绩效面谈的基础知识
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈 一、绩效面谈的基础知识 一）、绩效面谈定义： 1、定义：通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确 认．找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案，从而提高绩效。 2、概述：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本 周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工 的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的 方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目 的。 二）、绩效面谈分类 绩 效 面 谈 分 类 种类 绩效计 划面谈 面谈内容及注意事项 1、 基础工作：目标、内容、实施措施、步骤方法 2、 确定了工作的目标及后续绩效考核的结点 3、 请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺 注意事项：谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。 1、 面谈纬度：思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训 绩 效 总 结 面 谈 等方面的问题 2、 定期行为：有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性 3、 上级心态：双方应当是具有共同目标完全平等的交流者 4、 上下级关系：具有同向关系．管理者不应是评价者或判断者 5、 注意事项：a、表扬为主；b、事例为主（反馈的信息不应当是针对被 考评者，而应当针对某一类行为）、 6、 时间：发现员工某种行为不是最佳的行为时．应及时提出使员工的 绩效有较大提高．而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是 正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的 心里会产生抗力 7、地点：在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很 大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成．会 严重制约和影响组织绩效的提高和发展。 绩效 考评 总结 面谈 1、 前提：a、根据绩效计划贯彻执行情况；b、根据工作表现；c、根据业 绩 2、 回顾+总结+评估→反馈结果给下属 3、 上级准备： a、对员工取得的成绩应予以肯定 b、 指出产生优秀结果的有效行为．从而加强员工的有效行为 c、 对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言 的机会，在讨论过程中．管理者应给予适当引导 三）、绩效面谈目的 1、将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给下属（员工要知道自己表现好 的方面和不好的方面 2、让员工在下一个绩效周期做得更好（改善绩效） 四）、面谈注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈中可能存在的问题 解决的方案 面谈技巧 1、 管 理 者 的 误 解 （ 面 谈过程=数落下属的 1、 延迟绩效面谈 2、 在绩效结果未显现时， 未出现不良绩效是 1、 关注绩效和行为，而非个性 2、 以事实为依据 3、 避免使用极端化字眼。极端化 过程 2、 面 谈 过 程 中 的 不 确 定性 解决方法 字眼包括“总是、从来、从不、 完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语 二、绩效面谈流程 面谈时间的确定 1、双方有空 2、提前三天通知 3、选择非办公的安静的环境 4、关闭手机，保证面谈的顺利进行 （二）面谈前的准备 1、上级：a、材料：准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的 定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况；b、对可能出现的重大分歧点事前 沟通或评估风险对员工本期的自评书熟记、整理出员工本阶段的最大优点和急需 改进的几点不足；c、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中 先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。 2、 填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与 主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。 准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进 行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一 过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工 作，避免因进行面谈而影响正常的工作。 （三）面谈中 1、位置 与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑 让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太 多会影响面谈（不靠近也不离太远、不正坐、不注视员工、不游离目光、注视 对方下巴与眼睛之间） 2、开场 开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间 的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。 3、说明面谈 目的与作用 首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消 除员工的疑虑 4、进行绩效 如何考评、考评标准、允许员工提出质疑并给其说明机会 考核结果沟 通 5、肯定员工 的优点 6、指出员工 的不足 制定改进计 划 按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到， 主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和 成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉 只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否 应该存在以及其他员工对这些不足的看法 主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 确定下一周 期绩效目标 在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的 绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程 总结面谈要 点 1、 主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结 2、 与员工一同对考核结果确认签字； 3、 结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工 的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真 正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查 找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。 4、 普通员工面谈时间以 30-60 分钟为宜，中层主管 60~l20 分钟为佳 三、绩效面谈的原则 1、彼此信任的原则 2、多听、鼓励员工多说多谈的原则 3、避免对立和冲突的原则 4、放眼于未来而非过去的原则 5、集中在绩效方面而非其它特征的原则 四、绩效面谈的技巧 1、展示考核结果，不遮掩 2、允许员工提反对及不同意见，要认真对待 3、提高下属的自我认知能力 4、上级要勇于承认错误、承担责任 5、破除上级打分，下属确认，形成上下真正沟通 五、注意事项 1、真诚。上级不过谦更不夸大 2、上级要让下属真实地感受到： 1 ）你确实满意 他的表现 2 ）表扬是真情 流露而非阿谀奉 承 3 ）下属切实感 受到是帮助其成 长而非形式 1) 下属才会把你的表 扬与建议当成激励 恰当的时候、地点 要真诚发自肺腑 我们面谈的主要目的 讨论如何更好的改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们更 好的完成目标 2) 面谈结束让对方的感觉 正面积极→握手（充满坦诚）→肯定面谈效果和下属成绩，表达自己的希望→立即评 估面谈结果→填写评估表→总结 3）先对一致性进行询问，在对异议处进行讨论 4）下属是如何做的？→哪些行动措施？→效果如何 3、具体 在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的 表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦， 表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严 谨，体现了你的文字水平和理解能力。 4、建设性 管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。 六、业绩面谈内容 1、工作业绩 2、行为表现（工作态度、工作能力） 3、改善措施（分析成因、共同制度计划 4、新的目标及标准 七、绩效考核方法 1、直接排序法 a、就某个评估因素的表现员工排序，第一点……到最后一点 b、适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组 c、缺点：最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定 2、对偶比较法 仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦
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【绩效面谈】绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈技巧 目录 一、揭开绩效面谈的面纱..............................................................................................................3 1、绩效面谈的定义................................................................................................................3 2、进行绩效面谈的原因........................................................................................................3 3、三种重要的绩效面谈........................................................................................................3 4、绩效面谈的内容................................................................................................................4 5、绩效面谈的 SMART 精明原则.........................................................................................5 二、绩效面谈难谈的原因..............................................................................................................6 1、技术性要求高....................................................................................................................6 2、错误的理念........................................................................................................................6 3、缺少文化............................................................................................................................6 4、目标太高............................................................................................................................6 5、只要结果............................................................................................................................6 三、绩效面谈的流程......................................................................................................................7 1、绩效面谈流程图................................................................................................................7 2、营造良好的面谈氛围........................................................................................................7 3、进行面谈............................................................................................................................8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、激励员工..........................................................................................................................12 四、绩效面谈的注意事项............................................................................................................13 1、与员工沟通注意事项......................................................................................................13 2、语言及非语言沟通注意事项..........................................................................................13 3、指责与批评应注意事项..................................................................................................14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、揭开绩效面谈的面纱 1、绩效面谈的定义 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的 面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2、进行绩效面谈的原因 （1）既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多 数员工都希望明确了解工作绩效考核的标准； （2）可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示 出来的低效率行为； （3）管理者可根据员工已经表现出的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发 展规划提供一个绝好的机会。 3、三种重要的绩效面谈 三种重要的绩效面谈包括定期绩效面谈、绩效会议面谈和随时随地的面谈。 （1）定期绩效面谈 定期面谈的周期一般有月度面谈、半年度面谈和年度面谈。每次面谈开始，经理应该让员 工了解到这次面谈的目的和重点。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上， 以使会谈更具实效性。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要 让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的 工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 （2）绩效会议面谈 会议是指三个或三个以上的人（其中一个为主持人），这种面谈面向的是大部门或者是一 个大的中心，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理 工具。 （3）随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及 时地问候和关心以减轻他们的压力。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在 没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意 见。但这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工 感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。 4、绩效面谈的内容 （1）定期绩效面谈的内容 每一次面谈既可以解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决 问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这 样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到 了解决，是否又有什么新的问题……”。 （2）绩效会议面谈的内容 公布各部门考核结果； 公布各部门绩效的整体评价； 发现各部门间存在的问题及解决办法； 提出绩效改进的意见与建议； 认为需要讨论的其它相关问题； 形成会议纪要。 （3）随时随地面谈的内容 下属遇到的问题与困惑； 下属工作的进度与成效； 下属需要的支持与资源； 其它对于绩效的影响因素。 5、绩效面谈的 SMART 精明原则 在管理过程中，绩效面谈是领导者必做的内容之一，而领导者要想使绩效面谈有一个好的 效果，掌握绩效面谈的 SMART 原则是非常重要的。 （1）Specific 直接具体原则 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于经理来说无论是赞扬还 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在 哪里。既有说服力又让员工明白经理对自己的关注。 （2）Motivate 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，经理应当鼓励员工多说话，充分表达 自己的观点。因为思维习惯的定向性，经理似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压 制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的 目标。 （3）Action 工作原则 绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，如员工是怎么做的，采取 了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完 成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的 影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为 指责的焦点。 （4）Reason 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指 出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使 得面谈无法深入下去。但经理如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成 的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会 出现攻守相抗的困境。 （5）Trust 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话， 充满冷漠、敌意。而反馈面谈是经理与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到 理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。经理人员应多倾听员工的想法与观点， 尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面 向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 二、绩效面谈难谈的原因 1、技术性要求高 技术性是在绩效面谈中最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性特别重要 技术性包括怎么样设计一个绩效面谈，从面谈的地点、时间、内容、目标、效果等等，对面谈进 行一个比较深入的挖掘，让面谈的层面不仅仅是在谈绩效，使得绩效面谈能够圆满成功。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、错误的理念 主要体现在缺少对员工利益和成长负责任的理念和态度。经理在进行绩效管理的过程中， 大部分在考虑企业的利益，只花小部分的时间关心员工成长。绩效管理实际上仅仅是企业经营 过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 3、缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。 只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 4、目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 5、只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，最终只看有没有一个好 的结果，很少注重过程。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”，“三个月不行 就走人”，“我们要实现 3 个亿”，“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。只关注 结果，不注重过程，造成太多的以结果为导向，导致我们所有的过程都是空白。 三、绩效面谈的流程 1、绩效面谈流程图 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 图 3-1-1 绩效面谈流程 2、营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲，增强员工的凝聚力。 （1）融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲 聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟 最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 （2）拉近距离 称呼上的拉近； 距离上的拉近。 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非 常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠 在那里，这是完全放松的状态。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩 效面谈，氛围开得很不好。 （3）环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程， 要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 （4）用道具 比如递茶、递水、递烟，以及一切公司允许的其他东西。 3、进行面谈 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等 的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 （1）注意倾听 在进行绩效面谈时，我们不仅要对下属说出我们的想法，更要能倾听下属所传达的意思。 如果你不能认真倾听，被面谈者也不会倾听你。倾听可以分为五个层次。 第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。 （2）用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中， 领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实 例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用 数据和事实说话，管理者需要在平时做好证据的收集工作。 （3）面谈中要控制局面 面谈中经理是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： ① 控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头 昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节， 收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈 解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容 忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种类，皆是突破时间设置的常见原因。 ② 控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员 工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持， 下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原 材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等。这么多问 题，就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的 问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解决，要清楚面谈的目标，不 要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 ③ 员工情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当， 员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在 面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 自我情绪控制 自我情绪控制往往是经理们在绩效面谈最头疼的事。有这种感觉是因为不是所有的绩效评 估都是积极的，总有人不可避免的要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效 面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省， 而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于 这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。 （4）获得下属的认同 ① 开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防 止面谈过程中不自主地偏离方向； 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话，谈话最好在一种和谐的气氛中进行，要和员 工开诚布公的谈； 对于员工绩效的不佳，经理应当与下属一起开诚布公追根溯源，是工作态度不好、工作技 能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上，对症下药，落实绩效改进计划； 绩效面谈均从经理做起，逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式，开诚布 公，取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。经理要能开诚布公地与部属讨论工作绩 效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公 正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同经理一起去不断改进 绩效的； 在绩效评估面谈中，领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因，寻找解决 问题的方案，并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前 的失误的可能。 ② 以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个“心”字，与下属员工互相交心、互相关心、以 心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业； 对于一些心态失衡的员工，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作， 帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些 偏见和个人的歧想； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司对员工很关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司 把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 ③ 反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难 行甚至后悔莫及； 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟 通中分析和解决问题； 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问 题、达成共识的最佳手段； 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综 合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显 示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受 了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通， 才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终 做到思想统一； 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果 是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几 次，才能真正地让他理解。在当下，沟通显得很重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他 们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的 “反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 ④ 资源匹配 资源匹配中——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的 企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他 们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使“人”这个 企业最重要的资源能得到合理的匹配。 ⑤ 站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力， 更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重 员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用； 管理员工要善用“同理心”，多用换位思考。古语有云：以德服众。制定工作计划或者规 章制度，要多考虑一下员工们的利益，多站在下属的角度思考一下； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不 同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在 很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发 生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发 现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难； 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广 益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状。反之，如果饱汉不知饿汉饥， 上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别 人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 4、激励员工 激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现 自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效 时同样要注重激励机制。 激励机制主要包括以下几个方面： ① 物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、 奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一 种激励模式。 美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大 家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励 不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 ② 多种激励机制的综合运用 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工 放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作 以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 ③ 实行差别激励的原则 影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利 和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。 四、绩效面谈的注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、与员工沟通注意事项 谈话内容绝对保密； 完全接纳与容忍； 建立信任关系； 尊重当事人的意见与感受； 任何后续处理措施均应取得当事人同意。 2、语言及非语言沟通注意事项 （1）语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断； 评价结果应具体而不笼统； 评价时既要指出进步又要指出不足； 评价时应避免使用极端化的字眼； 通过问题解决方式建立未来绩效目标； 多用“我们”。 （2）非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐； 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下 巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视； 不得以手或物品挡在自己眼前； 不得在说话时用手在面部做小动作，避免频繁摆动身体。 3、指责与批评应注意事项 针对特定事件不可翻旧账； 切忌含糊笼统； 切忌置身事外，表扬时多用“你”，批评时多用“我们”； 不要和其他员工比较； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 应予以解释的机会； 三明治：表扬—批评—表扬； 不要伤及人格、自尊； 多用问句，少用判断。 www.hrtop.com
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【绩效面谈】经典绩效面谈场景
