新媒体运营KPI考核表
企划部绩效考核表 月份: 职务: 新媒体运营 序 号 KPI目标项 目标 权重 分值 （%） 姓名: 考核标准事项 计分规则 评分来源 1 互联网媒体专业性、认知度 8 8% 熟知最新自媒体运营，对自媒体资源能长期收集，并汇报相应工作最新情况。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 2 自媒体发展规划及运营能力 8 8% 能每月提交自媒体运营计划，并有效的落实，针对自媒体有自己的看法和想法。 违反扣1.5分/次 本部门与其他关联部门 3 视频拍摄及视频剪辑能力 9 9% 能独立完成视频、短片的拍摄和剪辑制作，自觉发布宣传，能满足集团需求。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 4 粉丝管理、粉丝增长能力 9 9% 能每月有效的提升自媒体粉丝数量，扩大集团影响力，塑造粉丝经济，打造知名网红企业。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 5 部门内部工作配合对接能力 8 8% 能合理分配个人时间，除了自身外，还需要配合线上线下相关人员的视频需求，拍摄及制作素材。 违反扣1.5分/次 本部门与其他关联部门 6 自媒体平台的维护管理能力 8 8% 自媒体平台的后台管理、粉丝互动、年审、资料修改等工作，无错误、无举报等行为。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 7 个人对品牌传播、企业文化意识 8 8% 深刻认识品牌文化，熟懂仲易规则，董事长中心思想，能以是为仲易人为骄傲。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 8 个人团队合作上下游沟通对接能力 8 8% 保持上下级良好关系，能主动与他人合作沟通，无集团内部的同事投诉和举报。 违反扣1.5分/次 本部门与其他关联部门 9 个人工作进度、工作计划表现能力 8 8% 有效合理的规划个人月/周/日的工作计划性，合理把控工作进度，无拖拖拉拉工作表现。 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 10 个人形象、工作态度、服务意识 8 8% 良好的个人形象和工作态度，成熟稳重，能合理释放个人情绪，服务意识强 违反扣1分/次 本部门与其他关联部门 11 本岗位综合评估情况 8 8% 工作进度管理、知识文化储备、工作能力、敬业情况综合评估。 违反扣1.5分/次 本部门与其他关联部门 迟到：扣1分/次； 早退：扣2分/次； 旷工：扣5分/次。 人事/人力资源部 12 考勤制度 10 10% 无迟早、早退、旷工、长期请假（除特别情况外）等现象问题。 1 个人表现获得领导、同事表扬和认可 5 5% 在某项工作/项目中个人表现获得领导、同事大家的表扬和认可，个人可加分一次。 奖励加3分/次 本部门与其他关联部门 2 个人表现获得外部个人/单位表扬和认可 5 5% 在某项工作/项目中个人表现获得外部个人/单位的表扬和认可，个人可加分一次。 奖励加2分/次 本部门与其他关联部门 3 个人客户开发贡献 10 10% 为集团业务发展，做出贡献的，每次贡献可额外加分一次。 奖励加3分/次 本部门与其他关联部门 加分项 合计 部门负责人： 上级领导： 本人签字确认： 1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩； 2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资； 备 注 3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）； 4.连续三个月或年度累计五个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发； 5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应告知当事人扣减相应分值的具体事宜，无正当理由随意扣减的，一经发现扣除该评定人双倍此项分值/次； 6.被考核人涉嫌贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一次性扣减10分/项次； 7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。 日期： 扣分 部门评分 主任 总监 平均分
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KPI设计教学PPT
KPI 设计 王春强 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 概念 关键绩效指数 –Key Performance Indication （有人称 Key Process Indication ） –通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 –（另外定义：用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标） 设置 KPI 指标的意义 –KPI 绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持； –KPI 绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门 绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显 著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性 博华的 KPI 观点 •关键绩效指标（ KPI ）应是基于流程的，是通 过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 服务于业务部门工作提升，服务于各级 决策 KPI 是驾驶仓的仪表 •流程的层次性，也自然体现在 KPI 的层次性上 KPI 是监控仓的仪表 服务于质保、审计工 作， KPI 是流程监控的一个 重要工具 KPI 指标设置的原则 SMART 原则 – Specific ：目标要清晰明确 – Measurable ：目标要量化 – Attainable ：具有挑战性、可达性 – Relevant ：相关性，流程、组织、岗位相关 – Time--Table ：目标要有时程 KPI 指标设置的原则 其他原则 – 流程性、计划性和决策性原则 – 系统性原则 – 指导性原则 – 相对独立性原则 – 层次性原则 – KEY 原则 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 目前 KPI 设置上存在的主要误区 目前我们的 KPI 结构图 传统基于职能分解指标方式 问题：1 、面向上级，而不是面向客户； 2 、过程控制导向，而非结果责任导向； 3 、指标缺乏共同的方向，牵引方向发散； 4 、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”； 5 、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。 目前 KPI 设置上存在的主要误区 更糟的是：主管完全出于考核 的目的，而与下属商量确定一些指标， 作为该下属的 KPI 指标。 问题： 部门指标 1 、 KPI 设置是为了“考人”而不是 “考事”，因此下属“对人”而不是 “对事”负责； 2 、随意性大，缺乏系统性，岗位指标 与部门指标、公司指标关系松散； 3 、岗位对流程的贡献无法考核； 4 、进行绩效分析的难度大。 指标 指标 指标 指标 目前 KPI 设置上存在的主要误区 部门目标与组织、流程、岗位目标的关系 组织目标 流程目标 部门目标 岗位目标 部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1 、流程的要求（关键） 2 、组织的要求（补充） 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 两种设计方法 1 ） FAST （功能 function 分析法）—系统 2 ） PAST （流程 process 分析法） —流程 KPI 体系建立 --FAST 法 FAST ：功能分析系统技术（ Function Analysis System Technique ） 原则： 上下二级之间必能回答“ WHY” 和“ HOW” 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的必要条件 下级 KPI 必须是达成上级 KPI 的充分条件 例如： 绩效 分维绩效 WHY 最大利润 上一级 KPI 单位利润 HOW 下一级 KPI KPI 体系建立 --FAST 法 ( 例 ) 客户服务 利润与增长 外部顾客满意度 核心技术能力 销售收入 响应及时性 成长性 质量 内部客户满意度 流程和 IT 供应能力 测试能力 利润 信息系统集成性 流程管理能力 新产品研发数量 质量 成本 交货 人力资源 专利数量 员工能力 / 素质 员工满意度 人才流动性 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 标公 司 战 略 目 KPI 体系建立 --FAST 法 例：供应能力 FAST 分析 案例：对采购业务的 F ＡＳＴ 要因 3 要因 2 要因 1 目 标 分 解 图 标目 要因 6 ？ 要因 5 要因 4 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 1 2 3 案例：对全面预算的 F ＡＳＴ 预算申报（权重 20 ％） 预算协调（权重 5 ％） 预算反馈（权重 5 ％） 预算执行情况（权重 30 ％） 立项控制 支付资金支付的控制状态 预算管理情况（权重 5 ％） 预算 / 立项 / 承诺变更 (10%) 培训及预算协调会出勤（权重 5 ％） 归口费用考核（权重 10 ％，从本项以下为加分考核项目） 重要性考核 ( 权重 20 ％ ) 工作量考核（权重 20 ％） 特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（ 其他 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 体系建立 --PAST 法 PAST ：流程分析系统技术（ Process Analysis System Technique ） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 ： 输入端 输出端 流程黑匣 T、Q、C、S 资源 T、Q、C、S KPI 体系建立 --PAST 法 PAST 法 KPI 指标建立示意图 流程黑匣 P I -1 输入控制点 Pi P I+1 输出控制点 交货时间（ T ） 交货时间（ T ） 性能和质量（ Q ） 性能和质量（ Q ） 成本（ C ） 成本（ C ） ＫＰＩ的三个基本纬度 例 示 KPI 体系建立 --PAST 法 KPI 数学表达 KPI = f （ X 其中： ，X X i X i+1 I +1 ： ： ） 输入控制点参数 输出控制点相对应的参数 f ：相加、相减 （得绝对值） f ：相比 （得相对值） 1 ：表示流程（如果为一级流程，则为一级 KPI ；二级流程则为二级流程：依次 Á÷ ³ ÌÆÀ ¹ À Ä£ ÐÍ 类推） ¹ © Ó ¦É Ì i C ¿ Í» § Á÷ ³ ÌÖ Ü ÆÚ A B Ê ³ä ö Êä Èë È Ï± Ý E Ч ¹ û ȱ Ï Ý(E) ¿ Í» § ÂÒ ú â ¶ È(F) D Ï û º Ä µ Ä × Ê Ô´ Ч ÂÊ Êä ³ ö /Ê ä È ë(B/A) Êä ³ ö /× Ê Ô ´ (B/D) ÖÜ ÆÚ(C) È Ï± Ý E Âú Òâ ¶ È F KPI 体系建立 --PAST 法 P I -1 PI X I -1 一级 KPI ： f （ X 二级 KPI ： f （ X X I+2 ） P I +1 Xi I-1 ，X i+2 I-1 ，X i X I +1 X I +2 ） ）、 f （ X I ，X I+1 ）、 f （ X I+1 ，X I+2 ）、 f （ X I-1 ，X I+1 ）、 f （ X I ， 关系： • Ó ¦Á ´Ó ë¹ ¦Ä Ü KPIsµ Ä È ·¶ ¨½ «° ïÖ ú ¼ø ¶ ¨Î Ê Ì â² ú Éú µÄ Ô Ò ò ¼ °Ï à¹ Ø µÄ ÖØ Ò ªÓ °Ï ìÁ ìÓ ò 关系密切型：一级 KPI= 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） ¹ © • 不太密切型：一级 KPI 二级 KPI+ （ * ）二级 KPI+ （ * ） • • 逻辑关系型 无关系型 ¼ ¯³ É ¹ © Ó ¦Á ´ ¹ © Ó ¦Á ´¼ ¨Ð §º âÁ ¿ ISC² ãà æ KPI£ ¨5 ¸ ö £© ¹ ¦Ä Ü ² ãà æ 5´ ó Á ÷³ ÌKPI £ ¨40+10¸ ö £ © ¹ © Ó ¦Á ´¿ É ¿¿ ÐÔ 1¡ ¼ ¢ °Ê Æ ± ëÌ × · ¢» õ ÂÊ 20¸ ö KPI 2¡ Í¢ êà À ¶© µ¥ ÂÄ ÐÐ ÂÊ ×Ê ² ú Àû Óà 3¡ ¢¿ â´ Ö æÜ × ªÌ ì Ê ý/Ö Ü × ªÂ Ê 11¸ ö KPI ¨ w ¹ © Ó ¦Á ´È áÐ Ô ¼ °Ï ìÓ ¦Ä Ü Á¦ 4¡ ¶¢ © µ ¥Â Ä ÐÐ Ì áÇ °ÆÚ ¹ © Ó ¦Á ´³ É ±¾ 5¡ ¢¹ © Ó ¦Á ´ Ï ìÓ Ö ¦ Ü ÆÚ 11¸ ö KPI ¹ ¦Ä Ü ÓÅ Ðã 10¸ ö KPI KPI 体系建立 --PAST 法 流程分解举例 准时交货率— D 供应商 生产计划 供应商交付准时率 岗位级 制造检验 物料齐套率 配送发货 生产指令及时完成率 客户 配送及时率 KPI 体系建立 --PAST 法 公司流程体系总体框架 核心 流程 市场管理 产品开发 供应管理 企划 &IT 支持 流程 财务 人力资源 客户关系管理 客 户 KPI 体系建立 --PAST 法 市场管理 MM 了解 市场 划分 市场 分析 产品 需求 制定业 务策略 与规划 客户关系管理 CRM 整合业 务规划 与业务 组织 营销管理 管理和 评估规 划析执 行 推广管理 关系管理 销售执行 产品开发管理 PDM 概念 划 计 开发 测试 首件 工程 试产 量产 供应链管理 SCM 客户服务 CS 计划 服务策略管理－综合满意度 采购物料 制造产品 物流管理 交货 维修管理 技术交流 问题管理 供应链体系业务架构 略 供 应 链 战 略 与 业 务 策 供 应 链 战 略 需求与计划 采购计划 库存计划 库 存 策 略 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 采购立项 采 购 策 略 供应商认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 基础规则 物项 / 服务分类 供应商分级 物流 仓储处理 逆向物流 进出口管理 物资保养 说明： •物流指仓储和运输管理的总称，对应于英文的 logistic ；物流模块也包括行政仓库的管理。 •该模型针对 YJNP 所有采购行为 运输 CASE ：采购业务体系的ＫＰＩ设计 需求与计划 采 购 战 略 采购计划 库存计划 采购立项 时间 – ？ 成本 – ？ 效率 – ？ 供应商认证 采购过程 合同执行 供应商信息收集 合同策划 合同执行 招标 / 询价 验收 绩效评审 合同推荐和签订 支付 改进跟踪 供应商资质认证 供应商绩效评审 绩效标准制定 CASE ：全面预算 NO 流程 1 预算编制流程 2 中期预算审议和调整 3 预算变更流程 4 立项流程 5 合同支付流程 6 出差流程 7 接待申请流程 8 费用支付流程 9 预算分析流程 10 预算关闭流程 11 重新支付流程 12 资金申报流程 13 借款流程 14 预算科目变更 15 预算协调员变更流程 时间纬度（柔性、 成本纬度（成本、 质量纬度（可靠性、规 响应度） 资产利用） 范性、满意度） 备注 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 KPI 指标体系建立步骤 KPI 指标体系建立流程 判断 确 定 目 标 对 应 的 流 程 确 定 流 程 的 KPI 利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标 按维度进行鱼刺分析 KPI 公 司 战 略 目 标 部 门 或 主 业 务 流 程 目 标 目 标 多 维 细 分 指 标 体 系 KPI 字典； 部门目标、 岗位目标 确 定 指 标 维 度 Ｋ Ｐ Ｉ 字 典 KPI 指标体系建立步骤 KPI 4 指 标 定 义 格 式 指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 案例 指标责任部门 目录 KPI 概念 KPI 设置常见误区 KPI 体系设计 – FAST – PAST KPI 体系建立步骤 KPI 与绩效考核 健全的绩效管理体系应基于 KPI 指标体系之上 •战略规划以 KPI 指 •关键的目标都是 标的形式分解为年度 经营管理目标与计划 以 KPI 指标值的 方式呈现出来的 战略规划 •计划的接点也往 往是以 KPI 指标 值的形式展现的 结果用于分配 和激励 目标与计划制 订 绩效考核 绩效监控 •绩效监控的直接 对象就是 KPI 指标 的变化情况 •考核的根本依据 •并且根据对 KPI 是 KPI 指标值的 达成情况 指标值的变化情况 进行经营检讨 什么是平衡记分卡 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财务角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/ 投 资 者 ？ 客户角度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内部流程角度 远景与战略 学习与发展角度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 平衡记分卡的制定原则 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平衡记分卡的制定原则 • 包 括 25) • 将 战 接 • 强 调 • 不 仅 • 在 公 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 仅 局 限 于 财 务 指 标 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平 平衡 衡分 数 数卡 草拟KPI 组织 KPI 制定 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层 次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 指标的 三个层面 组 织 流 程 人 员 成本 品质 时间 量 化 经 济 因 素 的 良 好 程 度 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 平 平衡 分 数 卡 卡 绩效指标的有效性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性：确保个指 标的有效性 CQT平衡：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 能否 该指标的结果是否有直接的责任归属？ 被 直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 理方法来 是否有稳定的数据来源和科学的数据处 支持指标？ 可衡量 量标准或 该指标是否能够量化？是否有可信的衡 计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 联系？ 该指标是否能与某个特定的战略目标相 与整个指标体系一致 指标相联 该指标是否与组织中上一层或下一层的 系？ 平 平衡 分 数 卡 卡 绩效指标的平衡性 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 检验KPI 特性测试：确保单个指 标的有效性 CQT平衡测试：确保指 标构成的平衡 相互关系测试：避免整 个体系中存在相互矛盾 的指标 确定目标值 回顾企业战略目标 方案细化 根据企业规划 计算KPI并建立基准绩 效值 - 确保KPI与战略目标 一致 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验初 步目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 绩效指标的平衡性 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 公司内部 例 示 案例：平衡分数卡 流程与战略地图 升级：平衡分数卡四个方面的关系 财务方面 高盈利 客户市场方面 充足的现金流量 满意的客户 内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 提高员工劳动生产力 员工 / 学习方面 团队建设 高素质的队伍 谢 谢！
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纵横分解提取部门KPI绩效指标
纵横分解提取部门绩效指标 ——基于 KPI 的部门绩效指标选取 一．什么是 KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业 宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策 执行效果的监测指针。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立 一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力， 并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI 指标体系的价值则是根据企 业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地， 同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用 KPI 作为提取各个主体考核的基本指标来源。 在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此 引出 KPI 绩效指标制定的 SMART 五原则： 明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； 衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实 现的； 实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； 时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取 KPI 指标时，必须符合 SMART 原则，同时，在指标中还至少应 当包含两种类型的 KPI 指标——常规 KPI 指标与改进 KPI 指标。常规 KPI 指标 是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划 的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规 KPI 指标达成的障碍因素改 善情况。改进 KPI 指标的改善有利于常规 KPI 指标的达成，改进 KPI 指标随管理 重点的变化而变化。常规 KPI 指标和改进 KPI 指标可以同时确保企业当前的战略 目标顺利实现，同时改进 KPI 指标则保证了未来组织的弹性。企业的 KPI 指标库 也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让 KPI 指标恰当地 起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI 指标的来源 部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取 KPI 指标首先要回答两个问题： 1．KPI 的来源。KPI 指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题 导向的分析方法，即按照以下逻辑推演方法获得（见图 5）。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要 成为什么样的企业，为实现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？ 在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做到什么程度才是达到“好” 的标准？这些标准就可以成为 KPI 的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？ 业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位 是否很好地完成了自己的任务？这些衡量的指标也构成了 KPI 库中的一 部分。 图 5：KPI 指标途径 2．制定 KPI 所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职 责、业务流程等。 KPI 指标的来源和制定 KPI 所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源 于企业战略目标的分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是 所谓的纵横分解的 KPI 指标制定体系。 纵横分解提取 KPI 指标 部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标 和要求落地的重要作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同 一般而言，构建企业部门 KPI 指标，可以从两条主线进行：一是纵向的依 据企业战略目标的由上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程 （见图 6）。 图 6：KPI 指标分解的两条主线 部门 KPI 指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体 部门的目标。例如，为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的 责任。也即是图 2 中的 FAST——组织功能分解法（Function Analysis System Technique）。另一条则是横向的分解，主要是从企业内部的流程角 度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部 门是什么，也就是其中所说的内部客户，这就是部门 KPI 指标分解的第二条主 线：PAST——工作流程分解法（Process Analysis System Technique）。 下面我们就这两种分解的思路分别说明： 1．FAST 组织功能分解法 FAST 法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取 什么方法？各个部门应当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低， 纵向延伸的方法。 组织功能分解法从这条线上分解下来的 KPI 指标偏计划类指标，但又不完 全是单纯的计划类型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表 1 是某公司根据其年度经营计划分解到每部门指标的情况说明表： 表 1：某公司部门指标情况表 根据企业的经营计划，确定部门 KPI 指标的方法主要是基于价值树的内部 导向法，其中的关键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图 7）： 图 7：内部导向法 流程 1．内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方 向和发展目标已确定。例如，为了成为行业领先型的企业，企业需要在各个 行业达到的目标是什么（如市场占有率、收入等）； 2．紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一 棵大树，企业内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的 位置。同样，在企业创造价值的“价值树”上，每个部门都是树上的一部分 都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每个部门都发挥着自己 的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所应 当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析 （部分），见图 8： 图 8：某公司大客户部价值树分析（部分） 3．根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素 （Critical Success Factor）。关键成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照 CSF 就可以得到 KPI 指标了。这种提炼 KPI 指标的过程，要求人员具有对业 务十分的收悉。在确定 KPI 指标的同时，应当指明：1）这个 KPI 指标的落 实部门是哪些？2）哪些 KPI 是核心指标，哪些是一般指标？ 下图是某公司根据 CSF 提炼 KPI 指标的过程（见图 9），其中 KPI 蓝色表 示核心指标： 图 9：CSF 推导 KPI 指标示意图 这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往 部门绩效考核对战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过 KPI 指标，如何将企业战略落地的整个过程。 2．PAST 工作流程分解法 工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门 KPI 指标进行分解。通过分 析企业内部的流程——将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门 的客户，同时又为下一个部门提供内部服务。通过 PAST 分解，我们最终得到的 部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部门绩效指标前后是相关的， 是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是负相关 相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。 我们基于内部流程（Process）分解部门 KPI 指标的常用方法是鱼骨图法 和“流程-指标”法。前一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、部门担 负的责任，后一种关注的是某个部门在业务流程上的输出端监控。这两种方法在 分解绩效指标的过程中可以结合应用。 （1）鱼骨图分析法。鱼骨图（Fish-bone）是一种经典的问题分析方法， 通过对企业业务流程的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创 造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域 KRA（Key Result Area）。关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或 缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若干个 KPI 指标 整个过程如下图 10 所示： 图 10：利用鱼骨图分解 KPI 指标 （2）“流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种指标分解方法。 这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数 量、质量、成本四个维度，分别对每个部门的相关输出（如产品质量等）进行监 控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表 2，是某公司部门绩效指标提取示例 表 2：某公司生产保障部绩效指标提取表 绩效输出部门：生产保障部绩效输入部门：A 车间 绩效指标 指标目标 评价标准 数量 质量 时间 成本 模具计划 满足刀片 一厂需要 准确 计划内容翔实 周密 接到技检中心开模 通知后，在一个工 作日内完成计划下 达 水电气供应 满足刀片 一厂正常 生产需要 无突发性水电 气供应中断 电气机械设 备维护 满足刀片 一厂正常 生产需要 同一故障重复 发生频次控制 在合理范围内 车间电气设备发生 故障时，必须在 30 分钟内赶到现场 以最低的维 修成本完成 维修工作 ……… 由 PAST 法分解得到 KPI 指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例 如形象的鱼骨图法），同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指 标”法的输出监控）。但是 PAST 最大的作用是：可以有效地避免不同部门绩效 指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。 可以说 FAST 和 PAST 两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支 持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方 法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网， 可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动 关系显著。当然，KPI 指标库的最终确定，还依赖于 KPI 指标的审核和随后实施 过程中的更新。 基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S 公司是某手机运营商的分公司，2003 年，根据总公司的指示，开始在内 部推行 KPI 指标体系。S 公司希望通过 KPI 指标体系的推行，能够建立起公司内 部责任和考核指标体系。S 公司的 KPI 体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S 公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是： 作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管 理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与 KPI 指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企 业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循 SMART 原则，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一 起再将部门 KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。在指标制定基本确 定之后，S 公司人员开始着手进行公司 KPI 指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图 11 是 S 公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的 KPI。在平衡计分卡 确定四个维度以后，KPI 指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S 公司建立 KPI 指标分为四个步骤： 1、列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的， 因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础 上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失； 为市场发展提供网络支持。 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户 网络质量投诉的及时处理。 图 11：S 公司的 BSC 分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网 络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人 才的流失率。 2、建立部门 KPI 指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项 工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的 问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为 例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收 入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数 ÷本月网络质量投诉次数－1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办 法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门 符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的 “重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络 运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术 人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该 指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S 公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了， 最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表 3：运行维护部的 KPI 指标 三步：审核 KPI 指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后， 还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核 的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象 的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面 进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得 一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80％以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S 公司初步建立起本公司的 KPI 体系，虽然该体系的实际运行 效果还有待观察，但是 S 公司制定 KPI 的整个步骤和思路，无疑是值得我们学 习和借鉴的。 工具链接——其他 KPI 指标选取方法 一．基于行为分析的 KPI 指标选取方法 基于行为的 KPI 指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出 发点是：员工的价值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作 的行为进行监督和考核，就能够影响最后的员工产出（见图 13）： 图 13：员工价值创造过程 基于行为分析的 KPI 指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为 确定，以及 KPI 指标的提取（见图 14）： 图 14：基于行为分析的 KPI 指标选取方法 第一，任职资格标准开发 建立任职资格系统是开发基于行为的 KPI 指标的基础。任职资格系统是对员 工基本技能素质和行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的 关键工作行为进行清晰的界定。一方面有利于员工形成对工作行为标准的明确认 识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对员工工作行为标准的要求 实施及时和准确的绩效监控和评估。 第二，确定工作中的关键行为 在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个 业务流程环节的行为模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础 上，提炼行为要项。行为模块和行为要项所对应的行为，就是员工实现工作绩效 的关键行为步骤。 在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据 任职资格体系来确定工作中的关键行为（见图 15）： 图 15：员工关 键行为的确定 第三，KPI 指标的提取 员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想， 就可以基于业务流程上的员工工作行为开发 KPI 指标（见图 16）： 图 16：基于行为开发 KPI 指标 经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的 KPI 指标库，这些 KPI 指标， 表明了不同职种类别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的 KPI 指标， 并确定权重。 比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发 KPI 指标。我们首先要对软件 编写类职种员工开发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业 务流程上的工作行为，这些行为我们称之为“工作行为模块”，如软件开发。工 作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作领域内的工作内容，如 将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回馈及 更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做 到位，这些关键点就是我们常说的关键绩效指标 KPI。通过这种工作行为分解， 我们可以得到公司内部所有职种的 KPI 指标。如下表 6，是该例子的现实形象反 映： 表 6：基于行为分解的软件开发人员 KPI 指标分解 基于行为的 KPI 指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较 精确地实现员工行为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产 生成果的工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并 按照相应行为标准实现业绩目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给予绩效 辅导。 这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广 泛的应用。它使企业的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都 十分认可，是一种很好的绩效指标选取工具。 二．KPI 指标设计的基石：平衡计分卡思想 在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡（Balanced Score Card） 体系相联系。我们可以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。 平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。企业可以根据战略和经营计划，有所偏 重地选择指标类别。例如，2000 年年初，IBM 公司总体战略要求提高顾客满意 度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求” 的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方 面的指标。由于篇幅所限，我们在这里只能就 KPI 指标选取，简要地介绍 BSC 内容。 平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000 年度财富全球 1000 强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效，80% 的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。 平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四 个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一 战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通 过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客户满意度，共同驱动 组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图 17）： 图 17：平衡计分卡 四维度 经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以 及学习成长四个维度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细 分为不同职种或者部门的 KPI 指标库，如下表 7 所示： 表 7：不同职种 KPI 指标库 通过这种方法建立起来的 KPI 指标，目的性和针对性都很强，但同时指标 数量也会特别多。虽然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候 就需要对 KPI 进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键 业绩指标。常用的 KPI 选择方法包括：标杆基准法、成功关键分析法等等。当确 定工作完成后，企业的 KPI 指标库自然也就建立起来了。 平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡 计分卡运行的监控，还能为 KPI 指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内 耗，提高效率，就要侧重内部运营类指标，相应提高他们的权重和数量。这样， 绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。
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技术研发人员KPI绩效量化指标考核
