KPI绩效考核概念
kpi 绩效考核 KPI 绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核 的方法之[1] 中文名 kpi 绩效考核 外文名 Key Performance Indication) 又 称 关键业绩指标 性 质 企业管理工具 绩效管理 意义 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。 在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中， 劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标， 对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要 意义。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是 对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只 是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注 意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的 价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即 20%的骨干人员创 造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用， 即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的 重心。 方法 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对 组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略 目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。建 立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个 英文单词首字母的缩写： ·S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不 能笼统； ·M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化 的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ·A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ·R 代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算 责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公 司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同 认可和承诺。 ·T 代表有时限(Time-based)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立流程 KPI 指标，全称 Key Performance Indication，即关键业绩指 标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业 绩效管理系统的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评 方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 常见指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的 标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 指标选择 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构的集成化，是以提高企业的 效率为核心，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。 KPI 确立的是关键绩效指标，而不是目标，因此，KPI 的设定并不是 越多越好，而需要抓住绩效特征的根本，科学的设定 KPI 的考核指 标。华恒智信人力资源顾问有限公司认为，关键绩效指标强调对企 业业绩起关键作用的指标，而不是与企业经营管理有关的所有指标。 它实际上提供了一种管理的思路：作为绩效管理，应该抓住关键绩 效指标绩效管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标 方向。 建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成公司的目标，因 此要从确定企业的战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级的指标， 一步一步逐级分解出部门级 KPI 和岗位的 KPI，在横向上则要考虑 流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素[2] 。KPI 作为关键绩效指标，企业在制定时，需要确实能体现 KPI 中关键和 少量的作用。KPI 的制定，不能太少也不能过多。太少达不到平衡 的作用，无法全面考虑到企业管理的各个方面，而太多又会造成顾 此失彼，浪费了多余的人力和精力。所以，制定指标不在于数量， 而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。 关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同。 上山型岗位 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业 务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允 许占权重达到 40%以上。 上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能 力指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较 多，单个指标权重较少超过 30%以上。 平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2） 胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若 干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、 报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一 个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不 同，指标及目标值变动较大。 下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产 出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗 位。 操作流程 确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操 作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，在企业会议上利 用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值 评估重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业 绩指标（KPI），即企业级 KPI。 （二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建 立部门 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标， 分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。 （三）分解出个人的 KPI。各部门 KPI 人员一起再将 KPI 进一步 细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过 程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将 对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。 （四）设定评价标准。指的是从哪些方面衡量或评价工作，解 决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到 什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 （五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否 可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、 客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企 业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企 业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴 法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并 对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动 因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门 级的 KPI，以便确定评价指标体系。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。最后，必须对关键 绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等 等。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的 某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否 能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作 为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员 工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作 目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级 部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按 照企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织 结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程 和不必要的系统。 基本原则 1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初） · 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代） · 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） · 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 · 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡 实际工作中，应用 KPI 考核的公司很少，因为很不实用，管理成 本很高。 区别 绩效管理[3] 是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程。 但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职 位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 每个职位都影响某项业务流程的一个过程，则该项指标就不能 做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基 层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效 率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。 严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的 不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的 任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制 定不同水平的目标。 难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及 他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主 管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对 所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。 同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定 目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两 个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵 循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而 实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提 供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现， 而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标 是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关 系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮 助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重 要。 设置目标 即每一个 KPI 指标在公司会计年度要完成的目标，一般采用同比 增长或预算完成来核算。目标设置是 KPI 考核中考核方和被考核者 较难协调的问题。若目标订得过高，被考核者无法达成目标，就会 放弃努力，反而达不到激励的目的，从而失去 KPI 考核的意义；若 目标订得过低，则会导致被考核者不重视，不关心，也会失去 KPI 考核的意义。可以说如何设计吻合公司长远战略目标，既有挑战性， 又通过被考核者的主观努力可以达至的目标是考核方的管理难题。 一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以 协商到位的。 公平性 所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运 用 KPI 考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同 一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉 或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但 KPI 考核结果却不好，而不努力或没业绩的人 KPI 考核结果却很好，这 样的不公平最容易导致 KPI 考核失效，严重的会冲击公司业绩导向 的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导 致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也 是 KPI 考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视 的问题。 KPI 考核中的公平问题包括两方面，一是起点公平，二是结果公 平。所谓起点公平是让参与者处在同一起跑线，人人有机会，人人 机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是 KPI 考核的 实质，KPI 考核就是要实现这样的牵引，调动参与者的积极性。所 谓结果公平是指考核结果的平均化，即差距不大，大多数参与者都 能接受。显然起点公平才是真正的公平，起点公平机制的设计才是 KPI 考核设计中的核心。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是所 有参赛者都在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至 于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人的能力，或 平时训练的水平了，最终结果总会比出个一二三来，因为能者胜出。 这个比赛规则承认参赛者个体差异，承认结果的差异，更强调起点 的公平。若追求结果公平，无论谁都一样，则比赛就没有意义了， 能人就不愿出力，甚至会退出比赛。 考核方案 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和 鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑 风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业 绩指标定为企业级 KPI。 然后，各相应系统的 KPI 绩效考核体系进行分解，确定相关的 要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标 的工作流程，分解出各系统部门级的 KPI，确定评价指标体系。 制定 KPI 绩效考核时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的 KPI 含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此 KPI 有控制作用？ 4、所选的 KPI 是否有重合？ 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须 是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相 对独立性和一定的层次性。 考核分析 KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是把企业 的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具。是企业绩效管理 系统的基础。KPI 是现代企业中备受重视的业绩考评方法。可以使 部门主管明确部门的主要责任。并以此为基础，明确部门员工的业 绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。然而，在我国人 力资源管理实践中，由于企业缺乏基于 KPI 的绩效考核体系构建和 应用，以及对 KPI 绩效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥 应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核 指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟 通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源 管理工作的有效运行。因此基于 KPI 的绩效考核体系的构建在企业 管理实践中具有一定的现实意义[1] 。
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KPI指标库
