KPI绩效考核方案(模板)
KPI 绩效考核方案 提纲 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 §绩效考核体系主要考核内容 §绩效考核指标制定原则与方法 §绩效考核执行机构及人员 §绩效考核总流程 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） §综合素质指标体系 §满意度指标体系 §绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 前言 » 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖 励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩 效测评体系是 XXX 水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步。 » 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普 通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划， 以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时 ,辅以综合素质的考 核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正 与有效。具体地说，本手册将包括 2 个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 » 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从 而实现以绩效管理促进经营的目标。 一、绩效考核体系的建立 §绩效考核设计原则 »考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总 体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 »考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围 的联系以增加员工的积极性。 »考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司 的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 »考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由 高层领导定期参与。 »绩效管理在人力资源管理中的位置 §绩效考核体系主要考核内容 为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩 效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制 度上保证评估的客观性和公正性。 §绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通 才能确定。 绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用 »绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 »制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 §绩效考核执行机构及人员 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相 应的考评委员会。 »绩效考核执行机构及人员——考评委员会 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考 核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 §绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释 的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。 二、绩效考核具体操作方案 §制定目标管理体系 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程 目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法 目标分解： 部门： XX 水泥公司 任务内容 负责人： 完成措施 部门（组） 完成时间 年 月工作任务安排表 填表日期： 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 §日常考核操作体系（月度及专项任务考核） »操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核 者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性 和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作 表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进 行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计 算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项 任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的 平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重。 专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任 务考评表备注）。 »月工作记录卡 姓名： 部门： 表格编号： 旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) 出勤情况 工 完成岗位工作情况 作 完成特殊任务情况 表 流程标准完成情况 现 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人协调合作情况 独立处理问题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情况 填表人： 被考核员工签字： 日期： 年 月 日 »月工作绩效考评表 部门： 考核内 容 评分标 姓名： 部门经理月度业绩考评表(1/2) 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 准 重 工作的 计 划 性、目 标性 有明确的月、周工作计 划，有较好的计划执 行监控，工作目标明 确，目标被执行者普 遍知晓，目标达成率 在 80%以上 部门建 设、改 进状况 有月 改进 计划 ，改 进 过程监控得力，改进 手段好，改进效果或 潜在效果佳 有月改进计划，改进 过程监控得力，改进 手段较好。改进效果 或潜在效果较好 有月度改进计划， 改进过程有监控， 改进手段有效，有 改进效果或潜在效 果 无明确的月度改 进计划，部门进 步慢 10 培训 有针 对下 属员 工的 培 训计划，并很好的得 到执行 有针对下属员工的培 训计划，并较好的得 到执行 有针对下属员工的 陪计划，执行情况 尚可 培训计划不明 确，执行困难 10 物料数 据准确 率 100%，能针对数据管 理提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 20 物料入 仓效率 当天 到仓 的物 料当 天 做完帐，录入电脑系 统 当天到仓的物料次日 10：00 前才做完帐， 当天到仓的物料次 日 12：00 前才做完 当天到仓的物料 次 日 18 ： 00 前 15 录入电脑系统 帐，录入电脑系统 才做完帐，录入 电脑系统 物料先 进先出 情况 100% ≥95% ≥90% ≤80% 10 物料储 存情况 保养 100%，90%以上 保养 100%，80%以上 保养≤90%，70%以 10 的物料能按方法储存 的物料能按方法储存 上的物料能按方法 储存 保养≤80%，低 于 70%的物料能 现场管 理 仓储 区域 划分 合理 ， 货架摆放合理，通道 畅通。货流环境非常 好 有明确的月工作计 划，（周计划）过 程有监控，工作目 标明确，部分执行 者知晓目标，目标 达成率在 70%以上 15 有明确的月、周工作计 划。有很好的计划监 控手段，工作目标明 确，并且能够让每位 执行者都明确并理解 工作目标。目标达成 率在 100%以上 有明确的月工作 计划，工作目 标，过程控制不 力， 但被少数 人所知晓，目标 达成率在 70%以 下 仓储区域划分合理， 货架摆放合理，通道 畅通，货流环境良好 象，货流环境差 仓储区域划分较合 理，货架摆放较合 理，通道畅通，货 流环境尚可 按方法储存 10 仓储区域划分、 货架摆放存在不 合理现 部门经理月度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核内容 考核时间段： 优 良 中 差 91~100 76~90 61~75 60 以下 权 评 分 标准 成品合格率 重 ≥95% ≥92% ≥ 90% ﹤90% 15 裁片合格率 ≥97% ≥ 94% ≥92% ﹤92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管 理 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场井然有 序 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 明确，现场管理良 好 工位管理到位，通 道畅通，区域划分 较明确，现场无混 乱现象 工 位 管 理 到 位 ， 通 道 畅 通，区域划分 不明确，现场 时有混乱 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键 岗位 3 周 基本及时准确、关 键岗位 4 周 不及时准确、关 键岗位 5 周以 10 上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果 良好 基本及时准确，效 果一般 不及时准确、效 果差 绩效考评 推行、实施、管理完 成质量高 推行、实施、管理完 成质量较好 推行、实施、管理完 成质量一般 推行、实施、管 理完成质量不 好 加班控制 完善、落实、实施、检 查、效果显著 完善、落实、实施、 完善、落实、实施、 完善、落实、实 检查、效果较好 检查、效果一般 施、检查、效果 不好 单位 姓名 日期 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 关键业绩指标 要求目标 绩 远 超 超 过 达 到 未达 效 目 标 目 标 目 标 目标 （ 100 （ 90- （ 70- （ 60 -90 70 60 -0 分） 分） 分） 分） 权重 月度 季度 半年 年度 销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 1.78 1.78 1.78% 8% 利润率 1.78 得 分 % % % 新客户拓展率 ≥50 % ≥50 % ≥50 % ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70 % ≥70 % ≥70 % ≥70% 5% 费用率 0．3 5% 0．3 5% 0．3 5% 0 ． 35 % 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3% 干部专项任务考评表 专项 任务 内容 姓名 部门 考评标准 职位 评分标准 优（91-100） 良（76-90） 中（61-75） 权重 差（60 以 下） 专项任务 完成情 况 超过计划 10% 以上 超过计划 510% 介于计划+ 5%之间 低于计划 5% 30% 完成工作 质量及效 率 能够高质量地 完成工作任 务，效率很高 能较好地保 证工作质 量，且效率 较高， 基本上能保 证工作质 量，效率一 般 工作质量低 下， 且效率很低 20% 管理能力 体现 体现了很强的 管理能力，为 专项任务的完 成发挥了至关 重要的作用 体现了较强 的管理能 力，为任务 的完成发挥 了较重要的 作用 管理能力一 般，基本能 配合任务的 完成 管理能力低 下，在一定 程度上阻碍 了任务的顺 利完成 15% 创新能力 具有很强的创 造能力，为任 务按时或超额 完成提出了非 常有创建性的 建议 具有一定的 创造能力， 偶尔能提出 一些有创意 的建议且效 果较好 创造能力一 般，虽有时 能提出一些 建议，但未 被采纳。 创造能力低 下，很少能 提出有创意 的建议。 15% 以上 得分 与其他员 工的协作 精神 有很好的协作 精神，能够积 极配合其他部 门或员工的工 作，保证整个 任务的顺利进 行 协作精神较 好，能配合 其他员工的 工作 协作精神一 般，能做好 本职工作， 但与其他员 工的配合不 够积极 协作精神 差，阻碍了 其他员工的 工作，导致 专项任务拖 延 20% 本月考评 总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直 接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的， 在年终考评总分中加上 1 分(特别优秀的可加 1.5-2.5 分)；得良的，加 0.5 分；得 中的，不加分也不减分；得差的，扣 0.5 至 1.5 分。当干部参与一项以上专项任 务时，其加分或减分可累计。 中层干部考核的主要内容 综合素质指标体系 ＊综合素质指标体系操作说明 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。 其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效 与能 力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评， 同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 姓名： 评分项 目 部门： 干部综合素质测评表(1/2) 职位： 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 影响力 与号召 力 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 协调和适应力，同 时能够组织协作事 务 有相当的能力， 但有时无法使他 人主动服从，需 要借用其他手段 （如行政手段） 有一定能力，但大 多数情况下不能使 他人服从并需要借 用其他方法 15 正确适 度授权 的能力 对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行，并通过授权 达到非常好的管理 效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地 划分权限，并能够 进行适度、有效的 授权与管理 基本能够清晰地 划分权限并进行 授权，但有授权 后无法掌握等管 理不力的现象 只能做到部分权限 划分、授权和管理 5 协调能 力 在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作，有很强的 适应和协调能力， 同时能够组织协调 事务 能够充分地与他人 协作，有较强的协 调能力 在正常情况下能 充分与人协作， 但对特殊情况适 应能力不够 在正常情况下基本 能与人协作，但不 具备对特殊情况的 协调能力 5 管理力 度 能紧抓所有控制项 目，任何时间都能 掌握全盘状况，使 组织井然有序，杜 绝发生任何过失的 机会 能够掌握多数的控 制项目，组织运作 顺序，无过失发生 能掌握重要的控 制项目，使部属 不会出现有意或 无意的过失 不能掌握多数的控 制项目，有意或无 意的过失经常发生 10 统 筹 规划 能力 能够高瞻远瞩， 对所辖组织的战 略规划作出超 前、正确的远景 规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能 力，但有时在某 些方面会有偏差 有一定能力，但 存在战略规划错 误的现象 5 对 组 织 内 部了 解的 能力 能够对所辖组织 有全面、精确、及 时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解 整个公司的能 力，但不够全面 及时 具备局部了解公 司内部的能力， 但不够准确和及 时 5 应 变 能力 具有超常的判断 能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有 准确、及时的判 对判断的准确和 及时性不够，执 5 运 筹 帷 幄 能 力 打 分 断，执行尚算果 断 行时有犹豫现象 干部综合素质测评表(2/2) 姓名： 部门： 职位： 评分项目 任职时间 ： 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 中（60-41） 差（40 以下） 权 重 发掘并培 养有潜能 下属的能 力 能够全面准确及时 发掘有潜能下属， 了解起发展方向并 适当培养 能及时、准确发 觉有潜能的下 属，并能帮其发 展 能够发觉有潜能 的下属，但培养 与指导不够 不能发掘有潜能 的下属或培养与 指导不足 5 推动组织 学习与发 展的能力 能妥善推动组织学 习与发展新技能 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果一般 能推动组织学习 与发展新技能， 但效果较差 不能推动组织学 习与发展新技能 5 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的 热情与能力，并能 够学以致用，辅助 管理 具有学习新知识 的热情与能力， 并能加以运用 具有学习热情， 但学习及运用能 力一般 思维僵化、落 后，不能学习， 更不能运 5 品德行为 品行端正，正直诚 实，能为人楷模 品行端正，正直 诚实，能从己做 起 品行基本端正， 正直诚实 品行不端，不正 直诚实 10 原则性 原则性强，立场坚 定 原则性比较强， 立场比较坚定 能坚持原则，立 场还算坚定 原则性不强，立 场不够坚定 5 全局观念 全局观念强，整体 利益高于一切 全局观念比较 强，整体利益优 先 有全局观念，能 维护整体利益 全局观念不够 强，较少考虑整 体利益 5 廉洁自律 廉洁自律，公心为 上，敢于同不良作 风作斗争 廉洁自律，公心 为上 能廉洁自律，基 本出于公心 不够廉洁，私心 较重 5 事业心 有强烈的事业心， 工作积极向上 有较强的事业 心，工作积极向 上 尚有事业心，有 一定工作积极性 事业心较差，缺 乏进取精神 5 企业文化理 念 对企业文化有深刻 理解，能身体力 行，积极宣传与推 广 对企业文化有一 定理解，较能身 体力行 对企业文化有了 解，并能认同其 理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5 组 织 发 展 能 力 总分 打 分 满意度指标体系 满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事 务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由 人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部 门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份 是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这 两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份 表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他 所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 »人力资源部满意度调查表 部门 人力 资源 部 项目 很好 较好 一般 较差 很差 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 权重 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 6、人员安置的效果 5% 7、厂区安全保卫 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% 总分 »普通员工考核的主要内容 部门： 科室（组别）名称： 评分项 目( 权重) 工 作 责 效 60 % 综 合 素 质 40 % 普通员工综合评估表 姓名： 评分标准 得分 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 岗位考 核标准 完成情 况 40% 超额/提前 按时完成 原定计划 完成原定 计 划 80%99% 以 下 完成原定计 划 60%-79% 以下 完成原定计划 60% 工作质 量 30% 远优于同 事创造丰 厚利益 略优于同 事带来明 显利益 质量平平 甚少失误 工作失误次 数或程 度在 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效 率 30% 工作效率 远超过一 般水准 工作效率 略超过一 般水准 工作效率 近于一般 水准 工作效率低 于一般水准 工作效率远低于一 般水准 工作创 新 10% 积极研究 显著改进 工作 主动改进 工作有创 完成现有 工作尚能 进行改进 满 足 于 现 在 ， 不 改 进，但能接 受改进创新 墨守成规没有且不 能接受改革创新 工作责 任 感 20% 忠诚服务 锐意进取 处事稳健 需极少督 促 尚称负责 需督促 工任懈散、被 动 推诿责任工作不力 智能技 能 20% 能胜任工 作，有发 展潜力 能胜任工 作 尚能胜任 勉强胜任有 待加强 不能胜任 完成原计 划 意 合理范围之 内或在平均 水准之上 以下 单项 小 计 勤勉程 度 15% 工 作 勤 奋，积极 改进 工作尚算 勤奋，且 能改进 工作缺乏 主动和积 极性 工作中有懒 惰迹象 工作懒散、态度敷 衍 分析判 断 10% 知识经验 丰富判断 分析准确 知识经验 较丰富判 断较准确 具有一定 知识判断 尚算准确 在较小范围 内可自行判 断 单纯操作机械性地 执行 团结合 作 15% 团结合作 协调相融 主动合作 协调较好 合作尚好 合作一般尚 能团结他人 拒绝合作很难相处 工作纪 律 10% 模范，严 格遵守纪 律 自觉地遵 守纪律 能服从纪 律 纪律性较差 需督促 有违规行为 部门负责人签字： 总计分{ =分项分数 X 权重}： 部门内名次： 其它要说明的问题： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )： 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） »操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素 质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结 果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向 提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在 总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申 诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由 人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈 给本人。 中层管理干部的排名 二维排名 姓名 工作绩效考核名次 综合素质排名 A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果， 进行硬性排名，并进行二维分析。 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参 前），并进行排名。 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导 指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 二维分析：绩效与能力综合分析 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 经综合分析，根据考评结果决定： 普通员工的排名方法： §奖金收入与考核指标挂钩： 普通员工全员排名计算方法示例 计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 S。 2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A，该部门员工分数调整为 （100/A） 3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1，按比例求出部门权分；以部门权分 乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于 概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为 119，最低分为 71.4。则权分不应 大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为 1.214,可以直接使用,如果权分 为 1、1.21、1.369、1.44。最高达到 1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为 1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。 §考评计算表 部门 A 姓名 得分 A1 86 A2 84 A3 80 A4 78 部门平 均分 一次调比例 78 100/78=1.282 一次调 整后得 分 部门得 分 部门权 分 二次调 整得分 B C D A5 76 A6 72 A7 70 B1 80 B2 78 B3 70 B4 60 C1 100 C2 96 C3 92 D1 100 D2 96 D3 88 D4 76 D5 60 72 100/72=1.389 96 100/96=1.042 84 100/84=1.190 薪酬分配的基本制度 职等工资制 •按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 年终奖金 •员工年终奖金以考核为依据 注:员工年收入=职等工资*12 月+12 *每月绩效工资+年终奖金 •职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也 可以再加大其额度。 ☆绩效与工资挂钩方案之一 ——根据排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名 2、根据排名结果确定 A、B、C、D、E 级 A 级点总人数的 10%、B 级点总人数的 20% C 级点总人数的 40%、 D 级点总人数的 20% E 级点总人数的 10% 3、A 级的绩效工资权数为 1.4、 B 级的绩效工资权数为 1.2 C 级的绩效工资权数为 1.0、D 级的绩效工资权数为 0.8 E 级的绩效工资权数为 0.6 4、根据权数计算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 ☆绩效与工资挂钩方案之二 ——根据销售业绩控制绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。 2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额 3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 ☆绩效与工资挂钩方案之三 ——员工每月绩效工资计算工公式 绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值) ☆绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资计算流程
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绩效考核KPI流程（华夏基石）
华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 绩效考核 一、 某公司考核规则……………………………………………………………………3 二、 某公司各类人员的考核表 1. 定性指标考核表——考核表 1 1.1. 甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1……………………………………7 1.2. 乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2……………………………………8 1.3. 丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3……………………………………9 2. 定量（效果）指标考核表——考核表 2 2.1. 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1…………… 10 2.2. 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2………… 12 2.3. 微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3…………… 13 2.4. 工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4… 14 2.5. 办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5……… 15 2.6. 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6………… 16 2.7. 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-7……… 17 2.8. 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-8……… 18 2.9. 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-9………… 19 2.10. 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-10………20 2.11. 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-11………21 2.12. 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-12…………22 2.13. 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-13…………24 2.14. 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-14………25 2.15. 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-15………26 2.16. 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-16………27 2.17. 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-17……28 2.18. 装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-18……29 2.19. 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-19……30 2.20. 设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-20…32 2.21. 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-21…………33 2.22. 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-22………34 1 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 三、 考核评分计算表——考核表 3 1. 甲类人员考核分计算表——考核表 3-1……………………………………………35 2. 乙类人员考核分计算表——考核表 3-2……………………………………………36 3. 丙类人员考核分计算表——考核表 3-3……………………………………………37 四、 考核分汇总表——考核表 4 1. 月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表——考核表 4-1……………………38 2. 年终各岗位考核分汇总——表考核表 4-2…………………………………………39 五、 各岗位考核主体对照表——考核表 5………………………………………………40 六、 考核指标、考核权重对照表 1. 定性指标权重对照表——考核表 6 1.1. 甲类人员定性指标权重对照表——考核表 6-1…………………………… 44 1.2. 乙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-2…………………………… 45 1.3. 丙类人员定性指标权重对照表——考核表 6-3…………………………… 46 2. 定量指标与计算标准对照表——考核表 7 2.1. 营销人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-1…………………… 47 2.2. 物流部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-2…………………… 49 2.3. 生产人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-3…………………… 51 2.4. 技术人员定量指标与计算标准对照表——考核表 7-4…………………… 56 2.5. 质量管理部门定量指标与计算标准对照表——考核表 7-5……………… 58 3. 效果指标对照表——考核表 8…………………………………………………… 59 2 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 某某公司考核规则 第一章 总则 第一条 公司员工考核目的 1. 对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作 实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才 开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2. 保障组织有效运行； 3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途。人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1. 合理调整和配置人员； 2. 职务升降； 3. 提薪与奖罚； 4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。 第三条 考核原则 1. 定性考核与定量考核相结合原则； 2. 上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3. 工作结果与岗位目标相结合原则； 4. 不同岗位与不同权重相结合原则。 第二章 考核对象和考核周期 第四条 公司全体员工均参加考核。 第五条 考核分为月度考核、季度考核和年度考核。 1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作 能力进行考核。月度考核结果与月度奖金直接挂钩。 2. 季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工 作能力进行考核。季度考核结果与季度奖金直接挂钩。 3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价 ， 并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩 效考核的最终得分。 4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予 评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本 年度绩效考核的最终得分。 第六条 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。 第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计 第七条 考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和 考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体 对照表（见考核表 5）。 1. 由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不 同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。 2. 考核采用两级考核办法，即就某一岗位而言，分别由直接上级和直接下 级（无下属改为同事）对其考核评分。 3. 根据员工的工作性质，对部分员工实行月度考核，对部分员工实行季度 、 半年度或年度考核。 3 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 第八条 人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性 质被分为，定性指标，定量指标，效果指标。公司对不同级别的员工考核 的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级 别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员和丙类人员三 种评分标准。 1. 人员级别 甲类人员：管理者代表、督察室、常务副总、营销副总、技术副总、生产副总 物流副总、财务总监、办公室主任、微机室主任、工程服务部 （副）经理、内贸部经理、外贸部经理、地区经理、人力资源助理 后勤管理助理、公关助理、技术部经理、设计中心主管、试制中心 主管、质管部经理、采购检验主管、过程检验主管、成品检验主管 外协部经理、外购部经理、仓务部经理、仓库主管、金工车间主任 装配车间主任、调试车间主任、调度、主任助理、电器主管、油漆 主管、设备动力科科长、机电维修主管、财务部经理。 乙类人员：计量员、材料会计、主办会计、出纳、成本会计、统计、文员、 图纸资料员。 丙类人员：外协员、采购员、外销员、营销员、工艺员、设计员、市场调研员、 外修员、网络管理员、内勤。 2. 各类人员考核指标设计 ① 定性指标设计 A．甲类人员的定性指标有，工作态度、计划能力、组织能力、培养下属能 力、沟通协调能力、改善创新能力（见考核表 1-1）。 B．乙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、组织纪律、服从 与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和技能 （见考核表 1-2）。 C．丙类人员的定性指标有，责任心、积极进取、忠诚敬业、改善创新能力、 服从与执行、服务态度、团队协作、发现问题解决问题能力、专业知识和 技能（见考核表 1-3）。 ② 定量（效果）指标设计 由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指 标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的用 量化指标（见定量指标与计算标准对照表即考核表 7-1 到考核表 7-5）， 不能量化的就采用效果指标（见效果指标对照表即考核表 8）。定量（效 果）指标由被考核对象的直接上级进行考核，并由直接上级根据有关部 门提供的数据填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 222）。 第九条 考核权重设计：月度、季度、半年度或年度定性考核中，被考核人的直接 上级与下级（或同事）所占的评分比例为 5：5。各类人员或各岗位的定 性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由 公司决策层讨论决定。（定性指标权重对照表见考核表 6、定量指标权重 见考核表 7、效果指标权重见考核表 8） 第四章 考核表设计 第十条 考核表的设计分三级： 第一级是定性指标考核评分表。定性指标考核评分表由考核指标、指标 4 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分别甲、乙、丙类人员设计 定性指标考核表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。 第二级是考核分计算表。考核分计算表由定性考核分（由上级考核分 和下级（或同事）考核平均分组成，并设置不同比重计算出各指标考核 分）、定量（效果）考核分和奖罚分组成。定性考核和定量（效果）考核的 指标均设置权重，根据定性指标综合得分和定量（效果）指标综合得分， 得出每一岗位最终考核分，即岗位最终考核分 =定性指标综合得分+定量 （效果）指标综合分+奖罚得分。此考核分计算表由人力资源助理进行计算 填写。（见考核评分计算表，考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）。 第三级是岗位考核分汇总表。各岗位考核分汇总表是根据每一岗位的 月度、季度、半年度、年终考核分，列出每个被考核对象的月度（季度、半 年度）、年终考核汇总表（见考核表 4-1、考核表 4-2）。 第五章 考核程序 第十一条 被考核者分别由直接上级和直接下级（同事）对其定性指标进行考核评 分，并分别填写甲、乙、丙类人员定性指标评分表（见考核表 1-1、考核表 1-2、考核表 1-3）。上级还要根据有关部门提供的数据对直接下属的定量 （效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表（见考核表 2-1 到考核表 2-22）。 第十二条 人力资源助理在规定时间内收集定性指标考核表（考核表 1-1、考核表 12、考核表 1-3）、定量（效果）指标考核表（考核表 2-1 到考核表 2-22） 和员工奖罚记录，填写考核评分计算表（考核表 3-1、考核表 3-2、考核表 3-3）中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分。 第十三条 人力资源助理分别统计填写月度（季度、半年度）各岗位考核分汇总表 （考核表 4-1）和年终各岗位考核分汇总表（考核表 4-2），再根据员工 的最终考核分和考核期内绩效奖金总额，计算每个员工的月度、季度或 半年度、年度应得奖金，并把计算结果交财务部，以便年终一次性发放 奖金。 第六章 申诉及其处理 第十四条 被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源 助理提出申诉。 第十五条 人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新 核算，重新核实的考核分即为最终考核分。 考核表 1-1 甲类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 工作态度 指标内容 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热 情。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开 公司。 5 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分值 小计 20 25 15 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 计划能力 组织能力 培养下属 能力 沟通协调 能力 改善创新 能力 发现问题 解决问题 能力 专业知识 和技能 乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难 挑战。 能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。 能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标， 制定切实可行的工作计划、预算、行动方案、日程安排表等。 合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开 展。 善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。 能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工 作。 善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。 能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的 下属。 能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较 快。 能够调动员工不断提高工作能力的积极性。 能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的 机会。 具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其 看法。 能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的 想法。 能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛 盾。 能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。 善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新 局面。 能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。 工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐 意求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性 问题，辨明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解 决问题。 对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。 能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解 决办法。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 6 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 10 20 50 50 30 40 30 20 30 30 20 20 20 30 30 20 30 30 20 40 30 30 20 30 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 团队协作 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛围。 积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。 下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性 很高。 7 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 40 30 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 1-2 乙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指 标 责任心 积极进 取 忠诚敬 业 组织纪 律 服从与 执行 服务态 度 团队协 作 发现问 题解决 问题能 力 专业知 指标内容 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完成 工作。 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 乐于接受任务，向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿 与热情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上司 学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要） 离开公司。 能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准，按时汇报 工作。 在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现 象。 不以虚假的理由请假，唆使他人破坏公司规章制度。 能坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做 好工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，并及 时复命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 务。 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 系，协调处理工作中问题。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐 性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 防措施。 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 8 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分值 小计 30 30 20 20 40 30 30 30 30 40 40 30 30 50 50 50 50 50 50 50 50 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 识与技 能 20 具有胜任本职工作经验。 30 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。 20 9 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 1-3 丙类人员定性指标评分表 岗位： 被考核人： 考核日期： 年 月至 月 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 定性指标 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与 执行 服务态度 团队协作 改善创 新能力 发现问 题解决 问题能 力 满分 评分值 小计 上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速地完 30 成工作。 30 在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。 20 工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。 20 对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。 40 乐于接受任务，勇于向困难挑战。 有追求完美不断改善现状的工作态度和高昂的工作热 30 情。 积极主动地学习相关专业知识，积极主动地向同事、上 30 司学习。 在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。 30 30 在公司里，能够尽心尽职的做好自己的本职工作。 警惕泄露公司秘密，不携带技术秘密（非工作需要）离 40 开公司。 坚决服从对上级指示，不打折扣，尊重上级，主动做好 50 工作。 能及时、准确地执行上级下达的计划和任务，并及时复 50 命。 言行举止得体，热情、周到地为相关部门或客户提供服 50 务。 50 主动协助上级、同事做好工作。 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 50 势，保持良好的团队工作氛围。 能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关 50 系，协调处理工作中问题。 善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改 30 进。 善于解决困难，能提出切实可行的解决方案，开创工作 30 新局面。 20 善于把握工作方向，积极改进工作中的问题。 能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意 20 求新。 善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次 50 隐性问题，并及时报告上级，提出合理建议。 在工作中，善于预测可能会出现的问题，并积极采取预 50 防措施。 10 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 专业知 识与技 能 具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。 具有胜任本职工作经验。 熟悉本岗位工作流程。 熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要 求。 11 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 30 30 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-1 评分标准： 考核对 象 管理者 代表 效果指标 健全并监督执行质量管理体系。 25 协调各部门因质量问题而引起的矛盾，效果好。 25 落实质量管理措施，确保通过质量认证年审。 25 财务总 监 详尽而真实地反映公司内部管理的各类信息，当 好上级参谋。 公平、公正处理考核实施过程中的各种问题，不隐 瞒、不偏袒，不掺杂个人感情。 对职工反映的各种问题及时受理，查明事实和责 任，并及时把处理结果反映给当事人。 员工对督察室的工作态度和工作处理结果有较好 的评价 能及时分析并 改进绩效考核 中的各项不适用条 款，提高绩效考核体系的实用性。 及时筹措和合理调配资金，提高资金营运效果。 25 25 25 25 20 20 执行财务制度和财务预算，有效控制各部门的费 用。 编写的财务分析报告对于控制成本和费用富有参考 价值。 合理筹划税务计划，充分利用国家税收优惠政策。 20 货款回收额 销售费用 坏帐准备金率 新增客户数 生产计划完成 情况（台） 指标计算公式 实际销售额 *100% 计划销售额 评分 小计 参考依据 值 25 及时、准确地提供财务数据，为管理决策提供依据。 考 核 对 定量指标 象 营销副 销售收入 总 常务副 总 权重 督察室 总经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 20 相关财务 数据、财务 报表。 财务部的 工作计划 与预算。 20 目标 完成值完成率 得分 计算标准 值 每 1%为 1 分 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 每 1% 为 1 分 实际销售费用 *100% 计划销售额 坏帐金额 *100% 实际销售额 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1%为 1 分 12 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 费用控制情况 年研发新产品 完成率 生产副 总 新产品销售额 占总销售额比 重 生产计划完成 情况（台/件） 产品返工返修 率 用户投诉率 （生产原因造 成） 原材料消耗率 辅助用品消耗 率 事故损失额 （万元） 物流副 总 采购合格率 发货出错率 库存周转率 采购延误生产 情况 技术副 总 技术问题投诉 解决率 新产品研制按 时完成率 实际费用开支 *100% 计划费用开支 实际研发新产品数 *100% 计划研发新产品数 新产品销售额 *100% 销售总额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 产品投诉数 *100% 产品销售数 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 采购不合格次数 *100% 总采购次数 发货出错次数 *100% 总发货次数 考核期内出库物资总值 *100% 期初库存占用资金+期末库存 占用资金 采购不及导致生产延误次数 *100% 总采购次数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 13 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核对象 办公室 主任 考核表 2-2 常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 效果指标 健全和完善公司的行政管理制度。 有效监督、执行公司的行政管理制度。 公司办公环境和生活环境清洁、安全、有序。 不断宣传和提高公司形象。 有效控制行政费用。 微机室 主任 公司局域网运行稳定，没有出现重大的网络故 障。 公司网站内容的准确、合理，网站形式新颖。 公司网站客户的访问量不断提高，通过网络， 公司与客户、公司员工之间的联系不断加强。 及时维修网络出现的问题，不影响公司各部门 的工作。 能及时汇总局域网上相关部门数据，正确编制 相关报表，及时上报总经理。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 有效控制售后服务费用。 工程服务部 客户及其购买产品信息齐全。 副经理 售后服务态度好，服务时间短，服务水平高。 用户满意度提高，客户服务投诉减少。 14 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 小计 参考依据 值 20 工作计划 与预算。 20 了解相关 20 人员看法。 20 行政部的 20 计划与预 算。 25 浏览公司 网站，查 看网站数 15 据。 15 了解公司 局域网使 25 用人员的 看法。 20 微机室的 计划与预 算。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 工程服务 25 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 25 访问相关 客户和经 25 销点。 25 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 有效控制售后服务费用。 15 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 25 工程服务 部的计划 与费用预 算。 售后服务 反馈单。 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-3 评分标准： 考核对象 网络管理 员 微机室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 及时、准确地输入数据。 公司网络出现问题，能及时地进行维修。 