WK＆EDM組KPI考核表
*******(深圳)有限公司 WK&EDM組團隊考核表(KPI) 评价月份： 年 序号 考核项目 加工毛利率 X= 1 2 3 4 （标准：大于30%） 產值 X= （標准：100%） 關鍵零件延誤率X= （标准：小於5%） 損耗率 X= （标准：小於2‰） 月 NO： 等级 参数 配分 参数 配分 参数 配分 参数 配分 A X﹥25% 41--50 X≧95% 9--10 X≦3% 17--20 X≦1‰ 17--20 B 20≦X≦25% 31--40 80≦X＜95% 7--8 X≦4% 13--16 X≦1.5‰ 13--16 注：评价单位为财务部、計劃部門、品保部、管理部、配合单位； C 15﹤X﹤20% 21--30 60≦X＜80% 6 X≦5% 9--12 X≦2‰ 9--12 D 10≦X≦15% 11--20 40≦X＜60% 4--5 X≦6% 5--8 X≦2.5‰ 5--8 X代表實績，實績填寫項目內。 E X﹤10% 0--10 X﹤40% 0--3 X6% 0--4 X3‰ 0--4 总得分数： 計分欄 得分情况 KPI计算公式 得分情况 税前利润/生产总成本 財務部計算 加工產值/計劃產值 得分情况 按加工報價單核算 延誤工件/加工總件 得分情况 裝配科提供數據 報廢價值/加工總值 裝配科提供數據 被考核者： 溝通意見欄： 评价人员确认： 评价审核： 批准：
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以KPI和BSC为核心的绩效管理体系(P80)
以 KPI 和 BSC 为核心的 绩效管理体系 1 目 录 第一部分：绩效管理和 KPI 第二部分：平衡计分卡 BSC 简介 第三部分：惠普的绩效管理 2 第一部分：绩效管理和 KPI 3 一、绩效管理的重要意义 4 绩效管理是整个人力资源管理流程的重要组成部分 • 绩效管理流程 岗位 设计 招聘 薪酬 激励机制 员工个人 发展 绩效管理 • 1. 制定 / 修改 关键业绩指标 • 2. 设定目标签 订业绩合同 • 3. 进行经营 业绩审核 • 4. 考核结果应用 5 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 • 关键业绩指标是 ... 1. 对公司战略目标的分解，并随公 司战略的演化而不断修正 2. 是能有效反映关键业绩驱动因素 的衡量参数 3. 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分包括财务指标 和服务 / 经营运作指标。定性 指标包括与岗位职责及业务发展 战略相一致的软性参数等 4. 是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 5. 由高层领导确定并被考核者认同 的 • 关键业绩指标 1. 能 使高层领导清晰了解对公司 ... 价值最关键的经营操作的情 况 2. 使管理者能及时诊断经营中 的问题并采取行动 3. 有力推动公司战略的执行 4. 为业绩管理和上下级的交流 沟通提供一个客观基础 5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中 6 KPI 体系在绩效管理中具有重要作用 • • 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 是适应市场竞争的需要 绩效沟通 管控 竞争压力的分解 目标的分解 －－ －－ 7 什么是绩效？ 绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。 8 组织（企业）绩效： 组织绩效目标要依据组织战略和 核心能力与专长制定。 从纵向分类 团队（部门）绩效： 员工绩效： 团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕 组织绩效目标制定，确保组织目标的 实现。 潜在绩效 从横向分类 行为绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效 管理模式 结果绩效 9 绩效管理与绩效考核的关系： 1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的 一部分； 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一 个阶段性的总结； 3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问 题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回 顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性； 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而 绩效考核只是考核的一个手段； 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大 小； 13 绩效管理模式： 基于素质的绩效管理、基于行为的绩 效管理和基于结果的绩效管理。素质和行为是绩 效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用 的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评 价，推动素质的提高和行为的改进。 10 什么是绩效管理？ 绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价 值的行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素， 其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与 其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩 效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程 中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工 得到发展。 11 绩效管理的任务： 1 、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清 晰 的联系。 2 、确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具有明 确 的 KPI 。 3 、定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评价 的 客观公正。 4 、向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效 提 12 绩效管理总体流程 – – – – 明确公司的战略目标 研究制定关键岗位的关键业绩指标 听取反馈意见，进行必要修改 形成一套关键业绩指标系统 •制定 / 修改关键业绩 指标 – 根据评估的结果，公 司高层领导提出战略 方向上的调整 – 各层面的领导人员在 公司战略大方向的指 导下，修改本部门 / 单元的经营计划，制 定下期的行动计划 – 为下一期的业绩指标 完成做准备 •设定目 标签订 业绩合 同 •产生 行动 计划 •进行经 营业绩审 核 – 制定目标， 起草经营业 绩合同 – 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同 – 进行业绩审核之前的准备 – 召开每季度的业绩审核会议， 对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案 14 二、绩效管理的方法 15 关键业绩指标法 绩效管理的理论方 法体系： （ Key Performance Indicator,KPI ） 平衡计分法 （ Balance Scorecard, BSC ） 16 KPI 的精髓，或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 17 KPI 业绩指标确定的原则 •KPI 是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳。 •将公司远景、战略与部门和个人运作相 连接。 •与内外部客户的价值相连接。 •具有长远的意义。 •少而精，可控制。 •基于战略与流程而非功能。 18 单一指标的评价原则 1 、 S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每 一个实施步骤都要具体详尽； 2 、 M （ Measurable ，可衡量），要求每一个指标从 成本、时间、数量和质量等四个 方面能作综合的考察衡量； 3 、 T （ Time ，定时），业绩指标需要指定完成日期， 确定进度，在实施的过程中 , 管理 层还要对业绩指标作周期检查。 19 单一指标的评价原则 4 、 A （ Achievable ，可实现性），员工业绩指标 需 要和上级领导、部门及公司的 指标相一致且易于实施； 5 、 B （ Benchmark ，以竞争对手为标杆），指标 需 要有竞争力，需要保持领先对 手的优势； 6 、 C （ Customer oriented ，客户导向），业 绩 20 三、绩效管理体系与企 业价值链的关系 21 2 、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩 效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心 潜能评价体系 绩效管理循环体系 职业化行为评价体系 绩效文化 绩效考核体系 绩效改进体系 24 企业能否产生好的业绩，其决定因素是人 的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的 岗位。 一套任职资格标准体系，通过该体系规范员 工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进 行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价 体系。 25 KPI 完成的过程是要进行 指标分解的，定期的述职要求管 理者和经营者对推进过程中指标 完成的情况、遇到的主要问题、 取得的主要经验等进行分析。 26 人力资源规划是企业的战略性工作，人 力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且 是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人 力资源管理的责任。 27 绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位 以 KPI 为核心的绩效 管理体系 基于战略的 人力资源规划 基于市场、业绩、 能力的薪酬管理体系 分层分类的 任职资格体系 基于岗位适应的 潜能评价开发体系 培训开发职业 生涯规划与设计 28 战略决定着企业的组织结构、业务流程 以及人力资源的规划配置。 潜能评价体系更关注的是员工是否适合做 某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资 格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、 是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验 等。 29 绩效管理制度作为整个人力资源管理系统 的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度 首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基 础、 KPI 的全面绩效评价体系 , 再通过薪酬制 度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制 度等体现员工的激励。 30 3 、绩效管理的核心思想在于不断提升组织 和员工绩效 绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊 断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一 个闭循环过程。 31 4 、绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理的核心是持续沟通 Manager Continuous 经理 Communication 持续沟通 Employee 员工 32 5 、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程 确定绩 效计划 plan 绩效辅导 do 数据收集 绩效诊断 check 绩效反馈 check 再计划 replan 33 6 、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任， 明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作 战略规划 考核结果用于 分配和激励 经营管理目标 与计划 绩效监控 绩效考核 34 中层管理者的主要作用是分解部门承担的组 织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩 效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中 层管理者承担的责任主要包括： 35 公司人力资源部 ---------- 绩效管理制度的制 绩效管理的责任分工 定 人力资源部与各部门 ------ 绩效管理制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任 ----- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者 -------------- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 员工 --------------------- 参与绩效管理 36 四、指标体系的建立与 KPI 的选择 38 KPI 体系的建立 KPI(key performance indicators), 中文含 义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏 观战略决策执行效果的监测。 KPI 用来反映策略 执 行的效果 . 39 将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位 •分公司总 经理 •业务部门 总经理 •单位单元 负责人 •一般管理 人员 分公司整体期望 关键业绩指标 =xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1=xx 关键业绩指标 2=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’=xx 关键业绩指标 2’=xx •. . . . . . . . ..... 关键业绩指标 1’’=xx 关键业绩指标 2’’=xx 40 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作 的完成情况为基础 – 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作 以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素： • 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ • 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ • 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否 合理？ – 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预 算 / 费用的控制 – 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应 41 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指 标 , 将企业战略转化为内部过程的活动 , 以不 断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效 益. 42 重点关注的关键业绩指标 通常用三种方式来选择 KPI ：一种是外部导 向法，即标杆基准法，第二种是成功关键分析法， 即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩 效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标 分解法。 43 1 、标杆基准法选择 KPI 标杆基准法成功的关键在 于寻找业界最佳业绩标准 作为参照的基准数据（如， 客户满意度、劳动生产率、 资金周转速度等）。 44 外部导向法——标杆基准法 差 异 指 标 X A 公司 B 公司 C 公司 基准公司 标杆基准法示例 本公司 45 2 、成功关键分析法选择 KPI 成功关键要点分析，就是要寻找 一个企业成功的关键要点是什么，并对企 业成功的关键要点进行重点监控。基本思 想是通过分析企业获得成功或取得市场领 先地位的关键因素，提炼出导致成功的关 键业绩模块。 