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 20xx 年 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 1 财务会计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 万 元 工 资 销 财政年度内的全部销售收入 检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体 售收入比例 与当期全部工资成本的万元 素质和能力 数的比值。 2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分（子）公司当前经营模式的效率 3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分（子）公司的经营效果 4 利 润 总 额 增 （本期利润总额—上期利润 检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平， 加率 5 6 总额）/上期利润总额 追求利润最大化 集 团 利 润 贡 某分（子）公司利润总额/集 检测分（子）公司在全公司利润中的贡献度 献率 团公司利润总额 资金沉淀率 一定周期内流动资金用于固 检测流动资金的使用和周转效率 定投资和弥补亏损的资金占 用额占全部流动资金总和的 比例 7 资金周转率 一定周期内流动资金的周转 检测公司周转情况 率 8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分（子）公司的投资收益情况 9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分（子）公司的资产负债情况 10 2 考核依据 生产管理指标 序号 指标 1 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 3 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 4 成本控制指标 序号 指标 1 2 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 5 考核依据 市场营销指标 序号 指标 1 销售合同额 指标定义 功能 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 检测公司的客户满意度情况 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 6 考核依据 成率 11 12 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 7 质量管理指标 序号 指标 1 3 功能 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 指标定义 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 8 考核依据 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 9 人力资源指标 序号 指标 1 员工增加率 指标定义 功能 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 计划引进人才总数 10 考核依据 9 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 11 采购供应指标 序号 指标 1 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 料需求计划 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 2 指标定义 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 12 考核依据 产品技术设计指标 序号 指标 1 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 13 考核依据 仓库库存指标 序号 指标 1 2 总库存金额 总库存数量 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 14 考核依据 财务类指标 关键绩效指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 15 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 16 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 的年度计划收益率) 资计划 不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 综合管理部 17 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 财务部 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) 财务部 *100% 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 续保率 18 危机公关出现次数及处理情况 公共关系维护状况评定 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉记录 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 支持满意度调研 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 19 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 绩效考核记录 20 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 21 上级评价 人员编制控制率 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 入职离职手续办理的及时性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 22 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 23 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 24 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 客户档案和业务记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 综合管理部组织评估 25 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 作业流程优化及实施程度 后台作业的效率 后台支持的主动性 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 26 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 (综合管理部经理评估标准) 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 27 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 内部投资经理/研究员满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 28 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 数据来源 培训出勤记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% 29 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 30 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 指标回顾 资金不断档 实际供应率： 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 满意率 ≥ 90% 实际满意率 控制在预算内 实际发生 31 考核评价 权重 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 30％ 5×[1－（10*%－实际 30％ 供应率）×4] = 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 提取部门 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 实际费用： 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 财务部 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 20% 25% 财务部 30% 人力资源部 30% 0% 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 1、月审批资金供应率 资金不断档 实际供应率： 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 实际成本： 32 供应部 1、采购计划按时完成 2、采购成本降低率 3、采购配件质量事故率 4、库零量控制 技术部 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3% 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 实际耽误 3、技术质量事故率 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 实际满意率 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 满意率 95% 实际满意率 部 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 实际一次成功率 33 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 20% 10% 30% 25% 25% 生产部 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 实际追溯率 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际延误次数 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 2、方案设计成功率 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 满意率 ≥ 90% 实际满意率： 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 34 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 30% 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 20% 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 30% ×2=（0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 15% 15% 30% 20% 15% 5×[1 － （ 90% － 实 30% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 40% 际 成 功 率 ） ×3]= 办公室 1 办公室 2 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 35 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 1）= 30% 25% 25% 20% 30% 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= 2、岗位培训计划完成 100%完成（见年度计划） 实际完成率 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 实际完成率 成 2、开发新产品资料完整 质量部 市场部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 实际追溯率为： 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 2、按合同付款发货率 3、市场服务支持满意率 （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 30% 5－0.5×天数 = 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 40% 满意率）×20〕= 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 25% 数 = 款发货一次扣 2 分 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 35% 满意率为 95% 实际满意率： 36 务满意调查表” 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 部 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 实际利润： 实际达标率： 清欠办 3、300 万以上工程方案评 审 1、货款回收 完成季度回收计划： 实际完成比率 出口部 2、清欠笔率 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 实际利润 2、费用指标 按回款比率数 实际发生 企管部 1、生产成本控制 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 5×实际回款额/季度回 80% 收计划= 20% 5×实际利润/年度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 实 际 / 预 40% 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 满意率）×6〕= 5×实际利润/季度计划 60% 利润= 5×[1 － （ 100% － 实 40% 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 100%（一次延期扣 3 分） 37 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 分，无相应记录扣 0.5 份 生产调度会议 质量分析会议 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 相应记录扣 0.5 份 总工 质量事故 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 行政副总 厂区安全及卫生检查 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 记录扣 0.5 份 38 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 实际未完成 实际未完成 实际未完成 提取部门 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 2005 年部门指标汇总表 业绩标准 KPI 指标说明 资金不断档 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 2、全面预算管理控制 供应部 技术部 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 2、采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 下浮 3% 总额及涨浮度。 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 现重大生产事故扣 2 分/ 误生产等。 39 提出部门 2、技术支持及时性 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 次 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 40 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 3、按照作业指导书作业 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 4、生产成本降低率 控制在预算范围内 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 1、行政办公费用控制 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 理控制各部室的办公费用使用。 2、招待费用控制 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 制各部室的招待费用。 3、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 率≥90% 调查，详见“服务满意率调查表”。 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） 41 办公室 2 人力资源部 １、车辆费用控制 费用控制在预算内 2、物业费用控制 费用控制在预算内 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 42 销售支持部 工程项目部 部门 财务部 技术部 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 考核指标 2005 年“新增”指标汇总表 业绩标准 指标回顾 考核评价 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 实际供应率： 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 实际发生： 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 随生产计划同时 实际晚天数： 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 实际耽误 43 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 提取部门 性 3、质量事故率 后勤 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 2、各工序返工率 返工率为０ 3、质量事故率 ０ ，主要质量责 任事故一次扣 ３ 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 采购部 2、采购成本控制 生产部 车间 人力资源部 实际事故数： 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） 实际满意率 ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 实际返工率： 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 15% 数 止） 10% 实际费用： 采购成本比去年 实际控制比率 同期下浮 5% 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 质量事故数： 率 4、库存周期 周期≤30 天 实际 超出库存 量 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 成率 年度计划） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 44 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 25% 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 30% 率）×10]= （0、5 为止） 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 15% （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 15% ×5= 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 30% ） × 5]= （到 0、5 为止） 10% 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 45 5－0.5×天数 = 30%