能及时更新公司网站内容。 16 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 小计 值 40 40 20 参考依据 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-4 评分标准： 考核对 象 内勤 外修员 市场调 研员 工程服务部经理对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 30 做好在外维修服务人员的后勤工作。 40 及时满足在外维修人员的合理要求。 30 客户信息齐全且查找容易。 25 服务形象、服务态度状况。 访问用户。 满意度调查 30 用户对其维修质量、速度、态度满意状况。 表。 25 外修服务发生的费用真实、合理。 费用预算 及时安排销售商品出库，满足营销部门的要 20 表。 求。 25 按市场调研计划执行调研任务。 调研计划。 调研报告。 30 能准确、及时地收集到公司所需要数据。 调研费用预 及时处理相关数据，提供有参考价值的调研 25 算。 分析报告。 有效控制调研费用。 17 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-5 评分标准： 考核对 象 人力资 源管理 助理 考核内容 公关助 理 后勤管 理助理 文员 办公室主任对直接下属定量（效果）考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 公司各部门的人员数量、知识结构、种类和层 25 了解相关部 次符合公司需要。 门负责人的 看法。 25 及时招聘到用人单位满意的新员工。 执行培训计划，培训内容实在，培训效果良 20 好。 及时安排各部门进行考核，并准确计算考核 30 结果。 25 公司对外形象宣传效果。 25 与新闻媒体、政府部门的沟通效果。 25 重要任务完成情况。 25 公关策划效果与费用控制。 25 有效执行后勤管理制度。 25 食堂管理整洁、卫生。 25 确保公司财产、人身安全。 严格按计划定额采购、消耗物资，节约使用资 25 金。 按规章制度、程序办事，圆满完成工作计划。 15 20 及时、准确地向上级传递信息。 能快速处理文字、电脑录入、数据收集、记录等 20 工作。 部门办公环境整洁、有序，办公文件、资料、表 25 单摆放整齐、有序，查找迅速、准确。 20 及时为相关部门或人员提供各类行政服务。 18 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-6 评分标准： 营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 内贸部 销售收入 经理 货款回收额 销售费用 新增客户数 外贸部 经理 销售收入 货款回收额 销售费用 新增客户数 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 19 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-7 评分标准： 内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 地 区 经 销售收入 理 货款回收额 销售费用 新增客户数 营销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 实际销售费用 *100% 计划销售费用 增加新客户数 *100% 计划新增客户数 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 20 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-8 评分标准： 外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外销员 销售收入 货款回收额 指标计算公式 目标值完成值完成率 得分 计算标准 实际销售额 *100% 计划销售额 货款实际回收额 *100% 计划货款回收额 21 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-9 评分标准： 技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 技术部 技术问题 经理 投诉处理 率 投诉问题 及时解决 率 质管部 经理 产品合格 率 内部投诉 次数 造成损失 额度 指标计算公式 技术投诉处理次数 *100% 技术投诉总数 投诉问题及时解决数 *100% 投诉问题总数 产品技术投诉解决次数 *100% 总投诉次数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 22 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标准 每 0.1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元为 1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-10 评分标准： 考核对 象 图纸资 料员 技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 40 确保所负责管理的文件、图纸、资料的完整。 文件、图纸、资料摆放整齐、有序，能够迅速、准 30 确查找。 能严格执行公司的资料保密制度，确保公司文 30 件、图纸、资料的安全。 考 核 对 定量指标 象 设计中 设计目标 心主管 认定通过 率 新产品研 制任务完 成率 试制中 试制任务 心主管 按时完成 率 一次试制 成功率 设计员 投诉问题 及时解决 率 设计任务 完成率 新产品研 制按时完 成率 工艺员 投诉问题 及时处理 率 设计任务 完成率 指标计算公式 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 按时完成试制任务数 *100% 试制任务总数 一次试制成功数量 *100% 试制产品总量 新产品设计认定通过数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 完成设计任务数 *100% 设计任务总数 实际研制新产品完成数 *100% 计划研制新产品数 23 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标 完成 值 值 完成 率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-11 评分标准： 考核对 象 采购 检验员 考核内容 过程 检验员 成品 检验员 计量员 质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 权重 评分 小计 参考依据 值 30 及时检验采购到位的物资，以便及时入库。 生产、销售 反馈信息。 根据物资检验标准，杜绝不符合质量标准的 30 物资入库。 在生产过程、成品检验、销售中被确认为是由 40 外购物资质量不合标准而引起的产品质量问 题的次数。 20 与生产车间操作人员指导和协调情况。 生产、销售 反馈信息 根据过程检验标准，严格检查生产过程中各 30 道工序的质量。 25 不断减少成品检验时发现质量问题次数。 25 不断减少产品的返工率。 40 用户对产品质量投诉情况。 销售反馈 信息。 30 根据成品检验标准，严格检查成品质量。 30 不断减少产品的返修率。 计量设备的是否得到有效管理，计量器具是 50 否准确。 能及时对需要计量的物品进行检测，不影响相 50 关人员的工作。 24 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 计量使用 人员 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-12 评分标准： 生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对象 考核内容 设备动力 科科长 设备完好率=设备完好数/设备总数。 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 经常下车间指导操作人员保养。 考核对象 定量指标 金工车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 生产计划准 时完成率 装配车间 主任 产品返工返 修率 外购件合格 率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况（台/ 件） 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 小 计 参考依据 设备运行 记录 目标 完成值 完成 得分计算标准 值 率 每 1%为 1 分 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 报废产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 每 1%为 1 分 实际完成产量 *100% 计划完成产量 每 1% 为 1 分 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 事故损失额 （万元） 生产过程中造成的人身、财产损 失额 装配计划准 时完成率 满分 评分 值 50 30 20 25 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元扣 1分 每 1% 为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣 1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 调试车间 主任 生产计划完 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 26 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核表 2-13 物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外购部 外购件不合格 经理 率 (逆指标) 准时到货率 外协部 经理 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 (逆指标) 外协件批次 质量合格率 外协件 不合格率 (逆指标) 准时到货率 指标计算公式 外购件不合格数 *100% 外购件总数 目标 完成值 完成 值 率 得分 计算标 准 每 1%为 1 分 准时到货批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 实际采购费用 *100% 采购总额 检验合格批次 *100% 总采购批次 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 27 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 不准确到货次 数 （数量、品种、 规格、型号) (逆 指标) 采购费用率 仓务部 经理 发货不满意率 (逆指标) 收发准确率 帐物卡相符率 每 1%为 1 分 采购销售费用 *100% 实际采购总额 发货不满意次数 *100% 总发货次数 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 ABC 物资数量 28 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-14 评分标准： 外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 外协员 外协件批次质 量合格率 外协件不合格 率 (逆指标) 准时到货率 不准确到货次 数（数量、品 种、规格、型号) (逆指标) 采购费用率 (逆指标) 指标计算公式 检验合格批次 *100% 总采购批次 外协件不合格数 *100% 外协件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 29 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-15 外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 采购员 外购件不 合格率 (逆指标) 准时到货 率 采购费用 率 (逆指标) 外购件不合格数 *100% 外购件总数 准时到货批次 *100% 总采购批次 实际采购费用 *100% 采购总额 30 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 每 1% 为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核表 2-16 仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考 核 对 定量指标 象 仓库主 管 收发准确率 帐物卡相符 率 ABC 物资数 量 指标计算公式 库存物资收发准确次数 *100% 库存物资收发总次数 帐物卡准确次数 *100% 抽查总次数 不包括成品 31 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 目标值完成值完成率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-17 金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 生产调 度员 考核内容 统计员 满分 评分 小计 参考依据 值 根据生产计划均衡安排生产任务，无生产中断 50 生产计划。 现象。 产量统计。 根据销售计划、物资供应情况、劳动力情况和 50 设备运行情况，合理调整生产计划，确保生 产、销售两不误。 50 统计数据的准确性。 25 是否及时进行统计工作。 25 是否及时进行汇总，并上报上级。 32 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-18 装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 装配主 装配计划 任助理 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 装配主 装配计划 管 完成情况 （台/件） 装配计划 准时完成 率 产品返工 返修率 (逆指标) 原材料消 耗率 (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际装配计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 33 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 值 50 25 25 小 计 参考依据 目标 完成值 完成 得分 计算标准 值 率 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 评分标准： 考核对 象 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 辅助用品 消耗率 (逆指标) 事故损失 额（万 元） (逆指标) 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产损 失额 34 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 权重 评分 值 小 计 参考依据 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-19 调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 统计员 考核内容 统计数据的准确性。 是否及时进行统计工作。 是否及时进行汇总，并上报上级。 考 核 对 定量指标 象 调试主 生产计划完 任助理 成情况（台/ 件） 调试计划准 时完成率 电器主 管 产品返工返 修率 原材料消耗 率 辅助用品消 耗率 事故损失额 （万元） 生产计划完 成情况 （台/件） 生产计划准 时完成率 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 率 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 指标计算公式 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 *100% 生产计划次数 返工返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 实际完成产量 *100% 计划完成产量 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成的人身、财产 损失额 35 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 满分 评分 小计 参考依据 值 50 25 25 目标值完成值 完成 率 得分 计算标准 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 200 元 扣1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 油漆主 管 生产计划完 成情况 （台/件） 实际完成产量 *100% 计划完成产量 生产计划准 时完成率 实际生产计划准时完成次数 100% 生产计划次数 产品返工返 修率 (逆指标) 原材料消耗 定额 (逆指标) 辅助用品消 耗率 (逆指标) 事故损失额 （万元） (逆指标) 返工或返修产品数量 *100% 实际生产量 原材料实际消耗额 *100% 原材料消耗定额 辅助用品实际消耗额 *100% 辅助用品消耗定额 生产过程中造成人身、财产损 失额 36 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 0.1%为 1分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 每 1%为 1 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-20 设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 评分标准： 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核对 象 工装员 考核内容 机电维 修主管 满分 评分 小计 参考依据 值 能及时完成工装夹具的设计、制作，确保不影 40 响生产。 能够进行工装夹具的相对标准化设计，尽量 30 使工装夹具能多次重复使用，减少成本。 不断提高工装夹具的质量，确保生产顺利进 30 行。 设备完好率=设备完好数/设备总数。 40 设备运行记 录 30 及时修复机器、设备，确保生产正常运行。 30 经常下车间指导操作人员保养、 37 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-21 评分标准： 考核对 象 财务部 经理 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 及时、准确地完成每月、每年的各类财务报表 25 相关财务数 和财务分析报告。 据、财务报 表。 25 及时进行银行结算，不影响资金周转。 及时、准确操作公司的凭证审核、账务处理、 25 资金收付。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 25 38 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 2-22 评分标准： 考核对 象 主办会 计 成本会 计 材料会 计 出纳 财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 100—90 优秀； 89—80 良； 79—70 中 69—60 合格； 60—0 差 考核内容 权重 评分 小计 参考依据 值 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 严格控制各部门预算费用，未发生审核失误。 50 审核公司账 簿。 公司的凭证审核、账务处理、资金收付都能及 50 时、准确地进行。 39 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-1 被考核人： 定性指标 A1 % 甲 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 工作态度 计划能力 组织能力 培养下属能力 沟通协调能力 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识和技 能 团队协作 ①=∑E ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 40 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 41 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-2 被考核人： 定性指标 A1 % 乙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 组织纪律 服从与执行 服务态度 团队协作 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 42 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 43 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 3-3 被考核人： 定性指标 A1 % 丙 类人员考核评分计算表 岗位名称： 考核日期： 年 月至 月 上级 B % 同级 C % 下级 D % 考核 指标 指标综 评分值 加权分 同 级 平 加权分 下级平 加权 得分 权重 合得分 Y H% E X1 Y1 均分 X2 Y2 均分 X3 分 Y3 备注 责任心 积极进取 忠诚敬业 服从与执行 服务态度 团队协作 改善创新能力 发现问题解决 问题能力 专业知识与技 能 ① 小计 定量指标 A2 % ② 小计 效 果 指 标 A3 % ①=∑E 得分标准 目标值完成值 完成率 考核 得分 ②=∑F 考核内容 44 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 100 % 指标 指标综 权重 合得分 F 备注 100 % 满分 考 核 小计③ 备注 分 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 其他项目 ④ 奖励得分 ⑤ 惩罚扣分 ⑥ 最终考核分 依据 得分标准 ⑥=①*A1%+②*A2%+③*A3%+④-⑤ 备注：Y1=X1*B%；Y2=X2*C%；Y2*D%；Y=Y1+Y2+Y3；E=Y*H%； 45 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 得分 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 4-1 姓名 ○月度 ○季度 ○半年度 各岗位考核分汇总表 岗位名称 定性指 定量 效果指 奖励 惩罚分 综合得分 标得分 指标 标得分 分 得分 46 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 备注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 47 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考 核 表 4-2 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 年 终 各 岗 位 考 核 分 汇 总 表 3 4 5 6 7 8 月 月 月 月 月 月 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 48 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 姓 名 岗 位 名 称 1月 2 月 3 月 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 4 月 5 月 6 月 49 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 合 计 备 注 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 考核表 5 岗位名称 管理者代表 督察室 常务副总 营销副总 生产副总 物流副总 各岗位考评主体对照表 上级考评 同级考评 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 总经理 常务副总 营销副总 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 常务副总 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 营销副总 督察室 总经理 管理者代表 生产副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 营销副总 技术副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 总经理 常务副总 总经理 营销副总 生产副总 技术副总 财务总监 督察室 管理者代表 50 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 下级考评 办公室主任 工程服务部主任 微机室主任 内贸部经理 外贸部经理 金工车间主任 装配车间主任 调试车间主任 设备动力科科长 外购部经理 外协部经理 仓务部经理 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 岗位名称 办公室主任 上级考评 常务副总 技术副总 总经理 财务总监 微机室主任 电脑操作员 总经理 常务副总 微机室主任 工程服务部经理 常务副总 工程服务部副经理 工程服务部经理 市场调研员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内勤 工程服务部经理 工程服务部副经理 外修员 工程服务部经理 工程服务部副经理 内贸部经理 营销副总 外贸部经理 营销副总 地区经理 内贸部经理 营销员 地区经理 外销员 外贸部经理 后勤管理助理 办公室主任 同级考评 常务副总 营销副总 管理者代表 生产副总 技术副总 财务总监 常务副总 物流副总 督察室 营销副总 生产副总 物流副总 财务总监 督察室 管理者代表 营销副总 生产副总 物流副总 技术副总 常务副总 办公室主任 督察室 管理者代表 内贸部经理 外贸部经理 内贸部经理 外贸部经理 外修员 51 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 下级考评 人力资源助理 后勤管理助理 公关助理 文员 技术部经理 质管部经理 财务部经理 电脑操作员 工程服务部经理 华夏基石企业管理顾问有限公司 China Stone Enterprise Management Consulting CO., Ltd. 岗位名称 人力资源助理 公关助理 文员 上级考评 办公室主任 办公室主任 公关助理 人力资源助理 后勤管理助理 技术部经理 技术副总 设计中心主管 试制中心主管 工艺员 设计员 图纸资料员 技术部经理 技术部经理 设计中心主管 设计中心主管 设计中心主管 质管部经理 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 计量员 外协部经理 技术副总 质管部经理 质管部经理 质管部经理 质管部经理 物流副总 外协员 外购部经理 外协部经理 物流副总 采购员 外购部经理 仓务部经理 物流副总 仓库主管 仓务部经理 金工车间主任 生产副总 调度 统计员 装配车间主任 金工车间主任 金工车间主任 生产副总 装配车间主任助理 装配主管 统计员 调试车间主任 装配车间主任 装配车间主任 装配车间主任 生产副总 同级考评 试制中心主管 设计中心主管 下级考评 设计中心主管 试制中心主管 设计员 工艺员 采购检验主管 过程检验主管 成品检验主管 外购部经理 仓务部经理 外协员 外购部经理 仓务部经理 外购员 外协部经理 外购部经理 仓库主管 材料会计 装配车间主任 调试车间主任 金工车间主任 调试车间主任 装配车间
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KPI关键绩效考核指标库中层
★机密 关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零 XXX 年八月 目 录 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 I 目 录 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 II XXX 有限公司关键绩效考核指标 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 XXX 有限公司关键绩效考核指标 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 XXX 有限公司关键绩效考核指标 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 XXX 有限公司关键绩效考核指标 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 XXX 有限公司关键绩效考核指标 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 XXX 有限公司关键绩效考核指标 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 XXX 有限公司关键绩效考核指标 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 XXX 有限公司关键绩效考核指标 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 XXX 有限公司关键绩效考核指标 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 XXX 有限公司关键绩效考核指标 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 XXX 有限公司关键绩效考核指标 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 XXX 有限公司关键绩效考核指标 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 XXX 有限公司关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 XXX 有限公司关键绩效考核指标 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 XXX 有限公司关键绩效考核指标 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 XXX 有限公司关键绩效考核指标 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 XXX 有限公司关键绩效考核指标 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 XXX 有限公司关键绩效考核指标 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 XXX 有限公司关键绩效考核指标 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 XXX 有限公司关键绩效考核指标 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 XXX 有限公司关键绩效考核指标 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 XXX 有限公司关键绩效考核指标 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 XXX 有限公司关键绩效考核指标 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 XXX 有限公司关键绩效考核指标 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% XXX 有限公司关键绩效考核指标 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 XXX 有限公司关键绩效考核指标 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 XXX 有限公司关键绩效考核指标 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 XXX 有限公司关键绩效考核指标 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 XXX 有限公司关键绩效考核指标 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 XXX 有限公司关键绩效考核指标 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 XXX 有限公司关键绩效考核指标 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 XXX 有限公司关键绩效考核指标 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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各岗位KPI绩效考核指标-服装生产企业
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2008年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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企业绩效考核KPI方案设计（指导性较强的方案）
绩效考核方案设计 第一节 员工绩效考核的几个问题 一、绩效考核的概念 指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。 绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前 者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。 与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的 目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出 有利于目标达成的行为。 二、现代企业员工绩效考核的特点 （一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能 ： 战略功能 绩效考核体系 分配功能 发展功能 人员测评体系 客观、准确 评价员工的素质 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质 招聘选拔 培训开发 职业生涯管理 人力资源规划 （二）将绩效考核作为绩效管理的一 部分，建立 与企业战略紧密关联的关键绩效指标（ KPI) 体系 企业或组织战略 分析 关键绩效指标体系 凝练 导 指 促 进 绩 效 考 核 （三）绩效指标落实到 人 绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目 标相关联 组织战略和发展方向 代表部门目标及其努力 代表个人目标及其努力 只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织 的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确 据 （四）考核以客观、明确的标准为依 ● 绩效考核必须有标准，否则就无从评价 ● 考核的一个重要问题 : 如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式 工作态度 考核项目 代表过程 工作态度考核表 工作业绩 代表结果 工作业绩考核表 ● 不同考核项目所要求的考核周期不一样 考核目的不同考核内容也有所不同 ● 两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核 更灵活、方便 ● 年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核 成绩 （六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的 另一种常用方法： 360 度评价： 被考核者上级 被考核者 被考核者下级 客户代表 被考核者同级 其 他 考核委员会调整 上 级 评 价 自 我 评 价 （七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提 事实的收集方法很多，其中两种值得提倡： 1. 关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其 评判的典型行为记录下来 2. 要求员工在自我评价时列举一些典型事例 （八）注重自我评价 自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须 列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动 承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥，因为自己最了解自己。 （九）强调考核者与被考核者的交流 按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者 不是监督与被监督的关系而是合作关系 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这 样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为： 确定绩效目标和标准 考核前的面谈 目标实施中的面谈 流 绩效沟通与辅导 考核中的面谈 考核后的面谈 就考核等次交换意见 反馈考核结果 制定绩效改进计划 达 成 交 （十）给予被考核者申诉的权利 ● 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会 申诉 ● 给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制， 又是对考核者进行监督的手段 三、绩效考核方案设计的几个问题 一个完整的绩效考核方案要解决以下问题： 考核目的是什么 考核什么 采用什么方法考核 如何组织与实施考核 考核结果如何运用 第二节 员工考核的一般方法 一、考核方法的分类 考核 方法 客观考核法 主观考核法 相对考核法 绝对考核法 ● 客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也 要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主 观判断 ● 被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互 比较得出来的 ● 绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、常用的考核方法 （一）分级法 1 ．简单分级法 2 ．交替分级法 3 ．对偶比较法（也称成对比较法） 4 ．强制正态配法 强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成 绩服从 “两头小、中间大”的正态分布。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1 ．考核内容 2 ．考核标准 3 ．考核总分及分配 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （三）行为锚定评定法（ BARS ） 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描 述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是 用典型的行为描述句作为考核标准。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为 锚定评定法的例子： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 1 ．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购 自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示 歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去 2 ．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求 换一副大一号码的。能礼貌地为她退换 3 ．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒 退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货 款 4 ．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明 知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称 已过期限，无法再退 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （四）目标管理考核法（ MBO ） ● 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡 量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。 ● 目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标 有一个重要的原则即 SMART 原则。 ● SMART 是 5 个英文单词第一个字母的缩写， S 代表的 是 Specific ，意思是“具体的”； M 代表的是 Measurable ， 意思是“可衡量的”； A 代表的是 Attainable ，意思是 “可实现的”； R 代表的是 Relevant ，意思是“相关的”； T 代表的是 Time-bound ，意思是“有时限的”。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 三、工作结果考核方法的选择 传统量表考核法 采用通用指标 工作标准法 将岗位重要职责作为 考核内容 KPI 考核法 从组织战略分解指标 目标管理考核法 根据企业总目标制定 部门、岗位目标 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 工作标准法举例： 考核要项 绩效标准 文书沟通 复并将副本归档。 1. 所有信件收到后 1 周内回 2. 内部文件及其他部门来文均应于收到后 2 个工作日内回复。 3. 所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并 签字附日交回部门主管 4. 正式会议记录于开会后 5 天内分送与会者。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 第三节 考核内容的确定 一、考核指标的设计 工作结果 工作结果指标 绩效考核内容 工作态度 工作态度指标 工作结果指标 : 依据组织目标、工作流程、岗 位 职责确定，不同岗位有不同的指标 工作态度指标 : 依据企业文化、影响员工业绩的 主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指 标 工作结果指标 量化指标 行为指标 二、工作态度指标设计 （一）设计原则 1 . 从影响员工业绩的主观因素中提炼 2 . 少而精，指标之间独立性强 3 . 内涵清楚，不使用含糊不清的词 （二）设计方法 1 ．面谈调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 2 ．问卷调查法 ( 属于工作分析的方法 ) 3 ．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4 ．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素 决定业绩的关键因素调查表 因 素 重 要 较 重 要 一 般 不重要 其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举 出来，并填在下列空白处） 第四节 绩效指标体系的建立 一、绩效指标体系 （一）绩效指标体系 企业战略 是 否 直接相关 是 关键绩效指标 绩效指标体系 否 一般绩效指标 承担关键绩效指标的岗位 公司内部岗位 不承担关键绩效指标的岗位 绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位 的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述 ● 假设一个公司的管理层级分为四级： 董事会、总经理、部门经理、一般员工， 绩效考核指标体系如下表所示： 绩效考核指标体系 岗位层次 整体的考核指标分类 针对具体岗位的考核指标分类 总经理 KPI （平衡计分卡模 式） KPI （平衡计分卡模式） 部门经理 KPI （平衡计分卡模 式） 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 KPI ，一般绩效指标 1 、 KPI 2 、 KPI ，一般绩效指标 3 、一般绩效指标 一般岗位 （二）平衡记分卡 1 ．什么是平衡记分卡 与组织战略相关联的多维度绩效指标体系 2 ．“平衡”的含义 财务指标与非财务指标的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 组织内外部群体的平衡 3 ．平衡记分卡的作用 ① 评价手段 ② 企业战略管理手段 ③ 表达和理解企业战略的方式 4 ．平衡记分卡举例 ① 财务指标：销售额、利润率 ② 客户指标：大客户满意度、投诉率 ③ 内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率 ④ 学习、成长指标：员工平均内外受训时间、 员工满意度、离职率、 二、 KPI 体系的建立 KPI 体系是指与企业战略相关联的各层次 KPI 组成的一个整体 KPI 体系的确立过程 : 制定企业的发展战略 分析与战略相关的关键绩效因素 确定关键绩效指标 制定企业的发展战略 该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精， 做专做强做大。 分析与战略相关的关键绩效因素 关键绩效因素是决定战略实现的基本因素， 经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工 面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。 确定关键绩效指标 关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业 的 KPI ，即一级 KPI ；然后采用因素分析法确定部 门的 KPI ，即二级 KPI ；最后确定基层的 KPI 。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 某房地产公司关键绩效指标一览表 关键绩效因素 公司级 KPI 部门级 KPI 1 、利润额 2 、人均利润 3 、投资收益率 4 、利润增长率 利润 销售数量 1 、销售收入 1 、销售收入 2 、销售计划完成率 3 、资金到帐率 成本 1 、工程建设成本 1 、工程预算控制 2 、决算审计 开工面积、竣工面积 1 、生产计划完成率 1 、规划进度 2 、施工进度 3 、延期天数 技术水平 1 、采用新技术 1 、采用新技术 工程质量 1 、工程质量状况 1 、质量投诉 2 、质量事故 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法 其步骤是： 成功关键因素分析 KPI 要素分析 选择和确定 KPI 某旅游公司分公司一级 KPI 表 KPI 因素 KPI 要素 KPI 当期接待团次 市场竞争力 当期营业收入 市场领先 市场拓展能力 品牌影响能力 客户服务 客户满意度 客户资源管理 应收帐款 利润增长 费用控制 纯利润 人员 组织建设 当期接待人次 新增客户数量 新业务营业增长率 市场宣传的有效性 客户对品牌认知度 每团次客户投诉数量 客户档案管理 回款速度、期限 呆帐、坏帐数量 办公费 业务招待费 纯利润目标达成率 骨干人才离职率 干部输出数量 纪律性 总公司政策执行情况 文化 员工综合满意指数 第五节 考核标准 一、考核指标与考核标准 考核指标 :指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价 其解决的是我们需要评价“什么”的问题 考核标准 : 指在各个指标上分别应该达到什么样的水平 ， 其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成 “多少”、达到“何种程度”的问题 基本标准 : 指对某个被评价对象而言期望或保证达到的 水平，是每个被评价对象经过努力都能够达 到的水平 二、与工作结果指标相关的标准 ( 一 ) 定量标准 定量标准通常用数量区间来表示，例如： 定量标准 考核指标 计划产值完 成率 评价等级 A B 110% 以上 103%-110% C D 98%-102% 98% 以下 ( 二 ) 定性标准 定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的 程度进行描述，例如： 定性标准（概括性描述） 考核指标 评价等级 A B C D 半年完成中 半年完成中 半年完成中 未完成半年 期财务分析 期财务分析 期财务分析 报告或年度 报告，年末 报告，年末 报告，年末 报告 完成年度财 完成年度财 完成年度财 务分析报告，务分析报告，务分析报告， 财务分析 报告能指出 报告能指出 报告能指出 问题并提出 问题并提出 问题并提出 改进建议 , 改进建议能 改进建议 按财务报告 被采纳 指导工作取 得明显经济 效益 定性标准可以概括性描述也可以逐条描述 定性标准（逐条描述） 考核指标 考核标准 1 、每月底 30 日按时发放工资 2 、日常收支、现金日清月清，报销 现金、银行存款 单据 100% 准确 3 、领取支票进行登记，并每月及时 帐 与银行对帐 三、与工作态度指标相关的考核标准 ( 一 ) 设问提示式标准 设问提示式标准 考核要素 协调性 标 志 1 ．合作意识怎样？ 2 ．见解、想法不 固执吗？ 3 ．自我本位感不 强吗？ 标 度 优 良 中 差 （二）评语式标准 1 ．积分评语式标准 积分评语式标准 要素 用人能力 分值 4 考核标准 1 ．掌握本部门人员的长处，合理安排得 1 分。 2 ．能够注意培养人才得 1 分。 3 ．能够识别人才，有选拔干部成功之例得 1 分。 4 ．一二把手之间相互尊重，共事较好得 1 分。 （ 4 项得分累加） 2 ．期望评语式标准 特点 : 用相应的期望评语作为各档次的标准 , 这种标准制定 起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不 易评价。 ( 三 ) 方向指示式标准 方向指示式标准 考核要素 业务经验 标 志 主要应从应聘者 所从事工作的业 务年限、对工作 的熟悉程度、有 无工作成果等方 面考评 标 优 良 度 中 差 （四）行为特征标准 行为特征标准也叫行为化标准 , 例如： 考核项目 考核要素 服务态度 文明礼貌 服务态度考核标准 考核标准 A. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户 能晓之以礼。 B. 对一般客户能按服务规范服务，对不礼 貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制， 态度平和。 C. 对待一般客户态度和蔼，不消极应付， 举止大方，说话使用礼貌用语。 D. 对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。 四、岗位绩效标准的制定 ● 岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业 人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商 制定 ● 岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定 下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明， 具体过程如下： 开展工作分析，编写工作说明书 确定绩效标准制定人并对其进行培训 制定岗位绩效标准 （一）开展工作分析，编写工作说明书 采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核 内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析 就成为这项工作的起点。 在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。 某公司行政人事部秘书岗位职责 1 ．负责公司文件的归类、整理、存档工作； 2 ．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理 3 ．负责公司劳动、综合统计工作； 4 ．参与公司证照的年检； 5 ．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。 （二）确定绩效标准制定人并对其进行培训 ● 绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要 获得双方的认同。 ● 因此，要对全体制定者进行培训。 （三）制定岗位绩效标准 1 ．确定考核要项 ● 考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核 要项的数量以 3-5 项为宜。 ● 考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语 来概括职责的内容。 某公司行政人事部秘书岗位考核要项为 : 文件档案管理 合同管理 统计 ( 共 3 项 ) 2 ．将考核要项按重要程度分为 ABC 三类 A 代表非常重要， B 代表重要， C 代表比较重要。 考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。 3 ．确定绩效标准 绩效标准一般分为以下几类： ① 量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量； ② 质的标准：即完成业务的准确性及水平； ③ 时间标准：即完成业务的时间要求； ④ 作业状态：即工作的程序、方法。 制定绩效标准要遵循以下原则 ： ① 标准要合理 ② 标准经协商而定，获得上下认同 ③ 标准要尽可能具体且可以衡量 ④ 标准要定期修订 （四）部门经理、人事部门审核 1 ．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核， 然后交人事部门 2 ．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部 门进行修改 3 ． 岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内 部门：行政人事部 重要 考核要项 程度 统计 备注 制定者：郝云 岗位： 秘书 准 制定日期： 2003 年 4 月 考核标 A 1 、文件分类清楚 , 有目录； 2 、文件及时归档，每月对归档文件核对一次； 3 、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条， 借条必须由上级领导签字； 4 、每周对借条清理一次； 5 、文件、档案不得丢失。 A 1 、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随 到随编； 2 、合同不得外借。 B 1 、每月 10 日前按财务报表数据报送经济指标报 表； 2 、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实 无差错。 文件、档案管 理 合同管理 岗位绩效标准表 第六节 考核要素（指标）的量化 一、加权 （一）加权的方式 一次加权 考核内容不分层次 两次加权 考核内容分层次 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）加权的方法 1. 主观经验法 : 一般是指考核方案的设计人 员 根据其经验进行加权 2 ． ABC 分类权重法 : 将考核指标分为 ABC 三类， 分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 3 ．专家调查权重法 步骤： ① 确定各要素的等级与权重数值 ② 选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权 重数值。 ③ 计算每个要素的平均权重数值。 ④ 计算各要素的权重系数。 ⑤ 按权重系数分配总分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 专家调查权重法示例 考 核 要 素 专 家 一 专 家 二 专 家 三 专 家 四 专 家 五 权重 总计 平均 权重 权重 调整 系数 后系 数 要素 1 3 3 4 4 4 18 3.60 0.35 0.35 要素 2 3 3 4 2 2 14 2.80 0.27 0.25 要素 3 2 2 3 3 2 12 2.40 0.24 0.25 要素 4 1 1 2 2 1 7 1.40 0.14 0.15 合计 ----- ----- ----- ----- ----- 51 10.20 1 1 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 4 、层次分析法 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。 斯塔重要性等级表 相对重要性 定义 说明 1 同等重要 两者对所属测评目标贡献相等 3 略为重要 据经验一个比另一个测评结果稍重 要 5 基本重要或高 度重要 据经验一个比另一个测评结果更为 重要 7 确实重要 一个比另一个测评结果更为重要， 其优势已为实践证明 9 绝对重要 明显重要可以断言为最高 2 、 4 、 6 、 以上两相邻程 8硬商品买卖在阿里巴巴 度中间值 需要折中时采用 软商品交易在阿里巧巧 举例： 假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因 素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指 标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作 性、纪律性三个因素决定。 