绩效考核指标设定标准
个人绩效考核操作说明 从 2000 财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此 进行说明。请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。说明中未提及的地方没有变化。 STEP1 确定工作计划 1. 《季度计划/考核表》填写说明 1.1 季度主要工作任务——一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。管理人 员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在 20~40。建议从计划与组织、指导与 监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。 1.2 考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户 （上级）的评价等方面确定。 1.3 权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为 100，其中“上级临时交办的任务”不 能超过 10。 1.4 资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。 1.5 参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。 1.6 计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。 2. 计划制定要点 首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。直接上级审核工作计划，并与被考核人 充分沟通， 最终予以确定。 STEP2 执行工作计划 1. 要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增 减超过 20），须重新填写《季度计划/考核表》。 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 STEP3 被考核人自我评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 1.1 维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。 1.2 评分标准 5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色； 4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好； 3——一般：未出现背离该项要求的具体行为； 2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为； 1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。 对应于每一个维度，分别给出了 5 种典型行为或事件作为参照标准，详见《季度述职/考核表》。 第1页共3页 1.3 评分说明 1.3.1 可以打以.5 结尾的分。 1.3.2 打 4 分（含）以上和 2 分（含）以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 2.1 评分标准 3. 100 分——创造性地、完全超乎预期地达成目标； 80 分——明显超越目标； 60 分——达成目标并有所超越； 40 分——基本达成目标，但有所不足； 20 分——与目标存在明显差距； 0 分——未进行此项工作 撰写述职报告 3.1 75~100 分说明——就《季度计划/考核表》中自评超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分理由。 3.2 0~25 分改进措施——就《季度计划/考核表》中自评低于 25 分的工作任务进行说明，并提出改进 措施。 3.3 工作体会——总结本季度工作的收获、体会和经验教训。 STEP4 直接上级评价 1. 在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的 20% 与被考核者完全相同，事例说明写在上级说明栏。 2. 在《季度计划/考核表》上就本季度主要工作任务完成情况进行评分——占总体绩效的 80% 与被考核者完全相同。 3. 撰写上级评定 3.1 75~100 分补充说明——就《季度计划/考核表》中评分超过 75 分的工作任务进行说明，阐述评分 理由。 3.2 0~25 分补充说明及改进建议——对《季度计划/考核表》中评分低于 25 分的工作任务进行说明， 阐述评分低于 25 分的原因，并提出改进建议。 3.3 总体评价与建议——概括性描述被考核人本季度工作业绩和表现。 4. 计算总分——将各任务的得分乘以任务权重后相加，再与工作表现方面的得分相加即可。 STEP5 绩效面谈 1. 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。 2. 针对工作中的问题制定改进计划与措施。 3. 最终确定所有的考核得分。 4. 制定下一季度的工作计划。 STEP6 对考核结果进行综合评定，排序、定级 第2页共3页 1. 助理总经理（含）以上干部综合评定结果共分 6 级，各等级定义如下： A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。 A-：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于助理总经理（含）以上干部的综合评定等级不作比例限制。 2. 3. 助理总经理（含）以上干部综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C Q值 1.1 1.03 1 0.97 0.94 0.9 处级经理（含）以下干部和员工综合评定结果共分 7 级，按照计算出的考核分数分配比例： 等级 A 10% 人数比例 4. A- B+ B B- 20% 40% 20% C D 10% 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级定义 4.1 A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的 推广价值。对被评为 A 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后， 统一送人力资源部报主管人力资源的副总裁审批。 4.2 D：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。 对于处级经理（含）以下干部和员工，从 A-到 C，没有等级定义，仅仅表示在人群中的相对位置。 5. 6. 处级经理（含）以下干部和员工综合评定等级对应 Q 值 等级 A A- B+ B B- C D Q值 1.2 1.1 1.03 1 0.97 0.9 0.8 分组排序 6.1 部门（二级部）内处级经理和副经理合计在 10 人（含 10 人，不含由部门总经理、副总经理或 助理总经理兼任的处级经理）以上，须单独组成小组按照比例评定等级，员工仍以部门为单位 按照比例评定等级。 6.2 部门（二级部）内需按照比例评定等级的员工人数超过 40 人，要按照分管或职能相近的原则 将人员进行分组，由不同的分管副总经理（总经理、助理总经理）按照比例要求评定人员等级。 每组人数应当在 15—30 之间（从 2000 财年第二季度开始）。 第3页共3页
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绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资料对 大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 培训日程安排 培训目的 第一部分：绩效管理系统概述 第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析 2 培训目的 希望通过此次培训，达到如下目的： 帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程 了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点 了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用 3 绩效管理理念综述 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划 , 使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 4 绩效管理理念综述 绩效管理的基本原则 突出绩效，量化评价原则 分层分类，逐级考核 从实际出发，公正，公平 突出重点，便于操作 考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的驱动力 调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现 / 创 造股东价值 绩效管理的载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 绩效管理的步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报措 施 5 平衡计分卡的概念及发展历史 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务 指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评 估： 财务角度：我们怎样满足股东的要求？ 客户角度：客户如何看我们？ 内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？ 学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？ 1992 年，由 Dr. Rober Kaplan 与 Dr. David Norton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 据 Gartner 研究集团研究表明，到 2000 年为止，财富前 1000 家公司 中 40% 的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法 6 平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标 例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润 客户类指标 例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益 内部营运类指标 公司战略 公司愿景 公司使命 例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率 学习发展类指标 例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入 7 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流失率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－客户满意度、员工培训成本和次数 8 平衡计分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从 股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财 务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造 成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标 中产生作用 9 平衡计分卡－客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标 客户和目标市场提供满意的产品和服务。 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。 顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量 、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作 满足客户的需求。 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 ，同属“滞后类”指标 10 平衡计分卡－内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控 制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面， 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或 职位职责，体现其直接工作效果的指标 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确 定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些 内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责 和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 11 平衡计分卡－学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持 续提升并创造价值？ 企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有 自我成长的能力即学习的能力。 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展 营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有 力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导 作用，因此同属于“领先”指标 12 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学 习和发展能力：员工、信息系统和组织 组织 贯穿于工作 流程的始终 信息系统 员工 企业文化 13 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方 法的优点 将绩效与经营结果联系起来 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自 己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而 使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 ( 股东、员工等 ) 沟通 经营重点及其衡量一目了然 建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言 14 总揽 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明 3. 收集相关 信息 4. 形成关键 绩效指标体 系 5. 收集各相 关部门的意 见 2. 制订平衡 计分卡实施 计划 6. 确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门 1. 成立绩效 管理小组 7. 培训和沟 通 完成各部门的关键绩效指标体系 15 1. 成立绩效管理小组 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息 技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点 分别为： 人力资源部 战略部门 计划发展部门 财务部门 信息技术部门 牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通 明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立 分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标 提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解 分析指标的信息系统来源和可实现性 建立并维护关键绩效指标生成的信息系统 16 2. 制订平衡计分卡实施计划 为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划 ，保证实施的顺利进行 示例 步骤 参与人 准备 …... 收集信息 …... 形成初稿 …... 征求意见 …... 形成定稿 …... …... …... 时间安排 作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行 17 3. 收集相关信息 访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各 部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种 多样，各业务部门 / 事业部自己根据实际情况进行选择： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标： 明确公司整体战略 全面了解公司的主要业务流程运作 汇总目前已经采用的关键绩效指标 全面了解各部门的职责和考核重点 探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门 的考核期望 18 4. 形成关键绩效指标体系 根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系： 1. 明确公司 战略和发展目 标 8. 改进相关 管理流程，重 新审定公司战 略 2. 找出实现 目标的关键成 功因素 7. 确定关键 绩效指标体系 3. 确定关键成 功因素与主要流 程之间的联系 6. 对绩效指 标进行测试和 修正 4. 确定各主 要流程的关键 控制要点 5. 形成初步 的绩效指标体 系 19 4.1 明确公司战略和发展目标 平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战 略和发展目标 对于 XXX 公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香 港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例） XXX 公司宗旨和经营理念 宗旨： • 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响 经营理念： • 以客户需求为基本 • 以高质量服务为目标 • 以为股东创造价值为核心 20 4.1 明确公司战略和发展目标 以中国 XXX 上海公司为例， 2002 年为其“服务年”，即全力以赴提 高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流 企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服 务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海 XXX 公司网页） 技术创新工程 帐务透明工程 网络精品工程 品牌提升工程 大客户贴心工程 数据完善工程 窗口创优工程 1860 畅通工程 上 客 意 级 户 公 意 满 司 满 上海 XXX 服务保障工程 员工满意工程 上海 XXX2002 年“十大工程” 员工满意 上海 XXX“ 关键利益相关方” 21 4.2 找出实现目标的关键成功因素 在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方” 找出实现目标的关键成功因素，以下以上海 XXX 为例。对于客户而言： 关键利益相关方 客户 第一页 主要需求 • 网络质量保证 •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 • 产品多样 •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 • 价格优惠 •灵活的资费安排 •合理的收费 • 服务到位 •售前（态度 / 专业知识） •售后（反应速度 / 解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 关键成功因素 • 保障网络质量 •规划 •建设 •维护 •优化 • 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 • 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 • 加大企业形象宣传和品 牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 可能涉及的指标类型 • 客户类 • 内部营运类 22 4.2 找出实现目标的关键成功因素 对于上级公司和员工而言： 关键利益相关方 主要需求 关键成功因素 可能涉及的指标类型 上级公司 • 健康的经济效益 •收入 •利润 • 健康的组织发展 •盈利能力 •客户满意 • • • • 加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平 • 财务类 • 客户类 • 学习发展类 员工 • 精神需求： •职业发展 •公平的管理体系 •学习的机会 •被认同和关怀 • 物质需求： •薪酬 •福利 • • • • • 建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系 • 内部营运类 • 学习发展类 第二页 23 4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系 对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次： 主要流程 A 子流程 A1 主要流程 B 子流程 A2 子流程 B1 主要流程 C ...... 子流程 B2 辅助流程 1 辅助流程 2 将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃 至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的 外部目标转换至内部流程和内部管理体系。 24 4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点 宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要 仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达 到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的 时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最 终促成企业的关键成功因素的实现。 因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风 险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。 结果 时间 风险 成本 25 4.5 形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标： 时间 成本 风险 结果 新业务开发 按时完成率 新业务开发平 均成本 年度新业务 开发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 新业务用户 认知度 采购管理 办公用品采 购周期 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按 时完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 新产品设计 违规采购的 次数 用人单位对招聘人员 符合要求的满意度 未按预算流程 控制的次数 食堂管理费用 预算达成率 采购质量问 题发生次数 公司整体预 算达成率 员工对后勤管理 的满意度 26 4.6 对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下 原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成 ？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 27 4.6 对绩效指标进行测试和修正 例如，经过测试，以下两种指标是不合适用作关键绩效考核指标： 时间 无法低成本 获得！ 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发 按时完成率 新业务开发 平均成本 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按 时完成率 营销费用预 算达成率 市场营销报告 的质量 采购管理 平均发票错 误数 采购成本预算 达成率 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 预算管理 预算编制按时 完成率 行政管理 重点任务物资保 证按时完成率 违规采购的次 数 不可衡量！ 用人单位对招聘人 员符合要求的满意 度 未按照预算流程 进行控制的次数 食堂管理费用预 算达成率 采购质量问题 发生次数 公司整体预算达 成率 员工对后勤管理 的满意度 28 4.7 确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据 平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理 ： 结果 结 果 学习发展类 时间 成本 财务类 结果 风险 过 程 内部营运类 时间 结果 客户类 结果 内 外 29 4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不 利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如： 战略目标不明确 各部门之间的职责分工不清 各部门的工作流程没有进行有效的规范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规 范，例如实施 ISO 体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以 及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。 30 5. 收集各相关部门的意见 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的 主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级 的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主 要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标： 指标的数量 指标与被考核对象的关联程度 指标的适用性 指标的全面性 指标数据的来源和获取成本 31 6. 汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进 行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 32 7. 培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层 管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的 员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解 公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供 帮助 至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体 系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基 础。 