46 成功关键法 企业战略确定 业 务 价 值 树 分 析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI 的确定 47 指标筛选的原则 有效性 该项指标能够客观、最为集 中地反映要素的要求 量化性 尽量使用定量化衡量指标， 避免凭感觉、主观判断来影 响考核结果的公正、公平 易测算性 考核测算的数据资料能够比 较容易获得，并且计算过程 尽量简单 48 依据平衡记分卡建立 KPI 体 系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、 客户、内部流程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系，实现绩效考 核、绩效改进并完成战略目标 49 3 、策略目标分解法选择 KPI 依据平衡记分卡的原则， 将企业的战略进行分解，展开为财 务策略、客户策略、内部运营策略、 员工管理策略等四个方面的策略目 标，以此反映战略关键驱动因素 （见图表） 51 财务策略目标 收入的增长与收入 结构的改善 客户策略目标 取得客户对公司和 产品的认可 战略目标 获取更多发展 机会和人才 内部运营策略目标 完善产品质量促进 产品的更新换代 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳 定及人才素质的提高 52 企业策略目标 企业客户 策略目标 企业财务 策略目标 企业策略 企业内部运营 目标分解 策略目标 员工管理 策略目标 部门 SWOT 分析 年度经营重点 部门财务 策略目标 部门客户 部门策略 部门内部运营 策略目标 目标分解 策略目标 部门员工管理 策略目标 一级 KPI 一级 KPI 直接落实的 二级 KPI 响应策略目标的 二级 KPI 部门二级 KPI 构成 53 4 、确定指标权重的意义 权重突出了重点目标； 权重体现出意图引导和价值观念； 权重直接影响评价结果； 权重是企业评价的指挥棒； 权重最终将左右和影响企业文化建设； 54 确定指标权重的原则 战略目标和经营重点为导向的原则； 拾遗补阙原则； 系统优化原则； 考核者的主观意图与情况相结合原则； 55 权重的设定也要靠经验的积累 • 成功经验 • 原因 – 指标数控制在 5-10 个之间 – 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 – 每个 KPI 权重一般不高于 30% – 过高的权重易导致该员工“抓大头 扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 – 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象 – 每个 KPI 权重一般不低于 5% – 可简化计算的难度 – 权重一般取 5 的整数倍 – 可简化计算的难度 – 得分一般利用分段线性进行 计算 56 第二部分：平衡计分卡 BSC 简 介 57 发明：哈佛商学院罗伯特 . 卡番兰 大卫 . 诺顿 平衡计分卡 Balance Score Card BSC 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要 以四个重要方面来衡量企业： 财务角度：企业经营的直接目标和结果是为股东创造 价值，尽管理由与企业战略的不同，在长期或短期对 于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度 来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 58 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度是从质量、 性能、服务等方面，考验企业的表现。 内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、 管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？ 学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高 息息相关，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远 的发展。 59 许多企业实施 BSC 失败，并非是失败在 BSC 本身，而 是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制 度的安排上。制度安排即所有工作一定要有制度、有 流程、有量化、有考核。 平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实 施 BSC 项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规 则，学会如何不越位，如何合理冲撞，如何传球。只 有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。 60 KPI 考核与 BSC 应该是相互补充、相互促进的共同体； KPI 是维护日常工作运行的； BSC 是保证年度目标的达成。 目的：科学衡量企业的无形资产在创造持续的经济价 值方面所起的作用。无形资产包括客户关系、创新、 质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统。 61 BSC 六大败因： 1 、高层管理人员对此缺乏认可； 2 、成员参与度不够高； 3 、仅仅在公司高层推行； 4 、流程开发耗费时间太长，将 BSC 视为一次性的测 评 项目； 5 、将 BSC 视为一个系统工具而不是管理工具； 6 、对 BSC 的解释仅仅限于补偿作用。 62 实施 BSC 的七个步骤： 1 、建立公司的远景与战略； 2 、成立平衡计分卡小组建立四类具体的目标； 3 、为四类目标找出恰当的衡量指标； 4 、加强企业内部沟通与教育； 5 、确定每年、季、月的业绩衡量指标数字，并与 公司的计划和预算相结合； 6 、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩； 7 、经常采用员工意见，积极修正 BSC 指标，并改 进公司战略。 63 运用 BSC 的三个障碍 1 、如何实现整体考核到个体考核的衔接； 2 、如何有效处理 SBU （战略业务单位）的 BSC 和 公司级 BSC 体系； 3 、技术层面的障碍、指标值、权重如何沟通。 64 应用 BSC 的四个要素： 1 、切勿照、抄、搬其它企业的模式； 2 、提高企业管理信息质量的要求； 3 、正确对待投入成本与获得效益之间的关系； 4 、执行要与奖励制度结合。 65 首先出现的是成本而非效益，改善就要有 投入，效益的产生往往滞后很多时间，投入与产出， 成本与效益之间必然有一个时间差。 非财务指标的改善所投入的大量投资，在可 以预见的时间内，可以在财务指标中收回。 66 四个指标循环： 发 展 过 程 的 关 键 因 素 利润策略 客户策略 财务指标是企业最终的追求和 目标，提高企业利润水平 以客户为中心，满足客户需求， 内部行为 策略 提高客户满意度 加强自身建设，提高企业内部 的运营效率 学习策略 企业及员工的学习与创新 67 平衡了什么？ 有何缺点？ 1 、短期与长期的关系 1 、 BSC 的优秀增加了 2 、财务与非财务的平衡 3 、指标间的平衡 使用的难度 2 、 BSC 的工作量极大 3 、不适用于个人 68 KPI 与 BSC 有何不同？ KPI 同样是基于战略的，它是通过“价值树”、 “任务树”或“鱼骨分析”来分解成功关键因素，根 据关键因素分解 KPI ，再把 KPI 按部门和岗位向下分 解，是自上而下的。 BSC 是以总体战略为核心，分层设置的。与 BSC 相比， KPI 的要求基本是相互独立的，没有体现彼此 的职能。在时间的维度上也没有起前与滞后之分，它 的分解与落实都是以既定目标为核心的，不能突出部 门或个人的特色及职能。对应 BSC ， KPI 最适用的应 该是财务指标与任意指标，对于能力指标而言，就无 法应用 KPI 来进行分解。 69 第三部分：惠普的绩效管理 70 绩效管理 员工绩效管理 员工指标 流程指标 财务指标 客户指标 71 组织绩效评估中另一个指标是客户指标 包括： 市场份额、老客户挽留率、 新客 户拓展率、客户的满意度和客户忠诚度等几 个因素。 72 流程指标 包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产 品开发周期四个因素，而财务指标则包括销 售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 73 制定业绩指标 对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC 。具体的解释是： S （ Specific ，具体性），要求每一个指标的每一个实 施都要具体详尽； M(Measurable, 可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量； 74 制定业绩指标 T （ Time, 定时），业绩指标需要指定完成日期，确 定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标做 周期检查； A （ Achievable, 可实现性），员工业绩指标需要和老 板、事业部及公司的指标相一致且易于实施； 75 制定业绩指标 B （ Benchmark, 以竞争对手为标杆），指标需要有竞 争力，需要保持领先对手的优势； C （ Customer oriented, 客户导向），业绩指标能够达 到客户和股东的期望值。 76 惠普强调的是因人而异的授权方式，根据不同的员工类 型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分 为五种，分别是： Act on your own ( 斩而不奏）、 Act and advise （先斩后奏）、 Recommend （先奏后斩）、 Ask what to do （问斩 ) 、 Wait until told （听旨）。 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。 77 评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下这些 指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、 团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、 灵活性创造力和领导才能。 在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评 定工作、检查标准、确定期望；确定评价时间、进行员工 评定、确定工作表现所属区域；检查分发情况得到最终许 可；最后将信息反馈员工。 78 惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情 四个方面来挽留人才。 在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作 气氛，强调员工和管理人员的相互信任和理解，同时积极 营造活泼自由的工作氛围。 79
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李宁KPI指标库（12个部门220个岗位）（下）
KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：盘点报告评分表（财务经理填写） 请针对核算组组长提交的盘点报告从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 正确性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：档案清册抽查情况评分表（财务经理填写） 请根据档案清册抽查情况从以下二方面评分 考评项目 权重 完整性 50% 及时性 50% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第111页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 销 售 、 应 收 款 会 计 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 正确的保管与开 具 发票业务 KPI 说明 权重 出错率=错误数/ 30 当月所有发票数 % 错误指非原则性 错误，虚开、假 15、25 日开具的发 报等原则性错误 票在月底前、月底开 除外 20 具的发票在次月 5 % 日前必须寄出 每季度第一个月前 如遇法定节假日 15 天内发出对帐通 20% 则期限顺延 知单 每季提交分析报 100 分 告，从帐期、额 10% 度方面分析 每月出错率为零 季度 邮寄的及时性 与经销商定期对帐工作的及 季度 时完成 应收款分析 考核标准 季度 报税资料准备工作的及时、准 季度 确完成 100 分 遇节假日根据税 10% 务通知顺延 计算方式 增殖税票 W=0 100 分 0W≤1% 90 分 1%W≤2% 80 分 2%W≤3% 60 分 W3% 0分 50 % 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 信息来源 考核目的 核算组 长日 常抽查 及月 报表 保 证 发票 业 务 的 及 时、 准 确 处理 邮寄记录 每延迟 1 天，扣 10 分 延迟 5 天以上，得 0 分 发出记 录、 保 持 经销 商 帐 回执记录 务清楚 见软指标评分表 本岗位 提交 控 制 应收 款 情 季度分 析报 况 告 核算组组长根据达到标准情 况给其打分。及时：每月 6 税务会计 日前完成准确：无差错 具体见软指标评分表 保 证 报税 工 作 的顺利进行 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第112页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 应收款日常帐务处理的及时 季度 完成 月底前当月应出完 的凭证未及时出完 财务术语 的不多于 2 笔 北京李宁体育用品有限公司 10% N≤2 N=3 N=4 N≥5 100 分 80 分 60 分 0分 财务报表 更 好 地完 成 公 司融资工作 备注：计算方式中 W 表示出错率，N 表示未及时完成的业务笔数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第113页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部销售和应收款会计软指标评分表 表一：应收款分析报告评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计提交的季度分析报告综合以下两个方面评分 考评项目 权重 分析的正确性 50% 分析的全面性 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：报税资料准备工作评分表（核算组长填写） 请针对销售和应收款会计报税资料准备工作情况评分 考评项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第114页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 存 货 会 计 （ 狐 步 ） KPI 组 成 表 周期 KPI 及 狐步公司原 时 材料、成品采 购及原始单 据整理和邮 准 寄 确 季度 及 时 狐步公司成 品销售、北体 公司成品采 购工作的完 准 成 确 及 北体进项税 时 金抵扣发票 准 的整理 确 季度 季度 考核标准 KPI 说明 权重 收到有效单据后要 及时处理。