技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 工作目标按 计划完成率 技术创新使标 准工时降低率 技术创新使材 料消耗降低率 技术改造 费用控制率 重大技术改进 项目完成数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100% 年度 技术部 年度 财务部 ×100% 年度 财务部 ×100% ×100% 年度 年度 财务部 当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 技术部 6 技术服务满意度 年度 7 外部学术交流次数 年度 当期进行外部学术交流的次数 人力资源部 8 内部技术培训次数 年度 考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源部 度评分的算术平均值 人力资源部 4. 2 研发部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 科研项目 申请成功率 研发成本控制率 新产品利 润贡献率 项目开发 完成准时率 科研课题完成量 科研成果 转化效果 产品技术稳定性 试验事故 发生次数 指标定义/公式 考核周期 资料来源 ×100 年度 研发部 % 年度 ×100% ×100% 年度 年度 年度 ×100% ×100% 研发部 财务部 财务部 研发部 年度 当期完成并通过验收的课题总数 研发部 年度 当期科研成果转化次数 研发部 年度 投放市场后产品设计更改的次数 研发部 年度 当期试验事故发生次数 研发部 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 技术部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 部门工作计划完成率 20% 部门工作按计划 100%完成 2 技术改造费用控制率 15% 技术改造费用控制率在 3 部门规章制度建设 10% 部门制度建设完善并得到 100％执行 4 标准工时降低率 10% 技术创新使标准工时降低率达到 %以上 5 材料消耗降低率 10% 技术创新使材料消耗降低率达到 %以上 6 技术改进项目完成数 10% 重大技术改进项目完成数在 7 技术方案提交及时率 5% 技术方案提交及时率达到 100% 8 技术方案采用率 5% 提交的技术方案被采用的比例达到 9 外部学术交流次数 5% 考核期内进行外部学术交流的次数在 次以上 10 内部技术培训次数 5% 考核期内进行内部技术培训的次数在 次以上 11 部门员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 绩效目标值 考核得分 %以下 项以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.技术方案提交及时率 技术方案提交及时率= ×100% 2.技术方案采用率 技术方案采用率= ×100% 3.员工管理 考核 部门员工绩效考核平均得分以年度综合测评得分为基准 指标 说明 被考核人 考核人 技术部 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 研发部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 KPI 指标 研发项目阶段 成果达成率 项目开发 完成准时率 部门规章 制度建设 研发成本控制率 新产品投 资利润率 新产品利 润贡献率 科研成果 转化效果 开发成果 验收合格率 科研项目 申请成功率 试验事故 发生次数 部门员工管理 产品技术 重大创新 权重 绩效目标值 考核得分 15% 研发项目阶段成果达成率在 15% 项目开发完成准时率在 10% 部门规章制度建设完善并得到 100%执行 10% 项目研发成本控制率达 10% 新产品投资利润率在 %以上 10% 新产品利润贡献率在 %以上 10% 本年度实现科研成果转化在 5% 开发成果验收合格率达到 100% 5% 科研项目申请成功率到达到 5% 试验事故发生次数在 5% 部门员工绩效考核平均得分在 加分项 研发部 %以上 %以上 % 项以上 %以上 次以下 分以上 每次酌情加 5~10 分 本次考核总得分 1.新产品投资利润率 新产品投资利润率＝ 考核 指标 说明 ×100% 2.开发成果验收合格率 开发成果验收合格率＝ ×100% 3.产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白，经权威机构认证，由公司技术负责人进 行评议，酌情给予考核加分 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 4.5 技术研发人员绩效考核方案 方案名称 受控状态 技术研发人员绩效考核方案 编 号 一、总体设计思路 （一）考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作 特点，制定本方案。 （二）适用范围 本公司所有技术研发人员。 （三）考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考 核，具体考核周期如下表所示。 考核周期分布表 考核指标类型 工作业绩 工作态度 工作能力 考核周期 项目结束/年度 月/季/年度 月/季/年度 （四）考核关系 由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。 二、考核内容设计 （一）工作业绩指标 工作业绩考核表 人员类型 研发人员 关键业绩指标 权重 实际开发周期比计划周期提前 技术评审合格率 技术评审合格率达到 100% 25 项目计划完成率 项目计划完成率达到 100% 20 成果不能投入生产情况发生的次数少 15 研发成本降低率 技术设计完成及时率 技术方案采用率 技术改造费用控制率 技术服务满意度 技术资料归档及时率 于 得分 30 新产品开发周期 设计的可生产性 技术人员 考核目标值 天 次 研发成本降低率达到 %以上 技术设计完成及时率达到 技术方案采用率达到 10 %以上 30 %以上 技术改造费用控制率达到 25 % 25 10 相关部门对技术服务满意度评价的评分 在 分以上 技术资料归档及时率达到 100% 10 （二）工作态度指标 工作态度考核表 指标名称 考核标准 优 良 中 差 总 得 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 （三）工作能力指标 工作能力考核表 考核标准 指标名称 优 标准 良 得分 标准 中 得分 标准 差 得分 标准 得分 总 得 分 分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 （四）年度绩效考核 年度绩效考核表 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 折合分数 100% 合 计 分数 特别加分事项 证明人 注：特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀：出色完成工作任务 □符合要求：完成工作任务 □尚待改进：与工作目标相比有差距 考核者： 被考核者： 年 月 日 三、考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶 段、计划实施阶段和考核阶段。 （一）计划沟通阶段 ① 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。 （二）计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。 （三）考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和 途径。 四、绩效结果运用 （一）绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标。 （二）绩效结果运用 1. 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 ① 年度绩效考核得分在 95 分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。 ② 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的 上限。 ③ 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分（含）的，薪资等级不变； ④ 年度绩效考核得分在 60 分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。 2. 培训 年度绩效考核得分在 80 分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在 70 分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在 60 分 （含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申诉 （一）申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申 诉。 （二）提交申诉 员工以书面形式提交申诉书。申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 （三）申诉受理 人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项 无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、 共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。 （四）申诉处理答复 人力资源部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 第 5 章 采购供应人员绩效考核 5.1 采购部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 采购/仓储部 季/年度 采购/仓储部 季/年度 财务部 2 3 采购订单 按时完成率 成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 4 订货差错率 季/年度 生产/质检部 5 采购资金节约率 季/年度 财务部 6 采购质量合格率 季/年度 生产部 7 供应商履约率 季/年度 5.2 供应部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 1 采购计划完成率 季/年度 供应部 2 到货及时率 季/年度 供应部 3 采购质量合格率 季/年度 供应部 季/年度 供应部 季/年度 供应部 供应部 4 5 供应商开发 计划完成率 采购成本降低 目标达成率 指标定义/公式 资料来源 6 物资供应及时率 季/年度 7 物资发放准确性 季/年度 考核期内物资发放出错的次数 供应部 8 物资保管损坏量 季/年度 物资保管损坏量折合成金额计 供应部 运输安全 9 事故次数 季/年度 物资供应运输过程中发生安全事故的次数 供应部 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 采购部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 15% 考核期内采购成本降低目标达成率达到 10% 考核期内控制在预算范围之内 2 3 采购成本降低 目标达成率 采购部门管 理费用控制 考核得分 %以上 % 4 采购及时率 10% 考核期内采购及时率达到 5 采购质量合格率 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内采购计划编制及时率达到 % 10% 考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 6 7 采购计划 编制及时率 供应商开发 计划完成率 %以上 8 供应商履约率 5% 考核期内供应商履约率达到 9 供应商满意率 5% 考核期内供应商满意率在 10 员工管理 5% 部门员工绩效考核平均得分在 本次考核总得分 考核 指标 说明 1.采购及时率 采购及时率= 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 采购部 % %以上 分以上 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 供应部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 KPI 指标 权重 1 采购计划完成率 20% 考核期内采购计划完成率达到 100% 15% 考核期内供应商开发计划完成率达到 10% 考核期内采购质量合格率达到 100% 10% 考核期内部门费用控制在预算范围之内 10% 考核期内采购成本降低目标达成率在 5% 考核期内供应计划编制及时率在 2 3 4 5 6 供应商开发 计划完成率 采购质量合格率 部门管理 费用控制 采购成本降低 目标达成率 供应计划 编制及时率 绩效目标值 考核得分 % %以上 %以上 7 物资供应及时率 5% 考核期内物资供应及时率达到 100% 8 物资发放准确性 5% 考核期内物资发放出错的次数控制在 5% 考核期内供应商交货及时率达到 5% 考核期内物资保管损坏金额控制在 元以内 5% 考核期内运输安全事故次数控制在 次以内 5% 部门员工绩效考核平均得分在 9 10 11 12 供应商交 货及时率 物资保管损坏量 运输安全 事故次数 员工管理 本次考核总得分 考核 指标 说明 供应部 次以内 % 分以上 被考核人 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 签字： 日期： 5.5 采购人员绩效考核实施方案 方案名称 受控状态 采购人员绩效考核实施方案 编 号 一、目的 为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为 员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 二、遵循原则 （一）明确化、公开化原则 考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评 标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。 （二）客观考评的原则 明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说 话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人 之间进行比较。 （三）差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显 差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。 （四）反馈原则 考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行 说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。 三、适用范围 适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 ① 考核期开始后进入本企业的员工。 ② 因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 ③ 因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 ④ 虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 四、绩效考核小组成员 人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主 管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 五、采购绩效考核实施 （一）采购人员绩效考核指标 采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利 用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标 如下表所示。 采购人员绩效考核指标 绩效考核方面 权重（%） 时间绩效 15% 考核指标/指标说明 停工断料,影响工时 紧急采购(如空运)的费用差额 进料品质合格率 15% 品质绩效 物料使用的不良率或退货率 呆物料金额 呆物料损失金额 30% 数量绩效 库存金额 库存周转率 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去平均价格的差额 30% 价格绩效 比较使用时价格和采购时价格的差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基 期物价指数的比率进行比较 采购金额 采购收益率 采购部门费用 10% 效率绩效 新开发供应商数量 采购完成率 错误采购次数 订单处理时间 （二）绩效考核周期 采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于 及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。 （三）绩效考核方法及说明 采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的 70%，日常工 作表现考核占 30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下： 采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30% （四）绩效考核实施 绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在 考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。 （五）考核结果应用 考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位 调整、人事变动等提供客观的依据。 绩效考核结果等级划分标准 杰出 优秀 中等 需提高 差 A B C D E 85 分以上 85 分以下~75 分 75 分以下~65 分 65 分以下~50 分 50 分以下 根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培 训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。 （六）绩效考核实施工具 对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表 （如下表所 见）。 采购人员绩效考核表 项目 权重 等级说明 杰出 优秀 中等 需提高 差 自我评分 综合得分 定 量 指 标 时间绩效 15% 品质绩效 15% 数量绩效 30% 价格绩效 30% 效率绩效 10% 定量指标权重为 70% 定 责任感 30% 性 合作度 30% 指 主动性 20% 标 纪律性 20% 定性指标权重为 30% 综合得分 考核补充： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月 日 等级标准说明表 项目 考核指标 时间绩效 品质绩效 数量绩效 价格绩效 效率绩效 指标等级划分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 是否导致停工 从不 没有 无记录 3 次以下 3 次以上 进料品质合格率 100% 90% 85% 65% 60%以下 物料使用不良率 0 5%以下 5%-10% 10%-15% 15%以上 呆料物料金额 万元以下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 采购价格降低额 万元以上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元 万元以上 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 订单处理时间 天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天 天以上 指标等级得分说明 杰出 优秀 中等 有待提高 急需提高 10 分 8分 5分 2分 0分 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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客户服务人员KPI绩效量化考核
客户服务人员 KPI 绩效量化考核 1.1 客服部关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 5 KPI 指标 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客户回访率 客户投诉 解决速度 客户投诉 解决满意率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 月度 客服部 6 大客户流失数 月/季/年度 考核期内大客户流失数量 客服部 7 大客户回访次数 月/季/年度 考核期内大客户回访的总次数 客服部 8 客户满意度 月/季/年度 9 部门协作满意度 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 对各业务部门之间的协作、配合程度通过发 放“部门满意度评分表”进行考核 客服部 客服部 1.2 呼叫中心关键绩效考核指标 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 指标定义/公式 考核周期 资料来源 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 财务部 月/季/年度 呼叫中心 月/季/年度 呼叫中心 5 客户满意度 月/季/年度 6 转接率 月/季/年度 7 呼叫数 月/季/年度 8 呼叫放弃率 月/季/年度 接受调研的客户对客服部工作满意度评分的 算术平均值 呼叫中心 呼叫中心 指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞 的、中途放弃的和已经答复的电话 呼叫中心 呼叫中心 1.3 客服部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 客服部经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 5 6 KPI 指标 客服工作 计划完成率 客服费用 预算节省率 客户意见 反馈及时率 客户服务信息 传递及时率 客服流程改进 目标达成率 客服标准 有效执行率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内客服工作计划完成率在 %以上 15% 考核期内客服费用预算节省率达 % 15% 10% 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 考核期内在客户服务中发现重要问题或由价值 信息的及时传递率达 %以上 10% 考核期内客服流程改进目标达成率在 10% 考核期内客服标准有效执行率达____% 7 客户满意度 5% 考核期内客户对客服满意得分在 8 部门协作满意度 5% 考核期内部门协作满意度在 9 大客户流失数 5% 10 员工管理 5% %以上 分以上 分以上 考核期内因客户服务原因造成大客户流失数量 在 以下 考核期内部门员工平均考核成绩在 分以上 本次考核总得分 1.客服工作计划完成率 客服工作计划完成率= 2.客服费用预算节省率 考核 客服费用预算节省率= 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 考核人 签字： 日期： 客服部 复核人 签字： 日期： 1.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 职位 呼叫中心经理 部门 考核人姓名 职位 总经理 部门 序号 1 2 3 4 KPI 指标 呼叫中心业务 计划完成率 服务费用 预算控制率 客户调研 计划完成率 呼叫中心服务流程 改进目标完成率 权重 绩效目标值 考核得分 20% 考核期内呼叫中心业务计划完成率达 100% 15% 考核期内服务费用预算控制率在 %以内 15% 考核期内客户调研计划完成率在 %以上 15% 考核期内服务流程改进目标完成率在 5 客户满意率 10% 考核期内呼叫中心客户满意率在 6 呼叫业务量 5% 考核期内呼叫业务量在 7 8 9 10 客户意见 反馈及时率 部门协作满意度 一次性解决 问题的呼叫率 员工管理 5% %以上 %以上 次以上 考核期内对客户意见在标准时间内的反馈率达 %以上 5% 考核期内部门协作满意度在 5% 考核期内一次性解决问题的呼叫率达 5% 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上 %以上 分以上 本次考核总得分 1.客户意见反馈及时率 客户意见反馈及时率= 2.一次性解决问题的呼叫率 不需要呼叫者再呼，也不需要座席员回呼，就将问题解决了的电话的百分数 考核 指标 说明 被考核人 考核人 呼叫中心 复核人 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 1.5 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 受控状态 客户服务人员 KPI 绩效量化考核方案 方案名称 编 号 一、目的 ① 规范公司及各分部客户服务部工作，明确工作范围和工作重点。 ② 使总部对各分部客户服务部工作进行合理掌控并明确考核依据。 ③ 鼓励先进，促进发展。 二、范围 ① 适用范围 公司各分部客户服务部。 ② 发布范围 公司总部、各分部客户服务部。 三、考核周期 采取月度考核为主的方法，对客户服务人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的 1~5 日， 遇节假日顺延。 四、考核内容和指标 （一）考核的内容 1. 服务类 电话回访（回访完成率、回访真实度、不满意投诉解决率）、咨询电话（专业技能、接听质量、投诉解决回 复率、顾客满意度）、其他类投诉（顾客投诉解决率、顾客满意度）。 2. 管理类 总部监控报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。 （二）考核指标数据来源 ① 分部上报。报表包括日报、月报、创新工作、新业务拓展、优秀事迹和好人好事等。 ② ERP 系统查询。总部主要通过 ERP 系统查询与核对。 ③ 总部客户服务部进行抽访。 ④ 其他渠道，包括行政管理部、总部客户服务部、总部值班电话、网上投诉等。 （三）考核指标 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表如下表所示。 客户服务人员 KPI 绩效量化考核表 考核标准 权重 项目 得分 （% 比 扣 ） 率 分 30 抽查每次不合格扣 2 分，扣完为止，性质严重的另行处罚 20 0% 0 10 100 0 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 比率 扣分 专业技 能、接听 质量 客户投 诉解决 率 回访完 0~0.4 % 95% 2 1 0.4% ~1% 95% 4 2 1%~ 1.5% 80% 10 3 1.5% 以上 75% 10 5 % 成率 回访真 10 实度 客户满 10 意度 0 100 % 以下 0 0 1 95% 以下 1 ~80 ~75 % % 2 3%~ 2 ~80 3 5 95% 1 以下 80% 2 ~75 % 3 % 5条 5 以上 75% 5 以下 报表上 10 交真实 不真实的，每次扣 2 分，本项分值扣完为止，性质严重的另行处罚 性 审计、纠 错及行 10 政通报 从当月总分中扣处，每次扣罚 2~10 分，视问题性质由人力资源部会同客户 服务部经理讨论决定，当月分值扣完为止 等 收到顾客表扬信一次，加 1 分；被部门表扬一次，加 2 分；被公司表扬一次，加 3 奖励 分；被媒体表扬一次，加 5 分（需要分部提供文字材料） 被部门批评一次，扣 2 分；被公司批评一次，扣 3 分；被媒体批评一次，扣 5 分 处罚 总 计 说明： ① 电话抽查以总部客服抽查为主，原则上每周不低于一次。 ② 回访完成率为：每月实际回访条数÷（200 条×实际在岗人数）×当月应出勤天数。 五、绩效考核的实施 ① 考核分为自评、上级领导考核及小组考核三种，其中小组考核的成员主要是由与客户服务人员 工作联系较多的相关部门人员构成，三类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。 考核者 权重 考核重点 被考核人本人 15% 工作任务完成情况 上级领导 60% 工作绩效、工作能力 小组考核 25% 工作协作性、服务性 ② 客户服务人员考核实施标准如下表所示。 客户服务人员考核实施标准 项目 数据来源 抽查途径 标准答案 专业技能、接听质量 电话抽查 公司抽查/其他途径 按公司规定 客户投诉解决率 公司抽查 客户投诉/公司抽查 100%解决并回复 回访完成率 公司抽查 公司抽查 按公司规定 回访真实度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 100%回访到位 客户满意度 公司抽查 公司抽查/客户投诉 按公司规定 客户服务资料的完整性 公司抽查 公司抽查 按公司规定 六、考核结果的运用 ① 连续 3 个月（季度）评比综合排名前三名，分别奖励 500 元、300 元、200 元，名次并列的同时奖励。 ② 月考核评比综合排名后三名，要求分部客户服务部经理仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进 措施，并在月工作通报下发后的 4 天，将整改方案报总部客户服务部备案。 ③ 总部将视情况对分部客户服务部经理及主管进行提交改进意见书及以上的处罚。 ④ 汇总月度考核结果，进行年终优秀分部客户服务部评比。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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不同部门的KPI设定案例
根据部门职能设定 KPI 部 门 业务 财 标 会 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用 / 营销收入比率 毛率 / 营销收入比率 用人费用 / 营销收入 平均存货成本 指 管 标 理 指 不良率、退货率 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品 / 营销收入比例 客户资料的累计数（标准格式） 产品技术文件的累计数（标准格式） 市场预测的准确度（历史资料比对） 交货延迟日 付款延迟日 坏帐率（迟收率） 客户资料的文件数（标准格式） 根据部门职能设定 KPI 部 门 市场 开发 财 标 会 指 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用 / 营销收入 新客户（一年以内）销货额 / 营 销收入 广告费用 / 营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 管 标 理 指 每位职工销售配额达成率（标准格 式） 行销计划的周延性与检讨（固定格 式） 新产品 / 旧产品比率（金额比或产品 项目） 新市场营收 / 总营收（一年内） 市场分散达成率（与预算比较） 客户数据文件（年度累计件数） 市场情报的书面档（标准格式） 市场预测的精确程度与差异分析 （与历史比） 竞争者数据文件（标准格式） 根据部门职能设定 KPI 部门 研发 财会指标 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制（含 人时及投入的其他资源） 研发成本 / 营销收入比例 加班小时 / 总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金 额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良（贡献金额） 新产品开发（贡献金额） 新材料开发（贡献金额） 制程改良（贡献金额） 成本降低（贡献金额） 管理指标 如期完成研发数（一定比例） 技术档的制作件数（标准格式） 完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良（件） 新产品开发（件） 新材料开发（件） 制程改良（件） 成本降低（件） 根据部门职能设定 KPI 部 门 生产 财 标 会 指 产品不良率 完工率 单位职工生产率 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度 管 标 理 指 根据部门职能设定 KPI 部 门 行政 财 会 指 标 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长 率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额 （与历史比） 管 理 标 指 预算执行（全公司） 教育训练执行时间 制度设计完成率（与预算 比） 办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理 （由使用单位评定） 各项服务的满意度（由使用 单位评定） 根据部门职能设定 KPI 部 门 HR 财 会 指 标 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次 数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 管 理 标 指 组织气氛指标（士气调 查） 出缺勤率 人员流动率 根据部门职能设定 KPI 部 门 IT 财 会 指 标 预算达成率（部门内） 信息预算成长率 外包 / 内部讯成本率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成 本比 管 理 指 标 信息设备采购执行成本 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时 根据部门职能设定 KPI 部 门 财务 财 会 标 指 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制（平均存货成 本） 坏帐率（ 90 天以上帐款率） 利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率（会计处理成 本的降低） 税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 管 理 指 标 会计报表的延迟日数（现金、 营运资金的流动性预测） 预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累 计数（以科目或分析比率别 鉴定） 根据部门职能设定 KPI 部 门 采购 财 会 指 标 预算控制程度 闲置材料的处理收入 采购成本 / 采购金额 拒收采购金额（次数） / 采购金额（次数） 超额采购之金额（定一 比例） 采购数量折扣金额 管 理 指 标 采购准时进货率（或延迟 率） 采购来源的多样性（与历 史比） 采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程 度（标准格式） 采购制度的建立（书面格 式） 采购前置时间的缩短 根据部门职能设定 KPI 部 门 工程 财 会 指 标 预算达成率 品质成本 / 营销金额 每批量品质成本 / 每 批量总额 工程测具的维修成本 成长率 管 理 指 标 产品不良率 各单项产品测试的人时 工程测具的损坏率 提供技术支持的人时 品管制度的书面档规格的技 术文件（齐备率） 品管的标准作业流程（标准 格式 根据部门职能设定 KPI 部门 客服 财 会 指 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度 标 管 理 指 标
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工程部研发部KPI绩效考核指标汇总(定性)
考核等级/得分 C（79-70） 序號 考核项目 1 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完 成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发 中心的工作目标；使他人清楚地 了解组织的方向 能够与他人沟通﹐激励他人致 力于完成公司研发中心的工作 目标；以身作则 自已清楚公司研发中心的工作 目标。 3 工作技能 具有极丰富的专业技能，能充分 有相当的专业技能，足以应付 专业技能一般，但对完成任务 完成本身职责，受到同行业和客 本身工作，且运用于工作中取 尚无障碍 户的好评 得客户和专家的认可 4 技术人员能力 专业技术高超,能准确执行上级指 有良好的技术素质和创新能力, 熟练掌握技术,能遵守上级指示, 示,责任感极强 能随机应变,人事协调力好 有一定的技术创新力 5 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位 要求的水平，且注重提高，进步 迅速，个人职位有进一步发展的 潜能。 专业技能强，满足职位要求的 水平，且注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平 ，且不断改进提高。 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的 的补充新知识、新技能，同时广 泛猎取其他相关的知识，定期总 结并加以改进，工作水平和专业 技能有很大提高。并带动、指导 同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目 的的补充新知识、新技能，进 行总结，工作水平和专业技能 有所提高。 按既定的学习计划和目标开展 学习，有一定的效果。 2 6 A（100-90） B（89－80） 7 工作态度 (主动性) 主动寻找工作任务，工作中能够 预测变化，并准备备用方案，行 动迅速，全力以赴； 主动寻找工作任务，积极思考 解决方案，行动迅速； 不存在等候上级指令的状况， 但工作主动性欠缺，行动不够 迅速； 8 工作态度 (责任心) 对分配的任务高度认真负责，且 经常愿意承担额外的工作，经常 分析工作上的不足，认真总结， 积极改进，效果明显； 对分配的任务非常认真负责， 且愿意承担额外的工作，对工 作上的不足，能经常分析，认 真总结，积极改进； 对分配的任务能认真负责，对 工作上的不足能加以分析，不 推诿责任，不计较个人得失； 9 工作态度 与责任感 任劳任怨，竭尽所能完成任务， 工作努力,主动，能较好完成交 有责任心，能自动自发地开展 并能够取得预期效果 办的各项分内工作 工作 10 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按 完成任务质量尚好,但还可以再 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经 工作流程执行 加强 常出现低级错误 11 12 13 14 以顾客為中心 听顾客发表意见，把令顾客满意 作为工作的最先考虑，包括令公 司内部的顾客满意 通过跨功能、多元化的意识展 示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功 能之间、团队之间的相互影响 的关系 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的 使命感及战略紧迫性；用积极的 态度使他人了解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研 发中心的行为和业务决策，无 论成败敢于承担责任 用专业技能對公司及研发中心 的行为產生影響，无论成败一 般敢于承担责任 自信 承认自己的力量和局限，从团队 成员那里寻求坦率的反馈﹐工作 充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾 从团队成员那里寻求坦率的反 馈﹐對工作比較自信 公开诚实地和大家一起探讨问 题，分享信息，易于接受新思 想﹐對工作有自信不足 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理 解与执行﹐敢于将重要任务交给 下属去做，而不是只让下属做不 喜欢做的事﹐并通过授权达到非 常好的管理效果（提高积极性） 能够正确、清晰地划分权限﹐ 给下属与责任相匹配的权利， 并给他们完成工作必须的资源 保证 基本能够清晰地划分权限并进 行授权﹐促进下属和同事独立 发展的能力；恰当的时候应将 功劳归于他们 15 鼓勵/ 最佳表現 充分发挥来自不同文化、种族、 性别的团队成员的积极性 为最佳表现确定富有挑战性的 标准和期望；承认并奖励取得 的成就 努力改进自己的弱项，为自己 的错误勇于承担责任 16 團队工作 热情支持团队，即使团队牌困境 当中，对团队的错误承担责任 将团队的目标和组织与其它团 队的目标联系起来 尊重团队成员的才智和贡献； 创造一种人人可以参与的环境 17 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、 策划，积极营造轻松愉快的氛围 ； 参加团队活动，热情度高，参 与意识强，能注意营造轻松愉 快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高 ，有时表现出热情和活力，但 营造轻松愉快氛围的意识不强 ； 18 团队精神 (提交合理化建议) 19 20 团队精神 (协作精神) 个人素质 积极参与部门/小组建设，提交的 积极参与部门/小组建设，提交 积极参与部门/小组建设，提交 合理化建议考核周期有1条以上 合理化建议考核周期有1（含） 合理化建议考核周期累计2（含 被采纳，且应用效果良好； 条以上被采用； ）次以上； 非常善于与人合作，非常喜欢帮 助别人，积极主动与人交流、沟 通，乐于将自己的经验或心得与 别人分享，与其合作，感觉非常 愉快； 善于与人合作，喜欢帮助别人 ，主动与人交流、沟通，与其 合作，感觉愉快； 比较善于与人合作，较喜欢帮 助别人，工作中较主动与人沟 通、交流；能够理解和宽容别 人，能够换位思考； 只有评价师证（或职业资格证 有评价师证（或相关职业中级资 沒有评价师证（或职业资格证 书）或注册安全工程师证，或 格证书）和注册安全工程师或高 书）或注册安全工程师证，但 虽然没有，但本年度积极参与 级职称，或虽然没有评价师证， 本年度积极参与公司各类技术 公司各类技术培训，技术水平 但本年度积极争取获得相应证书 培训﹐技术水平有明显进步 有明显进步 21 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品 ，新服务项目或者新战略。其中 一些得到采纳并且对于公司产生 突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新 的观点，方法，流程或者技术 ，有些得到采纳；推广新的产 品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新 的观点，方法，流程或者技术 。至少其中一项得到接纳。 22 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力 和知识更新，很大提高了工作效 率和工作水平； 能很好的将能力和知识更新与 自身工作相结合，工作效率和 工作水平有所提高； 能够根据工作需要，适时进行 能力和知识更新，但效果不显 著； 23 协调性 24 与人协调无间，为工作顺利完成 爱护团体，常协助别人 尽最大努力，有顾全大局的意识 肯应他人要求帮助别人 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超 出上级要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高， 达到上级要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高， 基本能达到上级要求； 25 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，并且 内容完整、详实、清楚，使人能 清楚地把握当前工作动态； 每次都能按时提交总结、计划 及出差报告等有关规定材料， 内容较完整、详实，使人能清 楚地了解当前工作动态； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容较完整、详实，使人能了解 当前工作动态； 26 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂 ，超出常规的情况下，也基本不 用指导；能够给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复 可以独立完成任务，只有在较 杂，超出常规的情况下才需要 复杂情况下才需要指导； 指导； 27 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关 规范，对规范的执行和完善起到 积极作用，受到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中能够严 格遵守相关规范； 了解岗位的工作流程和制度规 范，完成任务的过程中基本能 够遵守相关规范； 28 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制 能遵守公司规章制度,但需要有 偶有迟到，但上班后工作兢兢 度，无被通报批评或处分 人督导 业业 得分 D（69-60） 在指导下，偶尔不能完成任务 對公司研发中心的工作目标知 之甚少。 E（59以下） 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 技能程度稍感不足，执行任务 对工作必需技能不熟悉，日常工作 常需请教他人 难以完成 正确掌握技术有进取心能随即 应变 勉强能完成任务,技术能力一般 专业技能一般，能够达到职位 要求的水平，但不注重提高， 进步不明显。 专业技能较差，勉强达到职位要求 的水平，且没有采取任何改进措施 ，加以提高。 有学习意识，制定了学习计划 和目标，但没有落实到行动上 ，缺乏主动性。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣 和热情，无学习意识。 工作被动，行动迟缓，即使在 时间压力下，有时也等候上级 指令； 工作非常被动，即使在时间压力下 ，也一直等候上级指令； 能够接受分配的任务，并正确 对待工作上的不足，但未采取 任何改进措施，有时推诿责任 、计较个人得失； 很不情愿接受分配的任务，并消极 对待自己工作上的不足，经常推诿 责任，将问题指向他人，并计较个 人得失； 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大 意，且经常犯同样的错误 工作质量不佳,常有差错﹐不认 工作质量差，犯有重大错误，报告 真执行过程控制程序 评审出现不通过现象或有虚假现象 做出的决策要反映公司的全球 观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 用专业技能僅對自已本職工作 負責，一般不主動承担责任 對本職工作責任性也不高，從不主 動承担责任 境况不佳时也能保持性情不变 ﹐但對工作沒有自信 境况不佳时性情煩燥﹐對工作沒有 一點自信 只能做到部分权限划分、授权 和管理﹐能利用团队成员（文 化，种族，性别）的多样性来 取得成功 不懂权限划分、授权和管理﹐使下 屬工作束手束腳﹐導致各項工作效 率低 不断寻求新方法改进工作环境 、方式和程序 憎恨/避免“官僚”，并努力实现 简明扼要 发挥既是一名团队领导，又是 一名团队成员的积极作用 提倡发表不同看法，因为这些看法 对积极变化非常重要 很少参加团队活动，事不关己 ，高高挂起，缺乏热情和活力 ； 从不参加团队活动，独来独往，没 有把自己看成团队的一分子； 积极参与部门/小组建设，提交 从未提交关于部门/小组建设方面 合理化建议考核周期累计1次； 的合理化建议； 不太善于与人合作，也不太喜 欢帮助别人，工作中很少与人 沟通、交流；宽容性不够，别 人不太愿意与其合作； 不善于与人合作，也从不帮助别人 ；工作中从不与人沟通、交流；对 他人要求苛刻，别人与其合作，觉 得非常难过； 无评价师证（或相关职业资格 无评价师证（或相关职业资格证书 证书），但有进取心﹐但技朮 ），且无进取心 水平沒有明顯提升 不能建议新的观念，方法，流 程和技术，但是能够接受它们 。 拒绝新的观念，方法，流程和技术 。 有时墨守成规，有更新观念， 但没有举措； 墨守成规，缺乏更新观念； 仅在必要与人协调的工作上与 个人利益较强，精神散漫不肯与别 人合作 人合作，喜欢自行其事 工作量饱和，工作效率低，通 常不能达到上级要求； 工作量不饱和，经常做与工作无关 的事，如上网、打游戏、炒股、聊 天、看碟等，或长时间串岗； 基本能按时提交总结、计划及 出差报告等有关规定材料，内 容不太完整，使人能基本了解 当前工作动态； 很少能按时提交总结、计划及出差 报告等有关规定材料，内容不完整 ，不能使人了解当前工作动态； 需详尽的指导，才能独立完成 任务； 在详尽的指导下，仍不能完成任务 ； 基本了解岗位的工作流程和制 度规范，但意识较弱，完成任 务的过程中不能主动遵守相关 规范； 不了解岗位的工作流程和制度规范 ，按照自己的习惯方式完成任务， 不符合规范要求； 纪律观念不强,不按公司规章制 经常违反公司制度,被指正时态度 度办事，需要部门领导经常提 傲慢 醒 績效等级/得分 序號 考核项目 1 专业水平 (专业技能) 专业技能非常强，完全胜任职位要求的 水平，且注重提高，进步迅速，个人职 位有进一步发展的潜能。 专业技能强，满足职位要求的水平，且 注重提高，进步明显 。 专业技能满足职位要求的水平，且不断 改进提高。 专业水平 (学习精神) 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，同时广泛猎取其他相 关的知识，定期总结并加以改进，工作 水平和专业技能有很大提高。并带动、 指导同部门同事的学习。 针对自身不足，有计划、有目的的补充 新知识、新技能，进行总结，工作水平 和专业技能有所提高。 有学习意识，按既定的学习计划和目标 开展学习，有一定的效果。 2 A（100-90） B（89－80） C（79-70） 有相当的专业技能，足以应付本身工作 具有极丰富的专业技能，能充分完成本 ，且运用于工作中取得客户和专家的认 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 身职责，受到同行业和客户的好评 可 3 工作技能 4 创新精神 (创新能力) 经常打破思维模式，推广新产品，新服 务项目或者新战略。其中一些得到采纳 并且对于公司产生突出贡献。 保持新鲜的原创思维；建议新的观点， 方法，流程或者技术，有些得到采纳； 推广新的产品，服务或者战略。 保持创造性思维；主动建议新的观点， 方法，流程或者技术。至少其中一项得 到接纳。 