33 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组 乃至个人 公司战略目标 自上而下 分解 部门发展目标 自下而上 实现 工作小组工作目标 个人绩效目标 34 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面预算管理体系 内部信息平台的建立 清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范 与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 反馈 修正 管理行动方案 绩效考核 全面预算管理 战略规划 运作计划 预算 执行 预算管理和绩效管理的关系 35 成功实施平衡计分卡的“三大要素” 要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括： 公司管理层充分的重视 管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支 持 合理的授权 绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作 顺利进行并按时完成 有效沟通 加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊 物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、 目标与绩效衡量指标； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 36 员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步 ... 在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各 指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如 何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。 绩效计划及 目标设定 关键绩 效指标 绩效管理系统 工作目标设 定 绩效评估及回报 绩效指导和强化 员工和经理相互承担责任 能力计划 37 在这一过程中，需要全员参与 在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗） 评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级 被评估者： 各部门员工即直接下级 监督者： 评估者的直接领导 反馈 监督者 监 督 反 馈 征询 提 交 技 结 术 果 指 导 评估者 组织者 反 馈 设立计划 征 询 被评估者 沟通反馈 全员参与，相互作用 38 一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达 成的 员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的 目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿” 部门的职责、 使命和任务 绩效计划讨论 员工绩效计划 书 39 在讨论中沟通技巧必不可少 ... 绩效计划沟通“宝典” 首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了 “要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论 的内容，以表达你对员工意见的兴趣 逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工 认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他 / 她对目标的投入。 表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造 一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已 清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及 协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。 讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。 确认最后的目标。 让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让 员工认识到这是员工本人的职责。 重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。 40 员工绩效计划实施流程总揽 具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 1. 界 定岗位 职责 2. 选择、 分解或 设定关 键绩效 指标 3. 设定 工作目 标 4. 确定 权重 5. 确定 目标值 和挑战 值 6. 检查 指标和 目标的 内部一 致性 7. 设定 能力发 展计划 员工绩效计划实施流程 41 1. 界定员工岗位主要职责 员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩 效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即 使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法 控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个 岗位更具有针对性 因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确 定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“ 岗位主要职责”一栏中 然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要 为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标 和工作目标提供基础 42 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门 的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其 主要包含了两个部分： A. 部门层级的关键绩效指标 B. 部门内部的关键绩效指标 示例：综合管理部 关键绩效指标体系 43 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则 对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员 工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键 绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标 一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门 内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工 都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进 行另行设定或对目前的指标进行进一步分解 在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则： 与业务单位的经营目标相关 与员工的岗位职责直接相关 体现各岗位工作重点 体现业务单位的工作重点 包括直接管理的工作及密切参与协 调支持的工作 促使管理者集中注意力，为工作有 限排序 44 2. 选择、分解或设定员工关键绩效指标 为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效 指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由 于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的 关键绩效指标，因此： 对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择 A ，即部门层级的关键绩效指标 对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩 效指标： 如果关键绩效指标和职责完全相关，则选择 B ，部门内部的关键绩效指标 如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标 如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标 请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效 指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌 面面俱到，指标过多 45 3. 员工工作目标设定－主要原则 工作目标设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则 (SMART) ： 具体的 (Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的 (Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的 (Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的 (Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关 (Tie-to-business) ：对企业的成功紧密相 关 46 3. 员工工作目标设定 员工工作目标（ C ）和部门内部的关键绩效指标（ B ）以及部门层级的关键绩效指标（ A ）之间的关系是 一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效 指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。 C1 C2 Cn A B1 B2 Bn 因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： I. 部门经理 A ＋ C II. 部门内部主管 或部分关键岗位 B ＋ C III. 部门基层员工 C 47 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合 对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于 职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位 和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 考核 对象 内容及权重 关键绩效指标 工作目标设定 领导层 100 ％ 管理层 60 ％ 40 ％ 执行层 20 ％ 80 ％ (17 － 19 级 ) (12 － 16 级 ) (6 － 11 级 ) 基层 (1-5 级 ) 100% 注：此处给出的仅为 XXX 绩效管理方案的设计举例 48 4. 确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重 对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重 ，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： 所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为 100% 单个指标或目标的权重最小不能小于 5% 各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权 重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性 49 4. 确定权重－实施流程 关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的 相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： 根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点， 为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序 确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或 目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定 ，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目 标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均 值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 50 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目 标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标 准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关 部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如 完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 确定目标值时，可以采用以下方法： 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调 整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现 51 5. 确定目标值和挑战值－主要原则 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在 该项指标完成效果上的最高期望值 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑 战性目标 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者 来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公 司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不 作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 52 6. 检查指标和目标内部一致性 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择 和权重的分配等标准是否统一 从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经 理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证 公司发展战略目标和业务计划的实现 53 7. 设定能力发展计划 能力 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指 标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成 的任务或职责。 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计 划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的 技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知 识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管 理能力，行业知识等 越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求 54 胜任能力的定义 • 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人 个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 • 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 • 知识 : 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 • 技能 : 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得 并且通过测试之后应用 • 行为 : 可观察的行动和表情 • 个性特征 : 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接 观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。 55 7. 设定能力发展计划－主要原则 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能 力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行 动方案 尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计 划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方 面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任 已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方 式须制定能力计划 56 7. 设定能力发展计划－实施流程 制定行动计划，列 明： －如何发展（如：培训 / 轮 岗 / 参与相关项目） 确定所需发展的 能力 －何时发展 －如何评估 通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 （如：合格 证书 / 专业资格证书 / 轮 岗工作表现评估结果 / 项 目表现评估结果） 跟踪并指导能力发 展计划的实施 通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 57 7. 设定能力发展计划－示例 以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： • • • • 关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件 能力发展计划 • • • • • 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识 工作目标设定 • 制定公司长期发展规划和投资方案 • 修改相关计划管理体系 • 按时完成相关专题调查报告 58 很高兴能与大家分享我所收藏的资料，希望这些资 料对大家的工作、学习有所帮助，谢谢支持！ 哲晨， QQ ： 21963709 新浪微博： @ 曹哲 晨 http://weibo.com/u/2416505891 草稿 仅供讨论使用
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绩效管理落地“5关键”
绩效管理落地“五关键” 企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键 因素之一，也是很多企业非常关注的话题。要想企业绩效管理不流于形式，真正落地执行， 必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 我帮许多企业做过绩效管理辅导，企业家在口头都表示很重视，但真正要他座下来 商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效管理制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的 事，都请人力资源部经理代劳了。因此，企业高管层不从思想上重视绩效管理的实施，绩 效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重 视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而 不是额外的负担。这样绩效管理体系才能有效运行。 关键二：企业管理层真正乐意去做 许多企业做绩效管理方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认 为如今企业不做绩效管理不是好企业。其实，绩效管理体系是个系统工程，从上到下，从 下到上，都要参与。都要考核，都要评价。因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效 计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿 意去做，乐意去做，并认为绩效管理确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体 现的好办法。从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就 不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效管理就能有效执行。所以，如何让 各阶层管理者乐意参与呢？绩效管理不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激 励。所以绩效 KPI 目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出， 绩效沟通要愉快，绩效管理体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效管理体有效运行。 关键三：企业绩效管理真正系统化 绩效管理不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效管理 体系是一个系统的闭环。从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制 订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的 应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。所以，绩效管理体系一旦运行后，要重视试运 行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、 科学、合理，才能有效执行。 关键四：真正由专业人员监督检查、实施 绩效管理体系的实施必须成立专业绩效管理委员会，由专业管理者和团队来实施推 行。绩效管理制度实施是循序渐进的过程，是 PDCA 循环的过程，是不断检查、监督修正的 过程。 没有专业人员来操作是做不好绩效的。绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。 而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合， 才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮， 滑到哪里算哪里”，使绩效管理形式化。每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后， 如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。在过程中按计划实施，出了问题不推责， 需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。 关键五：真正确保绩效管理全方位沟通 绩效管理是一项管理工具，更是一种管理行为模式。需要大量的沟通。绩效目标制 订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来 需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。绩效沟通是绩效管 理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等 方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动 地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。因此，将沟通贯穿在 绩效管理的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。 绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工， 覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。所以绩效管理 不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和 模块，所以要想绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只 有做好了以上五个关键，企业绩效管理才能落地实施，不会成为一句空话。
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经理人员能力考核表
经理人员能力考核表 分类 工 作态 度 基 本 能 力 业务熟 练程度 责任感 协调性 自 我 启 发 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 评 价 内 容 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 是否以长期的展望探索公司的未来 是否有以负责人的眼光注意到全体 是否重视经营理念 是否有敏锐的利益感觉 为了达成目标，是否有站在最前线指挥 是否能节约成本、早日、确实地达成目标 是否重视长期目标的实施 是否能严守期限、达成目标 能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目 标 是否能以全公司的立场发言、提议 是否能以长期的观点制定企划 是否能就公司的观点收集情报 是否能与其他部门交流情报 是否积极地与其他部门协调 是否确实把握部属的优、缺点 是否能与其他部门协调 是否适才适所 是否热心培育后继者 仔细地聆听部属的意见 是否注意身体的健康 是否谨慎地使用金钱 是否热心于小组内部意见的沟通 绝不引起异性问题 不与顾客勾结 对社会及时代的变迁是否敏锐 是否热心于吸取新技术与知识 站在国际的视野上是否能自我革新 为了改善，是否可以抛弃前例 是否不怠于未来的预测 评价分数合计 评分标准： 180 分以上为“优秀”150 分以上为“良好” 120 分以上为“中等”100 分以上为“及格” 未满 100 分为“不及格” 满分 5 15 5 5 5 15 5 5 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 10 5 5 5 10 5 10 5 1次 2次 3次 4次
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经理人员综合素质考核
经理人员综合素质考核表 考核项目 考核内容 领导能力 率先示范，受部属信赖 5 4 3 2 1 计划性 能以长期的展望拟定计划 5 4 3 2 1 先见性 能预测未来，拟定对策 5 4 3 2 1 果断力 能当机立断 执行力 朝着目标断然地执行 交涉力 关于公司内外的交涉 5 4 3 2 1 责任感 有强烈的责任感，可信赖 5 4 3 2 1 利益感 对利益有敏锐的感觉 数字概念 有数字概念 5 4 3 2 1 国际意识 有国际意识、眼光广阔 5 4 3 2 1 自我启发 经常努力地自我启发、革新 5 4 3 2 1 人缘 受部属、同事尊敬、敬爱 5 4 3 2 1 协调性 与其他部门的协调联系密切 5 4 3 2 1 创造力 能将创造力应用于工作 5 4 3 2 1 情报力 对情报很敏锐，且有卓越的收集力 5 4 3 2 1 评价 评分标准： 65 分以上为能力超强 60~65 分为能力强 55~60 分为能力较强 50~55 分为能力一般 50 分以下为能力差 考核得分 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
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武汉某信息产业有限公司公司绩效考核管理制度