我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、 工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素 对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一 步的决策过程如下： 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 权重比较矩阵 指标 工作态度 工作能力 工作业绩 权重系数 工作态度 1 1/2 1/3 0.16 工作能力 2 1 1/2 0.3 工作业绩 3 2 1 0.54 合计 6 3.5 1.83 1 工作态度 = （ 1/6+0.5/3.5+0.33/1.83 ） ÷3=0.16 工作能力 = （ 2/6+1/3.5+0.5/1.83 ） ÷3=0.3 工作业绩 = （ 3/6+2/3.5+1/1.83 ） ÷3=0.54 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 二、赋分 （一）加减赋分 采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分 值，然后规定加分和扣分的标准。 基准加减赋分实例 考核指标 内部验收一次合 格率 分值 计分方法 30 内部验收一次合格率达到 95 ％计 30 分，每降低 1% 减 3 分，扣完为 止。达到 96 ％－ 99 ％加 8 分，达 到 100 ％加 15 分。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 （二）等级赋分 等级考核量表采用的是等级赋分。 （三）分散赋分 分散赋分实例 要素 考评着眼点 积极 1 ．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报 性 2 ．想方设法改进工作 3 ．经常谈论工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 分值 2 2 2 第七节 绩效考核的组织与实施 一、考核的准备工作 制订考核方案 对考核者进行培训 建立员工平时考核记录 （一）制订考核方案 制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合 企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他 企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接 近的企业。 （二）对考核者进行培训 考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方 法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系 统的培训。 （三）建立员工平时考核记录 员工平时考核记录主要有： 1 ．工作数量、质量记录 2 ．服务对象的意见反馈 3 ．考勤记录 4 ．奖惩记录 5 ．日常行为记录（关键事件） ● 服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和 内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用 品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。 ● 日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件 事实与情况记录 姓名 地点 部门 年 月 日 时 起因 事情经过（或行为） 后果与结果 分析与判断 忠告与意见（肯定与否定意见） 归类： a ：劳 动纪律 □ b ：工作态度 □ c ：工作能力 □ d ：工作成绩 □ （在□中打 √） 事实来源 a ：记录 事实记录者签名： 者 □ 年 月 日 b ：被记录者□ c ：其他 □ （姓名） 二、考核程序 设计考核程序应考虑两个因素： ● 考核的周期 如是季度考核还是年度考核 , 一般而言，平时考核与年 度考核的流程有所不同 ● 考核对象的类别 如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同 （一）考核的一般程序 确定绩效目标 绩效沟通与辅导 绩效评估 绩 效 面 谈 制定绩效改进计划 （二）考核的具体程序 下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析， 具体程序如下： 被考核者述职 实施考核（ 360 度评价） 考核结果的评定 考核结果的反馈 考核结果的应用 三、考核周期 ● 一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些， 半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一 个季度考核一次。 ● 确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次 是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 四、考核方式 按照考核的主体划分，考核方式分为： 上级考核 同级考核 人事部门考核 自我评定 下级考核 服务对象的考核 劳动态度个人自评表 姓名 工 号 部 门 职 务 本人的突出表现（以事实阐述本季度中有关劳动态度方面的 3 件突出事例） 本人认为有待提高的态度表现： 如果您是科以上干部请填写： 1 、本季度每月平均与每位下属思想沟通的次数： 2 、下属是否能正常反映工作建议： □ 很多 □一般 □较少 本部门认定意见： 负责人： 日期： 五、考核的监督 建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段 考核的监督机制主要有以下几方面： 上级复核 考核委员会检查审核 考核结果 员工申诉 人事部门检查审核 华为公司的考核关系示意图 : 申诉 一级考核 下属 人员 直接主管 （室经理） 二级审核 上级主管 （部门经理） 综合 协调 考核 委员会 : 劳动态度个人申诉表 日期： 申诉人 工作部 门 一级部 门 送往部 门 申诉对象： 申诉事件： 申诉理由（可以附页）： 收理人 签名 送交人 签名 收理时间 申诉处理意见： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 申诉处理结果： 申诉处理中心负责人签名： 日期： 收理地 点 六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系 （一）平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩 这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作 每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值 能比较准确反映任职者全年的业绩。 （二）平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关 采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的 岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定， 平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。 （三）平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年 度考核成绩 在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简 单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度 考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分 数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。 七、考绩面谈与绩效改进计划 （一）考绩面谈 1. 目的 ① 反馈考核结果， ② 就下属的不足和绩效改进计划达成共识 2. 内容 ① 主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见 ② 指出下一阶段应达到的目标 ③ 双方就存在的不足达成共识 ④ 双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划 ⑤ 将面谈结果填写到准备好的表格内 （二）绩效改进计划 1 . 要求 ① 实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的； ② 时间性：计划要有明确的时间要求； ③ 具体：计划要包含详细的实施步骤； ④ 获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共 识。 2 . 内容 ① 训练内容：如是技能方面还是专业知识方面； ② 训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高； ③ 完成日期：计划要规定明确的完成日期 , 到期时 上 下级一起对完成情况进行总结、评价。 3 . 什么条件下要制定绩效改进计划 以下两类员工需要制定绩效改进计划： ① 未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工； ② 绩效下降 ：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。 八、考核结果的运用 绩效改进 调整岗位工资等级 发放绩效工资 考核结果 发放奖金 岗位调整 转正辞退 培训开发
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KPI必须坚守的四个步骤
KPI 必须坚守的四个步骤 现在许多人对绩效考核有一种抵触情绪，因为这种传统意义上的绩效考核 在理论上和实践上都存在一些问题：过分的把员工绩效改善和能力的不断提高 依赖于奖惩制度，因此带来消极的影响。绩效考核只是绩效管理的一个环节，管 理者不是单纯的以评判员工的好坏来实施它，而是为了达成促进员工、团队和组 织的共同提升。绩效管理体系必须根据企业的经营战略、企业文化和管理基础量 身定做，被考核的人员觉得可接受的，考核人觉得可操作的，公司觉得可以鼓 励员工努力工作并可以凭借该体系保障企业经营目标的实现。 绩效管理是战略实施的有效工具，通过关键绩效指标（KPI）的有效激励， 将员工的行为引向组织的战略目标，牵引全体员工的行为趋向组织的在战略目 标，促进组织战略目标达成。 一、 关键绩效指标（KPI）体系概述 考核体系的运作在于较高的可操作性，考核指标必须尽量简化，从影响绩 效的最关键来选择指标，以构成考核指标的最小集合。 绩效管理最重要的是要让员工明白企业对他的要求是什么，他将如何开展 工作和改进工作，他工作的报酬会是什么样子的。主管要了解企业的 KPI 是什么 绩效考核要实现两个目的：绩效改进和价值评估。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式，它的重点是问题的解决和方法的改进，从而实现绩效的改进。 往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据。面向价值评价的绩效考核， 强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。 1、KPI 的定义 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可运作目标的工具，是企业建立完善的绩效评估体系的基础， 是管理中“计划—执行—评价”中的“评价”不可分割的一部分，反映个体与 组织关键绩效贡献的评价依据和指标。 关键绩效指标是一个标准化体系，必须是可以量化的，如果难以去量化也 必须是可以行为化的；是链接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁；是进行绩 效沟通的基石。与传统的绩效考核方式有所不同的是，关键绩效指标考核体系不 仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标， 它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。同时，通过员工的个人行为 目标与企业在战略相契合，KPI 体系还可以有效地阐释与传播企业战略，成为 企业战略实施的工具。 2、KPI 的优势 第一，KPI 的考核指标少。根据建立 KPI 体系的二八原则，在制定 KPI 考核 指标时，要从繁多的考核指标中找出最为关键的指标作为绩效考核指标，使员 工在工作时不仅不会如履薄冰的感觉，还会尽可能发挥自己的长处；使 KPI 体 系不仅成为员工行为的约束机制，又能发挥战略导向的牵引作用；考核的指标 少，有利于提高绩效管理的效率，减少绩效管理的成本，有利于增强企业的核 心竞争力。第二，KPI 的考核指标目标值递进。KPI 考核指标目标值的设立是根 据实际情况而定的，每个月的 KPI 目标数据都会根据实际情况变化和年度目标 进行调整。第三，KPI 的考核指标是动态的。KPI 考核指标的设立是根据部门实 际情况、管理水平而不断变化的。当某一项工作经过努力达到很好效果并没有上 升空间时，它将不再作为 KPI 考核的重点或是不对它进行 KPI 考核。要将考核重 点转入到其他相对薄弱、有上升空间的指标。第四，KPI 的考核指标是关键性的 。 KPI 指标的关键性，有利于考核者在考核的过程中掌握到关键的考核指标，有 利于考核的操作；员工对工作中关键绩效指标的掌握，也有利于员工在工作中 更好的把握自己的行为。第五，KPI 的考核指标具有可控与可管理性。绩效考核 指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。这样可以使绩效考 核与公司的发展方向一致，使员工的行为与企业的要求相符合，使企业的目标 更快的达成。 另外，KPI 绩效考核还具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、有利于 提出客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。 3、KPI 的缺陷 第一，KPI 没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指标框架体系； 第二，KPI 的确定是自上而下、层层分解，容易导致 KPI 的设定不够科学。第三， KPI 方法只明确了“考什么”，即用哪些指标来考核，而它对“如何考”和 “谁来考”关注不够，所以必须得和其他考核方法共同使用才能取得好的 效 果。第四，KPI 方法是客观考核方式，而在实际绩效考核工作中有些指标是无法 定量的，所以它必须和一些定性的考核方法一起使用，扬长避短，相互弥补不 足，从而提高绩效考核的有效性。 那么，如何扬长避短，设计适合企业发展的 KPI 考核体系？笔者认为，必 须对企业战略目标进行分解，明确一定时期内应完成的任务，建立完整而具有 操作意义的指标体系，结合企业绩效管理总体目标进行次一级目标分解，并建 立一套行之有效的考评方法，定性评估与定量考核相结合。 二、 将 KPI 绩效考核落到实处的四大步骤 KPI 的难点在落实，国内外企业应用 KPI 的实践证明，KPI 绩效考核落到 实处必须坚守以下四个步骤： 1、 运用 MBO（目标管理）设定目标 首先，进行至上而下的目标分解，将企业战略转化为企业总体目标（这里 的目标指的是年度目标），然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到 每个部门，形成各部门具体的年度目标，再将部门目标进一步的分解，落实到 员工个人，成为每位员工的工作目标。其次，进行自下而上的目标汇集，每位员 工依据工作内容设定自身目标，并向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标 汇集成部门目标提交管理高层。再次，分析目标差异，修正各自的目标，企业、 部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异， 分析原因，修正不合理部门。再次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工 应参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标， 对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至员工的个人行为目标与企业战 略相契合。最后，确定目标，形成书面资料。 2、基于 BSC（平衡计分卡）分解目标 运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个 角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门 目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部经营和学习与成长四个角度分析， 从而进一步分解目标。 首先，利用 BSC 来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目 标计划是否涵盖了财务、客户、内部经营和学习与成长全部内容，如果企业和部 门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必 需要这样。其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部经营和学习 与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部经营和学习 与成长四个类型。需要注意的是，“步骤一”进行的目标分解主要是量上的分解 “步骤二”进行的目标分析与分解则多为质的方面。 3、设定 KPI 目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位 职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物 的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容 和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效 指标。 首先，从部门职责、岗位职责中标识出 CSF（成功关键要素），并不是所有 职责的重要性都是一样的，职责还有主次之分，CSF 是全体职责中对部门或个 人成功起到关键作用的那部分内容。然后，从这些标识出来的 CSF 中提炼关键 绩效指标。最后，CSF 通过精简、调整、分类和赋值等一系列措施转化成关键绩 效指标。 4、关键绩效指标筛选 （1）企业级关键绩效指标确定。对企业战略目标分解所得到的企业级目标 体系其实就是企业关键成功因素 CSD，寻找企业关键成功因素的过程实质上是 对企业战略目标进行具体化的过程，也就是将企业的在战略目标由虚做实的过 程。 （2）部门关键绩效指标筛选。对已经标识出的部门职责 CSF，与上级指标 之间进行相关性分析。在相关性分析时，确定自变量与因变量是十分重要的。例 如，对财务战略目标的实现是要通过销售收入、销售利润率、销售目标达成率等 的良好表现而实现的，因此销售收入等是因，财务战略目标是果。在实际的操作 过程中，依据企业历年的销售数据，采用回归分析模型，计算各个自变量与因 变量之间的相关性，对相关系数进行排序，剔除相关性低的指标。其他部门采取 一样的方法选择指标。然后，对所选指标进行指标间相关性分析，剔去与某个指 标相关性较高的指标，使其指标精简化，防止指标重复。以销售收入与销售利润 率为例，通常一个企业的销售收入会一直增长，但是销售利润率很难一直增长， 根据规模效益和边际效益递减的理论可知，销售利润率应该是一个先上升再下 降的过程，它们的变化趋势是不一致的，从而销售收入与销售利润率之间应是 低度相关或独立的。 （3）岗位级关键绩效指标体系的设计。任何战略的实施，最终都要落实到 人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照 职位的专业内容开展工作，其结果必然发生战略稀释现象。在极端的情况下，甚 至可能发生员工的工作努力和企业整体的发展规划方向背道而驰的现象。因此， 必须通过绩效目标的制定，使企业的战略层层传递和分解，使企业中每个职位 都被赋予战略责任。岗位绩效指标来源于两个方面：一方面来源于战略目标和部 门目标，通过企业和部门级的 KPI 的层层分解，体现对企业战略的贡献；另一 方面，来源于职位应负的职责，需对职务说明书进行分析，找出重点和关键岗 位职责，体现对业务管理流程的支持和对部门管理的贡献。由此得到的绩效指标 是比较多的，涵盖了企业和部门的 KPI 分解细化的指标、岗位日常工作指标，因 此必须进行筛选，筛选的原则还是按照上文所述的重要性、可衡量性和可控性原 则，筛选出来的指标即为岗位级 KPI，是员工考核的要素和依据。通常规定每个 岗位的 KPI 总数应该控制在 5-10 个，指标太少可能无法全面反映职位的关键绩 效水平，指标太多会导致重点不突出，而且权重分配的时候比较分散，体现不 出激励。 三、 具体应用中应注意的问题 KPI 看起来简单，但要把它付诸实施，管理者必须很好地领会和理解，否 则，很可能流于形式，半途而废。 首先，KPI 的制定应当围绕企业发展战略层层递进。部门管理者给下属订立 工作目标，其依据应来自部门的 KPI，而部门 KPI 的制顶应来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 应来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是围 绕企业发展战略，按照企业要求的方向努力。 其次，各级 KPI 指标的设定必须遵循 SMART 发展，即 S（Specific），含 义是目标必须是具体的、人员理解的，让员工明确具体要做什么或者完成什么 。 M（Measurable），是指目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果 。 A（Attainable），意思是目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实 际能力范围。R（Realistic）意思是目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际 情况并且是可以证明与观察的。T（Timebound），意思是目标实现有时间限制， 员工应该在什么时间完成工作。 四、 结论 基于 KPI 的绩效管理体系的有效实施是一个战略步骤。KPI 指标体系的确立 会出现许多意想不到的难题，有来自企业内部的，也有来自于企业外部的，实 施过程中怎样处理这些难题和如何将企业关键绩效指标体系落到实处，是确立 KPI 体系非常关键的一环。企业必须确整个绩效管理运作过程中信息的有效传递 和及时反馈，这样才能使考核结果真正发挥有效的作用，为组织增加竞争优势。
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500强名企的KPI绩效管理操作手册
500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第一部分 一、 绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结 果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成 共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得 优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进 与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何 达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定 有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝 着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩 进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解 的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即 做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素 质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工 之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手 段为 PDCA 循环：图 1： 绩效管理的 PDCA 循环 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： ☆ 计划式而非判断式 ——着重于过程而非评价 ——寻求对问题的解决而非寻找错处 ——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ——改进与提高绩效水平 ——绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 1 ——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、 绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报 酬。 （一）绩效管理中的计划 1. 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公 司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做 ， 才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2. 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达 到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立 具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、 明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3. 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者 与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监 控的时间点和方式。 （二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后， 作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅 导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过 程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮 2 助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正 目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进 行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常 没有意识到的关注） （5） 从员工获得反馈并直接参与； （6） 针对结果目标和行为目标。 （三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观 地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程 度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展 表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程 的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议 的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理 者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈 和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一 般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业 绩实现过程中的结果目标和行为目标。 （四）以考核为基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定 3 合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效 管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进 行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 三、 绩效管理适用对象 1、按管理层级划分 绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职 责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系 统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用 于全体员工，包括管理层和普通员工。 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综 合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、 约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作 内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点， 对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要 以工作过程为导向的绩效衡量方式。 管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管 理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决 策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是 指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督 执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指 标有间接影响的职能。 生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同， 也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。 因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨 询经验和实施效果来看，通常原则如下： 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征 来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵 4 循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的 程度。 对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程 序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定 的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗 位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市 场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方 法的差异。 对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核， 应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高 级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应 侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现 等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销 售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满 意度等指标。 基层操作员工：标准比较法 中层管理人员：目标管理法 高层管理人员：非结构化法 四、 绩效指标的主要形式与内容 （一） 关键绩效指标（KPI） 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工 作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标 的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效 指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营 行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩 效考核的基础。关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详 细说明。 （二）工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作 及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为 员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长 期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 5 （三）KPI 与工作目标的关系 KPI 与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1. 共同点在于： 都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目 标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动 效果，而非全部工作。 2. 不同点在于： KPI 可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工 对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果； 工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要 工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长 期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全 量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。 工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、 权重的确定、评估级别的评定等。 五、 建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中 有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职 位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于 绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效 管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。 在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节—绩效计 划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 界定职位工作职责 设定关键绩效指标 设定工作目标 分配权重 指标检 验 主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战 略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责， 设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域，作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力 大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务 流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位 工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战 略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 参与者 高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工 6 共同参与 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行 位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关 7 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第二部分 第二部分 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标（KPI）基本概念 KPI（关键绩效指标）是 Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中 “计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键 业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定 目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标， 不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划 的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的 衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标 的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的 相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡 量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战 略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的 工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标 实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当 公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的 内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员 工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标 应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影 响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而 销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控 变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可 8 或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制 定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它 不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公 司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以 执行；其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共 识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了 透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通 过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键 绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个 人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制， 可引导正确的目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以 帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 “鱼骨图”分析的主要步骤： （1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； （2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 （3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各 个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关 9 键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及 过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的 KPI 体现出 来，这个 KPI 体现了员工对部门/公司贡献的大小。 三、 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的 操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程 “十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说 明 KPI 指标的提取流程。 图 2：KPI 指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标， 而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支 持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）； 2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图 方式） 3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图 3：战略目标分解鱼骨图方式示例 图 4：战略目标与流程分解示例 （二）确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程 在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式 进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表 2：确认流程目标示例 流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。 组织目标要求 （客户满意度高） 产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率 产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量 客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 价格低 引进成熟技术 服务好 提供安装服务 10 交货周期短 生产周期短 发货及时 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观 的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部 门绩效指标建立联系。 表 3：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评 估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ——— —产品建议开发———— 费用预算 组织预研 （四）部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联 系中提取部门级的 KPI 指标。 表 4：部门级 KPI 指标提取示例 关键绩效指标（KPI）维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发） 上市时间 新产品上市时间 成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职 能与职位的统一。 表 5：KPI 进一步分解到职位示例 流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责 职位一 职位二 流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定 市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场 策略，指导市场运作 市场占有率增长率 销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率 市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率 公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度 11 四、在实际工作中 KPI 的应用 在 KPI 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明 确的是建立起 KPI 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在 KPI 的 建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识， 运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据 此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕 KPI 开展工 作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的 目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用 KPI 来改进我们的工作，避免产生建立 KPI 与 应用 KPI 脱节现象？ （一） KPI 是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标： 1.KPI 是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献 的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生 变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标 KPI 存在阶 段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门 KPI 直接分解得到的，越到 基层部门 KPI 就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献， 不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4. 一旦各部门或职位的 KPI 明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩 贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是 清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清 楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5. 部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自公 司的 KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 （二） 绩效考核与绩效改进 绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI 是基础性依据： 1. 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一 是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方 法的改进，从而实现绩效的改进。 2. 绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展 工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求， 12 即了解部门的 KPI 是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的 分配工作和制定目标。 （三） 通过 KPI 的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性 经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工 作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。 （四） 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI 是基础性依据，它提供 评价的方向、数据及事实依据 （五） 定量的 KPI 可以通过数据来体现，定性的 KPI 则需通过对事实的描 述来体现 阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI 已经确定）： 1. 季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的 KPI 制定工作目标计划， 目标应该是 SMART 的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标 是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优 先排序），明确相应的权重。 2. 根据本部门的目标计划和职位的 KPI，将目标分解落实到具体责任人人， 经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。 3. 目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟 通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差， 以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据， 便于工作过程的辅导。 4. 在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目 标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中 体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这 样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工 作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。 5. 在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/ 要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌 握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步 改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出 需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同 时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。 13 6. 一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来 进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。 （六） 考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的 素质和能力才是考核的真正目的。 绩效管理及绩效改进是遵循 PDCA 循环来进行的，通过 PDCA 不断改进、 提高工作质量和工作结果。 14 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第三部分 第三部分 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性， 过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人 员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩 效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于： 1. 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关 键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 2. 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活 动有更加清晰全面的了解。 3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然 而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力 很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自 己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得 到区分。 3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。 二、 工作目标的设计 （一） 工作目标设计原则 1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。 2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定 性的等级划分进行转化。 3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。 15 （二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识 1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及 与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2. 背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了 解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目 标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序 或客户对该职位的所应有产出的期望， 这种客户期望的了解成了设定工作 目标的背景知识。 3. 工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作 活动。 将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作 目标所需具备的能力。 4. 设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异 的衡量， 这是整个目标设定的关键能力。 （三） 设定工作目标应考虑的问题 1. 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2. 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作 目标是全年的绩效计划。 3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过 5 个。 5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。 （四） 工作目标完成效果评价级别的分类 工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现 成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级 的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核 对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次， 主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进 行进一步细分为五级甚至更多）： 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达 到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本 单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。 