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财务部绩效考核
财务部绩效考核表 被考核人 考核项目 文件版本: 考评时间: 考核人 相关投诉 综合管理部确认: 日期: 版 考核指标 最低指标 配分 数据来源 考核周 期 专业知识,工作中没有错误满分,1个错误1 部门工作安排及分配 分,严重错误5分 不封顶 2个 1个 10 财务部 月 工作质量效率改进状况,未有投诉满分,出 工作履行情况及部门绩效改进 现1个扣1分 封顶20分 2个 1个 20 财务部 月 不封顶 2个 1个 20 相关部门 月 领导 10 财务部 月 财务部 月 界定方式 各项工作计划完成和目标达成情况 1个 部门成本控制和节约-具体实际节约能力,没 有错误满分,1个错误1分,没有达到开源节 自我管理,安排效率 流的程度扣1分。 团队合作能力 精神面貌和心理素质 实际工作表现 品格言行 组织纪律性, 出勤,违反公司规定 表扬: 横向部门或者公司领导对综合部人员的表 每一次2到10分 扬.(工作质量准确, 及时,遵守公司纪律,或者完 不封顶 成对公司发展有重大意义的事情) 每投诉一次2到10分 投诉:横向部门对综合部人员的投诉或者批评 。(工作质量准确, 及时,遵守公司纪律) 被考核人确认: 日期: 日 考核得分 工作态度(部门临时工作任务完成)对所负 责工作不求上进,出现抱怨者扣1分,对同 临时性工作能力 事之间有明显错误及时指出的加1分 相关表扬 月 最高指标 计算方式 工作考评(满分70 工作品质(未完成/ 工作量),主观未完成 分) ,扣0.5分 其他 第: 年 不封顶 10 15 10 3 2 总分 中加 相关部门 月 领导 总分 中扣 考核人签名: 相关部门 月 领导 日期: 评分
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华为模式中跨部门团队成员的考核激励制度
IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度(试行) 第一章 总 则 【目的】 1、配合公司变革项目的推进,打破部门壁垒,保证IPD试点项目的成 功 2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设 3、鼓励管理者投身IPD变革,努力学习、理解并掌握IPD的知识和技 能,逐步形成IPD模式下的职业经理人群体 【适用范围】 本制度适用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩 展组成员、功能部门经理(功能部门最高主管)、IPMT成员及IPD试 点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则 【理念】 1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作,没有 派出的概念。 2、基于员工的现实工作作出评价,而不是基于其在本部门的工作时 间进行评价。 3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理,季度考核与任职资格 评价相结合。季度作为教练员,强调提升下属能力,推动下属更好 地完成目标;到年终评价时侧重为裁判员,强调评价的准确性和 一致性 。 【原则】 1、结果导向原则: 引导员工用正确的方法做正确 的事,时刻关注 绩效承诺的达成情况。 2、360度考核原则:考核信息要逐步实现全方位的收集,考核结果要 充分考虑到相关人员的意见与评价(相关主管、上下接口工作人员/ 部门等360度调查意见)。 13、绩效关联原则:团队、主管、员工是不可分割的利益共同体,团 队的整体绩效影响团队成员的绩效。 4、阶段性原则:绩效目标按阶段进行层层分解,考核其阶段性目标 的达成情况。 5、客观性原则: 注意定量与定性相结合,强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系 【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形 式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参加以上两 种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参加项目并且投入精力超过10%的 角色,根据其绩效承诺,对阶段性成果进行的考评,一般按 项目决策评审点进行考核,考核结果和意见主要作为功能部 门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核:指根据公司统一安排的考核时 间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出, 按季度或年度对员工进行考核。 【考核对象及内容】 根据成员参与项目的程度不同,可将考核对象分为 以下四类,适用于《华为公司个人绩效考核表》,对应的考核内 容作如下原则性区分: 1、IPMT和功能部门经理:采取积分制考核。 IPMT主要 是针对DCP(决策评审点)的执行情况,功能部门经理主要针 对PDT的支持程度,从数量和质量两方面进行考核,考核结果 与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理:考核是基于个人承诺进行的,考核结果反映 个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员:考核是基于个人承诺进行的,主要考核 个人承诺的达成情况 *(PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管;功能部门 经理指的是功能部门最高主管) 4、扩展组成员:考核是基于个人承诺进行的,主要考核对项 目目标的支持和支撑功能部门KPI 的完成情况。 角色 【考核关系】 1、项目阶段回顾(基于项目阶段): 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书,项目阶段的考 核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 责任人 责任人 PDT经理 PDT核心组成员 扩展组 IPMT PDT经理 PDT核心组成员 2、功能部门考核(基于时间:季度和年度) 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意 见,按公司比例进行均衡,整合出考核结果。 考核意见提供 一级考核者 二级考核者 考核者角色 PDT经理 者 IPMT PDT核心组成员 PDT经理 PDT 扩展组成员 全职在1个项目 功能部门直接 主管 功能部门直接 主管 PDT核心组成员 分阶段全职在 多个项目 同时在多个项 目兼职 各项目的PDT核 心组成员 各项目的PDT核 心组成员 考核者角色 功能部门主管 功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 功能部门直接主 管功能部门主管 3、IPMT和功能部门经理的考核 进行积分制考核。IPMT主要针对DCP(决策评审点)的执行情况, 功能部门经理主要考核其对PDT的支持程度。 考核者 IPMT成员 功能部门经理 IPMT主任 IPMT 第四章 考核程序 绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段: 1、绩效计划阶段:对绩效目标做出承诺的阶段 期初,主管与员工结合当前的工作重点,经充分沟通,共同确 定员工的绩效目标与改进点。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的 关键! 在具体内容上,绩效考核目标包括以下三个方面: 1.1 绩效目标:指员工从功能部门主管和项目主管处分解的 工作目标,当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作 目标; 1.2 关键工作:指员工为达到绩效目标所必须做的工作,关 键工作必须是明确和有时间限制的; 1.3 团队协作:指为达成绩效目标和完成关键工作如 何建立良好的团队来促进绩效目标达成。 2、绩效辅导阶段: 主管需辅导员工以达成绩效目标,同时收集及记录收集及记 录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在 部门内建立双向沟通制度,包括周/月例会制度、周/月总结制 度、周工作日志制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的 重要参考依据。 信息来源详见第五章。 3、考核及沟通阶段: 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息,考虑所有的相 关投入(包括员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等 或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较),客 观公正的评价员工;并在经过充分准备后,就考核结果与员 工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目标的达成情况写出 考核意见,当该员工全职在该项 目中工作时,PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工 建议的考核等级,由功 能部门主管在充分考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终 考核结果。 第五章 考核责任 【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共 同承担考核责任,一级考核者综合多方提供的数据信息客 观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理 性负责;二级考核者对考核结果负有监督、指导责任;相 关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正 式的面对面的反馈沟通,内容包括肯定成绩、指出不足及 改进措施,共同制定下一阶段的工作目标,对于考核为 “需改进”的还需特别制定限期改进计划。 【申诉责任】 1、反馈时,被考核者须在考核表上签字,签字 只表示知晓考核结果,不一定表示认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价,可在 考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的 意见与一级考核者沟通,给出处理意见。 3、被考核者如果对二级考核者的处理意见仍有异 议,可向干部部(处)或人力资源部申诉。 申诉的受理者 需在受理日起10个工作日内作出处理,并将处理意见反馈 给申诉人。 第五章 考核信息来源 【考核信息】 主管可以征询员工对信息来源的意见,共同确定信息收集 的渠道和方式。一般有以下几种: 1、PDT主管提供《华为公司(项目阶段)员工绩效意见反馈 表》,记录项目阶段的考评结果(在项目的里程碑或大的检查点上的 评价)及项目意见(从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核 点之间员工的事实记录) 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供《华为公司 (项目阶段)员工绩效意见反馈表》,给出该员工协作方面的反馈意 见或证明材料 3、员工的定期工作总结及日常汇报材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用 【考核结果及比例要求】 1、各等级的参考定义如下: 1)杰出:各项指标的达成远远超出了期初共同承诺的目标, 并且最终结果对组织的目标具有明显的积极影响。 2)良好:各项指标都达到承诺要求,部分指标的达成超出了期 初共同承诺的目标。 3)正常:各项指标都达到承诺要求。 4)需改进:部分指标未达到承诺要求,需要及时的、相当大的 和持久的提高。 2、考核等级比例要求: 1)项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目标达成情 况做评价,比例仅作参考,不作严格限定。 2)基于季度/年度的考核结果按正态分布要求------杰 出:10%;良好:40%;正常45%;需改进:5%。 具体操作可按照以下方式进行: ◇根据部门组织绩效的考核等级确定该部门的考核等级分 配比例是否做调整。 ◇根据员工的绩效目标达成情况与衡量标准进行比较,确 定员工的考核等级。 【考核结果应用】 1、阶段考核结果: 项目组根据项目的阶段考评结果(在项目的里程碑或大的检查 点)发放项目阶段奖金,团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶 段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目标未达到,所有项目成员都没 有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分配方案,IPMT审核批准后实施。 2、季度考核结果: 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金,季度浮动奖金 由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度,自行建 议实施日期,报总裁办公会议评审后具体执行。 参加跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度 奖,季度奖取决于功能部门有无实行季度奖,项目奖取决于项目团 队绩效及员工的个人绩效。 3、年度考核结果: 个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则 【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。 【生效】 本制度自签发之日起开始生效。
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【表格】年度绩效考核表
附表一: ****年度年终考核表 姓名:*** 部门:****** 岗位:****** 考核年度:****年 填表日期: ****年 **月 **日 第一部分:业绩评估 序号 重点工作项目 权重(%) 目标达成情况 自评分 初评 复评 1 项目内容 1 10 完成**** 90 90 90 2 项目内容 2 15 完成**** 85 85 85 3 项目内容 3 30 通过**** 90 90 90 4 项目内容 4 5 完成**** 85 85 85 5 项目内容 5 10 完成**** 85 85 85 6 项目内容 6 30 正在进行中,预计年底完成 85 85 85 7 8 评价说明 自评 得分 评价得分=求和(评分*权重) 87 得分 初评 复评 得分 得分 第二部分:表现评估 序号 1 评估项目 工作态度 指标描述 *工作积极主动,责任心强 *热爱自己的工作,愿意为达成本岗位工作目标和提升个人能力付出 额外劳动 *服从上级安排 自评 评价说明 90 工作积极主动 2.1 服务客户 (销售) *能准确定位自己在公司内外的客户 *耐心倾听客户的需求,为客户提供专业化服务 *及时将客户的额外要求反馈给上级负责人 2.2 工作质量 ( 非 销 售) *能高质量的完成本职工作任务,并提前于约定时间 *迅速、适当地处理工作中出现的问题 *工作方法合理,能有效地安排工作和时间 80 工作方法合理 团队合作 ( 员 工 级) *了解本岗位在工作流程中的作用 *主动与其他人员协作 *与团队成员沟通工作方法分享经验 *主动承担边界不清的工作并积极推进 *与其它部门成员合作时尊重同事,并在共同的目标上达成一致 90 主动沟通协 作,分享经验 领导力 *具备较强的人员组织管理能力,合理调度使用人力资源 3.1 3.2 初评 复评 评价说明 4 5 (部长级 及以上岗 位) *在工作中起带头作用 *具备较强的项目组织协调能力,能够妥善处理各方关系 *工作具有计划性,能有效应对各种问题和变化 *能关心下级员工,做到上下沟通配合 学习创新 *积极参加公司及部门培训,自我完善、提升技能以适应公司发展及 岗位要求 *不断审视目前工作方法/流程,不断寻求更高效低成本的做事方式 *善于运用新知识来改进方案和解决问题,提出合理化建议 遵 章 守 纪,诚实 守信 得 *按公司要求出勤,遵守公司各项规章制度及工作流程规范 *保守公司机密 *认同公司企业文化,意识理念、行为方式符合员工守则 评价得分=(1+2+3+4+5)/5 自评得分 85 善于运用新知 识 85 按时出勤,保 守机密 86 初评得分 复评得分 分 第三部分:能力评估 序号 评估项目及权重 指标描述 自评 *思路清晰,语言流畅,能准确表达自己的思想 1 沟通表达能力 *文笔能力、呈现能力达到岗位要求 80 呈现能力达到岗位要 求 85 及时完成工作目标 *以积极的心态与人沟通,耐心倾听 2 协调推进能力 *能协调部门内外相关人员共同推进工作 *能有效推进自己负责的工作,及时完成工作目标 评价说明 初评 复评 评价说明 *善于掌握问题的重点、关键,在既定时间内有效解决问题 *对于变化能做出正确、快速的反映 3 思考分析能力 *主动积极识别潜在问题、提出正确解决问题的方案 85 积极识别潜在问题, 提出正确解决方案 90 积极进取,从自身出 发出发解决问题 *具有多渠道变通解决问题的方案,解决难题时有独创性且 常有新构想 积极进取,自我激励 4 有效面对工作压力,对工作量及工作难度不抱怨 工作情商 从自身出发寻求改进,有效沟通,解决工作中出现的困难 与障碍 5 专业知识 具备岗位所需要的专业知识 85 具备岗位所需专业知 识 6 专业技能 具备岗位所需要的专业技能 85 具备岗位所需专业技 能 85 初评得分 复评得分 初评得分 复评得分 得分 评价得分=(1+2+3+4+5+6)/ 6 自评得分 第四部分:年度考核综评 总分 =业绩*60%+表现*20%+能力*20% 自评得分 86.4 (如终评总成绩低于 70 分或高于 90 分,必须由终评人填写此栏) 考核 综评 考核 结果 审核 本人申明,已同下属就本次绩效考核进行面谈沟通,并就持续改进与被考核人达成共识。 上级签名: 年 月 日 绩效 反馈 本人申明,上级已与本人进行绩效面谈,本人知悉并认同此次考核的过程及结果,并就持续改进与上级达成共识。 被考核人签名: 附表二: ****年度年终考核评分标准 序号 项目 评分标准 每单项评分值为 0-110 95-100 分,每 5 分为 1 分数活 完成目标并有所超越 85-90 动单位,单项评分超过 完成目标 75-80 90 分或低于 70 分的, 基本达成目标 65-70 自评分须以在目标达成 -基本达成目标,但有很多不足 45-60 栏加黑相关内容的形式 5-40 说明,上级评分须在评 -明显超越目标 业绩评分 与目标存在明显差距 未进行此项工作 2 表现评分 备注 105-110 创造性的、完全超乎预期地达成目标 1 分值区间 杰出,在各方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效优异得多 很好,工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的 0 105-110 95-100 需要改进,基本达到了绩效要求,但在绩效的某一方面存在缺陷,需要改 每单项评分值为 0-110 分,每 5 分为一分数活 动单位,单项评分超过 并且在考核期间一贯如此。 好,是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效标准的要求 价说明栏加注说明。 85-90 75-80 90 分或低于 70 分的, 必须在评价说明栏加注 进 不令人满意,工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即改进 60-70 说明 。 工作绩效完全达不到工作要求 60 分以下 杰出,此方面的技能十分突出,远远超过岗位要求 105-110 评分说明:每单项评分 95-100 值为 0-110 分,每 5 分 好,此方面工作技能符合职位要求 85-90 为一分数活动单位,单 需要改进,基本达到了职位要求,但存在某一方面的缺陷,需要改进 75-80 项评分超过 90 分或低于 不令人满意,工作技能达不到职位要求,必须立即改进 60-70 70 分的,必须在评价说 很好,此方面工作技能完全满足甚至一定程度超出职位的要求 3 能力评估 差,工作技能完全达不到职位要求 60 分以下 明栏加注说明。
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新增岗位考核薪酬制度
主办会计薪酬绩效考核方案 2015 年是公司元年,围绕更好、更快的总体经营原则, 实现“ 成本控制”“建立财 务规范制度”的两大目标,特制订考核任务如下: 一、考核对象:主办会计 二、绩效考核: 1、工资(基本工资+岗位工资+工龄工资) 岗 月收入/元 位 基本工资 初级会计 岗位工资 1500 1500 中级会计 工龄工资 2000 高级会计 每满一年 30/月,五年封顶 2500 初级会计连续三次获得绩效评分≥90 分者可自动晋级,高级会计连续三次获得绩效评 分≥90 分者可获得晋升的机会。绩效考评分连续三个月<70 分者自动降级。 3、绩效考核 KPI 类型 考核项目 分值 统计部门 情况 工作业绩 10 人力行政 15%/x%*5 最高分 10 分,超过 25% 入职培训率 100% 10 人力行政 x%/100%*10,最高分 10 分,低于 周重点工作完成情况 10 总经办 1 项工作未完成扣 0.5 分,扣完为 《周重点工作统计 月度部门计划执行情况 10 总经办 依照月度计划书及部门工作计划 《月度工作计划统 绩效统计完成情况 10 财务部 为0分 《人员统计表》 《培训统计表》 75%为 0 分 止 表》 测评 计表》 《考勤、绩效统计 延迟 1 天扣 1 分,扣完为止 表》 现金收支准确性 1000 扣 2 分,以此 15 总经办、财务 现金收支出错 《现金收支盘点表》 类推,现金收支出错 1w 为 0 分 财务数据准确度 15 总经办、财务 考核期内提交的各类报表、报告中 数据出错的次数控制在 3 次以内 报表编制及时率 100% 财务资料完好性 员工管理 部门管理 数据来源 人员流失率≤15 团队建设 工作执行 评分规则 部门协作满意度>80 分 10 总经办 x%/100%*10,最高分 10 分,低于 75%为 0 分 《》 《财务报表统计表》 10 总经办、财务 考核期内财务资料损坏、丢失、泄 《财务资料档案登 露的次数控制在 2 次以内 记表》 5 人力行政 考核期内部门员工绩效考核平均 《》 5 人力行政 x/80*5,最高分 5 分,低于 60 分 《月度经营分析会》 得分在 70 分以上 为0分 推广专员薪酬绩效考核方案 2015 年是公司元年,的两大目标,特制订考核任务如下: 二、考核对象:推广专员 二、绩效考核: 1、工资(基本工资+岗位工资+工龄工资) 岗 位 初级推广 中级推广 月收入/元 基本工资 岗位工资 1500 工龄工资 每满一年 30/月,五年封顶 高级推广 初级推广连续三次获得绩效评分≥90 分者可自动晋级,高级推广连续三次获得绩效评 分≥90 分者可获得晋升的机会。绩效考评分连续三个月<70 分者自动降级。 2、绩效考核 考核项 详解 分值 1、执行力极强,配合领导完成工作 15 分 执行力 2、执行力较好,能够较好的服从领导 13 分 (15 分) 3、基本能够服从领导,执行情况一般 10 分 4、执行力差、不服从领导 0分 1、积极主动,帮助协调同事完成工作,获得领导表扬 10 分 团队协作 2、工作协调还可以,有团队合作精神 8分 (10 分) 3、仅在必要与人协调的工作上与人合作 6分 4、团队意识不强,个人原因造成团队工作进度滞后 0分 1、实际数÷ 目标数≥100%及以上 30 分 流量 IP 数 2、实际数÷ 目标>85% 25 分 (30 分) 3、实际数÷ 目标>60% 15 分 4、实际数÷ 目标<60% 0分 1、实际数÷ 目标数≥100%及以上 20 分 免费流量比例 2、实际数÷ 目标>85% 17 分 (20 分) 3、实际数÷ 目标>60% 13 分 4、实际数÷ 目标<60% 0分 1、实际数÷ 目标数≥100%及以上 25 分 直通车点击率 2、实际数÷ 目标>85% 23 分 (25 分) 3、实际数÷ 目标>60% 18 分 4、实际数÷ 目标<60% 0分 总分 评分 汇总 办公室内勤薪酬绩效考核方案 2015 年是公司元年,的两大目标,特制订考核任务如下: 一、考核对象:办公室内勤 二、绩效考核: 1、工资(基本工资+岗位工资+工龄工资) 岗 月收入/元 位 基本工资 初级内勤 岗位工资 1500 1500 中级内勤 工龄工资 2000 高级内勤 每满一年 30/月,五年封顶 3500 初级内勤连续三次获得绩效评分≥90 分者可自动晋级,高级内勤连续三次获得绩效评 分≥90 分者可获得晋升的机会。绩效考评分连续三个月<70 分者自动降级。 2、绩效考核 KPI 类型 考核项目 分值 统计部门 评分规则 人员流失率≤15 15 人力行政 15%/x%*10 最高 10 分,超过 20% 员工满意度>95 分 10 人力行政 x/95*10 最高 10 分,<85 分为 0 《员工满意度调查 周重点工作完成情况 10 总经办 1 项工作未完成扣 0.5 分,扣完为《周重点工作统计 月度部门计划执行情况 10 总经办 依照月度计划书及部门工作计划 《月度工作计划统 会议室管理 10 总经办 会议室检查发现不合格 1 次扣 1 例会制度执行情况 15 总经办 例会制度、流程执行缺少一项扣 1 10 总经办 x/80*10,最高分 10 分,<70 为 0 《集体活动总结评 员工谈心次数>1 次 10 总经办 谈心记录少一次扣 1 分,扣完为 文稿提交及时率 90% 10 总经办 X5/90%*10,最高分 10 分,低于 80《周重点工作统计 为0分 团队建设 工作执行 情况 工作业绩 数据来源 集体活动效果评价≥80 分 分 止 测评 分,扣完为止 分,扣完为止 分 止 为0分 《人员统计表》 问卷统计》 表》 计表》 《例会检查表》 《例会检查表》 分统计》 《员工谈心记录》 表》 营销内勤薪酬绩效考核方案 2015 年是公司元年,的两大目标,特制订考核任务如下: 一、考核对象:营销内勤 二、绩效考核: 1、工资(基本工资+岗位工资+工龄工资) 岗 月收入/元 位 基本工资 初级内勤 岗位工资 工龄工资 1500 中级内勤 每满一年 30/月,五年封顶 高级内勤 初级内勤连续三次获得绩效评分≥90 分者可自动晋级,高级内勤连续三次获得绩效评 分≥90 分者可获得晋升的机会。绩效考评分连续三个月<70 分者自动降级。 2、绩效考核 KPI 类型 考核项目 分 统计部门 值 评审表手续 3 拓展部 合同签订 2 拓展部 评分规则 手续是否齐全;评审涉及内容是否真实详细。 《评审手续统 (好 3 分,较好 2 分,一般 1 分) 计表》 是否按制度在规定时间内签订;手续是否齐 合同 全;合同信息的准确性。(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 管理 数据来源 《合同统计 表》 销售计划与生产计划是否一致;异常报回公 合同执行 每日账目管理 销售数据的统 计及账目管理 账目 结算单签回情 管理 况及开票统计 报销发票 临时性数据分 析 固定 周报及台帐的 交公 编制 司报 信息统计表, 表 竞争对手信息 6 3 3 5 3 3 6 4 表 月报及信息跟 踪列表 欠款表 拓展部 营运部、财 务部 营运部、财 务部 营运部、财 务部 营运部、财 务部 营运部、财 务部 营运部 营运部、拓 展部 4 营运部 4 营运部、财 司是否及时;各类情况说明是否规范具体; 《合同统计 供货过程中把控是否到位;销售手续是否齐 表》 全。(好 6 分,较好 4 分,一般 2 分) 与公司同步性;准确性。(好 3 分,较好 2 分,一般 1 分) 与公司同步性;准确性。(好 3 分,较好 2 分,一般 1 分) 及时性;准确性。(好 5 分,较好 2.5 分,一 般 1.5 分) 传回公司的及时性;票据审核的准确性。(好 3 分,较好 2 分,一般 1 分) 及时性;准确性。(好 3 分,较好 2 分,一般 1 分) 上交的及时性;数据的准确性;是否有交主 任审核。(好 6 分,较好 4 分,一般 2 分) ERP 系统 ERP 系统 ERP 系统 《费用报销统 计表》 ERP 系统 ERP 系统 报表上交及时性;是否有把关,是否有明显 错误;是否有交主任审核。(好 4 分,较好 2 ERP 系统 分,一般 1 分) 上交及时性;准确性。(好 4 分,较好 2 分, 一般 1 分) ERP 系统 上交及时性;准确性。(好 4 分,较好 2 分, ERP 系统 务部 每月对账 合同复印件的 归档 客户档案的归 6 4 财务部、营 运部 总经办 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 《档案登记 表》 《档案登记 总经办 4 总经办 4 总经办 4 总经办 4 财务部 4 财务部 4 财务部 完成本职工作 2 营运部 优秀为 2 分,良好为 1 分,一般为 0.5 分 《综合评估 组织协调能力 2 营运部 优秀为 2 分,良好为 1 分,一般为 0.5 分 《综合评估 责任心 2 营运部 优秀为 2 分,良好为 1 分,一般为 0.5 分 《综合评估 执行力 2 营运部 优秀为 2 分,良好为 1 分,一般为 0.5 分 纪律性 2 营运部 优秀为 2 分,良好为 1 分,一般为 0.5 分 文件 单整理 归档 归档 与销售相关往 管理 来函件的归档 各类情况说明 及各类申请的 归档 公司下达各类 文件及通知的 归档管理 收据、签收单 的管理 结算单、发票 及回执单的管 理 报销单据的管 理 分) 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 归档的完整性(好 4 分,较好 2 分,一般 1 分) 核心 胜任 ERP 系统 4 单及处理报告 理 一般 2 分) 总经办 异常情况报告 的管 对账及时性;准确性。(好 6 分,较好 4 分, 4 档 票据 一般 1 分) 能力 表》 《档案登记 表》 《档案登记 表》 《档案登记 表》 《档案登记 表》 ERP 系统 ERP 系统 《报销登记 表》 表》 表》 表》 《综合评估 表》 《综合评估 表》
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绩效面谈课件
Part 6 INTERVIEWING 内容结构 面谈的概念和性质 面谈的过程 招聘面试 其他类型的面谈 第一节 面谈的概念和性质 面谈是指任何有计划的和受控制的、 在两个人 ( 或多人 ) 之间进行的、参 与者中至少有一人是有目的的,并且在 进行过程中互有听和说的谈话。 · 目的性 ( 5W1H ) · 控制性 · 即时性 · 计划性 · 双向性 第二节 面谈的过程 例:该面谈发生在公司服务部门主管郭靖 ( 以下简称郭 ) 和部门职员袁晓 悟 ( 以下简称袁 ) 之间。 郭:袁,我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工作方面的事。也许我的 话并不都是你喜欢听的。 袁:你是我的领导,既然你找我谈谈,我也没有太多的选择。请说吧。 郭:我不是什么法官,也不可能给你什么判决,我只想要你认真对待 这次谈话。 袁:可是……,是你安排了这次会谈。继续发你的牢骚吧。我还记得 一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢我那身褐色套服和蓝色衬衫的打 扮。我觉得那有些无聊。 郭:我很高兴你提到仪表。我想你给客户造成了一个不合规范的印象。 一个技术服务人员看上去应当是精明的。你给人的印象好像是你买不 起好衣服,你的裤子是松的,你的领带也不合时宜,并经常沾满油渍。 袁:公司可以向顾客要价很高,但我的报酬不允许我购买绚丽的衣 服。我对把自己装扮得使客户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而 且,我从来没有听说过来自他们的抱怨。 郭:然而,我想你的仪表应当更加稳重一点。好,让我们再谈谈另 一件事。在对你的例行审计中发现的一件事,我认为你做的不对。 你连续三周星期三请一个客户吃晚饭,但你填写的出车单表明你 每周都是在下午三点回家。那种行为是不符合职业要求的,对于 这三次离奇的晚餐费用报销你怎么解释。 袁:出车单可以说是下午三点,但我出去后可以去约见客户,既然 约见客户就不妨请他们吃餐饭,公司不是有规定如果工作需要可 以在 500 元范围内自己作主请客户吃饭吗 ? 郭:但你是怎样在下午三点在饭店吃晚饭的呢 ? 袁:我认为所有在下午 1 点以后吃的饭都是晚饭。 根据上述描述,请你对郭靖和袁晓悟之间的面谈作 评判:该面谈是成功的面谈,还是失败的面谈,为什 么 ? 如果你安排这次面谈,将如何进行 ? 应作什么准 备 ? 如何实施面谈 ? 采取什么策略 ? 一、准备阶段 preparing for the interview 1. Define the objective of the interview As Lewis Carroll showed in Alice in Wonderland: “Would you tell me, please, which way I ought to go from here?” “That depends a good deal on where you want to get to”,said the Cat. “I don’t much care where…”, said Alice. “Then it doesn’t matter which way you go’, said the Cat. 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话:“请您告诉我, 在这里我应该走哪条路 ?” 艾丽丝问。“这完全取决于 你要到哪里去。”卡特说。“我根本就不在乎到哪里 去。”艾丽丝说。“那你走哪条路都无所谓。”卡特说。 面谈目的: 信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 开放式问题 “ 你的工作干得怎样” “ 新的规章对部门士气影响怎样” 适用场合: · 了解被访者优先考虑的事情 · 让被访者无拘束地讨论他的看法 · 明确被访者的知识深度 · 弄清被访者表述能力怎样 2. 设计好的问题以鼓励信息共享 封闭式问题 “ 你最后一次在哪里就职” “ 你是愿意在项目 A 还是项目 Z 中工作” 适用场合: · 节省时间、精力和金钱 · 维持、控制面谈的形势 · 从被访者处获取非常特定的信息 · 鼓励被访者完整描述一个特定事件 · 鼓励腼腆的人说话 · 避免被访者泛泛而谈 3. 安排面谈结构 漏斗型:从一般到特殊 有关在大楼内吸烟的规章,你认为怎么样 ? 这些规章公平吗 ? 这些规章是否限制了员工中 的抽烟,实施状况如何 ? 倒漏斗型:从特殊到一般 这些规章怎样限制了员工的抽烟状况 ? 这些 规章公平吗 ? 对于有关在大楼内吸烟的规章, 你认为究竟怎么样 ? 4. 安排好环境以增进关系 5. 预期问题并准备回答 面谈准备: “ 为什么 (Why)” “ 何时 (When)” “ 什么 (What)” “ 谁 (Who)” 、 “ 何地 (Where)” “ 怎样谈 (How)” 面谈准备的问题清单 为什么 (Why) (1) 面谈的主要类型是什么 ? (2) 究竟希望实现什么 ? (3) 你寻求或传递信息吗 ? 如果是,那么是什么类型的信息 ? (4) 该面谈寻求信念和行为的转变吗 ?(5) 要解决问题的性质是什么 ? 与谁面谈 (Who) (1) 他们最可能的反应 / 弱点是什么 ? (2) 他们有能力进行你所需要的讨论吗 ? 何时何地 (When & Where) (1) 面谈在何地进行 ? 在你办公室还是他们办公室 ? 还是其他地方 ? (2) 它可能被打断吗 ? (3) 在一天的什么时间进行 ? (4) 面谈前可能发生什么 ? (5) 你在这件事中处于什么位置 ? (6) 需要了解事情全貌,还是只需提示一下迄今为止的最新情况 ? 面谈准备的问题清单 谈什么 (What) (1) 确定需要包括的主题和提问 (2) 被问问题的类型 怎样谈 (How) (1) 如何能实现你的目标 ? (2) 你应如何表现 ? (3) 以友好的方式开始和直接切入主题哪种好 ? (4) 你必须小心处理、多听少说吗 ? (5) 先一般性问题再具体问题,还是先详细信息再一般性 问题 ? (6) 你准备如何准备桌椅 ? (7) 如何避免被打扰 ? 二、实施阶段 conducting the interview 1. 面谈的开始 讨论:你是一位正在就读的 MBA 学员,正参加一门课程 的学习。你和你的同学对这位老师的教学方式不太满 意,你作为班级学习委员会负责人,受全班同学的委 托,去与这位老师进行私下交谈,希望他能改进教学 方式。那么你打算如何开始这次面谈 ? 