2分 人事部 差为20%以上 5 6 5 6 10 15 5 3 3 10 100 指月度因各种原因 损耗物品修缮或者 补充的及时性：12 序号 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 分—卓越为100%； 考核分级 指各部门办公费用 10分—优秀为 计算准确的程度： 负责公司的固定资产的采购、使用 1 、维护、修缮有关事宜 废损物品修缮或补充及时率≥95% 月度 95~99%；8分—良 5分—卓越为 好为90~94%；6分 100%；4分—优秀 —合格为 指按照部门需求在 为100%±3%；3分 85%~89%；4分较 物品到位时间内完 2 部门办公费用计算正确率 100%±3%月度 —良好为100% 差为80~84%；2分 成采购和发放的比 ±5%；2分—合格为 例：7分—卓越为 —差为80%以下 100%±7%；1分— 100%完成；6分— 指应缴水电热气费 较差为100% 优秀为95%以上；5 ≥95% 月度 用缴纳与清算的及 3 物品采购、发放及时率 ±10%；0分—差为 分—良好为 时情况：5分—优 100%±10%以外 85~94%；4分—合 秀为100%；4分— 格为70~84%；3分 良好为97~99%；3 ≥97% 月度 用车部门对总务部 4 水电费用清算及时率 的车辆调度合理性 —较差为60~69%； 分—合格为 的评价：10分—卓 公司抽查公司的卫 1分—差59%以下 95%~97%；2分较 越；9分—优秀；7 5 管理公司车辆的使用、调度 车辆调度合理性 良好 月度 生情况，对于清洁 差为90~94%；1分 指月度，及时收发 状态做出的评价： 分—良好；6分— —差为90%以下 文件与总文件间的 10分—卓越；9分 合格；4分—较差 6 监督公司清洁工作 公司清洁度 优秀 月度 比例：8分—卓越 —优秀；7分—良 ；2分—差 为100%；7分—优 好；6分—合格；4 月度因饭菜质量和 秀为95~99%；5分 ≤95% 月度 分—较差；2分— 7 监督公司快件收发工作 公司快件收发及时率 餐厅卫生投诉的次 —良好为90~94%； 差 数：5分—卓越为0 4分—合格为 指月度新员工入职 次；4分优秀为1次 85%~89%；2分较 宿舍安排及时情况 提供公司的后勤保障服务,以及建 ≤1次/月 季度 ；3分—良好为2次 8 餐厅投诉次数 差为80~84%；1分 ，及时安排人数除 立符合各类标准的工作流程 ；2分—合格为3次 以总人数：6分— —差为80%以下 ；1分—较差为4~5 指员工对于总务部 卓越为100%；5分 提供的后勤服务满 次；0分差为5次以 ≥95% 月度 —优秀为95~99%； 9 负责公司集体宿舍和外租宿舍管理 宿舍安排及时率 意与否的评价：6 上 4分—良好为 分—卓越为80%以 90~94%；3分—合 上；5分—优秀为 格为85%~89%；1 10 行政总务满意度 符合标准季度 70~79%；4分—良 分较差为80~84%； 根据SOE部门对总 好为60~69%；3分 0分—差为80%以下 务部门符合其标准 —合格为50~59%； 程度的评分：4分 2分—较差为 SOE标准 11 符合标准月度 根据ISO内审员对 —优秀；3分—良 总务部门符合标准 40~49%；1分—差 好；2分—合格；1 程度的评分：3分 ISO标准 12 符合标准月度 39%以下 分—差 根据CI部门对总务 —优秀；2分—良 部门6S执行情况的 好；1分—合格；0 6S标准 评分：5分—优秀 13 符合标准月度 指季度述职报告经 分—差 ；3分—良好；2分 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 —合格；1分—差 人事行政经理 14 工作总结 述职报告评级 良好 季度 秀9分，良好7分， 合格6分，较差5分 合计 ，差3分 考核岗位：总务课长 数据来源 满分 总务部 12 财务部 5 总务部 7 财务部 5 总务部 10 总务部 10 总务部 8 人事部 5 SOE部 6 CI部 10 CI部 4 总经理 3 CI部 5 10 100 考核得分 考核 岗位：CI课长 序号 1 具体工作内容 负责6S的推行工作 考核指标 6S巡查频率 目标考核频率 ≥5次 月度 2 6S部门改善计划制定及时率 ≥95% 月度 3 培训完成率/培训参与度 ≥95% 月度 4 部门6S评价表完成的及时率 ≥95% 月度 5 6S月度访谈次数 ≥3次 月度 6 lean的执行度 良好 月度 生产效率 ≥1.03 月度 7 提高6S推行后的效果 8 积极接受各部门的反馈， 改进6S推行工作 9 工作总结 部门配合度/6S反馈度 ≥70% 季度 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指在CI人员每周巡 查次数：15分—卓 越为5次以上；14 分—优秀为5次； 指协助部门指定改 善计划的及时性： 10分—卓越为100% 及时完成；8分— 指按照培训计划完 成6S培训的比例： 15分—卓越为100% 完成；13分—优秀 指CI对其他部门执 行情况作出评价的 及时性：10分—优 反映月度访谈情况 秀为100%以上；8 ：4分—优秀月度4 次；3分—良好为3 公司Lean的执行情 次；2分—合格为2 况：20分—卓越； 18分—优秀；15分 推行前后生产效率 —良好；12分—合 之比，6分—卓越 为1.1以上；5分— 指各部门对于CI部 优秀为1.07~1.1；4 推行情况的评价与 反馈：10分—卓越 为80%以上良；8分 指季度述职报告经 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 CI部 15 CI与各部门 10 人事部 15 总经理 10 CI部 4 总经理 20 生产部门 6 CI与各部门 10 总经理 10 100 考核得分 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 考核分级 指在应部门要求或 负责公司设备安装工作 工程设备安装及时率 ≥90% 月度 则公司需要在规定 时间内工程人员安 装设备的及时性： 指部门内部或者公 ≥4次 月度 司内部进行安全培 负责公司工程设备安全工作 月度安全培训次数/培训参与度 训情况：10分—卓 越为5次以上；9分 指在每周巡查设备 ≥95% 月度 巡查及时率：15分 设备巡查及时率 —卓越为100%及时 完成；13分—优秀 SOE部门对工程设 SOE审核(安全标识、报表完 优秀 月度 备安全方面的综合 成及时性等) 评价，10分—卓越 指在一定工作周期 负责公司工程类外包项目的验 ≥95% 月度 ；9分—优秀；7分 外包项目验收及时率 内，工程人员对公 收 司外包工程项目验 指在一定工作周期 收工作的及时性： 负责公司各类工程故障的维护工 工程故障维修和处理及时率≥95% 月度 内，工程人员对公 司工程故障维修的 及时性：20分—卓 反映CI部门对其6S 6S评价 良好 月度 推行情况的评价： 5分—优秀；4分— 指对于工程部门内 良好；3分—合格 检查下属资格认证的情况，及 ≥100%月度 部员工从业资格审 部门从业资格核查 时更新有关证件 查工作：5分—优 秀为具备各类证书 指季度述职报告经 工作总结 述职报告评级 良好 季度 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 工程部与相关部门 15 人事部 10 工程部 15 SOE 10 工程部 10 工程部、相关部门 20 CI 5 人事部、工程部 5 人事行政经理 10 100 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 考核分级 指在发现故障处理 主持和管理公司的办公设备的 公共设备（复印、传真≥90% 月度 及时性：20分—卓 采购工作 等）故障处理及时率 越为100%在特定时 间内完成处理故障 指在发现电脑故障 电脑故障处理及时率 ≥90% 月度 处理及时性：15分 —卓越为100%在特 定时间内完成处理 指工作时间内，网 主持和管理公司的办公设备的 ≥95% 月度 络通畅时间占总时 网络通畅率 维护与管理工作 间的比例：10分— 卓越为100%；9分 设备安装及时性 采购、安装及时率 ≥95% 月度 ：10分—卓越为 100%测试;9分—优 秀为95~99%；7分 设备入库或者转 负责公司的网络管理以及网络安 设备定期测试率 ≥95% 月度 交进行测试的情况 ：10分—卓越为 100%测试;9分—优 月度根据培训计划 IT培训完成率/培训参与≥90% 月度 ，IT培训的完成情 度 况：5分—卓越为 100%；4分—优秀 指员工对于各部门 部门配合度/员工满意度良好 月度 对IT部提供的技术 部门协作与内部运营 支持满意与否的评 根据CI部门对部门 6S评价 良好 月度 价：10分—卓越； 6S执行情况的评分 ：5分—优秀；4分 指季度述职报告经 述职报告/工作总结的评 工作总结 良好 季度 —良好；3分—合 公司会议的评级： 级 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 IT 20 IT 15 IT 10 IT、相关部门、人员 10 IT 10 人事部 10 人事部 10 CI 5 人事行政经理 10 100 序号 具体工作内容 考核指标 目标 考核频率 1 制定公司财务计划并监督实 施 财务计划完成及时率 ≥90% 月度 2 财务成本支出控制率 100%±2% 考核分级 数据来源 满分 考核得分 指年度财务计划完成及时性：10分—卓越为100%及时完成；9分—优秀为95%以 上；7分—良好为90~94%；6分—合格为80~89%；4分—较差为70~79%；2分—差 财务部 10 70%以下 月度 指根据财务计划，财务支出与财务预算之比：25分—卓越为90%以下；21分—优 秀为90~98%；18分—良好为100%±2%；15分—合格为102~105%天；10分—较差 为105~110%；5分—差为110%以上 财务部 25 财务报表完成及时率 ≥95% 月度 指在规定的时间内，财务报表完成的及时性：15分—卓越为100%完成；13分—优 秀为95~99%；11分—良好为90~94%；9分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 15 财务报表审核的及时率 ≥90% 月度 指在规定的时间内，财务报表审核的及时性：10分—卓越为100%完成；9分—优 秀为95~99%；7分—良好为90~94%；6分—合格为85~89%；6分—较差为 80~84%；4分—差为80%以下 财务部 10 ≥85% 月度 按照培训计划，实行培训的完成情况：15分—卓越为100%完成；13分—优秀为 90~99%；10分—良好为85~89%；9分—合格为80~84%；6分—较差为70~79%；4 分—差为70%以下 人事部 15 部门配合度/员工满意度 良好 季度 指员工与各部门对财务部提供的财务服务满意与否的评价：5分—优秀；4分—良 好；3分—合格；2分—较差；1分—差 人事部 5 7 ISO标准 良好 月度 CI 3 8 6S标准 良好 月度 根据ISO内审员对部门符合标准程度的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格 ；0分—差 根据CI部门对部门6S执行情况的评分：3分—优秀；2分—良好；1分—合格；0分 —差 CI 3 述职报告评级 良好 季度 指季度述职报告经公司会议的评级：分为卓越10分，优秀9分，良好7分，合格6分 ，较差5分，差3分 总经理 10 财务情况汇报频率 ≥1次 月度 指月度向总经理汇报财务情况的频率：4分—优秀为月度2次以上，3分—良好1次 ，2分—合格月度0.5次，1分—差基本没有汇报 总经理 4 3 监督各类财务报表及时制定 并审核财务报表 4 5 对公司员工进行财务培训， 财务培训计划的完成 率/培训参与度 树立成本观念 6 部门协作与内部运营 9 10 财务工作总结与汇报情况 合计 100 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 具体工作内容 目标考核频率 考核分级 在规定的时间内， 负责管理进出口部门的 手册申请及时率 ≥95% 年度 手册申请及时性： 相关事务 10分—卓越为 100%；8分—优秀 在规定的时间内， 清关及时率 ≥95% 月度 清关的及时性：20 分—卓越为100%； 18分—优秀为 在规定的时间内， 报关及时率 ≥95% 月度 报关的及时性：20 分—卓越为100%； 18分—优秀为 在规定的时间内， 配额购买及时率 ≥95% 月度 配额购买的及时性 ：20分—卓越为 100%；18分—优秀 指按照培训计划完 负责公司的部分培训工 培训完成率/培训参≥85% 月度 成培训的比例：10 作 与度 分—卓越为100%完 成；9分—优秀为 指员工对于各部门 部门协作与内部运营 良好 季度 对人事部提供的人 部门配合度 事服务满意与否的 根据ISO内审员对 ISO标准 良好 月度 评价：4分—优秀 部门符合标准程度 的评分：3分—优 根据CI部门对部门 6S标准 良好 月度 秀；2分—良好；1 6S执行情况的评分 工作总结 考核指标 述职报告评级 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 良好 季度 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 进出口部 10 进出口部 20 进出口部 20 进出口部 20 人事部 10 人事部 4 CI 3 CI 3 总经理 10 100 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 具体工作内容 目标考核频率 考核分级 指新款式的工段、 审查下属所做的工段、工时情 工段、工时测试及时率≥95% 月度 工时测试及时性： 况 15分—卓越为100% 完成；14分—优秀 指反映预测样品工 预测样品工时的准确率≥95% 月度 时的准确情况：15 分—卓越为100%完 成；14分—优秀为 指在规定的时间内 每月制作capacity report ，及 报表完成及时率 ≥95% 月度 ，capacity report制 时上交到台北总公司。 作与审核的及时性 ：10分—卓越为 指根据生产计划， 制定机位图设计及 审核和分析每一款的机图位 机位图设计及时率 ≥95% 月度 时性：15分—卓越 为100%完成；14分 指评估根据工段工 讨论与分析目标产量， 目标与实际产量比100%±5%月度 时分析得出的目标 产量的准确性：10 分—卓越为100% 指按照培训计划完 负责有关部门的IE方面的培训 培训完成率/培训参与度 ### 月度 成培训的比例：10 分—卓越为100%完 成；9分—优秀为 指员工对于各部门 部门配合度/员工满意度良好 月度 对IE部提供的工作 部门协作与内部运营 和部门协作满意与 根据ISO内审员对 ISO标准 良好 月度 否的评价：5分— 部门符合标准程度 的评分：5分—优 根据CI部门对部门 6S标准 良好 月度 秀；4分—良好；3 6S执行情况的评分 工作总结 考核指标 述职报告评级 ：5分—优秀；4分 指季度述职报告经 良好 季度 —良好；3分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 IE部 15 IE部 15 IE部 10 IE部 15 生产部门 10 人事部 10 人事部 5 CI 5 CI 5 总经理 10 100 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 考核分级 指根据生产计划,生 ≥95% 月度 产效率达到目标的 负责生产管理 生产效率 情况：12分—卓越 为105%以上；10分 指生产工艺的追踪 新款样品追踪率 ≥90% 月度 情况：7分—卓越 为100%；6分—优 秀为95%以上；5分 指产品质量通过质 产品一次通过率 ≥90% 月度 检的一次性合格率 ：10分—卓越为 100%；9分—优秀 指按照培训计划完 培训向相关部门有关服装生产 工艺、生产安全等内容，以及 培训完成率 ≥85% 月度 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 负责车间生产技能的培训 成；11分—优秀为 指月度工伤事故次 管理车缝内部事务 月度工伤事故频率0次/月 月度 数：4分—优秀为0 次/月；3分—良好 月度车缝员工流动 车缝员工月流动率≤12% 月度 为1次/月；2分—合 情况：3分—优秀 为10%以下；2分— 周加班时数合计： 良好为10~12%；1 合理安排工作时数 周加班总时数 ≤57h 月度 10分—卓越为50小 时以下；9分—优 秀为50~53小时；7 月度周末加班时数 月度周末加班时数≤16h 月度 ：10分—卓越为0 小时；9分—优秀 根据生产计划，把 为8小时以下；7分 内部交货及时率 ≥95% 月度 货品交到成品库的 及时性：10分—卓 越为100%按时交货 指员工或者各部门 部门配合度/员工满 部门协作与内部运营 良好 季度 对车缝部的部门配 意度 合满意与否的评价 根据SOE部门对车 SOE标准 良好 月度 ：3分—优秀；2分 缝部门符合标准程 度的评分：5分— 根据CI部门对部门 6S与Lean执行情况评价 良好 月度 卓越；4分—优秀 6S执行情况的评分 ：12分—优秀；10 指季度述职报告经 工作总结 述职报告评级 良好 季度 分—良好；7分— 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 车缝部 12 车缝部 7 品保部 10 人事部 8 人事部/SOE 4 人事部 3 人事部 10 人事部 10 成品库 10 人事部 3 SOE 5 CI 10 生产经理 8 100 考核得分 序号 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 1 追求零缺陷的质量保证体系 客人返货率 ≥98% 月度 2 进行产品的质量检查工作 培训完成率 ≥90% 月度 3 半成品跟踪率 ≥90% 月度 4 成品抽查及时率 ≥90% 月度 5 定期完成品保报告，及时反 馈给相关人员 6 部门协作与内部运营 7 8 工作总结 品保报告完成及时率 ≥90% 月度 部门配合度/员工满意度良好 月度 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指在客人因货品质 量而返货的比例： 40分—卓越为100% 完成；35分—优秀 指按照QC培训计划 ，完成给相关人员 品保方面培训的比 例：10分—卓越为 指按照QC培训计划 ，对车间半成品跟 踪情况：10分—卓 越为100%完成；9 根据QC工作计划， 成品抽查的及时性 ：10分—卓越为 100%完成；9分— 月度品保报告完成 及时性：5分—卓 越为100%完成；4 分—优秀为95%以 指员工或者各部门 对品保部工作配合 满意与否的评价： 根据CI部门对部门 5分—优秀；4分— 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 品保部和相关部门 40 人事部 10 生产部 10 成品库 10 品保部 5 人事部 5 CI 10 总经理 10 100 序号 具体工作内容 1 负责贴合部门的整体工 作 考核指标 目标考核频率 镭射款式合格率 ≥90% 月度 镭射款式完成及时率≥90% 月度 2 3 对本部门员工和相关部 门进行培训 4 部门协作与内部运营 培训完成率 ≥85% 月度 部门配合度/员工满意度良好 月度 5 SOE标准 良好 月度 6 ISO标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 8 工作总结 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指在镭射款式合格 比例：30分—卓越 为100%完成；25分 —优秀为95%以上 指在镭射款式完成 及时性：20分—卓 越为100%完成；18 分—优秀为95%以 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工或者各部门 对贴合部工作满意 与否的评价：5分 根据SOE部门对部 —优秀；4分—良 门符合标准程度的 评分：5分—卓越 根据ISO内审员对 ；4分—优秀；3分 部门符合标准程度 的评分：3分—优 根据CI部门对部门 秀；2分—良好；1 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 贴合部/生管 30 贴合部/生管 20 人事部 10 人事部 10 SOE 5 CI 5 CI 10 生管经理 10 100 考核得分 序号 具体工作内容 1 负责处理公司健康、安全、环境 等相关事宜 考核指标 目标考核频率 药箱药品更换及时率 ≥85% 月度 员工意见处理及时率 ≥90% 月度 2 化学药品使用审核率 ≥90% 月度 客人验厂评价 良好 月度 月度员工访谈次数 ≥1次/月月度 报表完成及时率 ≥94% 月度 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度≥85% 月度 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 良好 月度 14 15 工作总结 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指在规定时间内,药 箱药品更换及时率 ：15分—卓越为 100%完成；14分— 指在规定时间内， 员工意见处理及时 性：10分—卓越为 100%；9分—优秀 公司范围内化学药 品使用审核情况： 10分—卓越为 100%；9分—优秀 反映客人验厂的情 况：10分—卓越为 没有任何需要改善 的地方；9分优秀 月度员工访谈次数 情况：5分—优秀 为2次/月；3分良好 为1次/月；1次差为 指SOE报表完成的 及时性：20分—卓 越为100%按时完成 ；18分—优秀为 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工对于各部门 对人事部提供的人 事服务满意与否的 根据CI部门对部门 评价：5分—优秀 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 SOE 15 SOE 10 SOE 10 客人/SOE 10 SOE 5 SOE 20 人事部 12 人事部 5 CI 3 人事行政经理 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责公司安全管理等工作 考核指标 安全事故次数 目标考核频率 0次/月 月度 2 年度消防演习次数 1次/年 年度 3 暂住证办理及时率 ≥95% 月度 4 纪律处罚及时率 ≥85% 月度 5 消防设施检查及时率 ≥94% 月度 6 主持和管理公司的培训工作 培训完成率/培训参与度≥85% 月度 7 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度良好 月度 8 SOE标准 良好 月度 9 6S标准 良好 月度 10 工作总结 述职报告评级 良好 季度 考核分级 指月度安全事故发 生的次数：15分— 优秀为0次/月；7分 指年度消防演习次 —合格为1次/月；0 数：10分—卓越为 2次/年；8分—优秀 指在规定时间内,暂 为1次/年；2分—差 住证办理及时性： 5分—优秀为 指在规定时间内,纪 100%；3分—良好 律处罚及时性：15 分—卓越为100%完 成；14分—优秀为 指消防设施检查及 时性：20分—卓越 为100%按时完成； 18分—优秀为 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工对于各部门 对人事部提供的人 事服务满意与否的 根据SOE部门对部 评价：5分—优秀 门符合标准程度的 评分：5分—卓越 根据CI部门对部门 ；4分—优秀；3分 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 安保/SOE 15 安保/SOE 10 安保/人事 5 安保/人事 15 安保/SOE 20 人事部 12 人事部 5 SOE 5 CI 3 人事行政经理 10 100 考核得分 序号 具体工作内容 考核指标 目标考核频率 1 管理机器的安全使用 车间工伤事故次数 0次/月 月度 2 管理机修所用的化学物品 3 及时修理损坏机器 4 参与公司的培训工作 培训完成率/培训参与度≥85% 月度 5 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度良好 月度 化学药品审核率 ≥95% 年度 修理及时率 ≥94% 月度 6 SOE标准 良好 月度 7 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 8 工作总结 考核分级 指在月度车间因违 规使用机器而发生 的工伤事故的次数 ：10分—优秀为0 公司范围内化学药 品使用审核情况： 5分—卓越为 100%；4分—优秀 指在规定的时间内 ，机修部门修理损 坏机器的及时性： 40分—卓越为100% 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工或者各部门 对机修部服务满意 与否的评价：10分 根据SOE部门对部 —优秀；8分—良 门符合标准程度的 评分：5分—卓越 根据CI部门对部门 ；4分—优秀；3分 6S执行情况的评分 ：3分—优秀；2分 指季度述职报告经 —良好；1分—合 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 考核得分 生产部门/SOE/人事/ 10 SOE/机修 5 机修/生产部门 40 人事部 12 人事部 10 SOE 10 CI 3 生产经理 10 100 序号 1 具体工作内容 负责裁剪和绣印花的各项工 作 2 考核指标 目标考核频率 裁片提供及时率 ≥95% 月度 裁片合格率 ≥95% 年度 3 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 ≥85% 月度 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 15 工作总结 考核分级 指根据生产计划， 裁片提供及时性： 30分—卓越为100% 完成；25分—优秀 指裁片裁剪的合格 率：23分—卓越为 100%；20分—优秀 97~99%；15分—良 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工或者各部门 对裁剪部门工作满 意与否的评价：10 根据SOE部门对部 分—优秀；8分— 门符合标准程度的 评分：5分—优秀 根据CI部门对部门 ；4分—良好；3分 6S执行情况的评分 ：10分—卓越；9 指季度述职报告经 分—优秀；7分— 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 生产部门/裁剪 30 生产部门/裁剪 23 人事部 12 人事部 10 SOE 5 CI 10 生管经理 10 100 考核得分 序号 1 具体工作内容 负责管理换线小组的各 项工作 2 考核指标 目标考核频率 换线及时率 ≥95% 月度 技术指导及时率 ≥95% 年度 3 ≥85% 月度 负责公司部分的培训工作 培训完成率/培训参与度 8 部门协作与内部运营 部门配合度/员工满意度 ≥85% 月度 12 SOE标准 良好 月度 14 6S标准 良好 月度 述职报告评级 良好 季度 15 工作总结 考核分级 指根据生产计划， 换线的及时性：30 分—卓越为100%完 成；25分—优秀为 指根据生产计划， 生产员工需要技术 指导时，给予技术 指导的及时性：23 指按照培训计划完 成培训的比例：12 分—卓越为100%完 成；11分—优秀为 指员工或者各部门 对裁剪部门工作满 意与否的评价：10 根据SOE部门对部 分—优秀；8分— 门符合标准程度的 评分：5分—优秀 根据CI部门对部门 ；4分—良好；3分 6S执行情况的评分 ：10分—卓越；9 指季度述职报告经 分—优秀；7分— 公司会议的评级： 分为卓越10分，优 合计 秀9分，良好7分， 数据来源 满分 生产部门/换线小组 30 生产部门/换线小组 23 人事部 12 人事部 10 SOE 5 CI 10 副厂长 10 100 考核得分