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 经典绩效面谈场景 目录 一、一个典型的绩效考核面谈场景..............................................................................................2 二、问题出在哪里？......................................................................................................................4 1、准备工作没有做好....................................................................................................................4 2、没有说明面谈的目的................................................................................................................4 3、负面反馈多于正面反馈............................................................................................................4 4、面谈者技能不足........................................................................................................................4 三、四个准备助力绩效面谈成功..................................................................................................4 1、 程序准备...................................................................................................................................5 2、 技能准备...................................................................................................................................5 3、 资料准备...................................................................................................................................9 4、 心理准备...................................................................................................................................9 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、一个典型的绩效考核面谈场景 人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负 责绩效薪酬和培训工作 刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王 林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。” 王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调 整，正和 A 事业部孙总沟通呢”。 刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时 间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你 说是吧？” 王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一 副无所谓的态度） 刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下 吧。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？” 刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的 这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！” 王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开 始讲），2009 年 12 月在公司领导的支持和帮助下，我本上完成了预定的 KPI 指标，工作总结 上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很 多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续 努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道 的，我也不多说了。” 刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多 。 比如说，上次去 A 事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于 没有培训计划，A 事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任 吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意 的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住 就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。” 刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是 由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效 考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分 析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重） 王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长 不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办 法。” 刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听 考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到， 而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这 一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状） 王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！” 刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走 个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……” 王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水 端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去） 王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不 了解情况!” 二、问题出在哪里？ 上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或 少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有 帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题， 哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论： 1、准备工作没有做好 我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导 之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完 成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一 个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的 刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要 面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度， 所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没 有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导 致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助 其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。 三、四个准备助力绩效面谈成功 要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备： 1、 程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进 程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个 步骤总成一句话就是 OCDC 法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒 暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。 寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目 的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用 1 个小时左右的时间， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些 问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论， 我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最 后我们还会制定一个改善计划。” 之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指 标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录， 请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。 2、 技能准备 了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中 用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧 正面反馈的关键词是：具体 凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。 很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。 以“小王的市场报告”为例： 笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好好休息一下，调整调整”。 具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班， 现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整， 特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法， 而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用， 我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自 己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不 会持久，过后就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮 助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具 体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面 反馈的时候，“具体”是一个关键词。 总结一下，正面反馈的步骤： ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2)负面反馈技巧 负面反馈的关键词：描述而不判断 关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。 判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。 描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地， 说话声音很大，引起了很多人的关注”。 这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不 知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东 倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。 关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST 法则： ① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括， 用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的 感觉或反应。 ③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具 体，是针对个人的行为而非其个性。 ④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个 负面的反馈，经理是怎样做的呢？ 首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个 数据是?。” 其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户 了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家 公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。” 接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样 做，这对于公司是非常重要的。” BEST 法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果 之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听 者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己 寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 负面反馈的要点： ü 具体地描述下属的行为 要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ü 描述这种行为所带来的后果 要求：客观，准确，不指责 ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧 绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自 己找答案。下面是一些提问的技巧： 当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心 目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问： “你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到 的任何问答，并且不要有过激反应。 以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。 你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常 迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你 注意到感觉上的不同了吗？ 不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操 纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句 ——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。 避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让 人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退 呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题 变得简单详细。 对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过 火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重 心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。 3、 资料准备 资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通 记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方 不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4、 心理准备 所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状 况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈 之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。 结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效 面谈这出大戏导演好并非难事！
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绩效面谈改进技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈改进技巧 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子-- 【案例 1】 在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员 JIESE 就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE 认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。 分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不 明白主管的期望，因此形成对立的局面。 【案例 2】 某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵， 杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。 人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理 绩效面谈时怎么谈？ 【案例 3】 某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好 ， 但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？ 分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层 特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同 行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企 业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集 体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了 解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何 提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 【案例】 两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐 渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下 掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人 出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟 了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时 间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进 行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了 自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【案例】 在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个 月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有 解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响 沟通正常的进行。过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不 好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即 使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是 不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间 谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感。 【自检 1-1】 试述绩效面谈难谈的根源。 第三讲 揭开绩效面谈的面纱（上） 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有 主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有 大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题 都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它 的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个 是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问 题的思路和办法。 【案例】 如果发现 100 个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？怎 么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就 会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天到 半个月之间，一般不会发太大的火。 【案例】 一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲 突到了这种层面。总经理跟他接触了 5 分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说 完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。 这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做 到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 图 2-1 www.hrtop.com 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 第四讲 揭开绩效面谈的面纱（下） 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 【案例】 本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9 月份材料未及时到位有 100 多项，而要求我们 月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高 不超 50 项。 总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任 他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客 人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 【案例】 某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成 12 万好不好，你看原来只完成 10 万嘛，现在完成 12 万， 头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完 成 20 万。” 因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想 到的 10 万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做 到多少。 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。 考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长 时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还有 一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 【案例】 张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有 给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并 好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评 都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自 我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？” 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 【自检 2-1】 试述绩效面谈对企业、对员工有什么好处。 第五讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境 等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫 闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一 分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 【案例】 如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小 名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 【案例】 有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路 边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布置也不一样，会议 室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他 东西。 【案例】 一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟 通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。 因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工 的特点选择更利于面谈成功的道具。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答 也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他 不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决 不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认 为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到 心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝 使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 【案例】 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 员工：头，不知道我这样对不对？ 员工：头，我的指标能不能低一点呀？ 请举一个限定式问题： 员工：头，如何提升我的绩效呢？ 现场演练 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通 过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的 真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 第六讲 技巧篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何 资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并 不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁解 决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 【案例】 在刚刚推行绩效时，想给员工定 80 万，定 10 万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定 低了，要么定高了，就要看完成得情况，定 10 万，也许就能完成 15 万，而多了他就不做了，要么定 10 万，而只能完成 8 万，定高了。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些 承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司 给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只 要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目 的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融 洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式, 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解 决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正 理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人这 个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态 度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反 应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关 系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考 一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心 的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再 能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来 自下属员工心悦诚服的响应与追随。 【自检 3-1】 试述怎样营造良好的面谈氛围？ 第七讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（上） 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形 式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工 作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳 任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 表 4-1 经理 经理和员工面谈准备表 员工 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在 世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 【案例】 通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心 态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效 管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已 有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工 提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施 的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。 第八讲 实务篇：绩效面谈应该怎么谈（下） 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一 些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比 较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办 公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核 指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对 员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以，如 果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同 的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检 测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据 是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际 交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也 就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果 更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的 原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重 每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨 大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有 力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定 量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距， 有紧迫感，迎头赶上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 图 4-2 www.hrtop.com 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 【自检 4-1】 试述绩效指标存在的问题。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 第九讲 绩效改进—绩效提升的关键（上） 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距 分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩 效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效迅速提 高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能 力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。沟 通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容 易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台，如 果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双 方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”的 工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的数 据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力 的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科学、 合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也为知 识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 改进人 表 5-1 张小梅 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 职务 专员 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念
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绩效面谈手册