一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始 引子——建立和维持一种支持交流的氛围 访谈者:感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者:噢,这一点不成问题。我能帮你做什么吗 ? 访谈者:我想知道你能否对我讲点有关上星期在办公室 发生的那件事。首先,你知道它是怎样开始的吗 ? 被访者:不知道。当时我正在干我的活,突然,那两人 就动手了。 访谈者:我明白。你没有听到他们在动手前的谈话吗 ? 被访者:我没听到。照我看来,好像起因于那个穿蓝衣 服的人。 访谈者:你没有留意吗 ? 被访者:我怎么知道他们会要打架。 访谈者:是的,你真的没有预料到这种情况。 然而,或许你能向我描述一下打斗之后发生 了什么。 确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 : (1) 面谈的目的; (2) 他或她将怎样有助于达到那个目的; (3) 将怎样利用面谈中获得的信息。 2. 面谈主体内容的组织 提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问 面谈指南: 结构化的 半结构化的 非结构化的 半结构化的 表 6.1 一个招聘面谈的问题范例 教育 工作经历 自我评价 ·你的专业吸引你的地 ·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知 方在哪里? 工作的? 道哪些? ·在大学里对你最有影 ·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地 响的经历是什么? 大部分时间? 方使你感兴趣? ·对你来说最难掌握的 ·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么? 学科是什么?为什么? 欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么? ·假如你从头上大学, 什么? ·你曾做过什么? 你会选择什么课程? ·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是 ·你与同学和教员们相 和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步? 处 时 , 你 遇 到哪 些 困 ·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什 难? 是你喜欢和不喜欢的? 么? ·你从课外活动中学到 ·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中,最重要的三 了什么? 批评? 件事是什么? 3. 结束面谈 一定要明确表示面谈即将结束 试着总结一下你得到的信息,用来 检查一下刚刚得到的信息的准确性 让被访者知道下一次将干什么 第三节 招聘面试 例:某大型房地产公司欲招聘部门经理,这家公司 规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚,招 聘广告在报上登出后,立刻收到几百份应聘材料, 公司经材料筛癣初试、复试、领导会商, A 和 B 脱颖而出,他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况,从“软件”来看, A 和 B 实力相当,难分高低;“从“硬件”来看, A 有 一点略占优势,他应聘的职位刚好是大学所学的 专业,且具备此专业丰富的工作经验;而 B 却只 有经验,学的是相关专业。 如果你是 A 或 B ,你怎么做? 在等侯通知期间, A 信心十足,只静候 通知。 B 则主动与该公司人事主管通过两次电话。 第一次电话中, B 对该公司提供给自己面试的机 会诚恳表示谢意,并感谢人事主管的关照和帮助, 祝他工作愉快、顺心 ! 第二次电话, B 说明公司 对自己有强烈的吸引力,表达了经慎重考虑后十 分想为公司效劳的愿望 ! 每次言辞恳切,只是寥 寥数语。 一星期后, B 接到了被录用的通知。 如何准备应聘材料 收集应聘公司的信息 保持平和心态,营造和谐气氛 如何回答主试者的提问 省略的阳光 一家著名的国际贸易公司高薪招聘业务人员,应征者 络绎不绝。在众多的应聘者中,有一位年轻人条件最好,毕业 于名牌大学,又有在市外贸公司工作三年的经验,所以他坐在 主考官面前时,非常自信。 “ 你在外贸具体做什么 ?” 主考官开始发问。 “ 做山野菜。” “ 哦,做山野菜。那你说说,对业务人员来说,是产品 重要,还是客户重要 ?” 年轻人想了想,说:“客户重要。” 主考官看了看他,又问:“你做山野菜应该知道,山野 菜中,蕨菜出口主要是对日本,以前销路非常好,有多少收多 少,可是最近几年,国外客商却不要了。你说说为什么 ?” “因为菜不好。” “ 那你说说,为什么不好 ?” “嗯,”年轻人顿了一下,“就是质量不好。 主考官看了看他,说:“我敢断定,你没有去过产地。” 年轻人看着主考官,沉默了 30 秒针,没有说是,也没有说不 是,却反问:“你说说怎么能看出我去没去过 ?”“ 如果你去过,就应 该知道菜为什么不好。采集蕨莱的最佳时间只有十天左右,这期间的 蕨菜鲜嫩好吃,早了不成,晚了就老了。采好后,要摊开放在地里晾 晒一天,第二天翻个过,再晾晒一天,把水分蒸发干,然后再成把捆 好,装箱。等食用时放在凉水里浸泡一下就可以了。可是当地农民为 了多采多卖,把蕨菜采到家,来不及放在地上晾晒,而是放在热炕上 暖,这样只用两个小时就烘干了。这样加工处理的蕨菜,从外表上看 哪都一样,可是食用时,不管放在水里怎么泡,都象老树根一样,又 老又硬,根本咬不动。国外客商发现后,对此提出警告,一次,两次, 还是如此。结果,人家干脆封杀,再不从我国进口了!” 年轻人听了,不好意思地低下头说:“我是没有去过产地,所 以不知道你说的这些事。” 年轻人带着遗憾走出公司的大楼。这位最有希望入选的年轻人, 最终没有被录取。这样的结局,从他离开主考官的那一刻,就已经知 道了。他非常清楚:像这样著名的公司,是不会录取他这样一个在外 贸工作三年、整天陪客户吃饭却没有去过一次产地的业务人员的:他 就象那些一心一意加工速成蕨菜的农民,省略了两天的阳光,但是最 终被烘干的却是自己! 选聘面谈建议过程: PEOPLE 原则 第一步:准备 (P=Prepare) (1) 回顾申请书、简历、副本以及其他背景信息 (2) 同时准备一般问题和个别的、具体的问题 (3) 准备适当的、自然的环境 第二步:建立关系 (E = Establish Rapport) (1) 努力使求职者感到舒适 (2) 表达真诚的兴趣 (3) 通过语音和举止表示支持性态度 第三步;获取信息 (O=Obtain Information) (1) 提问 (3) 仔细倾听 (2) 深究 (4) 观察对方 选聘面谈建议过程: PEOPLE 原则 第四步:提供信息 (P = Provide Information) (1) 描绘现在和将来的工作机会 (2) 宣传公司的正面特色 (3) 对求职者的问题作出反应 第五步:结尾 (L=Lead to Close) (1) 澄清回答 (2) 为最终求职者的加入提供机会 (3) 说明接下去需要做什么事 第六步:评价 (E = Evaluate) (1) 评价技术上的能力和工作要求的匹配性 (2) 判断个性素质 (3) 作出推荐 第四节 其他类型的面谈 一、与信息有关的面谈 (一)信息收集面谈 1. 收集背景信息 2. 准备阶段 3. 面谈过程 4. 分析阶段 ( 二 ) 信息发布面谈 二、与解决问题有关的面谈 ( 一 ) 答评面谈 1 .预先通知接受答评的员工,使其有时间整理思 路,作出自我评价。 2 .尽量鼓励接受答评的员工参与各个方面的讨论。 3 .将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4 .与接受答评的员工达成一致。 5 .为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6 .面谈结束以前作一总结。 ( 二 ) 纠正面谈 1 .事先获得相关事实的资料,并尽可能加以证实。 2 .在第三方听不到的地点进行面谈。 3 .讨论应集中于相关员工的行为,而不应攻击其人 格。 4 .鼓励员工陈述不当行为发生的原因及其看法。 5 .讨论管理者与员工认识的分歧,并最终达成一致。 6 .讨论可行的纠正行动。 7 .面谈结束以前作一总结。 ( 三 ) 咨询面谈 1. 努力获得员工的信任,保证不向第三方泄露面谈内 容。 2 .制造和谐的气氛,令员工可以毫无顾忌地倾诉。 3 .避免控制面谈的过程,交由员工决定谈话的主题。 4 .不会对员工的陈述作任何评价。 Case14 : 研修生的选派 问题: 1 .在第一次决定选派袁安付和刘敏去日本松下研 修的决定被透露后,“我”应该采取什么策略与 陈寿春进行面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 在面谈过 程中要注意哪些问题 ? 2 .当第一次上报名单没有被领导采纳后,“我” 决定换上陈寿春。在这样的背景下,我与陈文戎、 袁安付又如何面谈 ? 面谈的目的是什么 ? 采取怎 样的沟通策略 ? 3 .在与陈文戎、袁安付面谈时,我如何安排沟 通的信息内容 ?
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【绩效考核】某公司360度绩效考评方案(很有代表性,值得借鉴!)
360 度绩效考评方案(试行版) 一、 目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与 上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、 岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表 1 和附表 2) 根据考评岗位不同,分三类:一线员工、机关职员、管理人员,分别进行绩效考评,三者的考核范围 和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 (1)一线员工包括:营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场 工作的普通员工; (2)一线员工半年考评一次,每年底综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,顾客意见调查意见汇总,典型事件加减分,对工作完成情况 进行评定,民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格(10%):百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。 满意加 1 分,不满意减 1 分 (注意:因调查次数多少不同,加减分不机率不等现象,为此要记录调查次数折平均折合后才具有可 比性) ② 工作态度(10%):迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假 一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加 1 分,任劳任怨服从计划外工作安排一 次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分,无故推卸减 1 分(典型事件加减分,或定期进行民主评议) ③ 精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分) 员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分,或 定期进行民主评议,要防止只扣分不加分,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到) 注意:品行考评分数记录只累计,不在日常工资表中直接体现,只作为考评本期考评原始数据依据。 各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,不要重复奖惩。 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的 70%) ① 销售业绩(40%):平均销售任务完成率;换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况(10%):有失职行为减分,按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性 工作加分。不间断记录,每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励,多加分,多给 员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率) ③ 临时工作任务执行情况(10%):交给员工的临时性工作任务执行效果,由任务布置人负责评定, 每次大型活动或任务结束评一次,或每月部门主管评一次。(依据 04 年下发的《关于大型活动组织的 规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录) ④ 业务技能测试(10%):部门组织的各项较重要的考试和测试成绩,换算成百分制平均分。(由部 门出题、组织,人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案) 注:非营业员岗位:“工作职责履行情况”占 30%,“临时工作任务执行情况”占 20%,“业务技 能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 (1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办) (2)机关职员半年考评一次,一年综合考评一次。 (3)考评方法有:百分考评汇总成绩,典型事件加减分,对工作完成情况进行评定,民主评议、工 作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评成绩的 25%) ① 行为品格(5%):从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度(10%):迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。 为积极完成工作,自觉主动加班加点,一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性,如主动积极承担更多工作加 1 分,无故推卸扣 1 分(典型事件加减分,或定期进行民主评议,扣分时要考虑员工实际工作情况) ③ 精神面貌和心理素质(10%):员工日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否 正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司,是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉 方针政策作正面宣传加 1 分,反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分) 员工的日常工作状态,对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的 75%) ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理 性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当,是否适宜,可操作性如何,具体工作安排效率如 何?由上级主管进行评定,员工自己评定) ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配,评定员工所负责的 任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定) ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定,失职减分,承担职责外工作加分。 (注意只扣分不加分现象,要多给员工肯定鼓励) ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标 的达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 (1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。 (2)考评周期:一年考评一次,每个月汇总各项评定成绩。 (3)考评方法:百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况,下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 言行品格(10%):从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策, 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%):(年度评议一次,上级评、下级评、同级评等) u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容; u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等; u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等; u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等; u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等; u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%):迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时 刻能组织员工加班加点完成任务加 1 分,关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分,或定期进行 民主评议) ④ 精神面貌(5%):管理者日常言行表现,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯 公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态,对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法:针对典型事件加减分,或定期进行民主评议 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的 70%) ① 部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力,(由企管部评准时性,由总区 域高层领导评定计划和目标的质量,部门主管自评,下属评定其工作分配的合理性和科学性) ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评) ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。(企管部根据监督情况进行评定,公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定) ④ 部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定,高层领导对总负责人评定,同时进行典型事件记 录) ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评) ⑥ 各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等,职能部室的成本控制和利 用指标等,此项由财务部结合当期的实际情况,考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定,作为平时汇总分项成绩的补充。) ⑧ 二票制考核:按公司二票制考核规定执行,即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核,员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票,通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过,两票全通过后公司将下任命书。 注:最后两项不作考评内容,只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录; 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制; 3、日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减 分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织 半年度的综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分,采取科学的折合方法,把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩,并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底,人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报,同时把每人成绩反馈到部门和员工, 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据), 注:绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”,具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初,人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩,提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核,同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充,占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评,再加上上半年绩效考评成绩,综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评,下旬完成成绩汇总和信息反馈,第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案,批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 (一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门,对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责, 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中,人力资源部具体担负如下职责: l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划; l 宣传公司的绩效管理制度和计划,公布考评的标准和与此相关的各项处理政策; l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导; l 收集各项考评原始资料信息,进行定期的汇总,为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评,组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议; l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行; l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议,并根据领导批示进行执行; l 收集考评评估意见,进行绩效管理评估和诊断,不断改进提高管理人员的绩效管理水平; l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 (二)绩效管理的直接责任人是一线经理,即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评,是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中,各部门的主管或经理主要担负如下职责: l 设立本部门工作计划和目标,并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求; l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督; l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定,并定期上交人力资源部; l 为下属员工提供绩效考评结果反馈,并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求,同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 (三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义,可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内,向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后,双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下: 1、调查事实:与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项,听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议,了解事情的经过和原因,以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通:在了解情况、掌握事实的基础上,促进申诉双方当事人的沟通和理解,与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见:在综合各方面的意见的情况下,对申诉所涉及事实进行认定,确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为,对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见:将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效,辨认出较差的品行和较差的绩效,对员工进行甄别与区分,使优秀人 才脱颖而出; l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈,让员工清楚公司对他工作的评价,知道上司 对他的期望和要求,知道公司优秀员工的标准和要求是什么? l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和下属员工的有效持续的沟通,提高管理绩效; l 了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据; l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司 整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序:前 5%优秀,20%良好, 30%尚可,20%差,最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象,前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5% 作为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库,人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导,同时 作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象,人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则(待定) 十、各种附表(待定) 品行考评所用各种量表: 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数(人力部用,见附表 3) 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数(人力资源部用) 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加 1 分,不满意加 1 分,顾客表 扬加 1 分,顾客投诉扣 1 分) 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作(如大型活动或任务)中的言行品格、工作态度、精神面貌; (部门主管用) 5、 《民主评议表》——考评期未用,对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评;(上级用、同事 用、员工自评用) 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质; 业绩考评所用量表: 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况; 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。(见附表 3) 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观;(部门主管评下属员工用,如 附表 4) 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况; 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况,优质保量完成本职工作,因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力; 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力;(上级评议、下级评议、同级评议) 其他量表: 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束,人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束,人力资源部结合员工总体考评成绩,为了进一步改进员工 绩效,要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈,并作好记录,面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后,人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议,对绩效考评工作作出诊断和评估,以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明: 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格,因时间紧迫,附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出,敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准,考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点: (1)考核项目(内容)尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据,一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 (2)要考核一定时期内的员工综合表现,尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果,为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息,综合各种信息后评出各项成绩。 (3)标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语,而用明确的可衡量的用语。 例如:考核员工“工作态度、合格精神”时用: ① 是否准时上下班; ② 是否遵守公司各项规定(标准流程和程序,各项安全规定等); ③ 是否很少与人发生口角; ④ 是否乐意接受工作调动,是否乐意接受他人意见等; ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作,是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时: ① 领导能力——率先示范,受部属信赖; ② 果断力——能当机立断; ③ 执行力——朝着目标断然的执行; ④ 先见性——能预测未来拟定对策; ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱;
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化工员工绩效考核手册