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【KPI指标库】30个行业各岗位绩效考核指标库大全
30 个行业绩效考核指标库大全 目 第1章 绩效指标设计与绩效考核 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 录 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章 生产工艺人员绩效考核 6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章 产品质量人员绩效考核 7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章 设备管理人员绩效考核 8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表 8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表 8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章 运输配送人员绩效考核 9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案 第 10 章 设计包装人员绩效考核 10.1 设计部关键绩效考核指标 10.2 包装部关键绩效考核指标 10.3 设计部经理绩效考核指标量表 10.4 包装部经理绩效考核指标量表 10.5 包装人员绩效考核方案 第 11 章 营销企划人员绩效考核 11.1 营销部关键绩效考核指标 11.2 市场部关键绩效考核指标 11.3 企划部关键绩效考核指标 11.4 营销部经理绩效考核指标量表 11.5 市场部经理绩效考核指标量表 11.6 企划部经理绩效考核指标量表 11.7 市场人员绩效考核方案 第 12 章 广告公关人员绩效考核 12.1 广告部关键绩效考核指标 12.2 公关部关键绩效考核指标 12.3 广告部经理绩效考核指标量表 12.4 公关部经理绩效考核指标量表 12.5 广告人员绩效评价方案 第 13 章 销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 13.2 区域部关键绩效考核指标 13.3 渠道部关键绩效考核指标 13.4 促销部关键绩效考核指标 13.5 直销部经理绩效考核指标量表 13.6 零售部经理绩效考核指标量表 13.7 导购部经理绩效考核指标量表 13.8 销售人员绩效管理方案 第 14 章 出口外贸人员绩效考核 14.1 出口部关键绩效考核指标 14.2 进口部关键绩效考核指标 14.3 单证部经理绩效考核指标量表 14.4 结算部经理绩效考核指标量表 14.5 外贸业务人员绩效考核方案 第 15 章 客户服务人员绩效考核 15.1 客服部关键绩效考核指标 15.2 呼叫中心关键绩效考核指标 15.3 客服部经理绩效考核指标量表 15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 15.5 客户服务人员绩效考核方案 第 16 章 信息网络人员绩效考核 16.1 电脑部关键绩效考核指标 16.2 网络部关键绩效考核指标 16.3 电脑部经理绩效考核指标量表 16.4 网络部经理绩效考核指标量表 16.5 信息网络人员绩效考核方案 第 17 章 物业安保人员绩效考核 17.1 物业部关键绩效考核指标 17.2 安保部关键绩效考核指标 17.3 消防部关键绩效考核指标 17.4 物业部经理绩效考核指标量表 17.5 消防部经理绩效考核指标量表 17.6 物业人员绩效考核管理方案 17.7 消防安保人员绩效评价方案 第 18 章 建筑施工人员绩效考核 18.1 材料管理部关键绩效考核指标 18.2 工程预算部关键绩效考核指标 18.3 工程管理部关键绩效考核指标 18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表 18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表 18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表 18.7 工程预算部绩效考核方案 第 19 章 投资证券人员绩效考核 19.1 投资部关键绩效考核指标 19.2 证券部关键绩效考核指标 19.3 融资部关键绩效考核指标 19.4 营业部经理绩效考核指标量表 19.5 客户经理绩效考核指标量表 19.6 营业部绩效考核方案 第 20 章 财务会计人员绩效考核 20.1 财务部关键绩效考核指标 20.2 资金部关键绩效考核指标 20.3 审计部关键绩效考核指标 20.4 财务部经理绩效考核指标量表 20.5 审计部经理绩效考核指标量表 20.6 资产管理人员绩效考核方案 第 21 章 行政后勤人员绩效考核 21.1 行政部关键绩效考核指标 21.2 法律部关键绩效考核指标 21.3 后勤部经理绩效考核指标量表 21.4 接待部经理绩效考核指标量表 21.5 行政后勤人员绩效考核方案 第 22 章 人力资源人员绩效考核 22.1 人力资源部关键绩效考核指标 22.2 培训发展部关键绩效考核指标 22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表 22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表 22.5 招聘效果评估方案 第 23 章 酒店宾馆绩效考核全案 23.1 前厅部关键绩效考核指标 23.2 客房部关键绩效考核指标 23.3 管家部关键绩效考核指标 23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表 23.5 工程部经理绩效考核指标量表 23.6 康乐部经理绩效考核指标量表 23.7 大堂副理绩效考核指标量表 23.8 客房部绩效考核管理制度 23.9 餐饮部绩效考核管理制度 23.10 前厅部人员绩效考核方案 第 24 章 商场超市绩效考核全案 24.1 采购部关键绩效考核指标 24.2 配送部关键绩效考核指标 24.3 营运部关键绩效考核指标 24.4 收银部经理绩效考核指标量表 24.5 防损部经理绩效考核指标量表 24.6 商场超市绩效考核制度 24.7 商场防损部绩效考核制度 第 25 章 印刷企业绩效考核全案 25.1 业务部关键绩效考核指标 25.2 设计部关键绩效考核指标 25.3 生产部关键绩效考核指标 25.4 质检部经理绩效考核指标量表 25.5 设备部经理绩效考核指标量表 25.6 储运部经理绩效考核指标量表 25.7 印刷企业绩效考核管理制度 25.8 印刷设备管理绩效考核制度 25.9 印刷主管绩效考核方案 第 26 章 房地产企业绩效考核全案 26.1 投资部关键绩效考核指标 26.2 市场部关键绩效考核指标 26.3 销售部关键绩效考核指标 26.4 项目部经理绩效考核指标量表 26.5 造价部经理绩效考核指标量表 26.6 技术部经理绩效考核指标量表 26.7 质量部经理绩效考核指标量表 26.8 房地产企业绩效考核管理制度 26.9 房地产项目绩效考核管理制度 26.10 房地产销售人员绩效考核方案 第 27 章 物业企业绩效考核全案 27.1 工程管理部关键绩效考核指标 27.2 环境管理部关键绩效考核指标 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 27.6 物业企业绩效考核制度 27.7 物业人员绩效管理制度 27.8 物业人员星级考核方案 第 28 章 电力企业绩效考核全案 28.1 生产运行部关键绩效考核指标 28.2 工程管理部关键绩效考核指标 28.3 技术管理部关键绩效考核指标 28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表 28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表 28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表 28.7 发电企业绩效考核制度 28.8 供电企业绩效考核制度 28.9 安全监察部绩效考核方案 第 29 章 煤炭企业绩效考核全案 29.1 综合计划部关键绩效考核指标 29.2 生产管理部关键绩效考核指标 29.3 生产调度部关键绩效考核指标 29.4 地测管理部关键绩效考核指标 29.5 煤质管理部关键绩效考核指标 29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表 29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表 29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表 29.9 煤炭企业绩效考核制度 29.10 采掘队绩效考核制度 29.11 安全生产责任制考核方案 第 30 章 化工企业绩效考核全案 30.1 生产部关键绩效考核指标 30.2 技术部关键绩效考核指标 30.3 采购部关键绩效考核指标 30.4 储运部经理绩效考核指标量表 30.5 设备部经理绩效考核指标量表 30.6 品管部经理绩效考核指标量表 30.7 安全部经理绩效考核指标量表 30.8 化工企业绩效考核制度 30.9 生产车间绩效考核制度 30.10 安全部各级人员绩效考核方案 第1章 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效指标设计与绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学 的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评 价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效 管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效 管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工 具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而 发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的。 （3）可实现的（Attainable） 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标， 从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效 率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每 个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做 （Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作， 并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任 以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理” （Management By Objectives,MBO） 的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内 期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主 动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目 的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图 1-1 所示。 建立员工 工作目标 列 表 明确业绩 衡量方法 实施业绩评价 图 1-1 目标管理考核法的操作流程 （1）建立员工工作目标列表 员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标 的制定者，这样有利于目标的实现。 （2）明确业绩衡量方法 一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业 绩，并建立相关的检查和平衡机制。 （3）实施业绩评价 在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组 织战略成功性，或提出下一时期的目标。 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 1. 关键业绩指标概述 关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成 可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 5~12 个之间。 2. 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图 1-2 所示。 明确企业总 体战略目标 确定企业的 战略支目标 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 形成关键业 绩指标体系 图 1-2 关键业绩指标考核法的操作流程 （1）明确企业总体战略目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企 业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。 （2）确定企业的战略支目标 将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。 （3）内部流程的整合与分析 以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪 一个流程服务的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的影响。所以说，要进行 关键业绩指标细化的前提是进行内部流程整合与分析。 （4）部门级关键业绩指标的提取 通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注 意根据各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联 度。 （5）形成关键业绩指标体系 根据部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。 根据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相 统一的关键业绩指标体系。 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 1. 平衡记分卡概述 平衡记分卡（Balanced Score Card,BSC）始创于 1992 年，是由哈佛大学商学院教授罗 伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计的。平衡记分卡将企业的远景、使命和发 展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指 标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法 整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、 内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 2. 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图 1-3 所示。 建立企业 的远景和 战略任务 就远景和 战略任务 达成共识 量化考 核指标 的确定 企业内 部的沟通 与教育 绩效目 标值的 确定 绩效 考核的 实施 绩效考核 指标的 调整 图 1-3 平衡记分卡考核法的操作流程 （1）建立企业的远景和战略任务 通 过 调 查 采 集 企 业 各 种 相 关 信 息 资 料 ， 运 用 态 势 （Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析 等方法对企业内外部环境和现状进行系统全面的分析，进而确立企业的远景和战略任务。 （2）就远景和战略任务达成共识 与企业的所有员工沟通企业的远景与战略任务，使其对企业的远景和战略任务达成共 识。根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核 指标。 （3）确定量化考核指标 为上述四个方面的目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。 （4）企业内部的沟通与教育 加强企业的内部沟通，利用各种信息传输的渠道和手段，如刊物、宣传栏、电视、广 播、标语、会议等，对企业的远景规划与战略构想在全体员工中进行深入的传达和解释， 并把绩效目标以及具体的衡量指标逐级落实到各级组织，乃至基层的每一位员工。 （5）绩效目标值的确定 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。 将每年企业员工的浮动薪酬与绩效目标值的完成程度挂钩，形成绩效奖惩机制。 （6）绩效考核的实施 为切实保障平衡记分卡的顺利实施，应当不断强化各种管理基础工作，完善人力资源 信息系统，加强定编、定岗、定员、定额，促进员工关系和谐，注重员工培训与开发。 （7）绩效考核指标调整 考核结束后，及时汇报企业各个部门的绩效考核结果，听取员工的意见，通过评估与 反馈分析，对相关考核指标做出调整。 1.2.4 全方位绩效考核法 1. 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为 360 度考核法，是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来 自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平 级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来自企业内部和客 户的反馈以及来自本人的反馈。 2. 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图 1-4 所示。 上级考评 客户考评 自我考核 下级考评 同级考评 图 1-4 全方位绩效考核法的操作流程 （1）上级考评 上级考评的实施者一般为被考评者的直接上级，也是绩效考核中最主要的考评者。 （2）同级考评 同级考评者，一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技 能、工作态度、工作表现等较为熟悉。 （3）下级考评 下级对上级进行考评，对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起 着重要的作用。 （4）自我考评 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员 工提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。 （5）客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要标准。 1.３ 绩效考核实用文案 1.3.1 绩效考核实施工作计划 文本名称 绩效考核实施工作计划 受控状态 编 号 一、目标概述 本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具 体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目 的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。 人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完 善，并使之能够更好地为公司发展服务。 二、具体实施计划 1. ××××年１月 31 日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会 审议通过。 2. 自××××年 2 月 1 日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。 3. 具体设想 （1）建议对现行基本制度进行完善 结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及 相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果 运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。 （2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行 目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。 （3）建议推行全员绩效考核 上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效 果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。 4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年 1 月 1 日到××××年 12 月 31 日。人力资源部完成此项 工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。 三、注意事项 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合 理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效 考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。 2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困 难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方 法。 3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中 需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。 四、需支持与配合的事项和部门 1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会 共同审议。 2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负 责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制 定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1.3.2 绩效考核实施总结报告 文本名称 绩效考核实施总结报告 受控状态 编 号 一、总体运行说明 ××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效 考核工作的开展，特总结如下。 二、本年度绩效考核结果 本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级 KPI 指标考核、部门级 KPI 指标 考核与岗位 KPI 指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有 效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就 KPI 达成情况做出说明。 （一）公司级 KPI 指标 公司级 KPI 指标一共 10 项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项 KPI 指标的目标值。 （二）部门级 KPI 指标 ××××年度各部门 KPI 完成情况如下表所示。 ××××年度各部门 KPI 完成情况表 设定量 部门 完成量 综合得分 指标项数 权重 指标项数 权重 生产部 10 100% 9 90% 90 销售部 9 100% 9 100% 100 研发部 8 100% 6 80% 80 质检部 8 100% 8 100% 100 采购部 8 100% 7 95% 95 仓储部 9 100% 8 80% 80 财务部 8 100% 8 100% 100 行政部 10 100% 8 90% 90 人力资源部 10 100% 8 85% 85 ××××年度本公司所有员工 KPI 考核成绩分布如下图所示。 人数 80 60 40 20 40 50 60 70 80 90 100 分数 员工 KPI 考核成绩分布图 三、考核体系运行中存在的问题 （一）考核本身设计问题 绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会 导致某些考核指标及流程设计不够全面。 （二）沟通问题 考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属 员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考 核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这 一问题。 （三）认识问题 部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源 部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员 工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵 触与排斥情绪。 （四）推动问题 考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少 的。 四、应对策略 （一）优化绩效考核体系 通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或 所占权重较大的考核指标。 （二）加强绩效考核培训 通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。 （三）加强沟通 人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之 间考核沟通与互动的引导作用。 （四）强力推行 绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推 行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。 （五）与薪酬挂钩 绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露 的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第2章 高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 年度利润总额 年度 经核定后的企业合并报表利润总额 财务部 2 主营业务收入 年度 经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额 财务部 年度 考核期末当年主营业务收入 ×100 % 考核期前一年主营业务收入 财务部 年度 净利润 ×100 % 净资产 财务部 年度 考核期内已实现的战略目标数 ×100 % 考核期内应实现的战略目标数 董事会 年度 股东大会审议通过的董事报告数量 ×100 % 董事会提交股东大会审议的报告数量 董事会 3 4 5 6 主营业务 收入增长率 净资产收益率 企业战略 目标实现率 董事工作 报告通过率 指标定义/公式 资料来源 2.2 监事会关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 财务审查计划 按时完成率 财务状况调查 计划完成率 经营管理监督 会议召开次数 各项监督检查 报告提交及时率 列席董事会 会议的次数 监事工作 报告通过率 考核周期 指标定义/公式 资料来源 年度 规定时间内完成财务审查的工作量 ×100 % 财务审查计划完成的工作量 监事会 年度 规定时间内完成财务调查的工作量 ×100 % 财务状况调查计划完成的工作量 监事会 年度 考核期内召开经营管理监督会议的次数 监事会 年度 规定时间内提交监督检查报告的数量 ×100 % 规定时间内应提交的监督检查报告的总数 监事会 年度 考核期内列席董事会会议的次数 监事会 年度 股东大会审议通过的监事报告数量 ×100 % 监事会提交股东大会审议的报告数量 监事会 2.3 总经办关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 部门工作计划 按时完成率 文书记录起 考核周期 指标定义/公式 资料来源 月/季/年度 规定时间内实际完成计划任务数 ×100 % 规定时间内应完成计划任务数 总经办 月/季/年度 发生影响文书记录质量的严重错误次数 总经办 草差错次数 3 总经理日程 安排合理性 印鉴违规 4 5 使用次数 文件传递及时性 会议准备 6 7 8 的充分性 档案资料 归档及时率 企业宣传网站 更新频率 月/季/年度 总经理对日程安排表示不满意的次数 总经办 月/季/年度 没有按照制度规定使用印鉴的次数 总经办 月/季/年度 考核期内没有及时传递文件的次数 总经办 月/季/年度 因会议准备不足而造成会议 总经办 延误或会议中断的次数 月/季/年度 规定时间归档的文件数 ×100 % 规定时间内应归档的文件总数 总经办 月/季/年度 考核期内企业宣传网站每周更新的次数 总经办 2.4 总经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 总经理 部门 考核人姓名 职位 董事长 部门 指标 KPI 指标 权重 净资产回报率 15% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 15% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 利润额 10% 考核期内利润额达到____万元 类 总资产周转率 5% 考核期内总资产周转率达到____%以上 成本费用利润率 5% 考核期内成本费用利润率达到____%以上 维度 绩效目标值 考核得分 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到 _ 年度发展战略目标完成率 10% 新业务拓展计划完成率 5% 投融资计划完成率 10% 考核期内投融资计划完成率在____%以上 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____%以上 户 品牌市场价值增长率 5% 考核期内品牌市场价值增长率在____%以上 类 客户投诉次数 5% 考核期内控制在____%以内 学习 核心员工保有率 5% 考核期内达到____% 员工流失率 5% 考核期内控制在____%以内 内部 运营 类 发展 类 ___% 考核期内新业务拓展计划完成率在 ____%以 上 本次考核总得分 1.成本费用利润率 利润总额 成本费用利润率=成本费用总额 ×100% 2.品牌市场价值 品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.5 生产总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 生产总监 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 指标 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 生产成本控制 10% 控制在预算之内 维度 年度企业发展 战略目标完成率 10% 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成率达到__ __% 生产计划完成率 10% 达到 100% 内部 产品质量合格率 10% 达到____% 运营 产品废品率 5% 控制在____%以内 类 生产设备完好率 5% 考核期内达到____% 劳动生产率 10% 比上一考核周期提高____% 生产安全事故发生率 5% 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 员工满意度 5% 考核期内员工满意度在____分以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训达到 100% 发展 员工流动率 5% 考核期内员工流动率控制在____%以内 类 核心员工保有率 5% 达到____%以上 客 户 类 考核得分 重大安全生产事故为 0，一般性安全生产事故 控制在____‰以内 本次考核总得分 员工满意度指标获得 通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 营销总监 部门 考核人姓名 指标 职位 总经理 部门 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 财 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 务 销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元 类 销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内 货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____% 年度企业发展战略目标完成率 10% 内部 销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率达到____% 运营 合同履约率 5% 考核期内合同履约率达到____% 类 销售增长率 5% 考核期内达到____% 市场推广计划完成率 5% 客 市场占有率 5% 考核期内市场占有率达到____% 户 客户保有率 5% 考核期内客户保有率达到____% 类 客户满意率 5% 考核期内客户满意率在____%以上 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 维度 发展 类 绩效目标值 考核得分 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内市场推广计划完成率达到____ % 本次考核总得分 销售增长率 当期销售额或销售量 −1 )×100% ( 上期（或去年同期）销售额或销售量 销售增长率＝ 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 2.7 客服总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服总监 部门 考核人姓名 职位 指标 总经理 部门 KPI 指标 权重 财 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 务 主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元 类 客服费用控制 10% 客服费用控制在预算范围之内 年度企业发展战略目标完成率 10% 客服工作计划完成率 10% 客服标准有效执行率 10% 客服流程改善目标达成率 10% 客户投诉处理满意率 10% 投诉解决率 5% 部门协作满意度 5% 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 维度 内部 绩效目标值 考核期内年度企业发展战略目标完成 率达到____% 考核期内客服工作计划完成率达到 100% 运营 类 客 户 类 学习 发展 类 考核得分 考核期内客服标准有效执行率达到___ _% 考核期内客服流程改善目标达成率在_ ___%以上 考核期内客服投诉处理满意率达到___ _%以上 考核期内投诉解决率达到____% 考核期内部门协作满意度达到____分 以上 本次考核总得分 1.客服流程改善目标达成率 考核 指标 说明 客服流程改善目标达成的项数 ×100 % 客服流程改善目标达成率=客服流程改善目标设定的项数 2.投诉解决率 解决的投诉数 ×100 % 投诉解决率=投诉总次数 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 2.8 行政总监绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 行政总监 部门 考核人姓名 指标 职位 总经理 部门 KPI 指标 权重 净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上 主营业务收入 5% 考核期内主营业务收入达到____万元 办公用品费用控制 5% 行政成本控制 10% 年度企业发展战略目标完成率 10% 行政工作计划完成率 10% 行政工作流程改善目标完成率 10% 后勤工作计划完成率 10% 行政办公设备完好率 5% 考核期内达到____% 客户 内部员工满意率 5% 考核期内内部员工满意率达到____% 类 后勤投诉次数 10% 考核期内后勤投诉次数不得高于____次 学习 培训计划完成率 5% 考核期内培训计划完成率达到 100% 核心员工保有率 5% 考核期内核心员工保有率达到____% 维度 财 务 类 内部 运营 类 发展 类 绩效目标值 考核得分 考核期内办公用品费用控制在预算范围 之内 考核期内企业行政成本控制在预算之内 考核期内年度企业发展战略目标完成率 达到____% 考核期内行政工作计划完成率达到 100% 考核期内行政工作流程改善目标完成率 达到____% 考核期内后勤工作计划完成率达到 100% 本次考核总得分 行政办公设备完好率 完好设备台数 行政办公设备完好率=设备总台数 ×100% 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 2.9 生产总监绩效考核方案 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 方案名称 生产总监绩效考核目标责任书 甲方 总裁 受控状态 编 号 乙方 生产总监 甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本 考核协议书。 一、考核期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 二、双方的权利和义务 ① 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从 甲方的安排。 三、薪酬标准 ① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬×65%+浮动薪酬×35%）。 ② 每月固定发放薪水____人民币；每月浮动部分为____~____元人民币，根据月度 KPI 打分确定 发放额度，并于当月发放。 ③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖 励额度为____~____元。 四、工作目标与考核 （一）KPI 指标考核 生产总监常规的 KPI 考核指标如下表所示。 KPI 考核指标表 考核指标 总产值 财务 类指标 总成本 总利润 非财务 生产计划编制的及时性 类指标 生产计划完成率 原料供应的及时性 产品优良率 产品合格率 安全生产事故 权重 分值 计划目标 实际目标 …… （二）年度重点任务完成情况考核 年度重点任务完成情况详见下表。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估 项 （三）工作能力考核 考核的依据是职位说明书 五、附则 ① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 ② 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力 度。 ③ 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 ④ 本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.10 销售总监绩效考核方案 方案名称 一、目的 销售总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完 成。 二、责任期限 ××××年××月××日~××××年××月××日。 三、职权 ① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 ② 对市场营运有决策建议权。 ③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 ④ 市场营运费用规划及建议权。 四、工作目标与考核 （一）业绩指标及考核标准 指标 考核标准 销售额 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售增长率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售计划完成率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售回款率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 销售费用率 绩效目标值≤____%，每高于 1%，减____分，费用率___%，此项得分为 0 市场占有率 绩效目标值为____%，每低于 1%，减____分，完成率___%，此项得分为 0 （二）管理绩效指标 ① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达 ____分，每低__ __分，减____分。 ② 客户有效投诉次数每有 1 例，减____分。 ③ 核心员工保有率达到____%，每低于 1%，减____分。 ④ 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有 1 例，减____分。 ⑤ 部门培训计划完成率达 100%，每低于 1%，减____分。 ⑥ 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减____分。 五、附则 ① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 2.11 财务总监绩效考核方案 方案名称 财务总监绩效考核目标责任书 受控状态 编 号 一、岗位类别和聘期 姓 名 任职部门 财务部 入职时间 ____年____月____日 聘 期 ____年____月____日~____年____月____日 考 核 期 ____年____月____日~____年____月____日 职 务 财务总监 二、主要职责 1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3.财务监控。 4.财务分析与预测。 5.疏通融资渠道。 6.审计管理。 7.分管部门管理。 三、工作目标 1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现 1 次，减____分。 2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~ ____分。 3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务 100%地完成，每差 1%，减____分。 4.投资回报率达到____%，每低 1%，减____分。 5.资金利用率达到____%，每低 1%，减____分。 6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现 1 次，减____分。 7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到 100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考 核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加____分。 8.年度重点工作完成情况。 年度重点任务完成情况考核表 重点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评 估 说明：① 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 ② 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。 四、附则 1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 4.本责任书解释权归公司人力资源部。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第3章 战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 战略规划方案 编制及时率 战略规划方案 通过率 行业分析报告 提交及时率 战略项目 进度控制 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采 纳的建议数 资料来源 年度 规定时间内编制完成的战略规划数 ×100 % 规定时间应编制完成的战略规划总数 战略规划部 年度 通过审核的战略方案数 ×100 % 考核期内提交战略方案总数 战略规划部 年度 规定时间内提交的行业研究报告数 ×100 % 规定时间应提交行业研究报告总数 战略规划部 年度 战略项目按进度计划执行 战略规划部 年度 规定时间内已完成的计划工作量 ×100% 规定时间内计划完成的工作量 战略规划部 就当前企业运营过程中存在的问题提出改 年度 善建议的次数 战略规划部 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 指标定义/公式 考核周期 规范化管理推进 年度 计划按时完成率 经营管理计划分析 年度 报告提交及时率 内部管理评估 年度 报告提交及时率 内部管理培训 计划完成率 合同档案 归档及时率 提出并被采 规定时间内提交的分析报告数 ×100 % 规定时间应提交的分析报告总数 规定时间内提交的评估报告数 ×100% 规定时间应提交的评估报告总数 企业管理部 企业管理部 企业管理部 年度 规定时间内完成的培训课时数 ×100 % 规定时间计划完成的课时数 企业管理部 年度 规定时间内完成归档的合同档案数 ×100 % 规定时间应归档的合同档案总数 企业管理部 年度 纳的建议数 规定时间内已完成的规范化管理工作量 ×100% 规定时间计划完成的工作量 资料来源 就当前企业运营过程中存在的问题提出改善 建议的次数 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 战略规划主管 部门 战略规划部 考核人姓名 职位 战略规划部经理 部门 战略规划部 企业管理部 KPI 指标 序号 战略规划方案 1 提交及时率 行业调研计划 2 按时完成率 行业分析报告 3 4 提交及时率 经济运行情况分析 报告提交及时率 各类报告 5 6 7 提交通过率 业务流程改善 计划按时完成率 提出并被采纳的 建议数 统计数据 8 资料完好率 权重 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内战略规划方案提交及时率达到 % 以上 考核期内行业调研计划按时完成率达到 % 以上 考核期内行业分析报告提交及时率达到 % 以上 考核期内经济运行情况分析报告提交及时率达 到 %以上 15% 考核期内各类提交的报告通过率在 10% 业务流程改善计划按时完成率在 5% 考核期内提出并被采纳的建议数在 5% 考核期内统计数据资料完好率达到 100% %以上 %以上 项以上 本次考核总得分 1.行业调研计划按时完成率 规定时间内完成调研任务数 ×100 % 行业调研计划按时完成率=调研计划要求完成的任务数 2.各类报告提交通过率 各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下： 考核 通过审核的报告数 ×100 % 各类报告提交通过率=提交的报告总数 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 企业管理主管 部门 企业管理部 考核人姓名 职位 企业管理部经理 部门 企业管理部 KPI 指标 序号 权重 工作目标按 1 计划完成率 规范化管理推进 2 计划按时完成率 经营管理计划分析 3 报告提交及时率 内部管理评估 4 报告提交及时率 管理数据 5 收集完整性 部门协作 6 满意度 提出并被 7 采纳的建议数 合同档案 8 归档及时率 20% 15% 15% 15% 绩效目标值 考核得分 考核期内工作目标按计划完成率达到 100% 规范化管理推进计划按时完成率达到 %以 上 考核期内经营管理计划分析报告提交及时率达 到 %以上 考核期内企业内部管理评估报告提交及时率达 到 %以上 10% 考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生 10% 考核期内部门协作满意度达到 10% 5% 分以上 考核期内提出并被采纳的建议数达到 项以 上 考核期内合同档案归档及时率达到 %以上 本次考核总得分 1.工作目标按计划完成率 实际完成工作量 ×100 % 工作目标按计划完成率=计划完成量 2.管理数据收集完整性 管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行 评价 考核 指标 说明 被考核人 签字： 3.5 日期： 考核人 签字： 日期： 复核人 签字： 日期： 战略规划部经理绩效考核方案 方案名称 一、考核周期 战略规划部经理绩效考核方案 受控状态 编 号 （一）年中考核 于每年的 7 月____日进行。 （二）年终考核于 下一年度的 1 月____日进行。 二、考核内容 （一）工作绩效考核 对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的 10 个方面进行。 考核内容 考核内容 部门费用管理 部门工作 计划完成情况 公司发展 战略研究 公司战略实施 情况监督与指导 考核目的 合理有效地控制费用的支出，节约成本 确保部门工作任务全面完成 保证公司持续、健康发展，确保公司发展战 略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的 发展和变化 确保公司阶段性战略发展目标完成 信息收集的及 时性与完整性 决策评审差错率 为公司高层领导提供决策支持 达到 100% 上级领导对提交的研究报告满 意度评分在____分以上 公司阶段性战略发展目标完成 率达 100% 提交的分析报告的准确率与完 成率达____% 为公司高层领导提供决策支持 确保公司无重大决策失误 重大决策失误的情况为 0 被采纳并实施的建议不得低于_ 提出合理化建 ___项 议被采纳的数量 部门人员管理 控制在预算之内 达到____% 投资收益率 公司经营情况分析 绩效目标值 确保各项工作能有序进行 1.部门员工出勤率达到____% 2.下属员工无重大违规事件发生 （二）工作能力考核 工作能力考核主要是对具体职务所需要的基本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考 核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。 （三）工作态度考核 工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。 三、考核实施 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定 的时间内将书面述职报告交给上级领导。 2.年度考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。 四、考核纪律 1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原则对被考核者实施考核。 2.考核工作必须在规定的时间内完成。 五、考核结果应用 根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理 制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权激励、薪资调整、岗位调整、能力提升计划等方面。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 方案名称 受控状态 企业管理部经理绩效考核方案 编 号 一、考核周期 对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。 二、考核实施小组 1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。 2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。 3.小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。 三、考核方法 1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。 2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。 四、考核内容 （一）任务绩效考核（55%） 任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所 示。 任务绩效考核内容 考核内容 部门工作的计划性 考核标准 上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为 0，一般工作 事项不超过____项 部门工作计划完成率 达到 100% 部门费用预算的控制 部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内 质量体系运行的有效性 认证年检报告中不合格的项数不超过____项 方案和建议的有效性 所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条 部门培训计划完成率 达到 100% 工作报告提交的及时性 在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门 （二）工作态度考核（10%） 对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。 （三）工作能力考核（35%） ① 专业知识。 ② 计划组织能力。 ③ 领导能力。 ④ 分析决策能力。 ⑤ 其他职位说明书上所要求具备的能力。 五、考核结果应用 （一）考核结果划分 1. A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。 2. B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。 3. C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。 4. D——合格，工作成绩达到企业要求。 5. E——较差，工作成绩不能达到企业要求。 （二）考核结果应用 1. 薪资调整。 2. 员工培训。 3. 岗位调整。 4. 人事变动。 5. 其他相关人事政策。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第4章 技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 年度 年度 年度 实际完成工作量 计划完成工作量 ×100% 改进前标准工时－改进后标准工时 改进前标准工时 ×100% 改进前工序材料消耗－改进后消耗 改进前工序材料消耗 资料来源 技术部 财务部 财务部 ×100% 年度 技术改造发生费用 技术改造费用预算 ×100% 财务部 年度 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 技术部 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 人力资源 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 度评分的算术平均值 部 人力资源 部 人力资源 部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 考核周期 年度 年度 年度 年度 年度 指标定义/公式 各项目实施阶段成果达成数 计划达成数 ×100% 项目申请成功数 项目申请总数 ×100% 实际技术改造费用 预算费用 ×100% 新产品利润总额 全部利润总额 ×100% 开发实际周期 开发计划周期 ×100% 资料来源 研发部 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 10 内部技术培训次数 5% 11 部门员工管理 5% 绩效目标值 技术部 考核得分 %以下 项以上 %以上 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以 上 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以 上 部门员工绩效考核平均得分在 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 及时提交方案数 技术方案提交及时率=计划提交方案总数 ×100% 2.技术方案采用率 被采用的技术方案数 技术方案采用率= 提交技术方案总数 ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 日期： 复核人 签字： 日期： 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 考核得分 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品利润额 新产品投资利润率＝新产品研发投资总额 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 成果验收合格数 开发成果验收合格率＝总验收次数 ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人 进行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 日期： 复核人 签字： 日期： 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的 工作特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能 力考核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 考核目标值 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 于 技术设计完成及时率 技术改造费用控制率 10 %以上 技术设计完成及时率达到 30 %以上 技术方案采用率达到 技术方案采用率 天 次 研发成本降低率达到 研发成本降低率 25 %以上 技术改造费用控制率达到 25 % 相关部门对技术服务满意度评价的评分 技术服务满意度 在 技术资料归档及时率 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 权重 10 分以上 10 技术资料归档及时率达到 100% （二）工作态度指标 工作态度考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 中 得分 标准 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 折合分数 100% 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差 距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通 阶段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被
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【KPI指标库】某物业公司KPI考核指标库
物业公司绩效考核 KPI 指标及方案 1 工程管理部关键绩效考核指标 序号 1 2 KPI 指标 设施设备检修 计划完成率 特种设备保养 计划完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 设施设备实际检修数 设施设备计划检修数 ×100% 工程管理部 月/季/年度 特种设备实际保养数 特种设备计划保养数 ×100% 工程管理部 3 零修急修及时率 月/季/年度 时限内完成的零休急休数 零休急休总数 ×100% 工程管理部 4 公共设施完好率 月/季/年度 公共设施完好数 公共设施总数 ×100% 工程管理部 5 维修质量合格率 月/季/年度 质量合格的维修单数 总维修单数 ×100% 工程管理部 6 机电设备完好率 月/季/年度 机电设备完好数 机电设备总数 工程管理部 7 业主对维 修满意率 月/季/年度 ×100% 对维修服务满意和基本满意的业主占接受 维修服务业主总数的百分比 客户服务部 2 环境管理部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 绿化计划完成率 月/季/年度 实际完成的绿化面积 计划完成的绿化面积 ×100% 环境管理部 2 保洁达标率 月/季/年度 保洁达标面积 保洁总面积 ×100% 环境管理部 3 绿化完好率 月/季/年度 绿化完好面积 绿化总面积 ×100% 环境管理部 4 垃圾清运及时率 月/季/年度 垃圾清运及时的天数 考核期总天数 ×100% 环境管理部 5 保洁预算达成率 月/季/年度 实际保洁费用支出 保洁费用预算 ×100% 财务部 6 绿化预算达成率 月/季/年度 实际绿化费用支出 绿化费用预算 ×100% 财务部 7 业主对环 境满意率 月/季/年度 指标定义/公式 对环境满意和基本满意的业主占业主总数 的百分比 资料来源 客户服务部 3 秩序管理部关键绩效考核指标 KPI 指标 序号 消防安全 1 设施完好率 消防安全 2 事故发生率 指标定义/公式 考核周期 月/季/年度 月/季/年度 资料来源 消防安全设施完好数 辖区消防设施总数 ×100% 秩序管理部 消防安全事故发生率通过辖区内消防安全 事故发生次数进行评价 机动车辆丢失率通过辖区内机动车辆丢失 秩序管理部 3 机动车辆丢失率 月/季/年度 4 治安案件发生率 月/季/年度 治安案件发生数 辖区总户数 ×100% 秩序管理部 月/季/年度 停车费实际收缴额 停车费应收额 ×100% 秩序管理部 停车费按 5 6 时收缴率 业主对秩序 管理的满意率 月/季/年度 数进行评价 对秩序管理状况表示满意和基本满意的业 主占业主总数的百分比 秩序管理部 客户服务部 4 质量管理部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 质量管理部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 服务标准执行率 20% 2 3 4 5 6 7 8 9 业主对物业 服务满意率 ISO 内部审核 计划完成率 部门费用 预算达成率 质量体系文件 编写合格率 质量体系文件 修订及时率 质量体系推行工 作按计划完成率 质量体系文件 归档及时率 员工管理 绩效目标值 指标 1.部门费用预算达成率 次 15% 业主对物业服务满意率在 10% ISO 内部审核计划完成率在 %以上 10% 部门费用预算达成率控制在 %以上 10% 质量体系文件编写合格率在 %以上 10% 质量体系文件修订及时率在 %以上 10% 质量体系推行工作按计划完成率达 5% 质量体系文件归档及时率达 100% 5% 部门员工绩效考核得分平均在 本次考核总得分 考核 考核得分 考核期内各物业服务部门发生未按服务标准执 行的次数不得多于 质量管理部 %以上 % 分以上 部门管理费用支出 部门费用预算达成率＝部门管理费用预算 ×100% 2.质量体系文件归档及时率 说明 质量体系文件及时归档数 体系文件总数 质量体系文件归档及时率＝ ×100% 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5 市场发展部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 市场发展部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 物业市场开拓 计划完成率 投资收益率 物业市场调研 计划完成率 部门预算达成率 物业服务策划 方案提交及时率 权重 绩效目标值 20% 物业市场开拓计划完成率在 15% 投资收益率在 15% 物业市场调研计划完成率在 10% 部门预算达成率控制在 10% 物业服务策划方案提交及时率在 考核得分 %以上 %以上 %以上 %以下 物业项目中标率 10% 物业项目中标率在 7 物业项目中标数 5% 考核期内物业项目中标数在 5% 外部关系单位有效投诉次数少于 5% 部门员工绩效考核得分平均在 %以上 6 8 9 外部关系单位 合作满意度 员工管理 %以上 项以上 次 分以上 10 本次考核总得分 1.外部关系单位合作满意度 外部关系单位指与公司有业务往来的单位，但不包括与竞争对手的往来 考核 指标 2.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 说明 被考核人 考核人 市场发展部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 6 物业企业绩效考核制度 制度名称 受控状态 物业企业绩效考核制度 第1章 总则 第1条 目的 编 号 为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率， 使公司能够 长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。 1.兼职、特约人员。 2.试用期员工。 3.公司临时岗员工。 此外，年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５ 个月的员工不参与年度考评。 第3条 绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序 1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计 划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定 权。 2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。 确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指 标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表”，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若 调整申请未获批准，仍按原指标进行考评。 第2章 绩效考核的内容 第4条 绩效考核的周期 本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和年度考评。 第5条 绩效考核分数的计算 1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。 2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。 季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30% 3.年度考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。 年度考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15% 第6条 考核指标的设置 1.月度考核项目 部门及权重 工程 管理部 环境 管理部 项目 权重 项目 权重 业绩考核 工作计划制订 及完成情况 50% 工作计划制订 及完成情况 50% 受理维修单数 维修成本节约率 业主满意度 30% 10% 10% 绿化完好率 卫生达标率 业主满意度 20% 20% 10% 工作计划制订 项目 秩序 管理部 及完成情况 50% 权重 工作计划制订 项目 质量 管理部 30% 发展部 服务部 20% 10% ISO 内部审核 业主满意度 计划完成率 10% 物业项目中标率 物业服务策划 业主满意度 50% 20% 20% 10% 工作计划制订 物业管理服务 受业主表扬 及完成情况 费用收缴完成率 或批评的次数 30% 30% 20% 及完成情况 项目 20% 20% 权重 客户 业主满意度 30% 工作计划制订 项目 消防安全状况 服务标准执行 及完成情况 权重 市场 治安状况 权重 业主满意度 10% 2.季度考核增加项目 权重 能力考核 部门 本岗知识 专业培训 对工作 掌握程度 参与度 自信程度 工程管理部 40% 20% 20% 10% 10% 环境管理部 20% 20% 10% 20% 30% 秩序管理部 20% 10% 20% 20% 30% 质量管理部 40% 20% 10% 10% 20% 市场发展部 30% 10% 30% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 30% 20% 10% 处理问题水平 对领导指示 理解程度 3.年度考核增加项目 权重 态度考核 部门 不逃避工作 工作中给上 面对困难 坚持团 工作中 遵守各项 中的失误 级提供参考 坚持不懈 队协作 无需监督 规章制度 工程管理部 30% 10% 10% 20% 10% 20% 环境管理部 30% 10% 10% 10% 20% 30% 秩序管理部 30% 10% 20% 10% 10% 20% 质量管理部 20% 20% 10% 10% 20% 20% 市场发展部 20% 20% 20% 20% 20% 10% 客户服务部 30% 10% 10% 20% 20% 10% 第3章 绩效考核人的培训 第7条 考核人培训的目的 通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常 见问题的发生。 第8条 绩效考核体系对考核人的要求 1.对被考核人的业务有相当的了解。 2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。 3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。 第9条 绩效考核人培训的内容 1.绩效考核标准的内容。 2.绩效考核的基本流程。 3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。 第4章 绩效考核的流程 第 10 条 月度绩效考核 1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。 2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。 3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。 4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工 作完成情况进行评价。 5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。 第 11 条 季度绩效考核 1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。 第 12 条 年度绩效考核 1.年度绩效考核在次年的 1 月 15 日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。 2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。 3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得 分。 4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。 5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。 6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。 7.人力资源部形成正式的年度考核结果并作为工资等级调整的依据。 第5章 绩效考核结果的运用 第 13 条 绩效工资的发放 1.确定月（季）度绩效工资，其公式为： 月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×［月（季）度绩效考核成绩/100］，其中月（季） 度绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。 2.确定年度绩效工资。年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成 情况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。 3.对于年度绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。 第 14 条 员工岗位工资的调整 1.对于年度绩效考核成绩在 90 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一 档。 2.对于连续两年年度绩效考核成绩在 80 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 3.对于连续三年年度绩效考核成绩在 70 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自 动上升一档。 4.对于年度绩效考核成绩在 60 分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。 第 15 条 员工岗位调整 1.员工晋升。 2.工作调动。 3.辞退。 第6章 第 16 条 绩效考核内容的修订 绩效考核内容修订形式 绩效考核内容修订为定期修订，一般为年度绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定 期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。 1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。 2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。 第 17 条 修订议案的提出 任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期 内提出书面修改报告，并报送人力资源部。 第 18 条 修订议案的处理 人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送 总经理办公会讨论通过。 第7章 第 19 条 绩效考核结果的申诉 申诉时限 员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源部提起申 诉，逾期视为默认考核结果。 第 20 条 申诉形式 员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将 员工申诉报告送交人力资源部经理。 第 21 条 申诉处理 1.人力资源部收到员工的申诉报告应在 5 日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交 人力资源部经理。 2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知 申诉人。 3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。 4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达 5 日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对 评审结果的默认。 第8章 附则 第 22 条 本制度由人力资源部负责解释、修订。 第 23 条 本制度自发布之日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 7 物业人员绩效管理制度 制度名称 物业人员绩效管理制度 第1章 总则 第1条 考核目的 受控状态 编 号 本公司实施对物业人员的绩效考核旨在实现以下目的。 1.通过绩效考核提高总体物业服务质量的水平。 2.通过绩效考核对公司物业服务活动进行有效控制，提高管理水平。 3.通过对员工绩效进行客观评价可以有效调动员工工作积极性，培养和树立正确的公司价值观。 第2条 考核对象 本公司物业人员考核对象共分为以下三类。 1.公司高层管理人员（包括总经理、副总经理、各总监等）。 2.公司中层管理人员（包括各职能部门经理、物业管理人员等）。 3.公司基层工作人员（包括各职能部门工作人员、工程维修人员、物业服务人员等）。 第3条 考核时间 1.公司高层管理人员每年度考核一次，具体时间为第二年度的第一个月考核上一年度的工作。 2.公司中层管理人员每半年考核一次，具体时间为第三季度的第一个月的上半月考核上半年的工作， 第二年度的第一个月的上半月考核上一年度下半年的工作。 3.公司基层工作人员每月度考核一次，具体时间为第二月度的上半月考核上一月度的工作。 第2章 绩效考核的组织管理 第4条 考核管理委员会职责 由公司总经理、副总经理、各总监、人力资源部经理组成考核管理委员会，领导公司绩效考核工作， 具体承担以下职责。 1.最终考核结果的审批。 2.中层管理人员绩效等级的评定。 3.员工考核申诉的最终处理。 第5条 人力资源部作为考核工作的具体执行机构，主要承担以下职责。 1.对各项考核工作进行指导和培训。 2.对考核过程进行监督。 3.汇总统计考核评分结果。 4.协调处理各级员工对绩效考核的投诉申请事宜。 5.定期对绩效考核情况进行通报。 6.对绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。 第6条 各部门负责人职责 1.负责本部门绩效考核工作的组织及监督管理。 2.负责处理本部门关于绩效考核的申诉事宜。 3.负责对本部门绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。 4.负责对所属员工进行绩效评价。 5.负责所属员工绩效考核结果的反馈，并与员工沟通，制订绩效改进计划。 第3章 考核办法 第7条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核权重 和考核维度，任务绩效主要由直接上级考评。 第8条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并确认。同时，考核主 体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑 义时作为原始凭证，以便考核申诉时用。 第9条 考核成绩评定 物业人员绩效评定主要划分成五个等级，划分标准及人数的确定如下表所示。 绩效等级评定表 等级 S A B C D 定义 卓越 优秀 良好 基本合格 不合格 得分 100 分以上 90~100 分 75~90 分 60~75 分 60 分以下 人数所占比例 5% 20% 30% 40% 5% 第4章 第 10 条 绩效考核奖惩的兑现 奖惩办法 1.对于绩效考核成绩评定等级为 S 的员工，以考核期内动态工资总额的 30%为标准支付绩效奖金。 2.对于绩效考核成绩评定等级为 A 的员工，以考核期内动态工资总额的 20%为标准支付绩效奖金。 3.对于绩效考核成绩评定等级为 B 的员工，以考核期内动态工资总额的 10%为标准支付绩效奖金。 4.对于绩效考核成绩评定等级为 D 的员工，以考核期内动态工资总额的 10%为标准扣发绩效奖金。 第 11 条 奖惩兑现时间 1.高层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月 15 日前对前一年的考核结果进行兑现。 2.中层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月 15 日前。 3.基层工作人员每月兑现一次，时间为下一个月的 15 日前。 第5章 附则 第 12 条 考核过程文件需严格保密，考核结果只反馈到个人，不对外公布。 第 13 条 本制度由人力资源部负责制定、修改及解释。 第 14 条 本制度实施后，一切与本制度相抵触的公司文件皆以本制度为准。 第 15 条 本制度自发布之日起执行。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 8 物业人员星级考核方案 方案名称 物业人员星级考核方案 受控状态 编 号 一、考核目的 本方案的制定是基于以下目的。 1.为了能够对员工的工作态度和工作业绩做出科学的评价。 2.为员工的晋升、薪资调整等人事决策提供依据。 二、考核要旨 （一）绩效改进 促进公司工作绩效的持续改进和提高，是本次考核的首要任务和核心理念。 （二）价值认定 在促进绩效改进的同时，对员工的工作贡献和价值做出科学合理的认定，并给予相应的荣誉和报酬， 促进员工的工作热情和积极性。 三、适用范围 部门经理级以下的所有员工。 四、考核的组织形式 为了更好地完成本次星级考核工作，由公司总经办人员成立考核评定小组，相关部门配合本次评定工 作，具体职责如下。 （一）人力资源部 ① 负责本次考核的组织和管理工作。 ② 负责考核标准的核定和确认。 ③ 负责考核结果的核实。 ④ 负责考核过程的监督和协调。 （二）总经办 总经办负责本次考核的最终考核结果的确认、星级评定与员工申诉的处理等工作。 （三）各部门经理 各部门经理负责考核的实施和绩优员工的推荐工作。 五、考核实施流程 1.首先由总经理对员工所在部门当月绩效考核情况进行考核，此项指标由人力资源部与员工所在部门 经理一起制定，并由总经办负责备案。 2.员工个人当月绩效考核情况由员工直接主管与部门经理共同进行评价，并将最后考核结果送交人力 资源部。 3.人力资源部将各部门考核结果进行汇总。 4.人力资源部根据各部门绩效与员工个人绩效列出员工绩效总排名，并将名单连同考核表一并送交总 经办。 5.总经办考核评定小组根据人力资源的排名，综合员工各方面表现确定员工的星级。 六、考评等级评定条件 （一）五星级员工 1. 月度绩效考核分数为 90 分以上的。 2.业主对其评价较高，无有效投诉事件发生。 3.有下列情形之一并且绩效考核成绩在 70 分以上的，也可以参与评选五星级员工。 （1）提出改进本部门工作合理化建议被公司采纳，合理化建议内容包括节省开支、提高业主满意 度、提升物业服务质量、改革创新等。 （2）为维护公司或业主的利益，保护公司财产而见义勇为的行为。 （3）为解决公司重大问题而做出突出贡献的。 （二）四星及以下级员工 员工级别 一星员工 二星员工 三星员工 四星员工 月度绩效考核成绩 60 分(含)以下 60~70 分(含) 70~80 分(含) 80~100 分(含) 业主有效投诉次数 3 2 1 0 七、考核结果运用 1.对于被评选为四星级、五星级的员工，公司在公告栏予以张榜公告，在颁发月度优秀员工证书的同 时，发放奖金 300 元。 2.对于被评为一星级员工，由其主管负责进行绩效面谈，并提出具体的绩效改进方案。 八、考核注意事项 1.主管必须对员工绩效做出科学的评价。如果被员工申诉，经人力资源部和考评小组查实主管人员确 未做到客观公正，则主管人员将受到降级处理；如果员工申诉虚假，则员工本人将受到降级的处理。 2.主管对下级的评定成绩应呈正态分布形式，四星及以上级员工比例应在 5%左右，而一星级员工的 比例也应在 5%~10%之间。 3.总经办绩效评定小组负责本方案的解释、修改。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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【KPI指标库】某投资公司KPI考核指标库（适合工程项目园林企业）