武汉某信息产业有限公司公司绩效考核管理制度 第1章 第1条 总则 绩效考核的目的 为更好的把绩效管理与公司战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各 方面的积极性和责任感，帮助主管和员工不断提高工作业绩，促进员工发展， 同时协调各部门之间的运作，加强部门内部的团队合作，提高团队业绩，推动 公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。 第 2 条适用范围 本制度适用于公司全体员工，包括正式员工和试用员工。 第 3 条绩效考核工作原则 1. 公平、公正、公开的原则。 2. 逐级考核原则：一级考核一级，直接上级考核下级。 3. 工作目标设置坚持能量化的量化、不能量化的流程化的原则。 4. 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合，定量与定性考核相 结合的原则。 5. 坚持事前指导、事中支持、事后检查与反馈的原则。 6. 被考核者的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第2章 考核职责分工 第 4 条 公司所有管理人员都应当承担绩效管理责任，强化绩效管理与绩效考 核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，具体内容如下： 1. 员工的业绩就是管理人员的业绩。 2. 各级管理人员是员工责任的最终承担者。 3. 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理人员不可推卸的责 任。 4. 在绩效管理和绩效考核的过程中，下属必须保持高度的参与性，各级管 理人员需随时与下属进行沟通。 第5条 考核层级的划分：为推动绩效考核工作的推进，贯彻逐级考核的原则，对考核层 第 1 页 共 10 页 级的划分明确如下： 考核人 被考核人 被考核人职级 董事会 执行总经理、副总经理 总监 部长、副部长 高层管理人员 中高层管理人员 中层管理人员 一般管理人员/一般普通员工 总经理/执行总经理总监 总监 部长/副部长 专员/办事员/操作员/工程师等 第6条 高层管理在绩效管理中承担的主要责任如下： 1. 明确使命追求，确定公司战略规划。 2. 组织开发和设计战略成功的关键要素与财务考核标准。 3. 组织制定公司年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持。 4. 组织制定公司级 KPI（一级 KPI）（Key Performance Indication）关键 绩效指标考核法体系，督促、落实指标分解到分管中高层管理人员，审核 分管中高层管理人员 KPI（二级 KPI），并确定绩效考核指标的权重。 5. 定期重点关注公司一级 KPI 变动状况，发现问题及时组织评估。 6. 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策。 7. 组织开展中高层管理人员的季度绩效考核和述职工作。 第7条 中高层管理人员在绩效考核中承担的的主要责任明确如下： 1. 依据公司发布的战略规划及一级 KPI 体系，与高层管理人员共同确认分 管范围内的年度及季度的策略目标和经营管理重点即二级 KPI.。 2. 督促、落实指标分解到分管部门及中层管理人员，审核分管部门及中层管 理人员 KPI（三级 KPI），并确定绩效考核指标的权重。 3. 组织分管部门进行绩效考核。 4. 与下属部门和中层管理人员进行沟通，以确定绩效改进目标与计划。 第 8 条：中层管理人员是绩效考核制度推行的关键，承担的主要责任包括如下 几个方面： 1. 设计自身及本部门的 KPI 即三级 KPI，确保部门职责响应公司战略和二级 KPI 体系。 2. 与本部门所属员工沟通，对自身和本部门的 KPI 指标进行分解、落实，按 月向分管中高层管理人员提出所属员工的 KPI 到。 3. 确认所属员工的 KPI 指标的权重分布，并指导和帮助所属员工达成 KPI 指标。 第 9 条 人力资源部的职责是在整个绩效管理过程中，向考核的执行者提供必 要的指导和帮助，以确保整个公司内绩效计划的有效实施，提高整体管理水平， 第 2 页 共 10 页 保证整个绩效管理系统的战略一致性。人力资源部在绩效管理中承担的主要责任 如下： 1. 制定和完善绩效管理方案。 2. 拟定绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作的执行情况，提出改 进的意见和具体实施的方案。 3. 收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对整理结果提出初步分析意见。 4. 建立员工绩效考核档案，为员工的薪资设计，激励，合理岗位调整，任 职资格调整以及培训与开发提供依据并组织实施。 5. 接受、处理员工有关绩效考核的投诉及反馈意见和建议。 6. 总结绩效考核结果，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。 第3章 第 10 条 考核实施 绩效考核分类实施。 本公司的绩效考核分类详见下表 被考核人 涉及岗位 绩效考核特征 高层管理人员 总经理/执行 总经理 基于经营业绩效益达 成考核 按公司董事会决议 按节点考核 中的考核办法 基于经营管理效益分 解达成的 KPI 考核 按节点考核（6 按公司 2012 年经 月 30 日 /9 月 营计划中的考核办 30 日 /12 月 31 法执行 日） 中高层 管理人员 总监/副总监 绩效考核内容 绩效考核周期 工作计划完成情况 常规 KPI 指标 中层管理人员 部长/副部长 基于 KPI 落实及 改进 KPI 指标 计划完成情况的考核 行为指标考核 态度指标考核 月度考核 季度考核 年度考核 能力指标考核 一般管理人员 及普通员工 专员/办事员 /操作员及普 通员工 KPI 考核及基于 KPI 落 工作计划完成情况 月度考核 实的关键行为考核 常规 KPI 指标 季度考核 第 3 页 共 10 页 改进 KPI 指标 行为指标考核 态度指标考核 年度考核 能力指标考核 第 11 条 公司对中高层管理人员按季度进行考核进行一次考核，对中层管理人 员、一般管理人员和普通员工按月度进行考核，当期月度和季度绩效考核于次月 8 日前完成（遇法定节假日顺延）。 考核实施时间表 考核类别 考核实施截止时间 考核结果应用 月度考核 次月 8 日 与每月绩效工资挂钩 季度考核 下季度的第一个月的 8 日前 与中高层管理人员的绩效工资挂钩 次年 1 月 15 日前 与所有人员的薪资调整挂钩，年度 培训计划制定的依据，岗位调整， 年度奖金 年度考核 第 12 条 与中层管理人员、一般管理人员和 普通员工的薪资调整挂钩，培训计 划制定的依据，岗位调整，季度奖 金 考核实施程序。 1. 考核初期，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当 期的工作重点，以 KPI 体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期 的工作计划与目标。 2. 考核计划实施过程是被考核者与上级主管共同实现目标的过程，上一级 主管有责任指导与帮助下属改进工作方法、提高工作技能，下属有责任向 上一级主管回报工作的进展情况，并就工作中出现的问题向主管请教。 3. 考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进 情况，进行自我评估，然后将其整理，以电子版的形式交予上级主管。 4. 上级主管根据考核信息对被考核者的绩效结果进行衡量与评价。 5. 双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，主管填写评 语与建议，并对员工的绩效予以打分，并确认下期的工作计划与目标。 6. 被考核者若对考核评价结果有异议，经部门内部沟通未达成共识时，可 第 4 页 共 10 页 向人力资源部提出考核申诉。 第4章 第 13 条 考核结果的确认和运用 考核结果经直接考核人签字后后需报备人力资源部。 第 14 条 人力资源部汇总全部被考核人的考核结果后，分发给相应部门的分管 中高层领导，以便进行必要的调整。被考核人的上上级主管对考核结果的确认和 调整即为被考核人的最终考核结果。（遇总经理/总经理的再次调整除外） 第 15 条：人力资源部将考核结果汇总表以及中层管理人员的考核表、考核结果 呈报总经理调整、核准，并按核准后的考核结果执行。 第 16 条 考核资料必须严格管理，考核以结束，人力资源部就需要将原始表格 以月为周期于本部门内存档，并以一年为周期将其归入员工档案，员工个人和 主管可以保留复印件。 第 17 条 任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉， 也可以直接向人力资源部投诉，直接投诉的主管或人力资源部，在接到投诉的 一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估并告知员工最终的处理结果。 第 18 条 绩效结果的运用主要包括沟通改进工作、绩效工资发放、职务调整、培 训与开发等。 考核成绩评定与结果运用： 考 核 结 果 X≥90 得 分 （X） 80≤X＜90 A 70≤X＜80 B 60≤X＜70 C X＜60 绩效等级 S D 等级定义 优秀 良好 合格 待改进 绩效系数 1.2 1.1 1 0.9 （ 技 术 体 0.8 （ 技 术 体 系、财务体系） 系、财务体系） 不合格 0.8 （ 行 政 体 0.6 （ 行 政 体 系） 系） 强 制 比 例 ＜5% 分布 结果运用 ＜10% 不限 不限 不限 一年内有 6 个月及以上达到 80 分以上，工资可上浮半级；一年内有 6 个月或连续 4 个月低于 60 分，工资下调一级；一年内有 8 个月或连续 第 5 页 共 10 页 6 个月低于 60 分，岗位调整或辞退处理。 第 19 条 对于值得肯定的绩效或行为，公司应给予正面的强化，对必须纠正的 行为则实施惩罚，从而改进工作绩效。 第5章 第 20 条 考核过程中的监督与检查 人力资源部有权对每位员工的绩效考核进行随机监督和抽查。 第 20 条 监督过程中发现并确认考核者人执行考核时存在徇私舞弊故意拔高被 考核人绩效考核评分的情况，人力资源部有权逐级汇报直至公司总经理/执行总 经理核准后（一次性）扣除考核者和被考核者当次考核 30 分。 第 21 条 若在监督和检查时发现考核人在给下属被考核人员的绩效考核评分存 在明显不合理的压低，人力资源部应及时向考核人和被考核人提出，并协调得 出被考核人合理的绩效考核评分。 第 22 条：对于因监督与检查过程中出现的绩效考核分数改变对应的考核结果等 级调整导致的绩效工资的增减，人力资源部协调在下一次的绩效工资发放中予 以多退少补。 第6章 附则 第 23 条 本制度的解释说明权，修改权归于人力资源部。 第 24 条 本制度经总经理审批后自颁发之日起生效。 武汉 XXXX 信息产业有限公司人力资源部 二〇一二年一月 第 6 页 共 10 页 附件一：指标目标值、指标描述确定流程 考核周期之初上下级进行沟通 参照历史数据或职责文件进行协商 确定指标目标值和指标描述 形成相关书面记录 相关书面记录上报人力资源部备案， 作为考核评分时的参照依据 结束 第 7 页 共 10 页 附件二：考核流程图 以月度考核为例说明考核流程。季度考核、半年考核、年度考核参照此流程。 第 8 页 共 10 页 启动考核 上级、同级评分 人力资源部汇总统计评分并定级 人力资源部将所有员工人力资源考核 等级上报绩效考核领导小组审批 人力资源部将审批后的考核等级及考 核系数反馈至部门负责人 部门负责人将结果反馈至员工 考核申诉 员工是否接受 N 绩效沟通，明确绩效改进方向 结束Y 第 9 页 共 10 页 附件三：考核申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协调 否 是 协调解决 附件四：高层述职报告： 另行拟定 附件五：KPI 指标库参考模板 另行拟定 第 10 页 共 10 页 上报公司高层领导处理
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三维度推行绩效管理-讲解版-邱明俊
三维度推行绩效管理 培训讲师：邱明俊 二 00 八年八月十二日 检验公司绩效阶段 序号 内容 1 题号 1 2 绩效手册 无 有 2 指标体系 无 有 3 绩效学分制认证 未认证 认证 4 绩效统计分析 无 有 5 绩效改进会（述职会、现场会、专题会） 无 有 6 绩效结果是否运用（晋升、培训、招聘、薪酬等） 无 有 无 有 7 绩效信息软件系统 选择题号 目 录 物业行业倒底有没有绩效管理 什么是绩效管理 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 绩效推行用心还需用脑—拿来就用的十个技巧 绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题 绩效与薪酬的对接——员工关注的焦点 物业行业更需要绩效面谈 物业行业绩效管理体系咨询全案剖析 驻足思考：物业行业倒底有没有绩效管理 物业行业倒底 目前的绩效管理 物业行业为什么 有没有绩效管理 体系能否落地 要进行绩效管理 第一讲 绩效管理导入 什么是绩效管理 为什么要推行绩效管理 绩效成功推行的关键保障 绩效考核中的角色分工 绩效管理成功推行的模式 确定正确的绩效导向 什么是绩效管理 绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运 用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工 作能力的管理方式。 绩效计划 绩效考核 结果运用 面谈沟通 为什么要推行绩效管理 前 后 分奖金发愁 分奖金有依据 上司与下属评估的不一样 上司与下属对评估沟通 总在救火 MBO 管理 有能力的人得不到发挥 有能力的人得到发挥 没有数据说话 用数据说话 绩效推行的一套成功模式 • 咨询式培训 • 从一个指标做起 • 学分制认证 • 让经理做老师 • 让会做的人先做 • KPI+ 目标管理 + 能力素质 • 薪酬与绩效挂钩 • 考核结果的正确运用 绩效成功推行的关键保障 一把手工程——三个总经理的故事 组织保障 HR 要成为内部的绩效专家 要获得各层级管理者的支持 简单 循序渐进 体系完善 正确的绩效导向 养蜂人和他们的小蜜蜂 因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们 生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。 A 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局： 1 ）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜 产量下降了； 2 ）小蜜蜂彼此封闭有用的信息； 3 ）士气低落， 很多小蜜蜂跳槽去了 B 养蜂人的蜂巢 思考 1: 谈谈你的看法 B 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标： 1 ）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量； 2 ） 蜂巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩 效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励： 1 ）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富 的奖励 ； 2 ）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小 蜜蜂 结局： 1 ）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并 创造出更快的采蜜流程； 2 ）他们团结在一起帮助绩效 较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小 蜜蜂被换到了其他蜂巢； 3 ）士气高涨，为他们能够成 功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利 益 思考 2: 如何确定绩效管理的导向 绩效考核中的角色分工 目标设定人 主导人 决策人 目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人 设计人 组织协调人 内部专家 系统维护与监督人 考核结果的运用人 参与人 被考核人 第二讲 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 以 MBO 法设定目标管理指标 以价值树进行 KPI 指标分解 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 互动 : 物业行业品管部季检与目标管理 序号 检 查 内 容 奖、罚 考核依据 -20 元、 -0.5 现场查看 装修巡查没记录、日巡视签到表没有记录 － 1 分 记录表 培训没有按时进行，或没有培训讲义 1 次 / 项 － 1分 培训记录 分管的专业部门工作监督检查不到位发生责任事故 1 项 － 2分 实际情况 受公司通报批评、处罚 － 2分 公司文件 受公司表扬、奖励 1 次 ＋ 3 分 公司文件 来电、来访、来信表扬一次 50-100 元 记录、信件 ＋2分 记录 上班不带工作牌 1 次 惩 罚 奖 励 工作出色、季检无不合格 其他：为公司创收、赢得社会效益的管理处报公司嘉奖 分享:物业品质监控外包 分享: 神秘顾客调查 以 MBO 法设定目标管理指标 依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、 有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目 标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。 目标管理的意义 将企业的价值与责任传递 转移给了员工 通过自我控制与管理代替 上级控制管理 目标管理的特征 共同参与制订目标 与高层一致 可衡量 关注结果 及时反馈与辅导 约定的承诺 评估绩效 如何理解目标管理 战略目标 部门目标 个人目标 项目目标 • 从上向下做 , 从下向上做 • 下属目标之和要比部门目标略高一些 • 目标要跳一跳能够得着 • 激励能够达成不敢想的目标 • 没有目标就用自己的目标 • 没有行动的目标就是空想 • 不要为做不到的事迷茫 目标的分解 战略 步骤 工作 项目 衡量 标准 措施 A 1.1.1 B A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1.1 1.1.2 负责人 1.2 分享 : 目标管理是管理者的一幅脑图 互动: 物业行业的K P I 与公司年度目标责任状 （一）经营目标： 1 、经营总收入 元； 2 、纯利润 元； 3 、费用回收率 *% ； 4 、自有物业出租率 *% ； 5 、佣金按总成本 *% 计提上交公司； （二）管理服务目标 1 、达到公司下达的创优目标； 2 、无火灾事故，发生一例一票否决； 3 、小区内治安及刑事案件，发生率控制在 *‰ 以下； 4 、无生产安全设备事故； 5 、省优小区在 * 个以上，市优及市优以下小区在 * 个以 上。 以价值树进行K P I 指标分解 关键成功因素 关键价值因素 价值分解 提升管理人员的综合能力 关键业绩指标 培训开发体系建立时效 管理人才到岗率 管理人员综合能力评估 全面提高员工的能力 营销能力的提升 营销管理人才的适岗率 营销管理人才的储备率 营销市场人才的适岗率 营销市场人才的储备率 营销人员能力的培养计划 提升公司的可持续性发展 密集性系统性的客户接触 密集性系统性的与国内研究人员交流 客户接触次数 客服岗位人员到岗次数 信息提供的时效性 客服关系制度建立时效 与国内研究人员交流次数 参与行业协会的研讨会议 参与行业协会的研讨会议次数 增加新的细分市场 印刷管理人员储备数量 印刷专业人员储备数量 皮革化工管理人员储备数量 皮革化工专业人员储备数量 客服关系体系建立 对行业的研究与把握 什么是 KPI K ： Key P： Performance I： Indication 指标的分类 定性： 可以是特性 准确性 及时性 可靠性 --一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过 --- 定量： 一种物理单位或结果 台数 人次 百分率… 指标的分类 KPI 问题类 MBO 能力素质 指标设定标准 时间 成本 质量 数量 上级交办 指标设定示例 错误 正确 使用精确的，描述性语言 不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 2007 年度完成销售任务 3 个亿 复杂，模糊的衡量标准 使用积极的动词 “ 把部门固定花费控制在预算之内” 增加、提升、完成、实现等 指标要点： 明确有衡量标准 降低 10% 的运营成本 1 、要什么考什么 2 、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化， 尽量流程化 3 、员工达成一致 4 、具有一定的挑战性 现场演练：依据部门职能、岗位职责选取考核指标 岗位基本信息 岗位名称 人力资源部总经理 岗位编号 重要性 职责要项 职责具体描述 MIJ － 001 根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系； 1 制度建设 组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系； 负责本部门员工的配置、培训、考核、激励等工作，持续提升本部门员工士气。 3 招聘管理 审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格的后备人才； 定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。 定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展； 4 培训开发 组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。 主要考核指标 制度、招聘及时性、培训计划完成率、员工满意度等 关键业绩指标检测与归类 序 指标名称 管理重点 / 要点 可控性 可低成本取得 是否进入指标库 如何设定指标的考核周期 月 度 研 发 周 期 生 产 周 期 季 度 周 年 度 指标的权重设计演练 关键指标 A B C D 某岗位绩效指标库 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 1 、以每月 1 号前确定的培训计 按期完成的培训 划为准，计划外培训不计算 培训计划完成率 定量 次数与计划培训 2 、实际完成培训的时间与计划 总次数的比率 完成培训的时间一致或提前为 按期，延期或未完成为未按期 计算公式 / 主要内容 权重 目标值 30% 实际值达到目标值则为 100 分，比目标值每增 加 1% % 则加 分，最高加 10 ≥90% 分；比目标值每减少 1% % 则减 分，实际值低于 80% % 则为零分； 按期完成的培训次 数/ 计划培训总次数 *100% 评分标准 如何确定考核指标的难度 历史数据 权 衡 评 估 基 本 和 挑 战 难与易 绩效模拟 行业数据 统计分析 分享 : 如何建立安全、维修、清洁、绿化人员的考核指标 实战案例分享 思考一： 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办 ? 某企业的销售指标为什么完不成？ 思考二 : 绩效设计中的假设理论 人人都考 100 分怎么办 ? 发生这个问题他不说怎么办 ? 文化要素的释义与解析 能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力 成为行业领跑者 愿景 价值观 使命 创新 --- --- 为上下游客户服务 能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识 专业 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 服务意识 沟通能力 专业知识 分享: 能力素质中的特质 公关能力 协调能力 团队合作 各岗位序列能力与行为描述 能力素质名称 行为范例 行为等级 上级 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 对各种业务信息，进行分类整理， B 对整理好的相关信息及时反馈 B 对好的信息加以分析和提炼 A 工作自觉，及时完成工作任务 B 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 A 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 做事情要有头有尾 B 跟进商品的准时到达客户的情况 B 管理沟通能力 信息整理能力 工作主动性 岗位责任心 评分 评分 员工 员工 自评 上级 自评 成功推行能力素质评估的三种模式 反省会 答辩会 委员会 实战分享：工具方法善用不误用 赞成 自然分布 上下级考核 不赞成 强制分布 关联考核 360 度考核 下属总结或沟通 下属自评 适度就好 越级考核 第三讲 绩效推行拿来就用的十二个技巧 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势 成功模式分享—绩效学分制、证书 序号 课程类别 课程名称 学分 备注 1 绩效管理理论类 激励性绩效体系设计 1 2 价值树指标分解 1 3 绩效考核指标体系设计 1 指标定义、标准、权重、计算方法、信息提供 4 绩效面谈与改进技巧 1 现场实操模拟 5 绩效模拟考核 1 受训人员需通过 6 表单填写 1 数据提供表单设计 7 信息系统操作 1 受训人本人应通过实操测试并指导相 关人员 理论、技能结业考试 1 受训人员应达到 85 分以上方可通考试 各部门经理负责部门员工培训 绩效考核实操技能类 8 结业考试 第四讲 绩效模拟的驻足思考—问题、问题还是问题 绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 总经理的期望 年度目标 月度目标 现状分析 目标分解构想 设备设施 客户市场 公司绩效推行计划 阶段 工作内容/项目 2007年 2008年 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 完成情况 1 启动和体系诊断 OK 2 体系策划 OK 3 体系设计 OK 4 一个指标模拟运行 进行中 5 各部门指标库的建立 进行中 6 选出三个指标试运行 待开始 7 全部指标正式运行 待开始 8 持续改进，不断完善 进行中 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效培训 上司认可 推行计划 绩效模拟发现的五大类问题 理念问题 管理基础 绩效技 术问题 管理瓶颈 责任问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 --- 第五讲 物业行业更需要绩效面谈 什么是绩效面谈 月度绩效面谈十步曲 量身订做员工的绩效改进计划 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效面谈中的实战问题 什么是绩效面谈 主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、 对员工有什么好处？ 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 现场演练：如何与项目经理、部门主管进行绩效面谈 1 、良好气氛开场 2 、介绍绩效面谈的流程、时间 3 、告知考核结果——技巧性 4 、对员工表现做出整体评价——因人而异、让员工自己说 5 、倾听员工的心声 6 、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 7 、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8 、制定绩效改进计划 9 、简要回顾面谈内容——激励员工 10 、整理面谈记录 量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进计划 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 2. 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3 、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，比如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 1. 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 2. 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序进行； 3 、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 1. 绩 效 改 进 个人培训发展需求 1. 2. 3. 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施 / 计划： 1. 2. 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2003 年 10 月 09 日 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效的述职会 现场会 专题会 第六讲 物业行业绩效管理咨询案例 绩效手册 绩效制度 绩效指标库 全案分析 完全绩效手册 第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单 管理创造价值