当月供应 40% 商提供的票据当月 不包括 处理完毕 发票与 入仓不 一致的 单据 每月出错次数 W=0 10% 包括销 月末结帐日前狐步 售 x、采 库存帐面数量为零 购y两 个 环 节，都 从 及 每月出错次数 W=0 时、准 确方面 考核 如遇假 每月 6 日前 日按税 务要求 每月出错次数 W=0 顺延 计算方式 及时完成 不及时 50% W=0 0 W≤2 2W≤3 W3 100 分 0分 100 分 90 分 60 分 0分 信息来源 考核目的 组长抽查 保证狐步公司采购等工作及时、 准确完成 SAP 系 统 记 录 20% 30% T=50%x+50%y SAP 系 统 记 X、Y 的具体得分见附 保证狐步销售的及时、准确完成 录 表 5% 及时完成 100 分 不及时 0分 W=0 100 分 W0 0分 10% 3% 2% SAP 系 统 记 录 保证税务发票工作的顺利进行 增殖税开票 机记录 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第115页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 应付款分析报表和 季度 北体存货状况表 100 分 反映应 付帐款 中存在 15% 的问题 及存货 状况 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 反映应付帐款中存在的问题及 报表 存货状况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第116页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：应收款分析报表、北体存货状况表评分表（核算组组长填写） 请针对财务部存货会计（狐步）提交的分析报表、存货状况表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 准确性 50% 全面性 50% 总计 100% 附表一：狐步公司成品销售情况 X 得分表 狐步公司成品销售情况 权重 及时性 2/3*100% 准确性 1/3*100% 总计 100% 得分 加权得分 计算方法 及时完成 100 分 不及时完成 0分 W=0 100 分 0 W≤2 90 分 2W≤3 60 分 W3 0分 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第117页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 存 货 会 计 （ 健 服 、 北 体 推 广 类 产 品 品 ） KPI 组 成 表 KPI 健服成品、辅 料采购 健服成品的 销售 KPI 说明 及时性 50% 月末结帐日健 服库存帐面数 量为零 权重 数据来源 计算方法 考核目的 季 100 50% SAP 系统 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 确保采购帐目的准确及时 不为零得 0 分 季 100 20% SAP 系统 季 100 10% 组长记录 准确性 50% 次季度月底前 负责健服对北体应收帐 出上季度对帐 款的对帐工作及时 结果 北体推广类 产品的采购 核算 考核标准 见附表 准确性 50% 及时性 50% 周期 及时性 50% 准确性 50% 见附表 100 季 确保销售帐目的准确及时 延误 1 天 0 分 及时完成对帐 ≤ 3 次 90 分 确保采购核算的及时准确完成 组长记录 20% 100 ≤3 次 90 分 5 次 60 分 6次0分 SAP 系统 5 次 60 分 6次0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第118页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 KPI 说明表 KPI 指标 具体内容 健服成品、辅料的采购 ♦ 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 北体推广类产品的采购核算 ♦ 及时性指收到票据及时处理，当月票据当月处理完毕 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第119页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 信 用 控 制 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 及时性 40% 周期 权重 符合条件的当 日完成 信用控制 100 分 60% 对经销商信用 额度的把握 及时性 普通发票 的开具及 邮寄 见附表 季 100 分 30% 不影响结帐工 作 季 100 分 10% 准确性 应收帐款清帐工作的及 时完成 数据来源 计算方法 考核目的 出现一次延误得0 分 季 准确性 60% 考核标准 组长根据销售 代表反馈记录 月≤3 次 90 分 3 次-5 次 60 分 次 0 分 延误一天 90 分 延误1-2天60分 2 天以上 0 分 组长工作记录 及经销商反馈 月 4 次内 90 分 4-6 次 60 分 次 0 分 SAP 记录 出现1 次0 分 控制风险 及时准确的为经销商开具邮寄发票 保证结帐工作的顺利进行 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第120页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 KPI 说明表 KPI 指标 发票的开具及邮寄 具体内容 ♦ ♦ 15、25 的出货单发票开具月底完成，月底出货单发票开具次月 6 日前完成，遇假日顺延或税务通知为准 15、25 开具的发票月底寄出，月底开具的发票次月 10 日前寄出 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第121页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 资 金 管 理 组 长 KPI 组 成 表 周期 KPI 资金计划执行及时、准确 季度 及时 融资资料准 备、手续的及 时、准确完成 季度 准确 频度 银行出纳、现 金出纳工作检 季度 查 出 现 问 题 的 解 决 考核标准 100 分 KPI 说明 权重 通过对及时、准 确的投诉来考 40% 核，包括内外部 投诉 金融机构要求 之日起 10 日内 10% 及时性的要求指 提交 的是通常情况 准确：全面、真 实 投诉 1 次 10% 银行出纳：至少 14% 每月 1 次 现金出纳：至少 由组长检查并在 每周 1 次 核对记录上记录 意见，经理抽查 至 多 半 个 月 内 情况 6% 解决发现的问 题 计算方式 见软指标评分表 20% 20% 信息来源 考核目的 经 理 投 诉 记 保证资金执行计划的 录 顺利完成 每延迟 1 天扣 10 分 延迟 3 天 得 60 分 延迟 3 天以上 得0分 银行反馈 投诉 1 次 100 分 2次 80 分 3 次 60 分 4 次及以上 0分 未按要求检查出现 0 次 100 分 60 分 2 次及以上 0 分 出纳的工作 核对记录 达到要求 100 分 未达到要求 0分 保证融资工作的顺利 进行 保证资金组工作的顺 利进行 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第122页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 期间分析报表 季度 100 分 包括月度现金预 测表、融资分析、 20% 资金使用、月末 税金预测 北京李宁体育用品有限公司 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 控制公司月度资金情 报表 况 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第123页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：资金计划完成情况评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长资金计划完成情况综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 对及时性投诉情况 70% 对准确性投诉情况 30% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：期间分析报表评分表（财务经理填写） 请针对财务部资金组长提交的期间分析报表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 60% 全面性 40% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第124页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 现 金 出 纳 KPI 组 成 表 周期 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 每月投诉0 次 现金收付业务的准确完 季度 成 由于非原则性错误 投诉次数每 造成的投诉，影响重 30% 月为0 大的原则性错误除 外 信息来源 考核目的 100 分 1次 90 分 2次 80 分 3次 60 分 资 金 组 长 的 保证现金收付的及时、准确 投诉记录 完成 4 次及以上 0 分 及 时 银行凭证的录 入 季度 非原则性错误的 每月投诉 投诉 10% 次数为 1 次 准 确 回款登记与核对 大额汇出当 日录入；其余 银行凭证包括： 20% 次日下班前 电汇汇出、电汇 录入 回单、进帐单等 季度 个人往来帐清理工 季度 作 及时完成 100 分 未及时完成 0分 30% 投诉0 次 100 分 2次 80 分 3次 60 分 4 次及以上 0分 销售代表、客 户 投 诉 至 组 保证银行业务顺利进行 长处 本岗位每周 提交《回款统 保证公司内回款准确、及时 计表》 100 分 回款指的是公司 20% 内部系统的 见软指标评分表 100 分 组长对人员、金 10% 额的准确性抽查 本岗位提交 组长对其每月提交的统计 《 个 人 欠 款 控制个人帐户欠款情况 表准确性抽查情况打分 统计表》 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第125页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 财务安全性 季度 包括库存现金帐 达 到 安 全 实相符、银行预 10% 要求 留鉴印、各类单 据的安全保管 北京李宁体育用品有限公司 组长不定期检查 安全 任何遗失 100 分 组长抽查情 保证财务的安全性 况记录 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第126页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：《回款统计表》评分表（资金管理组组长填写） 请针对财务部现金出纳提交的回款统计表综合以下两方面评分 软指标评分项目 权重 及时性 70% 准确性 30% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第127页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 银 行 出 纳 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 ♦ 银行收、付款业务（准确性） 报销审核50% 以组长认可的 有效投诉为准 季 组长根据有关 及时性、态度方 面投诉打分 现金业务 100 分 50% 工资审核、制表 以组长确认的 有效投诉为准 以员工投诉为 准 保险费审核的准确性 组长工作记 录 100 分 季 制证 20% 收付款的准确完成 组长打分 20% 组长工作记 录 20% 员工投诉 工作记录 100 分 季 ♦ 涉及外部付款的出 现一次错误得 0 分 内部错误分数计算 参考“制证” 考核目的 月1 次100 分 2 次80 分 3 次60 分 4 次0 分 投诉一次80 分 二次60 分 三次0 分 错误1 次90 分 2 次60 分 3 次0 分 现金业务的准确完 成 确保工资的准确发 放 确保保险费的准确 核算 季 100 分 5% 员工投诉 编制银行余额调节表 次月10日前完成， 休息日、节假日顺 延 季 100 分 20% 组长记录 10 日-15 日 60 分 超过15 日0 分 银行调节表的准确 及时完成 保管凭证、银行印鉴（北体结算、财务 专用章） 、支票 安全性 季 100 分 15% 组长记录 遗失1 次0 分 保证工作的需要 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第128页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 管 理 会 计 KPI 组 成 表 KPI 主数 据维 护 KPI 说明 周期 时间性 60% 权重 数据来源 100 天 见附表 准确性 考核标准 季 40% 30% 经理工作记录 100 分 计算方法 延误1 天 60 分 延误2 天以上0 分 考核目的 保证主数据的准确及时录入 W 计划预算 软指标 季 100 分 20% 经理工作记录 经理打分 保证预算、计划的合理执行 公司内控制度修改方案 软指标 季 100 分 30% 用户反馈 经理打分 理顺工作流程 SAP 培训 包括流程框架 及应用培训 季 100 分 20% 用户反馈 经理打分 相关岗位熟练使用SAP系统 附注： W 为经理就准确给定的分数 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第129页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容 ♦ ♦ 时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第130页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：计划预算控制报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务部管理会计提交的 SAP 系统以及平时工作记录以下三方面评分 软指标评分项目 权重 预算控制的时间 30% 预算控制的准确性 30% 监控与分析的季度、月度 报表 40% 得分 加权得分 总计 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第131页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 成 本 中 心 会 计 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 合同保管的安全性 无遗失 季 100 分 10% 经理工作记录 出现一次遗失得0 分 保证合同的安全保管 费用的记 录、分析 及时性 50% 在月底结帐前完 成 准确性 50% 结帐后相关流程 发现的错误 报表的编 及时性 制 准确性 主数据维 护 月底结 帐、结算 及时性 60% 准确性 40% 经理根据每月报 表打分 包括成本中心、 内部定单 及时性 50% 月底结帐日 准确性 50% 造成重大影响的 为不准确 延误一次得 0 分 季 100 分 30% 经理工作记录 出错率≤1%的100 分 1%——5%60 分 5%0 分 确保结帐的及时准确完成 季 100 分 20% 经理工作记录 经理打分 报表的及时准确完成 季 100 分 20% 经理工作记录 延误1 天 60 分 延误2 天以上0 分 保证主数据的准确及时录入 经理打分 超出结帐日0 分 季 100 分 20% 经理工作记录 一次 扣20 分 二次 扣40 分 三次 得0 分 月底结帐的及时准确完成 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第132页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部成本中心会计 KPI 说明表 KPI 指标 主数据维护 具体内容 ♦ ♦ 时间性要求指在用户申请确认无误后 1 个工作日内完成 准确性要求根据 SAP 系统异常情况由经理做出判断后，就本季度的情况给出分数 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第133页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财 务 部 内 控 与 财 务 分 析 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 企业内控制度的调整 软指标 季 100 分 25% 本岗位做出的 调整方案 经理打分 及时调整公司的内部控制制度 财务分析报告 软指标 季 100 分 30% 本岗位提交报 告 见附表 报告财务数据的及时提供支持决策 利润中心的操作维护 季 100 分 20% 事业部的有效 投诉 及时性 50% 月底结帐前 月底结帐 处理 未造成重大事故 保证利润中心的数据准确及时 耽误一次得0 分 季 准确性 50% 一次 -5 分 二次 –20 分 三次 60 分 四次及以上0 分 100 分 25% 经理工作记录 错一次 得80 分 错二次得 60 分 错三次及以上0 分 保证月底结帐的及时准确完成 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第134页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由财务部经理填写） 请针对财务分析会计提交的财务分析报告从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 格式 10% 数据的准确性 30% 数据的有效性 30% 报告提交的及时性 30% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第135页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国际市场部岗位 KPI 组成表 国 际 市 场 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 销售目标完成 半年 率 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 SAP《 销 售 报表》 完成销售，拓展市场 100% 完成销售计 35% 划的百分比 100-（B-A）*8 国贸部《独 家 代 理 协 拓展市场 议》 100-A*50 总监记录 签约客户数量 半年 B 签约客户指 的是签订独 25% 家代理合同 的客户 客户投诉次数 半年 0 投诉到上级 20% 经理的次数 可 控 费 用 执 行 半年（按半 100% 率 年分解） 除掉不可控 费 用 之 外 的 10% 费用 应 收 帐 款 周 转 年度（按季 B 次／年 次数 度核算） 销售回款 /应 10% 收帐款 A*100 提高服务质量 《公司年 100- （ A-100% ） 度预算》 降低管理成本，提高管理技能 *200 《部门费 用报表》 《现金流 量表》 100-（B-A）*50 提高资金使用率，严肃合同 《资产负 债表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第136页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国 际 市 场 部 出 口 流 程 控 制 KPI 组 成 表 附注：A 为实际完成数； KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 发货完成率 实发货数额/应发货 数额 季 100% 40% 部门记录 A×100 保证发货的按计划执行 客户投诉数 是否构成投诉以部 门经理的根据实际 情况做出判断 季 0 20% 经理工作记录 100-A×100 提高服务质量 应收货款完成率 实收货款/应收货款 季 100% 30% 部门记录及财 