华为KPI绩效管理
绩效管理与绩效考核 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造 、价值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 P B c 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核中存在的问题 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概念 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 案例讨论 团队的省思 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ 绩效管理概念 “ 不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的 成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样 ，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球 员如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队 员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 计划与工作安排 决策与风险衡量 最突出 75 67 59 倾听与组织信息 最弱 20 清晰思考与分析 32 评估部署与绩效 34 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达 到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及 员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。 笑容：良好的组织气氛 结果：效果 用 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能 。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 绩效管理概念小结 绩效管理的一二三四 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 组织 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位 和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利 增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战 略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水 ，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提 。 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI 与传统财务指标的联系与区别 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法 ） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 绩效目标体系 KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支 撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导 致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力 、创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 绩效目标体系小结 建立企业绩效目标体系的步骤： KPI 的 3 种设计方法： 平衡计分卡四个方面： 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效管理考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员 工共同达成目标 / 计划的最重要的方式。 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工 行为与目标的可行性偏离。 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即 发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶 段。 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 绩效辅导阶段 沟 辅导的三点建议 辅导的类型：正式、非正式 辅导的方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及 时发现下属的支持需求 ? 绩效辅导阶段 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ 绩效评价阶段 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 绩效评价阶段 考核投诉案例 绩效评价阶段 问题： 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ 3 、考核的真正目的是什么？ 4 、考核比例如何设置比较恰当？ 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ 绩效评价阶段 考核为何要有比例控制？ 1、 2、 3、 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 绩效评价阶段 不是简单地给个考评结果。 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在 。毕竟，成长才是最重要的。 绩效评价阶段 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 然扣倒推出各考核项目的得分 不带有色眼镜，以客观绩效指 标为依据。 绩效反馈阶段 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等 。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意开始 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 推动性 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 绩效管理程序小结 绩效管理四步曲 : 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度 分粥的故事 绩效考核制度 华为考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 绩效考核制度 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 月度 年度 计量制员工 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 中高层述职 +KPI 考核 述职 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对 下一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力 。 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 述职参考模板 １、不足与成绩 ２、环境分析（客户） ３、结果目标完成情况与承诺（财务） ４、策略与措施（内部过程）、 ５、周边合作 ６、组织学习与成长（学习与成长） ７、预算 ８、意风反馈 中高层述职＋ KPI 考核 KPI 考核 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平衡计分卡思想设计，指标层层分 解落实，下一级部门 KPI 必须对上级部 门 KPI 形成支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 学习与成长类指标 中基层员工绩效考核 指导思想： 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念 。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致 ，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ 考评原则 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对 绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 中基层员工考核 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 评价 2 相关人员 评价 1 直接主管分流 员工自述 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% 中基层员工绩效考核 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效 。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 1 、需要有好成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人； 2 、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 3 、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 4 、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而是付最高的薪水给 最新进或威胁要离职的员工； 5 、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6 、要求和谐工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不干的人； 7 、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8 、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资 源耗得精光的职员； 9 、要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人； 10 、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 人 环境 绩效 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 HR 及管理者共同的责任 绩效标准的建立 （考核部门特色） 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 绩效管理组织与责任体系 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以 有效落实。 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化 、改进工作 小结 绩效管理体系架构 绩效管理的应用回报 老木匠的故事 绩效管理的应用回报 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 减少员工之间因职责不明而产生的误解 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你 必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 对员工： 使他们了解自己工作是子还是不够好 使他们知道自己有什么权力 有机会学习新技能 及时了解主管对自己的看法和意见 及时得到完成工作所需要的资源 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 绩效管理的应用回报 对组织： 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给 主管、员工和组织带来许多回报！ 结束语 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合 理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同 时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营 管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我 们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什 么，就考什么。
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详解OKR与KPI的区别
OKR & KPI 目 录 * 何为 OKR * 关于 OKRs 实施的例子 * OKR 的流程如何 * OKR 有何特点 * OKR 有何好处 * 如何成功实施 OKR * KPI 定义 * KPI 有何特点 * KPI 流程如何 * 如何成功建立 KPI * KPI 如何设计 * OKR vs KPI * OKR 与 KPI 适用范畴 何为 OKR ？？ ＃ 概念： OKR 全称是 Objectives and Key Results ， 即目标与关键成果法，是为了更有效率的完成目标任务， 并且依据项目进展来考核的一种方法。 ＃ 概况： 1999 年 Intel 公司发明了这种方法 , 后来被 作为 Google 投资人之一的 John Doerr 引入，现在广 泛应用于 IT 、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营 单位的大小企业。 关于 OKRs 实施的例子： O： 为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs ： 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 又如： * 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时，每个季度都会制定几项目标， 其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的声望” — 当时 Blogger 虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食。 * 针对这一目标，克劳列出了 5 个非常容易衡量的关键结果，包括 # 在 3 场业界大型活动上做演讲 # 协调 Blogger 十周年庆公关活动 # 创建官方 Twitter 帐号并定期参与讨论 OKR 的流程如何？？ 1 明确项目目标。 2 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标 的 / 未完成目标的措施。 3 共同努力达成目标。 4 根据项目进展进行评估。 OKR 有何特点？？ # 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过 5 个，目标多了 方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR （具体 行动）。简单就是抓住重点，容易操作； # 直接：每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间 接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助； # 透明：每个单位、每个人的目标和 KR ，以及最终的评分都是 对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队 合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成 的不好是很丢人的咯。 OKR 有何好处？？ ＃ 规范思维，核心目标突出； ＃ 沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； ＃ 建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； ＃ 使组织的努力更聚焦。 如何成功实施 OKR ？？ 第一步：设定目标 # 目标务必是具体的、可衡量的，最好带有时效性的。比如不能说“使 gmail 达到成功”，而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用 户”。 # 目标要有野心，有一些挑战，有些让你不舒服。一般来说， 1 为总 分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样员工才会不断为目标而奋 斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。如果分数低于 0.4 ，就 该思考，那个项目究竟该不该继续了。要注意， 0.4 以下并不意味着 失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最 重要的，除了是作为一个直接的引导作用。 # 目标的设立顺序应该是从上至下，从公司到部门到组到个人。 目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 第二步：明确每个目标的 KRs # KR 是必须具备以下特点的行动： * * * * * 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的，最好不是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 # 目标不能调整，措施和方法（ KRs ）可以不断完善。 * 目标既要有年度 KRs ，也有季度 KRs ； * 年度 KRs 统领全年，但并非固定不变，而是可以及时 调整，调整要经过批准； * 季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。 第三步：定期回顾 # 每个季度做回顾 到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成 质量打分，这只需几分钟时间。分数的范围在 0-1 分，而最 理想的得分是在 0.6-0.7 分。如果达到 1 分，说明目标定得太 低；如果低于 0.4 分，则说明可能存在问题。 # 为何一定要定期检查和回顾呢 ? 研究发现， 98% 的不定时检查都会演变成不检查 , 而人的惰性 往往是不检查就不重视。因此，铲除这一惰性的惟一办法就是检查和考 核。 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力 度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执 行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数 据，为考核的公平和公正提供事实依据。 KPI 又是什么呢？？ KPI 定义： KPI （ Key Performance Indicator ），即关键绩效指标 * 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， * 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。 * 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标， 是绩效计划的重要组成部分。 KPI 有何特点 ？ # KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任 务 更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略 目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 # KPI 是组织上下认同的。 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意 见的体现。 KPI 流程？ 1 进行人事组织 2 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 3 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督 4 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除 如何成功建立 KPI ？？ # 首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法 和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 # 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ， 并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 # 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将部门级 KPI 进一 步细分为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量 指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体 员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的 绩效管理工作起到很大的促进作用。 # 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。 一般来说： * 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什 么”的问题，即 WHAT ； * 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决被评价者”怎样做，做多少”的问题 , 即 HOW 。 # 最后，必须对关键绩效指标进行审核。 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观 地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 KPI 如何设计 ？？ 1 ）鱼骨图分析法（简介见下页）： 鱼骨图分析法： 1. 确定个人 / 部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响； 2. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 3. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 4. 依据公司级的 KPI 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解 到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位 的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 2 ）九宫图分析法： 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一 步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下符合 流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流 程总目标在不同维度上的详细分解内容。 OKR vs KPI # OKR 主要强调的是对于项目的推进 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织 # 前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目 而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 与 KPI 适用范畴 ？ # 两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。 因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。 # 比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入， 因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以 其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而 过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 # 企业的重点不在于选择哪一个，而在于如何平衡 OKR 和 KPI 。 Thanks for your!!!!