5 创新精神 (创新意识) 经常有计划、有步骤的进行能力和知识 更新，很大提高了工作效率和工作水平 ； 能很好的将能力和知识更新与自身工作 相结合，工作效率和工作水平有所提高 ； 能够根据工作需要，适时进行能力和知 识更新，但效果不显著； 6 团队精神 (团队意识) 积极参加团队活动，协助组织、策划， 积极营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，热情度高，参与意识强 ，能注意营造轻松愉快的氛围； 参加团队活动，但积极性不高，有时表 现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围 的意识不强； 7 团队精神 (提交合理化建议) 积极参与部门/小组建设，提交的合理化 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 积极参与部门/小组建设，提交合理化建 建议考核周期有1条以上被采纳，且应用 议考核周期有1（含）条以上被采用； 议考核周期累计1（含）次以上； 效果良好； 8 团队精神 (协作精神) 非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人 ，积极主动与人交流、沟通，乐于将自 己的经验或心得与别人分享，与其合作 ，感觉非常愉快； 9 工作任务 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 10 工作目標 清楚简单地使他人理解公司研发中心的 工作目标；使他人清楚地了解组织的方 向 11 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理 能够与员工沟通，给下属订立明确的期 能够给下属订立工作标准和分配任务 的工作目标和标准并建立合理的期望 望目标和标准 12 技术人员能力 13 工作态度 (主动性) 14 工作态度 (责任心) 15 工作态度 与责任感 专业技术高超,能准确执行上级指示,责任 感极强 主动寻找工作任务，工作中能够预测变 化，并准备备用方案，行动迅速，全力 以赴； 对分配的任务高度认真负责，且经常愿 意承担额外的工作，经常分析工作上的 不足，认真总结，积极改进，效果明显 ； 善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与 人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 能主動跟踪，不需監督﹐按期完成任务 能够与他人沟通﹐激励他人致力于完成 公司研发中心的工作目标；以身作则 比较善于与人合作，较喜欢帮助别人， 工作中较主动与人沟通、交流；能够理 解和宽容别人，能够换位思考； 在监督下能完成任务﹐只是偶尔完成的 不及時 了解公司研发中心的工作目标。 有良好的技术素质和创新能力,能随机应 熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的 变,人事协调力好 技术创新力 主动寻找工作任务，积极思考解决方案 ，行动迅速； 基本沒有等候上级指令的状况，但工作 主动性欠缺，行动不够迅速； 对分配的任务非常认真负责，且愿意承 担额外的工作，对工作上的不足，能经 常分析，认真总结，积极改进； 能够接受分配的任务，并正确对待工作 上的不足，但未采取任何改进措施，不 推诿责任，不计较个人得失 任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够 工作努力,主动，能较好完成交办的各项 有一定的责任心，多數情況下能自动自 取得预期效果 分内工作 发地开展工作 16 执行力 (时效性) 工作量饱和，工作效率很高，超出上级 要求，满意度很高； 工作量饱和，工作效率较高，达到上级 要求，满意度较高； 工作量饱和，工作效率不高，基本能达 到上级要求； 17 执行力 (条理性) 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，并且内容完整、详 实、清楚，使人能清楚地把握当前工作 动态； 每次都能按时提交总结、计划及出差报 告等有关规定材料，内容较完整、详实 ，使人能清楚地了解当前工作动态； 多數能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容较完整、详实， 使人能了解当前工作动态； 18 执行力 (独立性) 能够独立完成任务，即使在复杂，超出 常规的情况下，也基本不用指导；能够 给别人提供指导； 能够独立完成任务， 只有在复杂，超出 基本能独立完成任务，有時需详尽的指 常规的情况下才需要指导； 导，才能独立完成任务； 19 执行力 (规范性) 完成任务的过程中严格遵守相关规范， 对规范的执行和完善起到积极作用，受 到相关机构好评； 熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中能够严格遵守相关规范； 20 工作质量 出色、准确,无任何差错﹐完全按工作流 完成任务质量尚好,但还可以再加强 程执行 工作疏忽,偶有小差错﹐报告经常出现低 级错误 21 主人翁精神 在公司的所有活动中加强公司的使命感 及战略紧迫性；用积极的态度使他人了 解公司碰到的挑战 用专业技能有效影响公司及研发中心的 行为和业务决策，无论成败敢于承担责 任 用专业技能對公司及研发中心的行为產 生一此影響，无论成败一般敢于承担责 任 22 自信 承认自己的力量和局限，从团队成员那 里寻求坦率的反馈﹐工作充滿自信 承认自己的力量和局限，偶爾从团队成 员那里寻求坦率的反馈﹐對工作比較自 信 公开诚实地和大家一起探讨问题，分享 信息，易于接受新思想﹐對工作有自信 不足 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执 行﹐敢于将重要任务交给下属去做，而 不是只让下属做不喜欢做的事﹐并通过 授权达到非常好的管理效果（提高积极 性） 能够正确、清晰地划分权限﹐给下属与 责任相匹配的权利，并给他们完成工作 必须的资源保证；恰当的时候应将功劳 归于他们 只能做到部分权限划分、授权和管理﹐ 能利用团队成员（文化，种族，性别） 的多样性来取得成功 23 了解岗位的工作流程和制度规范，完成 任务的过程中基本能够遵守相关规范； 有评价师证（或相关职业中级资格证书 ）和注册安全工程师或高级职称，或虽 然没有评价师证，但本年度积极争取获 得相应证书 只有评价师证（或职业资格证书）或注 沒有评价师证（或职业资格证书）或注 册安全工程师证，或虽然没有，但本年 册安全工程师证，但本年度积极参与公 度积极参与公司各类技术培训，技术水 司各类技术培训﹐技术水平有一定进步 平有明显进步 24 个人素质 25 协调性 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大 爱护团体，常协助别人 努力，有顾全大局的意识 仅在必要与人协调的工作上与人合作 26 纪律性 自觉遵守和维护公司各项规章制度，无 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 被通报批评或处分 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 27 计划与组织管理 具有系统、准确、迅速解决问题的工作 行为特征，并进行有效的工作分解，以 较佳的方式达成工作目标。 对工作的执行和可能遇到的问题有计划 性解决方案，并能够组织实施； 能有效地计划和组织下属工作； 28 目标管理 设置目标合理、有效，计划性、时间性 强。 总是设置具有现实性的目标，但有时目 标设置过难； 多数情况下，目标设置合理现实，但会 出现目标设置标准忽略现实要求的情况 ； 29 管理控制 善于控制、协调、干预，使群体行为趋 同于目标的实现。 善于激励，能对下属及同事的行为产生 影响，以管理者的身份体现其影响力； 保持必要的指示、控制，获得他人的协 作，对他人表现出信任； 30 管理决策 善于综合利用决策信息，经常作出超出 一般的决策，且大多数情况是正确的选 择。 决策恰当，一般不会引起争议； 做出日常的、一般性决策，在较为复杂 的问题上采取中庸决策策略； 31 沟通合作 很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使 合作成为主要的工作方式、方法。 善于沟通，力求合作，引人注意； 沟通清楚易于接受，表现出互相接受的 合作倾向； 32 授权管理 创造性地布置工作，给下属职业发展机 会，不断地指导、推动下属进步。 分配大量的工作，并给与清楚明了的指 导； 分配适量的工作，并给与必要的指导； 33 工作合理性 努力创新、寻求较高层次的现代管理理 念和方法 善于提出和运用一些新观念、新方法； 能够接受合理化工作改进计划； 34 工作积极性 35 工作协作性 36 工作责任感 37 工作自主性 38 工作纪律性 持续的工作积极、努力，并以此带动其 他人的工作。 主动协作，创建良好的工作—人际关系 。 以积极的态度承担责任，推动工作绩效 的改进。 积极寻求本职工作以外的工作，并与高 标准保持一致。 在遵守、服从的前提下，提出有效的制 度改进建议，以完善各项规章制度。 以热情和努力投入自己的工作； 能够以较高的工作标准展开工作； 努力维护相互合作的工作关系； 在做好本职工作的基础上，与人合作； 承担授权责任； 服从于本职工作的完成； 以独立的、高标准的要求达成工作目标 ； 按工作要求自主完成工作； 积极执行和推进各项规章制度； 忠于职守，遵纪守法，服从领导； D（70分以下） 专业技能较差，勉强达到职位要求的水 平，且没有采取任何改进措施，加以提 高。 对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热 情，无学习意识。 技能程度稍感不足，执行任务常需请教 他人﹐常工作难以及時完成 拒绝新的观念，方法，流程和技术。 墨守成规，缺乏更新观念﹐没有举措； 从不或很少参加团队活动，事不关己， 高高挂起，缺乏热情和活力；，没有把 自己看成团队的一分子； 从未提交关于部门/小组建设方面的合理 化建议； 不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别 人，工作中很少与人沟通、交流；宽容 性不够，对他人要求苛刻，别人不太愿 意与其合作； 经常不能完成任务 不知道公司研发中心的工作目标 无法给员工建立期望 勉强能完成任务,技术能力一般 工作非常被动，即使在时间压力下，也 一直等候上级指令； 很不情愿接受分配的任务，并消极对待 自己工作上的不足，经常推诿责任，将 问题指向他人，并计较个人得失； 敷衍了事，无责任心﹐交付工作需要督 促﹐做事粗心大意，且经常犯同样的错 误 工作量饱和，工作效率低，通常不能达 到上级要求；或经常做与工作无关的事 很少能按时提交总结、计划及出差报告 等有关规定材料，内容不完整，不能使 人了解当前工作动态； 在详尽的指导下，仍不能完成任务； 不了解岗位的工作流程和制度规范，不 能主动遵守相关规﹐按照自己的习惯方 式完成任务，不符合规范要求； 工作质量不佳,常有差错﹐不认真执行过 程控制程序﹐甚至有虚假報告现象 對本職工作責任性也不高，從不主動承 担责任 境况不佳时也能保持性情不变﹐但對工 作沒有自信 不懂权限划分、授权和管理﹐使下屬工 作束手束腳﹐導致各項工作效率低 无评价师证（或相关职业资格证书）， 沒有进取心﹐技朮水平沒有提升 个人利益较强，精神散漫不肯与别人合 作，喜欢自行其事 纪律观念不强,不按公司规章制度办事， 需要部门领导经常提醒﹐被指正时有時 态度傲慢 缺乏预先制定的工作计划，解决问题准 备不足； 管理绩效 目标设置模糊、不现实，实现标准不明 ，没有明确的时间要求； 管理绩效 面临困难易放弃原则，管理思想和工作 风格不易为他人接受； 管理绩效 决策犹豫，忽略决策的影响信息； 管理绩效 交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题， 不易于合作； 管理绩效 几乎不分配任何工作，很少给予必要的 工作指导； 管理绩效 安于现状、不能够改进工作方式、方法 ； 工作行为与关键特征 能够以一般的工作标准来完成工作； 工作行为与关键特征 以自我为中心，不寻求协作、支持； 工作行为与关键特征 出现责任问题时，寻求理由开脱； 工作行为与关键特征 缺乏独立完成工作的意识和能力； 工作行为与关键特征 漠视规章、制度的约束，对领导指示表 示出拒绝性倾向； 工作行为与关键特征 项目 工作任务 工作质量 工作技能 工作态度与责任感 协调性 纪律性 工作任务 工作质量 考核内容 能时时跟进，追踪工作，提前完成任务 能跟踪，按期完成任务 在监督下能完成任务 15-25 在指导下，偶尔不能完成任务 15以下 出色、准确,无任何差错 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 任劳任怨，竭尽所能完成任务 工作努力,主动，能较好完成分内工作 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 自觉遵守和维护公司各项规章制度 能遵守公司规章制度,但需要有人督导 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.提前完成任务 2.能按期完成任务 3.在监督下能完成任务 4.在指导下，偶尔不能完成任务 5.经常不能完成任务 1.出色、准确,完全按工作流程执行 2.完成任务质量尚好,但还可以再加强 3.工作疏忽,报告经常出现低级错误 4.工作质量不佳,不认真执行过程控制程序 5.工作质量差，犯有重大错误，报告评审出现不通过现象 6．编制虚假报告 1.具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责，受到同行业和客户的好评 工作技能 工作态度与责任感 2.有相当的专业技能，足以应付本身工作，且运用于工作中取得客户和专家的认可 3.专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 4.技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 5.对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 1.任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够取得预期效果 工作态度与责任感 2.工作努力,主动，能较好完成交办的各项工作 3.有责任心，能自动自发地开展工作 4.交付工作需要督促方能完成 5.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，且经常犯同样的错误 协调性 个人素质 纪律性 1.与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，有顾全大局的意识 2.爱护团体，常协助别人 3.肯应他人要求帮助别人 4.仅在必要与人协调的工作上与人合作 5.个人利益较强，不肯与别人合作，喜欢自行其事 1.有评价师证（或相关职业中级资格证书）和注册安全工程师或高级职称，或虽然 没有评价师证，但本年度积极争取获得相应证书 2.只有评价师证（或职业资格证书）或注册安全工程师证，或虽然没有，但本年度 积极参与公司各类技术培训，技术水平有明显进步 3.无评价师证（或相关职业资格证书），且无进取心 1.自觉遵守和维护公司各项规章制度，无被通报批评或处分 2.能遵守公司规章制度,但需要有人督导 3.偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 4.纪律观念不强,不按公司规章制度办事，需要部门领导经常提醒 5.经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 1.专业技术高超,能准确执行上级指示,责任感极强 技术人员能力 工作态度(责任心) 2.有良好的技术素质和创新能力,能随机应变,人事协调力好 3.熟练掌握技术,能遵守上级指示,有一定的技术创新力 4.正确掌握技术有进取心能随即应变 5.勉强能完成任务,技术能力一般 1.很不情愿接受分配的任务，并消极对待自己工作上的不足，经常推诿责任，将问题 指向他人，并计较个人得失； 2.能够接受分配的任务，并正确对待工作上的不足，但未采取任何改进措施，有时推 诿责任、计较个人得失； 3.对分配的任务能认真负责，对工作上的不足能加以分析，不推诿责任，不计较个人 得失； 4.对分配的任务非常认真负责，且愿意承担额外的工作，对工作上的不足，能经常分 析，认真总结，积极改进； 5.对分配的任务高度认真负责，且经常愿意承担额外的工作，经常分析工作上的不足 ，认真总结，积极改进，效果明显； 1.工作非常被动，即使在时间压力下，也一直等候上级指令； 2.工作被动，行动迟缓，即使在时间压力下，有时也等候上级指令； 工作态度(主动性) 执行力(时效性) 3.不存在等候上级指令的状况，但工作主动性欠缺，行动不够迅速； 4.主动寻找工作任务，积极思考解决方案，行动迅速； 5.主动寻找工作任务，工作中能够预测变化，并准备备用方案，行动迅速，全力以赴 ； 1.工作量不饱和，经常做与工作无关的事，如上网、打游戏、炒股、聊天、看碟等， 或长时间串岗； 2.工作量饱和，工作效率低，通常不能达到上级要求； 3.工作量饱和，工作效率不高，基本能达到上级要求； 4.工作量饱和，工作效率较高，达到上级要求，满意度较高； 执行力(时效性) 5.工作量饱和，工作效率很高，超出上级要求，满意度很高； 1.不了解岗位的工作流程和制度规范，按照自己的习惯方式完成任务，不符合规范要 求； 2.基本了解岗位的工作流程和制度规范，但意识较弱，完成任务的过程中不能主动遵 守相关规范； 执行力(规范性) 3.了解岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中基本能够遵守相关规范； 4.熟悉岗位的工作流程和制度规范，完成任务的过程中能够严格遵守相关规范； 执行力(独立性) 执行力(条理性) 团队精神(协作精神) 5.完成任务的过程中严格遵守相关规范，对规范的执行和完善起到积极作用，受到相 关机构好评； 1.在详尽的指导下，仍不能完成任务； 2.需详尽的指导，才能独立完成任务； 3.可以独立完成任务，只有在较复杂情况下才需要指导； 4.能够独立完成任务， 只有在复杂，超出常规的情况下才需要指导； 5.能够独立完成任务，即使在复杂，超出常规的情况下，也基本不用指导；能够给别 人提供指导； 1.很少能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不完整，不能使人了 解当前工作动态； 2.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容不太完整，使人能基 本了解当前工作动态； 3.基本能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使人 能了解当前工作动态； 4.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，内容较完整、详实，使 人能清楚地了解当前工作动态； 5.每次都能按时提交总结、计划及出差报告等有关规定材料，并且内容完整、详实、 清楚，使人能清楚地把握当前工作动态； 1.不善于与人合作，也从不帮助别人；工作中从不与人沟通、交流；对他人要求苛刻 ，别人与其合作，觉得非常难过； 2.不太善于与人合作，也不太喜欢帮助别人，工作中很少与人沟通、交流；宽容性不 够，别人不太愿意与其合作； 3.比较善于与人合作，较喜欢帮助别人，工作中较主动与人沟通、交流；能够理解和 宽容别人，能够换位思考； 4.善于与人合作，喜欢帮助别人，主动与人交流、沟通，与其合作，感觉愉快； 5.非常善于与人合作，非常喜欢帮助别人，积极主动与人交流、沟通，乐于将自己的 经验或心得与别人分享，与其合作，感觉非常愉快； 团队精神(团队意识) 1.从不参加团队活动，独来独往，没有把自己看成团队的一分子； 2.很少参加团队活动，事不关己，高高挂起，缺乏热情和活力； 3.参加团队活动，但积极性不高，有时表现出热情和活力，但营造轻松愉快氛围的意 识不强； 4.参加团队活动，热情度高，参与意识强，能注意营造轻松愉快的氛围； 5.积极参加团队活动，协助组织、策划，积极营造轻松愉快的氛围； 1.从未提交关于部门/小组建设方面的合理化建议； 2.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计1次； 团队精神(提交合理化建议 状况) 团队精神(提交合理化建议 状况) 创新精神(创新意识) 3.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期累计2（含）次以上； 4.积极参与部门/小组建设，提交合理化建议考核周期有1（含）条以上被采用； 5.积极参与部门/小组建设，提交的合理化建议考核周期有1条以上被采纳，且应用效 果良好； 1.墨守成规，缺乏更新观念； 2.有时墨守成规，有更新观念，但没有举措； 3.能够根据工作需要，适时进行能力和知识更新，但效果不显著； 4.能很好的将能力和知识更新与自身工作相结合，工作效率和工作水平有所提高； 5.经常有计划、有步骤的进行能力和知识更新，很大提高了工作效率和工作水平； 创新精神(创新能力) 1.拒绝新的观念，方法，流程和技术。 2.不能建议新的观念，方法，流程和技术，但是能够接受它们。 3.保持创造性思维；主动建议新的观点，方法，流程或者技术。至少其中一项得到接 纳。 4.保持新鲜的原创思维；建议新的观点，方法，流程或者技术，有些得到采纳；推广 新的产品，服务或者战略。 5.经常打破思维模式，推广新产品，新服务项目或者新战略。其中一些得到采纳并且 对于公司产生突出贡献。 1.对新知识、新技能的获取缺乏兴趣和热情，无学习意识。 2.有学习意识，制定了学习计划和目标，但没有落实到行动上，缺乏主动性。 专业水平(学习精神) 3.按既定的学习计划和目标开展学习，有一定的效果。 4.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，进行总结，工作水平和专 业技能有所提高。 5.针对自身不足，有计划、有目的的补充新知识、新技能，同时广泛猎取其他相关的 知识，定期总结并加以改进，工作水平和专业技能有很大提高。并带动、指导同部 门同事的学习。 1.专业技能较差，勉强达到职位要求的水平，且没有采取任何改进措施，加以提高。 专业水平(专业技能) 专业技术知识与素质 2.专业技能一般，能够达到职位要求的水平，但不注重提高，进步不明显。 3.专业技能满足职位要求的水平，且不断改进提高。 4.专业技能强，满足职位要求的水平，且注重提高，进步明显 。 5.专业技能非常强，完全胜任职位要求的水平，且注重提高，进步迅速，个人职位有 进一步发展的潜能。 熟练掌握本职工作所需的专业知识；具备技术开发人员所需的专业素质和基本技能 根据工作任务和上级领导指示，制定工作计划，合理安排优先顺序和工作时间；制 订切实可行的、可衡量的和有期限的工作标准 能够合理安排负责项目的整体工作计划；掌握重点，综合平衡，保证个体项目符合 项目管理能力 整体项目的数量、质量要求 专业技术决策能力及问题 根据技术市场的发展方向、用户的需求以及技术的可实现性进行决策；并能有效地 解决能力 解决技术问题，及时果断地解决突发事件 能够在公司内部、部门和上下级之间，以及与客户之间进行清晰、有效、完整的专 协作精神与沟通技巧 业沟通和技术辅导 工作目标与计划制定 具备良好的专业素质，积极钻研、探讨研发领域的最新发展动向，不断提高本人的 技术水平与开发能力 在研发过程中，能够准确把握项目发展方向，是否能及时预见潜在问题与风险的存 风险控制能力 在，并能及时找到解决办法 懂得技术与市场的存在关系，明确市场服务意识，能够协调处理好部门内部以及技 服务意识与组织协调 术与市场的工作关系 是否能够对公司的产品研发、技术设计、专业工作流程、工作品质和企业文化建设 创新精神与变革意识 等工作方面有改进、变革和创新并带来成效 工作态度主动性、上进心 能否严格遵守和执行公司的规章制度，工作积极主动，按时出勤，保障市场销售工 、出勤 作的需要，维护公司利益 发展潜能 研发中心360度考核表 考核项 工作目標 主人翁精神 以顾客為中心 责任心/ 廉潔正直 鼓勵/ 最佳表現 刺激變化 團队工作 自信 溝通 授权 授权 發展技能 360度考核表 考核评定标准 s 清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使他人清楚地了解组织的方向 s 激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则 s 想得远，看得广，向想像挑战 s 如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务 s 在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰 到的挑战 s 用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任 s 听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意 s s s s s 事情” s s 通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系 做出的决策要反映公司的全球观及顾客观 将速度作为一种竞争优势 坚持公司道德的最高标准；服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策——“做正确的 言行一致，受到他人的完全信任 实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺 s表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推御的责任 s s s s s s s s s s s s s s s s 憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要 不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序 努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任 为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖励取得的成就 充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性 创造真正的积极变化，把变化看作是机遇 积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险 迅速实施加以改进的好的工作方法 提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要 发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作用 尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与的环境 将团队的目标和组织与其它团队的目标联系起来 热情支持团队，即使团队牌困境当中，对团队的错误承担责任 解决问题时不疏远团队成员 承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈 境况不佳时也能保持性情不变 s 公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分享信息，易于接受新思想 s s s s s s 向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战 本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态度进行沟通——欢迎不同意见 和大家一起探讨开展一个项目，计划或程序的最佳做法 积极倾听；对团队成员作为人显示真正的兴趣 敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事 给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须的资源保证 上级 s 促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功劳归于他们 s 充分利用团队成员（文化，种族，性别）的多样性来取得成功 s 使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员一起分享知识和专业技能 s 确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新技能 s 给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈；并用书面形式记载结果 s 尊重每个人的尊严，信任每个人 同级 下属 其他 考核对象能力素质考核指标对照表(一般经验分析） 能力指标 1.人际交往能力 细分指标 中级管理人员 关系建立 √ 团队合作 √ 解决矛盾 √ 敏感性 √ 协调能力 √ 响应时间 2.个人影响力 3.领导能力 团队发展 √ 说服力 √ 应变能力 √ 影响能力 √ 工作评估 √ 反馈和培训 √ 正确适度授权 √ 激励效果 √ 建立期望 √ 责任管理 √ 统筹规划 √ 管理力度 √ 工作分配 发掘并培养有潜能下属 √ 推动组织学习与发展 4.沟通能力 对组织内部了解 √ 口头沟通 √ 倾听 √ 书面沟通 √ 沟通理解能力 √ 沟通效果 信息反馈 5.判断和决策能力 战略思考 √ 创新能力 √ 解决问题能力 √ 推断评估能力 √ 分析能力 √ 决策能力 √ 5.判断和决策能力 临场应变能力 独立工作能力 6.计划和决策能力 准确性 √ 效率 √ 计划和组织 √ 潜能发展 7.知识能力 综合知识 √ 专业知识 √ 工作技能 √ 学习能力 √ 全局观念 √ 廉洁自律 √ 服从意识 8.品德与修养 品德行为 √ 责任心 √ 自发性 原则性 √ 纪律性 工作积极性 企业文化理念 √ 一般管理人员 业务人员 技术人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 附件四 员工能力素质指标评分标准表 评价等级 分值区间 1.人际交往能力 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期 能够与他人建立可信赖的长期关系 关系 团队合作 有全局观念，能作自我牺牲,善于与他人 合作共事，相互支持，充分发挥各自的优 有较强的团队意识，能够与他人合作共事 势，保持良好的团队工作氛围，并能引导 ，相互支持，使工作顺利开展，保证团队 任务的完成 团队达到组织目标。 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生 大的负面影响 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求 谅他人，善于领会他人的请求，并付之于 ，有时帮助想办法解决 适当的言行 协调能力 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作 ，有很强的适应和协调能力，同时能够组织 能够充分地与他人协作，有较强的协调能力 协调内外部事务 响应时间 当其它部门/人员或客户提出合理工作协助 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 要求时，每次及时响应 求时，多数及时响应 2.个人影响力 团队发展 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在 能够根据公司要求努力促进团队的协作和 团队中是自然的核心人物，并能引导团队 沟通，使工作顺利开展 达到组织目标 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，比 较容易的说服下级、同事、上级或客人 能说服下级、同事、上级或客人接受某 一看法与意见 接受某一看法与意见 应变能力 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易 待人处世较灵活，能够根据公司要求，认 适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化很快适应环境，取得 可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完 成转变 主动 影响能力 有非常强的影响力与号召力，能积极影 响他人的思维方式和发展方向,能够对 周围的人发挥极强的领袖力量, 3.领导能力 在任何时候和条件下都能充分地与他人 协作，有很强的协调和适应力，能以自 己积极的言行带领大家努力工作,同时 能够组织协作事务 工作评估 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指 服口服，并能使下属明确努力方向 出其不足 反馈和培训 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助 培训以帮助他人成长和发展 他人成长和发展 正确适度 授权 对授权要求能够全面、精通地理解与执行， 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适 并通过授权达到非常好的管理效果（提高积 度、有效的授权与管理，能够完成任务 极性） 激励效果 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地 工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员 工积极性 使员工积极努力地工作 建立期望 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望 工作目标和标准并建立合理的期望 目标和标准 责任管理 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协 ，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担 助员工完成任务 负责任 统筹规划 能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出 具有相当的能力，制定战略规划基本无偏差 超前、正确的远景规划 管理力度 能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全 能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序， 盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任 无过失发生 何过失的机会 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并 工作中的重要问题及时给予指导 能给予必要的指导 发掘并培养 有潜能下属 能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其 发展方向并适当培养 发展 推动组织 学习与发展 能妥善推动组织学习与发展新技能 对组织内 部了解 能推动组织学习与发展新技能，但效果一般 能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及 能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握 其它情况 4.沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于 和人讲话能抓住要点，表达意图，陈述 理解，从不需重复说明 意见，不太需要重复说明 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾 能够注意倾听，力求明白 述人的想法和要求 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 表达能力出色，工作中和领导及同事沟通 表达能力一般但工作中和领导及同事沟通 沟通理解能力 顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理 没有问题；工作中能理解领导的意图和岗 解岗位的职责和分配的任务 位的职责和分配的任务 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属 与下属保持良好的关系，经常与下属进 碰到各种问题愿意主动和上级沟通 行有效的沟通 信息反馈 协助工作完成后，每次都及时将完成情 协助工作完成后，多数能及时将完成情 况反馈到要求协助部门/人员 况反馈到要求协助部门/人员 5.判断和决策能力 战略思考 能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和 能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会 机会，能兼顾短期和中长远目标 ，有时对中长期目标缺乏思考 创新能力 工作中能不断提出新想法、新措施，善于 工作中能够努力学习，提出新想法、新措 学习，注意规避风险，锐意求新，在工作 施与新的工作方法并有风险意识 中有较大创新 解决问题的能 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解 力 问题、找到解决办法 决办法，并设法解决 推断评估能力 对所做决策有良好的权衡和判断评估 大致能作出正确的判断和评估 分析能力 能够分析复杂的涉及多方面关系的问题。 将多样的信息数据综合在一起以便有一个 能够分析产生问题的多方面原因。必要时 搜集相关的、一定时期的信息，综合分析 解决问题的框架 决策能力 善于确定决策时机，提出可行方案，合理 善于确定决策时机，提出可行方案，但在 权衡，优化选择，对困难的事件处理果断 权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务 得当 处理果断得当 有准确、及时的判断能力，遇应急事件时能 临场应变能力 具有超常的判断能力，遇应急事件能沉着﹑ 稳重并急中生智地做出决断 沉稳的寻求应变 独立工作能力 能独立并高效﹑高质量及按时完成各项工作 能独立并高效﹑高质量及按时完成本职工作 6.计划和执行能力 准确性 能够按照计划严格执行，并确保在每个细 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差 节上减少差错 错发生并能迅速改正 工作效率 时间和资源的利用达到最佳，工作效率高 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完 ，完成任务速度快，质量高，效益好 成工作，基本保证质量 具有极强的制定计划的能力，能自如的指 能根据公司的要求，制定相应程序和计划 计划和组织 挥调度下属，通过有效的计划提高工作效 ，在权限范围内配置资源，明确目标和方 率，以最佳的结果为目的 针，以及确保供应的保障 潜能发展 有很大发展空间﹐能适应任何工作 有一定的发展空间﹐能适应同类型其它 岗位工作 7.知识能力 综合知识 知识面广博，自然科学和社会科学知识都 知识面较广，对自然科学和社会科学知识 很丰富，对某些问题有较深的研究 都有较多了解 专业知识 系统全面掌握本专业理论知识，对某些问 掌握本专业的理论知识，具有一定的深度 题有独立见解，是本专业内的行家 工作技能 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种 具有本职工作所需要的资格证书，工作过 本职工作所需要的资格证书 程中熟练处理各类关系 学习能力 能够积极的学习各方面的知识，注重不断 认真学习工作所需的专业知识和岗位技能 提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请 ，并在工作中能不断总结提高解决实际问 教，能不断的积累经验 题的能力 8.品德与修养 全局观念 全局观念强，整体利益高于一切 全局观念比较强，整体利益优先 廉洁自律 廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作 廉洁自律，公心为上 服从意识 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工 有较强的服从意识，极少违反规章制度和工 作标准。 作标准。 品德行为 品行端正，正直诚实，能为人楷模 品行端正，正直诚实，能从己做起 责任心 对工作极端负责，有强烈的责任心 对工作相当负责，有较强的责任心 自发性 对任何事情均能主动作出跟进，经常主动去 对职责内事情﹐能主动作出跟进，有时去其 其他部门询问是否有工作协作需要 他部门询问是否有工作协作需要 原则性 原则性强，立场坚定 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉 强的自觉性和纪律性 性和纪律性 工作积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任 动请求并且能高质量完成；工作中善于发现 务；工作中有时能够提出新的思路和建议 问题，并经常提出新思路和建议。 原则性比较强，立场比较坚定 企业文化理念 对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极 对企业文化有一定理解，较能身体力行 宣传与推广 接近目标 C 70—79 较为自我，不易与他人建立长期关系 远低于目标 D 70以下 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 有一定的团队意识，尚能与人合作，但协 缺乏全局观念，以自我为中心，不能与他 人很好合作，独断专行，计较个人得失, 调不善，影响工作 无法与人协调 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 有时能关心他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情 在正常情况下基本能与人协作，但不具备对 况适应能力不够 特殊情况的协调能力 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 其它部门/人员或客户提出合理工作协助要 求时，少数及时响应 求时，从不及时响应 尚能与他人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退 让 对公司的变化或角色的转变不太适应，工 待人处世刻板，适应性差 作开展有困难 有相当的能力，有时能影响他人,但有 时无法使他人主动服从，需要借用其它 对他人几乎无影响力,大多数情况下不 能使他人服从并需要借用其它方法 手段（如行政手段） 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他人 不能很好的利用反馈和培训的手段 对下属的工作无反馈和培训 基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有 只能做到部分权限划分、授权和管理，缺乏 授权后无法掌握等管理不力的现象，任务进 指导员工的方法，内部时有不服怨言 行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改 工作主要靠命令与指示 进措施，员工积极性不高 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 不与下属沟通，放任自流 具有相当的能力，但有时在某些方面战略规 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 划会有偏差 能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有 不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过 意或无意的过失 失经常发生 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下 显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 属不满意；基本不能指导下属工作 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足 能推动组织学习与发展新技能，但效果较差 不能推动组织学习与发展新技能 尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全 具备局部了解公司内部的能力，但不够准确 面及时 和及时 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需 含糊其词，意图不明，经常对事情说不 反复解释 清楚 能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改 工作中和领导及同事沟通有时会出现问题 ；基本能理解领导的意图和岗位的职责和 工作中和领导及同事沟通困难不太能理解 领导的意图和岗位的职责和分配的任务 分配的任务 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟 现象 通，上级难以了解下属的想法 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情 协助工作完成后，从来没有及时将完成 况反馈到要求协助部门/人员 情况反馈到要求协助部门/人员 主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的 对公司的将来不太关心，也不注意工作上可 前景和对策等问题，没有去想公司的中长期 能出现的机会和挑战 目标 按步就班，很少提出新想法、新措施与新 因循守旧，墨守成规 的工作方法 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不 遇到问题，束手无策 注关键 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 手段，结果不能十分可信 能够透过问题的表面现象，发现问题的根 源、发展趋势、问题各部分间的联系，拟 能够找出直接的因果关系，可以作出简单 的分析判断，得出可能的解决方案 定可能的解决方案 能够确定决策时机，但很少提出可行方案 遇事优柔寡断，缺乏主见 ，常求助于他人 一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚 对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫 算果断，遇应急事件时能提出应变的办法 ，遇急的多些时候会不知所措 个别时候需在他人的帮助下才能完成工作 多数时候需在他人的帮助下才能完成工作 能大致按计划执行，不太注意细节，偶有 工作无计划，随意，常出差错 差错发生 工作效率较低，需要别人帮助才能完成任 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 务 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮 做事无计划，缺乏组织能力 助方能进行 透过培训﹐可适应同类型其它岗位 安于现状不思进取﹐自我消磨非可造之 才 知识面一般，除本行业知识外，对其他知 知识面较窄，除本行业外，对其他知识了 识略知一二 解甚少 一般地掌握本专业的知识，能够满足工作 对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作 要求 的正常开展 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具 有些吃力 备，不能独立完成工作任务 能够学习工作中所需的专业知识和岗位技 很少学习工作中所需的知识和技能，培训 能，参加公司组织的培训，培训的考察能 考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心 够通过，但是主动性不够，涉猎面不广 听取别人意见 有全局观念，能维护整体利益 全局观念不够强，较少考虑整体利益 能廉洁自律，基本出于公心 不够廉洁，私心较重 有一定的服从意识，但时常违法规章制度和 基本上没有服从意识，违反规章制度
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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KPI部门间相关性分析表