16 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本 目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位 工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达 到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本 单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人 素质及能力。 例如： （1）工作效率：工作的时效性 等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的 结果一致； 等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果； 等级三：尚能在规定的时限内完成工作； 等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作； 等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。 （2）熟练程度：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性 注意力、言语理解等能力的程度。 等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟； 等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作； 等级三：具备一般性水平，能完成任务； 等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝； 等级五：素质较差，无法胜任工作要求。 （五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以 下问题来帮助分析本部门的工作使命： 本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 - 部门的主要经营活动及产出是什么 - 通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 17 - 在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何 2. 进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面 几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 - 本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 - 应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标 或下道工序或客户（内，外部）期望 - 目前该职位的工作结果是如何衡量的 - 分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 - 除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现 上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3. 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定 主要的工作目标。 4. 确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡 量所占的权重。 5. 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是 否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是 否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最 后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职 位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。 （六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各 职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核 批准考核方法。 2. 各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责 及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收 集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。 （七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 18 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： - 首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达 到或超越工作目标的是员工本人。 - 介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步 骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问 一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 - 逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的 目标并获得员工的承诺。 - 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这 样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投 入。 - 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性 目标的信心及承诺。 - 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求 对完 - 工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可 完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有 较清晰的了解。 - 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 - 确认最后的目标。 - 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚 理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 19 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第四部分 第四部分 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统 的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理 机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经 被国内外众多公司所认同和接受。 进行绩效计划的过程是各级经理和员工进行充分沟通、确定绩效计划、 并填写绩效计划及评估表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及评估表 格阐述绩效计划的概念，方法及流程。 一、绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟 通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表， 它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计 从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实 到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员 工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间 承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键 的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有 利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划制定的原则： 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定 绩效计划时应该注意以下原则。 1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致， 突出以价值创造为核心的企业文化。 2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等 管理程序紧密相连，配套使用。 3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的， 是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内 容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下 逐层进行分解、设计和选择。 20 4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较 多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要 突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合 更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标 和工作目标的实现上。 5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界 定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权 利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目 标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激 励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中， 要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的 障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各 级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出 来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得 更加科学合理。 7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相 连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到 奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级 的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本 一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考 核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此 必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重， 实现对职位全部重要职责的合理衡量。 10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪 酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此， 相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划 内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职 位各自的特色和共性。 21 二、 经营业绩计划的制定 各子公司及部门制定经营业绩计划的过程即总公司（集团）经营业绩目标 的层层分解的过程，也是各子公司和总公司（集团）之间就关键绩效指标， 权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。 （一）经营业绩计划的要素 公司经营业绩计划及评估表的要素主要包括以下几方面： 1. 绩效计划及评估内容：公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效 指标。 2.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡 量性及对公司整体绩效的影响程度。 3.目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标 实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 4.绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。 （二） 公司经营业绩计划的步骤 1.集团（总公司）下达绩效管理系统实施文件。 2.确定集团（总公司）绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定， 搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 3. 集团（总公司）经过与各子公司商讨确定对公司的绩效考核指标体系。 4. 各子公司经过与各部门商讨确定部门绩效考核指标。 三、员工绩效计划的制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行 充分沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效 表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标， 并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还 帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。主要流 程如下： （一）员工绩效计划要素 员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下： 22 1. 被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格 与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪 酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。 2. 评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估 者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。 3. 关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩 效计划及评估内容的基本参照信息。 4. 绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大 部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格 的主体。 5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡 量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重 设置上的规律及一致性。 6. 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标 实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效 果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。 7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定 职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体 工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。 8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业 对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么 样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。 （二）员工绩效计划的制定流程 对于关键绩效指标，工作目标设计的制定，我们在已分别作了详细的阐述。 下面，我们将按设计流程的七个步骤来具体阐述员工个人绩效计划的设计。 1.职位工作职责界定 职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务 内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要 由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。职位工作职责界定是设定 关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础。（详细的职位分析方法 请见工作分析手册－职位分析，职位描述和职位评估） 23 职位职责界定完毕后，就可以开始着手为其设定关键绩效指标了。 2.设定关键绩效指标 这一步主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评 估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。这项工作由 各级经理根据直接下级的关键职责，结合本部门（本人）的关键绩效指标， 与被考核人沟通确定被考核人的关键绩效指标。 总的来说，在关键绩效指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥 绩效管理的激励约束作用，最大限度地提升员工绩效水平。 3.工作目标设定 公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是 可以用量化的关键绩效指标来衡量的，比如职能部门，其工作内容不少属 于宏观管理，定性的含量比较大。因此，同样，各级经理需要与被考核人 沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述 和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标 评价，作为对关键绩效指标的一种重要补充和完善。 在设定工作目标与完成情况时要考虑以下问题： - 与关键绩效指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域。 - 作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键 绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也 更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指 标，在无法科学量化的领域，在引入工作目标完成效果评价。 - 只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。 - 不宜过多，一般不超过 5 个。 - 不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只 针对单一的工作方面。 4.权重分配 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估者职位性质、工 作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、 工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的 权重，以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为： 24 （1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配 一般来讲，对一定层级以上的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果， 其权重为零，如各厂总经理。而综合职能部门，如人力资源部、财务部、总 经理办公室、审计等，通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位部门在 职能设置上的不同，在实际操作中权重的高低要视情况而确定。 （2）关键绩效指标权重的确定 在设定各项指标权重时应注意以下问题：一些典型通用指标，如“客户满 意度，员工总数，部门管理费用”等，在各部门及单位所占权重保持统一， 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于 5%，否则对综合绩效的影响太 微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也 控制在 5%以上。 （3）工作目标权重的确定 工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法， 其各项工作目标或目的权重之和为 100%.一般只有 3～5 项指标，所以权重 的分配比较容易拉开差距。在权重分配时，也要遵循同关键绩效指标权重 分配相同的原则。工作目标权重，反映评估者对被评估者工作目标的期望。 工作目标越重要，被评估者对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。 下表是我们在结合上述原则和方法基础上，提出的一个不同层次人员关键 绩效指标和工作目标权重的分配建议表。 表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表 考核对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况 各厂总经理及以上管理 100％ 者 各中层管理人员 60％ 40％ 各基层管理人员 20％ 80％ 纯粹操作/事务执行员工 100％ 5.确定关键绩效指标和工作的指标值 绩效计划中的指标值是用来衡量考核对象工作是否达到公司期望的参照标 25 准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节。绩效计划及评估指标针 对绩效计划中考核的每一项内容而设立，包括关键绩效指标的目标指标、 挑战目标，以及工作目标完成效果的衡量标准。它由评估者和被评估者双 方共同商定确立。 关键绩效指标与工作目标完成效果评价的完成目标设定均遵循以上原则， 但它们的设定过程不完全相同。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要 经营结果，其目标值的设定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、 概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重 确定。而工作目标完成效果评价，其衡量标准往往更多应用于基层，应用 于对工作过程的衡量，因此与工作目标设定的内容密切相关，主要通过经 理人与员工之间的沟通即可完成。因此我们在介绍工作目标完成效果评价 时，就其衡量标准一并进行了详细的介绍，这里不再重复，而以关键绩效 指标的目标值设定作为讨论的重点。 引用多家公司经验，我们将关键绩效指标的指标值设计为两个，一是目标 指标，二是挑战指标。 （1）目标指标 目标指标是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩 效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门 或单位应达到的绩效表现。目标指标的确定，可根据批准的年度计划、财务 预算及职位工作计划，公司提出指导性意见，各级经理和员工共同商讨认 同，按各级管理权限分别审核确认。 确定目标指标时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均 水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、 监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关 指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结 合本公司战略的侧重点，服务于本公司关键经营目标的实现。目标指标的 设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着职位工作达到公司期望的水平。 （2）挑战指标 挑战指标是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。因此 挑战性目标值的内在含义可看作是对被评估者在某项指标上完成效果的最 高期望。 设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效是否 26 很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的 挑战性目标；反之亦然。比如 A，B 两家子公司，销售收入分别是 1000 万 和 6000 万，由于盈利能力不同，年度利润目标指标定为 A100 万，B400 万。 但 A 的总规模小，即使绩效完成再好，也最多实现 150 万利润，而 B 的总 规模大，市场价格稍有提升，就可能实现 500 万利润。这样的情况下，只 设定目标指标对二者进行同样的考核显然不合理。而如果将 A 的挑战性目 标定为 150 万，B 定为 600 万，就可以抵销因指标波动性差异对绩效考核 结果造成的不良影响。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来 协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，按管理权限审定。指 标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特 殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。 未获批准的，仍以原指标值为准。 在确定过程中，尤其要注意公平地为各职位设定指标，对相同类型的职位 统一要求，尽量避免同样类型职位的指标值在相同情况下有高有低。对同 样类型职位，其指标值的差异可以因自然条件、当地经营环境与企业资源 多少产生，但不应由于个人能力与过去绩效水平不同产生差异。例如，不 能由于某员工工作能力与管理水平高，就给其设定较高的目标值，造成对 其的衡量标准高于他人，所得绩效分值低于其应得的水平。 6.指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计 是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与 工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司 战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属 中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业 务计划的实现。 7.制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就 员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以 及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 27 500 强名企的 KPI 绩效管理操作手册第五部分 第五部分 绩效辅导 一、工作中的辅导 作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须 是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过 经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大 量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符 合企业的利益和客户的期望。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常 需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并 跟踪完成情况。 2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情 况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。 3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建 议，以促动更好的效果。 （二）选择适当的指导契机 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1. 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员 工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进 流程的新点子。 2. 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问 题。 3. 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工 作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应 企业，部门及流程的变化。 4. 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实 际工作中时。 28 （三）辅导的内容 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指 导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把 精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导 上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大 限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。 这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如： 只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。 您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。 另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方 式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明 询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用 “问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认 真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持 有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改 进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要 提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你 会有一些下属员工所不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们 在具备这些讯息的基础上用自己的思考来处理这些讯息以推导解决问题的 方法。 （四）辅导步骤 1.强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述 一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2.询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指 导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问 题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3.商议期望达成的结果 29 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需 有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完 成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有 一个共同的认识是至关重
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人力资源考核指标KPI表
HR 工具-文本范例 人力资源考核指标 KPI 表 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 数据来源 指标定义/计算公式 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生 费用与预算费用的 费用和成本控 部 门 费 用 预 算 部门费用实际及预算 比例（以财务部下 (实际部门费用/计划费用)*100% 制 达成率 资料 发的费用预算表为 准） 当年人工总成本实 薪资总量预算 薪资费用实际及预算 际发生金额占人工 (实际发生成本/计划成本)*100% 安排达成率 资料 总成本预算的比例 当年实际发生招聘 招聘费用预算 招聘费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 4 当年实际发生培训 培训费用预算 培训费用实际及预算 费用与预算费用的 (实际发生费用/计划费用)*100% 达成率 资料 比例 5 客户类 员工满意度 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 制 度 和 流 程 的 书 面 化 的 制 度 和 流 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度 书面化比率 程所占的百分比 流程数量 和流程)*100% 7 薪酬管理 1 财务类 2 3 员工对公司人力资 员工满意度调查 源制度的满意度 员 工 工 资 出 错 员 工 工 资 发 放 的 出 工资发放记录 次数 错人次数 仅供参考 对员工进行满意度调查的算术平均值 (错误发放的工资次数/发放的工资次 数)*100% HR 工具-文本范例 (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 8 绩效管理 及时完成的业绩计 员 工 绩 效 计 划 划 数 量 占 应 完 成 的 绩效考核的记录及绩 ( 按 时 完 成 的 绩 效 考 核 数 / 绩 效 考 核 总 的按时完成率 业 绩 计 划 总 数 的 比 考核计划 数)*100% 例 9 员工绩效考核 及时处理的绩效考 申诉处理及时 申述记录 核申述占申述总数 性 (按时完成的考核申诉/考核申诉的总 数)*100% 10 招聘管理 招聘空缺职位 当年所有空缺职位 所需的平均天 招聘记录 招聘平均时间 数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 11 人 员 编 制 控 制 公司人员编制的控 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 率 制适度 12 (错误办理的福利次数/办理的福利次 员 工 四 险 一 金 员工四险一金办理 员工福利记录和福利 数)*100% 福利保险管理 办 理 的 及 时 性 的 及 时 性 和 计 算 出 保险缴纳记录 (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% 和计算出错率 错率 (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% 13 培训管理 公 司 员 工 培 训 公司员工培训计划 培训记录 完成率 的按时完成情况 (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 14 员 工 对 培 训 的 员工对培训的满意 培训评估记录 满意度 度 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 15 员工管理 员工劳动合同签订、 劳动合同的管 变更、续订和终止的 工作记录 理 及时性 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的 员工)*100% 16 员工入、离职手 员工入、离职手续办 工作记录 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定 仅供参考 HR 工具-文本范例 续的办理 理的及时性 办理入/离职时间 17 公司内部档案 公司内部档案的完 的完整性及数 工作记录、档案记录 日常基础工作 整性及数据更新的 (已归档人数/应归档人数)*100% 据更新的及时 及内部资料记录 及时性 性 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 20 员工对该部门的工 部门内部员工 下属员工用满意度评 部门内部管理 作氛围、领导风格等 对员工进行满意度调查的算术平均值 的满意度 价 的满意程度 21 员工培训 部 门 培 训 完 成 部门的培训完成情 培训记录 率 况 22 当年公司的全部运 财务报表及人员统计 人均运营收入 营 收 入 与 全 年 员 工 (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 表 平均人数之比 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部 门 员 工 培 训 部 门 内 部 员 工 参 加 培训记录/培训出勤 (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100% 参加率 培训的情况 记录 自动离职员工的数 人员流动报表 量 仅供参考 (离职人数/平均人数)*100%
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KPI管理与操作流程
KPI 管理与操作流程 主 要 内 容 1 、团队与群体的区别 2 、目标管理的思想 3 、目标管理的作用 4 、管理者目标导向的思维建立 5 、目标管理的区别 6 、 KRA 与 KPI 7 、 KPI 管理的原则 8 、如何设计目标管理表 9 、目标导引的绩效指针参考范例（ KPI 的构成） 10 、设定目标的结构化要件 11 、目标分解流程图 12 、目标体系图 13 、目标发表与述职报告制度 盛高观点：关于人力资源管理体系 战略规划的设计（ 2-3 年） 明确年度经营计划 短期激励 长期激励 组织架构体系的明确 薪酬体系的完善 关键岗位 绩效考核（评估与提升） 工作分析 工作描述 职位说明书 岗位价值评估 选） 人选的确定（甄 目标管理（明确、分解、落实） KPI 体系的建立 一、团队与群体的区别 领导核心 共同目标 组织结构 团队的特性 合作性 思考性 向性 强制性 统一的方 自主性 二、目标管理的基本思想 MBO （目标管理） Management By Objectives Peter F. Drucker 彼得 . 德魯克 · 组织必须建立大目标，做为组织方向 · 组织必须分别设立基本单位的个别目标 · 个别目标要与大目标取得一致 三、目标管理的作用 缺乏明确目标的组织，内 部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。 “| 我没有目标一样把企业做大了” 龙舟比赛 激流划艇 三、目标管理的作用 — 说明公司期望 — 主管负起责任 — 提供考核依据 — 建立绩效伙伴 — 自我管理基础 — 长短利益平衡 四、目标订定作业程序 个人远景描绘 分析 组织现况分析 SWOT矩阵分析 拟定 O/S矩阵分析 顾客 市场 产品 市场优势策略 远景使命描绘 组织文化调查 T/W矩阵分析 体质强化策略 年度目标拟定 执行 处级目标 部门目标 预算 个人目标 可衡量绩效 指标 人力发 展计划 组织 管理 核心能力 使命 远景 价值观 信念 文化 五、目标管理的区别 企业目标名词释义 goal （长期目标） •由企业经营使命 (Mission) 而展开的企业经营长期目标。 •由企业的经营理念（ Ideology/Commitments) 而展开 的 企业远景（ Vision ）。 objective （目标） •由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间 内达到的成果的陈述。 •绩效目标必须明确而不能模糊。 盼望的未来 Envisioned Future 愿景 愿景 Vision 核心理念 Core Ideology 核心志向 核心价值 盼望的未来 Envisioned Future 十到三十年 的扩展方向 特色一方面 尚未到来的时刻 带着梦 希望与渴望 另一方面 · 具体的 · 看得见的 · 生动明晰的 · 真实的 鲜活的 描述 案例：李宁体育用品公司 Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动 Vision: 诚信 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动 诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言 激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲 动，在工作中实现自我价值 求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现 和对成功执着地追求和渴望 创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、 思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。 协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互 配合，齐心协力为实现公司目标而努力。 崇尚运动： 对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动 动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所 成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动， 热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们 的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动 使命 / 愿景 / 目标 (Mission/Vision/Goals/Objectives) 管理人的职责？ 计划 Planning 使命 Mission 愿景 Vision 目标 Goals 目标 Objectives 政策 Policies 核心理念 Core Ideology 盼望的未来 Envisioned Future 组织 Organizing 战略 Strategy 背 景 文 化 组织架构 员工评估 公司业绩 控制 Controlling 价 值 链 、 核 心 能 力 用人 Staffing 领导 Leading 贵公司的 · 公司的使命（ Mission ） _______________________________________ · 公司的愿景（ Vision ） _______________________________________ · 公司的长期（企业）目标（ Business Goals ） _______________________________________ · 公司的短期（企业）目标（ Business Objectives ） __________________________________________ 五、目标管理的区别 绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率 项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的 IT 化改造 建成呼叫中心 能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 现有价 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实 值的能力开发目标（培养下属目标）。 革新目标和改善目标： 革新目标 改善性目标 以前系统没有经历过，向 新的事业、新的技术、新 的制造方法、新的市场、 新的企划等发起挑战的目 标； 为解决问题而设定的目标，对固定的业务、工作，用数 也就是对现在进行的工作 量、金额、状态表现出来的 中的不合理的地方进行改 目标。 进，使效率和效果提高。 新事业、新产品、新材料、 作业的安全化、处理时间 新技术、新市场的开发， 的缩短、交货期的缩短、 新的流通渠道的创新，新 错误的减少、作业强度的 制造方法开发，新工厂建 减轻、浪费的减少、合格 设，新管理制度、新的流 率提高、账票张数的减少 程的开发等。 等。 项目目标 绩效目标 固定目标 日常反复做的工作、定期的 工作、机械的工作； 如：卖场清洁工作，一日三 次，清洁程度为…… 责任目标 目标更具针对性 - 四类人分析模型 职责稳定 你应干什么 •操作人员 •职责管理 你想怎么干 •管理 / 营销 / 研发 •角色管理 发挥空间小 发挥空间大 你能干什么 •试用 / 储备人员 •素质管理 你想干什么 •权威 / 领军人物 •方向管理 职责灵活 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的 HR 管理平台，设 计不同的管理系统 四类人的管理原则 职 责 管 理 群 主要以职位（职位说明书）进行管理， 职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的个 人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度 素 质 管 理 群 定期考察与评估：转正评估表，职业 发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保证 持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性 角 色 管 理 群 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标） 人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个 人绩效产出 专业知识与经验、主动性 方 向 管 理 群 “ 项目”方式管理，事先应有可行性论证 和风险分析，过程中注意授权、资源及风险 规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破 前瞻性、创造性、大局观 KRA 与 KPI 总目标 工作执掌 部门目标 个人目标 KPI 关键成果领域 KRA 目标设定依据 1. 个人岗位说明书 2. 组织 / 部门年度目标 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目协作 6. 针对竞争对手的反映和计划 7. 个人发展意愿 六、 KRA & KPI KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在 KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指针 - 是从 KRA 中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。 七、目标管理的原则 期望原则 SMART 原则 参与原则 SMART 原 则 —Specific （明确的） —Measurable （可测量的） —Action-oriented （行动导向的） —Realistic （务实的） —Time-related （有时间期限的） 公司在客户服务方面的希望 (Wish) 『从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准 (1) 较短的响应时间 (2) 服务人员与客户间较佳之沟通 (3) 以更有效的零件存货控制提供维修服务』 目标 (Objective) 到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款 项到期日从平均 57 天减至 50 天。 目标举例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2004 年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力 资源管理专业培训的比例从目前之 50.8% 增至 75% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声之内被接起」 如何 smart 例： 1 、提高企业经济效益； 2 、加大培训力度； 3 、激发员工士气； 4 、降低成本 100 万元； 设定目标的公式之一 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 目标数量化举例 预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客 节 约 率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率……总资产、库存 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化 非量化目标的基本界定 举例：创新能力 1 、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大 2 、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准） 3 、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案） 4 、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或 外部经验提出。 考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。 5 、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的 规划能力，目标制定能力。 八、如何设计目标管理表 1 、目标设立部分 设立 依据 目标 项目 具体 措施 衡量 标准 必备 资源 权重 比例 负责 人员 完成 时间 备注 八、如何设计目标管理表 2 、目标检讨部分 完成 比例 未完 情况 未完 原因 改进 措施 备注 九、建立关键绩效目标— KPI KPI 即 “关键绩效指标”—— Key Performance Indicator • KPI 是以事实为基础的管理技术 KPI 是一种找到关键衡量指标，明确阶段 目标，使总目标分解落实的管理方法。 从最高目标向下分解，建立团队和个 人的绩效衡量指标体系。以检查计划， 行动过程和绩效结果，使绩效向预测方 向突出发展，促进目标达成的一项管理 技术。 深入理解 KPI 技术 • 分解关联，建立指标网络体系 • 保证 KPI 是关键的指标，是各种可能的优 选 • 指引方向，是九九归一的聚焦 • 当作目标，刻度点都可是目标 • 质化量化，分阶段性也是量化 • 度量事实，给出客观准确答案 KPI 的准确定位 项目 定 义 意 义 KPI 的 KPI 的称谓，这种称谓应该 可以表达出衡量的概念，可 名称 以从名称中感受到程度的概 让人明白 KPI 大概 的范围与性质 KPI 的 KPI 的定义就是对 KPI 进行 简要的描述，描述出它的性 定义 质。如，总资产周转率，客 在 KPI 名称的基础 上，对 KPI 进行更 为明确的规定，让 人理解 KPI 的内容。 念，如达标率，质量等 户集中度等。 项目 定 义 KPI 的 描述为什么要制定该 KPI 。 如与客人沟通的次数的意义 目的 是：通过对该指标的考核， 保障服务人员与客户进行足 够的沟通，及时了解客户需 求。 KPI 的 如何计算该 KPI ，如：总资 产周转率 = 销售额 / （年初 计算公 总资产 + 年末总资产） /2 式 意 义 为什么要该指标？ 不要该指标可以 吗？ 在具体的操作中， 如何计算该 KPI ， 确定计算方法， 避免产生歧异。 项目 KPI 的 指标极 性 定 义 KPI 的指标性质是通过 KPI 的计算公式预测的，确定该 指标是越高越好，还是越少 越好，还是保持在一个范围 内最好。 意 义 初步说明指标刻度 的指向性。 KPI 的 通过公式将 KPI 计算出来后， 将 KPI 转换为被考 转换为被考核者的分数。 核者的分数，说明 计算公 KPI 数值达到什么 式 程度，被考核者相 应地可以得到什么 样的分数。 项目 KPI 的 信息提 供者 定 义 KPI 以事实为基础，所以 KPI 需要收集事实方面的信息， 这些信息不能由被考核者自 己提供的，需要专门的信息 提供者。 KPI 的 承担考核指标的人，也就是 被考核者，有时，一个指标 责任人 的承担者可能不是一个部门 或一个人，可能是几个人或 者相关的部门共同承担。 意 义 如果没有信息提供 者， KPI 就得不到 真实的数据，就不 可能衡量实际结果 的好坏差异。 明确谁应该承担该 指标，为该指标的 出色完成做贡献。 项目 KPI 的 检查频 率 定 义 KPI 的检查频率，也就是该 指标所指内容的管理周期。 在众多的 KPI 指标中，不同 的 KPI 有不同的周期，即使 是相同的指标，在不同的公 司，不同的行业中，其管理， 检查与考核与周期也是不同 的。 KPI 的 计分单位是指 KPI 是用什么 样的单位来计算分数的。 分单位 如 % ，率，次数等。 意 义 指标的性质不同， 设置检查频率，对 于正确进行考核与 检查非常重要 案例一：建立关键绩效指标— KPI • J 从事顾问工作多年，缺乏锻炼，又比较 喜欢吃肉，人非常胖。身高 1.7 米，体重 95 公斤。公司组织员工身体检查，发现 J 患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨 酶超过正常指标好几倍。 J 怀疑自己得 了肝炎，又是做 B 超育是验血，结果没 发现什么问题。医生说继续发展下去会 发展成为肝硬化和肝癌。 J 吓坏了，告 诉全家，大家向他提出建议。 建立关键指标的方法 • 头脑风暴法——即为克服群体压力一群 人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是 鼓励创造性思维的方法。 特点——每位与会者是平等的，不受 约束，自由思考所有提出的观点不进行 评价，只记录。以鼓励提出各种观点。 头脑风暴法的原则 • • • • 不对观点进行评价 追求观点的数量 在彼此的观点之上建立新观点 鼓励狂热和夸张的观点 “ 肝功能不正常”的家庭讨论要 点 影响肝功能的因素 爸爸 生活没规律，睡眠时间不足 妈妈 不爱运动，成天坐在家里 姐姐 饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食 物，吃完就睡 以后不要吃饭了 外甥 太太 晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒， 抽烟 鱼骨图工具 • 是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或 状况以及它产生的可能性原因，把他们 按照逻辑层次表示出来的一种管理工具 • 特点——问题的现象列在右边，可能的 原因分别列在鱼骨刺上 • 鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生 的根源，推导一些行为导致的可能性结 果。理清问题与原因之间的隐藏关系 主要影响因素 目标 主要影响因素 下一级影响因素 治好病 饮食 喝酒 肥胖 吃油腻食物 吃猪肉，牛羊肉 运动少，饭后坐着 不按时睡觉 晚上喝茶 遵照医嘱，按时吃 药 生活习惯 治疗 经常抽烟 治疗行动的鱼骨图 肥胖 喝酒 少喝酒 少抽烟 晚餐少 吃一点 每周定量 户外运动 少吃油腻食 物 饭后散步 脂肪 肝 合理安排工作 晚上不加班 生活习惯 晚上少喝 浓茶 按时吃药 治疗 治病的鱼骨图和衡量指标 肝功 能 烟酒 肝功能 指标 工作安排不合 理的次数 晚上只吃水果 饮酒量 不吃饱的次数 抽烟 量 体重 每周户外运动时间 治疗 饭后散 步 15 分钟 治 好 脂 肪 肝 晚上喝茶 次数 每天是否 12 点之前 睡觉 生活习惯 吃油腻食物，甜品 的次数 没有按时 吃药的次 数 找到 KPI— 保障项目实现 • • • • 确定要解决的问题——要治病 确定目标——在一年内治好病 使用头脑风暴法——寻找身体隐患因素 利用鱼骨图进行逻辑分析——剔除不合 理因素，归纳合理因素，制定行动计划 找到 KPI—— 保障目标实现 • 利用鱼骨图寻找 KPI—— 寻找衡量结果 与衡量行动的 KPI • 衡量——在治病过程中，不断衡量，保 持结果与目标的一致性 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 没有给参与“头脑风暴：的人详细讲解 它的应用方法和注意事项 • 与会者不积极思考，气氛比够热烈，没 有完全发挥个人的想象力 • 没有创造一个平等的，互相启发的环境， 与会者受到职位级别的影响 • 不注意充分发挥想象力，互相批评，揪 住问题不放，思路打不开 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 头脑风暴没有规定主题，问题不集中， 说出的观点非常分散 • 没有将头脑风暴罗列的各种答案进行分 析归纳集中，只是堆在一起 • 应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，一 眼把目标明确标出 使用头脑风暴法和鱼骨图常犯 的错误 • 鱼骨图的鱼刺之间不在同一个逻辑层面 上，鱼刺太多 • 小鱼刺与大鱼刺之间没有因果或支持关 系 关键绩效指标 KPI 的应用实例 （一） 创造不断复制的连锁企业 A 是华北地区最大的内衣连锁店。公司 成立六年来，从最初的一家店发展到 40 家 店的中型内衣连锁集团有限公司。并制定了 在未来 8 年内开 1000 家，成为中国最大内 衣连锁店的战略目标。 