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审计KPI量化考核
审计KPI量化考核表 序号 绩效指标 评分 可量化金额 备注 1 审计数量 2 每月完成期初经同意的审计计划数，按完成百分比 得分，最高为满分 2 审计质量 2 严格按已规定的审计流程操作 未按流程操作，酌 情扣分，必要时由第三方事务所参与 4 内部审计工作带来的成本节约或价值增值/审计成本 支出,内部审计绩效指数应该大于1，小于1表示内部 审计工作无效率。质量保证的前题下 按上述公式 计算，大于1得满分，小于1酌情扣减 3 审计效率 4 审计建议采纳率 2 合计 10 意见和建议采用率95%以上 采纳95%以上得满 分，85%以下不得分，85%-95%酌情扣分
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物业服务考核表(KPI量化考核)
物业服务考核表 物业公司： 考核类别 考核周期： 考核内容 门岗 （8分） 考核标准 总分 评分标准 来访人员管理：登记来访人员身份 信息、车辆信息，与公司对接人员 确认后允许上楼 3 每发现一项不 合格，扣0.5分 形象岗：保持良好形象、着装规整 、站姿标准、规范用语、按时立岗 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 环境卫生：保持岗位区域内卫生环 境，物品整齐摆放 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 设施设备：保持岗位区域内的所有 设备正常使用，损坏及时报修并跟 进结果 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 未及时填写、 明显错误、内 容不完整，每 项扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 工作记录：填写详细、完整 车辆管理：保持停车场、车棚车辆 巡逻岗 停放有序，上下班高峰期现场引导 安全秩序 （4分 巡逻：白班每3小时巡逻一次，夜 （21分） ） 班每2小时巡逻一次，并详细填写 记录 保密制度：禁止非相关人员入内， 特别人员来访有详细登记；按制度 流程调取监控视频，禁止私自调阅 监控室 （6分 ） 应扣/加分值 年 月 日至 扣分说明 年 月 日 备注 环境卫生：保持室内卫生环境，物 监控室 （6分 品整齐摆放，禁止携带食品入内 设施设备：保持监控室内的所有设 ） 备正常使用，损坏及时报修并跟进 结果 工作记录：填写详细、完整；每周 盘查监控系统运行状况并详细填写 记录 设施巡查：每周对消防设施设备进 行巡检并详细填写记录，及时反馈 消防安全 安全隐患信息 （3分） 公共区域 （8分） 环境卫生 （18分） 卫生间 （5分） 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 消防通道：保持消防通道畅通 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 地面:无灰尘、纸屑等杂物，无积水 、无堆积垃圾 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 墙面、门窗：无明显灰尘、污迹、 小广告，天花板无蛛网 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 垃圾桶、纸篓:垃圾日产日清，不超 过容量的三分之二 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 阳台、天台：无泥沙尘土、纸屑、 杂草杂物等 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 室外环境卫生：地面无尘土、纸屑 、塑料瓶、口香糖、青苔、积水等 ，无堆积垃圾、小广告，无过多落 叶及杂草 3 每发现一项不 合格，扣0.5分 地面、墙面、门窗：无污渍、积水 、小广告、蛛网，保持通风无异味 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 环境卫生 （18分） 卫生间 便池、尿斗、面盆、镜面：干净、 无污迹、无污垢、无异味；洗手液 、手纸、卫生间按时摆放及补充 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 纸篓、垃圾桶：垃圾日产日清，不 超过容量的三分之二 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 地面、墙面、门窗：无灰尘、纸屑 等杂物，无积水、蛛网 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 地面、墙面、门窗、垃圾桶：无污 渍、积水、小广告、蛛网；垃圾日 产日清，不超过容量的三分之二 1 每发现一项不 合格，扣0.5分 响应度：公司园区内报修30分钟内 到现场，外部维修当天内到现场 3 每发现一项不 合格，扣0.5分 结单率：无特殊原因，当月结单率 100% 3 每单扣0.5分 回访率：回访率不低于10%，并有 （14分） 详细记录 2 无完整记录或 低于10%均扣 1分 及时率：内、外部普通维修当日完 成；特殊情况未能完成需要及时上 报维修期限至需求部门和监管部门 6 每发现一项不 合格，扣1分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 （5分） 会议室、会 客室、培训 桌椅、沙发、柜子等家具：无灰尘 室 （4分 、杂物、垃圾 ） 纸篓、垃圾桶：保持整洁，垃圾及 时清理，不超过容量的二分之一 开水间 （1分） 日常维修 工程维修 （20分） 电梯：每日巡查并记录，监督跟进 维保工作，每月提供电梯巡查表及 设施设备管 电梯维保记录 理 （4分） 工程维修 （20分） 设施设备管 理 （4分） 配电房、箱变、水泵、强电井等水 电设施：定期巡检并记录；持证上 岗，按专业制度流程操作 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣0.5分 4 每发现一项不 合格，扣0.5分 4 每发现一项不 合格，扣1分 2 未及时填写、 明显错误、内 容不完整，每 项扣0.5分 2 每发现一项不 合格，扣1分 3 每发现一项不 合格，扣1分 4 每发现一项不 合格，扣1分 职业素养 （8分） 无迟到早退、擅自离岗、脱岗情况 2 每发现一项不 合格，扣1分 各关键岗位持证上岗 2 每发现一项不 合格，扣2分 各类维修材料分类摆放，整齐有序 维修材料管 ；建立维修材料管理台帐，领用有 理 记录，及时备货；材料报废按制度 （2分） 严格执行 会务服务 （10分） 客服服务 （15分） 会场环境：保持会场卫生环境，桌 椅摆放整齐，设施设备完整、正常 使用 现场服务：按制度流程进行服务， 禁止做与工作无关的事情；特殊情 况能够临时应变 工作记录：认真填写会议接待服务 记录；每日巡查各会议室、会客室 ，并详细填写巡查记录 素质要求：保持良好形象、热情接 前台接待 待、规范用语、认真填写工作表单 （5分 环境卫生：保持岗位区域内卫生环 ） 境，物品整齐摆放 遵守公司相关规章制度，上班时间 段统一穿戴制服并保持良好个人形 象，不做与本职工作无关的事项 日常表单：每月汇总提供各项日常 工作表单，供监管部门检查 综合管理 4 不能提供的扣 4分，数据明 显错或缺失的 每项扣2分 8 未及时填写、 明显错误、内 容不完整，每 项扣1分 2 无特殊原因， 未达到合同要 求人数，每少 一人扣2分 工作数据 （8分） 数据分析：每月根据各项日常工作 数据进行汇总分析，以项目月报形 式提交 （26分） 每日对公司办公楼和外部园区进行 巡查不低于两次，主要检查日常使 主动巡查巡 用的设施设备及环境卫生情况（包 检 括但不限于空调、灯具、插座、空 （8分） 开、办公桌椅、门窗、卫生设施等 ），建立每日检查记录表。 服务人数 每月提供物业项目人员花名册，供 （2分 监管部门核查 ） 扣分项合计 领导表扬 加分项 4 不能提供的扣 4分，数据明 显错或缺失的 每项扣1分 优秀事迹 节约费用 100 公司副总裁及以上领导对物业进行 的口头或书面表扬 每项2分，无 上限 经物业监管部门讨论，决定对物业 的某项优秀事迹进行表彰 物业公司主动采取的某项手段，明 显节约了某项支出费用（一般为 5000元以上），并经过物业监管部 门核实 每项2分，无 上限 最终考核得分 每项2分，无 上限 同时扣除相应的物业服务 费用，全年缺编人次超过 5次，可直接终止合同 考核人： 被考核人：
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2022年XXX公司各部门KPI指标库
序号 总指标 一 财务指标 二 客户指标 三 内部流程管控 （提升工作效率） 四 创新与学习 （成长与发展） 研发部 渠道部 2022年XXX公司各部门KPI指标库 外贸部 财务部 部门KPI指标库 人力资源部 运营管理部 市场部
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KPI员工绩效考核表
202X年 一 月述职/考核表 基本信息 本人评价日期： 被考核人姓名 部 门 岗位 考 部 门 岗位 核 人姓名 二 工作表现评价 评价标准说明： 评分说明： 1 显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为 2 有所不足：表现出背离该评价指标的具体行为 3 一般：未出现背离该项评价指标的具体行为 4 良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好 5 优秀：有具本行为证明在该项评价指标中表现十分出色 评价 指标 典型行为或事件举例（参照标准） 1 由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并 没有及时补救 严格 2 工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责 任 认真 3 按本岗位要求做，未出现工作疏漏 4 发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其 补救 主动 高效 5 严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并 预先采取措施避免问题发生 1 被动执行上级安排的工作，遇到因难被动 等待， 对工作中的问题视而不见 2 反映工作中的困难和问题，但没有改进建 议 3 主动调动各方面资源以达成目标 4 工作中主动发现问题，提出有价值的改进建 议 客户 意识 团结 协作 5 独立提出切实可行的改进方案，并推进实施 ，取得良好的成效 1 不关心客户需求与感受，对客户提出的需求 没有响应 2 在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解 决问题 3 积极响应客户意见（投诉），及时满足客户 需求 4 主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦 的态度 提供服务 5 提供的服务超乎客户期望的满意 1 不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作 2 告知团队成员自己的设想，但不响应对方提 出的 建议或要求，固执已见 3 能够认真听取对方意见，修正个人的工作设 想 4 发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且 提出有价值的建议 5 在协助对方获取成功，并达成团队整体目标 的同时实现个人目标 1. 2. 可以打以.5尾的分 打4分（含）以上和2分（含）以下时， 要在自评说明或上级说明栏中写明具 体事例。 上级 上级评价日期： 评价 指标 典型行为或事件举例（参照标准） 自评 得分 自评说明 上级 上级说明 最终 评分 得分 1、多次出现相同的失误 2、能够不出现相同的失误，但不能防患与未然 3、在工作中学习，能够从失误中吸取教训、举一反三，防患 学习 于未然 总结 4、有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在 工作中加以实践 5、除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技 能，工作能力明显提高 三、述职报告与上级文字评定 被考核人工作业绩部分90~100分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分0~65分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 被考核人培训需求： 工作表现得分： 面谈日期： 工作业绩得分： 总分： 直接上级签字： 面谈结果：完全或基本达成一致 存在分歧 分歧点： 被考核人签字： 直接上级签字： 202X财年第 姓名： 月计划/考核表 部门： 岗位： 月度主要工作任务 考核标准 填表日期： 权重（ %） 月 资源支持承诺 日 参与评 自评 上级评 价者 得分 分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 计划确认签字：本人： 直接上司： 本人自评结果 直接上级考核结果： 考核结果=（评分*权重） 1、“月度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20。 制定 2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 计划 填写 3、“资源支持承诺”指为达成目标所需资源和上级的支持，双方确认后填写：“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。 说明 4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20~40的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于30的工作任务取消或新曾；现有任务权重增减超过30），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 评分标准：100分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分——明显超越目标；80分——达成目标并有所超越；70分——基本达成目标，但有所不足； 考核评 分说明 60分——与目标存在明显差距；0分——未进行此项工作。 评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。
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销售助理月度绩效KPI考核表模板
销售助理 隶属部门： 考核 类别 销售 数据 货品 数据 服务 指标 月份绩效 KPI 考核表 被考核人姓名： 被考核人职位： 关键业绩指标 权重 分值 销售及收、发货单据 收集、录入、汇总 10 销售票据、报表及文 件的整理与存档 10 异常销售数据监督与 反馈 10 每月收银报表核对 10 与供应商进行相关帐 目及货品数据的核对 店铺收发货品的监督 及核对 吊牌标签的打印及内 容复核 店铺盘点数据的监督 及核对 例会报表的分发及收 集 例会内容的记录及跟 进 各项会前准备及会后 整理工作 与各店的胁从配合情 况 个人工作状态 10 5 5 5 5 5 5 5 5 领导交代的其他工作 5 办公室的卫生清理 5 年 月 日 评分规则与标准 评分 结果 保证数据收集、录入、汇总的完整、正确，一次没做好扣 2分 负责销售票据、销售报表及公司相关文件的整理及存档， 以保障文件的完整，分类清楚，查找快捷，一项没做好扣 2分 对各项异常数据及时了解清楚并向领导反馈，一项没做好 扣2分 认真核对每月各店收银报表，并将核对结果向财务汇报， 一项没做好扣 2 分 及时跟供应商进行相关帐目及货品数据的核对，防止失货 少货，一项没做好扣 2 分 现场监督各店货品收退情况，并核对帐物，一项没做好扣 2分 严格按公司要求打印及复核吊牌标签，一项没做好扣 2 分 负责店铺盘点数据的监督及核对，保证盘点数据的正确， 店铺盘点数据的监督及核对，一项没做好扣 2 分 各项例会报表及文件的打印、分发及收集，一项没做好扣 2分 晨会、午例会等的通知及要求参加，并做好相关记录及跟 进，缺一次扣一分 协助领导负责会前准备工作及会后的整理工作，一项没做 好扣 2 分 与各店保持和谐、愉悦的合作关系及配合，保证工作的胜 利开展，一项没做好扣 2 分 微笑、主动、热情、心态积极向上，一处没做好扣 2 分 认真、按时做好领导交代的其他工作，并回复，一项没做 好扣 2 分 负责办公室卫生清洁，保证桌椅等设施的干净、整洁，创 建一个舒适的工作环境，一项没做好扣 2 分 备注：卫生及安全指标属店铺统一考核指标指标，没做好则店铺人员都扣分，直属领导可根据人员表现对此考核得分 可直接加减 0～10 分。 KPI 得分总计