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TCD提案改善方案样表-8.8
科目差异分析 二级科目 计划 实际 差异 差异原因分析 why1 why2 why3 改善方案 改善方案落 实责任人 改善方案 计划完成 时间 TCD课题改善提案表 提案人 赵XX 部门 提案时间 8/18/2016 执行期间 课题名称 二蜡厂三四号包装线码垛机改造 生产经营部 岗位 3/1/2017 至 副部长 4/1/2017 目前二蜡厂三四号机包装线在用的码垛机器人码垛，具有以下缺点： 1、故 障率较高，据今年统计，平均每月至少有24小时用于停机维修，石蜡成型每 小时10吨，每吨加工费400元，造成直接损失为4000元/时，合计每年少创造 现象描述： 产值115.2万元。2、异常故障的维修成本约1.5万元。 3、因机器人自身缺陷 (定性定量) ，需要5个班次10人看护操作，按照7.5万元/人的年人工费，一年需要多付出 人工费75万元。 4、叉车操作码垛系统的空间较小，极限操作导致叉车故障 率升高。每年增加维修费1万元。 5、使用机器人码垛存在码垛间隙，易发生 倒垛，造成纸箱损坏需重新包装。合计每年需多花费77.5万元。 1、机动部门需要做好前期的考查和设备的模拟测试，选择合适的设备。2、 联系设计单位，做好电控系统和包装线的设计改造。3、利用2017年3至4月 改善计划： 停工检修时间进行包装线改造和新设备的安装调试。4、组织操作人员和维护 人员培训。 执行要点： 1、解决包装线上下层交汇的技术难题。 资源请求： 1、机动、技术、生产、采购部门和蜡厂应相互配合，使设备尽快到位。2、 人事教育部组织人员培训。 3、设备厂商售后技术支持。 投入成本： 1、前期考察、差旅费用2万元。2、包装线设计改造和施工费7万元。3、码垛 机购置费用80万元。4、培训费用1万元。 合计投入90万元。 1、设备投用后，故障停机率大大降低，每年节省设备维修费用2.5万元，节 预期结果： 省人工成本75万元，合计节省费用77.5万元。2、石蜡成型每年可多创造利润 30万元。3、解决了码垛间隙大，发生倒垛造成的纸箱产品损伤。
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某电气有限公司考核管理制度
电气有限公司考核管理制度 第一章 总则 第一条 为进一步完善考核评价体系，有效构建公司激励与约束机制，促进企业 持续、快速、健康发展，特制订本考核制度。 第二条 本考核制度遵循的基本原则是： 1．公开、公正、公平、全面客观的原则； 2．合理分类、量化考核的原则； 3．有效激励、严格约束的原则； 4．责权利统一、对等的原则。 第三条 本考核制度适用于公司经营层副总经理、各经营职能管理部门及其人员、 各生产单位及其人员。不适用于公司总经理及董事会、监事会、董事长办公室、 监督审计室等机构及其人员。 第二章 考核组织机构及主要职责 第四条 为加强考核工作的组织领导，公司成立考核领导小组，其人员构成为： 组长：公司总经理 成员：公司经营班子其他成员、监督审计室主任、总经办主任 考核领导小组主要职责： 1．负责审定公司及各部门考核管理制度； 2．负责审定公司副总经理、各部门及其负责人的考核指标体系 (考核内容)； 3．负责考核结果的审定、批准； 4．负责协调处理考核管理制度实施中出现的重大问题。 公司考核领导小组下设考核办公室。考核办公室设在总经办，其成员构成为： 办公室主任：总经办主任 成员单位：总经办 营销部 人力资源部 财务部 生产管理办 综合部 质量部 技术部 考核办公室的主要职责： 1．负责拟订公司考核管理制度； 2．负责拟订公司副总经理、各部门及其负责人的考核指标体系 (考核内容)； 3．负责督促、指导各部门开展考核工作，按月汇总、 审核各部门及员工的考核 得分结果并负责上报； 4．负责处理部门、员工的考核申诉； 5．对考核工作进行分析，提出建议与意见； 6．负责办理考核领导小组交办的其他工作。 第三章 考核的方式、 内容及程序 第五条 本考核分为百分制考核和专项考核两种方式。其中，百分制考核是指 对 部 门或员工完成工作任务(考核指标)的情况按百分制评分标准进行考核评分， 并将该考核评分结果与责任人的薪酬分配紧密挂钩。专项考核是指根据员工的工 作表现对员工直接进行经济奖罚的考核方式。 第 六条 对公司计件(时)生产工人(生产班组长除外。以下同)、食堂工作人 员及辅助工等人员的考核，统一实行专项考核；对生产班组长的考核，同时实行 专项考核与百分制考核；对公司其余人员的考核一般情况下只实行百分制考核， 但当员工专项工作表现特别优秀或工作上严重违规，百分制考核不足以准确评价 员工专项工作优劣时，可在对考核项实行百分制考核的同时，另行给予专项考核。 第七条 专项考核的具体内容及经济奖罚标准，参照公司原有相关规定执行。 第八条 百分制考核的主要内容分为部门考核内容、员工个人考核内容和特别指 标考核内容三部分。其中： 部门考核内容由各部门职责要求、公司经营目标及工作要求等内容经量化后 确定。 员工个人考核内容中，公司副总经理的个人考核内容按其岗位职责要求及公 司董事长、总经理提出的工作要求量化确定；公司中层管理人员(各部门负责人。 以下同)的个人考核内容重点为其配合公司主管副总经理开展工作的情况。 公司各部门及副总经理、中层管理人员个人的具体考核内容(考核指标)及评分 标准统一由公司下达(详见“公司各部门考核指标、分值一览表”、“公司副总经 理考核指标、分值一览表”、“公司中层管理人员考核指标、分值一览表”)。 特 别指标考核是指对公司生产副总及生产一、二部部长承担的“生产系数” 指标单独进行特别考核。 公 司要求该项考核指标(含公司生产系数、生产一部生产系数和生产二部生 产系数)的完成率为 100%，每低一个百分点则相应扣减责任人当月的特别指标 考核(百分制考核)得分 2 分。 公 司中层以下员工的个人考核内容以公司对员工的基本规范要求、员工个人 所在岗位的具体职责要求及所在部门提出的其它工作要求等内容经量化后确定。 其中公司对员工的基本规范要求的量化指标分值(即通用指标分值)占考核指标 总分值的 25%，其余量化指标分值占考核指标总分值的 75%。具体考核内容(考 核指标)及评分标准由员工所在部门汇总公司下达的通用指标内容后制订、并经 公 司审定后下达(详见各部门考核管理制度)； 第九条 对公司各部门进行的百分制考核，由公司考核办公室各成员单位依据本 考核制度对分管指标进行考核评分，由考核办公室审核、汇总； 对公司副总经理进行的百分制考核，由公司总经理依据本考核制度进行考核 评分，由考核办公室汇总； 对公司中层管理人员进行的百分制考核，分别由主管副总经理依据本考核制 度进行考核评分，由考核办公室汇总； 对公司中层以下员工进行的百分制考核，由员工所在部门依据本部门考核管 理制度进行考核评分。 对公司生产副总及生产一、二部部长另行进行的特别指标考核，由总经办依 据本考核制度进行考核评分 第十条 公司百分制考核各类人员的考核得分计算办法为： 公司生产副总的考核得分按其特别指标考核得分的 40%、个人考核得分的 30%与其分管部门平均考核得分的 30%之和确定； 公司其他副总经理的考核得分按其个人考核得分的 30%与其分管部门平均 考核得分的 70%之和确定； 生产一 ( 二 )部部长的考核得分按其特别指标考核得分的 40%、个人考核得 分的 30%与其主管部门考核得分的 30%之和确定；公司其他中层管理人员的考 核得分按其个人考核得分的 30%与其主管部门考核得分的 70%之和确定；公司 中层以下人员的考核得分按其个人实际得分计。具体计算公式为： 公司生产副总考核得分=特别指标考核得分〓40%+分管部门平均考核得分 〓30%+个人考核得分〓30% 公司其他副总经理考核得分=分管部门平均考核得分〓70%+个人考核得分 〓30% 生产一 ( 二 ) 部部长考核得分=特别指标考核得分〓40%+生产一 ( 二 ) 部 考核得分〓30%+个人考核得分〓30% 公司其他中层管理人员考核得分=主管部门考核得分〓70%+个人考核得分 〓30% 公司中层以下人员考核得分=个人考核得分 注： 对 生产系数完成率的考核，作为公司对生产副总及生产一(二)部部长的特 别 要 求 ， 若 当 月 公 司 或 生 产 一 ( 二 ) 部 生 产 系 数 完 成 率 低 于 80 % ( 含 80 % ) ， 则 生产副总或生产一(二)部部长当月百分制考核得分按 0 分计 第十一条 本考核的操作程序为 1 、考核办公室及生产一部、生产二部、综合部等部门对计件 (时)生产工 人、生产班组长、食堂工作人员、辅助工及百分制考核不足以准确评价员工专项 工作优劣的考核项按月进行专项考核，并直接开具奖(罚)通知单，经公司监督 审计室审核批准后于次月 8 日前汇总送被考核个人及人力资源部。 2 、 各部门依据本部门制定的考核管理制度对本部门员工 【计件(时)生产 工人、食堂工作人员、辅助工及部门负责人等人员除外】按月进行百分制考核评 分，并将考核结果以报表的形式于次月 8 日前报公司考核办公室。 3 、考核办公室各成员单位，依据本考核制度按月对其分管的各部门的考核 指标进行考核评分。每月的考核评分结果，以报表的形式于次月 8 日前报公司考 核办公室。 4、考核办公室于次月 8 日前收集公司总经理提供的公司副总经理上月的百 分制考核得分结果和公司副总经理提供的公司中层管理人员上月的百分制考核 得分结果。 5 、总经办于次月 8 日前完成对生产副总及生产一(二)部部长上月特别指 标考核。 6、公司考核办公室于每月 11 日前审查汇总各考核单位及公司总经理、副 总经理提供的各类考核表，并依据本办法“第十条”的有关规定核算百分制考核 各类人员的考核得分结果，送监督审计室审核。 7．考核办公室主任于每月 15 日前组织召开公司考核工作会议，对上月考核 情况进行审查、研究，并提出考核结果。 8 ．考核中，如有部门或个人对公司提出的考核结果存在异议，可在考核工 作会议召开后两天内向考核办公室提供书面证据申请复议。经考核办公室、监督 审计室、业务指标归口单位和申请单位共同复查核实后，报考核办公室主任申请 修改。 9 ．考核办公室主任将考核办公室确定的最终考核结果向公司考核领导小组 汇报，同时将考核领导小组批准的考核意见通知考核办公室，考核办公室负责将 批准的考核结果以书面形式送人力资源部和被考核单位及个人。 10．人力资源部依据上述考核结果及本制度第四章的有关规定，负责核算、 审定公司各类人员上月的考核薪酬额度，报公司领导批准后发放 第四章 月考核薪酬的计发 第十二条 本考核结果与各类人员每月的薪酬分配紧密挂钩，具体办法是： 1、对以百分制考核为主的各类人员： 若其当月的考核得分在 90 分以上 (含 90 分)，则其当月薪酬＝月标准工资 〓70%+月标准工资〓30%〓 (本人当月考核得分率+40% ) 〒当月专项考核奖 罚金 若其当月的考核得分在 90 分以下，则其当月薪酬＝月标准工资〓70%+月 标准工资〓30%〓本人当月考核得分率〒当月专项考核奖罚金 2、对同时实行专项考核与百分制考核的生产班组长： 若 其当月的考核得分在 90 分以上(含 90 分)，则其当月薪酬＝月计件工资 + 月岗位津贴〓(本人当月考核得分率+40%)〒当月专项考核奖罚金 若其当月的考核得分在 90 分以下，则其当月薪酬＝月计件工资+月岗位津 贴〓本人当月考核得分率〒当月专项考核奖罚金 3 、对只做专项考核的计件(时)生产工人、食堂工作人员及辅助工： 计件(时)生产工人的月薪酬=当月计件(时)工资〒当月专项考核奖罚金 食堂工作人员及辅助工的月薪酬=月核定工资〒当月专项考核奖罚金 第五章 考核工作有关规定 第十三条 各部门及考核办公室各成员单位在考核中必须认真负责、深入实际、 客观公正地进行考核，并对考核工作全权负责。 第十四条 各考核部门，如未全面、准确地考核，考核反映的情况不实事求是， 将对负责考核的部门领导处以 50-200 元/次的专项考核扣款，同时百分制考核 单项计分为 0；如影响较大的，处以 300 元以上的专项考核扣款， 同时百分制 考核单项计分为 0. 第十五条 本考核结果，除与员工个人的薪酬分配紧密挂钩外，年底时将作为公 司评选先进单位与先进个人的主要依据。 第六章 附则 第十六条 为贯彻落实本考核制度，公司各级领导、所属各部门要认真组织员工 深入学习本考核制度，全面领会本考核制度的各项内容和要求，并认真制定本部 门相关工作方案。 第十七条 本考核制度经公司考核领导小组审定、报公司董事长批准后执行。 第十八条 本考核制度的解释权归公司考核办公室。
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【服务行业】酒店行业薪资制度
酒店行业薪资制度 日期： 编 号： 制 定：人事培训部 批 准：总经理 一、目的 (PURPOSE): 建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 二、政策与程序 (POLICY&PROCEDURES): 1. 薪资构成 员工的薪资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪= 标准工资 + 奖金； 标准工资= 基本工资 + 福利津贴 + 岗位工资。 如下图所示： 年终双薪(年终分红) 奖金 薪 资 月薪 岗 位工资(30%) 标准工资 福 利津贴 ( 30 %) 基 本工资(40%) 标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。 基本工 资占标准工资的 40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。 福利津贴占标准工资的 30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 岗位工资占标准工资的 30%，同职级但不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作 的 员工不享受福利津贴。 年终 双薪(年终红利)是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节以 前) 根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下： 员工上年度实际工作月数 年终双薪= 员工上月平均标准工资×———————————— × 1 (个月) 12 个月 2. 奖金 奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员 工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的一定比例 作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金 分数差别，计发奖金。 优 点： 1) 职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门 的员工进行运作。 2) 在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多， 即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店 人员编 制的自动控制 如：某月所提取的奖金额为 300，000 元，奖金份数总计为 500 份，则每份奖金为 600 元；如果奖金份数为 1，000 分，则每份奖金为 300 元。 3) 奖金分配倾向于前台运作员工，有利于调动前台员工的积极性。 3. 职级与工资 根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即： 行政级 经理级 督导级 员工级 1-2 级 3-5 级 6-9 级 10-13 级 可参考本公司关于员工职位职级与工资分配的相关规定。 4. 特殊津 经批准的特殊津贴 (如工种津贴，外语津贴等) ，按酒店有关规定办理。 由人事培训 部 负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。 5. 工资及级职确定 所有新入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中 5 级及以上职级员工由 总 经 理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动 表》 通知 员工到职。 6. 工作时间 工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间 为 40 小时。实行特殊工时制的员工将在入职时及在劳动合同中有特殊说明。 7. 超时工作 1) 酒店不鼓励员工超时工作。 2) 如果确属工作需要及临时性质的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填 写 《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以相同 时间补 休。 未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员 工 自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。 补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。 任何时间的超时工作如以时间行使补偿， 只能 以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。 3) 如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写 《加 班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。 经总经理批准的超时工作， 可予以发 放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行： ○于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 1.5 倍； ○于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 2 倍； ○于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的 3 倍。 4) 员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒 店不予 考虑以时间或薪资补偿。 8. 计算办法 1) 标准工资 ○员工的制度工作日为 21.5 天，即每月满勤计算为 21.5 天。不足满勤者以实际出 勤 工作日计发工资。 每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额 ○ 日工资计算 日工资数额=当月标准工资数额÷21.5 2) 月奖金 9. 发放办法 1) 标准工资 标准工资于每月的 10 日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。 2) 月 奖金 月奖金于每月的 20 日由人事培训部及财务部核算后发放。 3) 年终双薪 年终双薪于每年的终了、春节前发放。 4) 发放形式 所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。 10. 试用期薪资 1) 所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津 贴，薪 资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发 放岗位工 资。 2) 员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。 3) 遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所 调 整的薪资。 11. 假期薪资 1) 病假 员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期， 享 受医 疗期待遇： 参加工作年限 10 年以下 10 年以上 本酒店服务年限 5 年以下 5 年以上 5 年以下 5 年~10 年 10 年~15 年 15 年~20 年 20 年以上 医疗期 医疗期工资 3 个月 ( 6 个月 内累 计) 70% 6 个月 ( 12 个月内累计) 70% 6 个月 ( 12 个月 内累 计) 70% 9 个月 ( 15 个月 内累 计) 60% 12 个月 ( 18 个月内累 60% 1 8计 个)月 ( 24 个月内累 60% 24计 个)月 ( 30 个月累计) 60% 医疗期期间工资的含义仅指基本工资。 2) 工伤假 按国家有关规定执行。 3) 其他有薪假 仅适用于签订劳动合同的正式员工。 分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资； 年 假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。 4) 其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。 12. 事假 事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资 (按日工资核算) 。 当月事假超过三天，将 影 响月奖金的分派数额。 13. 代扣款项 1) 义务教育费 当月实发薪资在 300~500 元之间的，为 3 元 当月实发薪资在 500 元以上的，为 6 元。 2) 个人所得税 根据有关规定执行。 3) 社会保险费 酒店为员工缴纳的社会保险费(养老、医疗、失业、工伤及生育等)其 中由员工个人 缴纳的部分，由酒店代扣代缴。 4) 其他符合政府明文规定的应代扣款项。 14. 其他 1) 实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但 可享受月奖金。 2) 外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。 15. 附注 1) 本规定自发布之日起生效。 2) 本规定的解释权及修改权在人事培训部。
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公司各部门考核管理办法
公司各部门绩效考核管理办法 一、部门绩效考评的原则和思路 1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和 速度为控制目标。 2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式， 以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。 3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核 指标体现各责任主体的可控性。 4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩， 总体上以有效 激励为原则。 5．部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生 产部、质检部、技术工程部。 二、各部门的职责定位和考评指标体系 (一)各部门的职责定位及考核重点 1．管理部 主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综 合协调、宏观监控及其支持服务。 对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。 2．财务部 主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。 对财务部的考评重点为： 财务信息的及时性与准确性、成本管理 水 平和部品仓管理状况。 3．质检部 主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量 控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系， 并实施管理、 监控和评价。 对质检部的考评重点为： 部品及成品质量控制水平、公司质量改 进 开展的及时性、有效性等。 4．技术工程部 主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质 保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。 对技术工程部的考评重点为： 工艺、技术及设备保障能力、投资 技 改与质量整改进度等。 5．生产部 主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管 理。 对生产部的考评重点为： 生产计划完成状况、制造成本控制能力 和 制造质量。 (二)各部门绩效考评指标构成 鉴于各部门的职能不同， 对各部门的考评采取差异化的控制方式。 对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、 专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工 作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下： 1．管理部 指标项目 综合管理 能力指标 综合管理效果 宣传工作开展状况 权重 20% 目标值 实际值 备注 总经理评价占 70%， 各 部门负责人评价占 30% 作为加分项目进行考核 改善与创新活动开展情况 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由管理部在每月工作计 划中报送 80% ︰ 专项工作 N 2．财务部 指标项目 经营控制 指标 权重 仓库影响生产情况 30% 财务核算及时、准确性 30% 目标值 实际值 2 次 60% 备注 由生产部按月报送 由财务管理部、管理部 共同进行评价 2 次/项 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由财务部在每月工作计 划中报送 40% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目进行考核 自主改善活动开展情况 3．质检部 指标项目 经营控制 指标 权重 市场重大/批量质量问题次数 40% 部品下线率 30% 70% 目标值 实际值 备注 1 次 由营业部按月报送 2.5% 由生产部按月报送 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 由质检部在每月工作计 划中报送 30% ︰ 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 4．技术工程部 指标项目 经营控制 指标 权重 质量整改未完成项 30% 工艺、技术及设备影响生 产次数 30% 投资技改计划完成情况 20% 80% 目标值 实际值 备注 1 项 由质检部按月报送 2 次 由生产部按月报送 2 项 2 项未按计划进度 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 专项工作 N 20% 由技术工程部在每月工 作计划中报送 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 作为加分项目考核 自主改善活动开展情况 5．生产部 指标项目 经营控制 指标 权重 月生产计划准时完成情况 30% 成品一次送检合格率 30% 目标变动成本达成率 30% 90% 目标值 内： 98.5% 外： 98% 内： 97% 外： 95% 1.04 实际值 备注 由质检部按月统计 由质检部按月统计 由财务部按月测算 专项工作一 专项工作 指标 专项工作二 ︰ 10% 专项工作 N 综合管理 能力指标 宣传工作开展状况 自主改善活动开展情况 作为加分项目考核 三、相关指标说明 1．综合管理效果 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力 确保公司日常经营管理活动正常运作 主要考评责任部门对公司决策(层)的参谋支持能力，考评责任部门的工作 态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； 对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太满意” “及格”“较满意”“满意”； 计分方式为：非常不满意=0 分、不太满意=50 分、一般=80 分、较满意=90 分、非常满意=100 分。 公司总经理、各部门负责人 每月一次 2．宣传工作开展状况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门宣传工作业绩 促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围 主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； 对该指标的考评标准依据公司〈2001 下半年宣传工作方案〉进行； 加分方法：假设某部门 X 月份宣传工作得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中宣传工作加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈2001 下半年宣传工作方案〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 3．