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员工360度绩效考核表-绩效考评工具

员工360度绩效考核表-绩效考评工具

员工 360 度绩效考核表单位名称：填表时间：被评价者姓名：部门：职务：评价者姓名：部门：职务：评价区间：年月—— 年月评价尺度及分数杰出(4 分) 优秀（3 分）良好（2 分）一般（1 分）较差（0 分）极差（－1 分）评价得分评价项目个人素质（20 分）工作态度（20 分）专业知识（20 分）工作能力（20 分）工作成果（20 分）上级评价同级评价下级评价自我评价权重备注品德修养％个人仪表仪容％坚持真理，实事求是％意志坚定，不骄不躁％谦虚谨慎，勤奋好学％热情度％信用度％责任感％纪律性％团队协作精神％专业业务知识％相关专业知识％外语知识％计算机应用知识％获取新知识％文字表达能力％逻辑思维能力％指导辅导能力％人际交往能力％组织、管理与协调能力％工作目标的达成％工作效率％工作质量％工作创新效能％工作成本控制％分数合计 100％工作表现综合评价优势及劣势项目分析项目的建议与训练工作预期优势分析劣势分析有待提高技能参加培训项目明年目标预期表现

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企业人事行政类岗位360度评价要素表-绩效考评工具

企业人事行政类岗位360度评价要素表-绩效考评工具

企业人事行政类岗位 360 度评价要素表使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内人事行政类岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于人事行政人员来说是尤为重要的部分，换言之，建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类别的不同附加个性化量化标准。序号评价要项评价等级优秀良好 1 计划能力称职基本称职不称职 2 执行能力境的变化，迅速调整计划工作目标明确、并能制定具体可行的实施方案；当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整有短期的工作计划；能根据内外环境的变化进行一定调整工作计划模糊，制定不及时；对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓工作无计划，随意性很大；不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性经常提前、超标准地完成任务良好能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准称职基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助基本称职偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进不称职经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准良好沟通协调能力积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划；前瞻性地预测内外界环优秀优秀 3 评价等级描述称职能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害，能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈，说服他人配合自己尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关系基本称职经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响不称职很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响优秀良好 4 专业知识技能称职基本称职不称职优秀良好 5 学习能力称职基本称职不称职优秀 6 创新能力和指导才能完成本职工作深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起来，及时应用这些新知识和工具了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间和机会提高专业技能主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技能上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取积极充分的行动来改善工作绩效能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新工作因循守旧，缺乏创新良好能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点称职能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想称职基本称职不称职主人翁意对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义良好 9 了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务优秀优秀能力基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法不称职 8 力，能处理一般复杂度的任务称职基本称职分析判断熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议不称职理解能力的、复杂的任务良好基本称职 7 精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性优秀能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确的判断，找出最有效的解决问题的方法能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观准确的判断能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面临的问题作出正确的判断对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题作出正确的判断不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益以满足组织需要良好识称职基本称职不称职优秀 1 0 纪律性称职基本称职不称职 2 责任感 3 意识楷模偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改我行我素，经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题；工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目标付出额外劳动，即使没有受到要求对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些困难交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任良好具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任称职责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改不称职服务协作严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的优秀基本称职 1 凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可良好 1 不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲称职优秀主动性的整体利益作奉献严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象不称职 1 言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司良好基本称职 1 公私分明，严以律己，不损公肥私，根据公司的需要及目标调节自己行为责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任优秀与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作良好主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人称职肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作基本称职不称职只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执

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360度绩效考核方案-绩效考评工具

360度绩效考核方案-绩效考评工具

360 度绩效考核方案（含岗位考核表）一、目的： 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度； 2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二）、分数计算 360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。考核者构成考核人数共计上级管理层 5 1 权重 100% 30% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 考评岗位同级同事下级自评 2 1 1 20%2 15% 15% 本部门其他部门 0 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经理主管上级为一级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。五、考核者提名：由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出现亲属评分，分数将自动无效。附件：各岗位的 360 度绩效考核表。管理人员考核表：考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：被考核者姓名被考评者职务被考评者所属部门考评日期评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀考核项目评分考核内容备注 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序；计划控制能力 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的分配； 4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的达成； 5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消灭在萌芽状态；分析决策能力 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责任；授权与激励能力 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚分明； 11、善于激发员工的工作激情与潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工作目标，在工作中适时给予员工鼓励； 13、能经常就工作目标与下属沟通；沟通协作能力 14、能够与别的部门进行有效的沟通； 15、能积极促进团队成员间的合作； 16、能协调化解矛盾和冲突； 17、能接受和支持团队决定，并以身作则；工作责任和态度 18、面对工作中的压力，能化压力为动力； 19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作考评者意见总计：职员考核表：考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：被考核者姓名被考评者职务被考评者所属部门考评日期评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀考核项目专业能力工作态度沟通能力团队协作工作责任考核内容 1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题； 2、决策执行性较高，可以达到预定的目的； 3、有大量创新提议，并能实现创新管理； 4、完成自己任务同时激励别人完成任务； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自律； 6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果； 7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授给他人； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作； 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任；评分考评者意见：总计：工程师考核表：考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：被考核者姓名考评日期被考评者职务被考评者所属部门备注评价制度及分数考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解；评分 2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改专业技术知识善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自工作态度律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚；沟通能力 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作；团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有工作责任条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够勇于承担工作中的失误责任；考评者意见：总计：销售和应用工程师考核表考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：被考核者姓名被考评者职务被考评者所备注属部门考评日期评价制度及分数考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解；评分 2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并专业技术知识提出改善意见，且意见证明可行； 3、对新技术、新产品有足够的敏感性； 4、能够对客户的产品要求做出准确的描述； 5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形工作态度象； 6、对待客户热情、诚恳； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题；沟通协作 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚； 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作；团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有工作责任条； 18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任；考评者意见：总计：技术员考核表：备注考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：被考核者姓名被考评者职务被考评者所属部门考评日期评价制度及分数考核项目 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀考核内容 1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解；评分 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改专业技术知识善意见，且意见证明可行； 3、对产品的材料属性十分了解； 4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器； 5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自工作态度律； 6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人； 7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建议； 8、积极主动配合其他岗位的工作； 9、可以通过及时沟通解决出现的问题； 10、沟通及时准确，并且逻辑清楚；沟通协作 11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈； 12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确分析； 13、能积极促进团队成员间的合作； 14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作；团队协作 15、能接受和支持团队决定； 16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题； 17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有工作责任条； 18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办法； 19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务； 20、能够积极承担工作中的责任；考评者意见：总计：备注班组长/操作工考核表：考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评：被考核者姓名被考评者所属部门被考评者职务考评日期评价制度及分数 1 分—有待提高 2 分—可以接受 3 分—一般 4 分—好 5 分—优秀评估项目 1、出勤状况评分 2、工作主动性工作态度 3、对上级命令的服从性 4、工作配合性 5、责任感 6、工作任务完成情况工作业绩 7、工作质量 8、工作效率 9、产品知识掌握 10、操作技能熟练程度工作技能 11、灵活应变能力 12、提出创新意见，并且意见具有可行性 13、学习能力很强，有发展潜力 14、产品质量意识产品质量意识 15、工作场所 5S 16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进 17、遵守安全制度 18、办公软件操作熟练发展潜力 19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动 20、有一定的管理能力考评者意见：总计：备注

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企业基层管理岗位360度评价要素表-绩效考评工具

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企业基层管理岗位 360 度评价要素表使用说明： 1. 该表所罗列的评价要素是以企业内基层管理岗位为基础设定的。 2. 评价等级由 A-E 是由高评价到低评价的顺序排列。 3. 评价等级描述中红色字体部分的要素，对于基层管理者来说是尤为重要的部分，换言之，建议贵公司在实施中将它们进行优先选取，或在评价时的权重相较其他要素应设定得高一些。 4. 在实施中，建议贵公司可选取其中较为符合企业现状的要素加以排列组合，并根据职位类别的不同附加个性化量化标准。序号 1 评价要项计划能力评价等级优秀积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划良好有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案称职有短期的工作计划基本称职不称职 2 应变能力工作计划模糊，制定不及时工作无计划，随意性很大优秀能前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划良好当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整称职能根据内外环境的变化进行一定调整基本称职不称职 3 评价等级描述对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性优秀经常提前、超标准地完成任务良好能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准称职基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助执行能力基本称职偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进不称职优秀良好 4 沟通协调能力称职能称职优秀良好称职基本称职不称职优秀 7 创新能力系精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性的、复杂的任务熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能力，能处理一般复杂度的任务基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助和指导才能完成本职工作深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起来，及时应用这些新知识和工具了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间和机会提高专业技能主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技能上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取积极充分的行动来改善工作绩效工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议称职有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法不称职理解能力尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关良好基本称职 8 给予反馈，说服他人配合自己很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响不称职学习能力能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地不称职基本称职 6 能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响良好 5 能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害，基本称职优秀专业知识技经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新工作因循守旧，缺乏创新优秀能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义良好能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点称职能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想基本称职不称职能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会优秀良好 9 分析判断能力称职基本称职不称职优秀良好 1 0 主人翁意识称职基本称职不称职优秀 1 1 纪律性称职基本称职不称职 3 责任感对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题作出正确的判断不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益以满足组织需要公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司的整体利益作奉献不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的楷模偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题；工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目标付出额外劳动，即使没有受到要求对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些困难交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任良好具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任称职责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改不称职服务协作意临的问题作出正确的判断优秀基本称职 1 能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可良好 1 准确的判断称职优秀主动性能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象不称职 2 的判断，找出最有效的解决问题的方法良好基本称职 1 能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确优秀责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作 4 良好主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人称职肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作识基本称职不称职优秀良好 1 5 高效意识称职基本称职不称职只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执力求时间和资源的利用达到最佳，工作效率最大化，为自己设立富有挑战性的目标，即便存在较大的困难和风险，也要坚持做下去想法设法提高工作效率，为自己设立具有一定挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动容忍不下工作中存在的不足和缺点，如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准安于现状，在工作中不尽力达到优质标准

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十大绩效考评工具原理介绍与应用指南-绩效考评工具

十大绩效考评工具原理介绍与应用指南-绩效考评工具

十大绩效考评工具原理介绍与应用指南目录一、360 度绩效考核................................................................................................................................................................2 二、KPI 绩效考核.....................................................................................................................................................................6 三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）..................................................................................................................10 四、排序法..............................................................................................................................................................................14 五、强制正态分布法..............................................................................................................................................................16 六、要素评价法......................................................................................................................................................................21 七、目标管理法......................................................................................................................................................................22 八、关键事件法......................................................................................................................................................................25 九、行为锚定评分法..............................................................................................................................................................29 十、对偶比较法......................................................................................................................................................................30 几种常用的绩效评估方法.....................................................................................................................................................31 一、360 度绩效考核 360 度反馈（360°Feedback），又称”360 度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 360 度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 360 度反馈绩效评价主体与客体 ① 自己自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。操作过程 ① 准备阶段：准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 ② 评估阶段：组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种” 安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 360 度绩效考核优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、”居中趋势”、”偏紧或偏松”、”个人偏见”和”考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ②360 度绩效反馈法的不足在于：考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会”公报私仇”。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 360 度绩效反馈法应用须注意的问题企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；的制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。二、KPI 绩效考核关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合 SMART 原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性 (Realistic)、时限性(Time-based)。 KPI 绩效管理 1.KeyPerformanceIndicators 关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI 法符合一个重要的管理原理--”二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着”20/80”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上”二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 2.KPI(KeyPerformanceIndicator) 企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则。SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： •S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； •M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； •A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； •R 代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。 •T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 指标体系建立流程 KPI 指标，全称 KeyPerformanceIndication，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业的基础。KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。常见的三种 KPI 指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 KPI 指标选择关键指标的选取，不同类型的岗位 KPI 指标选取的重点有所不同上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到 40%以上。上山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过 30%以上。平路型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位 KPI 指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。具体操作流程确立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级 KPI。（二）分解出部门级 KPI。各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的 KPI。各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。建立 KPI 的要点建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级 KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决”评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决”被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 KPI 与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个 KPI，因为越到基层，职位越难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 KPI 绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的 KPI 是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循 PDCA 循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。三、BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡） BSC 是由哈佛商学院罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于 1992 年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990 年代初，美国诺顿研究所主持并完成的”未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的”战略”能够转变为”行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。框架体系围绕企业的战略目标，利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 1．财务方面：其目标是解决”股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。 2．顾客方面：其目标是解决”顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间 (交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。 3．内部过程方面：其目标是解决”我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。 4．学习和创新方面：其目标是解决”我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。 BSC 就是要对上述四个方面进行平衡，BSC 中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。特点和意义 BSC 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。 1．综合测评：BSC 通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。 2．管理控制：BSC 把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。 3．交流：BSC 使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。其实，BSC 就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC 考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC 保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反映出来。因此 BSC 更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。建立步骤每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的 BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、第一步：定义企业战略。BSC 应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于 BSC 的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的 BSC 的基础。第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将 BSC 的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过 BSC 所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC 中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在 BSC 的每一个方面中使用 3 到 4 个指标就足够了。超出 4 个指标将使 BSC 过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将 BSC 的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告 BSC 的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。BSC 应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。注意问题虽然 BSC 的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间也是相互关联的。BSC 的学习和创新目标意图在于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出”我们如何才能够不断地改进和增加价值“这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高，从而又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大，并反映在财务指标的增长上。一个好的 BSC 应该将上述四个方面有机的联系起来”讲述自身企业的故事”“根据同一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的 BSC，即使同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的 BSC。但是，无论最终的结果是什么，在构建 BSC 时均应从以下几个方面来考虑： ①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。 ②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。 ③.绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。 ④.对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。根据上述因素构建出来的 BSC 系统应具有如下技术特征： ①.易于使用； ②.便于进行定量和定性分析； ③.便于集中管理； ④.便于在全企业范围内使用。 BSC 工作时间—BSC 工作时间基本上是轮休制度，由于特殊原因他们是 24 小时要求人员值班。所以 BSC 工作人员挺辛苦的。绩效考核 BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的,据调查，在目前全世界的前 500 强的企业中有 70%企业已运用了 BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。优点 1．战略目标分解，形成具体可测的指标.因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC 帮忙解决了这个问题。 2．BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。不足 1．BSC 实施难度大，工作量也大首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR 工作者对战略的解码能力要很强。而且 BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和 HR 专业人员，是很难推广 BSC 的。 2．不能有效地考核个人 BSC 本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3．BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用因为战略是属于长期规划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动。四、排序法排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名法。我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。排序法的分类排序法可分为简单排序法和交替排序法。 1、简单排序法简单排序法也称序列评定法，是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。该方法也应用也工作评价上，由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较，并加以排队。在对各项工作进行比较排序时，一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素:工作职责、工作权限、岗位资格、工作条件、工作环境等。权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后，将其划入不同的工资等级内。简单排序法的优缺点优点该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。缺点缺点是考核的人数不能过多，以 5—15 人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。 2、交替排序法交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。随后，在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名，找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。排序法的步骤 1、组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。 2、制订评价指标排序表： 3、统计排序结果。由专家根据自己的主观判断对评价对象中一级指标或二级指标对与其相对应的一级指标影响程度的大小，由小到大进行排序、填入表中，回收并进行统计。然后将统计结果再反馈给专家。如此进行两三次反复，最后予以确定。 4、将回收结果进行数理统计，计算评价指标的权值，公式如下： n--评价指标的项数 Lij--第 i 项指标排在第 j 位的专家人数 Cj--排序的分值。一般规定： C1=n，C2=n-1，…，Cj=n-j+1，…Cn=1 排序法的基本步骤排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是： 1、对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。 2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。 3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。五、强制正态分布法强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。强制正态分布法的步骤为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：第一步，确定 A、B、C、D 和 E 各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于 1 的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于 1 的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。强制正态分布法优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。强制正态分布法缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。 2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 3、个别组织为了应对强制分布法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布法的真正用意。强制正态分布法的使用强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。 “强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE 前任首席执行官杰克•韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成 ABC 三类，三类的比例为： A 类：20%；B 类：70%；C 类：10%。对 A 类这 20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A 类员工所得到的奖励，可以达到 B 类的两至三倍；对于 B 类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于 C 类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。二、刺激性强 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。随着杰克•韦尔奇和他的 GE 成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如 GE 一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异 10%；优秀 10%；一般 75%；较差 5%。对考核“优异”的员工，工资上调 20%；考核“优秀”的员工，工资上调 5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：一、团队合力问题排在“优异”的毕竟只有 10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。二、分数的公正性问题有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但 “强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。三、结果的运用问题 1、淘汰难以实行对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。 2、奖励难以兑现考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评 “优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？建议如下：一、使用条件要成熟 1、文化基础 “强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。 GE 的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了 10 年时间来建立新的绩效文化。但即便是在 GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后 10%的人数。但 GE 的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是 GE 绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托， “强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。另外，杰克•韦尔奇坚决果断的领导风格，也是 GE 文化中较有亮色的一笔。 2、制度保证企业的各项管理系统间必须是兼容的。企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。二、方法要吃透在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议： 1、让绝对“强制法”“柔软”起来既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法：一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如，同样人数的两个部门，A 部门整体绩效为“优异”，则 A 部门获得“优异”的员工人数为：10%人数1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%人数0.5；B 部门整体绩效为“一般”，则 B 部门获得“优异” 的人数为 10%人数0.6；获得“较差”人数为 10%人数1.2（倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）。另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。 2、让“统一的时间”变得“相对”起来对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题：对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象，由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为 “一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。 3、让单一的物质刺激转化为全方位激励可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。这样的考核，不要也罢。六、要素评价法要素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运用且效果不错。这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。要素评价法的步骤要素评价法的具体步骤分为： 1.成立评估小组。 2.设计评估标准，这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素，赋予每个要素以相同的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的，然后为每个等级确定分值。 3.根据每个要素针对岗位进行打分，为了降低成本提高岗位价值评估的效率，可以选择一定数量具有代表性的标准岗位进行评估，同时，也可以利用这些标准岗位的评估结果来验证岗位价值评估指标体系的合理性、科学性和准确性。标准岗位的选择必须满足以下几个条件：第一，对这些岗位在确定的因素范围内有清楚的描述和分析。第二，这些工作岗位必须能够表现出不同的工作职能和工作岗位等级，并充分显示每一要素重要程度的不同水平。第三，这些标准岗位根据要素评价法的评价指标体系评价得出等级，能够成为建立全新的工作等级工资制的标准，这些等级要被所有相关部门认同，并且其薪酬同当地劳动力市场上同行业或者类似岗位的薪酬不能相差太大，对于选择的标准岗位的数目，需要在评估成本与评估准确率之间进行平衡。 4.评估结果汇总处理，确定标准岗位的岗位价值序列。结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对于其他尚未进行评价的岗位，可以将其与已经评价完的岗位进行对照，进而确定其在岗位价值序列中的位置及相应的薪酬数值。七、目标管理法目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理专家德鲁克，他在 1954 年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理法简介目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理的原则目标管理应遵循以下原则： 1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。 2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。 3、目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。 4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。目标管理的实施过程一般经过以下四个步骤： 1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合 SMART 原则、目标须沟通一致等； 2、实施目标； 3、信息反馈处理； 4、检查实施结果及奖惩。 MBO 不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO 方式通常有 4 个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。 MBO 通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO 都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。目标管理法的优缺点优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比

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360度绩效考核管理办法-绩效考评工具

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360度绩效考核体系 360度绩效考核体系实施纲要文件部分：本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门操作工人的考核办法；（6）考核结果的评级标准；（7）考核奖惩规定；（8）考核时间；（9）考核面谈；（10）考核仲裁；（11）年终考核；（12）附件；（13）其他。一、总则 1、本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核； 2、以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作； 3、以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 4、本制度适用于公司内除总经理外的所有员工； 5、包括试用期的员工和临时工。 6、对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。 7、由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。 8、由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件，是岗位规范考核的依据。 9、由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是行政考核的依据。二、对非生产部门中层管理者的考核办法 1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。 2 2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。 3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况-目标完成率；②本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核；③本人和下属员工行政纪律违纪情况行政考核；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议包括 ①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。 4、对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。 5、由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。 7、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。 8、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件6。 9、由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。 10、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。 3 11、被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。三、对生产部门中层管理者的考核办法— 略四、对非生产部门职员的考核办法 1、非生产部门职员包括质检维修部、市场/销售部、人力资源/行政部、企划/ 媒介部、财务部的所有员工。 2、对非生产部门职员每季度考核一次。 3、对非生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。 4、对非生产部门职员的考核流程，见附件12。 5、由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。 6、由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。 4 7、由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。 8、由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。 9、由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件14。 10、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件15。 11、被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。五、考核结果的评级标准 1、员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件21。 2、《纪律及日常管理制度》中罚1点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。 3、考核结果评级如下： 1）同时满足下列所有条件者为A等: 5 * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。 * 基础部分的总分不低于900分。 * 合理化建议部分的总分不低于100分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。 2）同时满足下列所有条件者为B等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 础部分的其他单项的得分不* 低于该项满分的80%，* 基低于该项满分的60%。 * 基础部分的总分不* 低于700分。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分不* 低于800分。 3）同时满足下列所有条件者为C等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分不* 低于该项满分的60%，* 础部分的其他单项得分不* 低于该项满分的50%。 * 基础部分的总分低于800分，* 但不* 低于500分。 4）满足下列任一条件者为D等： * 基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60% * 基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。 * 基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。六、考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则。七、对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： 6 基 A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。八、对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。九、对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。 7 十、考核时间 1、中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。 2、职员在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。十一、考核面谈 1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。 2、考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。十二、考核仲裁 1、被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。 2、人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁。 3、考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。 4、考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下：一名分公司经理或主管副总一名人力资源部经理一名被考核人的间接上级 8 一名其它部门与被考核人同级别的员工考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。 5、考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。些裁决具有最终效力。 6、考核仲裁不公开。十二、年终考核 1、年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。 2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。 3、年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。 4、进入公司工作不满六个月不参加年终考核。 5、非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩为两个A者良：全年考核成绩为AB者。 9 可：全年考核成绩为AC或BB或BC者。差：全年考核成绩中有1个D或是CC者劣：全年考核成绩为DD者。 6、非生产部门职员年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。 7、年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。 8、年终奖金的颁发标准：优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的150%。可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50% 劣：年终奖金点数为0。十三、其他 1、本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。 2、本制度解释权属公司人力资源部。 10 3、本制度从二零零四年月日起开始实施。 11 表单部分附件1：绩效考核流程图相关单位/个人活动被考核人直接上级人力资源部业务相关部门附件3：严重违纪通知单部门：你部门员工序号时间在考核期的严重违纪记录如下：违纪情况根据考核制度规定：处理情况员工没有资格参加此次考核，特此通知。人力资源部年 12 月日附件4：工作计划完成情况考核表被考核人：考核期：序号年部门：月日至职务：年月日期初工作计划内容考核部门：完成情况每项得分工作计划完成情况考核得分：（总分300分）被考核人签名：考核人签名：考核日期：附件5：业务相关部门考核表被考核人：考核期：序号年部门：月相关业务活动日至岗位：年月完成情况日考核部门：每项得分 13 业务相关部门、个人考核得分：（总分200分）注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。附件6：部门岗位规范违纪记录单被考核部门：序号姓名记录单位：时间时间：考核期：年月日至违纪情况年月日处理结果考核得分记录人：附件7：部门行政纪律违纪记录单被考核部门：序号姓名时间考核期：违纪情况年月日至年月日处理结果考核得分 14 记录单位：时间：记录人：附件8：管理人员能力考核表部门职位姓名考核日期年月日因素考核指标指标编码具体内容得分能力决策能力 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 因素计划能力创新能力 15 组织能力责任自律意识 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 因素敬业精神学习能力调整沟通能力因素公共关系信息能力总得分：上级主管意见：总经理意见：签字：签字：年月年日说明： 1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。 2、分数加总后为该管理人员上级考核得分。 16 月日 3、考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整； 17 （2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想； 18 （1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础； 19 （4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系； 20 （4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1） ―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术； 21 附件9：管理人员合理化建议汇总表被考核人姓名：考核期：序号年部门：月日至合理化建议内容岗位：年日期月日发现问题解决问题被采纳考核得（50分/ （100分/ （300分/ 分条）条）条）个 22 人建议个人小计得分：序合理化建议内容号日期发现问题解决问题被采纳考核得（25分/ （50分/ （150分/ 分条）条）条）下属建议下属小计得分：个人合计得分：记录：日期：注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。 23 附件10：对生产部门中层管理者的考核流程图相关单活动位、个人被考核人直接上级人力资源部财务部附件11：部门量化指标考核表被考核单位：考核期：年月日至年月日序考核内容考核标准数据来源考核时间－记录考核号得分记录人：核准人：附件12：对非生平职员的考核流程图相关单位、个人活动 24 被考核人直接上级人力资源部财务部附件13：个人岗位职责违纪记录单被考核人姓名：考核期：序号时间记录单位：年部门：月日至违纪情况岗位：年月日处理结果考核得分记录时间：记录人： 25 附件14：个人行政纪律违纪记录单被考核人姓名：考核期：序号年时间部门：月日至岗位：年月违纪情况记录单位：日处理结果考核得分记录时间：记录人：附件15：非管理人员上级考核表考核期：年部门月日至年职位月日姓名考核日期年月日评定要素定义 1、工作速度是否处理事务没有等待窝工，完成标准和工作量得分 5 4 3 2 1优劣 26 2、工作效率工作是否麻利，没有浪费 5 4 3 2 1优劣 3、工作正确工作是否正确无误，无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1优度劣 4、工作出色工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1优度劣 5、服从性是否遵守公司纪律是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1优劣 6、协作性是否能帮助上级、同事和他人完成工作，是否与同 5 4 3 2 1 优事、尊长和睦共事 7、积极性 8、责任心劣是否有增加工作量、提高工作质量的愿望，是否有 5 4 3 2 1 优改进和改善工作的热情劣是否能善始善终的完成本职工作，遇到工作失误 5 4 3 2 1优时，是否推卸责任劣 9、知识水平是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1优劣 10、体力是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1优劣总得分：上级主管评语：签字：日期：说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 27 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘2，为该非管理人员上级考核得分附件16：个人合理化建议汇总表被考核人姓名：考核期：序部门：年月合理化建议内容日至年日期发现问题解决问题被采纳考核得（50分/ （100分/ （300分/ 分条）条）条）号记录人：岗位：月日日期：注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。附件19：个人量化指标考核表被考核人姓名：部门：岗位： 28 考核期：序考核内容年月考核标准日至年数据来源月日考核时间－记录考核号得分记录人：核准人：附件20：同事互评表部门：考核期：年月日至年月日比自己工作绩效好的同事：和自己工作绩效一样的同事：比自己工作绩效差的同事：附件21：考绩结果汇总表非生产部门中层管理者考绩结果汇总表部门：考核期：年月日至年月日 29 姓名工作计划相关部门部门岗位部门行政上级评议合理化总完成情况评议职责纪律分（300）（200）（100）（200）（200）建议等级生产部门中层管理者考核结果汇总表部门：姓名考核期：年月日至年月日部门量化部门岗位部门行政上级评议合理化建总考核指标规范纪律（200）议分（500）（200）（100）等级商场运营管理中心职员考核结果汇总表部门：姓名考核期：年月日至年月日工作计划相关部门个人岗位个人行政上级评议合理化总完成情况评议规范纪律分（300）（200）（100）（200）（200）建议 30 等级附件22：绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期：备注： 31 说明：1、绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩； 2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 32