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产品开发部KPI年度评分表
KPI年度考核表 被考核人： 部门： 岗位：产品开发部经理 工号： 硬性指标 权重 基本目标 努力目标 单个开发项 1、 目指标完成 率 50% —— 100% 达到努力值为10分，每降低1%扣0.2分，全年项目累加计算 指标完成率=（单个项目实际完成的指标数/单个项目计划完成 的指标数）*100% （非可控因素造成目标不能完成可酌情考 虑，开发项目指标包括：主要技术参数、成本、进度、质量） 新产品销售 2、 收入占全年 销售收入的 比例 15% 50% 60% 基本值为8分，实际值大于基本值每0.5%,考核分加0.1分,小于 基本值每0.5%,减0.2分,努力值为10分，大于努力值每0.5%,加 0.2分。（由产品委员会对新产品进行确认） 一季度：XXX; 二季度：XXX; 基本值为8分，实际值大于基本值每0.45万元,考核分减0.1分,小 三季度：XXX; 于基本值每0.9万元,加0.1分,小于努力值每0.45万元,加0.1分。 四季度：XXX; 评分标准 3、 部门预算的 控制状况 5% 720万元 684万元 软性指标 权重 考核要求 评价因素 目标分解 考核周期： 提交报告及时性（20％） 每年度提交 空调行业技 报告内容全面性（40％） 术及情报信 息分析报告 建议与解决方案的合理性和 可行性（40％） 组织收集行 业有关技术 4、 及情报信息 并对新产品 开发论证提 出建议 20% 5、 绩效考核执 行状况 人力资源部 按年度提交 人力资源部提供资料，说明 10% 各部门绩效 部门是否态度认真，及时、 考核执行情 公正地执行绩效考核制度 况的总结 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 签名: 评分标准 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下） 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 期末说明 考核评语 年 指标完成值 考核分 权重分 自评分 上级评分 加权分 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 签名: 日期： 季度 日期： 总分 KPI年度考核表 被考核人： 硬性指标 项目设计过 1、 程中本专业 专业技术的 差错率 部门： 权重 20% 2、 项目开发进 度完成率 40% 3、 项目成本控 制 20% 软性指标 4、 技术改进 权重 岗位：产品开发部设计科科长 努力目标 —— 100% 质检部认定的设计质量事故，每次扣0.1~0.5 ,试制、试产等评 审不合格项整改有效率达100%，每下降5%扣0.2分 —— 95%以上项目按 时通过设计评 审或试产质量 审核 80~95%每下降0.5个百分点扣0.2分,70~80%每下降0.5个百分点 扣0.4分,低于70%的每下降0.5个百分点扣0.8分,提前完成,每个 项目加0.1分. 达到任务书的 要求 全部达到任务书的要求为满分,完不成的每1个项目扣0.1分,超额 完成加0.2分 考核要求 评价因素 方案的合理性 （20％） 方案的可实施 提交的项目方案 性（40％） 20% 说明/技术总体 改进实施方案 对关键指标和 经济效益的改 进程度（40％ ） 签名: 目标分解 考核周期： 基本目标 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 工号： 评分标准 评分标准 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 期末说明 考核评语 年 指标完成值 考核分 权重分 自评分 上级评分 加权分 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 签名: 日期： 季度 日期： 总分 KPI年度考核表 被考核人： 硬性指标 项目设计过 1、 程中本专业 专业技术的 差错率 ２、 项目开发进 度完成率 ３、 项目成本控 制 软性指标 4、 技术改进 部门： 岗位：产品开发部设计组长 权重 基本目标 努力目标 30% —— 100% 30% —— 20% 权重 考核要求 目标分解 考核周期： 评分标准 80~95%每下降0.5个百分点扣0.1分,70~80%每下降0.5个百分点 扣0.2分,低于70%的每下降0.5个百分点扣0.4分,提前完成,每个 项目加0.1分. 达到任务书的 要求 全部达到任务书的要求为满分,完不成的每1个项目扣0.2分,超额 完成加0.5分 评价因素 方案的合理性 （20％） 期初备注:指标及其考核标准 年 指标完成值 考核分 权重分 评分标准 自评分 上级评分 加权分 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 期末说明 考核评语 人力资源部审核 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 日期: 签名: 日期： 签名: 日期: 考核人: 签名: 季度 质检部认定的设计质量事故，每次扣0.2~1 ,试制、试产等评审 不合格项整改有效率达100%（除保留项目外），每下降5%扣 0.4分 95%以上项目 按时通过设计 评审或试产质 量审核 方案的可实施 提交的项目方案 性（40％） 20% 说明/技术总体 改进实施方案 对关键指标和 经济效益的改 进程度（40％ ） 被考核人: 工号： 签名: 日期： 签名: 日期： 日期： 总分 被考核人： 硬性指标 权重 部门： 基本目标 KPI年度考核表 努力目标 岗位：工程科科长 目标分解 无重大测试失 误,准确率达 90%以上 工号： 考核周期： 评分标准 20% —— 2、 测试按时完 成率 20% —— 95%以上产品 能按时或提前 完成 80~95%每下降0.5%扣0.2分,70~80%每下降0.5%扣0.4分,低于 70%的每下降0.5%扣0.8分,提前完成,每个项目加0.1分. 3、 产品认证及 时性 20% —— 100%新产品及 时准确申请作 相关的认证 出现一次延误，扣1分 项目跟进评 4、 审和问题解 决 部门內产品 4、 规划和项目 管理 权重 考核要求 评价因素 签名: 自评分 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 项目跟进的主 提交的项目评审 动性和评审的 20% 结果和问题解决 及时性（40％ 方案/措施 ） 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 问题解决的有 效性（40％） 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 评分标准 发现问题的合 理性（20％） 提交的及时性 （20％） 提交的产品规划 内容的全面性 报告/项目管理 （40％） 20% 改进方案（问题 、措施、建议） 内容与措施的 合理性和可行 性（40％） 期末说明 考核评语 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 签名: 日期： 签名: 日期： 上级评分 人力资源部审核 被考核人: 日期: 季度 考核分 权重分 80~90%每下降0.5%扣0.2分,70~80%每下降0.5%扣0.4分,低于 70%的每下降0.5%扣0.8分,超过90%，每提高0.5%加0.4分；（ 此项指标结果以质检部认定的测试结果为准） 1、 测试的准确 率 软性指标 年 指标完成值 日期： 加权分 总分 KPI年度考核表 被考核人： 硬性指标 部门： 权重 岗位：工程科组长 基本目标 努力目标 无重大测试失 误,准确率达 90%以上 1、 测试的准确 率 30% —— 2、 测试按时完 成率 30% —— 3、 设备维护完 好率 20% —— —— 考核要求 评价因素 软性指标 权重 4、 测试方法的 改进 提交有关项目测 试结果总结、问 内容的全面性 20% 题分析和问题解 （40％） 决方案/措施等 内容的报告 内容与措施的 合理性和可行 性（40％） 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 签名: 目标分解 考核周期： 评分标准 年 指标完成值 考核分 权重分 自评分 上级评分 加权分 80~95%每下降0.5%扣0.4分,70~80%每下降0.5%扣0.8分,低于 70%的每下降0.25%扣0.8分,提前完成,每个项目加0.2分. 人为因素造成的维护出现一次，扣0.5分.(设备正常维护除外) 评分标准 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 期末说明 考核评语 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 日期: 考核人: 日期： 签名: 季度 80~90%每下降0.5%扣0.4分,70~80%每下降0.5%扣0.8分,低于 70%的每下降0.25%扣0.8分,超过90%，每提高0.5%加0.8分； （此项指标结果以质检部认定的测试结果为准） 95%以上产品 能按时或提前 完成 提交的及时性 （20％） 工号： 签名: 日期： 签名: 日期： 日期： 总分 KPI年度考核表 被考核人： 硬性指标 部门： 权重 基本目标 努力目标 100% 1、 项目服务的 满意率 20% —— 2、 项目设计资 料的完整率 40% —— 软性指标 权重 岗位：信息科科长 考核要求 建立主要零部件 、机型的优选、 管理的合理性 20% 通用和标准化系 （40％） 列, 阶段成果评 估 问题解决的有 效性（40％） 提交的PDM实 内容的全面性 施规划、工作计 （40％） 20% 划及改进方案（ 问题、措施、建 议） 内容与措施的 合理性和可行 性（40％） 期初备注:指标及其考核标准 被考核人: 重 要 记 签名: 录 考核人: 考核周期： 评分标准 年 指标完成值 考核分 权重分 自评分 上级评分 加权分 80~95%每下降0.5%扣0.2分,70~80%每下降0.5%扣0.4分,低于 70%的每下降0.5%扣0.8分,高于95%，每0.2%加0.1分 评分标准 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 差(6分以下) 一般(6分) 中(7分) 良好(8分) 优秀(9~10分) 期末说明 考核评语 人力资源部审核 被考核人: 日期: 签名: 考核人: 季度 针对部门内部对开发项目配合的合理投诉，出现一次扣0.1分 评价因素 提交的及时性 （20％） PDM实施及 4、 改进 目标分解 95%以上的项 目资料完整 资料的完整性 （20％） 主力机型和 3、 通用零部件 的标准化管 理 工号： 日期: 签名: 总分 重 要 记 录 签名: 日期： 签名: 日期： 签名: 日期： 日期：
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人力资源绩效考核指标KPI
人力资源绩效考核指标——KPI 序号 指标类型 考核目标 具体指标 指标说明 指标定义/计算公式 数据来源 考核周期 范围 权重 当年部门实际发生费用与 1 财务类 费用和成本控制 部门费用预算达成 预算费用的比例（以财务 部门费用实际及预算 率 部 下 发 的 费 用 预 算 表 为 资料 (实际部门费用/计划费用)*100% (实际发生成本/计划成本)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% (实际发生费用/计划费用)*100% 对员工进行满意度调查的算术平均值 (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100% (按时完成的考核申诉/考核申诉的总数)*100% 准） 2 3 4 5 客户类 员工满意度 6 内部营运类 制度建设 7 薪酬管理 8 9 绩效管理 薪资总量预算安排 达成率 当年人工总成本实际发生 金额占人工总成本预算的 比例 薪资费用实际及预算 资料 招聘费用预算达成 当年实际发生招聘费用与 招聘费用实际及预算 率 预算费用的比例 资料 培训费用预算达成 当年实际发生培训费用与 培训费用实际及预算 率 员工满意度 预算费用的比例 员工对公司人力资源制度 的满意度 资料 员工满意度调查 制度和流程的书面 书面化的制度和流程所占 需要书面化的制度和 (已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流 化比率 员工工资出错次数 员工绩效计划的按 时完成率 的百分比 员工工资发放的出错人次 数 及时完成的业绩计划数量 占应完成的业绩计划总数 的比例 流程数量 工资发放记录 绩效考核的记录及绩 考核计划 员工绩效考核申诉 及时处理的绩效考核申述 申述记录 程)*100% (错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100% (错误发放的人数/发放的工资人数)*100% 处理及时性 10 招聘管理 11 招聘空缺职位所需 当年所有空缺职位招聘平 福利保险管理 培训管理 14 15 16 员工管理 人员编制控制率 公司人员编制的控制适度 工作记录及人员计划 (实际人数/计划编制人数)*100% 的及时性和计算出 日常基础工作 员工四险一金办理的及时 员工福利记录和福利 性和计算出错率 公司员工培训完成 公司员工培训计划的按时 率 员工对培训的满意 度 劳动合同的管理 完成情况 员工对培训的满意度 办理 整性及数据更新的 及时性 保险缴纳记录 及时性 (错误办理的福利次数/办理的福利次数)*100% (错误办理的人数/办理的工资人数)*100% (按时完成的人数/应办理的总人数)*100% (按时完成的培训数量/培训计划总量)*100% 培训评估记录 对员工进行培训满意度调查的算术平均值 (未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员工) (已归档人数/应归档人数)*100% (离职人数/平均人数)*100% (全年运营收入/全年平均人数)*100% 年度 工作记录 公司内部档案的完整性及 工作记录、档案记录及 数据更新的及时性 内部资料记录 自动离职员工的数量 人员流动报表 员工劳动合同签订时间－按规定签订时间 *100% 员工实际办理入/离职时间－员工应按规定办理入 /离职时间 18 学习发展类 员工流失 员工流失率 19 劳动生产率 人均运营收入 20 部门内部管理 部门内部员工的满 员 工 对 该 部 门 的 工 作 氛 下属员工用满意度评 对员工进行满意度调查的算术平均值 意度 培训记录 员工劳动合同签订、变更、 工作记录 续订和终止的及时性 员工入、离职手续的 员工入、离职手续办理的 公司内部档案的完 17 空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数 均时间 错率 13 招聘记录 的平均天数 员工四险一金办理 12 占申述总数 当年公司的全部运营收入 财务报表及人员统计 与全年员工平均人数之比 表 围、领导风格等的满意程 价 度 21 员工培训 22 部门培训完成率 部门的培训完成情况 培训记录 部门员工培训参加 部门内部员工参加培训的 培训记录/培训出勤记 率 情况 录 (部门培训实际完成情况/计划完成量)*100% (实际参加培训数量/应参加培训总量)*100%
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【OKR干货合集—区分OKR和KPI】KPI的困境与谷歌用OKR管理员工