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈手册 绩效管理目录 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结语与 Q&A 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 ?何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 ?何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 ?绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 2．实施绩效管理的功能 Ï 论功行赏－奖惩与调薪依据 Ï 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 Ï 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 Ï 前程规划－员工潜能与发展评估 Ï 人力发展－派职升迁与培训需求 Ï 激励士气－创造提振士气的机会 3．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 ?依任务来源划分 §公司年度经营目标与重点工作要项 §部门／主管期望之重点工作要项 §个人职责工作强化与改善要项 ?依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要求部 份，认为只要找对 人，绩效表现就会好 有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指针 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤劳、 以员工工作过程中之行 忠诚、敏捷)与能力(例 为、努力情况与工作态 如管理才能、语文能 度为主。 力)为主。 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效 评估重点 常用的考 核项目 范例 能力评估 职务执行态度考核 性格评估 好的销售人员具备的 特质包括：人际亲和 度、合作性强、领导能 力、忠诚度 业绩评估 产品瑕疵率 生产线的员工动作符合 规定按步就班；量贩店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好 销售人员强调销售 量；管理人员强调管 理营运绩效。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S2 订定工作目标 §目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 §目标设定的注意事项 ?以动词为开始之陈述而非特性的形容 ?说明如何达成目标的方法（成功准则） ?明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 ?如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 ?Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 S 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 §目标的种类 Ä 达成性目标 Ø 项目工作计划 Ø 例行性工作维护 M A R T HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 工作改善项目 Ä 成长性目标 Ø 产销数量与金额 Ø 市场占有率 Ø 新市场/新成交客户拓展率 Ä 降低性目标 Ø 成本与费用率 Ø 不良品损耗率 Ø 错误发生率 Ø 客诉发生率 Ø 灾害及公安事故 Ø 人员流动与缺勤率 Ä 提高性目标 Ø 产品合格率 Ø 货款回收率 Ø 资金流动率 Ø 存货周转率 Ø 客户拜访率 Ä 发展性目标 Ø 个人学习与生涯发展 Ø 工作态度与团对精神 Ø 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 §建立衡量指针的方式 行为方式 执行 工作交办 一个命令 执行情形 一个动作 协助他人 式 需监控程度 预应 有效性 遇问题能够解决 防止问题发生 要求后提供 支持 发生问题主 动协助 事先提供防 范协助 主管督促下 限期前尽速 完成 依期限规定 内完成 完成 提前完成品 质良好 敷衍应付表 面功夫 应变有方化 险为宜 深入探讨再 发防止 事先防范改 善创新 主动呈报定 充分授权主 时间管理 问题解决方 应变 平均之上 平均之下 提供更好工作方 式 协助并教导 防范 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 期检讨 结果评价 动积极 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 §设立衡量指针应注意事项 ?事前说明清楚并确认了解 ?考量环境变动性因素 ?逐步提高要求 ?逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 §执行评估作业常犯的错误 L 没有落实日常工作辅导 L 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 L 没有协助部属克服障碍 L 不知道如何纠正部属错误 L 凡事都等到考核时间才算总帐 L 不能贯彻要求与追踪执行状况 L 不会执行工作晤谈与实时回馈 L 舍不得给予赞美与激励 §考核中常见的人为偏差 Ø 刻板印象 Ø 晕轮效应 Ø 新近效果 Ø 我同心理 Ø 一律平等 Ø 亲近疏远 Ø 期待重于现实 Ø 趋中倾向 Ø 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 §任务失败的检讨 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ä 为何会失败? Ä 从失败中学到什么教训? Ä 应如何避免再度失败?其条件为何? Ä 为弥补失败，应采取何种对策与行动? §任务成功的检讨 Ä 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? Ä 成功关键因素是否能被操控? Ä 成功关键因素对应为来环境变化的意义? Ä 除此成功情况，有无更好的方法? Ä 成功背后有无隐藏后遗症? Ä 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? §检讨与回馈注意事项 C 定期性或经常性特定且明确的立即给予 C 真诚的将自己感受告诉对方 C 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 C 着重于谘议与教导 C 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 § Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在 能有效地执行，Action Plan 正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 §尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com §拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7 展望未来 §新公司年度经营目标与重点工作要项 §新部门／主管期望之重点工作要项 §新个人职责工作强化与改善要项 §前一年度残留问题 §绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 ?责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 ?资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 ?回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 ?奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 ?训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 考核结果 对策分析 行动方案 Ä 结果可接受 Ï 可升迁 发展方案 Ï 不可升迁 维持计划 Ä 结果不可接受 Ï 可改进 Ï 不可改进 www.hrtop.com 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 五、绩效面谈 ?自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 ?考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 ?评鉴时应注意事项 Ø 以补强教导功能为目的 Ø 针对特定事件具体而明确 Ø 切不可置身事外 Ø 积极的倾听 Ø 不要拿其它部属间互相比较 Ø 成功与失败的回馈并重 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 Ø 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 Ｙ ／Ｎ １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计划目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 Ｙ ／Ｎ １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 绩效面谈检核表 面谈步骤 主 角 任 务 与 重 点 要 项 Ｙ ／Ｎ 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明 确训练需求及必要的协助．．． 订定下期工作目标 共同参与 前一年度残留问题确认 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未定案 确认面谈内容 共同参与 的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 w 谈话内容绝对保密 w 完全接纳与容忍 w 建立信任关系 w 尊重当事人的意见与感受 w 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 w 倾听的原则 Ï 少说多听 Ï 听对方的心意 Ï 鼓励对方发言 Ï 同理心 ÏHere and now w 讯息要素 Ø 经验:遭遇到的事件 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ø 行为:具体的行动与作为 Ø 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 Ø 意图:当下的期待与打算 w 同理心(Empathy) Ø 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 Ø 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 Ø 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 Ø 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 Ø 指出引起你关注的原因 Ø 询问原因并以开放的态度聆听说明 Ø 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 Ø 请员工协助讨论每个提案 Ø 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 Ø 针对问题而非个人 Ø 不可强迫对方承认犯错 Ø 以开明的态度(Open mind)聆听 Ø 强调你需要他的协助 Ø 采用员工自己所提的解决方案 Ø 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 Ø 告知现况给他听 Ø 说明影响及后果严重性 Ø 请他说明为何这么做 Ø 共商解决之道 Ø 由他决定选择方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 Ø 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 w 不逃避不忌讳 w 正面的肯定 w 重视感受与事实 w 认清角色立场与目的 w 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 w 绝对避免敌对或防御的反应 w 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 w 体认员工的感受 w 平静地表明你的立场 w 明确的告知你将采取的措施与行动 w 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量等 级 定义 A 特優 远超过工作 要求 1. 绩 效 标 超越工作要求 1. 用 所有的主要 工 作 职 责 中，绩效远 超越既定目 标。 较少的时间完 成既定的工作 目标，且有优 异的成果。 2. 需要极少的主 管指导 具 有高品质的 工作知识、 判断能力、 以及反应机 智，以致于 不需要主管 的指导及检 讨，便可超 越 工 作 目 标。 3. 准 在 B 主 动管理变化 的情境且能 预测可能发 生的问题， 并能够提出 让工作更有 效 率 的 方 法。 4. 持 续不断的拓 展 工 作 范 围，且完成 了一些具挑 战 性 的 工 作。 5. 当 2. 3. 只 偶 而会提出改变 工作本质的新 方法来做事 情。 4. 设 定且达成高的 专业标准，善 于从经验中学 习，而且在困 难中展现高度 的个人动机。 5. 主 管对于赋于此 人的任何工作 任务都能达到 标准以上，相 当具有信心 C 符合工作要求 1. 许 多重要的工作 项目完全符合 绩效标准，不 论时间或其它 标准。 2. 需 要一般的工作 监督。 3. 能 展现与工作相 关的才能。 4. 在 既定的架构下 有明确的贡 献，必要时会 寻求主管的协 助以解决问 题。 D 有一些改善空 间 1. 工作 表现大致可被 接受，但偶而 与工作要求有 一些差距。 2. 需要 比一般还要多 的主管指导。 3. 还不 充份具备工作 所要求的所有 技巧及才能。 4. 主管 必须确定不良 绩效的原因， 而且需提出补 救方案。 不符合工作要求 1. 在主 要的工作项目皆 无法达成工作目 标。 2. 无法 完成合理的质与 量的工作标准。 3. 急需 主管采取行动来 帮助员工改善绩 效。 4. 在一 段合理的时间之 内，如果员工无 法改善绩效，该 员应该被终止聘 雇。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 表 现 优 异 时，受到主 管及同仁广 泛 性 的 肯 定。 评量分 配 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 弦外之音 语 意 心 意 A. 期限太短我很难接受 响应： B. 当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E. 你认为我最近工作表现如何 响应： 引导他人应注意事项查检表 项 注 意 事 项 目 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 １ 建立信任关系 是否双方均希望改善并 清楚晤谈的目的 ２ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ３ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ４ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ５ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 ６ 做』有清楚的共识 观 察 记 录 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ７ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ８ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 ９ 是否给予有效的激励与 １ ０ 赞美或肯定 www.hrtop.com
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绩效面谈的步骤
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的步骤 1．陈述面谈目的 注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。 例："小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作 成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟 通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始┅┅"。 2．下属自我评估 目的： ① 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和 观点； ② 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会； ③ 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差 距在哪里。 在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型： ① 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。） 注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。 ② 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。） 重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原 因。告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。 ③ 观望型（绩效不好或者平平，抱观望态度。） 容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。 3．告知下属评估结果 注意事项： ① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可； 不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。 ② 定性和定量并重； ③ 不要过多地解释和说明； 要给下属开口说话的机会。不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给"封"上了，下属心服口服 了。更多的情况是：下属并不服气…… 双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对 于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释 和说明。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。 4．商讨下属不同意的方面 要点： ① 首先从看法相同或相近之处开始； 常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以 在轻松气氛中很快结束面谈了。特别是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估十分接近 的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的： 也许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会 有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和交流的机会，失去这个机会，也许在 相当长的时间内双方一直误解着…… 就相同或相近之处而言，也有许多需要讨论之处。因为绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结 果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有， 怎么能说没什么可讨论的呢？ ② 不要辩论 ③ 关注绩效标准以及与此相关的事实 技巧： A．建立信赖，创造良好气氛； B．对绩效观察中的关键事件进行描述而不是判断； C．评价结果应具体而不笼统； D．评价时既要指出进步又要指出不足； E．评价时应避免使用极端化的字眼； 如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝不等。 F．通过问题解决方式建立未来绩效目标； 采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，这就要求上司使用热情洋溢的语言，不停 地鼓励下属，而且在言语中要使用建议性的语句"你说说看"、"你谈一下"、"你看应该怎么办"等， 主动倾听下属的意见。这样，下属对面谈的满意感和提高绩效的动机将增强。 G．注意非语言的沟通 下属无精打采，上司应分析下属是对绩效评价不关心、无所谓、反感还是过于紧张；整个面谈期 间上司不苟言笑，下属可能会认为上司对其绩效不满意，而实际上很可能上司营造严肃的氛围 希望下属对绩效评价结果予以重视。 另外，值得注意的几点是： 面谈空间不易过大，上司与下属距离不易过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然 状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的 负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，不仅使员工对上司增加亲 切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 5．商讨绩效改进计划 作为上司应起到"教练"的作用。 2．下功夫使下属对于绩效标准的了解与上司一致 例，"责任感"占 5 分。每一等级的评分均有准确的定义，也有具体的表现会获得那一等的评分。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3．"夹心面包"式反馈 ① 先认可与赞美 中层经理对绩效不佳的下属，要认可和赞美就显得不十分情愿或言不由衷，中层经理要克服这 种心理和看法，真诚地认可与赞美下属。再糟糕的下属，也有值得认可之处，也有值得赞美的 方面。 注意：不要整体上赞美这个人，更不要无原则地赞美，而应赞美具体的工作或具体的行为。 要点： A．不可以说："其实你这人相当不错，也有人缘，为人善良，能力也挺强的……"； B．认可就是认可，赞美就是赞美，在赞美时不要加杂一些批评或遗憾之类的话； C．赞美要真诚而充分（一些中层经理，还没有赞美几句就立即转入指出不足阶段，起不到应 有的效果）。 ② 指出不足之处 要点： A．指出不足要充分，不能三言两语带过去。 B．要描述事实，然后让下属追溯原因。 C．在此基础上分析。 D．要直接！已经是"夹心"部分，不要再闪烁其辞，不好意思，否则起不到应有的作用。 E．不要争论。如果下属与你争论的话，应向下属表明，你们今天是交换看法，不争论。 F．不要批评或指责！指出不足之处和批评、指责是不一样的。 指出不足 批评、指责 陈述性的、描述性的 评价性的、结论性的 理性的 多带有感情色彩 关注于改进和提高 关注已经造成的结果 关注于下属的绩效改进计划 关注于下属认错不认错 既往不咎 追究责任 ③ 表达期望和信任 要点： A．描述改进将会对公司和下属本人带来的好处，增加下属改进的动力； 避免负面的语言，如"如果你不这么做，就会造成……" B．表达期望，应先让下属提出改进计划，然后上司在此基础上提出期望； C．期望要具体，笼统无意义； 避免负面的语言，如"我希望这是最后一次提出这种期望……" D．表达对下属的信心。
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绩效面谈为什么难谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第一讲 www.hrtop.com 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： Æ 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 Æ 个别员工对待考核无所谓 Æ 员工不认账 Æ 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 Æ 上下级不认同 Æ 对 HR 部门不认同 Æ 准备不充分 Æ 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 Æ 对过程的关注和辅导欠缺 Æ 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 Æ 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 Æ 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 Æ 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 Æ 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 Æ 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 图 1-1 第二讲 www.hrtop.com 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： Æ 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 Æ 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： Æ 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 Æ 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 Æ 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 Æ 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 Æ 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 Æ 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： Æ 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 Æ 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 Æ 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 Æ 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 Æ 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 Æ 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ Æ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 Æ 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： Æ 公布各部门考核结果 Æ 公布各部门绩效的整体评价 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Æ 发现各部门间存在的问题及解决办法 Æ 提出绩效改进的意见与建议 Æ 认为需要讨论的其它相关问题 Æ 形成会议纪要 启示： Æ 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 Æ 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： Æ 下属遇到的问题与困惑 Æ 下属工作的进度与成效 Æ 下属需要的支持与资源 Æ 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 Æ 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 Æ 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 Æ 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 Æ 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 Æ 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 Æ 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 Æ 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： Æ 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； Æ 指出被考核者优点之所在； Æ 辩明被考核者的不足与努力方向； Æ 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 Æ 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 Æ 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： Æ 我们看一下上月的原因在哪里？ Æ 你是不是要找点自己的原因呢？ Æ 你看我怎么能够帮到你？ Æ 你怎么觉得我不支持你？ Æ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ Æ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ Æ 你说的这个观点值得我考虑？ Æ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 Æ 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 Æ 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要 和员工开诚布公的谈。 Æ 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 Æ 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式 , 开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨 论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过 程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主 管一起去不断改进绩效的。 Æ 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因 , 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 Æ 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 Æ 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 Æ 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 Æ 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 Æ 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 Æ 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 Æ 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 Æ 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 Æ 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 Æ 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或 者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 Æ 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 Æ 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 Æ 拟定面谈计划，明确面谈的主题 Æ 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 Æ 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 Æ 收集各种与绩效相关的信息资料 Æ 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： Æ 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 Æ 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 Æ 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 Æ 提出改进的计划和下一阶段的目标 Æ 需要那些支持和资源 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 表 4-1 www.hrtop.com 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： Æ 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 Æ 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 Æ 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 Æ 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 Æ 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 Æ 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 Æ 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 Æ 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 Æ 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 Æ 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： Æ 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 Æ 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 Æ 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 Æ 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： Æ 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 Æ 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 Æ 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 Æ 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 图 4-2 www.hrtop.com 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： Æ 保持清晰的头脑 Æ 想什么说什么 Æ 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： Æ 整个企业的绩效目标即其战略目标 Æ 各业务流程和部门的绩效目标 Æ 各员工的绩效目标 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： Æ 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； Æ 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； Æ 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： Æ 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 Æ 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 Æ 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 Æ 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 能力素 行为范例 质名称 沟通能力 团队协作 员工能力素质的评分表 行为 等级 评分 评分 员工 员工 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 责任心 预定的工作目标 改进的过程比结果更重要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的 缺点 和局 限性 ，它 们所 适用 的公 司类 型和 规模 也是 不同 。在 实 践 中， 目标 管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效
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【绩效面谈技巧】5、绩效管理与绩效面谈