公司现在面临的几大问题 • 内部规章制度不完善，营运体系不健全 • 各连锁店从店面布置，风格和管理均不 统一 • 公司内部没有信息系统，货品管理依靠 手工帐，比较混乱，信息不能及时反馈 公司关注的 PF • • • • • 准确高效地提供各类信息 源源不断的人力资源供给 优质价廉，适销对路与准确及时的物流体系 不断增长的销售业绩 连锁店的复制 连锁店的 KPI 准确高效地提供各类 信息 信息化建设完成 率 使用信息化 系统的店所 占有的比例 不断增长的业绩 销售额 持续的人力资源 供给 绩效管理有效 实施 有效的物流 快速 的成 长和 积累 库存周转率 培训达成计划 关键职位空 缺率 利润 滞 （畅） 销款占 总销售 额的比 例 新开店的 数量 新开店的赢 利状况 连锁店的复制 关键绩效指标 KPI 的应用实例 （二） 建设可持续发展的地产公司 B 是深圳一家成长性很好的公司，于 6 年前 成立，自 2002 年自主开发“望海阁”项目后成 为深圳知名的地产公司。业务涵盖了地产开发， 房地产销售与代理，管家服务，旅游地产，地板 进出口贸易等多个领域。公司进行组织变革，改 变了总经理一管到底的模式，形成地产建设，地 产营销，管家服务与物业管理等几个专业公司， 每个分公司都分别任命了总经理。 B 公司关注的 PF • • • • • • 良好的对外关系 概念领先 品牌知名度 高质量的土地储备 成本控制 销售目标的完成 良好的 对外关 系 B 公司的 KPI 图 高质量 的土地 储备 有前 景的 项目 储备 量 销售目标 的完成 项目销售 计划完成 与项目开发 可 率 地政府的关 融资 持 系 完成 项目利润 续 率 报建计划的 率 发 通过率 展 项目验 的 行业评比中 收通过 项目成本 地 公司的排名 的次数 控制 项目新概 产 念的数量 公 顾客投诉的 项目评比获 司 次数 奖的次数 成本控制 品牌知名度 概念领先 建立关键绩效指标 KPI 的分解 体系 C 公司位于珠江三角洲，以成立 20 年，主要从事牛仔服装加工，主要依靠 海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧 洲。公司决定在三年内成为可持续发展 的知名服装企业。并决定分三个步骤完 成。首先，稳定国外可客户，提高产能， 积累资金；其次开拓国内市场，逐步建 立自己的品牌；最后，放弃贴牌外销生 产，将外销订单转包给其他公司。 C 公司关注的五大方面 • • • • • 增长利润 提高产能 提升管理 加强队伍建设 筹备品牌的建立 C 公司要成功的主要因素 PF 增长利润 筹备品牌的 建立 成长为 可持续 发展的 企业 加强队伍的建设 提升管理 提高产能 C 公司分解的具体 KPI 指标 第四层关键指标 主要因素 第一层关键指标 第二层关键指标 业务经理 销售额增长率 第三层关键指标 老客户销售额增长率 俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售额增长 欧洲部经理 欧洲市场销售额增长率 俄罗斯部经理 润增 率利 润 长 增 利 业务经理 客户服务员 俄罗斯市场毛利率 外贸业务员 新客户的数量 客户服务员 老客户销售额增长率 外贸业务员 新客户的数量 欧洲部经理 欧洲市场毛利率 毛利率 长 业务经理 销售费用占销售额的比例 总经理 总经理助理，财务经理 俄罗斯部经理 俄罗斯市场销售费用占销售额的比例 欧洲部经理 欧洲市场销售费用占销售额的比例 管理费用占销售额的比例 总 经 理 费用占销售额的比例 财务部经理 财务费用占销售额的比例 厂长 采购部经理 采购成本挖潜额 生产成本与制造 费用同比例下降 各车间主任与设备动力部主任 主料采购员 主料采购成本挖潜额 辅料采购员 辅料采购成本挖潜额 制造费用预算达成率 车间主任 标准成本达标率 。。。。。。 上级 KPI 和下级 KPI 的关系 why 上级 KPI 下级 KPI How 层层分解落实 KPI 的步骤 • 寻找评价主要因素 PF 的衡量指标 • 寻找下一级支撑因素的衡量指标 • 判断下一级支撑因素是否为上一级因素 的充分必要 • 寻找衡量指标的责任人 • 注重指标效果，避免分解误区 目标与任务的区别 比较因素 目标 任务 只见任务不见目标 容易犯的错误 基本内容 要求达到的点位，若干具体 未来工作成果的 内容的工 标准 作，一些 行动具体 的事项 工作周期 开始时 指明工作行动的 明确任务 限定只完成此任务， 方向 的事项和 只按照此方法做事， 步骤 忽视别的方法和思 路 以为做完一件事就 可以了，而不管完 成的结果如何，是 否符合要求 目标与任务的区别 比较因素 目标 任务 只见任务不见目 标容易犯的错误 工作周期 过程中 指明方向并可 衡量目前距离 终点有多远 按程序和 即便形式发生变 步骤工作，化也不管。“埋 不管此任 头拉车不看路” 务以外的 其他事 工作周期 结束时 作为标准检查 终点达到此标 准的程度 原计划的 任务完成但比一 工作做完 定达到原有目标 就结束不 关心是否 达到要求 设立明确目标常犯的错误 • 没有目标，按常规或习惯，以事物的自 然发展要求努力向前做 • 目标不具体不明确，有幻想的成分 • 把任务当目标，以为把事情做完目标就 达到了 • 目标太大与能力和给定的资源不相符， 导致完成不了 设立明确目标过程常犯的错误 • 把眼前做的事当作目标，没有分清楚真 正的目标是什么 • 开始对总目标认识清楚，在实现的过程 中，陷入具体的小目标中，忽视总目标 的存在 十、目标导引的绩效指针参考范例（ KPI 的构成） 财 务 面 年度业绩最大化 降低管销成本 降低库存成本 控制固定资产成本 营业额 业绩成长率 每人营业额 利润率 资产报酬率 资本报酬率 库存持有成本 库存周转率 客 户 面 流 程 面 关键成功因素 (KSF) 最经济的产品价格 维持良好供货商关系 高品质的产品 有效运用整合性供应 高效率 / 品味的服务 键信息科技 比客户预期还短的交期 低廉的生产运输成本 维持高订单交货率 增加产能 低维修成本 主要绩效衡量指标 (KPI) 长期客户量 积压过期订单量 平均交货周期 新产品开发时效 准时交货比率 产品单位成本 客户抱怨比例 产品平均使用寿命 产品退货率 设备紧急维修比例 出货错误率 供货商绩效水准 积压过期订单量 组织成长与学习 流程为导向的组织 提供职工严谨的核心 流程训练 充分授权的职工参与 绩效改进计划 聘用且保有优秀的职 工 职工提案数量及品质 流程改进成果 职工士气指数 每位职工训练小时数 职工流动率 制订您的 KPI Misson Problems 战略 KRA Goals KPI Plans Objective Minimum Weight 设定目标前应收集的数据 -- 质量管理部门 1. 单位质量成本占单位售价的百分比？ 2. 质量成本占销售价值的百分比？ 3. 质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？ 4. 质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？或是 质量保证须赶上其本身之绩效标准？ 5. 是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标 准，并为质量是否达到标准负责？ 设定目标前应收集的数据 -- 质量管理部门 6. 是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施？质 量管理部门是否收到完整且正确之报告？ 7. 是否由于质量保证标准之设置，而使不良率未超过 3% ？ 或是这些产品之不良性在生产在线或由顾客所发现的数 量未超过 5% ？ 8. 是否开模后之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消 除质量保证问题？ 9. 产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产 品不良之问题？ 绩效参考指针 -- 质量管理绩效目标 1.降低 A 产品不良品之比率达 3% 。 2.降低质量保证费用达 10% 。 3.定期内在资本预算 1000 万元及费用预算 200 万元内装置新的检验设备，以减少 5% 产品比率的检查。 绩效参考指标 -- 质量保证部门 1.质量控制成本和产品成本之比较。 2.不良品之数目。 3.品管部门员工用于检验之时间比率。 4.工厂每 20 个员工中质量管理人员之数目。 5.所有生产产品项目中重新生产之项目，以 配合质量管理标准之数量。 绩效参考指标 -- 质量保证部门 6.每月及每年之品管成本。 7.每月品管成本占销售之百分比。 8.每月品管成本占产品保证成本之百分比。 9.每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百 分比。 10.不良制成品系由于缺乏质量保证控制之比率。 制订您的 KPI MISSON Problems 战略 KRA Goals KPI Plans Objective Minimum Weight 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 业务 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比 率 毛率 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 管理指标 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数 ( 标准格式 ) 产品技术文件的累计数 ( 标准格式 ) 市场预测的准确度 ( 历史资料比对 ) 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率 ( 迟收率 ) 客户资料的文件数 ( 标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 市场 开发 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 / 营销收入 新客户 ( 一年以内 ) 销货额 / 营销收入 广告费用 / 营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 管理指标 每位职工销售配额达成率 ( 标准格 式) 行销计划的周延性与检讨 ( 固定格 式) 新产品 / 旧产品比率 ( 金额比或产品 项目 ) 新市场营收 / 总营收 ( 一年内 ) 市场分散达成率 ( 与预算比较 ) 客户数据文件 ( 年度累计件数 ) 市场情报的书面档 ( 标准格式 ) 市场预测的精确程度与差异分析 ( 与 历史比 ) 竞争者数据文件 ( 标准格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 研发 财会指标 管理指标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制 ( 含 人时及投入的其它资源 ) 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金 额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良 ( 贡献金额 ) 新产品开发 ( 贡献金额 ) 新材料开发 ( 贡献金额 ) 制程改良 ( 贡献金额 ) 成本降低 ( 贡献金额 ) 如期完成研发数 ( 一定比 率) 技术档的制作件数 ( 标准格 式) 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良 ( 件 ) 新产品开发 ( 件 ) 新材料开发 ( 件 ) 制程改良 ( 件 ) 成本降低 ( 件 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 生产 财会指标 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 管理指标 部门绩效指针参考范例 部门别 行政 财会指标 管理指标 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长 率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 ( 与历史比 ) 预算执行 ( 全公司 ) 教育训练执行时间 制度设计完成率 ( 与预算 比) 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 ( 由使用单位评定 ) 各项服务的满意度 ( 由使用 单位评定 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 HR 财会指标 管理指标 组织气氛指标 ( 士气调 查) 出缺勤率 人员流动率 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 部门绩效指针参考范例 部门别 IT 财会指标 管理指标 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务 人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 预算达成率 ( 部门内 ) 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成 本比 部门绩效指针参考范例 部门别 财务 财会指标 管理指标 应收帐款数及收现期限 会计报表的延迟日数 ( 现 库存现金 金、营运资金的流动性预 存货水准的控制 ( 平均存货 测) 预算个别科目的掌握正确 成本 ) 坏帐率 (90 天以上帐款率 ) 性 利息支出变动率 各种财会报表分析文件的 节税金额或比率 累计数 ( 以科目或分析比 外汇操作收益率 ( 会计处理 率别鉴定 ) 成本的降低 ) 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 部门绩效指针参考范例 部门别 采购 财会指标 管理指标 采购准时进货率 ( 或延迟率 ) 采购来源的多样性 ( 与历史 比) 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度 ( 标准格式 ) 采购制度的建立 ( 书面格式 ) 采购前置时间的缩短 预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额 ( 次 数 )/ 采购金额 ( 次数 ) 超额采购只金额 ( 定 一比率 ) 采购数量折扣金额 部门绩效指针参考范例 部门别 工程 财会指标 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每批 量总额 工程测具的维修成本成 长率 管理指标 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档 规格的技术文件 ( 齐备率 ) 品管的标准作业流程 ( 标准 格式 ) 部门绩效指针参考范例 部门别 财会指标 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 客服 管理指标 十、设定目标的结构化要件 1. 目标须界定为能达成的预期结果。 2. 目标要明确且能衡量。 3. 目标总括所有欲达成的结果。 4. 所有目标均能配合公司最高目标。 5. 个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则 应达到组织的需求。 6. 所有目标均有其优先级。 设定目标的结构化要件 7. 目标具一致性。 8. 长、短期目标兼顾。 9. 最后目标之订定是经由协商而得。 10. 个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。 11. 如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。 12. 每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均 能与整体计划一致。 十一、目标分解流程图 上司 上司目标 本人 细分 转化 具体 措施 部属 本人目标 细分 转化 具体 措施 部属目标 具体 措施 十一、目标分解流程图 1 、目标要有实施具体措施 2 、具体措施对目标： — 支持性 — 有效性 — 可行性 3 、大目标 目标 4 、上一级的措施 5 、下一级目标的完成 完成 中目标 小 下一级的目标 上一级目标 十二、目 标 体 系 图 a11 A 部 a1 a12 a2 a13 a3 b1 公司目标 B 部 b2 b3 c1 C 部 c2 c3 十三、目标发表与述职报告制度 1 、发表目的 共享 改进 支持 — 经验 — 绩效 — 寻求 十三、目标发表与述职报告制度 2 、操作流程 反 馈 目标陈述 撰写报告 业绩分析 述职发表 问题分析 听众提问 效果评价 改善措施 新的目标 案例、公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员 , 领导着一个五个 人的团队 . 公司的上半年度考核刚做完 , 下半年度的 计划已经下达 , 对于下半年的目标李经理心中担心 “上半年目标才完成了 80% ，下半年的计划回去给 员工们分解肯定会有麻烦。” 想想上次分解目标时小柳、小王提出异议， 造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。 部属制定低目标的原因 员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气 我做不到 如何应对员工的低目标 作为主管，不可为 员工的拒绝态度吓 倒，而应通过沟通 转变员工的思维习 惯！鼓励员工寻找 实现目标的方法， 而不应该就目标值 本身的高低讨价还 价！ 对心态消极、承诺 目标与上级期望目 标差距太大而有拒 不转变观念、不去 动脑筋想办法，而 是挖空心思想借口 的个别员工，只能 不换脑筋就换人！ 用现在 的方法 运用什么 方法可以 完成？ 上级要求 的期限 你认为什 么时间可 以完成？ 一个人 完成 需要哪些部 门或岗位的 协助？ 现有的资 源和的成 本标准 需要投 入哪些 支援？ 我原来是可以做到的！ 全部 完成 哪些可以保 证完成？那 些能部分完 成？ Many thank s!
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《关键绩效指标KPI设计方法与技巧培训教材》
KPI 设计方法与技巧 无聊人士制作 **** 年 ** 月 ** 日 培训目的 • 了解绩效管理的基本概念 • 重点掌握 KPI 设计的方法与技巧 • 了解绩效考核运作相关问题 培训议程 第一部分： 90 分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分： 30 分钟 绩效管理相关问题交流、互动 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 为什么要谈绩效 企业管理的首要职能 决定企业的本质原则：企业的经济绩效。 企业管理的首要职能：企业的经济绩效。 绩效管理的目的 保证企业愿景目 标的实现 通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和 工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企 业愿景目标。 促进组织和个人 绩效的改善 通过 KPI 的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高 管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进 和绩效的提升。 利益分配的评判 标准 将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人 员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效 表现作为精神激励标准。 绩效等式 所有心理学流派中，最为基本的等式之一： × 原理 能力 在人力 资源管 理中的 应用 任职资格 绩效管理 培训发展 薪酬管理 激励机制 境 环 部 外 平台建设 ﹦ 绩效 人力资源系统模型 战 略 文 化 愿景与使命 企业战略目标 企业价值观 企业业务目标及关键领域 组织架构 业务策略与核心业务流程 工作分析 绩效管理 薪酬管理 流 程 组 织 任职资格 培训开发 培训需求 课程体系 岗位价值评估 绩效目标 任职资格标准 全面薪酬管理 绩效评估 职业发展通道 能力管理 激励机制 人力资本增值 招 聘 与 调 配 人 员 管 理 人力资源运营模型 价值理念 治理结构、 组织结构 财务资本 人力资本 （知识 + 资本）的产权结 构 真诚的引进人才 合理的使用人才 人力资源 管理体系 科学的评价人才 持续的开发人才 全面的激励人才 绩效从何而来？ 绩效管理的基本含义 绩效是过程？还是结果？ 绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗 位上的工作业绩表现。 绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟 通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断 提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管 理。 绩效管理的发展历程 阶段 企业运营 三 绩效管理 二 被动考评 一 德、能、勤、绩 经营责任制 KPI 目标管理 BSC 战略地图 特征 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 绩效指标的设计 绩效管理体系框架 企 业 战 略 企业战略目标 绩 效 公司业务重点与 KPI 目 标 体 部门业务重点与 KPI 系 职位业务重点与 KPI 绩 与效 责管 任理 体组 系织 高层管理者述职考核 绩 效 中层管理者述职考核 考 核 体 基层员工绩效考核 系 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效管理程序 绩效指标的设计 战略、组织、流程与绩效 战略目标 岗位设置 市场 二 部门三 服务 流程设置 流程 一 部门二 产品 部门一 部门设置 绩效指标的设计 公司目标设计的三个基本方法 外部导向法 ---- 标杆基准法（ Benchmarking ） 内部导向法 ---- 基于企业愿景与战略的关键成功因素法 （ Key Success Factors ） 平衡记分卡 ----Balanced Score Card 绩效指标的设计 从平衡记分卡看公司目标的设计 财务 我们在股东眼里 的表现？ 内部经营过程 客户 我们在客户眼里 的表现？ 愿景与战略 学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？ 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？ 绩效指标的设计 举例： H 公司 2002 年度平衡记 分卡 财务方面 收入 / 利润 投资回报 费用与人员预算 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 使命 与 战略 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT 及管理项目推行 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 绩效指标的设计 公司的平衡记分卡？ 财务 股东如何看待 我们？ 客户 客户如何看待 我们？ 内部流程 为了实现目标， 我们必须在什么 方面表现出色？ 学习成长 为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展？ 欣旺达集团有限公司 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 45 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 股东投资回报水平 股本回报率 10 总利润÷总股本×100%。注：总利润按集团公司合并财务报表统计。 2 公司总体盈利水平 利润总额 10 按实际收到款项统计利润。 3 公司总体发展规模 销售总额 15 按实际收到款项统计销售额。 4 提高资产利用效率 总资产周转率 5 主营业务收入/ 总资产× 100％ 5 公司短期偿债能力 速动比率 5 速动资产÷流动负债×100% 10 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户的开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 5 接受随机调查的客户对公司整体满意度评分的平均值。 5 统计关键客户开发的数量。 30 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 战略规划与管理 战略规划的制定 5 从规划制定的及时性、前瞻性、策略性、可行性等方面进行评价。 2 加强管理体系建设 管理体系建设情况 10 评价要项：1、组织设计与优化；2、薪酬体系；3、绩效考核体系；4、能力评估与 发展体系；5、业务流程、制度建立与完善；6、ERP上线等。 3 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品包括多节电池、DOME等。 需定义清楚什么是老产品。 4 战略合作伙伴 战略供应商开发与管理 5 评价要点：战略供应商开发数量，战略供应商的质量，与战略供应商的合作关系。 5 加强融资管理 实现资本市场融资（IPO） 5 根据IPO计划，在08年内完成上市工作 四 1 2 15 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 提高人均产值 团队建设 人均产值 5 人均产值=公司销售总额/员工总数 团队建设计划完成率 10 评价要项：1、核心人才到位率（经理级以上岗位）；2、重要岗位优秀人员流失率 （经理级以上，包括对应级别的专业人员）；3、中高层管理者培训计划完成情况； 4、梯队建设计划执行情况。 绩效指标的设计 部门目标的设定——基本原则 来源于公司目标和重点工作的分解 来源于部门 / 团队职责 来源于对业务流程最终目标的贡献 公司目标 部门职责 流程终点 部门绩效目标 营销中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 40 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 公司总体发展规模 销售总额 15 2 公司总体盈利水平 利润总额 5 按实际收到款项统计利润。 3 控制销售费用 销售费用率 5 销售费用/销售额×100％ 4 保持合理现金流 按时回款率 15 （本考核期按时回款额/本考核期应回款总额）×100％ 10 接受随机调查的客户对营销服务满意度评分的平均值。 10 关键客户包括销量达到一定规模的、品牌客户，海外客户 等，具体根据营销部门制订公司审批的标准确定。 按实际收到款项统计销售额。 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高客户满意度 2 关键客户开发与管理 关键客户开发数量 客户满意度 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 10 评价要项：1、营销中心组织结构优化；2、配套营销组织 的考评激励机制建立与完善；3、营销业务流程、制度建设 。 （新开发产品销售额/公司总销售额）×100%；新开发产品 包括多节电池、DOME等。 1 加强管理体系建设 管理体系建设情况 2 增强产品开发能力 新开发产品销售额比例 5 3 增加新区域销售额 北京、上海市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 4 增加新区域销售额 海外市场销售额 5 按实际收到款项统计销售额。 5 提高订单实现程度 订单取消率 5 （1－实际履行额/合同额）×100％ 四 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 1 团队建设 团队建设计划完成率 10 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 总裁办 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 控制与降低成本费用 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高公共关系活动质量 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强管理体系建设 2 战略规划与管理 计算公式/定义 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 10 从公共关系活动是否达到预期效果、是否有足够的宣传作用 等多个检查项的符合程度进行评价 总裁办管理体系建设状况 5 评价要项：1、总裁办组织结构完善；2、考评激励机制建立 与完善；3、总裁办部门内相关流程、制度的建立与完善。 战略规划的编制 10 从战略规划编制组织的及时性、有序性，报告的前瞻性、策 略性、可行性等方面进行评价。 管理费用预算达成率 公共关系活动的质量评定 3 加强公司运营管理 运营管理规范性 25 评价要点：运营计划的组织编制、监控、协调、分析、反 馈；协助总裁组织召开经营分析会议；研究、分析经营管理 中存在的问题和改进点；对重大问题组织进行立项改进，并 对改进情况进行监控。 4 加强公司管理制度建设 制度体系规范性 15 评价要点：公司制度体系的总体框架层次是否清晰；公司的 制度和流程体系的建立与监控执行情况。 5 规范会议管理，提高会议 会议管理规范度 效率 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决 议跟进等方面进行评价 6 规范工作信息汇总与传递 工作信息上报延误次数 7 四 1 加强企业文化建设 企业文化建设状况 5 收集汇总工作信息延误次数和信息差错次数 10 评价要点：企业文化理念的提炼是否清晰；企业文化宣传的 效果；企业文化活动开展的效果；企业文化在公司制度体系 体现的程度（制度与文化一致）。 5 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情况；3 、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本原则 依据所属部门目标分解——指向公司目标 依据岗位职责——反映职责要求 依据对项目 / 周边团队的贡献——体现合作 岗位职责 部门目标 项目 / 流程目标 个人绩效目标 绩效指标的设计 个人目标的设定——基本步骤 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 总裁秘书一 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强信息传递管理 政令传达准确、及时性 25 评价要点：是否能购准确理解通知或指令；通知、指令等传达的准 确、及时性；是否有传达错误、遗漏事项；是否能作出准确的、必 要的解释。 2 规范会议管理 10 从领导和相关部门对会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进 等进行评价 3 提高行政公文质量 行政公文质量 10 评价要点：行政公文表达的准确性；考虑问题的周密性；与当时情 景的吻合程度；必要时一定的美感与共鸣。 4 加强审核协助力度 审核严谨性 30 评价要点：重大问题遗漏次数；审核发现问题价值；审核批注与建 议价值。 会议管理规范度 5 加强外部信息收集 信息情报价值 15 评价要点：明确要求相关部门收集竞争对手、行业动态等信息；及 时或定期整理信息并形成企业内参发送相关人员；信息收集的及时 性；信息的价值含量。 6 投诉处理 10 评价要点：投诉处理及时性；问题分拣合理性；处理建议的合理性 。 投诉处理 运营主管 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 1 加强公司计划目标管理 计划目标管理规范性 30 评价要点：按时组织公司经营计划目标的编制；按时组织公司各部 门季度/月度工作计划目标的编制。 2 规范经营会议管理 会议管理规范度 30 评价要点：会议的准备、组织、会议效率、会议决议跟进；参与子 公司的经营会议并提出相关建议。 3 加强企业经营改进 专项改进项目 20 评价要点：改进项目数量；改进项目执行情况；改进效果与收益。 4 规范工作信息汇总与传 信息管理规范性 递 10 评价要点：建立信息报表格式并规定上报日期；收集汇总工作信息 延误次数和信息差错次数；分析报告价值。 5 加强企业文化宣贯力度 经营与文化一致性 10 评价要点：发现经营活动与企业价值观不一致的问题次数；用企业 价值理念来作为公司决策判断依据的事例。 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI 用关键成功因素（ CSF ）与关键绩效指标（ KPI ）引导员工为战略目标而努力： —— 关键成功要素（ CSF ）是对成功起决定性作用的要素的定性描述 —— 关键绩效指标（ KPI ）是对 CSF 进行定量的标准工具 使用 CSF 与 KPI ，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。 战略目标 CSF KPI 重复购买率 加强客户关系 管理 提高客户 满意度 客户满意度 投诉处理 时间 定性的 定性的 定量的 绩效指标的设计 同时关注过程与结果 资源 投 入 影响过程的因 素 业务流程 过程指标 产 出 客户 产出指标 客户满意度 绩效指标的设计 从 CSF 到 KPI—— 某企业营销规划部 举例 方面 财务 关键成功因素（CSF） 关键绩效指标 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入 本期新产品的销售收入 增加来自新产品的销售收入 新产品销售收入贡献率 本期新产品的销售收入/ 本期销售收入总数 * 100% 控制与降低销售环节的成本费用 广告、促销费用占主营业务收入比率 ( 广告费+各类促销费) / 主营业务收入*100% 控制与降低其他成本费用 管理费用占主营业务收入的比率 ( 实际管理费用/ 主营业务收入)*100% 建立良好的企业和品牌形象 品牌市场价值 行业协会对品牌的市场价值评估值 提高品牌在最终用户前出现的频率 在各时段的品牌广告次数 客户 指标定义/ 公式 在各时段的品牌广告次数 接受随机调研的最终客户知道XXX品牌建设活动的数量/ 接受 随机调研的最终客户总数*100% 接受随机调研的经销商和最终客户对XXX品牌广告与宣传方面 品牌形象广告与宣传的质量评定级别 满意度评分的算术平均值 国内市场细分是否有足够的市场数据支持，是否有准确的市 国内市场细分质量 场竞争数据等多个检查项的符合程度 提高品牌在最终用户前出现的频率 最终客户了解品牌建设活动的比率 提高品牌形象广告与宣传的质量 提高国内市场调研和细分水平 进行高质量的售点建设 内部 进行高质量的售点建设 营运 建立并持续改善XXX流程和制度 建立并持续改善XXX流程和制度 学习 确保员工参加完适当的培训 成长 售点建设完成的比率 实际完成的售点数/ 计划完成的售点数*100% 售点建设完成的质量评定级别 建设的售点形象是否统一、是否在控制的预算之内等多个检 查项的符合程度 书面的流程和制度所占的百分率(I SO 书面化的流程和制度数目/ 所有需要制订的流程和制度总数 标准) 新的或改进的流程和制度得到实施的 得到实施的流程和制度/ 新的或改进的流程和制度的总数 百分率 员工培训参加率 实际参加培训的员工数/ 规定应参加培训的总人数*100% 绩效指标的设计 衡量标准的设计原则 SMART 原则 （明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、基于 时间的） 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则 绩效指标的设计——某公司经营部经理 KPI 序号 关键驱动因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 公司总体发展规 模 考评 周期 数据 来源 零奖 目标 全奖 实际 相关 得分 目标 完成 说明 15 一 财务 1 计算公式/定义 营业额 15 按实际收到款项统计公司总体营业额，经 营部一方面需自己开拓客户，另一方面对 年度 相关部门开拓客户的工作给予积极的支持 财务 1200 2000 20 二 客户 1 客户开发与管理 营业额 10 按实际收到款项统计经营部开发的业务金 额 年度 财务 2 客户开发与管理 客户开发数量 10 统计经营部开发的客户数量 年度 300 500 经营部 5 10 总经理 60 85 总经理 60 85 400 600 总经理 60 85 人力资 源 80 100 总经理 60 90 50 三 内部运营 1 经营计划管理 经营计划管理评 分 2 市场信息管理 信息月报评分 10 3 客户关系维护与 管理 老客户新业务额 15 4 客户满意度调查 客户满意度调查 评分 10 15 每年2月前组织制订公司经营计划，根据制 定的及时性、前瞻性、策略性、可行性， 年度 过程组织周密性以及最终取得的效果进行 评价。 每月5日前上报上月市场信息月报，从信息 月报上报及时性、内容翔实性、分析建议 季度 合理性与有用性进行评分。 目的在于通过老客户关系的维护建立长期 的合作关系，从老客户或通过老客户介绍 年度 获取业务均算在此类。 建立客户满意度调查管理制度，从客户满 意度调查组织的按时性、调查问卷内容的 年度 针对性、调查结果分析的合理性和有用性 财务 15 四 学习成长 1 参加专业培训与 交流 培训交流计划达 成率 5 2 能力提升 能力胜任度 10 总权重 100 实际参加培训交流次数÷计划参加培训交 年度 流次数×100% 从市场意识、沟通技能、业务流程熟练程 度、专业知识了解程度、业务拓展、工作 年度 主动性等方面进行衡量。 总分 绩效指标的设计——高绩效标准的建立——绩效的精神 五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后 以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。 明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。 明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。 监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。 过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。 管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己 讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。 绩效指标的设计 权重设计原则 问题：到底什么是关键 / 重点指标？ 原则一：对上一级 / 流程下游业务指标的敏感 度 原则二：克服瓶颈 原则三：与部门 / 岗位职责的关联度 绩效指标的设计 经验：指标数量与权重设计 成功经验 原因分析 指标数控制——不少于 3 个， 不多于 10 个， 5-8 个为好 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影 响效率，过少无法平衡，易走极端 每个 KPI 权重一般不高于 30% 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其 它与工作密切相关的指标不加关注 每个 KPI 权重一般不低于 5% 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量 准确 权重一般取 5 或 10 的整数倍 简化操作 绩效指标的设计 指标设计的基本操作步骤 1. 罗列指标 2. 筛选 KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 人力资源中心 KPI （讨论稿） 序号 关键驱动因素 关键绩效指标（KPI） 权重 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 一 财务：衡量公司最终的经营结果 1 提高人均产值 2 控制与降低成本费用 管理费用预算达成率 人均产值 5 销售收入总额/ 公司总人数 年度 财务中心 5 (实际管理费用÷计划管理费用)×100% 年度 财务中心 年度 总裁办 年度 总裁办 二 客户：衡量公司在客户眼里的表现 1 提高内部客户满意度 人力资源服务满意度 2 提高内部客户满意度 行政后勤服务满意度 接受随机调研的部门对公司人力资源管理满意度评分的 算术平均值 接受随机调研的部门对公司行政总务服务满意度评分的 15 算术平均值（行政总务服务包括食堂、车队、安全、消 防、办公区域、公共环境等）。 5 三 运营管理：衡量公司的内部运营效率 1 加强人力资源体系建 人力资源体系建设状况 设 15 从组织与岗位分析、员工招聘、薪酬制度、员工培训与 发展等体系的建设计划完成率和执行情况进行评价。 年度 人力资源中 心 总裁办 2 保证人才到岗和引进 人员招聘计划达成率 10 （在计划时间内到岗人员/计划招聘人数）×100％。 年度 人力资源中心 3 提高绩效管理与人才 考核评价规范度 评价的规范度 10 从绩效考核与人才评价的计划、组织、培训、过程管理 等方面进行评价。 年度 人力资源中心 4 员工能力评估与认证 任职资格认证计划完成率 实际认证人数/ 计划认证人数；统计有多少个任职资格通 道多少人员完成了任职资格能力认证。 年度 人力资源中心 5 提高培训计划的执行 培训执行率 率 5 公司实际培训学时÷ 计划培训学时× 100％ 年度 人力资源中心 6 提高培训效果 5 接受随机调查的员工和主管对培训满意度评分的算术平 均值。 年度 人力资源中心 7 加消防 、安全管理 消防、安全事故次数 5 统计实际发生次数。 年度 人力资源中心 10 评价要项：1、人才到位率；2、梯队建设计划执行情 况；3、培训计划完成情况；4、优秀人员流失数。 年度 人力资源中心 四 1 培训满意度 关注 学习成长：衡量公司应具备或提升的能力 团队建设 本部门团队建设计划完成率 总权重 90 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 考核评分办法 底线比例法 是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分 = （实际完成 - 底线） / （目标值 - 底线） * 权重，最大分 值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于底线为 0 分。 指标 名称 权重 底线 目标值 实际 完成 评分 整机直 通率 30 90 95 94.5 27 注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。 考核评分办法 底线比例法——举例 指标 名称 权重 % 报告提交延 迟的天数 40 招聘计划完 成率 35 人力资源管 理满意度 员工离职率 15 10 上限目标 A 100 分 下限目标 B 0分 实际完成 C 指标得分 X 0次 延迟不超过 3 天 延迟 2 天 13.3 0次 延迟不超过 3 天 延迟 1 天 26.6 招 200 人 120 人 190 30.6 招 200 人 120 人 240 60 95 ％ 85 ％ 90 ％ 7.5 95 ％ 85 ％ 88 ％ 4.5 5% 10% 6% 8 5% 10% 4% 12 59.4 合计得分： 103.1 ～ 40 ～ 考核评分办法 区间法 经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成 的范围约定来进行评价 。 指标 名称 销售 预测 评价标准 权重 A B 90%= 销售预测 80%= 销售预 准确率 测准确率 30 =100% 90% 分 30~29 28~25 C D 60%= 销售预 测准确率 80% 销售预测准 确率 60% 24~20 19~10 注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。 ～ 41 ～ 考核评分办法 加减分法 采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标 任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范 围内做出更多贡献的情况。 序号 1 指标 名称 产量 权重 25 分 评价标准 取 90 箱 / 台班为基数，得分为 20 分， 每加减 1 箱则加减 1 分，最多加 5 分。 注：指标的松紧控制关键在基线及加减分幅度的控制。 ～ 42 ～ 考核评分办法 分段插值法 目标值设置分别为：持平、达标、挑战。 “ 持平”档的指标值一般根据上年实际达到的水平或低于“达标”档 指标值一定比例确定， “ 达标”档指标值为公司年度预算值，同比增长一定比例（如： 20 %） “ 挑战”档的指标值一般高于达标档指标值的 20% 。 各档的划分与确定取决于各部门的实际业务需要，不做统一限定。 记分方法： 如果某项指标的实际绩效水平落在两档之间，采用线性插值法确定绩 效分数。如果某项指标的实际绩效水平超过了挑战值，超出部分的绩效 分数按照达标档与挑战档之间的单位绩效分数递增。如果某项指标的实 际绩效水平低于持平值，低于部分的绩效分数按照达标档与持平挡之间 的单位绩效分数递减。 考核评分办法 分段插值法（举 例） 目标 / 指标 权重 新业务规划准确 系数 5% 客户满意度 35% KPI 分数 目标值 持平 达标 挑战 80 100 120 64% 80% 88% 75 85 95 加权 分数 实际完成 目标值 实际完成 以上表中客户满意度为例，在四个分数段记分如下： a) 若实际完成值为 96 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(96-85) ，得 X ＝ 122 分。 b) 若实际完成值为 90 ，则得分 X 计算：（ 120 － 100 ） / （ 95 － 85 ）＝ (x-100)/(90-85) ，得 X ＝ 110 分。 c) 若实际完成值为 80 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(80-75) ，得 X ＝ 90 分。 d) 若实际完成值为 70 ，则得分 X 计算：（ 100 － 80 ） / （ 85 － 75 ）＝ (x-80)/(70-75) ，得 X ＝ 70 分。 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 定性指标的设计 “量化”的神话 问题一：如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？ 问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？ 定性指标的设计 定性指标设计中的二种基本方法 方法一：工作职责的行为描述指标 + 通用五级评价标准 方法二：指标达成情况的分级行为描述定义 注：二种方法都可以辅以关键事件法 方法一与方法二的利弊分析 定性指标的设计 方法一举例：工作职责的行为描述指标设计 工作职责 关键的行为描述指标 实施公司人力资源信息的管理和上 报工作 1.员工人力资源信息与员工的实际情 况吻合，不出现差错 2.员工人力资源属性变动时，及时完 成员工信息变更（一周内刷新） 3.公司人力资源信息定期上报（每月 一次，月初第一周完成） 实施公司员工劳动合同的管理 1.合同不丢失、不损毁 2.合同严格保密，保证非相关人员不 会接触劳动合同 定性指标的设计 方法一举例：用行为描述指标进行 5 级评价 评分 含义 5分 完全达标 且部分超 标 评价判断标准 补充说明 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，完全符合规范； 有公司级关键红事件支撑。 行为标杆 形成习惯 完全达标 能够按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价 和反馈。 3分 基本达标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。 所有的行为描述项 都有一个合格的证 据证明，即曾经做 到过。 2分 大部分未 达标 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错； 大部分行为描述项 都可以找到不合格 的证据证明。 1分 完全不达 标 例行工作中出现重大差错（关键黄事件）； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 差距显著 4分 注： 1 、关键红事件：重大贡献、成果突出； 2 、关键黄事件：重大工作失误。 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详细的 描述，然后以评估表的形式加以明确。 指标 名称 团队 配合 权 重 8 分 评价标准 优秀（ A ） 良好（ B ） 合格（ C ） 需改进（ D ） 部门人员主动协 部门人员协作 作配合，积极的 配合顺畅，能 相互帮助和学习，够相互帮助和 目标一致，是公 学习，在团队 司 / 部门组织氛 目标上认识和 围建设的标杆 行动一致 部门人员没有 出现破坏性冲 突，在主要团 队目标上认识 和行动一致 部门人员不能相 互配合帮助，协 作中经常出现破 坏性的冲突和矛 盾，组织氛围不 佳 4 2 8 6 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 1 、培育 部属能力 (16.67%) 2 、变革 与 创新 能力 (16.67%) 3 、判断 及解决问 题 能 力 (16.67%) ① 深入指导下属 进行职业生涯规 划，并制定改进 计划；②建立人 才梯队，部门整 体技能有明显提 升；③杰出、优 秀人才稳定。 ① 有计划地指 导下属进行职 业生涯规划； ②基本建立人 才梯队，部门 整体技能有较 快提升；③无 杰出、优秀人 才流失。 ① 没有帮助下属 进行职业生涯规 划，时有指导工 作；②部门整体 技能有一定提升； ③偶有人才流失， 但总体上较为稳 定。 ① 很少指导下 属制定工作改进 计划；②无人才 梯队建立计划， 部门整体技能无 明显提升；③常 有人才流失。 ① 从不指导下 属改进工作；② 无人才梯队建立 意识，部门整体 技能无提升或下 滑；③人才流失 严重，队伍青黄 不接。 ① 有多项变革 、 创新建议提出； ②有建议被采纳、 实施并取得显著 效果；③团队高 效、融洽、有活 力。 ① 有几项变革、 创新建议提出； ②有建议被采 纳、实施并取 得良好效果； ③团队高效。 ① 有变革、创新 建议提出；②有 建议被采纳、实 施，效果一般； ③团队运作基本 顺畅。 ① 很少有变革、 创新建议提出； ②建议未被采纳、 实施；③团队较 为松散。 ① 无变革、创 新建议提出；② 无变革、创新成 果；③团队混乱。 ① 能预见性地、 快速地发现问题； ②面对复杂问题， 能及时、正确地 作出判断；③能 采取有效措施进 行处理，效果显 著。 ① 能自己发现 问题；②面对 复杂问题，能 及时、正确地 作出判断；③ 能采取措施进 行处理，效果 较好。 ① 在过程中被别 人发现问题；② 面对问题，能及 时地作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果一 般。 ① 在过程中被 别人发现问题； ②面对问题，基 本能作出判断； ③能采取措施进 行处理，效果欠 佳。 ① 自己不能发 现问题；②面对 别人发现的问题 常不知所措；③ 常因拖延而造成 较大失误，效果 较差。 定性指标的设计 方法二举例：定性指标分级行为定义 评估方面 权重 优（ 100% ） 良（ 75% ） 中（ 50% ） 差（ 0% ） 部门协调 能力 主动协调相关部门，全面开展 各项工作，流程运作非常顺利 能够协调相关部门开展各项 工作，流程运作没有严重问 题 基本能协调相关部门开展各项 工作，流程运作有较少问题 无法协调相关部门开 展工作，流程无法运 作 政府协调 能力 主动、及时地走访政府相关部 门，与其沟通融洽，使企业各 项工作顺利开展 能按计划与政府相关部门沟 通，基本能开展各项工作 基本能与政府相关部门保持沟 通，但工作开展不顺利 不能与政府相关部门 保持联系，各项工作 无法展开 关键岗位 人才的培 养 注重后辈人才的发掘，有计划、 有针对性的提供培训、锻炼机 会，定期充实关键岗位人才资 源储备库 能够提供后辈人才的培训、 锻炼机会，基本能满足关键 岗位人才需求 不能按计划地开展后辈人才的 培训、锻炼，关键岗位人才培 养发展不均衡 不能提供培训、锻炼 机会，造成后辈人才 的短缺 客户响应 主动分析市场发展，对新业务 需求有预见性，并协调后端对 新业务进行测试、论证及网络 承受能力的预测，以主动向客 户提供或在客户提出业务需求 时立即响应 对客户提出的电信业务需求 能及时协调后端，在客户要 求时间内满足 对客户提出的电信业务需求不 能主动协调后端支撑，能满足 客户基本要求，但时限较长， 不能令客户满意 不能满足客户提出业 务需求，不能协调后 端，努力提供服务 网络分析 的有效性 对话务量等网络数据十分熟悉 和敏感，并能从其他系统得到 有用数据进行系统分析。对网 络、网元情况熟悉，分析推断 的结论与事实吻合，并能指导 问题的解决。 对话务量数据比较熟悉和敏 感，知道从其他系统得到有 用数据进行系统分析的途径。 对网络、网元情况了解，分 析推断的结论与事实基本吻 合，基本上能指导问题的解 决。 对话务量了解一般，但不敏感， 不会从其他系统得到有用的数 据进行系统分析。对网络、网 元情况了解一般，分析推断的 结论与事实在方向上大体吻合， 需进一步分析后，才能指导问 题的解决 对话务量数据不了解， 不敏感，对网络、网 元情况不了解，分析 推断的结论与事实在 方向上不吻合，需重 新分析 ～ 52 ～ 小结：建立岗位 KPI 的步骤 理清岗位 目的与职责 明确工作 计划和重点 流程输出 与客户需求 确认关键 成功因素 CSF 全程沟通 提炼关键 业绩指标 KPI 指标筛选 及权重确定 练习：请尝试建立自己岗位的 KPI 岗位KPI 序号 关键成功因素 关键绩效指标 权重 （KPI） 计算公式/定义 考评周期 数据来源 零奖目标 全奖目标 实际完成 得分 相关说明 1 2 3 4 5 6 7 8 总权重 相关说明： 100 总分 1、所有指标的权重总额为100分，具体某项指标的权重根据公司当年战略与工作重点确定（表中的权重仅供参考），但每项指标权重一般不低于5％。 2、某项指标考评得分＝［实际达成值－零奖目标值］／［全奖目标值－零奖目标值］。 3、考评总分＝∑（某项指标考评得分×该项指标权重）。 目录 绩效管理基础 绩效指标的设计 考核评分办法 定性指标的设计 考核运作的关键问题 绩效管理的责任 管理层的责任与技能 公司领导 公司HR部门 各业务部门 各级管理者/HR共同的责任 各级管理者 战略与公司目标 的确定 管理制度的制定 实施组织、辅导、监控 管理制度的细化 £ ¨² ¿Ã Å Ì Ø É « £ © 绩效标准的建立 £ ¨Â äÊ µ ½ à ¿¸ ö Ö °Î » /¸ Ú Î » £ © 绩效管理的实施 (¼ Æ » ® ¡ ¢ ½» Á÷ ¡ ¢ ¹ Û ² ì¡ ¢ ÆÀ ¼Û ¡ ¢ ¸ ¨µ ¼ ¡ ¢ ¹ µ Í ¨) 考核周期 案例： HW 公司绩效考核的周 期 1 、中高层管理者述职管理——半年或年度 2 、中基层员工季度绩效改进考核 3 、计量制员工的月度绩效改进考核 考核关系 举例：副总 / 部门长考评关系 考评对象 人 评估 总经理 副总 100 ％ 副总工 100 ％ 市场营销部 100 ％ 财务部经理 100 ％ 成本控制部经理 100 ％ 人力资源部经理 100 ％ 行政部副经理 复评 副总 初评 设计管理部经理 复评 初评 物业管理部经理 复评 初评 工程管理部经理 监理部副经理 复评 复评 按照组织结构图中的汇报关系进行考核。 ～ 58 ～ 副总工 初评 初评 XXX 经理 考核结果等级分布 案例： GE 前总裁韦尔奇的“活力曲 线” ¡ T ° op20¡ ± ¡ °The Vital 70¡ ± ¡ °Bottom 10¡ ± 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你 造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个 伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并 提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 考核结果等级分布 举例： IBM 公司评价等级划分比例与划分原 则 ¶ ¨Ò å ÆÀ ¼Û µ È ¼¶ ¼ °Æä ˵ Ã÷ ² ο ¼ ± È Àý ʼ µ Ê ¼ ¨Ð § ¾ ³ £ Ï Ô Öø ³ ¬ ³ ö Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð ¹ Ò ¤ ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Ëù ½ ³Ü ö /· Ö Éæ ¼ °µ ¸Ä ÷ ¸ ö · ½ Ãæ ¶ ¼ È ¡µ Ã Ì Ø ± ð ³ ö É« µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 10£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § ´ ïµ ½ » ò ² ¿ · Ö ³ ¬ ¹ ý Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö° /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ò ªÇ ó Á¼ º ÃÔ ð Ëù Éæ ¼ °µ Ä Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ È ¡µ à ± È ½ ÏÍ » ³ ö µ Ä ³ É ¼ ¨¡ £ 40£ ¥ ʵ ¼Ê ¼ ¨Ð § » ù ± ¾ ´ ïµ ½ Ô¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö Õý ³ £¹ ¤ Ò ªÇ ó £ ¬ Î Þ Ã÷ Ï Ô µ Ä Ê§ Î ó ¡ £ ¼Ê ¼ ¨Ð § Î ´ ïµ Ô ½¤ ÆÚ ¼Æ » ® /Ä ¿ ± ê » ò ¸ Ú Î » Ö °Ô ð /· Ö ¹ ¤ Ðè ¸ ÄÊ µ Ò ªÇ ó £ ¬ ÔÚ º Ü ¶ à · ½ û æò Ö÷ Ò ª· ½ Ãæ ´ æ ÔÚ × Å Ã÷ Ï Ô µ Ä ² » × ã ½ø » ò ʧ Î ó ¡ £ 45£ ¥ 5£ ¥ 考核结果应用 举例：考核结果与绩效奖金的关系 考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核 系数取值 A ≥ 90 优秀 ≤ 10％ 1.2 B 90M≥ 80 良好 ≤ 20％ 1.1 C 80M≥ 70 合格 ≤ 60％ 1.0 D 70M≥ 60 需改进 5% - 10% 0.9 E 60 差 5% - 10% 0.8 注：分值的确定根据每月/每季/每年的 KPI 考核成绩 考核结果应用 举例：考核结果与工资调整的关系 年度 工资调整表 绩效等级 工资区间 调幅 A（优秀） 第一区间 可升 2∽ 3 档 B（良好） 可升 1∽ 2 档 C（合格） 可升 0∽ 1 档 第二区间 第三区间 备注 可升 1∽ 2 档 可升 0∽ 1 档 1.上调 2 档及以上者， 可升 0∽ 1 档 不变 不变 D（需改善） 不变 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 E（差） 下调 0∽ 1 档 下调 1∽ 2 档 下调 2∽ 3 档 至少月度考核中 有连续评 A 等 2 次； 2. 达到该职级最高 档后，不予调整。 或可降级、调岗、辞退 Thank
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xx公司个人月度KPI关键性绩效设计考核表