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公司中层干部能力素质360度评估表-绩效考评工具

公司中层干部能力素质360度评估表-绩效考评工具

某公司中层干部能力素质 360 度评估表 360 度评估说明　360 度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价促进被评价人不断成长。问卷说明企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次 360 度调查. 价值观定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功敢于承担富有挑战、压力性的责任；以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信低效表现为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘不能做到言行一致，说一套做一套不愿承担额外的工作任务当决策失误时总是推托责任、寻找借口。工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力 1.职业操守* 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲 1分 2分 3分 4分 5分 2.事业心* 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成 1分 2分 3分 4分 5分 3.勇担责任* 在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并敢于承担相应的风险和责任。 1分 2分 3分 4分 5分 4.激情进取* 追求卓越，做行业的领跑者，能够挑战现状，突破思维，抓住并创造机遇，通过不断学习、创新和变革实现企业的持续发展 1分 2分 3分 4分 5分战略思考定义: 围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措低效表现: 不能很好理解公司的优势与弱势、面临的机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态不能根据公司的发展方向与战略目标，提出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上考虑忽视工作进展状况，不能及时获取关键资源的支持为获取资源支持，无视兄弟单位需求和利益高效表现: 有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻孰重善于根据工作推进情况，通过各种方式获取关键资源支持获取资源支持时，能平衡各方利益，充分考虑兄弟单位需求和利益 5.行业把握* 对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握，深刻理解公司的业务特点和关键成功要素,在此基础上，能预见所在领域未来发展方向 1分 2分 3分 4分 5分 6.着眼大局* 能够站在公司未来发展的高度，平衡短期与长期、局部和整体利益，在对关键经营管理问题进行决策时，能够从公司大局着眼 1分 2分 3分 4分 5分 7.资源整合* 充分发掘、利用公司内外部的资源，获得关键方的支持，平衡合作各方的利益，建立共赢的合作模式 1分 2分 3分 4分 5分分析判断定义: 收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案低效表现: 对面临的问题比较茫然，不知道从何入手收集相关信息或只是随意收集  依靠单一的信息来源，疏于扩大信息源分析问题时过于粗略或者过于纠缠细节  分析问题只停留在表面现象上，不能看到各种事物或现象之间的联系以及背后的根本原因  在情况不明时，要么举棋不定、优柔寡断，要么想当然的草率决定做决定时受到个人的偏见、情绪的影响 常提出不够全面，缺乏可操作性的方案 高效表现: 面对不同的问题，很快知道从哪些地方、通过哪些途径、运用哪些方式收集哪些信息以帮助判断 能平衡充分收集信息提高判断准确性和及时做出判断之间的矛盾  能从多个角度、全面客观地分析问题，能充分考虑各利益相关方的内在联系和利害关系  能够透过表面现象理解问题，能看到问题不明朗的一面  能迅速分析整理来自各方的、混乱的甚至是相互矛盾的信息并找到关键点，做出有效判断  能将复杂的问题进行分解，并转换成简单的、可操作的解决方案  在情况不明或信息不全的情况下也能做出有效判断 8.分析问题* 能系统收集对解决问题最有用的材料和信息，全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题，透过表象理解和判断隐含的事件和信息 1分 2分 3分 4分 5分 9.有效决断* 能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 1分 2分 3分 4分 5分计划执行定义: 根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现低效表现: 不善于为实现具体的目标而制定详细的行动计划  不能获得和预备好实现目标所需要的各种资源和支持不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错 不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高  不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力 经常需要他人的督促才能按时完成任务  使用过多的、超出预算的资源来完成任务高效表现: 能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表 有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规定时间内完成任务  系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成 善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持  预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案  在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成 10.拟订计划* 能正确理解公司目标，并根据公司目标拟订部门目标，善于将宽泛的部门目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 1分 2分 3分 4分 5分 11.调动资源* 能正确理解为完成目标所必需的各种资源，包括政府关系、组织、人员、经费以及设备等，并合理调动上述资源，让有限的资源效益最大化 1分 2分 3分 4分 5分 12.合理授权* 敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调 1分 2分 3分 4分 5分 13.及时督导* 预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来 1分 2分 3分 4分 5分客户导向定义: 善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度低效表现: 想当然地认为已经明确知道客户的需求认为客户的需求是固定不变的 不了解客户的真正动机，过分地满足客户需求以至于损害公司利益  没有根据客户的特点或需求改变自己的策略和做法不能准确及时地向客户提供产品和服务 没有让客户及时了解公司产品与服务的变化  客户提出批评、抱怨与特殊要求时表现出不耐烦，甚至发脾气不主动与潜在客户、关键客户建立或保持联系 高效表现:  乐于满足内部与外部客户的期望与要求，并与他们建立稳固的同盟关系能准确把握与预测客户的需要 确保产品与服务已按事先承诺提供给客户  主动收集客户的最新信息和反馈，并将它用于改进产品与服务  始终以友好积极的态度对待客户的各种反应，在兼顾公司利益的同时恰到好处地满足客户的期望  与客户建立和保持有效的联系，获得他们的信任与尊敬  在提供产品与服务后，还能与客户保持合作关系以确保将来的再次合作 14.客户意识* 能明确界定公司及所属领域内部和外部客户群体，愿意对客户进行研究，保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系 1分 2分 3分 4分 5分 15.客户需求* 能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从客户的角度分析问题，能预见客户需要的变化趋势，并能根据变化趋势制定相应的业务调整计划或预防措施 1分 2分 3分 4分 5分 16.客户服务* 能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答，主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法 1分 2分 3分 4分 5分专业能力定义:  掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中低效表现: 不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规 不了解本行业的最新发展趋势 不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展  不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题不能有效地向上级领导或其它部门提供专业意见 经常依赖他人提供专业知识与技术的支持 高效表现: 熟悉行业政策与本行业的发展方向  不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟最新发展对本职工作领域出现的专业问题，能提出有效的解决方案 熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责  能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导  善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益 17.专业深度* 精通本专业知识，熟悉相关法律、法规和政策，掌握本专业发展方向及最新知识、技术发展情况，是公司乃至行业内的专家和权威 1分 2分 3分 4分 5分 18.专业广度* 了解和掌握工作中除本专业外相关专业知识，了解相关法律、法规和政策，能在工作中运用相关专业视角审视本专业工作，为本专业工作提供多种可能的解决方案。 1分 2分 3分 4分 5分 19.专业经验* 专业经验丰富，熟悉行业及公司相关业务流程，熟知专业领域内常见问题和难题，并在此基础上能预见专业领域内可能出现的问题，并提供解决方案或预案 1分 2分 3分 4分 5分 20.专业指导* 能从专业上给予下属指导和帮助，能向上级领导或其它部门提供专业意见 1分 2分 3分 4分 5分沟通影响定义: 采取各种沟通方式，准确而清晰地传递关键信息，并赢得各方的承诺与支持，克服可能的沟通障碍低效表现: 沟通过程中不愿意听别人讲，不了解对方的感受，别人没说完就打断  谈话时缺乏自信，缺乏说服力；不能在群体面前有效地陈述，不能打动或吸引他人  沟通表达方式单一，会说不会写或会写不会说，拒绝学习使用新的沟通方式和技术  向他人解释说明时遗漏关键要点，讨论时偏离主题提供逻辑不清、难以理解的，或拖踏冗长、缺乏实质内容的文件或报告 不加思索地对他人的观点做出评论与批评 高效表现: 积极倾听，善于从对方的角度理解沟通的内容，能聆听弦外之音  能采取书面、口头或 PPT 演示方式，针对不同的对象准确地表达信息  明确提出观点，并简明扼要、思路清晰、逻辑缜密地组织论据，言语富有感召力  对关键和敏感的信息及时和有策略地与相关人员进行沟通以避免谣言能鼓励他人分享有益的观点和想法以及不同意见 面对相反意见时能够灵活变通以达成共识 善于运用非正式组织渠道进行沟通 能游说关键人物和商业伙伴接受自己的观点并提供支持  21.充分聆听* 善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题 1分 2分 3分 4分 5分 22.有效表达* 在沟通中，能清晰、有力地表达自己的观点和立场，富有激情和感染力，善于表达并坚持自己的观点和利益，而使对方乐于接受 1分 2分 3分 4分 5分 23.沟通技巧* 了解不同沟通对象的特点，有针对性地调整沟通方法和语言，用其容易理解和接受的方式进行沟通，在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性 1分 2分 3分 4分 5分合作精神定义: 愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系低效表现: 没有意识到，也不尊重个体差异  总是挑别人的毛病而不是承认别人的贡献和优点不愿或很难与他人建立有益的工作关系 不主动帮助他人解决问题或困难 不愿意与他人分享工作经验与成果 只关注自身的利益，难以建立合作关系或使合作顺利推进 在人与人之间制造障碍 对他人或客户的意见与批评并不重视 拉帮结派，搞政治斗争 高效表现: 主动、努力地与同事建立良好的工作关系  主动给予其它部门、其它团队成员以支持配合积极地以合作方式解决矛盾，在观点不一致时能尊重对方,求同存异 能够和不同文化背景、经历与个性特征的人共事  友好地对待他人，真诚地评价和肯定他人的工作  不断扩大关系网，致力于发展和培养重要的工作关系和提高公司的知名度与影响力 24.尊重他人* 尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，了解他人需求，善于分析他人利益诉求 1分 2分 3分 4分 5分 25.求同存异* 善于从对立中找到共同点，并以此作为双方合作的基础；能理性对待和分析双方对立面，以合作态度处理人际之间的矛盾, 将整体利益置于个人利益之上 1分 2分 3分 4分 5分 26.换位思考* 能站在对方的立场上看待双方的需求，特别是能够站在对方的立场上审视己方的观点和需求 1分 2分 3分 4分 5分 27.主动分享* 主动与他人分析工作进展和成果，并主动提供必要的支持和配合，帮助他人解决问题和困难 1分 2分 3分 4分 5分团队管理定义: 能根据团队的整体目标，为团队成员制定职责与目标，在工作中对他们进行激励与辅导，不断提高团队凝聚力与战斗力低效表现: 团队成员的角色分工不明确不能就工作目标和计划与员工达成共识 不了解所有直接下属的个性特点、能力状况或工作情况  不能根据员工的特点与专长，恰当地分配目标与任务为下属分配任务，却不能提供必要的支持 不重视采取适当办法提高下属的工作积极性  不能根据员工的工作表现，进行及时准确地奖励与批评不了解团队成员基本情况，无法进行有针对性的工作安排 无法或不愿意正确评价员工，不能帮助员工制定提升计划 高效表现: 向员工明确团队的整体目标与计划以及对成员个人的绩效期望  了解每位成员的大体情况，充分发挥其长处根据员工的工作进度与效果向员工提供及时明确的反馈意见 充分授权并给予必要支持，积极培养和锻炼有潜力的员工  帮助员工总结工作经验与教训，并有针对性地提出建设性的建议，使员工更好地成长  根据员工的不同特点与需要，采取不同的激励措施根据员工的工作表现，做到赏罚分明 树立积极的形象，并以身作则  充分了解团队成员个人特点，并能据此委派合适的任务和岗位  能够客观公正的评价员工，并据此帮助员工制定切实可行的提升计划 28.团队导向* 明确本部门或团队的整体目标和使命, 并明确各成员的职责，以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体的行为 1分 2分 3分 4分 5分 29.科学授权* 愿意授权并能科学授权，给予下属工作所需的必要支持，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标 1分 2分 3分 4分 5分 30.培养他人* 提供具有挑战性的任务及可用的相关资源，帮助和指导下属制定个人发展计划，并督导下属完成个人发展计划 1分 2分 3分 4分 5分 31.激励管理* 根据员工不同特点，采取不同的激励措施，努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。 1分 2分 3分 4分 5分 32.慧眼识人* 了解团队成员的能力特长和个人特点；正确评价员工的长处和有待改进之处 1分 2分 3分 4分 5分

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绩效考评工具-《某企业360度考核制度和体系》附所有表单

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某企业 360 度考核体系和表单简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在很大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。体系文件部分本文件包括以下主要内容：（1）总则；（2）对非生产部门中层管理者的考核办法；（3）对生产部门中层管理者的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（4）对非生产部门职员和生产部门职员的考核办法；（5）对生产部门班组长的考核办法；（6）对生产部门操作工人的考核办法；(7)考核结果的评级标准；（8）考核奖惩规定；（9）考核时间；（10）考核面谈；（11）考核仲裁；（12）年终考核；（13）其他；（14）附件。总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。本制度适用于公司内除总经理外的所有员工，包括试用期的员工和临时工。总经理的考核由董事会进行。对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分，其中基础部分包括①工作结果、②岗位规范要求、③ 行政纪律、④上级评议、⑤同事互评（适用于部分岗位）、⑥业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，作为本考核制度的附件，是对岗位规范考核的依据。由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是对行政考核的依据。对非生产部门中层管理者的考核办法非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理、科长。对非生产部门中层管理者每半年考核一次。对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。对非生产部门中层管理者的考核流程，见附件 2。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 7。由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。对生产部门中层管理者的考核办法生产部门中层管理者包括生产部经理、车间主任。对生产部门中层管理者每半年考核一次。对生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。对生产部门中层管理者的考核流程，见附件 10。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 8。被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。对非生产部门和生产部门职员的考核办法非生产部门职员包括资材部、品质部、市场部、人力资源部、企划部、综合管理部、财务部除部门经理、科长外的所有员工。生产部门职员是指除生产部经理、车间旅途、班长、组长、倒班长外的员工。对非生产部门和生产部门职员每季度考核一次。对非生产部门和生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①工作计划完成情况；②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④业务相关单位的考核；⑤直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。对非生产部门和生产部门职员的考核流程，见附件 12。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。由被考核人和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为 300 分，格式见附件 4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为 200 分，格式见附件 5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 13。由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 14。由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为 200 分，格式见附件 15。被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇总表见附件 16。对生产部门班组长的考核办法生产部门班组长包括各的生产班组长、维修班组长。对生产部门班组长每季度考核一次。对生产部门班组长的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标；②本人和下属员工岗位规范违纪情况；③本人和下属员工行政纪律违纪情况；④直接上级评议。合理化建议包括：①被考核人的合理化建议；②下属的合理化建议。对生产部门班组长的考核流程，见附件 17。由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。由被考核人的直接上级从品质部、财务部汇总考核期内被考核人管理的单位的产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 11，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 6。由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 7。由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 200 分。格式见附件 8。被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对些项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记 25 分；是提出解决方案的，每条记 50 分；建议被采纳实施的，每条记 150 分。管理者合理化建议汇总表见附件 9。对生产部门操作工人的考核办法生产部门操作工人包括各的生产工人、维修班工人。对生产部门操作工人每月考核一次。对生产部门操作工作的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：①生产数量、质量、成本指标； ②本人岗位规范违纪情况；③本人行政纪律违纪情况；④同事互评；⑤直接上级评议。合理化建议是指本人的合理化建议。对生产部门操作工作的考核流程，见附件 18。由人力资源部查阅被老板人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件 3。由被考核人的直接上级汇总考核期内被考核人产品质量、产量和成本数据，根据期初确定的标准进行考核。该项满分为 500 分，格式见附件 19，具体量化指标由生产副总经理和生产部结合公司战略目标以及设备、工艺状况确定。由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 200 分，格式见附件 13。由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级，以进行考核。该项满分为 100 分，格式见附件 14。由同一大班的操作工人进行同事互评，该项满分 100 分，格式见附件 20。被同事评为“比自己工作绩效好的同事”者，每票计 2 分；被同事评为“和自己工作绩效一样的同事”者，每票计 1 分；被同事评为“比自己工作绩效差的同事”者，每票计 0 分；每名员工同事互评满分是：2(n-1)，n 是参加同一组互评的员工总数；每名员工同事互评项的得分为：（计票总分）/(满分)100 由被考核人的直接上级对考核人进行评议，该项满分为 100 分，格式见附件 15。被考核人汇叫本人的合理化建议，提交其直接上级，由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条计 50 分；是提出解决方案的，每条记 100 分；建议被采纳实施的，每条记 300 分。合理化建议汇叫表见附件 16。考核结果的评级标准员工考核结果按成绩评为 A、B、C、D 四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件 21。有严重违纪的员工当期考核等级为 D，其他的处罚规定见《纪律及日常管理制度》。《纪律及日常管理制度》中罚 1 点在《考核制度》中计为基础部分的“行政纪律”单项扣 1 分。考核结果评级如下：同时满足下列所有条件者为 A 等: * 基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的 80%。 * 基础部分的总分不低于 900 分。合理化建议部分的总分不低于 100 分。基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 1050 分。 2）同时满足下列所有条件者为 B 等：基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 80%，基础部分的其他单项的得分不低于该项满分的 60%。基础部分的总分不低于 700 分。基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于 800 分。 3）同时满足下列所有条件者为 C 等：基础部分的“行政纪律”单项得分不低于该项满分的 60%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的 50%。基础部分的总分低于 800 分，但不低于 500 分。 4）满足下列任一条件者为 D 等：基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分 60% 基础部分的其他单项得分低于该项满分的 50%。基础部分与合理化建议部分之和的总分低于 500 分者。考核奖惩规定对考核结果实行按等级一次性奖惩的原则。对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 150% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 50% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 30%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 100%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 60%。 B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。 C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，撤销被考核人的领导职务。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，撤销被考核人的领导职务。对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 60% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 20% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 15%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 45%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。对生产部门操作工人考核的奖惩规定（月奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的 20% B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的 7% C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 7%。累计 4 次 C 等，解除被考核人的劳动合同。 D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的 20%。累计 2 次 D 等，解除被考核人的劳动合同。考核时间中层管理者在每年的 1 月、7 月的第三个星期考核，五个工作日内结束。职员、生产部门班组长在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。生产部门的操作工作在每月的每一个星期考核，五个工作日内结束。考核面谈考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件 22。十一、考核仲裁被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。人力资源部接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。考核仲裁委员会由 5 名委员组成，构成如下：一名人力资源部经理一名被考核人的越级上级一名其它部门与被考核人同级别的员工一名其它部门与被考核人直接上级同级别的员工一名其它部门与被考核人直接下级同级别的员工考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在声的情况下宣布。些裁决具有最终效力。考核仲裁不公开审理。十二、年终考核年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。进入公司工作不满六个月不参加年终考核。非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩为两个 A 者良：全年考核成绩为 AB 者。可：全年考核成绩为 AC 或 BB 或 BC 者。差：全年考核成绩中有 1 个 D 或是 CC 者劣：全年考核成绩为 DD 者。非生产部门职员、生产部门班组长和职员年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩不低于 B 且有 3 个 A 者。良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-2 个 A 者。可：全年考核成绩不低于 C 且只有一个 C，未达到优、良标准者。差：全年考核成绩中有不少于 2 个 C 且没有 D 者，或者是有不超过 1 个 D 者。劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。生产部门操作工人年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩不低于 B 且有不少于 8 个 A 者。良：全年考核成绩不低于 B 且有 1-7 个 A 者。可：全年考核成绩不低于 C 且不超过 3 个 C，未达到优、良标准者。差：全年考核成绩中有不超过 1 个 D 且不超过 3 个 C 者，未达到优、良、可标准者劣：全年考核成绩中有超过 3 个 C 或超过 1 个 D 者。年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。年终奖金的颁发标准：优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 200%。良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之各的 150%。可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 100%。差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的 50% 劣：年终奖金点数为 0。下一年工资变动标准优：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮一级良：员工的基本工资与岗位工资的点数上浮半级可：员工的基本工资与岗位工资的点数不变差：员工的基本工资与岗位工资的点数下浮半级劣：员工降级作用或解除劳动合同，工资等级随岗位级别而变动。员工年终考核连续两年被评为“差”者，降级任用或解除劳动合同。员工年终考核被评为“劣”者，降级任用或解除劳动合同。十三、其他本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。本制度解释权属公司人力资源部本制度从二零零零年六月一日起开始实施。表单部分附件 1：绩效考核流程图相关单位、个人活动合理化建议被考核人考核面谈工作计划完成情况直接上级人力资源部上级评议是是否严重违纪？否业务相关部门无资格考综合考核岗位违纪行政违纪对该部门评议按级做工资资料归档附件 2：对非生产部门中层管理者的考核流程图违纪记录（生产部、综合管理部、人力资源部）处理，无资格参加考核是严重违纪否工作结果（各种记录）是 0？否工艺安全记录（车间记录）行政记录（综合、人事记录）是 D 0？否同事互评（组内）是 D 工作态度、能力（上级评议） D 0？否基础部分综合考评是否有合理化建议？否无资格评 A 是考核面谈、公布结果、资料存档员工认为是否合理？是根据考核结果分配、资料存档否考核仲裁附件 3：严重违纪通知单部门：你部门员工在考核期的严重违纪记录如下：序号时间违纪情况根据考核制度规定：处理情况员工没有资格参加此次考核，特此通知。人力资源部经理：年月日附件 4：工作计划完成情况考核表被考核人：部门：职务：考核期：年月日至年月日序号期初工作计划内容考核部门：完成情况每项得分工作计划完成情况考核得分：（总分 300 分）被考核人签名：考核人签名：附件 5：业务相关部门考核表被考核人：部门：考核期：年月日至序号相关业务活动考核日期：岗位：年月日考核部门：完成情况业务相关部门、个人考核得分：（总分 200 分）注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。 2、只填写分数的考核视为无效。每项得分附件 6：部门岗位规范违纪记录单被考核部门：考核期：年序号姓名记录单位：时间时间：月姓名记录单位：月日处理结果考核得分处理结果考核得分记录人：时间时间：年违纪情况附件 7：部门行政纪律违纪记录单被考核部门：考核期：年序号日至月日至年月违纪情况日记录人：附件 8：管理人员能力考核表部门职位姓名考核日期年月日因素能力因素考核指标决策能力计划能力创新能力组织能力责任因素自律意识敬业精神学习能力调整因素沟通能力公共关系指标编码具体内容得分 01 及时决策 5 4 3 2 1 02 合理决策 5 4 3 2 1 11 部门计划 5 4 3 2 1 12 变化管理 5 4 3 2 1 21 创新提议 5 4 3 2 1 22 创新管理 5 4 3 2 1 31 管理能力 5 4 3 2 1 32 激励能力 5 4 3 2 1 41 廉洁自律 5 4 3 2 1 42 自我修养 5 4 3 2 1 51 责任心、事业心 5 4 3 2 1 52 遵守制度 5 4 3 2 1 61 基础知识 5 4 3 2 1 62 知识扩展 5 4 3 2 1 71 部门间沟通 5 4 3 2 1 72 部门内沟通 5 4 3 2 1 81 外部公关 5 4 3 2 1 信息能力 82 内部公关 5 4 3 2 1 91 搜集能力 5 4 3 2 1 92 分析能力 5 4 3 2 1 总得分：上级主管意见：签字：年月日总经理意见：签字：年月日说明：上级主管对直接下级经理人员如实评判。分数加总后为该管理人员上级考核得分。考核项目详细说明如下： 01：（5）―――能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）―――对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）―――能作出反应；（2）―――决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）―――决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会； 02：（5）―――对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）―――在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）―――有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）―――部门内没有建立科学决策的程序；（1）―――决策过于偏激，不能采纳同事的建议； 11：（5）―――积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）―――能搜集公司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）―――有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）―――部门工作计划模糊，制定不及时；（1）―――部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性； 12：（5）―――能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）―――能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）―――能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）―――对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）―――漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整； 21：（5）―――能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）―――从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）―――有一定的创新思路；（2）―――能够模仿其它部门的做法，进行有限的创新；（1）―――工作因循守旧，缺乏创新； 22：（5）―――能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）―――在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）―――虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）―――没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）―――对员工的创新漠然处之，甚至反对创新； 31：（5）―――能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）―――以部门为重，出色地完成工作任务；（3）―――能较好地实现部门目标；（2）―――仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）―――由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效； 32：（5）―――部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）―――能利用一些基本的激励手段，去联合部门成员；（3）―――部门成员有一定的工件积极性；（2）―――部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）―――部门成员士气低落，涣散； 41：（5）―――廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）―――有自律意识，在工作中以身作则；（3）―――部门成员基本认可；（2）―――偶有违规行为；（1）―――缺乏自律意识，肯违规行为； 42：（5）―――作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）―――能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）―――能把公司利益放在思考问题的首位；（2）―――有一定的奉献精神；（1）―――不能为公司利益主动去做自我牺牲的事； 51：（5）―――具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）―――热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；（3）―――能够兢兢业业地完成本职工作；（2）―――有一定的责任心、事业心；（1）―――缺乏责任心、事业心； 52：（5）―――能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）―――能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）―――能较好地遵守公司制度；（2）―――自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）―――经常有违反公司制度的情况； 61：（5）―――拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）―――在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）―――在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）―――对本部门、本专业有一定的了解；（1）―――基础知识薄弱； 62：（5）―――能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）―――能根据目前存在的工作差距，主动学习；（3）―――能根据部门的发展，进行知识准备；（2）―――能够按照公司的要求，进行学习；（1）―――忽视学习和自我提高； 71：（5）―――能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）―――运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）―――与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）―――与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）―――很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响； 72：（5）―――运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）―――部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）―――部门成员间有定沟通；（2）―――部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）―――部门成员缺乏沟通，工作成绩受到很大的影响； 81：（5）―――能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）―――能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）―――工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）―――工作中，忽视与外界人士的关系；（1）―――个人行为在外界人士中造成不好的影响； 82：（5）―――积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）―――能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）―――与其它部门的关系较好；（2）―――与其它部门的关系一般；（1）―――与其它部门的关系不好； 91：（5）―――主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）―――能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）―――能根据工作要求，搜集信息；（2）―――不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）―――对与工作相关的信息不感兴趣； 92：（5）―――能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）―――能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）―――能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）―――对信息进行简单的判断；（1）―――不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；附件 9：管理人员合理化建议汇总表被考核人姓名：部门：岗位：考核期：年月日至年月日序号合理化建议内容日期发现问题（50 分/条）解决问题（ 100 分 / 条）被采纳（ 300 分 / 条）考核得分日期发现问题（25 分/条）解决问题（50 分/条）被采纳（ 150 分 / 条）考核得分个人建议个人小计得分：序号合理化建议内容下属建议下属小计得分：个人合计得分：记录：日期：注：合理化建议的原件及处理复存档于人力资源部，备查。附件 10：对生产部门中层管理者的考核流程图相关单位、个人活动被考核人合理化建议直接上级上级评议人力资源部是否严重违纪是否财务部无资格考核考核面谈综合考核岗位违纪行政违纪产品产量成本控制按级做工资资料归档合附件 11：部门量化指标考核表被考核单位：考核期：序号考核内容记录人：考核标准年月数据来源核准人：日至年月考核时间－记录日考核得分附件 12：对非生平和生产部门职员的考核流程图相关单位、个人活动合理化建议被考核人工作计划完成情况直接上级人力资源部是否严重违纪是无资格考核时间合岗位：月日违纪情况处理结果考核得分处理结果考核得分记录时间：附件 14：个人行政纪律违纪记录单被考核人姓名：部门：考核期：年月日至年记录单位：记录人：按级做工资资料归档对被考核人评议附件 13：个人岗位规范违纪记录单被考核人姓名：部门：考核期：年月日至年序号岗位违纪行政违纪财务部记录单位：记录人：综合考核上级评议否序号考核面谈时间记录时间：岗位：月日违纪情况附件 15：非管理人员上级考核表考核期：年月日至年部门月日职位姓名考核日期年月日评定要素定义得分 1、工作速度是否处理事务没有等待窝工，完成标准和工作量 5 4 3 2 1 优劣 2、工作效率工作是否麻利，没有浪费 5 4 3 2 1 优劣 3、工作正确度工作是否正确无误，无事故无损害，值得信赖 5 4 3 2 1 优劣 4、工作出色度工作内在质量是否出色， 5 4 3 2 1 优劣 5、服从性是否遵守公司纪律是否服从上级工作安排 5 4 3 2 1 优劣 6、协作性是否能帮助上级、同事和他人完成工作，是否与同事、尊长和睦共事 5 4 3 2 1 优劣 7、积极性是否有增加工作量、提高工作质量的愿望，是否有改进和改善工作的热情 5 4 3 2 1 优劣 8、责任心是否能善始善终的完成本职工作，遇到工作失误时，是否推卸责任 5 4 3 2 1 优劣 9、知识水平是否具备完成本职工作的知识和技能 5 4 3 2 1 优劣 10、体力是否具备完成本职工作的身体条件 5 4 3 2 1 优劣总得分：上级主管评语：签字：日期：说明： 1、分值越大表示员工能力、绩效越好 2、上级主管对直接下属人员如实评判 3、分数加总后乘 2，为该非管理人员上级考核得分附件 16：个人合理化建议汇总表被考核人姓名：部门：考核期：年月日至年序号合理化建议内容岗位：月日日期发现问题（50 分/条）解决问题（ 100 分 / 条）被采纳（ 300 分 / 条）考核得分记录人：日期：注：合理化建议的原件及处理批复存档于人力资源部，备查。附件 17：对生产部门班组长的考核流程图相关单位、个人活动被考核人合理化建议直接上级上级评议人力资源部是否严重违纪是否财务部无资格考核考核面谈综合考核岗位违纪行政违纪产品产量成本控制按级做工资资料归档合附件 18：对生产部门操作工作的考核流程图相关单位、个人活动被考核人合理化建议直接上级上级评议人力资源部是否严重违纪是否无资格考核考核面谈综合考核岗位违纪行政违纪按级做工资资料归档合同班工人同事互评品质部产品质量财务部产品产量成本控制附件 19：个人量化指标考核表被考核人姓名：部门：考核期：年月日至序号考核内容附件 20：同事互评表部门：考核期：和自己工作绩效一样的同事：比自己工作绩效差的同事：年考核标准记录人：比自己工作绩效好的同事：岗位：月日考核时间－记录数据来源核准人：年月日至年月日考核得分附件 21：考绩结果汇总表非生产部门中层管理者考绩结果汇总表部门：考核期：年月姓名工作计划完成情况（300）相关部门评议（200）部门岗位规范（200）生产部门中层管理者考核结果汇总表部门：考核期：年月姓名部门量化考核指标（500）日至部门岗位规范（200）日至工作计划完成情况（300）相关部门评议（200）生产部门班组长考绩结果汇总表部门：考核期：年姓名班组量化班组岗位个人岗位规范（200）月日至月日部门行政纪律（100）年部门行政纪律（100）非生产部门、生产部门职员考核结果汇总表部门：考核期：年月日至姓名年年月上级评议（200）月班组行政月合理化建议总分等级总分等级总分等级总分等级日合理化建议日个人行政纪律（100）年上级评议（200）上级评议（200）合理化建议日上级评议合理化建议考核指标（500）规范（200）纪律（100）生产部门操作工人考绩结果汇总表部门：考核期：年月姓名个人量化考核指标（500）个人岗位规范（200）日至个人行政纪律（100）（200）年月同事互评（100）日上级评议（100）合理化建议总分附件 22：绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中需要改善的地方是否需要接受一定的培训本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况本人认为本部门工作最好、最差是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的帮助下一步的工作和绩效的改进方向面谈人签名：日期：备注：说明：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的考核信息，并最终提高员工的业绩；等级绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。

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360度绩效考评方法-2017年年终考核培训-绩效考评工具

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360 度绩效考评课程主要内容  一、 360 度绩效考评方法的产生与发展  二、 360 度考评方法的内涵  三、 360 度考评方法的优缺点  四、基于互联网的 360 度考评  五、 360 度考评的实施程序  六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 2 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法产生于 20 世纪 40 年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从 50 年代起， 360 度考评方法被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价、筛选与安置。到 80 年代， 360 度考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。 3 一、 360 度考评方法的产生与发展 360 度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。 据调查，在《财富》杂志排名前 100 位的企业中，已有 90% 的企业将不同形式的 360 度考评用于人力资源管理和开发，如 IBM 、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。 目前， 360 度考评在国内也开始被一些企业采用，例如金蝶软件、李宁公司等。 4 二、 360 考评方法的内涵 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业绩等目的的考评方法。 5 二、 360 考评方法的内涵上级上级评价客户客户评价被考评者自我评价同级评价同事下级评价下级 360 度考评图示 6 二、 360 考评方法的内涵 1 、上级评价 上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指导，开发下属的潜能。 随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 7 二、 360 考评方法的内涵 2 、同级评价 同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。 如果要将考评结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往较能使员工信服。 8 二、 360 考评方法的内涵 3 、下级评价 下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 9 二、 360 考评方法的内涵 4 、客户评价  客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方面的表现。？客户 10 二、 360 考评方法的内涵 5 、自我评价 员工的自我评价是指员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势，做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完善与开发。 一般而言，员工自评具有较强的主观性，他们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我评价，尽量降低其主观性。 11 三、 360 度绩效考评方法的优缺点 1 、 360 度绩效考评方法的优点 1 ） 360 度考评方法具有全方位、多角度的特点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 2 ） 360 度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员工深层次的胜任特征。 3 ） 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。 12 1 、 360 度绩效考评法的优点  4 ）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。  5 ） 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。  6 ） 360 度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。  7 ） 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。  8 ） 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。 13 2 、 360 度考评方法的缺点 1 ） 360 度考评成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 2 ） 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。  3 ） 360 度考评培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 14 14 2 、 360 度考评方法的缺点 4 ） 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更全面。 5 ） 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的。 6 ） 360 度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而且需要汇总的信息量很大， 360 度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。 7 ）在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 15 四、基于互联网的 360 度考评 基于互联网的 360 度考评是指利用互联网进行 360 度考评。目前，已开发出很多基于互联网的 360 度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。 16 四、基于互联网的 360 度考评 1 、基于互联网的 360 度考评的优势 1 ）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。 2 ）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。 3 ）保持了整个评价过程的适时性和动态性。 4 ）大大降低了评价成本。 2 、基于互联网的 360 度考评面临的问题 1 ）受公司网络化程度影响大。 2 ）存在信息安全隐患。 17 五、 360 考评的实施程序 1 、评价项目设计 1 ）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法。 2 ）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。评价项目设计是 360 度考评工作的准备阶段，准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 18 五、 360 考评的实施程序 2 、培训考评者 1 ）组建 360 度考评者队伍。 2 ）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。　对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 19 五、 360 考评的实施程序 3 、实施 360 度考评 1 ）实施考评实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 2 ）统计评价信息并报告结果在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护，更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3 ～ 5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 20 五、 360 考评的实施程序 3 ）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到 360 度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可采用讨论和个别辅导等培训方法。 4 ）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 21 五、 360 考评的实施程序 4 、反馈面谈 1 ）确定进行面谈的成员和对象。 2 ）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。 22 五、 360 考评的实施程序 5 、效果评价 1 ）确认执行过程的安全性。 360 度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各种评价结果的准确性。 2 ）评价应用效果。 3 ）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 23 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题  1 、确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员如果公司内部没有专门从事 360 度考评的部门或人员，可聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。  2 、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，在开始实施 360 度绩效考评时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 24 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题  3 、高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。  4 、使用客观的统计程序如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。  5 、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 25 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题 6 、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。 7 、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外 8 、实施 360 度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用 360 度考评的方法 26 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题  9 、正确看待 360 度绩效考评法的价值帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；激励员工不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 27 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题  10 、企业的稳定性实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用 360 度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。 360 度反馈对能力发展的作用也就无法体现。  11 、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同如果 360 度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把 360 度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善职业生涯规划的重要依据。 28 六、实施 360 度绩效考评法应注意的问题  12 、建立长期的人员能力发展计划在将 360 度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视前期工作，实际上 360 度绩效考评只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才是实施评估的内容，是 360 度绩效考评技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。 29 30 思考 & 反省 --- 计划 & 行动 2013 年即将结束了，你是否在思考……？你在思考什么？你的答案是……？？  2013 年，公司的目标实现了吗？……？  2013 年，你个人的目标实现了吗？……？  2013 年，你有成长吗？你付出了什么？你收获了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义的事情？……？  2014 年，你的目标是什么？你是如何计划的？你准备如何行动？如果你像 2013 年一样努力，你的目标可能实现吗？……？ 31 如何思考？如何行动？态度决定高度，思路决定出路；如果没有行动，一切都只是空谈！ 4R 执行力系统  R1 ： Result---- 结果定义  R2 ： Responsibility---- 一对一责任  R3 ： Review ---- 检查与跟踪  R4 ： Result ---- 即时激励 32 4R 工作法的“五个凡是” 如何思考……？如何行动……？  凡是工作，必有计划；  凡是计划，必有结果；  凡是结果，必有承诺；  凡是承诺，必有检查；  凡是检查，必有奖罚！ 33 结束语：回顾 2013 展望 2014 如何思考……？如何行动……？作为一名管理者，你做了…你做到了…？  别人还没想到时，我已经想到；  别人刚刚想到时，我已经在做；  别人开始在做时，我已经做得不错；  别人做得不错时，我已经做得最好；  别人也做得好时，我已经在做下件事… 34 结束语：回顾 2013 展望 2014 一天要做一件实事一个月要做一件新事一年要做一件有意义的事一辈子要做一件大事…… 真正的管理，从自我管理开始；真正的自我管理，从时间管理开始！（ The End ） 35