自主改善活动开展情况 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映部门在公司自主改善活动中的业绩 鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩 主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； 计分标准：公司内部采纳每项得 1 分，获事业部奖励的每项得 3-5 分，获集 团奖励的每项得 10-20 分； 加分方式：假设某部门 X 月份自主改善得分为“A”，则该部门 X 月份在绩 效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； 对该指标的考评不影响〈自主改善活动管理规定〉中规定的奖励。 由管理部负责组织统计、测算 每月一次 4．仓管影响生产情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映仓管部门管理水平和对生产组织部门的配合支持情况 提高公司物流管理水平和仓管对生产的服务支持力度 主要考评因仓管人员工作质量、效率等导致生产计划更改、待工停产(10 分 钟以上)等影响生产情况； 考评方法：统计月度内由于仓管原因影响生产组织的总次数(X)； 指标测评 统计周期 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部负责组织统计 每月一次 5．目标变动成本达成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门成本控制水平 公司目标变动成本控制指标 主要考评责任部门对生产变动成本的控制能力； 计算方法：测评公司目标变动成本达成率 C=1+节省或超支成本/目标成 本 注：节省为正值，超支为负值； 得分计算： C=1 时，月度该项指标得分 A=60 分， C〈 1 则 A=0 分。 2 C 〉1 时，则 A=100*0.8(1-C0 / 1-C) 其中： C0 代表目标值,C 代表实际值。 由财务部负责统计 每月一次 6. 财务信息及时、准确 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 反映财务部门会计核算的及时性、准确性 财务信息对公司经营决策的支持性目标 测评方法：统计周期内所有因财务报表迟交、财务数据不准确而影响经营运 作 或造成相关部门投诉的项/次之和； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 财务管理部、管理部 统计周期 每月一次 7．部品下线率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映进货检验部门对外协外购件质量把关水平 外协外购件质量控制目标 属生产线工人操作不当下线的外协外购件除外； 计算公式： 部品下线率= (生产线使用过程中发现的外协外购件不合格数/向 生产线提供的外协外购件总数) *100%； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由生产部组织测评 每月一次 8．月度市场重大/批量质量问题次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门对产品实物质量的把关水平 成品质量控制目标 主要考评统计周期内重大和批量市场质量问题出现的次数； 重大/批量市场质量问题：因产品质量引起客户重大不满而影响公司形象或市 场销售的质量问题；同一性质的产品质量问题在统计周期内连续出现 5 次以 上的；因产品质量问题引起工程或安全事故的； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 由营业部按月统计 每月一次 9. 质量整改未完成项 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门质量整改项目的完成情况 质量持续改进工作目标 主要考评责任部门质量整改工作开展态度、绩效； 包括从产品试产至投放市场等全过程由技术工程部负责的质量整改项目； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-Q / 1-Q0) 其中： Q 代表实际值， Q0 代表目标值。 由质检部按月统计 每月一次 10. 工艺、技术及设备影响生产次数 指标含义 设立目的 相关说明 指标评测 反映工艺技术部门的工作质量和对生产的支持配合力度 工艺技术保障目标 考评当月所有包括技术准备不足、工艺技术文件不完善、现场工艺支持不到 位以及因设备等因素影响生产次数； 得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(X/X0)(X/X0) 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 生产部、质检部 统计周期 每月一次 11. 投资技改项目计划完成情况 指标含义 设立目的 相关说明 反映技术改造项目的阶段性(月度)计划实施进度 公司投资技改项目的计划执行目标 主要考评各技改项目的月度实际执行进度与月度计划进度； 统计依据为各月度制订的各技改项目月度推进计划； 其中： X 代表实际值， X0 代表目标值。 指标测评 统计周期 技术工程部、管理部 每月一次 12．月度生产计划准时完成率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映责任部门生产计划的准确性和生产组织水平 公司生产计划完成执行目标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因生产组织原因影响市场订单一次，则从当月该项得分中扣除 10 2 分； 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部统计计划完成率、营业部统计影响市场订单次数 每月一次 13．成品一次送检合格率 指标含义 设立目的 相关说明 指标测评 统计周期 反映工厂内成品制造质量的控制水平 工厂内成品制造过程质量指标 分室内外机分别考核，各占 50%的权重； 因工艺、设计因素造成的批量性不合格情况除外； 计算公式： 成品一次送检合格率=工厂内成品一次抽检合格数/一次抽检成品 总数*100%； 2 得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0) 其中： S 代表实际值， S0 代表目标值。 质检部 每月一次 四、考评结果与工资挂钩办法 1．公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩 考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。 2．各部门月度工资总额分为 A 、B 两个部分，A 为各部门月度标 准工资，每月固定发放； B 为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩 效 考评结果挂钩。 3 ．B 的基数由管理部根据当月公司经营状况提案， 报总经理批 准 后确定。 4．若某月 B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部 门工资进行挂钩。 5．工资 B 与绩效考评结果挂钩方式为： 月度绩效考评结果 B 的发放比例 95 分 120% 86-95 分 100% 76-85 分 80% 66-75 分 60% 56-65 分 40% 56 分以下 0 注：不足一分的，按四舍五入法取舍。 五、指标测评及工资挂钩考核程序 1．上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工 作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体 统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。 2．各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定 部门必须于每月 10 日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关 部门会签后，将统计结果汇总至管理部。 3．管理部根据各部门指标完成情况在 15 日前确定各部门上月绩 效 考评得分，并据以确定上月各部门工资 B 的计发比例报总经理审批。 4．各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内 部分配， 并于 20 日前报管理部审核、总经理审批。 六、其它 1．各部门对考评结果有任何异议， 可向公司管委会进行申诉。 2．本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发 后实施。 附件： 《部门绩效考评指标统计表》 广东美的商用空调设备有限公司 二 OO 一年九月二十七日 发：各部门 送：何总、曾副总 报：营运发展部 印发份数：9 份 其中存档 1 份
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长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司 绩效管理手册 第一章 总则 1.1 绩效管理意义 第一条 绩效管理定义 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程， 是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式， 是通过制 定有效、客观的绩效衡量标准， 使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作 业绩、业务能力以及努力程度， 并对其工作效率和效果进行评估的过程 绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激 励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 沟通是绩效管理的灵魂， 是决定绩效管理是否成功的关键因素， 它贯穿于绩效 管理的各个环节中 第二条 绩效管理意义 对公司来说， 绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发 展与公司目标有机结合， 通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业 绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建 立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目 标与方向， 让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工 的 工作行为及工作产出与组织的目标一致 对员工来说， 绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善 个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职 业生涯发展 1.2 绩效管理理念 第三条 绩效管理理念 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致 力于公司绩效 的改进与提高 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展 1.3 绩效管理原则 第四条 绩效管理原则 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 公开原则： 绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个 人主观因素或武断猜想； 所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非 职务行为不能作为考评的依据。 反馈原则：在绩效考核结束后， 考核结果必须反馈给被考核人， 同时听取被考 核人对考核结果的意见， 对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。 时限性原则： 绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之 前的行为， 不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被 考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员 会申辩与投诉。 1.4 绩效管理组织机构和职责 第五条 公司成立薪酬与考核委员会(以下简称委员会)，领导绩效管理工作 组成： 董事长、总经理、主管人力资源的副总经理 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略 重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组 会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认； 对年度 考 核结果及相应措施进行审批确认 第六条 委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 组长： 主管人力资源副总经理 组长职责： 负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神； 领导绩效管理工作 组 按期开展绩效考核工作； 对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员 会汇 报绩效考核结果 成员：公司人力资源部、经营管理部、财务部、技术质量部等二级部门部长、 绩效管理专职人员 常务工作机构： 人力资源部(人力资源部部长、绩效专职人员)，各部门相应成 立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作 人力资源部职责： 提供绩效管理方法和操作技术上的支持； 组织开展绩效管 理 操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部 门负 责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责 接受考 核方面的申诉、投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分 配、员工 职业发展和培训等相关制度 公司绩效管理牵头部门： 公司财务部、经营管理部、技术质量部等相关职能管 理部门 绩效管理部门职责： 按期对考核指标提供数据支持， 对所提供数据的及时性、 准确性和衡量方法负责， 并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出 建议 第七条 各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵 头人， 负责本部 门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。各部门具体职责为: 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效 管理工作 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理 制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法 及细则,并报人力资源部审核、备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则 要 求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核， 并将考核结果报人力资 源部 审核、备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析， 制订并 实施相应的跟进措施，促进员工个人提升 第八条 各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订、分解下属的绩效目标， 与下 属 沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现， 并 与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划 1.5 适用范围 第九条 本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。 本制度适用于除以下人员外的所有员工： 股份公司总经理、副总经理等公司高管人员 兼职、 特约人员 试用期员工 公司临时用工岗位 实行计件工资岗位员工 第二章 绩效管理内容、方法、周期 2.1 绩效管理分类 第十条 公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核， 由经营管理部组织制 定 《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 个人绩效考核： 指针对个人的业绩进行考核 2.2 个人绩效管理的内容、方式和周期 第十一条 公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业 绩的稳定性和可持续性， 因此对个人的绩效考核内容包括业绩、职业素养和能力，考 核 结果分别应用于不同方面。 第十二条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采取不同的考核或评估方式： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 对象 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 的方式 上级评估 下属评估 下属评估 及 上级评估 及 关联方评估 对 少部分 不宜 进行 二级中层干部 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 三级中层干部 主要采取 KPI 考核和 关键事件考核相结合 上级评估 下属评估 及 的方式 对 少部分 不宜 进行 下属评估 及 上级评估 关联方评估 KPI 考核的人员采取 基于 MBO (目标管理) 的工作计划考核与关 键事件考核相结合的 方式 员工 主要采用基于目标管 上级评估 及 上级评估 理的工作计划考核 同级评估 同级评估 及 对 部分人 员可 采取 KPI 考核 第十三条 根据不同的对象和不同的考核内容， 公司采用不同的考核周期： 考 核 内容 业绩 职业素养 能力 年度 年度 年度 年度 至少每年度一次 至少每年度一次 对象 1、2、3 季度进行预考核 二级中层干部 年末实施年度考核 季度考核 三级中层干部 年度考核 月度考核 员工 年度汇总 2.3 KPI 考核 第十四条 KPI 定义 KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标， 代表岗位的关键绩效指 标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关 键业绩驱动因素的变化的衡量参数 第十五条 KPI 确定步骤 第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公 司发展战略重点，形成或修正公司级 BSC (KPI 指标库) 第二步， 公司级 BSC 确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使 用 BSC (Blanced Score card)和价值链分解方法， 从财务、内部运营、客户 和 学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标 和短 期利益、内部运营和外部市场要求、成果和执行动因等各项因素 第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关 键成功因素， 确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法、 数据来源和责任岗位(至少到二级、三级岗位)，形成本单位 BSC (KPI 指标库)， 作为部门的关键绩效指标库 考 第四步， 根据部门 BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划， 提取岗位 KPI 核指标，并从中选择最重要的 5-8 个指标作为岗位 KPI 指标 第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重(原则上最高不 高于 30%，最低不低于 5%) 第六步， 对每个 KPI 根据上层目标的要求、历史趋势的分析及标杆对照等因素 设立目标值及评分标准 第七步，明确每个 KPI 的计算公式、统计口径、数据来源 第八步， 最终形成《岗位 KPI 考核表》 注 1：基于 BSC 的业务价值树分解方法可以分解形成二、三级干部的大部分 KPI 指 标，但在制定 KPI 考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充 完善 KPI 考核指标 注 2：KPI 指标制定过程是上下级的双向沟通过程， 从指标的选择、权重的设定、 考 核标准的设定各 个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置， 达成共识 第十六条 KPI 指标分类：硬性指标与软性指标 制定岗位 KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标， 对被考评人进行全面考评 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主 要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数 量结果的业绩考评指标 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标， 需从 2-3 个主要评价要素去 衡量的指标(如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素)，软性指标的 评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录 第十七条 KPI 设计原则： 可控原则： 被考评人可控或可以施加重大影响 可操作性原则： KPI 的数据要能够获取， 并能保证数据的真实性和及时性， 不易 造假或歪曲 价值相关性原则： 指标是否鼓励了所期望的行为， 指标的改善和绩效的提高是 否确实有正相关关系 第十八条 目标设立原则 具体的：目标是具体的 可衡量的： 目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量： 时限性、 数量、质量、成本 基于时间的：有明确的时间要求 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性， 又要具有挑战性， 需要经过 巨大努力才可以达到 下一级的目标要支撑上一级目标的实现 2.4 基于 MBO 的工作计划考核 第十九条 工作计划考核 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出 评估 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况(如时间、数量、 质量、成效)进行考核 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为 考评信息依据： ① 工作过程中的关键行为或事件 ② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料 ③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料 ④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料 ⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息 2.5 职业素养评估 第二十条 职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼 出 对干部、员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来 引导 员工的行为和态度符合公司的期望 2.6 能力评估 第二十一条 能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核 人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出 评 定。公司根据不同层级、不同序列岗位的需要，分别设置能力评估指标，引导员工提升 本岗 位所需的相应能力， 进而更好地改善业绩 2.7 关键事件考核 第二十二条 关键事件考核是对 KPI 指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，包括以 下 内容： 重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济 损失或者社会负面影响， 包括重大安全事故、重大质量事故、重大盗窃事件等； 重大工作失误处罚包括： 扣绩效分、经济罚款、工资降级、撤职、开除、 追 究 法律责任等 突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重 大经济利益或者积极社会影响， 包括获得重大技术创新、重大成本节约等；突 出成果工作奖励包括：加绩效分、经济奖励、工资升级、职位晋升等 其他有重大影响的情况如公司性的管理方式、方法推行、管理体系推进、部门 费用控制 第二十三条 实施关键事件考核的部门应将关键事件考核的细则报人力资源部备案，同时 为 推进某一专项工作而临时实施的对各部门干部的关键事件考核，考核实施部门也应 将相 关细则报人力资源部备案 第三章 3.1 绩效管理实施 二级干部考核 第二十四条 二级干部考核由绩效管理工作组统一组织实施 第二十五条 二级干部季度考核为纯业绩考核， 考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确定 次年 每 年 由薪酬与考核委员会绩效管理工作组牵头组织， 公司委员会绩 度考 核内 底 最 于 每年度最后一个月确定各二级干部年度考核 效管理工 容 后 一 内容(《年度 KPI 考核表》、《职业素养评估表》 作 组；人力 个月 和《能力评估表》 资源 号 1 部牵头 2 3 调整《第 每 年 根据《年度 KPI 考核表》和业务计划， 由委员会 人力资源部牵 一 季 度 底 最 绩效管理工作组牵头组织， 确定可以进行季度考 头 KPI 后 一 核的指标和目标值，形成《第一季度 KPI 考核表》 考核表》 个月 进行 第一 第 二 季 各中层干部提交个人季度工作总结； 数据提供部门 季 度 KPI 度初 20 人力资源部牵头组织财务部、经营管理部、技术 提供数据 考核 个 工 质量 部等 相关 部门 及时 提交 由本 单位 负责 提供 人力资源部牵 作 日 的 KPI 指标数据和关键事件考核评情况； 头 人力资源部组织对相关职能、服务部门进行周边 绩效调查；人力资源部收集来自公司分管领导对 其下属的考核意见； 人力 资源 部在 核实 数据 的基 础上 对所 有绩 效 数 据进行汇总和分数统计 4 薪酬 与考 1 个工 人力 资源 部形 成各 二级 干部 的季 度考 核结 果汇 薪酬与考核委 核委 员会 作 日 总意见， 交薪酬与考核委员会评议并确认 员会 反馈 上季 考 核 人力 资源 部将 考核 分数 反馈 各二 级干 部并 报 公 公司领导 度考 核成 结 果 司相关领导，由公司相关领导进行绩效面谈 各二级干部 绩，并确 批 准 认 本 季 后 5 个 度 《KPI 工 作 考核 日 内 确认 5 表》 重复 2、3、4、5 步骤，进行第二、三季度考核 6 第二十六条 二级干部年度考核流程与季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力评 估由人力资源部组织在年度的合适时间内进行，形成分析报告，并将报告和评估结果报薪 酬 与考核委员会， 同时将评估结果反馈给被评估人本人和其上级 第二十七条 二级干部考核等级根据其考核分数按如下规则作出： 考核分数 M≥4.5 3.8≤M4.5 3.0≤M3.8 2.5≤M3.0 M2.5 考核等级 A B C D E 3.2 三级干部考核 第二十八条 三级干部考核由各部门按公司绩效管理的规定和要求组织实施 第二十九条 三级干部季度绩效考核流程如下： 序 工作项目 时间 工作内容 责任部门 确 定年 度 每年 根据部门 BSC 分解和岗位职责， 由所在 各部门 考 核内容 底 最 部 门负责人牵头组织确定三级干部次年 后一 度考 核内容(《年度 KPI 考核表》并由本 个月 岗位任 号 1 职者签字认可， 报人力资源部审查并备案 2 3 调整《第一 每年 根据《年度 KPI 考核表》确定可以进行 季 度 KPI 底 最 季 度考核的指标和目标值，形成《第一 考核 后一 季度 表》 个月 KPI 考核表》， 由本岗位任职者签字认可 进 行第 一 第二 由各部门负责搜集、汇总相关数据，得出 季 度 KPI 考 季 度 三级干部的业绩考核分数， 形成《三级 核 初 20 干 部考核结果汇总表》 各部门 各部门 个工 作 日 4 考 核结 果 1 个 各部门将本部门三级干部考核结果报人力 各部门 报 人 力资 工 作 资源部审核确认 人力资源部 源 部 日 各部门 审核 5 反 馈上 季 1 个 各部门二级干将考核结果反馈给本部门三 度 考核成 工 作 级干部，组织绩效面谈，并填写《绩效沟 绩， 并 确 日 通和改进计划表》；确认《第二季度 KPI 认本 季 度 考 核表》，作为下季度的考核内容 《 KPI 考 核 表》 6 重复 3、4 步骤， 进行第二、三季度考核 各部门 第三十条 三级干部年度绩效考核流程同季度绩效考核流程基本相同。