各部门年度发展目标相关性分析 部门 1.0企划部 年度目标 ★ 人力 信息 企划 资源 财务 物流 技术 管理 制造 市场 部 部 部 部 部 部 系统 部 项目管理★ 组织（重点部门）内部优化 建立健全公司内部经营管理体制，行使监督职能★ 制定公司未来发展的中期计划★ 形成公司战略发展研究机制（人员准备，报表分析 ，常规决策） 1.1落实完善年度经营计划★ 1.2继续推进制度化建设工作（界定重点） 1.3协调各项基础工作的完成 为公司决策提供相关报表（建立报表体系）★ 为公司发展与运营提供常规性和专项决策分析★ 信息管理部 1.4 物流，生管系统维护与开发,系统升级★ 1.5新系统的立项（项目管理）★ 1.6 各合资公司系统优化处理★ 1.7大连工场网络环境升级★ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1.8各业务部门培训（系统应用、Office操作、绘图 软件使用等） 1.9开发人员业务培训（开发语言、数据语言、现 场业务知识等） 1.10产品分类统计原则★ * * * * * * * * 1.11建立客户管理信息系统的调研与立项★ 2.0人力资源部 公司企业文化建设 2.1.2协同专家建立适合公司发展的新酬管理体系并 组织实施（9月份）★ 绩效考核体系导入与推行★★ 2.2招聘新员工，满足公司的用人需求（2月开始） * * ★ 人力资源规划与关键岗位人员替补计划★ 中高层管理人员的特殊培训计划 员工培训计划的制定与实施★ 2.4制度建设（培训制度、人事制度及各分支机构 人事管理办法）（4月完成） * * * * * * * 2.5进一步强化6S管理工作，特别加强素养和安全 * 管理★ 2.6改进车队食堂工作质量，员工满意度达到85%以 上 2.7改善宿舍住宿环境 2.8定期组织各种文体活动，丰富员工文化生活 * * * * ** * * * * * 3.0财务部 加强财务分析职能 3.1加快财务报表速度，与日本总社连结决算★ 3.3加强各营业所及分公司的会计审核、指导工作 ★ 3.4积极运作资金，保证公司运营的正常进行★ 3.6积极为企业增加创造效益的途径★ 3.7监督库存情况，压缩不合理的死藏库存 3.8完善公司现金收支预算管理制度 * * * * * * 3.9采用生产工艺计算特注品原价，增强原价准确 性★ 3.10完善资材预算管理制度，努力降低每单位产品 * 资材消耗 建立和完善公司成本管理体系，并负责监督执行★ 3.11根据公司要求完成全年回款目标★ 3.12完善信用管理体系，努力避免商业风险 * * * * * * * * 4.0物流部 A级以上客户在库计划★ 4.1各地物流体制的建立与有效运行★ * 4.2物料库存计划及维护（物料周转合计4.85，死藏 金额比率13%以下）★ * 4.3确保物流体系库存及发货情况准确，及时，可 查询性并保证客户对包装的满意度）★ 4.4在物料采购方面持续改进使采购成本降低100万 元（寻找替代品、建立外部库存等）★ 4.5加大外协力度并且不良率控制在4‰★ 供应商管理★ 4.7在异地通关、交货期及出口发货保证等方面改 进物料进出 4.8做好营业所后期保障，24小时内给营业所现状 回答★ 4.9保持公司在海关、出入境检验检疫局获得的A类 企业荣誉 4.10进口加工手册100%按期核销 保证采购物品的质量★ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 5.0技术部 工艺合理性★（制造部执行，监督） 5.1用时6个月完成对质量体系文件的修订 5.2做好内部审核的工作★ 5.2强化与品质相关的客户投诉的对策落实管理★ 5.3加强品质管理工作（进行批量不良分析，注册 30个QC小组）★ 5.4加强供方评价工作 5.6技术开发计划完成20项以上（5个重点1，浇口 套原价递减；2，推管产品工艺材料改进；3，GD 设备改造；4，GI留量改进；5，以车代磨）★ 5.7开展工艺、工时相关的标准化工作★★ 建立合格的研发队伍★ 建立产品包装基准 5.8加强治具开发，全年预计实施5~8个项目，创造 效益40万元 * * * * * * * * * * 5.9加强刃具管理。在有效降低库存资金和出库资 金的基础上，力争2004年万元产值工具费同比2003 年再下降10%。 5.10设备及工具配备★ 5.12加强旧设备改造（计划大修80台，费用 633702.00元） 5.13建立设备精度档案★ * * * * * * * * * * * * * 6.0制造部 纳期遵守率：海外向纳期遵守率100%，国内向纳 期遵守率（按客户希望、整单发送）：80％★。 通过提高效率解决产能问题（设备效率与人员技能 提高计划）★ * * * * * * * * * 工程纳期设定 在库计划的保证 作业效率：平均效率同比增长30％。★ 质量：本数不良率：120％00；件数不良率：6％； * 本数再制不良率：80％00；件数再制不良率：6％ 。★ 通过点检，保养以及合理使用保证设备（包括工装 ）精度 计量精度 材料，资材消耗节约，单位(产量、人均)消耗（生 产性消耗、劳保办公用品）同比下降10％。★ 工时的统计，分析及改善建议 期间半成品的资金占用 作业标准化★ 6S管理 * * * * * 6.1 生产总量1800万本：其中国内向750万本，海外 向1050万本。（计算依据04年销售目标国内2.4亿 元、海外0.95亿元，总计3.35亿元）。★ 7.0市场部 一个月提供一份基于数据的市场分析报告，三个月 提供一份总结性报告，半年提供一份战略分析报告 ★ 7.4新版塑料目录的制作与发行 * 7.5参考原价制定，修订更有竞争力的销售政策并 对执行情况进行监督★ * 7.8对赤字销售产品跟踪，落实原因，并提出改 善建议。 * 7.9定期搜集营业所典型未成单信息，提供至技 术部门研发，并提出相应对策。 客户管理（价值分级，满意度，信誉）★ 客户售后服务（对外客户，对内营业所）★ 销售计划的制订和执行情况的监督★ 营业区的考核★ 市场部的自身建设（功能建设，人员配备）★ 外部网站管理 营销网络的建设★ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 8.0营业区 8.1实行计划及目标销售，每月力争达到公司和营 业区制定的销售种类目标★ 完成回款目标（绝对额，回款周期，重点欠款客户 追缴）★ 每季度向市场部提供产品分析报告★ 8.2对客户资料进行详细整理形成营业区完整的客 户档案，每月向市场部提供客户情况报告★ 8.3加强对竞争对手的全面系统分析，每月向市场 部提供竞争对手的分析报告★ A级客户（每单承定年100万）增长率%★ 8.4加强资金审核力度，提高销售费用的使用效果 （单位销售收入费用比） 8.7推行绩效考核体系★ 9.2有计划推出重点产品，发挥盘起强项产品优势 。 9.3进一步加强当地外协能力，充分利用社会资源 协助工厂纳期管理，每日均衡出荷计划设定★ 协建本营业区生产基地建设 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第一 营业 部 第二 营业 部 第三 营业 部 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
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部门人力资源经理KPI绩效考核
人力资源经理KPI绩效考核表 姓名： 所属部门： 直接上级： 考核项 考核指 目 标 招聘 入职时间： 分数 20 岗位： 考核周期：月度 关键绩效指标 扣分标准 每周按要求做好人 力资源规划 不做扣10分，迟做扣5 分 在规定时间内将所 需人员招聘到位 90%以上 80%-90%扣3分，80% 以下扣5分 新招聘人员合格率 为80%以上 70%-80%扣3分，70% 以下扣5分 每月由人力资源部 少一次扣2分（最高扣 进行的培训不少于5 10分） 次 员工培 训 薪资 绩效考 核 工作职 责 80% 30 5 5 做好培训的组织， 检查，回馈工作 少做一次扣2分，最高扣 10分 每月28日前将人力 资源部下月的培训 计划制订出来并上 报总经理审阅 没有制订扣10分，延迟 一天扣3分，最高扣10 分 保证薪资发放的公 平、合理和准确性 出现投诉一次扣2分 能根据公司情况结 合外部环境不断完 善公司的福利体系 能根据需求制定各 保证KPI的合理性，可执 岗位KPI考核标准， 行性，出现员工投诉一 并严格检查执行 次扣2分 员工对考核结果的 满意度90%以上 出现员工投诉，一次扣2 分 自评分 工作职 责 80% 企业文 化、制 度、流 程建设 员工沟 通 工作计 划 服务 态度 10% 对内服 务 对外服 务 根据公司发展的需 要能结合实际完善 公司各项管理制度 ，并能认真执行 基本制度缺一项扣1分 根据上级的指示所 建立的制度和流程 方案通过上级的认 可 一项未通过扣1分 每月关于企业文化 的培训不少于3次 少一次扣1分 每批新员工企业文 化培训不可缺少 一次不培训或者培训不 到位扣1分 每月能开展一次关 于企业文化的员工 业余活动 没有开展，扣2分 与员工的沟通次数 每月不少于5人次， 并有记录可查 少一人次，扣1分 保证承诺的工作计 划未按时完成的数 量不超过3件 若有一项未按时完成扣3 分(最高扣10分) 直接上级对工作计 划完成质量的满意 度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 内部员工的满意度 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 5 客户满意度（外部 客户） 满意扣0分，一般扣2分 ，不太理想扣3分，很差 扣5分 1 出勤正常，能加班 加点 5 5 10 工作态 度 10% 合计 总经理评语： 1 工作认真，责任感强 2 做事敏捷、效率高 、不拖拉 2 忠诚公司，服从上 级，完成交办工作 2 遇事正确地向上级 报告，并提出建议 2 在平时工作中有计 划、有步骤、少差 错 100 考核表 度 何总评分 结果 评价得分 评价级别 □90-100 优秀 □80-89 良好 □70-79 一般 □70以下 差 □70以下 差
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BSC模板： 四大维度之KPI指标树-10页
财务方面 1.1.1 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1 财务方面 1.2 净资产收益率 总资产周转率 1.3 控制合理的财务结构 财务方面 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.1 天线产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 1.1.1 来自新产品的销售收入贡献率 主营业务销售收入 来自新渠道的销售收入 来自新渠道的销售收入贡献率 来自原有渠道的销售收入 1.1.1.2 无源器件产品的销售收入 来自原有渠道的销售收入贡献率 来自大客户的销售收入 来自大客户的销售收入贡献率 来自新产品的销售收入 来自新产品的销售收入贡献率 财务方面 直接人员成本率 1.1.2.1 总销售成本率 材料成本率 制造费用率 存货跌价损失率 管理人员费用率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 新产品研究开发费用预算达成 率（节省率） 1.1.2 总成本费用率 1.1.2.2 经营管理成本率 设计变更报废的成本 研发产品质量故障损失金额 质量事故损失金额 运输费用控制和分解 1.1.2.3 1.1.2.4 利息成本率 实际所得税率 其他经营管理成本率 维修服务费用率 坏帐率 市场费用预测计划完成及时率 1.1.2.5 营业外支出率 采购资金预算完成及时率 预算制定、调整按时开展和完 成率 成本费用与预算的差异率 1.1.1 财务方面 1.1 税后净利润率 主营业务销售收入 1.1.2 总成本费用率 1.2.1 1 财务方面 净资产收益率 1.2 总资产周转率 投资收益率 应收帐款周转率 存货周转率 1.2.2 运营资本周转天数 单一品种产成品库存资金 占用 库存材料总额控制 月终产成品库存资金占用 收款计划完成率 1.3 控制合理的财务 结构 资产负债率 流动比率 现金利息偿还能力 客户方面 目标细分市场份额 2.1 市场份额 目标地区市场的市场份额 每个客户的利润贡献 产品投诉次数 售后服务客户满意度 对客户意见在标准时间内的 反馈率 2.2 客户满意度 2 客户对产品质量的满意度 新产品客户满意度 客户方面 客户对产品价格的满意度 客户对产品设计和功能的满意度 广告投放计划执行率 2.3 品牌市场价值 品牌形象广告与宣传的质量评定 级别 品牌认知度 公共关系活动的次数 产品认知度 在本地区中的企业信誉级别 公共关系活动的质量评定级别 2.4 市场活动现场效果评 估结果 区域性市场活动目标达成率 行业市场活动目标达成率 老客户的销售额比例 新客户的销售额比例 新产品开发上市的数量 内部运营方面 新产品开发周期 3.1 技术创新量化评估结果 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 新产品开发各阶段按期完成率 研发项目计划完成率 市场调研计划完成率 市场调研质量 市场信息反馈及时率 销售预测的准确率 主力供应商认证率 3 内部运营方面 3.3 供应商管理水平评估 采购订单按时完成率 采购抽检质量不合格率 供应商档案资料完备率 大额采购招标率 3.4 提高采购管理水平 采购合同月结审核准确率 合同付款审核的及时率 未到付款期已入库材料按供应商 汇总表完成的及时率 ISO9000 质量体系推进计划达成率 3.5 产品质量一次交检合格率 完善质量管理体系 来料检验及时性 顾客质量投诉有效处理率 质量事故次数 内部运营方面 按 ERP 单据收、发料的准确性 材料出入库单据传递及时性 3.6 提高库存管理水平，减 少仓储损失 月库存动态表、材料消耗表、 出库单据完成的及时率 成品发货执行规定流程 库存盘点帐实相符率 仓储产品损坏率 FIFO 达成率 1 年内过期的仓储产品金额 3 运输过程损失比率 内部运营方面 销售订单调整率 3.7 加强销售订单的执行率 销售订单时间完成率 补货订单的执行时间 合同管理差错率 3.8 提高客户关系管理水平 3.9 有效的流程和制度得到 实施的百分率 统一产品和服务行为模式的执 行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题 的及时传递 人力资源服务满意度 内部运营方面 职能部门满意度 档案管理及时、正确率 招聘空缺职位所需的平均天数 员工工资发放正确率 员工工资发放及时率 招聘成功率 绩效考核报告提交及时率 3 3.10 内部运营方面 提高职能管理水平 绩效考核工作差错数 绩效考核报告质量评级 财务／会计报表／报告正确率 财务／会计报表／报告及时提交率 会计事务处理差错次数 备品备件、固定资产等帐物相符率 定期盘点完成率 设备完好率 信息技术服务记录完整性 硬件系统事故次数 软件系统事故次数 项目投资可行性分析报告质量 行政后勤事务处理差错延迟次数 信息技术服务满意度 行政服务满意度 财务职能服务满意度 会计服务满意度 采购货款支付及时率 个人费用报销及时率 法律服务满意度 知识产权服务满意度 内部运营方面 项目按时达成率 3.11 提高项目管理水平 人员利用率 提高项目达成水平 经营计划完成情况 3.12 公司战略目标完成情况 经营计划制定的及时性 生产备料信息传递及时性 公司统计任务完成的及时性 生产计划按时达成率 3 内部运营方面 3.13 提高生产控制水平 劳动生产率 产能利用率 领料及时率 安全事故发生次数 3.14 提高生产工艺管理水平 3.15 提高员工工作水平 3.16 流程自动化比率 月生产情况统计表、月产品生 产工时统计表、月生产工人计 件工时统计表完成的及时性 新产品工艺跟进及时性 产品可靠性验证的有效性 员工出勤率 人均利润率 人均销售收入 项目质量合格率 项目预算达成率 协助完成项目销售的贡 献水平 学习和成长方面 4.1.1 4.1.2 4.1 员工技能提升率 4.1.3 4.1.4 4 4.2 学习和成长方面 员工对培训计划的满意度 员工培训时间数 培训组织和课程满意度 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量 4.2.2 公司范围的变革项目完成 质量 企业文化评分 4.3.1 4.3 员工满意度 4.4 知识共享水平打分 4.3.2 4.4.1 4.4.2 员工流失率 员工挽留率 有效知识贡献条数 知识利用水平
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【实例】某大型医药企业KPI提取案例实录-8页
管理平台建设案例—— 某大型医药企业 KPI 提取案例 项目背景： 客户是一家中等规模的制药企业，于 2000 年 6 月成立股份公司（全部为法人股）。公司目前生产三个 剂型的 13 个品种，其中包括 2 个国家一类新药和 4 个二类新药。公司从 96 年起在经济技术开发区建立了 现代化化学合成及制剂厂房，5 个生产车间均通过了“国家 GMP”认证。员工 500 多人，中层以上管理人员 全部是大专以上学历。公司自 1989 年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收 入 4 亿，成为行业内成长最快的公司之一。 快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队，8 位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。 为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水 平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在 人的观念和执行力方面。 问题诊断： 在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了 解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在： 1、领导人职权不清晰，工作重点不突出； 2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间； 3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿； 4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。 对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职 责分工，部门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得 不投入时间处理很多紧急情况。而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目 标和考核指标，造成工作重点不明确，绩效管理的作用无法充分发挥。同公司战略结合起来考虑，解决这 个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分卡的关键业绩指标体系（KPI）。 解决步骤： 步骤一：KPI 的提取缘由 1、平衡计分卡 平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具，它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业 日常经营管理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计 分卡包括 4 类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩效 的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客 如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习 与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。 2、关键业绩指标的提取原则 基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理 和业务运作总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。项目组要求各部门在提取指标时应遵循如 下原则与要求： 公司级指标提取原则 部门级指标提取原则 1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题 1）部门指标能有效支持公司指标的实现 2）适应企业现在的发展阶段和特点 2）部门指标要体现部门的工作重点 3）具体的可以清晰定义其内容 3）应反映部门大部分管理功能 4）指标完成的标准必须可衡量 4）指标的完成标准必须可以衡量 5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面 5）部门指标须考虑关键流程的上下游环节 步骤二：KPI 的提取 1、协助指导 KPI 的提取 项目组同董事会进行了讨论，决定事先让各部门提取指标，然后通过会议讨论确认，在形式上采取客 户高度参与、顾问指导协助的方式。项目组首先下发通知让各部门提取关键业绩指标，并就指标的提取方 法、原则和要求作了详细说明。与此同时，项目组内部也进行了细致周密的准备。为了能更好地指导各部门 提取指标，顾问从价值链的角度和部门职能的角度认真分析了客户每一个管理环节，通过集体讨论提取了 一套完整的关键业绩指标，作参考和指导用，最终指标还是由各部门自己来定。各部门提取的指标首先由 咨询顾问审核，就指标存在的问题和每个部门主管进行沟通并提出专家建议，部门认可后进行修改，这个 结果作为上会讨论的基础。 经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由 各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门 围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工 作方向和目标，所有的人都非常认真。咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。咨询顾问主要针对以 下问题提出建议： Ø 只考虑部门利益缺乏全局观； Ø 指标未能体现部门工作重点和对公司的价值； Ø 指标没有针对公司或部门的关键问题； Ø 指标无法衡量或数据不好收集； 例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周 期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的 问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护 A、B、C 级客户，减少 D 级 和 E 级客户，并增加单位客户销售额。因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客 户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。 又如：各部门提取的指标中有人员流动率指标，但是实际情况是：公司急需的技术和专业人才流失严 重，普通员工的流动率却很低，因此单纯考核人员流动率很难反映公司真实的人员需求和流动情况。因此 项目组建议将人员流动率和关键人才流失率结合起来考虑。 2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系 完成指标提取只是全部工作的开始，为了使关键业绩指标体系能够顺利纳入现有考核体系，项目组必 须进行两件工作： 1）对指标的进一步完善 完善指标包括几项工作：a、清晰界定指标的内涵 b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式 c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级 指标为例说明： 公司关键业绩指标表 指标 算法 解释 净利润额 财务数据 营业收入 财务数据 净资产收益率 净利润额/净资产 新产品贡献率 新产品销售额/总销售收入 销售额在 万元以上、合作年限 新产品是公司定义的 2004 年销售的全部新 产品类的销售总额 年以上的客户 数量 关键客户保有率 （ 目标客户增加量 医院纯销客户大于 ）以上医院的数量 万 （ABC 客户） 重要城市的 OTC 主要药店的数量 大型连锁药店 （ 新进医院数量 ）以上医院的数量 （当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成 成本费用降低率 本费用总额/基期销售收入） 人均营业收入 营业收入/期内平均人数 产品质量合格率 不合格产品批数 员工认同度 员工认同分值在 5 分以上的人数/当期参评总人数 通过员工调查得出 关键人才流失率 当期关键人才流失人数/当期关键人才总数 关键人才指公司经评价后确定的人员 2）修正现有考核体系 为了将现有指标同公司的考评体系顺利对接，项目组同人力资源部沟通之后，对现有绩效考核办法进 行了修正，为指标落地提供了制度上的保证。 3、培训人员 指标不是一成不变的，要根据公司需要和环境变化随时调整，这将是一项日常的工作由客户人员来做 ， 因此，必须通过过程让客户相关人员掌握方法。在提取关键业绩指标的过程中始终有客户的高度参与，所 有指标均是在顾问指导下由客户提取出来，而且所有环节都保证客户真正明白。 4、协助制定年度经营计划 关键业绩指标的完成必须有严密的计划保证，而客户原有的计划体系存在诸多问题，突出表现在形式 不规范，内容不实际。因此，规范现有计划体系就成为当务之急。项目组首先制定了《计划管理体系规范》 对年度计划的内容、形式和编制方法作出统一规定，然后指导各部门按照规定制定计划。在公司总经理的 带领下，项目组和各部门一起组织了多次讨论会，按照完成关键业绩指标的要求找到自己的关键问题所在 ， 针对问题制定行之有效的计划，使年度计划的质量得到显著提高，成为可执行的行动方案。 2004 年部门关键业绩指标表 部门 指标 成本费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋降 资金财务部 低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报告满意度、关键人才流失 率 市场营销部 人力资源部 生产管理部 技术质量部 信息管理部 办公室 销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关键产 品相对市场占有率、关键客户保有量、目标客户增加量、关键岗位人员匹配率 组织人事匹配度、人工成本回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利润、 员工招聘成功率、总量员工淘汰率、预算差异率 劳动生产率、单位可控制生产成本、主要产品成品率、存货周转天数、安全生产、关键人才 流失率、生产供货保障度、预算差异率 研发计划完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改进 项目数量、质量改进评估合格率、部门关键人才流失率、预算差异率 信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率、预算差异率、系统安全性、岗位培训合 格率、客户满意度 预算差异率、客户满意度、突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率 KPI 指标提取对客户的意义： 1、 进一步完善公司基础管理体系； 2、 明确了公司发展方向和部门工作重点； 3、 加深了团队合作理念，促进部门之间的合作和沟通； 4、 明确目标，完善计划体系，强化执行理念。 集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例 项目背景： XX 轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单， 联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到 96 年投资开办织造厂，99 年投资设立染整厂，2002 年入股服装 厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过 10 年的发展扩充到 1600 人，2003 年拥有资产 2 亿元，营业收入达到 5 亿元。 随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如： 营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质 量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品 优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。 诊断问题的症结——寻求解决办法 经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的 民营企业 二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下： 问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合 解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内 部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。 问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题 解决思路：建立科学的员工考核激励机制； 艰难的第一枪——组织和岗位调整 经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计 为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。为了达成目标，理实咨询顾问 开出了药方： 以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自 责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位 ， 加强激励和约束共存机制。 因此，组织结构设计要遵循如下原则： （1） 保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视； （2） 保证部门的设计为整个组织增值； （3） 保证组织与行业特点和运作流程没有冲突； （4） 保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多； （5） 保证组织有一定的随市场变化的灵活性； （6） 保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。 方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了 避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通 等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导 甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过 激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在 XX 平稳且 快速的实现。 在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理 在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职 能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或 缺。 理实顾问组把目光锁定在 38 个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们 是： （1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理 顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式； （2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量 问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在； （3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是 XX 未来的立足之本， 此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。 为了实现流程设计的科学性和实用性，我们先根据管理原则和访谈设计管理流程，然后经 过相关人员多次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特色又不违背一般管理规律。 沸腾 KPI——绩效管理实施 组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务 运作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环—— 绩效管理方案的设计。 我们认识到 XX 的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目 标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和 方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过 激烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感 受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未 来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接 受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（ KPI）为企业战略落地的根本，帮助 XX 建立一套有效的绩效管理体系。 在理实咨询顾问周密的安排和事先培训的基础上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事 长根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出 XX2004 年集团总目标框架， 在每个类别内分别根据 XX 的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询。在中高层对 XX 集团 KPI 由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识的过程中，公司发展图景在每一个与会人的心中越来越清晰 。 每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什 么是这些指标，如何完成这些指标等。 企业是不会让员工失望的——薪酬方案出台 员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主人翁的感觉和发现了自身的价值，这种激 情的展现在现实中是需要巩固的，薪酬制度上所给予的物质肯定及政策导向就必不可少。经过对以往薪酬 资料、员工访谈和历史数据的分析，理实项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题： 增强薪酬激励性、体现公平价值分配，实现个人价值贡献； 增强内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理能力； 增强部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化； 增强业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。 为了实现上述目标，理实咨询团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬方案。 采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完 成了在基本工资中体现岗位价值，在业绩评估中实现个人贡献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创造 、 价值评估、价值分配的整合过程。 理实顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起情 绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对公司具体情况进行 了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、 敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低 ， 而薪酬方案也正如理实顾问所料，得到了管理层和员工的一致认可。 案例点评----如何应对“踢皮球” 企业总体战略明确之后，组织设计与目标管理就成为各公司组织与人力资源管理的当务之急。组织 设计与目标管理好比支撑企业战略管理的两根支柱，它们是联系人力资源管理各专业职能与企业总体战略 的纽带，在各公司的经营管理体系中占据着举足轻重的位置。企业各项工作的合理分工、不同类别人员的 正确组合、部门之间的协调合作以及各级目标的制订与实施是保证企业经营管理效益最大化的关键----先进 合理的组织设计与目标管理能够极大地推进各企业的长期、稳定发展；而缺乏科学设计的企业组织与缺乏 明确目标的企业管理则会深刻影响和制约公司各项工作的正常进行，甚至会给企业带来各种难以预料的严 重后果。 组织部门化设计的误区 在组织设计中，部门化设计是非常关键的基础环节。部门化是指企业根据既定发展战略，以实现公 司自身价值的各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）为依据划分企业部门以及分部门的管理措 施。企业部门化的目标是对各类价值活动的总体实行职能部门化并对其不断加以完善。随着企业经营规模 的持续扩大以及公司战略的不断调整，各公司还将根据各类价值活动的性质、特点对价值活动进一步实行 产品部门化、地区部门化、客户部门化或过程部门化，以实现企业经营效益的不断提升，保证企业可持续 发展战略的实现。对于市场/销售活动而言，它的职能就是宣传公司以及公司的产品和服务，开拓各地区、 各类型的市场，高水平满足各类客户的针对性需求，最大限度提升客户的满意度和忠诚度，激发客户的持 续消费动机，在不断实现客户消费的基础上完成企业的经营管理计划。市场/销售活动总体实行职能部门化 的标志就是建立作为企业一级组织的、职能高度统一市场/销售部门。在企业成长到一定规模后，根据企业 经营发展的需要并结合自身特点，市场/销售部门可进一步实行产品部门化、地区部门化或客户部门化---即在保障服务优质、高效的基础上组建隶属于市场/销售部的产品分公司（分部）、地区分公司（分部）或 专业分公司（分部）。每一分公司或分部的尽管在产品、地区或专业方面相互独立，但其市场/销售职能仍 在内在逻辑关系上保持着高度的统一。 案例公司（以后简称 A 公司）的组织设计违反了价值活动的职能划分原则，生搬硬套生产作业中按 生产/工艺流程组建生产分部的方式，将作为企业一级组织的市场/销售部门进行过程部门化----即按照业务 工作的先后顺序将完整的市场/销售部门划分为售前部与方案准备部两个一级部门，人为割裂了市场/销售 部门的统一职能，破坏了各项市场/销售工作间的有机联系。完成投标新任务比写项目建议书更重要----就 算项目建议书未及时完成会因客户流失承担一些责任，但直接面对客户的售前部肯定会挨更大的板子！按 照这样的逻辑，方案准备部也就心安理得地漠视售前部的工作协助请求了。试想，如果售前部与方案准备 部统一为一个部门的话，大王还有必要走所谓的“售前支持流程”吗？不合理的组织设计削弱了相关部门 的工作积极性和责任感，给企业市场/销售工作的整体协作和客户服务质量的维护制造了毫无必要的困难， 增加了管理成本，降低了管理效益。 无目标管理的无奈 目标管理是正确评估企业、部门以及员工绩效并对其进行有效激励的科学方法。它的意义在于通过员 工个人目标和所在部门目标的逐级实现达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。目标管 理要求企业根据自身年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和 下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工个 人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协 商的基础上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。目标管理协 议中须明确目标完成的数量/质量/时间和成本标准、履行工作目标的规则和程序、履行目标的权力保障、实 现目标的资源和环境支持、目标如期实现的绩效奖励措施和未能及时完成的处罚措施。客观情况或被管理 者的主观情况发生变化时，目标管理协议经双方协商一致要予以适时修改。目标执行期间，直接上级要对 被管理者实施全程绩效跟踪、辅导与激励。涉及企业多个部门的共同目标由各部门的共同上级与各部门负 责人协商一致后以共同目标管理协议的形式制订，以明确各方的责任、权力和义务。各级目标必须符合操 作性、量化、挑战性、经过努力能够实现以及时间限制的原则。 A 公司的经营管理工作显然处于毫无目标的无序状态：外地客户下了最后通牒，售前部的大王才重 新开始请求售前支持，而不是根据既定目标有计划地推进工作并保证实际效果，似乎也无人跟踪监控；一 周前就告之的工作任务由于缺乏时间要求和奖惩措施被方案准备部毫无理由地拖延；面对新项目的投标， 方案准备部手忙脚乱、穷于招架，甚至还拉上其他部门一起应对，以前的工作任务丢弃一边也无人过问---方案准备部更没有积极性及时请示上级统一调整工作计划和资源配置；项目建议书的编写与技术部的工作 职能无关，求助于技术部而遭到拒绝是理所当然的----因为这项工作与他们的绩效成绩毫不相干；同样， 早已离开项目组的小林也有充分的理由回避这项工作。如果售前部决定通过跨部门协作的方式紧急处理眼 前这一棘手问题，就应请示各有关部门的共同上级，通过共同上级主持部门工作协调会的方式制订各部门 共同目标、合力攻关，而不应让缺乏相关管理和协调权限的大王以“病急乱投医”的方式到处盲目出击而 一无所获。无目标的管理造成了企业时间和资源的大量浪费、挫伤了员工的工作热情并造成了部门之间和 员工之间的隔阂。 结束语 由于缺乏科学的组织设计和有效的目标管理，不合理的组织形式和传统的经验型管理模式仍在许多企业大 行其道并严重危害着企业核心竞争力的发挥，类似 A 公司“踢皮球”的故事仍在不少地方日复一日地重演 着。因此，只有大力推进基于企业战略的组织变革与目标管理，才能不断提升企业的经营管理水平和经营 管理效益，保证广大企业的持续、健康、高速发展。
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人力资源-2011年深圳富量电器制品厂品管部KPI绩效考核指标(XLS)
富量電器制品廠 品管部 IPQC 2011年KPI指標達成狀況 KPI考核項目 NO 實際產出不良數 1 Linea r製程 實際生產總數 權種 1 * 100％ 不良實際未超出目標 組合電性不 得滿分,超出則得0 2 10% 良 外部客訴分： 3 客訴得滿分 實際產出不良數 Switc 2 hing 製程 實際生產總數 * 100％ 1.無 4 3 SMT 製程 實際生產總數 * 100％ 組合外觀不 良 修補線ICT 及電性不良 不良實際未超出目標 包裝段電性 得滿分,超出則得0 5 作業不良 分 6 實際產出不良數 配線電性不 10% 良 成品外觀不 良 2.有1件 7 外觀不良 不良實際未超出目標 則為0分 得滿分,超出則得0 分 客訴： 分 錯料/極性 內部 8 反不良 1.無客訴得滿 9 客訴 所有製造責任的客訴均計 算在內 10% 10% 5% 5% 10% 10% Switching 10 4 5% 5% 11 10% Linear 2.有1件則扣 50%，有兩件則扣 100% 12 13 5% 制三 5% 月得總分 審核: 10月 單 位 月份 1月 目標 0.1081% 0.1034% 0.0987% 0.0940% 0.0893% 0.0846% 0.0799% 0.0752% 0.0705% 0.0658% % 實績 0.000% 0.0005% 0.0001% 0.0002% 0.0005% 0.0002% 得分 10分 目標 0.0024% 0.0023% 0.0022% 0.0021% 0.0020% 0.0019% 0.0018% 0.0017% 0.0016% 0.0015% 實績 0.001% 0.000% % % % % % % % 外 部 客 訴 內 部 客 訴 外 部 客 訴 內 部 客 訴 內 部 客 訴 2月 10分 3月 10分 4月 10分 5月 10分 6月 10分 7月 8月 9月 ### ### ### ### 10分 10分 10分 10分 0.2162% 0.2068% 0.1974% 0.1880% 0.1786% 0.1692% 0.1598% 0.1504% 0.1410% 0.1316% 實績 0.505% 0.4380% 0.9812% 1.0050% 0.9480% 10分 0分 0分 0分 10分 10分 10分 0分 0.3382% 0.3232% 0.3082% 0.2932% 0.2782% 0.2632% 0.2482% 0.2332% 0.2182% 0.2032% 實績 0.893% 2.4659% 2.6190% 0.7602% 0.6292% 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0.0823% 0.0787% 0.0751% 0.0715% 0.0679% 0.0643% 0.0607% 0.0571% 0.0530% 0.0499% 實績 0.035% 0.3086% 0.5147% 0.7208% 0.2707% 0.0930% 0.0700% 0.0400% 0.0500% 0分 0分 0分 0分 10分 0分 0分 0.0460% 0.0424% 0.2654% 0.2454% 0.0174% 0.0164% 0.0174% 0.0164% 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 ### 10分 目標 0.4654% 0.4454% 0.4254% 0.4054% 0.3854% 0.3654% 0.3454% 0.3254% 0.3054% 0.2854% 實績 0.449% 1.0969% 1.9640% 3.7040% 1.8590% 0.8320% 0.1700% 0.5700% 0.4700% 0分 0分 0分 0分 10分 10分 10分 10分 ### 得分 5分 目標 0.0274% 0.0264% 0.0254% 0.0244% 0.0234% 0.0224% 0.0214% 0.0204% 0.0194% 0.0184% 實績 0.130% 0.1116% 0.1242% 0.1129% 0.1884% 0分 0分 0分 0分 5分 5分 5分 0分 ### ### ### ### ### 得分 0分 目標 0.0274% 0.0264% 0.0254% 0.0244% 0.0234% 0.0224% 0.0214% 0.0204% 0.0194% 0.0184% 實績 0.016% 0.0113% 0.0153% 0.0133% 0.0138% 0.0190% 0.0090% 0.0372% 0.0344% 得分 10分 10分 10分 10分 10分 10分 10分 0分 0分 10分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 1件 5件 6件 5件 16件 8件 1件 10件 12件 6件 得分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 2件 1件 7件 23件 9件 16件 15件 8件 12件 10件 得分 0分 2.5分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 1件 0件 1件 0分 1件 2件 0件 0分 1件 1件 得分 0分 10分 0分 10分 0分 0分 10分 10分 0分 0分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 2件 0件 0件 0分 1件 3件 1件 2件 2件 1件 得分 0分 5分 5分 5分 2.5分 0分 2.5分 0分 0分 2.5分 目標 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 0件 實績 3件 0件 3件 3件 5件 6件 10件 6件 3件 0件 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 ### 0分 5分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 0分 5分 45分 52.5分 35分 35分 22.5分 20分 67.5分 45分 30分 37.5分 確認: 0.1732% 0分 得分 得分 0.1882% ### ### ### ### ### 目標 0分 0.1128% 0分 得分 0分 0.1222% ### ### ### ### ### 目標 0分 0.0013% 0分 得分 0分 0.0014% ### ### ### ### ### ### ### ### 目標 0分 12月 0.0564% 10分 得分 10分 11月 0.0611% 制表:莫燕蘭 備注 目標計算方式： 1.以上個季度的實績的平均減半作為本季度最後一個月的目標. 例如： 9月份的目標＝4.5.6月的實績總和/3/2 2.公差的計算方法： 公差＝（上個季度的平均實績-本季度最後一個月的目標）/3 3.本季度第一個月的目標＝上個季度的平均實績-公差 4.本季度第二個月的目標＝上個季度的平均實績-2*公差 0.0188% 0.0004% 0.0376% 0.0577% 0.0141% 0.0818% 0.0055% 0.0055%
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人力资源-某公司安全部门KPI关键绩效指标分解表(XLS)