KPI 的困境与谷歌用 OKR 管理员工 目录 一、传统 KPI 的管理困境....................................................................................2 二、谷歌的 OKR 实践..........................................................................................2 1、谷歌执行 OKR 的基本要求....................................................................2 2、OKR 的四个关键要素.............................................................................3 三、相较于 KPI，OKR 的优势.............................................................................3 四、OKR 虽好，还需慎用...................................................................................4 1、OKR 和 KPI 的根本目的是不同的..........................................................4 2、自上而下有利于执行，自下而上有利于创造.....................................4 近日有新闻报道，一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分 严格，神秘的 OKR 制度也逐渐曝光。 作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR 克服了 KPI 在实操中可能出现的 一些问题。相对于 KPI 而言，OKR 并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这 棵老树开出了 OKR 这朵新花，并且格外茂盛。 OKR 和 KPI 两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找 到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。 一、传统 KPI 的管理困境 传统 KPI 在企业运用中往往遇到两个问题： 1、有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是， 出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项 KPI 都处于达成状态， 考核流于形式。 2、过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。 KPI 要 求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如： 一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI 制定者错误地以“页面浏览量” 来衡量“喜欢”，并下达了 KPI。员工为了完成 KPI，把用户原本可以在一个页 面上完成的事情分到几个页面上完成。最终 KPI 达成了，用户却更讨厌这个产 品了。 二、谷歌的 OKR 实践 OKR 全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于 Intel 为公 司、团队、个人量身定制的一套考核系统。 1999 年，Intel 的 VP John Doerr 将 OKR 引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅 是 Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采 用 OKR 系统。 1、谷歌执行 OKR 的基本要求 1）最多 5 个 O（目标），每个 O 最多 4 个 KR（关键结果）。 2）60%的 O（目标）最初来源于底层。 3）所有人都必须根据 OKR 协同，不能出现任何命令。 4）一页写完最好，两页是最大限值。 5）OKR 不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重 要的，只是起一个直接的引导作用。 6）争取 0.6-0.7 的得分 满分 1 分并不意味着成功，反而说明 O（目标）不具有野心。0.4 以下也不 意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。 只有在 KR 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7）公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家 的认可和帮助。 2、OKR 的四个关键要素 1）明确 O（目标） 目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些 挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限 不到就完成目标的情况。 2）对 KR（关键结果）进行可量化的定义 如：“使 gmail 达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail 在 9 月上 线，并在 11 月拥有 100 万用户”。 3）OKR 在个人、团队、公司层面上均有，公开透明 在谷歌，OKR 的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们 的 OKR 记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一 个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合 理有效地组建项目团队。 4）季度和年度评估，用 0-1 分来对每一个关键结果打分 季度 OKR 保持一定刚性，年度 OKR 可以不断修正。谷歌最佳的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR 制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季 度 OKR 的改进办法。 三、相较于 KPI，OKR 的优势 OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR（关键结果）的 量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以 将 KR（关键结果）看做达成 O（目标）的一系列手段。 员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样 的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目标）。这样就有效避免了执 行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和测量的问题。 与此同时，OKR 定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的 优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几 件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。 如果 KPI 起到了激励员工努力工作的目的，那么 OKR 则进一步保证了员工 工作方向的正确。 0-1 的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励 100%完成，不与直接利 益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现 象。 四、OKR 虽好，还需慎用 1、OKR 和 KPI 的根本目的是不同的 OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的 事”。而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI 类 似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。 OKR 类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上 去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才 能适用。 谷歌的文化是 impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact，而不是 员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种 文化下，OKR 也是为了让员工有可能做出更大的 impact 而设计。 OKR 的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是 统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以 慢慢探索。 OKR 存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人 当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和 方向达成一种平衡。 2、自上而下有利于执行，自下而上有利于创造 如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力， 那么自上而下的 KPI 有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目 标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创 造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的 OKR 则更 能激发员工的创造力。
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BSC、KPI和绩效管理— 化战略为行动
BSC 、 KPI 和绩效管理 — 化战略为行动 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 为什么绩效测量如此重要 小王旅行的故事 • 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏 了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程 表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速 之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。 • 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根 据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察 截住，再拿到一张罚单。 • 在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自 己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车 停住——原来汽油用完了！ 为什么绩效测量如此重要 为什么小王的旅途如此不顺？ • 缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表 • 判断速度的依据——超速罚单 • 很多企业同小王一样，判断其运营是否达到 目标的依据都是事后的，比如不良的财务表 现、失去重要客户等等 为什么绩效测量如此重要 启示： • 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正 如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 • 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮 助——正如速度计与油量表的作用 • 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表 • 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的 下降——就象最后汽油用光了 • 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、 财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽 油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的 关于测量，业界流行的格言 • If you can’t measure it, you can’t manage it. --Robert S. Kaplan • 管理者的工作大致可归纳为 5 类基本的要素：设 定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。 管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩 效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没 有任何因素比衡量标尺更为重要了。 -- 彼得 . 德鲁克 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 如果我们深入考察就会发现，财务报告 的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量 日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度， 转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研 究与开发、顾客满意度、员工满意度等。 — 史蒂夫 • 沃曼 美国前证交会主席 1997.4.7 BSC －平衡计分卡 Balanced Score Card 于 1992 年由哈佛大学罗伯特 · 卡普兰教 授和诺兰诺顿研究所总裁戴维 · 诺顿共同开发。 70% 《财富》前 1000 企业使用 BSC 。如：美孚 92 、 93 年亏损， 94 年开始实施 BSC ， 95 年开始一直行业第一； 99 年与埃克森合并，现在是财富 500 强收益率全球第一的 企业。 平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略 目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描 绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目 了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预 算、资源配置更科学合理。 平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一 套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系； 并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。 BSC — 平衡计分卡 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变 为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。 同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标 的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指 标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和 目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业 的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。 BSC -- 设定企业绩效目标的有效工具 BSC 提供了将战略转化为作业项目的框架 销售收入 销售毛利率 人均税前利润 新产品销售比重 废弃项目比重 财务方面 我们如何面对股东 市场份额 新市场开拓 客户方面 客户投诉率 顾客是如何看我们的 重点客户维持率 投诉处理及时性 KPI 革新与学习 我们能持续改进和 创造价值吗 变革项目进展 骨干员工维持 培训项目开展 员工满意度 内部业务 我们在哪些方面取得 了领先 销售计划准确率 及时齐备供货率 新产品开发周期 产品质量合格率 制造成本下降比例 BSC — 财务指标 我们如何面对股东？ 