职业素养评估和能力 评估由各部门按公司要求和安排组织实施。 第三十一条 三级干部考核等级实行强制分布， 各等级的比例根据部门业绩相关，具体如下： 对于三级干部人数在 5 个及以上的部门， 需按照下述表格规定的比例进行强制 分布， 并且考评等级为“A”的人员必须要完成本部门规定的目标，分值达到 4.5 分及以上； 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A 不超过 50% 20％－50% 不做要求 不做要求 不做要求 B 不超过 30% 30%－60% 不低于 10% 不做要求 不做要求 C 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% 不做要求 D 0 不超过 20% 不超过 30% 不低于 40% 不低于 10% E 0 0 不超过 20% 不低于 50% 不低于 30% 对于三级干部人数为 3 或 4 个时，考核等级必须区分为两个等级及以上， 考核 结论出现“A”时需由部门向人力资源部做出专项报告，说明其突出业绩； 对于三级干部人数为 1 或 2 个时， 考核结论出现“A”须由部门向人力资源部做 出专项报告，说明其突出业绩。 3.3 员工考核 第三十二条 员工月度绩效考核由各部门自行组织， 并根据岗位的性质等因素决定采用 KPI 考核方式或者基于目标管理的工作计划考核方式 第三十三条 员工职业素养评估和能力评估由各部门自行组织实施，公司统一确定评估指标， 各部门在此基础上可以增加评估指标 第三十四条 员工工作计划目标设立和执行程序 第一步，员工提交本岗位月度工作计划：被考评人基于对部门工作目标、直接 主管 KPI、本岗位岗位说明书职责和本岗位工作最需要改进方面的理解， 提交 本 岗位《月度工作计划》，并与直接主管沟通，向直接主管陈述自己的工作计 划和 目标， 同时直接主管也可就工作目标向下属提出明确期望 第二步，确定本岗位月度工作计划：被考评人与直接主管对完成目标所面临的 问题、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目标的期限等达成一致，共 同将被考评人工作计划和目标进行调整并确定下来，双方签字认可 第三步，日常绩效辅导： 被考评人在日常工作期间，直接主管应予以充分关注， 定期检查进展情况，进行阶段性考查； 根据业务或环境变化适时修订或调整目 标，提供指导支持，进行监督，及时记录相关数据或信息；对于工作计划或目 标在考核周期内有较大变动的， 应进行修订； 第四步，进行工作计划和目标考核：在月度考核周期末， 直接主管正式对被考 评人计划目标完成情况进行评估，并商讨绩效改进计划 第三十五条 员工月度绩效考核流程 表 6：员工月度绩效考核流程 序 号 1 工作项目 收集考核资 每月后 5 个 料和数据 工 作日内 月度《工作 2 时间 计划/KPI 考 核表》 每月结束后 1 个工作日 工作内容 各单位由专职负责人组织收集各岗位需 由其他单位提供的目标完成数据 主要责任 部门 被考核人直 接主管 被考核人填写上月度《工作计划/KPI 考核 被考核人 表》完成情况并进行自评分 工作表单/结果及 其他 考核支持数据、资料 《工作计划/KPI 考 核表》自评结果 自评 3 考核责任人 对被考核人 进行工作计 划/KPI 评 分 3 个工作日内 4 隔级主管审 核 1 个工作日 5 形成部门考 核等级分布 被考核人直接主管对提交的《工作计划 被 考核人直 《工作计划考核表》 /KPI 考核表》进行考核评分 接主管 考核分数 隔级主管对考核分数进行审核 被考核人直 接主管 月度考核分数 ，部门形成员工考核等级分布，部门负责 1 个工作日内 人签字认可 隔级主管 二 级部 门 员 工考 核 部门负责人 等级分布 考核责任人与被考核人进行绩效面谈， 6 绩效反馈与 面谈 沟 通确定上月度考核成绩和考核等级， 2 个工作日 双方 签字认可， 同时填写《绩效沟通和 考核责任人 如有投诉由人力资 源部进行处理 改进计 划表》，并确定《下月度工作计划考核表》 7 考核资料备 案 1 个工作日内 各部门专责人员需要完成所有考核资料 的整理归档工作 各部门专责 管理人员 考核资料归档 注： 1.以上考核流程和时间安排产品公司可根据实际情况进行调整 第三十六条 员工年度绩效考核分数汇总 员工不进行年度考核，但进行年度绩效考核分数汇总，并由员工本人提交年度 工作总结 根据员工 12 个月度的考核分数汇总， 部门进行员工年度绩效等级总排 名 第三十七条 员工考核等级 员工月度绩效考核结果根据所得绩效分在本部门内强制五级分布： A、B、C、D、 E，得到个人具体绩效系数，具体比例为： 考核分数 M≥4.8 4.3≤M4.8 3.5≤M4.3 2.8≤M3.5 M2.8 等级 A B C D E 比例(%) 0-15% 10%-25% 60%-75% 0%-15% 0%-5% 绩效系数 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 注： 1、考核分采用 5 分制， 单项指标和综合评分均只保留一位小数， 四舍五入 2、单位人数不满 20 人的，按 20 人计算 A 等 3、结合考核得分排名和分数区间决定个人考核等级 4、考核结果由考核人反馈回被考核人，在部门内只公示各级人数 5、各等级比例及对应的绩效系数由公司考核与薪酬委员会工作组根据公司经营状况、 当年考核的整体 优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整 员工年度考核等级根据部门年度业绩考核结果实行部门内部动态强制分布， 各 考核等级的比例如下表： 岗位 等 级 部门等级 A (优秀) B (良好) C (合格) D (需改进) E (不合格) A (优秀) 15% 25% 60% 不做要求 不做要求 B (良好) 10% 20% 65% 5% 不做要求 C (合格) 5% 15% 70% 10% 不做要求 D (需改进) 0~5% 15% 70%~75% 10% 5% E (不合格) 0~5% 10% 70% 15% 5%~10% 3.4 考核责任人培训 第三十八条 绩效考核责任人培训目的 通过培训，使考核责任人掌握绩效考核相关技能， 熟悉考核的各个环节，准确 把握考核标准， 分享考核经验， 掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十九条 绩效考核体系对考核责任人的要求 要求绩效考核责任人对被考核人的业务有充分的了解 要求绩效考核责任人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 要求绩效考核责任人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 要求考核责任人在考核周期内对考核人进行绩效观察与辅导 第四十条 绩效考核责任人培训内容 人力资源部和各部门绩效考核专职人员根据考核责任人对绩效考核制度的掌握情 况，组织对其进行培训， 内容包括： 绩效考核内容 绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 3.5 绩效面谈 第四十一条 绩效面谈 考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人 和被考核人就本次考核结果与下一考核周期绩效考核内容进行充分交流与沟 通，并填写《绩效沟通和改进计划表》。 第四十二条 进行绩效面谈前，考核责任人应准备的材料： 《岗位说明书》及各类考核量表 检查每项的完成情况和打分情况 从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况 对高分和低分的方面要收集翔实的资料 整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信 为下一阶段的工作设定目标 提前一星期通知员工作好准备 考核人认为必要的其他材料 第四十三条 进行绩效面谈前，被考核人应准备的材料： 阅读前面设定的各类考核量表 检查每项目标完成的情况和完成的程度 审视自己在能力态度方面的行为表现 给自己的各类考核量表打分 哪些方面表现好，为什么 哪些方面需要改进， 行动计划是什么 为下一阶段设定工作目标 需要的支持和资源是什么 绩效面谈流程及要点 第四十四条 表 8：绩效面谈流程及要点 绩效面谈流程 绩效面谈要点 按照各考核量表中考核要素顺序或绩 效标准顺序， 肯定成绩或优点， 指出 缺 点和不足 面谈不是评估“人”的好坏， 而是评估 步骤 1：陈述面谈目的 步骤 2：下属自我评估 工作表现和业绩的好坏 步骤 3：告知考评结果 必须十分准确而清楚地表达出你对下 步骤 4：商讨不同意的方面 步骤 5：商讨绩效改进计划 步骤 6：填写绩效沟通和绩效改进 属绩效的期望， 千万不可摸棱两可或 含 糊不清 先就无异议之处进行沟通，然后再对异 议之处加以讨论 计 划表 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间 应不少于 30 分钟 第四十五条 绩效面谈结束时，双方应在各绩效考核量表上签字确认。考核评分以直接上级 的评分为准， 存在分歧时，应在考核量表中注明分歧点。 第四十六条 每期考核结束， 三级及以下级员工应填写《绩效沟通和改进计划表》。三级干 部 的《绩效沟通 和改进计划表》应在规定的时间内连同考核成绩统计表交人力资源部审核存档；三级 以 下员工的《绩 效沟通和改进计划表》由所在部门存档。 第四章 4．1 绩效结果运用 绩效工资 第四十七条 公司实行以绩效为导向的绩效薪酬体系，主体由基本工资、绩效工资和绩效奖 金构成，基本工资按月固定发放，绩效工资根据绩效考核结果按绩效系数发放 第四十八条 二级干部的绩效工资发放由年度绩效考核结果决定， 每季度根据季度预考核 结 果预发。绩效系数如下： 产品公司等部门的二级干部绩效系数=绩效分数/4 其它部门的二级干部根据其考核等级确定绩效系数： 等级 A B C D E 绩效系数 1.1 1.0 0.9 0.5—0.8 0 第四十九条 三级干部的绩效系数由各部门根据本部门实际情况或针对不同对象选择二级 干部中的一种绩效系数确定方法 第五十条 二、三级干部绩效工资发放方式如下： 季度实发绩效工资(前三季度) = 年度绩效工资总额/4×个人季度绩效系数 年度实发绩效工资=年度绩效工资总额×个人年度绩效系数 －前三季度预发绩 效工资 第五十一条 员工绩效工资根据月度考核结果按月发放，发放方式如下： 月度实发绩效工资=月度绩效工资标准×个人月度绩效系数 4．2 员工岗位工资调整 第五十二条 员工岗位工资调整依据员工年度绩效考核结果、职业素养评估结果及能力评估 结果而定。考核 优秀的员工工资标准上调，考核结果较差的员工工资标准不变或下调 4．3 员工岗位调整 第五十三条 岗位晋升 全年考核结果(包括业绩、能力、职业素养评估结果)是公司决定员工是否晋 升的主要依据， 对全年绩效考核成绩在 B 级(含 B 级)以上的员工，人力资 源 部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案， 供 公司决策 第五十四条 工作调动 对于全年考核等级为 E 级的员工，公司可考虑调整岗位或待岗；如果被考核者 认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束 后 1 个月内向部门负责人提出工作调动申请。 由人力资源部提出调动意见的， 参照上述程序办理。 第五十五条 辞退 在年度考核周期内连续 3 次考核结果为 D 级或连续 2 次考核结果为 E 级的员工， 公 司可以选择解除劳动合同。 4．4 员工培训 第五十六条 员工培训 各部门每年度统一整理员工能力和职业素养的评估结果， 结合员工绩效改进计 划表中员工的培训计划需求， 在绩效考核结束后 20 日内， 制定下期员工培训 计 划报人力资源部，并自行组织部门级培训 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训，并每季度根据员工 绩效沟通和改进计划表信息反馈情况， 对员工年度培训方案实施具体情况进行 总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的 第五章 绩效管理制度修订 5.1 绩效管理体系修订 第五十七条 绩效管理体系修订 绩效管理体系随公司的发展而发展，当出现如下情况时,绩效管理工作组组织对绩效管 理体系进行修订: 目前绩效管理体系不能适应公司的发展 公司发生重大变更， 必须改变绩效管理体系 公司发展战略和组织机构发生重大调整需要改变绩效管理体系 第五十八条 KPI 指标修订 根据公司发展和组织变化的实际需要，人力资源部将定期牵头组织(约 1 年或 根据实际情况) 对二级干部的 KPI 指标体系进行修订，将结果提交公司薪酬与 考核委员会工作组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据； 二级干部根据实际情况的变化也可向人力资源部或公司主管领导提出修订 KPI 指标的申请， 经人力资源部或公司主管领导审核后组织修订；三级干部和员工 可向本部门相应的机构或人员申请修订 KPI 或工作计划 第六章 绩效管理申诉和投诉 6.1 申诉、投诉条件 第五十九条 申诉、投诉条件 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权 在绩效面谈后 48 小时内直接向部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主 管 申诉， 逾期视为默认考核结果 部门专职(或兼职)人力资源管理人员或隔级主管在 48 小时内未予受理， 或员工 对处理结果仍不满意，可以向人力资源部提起投诉 二、三级干部对考核结果不满意，直接向人力资源部申诉，对处理结果不满意 的，向人力资源副总经理投诉 6.2 投诉形式 第六十条 申诉、投诉形式 员工向人力资源部申诉、投诉时需要以书面形式(见《绩效考核申(投) 诉表》) 提 交申诉(投诉)报告 6.3 申诉处理 第六十一条 申诉、投诉处理 人力资源部在接到申诉、投诉后 24 小时内必须对申诉(投诉) 人确认并对其申 诉(投诉)报告进行审核，对情况进行调查了解， 提出处理意见，并决定是否 需要召开由申诉(投诉) 人、绩效考核责任人、跨级领导、人力资源部部长组 成的申诉(投诉) 评审会进行裁决；由人力资源部将处理结果反馈给申诉(投 诉)人 第七章 绩效管理资料使用与保存 7.1 绩效考核资料保存和员工业绩档案建立 第六十二条 绩效考核资料保存方法 绩效考核资料包括月度、年度各部门员工考核分数汇总，年度各类考核量表原 件 由公司人力资源部保管绩效考核资料为：二、三级干部季度、年度工作总结、 原始考核量表及各部门员工年度考核分数、等级汇总表，以书面文档和电子文 档形式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 人力资源部负 责 建立公司主管层级以上员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 由各部门专职管理人员保管的绩效考核资料为：三级以下员工各类原始考核量 表和部门月度、年度考核分数和等级汇总表复印件，以书面文档或电子文档形 式存档， 保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁； 各部门负责建立本 部 门除干部以外员工业绩的电子档案(含业绩、能力、职业素养) 在年度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部和各部门专职绩效管理人员 必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作 人力资源部和各部门需要妥善保存员工各年绩效考核资料以便相关部门查阅 绩效考核专职人员专人负责公司绩效考核资料，负有整理归档及保密职责 7.2 绩效考核资料查阅权限 第六十三条 绩效考核资料查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核资料的目的，绩效考核资料设定查阅权限，以便于 保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种， 查阅或复印考核文件必须签字。 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况。 在岗位轮换过程中， 为了解相关部门员工的绩效考核情况。 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权查阅公司全体员工绩效 考核资料。 董事长、总经理、分管副总经理、人力资源部部长有权打印、复印全体员工绩 效考核资料。公司决策层管理人员在总经理授权的条件下有权打印、复印全体 员工绩效考核资料， 其他人员无权复印、打印员工绩效考核资料。 第八章 绩效管理保障措施 8.1 为保障绩效管理制度的顺利实施,公司采取相应的保障措施 第六十四条 为保证公司绩效管理工作的进度、及时性和和质量， 采取如下措施： 考评数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的， 延迟一天对当 事人负激励 50 元，部门负责人负激励 50 元，最高不超过 300 元 考评数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真 的，对数据提供部门当事人、负责人负激励 100—300 元 未按时报送部门相关考评文档影响考评工作进度的，对部门负责人负激励 50 元 不按要求填写《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人负激励 50 元，不提 交 《绩效沟通和改进计划表》，该考核责任人不得发放本期绩效工资 直接主管对下属员工的考评结果显失公平， 经投诉证明情况属实的， 对该主管 负激励 50—100 元 直接主管未做好考评沟通工作， 未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信 息与下属员工进行沟通遭到投诉的， 对直接主管负激励 50— 100 元 部门提交的三级干部、员工考核等级分布不符合公司等级分布要求的，对部门 负责人负激励每次 500 元 第六十五条 各部门为保证本部门绩效管理管理工作的进度、及时性和质量， 可相应制订本 部门的保障措施 第九章 附则 第六十六条 本手册解释权在公司人力资源部。 第六十七条 本手册自颁布之日起正式执行，原有其他绩效考核办法自本考核体系实施之日 起停止执行。
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员工绩效管理手册（通用版，改改就能用！）
一、公司绩效模型 某公司绩效管理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和 工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力发展计划为载体的内部管理系 统。本系统注重通过流程化管理实现对所有员工工作绩效的客观衡量、及时监督、有效 指导、科学奖惩，结合公司发展战略和员工努力方向，不断提升员工绩效表现，从而提 高公司整体绩效水平，促进员工与公司的共同成长。
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材料设备部经理月度绩效考核表
材料设备部经理月度绩效考核表 被考核人 绩效指标 成本预算 控制率 部门费用 的控制率 指标界定 实际发生 费用与预 算费用的 比较，即 （预算费 用-实际费 用）/预算 费用；其 中预算费 用是指与 实际完成 的业务所 对应的预 算费用。 部门费用 是指日常 办公费用 和必要的 业务招待 费等。 评价标准 91-120 费用节省 率5%以上 B 81-90 按预算费 用采购 C 71-80 费用超支 D 61-70 费用超支 率2%以上 E 0-60 A 91-120 费用超 支率5%以 上 费用节省 率10%以上 B 81-90 按预算费 用采购 C 71-80 费用超支 D 61-70 费用超支 率5%以上 E 0-60 费用超 支度10%以 上 91-120 主动配合 、及时反 映信息、 热情服务 81-90 基本能够 积极配合 、适时响 应、服务 周到 71-80 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 不理想 61-70 部门配合 、信息反 映、后勤 服务效果 较差 B 指项目周 期的不同 阶段与相 应的业务 协作部门 的相互配 合。 信息来源 A A 跨部门的 协作效率 年 考核期间 C D 项目周期阶段建议权重 立项 前期 中期 财务部 0% 0% 20% 财务部 40% 30% 5% 相应协作 部门 60% 70% 10% 月 材料设备 质量以进 采购质量 厂质量检 测为依据 进场时间 严格执行 采购计划 ，保证材 料设备按 时进场 E 0-60 缺乏部门 配合、信 息反映、 后勤服务 意识 A 91-120 质量检测 合格率 100% B 81-90 质量检测 合格率95% 以上 C 71-80 质量检测 合格率85% 以上 D 61-70 质量检测 合格率75% 以上 E 0-60 质量检测 合格率75% 以下 A 91-120 严格按预 定时间进 厂 B 81-90 C 71-80 D E 采购质量 61-70 0-60 0% 0% 35% 工程部 0% 0% 30% 进场时间 提前2天或 延期1 天 进场时间 提前3天或 延期2天以 上 进场时间 提前4 天或 延期3天以 上 进场时间 提前或延 期一周以 上 材料设备 质量远低 于标准； 进厂检验 否决指标的含义：若检测结果不满 合格率低 足标准，则该月绩效考核结果为零 于75%；属 。 于否决指 标 加权得分 工程部 工程部 否决指标 目标确定 考核人 时间 被考核人 结果确认 考核人 时间 被考核人 年 月 阶段建议权重 后期 得分 备注 15% 5% 30% 本项得分 为部门经 理周边绩 效考核得 分 决指标 50% 0% 时间 时间
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济南绿环机械设备有限公司厨房餐厅工作人员绩效考核方案
济南绿环机械设备有限公司 厨房餐厅人员绩效考核方案 姓名 部门 考核期间 考核指标 职位 入职时间 年 月 日 至 具体内容 年 月 得分 A、厨房环境卫生（5分） 1、厨房餐厅卫生 （20分） B、餐厅环境卫生（5分） C、厨具卫生（10分） 2、个人卫生 （10分） A、个人卫生状况（5分） B、工装整洁程度（5分） A、专业水平（10分） 3、专业能力 （25分） B、利用专业知识的能力（10分） C、学习能力（5分） 4、职业操守 （10分） 5、饭菜质量 （35分） A、遵守公司规章制度（5分） B、出勤情况（5分） 全体员工打分，综合后得分 初核 初核 得分 级别 复核 复核 得分 级别 核定 核定 意见 级别 说明： 1、绩效考核最后得分与工资挂钩。 95分以上，工资按照基本工资×110%发放； 80-95分，工资按照基本工资×100%发放； 70-80分，工资按照基本工资×90%发放； 60-70分，工资按照基本工资×80%发放； 连续3个月不足60分者予以辞退 2、考核人员组成：各部门负责人 3、初核人为行政文员 初核人 复核人 核定人 日 济南绿环机械设备有限公司 厨房餐厅人员绩效考核方案 年 月 日 至 年 月 日 说明 全勤得五分， 加班一天增2分， 缺勤一天减2分 全体员工打分，综合后得分 后得分与工资挂钩。 ，工资按照基本工资×110%发放； ，工资按照基本工资×100%发放； ，工资按照基本工资×90%发放； ，工资按照基本工资×80%发放； 不足60分者予以辞退 成：各部门负责人 政文员 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 王延祥 职位 考核内容 饭菜质量 得分（100分） 打分人 打分时间 厨师 被考核人姓名 厨师 王延祥 职位 考核内容 打分人 饭菜质量 得分（100分） 打分时间
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部门考核标准示范表-范本
基本原则： 主要绩效： 基础绩效： 包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核标准表 20XX年 部门：行销部 考核角度 指 标 名 称 销量 显性业绩 单位 吨 计算方法或评价依据 面粉销量，统计表 权重 评价 周期 大分 ％ 小分 月 边际贡献 万元 计划销量*（250-60）元/吨 月 逾期30天应收帐款额 万元 逾期30天以上的应收帐款 月 50 评价标准 计分方法 40 20 按月度滚动计划 每相差5％加/扣1分 30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分 10 5 15万元 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 我们如何实现最 顾客取得力 重要的工作目标 顾客满意度调查 ？ ％ 本季新发展个数及销量，年度累计情况 季 6 3 新客户数及其销量 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 ％ 由销售部门每季定期调查，做出评估 季 4 2 此项工作开展与否 此项工作开展与否得/扣2分 销售计划准确率 ％ 实际销售量/计划销售量 月 10 5 90-110％ 超范围每2％扣1分 天 月末应收帐款余额/本月销售收入*30 月 10 2 35天 每超2天扣1分 月 10 2 32元/吨 每超1元扣0.5分 应收帐款周转天数 吨粉可控销售费用 基本职能 元/吨 可控销售费用/面粉总销量 客户维系率 ％ （上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月 10 2 98% 每降1％扣0.5分 产成品周转天数 天 月末产成品库存金额/本月销售成本*30 月 10 2 20天 每超2天扣1分 10 2 紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 价格行情指数 评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 月 顾客关系综合评价 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 滞销产品比例 我们如何完成部 门的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 市场分析 20 季 10 2 综合评价，如范例非常差，扣1分 ％ 2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 季 10 2 2% 每超0.5％扣0.5分 ％ 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运 货次数 月 10 2 95% 每超1％加/扣0.5分 ％ 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析 月 10 2 是否分析及分析深度 不作市场分析0分，市场分析不够好扣1分。 存在问题扣0.5分，严重扣1分 环境卫生 评价 办公区、卫生区及员工衣着容貌 月 5 1 总经办负责组织检查 安全办公 评价 无事故、存在隐患、及时整改 月 5 1 安全生产委员会组织检查 有事故0分、存在1项隐患扣0.5分、未及时整改扣0.5分 绩效管理 业代对客户的拜访次数 人次 业务代表对该区域内客户的平均拜访次数，选择性评价 季 10 1 成熟客户不低于1次，新客户不低于2次,凡发现不够则扣0.5 公司对客户的拜访次数 人次 行销部副经理以上人员对客户的拜访人次 季 10 1 6-20次 低于6次扣0.5，低于4次扣1分 促销手段 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 广告支持 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划 季 10 1 部门自评+市场反馈 滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分 评价 销售计划编制的及时性和合理性 月 业务代表管理及信息反馈 评价 参见业务代表管理办法 销售中心服务质量 评价 销售中心之评审、开票、收款环节 我们要展开那些 宣传品支持 绩效管理工作？ 销售计划编制 不合格记录数 付款条件、含运费单价、不含运费售价之错误记录 数/总业务记录数 0.5 自评+相关部门反馈 严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分 月 5 0.5 自评+市场反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 自评+相关部门反馈 有问题扣0.2分，严重问题扣0.5分 月 5 0.5 5-10笔 超5笔扣0.2 ISO运行有效性和符合度 评价 参照ISO9000体系文件 季 10 1 品管部体系办评价 日常有问题扣0.5分，内审或外审一个不合格项扣0.5分 部门管理费用 评价 财会费用明细 月 10 1 超标费用合理性及金额 费用超标较多扣0.5分，严重超标0分。财会部评价 劳动纪律 评价 检查评价员工考勤、遵章守纪等情况 月 10 1 总经办人事科检查、记录 存在问题扣0.5分，严重扣1分 季 20 2 总经办人事科调查、统计 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分 评价 统计员工建议数量及采纳情况 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 没有扣0.5分，持续没有扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对自我、部门、公司学习需求或培训情况作出评价 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加0.5分 例)、一般、无变化 评价 对业务流程的改进和创新 季 20 2 自评，分为非常优秀(有实 无变化扣0.5分，持续无变化扣1分，非常优秀加1分 例)、一般、无变化 评价 内部激励机制、授权程度以及团队意识等 季 20 2 总经办人事科调查、统计 5 员工满意度 学习与创新 笔 5 10 员工建议数及采纳情况 员工学习与培训 我们如何持续保 持变革和提高的 重要流程改进情况 能力？ 激励、授权与团队意识 % 主针对部门的满意度，每季度一次 10 其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 1、短板要求 评价 月 5 100 2、临时任务 评价 月 5 100 5 3、 评价 0% 0% 4、 评价 计分总计 主管领导： 0% 100 0% 100 部门经理： 总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