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最全绩效考核KPI指标库（按职能划分）
螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄 羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁 螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄 膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇 蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃 芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿 薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂 羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅 蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁 肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈 螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀 腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃 虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿 节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆 薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈 羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁 蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈 肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄 衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄 芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀 螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃 莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃 蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂 肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈 薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁 膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁 蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁 节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄 螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀 羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿 蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿 肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节 薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈 膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇 蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇 荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀 衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆 聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆 螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅 膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈 蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅 芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄 薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄 羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇 蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃 肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂 螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂 膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅 蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁 芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁 蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀 肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃 蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀 膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿 袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿 芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂 螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈 羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄 蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇 肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀 薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆 膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃 蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅 芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈 螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄 羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁 螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄 膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇 蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃 芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿 薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂 羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅 蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁 肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈 螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀 腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃 虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿 节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆 薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈 羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁 蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈 肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄 衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄 芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀 螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃 莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃 蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂 肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈 1 薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁 膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁 蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁 节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄 螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀 羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿 蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿 肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节 薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈 膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇 蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇 荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀 衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆 聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆 螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅 膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈 蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅 芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄 薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄 羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇 蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃 肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂 螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂 膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅 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产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研 发........................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 7 销 售........................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财 务........................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行 政 管 理..................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人 力 资 源................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 8 采 客 企 IT 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 购......................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 户 服 务................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 业 服 务................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 9 生 产 10 生产经理 考核指标 令客户满意： 会议 规格信息 价格信息 程序/产品信息 对业务的影响 操作方面： 判断客户的要求 满足客户的要求 分配货物 购买原料 产品和客户策略 培训客户 资金与开销策略 判断原料 提高工序 完成特殊项目 考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务： 客户要求获得产品信息 客户要求召开更多的会议 客户使用公司的规格信息 客户要求查看定价信息 客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决 策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可 以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1． 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不 销售方面 产品/客户策略 超过 10－14 次 会议/培训 2． 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助 规格信息 进行决策 提供定价信息 3． 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信 提供应用和产品信 息，可以在他们不在职的情况下做出决定 息 与业务部门交流 研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进 规格信息 行决策 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信 息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以 研发方面 交流项目信息 在他们不在职的情况下做出决定 交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准 市场与销售 11 公司每年出版一本 关于产品规格的出 版物 生产线和工艺维修总监 考核指标 制定并完成业务目 标（35％） 减少事故 提高产品质量 考核标准 1． 降低 TCIR 2． 降低 LCIR 3． 对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4． 制定并实施提高安全意识的计划 5． 降低 WSB 适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 开发策略 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与 资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用 的 提 高 主 管 绩 效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题 （35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 培训主管 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划 实施奖励 4. 每年评价主管的表现 主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次 目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标 工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工 定义业务目标 制定效率提高目 1． 生产人员能够完成 40％－50％的标记工 标 作 2． 维修人员完成 60％－70％的主要润滑工 作 提高生产、维修 1． 生产和维修部门人员共同解决问题 2． 生产和维修部门人员共同完成 70％的装 关系 填工作 生 产 线 总 监 1． 维修人员认为生产线总监了解维修事 （5％） 务，且能够担当维修总监的职责 交 叉 培 训 总 监 1． 