最新公司绩效考核表格大全(适合大小公司)
某公司绩效考核大全 姓名： 评价项目 员工绩效评价表（一） 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 事假一天 考 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 评价者： 评价得分： 被评价者： 评价者与被评价 者沟通日期： 病假一天 勤 迟到、早退一天 （签字盖章） （签字盖章） 年 事假一天 注 ： 本 表 为 360 度 绩 效 评 价 表 月 日 。 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5
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IBM—华为业务人力资源项目考核流程图
绩效考核流程图 无 是否有绩效评价标准 有 否 与受评估人沟通以决定是否需要调整标准 制定/调整标准 与标准进行比较（包括业绩、技能、行为的评 估） 与员工进行面谈分析 对员工进行规划、培训、激励等改进指导
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XXX公司副经理级以上管理人员年度考核表
XXX 汽车饰有限公司 2014 年部门副经理级以上人员年度考核表 姓名： 序 号 1 职位： 考核项 目及各 项分数 40 上 次 投 岗 时 规 划 的 工 作 （ 分 ） 工作内容 填写日期： 完成指标 年 自我评 价打分 月 日 公司评 价打分 2 40 公 司 临 时 布 置 的 重 点 工 作 （ 分 ） 3 20 主 动 开 展 的 工 作 （ 分 ） 合计（得分）： 填写说明： 1． 本次考核期为 2013 年 10 月至 2014 年 9 月； 2. 公司临时布置的重点工作是指在投岗时的工作规划之外公司新布置的重点工作； 3. 主动开展的工作是指在公司要求、统一布置工作之外，自己开拓创新、积极进取、为公司更好的发展，争取更 多的利益而承担的工作。
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最新公司绩效考核表格大全
员工绩效评价表（一） 姓名： 评价项目 部门： 岗位： 对评价期间工作成绩的评价要点 A． 严格遵守工作制度，有效利用工作时间； 1．勤奋态度 B． 对工作持积极态度； C． 忠于职守，坚守岗位； 评价日期： 评价尺度 优 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 D． 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； 3．管理监督 B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 A．工作速度快，不误工期； 4．指导协调 B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 A．工作成果达到预期目的或计划要求； 5．工作效果 B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字： 日期： 年 月 日 人力资源部评定： 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 任 自 职[ 年 ]升职至 月 任 日至 年 月 日 员工绩效评价表（二） 姓名： 部门： □年度评价 评价项目 1． 工作品质 本项不考虑工作量，仅 看工作是否正确、清楚、 完全。 □无从观察 2． 合作 考虑其对工作、同事、公 司之态度；是否愿意为 人服务及与人沟通；是 否愿尝试新观念、新方 法。 □无从观察 3． 工作知识 是否了解其工作的要求、 方法、系统、设备。 □无从观察 聘雇日期： □半年评价 1 不满意 2 3 4 5 工作懒散，可避 免的错误频繁。 附注： □特别评价 6 职等： □评价期间 勉 强 好 很 好 优 秀 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 经常犯错，工 作不细心。 大体满意，偶 尔有小错误。 工作几乎保持正 确、清楚；有错 自行改正。 工作一直保持 超高水准。 似乎无法与人合 作，不愿接受新 事物。 附注： 时常不能合 作，表现不同 意的态度；难 以相处。 大致上与人 相处愉快， 偶尔会有磨 擦。 一 向 合 作 良 好，愿意接受 新方法。 与同事或主管 合作有效；随 时准备尝试新 观念；与人相 处非常好。 与工作有关之事 大部分都了解不 够。 附注： 工作某些方面 如能增进相应 知识最好。 对工作有相 当程度的了 解。 对工作了解全 面充分。 工作各方面均 能掌握，极为 优秀。 只能照章行事； 遵从指示做事， 需不断监督。 附注： 处理新事物容 易出错，经常 需要监督。 经常性工作 无需指示； 新事物需要 监督。 极少需监督； 主动工作及改 进。 一直是自主工 作；自动增加 额外工作；能 力极强。 有机会就偷懒， 时常喜欢闲聊。 附注： 时常忽视其工 作。 通常能坚守 其工作；偶 尔会闲逛。 大部分时间都 能诚恳做事， 偶尔需要人提 醒。 一向可信，能 将工作做好。 6． 工作量 本项不考虑质的方面， 只考虑工作量。 □无从观察 工作慢，从未按 时工。 附注： 低于平均量。 符合要求， 偶尔超过。 超出平均量。 速度超乎常 人，产量比要 求的多。 7． 学习能力 接受新知识的能力、速 度；是否能记忆，能遵 循，并予以应用。 □无从观察 若非一再教导， 无法消化。 附注： 学习速度尚 可，也能记 牢，但偶尔 还需要向主 管请教。 学习快速，记 忆良好。 超乎寻常的学 习速度且完全 消化。 8． 出勤 考虑工作的规律性和准 时性。 □无从观察 学习缓慢但通 常能记住；看 似吸收而实际 上并没有真正 消化。 请假或迟到早退 过多。 经常请假或迟 到早退。 偶尔请假或 迟到早退。 绝少请假或迟 到早退，如无 正常理由。 从不请假或迟 到早退。 4． 主动性 考虑其在没有详尽指示 下的工作能力；其应变 才能；在无人监督下的 工作情况。 □无从观察 5． 勤勉 考虑其贡献于工作的程 度。 □无从观察 出勤记录 迟到早退次数 请假天数 旷工天数 员工绩效评价表（三） 姓 名 部 门 到职日期 评价 评分标准 甲 项目 处 理 能 乙 理解力极 强，判断力 极强，处理 丙 理解力强， 20 判断力强， 处理能力 丁 理解判断力 16 普通，处理 事务常有错 戊 理解较迟 12 钝，对复杂 事务判断力 理解迟钝，判 8 断力不良，经 常无法处理事 4 能力极强。 强。 误。 不够。 务。 奉公守法， 热心工作， 对本职工作 工作无恒 态度傲慢，常 力 积 极 足为他人楷 模。 10 支持公司的 政策。 8 性 责 任 任劳任怨， 竭尽所能完 成工作。 工作努力， 20 分内工作非 常完善。 16 感兴趣，不 在工作时间 6 心，精神不 振，不满现 4 唆使别人向公 司提不合理要 2 开玩笑。 状。 求。 有责任心， 交付工作常 敷衍，无责任 能自觉完成 工作。 12 需督促方能 完成。 8 心，粗心大 意。 4 感 团 队 精 与人协调无 爱护团体， 肯应别人要 仅在必要与 间，为工作 常协助别 求帮助他。 人协调时才 顺利完成尽 20 人。 16 12 与人合作。 精神散漫，不 8 肯与人合作。 4 最大努力。 神 不浪费时 勤 惰 间，不畏劳 苦，抢先完 成工作。 守时守规， 40 不偷懒，勤 奋工作。 虽少迟到早 24 退，但上班 后常不主动 到达工作岗 借故逃避繁 18 重工作，不 坚守工作岗 位。 评价得分 惩 奖惩增减分 记 考 录 评语： 评价者： 12 退，工作不 力，时常远离 6 工作岗位。 位。 奖 时常迟到早 绩 员工绩效评价表（四） 主管的意见 不满意（1-20） 勉强（21-40） 好（41-60） 主要缺点： 很好（61-80） 主要优点： 何种培训对员工有益？ 该员工是否适合本工作？□是□否 该员工工作之余是否在校进修充实自己？如否，什么工作较适合？ 该员工曾参加何项公司资助的培训？ 其他意见： 员工的意见 主管能够怎样帮助你，使你未来工作更好？ 试就你的工作、主管或工作环境提出建议性的批评。 优秀（81-100） 续表 有无其他工作或培训你较感兴趣，并觉得对你前途有益？ 其他意见： 员工综合工作表现 该员工的综合工作表现如何？（请勾出最适合的一项） 综合工作表现 1． 表现最好的员工之一 □ 2． 表现优良 □ 3． 表现满意 □ 4． 尚需若干改进才能达到满意的地步 □ 5． 需大幅改进才能达到满意的地步 □ 附注： 评价人 日期 与被评价人讨论日期 审核人 日期 重要附注：此为您对部属在受评价期间工作绩效的看法。在此期间你一定要确实曾经与其经常沟通并 时常注意他（她），才有可能借此对其绩效有更进一步的认识。 请 记 住：尽量增进您与部属之间相互的了解，彼此明了对工作目标的看法，本评价是以工作而非 以个性为导向，倾听对方的意见，你认为满意的部分要明确指出来，要了解如何改进绩效 并决定如何具体进行。 员工绩效评价表（五） 姓名： 部门： 职务： 评价时间： 需要提高 可以接受 一般水平 比较优秀 非常优秀 1分 2分 3分 4分 5分 评价标准 评 价 项 目 在解决问题、作出决定和满足客户需求时具有时间观念 清晰表达他或她的需求/期望 与其他员工共享信息或帮助他人 倾听其他员工的建议 为满足未来需求而制定计划 按计划执行任务 …… 其他评价 建议和意见 *注：本表为 360 度绩效评价表。 得 分 备 注 员工绩效评价表（六） 单位名称： 填表时间： 年 月 被评价者姓名： 部门： 职务： 评价者姓名： 部门： 职务： 评价区间： 年 月∽ 年 日 月 评价尺度及分数 杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分） 评价项目 个 人 素 质 工 作 态 度 专 业 知 识 工 作 能 力 工 作 成 果 评价得分 上级评价 同事评价 下级评价 自我评价 权 重 品德修养 % 个人仪表仪容 % 坚持真理，实事求是 % 意志坚定，不骄不躁 % 谦虚谨慎，虚心好学 % 热情度 % 信用度 % 责任感 % 纪律性 % 团队协作精神 % 专业业务知识 % 相关专业知识 % 外语知识 % 计算机应用知识 % 获取新知识 % 文字表达能力 % 逻辑思维能力 % 指导辅导能力 % 人际交往能力 % 组织、管理与协调能力 % 工作目标的达成 % 工作效率 % 工作质量 % 工作创新效能 % 工作成本控制 % 分数合计 工作表现综合评价 100% 备 注 优势及劣 优势分析 势项目分 劣势分析 析 项目的建 有待提升技能 议与训练 参加培训项目 工 作 明年目标 预 期 预期表现 *注：本表为 360 度绩效评价表。 普通员工年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 一般（6 分） 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 序）安排分配的合理性、有效性。 针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性 6.应变力 及工作中对上级的依赖程度。 问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主 7.改善创新 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程 度。 是否具有学识、涵养，可塑程度。 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 率。 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 况。 严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 12.责任感 ３ 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 13.工作态度 神、勤奋程度、责任心等。 度 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 14.执行力 检查跟进程度。 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 15.品德言行 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽10 平均分）×3 +（11∽15 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ 动性及效果。 8.职务技能 评价得分 4 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 11.合作性 态 权重系数 无浪费时间或拖拉现象。 10.周全缜密 作 本栏平均 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 3.工作速度 9.发展潜力 工 评分 极差（2 分） 自主性工作完成的总量。 5.计划性 力 较差（4 分） 月 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 2.工作量 4.工作达成度 能 良好（8 分） 年 的符合程度（准确性、反复率等）。 业 作 月∽ 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 工 工 年 优秀（10 分） 1.工作素质 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 销售部门员工绩效评价表 姓 名 职务 评价区间 （称） 分 评 价 内 容 类 工 作 态 度 基 础 能 力 业 务 熟 练 满 分 1 细心地完成任务 5 2 做事敏捷、效率高 5 3 具备商品知识，能应付顾客的需求 5 4 不倦怠，且正确地向上级报告 5 5 精通职务内容，具备处理事务的能力 5 6 掌握职务上的要点 5 7 严守报告、联络、协商的规则 5 8 在既定的时间内完成工作 5 9 能掌握工作的前提，并有效的进行 5 10 能随机应变 10 11 有价值概念，且能创造新的价值 5 12 善于与顾客沟通，且说服力强 5 13 树立目标，并朝目标前进 5 14 有信念，并能坚持 10 15 有开拓新业务的信心 10 16 预测过失的可能性，并想出预防的对策 5 17 做事冷静，绝不感情用事 5 18 与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 5 19 在工作上乐于帮助同事 10 20 尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 10 21 有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 10 22 有进取心、决断力 10 程 度 责 任 感 协 调 性 1次 2次 调整 决定 自 我 启 发 23 积极地革新、改革 5 24 即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 10 25 热衷于吸收新信息或知识 10 26 根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 10 评价分数合计 170 办公室员工绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 处 理 能 力 协 调 性 责 任 感 积 极 性 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强 20 初 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 评 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 复 仅在必须与协调的工作上与人合作 8 评 精神散漫，不肯与别人合作 4 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需要督促方能完成 8 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 分 奉公守法，足为他人楷模 20 数 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 等 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退，工作不力时常远离工作岗位 4 工 作 勤 惰 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 生产部员工年度绩效评价表 年 月 日至 年 月 日 工 工 姓 性 出 籍 学 号 别 名 别 生 贯 历 到 迟 工 到 月 早 日 退 1 2 3 4 旷 工 工作量或 度 责 任 心 合 实际 假 工作 天 天数 初 复 过 核 核 失 评 评 分 分 数 工作品质 速 请 作 特别标准，整 罕有错误，整 偶有错误，尚 错误颇多，且 错误过多，且 洁 洁 属 欠 不 美 观 美 观 整 洁 整 洁 整 洁 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 超过定量，提 达到定量，如 不足定量，催 工作量少，过 几乎无成就， 前 期 促 期 不 能 完 成 完 成 完 成 完 成 完 成 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 负责可靠，如 工作稳健，需 工作正常，需 工作懒散，严 工作不力，推 期 监 加 密 卸 完 成 督 监 督 监 督 责 任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 主动合作，协 自动助人 少有合作 拒绝接受 破坏合作 （7-8） （6） （5） （4 分以下） 进 度 超 前 需勤加教导 接受能力迟 愚笨庸劣，记 （6） 缓，需反复教 调 密 切 （10-9） 评 价 接受能力强， 5 学习能力 无 需 教 导 （7-8） 导 （10-9） 项 及 6 分 差 （4 分以下） 7 绰有余裕 胜任愉快 能够胜任 勉强胜任 不能胜任 （10-9） （7-8） （6） （5） （4 分以下） 守法守纪，且 自动遵守法令 注意遵守 严密监督，始 漠不关心 诱 导 别 人 （7-8） （6） 智能或技 能 标 准 力 （5） 目 评 忆 守 法 能 （10-9） 8 安全意识 遵 守 （4 分以下） （5） 警觉高，处处 遵守健全规 注意安全 常依赖别人， 违反安全规定 防 定，提供改善 （6） 偶 有 行 动 并危及他人 （5） （4 分以下） 不修边幅，体 完全被动，缺 力 乏 范 建 （10-9） 议 （7-8） 9 自发自制 自动自发，律 修养有素，自 能完成分内工 己 动改进工作 作 （7-8） （6） 克 （10-9） 己 较 （5） 弱 涵 养 （4 分以下） 10 仪态体能 仪容整洁，体 仪态大方，体 能保持清洁， 无警觉，粗心 使人厌恶，体 能 力 很 少 疾 病 大 弱 强 （10-9） 初 总 评 评 复 评 健 正 常 （7-8） 总 分 数 （6） 意 （5） 多 病 （4 分以下） 绩 核 等 定 组长、领班绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 技 能 经 验 处 理 能 力 协 调 督 导 责 任 心 工 作 勤 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 经验丰富，能举一反三，且常提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好，工作熟练 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 理解力极强，对事务判断极正确，处理能力极强 20 理解力强,对事务判断正确,处理力强 16 理解、判断力一般，处理事务不常有错误 12 复 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 8 评 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务 4 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 爱护部属，常予督导与训练 16 肯应部属要求，协调处理事件 12 仅在必要协调的工作上和人合作和不常督导 8 精神散漫，不肯与人合作与督导部属 4 分 任劳任怨，竭尽所能达成任务 20 数 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 工作常需督促方能完成 8 等 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 4 级 不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成 20 守时守规，不偷懒，勤奋工作 16 虽少迟到早退，但上班后常不在工作岗位 12 惰 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 8 时常迟到早退工作不力，时常远离工作岗位 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 工程技术人员绩效评价表 姓 名 出 勤 奖 惩 部 门 迟到 旷工 产假 职 等 婚假 丧假 病假 事假 奖励 处分 加(扣)分 项 目 经 验 学 识 专 业 技 能 责 任 感 工 作 协 调 积 极 评价内容 配 初 复 评 分 核 核 语 学识经验能触类旁通，且常能提供改进意见 20 初 学识、经验较一般人良好 16 评 肯上进，接受指导尚能应付工作 12 不甚至求上进，尚需继续加以训练 8 对工作要求茫然无知，工作疏忽 4 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作 20 有相当的专业技能，足以应付本职工作 16 专业技能一般，但对完成工作尚无阻碍 12 复 技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人 8 评 对工作必须技能不熟悉，日常工作难以完成 4 任劳任怨，竭尽所能完成任务 20 工作努力，分内工作非常完善 16 有责任心，能自动自发 12 交付的工作需督促方能完成 8 敷衍了事，无责任感，做事粗心大意 4 分 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 20 数 爱护团体，常协助别人 16 肯应别人要求帮助他人 12 仅在必要与人协调的工作上与人合作 8 等 精神散漫，不肯与别人合作 4 级 奉公守法，足为他人楷模 20 热心工作，支持公司方面的政策 16 对本身工作感兴趣，不于工作时间开无聊玩笑 12 性 工作无恒心、精神不振，不满现实 8 态度傲慢，常唆使别人向厂方提不合理要求 4 合计 被评价人意见及希望： 评价人意见及希望： 管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 良 中 可 差 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 A．