分公司KPI体系图 类别 财务 分公司绩效指标 科室绩效指标 主营业务收入 利润总额 管理费 管理费的受控指标 应收帐款回收率 财务服务满意度 纳税总额 陈欠款回收额 培训费用完成率 部门管理费用使用率 新产品设计费投入 图纸优良率 图纸准时交付率 设计概算顾客满意度 入库检验合格率 供货及时率 主营业务收入 利润总额 管理费 管理费的受控指标 应收帐款回收率 财务服务满意度 纳税总额 陈欠款回收额 培训费用完成率 部门管理费用使用率 新产品设计费投入 图纸优良率 图纸准时交付率 设计概算顾客满意度 入库检验合格率 供货及时率 长期合作供方 长期合作供方 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 宣传报道稿件 软硬件故障解决率 千万元项目上线率 宣传报道稿件 软硬件故障解决率 千万元项目上线率 劳动生产率 员工年度培训次数 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 劳动合同签订率 员工档案更新及时率 劳动生产率 员工年度培训次数 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 劳动合同签订率 员工档案更新及时率 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起数 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个） 内部运营流程 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个 ） 当地环保法规、指标达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 内部承包合同签定率 顾客与市场 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 当期内部承包合同签订个数/当期施工合同签订 个数 内部承包合同履约率 内部承包合同签订个数/内部承包合同履行个数 结算报出率 已报出结算的项目/按合同要求应报出结算的项 目 结算完成率 当期已完成结算的项目/当年应完成结算的项目 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 投标中标率 外部承包合同签定率 外部承包合同履约率 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 投标中标率 外部承包合同签定率 外部承包合同履约率 顾客满意度 顾客满意度 顾客满意度 新员工周年流失率 顾客满意度 新员工周年流失率 员工满意度 员工满意度 员工薪酬增长率 员工薪酬增长率 高级人才比重 高级人才比重 学习与成长 概预算人员培训人次 概预算人员培训人次 各项保险缴纳及时率 类别 财务 顾客与市场 市场营销 市场营销 采购 项目管理 服务 内部运营流程 人力资源 财务 安全绿色施工 信息管理 学习与成长 计算方法 ∑fi，f为下属各项目实现的主营业收入 2010年目标值 12000万元 ∑Ai A为下属各项目实现利润减机关费用 (管理费用+营业费用+财务费用)/主营业务收入*100% (期初数+本年收入-期末数)/(期初数+本年收入)*100% ∑fi/n，f为服务的调查指标值，n为调查指标个数 主营业务税金+管理费中的税金 ∑fi，f责任人收回的拖欠工程款 累加 累加 数据统计 设计图优良面积/总设计面积 准时交付图纸数/总交付数 CSI=1/k∑mi i=1,2,3,………k k=出图套数 （物资检验合格批次/物资检验总批次）* 100% 及时交货批次/总进货批次*100% 合作三年及以上的合格物资供应商、分包方、设备供应商 （核算期材料费收入-核算期实际采购支出）/核算期材料费收入×100% 实施项目成本优化个数/项目总数 主体结构优良面积/主体结构完工面积 优良工程面积/竣工工程面积 一次交验合格数/竣工工程个数 年度科技活动实际支出的费用/当年主营业务收入×100% 工程准时交付数量/工程总交付数量×100% 实际回访项次/计划回访项次*100% ｛2/（到达现场时间-顾客报修时间）｝×｛24/（维修方案完成时间-顾客报修时间）｝×｛48/（开始维修时间-顾客报修时间）｝×100% 1/n∑fi，f为服务的调查指标值，n为调查指标个数 1/n∑di，d为投诉的调查指标值，n为投诉个数 1500万元 763万元 90% 98% 3840万元 12580万元 100% 95% ≥450万元 ≥80% 100% ≥90% 100% 100% 80个 ≥5.5% 100% ≥58% ≥52% 100% ≥0.55% 100% 100% 100% 9.6分 10分 24篇 96% 100% 25% 数据统计 当年数据累计加和平均数 数据统计 主营业务收入/从业人员年平均人数 数据统计 952 83.50% 培训满意数量/培训总人次 绩效管理参与人数/员工总人数*100% 劳动合同签订人数/员工总人数*100% 随时更新 数据统计 数据统计 数据统计 数据统计 数据统计 数据统计 数据统计 100% 100% 100% 0 0 0 0 0 100% 7 数据统计 数据统计 数据统计 100% 93% 100% 数据统计 100% 数据统计 100% 数据统计 100% 数据统计 ≥70% 当年数据累计加和 当年数据累计加和 分公司内蒙区域总产值/内蒙建筑业总产值 当年数据累计加和 当年数据累计加和 省会合同签订额/所在区域合同签订额 专业合同签订额/分公合同签订额 中标工程数量/投标工程数量 当期外部承包合同签订个数/当期施工合同签订个数 当期外部承包合同签订个数/当期施工合同签订个数 7.5 1 0.17‰ 9 5 ≥65% 0.035 ≥40% 100% 100% CSI=1/k∑mi i=1,2,3,………k k=分公司个数 91 CSI=1/k∑mi i=1,2,3,………k k=分公司个数 91 新员工周年流失人数/新员工周年总人数*100% esI=1/n∑mi i=1,2,3,………n n=员工人数 esI=1/n∑mi i=1,2,3,………n n=员工人数 esI=1/n∑mi i=1,2,3,………n n=员工人数 esI=1/n∑mi i=1,2,3,………n n=员工人数 当期薪酬总额/基期薪酬总额*100%-1 高端人才数量/员工总人数*100% 复合型人才数量/员工总人数*101% 特殊专业人才数量/员工总人数*102% 数据统计 ≤7.9% 83.40% 83.50% 83.60% 84% 85.70% 78.90% 86.90% 10% 3.20% 2.50% 0.80% ≥30 数据统计 100% 2010年一分公司安全科关键绩效指标分解 分公司绩效指标 岗位绩效指标 主营业务收入 利润总额 管理费 管理费的受控指标 应收帐款回收率 流动资金核定额 资金上缴额 培训费用完成率 在建工程顾客满意度 竣工工程顾客满意度 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 公路专业合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 省外合同签订额 主营业务收入 汇总各单位利润∑Ai 划拨管理费∑Bi 计算、分析收入费用率 计算、分析应收帐款回收 率 计算、分析净资产收益率 培训费用完成率 在建工程顾客满意度 竣工工程顾客满意度 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 公路专业合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 省外合同签订额 投标中标率 合同履约率 入库检验合格率 供货及时率 长期合作物资供应商 长期合作分包商 长期合作设备供应商 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 全员劳动生产率（万元、人） 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 员工档案更新及时率 劳动合同签订率 陈欠款回收额 财务服务满意度 纳税总额 内部承包合同签定率 内部承包合同履约率 结算报出率 结算完成率 概预算人员培训人次 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起数 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个） 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 投标中标率 合同履约率 入库检验合格率 供货及时率 长期合作物资供应商 长期合作分包商 长期合作设备供应商 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 全员劳动生产率（万元、 人） 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 员工档案更新及时率 劳动合同签订率 清欠指标终身制的落实情 况 服务满意度 汇总、分析纳税总额 内部承包合同签定率 内部承包合同履约率 结算报出率 结算完成率 概预算人员培训次数 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起 数 “四节一环保”项目覆盖 率 省级以上安全文明工地数 量（个） 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标 率 新员工周年流失率 中层管理人员满意度 一般层员工满意度 对工作群体的满意度 对工作环境的满意度 对工作回报的满意度 对企业管理的满意度 员工薪酬增长率 高端人才比重 复合型人才比重 特殊专业人才比重 各项保险缴纳及时率 信息可用率 软硬件故障解决率 新员工周年流失率 中层管理人员满意度 一般层员工满意度 对工作群体的满意度 对工作环境的满意度 对工作回报的满意度 对企业管理的满意度 员工薪酬增长率 高端人才比重 复合型人才比重 特殊专业人才比重 各项保险缴纳及时率 千万元项目上线率 岗位绩效指标 主营业务收入 利润总额 管理费 管理费的受控指标 应收帐款回收率 财务服务满意度 纳税总额 陈欠款回收额 培训费用完成率 部门管理费用使用率 新产品设计费投入 图纸优良率 图纸准时交付率 设计概算顾客满意度 入库检验合格率 供货及时率 长期合作物资供应商 长期合作分包商 长期合作设备供应商 采购降本率 实施项目成本优化率 主体结构优良率 工程优良率 工程一次交验合格率 科技经费投入比重 工程准时交付率 回访计划落实率 服务响应及时率 服务满意度 投诉处理满意度 监测周期 责任人 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 年度 季度 季度 王子民 12000万元 王海超、李岩 1500万元 两月 张红娟、凌艳红 韩福林、郭艳丽 安静、袁红 孟立涛、李永生、石磊 陈涛、樊慧敏 慕亮 张树申 张书会 协助科室 763万元 90% 98% 3840万元 12580万元 各项目部 各项目部 项目部 半年 项目部 季度 安全科 两月 半年 张书会 两月 季度 半年 张书会 张书会 半年 张书会 两月 张书会 项目部（车间）绩效指标 项目部 项目部 项目部 项目部 财务科 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 ≥450万元 ≥80% 100% ≥90% 100% 100% 80个 ≥5.5% 100% ≥58% ≥52% 100% ≥0.55% 100% 100% 100% 9.6分 10分 呼市 区域 鄂尔多 斯区域 巴彦淖 尔机区 域 锡林浩 特区域 2000万元 4000万元 500万元 1000万元 宣传报道稿件 软硬件故障解决率 千万元项目上线率 劳动生产率 培训次数 员工培训满意度 绩效管理覆盖率 劳动合同签订率 员工档案更新及时率 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起数 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个） 年度 年度 季度 年度 年度 年度 季 随时 月 月 月 月 月 月 季 年 左海波 左海波 左海波 张树申 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 16篇 96% 100% 项目部 项目部 项目部 100 100 100 100 赵亮 杨少卿 杨少卿 杨少卿 赵亮 杨少卿 杨少卿 劳动合同签订率 员工档案更新及时率 一般年负伤频率 亿元产值死亡人数 四级及以上事故 重大火灾事故起数 重大机械设备责任事故起数 “四节一环保”项目覆盖率 省级以上安全文明工地数量（个） 0 0 0 0 0 100% 1 0 0 0 0 0 100% 2 0 0 0 0 0 100% 1 0 0 0 0 0 100% 1 季 季 年 赵亮 赵亮 赵亮 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 100% 98% 100% 100% 98% 100% 100% 95% 100% 100% 90% 100% 内部承包合同签定率 每季度 张家伟 内部承包合同签定率 内部承包合同履约率 每季度 张家伟 内部承包合同履约率 结算报出率 每季度 赵磊 结算报出率 100% 结算完成率 每季度 赵磊 结算完成率 ≥100% 安全达标率 安全达标优良率 当地环保法规、指标达标率 中高端市场合同签订额 大客户订单数 市场占有率 核心业务合同签订额 战略业务合同签订额 省会合同签订额比重 市政专业合同签订额比重 投标中标率 外部承包合同签定率 外部承包合同履约率 吕宽荣 吕宽荣 吕宽荣 吕宽荣 吕宽荣 半年 吕宽荣 吕宽荣 月 吕宽荣 每季度 赵磊 每季度 赵磊 机关及项目部 办公室 半年 年度 半年 两月 700 100% 100% 7.5 1 0.17‰ ≥65% ≥40% 市场科 市场科 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 0% ≥100% 100% 0.2 3.5 1.2 0.1 0 1 0 0 0.2‰ 0.16‰ 0.17‰ 0.16‰ 9 2 4 2 0.3 5 1 1 1 0.5 ≥65% ≥65% ≥65% ≥65% 0.035 0.005 0.02 0.005 0.002 ≥40% ≥40% ≥40% ≥40% 100% 100% 在建工程顾客满意度 竣工工程顾客满意度 新员工周年流失率 高管层满意度 中层管理人员满意度 一般层员工满意度 对工作群体的满意度 对工作环境的满意度 对工作回报的满意度 对企业管理的满意度 员工薪酬增长率 高端人才比重 复合型人才比重 特殊专业人才比重 年度 年度 年 张书会 张书会 2010年目标值 120000 1000 500 763 ≥90% 2721.79 1339.21 100% 93 93 7.5 1 0.17‰ 9 5 ≥65% 3.5% 14 93 93 91 91 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 慕亮 概预算人员培训人次 各项保险缴纳及时率 市场科 市场科 张家伟 慕亮 概预算人员培训人次 ≥3 93 ≥6 ≥2 ≥1 ≥40% 100% 100% 100% 2 1 1 》5.5% 100% 65% 60% 100% ≥0.55% 100% 100% 100% 9.8 10分 24.7 85% 100% 100% 100% 12580 ≥98% 0.3136 100% 100% 100% ≥70% ≥30 0 0 0 0 0 100% 5 100% 90% 100% ≤7.9% 83.90% 85.30% 85.40% 85.40% 79.50% 87.60% 10% 4% 2.80% 0.90% 100% 100% 包头区 承德区域 保定区 呼市 机场 域 域 项目部 巴彦淖 锡林浩 尔机场 特项目 项目部 部 包头项 目部 鄂尔多 呼市医 鄂尔多 期物流 承德奥 院项目 期一中 体中心 部 项目部 园区项 项目部 目部 承德 邮政 500万元 3000万元 1000万元 100% 100% 100% 100% 100% 100% ≥0.55% 100% 100% 100% 100% 9.9 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 2010年项目部目标值 河北 农业 长城 鄂尔 阳光 大学 南市 德业 长城 汽车 多斯 佳苑C 201#2 区国 股份 机场 区3# 02#20 税局 汽车 汽车 有限 3#209 公司 # 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% ≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55%≥0.55% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 9.8 9.7 9.8 9.6 9.5 9.6 9.9 9.5 风帆 股份 有限 公司 保定 华科 房地 产公 司 100 100 100 0 0 0 0 0 100% 0 0 0 0 0 0 100% 1 0 0 0 0 0 100% 1 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 90% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% ≥100% ≥100% ≥100% 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0.2 1.4 0.9 0 0 0 0.15‰ 0 0 0.7 0 0 0.5 0.5 0.5 ≥65% ≥65% ≥65% 0.001 0.001 0.001 ≥40% ≥40% ≥40% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 92 ≥2 ≥3 ≥5 ≥4 ≥1 94 ≥1 ≥2 93 94 92 94 92 93 92 92 93 94 92 95 91 93 河北 建设 集团 广厦 房地 产开 发公 司阳 光佳 苑一 期1#7#住 宅楼 河北 建设 集团 广厦 房地 产开 发公 司北 基地 1#2#3 #住宅 楼 河北 建设 集团 广厦 房地 产开 发公 承德 司北 医学 基地 院 阳光 佳苑 二期 2、4# 住宅 楼 承德 露露 集团 满城 国税 局 迎宾 小区 高层 住宅 楼 长城 汽车 有限 公司 河北 建设 集团 广厦 房地 产开 发公 司格 林漫 都小 区1#18#楼 会所 和地 下车 库、 配套 呼和 浩特 白塔 机场 扩建 工程 航站 楼 保定 中铁 房地 产开 保定 发公 市乐 司8、 10、1 凯中 学 1、12 、13# 住宅 楼 鄂尔 多斯 市东 胜康 巴什 新区 会展 中心 工程 锡林 浩特 市蒙 古族 小学 综合 楼及 宿舍 楼 承德 行政 中心 广场 地下 车库 承德 承德 建设 滦平 行政 家园 监测周期 责任单位 小区 中心 住宅 ABCDF 39#-44#楼 楼 G座 90 92 95 93 92 91 90 90 91 92 93 94 92 91 92 91 90 92
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深圳市新贵实业有限公司制造课UKPI指标表（XLS）
制造课UKPI指标表 考核对象：课长/第一负责人 序号 1 2 指标名称 工作计划 完 成 率 生产计划 达成 率 指标定义 考核期内，合格完成的任务数占期初经上级批准 的计任务数百分比。 （合格完成指任 务完成的时间、质量等均达到规定的要求） 考核期内部门实际生产值占计划生产值的百分比 指标权重 20% 40% 绩效计算公式 工作计划完成率＝合格完成任务数/全部任 务数 × 100%（注：部门未提交工作计划及 总结，该项指标结果为“0”） 生产计划完成率 ＝ 实际完成总产量/计划 完成的总产量× 100% 考核标准 分值 完成率≥97% 30 90%≤完成率 97% 26 80%≤完成率 90% 21 60%≤完成率80% 16 完成率 60% 10 完成率≥95% 25 90%≤完成率 95% 22 80%≤完成率 90% 18 70%≤完成率80% 14 完成率 70% 9 数据来源渠道 总经办计划统 计人员 总经办计划统计 人员 教育培训签到表 3 考核期内，部门员工实际出席的培训人次占应出 教育培训出 席的培训课程活动人次（如入职培训、职前培训 席率 、在职培训、年度计划培训、周六交流培训、外 训等）的百分比 20% 4 产品 直通率 10% 5 6S检查 6 返工率 返工数/总生产数×100% 资材课、品质课 7 物料损耗率 损耗量/标准用量×100% 资材课 9 不良率 不良品数/总生产数×100% 部门辖区范围内6S情况 10% 10 合计 100% 教育培训出席率=部门员工实际出席的培训 人次/应出席的培训课程人次×100% 教育培训出席率×20 月度教育培训出 席率统计表 品质课统计报表 不合格项每超过标准1次扣1分 2次 总经办 公司6S检查小组
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最新人力资源KPI绩效考核指标(XLS，多个工作表)
序 号 一类 指标 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.2留档量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1整车销售数量 四类指标 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.3.1各网点销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数 量 1.2装具装车数量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数 量 1.2.3维修养护用品装车数 量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3汽车金融笔数 1.3.1汽车金融合同量 1 数量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4续保笔数 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5维修辆次 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 1.5.1机修辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5维修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6二手车销售数 1.6.1二手车收购量 量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7基盘客户数量 （截至到2009年底 1.7.2维修基盘客户 ） A、本地客户 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户 数量 2.1整车销售收入 2.1.1展厅销售收入 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3二网销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.2.1销售装具收入 2.2、装具销售收 2.2.2维修装具收入 入 2 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 收入 2.3、汽车金融返 佣收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4、续保返佣收 2.4.1分保险公司续保返佣 入18 收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 2.5、维修收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 2.6、二手车销售 收入 3.1、 整车销售差 价 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2、装具销售差 价 3.2.2维修装具差价 3 差价 3.3.1担保公司单笔返佣差 3.3、汽车金融返 价 3.3.2一汽财务单笔返佣差 佣差价 价 3.4、续保返佣差 3.4.1单笔续保返佣差价 价 3.5、维修差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售 差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利 润 5.2、装具销售利 润 5 利润 5.3、汽车金融利 润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6 库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 6.1、整车库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库 存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧 库存 7.1.1正常期已开票应收帐 款 7.1、已开票应收 帐款 7.1.2预警期已开票应收帐 款 7.1.3风险期已开票应收帐 款 7.1.A。1正常期已开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.1.A。2预警期已开票索赔 应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔 应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.1.B。2预警期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议 记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险 应收帐款 C。保险 7 7.1.C。2预警期已开票保险 应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险 应收帐款 维修 应收 帐款 7.2.1正常期未开票应收帐 款 7.2、未开票应收 帐款 7.2.2预警期未开票应收帐 款 7.2.3风险期未开票应收帐 款 7.2。A.1正常期未开票索赔 应收帐款 其中：A。索赔 7.2。A.2预警期未开票索赔 应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔 应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议 记帐应收帐款 B。协议记帐 7.2。B.2预警期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议 记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险 应收帐款 C。保险 7.2。C.2预警期未开票保险 应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险 应收帐款 8 8.1、SSI 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2、CSI 8.2.1CSI短板项目改善目标 满意 8.3、客户投诉数 度 量 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 8.4、员工满意度 四类指标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 1.1客流量 1.2留档量 人均接待量 1.3试乘试驾量 1.4展厅订单量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 2.1政采招标量 人均大客户销量 2.2政采订单量 2.3集团客户招标量 2.4集团客户订单量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 3.1各网点销量 1.1展厅销售装具装车数量 人均展厅装车数量 1.2大客户销售装具装车数量 人均大客户装具装车数量 .3.1.1一汽财务汽车金融合同量 人均维修车辆装具装车数 量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 人均汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 人均汽车金融通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 .3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过 量 1.1销售顾问基盘保险客户数量 2.1服务顾问基盘保险客户数量 3.1保险专员基盘保险客户数量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.1保养辆次 1.2一般维修辆次 1.3索赔辆次 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 2.1事故车辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.1二手车评估量 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 人均二手车推荐评估量 1.1销售本地展厅基盘客户 1.2大客户基盘客户 1.3出租客户 2.1保修期内基盘客户 2.2保修期外基盘客户 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 2.2其他钣喷辆次 1.1本地保修期内活跃客户数量 1.2本地保修期外活跃客户数量 2.1外地保修期内活跃客户数量 2.2外地保修期外活跃客户数量 1.1展厅销售单车收入 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户 数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户 数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 人均展厅销售收入 1.2大客户单车销售收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 人均大客户销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 人均展厅装具销售收入 1.1销售展厅装具收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 人均大客户装具销售收入 1.2销售大客户装具收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 人均维修装具销售收入 .1二网单车销售收入 2.1维修车用装具收入 2.2维修养护用品收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 2.3维修商务用品装具收入 1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 1.1分保险公司单笔续保返佣收入 2.5.1.1保养收入 2.5.1.2一般维修收入 2.5.1.3索赔收入 2.5.2.1事故车收入 人均汽车金融返佣收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 1.1展厅销售单车差价 1.2大客户销售单车差价 1.3二网销售单车差价 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 展厅销售人均单车差价 大客户销售人均单车差价 1.1展厅装具差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 展厅装具销售人均差价 1.2大客户装具差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 大客户装具销售人均差价 2.1维修商务礼品差价 2.2维修车用装具差价 2.3汽车养护用品差价 1.1分保险公司单笔续保返佣差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化 率 维修基盘客户流失 率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合 率 维修应收帐款帐龄 比例 超期维修应收帐款 比率 维修应收帐款回款 天数 员工培训率 员工离职率 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 一类指标 数量 收入 差价 费用 利润 库存 维修应收帐款 满意度 序 号 一类指标 1 数量 2 收入 3 差价 4 费用 5 6 利润 库存 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底） 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 7 C。保险 维修应收帐款 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8 满意度 8 满意度 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 二类指标 三类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1整车销售数量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.2装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到 2009年底） 1.3.1汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 2.5、维修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.1.1展厅销售差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6.3、配件库存 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 B。协议记帐 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 C。保险 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 B。3.5.2配件差价 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 三类指标 四类指标 1.1.1展厅销量 1.1.1.A展厅本地销量 1.1.1.B展厅外地销量 1.1.1.1客流量 1.1.1.2留档量 1.1.1.3试乘试驾量 1.1.1.4展厅订单量 1.1.2大客户销量 1.1.2.A政采销量 1.1.2.B集团客户销量 1.1.2.1政采招标量 1.1.2.2政采订单量 1.1.2.3集团客户招标量 1.1.2.4集团客户订单量 1.1.3二网销量 1.1.4出租租赁销量 1.1.5其它渠道销量 1.2.1整车销售装具装车数量 1.1.3.1各网点销量 1.2.1.1展厅销售装具装车数量 1.2.1.2大客户销售装具装车数量 1.2.2维修车辆装具装车数量 1.2.3维修养护用品装车数量 1.3.1.1一汽财务汽车金融合同量 1.3.1汽车金融合同量 1.3.1.2担保公司汽车金融合同量 1.4.1销售顾问续保笔数 1.4.2服务顾问续保笔数 1.4.3保险专员续保笔数 1.5.1机修辆次 1.5.2钣喷辆次 1.6.1二手车收购量 1.7.1销售基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.7.2维修基盘客户 1.4.1.1销售顾问基盘保险客户数量 1.4.2.1服务顾问基盘保险客户数量 1.4.3.1保险专员基盘保险客户数量 1.5.1.1保养辆次 1.5.1.2一般维修辆次 1.5.1.3索赔辆次 A、首保 B、市场处置 C、正常索赔 1.5.2.1事故车辆次 1.5.2.2其他钣喷辆次 1.6.1.1二手车评估量 1.7.1.1销售本地展厅基盘客户 1.7.1.2大客户基盘客户 1.7.1.3出租客户 1.7.2.1保修期内基盘客户 A、本地客户 B、外地客户 1.8.1本地活跃客户数量 1.8.2外地活跃客户数量 2.1.1展厅销售收入 2.1.2大客户销售收入 2.1.3二网销售收入 2.2.1销售装具收入 2.2.2维修装具收入 2.3.1一汽财务： 2.3.2担保公司： 2.4.1分保险公司续保返佣收入 A。2.5.1机修收入 A。2.5.2钣喷收入 B。2.5.1工时收入 B。2.5.2配件收入 3.1.1展厅销售差价 1.7.2.2保修期外基盘客户 1.8.1.1本地保修期内活跃客户数量 1.8.1.2本地保修期外活跃客户数量 1.8.2.1外地保修期内活跃客户数量 1.8.2.2外地保修期外活跃客户数量 2.1.1.1展厅销售单车收入 2.1.1.2大客户单车销售收入 2.1.3.1二网单车销售收入 2.2.1.1销售展厅装具收入 2.2.1.2销售大客户装具收入 2.2.2.1维修车用装具收入 2.2.2.2维修养护用品收入 2.2.2.3维修商务用品装具收入 2.3.1.1单笔汽车金融返佣收入 A：一汽财务 B：担保公司 2.4.1.1分保险公司单笔续保返佣收入 A。2.5.1.1保养收入 A。2.5.1.2一般维修收入 A。2.5.1.3索赔收入 A。2.5.2.1事故车收入 3.1.1.1展厅销售单车差价 3.1.1.2大客户销售单车差价 3.1.1.3二网销售单车差价 3.1.2大客户销售差价 3.1.3二网销售差价 3.2.1整车销售装具差价 3.2.2维修装具差价 3.3.1担保公司单笔返佣差价 3.3.2一汽财务单笔返佣差价 3.4.1单笔续保返佣差价 A。3.5.1机修差价 A。3.5.2钣喷差价 B。3.5.1工时收入差价 3.2.1.1展厅装具差价 3.2.1.2大客户装具差价 3.2.2.1维修商务礼品差价 3.2.2.2维修车用装具差价 3.2.2.3汽车养护用品差价 3.4.1.1分保险公司单笔续保返佣差价 B。3.5.2配件差价 4.1、销售费用 （二类指标） 4.2、维修费用（二类指标） 6.1.1分车型整车库存 6.1.2分库龄整车库存 6.3.1分库龄配件库存 7.1.1正常期已开票应收帐款 7.1.2预警期已开票应收帐款 7.1.3风险期已开票应收帐款 7.1.A。1正常期已开票索赔应收帐款 7.1.A。2预警期已开票索赔应收帐款 7.1.A。3风险期已开票索赔应收帐款 7.1.B。1正常期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。2预警期已开票协议记帐应收帐款 7.1.B。3风险期已开票协议记帐应收帐款 7.1.C。1正常期已开票保险应收帐款 7.1.C。2预警期已开票保险应收帐款 7.1.C。3风险期已开票保险应收帐款 7.2.1正常期未开票应收帐款 7.2.2预警期未开票应收帐款 7.2.3风险期未开票应收帐款 7.2。A.1正常期未开票索赔应收帐款 7.2。A.2预警期未开票索赔应收帐款 7.2。A.3风险期未开票索赔应收帐款 7.2。B.1正常期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.2预警期未开票协议记帐应收帐款 7.2。B.3风险期未开票协议记帐应收帐款 7.2。C.1正常期未开票保险应收帐款 7.2。C.2预警期未开票保险应收帐款 7.2。C.3风险期未开票保险应收帐款 8.1.1SSI短板项目改善目标 8.2.1CSI短板项目改善目标 8.3.1分类客户投诉数量 8.4.1ES短板项目改善目标 五类指标 人均指标 人均展厅销量 人均接待量 人均留档量 人均试乘试驾量 人均展厅订单量 人均大客户销量 1.1.2.3.1潜在集团客户新增量 1.1.2.3.2集团客户拜访量 人均集团客户新增量 人均集团客户拜访量 人均展厅装车数量 人均大客户装具装车数量 人均维修车辆装具装车数量 1.3.1.1.1一汽财务汽车金融推荐量 1.3.1.1.2一汽财务汽车金融审批通过量 1.3.1.2.1担保公司汽车金融推荐量 1.3.1.2.2担保公司汽车金融审批通过量 1.4.1.1.1分保险公司续保笔数 1.4.2.1.1分保险公司续保笔数 1.4.3.1.1分保险公司续保笔数 人均汽车金融推荐量 人均汽车金融通过量 1.5.1.1.1分车型保养辆次 1.5.1.2.1分车型一般维修辆次 人均保养辆次 人均一般维修辆次 1.5.2.1.1份保险公司事故车辆次 人均钣喷辆次 1.6.1.1.1二手车推荐评估量 1.7.1.1.1本年度首保客户数量 人均二手车推荐评估量 销售顾问平均保险笔数 服务顾问平均保险笔数 保险专员平均保险笔数 1.8.1.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.1.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 1.8.2.1.1本地保修期内分车型活跃客户数量 1.8.2.2.1本次保修期外分车型活跃客户数量 2.1.1.1.1展厅分车型销售单车收入 2.1.1.2.1大客户分车型单车销售收入 2.1.3.1.1二网分车型单车销售收入 2.2.1.1.1销售展厅分车型收入 2.2.1.2.1销售大客户分车型收入 2.2.1.3.1维修装具分车型收入 人均展厅销售收入 人均大客户销售收入 人均展厅装具销售收入 人均大客户装具销售收入 人均维修装具销售收入 人均汽车金融返佣收入 A。2.5.1.1.1分车型保养收入 A。2.5.1.2.1分车型一般维修收入 A。2.5.1.3.1分车型索赔收入 A。2.5.2.1.1分保险公司事故车收入 3.1.1.1.1展厅分车型销售单车差价 3.1.1.2.1大客户分车型销售单车差价 3.1.1.3.1二网分车型销售单车差价 3.2.1.1.1展厅装具分车型差价 3.2.1.2.1大客户装具分车型差价 人均续保返佣收入 机修人均单车维修收入 钣喷人均单车维修收入 人均工时收入 人均配件收入 展厅销售人均单车差价 大客户销售人均单车差价 展厅装具销售人均差价 大客户装具销售人均差价 维修装具人均差价 人均汽车金融返佣差价 人均续保返佣差价 机修人均差价 钣喷人均差价 人均工时收入差价 销售人均费用 维修人均费用 序号 一类指标 二类指标 1.1整车销售数量 1.2装具装车数量 1 数量 1.3汽车金融笔数 1.4续保笔数 1.5维修辆次 1.6二手车销售数量 1.7基盘客户数量（截至到2009年底 ） 2 收入 1.8维修活跃客户数量 2.1整车销售收入 2.2、装具销售收入 2.3、汽车金融返佣收入 2.4、续保返佣收入18 2.5、维修收入 2.6、二手车销售收入 3.1、 整车销售差价 3 差价 3.2、装具销售差价 3.3、汽车金融返佣差价 3.4、续保返佣差价 3.5、维修差价 3.6、二手车销售差价 4.1、销售费用 4.2、维修费用 4 费用 5.1、整车销售利润 5.2、装具销售利润 5 利润 5.3、汽车金融利润 5.4、续保利润 5.5、维修利润 5.6、二手车利润 6.1、整车库存 6.2、整车老库存 6 库存 6.3、配件库存 6.4、配件老旧库存 6.5、二手车库存 6.6、二手车老旧库存 7.1、已开票应收帐款 其中：A。索赔 7 维修应收帐款 8 满意度 B。协议记帐 C。保险 7.2、未开票应收帐款 其中：A。索赔 B。协议记帐 C。保险 8.1、SSI 8.2、CSI 8.3、客户投诉数量 8.4、员工满意度 8 满意度 8.4、员工满意度 辅助指标 留档率 试乘试驾率 成交率 销售市场份额 客流量来源结构 政采中标率 集团客户招标率 销售构成比率 销售装车率 维修装具装车率 养护用品装车率 汽车金融通过率 汽车金融渗透率 续保率： 销售： 售后 保险专员 首保回厂率 维修市场份额 置换率 维修基盘客户转化率 维修基盘客户流失率 一次性修复率 服务客户掌握率 单车装具收入 维修收入构成比例 差价率 展厅销售差价率 大客户差价率 二网 差价率 配件差价率 维修差价率 费销率 销售费销率 维修费销率 费利率 销售费利率 维修费利率 利润率 利润构成： A、 整车： B、 维修： C、 装具： D、 金融： E、 续保： 库存周转天数 整车库存深度 分车型库存深度 整车老库存比率 零件库存周转天数 零件库存库龄结构 零件老库存比率 维修赊销率 维修应收帐款吻合率 维修应收帐款帐龄比例 超期维修应收帐款比率 维修应收帐款回款天数 员工培训率 员工离职率
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06_2010年中国移动KPI考核办法(doc 21页)
中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 中国移动各省（区、市）公司 经营业绩考核办法（ 2010 年版） 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 目 录 一、考核范围························································································· 1 二、考核指标体系 ··················································································· 1 三、考核指标计分方法和标准 ····································································2 （一）上市公司整体业绩考核指标 ······························································ 2 1、净利润（30 分）·············································································· 2 2、营运收入（20 分）··········································································· 2 3、总资产报酬率（ROA，30 分）······························································ 2 4、客户满意度（20 分）········································································ 3 （二）省公司自身业绩考核指标 ································································· 3 1、利润（22 分）················································································· 4 2、营运收入（16 分）··········································································· 5 3、资本开支占收入比重（8 分）······························································ 5 4、客户满意度（10 分）········································································ 5 5、网络运行质量（8 分）······································································· 7 6、数据增值业务（8 分）······································································· 8 7、集团客户业务（8 分）······································································· 9 8、中高端客户数（6 分）····································································· 10 9、TD 客户数（6 分）···········································································10 10、扣减分事项（-15 分）···································································· 11 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分）················································· 12 四、省公司业绩考核最终得分 ·································································· 13 五、奖惩办法······················································································· 13 六、其他····························································································· 14 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（ 2010 年版） 为了充分贯彻公司整体发展战略，引导企业适应新形势的发展，协 同公司发展目标，创造良好的经济效益，实现企业可持续发展，为股东 创造更大的回报和价值，结合企业实际情况，特制定本考核办法。 一、考核范围 本办法适用于中国移动 31 个省、自治区、直辖市公司（以下简称各 省公司） 。 二、考核指标体系 上市公司整体业绩考核指标 分值 100 分 1、净利润 30 2、营运收入 20 3、总资产报酬率（ROA） 30 4、客户满意度 20 省公司自身业绩考核指标 年度指标： 分值 100 分 （年度指标得分92 分+长期指标 年度预得分 8 分） 100 1、利润 22 2、营运收入 3、资本开支占收入比 16 6、数据增值业务 8 10 8 8 7、集团客户业务 8 8、中高端客户数 6 9、TD 客户数 6 4、客户满意度 5、网络运行质量 10、扣减分事项 (-15 分) 长期指标（三年期） ： 24 总资产报酬率（ROA） 24（年度预得分 8） 第 1 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 三、考核指标计分方法和标准 （一）上市公司整体业绩考核指标 整体业绩考核是指对上市公司整体经营业绩状况的考核。 1、净利润（30 分） 本指标主要考核公司整体净利润完成情况，按照目标法进行考核计 分。整体净利润目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体净利润实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值 不高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的 60%-100% 之间时，线性得分。 2、营运收入（20 分） 本指标主要考核公司营运收入完成情况，按照目标法进行考核计分。 整体运营收入目标由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体营运收入实际完成值不低于目标值时，得20 分；当实际完成 值不高于目标值的 60%时， 得0 分； 当实际完成值处于目标值的60%-100% 之间时，线性得分。 3、总资产报酬率（ROA，30 分） 本指标主要考核公司总资产创利能力， 按照目标法进行考核计分。整 体 ROA 目标值由公司管理层根据国资委和资本市场的要求确定。 当整体 ROA 实际完成值不低于目标值时，得30 分；当实际完成值低 第 2 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 于目标值 3 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值处于低于目 标值 3 个百分点至目标值区间内，线性得分。 4、客户满意度（20 分） 本指标主要考核公司在客户满意度方面相对竞争对手所保持的领先 程度。客户满意度由各省公司整体综合满意度加权平均得到。 竞争对手 客户满意度以中国电信移动客户和中国联通移动客户中综合满意度表现 较高者确定。 客户满意度领先程度＝省公司当年客户满意度－竞争对手当年客户满意度 当领先程度在 4 个百分点以下时，按如下公式计算得分，最低为 0 分： 得分 = 客户满意度领先程度 4% ×12 当领先程度为 4 个百分点时，得 12 分；当领先程度在 13 个百分点 （含）以上时，得 20 分；当领先程度在 4 个百分点至 13 个百分点之间 时，按如下公式计算得分： 得分 = 客户满意度领先程度 9% − 4%×+ 8 12 （二）省公司自身业绩考核指标 省公司自身业绩考核是指对省公司各自经营业绩状况的考核。 