总监能够担当 PM 总监的职责 12 （5％） 维修总监 考核指标 高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 考核标准 经理 助理 或经 理 对 部门 的能力满意： 解决问题和修理机器 提供培训 示范 和教 导如 何解 决问 题， 根 源 问题 的解 决， 或特殊问题的解决 达到部门的目标： 机器停工期 完成 P/M 交来的数据 超过 =1-2% 目标 在规 定日 期完 成 机 械 手 册 超过=完成时间/既定时间 怎样跟踪 从问 题 产 生部 门 得 来的 反馈 100%被核准预算 超过=95%-99%的预算 执行成本每 6 个月一次 超过=2-3 次/6 个月 助理 经理 和经 理 对 以下 满意： 项目成功、按时完成 正确的数据交换 从其 他 部 门 得 来的 反馈 是满意的 85%的机械工作时间 超过=85%-90% 月度预算总结 成本降低报表和文件 月度报告 机械手册 时间表 经理意见 月度报告 13 安全工作环境 10% 零事故 安全审记报告 超过=任何附加完成的对 机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记 录数 据符 合 部 门目 标 超过=防止事故发生和月 度工作报告 工程经理 考核指标 管理下属（25％） 目标 人力计划 优先性 预算 薪酬 奖励 反馈 计划 培训 纪律 考核标准 总监对下列事项满意： 所有职员了解公司的目标及个人的角色 所有职员都有书面的绩效目标 所有职员都有个人发展计划 所有职员知道如何完成工作目标 职员有足够的技能 职员每年进行一次绩效考核 存在一个正式或非正式认可机制 薪酬变化与绩效挂钩 所有职员都严格遵守纪律 参加调查的职员认为 他们了解公司、部门的目标及个人的角色 他们了解经理对他们的要求 工作分配合理 他们了解自己的绩效 他们绩效考核结果与实际工作相符 他们能够获得必须的工具和资源以完成工作 经理向他们提供足够的帮助 他们掌握了必要的技能 他们的个人需求得到了满足 经理在各种情况下都能领导职员 他们的表现得到认可 其他工程经理认为经理： 与他们共享资源 在需要时及时提供资源 自动解决部门发生的问题 14 培训操作和维修人 员（5％） 技术转让 工艺培训 操作工序 完成项目（20％） 项目设备 协调 标准 预测 ROI 信息 创新（20％） 完成业务的其他 方案 提高效率的方法 改革工程工艺 策略（20％） 广泛的计划 基础数据 项目成本、计划 信息 解释 技术建议、指导和 问 题 解 决 方 案 （10％） 可行性研究 员工积极性分析 工艺知识 绩效 质检 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内 由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价： 其运作符合预定目标 有运作价值 没有对其的投诉 易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成 每个下属提供 1－3 个建议： 降低操作成本 增加生产的灵活性 增加产品的可鉴别性 总监对下列事项满意： 增加工程师的工作量 提高部门分配效率 工程师能够创新 缩短工序时间 工程师不断提高技能 工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师 的策略： 与其他部门目标相符 有助于完成公司目标 达到或超过行业基准 预测了未来三年的项目 客户认为： 建议是有用的 解决方案有效 建议及时 咨询领域广 15 产品经理——生产 考核指标 单一运作计划 40% 考核标准 平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆 不会缺少化工原料 维修清单 如何跟踪 日报 信息报告 20% 在晚九点之前日报 在周五下午周报 在 XX/01 做月报 报告中无错误 没有超出成本 无事故、伤损、急救 无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成 生产反馈 紧急救助 公司目标完成 10% 每日图表 生产经理反馈 16 质量服务经理 考核指标 考核标准 制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意： 服务的程序经过记录和解释，所有团 与程序 队成员都能够遵循程序进行工作 记录的内容经过检查和测试，保证完 整无误 小组成员可以根据记录的内容工作， 并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意： 服务程序适当 能够遵循服务程序 操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工 制定操作手册 艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内 容满意 手册能达到一定的标准 手册能够准确的描述工艺和操作程序 手册的内容丰富，条理清楚，易于阅 读 手册能够保持其新颖性 监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意： 如何跟踪 内部审计和生产 报告 审计报告 审计报告 17 计划 新项目的开发 符合既定的标准 在内部审计材料中有详细的记载 根据每项要求进行了一定的规划 记录的内容包括了所有的信息 所有员工都得到了培训 培训记录 每个厂房内至少有两名审计员得到培 训 经理对职员的工作和出勤情况满意 经理对下列事项满意： 管理人员的反馈 能够完成新项目且有效益 信息 新项目的成本控制在预算之内 新项目引起的工艺改进能够顺利完成 生产经理助理 考核指标 考核标准 不 合 格 产 品 数 量 解决问题列表中列出的所 较低（20％） 有问题 在规定时间内解决问题 建立员工义务系统 员 工 的 安 全 建立安全工作环境，保证 （20％） 员工的安全 提 高 工 效 组织建立一个能够提高工 （15％） 效的系统 保 证 按 时 生 产 保证产品的生产 （15％） 保证产品及时运输 管 理 员 工 1．员工认为： （10％） 他们了解公司的运作情况 和他们的贡献 他们有书面的绩效目标 他们知道如何完成绩效目 标 他们能够达到绩效目标或 者经理能够帮助他们去完 成目标 如何跟踪 问题报告数据库 经理的观察 组长的工作表 运输列表 经理的观察 18 减 少 成 本 （10％） 完成报告（5％） 安全监督（5％0 平衡预算 每月预算报告 在每月月末完成报告 每月进行安全监督 主管进行每月监督 经理的文件 安全监督跟踪表 仓储经理助理 考核指标 考核标准 管 理 仓 储 职 员 1． 部门经理对下列事项满意： （20％） 所有仓储职员都有书面的绩效标准 所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距 所有仓储职员得到年度绩效评估报告 存在一个奖励和认可的系统 2． 被调查的职员认为： 他们了解公司的目标和个人的作用 他们了解主管对他们的期望 他们了解如何改进自己的绩效 他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况 他们掌握了足够的技能和知识来完成工作 他们的表现得到了认可和表扬 令 客 户 满 意 1．客户的满意程度有所提高 （15％） 更 了 解 仓 储 职 员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解 （15％） 19 仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意： 使用暖色调 有助于产品的销售 最大化的使用销售空间 产品在市场上是最佳的 新的和唯一的条目 仓储结果（10％） 1．达到仓储目标 实 施 公 司 项 目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要 （10％） 部门对仓储信息做出分析 向职员提供有用的 1． 财政信息（5％） 2． 职员认为他们有足够的数据来衡 量项目的进程 仓储经理和 DM 对下列事项满意： 清 洁 的 仓 储 环 境 1． （5％） 地板清洁并打了腊 设备清洁、运转正常 陈列的物品没有灰尘 房间清洁且设备摆放在适当的位置 停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2． 所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％ 每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次 安全的工作环境和 1． 仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境 职工的安全意识 得到改善 (5％) 2． 在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的 细节 3． 部门经理掌握了事故所造成的损失 业务经理 考核指标 考核标准 如何跟踪 技 术 上 的 协 助 每年实施 2－3 个新创意 工作报告 （50％） 每年提供的有效技术协助 在 90％－97％之间 每年成功完成的工作项目 为 76－99 个 每年提供的维修不超过 3－ 9次 每年用于维修的费用不超 过 3％－5％ 在规定时间之内完成协助 工作 协 调 工 作 计 划 在规定日期的一星期左右 与预算相比较 （20％） 完成工作 20 每 天 的 报 告 （15％） 职 员 的 能 力 （15％） 为后两个月的工作安排日 程 安排一年内的工作 100%的完成生产任务 在 7 点之前进行工作的汇 资金报告 报 成本控制不超过预计的 5％ 每年发生的不符合预算的 安全记录 情况不超过一次 没有发生安全事故 完成业务 生产主管 考核指标 质量监管（35％） 管理职员（25％） 满足仓库需要 生产计划 生产目标 解决问题 资材 培训计划 考核标准 1． 每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2． 在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3． 生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意： 所有职员了解公司的运作方式和个人的角色 所有职员了解业务部门的目标 所有职员了解公司的安全质量策略 所有职员了解如何实现业务部门的目标 职员有足够的技能和知识完成工作 职员调动解决了业务部门的问题 21 顾问 奖励和认可 纪律 提高工艺（25％） 解决问题 产品信息（15％） 生产变动 日志信息 测试数据 人工生产数据 薪资数据 包装和仓库部之 间有较好的交流 存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为： 工作的分配合理 策略的实施合理 设备齐备 职员能够了解所有的计划变动 职员参加了培训 个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施 每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次 生产主管－非技术 考核指标 产品质量 每月总结 提高生产力 考核标准 每月减少废料 8％－10％ 每月提供的书籍、总结和 报告不超过 4 次 由于不准确的原因造成的 返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意 提高 了对 工艺 的 控 制 ， 如何跟踪 组长记录 主管的跟踪日志 组长的月报告 助理经理的报告 22 减少成本 策略和程序得到了执行 文件制作提高 1. 会计部门认为预算： 平衡预算 能够实现部门的目标 能够 帮 助 实 现 公司 的 目 标 2. 制定了一定的系统来跟踪 和控制预算 实现成本控制 1．提出节省成本的方案 对成本的节省 1．职员认为： 管理员工 他们在参与项目 他们有书面的绩效目标 他们有机会接受挑战 他们 能 够 达到 主管 的 目 标 他们 的优 秀 表 现 能 够有 所回报 他们 能 够 了解 公司 和区 域的发展方向 经理 认为 他 能 够及 时的 了解部门的状态 经理认为 70％－79％的 职员 在 上 岗 前 已 经 接受 了较好的培训 经理 认为 如果 出现 了 某 个岗 位 的 空 缺 ，其 他的 职员 能 够 很好 的 胜 任 该 岗位 提高团队的工作效率 通过 标 准 化 方 案 提 高 了 通讯系统的效率 1． 每月发生的客户投 客户的满意 诉不超过 5－6 次 2． 每月发生的督察失 误 的 情 况 不 超 过 20 ％ － 29％ 3． 每月在运输方面发 生的失误不超过 6－7 次 经理认为工程在规 项 目 管 理 和 工 艺 1． 提高 定时间内完成 2． 经理认为工程合理 会计部门的月度报告 月度预算和解释 主管的日志 培训记录 组织记录 月度报告 每月的报告 与经理的谈话 月度报告 23 严格遵守工艺和 策略 组织安全的工作 环境 的应用了资源 3． 工艺发生了提高 经理认为员工严格的遵守 与经理的谈话 了工艺和策略方面的要求 部门需要为安全的工作环 经理的安全记录 境做准备 与经理的谈话 经理认为提高工效的项目 能够按时的完成 罐包装主管 考核指标 装载产品 考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 24 团队组员有效率 目标 回馈 计划 培训 纪律 奖励 安全性 参与 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员： 了解他们的目标 了解他们如何实现目标 了解公司如何运作 有工作能力 守纪律 得到奖励 2. 团队成员： 了解他们的工作，了解产品 相互合作 3. 团队成员： 工作分配合理 策略公平 能够执行工作 了解计划的改变 为完成工作接受了足够的培训 实现了个人需求 团队队长能够控制局面 0 TCIR 0 LWCIR 缺席率不超过 1.5%-1.6%之间 容器生产主管 考核指标 产品质量 考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 25 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 安全工作环境 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时 有 效 的 管 理 和 领 1. 完成预定生产计划 2. 经理认为组长成功的降低了成本 导： 完成了生产计划 3. 经理对决策满意 降低成本 进行决策 管理下属 经理对下列事项满意： 进行经常的培训 严格的遵守纪律 职员了解部门的目标及个人的角色 职员了解其职责 职员自动的完成检验确保产品质量 职员因为绩效好而受到奖励 旷工不超过 1%—1.5% 安全记录良好 26 项目工程师 考核指标 考核标准 指导项目和工作 在机械方面发生的错误不会超过总运行 的程序（60％） 时间的 10％ 每年至少完成 4－6 个项目 在预定设备到达之前先让操作人员了解 设备的操作程序 成 本 估 测 至少进行 10－15 次成本估测 （20％） 实际成本在估测范围的上下 5％以内 在规定时间之内完成成本的估测工作 项目成果的检查 在项目完成后 10 天之内完成对成本的比 （5％） 较和对项目成果的检查 主管对检查的结果满意 完成项目的建议 管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个 （5％） 新建议 每 天 的 报 告 报告在每天早上 7 点更新 （5％） 管理人员认为报告中包含了最新的记录 发票（5％） 发票记录显示没有超支的项目 发票在 20－30 天内报效 如何跟踪 主管记录 主管记录 主管记录 主管记录 报告 发票记录 27 设计工程师 考核指标 准确和及时的工 程记录（30％） 准确和及时的厂 房 支 持 服 务 （20％） 个 人 安 全 （10％） 报 告 和 评 估 （10％） 车间计划支持 （10％） 准确的成本和收 益分析（10％） 给予技术上的指 导 考核标准 完成工程的记录 提供安装支持 1．操作和维修人员认为工程师： 为解决车间中出现的问题提供了准确而 及时的支持服务 为车间提供设计支持服务 没有发生意外的事故 没有不良安全记录 及时的做出报告和评估 及时准确的向工程师提供有关信息 1．设计和操作人员对工程师的工作满意： 完成了必要的准备工作使有关人员能够 进行及时的设计和安装 完成了必要的记录工作使有关人员能够 进行及时和准确的维修 1．经理对下列事项满意： 所提供的分析资料保证了相关工作的完 成 工程师的日志中记录了所有车间机械的 运行和改进情况 1．维修人员认为工程师
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电商各岗位KPI绩效考核表及工作职责
运营部岗位说明书 岗位 名称 店长 所在 部门 店长 直接 上级 总监 直接 下级 。。。。。。。。。。。。 工作职责：制定团队目标与计划，并协调各岗位完成目标。。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 制定本店季度目标，并且分层为月，周，日计划。 1.制定月销售目标，并制定月销售计划 职责一 工作 内容 （计划落实到每周，每天并制定安排计划） 2.针对目标列出实施方案落实到每周第天 3.明确当月目标与计划实施过程中所遇到问题，提前做出应策 （如货源，资金周转，其他硬件设施） 负责网店整体规划，营销，推广，客户关系管理等系统经营性工作 1. 负责网店日常改版策划，上架，推广，销售，售后服务等经营与管理工作 职责二 工作 内容 2. 负责网店日常维护，保证网店的正常运作，优化店铺及商品排名 3. 负责执行与配合公司相关营销活动，策划店铺促销方案。 4. 负责收集市场和行业信息，提供有效应对方案 5. 客户关系维护，处理相关客户投诉及纠纷问题 负责整个店铺经营状态，协调和管理各岗位人员。 1.每天不定时观察店铺数据，量子，直通车，钻展的消耗，做出适当的调整与对策 职责三 工作 2.监督并指导客服工作行为 内容 3.配合并指导美工优化店铺形象，广告图制作 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 负责老客户关系维护促进重复购买机率 1.建立老顾客群，帮派，掌柜说等与客户互动的 SNS。 2.整出不同级别的老顾客，对不同级别的顾客做出相应的维护。 职责四 工作 内容 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 面。（可用会员关系管理软件，以及表格） 4.针对店里贵宾顾客做不订期的回仿 5.逢营销活动或节日（生日）向老顾客发以短信或电话祝贺或通知(可用软件或让售前 或售后去做) 6.老顾客同比增长数据每周要统计并做与调整与相应对策 附加 工作 职责 内容 适情况而定的（如客服请假，客服下班，其他因素造成的人员短缺）。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 工作时间：自己分配 工资制度：1800（底薪）*任务完成系数+团队绩效分成+奖惩。 绩效 权重 营销专员岗位说明书 岗位 营销部 所在 名称 主管 部门 营销部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 营销部专员 工作职责：完成主管委员会下达的各项营销任务，完成公司各项销售与流量指标。 内部协作 客服部，技术部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网络交易平台 SEO 与优化整治 1.利用有关软件，进行对商品关键字的 SEO 处理。 2.研究消费者的心理需求，优化对应商品描述文案。 职责一 工作 内容 3.侦测竞争对手运营情况及市场最新动态，发掘新的商机或商品。 4.研究平台类目及搜索引擎，提炼有用信息促进店铺经营。 5.利用淘宝箱及网店自带各种软件，对店铺进行常规性的优化。 6.研究店铺统计数据，发掘隐含内在问题并及时处理。 7.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给店长。 网络交易平台内部营销 1.有价流量的获取（直通车等）的日常优化。 职责二 工作 内容 2.淘宝论坛发帖顶贴，帮派的建立与促销活动策划与实施。 3.店铺内部活动（增加成交转换率与客单价活动）的策划和实施 4.交易平台促销活动（增加店铺信誉度及新顾客）的策划和实施 5.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给店长。 网络平台外部营销 1.各大博客，微薄的建立与宣传及活动策划和实施。 职责三 工作 2.有关行业的门户，论坛发帖顶贴及活动策划和实施。 内容 3.百度贴吧，知道等宣传推广活动策划和实施。 4.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给店长。 与其他岗位的交接管理 1.积极配合技术部的工作，对技术部所需的素材（商品文案，设计要求等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 职责四 工作 内容 2.积极配合财务部的工作，对财务部所需的资料（费用细则，活动预算等）在不影响自 身职务的情况下优化处理。 3.客服部是最直接面对终端的部门，故要积极向客服部咨询及调差最新的顾客需求及意 见，了解市场最新情况。 4.每星期整理和分销职责五的工作汇报，上报给店长。 