平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一 环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成 为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心， 并与其他层面的活动相联系。 BSC — 客户指标 客户是怎样看我们的？ 平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给 目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目 标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从 而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场 的特定目标。 BSC — 内部业务流程指标 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目 标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和 目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。 就建立内部业务流程指标而言，一般需要先 建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程， 接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流 程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。 BSC — 学习和成长指标 我们能持续地改进和创造价值吗？ 平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如 果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对 其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企 业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归 根结底要根据其学习和成长能力来定。 如何通过 BSC 达成目标 收 入 利 润 销 量 财务层面指标 市场份额 品牌形象 品质第一 服务到位 客户满意 客 户 层 面 指 标 战略 目标 学习成长指标 管 信 人 理 息 才 内 部 业 务 流 程 技术服务 市场营销 生产运作 物料采购 产品研发 某制造企业的 BSC 销量 销售收入 税前利润率 新产品销量比例 市场份额 客户满意度 品牌 质量 服务 利润 …… 客户有效投诉数量 客户投诉及时处理比例 财务 客户 销量 利润 内部业务 革新与学习 ISO9000 实施目标达成率 电脑化建设进度 绩效管理实施进度 骨干员工维持率 培训计划完成率 新业务计划完成率 产品质量合格率 成本费用目标达成率 应收帐管理目标达成率 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 什么是 KPI ？ KPI—Key Performance Indicator ，即关键 绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通 过组织中团队和个人的业绩来实现。 KPI 的收集、分析和改进 建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是 KPI 收 集、分析和改进的直接责任人。 要求：数据准确、分析到位、行动计划 SMART 化、改进闭环。 文档源 收集事实 检查 确认 发现 诊断 结论 开药方 建议 报告 访谈源 分析 收集数据 报告撰写 跟踪改进 利用 BSC 设定和推行 KPI BSC 作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。 BSC 指标 表示薄弱环节 客户投诉率 产品质量合格率 销售计划准确率 废弃产品比重 制造成本下降比例 新吹产品开发周期 KPI 产品质量 成本 和 可能的原因 开发缺陷 生产缺陷 检验不足 环境问题 …… 过多的产品开发 销售计划差 产品开发周期过长 生产流程不合理 按优先级排序的行动清单 行动清单 1._____________ ； 2._____________ ； 3._____________ ； 4._____________ ； 5._____________ ； 6._____________ ； 7.…… 指标目标设定方法 1. 历史数据法 targets 2. 外部标杆法 3. 内部标杆法 4. 理论目标法 Historically based External benchmarks Internal benchmarks Theoretical targets 指标目标设定方法 1. 历史数据法 Historically based targets • 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 • 优势：易于实施，故最常用 • 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 指标目标设定方法 2. 外部标杆法 • • • External benchmarks 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习 与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进 措施。 特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是 极其重要的。 劣势： – 难以确定对比公司 – 需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据 来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容 易引起争议。 指标目标设定方法 3. 内部标杆法 Internal benchmarks • 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最 佳，在此基础上设定其他部门的目标。 • 优势：易于收集和比较 • 劣势：减弱了对竞争对手的关注 指标目标设定方法 4. 理论目标法 Theoretical targets • 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进， 以及应达到什么样的目标。 • 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动 (initiative) ，是如何影响企业运营中的各个部分的。 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 BSC 和关键 KPI 的关系 KPI 集团 BSC 支持 分解 集团部门 KPI 支持 支持 支持 岗位 KPI 支持 支持 分解 公司 KPI 分解 分解 集团二级 组织 KPI 分解 分解 公司部门 KPI 支持 分解 岗位 KPI 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例 绩效管理的现状 2004 年普华永道对中国 150 家公司的三类人员（ 员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管 理实施现状调查。 各级人员对绩效管理系统的满意程度 80 73 70 高层管理人员 人力资源管理人员 60 员工 50 47 40 37 28 27 30 23 20 10 0 15 7 16 5 3 十分不满意 不满意 一般 8 满意 5 21 很满意 1 1 0 没有执行 绩效管理的现状 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散 的，而且执行力度是有限的。 59 60 48 50 40 30 30 25 20 6 10 0 执行力度 有限 模糊，零 散，不成 系统的 理念挺 好，但存 在很多问 题 有较完整 的系统 浪费时 ，走形 式 绩效管理的常见问题 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反 馈，忽视员工绩效改进 信息平台不能有效地提供考核数据 绩效管理系统设计过于复杂 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确 、不直接 绩效管理：概念 绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过 程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对 未来工作达成理解，以不断提高绩效。 绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。 绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定 时期内取得成就的方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、 辅导和员工能力的提高。 绩效管理：目的 落实企业战略目标 通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化 企业价值导向。 促进组织 / 个人能力 提升和绩效改善 利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。 为利益分配和培训 培养提供依据 绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定 ，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配 的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。 绩效管理：目的 不进行绩效管理的坏处 会影响组织气氛中的： 明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队 运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和 程度； 标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目 标，缺乏激发其激情和奋进的标志； 责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分 发挥主观能动性的促进因素； 奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致 分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工 完成工作的提前投资 使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解； 在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时 ，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会； 通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强 化，激励表现出色的员工； 及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平， 改进绩效； 熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。 绩效管理：目的 进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对 工作及工作职责有更好的理解 当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标 有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标； 员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高 工作效率； 当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少 了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提 高，及时改进； 有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。 绩效管理：特征 绩效管理与人事考核的区别 绩效管理 人事考核 计划式 判断式 过程 评价表 问题解决 寻找过失 双赢 得－失 结果与行为 结果 管理程序 人力资源程序 推动性 威胁性 绩效管理：特征 绩效管理原则 澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人 目标； 是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到 提升； 依赖于达成共识而不是控制和强制； 鼓励员工进行自我管理； 上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流； 需要连续不断的反馈； 将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。 绩效管理：特征 有效绩效管理系统的三个特征 1 、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得 为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来 改进行为和绩效。 2 、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息 （信息的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效管理：主要任务 确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明 确的 KPI ； 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系； 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的 客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导 和鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。 绩效管理：职责 绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属 之间一项持续进行的工作； 是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容； 主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效 评估； 主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属 持续提升技能、改善绩效。 人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管 理操作、提供操作辅导和支持。 