务部记录 A×100 按时结汇 统计报表 软指标（见附表） 季 见附表 10% SAP 系统及部 门记录 见附表 信息的及时沟通 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第137页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度统计报表评分表（由国际市场部经理填写） 请针对国际市场部出口流程控制提交的季度统计报表从以下三方面评分 软指标评分项目 权重 统计表提交时间 30% 统计报表准确性 40% 统计报表完整性 30% 总计 得分 加权得分 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第138页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国 际 市 场 部 生 产 组 织 管 理 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 A×100 确保国外定单的按时保质完成 生产计划完成率 见附表 季 100% 40% SAP 系统记录 及部门生产计 划 客户投诉率 见附表 季 0 20% 经理工作记录 100-W×100 实现客户的最大满意度 季节产品开发、设计及 样品的完成情况 见附表 季 100% 40% 经理工作记录 A×100 保证样品的按计划完成上会 附注：A 为生产计划与样品的完成情况；W 为客户投诉率 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第139页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国际市场部生产组织管理 KPI 说明表 KPI 指标 具体内容 生产计划完成率 ♦ 当出现计划未完成情况时，由经理根据实际情况做出判断确认责任的归属 客户投诉率 ♦ ♦ 客户投诉的内容包括产品的交期、质量、服务等 对于伴随业务发展出现的问题将由部门经理确认 季节产品开发、设计及 ♦ 样品的完成情况 样品的开发完成以前期制定的产品开发计划为准 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第140页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 国 际 市 场 部 市 场 拓 展 KPI 组 成 表 KPI KPI 说明 周期 考核标准 权重 数据来源 计算方法 考核目的 销售计划完成率 完成销售计划 的百分比 季度 100% 40% SAP A×100 完成销售，拓展市场 签约客户数量 按计划约定的 数量进行 季度 B 20% 国际市场部《独家 代理协议》 100-（B-A）×8 拓展市场 客户投诉数 是否构成投诉 以部门经理的 根据实际情况 做出判断 季度 0 20% 经理工作记录 100-A×100 提高服务质量 应收帐款回款率 回款数额/应收 帐款 季度 100% 20% 代理公司结汇 水单统计数 A×100 保证货款的及时按约定回收 附注：A 为实际完成数；B 为公司计划数 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第141页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销系统岗位 KPI 组成表 市 场 部 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 考核标准 KPI 说明 新产品经销 率 Y=综合销 售量/综合生 产量*100% 权重 25% 计算方式 92%=Y 89%=Y92% 86%=Y89% 85%=Y86% 82%=Y85% 79%=Y82% Y79% 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分 信息来源 考核目的 财务部 保证完成新产品的销售任务 保持新产品的合理库存 财务部 保持合理库存结构 新产品经销率 半年 100 分 库存优化 半年 100 分 品牌定位及市 场营销策略报 告 半年 100 分 营销总监打 分 40% 见软指标评分表 本岗位提 交报告 提供市场营销策略的初步建议 部门结构评估 报告 半年 100 分 营销总监打 分 20% 见软指标评分表 本岗位提 交报告 分析部门运作的效果，提出对部门 结构的改革建议 15% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第142页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 市场部经理软指标评分表 表一：品牌定位及市场营销策略报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的品牌定位及市场营销策略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：部门结构评估报告评分表（营销总监填写） 请针对市场部经理提交的部门结构评估报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第143页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 总计 北京李宁体育用品有限公司 100% 销 售 部 经 理 KPI 组 成 表 考核周 期 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 50% 计算方式 信息来源 考核目的 销售计划完成 半年 率 100 分 1、销售回款完 成率=实际回款 金额/计划回款 金额 权重 50% 2、期货合同执 行率=实际完成 金额/期货合同 金额 权重 50% 市场拓展、网络 建 设 的 阶 段 报 半年 告 100 分 营销总监打分 15% 见软指标评分表 本 岗 位 提 1. 保证市场拓展的进展 交报告 2. 保证网络建设的合理性 区域零售状况 半年 总结报告 100 分 营销总监打分 25% 见软指标评分表 本 岗 位 提 分析大客户、零售终端的状况，发现 交报告 问题，提出建议 培训工作报告 100 分 营销总监打分 10% 见软指标评分表 本 岗 位 提 重视培训工作，保证业务人员业务技 交报告 能提升 半年 财 务 部 记 1. 保证完成销售回款任务 X 与 Y 的计算见附表 录 2. 保证一定的期货合同执行率 W=X*50%+Y*50% 备注：X 为销售回款完成情况得分，Y 为期货合同执行率项目得分，W 为销售计划完成情况得分。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第144页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部经理软指标评分表 表一：市场拓展、网络建设的阶段报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的市场拓展及网络建设的阶段报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：区域零售状况分析报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的区域零售状况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第145页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分表（营销总监填写） 请针对销售部经理提交的培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 表四：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 得 分X 110%=A 140 分 105%=A110% 120 分 100%=A105% 110 分 A=100% 100 分 95%=A100% 90 分 90%=A95% 70 分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第146页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 A90% 0分 表五：期货合同执行率的评分标准 期货合同执行率 B=实际执行销售额/期货合同销售额*100% 销售回款完成率 B 得 B=100% 140 分 95%=B100% 120 分 90%=B95% 100 分 85%=B90% 90 分 80%=B85% 70 分 B80% 分Y 0分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第147页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 营 运 助 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周 期 考核标 准 KPI 说明 完整 准确 数据支持报表 季度 20% 数据支持报表 主要包括期货 合同执行情况 表、客户总发货 表、销售回款情 况表、上级临时 要求数据等 及时 部门协调投诉 季度 次数 100 分 权重 20% 20% 销售部经理收 集各方反映 20% 计算方式 报表完整 100 分 累计缺少 1-2 项 90 分 缺少 3-4 项 80 分 缺少 5 项 0分 累计 出错次数=0 100 分 出错次数=1 90 分 出错次数=2 80 分 出错次数=3 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 80 分 2 个工作日 0分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 投诉次数=0 100 分 投诉次数=1，2 90 分 投诉次数=3，4 80 分 投诉次数=5 0分 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 保证信息数据支持工作准确及 交报表 时 销售部经 保证部门之间配合工作 理 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第148页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 各类汇总资料、 季度 文件 完整 销售部经理抽 查部门资料 20% 北京李宁体育用品有限公司 资料完整 100 分 累计缺少 1-2 份 90 分 缺少 3-4 份 80 分 缺少 5 份 0分 本岗位提 保证各类资料保管完整 交报告 销 售 大 区 督 导 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 1、销售回款完成率 X= 实际回款金额/计划回 款金额 权重 60% 销售计划 季度 完成率 店面规范 季度 达标率 100% =80% 2、销售应收款 完成 率 Y=实际应收款/计 划应收款 权重 40% 销售大区督导提供可 抽查名单及其他店铺 的整改期限，拓展组按 照名单和整改期限，组 织进行随机抽查 计算方式 信息 来源 考核目的 W=X*60%+Y*40% 50% 30% 110%=W 140 分 105%=W110% 120 分 100%W105% 110 分 W=100% 100 分 95%=W100% 90 分 90%=W95% 80 分 85%=W90% 70 分 80%=W85% 60 分 W80% 0分 1. 抽检达标店数量/抽检样本数量 2. 指标值达到 80%，为 100 分 3. 指标值每增加 1%，增加 5 分 4. 指标值每减少 1%，减少 5 分 5. 指标值低于 70%，为 0 分 财务部 3. 保证销售回款及应收款及时 回款记 4. 保证销售额稳中有升 录 3. 保证店面达到公司标准,维 店铺评 护品牌形象 估记录 4. 发现不合格店,督促其整改 或取消其经销资格 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第149页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 市场销售 季度 分析报告 100 分 销售部经理打分 20% 见软指标评分表 北京李宁体育用品有限公司 本岗位 分析现有市场、客户和经销网络 提交报 状况 告 备注：X 为销售回款完成率，Y 为销售应收款完成率，W 为销售计划完成率。 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第150页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售大区督导软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售大区督导代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 市场分析 30% 销售情况分析 30% 问题及建议 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第151页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 代 表 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 考核 标准 KPI 说明 权重 计算方式 1. 实际回款金额/计划回款金额 2. 指标值达到 100%，为 100 分 3. 指标每减少 5%，减少 10 分 4. 指标值低于 80%，为 0 分 1、抽检达标店数量/抽检样本数 量 2、指标值达到 80%，为 100 分 3、指标值每增加 1%，增加 5 分 4、指标值每减少 1%，减少 5 分 5、指标值低于 70%，为 0 分 信息来源 考核目的 100% 计划回款金额 由销售部指定 店面规范达标 季度 率 =80% 店面抽查由拓 展组组织进行 并记录 30% 市场销售分析 季度 报告 100 分 销售经理打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 分析现有市场、客户和经销网络状况 交报告 销售信息报告 100 分 大区督导打分 15% 见软指标评分表 本岗位提 收集完整、准确的销售信息和数据 交报告 销售回款率 季度 季度 40% 财 务 部 回 1、保证销售回款及时 款记录 2、保证销售额稳中有升 1、保证店面达到公司标准,维护品牌 店铺评估 形象 记录 2、发现不合格店,督促其整改或取消 其经销资格 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第152页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售代表软指标评分表 表一：市场销售分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对销售代表提交的市场销售分析报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 现有客户状况分析 30% 市场分析 30% 网络分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：销售信息报告评分表（销售经理填写） 请针对销售代表提交的销售信息报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 经销商销售额分析 30% 新开店情况分析 30% 经销商回款状况分析 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第153页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 市 场 拓 展 督 导 KPI 组 成 表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 100 分 KPI 说明 见附表 市场拓展实施 全年 情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考察，指标为 X= 新店销售额/实 际销售额 市场规范报告 100 分 销售部经理打 分 季度 权重 计算方式 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分 析 网 络 现 状 中 存 在的 机 会 和 威 交报告 胁，为公司决策提供支持 25% 见软指标评分表 50% 5.5%=X6.0% 140 分 5.3%=X5.5% 120 分 5.0%=X5.3% 100 分 4.8%=X5.0% 90 财务部 分 4.6%=X4.8% 80 分 X4.6% 0 分 25% 见软指标评分表 保证市场拓展的进展 本岗位提 分析的状况，发现问题，提出建议 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第154页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部市场拓展督导软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：市场规范报告评分表（销售部经理填写） 请针对市场拓展督导提交的市场规范报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第155页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 市 场 拓 展 专 员 KPI 组 成 表 KPI 考核周 期 网络现状分析 半年 报告 考核标准 KPI 说明 权重 20% 计算方式 100 分 见附表 见软指标评分表 市场拓展计划 全年 完成情况 100 分 从开店数量、销 售回款两方面 