XX 化学工业有限公司 管理架构规划和组织管理体系咨询项目 员工绩效考核手册 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 1.1 绩效考核意义............................................................................................................................1 1.2 绩效考核原则............................................................................................................................1 1.3 绩效考核周期............................................................................................................................2 1.4 考核小组....................................................................................................................................2 1.5 绩效考核人和被考核人............................................................................................................3 表格一:考核人和考核人权重分配..................................................................................................................4 1.6 适用范围....................................................................................................................................4 第二章 绩效考核内容...................................................................................................5 2.1 绩效考核体系综述....................................................................................................................5 表格二:绩效考核指标体系..............................................................................................................................6 2.2 业绩考核....................................................................................................................................6 2.3 能力考核....................................................................................................................................7 2.4 态度考核....................................................................................................................................8 2.5 考核指标权重分配....................................................................................................................9 表格三:考核指标权重表................................................................................................................................10 第三章 绩效考核实施.................................................................................................11 3.1 绩效考核人培训......................................................................................................................11 3.2 绩效考核实施过程..................................................................................................................11 3.3 绩效考核偏差的避免..............................................................................................................13 第四章 绩效考核结果运用.........................................................................................15 4.1 绩效考核结果..........................................................................................................................15 4.2 奖金发放..................................................................................................................................15 4.3 员工岗位工资级别调整..........................................................................................................17 4.4 员工岗位调整..........................................................................................................................18 4.5 员工培训..................................................................................................................................18 第五章 绩效考核制度修订.........................................................................................20 5.1 绩效考核修订内容..................................................................................................................20 5.2 绩效考核修订程序..................................................................................................................20 第六章 绩效考核文件使用与保存.............................................................................22 6.1 绩效考核文件保存格式..........................................................................................................22 6.2 绩效考核文件分类编号..........................................................................................................22 6.3 绩效考核文件保存方法..........................................................................................................22 第七章 绩效考核申诉.................................................................................................24 7.1 申诉条件..................................................................................................................................24 7.2 申诉形式..................................................................................................................................24 7.3 申诉处理..................................................................................................................................24 第八章 附则.................................................................................................................26 附表 1:绩效考核指标修订提案........................................................................................27 附表 2:绩效考核申诉表..................................................................................................28 第一章 总则 1.1 绩效考核意义 第一条 绩效考核目的: (一) 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式, 通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,以进一步激发员工的积极性和创造性, 提高员工工作效率和基本素质; (二) 绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况,通过对员工在考核期内 的工作业绩、态度以及能力的评估,充分了解其工作绩效,并在此基础上制定相应的薪酬调 整、股权激励、人事变动等激励手段。 第二条 绩效考核用途: (一) 了解员工对组织的业绩贡献; (二) 为员工的薪酬决策提供依据; (三) 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据; (四) 了解员工对培训工作的需要; (五) 为人力资源部规划提供基础信息。 1.2 绩效考核原则 第三条 绩效考核原则: (一) 公开的原则:考核过程公开化、制度化; (二) 客观性原则:用事实标准说话,切忌带入个人主观因素或武断猜想; (三) 反馈的原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核人,同时听取被考 核人对考核结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正; (四) 时限性原则:绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期 之前的行为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.3 绩效考核周期 第四条 绩效考核时间安排。绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考 核: (一) 月度绩效考核:适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主办 (不含销售人员); (二) 季度绩效考核:适用于副总工、各部门部长、副部长和主管(不含销售管理人 员); (三) 年度考核:适用于本制度适用的所有人员。 1.4 考核小组 第五条 考核小组组成: (一) 组长:总经理,负责提出年度绩效考核总体要求; (二) 副组长:分管人力资源副总经理,负责监督考核过程并负责处理考核中出现 的突发事件; (三) 执行组长(负责日常业务的执行):人力资源部部长,负责组织安排各部门 负责人为部门各岗位作绩效考核; (四) 组员:其它高级管理人员,负责按时完成对直接下属的绩效考核,指导并监 督本部门绩效考核工作的开展; (五) 人力资源部作为办事机构,负责收集整理各部门考核结果并统一备案; 第六条 考核小组职能: (一) 成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作; (二) 小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门部长、副部长和主管(不含销 售管理人员)的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工作的开展,审查批准分管部门的 考核结果; (三) 考核小组不定期抽查部门考核结果,并针对不合理的考核结果及时提出建议 并纠偏; (四) 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾,从而使绩效考 核制度简明有效并易于操作,最终提高被考核人的工作业绩; (五) 负责处理考核过程中被考核人申诉工作,以确保绩效考核工作公平公正公开 地开展。 1.5 绩效考核人和被考核人 第七条 绩效考核人: (一) 基层岗位员工的主要绩效考核人是部门负责人; (二) 部门负责人的主要绩效考核人是考核小组和分管高级管理人员; (三) 人力资源部组织并监督绩效考核实施过程,并将评估结果汇总报公司总经理; (四) 对绩效考核人要求:需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度 做到与被考核人的及时沟通与反馈,公正有效地完成考核工作。 第八条 被考核人。 (一) 本制度适用于神木化工除以下人员外的所有员工: 1. 公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层管理人员; 2. 兼职、特约人员; 3. 试用期员工; 4. 公司临时工岗位; 5. 月度考核期内累计不到岗超过 10 天(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工不 参与本季度考核; 6. 季度考核期内累计不到岗超过 1 个月(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工 不参与本季度考核; 7. 年度考核期内累计不到岗超过 3 个月(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工 不参与本年度考核。 (二) 被考核人包括除董事、监事、高层管理人员以外的神木化工所有员工,主要有 1. 管理系列:从事行政、管理工作的员工; 2. 技术系列:从事技术改造、研发等工作的非管理岗位技术人员; 3. 生产操作系列:从事生产操作的工人; 4. 勤务系列:司机等。 表格一:考核人和考核人权重分配 被考核人 考核人 月度 季度 工作完成 情况 部门计划 完成情况/ 分管工作 完成情况 年度 部门计划 完成情况/ 分管工作 完成情况 工作完成 情况 能力 态度 部门负责人/ 副总工 考核小组 40% 40% 50% 50% 分管领导 60% 60% 50% 50% 普通员工 (除勤务系列 员工) 本部门负责人 50% 50% 50% 50% 勤务系列 本部门负责人 100% 100% 本部门员工和 其它部门若干 员工 100% 本部门员工和 其它部门若干 员工 100% 60% 40% 注:表中的百分比为考核人打分的权重。 1.6 适用范围 第九条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作,不适用于临时性考核或其他非常 规考核。 第二章 绩效考核内容 2.1 绩效考核体系综述 第十条 绩效考核体系定义: (一) 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核 指标组成的评价系统,绩效考核体系的建立,有利于评价员工工作状况,是进行员工考核 工作的基础,也是保证考核结果准确、合理的重要因素; (二) 考核指标能够真实反映被考核人工作计划目标完成情况、工作态度、能力等级 是绩效考核体系的基本单位。 第十一条 在不同的考核期,针对不同的考核对象,绩效考核体系选取不同组合的 指标结构: (一) 副总工: 1. 分管工作完成情况(季度、年度考核); 2. 能力指标(年度考核); 3. 态度指标(年度考核)。 (二) 部门负责人: 1. 部门计划完成情况(季度、年度考核); 2. 能力指标(年度考核); 3. 态度指标(年度考核)。 (三) 普通员工(除勤务系列员工): 1. 工作完成情况(月度、年度考核); 2. 能力指标(年度考核); 3. 态度指标(年度考核)。 (四) 勤务系列员工: 1. 工作完成情况(月度、年度考核); 2. 态度指标(年度考核)。 表格二:绩效考核指标体系 被考核人 考核人 月度 季度 年度 工作完成 情况 部门计划 完成情况/ 分管工作 完成情况 部门计划 完成情况/ 分管工作 完成情况 工作完成 情况 能力 态度 部门负责人/ 副总工 考核小组 ● ● ● ● 分管领导 ● ● ● ● 普通员工 (除勤务系列 员工) 本部门负责人 ● ● ● ● 勤务系列 本部门负责人 ● ● 本部门员工和 其它部门若干 员工 ● ● 本部门员工和 其它部门若干 员工 ● ● 注:“●”代表构成指标。 2.2 业绩考核 第十二条 业绩考核是对经理层整体以及员工个人当期履行职务职责状况和工作结 果的考核,它是对员工工作贡献程度的衡量和评价,直接体现出员工对企业的价值,是绩 效考核的核心内容。 第十三条 业绩考核内容: (一) 副总工:分管工作完成情况; (二) 各部门部长、副部长和主管(不含销售管理人员):部门计划工作完成情况; (三) 勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主办(不含销售人员):工 作完成情况。 第十四条 业绩考核办法: (一) 副总工: 1. 分管工作业绩考核,主要考核分管工作计划的完成情况、计划外工作完成情况,以 及计划内未完成工作的原因和解决办法; 2. 副总工根据公司整体年度工作计划、分管部门年度工作计划、以及本年度工作实际 进行情况,制定分管工作的季度工作计划,报公司分管领导批准,副总工签字确认。分管工 作计划一式三份,一份交分管领导存档,一份交考核小组,一份交副总工本人; 3. 季度考核时由副总工填写《分管工作/部门季度工作业绩考核表》,交给公司分管 领导和考核小组; 4. 考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。 (二) 各部门部长、副部长和主管(不含销售管理人员): 1. 部门业绩考核,主要考核该部门工作计划的完成情况、计划外工作完成情况,以及 计划内未完成工作的原因和解决办法; 2. 部门负责人根据公司整体年度工作计划、部门年度工作计划、以及本年度工作实际 进行情况,制定本部门的季度工作计划,报公司分管领导批准,部门负责人签字确认。部门 季度工作计划一式三份,一份交部门存档,一份交考核小组,一份交部门负责人本人; 3. 季度考核时由部门负责人填写《分管工作/部门季度工作业绩考核表》,交给公司 分管领导和考核小组; 4. 考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数; (三) 勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主办(不含销售人员): 1. 员工业绩考核,主要考核员工的工作计划的完成情况、计划外工作完成情况,以及 计划内未完成工作的原因和解决办法;。 2. 月度考核时填写《员工月度工作业绩考核表》,交给部门负责人,由部门负责人然 后反馈给员工本人,并与其协商制定下期工作计划,由员工签字确认; 3. 考核成绩作为员工月度业绩考核的分数; 4. 考核表一式三份,原件交人力资源部存档,一份交部门存档;一份交员工本人。 (四) 填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主,辅以填写人和考核人记 忆。 2.3 能力考核 第十五条 能力考核: (一) 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力,根据被考核人表现的工 作能力,参照能力考核标准,对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定; (二) 针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的能力指标体系。 第十六条 能力指标体系: (一) 副总工/部门负责人能力指标体系: 1. 副总工/部门负责人的六项核心能力指标分别为计划和组织( 20%)、领导技巧 (20%)、团队建设(20%)、沟通能力(20%)、创新能力(10%)、评估能力(10%); 2. 详情参看《副总工/部门负责人能力指标评估表》。 (二) 员工能力指标体系: 1. 员工的五项核心能力指标分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题 和工作效率五个方面,权重均为 20%; 2. 勤务系列员工不考核能力指标; 3. 详情参看《员工能力指标评估表》。 第十七条 能力考核方式: (一) 考核人对被考核人进行能力考核,综合考虑本年度该员工在工作中反映出的 各项核心能力,参考核心能力打分标准,并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该 员工的核心能力得分; (二) 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分,通过将各项核心 能力得分加和,最终确定该员工本年度能力考核分数。 2.4 态度考核 第十八条 态度考核: (一) 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度,工作态度是工作 能力向工作业绩转换的桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果; (二) 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如协作精神、 工作热情、礼貌程度等等,注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入; (三) 针对副总工/部门负责人、员工分别对应两套不同的态度指标体系。 第十九条 态度指标体系: (一) 副总工/部门负责人态度指标体系: 1. 部门负责人的五项核心态度指标分别为是团队建设意识、勇于承担责任、公平公正 意识、学习意识、员工培养意识,权重均为 20%; 2. 详情参看《副总工/部门负责人态度指标评估表》。 (二) 员工态度指标体系: 1. 员工的六项核心态度指标分别为是否认真完成任务( 20%);是否遵守上级指示 (20%);是否具有服务意识,待人热情主动(20%);是否有责任感,愿意承担更多的责 任(20%);出勤率的高低(10%);是否虚心好学,要求上进(10%); 2. 详情参看《员工态度指标评估表》。 第二十条 态度考核方式: (一) 考核人对被考核人进行态度考核,综合考虑本年度该员工在工作中反映出的 各项核心态度指标,参考核心态度打分标准,并通过相同岗位其它员工的态度表现最终确 定该员工的态度得分; (二) 员工的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分 100 分,通过将各项核心 态度得分加和,最终确定该员工本年度态度考核分数。 2.5 考核指标权重分配 第二十一条 绩效考核中各项指标权重的确定方法: (一) 权重分配根据企业发展战略所倡导的员工行为导向确定; (二) 根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求,建议工作业绩、 工作能力、工作态度权重分配如下: 表格三:考核指标权重表 被考核人 月度 季度 工作完成情况 部门计划完成 情况/分管工作 完成情况 部门计划完成 情况/分管工作 完成情况 100% 70% 部门负责人/ 副总工 年度 工作完成情况 普通员工 100% 70% 勤务系列 100% 60% 能力 态度 20% 10% 10% 20% 40% 注:表中的百分比为考核指标权重。 (三) 考核指标权重说明: 1. 副总工:季度考核分数只由分管工作完成情况构成;年度考核中,分管工作完成 情况、能力和态度指标的权重分别为 70%、20%、10%; 2. 部门负责人:季度考核分数只由部门工作计划完成情况构成;年度考核中,部门 工作计划完成情况、能力和态度指标的权重分别为 70%、20%、10%; 3. 普通员工:月度考核只由个人月度工作完成情况构成;年度考核中,个人工作完 成情况、能力和态度指标的权重分别为 70%、10%、20%; 4. 勤务系列普通员工:月度考核只由个人月度工作完成情况构成;年度考核中,个 人工作完成情况和态度指标的权重分别为 60%、40%。 第三章 绩效考核实施 3.1 绩效考核人培训 第二十二条 考核人培训目的:通过培训,使考核人掌握绩效考核相关技能,熟悉考 核的各个环节,准确把握考核标准,掌握考核方法,分享考核经验,克服考核过程中常见 的问题。 第二十三条 绩效考核体系对考核人的要求: (一) 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解; (二) 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务; (三) 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第二十四条 绩效考核人培训内容:人力资源部根据公司中高层管理人员及普通员工 对绩效考核制度的掌握情况,在每年季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训,培训 内容包括: (一) 绩效考核标准内容; (二) 绩效考核流程; (三) 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 3.2 绩效考核实施过程 第二十五条 月度绩效考核: (一) 月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据,考核对象包括勤务系列、技术系列 (不含副总工)、管理系列的主办(不含销售人员); (二) 月度绩效考核流程: 1. 由员工本人填写《员工月度工作业绩考核表》,交给部门负责人; 2. 部门负责人对该员工月度工作进行总评、打分,并签名; 3. 部门负责人将考核结果反馈给员工本人,并与其协商制定下期工作计划,由员工 签字确认考核结果和下月工作计划; 4. 部门负责人将本部门考核表收齐后,交公司分管领导审核、批准后,报人力资源部 5. 人力资源部审查后交总经理批准。 第二十六条 季度绩效考核: (一) 季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据,考核对象包括副总工、各部门部长 副部长和主管(不含销售管理人员); (二) 季度考核流程: 1. 副总工/部门负责人填写《分管工作/部门季度工作业绩考核表》和《部门季度工作 计划》; 2. 考核小组召开公司季度工作例会; 3. 副总工/部门负责人陈述分管工作/本部门季度工作计划完成情况,考核小组成员 评议打分; 4. 副总工/部门负责人宣读分管工作/本部门工作计划安排; 5. 分管领导对分管工作/本部门工作计划进行调整布置后,由副总工/部门负责人签 字确认; 6. 将业绩考核表交人力资源部汇总后,交总经理批准,并反馈到副总工/各部门。 第二十七条 年度绩效考核: (一) 年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩等,并调整员工培训 员工发展的内容,考核内容包括工作业绩(分管工作完成情况、部门计划完成情况、个人工 作完成情况)、工作态度、工作能力三方面,考核对象包括副总工、各部门部长、副部长和主 管(不含销售管理人员)、勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主办(不含销 售人员)。 (二) 副总工/部门负责人年度绩效考核流程: 1. 汇总并计算副总工/部门负责人各季度的业绩考核(分管工作完成情况、部门计划 完成情况)得分的平均分,即为副总工/部门负责人该年度的业绩考核得分; 2. 考核小组和分管领导对副总工/部门负责人的能力和态度打分; 3. 人力资源部汇总各项考核指标的得分情况,计算最终年度考核得分,并负责将考 核情况反馈给副总工/各部门负责人。 (三) 技术系列(不含副总工)、管理系列的主办(不含销售人员)年度绩效考核流 程: 1. 汇总并计算员工各月的业绩考核(个人工作完成情况)得分的平均分,即为员工 该年度的业绩考核得分; 2. 人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门,与该部门负责 人协商,各指派一名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核;被考核员工所在部门由 该部门负责人指定一名员工参加被考核员工的能力和态度考核; 3. 被考核部门负责人召集本部部门员工以及前款所提的外部门若干员工,填写《员工 能力指标评估表》和《员工态度指标评估表》; 4. 人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况,计算最终年度考核得分,填写《员 工年度能力和态度考核汇总表》和《员工年度绩效考核汇总表》,并负责将考核情况反馈给 各部门负责人,部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。 (四) 勤务系列员工年度绩效考核流程: 1. 汇总并计算勤务人员各月的业绩考核(个人工作完成情况)得分的平均分,即为 勤务人员该年度的业绩考核得分; 2. 部门负责人和部门负责人确定的若干本部门员工和其它相关部门员工(可以包括 高层管理人员)对勤务人员态度打分,如需加入高层管理人员,部门负责人可以调整打分 人权重,报人力资源部批准后执行; 3. 人力资源部汇总员工各项考核指标的得分情况,计算最终年度考核得分,填写《员 工年度能力和态度考核汇总表》和《员工年度绩效考核汇总表》,并负责将考核情况反馈给 各部门负责人,部门负责人负责将考核情况反馈给员工本人。 3.3 绩效考核偏差的避免 第二十八条 如何避免考核偏差: (一) 提高考核标准清晰度,考核标准尽可能准确明了,以减少考核者个人感情等 主观因素的干扰; (二) 绩效考核标准需得到被考核人的认可并在公司一定范围内公开; (三) 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训,了解在考核过程中应该注意的问 题并掌握考核所需技巧; (四) 公司分管领导对分管部门的考核结果进行审查和批准; (五) 考核汇总表在相关领导签字之前,考核小组如确认有必要进行内部平衡时, 可对考核结果进行适当调整,但原始的考核记录、被考核人的计分,不得修正和更改; (六) 考核小组不定期抽查部门考核结果,并针对不合理的考核结果及时提出建议 并纠偏; (七) 通过建立绩效考核申诉机制,考核小组可以通过了解被考核人的反馈,对绩 效考核进行全过程监督。 第四章 绩效考核结果运用 4.1 绩效考核结果 第二十九条 年度绩效考核结果分为五等:优秀、优良、称职、基本称职和不称职。 第三十条 公司年度考核结果评为优秀的不超过 10%,基本称职的不低于 5%,不称 职的不低于 2.5%,优良的和称职的比例由考核小组根据当年考核的整体优良程度确定。 第三十一条 考核标准分数: (一) “标准分数”为对应奖金 100%发放的分数,建议 2004 年为 80 分,以后标 准分的确定由考核小组根据上一年度员工整体业绩在年初予以适当调整; (二) 原则上部门员工(不含部门负责人)月度考核平均分不超过标准分数;副 总工、各部门部长、副部长和主管(不含销售管理人员)季度考核平均分不超过标准分数。 第三十二条 月度和季度考核结果不做分类,只以分数表示。 4.2 奖金发放 第三十三条 月度奖金发放:适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列 的主办(不含销售人员);员工月度奖金基数为其岗位工资的一定比例,建议 2004 年为 三分之一,以后比例的确定由考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整, 遇特殊情况可不定期调整。 第三十四条 季度奖金发放:适用于副总工、各部门部长、副部长和主管(不含销售 管理人员);季度奖金基数为其岗位工资的一定比例,建议 2004 年比例为“1”(考虑 到季度奖金的发放周期,比例定为普通员工月度奖金比例的 3 倍),以后比例的确定由 考核小组根据上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整,遇特殊情况可不定期调整。 第三十五条 年度奖金发放: (一) 部门年度奖金总额的确定: 部门年度奖金总额= 其中: (二) 副总工年度奖金总额的确定: 副总工年度奖金总额= (三) 副总工年度奖金确定: 1. 年度奖金金额: 2. 副总工年度考核得分确定: (四) 其他员工年度奖金确定: 1. 年度奖金金额: 2. 考核得分确定: 4.3 员工岗位工资级别调整 第三十六条 员工岗位工资级别调整: (一) 对于年度绩效考核为优秀的员工,其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动 上升一档; (二) 对于连续 2 年年度绩效考核达到优良标准的员工,其岗位工资等级在本岗位 职级范围内自动上升一档; (三) 对于连续 3 年年度绩效考核为称职的员工,其岗位工资等级在本岗位职级范 围内自动上升一档; (四) 对于年度绩效考核为基本称职的员工,其岗位工资等级在本岗位职级范围内 自动降低一档。 第三十七条 级别调整的特殊情况: (一) 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档,则将月涨幅工资乘 以 12,以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放; (二) 若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档,则将月降幅工资乘 以 12,在上年度年终奖中一次性扣减; (三) 对于多年累积的绩效考核结果尽量使用,但不重复使用。例如:连续三年的考 核结果为优良、优秀、优良,则第二年升一档工资,第三年升一档工资;连续三年的考核结 果为称职、优良、称职,则第三年末升一档工资,但第二年的“优良”以后不再使用。 4.4 员工岗位调整 第三十八条 员工晋升:年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依 据,对考核成绩优秀的员工,人力资源部根据当时公司的用人需求情况,制定员工晋升提 案,并上报考核小组。 第三十九条 工作调动:年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、 工作能力和工作态度,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩, 该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求,经部门负责人同意后,送人 力资源部汇总后,报考核小组审批;或者由人力资源部提出调动意见,与员工本人协商一 致后,报批。 第四十条辞退:根据员工年度考核结果,对于考核结果为不称职的员工,经过 3-6 个 月的培训或者调整工作岗位时间后,仍不能胜任工作的,公司可以终止与员工签订下年度劳 动合同,并根据劳部发〔1994〕481 号文《关于印发违反和解除劳动合同的经济补偿办法的 通知》予以经济补偿。 4.5 员工培训 第四十一条 员工培训 (一) 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册,在年度绩效考核 结束后 20 天内,根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划,上报总经理审批; (二) 总经理批准全体员工年度培训计划后,人力资源部应在 1 个月内制定各岗位 员工年度能力培训方案; (三) 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不 断调整,达到开发、挖掘员工能力的目的。 第五章 绩效考核制度修订 5.1 绩效考核修订内容 第四十二条 在年度绩效考核过程中,考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体 系的意见,在限定时间内,对现有考核体系内容进行修改,以更好适应下一年的绩效考核 工作。修改的内容包括: (一) 绩效考核指标内容、考核标准、考核流程; (二) 考核指标中工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配; (三) 考核人打分权重分配。 5.2 绩效考核修订程序 第四十三条 绩效考核修订形式。绩效考核修订形式为定期修订,日期为每年年度考核 结束后 2 周内,若出现以下任一情况可以进行不定期修订,修订日期由考核小组决定: (一) 目前绩效考核体系不能适应公司的发展,严重阻碍公司经营; (二) 公司发生重大变更,必须改变绩效考核体系; (三) 考核小组中有 1/3 以上人员提议。 第四十四条 修订议案的提出:任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组 提出考核制度修订提案,提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告(格式见附 表 1),给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。 