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三联集团考核用表演示
考核用表说明 No. 用表类别 考核用表 适用范围 评价者/填写者 基本内容 1 部门绩效计分卡 所有部门 被考核部门的直接上 级 指标/标准/指标权重/考核频次/监控 频次/信息来源/指标定义/评价方法 2 部门满意度调查表 部分服务部门 满意度评价部门 共性维度/个性维度/关键事件举例 3 信息提供表 考核评价前，部门绩效 信息提供部门（计分 评价参照信息提供 卡中已注明） 4 考核指标调整建议表 考核期初，绩效考核指 被考核部门 标及标准调整建议收集 5 个人任务绩效考核评价表 所有个人 部门考核 6 个人考核 周边绩效考核评价表--管理人 员 7 周边绩效考核评价表--基层员 工 8 考核申诉 考核申诉表 被考核个人的直接上 级 指标/提供信息说明（数据或描述 ） 指标、标准调整建议/调整理由/审 核结果 KPI/任务/标准/权重/改进计划 个人：中基层管理人员 被考核个人的直接上 级 共性维度及描述/个性维度及描述 被考核个人的直接上 级 共性维度及描述/个性维度及描述 个人：基层员工 考核期末，对考核结果 被考核的所有部门及 的申诉用表 个人 申诉事件/申诉理由 绩效考核计分卡 指标类别 财务指标 客户指标 绩效指标 评价标准 A B C D E A B C D E A B C D 内部运作 指标 E A B C D E A B C D E A B C D E 信息来 监控 源 频率 考核 指标权 评价结 频率 重 果 指标界定 评价方法 综合得分 绩效考核计分卡---人力资源部 说明：绩效指标中，黑色字体为考核指标，蓝色字体为监控指标 指标类别 绩效指标 客户指标 人力资源工作满 意度 评价标准 信息来源 监控 考核 指标 评价 频率 频率 权重 结果 指标界定 评价方法 各层员工 半年 20 等的办理 2.相关制度的制定与实施 3.服务态度 人力资源 部 季度 半年 10 人员需求满足人数/人员需 求人数（指总部和各连锁 等级评价 店） 30 从以下方面评价: 1.培训制度制定的完善程 度 等级评价 2.培训计划达成率 3.培训效果评估(从每次培 训的调查问卷中反馈) 40 从以下方面进行评价： 1.绩效管理体系的推行 2.薪酬管理的落实与实施 等级评价 3.员工发展体系的推进 A 需求满足率为[95-100%] B 需求满足率为[90-95%） 人力资源需求满 足率 C 需求满足率为[80-90%） D 需求满足率为[70-80%） E 需求满足率为70%以下 A 培训制度完善，培训计划达成率为 100%，且培训效果评估成绩优异 B 培训体系的建设 与实施情况 内部运作 指标 C 培训制度比较完善，培训计划达成率为 人力资源 80%左右，培训效果评估成绩一般 部 季度 季度 D E 培训制度不完善，培训计划达成率为 60%左右，培训效果评估成绩较差 A 人力资源各项体系的推进力度强，推进 效果非常好，员工满意度高 B 人力资源项目后 期推进情况 C 人力资源各项体系的推进力度较强，推 人力资源 进效果和员工满意度一般 部 D E 人力资源各项体系的推进力度弱，推进 效果较差，员工满意度低 综合得分 季度 季度 绩效考核计分卡----营业厅 **商品部 说明：绩效指标中，黑色字体为考核指标，蓝色字体为监控指标 指标类别 绩效指标 销售收入 财务指标 毛利 人均销售额 大类商品的市场 占有率 客户指标 顾客投诉次数 评价标准 信息来源 监控 考核 指标 评价 频率 频率 权重 结果 指标界定 评价方法 C 销售收入计划完成率为100% 财务中心 周 月度 20 线性评价 C 毛利率计划完成率为100% 财务中心 周 月度 20 线性评价 C 同比增长10% A B C D E A B C D E 财务中心 市场占有率为 % 以上 市场占有率为[ %- %） 市场占有率为[ %- %） 信息科 考核期间销售金额/营业厅总人 数 营业厅总人数=（期初人数+期 线性评价 末人数）/2 与去年同期比较 半月 各大类商品（需要营业厅明确 大类商品包括哪些商品品种） 的市场占有率得分平均值 周 市场占有率为[ %- %） 市场占有率为 %以下 没有出现任何投诉 淡季 次/月，旺季 次/月 办公室/投 月度 诉中心 等级评价 10 不同商品部：淡季/旺季设置不 等级评价 同的投诉量 20 从以下几个方面衡量： 1.服务效果及服务创新 2.卖场、商品和POP的陈列和信 息维护 3.零售政策、规定的执行 等级评价 4.日、周、月报表的上报 5.坏货移库的处理 6.样机周转处理的建议 7.现场巡查被罚款的次数 能够提出全新的服务措施，卖场布置能 A 够吸引顾客，零售政策得到完全的贯彻 ，且没有被现场巡查罚款 B 商品部卖场现场 管理 能够完全执行贯彻公司现有服务措施， C 卖场布置整齐有序，零售政策得到完全 办公室 的贯彻，且没有被现场巡查罚款 月度 月度 商品部卖场现场 管理 月度 月度 20 计财部 月度 月度 10 主推品牌销售额/总销售额 等级评价 事业部 半月 20 周转率、积压率各占10% 等级评价 D 等级评价 公司现有服务措施贯彻不力，卖场布置 E 混乱，零售政策没有得到完全的贯彻， 或现场巡查被罚款2次以上 内部运作 指标 主推品牌销售达 成率 商品库存控制 综合得分 息维护 3.零售政策、规定的执行 4.日、周、月报表的上报 5.坏货移库的处理 6.样机周转处理的建议 7.现场巡查被罚款的次数 办公室 A B C D E A B C D E 主推品牌销售达成率为 主推品牌销售达成率为 主推品牌销售达成率为 主推品牌销售达成率为 主推品牌销售达成率为 绩效考核计分卡----采购总部 说明：绩效指标中，黑色字体为考核指标，蓝色字体为监控指标 指标类别 绩效指标 评价标准 信息来源 监控 考核 指标 评价 频率 频率 权重 结果 指标界定 评价方法 直营店销售收入 C 销售收入计划完成率为100% 财务中心 半月 月度 20 所有直营店销售收入计 划完成 线性评价 实际直营店收入/计划直 营店收入 直营店毛利率 C 毛利率计划完成率为100% 财务中心 半月 月度 20 所有直营店平均毛利率 线性评价 实际毛利率/计划毛利率 特许批发配送收 入 C 配送收入计划完成率为100% 财务中心 半月 月度 20 对特许批发的配送收入 实际配送收入/计划配送 线性评价 收入 返利回收率 A B C D E 10 合同规定应收返利回收 实收返利/应收返利 财务指标 返利回收率为95%以上 返利回收率为（90%-95%] 返利回收率为（80-90%] 财务中心 月度 季度 商务部、 人力资源 部 月度 返利回收率为（70-80%] 返利回收率为70%及以下 客户指标 客户满意度+员 工满意度 重点品牌销售完 成率 A B C D E 不良品分流率 C 不良品增加额为0 所有重点品牌计划完成率100% 所有重点品牌计划完成率90%以上 所有重点品牌计划完成率80%以上 所有重点品牌计划完成率一项低于80% 所有重点品牌计划完成率一项低于70% 等级评价（A： 150%；B：120%；C： 100%；D：80%；E： 50%） 调查与客户、员工反映 相结合 事业部 采购总部 半月 月度 20 物流中心 月度 月度 10 第一梯队重点品牌销售 计划完成 等级评价（A： 150%；B：125%；C： 100%；D：一项降 15%；E：一项降 20%） 10*（1-本月不良品增加 额/上月末不良品额）， 线性评价 最高得分20分，最低0分 。 不良品分流率 物流中心 月度 月度 A 资金利用率为 内部运作 指标 C 资金利用率为 财务中心 季度 半月 指网上定单，在规定时 间内的备货满足率，即 采购需求备货满足金 额/采购需求金额 D 资金利用率为 E 资金利用率为 网上订单一次需 求满足率 综合得分 A B C D E 一次需求满足率为90-100% 一次需求满足率为80-90% 一次需求满足率为70-80% 一次需求满足率为50-70% 一次需求满足率为50%以下 事业部 10*（1-本月不良品增加 额/上月末不良品额）， 线性评价 最高得分20分，最低0分 。 资金利用率=（厂家资金 利用率+融资利用率+商 承兑利用率）/3 1.厂家资金利用率=销售 额/（厂家应付款-库存 ） 等级评价 2.库存=三个月的平均 厂家应付款=（期初 +期末）/2 3.融资、商承兑同厂家 资金利用率计算方式 B 资金利用率为 资金利用率 10 等级评价 部门满意度评价表 被评价部门： 评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 评价等级 得分 共性维度 1 2 3 4 5 6 7 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 9 10 11 12 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 部门满意度评价表 被评价部门： 配送总公司－采购总部－事业部 评价部门： 连锁店 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由部门核心管理人员共同 对表中所列项目进行讨论和评价，并达成一致的评价意见。 评价标准： A为满意、B为比较满意、C为中间状态、D为比较不满意、E为不满意 操作说明： 1. 针对各评价项目，请填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理。 2. 针对第一部分中的“个性指标”，只评价与本部门有业务联系或本部门了解较多的 项目。 3. 第一部分中评价等级为A或E的项目，请分别在第二部分的两栏中做出关键事件举 例。 第一部分: 评价项目 评价等级 得分 共性维度 1 2 3 4 5 6 7 总体上，您对被考核部门在本考核期内的工作状态是否满意 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 主动服务意识及服务创新意识 以客户为导向持续改进服务 对服务部门的问题解决力度 被评价部门内人员的专业技能 与您所在部门的业务信息传递与沟通效率 个性维度 9 需求满足程度 10 促销支持力度 11 客户投诉处理、解决信息的回馈及时性 12 平均得分 ### 第二部分: 1. 在本考核期内，你认为被考核部门工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为被考核部门工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 考核指标调整建议表 部门名称 部门第一负责人 考核者 考核期 原指标名称 原衡量标准 建议指标名称 建议衡量标准 A A B B C C D D E E 调整理由 考核者批复 考核者签字 日期 人力资源部签字 日期 人力资源部批复 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 指标定义 评价方法 需提供的信息名称 具体信息 （包括量化数据信息和定性描述信息） 信息提供表 说明： 1.表格用途：请您为其它部门的考核工作提供信息依据 2.注意：您提供的信息包括量化数据信息和定性描述性信息两类 十分感谢您对本次考核工作的支持！ 信息来源部门： 信息使用部门 指标名称 单店采购部 缺货率 营业厅 商品库存控制 营业管理部 指标定义 评价方法 单店采购部负责采购商品的缺货 率 需提供的信息名称 缺货率 库存周转率 周转率、积压率各占一定权重 库存积压率 卖场收入：进场费 营销策划部 从以下方面进行评价： 1.卖场收入：进场费 2.卖场投入与回收费用之比 卖场改造效果评估 3.卖场改造效率：工期2-3天 ， 及时完成 4.卖场改造效果分析 5.卖场改造贡献率=和去年历史同 期相比同地点改造后销量的增加 卖场投入与回收费用 之比 上级定性评价 卖场改造效率：工期 2-3天 ，及时完成 卖场改造效果分析 卖场改造贡献率=和去 年历史同期相比同地 点改造后销量的增加 具体信息 （包括量化数据信息和定 性描述信息） 个人任务绩效考核评价表 本表用途 个人任务绩效考核评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 所在部门 考核者 考核期 职位 个人KPI 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 考核者签字： 4 个人绩效评价表 本表用途 个人绩效评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 张三 所在部门 考核者 王五 考核期 营业厅 个人KPI 1 柜组销售收入 2 毛利 职位 标准 A B C 计划完成率为100% D E A B C 计划完成率为100% D E 导购员 权重 评价得分 70 30 3 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 1 2 3 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 工作改进计划 1 2 3 4 个人绩效评价表 本表用途 个人绩效评价 适用对象 公司各类基层员工个人和管理人员个人（除高层管理人员和部门第一负责人） 被考核者 张三 所在部门 考核者 王五 考核期 连锁事业发展部 职位 市场研究员 个人KPI 标准 权重 评价得分 工作任务 工作衡量标准/任务目标 权重 评价等级 权重 评价等级 1 2 3 1 完成XX店的市场调研工作 XX日前，提交调研分析报告； 调研信息有效、分析深入； 连锁店经营效益较好； 2 调研公司合作关系建立 与一家长期合作的调研公司落实 合作伙伴关系，签定一年以上的 20 年度协议 80 3 变更后工作任务 工作衡量标准/任务目标 1 2 3 4 任务绩效评分：∑权重×评分 工作任务确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 考核结果确认签字栏 被考核者签字： 工作改进计划 1 考核者签字： 2 3 4 管理人员周边绩效评价表 本表用途 管理人员周边绩效评价 适用对象 管理人员（部门经理及以上各层级管理人员） 操作说明 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 评价维度 评价因素描述 客户服务（ 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 客户服务 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 内部合作 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 工作效率 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 工作执行 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 工作品质 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1．按目标和指示将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排，制定实施方案 2．与下属沟通，明确下属的工作目标和任务 计划与组织 3．分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划 4．当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整 1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程 决策与授权 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施 1．任务下达清晰明确，工作目标和要求解释详细 2．工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量 领导能力 指挥与监控 3．按照规则和流程要求，严格监控下属工作进程 4．工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议 1．积极促使下属对组织目标和工作任务的认同，并及时向下属传递有关信息 2．公平对待每一位下属 3．通过正常的工作途径和手段积极与员工沟通，了解其工作现状和需要，并对其工 团队建设 作结果进行反馈 4． 接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议 考核者 评价 团队建设 5. 努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励 6. 注意培养和提高下属的工作能力 个性指标 类别 评价维度 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 日期： 考核者签字： 日期： 人力资源部签字： 日期： 考核者 评价 基层员工周边绩效评价表 本表用途 基层员工周边绩效评价 适用对象 操作说明 基层员工（部门经理以下人员） 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 客户服务 内部合作 评价维度 评价因素描述 考核者评 价 客户服务（ 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 工作效率 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 工作执行 工作品质 工作态度 类别 评价维度 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加 班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 评价因素描述 考核结果签字栏： 被考核者签字： 日期： 考核者签字： 日期： 人力资源部签字： 日期： 考核者评 价 营业厅导购员周边绩效评价表 本表用途 营业厅导购员周边绩效评价 适用对象 操作说明 营业厅导购员 请考核者依据评价因素描述对表中所列评价因素作出评判，并记录评价等级 姓名： 职务： 部门： 考核期： 共性指标 类别 客户服务 内部合作 评价维度 工作品质 工作态度 工作执行 考核者评 价 客户服务（ 1．认真倾听、理解并发现客户的需求 含内部客户 2．根据组织规则，及时合理满足客户需求 ） 3．服务态度愉悦、友善 1．愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2．支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 团队合作 3．参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4．为后续工作或人员提供最大程度的便利 1．工作任务或活动安排清晰有序 2. 对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 3．根据需要主动调整和加快工作进度，并发展新方法 工作效率 4．问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题 工作执行 类别 评价因素描述 评价维度 5．能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 1．尊重并维护组织的利益和形象 2．从大局出发，以组织利益为重 3．积极主动承担相应的工作任务和责任 4. 服从上级的工作指示或任务安排，乐意接纳额外的任务和必要的加 班 5. 在无上级监督的情况下，能稳定的开展工作，保持工作质量 1. 保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 2．了解并遵守相关规章制度和业务规程 个性指标 评价因素描述 1. 零售政策的执行 2. 卖场、商品和POP的陈列和信息维护(销售数据维护\开单正确率) 3. 收集顾客对卖场和商品的意见 4. 收集竞争对手的商品、价格、市场活动信息 5. 处理客户投诉 营业厅现场 6. 坏货移库的处理 管理 7. 样机周转处理的建议 8. ERP、POS系统的应用 9. 宣传资料的发放 10.现场安全维护 11.日、周、月报表的汇总及提交 12.服务效果及服务创新 考核者评 价 考核结果签字栏： 被考核者签字： 考核者签字： 人力资源部签字： 日期： 日期： 日期： 绩效考核申诉表 申诉人 职务 部门 直接主管 申诉事件： 申诉理由（可以附页） 申诉处理意见 签字： 日期： 1、本表适用于公司各部门第一负责人和其他人员，在提出考核申诉时使用。 2、申诉人必须在知道考核结果3日内提出申诉，否则无效。 3、申诉人直接将该表交人力资源部。 4、人力资源部须在接到申诉后的5个工作日内，会同公司考核管理委员会提出处理意见。 5、本表一式四份，一份考核管理委员会存档，一份人力资源部存档，一份交申诉人直接上 级，一份交申诉人。
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中交四航局42部门考核指标汇总表
07 年国内市场部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 国内市场部 签字 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 签字 经营副总(国内) 目标值 权重 评分标准 上半年 全年 国内项目新签合同额 —— 880000万 38% 区域经营协作项目金额 —— 200000万 7% 华南市场重点项目 成功率 国内项目合同 平均毛利率 —— 每丢失一个华南市场重点项 目扣4分,总计不超过10分 10% —— 公路:≥5%、水工:≥10% 15% 合同进度款付款比例 —— ≥85% 5% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 10% 详见《流程/服务承诺评价表》 10% 详见重点工作评价标准 营销业绩 营销质量 重点工作) 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 协助一公司经营工作开展 —— 区域分公司加大路桥业务拓展力度，协助一公司经营工作 开展 5% 2 加强客户管理 —— 年底前制定客户管理办法，明确客户经理职责，建立客户 信息管理、服务程序 5% 07 年国际市场部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 国际市场部 签字 经理 关键绩效指标 营销业绩 批准 职位 部门 签字 经营副总(海外) 目标值 权重 上半年 全年 海外项目新签合同额 —— 35,000万美元 30% 海外合同平均毛利率 —— 10% 30% 评分标准 营销质量 详见量化指标评分标准 合同条款约定的工程进 度款付款比例 —— ≥85% 10% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 10% 详见《流程/服务承诺评价表》 10% 详见重点工作评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 槟城二桥项目经营策划工 作 —— 根据中港的主合同进展,签订分包合同 5% 2 南非新市场的开拓 —— 与中港合作在南非争取承揽项目 5% 上半年 全年 权重 07 年工程业务部绩效指标 部门／责任人 部门 职位 工程业务部 经理 批准 签字 部门 职位 签字 总工程师 生产副总 关键绩效指标 目标值 上半年 权重 全年 评分标准 产值计划达成率 —— 90亿 25% 1类\A类项目目标成本控制率 —— ≥80％ 10% 交工验收合格率 —— 100% 5% 竣工验收优良品率 —— ≥85％ 5% 重点设备完好率 —— ≥80％ 5% 重点设备使用率 —— ≥75％ 5% 客户有效投诉次数 —— 每亿元产值投诉低于 0.12次 5% 在建项目进度款收款率 —— ≥82% 5% 已完工未结算项目个数 —— ≤89个 5% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 流程／服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 15% 详见《流程／服务承诺评价表》 10% 详见重点工作评价标准 质量 重点设备 管理 重点工作 安全管理 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工程因质量问题，造成职工安全生产责任事故死亡率＞0.2‰或重伤率＞0.5‰扣10分、外包单位发生 一次死亡3人及以上或一次重伤5人及以上责任事故扣10分，扣分总计不超过20分。 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 上半年 全年 权重 1 分包、采购／评价体系建设 —— 四季度完成分包商库\供应商库建立\,制定并实 施分包管理办法 5% 2 海外工程进度/质量管理办法 —— 四季度前完成海外工程进度\质量管理办法并实施 5% 07 年安全管理部绩效指标 部门/责任人 部门 职位 安全管理部 经理 关键绩效指标 签字 批准 职位 部门 生产副总 目标值 权重 上半年 全年 职工安全生产责任事故死亡率 —— ≤0.2‰ 10% 职工安全生产责任事故重伤率 —— ≤0.5‰ 10% 外包单位安全生产责任事故 —— 不发生一次死亡3人及以上 或一次重伤5人及以上责任 事故 10% 重大责任事故 —— 不发生重大船舶交通、环境 安全责任事故 20% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 安全管理职责履行评价 签字 §安全检查、事故处理/预防、安全工作计划落实、安全 管理制度制定及贯彻、防洪防台工作 评分标准 详见量化指标评分标准 15% 详见职责履行评价标准 流程/服务承诺履行评价 详见流程标准 15% 详见《流程/服务承诺评价表》 重点工作 详见重点工作评价量表 15% 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 编写《水运工程施工安 全防护技术规范》 —— 年底前提交中交评审发布 10% 2 编写《交通基本建设工 程施工安全防护设施量 化标准》 —— 年底前提交中交评审发布 5% 07 部门/责任人 职位 部门 工艺技术部 海外项目 签字 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 国内项目 年 工艺技术部 绩效指标 签字 总工程师 目标值 权重 上半年 全年 1类项目合同平均毛利率 —— 水工:≥10%,公路:≥5% 10% A\B类项目合同平均毛利率 —— 10% 15% 海外项目新签合同额 —— 35000万美元 10% 1类、A类、B类项目目标成本控制率 —— 80% 10% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 评分标准 详见量化指标评分标准 流程/服务承诺履行评价 详见流程标准 15% 详见《流程/服务承诺评价表》 科技管理职责履行评价 科技项目/经费管理、标准工法编制、QC管理职责 履行评价 5% 详见职责履行评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 30% 详见重点工作评价标准 安全指标 因工艺设计不合理，造成职工安全生产责任事故死亡率＞0.2‰或重伤率＞0.5‰扣10分、外包单位发生 一次死亡3人及以上或一次重伤5人及以上责任事故扣10分，扣分总计不超过20分。 