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 店长根据流量与活动开展质量进行打分，占 75%。月底店长进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：营销部应在平时积极探讨市场营销，网络零售的有关知识。 绩效 权重 发货部主管岗位说明书 岗位 发货部 所在 名称 主管 部门 发货部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 发货部专员 绩效 权重 工作职责：完成主管委员会下达各项仓存及采购，发货任务。 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 商品采购与供应商关系管理 职责一 工作 内容 1.根据订单及仓库的状况及时进行当天商品采购（下午 6 时截止） 20% 2.积极与不同的供应商联系，打好关系；密切留意市场情况，套取尽量多的情报。 3% 3.定期整理供应商的资料，名片，宣传单册及联系方式，经营种类在制定的表格内。 4.每星期整理采购与供应商关系工作汇报上报给主管委员会。 2% 1.5% 商品挑选，质检与发货管理 1.发货前检查商品有否有质量或者损坏等问题，如有一律不予寄出。 2% 并及时联系晚班客服告知客人。（晚上 8 点-9 点） 2.遇到因为货物无法采购或者已经断货导致当天不能发出的订单，需联系晚班客服与客 2% 人协商退款或者换货的处理（晚上 8 点-9 点） 3.遇到快递延误或者其他事项导致部分订单或者全部订单不能及时发出，应及时联系晚 职责二 工作 班客服告知客人协商处理（晚上 8 点-9 点） 内容 4.当天遇到任何问题不能发出的订单，都应在其订单旁标示相应旗帜并告知晚班客服注 2% 5% 意。（晚上 8 点-9 点） 5.在工作日内及时进行订单的打包处理。 6.定期检查发货部的建设，维护各环节，每星期整理和分析商品挑选，质检，发货流程 20% 1.5% 问题上报给店长 商品更新与品类优化管理 1.每星期注意观察市场的最新需求，竞争对手，批发市场及客服部 5% 的汇报分析出有竞争力的品类或者商品进行上架更新，商品种类起码 30 种以上。并整理 职责三 工作 登记上报给主管委员会。 内容 2.每星期对性价比不高的商品（自己都觉得不怎么划算的）或滞销的商品进行下架处 3% 理。 3.每星期整理上架与下架等的工作汇报上报给主管委员会。 职责四 1.5% 网站商品信息维护与与各部门的对接管理 工作 1.每天留意仓库中的宝贝和违规中的宝贝，对需要修改属性的宝贝进行处理，并及时将 内容 其重新上架。 2.及时处理客服部有关商品订单的问题，及退款的确认处理。 5% 5% （早上 10 点和晚上 8 点时段） 3.每天根据财务部的指引进行有关采购成本，营销收入与支出的统计。（早上 11 点） 3% 4.及时观察店铺的销售状况，并分析其中有潜力的非人气宝贝，及时告知营销部门对其 3% 进行宣传和推广。 5.每星期整理和分析与网站商品与各部门的交接问题，并提出有质量的意见上报给主管 1.5% 委员会。以文档的形式汇报。 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.每个星期把职能一，二，三，四分类别工作情况向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.根据客服部联系有效次数，及出勤处理进行处理（客服联系无故不回应减 1 分/次， 10% 缺席 2 分/天，有效请假减 1 分/天） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书内容逐项评定，占 75%。月底发货部主管进行自我鉴定，占 25% 工作时间：星期一至星期六。早上 11 点到晚上 11 点。 工资制度：股权利益分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 美工部岗位说明书 岗位 名称 美工 所在 部门 美工部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 技术部专员 绩效 权重 工作职责：完成己拍出的图片，优化与平面设计等内容。 内部协作 客服部，营销部 外部协作 渠道 职责与工作内容 网站商品图拍摄与商品文案的整合 职责一 工作 内容 1.根据不同商品选择不同的布局，环境来进行对商品实物图的拍摄 20% 2.根据不同商品结合营销部编写的文案，把商品实物图与针对性的文案结合，制作出具 20% 有较强竞争力的商品描述。 3.利用稳定性强的相册进行对拍摄图片的存储管理。做好相应的备份措施。 3% 4.根据需要对商品图片进行一定的美化，或者特效（如统一写好“促销”，“新品上 2% 架”，“清仓特卖”等字样，并附上水印。 5.每星期整理和分销职责一的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站 VI 设计与印刷 职责二 1.设计网站的名片。传单，海报等对外宣传印刷用具 5% 工作 2.设计网站网络活动的推广宣传活动图片。 5% 内容 3.负责网站宣传用品的印刷或者购置。 5% 4.每星期整理和分销职责二的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 网站各种页面，构建的设计与装修 1.综合参考营销部的调研数据与自身设计理念，对网站各种页面和构建要表达的效果和 职责三 工作 内容 进行分析和描述。 2.根据对分析出来的结果，利用淘宝软件及聘请专业网页设计师进行制作，并进行调试 · 7% 安装，最后对效果进行监督和测试。 3.每星期整理和分销职责三的工作汇报，上报给主管委员会。 职责四 3% 1.5% 网站各类活动的气氛营造和布置等工作（校园活动现场布置，体验店装修布置） 工作 1.协助校园推广团队进行校园活动现场的设计与布置。 5% 内容 2.综合体验点负责人与网站的利益要求，进行对体验点的装修（房间装饰，格子摆放效 5% 果，灯光投射等） 3.每星期整理和分销职责四的工作汇报，上报给主管委员会。 1.5% 1.把职能一，二，三，四，五每星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.技术部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 月底主管委员会根据说明书逐一进行打分，占 75%。主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。在活动参与期间必须出勤。 工资制度：利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 知识增值：技术部应在平时积极探讨网络零售，商品摄影等有关知识。 财务行政岗位说明书 岗位 财务部 所在 名称 主管 部门 财务部 直接 主管委 直接 上级 员会 下级 财务部专员 绩效 权重 工作职责：整理公司财务数据，对日常收入支出等有关财务的资料进行记录。 内部协作 各大部门 外部协作 无 职责与工作内容 网站日常经营记录及报表整理 职责一 工作 内容 1.在特定的地方记录网站的收入与支出，整理出每天的财务报表 15% 2.根据每天的财务报表整理出月报，季报，年报 10% 3.定期对网站整理出资产负债表，现金流量表，以数据为网站梳理总的一个运营情况， 5% 及时向股东们反映实际情况。 4.整理和分析职责一的工作汇报。 2% 网站活动预算审批及涉外经济合同修订 职责二 工作 内容 1.根据各大部门活动需要编写活动预算表并审核， 10% 2.为网站修订各类经济合同，根据网站实际情况给出专业的财务意见。 15% 3. 整理和分析职责二的工作汇报。 2% 网站采购财务记录事项及工资利润分配管理 职责三 工作 内容 2% 1.根据各大部门需要为其统一购买所需用品。 5% 2.对于各大部门自行购买的用品应及时向其主管咨询并记录所用费用。 5% 3. 每月对客服部专员发放工资。每月留存利润按股份比例对股东进行分配。 整理和分析职责三的工作汇报。 10% 2% 对网站各部门的财务监督 职责四 1.对于发货部，监督其进货与发货资金运用，对异常向主管委员会上报。 5% 工作 2.对于营销部，监督其活动资金落实，对异常向主管委员会上报。 5% 内容 3.对于客服部，监督其备用金的管理和使用。对异常向主管委员会上报。 5% 4.整理和分析职责四的工作汇报。 2% 反馈与考勤 职责五 工作内 容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管委员会以文档的形式汇报。 4% 2.财务部不受时间的限制，但内部部门会议及主管委员会会议要进行考勤（迟到早退减 10% 2 分/次，有效请假减 1 分/次） 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 +20% 100%+20% 主管委员会根据说明书进行评分。占 75%月底财务部主管根据说明书进行自我鉴定，占 25% 工作时间：不限。 工资制度：股权利润分配 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。 客服专员岗位说明书 岗位 名称 客服 所在 部门 客服部 直接 客服部 直接 上级 主管 下级 无 绩效 权重 工作职责：完成客户主管下达的各项客户服务任务，为客户提供满意的售前售后服务 内部协作 发货部、营销部 外部协作 外部客户 职责与工作内容 处理网站客人售前咨询，引导其交易完成。 1.严格安装售前流程表（规章内附表）引导顾客完成咨询购买内容。 15% （介绍内容：5%，地址确认 5%，评价提醒：5%） 职责一 工作 2.对于咨询购买的客人，接手客服帮其查询快递事项。与没有咨询自动购买的客人，以 内容 值班时间为准帮其查询，并标注旗帜说明。 3.整理和分析交易过程中发现商品的问题（如描述不符，邮费设置，图片等）反馈到客 10% 1.5% 服部主管上面。 实行顾客问责制，处理网站客人有关售后的问题。 职责二 1.严格安装售后解决准则表（规章内附表）处理售后相关问题。 10% 2.及时查看评价管理，遇到不良评价在二个工作日内作出相应处理。 15% 工作 3.售后问题统一记录在特定的位置，并及时告知发货部处理问题。 5% 内容 4.遇到需要有问题的单子，根据发货部的回复及客人的要求，及时进行备注的再记录。 5% 5.定期检查服务网点的规划、建设、维护各环节，整理和分析售后服务过程中反馈的数据 1.5% 和信息，及时反馈给主管，保证售后服务质量。 疑难快递处理及发货部对接关系处理 职责三 工作 内容 1.早班客服每天处理疑难快递（下载快递软件查看及打电话沟通）。 5% 2.晚班客服每天协助发货部当天发货有关问题。（晚上 7 点左右） 5% 3.遇到任何不能解决的问题，应及时使用通讯工具（QQ，旺旺，手机，固定）与发货部 5% 取得联系并得到解决。并隔时联系发货部是否处理完毕。直到处理好为止。 4.整理和分析快递与发货部的交接问题，提出有效意见反馈到客服部主管上面。 1.5% 客户关系处理 职责四 工作 内容 1.把已经购买的客人加入 QQ 群,旺旺群，飞信内。 3% 2.根据网店内容定期发送促销消息到老客户上。并以值班时间为准，对群内客人咨询作 2% 出处理。 3.整理和分析在客户关系处理中的问题和改善方法，提出有效意见反馈到客服部主管上 1.5% 面。 反馈与考勤 职责五 工作内容 1.把职能一，二，三，四分类别每个星期向主管以文档的形式汇报。 4% 2.根据出勤情况，请假次数确定考勤分数（迟到早退减 2 分/次，有效请假减 1 分/天） 10% +20% 附加 工作 根据网站最新需要与发展，网站会下发一些自愿性的任务工作。可按照兴趣来担任相关 职责 内容 职务。 主管每个星期会随机抽取若干客户进行考察打分，占 75%。月底客服进行自我鉴定，占 25% 100%+20% 工作时间及轮班制度：早上 9 点 30 分到晚上 12 点。其中早班从早上 9 点 30 分到下午 4 点 30 分。晚班从下午 4 点 30 分到晚上 12 点。客服小冰星期一，三，五上早班，星期二，四，六上晚班；客服小焦星期一，三，五，日上晚班，二，四上早班。 工资制度：500（底薪）*绩效系数+销售提成 2%中评修改个数*10+差评修改个数*20 +奖惩。 绩效制度：绩效分数在 65 分以下，绩效系数为 0.5。绩效分数达到 65 分（含 65 分），绩效系数 1.0。绩效分数 为 80 分以上（含 80 分），绩效系数为 1.2.绩效分数达到 95 分以上，绩效系数为 1.5。二个月低于 65 分抄退。
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团队绩效KPI管理培训课程动态PPT
绩效 KPI 管 理 团 队 绩 效 管 理 培 训 课 程 team performance management training course team performance management training 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX 开展绩效考核活动 实现高绩效的工作 01 绩效概述 03 实施过程 02 绩效管理 04 KPI 与 BSC CONTENTS TEAM PERFORMANCE 目 录 第一部分 绩 效 概 述 department performance appraisal training department performance appraisal training department 01 CHAPTER 绩效概述 无论是企业还是个人都 会面对绩效问题 有助于提高我们生命的 品质绩效贯穿于每个人 的一生 只要有需求、有目标有 喜好，就存在绩效 03 02 分析人的第一需求结果 是要使自己进步 04 01 绩效 概述 绩效概述 绩效提升 推进方式 实施目的 核心改进 绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分 了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来，当然，我们谈绩效也会谈到关于薪 酬、晋升激励的问题，但绩效的核心还是在于改进，绩效问题成为众多企业特别关注的热点飞 速变化的市场 绩效概述 绩是指业绩，即工 作结果；效是指效 率 绩效是指员工在一 定环境与条件下完 成某一任务 所表现出的工作行 为和所取得的工作 结果 体现了员工履行工 作职责的程度 01 02 03 04 反映员工能力与其职位要求的匹配程度，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升激励的问题，但绩效的核 心还是在于改进，绩效问题成为众多企业特别关注的热点飞速变化的市场 绩效概述 指绩效受多种因素的 共同影响，并不是哪 一个单一的因素就可 以决定 指绩效体现在多个方 面结果和行为都是考 核范畴 绩效除了产量指标完 成情况外，质量、原 材料消耗率 考核 范畴 服从、纪律等硬，软 方面都需要综合考虑 逐一评估 BSC 第二部分 绩 效 管 理 department performance appraisal training department performance appraisal training department 02 CHAPTER 绩效管理 01 02 03 04 绩效考核是人力资 源管理上不可缺少 的工具，它包括直 属上级对员工工作 的观察和评价 考核的目的并不仅 是为了奖惩，员工 的调任、升迁、加 薪等重大决定都必 须依据精确的考核 结果 现代人力资源管理 要求运用正式的评 价系统，准确、公 正、积极地对管理 人员和员工的工作 成绩作出考核评定 人力资源管理的一 项重要任务就是设 计和研制这种考核 与评定系统。 绩效管理 绩效评价 绩效标准 员工发展 行为素质 01 02 03 04 绩效评价、绩效 评估等是指将战 略转化成一整套 可执行的绩效衡 量标准与体系 并对照绩效标准， 采用科学的考核 方法，评定员工 的工作目标完成 情况、员工的工 作职责履行程度 员工的发展情况 等等。绩效评估 无疑是以绩效为 导向，但是绩效 导向并不意味着 只关注结果 它也关注取得这 些结果的过程即 员工在取得未来 优异绩效进程中 行为和素质。 绩效管理 拉绳实验”中出现 1+1 〈 2 的情况，说明人人 都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作 01 能竭尽全力到了一个集体则把责任 悄然分解、扩散到其他人身上。 02 03 3 个人拉绳时每人的平均拉力为 53 公斤， 8 个 人一起拉时每个人的平均拉力为 31 公斤 法国农业工程师林格曼在拉绳实验中观察发现一 个人单独拉绳时的拉力为 63 公斤 考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果，现代人力资源管 理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核评定 绩效管理 个体对组织的贡献越难分清 社会懒惰现象也可以用贡 献模糊理论来解释 三个和尚没水喝”的道 理差不多，老百姓把这 种现象叫作“猫多不抓 鼠”。 随着组织规模的增大 个体在完成组织任务时 的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。 组织规模的扩大 其实，这跟人们常说 的“一个和尚挑水喝两 个和尚抬水喝 第三部分 实 施 过 程 department performance appraisal training department performance appraisal training department 03 CHAPTER 实施过程 跳过一条水沟时很吃力如果遇见几条 龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍 在责任田里，中国农民很快就把穷日 子“耕耘”成了好日子 一般情况下，人都有一种连自己也 难以相信的巨大潜力 没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽 致地发挥到极限。 实施过程 人们期望在演讲中感受到你的激情而不是枯 燥无味的背诵 正负强化而综合以上两点，也就是实施绩效 考核 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利 用激励手段 明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献 都要能清楚的识别 实施过程 评价标准 绩效发展 员工素质 发展标准 绩效评价、绩效评估等是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，员工的发展情况等等。绩效评 估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程即员工在取得未 来优异绩效进程中行为和素质。 第四部分 KPI 与 BSC department performance appraisal training department performance appraisal training department 04 CHAPTER KPI 与 BSC 考核目的 KPI BSC 人力资源管理的一项重要任务就是设 计和研制这种考核与评定系统。 人力资源 公正、积极地对管理人员和员工 的工作成绩作出考核评定 评价系统 现代人力资源管理要求运用正式的评价 系统，准确 KPI 与 BSC 绩效评价、绩效评估等，是 采用科学的考核方法，评定 绩效评估无疑是以绩效为 指将战略转化成一整套可执 员工的工作目标完成情况员 导向，但是绩效导向并不 行的绩效衡量标准与体系 工的工作职责履行程度 意味着只关注结果 员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，并对照绩效标准， 采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度 KPI 与 BSC 绩效贡献 明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡 献都要能清楚的识别 组织贡献 将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩利 用激励手段 实施考核 正负强化而综合以上两点，也就是实施绩 效考核 绩效 KPI 管 理 团 队 绩 效 管 理 培 训 课 程 team performance management training course team performance management training 演 示 完 毕 感 谢 您 的 观 看 开展绩效考核活动 实现高绩效的工作