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《绩效管理与绩效面谈》培训教材 绩效管理 目录 绩效管理.........................................................................................................................................2 一、主管人员对绩效管理应有的认知.................................................................................2 二、如何进行绩效管理作业.................................................................................................4 三、绩效管理的辅助制度...................................................................................................12 四、绩效考核结果的应用...................................................................................................13 五、绩效面谈.......................................................................................................................15 六、面谈技巧.......................................................................................................................19 七、如何处理员工抱怨.......................................................................................................20 八、指责与批评应注意事项...............................................................................................21 九、结语与 Q&A..................................................................................................................22 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订 定 工 作 目 标 S3 设 立 衡 量 标 准 S4 执 行 评 估 作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协 商 绩 效 发 展 方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 容 S M A R T HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 应变 预应 有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并教 导 防 持 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 结果评价 免强符合 符合甚至 大部份均 超出期望 工作要求 略高要求 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 结果可接受 结果不可接受 可升迁 不可升迁 可改进 不可改进 www.hrtop.com 发展方案 维持计划 改善方案 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈检核表 面谈步骤 主 角 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 Ｙ／Ｎ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所 有的 主 要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工 作 表 现 大 1. 在主要的工作 工作职责中，绩 间 完 成 既 定 工 作 项 目 完 致 可 被接 受 ， 项 目 皆 无 法 达 效远超越既定目 的 工 作 目 全 符 合 绩 效 但 偶 而与 工作 成工作目标。 标 ， 且 有 优 标 准 ， 不 论 要 求 有一 些 差 2. 无法完成合理 标。 时 间 或 其 它 距。 的质与量的工 2. 具有 高 品 质 的 异的成果。 2. 需 要 比 一 般 作标准。 工作知识、判断 2. 只需要极少 标准。 能力、以及反应 的主管指导 2. 需要一般的 还 要 多 的 主管 3. 急需主管采取 指导。 行动来帮助员 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 需要主管的指导 改 变 工 作 本 3. 能展现与工 3. 还 不 充 份 具 工改善绩效。 及检讨，便可超 质 的 新 方 法 作 相 关 的 才 备 工 作所 要 求 4. 在一段合理的 来做事情。 能。 的所 有技 巧及 时 间 之 内 ， 如 越工作目标。 果员工无法改 3. 主动 管理 变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高 的 专 业 标 构 下 有 明 确 4. 主 管 必 须 确 善 绩 效 ， 该 员 可 能 发 生 的 问 准 ， 善 于 从 的 贡 献 ， 必 定不 良 绩 效的 应 该 被 终 止 聘 题，并能够提出 经 验 中 学 要 时 会 寻 求 原因 ，而 且 需 雇。 让工作更有效率 习 ， 而 且 在 主 管 的 协 助 提 出 补 救 方 困 难 中 展 现 以解决问题。 案。 的方法。 4. 持续 不断 的拓 高 度 的 个 人 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 于此人的任 战性的工作。 5. 当 表 现 优 异 何 工 作 任 务 时，受到主管及 都 能 达 到 标 同仁广泛性的肯 准 以 上 ， 相 当具有信心 定。 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 22 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 23 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能 充 能够充份 与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 沟通协调 分与 他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 与 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 人际关系 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而 引 发 不 必 要 冲 人际关系欠佳。 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 团队合作 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很 有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少 参与企业 活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 服务热忱 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我 充实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司 教育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少 参与训 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我 充实意愿 学习创新 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很少 提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 2.优(T) 3.可(E) 4. 差 (N) 各方面表现均超出标准极多， 表现超出标准或要求 表现达到标准或要求 完全不用督导 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽 然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作 成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人 25 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。 但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常 会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告 知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上 的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生 作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参 与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募款 或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方， 是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 27 www.hrtop.com 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 28 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不 到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无 意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换 工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为 什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人 像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪 幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 29 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 引导他人应注意事项查检表 项目 １ 注 意 事 项 观 察 记 录 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 ２ ３ ４ ５ ６ 是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 ７ 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? 31 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ８ ９ １０ www.hrtop.com 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 32 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 面谈中，唐犯了那些错误？ 33 www.hrtop.com 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 协助、精进、做对的事
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最完整的绩效管理与绩效面谈培训教程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 1 协助、精进、做对的事 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 2 协助、精进、做对的事 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 3 协助、精进、做对的事 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 4 协助、精进、做对的事 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 5 协助、精进、做对的事 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 6 S M A R 协助、精进、做对的事 T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 7 协助、精进、做对的事 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 8 协助、精进、做对的事 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 9 协助、精进、做对的事 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) 10 协助、精进、做对的事 S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 11 协助、精进、做对的事 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 12 协助、精进、做对的事 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 13 高 协助、精进、做对的事 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 14 协助、精进、做对的事 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 15 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 16 协助、精进、做对的事 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 17 协助、精进、做对的事 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 18 协助、精进、做对的事 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 19 协助、精进、做对的事 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 于此人的任 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 20 自由裁量 自由裁量 协助、精进、做对的事 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 协助、精进、做对的事 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 协助、精进、做对的事 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30 协助、精进、做对的事
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绩效面谈操作指引
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈操作指引 一、绩效面谈的作用 直接上级通过与员工的绩效面谈，反馈上一阶段的绩效表现， 并共同建立下一阶段的工作计划，有利于达成以下目标： 上下级间形成一致的工作目标与方向 鼓励员工就工作目标和发展规划发表意见 ， 通过上级的反馈与完善，使上下对目标和实现步 骤达成一致，提升员工执行工作的积极性。 及时修正工作开展策略、控制风险 计划执行过程中，帮助员工了解存在的问题和风险，促使调整 工作策略或修正工作计划，保证工作结果的达成。 提升员工工作成就感、协助成长 与员工一起分析过往的行为表现，鼓 励优秀行为并指出需加以提升的地方，共 同制定发展规划协助员工成长，提升工作 成就感。 二、 绩效面谈的时间安排 1、绩效反馈面谈 季度绩效考核周期结束后 7 日内，需开展对下属员工的绩效反 馈面谈。 2、绩效辅导面谈——非考核期末的其它时间，应根据实际情况 开展绩效辅导面谈。 重大任务阶段性完成。 对员工采取重大奖惩措施（如晋升或降职、调薪）的前后。 工作目标执行出现重大偏差。 员工工作态度与情绪出现波动等。 三、绩效面谈实施——七步法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 www.hrtop.com 5 、客观 评价 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 1、收集资料——面谈中对员工的评价和下阶段工作的规划应以 事实为依据，面谈前应收集、阅读相关资料，做好面谈准备。 公司/部门/模块现阶段的目标、工作重点。 下属的本年度工作计划。 下属上一阶段工作表现记录和评估结果。 下一阶段工作计划。 其他人的评价（其它同事的日常工作反馈、 投诉等）。 1 、收集 资料 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 6 、达成 计划 2、拟定纲要——审阅相关资料，确定面谈目标，拟定面谈纲要。 明确本次面谈需要达到什么目的——反馈员工绩 效等级、讨论确定下阶段工作规划、了解异常 表现的原因和给予改进建议…… 如何评价和向员工反馈上一阶段工作表现和 能力提升情况？ 员工有哪些突出优点，你如何表扬；员工存 在哪些问题，你如何提出；你的具体建议 是什么？ 你对员工下一阶段工作目标的期望和提升、发展其能力的规 划是什么？ 思考以上面谈反馈要素，拟定面谈大纲——并需注意，不管 面谈的重点是什么，其出发点永远是“帮助下属成长、明确 工作方向、改进绩效”。 2 、拟定 纲要 3、发出邀请 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 6 、达成 计划 提前 2－3 天通知面谈对象，并确认双方都空 闲的具体面谈时间。 明确告知面谈目的，提醒其做好准备—— 为保证面谈效果，下属同样需要准备上阶段 绩效评估结果、下阶段工作计划等资料。 选择较为舒适没有干扰的面谈地点；一次面谈 时间长度以 30 分钟左右为宜。 1 、收集 资料 7 、坚定 信心 2 、拟定 4、倾听回顾 纲要 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 7 、坚定 信心 的 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 面谈开始，问候员工，营造轻松、活泼、愉快的现场氛围。 简要介绍面谈目的和面谈时间长度等整体安排。 先让下属对照年初（或上一阶段初期）制定的工作计划、目 标，简要汇报一年（或上一阶段）工作的完成情况。 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 5、客观评价 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 上级结合前期资料分析结果和下属的回顾情况，告 知下属对其上一阶段工作表现的评价——优秀 的表现、需改进的表现、改进的建议等。 对下属的表现的反馈，无论是正面的还是负面 的，均要以实事为依据。举具体的事例，描述 所观察到的行为——对事不对人，说明下属的 作为反映了下属哪方面的品质、能力；这些表现给你、部门 及公司带来了哪些结果和影响。 征求下属的意见和看法（如是负面的反馈，应给以其解释、 澄清的机会）——是否认同上级的说法、当时的情况是怎样 的、自己采取相应行动的理由、需要改进的地方。 描述改进绩效/不改进绩效的后果，以建议的口吻与下属一 起探讨改进方案，提供建设性意见，以及作为上级、部门/公 司能提供的支持，与下属共同形成其下阶段绩效提升的计划。 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 6、达成计划 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 6 、达成 计划 7 、坚定 信心 上级告知下属下一阶段公司、部门、本 模块/中心的工作规划。 倾听下属结合组织、上级目标和个人岗 位职责，对下一阶段本人工作开展的 规划。 上级给予适当的指导，协助下属完善 工作目标和行动计划，使之能支持组 织目标的实现。 1 、收集 资料 2 、拟定 纲要 3 、发出 邀请 4 、倾听 回顾 5 、客观 评价 7、坚定信心 面谈结束阶段，应再次肯定员工的成绩， 让下属知道自己的表现和贡献得到了认可 指出员工下阶段的工作和能力提升规划应 关注的地方，坚定员工信心，鼓励其积极 落实规划。 询问员工是否还有其它需要向上级反馈的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 事项。 做好面谈记录；感谢员工参与。 www.hrtop.com
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绩效面谈记录表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈记录表 被考核人姓名 部门 岗位 所属中心 考核时间 面谈日期 面谈人 职务关系 个人职业方向与定位 Q12 满意度调查中的 各项问题交流 1、 您能否用 1-2 句话阐述您的工作内容和职责？ 2、您对本季度绩效考核结果的自我评价怎样？（满意、一般、不满 上期绩效总结及问 题回顾 意、无所谓） 3、本季度工作中，您最得意的事情是什么？最失意的是事情是什 么？ 下一步的工作和绩效 的改进方向 下一季度您希望重点 改进哪些方面？您最 希望接到的工作任务 是什么？最希望调整 哪些指标？ 对于下一步的工作， 您最需要上级给您什 么支持？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 个人能力和优势 学习、机会、和成长 公司的变动动因对员 工的影响 工作意向变动 1. 是否变动？ 2. 接下来 1-2 年时间里您希望的发展方向是？1-2 年内您在公司里 的工作赶超对象是谁？ 对部门工作和公司工 作的意见和建议？ （管理上和工作上） 说明：1、本表为绩效考核后上级和员工绩效沟通面谈的记录； 2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
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绩效面谈技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先，要让主管明确绩效评价面谈要达到的两个目标，即：一是把员工的绩效情况反馈给他们;二是 建立未来的计划，即确定(员工和主管共同确定)员工下一步要达到的绩效目标。 其次，在言语性沟通上，需要提醒主管做到： 对评价结果进行描述而不是判断。例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结 果(优、良、中、差等)，而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经 描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 评价结果应具体而不笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解， 将会降低评价结果的可信性。 评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触 情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不至过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬 员工，使他们能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改 变行为的自愿程度。 评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、 绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工认为主管进行的统效评价缺 乏公平性与合理性，从而增加不满情绪;另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未 来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓 和的语气。 通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式(主管告 诉员工应怎样做)和说--听方式(主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做)都不能取得良好的效果。 应当采用主管与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。 第三，非言语性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非言 语信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对主管和员工双方都具有某种意义，但是他们互相理 解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，主管对非言语性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节： 空间场所的选择。主管不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，主管与员工之间不应距 离太远，面谈时，空间距离太大，员工与主管之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增 加。比较好的选择是在一个比较小的工作间(此工作间的环境是员工熟悉的)进行面谈，而且主管与员工之 间应坐得比较近。 身体姿势的选择。主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的 感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。 注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员 工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅 使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 第四，在沟通中还需提醒主管：应在面谈之前、之后采取其它相关措施。面谈之前的措施主要有：经 常与下级进行关于他们绩效的沟通;在判断别人的绩效之前先判断自己的统效;鼓励下级对绩效评价面谈进 行准备。面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于他们绩效的沟通;定期对绩效目标进展情况进行评价; 以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。
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绩效面谈记录
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈记录 对象：检修班：肖新忠 时间：2011 年 10 月 20 日 地点：工区会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表； 2、班长与肖新忠约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强 交流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩 效管理的目标与考核标准。 肖新忠：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 肖新忠：这个月，我狠抓了现场的安全管理，完善了安全管理制度，对现 场安全管理制度进行了完善和规范，加强了班组现场安全管理，加大了绩效考 核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到 100%，设备检修工作多次获 得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并发挥 安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强对现 场安全管理新知识的学习。 班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的 非常好，本月现场作业为安全隐患，无违章现场，作业顺序及各类安全措施的 实施都很到位，做到了一名安全员应进的义务。 本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好安全关，按时安全完成了 设备检修任务。 肖新忠：这是我应该做的，也是我的本职工作。 班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设 备抢修的及时快捷。 肖新忠：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得现 场安全管理知识更新快，我单位在现场安全要求上又有新的变化，我想明年加 强这方面的培训。 班长：我们会向人力资源处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 肖新忠：谢谢领导。 绩效面谈记录 对象：检修班：艾尼瓦尔 时间：2011 年 10 月 20 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 地点：工区会议室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的月度绩效考核表； 2、班长与艾尼瓦尔约定好面谈时间，做好工作交接。 绩效面谈： 1、面谈(周四 11：50，工区会议室) 班长：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾本月班组绩效，加强 交流沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人月度的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一月 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个月绩 效管理的目标与考核标准。 艾尼瓦尔：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 班长：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能三个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 艾尼瓦尔：这个月，我狠抓了技术培训这一块，完善了技术培训管理制度 ， 对现场技术培训进行了完善和规范，加强了班组现场技术培训管理，加大了绩 效考核力度，取得了较好效果。这个月工作完好率达到 100%，设备检修工作多 次获得工区表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完成上级交办的任务，并 发挥安全员、班组的团队协作精神，共同搞好安全管理工作。在学习上，我加强 对现场技术培训新知识的学习。 班长：这个月总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面完成的 非常好，本月现场作业按要求施工，无隐患和任何缺陷，这与你的培训息息相 关，总体来说工作做的不错 本月，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好技术关，按时按要求完成 了设备检修任务。 艾尼瓦尔：这是我应该做的，也是我的本职工作。 班长：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，如加强与实业、客户中心、调度等部门的联系，加强设 备抢修的及时快捷。 艾尼瓦尔：谢谢领导夸奖！
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绩效面谈案例_2
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈案例 对象：公司生产副总经理 A 总对设备部 C 部长面谈 时间：2012 年 1 月 6 日 地点：A 总办公室 准备工作： 1、双方准备好已考核完毕的年终绩效考核表； 2、A 总与 C 部长约定好面谈时间，并做好各自工作的安排。 绩效面谈： 1、预约 A 总：C 部长，根据公司开展 2011 年员工年终绩效考核工作和绩效面谈的 要求，最近我想就你个人年终绩效考核结果和你谈一谈，你什么时候可以？ C 部长：A 总，我周二周三开会，周四以后事情不太多，您定吧。 A 总：我周五没有重要事情，那就周五吧，上午 9：00 吧。我们把其他工作 安排好，你也准备一下面谈。 C 部长：好的。 2、准备 周五以前，A 总准备了面谈可能用到的资料，并对面谈中可能会遇到的情 况做了思考。同时，C 部长也对自己一年的工作对照年终绩效考核表自评情况逐 项进行对照，并拟定了个人下年度培训发展计划。 3、面谈(周五 8：55，C 部长走进 A 总办公室) A 总：C 部长，手头事情都安排好了吗？可以开始了吗？ C 部长：好了，A 总，我准备好了。 A 总：请坐！ C 部长：好的。 C 部长坐在 A 总为他预先准备在办公桌侧面的椅子上，两人呈直角而坐。 A 总：我们现在开始绩效面谈。绩效面谈主要是回顾全年绩效，加强交流 沟通，更好地促进工作业绩改进。 首先，我简要说一下开展绩效面谈的主要目的。我认为，通过绩效面谈， 能够将你个人全年的绩效表现――优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年 中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借 以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定绩效改进计划；商定下一个绩效 管理周期的目标与考核标准。 C 部长：听了您的介绍，我对绩效面谈的认识更加深刻了。 A 总：好，下面我们从工作业绩、工作态度、工作能力和知识技能死个方面 来逐项讨论一下。你先做一下自我评价。 C 部长：(简要年度绩效自我评价)今年，我狠抓了装置的设备基础管理， 完善了管理制度，对装置的设备管理资料进行了完善和规范，加强了班组设备 现场管理，加大了绩效考核力度，取得了较好效果。今年设备完好率达到 98%， 设备管理工作多次获得集团和公司表扬。在工作上，我积极主动在规定时间内完 成上级交办的任务，并发挥技术员、班组的团队协作精神，共同搞好设备管理工 作。在学习上，我加强对设备腐蚀新知识的学习，并有 3 篇论文在《石化设备》 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 和《长岭科技》上发表。 A 总：今年总的来说，你的绩效表现是不错的。在工作业绩方面(对照年终 绩效考核表)有五项考核指标，其中，第三项指标设备完好率完成最好，全年累 计完成 98%，超额完成考核指标 95%，而且比上年提高 2 个百分点，故加 3 分； 避免了重大设备事故 2 起，加 1 分；烟机同步运行率 95%，刚好完成考核指标， 不加分；工作业绩考核合计加分 4 分。 今年，你在工作态度上表现也不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职 责，在检修期间，你长期加班加点坚守在现场，把好检修质量、施工质量关，按 时保质圆满完成了装置检修任务。在集团的设备大检查中，我我那公司受到了集 团公司的表彰，这也是对你工作的肯定。 C 部长：这是我应该做的，也是我的本职工作。 A 总：你在工作能力和知识技能方面做的也比较好，但要加强与公司其他 单位和职能部门的联系，(具体事例)如加强与财务处、生产处、供应处等部门的 联系，加强设备抢修的及时快捷。 C 部长：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。另外，我个人觉得设 备管理知识更新快，我单位设备腐蚀又有新的变化，其中细菌腐蚀也是一个新 的课题。我想，明年加强这方面的培训。 A 总：我们会向人事处申报明年的培训计划，安排你参加培训。 C 部长：谢谢领导。 A 总：按照公司要求，年终绩效考核结果分成优秀、良好、可接受、需改进 和不可接受五个等级，今年你的考核结果是良好，考核总分为 85 分，从考核结 果的几个方面看，今年你的工作总体还是不错的，希望你明年继续努力。 C 部长：我会继续努力的，争取明年年终考核获得优秀。 A 总：最后，我们要根据公司下年度方针目标分解和我单位的主要工作任 务目标，商定你岗位的下年度绩效考核指标。 C 部长：我觉得今年设备部长岗位的关键指标“设备完好率、烟机同步运 行率、设备事故次数等仍要作为 2012 年的年度考核指标，另外，我建议再加上 两项指标：非计划停工次数为零，仪表自控率≯75%。 工作态度、工作能力和知识技能方面的指标可以基本不变，但要对考核标 准进一步量化，以便考核。 A 总：过几天你把你个人明年的工作规划详细准备一下，再完善一下 2012 年度你岗位的主要考核指标和标准，我会把你增加“非计划停工和仪表自控 率”两项指标的建议提交我们单位班子成员集体商议，再确定明年的岗位绩效 考核标准。另外，你也要准备 2012 年装置设备培训计划，提高技术员和班组维 护人员技术素质，为即将开展的四班两倒做准备。好了，今天我们的谈话就到这 我们随时保持联系。 C 部长：好的，谢谢。
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绩效面谈的注意事项和技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 绩效面谈的注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核怎么做才能不 流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核 反馈”，管理者要对员工的绩 效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考核结果，与员工做一对一、面对面的绩效 沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全 面的认识，以便在下一绩效周期做得更好，达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为帮助员工改善 绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需要加以改进之 处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈， 管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯 关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样， 员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要 “值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价 值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。 比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而 是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏， 对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感 受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励 作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没 有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。比如： “小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效周期内，你有 5 次不能按时完成工作计划， 导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在 时间管理方面的技能需要提升。我这里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下， 如有疑问可以直接找我交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作， 我的任务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接给你指 出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间用在关键的地方。” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员 工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别人评价自己，尤其不好的评价，更会引起员工的反感。 而恰恰很多管理者喜欢对员工做出判断，他们经常无意识地甩出一大段毫无顾忌的言论，完全不管员工的感 受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上班的时候，被 上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗酒滋事，成何体统？”实际 上，这就是一个判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不 稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个 桌子，文件都撒到地上了”。这样就是一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争 论，因为刘经理客观地描述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的描述性话语既能让 小王接受，也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不喜 欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指责只能引起员工的反抗，制造 矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行 为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王，这个月你所提报的数据，有几处错误， 我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这显得我们部门的工作不仔细，给人不好的印象，希望 在下次提报数据的时候，多检查几次，避免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么做，这种做法是很不可取的。 绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做的是更多地聆听员工的想法，听 员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有 利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮助员工分析问题，提出建设性的改进意见。这才是管理 者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善......