考察，指标为 X= 60% 新店销售额/实 际销售额 5.5%=X6.0% 5.3%=X5.5% 5.0%=X5.3% 4.8%=X5.0% 4.6%=X4.8% X4.6% 市场分析总结 季度 报告 100 分 市场拓展督导 20% 打分 见软指标评分表 信息来源 考核目的 本 岗 位 提 分析网络现状中存在的机会和 交报告 威胁，为公司决策提供支持 160 分 130 分 100 分 财务部 90 分 80 分 0分 保证市场拓展的进展 本 岗 位 提 分析的状况，发现问题，提出建 交报告 议 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第156页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部市场拓展专员软指标评分表 表一：网络现状分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的网络现状分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 1 日、7 月 1 日） 10% 总计 100% 得分 加权得分 表二：市场分析报告评分表（市场拓展专员填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第157页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 客 户 管 理 专 员 KPI 组 成 表 KPI 考核周 期 特许经营认证、 经 销 商 评 级 投 半年 诉数 考核标准 没有投诉 KPI 说明 权重 销售大区督导 投诉客户认证 资料在客户管 理专员环节中 耽误的次数，和 销售大区督导 或 SAP 组投诉经 销商评级有误 次数 50% 计算方式 投诉数=0 分 投诉数=1，2 分 投诉数=3 分 投诉数=4，5 分 投诉数5 分 信息来源 考核目的 100 90 以特许经营认证的制度规定为标准，保 80 销 售 大 区 证认证资料在客户管理专员处理及时； 督导 保证经销商评级工作的准确和及时 60 0 相关制度更新 半年 情况 100 分 市场拓展督导 打分 30% 见软指标评分表 本 岗 位 提 根据国家有关规定，及时调整和更新相 交 关的制度规定 工作报告 100 分 市场拓展督导 打分 20% 见软指标评分表 本岗位提 全面分析工作状况 交报告 季度 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第158页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部客户管理专员软指标评分表 表一：相关制度更新评分表（市场拓展督导填写） 请针对客户管理专员提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 10% 是否及时调整 20% 报告质量 70% 总计 100% 得分 加权得分 表二：工作报告评分表（市场拓展督导填写） 请针对市场拓展专员提交的市场分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 内容完整性 20% 报告质量 70% 报告上交及时性（1 月 5 日、7 月 5 日） 10% 总计 100% 得分 加权得分 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第159页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销 售 部 档 案 管 理 专 员 KPI 组 成 表 KPI 考核 周期 客 户 档 案 的 整 季度 理情况 考核标准 资料准确完 整 资料保密 客 理 手 理 性 户 相 续 及 管 关 办 季度 时 推 广 宣 传 品 配 季度 发 合 理 情况 KPI 说明 主要指客户认 证、评级等资 料、客户档案 的完整及保密 情况 权重 20% 20% 按照客户管理 客户事务处 规定的时间要 理及时 求，及时处理 问题 40% 配发及时， 软指标 合理 20% 计算方式 档案资料完整 累计缺少 1-2 项 缺少 3-4 项 缺少 5 项 100 分 90 分 80 分 0分 信息来源 考核目的 市场拓展 督导抽查， 保证客户资料完整，给业务人员提供良 并收集业 好的资源服务 务人员意 见 投诉次数=0 100 分 投诉次数0 0分 准时完成 100 分 累计延误 1 个工作日 90 分 工作交接 2 个工作日 80 分 保证为客户提供及时的优质服务 记录 2 个工作日以上 0 分 （特殊情况报上级批准，最小单 位 0.5 工作日） 见软指标评分表 销售代表 保证推广类产品的及时合理发放 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第160页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售部档案管理专员软指标评分表 表一：推广宣传品配发合理性评分表（填写） 请针对提交的相关制度综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 得分 加权得分 计划制定、统计及时性（每月 2 日） 40% （宣传品计划包括价格、数量、 摆放要求等） 配发合理性 30% 效果评估 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第161页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心岗位 KPI 组成表 开 发 中 心 经 理 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 半年 产品款式数量 开发模式规划 报告 预算完成率 开发信息安全 报告 考核标准 计算方式 信息来源 考核目的 1. 指标达到 140 款，为 100 分 产品目录 2. 指标每减少 1 款，减 少 10 分 保证为经销商提供足够合乎 要求的产品 以总经理打 30% 分为准 见软指标评分表 保证开发过程采用科学合理 先进的模式 5% 开发中心期 初费用预算 20% 以总经理确 认为准 1. 实际发生费用/开发 中心期初费用预算 2. 指标值达到 5%，100 分 3. 指标每增加 1%，减少 开发中心预算表、 开发中心费用表 10 分 4. 指标达到 10%，分数 为0 5. 指标每减少 1%，增加 10 分 100 分 以总经理打 10% 分为准 见软指标评分表 =140 款 年度 100 分 半年 KPI 说明 权重 产品数量完 成以第二次 选 样 会 样 品 40% 上会数量为 准 半年 本岗位提交报告 本岗位提交报告 保证开发费用正常消 耗 保证公司开发信息安全 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第162页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心经理软指标评分表 表一：开发模式规划报告评分表（总经理填写） 请针对开发中心经理提交的开发模式规划报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 开发模式分析及建议 40% 开发整体规划 50% 报告上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：开发信息安全报告评分表（总经理填写） 请针对开发中心经理提交的开发信息安全报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 开发文件、图稿、样品保管存放 30% 保密教育与培训 30% 信息保密检查情况 30% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第163页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心经理考核流程 开发中心经理 产品款式数量 预算完成率 开发模式报告 开发信息安全报告 人力资源部 信息来源 总经理 整理备案 开发中心产品目录 根据款式数量打分 整理备案 财务部提供 预算表、费用表 计算完成率并打分 开发模式报告 整理备案 对报告打分 开发信息安全报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第164页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开 发 中 心 MDKPI 组 成 表 （ 鞋 、 服 装 分 别 考 核 ） KPI 考核周期 后一年设计策 年 划案 产品款式完成 半年 数量 考核标准 KPI 说明 权重 100 分 策划案打分以产 30% 品经理打分为准 =140 产品数量完成以 第二次选样会样 30% 品上会数量为准 开发成本预算 半年 完成率 =5% 设计预算以中心 25% 主任确认为准 样品品质报告 100 分 品质报告得分以 产品经理打分为 15% 准 半年 计算方式 信息来源 见软指标评分表 本岗位提 交设计策 划方案 指标达到 140 款，为 100 分 指标每减少 1 款，减 少 10 分 （实际设计发生费 用—期初设计预算） /期初设计预算 指标值达到 5%，100 分 指标每增加 1%，减 少 10 分 指标达到 10%，分数 为0 指标每减少 1%，增 加 10 分 见软指标评分表 产品目录 考核目的 保证设计策划方案的质量和交期 保证为经销商提供足够合乎要求的产品 产品设计 策划案、开 保证设计费用正常消耗 发中心设 计费用表 本岗位提 保证样品品质符合市场要求 交报告 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第165页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开发中心 MD 软指标评分表 表一：后一年设计策划案评分表（产品经理填写） 请针对开发中心 MD 提交的后一年设计策划案综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 主题鲜明及与市场的吻合 40% 开发产品成本分析 50% 策划案上交及时性 10% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：样品品质报告评分表（产品经理填写） 请针对开发中心 MD 提交的样品品质报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 样品市场吻合度分析 50% 样品配色及种类分析 40% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第166页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开 发 中 心 设 计 师 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 计划图稿完成 半年 率 设计预算超支 半年 率 样品上会率 半年 考核标准 KPI 说明 权重 100% 实际完成图 稿以 MD 认可 60% 的数量为准 5% 设计师设计 预算以中心 30% 经理确认为 准 80% 实际完成图 稿以 MD 认可 的数量为准 10% 计算方式 实际完成图稿数/计划完成图 稿数 指标值 100%，为 100 分 指标值减少 2%，减少 10 分 指标值每增加 2%，增加 10 分 （实际设计费用—设计师设计 预算）/设计师设计预算 指标值每增加 1%，减少 10 分 指标值达到 10%，分数为 0 指标值每减少 1%，分数增加 10 分 1. 实际第二次样品会上会样 品数量/设计图稿数量 2. 指标值达到 80%，为 100 分 3. 指标每增加 5%，增加 10 分 4. 指标值每减少 5%，减少 10 分 信息来源 考核目的 工艺师图 保证按时保质完成设计图稿 稿清单 设计预算 方案、开发 保证设计过程适当考虑成本节约 中心费用 报告 产品目录、 工 艺 师 图 促使设计师提高设计效率 稿清单 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第167页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开 发 中 心 服 装 /鞋 业 技 术 主 管 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 产品开发计划 半年 完成率 订货会样品制 半年 作质量差错率 100% =3% KPI 说明 实际完 成样衣 数量以 开发计 划为准 权重 计算方式 信息来源 考核目的 指标值等于实际完成样品数量除 以计划完成样品数量 指标值 100%，为 100 分 50% 指标值每减少 2%，减少 10 分 由设计师确 保证按时完成产品设计 认的产品制 开发任务 作完成清单 指标值达到 120%，每增加 2%，增 加 10 分 常见错误对 照表,以开发 20% 中心经理认 定为准 差错率=出现差错的样品数量/上 会样品数量 指标值每增加 1%，减少 20 分 订货会意见 保 证 提 供 质 量 合 格 的 上 返馈清单 会产品 指标值达到 5%，分数为 0 指标值为 0，分数为 100 分 组织管理工作 半年 报告 100 分 工作报告以 开发中心经 理认可为准 30% 5. 见软指标说明 全面报反映技术管理信 本岗位提交 息,促进技术主管提高管 报告 理水平 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第168页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 服装/鞋业技术主管软指标评分表 表一：组织管理工作报告评分表（开发中心经理填写） 请针对服装/鞋业技术主管提交的组织管理工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 技术工艺流程分析及建议 人员素质及工作能力分析 权重 得分 加权得分 50% 40% 报告上交及时性 10% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提 第169页 供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 开 发 中 心 服 装 工 艺 员 KPI 组 成 表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 指标值等于实际完成样品数量 除以计划完成样品数量 产品开发计划 半年 完成率 100% 实际完成样衣数量以 技术主管分配任务为 40% 准 指标值 100%，为 100 分 指标值每减少 2%，减少 10 分 指标值达到 120%，每增加 2%， 增加 10 分 工艺书抽检不 半年 合格数量 0次 抽检样本数应大于实 际完成样本数量的确 50% 10%,合格标准以技术 主管认定为准 信息来 源 考核目的 由设计 师确认 保证按时完成产品设计开发任 的产品 务 制作完 成清单 抽检不合格数量每增加 1 个， 技术主 减少 20 分 管抽检 记录 指标值达到 3 个，分数为 0 保证向有关部门提供质 量合格的工艺文件 差错率=出现差错的样
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部门目标责任书模板
模板 4：部门目标责任书模板 部门工作目标责任书 部门：销售部 使命：完成公司下达的销售任务,实现公司扩大市场份额的战略,完成年度应收账 款回收指标 关键产出成果 关键投入 销售量 市场份额 库存管理 客户开发 提高销售量 增加新客户销量 降低库存量 部门关键职责 •为了市场份额达到销售收入，指导，组织及控制产品推出，决定关于价格，包装 市场宣传策略及组织所需用资源 • 提高销售量 • 开展市场开拓工作，发现、挑选潜在客户，提高新客户销售量
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项目办法管理目标责任书模板