xx 公司个人月度 KPI 关键性绩效设计考核表（压铸主管） 考核对象：1、部门___________ 考核维度 勤务管理 20 分 考核周期：_________ 考核内容 考核指标 标准分 考核得分 考核部门 1 考勤制度 每迟到或早退一次扣 1 分，每旷工 0.5 天扣 5 分，当月无请假或公体（除公司统一放假外）加 5 分； 3 人力行政部 2 工作纪律 每违反一次公司纪律，并受到相应警告处罚者扣 3 分，记小过扣 5 分，大过扣 10 分，直至 0 分； 10 人力行政部 3 人力行政部 3 会务管理 4 综合考勤 1 客户投诉、退货 管理技能 50 分 2、姓名___________ 每迟到一次扣 2 分；在计划内每少主持一次会议或是少培训一次扣 3 分；未经主持批准请假无故缺勤计 0 分，直至勤 务管理该项 0 分； 当月下属出勤率、违纪情况、会议管理出勤率在≥99%，不扣分。少于一个基数连带扣 2 分，高于一个基数加 0.5 分；达 到 100%加 1 分；连续三个月达到 100%加 3 分。 客户每投诉一次质量问题为本部门的制造责任扣 5 分；因本部门制造问题导致客户退货价值金额大于 1000 元，每次扣 5 分；单次超过 5000 元不得分。 2 材料报废不良品 次品率：压铸车间工序次品率为 0 回炉率控制在 ，每增加 %，扣 分；出渣率必须控制在 %，每增加 %，扣 率及产值产量 每吨产品人工成本+物耗成本为 3 生产安全 元；每增加 分。 元，扣 分 重大安全事故发生次数为 0 次，（指金额达 1000 元以上）若发生 1 次该项计 0 分； 一般安全事故医药费用控制在 100 元以内，事故造成医药费用 100 元以上，500 元以下，每次扣 3 分，；当月累计医药费用超过 1000 元该项为 0 分。 数据来源 《月考勤报表》、《行政 处罚通知》、《会议签到 表》《行政处罚通知》 4 行政部 15 营销部 15 财务部 《压铸月报表》 10 人力行政部 《月医药费用报表》 5 人力行政部 《月人员统计表》 5 行政部 10 财务部 《生产月报表》 10 财务部 《压铸月报表》 10 营销部 《月客户投诉汇总表》 《售后信息反馈单》 1、员工流动率：考核期内核心员工流动率控制在 1%以内，每提升 1% 减 3 分，直至 0 分；2、部门间的协作能力及员工 4 团队管理 的配合度（表现为，部门间的配合度，及同事的投诉，核实后每次扣 2 分）；3、直接下属的过失或被处罚负连带责 任，每次扣 1 分。 业绩成果 30 分 5 制度、流程的执行力 公司确定后制度、流程等程序执行，如未按公司制度、流程等相关程序一项扣 分，坚 度 持三个月按公司制度等加 1 生产指标 每月产值达__460__万，每低于 10 万减 5 分； 2 生产产量 人均产量 3 交期达成率 达到 88%;每增加 1%，加一分；每降低 1%扣 2 分，直至 0 分。 吨/月，超过 分。 吨，加 1 分，减少 吨，扣 分； 总 经 理 加 分 （ 0-10 附加值 分） 领 导 加 分 （ 0-5 标准总分 每月年合理化建议 4 次，经公司采纳一次并执行到位，加 5 分并通报记功；每月无提报达到 100 考核总得分 要求者，从总分扣 2 分 人力行政部 分） 效益利润 见超产提成分配比例 注： 当月工资=基本工资的 90%+绩效部分工资（基本工资的 10%）*考核得分/100+效益利润抽成部分； 考核对象 签名：
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KPI——人力行政中心
人力行政中心KPI 序号 部门 岗位 人数 1 行政副经理 1 2 行政专员 1 3 行政前台 1 4 司机 3 5 法务专员 1 6 综合管理 1 7 招聘专员 1 8 网络管理 1 人力行政中心 KPI项目 1、内部服务满意度 办公用品采购的及时性 4、印信使用差错次数 计算方法和描述 考核目标 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次， 2、确保公司的正常运转 3、印信使用流程、范围差错的次数 3、=0 4、因管理不善而造成使用中断次数不超过[ ]次，使 4、保证公用设施的正常运转 公用设施的日常管理 用中断后未能及时修缮的次数不超过[ ]次 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、会议记录差错次数 2、会议记录中对重要信息漏记的次数 2、=0 3、文书起草差错次数 3、文书中表达的重要信息误差的次数 3、=0 4、印信使用差错次数 4、印信使用流程、范围差错的次数 4、=0 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、会议准备差错次数 2、会议准备的各种物料出现差错的次数 2、1≤ 3、入库物资差错次数 3、在库不同种类物资出现差错的类别 3、1≤ 4、办公环境投诉次数 4、公共办公区域环境情况受到投诉的次数 4、1≤ 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、行车驾驶违章次数 2、驾驶公车公干因自身原因致使违章的次数 2、=0 3、出车、行车记录差错次数 3、出车单和行车里程记录差错次数 3、=0 4、清洗、保养差错次数 4、未按规定清洗、保养车辆致使差错的次数 4、=0 1、合同起草、评审差错次数 1、因合同起草或评审出现合同差错的次数 1、=0 2、合同台账差错次数 2、因合同台账差错导致未能履行合同的次数 2、=0 3、法律咨询延误次数 3、内部法律咨询反馈时间超时导致工作失误的次数 3、=0 4、法律纠纷差错次数 4、因工作不力导致公司法律纠纷产生经济损失的次数 4、=0 1、每月招聘到岗人数/计划招聘人数≥80%，每低 %扣 1、招聘计划完成率 分 2、办理有关人事手续的差错次数不超过1次，每超过1 2、员工入离职手续差错次数 次扣 分 3、办理保险、公积金手续的 3、办理各项保险费用及办理相关手续的差错才次数不 及时性和准确性 超过1 次，每超过1次扣 分 4、人事信息维护准确性 4、每月由主管领导抽查，发现1处错误扣 分 1、每月招聘到岗人数/每月计划招聘人数≥80%，该项 1、招聘计划完成率 满分，每低 %扣 分 2、招聘合格率 2、录取人数/复试人数 3、培训计划完成率 3、每月实际培训次数/每月计划培训次数 4、本期实际培训人次/本期计划培训人次≥90%该项满 4、培训达成率 分，每低 %扣 份 1、内部服务满意度 1、内部服务满意度调查问卷 1、≥90% 2、办公设备维修不及时次数 2、办公设备出现故障超过1个工作日的次数 2、1≤ 3、OA系统维护不及时次数 3、OA系统出现故障超过1个工作日的次数 3、1≤ 4、办公设备费用控制 4、实际办公设备费用和预算的比率 4、100%≤
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KPI关键绩效指标辞典-10页
KPI 关键绩效指标辞典 一. 财务类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预 算资料 项目研究开发费用预算 达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用 实际及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预 算资料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预 算资料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预 算资料 新产品研究开发费用预 算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费 用实际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死 亡率-预期死亡率 理赔统计、精算部 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期 未决赔款）/本期经过的寿险风险保费 理赔统计、精算部 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部 标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费比 率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保 费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成 率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预 算资料 公司办公及物业管理费 用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成 率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成 率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场 基准收益率 （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金 指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可 投资比例加权的同期收益率） 财务部/证券市场 公布数据 全部账户净投资收益率/ 同期 Benchmark 投资收益率计划达成率 (董事会批准的年度计划 收益率) 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整 的的年度投资计划 财务部 不 良 帐 款 比 率 / Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产 占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基 准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资 + 全 部账户直接投资净投资 收益率)/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的 同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投 资 收 益 率 / 同 期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 财务部 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式 基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同 期收益率) 财务部 所负责项目的净投资收 益率/同期 Benchmark 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基 准收益率 (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 财务部 投资收益率计划达成率 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调 整的的年度投资计划 财务部 销售目标达成率(资产管 理中心) (实际直接销售资产管理产品收入/计划收 入)*100% 综合管理部 全部独立账户直接投资 净投资收益率/同期 Benchmark 二.客户类指标 关键绩效指标 包装水平客户满意度 指标定义/计算公式 数据来源 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算 术平均值 包装水平客户满意 度调研 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 市场销售月报，市 场资料 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 投诉记录及投诉解 决记录 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年 度新契约标保 财务部 13 个月代理人留存率 ( 服 务 满 12 个 月 的 人 数 /12 个 月 前 入 司 的 人 数)*100% 财务部 续期任务达成率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间 应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三 次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部 续保率 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 财务部 出租率 出租的面积/应出租的面积 物控中心 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平 均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广 告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处 理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的 产生重大负面影响的报导次数及处理情况 公众媒体、上级领 导评价 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的 状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平 均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分 的算术平均值 客户满意度调研 客户投诉解决的满意率 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数 量)*100% 客户投诉记录 服务推广数量的达成率 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% 服务统计资料 新客户增加数量 (本期新客户数/总客户数)*100% 本期新客户数，客 户总数 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 本期老客户数/客 户总数*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 销售资料 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算 术平均值 对客户技术服务满 意度调查 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平 均值 综合管理部组织评 估 三.内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 书面的流程和制度所占 的百分率(ISO 标准) (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程 和制度总数)*100% 需书面化的流程与 制度规定 工作目标按计划完成率 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 工作记录 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的 质量 上级评定 项目可行性分析报告质 量 项目可行性分析报 告质量认证/上级 评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总 数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总 数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达 成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 策划方案提交与成 功记录 提交项目管理报告及时 性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服 务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算 术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服 务的满意度 内部客户满意度民 主测评结果 招聘空缺职位所需的平 均天数 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘天数记录 员工晋升评审活动的及 时有效开展 员工工资发放出错率 晋升评审记录及员 工对晋升意见记录 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% 绩效考核记录 内部网络建立的安全性 内部网络安运行 系统故障记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期--个案上报的日 期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分 上级领导的评价 提交分析报告的质量 时性 析，并使分析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关 部门满意度 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的 满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量 和质量(鼓励创意性指 标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 建立与研究及政府部门 的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程 度 相关部门及上级评 价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界披露应该披露的信息 披露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 与外部中介机构的沟通 协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、 法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌 握，及时应对 上级评价 与股东、董事沟通的及时 性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 上级评价 英文资料翻译的准确率 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该 提供的英文资料的数量)*100% 英文资料翻译检查 记录 信息的准确性 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门 秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按 照规定签定或续签劳动合同的时间 工作记录 入职离职手续办理的及 时性 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或 离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工 入职或离职相关手续时间 工作记录 人员编制控制率 (实际人力/计划人力编制)*100% 上报文件 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划 数)*100% 上报文件 法律意见建设性 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 诉讼事件处理结果与公 司方案的一致性 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 对于对外签署的法律文 件提出意见的有效性 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公 司领导的意图 上级领导的评价 稽核意见建设性（de） 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 稽核报告的质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错； 3.稽核建议的针对性、有效性 上级领导的评价 ISO9000 质量手册有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及 上级领导的评价 的维护 时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效 率） 会议组织质量 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是 否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满 意度 外事信息管理的效率 总裁评价 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效 率与规范性 对外合作项目开展的配 合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效 率与质量 外事档案管理的系统性 与规范性 口译、笔议的及时性与准 确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 企业文化建设任务达成 率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效 果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿 件)*100% 工作记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想 建设 员工文体活动及福利规 划与实施 外部联系维护满意度 内部刊物按时出刊状况 及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新 量)*100% 检查记录 信息更新延误率 信息更新时间是否依照规定时间执行 检查记录 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的 提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认 知度的提高百分比 市场调查 媒体曝光次数 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数 量 媒体剪报汇总记录 媒体危机情况处理成功 率 (媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案 例总数)×100% 记录情况 应用开发出错率 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 软件开发文档 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效 率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高 效化 实际业务 项目报告按时完成率 (按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告 数量)*100% 工作记录 项目成功率 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 工作记录 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务记 录 客户档案和业务单证完 备率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发 生业务总数)*100% 客户档案和业务记 录 档案管理出错率 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意 度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数 量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实 施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总 数)*100% 中心综合管理部组 织评估 政策风险控制效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 组合经理指令执行效果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 项目论证的参与程度、效 果 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 织评估 工作文档管理的完整性 (直接上级评估标准) 中心综合管理部组 和时效性 织评估 研究报告预测的明确与 准确程度 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对 每篇研究报告进行评价) 综合管理部组织评 估 研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 数据引用、处理的合理性 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 研究报告深度 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发及市场推广 成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准 化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所 有负责的后台系统) 中心综合管理部组 织评估 作业流程优化及实施程 度 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组 织评估 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理标准化、制度化 程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 系统管理作业流程优化 的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 工作文档管理的完整性 和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业流程标准化、制 度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 清算作业程序优化与实 施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程制度 化、标准化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 资金调拨作业流程优化 及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 流动性报表及现金流量 预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估 法定会计核算差错率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 管理信息报表的有效性、 准确性和及时性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书起草的规范性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 法律文书服务的效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 参与研究项目提供法律 建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 投资法律风险控制效果 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评 估工作 销售部门满意度 (满意度调查问卷评估标准) 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部客户满意度(中心资 产组合管理部、研究开发 部评估) 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查 问卷评估 中心综合管理部组 织评估 内部投资经理/研究员满 意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理/投资会计满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 投资经理、财务经理满意 度 满意度问卷调查 综合管理部组织评 估 四．学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 个人培训参加率 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100% 培训出勤记录 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 (鼓励创意性指标) 领导认可的新产品建议的数量和质量 上级领导的评价 公司内勤培训规划的制 定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 上级领导的评价 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数 量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类 培训种类总计 培训种类记录 员工培训与激励满意度 （包括培训计划完成率、 员工激励等） 下属员工用满意度调查表评分 中心综合管理部组织 评估 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织 评估 研究项目创新及项目规 划、组织 (中心总经理评估标准) 中心综合管理部组织 评估 培训与研讨参与率 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训 与研讨的总人数)*100% 培训研讨出勤记录 培训参与率 (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人 数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作 团队建设成功率 员工自然流动率 员工合作性 创新建议采纳率 新技术掌握运用程度
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部门经理层KPI指标库（硬性）
部门经理层KPI指标库（硬性） 部门 职务 KPI 到货及时率 来料合格率 采购部 PMC部 设备部 经理 经理 经理 考核指标 95% 80% 96% 计算公式 权重 统计部门 扣分方法 实际到货批次/应到货批次*100% 20 PMC部 底1%扣2分 实际合格批次/来料总批次*100% 10 品管部 底1%扣2分 开模当月按时完成率 90% 实际开模数/计划开模数*100% 10 采购部 供应商开发及时率 80% 实际开发数/计划开发数*100% 5 采购部 现场管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 物料收支准确率 100% 差错1次扣5分 20 生产部门投诉、盘点表 —— 生产计划达成率 95% 实际入库量/计划入库量*100% 10 生产部门统计 底1%扣2分 物料申购及时率 100% 提前15天申购，每延后一天扣2分 10 采购部 —— 物料台账按时报送率 100% 次月2日前报送上月物料收支明细台账 5 财务部 现场管理 100% 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 设备正常运转率 98% 底1%扣2分 25 生产计划达成率 95% 实际入库量/计划入库量*100% 10 生产部门统计 底1%扣2分 设施整改及时率 100% 按要求时间整改完成并验收合格 10 行政人事部 每延后一 天扣2分 现场管理 100% 第1、2名10分，第3、4名8分，第5、6 名6分，第7、8名5分 10 现场管理查核小组 —— 安全管理 100% 直接经济损失在500元以内的扣2 分，500以上的扣光，当月发生2次事 故的扣2分，超过2次的扣完 5 安全管理委员会 —— 底1%扣2分 每延后一 天扣2分 设备正常运转月报表 底1%扣2分 考核值 考核得分 备注 老厂 胶枪 老厂 老厂
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KPI考核指标库及指标定义
01 行政部（各岗位均有满意度指标） 01a 油耗的控制、车辆维修费的控制（行政部经理） 指标名称 油耗的控制、车辆维修费的控制 指标定义 车辆的行驶公里与实际油耗的相符，加强车辆管理。 设立目的 做好成本控制，加强车辆的保养与维修管理，提高工作效率。 计算公式 百公里油耗=单车月油耗/单车月行驶公里*100 相关说明 参考单车标准油耗，实际油耗应尽量控制在标准油耗以内；车辆维修费每 月应有控制额度。 考核部门 行政部 关联部门 行政部、各部门 数据收集 行政部、财务部 数据来源 行车记录、维修记录、派车单与用车部门的签字、财务数据 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据和趋势图 01b 公司安全事故（防盗）数、外部人员进出管理差错数（保安班长） 指标名称 公司安全事故（防盗）数、外部人员进出管理差错数 指标定义 对公司出现的防盗数量的统计，以及对外部进入人员的管理 设立目的 加强管理，保证厂区的安全；加强对外部人员的管理，保证正常办公环境 计算公式 外部人员进出管理差错数=无证、无关人员进入员总数 相关说明 根据巡视记录，加强薄弱环节的管理，提醒相关部门的注意；外部人员的 进入参考投诉记录 考核部门 行政部 关联部门 行政部、各部门 数据收集 行政部 数据来源 巡视记录、投诉、防盗当事人的签字记录 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 记录表格 01c 车辆管理（百公里油耗、月度车辆保养、行车记录）（司机） 指标名称 车辆管理 指标定义 根据标准油耗，考察实际耗油量，同时做好车辆保养保证用车部门使用。 设立目的 加强油耗、车辆的保养及行车记录的管理，做到有据可循。 计算公式 相关说明 实际耗油量应控制在标准油耗之内，旧车辆保修费用不超过去年，新车不 超过去年平均 考核部门 行政部 关联部门 行政部 数据收集 行政部、财务部 数据来源 加油记录、出车记录、相关用车记录、保修记录、财务数据 数据核对 相关部门用车的签字确认 统计周期 每月 1 统计方式 数据和记录表单 01d 档案的完整率（档案管理员） 指标名称 档案的完整率 100% 指标定义 应存档文件及时归档，存档后文件不遗失、不缺损 设立目的 加强档案的管理，保证公司档案的完整性 计算公式 档案的完整率=1-未查到档案的人数/查询的人数 相关说明 培养各事业部的兼职档案员，加强档案的管理 考核部门 行政部 关联部门 各部门 数据收集 行政部 数据来源 档案记录、查询记录、投诉 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 记录、投诉 01e 文件传送及时准确率、差错率（秘书） 指标名称 文件传送及时准确率、差错率 指标定义 对文件的传送是否在规定时间内传递，有无丢失及传递的准确性 设立目的 保证文件传送的及时性、准确性，保证总经理和董事长及时批阅文件，保 证上传下达。 计算公式 及时准确率=1-差错率=1-（文件传递错误或延误数/传递文件总数） 相关说明 考核部门 行政部 关联部门 各部门 数据收集 行政部 数据来源 部门与总经理的反馈、投诉 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 投诉及抽查 01f 事务处理及时率（行政内勤） 指标名称 事务处理及时率 指标定义 对各项行政事务及时处理，不拖延 设立目的 提高办事效率与沟通能力 计算公式 事务处理及时率=已在要求时间内处理完毕的事务/需处理的事务 相关说明 考核部门 行政部 关联部门 各部门和外部信息的沟通 数据收集 行政部 数据来源 周计划、月计划、工作记录、领导临时性的指示、外事的协调 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 进度表、投诉、领导反馈 2 01g 接待差错（前台） 指标名称 接待差错数 指标定义 统计接待失误情况，考核前台的接待工作质量和工作态度。 设立目的 提高接待的技能，减少接待差错的发生 计算公式 接待差错数目 相关说明 考核部门 行政部 关联部门 各部门 数据收集 行政部 数据来源 重要接待记录、相关的电话记录、投诉 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 记录、投诉 02 法务部 02a 融资及时率（董事会秘书） 指标名称 融资及时率 指标定义 在公司规定时限内取得的融资数量占应融资数量的百分比 设立目的 反映开展融资工作的及时性和能力 计算公式 融资及时率=在公司规定时限内取得的融资数量/应融资数量*100% 相关说明 无 考核部门 董事会秘书 关联部门 财务部 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 02b 上市计划完成率（董事会秘书） 指标名称 上市计划完成率 指标定义 当期完成的上市计划项目占应完成的上市计划项目的比例 设立目的 反映开展上市工作的能力 计算公式 上市计划率=当期完成的上市计划项目/当期应完成的上市计划项目*100% 相关说明 无 考核部门 董事会秘书 关联部门 证券法务部 数据收集 证券法务部 数据来源 经验证的上市进度报告 数据核对 常务副总 统计周期 每月 统计方式 数据 3 02c 法律纠纷处理及时率（法务经理、法律主管） 指标名称 法律纠纷处理及时率 指标定义 在公司规定时限内处理法律纠纷的数量占全部法律纠纷数量的百分比 设立目的 反映法务部门处理法律纠纷工作的及时性和专业能力 计算公式 法律纠纷处理及时率=在公司规定时限内处理法律纠纷的数量/全部法律纠 纷数量*100% 相关说明 各部门未通过正常程序报法务部门处理的案件不列入计算范围 考核部门 法务部 关联部门 各部门 数据收集 证券法务部 数据来源 案件登记表、处理法律纠纷的相关证据 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据 02d 法律意见接受率（法务经理、法律主管） 指标名称 法律意见接受率 指标定义 出具的法律意见切实可行，得到使用部门的认可 设立目的 反映法务部门的专业能力，避免潜在风险 计算公式 认可的意见数目/出具的法律意见总数 相关说明 考核部门 法务部 关联部门 各部门 数据收集 法务部、内审部（风控） 数据来源 评价反馈 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据 02e 合同评审及时率（法律综合事务专员） 指标名称 合同评审及时率 指标定义 按期出具评审意见的合同占其应评审合同的比例 设立目的 反映合同专员评审合同的效率 计算公式 合同评审及时率= 按期出具评审意见的合同/其应评审合同的比例*100% 相关说明 无 考核部门 证券法务部 关联部门 各部门 数据收集 证券法务部 数据来源 合同登记表 数据核对 证券法务部 统计周期 每月 统计方式 数据 4 指标名称 合同评审意见接受率 指标定义 合同评审意见切实可行得到使用部门认可 设立目的 反映合同专员评审合同的质量 计算公式 无 相关说明 无 考核部门 证券法务部 关联部门 各部门 数据收集 证券法务部 数据来源 部门内部统计 数据核对 证券法务部 统计周期 每月 统计方式 数据 02f 合同评审意见接受率（法律综合事务专员） 03 内审部 03a 审计项目结果满意率 指标名称 审计项目结果满意率 指标定义 提交的审计项目报告得到公司领导认可的程度 设立目的 反映内审部门完成审计项目的能力。 计算公式 公司领导对审计项目报告的满意度分数（当月平均分） 相关说明 凡需要单独出具审计报告的审计活动，即为一个审计项目 考核部门 内审部 关联部门 内审部、各部门 数据收集 内审部 数据来源 月度、年度审计计划；完成的审计报告 数据核对 常务副总 统计周期 每月、每季度 统计方式 请示 03b 审计问题的整改意见接受率 指标名称 审计问题的整改意见接受率 指标定义 对在审计中发现的问题提出整改意见切实可行，得到公司相关领导和要求 整改部门的接受比率。 设立目的 反映内审业务的管理水平和实施内部审计必要程序及指导纠偏的能力。 计算公式 整改意见接受率=接受意见数/∑审计提出的意见总数 相关说明 考核部门 内审部 关联部门 内审部、财务部、各分公司财务、常务副总 数据收集 内审部 数据来源 审计报告、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 5 统计方式 03c 化解风险管理控制率 指标名称 化解风险管理控制率 指标定义 对各部门上报的风险情况报告及时上报决策层，并提出化解建议，有效地 把风险损失降低到最小的比率。 设立目的 考核风控部门的工作效率 计算公式 化解风险管理控制率=1-风控事项漏报、迟报、误报、失控件数/风控事项总 件数 相关说明 考核部门 内审部 关联部门 内审部、各风险报告部门 数据收集 内审部 数据来源 风控报告、投诉、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 04 人力资源部、培训发展部 04a 岗位配置达成率（人力资源招聘主管） 指标名称 岗位配置达成率 指标定义 实际配置到位的岗位数和人数与部门人员编制计划的岗位数和人数的吻合 程度 设立目的 反映人资部门根据人员编制，及时准确地满足各部门岗位配置需求的能力 计算公式 岗位配置达成率=[1—∑（缺编岗位数*缺编人数）/∑（编制计划岗位数*编 制计划人数）]*100% 相关说明 所有与计划不符的岗位数及人数，不论多了少了，均按正数计算 可按部门进行分类 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 人员编制计划、部门需求计划 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04b 考核有效率（人力资源经理） 指标名称 考核有效率 指标定义 公司绩效考核结果有效的比率 设立目的 反映人资指导监督公司各部门执行绩效考核政策的程度。 计算公式 考核有效率=公司各部门绩效考核分数平均分/公司当月业绩达成百分数 *100 相关说明 考核能体现公司业绩进展，有效率应控制在 0.8-1.2 之间 6 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部、各事业部人资 数据来源 绩效考核记录、统计表、财务 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04c 员工满意度（人资总监） 指标名称 员工满意度 指标定义 员工对公司的满意程度。 设立目的 考核人力资源部控制公司员工满意度、督促各部门达成员工满意的能力。 计算公式 以人力资源部接到的员工投诉计算 相关说明 每季度的员工满意度调查问卷打分可融入当月满意度考核； 可以加权平均的方法综合“员工投诉次数”和员工满意度打分； 员工满意度问卷可按部门、问题类别分别计算统计。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 员工投诉、员工满意度调查问卷 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04d 百元销售人均成本（人资总监） 指标名称 百元销售人均成本（不高于去年） 指标定义 每一百元销售额所承担的人工成本 设立目的 反映公司编制与市场销售能力的匹配度，控制公司各部门的编制 计算公式 百元销售人均成本=工资总额/销售总额*100 相关说明 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部、各事业部人资 数据来源 财务部财务数据、月工资报表 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04e 人力成本控制（人员编制控制准确率，人力资源经理） 指标名称 人员编制控制准确率 指标定义 人员编制中的实际岗位数和人数与编制计划的岗位数和人数的吻合程度 设立目的 反映人资部门及时、准确地控制人员编制，从而达到控制公司人力成本 计算公式 人员编制控制准确率=[1—∑（与计划不符的岗位数*与计划不符的人数）/ 7 ∑（计划的岗位数*计划的人数）]*100% 相关说明 所有与计划不符的岗位数及人数，不论多了少了，均按正数计算 可按部门进行分类 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 人员编制计划、实际人员编制 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据和趋势图 04f 招聘完成率（招聘主管） 指标名称 招聘完成率 指标定义 招聘到岗的人数与申报的招聘人数的符合程度 设立目的 反映人力资源部门为公司用人部门招聘选拔人才的能力 计算公式 招聘完成率=∑实际到岗人数/∑招聘报批人数*100% 相关说明 凡是办理过入职手续均按已招聘到岗计； 试用期内快速离职的（7 天内）由用人部门和人资部共同承担责任； 试用期过 7 天以上离职的由用人部门承担责任 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 人事月报表、年度、季度招聘申报表 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据 04g 招聘及时率（招聘主管） 指标名称 招聘及时率≥90％ 指标定义 招聘到岗的日期与申报的要求到岗日期的符合程度 设立目的 反映人力资源部门为公司用人部门招聘选拔人才的能力 计算公式 招聘及时率=[1—∑超时限到岗的人数/∑招聘总人数]*100% 相关说明 招聘时限要求参见《招聘管理办法》规定。如遇到客观情况：较长假期、用 人部门需求标准不明确等造成没有及时招聘到岗的由用人部门承担责任 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 人事月报表、年度、季度招聘申报表 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据 04h 劳动纠纷处理满意度（员工关系主管） 指标名称 劳动纠纷处理满意度 90% 指标定义 针对劳动纠纷处理事项进行员工满意度的调查，员工满意数据分析所得的 员工满意度的指数，或员工针对劳动纠纷处理的投诉反馈。 8 设立目的 保证公司劳动纠纷处理情况和结果公平公正，达到公司和员工满意。 计算公式 员工投诉，结合满意度调查评分 相关说明 员工投诉和满意度可加权平均。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 员工满意度调查问卷、员工投诉 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据、投诉 04i 员工福利管理满意度（员工关系主管） 指标名称 员工福利管理满意度 指标定义 针对公司福利事项进行员工满意度的调查，员工满意数据分析所得的员工 满意度的指数，或员工针对福利管理的投诉反馈。 设立目的 反映人力资源部组织员工福利的能力，以达到真正激励员工的作用。 计算公式 员工投诉，结合满意度调查评分 相关说明 员工投诉和满意度可加权平均。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 员工满意度调查问卷 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据、投诉 04j 薪酬管理满意度（薪酬专员） 指标名称 薪酬管理满意度﹥90% 指标定义 新酬管理使员工所达到满意的程度 设立目的 使薪酬管理达到内部公平性及外部竞争性，减少人才流失 计算公式 员工投诉结合满意度调查评分 相关说明 包括薪酬实行保密制度，员工可以查询清楚自己的工资明细，保证工资核 算的差错率小于 5‰，薪酬发放及时率等。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 各部门 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 员工满意度调查数据、趋势图 04k 薪酬发放及时率（薪酬专员） 指标名称 薪酬发放及时率 指标定义 每月 12 号工资发放签名表打印完毕，工资汇总表统计审核完毕，人资总 9 监签批后交财务 设立目的 保证员工工资的准确及时发放 计算公式 薪酬发放及时率= [1-（实际签批日期-规定签批日期）/（规定发放工资日 期-规定签批日期）]*100% 相关说明 遇五一、十一、春节节假日顺延 3 天 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部（考勤、考核、工资调整单、试用期满评估表等相关工资数据） 数据来源 各部门 数据核对 人力资源部核对相关签批权限 统计周期 每月 统计方式 工资表明细 04l 员工信息维护及时准确率（招聘专员） 指标名称 员工信息维护及时准确率 100％ 指标定义 及时将员工新进和异动信息录入 ERP 系统，并进行定期维护，保证 ERP 人事管理系统的信息准确性。 设立目的 反映招聘专员准确及时的做好部门内务工作的能力 计算公式 员 工 信 息 维 护 及 时 准 确 率 =[1—∑ 缺 失 或 漏 输 的 员 工 数 /∑ 公 司 员 工 总 数]*100% 相关说明 凡新进员工，办理入职手续后即录入 ERP；每周定期维护信息，整理异 动。 考核部门 人力资源部 关联部门 人力资源部、各部门 数据收集 人力资源部 数据来源 ERP 人事信息库 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 信息库抽查 04m 培训覆盖率（培训经理） 指标名称 培训覆盖率 指标定义 公司培训在公司内各岗位覆盖的比率。 设立目的 反映培训发展部培训开发员工素质的能力。 计算公式 培训覆盖率=∑参加培训人数/∑总人数*100% 相关说明 公司关键岗位任职资格培训 100%覆盖，其他岗位任职资格培训 50%覆盖 （06 年度）；综合培训覆盖率 95%。 考核部门 培训发展部 关联部门 培训发展部、人力资源部、各部门 数据收集 培训发展部 数据来源 培训记录、任职资格考试通过率、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04n 培训满意度（培训经理） 10 指标名称 培训满意度 指标定义 参加培训人员对培训效果的满意程度 设立目的 反映培训发展部对培训课程安排、讲师选择、课程组织等方面的协调能力 计算公式 培训满意度=∑（∑当次培训信息反馈评估表打分/当次收回的总评估表数 量）/考核期内培训总次数*100% 相关说明 培训满意度要求达到 90%以上 考核部门 培训发展部 关联部门 培训发展部、各部门 数据收集 培训发展部 数据来源 培训记录、培训信息反馈评估表、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 04o 培训体系建设完成率（培训专员） 指标名称 培训体系建设完成率 指标定义 按照培训发展部制定的任职资格培训计划，实际进度与计划进度的符合 度。 设立目的 反映培训发展部建设公司任职资格培训体系的能力 计算公式 培训体系建设完成率=实际进度/计划进度*100% 相关说明 公司任职资格培训体系建设计划三年时间全部完成 考核部门 培训发展部 关联部门 培训发展部、各部门 数据收集 培训发展部 数据来源 任职资格培训计划进度表、实际进度上报（月度工作总结） 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 甘特表、进度数据和趋势图 04p 培训组织满意度（培训专员） 指标名称 培训组织满意度 指标定义 参加培训人员对培训组织情况的满意程度 设立目的 反映培训发展部对培训课程组织、培训气氛控制等方面的协调能力 计算公式 培训组织满意度=∑（∑当次培训信息反馈评估表培训组织部分打分/当次 收回的总评估表数量）/考核期内培训总次数*100% 相关说明 考核部门 培训发展部 关联部门 培训发展部、各部门 数据收集 培训发展部 数据来源 培训记录、培训信息反馈评估表、抽查 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 11 05 信息部 05a 信息系统的正常运行率（硬件主管、软件主管） 指标名称 信息系统的正常运行率 指标定义 考核系统正常运行目标的达成情况及吻合程度 设立目的 反映信息部各项业务系统正常运行情况 计算公式 信息化系统的正常运行率=月正常天数/当月总天数*100% 相关说明 业务中断超过 10 分钟以上而不能及时修复的均属业务系统不能够正常运 行，正常维护除外 考核部门 信息部（硬件主管、软件主管） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 网上调查、投诉 05b 引进新项目及时率（信息部经理） 指标名称 引进新项目计划达成率 指标定义 引进新项目实际达成数量占公司新项目需求目标数量的比率 设立目的 反映信息部对公司新项目需求目标的达成情况及吻合程度 计算公式 引进新项目计划达成率=引进项目实际达成数量/新项目需求目标数量*100% 相关说明 根据公司管理的需要开发或外购的设备 考核部门 信息部（信息部经理） 关联部门 信息部 数据收集 信息部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 工作计划、工作总结、反馈信息 05c 重大项目任务计划达成率（信息部经理） 指标名称 重大项目任务计划达成率 指标定义 考核公司下达重大项目的达成情况及吻合程度 设立目的 反映重大项目任务的执行和完成情况 计算公式 重大项目任务计划达成率=实际工作完成量/计划工作量*100% 相关说明 季度初期下达目标，制定工作计划，期末考核 考核部门 总监、总经理 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部 数据来源 重大项目任务计划、上级评价 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 12 统计方式 工作计划、工作总结、反馈信息 05d 软硬件管理目标达成率（信息部副经理） 指标名称 软硬件管理目标达成率 指标定义 软硬件管理目标实际达成数量占规范目标数量的比率 设立目的 反映部门软硬件管理规范程度 计算公式 软硬件管理目标达成率=实际目标达成数量/规范目标数量*100% 相关说明 考核部门 信息部（信息部副经理） 关联部门 信息部 数据收集 信息部 数据来源 管理制度 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 05e 关键技术项目完成率（信息部副经理）：项目完成率 指标名称 关键技术项目完成率 指标定义 解决关键技术问题实际达成数量占关键技术项目总数量的比率 设立目的 反映部门解决关键技术问题状况 计算公式 解决关键技术达成率=关键技术项目完成数量/关键技术项目数量*100% 相关说明 考核部门 信息部（信息部副经理） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 网上调查、投诉、数据 05f 服务器安全运行率（硬件主管） 指标名称 服务器安全运行率 指标定义 指机房所提供业务服务的服务器安全运行的程度 设立目的 反映信息部能否保证公司各项业务系统是否正常运行 计算公式 服务器安全运行率=安全运行天数/当月天数*100% 相关说明 业务中断超过 10 分钟以上而不能及时修复的均属业务系统不能够正常运 行，正常维护除外 考核部门 信息部（硬件主管） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 13 统计周期 每月 统计方式 网上调查、投诉 05g 公司网络安全运行率（硬件主管） 指标名称 公司网络安全运行率 指标定义 反映公司局域网络安全、稳定运行的状况 设立目的 反映信息部能否保证公司局域网是否安全、稳定地运行，能否保证各项目 业务正常的运行，能否保证各计算机之间能否正常通讯 计算公式 公司网络安全运行率=安全运行天数/当月总天数*100% 相关说明 所有原因导致公司网络或网络某一部分中的网络中断均属于公司网络出现 的故障，正常维护除外 考核部门 信息部（硬件主管） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 网上调查、投诉 05h 软件功能完善计划目标达成率（软件主管） 指标名称 软件功能完善计划目标达成率 指标定义 软件功能完善目标实际达成与计划完成的比率 设立目的 反映业务系统的功能是否及时满足公司业务的需求。 计算公式 软件功能完善计划目标达成率=计划目标实际达成/计划目标数*100% 相关说明 根据业务系统使用部门提出使用功能需求，经相关领导批准后，确定需要 完善的功能。 考核部门 信息部（软件主管） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 各部门反馈、投诉 05i 关键业务数据备份率（软件主管） 指标名称 公司业务数据备份率 指标定义 指机房所提供关键业务如 ERP、财务等系统的业务数据的备份 设立目的 反映信息部能否及时备份关健业务的数据，当灾难发生后可把风险降低到 最小程度。 计算公式 公司业务数据备份率=实际备份的次数/规定次数*100% 相关说明 指系统备份和异地备份或光盘备份 考核部门 信息部（软件主管） 14 关联部门 信息部 数据收集 信息部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 总结、反馈信息、抽查 05j 软件应用培训覆盖率 指标名称 软件应用培训覆盖率 指标定义 公司业务系统和管理系统应用在公司进行应用培训的覆盖程度 设立目的 反映信息部通过培训使公司业务系统和管理系统应用普及的能力 计算公式 软件应用培训覆盖率=∑参加培训人数/∑总人数*100% 相关说明 考核部门 信息部（应用主管） 关联部门 信息部、公司各部门 数据收集 信息部 数据来源 各部门反馈 数据核对 培训发展部 统计周期 每月 统计方式 数据 05k 软件操作流程和操作规范程度（应用主管） 指标名称 软件流程规范计划达成率 指标定义 当月软件流程规范计划实际完成进度占当月计划进度的比率 设立目的 指导公司业务系统及管理系统的日常使用及操作规范的文档 计算公式 计划达成率=计划实际进度/当月计划进度*100% 相关说明 考核部门 信息部（应用主管） 关联部门 信息部、公司各部门 数据收集 信息部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 软件操作流程和操作规范手册、计划进度表 05l 计算机及相关设备维修及时率（网络管理员） 指标名称 计算机及相关设备维修及时率 指标定义 计算机及相关设维修要求解决时间与实际维修完成时间的比值 设立目的 督促网络管理员对计算机及相关设备维修的及时性 计算公式 及时率=（1-报修拖延未解决的问题/报修问题总量）*100% 相关说明 相关设备外修及需另购配件的需根据实际到货时间来衡量 考核部门 信息部 15 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部、人力资源部 数据来源 各部门 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 网上调查、投诉 05m 软件运行正常率（软件管理员） 指标名称 软件运行正常率 指标定义 根据功能需求，软件正常运行的达成率 设立目的 反映软件正常运行情况 计算公式 软件运行正常率=实际运行正常天数/运行天数*100% 相关说明 考核部门 信息部（软件管理员） 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部 数据来源 信息部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月 统计方式 数据及趋势图 05n 按照公司需求完成新代码的添加及维护的及时率（代码管理员） 指标名称 按照公司需求完成新代码的添加及维护的及时率 100% 指标定义 根据公司需求及时准确的添加新代码及维护代码的准确及时. 设立目的 满足公司对新代码的需求,维护代码在公司信息系统中正常使用. 计算公式 相关说明 按照公司相关文件及规定,收到代码需求申请后及时添加并维护. 考核部门 信息部 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部 数据来源 物品(产成品,半成品,原料,辅料)代码申请(登记)表;客户(供应商)代码申请 (登记)表 数据核对 采购部、事业部生产 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 05o 代码添加准确率（代码管理员） 指标名称 代码添加准确率 100% 指标定义 根据公司实际需求来分配和编制代码, 设立目的 使代码在公司信息系统中使用顺畅.满足需要 计算公式 代码添加准确率=代码添加数/添加总数*100% 相关说明 物品代码从总部添加开始,保持与全国各分子公司统一使用;客户/供应商代 16 码根据各分子公司实际情况单独分配维护. 