第四十五条 修订议案的受理:在修订期间员工提出的修订书面议案将由人力资源部 集中转交考核小组,人力资源部针对修订提议收集基础资料;考核小组组长将在随后的一 周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案,然后提交年度制度修订会。 第四十六条 制度修订过程: (一) 在年度考核制度修订会议上,修订提案通过与否采取投票方式决定,得到超 过三分之二成员赞成票的提案视为通过,会后人力资源部负责整理通过的修订提案,并根 据修订提案修订绩效考核制度,由考核小组组长签发后生效; (二) 不论提案通过与否,人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1 绩效考核文件保存格式 第四十七条 考核文件保存格式: (一) 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列,各年内月度、季度考核文件再按 时间顺序排列; (二) 各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中,各员工 的绩效考核袋按岗位编号顺序排列,同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。 6.2 绩效考核文件分类编号 第四十八条 绩效考核文件编号方法: (一) 绩效考核袋是指用于存放员工月度、季度和年度绩效考核表的档案袋,人力资 源部以员工编号作为绩效考核袋编号,公司各员工绩效考核袋编号唯一; (二) 考核文件编号由二部分组成,第一部分是该员工编号,第二部分是资料编号。 资料编号由 1 个英文字母和 4 个数字组织,前 2 个数字表示年份,英文 A 代表月度考核,英 文 B 代表季度考核,英文 C 代表年度考核,后 2 个数字代表时间排列顺序,例如某编号为 SM-CW-001 的员工 2003 年 1 月份考核资料编号为 SM-CW-001/03A01,第一季度考核资料编 号为 SM-CW-001/03B01,同年第二季度考核资料编号为 SM-CW-001/03B02,2003 年年度考核 资料编号为 SM-CW-001/03C01,依此类推。 6.3 绩效考核文件保存方法 第四十九条 绩效考核文件保存方法: (一) 由人力资源部统一保管绩效考核文件,考核结果可以以绩效考核袋形式和电 子文档形式存档,保存资料在员工离开公司 1 年后销毁; (二) 在月度绩效考核完成后 5 天内,人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核 资料收集整理并完成统一编号工作; (三) 季度绩效考核完成后 10 天内,人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资 料收集整理并完成统一编号工作; (四) 在年度绩效考核完成后 20 天内,人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核 资料收集整理并完成统一编号工作; (五) 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅; (六) 绩效考核资料电子文档保存方式与有关部门详细讨论后决定。 第五十条 绩效考核文件查阅权限 (一) 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的,绩效考核文件设定查阅权限,以便 于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种,查阅或复印考核文件必须签字; (二) 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料,但不得跨部门查阅: 1. 为了解下属员工历年绩效考核情况; 2. 在岗位轮换过程中,为了解相关部门员工的绩效考核情况。 (三) 分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件; (四) 总经理、分管人力资源副总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件; (五) 总经理、分管人力资源副总经理有权打印、复印全体员工绩效考核文件;高层 管理人员、人力资源部部长在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件, 其他人员无权复印员工绩效考核文件; (六) 任何人无权拷贝电子版员工绩效考核文件。 第七章 绩效考核申诉 7.1 申诉条件 第五十一条 申诉条件:在绩效考核过程中,员工如认为受到不公平对待或对考核结 果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果 7 天内直接向人力资源部申诉,逾期视为 默认考核结果,不予受理。 7.2 申诉形式 第五十二条 申诉形式:员工向人力资源部申诉时需要以书面形式(见附表 2)提交申 诉报告,人力资源部负责将员工申诉统一记录备案,并将员工申诉报告和申诉记录 提交人力资源部部长。 7.3 申诉处理 第五十三条 申诉处理: (一) 人力资源部在接到申诉后 10 日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核, 最终将处理意见提交考核小组副组长。如逾期没有受理,申诉人可直接向考核小组副组长再 次提起申诉,考核小组副组长责成人力资源部处理,并对人力资源部的逾期行为进行处罚; (二) 考核小组副组长根据人力资源部提交的资料,决定是否需要召开由申诉人、申 诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部部长组成的申诉评审会;如不需召开申诉评 审会,则由人力资源部将结果反馈给申诉人; (三) 如果员工申诉内容属实,申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉 人重新进行绩效考核,此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩,考核结果存档并发送 总经理; (四) 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如 果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为,公司将采取相应的处罚措施; (五) 如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后 10 日内向人 力资源部提交要求二次评审的书面报告,否则视为默认。总经理作为考核小组组长将根据具 体情况,决定是否进行二次评审,程序同一次评审,总经理或其全权代表出席; (六) 对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。 第八章 附则 第五十四条 本考核体系解释权在公司考核小组。 第五十五条 本考核体系自颁布之日起正式执行,不溯及颁布前考核,原有其他考核 方法自本考核体系实施之日起停止执行。 附表 1:绩效考核指标修订提案 姓名 岗位 部门 考核期间 有意见的条款: 修订建议: 对条款有意见的原因: 人力资源部意见: 负责人签字: 考核小组意见: 负责人签字: 请人力资源部反馈本案提出人 返回 附表 2:绩效考核申诉表 姓名 职位 部门 考核期间 有争议的考核部分: 修正建议: 认为有争议的原因: 人力资源部意见: 负责人签字: 申诉评审会意见: 请人力资源部反馈本案提出人 负责人签字: 请人力资源部反馈本案提出人 返回
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绩效考核管理办法
体系名称:人力资源 编 码:HR-01-05 版 本:2013-1 发布范围:普 发 公司 绩效考核管理办法 公司名称:公司 批 准 人:公司总经理 批准依据:公司内控制度体系文件管理办法(CG-01-05) 发布文号: 办〔2013〕 发布日期:2013 年 XX 月 XX 日 生效日期:2013 年 XX 月 XX 日 号 目 录 1 目的.............................................................1 2 适用范围.........................................................1 3 编制依据.........................................................1 4 主要应对风险............................................................1 5 释义.............................................................1 6 职责分工.........................................................1 7 管理要求.........................................................2 8 附则.............................................................3 公司绩效考核管理办法 1 目的 客观评价员工的工作表现和工作业绩,正确了解员工的工作能力、岗位适 应性、充分调动员工的积极性和进取心,增强员工的敬业精神,认真履行岗位 职责,提高工作效率,促进公司正确了解和合理使用人才,合理调配员工岗位, 实行优胜劣汰,为员工的续聘、晋升、考核、评先等提供依据。 2 适用范围 公司。 3 编制依据 《中华人民共和国劳动法》 2008,全国人大常务委员会。 4 主要应对的风险 加强员工绩效考核管理,可防范用工风险。 5 释义 5.1 公司,是指公司。 5.2 本管理办法所述的考核内容,是依据岗位职责和工作要求,评定员工工作 业绩、工作态度、综合素质等三个方面的年度工作情况。 6 6.1 职责分工 总经理: 负责审批绩效考核办法。 6.2 6.3 主管领导: a) 负责公司年度考核的指导工作; b) 向总经理汇报人员考核情况。 6.4 商务市场部: a) 负责发布绩效考核通知,组织公司干部、员工年度考核工作; b) 负责员工试用期满考核与大中专毕业生的实习转正考核; c) 负责考核结果的汇总及考核资料的归档工作; d) 负责员工的考核、奖励与处罚。 7 各部门配合商务市场部的考核、奖励与处罚工作。 7.1 管理要求 考核对象 7.1.1 股东方委派到本公司高层领导由股东方依照规定考核,中层领导和其它 人员依照本办法考核。 7.1.2 与本公司签订一年合同以上的所有员工,按本办法考核。依据考核的对 象, 按工作岗位不同分: a) 机关管理人员; b) 操作人员。 7.2 考核办法 7.2.1 依据考核的对象,按工作岗位不同分为机关管理人员和操作人员。 7.2.2 商务市场部员工考核由同事互评、部门经理考评、主管考评、考评小组 考核;维修维保中心员工考核由同事互评、班长考评、部门考核;班长考核由 下一级同事考评、同级考评、部门考核;部长考核由下级考评、同级考评、上 级领导考核。考核权重:同事(下级)评分占 20%;部门考核占 50%;主管领导 或上级领导考核占 30%。 7.2.3 被考核的员工如年内发生岗位变动已超过 6 个月的,在新岗位考核;不 足 3 个月的在原岗位考核;借调工作的员工,在借调部门考核。当年 12 月 1 日 后入公司的员工不参加当年度考核。 7.2.4 考核结果分为四档:优秀、良好、及格、不及格。 60 分及以下为不及 格;61 分—70 分为及格;71—89 分为良好;90 分以上为优秀。其中,以各部 门总人数的 15%为上限,计算确定各部门的优秀员工最大名额。在此额度内, 依据考核成绩排序由考核委员会会议研究确定考核优秀员工名单。 7.2.5 对连续 3 年内被考核优秀者,公司将依据情况,分别给予通报表扬、调 升工资、提供培训、晋级等相应的奖励。对于考核末位者,将参考上两年考核 情况,结合考核委员会会议精神、个人的不同情况,予以降薪、降职、待岗学 习、延长试用期、解聘等不同程度的处理。 8 附则 本办法自发布之日起实施,由公司风险管理办公室组织解释。 【正文结束】
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绩效考核管理办法(试行)20190129
四川省蜀宇建筑工程有限公司管理制度 绩效考核管理办法(试 制度 编 行) 执行部门 监督部门 第 一 章 第 一 条 受控状态 号 考证部门 总 则 目 的 为 有 效 落 实 公 司 经 营 目 标 , 明 确 组 织 的 价 值 导 向 、 绩 效 管 理 体 系 与 激 励 约 束 机 制 , 对 员 工 价 值 创 造 过 程 与 结 果 进 行 客 观 、 公 正 的 评 价 , 并 以 此 为 基 础 进 行 价 值 分 配 , 推 动 员 工 与 组 织 的 共 同 发 展 , 特 制 定 本 办 法 。 第 二 条 适 用 范 围 及 考 核 范 围 本 制 度 适 用 于 公 司 所 有 员 工 。 其 中 试 用 期 职 员 需 要 参 与 考 核 , 考 核 结 果 将 运 用 于 员 工 转 正 主 要 依 据 ( 详 见 《 蜀 宇 公 司 人 员 招 聘 与 配 置 制 度 》 ) 。 第 二 章 第 三 条 考 核 指 标 及 角 色 部 门 关 键 绩 效 指 标 来 源 于 部 门 年 度 计 划 及 部 门 月 度 工 作 安 排 , 从 财 务 类 、 管 理 运 营 类 、 客 户 类 三 个 方 面 进 行 提 取 。 第 四 条 员 工 绩 效 考 核 指 标 来 源 于 部 门 指 标 分 解 , 从 工 作 计 划 完 成 情 况 、 工 作 职 责 履 行 、 员 工 行 为 三 个 方 面 进 行 提 取 。 第 五 条 绩 效 考 核 指 标 应 该 符 合 SMART 原 则 , S: 任 务 是 具 体 的 ; M : 任 务 是 可 以 衡 量 的 ; A: 任 务 是 经 过 努 力 可 以 达 到 的 ; R: 任 务 是 与 职 责 相 关 的 ; T: 任 务 是 有 完 成 时 限 的 。 第 六 条 考 核 层 级 及 主 体 为 保 证 公 司 目 标 层 层 传 递 , 绩 效 考 核 层 级 遵 循 自 上 而 下 , 逐 级 分 解 的 原 则 , 绩 效 考 核 层 级 划 分 为 : 公司 第 七 条 层级 考核者 被考核者 总监/ 经理级 总经理 部门经理 主管级 部门经理 部门主管 员级 部门经理、主管 部门员工 在 整 个 绩 效 管 理 过 程 中 , 各 级 考 核 人 员 和 被 考 核 人 员 应 在 规 定 的 时 间 完 成 规 定 的 工 作 内 容 — — 角 色 考 核 者 被 考 核 者 操 作 面谈计划(各项指标) 与被考核人对本月工作计划及考核标准进行面谈 汇报(含工作日志)反馈 对被考核人的工作汇报及时反馈 对被考核人评分 在被考核人自评后对其进行评价 绩效面谈 在评分之后与被考核人进行沟通 制定《月度计划考核》并主 动与考核者面谈 按本月工作计划制定,思考工作中需要完善的方面 等,并与考核人员进行沟通 工作进度汇报(当面、电 话、工作日志等) 应主动向考核人员进行工作汇报 自评 依据工作日志等记录对工作结果进行自评 绩效面谈 在考核人员评分后,主动与考核人员进行沟通 确认考核得分 对考核人的评分进行签字确认 第 三 章 第 八 条 要 求 月 度 绩 效 考 核 实 施 绩 效 考 核 奖 金 的 兑 现 : 实 发 绩 效 奖 金 =绩 效 奖 金 标 准 *部 门 绩 效 系 数 *个 人 绩 效 系 数 8.1 绩 效 奖 金 标 准 是 现 有 工 资 标 准 中 的 一 部 分 , 依 据 各 岗 位 对 应 的 职 级 统 一 提 取 。 公司 职级 绩效奖金 标准 员级 600 组长 主管 副经理/ 高级助理 经理 副总/ 总监 初级技工 中级技工 副高级技工 高级技工 公司总工 800 1000 1200 1500 2000 技术负责人 / 生产经理 项目经理 2500 3000 项目部 职级 见习员级 项目员级 栋号工长/ 施工组长 绩效奖金 标准 1000 1500 2000 8.2 部 门 月 度 绩 效 考 核 等 级 评 定 标 准 及 部 门 绩 效 系 数 部门评定等级 A级 B级 C级 D级 E级 部门月度考核 得分 95(含)以上 85(含)-95 70(含)-85 60(含)-70 60 以下 部门绩效系数 1.2 1.1 1 0.95 0.9 说明:若未进行部门考核的情况,则部门绩效系数为 1 8.3 个 人 月 度 绩 效 考 核 等 级 评 定 标 准 及 个 人 绩 效 系 数 月 度 考 核 分 数 = 员 工 月 度 计 划 考 核 得 分 + 员 工 月 度 行 为 评 价 得 分 个人评定等级 A 级 B 级 C 级 (合格) D 级 (须提高) E 级 (不称职) 员工月度考核 得分 90( 含) 以 上 85( 含) 以上 75( 含) 以 上 65(含)-75 65以下 个人 绩效系数 1.4 1.2 1 0.9 0.8 备注: 1 、部门参与考核人数为1~4 人时,则评定A 或B 限定1 人。部门参与考核人数≥5 人时, 则评定A 级和B 级的人数为部门参与考核人数的30% (四舍五入取整数),其中评A 人数:部门参与 考核人数为5~10,评A 限定1 人;部门参与考核人数为11~20 ,评A 限定2 人。 2 、按“员工月度考核得分”从高到低依次排列选取,若考核分数完全相同,则按《月计划 考核表》中部门负责人评分高者排名在前。 第 九 条 部 门 关 键 绩 效 指 标 的 权 重 参 考 ( 后 期 进 一 步 完 善 , 各 部 门 副 经 理 及 以 上 人 员 在 部 门 指 标 完 善 后 进 行 考 核 ) 第 十 条 员工 月 度 考 核 流 程 及 时 间 部门经理 编制部门 月度工作计划 分解部门月度工作计划确定 员工月度计划 企管部 部门计划 审批各部门 月度工作计划 每月5 日前 分解计划 每月1 日-5 日 计划执行 月度计划执行 计划跟进、落实、监督、抽查。 每月1 日-30 日 总经理 时间节点 部门月度工作 总结 经理月度工作 自评 部门月度总结 员工月度工作 评价/审批 进行绩效面谈 每月 5 自评 日前 及评价 抽查 自评 每月1 日-3 日 汇总考核评分 /结果应用 考核人评价及面 谈 每月2 日-5 日 汇总考核评分及 审批 每月6 日-7 日 1. 各 部 门 应 于 每 月 5 日 前 召 开 部 门 月 度 总 结 会 议 。 2. 每 月 1-5 号 , 各 部 门 员 工 依 据 本 月 工 作 计 划 、 岗 位 职 责 制 定 《 月 度 计 划 考 核 表 》 ( 见 附 表 1-1 ) 报 部 门 主 管 /经 理 审 核 ; 部 门 经 理 在 每 月 5日 前 时 填 写 本 人 当 月 的 《 月 度 计 划 考 核 表 》 , 报 总 经 理 审 阅 后 实 施 。 3. 考 核 人 员 通 过 工 作 日 志 、 早 会 / 周 例 会 、 跟 踪 记 录 、 客 户 反 馈 、 日 常 询 问 及 检 查 等 方 式 掌 握 指 导 被 考 核 人 员 月 度 工 作 计 划 完 成 进 度 及 结 果 。 4. 每 月 1-3 日 被 考 核 人 员 填 写 上 月 《 月 度 计 划 考 核 表 》 和 《 行 为 评 价 表 》 ( 见 附 表 1-2 ) 中 自 评 部 分 , 考 核 人 员 应 在 每 月 2-5 日 依 据 10.3 记 录 情 况 进 行 评 分 , 就 考 核 结 果 与 被 考 核 人 进 行 面 谈 , 并 填 写 《 绩 效 面 谈 与 工 作 改 进 表 》 ( 见 附 表 1-3 ) 。 5. 参 与 考 核 的 人 员 须 在 每 月 6 日 中 午 前 ( 节 假 日 顺 延 至 下 一 个 工 作 日 中 午 14 : 00 前 ) 报 企 管 部 , 否 则 其 工 资 将 推 迟 一 个 月 发 放 。 6. 每 月 6 日 企 管 部 将 考 核 成 绩 汇 总 上 报 总 经 理 , 总 经 理 有 权 对 考 核 结 果 进 行 修 正 , 审 批 后 交 财 务 部 。 7. 财 务 部 负 责 每 月 10 号 前 发 放 员 工 工 资 。 第 十 一 条 月 度 考 核 结 果 的 应 用 ( 一 ) 月 度 考 核 等 级 为 A级 的 员 工 , 在 公 司 大 厅 电 视 、 微 信 公 众 号 上 进 行 为 期 一 个 月 表 彰 。 ( 二 ) 作 为 年 底 调 薪 的 依 据 之 一 : 1、 一 个 年 度 内 , 考 评 等 级 全 部 为 C级 及 以 上 且 有 四 次 月 度 考 核 等 级 为 “ A” ; 2、 一 个 年 度 内 , 考 评 等 级 全 部 为 C级 及 以 上 有 六 次 月 度 考 核 等 级 为 “ B” 及 以 上 ; 3 、 调 薪 标 准 按 200 元 一 档 进 行 调 整 , 根 据 全 年 考 核 结 果 , 年 底 可 以 上 调 1~5 档 。 ( 三 ) 岗 位 轮 换 、 培 训 及 职 务 调 整 的 依 据 : 1、 月 度 考 核 等 级 作 为 职 务 晋 升 的 依 据 之 一 : 在 一 个 年 度 内 考 评 全 部 为 C级 以 上 且 达 到 六 次 A级 ; 2 、 月 度 考 核 等 级 为 D 级 , 部 门 经 理 与 员 工 面 谈 确 定 培 训 需 求 ; 3 、 月 度 考 核 等 级 为 E 级 , 部 门 经 理 与 员 工 面 谈 确 定 培 训 需 求 , 同 时 企 管 部 与 员 工 沟 通 确 定 是 否 需 要 调 岗 。 ( 四 ) 作 为 降 级 及 淘 汰 的 依 据 : 1 、 一 个 年 度 内 , 有 连 续 两 次 月 度 考 核 等 级 为 D 级 及 以 下 ,达 到 当 月 绩 效 奖 金 按 E级 发 放 。 2 、 一 个 年 度 内 考 核 等 级 为 E 级 累 计 达 到 两 次 的 , 达 到 当 月 给 予 解 聘 或 辞 退 处 理 。 第 四 章 第 十 二 条 年 度 考 核 实 施 年 度 考 核 奖 金 的 兑 现 : 员 工 年 终 奖 金 = 年 终 奖 标 准 *年 终 奖 金 系 数 ( 项 目 部 人 员 按 《 项 目 目 标 管 理 责 任 书 》 中 相 关 规 定 执 行 ) 1、 年 终 奖 标 准 由 财 务 部 依 据 公 司 经 营 效 益 确 定 经 总 经 理 批 准 后 执 行 。 2 、 个 人 年 终 考 核 等 级 评 定 标 准 及 年 终 奖 金 系 数 ( 后 期 进 一 步 完 善 ) 第 十 三 条 员 工 年 终 考 核 得 分 计 算 ( 参 考 ) 年 度 考 核 得 分 =全 年 每 月 累 计 考 核 得 分 的 平 均 分 + 奖 励 分 - 扣 分 1、 奖 励 分 项 : ( 1 ) 书 面 提 交 合 理 化 建 议 , 获 得 公 司 经 济 奖 励 的 , 每 次 奖 励 2分 ( 详 见 《 工 作 日 志 管 理 办 法 》 ) 2、 扣 分 项 : ( 1) 违 反 公 司 制 度 并 受 到 处 罚 通 告 者 扣 分 =处 罚 次 数 ×3 第 十 四 条 考 核 时 间 于 次 年 1 月 4-15 日 完 成 考 核 。 第 十 五 条 考 核 程 序 1 、 个 人 年 度 考 核 和 第 12 月 份 考 核 一 起 进 行 。 2 、 1 月 4-10 日 , 完 成 数 据 统 计 : 行 政 部 统 计 年 休 假 、 病 假 事 假 旷 工 天 数 、 违 反 制 度 情 况 及 年 会 、 公 司 文 化 宣 传 等 活 动 担 任 主 持 人 / 表 演 者 次 数 ; 企 管 部 统 计 每 月 考 核 得 分 、 获 奖 情 况 。 3 、 1 月 11-13 日 , 企 管 部 计 算 员 工 年 度 考 核 得 分 , 并 发 部 门 经 理 与 员 工 确 认 。 4 、 1 月 13-15 日 , 企 管 部 把 考 核 结 果 报 总 经 理 批 准 。 5、 财 务 部 负 责 发 放 年 终 奖 。 第 五 章 第 十 六 条 绩 效 面 谈 与 考 核 申 诉 绩 效 面 谈 绩 效 考 核 结 果 确 定 后 , 部 门 负 责 人 应 及 时 完 成 绩 效 面 谈 , 面 谈 可 采 取 非 正 式 沟 通 形 式 , 结 合 日 常 工 作 交 流 而 进 行 。 面 谈 主 要 包 括 向 被 考 核 者 反 馈 当 期 绩 效 考 核 核 定 结 果 , 给 予 被 考 核 者 其 绩 效 的 肯 定 及 提 升 建 议 , 并 最 终 使 考 核 者 与 被 考 核 者 对 当 期 考 核 结 果 达 成 一 致 意 见 。 第 十 七 条 考 核 申 诉 被 考 核 人 如 对 考 核 结 果 不 清 楚 或 者 持 有 异 议 , 可 以 采 取 书 面 形 式 向 企 管 部 申 诉 。 一 般 申 诉 由 企 管 部 负 责 协 调 、 处 理 。 第 六 章 附 则 第 十 八 条 本 制 度 解 释 权 归 公 司 企 管 部 ; 第 十 九 条 本 制 度 自 2019 年 3 月 1 日 起 执 行 。 附件: 1-1.《月计划考核表》 1-2.《行为评价表》 1-3.《绩效面谈与工作改进计划表》 编制人 审核人 批准人 编制日期 审核日期 批准日期 修改人 修改处数 修改日期
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成本管理考核指标
成本管理考核指标 任 指标项 考核目的 收入台账准确 性 提高收入台账准 确度 差错次数不超过 XX 次 收入台账及时 性 保证记账工作按 时完成 各种预收款凭证及时记录 保证公司结利工 作正常开展 收入、成本、税费的配比、结利工 作完成情况,季度成本报表准 确性 务 绩 结利工作准确 性 效 70% 备注 考核内容 销售合同完整 性 保证销售合同入 归完整 销售合同归档有无遗漏 房库财务情况 准确性 保证公司房库财 务数据准确 房库财务数据是否清晰、完整 考核人 财 务 部 部 长
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鑫科集团公司绩效考核管理办法及实施细则
第一 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第一条 考核,具体对应关系如表 2: 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 (一) 比例限制:在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例 限制。 表 3 综合评定等级定义表 等 A B C D E 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求,在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求,在计划/目 位职责/分 工要求 ,在 分工要求, 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求, 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 失误。 绩 第二条 部门考核得分与等级评定 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周 边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分,12 个月考核得分的平均值作为 该部门的年度考核得分,其中任务绩效的权重为 60%,周边绩效的权重为 40%。 根据部门的考核得分排序,由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评 定等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表 3。(部门年度等级评定采取同 样的方式) 表 4:部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 A B C D E 部门考核系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 第三条 月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系 (一)、高层管理人员个人考核得分直接根据表 6 确定个人考核系数 (二)、部门负责人个人定级评定: 通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分,得到部 长的个人综合得分,人力资源部将部长的考评得分进行排序,由薪酬考核委员 会确定部门负责人考核等级,根据表 6 确定个人考核系数。薪酬考核管理委员会 根据当月公司总体经营状况确定 A、B、C、D 和 E 的比例,但不能突破以下比例 限制,具体限制比例见下表: 表 5:月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 人员类别 部门负责人 等级比例限制 A B C D 20% E 评定人 薪酬考核管理委 20% 员 (二)、一般员工个人定级评定: 对一般员工(包括部门副职),由直接上级根据下属的实际得分进行评 判等级。对被评为 A 和 E 的员工,部门必须有详细的书面说明,经主管该部门 的副总裁审核后,统一送人力资源部报总裁审批。 表 6 个人考核系数确定表 考核等级 A B C D E 定义 100-90 90-80 80-70 70-60 60 以下 考核系数 1.2 1 0.8 0.6 0.4 第四条 个人月度考核系数 个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资,不同类型人员的月度考 核系数按照以下办法处理: (一)、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门 负责人个人考核系数 (二)、一般员工(包括部门副职)的月度考核系数=个人考核系数×60%+ 部门考核系数×40% 第五条 年度个人绩效考核系数确定 个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资,不同类型人员的年度考核系 数按照以下办法处理: (一)、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均, 得到本年考核得分,参照表 6 确定个人考核系数 (二)、部门负责人个人月度绩效考核得分 12 个月的平均数为年度个人绩 效考核得分,绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考 核得分。人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级 确定办法确定部门负责人年度考核等级。 (三)、一般员工(包括部门副职)年度考核得分为个人 12 个月的月度任 务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级根据下属 的实际得分进行评判等级,确定个人年度考核系数。对被评为 A 和 E 的员 工,部门必须有详细的书面说明,经主管该部门的副总裁审核后,统一送 人力资源部报总裁审批。 一般员工(包括部门副职)的年度考核系数=个人年度考核系数×60%+部 门考核系数×40% 第六条 年度个人综合等级评定 年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项 (一)、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序,由董事会或总裁 确定年度个人综合等级 (二)、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。 (三)、一般员工个人年度等级按照以下办法确定 1、首先将公司的所有员工分组,将工作性质相近、考核方法相同的 员工分为一组 2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分 数 3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序,得到 若干组员工序列 4、人力资源部对每一组员工按照表 7 的比例进行强制排序,得到员 工个人年度综合等级。 5、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部通 知部门负责人 表 7 绩效考核结果强制比例表 A B C D E 评定人 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% 人力资源部 第三章 月度考核 第七条 月度考核范围 月度考核对象为公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和 部门内一般人员。 第八条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象,考核维度与权重不同。 高层管理人员 表 8 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 管理绩效 直接上级 10%、下级 10% 20% 部门管理人员(正职) 表 9 部门管理人员(正职)考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 周边绩效 相关部门负责人 10% 管理绩效 直接上级 5%、下级 5% 10% 一般人员(包括部门副职) 表 10 一般人员考核维度、权重表 第九条 考核维度 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 上级 10%、同部门人 员 10% 20% 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤: (一) 启动考核:人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下 月考核指标确定一起启动。 (二) 任务绩效指标的确定 1、 在月初五日以内,员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职 责,就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈,共同 讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分,确定各项工作目标值, 并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重,并报上一级主管领 导审批。确定后双方各持一份,作为本月度的工作指导和考核依据。任务绩效指 标可以从岗位可选考核指标(参见《鑫科集团考核指标库》)中选择 3~5 个指标 也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。 (三) 员工自评 月度结束后,下月开始三日内,被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自 我评价,填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。 (四) 绩效评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈,共同商定上月度任务目 标完成情况,同时讨论确定下一月度目标、计划。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见, 在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员,人力资源部组织相应同级和下级考 核人提出评价意见,完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管 主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级,报 人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评 定等级。 (五) 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资,间接影响年度考核结果。考核 结果对于薪酬具体影响见《鑫科集团薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十一条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 (一) 个人年度考核:主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表 现进行评价,在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均 需进行年度考核。 (二) 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加年度 考核,考核结果视为 C。 (三) 部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。 第十二条 年度考核维度与权重 高层管理人员 表 11 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 15%、下级 5% 20% 部门管理人员(正职) 表 12 部门管理人员(正职)考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 15%、下级 5% 20% 一般人员(包括部门副职) 表 13 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 绩效 直接上级 80% 能力 上级 15%、同部门人 员 5% 20% 第十三条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤: 个人年度考核和 12 月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。 (一) 参加年度考核的所有员工,由其直接主管及其他相关人员在每 年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。 (二) 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成,并汇总到人力资 源部。 (三) 人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。 第十四条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任 职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《鑫科集团薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类: (一)职务升降。年度考核为 A 的员工,优先列为职务晋升对象。年度考核 E 的员工给予行政降级处理。 (二)工资升降。当年考核结果为 A、连续两年内考核结果累计一“A”一 “B”或以上者,以及连续三年考核结果为“B”者,工资等级在本 职系本职等系列内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核 结果为“D”的员工工资等级下调一级,对于连续两年考核结果为 “E”的员工或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。 (三)年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。 (四)职称聘任:年度考核为 A 的员工,优先列为破格聘任对象。 第五章 申诉及其处理 第十五条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资 源部申诉。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是 薪酬考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第十六条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第十七条 (一) 申诉受理 人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。 (二) 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报薪 酬考核管理委员会处理。 (三) 申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人; 人力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将进 展情况告知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须就申 诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。 (四) 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 附则 第十八条 考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密,考核结果只 反馈到个人,不予公布。 第十九条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十条 本办法实施后,原有类似规章制度自行终止,与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第二十一条 本办法自颁布之日起实施 第二篇 实施细则 第七章 具体实施办法和考评评分表设计 i. 一、高层管理人员 1、高层人员包括的范围:高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的 位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理, 也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下: 执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理 2、考评周期: 高层管理人员每月进行阶段性考核,年度进行一次综合考评。 3、考评时间:每月 5 日内完成月度考核,每年元月的 16 日到 30 日完成上 一年度的考评。 4、考评维度: 高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效;年度考核维度为 任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。 5、考评主体: 1) 直接上级——高层管理的直接上级是董事长(总裁),月度考核董事 长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评;年度考核董事长对高 层人员的任务绩效和能力维度进行考评。 2) 直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评,年度 考核队能力维度进行考评。 6、考评组织: 人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 7、考核评分 对高层管理者考核的定量指标,由人力资源部负责收集数据并按照指标计 算考核得分交董事长审定,定性指标由董事长直接打分,人力资源部负责汇总 计算。 8、考评与薪酬 1)综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩 效考核综合得分,由董事长确定评定等级,影响该月绩效工资;(具体参见公 司薪酬体系设计方案) 2)综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分,得到高层 管理人员的年度绩效考核综合得分,董事长确定考核等级,影响该年度效益年 薪;(具体参见公司薪酬体系设计方案) 9、考评与晋升: 1)董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下 一年度的薪酬是否晋升 10、考评表格: 附件二 考核评分表及填表说明 表 1-1 高层管理人员绩效考核直接上级评分表(月度) 考核期间: 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 □年度 权重 A 完成情况 B C D 年 月 日 1 绩 效 2 任务 绩效 3 4 5 管理 绩效 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字: 考核人 表 1-2 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(月度) 考核期间: 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 指标 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □年度 评价 权重 A 1 年 月 B C D 签字: 年 月 日 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表(月度) 考核期间: 姓名 年 月至 部门 序 号 年 月 岗位 指标 权重 □月度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 考核人 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字: 表 2-2 中层管理人员周边绩效同级考核评分表(月度) 考核期间: 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 权重 B 年 月 岗位 部门一: A 年 月至 部门二: C D A B □月度 部门三: C D A B 部门四: C D A B 部门五: C D A B C D 月 日 签字: 备注:1.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称; 年 表 2-3 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(月度) 考核期间: 年 月至 部门 岗位 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 指标 年 月 评价 权重 A 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □月度 B C D 签字: 年 月 日 表 2-5 管理人员能力考核直接上级评分表(年度) 考核期间: 年 月至 年 月 考核维度 权重 直接下 级一 直接下 级二 直接下 级三 直接下 级四 人际交往 能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 知识和能 力 直接上级 签字: 年 月 日 直接下 级五 直接下 级六 直接下 级七 表 2-6 管理人员能力考核直接下级评分表(年度) 考核期间: 被考核人姓名 年 月至 部门 年 月 岗位 A 指标 B 人际交往能力 影响力 领导能力 能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 考核 人姓 名 部门 岗位 签字: 年 月 日 C D 表 2-6 一般人员绩效考核直接上级评分表 考核期间: 被考核 人姓名 部门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 月度 完成情况 A B C D 年 月 日 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 态度 考核人 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 签字: 表 2-7 一般人员态度考核同级评分表 考核期间: 考核人姓 名 态 度 序 号 指标/ 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 考核人 备注: 部门 权重 B 年 月 岗位 同级一: A 年 月至 同级二: C D A B 月度 同级三: C D A B 同级四: C D A B 同级五: C D A B C D 月 日 签字: 年 表 2-7 一般人员能力考核评分表 考核期间: 考核维度 权重 员工一 员工二 年 月至 员工三 年 月 员工四 员工五 员工六 学习能力 思维能力 坚韧性 主动性 专业知识 能力 解决本专 业问题能 力 合计 考核人名 称 部门 职务 员工七 附件四 考核统计表 表 4-1 中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间: 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 月 岗位 □月度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 表 4-2 中层管理人员考核统计表(月度) 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1 2 任务绩效 3 4 5 加权合计 1 管理绩效 2 3 4 加权合计 1 2 周边绩效 3 4 5 加权合计 月度总分 备注:同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表(年度) 上级评 分 考核项 一月 二月 月度绩效 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 备注: 下级评分 同级评分 本项得分 表 4-4 高层管理人员考核统计表(年度) 考核项 上级评分 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 加权合计 人际交往能 力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决策 能力 计划和执行 能力 专业知识技 能 加权合计 总分 备注: 下级评分 同级评分 本项得分 表 4-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间: 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 年 月至 年 月 岗位 月度 周边评分 同级一 同级二 同级三 同级四 备注: 表 4-6 一般人员考核统计表(月度) 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 任务 绩效 加权合计 积极性 态度 协作性 责任心 纪律性 加权合计 总分= 备注:同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 4-8 一般人员考核统计表(年度) 被考核人姓名 上级评 分 考核项 下级评分 部门 本项得分 同级评分 本项得分 一月 二月 月度考 核得分 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 沟通能力 能 力 能力 素质 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管月度考核得分 一月 部门 任务 绩效 周边 绩效 二月 任务 绩效 周边 绩效 …… 任务 绩效 周边 绩效 十二月 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 12 月平均 备注:任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管月度综合得分 - 管理绩效部分得分。 表 2-7 管理人员考核结果统计表(月度) 部门名称: 考核 时间 考核维度 任务绩效 管理绩效 一月 周边绩效 小计 任务绩效 二月 管理绩效 周边绩效 小计 任务绩效 十二 月 管理绩效 周边绩效 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 表 2-7 一般人员考核结果统计表(月度) 部门名称: 考核 时间 考核维度 任务绩效 一月 态度 小计 任务绩效 二月 态度 小计 任务绩效 十二 月 态度 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 附件六 中层管理人员周边考核交叉表 考核人 总 人 财 企 审 钢 物 房 金 IT 投 裁 力 务 业 计 铁 流 地 融 事 资 办 资 部 战 监 事 事 产 事 业 事 公 源 略 查 业 业 事 业 部 业 室 部 研 部 部 部 业 部 究 被考 部 部 核人 总裁办公室 √ √ √ √ √ 人力资源部 财务部 企战略研究部 审计监查部 钢铁事业部 物流事业部 房地产事业部 金融事业部 IT 事业部 投资事业部 注:表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ 部 考核评分表填表说明 1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级,每一级含义如下: 评分结果与分数对照表如下: 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表 3-1 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识;对于额外任 识;主动承担一般 知识;有时主动完 业务知识;很少主 务能主动请求并且 的额外任务;工作 成一般额外任务; 动请求承担额外任 能高质量完成;工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务;不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题,并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系,协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准, 定和标准,有较强 规定和标准,基本 和标准,经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律,但 违规情况,自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 一般员工素质能力考核指标评定表 超出目标 学习能力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 深入地了解当前最新 从事自己不太熟悉 在工 作中 , 愿 意并 在专业上停滞不 的知识和技术,并能 的任务时,能够钻 善 于 向其 他 同 事 学 前 , 不 愿 意 更 新自 够意识到它们在行业 研资料,获得必备 习 己 的 知识 结 构 ; 在 内的应用 的工作知识或技 工作 中不 注意 向 其 能,从而 他人学习 尽 快适应新的工作要 求 思维能力 坚韧性 恰当地运用已有的概 发现事件的多种可 将一 个 复 杂 的 问题 不能 准确 而 周 密地 念、方法、技术等多种 能的原因和行为的 分解成不同的部 考 虑 事物 发 生 的原 手段找出最有效的解 不同后果,或找出 分, 使之 更 容 易把 因 , 或 者 不能 根据 决问题的方法 复杂事物之间的联 握 , 根据 经 验 和常 已 有 的经 验 或 知识 系 识迅速发现问题的 对当 前所 面 临 的问 实质 题作出正确的判断 有效地控制自己的压 在比较艰苦的情况 面对 挫折 时 克 制自 经受不了批评、挫折 力,通过建设性的工 下或巨大的压力下 己的消极情绪(如愤 和压力 作解除压力 坚持工作 怒、焦急、失望等)或 保持情绪的稳定 提前行动,以便创造 及时发现某种机遇 自 觉 投入 更 多 的 努 不会 自觉 地完 成工 机会或避免问题发生 或问题,并快速作 力去从事工作 作任 务, 需 要 他人 出行动 的督促。不能提前计 划或 思考 问题 ,直 主动性 到 问 题发 生 后 才能 意识 到事 情 的 严重 性 系统全面掌握本专业 掌握本专业的理论 一般 地掌 握 本 专业 对本 专业 知识 仅 有 理论知识,对某些问 知识,具有一定的 的知识,能够满足 粗浅 的了 解 , 影响 题有独立见解,是本 深度 工作要求 工作的正常开展 专业技术高超,能针 有良好的技术素质 正确掌握技术, 有 勉 强 能 完 成任 务, 对本专业的复杂难题 和创新能力,能随 进取 心, 能 随 机应 技术能力一般 解决本专业 提出有效的解决措 机应变解决本专业 变解 决 本 专业 常 见 问题能力 施,并可以解决一定 的技术难题 的问题 专业知识能 力 专业内的行家 的相关领域的问题 表 3-3 管理人员能力评价参考量表 超出目标 人际交往能 力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 对他人较关心,容易 关心他人,理解别 有时 能关 心他 人, 不 太 关心 他 人 ,以 感知别人的想法,体 人的困难和想法, 体会 他人 的 苦 衷 ; 自我 为中 心 , 无 视 谅他人,善于帮助他 能应别人要求帮助 团队合作精神不 他 人 的 利 益; 不能 人;善于与他人合作 别人;能够与他人 强,对工作有影 与 他 人很 好 合 作, 共事,赢得他人的支 合作共事,相互支 响 ; 解决 矛盾 手 法 独断专;刚愎自用, 持;能巧妙解决人际 持;能巧妙规避复 生硬 ,影 响工 作 顺 不 易 与他 人相 处, 关系的复杂矛盾;容 杂的人际关系矛 利进行;较为自 自我封闭 易与他人建立可信赖 盾,推动工作进 我 , 不 易 与 他 人建 的积极发展的长期关 展;能够与他人建 立长期关系 系 立可信赖的长期关 系 影响力 领导能力 说服力很强,善于说 说服力很强,能说 说 服 力比 较强 ,能 无法 说 服 别人 ,或 服他人接受某一看法 服周围的群体接受 在 自 己 擅 长的 领域 咄咄 逼 人 ,或 逃避 与意见,能积极影响 某一看法与意见, 说 服 别人 接 受 自己 退让 ;在 团队 合作 他人的思维方式和努 能以自己积极的言 的 观 点; 在 团 队 活 中对 他人 几 乎 无影 力方向;为人亲和力 行带领大家努力工 动中能比较好合 响力 ,一 般都 随大 强,在群体活动中能 作; 在团队活动中 作, 通过 自己 积极 流 很快成为团队中的自 能提出建设性的建 的 言 行来 影响 他人 然核心人物,并能引 议并获得采纳,影 的行 为, 并 对 团队 导团队方向 响团队的方向 发展起到一定贡献 评价他人绩效和能力 能较为合理的评价 基本 能 客 观 评 价他 无法正确评估他 时公正、客观,易于 他人的技能和绩 人 技 能和 业 绩 ;依 人 ; 不能 胜 任 团队 获得大多数人的赞同 效,指出其不足; 靠 合 法的 权力 能在 领导 的责 任, 不 善 并使他人心服口服; 在团队活动中能够 团队 活动 中 正 确分 于 利 用他 人的 工作 在团队活动中善于分 公正分配工作与权 配 工 作与 权力 ;能 能力 , 获 得 他 人的 配工作与权力,并能 力,获得他人认 够 用 各 种 奖 励 办法 帮助 完全 依 靠 合法 积极传授处理问题的 同;了解他人的需 促 进 他人 提高 工作 的权 力和 命令 强制 知识,引导他人共同 求,用赞扬的方式 积极 性; 能 帮 助 他 执 行 ;对 他 人 的成 完成团队活动任务; 提高合作的积极 人提高工作绩效 长和 发展 毫 无 影响 了解他人的需求,善 性,并使别人积极 于用赞扬的方式提高 努力地工作;能够 合作的积极性,并使 培训以帮助他人成 别人积极努力地工 长和发展 作;善于了解别人需 要,能够通过一对一 的反馈和培训以帮助 他人成长和发展 力 沟通能力 善于倾听别人讲话, 善于倾听别人讲 能够倾听别人讲 不 善 于倾 听 别 人 谈 并且在短时间内能迅 话,能够抓住谈话 话 , 能 够 清楚 理解 话 , 不能 及时 理 解 速归纳出谈话者的要 者的要点;善于表 谈 话 者的 意图 ; 一 谈 话 者的 意思 ; 基 点并复述确认;善于 达自己想法,即使 般 情 况下 都 可 以清 本能 够清 楚地 表达 表达自己想法,即使 面对不熟悉的场合 楚地表达自己想法 自己想法 面对不熟悉的场合或 或相当多的听众时 相当多的听众时仍然 仍然能表达个人意 能简明扼要地清楚表 图 达个人意图 判断和决策 能力 能透过现象看本质, 能够根据现象了解 主要 忙于 事务 性工 对公 司的 将 来 不太 把握事物发展的规 到组织面临的机会 作, 有时 也 会 注意 关 心 ,也 不 注 意 工 律;工作中能不断提 与威胁;工作中能 公司 的 前 景 和 对 策 作上 可能 出现 的 机 出新想法、新措施, 够努力学习,提出 等问题;按步就 会和 挑战 ;因 循守 善于学习,注意规避 新想法,有一定创 班 , 很 少 提出 新 想 旧 , 墨守 成 规 ; 遇 风险,锐意求新,创 新能力;问题发生 法、新措施与新的工 到问题,束手无 新能力强;能迅速理 后,能够分辨关键 作方 法 ; 现 问 题 , 策;遇事优柔寡 解并把握复杂的事 问题,找到解决办 能够想办法解决, 断,缺乏主见 物,发现关键问题、 法;能抓住时机提 但有时抓不注关 找到解决办法;善于 出解决方案,但决 键 ; 能够 确定 决策 确定决策时机,提出 策不够果断 时 机 ,但 很 少 提出 可行方案,合理权 可 行 方 案 , 常 求助 衡,优化选择,对困 于他人 难的事件处理果断得 当 计划和执行 能力 计划能力很强,能准 计划能力比较强, 能大致按计划执 工作无计划,随 确预见事物未来发展 能制定比较准确的 行,不太注意细 意,常出差错 ; 工 规律并拟定准确的计 计划,偶有差错发 节,偶有差错发 作不 分主 次 、 效 率 划;通过有效的计划 生并能迅速改正; 生;工作效率较 低, 经 常 完 不 成任 提高工作效率;时间 工作效率尚可,能 低, 需要 别人 帮助 务 和资源的利用达到最 分清主次,能够按 才能完成任务 佳,工作效率高,完 时完成工作,基本 成任务速度快,质量 保证质量 高,效益好 知识能力 知识面广博,自然科 知识面较广,对自 知识 面一 般, 除本 知识 面较 窄 , 除本 学和社会科学知识都 然科学和社会科学 行 业 知识 外 , 对其 行 业 外 , 对其 他知 很丰富,对某些问题 知识都有较多了 他知 识略 知 一 二 ; 识了 解 甚 少 ; 对本 有较深的研究;系统 解;掌握本专业的 一般 地掌 握 本 专业 专业 知识 仅 有 粗浅 全面掌握本专业理论 理论知识,具有一 的知识,能够满足 的 了 解 , 影响 工作 知识,对某些问题有 定的深度;本职工 工作 要求 ; 熟 悉 本 的 正 常开 展; 对本 独立见解,是本专业 作操作技能熟练, 职工 作 技 能, 能 完 职工 作不 够熟 悉 , 内的行家;本职工作 一定程度指导同事 成工 作任 务, 但有 基本 技能 不 完 全 具 操作技能熟练,不但 的工作 些吃力 备 , 不能 独立 完成 能出色完成本质工 作,还能够指导他人 工作 工作任务 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他部 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 门询问,是否有工 问,是否有工作协 询问,是否有工作 询问,是否有工作 作协作需要 作需要 协作需要 协作需要 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 A B C D 其它 部门 /人员提 其它部门 /人员提 其它部门 / 人员提 其它部门 / 人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时,每次及时响 求时,多数及时响 求时,少数及时响 求时,从不及时响 应 应 应 应 A B C D 尽快协助,解决问 尽快协助,解决问 尽快协助,解决问 对于需协助解决的 题远低于预期时间 题在预期时间内 题超出预期时间 问题根本不处理 A B C D 协助工作完成后, 协助工作完成后, 协助工作完成后, 协助工作完成后, 每次都及时将完成 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从来没有及时将完 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 成情况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅, 与下属保持良好的 能够与下属沟通, 难以和下属沟通, 人际关系和谐;下 关系,经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通,上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作,充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能; 能力合理地分配工 本能让下属满意, 在较大问题,导致 对下属工作中的重 作,并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意; 要问题及时给予指 的指导 均现象;有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路, 个人发展,并能提 会提出一些意见, 己的发展方向,并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同;随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 附件五 月初启动 考核 上月考核评分 直接上级和下级讨论本月工作计划、 考核指标和权重 每月底,上级和下级讨论任务完成 情况,调整指标及权重 月度结束,上级和下级讨论计划完 成情况,上级给下级评分 月度结束,同级评分、下级评分 人力资源部组织汇总统计相关评 分,得到综合评分 一般人员:直接上级综合评定等 级,上报人力资源部 2 .中层:薪酬考核管理委员会综 合评定等级 人力资源部把一般人员考核结果 上报薪酬考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部 门主管 部门主管反馈考核结果给员工 考核申诉流程 N 员工接受 Y 本月度考核结束 附件五 考核申诉流程图、表格 表 5-1 申诉流程图 员工不满 考核结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处理 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 ( )考核 岗位 ( )薪资、福利 ( )其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 ( )考核 职位 ( )薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述: 处 调查情况: 理 建议解决方案: 记 录 协调结果: 经办人: 备 注: 接待人 ( )其它
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集团性绩效考核设计之三
集團性的績效考核體系設計之三 八、不同人員的考核方法 (一)一般營銷人員的考核 1、年度和月度業績的考核 此項考核將主要依據營銷部和財務部聯合統計的各類營銷人員的月度和年度 銷售業績。包括各類財務指標:銷售額、利潤率、回款率、回款日期等。 2、服務能力的考核 當今世界各企業間銷售的競爭從某中意義上說是公司服務的競爭,包括售前、 售中和售後的服務。因此,所有的營銷人員都必須做好對顧客的服務工作,無論 銷售是否完成,員工服務能力的考核取決於顧客當月和全年投訴率。所有員工的 投訴率不應高於 5%。 員工的服務不僅在顧客投訴率上得到反映,還應在爲其他部門提供的服務上 得到反映。此項考核由各部門分別完成。 3、能力考核 通過員工的工作行爲,觀察、分析、評價其所具備的工作能力。 此項考核可結合員工職業生涯規劃和當月工作計劃,從其工作的計劃性以及目 標完成情況,考核員工的工作效率和工作質量。 溝通能力,作爲營銷人員,員工將經常與顧客進行溝通和交流,可以說,員 工的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷售業績。 創新能力,員工是否經常努力的自我啓發、革新,對自己的銷售方法、工作方 式進行創新。 資訊力,作爲營銷人員,必須具備極強的資訊收集和利用能力,對顧客的相 關情況都應有所瞭解和掌握,如員工的生日等。 工作態度考核,通過員工日常工作的工作表現,考核員工的個人品格,此項 考核由周圍的同事、上級領導進行考核。 4、工作的安全性和規範性 不按照安全工作制度工作的員工可能會損壞機器設備或者受到身體上的傷害, 或是由於操作儀器不當,從而使公司遭受不必要的損失。 5、工作的紀律性: (一)出勤率,出勤率可以分解爲以下幾個方面: (1)工作時間的長短; (2)即招聘的新員工會在公司中工作多長的期限。這個標準主要是用於研究 招聘方法的有效性,在實際工作中很少採用。 (二)曠工率,指員工不來上班的次數與要求的上班次數之比。 (三)遲到率,指員工上班遲到的次數與要求的上班次數之比。 (四)其他工作紀律的遵守情況 (五)團隊協作能力和敬業精神 由該團隊的所有員工和上級領導、相關顧客進行考核。 考核方式:實行職能部門經理評分和考核小組確認的兩級考核方式。考核方法 上實行 270 度考核法,由員工的上級、同事、顧客(或參考顧客投訴率)進行考 核,考核結果直接與工資挂鈎,同時結合員工自評。 考核時間,實行全年考核(年度和月度考核)與年終考核相結合的考核模式。 考核工作貫穿員工工作的全年,對員工的表現給予及時的反饋,在員工表現好 時給予一定的獎勵,如員工表現不好,則加強與員工的溝通和交流,進行績效 面談,制定績效改進計劃,並監督員工實施,同時此計劃將列入下月考核專案。 (二)中層管理人員的考核 中層管理人員的考核內容主要是: 1、專業知識和技能的考核,不同的中層管理人員有不同的管理方向,也要求 其本身必須具備一些基本的素質和技能,這些能力對他的管理能力起著非常重 要的作用,考核時根據中層管理人員的不同管理內容設計考核專案。 2、工作經驗,中層管理人員不僅需要有相應的專業知識和技能,在許多時候, 他們的工作經驗在工作中將發揮更爲重要的內容。 3、管理能力,中層管理人員的工作已經在一定程度上脫離了基層的工作,因 此,中層幹部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。 4、指導能力,中層管理者還應當對自己的下級進行工作上的指導,幫助員工 更好的完成工作。 5、溝通和協調能力,工作中不可避免的會發生這樣那樣的矛盾,作爲中層管理 人員,他們的溝通和協調能力將是解決員工間的矛盾的關鍵因素之一。同時,各 部門之間也會經常發生一些矛盾,這些矛盾如果不能儘快加以解決,將會影響 到部門間的工作,甚至會影響公司內部的團結,能否很好的解決這些矛盾,很 大程度上將取決於管理者的溝通和協調能力。 6、創新能力,管理者是否可以經常在工作中對自己的工作方式方法加以改善。 7、業績指標,無論是什麽層次的工作者,他的業績指標一定是被列爲考核中 的關鍵指標之一。 8、工作紀律,包括責任感、工作態度、考勤情況等。 中層管理人員的考核將使用 360 度考核法,由中層管理人員的上下級、同事、以 及客戶進行考評。中層管理人員的考核將每季度進行一次,但同時每月都將對其 工作和任務完成情況進行統計,作爲考核成績保留。 (三)高層管理人員的考核 高層管理人員的考核,將考核以下內容: 1、領導能力,作爲高層管理人員,其必定管理公司的某個一級組織,因此, 其必須具備一定的領導能力。 a、什麽是領導?領導是做正確的事,領導必須追求效力; b、領導必須以身作則、以誠相待,追求公平合理; c、領導是否能夠經常給予員工必要的幫助,是否足夠瞭解自己的下屬。 2、計劃性,作爲高層管理人員,其工作中的決策往往是戰略性的,因此,在 實施之前必須要有周密的計劃。 3、預見性,在工作中,計劃的實施難免會遇到一些困難和阻力,高層管理者 在制定計劃之前必須對此要有充分的考慮,甚至應該進行“沙盤類比”。 4、危機處理能力,當今世界,企業發展的最大敵人可能要算企業的危機了。 曾經,“三株”創造了中國保健品銷售的神話,但卻很快走向滅亡,其深層次 的原因我們不再探討,但其直接原因就是因爲沒有處理好企業的危機。 5、管理能力,高層管理者的工作就將以對組織和企業的管理爲主,無論是人 力資源管理、還是財務管理等,都在一定程度上依賴於高層管理者的管理能力, 要努力控制企業高級人才的流失率。 6、創新能力,企業或組織在考核中會不斷遇到各種各樣的問題,作爲高層管 理者,必須要有很強的創新能力,不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問題, 突破企業發展的瓶頸。 7、溝通和協調能力,高層管理者由於職位的緣故,將會非常多的接觸到一些 部門與部門、員工與員工之間的矛盾;由於工作中的阻力,一些員工也會尋求與 高層管理者進行溝通交流,解決自己的實際問題;另外,高層管理者與企業決 策者的溝通對於自己部門或組織的發展也有著重要的意義。 8、人才培養能力,人才是一個企業或組織長盛不衰的最重要因素,作爲企業 高層管理者,在平時的工作中應當注重培養更多的人才,這些人才將是企業未 來的希望所在。 9、年度業績考核,考核小組統計高層管理人員所領導部門的月度目標實現情 況,並最終匯總出年終業績指標。 高層管理人員的考核將使用 360 度考核法,由高層管理人員的上下級、同事、以 及客戶進行考評。