省公司自身业绩考核指标包括年度指标和长期指标，两者的考核期 间不同，前者考核期间为一个会计年度，后者考核期间为连续三个会计 年度。除 ROA 指标为长期指标外，下述其他指标均为年度指标。 第 3 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 1、利润（22 分） 本指标主要考核省公司盈利能力和利润预算完成情况，包括净利润 和EBITDA率两项指标，两项指标的得分之和为本指标最终得分。 本指标 按照目标法辅以改善法、 比高法进行考核计分， 各省公司净利润和EBITDA 率目标值、所在组净利润率均值由总部核定下达。 （1）净利润（15 分） 当净利润实际完成值不低于目标值时，得15 分；当实际完成值不高 于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值在目标值的 60%-100%之间时， 线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，对于上年净利润率水平低于省公司 所在组上年净利润率均值且净利润下降的省公司， 再按照如下规则计分： 当净利润降幅超过 10％的， 最高得到12 分； 当净利润降幅在8% （不 含）到 10%（含）之间的，最高得到 13 分；当净利润降幅在 4%（不含） 到 8%（含）之间的，最高得到14 分；当净利润降幅在4%（含）以内的， 最高得 到 15 分。 （2）EBITDA 率（7 分） 当 EBITDA 率实际完成值不低于目标值时，得4 分；当实际完成值低 于目标值 2 个百分点（含）以上时，得 0 分；当实际完成值在低于目标 值 2 个百分点至目标值区间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上， 当EBITDA 率实际完成值不低于省公 司所在组当年 EBITDA 率完成值均值时，再得3 分；当实际完成值低于上 述均值 4 个百分点（含）以上时，不得分；当实际完成值在低于上述均 第 4 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 值 4 个百分点至上述均值区间时，再线性得分。 2、营运收入（16 分） 本指标主要考核省公司营运收入预算完成情况， 按照目标法辅以改善 法进行考核计分。各省公司营运收入目标值、公司整体收入市场份额由 总部核定下达。 当营运收入实际完成值不低于目标值时，得16 分；当实际完成值不 高于目标值的 60%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的60%－100%之 间时，线性得分。 在按照以上规则计分的基础上，营运收入完成值较上年下降的省公 司，或者收入市场份额低于公司整体收入市场份额 5 个百分点（含）以 上且较上年没有改善的省公司，本指标最高得到15 分。 3、资本开支占收入比重（8 分） 本指标考核省公司资本开支完成情况，按照目标法进行考核计分。 各省公司资本开支占收入比重目标值由总部核定下达。 当资本开支占营运收入比重实际完成值等于目标值时，得 6 分；当 实际完成值不低于目标值的103％时， 得0 分； 当实际完成值在目标值的 103％-100％之间时，线性得分；当实际完成值不高于目标值的98％时， 得 8 分；当实际完成值在目标值的100％-98％之间时，线性得分。 4、客户满意度（10 分） 本指标考核客户在使用公司产品及服务后对公司的综合感知评价， 第 5 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 包括综合满意度和客户感知短板满意度两部分，两部分的得分之和为本 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，各省公司客户满意度 目标值由总部核定下达。 （1）综合满意度（5分） 本指标考核省公司综合满意度达到的水平。各省公司综合满意度考 核的目标值a1、a2由总部依据2009年各省公司客户满意度表现及 2010年 市场发展策略制定。本指标计分规则如下： 综合满意度不低于a1，或综合满意度领先竞争对手不低于 a2时，得 满分5分。 在未得到满分的情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0 分： 规则一：得分＝5－（a1－综合满意度表现）/2％ 规则二：得分＝5－（a2－综合满意度领先程度)/2% （2）客户感知短板满意度（5分） 总部依据各省公司客户满意度表现，在影响综合满意度的产品、渠 道、支撑、服务等各要素中，为每个省公司设立2项需优先改进的客户感 知短板，考核其客户满意度达到的水平。各省公司每项客户感知短板的 具体内容、考核满分值及目标值b1、b2由总部依据各省公司实际情况确 定。2项客户感知短板满意度的得分之和为本指标最终得分。本指标计分 规则如下： 客户感知短板满意度不低于 b1，或客户感知短板满意度领先竞争对 手程度不低于b2时，该项短板得满分。 在未得满分情况下，按照如下两个规则得分低者计分，最低为0分： 第 6 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 规则一：得分＝该项短板满分值－（b1－短板满意度表现）/2％ 规则二：得分＝该项短板满分值－（b2－短板满意度领先程度)/2% 5、网络运行质量（8 分） 本指标考核各省公司网络运行质量，包含GSM 网和 TD 网。总部根据 网络年度实际运行情况，设定掉话率、接通率、数据业务下载速率 3 项 指标进行考核，3 项指标得分之和为本指标最终得分。 本指标按照目标法 进行考核计分，各省公司考核指标的基准值、挑战值或上限值、下限值 由总部核定下达。 （1）掉话率（3 分） 掉话率考核范围为全省掉话率， 按照网管统计 GSM 网掉话率、网管 统计 TD 网掉话率、现场测试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率四种 监测方式平均权重综合计算得分。具体计分规则如下： 当单项掉话率全年平均值不高于挑战值时，得0.75 分；当高于基准 值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项掉 话率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(基准值-全年平均值)/（基准值-挑战值） ）×0.3 （2）接通率（3 分） 接通率考核按照网管统计GSM 网接通率、网管统计TD 网接通率、现 场测试 GSM 网接通率、 现场测试TD 网接通率四种监测方式平均权重综合 计算得分。具体计分规则如下： 当单项接通率全年平均值不低于挑战值时，得0.75 分；当低于基准 值时，得 0 分；当处于以上区间时，按如下公式计算得分。所有单项接 第 7 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 通率指标得分之和为本指标考核得分。 得分＝0.45+SQRT（(全年平均值-基准值)/（挑战值-基准值） ）×0.3 （3）数据业务下载速率（2 分） 数据业务下载速率考核按照现场测试 2G 网 DT 数据业务下载速率、 现场测试 2G 网 CQT 数据业务下载速率、 现场测试TD 网 DT 数据业务下载 速率、 现场测试TD 网 CQT 数据业务下载速率四种监测方式平均权重综合 计算得分。具体计分规则如下： ① GSM 网具体计分方法和标准 当省公司指标值优于上限值，或省公司指标值处于上限值（含）与 下限值（含）之间且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 1 分；当 省公司指标值劣于下限值且省公司指标值优于竞争对手指标值的，得 0.66 分；当省公司指标值处于上限值（含）与下限值（含）之间且省公 司指标值劣于竞争对手指标值的，得0.33 分；当省公司指标值劣于下限 值且省公司指标值劣于竞争对手指标值的，得0 分。 ② TD 网具体计分方法和标准 当省公司测试结果优于挑战值时，得 1 分；当测试结果劣于基准值 时，得 0 分；当测试结果在基准值与挑战值之间时，按如下公式计算得 分： 得分＝（(测试值-基准值)/（挑战值-基准值） ）×1 6、数据增值业务（8 分） 本指标考核省公司创新能力和长期发展能力，包括数据增值业务收 入、战略型数据业务使用用户总规模两项指标，两项指标得分之和为本 第 8 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 指标最终得分。本指标按照目标法进行考核计分，相关指标的口径及目 标值由总部下达。 （1）数据增值业务收入（5 分） 本指标考核省公司数据增值业务收入情况，按照目标法进行考核计 分。 当数据增值业务收入实际完成值不低于目标值时，得 5 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的80%100%之间时，线性得分。 （2）战略型数据业务使用用户总规模（3 分） 本指标考核省公司战略型数据业务使用用户发展情况。 总部2010 年 设定全曲下载、手机游戏（自有） 、 手机视频/CMMB 手机电视、手机阅读、 手机支付/手机钱包等 5 项重点业务作为备选考核业务包， 各省公司从中 选择 3 项业务打包考核。不考核单项业务，考核选定的 3 项业务使用用 户数的算数和。按照目标法进行考核计分。 当战略型数据业务使用用户总规模实际完成值不低于目标值时， 得3 分； 当实际完成值不高于目标值的80%时， 得0 分； 当实际完成值处于目 标值的 80%-100%之间时，线性得分。 7、集团客户业务（8 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况及 重要集团客户保有与拓展情 况，包括集团信息化收入、重要集团客户覆盖率两项指标，两项指标得 分之和为本指标最终得分。按照目标法进行考核计分，相关指标的口径 及目标值由总部下达。 第 9 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） （1）集团信息化收入（4 分） 本指标考核集团信息化收入完成情况。集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、 行业应用收入和标准化产品 （含转型业务和 TD 集团业务） 收入。 当省公司集团信息化收入实际完成值不低于目标值时， 得满分4 分； 实际完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；实际完成值处于目标值的 80%-100%之间时，线性得分。 （2）重要集团客户覆盖率（4 分） 本指标考核重要集团客户的保有和拓展情况。各省公司重要集团客 户覆盖率的基准值、挑战值及集团成员覆盖率目标值由总部下达。 当重要集团客户覆盖率实际完成值不低于挑战值时，得 4 分；当实 际完成值不高于基准值时，得 0 分；当实际完成值处于基准值和挑战值 之间时，线性得分。 8、中高端客户数（6 分） 本指标考核中高端客户保有情况， 按照目标法进行考核计分。 各省公 司全年月均中高端客户数目标值由总部核定下达。 当月均中高端客户数实际完成值不低于目标值时，得 6 分；当实际 完成值不高于目标值的 80%时，得 0 分；当实际完成值处于目标值的80%100%之间时，线性得分。 9、TD 客户数（6 分） 本指标考核 TD 客户发展情况， 按照目标法进行考核计分。 各省公司 第 10 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） TD 客户净增数基本目标、挑战目标由总部核定下达。 当 TD 客户净增数实际完成值不低于挑战目标时，得6 分；当实际完 成值低于基本目标时，得0 分；当实际完成值处于基本目标与挑战目标 之间时，按如下公式计分： （实际完成值－基本目标） 考核得分＝5 + （挑战目标－基本目标） ×1 在按照以上规则计分的基础上，当 TD 客户净增数中 TD 双模手机和 无线座机客户数占比低于80%时，本指标得 0 分。 10、扣减分事项（-15 分） 本指标分为综合扣分事项、风险及内部控制管理扣分事项两部分对 省公司进行考核。 （1）综合扣分事项（-10 分） 对于因省公司行为不当，造成影响公司外部形象和内部管理的重大 事件，总部根据各类事项的影响程度决定扣分事项及扣减的分值。本部 分最多扣减 10 分。 影响公司外部形象的重大事件包括发生恶性负面报道 或信息披露不当；发生重大投诉责任事件；国家各类监管部门查处的重 大问题等事项。影响公司内部管理的重大事件包括发生业务支撑网重大 系统和质量故障；发生违反关联交易及互联互通规定重大事件；发生重 特大安全生产案件和事故；发生违反节能减排相关规定重大事件；发生 违反电信基础设施共建共享规定的重大事件；发生数据严重失真事件以 及发生违反总部管理规定等事件。 （2）风险及内部控制管理扣分事项（-5 分） 第 11 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 本指标考核省公司的内部控制管理质量和 SOX 法案 404 条款的执行 情况。考核的主要依据是外部审计师的年度审计结果报告、公司的年度 内审测试结果报告。 本指标考核为以下三部分扣分之和，最多扣减 5 分，具体扣分标准 如下： ① 由于省公司原因导致上市公司整体SOX 法案 404 条款年度外部审 计意见为“否定意见”或“无法表示意见”，则该省公司扣 5 分。 ② 在会计师事务所向公司提交的年度外部审计结果报告中， 省公司 存在公司层面控制缺陷、流程控制点无效或执行例外情况的，不论是否 影响财务报告的金额，发现一个无效的控制点扣 0.5 分，发现一个执行 例外情况的控制点扣 0.05 分，此项最高扣 3 分。 ③ 在公司的年度内审测试结果报告中， 省公司存在公司层面控制缺 陷、流程控制点无效的，不论是否影响财务报告的金额，根据涉及控制 的重要性分别扣分。每发现一个公司层面控制缺陷或A 类控制点问题扣 0.2 分；每发现一个 B 类控制点问题扣 0.02 分；每发现一个 C 类控制点 问题扣 0.01 分。此项最高扣 2 分。 11、总资产报酬率（ROA，三年共 24 分） 本指标为三年期长期指标，主要考核省公司在三年内的总资产创利 能力，按照目标法进行考核计分。各省公司三年总资产报酬率目标值由 总部分类核定。 本指标按三年期进行考核，采取前两年预得分、最后一年清算得分 的方式，第一年最高得分为8 分，前两年合计最高得分为16 分，三年合 第 12 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 计最高得分为 24 分， 各年最低得分为0 分。 各年考核得分计算公式如下： 第1年考核预得分 = ROA = 1× 8 目标值 ROA = 2 第 年考核预得分 第2 = n n ×16 − 年 考 核 预 得 分 第3年考核得分 = 目标值 1 R × 24 − 第1年考核预得分− 第2年考核预得分 O A= 3 n 目标值 四、省公司业绩考核最终得分 最终考核得分＝整体业绩考核得分 ×30％＋省公司自身业绩考核得分 ×70％ 整体业绩与省公司自身业绩的挂钩比例将根据管理需要及实际情况 作适当调整。 五、奖惩办法 （一）剔除综合扣分事项后的业绩考核最终得分与省公司人工成本挂 钩 总部将根据人工成本管理规定及各省公司业绩考核年度得分计算确 定各省公司在考核年度应提的人工成本额度。各省公司当年人工成本上 限值由总部核定。当年人工成本上限值的 80％为人工成本下限值，不与 省公司业绩考核得分挂钩；剔除综合扣分事项扣分后的省公司业绩考核 最终得分与省公司当年人工成本上限值的20％挂钩。省公司当年人工成 本应提额度计算公式如下： 省公司年度得分 应提人工成本额度=当年核定的人工成本上限值×\u65288X80%+ 100分 ×20%） （二）包含综合扣分事项的业绩考核最终得分与省公司经营者薪酬挂 钩 包含综合扣分事项的省公司业绩考核最终得分将与省公司经营者薪 酬挂钩，具体按照总部关于省公司经营者薪酬管理规定执行。 第 13 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 六、其他 （一）本考核办法中有关指标定义、口径及取数来源详见附件。除特 别注明外，本考核办法中涉及的财务数据均为经审计的香港口径年报数 据；涉及的业务数据均为统计年报数据或取自第三方调查和检测结果。 （二）对所有数据四舍五入后保留两位小数。 （三）本考核办法由总部负责解释，自 2010 年 1 月 1 日起执行。自 执行之日起，原办法同时废止。 第 14 页 共 14 页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 附件：2010年经营业绩考核办法指标定义、口径及取数来源 一、利润 （一）净利润取自经审计的香港口径年报损益表“除税及少数股东权 益后利润”项目 （二） 营运收入－营运支出＋ 折旧＋资产减值及报废 + 其他收支净额 率 EBITDA = 营运收入 ％ ×100 以上项目取自经审计的香港口径年报损益表及其他营运支出报表。 二、营运收入 收入市场份额＝省公司主营业务收入/当地市场电信业务收入 省公司主营业务收入取自各省公司经审计的国内口径年报损益表， 当地市场电信业务收入取自工信部发布的12 月快报数据。 三、资本开支占收入比重 资本开支占收入比重 资本开支 = 营运收入×100% 营运收入、资本开支取自经审计的香港口径年报损益表及资本开支 报表。 四、客户满意度 客户满意度数据来自于对随机抽样客户进行满意度调查结果。各省 公司客户满意度由 2G、3G 个人客户满意度及集团客户满意度加权得到， 加权比例由总部依据各省公司各类客户的客户数和收入贡献比例确定。 竞争对手取各地中国电信和中国联通中移动客户综合满意度表现较高 者。 五、网络运行质量 各关键运行指标值通过网管统计和第三方公司现场测试得到，指标 第1页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 的网管采集时间为非重要节假日忙时8:00-11:00、18:00-21:00。 重要节 假日是指春节、国庆、五一、中秋、元旦、端午和清明。 （一）掉话率 掉话率＝忙时话音信道掉话总次数/忙时系统应答总次数×100％ 掉话率包括网管统计 GSM 网掉话率、网管统计TD 网掉话率、现场测 试 GSM 网掉话率、现场测试 TD 网掉话率。 GSM 网忙时话音信道掉话总次数 =在指配话音信道完成（即 GSM 的 Assignment Complete）后由于各种原因导致的掉话（包含GSM 网掉话次 数） ，统计无线侧的消息（GSM 网的“Clear Request”） 。 TD 网忙时话音信道掉话总次数 =在指配话音信道完成（TD 网的语音 业务和视频电话业务 RAB 建立成功） 后由于各种原因导致的掉话 （包含TD 网掉话次数） ，统计无线侧的消息（TD 网的 TD 网的语音业务和视频电话 业务的 RNC 请求释放的 RAB 数目） 。 忙时系统应答总次数=用户的话音应答总次数， 统计所有交换机出局 的“connect+ANM”消息。 （二）接通率 接通率＝信令信道分配成功率×\u19994X务信道分配成功率 接通率包括 GSM 网接通率、网管统计TD 网接通率、现场测试GSM 网 接通率、现场测试 TD 网接通率。 GSM 网接通率＝［SDCCH 分配成功次数 / SDCCH 试呼次数］ * ［话 音信道占用次数(不含切换) / 话音信道试呼次数（不含切换） ］ TD 网接通率＝［会话类业务 RRC 建立成功次数 / 会话类业务 RRC 连接建立尝试次数］ * ［话音业务 RAB 指派建立成功 RAB 数目 / 话音 第2页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 业务 RAB 建立请求的 RAB 数目 ］ （三）数据业务下载速率 GSM 网数据业务下载速率（FTP 应用层下载速率）＝成功下载的实际 下载数据量/成功下载的总下载时间 TD 数据业务下载速率（应用层平均速率）＝应用层传送文件数据量 （kbit）/实际传送时间。 六、数据增值业务 （一）数据增值业务收入 考核口径的数据增值业务收入包括短信数据业务收入、非短信数据 业务收入、CMNET 网内网间结算净收入、 数据业务网内网间结算净收入及 12530 语音通话费收入（以上均为分摊销售折扣折让后的净收入） 。以上 数据均取自经审计的香港口径年报。 （二）战略型数据业务使用用户总规模 分月统计各省公司自选的 3 项重点业务使用用户总规模（算术和） ， 考核各省公司 12 个月总规模的月均值。 （1）全曲收费下载客户数 统计周期内，通过手机侧（WAP、手机客户端）或互联网侧（pc 客户 端、web 方式）下载过中央音乐全曲且产生计费话单（费用大于0）的客 户数（剔重） ，取自中央音乐平台。 （2）手机游戏（自有）收费使用客户数 考核手机游戏（自有）使用且付费客户数，包括统计周期内下载过 手机游戏（自有）收费单机游戏的客户、订购游戏包且使用的客户、使 用过手机网游且产生计费话单的客户（剔重） ，取自手机游戏业务平台。 第3页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） （3）手机视频/CMMB 手机电视使用客户数 包括手机视频业务使用客户和手机电视付费客户数。其中手机视频 业务使用客户数指统计周期内， 通过WAP、 手机视频手机客户端方式成功 使用过手机视频业务的客户，包括在线收看或成功下载过视频节目的客 户，取自手机视频业务平台。其中CMMB 手机电视付费客户数指统计周期 内，开通 CMMB 手机电视功能并订购收视套餐的客户数，取自一级BOSS。 （4）手机阅读收费使用客户数 统计周期内，通过 G3 阅读器、WAP 或手机客户端使用过手机阅读业 务的客户数 （剔重） ， 包括订购单本图书或包月业务且有使用记录的客户， 取自手机阅读业务平台。 （5）手机支付/手机钱包使用客户数 统计周期内，手机支付和手机钱包有交易资金变动的客户数（包括 手机支付账户充值、消费、转账、提现，手机钱包充值、消费等，需剔 重） ，取自手机支付业务平台。 七、集团客户业务 （一）集团信息化收入 集团信息化收入包括集团 MAS/ADC 收入、行业应用收入和标准化产 品（含转型业务和 TD 集团业务）收入。 MAS/ADC 收入、 行业应用收入和标准化产品收入均由经营分析系统进 行数据采集，集团统付收入从集团账单采集，个人付费收入从个人账单 采集，对当月所有账单费用项进行汇总后得出各类收入。 （二）重要集团客户覆盖率 重要集团客户是指以统计局公布的法人及产业活动单位中以单位员 第4页共5页 中国移动各省（区、市）公司经营业绩考核办法（2010 年版） 工数排序前 20%的集团客户。 满足覆盖要求的集团客户是指： （1） 符合集团客户定义:与中国移动签属协议， 订购并使用集团产品， 纳入集团客户关系管理的法人和产业活动单位； （2）使用集团业务且产生收入的集团成员覆盖率不低于目标值。 八、中高端客户数 月均中高端客户数=当年各月中高端客户数之和/12 中高端客户是指月 ARPU 不低于 120 元，且当月主叫 MOU 不低于 100 分钟的月末在网客户数。ARPU 按照优惠后的账单收入计算。数据取自一 级经营分析系统。 九、TD 客户数 TD 客户净增数=TD 客户期末数-TD 客户期初数 TD 客户数考核口径随 TD 客户目标值一同下达。 十、总资产报酬率（ROA） （一）上市公司整体业绩考核指标－ROA ROA = 净利润 ×100% 1 2 (期初总资产 + 期末总资产) （二）省公司自身业绩考核指标－ROA n 1 ROA = n ∑ 净利润 n =1 ×100% n 1 ⎛ ⎞ ⎜ 期初总资产 + ∑ 期末总资产 ⎟ i=1 ⎠ n+1⎝ i （n=1,2,3 年） 净利润、总资产均取自经审计的香港口径年报数据。 第5页共5页
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47_某公司KPI考评体系的建立(PPT 24页)
KPI 考评体系的建立 为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立 KPI 业绩考评 体系 KPI 业绩考评体系定义 KPI 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 三大基本功能 分析、计划 •分 析 工 作 问 题 的 工具 •计 划 工 作 的 重 点 汇报、指导 •向 上 汇 报 的 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 考核 •定 量 地 实 现 绩 效 考核 •随 时 间 进 步 的 情 况 2 KPI 业绩考评与激励沟通流程 KPI 指标确定 工作 要点 负责人 • 依据三个判 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 • 管理顾问 考核过程 • KPI 考评实施流程及沟 通流程 • KPI 评分流程 激励沟通 • 公司 KPI 薪资结构与 薪酬和季度奖计算实 例 • KPI 考核对培训的支 持作用 • 员工激励方案 • 公司各级人员及人力 资源部 • 公司高层、人力资源部 举例一 KPI 的制定方式 •根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整 体经营计划和财务预算，对其进行分解； •确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算； •在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的 KPI ； 例 副总级干部 部门经理级干部 适用人员：各副总 适用人员：各部门经理 • 负责公司一个方面的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：与整个公司 和管理部门的经营状况挂钩 • 负责管理一个部门的工作 • 考核期间为一月 • 主要 KPI 指标：根据各部门 实际情况 关键业绩指标（ KPI ）的制定方式 第一步：开发业务 “价值树” “ 价值”树 举例二 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 第三步：将“关键 业绩指标”分配给 有关经理 影响巨大的“关 键业绩指标” 落实到人的“关 键业绩指标” 总裁 经营副 总裁 ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力 经营副 总裁 部门 经理 第二步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标 00 01 02 举例二 第一步：开发业务“价值树” 潜在可能的“关键业绩指标” 销售 收入 每吨市场价 市场占有率 原料吨成本 产出率 存货天数 应收款天数 仓储利用率 每吨投资资本 生产能力利用率 利润 成本 资本投 资回报 投资 资本 流动 资本 固定 资本 举例二 第二步：确定影响大的“关键业绩指标” 潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化 10% ，则对回报 影响的情况 百分比 市场占有率 15 生产能力利用率 12 价格每吨产品 9 产出率 9 每吨产品电耗 选定后分 别交给有 关经理去 执行 4 每吨产品资产投资 3 仓储能力利用率 2 应付款平均天数 2 暂不选定 第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理 •资本投资回报 •销售收入增长 •利润 •……... 总裁 举例二 月度 \ 季度 1 年度 经销付总裁 经营运作付总裁 •每吨产品价格 •市场占有率 •应收款天数 •……... •每吨产品总成本 •每吨产品投资资产 •……... 报告频率 工厂经理 •产出率 •每吨产品电耗 •生产能力利用率 •……... 每日 第四步：确立“关键业绩指标” 举例二 说明性目标 2001 2002 2003 销售收入 提高 30% 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC) 达 到 30% 将经营利润 率提高 4 个 百分点 生产成本 降低 10% 资产周转额 每年提高 6% 市场占有率 每年提高 2 个百分点 26% 28% 30% 每吨价格每 年提高 5% 1.00 1.05 1.11 每年提高生 产能力利用 率 2% 82% 84% 86% 产出率提高 6 % 50% 53% 56% 每吨电耗下 降 30% 100 85 70 KPI 考评的具体实施流程图 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 收集 业绩数据 • 收集取得 K PI 数据 • 依照评分表 评分 交流沟通 • 由直接上级 与员工进行 个别交流 • 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 工作总结 • 由总裁主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 沟通计划 • 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 • 沟通奖惩结 果 完成计划 • 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 注：以上实施流程是 KPI 考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出—— C MO 某月 KPI 评分标准表举例 实施举例 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 2 远低目标 1 权 重 资料来源 销售收入 15% 5% 公司确定 30 万 -5% -10% 0.4 财务 预算费用 -20% -10% 公司确定 120 万 5% 10% 0.1 财务 ECAMPUS 用户数 20% 10% 公司确定 1万 5% 10% 0.2 网站 首页访问 量 20% 10% 公司确定 15 万人次 5% 10% 0.1 网站 正面报道 数 20% 10% 公司确定 40 -5% -10% 0.2 市场统计 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 填写 KPI 评分表 姓名 XXX 指标 KPI 评分表 部门 / 公 司 目标值 市场部 实际值 收入 30 万 32 万 费用 120 万 100 万 mpus 1万 职 务 CMO 填表时间 权重 得分 资料来源 4.16 0.4 4.66 1.2 万 5.00 0.1 0.2 15 万 报道数 40 15 万 40 3.00 3.00 KPI 综合评分 0.2 4.03 财务 财务 网站 数 访问量 200X 年 X 月 X 日 0.1 网站 市场部 由直接上级与员工单独进行交流 ( 即本例中 , 由总裁与 C MO 单独进行交流 ) 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给 CMO 提出意见 和解释问题的机会 交流沟通程序： • CMO 汇报本月工作要点和下月工作 目标 • CEO 与各经理讨论 KPI 评分结果 参加者 • CEO •： CMO • CMO 就考核结果提出意见和解释可 能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 • 时间： 约半小时 CEO 主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月 工作的具体安排 总裁会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基 础上，对各部门 本月的工作业绩 作全面总结和考 核，并制定下月 的工作计划 参加者： 总裁与副总裁 主持者： CEO 会议时间： 2-3 小时 • 总结本月各部门的工作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对本经 营期间的工作绩效进行全方面的 总结 • 充分讨论各部门本经营期间工作 ，讨论本经营期间各部门间的协 作，协调各部门间的矛盾 • 制定下月公司及部门的工作计划 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 目的： 参加者 • 下达下月工作计划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： •直接上级 •： 下级 • 回答员工可能提出的问题 • 约半小时 时间： • 直接上级向员工介绍下月工作 计划 • 双方就下月计划及实现办法达 成共识 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际 完成情况 参照评分标 计算综合 准进行打分 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、的计 划、预算取 得各 KPI 指 标的标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 准进行打分 ，并填入相 应表格中 - 销售收入 - 实际销售 - KPI 得分 - 目标：每 - 实际：经 - KPI 得分 ： 30 万 月提交报 告 额： 32 万 常延迟 5 天提交报 告 ： 4.16 分 ：2分 • 将各项 KPI 得分加权平 均，得出 K PI 综合评 分 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 销售收入 例1 实际 : 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 34.5 31.5 达标 30 32 例2 KPI 得分 : 32-31.5 +4=4.16 34.5-31.5 低於目标 2 远低目标 1 28.5 实际 : 27 29 KPI 得分 : 29-29.5 3=2.6 30-28.57 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20 % 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 KPI 指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来 自于对被考核人周围人员的调查 上 相 关 部 门 级 用 被考核人 下 属 ：满意度综合评价 户 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 •外部竞争性：薪资调查 - 相对市场，薪资具有竞争力 • 薪资体系 - 以岗位确定薪资 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整。 薪资体系 外 部 竞 争 性 弱 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。 高 员工薪金与季度奖确定 员工每月薪金 = 基本工资 + 岗位工资 + 浮动工资 *KPI 考核系数 每月薪金 =2000+2500╳4.03*4.03/3* 3=6511.36 元 注 :KPI 考核系数 : 根据 KPI 值 , 计算 KPI 系数 , 其公式为 KPI 值的平方 /3 的平方 季度奖计算公式 : 季度奖 = 工资╳ KPI 系数平均 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部 的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 总经理、各副总经 理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本期间公司及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理本期间的工作绩效进行全方面的总 结 • 充分讨论各部门本期间工作，讨论 本年度各部门间的协作，协调各部门 间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分 ） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 例如基本工资： 5000 元 / 月 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者 • 被考核人直接上级 •： 被考核人 • 约半小时 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年 度的考核报告，并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期：
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56_某某集团各岗位KPI业绩考评体系(PPT 57页)
建立 KPI 业绩考评体系的工作将分为四部分 确定每一岗位的 关键业绩指标 制订经营计划与财 务预算 工作 要点 • 依据三个判 • 每年年初由 负责人 • 管理顾问组 • 管 理 高 层、财 断依据选择各 职位的关键业 绩 指 标： –对 公 司 价 值 / 利润的影响程 度 –指 标 计 算 的 可 操作程度 –该 岗 位 对 指 标 的可控程度 高层管理人员 和财务部门制 订公司整体经 营计划和财务 预 算， 再 由 人 力资源部门统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指标 务部 定期计算指标 并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 • 每个经营期 • 年终根据关键 末， 由 人 力 资 源部负责计算 结果 • 将报表作为 集团上下级讨 论业绩的依据 • 召开高层经 理 决 策 会 议， 针对指标进行 工作总结及计 划 • 人力资源部 业绩 现对 进行 和实 指标的表 各位干部 业绩考评 施奖惩 • 依据考评管理 流程 1 财务部经理业绩考核 指标 远超目标 5 财务报表提交的时 效性、准确性 提前提交，无差错 超过目标 4 按时提交，数据无 差错 部门费用率 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 预算执行情况 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 财务制度监督执行 情况 监督得力、未发生 财务违规 财务状况分析报告 质量（频度、时效 性） 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 预算外资金调动额 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 偶有违规、未发生 重大违规 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 在 +5%- +10% 之间 达到目标 3 按时提交，偶尔 个别数据有问题 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料来 源 未按时提交，数据 严重迟误，无法 使用 质量差 20% 监 / 总经 高于目标 10% 达标 超过目标 5% 在 +10% 以内 +10-+20% 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 违规违纪有时发生、严重违规违纪事 被外部查成处理， 情，给公司造成 严重损失 给公司造成损失 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 分析报告存在严 重大问题，或产生 重质量问题，产 生重大误导 误导 在 +10% 以内 +10-+20% 财务总 理 15% 财务总监 +20% +20% 20% 财务部 / 审计部 财务总监 10% 财务总 监 / 总经 理 20% 财务部 / 审计部 15% 2 审计部经理业绩考核 指标 远超目标 超过目标 5 4 年审计计划执行情况 按照计划进行审计， 并完成总经理布置 的其他审计工作， 审计质量极高 离职审计执行率 高于目标 20% 以上 高于目标 5% 达到目标 3 按照计划进行审计， 按照计划进行审 并完成总经理布置 计，审计质量达 的其他审计工作， 标 审计质量较高 达标 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源 未能按照计划进行 严重脱离计划， 审计，审计质量较 审计质量极差 差 20% 政总监 低于目标 5% 20% 行政总监 / 低于目标 10% 总经理 / 行 总经理 不准确，未能发现 不能提交报告或 重大问题，或产生 存在严重审计问 误导 题 审计报告的时效性和 质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 部门费用率 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 财务制度监督执行情 况 监督得力、未发生 财务违规 偶有违规、未发生 重大违规 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 违规违纪有时发生、严重违规违纪事 被外部查成处理， 情，给公司造成 给公司造成损失 严重损失 服务满意度 90% 以上部门 / 机 70-90% 部门 / 机 构感到十分满意 构十分满意 70% 以上部 门 / 机构基本满 意 50-70% 部门 / 机 50% 部门 / 机 构感到基本满意 构感到基本满意 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 总经理 / 20% 行政总监 10% 财务部 总经理 / 20% 财务总监 相关部门及 10% 人员 3 财务顾问业绩考核 指标 融资计划执行情况 融资成本 项目投资收益率 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源 极好地按照融资计 划进行融资，完成 额外融资任务 按照融资计划进行 融资，完成部分额 外融资任务 按照融资计划进 行融资 未完全按照计划进 行融资 严重脱离计划进 行融资 30% 项目总监 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 20% 财务总监 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 在 +10% 以内 在 +10- +20% 以 内 +20% 20% 财务总监 满意度 1 分 10% 相关人员 项目组对其满意程 度 满意度 5 分 投资分析报告质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 满意度 4 分 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 满意度 3 分 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 满意度 2 分 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 20% 项目总监 4 市场顾问业绩考核 指标 提交市场分析报告 的数量和质量 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 高于目标 20% 以上，高于目标 10% ， 报告质量较高 报告质量极高 数量和质量均达 标 项目前景分析报告 质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题达 标 项目组对其满意程 度 满意度 5 分 满意度 4 分 满意度 3 分 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 在 +10% 以内 项目投资收益率 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源 低于目标 5% ，报 低于目标 10% ， 20% 投资部 报告质量极差 告质量较低 经理 / 项目总 监 不准确，未能发现 分析报告存在严 30% 重大问题，或产生 重质量问题，产 项目总 生重大误导 误导 监 /总 经理 满意度 1 分 满意度 2 分 20% 相关人 员 在 +10- +20% 以 内 +20% 30% 财务部 5 项目顾问业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料 来源 下属企业日常经营 情况分析报告及时 性和质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 分析报告存在严 总经理 / 项 重质量问题，产 20% 目总监 生重大误导 相关行业追踪分析 报告质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 项目经营计划报告 质量 报告及时准确、有 预见性；能发现问 题，并能提出对策 及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 分析报告存在严 重质量问题，产 20% 投资部经 理 / 项目总 生重大误导 监 分析报告存在严 下属公司总 重质量问题，产 20% 经理 / 项目 生重大误导 总监 相关人员对其满意 程度 满意度 5 分 满意度 4 分 满意度 3 分 满意度 2 分 满意度 1 分 10% 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 在 +10% 以内 +10- +20% +20% 30% 项目投资收益率 相关人员 财务部 6 财务总监业绩考核 指标 净资产回报率 公司费用率 远超目标 5 超过目标 4 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 在 +5%- +10% 之间 低于目标 20% 以上 预算执行情况 实际值与目标值差 距在 +5% 以内 财务制度监督执行 情况 监督得力、未发生 财务违规 预算外资金调动额 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 在 +5%- +10% 之间 偶有违规、未发生 重大违规 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料来 源 在 +10% 以内 +10- +20% +20% 20% 财务部 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 在 +10% 以内 对违规问题及时 发现、未给公司 造成严重损失 达标 +10- +20% +20% 违规违纪有时发生、 严重违规违纪事 被外部查成处理， 情，给公司造成 给公司造成损失 严重损失 超过目标 5% 10% 财务部 / 审计部 财务部 / 15% 审计部 15% 总经理 高于目标 10% 20% 财务部 / 高于目标 10% 20% 财务部 / 审计部 低于目标 5% 集团资产负债率 低于目标 20% 以上 达标 超过目标 5% 审计部 低于目标 5% 7 项目总监业绩考核 指标 项目分析报告质量 融资成本 项目平均投资收益 率 项目计划执行情况 项目管理制度执行 情况 低於目标 2 远低目标 1 准确，但稍有延 误，基本反映问 题 不准确，未能发现 重大问题，或产生 误导 分析报告存在严 重质量问题，产 生重大误导 20% 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 20% 财务部 在 +10% 以内 +10- +20% +20% 项目按照计划进行， 项目按照计划进 执行效果很好，并很 项目按照计划进行， 行 执行效果较好 好地处理突发事件 项目未完全按照计 划进行 完全脱离计划 执行严格，没有违反 制度的事件发生 执行较严格，基本 没有违反制度的事 件发生 执行不严格，经常 发生违反制度的事 件 基本不执行制度 远超目标 5 超过目标 4 报告及时准确、有预 及时、准确，反映 见性；能发现问题， 问题全面，重点突 出 并能提出对策 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 实际值与目标值差距 在 +5%- +10% 之间 在 +5% 以内 达到目标 3 基本执行制度， 很少有违反事件 发生 权重 资料来 源 30% 20% 10% 总经理 财务部 总经理 总经理 8 投资部经理业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 权重 资料来源 融资成本 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 10% 财务部 部门费用 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 超过目标 5% 高于目标 10% 10% 财务部 项目平均投资收益 率 实际值与目标值差距 在 +5%- +10% 在 +5% 以内 之间 在 +10% 以内 +10- +20% +20% 项目计划执行情况 项目按照计划进行， 项目按照计划进 执行效果很好，并很 项目按照计划进行， 行 好地处理突发事件 执行效果较好 项目未完全按照计 划进行 完全脱离计划 项目管理制度执行 情况 执行严格，没有违反 制度的事件发生 执行较严格，基本 没有违反制度的事 件发生 基本执行制度， 很少有违反事件 发生 执行不严格，经常 发生违反制度的事 件 基本不执行制度 其他部门与分支机 构的满意程度 90% 以上部门 / 机构 感到十分满意 70-90% 部门 / 机 构十分满意 70% 以上部 门 / 机构基本满 意 50-70% 部门 / 机 构感到基本满意 50% 部门 / 机 10% 相关部门及 构感到基本满意 人员 20% 财务部 项目总监 / 30% 总经理 项目总监 20% 9 人力资源部经理业绩考核 指标 远超目标 5 考核工作的及时性 比计划提前 25% ， 质 量优异 年度人力资源规划与 落实 管理改善相关的制度 完善设计与推进情况 提前完成计划，落 实效果优异 按计划完成，很有 成效，业绩突出 部门行政费用率 低于目标 20% 以上 其他部门与分支机构 的满意程度 90% 以上部门 / 机 构感到十分满意 培训计划执行情况 培训效果优异 超过目标 4 比计划提前 1025% ，质量很好 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 计划时间 +10% 之间，质量良好 落后计划 10-25% 之间，或质量不理 想 远远落后于计划 25% ，或有严 重质量问题 资料来 源 权重 30% 行政总监 提前完成计划，落 提前完成计划，落 实效果良好 实效果一般 未完成计划，或落 实效果不好 严重落后于计划， 行政总 或落实无效果 20% 监 / 总经 理 按计划完成，较有 成效 按计划完成 