实业投资有限公司 KPI 指标体系 目 录 KPI 指标体系说明.......................................................................................................................................................................5 技术管理总部 KPI 组成表.........................................................................................................................................................11 技术主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 技术助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................11 土建主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................13 土建副主管 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 土建工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 水电主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 水电工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 助理水电工程师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................11 水电技术员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................11 智能化工程师 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................20 园林工程师 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................22 测量师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................24 苗圃师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................................26 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................34 成本管理总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................37 成本管理部助理总经理 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................37 成本经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................39 成本主管 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................42 土建造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................44 安装造价主管 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................46 成本资料管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................50 招标采购总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................52 建材采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购部主管 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................52 物料采购员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................52 招标管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 资料管理员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................54 人力资源总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................58 人事经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................58 人事专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................60 人事助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................62 培训专员 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................64 行政办公室岗位 KPI 组成表.....................................................................................................................................................82 行政部经理 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................82 行政助理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................84 网络维护员 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................86 文员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................88 司机班长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................90 司机 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................................................92 投资拓展总部岗位 KPI 组成表.................................................................................................................................................98 市场拓展部副经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................98 开发报建主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................102 报建助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................104 开发报建专员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................106 规划师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................100 营销策划总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................108 策划部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................108 策划部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................110 策划部副主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 执行策划 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 策划助理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................112 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................112 销售部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................112 销售主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................114 客户服务主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................116 财务资金总部岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................120 财务资金部助理副总经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................120 主办会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................122 助理会计 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 出纳 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................................124 资金部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 审计部 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................128 成本审算部副经理 KPI 组成表................................................................................................................................................................................126 核算部副经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................130 核算主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................126 销售收款员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................126 KPI 指标体系说明 1、KPI 指标：指各岗位的关键业绩指标。 2、每个岗位的 KPI 指标组成表由计划类、进度（时限）类、质量类、行为能力类四类指标组成。 3、考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 4、指标公式/定义：指的是各考评项目定量指标的计算公式和定性指标的定义。 5、KPI 权重：四个类型指标的权重中，计划类权重为 20﹪、进度（时限）类权重为 30﹪、质量类权重为 30﹪、 行为能力类权重为 20﹪，各类指标中的工作权重分解可根据组成某岗位的多个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确 定它们各自的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 6、计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法。 7、信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 8、考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 技术主管 KPI 组成表 指标属 KPI 指标 性 考核 指标公式/定义 周期 权重 按照设计计划规定的时 计 划 设计计划完成率 季度 间完成的设计任务的比 计算方式 信息来源 各类设计任务未按计划完成超 20% 率 过 1 个月扣此项分值 50﹪，2 个 技术管理部 月以上不计分 未及时审批施工图导致进度延 进 度 施工图审图及时率 季度 按规定时间审批施工图 30% 后 15 天扣此项分值 50﹪，15 天 技术管理部 以上不计分 质 量 限额设计完成率 季度 重大设计变更审批及 季度 时率 设计限额在成本控制范 围内 需要报政府相关部门审 批的变更； 对造价影响（增加或减 少）超过 10 万元以上的 变更； 对建筑户型、立面、交 楼标准、档次有影响的 变更； 15﹪ 15﹪ 设计成本超过限额 3﹪扣此项分 值 50﹪，以上不计分 重大设计变更审核超过 3 天扣 此项分值 50﹪，2 天以上不计 分 技术管理部 技术管理部 考核目的 对工期影响超过 10 天以 上的变更。 骨干员工主动离职率 季度 客户满意率 季度 行为能 力 分管部门内的专业技术 人员的离职情况 内外部合作单位的有效 投诉次数 10﹪ 10% 半年部门员工流失 3 人扣此项 人力资源部提供数 分值 50﹪，5 人以上不计分 据 每发生一项投诉扣此项分值的 各业务管理部门 10%；重大投诉不计分 各合作单位 备注： 技术助理 KPI 组成表 指标属 KPI 指标 性 考核 指标公式/定义 周期 按照设计计划规定的时间完 权 重 本专业设计任务未按计划完成超过 1 个 计 划 设计计划完成率 季度 进 度 施工图审图及时率 季度 按规定时间审核施工图 30% 质 量 重大设计变更审批及 季度 需要报政府相关部门审批的 15 重大设计变更审核超过 3 天扣此项分值 变更； ﹪ 50﹪，2 天以上不计分 时率 成的设计任务的比率 对造价影响（增加或减少） 超过 10 万元以上的变更； 20% 计算方式 月扣此项分值 50﹪，2 个月以上不计分 未及时审核施工图导致进度延后 15 天 扣此项分值 50﹪，15 天以上不计分 信息来源 技术管理部 技术管理部 技术管理部 考核目的 对建筑户型、立面、交楼标 准、档次有影响的变更； 对工期影响超过 10 天以上的 变更。 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 行为能 力 客户满意率 季度 内外部合作单位的有效投诉 次数 10% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三 人力资源部 次不计分。 每发生一项投诉扣此项分值的 10%；重 大投诉不计分 各业务管理部 门 各合作单位 备注： 土建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 技术管理部 计 划 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 进 度 土建专业进度 季度 计划完成率 实 际 完 成 的 工 作 / 30% 按计划应该完成的 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 考核目的 工作*100% 1 个月不计分 施工标准及材 质 量 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 骨干员工主动 季度 离职率 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 行 为 能 力 客户满意率 备注： 季度 技术管理部 土建副主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 技术管理部 项目土建控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 土建专业进度 进 度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按完成超过 1 个月 扣此项分值的 50%，超过 1 个月不计分 技术管理部 施工标准及材 质 量 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标的 50%。缺勤三次不计分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 值的 10%；重大投诉不计 计 划 行 为 能 力 出勤率 季度 客户满意率 季度 应出勤－实出勤 人力资源部 各业务管理部 考核目的 门 分 各合作单位 备注： 建工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 关事项等情况。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 进 度 现场工作日志 质 量 工程质量及安 全检查 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 项目部 考核目的 项扣本指标分数的 10%。 违规签证率 行 为 能 力 客户满意率 季度 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 水电主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 项目水电控制 季度 计划编制质量 项目计划详细，无 20% 遗漏 每发现一项计划事项遗漏 扣此项分数的 10%；累计 出现 3 次以上一般遗漏事 项或 1 项重大事项遗漏， 对项目进度造成重大影 响，此项不计分 水电专业进度 进 度 季度 计划完成率 实际完成的工作/ 按计划应该完成的 30% 工作*100% 无故未按计划完成超过 1 个月扣此项分值的 50%， 超过 1 个月不计分 技术管理部 施工标准及材 质 量 料 设 备 标 准 的 季度 准确率 本专业施工标准及 材料设备标准等指 20% 标的准确性 每发生 1 项错误扣此项分 值 10%，超过 5 项不计分 技术管理部 骨干员工主动 季度 离职率 分管专业内的专业 技术人员的离职情 10﹪ 况 季度内本专业员工流失 3 人力资源部提供 人扣此项分值 50﹪，5 人 数据 以上不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分 各 业 务 管 理 部 值的 10%；重大投诉不计 门 分 各合作单位 计 划 行 为 能 力 客户满意率 季度 技术管理部 备注： 水电工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 关事项等情况。 进 度 现场工作日志 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 考核目的 工程质量及安 全检查 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质 量 违规签证率 行 为 能 力 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 备注： 助理水电工程师 KPI 组成表 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 季度 权重 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 关事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 项目部 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 进 度 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质 量 行 为 能 力 指标公式/定义 各合作单 考核目的 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 水电技术员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 进 度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 计算方式 信息来源 未按计划执行此项不计分 项目部 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 项目部 考核目的 工程质量及安 全检查 关事项等情况。 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 项目部 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 分 项目部 质 量 违规签证率 行 为 能 力 客户满意率 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 位 出勤率 备注： 季度 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 智能化工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 季度 在工作日内完整记 录当天的现场施工 30% 项目、进度以及有 关事项等情况。 未记载工作日志，每次扣本 指标的 50%；记录不实（虚 记或隐瞒事实），每次扣本 技术管理部 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 违规签证率 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 客户满意率 季度 进 度 现场工作日志 工程质量及安 全检查 质 量 行 为 指标公式/定义 权重 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 计算方式 未按计划执行此项不计分 每发生一项投诉扣此项分值 信息来源 技术管理部 各业务管 考核目的 理部门 的 10%；重大投诉不计分 能 力 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 各合作单 位 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 园林工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 计划执行情况 季度 20% 进 度 现场工作日志 季度 在工作日内完整记 30% 录当天的现场施工 计算方式 未按计划执行此项不计分 信息来源 技术管理部 未记载工作日志，每次扣本 技术管理部 指标的 50%；记录不实（虚 考核目的 工程质量及安 全检查 项目、进度以及有 关事项等情况。 记或隐瞒事实），每次扣本 指标的 25%；每少记、漏记 一项扣本指标分数的 25%。 季度 检查现场施工质量 及安全情况并将内 15% 容完整记录。 