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绩效面谈的SMART原则
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈 又到一年一度的绩效考核的关键时期，各公司的 HR 们又开始忙着组织绩效考核了，其他 部门的直线经理开始头疼了，年终考核成了各公司管理制度中的鸡肋，食之无肉，弃之有味。 其实绩效考核并不难，难的是如何与员工进行有效绩效面谈。 下面我们就如何进行绩效面谈提出一点自己的看法： 绩效面谈的 SMART 原则： 1、S-specific 直接具体原则：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评 价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪 些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩 效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样 只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评 估与反馈才是有效的。 2、M-motivate 互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓 励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令 的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表 达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同 制定双方发展、改进的目标。 3、A-action 基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现， 员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优 点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效 的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的 考虑，且不应将它作为指责的焦点。 4、R——reason 分析原因原则。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立 足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评， 员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形 和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见 甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 5、T-trust 相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧 张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要 想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多 倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处 地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 绩效面谈技巧： 1、对绩效结果进行描述而不是判断 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在对员工进行绩效面谈时，不是对结果进行判断，而是要对绩效结果进行描述。例如：你 某件工作没有完成，完成了多少，有多少差错，与工作目标有多大的距离，这些差错给公司造 成多少损失或给其他工作带来的多少麻烦，而不是说你这个工作做得很差，你工作能力很差之 类的判断。 2、要具体而不笼统 面谈时要一个工作计划一个工作计划谈，谈完成情况和效果，分析差距的原因。 3、正面评价的同时要指出不足 员工和领导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的不足，因此绝大多数经理人员都是只 说正面评价，不说或少说不足之处，这样不利于员工工作改进，也不利于组织绩效的提升。 4、正面评价要真诚、具体、有建设性 A、真诚 真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是 满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。只要这样，员工 才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要 “值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发 自肺腑。 B、具体 在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提 出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜 的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别 点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编 写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了 赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。 C、建设性 正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现 得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续作出更优秀 的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。 反面反馈：体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的 某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。这里，对事不对人，描述而不判断应 该作为重要的原则加以特别注意。 5、反面评价要客观准确 客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所 带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责 只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。 反面评价时要善于给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时， 员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面承认错误，这时，你不要一味地追问，而 是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有 台阶下，也会非常感激你。 6、要注意聆听员工的声音 从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋 喋不休地教导。多提出开放性问题，引导员工参与面谈 7、要分析未达成绩效的原因 8、避免使用极端化字眼 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个项目作得非常差 9、通过问题解决方式建立未来绩效目标 与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内 容。 在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进 行。 在面谈结束之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还 有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。 10、总结时以鼓励的话语结束面谈
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如何进行绩效面谈-注意事项和技巧
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何进行绩效面谈--注意事项和技巧 年末岁初，绩效考核又将作为企业管理的重头大戏再次上演，那么，如何考核员工，考核 怎么做才能不流于形式，才能起到帮助员工改善绩效的作用？答案显而易见，就是“考核 反 馈”，管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本绩效周期的考核表现，然后，根据考 核结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们， 让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一绩效周期做得更好， 达到改善绩效的目的。 那么，管理者在绩效面谈中应该注意哪些问题，应该掌握哪些技巧，才能使绩效面谈成为 帮助员工改善绩效的机会呢？本文就来谈谈这个问题。 一、面谈中应注意的问题 通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有表现不足需 要加以改进之处，所以，绩效面谈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要 鞭策员工改进不足。 一）对于正面的绩效面谈，有三点要特别注意： 1、真诚 真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。 通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情 流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进 步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工 作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随 时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。 2、具体 我们知道，笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中 获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件 事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅 说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王， 你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰， 逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬， 而且计划书也获得了通过，得到了赏识，相比较，后面的话可能对小王更有激励作用。 3、建设性 管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了， 那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要 给出自己的改进建议。比如：“小王，我发现你的时间管理技能需要提升，在过去的一个绩效 周期内，你有 5 次不能按时完成工作计划，导致工作被动，因为你的计划延期，使得工作流程 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多次中断，其他部门对你的工作也有一些抱怨，我想你在时间管理方面的技能需要提升。我这 里刚好有一个时间管理的课件，我回头发给你，你可以自己学习一下，如有疑问可以直接找我 交流。另外，我也请你列一个时间管理技能提升计划，我们可以一起来做好这个工作，我的任 务就是帮助你获得提升，所以不要有什么顾虑，需要帮助尽管和我说，我发现了问题也会直接 给你指出来。希望在很短的时间里，你可以学会时间管理的技巧，学会合理安排时间，把时间 用在关键的地方。” 二）对于负面的绩效面谈，要注意以下几点： 1、描述而不判断 具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不 足，就做出员工如何不行之类的感性判断。其实，人们都不喜欢别人评价自己，尤其不好的评 价，更会引起员工的反感。而恰恰很多管理者喜欢对员工做出判断，他们经常无意识地甩出一 大段毫无顾忌的言论，完全不管员工的感受如何。这是很伤害员工感情的行为。 所谓描述而不判断，这里有一个小例子，比如某单位的小王下午来的时候喝了很多酒，上 班的时候，被上级主管刘经理发现了，刘经理就斥责他说，“小王，你喝醉了还来上班，还酗 酒滋事，成何体统？”实际上，这就是一个判断，而不是描述。也许小王只是多喝了几杯，并 不一定是喝醉了，走路有点打晃，站立不稳，也没有故意滋事，所以，刘经理应该说：“小王 喝了很多酒，来上班的时候，站立不稳，还碰到了几个桌子，文件都撒到地上了”。这样就是 一个描述，这样的描述既不会伤害员工的感情，也不会引发员工的争论，因为刘经理客观地描 述了小王喝酒上班，并因此给办公场所造成混乱的事实。这样的描述性话语既能让小王接受， 也能提醒他以后要注意了，上班不要喝酒，喝了酒更不能在工作场所制造混乱，因为办公室不 喜欢这样的行为。 2、不指责 绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，因此，管理者要避免指责员工，指责只能引起员工 的反抗，制造矛盾。所以，管理者要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要 客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在。比如：“小王， 这个月你所提报的数据，有几处错误，我在办公会上汇报的时候，被财务部经理指了出来，这 显得我们部门的工作不仔细，给人不好的印象，希望在下次提报数据的时候，多检查几次，避 免出现类似的错误。” 3、聆听 很多管理者在面对员工不好的表现的时候喜欢教导，喜欢告诉员工该怎么做，这种做法是 很不可取的。绩效面谈过程中，管理者的职责是主动而不是演讲，也就是说，管理者要做的是 更多地聆听员工的想法，听员工怎么说，听员工怎么想，听员工想怎么做，而不是一味地告诉 员工该怎么想，该怎么做。多听少说，有利于管理者从员工那里获得真实详细的信息，从而帮 助员工分析问题，提出建设性的改进意见。这才是管理者最需要做好的工作。 4、制订改进措施 针对员工不好的绩效表现，并不是谈完了就过去了，面谈只是改善......