把工作放在第一位，努力工作； 优 1．工作态度 B．对新工作表现出积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．对下属的过失勇于承担责任。 A．正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划； 2。业务工作 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面，部下没有不满或怨言； 3．管理监督 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 A．经常注意保持提高下属的工作积极性； 4．指导协调 B．主动改善工作和提高效率； C．积极培训、辅导部下，提高他们的技能和素质； D．注意实施目标管理，使工作协调进行。 A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩； 5．工作效果 B．工作方法正确，时间和费用安排合理有效； C．工作业绩达到预期目标或计划要求； D．工作总结和汇报准确真实。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： 日期： 年 月 日 业务管理人员绩效评价表 姓名： 部门： 评价因素 岗位： 评价日期： 评价尺度 对评价期间工作成绩的评价要点 计 划 实际完成 良 中 可 差 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 完成计划% A ． 总 产 值 1．工作业绩 优 （万） B．利润（万） C．费用（万） D．新增客户数 A．正确理解工作指标和方针，制订适当的实施计划； 2。业务活动 B．按照下属的能力和个性合理分配工作； C．及时与有关部门进行必要的工作沟通； D．在工作中始终保持团队精神，顺利推动工作。 A．在人事关系方面下属没有不满或怨言； 3．工作态度 B．善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神； C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作； D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）[ 分 ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240 分以上；B．240-200 分；C．200-160 分；D．160 分以下。 3．评价者意见 评价者签字： [ ]续签劳动合同 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退 [ ]其他 经理签字： 日期： 自 年 月 日期： 年 月 日至 年 日 年 月 月 日 总经理最终核准： 总经理签字： 日期： 年 月 日 日 销售经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．销售目标完成率 完成情况 主管评价 30% 2．空白市场进入目标完成率 3．合同错误率 工作目标计划 15% 5% 4．关键行为 项目管理（立项、策划、分析、监控、档案、 总结） 10% 5．以技术引导为目的的客户拜访的数量和质量 6．技术方案的质量 5% 7．例行工作报告的质量 5% 8．控制合同成交质量（价格、付款方式） 9．客户满意度改进 10．有效沟通与协作 5% 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 分支机构经理季（月）度绩效评价表 [ 部门： 年 季度（月）] 姓名： 工号： 评价要素及权重 1．多产品覆盖率目标完成率 完成情况 主管评价 20% 2．新产品销售增长目标完成率 3．销售目标完成率 工作目标计划 15% 15% 4．关键行为 组织制定个性化的网络引导和技术方案并组织 实施 10% 5．贯彻落实执行公司网络营销和组合销售政策 5% 6．组织制定区域市场技术推广计划并监控实施 5% 7．控制组织销售合同的质量 5% 8．培训、辅导与下属沟通的数量和质量 9．组织技术培训的数量和质量 10．有效沟通与合作 5% 5% 5% 11．由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上 述关键行为权重的部分 10% 工作评价： 工作目标计划沟通确认： 总分： 评价结果： 主 管： 责任人： 评价沟通记录： 主 员 月 □B □C □D 二级评价： 管： 年 □A 日 工： 调整人： 年 月 日 年 月 日 得 分 中层管理人员绩效评价表（一） 被评价者姓名： 职位： 评 价 指 标 分 值 民 主 个 人 部门： 性 （5） 程 度 描 述 5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 素 品 5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 质 德 4 坚持实事求是原则 （10） 修 3 尚能实事求是 养 2 作风浮夸，人云亦云 （5） 1 表里不一，阳奉阴违 办 10 速度超群 事 8 速度在标准以上 效 6 速度符合标准 率 4 速度离标准还差一步 （10） 2 离时间要求相差甚远 工 10 工作质量无懈可击 作 8 工作质量在标准以上 质 6 工作质量符合标准 量 4 在保持质量方面时有误差 （10） 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 5 总是怀有争先的欲望 工 作 业 绩 （20） 责 任 心 （5） 协 作 工 作 态 性 （5） 度 （20） 进 取 性 （5） 纪 律 性 （5） 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 业 10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 务 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 能 4 在较窄范围内，能自行判断 力 2 只能按照上级指示进行 创 10 创新能力强，锐意求新 新 8 创新能力较强 能 6 有一定创新能力 力 4 创新能力差 （10） 2 无创新能力 自 10 自学能力强，能迅速获取新知识 我 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 10 能对下级进行正确的指导 导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 知 识 能 力 （10） 分 析 决 策 工 作 能 力 （50） （10） 学 习 能 力 （10） 能 力 （10） 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 事假一天 考 勤 评价者： 评价得分： 被评价者： 者沟通日期： 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 注：本表为 360 度绩效评价表。 评价者与被评价 （签字盖章） （签字盖章） 年 月 日 中层管理人员年度绩效评价表（二） 姓 名 职 务 评 价 人 事 业 部 部 门 评价区间 优秀（10 分） 评价尺度及分数 一般（6 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有 4.工作量 仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程 6．协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人 7.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作 8.指导控制力 对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门 9.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏 10.人才培养 以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 11.职务技能 对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。 12.协作性 人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情 权重系数 4 的符合程度（准确性、反复率等）。 无浪费时间或拖拉现象。 自主性工作完成的总量。 序）安排分配的合理性、有效性。 际交往的能力。 ３ 中对上级的依赖程度。 能 力 本栏平均 准之差距，同时应考虑工作客观难度。 工 作 评分 极差（2 分） 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标 绩 效 较差（4 分） 1.工作达成度 工 作 良好（8 分） 的管理控制情况。 率。 况。 工 作 13.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律 14.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精 15.执行力 对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级 16.品德言行 是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。 情况。 态 度 评价得分 神、勤奋程度、责任心等。 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽11 平均分）×3 +（12∽16 项平均分）×3 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 天 出勤及奖惩 ３ ×0.2= 分 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 分 天×0.4 +病假 总 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 中高层经理绩效评价表（行为能力） 评价等级 评 价 项 目 权重 （行为能力） A. 遵守公司规章制度(人事行政制度、财务制度)； B. 保守公司秘密； C. 准时性（重承诺，时间观念强，及时回应）； D. 言谈举止自觉维护总公司形象。 A. 与团队成员分享信息和经验； B. 促进团队成员间的合作； C. 主动配合主管、同事及相关部门工作； D. 接受和支持团队决定； E. 团队利益高于个人利益； F. 善于社交并能建立内部信任。 3. A. 工作细致、严谨、信守职责； 责任心 B. 勇于承担责任。 A. 尊重客户（内外部客户）； B. 善待客户，为客户着想； C. 预测、跟进客户需求； D. 追求产品品质，服务质量一流，一次到位； E. 信守对他人的承诺。 A. 建立规范的工作制度和程序； B. 给予下属及时和适当的认可、激励； C. 指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度； D. 明确下属职责，保证组织效率； E. 获得下属尊敬和肯定； F. 将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。 A. 见微知著,立即采取行动,防患于未然； B. 决策及时、果断，抓住要害； C. 注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面； D. 在自由度有限的情况下做出决定； E. 用非常手段解决非常问题。 A. 利用现有资源，规划美好远景； B. 按轻重缓急排定工作次序； C. 工作目标和期限明确、可行； D. 能够将总公司的战略化为本部门的具体目标； E. 为下属拟定行动计划； F. 善于建立广泛的业务网络，他为我用。 1. 自律性 2. 团队/协 作精神 4. 客户服 务意识 5. 领导力 6. 分析/决 策能力 7. 组织/规 划能力 % 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 分数 5 4 3 2 1 优 良 可 需 不 (权重 秀 好 接 改 可 ×评 受 进 接 价等 受 级) 8. 授权/控 A. 善于用人所长,有效分配工作,并给予相应的权利和责 任； B. 对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成； C. 善于给下属及时反馈和评价。 A. 利用口头或书面形式主动沟通； B. 乐于倾听，有效反馈； C. 能有效化解矛盾和抱怨； D. 善于用人际沟通技巧说服他人； E. 演讲能力。 10. A. 对现有系统提出质疑并不断改进； 创新 能 B. 创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。 制能力 9. 沟通能 力 10% 10% 10% 力 总 比 重 *注：行为能力评价是员工培训发展的依据。 100% 总 分 数 高层经理年度绩效评价表 姓 名 职 事 业 部 优秀（10 分） 力 良好（8 分） 较差（4 分） 极差（2 分） 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符 3.工作速度 仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪 4.费用控制 与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支 5.计划性 工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安 6.管理能力 把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组 7.协调沟通 与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交 8.应变力 应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对 9.改善创新 问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及 10.判断力 预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势 作 能 月∽ 与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之 业 工 一般（6 分） 年 1.目标达成度 工 绩 评 价 人 评价区间 评价尺度及分数 作 务 年 月 评 本栏 权重 分 平均 系数 差距，同时应考虑工作客观难度。 合程度（准确性、反复率等）。 4 费时间或拖拉现象。 的合理性、必要性。 排分配的合理性、有效性。 织行动的能力及用人能力。 往的能力。 ３ 上级的依赖程度。 效果。 与机遇的把握程度。 11.人才培养 对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 12.周全缜密 工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 13.全局观念 团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能 工 作 态 度 力。 14.以身作则 表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤 16.执行力 对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级 17.品德言行 是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 评价得分 奋程度、责任心、事业心等。 ３ 检查跟进程度。 Ⅰ （1∽4 项平均分）×4 +（5∽12 平均分）×3 +（13∽17 项平均分）×3 = 分 Ⅱ 出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 天×0.4 +病假 天 出勤及奖惩 总 ×0.2= 分 Ⅲ 处罚：警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅳ 奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 分 评价等级 Ⅰ 分 - Ⅱ 分 - Ⅲ □A．90 分以上 □B．70∽89 分 分 + Ⅳ 分 = □C．40∽69 分 分 □D．40 分以下 评价者意见 高二级管理者评价: *注:本表为 360 度绩效评价表。 高一级管理者评价: 评价者管理者签字: 普通员工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 80% 季工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ② 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 销售员工业绩评价样表 月度关键业绩指标 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 40% *注： ① 销售人员月度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 月度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 项目类员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 分 合 计 50% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 30% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% *注： ① 项目人员季度关键业绩指标是对全年指标的分解。 ② 根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过三项，并且每项必须有绩效标 准或改进标准。 ③ 季度工作目标最好不要超过三项，应该是本季度最重要的工作目标或项目。 操作工业绩评价样表 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 得 分 合 计 1 2 3 4 5 6 100% *注：根据员工职位说明书，找出最重要的项目进行评价。项目最好不要超过六项，并且每项必须有绩效 标准或改进标准。 