高層管理人員的考核將每年年終進行一次,但同時每月都將對 其工作和任務完成情況進行統計,作爲考核成績保留。 在對高層管理人員進行 360 度績效考核的同時,我們還將組織專門的考核小 組對高層管理人員進行另外的考核,考核小組將由人力資源部牽頭,會同其他 部門精英,同時外聘專家。考核小組大約有 10 人左右,考核結果將由其他人員 進行統計匯總,以保證考核工作的公平、公正。 高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總後得出。 (四)財務人員的考核 1、財務人員基本技能的考核,作爲財務人員,必須具備財務方面過硬的技能。 2、財務工作差錯率的考核,財務是一項非常細緻的工作,帳目的管理必須非 常清楚明瞭。 3、各種財務報表的建立和管理,財務人員必須根據公司的要求建立各種相應 的報表和台帳,相關部門將對壞帳率進行考核。 4、公司各項資金的管理。 5、員工工資發放時間的考核,財務人員應在規定時間內完成工資的結算,並 按照制度要求準時發放工資。 6、公司各種固定資産的統計。 7、工作紀律,由於財務工作的特殊性,因此對所有財務工作者的工作紀律將 會有比較高的要求。 目標管理,對財務人員的考核,必須將財務和非財務性指標充分的量化,實行 月度考核制度,每月考核財務人員的目標完成情況和差錯率等財務人員的專業 能力與素質。 我們還將組織專門的考核小組對財務人員進行專業的年終考核,考核小組將 由人力資源部牽頭,會同其他部門精英,同時外聘財務專家。考核小組大約有 10 人左右,將對財務人員的個人能力和專業素質進行全面的考核,對財務人員 的工作完成情況進行更加全面的評估,考核結果將由其他人員進行統計匯總, 以保證考核工作的公平、公正。 財務人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總後得出。 (五)技術研發人員的考核 考核研發人員非常重要,但也要遵循一般管理體系的設計原理。考核研發人員 應重結果輕行爲,重外評輕內評,重價值評估輕産出評估。 中國的許多企業在技術創新方面還遠遠落後于一些跨國企業,雖然一些企業 現在在研發投入方面加大了力度,但是往往達不到預期的效果。其中,一個非常 關鍵的原因在於缺乏對研發進行業績管理的經驗。在主觀性評價占主要地位的情 況下,許多人開始懷疑對研發業績進行評估的價值,甚至有人主張不要搞什麽 考核,認爲考核會限制人發揮創造力。對一個企業而言,很難想象沒有業績管理 系統的研發工作會是什麽樣子,其結果顯而易見:開發周期加長、産品質量不穩 定、質量雖好但成本過高、技術先進但無人喝彩…… 首先需要弄清所在企業研發的定位是什麽。研發這個概念很籠統,包括研究和 開發兩個層面,應該說,研究的層面更基礎一些,開發則直接面對市場所需要 的産品。由於這種功能上的不同,研究與開發應該有不同的關鍵業績指標 (KPI)。 當然,在研發體系比較完善的企業,從純粹研發這條線來看,企業的研發也 可以劃分爲三個層次,對每個層次的研發業績的評估方法都應該有所區別。 第一個層次是基礎研究,主要是從宏觀上領導企業的技術發展,同時進行一 些關鍵的技術創新工作。這個層次的研發對企業來說具有戰略意義,是企業確保 長期競爭優勢的基礎,但不直接面向産品。因此,對這個層面的業績評價主要是 看能否推動和企業戰略業務領域相關的方向性變化。 第二個層次是應用研究。應用研究是爲産品提供局部的功能設計,解決技術難 題,是處在産品開發和基礎研究之間的層次,同時,它又比較接近了市場。對這 個層面的研發業績考核主要是看能否創造出新的、實用性的功能,通過技術性能 測試的手段來衡量其工作成績。 第三個層次是産品開發,即應用成熟技術開發出新産品。對這個層面的研發考 核相對來說更容易做到客觀和公正一些。 在弄清研發的定位之後再來設計考核體系就容易多了。實際上,研發業績管理 和一般的業績管理體系設計原理沒有太大的差別,都應該從最基本的原理來進 行設計。 對研發部門的業績評估和研發小組、研發個人的評估重點是不同的,在設計考 核體系時,一方面要注意三者之間的連帶關係,另一方面也要重視各自的考核 重點。 在設計研發業績管理體系時要注意以下七點要求: 業績目標不要太多,最多 6~8 個。過多的業績目標和沒有目標的效果差不多, 研究目標管理的專家指出,如果目標超過 6~8 個,我們只會關心自己認爲最重 要的 2~3 個目標。許多企業擔心目標體系太簡單、不夠全面,沒有涵蓋所有的業 績要求,就設計了一大堆目標,實際上效果很差。 業績目標設定要符合 SMART 原則。和一般的業績目標要求一樣,研發目標也 要符合 SMART 原則——目標要具體、可以測量、跳一跳能夠實現、和整體目標 相一致、有時間限定。 重結果,輕行爲。對於研發人員來說,應該特別強調這一點。在你的考核指標 體系中如果過於強調對行爲的考核,會帶來一系列的錯誤導向。員工可以做正確 的事,但不一定會産生有利於組織目標的結果。如果過於強調行爲,員工會更關 心做事的方式,而不是做事的結果。在現實中,我們經常見到這種情況,一個不 準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關係的研發人員卻能夠爲公司設計新 的工藝,爲公司節省鉅額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜誌上發表論文、 被特邀做學術報告等等。而另一個研發人員在行爲上跟他相反,行爲上規規矩矩 完全符合考核的要求,但沒有什麽實際的貢獻。假如過於重視行爲評價,後者的 得分會高於前者,你覺得合理嗎?當然,行爲指標也是需要考慮的考核指標, 但對於研發實驗室的整體業績來說就不那麽重要了。 結果應該用四個維度來測量: 質量、數量、時間和成本,強調投資回報。 重外評,輕內評。內部評價,包括進度、預算等評估是必要的,但過分強調內 部評價是很危險的,因爲內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價 作爲公司內部的質量控制工具是很重要的。但是,評價的目的,應該強調外評。 外評非常重要,作用比較大。比方說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果 重價值評估,輕産出評估。只對研發産出進行評估是不夠的,必須對研發爲企 業帶來的價值進行評估,即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特徵,企業不 會容許研發經理只用如下指標進行考核:擬訂了多少研究方案、發表了多少論文 做了多少設計、設計出了多少産品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專 利、完成了多少專案……研發的效果更重要地體現在新産品的開發、成本降低、銷 售量上升、産品改進、市場佔有率等方面。 評價系統要儘量客觀。在評價研發業績時,數量是非常客觀的指標,但是,質 量和成本資料往往是十分主觀的。儘管不可能用十分客觀的方式測評質量,但在 設計評價過程時可以儘量減少主觀性。一個比較簡單的方法便是盡可能地用外在 的資料來評價研發業績的質量。 考核指標和企業戰略要結合起來。在設計考核指標時,重點在於設計首要指標 和次要指標。在企業的特定階段,先于競爭對手推出該新産品是最重要的,就可 以把上市時間(time to market)或産品開發周期作爲首要的考核指標。有的企業 的競爭策略在於低成本,就可以把産品成本作爲首要要素。第一要素和第二要素 確定之後,再分別賦予不同的權重,從而體現和企業戰略的結合。 對技術研發人員的考核,將在每年年終時進行,主要通過營銷部和財務部對 技術研發人員的産品或技術在市場所創造價值的大小進行考核。將外聘專家估計 産品改進的價值,也可以請工程和製造人員來估計,而不是讓研發部門經理來 估計他們成績的價值,從而保證考核的公正、公平。 (六)對人力資源部的考核 人力資源部將對企業所有部門和人員進行相關的考核,那麽誰來對人力資源 部進行考核呢? 人力資源部的考核內容; 1、招聘完成率的考核,要求人力資源部的招聘必須按計劃進行,並能夠達到 預期的效果。 2、招聘人員合格率的考核,人力資源部所招人員的能力必須符合需求,用人 單位滿意率達到 90%。 3、人員流失率的控制,不同層級的員工流失率必須控制在相應的範圍內。 4、各類人員報表的建立和管理。 5、員工績效考核的完成情況。 6、員工職業生涯規劃的指定和監督執行情況。 7、員工績效考核反饋、面談和績效管理完成情況。 8、與相應員工制定績效改進計劃書,並監督執行。 9、員工滿意度的調查。 10、培訓的組織實施和效果的評估。 人力資源部的考核將以目標管理爲主,由各部門每月輪流對人力資源部加以 考核,考核人力資源部的工作目標完成情況。並由各部門給出考核成績,由專門 人員進行統計匯總,得出最後的考核得分。 決策層還將組織專門的考核小組對人力資源部進行專業的年終考核,考核小 組將由其他部門精英組成,同時外聘專家。考核小組大約有 10 人左右,將對人 力資源部中的個人能力和專業素質進行全面的考核,對人力資源部的工作完成 情況進行更加全面的評估,考核結果將由其他人員進行統計匯總,以保證考核 工作的公平、公正。
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房地产企业项目经理绩效考核办法
房地产企业项目经理绩效考核办法 本文提要:项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任 书》。一、企业给予项目经营部的条件:除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下 条件。 房地产企业项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后,企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外,在下列方面企业将为其提供如下条件。 1.劳务:_______________________________________________ 2.材料:_______________________________________________ 3.设备:_______________________________________________ 4.资金:_______________________________________________ 5.其他:_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范 围内,负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源,就项目进展情况 及时沟通、汇报,保证项目目标的成功实现。 1.权限 (1)经企业法定代表人授权,有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务,洽 商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求 www.fdcew.com,对项目建设的进度进行监督、 检查、调整,有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员,有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算,合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》,实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程 建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估,并制定应对方案。 (3)根据相关规定,缴纳相关费用。 (4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作,定期和不定期地开展经济活动分析, 努力提高工程项目的经济效益。 (5)做好合同管理工作,维护项目的合法经济利益。 (6)团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准,建立精干、高效的组织队伍, 实施绩效管理,做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 (7)按照人力资源部下达的项目部年度工资总额指标,控制项目部的工资总额。 (8)加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作,不断改善项目经营部员工的工作条件, 切实做到安全生产、文明施工。 (9)其他需要规定的事项。 三、考核的主要内容 1.贯彻企业管理制度情况。 2.执行企业指令情况。 3.完成企业下达的如下六方面指标情况 (1)工期。 (2)质量。 (3)成本。 (4)安全。 (5)工程回款情况。 (6)文明施工情况。 4.其他考核内容 (1)上报企业各类报表及信息的时效性、真实性。 (2)业主及地方政府等相关方的表彰与投拆。 (3)突发事件的影响及处理效果。 (4)对企业美誉度或项目效益影响非常大的事项。 四、考核办法 1.考核实施部门 项目经理的考核由企业主管经营的高层领导牵头,由项目经理部牵头组织,财务部、材料 管理部、设备部、合同管理部、质量管理部、人力资源部等部门参与,按月或季对项目经理进 行考核。 2.考核实施 考核办法以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的 方式对项目经理进行考核评定。 (1)工程经常性检查:由工程建设管理部每月组织各专业人员对项目经理进行例行检查, 例行检查的目的是了解项目经理的日常管理情况,保证工程处于受控状态。 (2)工程阶段性考核:采用月度例行检查、季度考核、年度总评相结合的方式,由工程建 设管理部牵头,组织各部室及各子企业等相关单位,从工程进度、工程质量、工程投资控制和 安全文明施工管理等方面对项目经理进行全面检查和考核,考核采用综合考评和单项考评相 结合的综合评分制。 (3)工程总体评定:工程竣工后企业将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评 定,是对项目经理整个工程建设管理工作的最终评定。 五、其他奖惩规定 1.企业将根据各部室的考核结果,对项目绩效显着的事项,给予奖励。 (1)荣获总企业优质工程,按工程复杂程度、科技含量大小,奖励____~____元。 (2)在采用新技术、新工艺、新材料、新方法施工中,对有创新或具有示范效应的项目部 和个人,视具体情况或所创造经济效益、社会效益的大小,给予项目经理部或个人奖励____~_ ___元。 (3)杜绝一次性直接经济损失____元以上的质量事故,将按损失费用的____%~____% 给予奖励。 2.企业将根据各部室的考核结果,对项目经理不应出现的问题,给予处罚。 (1)未按照企业管理规定,及时准确上报各类报表及管理信息,经相关部门查实,给予项 目经理____~____元/次·项处罚。 (2)不按时足额上缴各项费用,经查实每出现一次给予项目经理处罚____元/次。 (3)由于自身管理等原因被业主投诉一次,给予项目经理____元的处罚;综合评比为末 位的或一个季度内被投诉两次及以上的,给予项目经理____元的处罚。 (4)出现突发事件,项目经理未能及时果断处理,造成企业重大损失的或因管理不善或 决策失误,严重损害企业美誉度或造成企业巨大经济损失的,企业将视情节轻重一次性给予项 目经理____~____元的处罚。 六、考核兑现 根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标,超额完成部分金额或按一定比例给项目 经理计算绩效薪酬;未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金。 项目经理绩效薪酬的发放依据该责任书中规定的相关指标完成情况与企业其他相关 规定计发。 七、相关事项说明 1.企业根据经营条件的变化,在征得目标责任人本人同意的基础上,可以对《目标责任 书》进行调整。 2.本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时,则由企业与目标责任人共同协 商处理
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【第十一招】销售部门人员的薪酬激励考核
销售部门人员的薪酬激励考核 销售部门有效的薪酬和激励考核体系 销售部门是公司的利润中心,而销售队伍直接与客户接触,促成业务交易 和货款回收,同时也代表着企业的形象,所以销售队伍管理的效果直接影响到 企业的销售额和经营成效。 销售队伍的管理涉及到许多方面,包括公司的规模、名声、企业文化等。但 直接与销售队伍管理相关的还是薪酬激励和业绩考核,这两者是紧密相关的。中 外企业中销售人员现行的有形薪酬无非就是工资、奖金、提成和补贴。但如何有 效对工资和奖金提成进行组合并非易事。是采用高工资低提成,还是高提成低工 资,是年薪制还是月薪制,是各区域市场同等对待,还是分别对待。这些政策的 制订将直接影响对销售队伍的引导,并决定他们的工作积极性和销售业绩。 工资的确定 如何判断一个企业究竟是采用高额年薪制呢,还是采用高额提成制?这要 看企业的具体情况。首先看企业成熟程度,管理体制较完善发展较成熟的企业, 销售人员的任务主要是客户关系维护,年薪制较合适,而刚起步不久或处于初 级成长期的企业,销售人员的主要任务是开发客户,偏重提成制更有效;其次 要看企业的市场投入水平,投入高知名度高的企业,其销售额很大程度上来自 于公司的投入而非销售人员的不利努力,而市场投入低销售额主要靠销售人员 频繁拜访的企业,应把大部分薪酬放在提成奖励上;最后还得看企业所提供的 产品特征,需要销售人员直接面对面接触消费者、销售技能和人际关系起很大作 用的产品宜采用提成制,而强调服务和团队合作的销售形式注重年薪制更能体 现服务质量和团结协作精神。 除此之外,销售人员和销售经理之间由于工作职责不同,薪酬制度也可以 有所不同。销售业务员直接在市场的最前线,应偏重于直接用销售结果来衡量其 业绩,而销售经理的工作重点是大客户和管理销售过程,所以年薪制较合适。 当然,年薪制和提成制只是更偏重哪一个的问题,并不是绝对的独立应用,实 际制订政策时往往会同时使用。 考核激励 我们制订薪酬奖励政策时除了考虑销售人员的利益外,还需考虑企业的整 体利益。单靠决定年薪制或提成制不能从根本上解决销售队伍管理问题。年薪制 和提成制确定之后,应该用相应的目标考核和激励体系确保这两种薪酬制的有 效性,克服这两种制度的弊端。 目标考核激励分定量和定性两部分:即销售额和日常行为。即使实行高额年 薪制,也必须从定量、定性两方面进行目标考核和激励,对于完成整体销售指标 地区和产品指标的,应给予进一步的奖励,但如客户服务支持、客户拜访等行为 上未达到规定,则应予以处罚。 销售类与非销售类高管人员薪酬对比 随着中国正式加入WTO,国内众多企业在为登上世界贸易大舞台而欢欣 鼓舞的同时,必须应对来自国外企业的在资金、市场、运作、管理和人才等多方 面的竞争冲击,正所谓机会与风险并存。 在残酷的市场竞争中,企业家越来越清楚地意识到在竞争中取胜的关键不 是市场、资金、客户,而是公司的人力资本。知识、管理和公平竞争成为多数成功 企业的制胜武器,由此,敬业、睿智、进取的高级管理人员成为企业发展的中流 砥柱。企业必须采取各种科学、有效的手段吸引、保留和激励人才,其中,薪酬 激励仍然是最行之有效的方法。 北京外企太和企业管理顾问有限公司在对2001-2002年的北京市 外资高科技、化工、消费品、制药等四个行业的薪酬状况进行了调查。上述四个行 业中,既有新兴的、业务发展迅猛的高科技行业,也有传统的、发展相对稳定的 化工行业。 企业的盈利能力与销售收入密切相关,因为销售部门的销售业绩好坏将直 接决定企业的创收能力。为了刺激销售人员完成高业绩、实现高利润,企业通常 利用业绩工资来激励销售人员。长期以来,销售人员的收入构成、收入总额以及 与非销售人员的薪酬对比,一直是企业在制定薪酬体系时的敏感问题。凭借外企 太和顾问公司的薪酬调查结果,我们通过分析各行业部门总监的薪酬数据,可 以清楚的了解四个行业中销售和非销售人员薪酬水平的具体情况(见图1)。 从总收入情况看,销售总监收入最高,外资高科技行业尤为突出 通过考察四个行业中销售总监、市场总监、财务总监、人力资源总监的总收 入排名情况,可以得出结论:在各个行业中,销售总监的收入一般都超过其他 职位,特别是在外资高科技行业更是独占鳌头,遥遥领先于其他职位,说明发 展迅速的高科技行业对销售人员更为重视。相反的,对于比较传统的行业,销售 人员收入的优势逐渐减弱,就化工行业来讲,销售总监的收入甚至低于人力资 源总监。 一般来说,薪酬总收入分为固定工资、绩效工资和福利收入三部分,合理分 配三部分薪酬的比例,是有效吸引、保留、激励员工的关键。通过分析销售总监 和财务总监的收入构成,可以得出销售和非销售类人员的薪资情况对比(见图 2、图3)。 企业销售人员的固定工资比例较低,医药产品行业最重视销售业绩 对于医药和外资高科技行业,销售人员的固定工资占总薪酬的比例较小, 医药产品业最低达到70%,而业绩工资的比例最大达到25%,这两个行业 的非销售人员的固定工资所占比例有明显提高,大约高出6个百分点,说明上 述两个行业更注重销售人员的工作业绩增长,通过销售业绩与薪酬挂钩激励销 售人员,这是销售主导型企业的惯用做法。相反,对于消费品和化工产品行业, 固定工资的比例较高,而且销售人员和非销售人员的薪酬构成比例几乎一样, 表明这两个传统行业在薪酬分配方案中对销售和非销售类岗位并无明显区别, 也可以理解为不是销售主导型企业。 在制定企业的薪酬体系时,销售类和非销售类人员的薪酬分配策略由企业 所处行业特点和销售体系的战略地位共同决定。
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干部业绩考核办法
关于公布《成都同新房地产开发有限公司 干部业绩考核办法(试行)》的通知 公司所属各部门、子(分)公司、项目部: 《成都同新房地产开发有限公司员工业绩考核办法 (试 行)》经公司党政联席会议通过,并提交二届六次职工代表组长 联席会审议,现将《成都同新房地产开发有限公司员工业绩考核 办法(试行)》予以公布,请遵照执行。 附件:成都同新房地产开发有限公司员工业绩考核办法 (试行) 二〇一一年八月十五日 成都同新房地产开发有限公司员工业绩考核办法 (讨论稿) 第一章 总 则 第一条 为进一步激发职工工作热情和全面了解职工综合能 力和岗位职责履行情况,真实反映和准确评价职工的工作实绩, 加强干部、职工队伍建设,提高职工素质,为公司职工的聘任、 奖惩、培训、晋级、晋薪提供依据,根据有关规定,结合公司实 际情况,特制定本考核办法。 第二章 考核对象 第二条 考核对象包括公司三副总师、工会副主席、中层干部 (公司部门负责人、子(分)公司及项目负责人)和一般干部。 新进及在岗不满半年的职工不纳入考核范围,任职不满半年的 中层干部按原职位考核。 第三章 考核内容 第三条 从职工的德、能、勤、绩、廉等五个方面进行全面考 核,突出对实绩的考核。 (一)德——主要包括政治理论素养、思想道德品质、工作 作风和民主作风、原则性、大局意识、事业心和责任感。 (二)能——主要包括履行岗位职责所需的政策水平和业务 知识、组织协调能力、开拓创新能力等。 (三)勤——主要包括工作态度、进取心和敬业精神。 (四)绩——主要包括完成本岗位职责所规定的目标、任 务情况,以及在完成部门工作任务、各项经济指标中个人所起到 的作用和工作的创新力。 (五)廉——主要包括发扬艰苦奋斗精神和遵守干部廉洁 自律各项规定的情况。 第四章 考核办法 第四条 公司成立考核领导小组,由党委书记担任组长,总 经理、纪委书记担任副组长,组员为公司其他班子成员、综合部、 党群工作部、团委主要负责人组成。考核领导小组下设办公室, 办公室主任由综合部主要负责人担任,党群工作部负责人和综 合部分管人力资源的副部长担任副主任,成员由党群部、综合部 (人力资源)经办人员。 第五条 考核流程 本考核办法分为五个阶段,分别为:宣传动员阶段、个人书 面总结阶段、组织考核阶段、公布结果及处理阶段、总结阶段。具 体安排如下: (一)宣传动员阶段:2011 年 8 月 16 日-8 月 31 日; (二)个人书面总结阶段:2011 年 9 月 1 日-9 月 15 日; (三)组织考核阶段:2011 年 9 月 16 日-10 月 31 日; (四)公布结果及处理阶段:2011 年 11 月 1 日-11 月 30 日; (五)总结阶段:2011 年 12 月 1 日-12 月 31 日。 第六条 考核测评标准 考核测评由 5 个子项目组成,总分为 100 分。各项具体内 容与所占分值分别如下: 1、职业道德(20 分):主要考评被考核人员文明意识、诚 信意识、奉献意识、大局意识、遵法守纪意识及工作纪律和工作 作风等情况。 2、工作技能(20 分):主要考评被考核人员相关业务能 力、组织策划能力、工作计划执行能力、解决突发问题等能力。 3、工作作风(20 分):主要考评被考核人员工作的主动 性、创新能力,以及自我反省意识。 4、工作业绩(20 分):主要考评被考核人员个人工作效 率及质量。 5、廉洁自律(20 分):主要考评被考核人员的廉洁自律 情况,不贪污、不腐败,不徇私情,不欺上瞒下,清正廉洁。 第七条 考核办法 (一)考核由公司领导及三副总师、工会副主席、中层干部、 一般干部及工人共同评定。考核分为三个层次,即公司领导为一 个层次,占总分 100 分的 60%;三副总师、工会副主席、中层 干部为一个层次,占总分 100 分的 30%;一般干部和工人为 一个层次,占总分 100 分的 10%。基本分为 50 分,满分为 100 分。 (二)被考核人员评定分数计算方法:公司领导评定分数 的平均值×60%+三副总师、工会副主席、中层干部评定分数的 平均值×30%+一般干部、工人评定分数的平均值×10% 第八条 考核结果及奖惩 本考核评定结果分为四档:优秀、称职、基本称职、不称职。 具体标准如下: 1、优秀:90-100 分 2、称职:75-90 分(不含 90 分) 3、基本称职:60-75 分(不含 75 分) 4、不称职:60 分以下 考核结果作为员工聘任、奖惩、培训、晋级、晋薪的依据,并 由公司综合部存入个人档案。考核小组对考核基本称职人员、不 称职人员进行诫勉谈话和组织处理。 第五章 附 则 第九条 本办法经公司党政联席会议通过,提交公司职代会 审议后公布实施;本次考核的最终解释权归考核领导小组。 附表 姓 名 职业道 工作技 工作作 工作业 廉洁自 德 能 风 绩 律 ( 20 ( 20 ( 20 ( 20 ( 20 分) 分) 分) 分) 分) 总分 评 分 标 准 : 基 础 分 为 50 分 , 满 分 为 100 分 。 每 项 考 核 内 容 基 本 分 为 10 分 , 若 评 分 低 于 10 分 ( 不 包 含 10 分 ) , 则 视 为 无 效 票 。
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常规考核指标分解
常规考核指标分解 一、遵章守纪: 1、不迟到、不早退、不外出办私事,提前上班,准时到岗 2、按照流程办事,无违规操作 3、遵守安全制度 二、文明办公: 1、仪表端正、穿戴整齐 2、言谈举止符合行为规范、礼仪礼节 3、办公场所清洁,文件堆放整齐有序 4、爱护公共设施、办公设备,不野蛮操作 5、不吸烟、不喝酒、不吃零食,不干私活 三、工作作风: 1、准时参加会议,不迟到早退,不中途离场,不无故缺席 2、不干扰会议纪律(使用手机、BP、讲话等) 3、团结协作,与上级、下级、同事合作愉快 4、主动做一些有利于组织的职责外的事,维护企业形象,关心企业利 益 5、勤政廉洁,不利用职务之便以权谋私 四、办事效率: 1、日事日毕、日清日高,能解决立即解决,不能解决的明确期限 2、今日事有结果,明日事有计划 3、不推诿扯皮,没有投诉 4、会务高效,按时参加(召开),主题明确,计划过实,责任到 人
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【相对评价法考核工具】相对评价法与绝对评价法
一、相对评价法与绝对评价法 按照评价参照标准不同,可将教育评价分为相对评价与绝对评价。 (一)相对评价法 1.相对评价(relative evaluation)是指在某一团体中确定一个基准,将团体中 的 个体与基准进行比较,从而评出其在团体中的相对位置的评价。 采用标准 分数进行评价,实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置,所以这种评 价是一种相对评价。 2.相对评价的特点 ① 评价基准是在评价对象团体内部确定的,对于另外的团体未必适用; ② 参照的基准是对团体进行测量以后确定的,与教育目标无直接关系; ③ 它的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。 3.相对评价的优点 ① 适应性强,应用面广,不管这个团体状况如何,都可以进行比较,都能评 出个体在 集体中的相对位置; ② 用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价,发现其个别差异, 从而对 被评个体做出较为客观、公正和确切的判断; ③ 有利于激发评价对象的竞争意识。 4.相对评价的缺点 ① 评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量,未被选上的也不一定 水平低、 质量差,故容易降低客观标准; ② 评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置,不一定反映 他们的实 际水平; ③ 易忽视教育目标的完成情况; ④ 易导致激烈的、无休止的竞争,从而挫伤一部分人的积极性。 (二)绝对评价法 1.绝对评价(absolute evaluation)是在评价对象的群体之外,以预先制定的目 标为评价基准,把评价对象与之比较,确定评价对象达到目标基准绝对位置的 评价。 2.绝对评价的特点 ① 评价基准是在评价对象团体以外确定的,每个团体都可用此标准进行评价; ② 参照标准是在对团体进行测量以前确定的; ③ 评价结果说明了评价对象的达标程度。 3.绝对评价的优点 ① 为评价对象提出了明确的努力方向和应达到的目标,有利于引导评价对象克 服盲目 性,增强自觉性,排除干扰,从而提高工作、学习效益; ② 在准确的评价之后,每个被评者可以明确自己的实际水平及与客观标准的 差距,有 利于创设一种积极向上的氛围。 4.绝对评价的缺点 ① 评价标准的制定难以避免主观性,难以做到完全的客观、公正、合理; ② 评价对象由于欠缺横向的比较,易产生自我满足,不利于形成竞争气氛。 自 20 世纪 80 年代以来,将绝对评价与相对评价结合在一起,使双方形成相容 的互补关系的各种思想,代表了教育评价理论的发展趋势。目前,美国和日本 等国家都是两者并用。
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薪酬考核体系jane
福来集团考核体系设计方案 (讨论稿) 我们提供以下二套考核方案: 【考核方案一】职责因素考核法 【考核方案二】计划目标分解考核法 这套方案适用于福来集团总部和下属机构 【考核方案一】职责因素考核法 (一)考核程序 建议程序:考核分月度考核和年度考核两种。月度考核由直接上 级进行考核,考核分数直接与当月工资收入挂钩。年度考核采用 360 度考核的办法,全面衡量员工年度的工作表现,作为是否续约、是否 调薪、是否调整工作岗位的依据。 建议理由:这种考核形式最为简单、直接、有效,因为直接上级 对员工平时的工作表现最为了解、也最有发言权,也只有直接上级才 有能力去衡量和评价员工是否完成其岗位职责。如果平时由考评小组 去评价的话,表面上民主和科学,其实既增加了工作量,又很难真 正准确评价员工的工作业绩。比如,工程部的经理(他作为考评小组 的成员)很难知道某一主办会计平时的工作表现,也难以评价其编 制的财务报表的质量。 而年度考核是对员工的综合评价,牵涉到员工是否续签劳动合 同、是否需要调整工资收入甚至升降职,所以必须慎重,必须对员工 的方方面面进行考核,必须征求方方面面的意见。而且,年度考核至 少应在合同到期(或工作每满一年)前 15 天进行,所以也有足够的 时间允许我们组织对员工的 360 度考核。所谓 360 度考核,就是有影 响关系的人都来参加对员工的考核,当然由于各自影响程度的不同 , 所以在考核分数中将占有不同的权重。 示例: 月度考核: 考核人 权重 直接上级 100% 年度考核: 考核人 权重 自评 20% 部门同事评 20% 考核小组评 30% 直接上级 30% (二)考核指标 建议指标:引入公共类、岗位类、项目类三大类考核指标,针对 职员、经理、高级经理三类不同的人员,设计不同的权重。同时在公 共类指标中,又根据三类人员的不同情况,设计不同的考核指标和 权重。此外,〈〈员工手册〉〉中的奖惩条例,均对应相应的考核分数, 从而影响员工的工资收入。 建议理由: 1、公共类指标是对同类人员日常工作生活的一些共性要求。根 据福来集团的企业文化,在公共类的考核中,职员考核指标围绕 “认真”来设计,经理考核指标按照“专业”来要求,高级经理则 结合“公义”去衡量。这样一种指标设计,在经济的硬性考核指标中 融入了文化方面的软性要求,体现了“义聚”和“利聚”的结合。 示例: 表 1、公共类指标的设计 人员类别 职员(主管和主管以下) 考核指标 1、出勤状况 2、行为规范 3、工作态度 4、团队精神 5、进取心 6、责任感 经理(经理、主任) 1、出勤状况 2、专业技能 3、领导能力 4、敬业精神 5、沟通能力 6、职业操守 高级经理(总经理、副总经理、总监) 1、思想境界 2、观念更新 3、领导能力 4、人才培养 4、主动、创造性 6、敬业精神、忠诚度 2、岗位类指标是结合《福来集团岗位职责说明书》来设计。每个 岗位上的员工在确认自己的《岗位说明书》后,就有义务完成该岗位 应承担的所有职责,而公司正是通过对这些职责完成情况的评价来 衡量员工的工作业绩。岗位类指标正是薪酬考核的重点。 鉴于福来集团的实际情况,鉴于未来的岗位设置和职责仍可能 面临不断的调整,要编制出一份一劳永逸、一成不变的岗位说明书是 不可能的,也是不现实的。我们提供的《福来集团岗位职责说明书》 , 可以作为绩效合同上的参考,但我们倾向于,在每次实际考核时, 由员工自行填写其岗位职责。当然,这些职责必须经直接上级确认, 同时由直接上级按照这些职责对其进行考核。这样的话,可以保证这 些职责确实是考核期间员工所应该承担且必须承担的职责。同时,这 种做法也为公司提供了“证据”(我们将不断提到“证据”这个词, 这是福来集团过去的员工手册和绩效考核中所忽略的地方,也是公 司在劳资纠纷中处于被动的一个重要原因)。 3、但是,单纯依靠岗位职责来对员工进行考核,其结果往往很 难准确,也很难让员工信服。比如,物业公司客服经理的岗位职责之 一应该是小区活动推广。但到底其活动开展情况如何、应该给予一个 什么样的评价,是很难有一个明确的评价标准的。当直接上级(物业 公司副总经理)想要对表现不佳的客服经理在此项工作上给出一个 较低的评价时,往往陷入没有证据的烦恼。所以,仅仅依靠岗位类指 标来进行考核仍然很难有效地实现奖惩罚懒的目的,仍然会给一些 员工留下“混”的空间。 针对福来集团的实际情况,我们特别设计了第三类指标——项 目类指标。项目类指标都是可以明确考核的指标,比如要求物业公司 总经理 7 月份客户投诉率应为 0,会所总监在 8 月份发放会员卡 100 张。对客服经理来说,如果希望加强对其“小区活动推广”一项职责 的强化,就可以在 12 月份的时候,要求客服经理必须组织一次业主 圣诞联欢活动。 这些项目类指标都是含在员工的岗位职责中,是对岗位职责的 有效补充。他们是灵活的,即使是同一项工作内容,在不同的时期都 可以设计出不同的项目指标;他们是可控的,集团可以根据不同的 发展需要、根据对被考核人的不同考虑来设计不同的项目指标。最重 要的是,这些指标都是可以量化的,是可以被准确考核的。 这些指标在考核之前,由被考核人与其直接上级共同确定,由 被考核人填入业绩合同,从而形成法律上的约束关系。这样,当被考 核人在考核期内没有完成上述指标时,公司就可以依据合同给出相 应的考核结果,而这样的结果才可以证据充分、减少纠纷。 4、对不同类别的员工,三类指标所占的权重是不一样的。我们 设计出了下面的考核比例,其原理是:职位越高,承担的责任越大, 公司对其的要求越高,考核越严。换句话说,职位越高,越要通过项 目指标来加强考核,减少其“混”的可能和机遇。因为职位高的人 “混”所带来的损失要远远大于职位低的人、大于普通员工所带来的 损失。 示例: 三类指标的考核权重 人员 公共类指标 岗位类指标 项目类指标 职员 40% 40% 20% 经理 30% 40% 30% 高级经理 20% 40% 40% 在上面的表格中,我们看到,对于高级经理来说,其项目类指 标的权重占到了 40%。这就意味着如果其在考核期内不能成功完成董 事长所交办的项目(高级经理的直接上级是董事长),则很容易陷 入考核不及格的结果。而根据〈〈员工手册〉〉,连续两个月考核不及 格是严重违反规章制度,公司可以无偿辞退。 5、项目类指标只适用于月度考核。在年度进行 360 度考核时,则 只是根据公共类指标和岗位类指标,由相关人员根据不同的权重, 来进行考核。不同类别岗位具体权重是: 考核人 公共类指标 岗位类指标 职员 40% 60% 经理 30% 70% 高级经理 20% 80% 6、 〈〈员工手册〉〉中的所有奖惩规定,均在绩效考核中得到体现, 从而改变员工的经济收入。这里,我们设计了特殊罚分因素和额外加 分因素两类指标: 示例: 奖惩条例对应考核办法 额外加分因素 通报嘉奖 +10 分 记功 +20 分 额外罚分因素 警告 -10 分 记过 -20 分 记大过 -40 分 这样一种指标设计,就意味着,对表现最突出的员工,集团付 给其的收入最高只是其工资的 120%;而对于记大过的员工,无论其 他方面表现如何优异,其当月考核肯定是不及格。