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公司绩效面谈表
公司员工绩效面谈表 被考核人 被考核人部门 考核日期 面谈日期 1、请陈述一下你本月工作中做得比较好的方面，有哪些成功的方法？ 2、请陈述下你本月工作中未完成的部分及原因。 3、本人觉得需要改进的地方有哪些？ 4、对于上月工作的自我综合评价 优 □ 良 □ 5、下月重点工作的陈述。 6、下月完成工作目标需要什么样的支持？ 7、对部门内部其他同事的工作建议。 中 □ 差 □ 8、下一步希望自己向哪方面发展？希望公司或上司给予什么样的帮助？ 9、其他补充。 10、面谈综合意见（由面谈人填写） 11、被考核人此次谈话的态度及重视程度（由面谈人填写） 面谈人签字： 说明： 被考核人确认： 日期： 1、目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的工作效率。 2、绩效面谈由上级领导在每月20日-30日安排，应至少一天提前告知被 面谈人，并在谈话后将此表报人力资源部备案。
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绩效考核KPI统计表
人力资源，人事，HR报表大全 过 程 编 号 KPI统计表 过程名称 统计公式 目标类别 周期 部门 人员流动 率≤5% 每月 人事部 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 4.86% 3.88% 4.85% 2.05% 3.24% 4.03% 4.08% 4.96% 4.94% 4.05% 4.98% 4.97% S1 人力资 流动人数/（在 职人数+流动人 源招聘 数）×100% S2 文件控 制 统计表 文件发放出 文控中 每月 错次≤1次 心 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S3 记录控 制 无 按保存期保 每月 各部门 管 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK S4 仓库管 理 统计表 见质量目标 每月 资材部 清单 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 符合 S5 进料检 验 见月报 来料不良率 每月 品管部 ：≤2% IQC 0.15% 0.09% 0.05% 0.12% 0.18% 0.15% 0.09% 0.08% 0.05% 0.19% 0.12% 0.11% 1.批退 率:≤300PPM 2.客户投诉 及退货≤2次 每月 品管部 /月 3.不良质 量成本：≤1 万元人民币 108 295 198 195 205 207 212 215 198 247 256 255 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 0.75 1.28 0.96 0.98 0.96 1.29 1.31 0.99 0.89 0.78 0.99 1.21 99.96 99.12 99.89 99.95 99.82 99.75 99.02 99.04 99.85 99.75 99.54 99.85 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90.52 90.35 90.45 90.21 90.14 90.25 90.15 90.54 90.35 90.25 90.14 90.18 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 98.99 100 100 100 100 99.58 99.54 98.1 98.05 99.12 99.25 98.04 S6 S7 不合格 品控制 统计表 1.产品生产总 1.产品直通 数-返修数-不 率：≥99% 合格数量/生产 产品检 总数*100% 验 2.退货批 2.批次退货 每月 品管部 率： 次数/出货总批 ≤300PPM 次数*100% S8 培训合格人 培训过 数/参加培训的 培训合格率 每月 人事部 程 ≥90% 总人数×100% S9 生产计 划 按计划完成数 量/总投产数 ×100% 生产计划达 成率： 每月 生管部 ≥100% 设备/工 装维 每月总时间-故 设备完好率 S10 修/保养 障时间）/每月 ：≥98% 每月 生产部 总时间×100% 管理 批准: 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 过程名称 统计公式 目标类别 周期 内 2010% 部门 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 校 半 年 一 仪器校 次/ S11 正和MSA N/A 按时校验 品管部 / / / / / 外 校 一 年 一 采购交货按 次 100.00 100.00 99.85 97.85 100.00 实际到货时间 采购过 ÷计划到货时 期率：≥95% 每 S12 程控制 间×100%＝按 采购产品合 月 采购部 格率： 期率 99.85% 99.91% 99.95% 99.88% 99.82% ≥98% 模具生产维修 模具制 S13 造与维 合格率=合格总 修过程 数/生产总数 *100% C1 报价过程 N/A C2 APQP过 程 无 C3 工程变 更 统计表 C4 送样合格次 样品制 数/总送样次数 作 ×100% C5 合同评 审 C6 N/A 合格 率:≥98% 每 制造部 月 报价在3个工 1次 作日内完成 /3 营业部 个 月 如期完成 1次 APQP小 APQP并提交 /年 组 PPAP计划 两个工作周 1次 工程部 完成 /月 送样合格 率:≥90% 1次 /月 工程部 生产 部 在1个工作日 1次 内完成合同 /3 营业部 评审 个 月 1.1.产品生产总 数-返修数-不合 格数/生产总数 生产直通率 产品生 ≥96% *100% 2.（每月总时间- 设备完好率 产 故障时间）/每月 ≥80% 总时间×100% 批准: 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 / / / / / / OK 98.54 98.65 97.58 100.00 99.84 98.54 98.52 99.85% 99.91% 99.92% 99.95% 99.81% 99.88% 99.89% 98.12 98.55 100 99.85 98.45 98.74 98.57 98.345 98.45 99.87 99.85 99.74 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK / / / / / OK / / / / / / OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 90.85 99.01 95.24 99.42 99.42 97.88 94.95 90.15 92.05 91.21 90.58 97.8 / / OK / / OK / / OK / / OK 97.15 97.15 97.58 98.54 98.36 98.25 97.85 98.35 98.54 97.52 97.65 97.55 99.54 98.54 99.53 99.54 99.65 99.58 89.65 88.34 87.54 95.47 82.14 90 1次 /月 生产部 制定: BXD-GZ-FM-DC-016 过 程 编 号 C7 C8 M1 过程名称 产品交 付 客户投 诉处理 经营计 划 统计公式 目标类别 周期 部门 2010% 2011年 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0 0 1 1 0 2 2 2 1 0 1 2 OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK 无 每年予以总 评、按推进 1次 营业部 表的周期执 /年 行管理 / / / / / / OK / / / / / 调查总分÷总 调查数＝评分 外部顾客满 意度：85分 1次 总经理 以上 内部顾客满 /半 /管理 意度：75分 年 者代表 以上 / / / / / OK / / / / / OK 90.52 90.65 92.54 91.52 93.52 93.65 93.54 93.65 92.54 93.54 93.65 93.58 额外运费 准时交付订单 RMB:0元 数÷总订单数 1次 准时交 /月 生管部 ×100%＝准时 付率:100% 交付率 统计表 客户投诉≤2 次/月 1次 客诉回复周 /月 品管部 期：2个工作 日 M2 顾客满 意度监 测 M3 数据分 验证合格次 总经理 析与持 数/验证总次数 验证合格率 1次 /管理 ≥90% /月 续改进 ×100% 者代表 M4 验证合格次 纠正预 数/验证总次数 验证合格率 1次 管理者 防措施 ≥90% /月 代表 95.54% ×100% M5 已改进的项目 审核纠正预 内部审 数/计划改进的 防措施完成 1次 品管部 核 /年 率100% 项目数×100% / / / / / 100% / / / / / / M6 已改进的项目 管理评 输出的改进 1次 数/计划改进的 审 措施完成率 /年 品管部 项目数×100% 100% / / / / / / 100% / / / / / 批准: 94.74% 95.84% 95.87% 94.58% 94.52% 96.14% 95.41% 96.35% 95.14% 94.12% 92.54% 制定: BXD-GZ-FM-DC-016
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2007年KPI指标库-制造部
制造部高层人员2007年绩效考评指标 姓名： 考核角度 岗位： 制造部部长 权重 指标名称 经营利润 财务指标 人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 采购成本降低 不良物料及半成品库存 能力提升 指标 成品抽检合格率 材料库存周转率 O类人员月平均流动率 大分 计分方法 ％ 小分 20 8 实际值/目标值*权重。实际值小于或等于零时，该项目得零分。 40 16 ≤70元 40 16 97% 30 18 3%/900万 30 18 ≤200万 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值超过目 标值的115%时，该项目得零分。 10 6 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 12次 10 6 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 6% 10 6 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每 超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 1500万 78万 97% 40 60 不可能等于零,人均产值低于 50万元时,该项目得零分 高层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 指标值 人均产值 78万 生产计划完成率 ≥97% 提升类指标(要求 全重60%) 制造部 部长助理 兼生产计 划经理 不良及半成品库存 ≤200万 采购物料周转次数 ≥12次 O类人员离职件率 ≤6% 采购物料库存总额 ≤1000万 维持类指标(扣分 比例较大) 受约 人/日期 ： 发约人/日期： 考核表（2007年） 权重 计分说明 15% 实际值/目标值*权重。人均产值低于50万元时,该项 目得零分 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 20% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重。实际值低于目标值的85%时， 该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%） ｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 10% 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发约人/日期： 中层人员绩效指标考核表（2007年） 部门 岗位 钣金车间主任 指标类型 提升类指标 维持类指标 关键业绩指标（KPI） 指标值 生产计划完成率 ≥97% 材料损耗率 ≤0.4% 有效工时率 ≥65% O类人员月平均流失率 ≤6% 钣金零件批次合格率 ≥88％ 总装车间人均产值 150万 烟机单台制造费用 ≤15元 提升类指标 生产计划完成率 97% 成品抽检合格率 97% 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 20% O类人员月平均流动率 6% 总装车间主任 维持类指标 材料损耗率 0.07% 生产计划完成率 ≧97% 人均效率 提升30% 提升类指标 盈利能力 喷涂车间主任 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 ≧0 ≧96% 6% 维持类指标 报废率 ≤0.2% 完成出口灶具样机制作、技术、 质量、批量生产组织跟进。 高级工程师 制造部 延迟时间≤7天 从灶具技术上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 提升类指标 从技术上协助工艺技术技改降成 本，完成制造部规定的降成本指 成本下降600万 标。 负责制订嵌灶，拟用SUS201二级 板δ3mm不锈钢材料替代现在使 用的pb59-1铅黄铜材料火盖降成 200万 本方案、技术攻关、指导生产厂 商开发并批量生产。 从技术上继续维持、跟进2006年 在燃气产品开发中心技改降成本 400万 任务。 维持类指标 从技术上长期跟进、落实供应链 降成本指标。 公司6sigma项目评审通过率 提升类指标 ( 精益推进主任 工程师 维持类指标 ≥85% 公司6sigma项目总体收益(硬性) ≥100万 生产效率提升 ≥30% 精益生产推进项目指标达成率 ≥80% 制造系统全体人员参加精益培训 的覆盖率(不小于2小时) 100% 给员工授课时间 40课时以上 一次装配合格率 96% 从技术工艺上采取针对产品以及 项目降成本，完成制造部规定的 降成本指标。 主任工程师 成本下降600万 ≥30% 提升类指标 生产效率提升 从技术工艺上协助供应链降成本 ，完成制造部规定的降成本指标 成本下降3%（900万） 。 生产效率提升 工艺降成本 提升类指标 成品抽检合格率 ( 工艺工程中心 经理 生产效率提升 30% 600万元 97% ≧30％ 提升类指标 ( 工艺工程中心 经理 直通率 维持类指标 复制模具自制率 O类人员月平均流动率 降成本指标 提升类指标 (要求全重 60%) 供应链管理中 心经理助理 ≧95％ 85% ６% 900万 生产计划完成率 90% 来料合格率 90% 大宗原材料到货率 95% 维持类指标 供方规划及布局 (要求全重 扣分比例较 2006年有大 幅度提高) OEM产品完成率 80% 90% 指标考核表（2007年） 权重 计分说明 实际生产完成量/计划生产量*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本*100％。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时*100％。实际值/目标值* 权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项 目得零分。 25 25 20 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 10 当月合格批次/当月总批次*100％。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 16 自制成品总价值/车间总人数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 烟机制造费用/生产台数。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 16 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 14 成品抽检合格批数／总报检批数。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 8 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 8 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重，最 高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分 。 20 15 25 实际生产/计划生产。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际人工工时/定额工时。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分 的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险计提。实际值/目标值*权 重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目 得零分。 15 合格品数量/挂件数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 10 ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 15 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额。实际值/目标值*权重， 最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得零 分。 20% 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 15% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 25% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 5% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际达成指标数量/关键指标总数*权重，最高不超过权重分的120%， 实际值低于目标值的65%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的80%时，该项目得零分。 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实际值低于目标值 的85%时，该项目得零分。 30% 和原产品价格同比汇总 20% 抽检合格数量/全部抽检数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权重 分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 20% 人均效率在06年基础上提升30%。实际值/目标值*权重，最高不超过 权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 一次装配合格数量/一次装配总数。实际值/目标值*权重，最高不超 过权重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% 实际制造数量/计划制造数量。实际值/目标值*权重，最高不超过权 重分的120%，实际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 10% ｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数×100%）｝/月数，每超 过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该项为0分。 40 20 10 10 10 10 07年采购总金额*0.03。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 来料合格批次/来料总批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类 人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10% 时,该项为0分。 该中层总 实际到货批次/计划到货批次。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O 分不足100 类人数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为 10%时,该项为0分。 独家供货比例不超过10%。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人 数×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时, 该项为0分。 实际生产/计划生产。｛月度Σ（O类离职人数／累计在册O类人数 ×100%）｝/月数，每超过一个点，扣1分，当该项指标值为10%时,该 项为0分。 