经理级员工业绩评价样表 季度关键业绩指标 季度绩效标准 权 重 得 分 合 计 得 分 合 计 得 合 计 60% 职 责 绩效标准/改进标准 权 重 1 2 3 20% 季度工作目标 绩效标准/完成时间 权 重 1 2 3 20% 分 中高层经理业绩评价样表 部门： 部门： 姓名： 任职人签字： 任职时间： 职位名称： 汇报上级： 上级签字： 评价周期： 评价项目 权重% 总权重 100% 衡量标准 需要的资源和帮助 1． 2． 3． 4． 5． 6． 第一部分总完成情况： *注：业绩评价结果是薪酬调整、薪金发放、职位调整的依据。 完成情况 （权重*评价分数） 营销员工业绩评价样表 姓 名 评价项目 评价要素 部 门 权 重 职 绩效目标 位 完成情况 绩效指标 关键行为 考核结果： 评价人签字： 总分： 评价结果： □优秀 □良好 □满意 □需改进 日期： 被评价人签字： 分 数 试用期员工绩效评价样表 姓 名 部 门 入公司的时间 学 历 专 业 直接上级 评价要素 合作能力 主动性 态度 责任心 纪律性 专业知识 学习能力 能力 创新能力 解决问题能力 沟通能力 工作完成量 业绩 工作质量 是否按时完成 改进与提高 评价结果 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D A：优秀 评价等级 B：良好 C：合格 D：不合格 主管 评价 员工 签字 时间 签字 技术人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作成果(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 的地方(评 价者本人 2． 3． 签字： 填写) 价者的自 评分析来 进行客观 时间： 1． 评价主管 根据被评 时间： 1． 评价阶段 需要改进 工作职责 1． 评价阶段 的主要工 务 2． 3． 签字： 时间： 的 评 价 评价主管 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 专业知识 A B C D 选择: 判断能力 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 沟通能力 A B C D 选择: 创新能力 A B C D 选择: 选择: 进行具体 的 评 价 评定级别 □优秀 □良好 □合格 □不合格 初评主管签字: 复评主管签字: 专业人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 务 工作职责 1. 评价阶段 的主要工 作职责与 2. 自评者签字: 目标(评价 者本人填 3. 写) 1. 评价阶段 的主要工 作成果(评 签字时间: 2. 价者本人 填写) 3. 1. 评价阶段 需要改进 的地方(评 2. 价者本人 填写) 补充说明: 3. 1. 1. 评价主管 根据被评 价者的自 2. 2. 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 遵守纪律 A B C D 选择: 工作的主动性 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副部签字: □合格 □不合格 主管人员绩效评价样表（综合素质） 姓 名 部 门 任职时间 职 作职责与 目标(评价 者本人填 写) 作成果(评 价者本人 填写) 自评者签字: 3. 目标与职责的完成程度与简要分析: 1. 2. 的地方(评 价者本人 签字时间: 3. 对所取得成果的经验进行总结与分析: 1. 评价阶段 需要改进 工作职责 2. 评价阶段 的主要工 务 1. 评价阶段 的主要工 直属上级 2. 3. 补充说明: 填写) 对可能遇到的困难进行简要描述: 评价主管 根据被评 价者的自 评分析来 进行客观 的 评 价 评价主管 进行具体 的 评 价 1. 1. 2. 2. 3. 签字: 3. 时间: 工作质量 A 优秀 B 良好 C 合格 D 不合格 工作效率 A B C D 选择: 计划与组织 A B C D 选择: 判断/决策 A B C D 选择: 团队合作 A B C D 选择: 领导 A B C D 选择: 培训部署 A B C D 选择: 选择: 评定级别 沟通/协调 A B C D 选择: 创新与改善 A B C D 选择: □优秀 □良好 初评主管签字: 复评主管签字: 责任副总签字: □合格 □不合格 中层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 职 务 上岗时间 1. 工作内容 2. 3. 评价项目 领导能力 决策能力 沟通能力 创新意识 业务知识 成本意识 工作业绩 自 评 结果(分数) 复 A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D A A B B C C D D 评 结果(分数) 综合评价 1. 2. 3. 判断能力 A A B B C C D D 自评总分数 评价等级 自评人签字 评价时间 复评总分数 A：优秀 B：良好 C：合格 评价人签字 D：不合格 高层经理绩效评价样表（综合素质） 姓 名 任职时间 职 务 工作职责 领导能力 计划能力 预见能力 果断能力 执行能力 沟通能力 对数字的敏感性 商业或市场感觉 国际意识 创新意识 情报能力 创造能力 人际关系 个人魅力 □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □A □B □D □E □C □C 综合评价 1. □C □C □C 2. □C □C □C □C 3. □C □C □C □C □C 注: □ A:能力超强 □ B:能力较强 □ C:能力一般 □ D:能力较弱 □ E:能力很弱 考察时间: 考察人签字: 年 月 日 普通员工绩效评价样表（管理能力） 姓 名 年 龄 任职时间 职 务 职 务 直属上级 A 优秀 评价因素 本项评语 B 良好 C 合格 D 不合格 A 领导能力 本项评语 B C D 管 理 A 协调能力 本项评语 B C 能 D A 力 责任心 本项评语 B C D A 处事能力 本项评语 B C D 1. 总评 2. 3. 综 合 评 价 1. 2. 3. 上级主管签字: 签字时间: 培 养 建 议 派 职 建 议 1. 直接主管签字: 2. 3. 1. 2. 3. 签字时间: 经理绩效评价样表（管理能力） 姓 名 任职时间 评价分析 部 门 职 务 A 优秀 工作质量 C 合格 D 不合格 A 工作效率 2. 3. B C D 一般能力 评价因素 1. B 良好 A 纪律 B C D A 团队合作 B C D A 出勤率 B C D A 领导能力 B C D 领导能力 评价因素 A 沟通能力 优秀 良好 B 合格 C 不合格 D A 积极性 评价结论: B C D 补充说明： 1. 2. 3. 初评主管: 时间: 评定主管: 时间: 人事部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 用人是否做到了人尽其才 员工录用是否有计划性 企业的人才储备情况如何 文件与信息管理是否科学 各种制度是否健全 评价是否科学有效 薪酬是否合理 员工的培训情况 各类活动的实施情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 市场部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 市场计划是否有效 市场分析是否有效 是否重视针对顾客的信息反馈 售后服务是否有效果 宣传是否有力度 是否热心于促销活动 激励机制是否有效 是否有营销培训 市场目标的完成情况 对员工的评价是否公正 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 生产与运营部门绩效评价样表 评价因素 评价标准 计划的完成情况 品质管理是否完善 事故报告是否迅速 安全的控制程度 材料管理是否科学有序 是否遵守生产方针 用人是否合理 安全培训是否有效 运用创新的力度如何 人数分配是否合理 评价等级: A 优秀 □ B 良好 □ C 合格 □ D 不合格 □ □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 建议与补充: 1. 2. 3. 评价人签字: 时间: 责任副总签字: 时间: 总经理签字: 绩效评价时 1 间表 级 别 评价周期 奖金发放时间 经理级员工 季度评价 年度 专业技术人员 季度评价 季度 销售代表 月度评价 月度 普通员工 季度评价 季度 操作工 月度评价 月度 *注: ① 评价周期为一年,评价时间区间:1 月 1 日-12 月 31 日。 ② 评价在次年的 1 月 31 日前结束。 ③ 在每个评价周期结束后，评价人要与评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中。 ④ 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的 面谈记录，作为绩效评价的附件。 绩效评价指标与权重表 级 别 基本职责评价 关键业绩指标评价 工作目标评价 日常工作评价 操作工 100% 无 无 无 普通员工 80% 无 20% 无 项目类员工 20% 50% 30% 无 销售类员工 无 30% 50% 20% 经理级员工 无 60% 20% 20% *注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键指标进行调整和更新，在得到 被评价者的认可后执行。 不同层级、不同职别员工的评价方法表 层级、职位类别 经营层 中基层管理者 评价方法 评价内容 述职评价 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 述职或评价表 基于关键指标落实的工作目标完成评价 评价周期 一年 月度、季度评价 年度总评价 业务人员 评价表 基于工作计划完成情况的工作职责评价 月度或季度评价 年度总评价 操作类员工 基于操作流程或绩效标 准的行为评价 评价表 月度 绩效评价的项目构成表 绩效评价项目名称 适用范围 使用的评价表格 部门绩效评价 各部门 部门绩效目标与评价表 自我评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 直接主管评价 所有员工 个人绩效目标与评价表 隔级主管评价 评价分数为 5 分的员工 个人绩效目标与评价表 同事评价 所有员工 同事评价表 下属评价 所有管理人员 下属评价表 企业外部客户评价 业务人员 客户满意度调查表 企业内部客户评价 业务支持部门 相关部门满意度调查表 绩效评价参与各方的责任表 参与方 责 任 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和 人力资源部 意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评 价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建 议向公司管理层报告。 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助 各级经理 下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计 划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 （包括经理） 认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行 对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价分数的比例分配表 为了鼓励各部门的团队精神，部门的绩效评价分数将决定部门内员工的绩效评价分数 分布情况。 部门内员工绩效分数比例 部门绩效评价分数 5分 4.5 分与 4 分 3.5 分及以下 5分 15% 40% 不限 5分 15% 40% 不限 4.5 分 10% 35% 不限 4分 8% 30% 不限 3.5 分 5% 30% 不限 3分 3% 25% 不限 2.5 分/2 分 0% 20% 不限 1.5 分/1 分 0% 15% 不限 业务部门的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数构成；业务支持部门 的部门绩效评价分数由《部门绩效目标评价表》所得分数和《相关部门满意度调查表》构成， 其中部门绩效目标评价分数所占比例 60%，相关部门满意度所占比例为 40%。 最后将分数折合成 5 分制。可以出现 0.5 分。 部门绩效评价分数与部门内员工的绩效评价分数分布参照上表标准（规定的百分比为 上限）。 各项绩效评价分数所占的权重表 对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评价分数在总分中所占的权重有所不同。 具体如下表所示： 各项评价分数所占权重 部门或职位类型 自我评价与上级评价 下属评价 同事评价 客户评价 70% 30% / / 销售部 70% / 20% 10% 客户服务部 50% / 20% 30% 80% / 20% / 管理人员 非 管 理 人 员 市场部、技术 部、人力资源 部、财务部、 行政部、MIS 部 绩效评价等级表 等 级 说 明 A.远超过工作要求； 5 优 秀 B.超等的绩效； C.有可能提升到上一级别。 A.超过职位要求； 4 良 好 B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.具有工作所需的能力； 3 可 接 受 B.能够完成交付工作； C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 A.勉强完成交付的工作； 2 需 改 进 B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 A.不能完成交付的工作； 1 不可接受 B.需要监督其工作； C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 工作回顾 主要强项： 有待改善方面： 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 计 划 完 成 情 况 计划调整 项目 部门目标管理与促进企业决策 管 理 文化与团队建设 改 进 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效 改进 自评 绩效改善情况自述 □杰出 □良好 □满意 被评价者签名： □合格 □有待改进 日期 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 评价 小组 评价 □杰出 □良好 □满意 □合格 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 □有待改进 企业员工绩效反馈面谈记录表 单位名称： 面谈时期： 姓名： 部门： 任职起算时间 评价区间： 年 月 职位： 年 月∽ 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状 况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 日 审核人： *注： ① 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 ② 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 年 月 员工发展规划表 姓名： 部门： 直接上级： 需发展的技能 岗位： 日期： 行动计划 负责人 时间表 备 员工签字： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 直接主管： 长期发展的技能 （员工绩效评价标准分为工作态度、工作能力、工作成绩三部分。） 注 一般管理人员年度绩效评价标准 评价目标 责任心 分 消极被动不负责 有时责任心强， 有一定的责任心 责任心强，能清 对任何事情都有 任。 但多数情况下缺 并敢于对自己的 楚地知道自己的 强烈的责任心且 得 乏责任心。 工作负责，知错 责任，并勇于负 积极付诸行动。 分 就改。 责。 分值 5 积极性 得 评价标准 0 1 2-3 4 5 无论怎样督促也 遇问题和困难就 不知疲倦，不断 求知欲强，并把 勇于挑战，不畏 不上进，工作挑 垂头丧气，不出 进取。 知识用于实践， 困难；为实现目 挑拣拣，避难就 成果。 弥补自己工作中 标竭尽全力。 易。 的短处，永不满 得 分 足，努力提高自 己素质。 工 作 分值 5 1 2 3 4 5 原则性差，是非 原则性较差，有 一般情况下，能 原则性较强，是 原则性强，敢于 不分，常常拿原 时为了情面放弃 坚持原则，但不 非分明，能开展 硬碰，能够同违 得 则做交易。 原则。 能硬碰。 批评与自我批 法乱纪的现象作 分 评。 不懈的斗争。 态 度 20 原则性 分 分值 5 协调性 0 1 2-3 4 5 不推不动，但求 只考虑本职工 理解领导意图， 充分理解群体目 不惜牺牲自我， 自己方便合适。 作，对其他事情 主动为领导分担 标，乐意为群体 通力合作。 不闻不问。 责任，乐于助 目标的实现做贡 人。 献。 分值 5 纪律性 分 1 2 3 4 5 组织纪律性差， 组织纪律性较 有一定组织纪律 组织纪律性较 组织纪律性强， 有违法乱纪行 差，规章制度执 性，能遵守党纪 强，自觉遵守党 带头遵守党纪国 为。 行不严，偶有违 国法和各项规章 纪国法和各项规 法和各项规章制 纪现象。 制度。 章制度。 度，并督促他人 遵守。 分值 5 0 1 2-3 4 得 5 得 分 续表 缺乏本职专业 对本职专业理论 一般性掌握本职 掌握本专业理论 系统全面掌握本 理论知识。 知识只粗浅了 专业知识。 知识，具有一定 职专业理论知 得 深度。 识，对某些问题 分 专业知识 解。 有独立见解，是 本专业的行家。 分值 5 本职业务 能 力 1 2 3 4 5 本职业务能力 本职业务能力较 本职业务能力一 本职业务能力 本职业务能力 差，难以胜任 差，在具体指导 般，能独立处理 强，能独立处理 强，能妥善解决 得 本部门日常工 下能处理日常工 本部门日常工 较复杂的业务工 本部门关键复杂 分 作。 作。 作。 作，是业务骨 的业务问题，事 干。 业上的带头人或 尖子。 工 分值 5 作 能 力 35 创新能力 分 1 2 很少有创新， 少创新，多半墨 消极，不愿打 守陈规。 破现状。 分值 5 决断能力 5 有创新，能改进 富有创新，多智 实施改进自己， 自己的工作。年 谋，态度积极。 推动创新工作， 得 度创新 2 项。 年度创新 3 项。 年度创新 4 项。 分 0 1 2-3 4 5 无魄力，优柔 魄力小，遇事迟 有一定魄力，能 魄力较大，能在 魄力大，有战略 寡断，缺乏主 疑，不能当机立 对一般问题作出 较复杂的情况下 眼光，能把握时 得 见。 断。 决断，偶尔有失 作出正确的决 机，作出高明的 分 误。 断。 决断。 分值 5 沟通能力 4 1 2 3 4 5 谈话说服力 谈话说服力较 谈话说服力一 谈话说服力较 谈话说服力强， 差，态度生 差，不善于疏 般，有一定疏导 强，态度诚恳， 谈吐亲切和蔼， 得 硬，缺乏谈话 导，有时不易被 技巧，尚能被别 善于疏导，说服 语言诙谐幽默， 分 技巧，难以被 别人接受。 人接受。 效果较好。 富有魅力，能自 人接受。 然、有技巧地说 服别人。 分值 5 1 2 3 4 5 书面表达能力 书面表达能力较 有一定书面表达 书面表达能力 书面表达能力很 书面表达 差，文章结构 差，文章不够通 能力，文字通 好，文章结构合 好，结构严谨， 得 能 零乱不规范， 顺，有语病。 顺，表达清楚， 理，文字简洁。 文字流畅、简 分 力 语病和错别字 较少语病。 练、生动，文章 多。 分值 5 质量高。 1 2 3 4 5 续表 目标完成 情 没完成规定目 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 标。 目标。 好。 得多。 得既好又多。 况 分 分值 10 工作效益 得 1 2-3 4-5 6-7 8-10 没有完成工作 基本上完成规定 规定目标完成较 比规定目标完成 比规定目标完成 目标，工作成 目标，工作成绩 好，工作有一定 的多，工作成绩 的既多又好，工 得 绩甚微，常处 平常，起色不 成绩，能较好地 较大，能扭转被 作成绩大，能开 分 于落后状态。 大，年管理创新 完成任务，年管 动局面，处于领 创新局面，年管 2 万元。 理创新 5 万元。 先地位，年管理 理创新 10 万元。 工 作 创新 8 万元。 成 绩 分值 10 40 分 工作质量 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作质量低 一般能完成工作 能完成任务，工 按期完成任务， 提前完成任务， 劣，经常出现 任务，质量处于 作质量比较好。 工作质量较高， 工作质量突出， 得 差错。 平均水平。 无重大失误差 无差错。 分 错。 分值 10 工作效率 1 2-3 4-5 6-7 8-10 工作效率低， 工作效率较低， 工作效率一般， 工作效率较高， 工作效率高，完 经常完不成任 需要别人帮助才 能按时完成任 能及时保质保量 成任务速度快， 得 务。 能完成任务。 务，基本保证质 完成任务。 质量高，效益 分 量。 分值 10 总分值 1 2-3 工作态度 好。 4-5 工作能力 6-7 8-10 工作成绩 管理人员年度绩效评价标准 评价目标 遵章守纪 工 分值 5 作 态 度 政策性与 15 原则性 事业心