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 牵头修订施工组织设计编制控制程序(QP7-1),制定 工程项目策划流程 —— 2 组织编写《港珠澳大桥工程专用施工规范指南》中 “盾构隧道”及“沉管隧道”相关内容 —— 7月底完成初稿并提交集团审定 3.0% 3 提高公司工法编写水平 —— 7月底完善公司工法，申报集团级工法不少于4个并争 取好成绩 6.0% 4 推广使用公司工程技术信息系统 —— 完成系统使用管理办法制定，年内收集公司内部资料 不少于150篇，公司外部资料不少于300篇 3.0% 5 建立公司法律合同管理系统与人力资源管理系统 —— 两个系统均在四季度试运行 9.0% 6 推广应用公司视频会议系统至各子公司,建立公司 网络传真系统 —— 两个系统均在四季度完成并通过验收 6.0% 上半年 全年 前项工作在四季度完成修订，通过总工审批并下达； 次项工作四季度完成初稿并报批 权重 3.0% 07 年战略规划部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 战略规划部 经理 关键绩效指标 签字 部门 吴华彬 签字 总经理 目标值 权重 评分标准 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 详见流程标准 20% 详见《流程/服务承诺评价表》 70% 详见重点工作评价标准 上半年 全年 部门费用预算控制率 —— 流程/服务承诺履行评价 —— 重点工作 批准 职位 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 核心业务流程梳理和优化 —— 〈土地开发程序和全面预算程序制定出版;已有的程序 收集意见、优化完善，年内再版 20% 2 核算单位的预算下达和考核 —— 年初或项目开始前一个月内下达全资子公司、局管项目部 、BOT项目公司、沥窖基地、房地产公司、培训中心预算 或经济责任制；年度决算或项目结算后1个月内组织考核 20% 3 对公司的运营监控分析 —— 每月初编制上月运营简报或预算执行情况分析报告，分析 准确并提出针对性改善建议 8% 4 完善一公司管理系统 —— 进度安排及目标详见文件 8% 5 综合管理体系维护与改进 —— 8--9月组织管理评审、年内通过外审、全面贯彻外审整改 意见 7% 6 公司战略分析 —— 及时、全面收集战略年会所需资料，确保会议顺利进行 7% 07 年资产管理部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 资产管理部 签字 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 签字 总法律顾问 目标值 权重 评分标准 上半年 全年 土地资产回报率 —— 按中交集团下达指标 10% 土地资产保值/增值率 —— 100% 10% 租金收入 —— 513万 10% 豪景花园D栋开发收入 —— 4630万 20% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 10% 详见《流程/服务承诺评价表》 30% 详见重点工作评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 1 沥滘地块开发 2 黄埔港湾路地块开发 3 调顺岛地块开发 4 一公司旧办公楼改建 5 新会基地投资开发 6 霞海大院办公楼建设 7 资产档案管理建设 阶段目标 上半年 全年 权重 年底前完成四航大厦报建及剩余土地开发利用方案 3% 开展招商引资工作。 根据谈判结果及二公司条件确定开发方案。 3% 开展调研工作。 做好部分出让及拓展物流工作。 5% 开展招商引资工作，签订合作开发合同。 按开发合同、开发程序实施开发计划。 6% 做好报建、协调等前期工作。 根据公司决策确定建设方案，全面推进码头工程建设。 6% 开展调研工作。 根据三公条件确定建设方案，启动工程立项、报批工作。 3% 做好信息源接收等前期工作。 建立资产台帐、制订相关管理制度。 4% 07 年法律事务部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 法律事务部 经理 签字 部门 孙浩权 法律事务部 目标值 关键绩效指标 签字 总法律顾问 权重 评分标准 341万 15% 详见量化指标评分标准 —— 部门费用预算额 10% —— 详见流程标准 35% 详见《流程/服务承诺评价表》 40% 详见重点工作评价标准 上半年 全年 诉讼清欠额 —— 部门费用预算控制率 流程/服务承诺履行评价 重点工作 批准 职位 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 ①建设网上查阅常用法律法规信息库；②开发合同信息化 推进法律工作信息化建设 管理软件，向信息中心书面提出思路和具体要求，跟踪并 配合软件开发工作。 ①丰富和更新维护法律法规信息库；②设立网上法律事务 咨询和解答平台； 10% 2 健全法律管理制度 开展调查研究，了解我局及局属单位的法律管理制度及其 在执行中存在的问题，有针对性地考虑规章制度的调整和 修订工作。 全面修订局现行法律事务管理的规章制度，整合为《法律 事务基础工作管理细则》、《重大法律纠纷管理规定》、 《法律事务管理规定》、《诉讼案件处理工作程序》等四 项法律事务管理的规章制度。 10% 3 健全法律风险防范机制 根据人事变动和部门职责的调整，提出调整局法律工作委 员会的意见；配合制定合同管理等程序； 继续配合管理程序的制定，使防范风险的机制进入到管理 部门；开展合同检查；推动严格执行局现行的依法治局规 章制度。 10% 4 加强普法教育 计划安排年度的普法工作；制定并实施局管干部的普法教 育方案。 参加总公司“五五普法教育动员会”贯彻总公司的要求， 结合本局的实际情况修正年初制定的计划开展五五普法教 育。 10% 07 年投资管理部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 投资管理部 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 BOT投资在建项目建设 管理 签字 总会计师 目标值 权重 评分标准 100% 15% (计划产值或投资不包含董事会追加部份) 按项目目标成本 15% 上半年 全年 投资计划完成率 —— 投资成本节约率 —— 固定资产投资管理职责履行评价 部门费用预算控制率 流程/服务承诺履行评价 重点工作 签字 §固定资产投资分析;§固定资产投资控制; —— —— 部门费用预算额 详见流程标准 详见重点工作评价量表 10% 详见量化指标评分标准 10% 10% 40% 详见《流程/服务承诺评价表》 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 —— 全年 年底前完成参股公司管理制度，建立参股公司台帐档案 权重 6% 1 参股公司管控体系建设 2 BOT项目管理办法的完善 —— 年底前完成BOT项目管理制度修订，明确项目公司与总承 包公司职责划分及管理权限 6% 3 湘潭项目运营管理制度的制 订和完善 —— 10底前完成,并发布 8% 4 李渡项目交工、通车运营工 作 —— 10月份完成项目交工,通车运营 8% 5 广明西延线投资项目工程可 行性研究 —— 年底前完成可行性研究,提交投资分析报告 6% 6 广明佛山东段项目前期经营 —— 年底前投标资格预审获通过 6% 07 年财务会计部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 财务会计部 签字 批准 职位 部门 经理 关键绩效指标 总会计师 目标值 权重 上半年 全年 应收帐款周转率 —— 5.95次/年 10% 财务费用控制率 —— 按年度预算标准 10% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 职责履行评价 签字 §财务报表编制；§资金控制/筹措；§项目、本部会计 核算； 评分标准 详见量化指标评分标准 20% 详见职责履行评价标准 流程/服务承诺履行评价 详见流程标准 40% 详见《流程/服务承诺评价表》 重点工作 详见重点工作评价量表 10% 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 序号 1 重点工作 完善海外财务管理制度 阶段目标 上半年 全年 —— 今年完成海外财务管理制度编制并发布，符合海外体系建 设要求 权重 10% 07 年人力资源部绩效指标 部门/责任人 部门 职位 人力资源部 经理 签字 批准 职位 部门 签字 总经理 目标值 关键绩效指标 权重 评分标准 ≤1.9% 10% 关键员工范围为局管干部、高级及以上职称人 员 —— 90% 15% 按BOT\海外\投资\铁路等业务所需关键岗位人 员配置计划考核 培训计划达成率 —— ≥80% 10% 按年初综合计划考核 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 25% 详见《流程/服务承诺评价表》 30% 详见重点工作评价标准 上半年 全年 关键员工流失率 —— 关键岗位人员配置率 重点工作 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 启动企业年金分配 —— 9月底前完成06年前的年金分配,年底前完成07的计提; 6% 2 建立、实施薪酬/绩效管理体系 —— 8月底前完成薪酬/绩效方案设计并试运行,年底前根据反 馈意见完成修订 6% 3 做好四航局第六次党代会筹备工作 —— 11月份完成党代会的各项筹工作,确保党代会顺利召开 6% 4 人力资源管理软件开发/导入 —— 四季度试运行 4% 5 建立海外人才信息库 —— 8月底前建立海外人才库，以后每月更新，内容包括个人 信息、简历（电子版），各种证明、证书的扫描件 4% 6 建立公司中层以上人员数据库 —— 四季度完成数据库建设,能动态更新、查询近几年业绩考 评、工作经历、培训记录等内容 4% 07 年监事办、纪检监察、审计部绩效指标 部门/责任人 职位 部门 监事办、纪检监察、 审计部 签字 经理 黄国麟 签字 纪委书记 目标值 关键绩效指标 权重 上半年 全年 信访初核案件了结率 —— 95% 纪检/监察职责履行评价 —— §按流程约定参与各类合同招标、投标监督；§ 推进廉洁文化建设；§不稳定因素调研/处理/化 解§案件查处§其他纪检/监察职责 15% 监事会职责履行评价 —— §监事会筹备/会议决议贯彻；§董事/高管人员 违法/违纪调查§职工福利制度执行检查；§其他 监事会工作 10% 财务收支审计计划完成率 —— 按审计计划要求 5% 绩效审计计划完成率 —— 按审计计划要求 5% 经济责任审计计划完成率 —— 按审计计划要求 5% 审计失误金额 —— —— 公司年度会计报表验证计划 完成率 —— 按工作计划要求 5% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 5% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 纪检/监察 监事会管理 审计 批准 职位 部门 重点工作 评分标准 5% —— 详见重点工作评价量表 审计误差金额每50万扣1分，总 计不超过15分 —— 详见《流程/服务承诺评价表》 45% 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 组织开展纪律教育学习月 活动 —— 按上级纪委要求，组织完成6项专题学习活动，11月初进行总结并上报上级纪委 6% 2 开展效能监察 —— 按年度计划开展效能监察，分析、总结问题，提出措施建议，编制效能监察报告 并通过公司纪委领导审批 6% 抓好惩防体系建设 专项审计 4-1 专项审计调查（经济效益 ） —— 年底前组织完成中交集团惩防体系建设所要求的各项工作任务 5% —— 按计划进度要求完成福州分公司LNG工程经济效益专项调查，调查报告真实、客观 反映工程经济效益状况 6% 4-2 境外项目审计 —— 按计划进度要求完成安哥拉罗安达石油基地码头工程审计，审计结论真实、客观 反映工程的实际情况 6% 4-3 BOT项目投资、运营审计 —— 按计划进度要求完成四航湘潭公司审计，审计结论真实、客观反映工程的实际情 况 6% 3 4 上半年 全年 权重 5 会计报表审计 —— 按计划进度要求完成局本部年度会计报表审计，审计结论真实、客观反映业务的 实际情况 5% 6 制订审计工作制度 —— 年底前完成审计制度编撰，制度符合中交集团审计要求,能切合公司实际，制度合 规、严谨、可操作 5% 07 年后勤事务部绩效指标 部门/责任人 部门 职位 后勤事务部 经理 关键绩效指标 批准 签字 部门 职位 签字 分管领导 目标值 权重 评分标准 上半年 全年 药品费用预算控制率 —— 60万 15% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 计划生育控制率 —— 发生一起超生事件，得0分 5% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 55% 详见《流程/服务承诺评价表》 15% 详见重点工作评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 1 2 阶段目标 权重 上半年 全年 组织召开职代会,落实职代 会的有关职权 做好会务组织的有关工作 §年内组织落实关于符合计划生育女工怀孕期间医疗保健待遇 的意见、四航局企业年金实施(试行)方案、公司《职代会章程 》修订等职代会决议 5% 牵头组织公司第二届企业 文化节活动 做好文化节活动的策划工作。 §活动主题鲜明、内容丰富、具有四航特色，活动过程管理严 谨、顺畅 §10月7日顺利闭幕. 10% 07 年公安处绩效指标 部门/责任人 职位 部门 公安处 处长 关键绩效指标 签字 批准 职位 部门 周锦昭 签字 纪委书记 目标值 权重 评分标准 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 详见流程标准 30% 详见《流程/服务承诺评价表》 上半年 全年 部门费用预算控制率 —— 流程/服务承诺履行评价 —— 治安/消防管理职责履行评价 §内部群体事件、案件及治安事件处理；§“法轮功”顽固分子监控/帮教；§公安队伍 建设；§武装及交通战备；§消防监督检察； 30% 详见职责履行评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 30% 详见重点工作评价标准 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 拟订公司07年度治安综合治理和公安保 卫工作要点 6月底前完成制度制定 10% 2 修订公司《爆破管理规定》 6月底前完成制度制定 10% 3 按综合管理体系要求完成内审项目及修 订相关消防作业指导书 6月底前完成作业指导书修订 10% 上半年 全年 权重 07 年企业文化部绩效指标 部门/责任人 部门 职位 签字 企业文化部 主任 钟作新 批准 职位 部门 签字 党委副书记 阮祥发 目标值 关键绩效指标 权重 评分标准 上半年 全年 文明工地达标数 —— 10个以上工地(船舶)达到公 司标准 10% 部门费用预算控制率 —— 部门费用预算额 10% 流程/服务承诺履行评价 —— 详见流程标准 40% 详见《流程/服务承诺评价表》 40% 详见重点工作评价标准 重点工作 详见重点工作评价量表 详见量化指标评分标准 重点工作评价量表 序号 重点工作 阶段目标 上半年 全年 权重 1 制作《四航文化手册》 —— §能全面涵盖、深刻阐述四航核心理念，图文并茂、版面 精美 §8月底前通过公司审定并发行 10% 2 实施公司标识及形象识别 系统 —— §通过宣传、督促、检查，全面落实公司形象识别系统推 广的要求，使各项标准、规范在基层得到基本遵行 §收集员工对新标识的发馈意见并及时向中交集团反馈 5% 3 安全文化和安全知识竞赛 §6月底前组织完成安全文化和安全知识竞赛 §竞赛活动能有效提高员工安全知识、提高安全责任意识 5% 4 制作经营画册。 §画册能深刻阐述四航文化要素、企业品格，充分体现四 航的经营实力、经营成果，图文并茂、版面精美 §6月底完成并发布 5% 5 开展企业文化和思想工作 研究 6 四航文化故事集编撰 —— §论文能针对四航企业文化建设的重点问题、阐述深刻、 论文成果对四航文化建设具有较强的指导意义 §12月底组织研讨会并发布，论文数量不少于20篇 10% §12月底前完成30篇初稿 §文化故事能充分反映四航企业文化要素、生动、感人、 贴近生活 5% 07 年董事会办公室绩效指标 部门/责任人 职位 部门 董事会办公室 签字 批准 职位 部门 主任 关键绩效指标 签字 董事长 目标值 上半年 全年 权重 评分标准 按时按质完成 20% 按时按质完成 20% 收集准备董事会会议所需的决策材料 按时按质完成 10% 股份公司每批评一次扣2分(或主管领导根据实 际情况考核评分) 在资料提供的时间和质量方面每被审计机构投 诉一次扣2分(或主管领导根据实际情况考核评 分) 每发生一次资料准备不完整、不及时扣2分 及时整理好董事会会议记录提交董事审签 会后三天内按质完成 5% 非特殊情况下，每推迟一天扣1分 完成公司董事、股份公司董办交办的其它临 时任务 按时按质完成 25% 由董事长根据实际完成情况考评 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 10% 详见重点工作评价标准 收集提供股份公司信息披露，尽职调查，所 需的资料 配合外部审计工作，收集提供审计机构所需 的证明材料 部门费用预算控制率 重点工作 —— 详见重点工作评价量表 重点工作评价量表 序号 1 重点工作 董事会/总经理议事规则 等公司治理制度的制定 阶段目标 上半年 全年 —— 7月份完成讨论稿，提交董事会讨论 权重 10% 07 年办公室绩效指标 部门/责任人 职位 部门 办公室 签字 部门 主任 关键绩效指标 批准 职位 总经办 总经理 目标值 权重 评分标准 部门费用预算额 10% 详见量化指标评分标准 详见流程标准 50% 详见《流程/服务承诺评价表》 §决策参谋及任务督办；§综合性文稿拟订；§领导事务协调服务 25% 详见职责履行评价标准 详见重点工作评价量表 15% 详见重点工作评价标准 上半年 全年 部门费用预算控制率 —— 流程/服务承诺履行评价 —— 行政管理职责履行评价 重点工作 签字 重点工作评价量表 阶段目标 序号 重点工作 1 筹办公司党代会,拟写工作报告及相关会 务工作 10月前完成工作报告撰写及会务准备,确保会议顺利 执行 5% 2 筹备年度工作会议,拟写年度工作总结及 明年工作要点 12月前完成年度工作总结及明年工作要点撰写,确保 会议顺利进行 7% 3 承办企业文化节的相关活动,组织本部员 工参加 9月底前完成承办活动的相关工作 3% 上半年 全年 权重
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83_雅戈尔集团股份有限公司董事、高级管理人员薪酬考核制度（DOC 7页）
雅戈尔集团股份有限公司 董事、高级管理人员薪酬考核制度 第一章 总则 第一条 为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有 效地调动公 司董事及高级管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平， 促进企业效 益的增长，特制定本制度。 第二条 本制度所称董事、高级管理人员指下列人员： （一） 公司董事(独立董事除外)； （二） 公司其他高级管理人员（总经理、副总经理、财务负责人、董 事会秘书）； （三） 公司董事会薪酬与提名委员会认为应当适用的其他人员。 第三条 公司董事及高级管理人员的分配与考核以公司的经济效益为 出发点、根 据公司年度经营计划和高级管理人员分管工作的工作目标，进行综 合考核、根据 考核结果确定董事及高级管理人员的年度薪酬分配。 第四条 公司董事、高级管理人员薪酬的确定遵循以下原则： （一）坚持按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）实行收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则； （三）实行个人薪酬与公司长远利益相结合的原则，防止短期行为， 促进公司的 长期稳定发展； （四）薪酬标准以经营状况、业绩目标、工作能力等指标为依据， 体现公开、 公正、透明的原则，参照目前的实际收入水平确定，既要有利于强化 激励与约束， 又要符合企业的实际情况； （五） 薪酬收入坚持“有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重”的 原则； （六）薪酬收入坚持“先考核、后发放”原则。 第二章 管理机构 第五条 公司董事会薪酬与提名委员会是对董事、高级管理人员进行 考核以及确 定薪酬分配的管理机构。薪酬与提名委员会提出的公司董事的薪酬政 策与方案， 须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司高 级管理人员的 2 薪酬分配方案须报董事会批准。薪酬与提名委员会对董事会负责。 第六条 薪酬与提名委员会的工作包括以下内容： （一）对公司董事、高级管理人员薪酬提出方案或修改的意见； （二）审查公司董事、高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度 绩效考评； （三）负责对董事、高级管理人员薪酬制度执行情况进行监督。 第三章 薪酬的构成 第七条 董事的薪酬为固定金额，由薪酬与提名委员会根据公司经营 效益以及目 标完成情况提出，并报股东大会通过后实施；高级管理人员薪酬由 基本薪酬和绩 效薪酬两部分组成。计算公式是：薪酬=基本薪酬+绩效薪酬。 董事兼任高级管理人员或子公司负责人的薪酬根据前述分别计算， 即由董事薪酬 和高级管理人员（或子公司负责人）薪酬构成。 第八条 高级管理人员基本薪酬的确定：由薪酬与提名委员会根据高 级管理人员 所任职位的管理范围、重要性、职责、市场薪资行情等因素拟订其基 本薪酬数额。 第九条 高级管理人员绩效薪酬的确定：由薪酬与提名委员会进行综 合考核，主 要考虑公司的经济效益以高级管理人员完成公司经营计划和分管工 作目标的情 况及其完成工作的效率和质量。 第四章 考核与实施程序 第十条 在董事会确定年度经营目标后，高级管理人员应根据公司的 总体经营目 标制订工作计划和目标。 第十一条 高级管理人员工作计划和目标由薪酬与提名委员会根据各 高级管理人 员的岗位职责，结合公司经营目标审核确认。 第十二条 高级管理人员的工作计划和目标将作为高级管理人员年度 薪酬考核的 依据。在经营年度中、如经营环境等外界条件发生重大变化，薪酬与 提名委员会 有权调整高级管理人员工作计划和目标。 第十三条 薪酬与提名委员会对公司高级管理人员考评程序如下： （一）对董事长的考评程序 3 基本薪酬为120 万元（税前），绩效薪酬根据公司的总体经营指标 结合行业和 宏观经济状况确定：公司净资产收益率达到6%以上时，绩效薪酬 为240 万元 （税前）；公司净资产收益率达到10%以上时，绩效薪酬为360 万 元（税前）。 （二）对其他高级管理人员的考评程序 其他高级管理人员基本薪酬由董事长根据岗位拟定方案，绩效薪酬 根据公司总体 经营情况结合各自分管工作的完成情况由董事长拟定方案，报薪酬 与提名委员会 确定。 （三）薪酬与提名委员会通过的高级管理人员薪酬方案，报公司董 事会审核批准。 第十四条 经营年度结束后，在会计师事务所完成审计后二个月内、 薪酬与提名 委员会应完成高级管理人员的薪酬考核工作。 第十五条 薪酬与提名委员会将最终考核结果以及高级管理人员的薪 酬实施具体 内容确定后，由公司统一实施。 第五章 约束机制 第十六条 董事、高级管理人员在任职期间，出现以下情况中的任何 一种，则不 予发放年度绩效薪酬： （一）严重违反公司规定或上市公司监管有关规定，受到公开谴责 或责令整改的； （二）严重损害公司利益的； （三）违反公司规章制度，受到公司内部处分的。 第十七条 董事、高级管理人员因个人原因擅自离职、辞职或被免职 的，不再享 受年度绩效薪酬。 第十八条 董事、高级管理人员因故请事假、病假、工伤假等以及在职 学习期间 的薪酬与福利按公司内部制度执行。 第十九条 年度绩效考核的结果与任命、续聘挂钩，公司有权依据考 核结果依法 定程序对董事、高级管理人员任职进行相应调整。 4 第六章 附则 第二十条 本制度仅作为建立高级管理人员薪酬考核体系的总则，具 体考核执行 细则由公司财务部、人力资源部根据公司年度经营目标制定，薪酬与 提名委员会 审核确认。 第二十一条 本制度由董事会负责解释。 第二十二条 本制度自董事会审议通过之日起生效。 雅戈尔集团股份有限公司 二 O 一 O 年十一月二十九日
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《员工绩效考核》样本（实用样本）
《员工绩效考核》样本 （详细实用版） 员工绩效考核表 被考核人姓名： 部门： 职位： 考核日期： 评价目标 自 主管 评价标准 评得分 评得 分 出勤 1、出勤（3 分）：旷职扣 3 分/次,事假扣 2 分/次,早退或迟到扣 1 分/次. 奖惩 2、奖惩（2 分）：失误扣 1 分/次，嘉奖加 1 分/次。失误 次，嘉奖 次。 礼 仪 对集体漠不关 规 心，不愿并且很 范 合群性 10 少参加公司的群 体活动 责任心 做事粗心大意 工 作 25 关心集体，主动的 关心集体，积极的倡 参与公司的集体活 导并组织公司的集体 动 活动 3 4 5 促，始能完成 不上进，工作挑 挑拣拣，避难就 动自发 1 作非常完善 2~3 完成任务 4 5 求知欲强，并把知 遇问题和困难就 垂头丧气，不出 成果 不知疲倦，不断 进取 识用于实践，弥补 勇于挑战，不畏困 自己工作中的短 难；为实现目标竭尽 外，永不满足，努 全力 力提高自己素质 1 2 3 4 5 原则性差，是非原则性较差，有一般情况下，能 原则性较强，是非 原则性强，敢于硬 原则性 态 度 的集体活动 2 0 易 分值 5 动,劝说有时能 能参加公司所有 敷衍无责任心，交付工作需常督有责任心，能自 工作努力，份内工 任劳任怨，竭尽所能 无论怎样督促也 公司的集体活 1 分值 5 积极性 心，不主动参与 参加 分 分值 5 对集体不太关 不分，常常拿原时为了情面放弃坚持原则，但不 分明，能开展批评 碰，能同违法乱纪的 则做交易 分值 5 分 协调性 分值 5 原则 0 不推不动，但求 自己方便合适 能硬碰 1 只考虑本职工 不闻不问 1 责任，乐于助人 标的实现做贡献 3 有一定组织纪律 组织纪律性差，差，规章制度执性，能遵守党纪 有违法乱纪行为行不严，偶有违国法和各项规章 0 制度 1 2~3 现象作不懈的斗争 4 理解领导意图， 充分理解群体目 2 纪现象 分值 5 2~3 作，对其他事情主动为领导分担 标，乐意为群体目 组织纪律性较 纪律性 与自我批评 5 不惜牺牲自我，通力 合作 4 组织纪律性较强， 自觉遵守党纪国法 和各项规章制度 4 5 组织纪律性强，带头 遵守党纪国法和各项 规章制度，并督促他 人遵守 5 学习能力 学习进度慢，记每一次学习均需 忆力差 分值 5 专业知识 要督导 0 论知识 1 2 职工作 力 下能符合工作要 1 创新能力 草率，不愿打破新，多半墨守陈 现状 分值 5 本职业务能力一 般，能独立胜任 本职工作 规 0 自已的工作。 1 度 分值 5 够 1 常有错误 2 5 系统全面掌握本职专 业理论知识，对某些 问题有独立见解，是 本专业的行家 4 5 本职业务能力强， 本职业务能力强，能 能独立处理较复杂 妥善解决本部门关键 的业务工作，是业 复杂的业务问题，事 务骨干 业上的带头人或尖子 4 富有创新，多智 谋，态度积极。能 自动研究创新。 5 处事善于规划，能积 极提出独特见解。 4 理解力良好，对事 力不良，只依上杂事件判断力不通，处理事务不 判断正确，处理力 级指示执行 沟通能力 知识，具有一定深 2~3 理解迟钝、判断理解较迟，对复理解判断力普 判断能力 掌握本职专业理论 3 有创新，能改进 识，了解新产品 4 3 2 不能创新，处事尚能规划，少创 30 分 差，在具体指导 求 工 分值 5 本职业务能力较 识，新产品 2~3 知识只粗浅了解专业知识 本职业务能力 差，难以胜任本 能 品，新知识 1 本职业务能力 作 能了解一些新产 了解接触到的新知 积极主动的学习新知 缺乏本职专业理对本职专业理论一般性掌握本职 分值 5 需要少量督导， 学习进度较快，能 知道如何学习，并能 强 3 5 有高度敏锐的分析能 力，理解力非常强， 对事判断极正确，处 理力极强 4 5 谈话说服力差，谈话说服力较 谈话说服力一 态度生硬，缺乏差，不善于疏 般，有一定疏导 态度诚恳，善于疏 亲切和蔼，语言诙谐 谈话说服力较强， 谈话说服力强，谈吐 谈话技巧，难以导，有时不易被技巧，尚能被别 导，说服效果较好 幽默，富有魅力，能 被人接受 别人接受 人接受 自然、有技巧地说服别 人 分值 5 1 2 任务完成情况 没完成规定任务 分值 15 工 1~3 绩 5 任务 好 多 7~9 好又多 10~12 13~15 工作质量低劣，一般能完成工作能完成作者国， 按期完成任务，工 提前完成任务，工作 工作质量 经常出现差错 任务，质量处于工作质量比较好 作质量较高，无重 质量突出，无差错 平均水平 分值 10 1~2 大失误差错 3~4 5~6 7~8 9~10 工作效率低，经工作效率较低，工作效率一般， 工作效率较高，能 工作效率高，完成任 35 分 4 基本上完成规定规定任力完成较 比规定任务完成得 比规定任务完成的既 4~6 作 业 3 工作效率 常完不成任务 需要别人帮助才能按时完成任 能完成任务 及时保质保量完成 务速度快，质量高， 务，基本保证质 任务 效益好 理 分值 10 自 评 总分 1~2 3~4 基本情 5~6 工作态度 7~8 工作能力 9~10 工作成绩 数 况 主管评 总分 基本情 得分 况 数 工作态度 工作能力 被考核人签字： 主管签字： 人力资源部： 1.让公司客观了解您的强项及弱项。 2.让公司及您的上司明朗您的发展及培养方向。 3.让公司了解您这段时间的工作表现，本考评将作为您奖惩、薪酬、绩效、升迁的依据之一。 4.为公正客观展现您的工作成绩，本考评表分别由您本人、您直属主管、人力资源部、总裁共同完成。 请客观、公正、认真填写。 5.主管级以下人员的考评，由部门主管、人力资源部共同完成。 6.受评人员应客观公正自我评价。 7.最终是以总平均分作为您奖惩、调薪、绩效、调整职位的依据。 8.人力资源部定期或定期开展绩效考核并对考核结果进行备案。 工作成绩
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