绩效管理：内容 公司领导： KPI+Competency 中层管理者： KPI+Competency 中基层员工： KPI+Competency+Attitude 操作层员工： KPI+Competency+Attitude 绩效管理：内容 考核对象 集团各部门主管、公司总经理 考核周期 一年 / 半年（按月收集和分析 KPI 数据） 考核办法 通过公司管理会议，进行述职报告 考核要素 1 、 KPI （ 80% ） 2 、 Competency （ 20% ） 绩效管理：内容 考核对象 经理层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 中基层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 70% ） 2 、 Competency+Skill （ 30% ） 绩效管理：内容 考核对象 操作层员工 考核周期 季度 考核办法 根据绩效考核表，对目标进行评价 考核要素 1 、 KPI （ 60% ） 2 、 Competency+Skill （ 40% ） 绩效管理：流程 P ：绩效计 划 D ：绩效沟 通 绩效目标 A ：绩效辅 导 与改进 KPI C ：绩效评价 绩效管理：流程 考核期初 考核期初 考核期末 绩效目标 总目标的分解，符合 SMART 原则 绩效辅导 绩效管理的核心 绩效评价 绩效沟通 考核期末 应用、奖励 重要而非必要的内容 绩效管理流程：绩效目标 当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。 －彼得 • 德鲁克 探讨 没有量化目标和数据，是否可推行绩效考核？ 探讨 考核不只是面向过去，更重要的是面向现实和未来。我们 的管理水平能满足现在和未来发展的要求吗？员工的能力 得到很好发挥了吗？考核象一把手术刀，可以发现管理中 的问题。越早启动考核，就能越早实现考核的例行化和规 范化，进而促进管理水平的提升。 在 KPI 推行完全例行化以前，员工的职位目标可以来源于 职位说明书要求，或者部门 / 项目总目标的分解。作为员工 的直接主管，应该最清楚员工的岗位目标。 绩效管理流程：绩效目标 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用 BSC 指标体系） SMART-A 原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员 工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制 定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月 、每季度。 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指 正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强 调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有 机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要 的支援和帮助。 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将 绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果 本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不 打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克 尔 . 哈默 案例：公正的绩效评价 案例一： 主管 A ：“你干得不 错，但限于比例，这次给你打…。” 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实 了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引 的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就 是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分， 是公司的问题。” 打不出 C 的主管，自己评价 C －－ GE 案例：公正的绩效评价 案例二： 主管 A 给下级考了个很差的成绩，主管 告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级 反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材 料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中 对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助 和提醒会使下级倍感关心和爱护。 案例：公正的绩效评价 案例三：对于主管 W 来说，季度末的绩效评价工作是 令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标 准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差 。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一 者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的 工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处 理这一矛盾，真令 W 烦恼。 最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在 良好 ，个别为杰出 ，基本没有正常 。 W 认为这是 一种绝对公平的考核方式。 然而，有一天 W 遭到了 下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原 因？ 探讨 对绩效较差的员工，评价为 “差”会打击其积极 性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中” ？ 探讨 看看杰克 . 韦尔奇的回答： “ 他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对 现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是 ，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的 贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他 说，你做得不够好。而这人抬起头说，这 20 年来都说 我干得不错……这就是最残酷的事情。 …… 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管 理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实 是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们 所处的位置。” 绩效管理流程：评价误区 光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全， 一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属； 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放 宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击 ； 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原 因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据； 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考 核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是 ； 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为 工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必 定好； 绩效管理流程：评价误区 倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将 考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮 流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自 己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常 常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价 者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价 者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时 期的工作成绩。 企业在奖励员工方面常犯的错误 需要有更好的结果，但却去奖励看来最忙、工作最久的人； 要求工作的质量，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 提倡忠诚，却将高薪发给威胁离职或新来的人； 要求和谐的工作环境，但却奖励那些会抱怨且光说不练的人； 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 需要节俭，但却以最大幅度的预算增幅，来奖励那些将资源耗得 精光的职员； 要求团队合作，但却只奖励团队中的个别人而牺牲了其他人； 需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的人。 米契尔 · 拉伯福，从车间里成长起来的管理者，《世界上最伟大的管理原则》的作者。 探讨 是否有必要强制分布考核比例？ 探讨 只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作 用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差 的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。 没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。 从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。 即使最优秀的人聚 集在一起，工作成 绩还是有一定区分 的。 HAY 专家承认，即使在西方，管理最棘手的问题之一也是 绩效评价，而“比例控制”一直是管理者的一个管理工 具。 绩效管理流程：绩效沟通 不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又 一个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到 对未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 绩效沟通的准备 下属在沟通前的准备 绩效沟通的一个主要内容是主管听取下属总结自己的 在评价阶段的工作情况，因此，下属对该方面的内容要 充分准备 下属至少提前一天被通知绩效沟通的时间，以便有充 分的时间进行准备 绩效沟通的准备 主管在沟通前的准备 回顾近期的绩效管理讨论会、汇报会、辅导会和相关 数据库上的记录 查看季度初每个员工设定的绩效目标 收集可以证明员工达成目标的表现记录和案例 如果员工没有达到所设定的绩效目标，找出原因，并 找出自己如何帮助员工改进的办法 预订一个安静、舒适的会议室 为沟通预定足够的时间，至少 45 分钟 正式的绩效沟通 沟通时下属首先进行工作的自我评价 主管对下属进行绩效评价 向下属说明，在基于观察、数据、记录等情况下，对 下属的评价，并举例说明 向下属反馈评价结果 如果主管对下属的评价没有得到下属的认同，双方要 逐一讨论共同点和不同点，以求达成共识。如果不能达 成一致意见，约定下次沟通的时间 说明反馈结果不是绩效沟通的主要原因，目的是帮助 主管认识到今后向下属提供哪些工作上的帮助，以提高 下属的绩效 共同制定下一考核期的工作目标 正式的绩效沟通 讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言 应采用支持性的态度，而不是权威性的态度 谈话要反映出平等，而不是优越 接受他人的建议，而不独断专行 案例 1 ：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。 案例 2 ：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。 案例 3 ：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。 案例 4 ：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。 绩效管理：结果应用 职位管理 利益分配 培养计划、职位调整、 职等调整 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 绩效管理 岗位调配 岗位调整 员工培训 专业知识，专业技能 和能力特质 绩效改进 绩效沟通、绩效改进计划 、绩效辅导 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 目 录 为什么绩效测量如此重要？ 什么是 BSC? 什么是 KPI ？ BSC 和 KPI 的关系 什么是绩效管理 ? 战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题 概念与目的 特征与任务 职责 内容 流程 结果应用 企业绩效管理实例
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KPI绩效考核表
员工绩效考核表（KPI考核用） 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 自我考核 直接领 分管领 权重 导考核 导考核 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 10% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 10% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 个 人 6、责任心 素 7、灵活性 质 8、创造性以及潜力 10% 10% 9% 9% 9、良好组织能力和协调管理能力 8% 10、遵守法律法规以及公司规章制度 8% 11、职业操守 8% 合计 备注 0.0 0.0 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协 作部门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% 1、专业业务知识 30% 2、相关专业知识 15% 专 3、外语知识 业 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和 技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 —— 15% 20% 20% 0.0 0.0 0.0 100% 20% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能 主动调动各方资源以达成目标 15% 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟 工 通并保持良好的人际关系 作 能 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 力 5、工作认真、细致，考虑问题深入 15% 18% 12% 6、对问题认识全面，有系统性 10% 7、在承担工作上有发展潜力 10% 合计 0.0 0.0 0.0 100% —— —— —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 总计 0.0 直接领导评价 您最欣赏被 考核人哪些 方面？ 您认为被考 核人哪些方 面需要改进 ？ 评语 0.0 0.0 0.0