基层人员绩效指标考核表（2007年） 部门/公司 岗位 指标类型 关键业绩指标（KPI） 生产计划完成率 提升类指标 生产助理工程师 维持类指标 零件合格率 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 现场工艺技术问题的处理及时性 提升类指标 生产完成及时性 焊接工艺工程师 产能效益提升率 维持类指标 产品质量提升率 有效工时率 现场5S管理 提升类指标 物料管理准确率 材料损耗率 钣金车间 冲压合格率 提升类指标 质量助理工程师 焊接合格率 钣金车间总体报废率 维持类指标 质量报表统计的及时性 提升类指标 员工月平均流失率 新员工培训率 综合管理 维持类指标 O类员工工资算的及时性 部门信息传达及时性与准确性 新产品工艺、检验文件的编制 提升类指标 钣金工艺工程师 现场工艺技术问题处理的及时性 维持类指标 提升类指标 生产主管 钣金BOM及时率和准确率 生产任务完成率 产品质量合格率 生产计划完成率 成品抽检合格率 提升类指标 生产主管 总装车间 综合管理 工艺设备管理 工艺主管 生产督导 喷涂车间 综合管理 烟机\消毒柜\灶具直接制造成本 降低率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 成品抽检合格率 工具辅料耗用控制率 提升类指标 材料损耗率 设备完好率 维持类指标 工装夹具到位率 喷涂件一次合格率 提升类指标 单位面积用粉量 材料损耗率 维持类指标 挂具到位率 生产计划完成率 提升类指标(要求全重 喷涂件一次合格率 60%) 工具辅料耗用控制率 O类人员月平均流动率 维持类指标 材料损耗率 各类报表的及时上报 薪资核算的准确性 提升类指标 各项系统操作处理的及时准确性 员工满意度调查及员工招聘培训 O类人员月平均流动率 维持类指标 工具辅料耗用控制 钣金车间生产计划完成率 生产计划 生产计划 提升类指标(要求全重 喷涂车间生产计划完成率 60%) 自制半成品不良物料及半成品库 存金额 生产任务下达及时性 维持类指标 钣金、喷涂订单下达准确性 月度生产计划完成率 提升类指标 生产计划下达及时性 提升类指标 采购计划兼消毒柜生 产计划 维持类指标 生产管理 中心 提升类指标 体系管理 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存金 额 采购申请单下达及时性 采购申请单下达准确性 生产任务发放的及时性 O类人员人均产值 O类人员月平均流动率 O类人员培训覆盖率 生产管理 中心 体系管理 维持类指标 Ｏ类人员招聘到位及时率 革新学校开办次数 重大工伤事故次数 库存量下调 提升类指标 采购工程师 协助降成本 不合格物料处理及时率 维持类指标 供货及时率 来料批次合格率 成品抽检合格率 提升类指标 (要求整体权重60%) 工艺工程师兼过程控 制与外协支持 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 加分项 整体橱柜项目开发、支持 成品抽检合格率 一次装配合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本贡献 60%) 工艺工程师 从技术工艺上协助供应链降成本 生产效率提升 参与新产品的结构评审和工艺评 维持类指标(要求全重 审,编制新产品的工艺流程，协 扣分比例较2006年有 助工厂完善工艺文件和工装夹具 ； 大幅度提高) 已量产产品的技术支持和改进 模具制造及维修及时率 提升类指标(要求全重 60%) 模具工艺 工装夹具制作及时率 新产品样机制作及时率 维持类指标(要求全重 模具自制产值 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 模具整改及时率 辅料采购专员 辅料申购计划完成率 提升类指标(要求全重 60%) 完成07年辅料招标工作,单位成本 平均下降 维持类指标(要求全重 采购订单下达及时性 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 辅料采购专员 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 采购订单下达准确性 大幅度提高) 采购类不合格物料的及时处理 一次装配合格率 成品抽检合格率 提升类指标(要求全重 工艺降成本 60%) 电器工艺工程师 生产效率提升 海外电器产品明细和制作准确率 维持类指标(要求全重 工艺文件到位及时率 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 工装夹具到位及时率 工艺文件电子版本的整理 提升类指标(要求全重 文件发放与更改 60%) 信息传递的及时性与准确性 资料管理员 工艺文件与模具、设备合同的归 档与登记 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 工艺降成本的跟进与汇总 大幅度提高) 月度绩效考核、考勤等行政事务 新项目属性维护的准确性和及时 性 提升类指标 (要求整体权重60%) 新产品BOM维护的准确性和及时 性 模具台帐的准确性 BOM及资料管理 对工艺工程中心的工艺文件进行 标准化审核 维持类指标 (以扣分为主) 对项目的属性变更和BOM变更进 行及时的更新与维护 对资料管理与辅料采购工作的跟 进 工艺工程 中心 模具维修计划完成率 提升类指标(要求全重 模具维修自制率 60%) 模具工程师 工艺技术改进项目 维持类指标(要求全重 重大工伤事故 扣分比例较2006年有 激光切割机利用率 大幅度提高) 提升类指标(要求全重 喷涂件下线合格率 60%) 一次装配合格率 质量工程师 供应商技术支持频次 质量工程师 质量改进跟进率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 质量报表统计及时率 大幅度提高) 质量知识培训率 材料利用率 工艺工程师 一次装配合格率 提升类指标 (要 对安排产品的降成本项目负责, 求整体权重60%) 确保制造部工艺降成本项目的完 成 生产效率提升 维持类指标 (以扣分为主) 新产品工艺文件(材料消耗定额 、工艺流程表、作业指导书）设 计编制的及时率 老产品工艺支持及时率 总装及配套车间周转器及工作台 设计和制作。 生产效率提升 提升类指标(要求全重 60%) 6西格玛绿带项目辅导 IE工程师 对现场IE关于产品标准工时研究 总装车间零件5s比2006显著提高 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 钣金车间零件定容定量定制比 大幅度提高) 2006显著提高 一次装配合格率 对DT17降成本项目负责,确保制 提升类指标(要求权重 造部工艺降成本项目的完成 60%) 材料利用率 工艺工程师 生产效率提升 新产品工艺文件(材料消耗定额 维持类指标(要求权重 、工艺流程表、作业指导书）设 扣分比例较2006年有 计编制的及时率 大幅度提高) 老产品工艺支持及时率 设备完好率 提升类指标(要求全重 设备维修及时率 60%) 设备工程师 投资完成率 维持类指标(要求全重 设备操作培训 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备工程师 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 大幅度提高) 设备使用规范 工艺参数正确率、工艺、检验文 件到位率 提升类指标(要求全重 工装夹具到位率 60%) 生产工艺降成本 工艺工程师 成品抽检合格率 维持类指标(要求全重 扣分比例较2006年有 外协工艺支持率 大幅度提高) 现场问题的处理及时性 提升类指标 (要求整体权重60%) 核价管理 维持类指标 (以扣分为主) 提升类指标 (要求整体权重60%) 供应链管理 采购降成本 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 供方考核的准确性 供方规划与布局合理性(以产能 检讨准确率为主) 付款申请的及时性 维持类指标 (以扣分为主) 供应链管 理中心 提升类指标 (要求整体权重60%) OEM管理兼配件管理 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 OEM产品成本降低（比06年9月31 日实际采购成本） OEM出口、定制产品订单准时交 货率 在线配件订单完成率 不在线配件订单完成率 维持类指标 (以扣分为主) OEM产品月度订单完成率 订单下达准确率 人员绩效指标考核表（2007年） 指标值 权重 计分说明 97% 40% 本班组实际生产/计划生产*100％ ≥97% 30% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥80% 30% 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% 75% 15 有效工时定额/实际考勤天数*权重，最高不超过权重 分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2分。 98% 25 工艺处理问题数量/实际发生现场工艺问题次数 97% 20 95% 20 97% 20 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 ≥70% 60 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权重分的 120% ≥90% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≤0.6% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100% ≥97.5% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≥97% 30 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 ≤0.6% 20 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值大于目标值的120%时，该项目得零分。 ≥98% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≤6% 10 ｛月度Σ（离职人数／累计在册人数×100%）｝/月数 。 ≥100% 20 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。 ≥101% 40 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的101%。 ≥98% 30 95% 15% 实际产品工艺检验文件 98% 15% 实际值/目标值*权重 95% 20% 处理工艺问题数量/实际发生工艺问题次数 97% 25% 实际完成值/计划下达值*100% 97% 25% 合格品总数量/实际生产总数量*100% 97% 97% 16 14 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 人员配置*今年班产减去人员配置*去年班产*权重， 如提升率+5%，该项目得分2分，提升率低于5%，该 项目得分零分 20% 12 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 6% 0.07% 99% 99% 99% 99% 6% 97% 99% 0.07% 99% 97% 98% 8 8 25 15 20 20 10 14 15 10 15 10 20 40 25 15 25 20 20 10 25 25 20 20 10 10 15 离职人数/当月总人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 服务的延展性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 成品抽检合格批数／总报检批数 按标准耗量不能超出损耗 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 完好设备/全部设备 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 合格品数量/挂件数量 0.28% 98% 98% 98% 99% 6% 0.28% 99% 99% 99% 99% 6% ≥97 30% ≥97 30% ≤200万 20% ≥100 ≥100 ≥97% 2天内 10% 10% 40% 60% ≥97% 30% ≤200万 30% ≤2个工作日 ≥100% ≥100% 70万 15% 15% 10% 30% 6% 20% 100% 20% 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数量 实际生产/计划生产 合格品数量/挂件数量 按标准耗量不能超出损耗 离职人数/当月总人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 服务的及时性 员工的投诉率 服务的延展性 员工满意度调查情况及培训记录 离职人数/当月总人数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 发现一个未能及时下达的扣一分，扣完为止 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 目标值/实际值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值超过目标值的115%时，该项目得零分。 第批采购申请晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 发现一个采购申请单号扣1分,扣完即止 自制成品总价值/制造部平均人数 07年每季末绩效考核结果前O类人才离职数/07年每季 末绩效考核结果前O类人才数 O类人员参加培训单人次数/0类总人数。实际值/目标 值*权重，最高不超过权重分的100%。实际值低于目 标值的85%时，该项目得零分。 95% １次／每季 10% 10% ≤０次 10% ≤（本月订单×上月 库存/上月订单） 30 100% 处理周期≤3天，≤3 次/月 10 ≤100工时/月 40 不合格次数≤5次/月 10 ≥97% 20 ≥96% 20 80万元 20 ≥30% 10 12次 12次 36家 10 10 10 销售额超过3000万 10% ≥97% 15% ≥96% 15% 80万元 20% 10 成本下降3%（900万） 10% 实际招聘人数/计划招聘人数，每低于5%扣2分。 革新学校每季度举办一次，每减少一次扣3分。 伤残等级为七级以上(非人为因素造成的事故不计), 出现一次此项得分为0。 （本月订单×上月库存/上月订单）/实际库存*权重 ，最高不超过权重分的120%。比值低于85%时，该项 目得零分。 视降成本项目的进度及成效计分 3/实际次数*权重，最高不超过权重分的120%。比值 低于85%时，该项目得零分。 目标工时/100*权重，最高不超过权重分的120%。比 值低于85%时，该项目得零分。 目标值/5*权重，最高不超过权重分的120%。比值低 于85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织一次,少一次扣1分,扣完即止 每月组织三家，少一家扣0.5分,扣完即止. 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5个百分 点扣0.5分，扣完为止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥30% 10% 技术支持文件及时到 位 技术更改文件及时到 位 99% 20% 延误一天扣1分,扣完为止. 10% 95% 20% 90% 15% 大于250万 30% 90% 15% ≥99% 30% 成本下降3%（≥14万 ） ≤2个工作日 30% 延误一天扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重。实际值大于指标值时，该项目 得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的150%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的50%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 辅料采购申购单晚下达一个工作日,扣除1分,扣完即 止 30% 15% ≥100% ≤2个工作日 15% 10% 发现下错一个采购订单扣1分,扣完即止 一个物料一次扣1分,扣完即止 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥95% 15 ≥97% 15 100万元 20 ≥30% 10 ≥95% 10 ≥95% 15 ≥95% 15 98% 25 95% 20 95% 25 100% 10 100% 10 95% 10 98% 20% 98% 30% 99% 20% 接到工艺文件在半个 工作日内进行标准化 审核及签字确认 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的86%时，该项目得零分。 接到相关更改通知在 半个工作日内在系统 中完成更新 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的87%时，该项目得零分。 协助他人工作 10% 95% 35% 40% 25% 大于100万 20% 0% 10% 大于50% 10% ≥96% 20% ≥96% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的88%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 每起扣1分,扣完为止. 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥5次/月 20% ≥99% 15% ≥97% 10% ≥95% 15% ≥95% 20% ≥95% 20% 100万元 20% ≥30% 15% ≥92% 15% ≥98% 10% 90% 20% ≥30% 20% 80% 15% 烟机生产线工序平衡 率提高到80%（目前是 15% 70%） 50% 10% 40% 20% 96% 20% 150万元 20% ≥95% 20% ≥30% 20% ≥92% 15% ≥96% 15% ≥98% 35 ≥96% 35 ≥93% 30 ≥90% 20 实际值/目标值*权重 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%，实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的55%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的120%。实 际值低于目标值的85%时，该项目得零分。 ≥90% 20 ≥99% 20 ≥95% 10 ≥100万 20 ≥96% 15 ≥95% 20 100% 15 ≧3% 60% 电器件和五金件采购成本低于基价的3% ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% 15% 15% 10% 30% 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 受考核的供应商总数/总体被考核的供应商总数 ≥95% 30% 正确检讨的物料/总体检讨的物料 ≤2个工作日 15% ≤2个工作日 15% ≥98% 10% 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付款申请 单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理由的每 超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 3% 20% 实际值/目标值*权重，最高不超过目标值的120%。 98% 10% 96% 20% 70% 10% 96% 30% 100% 10% 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的90%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。（无供应 商来源的配件除外） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的80%时，该项目得零分。 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的100%。实 际值低于目标值的100%时，该项目得零分。 