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北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系目北京李宁体育用品有限公司录李宁公司 KPI 指标体系说明...............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表 ...........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 3 生产总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................... 9 生产总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 10 财务总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 13 营销总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 17 营销总监 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 18 事业部经理岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................23 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................. 23 器材事业部 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................. 24 青少年事业部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................. 25 信息发展部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................26 信息发展部经理 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................................................... 26 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................... 31 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................... 35 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................. 39 1 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 ..................................................................................................................................................... 42 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 45 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................... 49 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................ 52 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表............................................................................................................................................ 56 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表........................................................................................................................................................ 62 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................. 63 信息发展部订单管理员 KPI 组成表 ......................................................................................................................................................................... 66 人力资源部岗位 KPI 组成表.............................................................................................................................................................69 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................ 69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................ 74 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................ 75 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表........................................................................................................................................................... 78 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表........................................................................................................................................................... 80 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................ 82 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 84 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表................................................................................................................................................... 85 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表................................................................................................................................................... 88 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 90 2 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................ 94 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................ 95 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 96 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表.................................................................................................................................................................... 97 财务部岗位 KPI 组成表 .....................................................................................................................................................................98 财务经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................................. 98 财务部财务分析师 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 100 财务部财务分析师 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 101 财务部成本会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 104 财务部成本会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 105 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 108 财务部核算组组长 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 109 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................... 112 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表 .................................................................................................................................................................... 115 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表 ................................................................................................................................ 118 财务部信用控制 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 120 财务部资金管理组长 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 122 财务部现金出纳 KPI 组成表 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组成表...............................................................................................................................................................142 市场部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 142 销售部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 144 销售部营运助理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 148 销售大区督导 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................... 149 销售代表 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 152 销售部市场拓展督导 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 154 销售部市场拓展专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 156 销售部客户管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 158 销售部档案管理专员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 160 开发中心岗位 KPI 组成表...............................................................................................................................................................162 4 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司开发中心经理 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................................... 162 开发中心 MDKPI 组成表（鞋、服装分别考核） .............................................................................................................................................. 164 开发中心 MDKPI 组成表（鞋、服装分别考核） .............................................................................................................................................. 165 开发中心设计师 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 167 开发中心服装/鞋业技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................ 168 开发中心服装工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 170 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 171 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表...................................................................................................................................................................... 172 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 173 开发中心服务主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 174 采购部岗位 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................175 采购部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 175 采购部计划统计 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 177 采购部材料跟单 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 179 服装生产部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................181 服装生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 181 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 184 服装生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 185 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 186 5 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司鞋业生产部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................188 鞋业生产部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 188 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 191 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 193 鞋业技术部岗位 KPI 组成表...........................................................................................................................................................195 鞋业技术部经理 KPI 组成表 ................................................................................................................................................................................... 195 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 197 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 198 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 200 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表 ....................................................................................................................................................................... 203 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................... 205 质检部岗位 KPI 组成表 ...................................................................................................................................................................208 质检部经理 KPI 组成表 ........................................................................................................................................................................................... 208 质检主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 213 质检主管 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................................... 214 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 219 质检部外观检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 220 质检部物性检验员 KPI 组成表 ............................................................................................................................................................................... 223 6 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司李宁公司 KPI 指标体系说明 ♦ 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 ♦ 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 ♦ 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 ♦ KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 ♦ KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 ♦ 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 ♦ 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第1页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司 ♦ 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 ♦ 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。 ♦ 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。 ♦ 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第2页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司总监岗位 KPI 组成表行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的人力资源战略半年规划报告 100 分见附表 1 35% 见表一本岗位提交报根据公司战略发展需要制定人力资源告战略管理制度结构半年设计报告 100 分见附表 2 25% 见表二本岗位提交报根据公司战略及文化需要制定行政管告理制度培训工作报告半年 100 分见附表 3 25% 见表三本岗位提交报本年度重点提高培训工作的效果告质检工作报告半年 100 分见附表 4 15% 见表四本岗位提交报确保质检工作高质量完成告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第3页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司软指标评分表表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分加权得分附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写）报告项目内容员工流动率分析本阶段工作回顾本阶段人力资源调整方案的策划与实施情况各部门职能变动分析下阶级人力资源工作展望与计划根据公司战战略制定人力资源规划免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第4页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分加权得分附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写）报告项目内容本阶段管理制度执行情况目前管理制度存在问题分析本阶段管理制度修订情况如何提高管理制度执行效果的建议下阶段管理制度结构改进工作计划免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第5页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第6页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司表三：培训工作报告评分（总经理填写）请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分加权得分培训内容是否与本年培训主题相 20% 同培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写）报告项目内容对人力资源部培训方向的把握本阶段培训工作内容本阶段组织各项培训目的分析培训制度与文化结合情况分析培训费用的使用情况分析免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第7页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司表四：质检工作报告评分表（总经理填写）请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分加权得分附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写）报告项目内容质检标准制定质检标准修改修改原因平衡产品品质与市场承受能力关系质检标准发展方向分析突发事件处理免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第8页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司行政总监考核流程人力资源战略规划报告管理制度结构设计报告培训工作报告质检工作报告行政总监人力资源部信息来源总经理人力资源战略规划报告整理备案对报告打分管理制度结构设计报告整理备案对报告打分培训工作报告整理备案对报告打分质检工作报告整理备案对报告打分接受考评反馈免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第9页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的生产战略规划及实半年施报告 100 分用于总结半年工作 35% 并作出计划见软指标评分表本岗位提确保公司生产有序地进行，完成公司整体交报告战略目标在生产领域分解的任务流程协调 100 分阶段性指标，指的是通过努力使生产流 30% 程更畅通的作用见软指标评分表本岗位提促进生产流程改进，提高生产系统管理水交报告平半年 100 生产进度计划完成季度率漏验率季度 95% 交货期按时完成计 20% 划的比率 SL（质检漏验率是在线质量 15% 部标准）考核的重要指标， 90 70 A=95% 90%=A95% 85%=A90% 0 A85% 100 A=SL 0 ASL SAP《采购发票查询报表》；严格控制生产交货期，维护品牌声誉《成品采购收货报表》质检部月报表；生产严格控制产品质量，维护品牌声誉总监记录备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第10页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司生产总监软指标评分表表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写）请针对该报告综合以下三方面评分：软指标评分项目报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 权重得分加权得分权重得分加权得分表二：流程协调评分表（总经理填写）请针对该报告综合以下三方面评分：软指标评分项目技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第11页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司生产总监考核流程生产战略规划及实施报告流程协调生产总监人力资源部工作报告整理备案审阅报告并打分汇报内外部流程运行状况整理备案调查运行情况并打分信息来源总经理生产进度计划完成率整理备案成品采购收货清单根据计划完成情况打分漏检率整理备案质检部月报表根据漏检率打分接受考评反馈免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第12页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司财务总监 KPI 组成表 KPI 公司整体财务计划及执行报告成本状况分析报告滚动现金流量计划表融资计划完成报告考核周期年度半年季度年度考核标准 100 分 100 分 KPI 说明权重包括公司三年财务计划及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。指的是公司全面的成本控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产部几个节点。计算方式信息来源考核目的软指标评分表财务总监年度财务计划季度财务报告软指标评分表财务总监理顺成本控制流程，更有效成本状况分析地降低成本。报告 100 分这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。软指标评分表 100 分该报告需涵盖融资计划的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。软指标评分表保证公司健康运营，财务状况良好。财务总监滚动现金流量随时监控公司的现金流。计划表财务总监确保公司融资计划的顺利融资计划完成完成。报告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第13页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司财务总监软指标评分表表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写）请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写）请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性得分加权得分得分加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改进建议三个部分分析报告的质量 60% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第14页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系总计北京李宁体育用品有限公司 100% 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写）请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分软指标评分项目权重计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写）请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及紧急情况处理）实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第15页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第16页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司财务总监考核流程财务总监人力资源部信息来源总经理财务报告整理备案年度计划董事会评定总经理审阅并打分成本状况分析报告成本状况分析报告整理备案总经理审阅并打分滚动现金流量计划表滚动现金流量计划表整理备案总经理审阅并打分融资计划完成报告融资计划完成报告整理备案总经理审阅并打分公司整体财务计划及执行报告接受考评反馈免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第17页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期品牌及市场、销售战略报告系统营运分析报告营销经营计划综合完成情况考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的营销总监提交的品确保公司市场营销的持续和良牌及市场、销售战好发展，保持和提升品牌价值略报告半年 100 分软指标评分表 40% 软指标评分表半年 100 分软指标评分表 35% 软指标评分表营销总监提交的系确保整个营销系统高效率的良统营运分析报告性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表财务部、信息发展确保经营指标完成部提供数据季度 100 分参考销售回款完成率指标和新品经销 25% 率指标，评分标准见附表备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第18页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司营销总监软指标评分表表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写）请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性（1 月 20 日、7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写）请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分软指标评分项目权重报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第19页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司表三：销售回款完成率的评分标准销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款100% 销售回款完成率 A 110%=A 105%=A110% 100%=A105% 95%=A100% 90%=A95% 85%=A90% A85% 得分X 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分 0分表四：新产品经销率的评分标准新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量100% 新产品经销率 B 90%=B 87%=B90% 84%=B87% 82%=B84% 80%=B82% 78%=B80% 得分Y 160 分 130 分 110 分 100 分 90 分 80 分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第20页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系 B78% 北京李宁体育用品有限公司 0分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第21页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司营销总监考核流程营销总监人力资源部公司中长期品牌和市场、销售战略报告中长期品牌和市场销售战略报告整理备案对报告打分系统营运分析报告管理制度结构设计报告整理备案对报告打分整理备案经营指标完成情况信息来源培训工作报告总经理对报告打分接受考评反馈免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第22页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司事业部经理岗位 KPI 组成表高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 销售收入经营利润额开店数目产品类别考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的年度（按季度分解考 B 万元核）发出且开票 25% 的货物金额（A/B）100 年度（按季度分解考 B 万元核）财务术语 100+（A-B）20% 年度 B个在合乎标准的球场会所 25% 成立的卖点数 100+（A-B）10 高尔夫事扩大公司的高端产品的市场影响业部记录计划数 B 按公司标准中规定的产品分类方式 25% 划分的产品类型 100-|A-B|/B100 高尔夫事完善事业部产品结构业部记录半年财务部完成公司销售指标损益表财务部 25% 确定事业部的盈利水平损益表备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第23页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入考核周期考核标准年度（可按季度分解 B 万元考核）经营利润率半年库存周转速度年度（可按季度分解 B 次/年考核） KPI 说明发出且开票 40% 的货物金额 B (百分数) 财务术语财务术语 25% 计算方式信息来源 100+20（A-B）/C SAP 《损益实现公司销售目标表》 100+（A-B）20 SAP 《损益保证投资收益表》 15% 100+（A-B）50 年度指标选用应收账款 12% 周转率 100+（A-B）50 应收帐款期末半年余额 B 万元毛利率 B（百分数）财务术语半年权重 8% 100+（A-B）500 考核目的 SAP 《损益控制库存结构，有效利用资金，避免存货表》《分析风险报表》 SAP《现金流量表》避免坏账风险，提高资金使用率《资产负债表》 SAP 《损益保证公司投资收益表》备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第24页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的销售收入年度（可按季度分解 B 万元考核）财务术语 50% 100+20（A-B）/C SAP 《损益实现公司销售目标表》经营利润额年度（可按季度分解 B 万元考核）财务术语 15% 100+20（A-B）/C SAP 《损益保证投资收益表》库存周转速度年度（可按季度分解 B 次/年考核） 15% 100+（A-B）50 SAP 《损益控制库存结构，有效利用资金，避免存货表》《分析风险报表》年度指标选用应收账款 12% 周转率 100+（A-B）50 SAP 《资产避免坏账风险，提高资金使用率负债表》 100+（A-B）500 SAP 《损益保证公司投资收益表》财务术语应收帐款期末季度余额 B 万元毛利率 B（百分数）财务术语季度 8% 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第25页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司信息发展部岗位 KPI 组成表信息发展部经理 KPI 组成表考核标准 KPI 说明半年 2001 年底前安装 MIS/POS 店铺大于 250 家见 KPI 说明表 SAP 系统宕机时间半年每月小于 2 小时且宕机次数小于4次见 KPI 说明表 7% NOTES 系统宕机时间半年每月小于 2 小时且宕机次数小于4次见 KPI 说明表 8% 提交安全季度报告半年 100 分见 KPI 说明表 10% 见软指标评分表本岗位提交分析 NOTES 系统，使公司了解安报告全运行状况提交系统资源使用季度报告半年 100 分见 KPI 说明表 10% 见软指标评分表本岗位提交分析公司软硬件资源使用情况报告提交流程合理性季度报告半年 100 分见 KPI 说明表 25% 见软指标评分表本岗位提交改进并提高流程运转，以适应公司报告长期发展的需要 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量考核周期权重 25% 计算方式新装 MIS/POS 系统店铺数每少开 3 家店扣 10 分每月0.5 时内得 100 分每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分每月0.5 时内得 100 分每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分信息来源考核目的销售部拓展促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各组提供专卖店推广 SAP 系统记录保证 SAP 系统正常运转 SAP 系统记录保证 NOTES 系统正常运转免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第26页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系提交季度行业体系建设报告半年见 KPI 说明表 100 分 15% 北京李宁体育用品有限公司见软指标评分表本岗位提交建立与完善行业信息体系，为公司报告经营决策服务信息发展部经理 KPI 说明表考核指标具体内容 ♦ 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 ♦ ♦ ♦ SAP 系统宕机时间 ♦ NOTES 系统宕机时间按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培训的合格证；参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同；经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。季度提交安全报告 ♦ ♦ ♦ 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统季度提交系统资源使用报告 ♦ ♦ ♦ 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议制定年度办公设备购买预算免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第27页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司季度提交流程合理性报告 ♦ ♦ ♦ 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备材料采购：采购策略、采购质量控制生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售季度提交行业体系建立报告 ♦ ♦ 培训和讲座介绍信息渠道建立分析软指标评分表表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分考评项目权重系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分加权得分得分加权得分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分考评项目电脑软硬件资产投入状况分析权重 40% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第28页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分考评项目权重对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分加权得分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分考评项目分析报告按时上报权重得分加权得分 30% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第29页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第30页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司信息发展部流程组组长 KPI 组成表考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源提交季度流程合理性报季度告 100 分见附表 1 65% 见软指标评分表本岗位提不断改进并提高流程运转效率，以适交报告应公司长期发展的需要公司经营情季度况报告 100 分见附表 2 35% 见软指标评分表本岗位提全面分析公司各部门经营状况，为提交报告高各部门经营水平提出见解 KPI 考核周期考核目的免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第31页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司软指标评分表表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写）请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分软指标评分项目权重公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分加权得分附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写）项目细则内容市场调研技术开发设计开发样品制造量产准备材料采购采购策略采购质量控制对内物流生产管理生产经营对外物流免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第32页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写）请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分软指标评分项目对各部门经营状况分析权重得分加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第33页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写）项目细则内容概述销售市场状况的分析公司一季度的销售状况公司应收状况的概要销售产品的结构期初应收帐款期末应收帐款库存结构分析公司库存结构及分析库龄分析库存市值生产部分入仓情况资金支付情况免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第34页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的行业信息体系季度建设报告 100 分见 KPI 说明表 50% 见软指标评分本岗位提建立与完善行业信息体系，为公司经营决策服表交报告务保密制度建设季度与实施报告 100 分见 KPI 说明表 20% 见软指标评分本岗位提制定与推广公司保密制度表交报告季度行业信息季度分析报告 100 分见 KPI 说明表 30% 见软指标评分本岗位提不断提出各类分析报告以支持公司经营决策表交报告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第35页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表考核指标具体内容行业信息体系建设报告 ♦ ♦ ♦ ♦ 培训和讲座介绍信息渠道建立分析专用软件使用分析有关制度和流程分析保密制度建设与实施报告 ♦ ♦ ♦ 培训和讲座报告保密制度内容和运作流程保密监督工作开展情况分析季度行业信息分析报告 ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ 信息收集信息加工和发布建议和策划行业信息分析报告包括（定期和不定期）：周期性报告检测报告突发事件报告专题报告建议性报告免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第36页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司软指标评分表表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分软指标评分项目权重培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分加权得分表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分加权得分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第37页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写）请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分软指标评分项目权重季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 得分加权得分免责说明：本管理工具有网站会员提供，网站仅对工具进行筛选、编辑，但是并不声明或保证其内容的真实性和准确性，该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请与提第38页供者联系。网站提醒大家：资料请不要用于商业目的。 KPI 指标体系北京李宁体育用品有限公司信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期考核标准 KPI 说明权重计算方式信息来源考核目的每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系统宕季度机时间每月小于 2 小时且宕见 KPI 说明表 60% 机次数小于4次每月 0.5-1 小时得 80 分每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系统记保证 NOTES 系统正常运转录每月 1.5-2 小时得 30 分每月 2 小时以上得零分公司软硬件资季度源使用情况 100 分见 KPI 说明表 20% 见软指标评分表本岗位提交全面分析公司软硬件资源使用情报告况公司信息系统季度安全情况 100 分见 KPI 说明表 10%

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《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)2