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12-制造业各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 2021年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关）每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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350份OKR+KPI全套落地资料
《350 份 OKR+KPI 全套落地资料》 链接：https://pan.baidu.com/s/1ejs5J9JLD--RWPcqGBAhNA?pwd=sawh 提取码：sawh
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阿里巴巴KPI考核
中国供应商 诚信通 团队 每个分公司有6--8个主管组，每个主管组11个人，包括一名主管。 公司早上一般七点半到公司报道开早会，八点钟准时出发，赶往自己 每个小组11个人，包括一名销售主管。 的目标客户地。 拜访 每个销售每天拜访8家有效客户（有效指：见到关键人，进行有效沟 通，必须是跟推进客户做阿里巴巴有关系的，不能是谈天说地及胡侃 ），其中必须有两家是新客户（就是自己从未上过门拜访过的客户， 可以是陌拜，也可以是自己公海电话约好的）。公司施行5天工作制 ，每周需要拜访共计40家客户，如完不成，每少一家就在当月工资 中扣除60元。另外，小组还有惩罚，每少一家主管会从自己的库中 随意开除一家客户给完成质量比较好的同事！注意：如果在拜访的客 户中明明没有上门或上门拜访的人员是A输入的是B，以虚假拜访论 处，一经查处立即开除！ 电话 每个主管组都要求自己的销售必须出门前准好150--300通的电话名 单（不允许时自己库里的，必须是公海的或没有录入的新客户），每 个主管的要求数量不同，出门前主管进行检查。电话名单不允许在公 司拨打，必须是在拜访客户的路上或利用中午休息的时候拨打，目的 开发意向客户或预约明天的拜访客户，每条电话记录必须写在电话名 单后面，电话时长没有要求。晚上六点回公司主管检查并电话抽查是 否有过电话给客户，如有违反则以违反公司价值观“诚信”天条论处 ，记大过或开除。 业绩 2008年10月份前中供的价格是最少5万的，2008年金融危机降到了 19800元，一直到2010年5月份，中供每签一个客户就是收取 19800元，销售一般平均每月签单4单，如果连续三个月没有签单的 销售，开除或换岗。根据每个销售的能力不同设置不同的销售目标， 鼓励大家以现金的形式进行PK。2010年6月份---今，由于费用从原 来的19800元涨到了29800元，很多客户都签不进，销售的业绩也 没有原来的好了，拜访数量和电话的数量还是有要求的，但不做过度 的惩罚。 考核 每个部门经理下面有三个主管，每个主管有10个组员，也就是一个 今年前六个月，如果每个月能做2单的销售就已经是TOP了。业绩做 团队。团队施行2 7 1淘汰机制，每连续两个月团队中完不成任务 不出来销售就挣不到钱，所以很多不用公司惩罚就自己选择了离开。 且业绩又在团队中最后10%的员工，将纳入淘汰考核，主管会对这 原来中供销售部有将近八九千的销售，近来一年已经走了很多了，有 个10%的员工制定最少完成目标，给其一个月的翻身，如果还完不 些选择创业，有些选择其他的平台发展。 成的话就不好意思了，请直接走人！ 诚信通部门所有人员工作期间不可以出去拜访客户，所有客户必须电 话开发，电话签单。每周工作5天，周末两天自由安排，可以加班也 可以自行选择某个批发市场或服装市场去散发宣传单，也可以发名片 及收集客户资料，但绝对不允许利用工作时间去发传单。 要求每个小组组员每天80个有效电话拜访，电话时长必须在3个小时 以上，如果有客户到公司来谈，不做另外处理，必须完成! 注：由于诚信通销售要帮新开客户注册网站并提交资料，所以他们对 电话时长及数量要求没有百度的高。但是，他们要求每一通电话都必 须是有效，所谓有效是指联系到关键人，进行有效沟通，重点对跟阿 里巴巴合作有推进的，其它秒挂的或跟合作无关的都属于无效。部门 主管会对每一位销售的电话都进行抽查，如发现说无效的录入有效， 重罚！ 小组人员要求人均18单，这个是对小组主管的考核。主管会根据每 个组员的能力及工作年限来制定不同的销售任务。实行业绩递增考核 奖励：钻石：36单，金牌：28单，银牌：18单，铜牌：10单，提成 点数根据单量不同来设定12个点至32个点不等。
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制造业各部门绩效考核KPI指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 10 不超过计划内采购费用总额的5% 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 测评工具 数据来源 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 离职名单 流动率=离职数÷总人数 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 月费用总计表 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 检验记录 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 办公用品申请领用表 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 采购汇总表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 检验记录 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 寄样记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 发放记录表 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% ≥100% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 及时率=答复时间 财务报表 财务部 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 品质检验记录 品保部 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 5 按照该月交付订单完成98% 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 来料检验及时率 来料检验准确率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 30 依据程序规定时间完成 20 由生产部统计因检验员判定失误的批数 10 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 顾客投诉次数 15 15 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 财务抽查的记录 35 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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总经办（公司KRA和KPI分解到部门）
公司 KRA 和 KPI 分解到部门的模板 部门：总经办 公司 KRA 和 KPI 品牌 金额份额 台数份额 认知度 部门分解的 KPI 部门负责人：张平 部门基本职责和任务 查处侵权行为 侵 权 查 处 成 功 率 80%； 企业荣誉申报 上报材料完成及时 性； 处理商标纠纷 处理及时性 严格控制各类经费支出 货比二至三家，性价 比最高 查处侵权行为 侵 权 查 处 成 功 率 80%； 服务满意率 做好后勤、网络、法律等 服务工作 服务满意率 研发计算机系统完 好率 研发计算机系统维修维 护 停机时数 DRP 系统的管理和维护 外来入侵损失为零 数据丢失为零 故障停机时间小于 1 小时/月 合同管理 合同评审及时性 信息化 故障停机时间小于 1 。5 小时/月 查处假冒侵权产品 的台数、金额； 商标维护 成本控制率； 利润与 增长 现金流 销售额 人员与 文化 员工敬业度 惋惜流失率 产品力 开发速度 销售力 部门基本职责和任务 的 KPI 查处假冒侵权产品 的台数、金额； DRP 安全性 分支（局部）业务软 件的开发数 安全保卫 安 全 损 失 小 于 15000 元/年
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部门绩效考核表模板（基于KPI以月度为例）
部门绩效考核表模板（基于KPI，以月度为例） 说明：该绩效考核表适用于对各部门的月度绩效考核，主要包括常规KPI指标、改进KPI指标以及管理要项三部分，其中管理要项主要是对KPI指标考 核的有效补充。表格中各项内容仅供参考，企业可根据实际需要进行一些调整，但是整体框架应该予以完整的保留，确保考核的常规性、系统性与 科学性。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（ %） 序号 改进KPI指 标（ %） 指标类别 指标类别 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 指标说明 累计目标达 本月目标值 成比率 管理要项（ 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 第____月份 ％） 本月达成情况 权重 实际完成值 实际完成比 率（%） 达成情况评价 自我描述 本月达成情况 权重 %） 实际完成值 实际完成比 率（%） 自评得分 考核分数 达成情况评价 自我描述 自评得分 考核分数 序号 管理要项 考评得分 合计 KPI完成： 分 管理改进： 分 加减分项： 分 衡量方法 衡量标准 等级 部门负责人： 权重 自我描述 自评得分 考评部门： A、优秀 B、良好 C、合格 D、需要改进 E、不合格 注： 1. 管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 2.加减分项是指因为非职务因素的重要贡献或损害、损失而产生的加减分。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 总经理： 考核分数
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某公司KPI设计步骤-19页
目录 1 公司级 KPI 设计步骤 3 2 公司级常见的 KPI 2 第一章 公司级 KPI 设计步骤 3 Step 1 战略澄清 青岛雅合科技发展有限公司战略（ 3 ～ 5 年内）：？？ 战略主题 1 、五年上市，十年成为全球商用电磁加热领域最大研发制造基地 。 规范的企业经营管理，公司业务的衡纵发展，核心技术国际先进，公司品牌价值提升 战略主题 2 、为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度 加强有影响力的客户开发，厨具商发展为 100 个，产品质量达到 99% 的合格率，售后服务及时等 战略主题 3 、打造专业化队伍，提高公司核心竞争力 200 多人的专业化队伍 4 Step 2 战略解读 战略主题 1 规范的企业经营管理，公司业务的衡纵发展，核心技术国际先进， 公司品牌价值提升 战略重点 增加销售收入，降低成本费用，维持利润合理增长，开发新客户， 与有影响力的客户建立战略关系，保留老客户，扩大市场占有率； 战略主题 2 为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度 战略重点 准确理解客户需求，提升研发、创新能力与水平，提高公司整体运 作效率，加快客户响应速度； 战略主题 3 打造专业化队伍，提高公司核心竞争力 战略重点 加强知识管理和员工的职业化建设，吸引留住优秀人才，加强员工 培训，建设良好组织氛围。 5 Step 3 财 务 类 客 户 类 内 部 运 营 学 习 成 长 编制战略规划图 维持利润 合理增长 增加销售收 入 控制成本 费用 开发有影响力 的客户 准确理解客 户需求 吸引和留住 专业人才 保留老 客户 提高产品质量 加强员工 培训 提高客户满 意度 提升公司整 体运作效率 建设良好 沟通氛围 加快客户响 应速度 加强知识创 新与管理 6 Step 4 维度 财务 编制战略目标转换表，设置关键绩效指标 战略重点 目标设定 关键绩效指标 维持合理（获得超 额）利润 2019 年实现税后利润 ×万 …… 税后利润 （税后利润增长率） 控制成本费用 2019 年成本费用总额 ×万 …… 成本费用率 （成本费用总额） 增加销售收入 2019 年实现销售收入 ×万 …… 主营收入 销售收入 开发新客户 及有影响力客户的 战略关系 2019 年 X 行业新客户客户数量达到 × 个 …… 2019 年其他行业客户数量达到 ×个 …… 目标市场占有率 （ XX 行业客户增加数） 其他行业客户数量 （其他行业客户增加数） 保留老客户 2019 年客户保有率达到 ×％ 客户保有率 提高客户满意度 2019 年客户满意度达到 ×％ …… 客户满意度 客户投诉次数 顾客 7 Step 4 编制战略目标转换表，设置关键绩效指标 续 维度 内部运营 战略重点 目标设定 关键绩效指标 提高产品质量 2019 年一次产品合格率达 ×％ 一次产品合格率 确保生产任务及时完成 2019 年任务及时完成率达 ×％ 任务及时完成率 （延期任务数量） 加强知识创新与管理 2019 年知识创新数量达 × 知识创新数量 吸引和留住优秀人才 2019 年招聘计划完成率达 ×％ 招聘计划完成率 2019 年员工离职率控制在 ×％ …… 招聘培训计划完成率 员工离职率 核心员工离职率 2019 年培训计划完成率达 ×％ …… 培训计划完成率 人均培训时间 培训投资总额 培训合格率 学习与成长 加强对员工的培训 8 Step 5 检视并确定关键绩效指标 关键绩效指标 是否与战略目 是否有数据支 是否可控制？ 标一致？ 持？ 处理结果 1 税后利润 √ √ √ √ 2 成本费用率 √ √ √ √ 3 目标市场占有率 √ √ √ √ 4 客户保有率 √ √ √ √ 5 任务及时完成率 √ √ √ √ 6 培训计划完成率 √ √ √ √ 7 核心员工离职率 √ √ √ √ 9 Step 6 指标 1 指标 1 分配指标权重——权值因子判断法 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 指标 6 指标 7 指标 8 指标 9 指标 10 评分 4 3 2 1 4 3 2 1 2 22 2 1 0 3 4 3 2 1 17 3 2 4 0 2 2 1 17 2 3 1 2 3 4 21 2 1 0 3 1 18 3 1 2 4 14 2 1 3 18 0 2 18 1 19 0 指标 3 1 2 指标 4 2 3 1 指标 5 3 4 2 2 指标 6 0 1 0 1 2 指标 7 1 0 4 3 3 1 指标 8 2 1 2 2 4 3 2 指标 9 3 2 2 1 1 2 3 4 指标 10 2 3 3 0 0 0 1 2 举 例 指标 2 3 14 10 Step 6 分配指标权重——统计、调整并确定权值 续 评价人 1 2 3 4 5 总分 权值 调整值 指标 1 指标 2 举 指标 4 例 指标 3 指标 5 指标 6 指标 7 指标 8 指标 9 指标 10 合计 11 Step 7 编制关键绩效指标列表 序号 指标编码 关键绩效指标 权重 1 GS01 税后利润 30 ％ 2 GS02 成本费用率 5％ 3 GS03 目标市场占有率 8％ 4 GS04 客户保有率 12 ％ 5 GS05 任务及时完成率 20 ％ 6 GS06 培训计划完成率 17 ％ 7 GS07 核心员工离职率 8％ 合 计 100 ％ 12 Step 8 编制关键绩效指标辞典 指标编码 GS01 指标名称 税后利润 指标定义 公司销售产品与服务的收入扣除成本费用和税金以后的余额。 设立目的 衡量公司整体经营成果。 指标权重 30 ％ 计算公式 税后利润＝利润总额－税金总额 相关说明 无 数据收集 财务部 数据来源 财务部 统计周期 年 13 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续1 指标编码 GS02 指标名称 成本费用率 指标定义 公司税后利润总额与成本费用总额的比值。 