这样,连续两月被 记大过,就等同于连续两个月考核不及格,将被公司无补偿地辞退。 示例: 表 2、职员年度考核表(2003 年 被考核人姓名 考核指标 职位 部门同事 考核小组 直接上级 总评 权重 考核分数 权重 考核分数 权重 考核分数 权重 考核分数 A.公共性指标 40 40 1、出勤状况 5 2、行为规范 7 3、工作态度 8 4、团队精神 7 5、进取心 5 6、责任感 8 公共考核总得分 月) 部门 自评 月~2004 年 40 40 B.岗位类指标 60 60 60 60 1、 2、 3、 4 5 岗位类总得分 职员年度考核总得分 自评总得分×20%+部门同事考核总得分×20%+考核小组考核总得 分×30%+直接上级考核总得分×30% 表 3、经理年度考核表(2003 年 被考核人姓名 考核指标 职位 月) 部门 自评 月~2004 年 部门同事 考核小组 直接上级 总评 权重 考核分数 权重 考核分数 权重 考核分数 权重 考核分数 A.公共性指标 30 1、出勤状况 5 2、专业技能 5 3、领导能力 5 4、敬业精神 5 5、沟通能力 5 6、职业操守 5 公共类总得分 B.岗位类指标 70 1、 2、 3、 4 5 岗位类总得分 经理年度考核总得分 自评总得分×20%+部门同事考核总得分×20%+考核小组考核总得分 ×30%+直接上级考核总得分×30% 表四、高级经理年度考核表(2003 年 被考核人姓名 考核指标 职位 月) 部门 自评 月~2004 年 部门同事 考核小组 直接上级 总评 权重 考核分数 权重 考核分数 权重 考核分数 权重 考核分数 A.公共性指标 20 1、思想境界 5 2、观念更新 3 3、领导能力 3 4、人才培养 3 4、主动、创造性 3 6、敬业、忠诚度 3 公共类总得分 B.岗位类指标 80 1、 2、 3、 4 5 岗位类总得分 高级经理年度考核总得分 自评总得分×20%+部门同事考核总得分×20%+考核小组考核总得分 ×30%+直接上级考核总得分×30% (三)考核形式 建议形式:前面多次提到,在月度考核中,我们建议采用“业 绩合同”这样一种考核形式。也就是说,每月月底员工与其直接上级 签定下月的业绩合同,明确写明自己的岗位职责、确定下月要完成的 项目目标,同时确定不同的考核权重。到下月月底,由直接上级根据 员工的完成情况做出相应的评分,同时由员工签字确认。 建议理由:通过这样一种合同的形式,使员工明确自己每月的 工作职责,使公司对员工的考核有据可依。同时,由于每份合同都有 员工事前和事后的签字,使得公司根据〈〈员工手册〉〉对员工进行相 应的奖惩时有了充分的证据。事实上,业绩合同的实施、项目指标的 采用,其最重要的目的就是使公司可以有足够充分的理由和证据辞 退那些“大错不犯、小错不断”、那些“做天和尚撞天钟”的员工, 因为公司〈〈员工手册〉〉规定,“连续两个月考核不及格,或一年有 三个月考核不及格者,公司将无补偿地辞退”。 示例: 表五、职员业绩考核合同(2003 年__月~__月) 受约人姓名 发约人姓名 职位 职位 部门 部门 签字、日期 签字、日期 绩效指标 权重 A.公共性指标 30% 1、出勤状况 5% 2、行为规范 5% 3、工作态度 5% 4、团队精神 5% 5、进取心 5% 6、责任感 5% B.岗位类指标 50% 1、 2、 3、 4 5 C.项目类目标 考核分数 20% 完成情况 考核分数 l 2 3 D.特殊罚分因素: l 2 3 E.额外加分因素: 1、 2、 总计 具体说明 发约人签字、日期: 受约人签字、日期: 表六、经理业绩考核合同(2003 年__月~__月) 受约人姓名 发约人姓名 职位 职位 部门 部门 签字、日期 签字、日期 绩效指标 权重 A.公共性指标 30% 1、出勤状况 5% 2、专业技能 5% 3、领导能力 5% 4、敬业精神 5% 5、沟通能力 5% 6、职业操守 5% B.岗位类指标 40% 1 2 3 4 5 C.项目类目标 考核分数 30% 完成情况 考核分数 l 2 3 D.特殊罚分因素: l 2 3 E.额外加分因素: 1、 2、 总计 发约人签字、日期: 受约人签字、日期: 具体说明 表七、高级经理业绩考核合同(2003 年__月~__月) 受约人姓名 发约人姓名 职位 职位 部门 部门 签字、日期 签字、日期 绩效指标 权重 A.公共性指标 30% 1、思想境界 5% 2、观念更新 5% 3、领导能力 5% 4、人才培养 5% 4、主动、创造性 5% 6、敬业、忠诚度 5% B.岗位类指标 30% 1 2 3 4 5 C.项目类指标 考核分数 40% 完成情况 考核分数 l 2 3 D.特殊罚分因素: l 2 3 E.额外加分因素: 1、 2、 总计 发约人签字、日期: 受约人签字、日期: (四)考核结果应用 1、建议工资模式 年收入=月收入之和+年终奖 具体说明 月收入=基本工资+岗位工资×月度考核系数+津贴+四金 津贴=节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+…… 注 1:对于经理及经理以上岗位以及某些特殊岗位,津贴已经含在 岗位工资里面,不再有这方面的工资。是否有这方面的补贴需看岗位 的性质,在其他的相应工资管理制度中规定。 注 2:基本工资:可以按照学历、职称、工资年限等因素来评定,这 部分工资不受考核结果的影响,它占员工月收入的 25%左右。 注 3:岗位工资:可以设计一个岗位工资级档系统,由岗位评价来 确定岗位工资。 注 4:月度考核系数:可由下表来确定 2、考核结果与薪酬挂钩关系 考核结果以 100 分制的形式出现。同时,根据所属的级档与员工 的月岗位工资挂钩。分数、级档、收入的对应关系如下: 表八、月考核结果应用 分数 评价 收入 110 分以上 卓越 月岗位工资的 120% 100——109 杰出 月岗位工资的 110% 90——99 优秀 月岗位工资的 100% 80——89 良好 月岗位工资的 90% 70——79 中等 月岗位工资的 80% 60——69 及格 月岗位工资的 70% 60 分以下 不及格 月岗位工资的 60% 年度考核只是对公共类目标和岗位类指标的考核,其指标作为 公司与员工续签、提薪、升职的重要依据(但不是唯一的依据,可综 合其他因素考虑): 分数 评价 结论 90——99 优秀 建议工资涨幅 10% 80——89 良好 建议工资涨幅 5% 70——79 中等 建议工资不动 70 分以下 及格 建议不再续约 建议理由:这样一种考核结果和收入挂钩形式,使得在月度考核中, 员工即使没有什么立功、嘉奖,只要考核分数在 90 分以上,仍可以 获得全部工资。这样,可以避免公司变相克扣员工工资之嫌。同时, 对员工有奖有罚,工资总额将保持基本不变,而对每个员工则真正 起到了激励和约束作用。 对于年度考核而言,由于有了量化的结果,使得董事长对员工 总的表现有一客观把握,更利于公司做出是否与员工续约的决定。同 时,由于设计了工资增长的制度,也使员工看到了希望,增加了长 期服务的信心与决心。 (五)考核组织 月度考核采取逐级考核的办法,即由直接上级考核直接下级。 逐级考核体系见下图: 年度考核在逐级考核的基础上,辅以考核小组考核,考核小组 考核是对逐级考核的补充。 考核小组构成成员如下: 【考核方案二】计划目标分解考核法 (一)计划模式标准化 计划目标分解考核法在人员分类、考核时间、考核程序和考核组 织等都与考核方案一相同的情况下,按照各部门或各个岗位的月度 计划和年度计划的完成情况进行考核。按该方法考核,首先应先完善 计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情 况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等。 目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化,部 门和岗位计划模式如表 1 所示: 表 1:月度(年度)计划模式 姓 名: 岗 所在岗位: 岗位职责 位 1、 职 2、 责 3、 履 4、 本月职责履行计划 完成情况 行 计 划 本 工作内容 月 1、 创 2、 新 3、 性 4、 工 作 计 划 完成情况 (二)考核指标 考核时,既要对公共因素进行考核,又要对计划内的岗位工作 进行考核,又要对临时性工作进行考核,并把 100 分的考核分分配 到公共考核因素、岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作 中去。我们对这三部分的考核分分布如下:公共考核因素占 30 分、岗 位职责履行 50 分、临时和创新性工作占 20 分,特殊罚分和奖分在- 20 分至 20 分之间,然后再把分数分配到各细化指标中去。 1、公共指标 公共考核指标设计与方案一相同,即(见下表): 表 2:公共类指标的设计 人员类别 职员(主管和主管以下) 考核指标 1、出勤状况 2、行为规范 3、工作态度 4、团队精神 5、进取心 6、责任感 经理(经理、主任) 1、出勤状况 2、专业技能 3、领导能力 4、敬业精神 5、沟通能力 6、职业操守 高级经理(总经理、副总经理、总监) 1、思想境界 2、观念更新 3、领导能力 4、人才培养 4、主动、创造性 6、敬业精神、忠诚度 2、岗位职责考核指标 与方案一一样,岗位职责考核指标由岗位说明书确定。 3、创新性工作和临时性工作考核指标 每个工作的经营活动和日常工作经常是千变万化的,每个岗位 的工作随之也就千变万化,这体现出设计好的相对固定的岗位职责 中的工作内容可能千变万化,而且经常会产生岗位职责中未能涵盖 的工作内容,这些工作内容有些是能够预计并作预先计划的,我们 称之为创新性工作;有些则是不能预先预计到的,我们称之为临时 性工作。我们在考核指标中设计这二类因素。 (三)考核模式 这样,月度计划分解考核模式如表 3 所示: 表 3:月度计划考核模式 被考核者姓名: 分 公 ) 共 考 核 ( 30 50 岗 ︵ 位 职 分 责 ︶ 考 核 所在岗位: 考核因素 1 占分 所在部门: 本月考核得分 10 10 临 ︵ 时 性 工 分 作 ︶ 考 核 说明 2 3 公共考核总得分 岗位职责 A 占分 本月岗位职责履行计 划 完成情况 (以百分比表示) 考核得分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 创 新 ︵ 性 工 作 分 计 ︶ 划 考 核 类别: 工作计划 占分 =P 完成情况 考核得分 (以百分比表示) 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 创新性工作考核得分 临时性工作 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况 考核得分 (以百分比表示) 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… 说明: -20…20 ( 特 殊 罚 分 或 ) 奖 分 总得分 T=P+Q+R+A+特殊奖分-特殊罚分 =R 表 3-1:职员类月度计划考核模式 被考核者姓名: 30 公 共 考 核 ( 分 ) 所在岗位: 考核因素 1、出勤状况 占分 5 2、行为规范 5 3、工作态度 5 4、团队精神 5 5、进取心 5 6、责任感 5 公共考核总得分 A 岗位职责 50 岗 ︵ 位 职 分 责 ︶ 考 核 所在部门: 本月考核得分 占分 10 10 临 ︵ 时 性 工 分 作 ︶ 考 核 说明 本月岗位职责履行计 划 完成情况 (以百分比表示) 考核得分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 创 新 ︵ 性 工 作 分 计 ︶ 划 考 核 类别: 工作计划 占分 =P 完成情况 考核得分 (以百分比表示) 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 创新性工作考核得分 临时性工作 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况 考核得分 (以百分比表示) 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… 说明: -20…20 ( 特 殊 罚 分 或 ) 奖 分 总得分 T=P+Q+R+A+特殊奖分-特殊罚分 =R 表 3-2:经理类月度计划考核模式 被考核者姓名: 30 公 共 考 核 ( 分 ) 所在岗位: 考核因素 1、出勤状况 占分 5 2、专业技能 5 3、领导能力 5 4、敬业精神 5 5、沟通能力 5 6、职业操守 5 公共考核总得分 A 岗位职责 50 岗 ︵ 位 职 分 责 ︶ 考 核 所在部门: 本月考核得分 占分 10 10 临 ︵ 时 性 工 分 作 ︶ 考 核 说明 本月岗位职责履行计 划 完成情况 (以百分比表示) 考核得分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 创 新 ︵ 性 工 作 分 计 ︶ 划 考 核 类别: 工作计划 占分 =P 完成情况 考核得分 (以百分比表示) 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 创新性工作考核得分 临时性工作 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况 考核得分 (以百分比表示) 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… 说明: -20…20 ( 特 殊 罚 分 或 ) 奖 分 总得分 T=P+Q+R+A+特殊奖分-特殊罚分 =R 表 3-3:高级经理类核模式 被考核者姓名: 30 公 共 考 核 ( 分 ) 50 岗 ︵ 位 职 分 责 ︶ 考 核 所在岗位: 考核因素 1、思想境界 占分 5 2、观念更新 5 3、领导能力 5 4、人才培养 5 5 主动、创造性 5 6、敬业精神、忠诚 度 5 公共考核总得分 A 岗位职责 所在部门: 本月考核得分 占分 10 10 临 ︵ 时 性 工 分 作 ︶ 考 核 说明 本月岗位职责履行计 划 完成情况 (以百分比表示) 考核得分 1、 a1 x1 a1×x1 2、 a2 x2 a2×x2 3、 a3 x3 a3×x3 岗位职责考核总得分 a1×x1+a2×x2 +a3×x3+…… 创 新 ︵ 性 工 作 分 计 ︶ 划 考 核 类别: 工作计划 占分 =P 完成情况 考核得分 (以百分比表示) 1、 b1 y1 b1×y1 2、 b2 y2 b2×y2 3、 b3 y3 b3×y3 创新性工作考核得分 临时性工作 b1×y1+b2×y2 +b3×y3+…… 占分 =Q 完成情况 考核得分 (以百分比表示) 1、 c1 z1 c1×z1 2、 c2 z2 c2×z2 3、 c3 z3 c3×z3 临时性工作考核总得分 c1×z1+c2×z2 +c3×z3+…… 说明: -20…20 ( 特 殊 罚 分 或 ) 奖 分 总得分 T=P+Q+R+A+特殊奖分-特殊罚分 =R (四)目标计划分解考核法考核程序: 理顺各部门 功能职责 熟悉被考 评各岗位 职责、任 职资格和 任职要求 每月底检查各部门和各岗 位本月工作计划完成情况, 并提交下月工作计划 考评中心把考核结果反馈 薪酬管理员然后计算工资 表 (五)考核结果应用(同方案一) 岗位描述确定各 岗位主要工作职 责、任职资格和 任职要求
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绩效考核管理制度一曲
第一章 第一条 总则 目的 一、战略目的:通过绩效管理,传递和落实公司的战略发展与经营目标,提升员工和公司的绩效。 二、管理目的:通过绩效管理,改善公司的管理流程,促进管理的科学化和规范化,客观、公正地评价 员工的绩效和贡献,为薪资调整和定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提 供依据,并以此提升员工士气和员工满意度,增进公司的凝聚力和向心力。 三、实施目的:通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,反馈员工客观的绩效表现,促 进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能和素质,提升员工潜能。 第二条 原则 一、公开性原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果,提高透明度。 二、公平性原则:考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对同一岗位的员工使用相同的考核标准。 三、公正性原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行评价与考核,避免 主观臆断和个人主 观情绪因素的影响,尽量做到“用数据说话,用事实说话”。 四、差别性原则:对不同工作性质的部门、岗位采用不同的衡量标准。 五、严格性原则:要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。 六、正激励原则:考核的目的在于促进公司和员工的共同发展与成长,而不是单纯的奖罚。 七、双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定要反馈给被考评者本人,并同时 与被考评者进行绩效沟通面谈,肯定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改进的方向和要求等。 第三条 结果的应用 一、作为绩效薪资、年度奖金发放的依据; 二、作为薪资晋级调动幅度的依据; 三、作为核定试用期员工转正薪资定级的依据; 四、作为员工职务升降、岗位调整、末端淘汰的依据; 五、作为制定员工工作业绩改进计划的依据; 六、作为制定员工培训计划与职业发展规划的依据。 第四条 适用范围 一、本制度适用于公司正式员工,但不包括下列员工: 1.在一个考核周期内出勤不满 2/3 时间的,如产假、病假、事假、人事变动等; 2.还在试用期或考察期内的新入职员工; 3.经公司认定,个人严重违反法律法规或公司规章制度的员工; 4.公司另行规定的员工。 第二章 第五条 考核体系 职责划分 一、绩效考核由考评委员会、人事行政部和各部门共同推进,各部门在绩效考核中承担不同的责任。 1.考评委员会 考评委员会是公司绩效考核工作的领导人员,负责公司绩效考核的总体部署和管理,主要成员:董事成 员、总经理、副总、人事行政部等中高层管理人员组成。其职能有: (1)负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批; (2)负责对绩效考核管理体系运行的总体监控; (3)负责对公司中高级(部门经理)人员岗位绩效考核指标的审定; (4)负责对公司中高级(部门经理)人员的总体评估; (5)负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。 2.人事行政部 人事行政部是公司绩效考核工作的建设和推动部门,在考评委员会的领导下工作,负责组织、推进、协 调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有: (1)负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行; (2)负责员工绩效考评的总体管理,指标的复核、实施跟进和档案管理; (3)负责绩效知识及相关流程的培训工作; (4)负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作; (5)负责绩效考核的计划制定和组织落实,并负责绩效会议的组织、安排及主持工作; (6)负责绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作; (7)负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议; (8)负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。 3.部门负责人 部门负责人作为所属部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公司绩效考核制度,实施本部员工的考 核工作。其职能有: (1)负责根据公司经营目标和绩效考核制度,制定并提出本部的绩效考核指标,分解、落实到各岗位 员工; (2)注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作; (3)在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持; (4)负责本部员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善。 第六条 指标制定 一、绩效指标的设定 1.部门负责人员层级指标设定 公司战略目标和年度计划;部门职能、制度或工作流程;部门重点类工作任务;部门关键绩效财务类指 标;部门承担的学习与发展类指标。 2.一般员工层级指标设定 员工承接部门一般绩效指标;岗位工作职责、工作内容与岗位规范;绩效改进和工作能力;工作态度行 为表现和自身综合素质评价。 二、考核期间的考核指标和考核标准经人事行政部与考核者、被考核者沟通、达成一致后确定,形成 《岗位 KPI 表》,并由被考核者在相应表上签字,作为考核评价的依据。 三、被考核者在签订《岗位 KPI 表》后标志着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中,严格按 照《岗位 KPI 表》中的绩效指标和评价标准进行考核,不得随意更改。 四、若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等 原因导致工作内容发生变化,可报人事行政同意后对个人绩效考核指标进行调整。个人绩效考核指标进行调 整时填写《岗位 KPI 修正表》,经人事行政部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。 第七条 考核对象与周期 根据员工工作性质、岗位职级的不同,对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式,具体如下: 层级 考核 周期 考核内容 绩效得分计算公式 考评官 审核人 高管人员—副 总及以上人员 年度 岗 位 KPI 、 年 度 述 岗 位 年 度 考 核 成 绩 ×70 % + 年 度 述 职 职、民主评议 ×20%+民主评议×10% 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 岗 位 KPI 、 年 度 述 岗位月度考核成绩平均值×70%+年度述 职、民主评议 职×20%+民主评议×10% 月度 部门负责人 年度 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 岗位 KPI、能力素质 岗位月度考核成绩平均值×80%+能力素 考评 质考评×20% 月度 主管级人员-非部门负责人 年度 岗位 KPI 岗位 KPI 考核成绩 岗位 KPI、能力素质 岗位月度考核成绩平均值×80%+能力素 考评 质考评×20% 月度 一般员工 年度 董事会 分管领导 分管领导 考评委 直接上级 人事行政部 直接上级 人事行政部 直接上级 人事行政部 直接上级 人事行政部 第八条 考核流程 一、月度绩效考核 1.部门负责人:考核内容为任职岗位 KPI 表。由分管领导根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考评 人进行考评。 2.主管级人员与一般员工:考核内容为任职岗位 KPI 表。由直接上级根据被考评人考核期内工作绩效表 现对被考核人进行考评。 3.考核特别事项:考核月被考核人出现较大工作失误或失职的,工作表现突出的给予额外处罚扣分或奖 励加分。 4.人事行政部负责对考核结果进行复核与统计并反馈给被考核人。 5.月度绩效考核周期:次月 7 日完成上月考核工作。 二、年度绩效考核 1.高管人员和部门负责人 (1)考核包括岗位 KPI、年度述职、民主评议三方面。其考评由分管领导和考评委负责,人事行政部 组织数据的收集、年度述职会与民主评议的进行。 (2)岗位 KPI A.高管人员,岗位年度考核成绩; B.部门负责人,岗位月度考核成绩平均值。 (3)年度述职 A.述职会一般在年度考核结束后两周内由人事行政部组织进行。述职会主要包括:年度部门绩效目标 达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。 B.管理改进:主要包括流程建设、人才培养、绩效产出、个人素质能力提升等内容,由考核官负责考 评,(详见《岗位年度述职表》)。 C.考核权重:考核官 100%考核权重。 (4)民主评议:民主评议是基于对管理者的 360 度考评,通过对被考评人的管理技能、专业知识、个 人行为、心态素质、员工管理等方面的评价(上级、下属、同级)来考察被考评人的综合管理能力和素质。 民主评议由人事行政部组织被考评人的上级、下属或同级对被考评人进行评价(原则上按比例进行,根据其 管理幅度,评议人数一般为 6--8 人)。(详见《管理人员民主评议表》)。 2.主管级人员与一般员工 (1)考核包含任职岗位 KPI、能力素质考评(详见《员工能力素质考核表》)两项。考核先由员工做 年度能力素质考评方面的自我评估,考核官根据被考核人员全年绩效表现进行考核评估, 3.人事行政部负责对考核结果进行复核与统计并反馈给被考核人。 4.年度绩效考核周期:次年 1 月完成上年度考核工作。 三、晋级考核 1.晋级考核的实施以员工的年度绩效考核成绩作为晋级考核依据, 2.晋级考核应在年度绩效考核结束后由人事行政部根据岗位员工年度绩效考核情况及各部门负责人的提 名,拟定员工晋级计划呈报总经理审批并批准后,方可执行。 3.晋级考核周期:以年单位为一个晋级考核周期,晋级时间为次年 4 月执行。 4.晋级对象:员工在公司任职满 6 个月(含)以上的可参与晋级考核; 5.为保证员工晋级考核的公平性,有以下情况的予以额外处罚扣分或不参与晋级考核: (1)考核年度内被警告 3 次或严重警告 1 次的,扣减 10 分; (2)事假天数累计超过 20 天,旷工累计 2 天,扣减 20 分; (3)病休超过 1 个月以上者,依实际情况另行确定,按病休天数扣减相应分值; (4)晋级前后一个月提出离职的,不参与晋级; (5)因违反法律法规、公司制度流程或工作未尽职而对企业造成经济损失或产生社会不良影响、引发 安全事故、对企业正常运营产生重大影响,免除该参加晋级的资格并按相关规定处理,追究相关责任。 四、绩效考核结果调整 1.当部门所属人员的平均绩效得分较高或低于部门负责人的考评得分的,考评委可以依据部门负责人的 考评得分为基准分值进行全部门绩效分值的调整, 2.调整规则,月度或年度员工绩效最终考评得分=(员工实际考评得分/所属部门人员平均分值)*部门 负责人考评得分。例,部门负责人考评得分为 80,A 员工月度考评得分 93,所属部门人员(不含部门负责 人)的平均分值为 90。考评委经判断需予以部门分值调整的, 既:(93/90)*80=82,A 员工最终绩效考评得分为 82 分。 第九条 考核评定 一、考评委有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定,但修定幅度或人员不超过 20%。 二、月度绩效考核先由考核官评定后,人事行政部复核后形成《月度绩效考核成绩汇总表》报总经理批 复,报财务部用于当月绩效核算,原件存档。 三、年度绩效考核先由考核官评定后,人事行政部进行各类结果的汇总后形成《年度绩效考核成绩汇总 表》报总经理审核,经考评委评估后,报财务部用于当月绩效核算,原件存档。 四、人事行政部根据晋级考核结果拟定员工晋级调动计划呈报总经理审核,董事长审批后,方可执行晋 级确签事宜。原件存档,复印件报财务部备案。 第十条 补充说明 一、经考评委审定同意免除年度考评的高管人员,其年度绩效考核结果得分,不得超过所有参加同等级 考核人员的考核结果得分的平均值; 二、经考核官提出,考评委审定同意免除除月/年度考评的部门负责人,其考核结果得分,不得超过所 有参加同等级考核人员的考核结果得分的平均值; 二、经考核官提出,分管领导审定同意免除月/年度考评的员工,其考核结果得分,不得超过所属部门 所有参加考核人员的考核结果得分的平均值; 第三章 绩效管理 第十一条 考核结果实施 一、月度绩效考核 1.根据其绩效考核的得分(得分由百分制计算得出)分为六个等级(A 级—优秀、B 级—良好、C 级—合 格、D 级—基本合格、E 级—待改进、F 级—不合格)所处等级不同,对应的绩效工资系数亦不同。 2.考核得分与绩效系数 等级 A 优秀 B 良好 C 合格 D 基本合格 E 待改进 F 不合格 绩效得分 X95 95≥X85 85≥X75 75≥X70 70≥X60 X<60 绩效工资系数 120% 110% 100% 80% 60% 40% 3.月度绩效工资计算公式: 月度绩效工资=员工绩效薪资基数*绩效工资系数。 4.各级员工的绩效薪资基数比例不同,详见《蜗蜗-薪酬和福利管理制度》, 二、年度绩效考核 1.公司按年度实现利润总额的 5%-10%(公司可根据效益情况调整)一定比例作为本年度公司员工年度 效益奖金的总额,年度效益奖金的分配则根据该员工年度绩效考核结果结合任职岗位的薪级、在职月份等综 合评定。 2.根据年度绩效考核的综合得分(得分由百分制计算得出)分为六个等级(A 级—优秀、B 级—良好、C 级—合格、D 级—基本合格、E 级—待改进、F 级—不合格)对应年度效益奖金的分配,所处等级不同,对应 的奖金系数亦不同, 4.考核得分与年度效益奖金 等级 A 优秀 B 良好 C 合格 D 基本合格 E 待改进 F 不合格 分数 X95 95≥X85 85≥X75 75≥X70 70≥X60 X<60 奖金系数 120% 100% 80% 60% 40% 20% 5.年度效益奖金计算公式: 年度效益奖金=员工所处职级薪级(综合薪资)/12*本年度实际在职月份*奖金系数 6.职级薪资,详见《蜗蜗-岗位职级薪级对照表》。 三、晋级考核 1.晋级考核结果对应次年薪资晋级调整, 2.根据晋级考核的得分(得分由百分制计算得出)分为 六个等级(A 级—优秀、B 级—良好、C 级—合 格、D 级—基本合格、E 级—待改进、F 级—不合格)予以晋级上下调动。 2.考核得分与晋级调动系数 等级 A 优秀 B 良好 C 合格 D 基本合格 E 待改进 F 不合格 分数 X95 95≥X85 85≥X75 75≥X70 70≥X60 X<60 晋级调动 上调 4 级 上调 3 级 上调 2 级 无晋级 下调 1 级 下调 2 级 第四章 考核沟通与反馈 第十二条 绩效辅导与监控 一、绩效目标实施过程中部门负责人和人事行政部要时刻关注被考核者的表现和行为,记录可对绩效结 果达成造成一定影响的关键事件与行为表现,注重与被考核者之间的交流与沟通,及时为其提供支持与辅 导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。 二、员工在执行绩效计划过程中,若遇到困难、需寻求一定帮助或指导时,可直接与部门负责人或人事 行政部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务,人事行政部有解答与 绩效技术层面有关疑问的义务。 (三)在绩效监控阶段,人事行政部主要承担两项任务:一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支 持,并修正工作任务与目标之间的偏差;二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信 息。 第十三条 绩效反馈与沟通 一、考核期结束,考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通,绩效沟通主要由直接主管或部门负责 人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于:总结绩效指标达成情况,肯定前期工作成绩,指出工作或能 力的明显不足或缺失,明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。 二、绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流,既可以单独交流,也可以集中交 流,并填写绩效沟通面谈表,经双方签字确认后,存入绩效考核档案备案。 第十四条 绩效申诉制度 一、考核结束后,被考核者如对考核结果存有异议,可在考核申诉期内进行绩效申诉,申诉时申诉人需 填写《绩效考核申诉表》,说明绩效申诉事项及原因,并举证相关的绩效数据。 二、被考核者进行申诉,应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决;无法达成一致的,员工有权向上 一级领导或分管领导申诉;如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议,应在接到考核结果的 3 个工作日内向人事行政部提出书面申诉,并附相关说明材料。人事行政部将申诉材料汇总后进行调查、协 调和跟踪,并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人事行政部在 5 个工作日内,向提起申诉的员工个人 答复最终结果。最终结果一经确定,不再更改。 第五章 附 则 第十五条 解释权 本制度的解释权归公司人事行政部所有。 第十六条 实施细则 本制度的未尽事宜及相关实施细则,由人事行政部及时补充。 第十七条 修改、废除权 本制度由人事行政部负责修改、废除,经总经理审核签批后自公示之日起生效。
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华为研发部门绩效考核制度及方案(经典)[001]