《最全绩效考核KPI指标库》按职能(155页)2

KPI 指标库（按职能排列）目录生产...............................................................................................................................................4 生产经理................................................................................................................................5 生产线和工艺维修总监........................................................................................................6 维修总监................................................................................................................................7 工程经理................................................................................................................................8 产品经理——生产..............................................................................................................10 质量服务经理......................................................................................................................11 生产经理助理......................................................................................................................12 仓储经理助理......................................................................................................................13 业务经理..............................................................................................................................14 生产主管..............................................................................................................................15 生产主管－非技术..............................................................................................................16 罐包装主管..........................................................................................................................18 容器生产主管......................................................................................................................19 项目工程师..........................................................................................................................20 设计工程师..........................................................................................................................21 质量控制工程师..................................................................................................................22 工程专家..............................................................................................................................23 业务企划专家......................................................................................................................24 制造工程师-制作、计划、程序安排.................................................................................25 生产技师..............................................................................................................................26 研发............................................................................................................................................27 研发总监..............................................................................................................................28 研发经理..............................................................................................................................29 研发支持经理......................................................................................................................31 设备主管..............................................................................................................................33 设备工程师..........................................................................................................................35 研发工程师..........................................................................................................................36 研发技师负责人..................................................................................................................38 安全技师负责人..................................................................................................................40 技师组长..............................................................................................................................41 机械专家..............................................................................................................................42 实验室服务技师..................................................................................................................43 信息技师..............................................................................................................................44 信息助理..............................................................................................................................45 资料技术员..........................................................................................................................46 研究员..................................................................................................................................47 化学研究员..........................................................................................................................49 营养研究员..........................................................................................................................52 销售............................................................................................................................................54 销售总经理——系统销售..................................................................................................55 销售支持总监......................................................................................................................56 政府销售总监......................................................................................................................57 商务策划专家......................................................................................................................58 销售副总经理......................................................................................................................60 金融服务经理......................................................................................................................61 市场调研经理......................................................................................................................62 销售工程师..........................................................................................................................63 大客户代表..........................................................................................................................64 分类经理助理......................................................................................................................65 客户关系专家......................................................................................................................66 消费市场分析师..................................................................................................................67 销售代表..............................................................................................................................68 客户执行员..........................................................................................................................69 财务............................................................................................................................................70 首席财政官..........................................................................................................................71 财务部总经理......................................................................................................................72 企业税务总监......................................................................................................................73 财务副经理..........................................................................................................................74 收入帐目主管......................................................................................................................75 总会计师..............................................................................................................................76 经济师..................................................................................................................................81 数字分析师..........................................................................................................................86 预算分析师－财政..............................................................................................................87 预算分析师..........................................................................................................................88 部门控制员..........................................................................................................................89 会计......................................................................................................................................91 行政管理.....................................................................................................................................92 高级副总裁..........................................................................................................................93 经理-行政管理.....................................................................................................................94 经理-行政和财务.................................................................................................................95 行政助理——法务..............................................................................................................96 律师......................................................................................................................................97 区域经理..............................................................................................................................98 行政服务主管......................................................................................................................99 业务企划专家....................................................................................................................100 表格分析员........................................................................................................................101 广告人员............................................................................................................................102 艺术总监............................................................................................................................103 设计人员............................................................................................................................105 行政助理............................................................................................................................106 人力资源...................................................................................................................................107 薪资与人事总监................................................................................................................108 人力资源经理....................................................................................................................109 事业发展经理....................................................................................................................110 业务发展经理....................................................................................................................111 招聘主管............................................................................................................................113 薪资分析师........................................................................................................................114 效益企划............................................................................................................................115 经理-员工关系/安全/福利专员.........................................................................................116 采购..........................................................................................................................................117 采购经理............................................................................................................................118 厂内配送经理....................................................................................................................119 配送经理............................................................................................................................120 采购....................................................................................................................................122 客户服务...................................................................................................................................123 客户服务管理....................................................................................................................124 质量服务经理....................................................................................................................125 部门索赔经理....................................................................................................................126 伤亡索赔经理....................................................................................................................127 现场服务经理....................................................................................................................128 区域索赔经理....................................................................................................................129 财产索赔经理....................................................................................................................130 现场服务专家....................................................................................................................131 索赔处理员........................................................................................................................132 客户咨询............................................................................................................................133 客户服务协调员................................................................................................................134 客户服务代表....................................................................................................................135 配送协调员........................................................................................................................137 企业服务...................................................................................................................................138 经理-行政和财务...............................................................................................................139 工艺提高经理....................................................................................................................140 项目经理............................................................................................................................141 产品原型经理....................................................................................................................142 环境服务主管....................................................................................................................143 企业沟通专家....................................................................................................................144 表格分析员........................................................................................................................145 工艺提高分析师................................................................................................................146 IT 部..........................................................................................................................................147 软件工程师........................................................................................................................148 信息管理工程师................................................................................................................149 软件开发组长....................................................................................................................150 数据库分析组....................................................................................................................152 网页设计人员....................................................................................................................153 生产生产经理考核指标令客户满意：  会议  规格信息  价格信息  程序/产品信息  对业务的影响操作方面：  判断客户的要求  满足客户的要求  分配货物  购买原料  产品和客户策略  培训客户  资金与开销策略  判断原料  提高工序完成特殊项目考核标准 1. 每年召开 4－6 次客户会议 2. 每年召开 4－6 次效益会议 3. 主管认为客户满意生产经理的服务：  客户要求获得产品信息  客户要求召开更多的会议  客户使用公司的规格信息  客户要求查看定价信息  客户认为公司产品符合要求 1. 操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过 10 －14 次 2. 操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策 3. 操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下做出决定 4. 在缺少联系的情况下造成的客户问题不超过 16－22 次。 1. 为销售人员提供培训机会 2. 建立新的定价策略 3. 提供规格参数 1．操作部门在生产管理支持方面的投诉每年不超过销售方面 10－14 次  产品/客户策略 2．操作部门认为生产经理提供的信息可以帮助进行  会议/培训决策  规格信息 3．操作部门认为由于产品经理提供了足够的信息，  提供定价信息可以在他们不在职的情况下做出决定  提供应用和产品信息  与业务部门交流研发/电子小组 1. 研发/电子小组认为生产经理提供的信息可以帮助进行决策  规格信息 2. 研发/电子小组认为由于产品经理提供了足够的信息，可以在他们不在职的情况下就做出决定 1．研发部门认为由于产品经理提供了足够的信息，可以研发方面在他们不在职的情况下做出决定  交流项目信息  交流开发方向信息 1．主管确定的公司标准和工序被列为行业标准市场与销售  公司每年出版一本关于产品规格的出版物生产线和工艺维修总监考核指标制定并完成业务目标（35％）  减少事故  提高产品质量考核标准 1．降低 TCIR 2．降低 LCIR 3．对 80％－90％的事故作出了 TOR 分析 4．制定并实施提高安全意识的计划 5．降低 WSB  适用设备、资金 1. 完成了 60％－80％PM OH 2. 为 60％－70％的装填员、标记员和包装员建立了 MTBF 和 MTTR 3. 65％－75％的运输可由生产人员完成 4. 65％－75％的设计小组会议有主管和工艺员参加 5. IC 成本降低了 5％ 1. 操作和技术服务副总裁认为 5 年的设备替换计划与  开发策略资本化和多产品策略相符合 2. 操作与技术服务副总裁认为 5 年的人员计划是适用的提高主管绩效 1. 主管负责指导电工解决 PLC 问题（35％） 2. 主管负责解决人力资源问题 3. 主管为员工及自身设计并实施职业开发计划  培训主管 4. 每年评价主管的表现  实施奖励  主管制定和实现 5. 薪资与绩效挂钩 6. 奖励有优秀表现的人每年至少一次目标 7. 主管制定团队的目标并负责领导实现此目标工艺（20％） 1. 10％－20％的设备电子维修均使用合同工  定义业务目标生产人员能够完成 40％－50％的标记工作  制定效率提高目 1． 2．维修人员完成 60％－70％的主要润滑工作标生产和维修部门人员共同解决问题  提高生产、维修 1． 2．生产和维修部门人员共同完成 70％的装填工作关系维修人员认为生产线总监了解维修事务，且能够  生产线总监 1．（5％）担当维修总监的职责总监能够担当 PM 总监的职责  交叉培训总监 1．（5％）维修总监考核指标高熟练合作 20% 生产小组 20% 控制预算 10% 项目完成 10% 工作几率提升 30% 安全工作环境 10% 考核标准经理助理或经理对部门的能力满意：解决问题和修理机器提供培训示范和教导如何解决问题，根源问题的解决，或特殊问题的解决达到部门的目标：机器停工期完成 P/M 交来的数据超过 =1-2% 目标在规定日期完成机械手册超过=完成时间/既定时间怎样跟踪从问题产生部门得来的反馈 100%被核准预算超过=95%-99%的预算执行成本每 6 个月一次超过=2-3 次/6 个月助理经理和经理对以下满意：项目成功、按时完成正确的数据交换从其他部门得来的反馈是满意的 85%的机械工作时间超过=85%-90% 零事故月度预算总结成本降低报表和文件月度报告机械手册时间表经理意见月度报告安全审记报告超过=任何附加完成的对机械或程序的安全提升 C.A.R.E 形式和 O.S.H.A. 可记录数据符合部门目标超过=防止事故发生和月度工作报告工程经理考核指标管理下属（25％）  目标  人力计划  优先性  预算  薪酬  奖励  反馈  计划  培训  纪律考核标准总监对下列事项满意：  所有职员了解公司的目标及个人的角色  所有职员都有书面的绩效目标  所有职员都有个人发展计划  所有职员知道如何完成工作目标  职员有足够的技能  职员每年进行一次绩效考核  存在一个正式或非正式认可机制  薪酬变化与绩效挂钩  所有职员都严格遵守纪律参加调查的职员认为  他们了解公司、部门的目标及个人的角色  他们了解经理对他们的要求  工作分配合理  他们了解自己的绩效  他们绩效考核结果与实际工作相符  他们能够获得必须的工具和资源以完成工作  经理向他们提供足够的帮助  他们掌握了必要的技能  他们的个人需求得到了满足  经理在各种情况下都能领导职员  他们的表现得到认可其他工程经理认为经理：  与他们共享资源  在需要时及时提供资源  自动解决部门发生的问题培训操作和维修人 1. 所有操作员在工作之前了解工作情况员（5％）  技术转让  工艺培训  操作工序完成项目（20％）  项目设备  协调  标准  预测  ROI 信息创新（20％）  完成业务的其他方案  提高效率的方法  改革工程工艺策略（20％）  广泛的计划  基础数据  项目成本、计划信息  解释技术建议、指导和问题解决方案（10％）  可行性研究  员工积极性分析  工艺知识  绩效  质检 2. 工人可以使用相关文件来帮助完成工作 1. 2. 3. 4. 80％－90％的项目与预算的偏差在 10％之内由于规模变化降低了 5％－10％的成本 90％－95％的项目符合规模标准 90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：  其运作符合预定目标  有运作价值  没有对其的投诉  易于维修 5. 没有对维修的投诉 6. 90％－95％的项目能够按时完成每个下属提供 1－3 个建议：  降低操作成本  增加生产的灵活性  增加产品的可鉴别性总监对下列事项满意：  增加工程师的工作量  提高部门分配效率  工程师能够创新  缩短工序时间  工程师不断提高技能工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的策略：  与其他部门目标相符  有助于完成公司目标  达到或超过行业基准  预测了未来三年的项目客户认为：  建议是有用的  解决方案有效  建议及时  咨询领域广产品经理——生产考核指标单一运作计划 40% 考核标准平均TPD 3.84TPLH 60TPD SR 生产 97.5%OSE 95%CBV 1. 3Sp.Gr 250 吨 TiC14 10 英尺泥浆不会缺少化工原料维修清单如何跟踪日报信息报告 20% 在晚九点之前日报在周五下午周报在 XX/01 做月报报告中无错误没有超出成本无事故、伤损、急救无喷发 7%的加班 95% OSA. 97.5% OSE 在最后期限内完成生产反馈紧急救助公司目标完成 10% 每日图表生产经理反馈质量服务经理考核指标考核标准制定服务的计划 1．经理和主管对下列事项满意：与程序  服务的程序经过记录和解释，所有团队成员都能够遵循程序进行工作  记录的内容经过检查和测试，保证完整无误  小组成员可以根据记录的内容工作，并且按要求完成工作 2．操作人员对服务的程序满意：  服务程序适当  能够遵循服务程序  操作人员很好的记录服务程序 1．在各个生产部门制定详细的工程和工制定操作手册艺手册 2．经理和主管以及外部客户对手册的内容满意  手册能达到一定的标准  手册能够准确的描述工艺和操作程序  手册的内容丰富，条理清楚，易于阅读  手册能够保持其新颖性监视工艺的发展 1．副总裁对工艺的监视情况满意：  符合既定的标准如何跟踪内部审计和生产报告审计报告审计报告计划新项目的开发      在内部审计材料中有详细的记载根据每项要求进行了一定的规划记录的内容包括了所有的信息培训记录所有员工都得到了培训每个厂房内至少有两名审计员得到培训  经理对职员的工作和出勤情况满意经理对下列事项满意：管理人员的反馈信息  能够完成新项目且有效益  新项目的成本控制在预算之内  新项目引起的工艺改进能够顺利完成生产经理助理考核指标考核标准不合格产品数量  解决问题列表中列出的所较低（20％）有问题  在规定时间内解决问题  建立员工义务系统员工的安全  建立安全工作环境，保证（20％）员工的安全提高工效  组织建立一个能够提高工（15％）效的系统保证按时生产  保证产品的生产（15％）  保证产品及时运输管理员工 1．员工认为：（10％）  他们了解公司的运作情况和他们的贡献  他们有书面的绩效目标  他们知道如何完成绩效目标  他们能够达到绩效目标或者经理能够帮助他们去完成目标减少成本  平衡预算如何跟踪问题报告数据库经理的观察组长的工作表运输列表经理的观察每月预算报告（10％）完成报告（5％）安全监督（5％0    在每月月末完成报告每月进行安全监督主管进行每月监督经理的文件安全监督跟踪表仓储经理助理考核指标考核标准部门经理对下列事项满意：管理仓储职员 1．（20％）  所有仓储职员都有书面的绩效标准  所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距  所有仓储职员得到年度绩效评估报告  存在一个奖励和认可的系统 2．被调查的职员认为：  他们了解公司的目标和个人的作用  他们了解主管对他们的期望  他们了解如何改进自己的绩效  他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况  他们掌握了足够的技能和知识来完成工作  他们的表现得到了认可和表扬令客户满意 1．客户的满意程度有所提高（15％）更了解仓储职员 1．仓储经理对职员的发展计划有所了解（15％）仓储方案（15％） 1． DM 对仓储的表现满意：  使用暖色调  有助于产品的销售  最大化的使用销售空间  产品在市场上是最佳的  新的和唯一的条目仓储结果（10％） 1．达到仓储目标实施公司项目 1．在 50％－75％项目上的仓储表现达到公司的需要（10％）部门对仓储信息做出分析向职员提供有用的 1．财政信息（5％） 2．职员认为他们有足够的数据来衡量项目的进程仓储经理和 DM 对下列事项满意：清洁的仓储环境 1．（5％）  地板清洁并打了腊  设备清洁、运转正常  陈列的物品没有灰尘  房间清洁且设备摆放在适当的位置  停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境 2．所有维修的实际费用占总预算的 100％－125％  每年仓储成本的实际超标不超过 5－10 次安全的工作环境和 1．仓储经理认为所有事故得到了调查，不安全的环境职工的安全意识得到改善 (5％) 2．在新职员进入公司以后，他们应该掌握安全操作的细节 3．部门经理掌握了事故所造成的损失业务经理考核指标考核标准如何跟踪技术上的协助  每年实施 2－3 个新创意工作报告（50％）  每年提供的有效技术协助在 90％－97％之间  每年成功完成的工作项目为 76－99 个  每年提供的维修不超过 3－ 9次  每年用于维修的费用不超过 3％－5％  在规定时间之内完成协助工作协调工作计划  在规定日期的一星期左右与预算相比较（20％）完成工作  为后两个月的工作安排日程   每天的报告  （15％）  职员的能力  （15％）   安排一年内的工作 100%的完成生产任务在 7 点之前进行工作的汇资金报告报成本控制不超过预计的 5％每年发生的不符合预算的安全记录情况不超过一次没有发生安全事故完成业务生产主管考核指标质量监管（35％）管理职员（25％）  满足仓库需要  生产计划  生产目标  解决问题  资材  培训计划  顾问  奖励和认可考核标准 1．每 1000 个案件 19.42－19.71 工时 2．在 75％－80％的工作日中所有食品检验合格 3．生产计划变动不超过 10％－20％ 1. 业务部门经理对下列事项满意：  所有职员了解公司的运作方式和个人的角色  所有职员了解业务部门的目标  所有职员了解公司的安全质量策略  所有职员了解如何实现业务部门的目标  职员有足够的技能和知识完成工作  职员调动解决了业务部门的问题  存在一个非正式的认可系统 2. 职员认为：  纪律提高工艺（25％）  解决问题产品信息（15％）  生产变动  日志信息  测试数据  人工生产数据  薪资数据  包装和仓库部之间有较好的交流  工作的分配合理  策略的实施合理  设备齐备  职员能够了解所有的计划变动  职员参加了培训  个人的需求得到满足 1. 部门制定项目计划，作出分析并实施 2. 所有项目成功实施每月由于信息的延误和错误受到的投诉不超过 1－2 次生产主管－非技术考核指标产品质量每月总结提高生产力考核标准每月减少废料 8％－10％  每月提供的书籍、总结和报告不超过 4 次  由于不准确的原因造成的返还次数不超过 3－4 次 1. 每月完成生产目标 2. 助理经理对下列事项满意  提高了对工艺的控制，减少成本  策略和程序得到了执行如何跟踪组长记录主管的跟踪日志组长的月报告助理经理的报告  文件制作提高 1. 会计部门认为预算：平衡预算  能够实现部门的目标  能够帮助实现公司的目标 2. 制定了一定的系统来跟踪和控制预算  实现成本控制 1．提出节省成本的方案对成本的节省 1．职员认为：管理员工  他们在参与项目  他们有书面的绩效目标  他们有机会接受挑战  他们能够达到主管的目标  他们的优秀表现能够有所回报  他们能够了解公司和区域的发展方向  经理认为他能够及时的了解部门的状态  经理认为 70％－79％的职员在上岗前已经接受了较好的培训  经理认为如果出现了某个岗位的空缺，其他的职员能够很好的胜任该岗位  提高团队的工作效率  通过标准化方案提高了通讯系统的效率 1．每月发生的客户投诉客户的满意不超过 5－6 次 2．每月发生的督察失误的情况不超过 20％－29％ 3．每月在运输方面发生的失误不超过 6－7 次经理认为工程在规定项目管理和工艺 1．提高时间内完成 2．经理认为工程合理的应用了资源 3．工艺发生了提高严格遵守工艺和  经理认为员工严格的遵守会计部门的月度报告月度预算和解释主管的日志培训记录组织记录月度报告每月的报告与经理的谈话月度报告与经理的谈话策略组织安全的工作环境   了工艺和策略方面的要求部门需要为安全的工作环经理的安全记录境做准备与经理的谈话经理认为提高工效的项目能够按时的完成罐包装主管考核指标装载产品团队组员有效率  目标  回馈考核标准 1. 完成 97％－100％的目标（每小时 2025 个） 2. 计划与实际的出入在 25 个之内 3. 每年丢失产品不超过 1 个 4. 每年的客户投诉不超过 6－13 次 5. 每年毁坏产品不超过 22－30 个 1. 团队成员：  了解他们的目标  了解他们如何实现目标       计划培训纪律奖励安全性参与     了解公司如何运作有工作能力守纪律得到奖励 2. 团队成员：  了解他们的工作，了解产品  相互合作 3. 团队成员：  工作分配合理  策略公平  能够执行工作  了解计划的改变  为完成工作接受了足够的培训  实现了个人需求  团队队长能够控制局面  0 TCIR  0 LWCIR  缺席率不超过 1.5%-1.6%之间容器生产主管考核指标产品质量安全工作环境考核标准 1. 90%—95%的货盘没有瑕疵 2. 每周停工时间不超过 1.5—2 小时 3. 包装和运输时间符合要求 1. 0 TCIR 2. 每周执行一次安全检查 3. 发现问题准确并及时更正 4. 无耽误工时有效的管理和领导：  完成了生产计划  降低成本  进行决策管理下属 1. 2. 3. 完成预定生产计划经理认为组长成功的降低了成本经理对决策满意经理对下列事项满意：  进行经常的培训  严格的遵守纪律  职员了解部门的目标及个人的角色  职员了解其职责  职员自动的完成检验确保产品质量  职员因为绩效好而受到奖励  旷工不超过 1%—1.5%  安全记录良好项目工程师考核指标考核标准如何跟踪指导项目和工作  在机械方面发生的错误不会超过总运行主管记录的程序（60％）时间的 10％  每年至少完成 4－6 个项目  在预定设备到达之前先让操作人员了解成本估（20％）测    项目成果的检查  （5％）  完成项目的建议  （5％）每天的报告  （5％）  发票（5％）   设备的操作程序至少进行 10－15 次成本估测实际成本在估测范围的上下 5％以内在规定时间之内完成成本的估测工作在项目完成后 10 天之内完成对成本的比较和对项目成果的检查主管对检查的结果满意管理人员同意工程师提出的至少 1－2 个新建议报告在每天早上 7 点更新管理人员认为报告中包含了最新的记录发票记录显示没有超支的项目发票在 20－30 天内报效主管记录主管记录主管记录报告发票记录设计工程师考核指标考核标准准确和及时的工  完成工程的记录程记录（30％）  提供安装支持如何跟踪 PIMS （个人信息管理）准确和及时的厂 1．操作和维修人员认为工程师：房支持服务  为解决车间中出现的问题提供了准确而（20％）及时的支持服务  为车间提供设计支持服务个人安全  没有发生意外的事故（10％）  没有不良安全记录报告和评估  及时的做出报告和评估（10％）  及时准确的向工程师提供有关信息车间计划支持 1．设计和操作人员对工程师的工作满意：（10％）  完成了必要的准备工作使有关人员能够进行及时的设计和安装  完成了必要的记录工作使有关人员能够进行及时和准确的维修准确的成本和收 1．经理对下列事项满意：益分析（10％）  所提供的分析资料保证了相关工作的完成  工程师的日志中记录了所有车间机械的运行和改进情况给予技术上的指 1．维修人员认为工程师：导  为技术性问题提供了解决方案  为维护车间机械系统的运行提供了足够的厂商和机械信息操作人员安全日志 PIMS 设计和操作人员经理反馈维修人员反馈质量控制工程师考核指标考核标准如何跟踪错误重复发生的 1．错误重复发生的次数（从供货商到公司次数（20％）的客户）：  在一年内不超过一次  最好是不发生重复的错误鉴别并排除导致 1．鉴别并排除导致错误的根本原因：错误的根本原因  成功率在 75％－89％之间（15％）  控制原料端，以排除错误的发生令供货人员知情 1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的（20％）错误可能导致的产品问题：  使用 SQI 程序进行跟踪客户投诉报告 SQI 活动数据库与供货员交谈 SQI 活动数据库每日总结所有工作人员知 1．在出现问题时，所有工作人员应能够知与供货员交谈情（15％） SQI 活动数据情：库  应用 SQI 程序进行跟踪每日总结 SQI 活动数据提高工艺的水平 1．提高 1－2 种工艺的水平（15％）库每日总结工程专家考核指标培训项目完成项目考核标准生产部门应用 Kanban 系统 1．每天与各个部门召开会议讨论项目的看法 2．将信息提供给适当的人 3．及时完成工作，团队了解项目的情况 4．及时的实施项目业务企划专家考核指标考核标准业务计划管理人员认为：生产成本和参考信 1．息（5％）  所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的  根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具的详细信息  保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整而准确的 4．在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延有关设计的变化和 5．业务计划管理人员认为：成品的信息（20％）  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息为提高现有产品的 1．项目小组认为：效益，指导和支持  相关建议得到了实施负责降低成本的项  具体任务的优先性目小组（25％）  引进了新建议  得到了一定的帮助  在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量  成本降低的额度在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延向销售部门提供新 1．成品、系统的成本 2．业务计划管理人员认为：预算信息  提供了所有必须的信息  所有的成本预算的数据是准确而完整的  总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息制造工程师-制作、计划、程序安排考核指标创造微型改造 35% 考核标准由于改造减少了工作时间：损失生产时间 3-5% 超过=5% 降低工人加班 3-5%加班超过=5% 表现明显的成本降低 3-5%降低成本超过=5% 维护项目时间表 70%的预定时间超过 85%-100% 如何跟踪生产率月总结经理回顾减少停工期 30% 减少主要设备停工期 3-5%停工期超过=5% 减少失去的生产时间 3-5%损失时间超过=5% 表现设备成本下降 3-5%维修成本超过=5% 维修项目时间表 70%的既定时间超过=85%-100% 每月创造 6-10 工作定单超过=创造10 个定单每月创造 6-10 个 RBM 活动报告超过=创造10RBM 个报告 70%的项目在预定时间内完成超过=85%-100%的项目在预定时间内完成支持 4-6 个机械建造超过=支持6 个机械建造生产力月总结经理回顾支持 RBM 促进活动 20% 辅助机械修整 15% 生产力月总结经理回顾生产力月总结支持 4-6 机械建造修正经理回顾超过=支持6 机械建造修正 70%的项目在既定时间内完成超过=85%-100%项目在既定时间完成生产技师考核指标考核标准制定精确的标准  70％－90％的工作有具体的标（40％）准  由于标准原因而发生的生产错误不超过 2％修理设备（30％）  由于技工的失误发生的对设备的二次维修不超过 2％  技工在 20 分钟之内准备好合适的材料、工具、信息和任务报告  主管和其他技术人员认为技工维修后的设备能够继续工作安全的工作环境  无安全事故记录（20％）  无浪费时间的记录  没有违反设计和标记的规定  遵循 STAR 原则  在进行工作之前充分讨论工作的各个细节工艺提高（10％）  每年至少提供一个关于提高工厂工艺、维修或标准方面的建议如何跟踪操作人员日志职员日志安全报告职员记录研发研发总监考核指标开发新产品或新项目  雇佣合同研究员（必要时）  审核协议  审核试验  项目试验  对产品的判断  产品定义考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 8－10 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 产品是唯一的（由业务部门判断） 6. 保证竞争者无法复制出同样的产品（同上） 7. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断） 8. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 9. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 10. 符合法定要求 1. 在规定日期之前制定计划研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  季度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。技术信息相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收  向销售和其他部到了由研究人员提供的信息。总结的调查结果将反馈到研门提供技术信息究总监手中。  向质检部提供产品成分信息  向配方部门提供产品信息 1. 一年中由于设备原因引起的延误执行计划不超过 1－资源的优化配置 2次  维修和改进设备 2. 研究表格正确反映了问题（由研究总裁判断）  开支  人员素质较高通知管理部门 3. 实际开销在计划的 90％－100％之间 4. 对所有职员提供职业培训 5. 保证 95％－98％的职员接受了职业培训研究部门向管理部门提供的信息应迅速、及时与准确。研发经理考核指标试验结果  研究协议考核标准 1. 在试验开始前三周拟定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1 －2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：  完成试验  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 1. 总监对报告表示认可：  报告  清楚而简洁的汇报了结果  总监对行动表示同意  报告的长度适中  对产品做出判断 1. 在规定日期之前完成 70％－80％的报告 2. 两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认同） 1. 在规定日期之前制定计划研究计划 2. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  年度研究计划  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 3. 根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的 4. 计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。 1. 2.       向管理部门汇报 1. 2. 产品状态 1. 新产品、新项目  产品信息 2. 3. 4. 5.  季度研究计划 6.  7. 8. 9. 完成新产品试验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 技术信息  向业务部门和其 2. 他相关部门提供技术信息  向质检部提供产品成分信息  向配方部提供产品信息在规定日期之前制定计划由总监判断计划的可行性：季度计划与年度计划相协调有效的调研报告可以实现生产目标资源得到合理分配，优先生产重要产品最大化配置可用资源制定试验开始日期有求必应的提供报告信息准确无误产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查获知）产品满足客户需要（同上）每年生产 3 件产品产品在规定日期之前交货业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断）新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断）技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断）符合法定要求在规定日期之前完成法务和客户部门认为完成了协议或合同业务部门表示试验结果向产品介绍提供了有用的信息研究人员能够解释试验结果的差异销售代表认为试验没有影响公司的形象试验地点符合产品用途在规定日期之前提供了相关信息信息的完整性和形式符合既定要求研发支持经理考核指标满足研发客户的需求  实验室解决方案和设备需求  设计  采购计划  安装设备  修理设备  维修设备考核标准 1．研发总经理和总监对下列服务满意  研发方案成功  成本符合预先的计划  时间不超过预计的计划  解决方案符合客户的计划  研发支持部门提供了创新或解决方案  研发支持部门完成了所有方案的细节 2．85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 3．对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求下进行的 4．85％－90％的项目能够准时完成客户认为：满足操作客户的要 1．求  服务是有价值的  新技术  成本符合预先的计划  在场的取样  时间不超过预计的计划  厂房的维修  解决方案符合客户的计划  调试器具  研发支持部门提供了创新或解决方案 2．客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对  仪器使用方法信任问题而造成的投诉数量满意  设计 3． 85％－90％的项目不能超过预算资金的 10％ 4．对方案细节做出的变更有 85％－90％是在客户要求下进行的 5． 85％－90％的项目能够准时完成满足制造客户的需 1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算求 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场  产品原型 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要  新产品建议 5. 及时进行专利申请  技术指导 6. 7. 8.   1. 管理  安排研发部门的 2. 3. 任务 4.   协调研发服务部门专业技能足以解决技术问题财务方面决策  调整组织的结构   为关键职位准备职员满足职员  安全的工作环境  职员的安全培训     优先性和信息绩效反馈职员权能工具，资源和设备培训职员职业培训   业务、客户和销售部门认为产品有创意各种产品受到严格的专利保护客户认为产品价格符合预定目标研发认为了解他们的要求研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施研发支持部职员积极参加了研发项目研发计划主要针对了项目实施中的问题－人力资源、设备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了资源又满足了客户的需要 1. 研发总监认为各研发服务部门都参与到项目的实施中 2. 其他研发服务部门认为他们的参与是有效的 3. 研发支持资源得到有效的利用 1. 管理人员认为研发支持经理做出了正确的决策 2. 管理人员赞同研发支持经理的决策 1. 总经理和研发总监认为组织结构有助于项目的实施 2. 总经理和研发总监认为组织结构的变动能够解决项目中的问题 1．研发总监认可关键职位列表。预备职员又足够的能力胜任该职位 1. 每月执行 5－7 次安全检查 2. 研发总监认为检查记录中没有不合格情况 3. 没有重复的安全记录 4. 研发总监认为安全问题得到了解决 1. 所有职员都能够识别操作程序中的安全隐患，能够按照程序进行操作 2. 所有职员安全都得到及时的安全培训 1. 接受调查的职员认为：  他们理解公司的目标，研发支持的目标和个人的角色  他们理解主管对他们的期望  他们理解其绩效  他们的绩效评估准确的反映了绩效表现  他们的个人需求得到了满足  他们的意见受到倾听和采纳  他们又足够的权能做出决策并参与部门项目的实施  他们掌握了工具和设备的使用方法  他们掌握了足够的技能和知识以完成工作  他们的工作绩效得到了认可  他们的主管理解他们的职业发展目标  他们理解职位的要求 2.  认可和奖励每个职员每年休假 2－3 次，绩效计划和考核结果得到了记录 3. 研发总监认为研发支持职员的权能与研发服务的要求相符合 4. 研发总监对职员的职业发展计划满意 1．研发总监对薪资的增长满意设备主管考核指标存货记录考核标准 90%—96%的顾客对下列事项满意：  准备了正确的项目  所提供的服务快速  员工可以有效的解决问题  每月平均 0.80% — 0.89%的存货出仓  平均 8.75% — 9.25%的罚款  23.5% — 26%存货周转 1． 90%— 96%的顾客认为：  设备主管能够及时的让他们知情  问题能够及时的得到解决 2．总体服务满意，信息准确，格式无误维修及厂房服务：  维修  创新  电信设备改造  及时提供解决厂房问题的服务  搬运设备 1． 99.5%— 100%在下午 3 点之前收到的前一天的运输运输项目能够在当天运出 2． 60%— 70%在下午 3－4：45 之间的项目能够在当天运出 3． 90%— 96%的客户对下列事项满意：  及时的运输  及时通知运输物品的情况 4．每年由于标记或包装原因导致的退货不超过 3－5 次 5．没有在标记或包装方面的投诉垃圾处理区研发和安全小组对下列事项满意：  垃圾被分隔在安全储藏区  该区域干净而清洁  垃圾被分类  处理的记录文件清楚，且最新 1．超出要求＝未发生伤亡安全 2．要求以上＋＝提供基本的急救措施 3．实现要求＝实际受伤数小于预计数量 4．未达到＝实际受伤数大于预计数量  安全的工作环境 1．每年收到的投诉不超过 4－8 次 2．没有重复的安全检验投诉 3．主管认为安全问题已经得到解决 1．所有职员能够掌握工序中的安全环节，并按照步骤  培训职员操作 2．安全培训代表对培训的质量和时间满意 1．工作要求不违反安全策略  工作的要求 1．职员们认为：管理员工  目标和方向  他们了解部门的目标以及个人的角色  绩效的反馈  他们了解设备主管对他们对期待  他们了解自己的绩效  他们的个人问题能够得到解决  他们在提高工作效率方面的建议能够被接纳 1．职员认为：  职业发展信息  设备主管知道他们的职业目标  他们了解所期望职位的具体要求 2．经理对发展计划的制定和执行感到满意 3．经理认为及时的培训了备用的员工 1．设备主管预测到了用于采购资源的资金和预算  资源 2．实际成本低于预计  更多优秀的职员 1．每位职员都完成了自己的培训目标建立新的仓储系统 1．研发主管和研发控制员对新系统的技术细节满意 2．经理认为系统有价值设备工程师考核指标技术销售支持  客户支持  产品信息考核标准 1. 客户认为产品没有问题且对产品感到满意；并在有可能时写信感谢工程师 2. 产品没有什么规格和质量上的变化 3. 主管认为产品信息是完备的 1. 主管修改之处不超过 1－2 处项目设计 2. 流程图的项目清楚  流程图 1. 主管修改之处不超过 1－2 处  预算 1．主管注意到流程图与材料单之间的差别不超过 1  材料单－2 个 2．主管修改之处不超过 1－2 处 1．完成了所有项目  设备的规格  交易的产品范围 1．主管修改之处不超过 1－2 处 1．报告完备（包含所有的四个部分）产品状况报告 1．培训计划包含了所有方面培训工程师 2．所有参与培训的工程师都达到了培训的目的  收集培训资料  收集操作手册  将文件发送给操作工程师  培训操作工程师 1．设备需要按照说明书安装发送和安装设备 1．预算中没有坏帐协调项目 2．预算差异不超过 5％  完成预算 3．完成了最终的报告  最终绩效报告研发工程师考核指标新产品、新项目  产品  协议考核标准 1. 产品性能达到预期标准（由销售代表发出的季度问卷调查获知） 2. 产品满足客户需要（同上） 3. 每年生产 3 件产品 4. 产品在规定日期之前交货 5. 业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度 6. 产品提升了公司的声誉和形象（由业务部门和市场及研究副总裁判断） 7. 新产品是对旧产品的改进（由业务部门判断） 8. 技术可以应用到其他产品中（由研究副总裁判断） 9. 符合法定要求 1. 在试验开始前三周制定并达成协议 2. 由于协议中的省略或错误所导致的职员失职不超过 1－2 次 3. 经理判断协议的可行性：  有效的利用了资源以解决研究中的问题  协议内容清楚  协议解决了研究中的问题  协议旨在解决研究问题并与年度研究计划相关 1．研究人员能够随时回答经理提出的下列问题：  试验结果  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题  对产品做出判断两次或多次试验验证了同一结果，或者一次试验与以前的经验验证（得到总监和其他研究人员的认同）  新产品试验数据 1．向其他部门提供产品规格信息 2．在规定日期之前提供 3．信息完备 1．在规定日期之前完成研究  完成合同研究 2．研究人员和法务人员认为协议、合同已经完成 3．研究人员能够回答经理的下列问题：  协议的执行情况  产品的物理特性  产品的消费情况  初步结果  试验是否能够解决研究中的问题 4．总监认为协议符合公司的需求提供技术信息相关部门在季度调查中表示它们及时，准确而完整的收到  向业务和销售部了由研究人员提供的信息。门提供技术信息  向质检部门提供产品成分信息  向配方部门提供产品信息 1. 将总监认同的项目进行排序完成项目 2. 在头 12 个月内完成 4－5 个项目 3. 50－100 个关于产品创新的计划 4. 将计划的范围缩小，并获得总监的同意 5. 在 12 个月之内设计完一个项目，并获得业务和管理部门的认同 6. 由总监判断团队的表现：  团队的成员  团队的目标  个人的角色  行动计划  个人职责  自由讨论  设计评判标准  个人项目研究研究计划  年度研究计划 1. 2. 3. 4.  季度研究计划 1. 2.      1. 生产研究设备  设备的最优利 2. 用  预算资源的最 3. 4. 优利用  反馈在规定日期前制定计划业务部门认为产品在下列方面符合要求：  唯一性  竞争者效仿的可能性  对公司形象的影响  对旧产品的改进程度根据经验及现实情况，业务与管理部门认为计划是可行的计划中所涉及的步骤内容详实，业务与管理部门能够根据其中的时间表顺利完成工作。在规定日期之前制定计划由总监判断计划的可行性：季度计划与年度计划相协调有效的调研报告可以实现生产目标资源得到合理分配，优先生产重要产品最大化配置可用资源制定试验开始日期一年中由于设备问题发生的耽误计划实行的情况不得超过 1－2 次总监认为对于设备的描述正确无误用于设备的实际开销在预算开销的 90％－100％之内对经理安排了专业发展的机会研发技师负责人考核指标搜集质谱数据考核标准 1．每年由于技师的原因造成的数据不符合要求情况不超过 6－10 次 2．在规定时间之内完成 3．专家和用户对下列事项满意：  使用适当的技术完成分析  数据的格式符合客户需求和专家解释时的要求  数据准确  必要时复制或重复数据  日志页包含所有与分析条件相关的信息 4．主动分析数据做出总结或提出意见，在原来的方法无效时尝试其他方法 5．只有 3－5 个数据包不符合要求在研究/开发项目中 1. 技术组长对下列事项满意：协助技术组长  按照此标准操作得到了合适的结果  标准  所有的信息都做了记录  正确的记录和标记了标准  研究当前使用的 1．技术组长认为研究令人满意技术  研究新技术 1. 主管对下列事项满意：解释质谱数据  客户能够理解解释内容  做出的解释同数据要求一致 1．主管认为客户投诉数量在可以接受的范围内报告在规格内完成设备 1．主管对下列事项满意：的操作  定期进行维修  定期进行设备的校准  对设备及时做出修理  独立完成修理工作 1．如果该职员是质检员，质检组长对下列事项满意：质量检测  主动提出问题的解决方案  解决问题 2．如果该职员是质检记录员，质检组长对下列事项满意:  质检记录准确  及时完成记录工作 3．如果该职员是质检协调员，质检组长对下列事项满意：  完成协调工作  确保安排会议日程和整理会议结果  协助质检组完成会议中提出的目标 1．主管对下列事项满意：安全  负有安全操作的  必要时使用有保护措施的设备义务  向主管汇报安全状况  没有可记录的意外事故  及时安排安全培训  参加所有安全会议  执行安全检查 1．主管认为检查结果正确  安全检查 1．主管认为与会者对会议内容感兴趣：  安全会议  进一步询问信息  发问  听众认为会议主持对会议内容感兴趣 1．主管对实验室工作满意，任何耽误不是由于下列实验室的条件事件造成的：  没有预约产品  没有记录样品  没有更新存货信息  实验室不清洁安全技师负责人考核指标安全培训  灭火  CPR    考核标准 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工在培训之后能够完成灭火工作 1. 每年提供两次培训机会 2. 100％员工能够通过测试 1. （如果需要）每月提供一次培训操作安全化学试剂的清洁 1．培训者能够通过测试 1．在规定日期之前完成项目实验室安全 2．主管对下列事项满意：  课程目标符合职员的要求  能力测试反映了职员的水平   向企业安全部门提供培训资料安全建议安全策略和安全工作操作负伤/事故记录安全监督  修改监督标准  完成监督工作调查事故质检工作 100％的培训者可以通过测试 1．研发安全经理和研发部门认为培训资料中包括了实验室的相关事项 1．研发安全经理认为研发职员和经理对下列事项满意：  回答或建议正确的反映了情况  信息的流动及时  他们了解自己的职责 2．有足够的数据来支持培训的建议 1．安全策略委员为和科技管理委员会认为每个策略：  能够为职员理解  不互相矛盾  提高了职员的工作安全 2．在规定时间内完成策略 1．企业安全总监认为事故解释正确 2．向企业和团体安全部门汇报了所有可记录的事故 1．安全策略委员会和科技管理委员会对监督标准满意 1. 被监督部门认为监督信息准确有用 2. 每年完成约 6－7 次监督工作 1．管理小组认为调查报告能够反映问题所在，并提供防治问题出现的方法 2．调查在规定时间内及时完成 3．其他有类似问题的场所能够及时排除问题再次出现的可能 1．如果职员是质检组长，经理对下列事项满意：  质检组了解客户的要求和满意程度  所有质检员都积极参加工作  质检工作不断提高 2．如果职员是质检员，质检组长对下列事项满意：  质检员自愿解决问题  质检员在规定时间内解决 3．如果职员是质检记录员，质检组对下列事项满意：  记录正确 