考核部门 信息部 关联部门 信息部、各部门 数据收集 信息部 数据来源 总部及各分子公司反馈 数据核对 采购部、销售部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06 品保部 06a 体系外审合格率（品保总监） 指标名称 体系外审合格率（无严重不符合项、一般不符合项≤5 个） 指标定义 体系外审时，审核方开出的严重不符合项和一般不符合项的个数 设立目的 督促品保部和各被审核部门进行质量体系的维护，以保证体系持续、有效 的运行 计算公式 计算不符合项的个数 相关说明 需投入大量资金才能完成的项目除外 考核部门 品保部 关联部门 各职能部门、各事业部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每年一次 统计方式 数据 06b 质量目标达成率（品保总监） 指标名称 质量目标达成率 100% 指标定义 各质量目标年度达成率的平均值 设立目的 反映公司的品质保证能力是否能完成公司总体质量目标 计算公式 全年（生产过程合格率+出厂合格率+客诉率+产品交付及时率）/4 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各职能部门、各事业部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每年一次 统计方式 数据 06c 产品顾客满意度（品保总监） 指标名称 产品顾客满意度 指标定义 顾客对我公司产品的满意程度 17 设立目的 反映公司产品质量的稳定情况和顾客对公司产品的满意情况 计算公式 以市场部的产品顾客满意度调查数据为准 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各职能部门、各事业部 数据收集 市场部 数据来源 市场部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据、客户满意度调查、投诉 06d 进货检验合格率（品保经理） 指标名称 进货检验合格率 90% 指标定义 进货原料的感观、理化、微生物检验的合格率 设立目的 反映品保部对公司各原料供应商进行监督、辅导的结果 计算公式 各类原料进货检验合格率的平均值；检验合格率=不合格量/进货量 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各事业部、采购部 数据收集 品控部、品保部 数据来源 品控部月报 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 06e 全年培训课时（品保经理） 指标名称 全年培训课时不少于 100 课时 指标定义 质量专业的培训课时累计数 设立目的 普及质量管理知识，提高人员质量专业水平 计算公式 每月实际课时与全年培训课时分解到每月的课时数对比 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 培训部、各部门 数据收集 培训部 数据来源 培训部 数据核对 培训部 统计周期 每月 统计方式 数据、进度计划 06f 不得出现投诉处理不良导致的曝光（品质保证主管、客服专员） 指标名称 不得出现投诉处理不良导致的曝光 18 指标定义 因处理客诉不良导致的媒体负面曝光 设立目的 反映是否有效处理客诉 计算公式 统计曝光次数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 市场部 数据收集 市场部 数据来源 市场部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06g 体系审核计划完成率（品质保证主管） 指标名称 体系审核计划完成率 100% 指标定义 执行体系维护的次数和条款数是否与年度计划一致 设立目的 反映品质保证专员是否能够按照计划进行体系维护 计算公式 审核次数及条款数/计划次数及条款数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 品保部、各被审核部门 数据收集 品保部 数据来源 内审计划、内审报告 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06h 体系审核计划完成率（体系审核专员） 指标名称 体系审核计划完成率 100% 指标定义 执行体系维护的次数和条款数是否与年度计划一致 设立目的 反映品质保证专员是否能够按照计划进行体系维护 计算公式 审核次数及条款数/计划次数及条款数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 品保部、各被审核部门 数据收集 品保部 数据来源 内审计划、内审报告 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06i 纠正预防措施完成率（过程控制主管、专员） 19 指标名称 纠正预防措施完成率 指标定义 各事业部、各分厂完成品保部提出的整改情况 设立目的 反映品保部是否能够督促各事业部、各分厂完成整改 计算公式 完成件数/提出件数 相关说明 需投入大量资金才能完成的项目除外 考核部门 品保部 关联部门 各事业部、各分厂 数据收集 品控部、品保部 数据来源 品控部月报 数据核对 人力资源部 每月、每季度 数据 统计周期 统计方式 06j 监督考核计划完成率（过程控制主管、专员） 指标名称 监督考核计划完成率 指标定义 品保部对各事业部、各分厂进行监督考核的执行率 设立目的 反映品保部对各事业部、各分厂进行监督考核的执行情况 计算公式 考核次数/计划次数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各事业部、各分厂 数据收集 品保部 数据来源 品保部考核报告 数据核对 品保部 统计周期 每半年一次 统计方式 数据、考核结果 06k 成品运输销售过程抽查完成率（冷链控制专员） 指标名称 成品运输销售过程抽查完成率 指标定义 成品运输销售过程抽查和评估的次数和计划的比率 设立目的 反映成品运输销售过程中的产品质量状况 计算公式 实际抽查次数/计划次数 相关说明 无 考核部门 品保部 计划部、客服部 品保部 品保部 人力资源部 每月、每季度 数据 关联部门 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 20 06l A 类供应商辅导率（供应商管理主管） 指标名称 A 类供应商辅导率 指标定义 对 A 类供应商进行辅导的比率 设立目的 反映品保部对 A 类供应商的管控 计算公式 已辅导供应商/A 类供应商数量 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 采购部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 数据 统计方式 06m 进货检验合格率（供应商管理主管、专员） 指标名称 进货检验合格率 90% 指标定义 进货原料的感观、理化、微生物检验的合格率 设立目的 反映品保部对公司各原料供应商进行监督、辅导的结果 计算公式 各类原料进货检验合格率的平均值；检验合格率=不合格量/进货量 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 各事业部、采购部 数据收集 品控部、品保部 数据来源 品控部月报 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 06n 原料库存违规现象每库宗数（供应商管理主管） 指标名称 原料库存违规现象每库每月不得多于五宗 指标定义 原料库没有按公司规定进行库存管理的次数 设立目的 反映品保部对原料库存管理的监督情况 计算公式 品保部不定期组织抽查的结果 相关说明 需投入大量资金才能完成的项目除外 考核部门 品保部 关联部门 计划部、品控部 数据收集 品保部、计划部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据及趋势图 21 06o 进货检验准确率（供应商管理专员） 指标名称 进货检验准确率 指标定义 进货检验是否准确的比率 设立目的 反映品保部对原料 QC 进行业务指导的效果 计算公式 已接收原料批量质量异常投诉次数/进货批次 相关说明 由原料标准引起的误差除外 品保部 采购部、品控部 品保部、采购部 品保部 人力资源部 每月、每季度 数据 考核部门 关联部门 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 06p 检验准确率（化验室主任、化验员） 指标名称 检验准确率 100% 指标定义 不准确次数与检验次数的比率 设立目的 反映对化验室检验能力的管理情况 计算公式 检验总批次-投诉次数/检验总批次 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 计划部、品控部、采购部 数据收集 计划部、品控部、采购部 数据来源 计划部、品控部、采购部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06q 质量目标达成率（化验室主任） 指标名称 质量目标达成率 95% 指标定义 化验室目标合格率与实际目标的比率 设立目的 反映化验室维护 CNAL 认证的能力 计算公式 目标合格率/实际目标 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 品保部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 22 06r 检验及时率（微生物、理化化验员） 指标名称 检验及时率 100% 指标定义 不及时次数与总次数的比率 设立目的 反映化验室的检验能力 计算公式 不及时次数/检验次数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 计划部、品控部、采购部 数据收集 计划部、品控部、采购部 数据来源 计划部、品控部、采购部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06s 文件发放准确率（文控专员） 指标名称 文件发放准确率 指标定义 文件误发次数和发放次数 的比率 设立目的 反映品保部对文件的管理情况 计算公式 文件误发次数/发放次数 相关说明 撰文部门须注明发放范围 考核部门 品保部 关联部门 撰文部门 数据收集 品保部 数据来源 OA 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据 06t 文件发放及时率（文控专员） 指标名称 文件发放及时率 指标定义 发放不及时次数与发放次数的比率 设立目的 反映品保部对文件的管理情况 计算公式 发放不及时次数/发放次数 相关说明 无 考核部门 品保部 关联部门 品保部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 人力资源部 统计周期 每月、每季度 23 统计方式 数据 07 采购部 07a 采购应付帐款达成率（采购总监） 指标名称 采购应付帐款达成率 指标定义 实际帐期与标准帐期的比率 设立目的 反映应付帐款的达成情况 计算公式 ∑(实际账期/标准账期) 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 财务部 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07b 采购权数（采购总监、采购经理） 指标名称 采购权数 指标定义 实际采购价格与预算采购价格的比值 设立目的 反映采购成本控制情况 计算公式 （实际采购价格实际采购量）/（预算采购价格实际采购量） 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、各部门 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07c 采购周期偏差（采购总监） 指标名称 采购周期偏差 指标定义 实际的到货周期与标准采购周期的差值 设立目的 反映采购部门的采购能力及供应链管理能力 计算公式 ∑（材料入库日期—订单下达日期+1—标准采购周期） 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、各部门 24 数据收集 计划部 数据来源 计划部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07d 唯一供应商改善率（采购经理） 指标名称 唯一供应商改善率 指标定义 唯一供应商降低的比例 设立目的 反映唯一供应商的比例 计算公式 本期减少的唯一供应数量/本期唯一供应商总量 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 财务部、生产研发部 数据收集 财务部 数据来源 财务部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07e 项目完成及时率（原材料采购经理，采购开发主管，原材料采购开发员，促销、基建、 五金开发员） 指标名称 项目完成及时率 指标定义 按时完成的项目占总项目的比例 设立目的 反映项目完成及时性 计算公式 按时完成的项目/总项目 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、各部门 数据收集 采购部 数据来源 采购部 数据核对 采购总监 统计周期 每月 统计方式 数据 07f 信息维护合格率（采购管理主管） 指标名称 信息维护合格率 指标定义 按时准确报送次数与报送总次数的比率 设立目的 计算公式 按时准确报送次数/报送总次数 相关说明 考核部门 采购部 25 关联部门 采购部、各部门 数据收集 采购总监 数据来源 采购总监 数据核对 采购总监 统计周期 每月 统计方式 数据报表 07g 质量体系维护（采购管理主管） 指标名称 质量体系维护 指标定义 质量体系内审达到公司要求 设立目的 计算公式 内审合格项/审核总项 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 品保部 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 品保部 统计周期 每月、每季度 统计方式 数据报表 07h 原材料质量合格率（采购开发主管） 指标名称 原材料质量合格率 指标定义 合格原材料批次占送货总批次的比例 设立目的 计算公式 不合格原材料批次/送货总批次 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、各部门 数据收集 品保部 数据来源 品保部 数据核对 品保部 统计周期 每月 统计方式 数据 07i 原材料到货及时率（原材料采购经理、原材料采购开发主管、原材料采购开发员） 指标名称 原材料到货及时率 指标定义 按时到货的原材料批次占有效订单总批次的比例 设立目的 计算公式 按时到货的原材料批次/有效订单总批次 相关说明 26 考核部门 采购部 关联部门 采购部、生产计划部、生产部门 数据收集 计划部 数据来源 计划部 数据核对 计划部 统计周期 每月 统计方式 数据 07j 采购项目招标率（促销、基建、五金开发员） 指标名称 采购项目招标率 指标定义 招标项目占总采购项目的比率 设立目的 计算公式 招标项目/总采购项目 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、财务部 数据收集 采购部 数据来源 采购部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07k 采购不良品及风险损失率（促销、基建、五金开发员） 指标名称 采购不良品及风险损失率 指标定义 不良品及风险造成的损失占总项目金额的比例 设立目的 计算公式 不良品及风险造成的损失总项目金额 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、财务部、工程部、生产项目部 数据收集 采购部 数据来源 采购部、工程部、项目部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07l 合同签订率（促销、基建、五金开发员） 指标名称 合同签订率 指标定义 签订合同的项目占总采购项目的比率 设立目的 计算公式 签订合同的项目/总采购项目 27 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、法务部、财务部 数据收集 采购部 数据来源 采购部 数据核对 财务部 统计周期 每月 统计方式 数据 07m 统计报表报送及时率（采购文员） 指标名称 统计报表报送及时率 指标定义 按时报送次数与报送总次数的比率 设立目的 计算公式 按时报送次数/报送总次数 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部 数据收集 采购部 数据来源 采购部 数据核对 采购部 统计周期 每月 统计方式 数据报表 07n 统计报表报送准确率（采购文员） 指标名称 统计报表报送准确率 指标定义 准确报送次数与报送总次数的比率 设立目的 计算公式 1-文件报送差错数/报送总次数 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部 数据收集 采购部 数据来源 数据核对 统计周期 每月 统计方式 数据报表 07o 采购信息维护准确率（采购文员） 指标名称 采购信息维护准确率 指标定义 准确维护次数与需要维护的信息的比率 28 设立目的 计算公式 准确提供次数/需要维护的信息总数 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、计划部、财务部 数据收集 采购部 数据来源 数据核对 计划部 统计周期 每月 统计方式 数据报表 07p 原材料质量合格率（大宗原料、辅助原料、包装材料开发员） 指标名称 原材料质量合格率 指标定义 合格原材料批次占送货总批次的比例 设立目的 计算公式 不合格原材料批次/送货总批次 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、品保部 数据收集 采购部 数据来源 品保部 数据核对 品保部 统计周期 每月 统计方式 数据 07q 原材料到货及时率（原材料采购经理、原材料采购开发主管、原材料采购开发员） 指标名称 原材料到货及时率 指标定义 按时到货的原材料批次占有效订单总批次的比例 设立目的 计算公式 按时到货的原材料批次/有效订单总批次 相关说明 考核部门 采购部 关联部门 采购部、计划部 数据收集 采购部 数据来源 计划部 数据核对 计划部 统计周期 每月 统计方式 数据 08 工程设备部 08a 设备选型、基建工程及时完成率（工程部经理） 29 指标名称 设备选型、基建工程及时完成率（100%） 指标定义 计划内的设备选型、基建工程项目完成情况 设立目的 按时，保质、保量完成任务 计算公式 规定时间内实际完成项目数/规定时间内计划完成项目数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 各项完成计划 数据核对 工程部 统计周期 年 统计方式 数据报表 08b 设备管理体系执行率（工程部经理） 指标名称 设备管理体系执行率（100%） 指标定义 各项记录的完整性 设立目的 使设备管理体系健康持续的运行 计算公式 实际稽核项目数/计划稽核项目数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 工程部稽核计划 数据核对 工程部 统计周期 季度 统计方式 稽核统计 08c 生产设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（机电工程师） 指标名称 生产设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（100%） 指标定义 上述所有工作的评估、论证等工作的完成情况 设立目的 使公司生产设备的增加、更新、改造、报废等有法可依，有数可查，降低设 备投资的风险，确保公司生产设备的先进性。 计算公式 计划完成作业项目/实际完成的作业项目×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 各项相关计划、预算 数据核对 工程部 统计周期 月 统计方式 数据报表 30 08d 设备管理体系稽核计划完成率（机电工程师） 指标名称 设备管理体系稽核计划完成率（100%） 指标定义 稽核各事业部执行设备管理体系情况的计划完成情况 设立目的 维护设备管理体系，考核各事业部的业务指标，减少设备运行成本。 计算公式 稽核计划次数/稽核实际次数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 工程部稽核计划 数据核对 工程部 统计周期 半年 统计方式 数据报表统计 08e 新增基建工程计划的完成率（基建工程管理） 指标名称 新增基建工程计划的完成率（100%） 指标定义 在计划内完成新增基建工程所有相关工作的情况 设立目的 保证新增基建工程按时，保质的完成。 计算公式 计划作业项目/实际作业项目×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 基建工程计划 数据核对 工程部 统计周期 年 统计方式 数据报表统计 08f 厂房设施的修缮、改造工作的及时完成率（基建工程管理） 指标名称 厂房设施的修缮、改造工作的及时完成率（100%） 指标定义 在计划内完成厂房设施的修缮、改造所有相关工作的情况 设立目的 是公司的厂房设施处于良好状态，并满足生产需要 计算公式 计划完成作业项目/实际完成的作业项目×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 各项相关计划、预算 数据核对 工程部 统计周期 年 统计方式 数据报表 31 08g 动力设备管理体系稽核计划完成率（动力设备管理） 指标名称 动力设备管理体系稽核计划完成率（100%） 指标定义 稽核各事业部执行设备管理体系情况的计划完成情况 设立目的 维护设备管理体系，考核各事业部的业务指标，减少设备运行成本。 计算公式 稽核计划次数/稽核实际次数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 工程部稽核计划 数据核对 工程部 统计周期 半年 统计方式 数据报表统计 08h 动力设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（动力设备管理） 指标名称 动力设备增加、更新、改造、报废等工作的及时完成率（100%） 指标定义 上述所有工作的评估、论证等工作的完成情况 设立目的 使公司动力设备的增加、更新、改造、报废等有法可依，有数可查，降低设 备投资的风险，确保公司动力设备的先进性。 计算公式 计划完成作业项目/实际完成的作业项目×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 各项相关计划、预算 数据核对 工程部 统计周期 月 统计方式 数据报表 指标名称 固定资产账、物准确率（100%） 指标定义 账面物品与实际物品的符合度 设立目的 公司资产得到完善控制 计算公式 实际物品数/账面物品数×100% 相关说明 考核部门 工程部 关联部门 各事业部 数据收集 工程部 数据来源 工程部设备台账 数据核对 工程部 统计周期 半年 统计方式 数据报表 08i 固定资产账、物准确率（工程资料管理员） 32 09 工程技术中心 09a 新增效益目标达成率（中心副主任） 指标名称 新增效益目标达成率 指标定义 课题新增效益计划目标与实际完成的吻合程度 设立目的 反映项目为公司新增效益情况 计算公式 新增效益目标达成率=项目实际带来效益/计划效益 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 人力资源部、财务部 数据收集 人力资源部 数据来源 （新增效益财务统计数字）财务部 数据核对 人力资源部 统计周期 每年一次 统计方式 数据 指标名称 课题经费支持率 指标定义 课题经费计划与实际支持的吻合程度 设立目的 反映部门课题经费的支持情况。 计算公式 课题经费支持率=得到经费支持的课题数/立项课题数 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 财务部 数据收集 人力资源部 数据来源 政府职能部门、公司财务部门、研发中心 数据核对 研发中心 统计周期 每年一次 统计方式 项目批准文件、经费支持文件 跨年度课题第二年评审 09b 课题经费支持率（中心副主任） 09c 精料开发完成率（精料开发主管） 指标名称 精料开发完成率 指标定义 精料开发计划与实际完成的吻合程度 设立目的 反映部门精料开发情况 计算公式 精料开发完成率=实际完成/立项计划完成 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 人力资源部、项目部 数据收集 人力资源部 数据来源 研发中心 数据核对 研发中心 统计周期 每季一次 统计方式 数据 33 指标名称 人员培训完成率 指标定义 人员培训计划和实际培训完成的吻合程度 设立目的 反映研发部门对技术专业人员的培训情况，提升各专业人员业务的能力 计算公式 人员培训完成率=实际达成与计划比值 相关说明 培训包括国家食品方面的法律法规（受训对象包括采购、市场人员、验货 QC） 考核部门 工程技术中心 关联部门 培训发展部、采购部、市场部、品保部 数据收集 培训发展部 数据来源 （人员培训计划、培训效果评估等）培训发展部 数据核对 研发中心 统计周期 每年二次 统计方式 数据 09d 人员培训完成率（标准化主管） 指标名称 技术文件审核准确率 指标定义 反映技术审核准确的文件与受审文件吻合程度 设立目的 反映技术审核准确程度 计算公式 已审文件（符合国家相关标准或法律法规的数量+正确指导生产的技术文 件的数量）/被审核文件数量比值 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 各项目研发部、采购部、品保部 数据收集 人力资源部 数据来源 （被审核技术文件、已审有问题的技术文件）采购部、品保部 数据核对 研发中心 统计周期 每季 1 次 统计方式 数据 09e 技术文件审核准确率（标准化主管） 09f 精料配制差错率（精料管理部经理） 指标名称 精料配制差错率 指标定义 精料配制差错批次与配制批次的比值 设立目的 反映部门对精料配制的准确程度，便于持续改进 计算公式 精料配制差错率=差错精料批次/配制精料批次 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 各项目部（使用部门）、品保。 数据收集 人力资源部 数据来源 （精料配制批次、使用部门或其他部门发现的不合格批次记录）生产项目 部、品保。 数据核对 研发中心 34 统计周期 每月一次 统计方式 数据 09g 保密性（精料管理部经理） 指标名称 保密性 指标定义 KPI 保密指标与实际保密情况的吻合程度 设立目的 反映部门保密管理的执行情况 计算公式 属定性指标 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 数据收集 人力资源部 数据来源 调查 数据核对 研发中心 统计周期 每季一次 统计方式 数据统计或暗访相关人员 09h 技术申报、维护项目完成率（外联主管） 指标名称 技术申报、维护项目完成率 指标定义 技术申报、维护项目计划与实际完成的吻合程度 设立目的 反映技术中心技术申报，维护公司有关荣誉完成情况 计算公式 技术申报、维护项目完成率=实际完成/计划的比值 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 政府职能部门、公司档案室 数据收集 人力资源部 数据来源 （申报记录、档案）研发中心、公司档案室 数据核对 研发中心 统计周期 每年一次 统计方式 数据 09i 执行力、职业道德（研发内勤） 指标名称 执行力、职业道德 指标定义 岗位综合素质指标与实际达到的吻合程度 设立目的 反映该岗位人员与岗位要求的适宜度 计算公式 属定性指标 相关说明 考核部门 工程技术中心 关联部门 数据收集 人力资源部、研发管理部 数据来源 调查 数据核对 研发中心 统计周期 每季一次 统计方式 数据统计或暗访相关人员 35 10 生产系统 10a-1 产能供应率（营运总监） 指标名称 产能供应率 指标定义 做好生产成本管理，保证及时提供公司销售所需的保证质量、数量符合的 产品。 设立目的 满足生产经营和销售需要 计算公式 产能供应率=完成的产品量/销售计划量（季度） 相关说明 无 考核部门 营运总监 关联部门 营运系统各职能部门 数据收集 营运总监助理 数据来源 营运系统各职能部门 数据核对 财务部 统计周期 每月每季度 统计方式 数据及趋势图 10a-2 07 年度新产品工艺定型（中试评审合格）数量（立项任务完成率）（营运总监） 指标名称 07 年度新产品工艺定型（中试评审合格）数量（立项任务完成率） 指标定义 在 06 年度为 07 年度投产的符合市场需要的新产品达到投产要求的数量 设立目的 满足 07 年度新产品开发需要 计算公式 已完成的立项任务/计划完成的立项任务 相关说明 公司给出数量标准（或完成率标准） 考核部门 营运总监 关联部门 营运系统各职能部门 数据收集 营运总监助理 数据来源 工程技术中心 数据核对 人力资源部 统计周期 每季度 统计方式 数据 10b-1 数据、报表汇总及时率（营运总监助理） 指标名称 数据、报表汇总及时率 指标定义 按时汇总次数与汇总总次数的比率 设立目的 保证数据、报表的及时性 计算公式 按时会总的次数/汇总总次数 相关说明 无 考核部门 营运中心 关联部门 营运系统各职能部门 数据收集 营运中心 数据来源 营运中心 数据核对 营运中心 统计周期 每月一次 统计方式 数据 36 10b-2 交办事项完成率（营运总监助理） 指标名称 交办事项完成率 指标定义 已经完成事项与要求完成的总事项的比率 设立目的 保证交办任务的完成 计算公式 已经完成事项数量/要求完成的事项数量 相关说明 无 考核部门 营运系统 关联部门 营运系统各职能部门 数据收集 营运中心 数据来源 营运中心 数据核对 营运中心 统计周期 每月一次 统计方式 数据 10c-1 销售计划完成率（生产副总） 指标名称 销售计划完成率 100% 指标定义 销售计划的完成情况 设立目的 反映生产系统完成生产计划、符合销售计划要求的能力 计算公式 计划完成率 =当期完成的实际生产量（吨）／当期销售有效月需求量（吨） 相关说明 无 考核部门 生产副总 关联部门 生产部 、销售部 数据收集 生产计划部 数据来源 生产计划报表 数据核对 销售部 统计周期 每月、每季、每年 统计方式 数据 10c-2 成本控制（生产副总） 指标名称 成本控制 指标定义 吨预算成本与吨实际成本的差异 设立目的 反映成本管理的控制意识和能力 计算公式 ∑各品项的产量*实际单位成本／∑各品项的产量*预算成本 相关说明 ≤1 考核部门 生产副总 关联部门 财务部、生产各部门 数据收集 财务部 数据来源 财务报表 数据核对 事业
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KPI关键绩效考核指标库-中层
目 录 关键绩效考核指标 目 录 一、总经理办公室....................................................1 主任关键绩效考核指标................................................1 战略管理关键绩效考核指标............................................3 公共关系关键绩效考核指标............................................4 秘书关键绩效考核指标................................................5 档案管理关键绩效考核指标............................................6 总工关键绩效考核指标................................................7 二、行政管理部......................................................9 经理关键绩效考核指标................................................9 后勤管理关键绩效考核指标...........................................10 物业管理关键绩效考核指标...........................................11 I 目 录 车辆管理关键绩效考核指标...........................................12 三、信息资源部.....................................................13 经理关键绩效考核指标...............................................13 网络管理关键绩效考核指标...........................................14 编程维护关键绩效考核指标...........................................15 信息管理关键绩效考核指标...........................................16 四、人力资源部.....................................................17 经理关键绩效考核指标...............................................17 薪酬管理关键绩效考核指标...........................................18 培训管理关键绩效考核指标...........................................19 人事管理关键绩效考核指标...........................................20 五、开发部.........................................................21 经理关键绩效考核指标...............................................21 市场研究关键绩效考核指标...........................................23 规划管理关键绩效考核指标...........................................24 资料管理关键绩效考核指标...........................................26 项目报批关键绩效考核指标...........................................27 土地管理关键绩效考核指标...........................................28 六、材料设备部.....................................................29 经理关键绩效考核指标...............................................29 材料工程师关键绩效考核指标.........................................31 设备工程师关键绩效考核指标.........................................32 资料管理关键绩效考核指标...........................................33 物资管理关键绩效考核指标...........................................34 七、工程管理部.....................................................35 经理关键绩效考核指标...............................................35 专业工程师关键绩效考核指标.........................................37 工程外联关键绩效考核指标...........................................38 资料管理关键绩效考核指标...........................................39 项目经理关键绩效考核指标...........................................40 八、计划财务部.....................................................41 经理关键绩效考核指标...............................................41 II 目 录 会计关键绩效考核指标...............................................44 出纳关键绩效考核指标...............................................45 内部审计师关键绩效考核指标.........................................46 统计关键绩效考核指标...............................................48 九、预算合同部.....................................................49 经理关键绩效考核指标...............................................49 预算师关键绩效考核指标.............................................51 十、资金管理中心...................................................52 主任关键绩效考核指标...............................................52 III 一、总经理办公室 主任关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计 划性 保证部门工作的计 划性、有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所 制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划 完成率 确保部门工作目标 的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作 项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 公司战略规划 的合理性与有 效性 保证公司按照正确 的规划快速发展 战略规划在执行的过程中发现不合理之处不 超过[ ]处 对公司重大投 资决策所提建 议的合理性、科 学性 确保理性投资，使 投资收益率保持在 合理范围 对公司重大投资决策所提合理化建议不少于 [ ]条。 协调公司各部 门之间关系的 力度 保证公司组织间运 行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数 不超过[ ]次 公共关系维持 的有效性 使公司保持好与政 府、社会公众的良 好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超 过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提 高 公 司 法 律 严格守法，正确运 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害 服 务 水 平 的 力 用法律手段保护公 的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 度 司的利益 落实外聘律师 的及时性 保证公司诉讼活动 的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不 超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼 目标完成的有 效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组 织案情分析维护公司的利益，案件目标完成 程度不低于[ ]%；因未能及时采取有效诉 讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性 指标] 非诉讼业务办 理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超 过[ ]次 知识产权法律 事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理 的及时性和合 理性 提高客户服务意 识，增加客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 1 品牌建设的计 划性和有效性 使公司品牌资产的 价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估 后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设 的计划性和完 整性 创 建 A“ 以 人 为 本，创新诚信”的 企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有 执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他 成员的指导力 度 提高经理的管理水 平，保证部门工作 的有效性 部门 内成 员工 作目 标的 完成 率不 低于 [ ] %，出错率不高于[ ]% 2 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划 起草的及时性 和规范性 确保公司制定战略 规划的及时与可操 作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观 信息的时效性 及时完善调整公司 战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 收集市场信息 和投资信息的 准确性和时效 性 保证公司重大投资 决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告 不少于[ ]份 对公司投资项 目建议的合理 性 充分发挥专业特 长，保证公司投资 决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程 中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司年度、月度 计划制定所提 建议的合理性 和准确性 使公司年度计划充 分与公司目标相吻 合 在年度计划的制定过程中所提合理化建议不 少于[ ]条 公司规章制度 的准确性和合 理性 严密科学的规章制 度可以保证组织的 高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报 及 时 发 布 公 司 信 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错 的 及 时 性 准 确 息，保证内外部交 误不超过[ ]处 性 流的畅通 通过对业务报告的 公 司 业 务 报 告 深入分析，来指导 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少 分析的时效性 公司战略、重大投 于[ ]份 资 3 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计 划性 保证宣传工作的有 序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ] % 对外宣传的及 时性、有效性 通过宣传传达公司 信息，提升公司的 公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事 件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关 系的稳定性和 实用性 通过和政府部门的 良好关系，合理避 免公司运行中的政 策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次 数不超过[ ]次 项目合作公司 设立手续办理 的及时性 及时快速地办理设 立手续，降低有关 费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用 支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司 品牌建设的力 度 使公司品牌资产的 价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低 于[ ]% 会议、活动组织 安排的完美性 合理安排公司各种 会议、活动，提高 组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别 人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理 的及时性和合 理性 增强客户服务意 识，提高客户的满 意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次， 处理不当的情况不超过[ ]次 4 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及 时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次， 出错不超过[ ]处 会议记录的准 确性 建立完整的会议过 程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议 次数不超过[ ]次 会议纪要制作 的及时性和准 确性 通过完整的会议纪 要，及时向外传达 会议内容 没有 按时 制作 会议 纪要 的次 数不 超过 [ ] 次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作 的准确性、及时 性 提高文书管理的水 平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的 传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使 用的准确性、合 理性 严把印章、介绍信 使用关，避免重大 失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指 标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作 的准确性、及时 提高工作效率 性 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时 完成的次数不超过[ ]次 5 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作 的计划性 加强档案管理，提 高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案 管理制度的准 确性、合理性 使档案管理制度 化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不 合理之处不超过[ ]处 档案归档分类 的科学化、合理 化 提高档案管理的水 平，科学进行档案 分类，提高查阅速 度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处 不超过[ ]处 公司文件、资料 档案管理的及 时性、稳妥性 提高公司的管理水 平，做到有章可 循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过 [ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发 生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键 需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 合同归档的及 时性 及时了解公司动 态，准确掌握将要 或正在签定的合 同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过 [ ]次 合同管理的稳 妥性 提高合同管理的水 平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否 决性指标] 提供档案查阅 的及时性、准确 性 发挥资料库的作 用，为公司的各项 活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及 时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的 准确率不低于[ ]% 6 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目 可行性研究的 重大技术问题 时所提建议的 可行性、合理性 通过科学的技术可 行性分析，确保项 目可行性分析的正 确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题 所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计 中的重大技术 问题时所提建 议的可行性、合 理性 发挥总工的专业优 势，确保项目规划 设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招 标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、 园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所 提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新 材料运用规划 的及时性、科学 性 运用前瞻性的专业 眼光，保证新材 料、新技术的及时 正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水 平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目 施工中采用的 主要施工技术 和方案 保证主要施工技术 使用的正确性和科 学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ] 次，因技术使用不当而造成损失的次数不超 过[ ]次 总包/分包中所 提建议的合理 性 确保 总包 / 分包 工 作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审 投标书、对合同单位考核评价等诸项工作 中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所 提建议的合理 性和时效性 及时提出建议和意 见，提高项目管理 质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确 认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的 处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中 提高项目管理的质 现场临建方案 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 量 审定的准确性 项目管理中对 施工组织设计 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之 提高项目管理水平 和监理大纲审 处不超过[ ]处 查的准确性 项目管理施工 过程中对关键 分部、分项工程 的施工方案审 查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 7 解决项目施工 和验收交接过 程中的重大技 术难题的及时 性准确性 保证项目施工和验 收过程中遇到的技 术难题能够得到顺 利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决 的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使 工程受损失的次数不超过[ ]次 8 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，非生产用固定 资产的采购价格不超过合理价格 的[ ]% 非生产性固定资产流失发生次数 不超过[ ]次 办公用品以及非生 产用固定资产采购 的及时性、合理性 确保公司的正常运转 对非生产用固定资 产管理的妥善性 防止非生产性固定资产 的流失 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 安全保卫工作的有 力性 确保公司范围内的人身 财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现 象次数不超过[ ]次，或为[否决 性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 确保后勤保障工作的高 效完成 因关系处理不当而耽误有关工作 的次数不超过[ ]次 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 与公安、交通、消 防等部门关系的完 善性 对部门内其他成员 的指导力度 9 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 办公用品采购的及 时性、合理性 确保公司的正常运转 办公用品发放的准 确性和有序性 确保办公用品准确及时 地发放 水、电、气、电话、 保证公用设施的正常运 等日常管理的及时 转 性和准确性 日常福利工作的合 理性和计划性 提高员工的工作积极 性，体现公司对员工的 关怀 10 绩效标准 所需办公用品未能及时供应的次 数不超过[ ]次，采购价格高于 正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放登记漏记次数不超 过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 因管理不善而造成使用中断次数 不超过[ ]次，使用中断后未能 及时修缮的次数不超过[ ]次， 迟交各种费用次数不超过[ ] 次，误交费用次数不超过[ ] 次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 是否有日常福利发放的计划，应 发而未发的次数不超过 [ ]次， 因福利发放不当而遭员工投诉的 次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 设备、设施检修维 护的及时性 保证公司设备、设施的正 常运转 对非生产用固定资 产登记、盘点的经 常性、准确性 防止非生产性固定资产 的流失 非生产性固定资产错登、漏登的 次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数 不超过[ ]次 绩效标准 设备、设施因维修不善而损坏的 次数不超过[ ]次，因未能及时 维修而影响办公的次数不超过 [ ]次 分户管理记录要全面，因服务不 对租户服务的及时 到位而遭到投诉的次数不超过 [ 提高租户的满意度 性、到位性 ]次，因管理不善而给租户或公 司造成损失的次数不超过[ ]次 公共场所垃圾、杂物未及时清理 楼宇卫生清洁工作 保持一个清晰、卫生的办 的次数不超[ ]次，楼梯厕所未 的经常性和及时性 公环境 按时得到清扫的次数不超过[ ] 次 11 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合 理性 最大限度地满足公司用 车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不 超过[ ]次 车辆维护的及时 性、有效性 提高车辆的使用寿命和 安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不 超过[ ]次，因维护不力而发生 事故的次数不超过[ ]次，或为 [否决性指标] 办理车辆年检等手 续的及时性 保证车辆行驶时手续齐 全 未能按时办理各种车辆手续的次 数不超过[ ]次 车辆维护的计划性 和维护费用的节俭 性 科学维护，合理控制维 护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的 安全，减少损失 车辆管理的科学 性、规范性 保证车辆合理使用，安 全行施 12 组织司机进行安全行驶培训的次 数不少于[ ]次，交通事故发生 次数不超过[ ]次 因车辆调度不力而耽误用车次数 不超过[ ]次，交通事故次数不 超过[ ]次 三、信息资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 制定公司信息化管 理规划的合理性 国家政策及其他信 息收集的及时性、 完备性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 计算机硬件购置的 合理性，维护的经 常性、及时性 提高公司信息应用化水 平 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 重大政策收集遗失率不超过 [ ] %，政策出台后[ ]天内收集并加 入公司资料库 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，维 护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 为公司的经营决策提供 政策支持 绩效标准 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 市场信息库、承包 商数据库、供应商 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 数据库建设的完整 资料库录入的信息错误不超过[ 平 性，信息更新的及 ]处 时性、准确性 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 组织培训每年不少于 [ ]次，受 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 训员工的满意率不低于[ ]% 性、经常性 识水平 对部门内其他成员 提 高 经 理 的 管 理 水 平 ， 部门内成员工作目标的完成率不 的指导力度 保证部门工作的有效性 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 13 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理 规划的合理性 提高公司网络化应用水 平 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 在充分满足需求的前提 下把采购、维护预算控制 在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化 建议不少于[ ]条 公司网站建设规划 的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网 站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理 之处不超过[ ]处 市场信息库、承包 商、供应商数据库 资料库的更新每月不少于[ ]条， 提高信息资料库的应用水 建设的完整性，信 资料库录入的信息错误不超过[ 平 息更新的及时性、 ]处 准确性 公司网络系统、服 监控、维护公司信息系统 公司信息系统无故障运行率不低 务器、工作站的安 工作畅通 于[ ]% 全运行合格率 防病毒软件的安装率不低于 [ ] 公司网络系统、服 %，防病毒软件的及时率更新不 杜绝病毒对公司信息系 务器、工作站的病 低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢 统造成损失 毒防护安全性 复率不低于[ ]% （三者权重各 占三分之一） 每天都要更新，未有更新的天数 公司网页信息的丰 及 时 向 外 发 布 公 司 最 新 不超过[ ]天，对公司重要信息 富性、更新的及时 动 向 ， 提 高 浏 览 的 新 颖 迟发不超过[ ]天，平均每天的 性 度 浏览人数不少于[ ]人 组织培训不少于 [ ]次，计算机 公司计算机应用及 全 面 提 高 公 司 员 工 的 计 培训的人员覆盖面不低于[ ]%， 网 络 培 训 的 有 效 算机应用水平及网络知 公司员工对计算机培训的不及时 性、经常性 识水平 与不到位的投诉不超过[ ]次 14 编程维护关键绩效考核指标 KPI 制定公司计算机应 用软件规划的合理 性 公司应用软件系统 开发与应用的及时 性、有效性 对计算机硬件购置 所提建议的合理性 考核目的 绩效标准 提高公司计算机应用软 件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理 现象不超过[ ]处 全面提高公司各部门办 公自动化的水平，提高 工作效率 在充分满足需求的前提 下把采购预算控制在最 低最合理的范围内 提出应用软件系统开发的可行性 报告不少于[ ]次，对已开发系 统的使用率不低于[ ]% 