华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘 要.............................................................................................3 第一章:总则 ...............................................................................4 第二章:绩效管理与绩效考核的程序 ............................................5 第三章:绩效管理作业流程...........................................................7 第四章:员工考核类别及考核内容 .............................................10 第五章:考核监督及反馈路径 ....................................................12 第六章:考核结果的应用及违纪处罚条例 ...................................14 第七章:附件.............................................................................16 总 结..........................................................................................35 附件 附件 1:鱼刺图.................................................................................................................... 17 附件 2:公司年度目标设定表 ........................................................................................18 研发中心技术部指标等级量表(关联矩阵) ............................................................23 附件 3-1:指标定义与描述 ............................................................................................26 附件 3-2:指标定义与描述............................................................................................. 28 附件 3-3:指标定义与描述............................................................................................. 29 附件 3-4:指标定义与描述............................................................................................. 31 附件 4:华为研发中心行为观察量表示例 .................................................................32 摘 要 关键词: 研发 KPI 员工考核 绩效反馈 目标分解 行为观察 指标定义 技术指标 目标设定 流程 在企业技术创新过程中,作为创新主体的研发人员,是最具创造性的因素 和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复 杂性、创造性,对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制,保证研发项目的按 期、高效、高质完成,促进公司和研发部门员工自身的发展,我们特制订一份针 对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合: (一)、项目考核是以项目为单位,在 项目过程中,相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估;在 项目完结后,对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。(二)、部门考核是以 部门为单位,部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面 进行评估。 针对研发部门的考核,我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整 体总目标。通过组织的整体目标和战略,部门管理者及其上级一起设定本部门具 体目标,再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级 共同商定如何实现目标的行动计划,在实施的过程中要定期检查实现目标的进 展情况,并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上 级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标,融会成目 标结构体系,形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核,旨在了解、评估员工工作态度与能力,有效 促进员工不断提高和改进工作绩效,提高部门人员的技术创新能力,为公司带 来更多的经济效益。 华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 第一章 总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于: 1、 考察员工的工作绩效; 2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、 了解、评估员工工作态度与能力; 4、 作为员工培训与发展的参考; 5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩 所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管 理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部 负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性 材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工,除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均 适用之.;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司 招聘与录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者 , 不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管 理与绩效考核的责任意识,包括: 1、 员工的业绩就是管理者的业绩; 2、 各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进 行公正地评估,确定被评估人的绩效评估等级;为被评估人的业绩 达成提供必要的支持.; 3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推 卸的责任; 4、 在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与 性,有如实填写个人业绩之义务,并有权对不公正、不合理的绩效 评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章 绩效管理与绩效考核的程序 第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为: 制定绩效计划 组织绩效监控 进行绩效评价 开始绩效反馈 设计绩效面谈 制定绩效改进计划 第二条:制定绩效计划: 1、 各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望, 在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标; 2、 部门负责人的考核内容包括: 业绩目标、行为目标、管理目标 、个 人发展目标。 3、 非管理职能职位的考核内容包括:业绩目标、行为目标、个人发 展目标。 4、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期)考核 表中,并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后,统一交至人 力资源中心备案。 第三条:管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩 形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导,如实随时记 录,以便为实施绩效管理积累客观依据。 第四条:各级主管在考核时,必须依据客观事实进行评价,尽量避免主观,同 时做好评价记录,以便进行考核面谈。 第五条:在考核结束后,各级主管必须与每一位下属进行考核面谈,面谈的主 要目的在于: 1、 肯定业绩,指出不足,为员工职业能力和工作业绩的不断提高 指明方向; 2、 讨论员工产生不足的原因,区分下属和管理者应承担的责任, 以便形成双方共同认可的绩效改善点,并将其列入下年度(或考核 周期)的绩效改进目标; 3、 在员工与主管互动的过程中,确定下年度(或考核周期)的各 项工作目标和目标任务指导书。 第六条:考核的结果,经上级主管核准后报人力资源中心,以便进行必要的调 整。 第七条:人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后(如需要),呈报总经 理核准,并按核准后的考核结果执行。 第八条:考核资料必须严格管理,一经考核结束,人力资源中心须将原始表格 归入员工档案,员工个人和主管只能保留复印件。 第三章 流程图 研发部门业绩指标等级 量表或修改草案 ↓ 工作量考核制定修改 绩效管理作业流程 权责单位 人力资源中心 ↓ ON 审 核 事业部经理、人力资源 中心 事业部经理、人力资源 按目标开展工作 ↓ 记录提交相关信息 ↓ 分管高层领导 绩效沟通 ↓ 绩效评估 ↓ 工作量考核计算 NO ↓ 审 核 岗位说明书 目标设定表(研发 部) 3.4 3.5 研发部门业绩指标 等级量表 3.7 3.8 人力资源中心 3.9 3.10 事业部经理 3.11 统计负责人 自我评估 ↓ 相关表单 3.6 量表资料管理 ↓ 3.3 中心 ↓OK 研发部门业绩指标等级 3.1 3.2 ↓ 沟通达成共识 说明 事业部经理 事业部经理、人力资源 中心 人力资源中心 3.12 3.13 信息记录表格 行为观察量表 行为观察量表 行为观察量表 3.14 3.15 3.16 行为观察量表 ↓OK 人力资源中心 交人力资源中心审核存档 ↓ 考核结果应用 分管高层领导 ↓ 评估结果分析 绩效主管 ↓ 是 调整 KPI 薪资专员 否 人力资源中心或评估人 完成 人力资源中心或评估人 3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案: 3.1 KPI 的制定: 以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据,绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见,组织草拟 KPI 草案。遵循自上而 下的原则,根据公司的整体目标,分解战略鱼刺图,制定《目标设定表(研 发部)》制定各事业部的 KPI,并分解制定下属科室的 KPI,然后再分解制 定 班组和个人的 KPI。制定的 KPI 内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。 3.2 工作量考核办法的制定 部门经理会同人力资源中心,估计部门内不同岗位的情况,制定各岗位的 每月具体工作量的考核办法,并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂 钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办 法。 3.3 沟通达成共识 人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通,收集相关信 息,提出修改意见,并初步确定制定或修改方案。 3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核 分管高层领导负责对 KPI 制定或修改的方案进行审核,批准生效交人力资 源中心备案或退回重新修改。 3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理 人力资源中心负责对获得批准的 KPI 资料管理,分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。 3.6 部门按目标开展工作 部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。 3.7 提交相关信息 评估周期结束后,统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。 3.8 自我评估 事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。 3.9 绩效沟通 人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具 体工作任务,在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通,明确 前阶段的工作业绩,分析异常情况,提出改善措施;确定下阶段的工作目 标和计划,提出被评估人的期望和要求,及为被评估人提供必要的帮助和 资源。 3.10 绩效评估 评估人根据绩效沟通达成意见。 3.11 行为观察量表考察 评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具 体的考核结果。 3.12 审核 分管高层领导应了解评估结果的公正性,并保持所有下级评估结果的一致 性的原则上,对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准,如 未通过审核则退回评估重新评估。 3.13 人力资源中心审核保存 人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核,追 溯原始信息,了解评估过程的规范性,确保行为观察量表评估结果的真实 性。并交总经理审阅后保存。 3.14 核发考核工资 薪资专员根据个人的 KPI 评估分值,按考核工资╳(实际评估分值/5)于 15 号前核发考核工资。 3.15 绩效评估结果分析 3.16 行为观察量表修改意见的审核 修改意见交人力资源中心进行审核,审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作,形成绩效管理的良性循环。 3.17 被评估人的申诉 被评估人如认为评估结果不公平或不合理,应在获得评估结果的二个工作 日内向高层分管主管或人事科提出申诉,申诉受理人需在三个工作日完成 调查并给被申诉人以明确答复。 3.18 附件: 《华为研发中心行为观察量表》 《目标设定表(研发部)》 第四章 员工考核类别及考核内容 第一条:考核目的: 1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。 2、作为确定工资、奖励依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。 5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。 第三条:考核原则 第四条:考核人员: 管理类:三级管理(监督者)、四级管理(管理者)、五级管理 (领导 者); 技术类:系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造; 营销类:产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系; 专业类:计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ; 操作类:事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测 。 第五条:周期 (1)分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。季 度考核于各季度结束后十日内完成,年度考核于次年一月二十日前完成。 (2)基层人员考核以月为周期;中高层考核以季度为周期;高层以年为 周期计件工人以半年为周期,职能部门人员包括销售人员和销售支持人 员以月为周期, 研发人员以项目周期为评价周期,高层管理人员以年度 为周期。 第六条:考核程序:绩效考核的一般过程分为:确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运 用。 考核关系:考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核 不同考核对象对应不同的考核关系。 第七条:考核维度: 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容, 即 考核员工对公司的贡献(或者对公司成员的价值进行评价)。 考核维度必须根据考核内容而设计,考核维度即对考核对象考核时的 不 同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人发展目标。 每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同 的 考核维度、不同的测评指标。 第八条:季度考核 1、季度考核时间(如遇节假日顺延) 1)第一季度考核:4 月 1 日—10 日; 2)第二季度考核:7 月 1 日—10 日; 3)第三季度考核:9 月 1 日—10 日; 4)第四季度考核:1 月 8 日—20 日(其中包括年度考核)。 第十条:年度考核:年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 1、 个人年度考核:公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考 核。 主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考 核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价,在季度考核维度上 增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训 的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足 六个月或有其它特殊原因的员工,经考核管理委员会批准可以不参加 年度考核,考核结果视为合格。 2、部门年度考核:反映部门整体对于公司的贡献。 第十一条:考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由 不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。 第十二条:综合评定等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分,得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级,分别是优秀、合格、基本合格、 不合格,具体定义见表 2。 第五章 考核监督及反馈路径 第一条:申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人 力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责 协 调、处理。 第二条:申诉受理 1、人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。 2、受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后 与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的,人力资源 部上报考核管理委员会处理。 3、申诉处理答复:人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人 力资源部不能解决的申诉,应及时上报考核管理委员会处理,并将 进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后,一周内必须 就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。 第三条:申诉流程图 员工不 满考核 结果 提交申述书 人力资源部调查情况 解释原因 是否受理 否 是 能否进行协 调 否 是 协调解决 上报考核管理委员会处 理 第六章 考核结果的应用及违纪处罚条例 第一条:考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资的确认.采 用强制分步法具体划分为五个等级,考核等级对应的分配比例如表一: 表一: D(基本称 等级 A(优秀) B(良好) C(称职) E(不称职) 职) 40%月基本 30%月基 20%月基本 10%月基本 标准 无 薪酬 本薪酬 薪酬 薪酬 5 20 50 20 比率 5 (%) 注:基本薪酬=基本工资+绩效工资 第二条:考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度,划分为重大、一般、轻微三个等级。 第二条:考核结果应用以下几个方面: 1、 晋级资格的确认; 2、 晋等资格的确认; 3、 晋职资格的确认; 4、 培训资格的确认; 5、 其他资格的确认。 第四条:考核成绩与奖金的关系为: 1. 月度考核不称职的员工,免月度奖; 2. 连续两次考核不称职者,警告; 3. 累积三次考核不称职者,辞退; 4. 年度考核不称职者,免年度奖; 5. 连续两年考核不称职者,辞退; 6. 其他考核等级的享受标准,参见《华为有限公司等级薪酬管理制 度》; 第五条: 员工考核与晋级的关系为: 1、 考核不称职者,免晋级; 2、 考核等级为基本称职以上(含基本称职)者,可在本职等内晋 升一级; 3、 考核成绩为优秀者,可在本职等内晋升一级; 4、 不管哪种晋级情况,如果在本职等内没有晋级空间,则不能晋 级。 第六条:考核成绩与职务晋升的关系,由人力资源中心根据具体情况拟订,呈 报 总经理核准后执行。 第七条:培训资格的确认: 1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训,由各级主管根据考核 结果提出,经部门汇总后报人力资源中心统一安排; 2、凡涉及员工职业发展能力培养,由部门经理根据员工连续两年考核优 秀的结果以及员工职业发展报告,报人力资源中心,以便编制单独的 职业培训计划; 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件,见相关管理制度。 第八条:凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为,实行单项否决,予以 辞退。 第九条:享受等级工资制员工在出现以下几种情况时,不予考核: 1、 病事假月度累计 3 天者,不予以月度考核,同时免奖; 2、 病事假全年累计 15 天者,不予以年度考核,同时免奖; 3、 其他总经理认为不予以考核的事项。 第七章 附则 第一条:本规定未尽事项,另行规定或参见其他规定的相应条款。 第二条:本规定的解释权在人力资源部。 第三条:本规定由总经理核准并报董事会。 第四条:本规定自颁布之日起生效,修改时亦同。 华为技术有限公司 二零壹壹年 人力资源中心 工 具 1-1 : 公 司 年 度 目 标 设 定 表 员 工 姓 名 : 张 智 慧 工 号 : 007 职 位 名 称 : 研 发 中 心 技 术 部 经 理 部 门 : 研 发 中 心 技 术 部 绩 效 周 期 : 自 2011年 4 月 到 职 日 期 : 至 2011 年 4 月 5 日 2012年 3 月 业绩目标 权重:60% 业 绩 目 标 增 加 新 技 术 研 发 行 动 计 划 1、 技 术 研 衡 量 标 准 发 技 术 方 案 采 用 率 ≥ 30% ≥ 90% 工作目标按计划完成率 完 成 权 时 间 重 12 月 20% 开发成果验收合格率产品≥ 30% 方 案 实 施 技术重大创新≥ 3 次 效 率 2、 技 术 研 发 请 研 发 成 果 1、 增 加 技 术 转 化 新 申 科研项目申请成功率≥ 30% 科研课题完成量≥ 60% 产品技术稳定性≤ 2 试验事故发生次数≤ 2 新 技 术 数 量 12 月 产 品 能 力 2、 技 术 可 行 技 术 对 生 10% 性 降 低 新 技 术 研 发 成 本 1、 产 单 位 时 间 2、 技 术 对 生 技术创新使标准工时降低率≥ 0.5 小时 技术创新消耗降低率≥ 2 新产品利润贡献率一等≥ 10% 6月 10% 产 单 位 成 本 3、 技 术 对 生 产 单 位 产 品 保 持 核 心 技 术 的 1、 技 术 研 发 技术研发费用控制率≤ 10% 12 月 地 位 10% 费 用 控 制 率 续 前 表 行为目标 权重:20% 权 行 为 目 标 定 义 重 责 任 心 责 任 心 是 指 对 研 发 工 作 勇 挑 重 担 , 敢 于 负 责 , 勇 于 负 30% 责 所 表 现 出 来 的 行 为 。 信 息 安 全 及 保 密 意 识 是 指 能 严 格 按 照 公 司 《 信 息 安 全 30% 信息安全与保密意识 管 理 规 定 》 执 行 , 保 守 公 司 研 发 机 密 的 行 为 。 协 作 精 神 协作精神是指能够关心下属,并与合作者建立良好关系,协同完成工作的行为。 20% 进 取 精 神 是 指 有 很 强 的 开 拓 进 取 精 神 , 愿 意 承 担 风 险 20% 进取精神 和 责 任 的 行 为 。 续 前 表 管理目标 权重:10% 权 管 理 目 标 定 义 重 计 划 制 定 和 执 是 指 能 制 定 可 操 作 性 强 的 研 究 计 划 书 , 并 能 切 实 把 握 30% 行 能 力 项 目 进 度 , 使 项 目 进 度 按 计 划 进 行 的 能 力 。 是 指 能 对 系 统 的 质 量 进 行 很 好 的 控 制 , 并 对 工 作 中 遇 30% 质 量 控 制 能 力 到 的 困 难 能 迅 速 解 决 的 能 力 。 是 指 通 过 对 流 程 和 研 发 项 目 的 控 制 , 在 完 成 研 发 计 划 25% 成 本 节 约 的 前 提 下 , 减 少 研 发 投 入 的 能 力 。 是 指 能 够 与 下 属 建 立 和 谐 的 关 系 , 协 调 下 属 间 的 矛 15% 员 工 关 系 管 理 盾 , 有 效 的 管 理 员 工 的 能 力 。 2023/6/9 续 前 表 个人发展目标 权重:10% 优 势 1、 了 解 研 发 行 业 的 发 展 及 趋 势 , 具 备 丰 富 的 研 发 经 验 。 改 进 之 处 1、 深 入 地 了 解 当 前 最 新 的 知 识 和 技 术 , 并 能 够 意 识 到 它 们 在 产 业 界 的 应 用 。 2、 关 注 行 业 发 展 动 态 , 研 究 新 呈 现 和 条 件 成 熟 的 业 务 模 式 和 商 业 模 式 2、 在 仔 细 权 衡 代 价 和 利 益 、 利 与 弊 的 基 础 上 作 出 某 种 决 策 , 为 了 使 公 司 获 得 较 大 利 益 , 甘 愿 冒 险 。 3、 恰 当 地 运 用 已 有 的 概 念 、 方 法 、 3、 及 时 对 员 工 给 予 反 馈 , 对 员 工 工 技 术 等 多 种 手 段 找 出 最 有 效 的 解 决 问 作 进 行 客 观 评 价 , 给 予 肯 定 或 者 鼓 题 的 方 法 。 励 。 4、 具 有 较 强 的 分 析 判 断 能 力 4、 主 动 与 其 他 成 员 的 进 行 沟 通 , 积 极 寻 求 并 尊 重 他 人 对 问 题 的 看 法 和 意 见 ; 鼓 励 群 体 中 的 其 他 成 员 , 从 而 促 进 群 体 成 员 之 间 的 合 作 或 提 高 群 体 的 合 作 气 氛 。 5、 根 据 集 团 战 略 规 划 , 负 责 集 团 发 5、 组 织 分 析 主 要 竞 争 对 手 , 包 括 其 展 模 式 研 究 发 展 战 略 、 产 品 策 略 , 以 及 市 场 拓 展 策 略 等 , 为 制 定 集 团 发 展 战 略 提 供 参 考 个 人 发 展 目 行 动 计 划 衡 量 标 准 完 成 时 间 权 重 标 提 识 发 高 水 创 技 平 造 术 , 新 科 研 项 目 。 知 开 的 巩 识 吸 固 , 现 并 收 有 不 新 知 断 信 息 , 根 据 市 场 分 析 , 多 方 知 识 结 合 研 发 新 产 获 得 的 技 术 18 个 月 资 格 证 书 ; 专 利 申 请 ; 参 加 研 的 数 量 。 讨 会 40% 品 。 提 高 管 理 能 力 参 与 负 责 项 目 的 系 统 分 研 析 及 架 构 设 计 监 率 。 计 , 并 督 、 审 核 项 目 完 成 的 阶 段 性 目 标 ; 统 筹 项 目 开 发 划 项 目 完 按 12 个 月 30% 成 发 工 作 。 注 培 养 重 员 工 负 责 研 发 队 参 加 培 训 的 伍 的 建 设 与 次 数 ; 培 养 , 经 常 培 训 考 核 的 12 个 月 30% 组 织 开 发 人 员 的 培 训 学 习 , 强 化 开 发 技 巧 , 提 高 力 。 续 前 表 研 发 能 成 绩 。 研发中心技术部指标等级量表(关联矩阵) 职位 部门目标 分解指标 细分指标 衡量标准 职位 KPI(研发 职位 KPI(研发 人员) 部经理) KPI(技术 (一级) (二级) (三级) (分等级) 人员) 使用百分比(%) 新技术方案设计采用率 一等:≥30% 二等:15%—30% 新产品开发计划 技术研究方案可实 计数量 施性研究 技术设计完 新技术项目计划研 成及时率 究完成率 技术服务满 技术评审合格率 审核研发项目 三等:≤15% 使用百分比(%) 完成率 新技术开发 技术方案设 开发计划实施完成率 一等:≥90% 二等:70%—90% 控制研发进度 三等:≤70% 新产品立项 使用百分比(%) 开发成果验收合格率产品 一等:≥10% 二等:5%—10% 意度 ISO9001 质量控制 三等:≤5% 一等:≥3 次 专利申请 二等:2 次 三等:≤1 次 使用百分比(%) 科研项目申请成功率 申请研发新技术 核心技术的地位 科研项目申请数量 一等:≥30% 二等:15%—30% 三等:≤15% 使用百分比(%) 数量 科研课题完成量 科研课题完成数量 一等:≥60% 二等:40%—60% 性,监督技术资料完 三等:≤40% 整性,实时新技术跟 一等:≤2 新技术稳定性测试 一等:≤2 新技术试验事故发生次数 踪 二等:3~5 三等:≥6 技术可行性研究 组织新技术可实施 二等:3~5 三等:≥6 新技术测试 进前标准工时-改进后标 准工时 技术对生产单位 技术创新使标准工时降低率 时间贡献 一等:≥0.5 小时 二等:0.5~0.25 小时 三等:≤0.25 研发成果 改进前工序材料消耗- 技术对生产单位 新技术转化产品 技术创新使材料消耗降低率 成本贡献 评价研发成果对于公 ——改进后消耗 司价值的大小 一等:≥2 单位 二等:0~2 单位 技术对生产单位 使用百分比(%) 一等:≥10% 产品利润贡献 新产品利润贡献率 二等:5%—10% 三等:≤5% 使用百分比(%) 技术研发费用控 研发成本控制 制率 一等:≤10% 二等:10%—15% 三等:≥15% 研发周期控制 一等:提前 2 个月完成计 研发成本控制 技术改造费 用控制率 研发成本降低率 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出 划 指标定义与描述 指标名称 开发计划实施完成率 二等:按时完成计划 指标定义 每季度内按研发计划完成工作目标比率 设立目的 考察技术员一定时期内执行计划的能力 计算公式 三等:未按时完成计划 = 实际完成工作量 ×100% 计划完成工作量 考核等级 (文字/数字) 使用百分比(%) 一等:≥90% 二等:70%—90% 三等:≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 指标名称 开发成果验收合格率 指标定义 单位产品符合质量标准的比率 设立目的 考察新产品质量 计算公式 = 实际合格量 ×100% 新产品检测量 考核等级 (文字/数字) 使用百分比(%) 一等:≥10% 二等:5%—10% 三等:≤5% 数据收集与 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每月一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 指标名称 专利申请 指标定义 研发项目申请专利技术的数量 设立目的 检验研发项目形成专利能力 计算公式 = 专利数量 ×100% 专利申请数量 考核等级 (文字/数字) 使用百分比(%) 一等:≥90% 二等:70%—90% 三等:≤70% ▲ 该指标按照部门分解给个人的计划执行, 相关说明 ▲ 该指标指完成有效工作目标比率 ▲ 统计过程直接由经理负责 数据收集 技术部 数据来源 技术部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 指标定义与描述 指标名称 科研课题完成量 指标定义 每季度科研课题按计划完成数量 设立目的 考察研发人员执行计划能力 计算公式 = 实际完成研发课题工作量 ×100% 计划研发课题工作量 考核等级 (文字/数字) 使用百分比(%) 一等:≥60% 二等:40%—60% 三等:≤40% 相关说明 大项目,按项目分解阶段完成数量计算;小项目,按项目完成数量 数据收集 研发部 数据来源 研发部 数据核对 研发中心经理及各环节负责人 统计周期 每季度一次 统计方式 数据和表格 华为研发中心行为观察量表示例 一级维度 因素名称 管理能力 权重 15 % 二级指标 因素名称 日常管理任务 计划制定和执 三级行为 权重 15% 25% 工作项目 经理 1、人员配置合理。 口 2、任务分工合理。 口 3、制定计划书可操作性强。 口 技术人 研发人 员 员 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 行能力 质量控制能力 4、能切实把握项目进度,是项目进度按计划进行。 30% 口 5、关注系统的质量,能对系统的质量进行很好的控制 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 0.6 1.2 1.2 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 1.4 0.3 0.3 口 6、对小组遇到的困难能迅速解决。 成本节约 10% 10% 7、讲求费用节约。 8、能协调下属的矛盾。 口 口 口 员工关系管理 9、和下属关系和谐。 10、对下属严格要求。 口 口 技术能力 1、以所应用专业知识为中心,适度宽广的相关知识,能 30 % 专业知识能力 25% 1 1 1 0.8 1.1 1.1 1 1 1 精通一至两门,熟悉一至两门,了解一至两门 。 口 精通技能 50% 2、在所应用专业知识方面,特别是一两个具体技术或工 具,具备较为深入细致的掌握,得心应手。 口 运用能力 25% 3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作,能融汇贯 通,在新项目新产品中进行实践。 口 市场意识 创新能力 25% 25 1、紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的 1 1 1 0.4 1.2 0.4 0.4 0.4 1.2 较好结合点,开发适合市场需要或能引领市场的产品。 % 口 产品创新 50% 2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品,或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 口 工艺创新 25% 3、能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新,或对 现在工艺改进,以节约成本,减少环节,提高效益。 口 预见解决 10 思维方式 40% % 1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学 习态度对待问题。 能力 重视问题 40% 0.8 0.4 0.8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 口 2、较强的责任心,善于发现每一个细节,不姑息问题, 具有品质超群的意识和解决问题见解,思路。 口 保密意识 20% 3、爱护劳动成果,知识产权,维护自身和组织的利益。 口 团队协作 能力 10 % 团队精神 50% 1.能组织或参于团队建立与维护,保护团队,能与团队 共同成长,共享信息与资源。 口 协作性 50% 2.积极主动开展工作,确保团队目标实现。主动支持其他 团队成员工作,或接受其他团队成员请求并予以帮助, 共同提高完成团队目标。 口 0.6 1.2 1.2 总 结 绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的方法,是管理者与被 管理者之间为了改善工作绩效和贡献所进行的一个持续沟通的过程。 绩效考核要有预定的目标,预定的目标就是考核还没有开始,事先就制定 好的目标。这是前提。如果没有制定好的目标,就不是考核,就是主观的一种臆 测。臆测就是别人认为你怎么样,往往是基于表面的印象,容易受表面影响。考 核是别人通过一定的方法,将你说的和你做的,来比较,看你是不是全部做到 了,是比较客观的。 目标包括企业目标、部门目标和个人目标,三个目标要做到和谐统一。个人 目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作 用。 制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其 他方面影响。制定可达到的目标,是考核的前提。目标不可能实现,或者目标过 低,都不利于考核。 绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法,其实真正能起到良好效果的 绩效管理推动,是管理者与被管理者的相互提升。管理者方法得当,指引正确, 被管理者乐得其所,在辛勤付出的同时收获职位的提升,薪酬的增加,个人成 就感增加及归属感提升。 要发现差异,通过目标和效果的比较,要分析目标的达成程度,是否与预 计的目标一致,找出不一致的地方。 要与员工反馈考核的情况,与员工沟通。员工应该知道考核的情况。通过反 馈,让员工知道做得好的地方,做得不足的地方,向员工提出改进的意见。 在学习完绩效管理这门课程之后,我们进行了关于绩效管理的课程设计, 感觉收获良多。 通过课设,使我更加认识了自我,更加认识了团队及其作用,也迫使我真 正地冷静下来、思考如何才能利用我们现有的资源、人员配备,组建一支真正属 于我们的团队。 THANKS !!! 致力为企业和个人提供合同协议,策划案计划书,学习课件等 等 打造全网一站式需求 欢迎您的下载,资料仅供参考
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