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人力资源，人事，HR报表大全-指标类别财务类二级指标三级指标指标说明 1．销售指标考核周期内采购部销售目标年初制定的年度指标和月份指标完成率 2．销售毛利率考核周期内采购部毛利率目标采购经理每月设定的毛利率指标完成率 3．销售让利率考核周期内采购部让利率目标采购经理每月设定的让利率指标完成率 1.考核周期内账面准确率达到 100%。周报账及时，准确率 4．账面准确率 1．采购周货源计划完成率商品管理类 2．商品采购工作质量 2.账面无遗留拖欠金额，清帐采购个人帐月无拖欠金额。每月5日前清帐。。退货成功率退货成功率：总退货成功件数/总退货件数补货成功率补货成功率：补货到货量/补货需求量新品满足率新品满足率：新品到货量/新品需求量新品有效率新品有效率：建档新品出现一次以上补货商品退货率总退货金额/总进货金额新品率（新品品种）本月新品品种数占总库存品种数的百分比；采购经理每月设定的新品率指标畅销率周转率在0.5以上的商品定价库存金额占总定价库存金额的百分比；采购经理每月设定的畅销率指标滞销率周转率在0.2以下的商品定价库存金额占总定价库存金额的百分比；采购经理每月设定的滞销率指标季节性采购计划的制定鞋：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划的制定服装：7小季的季节性商品铺货计划的制定饰品：春夏秋冬四季的季节性商品铺货计划的制定（季节款式）季节性采购计划的完成率各部门制定的季节性铺货计划中，新品铺货的品种数，采购量的完成率周工作计划完成质量周工作计划中各项工作完成质量的评价 3．新品上架计划完成率 1．采购周工作计划完成质量市场补货信息周达到 2．信息收集发布次次对门店补货信息是否满足，通过补货或者开发替代品等方式满足门店的信息回复市场新品信息周达到 2．信息收集发布次数内部运营类次通过货源地的新品信息的收集，提供给门店，作为门店开发新品的参考依据，也作为新品宣传信息。市场流行趋势信息月达到次通过对供应商的沟通，将供应商对季节性产品生产调整及阶段性市场流行的变化信息收集，提供给门店作为竞争对手市场调查，开发新品的参考依据。商圈市场调查周达到采购每周对竞争对手的市场调查工作的开展，提供给门店作为市调对象或产品的调整依据，也作为下周采购开发新品及补货控制的依据。次门店市调信息回复的及时性对门店提供的市调信息的及时回复及次数采购对门店通过系统的问题反馈，反馈的待厂查看信息的处理的及时性，及解决的待厂查看信息的处理的及时性时效性。采购和门店都要第一时间进行问题反馈的处理和回复。商品资料建档的准确性商品资料中进价、定价、区域主题归属、颜色、尺码、供应商资料等信息录入的准确性 3．商品信息准确率采购进货单的金额准确性采购调价的及时性采购巡店对门店存在的问题指导及解决，后期的跟踪。采购每次巡店，通过系统的问题反馈直接反馈给门店店长和柜长，门店店长和柜长须回复具体落实的情况 4．巡店质量巡店质量 5．系统操作的规范性根据门店，财务部，商品部等各部门的日系统各项操作是否按流程执行常记录，反馈采购在补货分配，商品建档，退换货处理及调价等方面是否按系统操作的要求执行。学习与发 2．培训计划完成率考核周期内培训计划完成率为 100% 展类总分采购进货单中的进价，定价，款项分配方面的准确性采购对门店的调价申请的审核及后台系统操作的及时性，准确性事，HR报表大全---采购部绩效考核表评分办法评分标准权重数据来源 % 采购经理 1.达成目标的100%以上，按实际完成率进算，封顶 120%。每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门 2.达到目标的90%-100%，80分基础上每增加1%，加2分。人员的月实际销售额，实际销售额除以计划 3.达成目标的80%-89%，60分基础上每增加1%，加2分。销售额，得出百分数。 4.达成目标的70%-79%，40分基础上每增加1%，加2分。 5.达成目标的60%-69%，20分基础上每增加1%，加2分。 6.未达成目标的60%，0分。每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门人员的月实际毛利率，实际毛利率除以计划毛利率，得出百分数。每月5日-6日，采购经理统计出采购部各部门人员的月实际让利率率，实际让利率除以计划让利率，得出百分数。每周一，财务统计人员统计出上周各位采购实际报账的及时性和准确性的记录（账面出 1.账面完全准确，100分。2.出错1次，80分。3.出错2次，60分。4.出错3次以上，0分。现错误的次数） % 每月5日-6日，财务统计人员统计出上月各位 1.账款完全准确，100分。2.差异500元以内，80分。3. 采购实际报账的准确性的记录（账面金额，差异1000元以内，60分。4.差异1000元以上，0分。具体到供应商） % 财务主管根据系统厂家退货单统计的退货量和重新分配量根据系统门店补货单统计的补货量和实到数根据门店新品需求单统计的需求品种数和实到品种数根据系统提供的周期在30天内的出现一次以上补货的商品，按品种计算统计出考核周期内商品退换货完成次数除以商品退换货的总次数，得出百分数。每月统计出新品率的完成率。每月统计出畅销率的完成率。采购部、门店工作汇报 % 每月统计出滞销率的完成率。采购经理收集并统计各部门的季节性铺货计划的完成情况 1.新品上架计划完成率达到100%，100分。 2.新品上架计划完成率达到 3.新品上架统计出铺货计划中新品实际铺货品种数除以 80%，80分。计划完成率达到60%，60分。新品铺货计划数，得出百分数。（采购量计 4.新品上架计划完成率达到40%，40分。算同上） 5.新品上架计划完成率达到20%，20分。 6.新品上架计划完成率达到 0%，0分。 1.采购周计划全部完成，100分。 2.采购周计划未完成1项，80分。每周一对上周周工作计划完成质量的完成评 3.采购周计划未完成2项，60分。价，（良好，一般，差） 4.采购周计划未完成3项，40分。 5.采购周计划未完成4项及以上，0分。 1.收集4次，100分。由采购组长每周日统计上周本部门采购发布 2.收集3次，80分。 3.收集2次，60分。的此类信息的次数，提交给采购经理。 4.收集1次，40分。 5.收集0次，0分。 % 采购部、门店工作汇报 % 采购部周计划 % 采购部周经营分析由采购组长每周日统计上周本部门采购发布的此类信息的次数，提交给采购经理。由采购组长每月5日前统计上月本部门采购发布的此类信息的次数，提交给采购经理。由采购组长每周日统计上周本部门采购发布的此类信息的次数，提交给采购经理。由采购组长每周日统计上周本部门采购回复门店市调的信息次数，提交给采购经理。由采购组长每月统计上月本部门采购回复门店待厂查看的信息，及处理的时间结果，提交给采购经理。 1.错误1个单品，100分。由门店每周统计上周采购员的建档信息的错 2.收集2个，80分。 3.收集3个，60分。误记录，提交给采购经理。 4.收集4个，40分。 5.收集4个以上，0分。由财务每周统计上周采购员的这方面的错误记录，提交给采购经理。由门店每月统计上月采购调价的记录，重在于申请的时间和调价操作的时间记录由采购组长每月统计上月本部门采购向门店提出的巡店信息反馈，门店的回复回复记录。由各部门每月统计上月采购部这方面的操作异常记录。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。统计出考核周期内培训计划完成数除以培训 3.培训计划完成60%，60分。计划总数，得出百分数。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 采购部工作汇报考核加权得分得分门店绩效考核表指标类别二级指标 1．费用预算控制财务类 2．销售目标达成率内部运营类三级指标考核周期内门店费用用控制在元。考核周期内门店销售目标为元。 3．账面准确率考核周期内账面准确率达到100%。 1．销售增长率考核周期内销售增长率达到 %。 2．门店周计划完成率考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．库存占比率考核周期库存占比率为 %。 4．现场差错次数（巡店考核）考核周期内由人事部进行巡店考核，统计现场差错次数。 5．门店周计划完成率考核周期内周计划完成率达到 100%。客户类 1．商品服务客户投诉率考核周期内商品服务遭到投诉次数为0。 1．关键员工保有率考核周期内关键员工保有率为100% 2．销售人员培训率考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类总分门店绩效考核表评分标准评分办法权重数据来考核得源分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。统计出考核周期内的实际费用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出百分数。财务部 1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。 3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。 5.达成目标的60%，20分。 6.未达成目标的60%，0分。统计出门店考核周期内的实际销售额，实际销售额除以 % 计划销售额，得出百分数。财务部 1.账面完全准确，100分。 2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。 4.账面出错3次，40分。 5.账面出错4次，20分。 6.账面出错4次以上，0分。统计出考核周期内账面出现 % 错误的次数。财务部 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标销售增长率的80%，80分。 3.完成目标销售增长率的60%，60分。 4.完成目标销售增长率的 40%，40分。 5.完成目标销售增长率的20%，20分。 6.完成目标销售增长率的0%，0分。统计出本考核周期的销售额减去上年同期销售额的部分，除以上年同期的销售额，为销售增长率。统计出的增长率除以目标增长率，得出百分数。 % 门店周经营分析 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。当周周计划完成次数除以当周计划总数，得出的百分数为当周周计划完成率；考核周期内各周计划完成率的和，除以周数，为考核周期内周计划完成率。 % 门店周计划 1.达到目标的销售增长率，100分。 2.完成目标库存占比率的80%，80分。 3.完成目标库存占比率的60%，60分。 4.完成目标库存占比率的 40%，40分。 5.完成目标库存占比率的20%，20分。 6.完成目标库存占比率的0%，0分。统计出考核周期结束时库存总量除以商品总量，为库存占比率。统计出的占比率除以目标占比率，得出百分数。 % 门店工作汇报满分100分，每出现一次差错扣5分，扣完为止。 100-统计出考核期内巡店考核现场出现差错的次数*5，为实得分数。 % 人事部 1.门店周计划全部完成，100分。 2.门店周计划完成80%，80分。 3.门店周计划完成60%，60分。 4.门店周计划完成40%，40分。 5.门店周计划完成20%，20分。 6.门店周计划完成0%，0分。当周周计划完成次数除以当周计划总数，得出的百分数为当周周计划完成率；考核周期内各周计划完成率的和，除以周数，为考核周期内周计划完成率。 % 门店周计划 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。统计出考核周期内客户对商品服务作出投诉的总次数。 % 采购部、门店工作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分。 3.关键员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。统计出考核周期结束时关键员工数除以考核周期内担任关键员工的人数之和，得出百分数。 % 门店、人事部工作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 门店工作汇报加权得分商品部绩效考核表指标类别二级指标财务类 1．部门费用预算达成率内部运营类三级指标考核周期内部门费用用控制在元。 1.分货正确率根据货物清单清点、核对实际商品数量并签字 2．出、入库交接完好率与司机交接出入库商品的包数正确 3．商品部周计划完成率考核周期内周计划完成率达到 100%。 4．商品条码出错率考核周期内商品条码出错率控制在 %。 5．库存报表的准确性和及时性 (有时出不了库存报表是采购没考核期内库存报表准确，及时的发有做退换货引起的,责任不在商给财务部。品部) 6．门店发货及时率考核周期内门店发货及时率达到 100%。 7.退换货操作的准确率考核周期范围内退换货准确率控制在% 客户类 1．相关部门满意度考核周期内遭到相关部门投诉次数为0。 1．关键员工保有率考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类总分商品部绩效考核表评分标准评分办法权重数据来考核得源分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。统计出考核周期内的实际费用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出百分数。 1.商品全部完好，100分。 2.商品完好率99%以上，80分。 3.商品完好率98%以上，60分。 4.商品完好率97%以上，40分。 5.商品完好率96%以上，20分。 6.商品完好率95%以上，0分。由财务部统计 % ？？各部门的反馈汇总 % ？ 1.商品部周计划全部完成，100分。 2.商品部周计划完成80%，80分。 3.商品部周计划完成60%，60分。 4.商品部周计划完成40%，40分。 5.商品部周计划完成20%，20分。 6.商品部周计划完成0%，0 分。 1.达到目标商品条码出错率，100分。 2.完成目标商品条码出错率的80%，80分。 3.完成目标商品条码出错率的 60%，60分。 4.完成目标商品条码出错率的40%，40分。 5. 完成目标商品条码出错率的20%，20分。 6.完成目标商品条码出错率的0%，0分。 1.准确及时的发送库存报表，100分。 2.迟发或错误报表1次，80分。 3.迟发或错误报表2次，60分。 4.迟发或错误报表3次，40分。 5.迟发或错误报表4次，20分。 6. 迟发或错误报表5次，0分。当周周计划完成次数除以当周计划总数，得出的百分数为当周周计划完成率；考核周期内各周计划完成率的和，除以周数，为考核周期内周计划完成率。 % 商品部周计划统计出考核周期内商品条码出错次数除以商品条码总数，得出百分数为商品条码出错率。实际出错率除以目标出错率，为完成目标商品条码出错率的百分数。 % 门店工作汇报 1.门店发货及时率达到100%，100分。 2.门店发货及时率达到90%，80分。 3.门店发货及时率达到80%，60分。 4.门店发货及时率达到70%，40 分。 5.门店发货及时率达到 60%%，20分。 6.门店发货及时率达到50%，0分。财务部统计出考核周期内商品部库存报告迟发、漏发或有错误报表的次数。 1-（统计出门店发货不及时的次数除以门店发货总次数得出的百分数），所得出的百分数。财务部工作汇报 % 门店工作汇报 % 各部门工作汇报依据财务部、采购部、连锁店的反馈信息及人事部的检查记录进行评定 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。统计出考核周期内各部门对商品部作出投诉的总次数。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分。 3.关键员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。统计出考核周期结束时关键员工数除以考核周期内担任关键员工的人数之和，得出百分数。 % 商品部、人事部工作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工作汇报加权得分店管部绩效考核表指标类别二级指标财务类 1．部门费用预算达成率三级指标考核周期内部门费用用控制在元。 1．各部门数据整理完成率 2．门店员工培训计划完成率 3．店管部周计划完成率内部运营类 4．会员信息的完整性和准确性 5．部门关键员工流失率 6．储干培养方案制定。实施完成率。客户类 1．相关部门满意度考核周期内遭到相关部门投诉次数为0。 1．关键员工保有率考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类总分店管部绩效考核表评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。？评分办法权重统计出考核周期内的实际费用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出百分数。数据来考核得源分财务部？ % ？？ % ？ % % % 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。统计出考核周期内各部门对商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分。 3.关键员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。统计出考核周期结束时关键员工数除以考核周期内担任关键员工的人数之和，得出百分数。 % 商品部、人事部工作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工作汇报加权得分财务部绩效考核表指标类别二级指标 1.供货商货款核对的准确性三级指标保证供货商单据与后台数据的一致性，填写采购结账单，交由采购至财务报账供货商单据与后台数据出现差异时 2.供货商货款核对后对于差错的处理，第一时间告之采购，并采取准确及时性的处理方法，由会计对其结果进行审核统计指标 3.采购个人账目登记的准确性采购个人少货、少货入款账目的登记清晰，并能有相应的原始单据为依托汇总金额准确 4.供货商结账单编制的准确性格式清晰，一目了然 5.供货商原始单保管的完整性原始单据保存完整，不能缺失 6.工作目标按计划完成率能有效按照工作计划执行工作安排（客观因素除外） 1.公司资金账户的管理准确性现金账户账实相符，一分不差 2.公司备用金的管理准确性公司储备的门店找零备用金充足，保证在5-8万之间公司自行备用金保证在1万以内，其余存银行账户 3.门店备用金的监管不定期抽查门店备用金的试用情况，出现问题及时反馈已收付实现制为原则，对于当天发生的会计业务，涉及到的收款凭证、付款凭证，在2天内编制完成 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准确性出纳指标 4.公司收款凭证、付款凭证编制的准确性凭证的编制保证金额、会计科目、会计逻辑的准确性出纳指标 5.原始凭证保管的完整性内部运营类会计凭证的编写要依托相应的原始凭证，原始凭证保存完整，不缺失负责后勤仓库的进与出，入库出库全凭相应单据 6.后勤仓库的有效管理物品保管恰当，不丢失会计指标 7．工作目标按计划完成率能有效按照工作计划执行工作安排（客观因素除外） 1.门店账目的核算准确性编制并核对门店的财务账务，保证日常账务的核算准确性 2.公司转账凭证编制的准确性编制公司转账凭证及月底的结账凭证，保证核算准确性 3.公司账目的核算准确性对出纳日常编制的收、付款凭证进行审核，对审核后的公司账目保证其准确性每月初10号前出具门店上月财务报表（法定节假日顺延） 4.门店财务报表的及时性、准确性门店财务报表包括资产负债表、利润表、收支表、管理费用明细表等指标每月初10号前出具公司上月财务报表（法定节假日顺延） 5.公司财务报表的及时性、准确性公司财务报表包括资产负债表、利润表、管理费用明细表、差额收入明细表、商品账目表、科目余额表、股东个人暂支明细表等客户类 6．工作目标按计划完成率能有效按照工作计划执行工作安排（客观因素除外） 1．相关部门满意度考核周期内遭到相关部门投诉次数为0。 2．外部客户的满意度 1．关键员工保有率考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类总分财务部绩效考核表评分标准评分办法权重数据来考核得源分 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.完全一致，100分。 2.出现1处遗漏，80分。 3.出现2处遗漏，60分。 4.出现3处遗漏，40分。 5.出现4处遗漏，20分。 5.出现5处遗漏或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，70分。 3.出现2处差错，40分。 4.出现3处差错或以上，0分。 % 1.格式清晰，100分。 2.格式不清晰，50分。 % 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 1.资金账实相符，100分。 2.资金账实不符，0分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 1.范围之内，100分。 2.超出范围，50分。 % % % 采购部、财务部工作汇报采购部、财务部工作汇报采购部、财务部工作汇报财务部工作汇报财务部工作汇报财务部工作汇报财务部工作汇报 1.门店备用金使用正常，100分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异常）1次，70分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异常）2次，40分。 2.门店备用金使用出现异常（通过抽查可以避免的异常）3次或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.编写及时，100分。 2.拖拉1天80分。 3.拖拉2天，60分。 4.拖拉3天，40分。 5.拖拉4天，20分。 6.拖拉5天或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.完全一致，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.保存完整，100分。 2.出现遗失，0分。 % 1.入库、出库有据可循，100分。 2.无单入库、出库，出现1次，80分。 2.无单入库、出库，出现2次，60分。 2.无单入库、出库，出现3次，40分。 2.无单入库、出库，出现4次，20分。 2.无单入库、出库，出现5次或以上，0分。财务部工作汇报 % 财务部工作汇报 1.完全一致，100分。 2.丢失1件，80分。 3.丢失2件，60分。 4.丢失3件，40分。 5.丢失4件，20分。 5.丢失5件或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部工作汇报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.核算准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.审核后准确，100分。 2.出现1处差错，80分。 3.出现2处差错，60分。 4.出现3处差错，40分。 5.出现4处差错，20分。 5.出现5处差错或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.按期出具，100分。 2.延迟1天，80分。 3.延迟2天，60分。 4.延迟3天，40分。 5.延迟4天，20分。 6.延迟5天或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.全部出具，100分。 2.少一份报表，80分。 3.少两份报表，60分。 4.少三分报表或以上，0分。 % 财务部工作汇报 1.本部门计划全部完成，100分。 2.计划完成80%，80分。 3.计划完成60%，60分。 4.计划完成40%，40分。 5.计划完成20%，20分。 6.计划完成0%，0分。 % 财务部工作汇报 % 财务部工作汇报统计出考核周期结束时关键员工数除以考核周期内担任关键员工的人数之和，得出百分数。 % 财务部、人事部工作汇报统计出考核周期内培训计划完成数除以培训计划总数，得出百分数。 % 财务部工作汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到 80%，80分。 3.关键员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到 0%，0分。 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 3.培训计划完成 60%，60分。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。统计出考核周期内各部门对财务部作出投诉的总次数。加权得分市场部绩效考核表指标类别二级指标三级指标财务类 1．部门费用预算达成率考核周期内部门费用用控制在元。 3．市场部周计划完成率考核周期内周计划完成率达到 100%。 1．企划方案制定率？内部运营类 3．企划方案执行率 1．市场占有率 2．品牌认知度 3．会员保有量客户类 4．新会员开发率 5．负面报道的数量 6．广告投放有效率 7．软文发表数量 1．关键员工保有率考核周期内关键员工保有率为100% 2．培训计划达成率考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类总分市场部绩效考核表评分标准评分办法权重数据来考核得源分 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。统计出考核周期内的实际费用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出百分数。 1.市场部周计划全部完成，100分。 2.市场部周计划完成80%，80分。 3.市场部周计划完成60%，60分。 4.市场部周计划完成40%，40分。 5.市场部周计划完成20%，20分。 6.市场部周计划完成0%，0 分。当周周计划完成次数除以当周计划总数，得出的百分数为当周周计划完成率；考核周期内各周计划完成率的和，除以周数，为考核周期内周计划完成率。 % 市场部周计划？？ % ？财务部 % % % % 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分。 3.关键员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。统计出考核周期结束时关键员工数除以考核周期内担任关键员工的人数之和，得出百分数。 % 商品部、人事部工作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工作汇报加权得分人事部绩效考核表指标类别二级指标财务类 1．部门费用预算达成率三级指标考核周期内部门费用用控制在元。 1．人事政策和制度执行情况考核周期内库存物资完好率达到 100%。 2．招聘计划达成率？ 3．人事部周计划完成率考核周期内周计划完成率达到 100%。 3．培训计划达成率考核周期内商品条码出错率控制在 %。 4．员工流失率考核期内库存报表准确，及时的发给财务部。内部运营类 6．考核、薪酬工作差错次数客户类 5．关键员工流失率考核周期内门店发货及时率达到 100%。 1．员工满意度考核周期内遭到相关部门投诉次数为0。 2．部门协作满意度 1．部门培训计划完成率考核周期内关键员工保有率为100% 3．部门关键员工培养考核周期内培训计划完成率为100% 学习与发展类总分人事部绩效考核表评分标准 1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。评分办法权重统计出考核周期内的实际费用，实际费用减去计划费用 % 的部分除以计划费用，得出百分数。数据来考核得源分财务部？ % ？？？ % ？ 1.人事部周计划全部完成，100分。 2.人事部周计划完成80%，80分。 3.人事部周计划完成60%，60分。 4.人事部周计划完成40%，40分。 5.人事部周计划完成20%，20分。 6.人事部周计划完成0%，0 分。当周周计划完成次数除以当周计划总数，得出的百分数为当周周计划完成率；考核周期内各周计划完成率的和，除以周数，为考核周期内周计划完成率。 % 人事部周计划 % 门店工作汇报财务部工作汇报 % 门店工作汇报 1.0投诉，100分。 2.遭到1次投诉，80分。 3.遭到2次投诉，60分。 4.遭到3次投诉，40分。 5.遭到4次投诉，20分。 6.遭到5次投诉，0分。统计出考核周期内各部门对商品部作出投诉的总次数。 % 各部门工作汇报 1.关键员工保有率达到100%，100分。 2.关键员工保有率达到80%，80分。 3.关键员工保有率达到60%，60分。 4.关键员工保有率达到40%，40分。 5.关键员工保有率达到20%，20分。 6.关键员工保有率达到0%，0分。统计出考核周期结束时关键员工数除以考核周期内担任关键员工的人数之和，得出百分数。 % 商品部、人事部工作汇报 1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。统计出考核周期内培训计划 3.培训计划完成60%，60分。完成数除以培训计划总数， 4.培训计划完成40%，40分。得出百分数。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。 % 商品部工作汇报加权得分

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啤酒公司高层管理人员月度绩效考评表职位：大区总经理考核维度考核指标销售利润达成率销售利润同比增长率精制酒销售利财务表现润达成率精制酒销售利润同比增长率销售回款率销量达成率销量同比增长率精制酒销量达成率精制酒销量同比增长率客户市场市场占有率内部运营权重指标说明计算公式销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上下限2分（实际销售利润/同比销售利润销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上年同期 1）100% 上下限2分精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1 内控预算（实际销售利润/预算利润-1）100% 分，上下限3分（实际销售利润/同比销售利润精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚上年同期 1）100% 0.5分，上下限2分实际回去款率与目标每超额/不足5%， ≥80% 已收货款/本月销售总额100% 奖/罚1分，上下限2分内控预算（实际销售利润/预算利润-1）100% 区域财务部区域财务部区域财务部区域财务部区域财务部每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部上年同期（实际销量/同比销量-1）100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部内控预算（实际销量/预算销量-1）100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部上年同期（实际销量/同比销量-1）100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部内控预算市场占有率-目标市场占有率上年同期市场占有率-同比市场占有率终端覆盖率内控预算终端覆盖率-目标终端覆盖率销售秩序管理数据提供部门内控预算（实际销量/预算销量-1）100% 市场占有率同比提升终端覆盖率同比提升市场投诉（消费者投诉）销售费用总额控制销售费用使用管理考核细则上年同期终端覆盖率-同比终端覆盖率零投诉每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下限2分每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下限2分销售管理部销售管理部每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分销售管理部零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分，罚分不设下限销售管理部（实际销售费用/预算销售费用内控预算 1）100%，销售战略重调时，不考核每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分。违规零发生每违规一次罚1分，罚分不设下限窜货零发生销售管理部每违规一次罚1分，罚分不设下限区域财务部销售管理部销售管理部目标值实际得分内部运营销售从业人员行为管理员工培训计划完成率员工成长月度员工流失与发展率人均销量同比增长率月度重点工作计划经销商投诉零发生 ≥100% ≤6% 每发生一起罚1分，罚分不设下限销售管理部 ∑实际培训人数培训课时/∑计划培训人数培训课时100% 每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分。营销人力资源部月度流失人数/月平均人数100% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。营销人力资源部上年同期（人均销量/同比销量-1）100% 每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分营销人力资源部未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管理改进,完成效果显著加2-5分/项 20% 上级评价特色工作奖励营销中心总经理营销中心总经理重大过失扣分零发生营销中心总经理职位：大区副总经理考核维度考核指标权重指标说明计算公式考核细则数据提供部门销售利润达成率内控预算实际销售利润/预算利润100% 销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上下限2分区域财务部销售利润同比增长率上年同期（实际销售利润/同比销售利润1）100% 销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部内控预算实际销售利润/预算利润100% 精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1分，上下限3分区域财务部上年同期（实际销售利润/同比销售利润1）100% 精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚0.5 分，上下限2分区域财务部实际回去款率与目标每超额/不足5%，奖/罚1分，上下限2分区域财务部精制酒销售利财务表现润达成率精制酒销售利润同比增长率销售回款率 ≥80% 已收货款/本月销售总额100% 销量达成率内控预算实际销量/预算销量100% 每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部销量同比增长率上年同期（实际销量/同比销量-1）100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部精制酒销量达成率内控预算实际销量/预算销量100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部精制酒销量同比增长率上年同期（实际销量/同比销量-1）100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部内控预算市场占有率-目标市场占有率每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下限2分销售管理部客户市场市场占有率目标值实际得分客户市场市场占有率同比提升上年同期市场占有率-同比市场占有率每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分销售管理部终端覆盖率内控预算终端覆盖率-目标终端覆盖率每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下限 2分销售管理部终端覆盖率同比提升上年同期终端覆盖率-同比终端覆盖率每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分销售管理部零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分，罚分不设下限销售管理部市场投诉（消费者投诉）零投诉销售费用总额控制内控预算（实际销售费用/预算销售费用1）100%，销售战略重调时，不考核。每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部销售费用使用内部运营管理销售秩序管理违规零发生每违规一次罚1分，罚分不设下限销售管理部窜货零发生每违规一次罚1分，罚分不设下限销售管理部销售从业人员行为管理经销商投诉零发生每发生一起罚1分，罚分不设下限销售管理部员工培训计划完成率 ≥100% 员工成长月度员工流失与发展率 ≤6% 人均销量同比增长率上级评价月度重点工作计划 ∑实际培训人数培训课时/∑计划培训每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分。营销人力资源部人数培训课时100% 月度流失人数/月平均人数100% 上年同期（人均销量/同比销量-1）100% 20% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。营销人力资源部每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分营销人力资源部未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管理改进,完成效果显著加2-5分/项大区总经理特色工作奖励大区总经理重大过失扣分零发生大区总经理职位：大区总经理助理考核维度考核指标权重指标说明计算公式考核细则数据提供部门销售利润达成率内控预算实际销售利润/预算利润100% 销售利润每超额/不足2%，奖/罚1分，上下限2分区域财务部销售利润同比增长率（实际销售利润/同比销售利润上年同期 1）100% 销售利润每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部内控预算实际销售利润/预算利润100% 精制酒销售利润每超额/不足1%，奖/罚1分，上下限3分区域财务部上年同期（实际销售利润/同比销售利润1）100% 精制酒销售利润每增长/降低1%，奖/罚0.5 分，上下限2分区域财务部财务表现精制酒销售利润达成率精制酒销售利润同比增长率目标值实际得分销售回款率 ≥80% 已收货款/本月销售总额100% 实际回去款率与目标每超额/不足5%，奖/罚1分，上下限2分区域财务部销量达成率内控预算实际销量/预算销量100% 每超额/不足2%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部销量同比增长率上年同期（实际销量/同比销量-1）100% 每增长/降低2%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部精制酒销量达成率内控预算实际销量/预算销量100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部精制酒销量同比增长率上年同期（实际销量/同比销量-1）100% 每超额/不足1%，奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部内控预算市场占有率-目标市场占有率每高于/低于目标0.5%，奖/罚0.5分，上下限2分销售管理部市场占有率同比提升上年同期市场占有率-同比市场占有率每增长/降低0.5%，奖/罚0.5分，上下限2 分销售管理部终端覆盖率内控预算终端覆盖率-目标终端覆盖率每高于/低于目标5%，奖/罚0.5分，上下限 2分销售管理部终端覆盖率同比提升上年同期终端覆盖率-同比终端覆盖率每增长/降低5%，奖/罚0.5分，上下限2分销售管理部零投诉奖励2分，每发生一起投诉罚1分，罚分不设下限销售管理部客户市场市场占有率市场投诉（消费者投诉）零投诉销售费用总额控制（实际销售费用/预算销售费用内控预算 1）100%，销售战略重调时，不考核。每节/超2%,奖/罚0.5分，上下限2分区域财务部销售费用使用内部运营管理销售秩序管理违规零发生每违规一次罚1分，罚分不设下限销售管理部窜货零发生每违规一次罚1分，罚分不设下限销售管理部销售从业人员行为管理经销商投诉零发生每发生一起罚1分，罚分不设下限销售管理部员工培训计划完成率 ≥100% 员工成长月度员工流失与发展率 ≤6% 人均销量同比增长率上级评价月度重点工作计划月度流失人数/月平均人数100% 上年同期（人均销量/同比销量-1）100% 20% 特色工作奖励重大过失扣分 ∑实际培训人数培训课时/∑计划培训每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分。营销人力资源部人数培训课时*100% 每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。营销人力资源部每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分营销人力资源部未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管理改进,完成效果显著加2-5分/项大区总经理大区总经理零发生大区总经理 2013年实际值序号项目 1 销售利润达成率 2 销售利润同比增长率 3 精制酒销售利润达成率 4 精制酒销售利润同比增长率 5 销售回款率 6 销量达成率 7 销量同比增长率 8 精制酒销量达成率 9 精制酒销量同比增长率 10 市场占有率 11 市场占有率同比提升 12 终端覆盖率 13 终端覆盖率同比提升 14 市场投诉（消费者投诉） 15 销售费用总额控制 16 销售费用使用管理 17 销售秩序管理 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份合计 18 销售从业人员行为管理 19 员工培训计划完成率 20 月度员工流失率 21 人均销量同比增长率 22 月度重点工作计划 23 特色工作奖励 24 重大过失扣分考核标准序号项目 1 销售利润达成率 2 销售利润同比增长率 3 4 精制酒销售利润达成率精制酒销售利润同比增长率 5 销售回款率 6 销量达成率 7 销量同比增长率 8 精制酒销量达成率 9 精制酒销量同比增长率 10 市场占有率 11 市场占有率同比提升 12 终端覆盖率 15 终端覆盖率同比提升市场投诉（消费者投诉）销售费用总额控制 16 销售费用使用管理 17 销售秩序管理 13 14 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份合计 18 销售从业人员行为管理 19 员工培训计划完成率 20 月度员工流失率 21 人均销量同比增长率 22 月度重点工作计划 23 特色工作奖励 24 重大过失扣分

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BSC绩效考核方案流程

BSC绩效考核方案流程

XX公司绩效考核流程草案调查岗位分布情况业绩计划制定人力资源部招聘岗位说明书经营目标：如销售额、利润、投资回报、资产回报高层领导制定公司战略目标确定岗位分布制定考核方案高层经理讨论并制定公司年度业绩指标公司环境调查分析市场、客户方面的目标：市场份额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货日期向下分解部门绩效指标品行考核态度考核能力考核业绩考核内部流程方面的目标：改进产销流程、激励机制、客服流程向下分解至　　　　　　个人绩效指标内部能力建设目标：科学技术、员工能力、企业文化业绩计划审批、　　　　备案存档人品、个性，内部工作交接环节，部门之间工作配合，对公司制度遵守程度对工作的态度以及对工作的热情，处理客户投诉的态度和能力业绩跟踪反馈回顾业绩实现结果专业知识技能和技巧工作经验自我学习能力体、对下力属的培训教育能力目标偏差对有成绩的员工做到积极反馈分析目标偏差原因成功经验推广调整目标制定下一部跟踪计划根据考核标准评分评估结果备案间接上级复核正式业绩评估回顾整个考核周期目标实现结果不客观的评分要求重新评估员工业绩评估记分绩效反馈面谈直接管理者与下属一对一面谈管理者与员工评估结果有分歧上级领导与人力资源部积极跟进解决员工上诉双方观点统一人力资源部审阅做必要修正正确的个人绩效考核结果存档备案绩效考核结果实施部门经理提出建议人力资源部统筹分配分配方案报批实施上岗工作物质或非物质的奖励/惩罚加薪/减薪奖金分配发展机会额外假期薪酬管理培训机会罚款培训部升职／降职股权激励获取资格晋升培训存档备案制表人：朱丰朝培训合格招聘部２次培训不合格淘汰人事行政部 2017年11月11日

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某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表