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人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核 项目 考核 指标 入职时间： 分数 关键绩效指标 岗位： 考核周期：月度 扣分标准 自评分 总评分 结果 每周按要求做好人力资源 不做扣10分，迟做扣 规划 5分 招聘 20 在规定时间内将所需人员 招聘到位90%以上 80%-90%扣3 分，80%以下扣5分 新招聘人员合格率为80% 以上 70%-80%扣3 分，70%以下扣5分 评价得分 每月由人力资源部进行的 少一次扣2分（最高 培训不少于5次 扣10分） 员工培训 30 做好培训的组织，检查， 少做一次扣2分，最 回馈工作 高扣10分 每月28日前将人力资源部 没有制订扣10分，延 下月的培训计划制订出来 迟一天扣3分，最高 并上报总经理审阅 扣10分 保证薪资发放的公平、合 理和准确性 薪资 绩效考核 5 5 工作职责 80% 企业文化 、制度、 流程建设 5 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部 环境不断完善公司的福利 体系 能根据需求制定各岗位KPI 保证KPI的合理性，可 考核标准，并严格检查执 执行性，出现员工投 行 诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度 90%以上 出现员工投诉，一次 扣2分 根据公司发展的需要能结 合实际完善公司各项管理 制度，并能认真执行 基本制度缺一项扣1 分 根据上级的指示所建立的 制度和流程方案通过上级 的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训 不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训 不可缺少 一次不培训或者培训 不到位扣1分 每月能开展一次关于企业 文化的员工业余活动 没有开展，扣2分 评价级别 员工沟通 5 与员工的沟通次数每月不 少于5人次，并有记录可 查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按 若有一项未按时完成 时完成的数量不超过3件 扣3分(最高扣10分) 工作计划 10 满意扣0分，一般扣2 直接上级对工作计划完成 分，不太理想扣3分 质量的满意度 ，很差扣5分 服务 态度 10% 满意扣0分，一般扣2 分，不太理想扣3分 ，很差扣5分 对内服务 5 内部员工的满意度 对外服务 5 满意扣0分，一般扣2 客户满意度（外部客户） 分，不太理想扣3分 ，很差扣5分 工作态度 10% 合计 总经理评语： □90-100 优秀 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、不拖 拉 2 忠诚公司，服从上级，完 成交办工作 2 遇事正确地向上级报告， 并提出建议 2 在平时工作中有计划、有 步骤、少差错 100 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差
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企划专员KPI考核表
企划部绩效考核表 月份: 序号 职务: 文案策划 KPI目标项 目标 权重 分值 （%） 具体内容 姓名: 计分规则 扣分项 工作时以企业理念、目标作为行为的指南、思考的基础 。主动配合同事业务的完成、为下游同事业务的开展打 违反扣1分/次 坚实的基础。 做好出差依据流程。按公司的预算标准申请差旅费用， 违反扣1.5分/次 整理出差人员的票据，核对票据的真实性与报销。 1 团队合作 5 5% 2 本部门的后勤工作 5 5% 3 沟通合作能力 5 5% 保持与上下级，平级的良好沟通，主动地与人合作。 违反扣1.5分/次 适用年份：2016年 评分来源 本部门、行政部 或稽核部监督 工作能力 5 5% 5 计划控制能力 5 5% 有计划，分步骤，按重要性工作，及时调整。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 6 工作责任心 5 5% 工作一丝不苟用于承担责任，还能主动承担公司内部额 违反扣1.5分/次 外的工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 7 成本控制 5 5% 懂得控制成本，懂得节约。有效控制成本，并能为公司 违反扣1.5分/次 创造利益 本部门、行政部 或稽核部监督 9 创意能力 5 5% 能按要求完成丰富的市场策划、营销推广、广告媒体等 违反扣1分/次 相关工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 10 文字校对审核 5 5% 对外宣传的广告品有初步审核义务。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 11 工作业务配合力 5 5% 本部门人员工作积极配合处理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 12 计划性 5 5% 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、程序）安排 违反扣1.5分/次 分配的合理、有效。 本部门、行政部 或稽核部监督 8 5 5% 能迅速的对客观环境做出较为正确的分析和判断，且能 违反扣1分/次 运用到实际工作中 本部门、行政部 或稽核部监督 13 创新能力 5 5% 具有创新意识、对工作有不断完善、开拓创新的思维。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 配合企划文案搜索 14 相关需求信息并整 理 5 5% 依据企划文案需求信息进行搜集整理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 15 企划方案的执行，流 程安排、部门协调 5 5% 依据月度或季度及年度品牌策划方案协助完成执行。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 16 协助品牌形象传播（ 内部） 5 5% 集团整体VI导向、新闻、消息的传达协助。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 17 协调合作方、媒体等 5 5% 妥善安排合作方以及媒体，建立沟通机制。 18 考勤制度 5 5% 1.员工迟到/早退现象； 2.员工旷工现象。 10% 1.工作时间必须佩戴工牌，穿着工装；注:着装考核由 公司统一发放时执行； 2.工作时间网购、在岗位接听私人电话（如有重要事宜 ,需去办公室外接听）、非公事或未知会上级领导自行 离岗的情况以脱岗处理； 3.在公共办公区域用餐； 4.部门会议或公司会议不得迟到； 5.按公司要求参加培训； 6.对客户语言态度不佳，言行举止不文明礼貌的行为； 7.在办公区域或园区乱扔垃圾的行为； 8.下班后办公电脑显示器或电源未关闭的情况； 9.上班玩游戏（电脑或手机）； 10.上班或值班睡觉； 11.公车私用； 12.其他违反工作纪律或其他相关公司制度的行为。 10% 提出好的且可行性高、受到上级一致好评并应用的文案 奖励加3分/次 、策划方案 10 实际得分 本部门、行政部 或稽核部监督 4 19 公司行政规章制度 执行 关联部门评分 本部门、行政部 或稽核部监督 写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特 违反扣1分/次 敏捷的创意思维。 分析判断能力 扣分 本部门评分（减扣分项后） 部门负责 主管 经理 人 本部门、行政部 或稽核部监督 本部门、行政部 违反扣1分/次 或稽核部监督 各项扣分如下: 1.迟到,扣1分/次 ； 2.早退,扣2分/次 人资部 ； 3.旷工,扣5分/次 。 依集团和部门规 章制度视情况酌 情扣减1-5分/项 次，直至该项目 标分值全部扣完 。 行政部、稽核部 与其他相关部门 加分项 1 文案、idea 10 本部门、行政部 或稽核部监督 合计 部门负责人： 经理： 主管: 被考核人: 备注： 1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩； 2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资。 3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）。 4.连续三个月或年度累计四个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发。 5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应知扣减相应分值而未予扣减且无正当理由的，扣减该评定人双倍此项分值/次。 6.绩效考核内容涉及有否定性指标的，以其相关评分规则执行；未有涉及否定性指标但被考核人有贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一 7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。 索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一次性扣减10分/项次。
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【团队考核】电商部各部门KPI考核表
客服绩效考核方案表——阿狼的思维 方案名称 客服人员绩效考核方案 受控状态 编 号 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假 日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较 多的相关门部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 上级领导 15% 60% 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、专业知识 考核表单 公司、部门考试 按公司规定 迟到早退 公司 打卡记录 打卡记录 工作态度 公司抽查、客服主管 模拟接待场景 按公司规定 其它绩效数据 绩效软件 绩效软件 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并 在月工作通报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1~5号，遇节假 人员工作联系较 找改进措施，并 客服绩效考核方案表——阿狼的思维 方案名称 受控状态 编 号 客服人员绩效考核方案 一、目的 1、规范公司网络客服部日常销售工作，明确工作范围和工作重点。 2、使公司对客服部门工作进行合理掌控并明确考核依据。 3、鼓励先进，促进发展。 二、范围 1、适用范围：公司网络客服部。 2、发布范围：公司网络客服部。 三、考核周期 采取月度为主的方法，对客服部人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1~5号，遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核内容 1、服务类 旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）。 订 单 类（要单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、客单价均值）。 其 它 类（顾客投诉比重、异常订单比重）。 2、管理类 公司监控报表上交及时性，数据真实性、报表完整质量。 （二）考核指标数据来源 1、绩效软件实时监控。 2、绩效管理系统查询，公司主要通过绩效软件查询与核对。 3、公司内部对客服部进行抽查。 （三）考核指标 客服人员绩效考核表如下表所示。部分为100分。 客服人员绩效考核表（下页） 五、绩效考核的实施 1、考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与服务人员工作联系较多的相关门 部人员构成，三类考核主体所占权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 被考核人本人 15% 上级领导 60% 小组考核 25% 2、客服人员考核表示实施标准如下表所示。 项目 数据来源 专业技能、专业知识 考核表单 迟到早退 公司 工作态度 公司抽查、客服主管 其它绩效数据 绩效软件 考核重点 工作任务完成情况 工作绩效、工作能力 工作协作性、服务性 抽查途径 公司、部门考试 打卡记录 模拟接待场景 绩效软件 标准答案 按公司规定 打卡记录 按公司规定 按公司规定 六、绩效结果的运用 1、连续3个月（季度）评比结合排名，分别奖励300元、200、元100元。 2、月考核评比结合排名后三名，要求客服部主管仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月工作通 报下发后的一周内，将整改方案报公司。 3、公司将视情况对部分客服部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 4、汇总月度考核结果，进行年终优秀员工评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 客服人员绩效考核表——阿狼的思维 考核周期： 1个月 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 基准点：5个客户投诉kpi*50%,10个投诉kpi为0 零投诉 2 销售额/有效下单付款人 客单价 3 服务质量监测 上级评分（聊天抽查记录） 4 对工作进度掌握 咨询转化率、平均响应时间 5 公司月度业绩指标完成 销售额占比 KIP值 项目 指标 1 2 3 4 客单价 选取原因 销售额/有效 付款客户数 咨询转化 对工作能力的 率 掌握 销售额占 个人月度业绩 比 占比 平均响应 对工作效率的 时间 掌握 衡量标准 A/B/C/D原理 权重 数据来源 A ≥100 A=20 B 80≤?＜100 B=15 C 60≤?80＜ C=10 D ?＜60 D=5 A ≥%40 A=20 B 30%≤?＜40% B=15 C 20%≤?＜30% C=10 D 0≤?＜20% D=5 A ≥20% A=25 B 15%≤?＜20% B=20 C 10%≤?＜15% C=10 D 0≤?＜10% 0≤D＜10 A 60秒内响应 A=20 B 70秒响应 B=15 C 超过80秒 0≤D＜10 合计 5 6 7 任务响应速度 执行能力 的执行力度 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 调整条件 20% 管理系统 下单客户数 须大于200 20% 管理系统 下单客户数 须大于200 30% 管理系统 剔除病假内 业绩影响 15% 管理系统 去掉自动回 复 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达00 推广专员绩效考核表——阿狼的思维 本月工作重点 1 每日流量的引入 2 直通车单日点击率 3 直通车费用控制 4 热推商品的点击比率 5 标题、类目搜索，流量引入，到达页浏览量UV 岗位绩效 项目 选取原因 衡量标准 A/B/C/D/E原理 指标 A 达标 4000＜A≤5000 为客服部 B 好 3000＜B≤4000 1 流量引入 门提供买 较好 2000＜C≤3000 家咨询量 C D 差 0＜D≤2000 优秀 4000＜A 要求流量 A B 良好 3000＜B≤4000 大部份来 2 单日点击 率 源于直通 C 一般 2000＜C≤3000 车点击 D 差 0＜D≤2000 A 优秀 A≤2000 良好 2000＜B≤3000 节省推广 B 3 费用控制 费用 C 一般 3000＜C≤4000 D 差 5000＜D A 优秀 40%＜A 热推商品 B 良好 30%＜B≤40% 4 的点击比 客户满意 度 C 一般 20%＜C≤30% 率 10＜ D 差 D≤20% A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 标题搜索 5 流量引入 宝贝权重 C 一般 500＜C≤1000 D 差 0＜D≤500 A 优秀 1500＜A≤2000 B 良好 1000＜B≤1500 6 收藏用户 数 C 一般 500＜C≤1000 衡量流量 D 差 0＜D≤500 (UV)精准 A 优秀 (UV*5)＜PV 度 B 良好 (UV*4)＜PV 7 浏览量 C 一般 (UV*3)＜PV D 差 (UV*2)＜PV 合计 A 取决于日 A=5 6 执行能力任务响应速度B 常工作执 2＜B≤4 D 行力度 C≤2 A 根据人事 A=5 7 考勤情况 日常考勤 B 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 改善上个 D A=5 月/季度 A 大部分改进 8 提高性 考核中所 B 改善部份 2＜B≤4 存在的问 D 全部未改 C≤2 题 合计 岗位绩效指标 能力评估分值 被考核者签字 考核者签字 考核周期 相关项目或任务 流量至少为5000UV 整体点击至少4000 直通车费用制控在2000元以理 至少占整体点击率的40% 至少占整体UV的10% 权 A/B/C/D/E 数据来源 调整条件 重 原理 量子统 根据ABCD最 计 优者得高分 20% 20% 直通车后 台 10% 直通车后 根据ABCD最 台 优者得高分 15% 直通车后 台 10% 量子统计 5% 量子统计 5% 量子统计 85% 5% 5% 5% KPI整体达成 观察 上级评分 日常考勤 上级评分 记录 观察 上级评分 15% 开始日期 结束日期 能力评估分值 总分 KPI达成 值 仓储专员绩效考核表——阿狼的思维 考核周期 本月工作重点 相关项目或任务 1 发货出错率（总发货数*出错订单数/100%） 2 发货时效性（定期抽查） 项目 1 2 2 6 岗位绩效 选取原因 指标 发货出错 判断工作 率 细心度 发货时速 判断工作 度 效率 断货率 工作能力 评估 执行能力 任务响应 速度 衡量标准 达标 0≤0 B C 好 较好 D 差 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ A B 优秀 良好 C 一般 D A 差 优秀 B 良好 C D 一般 差 B D A 7 考勤情况 日常考勤 B D 8 提高性 改善上个 月/季度 考核中所 存在的问 题 A/B/C/ 权重 D/E原理 A A 1个月 D≤50 4000＜A 3000＜ B≤4000 2000＜ C≤3000 0＜ A/B/ C/D/E 原理 计算 30% 观察 上级评分 30% 计算 总商品数* 断货数/ 100% 85% KPI整体达成 A=5 取决于日 常工作执 2＜B≤4 行力度 C≤2 15% 观察 上级评分 A=5 根据人事 部考勤记 2＜B≤4 录 C≤2 5% 日常考 勤记录 上级评分 10% 观察 上级评分 A 大部分改 进 B 改善部份 2＜B≤4 D 全部未改 调整条件 总发货数* 出错订单数 根据ABCD最优 者得高分 /100% 30% D≤2000 0≤0 0＜B≤50 50＜ C≤100 100＜ D≤50 合计 数据来源 A=5 C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 KPI达成值 文案人员绩效考核表——阿狼的思维 考核周期： 相关项目或任务 任务指标：本月工作重点 1 页面停留时间 执行能力 2 静默转化率 协作能力/服务性 3 访问深度 提高性 4 对工作进度掌握 5 全店转化率 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 页面停留 文案是否吸引 时间 用户 B C 2 3 4 静默转化 文案的好坏直 率 接影响沉默 访问深度 文案是否吸引 用户 待定 全店转化 宝贝描述是否 率 到位 B=15 C=10 待定 A=20 B=15 C C=10 D D=5 A A=25 C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 提高性 改善上个 月/季度考核 中所存在的问 题 A B C A B C 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 20% 管理系统 D=5 B B 调整条件 A=20 D A A/B/C/D原理 权重 数据来源 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 1个月 关项目或任务 行能力 作能力/服务性 高性 力评估分值 KIP值 达成值 美工设计人员绩效考核表——阿狼的思维 考核周期： 任务指标：本月工作重点 1个月 相关项目或任务 1 页面停留时间： 执行能力 2 收藏量 协作能力/服务性 3 浏览量 提高性 4 全店转化率 5 对工作进度掌握 KIP值 项目 指标 选取原因 衡量标准 A 1 2 3 4 页面停留 图片是否吸引 时间 用户 收藏量 浏览量 图片是具有诱 惑力度 图片是否吸引 用户 全店转化 图片描述是否 率 到位 B C A/B/C/D原理 权重 数据来源 A=20 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=20 B C 待定 B=15 C=10 D D=5 A A=25 B C 待定 B=20 C=10 D 0≤D＜10 A A=20 B 待定 C B=15 5 6 7 协作能力 团队协作分享 /服务性 共同进步 改善上个月/季 提高性 度考核中所存 在的问题 A B C A B C 20% 管理系统 待定 待定 20% 管理系统 30% 管理系统 待定 15% 管理系统 待定 0≤D＜10 合计 任务响应速度 执行能力 的执行力度 调整条件 取决于日常 工作执行力 度 取决于日常 工作过程中 的团队的协 作能力高低 85% A=5 2＜B≤4 5% 上级评分 5% 上级评分 5% 上级评分 0≤C≤2 A=5 2＜B≤4 0≤C≤2 A 大部份改进 A=5 B 改善部份 2＜B≤4 C 全部未改 0≤C≤2 合计 15% 能力评估分值 岗位绩效指标 能力评估分值 总分 被考核者签字 开始日期 考核者签字 结束日期 达成值