欢迎阅读 附件 1： 项目管理目标责任书（XX） A 方：xxx 集团有限公司工程总承包公司 xxx 分公司（以下简称 A 方） B 方： （以下简称 B 方） 根据《建设工程项目管理规范》、《xxx施工项目管理条例》的规定， 工程 实行项目风险抵押目标管理和项目经理负责制。为全面贯彻落实工程项目经理责任制、强化项目 目标管理，明确项目的责任、权利和利益，充分调动职工的积极性，达到优质、高效、安全、文 明、低耗地组织好项目施工，特根据《xxx有限公司工程总承包公司项目目标责任管理办法》签定 本《项目管理目标责任书》。 第一条 工程概况 工程名称 工程地址 建设单位 结构形式 建筑面积 合同造价 质量等级 合同工期 备 开、竣工日 期 注 第二条 项目组织管理形式 xxx 工程总承包公司（以下简称 A 方）聘任 同志为项目经理，由项目经理组织成立该 工程项目经理部（以下简称 B 方）。B 方对内接受公司各职能部门的监督管理，全面完成公司下 达的各项管理目标和指标；对外代表公司全面履行对业主的承诺，树立企业形象，维护企业利益。 第三条 项目目标责任范围 (一)管理目标责任范围：与建设单位签定的施工合同（以下简称施工合同）范围内的工程内 容；对各专业分包单位的质量、进度、安全等的协助、配合、督导和协调工作。 (二)经济目标责任范围： 。 欢迎阅读 （一般情况为与建设单位签定的施工合同范围内的自行施工部分，包含自行施工专业分包部 分，但不包含安装分公司施工的水电安装、整体分包的精装饰、钢结构等 工程，具体承包范围参 照项目责任成本测算范围）。 第四条 项目目标管理责任指标 (一)经济管理目标 1.成本控制目标：经公司（分公司）审核，项目责任成本为 万元。具体组成详见附件 （项目目标责任成本测算书）。施工过程中发生变化需调整责任成本，按公司规定执行。 2.风险化解目标：本工程测算利润和公司下达上缴指标存在 万元差额，该差额作为项目风险，项目必须在加强现场管理，有效控制项目制造成本 的同时，努力通过商务策划开展二次经营工作，确保化解项目责任风险。 3.责任上缴目标：项目在完成前两项目标基础上，确保承包部分按最终结算造价上缴率不低 于： %（不含税金）。 (二)管理目标责任 1.工期管理目标：工期目标为 划竣工日期： 年 月 天日历天，本工程计划开工日期： 年 月 日，计 日 。 2.质量管理目标：项目应严格加强项目过程质量控制，保证分部、分项工程质量按国家现行 规范和合同要求检验合格。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级， 即： 。 3.安全、文明施工目标:杜绝重伤及死亡事故发生、年轻伤频率不得超过 全环境问题被媒体曝光或投诉到上级单位，地方政府部门，并确保本工程施工达到 ‰，杜绝因安 。 4.资金管理目标:依据工程实际完成进度，按主合同约定条款，及时足额回收工程款，确保工 程款收入必须全部进入企业帐户，并合理安排项目资金支付。 5.技术管理目标:科技工作目标由公司（分公司）技术部制定，项目部必须按照年度公司（分 公司）《科技工作计划》要求，完成科技进步目标和各项技术管理目标，按照公司《技术资源归 档管理办法》要求，在规定期限内将技术资源移交至公司（分公司）技术部，按照公司《档案移 交管理办法》要求，在竣工验收后三个月内向公司档案室移交工程竣工资料，按照工程合同及有 欢迎阅读 关规定向业主、城建档案馆等单位如期移交工程竣工资料。 第五条 风险抵押 (一)对工程项目实行风险抵押、责任包干，独立核算，确保上缴，超收提奖，欠收受罚。项 目管理成员必须按照《项目目标责任管理办法》及时足额交纳风险抵押金。 (二)风险抵押金按以下标准执行:按照工程局中建三工字【2009】231 号文，项目规模划分 为依据，项目班子风险抵押金缴纳标准如下： 项目规模 特大型 大型 中型 小型 特小型 项目经理 30 万 15 万 10 万 8 万 5 万元 常务副经理 27 万 13.5 万 9万 7.2 万 4.5 万 项目书记 15 万 7.5 万 5 万 4 万 2.5 万 12 万 6 万 4 万 3.2 万 2 万 9 万 4.5 万 3 万元 2.4 万 1.5 万 项目副经理级 别 项目经理助理 级 领导班子风险抵押金自项目管理责任书签订之日起，特大型和大型项目 15 日内一次性交清； 其他项目 7 日内一次性交清。项目其他管理人员由项目按照公司要求签订责任目标分解责任状， 并按规定另行收取风险抵押金。 缴纳了风险抵押金的管理人员才能参与项目的最终兑现。风险抵押金未交齐，兑现额按相应 比例扣减；未在规定时间缴纳风险抵押金的，不予兑现。 第七条 核算办法 (一)对质量、工期、安全文明施工及各种违章违规行为造成的罚款均由 B 方承担。 (二)出现如下情况之一，公司将按月收取项目资金占用利息：一是未按合同约定比例回收工 程款（按甲方审核量与实际完成产值就高原则执行）；二是项目资金收不抵支，占用公司流动资 金，公司根据项目合同条件、工程状态、占用额度与实际收款比率，实行差别利率计算资金占用 费，列入工程成本。具体计算方法及标准按照公司《资金管理办法》中的规定执行。 (三)出现如下情况之一，公司将按月支付项目资金利息：一是按合同约定比例超额回收工程 款（按甲方审核量与实际完成产值就高原则执行）；二是项目资金收支有节余，在公司有存量资 金，公司将按照节余金额支付利息，冲减成本。利率参照六个月定期存款月利率计算。 欢迎阅读 (四)项目完工半年未按合同约定回收工程款(按最终结算金额与实际完成产值就高原则执行)。 资金占用计息方式参照公司《资金管理办法》中的规定执行。 (五)人员工资、办公、差旅费等列入工程成本，其费用开支控制按公司有关规定执行； A 方 为本工程投入的费用列入工程成本。 (六)项目收取的总包范围内业主指定分包的管理配合和服务费：如果是因为计提基数发生变 化使项目实际收取金额大于责任成本测算时金额，则多出部分按 80%上缴公司，其它冲减成本； 如果是项目通过努力提高管理配合费和服务费比例使项目实际收取金额大于责任成本测算时金额 的，则多出部分按 50%上缴公司，其余冲减项目成本。公司安装分公司施工的部分按其结算造价 4%收取配合费作为自营部分收入或冲减成本；由项目自行分包但不在经济目标责任范围内的其他 专业分包工程，按分包工程造价 2 %计提（分包上交率超过 2%）冲减成本，其余上缴公司。 (七)B 方在全面完成各阶段的工作内容及合同规定的指标后，执行先上缴后分配的原则，中 期预分配时必须有合理真实的成本核算资料为依据。 (八)B 方以本责任书为基础，在项目内部责任状分配明确的前提下，完成责任内容及合同规 定指标完成并内部审计后予以兑现，项目内部分配，按照公司有关规定，结合具体情况、岗位特 点、责任大小、贡献多少、风险抵押金交纳情况制订分配方案，报 A 方备案后，自主分配。 第八条 兑现与奖罚 (一)经济目标责任兑现奖 1. 成本控制奖=责任成本* %*修正系数：项目通过责任成本下沉等手段加强自身管理， 严格控制成本，在责任成本范围内实现工程的全面履约，则按照责任成本的 %给予责任成本控 制基本奖励；修正系数=1+责任降低额/责任成本或 1-责任成本超支额/责任成本。 2.风险化解奖=风险化解额度* %：项目通过努力化解了项目风险，在风险额度范围内的执 行风险化解奖，奖励标准为风险化解额度的 %，超出风险额度范围外风险化解执行责任上缴指 标的考核奖励。 3.责任上缴目标：项目超额完成责任上缴目标，对超额部分予以超额上缴奖。 (二)管理目标 责任兑现奖罚 1.业主及政府部门发放主合同中已经约定的质量、工期、文明施工等奖励，应作为项目收入； 对项目自行争取到的业主及政府部门发放主合同中未约定的质量、工期、文明施工等奖励和上级 欢迎阅读 单位发放奖励，由 B 方自行分配,报上级单位审批后发放。 2.如其他管理责任目标未实现，因此造成的一切经济损失直接进项目成本并则由 B 方承担， 同时按照 xxx 总承包公司《项目目标责任管理办法》规定予以处罚。 (三)阶段考核兑现 根据本工程的实际情况，本项目按 个节点进行阶段分析与考核兑现，各节点设置为 。每个节点完成后，由项目提交节点兑现审计申请，公司应参照以上奖罚标准进行审核预兑现。 项目部必须保证所提交资料真实准确，否则，因此造成项目预兑现额超过最终核定的兑现额，按 《责任目标管理办法》给予处罚。 (四)兑现奖罚的分配和分担 项目经理部按照商务部核定的过程兑现总额制定分配方案，由公司（分公司）人力资源部造 表，经公司主管领导或分公司经理审批后发放。 项目终结兑现奖金由项目经理部提出分配方案，由公司（分公司）人力资源部造表，经公司 相关部门审核后，报公司主管领导审批，由公司总经理核准后发放。 第九条 附则 (一)本责任书经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效，工程验收，工程款回收完毕， 保修期满，兑现后失效。 (二)未尽事宜，按公司相关制度、办法执行。 (三)本责任书壹式贰份，A、B 方各执壹份。 A 方：xxx 集团有限公司工程总承包公司 B 方： xxx 集团有限公司 工 程 项 目 经 理 部 分 公 司总 经 理（ 签 字 ）： 项 目 经 理 （ 签 字 ）： 年 年 月 日 月 日
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岗位目标责任书(考核表版本-基于平衡计分卡)
人力资源管理工具——绩效考核 岗位目标责任书（考核表版本，基于平衡计分卡） 说明：该目标责任书适用于各部门对直接上级或者总经理直接签订的年度目标责任书，其主要内容包括基于平衡计分卡的常规KPI指标考核（ 分为常规KPI指标和改进KPI指标）和管理要项考核两部分，其中管理要项以及后面的有关说明都是对KPI指标考核的有效补充。 部门 部门责任人 考评期 KPI指标（ 序号 常规KPI指 标（%） 1 指标类别 年度/季度 ％） 衡量标准 依据 工作内容及计划 目标值 挑战值 权重 衡量标准 依据 工作内容及计划 目标值 挑战值 权重 财务类 2 3 客户类 4 5 6 内部营运类 7 8 序号 学习成长类 常规KPI指 标（%） 指标类别 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 管理要项（ 序号 管理要项 %） 衡量方法 衡量标准 权重 相关说明 责任人签名: 日期： 总经理签名: 日期： 注：管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。管理要项是KPI指标的补充。 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
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岗位目标责任书
万融股份有限公司 岗 位 说 明 书 编制日期： 直属部门 岗位名称 岗位编号 即时岗位人员 岗位定员 部门编制 直接上级 3/20/2012 直接下级 职位层级 薪资级别 权责概述 岗位关系 本岗位 具体职责与工作任务 考核标准 职 权 职 责 申报周期 考核权限 考核标准 1、工作计划完成率100%； 2、数据核准性100%； 岗位任职资格及要求 基本情况 基本知识 专业知识 性 格 年 龄 形 象 身 高 个性要求 专 业 学 历 外语水平 计算机 知 识 培训经历 岗位技能 职业素养 应知应会 工作经历 工作条件 工作场所 使用工具/设备 环境情况 危险性 出差情况 工作时间特征 经常出差□ 较经常出差□ 正常工作时间，根据需要加班□ 偶尔出差□ 从不出差□ 综合计算工时制□ 不定时工作制□ 职位待遇与职位发展 福利待遇 其他待遇 上升职位 平衡转换职位 备注 任职人在试用期内违反公司规章制度及未达到考核指标的要求，公司有权作辞退处理。 任职人在任职期间违反公司规章制度及未达到考核指标的要求，将退回人力资源部。 任职人签字 直接上级签字 人资行政部备案
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目标责任书
指 标 项 目 评 分 办 法 应得分 实得分 备注 15 四、初保、儿保、妇保、健教工作 1.认真做好初保、儿保、妇保及健教工作，年初有计划，年底有总结， 无计划、总结不得分，工作发展不好扣1分。达不到 上级要求指标扣2分。 各项指标均达上级要求。 4 2.每所必须有一块固定宣传版面，内容每月至少一期，底稿保存归档备 无宣传版面不得分，内容不及时更换扣1分无档案扣 1分。 查，按要求推行健康教育处方。 3 3.配合卫生院，开展妇女疾病及其它疾病普查、普治及监测工作，普查 没开展不得分，工作开展不好扣1分。 监测率均应达到上级要求指标。 3 4.及时、准确、完整上报各种资料、表册、数字真实准确，并归档保存 不准确扣1分，不及时扣1分，未归档保存扣1分。 。 3 5.完成突发公共卫生事件各项任务。 2 完不成不得分，严重的按传染病防治法严肃处理
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年度绩效目标
华东电子工作目标协议 项目组：VC产品组 任职者签字： 序号 1 2 指标 类型 工作目标/任务 职位名称：段炼 权重 % 进度 直接主管签字： 衡量标准 目标期限： 2010年01月01日至2010年12月31日 具体说明 1.1 CTMES1.0 40 7月底 1、立项评审通过3分 2、需求评审通过7分 3、设计评审通过10分 4、内部验收通过20分 1.2 CiTOS5.5 1. 可自动生成防风指令 2. 在线帮助实现 10 全年 部门内部技术评审通过 2.1 项目支持满意度达到90%（业务 部门考核）（质量/时间/维护） 10 全年 [ （ 调 查 满 意 度 / 主要对：主动性、响应时间、协调性、信息 直接主管评分 0.90）]×10，有投诉不得分 反馈、态度质量等问卷调查。 。 调查单位：集装箱软件部、港航软件部、维 护部。 5 全年 90% 5分；89% 4分；88% 3 分；87% 2分 86% 1分 15 全年 95%以上15分，94%13分,93%以 按公司市场统计为准。投诉定义：包括书面 直接主管评分 上11分，92%以上9分，91%以 投诉、市场部投诉电话记录、领导接到的投 上7分，90%以下0分。有书面 诉记录。 投诉不得分，其它投诉每次扣 0.5分。 10 全年 （ 考 核 月 度 平 均 分 数 / 检查点：每月事业部考核完成情况 100）×10 产品 研发 项目 实施 2.2 完成系统测试的项目数占100%， 系统测试一次性通过率90% 3.1客户满意度95%以上15分，93%以 上12分，90%以下（包括90%）0分 3 客户 服务 4 月度 4.1 月度计划完成情况 计划 1 负责总体设计和编码实现 检查点： 1、需求评审，确定具体目标 2、验收评审条件 a、系统测试通过 b、CMMI文档实时齐全、操作手册 c、宣传材料 检查方式 直接主管评分 直接主管评分 直接主管评分 直接主管评分 5 5.1公司及部门、项目组管理制度执 行情况 10 合计 100 内部 管理 全年 按照公司及部门考核分数统计 主要检查点： 直接主管评分 ；发现扣分，该项为0分 1、月度计划、月报是否录入发送及时，月度 计划月末是否及时填写自我评价和自我评分 2、执行力考察，包括项目经理及其他上级领 导工作安排是否能按进度要求完成 2
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年度安全目标责任书
年度安全目标责任书 矿井各单位： 为切实落实各项安全生产责任制，提高全矿职工搞好安全生 产工作的积极性，实现安全工作目标和责任的逐级传递，真正 实现安全生产工作的全员、全过程、全方位的管理。现就 2010 年 度安全目标进行分析。望各单位，各部门精心组织，狠抓落实， 确保全矿安全目标的实现。 一、2010 年度安全目标 1 消灭重大非伤亡事故及二类以上机电事故。 2 加强通风和瓦斯管理，坚决杜绝瓦斯超限作业。 3 力争消灭重伤以上事故，全矿全年实现事故为零。 二、各专业安全目标分析 （一）采煤生产安全目标 1 加强采掘顶板支护，顶板管理消灭重伤以上事故。 2 采掘质量标准化消灭不合格品，力争一级品 85%以上。 3 合理采矿布置，全面完成全年采矿计划。 4 加强探水，防水，排水工作，实现无水患工作。 5 加强火药品管理和放炮管理工作，实现无爆破人身事 故。 三、机电专业目标 1 机电要达到一级质量标准化矿要求。 2 三大保护齐全有效。 3 机电维修消除重伤事故。 4 四大件完好率 100% 四、“一通三防”目标 1 通风系统合理有效，各地点配风量附合规定。 2 严格执行瓦斯管理各项制度，坚决杜绝瓦斯超限作业。 3 坚持综合防尘和防火制度，确保安全。 4 瓦斯检测监控系统完善运行正常。 5 加强通风设施的管理和维护工作，确保设施完好运行。 6 及时消除通风、瓦斯、煤尘等隐患，确保安全生产。 五、运输安全目标 1 加强提升运输设备维修，确保设备完好运行。 2 完善各项机电保护，确保正常有效。 3 加强辅助运输管理，完善“一坡三挡”和小绞车管理， 消灭跑车事故。 4 提升运输管理无重大伤亡事故，消灭认为重伤事故。 六、调度安全目标 1 加强调度监控工作，及时发现并协调处理好日常生产安 全工作，确保及时迅速。 2 搞好日产安全生产调度工作，及时掌握各作业地点和安 全生产情况，确保讯传畅通。 3 严格执行各类事故应急救援予安，确保事故救援准确无 误。 七、其它部门安全目标 1 全力配合安全生产工作，努力搞好后勤安全生产服务 工作。 2 搞好地面的安全管理工作，消灭人身伤亡事故。 3 合力支持安全生产的工伤及事故救援救治工作。 八、对区队安全目标： （一）回采区队安全目标： 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 消灭重大非伤亡事故。 3 机电质量标准化达一级 4 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 5 轻伤事故每月不超 1 人次，全年重伤不超 1 人次实现无伤 亡事故。 6“一通三防”达标 7 全面完成生产任务。 （二）综掘安全生产目标 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 机电质量标准化达一级 3 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 4 消灭非重大负伤亡事故。 5 轻伤事故每月不超 1 人次，全年消灭重伤事故。 6 完成全年进尺任务。 7“一通三防”达标。 （三）炮掘队安全生产目标 1 质量标准化消灭不合格品，一级品达 85%以上。 2 机电质量标准化达一级。 3 严反“三违”力争“三违”现象大幅降低。 4 消灭重大非伤亡事故。 5“一通三防”达标。 6 完成全年进尺计划。 7 轻伤事故每月不超 1 人，无爆破事故，全年消灭重伤以上 事故。 （四）通风区队安全生产目标 1 矿井通风质量标准化达一级。 2 全矿井无瓦斯超限作业 3 认真贯彻执行“一通三防”各项制度，全矿井无“一通 三防”重大事故。 4 全矿井通风系统合理，通风设施完好，各地点风量达标。 5 瓦斯检测监控正常运行，瓦斯检查无空班漏检。 6 严格加强火工和放炮管理，严格执行“一炮三检”制度。 7 加强防尘管理，无煤尘堆积现象。 8 全年无“一通三防”人身事故。 （五）机运区队安全生产目标 1 机电回率达一级质量标准化矿井。 2 三大保护齐全有效。 3 机电四大件完好率 100% 4 无重大机电事故。 5 全队全年轻伤事故不超三人次，全年无重伤。 （六）辅助运输区队 1 辅助运输质量标准化达一级。 2 机电质量标准化达一级。 3“一坡三挡”齐全有效，小轿车钢丝绳及车辆连接器全部 完好。 4 无跑车事故。 5 全区队全年轻伤不超 2 人次，全年无重伤事故。 九、落实措施 1 全矿各单位，各部门要切实加强现场管理，规范管理， 有序组织，严格落实各项安全生产责任制，务必做到，事事有 人管，凡事有落实。 2 加大隐患查处力度，加强隐患排查整改，严格按隐患排 查制度，落实责任，确保各类隐患的及时发现及时整改。 3 加大监督检查力度，各级领导要深入现场，靠前指挥， 加强检查，采取措施查处隐患，每月定期不定期组织安全大检 查，对查出的隐患要分类整理制定整改措施，限期整改，不能 及时整改要追究责任。 4 加大考核力度，每月每季都要对各部门，各区（队）进 行考核，对好的单位，达标的单位进行奖励，对差的单位进行 处罚，并追究有关人员的责任。 5、加强宣传教育和培训工作，努力提高职工的素质，为搞 好全年的安全生产工作打下坚定基础。 五、奖罚办法： 1、对各类生产和人身事故及时分析，严肃处理。 2、对月度考核达标的单位，每月对区队分别给予 8000 元 、 5000 元、3000 元奖励。