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XXX培训体系-培训考核记录表
培训考核记录表 培训课程 讲师 考核内容 考核地点 培训项目 培训时间 人员签到 考核方式 □现场提问 □笔试 □现场实操 □业绩考核 □其它 应到人数 实到人数 考核情况 培训小结（包括取得证书情况） 培训效果评价 □ 通过培训，基本上能达到预期效果； □ 通过培训，未能达到预期效果，应再次安排培训； □ 培训教材不甚理想；建议更换适宜的教材 □ 培训师资不适宜，建议更换适宜的培训师资； □其它： 填表人： 审核： 日期：
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SIA SEO绩效考核标准
SIA SEO 绩效考核标准 1、绩效考核 绩效包括新 IP，回访 IP，排名、外链、收录等。 我们公司建站时间偏短，现 IP 几乎都才 150 左右，提升空间比较大，所以 IP 必须每月 提升 20%; 关键词自然排名每月都应有相应的提升，每月提升 2 位应该是可以做到的，由于艺术 行业的局限性，ALEX 排名就不要求了; 收录方面，百度收录相对以前简单了很多，现在网站收录基本不多，所以设定标准收 录每月增加 20%; 外链方面由于之前没有计划的做，而且百度比较重视外链，所以外链要多多增加。每 个月要保证增加 80 个以上。 当然这绩效方面也只是试用阶段，而且根据每个月网站的不同状况进行调整，这个是 每个员工每月必须达到的标准。 其实在网站前期，只要每天做好自己的事情，这些要求一般都能达到的，除非什么都 不做的人。 2、奖金方面 2.1IP 增加 20-50%，个人奖励 200 元;增加 50-80%，个人奖励 400 元;增加 80%以上， 个人奖励 600 以上，视情况定。 2.2 关键字排名，长尾关键字自然排名达到第一页，且通过该关键字，每日新增加 最少 20 个 IP 的访问量，奖励 300，21-50 个 IP 奖励 400,51-100 奖励 600， 2.3 短位热词关键字，自然排名第一页，且通过该关键字，每日新增加最少 150 个 IP 的访问量，奖励 500，151-300 个 IP 奖励 800,301 以上奖励 1000， 2.4PV 每次上升一个级别团队奖励 1000，从 PV4 以上每上一个级别团队奖 3000. 2.5 外连每增加 20%奖 200,3 个月稳定增加 20%第三个月奖 300，外连每增加 35% 以上每月，奖 400,3 个月稳定增加 35%以上，第三个月奖 600. 2.6 友 情 链 接 ， 友 情 网 站 N1 PV- 我 们 站 点 PV*100+ 友 情 网 站 N2 PV- 我 们 站 点 PV*100… 2.7,长效关键字，通过该关键字的访问来源，占据整个网站来源的 20%奖金-35%奖 300*关键字数，超出部分和主管协商嘉奖 以上内容需要消化后，做成表格，最终生成考核表，你先做，有问题，我们在聊。^^ KEVIN 时间少，我就没检查错字和语法，有问题找我。不好意思 了
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IBM-PBC绩效考核
IBM 的 PBC 绩效管理体系 企业如何建立合适的绩效考核体系？ IBM 的 绩 效 考 核 体 系 是 以 “ 个 人 业 务 承 诺 ” （ Personal Business Commitments，PBC）为中心的。PBC 类似于员工与公司签订了一个一年期的绩效合同，员 工需要将实现业绩目标所需要采取的具体行动列举出来，落实自己的责任。 每年初，各级部门领导先根据企业的总体战略，制定出自己的 PBC。员工则需要根据 上级的 PBC 中自己负责的工作、关键绩效指标和绩效目标，来制定出自己本年度的工作计 划。员工需要在上级的指导下制定自己的 PBC，双方需要经过不断的沟通，最终列举出在 未来实现这些目标的执行方案和所需要采取的具体的行动。 员工的 PBC 从三个方面来做出，分别是力争取胜、快速执行、团队精神。力争取胜是 指每个员工的主要任务就是完成自己的 PBC，无论过程的艰难险阻，完成目标才是最重要 的；快速执行是指员工不仅要制定 PBC，更要依据 PPC 来行动。三是团队精神，IBM 要求员 工必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯，在工作中随时准备与人合作， 来共同完成业绩目标。 在对 PBC 完成情况进行考核时，通常由员工的直接上级对完成情况进行评定，评定的 依据是在员工工作的过程中，用关键事件记录法来记录的员工优异或者不良的表现。同时 直接上级还会用到 360 度评估法，收集客户、同事、下级对员工的评价作为绩效考核的参 考。在得出基础考核结果后，再由更高一级的经理对评定的结果进行总结和调整。最终将 员工分为五类：PBC1 顶级的杰出贡献者；PBC2+出色的高于平均的贡献者；PBC2 扎实的贡 献者；PBC3 贡献不足者；PBC4 不令人满意者。IBM 也采用了强制分布的方式，一般情况下 PBC1 占 15%，PBC3 及 4 占 15%，PBC2+及 2 占 70%。 IBM 会对 PBC 1 的员工优先加薪晋升，对于 PBC 3 及 4 的员工公司将为该员工提供为期 30 天至 90 天的绩效改进培训或调整员工工作岗位，如果采取改进措施后，员工仍然不能 胜任工作，公司将解除劳动合同。PBC2+及 2 的员工是公司的中坚力量，也是人数最多的， 公司会给与相应的奖励。 【参考资料】 1、彭剑锋，蔡菁. IBM：变革之舞.2013
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KPI绩效考核流程
公司 KPI 绩效考核流程（拟） 每月 28 日公司领导下发部门下月工作指标 主管领导与部门经理沟通 部门经理与部门员工沟通分派工作任务 月 28-29 日被考核人制定月工作计划 月 30 日部门经理申请员工月工作计划并形成部门工作计划 上报分管副总或总经理申批 月 5 日行政人事部分解被考核人本月考核指标 与部门经理与个人交 流 上报分管副总或总经理 月 10 日形成被考核人本月绩效考核表 上报分管副总或总经理 指标达成情况 ---- 工作内容完成情况、技能、行为（安装服务单为准） 绩效面谈 月 28 实施评分 分数汇总 送报总经办 确定本期面谈对象 KPI 实施细则 1、 考核目的通过目标责任考核、工作表现考核两大目标考核并 结合防错提醒 单，树立全体员工积极进取、自主、自律的管理意识，全面提升全员 综合素质。 2、 考核范围：公司部门经理及各部门员工 3、 目标责任考核说明 （1）公司于每月 28 日下发部门次月工作任务，并由部门经理 召开部门会议，对本部门本月工作任务进行分解，指派至 人。 （2）员工于每月 29 日根据部门任务派发情况结合自身工作制 定本人下月工作计划，并于 30 日将计划提交部门经理 （3）部门经理将员工工作计划进行汇总，形成部门本月工作计 划，此项将作为部门经理本月绩效考核标准 （4）总经办于每月 5 日前审核完毕，5 日当日下发至行政人事 部 （5）行政人事部将个人工作计划中的 KPI 指标进行设定，并按序 号排列优先等级，设定考核权重，形成本月绩效考核表格， 与各部门经理商讨，定稿。 （6）总经理核发后，部门经理及行政人事部每月 26-28 日对 该部门员工进行评分。 （7）各部门 KPI 表格于每月 28 日送达行政人事部。 （8）行政人事部将绩效结果总结，抄送公司各领导。 （9）确定本月绩效面谈人员名单 （10）绩效面谈 后附技术部绩效考核表样表 月个人绩效考核得分表 岗位：技术工程技术员 被考核人： 考核项目 项次 1 2 部 门 部门业绩达成 考 核 能及时响应用户服务需求，服 务效率高 客户满意度 3 4 岗 位 业 绩 5 7 8 工作计划、周报、安装验收单 等的填写 主持网络产品的技术评测，方 案规划和搭建，提供相关技术 权重 50 50 6 5 全部完成满分，一次未完成扣一分 6 完成时间和质量 提高效率（品质）改善提议 6 岗 位 考 核 熟悉网络故障的分析，判断， 解决 6 能迅速判断问题所在，并及时解决问题 与公司其它部门，尤其是分管 销售的配合度 5 能正方向促进销售的客户满意度，有重大错误 影响公司形象的，此项为 0 1 3 1 核 心 价 值 4 1 5 1 6 1 7 当月行政奖惩记录 出勤状况 执行力 培养潜力 仪态情况 合计 审核核主管 日 期 40 2 2 2 得分 部门业绩得分*50% 按个人每月完成的安装服务验收单为依据，低 于部门平均数据一份扣 2 分 安装服务单满意度低于 90%，每低一分扣 1 分 6 9 1 0 1 2 评分标准 提供有效方案一个为一分，直至满分 以行政人事部公告为准 实际出勤时间/应出勤时间*分数 10 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 分 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 分 A：4 分；B：3 分；C：2 分；D：1 分；E：0 2 2 100 分 0 评定主管 日 期 扣分记录 4、 绩效考核工资分配 绩效工资为个人基本工资的 30% 考绩分数 考绩等级 绩效比例 91 分以上 A1 卓越 100%绩效 86-90 分 A2 优秀 100%绩效 81-85 分 A3 甲等 90%绩效 76-80 分 B1 乙等 80%绩效 71-75 分 B2 乙等 70%绩效 65-70 分 B3 乙等 60%绩效 60-64 分 C 丙等 50%绩效 59 分以下 D 丁等 10%绩效 5、 打分说明 1）可以打以.5 结尾的分 2）打 5 分以上 2 分以下的，需在扣分记录中写明具体事例 6、 绩效面谈人员的确定 根据考核结果确立绩效面谈人员，组织面谈 1、绩效分过低者 2、绩效考核与上月差距过大 3、连续三个月绩效考核优异者 4、连续三个月绩效考核居中者
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HR常用绩效考核参考公式
HR 常用绩效考核参考公式 一、绩效考核得分 1、绩效考核计算公式=KPI 绩效(50﹪)+360 度考核(30﹪)+个人行为鉴定 20﹪ 2、绩效换算比例:KPI 绩效总计 100 分占 50﹪;360 度考核总计 200 分占百 分的 30﹪;个人行为鉴定总计占 20﹪。 二、绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取 10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优 劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率 (系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定). 3、在公司任期不满 1 年者,其年终奖考核以连续工作月数计发 三、如何列出考核项目的计算公式 1、倒扣型计算方式及其应用 2、统计型计算方式及其应用 3、比例型计算方式及其应用 4、经验型计算公式 四、个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分 值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人 绩效分值=∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑（工作目标完成分值 ×权重）×工作目标总权重 五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数 六、关于二次分配的问题 如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核 成绩在部门间进行一次分配，然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配。 （一）部门绩效工资分配（一次分配） 部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/[∑（部门加权价值 ×部门月度考核系数）]×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度 奖罚金额 （二）员工绩效工资分配（二次分配） 员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/[∑（员工岗位价值 系数×该岗位员工人数？应删去×员工月度考核系数）]×某岗位价值系数×该 岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额 该方案中，考虑不同部门和不同 岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数。 其中，部门加权价值系数=∑（该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人 数），岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核 心基础工作之一（薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级），不属 考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均 工资”来计算。如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不 合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。 在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到员工。同 前面的方案相比，员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核 系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可 控，并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工，员工的绩 效工资不可明确预知。 在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行。通常，部 门经理均是与员工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核员工和处理个 人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与员工 考核和分配分开，可以让部门经理的利益与员工利益分开，有利于部门经理客 观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工。 该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例（a%） 的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外（100-a）%再在员工中进行分配。 七、分数虚高的纠偏 我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明 评分偏低，系数就会大于 1；部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系 数就小于 1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符 合组织绩效与个人绩效相结合的思路。 说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬， 值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩 效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。 八、绩效差异调整 绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作 业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种 因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就 考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。 部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的 不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格， 而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理 对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严 格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。 有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异， 在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各 部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门 工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用 以下方法： （1）方法一： 在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。 比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的 考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分 数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。 （2）方法二： 这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结 果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为 80 分，其指标完成的难度 系数为 1.2，则其最终得分为 80*1.2=96 分。也可以考虑将每一项目标指标都设 置“难度系数”。 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指 标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。 调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要 有以下几种办法： （1）方法一： 设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各 部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体 绩效基准分为 A，如员工绩效考核实际得分为 B，该员工所在部门绩效考核平均 分为 C.则部门差异分及为 D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为 B1=BD，员工绩效考核系数可以相应的定为 B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效 均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部 则仍保持原由的业绩差异结构。 示例： 某员工甲，绩效考核得分为 90 分，部门考核平均分为 80 分，公司基准分 为 75 分，则该员工调整后得分为 B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85 分。其 绩效考核系数可确定为 B2= B1/A=85/75=1.13. 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为 80 分，则调整后考核得分为： B1=80-（80-75）=75 分，其绩效考核系数为 B2= B1/A=75/75=1. 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较 严格，绩效考核得分为 80 分，其所在部门的平均分为 70 分，则调整后考核得 分为：B1=80-（70-75）=85 分，其绩效考核系数为 B2=B1/A=85/75=1.13. （2）方法二： 在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以 按以下办法进行调整： 第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考 核在员工考核中占有 20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为： 调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20% 对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门 考核得分的比重。 第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。 调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值 部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分 如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即： 部门修正值=部门考核得分-Σ 部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ 部门员 工岗位系数 第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正： 调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数 比如，可将考核得分超过 85 分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考 核按照 1.2 的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为 80 分，则修正后得分 应为 96 分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高 风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为 1.2 时，部门经理为 1.4； 当部门绩效不佳，普通员工调节系数为 0.8 时，部门经理为 0.6. （3）方法三： 通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核 结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工 的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的 考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得 分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使 员工绩效与部门绩效保持一致性。