未记录检查表，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 季度 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣此项 分值的 30%，超过 3 次不计 技术管理部 分 质 量 违规签证率 行 为 能 力 客户满意率 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 位 出勤率 备注： 季度 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 季度 应出勤－实出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 测量师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 测量方案制定 及时率 季度 进 度 测量成果与开 季度 工进度符合率 质 量 行 为 能 力 测量资料完整 性 季度 客户满意率 季度 指标公式/定义 及时编制测量方案 权重 20% 计算方式 未按计划编制此项不计分 信息来源 技术管理部 测量结果符合开工 30% 进度 不符合 1 次扣此项分值的 技术管理部 50%，2 次以上不计分。 测量原始记录及时 整理，保存测量记 15% 录 未按规定保存，每次扣本指 标的 20%；记录不实（虚记 或隐瞒事实），每次扣本指 技术管理部 标的 50%；每少记、漏记一 项扣本指标分数的 10%。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项分值 各 业 务 管 的 10%；重大投诉不计分 理部门 各合作单 位 考核目的 出勤率 季度 应出勤－实出勤 20% 指标公式/定义 权重 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 苗圃师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 计 划 绿化方案编制 及时率 季度 按照计划编制项目 20% 绿化方案 未按计划执行此项不计分 进 度 苗木采购计划 季度 根据审批过的苗木 30% 因苗木采购导致进度延后 1 技术管理部 计算方式 信息来源 技术管理部 考核目的 与施工进度符 合率 质 量 行 为 能 力 苗木成活率 客户满意率 季度 季度 采购计划填写《苗 木申购单》 个月扣此项分值的 50﹪，2 个月以上不计分 对苗木规格、质量 进行把关，保证苗 15% 木成活率达到要 求；。 苗木成活率未达到公司要求 技术管理部 不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 各业务管 每发生一项投诉扣此项分值 理部门 的 10%；重大投诉不计分 各合作单 位 出勤率 季度 应出勤－实出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标的 人力资源部 50%。缺勤三次不计分。 备注： 资料管理员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 计 划 资料收集表编 季度 制 编制资料收集表 20% 未按规定编制不计分 技术管理部 要求相关单位 进 度 上 交 技 术 资 料 季度 的及时性 及时督促有关单位 上交技术资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关技术资 料一次扣此项的 10﹪， 超过 3 次此项不计分 技术管理部 保存资料的完 质 量 全 性 、 资 料 归 季度 档的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 技术管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 权重 计算方式 信息来源 目标成本控制不超过 3‰，超过不计分。 成本管理部 行 为 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 备注： 成本管理部助理总经理 KPI 组成表 指标 属性 计 划 KPI 指标 项目目标成本 达成率 考核 周期 季度 指标公式/定义 以项目节点为阶段 20% 的项目实际成本/ 考核目的 此阶段项目预算成 本×100% 进 度 材料设备采购与工 程满足施工进度要 30% 求 因采购引起的工程施工 延后 1 个月扣此项分值 的 50﹪，50﹪以上不计 分 招标采购部 季度 保证项目预决算的 15% 规范性 项目预算、结算发生审 核后错误率超过 1 处扣 此项分值的 10﹪，超过 5 处不计分 成本管理部 季度 保证招投标文件和 标 底 制 定 的 标 准 15% 化、科学化 审查后的招投标文件仍 出现明显失误超过 1 处 扣此项分值的 10﹪，5 处以上不计分。 骨干员工主动 季度 离职率 分管业务范围内的 专业技术人员的离 10﹪ 职情况 季度内骨干员工流失总 人力资源部 数超过 10 人不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 材料设备采购 计划与施工进 度的配合度 项目预、结算 审核的及时 性、准确性 季度 质 量 对招投标文件 和标底审核准 确率 行 为 能 力 客户满意率 季度 成本管理部 招标采购部 备注： 成本经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 成本管理部 项目预算按总 计 划 体 进 度 计 划 审 季度 核及时率 项目预算完成审核 20% 的及时性 审批流程规定的时限， 超过 1 周扣此项分值的 50﹪ ， 1 周 以 上 不 计 分。 工程项目概、 进 度 预 算 和 决 算 编 季度 制的及时性 工程项目概、预算 和决算编制按进度 30% 计划完成 超 过 计 划 完 成 时 间 15 天 扣 此 项 分 值 的 50﹪ ， 15 天 以 上 不 计 分。 成本管理部 进行项目成本 季度 核算的准确性 确保项目成本管理 15﹪ 准确 项目成本核算错漏 1 处 扣此项分值的 20﹪，5 处以上不计分。 成本管理部 15﹪ 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 相关部门 质量 各类审核的准 季度 确率 各类审核的准确性 考核目的 出勤率 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 20% 季度 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 成本主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 工程量清单编 计 划 制 及 上 报 及 时 季度 率 进 度 预结算准确率 季度 成本信息数据 季度 库的有效性 质 量 按计划规范编制工 程量清单并上报审 20% 批 30% 未按时报审或内容不完 整、误差 3％扣此项分 值 50﹪，超过 3﹪不计 分 成本管理部 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，每季度至少更 新一次以上 1 个季度未更新扣此项 分值的 50﹪，半年未更 新不计分。 成本管理部 15﹪ 背离合同约定造价调 整，每一单项扣此项分 值 30﹪，超过 3 项不计 分 成本管理部 人力资源部 各业务管理部 规范预决算工作 不按合同约定 标 准 ， 擅 自 调 季度 整计价标准 行 为 能 力 未按招标计划时间完成 工程量清单编制及未及 成本管理部 时上报公司审批此项不 计分 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 有效投诉次数 备注： 建造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 工程量清单编 计 划 季度 制及时性 规范工程量清单编 20% 制 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 时上报公司审批不计分 技术管理部 验工计价及进 进 度 度 款 支 付 准 确 季度 率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 成本台帐建立 季度 及时性 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 质 量 成本管理部 成本管理部 考核目的 规定建立不计分。 违规签证率 出勤率 季度 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 项目管理未按规定 15% 的违规签证 成本管理部 项目部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 安装造价工程师 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 工程量清单编 计 划 季度 制及时性 规范工程量清单编 20% 制 未按招标计划时间完成 成本管理部 工程量清单编制及未及 时上报公司审批不计分 技术管理部 验工计价及进 进 度 度 款 支 付 准 确 季度 率 对照合同约定审核 施工单位验工计价 30% 及工程款支付的准 确性 验工计价和工程款与合 同和进度不一致扣此项 分值 40﹪，超验扣此项 分值 30﹪，超付扣此项 分值 30﹪。 建立成本管理台 帐，规范成本管理 15% 过程 预算台帐、变更签证台 帐、验工计价、工程款 支付等台帐建立不及时 扣此项分值 50﹪，未按 规定建立不计分。 项目管理未按规定 15% 的违规签证 每发生违规签证 1 次扣 此项分值的 30%，超过 3 次不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 成本台帐建立 季度 及时性 质 量 违规签证率 行 为 能 力 季度 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 成本管理部 成本管理部 成本管理部 技术管理部 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 资料员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 按工作计划完 计 划 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 要求相关单位 进 度 上 交 资 料 的 及 季度 时性 及时督促有关单位 上交成本资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 成本管理部 保存资料的完 质 量 全 性 、 资 料 归 季度 档的合理性 对技术资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 成本管理部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 行 为 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 成本管理部 考核目的 备注： 建材采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 质 量 行 为 能 力 权重 计算方式 信息来源 招标采购在项目节 20% 点的完成率 未按计划完成招标采购 延 后 15 天 扣 此 项 分 值 招标采购部 50﹪，15 天以上不计分 工程进度满足 季度 率 材料设备采购与工 30% 程进度符合性 材料与设备不能及时按 工程进度进场发生 1 次 扣此项分值 30﹪，3 次 以上不计分。 招标采购部 材料设备价格 季度 信息库完善率 创建常规项目工 程、材料设备的市 场 综 合 价 格 数 据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 招标采购进度 计 划 季度 的及时性 进 度 指标公式/定义 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 考核目的 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 物料采购部主管 KPI 组成表 指标 属性 计 划 KPI 指标 招标采购计划 季年 审批及时性 进 度 采购及时率 质 量 考核 周期 季年 物料价格信息 季度 库完善率 指标公式/定义 计算方式 信息来源 招标计划在规定时 30% 间审批 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 招标采购部 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 物料采购及时性 权重 考核目的 出勤率 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 10% 季度 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 物料采购员 KPI 组成表 指标 属性 计 划 KPI 指标 考核 周期 招标采购计划 季年 审批及时性 进 度 采购及时率 季年 指标公式/定义 计算方式 信息来源 招标计划在规定时 30% 间审批 未案审批时限审批招标 计划超过 2 天扣此项分 值 50﹪，2 天以上不计 分 招标采购部 30% 物料采购不及时发生 1 次扣此项分值 30﹪，3 次以上不计分。 招标采购部 物料采购及时性 权重 考核目的 质 量 物料价格信息 季度 库完善率 出勤率 信息库每月度更新一次 以上； 1 月未更新扣此 项分值的 50﹪，连续 2 个月未更新不计分。 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 创建常规物料的市 场综合价格数据 15% 库，确保价格信息 准确性 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 招标管理员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 合同数据库的 计 划 完 善 度 、 更 新 季度 的及时性 指标公式/定义 权重 保证对合同的统一 20% 管理 计算方式 信息来源 半年内未能及时进入合 同数据库的合同超过 2 招标采购部 个扣此项分值 30﹪，5 个以上不计分 考核目的 合同审核的准 进 度 季度 确率 质 量 合同执行情况 季度 跟踪力度 出勤率 招标采购部 保证合同执行的规 30% 范化 跟踪过程中发现问题未 及时解决 1 次扣此项分 值 30﹪，未对合同执行 跟踪不计分 招标采购部 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 合同审核的准确性 季度 应出勤－实际出勤 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 行 为 能 力 客户满意率 30﹪ 审核每发生 1 次错误扣 此项分值的 10﹪，半年 内超过 5 次不计分。 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 资料管理员 KPI 组成表 指标 KPI 指标 考核 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 属性 周期 按工作计划完 计 划 成 项 目 成 本 资 季度 料管理 成本资料管理规范 20% 化 未按规定完成资料收集 此项不计分 招标采购资料 进 度 季度 归档的及时性 及时归档资料，保 30% 证完整无缺 未及时收集相关资料一 次扣此项的 10﹪，超过 3 次此项不计分 招标采购部 保存资料的完 质 量 全 性 、 资 料 归 季度 档的合理性 对招标资料合理分 30% 类，提高管理水平 每发现资料不完整及丢 失一次扣此项 10﹪，超 过 3 次不计分 招标采购部 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 行 为 能 力 出勤率 备注： 人事经理 KPI 组成表 季度 应出勤－实际出勤 招标采购部 指标 属性 计 划 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 行 为 信息来源 审核招聘计划 季度 制定的及时率 及时按计划监督专 10% 员开展招聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 管理培训工作 季度 计划的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 10﹪ 定的成效 除特殊情况外未按计划 人力资源部 完成的给予扣除 5-10 分 管理人员招聘 季度 计划完成率 应招聘数－实际招 15% 聘数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。 人力资源部 管理培训计划 季度 完成率 培训计划数－实际 15﹪ 培训数 除特殊情况外未完成数 超过 5﹪扣此项分值的 50﹪，超过不计分。 人力资源部 审核员工出勤 及 各 种 休 假 情 季度 况的有效性 准确审核员工的出 15% 勤及各种休假情况 审核出现 1 处错误扣此 项分值的 50﹪，2 处以 上不计分 人力资源部 审核员工工资 表 编 制 的 准 确 季度 度 保证审核后准确地 15﹪ 发放员工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 进 度 质 量 计算方式 客户满意率 季度 考核目的 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 有效投诉次数 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 备注： 人事专员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 招聘计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 人员招聘计划 进 度 季度 完成率 应招聘数－实际招 30% 聘数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 人力资源部 新员工试用合 季度 格率 新员工入职引导跟 20﹪ 踪 因入职引导制度执行偏 差 1 次错误扣此项分值 的 50﹪，2 处以上不计 人力资源部 计 划 质量 考核目的 分。 员工档案管理 季度 的准确率 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 季度 每月更新人事档案 10% 资料，齐全完整 因延时、错误或使员工 个人档案不完整则给予 扣 5-10 分。 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 分值的 10%；重大投诉 不计分 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 应出勤－实际出勤 人力资源部 各业务管理部门 各合作单位 人力资源部 备注： 培训专员 KPI 组成表 指标 KPI 指标 考核 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 考核目的 属性 周期 计划 培训工作计划 季度 的制定及时率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 20﹪ 定的成效 未按计划完成不计分 进度 培训计划完成 季度 率 培训计划数－实际 30﹪ 培训数 未完成数超过 5﹪扣此 项分值的 50﹪，超过不 计分。 人力资源部 质量 培训课程符合 季度 率 保证培训课程的合 30﹪ 理安排 出现 1 处不符合扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 备注： 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 人力资源部 人事助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 计 划 薪酬计划制定 季度 及时率 及时按计划开展招 20% 聘工作 未按规定完成计划不计 人力资源部 分 进度 薪酬计划审批 季度 及时率 确保薪酬计划审批 30﹪ 及时 未及时申报 1 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分 人力资源部 质量 员工工资表编 季度 制的准确度 保证准确地发放员 30﹪ 工薪酬 出现 1 处错误扣此项分 值的 50﹪，2 处以上不 计分。 人力资源部 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 考核目的 备注： 行政经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 会议纪要制作 进 度 的 及 时 性 和 准 季度 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 行政办公室 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 行政办公室 计 划 协调公司各部 质 量 门 之 间 关 系 的 季度 力度 行政办公室 考核目的 行 为 能 力 半年 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 骨干员工主动 季度 离职率 公司内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 20 人不计分 人力资源部 计算方式 信息来源 客户满意率 备注： 行政主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 进 度 会 议 纪 要 制 作 季度 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 30% 要，及时向外传达 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 计 划 行政办公室 行政办公室 考核目的 不计分。 协调公司各部 质 量 门 之 间 关 系 的 季度 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 客户满意率 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 半年 行 为 能 力 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 行政办公室 人力资源部 信息来源 备注： 行政助理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 公文起草的及 计 划 季度 时性和准确性 及时准确起草公司 20% 公文 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 行政办公室 考核目的 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 30% 会议内容 没有按时制作会议纪要 的次数超过 2 次扣此项 分值的 50﹪，2 次以上 不计分。 行政办公室 协调公司各部 质 量 门 之 间 关 系 的 季度 力度 保证公司组织间运 30% 行的流畅性 没有按时发放公文的次 数超过和出错 1 次扣此 项分值的 50﹪，2 次以 上不计分。 行政办公室 客户满意率 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 会议纪要制作 进 度 的 及 时 性 和 准 季度 确性 半年 行 为 能 力 出勤率 备注： 季度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 网络维护员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 公司网站建设 计 划 规 划 的 创 新 半年 性、完整性 建立信息丰富的公 司网站，加大与公 20% 众的交流 公司网站规划执行中重 行政办公室 大不合理不计分 进 度 信息系统维护 半年 完成率 公司 OA 系统、办 30% 公系统维护 公司办公系统出现故障 不计分 行政办公室 质 量 档案归档分类 半年 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 客户满意率 半年 行 为 能 力 出勤率 月度 应出勤－实际出勤 20% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 考核目的 备注： 文员 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 信息来源 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 份扣此项分数的 10%； 行政办公室 累计出现 5 处以上错误 或延迟 5 份以上，此项 不计分 计 划 公文起草的及 季度 时性和准确性 及时准确起草公文 进 度 档案归档分类 季度 的合理性 科学进行档案分 30% 类，提高查阅速度 档案分类不合理不记分 行政办公室 质 量 办公用品发放 季度 的准确率 确保办公用品准确 30% 及时地发放 办公用品发放登记漏记 超过 3 次不计分 行政办公室 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 行 为 能 力 客户满意率 季年 20% 考核目的 出勤率 季度 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 考核 周期 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 司机班长 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 车辆保养维修 季度 计划完成时 确保公司的车辆正 20% 常运转 未按计划进行车辆维修 行政办公室 保养不计分 办理车辆年检 进 度 等 手 续 的 及 时 季度 性 保证车辆行驶时手 30% 续齐全 未能按时完成车辆手续 办理不计分 行政办公室 车辆行驶的安 质 量 季度 全性 确保车辆行驶过程 中的安全，减少损 30% 失 交通安全事故发生 1 起 不计分 行政办公室 行 为 能 力 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 计 划 客户满意率 季度 考核目的 不计分 出勤率 季度 各合作单位 应出勤－实际出勤 10% 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 指标公式/定义 权重 计算方式 人力资源部 信息来源 备注： 市场拓展部副经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 组织建立土地信息 20% 库 土地信息库 1 月未更新 扣此项分值 50﹪，2 次 投资拓展部 以上不计分 季度 组织编制《市场信 30% 息简报》 未按规定组织编制《市 场信息简报》1 次扣此 项分值 50﹪，2 次以上 不计分 投资拓展部 组织可行性研 季度 究规范化 根据开发目标规范 30% 项目可研工作 未及时组织市场研究扣 此项分值 50﹪，未及时 组织可行性研究次扣此 投资拓展部 土地信息库建 计 划 季度 立维护 进 度 市场信息研究 质 量 考核目的 项分值 50﹪ 骨干员工主动 季度 离职率 行 为 能 力 客户满意率 季度 部门内的专业技术 10% 人员的离职情况 半年内骨干员工无故流 失超过 5 人不计分 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 人力资源部 备注： 开发报建主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 