对于购置的计算机硬件未达到使 用效果的情况不超过 [ ]次，采 购的费用不超过预算费用的[ ]% 平均排除故障时间不超过[ ] 天，无法及时排除的故障数不超 过[ ]起（两者权重各占 50%） 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到 位时间不超过[ ]（视公司具体 情况确定时间），平均排除故障 时间不超过[ ]天，无法及时排 除的故障数不超过[ ]起，公司 员工对计算机应用技术的支持的 投诉不超过[ ]次 软件运行故障排除 率 及时解决问题，保证工 作 计算机硬件系统维 护的经常性、及时 性 保障公司员工运用计算 机的工作效率和效果 15 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 信息管理工作的计 划性 加强信息管理，提高信 息管理的水平 起草公司信息管理 制度的准确性、合 理性 使信息管理制度化、经常 化 绩效标准 有无信息管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，信息管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 市场信息、承包商 各种信息的收集每月不少于[ ] 信息、供应商信息 为建立资料库提供直接的 条，收集的信息准确率不低于[ 收集的及时性、准 信息资料支持 ]% 确性 对政府新发布的政策信息的收集 对政府政策文件收 及 时 把 握 国 家 的 政 策 动 不迟于发布日[ ]天，因未有收 集的及时性、完备 向 ， 为 公 司 决 策 提 供 政 集而对公司决策造成影响的次数 性 策依据 不超过[ ]次 严 格 把 握 图 书 的 质 量 ， 购置的图书资料，不符合公司实 图书资料管理的科 为 公 司 各 部 门 的 工 作 提 际需求的不超过[ ]本，图书资 学化、合理化 供图书资料支持 料的丢失不超过[ ]本 16 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计 划性 提高人力资源部工作 开展的有序性 有无年度、季度工作计划，上级审核发现所制 定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划 的完成率 确保人力资源部各项 工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项 数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展 战略规划的质量 保证人才发展战略和 总体战略的匹配 确保提出组织结构改 进方案和岗位职责设 计方案符合公司发展 规划 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战 略的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制 度的全面性与可行性 保证人力资源部各项 管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不 超过[ ]条 工作分析、职位评估 与定岗定编工作的科 学性、合理性 用科学的方法，结合 公司的实际情况，调 动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满 意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ] 处 员工招聘、选拔与录 用工作的客观公正性 保证科学选人，正确 用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超 过[ ]次 员工奖惩方案的可操 作性 确保员工行政奖惩方 案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数 不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员 工薪资调整方案的合 理性 保证员工所得报酬基 本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满 意率不超过[ ]% 提出组织结构改进方 案和岗位职责设计方 案的有效性 《员工手册》制定的完 整性 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方 案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 避免《员工手册》内容 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 出现遗漏 人力资源有关报告、 信息的质量 为公司重大人事决策 提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不 超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占 50%） 绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分 反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题 决策的参与程度 促进公司重大人事问 题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳 的条数不低于[ ]条 17 处理员工投诉、争议 的及时性 保证员工的投诉、争议 得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复 的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 为进一步改进考核 体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见 和建议的条数不少于[ ]条 保证考核体系改进 方案合理有效 提高建议报告中考 核指标设计的合理 程度 保证部门指标公 正、合理地分配到 各个岗位 提高岗位绩效综合 考核表的完善程度 确保各部门完整、 公正地填写岗位综 合考核表 改进方案中重要条款被采纳率不低于 [ ]% 员工绩效考核工作 的及时性 保证员工的绩效考 核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成 的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算 的准确性 准确计算各部门及 每个员工的考核兑 现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计 算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全 面性 提高考核分析报告 的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超 过[ ]条 奖金、福利发放办 法与公司激励目标 的一致性 实现公司对拟激励 重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发 放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的 准确度 保证准确地发放员 工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超 过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数 的准确性 避免各项保险基数 出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发 现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续 的及时性 保证及时为员工提 供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手 续的次数不超过[ ]次，或为[否决性 指标] 审核员工出勤及各 种休假情况的有效 性 准确记录员工的出 勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差 错的次数不超过[ ]次 了解员工对公司考 核体系运行的意见 和建议的程度 提出的公司考核体 系改进方案的质量 年度考核指标建议 报告的质量 指导部门指标分解 的及时性 岗位绩效综合考核 表设计的完善性 岗位综合考核表填 写的有效性 18 被采纳的考核指标数占提出的指标总 数的比例不低于[ ]% 未能及时指导部门进行指标分解的次 数不超过[ ]次 主要考核项在岗位绩效综合考核表中 的缺失率不超过[ ]% 各部门填写的岗位综合考核表的差错 率不超过[ ]% 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测 的准确性 确保对最大限度地 满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于 [ ] % 培训工作计划 的完成率 确保公司年度或短 期培训工作计划制 定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工 作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ] % 岗位培训标准 的合理性 提升岗位培训的质 量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距 过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应 知应会培训的 有效性 确保各项培训工作 达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作 的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提 交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作 的力度 保证培训工作按计 划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不 超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材 料起草的及时 性 保证计划、总结、交 流材料等重要文字 材料及时报送 保证人才梯队的建 立，促进员工个人 的发展 职业生涯方案 设计的实用性 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及 时起草、报送的次数不超过[ ]次 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超 过[ ]次 19 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制 度的完善程度 确保有关人力资源 各个环节工作的顺 利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不 超过[ ]次 年度用人计划的 合理性 保证公司的用人需 求 部门经理对年度用人计划提出意见的条 数不超过[ ]条 人事手续办理的 准确性 办理有关人事手续的差错率不超过[ ] % 外部招聘前期准 备工作的有效性 确保准确无误地办 理有关人事手续 确保内部竞聘工作 按公司有关规定及 程序顺利完成 保证外部招聘工作 顺利进行 参加各类招聘会 的力度 提升公司外部招聘 人才的质量 参加年度高校招聘会等招聘会的次数不 少于[ ]次 职称管理工作的 准确性 充分保证职称评定 的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超 过[ ]次 员工对劳资合同 管理工作的满意 度 避免出现不必要的 劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过 [ ]次，或为[否决性指标] 管理 人事档案规 范性 管理部门印章的 力度 避免人事档案出现 遗漏、丢失等现象 保证部门印章的合 规使用 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的 次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 出现部门印章滥用的次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、 争议的及时性 保证员工的投诉、 争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出 答复的次数不超过[ ]次 内部竞聘工作开 展的规范性 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘 工作的次数不超过[ ]次 因准备不充分而影响外部招聘工作正常 进行的次数不超过[ ]次 20 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有 序性 上级审核发现所制定计划中缺失的 重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有效 实现 已完成的工作项数 /计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收 集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向， 为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全 面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分 析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 确保获取土地的客观稳妥 性 对土地招投标所提合理化建议不得 少于[ ]条 进行勘察、设计合同 谈判的科学性 建立与政府有关部门的良 好关系，提高报批效率 加强对规划设计单位的考 核，提高规划设计的水平 和质量 保证勘察、设计合同的科 学、合理 项目初步规划建议 书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质 量水平 组织进行拆迁工作 的力度 对营销规划建议的 合理性 组织审核规划设计 方案的力度 对施工图所提建议 的合理性 为工程的顺利施工作好前 期准备工作 对营销规划提出专业化的 建议 提高规划设计方案的设计 水平 土地报批所用时间不超过[ ]天， 需作重大修改不超过[ ]处 对规划设计投诉不超过 [ ]次，对 单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 勘察、设计合同在执行过程中所发 现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书在论证时发现 的错误不超过[ ]处，未通过的次 数不超过[ ]次 拆迁的时间比预定时间不超过[ ] 天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 规设计方案执行中发现疏漏不超过 [ ]处 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 对土地招投标（ 或 协议合作谈判）所 提建议的合理性 办理土地报批手续 的及时性、稳妥性 对勘察、规划设计单 位考察的力度 提高施工图的质量 21 四方验收所提建议 的合理性 保证按照标准完成工程质 量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平，保 证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低 于[ ]%，出错率不高于[ ]% 22 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 对房地产市场需求 分析及预测的科学 性、准确性 政策、市场等信息收 集的全面性、时效性 充分把握房地产市场的基 本趋势，提高项目开发水 平 准确了解各种信息，为项 目科学决策奠定基础 项目初步甄选时所 提建议的合理性 为公司选择好的项目打下 好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的 全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证 的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的 全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率 不低于[ ]% 详细可行性分析是项目立 项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现 重大疏漏不超过[ ]处 保证项目整体规划方案的 制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理 化建议不少于[ ]条 项目总体策划书是详细指 导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过 [ ]处 保证规划设计方案的高水 平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议 不少于[ ]条 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低 于[ ]% 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于 [ ] %，手续办理不超过[ ]天 保证能不断总结提高项目 决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达 到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 对项目详细可行性 分析所提建议的可 行性、合理性 项目规划建议书制 定所提建议的科学 性、准确性 对项目总体策划书 所提建议的可行性、 合理性 对规划设计方案制 定所提建议的科学 性与实用性 配合销售部门进行 销售工作的力度 办理项目销售许可 证和项目产权的及 时性 编写项目决策总结 的科学性、前瞻性 绩效标准 23 对房地产市场需求分析和预测准确 度不低于[ ]% 每月相关信息收集不少于 [ ]条， 信息收集的准确率不低于[ ]% 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 规划、设计信息收集的全 面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科 学决策奠定基础 对项目详细可行性分析 所提建议的可行性、合理 性 详细可行性分析是项目立项的 重要前提 项目规划建议书制定的 科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定 有一个好的指导依据 对项目策划书所提建议 的可行性、合理性 对规划设计方案制作的 沟通和控制 项目总体策划书是详细指导规 划设计的文件 保证规划设计方案制作的顺利 完成，保证设计质量 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 代表公司与设计单位沟 通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确 保施工图的完美性 规划设计单位招标选择 时所提建议的合理性、及 时性 对规划方案制定所提建 议的科学性与实用性 对制作初步设计方案所 提建议的合理性 对施工图所提建议的合 理性 园林设计方案所提建议 的科学合理性 参与图纸会审和设计变 更工作的力度 对市政设计所提建议的 合理性 绩效标准 每月相关信息收集不少于 [ ]条，信息收集的准确率不 低于[ ]% 详细可行性分析经专家论证 时发现重大疏漏不超过[ ] 处 保证项目规划建议书制作质 量，作出重大修改不超过 [ ]处 项目规划建议书制定时，所 提合理化建议不少于[ ]条 能准确反映规划设计思路， 出现重大差错不超过[ ]处 规划方案不满足规划控制指 标的遗漏处不超过[ ]处 错误传达公司设计意图的次 数不超过[ ]次，因沟通不 当而延迟时间的次数不超过 [ ]次 保证设计单位确定的科学性、稳 妥性 在招标选择时所提合理化建 议不少于[ ]条 保证规划设计方案的高水平高 质量 对规划方案建议书所提合理 化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提合 理化建议不少于[ ]条 对施工图所提合理化建议不 少于[ ]条 园林设计方案所提合理化建 议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更所 提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提合理化建议 不少于[ ]条 所提合理化建议不少于[ ] 条，配合联络外部单位部门 的及时性，时间不超过[ ] 天 房产面积预测的准确性达到 [ ]%，未能及时进行测绘、 产权证办理的次数不超过 [ ]次，出错率不高于[ ]% 提高初步设计方案的制作水平 提高施工图的质量 保证园林设计方案的设计水平 保证设计合理性 保证市政设计合理、可行 项目验收所提建议的合 理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验 收 房产面积预测的准确性 和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 24 销售部门的配合工作的 满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意 度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和 项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低 于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结 的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计 水平 项目规划设计总结报告的一 次通过率达到 [ ]% ，报告 的评分不低于[ ]分 25 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 为项目决策和规划设计 提供信息支持 绩效标准 每月信息收集的数量必须多于[ ]字， 收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发 放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记 记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文 件的管理与归档工 作的有序性 保证开发过程资料的完 整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记 记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信 息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到 位，满意度不低于[ ]% 部门信息收集和整 理的及时性 部 门 收 发 文 管 理 的 保证公司的公文能完整 收发的文件的整理归档整齐有序，收发 效率 有序保存 文记录完备、及时，差错不超过[ ]处 施 工 图 强 制 性 送 审 提高项目报批人员的报 批效率 的及时性、快速性 施工图强制性送审的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提 出建议的合理性 提出建设性意见不少于[ ]处 保证项目决策和规划设 计的市场适应性 26 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总 体 规 划 方 案 报 批 提高项目报批人员的报 总体规划方案报批的一次通过率不低于 的及时性、快速性 批效率 [ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ] %，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划 许可主的及时性 提高项目报批人员的报 批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ] %，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批 的及时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低 于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划 许可证的及时性 提高项目报批人员的报 办理建设工程规划许可证的天数超过[ 批效率 ]天 协调征求市政及公 用部门的意见 保证规划设计方案能顺 利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ] 个，并及时反馈意见 园林方案报批的及 时性、快速性 提高项目报批人员的报 批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ] %，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力 度 利用自身的关系资源， 做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作 中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ 通过 ]处 27 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全 准确了解各种信息，为 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息 面性、时效性 项目科学决策奠定基础 收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确 发现市场机会，对项目 土地决策的准确率不低于[ ]% 性 决策提供支持 办理征地、钉桩手续 提高项目报批人员的报 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低 的及时性、快速性 批效率 于[ ]% 办理土地使用合同的 提高项目报批人员的报 手续报批不超过[ ]天 及时性、快速性 批效率 参与土地谈判或土地 保证公司能获得优质的 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土 招投标的力度 土地资源 地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地 保证能合理评价和利用 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土 评估的力度 土地资源的价值 地评估的准确率不低于[ ]% 利用自身的关系资源， 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆 做好拆迁的外围工作 迁户的投诉率不超过[ ]% 配合现场六通一平的 利用自身关系资源，做 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 力度 好六通一平的外围工作 配合拆迁工作的力度 28 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 逐条核实计划是否按时完成。已 完成的工作项数/计划的工作总项 数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定 的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 对采购标书制定所 提建议的合理性 保证项目采购的科学 性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理 化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公 正性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超 过[ ]次 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超 过[ ]%，对供应商考核出现失误 次数不超过[ ]次 采购合同在执行过程中所发现的 不合理之处不超过[ ]处 采购执行过程中的 严肃性、严格性 保证采购按照合同约定 的内容进行 进行采购合同谈判 的科学性 对材料设备供应商 进行初审、考察以 及评价考核的客观 公正性 保证采购合同的科学、合 理 客观公正地评价供应 商，便于选择供应商时 的科学决策，以及准确 考核供应商 监督材料设备采购 合同履行的力度 保证供应商按照合同履 行义务 供应商未履行合同而未能及时被 发现的次数不超过[ ]次 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 确保材料合同单位认真 完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所 提合理化建议不少于[ ]条 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 在设备材料进场检 查及试验中所提建 议的合理性 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 29 对供应商的初审、考察有失公正 之处不超过[ ]次，评价考核的 准确率不低于[ ]% 对供应商评价考核 的公正性、全面性 保证供应商认真履行合 同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活 动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 对确定总包单位的 采购权限时所提建 议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员 的指导力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 30 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工材料验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、 评标、谈判等活动 所提建议的合理性 保证招标工作的客观公 正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采 购活动的监督力度 规范总包单位的采购活 动 总包单位采购活动出现违规而没 有被及时发现的次数不超过 [ ] 次 在项目前期对总包 单位的合同签订中 确定采购权限时所 提建议的合理性 保证项目前期工作的顺 利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 31 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设 的科学性、及时性 建立完善的供应商资料 库，为供应商的选择提 供信用支持 供应商资料库更新速度不少于 [ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划 制定时所提建议的 合理性 保证总体采购计划的科 学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提 合理化建议不少于[ ]条 专业设备采购计划 制定的准确性、科 学性 推动项目采购工作的顺 利进行 计划在执行过程中发现不足之处 不超过[ ]处 标书编写过程中， 对专业部分条款所 提建议的合理性 编写科学严密的采购标 书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所 提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评 价所提建议的客观 公正性 为建立高质量的供应商 资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化 建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查 的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确 定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合 要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准 确性 在设备验收时严格把 关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过 [ ] 次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建 议的合理性 对合同变更条文进行仔 细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少 于[ ]条 竣工设备验收时所 提建议的合理性、 及时性 确保整体工程质量，使 合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化 建议不少于[ ]条 在项目前期设计规 划中的设备选型时 所提建议的合理性 为项目规划提供合理建 议 在前期规划设备选型时所提合理 化建议不少于[ ]条 32 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计 划性 加强资料管理，提高资 料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审 核发现所制定计划中缺失的重要 内容不超过[ ]处 使资料管理制度化、经常 化 起草的制度在审核时发现的明显 问题不超过[ ]处，资料管理制 度在实际操作中发现不合理之处 不超过[ ]处 起草部门资料管理 制度的准确性、合 理性 每月部门网页内容的更新充实不 少于[ ]字,对部门信息库的建设 保证公司内信息共享 的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 各种信息的收集每月不少于[ ] 供应商信息收集的 为建立供应商资料库提供 条，收集的信息准确率不低于[ 及时性、准确性 直接的信息资料支持 ]% 新材料、新设备信 新材料、新设备信息的收集每月 为公司的技术创新奠定 息收集的及时性、 不少于[ ]条，收集的信息准确 好的基础 准确性 率不低于[ ]% 部门网页建设和信 息库的维护和整理 33 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验 的准确性 保证进场物资能全部准 确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完 成入库登记手续 保证帐目和物资能完全 对应， 办理入库手续完备，出现失误次 数少于[ ]次,提供入库服务的满 意度高于[ ]%。 对物资能完好的归 保证物资能保管良好、归 对物资保管良好，出现损坏率低 类、保管、清点 类清晰 于[ ]%，物资归类管理整齐 保证物资能够及时供应， 办理出库手续完备，出现失误次 能完备、及时地完 并对供应的数量、责任人 数少于[ ]次，提供出库服务的 成出库和发放手续 做好追溯记录 满意度高于[ ]%。 做好物资管理台帐 保 证 能 准 确 反 映 保 证 帐 物 相 符 ， 作 为 成 保证帐物能够对应，出现的差错 帐、物的进、出、存 本核算的依据 少于[ ]处 情况 及时、完整地向计 统计数据上报时间按规定不超过[ 为计财部进行成本核算 财部上报物资统计 ]天，提供的统计数据出现的差错 提供支持 数据 少于[ ]处。 34 七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程 管理 部工 作的 计划性 保证部门工作的计划性、 有序性 有无年度、季度工作计划，上级 审核发现所制定计划中缺失的重 要内容不超过[ ]处 部门 工作 计划 完成 率 确保部门工作目标的有 效实现 已完成的工作项数/计划的工作总 项数比例不小于[ ]% 组织 参与 项目 决策 和规 划设 计阶 段所 提建议的合理性 保证决策和规划设计的 质量 所提合理化建议不少于 [ ]条， 配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监 理招 标所 提建 议的 合理性 选择好的总包、分包、监 理单位是保证工程质量 的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合 理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同 谈判的科学性 保证施工、监理合同的科 学、合理 施工、监理合同在执行过程中所 发现的不合理之处不超过[ ]处 合理配置项目组构成人 员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数 不超过[ ]次，因对项目组的专 业分工和任务落实不合理受到投 诉的次数不超过[ ]次 组织 成立 项目 组的 科学性、公正性 项 目 管 理 目 标 编 制 科学合理的项目管理目标 实施过程中发现不当之处不超过[ 的科学性、合理性 是做好项目管理的前提 ]处 开工 前准 备工 作的 力度 对施 工组 织设 计和 监理 大纲 审查 的准 确度 项目质量、成本、工期、安全、费用 等目标要逐项考核，考核失误之 处不超过[ ]处 及 时 的 检 查 保 证 项 目 施 因检查督促力度不够而出现问题 工的及时顺利进行 不超过[ ]次 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 超过[ ]处 图纸 会审 和设 计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调 内外 部关 系的 力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工 程开展制造的延误不超过[ ]次 项目 进展 情况 公布 的及时性 准确公布项目进展情 况，让各部门及时了解 进度 未能及时公布的次数不超过 [ ] 次，公布有误不超过[ ]次 对项 目进 度质 量进 保证项目按计划进行， 未能及时发现的问题不超过 [ ] 项 目 目 标 考 核 的 客 通过严格的考核，保证项 观性、公正性 目组积极做好各项工作 35 行巡查的及时性 达到标准 处 质量 事故 和突 发事 件处理的及时性 及时解决问题，保证项 目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过 [ ] 次，处理不当不超过[ ]次 组织 项目 检查 验收 工作的力度 准确确定工程的施工质 量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超 过[ ]处，或为[否决性指标] 对各 合同 单位 合同 履行的监督力度 保证各合同单位完成合 同目标 因监督不力而使合同单位的差错 不超过[ ]处 协调 市政 设计 和施 工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失 误不超过[ ]次 项目 建设 总结 的 全 面性 保证项目管理模式的完 善和提高 项目建设总结所提交报告质量评 分不低于[ ]分 对部 门内 其他 成员 的管理力度 提高经理的管理水平， 保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不 低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 36 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面 的政策法规和专业 技术动向信息收集 的完备性、经常性 可以不断提高工程管理 部的专业技术水平，掌 握最新信息，更好地做 好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时 间不得迟于[ ]天，技术信息收 集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方 案建议的合理性、 实用性 保证最佳规划设计方案 的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程 中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审 核和变更洽商所提 建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进 行巡查的及时性 保证项目按计划进行， 达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ] 处 审核确定各专业单 位工程量的准确性 保证项目的准确正确结 算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施 工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延 误不超过[ ]天，所未能及时帮 助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提 建议的科学性 加强对施工图制作的建 议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理 化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交 底工作的严密性 为顺利施工打下良好的 基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查 的经常性和时效性 对项目技术资料进行经 常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资 料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工 程施工方案审查所 提建议的合理性 通过严格的审查，确保 方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建 议不少于[ ]条 对施工组织设计和 所提合理化建议不少于 [ ]条， 准确审查是做好项目管 监理大纲审查的准 因审查不力出现的不合理之处不 理的基础性工作 确度 超过[ ]处 现场临建方案审定 对现场临建方案所提合理化建议 确保临建方案的完美性。 所提建议的合理性 不少于[ ]条 项目检查验收工作 准 确 确 定 工 程 的 施 工 质 验收时没能及时发现的问题不超 的严谨性 量，是否达到预期目标 过[ ]处，或为[否决性指标] 37 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时 性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通 手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助 解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动 人口管理的力度 加强与消防、人防、安全 等部门的联系，提高效 率 保证生产的安全性、有序 性 处理与工程周围社 区关系的力度 保证工程施工的顺利进 行 协助办理竣工验收 工
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企业全面绩效管理
CPM: 企业全面绩效管理 企业全面绩效管理 LOGO CPM ：考核企业的 KPI 效管理 —— 鲁百年博士谈房地产企业全面绩 企业全面绩效管理 LOGO CPM—— 即“企业全面绩效管理” “ 企业全面绩效管理”与“绩效管理”的区别在于：“绩效管理”是管人的，绩效 管理的成功并不意味着企业一定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正 是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。 企业如何跨过“ 5 年”鸿沟 青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开 始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行 动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时青蛙就 要开始行动了？科学计算的结果是 1/1024 。企业市场竞争中同样面临着各种风险，不 到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。 企业的三个问题 企业的三个问题 ■ 你的核心竞争力是什么？ ■ 你的赢利模式是什么？ ■ 你现在最头疼的是什么？ LOGO 房地产风险问题 LOGO 可能给房地产带来风险的问题包括： ⑴ 只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的前途： ⑵ 公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对整个企业绩效的关注；例如： 为了快速销楼夸大楼盘功能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不断，影 响了公司形象及长远利益； ⑶ 管理目标相互独立，缺乏整体的规划； ⑷ 流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通； ⑸ 几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向； ⑹ 公司上下对目标知之甚少，只能按照自己的理解工作； ⑺ 实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩效考核； ⑻ 信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息，无法正确决策。 总：中国权威机构的一项统计显示： 83.4% 的中国企业会在 5 年内倒闭，其中多数是由于 没有解决上述问题。 企业发展生命周期 企业发展的 生命周期 LOGO 企业发展生命周期 LOGO 如果说在企业发展的生命周期里， 5 年是一道鸿沟，则 CPM （ Corporate Performance Management ）——企业绩效管理就 是研 究如何帮助企业跳过这个鸿沟。 企业的核心竞争力就上在一定时间内别人偷不去、学不来、唯本 企业 独有的竞争能力。 如何提高企业核心竞争力 LOGO 如何提高企业核心竞争力：如图 提高企业核心竞争力 创新竞争 服务竞争 品牌竞争 成本竞争 人才竞争 网络竞争 企业赢利 品牌＋服 务 花费＋沟通障碍 如何提高企业核心竞争力 LOGO 1 、“网络竞争”即房地产企业销售渠道的建立，营销模式 的转变可能形成企业独特的竞争力； 2 、“人力竞争”是核心竞争力形成的基础； 3 、“成本竞争”能为企业带来更大的效益； 4 、“品牌竞争”在房地产项目日趋同质化的背景下成为企 业的制胜之道； 5 、“服务竞争”是最难模仿的； 6 、“创新竞争”则是保持企业核心竞争力的关键； 7“ 品牌＋服务”将为企业带来更大的利润，而成本控制不 好、沟通不畅则将使企业的利润下滑。 房地产企业需解决的问题 房地产企业目前普遍需要解决以下问题： · 如何制定企业的战略规划？ · 战略规划如何实现？ · 财务预算如何实现战略规划？ · 市场需求是什么？ · 如何控制、降低成本？ · 企业内部的组织结构和流程？ · 如何评估企业的绩效？ LOGO 房地产企业需解决的问题 LOGO 要解决这些问题，就需要达到： 业务流程自动化 信息沟通网络化 处理过程规范化 工作经验模板化 信息积累知识化 而这正是 CPM—— 企业全面绩效管理可以解决的问题 如何进行企业绩效管理 • LOGO 究竟什么是 CPM—— 企业绩效管理呢？ 企业绩效管理自上世纪初西方企业管理界提出至今已近 百年，经历了最初的“投入产出”、上世纪 20 年代的 “生产导向”、 80 年代的“营销导向”、到 90 年代“平 衡记分卡”概念的提出及其发展、及至新世纪“绩效棱 镜”（包括企业利益相关者满意度、战略、过程、能力、 企业利益相关者贡献度 5 个指标）的提出，已发展成为一 套相当科学的管理体系，并为许多西方企业带来实际效益。 如何进行企业绩效管理 LOGO 建立目 标 报 建模 告 分析 共享信息 划 规 监控 如何进行企业绩效管理 LOGO CPM 归纳为： 用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程 和系统的整体组合，整个企业运营的单一视图。 它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和 绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、财务预算 和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、 网上大学等组成，以整体的形式表现出来。 企业绩效管理流程 LOGO 企业绩效管理的流程如下： 1 、制订战略目标 · 市场分析、竞争对手研究、现存资源研究、制定策略、使命和愿景。 · 进行 SWOT 分析，制定实现战略的基本因素。 · 通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期） 规划。 · 定义目标，模拟在各种不同的情景下建立理想的、切实可行的目标。 · 研究绩效的度量，产生关键绩效指标（ KPI ） · 协调各个部门的资源，保证每个部门的步调一致。 · 调整整体方案，保证企业绩效的切实可行性。 企业绩效管理流程 LOGO 2 、建立商务模型 · 确定在现有条件下，达到目标所需的资源及如何优化资 源 · 建立基于资源约束条件下优化的过程模型。 · 提供强大的决策效果分析。模拟和验证战略规划、预算 和假设条件。 · 支持战略规划的迭代‘ what-if’ 情景分析测试。 · 建立效益管理，建立先进的价值管理。 · 战略成本管理，完整地运用集成管理。 企业绩效管理流程 LOGO 3 、规划 · 将战略目标数字化。通过前几年的财务报表，在整体增加几个百分比 的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、产品、 项目、部门）。 · 利用 ABM/ABC 方法，将目标进行分公司、分部门分摊。 · 产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。 · 互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。 · 整个企业的规划，各个部门的介入。 ·“ 自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立自动预算流程管理。 · 实现所有计划运用的优化。 · 建立各个部门的商务规则，自动分配功能和建模功能。 企业绩效管理流程 LOGO 4 、预算监控 · 实时预算监控。预算应该是基于活动的预算； 当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时， 系统会自动预警，并限制提交。 企业全面绩效管理 LOGO 策略层 战略报告 建立战略目 标 建模 / 情景分 析 预测 规划和预算 分析 沟通 日程事务处理报 告 商务活动监控 基于活动的成本 企业全面绩效管理 LOGO 1 、沃尔评分法 财务利率 比重 标准比率 实际比率 相对比率 评分 1 2 3 4=3÷2 5=1×4 滚动比率 25 2．0 2 ． 33 1 ． 17 29 ． 25 净资产 / 负债 25 1．5 0 ． 88 0 ． 59 14 ． 75 资产 / 固定资产 15 2．5 3 ． 33 1 ． 33 19 ． 95 销售成本 / 存货 10 8 12 1 ． 50 15 ． 00 销售额 / 应收帐款 10 6 10 1 ． 70 17 ． 00 销售额 / 固定资产 10 4 2 ． 66 0 ． 67 6 ． 70 销售额 / 净资产 5 3 1 ． 63 0 ． 54 2 ． 75 合计 100 105 ． 35 企业全面绩效管理 • LOGO 利润增长率 2 、雷达图评价法 总产值生产率 24 15 18 销售增长 率 15 人均利润率 24 全员劳动生产 率 成长性 生产性 234 全部资金周转 天数 12 收益性 流动性 18 安全性 150 流动资金周转 天数 130 18 金融利息负担 51 资金利润 率 180 60 速动比率 销售利润率 流动资金利 润率 自有资金率 流动比率 企业全面绩效管理 • • 4 、杜邦分析评价法 此法最大的好处是，即使没有财务背景的人 也很容易了解和掌握。 LOGO 企业全面绩效管理 LOGO 用平衡积分卡衡量房地产企业 许多企业仅仅将平衡积分卡用于人员资源管理，显然是大材小用 了。平衡积分卡的主要功能甚至不是来衡量一个部门的业绩，而是衡 量企业的业绩。 平衡积分卡的四大指标是： 1 、客户满意度 2 、流程 3 、财务 4 、学习、创新 企业全面绩效管理 LOGO 员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产 品 / 服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户 的满意度和忠诚度及产品 / 服务质量等决定财务 状况和市场份额。 如下图： 企业全面绩效管理 外部 LOGO 客户满意度 员工 / 技 能 外部 学习和创新 外部 产品和渠道 财务状况 和市场份 额 产品 / 服 务质量 内部流程 客户满意度 财务状况 企业全面绩效管理 战略 规划 · 战略及行动规 划 · 年度经营规划 · 公司预算 · 公司 kpi 总目标分摊 反馈 修正 部门业务规划 部门业务规划 · 年度运营计划 · 销售预测 · 销售计划 · 部门非财务类 kpi LOGO 绩效管理沟通 日、周、月、 季度、年 部门预算 部门预算 · 业务部门 ！收入预算 ！费用预算 ！利润预算 ！资金预算 · 管理部门 ！费用预算 ！资金预算 · 部门财务 类 kpi 监控执行 绩效管理 报告体系 · 考核频率 ！每日 ！每周 ！每月 ！每季度 ！每年 · 预算实际执行 情况 · 平衡积分卡 ！公司 ！部门 感谢您的关注
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【职业化修炼】工作目标的制定和优先顺序的处理
工作目标的制定 内容 目标的基本概念 设定目标的步骤 制定下属目标的误区 克服下属阻力 制定的计划过程 神秘的大木箱 目标的概念 目标是目的 、宗旨的具体化； 是个人或组织根据自身需求提出的， 在一定时期内经过努力达到的成果。 设定目标的好处 明确方向，劲往一处使； 有利于抓住重点； 得到动力，激发主动性； 明白意义和回报； 提供有效绩效考核的依据； 好目标的特点 SMART 原则 Specific Measurable可衡量的 Attainable 可达成的 Reasonable 合理的 Timed 具有挑战性 明确具体的 有时间性的 测试 --- 是否符合好目标的特点原 则 2006 年在销售人员的培训需要加大力度； 2006 年客户满意度从 80 ％到 82 ％； 中供的会议成本从 100 万降到 50 万元； 在半年内体重减轻 20 公斤； 销售主管、销售专家和销售人员一定要协同作战。 设定你的目标 设定你今年 Q3 工作中的一个最重要的个目标 目标管理的特点 与高层一致 共同参与 关注结果 与绩效考核关联 设定目标的七步法 1. 正确理解公司和部门的目标 2. 制定符合 SMART 原则的目标 3. 检验目标是否与上司的目标相一致 4. 列出可能遇到的问题和障碍，找出解决方法 5. 列出实现目标所需的知识和技能 6. 列出为达成目标所需的合作对象和外部资源 7. 目标书面化 制定下属目标的误区 下属各司其职，没有必要对下属进行目 标分解； 没有让下属了解公司和部门的目标，导 致下属只关心自己的目标和任务，没有 全局的观念； 把制定下属目标看作是分配工作，不考 虑下属的意见； 克服下属阻力 解释目标带来的好处； 鼓励下属参与目标设定； 向下属说明对其工作所能提供的支持； 计划 计划： 是实现目标的行动方案，是目标落实的具体步骤。 制定计划是对期望的未来的一种构想，也是为了 将这种构想变为现实而部署有效措施的过程。 制定的计划过程 1. 2. 3. 4. 5. 目标（ SMART ） 现状 工作流程及方法、资源分配、投入和产出、现时效率、 SWOT 、 可用资源 行动计划 Who: 谁需要被通知、谁通知他们 What ：负责什么 How ： 沟通方法，如何具体实施 When ：计划开始和结束时间 资源预算 $ 、人力、时间 追踪方案 所需资料来说明目标已经实现？ 由谁提供资料？ 多久提供一次？ 工作计划 目标 现状 行动 预算 时限 追踪方案 家庭作业 对你的 2006 年 Q3 工作目标制定一份工作计划。 优先顺序的处理 数据（ 72 岁） 一生的时间分配（单位：年） 其它, 3 找东西, 1 打电话, 3 开会, 3 学习, 4 睡觉 , 21 排队, 6 旅行, 6 吃饭, 6 个人卫生, 7 工作, 14 睡觉 工作 个人卫生 吃饭 旅行 排队 学习 开会 打电话 找东西 其它 内容 时间管理的发展 轻重缓急 赶走窃时大盗 时间管理的发展 行事历 ABC 法则 轻重缓急 最大效益 80:20 原则 时间 20% 结果 80% 80% 20% 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 I II 客户投诉 流程、预防 危机 公共关系 III IV 不速之客 一些电话、信件 电话 聊天、游戏 , 信件 , 报告 一些会议 四种不同的时间管理人员 紧急 重要 不重要 不紧急 I II 压力 远见、前瞻性 精疲力竭 平衡、预防 危机管理 控制 忙于救火 很少危机 III IV 短期目标 依赖他人的基本指导 对目标视而不见 完全不负责任 失去控制 遭解雇 案例 王力是一公司某主管，每天都感到非常疲劳。 星期一的 一早，他准备了一份今天的工作计划。 3 小时制定与华菁公司的合作协议。 2. 2 小时与中实公司的合作协议书，在下班之前给对方。 3. 1 小时电话，拜访 12 家客户。 4. 1 小时与一位员工，吃饭并沟通工作进展的情况。 5. 1 小时文件整理归档。 6. 1 小时了解并处理一个客户的投书。 7. 1 小时和员工共同制定一封索赔的方案和报告。 8. 2 小时参与上周五推迟下来员工圆桌会议。 9. 0.5 小时去内网上看一看新闻等。 10. HR 又在催交一封新员工的试用期的评估报告，又要 1 小时。 11. 经理说要出近三个月的报告，要花 2 小时。 12. 还有电话留言要听 对王力而言，又是一个不眠之夜，请问我们该如何帮助王力？ 1. 轻重缓急 紧急 重要 不重要 不紧急 窃时大盗 无效会议 过于依赖自己 他人打扰 电话打扰 自我约束较弱 大量的文案 交际活动 拖延 日常琐事 贫乏的沟通 缺少计划 他人的错误 或问题 不善于倾听 缺乏分配 工作能力 赶走窃时大盗 分派任务 杜绝拖延 处理干扰 杜绝拖延 “ …… 拖延是一种能说服你自己将今天能做 完的事拖到另一天去做的艺术 …… ” 它是你在时间管理中的最大敌人。 人们是如何拖延的 先挑容易的做 等待完整的信息 缺乏动力 开始后遇到困难 对期限视作不见 改正行动 设定自己的目标 ; 准时开始，等得越久困难越多 将庞大的项目 , 分解成更易管理的任务 ; 依主次安排你的任务 分派任务 ; ; ; 处理干扰 将干扰减到最少 受到干扰时，将损失减到最小 干扰的来源 自我干扰 不必要的约会 文件 处理来自同事的干扰 通过确认目的及所需的讨论时间来控制 干扰 动用身体语言来控制干扰 站起来，离开办公桌去迎接客人，并在他 们离开前始终站立 坐在你自己的桌上 要求暂搁，并答应稍后会主动去对方处 处理电话的干扰 打电话 将电话排列次序 给每个电话设置时限 注意对通话的控制 接电话 甄别和分辨重要程度 利用留言装置 转接：是否有别人能 更好地处理 / 回复？ 整批回复 办公桌管理 工作的地方 工作状况的反映 办公用具不应成为阻挡物 清理文档，减少忙乱和注意力分散 每月一次 “清除垃圾日” 考试 目标中的 你对 SMART 是指？ 80-20 原则是如何理解的？ 制定目标的一般过程是怎样的？ 轻重缓急的事情中，你应该先做哪个象 限里面的工作？ 赶走时间大盗的方法有哪三类？ 祝你今后工作顺利！
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