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hr029公司员工考核表
公司员工考核表 考评对象： 部门： 职务： 年 月 日 考评指 精神文明 22 标及权 重 考评人 遵 及权重 章 人 政 敬 守 际 策 业 纪 关 水 精 和 系 平 神 原 网 则 络 性 能力 28 业 品德 务 修养 专 及礼 业 仪 能 力 4 5 4 4 5 工作态度 20 组 工作 织 适应 领 性、 导 创造 能 性 力 交际 公关 出 体力 能 勤 和忍 力、 情 耐力 协调 况 性 绩效 30 主动 责 性、 任 积极 感 性 学 习 态 度 工 工 特 综 工 作 作 殊 总 合 作 质 效 贡 分 评 量 量 率 献 价 5 4 6 7 5 6 5 5 6 5 7 9 8 普通员 工4 部门经 理3 公司领 导3
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HR绩效考核的7个经典实用工具
HR 绩效考核的 7 个经典实用工具 1、swot 分析法 strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局， 分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们 的成功有非常重要的意义。 2、pdca 循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作， 都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环， 只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的 人生。 3、5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及 负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行 howmuch：需要多少成本意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理 化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用 5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart 原则 s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的 t：timebased 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。只有具备 smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。【特别注明：有的又如 此解释此原则】——s 代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——m 代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息 是可以获得的；——a 代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设 立过高或过低的目标；——r 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ——t 代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理 重要与紧急|急迫|不急迫|紧急状况|准备工作重要|迫切的问题|预防措施|限期完成的工作|价值观的 澄清|你不做其他人也不能做|计划||人际关系的建立||真正的再创造||增进自己的能力不|造成干扰的 事、电话|忙碌琐碎的事重要|信件、报告|广告函件|会议|电话|许多迫在眉捷的急事|逃避性活动|符 合别人期望的事|等待时间优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺 序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的 工作永远处理被动之中。 6、任务分解法【wbs】 wbs：任务分解法（workbreakdownstructure）如何进行 wbs 分解：目标→任务→工作→活动 wbs 分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原 则上要求分解到不能再细分为止 wbs 分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交 流小组讨论 wbs 分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键 因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细 您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。 7、二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务 优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额 是源自 20%的顾客；80%的电话是来自 20%的朋友；80%的总产量来自 20%的产品；80%的财富 集中在 20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头 绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
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XX公司绩效考核管理制度
目 录 绩效考核管理制度 一、目的………………………………………………………………4 二、适用范围…………………………………………………………4 三、管理机构与职责…………………………………………………4 四、员工绩效考核原则………………………………………………6 五、员工绩效考核基础方法…………………………………………6 六、员工季度绩效考核………………………………………………9 七、员工年度绩效考核………………………………………………12 八、绩效考核结果应用………………………………………………13 九、绩效反馈与申诉管理……………………………………………15 十、绩效档案管理……………………………………………………15 十一、其它特殊情况…………………………………………………16 十二、制度修订………………………………………………………17 十三、附则及附件……………………………………………………17 一、目的 为全面贯彻落实 XX 集团有限公司（以下简称“XX 集团”）战略目标和经营 计划，促进总体绩效水平和运营效率提升，通过对员工在工作业绩的考核与 管理，保障集团经营目标的实现和员工发展能力的全面提升，特制定本管理 制度。 二、适用范围 （一）本制度适用于 XX 集团全体正式在岗员工。 （二）资本运营系统、项目系统、物业系统、教育系统、人力招聘系统、计 件工资制系统等有个性化绩效考核管理制度的系统按照已报批的制度执行。 三、管理机构与职责 （一）考核部 1、负责制定、修订、完善集团员工绩效考核管理制度并组织执行。 2、负责跟踪、监控集团员工绩效指标完成情况，提供必要的调整与管理改 进建议。 3、负责审核确认集团员工绩效考核结果并提报员工绩效考核结果应用方案。 4、负责集团员工绩效工资兑现工作。 5、负责集团绩效考核类会议的组织协调并定期出具绩效管理分析报告。 6、负责协调集团员工绩效申诉并组织出具处理意见。 7、负责各级机构员工绩效考核工作实施监督与内部审计。 8、其它与员工绩效管理相关的事宜。 （二）各级人力资源部 1、负责员工绩效工资及其它绩效管理基础数据的提供。 2、负责根据员工绩效考核结果应用方案办理员工相关人事手续。 （三）考核者 1、与被考核者共同确定考核周期内工作任务及目标，初步审核被考核者的 《员工工作计划考核表》，对工作计划内容及权重分布的合理性负责。 2、在考核周期内对被考核者进行绩效监控和指导，促进员工绩效目标的达 成。 3、负责对被考核者进行绩效评价，审核业务成果相关数据并给出考核结果， 并对考核结果的真实性负责。 4、根据考核结果，进行绩效反馈与面谈，帮助被考核者制定绩效改进计划。 5、负责处理所辖员工绩效申诉。 6、对集团的绩效管理提出修改建议。 （四）被考核者 1、在与考核者充分沟通的基础上，签订《员工工作计划考核表》，对工作 计划的合理性和工作业绩成果的真实性负责。 2、在工作过程中与上级积极沟通，及时解决工作中发生的问题，确保工作 业绩目标的达成。 3、根据绩效考核反馈和绩效改进计划持续优化自身工作，提升工作业绩。 四、员工绩效考核原则 （一）目标导向原则。围绕集团战略及经营管理重点，对总体经营管理目标 进行层层分解，通过员工绩效目标的达成，保证集团战略目标的实现。 （二）正负激励原则。通过绩效考核客观评价员工业绩优劣，并及时进行奖 惩，实现对员工正负向激励。 （三）持续改善原则。绩效管理是集团战略落地的重要工具，通过持续改善， 促进组织与个人的业绩能力不断提升。 （四）客观公正原则。考核内容客观、考核流程公开、考核评价公正。 （五）谁使用、谁管理、谁考核、谁面谈原则。 五、员工绩效考核基础方法 （一）考核关系 考核关系主体分为考核者与被考核者，依据 XX 集团各级机构组织架构和权责 进行界定。 为强化各机构目标责任书签订主体对所辖团队工作目标的管理责任，同时加 强集团条管系统对所辖下设机构的业务指导与督办管理，对于集团制度系统、 财务系统、人力系统、工程系统、成本系统、招采系统、规划系统、法务系 统等涉及所属系统和所属机构双重管理的部门负责人和所辖全体员工，考核 关系权限划分设置如下：情况说明：与集团签订年度经营目标责任书的条管 系统的下设部门负责人考核结果由考核部出具，不设定考核关系权限划分。 1、财务系统 （1）所属系统二级机构部门负责人：所辖系统负责人考核权重占比 80%，所 属机构负责人考核权重占比 20%。 （2）所属系统二级机构部门其他员工：所属部门负责人考核权重占比 100%。 （3）所属系统三级机构部门负责人 所属系统二级机构部门负责人考核权重占比 80%，所属机构负责人考核权重 占比 20%。 （4）所属系统三级机构部门其他员工：所属部门负责人考核权重占比 100%。 2、机要系统（不含随行机要） （1）下设机构机要负责人：机要室考核权重占比 70%；所属机构或部门负责 人考核权重占比 30%。 （2）下设机构其他机要人员：所属机构机要负责人考核权重占比 70%；所属 机构或部门负责人考核权重占比 30%。 3、其他系统 （1）所属系统二级机构部门负责人：所属机构负责人和所辖系统负责人考 核权重各占 50%。 （2）所属系统二级机构部门其他员工：所属部门负责人考核权重占比 100%。 （3）所属系统三级机构部门负责人：所属机构负责人和所属系统二级机构 部门负责人考核权重各占 50%。 （4）所属系统三级机构部门其他员工：所属部门负责人考核权重占比 100%。 情况说明：如上述条管系统考核关系权限划分根据业务管理需要发生变更， 各系统须与考核部沟通后报批执行。 （二）考核维度 工作业绩考核维度分为考核期内重点工作计划和临时重点工作两部分。 1、重点工作计划 重点工作计划主要来源于组织经营目标责任书层层分解、岗位职责工作内容 和阶段性重点工作任务，是指考核周期内被考核者计划内的重点工作，与岗 位所在机构或部门的年度工作目标或计划紧密关联，占总体指标权重的 70100%。 2、临时重点工作 临时重点工作是指考核周期内临时安排给被考核者的重点工作，此工作任务 直接或间接影响到所在机构（部门）年度经营目标的顺利实现，占总体指标 权重的 0-30%。若员工考核期内未发生临时重点工作，则将该部分权重计入 重点工作计划。 （三）考核周期 1、员工绩效考核周期分为季度考核、半年度考核和年度考核，根据各机构、 各系统人员工种和岗位性质不同，划定不同的考核周期和考核维度。 2、工人（工勤岗）考核周期原则上为季度或半年度考核，其他员工考核周 期原则为季度。 六、员工绩效管理程序 （一）绩效计划制定 根据集团战略目标，考核部组织各机构（部门）签订《年度经营目标责任 书》后，各机构（部门）负责人将《年度经营目标责任书》中各项指标分解 为季度考核指标，并组织本机构（部门）进行业绩指标的层层分解工作，使 下属员工明确岗位考核指标、工作目标和各项工作重点。 其它员工（非组织经营目标责任书签订主体）季度绩效考核主要工作步骤及 内容包括： （二）绩效监督与辅导 由考核者对被考核者的工作进行指导和监督，对季度工作计划中的各项工作 进展情况和突发性新增重点工作进行沟通和协调，督促被考核人季度工作计 划目标顺利完成。 （三）绩效考核阶段 （四）工作业绩核查 为保证绩效考核工作的规范性和员工绩效考核结果的真实性，打击“不作 为”和“虚假业绩”，每季度以抽查的方式，组织开展各级机构员工绩效考 核结果核查工作，对核查出来的各类问题，采用差异化处理方式，对考核者 与被考核者作考核分数调整、绩效等级调整以及人员调整等方面的核查结果 应用。核查结果应用对照标准如下： （五）考核结果认定 员工季度绩效考核得分计算公式如下： 分管高层季度绩效考核得分 S=主管（分管）机构（部门）组织目标责任书签 订主体季度考核平均分数 总裁专业秘书季度绩效考核得分 S=所辖（所对接）机构（部门）组织目标责 任书签订主体季度考核得分*70%+协作满意度（能力素质）评估分数*30% 机构负责人季度绩效考核得分 S=机构组织目标责任书季度考核分数 部门负责人季度绩效考核得分 S=部门组织目标责任书季度考核分数 其它员工季度绩效考核得分 S=个人季度考核分数 七、绩效等级与比例控制 按员工绩效考核得分由高到低划分五个绩效等级，根据各级员工所属机构 （部门）组织绩效考核得分，逐级对应，每个绩效等级设定不同的强制分布 比例，对照关系如下： （一）员工绩效考核得分与绩效等级对照表（评分参照） （二）强制正态比例分布（按组织绩效单元或组织类别逐级对应） （三）员工绩效等级强制分布比例控制原则 1、组织经营目标责任书签订主体以及目标责任书签订主体的上级领导、总 裁专业秘书绩效等级不受比例控制。 2、强制分布比例关系：目标责任书签订主体按照强制分布比例把内部人员 分别强制分布；人数少于 5 人的组织单元，与统一分管上级的组织单元合并 进行强制分布比例控制。 3、排序分布原则：强制排序各等级的比例按照“四舍五入”原则执行；如 果按照以上办法计算的强制比例分配与总数有差额，可酌情归入 B 或 C 等级 （组织绩效得分在 60 分以下的除外）。 4、若部门提报的绩效考核结果比例控制不符合要求，考核部有权退回，并 监督用人部门根据强制分布比例控制要求进行绩效等级分布。 八、绩效考核结果应用 （一）绩效工资兑现 1、集团员工绩效工资根据季度考核结果，原则上采取季度兑现的方式。 2、各机构、各部门存在以下情况的，不予兑现绩效工资： （1）不签订目标责任书的机构或部门不予兑现绩效工资。 （2）各考核周期内机构或部门经营目标责任书考核得分低于 60 分的，机构 或部门所辖全体员工原则上不予兑现绩效工资。 （3）不签订工作计划或工作计划编制不具备考核性的员工不予兑现绩效工 资。 （4）存在违反本制度的机构、部门或个人，不予兑现绩效工资。 （二）薪酬调整 员工年度和季度绩效等级可作为薪酬调整依据，指导原则如下： 1、薪资上调规定 员工在考核年度内各季度绩效等级不低于 B 级；或在考核年度内，累计两个 季度及以上绩效等级为 A 级，其他季度绩效等级不低于 C 级的，作为员工薪 资上调的必要条件。 2、薪资下调规定 员工季度绩效等级为 D 级，作降薪处理。降薪规定如下： （1）月薪总额 1 万元（含）以下者，降薪 30%； （2）月薪总额 1 万－2 万元（含）者，降薪 40%； （3）月薪总额 2 万以上者，降薪 50%。 （三）职业发展 1、员工晋升规定 员工在考核年度内各季度绩效等级不低于 B 级；或在考核年度内，累计两个 季度及以上绩效等级为 A 级，其他季度绩效等级不低于 C 级的，作为员工晋 升的必要条件。 2、优化调整规定 员工季度绩效等级为 D 级，作降职降级处理；季度绩效等级为 E 级，作优化 淘汰处理。 （四）培训提升 员工在考核年度内各季度绩效等级不低于 B 级；或在考核年度内，累计两个 季度及以上绩效等级为 A 级，其他季度绩效等级不低于 C 级的，可列入部门 重点培养人才，用人部门可优先安排培训资源、参与重点工作、轮岗等进行 跟踪培养。 九、绩效反馈与申诉管理 （一）绩效反馈 绩效考核结果经部门或机构负责人确认后，考核者必须对绩效考核等级为 A 级、D 级和 E 级的员工进行一对一绩效辅导面谈，共同回顾被考核者工作目 标完成情况，对完成较好的进行肯定，对业绩不良的找出问题和差距，制定 改进措施和计划，填制《员工绩效辅导面谈表》，双方共同签字确认后报考 核部备案。 （二）绩效申诉 1、员工如不认同绩效考核结果或认为考核有失公正，可向主管领导申诉解 决，提交《员工绩效考核申诉表》，主管领导在 3 个工作日内出具处理意见， 并交由申诉人签字确认。 2、若员工不认同主管领导处理意见，可在收到处理结果 3 个工作日内向考核 部提交《员工绩效考核申诉表》，考核部在收到申诉后，联合用人部门进行 核实，最终结果由分管领导或授权委托人裁决。逾期视为认同考核结果，不 得逾期申诉。 十、绩效档案管理 （一）绩效档案类别 绩效档案包括：员工工作计划考核表、机构或部门绩效考核结果汇总表、员 工绩效辅导面谈表、员工绩效考核申诉表等。 （二）归档要求 员工工作计划考核表由考核部归档保管，并建立台账，考核部监督抽查。 十一、其它特殊情况 （一）岗位调整 员工考核期内发生转岗、晋升、降职的，按照调整前后的岗位分段考核，计 分权重根据工作期限进行核定。 （二）离职员工绩效工资 1、被动离职或因不能胜任岗位工作待岗而主动离职的，不予兑现考核期内 绩效工资。 2、不在岗或考核周期内因个人原因主动离职员工由部门负责人根据在职期 间工作成果协调打分评价。 3、离职员工绩效工资=（季度绩效工资标准×绩效系数）/应出勤天数×实 际出勤天数。 （三）时间要求 各部门必须按照时间节点要求完成部门各项绩效管理工作，未按时完成的， 每发生一次扣减部门负责人季度绩效考核得分 2-10 分；情节严重者，不予兑 现绩效工资的同时予以追责。 （四）员工考核结果认定 如该制度中员工季度考核结果认定标准和计算公式与各机构签订《年度经营 目标责任书》中的员工综合绩效考核结果认定标准构成冲突时，以本制度为 准。 十二、制度修订与执行 （一）修订周期 在绩效管理实施过程中，考核部通过对绩效管理制度适用性的掌握与了解， 负责绩效管理制度的定期修订与维护。 若出现以下任一情况可进行不定期修订： 1、现有绩效考核制度不能适应业务发展或经营管理需要； 2、集团发展战略和组织结构发生重大调整； 3、集团发生其他重大变更，导致必须修改绩效考核制度。 （二）修订与执行 考核部负责收集修订建议，并修订员工绩效考核管理制度，报批后发布执行。 十三、附则及附件 （一）本制度未尽事宜或与新颁布的法律法规、其他有关规范性文件相关规 定冲突的，以法律法规、其他有关规范性文件相关规定为准。 （二）本管理制度由集团考核部负责解释与修订，自发布之日起执行。 （三）附件 附件 1-员工工作计划考核表（员工姓名） 附件 2-员工绩效考核结果汇总表 附件 3-员工绩效辅导面谈表 附件 4-员工绩效考核申诉表 附件 5-员工协作满意度评价表