某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表

某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表物业管理有限公司考核指标体系考核目的实现预期利润客户方面目标具体措施物业费收缴率 95% 提高服务及操作水平；物业管理性收入 ××万分解目标，落实到人，结果与薪酬挂钩；总利润 ××万加强计划性，严格执行；特约服务的收入 ××万力保基础服务规范、优质的前提下开设多种服务；现有经营性资产的有效利用资产收益率逐步提高通过对蓝水湾、山庄等指标分解创收；专业性成本支出逐步降低，趋于合理成立专业化队伍降低成本；提出完善产品使用功能建议应用研究目标客户群体的行为、习惯、喜好；新接管理面积占总管理面积比率逐步提高提高集团内多类型物业及异地接管项目的操作风险控制年万平米管理成本 ××万元人员定编及管理性费用合理控制了解目标市场和目标客户对客户资源的研究准确市场定位与准确的多种服务开展每季度准确的客户分析报告，每季度客户回访为目标客户提供满意服务服务质量投诉率 0% 1、基础服务规范； 2、形成家文化氛围，提供差异化服务，针对性强产生依赖感 3、及时解决客户投诉客户资源再生重复购买率居住户数的××% 1、通过回访及日常工作，收集目标客户对产品使用功能的建议和需求并保持持续增长财务方面考核指标形成新的利润增长点 52 考核标准考核得分内部运营推荐购买率居住户数的××% 及时反馈。2、对各类服务形成认可度，产生极佳使用体验不断提升公司形象，增加品牌附加值良好的社会形象，强大的口碑效应逐步提升勤练内功的同时加大宣传攻势通过口碑宣传来树立企业社会公众形象。方案策划阶段与项目结合紧密，完美物业管理策划方案提升产品附加值 1、对以往管理的总结和提炼； 2、准确了解目标客户的需求目标前期准备阶段切实可行的物业管理服务及经营方案可操作性强 1、对准业主持续关怀； 2、物业管理费用计入总成本，为经营打基础，通过经验积累，有效的帮助开发公司降低成本。入住阶段无投诉(良好有序的)入住促进销售 1、建立三级投诉制度，有效的解决业主问题； 2、良好的入住氛围形成良好的客户感受高效的流程实用 1、编写、使用、反馈、完善流程项目的操作水平良好 2、实施 1 拖 N 管理模式计划的执行力 100% 3、建立完善的在岗培训项目独立核算能力强 4、加强对项目业主的理解品质核查能力完善共享资源，并整合资完善并推动聚焦战略的管理体系有效执行偏执执行源和公司内部流程。共享度理解提高经验的总结推广，交流与学习有利于提供项目操作水平的组织架构高效，利于发挥合理领导团队每周至少一小时讨论公司战略及管理体系领导团队建设造就优秀团队实现附着在产品上的全程服务正常管理阶段利用集团的规模优势学营造企业文化氛围，习与成长推动人力资源管理全员意识 5、万平米管理成本最优化 6、通过规范化管理及业主监督员实行品质监控强烈责任心畅所欲言的沟通环境，团队荣誉感，开放心态，学习氛围主动服务树立明星、标兵引领、及时处理、及时表彰务实认真的工作态度管理能力 100%执行上岗培训，现场案例教学，整体观念 53 53 专业技术能力服务专业化人才培养及储备满足公司发展要求梯队培养，大胆起用，持续关注，建立人力资源档案财务中心年考核指标体系考核目的考核指标年度目标贷款额度亿元措施开拓与银行和非银行金融机构的合作渠道；加强与合作伙伴的联系与沟通，不断寻求新的合作伙伴，探索新的融资方式。在房贷政策变化的新支持公司增长型战增长略，保证资金供给，提高资金使用率，保证现金流畅通财务方面情况下，关注最新金融政策动态，不断创新，洞察资本市场新趋势，寻新型融资渠道融资额亿元股份有限公司财务制度全面推行工程付款停工率 0% 与业务部门及时沟通，客观编制资金收支预算，统筹兼顾，保证供给。销售回款入帐时间 24 小时内建立高效的资金流体系，借助合作伙伴(银行) 成熟的运作平台，提高收款效率，节约人力成本。找新的合作方式及新的契合点，打开多盈的局面。建立并完善公司财务制度，以股份有限公司财务制度规范财务工作流程，同时建立、完善相关内部控制体系。将可量化财务指标进行分析整理，全面、真实的反映公司业绩；加强项利润保证公司盈利模式，预算与实际的偏差率 5% 加快收款进度，控制综合比较各渠道融资成本，保证融资额的同时将融资成本降至最低。同资金成本在增长与利润的矛盾之间寻求平衡时反馈，分析原因，提供合理建议；加强各部门的协调与统一，积极配合并大力推动公司全面预算和考核指标体系。成本费用支出平衡目公司、业务部门各项费用的管理，加强付款监督力度，及时统计，及同类融资最低成本时详细规划并落实付款节点，合理安排融资节奏，缩短资金占用周期，提高资金使用效率，从而间接降低资金成本。与各部们及时沟通，客观编制资金收支预算，预测资金缺口，及时提出相当期现金净流量亿元应解决方案，参与项目风险可行性分析，在公司高速增长的同时保证盈利模式的推行，保护资金安全。 54 考核标准考核得分 54 建立与当地银行和非银行金融机构合作关系建立与税务、财政外部客户方面等政府机构良好的合作关系，加强沟通合理贷款欠息逾期率 0% 加强合作关系，支持公建立本地区融资平司战略台创造良好外部环境，保持信息畅通各级政府部门深层次的理解与支每日编制资金日报，准确提供资金情况，及时反馈调整，降低闲置沉淀资金，保证公司在业务增长中资金链不脱节。合理安排组织资金，编排资金计划扩大联系范围，提高企业知名度，提高合作伙伴的信任度、满意度；提出我们的战略要求，同时了解合作伙伴的需求，实现双方的目标。加强与税务、财政部门的沟通、及时了解相关政策的变化，使公司最大限度的享受政策的优惠，在发展中得到政府部门的支持，确立公司在政府部门的良好形象。持创造良好的客户关系，从而获得最大的支持内部内部运营可动用日均现金余额提高内部协作水针对目标消费者群，不断关注其需要的变化，提供满足其需要的服务，客户投诉率 0% 提供更多更新的金融产品，树立公司良好形象。支持集团战略，资源共享，加强与公司各部门间的协调，推动整体政策的部门间工作运转情况良好运作，保持沟通采纳建议，最大限度发挥财务部的作用，保证工作流程顺加快融资速度，提高资金效率贷款谈判周期(申报至放贷的时间) 15 天深入了解相关金融知识及办理流程，预先准备完整全面的资料，充分沟通，提高公关水平，缩短办理时间，提高融资效率。合理协调资金运转，提高资金使用效率现金到现金的周期合理平，创造整合优势畅。缩短回款周期，在合理范围内推延支付工程款分别从资金管理、财务核算、财务管理、资产管理、审计五个方面搭建高质高效的财务管理水平和服务质量财务体系建立合理财务体系。做到资金调控高效，核算思路清晰，财务管理科学，资产管财务制度建立健全贯彻财务制度的落实，在树立服务意识的前提下恪守原则，同时严格遵守并监督本部门员工遵守财务保密制度。理专业，审计独立高效。 55 强化全面预算管理的实施，执行预算，监控指标有效执行加强监督职能 55 监控考核指标体系完成利用集团规模优势，产生整合效果培养人才、储备人才，支持公司发展战略调整预算，调整指标及时报表数据准确，数据口径一致、格式统一，发现偏差及时调整预算集团内部交流、共享充分以核心价值观为指引有利于提高部门整体水平的专业交流相关专业人才的配备管理人员的培养和储备有效果部门工作高效运转 10 人关注集团动态，吸纳集团内优秀管理方法及经验，提高自身能力及水平建立具体标准的岗位职责描述及工作流程框架，因事设人，预先规划，加强招聘及选才工作，让合适的人担任合适的岗位，明确责任，重点培养，分工细化，加强岗位管理。组织专业知识学习，熟悉新形势，新政策，结合工作重点、难点进行讨论、研究，提高专业水平，创造良好的学习成长环境，鼓励交流，鼓励创新，学习与成长提升能力团队专业化程度保持并提高增强员工的使命感和团队精神，使员工的专业能力和综合素质都得到全面提高。充分调动个人积极性，给予充分的权力，使其主观能动性得到充分发挥。推动企业文化建设，确保战略目标的最终实现创造好的工作氛围，支持战略执行核心价值观的理解和执行责任心、沟通配合、支持、创新、团队精神理解、认知组织学习、深入思考、理解认同核心价值观并偏执的执行，将部门的每一步行动，都聚焦在公司的发展战略之下。全员具备反复强调责任心和主动协调意识，营造良好的学习氛围，加强沟通与学习，在实践中不断前进考核权重根据公司实际情况确定考核分数根据考核完成情况确定 56 项目考核指标体系项目名称：制表日期：总用地面积：万平米总可售面积：万平米可售套数：套容积率：建筑形式：单方土地价(万元/亩)： 1-9 考核目的考核指标项目目标年度目标分解 2003 年合计实现项目预期利润财务方面提高项目盈利能力项目利润总额万元万元毛利率 % % 项目销售利润率 % % 当期及预计项目累计及预计当期及预计(%) 项目累计及预计(%) 本年累计及预计项目累计及预计至上期末调整后预算实现项目销售额亿元亿元至本期末实际完成及预算调整亿元销售差异收入项目累计与预计销售均价 2 元/m 2 元/m 当期及预计项目累计及预计 57 200 月 10 11 12 4 年合月月月计项目总投资：亿元合计 1 2 3 5 6 7 8 9 月月月月月月月月四季度控制成本、优化直接成本 2 元/m 元/m 2 成本结构 57 控制费用销售费用元/平方米 (××万元) 万元管理费用元/平方米 (××万元) 万元当期及预计项目累计及预计当期及预计项目累计及预计至上期末调整后预算至本期末实际提高资金现金流亿元证项通畅准确把握市场，合理的方案，提供客户满意的完成及预算调整差异率，保金流产品。亿元利用目现客户方面回款 - 项目累计及预计土地费支出万元万元工程费支出万元万元项目净现金流量万元万元 % % 开盘后一个月内的成交量销售面积 M 累计销售比例 % % 客户购买体验良好良好 2 M 2 当期及预计项目累计及预计当期及预计项目累计及预计当期及预计项目累计及预计当期及预计项目累计及预计项目累计及预计 58 合作客户的满意和支持《物业服务方案》评价最优最优 58 政府部门提供最大最大满足项目要求满足项目要求满足项目要求满足项目要求满足项目用满足项目用优惠政策职能部门提高批件速度提高贷金融款机构度速提高贷款要求款要求款金额 59 客户天贷天款放款速度正面报道媒体量媒体支持度合作方提升项目品提升项目品牌和知名牌和知名度度满足项目操满足项目操作推广要作推广要求求严格执行严格执行严格履行合同 59 连锁置业推荐成交当期万元万元项目充分体现定位土地价及预计量最大 (套数) (金额) 最大值提高方案组织内部运营提高项目操作和管理水平水平限额设计满足限额指标要求满足限额指标要求出图质量高高出图时间满足开工要求满足开工要求适度超前，引导市场适度超前，引导市场严格控制成本严格控制成本保证项目开保证项目开工、开盘、入工、开盘、入住住按计划执行按计划执行产品创新设计变更提高手续办理水平提高施工组织水平各项手续齐备满足项目时间节点需求解决规划难点工程进度工程合格率控制工程变更签证 100% 合理，满足成本要求 100% 合理，满足成本要求 60 现场管理提思对项目的理解高路项目形象定位市级文明工地市级文明工地准确、深入准确、深入准确准确 60 营清销晰推明销售推广思路广确能力清晰清晰高高开盘前准备充分、有效充分、有效现场销售水平全面提高全面提高客户来访量高高来访客户成交率 % % 销售回款速度天天客户成交周期天天项目形象与知名度提高操作水平缩短项开工时间目开发开盘时间周期，保证重要时间节入住时间点有效降具备抵押贷低风款条件的时间 61 险，为项目开提供融资抵发提供押物万元万元资金支持 61 加强对标、公正、严格、及时公正、严格、及时合同、付相关部门建立相关部门建立款、变更合同台账，合同台账，并定期核并定期核对，变更签对，变更签节的管证、款项支证、款项支理，流程付严格按照付严格按照规定执行规定执行准确、及时准确、及时充分充分保证项目实施保证项目实施无缝搭接无缝搭接充分充分合理、高效合理、高效齐备齐备招投签证、结算等环招标管理合同管理高效结算管理置业、物业公司利用建立良好的外部关系(土整合资源、创造合力地、政府和合作方) 项目内部协作和配合集团内部交流、共享和外部资源的利用组织架构学专业人才配备习和成长队伍建设提升能力领导团队成长快速、全面快速、全面对行动纲领的理解高度一致高度一致计划计划计划对客户、市场与项目的理解创造良好的行动氛围责任心、创新和协作意识执行力深刻深刻强强强势成成成成成成强势集团总裁办公室月考核指标模板考核目的财务方面客户方面聚焦行动纲领,支持集团战略目标的实现充分理解并满足各公司及本部的行政及后勤保障需求维护良好的外部关系严格执行预算，有效控制费用考核指标对战略的理解，高效的战略支持与服务目标高效、满意措施考核标准满意度 100% 有效沟通，了解需求，反应迅速持续合作，促进发展 100% 创造良好的外部发展环境，主动交流沟通部门管理费用万元考核得分主动沟通、了解并有效满足需求、达成满意的结果分解至上内部运营制表日期：期末调整后预算合计 1 2 3 4 10 11 12 月月月月月月月月月月月月 5 6 7 8 9 计划计划计划计计计划划划至本期末实际完成及预计计计划划划算调整成成成成成成习差异至上期末调整后预算集团本部管理费用万元至本期末实际完成及预算调整差异主动沟通、提前做好工作计划，配合集团发展战略及企业文化建设的要会议组织有序无误求，组织并推动关于核心价值观、战略的研讨及宣贯活动；配合集团领文件处理及时准确密切关注、及时处理文件的编撰、下发、上传、保存及集团相关资料和报道的收集、归类、存档。导团队和部门组织各种内、外部会议及活动。加强主动沟通，发挥集团整体规模优势，降低行政管理成本，并实现集团聚焦战略执行，推动战略目标的实现行政后勤支持快速反应有效保障内资源共享。不断完善各项行政管理制度及行政工作流程，提高快速反映能力，为集团本部的正常运转提供最优化的、满意的行政、后勤保障，满足其运营需求。加强与各级党政机关、公检法司等相关行政主管部门、社会团体的沟通政府外联合理岗位及人员设置学培养和储备人才岗位人员的培养良好口碑合理、高效充足、适合配合，促进与各级行政主管部门关系的巩固和维护，做好集团与政府联系的接口工作。满足需要，不断调整。提高在压力下高效工作的能力，胜任工作并得到发展。 64 与成长综合能力的提升对聚焦战略管理体系及考核指标体系的理解充分、深对目前各岗位工作对聚焦战略管理体系的理解和执行，对存在的不刻、准确、足给予完善。执行 64 执行力组织协调能力快速反映能力不断提高不断总结、分析，提出差距和问题，安排下一阶段的解决措施。全员具备重点强调相互的支持和配合，个人的主动性和责任心，出现问题及时处理。沟通、公关能力责任心、主动性创造好的行动氛围，支持战略执行创新和团队协作推动企业文化建设，确对行动纲领的理解和认知高度认同、深刻理解保战略目标的最终实现核心价值观的贯彻执行定期参加学习和研讨，不断提高理解、认知和执行能力，并运用于具体工作当中。偏执执行开发中心工作考核指标体系模板考核目的实现预期发展计划财务方面合理安排费用考核指标目标分解合理安排战略预算亿元当期及预计上海亿元当期及预计亿元当期及预计万元当期及预计万元当期及预计分解管理费用异地上海异地 03 年合计 65 第四季度 10 月 11 月 12 月 04 年合计一季度二季度三季度四季度 14 亿元 2 亿元 6 亿元 4 亿元 2 亿元客户方面建立并维护多方面社会关系及内部关系建立与土地主管部门的关系第一时间获取地块信息、推动集团所需地块上市交易并按计划获得土地管理经营的政策以招投标为主，土地经营和管理主要由当地房地局和土地发展中心负责。我们将积极建立与该区域土地管理部门的外部关系，充分进行联系沟通，确保第一时间获取准确有效的土地信息。 65 目前，我们已与××等土地方(拥有土地资源的政府部门下属经营实体) 建立了良好的联系。建立与土地方的良好获取地块争取到最好的关系付款方式与政府关系的维护争取到最大力度的支持，与金融机构建立联系争取长期或整体合作建立良好内部关系积极推动工作在项目获取过程中，争取有利的付款方式，获得竞争优势，确保公司利益最大化。已有项目方面：积极协调并推动、项目土地方尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配套工程，保证开工；配合财务部安排付款计划，协商并制定适宜的付款进度。在项目前期运做过程中，与规划局、房地局、计委、土发中心、消防、人防、环卫、水务等相关政府部门针对项目进行沟通和公关，争取获得有力支持及享受相应优惠政策。发展建立与相关金融机构的长期合作关系。配合研发、工程、运营、销售、市场、财务等部门工作，及时准确地提供有效信息；寻求各部门充分支持，实现与其他部门工作的良好搭接，创造合力。除聚焦现有××项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入其它区域及选择性进入优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断；通过对目标项目的现场踏勘、征询、选定的目标工作区域准确市场调研分析，进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动态，确保项目开发及储备。获取持续发展所需聚焦××已获取项目的开发，协调推进土地工作，尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配的项目储备内部运营套工程，保证交地；尽快向研发、运营提供用地条件、经济技术指标、成本测算相关数据等已有项目开发工作深入准确资料，落实相关部门及时提供规划方案、可行性报告、施工图等报建资料，确保项目开工所需手续的尽快取得；配合相关部门征询配套主管部门的意见，由相关部门委托设计并确定取得成果时间及进场施工时间。 66 建立良好的公共关系：进入区的主要市区以及主要城区的整体远景规划和近期调整、改动的方面，进一步了解规划实施步骤；进入各区域同时，理顺各区域地方具体的操作流程，并汇总形成整体性的东西。以便结合集团以及区域的战略进行通盘考虑，合理整合、配置资完成长三角的战略布局异地获取土地符合战略要求源；重点区域进行深入了解，快速形成结合区域的战略市场、城市的判断。土地获取方式：紧盯土地线索的同时，充分、全面理解市场，对于土地线索、项目信息结合区域市场定位以及长三角战略布局要求、战略储备的需要，有前期初步的判断；对进入的区域市场有判断，重点区域不放弃任何土地信息；其他途径获取土地，同时关注信息来源途径，扩大空间。 66 1、完善调研方式，提高调研水平：深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房地产金融政策。 2、提高城市研判能力：从几面了解分析，房地产发展水平；房地产泡沫； 3、提高项目研断水平：以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。 4、提高调研速理解城市对项目判断准确度：保证对城市理解的速度与质量；保证具体项目跟进速度； 5、整合资源、创造合力：针对性整合目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源，加大资源共享力度；聚集项目，与集团其他部门合作，加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织结构 6、公共关系的把握：政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。目前部门人员缺口较大，根据现阶段工作要求，开发部需大量充实人力，将采取公开招聘和人员配备及培训，培培养人才、储备人才养、储备干部公司内部调配的方式完成。充足、适合人员培训、培养方面：重点就理解企业(核心价值观、行动纲领)、理解行业，对老员工及新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市及行业的理解。领导团队建设学习与成长提升能力推动企业文化建设，确保战略目标的最终实现创造好的行动氛围，支持战略执行团队专业化程度核心价值观宣贯、共同理解、偏执的执行战略执行能力熟悉各项流程、组织能力、创造力、判断力团队精神加强团队专业化能力，为每一个人创造机会，充分赋予每一个人权利和责任，通过团队共同制定部门的考核指标体系，使团队中的每一个成员都能够理解部门的战略，并将战略转化成为每个人每天的工作。员工对企业核心价值观的理解至关重要，推动员工对核心价值观的理解，要重视在工作中体准确并与工作结合强调高度的责任心、沟通配合、支持、创新、领导团队尤其要重视对企业战略的理解，重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛围，形成团队凝聚力，推动具体工作。全员具备现出对核心价值观的理解与偏执的执行。用核心价值观指导并验证我们的工作，共同理解偏执的执行我们的行动纲领。创造良好的工作氛围，强调团队精神及高度的责任心，各工作负责人员充分的沟通，相互积极配合。 67 考核权重根据公司实际情况确定考核分数根据考核完成情况确定 67 ××公司考核指标汇报考核目的考核指标项目利润总额销售收入年度目标分解 2003 2004 年合年合计计 2 1月 10 3月月当期及 ××亿元预计完成率当期及 ××亿元预计完成率当期及实现预期利润回款 ××亿元预计完成率财务方面管理费用 ××万元控制费用销售费用新增贷款提高资金利偿还贷款 ××万元当期及预计当期及预计当期及预计当期及预计 68 4月 5月 6月 7月 8月 9月月 11 月 12 月考考核核标得准分用率共享成功地款支付薪酬当期及预计当期及预计 68 项目小计为目标客户提供满意的产品 1. 准确进行项目定位：加深对各个项目的理解，充分挖掘项目的内涵和优势，准确定位项目的市场位置和目标客户群体。项目综合把握能力最优 2. 丰富和加强产品设计：在充分了解市场需求的基础上，准确把握规划要点和其他设计条件，充分比较分析不同方案的综合品质及投资回报，从中选取最优的方案，并针对每一个项目选择适合的设计单位。 3. 加强市场信息的搜集、整理和分析能力，及时对项目操作思路进行调整，保证项目各项目标的实现。 1.综合平衡各规划项目与临近区域内集团其他项目之间的关系，定位方面力争优势互补，避免内部竞争。客户方面对集团品牌的支持和贡丰富集团品牌内涵支持扩大 2.加强创新：在深入理解行业、环境、市场及客户需求的基础上，努力创新，尤其是通过规划、建筑及操作概念上的创新不断推出新的产品，丰富集团品牌的内涵； 3.坚持高标准，在定位和操作的各个层面上维护顺驰高标准、高档次的品牌形象。献创造良好的政府、媒公司各部门积极运作与市、区所属政府部门、专业局、银行、合作方底关系，努力建立良好的沟通、协作渠道，并在相客户和合作关职能部门和银行关系上取得积极进展，进一步提高办事效率。从而得到最体、金融机满意度构以及合 100% 作方的关大的支持系伙伴关系，项目小计提高资金效率，保证正常运营内部运营解决未来销售额缺口的储备项目解决资金缺口解决缺口最优方案 1、学习掌握金融政策，通过其他金融产品挖掘金融机构对该项目的投资动力， 2、随时掌握抵押物情况，最大限度的利用现有抵押物资源。 3、增强与金融机构的沟通了解，提高信用贷款比例。 1 公司年内项目实际完成计划 2 公司年内项目实际完成计划 3 公司年内项目实际完成计划 4 公司年内项目实际完成计划 5 公司年内项目实际完成计划 6 公司年内项目实际完成计划 7 公司年内项目实际完成计划 69 研究、平关注未来发展衡产品结构合理 69 公司项目提高项目操作水平、利润率水平综合毛利 28% 累计情况、差异分析、具体措施 18% 累计情况、差异分析、具体措施率公司销售利润率加大战略的宣灌力度，大力推行聚焦战略的考核指标体系，搭建一个共同思考的交流平台，从战略的高度上分析并理完善并推动考核指标体系解项目的作用、优势和内涵。以项目责任书为依据，推动各部门乃至个人考核指标体系的建立、健全和深化；严格按有效推动至部门及个人利用地产集团的规模优当套数售后与性，提高效物业公司率配合期及预计交量势发挥整体目标实现。公司整体组织架构重新进行了调整，淡化绝对责任人的概念、强调配合与协作，项目上不再设置项目负责人，各体系、部门的职能、分工也更加专业。置业公司推荐成照责任书和考核指标体系的要求对各部门工作进行动态跟踪、提前预警和偏差监控，强势推动责任书的贯彻、执行和业主售后问题及时解决套数完成率通过客户资源部、售后服务部与置业公司和物业公司之间的及时沟通和紧密配合，深入挖掘客户资源和市场潜力，保证整体战略目标的实现。有利于提高项目操作水平的合理、高效及时汇总、分析各分公司及公司运作过程中的各方面信息，并随时对公司组织架构进行合理的调整。组织架构项目小计学习与成培养人才、储备人才人员配备及培训，培养、储备、充足、适合加强人力资源管理，设立了专门人力资源岗位，建立完善的适合投资公司战略需要的人力资源体系，推动薪酬体系，评价体系(考核指标体系) 的完善。输送干部 70 长提升能力团队专业化程度提升 12 月份从公司领导层面上开始大力推动各体系的战略思考和定位，逐步建立各部门及各分公司及其部门新的考核指标体系，并将细化到个人的考核指标体系，在责任书的统一指导下，团队的专业分工更加合理，沟通更加顺畅、高效。 70 推动企业文化建设，确保战略目标的最终实现核心价值观宣贯、共同理解、偏执的执理解、认知聚焦公司制定未来发展战略，深入理解企业、理解行业、理解环境，加强对战略的思考和讨论，领导团队推动战略的贯彻与执行；通过组织讨论，加深各项目、各部门加强对考核指标的理解，更加深刻理解市场和客户，更加深刻理解行动纲领。聚焦公司的战略目标来深入对项目的理解。行创造好的行动氛围，支持战略执行强调高度的责任心和工作每个细节的落实，对未能执行到位的工作，认真分析存在问题，及时解决问题；通过不断学强调高度的责任心、沟通配合、支持、创新、团队精神全员具备习和提高自身水平，逐步加深对项目的理解、对战略目标的高度认同，并有效推动项目操作。同时各专业在实际工作中，重点强调工作的计划和统筹安排，充分考虑上下家的协调和配合，对产生的协作问题，要及时提出、落实解决，使内部运作高效。项目小计考核汇总 71

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平衡计分卡多种表格范本

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XXXX公司战略发展目标（基于平衡计分卡）类别企业目标主要指标 40 40 30 30 战略策略计划 20 20 10 目标 0 2003 2004 销量稳定增长 800 800 400 400 回报 0 2003 2004 现金流持续增加 100% 80% 60% 40% 20% 0% 客户需求（万吨） 1200 1200 股东 2005 80% 70% 2003 2004 2005 （万元） 90% 2005 客户满意率逐步提高过程控制 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 5% 2% 2003 2004 1% 2005 不良产品率大幅降低学习创新 90% 85% 80% 75% 70% 65% 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 年度 2003 2004 2005 销量 20 30 40 年度 2003 2004 2005 400 800 1200 2003 2004 2005 70% 80% 90% 2003 2004 2005 5% 2% 1% 2003 2004 2005 75% 80% 85% 现金流量年度客户满意度年度不良产品率年度员工满意度部门平衡计分卡一致公司战略发展目标关联显性业绩 “公司对设立该部门的第一要求是什么？” 目标评估指标计划部门绩效基本职能绩效管理 “本部门在组织和流程中必须完成那些基本职能？ ” 目标评估指标 “为保证和保持绩效，我们要展开那些管理工作？ ” 计划目标学习与创新 “要实现绩效，如何持续保持变革和提高的能力？ ” 目标评估指标计划评估指标计划部门主基二元考核模型奖主要绩效绿色 —— 优秀区励优秀线不奖基本职能不罚绩效管理区域学习创新黄色 —— 一般区基本要求线惩罚基础绩效红色 —— 改善区基本原则：主要绩效：包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。部门绩效考核标准表 2003年部门：考核角度指标名称单位计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现最重要的工作目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成部门的基本职能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那些绩效管理工作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续保持变革和提高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求月 5 100 5 根据实际而定未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务月 5 100 5 根据实际而定未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：基础绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。部门绩效考核标准表 2003年部门：行销部考核角度指标名称销量显性业绩单位吨计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分评价标准计分方法面粉销量，统计表月 40 20 按月度滚动计划每相差5％加/扣1分边际贡献万元计划销量（250-60）元/吨月 30 15 与实际边际贡献对比每增加或下降20万元加/扣2分逾期30天应收帐款额万元逾期30天以上的应收帐款月 10 5 15万元超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分我们如何实现最顾客取得力重要的工作目标顾客满意度调查？％本季新发展个数及销量，年度累计情况季 6 3 新客户数及其销量无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分％由销售部门每季定期调查，做出评估季 4 2 此项工作开展与否此项工作开展与否得/扣2分销售计划准确率％实际销售量/计划销售量月 10 5 90-110％超范围每2％扣1分应收帐款周转天数天月末应收帐款余额/本月销售收入30 月 10 2 35天每超2天扣1分月 10 2 32元/吨每超1元扣0.5分客户维系率％（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数月 10 2 98% 每降1％扣0.5分产成品周转天数天月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天每超2天扣1分吨粉可控销售费用基本职能元/吨可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数评价按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完顾客关系综合评价评价选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例我们如何完成部门的基本职能？对帐单或收货确认单签回率％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分％对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分市场分析％每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析月 10 2 是否分析及分析深度不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。存在问题扣0.5分，严重扣1分环境卫生评价办公区、卫生区及员工衣着容貌月 5 1 总经办负责组织检查安全办公评价无事故、存在隐患、及时整改月 5 1 安全生产委员会组织检查有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分绩效管理业代对客户的拜访次数人次业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数人次行销部副经理以上人员对客户的拜访人次季 10 1 6-20次低于6次扣0.5，低于4次扣1分促销手段评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分广告支持评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分评价销售计划编制的及时性和合理性月业务代表管理及信息反馈评价参见业务代表管理办法销售中心服务质量评价销售中心之评审、开票、收款环节我们要展开那些宣传品支持绩效管理工作？销售计划编制不合格记录数付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分月 5 0.5 自评+市场反馈有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分月 5 0.5 自评+相关部门反馈有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分月 5 0.5 5-10笔超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度评价参照ISO9000体系文件季 10 1 品管部体系办评价日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分部门管理费用评价财会费用明细月 10 1 超标费用合理性及金额费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价劳动纪律评价检查评价员工考勤、遵章守纪等情况月 10 1 总经办人事科检查、记录存在问题扣0.5分，严重扣1分季 20 2 总经办人事科调查、统计总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分评价统计员工建议数量及采纳情况季 20 2 自评，分为非常优秀(有实没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分例)、一般、无变化评价对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价季 20 2 自评，分为非常优秀(有实无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分例)、一般、无变化评价对业务流程的改进和创新季 20 2 自评，分为非常优秀(有实无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分例)、一般、无变化评价内部激励机制、授权程度以及团队意识等季 20 2 总经办人事科调查、统计 5 员工满意度学习与创新笔 5 10 员工建议数及采纳情况员工学习与培训我们如何持续保持变革和提高的重要流程改进情况能力？激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求评价月 5 100 2、临时任务评价月 5 100 5 3、评价 0% 0% 4、评价计分总计主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理：总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分发展战略：年度目标：部门绩效考核评价表部门：考核角度显性业绩我们如何实现最重要的工作目标？基本职能我们如何完成部门的基本职能？年度： 2003年指标名称单位分值标准结果差异值月份： 1月简要说明计分下月计划绩效管理我们要展开那些绩效管理工作？学习与创新我们如何持续保持变革和提高的能力？其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、评价 2、评价 3、评价 4、评价计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。主管领导：部门主管：员工目标管理（MBO）模型上级工作程序下级提议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权沟通促动因素员工关系绩效评价模型中层管理者直接上级（S层）外部关系被考核者【自评】同级同事客户、供应商直接下级普通员工二次评价（J、E层）观察直接主管被考核者【自评】了解员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：年时间：季一、主要绩效目标与评价序号绩效目标权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计完成期限考核标准实际完成情况评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。二、与所在组织的绩效考核关联组织名称得分权重 20% 0 关联后得分注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。三、重大事项加、减分序号典型事项说明加、减分加、减分小计 0 1 2 3 总评得分如可行，给出评价等级注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。四、员工目标完成情况定性评价及改进计划完成情况定性评价绩效改进计划优点：不足：有待改进之处改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认签名被考核者：考核者：考核确认签名被考核者：考核者：评估期年季 XXXX有限公司管理层关系绩效评价表姓　名类别考评项目岗　位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日　期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负荷大大低于平均工作量工作完成的快慢程度不能按时完成，工作拖拉懒散、粗心，可避免的错误经常出现只能照章行事，需不断督促工作不细心，偶尔出错工作大体满意工作质量上乘，且知错即改日常工作无需指示，但新任务需督促主动开展工作一直主动工作且工作有计划应付工作且经常推卸责任责任心一般，不能主动承担责任了解自己的职责且竭尽所能并勇于承有责任心担责任与他人在工作上的协作程度个人主义严重，不肯与他人合作应他人要求或必要时才与其合作常争取他人合作或与他人协调无间，协助别人开展工作顺利完成工作纪律性自我约束力及是否违反劳动纪律提示、要求下能够遵守纪律和规章能自觉遵守各项纪遵章守纪，并教育律与规章、影响他人专业知识岗位必需专业知识的掌握程度对岗位相关专业知识基本掌握掌握岗位相关知识专业知识丰富，能，并能灵活运用融会贯通工作方法解决问题的形式、途径自我约束差、时常出现违纪现象岗位必需及相关的专业知识掌握甚少单一、呆板，方式不合时宜能正确开展工作，但效果一般方法得当，富有成产生理想效果效工作经验由工作实践积累的知识或技能基本无经验可谈具备一些简单经验善于积累判断能力对事物、现象的甄别与断定的能力各方面判断力都很一般只能判断一些简单事物、现象具备综合分析、判判断迅速、准确且断的能力，对工作富有远见卓识有所帮助工作是否持之以恒处理公共关系能力、交际能力如何对突发事件的处置是否能从全局着手观察、解决问题工作经常半途而废无特殊原因可以完成工作想方设法完成本职很有耐心和毅力，工作工作持之以恒工作中始终处于被动局面虽不影响工作，但沟通不够主动协调、沟通方法得善于协调与沟通且当卓有成效手足无措、慌张，遇事无主见无全局意识，孤立、片面看待问题偶尔出现处理不当的情况可以面对突发情况临危不乱，处事果，且能正确处理断全局观念不浓，工作不系统无计划能从系统、全局出顾全大局、考虑周发看问题、做事情到，变零散为系统创造性是否有新意无创造性可言有追求改革的意识经常改进工作组织能力管理及组织能力管人、管事均杂乱无章工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺带领员工圆满完成有组织、有条理，工作员工积极性高识才育人识人才、重培育意识淡泊，没有采取任何行动观念认同，但不太愿意多方培育下属能判断下属能力，尊重人才，不断引并设法挖掘其潜能导员工进取、成长学习能力接受新知识的速度、方法、积极性很少主动学习能学习工作所需的知识技能主动学习，能力有学以致用，改善业提高绩工作数量工作工作速度业绩工作质量主动性工责任感作态度协作性管坚韧性理能协调沟通力项目描述部　门 D（不满意） 3 2 1 应变能力系统性个性特性格特征征工作是否正确、清楚、完全无详尽指示、无人监督下的工作能力承担责任，而不是设法逃避低于平均工作量工作量饱满有时不能按时完成能按时完成工作超出平均工作量积极主动，经常提前完成工作任务阅历丰富创造性很强且效果优异 —— 业余爱好 —— 评考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评语考评人：注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。考评 XXXX有限公司员工关系绩效考评表姓　名类别考评项目部　门项目描述工作量是否满负工作数量荷工作工作速度工作完成快慢的程度业绩工作是否正确、工作质量工作态度清楚、完全无详尽指示、无主动性人监督下的工作能力是否能自发工作责任心，能否主动承担责任与他人在工作上协作性的协作程度岗　位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日　期 B（满意） A（很满意）自我主管经理 3 2 1 3 2 1 考评考评考评大大低于平均工低于平均工作量工作量适当作量工作量较满工作拖拉，经常有时不能按时完基本能按时完成很快，经常提前不能按时完成成工作完成工作任务懒散、粗心，可常出错或暴露问工作大体满意避免的错误频繁题，工作不细心工作保持正确且知错即改只能照章行事，日常无需指示，主动从事改进需不断督促新任务需督促主动工作，自动增加额外工作责任心一般，能有责任心，尽可任劳任怨，勇于敷衍，经常推卸自动自发工作能完成份内工作承担责任个人主义严重，应他人要求或必常争取他人合作与他人协调无间不肯与他人合作要时才与其合作或协助别人开展，顺利完成自我约束力及是纪律性否违反劳动纪律自我约束差、经严格要求下能够基本能够遵守纪能严格、自觉遵常出现违纪现象遵守纪律和规章律和规章守纪律与规章专业知识岗位必需专业知识的掌握程度岗位必需的专业掌握岗位相关知知识掌握甚少或对岗位相关专业识，并能灵活运专业知识丰富，知识基本掌握用能融会贯通肤浅解决问题的形式工作技巧、途径单一、死板亟待提高合理、灵活、多善于走捷径，且变可达最佳效果无经验可谈简单经验善于积累工工作经验由工作实践积累的知识或技能作能力理解能力对意图、事物、事件的理解程度坚韧性工作是否持之以恒阅历丰富能快速理解并做对很多事物不能点拨、交流后才基本上能够独立出相应的评价或正确理解能理解理解与判断回应工作经常半途而勉强将事情做到能够坚持完成工坚韧不拔，有较废最后作强耐力表达能力以口头或文字等形式表达意思辞不达意能基本描述事项能准确实现沟通口语流利、文笔交流流畅接受新知识的速学习能力度、方法、积极性很少主动学习能学习工作所需主动学习，能力学以致用，改善的知识技能有提高业绩个性特性格特征征业余爱好评分自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评语经理：注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理考评 XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质一、财务方面：计算方法或评价依据略一、财务方面： 1、评价经济效益指标产品销量销售原成差边际贡献利润额成果度量 2、资产运营状态指标原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额成果度量 3、偿还负债能力指标资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量成果度量 4、衡量发展能力指标营业额增长率新产品百分比高档产品比率绩效驱动 5、成本费用指标吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用成果度量 6、其他财务指标产销率分部门费用明细成果度量二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度 1、市场占有率单位成果度量评价主要责任周期部门略略次要责其他相关评价计算任部门部门部门略略略备注略产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率 2、客户维系力客户流失数成果度量客户维系率 3、顾客取得力新客户数新客户销售量新客户开发成本成果度量 4、顾客满意度顾客满意率客户投诉率成果度量 5、企业获利率净毛利率新产品获利率新客户获利率成果度量（二）顾客价值主张 1、产品和服务特征功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间 2、顾客关系顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数绩效驱动绩效驱动 3、形象和商誉包装形象促销手段广告支持宣传品支持绩效驱动产品诉求点成果度量（三）内部顾客服务 1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理 2.办公室之于各部门文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性成果度量三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量 BET(收支平衡时间）（二）营运流程 1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率原料价格指数车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度 2、储运环节原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度成果度量 3、加工环节技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例成果度量 4、检验环节一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率成果度量 5、销售环节销售计划完成率产品1比例成果度量产品2比例销售退货比例滞销产品比例不合格销售记录数（三）售后服务流程对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长： 1、员工能力员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率成果度量绩效驱动 2、资讯系统信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力绩效驱动 3、激励、授权、整合度员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效绩效驱动