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年度目标卡
年 年 目标名称 次 序 公司 部门 百分比 (权数) 实 施 方 月 法 度 目 标 卡 日 部 门 达成 标准 编 制 进 主 管 度 检 查 对上级及平行部门 共同目标 需求支援项目 有关部门
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目标责任书(员工模板)
长沙移动 TD-LTE 一期工程建设 目标责任书 长沙移动分公司制定 2013 年 10 月 长沙移动 TD—LTE 一期工程建设目标责任书 为进一步加快长沙移动 TD-LTE 一期工程建设实施进度，确保 TD-LTE 一期工程建设任务全面顺利完成，按照“早建设、早投产、 早受益”的建设原则和“谁主管、谁负责、一级抓一级，层层抓落 实”的工作思路，部门领导与你签订本责任书，要求你完成下列工 作目标： 进度目标： 质量目标： 根据公司有关制度规定，对不履行或不正确履行 TD-LTE 一期 工程建设责任的，将依据有关条款追究相关责任人的责任，并在年 度绩效中给予考核。 本责任书一式两份，市公司保留一份，责任部门保留一份。责 任书自签订之日起生效，执行期内如责任人变更，由继任人负责。 主管单位（盖章）： 长沙移动分公司 2013 年 10 月 30 日 责任部门： ＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 责任人（签字）： 2013 年 10 月＿＿日
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目标与绩效责任书模板
中心/事业部202x年 月员工月度目标与绩效责任书 部门/岗位/姓名： 考核指标 总权重 个人KPI指标 80% 企业文化 10% 规范化管理 10% 风险指标 -100% 目标值解析 完成情况 评分方法与规则 分权重 自评分 遵守公司各项规章制度 遵守并执行公司的各项制度，包括但不限于员工手册、 考勤制度、员工行为规范等。 零风险 根据出现风险的严重程度，主管领导评定扣除分数 合计 本人签字： 日期： 注： 一级主管 二级主管 领导审批 领导审批 0% 一级主管领导签字： 二级主管领导签字： 日期： 日期： 1、此表适用经理级以下人员； 2、填写原则：A、从实际情况出发制定计划及标准；B、广泛听取意见，反对主观臆断；C、填写要简明扼要，目标具体明确；D、可操作性强； 3、个人KPI数量可自行设定，按照侧重点进行轻重缓急的排序，明确相应的权重，定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现； 4、完成标准必须有时间结点或质量、数量等相对可量化的描述指标，且必须有核心流程。 X 中心/ 事业部2018年 月经理级（含）以上月度目标与绩效责任书 部门/岗位/姓名： 考核指标 总权重 个人KPI指标 85% 企业文化 规范化管理 风险指标 目标值解析 完成情况 评分方法与规则 分权重 自评分 1、全局视野、开放包容 2、客户至上、品质服务 10% 3、以人为本、务实创新 4、科技为先、极致专业 1、拥有全局意识把握好整体的利益和局部的利益关系；积 极与他人建立关系在团队内部外部形成良好的互助协作； 2、以内外部客户为中心，满足客户期待，快速响应、高效 执行、结果导向； 3、尊重他人、换位思考；可以提出新的解决方案、优化工 作流程、优化输出成果等； 4、关注科技发展动向，持续学习，运用前沿方法；持续提 升专业能力，尽职尽责、敬业投入。 10% 5% 遵守并执行公司的各项制度，包括但不限于（员工手册、考 勤制度、员工行为规范等等）。 5% 遵守公司各项规章制度 -100% 零风险 根据出现风险的严重程度，主管领导评定扣除分数 合计 本人签字： 日期： 注： 15% 一级主管领导签字： 二级主管领导签字： 日期： 日期： 1、此表适用于经理级（含）及以上人员； 2、填写原则：A、从实际情况出发制定计划及标准；B、广泛听取意见，反对主观臆断；C、填写要简明扼要，目标具体明确；D、可操作性强； 3、个人KPI数量可自行设定，按照侧重点进行轻重缓急的排序，明确相应的权重，定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现； 一级主管 领导审批 4、完成标准必须有时间结点或质量、数量等相对可量化的描述指标，且必须有核心流程。 月经理级（含）以上月度目标与绩效责任书 臆断；C、填写要简明扼要，目标具体明确；D、可操作性强； ，定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现； 二级主管 领导审批 心流程。
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年度目标管理看板
暂定版 广州********有限公司 说明 部门/人员区分 任务/目标/计划/管理板 专题会 客户投诉 半年/2次 超过/次 2S1Y区域卫生 1 2 3 4 5 6 7 8 加班控制 饭堂投诉 生产线停 模具损 坏 9 10 11 12 超过/次 送餐时间 线时间 □表示1% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ○表示0.5% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ △表示0.2% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ☆表示0.1% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ ＃表示0.05% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ 赖逸侨 二次上 安全管理 员工满意 模目标 一岗双责 度达成 注：此表为公司年度重要目标指标的考核，对象以部门为单位，各考核项根据各部门适用范围做对应考核。具体考核比例涉及到不同职务时则会根据职级有所变化，最终结果将在年中/年终奖金体现。 暂定版 广州********有限公司 暂定版 说明 部门/人员区分 任务/目标/计划/管理板 专题会 客户投诉 半年/2次 超过/次 2S1Y区域卫生 1 2 3 4 5 6 7 8 加班控制 饭堂投诉 生产线停 模具损 坏 9 10 11 12 超过/次 送餐时间 线时间 □表示1% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ○表示0.5% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ △表示0.2% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ☆表示0.1% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ ＃表示0.05% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ 二次上 安全管理 员工满意 模目标 一岗双责 度达成 注：此表为公司年度重要目标指标的考核，对象以部门为单位，各考核项根据各部门适用范围做对应考核。具体考核比例涉及到不同职务时则会根据职级有所变化，最终结果将在年中/年终奖金体现。 暂定版 广州********有限公司 说明 部门/人员区分 任务/目标/计划/管理板 专题会 客户投诉 半年/2次 超过/次 2S1Y区域卫生 1 2 3 4 5 6 7 8 加班控制 饭堂投诉 生产线停 模具损 坏 9 10 11 12 超过/次 送餐时间 线时间 □表示1% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ○表示0.5% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ △表示0.2% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ ☆表示0.1% NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ ＃表示0.05% OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ OK□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ NG□ 二次上 安全管理 员工满意 模目标 一岗双责 度达成 注：此表为公司年度重要目标指标的考核，对象以部门为单位，各考核项根据各部门适用范围做对应考核。具体考核比例涉及到不同职务时则会根据职级有所变化，最终结果将在年中/年终奖金体现。 饭堂投诉统计表 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 投诉事项 数据来源：员工投诉、工会投诉或饭菜不够对外叫餐时将事件记录于该表中。 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 2S1Y评分统计表 日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 数据来源：员工投诉、工会投诉或饭菜不够对外叫餐时将事件记录于该表中。 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
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年度目标管理制度
公司安全目标绩效考核制度 1 目的 为更好地实现安全生产，制定安全生产目标，并将目标分解，落实措施，严 格考核，通过组织的内部自我控制，实现安全生产，制定本制度。 2 适用范围 本制度适用本公司安全目标的运行、管理和考核。 3、职责 3.1 公司总经理负责单位目标的批准 3.2 各部门负责本单位目标的实施。 3.2 安全管理部门负责公司安全目标的分解、考核管理 4 管理内容 4.1 安全目标内容 安全目标包括：工伤事故（死亡事故，百万工时伤害率）、火灾事故、爆炸 事故、设备事故、职业病控制目标以及相关管理目标。 4.2 目标制定 4.2.1 每年由公司安全管理部门，根据国家的方针政策和上级的有关要求，结合 本单位的实际情况，提出安全生产总目标。 4.2.2 讨论后的安全生产目标公布，安全管理部门收集职工的意见，整理交公司 安全生产委员会办公会议上讨论通过。 4.2.3 将安全目标逐级分解，直到每一个职工，使每一级、每一个职工都有各自 的安全目标。 4.2.4 公司的第一安全责任人总经理的安全目标应在公司安全目标图中体现。 4.3 安全目标的分解、落实 4.3.1 每个部门、单位和个人在明确自身在目标体系中的地位和作用后，要针对 目标中的重点问题，编制实施计划方案。内容包括：存在问题、采取措施、达到 目标、完成时间、负责执行部门和人员. 4.3.2 分解后，安全目标图汇总交于安全管理部门存档。 4.4 目标的修订与回顾 每年在完成本年度安全生产目标考核后，由安全生产管理部门并收集各单 位和员工意见，根据实际情况进行评审，进行修订。 4.5 考核与奖惩 4.5.1 考核的范围 公司的全体员工全部参与考核，考核共分五个层次： （1）董事长对经营层的考核。 （2）总经理对分管经理的考核。 （3）分管经理对部门单位的考核。 （4）部门单位对班组长的考核。 （5）班组长对班级成员的考核。 4.5.2 考核内容 A 控制指标：各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事 故、交通事故、职业病等。 B 工作目标：安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治 安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种 作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整 改率，劳动保护用品发放率等。 4.5.3 考核办法 A 考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行: 日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检 查组成。 年终考核由实地检查和考核组成。 B 考核分值计算 根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按 100 分计算，其中安全生产 控制指标为 40 分，工作目标为 60 分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至 该项标准分扣完为止。 C 考核结果的档次划分 考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分 60 分以下的定为“较 差”，60—79 分的定为“及格”，80—89 分的定为“一般”，90 分以上的定为 “优秀”。 4.5.4 绩效考核的指标 A、发生死亡 1 人事故，扣发责任人的全年绩效工资的 10％和公司配套的风险保 证金的 10％，扣发其他员工全年风险保证金的 10％和当月奖金。 B、发生重伤以上的工伤事故扣发全年风险保证金的 10 %及绩效年薪的 10 %。 C、全公司工伤人数全年累计超过 3‰，扣发全年风险保证金的 10%。 4.5.5 绩效考核有关规定 （1）直接上级要严格对所属下级进行考核，下级要协助上级考核，避免出现本 位主义或袒护下属、推诿扯皮、平均主义现象的发生，如有发生，经查证属实， 发生一次，视情节扣发考核者当月的月绩效工资。 （2）各级考核者如当月没有进行任何处罚，则扣发当月绩效工资的 10%，如发 生重大问题未及时报告或按规定处理，将视情节扣发 1～3 个月的绩效工资。 （3）如下级工作未完成，直接上级未发现或未提出，被考核小组发现，则直接 上级承担连带责任，取消直接上级当月绩效工资，反之则免于处罚。 （4）绩效考核结果作为员工年度奖惩评先依据。 （5）各级考核者要按时把各自的考核情况上交分厂考核小组（次月 10 日前）， 如不按时提供考核情况，每迟报一天扣罚责任人当月绩效考核工资的 10%，未 提供考核数据的取消责任人当月绩效工资。 4.5.6 绩效考核机构 为了做好目标管理与绩效考核工作，公司成立目标管理与绩效考核领导小组： 组 长：总经理 执行组长：生产经理、行政经理、党委书记 成 员：业务主管、核算员及各班班长 责 任：目标管理与绩效考核小组是公司安全生产目标管理工作的执行机构， 在总集团公司目标管理与绩效考核小组的领导和指导下，负责协调和处理本部 门绩效考核有关事宜，考核本部门各级管理人员和员工的目标执行情况，并监 督、检查、指导本部门内的绩效考核工作。 4.5.7 绩效考核时间 各单位至少每 3 个月检查一次本单位安全生产分目标的完成情况，并上报安全 环保部。安全环保部每半年对各单位安全生产目标的完成情况进行一次检查和考 核，并上报系统管理负责人。 5 相关文件 5.1《安全生产目标计划表》（MB—01） 5.2《安全生产目标分解表》（MB—02） 5.3《安全目标管理方案表》（MB—03） 5.4《安全目标调整申请表》（MB—04） 5.5《安全目标绩效考核表》（MB—05） 编制： 审核： 批准：
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年度目标管理方案.doc