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XX派遣公司试用期考核证明
XX 派遣公司 试用期考核证明 姓名 性别 出生 年月 民族 所学系、 专业 医学 学历 取得医学 学历时间 身份证 号 码 家庭地址及 邮政编码 申请级别 申请类别 试用机构名 称、地址、邮 编及登记号 试用时间 （年、月、 日） 试用期 岗位类别 试用期 岗位专业 试用期间 工作的基本 情况 试用期 满一年的 考核情况 备注 试用机构法人 （负责人）签字： 试用机构公章 年 月 日
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GE+360度考核表
GE 360 度考核表 考核部门：研发中心 考核项 考核评定标准 工作 目标 ⑴ 清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标；使 他人清楚地了解组织的方向 ⑵ 激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身 作则 ⑶ 想得远，看得广，向想像挑战 ⑷ 如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的 变化影响着公司的业务 主人翁 精神 ⑴ 在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫 性；用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战 ⑵ 用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决 策，无论成败敢于承担责任 以顾客 为中心 ⑴ 听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考 虑，包括令公司内部的顾客满意 ⑵ 通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和 认识 ⑶ 打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相 互影响的关系 ⑷ 做出的决策要反映公司的全球观及顾客观 ⑸ 将速度作为一种竞争优势 责任心 廉洁 正直 鼓励 最佳 表现 ⑴ 坚持公司道德的最高标准；服从并宣传 GE 及公司研发 中心的所有政策——“做正确的事情” ⑵ 言行一致，受到他人的完全信任 ⑶ 实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺 ⑷ 表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现 自己对防止环境受到危害有不可推御的责任 ⑴ 憎恨/避免“官僚”，并努力实现简明扼要 ⑵ 不断寻求新方法改进工作环境、方式和程序 ⑶ 努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任 ⑷ 为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望；承认并奖 励取得的成就 ⑸ 充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积 极性 刺激 变化 ⑴ 创造真正的积极变化，把变化看作是机遇 ⑵ 积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险 团队 工作 ⑴ 迅速实施加以改进的好的工作方法 ⑵ 提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重 要 ⑶ 发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的积极作 用 ⑷ 尊重团队成员的才智和贡献；创造一种人人可以参与 的环境 上级 同级 下属 其他 ⑸ 将团队的目标和组织与其它团队的目标联系起来 ⑹ 热情支持团队，即使团队牌困境当中，对团队的错误 承担责任 ⑺ 解决问题时不疏远团队成员 自信 ⑴ 承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的 反馈 ⑵ 境况不佳时也能保持性情不变 ⑶ 公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分 享信息，易于接受新思想 沟通 ⑴ 向团队成员和供应商解释 GE 和研发中心的工作目标及 挑战 ⑵ 本着公开，坦率，清晰，全面及持续的态度进行沟通 ——欢迎不同意见 ⑶ 和大家一起探讨开展一个项目，计划或程序的最佳做 法 ⑷ 积极倾听；对团队成员作为人显示真正的兴趣 授权 ⑴ 敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不 喜欢做的事 ⑵ 给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必须 的资源保证 ⑶ 促进下属和同事独立发展的能力；恰当的时候应将功 劳归于他们 ⑷ 充分利用团队成员（文化，种族，性别）的多样性来 取得成功 发展 技能 ⑴ 使工作/任务利于雇员的个人发展与成长；和团队成员 一起分享知识和专业技能 ⑵ 确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新 技能 ⑶ 给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息 反馈；并用书面形式记载结果 ⑷ 尊重每个人的尊严，信任每个人
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员工绩效考核管理办法及实施细则（附常用表格）
员工绩效考核管理 办法及实施细则 公司绩效考核管理办法及实施细则 表 1 考核关系表 考核对象 考核关系 中高层管理人员 直接上级、同级、下级考核 部门一般人员 直接上级、同级考核 第一条 考核，具体对应关系如表 2： 表 2 评分等级定义表 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 （一） 比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例 限制。 表 3 综合评定等级定义表 等 A B C D E 实际表现显著超 实际表现达到或 实际表现 实际表现基 实际表现未 出预期计划/目标 部分超过预期计 基本达到 本达到预期 达到预期计 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 预期计划/ 计划/目标或 划/目标或 要求，在计划/目 职责/分工要 目标或岗 岗位职责/分 岗位职责/ 定 标或岗位职责/分 求，在计划/目 位职责/分 工要求 ，在 分工要求， 义 工要求所涉及的 标或岗位职责/ 工要求， 主要方面有 在很多方面 各个方面都取得 分工要求所涉及 无明显失 明显不足或 失误或主要 特别出色的成绩 的主要方面都取 误。 失误。 方面有重大 级 得比较出色的成 绩 第二条 部门考核得分与等级评定 失误。 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的当月任务绩效和 周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分， 12 个月考核得分的平均值作 为该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为 60%，周边绩效的权重为 40%。 根据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评 定等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表 3。（部门年度等级评定采取 同样的方式） 表 4：部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级 A B C D E 部门考核系数 1.5 1.2 1 0.8 0.5 第三条 月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系 （一）、高层管理人员个人考核得分直接根据表 6 确定个人考核系数 （二）、部门负责人个人定级评定： 通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部 长的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员 会确定部门负责人考核等级，根据表 6 确定个人考核系数。薪酬考核管理委员 会根据当月公司总体经营状况确定 A、B、C、D 和 E 的比例，但不能突破以下 比例限制，具体限制比例见下表： 表 5：月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表 人员类别 部门负责人 等级比例限制 A B C D 20% E 评定人 薪酬考核管理委 20% 员 （二）、一般员工个人定级评定： 对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评 判等级。对被评为 A 和 E 的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门 的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。 表 6 个人考核系数确定表 考核等级 A B C D E 定义 100－90 90－80 80－70 70－60 60 以下 考核系数 第四条 1.2 1 0.8 0.6 0.4 个人月度考核系数 个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考 核系数按照以下办法处理： （一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部 门负责人个人考核系数 （二）、一般员工（包括部门副职）的月度考核系数=个人考核系数×60% +部门考核系数×40% 第五条 年度个人绩效考核系数确定 个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系 数按照以下办法处理： （一）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均， 得到本年考核得分，参照表 6 确定个人考核系数 （二）、部门负责人个人月度绩效考核得分 12 个月的平均数为年度个人 绩效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度 考核得分。人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等 级确定办法确定部门负责人年度考核等级。 （三）、一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人 12 个月的月度 任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级根据下 属的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为 A 和 E 的 员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一 送人力资源部报总裁审批。 一般员工（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数×60%+部 门考核系数×40% 第六条 年度个人综合等级评定 年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项 （一）、高层管理人员直接按照个人考核得分进行排序，由董事会或总 裁确定年度个人综合等级 （二）、部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。 （三）、一般员工个人年度等级按照以下办法确定 1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同 的员工分为一组 2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的 分数 3、人力资源部按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得 到若干组员工序列 4、人力资源部对每一组员工按照表 7 的比例进行强制排序，得到 员工个人年度综合等级。 5、员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源部 通知部门负责人 表 7 绩效考核结果强制比例表 A B C D E 评定人 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10% 人力资源部 第三章 第七条 月度考核 月度考核范围 月度考核对某某公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员 和部门内一般人员。 第八条 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 高层管理人员 表 8 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 管理绩效 直接上级 10%、下级 10% 20% 部门管理人员（正职） 表 9 部门管理人员（正职）考核维度、权重表 考核维度 绩 效 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 周边绩效 相关部门负责人 10% 管理绩效 直接上级 5%、下级 5% 10% 一般人员（包括部门副职） 表 10 一般人员考核维度、权重表 第九条 考核维度 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 上级 10%、同部门人 员 10% 20% 月度考核流程 月度考核流程包括以下几个步骤： （一） 启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下 月考核指标确定一起启动。 （二） 任务绩效指标的确定 1、 在月初五日以内，员工直接上级根据本部门月度计划和员工的岗位职 责，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共 同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定各项工作目标 值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级主 管领导审批。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。任务 绩效指标可以从岗位可选考核指标（参见《某考核指标库》）中选择 3~5 个指 标，也可以根据实际工作内容拟定新的考核指标。 （三） 员工自评 月度结束后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行 自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分交直接上级。 （四） 绩效评价 1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务 目标完成情况，同时讨论确定下一月度目标、计划。 2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意 见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。 3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级 考核人提出评价意见，完成评分表。 4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门 主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等 级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定 综合评定等级。 （五） 审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第十条 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考 核结果对于薪酬具体影响见《某薪酬设计方案》。 第四章 年度考核 第十一条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一） 个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期 表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋 升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的公司 员工均需进行年度考核。 （二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个 月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年 度考核，考核结果视为 C。 （三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第十二条 年度考核维度与权重 高层管理人员 表 11 高层管理人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 15%、下级 5% 20% 部门管理人员（正职） 表 12 部门管理人员（正职）考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 绩效 直接上级 80% 能力 直接上级 15%、下级 5% 20% 一般人员（包括部门副职） 表 13 一般人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 月度考核权重 绩效 直接上级 80% 能力 上级 15%、同部门人 员 5% 20% 第十三条 个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： 个人年度考核和 12 月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。 （一） 参加年度考核的所有员工，由其直接主管及其他相关人员在每 年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。 （二） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资 源部。 （三） 人力资源部在二十日前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。 第十四条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘 任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《某薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为 A 的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核 E 的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。