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平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)

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XXXX公司战略发展目标（基于平衡计分卡）类别战略目标企业目标主要指标 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 40 30 20 2003 股东回报 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2004 （万吨） 1200 800 400 2004 现金流持续增加 100% 80% 需求 2005 销量稳定增长 2003 客户策略计划 70% 2005 80% （万元） 90% 60% 40% 20% 0% 2003 2004 客户满意率逐步提高 6% 5% 2005 5% 4% 过程控制 3% 2% 2% 1% 1% 0% 2003 2004 不良产品率大幅降低学习创新 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70% 2005 85% 80% 75% 2003 2004 员工越来越满意 2005 部门平衡计分卡一致关联公司战略发展目标显性业绩 “公司对设立该部门的第一要求是什么？” 目标评估指标计划基本职能绩效管理 “本部门在组织和流程中必须完成那些基本职能？ ” 目标评估指标 “为保证和保持绩效，我们要展开那些管理工作？ ” 部门绩效计划目标学习与创新 “要实现绩效，如何持续保持变革和提高的能力？ ” 目标评估指标计划评估指标计划部门主基二元考核模型奖主要绩效绿色 —— 优秀区励优秀线不奖基本职能不罚绩效管理区域学习创新黄色 —— 一般区基本要求线惩罚基础绩效红色 —— 改善区基本原则：主要绩效：包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。部门绩效考核标准表 2003年部门：考核角度指标名称单位计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分 0 0 0 显性业绩 50 我们如何实现最重要的工作目标？ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 基本职能 20 我们如何完成部门的基本职能？ 0 0 0 0 0 0 0 评价标准计分方法考核角度指标名称单位计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分评价标准计分方法 0 0 0 0 绩效管理 0 10 0 我们要展开那些绩效管理工作？ 0 0 0 0 0 0 学习与创新 0 10 0 我们如何持续保持变革和提高的能力？ 0 0 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务）明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求月 5 100 5 根据实际而定未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 2、临时任务月 5 100 5 根据实际而定未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 3、 0% 0% 4、 0% 0% 因计划调整或上级安排的临时工作任务计分总计 100 10 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：基础绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。部门绩效考核标准表 2003年部门：行销部考核角度指标名称销量显性业绩单位吨计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分评价标准计分方法面粉销量，统计表月 40 20 按月度滚动计划每相差5％加/扣1分边际贡献万元计划销量（250-60）元/吨月 30 15 与实际边际贡献对比每增加或下降20万元加/扣2分逾期30天应收帐款额万元逾期30天以上的应收帐款月 10 5 15万元超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分我们如何实现最顾客取得力重要的工作目标顾客满意度调查？％本季新发展个数及销量，年度累计情况季 6 3 新客户数及其销量无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分％由销售部门每季定期调查，做出评估季 4 2 此项工作开展与否此项工作开展与否得/扣2分销售计划准确率％实际销售量/计划销售量月 10 5 90-110％超范围每2％扣1分应收帐款周转天数天月末应收帐款余额/本月销售收入30 月 10 2 35天每超2天扣1分月 10 2 32元/吨每超1元扣0.5分客户维系率％（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数月 10 2 98% 每降1％扣0.5分产成品周转天数天月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天每超2天扣1分吨粉可控销售费用基本职能元/吨可控销售费用/面粉总销量 50 价格行情指数评价按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据月 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完顾客关系综合评价评价选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 20 滞销产品比例我们如何完成部门的基本职能？对帐单或收货确认单签回率％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分％对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分市场分析％每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析月 10 2 是否分析及分析深度不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。存在问题扣0.5分，严重扣1分环境卫生评价办公区、卫生区及员工衣着容貌月 5 1 总经办负责组织检查安全办公评价无事故、存在隐患、及时整改月 5 1 安全生产委员会组织检查有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分考核角度绩效管理指标名称计算方法或评价依据权重评价周期大分％小分评价标准计分方法业代对客户的拜访次数人次业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数人次行销部副经理以上人员对客户的拜访人次季 10 1 6-20次低于6次扣0.5，低于4次扣1分促销手段评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分广告支持评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分评价具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划季 10 1 部门自评+市场反馈滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分评价销售计划编制的及时性和合理性月业务代表管理及信息反馈评价参见业务代表管理办法销售中心服务质量评价销售中心之评审、开票、收款环节我们要展开那些宣传品支持绩效管理工作？销售计划编制不合格记录数笔付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录数/总业务记录数 5 0.5 自评+相关部门反馈严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分月 5 0.5 自评+市场反馈有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分月 5 0.5 自评+相关部门反馈有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分月 5 0.5 5-10笔超5笔扣0.2 10 ISO运行有效性和符合度部门管理费用评价参照ISO9000体系文件评价财会费用明细季月 10 1 品管部体系办评价日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 10 1 超标费用合理性及金额费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价劳动纪律评价检查评价员工考勤、遵章守纪等情况月 10 1 总经办人事科检查、记录存在问题扣0.5分，严重扣1分季 20 2 总经办人事科调查、统计总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分评价统计员工建议数量及采纳情况季 20 2 评价对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价季 20 2 评价对业务流程的改进和创新季 20 2 自评，分为非常优秀(有实没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分例)、一般、无变化自评，分为非常优秀(有实无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分例)、一般、无变化自评，分为非常优秀(有实无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分例)、一般、无变化评价内部激励机制、授权程度以及团队意识等季 20 2 总经办人事科调查、统计员工满意度学习与创新单位员工建议数及采纳情况员工学习与培训我们如何持续保持变革和提高的重要流程改进情况能力？激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求评价月 5 100 5 2、临时任务评价月 5 100 5 3、评价 0% 0% 4、评价 0% 0% 计分总计主管领导： 100 100 部门经理：总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分发展战略：年度目标：部门绩效考核评价表部门：考核角度显性业绩我们如何实现最重要的工作目标？基本职能我们如何完成部门的基本职能？年度： 2003年指标名称单位分值标准结果差异值月份： 1月简要说明计分下月计划考核角度指标名称单位分值标准结果差异值简要说明计分下月计划绩效管理我们要展开那些绩效管理工作？学习与创新我们如何持续保持变革和提高的能力？其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、评价 2、评价 3、评价 4、评价计分总计 0 0 注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。主管领导：部门主管：员工目标管理（MBO）模型上级工作程序下级提议要求目标设定参加委托工作实现过程自我控制上司评价成果评价自我评价领导权沟通促动因素员工关系绩效评价模型中层管理者直接上级（S层）外部关系被考核者【自评】同级同事客户、供应商直接下级普通员工二次评价（J、E层）观察直接主管被考核者【自评】了解员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价序号绩效目标权重(％) 1 20 2 20 3 20 4 20 5 20 小计完成期限考核标准实际完成情况评分 100 0 注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。二、与所在组织的绩效考核关联组织名称得分权重 20% 0 关联后得分注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。三、重大事项加、减分序号典型事项说明加、减分加、减分小计 0 1 2 3 总评得分如可行，给出评价等级注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。四、员工目标完成情况定性评价及改进计划完成情况定性评价绩效改进计划优点：不足：有待改进之处改进、提高的措施、方法 1 2 3 4 目标确认签名被考核者：考核者：考核确认签名被考核者：考核者：评估期年季 XXXX有限公司管理层关系绩效评价表姓　名类别考评项目岗　位 C（勉强） B（满意） 3 2 1 3 2 1 日　期 A（很满意） 3 2 1 工作量是否满负荷大大低于平均工作量工作完成的快慢程度不能按时完成，工作拖拉懒散、粗心，可避免的错误经常出现只能照章行事，需不断督促工作不细心，偶尔出错工作大体满意工作质量上乘，且知错即改日常工作无需指示，但新任务需督促主动开展工作一直主动工作且工作有计划应付工作且经常推卸责任责任心一般，不能主动承担责任了解自己的职责且竭尽所能并勇于承有责任心担责任与他人在工作上的协作程度个人主义严重，不肯与他人合作应他人要求或必要时才与其合作常争取他人合作或与他人协调无间，协助别人开展工作顺利完成工作纪律性自我约束力及是否违反劳动纪律提示、要求下能够遵守纪律和规章能自觉遵守各项纪遵章守纪，并教育律与规章、影响他人专业知识岗位必需专业知识的掌握程度对岗位相关专业知识基本掌握掌握岗位相关知识专业知识丰富，能，并能灵活运用融会贯通工作方法解决问题的形式、途径自我约束差、时常出现违纪现象岗位必需及相关的专业知识掌握甚少单一、呆板，方式不合时宜能正确开展工作，但效果一般方法得当，富有成产生理想效果效工作经验由工作实践积累的知识或技能基本无经验可谈具备一些简单经验善于积累判断能力对事物、现象的甄别与断定的能力各方面判断力都很一般只能判断一些简单事物、现象具备综合分析、判判断迅速、准确且断的能力，对工作富有远见卓识有所帮助工作是否持之以恒处理公共关系能力、交际能力如何对突发事件的处置是否能从全局着手观察、解决问题工作经常半途而废无特殊原因可以完成工作想方设法完成本职很有耐心和毅力，工作工作持之以恒工作中始终处于被动局面虽不影响工作，但沟通不够主动协调、沟通方法得善于协调与沟通且当卓有成效手足无措、慌张，遇事无主见无全局意识，孤立、片面看待问题偶尔出现处理不当的情况可以面对突发情况临危不乱，处事果，且能正确处理断全局观念不浓，工作不系统无计划能从系统、全局出顾全大局、考虑周发看问题、做事情到，变零散为系统创造性是否有新意无创造性可言有追求改革的意识经常改进工作组织能力管理及组织能力管人、管事均杂乱无章工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺带领员工圆满完成有组织、有条理，工作员工积极性高识才育人识人才、重培育观念认同，但不太愿意多方培育下属能判断下属能力，尊重人才，不断引并设法挖掘其潜能导员工进取、成长学习能力接受新知识的速度、方法、积极性意识淡泊，没有采取任何行动很少主动学习能学习工作所需的知识技能主动学习，能力有学以致用，改善业提高绩工作数量工作工作速度业绩工作质量主动性工责任感作态度协作性管坚韧性理能协调沟通力项目描述部　门 D（不满意） 3 2 1 应变能力系统性个性特性格特征征工作是否正确、清楚、完全无详尽指示、无人监督下的工作能力承担责任，而不是设法逃避低于平均工作量工作量饱满有时不能按时完成能按时完成工作考评超出平均工作量积极主动，经常提前完成工作任务阅历丰富创造性很强且效果优异 —— 业余爱好 —— 评考评得分=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 分 D1:_×5 +D2:_×4+D3:_×3）/ 1.9 = 评语考评人：注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。 XXXX有限公司员工关系绩效考评表姓　名类别考评项目部　门项目描述工作数量工作量是否满负荷工作工作完成快慢的业工作速度程度绩工作是否正确、工作态度工作质量清楚、完全无详尽指示、无主动性人监督下的工作能力是否能自发工作责任心，能否主动承担责任协作性与他人在工作上的协作程度岗　位 D（不满意） C（勉强） 3 2 1 3 2 1 日　期 B（满意） A（很满意）自我主管经理 3 2 1 3 2 1 考评考评考评大大低于平均工低于平均工作量工作量适当作量工作量较满工作拖拉，经常有时不能按时完基本能按时完成很快，经常提前不能按时完成成工作完成工作任务懒散、粗心，可避免的错误频繁只能照章行事，需不断督促常出错或暴露问题，工作不细心工作大体满意日常无需指示，新任务需督促主动从事改进工作保持正确且知错即改主动工作，自动增加额外工作敷衍，经常推卸责任心一般，能有责任心，尽可任劳任怨，勇于自动自发工作能完成份内工作承担责任个人主义严重，应他人要求或必常争取他人合作与他人协调无间不肯与他人合作要时才与其合作或协助别人开展，顺利完成纪律性自我约束力及是否违反劳动纪律自我约束差、经严格要求下能够基本能够遵守纪能严格、自觉遵常出现违纪现象遵守纪律和规章律和规章守纪律与规章岗位必需专业知专业知识识的掌握程度岗位必需的专业对岗位相关专业掌握岗位相关知专业知识丰富，知识掌握甚少或知识基本掌握识，并能灵活运能融会贯通肤浅用工作技巧解决问题的形式、途径单一、死板亟待提高合理、灵活、多善于走捷径，且变可达最佳效果无经验可谈简单经验善于积累工工作经验由工作实践积累的知识或技能作能力理解能力对意图、事物、事件的理解程度阅历丰富能快速理解并做对很多事物不能点拨、交流后才基本上能够独立出相应的评价或正确理解能理解理解与判断回应工作是否持之以坚韧性恒工作经常半途而勉强将事情做到能够坚持完成工坚韧不拔，有较废最后作强耐力以口头或文字等表达能力形式表达意思辞不达意能准确实现沟通口语流利、文笔能基本描述事项交流流畅接受新知识的速学习能力度、方法、积极性很少主动学习能学习工作所需主动学习，能力学以致用，改善的知识技能有提高业绩个性特性格特征征业余爱好评分自我评价=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 员工签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 主管考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 主管签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 经理考评=（A1:_×10+A2:_×9.5+A3:_×9+B1:_×8.5+B2:_×8+B3:_×7.5+C1:_×7+C2:_×6.5+C3:_×6+ 经理签字： D1:_×5+D2:_×4+D3:_×3）/ 1.4 = 考评得分=自我评价得分×0.1+主管考评得分×0.5 + 经理考评得分×0.4= 评语经理：注： 1、性格特征、业余爱好项目在填写相关内容后再打分，以利于上级和人事了解员工的个性专长。 2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。 ———— ———— 经理考评 XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质一、财务方面：计算方法或评价依据略一、财务方面： 1、评价经济效益指标产品销量销售原成差边际贡献利润额成果度量 2、资产运营状态指标原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额成果度量 3、偿还负债能力指标资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量成果度量 4、衡量发展能力指标营业额增长率新产品百分比高档产品比率绩效驱动 5、成本费用指标吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用成果度量 6、其他财务指标产销率分部门费用明细成果度量二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度 1、市场占有率产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率 2、客户维系力客户流失数单位成果度量成果度量评价主要责任周期部门略略次要责其他相关评价计算任部门部门部门略略略备注略方面类型项目性质客户维系率 3、顾客取得力新客户数新客户销售量新客户开发成本成果度量 4、顾客满意度顾客满意率客户投诉率成果度量 5、企业获利率净毛利率新产品获利率新客户获利率成果度量（二）顾客价值主张 1、产品和服务特征功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1 产品2 时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间绩效驱动 2、顾客关系顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数绩效驱动 3、形象和商誉包装形象促销手段广告支持宣传品支持绩效驱动单位计算方法或评价依据评价主要责任周期部门次要责其他相关评价计算任部门部门部门备注方面类型项目性质产品诉求点成果度量（三）内部顾客服务 1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理 2.办公室之于各部门文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度成果度量 3.技术品管之于储运、生产、销售原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度 ISO质量体系有效性成果度量三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量 BET(收支平衡时间）（二）营运流程 1、采购环节采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率成果度量单位计算方法或评价依据评价主要责任周期部门次要责其他相关评价计算任部门部门部门备注方面类型项目性质原料价格指数车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度 2、储运环节原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度成果度量 3、加工环节技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例成果度量 4、检验环节一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率成果度量 5、销售环节销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例成果度量单位计算方法或评价依据评价主要责任周期部门次要责其他相关评价计算任部门部门部门备注方面类型项目性质滞销产品比例不合格销售记录数（三）售后服务流程对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长： 1、员工能力员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率成果度量绩效驱动 2、资讯系统信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力绩效驱动 3、激励、授权、整合度员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效绩效驱动单位计算方法或评价依据评价主要责任周期部门次要责其他相关评价计算任部门部门部门备注

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七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版

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七大职能部门平衡计分卡绩效指标市场系统 BSC 指标体系指标财务表现 / 投衡量要素指标名称组织增幅销售额增长率人均利润人均销售毛利增长率入产出成本控制销售费用率降低率指标定义 / 衡量标准数据 / 证据设立目的收集计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款作为反映公司整体组织增幅和市场占有口径计算的销售额增长率率提高的主要指标计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后反映营销系统运行的效率的毛利与营销系统平均员工人数之比计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率财务部暂按订货额及回款额财务部、人力资源暂按销售毛利部（配合）反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售备注财务部费用总额的增长率暂为监测指标衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员客户满意客户满意度顾客工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起以市场为牵引，提高客户满意度的退货率市场份额市场占有率计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品反映公司产品在市场中的地位，促使提高总市场容量的比率产品市场份额质量管理部（外部调查）营销办暂为（外部调查）监测指标内部流程渠道销售网络覆盖率相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市反映出本公司的市场潜力或市场工作的场的销售网络的比率缺陷市场营销部组织学习人力资源营销队伍的实力对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能反映营销实力，促使营销方面人力资本的力等方面的综合评价增值人力资源部组织气氛部门员工士气员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的综合满意程度 46 直接反映部门的工作效率人力资源部研发系统 BSC 指标体系指标衡量要素指标名称专利数量财务表现 / 组织增幅投入产出新产品销售比例成本控制顾客客户满意内部流程速度组织学习新产品的市场竞争力技术及模块复用率外部投诉 TTM （产品上市周期）技术创新产品技术的领先性人力资源研发团队的实力组织气氛部门员工士气指标定义设立目的年度内专利申报及批准的数量促进新产品开发，以及加强知识产品权保护新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品等方面与竞争对手相比的竞争力的发展潜力年度新产品订货额占全部销售订货额反映产品研发的效果，体现公司后劲的比例的增长，坚持产品的市场检验标准在新产品或非标产品中采用现有技术提高技术和模块的通用化和标准化水和模块的比率的提高率平，降低采购、制造和维护成本其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和发系统的有效投诉数质量新产品从立项到规模推向市场的时间加快产品开发周期核心技术在行业中的地位、领先性及后确保核心技术领先优势劲数据 / 证据收集总经理办公室市场营销部财务部生产系统总经理办公室市场营销部行业调查对研发团队的人员规模、结构、水平、反映研发实力，促使研发方面人力资学习能力等方面的综合评价。以符合研本的增值发战略需要为标准人力资源部员工对管理者，管理体制、工作环境等直接反映部门的工作效率方面的综合满意程度人力资源部 47 备注生产系统 BSC 指标体系指标财务表现 / 衡量要素指标名称组织增幅及时齐套发货率生产率提高人均产值增长率投入产出指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正反映生产系统和公司整体的合确发货的产值占总的应发货产值的比率数据 / 证据人数之比使其减人增效考核时结合及时齐财务部投诉顾客投诉率产品制造成本中制造费用所占比率的降低率人员的有效投诉质量一次合格率采购物料合格率组织气氛部门员工士气促使生产系统降低制造费用提升生产系统的服务质量促使按 ISO9000 标准运行在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率建立有效的质量控制和质量保证体系的乘积指计划期内经 IQC 检验合格的物料采购额占计划反映采购系统控制供应商交货的能力。的物料采购额的比率员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合直接反映部门的工作效率满意程度 48 套正确发货产值的增长蓄资源部财务部摊额由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销备注收集计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促财务部、人力质量保证体系有效性质量保证体系运行与 ISO9000 标准的符合性组织学习同履约能力可比采购成本降低率成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本制造费用率降低率内部流程设立目的按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购成本控制顾客指标定义财务部总经理办公室品质部品质部品质部人力资源部总经理办公室 BSC 指标体系指标衡量要素指标名称指标定义组织增幅管理改进项目的优质完成率投入产出成本控制管理费用率降低率顾客客户满意公共关系满意度内部流程信息信息传递组织学习组织气氛部门员工士气收集在参谋决策、计划制定、考核、信息收做好总经理的参谋和助手集等方面协助总经理工作的好坏对总经理的协助程度财务表现 / 数据 / 证据设立目的优质完成的管理改进项目数占总的管理改进项目数的比率总经理关注管理改进项目的最终成效公司高层领导促使总经理办公室通过预算管理，合理调计划期内，总经理办公室公室管理费用配资源，有效地提高管理费用支出效果，支出占销售收入的比率的降低率降低管理费用率财务部监测指标外部调查对外合作关系改善的程度改善公司经营环境公司信息流通的有效性和及时性保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅员工对管理者、管理体制、工作环境等直接反映本部门的工作效率方面的综合满意程度备注各部门公司领导及各部门人力资源部人力资源部 BSC 指标体系指标衡量要素指标定义指标名称设立目的计划期，经招聘、培训和调配为各部组织增幅合格人员需求满足率需求的比率财务表现 / 投入产出门提供的合格人员占各部门人员总生产率人力资源部人员比例成本控制管理费用率降低率计划期内，人力资源部人员平均数占公司员工平均数的比例反映人力资源系统对公司人力资源需求的满足能力使人员规模控制在合理的范围内计划期内，人力资源部管理费用支出促使人事行政系统通过预算管理有效占销售收入的比率的降低率 49 地提高管理费用支出效果和降低管理数据 / 证据收集备注各部门人力资源部财务部监测指标费用率顾客内部流程组织学习客户满意服务满意度全体员工对人事服务的满意情况提高人事的服务质量绩效管理绩效考核有效性绩效考核对目标完成的有效关系改善和提高绩效考核的效果人力资源公司人力资本对公司的人员规模、结构、水平、学促使公司人力资本的增值习能力等方面的综合评价总经理办公室培训人均培训时数每年平均每位员工接受的培训时数总经理办公室组织气氛全体员工士气全体员工对管理体制、管理者工作环直接反映公司的工作效率境等方面的综合满意程度促进人力资源开发员工调查各部门监测指标员工调查财务部 BSC 指标体系指标衡量要素组织增财务表幅现/ 投入产出生产率成本控制顾客内部流程客户满意信息组织学组织气习氛指标名称指标定义资金需求的及时及时到位的资金占总的资金需求的比率满足率净利润增长率财务人员比例设立目的优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道计划期内，按收付实现制计算的净利润增长旨在促进财务部通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，率计划期内，财务人员平均数占公司员工平均数的比例促使公司最终成果的增长使人员规模控制在合理的范围内管理费用率降低计划期内，公司管理费用支出占销售收入的促使财务部通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低率服务满意度财务信息部门员工士气比率的降低率管理费用率全体员工对财务部提供的财务服务的满意度提高财务服务的质量财务报告、报表及财务分析信息的质量及及时性提高财务信息的及时性和质量员工对管理者，管理体制、工作环境等方面直接反映部门的工作效率的综合满意程度 50 数据 / 证据收集备注采购部、营销部等部门财务部人力资源部财务部员工调查管理层人力资源部监测指标行政服务部 BSC 指标体系指标财务表现 / 投入产出顾客衡量要素生产率提高指标名称指标定义设立目的行政服务人员比例降低计划期内，行政服务人员平均数占公司旨在促进行政服务部减人、增效率员工平均数的比例降低率成本控制管理费用率降低率客户满意行政服务满意度计划期内，公司行政服务费用支出占销促使行政服务部通过预算管理有效地提高管售收入的比率的降低率理费用支出效果和降低管理费用率各部门对行政服务的综合满意程度改善行政服务，满足各部门及员工的合理需要数据 / 证据收集人力资源部财务部人力资源部员工调查在客户接待中由于车辆调度、住宿安内部流程质量接待流程失误次数排、就餐等行政服务部负责方面出现的减少接待过程中行政服务方面的失误市场部失误次数组织学习组织气氛部门员工士气员工对管理者，管理体制、工作环境等直接反映部门的工作效率方面的综合满意程度 51 人力资源部备注