指标公式/定义 权重 项目报批报建 计 划 计 划 上 报 及 时 季度 率 编制项目报批报建 计划并按规定时间 20% 上报总公司 进 度 各 类 报 批 报 建 季度 手续办理与项 目进度符合度 提高报批报建效率 30% 计算方式 信息来源 项目报批报建计划无关 键完成节点扣此项分值 投资拓展部 50﹪，未编制计划不计 分 因报批报建手续延误项 目进度和销售 1 个月扣 此项分值 30﹪，3 个月 投资拓展部 工程技术部 营销策划部 考核目的 以上不计分 报审报批资料 质 量 季度 的准确性 客户满意率 季度 出勤率 季度 行 为 能 力 备注： 报建助理 KPI 组成表 提高报批报建质量 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 应出勤－实出勤 20% 每发生资料缺失、差错 1 次 扣 此 项 分 值 30﹪，3 次以上不计分 投资拓展部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 项目报批报建 计 划 计 划 上 报 及 时 季度 率 各类报批报建 进 度 手 续 办 理 与 项 季度 目进度符合度 报审报批资料 质 量 季度 的准确性 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 季度 指标公式/定义 权重 编制项目报批报建 计划并按规定时间 20% 上报总公司 提高报批报建效率 提高报批报建质量 30% 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 应出勤－实出勤 20% 计算方式 信息来源 项目报批报建计划无关 键完成节点扣此项分值 投资拓展部 50﹪，未编制计划不计 分 因报批报建手续延误项 目进度和销售 1 个月扣 此项分值 30﹪，3 个月 以上不计分 每发生资料缺失、差错 1 次 扣 此 项 分 值 30﹪，3 次以上不计分 投资拓展部 工程技术部 营销策划部 投资拓展部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 考核目的 备注： 策划部经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 项目策划计划 计 划 季度 完成率 广告合同履约 进 度 季度 情况的监督 指标公式/定义 权重 策划计划制定执行 20% 情况 广告合同监控 计算方式 信息来源 未及时完成计划任务 1 次扣此项分值 30﹪，3 营销策划部 次以上不计分 30% 为建立广告合同台帐 1 次 扣 此 项 分 值 的 50﹪，2 次以上不计分 营销策划部 营销策划部 销售方案、策 质 量 划 方 案 审 核 准 季度 确率 确保策划方案质量 30% 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 天扣此项分数的 20%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟报送 3 天以上， 此项不计分 行 为 骨 干 员 工 主 动 季度 能 力 离职率 公司内的专业技术 10% 人员的离职情况 季度内骨干员工无故流 失超过 3 人不计分 人力资源部 考核目的 客户满意率 季度 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 策划部副经理 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 项目策划计划 计 划 季度 完成率 广告合同履约 进 度 季度 情况的监督 质 量 销 售 方 案 、 策 季度 划方案审核准 确率 指标公式/定义 权重 策划计划制定执行 20% 情况 广告合同监控 30% 确保策划方案质量 30% 计算方式 信息来源 未及时完成计划任务 1 次扣此项分值 30﹪，3 营销策划部 次以上不计分 为建立广告合同台帐 1 次 扣 此 项 分 值 的 50﹪，2 次以上不计分 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 天扣此项分数的 20%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟报送 3 天以上， 营销策划部 营销策划部 考核目的 此项不计分 出勤率 季度 行 为 能 力 客户满意率 季度 应出勤－实出勤 20% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每缺勤一次，扣本指标 的 50%。缺勤三次不计 分。 人力资源部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 备注： 策划主管 KPI 组成表 指标 属性 KPI 指标 考核 周期 策划计划完成 计 划 季度 率 广告合同履约 进 度 季度 情况的监督 指标公式/定义 权重 策划计划制定执行 20% 情况 广告合同监控 30% 计算方式 信息来源 未及时完成计划任务 1 次扣此项分值 30﹪，3 营销策划部 次以上不计分 为建立广告合同台帐 1 次 扣 此 项 分 值 的 50﹪，2 次以上不计分 营销策划部 考核目的 质 量 策划方案审核 季度 准确率 客户满意率 季度 行 为 能 力 出勤率 确保策划方案质量 30% 内外部合作单位的 10% 有效投诉次数 每发现错误一项扣此项 分数的 10%，每延迟一 天扣此项分数的 20%； 累计出现 5 处以上错误 或延迟报送 3 天以上， 此项不计分 营销策划部 每发生一项投诉扣此项 各业务管理部 分值的 10%；重大投诉 门 不计分 各合作单位 季
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短视频运营人员KPI工作绩效考核表模板
短视频运营部-绩效目标责任书 受约人/被考核人姓名 ： 张三 发约人/考核人 姓名： 李四 有效期： 被考核人部门 短视频运营 考核人部门/岗位： 新媒体主管 考核期间： 指标名称 指定定义/计算公式 评分标准 目标值 1 制作数量 数量 数量大于等于x条为100分 数量大于等于y条小于10条为80分 数量小于y条为0分 100 2 播放量 数值 总播放量不低于xx万 要求至少有x条播放量破xx万 100 粉丝数 数值 粉丝净增长xx万 100 数值 点赞总量高于xx万 至少x条点赞量破x万 100 评价数 意见评价数不低于xx 100 私信数 序号 3 4 指标类型 关键绩效 指标 KPI（定 量） 5 6 7 点赞数 意见用户 关键胜任 能力指标 KCI 工作态度 意向用户不低于xx 100 400电话 拨打400电话意向用户不低于xx 100 官网链接 有效报名不低于xx 100 基本素质 ①处理问题能力;②沟通能力;③执行 力 100 日常纪律 ①出勤;②提交日报.周报、月报 100 书 202X/xx/01-202X/xx/31 202X/xx/1 权重 20% 20% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 10% 10% 完成值 实际得分 数据提供 部门/岗位
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恒大人力资源部关键绩效考核指标（KPI）
人力资源部 BSC 维 度 K 3 P I 指4 标 序 关键绩效指标 号 关键绩效考核指标（ KPI ） 11 年年 指标定义及说明 考核指标 指标计算公式 度 / 季 度指标 基准 值 目标 部门内部运营发生的相关费用， 以财务预算界定的费用项目为准 财务 部门预算费用控 （实际发生费用总额－预算费用总额） 1 （包括员工工资、培训费用、招 万元 ÷ 预算费用总额 ×100% 制目标达成率 类 聘费用、人事费用及企业文化建 设费用等） ±5% 以内 客户 总部各 、项目部、项目公司对本 以人事行政部 组织的内部协作满意度调 2 部门协作满意度 / 部门协作方面的满意程度 查结果为准 类 （ 60 （ 70 ）分 ）分 员工招聘到位率 / 或空缺岗位填 补周期 运营 类 试用期员工不合 90% 93% 反映招聘员工满足岗位要求的程 试用员工总数－试用期合格员工数 / 试用 / 员工总数 ×100 ％ 度，衡量招聘工作的质量 20% 15% 员工人均培训课 5 时数 6 人均效能 7 ∑ 实际完成的员工培训课时 / 平均员工人 反映员工接收培训的覆盖率和频 / 率 数 人力成本投入产出比 公司净利润 / 人力总成本（万元） / 衡量公司关键员工的保有能力 ∑ 流失关键员工离职当月的月工资 /∑ 关 关键员工价值流 / （关键员工指公司专业技术人员 键员工年度月平均工资水平 ×100 ％ 失率 及经理级以上员工） 学习 发展 类员工敬业度（或 8 员工满意度） ±4% 以内 反映计划时间内招聘到合格员工 （在规定期限内实际完成的招聘人员数 / 的比例（招聘周期：普通员工 20 计划招聘人数） ×100% 【或∑（各类员 天 / 专业技术人员 1 个月 / 中层一个 工招聘实际平均周期 ÷ 计划周期） ÷ 员 / 月 / 中高层 1.5 个月 / 高层 2 － 3 个 工类别数）】 月） 格率 考核本 通过各种方式提升员工忠 诚度 / 满意度的成效 由人事行政部 组织或委托第三方调查获 / 得 挑战 值 15 小时 18 小时 4 5 5% 3% 50% 55% 20 小时 （ KPI ） 小时 考核指标 考核周 权重 期 挑战数据来源 值 目标 值 ±3% 以内 半年 / 年度 10% （ 75 半年 / 人事行政部 ）分 年度 15% 财务管理 分管领导 / 审 计法务 半年 / 95% 10% 分管领导 18 小时 半年 / 年度 分管领导 / 审 计法务 20 小时 半年 / 10% 20% 年度 财务管理 半年 / 年度 5% 2% 财务管理 半年 / 年度 15% 半年 / 详见财务预算 管理流程 10% 年度 6 分管领导 / 审 60% 计法务 备注 注某企业城市 公司为 9.5 15% 年度 100%
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恒大营销策划关键绩效考核指标（KPI）
营销策划 BSC 维 度 序 关键绩效指标 号 1 指 标 目标 95% 98% 本期销售一次性付款已回款金额 ÷ 按本 反映销售一次性付款的回款办理 / 期一次性付款销售的应回款金额 ×100 ％ 的及时性 90% 95% 组织的内部协作满意度调 / （ 60 （ 70 ）分 ）分 以客户服务 组织的客户满意度调查结果 / 销售服务质量的满意度 为准 本次开盘已销售面积 / 本次开盘提供的房 / 反映已开盘销售产品的销售速度 源面积 ×100 ％ （ 60 （ 65 ）分 ）分 考核本 在考核周期内招商计划的 7 招商计划完成率 完成情况 60% 70% 招商计划完成率＝（实际完成的招商面 / 95% 积 ÷ 计划完成的招商面积） ×100% 98% 学习 考核本 对内部员工的培养情况， 培训计划完成率＝（实际完成培养事项 8 培训计划完成率 以及本 对公司其他部门专业知识 ÷ 计划培养事项） ×100% ，主要包含培 / 发展 培训计划的完成情况 训、交流、考察等 类 挑战 值 / 销售服务客户满 客户对本 意度 6 去化速度 运营 类 基准 值 ±4% 以内 总部设计、采购、成本及项目对以人事行政部 4 部门协作满意度 本部门协作方面的满意程度 查结果为准 5 考核指标 ±5% 以内 实际完成销售收入额与计划完成 ( 实际完成销售额 ÷ 计划销售额 )×100% 销售额的比例，以签约口径计算 3 销售回款率 客户 类 11 年年 指标计算公式 度 / 季 度指标 项目营销工作及营销管理工作发 营销费用预算控 （实际发生费用总额－预算费用总额） 生的相关费用，以成本管理 及财 万元 ÷ 预算费用总额 ×100% 制目标达成率 务管理 预算界定的费用项目为准 财务 销售收入目标完 类 2 成率 K P I 指标定义及说明 关键绩效考核指标（ KPI ） 95% 98% （ KPI ） 考核指标 目标 值 考核周 权重 期 挑战数据来源 值 ±3% 以内 财务管理 半年 / 年度 10% 100% 财务管理 半年 / 年度 10% 分管领导 / 审 计法务 98% （ 75 人事行政部 ）分 半年 / 半年 / 年度 备注 详见财务预算 管理流程 10% 年度 10% （ 70 分管领导 / 客 半年 / 15% ）分 户服务 年度 分管领导 / 客 80% 年度 20%开盘后半年内 户服务 分管领导 / 客 户服务 100% 分管领导 / 人 100% 事行政部 半年 / 15% 年度 半年 / 10% 年度 100%
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淘宝天猫团队KPI员工绩效考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 KPI考核关键指标 考核目标 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 网络推广带来的UV的质量水平 8 UV:独立访客量 网络推广帮助网店获得的顾客数量 9 到达率：页面到达次数/广告展现次数 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确性 10 运营部 网店运营 顾客黏度 跳出率： 推广人员获取有效UV UV平均获取成本：单位费用投入结 11 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订单 推广人员对费用的使用有效性 12 量 13 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 14 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 15 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交额 策划人员对促销策略的核心贡献度 16 推广部 员 /日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 17 数/访问活动页面UV量 18 ROI：成交金额/活动投入成本 19 及时响应时间： 反应速度 20 回复客人UV数量： 反应速度 21 服务态度： 服务质量 22 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 23 客服部 客服专员 月接待的总UV数*100% 客服人员对订单转换率的贡献 成交额转换率：当月个人成交金额/当 24 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 25 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 26 27 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时间 28 工作效率 为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例为 工作质量 29 美工设计专 基准 技术部 员 设计日志：每天设计的页面及图片，整 工作量 30 理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿件 31 实际工作饱和度 的实际完成情况为基准 推广部 推广专员 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品库 存率 34 物流部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 库存周转率： 物流部 商品运营专 员 序号 部门 KPI考核岗位 KPI考核关键指标 考核目标 考核货品计划与实际库存的匹配度，原则 上要求，库存结构比例稳定 考核商品运营专员的工作报表状况 36 产品库存结构： 37 工作报表及时率、准确率： 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总订 从客服部接单开始对于订单数量准确度的 单量 把握 39 发票匹配准确度： 40 41 42 订单专员 考核发票与订单的匹配精确度，限制发票 与货物匹配的出错率 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前，订 总成交件数 单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包装 货品包装合格率： 严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 43 快递单匹配错误率： 以顾客为原始依据，考核订单员错发货物 的情况 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 第三方物流收单后，订单员需及时向客服 部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进行 打码、贴码，严格限制打错、贴错的情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进行 分区、分类陈列，严格限制出现无序陈列 、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣货 专员需对进仓货物进行检验制单，通报发 货部门；以通报以后，减去残次品德库存 实际合格存货为数量基数，在此基础数据 上，以季度为时间单位，测算电商分仓的 库存损耗率 具体指标数据 具体指标数据
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中远工业公司经营总部薪酬及KPI考核方案
中远工业经营总部经营总部 薪酬及 KPI 考核方案 （建议版 ) 管理资源吧（ www.glzy8.com ），海量管理资源免费下载！ 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com 2），海量管理资源免费下载！ 经营总部部门设置及人员结构 目前经营总部下设 5 个部门、 7 个销售大区，人员 35 人（不包括总监 2 人） 经营总部 管 理 部 市 场 部 应 部用 技 术 销售支持管理部门 商 务 部 中远朝晖加工厂 大 客 户 部 7 个销售大区 （北京、天津、华南、山 东、江苏、两湖、山西） 销售业务部门 管理资源吧（ www.glzy8.com 3），海量管理资源免费下载！ 经营总部部门设置及人员结构 销售业务类人员 20 人，销售支持管理人员 15 人 销售业务类 部 门 人员 大区 经理 地区 经理 地区 主管 高级 业代 销售支持管理部门 中级 业代 初级 业代 部门 经理 管理部 3 市场部 4 应用技术部 2 1 商务部 2 1 中远朝晖 4 2 大客户部 3 北京销售区 5 1 1 3 天津销售区 6 1 2 3 华南销售区 1 1 山东销售区 1 1 江苏销售区 1 1 两湖销售区 1 1 山西销售区 2 1 1 35 7 4 合 计 产品 经理 部门 主管 1 高级 职员 通普 职员 2 3 1 1 1 2 3 3 6 5 3 2 管理资源吧（ www.glzy8.com 4），海量管理资源免费下载！ 3 2 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com 5），海量管理资源免费下载！ 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 管理资源吧（ www.glzy8.com 6），海量管理资源免费下载！ 经营总部 2002 年工资、奖金预算 经营总部 2002 年工资、奖金（提成及其他）预算为： 155.03 万元 •固定人员工资预算： 81.25 万元，占 52% •奖金及其他预算： 73.78 万元，占 48% 经营总部预算员工人数为 30 人 预算时间为 2002 年 5 月— 12 月 人员平均工资成本为 6460 元 注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金 管理资源吧（ www.glzy8.com 7），海量管理资源免费下载！ 经营总部薪酬方案 一、经营总部 2002 年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 管理资源吧（ www.glzy8.com 8），海量管理资源免费下载！ 一、 对原有薪酬结构的进行调整 年 奖 与业绩联系 不紧密 季 度 奖 经营总部利润联系 年终奖没有与 提 成 和业绩奖金两个 部分组成 + • 考核结果联系 不紧密 员工认为基本工资偏低 现有薪酬构成 • 年奖分别与经营总部的利润 和经营总部利润联系 • 奖金密切与绩效考核结果联系 • 拉开差距 • 奖金试行季度奖金 • 目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 • 由岗位工资 岗 位 工 资 业 绩 奖 金 奖 金 / 半 年 奖 年 奖 基 本 工 资 • 基本工资年度根据考核结果 调整 • 在年度内不与绩效直接联系 •可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后 10% 内 新的薪酬构成 管理资源吧（ www.glzy8.com 9），海量管理资源免费下载！ 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 •根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 高级经理 中级经理 专家 资深专业 人员 高级技工 中级专业 人员 中级技工 初级专业 人员 初级技工 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 初级经理 经理人员序列： 根据管理职位 序列划分： 高低分级 见习销售 人员 见习人员 见习技工 技工序列： 根据知识、技能 和操作熟练程度 专业管理人员序列： 根据技能及资历分级 销售人员序列：根 据技能及资历分级 管理资源吧（ www.glzy8.com10），海量管理资源免费下载！ 工作性质 专业领域 职级划分 应负责任 职位对经营 总部的贡献 知识、技能 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 •根据工作性质将岗位与职级序列进行对位。 专业管理人员序列 技工序列 专家 资深专业 人员 高级技工 中级技工 中级专业 人员 初级技工 初级专业 人员 销售人员序列 资深销售 人员 经理人员序列 高级经理 中级经理 初级经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 见习人员 见习技工 应用技术部职员 销售支持管理部 门（管理部、应 用技术部、市场 部、商务部）职 员 各销售大区地区 经理、地区主管 及销售代表 销售支持管理部 门经理、主管 大客户部部门主 管、职员 产品经理 各销售大区经理 管理资源吧（ www.glzy8.com11），海量管理资源免费下载！ 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 设计收入结构的基本原则： 不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与 业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资 / 奖金） 依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例， 贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的 浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险 同比上升。 管理资源吧（ www.glzy8.com12），海量管理资源免费下载！ 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构 技工序列 高级技工 中级技工 初级技工 专业管理 人员序列 经理人员序列 专家 高级经理 资深专业 中级专业 初级专业 见习人员 中级经理 初级经理 销售序列 资深销售 中级销售 初级销售 见习销售 见习人员 基本工资 8 7 6 4 3 奖金 /提成 2 3 4 6 7 销售序列人 员提成是决 定收入的关 键因素。 管理资源吧（ www.glzy8.com13），海量管理资源免费下载！ 四、经营总部完整的职级序列 该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元 职级序列 经理人员 高级经理 中级经理 薪酬 序列 基本工 资 M11 7000 M12 6500 M13 6000 M21 5500 M22 M23 M24 初级经理 职级序列 薪酬序列 基本工资 5000 S11 3000 4500 S12 销售人员 资深销售人员 职级序列 薪酬序 列 基本工资 2700 A11 5000 2400 A12 4500 4000 专业管理 人员 职级序列 技工人员 薪酬序列 基本工资 T 11 2600 T 12 2300 4000 S13 M25 3500 S21 2200 A13 M31 3000 S22 2000 A21 3600 M32 2500 S23 1800 A22 3300 2000 S31 1500 A23 3000 S32 1350 A31 2600 S33 1200 A32 2400 T 13 2000 A33 2200 T 21 1700 2000 T 22 1600 M33 中级销售人员 初级销售人员 S41 1000 专家 资深专业人员 中级专业人员 高级技工 S42 900 A34 S43 800 A41 1600 T 23 1500 A42 1400 T 31 1400 8 ：2 A43 1200 T 32 1200 7 ：3 A51 1000 T 33 1000 A52 900 T 41 800 A53 800 T 42 700 T 43 600 见习销售人员 初级专业人员 6 ：4 4 ：6 见习专业人员 中级技工 初级技工 见习技工 3 ：7 管理资源吧（ www.glzy8.com14），海量管理资源免费下载！ 五、按以上数据试算经营总部工资总额预算 职位 人数 对应工资序列 大区经理 7 M24 销售类 地区经理 地区主管 4 S22 高级业务代表 3 S23 中级业务代表 6 S32 初级业务代表 部门经理 5 M25 管理类 产品经理 3 M25 部门主管 2 M33 高级职员 3 A34 普通职员 2 A41 合计 35 月薪 比例 年收入净值 工资成本 合计 4000 6:4 80000 104000 728000 0 2000 3:7 80000 104000 416000 1800 3:7 72000 93600 280800 1350 4:6 40500 52650 315900 0 3500 6:4 70000 91000 455000 3500 6:4 70000 91000 273000 2000 7:3 34286 44572 89144 2000 7:3 34286 44572 133716 1600 7:3 27429 35658 71316 2762876 总结：该薪酬方案与 2002 年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。 1. 按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为 276 万元，平均人员工资成本为： 6500 元。 2. 销售业务类人员月平均工资成本： 9148 元，销售管理类人员平均工资成本： 5678 元。 管理资源吧（ www.glzy8.com15），海量管理资源免费下载！ 