当年考核结果为 A、连续两年内考核结果累计一“A”一 “B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本职 系本职等系列内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核结 果为“D”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“E” 的员工或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。 （四）职称聘任：年度考核为 A 的员工，优先列为破格聘任对象。 第五章 第十五条 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部申诉。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部 是薪酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处 理。 第十六条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第十七条 （一） 申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报 薪酬考核管理委员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进 展情况告知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就 申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四） 详细流程见附件五《申诉流程图》。 第六章 第十八条 附则 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果 只反馈到个人，不予公布。 第十九条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第二十条 本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵 触的规定一律以本办法为准。 第二十一条 本办法自颁布之日起实施 第二篇 实施细则 第七章 具体实施办法和考评评分表设计 一、高层管理人员 1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的 位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理， 也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下： 执行总裁、营销总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经理 2、考评周期: 高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。 3、考评时间：每月 5 日内完成月度考核，每年元月的 16 日到 30 日完成上 一年度的考评。 4、考评维度： 高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为 任务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。 5、考评主体： 1) 直接上级——高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事 长对高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对 高层人员的任务绩效和能力维度进行考评。 2) 直接下级——所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度 考核队能力维度进行考评。 6、考评组织： 人力资源部负责考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。 7、考核评分 对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并按照指标计 算考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总 计算。 8、考评与薪酬 1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩 效考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该月绩效工资；（具体参见公 司薪酬体系设计方案） 2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层 管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年 薪；（具体参见公司薪酬体系设计方案） 9、考评与晋升： 1）董事长根据高层管理人员的年度绩效和经营目标的完成情况确定下 一年度的薪酬是否晋升 10、考评表格： 附件二 考核评分表及填表说明 表 1-1 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 部门 序 号 月至 年 月 岗位 指标 □年度 权重 A 完成情况 B C D 1 绩 效 2 任务 绩效 3 4 5 管理 绩效 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 考核人 年 月 表 1-2 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 年 部门 指标 月至 年 岗位 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □年度 评价 权重 A 1 月 B C D 签字： 年 月 日 日 表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度） 考核期间： 姓名 年 部门 序 号 月至 年 月 岗位 指标 权重 □月度 完成情况 A B C D 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 管理 绩效 考核人 1 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 签字： 年 月 日 表 2-2 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度） 考核期间： 考核人 姓名 周 边 绩 效 考核人 部门 序 号 指标/ 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 考核人 年 权重 B 年 月 岗位 部门一： A 月至 部门二： C D A B □月度 部门三： C D A B 部门四： C D A B 部门五： C D A B C D 签字： 备注：1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 年 月 日 表 2-3 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度） 考核期间： 被考核人 姓名 序号 管 理 绩 效 年 部门 指标 月至 年 岗位 沟通效果 2 工作分配 3 下属发展 4 管理力度 考核人 □月度 评价 权重 A 1 月 B C D 签字： 年 月 日 表 2－5 管理人员能力考核直接上级评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月 考核维度 权重 直接下 级一 直接下 级二 直接下 级三 直接下 级四 人际交往 能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 知识和能 力 直接上级 年 签字： 月 日 直接下 级五 直接下 级六 直接下 级七 表 2-6 管理人员能力考核直接下级评分表(年度) 考核期间： 被考核人姓名 年 月至 部门 年 月 岗位 A 指标 B C 人际交往能力 影响力 领导能力 能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 考核 人姓 名 部门 岗位 签字： 年 月 日 D 表 2-6 一般人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 被考核 人姓名 部门 序 号 指标 年 月至 年 月 岗位 权重 月度 完成情况 A B C D 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 态度 考核人 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 签字： 年 月 日 表 2-7 一般人员态度考核同级评分表 考核期间： 考核人姓 名 态 度 备注： 部门 序 号 指标/ 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 考核人 年 权重 B 年 月 岗位 同级一： A 月至 同级二： C D A B 月度 同级三： C D A B 同级四： C D A B 同级五： C D A B C D 签字： 年 月 日 表 2－7 一般人员能力考核评分表 考核期间： 考核维度 权重 员工一 年 员工二 月至 员工三 年 员工四 月 员工五 员工六 学习能力 思维能力 坚韧性 主动性 专业知识 能力 解决本专 业问题能 力 合计 考核人名 称 部门 职务 员工七 附件四 考核统计表 表 4-1 中层管理人员周边绩效评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 周 边 绩 效 被考核 人部门 序 号 指标 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 年 月至 年 岗位 月 □月度 □年度 周边评分 部门一 部门二 部门三 部门四 平均分 表 4-2 中层管理人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1 2 任务绩效 3 4 5 加权合计 1 管理绩效 2 3 4 加权合计 1 2 周边绩效 3 4 5 加权合计 月度总分 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 表 4-3 中层管理人员考核统计表（年度） 上级评 分 考核项 一月 二月 月度绩效 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 4-4 高层管理人员考核统计表（年度） 考核项 上级评分 1 绩 效 任务 绩效 2 3 4 5 加权合计 人际交往能 力 影响力 领导能力 能 力 能力 素质 沟通能力 判断和决策 能力 计划和执行 能力 专业知识技 能 加权合计 总分 备注： 下级评分 同级评分 本项得分 表 4-5 一般人员态度考核同级评分统计表 考核期间： 被考核人 姓名 态度 被考核 人部门 年 月至 年 月 岗位 月度 周边评分 序 号 指标 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 同级一 同级二 同级三 同级四 备注： 表 4-6 一般人员考核统计表（月度） 考核项 上级评分 同级评分 本项得分 任务 绩效 加权合计 积极性 态度 协作性 责任心 纪律性 加权合计 总分= 备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统计表》中的平均分。 平均分 表 4-8 一般人员考核统计表（年度） 被考核人姓名 上级评 分 考核项 下级评分 部门 本项得分 同级评分 本项得分 一月 二月 月度考 核得分 十一月 十二月 合计 人际交往 能力 影响力 沟通能力 能 力 能力 素质 判断和决 策能力 计划和执 行能力 专业知识 技能 加权合计 年度总分 表 4-10 部门年度考核统计表 部门主管月度考核得分 一月 部门 任务 绩效 周边 绩效 二月 任务 绩效 周边 绩效 …… 任务 绩效 周边 绩效 十二月 任务 绩效 周边 绩效 部门得分= 12 月平均 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管月度综合得分 - 管理绩效部分得分。 表 2－7 管理人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 管理绩效 一月 周边绩效 小计 任务绩效 管理绩效 二月 周边绩效 小计 任务绩效 十二 月 管理绩效 周边绩效 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 表 2－7 一般人员考核结果统计表（月度） 部门名称： 考核 时间 考核维度 任务绩效 一月 态度 小计 任务绩效 二月 态度 小计 任务绩效 十二 月 态度 小计 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 附件六 考核人 中层管理人员周边考核交叉表 总 人 财 企 审 钢 物 房 金 IT 投 裁 力 务 业 计 铁 流 地 融 事 资 办 资 部 战 监 事 事 产 事 业 事 公 源 略 查 业 业 事 业 部 业 室 部 研 部 部 部 业 部 究 被考 部 部 核人 总裁办公室 √ √ √ √ √ 人力资源部 财务部 企战略研究部 审计监查部 钢铁事业部 物流事业部 房地产事业部 金融事业部 IT 事业部 投资事业部 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 √ 部 1. 考核评分表填表说明 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由 被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的 变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在月度末自 己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管 理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 4. 等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100、95、90 85、80、75 70、65、60 55、50、45 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 附件三 考核指标评定表 表 3-1 员工态度考核指标评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务 主动学习业务知 偶尔主动学习业务 基本上不主动学习 知识；对于额外任 识；主动承担一般 知识；有时主动完 业务知识；很少主 务能主动请求并且 的额外任务；工作 成一般额外任务； 动请求承担额外任 能高质量完成；工 中有时能够提出新 能提出个别的新思 务；不能提出新思 作中善于发现问 的思路和建议 路和建议 路和建议 积极性 题，并经常提出新 思路和建议。 协作性 A B C D 主动协助同事出色 能够与同事保持良 根据同事的请求能 不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协 够提供一般协助 的请求或者协作任 助完成工作 责任心 纪律性 务的完成质量较差 A B C 工作有强烈的责任 工作有较强的责任 工作有一定的责任 心 心 心 D 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作 不能遵守工作规定 工作规定与标准， 定和标准，有较强 规定和标准，基本 和标准，经常发生 有非常强的自觉性 的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但 违规情况，自觉性 有时出现自我要求 和纪律性差 和纪律性 不严的情况 表 3-2 一般员工素质能力考核指标评定表 超出目标 学习能力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 深入地了解当前最新 从事自己不太熟悉 在工 作中 ， 愿 意并 在专业上停滞不 的知识和技术，并能 的任务时，能够钻 善 于 向其 他 同 事 学 前， 不 愿 意更 新自 够意识到它们在行业 研资料，获得必备 习 己的 知识 结构 ； 在 内的应用 的工作知识或技 工作 中不 注意 向 其 能，从而 他人学习 尽 快适应新的工作要 求 思维能力 坚韧性 恰当地运用已有的概 发现事件的多种可 将一 个 复 杂 的 问题 不能 准 确 而周 密地 念、方法、技术等多 能的原因和行为的 分解成不同的部 考虑 事 物 发 生 的原 种手段找出最有效的 不同后果，或找出 分， 使之 更 容 易把 因， 或 者 不能 根据 解决问题的方法 复杂事物之间的联 握 ， 根据 经 验 和常 已有 的经 验或 知识 系 识迅速发现问题的 对当 前 所 面 临 的问 实质 题作出正确的判断 有效地控制自己的压 在比较艰苦的情况 面对 挫折 时 克 制自 经受 不 了 批评 、 挫 力，通过建设性的工 下或巨大的压力下 己的消极情绪(如愤 折和压力 作解除压力 坚持工作 怒、焦急、失望等) 或保持情绪的稳定 提前行动，以便创造 及时发现某种机遇 自 觉 投入 更 多 的 努 不会 自 觉 地完 成工 机会或避免问题发生 或问题，并快速作 力去从事工作 作任 务， 需要 他人 出行动 的督 促 。 不能 提 前 计划 或 思 考问 题 ， 主动性 直到 问题 发 生 后才 能意 识 到 事 情 的严 重性 系统全面掌握本专业 掌握本专业的理论 一般 地掌 握 本 专业 对本 专业 知识 仅 有 理论知识，对某些问 知识，具有一定的 的知识，能够满足 粗浅 的 了 解 ， 影响 题有独立见解，是本 深度 工作要求 工作的正常开展 专业技术高超，能针 有良好的技术素质 正确掌握技术， 有 勉强 能 完 成任 务， 对本专业的复杂难题 和创新能力，能随 进取 心， 能 随 机应 技术能力一般 解决本专业 提出有效的解决措 机应变解决本专业 变解 决 本 专业 常 见 问题能力 施，并可以解决一定 的技术难题 的问题 专业知识能 力 专业内的行家 的相关领域的问题 表 3－3 管理人员能力评价参考量表 超出目标 人际交往能 力 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 对他人较关心，容易 关心他人，理解别 有时 能关 心他 人， 不太 关 心 他 人 ，以 感知别人的想法，体 人的困难和想法， 体会 他人 的 苦 衷 ； 自我 为中 心， 无 视 谅他人，善于帮助他 能应别人要求帮助 团队合作精神不 他人 的 利 益； 不能 人；善于与他人合作 别人；能够与他人 强，对工作有影 与他 人很 好合 作， 共事，赢得他人的支 合作共事，相互支 响 ； 解决 矛盾 手 法 独断专；刚愎自用, 持；能巧妙解决人际 持；能巧妙规避复 生硬 ，影 响工 作 顺 不易 与 他 人相 处， 关系的复杂矛盾；容 杂的人际关系矛 利进行；较为自 自我封闭 易与他人建立可信赖 盾，推动工作进 我 ， 不 易 与 他 人建 的积极发展的长期关 展；能够与他人建 立长期关系 系 立可信赖的长期关 系 影响力 领导能力 说服力很强，善于说 说服力很强，能说 说 服 力比 较 强 ，能 无法 说 服 别人 ，或 服他人接受某一看法 服周围的群体接受 在 自 己 擅 长的 领域 咄咄 逼 人 ，或 逃避 与意见，能积极影响 某一看法与意见， 说 服 别人 接 受 自己 退让 ； 在 团队 合作 他人的思维方式和努 能以自己积极的言 的 观 点； 在 团 队 活 中对 他 人 几乎 无影 力方向；为人亲和力 行带领大家努力工 动中能比较好合 响力 ，一 般都 随大 强，在群体活动中能 作; 在团队活动中 作， 通过 自己 积极 流 很快成为团队中的自 能提出建设性的建 的 言 行来 影响 他人 然核心人物，并能引 议并获得采纳，影 的行 为， 并 对 团队 导团队方向 响团队的方向 发展起到一定贡献 评价他人绩效和能力 能较为合理的评价 基本 能 客 观 评 价他 无法正确评估他 时公正、客观，易于 他人的技能和绩 人 技 能和 业 绩 ；依 人； 不能 胜任 团队 获得大多数人的赞同 效，指出其不足； 靠 合 法的 权力 能在 领导 的责 任， 不 善 并使他人心服口服； 在团队活动中能够 团队 活动 中 正 确分 于利 用 他 人的 工作 在团队活动中善于分 公正分配工作与权 配 工 作与 权力 ；能 能力 ， 获 得他 人的 配工作与权力，并能 力，获得他人认 够 用 各 种 奖 励 办法 帮助 完全 依 靠 合法 积极传授处理问题的 同；了解他人的需 促 进 他人 提高 工作 的权 力和 命令 强制 知识，引导他人共同 求，用赞扬的方式 积极 性； 能 帮 助 他 执行 ； 对 他人 的成 