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某公司部门绩效指标分解

某公司部门绩效指标分解

某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图财务在财务方面我们向展示什么顾客　　我们在客户眼里的表现如何内部流程远景 / 战略为了股东和顾客满意，我们要把那些关键业务流程作的更好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么　财务角度　　顾客角度　内部流程角度销售增长　　　　顾客满意　　　　　　　学习与成长角度　　保证利润　　新产品研　　员工培训　　　　提高质量发　　人才队伍建设提高资产运营效率降低成本　　　　　　　　品牌建设　　　　　基础管理　　绩效管理企业文化建设　　员工满意　　渠道建设　　　　二、战略指标解释战略主题保证利润降低成本提高资产运营效率销售增长战略主题解释完成公司产品利润目标具体目标　通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体成本的降低加大资金管理力度，实现资本的保值和增值　　 1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大客户的维持　包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客服顾客满意质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访品牌建设完成品牌建设规划新产品开发　完成新产品开发计划　提高质量持续推进和实施质量体系，强化质量管理基础管理建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系渠道建设完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道企业文化建设员工培训员工满意　　　规划并逐步建立具有公司特色的企业文化　 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养人才队伍建设绩效管理　　 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售队伍的招聘和优化　建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程　 1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落实和实施　三、各部门战略指标分配角度部门主题降低成本财务行政部人力资源部财务部 IT 部证券投质量资部管理部内审部生产保障部研发中心产品中国内销心售中心　　 1 　　　　　　　　　　 1 　　　　　　　 1 　　　　　　　　　　 1 　　　　　　　　　　 1 1 　　　　　　　　 1 　　　　　　　　　 1 1 　　　　　　 1 　 1 1 　　 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 　　　　　　　　　　 1 1 　　　　　　　　 1 　提高资产运营效率销售增长顾客满意顾客品牌建设新产品开发提高质量内部流程基础管理渠道建设企业文化建设员工培训学习与成长 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 　 1 　　　　　　 1 　 1 　 1 　　　　　　　　　　 1 　　　　　　　　　 4 5 4 2 2 3 2 3 5 5 7 人才队伍建设绩效管理员工满意目标小计四、战略指标的具体化分解战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指关键成功因标素来自客户的销售收入增加销售收入销售额关键绩效指标来自渠道线的销售收入来自大客户的销售收入来自行业线的销售收入来自产品的来自核心产品的销售收入销售收入来自新产品的销售收入提高市场份来自老客户的销售收入额来自新客户的销售收入库存周转率提高资产运营效率　加速资产利用率应付账款周转率应收账款周转率总资产周转率固定资产周转率控制和降低保证利利润率润人均利润率人员成本控制与降低销售费用控制与降低物流成本控制与降低研发成本降低成本费用率人员成本增长率销售费用率物流成本率项目研发费用率研发费用增长率与毛利率增长之比控制与降低维修服务成维修服务费用率本加强预算管理加强应收账款管理预算制定、调整按时开展和完成率实际费用与预算的差异应收账款逾期率应收账款回款期逾期 3 年以上应收账款比率坏账率售后服务质量满意度提高用户满提高客户满意度客户满意度意度户价值产品到货的及时性售后服务回访的及时性对客户需求响应的及时性降低投诉增加客产品质量满意度　对产品质量的投诉次数对服务质量的投诉次数市场活动参加的比率提高市场活建立良好的企业和品牌形象动有效性品牌认知度市场活动效果评估行业信息收集的及时性行业信息收集的完整性市场调研的质量著名品牌、专利申报国家、省、市各类投资申报效果知识产权申报的及时性品牌申报成功率新产品开发数量新产品研发新产品研发　新的效率　　提高研发质量提高内部运营　提高质量　专利数量研发目标达成率提高技术创渠道建设新产品开发周期需求分析的准确性计划偏差率产品上市周期经销商管理体系的执行效果产品重大缺陷数产品生命周期研发质量的投诉提高产品生开箱不良率产质量产品生产质量的投诉效率质量体系的完善性加强质量管质量检查的效果理监管力度质量检查的及时性分析报告的有效性基础管理　制度、流程的制度的完善性完善性、执行制度的推广及时性力度制度、流程执行的符合度提高职能管职能部门服务满意度理水平档案管理的及时性、准确性提高人力资人员规划开展的及时性源工作的有实际人数与定编人数的差异效性薪酬体系的完善性招聘平均天数招聘成功率各项工作的及时性各项工作的准确性提高财务工作开展的有效性提高信息技术服务的有效性财务工作开展的及时性财务工作开展的有效性软硬件系统事故次数软硬件系统事故处理的及时性信息安全管理的及时性信息系统建设完成率固定资产管定期盘点的及时性、准确性理资产与账务的符合度加强各类档档案存档的及时性案管理档案的完善性提高客户关客户档案的完备率系管理水平服务的规范性提高项目管理水平内审工作的质量项目按时达成率项目质量合格率项目预算达成率内审报告的质量内审计划按时开展的比率内审报告的及时性采购的及时性采购质量检验合格率采购成本降低的比率提高供应链库存控制的合理性管理水平供应商档案完善性库存盘点符合率采购订单执行率运输过程产品损坏率企业文化建设　积极建设企刊物发行的及时性业文化各类公司活动组织的效果管理人员的　管理技能提升提高员工技能和满意度培训课程体　员工培训　系建立内部讲师的培养　课程体系建立的完成时间　培训积分培训积分完成率培训的组织培训满意度员工晋升体系的建立人才队伍建设　　核心员工管理绩效体系的绩效管理　建立完善绩效考核的推行员工满意晋升制度的制定晋升课程体系的建立晋升体系的执行人才储备达成率核心员工访谈开展的及时性核心员工访谈报告的及时性核心员工离职率考核体系的建立考核完成比率员工满意度　满意度调查开展的及时性调查　满意度调查报告的及时性红色表示重要或核心指标五、各部门指标库部门类别编号 1 财务类考核指标部门费用预算完成率定义/公式/说明 (实际部门费用/计划费用)×100％单位数据来源％财务部 [(本年工资福利支出-上年工资福利支出)/上年 2 人工成本增长率工资福利支出]×100％％财务部 3 招聘费用预算达成率 (实际发生费用/计划费用)×100％％财务部 4 培训费用预算达成率 (实际发生费用/计划费用)×100％％财务部 5 员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部 6 培训计划完成率 (实际培训课时/计划培训课时)×100％％人力资源部 7 员工培训满意率根据《满意度调查表》计算％人力资源部 8 招聘计划完成率 (实际招聘人数/计划招聘人数)×100％％人力资源部 9 空缺职位招聘周期所有岗位招聘天数/招聘岗位数天人力资源部 10 试用期员工被动离职率数)×100％％人力资源部 11 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％％人力资源部 12 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 13 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 14 劳动合同签定率 (已签定劳动合同人数/员工人数)×100％％人力资源部 15 人事工作办理的差错次数按照误差次数计算次人力资源部客户类人力资源部内部流程 (试用期内被动离职人数/试用期员工 16 工资发放差错次数按照误差次数计算次人力资源部 17 员工绩效考核的比例 (实际考核人数/应考核人数)×100％％人力资源部 18 绩效申诉处理的及时性按照延期次数计算次人力资源部次人力资源部各项工作开展的及时性、 19 准确性按照延期及误差的人、次计算 20 重点工作开展的情况按照计划进行　人力资源部 21 制度体系等的建立、完善按照计划进行　人力资源部 22 培训积分完成率 (实际完成积分/计划完成积分)×100％％人力资源部 1 总资产周转率 (销售收入/总资产)×100％％财务部 2 应收账款周转率 (销售收入/平均应收账款)×100％％财务部 3 应付账款周转率 (销售收入/平均应付账款)×100％％财务部 4 库存周转率 (销售收入/平均库存 )×100％％财务部 5 固定资产周转率 (销售收入净额/固定资产平均净值)×100％％财务部 6 利润总额完成率 (实际完成利润总额/计划利润总额)×100% ％财务部 7 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 8 采购成本占总成本比率 (采购费用/总成本 )×100％％财务部 9 会计核算差错次数按照误差次数计算次财务部财 10 会计报表差错次数按照误差次数计算次财务部务 11 成本核算差错率按照误差次数计算次财务部 12 会计凭证差错次数按照误差次数计算次财务部 13 成本分析的及时性按照延迟次数计算次财务部 14 现金帐差错次数按照误差次数计算次财务部 15 固定资产财务报表准确性按照误差次数计算次财务部学习与发展财务类部运营类税务核算及申报完成及时 16 性按照延迟次数计算次财务部 17 财务及税务报表准确性按照误差次数计算次财务部按照误差次数计算次财务部销售收入和销售成本明细 18 帐准确性销售收入和销售税金的准 19 确性按照误差次数计算次财务部 20 费用报表准确性按照误差次数计算次财务部 21 费用明细台帐准确性按照误差次数计算次财务部 22 会计凭证编制准确性按照误差次数计算次财务部 23 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％％人力资源部次人力资源部各项工作开展的及时性、 24 准确性按照延期及误差的人、次计算 25 重点工作开展的情况按照计划进行类 26 员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部学习 27 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部　人力资源部客户发展小类 28 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时时人力资源部财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 2 项目预算准确率 (实际费用/计划费用)×100％％财务部 3 固定资产管理的准确性按照误差次数计算次财务部按照误差次数计算次财务部次财务部类后勤管理工作重大差错次总务运营 4 类数各项工作开展的及时性、 5 准确性按照延期及误差的人、次计算 6 重点工作开展的情况按照计划进行类 7 员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部学习 8 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部部　财务部客户发展小类 9 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时时人力资源部财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 2 项目申报完成率 (实际申报到的金额/计划申报金额)×100％％财务部次项目外联部类各项工作开展的及时性、 3 准确性按照延期及误差的人、次计算 4 重点工作开展的情况按照计划进行　项目外联部 5 各类资质申报的及时性按照计划进行　项目外联部 6 员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部 7 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部类 8 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时客财务 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％户类项目外运营类联部客户类学习发展　人力资源部％财务部运营各项工作开展的及时性、类 2 准确性按照延期及误差的人、次计算接客户 3 重点工作开展的情况按照计划进行待类 4 员工满意度对员工进行满意度调查的算术平均值％人力资源部 5 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 6 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时 1 销售计划完成率 (实际销售额/计划销售额)×100％％财务部 2 渠道线的销售收入 (渠道线销售收入/销售收入)×100％％财务部 3 大客户的销售收入 (大客户销售收入/销售收入)×100％％财务部 4 行业线的销售收入 (行业线销售收入/销售收入)×100％％财务部 5 核心产品的销售收入 (核心产品销售收入/销售收入)×100％％财务部 6 新产品的销售收入 (新产品销售收入/销售收入)×100％％财务部 7 老客户的销售收入 (老客户销售收入/销售收入)×100％％财务部 8 新客户的销售收入 (新客户销售收入/销售收入)×100％％财务部财务 9 回款率 (已回收账款总额/应收账款总额)×100％％财务部类 11 应收账款周转率 (销售收入/平均应收账款)×100％％财务部 12 应收账款逾期率 (逾期应收账款总额/应收账款总额)×100％％财务部部学习发展类销次客户接待部　客户接待部　人力资源部逾期 3 年以上应收账款比售中心 13 率 (3 年以上账款总额/应收账款总额)×100％％财务部 14 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 15 坏账率 (坏账总额/应收账款总额)×100％％财务部 16 人均销售额 (实际销售总额/区域人数)×100％％财务部 17 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 18 销售费用率 (实际销售费用/销售费用预算)×100％％财务部 19 毛利率 (销售收入-营业成本)/销售收入×100％％财务部 20 客户满意度满意度调查％　 21 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％％人力资源部次销售中心客户类运营类各项工作开展的及时性、 22 准确性按照延期及误差的人、次计算 23 重点工作开展的情况按照计划进行　销售中心 24 制度体系等的建立、完善按照计划进行　销售中心学习发展类 25 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 26 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 2 客户对质量的满意度满意度调查％　 3 质检工作及时完成率 (实际质检次数/应完成质检次数)×100％％质量管理部 4 产品质量合格率 (合格的产品数量/产品总数量)×100％％质量管理部 5 开箱不良率 (不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％％生产保障部 6 制度体系等的建立、完善按照计划进行　质量管理部 7 重点工作开展的情况按照计划进行　质量管理部　人力资源部财务类客户类质量管运营理类部各项工作开展的及时性、学习发展类 8 准确性按照延期及误差的人、次计算次质量管理部 9 重大质量事故次数按照实际发生次数计算次质量管理部 10 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 11 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 2 软硬件系统事故次数按照实际发生次数计算次 IT 部　人力资源部财务类软硬件系统事故处理的及 IT 部运营类 3 时性按照延误次数计算次 IT 部 4 项目费用预算的准确性 [∑(实际费用/预算费用)]/项目个数个 IT 部 5 项目完成的及时性按照延误次数计算次 IT 部 6 制度体系等的建立、完善按照计划进行　 IT 部各项工作开展的及时性、学习发展类研发中财务类心运营 7 准确性按照延期及误差的人、次计算次 IT 部 8 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 9 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时 1 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部　人力资源部研发费用增长与毛利率之 2 比 (研发费用增长比率/毛利率增长比率)×100％％财务部 3 新产品收入 (新产品销售额/销售收入)×100% ％财务部 4 研发费用率 (研发投入费用总额/销售收入总额)×100％％财务部 5 计划偏差率 (实际周期-计划周期)/计划周期×100％％研发中心 (1-不符合流程规范的项数/要求符合规范的项 6 流程符合度数)×100％％研发中心％研发中心 (技术评审通过次数之和/提交评审次数之类 7 技术评审通过率和)×100％ 8 产品的生命周期　 9 专利数量申报成功的专利数量个项目外联部 10 重大质量缺陷数按缺陷数量计算个研发中心 11 人员编制控制率 (实际人数/计划编制人数)×100％％人力资源部 12 重点工作开展的情况按照计划进行　研发中心　研发中心各项工作开展的及时性、学习发展类财务类产品中心运营类 13 准确性按照延期及误差的人、次计算次研发中心 14 核心员工离职率 (核心员工离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 15 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时 1 销售计划完成率 (实际销售额/计划销售额)×100％％财务部 2 产品线毛利率 (产品线销售收入-营业成本)/销售收入×100％％财务部 3 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 4 产品需求准确度　 5 新产品立项率 (新产品立项数量/公司要求的总数量)×100％％研发中心 6 培训计划完成率 (实际培训课时/计划培训课时)×100％％人力资源部 7 员工培训满意率根据《满意度调查表》计算％人力资源部 8 产品的生命周期　 9 培训课程开发的及时性按照延误次数计算次产品中心 10 产品资料的完整性按照不完整次数、点数计算次产品中心 11 重点工作开展的情况按照计划进行　人力资源部　　　　　产品中心各项工作开展的及时性、学习发展类生财务产类保障部 12 准确性按照延期及误差的人、次计算次产品中心 13 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 14 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时 1 应付账款周转率 (销售收入/平均应付账款)×100％％财务部 2 库存周转率 (销售收入/平均库存)×100％％财务部 3 采购成本占总成本比率 (采购费用/总成本 )×100％％财务部 4 平均采购成本降低率 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期％财务部采购价×100％　人力资源部 5 部门费用预算完成率 (实际部门费用/计划费用)×100％％财务部 (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期 6 采购质量检验合格率采购价×100％％生产保障部 7 供应商资料完整性按照不完整次数、点数计算次生产保障部 8 库存盘点符合率按照误差次数计算次生产保障部（盘损金额／期初存货与中期进货的总金额）　 9 盘损率 ×100％％生产保障部 10 开箱不良率 (不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％％生产保障部 11 订单完成的及时性按照延误次数计算次生产保障部 12 产品返修率 (返修产品数量/发货数量)×100％％生产保障部 13 产品报损率 (报损金额/库存总金额)×100％％生产保障部 14 1 年以上仓储产品金额 (1 年以上仓储产品金额/库存总金额)×100％％生产保障部 15 5S 管理　　质量管理部 16 重点工作开展的情况按照计划进行　生产保障部各项工作开展的及时性、学习发展类 17 准确性按照延期及误差的人、次计算次生产保障部 18 员工离职率 (离职人数/员工人数)×100％％人力资源部 19 部门人均培训学时完成率实际人均培训学时计划培训人均学时　人力资源部

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平衡计分卡培训讲义

平衡计分卡培训讲义

平衡计分卡与战略地图 XXXX 2014 年 7 月 * 平衡计分卡发展历程 5 种语言版本进行中 18 种语言 (2004 年 2 月 ) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets 21 种语言 (2000 年 9 月 ) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996 年 1 月 ) Using the Balance Scorecard as a 2003 年 12 Management 月 strategic System (1993 年 9 月 ) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992 年 1 － 2 月 ) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance * Robert S Kaplan 目录 1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录 * 一 . 平衡计分卡与战略地图 * 平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 *  平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”  传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要  平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 *  现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”  对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？  缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程 *  传统的财务的衡量是一种滞后指标（ lag indicators ）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果  平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（ performance drivers ），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（ lead indicators ）  它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 1. 2. 3. 4. 5. * 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值      * 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具财务在财务业绩方面我们向股东展示什么内部流程顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么使命与战略目标学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么 * 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好案例 : 某高科技公司的平衡计分卡评估指标财务类流程类有效工作时间率 Te 工作流程及质量改进 Wid 年度目标 Te=3 分 Wid=3 分评估权重年频度率系 30 数半年度安全性客户类客户满意度 Csd 学习与个人培训计划的发展类设计与实施 Tdp 正点率 Csd=3 分半年度服务态度 Tdp=3 分 Te=value added hour/working hour Wid-- 接待流程及工作品质改进情况 * 年度评分标准 5 4 3 20 15 感觉十分安全针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施 , 效果良好 . 感觉安全基本感觉安全 95% 提前 3 分钟左右到达现场 90% 提 90% 按前 3 分钟时到达左右到达现场现场 10 10 2 1 排名前 10 排名前 20 排名前 4 排名前 6 排名前 81% % 0% 0% 100% 针对现存问题，提出 5 条改进措施并付诸实施效果良好 . 15 数据来源友好、亲切、得体针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施 , 效果良好 . 友好、亲切、基本得体友好、亲切不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施感觉不够安全工作纪录服务质量下降、受到各方投诉. 外部客户调查、内部员工调查. 感觉不安全员工调查正点抵正点抵达达率率 80% 90% 不够友好、态度不友好亲切部门工作纪录员工调查有计划，无计划、人力资源计划周全，计划周全，计划周全， 100% 参 90% 以 85% 以 75% 以上或计划实委员会依施 75% 以据计划检参加加上参加上参加查结果下平衡计分卡系统之二——四项主要工作 1. 确定目 2. 基准标 3. 绩效评 4. 行动计标杆价划财务内部流程层面层面顾客层面 * 学习与成长层面平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具 1 ）阐明使命、澄清战略目标 2 ）沟通教育培训与业绩评估奖惩平衡计分卡 3 ）标杆管理、行动计划与平衡资源配置 * 4 ）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑战略地图 —与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标 * 自下而上的支持和反馈：企业总战略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学习与成长的战略目标 * 战略地图模板财务层面提高股东价值股东所享价值资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长战略开创经销优势新的营收来源提高顾客价值改善成本结构顾客利润贡献顾客争取顾客层面生产力提升战略提高资产利用率单位成本资产顾客延伸产品优势顾客关系作业优势张价格顾客价值主描述战略：平衡计分卡的战略地图品质时间服务关系品牌关系产品 / 服务特性形象顾客满意内部流程层面 “ 开创经销优势” （创新流程）学习与成长层面 “ 建立作业优势” （作业流程） “ 成为良好的企业公民” （法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产 * “ 建立顾客价值” （顾客管理流程）信息资产组织资产二 . 美孚案例 * 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年计分平衡卡开始实施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 99 年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它 NAM&R 创造了绩效导向的文化。 * 美孚石油的公司战略 *  降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）  增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）  由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 美孚 NAM&R 的战略地图提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面开发非油类产品的营收来源 •非油类产品的营收及毛利神秘课客防查评估 * 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让顾客有愉悦的消费经验” 基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌 “ 双赢的经销关系” 经长经销销商商满获意利度成差异化竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的顾客 “ 建立经销优势” “ 增加对顾客的价值” 过程与结果目标过程与结果目标考核指标学习与成长层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率维持在业界的成本优势 “ 建立作业优势” 考核指标 • 特定顾客群的占有率以良好品牌形象提高顾客利润贡献率生产力提升策略 • • 内部流程层面 • 顾客层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）营收成长策略案例总结协助经销商提升企业经营能力 “ 做社区的好邻居” 过程与结果目标过程与结果目标考核指标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标美孚战略图：财务层面 * 财务层面　　美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target) 。 * 财务层面当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：   * 提高生产力（ productivity) （节流）提高经营收益（ revenue growth ）（开源） “ 提高生产力”的战略性目标1. 降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（ cost leader) 。测量指标：营运成本（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。 * “ 提高经营收益”的战略性目标 1. 增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） * 财务层面解决的重要问题有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。 * 美孚战略图：顾客层面 * 顾客层面　　首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。在顾客层面上第一个策略性主题是： “ 让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” * 顾客层面的战略目标美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 * 顾客层面—是否需要细分市场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占 20% ，无品牌忠诚度的顾客群只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。 * 顾客层面—差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（ 1 ）服务迅速（ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善（ 3 ）奖励忠诚的顾客（三个主要的差异化竞争因素） * 使顾客产生优良购买体验的因素研究             * 能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务顾客层面—快速而友善的服务由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。 * 顾客层面—与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长 . * 顾客层面美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径： 1. 针对目标顾客销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1 ）更多地提高总销售额 2 ）协助经销商提高企业经营管理能力 * 顾客层面测量指标（ 1 ）三个细分目标市场的占有率（ 2 ）为目标客户“ 提供优良购买经验的水平” （由外部调查机构秘密访查评估）（ 3 ）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（ 4 ）经销商满意度 * 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层面 “ 让顾客有愉悦的消费经验” 基本要求差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的产品 •可信赖的品牌 * “ 与经销商的双赢关系” 服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力 •神秘客访查评估 •经销商获利增长 •特定顾客群的市场占有率 •经销商满意度返回战略图美孚战略图：内部流程层面 * 内部流程层面美孚的内部流程层面有四个策略性主题： 1. 建立经销优势 2. 增加顾客价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标。 * 内部流程层面　　　首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：　１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务　　 ——（为顾客提供优良的购买体验）　２、增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润　　 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3 、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 * 内部业务流程层面前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 * 内部流程层面其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1 、降低作业成本，保持领先优势 2 、保持设备质量，提升设备功能 3 、维持产品品质良好统一，及时供货 4 、改善库存管理 5 、环境保护、安全和健康保护。 * 内部流程层面内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是： 1 、优良产品维持统一率 5 、存货水准 2 、无计划的停工次数 6 、缺货率 3 、零缺失定单 7 、环境事故次数 4 、营运作业成本 8 、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康） * 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销优势” “ 增加对顾客的价值” 提供非油类的产品及服务了解细分顾客市场 •新产品的投　资报酬率 •新产品被接受的比率 •目标顾客群的市场占有率业界内最佳的经销商团队 •经销商品质评量 * “ 建立作业运转优势 “ 做社区的好邻 “ 居“ 提高硬体设备功能 •优良产品率落差（下降水平） •无预警的停工品质良好且能按时交货 •零缺失交货改善存货的管理 •存货水准 •无料发生率（缺料）提升环境质量，注重健康及安全 •环境事故 •安全事故维持在业界内的成本优势 •作业运转成本 ( 与竞争者相比 ) 返回战略图美孚战略图：学习与成长层面 * 学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills):  帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 )  员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）  开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） * 2 、使用战略信息（资讯）　　突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息 3 、全员参与全员贡献的组织气氛　　使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 * 学习与成长层面对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标： 1. 2. 3. 4. * 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度美孚 NAM&R 的策略地图：学习与成长层面训练有素且士气高昂的工作团队组织气候 •与企业目标一致的行动 •个人成长 •个人计分卡 •员工回馈 * 员工核心能力与技术科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •策略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里程碑返回战略图美孚战略图：总结 * 美孚 NAM&R 的平衡计分卡战略主题战略目标面财务构 财务成长 (Financial) 顾客构面 (Customer) 内部流程构面 (Internal) 让顾客有愉悦的消费经验 C1 使目标顾客群有愉悦购买体验 双赢的经销商关系 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居学习与成长构面 (Learning & Growth) * F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的工作团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性资讯的获取测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 销售量增长 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性资讯（系统）的完备率美孚平衡计分卡特点美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个测量指标其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 * 平衡计分卡的设计方法  你究竟需要多少个目标和测量指标？      每层面的策略主题最好控制在 3 个以下每个策略主题下的任务目标控制在 1-3 个每个任务目标的绩效测量点控制在 1-2 个绩效测量指标总数一般不超过 20 个（美孚是 26 个）如何产生目标和指标？行动学习、群策群力、小组研讨  如何精选目标和指标？     * 对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系建立平衡计分卡的工作难点        * 澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工 3. 战略核心组织 * 战略核心型组织的五大法则管理层的领导带动改革把战略转化为执行面的语言 •使命／愿景 •战略图 •平衡计分卡 •目标 •战略行动方案战略核心型组织以战略为核心整合组织资源 •集团公司 •集团公司－战略业务单元 •战略业务单位－共享服务单位 * •战略意识 •统一目标 •和激励措施挂钩把战略变成每个员工的工作 •首席执行官的带动 •管理团队的执行 •“ 新的管理方式” •对战略负责 •以业绩为导向的文化使战略研究与执行成为持续的流程 •和预算挂钩 •和运作管理挂钩 •管理层会议 •反馈系统 •学习流程法则一：把战略化为执行层面的语言 *  把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图  建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图，  坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准法则二：以战略为核心整合组织资源 *  这是组织设计方法的改革——希望整体大于部分之和  传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍  战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序  组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (1/ 2)  战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献 *  战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工  战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法  成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要  在战略沟通过程中间对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理  在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作 (2/ 2) *  与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献  在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (1/2) *  企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）  预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养  将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接  定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论；  让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念；  通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2) *  建立持续不断的战略学习和战略调整流程  保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会  源源不断地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量法则五：高层领导带动改革 *  高层领导团队整体积极投入  每个成员深切理解重要性，下决心身体力行  调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡高层领导要做好如下的工作：  动员全体人员参与，不断鼓舞士气  积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法  * 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨建设战略核心组织我们要会什么         * 澄清公司的战略目标画战略地图建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台公司自上而下有关战略的沟通教育培训执行战略的新专业知识技能，推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进五类主要工作 1) 2) 3) 4) 5) * 高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动平衡预算管理自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计分卡及相关新知识技能的教育培训 , 并建立相应的信息系统中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系，实施业绩管理与业务流程改进自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进 4. 职能部门战略地图 * 战略合作伙伴模式 (Strategic Partners) 战略业务单元共用服务单位 3. 连接计分卡定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略目标及量度 2. 公用服务单位计分卡财务 1. 服务协约顾客 4. 顾客回馈 * 任务学习与成长内部流程事业中的事业模式 (Business in a business ) 企业总部战略业务单元内部服务部门外部厂商安达信顾问公司 EDS 软件公司甲骨文系统公司其他厂商 * SBU A SBU A SBU A SBU A IT 部门案例： FINCO 公司资讯技术部门 FINCO(Financial Service Company) 是一家全球性且涵盖多个事业处的全球金融服务组织，其集中化的 IT 部门设立于 1980 年代，目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。 * FINCO 公司 IT 部门愿景及战略主题愿景我们的愿景是成为最佳的客户导向团队 , 在全球提供卓越的品质、资讯服务与创新技术，以增加客户与股东的财富。 * 战略主题财务财会责任我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成 “增加客户与股东财富”的企业愿景。客户客户焦点与品质我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成世界水准的顾客品质。内部流程资讯基础建设我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。风险管理我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估这些计划，以确保服务中断事故发生后，不会有后遗症影响到公司的重要功能。学习与成长最佳雇主我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、肯定并奖励对团队成员贡献的环境。案例： FINCO 公司 IT 部门战略地图战略目标战略地图 •支出报酬率财务 •战略性支出 / 投资 •成本生产力支出报酬率战略性的支出、投资成本生产力 •差异化项目 -创新的解决方案差异化的竞争力 -专业的咨询客户 -伙伴 / 信任的关系 •基本要求 -成本价创新的解决方案 -高品质的服务发展可信任的伙伴关系专业的咨询 -稳定的作业基本要求高质量的服务成本价稳定的作业 •对客户需求能了解、预测并内部流程排定优先顺序 •创造并发展解决方案 •提供具弹性的全球资讯基础建设 •管理技术面与作业面的风险 •服务客户 •吸引并留住人才学习成长 * •员工的授权（创造力与创新） •整合并联结目标与报酬对客户要求能了解、预期并排定优先顺序创造并发展解决方案吸引并留住有技术的员工提供具弹性的全球资讯基础建设管理技术面与作业面的风险服务客户员工的授权整合并连接目标与报酬案例：人力资源平衡计分卡对公司股东价值的贡献财务人力资源成本最小化人力资本最大化公司/ 业务单位客户运作商业伙伴 ( 战略性支持) 人力资源计划和经营战略的一致人才 •建立人才库战略 •选拔、吸引留住杰出人才 •组织的更新 •高成长潜力 •降低流失率 * 员工健全的组织和竞争能力技能、素质和领导力低成本供应商提供预防性的员工问题解决方案确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目通过流程化使用服务输送最优化能力（建立战略性素质模型把文化/ 氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导 •服务输送设计 •组织变革技能 员工期望 设计方案 提供巩固 •建立关系 •人力资源规划 •绩效管理 •员工总数计划 •该文化重视 结果 客户 开放式沟通 外部趋势数据分析人力资源最好的实践/ 突破 内部员工数据人口统计学研究 •该氛围体现 组织战略 柔性 行业趋势 透明度 基础结构的整合技术 高标准 对领导力培养的投资 领导力素质 培育优良领导行为的奖励结构 6. 附录 * 附录一：关键绩效指标 * 关键绩效指标 – 财务维度 •平均利润收入资产 •投资回报 •无利润的服务 / 产品百分比 •平均利润收入负债 •流动比率 •税前利润 •客户预付款的坏帐 •每期净现金流 •利润率 •资金充足率 •税后净利润 •投资支付率 •现金流 •税后净利润与股东平均投资之比 •贷款流失储备 •坏帐和不确定债务的费用 •税后净利润与平均总资产之比 •资产收益 •收益率成本 •净销售额 •资本收益 •交叉销售 •无息费用 •用主要资产种类回报资金使用 •客户和生产线收益率 •无息收入与运营总收入之比 •资产净值回报 •股息 •无息利润 •地区销售增长率 •盈利与股息比率 •无实施的贷款 •每个员工的销售额 •直接费用 •运营费用 •股价 •每股收益 •拨款前的运营利润 •股东资金 •异常及其他条目 •其它运营收入 •特殊储备覆盖率 •费用比率 ( 效率比 ) •计算总收入前的日常管理费用 •特殊储备 •基于费用的利润增长 •偿还借款 •生产量 •对客户的总预付款 •新客户的销售百分比 •运营资本率 •无实施的贷款总额 •新服务 / 新产品的销售百分比 •资产收入 •没有执行的贷款总额与客户预付款之比 •无利润客户的百分比 •产量 •间接费用 * 关键绩效指标 – 客户维度 •战略服务 / 产品的年增长率 •每个客户的净利润 •每个客户的平均存货量 •每月投诉次数 •每个客户平均总预付款 •每个客户区域的净利润 •每种客户类型的平均利润率 •假货渠道数量 •客户认知的品牌价值 •每个区域新客户的数量 •产品提供的广度 •新客户销售的百分比 •第一时间解决的投诉 •无盈利客户的百分比 •客户忠诚度 •相对于竞争对手的价格 •客户渗透率 •产品 / 服务的取消率 •客户满意度 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •每个员工服务的客户 •现有客户的推荐率 •员工对客户满意度的认知调查 •要求完成时间 •知识性员工 •每个销售渠道的销售额 •客户关系深度 •现有客户的销售增长 •客户的市场占有率 •合资企业的销售增长 •服务 / 产品类型的市场占有率 •地区性客户的销售增长 •推销和广告的费用 •产品类别的销售增长率 •获得一个新客户所需的推销和广告费用 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度 * 关键绩效指标 – 内部维度 * •资产利用 •新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） •参与团体 •新销售渠道的数量 •成本收益率 •地理范畴新市场的数量 •每平方米建筑费用 •新服务 / 新产品的数量 •客户资料库暂停时间 •不遵守风险管理事件的数量 •周期 •不遵守规定和条例事件的数量 •员工推举 •正面媒体的覆盖数量 •每个客户的费用 •地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部 •产品开发费用（销售百分比） •新服务 / 新产品的销售百分比 •内部客户满意度指标 •每个市场分割的利润率 •交货时间 •新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 •新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） •每个员工的销售额关键绩效指标 – 学习和发展维 •未聘用的申请工作人数度 •功能性部门内平均的晋升时间 •员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） •股票分享计划的参与度 •员工对专业或商业组织的参与程度 •小组开发商业计划的百分比 •员工满意度 •拥有技术资格的员工百分比 •员工培训支出（占销售量的百分比） •拥有高级学位的员工百分比 •员工流失率 •分享信息系统的百分比 •每个功能性部门的员工流失率 •享有激励机制的小组百分比 •授权指标（经理人数） •调整个人目标的百分比 •道德违反 •工作环境质量 •内部沟通率 •研究和发展 •信息费用 •每个员工的销售量 •员工服务期限 •战略性信息的利用率 •交叉培训的员工数目 •支持性员工与运作性员工的比率 •交叉分配工作（转岗）的数量 •培训支出 •新招聘的人数 •每个员工的培训投入 •综合招聘的次数 •不同部门的每个员工的培训时间 •员工与上级的沟通 *

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