年度目标管理方案 一、经营目标的提出 二、经营目标的分解 三、实现经营目标的策略要点 四、公司业务流程和组织结构的调整 五、业绩考核和激励机制――薪金机构的 调整六、案例分析 一、 经营目标的提出 **年，公司的经营环境有了很大的变化，我们要面对激烈的市场竞 争。为了使公司运作得更顺利，保持持续发展，今年必须加大市场 投入力度，确保减亏，力争收支平衡。 1、 **年费用预算 2、 **年经营目标 根据收支平衡的要求，**年公司的经营目标是利润为 650 万元。利 润为技术服务合同（包括软件开发）和销售毛利。 二、 经营目标的分解 公司的主营业务有三部分: 企业 IT 服务 网络技术支持服务 软件开 发 公司的所有利润由上述业务承担。分配的标准是投入到各业务的工 资总额在其中的比例（综合部门的工资总额平均分摊）： 0.22： 0.40：0.38，因此，各业务的利润目标为： 企业 IT 服务： 0.22*650 = 143 万元 网络技术服务：0.40*650 = 260 万元 软件开发： 0.38*650 = 247 万元 三、 实现经营目标管理的策略要点 增大市场投入-- 由 18%到 35% 调整业务流程-- 模拟事业部架构 调整薪金结构和业绩考核方法-- 年薪制—浮动奖金制 项目功能成本构成： ----技术及服务功能 45% ----市场拓展 功能 35% ----综合管理功能 10% ----风险收益（隐性成本） 10% 合计 100% 市场拓展功能：(适用于收益在 0—300 万元) 100 200 300 ----业务招待费用 10%，8%，7% -----业务人 员薪金福利 6%，6%，6% -----项目经理及售 前技术人员薪金福利 8%，9%，9% -----差旅费 3% 4% 4% -----其他 8% 8% 9% 四、 公司业务流程和组织结构的调整 功能结构图 • 新公司功能结构由市场职能、技术及服务职能、综合管理职能组 成。 • 市场部保留，但业务人员的费用根据其承担项目并入各事业部,无明 确项目的人员，根据双方愿意的原则并入各事业部。 • 新市场功能由总经理、总助、事业部经理、项目经理、业务人员和 售前技术人员组成。 • 事业部经理对本部任务负责，包括决定部内市场及技术功能的投入 比例、支配本部预算内业务招待费（各部须做出计划报总经理）。 • 总经理、总助的工资总额平均摊分到各事业部，业务费用开支根据 项目受益部门分摊。 • 商务和客户服务功能由各部统一使用，人员薪金标准按综合管理职 能标准，平均分入各事业部。 • 综合管理职能是协调、服务、和监督，其原有业务流程不变。 • 财务核算按事业部和项目分别归集费用和收益，公共部分按工资总 额比例分配。跨部的项目按各部投入的资源比例分配收益（建议按 项目功能成本构成分配）。 五、 业绩考核和激励机制――薪金机构的调整 • 新的工资结构由岗位工资、技能工资、效益奖金组成。所有相当职 位的岗位工资总额相当，上下浮动不超过 10%。技能工资与学历、 职称、工作经念等综合评定。 • 部门经理以上人员的效益奖金根据公司或部门年度销售计划的完成 比例确定，项目经理、业务人员和售前技术人员的效益奖金根据其 所完成的项目确定。月度效益奖金根据公司、部门或项目月度任务 完成的比例发放或预付一半，季度根据情况调整（补发或延期）； 超额月份可摊分不足月份，全年未完成任务的，在年终双薪中减扣。 • 综合管理职能的效益奖金部分占工资总额的 15%，月度效益奖金由 各事业部经理的评分平均数（100 分制）计发。 •售后技术及服务人员的效益奖金部分占工资总额的 15%，根据部门 的月度销售计划完成的情况按比例发放或预付一半。开发及技术服 务人员根据任务安排进度，如未能按时按质完成任务，扣发相关项 目组成员当月工资 50%，扣发项目主管当月工资 40% 。 •超额完成的任务形成公司或部门的的净利润，按净利润的 30％奖 励员工，其中一半由相关市场职能人员分配，另一半由总经理综合 平衡。 • 非市场职能人员开拓市场，其所签合同按合同额的 5%作为奖金，按 甲方已付款进度给付，其所用费用在其中抵消。 五、 业绩考核和激励机制――薪金机构的调整 • 新的工资结构由岗位工资、技能工资、效益奖金组成。所有相当职 位的岗位工资总额相当，上下浮动不超过 10%。技能工资与学历、 职称、工作经念等综合评定。 • 部门经理以上人员的效益奖金根据公司或部门年度销售计划的完成 比例确定，项目经理、业务人员和售前技术人员的效益奖金根据其 所完成的项目确定。月度效益奖金根据公司、部门或项目月度任务 完成的比例发放或预付一半，季度根据情况调整（补发或延期）； 超额月份可摊分不足月份，全年未完成任务的，在年终双薪中减扣。 • 综合管理职能的效益奖金部分占工资总额的 15%，月度效益奖金由 各事业部经理的评分平均数（100 分制）计发。 •售后技术及服务人员的效益奖金部分占工资总额的 15%，根据部门 的月度销售计划完成的情况按比例发放或预付一半。开发及技术服 务人员根据任务安排进度，如未能按时按质完成任务，扣发相关项 目组成员当月工资 50%，扣发项目主管当月工资 40% 。 •超额完成的任务形成公司或部门的的净利润，按净利润的 30％奖 励员工，其中一半由相关市场职能人员分配，另一半由总经理综合 平衡。 • 非市场职能人员开拓市场，其所签合同按合同额的 5%作为奖金，按 甲方已付款进度给付，其所用费用在其中抵消。 六、 案例分析 本方案为指导性文件，具体案例必须以之为标准，必要的调整必须 经总经理办公会讨论决定。 问题解析见会议纪要答复。
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年度目标责任书
20XX 年度校长任职目标责任书 为进一步深化教育改革，规范办学行为，全面实施素质教育，整 体提升办学水平，结合学校工作实际，特制订 2014-20XX 学年度任 期目标责任书。 1、学校有规范的决策制度，有一套有效的管理体制，学校班子 和班子成员，教职工测评满意率和基本满意达 80%以上，担课率达 （ 100% ）以上。 2、进一步改善办学条件，优化教育资源，不断提高适龄儿童入 学率，小学生入学率达到 100%，巩固率达到 100%，小学生初中入 学率为 100%。 3、本学年度末在校生人数达到（210）人。 4、加强教师学历培训，切实保证学历达标率达到 92%以上。 5、中小学财务管理制定等政策法规、规章制度落实到位，财务公 开、管理规范、学校资金、财务不出现任何问题。 6、重视师德建设，师德评议满意率达 95%以上。 7、加强本学校教师队伍管理，严格遵守有关法律法规和学校规 章制度，无违法违纪现象发生。 8、制定学校教师教育教学工作目标及考核方案，并积极实施。 9、县统测平均成绩占全县（8）名前。 10、建立健全教科研管理制度，发挥学校教科研的职能，通过多 种形式提高教师的科研素质。 11、加强安全宣传教育，将法律、法规和安全意识，教育纳入学 校校园安全稳定预警机制，制定完善突发事件应急预案，每学期进行 一次实际演练，使师生掌握避险逃生、自救的方法，提高应对突发事 件的应急能力。 12、及时掌握师生思想动态，主动化解矛盾，确保不发生越级上 访和集体上访事件，创建和谐校园，平安校园。 13、完不成上述任务，降职使用，且不允许调离本学校。 本责任书一式两份，教育局和学校各存一份。 柏乡县教育局（公章） 局长（签字） 学校（公章） 校长（签字） 20XX 年 3 月 6 日
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年度公司管理方针和目标
年度公司经营管理总方针和目标 总方针：以管理创新求发展总目标：全年实现销售收入万元，利润 万元。主要措施（部门目标）1、营销管理：把握客户脉搏，加强与 客户的交流与沟通，提升销售业绩，及时反馈和分析客户要求与变 化，及时制定和调整营销策略，以适应客户的要求：1.1、全面熟悉 行业产品知识，提升业务能力。1.2、加强营销团队建设，增强团队 合作，创造良好的工作激情和氛围。1.3、服务老客户，开发新客户。 2、工艺管理：建立和完善公司生产技术工艺资料，根据不同状态条 件下，制定出标准的产品工艺技术文件。2.1、产品工艺文件包含标 准产品的所有配置以及标准的工艺制造流程。通过 1--2 个月的时间 对公司已有产品的技术工艺资料进行整理和补充，并进行验证、修 订和完善，最大限度的稳定产品质量和提升客户满意度。2.2、技术 资料的规范化管理，可以更好地服务和满足生产制造的需要，通过 工艺技术的提升、设备的投入和改造，提高生产效率，降低生产成 本。3、质量管理：质量代表企业的形象、是企业的生命线、进入市 场的许可证以及企业核心竞争力的体现。今年进一步完善质量保证 体系，持续有效的开展内部质量体系审核，加强过程质量管理，使 产品质量达到用户验收标准。3.1、质量手册和程序文件：根据公司 组织结构调整及近年发现的不适宜的地方进行修订。 3.2、重点对检验规程进行细化，重新编制整顿。 3.3、体系运行： 每两月进行一次全面质量监督抽查。 3.4、成品质量每月进行至少 2 次以上产品评审，进一步促进出厂产 品质量的提高，积极参与到用户的最终验收以及质量问题处理。 3.5、质量沟通分析会：每月 3 号下午定期举行。将上期会议上的质 量问题改进情况进行质询、落实与验证，汇报收集当月度存在的质 量异常情况，研究落实整改方案及具体措施。 3.6、针对产品内在和外观质量，实施“定点超越”工程，使产品质 量得以彻底改善。 3.7、供方的监督与评价：根据往年外协、外购件质量问题的实际情 况，对外协配套厂家指定考查计划进行考查，向公司提交建议，与 合格供方签订质量保证协议。 3.8、质量考核：品质管理部应将工作重点放在质量改进计划、质量 制度执行以及体系运行考核上，确保通过质量考核，使今年的质量 损失率比去年降低 10%--15%。 4、成本管理：抓好成本管理工作，提高企业的经济效益，是企业经 营之根本。今年紧紧围绕“开源节流,加强成本控制，实现增收增 效”开展工作。 4.1、根据财务工作统一管理、分别核算的要求，理顺、完善、规范 公司的财务管理制度体系，落实各项监督制度，做到真实反映公司 的经营结果。 4.2、强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作，在确保生产、 技术 改造投入的前提下，严格控制计划外支出及非生产性开支，根据上 年度的有关数据，核定各业务单位的付款支付制度。 4.3、加强物料采购计划管理，减少库存积压和资金占用。完善采购 比价管理、询价制度等，从源头降低成本。 4.4、继续加大生产过程中的成本控制，进一步修订完善产品计划目 标成本，落实考核措施。 4.5、从采购、工艺设计、下料等环节入手，提高材料利用率，降低 成本。 4.6、在产品制造过程中，对各环节从节约一度电、一滴油 抓起，最大限度的挖掘潜力，降低成本。 5、生产管理：今年本着敢于创新、敢于实践和不断完善的精神，抓 好生产管理，稳步提高公司整体运行质量和效益水平。 5.1、结合公司实际，严格生产计划管理并按照计划有效执行。 5.2、针对原材料市场的变化，有效调整采购机能，确实掌握有利料 源，确保生产供应。 5.3、推行现场管理制度和模式，实行现场管理周考核、月评比，将 现场管理从传统的只做卫生工作扩展为对现场人、机、料、法、环、 测、信的现代企业管理要求和规范。 5.4、完善设备管理体系，加强设备技术资料档案的管理，生产车间 对设备维护保养质量进行检查，确保设备完好率达 99%以上。 5.5、控制工伤事故的发生，提高安全生产管理水平。安全第一、预 防为主贯彻生产全过程，落实安全生产责任制和责任追究制度。车 间主任为本车间第一安全生产责任人，落实安全操作规程和防范措 施，提高自我防护意识。生产部每天督查安全并及时排除隐患，彻 底杜绝违章操作，坚决做到人人重视安全、人人监督安全，确保工 伤事故率为零。 6、人力资源管理：人才是企业的财富，是企业成 长与发展的根本，只有造就一批高素质的人才队伍，企业才有生命 力，才能长盛不衰。今年将通过人本管理，加快人才培养和人才储 备步伐，为公司生产经营工作健康持续发展提供强有力的保证。 6.1、根据公司发展需要及现有人力资源情况，制定人力资源配置长 远计划。 6.2、合理配备人力资源，使现有资源发挥最大的潜能。同时采取积 极灵活的措施，抓好管理、技术及熟练工人的引进工作，改变目前 公司人才紧缺的状况。 6.3、制定完善各项制度，计划落实全年的培训计划各具体措施方案。 利用多种形式重点抓好岗位技能培训、制度培训等为主要内容的培 训工作。 6.4、根据企业发展需要，把后备人才培养，特别是一线 技术工人的培养列为工作重点，本着“干什么、学什么，缺什么、 补什么”的原则，多层次、多渠道、有针对性的开展岗位培训、技 术业务培训，扭转当前一线后备人员不足的局面。 6.5、进一步规范管理，修改修订和完善不适应企业发展的有关劳动 人事制度，加大对劳动用工、工资分配、专业技术人员技能等级评 价等工作的监督、管理及考核力度，充分调动和发挥广大员工的工 作积极性和主观能动作用。 7、企业文化建设：把打造企业文化、培育企业品牌作为树立企业形 象、谋求长远发展的重大举措。今年必须把好企业脉络，从打造强 势企业文化入手，内强素质、外树形象，用企业文化的丰富内涵， 集神聚气，激活潜在的生产力，提高管理水平。 7.1、利用专栏、板报、新闻等形式把企业理念、品牌意识宣传到每 一位员工之中，运用培训、班前会等形式，以《员工手册》为主要 内容向员工诠释每一条理念的真正含义和精神实质，进行强化灌输， 形成浓郁的企业文化氛围。 7.2、积极改革内部管理体制，创立一种全方位、精细化的管理模式 。 按照企业发展的客观需要和现代企业管理的基本要求，建立起便于 管理、相互协调、职责明确、工作高效的管理机构和管理体制机制， 使各项管理工作不漏项、不重叠。 7.3、唤起危机意识和使命感，把“不断学习、求新求变的创新精神 ； 坚持不懈、艰苦创业的奋斗精神；风雨同舟、共谋发展的敬业精神 和以人为本、高效多能的管理精神”融入到每一位员工的思想和行 为之中。 8、本方针目标是公司生产经营活动的行动纲领，总经理是执行本方 针的第一责任人，负责全面组织实施；各部门负责人是本方针的具 体贯彻落实和执行人，也是本部门的第一责任人。公司上下要以本 方针目标为指导，大力弘扬爱企、兴企、强企的精神，通过实施和 细化，逐级落实责任，紧紧围绕公司的总目标分解、制定本部门年 度和月度工作目标，部门目标作为公司对各个职能部门月度和年度 考核的直接有效依据，目标的完成与否也是对各职能部门主管月度 和年度考核的重要内容。
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个人年度目标责任书
个人年度目标责任书 篇一：各岗位年度目标责任书 20xx 年执行总经理目标责任协议书 甲方：XX 公司乙方：XXX 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲 乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标协议书。 一、聘用岗位和时间 1 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 甲方聘用乙方担任甲方执行总经理职务，全面负责公司的经营 管理工作，聘任、考核时间为 20xx 年 01 月 01 日至 20xx 年 12 月 31 日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下年度目标协议书。 二、乙方的主要岗位职责 1）战略规划 对年度产品、经营、战略、人才等做规划，并布署达成 2）经 营管理 1、制定全年营销规划，达成销售额、利润目标，完成新市场开 发任务。2、形成客户管理方案：老客户维护，（特别是协议客户） 2 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 新客户开发目标，公司重点客户服务管理办法，每季度形成并提交 董事会上一季度客户购买分析报告；3）系统建设 完成组织系统、生产系统、财务系统、营销系统的建设及导入 工作 4）人才建设 完成集团骨干的人才搭建工作 三、乙方的薪酬结构及收益说明 1、乙方工资结构为“固定工资+绩效+提成+分红+年终奖金”， 其中： 3 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 固定工资为；绩效工资为；提成：；分红；年终奖金为。 2、收益说明： 1）固定工资：与日常职责履行挂钩，具体参照《岗位工作分析 表》；2）绩效工资:与月度绩效考核持钩，具体参照《岗位月度绩 效考核表》；3）提成：销售业绩的%，超额完成销售目标，提成为%； 4）分红：为公司利润的%； 5）年终奖金：为公司超额利润部分的%； 四、乙方全年绩效考核指标与方法（一）乙方绩效考核表 4 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 执行总经理考核评分表（年度） （二）考核成绩与奖金系数对应表 注：考核奖金总额=考核奖金基数×K； 五、乙方义务 1、乙方必须保守甲方的商业信息，如有泄漏商业信息要追究乙 方的法律责任；2、乙方在工作期间，不得利用职权进行违规作业； 3、乙方若工作非常突出，贡献较大，甲方可适当对乙方进行额 5 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 外嘉奖；4、若乙方在不满服务期主动离开公司，则取消服务期满后 的绩效奖励资格；若乙方在不满服务期被动离开公司，则按服务的 期限考核兑现。 六、电网指标 1、公物私用 2、不按标准用人 3、回扣 4、非公司行为行贿 5、泄露机密 6、公款私用 7、虚报假账 8、 旷工 9、煽动虚假消息 10、11、12、13、14、15、 利用信息获得私人利益销毁证据 6 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 虚假预算获得物质开支违反品行指标 利用职务之便制造假数据获得利益违法 乙方触及电网指标,甲方有权对乙方进行停职、降职、降薪、换 岗、调离或解约。 七、其他 1、本责任书一式二份，甲乙双方各执一份；2、如果中间有变 化，经双方友好协商调整。3、如岗位变更，工资也随之变化。4、 未尽事宜双方协商确定 7 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 甲方：签名： 签名（第一负责人）： 年月日 （签字盖章）年月乙方：日 篇二：个人目标责任书 个人目标责任书 一：中心工作（45 分） 二、业务工作（35 分） 8 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 三、宣传报道：（10 分） 四、临时性工作：（10 分） 2012 个人目标责任书 姚代炎 二〇一三年二月二十八日 篇三：2015 年度目标责任书 2015 年度目标责任书 甲方：乙方： 9 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 依据甲方战略规划及 2015 年度经营计划，为确保年度经营目标顺利达成，坚 持创利共赢的原则，乙方从事甲方生产总监岗位工作。根据其 岗位职责，乙方需履行以下指标达成之责任： 甲方对关键绩效指标的管理办法如下：1、 每月对上述关键绩效指标的达成状况予以统计通报，数据无法 客观提取部 分仅说明其责任主管协调、监视、执行不到位，其目标计算分 10 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 值为零。2、 人力资源部每月统计其各项关键绩效指标的实际达成状况，得 出权重合计 达成状况，12 个月的合计平均值即为 2015 年度乙方的整体绩效。 3、4、 如出现月度计划与年度总目标出现目标偏差，以年度总目标为 准。公司年度经营目标确保实现万纯利润，超额利润的 50%作为 超额利润年终奖金进行年终奖励。（或者其他奖励方式？） 11 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 乙方享受的权利如下：1、 甲方根据乙方的绩效提升趋势、整体绩效状况、综合素养等评 估乙方的业 绩，作为乙方岗位调整的依据。2、 甲方根据乙方的年度整体绩效达成率予以发放年终奖金，年终 奖金发放标 准如下： 注：若因决策失误造成公司重大经济、名誉损失，将取消所有 12 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考 上述权利并承诺承 担相匹配之责任或法律责任。本合同未尽事宜，双方可另行协 商解决，本合同一式两份，甲乙双方各执一份。 甲方：（印章）乙方：（印章/签名）法人代表： 年月日年月日 13 / 13 __来源网络整理，仅作为学习参考
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