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com16），海量管理资源免费下载！ 一、在经营总部建立 KPI 关键业绩指标考评体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 • 分析工作问题 的工具 • 计划工作的重 点 汇报、指导 • 向上汇报的重 点 • 向下指导的方 向 考核 • 定量地实现绩 效考核 • 随时间进步的 情况 管理资源吧（ www.glzy8.com17），海量管理资源免费下载！ KPI 关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 经营 总部 个人 计划 指标 计算 制订经营总部 年度计划 部门计划 确定各岗位 关键业绩指 标 季度计算评 估 提出调整措 施 经营会议 KPI 小组 计划 辅导 制订季度 KPI 及需要达成的 目标 需要解决的 问题、支持 经营会议 奖惩 根据考核结果 计算奖金或提成 评价 季度评估 改进 核心领导小组 经营总部 KPI 管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分 解到各部，并形成经营总部和各部 KPI 计划表 个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通 个人绩效管理是经营总部 KPI 管理体系实现的基础，经营总部 KPI 管理是个 人绩效管理的方向 管理资源吧（ www.glzy8.com18），海量管理资源免费下载！ 二、经营总部 KPI 关键业绩指标考评体系主要步骤 计划 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 指标 计算 奖惩 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 每年初，工业经营总 根据预算明确各岗 每个约定考核期末 部下达下年度经营总 部经营目标和预算编 制要求，相关部门制 定年度预算大纲并发 布 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 ，经营总部管理部 负责生成当期业绩 考核报表 依据三个判断依据 将报表作为经营总 各部门根据大纲编制 选择职位的关键业 绩指标： 部上下级讨论业绩 的依据 部门经营计划和预算 上报，由相关部门汇 总上报高层领导 –对经营总部价 值 / 利润的影 响程度 召开工作会议，针 召开年度预算会议， –指标计算的可 操作程度 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 制定奖励的比例 根据不同的人员确定 不同的奖惩政策 对当期业绩和预算 数据进行上阶段工 作总结及下阶段计 划 –该岗位对指标 的可控程度 管理资源吧（ www.glzy8.com19），海量管理资源免费下载！ 经营总部 KPI 计划 经营总部计划年度制定 指标 建议半年度调整 经营总部计划应该形成 权 重 * 目 标 计算 公式 资料来 源 考核 周期 责任部门 财务类 运营类 管理类 明确的 KPI 目标 短期 财务类 长期 运营类 管理类 指标类 别 包含指标举列 财务类 利润、销售额、回款、毛利、投资回报率 运营类 产品开发、品牌建设、工厂设立、生产效率 管理类 成本控制、流程效率、管理规范、人力资源建 设 管理资源吧（ www.glzy8.com20），海量管理资源免费下载！ 经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标 管理部考核指标 举列 注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标 指标 权重 目标 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计划 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 在上报周期的 5 号前上报总结 销售队伍建 30 设 销售队伍建设目标 人均销售额 40 万 人均培训时数 30 小时 / 每人 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制度并执 行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 管理资源吧（ www.glzy8.com21），海量管理资源免费下载！ 经营总部销售人员 KPI 指标：销售区及经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产品 重要的产品权重高 商务部 季度 回款额 30 数字 商务部 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据经营总部要 求计算 商务部 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 管理部 半年度 区域内市场建设 （客户关系、 客户数量、品牌影响力 等） 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 管理部 季度 销售政策执行 10 管理部 季度 部门建设 10** —— 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 管理资源吧（ www.glzy8.com22），海量管理资源免费下载！ 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 目标水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 定性指标评分以 5 分为基本单位。 管理资源吧（ www.glzy8.com23），海量管理资源免费下载！ 经营总部 KPI 考核体系执行过程需要注意的要点 召开月度 / 季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营 情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布 根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际 管理资源吧（ www.glzy8.com24），海量管理资源免费下载！ 管理资源吧（ www.glzy8.com25），海量管理资源免费下载！ 员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励 计划 定期沟通，提供解决问题 的指导和帮助 根据实际情况调整目标 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度 KPI 计划表 辅导 绩效管理 激励 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、 调整建议 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 管理资源吧（ www.glzy8.com26），海量管理资源免费下载！ 评价 员工绩效管理程序操作要点 1. 季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前 10 日，完成 上季度考核表填写，同时完成下季度计划沟通 2. 二级考核，明确管理层级，避免多头考核 3. 管理者与员工深度参与，倡导沟通 4. 评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，避免 考核结果“大锅饭”，树立优秀榜样，区别落后者，激励主要人 员。 - 建议比例： 20 ： 40 ： 30 ： 10 5. 半年度进行管理者进行 360 度评估，有效的管理和监督管理者 的行为 - 评估要点：是否主动承担任务 对待员工 管理风格…… 管理资源吧（ www.glzy8.com27），海量管理资源免费下载！ 员工 KPI 计划表 举列 销售人员 KPI 计划表 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 沟通信息： 员工签字确认： 管理部签字 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 管理资源吧（ www.glzy8.com28），海量管理资源免费下载！ 员工 KPI 评分表 举列 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 费用控制 10 不超预算 没有超 10 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 完成 20 计划与汇报 10 周报、月工作 没有超 总结及时完成， 每月不超过 1 次 考核得分 评分原因 肯定点及改进点 10 83 KPI 系数 0.83 沟通信息： 员工签字确认： 上级主管签字确认 管理资源吧（ www.glzy8.com29），海量管理资源免费下载！ 进行年终评价，对员工长期贡献和发展进行评估，并提 供年终奖分配依据 收集 业绩数据 自我总结 • 部门经理、 员工分别对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 • 人事部负责 平均本年度 常规 KPI 考 评分值 , 形 成年度 KPI 分值，填写 部门经理人 员和部门年 度业绩考核 表相关部分 • 部门经理负 责填写本部 门员工部分， 上报给人事 部 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 • 由直接上级 • 人事部汇总 • 由直接上级 • 与各被考评 各奖惩方案 通知下属经 的经理人员 编写经营总 理奖惩方案， 进行个别交 部总体奖惩 并进行必要 流 方案 的沟通 • 听取该被考 • 由总经理主 评经理人员 持召开高层 的意见和对 经理经营总 初步考核结 结会议，决 果的陈述 定经营总部 • 初步决定该 的奖惩方案 部门或个人 • 总经理将奖 的奖惩方案 惩方案向董 事会汇报、 批准 管理资源吧（ www.glzy8.com30），海量管理资源免费下载！ 实施奖惩 方案 人事部记录 并实施奖惩 结果，撰写 各部门经理 人员本年度 的考核报告， 并存档 年度评价应该包括 2 个内容， KPI 及 KCI 评价 举例 解决现 实问题 KPI 关键业绩指标评价 特点：对现实的已发生的工作进行评价 目的：考核奖惩 工作绩效 团队精神 组织能力 关注未 来发展 素质及潜力指标评价 KCI 特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长 目的：岗位 提升 激励 全面发展 发展潜力 职业道德 管理资源吧（ www.glzy8.com31），海量管理资源免费下载！ 年度评价：年度考核报告举例 年终考核报告 KPI 指标 权重 得分 评分分析 得分 评分分析 60 KCI 评价（个人能 力及潜力评价） 权重 40 总经理评价： 年终评价 KCI 的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主 年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视 管理资源吧（ www.glzy8.com32），海量管理资源免费下载！ 举例 年度评价结果的应用 潜力和能力的评估 高 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 潜 力和 能力 - 团队意识 - 管理意识 低 业绩不佳者 提出警 告，提 供针对 性发展 支持 失败者 淘汰出局 中坚力量 - 调薪 - 奖金 表现尚可 考虑发展 超级明星 - 晋升 - 调薪 - 奖金 中坚力量 - 调薪 - 奖金 表现尚可 保留原位 好 坏 业绩表现 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系 管理资源吧（ www.glzy8.com33），海量管理资源免费下载！ KPI 管理流程 制订经营计划与财 务预算 工 作 要 点 确定各岗位关键业 绩指标 定期计算指标 并制作报表 KPI 管理及变更 •每年初，董事会下达 •根据预算明确各岗 •每个约定考核期末 每年初由年度计划会 •依据三个判断依据 每季度生成经营总部 下年度经营总部经营 目标和预算编制要求 ，经营总部相关部门 制定经营总部年度预 算大纲并发布 •经营总部各部门根据 大纲编制部门经营计 划和预算上报，由相 关部门汇总上报经营 总部高层 •召开年度预算会议， 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 选择职位的关键业 绩指标： –对经营总部价 值 / 利润的影 响程度 –指标计算的可 操作程度 –该岗位对指标 的可控程度 ，经营总部人力资 源部门负责生成经 营总部当期业绩考 核报表 •将报表作为经营总 部上下级讨论业绩 的依据 •经营总部召开工作 会议，针对当期业 绩和预算数据进行 上阶段工作总结及 下阶段计划 议下发经营总部、各 部门、各职位 KPI 指标及考核目标 KPI 及部门 KPI 报 告 每半年度在经营总部 计划调整会议上，经 营总部检视 KPI 及 目标的合理性，进行 调整，需要变更的指 标进行审批 KPI 指标必须经过一 个季度以上的考核周 期，才能申请变更 确定 KPI 管理部门 管理资源吧（ www.glzy8.com34），海量管理资源免费下载！ KPI 指标的制定原则 KPI 指标及目标的来源 经营总部年度经营计划 部门职责 工作职责 工作流程 KPI 导向 业绩导向 责任导向 行为导向 管理资源吧（ www.glzy8.com35），海量管理资源免费下载！ 经营总部销售人员 KPI 指标：销售人员 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 30 数字，分解到产 品 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 回款额 30 数字 实际完成 / 目标 * 权重 商务部 季度 费用控制 10 不超预算 超过该项为零 管理部 季度 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 根据工作汇报进行计算，评 价 大区经理 管理部 季度 计划与汇报 10 周报、月工作总 结及时完成，每 月不超过 1 次 大区经理 管理部 季度 需要完善的工作：管理部 客户管理制度 周报、月报表格设计 管理资源吧（ www.glzy8.com36），海量管理资源免费下载！ 经营总部销售人员 KPI 指标：销售经理 指标 权重 目标 销售额 30 数字，分解到产品 季度 回款额 30 数字，分解到产品 季度 区域内销售毛利 10 数字，根据经营总部要 求计算 季度 区域内销售队伍建设 20* 高级销售人员 2 中级 5 初级 2 半年度 区域内市场建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 销售政策执行 10 部门建设 10** —— 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 管理部 季度 管理部 季度 部门有效管理，通过 360 度评估计算 * ：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。 ** ：部门建设是 100 分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标 管理资源吧（ www.glzy8.com37），海量管理资源免费下载！ 经营总部销售人员 KPI 指标：高级经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售额 回款额 销售毛利 市场拓展 销售队伍建设 品牌建设 销售政策 管理资源吧（ www.glzy8.com38），海量管理资源免费下载！ 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：管理部及管理部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售管理 20 在下发周期内的 5 号下发计划 销售计划及时下发，超出 2 天后该项无 管理部 季度 在上报周期的 5 号前上报总结 分。 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 销售报表及时上报，超过 2 天该项无分。 销售队伍建设 30 销售队伍建设目标 销售队伍的人数、质量 人均销售额 人均培训时数 绩效考核执行及时性及效果 费用控制 20 报销审核差错率 费用预算偏差率， 20% 内 管理规范 20 销售管理完善计划的执行 2002 年完成至少 5 个管理制 度并执行 行政管理 10 协调部门的满意度 经营总部内部门行政服务满意 度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 定性指标评分以 5 分为基本单位。 管理资源吧（ www.glzy8.com39），海量管理资源免费下载！ 经营总部专业辅助人员 KPI 指标：商务部及商务部经理 指标 权重 目标 计算公式、定义、目的 资料来源 考核周期 销售毛利 15 销售毛利保持在经营总部 正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及 管理部 季度 目标水平 商务的建议。 及时发货定单 / 总定单 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 管理部 季度 发货及时率 20 100% 项目费用 10 项目费用报告每月及时提 交 客户投诉处理 20 客户投诉处理及时率 客户满意度提 20 提高 5% 点 高率 回款完成率 调查客户满意度，为销售及工程实施制定客 户满意度标准，提高经营总部形象 15 及时制定回款计划及回款 总结 督促回款 需完善的工作：商务部及管理部 客户投诉处理的流程制度 客户满意度流程制度及问卷 定性指标评分以 5 分为基本单位。 管理资源吧（ www.glzy8.com40），海量管理资源免费下载！ 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com41），海量管理资源免费下载！ 考评激励方案由以下内容组成 销售人员提成计算方案 经营总部专业人员奖金计算方案 总部人员奖金计算方案 年奖金计算方案 管理资源吧（ www.glzy8.com42），海量管理资源免费下载！ 提成计算公式 = 当期回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数 不合理超支费用 提 成 比 例 季度计算提成 累进计算提成 提成底线 底线额度≥经营总部盈亏平衡点 提成底线一般为销售目标额度 40—60% 提成点数根据销售额目标、利润情况、 行业情况及员工总收入预算进行试算、 调整 60 80 100 120 销售额 提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部 管理资源吧（ www.glzy8.com43），海量管理资源免费下载！ 提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据 员工收入总额进行平衡 销售收入曲线 M1= 固定成本总额 M2= 提成底线≥ M1 目标利润额 总成本曲线 变动成本 固定成本 经营总部最低利润目标 目标销售额对应的提成 点数 a 由以下因素确定： 经营总部利润目标 员工收入平衡 提成底限 M1 M2 目标销售额 行业惯例 基准提成点数 = 经营总部目标销售额提成点数 管理资源吧（ www.glzy8.com44），海量管理资源免费下载！ 提成应该根据以下的因素不同而有不同 产品因素 与销售联系程度 产品 低线（万） 基准点数（ % ） 防火涂料 20 2 建筑涂料 20 3 装饰涂料 30 4 专业涂料 10 5 部门 销售人员 市场部 点数 3 ？ 确定不一致的主要考虑因素： 经营总部利润 经营总部发展方向 有效牵引销售行为 需要付出的努力 承担的风险 管理资源吧（ www.glzy8.com45），海量管理资源免费下载！ KPI 考核系数是目标完成率 举列 销售人员 KPI 评分表 指标 权重 目标 完成情况 得分 销售额 30 50 万 30 18 回款额 30 30 万 25 25 费用控制 10 不超预算 没有超 10 客户建设 20 A 级客户 5 B 级客户 5 C 级客户 15 完成 20 计划与汇报 10 周报、月工 作总结及时 完成，每月 不超过 1 次 没有超 10 考核得分 83 评分原因 KPI 系数 肯定点及改进点 0.83 沟通信息： 员工签字确认： 上级主管签字确认 由于在业务刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激 励目标的 KPI 系数控制在 0.6—1.5 之间 管理资源吧（ www.glzy8.com46），海量管理资源免费下载！ 提成的计算 根据经营总部计划，确 定季度考核目标，在季 度末确认考核系数 得分标准 指标 目 标 5 权 重 资 料 来 源 目标 达成 2 0 管 理 部 管 理 部 管 理 部 4 3 2 1 A产 品销 售额 5 0 B产 品销 售额 8 0 - 2 5 回款 额 1 0 0 - 4 0 根据基准提成点数，讨 扣除当期不合理 论确定累进提成点数 超标费用 提成累进表 20-30 30-40 40-50 50-60 60-80 10% 12% 16% 18% 20% 实际费用 标准及预算 费用 超标费用 25 20 5 扣除不合理超支费用 3 万 提成 = 回款额 * 提成点数 *KPI 考核系数—不合理超标费用 管理资源吧（ www.glzy8.com47），海量管理资源免费下载！ 销售经理在提成的计算方面的考虑 操作建议 销售经理 业务目标 提成与销售人员一致 管理责任 职位工资 在管理区域内提成 业务目标 管理责任 职位工资 业务提成 在管理区域内综合提成 随着销售经理 的管理责任不 断加大，业务 提成应该逐渐 取消，采取综 合提成或年薪 制等方法 销售经理提成 = 个人业务提成 + 综合提成 综合提成点数经过核算确定 管理资源吧（ www.glzy8.com48），海量管理资源免费下载！ 销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业 务不同销售额制定不同的销售费用标准 合同额 防火涂料 建筑涂料 专业涂料 50 以下 15% - - 50-100 12% - - 100-200 - - - 200-300 - - - 300-400 - - - 400-500 - - - 500 以上 - - - 费用管理流程： 每周两周申报，划拨款项 管理部每两周汇总费用 销售费用实行标准预算申报制 固定类费用严格按照标准 实际销售过程发生费用根据标准 预算审批 业务初期阶段，费用控制弹性 进一步理顺费用管理流程 不合理超支费用抵扣提成 节约费用按比例返回奖励 个人费用应该尽快明确，以有效激励 管理资源吧（ www.glzy8.com49），海量管理资源免费下载！ 经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与 KPI 考核结果联系 计算： 奖金基数 = 实际回款额 *b%* 销售目标完成情况 b% 由奖金比例试算，由经营总部确定 销售目标为以下指标的达成率： 销售额 回款额 费用 区间在 0.6-1.5 调整： x 奖金分配系数 x 个人 KPI 考核系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 管理资源吧（ www.glzy8.com50），海量管理资源免费下载！ 个人绩效考核系数 管理资源吧（ www.glzy8.com51），海量管理资源免费下载！ 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 可分配利润 总部回报 ------ 经营总部提取 ------ 员工超额 利润分享 员工分享经营总部 完成利润 与 KPI 考核挂钩 管理资源吧（ www.glzy8.com52），海量管理资源免费下载！ 年度利润分享计划实施前提是实现利润目标 举例 计算： 奖金基数 = 经营总部可分配利润 * 奖金比例 奖金比例由经营总部确定 奖金比例在年度经营 x 奖金分配系数 x 个人年度 KPI 考核系数 个人工资 / 工资总额 分配到部门再进行分配 总结会上确定 经营总部与经营总部独立 调整： 将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整 管理资源吧（ www.glzy8.com53），海量管理资源免费下载！ 年终评价 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com54），海量管理资源免费下载！ 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部 KPI 考核方案 考评激励方案 方案实施建议 管理资源吧（ www.glzy8.com55），海量管理资源免费下载！ 方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出 现各种各样的问题，观念的转变是最重要 现状 IS-BE 理念 管理 体系 员工 远景 TO-BE 措施 ACTION 经营总部使命不清晰，员工 存在不信任及怀疑态度 经营总部业绩目标成为每个人的关注 点 领导层反复沟通、宣讲， 10 次理论 经营总部管理规范、业绩管 理意识落后，管理技能比较 弱 经营总部管理规范、运作效率高 提出规范管理，提高效率意识，危机 意识，竞争意识 经营总部计划管理不到位， 导致员工不知道要做什么， 以及做到什么程度 计划管理成为经营总部运作的“纲” 建立并坚持月度的经营计划、部门计 划总结、滚动会议 组织职责不清晰，岗位职责 不明确 以职责为中心制定 KPI 指标 在近期内，完成组织职责的修订、文 字化，并半年度调整 经营总部销售管理各项制度 还需要补充、完善 管理过程出效益 制定客户管理制度 客户满意度管理制度 销售人员激励措施 销售项目、费用等过程管理完善 员工对变革存在着质疑，工 作量、工作节奏都比较缓慢， 基本上为事务性工作，没有 明确工作目标 员工以绩效为目标，富有责任感 工作量饱满 坚持通过 KPI 绩效考核体系，牵引经 营总部各项工作不断的推进 管理资源吧（ www.glzy8.com56），海量管理资源免费下载！ 建议在半年到 1 年内，成立一个核心小组推动该项工作 小组职责： 负责经营总部 KPI 考评体系的实施推动 负责其他部门方案设计及实施推动 宣传培训 问题解决 经验巩固 小组组成： 3-4 人 领导带队 经营总部管理骨干担任主要工作任务 保证充足工作时间 管理资源吧（ www.glzy8.com57），海量管理资源免费下载！ 实施计划表建议 任务 时间 组织责任人 经营总部方案提交 8月5日 项目组 方案宣讲 8月8日 KPI 小组 参加人 全体员工 分为决策层、部门长、员 工三个层面进行 其他部门方案设计 8 月 15 日 KPI 小组 其他部门经理及员工 KPI 确认讨论 8 月 8-12 KPI 小组 部门经理及领导 KPI 目标讨论会议 8 月 20 日前 KPI 小组 部门经理及领导 薪酬套入工作会 8 月 20 日 KPI 小组 领导 绩效考核试运行 9 月 1 日 -12 月 30 日 KPI 小组 全体员工 绩效考核试运行总结报告 12 月 10 前 KPI 小组 部门经理及领导 管理资源吧（ www.glzy8.com58），海量管理资源免费下载！
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