严重落后于计划， 或落实无效果 20% 行政总监 低于目标 5% 达标 70-90% 部门 / 机 70% 部门 / 机构 构十分满意 基本满意 培训效果良好 未按计划完成，或 成效不理想 超过目标 5% 50-70% 部门 / 机 构基本满意 完成计划，培训效 果一般 未完成计划，或落 实效果不好 高于目标 10% 10% 财务部 50% 部门 / 机构 10% 基本满意 相关部门 及人员 严重落后于计划， 或落实无效果 10% 行政总监 10 行政总监业绩考核 指标 远超目标 5 公司行政管理费用 率 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 超过目标 5% 集团法律制度建设 与完善计划执行情 况 按计划完成，很 有成效，业绩突 出 按计划完成，很 有成效 按计划完成 未按计划完成， 或成效不理想 资产设备管理 设备完好，资产 无损失 设备总体完好资 产基本无损失 年度人力资源规划 与落实 综合服务满意度 提前完成开发计 划且质量超出原 规划费用赢余 满意度 5 分 超过目标 4 达到目标 3 设备完好，能保 证正常工作 完成年初开发计 划，质量超过原 有规划，费用不 超出 按时、按质完成 年初制定开发计 划，费用不超出 满意度 4 分 满意度 3 分 低於目标 2 设备经常故障， 影响正常工作 未完成年初开发 计划或费用超出 20% 满意度 2 分 远低目标 1权重 超过目标 10% 资料来源 财务部 20% 严重落后于计划， 或落实无效果 相关部门 及人员 经常性的设备故 障，严重影响工 作，或资产严重 10% 损失 严重落后于年初 开发计划或费用 超出 20% 20% 相关部门 及人员 20% 满意度 1 分 30% 总经理 相关部门 及人员 11 总工业绩考核 指标 项目工程质量 远超目标 5 工程质量极高 超过目标 4 工程质量较高 综合服务满意度 满意度 5 分 满意度 4 分 工程建设概算执行 的准确性 实际值与目标值 差距在 +5% 以 内 在 +5%+10% 之间 工程建设进度计划 的执行情况 审阅工程预决算的 时效性和质量 提前 20% 完成 进度计划 比计划提前 25% ，质量优 异 提前 5-20% 完 成进度计划 比计划提前 1025% ，质量很 好 达到目标 3 低於目标2 远低目标 1 权重 工程质量较低 工程质量极低 满意度 2 分 满意度 1 分 +10- +20% +20% 落后进度 510% 落后进度 10% 以上 满意度 3 分 在 +10% 以内 计划时间 +10% 落后计划 10之间，质量良好 25% 之间，或 质量不理想 总经理 20% 达标 基本按时完成 计划 资料来源 相关人员 10% 30% 20% 远远落后于计划 25% ，或有严 重质量问题 20% 财务部 总经理 总经理 12 法律事务部经理业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低于目标 20% 以上 低于目标 5% 达标 集团法律制度建设 与完善计划执行情 况 按计划完成，很 有成效，业绩突 出 按计划完成，很有 成效 按计划完成 项目法律文件质量 与时效性 及时提交，质量 高，积极向项目 组提供法律咨询 及时提交，文件质 量较高，比较积极 向项目组提供咨询 及时提交，法律 文件质量高，应 要求提供咨询 部门费用 其他部门满意度 诉讼质量 满意度 5 分 诉讼质量高，获 胜率极高 满意度 4 分 诉讼质量高，获胜 率较高 满意度 3 分 诉讼质量较高， 获胜率较高 低於目标2 远低目标 1 权重 超过目标 5% 超过目标 10% 财务部 10% 未按计划完成， 严重落后于计划， 或成效不理想 或落实无效果 提交不及时， 质量较低，产 生不良后果 满意度 2 分 资料来源 行政总监 / 总经理 40% 提交不及时，质 量低，造成公司 损失 30% 满意度 1 分 10% 诉讼质量较低， 获胜率较低 诉讼质量低，获 胜率低 10% 项目总监 相关部门 及人员 总经理 13 鸿升公司总经理业绩考核 指标 销售额完成率 税前投资资本 回报率 * 成本计划执行情况 远超目标 5 超过目标 25% 以 上 超过目标 25% 以 上 低於目标 20% 以 上 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 超 过 目 标 10% 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 超 过 目 标 10% 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 低 於 目 标 5% 达标 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 落后计划 10% 以上，质量差， 项目开发计划执行情况 超前计划 20% 超前计划 5-20% 按照计划完成，质 落后计划 10% 以 完成，质量较高，量较高，费用不超 内，质量较差， 费用超标 10% 完成，质量高， 以上 标 费用不超标 费用超标 10% 费用不超标 以内 极低 合格 较高 极高 管理能力 较低 权重 资料来源 10 % 集团 财务部 集团 财务部 25 % 20 % 30 % 15 % 集团 财务部 项目总监 / 总经理 总经理 / 项 目总监 14 鸿升财务总监业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 预算计划提交的及时性 提前提交，预算 提前提交，预算 较准确 和质量 准确 公司资产负债率 低于目标 25% 以 上 低 于目 标 10% 达到目标 3 低於目标 2 按时提交，预算较 未能按时提交，预 准确 算较不准确 达标 超 过目 标 10% 远低目标 1 未能按时提交，预 算极不准确 超过目标 25% 以 上 超 过 目 标 5% 达标 低 于 目 标 5% 低于目标 10% 以 上 应收帐款率 低於目标 20% 以 上 低 於 目 标 5% 达标 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 按照计划进行 未完全按照计划进 行 完全脱离计划 财务制度执行情况 按照计划进行， 按照计划进行， 执行效果较好 执行效果很好， 并很好地处理突 发事件 监督得力、未发 偶有违规、未发 生重大违规 生财务违规 集团 财务部 20 % 集团 财务部 超 过目 标 25% 以 上 利润计划执行情况 预算执行情况 权重 资料来源 对违规问题及时发 违规违纪有时发生、 严重违规违纪事情， 现、未给公司造成 被外部查成处理， 给公司造成严重损 失 严重损失 给公司造成损失 15 % 集团 财务部 集团 财务部 20 % 集团 财务部 10 % 集团审 计部 25 % 10 15 张家界总经理业绩考核 远超目标 5 超过目标 4 销售额完成率 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 税前投资资本 回报率 * 超过目标 25% 以 上 超过目标 10% 达标 指标 成本计划执行情况 低於目标 20% 以 上 低於目标 5% 达到目标 3 达标 低於目标 2 远低目标 1 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 极高 较高 合格 25 % 低 於目 标 10% 低 於目 标 25% 以上 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 极低 管理能力 权重 资料来源 较低 集团 财务部 集团 财务部 25 % 30 % 集团 财务部 总经理 / 项 目总监 20 % 16 张家界财务总监业绩考核 指标 远超目标 5 预算计划提交的及时性 提前提交，预算准 和质量 确 公司资产负债率 低于目标 25% 以上 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 提前提交，预算 按时提交，预算较 未能按时提交，预 较准确 准确 算较不准确 未能按时提交，预算 极不准确 低于目标 10% 超过目标 25% 以上 达标 超过目标 10% 利润计划执行情况 超过目标 25% 以上 超过目标 5% 达标 低于目标 5% 低于目标 10% 以上 应收帐款率 低於目标 20% 以上 低於目标 5% 达标 超过目标 5% 超过目标 10% 以上 预算执行情况 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 按照计划进行， 执行效果较好 按照计划进行 未完全按照 计划进行 完全脱离计划 监督得力、未发生 财务违规 偶有违规、未发 对违规问题及时发 违规违纪有时发生、 严重违规违纪事情， 生重大违规 现、未给公司造成 被外部查成处理， 给公司造成严重损失 严重损失 给公司造成损失 财务制度执行情况 权重 资料来源 集团 财务部 20 % 集团 财务部 15 % 集团 财务部 集团 财务部 20 % 集团 财务部 10 % 集团 审计部 25 % 10 17 海东青公司总经理业绩考核 指标 销售额完成率（包括天 都和中加） 远超目标 5 超过目标 25% 以 上 超过目标 4 超 过 目 标 10% 税前投资资本 回报率 * 超过目标 25% 以 上 超 过 目 标 10% 成本计划执行情况 低於目标 20% 以 上 低 於 目 标 5% 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 达标 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 落后计划 10% 以上，质量差， 项目开发计划执行情况 超前计划 20% 超前计划 5-20% 按照计划完成，质 落后计划 10% 以 完成，质量较高，量较高，费用不超 内，质量较差， 费用超标 10% 完成，质量高， 以上 费用不超标 费用不超标 标 费用超标 10% 以内 管理能力 极高 较高 合格 极低 较低 权重 资料来源 25 % 20 % 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 15 % 项目总监 / 总经理 25 % 总经理 / 项 目总监 15 % 18 海东青财务总监业绩考核 指标 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 提前提交，预算 较准确 按时提交，预算较 准确 低于目标 25% 以 上 低 于目 标 10% 达标 利润计划执行情况 超过目标 25% 以 上 超 过 目 标 5% 达标 低 于 目 标 5% 低 于 目 标 10% 以上 应收帐款率 低於目标 20% 以 上 低 於 目 标 5% 达标 超 过 目 标 5% 超 过 目 标 10% 以上 预算执行情况 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 按照计划进行， 执行效果较好 按照计划进行 监督得力、未发生 财务违规 偶有违规、未发 生重大违规 预算计划提交的及时性 提前提交，预算准 和质量 确 公司资产负债率 财务制度执行情况 未能按时提交，预 未能按时提交，预 算较不准确 算极不准确 超 过目 标 10% 未完全按照计划进 行 超 过目 标 25% 以上 完全脱离计划 权重 资料 来源 20 % 集团 财务部 集团 财务部 15 % 集团 财务部 集团 财务部 20 % 集团 财务部 10 对违规问题及时发 违规违纪有时发生、 严重违规违纪事情， % 现、未给公司造成 被外部查成处理， 给公司造成严重损 严重损失 给公司造成损失 失 集团 审计部 25 % 19 猛洞河公司总经理业绩考核 指标 销售计划完成情况 税前投资资本 回报率 * 公司费用率 远超目标 5 超过目标 25% 以 上 超过目标 25% 以 上 低於目标 20% 以 上 超过目标 4 超 过 目 标 10% 超 过 目 标 10% 低 於 目 标 5% 达到目标 3 低於目标 2 远低目标 1 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 达标 低 於目 标 25% 以上 低 於目 标 10% 达标 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 落后计划 10% 项目开发计划执行情况 超前计划 20% 超前计划 5-20% 按照计划完成，质 落后计划 10% 以 以上，质量差， 完成，质量较高，量较高，费用不超 内，质量较差， 费用超标 10% 完成，质量高， 费用不超标 标 费用超标 10% 以上 费用不超标 以内 极低 较高 合格 极高 管理能力 较低 权重 资料来源 30 % 15 % 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 20 % 20 % 15 % 项目总监 / 总经理 总经理 / 项 目总监 20 猛洞河财务总监业绩考核 指标 预算计划提交的及时性 和质量 公司资产负债率 利润计划执行情况 应收帐款率 预算执行情况 财务制度执行情况 远超目标 5 提前提交，预算准 确 超过目标 4 提前提交，预算 较准确 低于目标 25% 以 上 低 于目 标 10% 超过目标 25% 以 上 超 过 目 标 5% 低於目标 20% 以 上 低 於 目 标 5% 按照计划进行，执 行效果很好，并很 好地处理突发事件 按照计划进行， 执行效果较好 监督得力、未发生 财务违规 偶有违规、未发 生重大违规 达到目标 3 按时提交，预算较 准确 达标 达标 达标 低於目标 2 远低目标 1 未能按时提交， 未能按时提交，预 预算极不准确 算较不准确 超 过目 标 10% 超 过目 标 25% 以上 低 于 目 标 5% 低于目标 10% 以 上 超 过 目 标 5% 超过目标 10% 以 上 完全脱离计划 按照计划进行 未完全按照计划进 行 严重违规违纪事 对违规问题及时发 违规违纪有时发生、 情，给公司造成 严重损失 现、未给公司造成 被外部查成处理， 严重损失 给公司造成损失 权重 资料来源 20% 集团 财务部 15% 集团 财务部 20% 集团 财务部 10% 集团 财务部 25% 集团 财务部 10% 集团 审计部 21 每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公 司制定相应工作计划和预算 部门 内容： • 集团整体经营 计划 负责人： • 集团管理高层 • 各子公司： 计划 • 项目开发计划或销售、成本、利润预 算 • 公司费用预算 • 公司生产、营销、研发等工作计划 • 资金预算和投资回报预估 • 财务部： 具体内容： • 集团资产回报、 资产负债状况预 估 • 集团整体费用、 利润计划 • 项目研究与管 理计划 • 新项目投资计 划 • 人力资源部： • 各部门和子公司成本、费用、利润预 算 • 资金预算 • 各项目和子公司融资计划 • 资金调动计划 • 项目管理部门： • 管理人员业绩考评计划 • 人力资源管理计划 • 法律事务部： • 各项目组、各顾问人员的工作计划 • 总工程师： • 集团法律制度建设计划 • 各部门、下属公司： • 工程建设预算与进度计划 • 年度工作计划 22 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公 司的业绩表现及下季度工作计划 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责从投资、 财务等有关 部门取得 KPI 数据， 并填写干部 考核表相关 部分 交流沟通 • 由直接上级 与各经理进 行个别交流 • 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 决定奖惩 • 由总经理主 持召开高层 经理决策会 议，总结本 季度的经营 情况，并制 定下季度工 作的具体安 排 沟通结果 完成计划 • 由直接上级 • 各部门按照 通知经理决 下季度工作 策会议决定， 目标与计划 并进行必要 开展工作 的沟通 23 人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度 KPI 数据，填写 KPI 评分表 中高层经理 KPI 评分表 姓名 指标 部门 / 公 司 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 24 KPI 评分依据各职位的具体 KPI 考核指标计算而得出——小项目公 司总经理 KPI 评分标准表举例 举 例 小项目公司总经理 KPI 评分标准表 指标 远超目标5 超过目标 税前投资资本回报率 25% 以 上 ( 年度 ) 超过目标 25% 以 上 销售额完成率 ( 季度 ) 利润计划 完 成 率 ( 季度 ) 公司总体 费 用 率 ( 年度 ) 超过目标 25% 以 上 低於目标 20% 以 上 该职位可控指标， 且可以反映业绩 超过目标 4 达到目标 3 低於目标2 超过目标 10% 达标 低 於目 标 10% 超过目标 10% 达标 超过目标 10% 达标 低於目标 5% 达标 达到目标定为 3 分，为 高业绩者留有空间 低 於目 标 10% 低 於目 标 10% 超过目标 5% 远低目标 1 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 低 於目 标 25% 以 上 超过目标 10% 以 上 权重 资料来源 30% 财务部 30% 财务部 30% 财务部 10% 财务部 以权重反映各指标 的相对重要性 25 由直接上级与各经理单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给各经理提出意见 和解释问题的机会 参加者： • 各经理直接上级 • 各经理 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 各经理汇报本季度工作要点和下季 度工作目标 • 直接上级与各经理讨论 KPI 评分结 果 • 各经理就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 26 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制 定下季度工作的具体安排 高层经理决策会议议题： 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对各部门本季 度的工作业绩作全 面总结和考核，并 制定下季度的工作 计划 参加者： 集团总经理、各副 总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 • 总结本季度各下属公司及部门的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理和下属公司经理本经营期间的工作 绩效进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本经营 期间工作，讨论本经营期间各部门间 的协作，协调各部门间的矛盾 •制定下季度各下属公司及部门的工 作计划 27 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划 目的： 参加者： • 下达下季度工作计 划 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向经理介绍下季度工作计 划 • 回答经理可能提出的问题 • 各经理直接上级 • 各经理 • 双方就下季度计划及实现办法达成 共识 时间： • 约半小时 28 各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 收集 业绩数据 • 人力资源部 负责平均本 年度各经理 四个季度的 KPI 考核结 果 , 并取得 年度 KPI 指 标数据，填 写干部考核 表相关部分 自我总结 • 评估对象对 本年工作进 行小结，并 对 KPI 考核 中的问题进 行解释 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 实施奖惩 方案 • 由直接上级 • 由总经理主 • 由直接上级 • 人力资源部 与经理进行 持召开高层 通知经理奖 记录并实施 个别交流 经理决策会 惩方案，并 奖惩结果， • 听取该经理 议，决定各 进行必要的 撰写各经理 的意见和对 部门经理和 沟通 本年度的考 初步考核结 下属公司经 核报告，并 果的陈述 理的奖惩方 存档 • 并初步决定 案 该经理的奖 • 由总经理单 惩方案 独决定各副 总级经理的 奖惩方案 29 人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的 KPI 考核结果 , 并取 得年度 KPI 指标数据，填写干部考核表相关部分 经理人员 KPI 评分表 姓名 指标 部门 / 公 司 目标值 职 务 实际值 达标 率 填表时间 得分 权重 资料来源 KPI 综合评分 30 KPI 评分流程 期初制定 目标标的 工作 要点 举例 统计实际完 成情况 参照评分标 准进行打分 计算综合 KPI 得分 • 根据公司经 营计划及各 部门、子公 司的计划、 预算取得各 KPI 指标的 标的 • 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 • 参照评分标 • 将各项 KPI 准进行打分， 得分加权平 并填入相应 均，得出 表格中 KPI 综合评 分 - 销售额： - 实际销售 - KPI 得分： 2000 万 - 目标：每 月提交报 告 额： 1900 万 - 实际：经 常延迟 5 天提交报 告 2.5 分 - KPI 得分： 2分 31 KPI 评分时可以尽量进行折算 可折算性 KPI 指标 评分标准 远超目标 5 超过目标 4 达到目标 3 大于目标 25% 大于目标 10% 达标 销售额 计划完成率 例1 实际 : 超出目标 20% 远低目标 1 低于目标 10% 低于目标 25% 以上 例2 KPI 得分 : 20%-10% +4=4.67 25%-10% 低於目标 2 实际 : 低于目标 5% KPI 得分 : 5%-0% 3=2.5 0 10%-0% 可折算性指标尽量折算 评分标准 定性 KPI 指标 产品开发 完成率 远超目标 5 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 超过目标 4 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 达到目标 3 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 KPI 得分 :4.5 低於目标 2 未完成年初开 发计划或费用 超出 20% 远低目标 1 严重落后于年 初开发计划或 费用超出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 KPI 得分 :1.5 定性指标可以取整或半分 32 KPI 指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员 的调查 上 相 关 部 门 级 客 被考核人 户 下 属 ：满意度综合评价 33 评估对象对本年工作进行小结，并对 KPI 考核中反映出的问题进行 解释 经理人员年终自我总结表 姓名 部 门 / 公司 职位 就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对 KPI 考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 本人签名： 期： 日 34 在决定奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流 目的： • 交流沟通初步的考 核结果 • 给被考核人提出意 见和解释问题的机会 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 约 1 小时 交流沟通程序： • 被考核人汇报年终工作总结要点和 下年度工作目标和自我发展规划 • 直接上级向被考核人通报 KPI 综合 评分结果 • 被考核者就考核结果提出意见和解 释可能存在的问题 • 双方就考核结果达成共识 35 总经理主持召开高层经理决策会议，决定部门经理级干部的奖 惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩 目的： 在 KPI 考核的基础 上，对部门经理级 干部本年度的工作 绩效作全面总结， 决定年终奖惩方案 参加者： 集团总经理、各副 总经理 主持者： 总经理 会议时间：半天至一天 高层经理决策会议议题： • 总结本年度集团及各下属公司的工 作成果 • 以 KPI 考核结果为基础，对部门经 理和下属公司经理本年度的工作绩效 进行全方面的总结 • 充分讨论各下属公司、部门本年度 工作，讨论本年度各部门间的协作， 协调各部门间的矛盾 • 确定本年度部门经理干部具体奖惩 方案，下年度各位经理的工资调整幅 度 总经理 单独决定 副总级干部 的奖惩 • 讨论需要改善工作业绩的经理个人 发展问题 36 各经理的年终奖主要根据其年度 KPI 综合评分和基本工资确定 年终奖计算公式 : 年终奖 = 月基本工资╳年终奖系数╳ KPI 综合评 分 年终奖系数确定表 经理类别 下属公司总经理 其他中高层经理 小于 2.0 0 0 2.0 至 4.0 2 1 大于 4.0 3 2 KPI 综合评分 37 举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程 举 例 年终 KPI 考核结果（ 1-5 分） 例如 KPI 考核结果： 3.35 分 月基本工资 年终奖 = 月基本工资╳年终奖乘数╳ KPI 得 分 年终奖 =5000╳1╳3.35=16750 元 例如基本工资： 5000 元 / 月 38 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目的： • 通报奖惩决定 • 进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 参加者： • 被考核人直接上级 • 被考核人 时间： • 双方就奖惩决定达成共识 • 约半小时 39 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告， 并存档——考核报告举例 中高层经理年度考核报告 姓名 KPI 指标 部门 / 公 司 权重 职 务 得分 填表时间 对 KPI 得分的简要评价 : KPI 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： 40 项目总监工作职责定义 . 领导投资部与项目部开展有关项目的筛选、 论证、启动和运营监管等工作 . 制定投资部和项目部管理制度和工作计划， 并监督实施 . 领导新项目论证组撰写全面的可行性报告 . 领导新项目论证组制定新公司战略规划和经 营计划 . 定期了解下属子公司的经营管理状况，并及 时与总经理沟通 . 指导投资部工作，定期了解研究成果，并制 订集团投资计划，报总经理审核 . 对投资部经理和项目部有关人员实施业绩考 评 总经理 项目 总监 投 资 部 行政 总监 财务 总监 项 目 部 财 务 部 源人 部力 资 审 计 部 务法 部律 事 . 其它由总经理指定及自行发展的工作 41 投资部经理工作职责定义 . 领导投资部顾问从事研究和顾问工作 . 制定本部门管理制度和工作计划，并监督实 施 . 拟定本部门费用预算，报财务部汇总审核 . 指导市场顾问和财务顾问开展研究工作，并 审阅分析报告 . 审阅项目顾问的行业追踪分析报告，定期了 解各项目的经营状况 . 根据对各项目运营情况的了解，向人力资源 部提供有关子公司经营状况的考评信息 . 对本部门顾问实施业绩考评 . 其它由项目总监指定和自行发展的工作 总经理 项目 总监 投 资 部 行政 总监 财务 总监 项 目 部 财 务 部 人 源力 部 资 审 计 部 务法 部律 事 42 投资部市场顾问工作职责定义 . 拟定市场研究费用预算，报投资部经理审核 . 搜集相关行业的各类信息，分析社会、经济、 产业、市场等状况 投资部 . 整理上述信息，并撰写行业分析报告提交投 资部经理 . 参与新项目论证工作，提供有关项目的市场 前景、运营方式等方面的可行性报告 . 收集、整理各项目运作的反馈信息和资料， 为下属公司的发展提供建议；为发掘新的投 问市 场 顾 问财 务 顾 问项 目 顾 资机会做好信息储备 . 其他由投资部经理指定及自行发展的工作 43 投资部项目顾问工作职责定义 . 参与新项目论证工作，提供有关项目的战略 规划、运营管理等方面的可行性分析报告 . 协助完成新公司的成立工作 . 新公司建立后，作为新公司的董事监督日常 运作，并向新公司总经理提供经营建议 . 参加公司董事会会议，汇报工作并提出公司 经营或发展建议 . 定期向投资部经理提交项目进展分析报告 . 根据项目运营情况，定期向投资部经理提交 相关行业追踪分析报告 投资部 问项 目 顾 问财 务 顾 问市 场 顾 . 其他由投资部经理指定及自行发展的工作 44 投资部财务顾问工作职责定义 . 拟定工作费用预算，报投资部经理审核 . 参与新项目论证工作，提供有关项目的预算、 融资、资金使用和投资回报等方面的可行性分 投资部 析报告 . 制定项目启动后三年的财务预算、资金使用计 划和融资计划 . 与相关金融机构和集团财务部联系，完成项目 外部融资，确保资金按时到位 . 参与项目退出论证及寻找退出方案的工作 . 退出后，撰写项目投资评价报告 . 其他投资部经理指定及自行发展的工作 问财 务 顾 问项 目 顾 问市 场 顾 45 子公司总经理岗位工作职责定义 . 参与相关新项目的投资可行性分析工作 . 负责新公司成立工作，包括部门设置与职责界定、人事任 免、公司战略、经营方针以及管理制度的制定等 . 拟定公司年度经营目标及工作计划 . 审阅公司各部门工作计划，并督导完成 . 处理公司内重要紧急事件 . 评估各部门工作成效，并指导各部门总结及修订工作目标 . 对各部门经理实施业绩考评，及时调整人事任免和人员配 置 . 定期总结公司经营计划执行情况与管理状况，并向公司董 事会汇报 . 制定公司发展规划，提交公司董事会通过后，负责实施 . 其他由公司董事会指定和自行发展的工作 项目部 总子 财子 经公 监务公 理司 总司 子公司 46 子公司财务总监工作职责定义 . 完善公司财务部管理制度，审阅财务部工作计划和费 用预算 . 负责子公司的财务预算，定期向董事会及集团财务部 提交预算报告 . 监控公司资金运作和资产管理，制定防范财务风险的 有效策略 . 督导公司财务部经理开展工作，审阅公司财务报表， 监督财务制度执行状况 . 在总经理授权下，决定财务部人员配置及变动 . 控制子公司的成本与费用，及时发现问题，提出整改 意见并监督实施 . 参加公司董事会，就公司经营与发展提出有关财务方 面的意见和建议 项目部 财子 监务公 总司 总子 经公 理司 子公司 . 其它由公司董事会指定及自行发展的工作 47 财务总监工作职责定义 . 全面负责集团财务运作和管理，优化资本结 构，防范集团财务风险 . 审定集团财务管理制度，并监督执行情况 . 审核集团财务部工作计划和费用预算 . 审核集团整体资金预算，提出意见和建议 . 指导集团财务部经理开展工作，监督集团资 金运作情况，提高资金运作效率 . 加强与银行和其他金融、非金融机构的联系， 并保持良好的合作关系 . 审定集团融资计划，降低资金成本 . 监督财务部执行融资和还贷的情况 . 实施对集团财务部经理的业绩考核 . 其它由总经理指定和自行发展的工作 总经理 财务 总监 财 务 部 行政 总监 项目 总监 投 资 部 项 目 部 人 源力 部 资 审 计 部 务法 部律 事 48 财务部经理工作职责定义 . 制定本部门工作计划和费用预算 . 监督本部人员按时完成集团公司账务处理、下 属子公司的财务报表汇总、资金调拨和还贷等 各项工作 总经理 . 定期对各部门及下属子公司的财务预算进行审 核，并据此制定集团整体资金预算 . 根据预算，统筹安排集团资金的投放和调拨 . 审核子公司预算外资金需求，依据不同情况制 订合理的资金调拨方案 . 提出并负责执行集团融资计划，确保资金按时 到位 . 编制还贷计划，并监控还本付息的按时执行 . 对本部门员工实施业绩考评 . 其它由财务总监指派或自行发展的工作 财务 总监 财 务 部 行政 总监 项目 总监 投 资 部 项 目 部 人 源力 部 资 审 计 部 务法 部律 事 49 行政总监工作职责定义 . 领导人力资源部、审计部和法律事务部开展工 作 . 审定以上三个部门的管理制度，并监督执行情 况 . 审阅以上三个部门的工作计划 . 对以上三个部门主管实施业绩考评 . 审核年度人力资源管理计划，并监督执行情况 . 监督集团法律制度的建立和完善 . 审核、控制集团各部门管理费用的支出 . 领导办公室综合事务（采购、接待、宣传、组 织等）的开展，为其他管理部门提供综合服务 总经理 行政 总监 务法 部律 事 审 计 部 财务 总监 人 源力 部 资 财 务 部 项目 总监 投 资 部 项 目 部 . 制定管理部资产设备管理细则，并监督实施 . 其它由总经理指派和自行发展的工作 50 审计部负责人工作职责定义 . 制定本部门工作计划和费用预算 . 督导本部人员定期对各下属子公司的财务 状况进行审计，及时发现帐务处理方面的 总经理 问题，规范子公司财务运作机制 . 对各部门及子公司重要管理人员实施离职 审计，确保岗位交接规范化，防范集团资 行政 总监 产流失 . 督导本部人员定期对集团财务部进行审计， 确保资金运作和帐务处理的合理性与规范 性 . 对集团的财务制度和资金管理等提供补充 和改进方面的合理化建议 审 计 部 人 源力 部 资 财务 总监 务法 部律 事 财 务 部 项目 总监 投 资 部 项 目 部 . 对本部门员工实施业绩考评 . 其它由行政总监指派和自行发展的工作 51 人力资源部经理工作职责定义 . 制定本部门工作计划和费用预算 . 领导本部门人员完善管理人员和子公司业绩考核指标 体系和奖惩制度 . 主持本部门实施管理人员和子公司业绩考评工作 . 指导本部门人员记录并实施奖惩结果，撰写管理人员 年度考核报告，并存档 总经理 . 指导本部门人员搜集、整理集团人事资料，结合考评 结果，建立内部人才资源库，为集团的发展提供支持 行政 总监 . 根据集团发展情况，制定年度人力资源管理计划，并 提交行政总监审阅 . 主持新员工的招聘工作 . 审阅下属子公司的培训计划，组织培训项目或提供培 训支持 人 源力 部 资 审 计 部 财务 总监 务法 部律 事 财 务 部 项目 总监 投 资 部 项 目 部 . 对本部门员工实施业绩考评 . 其它由行政总监指派和自行发展的工作 52 法律事务部主管工作职责定义 . 制定本部门工作计划和费用预算 . 根据集团发展状况，制定并完善集团法律制度体系， 并监督执行 . 总经理 参与新项目论证工作，提供有关法律事务方面的意 见和建议 . 审阅本部人员拟定的集团及下属子公司各项合同 . 指导本部人员协调处理集团及下属子公司的各类经 济、法律纠纷 . 参与投资项目退出论证，就法律方面的问题提供建 议 . . 其它由行政总监指派和自行发展的工作 保持与外部法律机构的良好合作关系 行政 总监 务法 部律 事 审 计 部 财务 总监 人 源力 部 资 财 务 部 项目 总监 投 资 部 项 目 部 53 总工程师工作职责定义 总工程师 项 目 项 目 ... 项 目 . 审核建设工程预、决算，确保工程造价估算的合理性 . 主持工程招、投标工作的开展 . 控制工程建设进度，并监督、考核施工质量 . 处理施工过程中重要的偶发事件 . 加强与有关政府部门、社会机构和建筑工程审计及监理公司的联 系，保持良好的合作关系 . 其它由总经理指派和自行发展的工作 54 培训纲要——市场顾问 高级培训 中级培训 初级培训 专业知识 高级投资学 产业组织理论 中高级宏微观经济学 项目管理 初级投资学 产业经济学 消费者行为学 项目可行性研究 中级统计学 宏、微观经济学 企业战略理论 初级统计学 市场学 熟练运用统计软件 良好的管理能力 会用统计软件 通过网络、图书馆等熟练地 查询资料 良好的沟通技巧 会操作 Office 软件 良好的文字表达能力 适应公司的运作和文化 相关技能 55 培训纲要——财务顾问 高级金融学 证券学 经济法 项目管理 高级培训 中级培训 初级培训 专业知识 中级财务管理理论 高级技术经济学 税法 财务管理学 金融学 项目可行性研究 技术经济学 良好的管理能力 熟练运用财务软件 会运用财务软件 良好的沟通能力 会操作 Office 软件 良好的文字表达能力 适应公司的运作和文化 相关技能 56 培训纲要——项目顾问 企业战略管理 经济法 中级财务理论 高级培训 中级培训 初级培训 专业知识 财务管理理论 技术经济学 人力资源理论 项目管理 管理经济学 管理学 市场学 优秀的管理能力 优秀的沟通能力 会操作 Office 软件 良好的文字表达能力 适应公司的运作和文化 良好的沟通能力 良好的管理能力 相关技能 57
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64_某有限公司2010年KPI指标库（DOC 46）
KPI 指标库 XXXXX 有限公司 2010 年 2 月 企业（一）关键绩效指标（KPI）辞典 财务会计指标 序 号 1 2 3 4 指标 指标定义 功能 万元工 资销售 收入比 例 产品毛 利率 利润总 额 利润总 额增加 财政年度内的全 部销售收入与当 期全部工资成本 的万元数的比值。 产品毛利/产品销 售收入 一定周期内完成 的利润总额 （本期利润总额 —上期利润总 检测万元工资的投入产出效 率，鼓励公司提高员工整体素 质和能力 检测分（子）公司当前经营模 式的效率 检测分（子）公司的经营效果 检测分（子）公司不断优化经 营模式，提高管理水平，追求 考核依 据 率 5 6 7 8 9 10 集团利 润贡献 率 资金沉 淀率 资金周 转率 投资收 益率 资产负 债率 额）/上期利润总 额 某分（子）公司 利润总额/集团公 司利润总额 一定周期内流动 资金用于固定投 资和弥补亏损的 资金占用额占全 部流动资金总和 的比例 一定周期内流动 资金的周转率 税后利润/实收资 本 负债总额/资产总 额 利润最大化 检测分（子）公司在全公司利 润中的贡献度 检测流动资金的使用和周转效 率 检测公司周转情况 检测分（子）公司的投资收益 情况 检测分（子）公司的资产负债 情况 生产管理指标 序号 1 指标 产值 指标定义 功能 一定周期内完成的入库品总 检测一定周期内的劳动生产总额 额 2 生 产 计 划 完 实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况 成率 3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 4 全 员 劳 动 生 总产值/员工总人数 检测生产部门生产进度执行情况 检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率 产率 5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率，以测定设备利用情况 6 设备故障率 设备故障检修费用/产值 检测设备资产的消耗在总产值中的比重 7 工具消耗率 工具消耗额/产值 检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好 8 生 产 安 全 事 一定周期内发生的安全生产 检测生产部门生产安全管理的效果 故发生数 9 事故数 生 产 安 全 事 生产安全事故损失额/产值 检测生产安全事故造成的生产损失情况 故损失率 10 生 产 安 全 事 生产安全事故是否得到了及 检测生产安全部门的工作情况 故 处 理 的 及 时有效的处理 时性 11 生 产 作 业 现 生 产 作 业 现 场 是 否 摆 放 整 检测生产作业车间的现场管理情况 考核依据 场的整洁、有 齐，存放有秩序 序性 12 成本控制指标 序号 1 2 指标 指标定义 功能 主 营 业 务 成 产品生产成本 检测分（子）公司的主营业务成本，为分（子）公司降 本总额 本增效提供依据 制 造 费 用 与 制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例 考核依据 主营业成本 比率 3 制 造 成 本 与 制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例 主营业务成 本比率 4 管理费用 在生产销售产品中所发生的 检测分（子）公司的管理费用比例 管理费用 5 营业费用 在产品销售过程中发生的费 检测分（子）公司的产品销售费用 用 6 7 8 9 10 市场营销指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售 检测一定周期内的营销效果 合同总额 2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂 检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准 总额 3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款 检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提 总额/销售收入总额 4 5 高效率 营销、销售计 周期内营销、销售计划的完 检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况 划完成情况 成、达成情况 市场占有率 产品销售收入/产品市场总份 检测一定周期内的市场占有情况 额 6 营 业 费 用 比 营业费用总额/产品销售收入 检测一定周期内的营销效果 率 7 总额 销 售 收 入 增 （本期销售收入—上期销售 检测一定周期内的销售增加情况 加率 收入）/上期销售收入 8 客户满意度 客户满意户数/公司全部客户 9 营 业 费 用 达 一定周期内实际营销费用/营 检测营销费用预算执行情况 成率 10 销预算费用 运 输 费 用 达 一定周期实际发生的运输费 检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本 成率 11 检测公司的客户满意度情况 用/计划预算费用 解 决 客 户 投 一定周内解决的客户投诉数/ 检测相关部门客户投诉的解决力度和效果 12 诉率 客户总投诉数 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档 检测销售合同是否及时归档 合同数 13 销 售 台 帐 的 销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性 准确性 14 销 售 往 来 记 销售往来记录是否准确及时 录的及时性 和准确性 检测销售往来记录的及时性和准确性 15 产 品 标 识 制 产品标识制作是否及时 检测产品标识制作的及时性 作的及时性 16 客 户 信 息 管 客户信息是否完整并及时更 检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户 理的完成性 新 信息更新 17 销 售 结 算 工 是否及时、准确地进行了销 检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作 作 进 行 的 及 售结算 时性准确性 质量管理指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 一 次 检 验 成 一次检验成功的产品数/检验 检测生产质量情况 功率 2 3 的产品总数 品 管 成 本 比 品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率，为拟订品管计划及生产、 重 品管改进参考 质 量 事 故 处 质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作 理的及时性 有效性 4 产 品 抽 检 合 抽检合格产品总数/抽检产品 检测产品生产质量，由品质保障部组织 格率 5 总数 客 户 质 量 问 对于客户质量问题的投诉是 检测综合管理部门对客户投诉的质量问题解决的及时 题 处 理 的 及 否及时有效 性，准确性 时性有效性 6 质 量 体 系 评 年度质量体系评审发生的不 检测公司质量体系管理的完整性、准确性 审 不 符 合 项 符合项数 数 7 质 量 检 验 的 产品检验差错数/检验产品总 检测产品检验人员的检验准确性和水平 差错率 8 数 供 方 质 量 检 供 方 质 量 检 验 资 料 是 否 完 检测质量检验人员日常工作的情况 验 资 料 的 保 整、准确 管情况 9 技 改 项 目 的 技改项目完成数/技改项目计 检测公司技改项目的完成情况 完成率 划数 10 人力资源指标 序号 指标 指标定义 功能 考核依据 1 员工增加率 （ 本 期 员 工 数 — 上 期 员 工 检测周期内员工增加比例 数）/上期员工数 2 员 工 结 构 比 各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性 例 3 4 关 键 人 才 流 一定周期内流失的关键人才 检测公司关键人才的流失情况 失率 数/公司关键人才总数 工资增加率 （本期员工平均工资—上期 检测工资增加情况 员工平均工资）/上期员工平 均工资 5 人 力 资 源 培 周期内人力资源培训次数/计 检测人力资源部门培训计划的执行情况 训完成率 6 部 门 员 工 出 部门员工出勤人数/部门员工 检测部门员工的出勤情况 勤情况 7 总额/计划预算总额 人 才 引 进 完 一定周期实际引进人才总数/ 检测人力资源部门的招聘计划完成情况 成率 9 总数 薪 酬 总 量 控 一定周期内实际发放的薪酬 检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性 制的有效性 8 划总次数 计划引进人才总数 考 核 工 作 完 公司绩效考核完成的是否及 检测人力资源相关部门在绩效考核方面的有效性 成 的 及 时 性 时、准确 准确性 10 采购供应指标 序号 1 指标 指标定义 功能 采 购 计 划 完 当期采购实际完成数/当期物 检测采购部门采购计划的完成情况 成率 料需求计划 考核依据 2 采 购 成 本 降 （上期采购成本—本期采购 检测采购部门降低采购成本的效果 低率 3 供 应 商 一 次 供应商一次交货合格的次数/ 检测采购供应部门对采购进程、采购质量控制的情况 交检合格率 4 该月所有供应商交货次数 供 应 商 信 息 供应商、外协商信息的完整 检测采购供应部门是否及时录入供应商和外协商信息， 管理 5 成本）/上期采购成本 性、准确性 以及是否及时更改 采 购 积 压 物 是否及时有效地处理了仓库 检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性 资 处 理 的 及 积压物资 时性 6 采 购 资 金 使 一定周期内采购资金付款数/ 检测采购供应部门的采购资金使用情况 用情况 采购物资的总额 7 8 产品技术设计指标 序号 1 指标 指标定义 功能 研 发 计 划 完 当期按计划完成的研发项目 检测技术部门的研发计划完成情况 考核依据 成率 数占当期计划完成的研发项 目数的比例 2 技 术 图 档 更 是否及时将技术图档更改 检测技术中心技术图档更改的效果 改的及时性 3 技 术 出 图 的 是否按照生产进度及时准确 检测技术部门的工作效果 及 时 性 准 确 的出图 性 4 标 准 化 审 查 标准化审查差错次数/标准化 检测标准化人员的工作效果 的差错率 审查总次数 5 6 7 8 9 10 仓库库存指标 序号 1 指标 总库存金额 指标定义 功能 月底全部库存产品按入库成 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 本价格计算的总金额 售，为生产部门合理安排生产提供依据 考核依据 2 总库存数量 月底全部库存产品数量 检测分（子）公司的库存情况，促进销售部门加强销 售，为生产部门合理安排生产提供依据 3 物 资 入 库 差 入库差错次数/入库总数 检测仓库部门的工作效果 错率 4 物 资 领 用 差 出错次数/领用总数 检测仓库部门的工作效果 错率 5 报表、台帐出 记录有误的报表、台帐总数 错率 检测仓库部门的工作效果 6 仓 库 环 境 审 仓库环境是否整洁有序 检测仓库部门的工作效果 查 7 标 准 库 存 量 标准库存量/实际库存量 与实际库存 量比率 检测标准库存量与实际库存量比率，设定存料对销货之 基本比率，为决定安全存量提供依据 8 财务类指标 企业（二）关键绩效指标（KPI）辞典 关键绩效指标 部门费用预算达成率 指标定义/计算公式 (实际部门费用/计划费用)*100% 数据来源 部门费用实际及预算资 料 项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际 及预算资料 课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资 料 招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资 料 培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资 料 新产品研究开发费用预算达成率 (实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实 际及预算资料 承保利润 寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期 理赔统计、精算部 死亡率 赔付率 （本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔 理赔统计、精算部 款）/本期经过的寿险风险保费 内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部 人力成本总额控制率 标准保费达成率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部 财务部 附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部 业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率 公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 管理费用实际及预算资 料 财务部 车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部 专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部 销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表 理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表 产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 全 部 账 户 净 投 资 收 益 率 / 