指标 生产计划完成率 零件合格率（钣金车间内部控 制） 现场5S检查及考核 焊接工时定额有效率 生产完成及时性 产能效益提升率 产品质量提升率 有效工时率 物料管理准确率 材料损耗率 冲压合格率 焊接合格率 钣金车间总体报废率 质量报表统计的及时性 工艺检验文件到位率 现场问题处理的及时性 产品质量合格率 钣金车间人均产值 材料损耗率 钣金零件批次合格率 员工受训率 生产计划完成率 材料损耗率 有效工时率 O类人员月平均流失率 钣金零件批次合格率 总装车间人均产值 烟机单台制造费用 生产计划完成率 成品抽检合格率 O类人员月平均流动率 材料损耗率 烟机\消毒柜\灶具直接制造成 本降低率 生产计划完成率 人均效率 盈利能力 喷涂件一次合格率 O类人员月平均流动率 报废率 生产计划完成率 生产计划下达及时性 消毒柜生产计划完成率 采购类不良物料及半成品库存 金额 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 模具自制产值 模具整改及时率 06年实际 93% 93% * * * * * * * 0.79% 97.07% 96.04% 0.79% 98.00% * * 93% * * * * 90.00% 0.90% 60.00% 11.00% 87.00% 100万 20万 0.95 0.95 0.06 0.0008 92% 亏损 90% 6% * * * * \ \ \ \ \ \ \ \ 07年目标 97% 97% ≥80% 75% 97% 95% 97% ≥70% ≥90% ≤0.5% ≥97.5% ≥97% ≤0.6% ≥98% 95% 98% ＞97% 25万/年 ≤0.5% ≥88％ 100% 97% 0.50% 70% 6% 88% 150万 ≤15元 0.97 0.97 0.06 0.0007 0.2 ≧97% 提升30% ≧0 ≧96% 6% ≤0.3% ≥97% 2天内 ≥97% ≤200万 ≥95% ≥98% ≥96% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 大于250万 90% 定义 实际生产合格入库总数与计划生产总 数的比率 抽检合格批次站总报检批次的百分比 现场5S，保持现场整洁、有序 以每月出勤天數与每月出勤时间为准 ， 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 去年班产与今年班产/当月考勤天数 今年合格率与去年合格率对比 有效工时与实际工时的比值 实际盘点数量与财务统计数量的比值 报废金额占总材料成本的百分比 冲压不合格数占生产总件数的百分比 焊接不合格数占生产总件数的百分比 报废金额占总材料成本的百分比 日报次日十点前完成,月报次月5日前 完成 工艺检验文件到位数量占总的需要的 工艺、检验文件数量的比率 现场问题及时处理数占现场问题总数 的比率 生产零件总数中合格零件总数占生产 零件总数的比率 反映车间综合管理能力指标 反映车间员工岗位技能提升能力 反映钣金车间品质控制能力 员工接受培训的比率 生产计划按要求的时间完成的比率。 车间生产过程中的材料损耗比率。 钣金车间完成的标准工时与实际出勤 工时的比率。 钣金车间月度Ｏ类员工离职人数与在 册人数的比率。 钣金车间当月合格批次与当月总批次 的比率。 车间综合管理能力指标 烟机制造费用控制能力 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 降低生产成本，提高效益，顺利完成 公司的经营目标 实际生产合格总数与计划生产总数的 比率 实际人工工时与定额工时的比率 与外协外购件相比成本的差价 合格品数量与挂件数量的比率 通过车间对O类人员的关注与规范化 管理，防止O类人员的过度流失 加强全体员工的成本意识，完善成本 监控 全年月度平均达标率大于等于97% MPS录入、离散任务的及时发放 订单评审两天内评审完毕及下达生产 消毒柜全年月度平均达标率大于等于 计划 97% 月度最低采购类不良物料及半成品库 工装夹具到位数量占总的需要的工装 存金额低于200万元 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 的比例 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 付款申请的及时性 日常事务处理的及时性 订单比例分配的准确性 99% 大于50% ≤2个工作日 ≤2个工作日 ≥98% 采购降成本 \ ≧3% 新物料定价 新物料估价 原材料信息收集 成品抽检合格率 一次装配合格率 工艺降成本 生产效率提升 工艺参数正确率 工艺、检验文件到位率 工装夹具到位率 设备完好率 喷涂喷漆件下线合格率 建立和完善工艺文件的数据库 工艺文件与模具、设备合同的 归档与登记 工艺降成本的跟进与汇总 月度绩效考核、考勤等行政事 务 文件发放差错次数 文件归档的完善率 公文传递的及时性 精益生产推进项目指标达成率 精益培训的覆盖率 总装及配套车间周转器及工作 台设计和制作。 现场IE关于产品标准工时研究 模具自制产值 模具整改及时率 模具台帐的准确性 激光切割机利用率 月度过程质量分析会次数 过程控制人员培训次数 供应商技术支持家数 参与新产品的结构评审和工艺 整体橱柜项目开发、支持 评审,编制新产品的工艺流程 ，协助工厂完善工艺文件和工 已量产产品的技术支持和改进 装夹具； 工艺参数正确率 工装夹具到位率 生产工艺降成本 \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ ≧90% ≧80% ≤6 ≥97% ≥96% ≥600万 ≥30% ≥99% ≥95% ≥95% ≥98% ≥96% 98% 95% 95% 95% ≥98% ≥95% ≥95% ≥80% 100% 实施精益生产之基础 烟机生产线工序平衡率 提高到80%（目前是 70%） 大于250万 90% 99% 大于50% 12次 12次 36家 销售额超过3000万 成品抽检合格率 工艺、检验文件到位率 一次装配合格率 \ \ 99% ≥95% ≥100万 ≥97% ≥95% ≥96% 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 填写付款申请单的准时性 日常工作中各种工作处理的及时性 根据生产计划分配订单比例 06年采购金额和07年采购金额的百分 比 新品定价与所有采购物料的百分比 新品估价与所有采购物料的百分比 各项原材料信息的收集情况,最少6天 发布一次 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 单位时间可生产产品的能力 定制机工艺参数正确数占总制定的工 艺参数的比率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 设备的完好情况 喷涂喷漆下线合格品数量占总下线零 件数量的百分比 工艺查找文件的准备性 有明确的记录,使工程师更好查找合 同 催促工艺工程师工作的进度 每月一次,按时上报 技术文件发错的次数 技术文件正确完善归档 公文传递的及时传递 达成项目要求指标的数量占全部项目 指标总数量的比例 完成培训的人数占需要培训人员总数 总装车间实施无地抬板化；钣金车间 的比例 实施一个流生产（工位与工位之间衔 接） 平衡率是衡量制造水平一把尺子 自制模具总价值 配合开发技术工艺要求的模具整改完 成状况 模具台帐中的数据与实际生产使用中 的模具名称、零部件名称的匹配程度 激光切割机实际工作时间与车间正常 工作时间的百分比 每月召开一次过程质量例会 每月至少组织一次过程控制人员的质 量知识和技能培训 每月至少组织三家供应商的审核与整 改措施 整体厨柜全年销售超3000万 新产品制造过程中的全程技术支持 批量生产产品制造过程中的全程技术 支持 （成品抽检合格批数／总报检批数） ％ 工装夹具到位数量占总的需要的工装 夹具数量的比率 从工艺的角度对已经批量生产的产品进行 成本改善 成品抽检合格批数同总报检批数的比 率 工艺、检验文件到位数量占总的需要 的工艺、检验文件数量的比率 一次装配合格数占全部装配总数的比 率 KPI指标释义 设置目的与意义 计算公式/报表 数据收集部门 了解生产的完成情况 考查冲压和焊接过程的质量状况和控 制能力 改进现场 保证工时定额准确性 了解生产的完成情况 降低生产成本 考核车间过程控制能力 降低成本，提高车间生产效率 加强物料管理， 严格控制产品质量，减少材料损耗 考查冲压过程的质量状况和控制能力 考查焊接过程的质量状况和控制能力 检验车间工艺\质量\制造综合管控能 力 及时收集并整理质量信息,配合生产 和改进 考核工艺文件的完整性 考核工艺对生产的支持性 提高产品质量,减少废品损失 （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 100%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 实际值/目标值*权重,最高不超过目标值100% （日薪/班产）当天出勤时间% （实际生产合格入库总数/计划生产总数） 今年班产与减去去年班产之比/去年% 今年一次合格率减去去年一次合格率/去年一 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 次合格率 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 定额工时/实际开工工时*权重，最高不超过权 分。 重分的120%。实际值每±5%，该项目得分±2 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 分。 *100％ （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间冲压过程检验日报表 （不合格数量/生产数量）*100％ 钣金车 间焊接过程检验日报表 质量月报 按时完成次数/应提供报表次数 (工艺、检验文件到位的数量/总需要的工艺、 检验文件数量)% (现场问题及时处理数/现场问题总数)% (生产零件总数-报废零件总数)/生产零件总数 *100% 自制成品总价值/车间平均人数 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 培训记录 实际生产完成量/计划生产量*100％ 当月报废物料总成本/当月领用物料总成本 *100％ 当月完成产品定额总工时/当月出勤总工时 *100％ 离职人数/累计在册人数*100％ 当月合格批次/当月总批次*100％ 自制成品总价值/车间平均人数 烟机制造费用/生产台数 实际生产/计划生产 成品抽检合格批数／总报检批数 离职人数/累计在册人数 当月领用物料总金额/当月报废物料总金额 06年单价*80%作为全年车间工资核算标准 实际生产/计划生产 实际人工工时/定额工时 利润=销售收入-原材料-各种费用-折旧-风险 计提 合格品数量/挂件数量 离职人数/当月在册人数 当月报废物料总金额/当月领用物料总金额 实际值/目标*权重 接到销售计划后2天内转为排产计划 实际完成数量／营销计划数量＊１００％ 实际不良物料及半成品库存金额／目标金额＊ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 １００% 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 零分。 生产管理中心 钣金车间 钣金车间 钣金车间 制造部 制造部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 品质部 配件工厂 生产管理中心 财务部 钣金车间 钣金车间 钣金车间 财务部 财务部 营销部 研发品质部 管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 研发品质部 管理部 财务部 车间 营销部 营销 财务 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 岗前培训,减少工作事故发生 反应钣金车间的整体生产能力和生产 组织效率。 反应钣金车间品质与成本控制能力， 以及物料管理的准确程度。 反应钣金车间的生产效率和生产管理 能力。 反应钣金车间综合管理的公平、科学 、合理程度。 反应钣金车间的品质控制能力和物料 管理能力 反映车间综合管理能力指标 反映烟机制造费用控制能力 反映生产计划完成情况 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 反映车间产能提升能力 反映生产计划完成情况 反映车间精益生产提升能力 反映车间经营管理能力 反映自制成品合格率 通过各级管理者的管理方式提高企业 人才配置能力 反映车间员工岗位技能提升能力 满足市场需求 确保及时组织生产 满足市场需求 降低库存风险 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 供应链管理中心配合供应商工作职能 的充分体现 供应链管理中心工作职能的充分体现 引导采购正确下达采购订单 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 工艺工程中心 每月付款经领导审核后两个工作日内填写好付 零分。 供应链管理中心 款申请单,每超过一天扣1分 公司内外日常出现的问题及时处理，无充分理 供应链管理中心 由的每超过一天扣1分 每降低1%扣1分,最低得分为0 供应链管理中心 降低采购成本 电器件和五金件采购成本低于基价的3% 供应链管理中心 及时定价 及时估价 及时发布信息 考核当月车间成品合格率 考核车间过程控制能力 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 提高生产管理和工艺水平，提升产能 品成本 与供货保障能力 考核工艺文件的正确率 考核工艺文件的完整性 考核工装夹具的到位率 了解设备性能,保证生产 考核喷漆喷涂过程质量状况及控制能 力 建立工艺自己的数据库,完善工艺资 料. 保证文件与合同的有序性及完整性 保证工艺降成本工作的加快进行 完成每月公司需要的行政文件 衡量基础工作效果 衡量基础工作效果 保证公司信息及时准确传递 考核精益生产项目的推进效果 考核精益培训的深度和广度,精益思 想是否灌输到每一个人 运输过程中零部件质量；降低工人的 劳动强度 解决瓶颈工序，提高生产效率 同比发外模具，成本费用较低 提高产品质量、性能，降低产品成本 便于维护管理模具，顺畅生产管理流 程 降低设备成本分摊 通过过程质量分析，明确生产不良问 题的原因，为改进产品质量和降低生 培训目的是提高过程控制人员的质量 产成本提供支持 管理水准 向供应商输出管理，提升公司来料合 格率，从而提高公司生产效率 促进公司厨柜产品研发的进度和销售 支持力度 保证新产品的批量生产及上市进度 保证批量生产产品的顺利进行 考核工艺文件的正确率 考核工装夹具的到位率 提高工艺人员对产品的成本意识，通 过合理的工艺，优化产品结构降低产 品成本 考核当月车间成品合格率 考核工艺文件的完整性 考核车间过程控制能力 新品物料定价的及时性和准确性达到90% 新品物料估价准确性达到80% 每周在星期六提供收集的数据,晚一天扣一分 （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% 单台产品/消耗工时 （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ 完好设备/全部设备 (1-喷涂喷漆下线不合格零部件数量/下线零部 件总数)*100% 延误一天扣1分,扣完为止. 错一次扣1分,扣完为止. 少一次扣0.5分,扣完为止 晚一次扣1分,扣完为止 技术文件发错的次数 已配有工艺文件的产品 / 产品总量数 推迟一日扣5分,扣完为止. 达成要求指标项目的总数/全部责任状中包含 的精益指标数量 已受训人员数量/精益项目涉及的人群总数 总装及配套车间对周转车间及工作台满意程度 各工序所用时间之和/瓶颈工位时间按x工位数 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 =不小于80% 150%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%，实际值低于目标值的50%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 实际值/目标值*权重，最高不超过权重分的 零分。 120%。实际值低于目标值的85%时，该项目得 零分。 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月一次，当月不完成该项目得零分 每月三次，少一次扣一分 年度考核，实际值除以目标值，每低于目标5 个百分点扣0.5分，扣完为止 延误一天扣1分,扣完为止. 延误一天扣1分,扣完为止. （定制机工艺参数正确数／总制定的工艺参数 ）％ （工装夹具到位数量／总的需要的工装夹具数 量）％ (1-实际制造成本/预算成本)*100% （成品抽检合格批数／总报检批数）％ （工艺、检验文件到位数量／总的需要的工艺 、检验文件数量）％ （一次装配合格数／全部装配总数）％ 供应链管理中心 供应链管理中心 供应链管理中心 检测中心 总装车间 工艺工程中心 生产车间 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 精益推进小组 精益推进小组 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 工艺工程中心 检测中心 工艺工程中心 总装车间 数据报送责任人 何健 聂辉 聂辉 李先福 钟标志 何健 杨康乐 袁丽君 杨清明 杨清明 杨康乐 杨康乐 王玕琼 杨康乐 戴芳志/雷国栋 现场工艺员 杨康乐 刘芳 何健 杨清明 刘芳 刘芳 廖玺宇 李长江 何伟\李闯 农军政 秦微妙 罗红燕 秦微妙 罗国庆 王丽 罗国庆 丁泽林 王丽 王丽 王燕林 王燕林、刘学 王燕林 廖邦俊 陈志斌 袁思军 鄢碧林 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 数据核对人 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 杨清明 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 王玕琼 钟标志 朱洪 王玕琼 王诗琴 常玉海 财务 陈志彬 陈志彬 陈志彬 梁玉昭 梁玉昭 刘继承 刘继承 杨清明 刘继承 刘继承 杨清明 钟标志 钟标志 钟标志 洪富贵 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 数据报送日期 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月6日前 每月5日前 相关说明(提升类/维持类指标 ) 能力提升类指标，月度跟踪 3~8月份平均值,质量提升类指 标，月度跟踪 提升类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 公司指标，月度跟踪 产品质量提升指标，月度跟踪 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 维持类指标，月度跟踪 能立维持类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度考核。 能力维持类指标，月度考核。 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月10日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月5日前 能力提升类指标，月度跟踪 每月５日前 提升类指标 不定时 提升类指标 每月５日前 提升类指标 每月１０日前 提升类指标 每月5日前 维持类 每月10日前 维持类 每月5日前 提升类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 每月5日前 维持类 按各责任书规定 提升类 考核日期 每月30日前(4月 维持类 开始) 按各责任书规定 维持类 考核日期 每月10日前 维持类 王文兰、刘菊英 石全敏 周理想 周理想 周理想 张忠 张忠 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 张鹏 罗宇旺 张鹏 张鹏 张鹏 陈远军/秦勇 陈志斌 刘剑丰 生产车间统计 高方亮 陈志斌 陈志斌 袁思军 鄢碧林 罗宇旺 罗宇旺 罗宇旺 郭健欣 张忠 张忠 车间主任 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 袁思军 张忠 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 王文兰 朱朝宾 朱朝宾 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 张忠 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 刘剑丰 张忠 郭健欣 刘剑丰 张忠 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 王婷 高虎灵 高虎灵 高虎灵 高虎灵 张梦飞 张梦飞 王文兰、刘菊英 石全敏 常玉海 常玉海 常玉海 常玉海 曲绍鹤 曲绍鹤 高方亮 陈志斌 刘剑丰 陈远军/秦勇 陈志斌 陈志斌 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月10日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 按各责任书规定 考核日期 每月30日前(4月 开始) 每月10日前 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月10日前 每月3日前 每月3日前 每月3日前 按各责任书规定 考核日期 按各责任书规定 考核日期 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 每月5日前 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 提升类 维持类 提升类 提升类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 维持类 维持类 维持类 维持类 提升类 提升类 维持类 提升类
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