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企划专员KPI考核表Excel模板
企划部绩效考核表 月份: 序号 职务: 文案策划 KPI目标项 目标 权重 分值 （%） 具体内容 姓名: 计分规则 扣分项 工作时以企业理念、目标作为行为的指南、思考的基础 。主动配合同事业务的完成、为下游同事业务的开展打 违反扣1分/次 坚实的基础。 做好出差依据流程。按公司的预算标准申请差旅费用， 违反扣1.5分/次 整理出差人员的票据，核对票据的真实性与报销。 1 团队合作 5 5% 2 本部门的后勤工作 5 5% 3 沟通合作能力 5 5% 保持与上下级，平级的良好沟通，主动地与人合作。 违反扣1.5分/次 适用年份：2016年 评分来源 本部门、行政部 或稽核部监督 工作能力 5 5% 5 计划控制能力 5 5% 有计划，分步骤，按重要性工作，及时调整。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 6 工作责任心 5 5% 工作一丝不苟用于承担责任，还能主动承担公司内部额 违反扣1.5分/次 外的工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 7 成本控制 5 5% 懂得控制成本，懂得节约。有效控制成本，并能为公司 违反扣1.5分/次 创造利益 本部门、行政部 或稽核部监督 9 创意能力 5 5% 能按要求完成丰富的市场策划、营销推广、广告媒体等 违反扣1分/次 相关工作。 本部门、行政部 或稽核部监督 10 文字校对审核 5 5% 对外宣传的广告品有初步审核义务。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 11 工作业务配合力 5 5% 本部门人员工作积极配合处理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 12 计划性 5 5% 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、程序）安排 违反扣1.5分/次 分配的合理、有效。 本部门、行政部 或稽核部监督 8 5 5% 能迅速的对客观环境做出较为正确的分析和判断，且能 违反扣1分/次 运用到实际工作中 本部门、行政部 或稽核部监督 13 创新能力 5 5% 具有创新意识、对工作有不断完善、开拓创新的思维。 违反扣1分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 配合企划文案搜索 14 相关需求信息并整 理 5 5% 依据企划文案需求信息进行搜集整理。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 15 企划方案的执行，流 程安排、部门协调 5 5% 依据月度或季度及年度品牌策划方案协助完成执行。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 16 协助品牌形象传播（ 内部） 5 5% 集团整体VI导向、新闻、消息的传达协助。 违反扣1.5分/次 本部门、行政部 或稽核部监督 17 协调合作方、媒体等 5 5% 妥善安排合作方以及媒体，建立沟通机制。 18 考勤制度 5 5% 1.员工迟到/早退现象； 2.员工旷工现象。 10% 1.工作时间必须佩戴工牌，穿着工装；注:着装考核由 公司统一发放时执行； 2.工作时间网购、在岗位接听私人电话（如有重要事宜 ,需去办公室外接听）、非公事或未知会上级领导自行 离岗的情况以脱岗处理； 3.在公共办公区域用餐； 4.部门会议或公司会议不得迟到； 5.按公司要求参加培训； 6.对客户语言态度不佳，言行举止不文明礼貌的行为； 7.在办公区域或园区乱扔垃圾的行为； 8.下班后办公电脑显示器或电源未关闭的情况； 9.上班玩游戏（电脑或手机）； 10.上班或值班睡觉； 11.公车私用； 12.其他违反工作纪律或其他相关公司制度的行为。 10% 提出好的且可行性高、受到上级一致好评并应用的文案 奖励加3分/次 、策划方案 10 实际得分 本部门、行政部 或稽核部监督 4 19 公司行政规章制度 执行 关联部门评分 本部门、行政部 或稽核部监督 写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特 违反扣1分/次 敏捷的创意思维。 分析判断能力 扣分 本部门评分（减扣分项后） 部门负责 主管 经理 人 本部门、行政部 或稽核部监督 本部门、行政部 违反扣1分/次 或稽核部监督 各项扣分如下: 1.迟到,扣1分/次 ； 2.早退,扣2分/次 人资部 ； 3.旷工,扣5分/次 。 依集团和部门规 章制度视情况酌 情扣减1-5分/项 次，直至该项目 标分值全部扣完 。 行政部、稽核部 与其他相关部门 加分项 1 文案、idea 10 本部门、行政部 或稽核部监督 合计 部门负责人： 经理： 主管: 被考核人: 备注： 1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩； 2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资。 3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）。 4.连续三个月或年度累计四个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发。 5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应知扣减相应分值而未予扣减且无正当理由的，扣减该评定人双倍此项分值/次。 6.绩效考核内容涉及有否定性指标的，以其相关评分规则执行；未有涉及否定性指标但被考核人有贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一 7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。 索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一次性扣减10分/项次。
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人力资源经理KPI绩效考核表
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名：____________________ 所属部门： ____________________ 岗位： ____________________ 直接上级： ____________________ 考核 分 考核指标 项目 数 招聘 入职时间： ____________________ 考核周期：____________________ 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人力资源规划 不做扣10分，迟做扣5分 在规定时间内将所需人员招聘到 20 位90%以上 新招聘人员合格率为80%以上 每月由人力资源部进行的培训不 少于5次 做好培训的组织，检查，回馈工 员工培训 30 作 每月28日前将人力资源部下月的 培训计划制订出来并上报总经理 审阅 薪资 工作 职责 80 % 绩效考核 企业文化 、制度、 流程建设 员工沟通 5 5 5 5 工作计划 10 服务 对内服务 态度 10 % 对外服务 工作 态度 10 % 保证薪资发放的公平、合理和准 确性 自评分 何总评分 结果 80%-90%扣3分，80%以下扣 5分 70%-80%扣3分，70%以下扣 5分 评价得分 少一次扣2分（最高扣10分） 少做一次扣2分，最高扣10分 没有制订扣10分，延迟一天扣 3分，最高扣10分 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结合外部环境不 断完善公司的福利体系 能根据需求制定各岗位KPI考核标 保证KPI的合理性，可执行性 准，并严格检查执行 ，出现员工投诉一次扣2分 员工对考核结果的满意度90%以 上 出现员工投诉，一次扣2分 根据公司发展的需要能结合实际 完善公司各项管理制度，并能认 真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所建立的制度和 流程方案通过上级的认可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化的培训不少于3 次 少一次扣1分 每批新员工企业文化培训不可缺 少 一次不培训或者培训不到位扣 1分 每月能开展一次关于企业文化的 员工业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数每月不少于5人 次，并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计划未按时完成 若有一项未按时完成扣3分(最 的数量不超过3件 高扣10分) 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 直接上级对工作计划完成质量的 满意扣0分，一般扣2分，不太 满意度 理想扣3分，很差扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 5 客户满意度（外部客户） 满意扣0分，一般扣2分，不太 理想扣3分，很差扣5分 1 出勤正常，能加班加点 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高、不拖拉 2 忠诚公司，服从上级，完成交办 工作 2 遇事正确地向上级报告，并提出 建议 □70-79 一般 □70以下 差 2 合计 总经理评语： 100 在平时工作中有计划、有步骤、 少差错 办公室文员绩效考核评议表 考核 项目 考核指标 分 数 关键绩效指标 因错误被返回的文件次数 不超过10次 文件打印复印 30 没有在承诺的期限内完成 的文件次数不超过10次 档案、资料的完备率达到 98% 10 档案管理 档案提供没有在承诺的期 限内提供的次数不超过2次 扣分标准 每出现一次扣1分（最高扣10分） 每出现一次扣2分（最高扣20分） 抽查中发现档案不齐全，每次扣3分（最 高扣6分） 因管理不当造成提供档案不及时，每次扣 2分（最高扣4分） 每次接听电话应在铃响三 抽查发现每违反一次扣0.5分（最高扣2分 声内接听 ） 10 工作 接听电话服务态度的投诉 每投诉一次扣1分(最高扣3分) 职责 接听电话及电 应少于3次 话记录 70% 因电话记录不齐全及传递 10 电话不及时造成投诉的次 每投诉一次扣2分(最高扣5分) 数应少于3次 物品领用登记差错率小于 1% 办公用品管理 10 物品帐实相符的差错率小 于1% 季度内考勤统计差错率小 于1% 10 考勤统计 考勤统计结果于每月10日 前传递至财务部 内部员工满意度达到98% 15 对内服务 服务 或被投诉不超过3次 态度 客户满意度达到98%或被 20% 5 对外服务 投诉不超过3次 劳动 纪律 10% 考勤 5 遵纪守法 5 合计 100 全勤率应达到100% / 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣4分) 差错率每增加0.1%扣1分(最高扣6分) 差错率每增加0.2%扣1分(最高扣5分) 每超过一天扣1分(最高扣5分) 投诉一次扣5分(最高扣15分) 投诉一次扣2分(最高扣5分) 旷工0.5天扣5分 病、事假每请一天扣0.5分(最高扣2分) 迟到/早退每次扣0.5分(最高扣3分) 不服从上级管理，每次扣3分(最高扣5分) 串岗/脱岗每次扣1分(最高扣5分) 工作时间做私事每次扣1分(最高扣5分) 违反公司有关管理制度、工作流程每次每 次扣1分(最高扣5分) 姓 名
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人力资源经理KPI绩效考核表Excel模板
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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淘宝天猫团队KPI考核表
淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 具体指标数据 37 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 41 42 订单专员 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率
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淘宝天猫团队KPI考核表 序号 部门 KPI考核岗位 1 2 3 4 5 6 7 运营 部 8 11 推广 部 12 13 14 15 16 推广 部 17 18 19 20 21 22 23 客服 部 24 25 26 27 28 29 30 PV量：独立访客量 PV量/UV量：人均访问页面量 成交人数 成交人数/UV：成交转化率 成交金额GMV 人均停留时长：访客总访问时间/UV 成交金额/成交人数：客单价 考核目标 网络推广带来的UV的质量水平 顾客黏度 UV:独立访客量 9 10 网店运营 KPI考核关键指标 技术 部 31 网络推广帮助网店获得的顾客数量 广告投放的曝光水平、投放渠道的准确 到达率：页面到达次数/广告展现次数 性 推广人员获取有效UV 跳出率： 推广专员 UV平均获取成本：单位费用投入结 推广费用的投入水平 构/单位UV量 订单转换ROI：单位费用投入结构/订 推广人员对费用的使用有效性 单量 新增UV量 平均点击率：点击次数/UV量 整体策划水平及活动关键点表现水平 活动订单比例：日均促销活动订单/日 促销活动对增加订单量的贡献度 均总订单数量 活动策划专 活动成交额比例：日均活动订单成交 策划人员对促销策略的核心贡献度 员 额/日均订单成交额 活动订单转化率：促销活动成交人 数/访问活动页面UV量 ROI：成交金额/活动投入成本 及时响应时间： 反应速度 回复客人UV数量： 反应速度 服务态度： 服务质量 差评次数 咨询转换率：当月成功付款的UV数/当 客服人员对订单转换率的贡献 客服专员 月接待的总UV数*100% 成交额转换率：当月个人成交金额/当 客服人员对成交额的贡献 月客服部平均成交金额*100% 退货率：退单量/咨询转换单量 换货率：换单量/咨询转换单量 退款率：退款UV量/接待的付款UV总量 设计及时率：以设计项目分配设计时 工作效率 间为基准 设计通过率：以设计项目的通过比例 工作质量 美工设计专 为基准 员 设计日志：每天设计的页面及图片， 工作量 整理成日志备份，附加设计文档 计划达成率：以设计人员计划设计稿 实际工作饱和度 件的实际完成情况为基准 32 缺货率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 33 滞销单品率： 以单品进行测算考核，严格限制滞销品 库存率 34 物流 部 商品运营专 平均滞销库存比例： 员 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 35 库存周转率： 分别以每SKU、每单品、每类目进行测算 考核 36 产品库存结构： 考核货品计划与实际库存的匹配度，原 则上要求，库存结构比例稳定 具体指标数据 37 工作报表及时率、准确率： 考核商品运营专员的工作报表状况 38 配单准确率：（丢单量+错单量）/总 订单量 从客服部接单开始对于订单数量准确度 的把握 39 发票匹配准确度： 考核发票与订单的匹配精确度，限制发 票与货物匹配的出错率 40 41 42 订单专员 残次品流出率：月残次品流出件数/月 以顾客投诉为原始依据，货品出仓前， 总成交件数 订单员需对货物质量进行二次检查 定期对包装产品进行抽检，保证货品包 货品包装合格率： 装严格按标准执行 订单延时率：月订单延时发送次数/月 非第三方物流原因造成的订单延时发送 总订单发送次数 以顾客为原始依据，考核订单员错发货 物的情况 43 快递单匹配错误率： 44 发货信息反馈及时率（对客服）： 45 46 底单存根完整率： 收货准确率：以单品收货数量为参考 47 条码错误率： 专员需根据商品分类目录条码对货物进 行打码、贴码，严格限制打错、贴错的 情况 48 货位错误率： 专员根据货位分类管理目录，对货物进 行分区、分类陈列，严格限制出现无序 陈列、错放的情况出现 49 50 配拣货专员 分拣速度： 库存损耗率： 第三方物流收单后，订单员需及时向客 服部通报发单数据 考核第三方物流底单的存储完整情况 考核配拣专员在收货时的收获准确率 严格控制好每数量级SKU拣货速度，保证 拣货效率； 建立拣货机制，在规定的时间内，配拣 货专员需对进仓货物进行检验制单，通 报发货部门；以通报以后，减去残次品 德库存实际合格存货为数量基数，在此 基础数据上，以季度为时间单位，测算 电商分仓的库存损耗率
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企业员工KPI考核表
企 业 员 工 KPI 考 核 表 被考核人 王力宏 所在部门 生产 个人编号 98991 考核日期 岗 安装 自我评分 考核区间 位 年 月 至 年 月 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较 考核项目 自我考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 4 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 3 3、沟通能力和亲和力 2 4、学习、总结能力 个 人 素 质 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、责任心 7、灵活性 8、创造性以及潜力 9、良好组织能力和协调管理能力 10、遵守法律法规以及公司规章制度 11、职业操守 合计 0.86 1、出勤状况 2、对待工作责任心 3、对待工作热情度 工 作 态 度 4、能主动完成工作任务 5、能寻求更好的方法来完成工作 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 7、遵守工作规范 合计 0.00 1、专业业务知识 2、相关专业知识 专 业 知 识 3、外语知识 4、计算机应用知识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 0.00 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 工 作 能 力 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 5、工作认真、细致，考虑问题深入 6、对问题认识全面，有系统性 7、在承担工作上有发展潜力 合计 总计 0.00 0.22 员 工 KPI 考 核 表 2018年12月8日 照片 月 至 年 月 分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 考核得分 直接领导考核 分管领导考核 权重 备注 10% 10% 8% 10% 10% 10% 9% 9% 8% 8% 8% 0.00 0.00 100% 15% 17% 17% 19% 10% 12% 10% 0.00 0.00 100% —— 30% 15% 15% 20% 20% 0.00 0.00 100% 20% —— 15% 15% 18% 12% 10% 10% 0.00 0.00 0.00 0.00 100% ——