同 期 全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率 财务部/证券市场公布数 Benchmark （Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式 基金指 据 数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例 加权的同期收益率) 投资收益率计划达成率(董事会批准 全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投 财务部 资计划 的年度计划收益率) 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资 财务部 不良帐款比率/Benchmark 资产的比重/年初投资委员会确定的基准 (Benchmark=投资委员会年初批准的比例) 财务部 (普通账户债券投资+全部账户直接投 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 资净投资收益率)/同期 Benchmark (Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率) 财务部 普通账户基金投资净投资收益率/同 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 期 Benchmark (Benchmark=同期封闭式基金指数收益率) 全部独立账户直接投资净投资收益率 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 财务部 /同期 Benchmark (Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数 及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率) 财务部 所 负 责 项 目 的 净 投 资 收 益 率 / 同 期 所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率 Benchmark (Benchmark=相应项目的指数同期收益率水平) 投资收益率计划达成率 销售目标达成率(资产管理中心) 所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度 财务部 投资计划 综合管理部 (实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100% 客户类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 包装水平客户满意度 接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值 某重点产品市场占有率 平均值：产品市场销售额/市场容量 公共关系效果评定 对与媒体、保险学会及社会的效果评定 包装水平客户满意度调 研 市场销售月报，市场资 料 上级领导评定 解决投诉率 (解决的投诉数/投诉总数)*100% 客户投诉解决速度 年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数 投诉记录及投诉解决记 录 投诉记录 营销计划达成率 (营销实际标保/营销计划标保)*100% 财务部 新契约保费市场占有率 (新契约标保/新契约市场总容量)*100% 财务部 新契约保费增长率 （本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约 财务部 标保 财务部 (服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100% 13 个月代理人留存率 续期任务达成率 出租率 二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二 信息技术部 次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应 收的三次保费 财务部 (续保实收首期件数/续保应收首期件数) *100% 物控中心 出租的面积/应出租的面积 市场知名度 接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值 问卷调查 媒体正面爆光次数 在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数 公众媒体 危机公关出现次数及处理情况 总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大 公众媒体、上级领导评价 负面影响的报导次数及处理情况 续保率 公共关系维护状况评定 与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况 上级领导评价 网站用户满意度 对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值 支持满意度调研 客户满意度 接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平 客户满意度调研 均值 客户投诉记录 (客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100% 客户投诉解决的满意率 服务推广数量的达成率 新客户增加数量 （服务实际推广数量/服务计划推广数量） *100% (本期新客户数/总客户数)*100% 最终客户数量 (本期老客户数/客户总数)*100% 新产品的开发数量 产品上市的实际数量 技术服务满意度 对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值 直销客户满意度 对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值 内部营运类指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 服务统计资料 本期新客户数，客户总 数 本期老客户数/客户总数 *100% 销售资料 对客户技术服务满意度 调查 综合管理部组织评估 数据来源 书面的流程和制度所占的百分率(ISO (书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总 需书面化的流程与制度 规定 标准) 数)*100% 工作目标按计划完成率 工作记录 (实际完成工作量/计划完成量)*100% 报表数据出错率 (查出有误报表数量/提交报表总数)*100% 报表检查记录 文书档案归档率 (归档文档数/文档总数)*100% 文档记录 国内外市场调研报告的质量 上级评定 项目可行性分析报告质量 项目可行性分析报告质 量认证/上级评定 财务报表出错率 (查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100% 财务报表检查记录 财务分析出错率 (有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100% 财务分析记录 各部门预算准确率 (1-超出或未达成预算/部门预算)*100% 各部门费用预算达成率 KPI 辞典更新的及时性 将新生成的 KPI 第一时间放入 KPI 辞典 KPI 辞典 策划方案成功率 (成功方案数/提交方案数)*100% 提交项目管理报告及时性 (按时提交管理报告/报告总数)*100% 策划方案提交与成功记 录 项目管理报告记录 管理委员会对办公室服务满意度 管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值 满意度调查 内部客户满意度 接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意 内部客户满意度民主测 度 评结果 招聘天数记录 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 招聘空缺职位所需的平均天数 员工晋升评审活动的及时有效开展 员工工资发放出错率 错误发放的工资次数/发放的工资次数 劳动争议处理及时性 晋升评审记录及员工对 晋升意见记录 工资发放记录 投诉记录 绩效考核数据准确率 (实查有误数据/考核数据总数)*100% 投诉记录 绩效考核按时完成率 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) *100% 内部网络安运行 绩效考核记录 个案完成及时性 个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期 上报与批复的文件 统计分析的准确性和及时性 及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分 上级领导的评价 内部网络建立的安全性 系统故障记录 提交分析报告的质量 分公司总经理室及相关部门满意度 析结果具有使用价值 分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度 问卷调查 提出新产品建议的数量和质量(鼓励 领导认可的新产品建议的数量和质量 创意性指标) 建立与研究及政府部门的联系 与国家研究部门及政府部门联系的广泛与密切程度 上级领导的评价 对外信息披露的及时性 按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息 批露的文件记载 股东及董事满意度 股东及董事对董办工作的满意度 满意度调查 相关部门及上级评价 与外部中介机构的沟通协调 上级评价 充分及时掌握相关政策、法规的变化 对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应 上级评价 对 与股东、董事沟通的及时性、准确性 及时、准确地与股东、董事沟通的程度 上级评价 会议组织、安排的有效性 及时、有效安排会议的程度 英文资料翻译的准确率 信息的准确性 (准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英 英文资料翻译检查记录 文资料的数量)*100% 内部及对外部发布的信息的准确性 上级评价 内部信息收集的及时性 及时收集公司内部的与董办工作相关的信息 发布的文件 内部客户满意度（部门秘书） 部门内部及相关部门的满意度 满意度调查 劳动合同签订的及时性 劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签 工作记录 定或续签劳动合同的时间 员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际 工作记录 办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续 时间 上报文件 (实际人力/计划人力编制)*100% 入职离职手续办理的及时性 人员编制控制率 上级评价 机构扩展达成率 (实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100% 上报文件 机构内设控制率 (各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数) *100% 法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上报文件 诉讼事件处理结果与公司方案的一致 性 对于对外签署的法律文件提出意见的 有效性 稽核意见建设性（de） 公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较 工作记录 稽核报告的质量 会议组织质量 1.符合内部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议 上级领导的评价 的针对性、有效性 1.ISO 工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更 上级领导的评价 新；3.ISO 协会的评价（质量、效率） 会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分 会议记录、记要 与各分公司日常联络 与各分公司保持畅通的信息联络 电话、文件、E-mail 文件传递效率 按照文件的紧急程度按时、按质传递 公司文件流转规定 文件制作效率和准确性 按照文件类型及时制作、印发 公司公文管理规定 机要档案和文件的归档 机要、文件、档案及时归档 公司公文管理规定 公章使用准确性 用章类型、流程、批准程序正确 公章管理办法 OA 系统使用管理 OA 系统的正常使用 OA 系统使用状况 总裁办对司机班服务满意度 总裁评价 外事信息管理的效率 对外事信息及时处理的及时性与效率 处理记录 外部合作关系管理的效率与规范性 法律意见建设性 ISO9000 质量手册有效性的维护 上级领导的评价 经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的 上级领导的评价 意图 稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可 上级领导的评价 对外合作项目开展的配合与管理效率 总裁室满意度 外事信息发布的及时性 外事接待任务完成的效率与质量 外事档案管理的系统性与规范性 口译、笔议的及时性与准确性 司机出车安全率 (安全出车次数/实际出车次数)*100% 出入库手续齐全率 (应办手续/实办手续)*100% 帐务差错数 查出错误的帐务数 帐务记录 安全事故发生次数 分公司基层组织和思想建设 员工文体活动及福利规划与实施 外部联系维护满意度 企业文化建设任务达成率 (实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100% 工作记录 新闻审稿准确率 (准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100% 工作记录 内部刊物按时出刊状况及质量评定 上级领导评价 公司宣传品制作 分公司业务指导 宣传档案归档率 (归档宣传文档数/文档总数)*100% 文档记录 网站出错率 (页面出错个数/总页面数)*100% 客户投诉记录 设计制作出错率 （设计制作规范/制作总页数）*100% 测试记录 信息内容出错率 检查记录 信息更新延误率 (信息内容及错别字出错数/总的信息更新量) *100% 信息更新时间是否依照规定时间执行 服务响应时间 向客户提供服务的响应时间的平均值 客户服务记录 “泰康在线”知名度的提高 对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提 市场调查 高百分比 有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量 媒体剪报汇总记录 媒体曝光次数 媒体危机情况处理成功率 检查记录 应用开发出错率 ( 媒 体 危 机 情 况 处 理 成 功 案 例 数 / 媒 体 危 机 情 况 案 例 总 记录情况 数)×100% 软件开发文档 (出错的功能块个数/总功能块数)*100% 系统和网络故障率 (发生故障次数/（设备数*天数))*100% 系统故障记录 业务管理规范程度及效率 业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化 实际业务 项目报告按时完成率 项目成功率 ( 按 时 完 成 的 项 目 报 告 数 量 / 需 要 完 成 的 项 目 报 告 数 工作记录 量)*100% 工作记录 (成功的项目数量/项目总数量)*100% 网站建设配合流畅度 完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接 客户档案和业务单证完备率 档案管理出错率 (完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总 客户档案和业务记录 数)*100% 档案管理检查记录 (查出管理有误的档案数量/档案总数)*100% 档案更新延误率 (延误档案更新的数量/档案总数)*100% 客户档案和业务记录 档案管理检查记录 总经理满意度 接受随机调研总经理对文章撰稿等方方面面满意度评分值 总经理满意度调研 项目调研报告的认可数量 项目调研报告被认可的实际数量 工作记录 工作制度和工作流程实施、改进比率 (实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100% 研究报告数量 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 中心综合管理部组织评 (直接上级评估标准) 估 (直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究 综合管理部组织评估 报告进行评价) 综合管理部组织评估 (直接上级评估标准) 公开发表研究报告数量 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 数据引用、处理的合理性 研究报告深度 (直接上级评估标准) (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 综合管理部组织评估 项目计划目标达成率 (直接上级评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发及市场推广成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新客户开发成功率 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 新产品开发数量 (研究开发部经理评估标准) 综合管理部组织评估 后台作业差错率 (中心总经理评估标准) 作业流程制度化和标准化程度 (中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后 中心综合管理部组织评 估 台系统) 政策风险控制效果 组合经理指令执行效果 项目论证的参与程度、效果 工作文档管理的完整性和时效性 研究报告预测的明确与准确程度 作业流程优化及实施程度 (中心总经理评估标准) 后台作业的效率 (中心总经理评估标准) 后台支持的主动性 (中心总经理评估标准) 系统故障率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统危机处理效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 系统管理作业流程优化的实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 工作文档管理的完整性和时效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算数据时效与准确性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业流程标准化、制度化程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 清算作业程序优化与实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 行政服务工作量与效率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金划拨在途时间 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 资金调拨作业流程制度化、标准化程 (综合管理部经理评估标准) 度 资金调拨作业流程优化及实施程度 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 流动性报表及现金流量预测的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估 法定会计核算差错率 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 综合管理部组织评估 管理信息报表的有效性、准确性和及 (综合管理部经理评估标准) 时性 未发现的交易差错比率 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 综合管理部组织评估工 作 法律文书起草的规范性 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 法律文书服务的效率 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 参与研究项目提供法律建议的有效性 (综合管理部经理评估标准) 综合管理部组织评估工 作 投资法律风险控制效果 综合管理部组织评估工 (综合管理部经理评估标准) 作 销售部门满意度 中心综合管理部组织评 (满意度调查问卷评估标准) 估 内部投资经理满意度 中心投资经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 内部客户满意度(中心资产组合管理 资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估 中心综合管理部组织评 估 部、研究开发部评估) 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 内部投资经理/研究员满意度 投资经理/投资会计满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 投资经理、财务经理满意度 满意度问卷调查 综合管理部组织评估 学习与成长指标 关键绩效指标 指标定义/计算公式 个人培训参加率 数据来源 (实际参加培训次数/规定应参加培训次数) *100% 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况/计划完成量) *100% 提出建议的数量和质量(鼓励创意性 领导认可的新产品建议的数量和质量 指标) 公司内勤培训规划的制定及实施 制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施 培训出勤记录 团队建设成功率 员工自然流动率 (离职人数/现有人数)*100% 人力资源部 员工合作性 创新建议采纳率 （被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100% 创新建议采纳记录 培训种类总计 培训种类记录 部门培训计划记录 上级领导的评价 上级领导的评价 新技术掌握运用程度 培训种类 员工培训与激励满意度（包括培训计 下属员工用满意度调查表评分 划完成率、员工激励等） 研究开发部员工满意度 满意度调查问卷评估 研究项目创新及项目规划、组织 培训与研讨参与率 培训参与率 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 估 中心综合管理部组织评 (中心总经理评估标准) 估 (实际参加培训与研讨的员工数/规定应参加培训与研讨的 培训研讨出勤记录 总人数)*100% (实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数)*100% 培训出勤记录 内部员工满意度 综合管理部组织评估工 作 (综合管理部经理评估标准) 企业（三）关键绩效指标（KPI）辞典 005 年副总指标汇总表 职务 考核指标 1、月审批资金供应率 业绩标准 资金不断档 指标回顾 实际供应率： 考核评价 权重 5×[1－（10*%－实际 30％ 提取部门 财务费用控制（包括财务 严格执行每月的预算标准 费用、管理费用等） 采购成本降低率 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 下浮 3％ 采购配件质量事故率 库零量控制 生产副总 1、售后服务款项回收率 2、生产计划按时完成 3、市场技术支持满意率 行政副总 1、招待费用控制 质量事故率为 0，发现一 质量事故数 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存量 过 15 100%当季回收，每月应收 实际回收率 款滚动计算 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际满意率 满意率 ≥ 90% 控制在预算内 实际发生 2、内部服务满意率 附“满意调查表”，满意 实际满意率： 率≥90% 3、车辆费用控制 控制在预算内 实际费用： 供应率）×4] = 5×[1－（3%－实际下 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）= （到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （0、5 为止） ×［－（１０－实际回 收率）×３］ 5－ 延 误 次 数 ×2＝ （0、5 为止） 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]=（0、5 为止） 实际发生在预算内为 5 分，超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） × 3]= （0、5 为止） 5×[1 － （实际费用 － 30％ 30％ 15% 15% 25% 50% 30% 25% 20% 25% 财务部 4、招聘与培训计划完成 完 成 率 100% （ 见 年 度 计 实际完成率： 划） 总工程师 1、季度新产品研发计划完 完成率 100% 成率 实际成功率 2、新产品试制一次成功率 按测试总项及重试项算， 实际成功率 一次成功率 85% （成本） 3 、 测 试 达 标 率 COP 推迟一个月 （注） 4、新研发产品上市率 上市率 100% 财务部 供应部 实际上市率： 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 实际供应率： 5×[1－（100%－实际 35% 供应率）×4] = 5×[1.1 － （ ∣ 实 际 － 15% 预 算 ∣ / 预 算 － 10%）×5] = 按时完成率 100%，未 35% 按时完成 1、月审批资金供应率 资金不断档 2、全面预算管理控制 预算费用误差控制在±5% 实际发生： 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 实际成本： 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 但 未 延 误 发 货 扣 0.25 分 / 实际完成率： 次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 实际控制比率 2、采购成本降低率 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 0.75）×3/0.75]= 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） × 5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 0% 际 成 功 率 ） × 3]= （0、5 为止） 质量事故率为 0，发现一 质量事故数： 5 － 0.25× 次数 － 2× 次 30% 数= 5×[1－（3%－实际下 30% 浮比率）×17]= 5×[1 － （ 3%+ 实 际 上 涨比率）×20]= 5 － 质 量 事 故 数 ×2 15% 人力资源部 4、库零量控制 技术部 次扣 2 分，市场反馈回一 次扣 1 分 90%以上采购量库零不超 实际超出库存 过 15 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 实际晚天数： 95%，晚一天扣 0.25 分； 工艺卡及时准确性 因图纸资料不准确出现重 大生产事故扣 2 分/次 实际耽误 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 因技术问题发生的质量事 实际事故数 故次数,每次扣 3 分 实际满意率 4、 现场技术支持满意率 见季度调查表 满意率 100%， 售后服务 1、用户服务满意率 实际满意率 满意率 95% 部 3、技术质量事故率 生产部 实际一次成功率 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100%当季回收，每月应收 实际回收率： 款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 实际延误次数 分 实际追溯率 （ 1 ）=（到 0 为止） 5×{1－[（实际采购总 15% 量 － 超 过 15 天 库 存 量）/实际采购总量－ 90%]×2}= （ 0 、 5 为 止） 5 － 实 际 晚 天 数 30% ×0.5=（到 0 为止） 5－ 实 际 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为止） 5×[1- （ 100%- 实 际 满 意率）×3]= 5×[1 － （ 95% － 实 际 满 意 率 ） ×8] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×4] =（0、5 为止） 5×[1－（100%－实际 回收率）×3] =（0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 追 溯 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 20% 10% 30% 25% 25% 30% 20% 30% 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 4、质量指标 车间 1、生产计划按时完成 2、各工序返工率 3、按照作业指导书作业 4、生产成本降低率 研究中心 1、市场技术支持满意率 办公室 1 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 不误发货，延误一次扣 2 分 返工率﹤3%（按作业台数 考核） 实际成本 实际违反次数 实际事故数： 实际延误次数： 实际返工率： 完全按照作业指导书，违 实际违反次数： 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 实际成本 实际满意率： 满意率 ≥ 90% 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 实际成功率： 3、开发项目进度完成 100%完成 实际完成率 1、行政办公费用控制 控制在预算内 实际发生： 2、招待费用控制 控制在预算内 实际发生 5 － 违 反 次 数 ×2=（0、5 为止） 5－ 实 际 事 故 数 ×1.5=（0、5 为止） 5 － 延 误 次 数 ×2=（0、5 为止） 5×[1 － （ 实 际 返 工 率 － 3% ） ×12.5]= （0、5 为止） 5 － 违 反 次 数 × 2=（0、5 为止） 15% 5×[1 － （ 90% － 实 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 95% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 实际发生在预算内为 5分 超预算：5－15×（实 际/预算－1）= 实际发生在预算内为 5 分超预算：5－ 15× （ 实 际 / 预 算 － 1）= 30% 15% 30% 20% 15% 40% 30% 25% 25% 3、内部服务满意率 办公室 2 附“满意调查表”，满意 实际满意率 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一项 未完成数 实率 经理助理按责任人的 25% 扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万元 实际完成率 （全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 实际费用： 2、物业费用控制 3、员工就餐满意率 人力资源 1、招聘计划完成 部 2、岗位培训计划完成 费用控制在预算内 满意度≥75% 实际满意率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 100%完成（见年度计划） 实际完成率 每季首月 20 日结束上季考 实际晚天数 核晚一天扣 0.5 分 实际完成率 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 3、绩效考核完成率 研发部 新 产 品 测 试 合 格 后 3 日 实际晚天数 内，要求将所有图纸、各类 参数资料、鉴定资料交技术 部（办公室），晚一天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 实际成功率 2、开发新产品资料完整 5×[1 － （ 90% － 实 20% 际 满 意 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5 － （ 未 落 实 数 ×5/ 总经理指令数）= （到 0 为止） 5×〔1－（100%－实际 满意率）×6〕= 5－15×（实际/预算－ 30% 1）= 15% [1+ （ 实 际 满 意 度 20% － 75% ） ×5] ×5= （到 0 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 30% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5－0.5×天数 = 30% 5×[1 － （ 100% － 实 35% 际 完 成 率 ） ×5]= （0、5 为止） 5 － 实 际 晚 天 数 15% ×0.5=（0、5 为止） 5×[1 － （ 85% － 实 25% （成本） 质量部 市场部 重复；按测试总项及重试 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上机 不合格项 测试）合格率为 100% 格率 实际追溯率为： 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 实际满意率： 际 成 功 率 ） ×3]= （0、5 为止） 5－不合格项×1.5 = 25% 5× 实际追溯率 = 40% 5×〔1－（95%－实际 满意率）×20〕= 2、按合同付款发货率 发货率 100%，出现未付清 实际未付清款发货 5－2×未付清款发货数 数 款发货一次扣 2 分 = 3、市场服务支持满意率 满意率为 100%，见附“服 实际满意率： 5×〔1－（100%－实际 务满意调查表” 满意率）×6〕= 项目管理 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润 实际利润： 5×实际利润/季度计划 部 件利润） 利润= 实际达标率： 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 5×[1 － （ 100% － 实 际 达 标 率 ） ×3]= （0、5 为止） 3、300 万以上工程方案评 审 清欠办 完成季度回收计划： 实际完成比率 1、货款回收 5×实际回款额/季度回 收计划= 2、清欠笔率 出口部 实际利润 1、出口产品利润 年度利润 200 万美元 5×实际利润/年度计划 利润= 按回款比率数 实际发生 2、费用指标 5×[1 － （ 实 际 / 预 算 － 1 ） ×2]= （0、5 为止） 企管部 1、生产成本控制 40% 25% 35% 60% 40% 80% 20% 60% 40% 2、管理费用控制 3、核算率 安装公司 1、安装工程总额 2、安装利润指标 3、配套产品销售收入指标 4、安装工程按期交验率 100%（一次延期扣 3 分） 5×实际合同额/计划合 同额= 5×实际利润/计划利润 = 5×实际收入/计划收入 = 5－ 延 期 工 程 数 ×3=（到 0 为止） 10% 40% 20% 30% 刚性否决指标 部门 生产部 硬性指标 安全生产事故 设备保养维护完好 质量事故（同车间） 质量事故 安全生产事故 安全事故 业绩标准 出现一次人员或设备安全事故扣 2.5 分 出现一次因设备不完好延误生产扣 1.5 分 市场反馈回一次质量事故扣 1.5 分 车间 市场反馈回一次质量事故扣 2 分 出现一次人员或设备安全事故扣 1.5 分 办公室 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 责占 100%/次，其他占 50%/次） 发货运输防护管理 严格执行运输防护要求（质量提供），违反一 次扣 1.5 分 人力资源 核心员工流失率（年度指 年度流失率﹤4% 部 标） 研发部 研发新产品质量事故率 市场反馈后质量事故扣 2.5 分/次 质量部 出厂产品质量事故率 市场反馈回质量事故扣 3.5 分/次 生产副总 质量事故 汇总技术、生产、车间发生的质量事故，如何进 行扣分？？ 安全生产检查 两个月一次，偶数月上旬；未按时召开扣 1 指标回顾 实际事故 耽误生产数 实际事故 实际事故： 实际事故 实际事故 实际违反 实际流失率 实际事故 实际事故： 实际事故 实际未完成 提取部门 生产调度会议 质量分析会议 总工 质量事故 行政副总 厂区安全及卫生检查 安全事 ： 部门 财务部 考核指标 1、月审批资金供应率 2、全面预算管理控制 供应部 分，无相应记录扣 0.5 份 实际未完成 一月一次，每月底 25 号未按时召开扣 1 分，无 实际未完成 相应记录扣 0.5 份 汇总研发、质量发生的质量事故，如何进行扣 分？？ 一周一次，每周六未按时召开扣 1 分，无相应 实际未完成 记录扣 0.5 份 安全事故扣 2 分/次（非主要责任占 25%/次，全 实际事故： 责占 100%/次，其他占 50%/次） 业绩标准 资金不断档 2005 年部门指标汇总表 KPI 指标说明 主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计 月末的供应资金。（实际供应率＜80%，将不 得分。） 预算费用误差控制在±5% 以内 3、财务费用控制（包括财 严格执行每月的预算标准 按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应 不足超预算按责任调整系数？？ 务费用、管理费用等） 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 1、采购计划按时完成 按时完成率 100%，未按 按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要 时 完 成 但 未 延 误 发 货 扣 请购部门的请购任务。 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次 采购成本比去年同期相比 由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本 2、采购成本降低率 总额及涨浮度。 下浮 3% 3、采购配件质量事故率 质量事故率为 0，发现一 统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质 次扣 2 分，市场反馈回一 量问题，及市场反馈回的采购质量事故。 次扣 1 分 4、库零量控制 90%以上采购量库零不超 提出部门 技术部 过 15 天 1、提供图纸、材料定额、 按 时 下 达 ， 文 件 准 确 性 100% ， 晚 一 天 扣 0.25 工艺卡及时准确性 分；因图纸资料不准确出 现重大生产事故扣 2 分/ 次 2、技术支持及时性 延误生产发货一次扣 2 分 3、技术质量事故率 4、 现场技术支持满意率 售后服务部 生产部 因技术问题发生的质量事 故次数,每次扣 3 分 满意率 100%，见季度调 查表 1、用户服务满意率 满意率 95% 2、售后服务一次成功率 一次成功率95% 3、服务款项按时回收率 100% 当季回收，每 月应 收款滚动计算 4、用户投诉追溯率 追溯率 100% 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 分 2、生产成本降低率 3、按照作业指导书作业 控制在预算范围内 完全按照作业指导书，违 技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发 的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和 准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延 误生产等。 针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决 及时、不误生产发货。 因技术支持不到位造成的质量事故或重大损 失。 车间各工序统计在生产过程中对技术部所作的 现场技术支持的满意率（包括图纸、工艺资料 齐备，技术问题及时处理，配合协调态度积极 等） 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户的服务满意 率。 每月 25 号由售后服务部填写完服务满意度调 查表，报销售支持部调查反馈用户服务一次成 功率。 要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度 款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季 度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为 止。 将售后服务投诉电话及时反馈给售后服务部， 售后服务部针对投诉内容追溯落实情况，并将 解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指 标）。 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 生产任务的完成情况。 反一次扣 2 分 质量事故率为 0，市场反 馈回一次扣 1.5 分 1、生产计划按时完成 不误发货，延误一次扣 2 根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提 供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度 分 生产任务的完成情况。 2、各工序返工率 返工率﹤3%（按作业台 由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返 工次数。 数考核） 完全按照作业指导书，违 3、按照作业指导书作业 反一次扣 2 分 控制在预算范围内 4、生产成本降低率 研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于 1、市场技术支持满意率 满意率 ≥ 90% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查市场支持的满意率。 研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 2、方案设计成功率 满意率 ≥ 95% 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调 查方案设计的满意率。 3、开发项目进度完成 100%完成 控制在预算内 办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合 1、行政办公费用控制 理控制各部室的办公费用使用。 控制在预算内 办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控 2、招待费用控制 制各部室的招待费用。 附“满意调查表”，满意 各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率 3、内部服务满意率 调查，详见“服务满意率调查表”。 率≥90% 4、总经理指令督办查办落 落实率 100%，未完成一 实率 项经理助理按责任人的 25%扣分 5、年内申报项目完成率 年内审批资金完成 80 万 元（全年指标统算调整） １、车辆费用控制 费用控制在预算内 每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部 提供每月的实际费用。 费用控制在预算内 每月的物业费用控制在预算范围内，由财务部 2、物业费用控制 4、质量指标 车间 研究中心 办公室 1 办公室 2 人力资源部 3、员工就餐满意率 满意度≥75% 1、招聘计划完成 完成率 100%（见年度计 划） 完成率 100%（见年度计 划） 2、岗位培训计划完成 3、绩效考核完成率 研发部 1、季度新产品研发计划完 100%完成 成 2、开发新产品资料完整 质量部 销售支持部 每季首月 20 日结束上季 考核晚一天扣 0.5 分 提供每月的实际费用。 由人力资源部对全体员工进行每季度一次的员 工就餐满意率调查，满意率小于 55%不得分。 根据公司的岗位需求按时按要求完成招聘任 务； 根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专 业能力提升需求，按时完成每季度的培训任 务。 每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完 成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考 核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。 根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的 任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计 划（若因其它临时工作延误了计划完成时间， 应？？？） 研发新产品在测试达标情况下，3 日内将产品 的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归 档（资料的明细由总工给出）。 新产品测试合格后 3 日 内，要求将所有图纸、各 类参数资料、鉴定资料交 技术部（办公室），晚一 天扣 0.5 分 3、新产品试制一次成功率 控制材料零件更换，工时 重复；按测试总项及重试 （成本） 项算，一次成功率 85% 4、研发成本费用控制 1、外购外协件检验工作合 检验工作（外观检验、上 质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经 机测试）合格率为 100% 车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工 格率 作不合格。 统计由生产、售后服务等反馈回的产品质量事 2、质量事故追溯率 追溯落实率为 100% 故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈 解决结果。 3、工序质量控制 1、客户接待满意率 满意率为 95% 每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总 报至北京高新公司进行满意率调查。 发货率 100%，出现未付 严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导 的答复为准。 清款发货一次扣 2 分 3、市场服务支持满意率 满 意 率 为 100% ， 见 附 “服务满意调查表” 1、大包工程利润（包括配 季度计划利润： 件利润） 2、工程质量合格率 一次验收达标率 100% 3、300 万以上工程方案评 审 2、按合同付款发货率 工程项目部 部门 财务部 考核指标 业绩标准 2005 年“新增”指标汇总表 1、月审批资金供应率 供应率为 100% 2、全面预算管理控制 控制在±10%以内 技术部 生产部 车间 3、财务费用控制 1、提供图纸、材料定 额、工艺卡及时准确 性 2、解决现场问题及时 性 3、质量事故率 随生产计划同时 下达，晚一天扣 0.5 分 延误生产发货一 次扣 2 分 因技术问题发生 的质量事故次数, 每次扣 3 分 4、现场技术支持满意 满意率 100%，见 率 季度调查表 4、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 备 利用率 返工率为０ 2、各工序返工率 指标回顾 实际供应率： 实际发生： 实际晚天数： 实际耽误 实际事故数： 实际满意率 实际返工率： 考核评价 权重 ×［ －（０％１－实际供应率）×］ 30% ＝４ ５×［１－（∣实际－预算∣／ 预 30% 算－０１）×５ 30% 5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（到 0 为 30% 止） 5－ 实 际 延 误 次 数 × 2=（0、5 为 20% 止） 5－ 实 际 事 故 次 数 ×3=（到 0 为 10% 止） ×［１（０％１实际满意率）×３＝ 30% 30% 提取部门 ０ ，主要质量责 实际质量事故 5－ 实 际 事 故 次 数 × 3=（0、5 为 任事故一次扣 ３ 数 止） 分 5、（生产能耗）产能 电 耗 /kw 机 组 设 利用率 备 １、车辆费用控制率 0.75 元/公里 实际费用： 5×[1 － （ 实 际 费 用 － 0.75）×3/0.75]= 采购成本比去年 实际控制比率 5×[1 － （ 5% － 实 际 下 浮 比 2、采购成本控制 同期下浮 5% 率）×10]= （0、5 为止） 质量事故数： 5－ 质 量 事 故 数 ×2=（到 0 为止） 3、采购配件质量事故 质量事故率为 0 率 实际 超出库存 （1－超 30 天库存量×2/采购总量） 4、库存周期 周期≤30 天 量 ×5= 1、招聘与培训计划完 完成率 100%（见 实际完成率： 5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 成率 年度计划） ） × 5]= （到 0、5 为止） 2、工资及时发放率 每月 20 号（与财 实际晚天数 5－0.5×晚天数=（到 0 为止） 务如何划分责 任）晚一天扣 0.5 分 4、绩效考核完成率 每季首月 20 日结 实际晚天数： 5－0.5×天数 = 束上季考核晚一 天扣 0.5 分 3、质量事故率 后勤 采购部 人力资源部 15% 10% 25% 30% 15% 15% 30% 10% 30%
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