设立目的 反映公司投入的生产成本及费用的经济效益，同时也反映公司降低成本所 取得的经济效益。 指标权重 5％ 计算公式 成本费用率＝（利润总额 / 成本费用总额） ×100% 相关说明 无 数据收集 财务部 数据来源 财务部 统计周期 年 14 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续2 指标编码 GS03 指标名称 目标市场占有率 指标定义 公司在目标市场内拥有的客户数量与目标市场总客户数量的比值。 设立目的 衡量公司在目标市场的市场表现。 指标权重 8％ 计算公式 目标市场占有率＝（公司拥有的目标市场客户数量 / 目标市场总客户数 量） ×100% 相关说明 数据收集 市场部 数据来源 市场部或各事业部、销售部 统计周期 年 15 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续3 指标编码 GS04 指标名称 客户保有率 指标定义 现有客户续约数量与上年总客户数量的比值。 设立目的 衡量公司保留老客户的能力。 指标权重 12 ％ 计算公式 客户保有率＝（续约客户数量 / 上年总客户数量） ×100% 相关说明 无 数据收集 市场部 数据来源 市场部或各事业部、销售部 统计周期 年 16 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续4 指标编码 GS05 指标名称 任务及时完成率 指标定义 各部门任务及时完成率的均值。 设立目的 衡量公司内部管理与运营工作的效率。 指标权重 20 ％ 计算公式 任务及时完成率＝∑部门任务及时完成率 / 部门总数 相关说明 任务：包含公司各部门制定的全部计划任务； 完成：以任务过程文档齐备，客户（或上级）认可为最终完成标准。 数据收集 行政部、人力资源部 数据来源 各部门 统计周期 年 17 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续5 指标编码 GS06 指标名称 培训计划完成率 指标定义 公司实际培训次数与计划培训次数的比值。 设立目的 衡量公司培训计划的执行情况。 指标权重 17 ％ 计算公式 培训计划完成率＝（实际培训次数 / 计划培训次数） ×100% 相关说明 培训必须是公司或部门系统组织的，由公司认证讲师主讲的培训；平常的 工作交流与沟通，小规模组织的自发性研讨不计算进培训时间。 数据收集 人力资源部 数据来源 人力资源部、各部门 统计周期 年 18 Step 8 编制关键绩效指标辞典 续6 指标编码 GS07 指标名称 核心员工离职率 指标定义 公司核心员工离职比例。 设立目的 衡量公司吸引和保留优秀人才的能力。 指标权重 8％ 计算公式 核心员工离职率＝ { 核心员工离职总人数 / （年初公司核心员工人数＋年 末公司核心员工人数） /2}×100% 相关说明 核心员工，是指总监级以上管理人员，优秀设计师、优秀客户人员等。 数据收集 人力资源部 数据来源 各部门 统计周期 年 19 谢谢！ 欢迎讨论！
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各部门的KPI考核指标
部门 考核项目 产能 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 采购部 质量 成本 现场管理 产量 质量 生产部 成本 现场管理 产能 研发工程部 质量 成本 现场管理 产能 财务部 质量 成本 现场管理 产能 出口部 质量 成本 现场管理 产能 品保部 质量 成本 现场管理 产能 各车间 质量 成本 20**年度各部门绩效考核KPI指标内容 考核指标 550万/月（1650万/季度） 人员招聘及时率 员工流失率控制10% 培训计划达成率 办公用品费用控制率 招聘、培训成本 安全（治安、消防、盗窃检查） 5S管理 550万/月（1650万/季度） 采购及时率 来料一次合格率 退货处理及时率 办公用品费用控制率 采购成本 5S管理 550万/月（1650万/季度） 订单交期达成率 客诉控制率 产品一次合格率 库存下降率 办公用品费用控制率 安全 5S管理 550万/月（1650万/季度） 公司新品样品开发达成率 客户新品样品开发及时率 样品一次性合格率 工艺文件完成及时率 现场工艺技术支持率 工装夹具制作及时率 技术资料（包图纸、BOM）制作准 确率 技术资料的管理及时率 新设备投产及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 报表的及时率 月成本统计准确率 指标定义 权重 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 在规定的时间内，及时提供合适岗位人才并组织面试 30 该季度实际离职人数（一周内除外）占该季度平均总人数的比率 30 依据公司的年度培训计划分解到每季度培训计划的完成 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 控制在年度招聘与培训费用预算内 5 每月2次检查消防器材及安全情况 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 10 接到《采购申请单》后，并按双方确认的交期内交货 25 主要原材料一次验收的合格比率 25 采购不合格品必须在一周内退回供应商 20 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 不超过计划内采购费用总额的5% 10 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指订单规定完成的交付期 30 投诉的次数 10 成品入库一次合格率 10 每季度降低采购需求总额 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 按时完成公司提出的新品开发计划 20 按时完成出口部提高的客户新品开发 20 客户确认的送样合格数（因客户更改数据而修改的除外） 10 技术部确认后3天内完成 10 生产现场出现的技术问题，必须在在内给予解决 10 指新品正式在公司各车间试产，技术部提前准备好相关工序的工装夹具 10 指标值 ≥100% ≥95% ≤10％ ≥90% ≤2％ ≤3％ ≥100% ≤1% ≥100% ≥98% ≥85% ≥95% ≤2％ ≤5％ ≤1% ≥100% ≥90% ≤3％ ≥100% ≥3％ ≤2％ ≤1% ≤1% ≥100% ≥100% ≥100% ≥98％ ≥98% ≥98% ≥99% 数据来源 测评工具 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 到位率=季度到位人数÷经批准的季度需求人数 入职名单 流动率=离职数÷总人数 离职名单 达成率=季度实际完成次数÷年度分解到季度的培训计划次数 培训计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 月费用总计表 控制率=季度的实际费用汇总÷部门年度预算总额 统计检查累计次数 检查通报 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=未达成交期次数÷申请总次数 采购汇总表 检验记录 合格率=来料一次合格批数÷来料总批数 仓库统计报表 及时率=及时退货批数÷不合格批总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 控制率：计划外采购费用总额÷采购总额 采购汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 月产值报表 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 控制率=当月客诉次数÷该月订单总数 客诉汇总表 检验记录 合格率=成品入库合格批次÷成品入库总批次 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 生产采购申请计划 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 办公用品申请领用表 统计累计次数 安全事故汇总表 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 检查通报 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 月产值报表 达成率=实际完成数÷计划数 新品评审记录表 及时率=实际完成数÷客户需求总数 新品寄样记录 寄样记录表 合格率=送样确认合格数÷总送样次数 发放记录表 及时率=完成份数÷实际需要份数 生产技术故障记录表 支持率=解决时间÷生产提出时间 支持率=实际完成数÷需要的总数 生产线使用的工艺图纸及BOM制作的准确性和及时性 ≥95% 准确率=图纸（BOM)实际制作下发时数÷该批产品投产时间 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 生产部 技术资料的发放与回收 10 设备购置回来后在最短时间内投入生产 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 在规定的时间内报政府相关部门报表 20 统计制造成本、采购成本 50 ≥100% ≥98％ ≤2％ ≤1% ≥100% 达标 ≥95％ 及时率=新图纸发放一周内把旧图纸回收 及时率=调试好后正式投产时间÷购置后闲置时间 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 报表汇总 准确率=统计出错次数÷统计总次数 工艺图纸、BOM发放与变更记录表 总经办 设备使用记录 各车间 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 月产值报表 财务部 报表汇总 总经办 统计报表 总经理 仓库的抽查完成率 每月对仓库存货的盘点报表在当月底前上报 10 每周1次 统计当月低前完成的累计次数 抽检记录 办公用品费用控制率 5S管理 接单达成率 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 每月检查曝光次数 每月接到订单数量金额550万 5 5 30 ≤2％ ≤1% ≥100% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 达成率=实际接单金额÷目标产值金额 办公用品申请领用表 人力资源部 检查通报 人力资源部 下单计划 生产部 客户交期达成率 指订单规定完成的交付期 10 ≥90% 达成率=完成订单数÷总订单数 出货记录表 财务部 下单及时率 接到客户订单在必须三个工作日内下达评审计划 10 ≥98% 及时率=超过时限订单批次÷接到订单总批次 订单评审计划 生产部 25 ≥99% 准确率=出货出错订单数÷出货订单总数 财务报表 财务部 ≥100% 及时率=答复时间 ≥98% ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% 控制率=货款回收订单数÷该月交付订单总数 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时率=累加及时处理次数÷异常总次数 客诉记录表 每月应收款报表 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 总经理、财务总监 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 出货准确率（数量、品种、报关） 每月出货批次汇总 5 数据监督或提供部门 财务部 各部门 各部门 各部门 人力资源部 财务部 人力资源部 人力资源部 财务部 生产部、财务部 品保部 财务部 人力资源部 财务部 人力资源部 财务部 出口部 出口部、品保部 品保部 采购 人力资源部 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部 出口部 出口部 技术部、各车间、生产部 各车间、生产部 仓库 顾客投诉处理及时率 货款回收及时率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 两天内回复客户的投诉 10 按照该月交付订单完成98% 5 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 品质异常处理及时率 依据程序规定时间完成生产品质异常处理 品质检验记录 品保部 来料检验及时率 来料检验准确率 ≥98% ≥95% ≤2次 及时率=及时完成批数÷送检总批数 准确率=检验准确批数÷生产投入批数 统计累加次数 检验记录 检验记录 品保部、仓库、生产部、各车间 品保部、仓库、生产部、各车间 客诉记录表 出口部、品保部 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 计划达成率 报表准确及时率 依据程序规定时间完成 20 10 由生产部统计因检验员判定失误的批数 每月依据出口部及生产部统计季度顾客退货情况（客观情况除外，如有异 20 议由方总裁决） 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 指根据生产部生产计划、按期完成的交期（临时插单或补单除外） 30 车间投入产出和结存报表 10 ≤2％ ≤1% ≥100% ≥98% ≥95% 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 达成率=完成数÷总订单数 由财务核对 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 出货记录表 人力资源部 人力资源部 财务部 出口部、生产部、财务部 成品一次合格率 报废控制率 机物料费用控制率 指各车间送检成品检验合格率 各车间投产总数中出现的报废数 每月控制在部门申请计划的金额内 ≥98％ 合格率=合格数÷送检数 ≤3％ ≤2％ 控制率=报废数÷投产总数 控制率=月申请金额÷月领用金额 有关报表 检验记录 入库单 办公用品申请领用表 财务部 品保部 仓库、财务部 人力资源部 顾客投诉次数 30 15 15 5 各车间 各仓库 检查通报 安全事故汇总表 月产值报表 领料记录 抽检记录 生产采购申请计划 办公用品申请领用表 检查通报 月产值报表 设备维修/保养记录 设备维修/保养记录 人力资源部 人力资源部 财务部 各车间、生产部 财务部 采购 人力资源部 人力资源部 财务部 机修班、各车间 设备保养及时率 ≥97% 成本 办公用品（含机物料） 费用控制率 每月控制在部门申请计划的金额内 10 ≤2％ 控制率=月申请金额÷月领用金额 物品品申请领用表 人力资源部、仓库 现场管理 安全 每月检查消防器材及设备安全运行情况（2次/月） 10 2次/月 统计累计次数 安全事故汇总表 人力资源部 质量 成本 现场管理 产能 机修班 ≤2% ≤1% ≥100% ≥98％ ≥95％ ≥3％ ≤2％ ≤1% ≥100% ≥97% 质量 产能 5S管理 安全 550万/月（1650万/季度） 收发料及时准确率 帐、物、卡一致性准确率 库存下降率 办公用品费用控制率 5S管理 550万/月（1650万/季度） 生产设备完好率 每月检查曝光次数 5 在生产中发生的安全（含消防）事故次数 10 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 每月根据生产计划及时提前准备好生产需要的物料 35 35 财务抽查的记录 每季度降低采购需求总额 10 每季度控制在部门申请的金额内（生产使用的经采购部采购的除外） 5 每月检查曝光次数 5 目标产值挂件450万/月（1350万/季度），篮子：100万/月（300万/季度） 30 生产开工前设备可正常运做即算完好 40 依据规定时间内完成对设备的保养 40 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 统计累计次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 及时准确率=物料收发准确批数÷接到收发料总批数 达成率=抽查不合格次数÷总抽查次数 下降率=月申请采购额÷月订单实际需求额 控制率=季度申请总额÷季度领用金额 达成率=部门曝光次数÷每月公司检查次数 完成率=季度实际完成产值÷季度目标产值 完好率=维修完好的设备台数÷申请维修的台数 及时率=保养日期数÷规定日期 现场管理 注：红色标识公司第一阶段的各部门绩效考核指标，其他的指标因公司某些基础数据还没有建立起来，故等半年以后再看 机修班、各车间
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