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薪酬管理 绩效考核 汇报人： XX I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman.I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman. I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman. 绩效考核 1 目录 CONTENT INPUT TEXT HERE 考核程序 2 INPUT TEXT HERE 组织管理 3 INPUT TEXT HERE 4 考核结果 INPUT TEXT HERE PATR 01 绩效考核 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 此处加入文本内容，可以编辑文本 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 此处加入文本内容，可以编辑文本 此处加入文本内容，可以编辑文本 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 此处加入文本内容，可以编辑文本 输入标题文本 点击此处加入文本内容 可以编辑文本内容字体大小。 此处加入文本内容，可以编辑文本 标题文字添加 PLEASE ENTER YOUR TITLE HERE 标题文字 标题文字 请标题标题文字内容或粘 请标题标题文字内容或粘 贴复制的文字内容到此处。 贴复制的文字内容到此处。 请标题标题文字内容 , 请 请标题标题文字内容 , 请 标题输请标题输入 标题输请标题输入 20xx 标题文字添加 20xx 标题文字添加 单击此处键入单击此处 单击此处键入单击此处 键入文本单击此处键入文本 键入文本单击此处键入文本 单击此处单击入单击 单击此处单击入单击 此处键入文本 此处键入文本 20xx 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加 单击此处键入单击此处 单击此处键入单击此处 单击此处键入单击此处 键入文本单击此处键入文本 键入文本单击此处键入文本 键入文本单击此处键入文本 单击此处单击入单击 此处键入文本 20xx 单击此处单击入单击 此处键入文本 20xx 单击此处单击入单击 此处键入文本 标题文字添加 标题文字添加 标题文字添加，添加标题文字，修改文字内容， 标题文字添加，添加标题文字，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。标题文字添加， 也可以直接复制你的内容到此。标题文字添加， 添加标题文字，修改文字内容， 45% 标题文字添加 80% 添加标题文字，修改文字内容， 55% 30% 标题文字添加 标题文字添加，添加标题文字，修改文字内容， 标题文字添加，添加标题文字，修改文字内容， 也可以直接复制你的内容到此。标题文字添加， 也可以直接复制你的内容到此。标题文字添加， 添加标题文字，修改文字内容， 添加标题文字，修改文字内容， PATR 02 考核程序 请替换文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 文字内容 本模版所有图形线条及其相应素材均可自由 编辑、改色、替换，建议您在展示时字体选 择黑体等系统自带字体。 请在此添加关键字 请在此处添加小标题 在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图 表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明。 请在此添加关键字 请在此添加关键字 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表描 述说明。 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表描 述说明。 请在此添加关键字 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表描 述说明。 在此录入上述图表的 描述说明，在此录入 上述图表的描述说明， 在此录入上述图表描 述说明。 单击添加标题文本 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 01 编辑 标题 02 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 04 03 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 05 06 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 单击添加标题文本 点击输入简要文字内容，文 字内容需概括精炼，不用多 余的文字修饰。 PATR 03 组织管理 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 标题文本预设 标题文本预设 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体） 此部分内容作为文字排版占位显示 （建议使用主题字体）如需更改请在（设置形状格式）菜单下（文本选项）中调整 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里 01 04 02 03 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里 点击添加内容 点击添加内容点击添加内容点击 添加内点击添加内容容 点击添加内容 04 点击添加内容点击添加内容点击 添加内点击添加内容容 03 02 点击添加内容 点击添加内容点击添加内容点击 添加内点击添加内容容 01 点击添加内容 点击添加内容点击添加内容点击 添加内点击添加内容容 PATR 04 考核结果 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 整体语言风格洁。 03 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 02 04 整体语言风格洁。 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 整体语言风格洁。 01 添加标题 05 单击添加标题 此处添加详细文本描述， 建议与标题相关并符合 建议与标题相关并符合 整体语言风格洁。 整体语言风格洁。 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 添加标题 01 02 添加标题 添加标题 03 04 添加标题 添加标题 此处添加详细文 此处添加详细 此处添加详细 本描述，建议与 文本描述，建 文本描述，建 标题相关 议与标题相关 议与标题相关 . 05 添加标题 此处添加详细 此处添加详细 文本描述，建 文本描述，建 议与标题相关 议与标题相关 非常感谢 您的观看 汇报人： XX I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman.I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman. I love you more than I've ever loved any woman. And I've waited longer for you than I've waited for any woman.
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KPI绩效考核管理规定公司员工业绩评价工作总结PPT模板
KPI 绩效考核 关键绩效指标培训 KPI PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX I P K 时间： XX 年 XX 月 目 录 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 设计思路 DESIGN IDEAS I P K 目标制定 GOAL SETTING 基本原则 BASIC PRINCIPLE I P K 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 在付出努力的情况下可以实现，避免设 中特定的工作指标，不能笼统 立过高或过低的目标 R 代表有关联性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 改进产品的质量、可靠性与安全性 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS I P K 理论基础 KPI 1 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 2 3 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 设计思路 DESIGN IDEAS I P K 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 目标制定 GOAL SETTING I P K 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 感谢您的观看 关键绩效指标培训 KPI PERFORMANCE APPRAISAL 汇报人： XX I P K 时间： XX 年 XX 月
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KPI 管理 关键绩效指标 汇报人： XX 时间： XX 年 XX 月 I P K 目 录 理论基础 THEORETICAL BASIS 基本原则 BASIC PRINCIPLE 设计思路 DESIGN IDEAS 目标制定 GOAL SETTING 理论基础 THEORETICAL BASIS KPI 理论基础 KPI 1 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 2 3 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 基本原则 BASIC PRINCIPLE KPI 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 在付出努力的情况下可以实现，避免设 中特定的工作指标，不能笼统 立过高或过低的目标 R 代表有关联性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 改进产品的质量、可靠性与安全性 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 设计思路 DESIGN IDEAS KPI 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 目标制定 GOAL SETTING KPI 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 感谢观看 关键绩效指标 汇报人： XX 时间： XX 年 XX 月
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KPI PERFORMANCE APPRAISAL KPI 绩效考核 企业员工管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX 目 录 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 设计思路 DESIGN IDEAS 目标制定 GOAL SETTING 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 KPI PERFORMANCE APPRAISAL 感谢您的观看 企业员工管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX
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员工绩效考核管理 KPI 指标体系 KPI INDEX SYSTEM 汇报人： XX 时间： XX 年 XX 月 目标制定 GOAL SETTING 设计思路 DESIGN IDEAS 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 目录 CONTENTS 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 员工绩效考核管理 感谢您的观看 KPI INDEX SYSTEM 汇报人： XX 时间： XX 年 XX 月
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KPI INDEX SYSTEM KPI 指标体 系 绩效考核管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX 设计思路 DESIGN IDEAS 基本原则 BASIC PRINCIPLE 理论基础 THEORETICAL BASIS 目标制定 GOAL SETTING 目 录 设计思路 DESIGN IDEAS 设计思路 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有： 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是 相关的；根据岗位 1% 的标准，定义成功的关键因素；确定关键绩 效指标、绩效标准与实际因素的关系；关键绩效指标的分解 工作量化 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可 以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工 作目标也是定量指标 PDCA 循环 运用 PDCA 循环逐步完善和落实，其主要流程有：关键绩效指标由 专业人员设计；设计稿上报公司领导班子审议； 根据公司领导班 子的意见进行修订；将修订稿交各职能部门讨论；将讨论意见集 中再修订；上报批准下发。其中前 5 项，实际工作中会有几个来 回 设计思路 支持环境 制度建设 有了关键绩效考核指标体系，也不能保 证这些指标就能运用于绩效考核，达到 预期的效果。要想真正达到效果，还取 决于企业是否有关键绩效指标考核的支 持环境。建立这种支持环境，同样是关 键绩效指标设计时必须考虑的 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分 解与制定关键绩效指标是各级主管应该 也必须承担的责任。重视绩效沟通制度 建设。在关键绩效指标的分解与制定过 程中，关键绩效指标建立与落实是一个 自上而下、至下而上的制度化过程 绩效导向 价值分配 以绩效为导向的企业文化的支持。建立 绩效导向的组织氛围，通过企业文化化 解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成 追求优异绩效的核心价值观的企业文化 绩效考核结果与价值分配挂钩。实 践表明，两者挂钩的程度紧密，以 关键绩效指标为核心的绩效考核系 统才能真正发挥作用 基本原则 BASIC PRINCIPLE 基本原则 M 代表可度量 M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数 量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的 A 代表可实现 S 代表具体 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切 A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标 中特定的工作指标，不能笼统 R 代表有关联性 改进产品的质量、可靠性与安全性 SMART 原则 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原 则。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写 T 代表有时限 T 代表有时限 (Time-bound) ，注重完成绩效指 标的特定期限 理论基础 THEORETICAL BASIS 理论基础 KPI 关键绩效指标 (KPI ： Key Performance Indicator) 是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础 业绩衡量指标 KPI 可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好 绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现 的量化指标，是绩效计划的重要组成部分 管理原理 KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值 创造过程中，存在着“ 80/20” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企 业 80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心 理论基础 二八原理 二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于 是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上， 考核工作一定要围绕关键绩效指标展开 指标产生和来源 指标产生：在组织内部自上而下对战略目标进行 层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标产生。指标来源：基于组织战略目标 与竞争要求的各项增值性工作产出，来源于特定 的程序，即对过去行为与绩效的修改 考核目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织 战略目标的达成服务。以控制为中心，指标体系 的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效 的控制个人的行为服务 指标构成 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效 益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了 结果。也传递了产生结果的过程。注重对过去绩 效的评价．且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 目标制定 GOAL SETTING 目标制定 设定评价标准 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各 级的指标体系。首先明确企业的战略目标， 找出企业的业务重点，并确定这些关键业 务领域的关键业绩指标 (KPI) ，从而建立 企业级 KPI 。接下来，各部门的主管需要 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 。然后， 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI 。这些业绩 衡量指标就是员工考核的要素和依据 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行 衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评 价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价 者做得“怎样”、完成“多少” 的问题 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认 这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被 评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 目标制定 纵向指标体系 纵向目标体系 沟通与传递体系 从组织结构的角度来看， KPI 系统是一个 纵向的指标体系：先确定公司层面关注 的 KPI ，再确定部门乃至个人要承担的 KPI ，由于 KPI 体系是经过层层分解，这 样，就在指标体系上把战略落到“人” 了 而要把战略具体落实，需要“显性化”，要 对每个层面的 KPI 进行赋值，形成一个相对 应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时 有“两条线”：一条是指标体系，是工具； 另一条是目标体系，利用指标工具得到 目标体系本身还是一个沟通与传递的体 系，即使使用 KPI 体系这一工具，具体 的目标制定还需要各级管理者之间进行 沟通：下级管理者必须参与更高一级目 标的制定，由此他才能清楚本部门在更 大系统中的位置 目标制定 传递和落实 通过层层制定出相应的目标，形成一 条不发生偏失的“目标线”，保障战 略有效传递和落实到具体的操作层面 有所取舍 因为战略目标是相对长期的，而具体 到年度时一定会有所偏重，要求在选 择全面衡量战略的 KPI 时要根据战略有 所取舍 承担的 KPI 具体到绩效管理的实施上，各部门承担 的 KPI 是由战略决定的，但具体到某个 年度时，并不需要对其所有承担的 KPI 进行赋值、制定目标 年度目标 具体的年度目标的制定，是在全面分析 企业内外环境、状况的基础上，根据年 度战略构想，对本年度确定的 KPI 进行 赋值，从而得到的 KPI INDEX SYSTEM 感谢观看 绩效考核管理培训 汇报人： XX 汇报时间： XX.XX.XX
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