完成团队活动任务； 提高合作的积极 人提高工作绩效 长和 发展 毫无 影响 了解他人的需求，善 性，并使别人积极 于用赞扬的方式提高 努力地工作；能够 合作的积极性，并使 培训以帮助他人成 别人积极努力地工 长和发展 作；善于了解别人需 要，能够通过一对一 的反馈和培训以帮助 他人成长和发展 力 沟通能力 善于倾听别人讲话， 善于倾听别人讲 能够倾听别人讲 不善 于 倾 听 别 人 谈 并且在短时间内能迅 话，能够抓住谈话 话 ， 能 够 清楚 理解 话， 不能 及时 理 解 速归纳出谈话者的要 者的要点；善于表 谈 话 者的 意图 ； 一 谈话 者 的 意思 ； 基 点并复述确认；善于 达自己想法，即使 般 情 况下 都 可 以清 本能 够 清 楚地 表达 表达自己想法，即使 面对不熟悉的场合 楚地表达自己想法 自己想法 面对不熟悉的场合或 或相当多的听众时 相当多的听众时仍然 仍然能表达个人意 能简明扼要地清楚表 图 达个人意图 判断和决策 能力 能透过现象看本质， 能够根据现象了解 主要 忙于 事务 性工 对公 司的 将 来 不太 把握事物发展的规 到组织面临的机会 作， 有时 也 会 注意 关心 ， 也 不注 意 工 律；工作中能不断提 与威胁；工作中能 公司 的 前 景 和 对 策 作上 可 能 出现 的 机 出新想法、新措施， 够努力学习，提出 等问题；按步就 会和 挑 战 ；因 循守 善于学习，注意规避 新想法，有一定创 班 ， 很 少 提出 新 想 旧， 墨守 成规 ； 遇 风险，锐意求新，创 新能力；问题发生 法、 新 措 施与 新的 到问题，束手无 新能力强；能迅速理 后，能够分辨关键 工作方法；现问 策；遇事优柔寡 解并把握复杂的事 问题，找到解决办 题，能够想办法解 断，缺乏主见 物，发现关键问题、 法；能抓住时机提 决 ， 但有 时 抓 不注 找到解决办法；善于 出解决方案，但决 关 键 ；能 够 确 定 决 确定决策时机，提出 策不够果断 策 时 机， 但很 少提 可行方案，合理权 出 可 行方 案 ， 常求 衡，优化选择，对困 助于他人 难的事件处理果断得 当 计划和执行 能力 计划能力很强，能准 计划能力比较强， 能大致按计划执 工作无计划，随 确预见事物未来发展 能制定比较准确的 行，不太注意细 意，常出差错 ; 工 规律并拟定准确的计 计划，偶有差错发 节，偶有差错发 作不 分主 次、 效 率 划；通过有效的计划 生并能迅速改正； 生；工作效率较 低， 经 常 完 不 成任 提高工作效率；时间 工作效率尚可，能 低， 需要 别人 帮助 务 和资源的利用达到最 分清主次，能够按 才能完成任务 佳，工作效率高，完 时完成工作，基本 成任务速度快，质量 保证质量 高，效益好 知识能力 知识面广博，自然科 知识面较广，对自 知识 面一 般， 除本 知识 面较 窄， 除本 学和社会科学知识都 然科学和社会科学 行 业 知识 外 ， 对其 行业 外 ， 对其 他知 很丰富，对某些问题 知识都有较多了 他知 识略 知 一 二 ； 识了 解 甚 少 ； 对本 有较深的研究；系统 解；掌握本专业的 一般 地掌 握 本 专业 专业 知识 仅 有 粗浅 全面掌握本专业理论 理论知识，具有一 的知识，能够满足 的了 解 ， 影响 工作 知识，对某些问题有 定的深度；本职工 工作 要求 ； 熟 悉 本 的正 常开 展； 对本 独立见解，是本专业 作操作技能熟练， 职工 作 技 能， 能 完 职工 作不 够熟 悉 ， 内的行家；本职工作 一定程度指导同事 成工 作任 务， 但有 基本 技 能 不 完 全 具 操作技能熟练，不但 的工作 些吃力 备， 不能 独立 完成 能出色完成本质工 作，还能够指导他人 工作 工作任务 表 3-3 管理人员周边绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 经常主动去其他部 有时去其他部门询 几乎不去其他部门 从来不去其他部门 门询问，是否有工 问，是否有工作协 询问，是否有工作 询问，是否有工作 作协作需要 作需要 协作需要 协作需要 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 A B C D 其它部门 /人员提 其它部门 /人员提 其它 部门 /人员提 其它 部门 /人员提 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 出合理工作协助要 求时，每次及时响 求时，多数及时响 求时，少数及时响 求时，从不及时响 应 应 应 应 A B C D 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问 对于需协助解决的 题远低于预期时间 题在预期时间内 题超出预期时间 问题根本不处理 A B C D 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 协助工作完成后， 每次都及时将完成 多数能及时将完成 偶尔能及时将完成 从来没有及时将完 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 情况反馈到要求协 成情况反馈到要求 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人员 A B C D 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 表 3-4 管理人员管理绩效评定表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅， 与下属保持良好的 能够与下属沟通， 难以和下属沟通， 人际关系和谐；下 关系，经常与下属 但是存在沟通不完 下属不愿意和上级 属碰到各种问题愿 进行有效的沟通 全现象 沟通，上级难以了 沟通效果 意主动和上级沟通 工作分配 解下属的想法 A B C D 合理分派工作，充 根据下属的个性和 给下属分派工作基 给下属分派工作存 分发挥下属潜能； 能力合理地分配工 本能让下属满意， 在较大问题，导致 对下属工作中的重 作，并能给予必要 没有明显的忙闲不 严重下属不满意； 要问题及时给予指 的指导 均现象；有时会指 基本不能指导下属 导下属工作 工作 导 下属发展 A B C D 帮助全部下属明确 关心大部分下属的 对下属的自身发展 不能让下属明白自 自己的发展道路， 个人发展，并能提 会提出一些意见， 己的发展方向，并 并且得到下属认 出改进的要求或建 也能偶尔提出改进 且基本不能指出下 同；随时指出下属 议 要求 属的改进点 的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为其他 能够严格规范下属 基本能够规范下属 难以规范下属行为 部门员工效仿的榜 行为 行为 样 表 5-2 人事申诉表 申诉人姓名 所在部门 申诉事项 （ ）考核 岗位 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-3 人事申诉处理记录表 申诉人姓名 申诉事项 部门 （ ）考核 职位 （ ）薪资、福利 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 处 调查情况: 理 建议解决方案： 记 录 协调结果： 经办人: 备 注： 接待人 （ ）其它
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XX药业产品研发部经理绩效考核表
产品研发部经理绩效考核表 姓名 部门 直接领导 副总经理 （研发） 产品研发 部 考核期 职位 经理 编号 WSLJ-YF-001 部门总目标： 以合作研发创新为主，掌握对技术的自主知识产权；培养和积累自身的研发能力；加强 对中药新产品的研究。 指标项 101 部门预 算费用 管理 102 公司业 绩完成 情况 103 公司新 产品财 务指标 201 暂不考 核 财 务 指 标 客 户 指 标 考核内 容 权重 考核标准 数 据 提 供 部门 第一季度考核 标准 第二季度考核标 准 是否有超预算情 况： 超 支 ≥ 15%---0 分； 超 支 10%---50 分； 超 支 5%---80 分； 不 超 支 ---100 分； 10% 是否按预算制 度来使用资金； 财 务 部 是否有超预算 情况： 超支≥20%---0 分； 超 支 10%---50 分； 超 支 5%---80 分； 不 超 支 ---100 分； 30% 公司销售收 入、净利润、销 售回款三项指标 的完成率得分 财 务 部 根据公司销售 预算目标 根据公司销售预 算目标 新研发产品所占 销售额的增长率 财 务 部 提 供 数 据 80×（1+新产 品销售额的增 长率 ） 80×（1+新产品 销售额的增长率 ） 暂不 考核 301 内 部 运 作 指 标 302 学 习 发 展 指 标 开发任 务完成 情况(包 括合作 开发) 研发团 队的建 立 303 重要任 务的完 成情况 401 建立技 术人才 储备、信 息提交 管理基 础性体 系 402 员工培 训计划 按开发进度（里 程碑、阶段性可 交付成果）计 划，执行进度绩 效考核： 研 发 副总 每超计划 15%，减 10 分 （超计划 40% 以上，需调整 计划）；项目 结束时，若超 计划 10%以 上，评分同比 减少相应百分 点。若提前完 成，评分同比 增加相应百分 点。 15% 高级研发人才的 数量及离职率 人 资 部 织 查 高级研发人才 的离职率 高级研发人才的 离职率 10% 考核上级临时交 办任务的完成情 况，如合作谈 判、技术交流 等。 研 发 副 总 经理 研发副总根据 工作情况打分 研发副总根据工 作情况打分 10% 建立技术人才培 养制度，形成初 步的信息收集、 调研渠道和新技 术跟踪规程。 人 力 资 源 部 研发副总根据 工作情况打分 研发副总根据工 作情况打分 制定年度培训计 划并予以执行 人 资 部 织 查 人力资源部根 据工作情况打 分 人力资源部根据 工作情况打分 20% 5% 力 源 组 调 力 源 组 调 每超计划 15%， 减 10 分（超计 划 40%以上，需 调整计划）；项 目结束时，若超 计划 10%以上， 评分同比减少相 应百分点。若提 前完成，评分同 比增加相应百分 点。 考评说明： 公司领导审核： 直接上级签名： 本人签名： 注：2004 年初考核中，新产品销售额与开发任务完成情况暂不考核，其权重分 解到其它几类考核指标
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xx中高层绩效考核办法草案
德银集团中高层管理人员绩效考核办法草案 一、绩效考核对象 1、百货总经理、酒店总经理、副总经理 2、百货部门经理、酒店部门经理、后勤各部门经理 二、绩效考核内容和方式： （一）绩效考核周期：月度，指自然月内 1 日-31 日 （二）绩效工资标准： 1、经理级：工资总额的 30%作为绩效考核工资 2、副总、总经理级：工资总额的 40%作为绩效考核工资 根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资的发放比例和具体金额。 （三）考核方式： ＜一＞实行分级考核：被考人自评，主管领导初评，集团主管领导最终评定。 1、百货、酒店部门经理分别由百货总经理和酒店总经理初评（其中酒店快餐部 结合分管副总意见）；集团主管领导（副总裁）进行最终评定； 2、百货总经理、酒店副总经理和酒店总经理由集团主管领导（副总裁）初评， 集团总裁/董事长最终评定； 3、财务经理由集团公司财务总监负责初评，集团主管领导（副总裁）进行最终 评定。 ＜二＞考核指标设计要求 1、关键性：选择月度工作重点或岗位职责中的关键要素作为考核指标，一般不 超过 8 项为宜。 2、挑战性：考核目标的制定既要接近实际，又要具有一定的挑战性。 3、一致性：重要指标与分解指标应保持一致，分解指标要以重要指标为基础。 4、民主性：绩效考核指标拟定后，应与被考核者应充分沟通后执行。 ＜三＞考核指标及分数 1、绩效考核指标分为量化指标和非量化指标，基础分值为 100 分，其中可用数据 量化的指标不低于 60%。营运部门的业绩目标权重不得低于 60%。 2、单项考核达到期望目标得满分，超过期望目标可加分，单项考核加分不超过单 项基础分的 100%。 3、绩效考核指标签批确定执行后，在考核周期内原则上不予调整，确需调整时， 需逐级进行提报、审核和批准。 三、考核流程与执行程序 （一）考核流程由制定绩效考核指标、执行绩效考核指标、绩效考核执行三部分 组成。 ＜一＞制定绩效考核指标： 1、部门经理制定月度工作计划,分解月度完成净利润目标和营业额目标等关键考 核指标,填写月度绩效考核表（详见附件 1）交总经理审核； 总经理与各部门经理进行有效的目标绩效沟通和实施过程沟通，并最终确定关键 考核指标，在每月 28 日前签批后提交人力资源部进行最终评定报批及备案执行。 2、百货总经理、酒店副总经理和酒店总经理根据公司年度发展计划和目标分解月 度工作任务，制定月度绩效考核表（详见附件 1）并于每月 28 日前提交人力资源部上 报总裁审批后备案执行。 ＜二＞执行绩效考核指标由被考核人执行实施，考核人跟踪监督，并及时在月度 绩效考核表上进行完成情况反馈，便于跟踪指导和月度绩效考核结果统计。 ＜三＞绩效考核执行 被考核人每月 3 日前根据个人月度目标任务完成情况进行绩效完成结果自评，按 照规定程序初评、终评，并将月度考核结果于每月 7 日前提交人力资源部进行绩效工 资核定和统计。 考核结果要进行有效的绩效反馈沟通，分析未完成原因以及提出相应的改进措施， 最终实现业绩和能力的提升。 （二）执行程序 1、绩效考核表的制作和提交：每月 28 日，提交次月《月度绩效考核表》，分管 总经理及集团主管领导沟通审定后在月底返回部门，人力资源部备份；未按要求进行 目标分解或填写者，在一个工作日内按标准进行修改，并扣除当月绩效得分 1 分； 2、次月 3 日，被考人自评；次月 6 日，分管总经理/集团副总裁初评；7 日前报集 团副总裁/董事长最终评定。 3、最终结果在每月 7 日之前汇总人力资源部，人力资源部填报《月度绩效考核汇 总表》（见附件 2），提交领导审批，并作为计算绩效考核工资的依据。 四、绩效考核结果的执行及奖惩 1、考核结果 考核结果以分数确定，以最终评定为准，相关得分及标准如下： 最终得分 基本标准 95 分以上 超额完成当月任务，工作业绩优异 85-95 分 全面完成当月任务，工作业绩良好 65-85 分 基本完成当月任务，偶有失误，工作业绩一般 65 分以下 未完成当月任务，工作业绩较差或有重大失误 2、奖惩办法 当月考核结果直接与绩效工资挂钩： 考核得分在 95 分以上，绩效工资发放系数为 1.2； 考核得分在 85-95 分，绩效工资发放系数为 1； 考核得分在 65-85 分，绩效工资发放系数为 0.6； 考核得分在 65 分以下，不予发放绩效工资； 考核过程中，当月考核分数在 65 分以下的，留任原职查看；累计达到三次，转为 见习职位；累计达到三次以上的降级处理。 五、考核中特殊情况的处理 1、当月休假超过 7 天以上者，分数不能超过 85 分； 2、当月受到公司通报批评以上处分者、监察部罚款次数超过 3 次以上者、联检问 题点无特殊原因未按时落实 3 条以上者，得分最高不能超过 65 分； 3、在考核周期内有重大贡献或获得特别荣誉者，可提报加分，加分不超过 5 分； 六、考核申诉 被考核人如对考核结果有异议，可在得知考核结果 3 个工作日内以书面形式向人 力资源部提出申诉《绩效考核申诉表》（附件 3），人力资源部在接到申诉的 7 个工作 日内组织提出意见和处理意见，并将调查结果提交最终评定人进行评定，评定结果为 最终考核结果。 七、附件 1、2、3 附件 2 月度绩效考核汇总表 2016 年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门 职务 绩效得分 发放比例 最后评定人 备注 月 审批人意见： 签字： 日期： 附件 3 员工绩效考核申诉表 申诉人 日 期 单 位 岗 位 申诉理由： 调查结果： 监察部： 日 期： 申诉处理意见： 人力资源部： 日 期： 申诉处理结果： 副总裁/董事长： 日 期： 说明： 1. 申诉人须在考核结果公布后 3 个工作日内提出申诉，否则申诉无效。 2. 人力资源部在接到申诉的 7 个工作日内组织提出处理意见和处理结果。 3. 本表一式两份，一份人力资源部存档，一份申诉人留存。
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XX部门员工绩效考核方案模版
部门绩效考核标准 ==本文档我 word 版，下载后可任意编辑修改== 一、目的 为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部 的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。 二、适用范围 1、适用于公司所有职能部门； 2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。 三、考核周期 具体周期细则参考【202x】001 文《年度考核制度》执行。 四、考核指标 详见附表 1～附表 3。 五、考核说明 1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年 度绩效考核权重的 30%； 2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为： 70%、15%、15%； 3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门（取 2 个）三类，所占权重分别为 20%、30%、25%（×2）。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权； 4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分； 5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门；综合管理部、 开发部、工程部等为技术型部门；营销部、招商部等为业绩型部门；运营部、客服部为服务型部 门； 6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门 有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉； 7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对 被考核部门做出恰如其分的评价； 8、其他打分细则可参考 JG—HRD 【202x】001 文《年度考核制度》执行。 六、附则 1、本制度于 202X 年 3 月 1 日起正式实施； 2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出 建议或意见； 3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。 附表 1： 行政人事部考核表 考核类型：□本部门自评 □总经办 □其他部门 填表日期： 年 部 门 信 息 考核部门 部门类型 现有人数 □职能型 □技术型 □业绩型 考 评 项 目 □服务型 □其他： 月 日 指 标 考 核 内 容 权重 能按时按质按量完成人员招聘工作 8% 适时调整并不断完善公司规章制度 6% 及时将新出台的规章制度普及全员 5% 不折不扣抓好制度落实，严格按制度办事 5% 建立完整的资产账册，定期盘点 4% 确保资产完整性，遇损及时报修 3% 人员流动较少，基本稳定，流失率≦5% 5% 定期组织策划活动，内容创新、积极 3% 定期与各部门职员进行有效良好的沟通 5% 定期组织全司职员进行不同层面的培训 5% 培训讲义易于理解，内容符合需要 5% 造册并妥善保管各类档案、单据、合同等 4% 严格按车辆管理制度执行，能够合理调配、使用车辆 2% 合理安排值勤，及时处理考勤，考勤记录完整 2% 及时造表发放职员工资、福利，错误率低 4% 按时为转正职员办理社医保并协助办理福利享受的手续 4% 与其他部门能够有效沟通，并及时协助解决工作问题 5% 部门内部各岗位职责分工明确、各司其职，组织纪律良好 5% 部门内部职员间能够相互协作，共同推进部门工作开展 5% 部门职员能够严格遵守各项规章制度，按规定办事 5% 部门职员乐于为其他同事提供帮助，共同成长 5% 招聘工作 制度体系 资产管理 工 作 任 务 (70%) 人员流动 员工关系 培训管理 档案管理 后勤管理 福利管理 团队 协作 协作 与 配合 (15%) 工作 态度 服务态度 (15%) 日常考核 部门职员日常考核平均分（ ） 得分 5% 合 计 你对被考核部门有 哪些建议 附表 2： 综合管理部考核表 考核类型：□本部门自评 □总经办 □其他部门 填表日期： 年 月 部 门 信 息 考核部门 部门类型 现有人数 □职能型 □技术型 □业绩型 □服务型 □其他： 考 评 项 目 指 标 工 作 任 务 (70%) 考 核 内 容 权重 得分 日 团队 协作 协作 与 配合 (15%) 工作 态度 服务态度 (15%) 日常考核 与其他部门能够有效沟通，并及时协助解决工作问题 5% 部门内部各岗位职责分工明确、各司其职，组织纪律良好 5% 部门内部职员间能够相互协作，共同推进部门工作开展 5% 部门职员能够严格遵守各项规章制度，按规定办事 5% 部门职员乐于为其他同事提供帮助，共同成长 5% 部门职员日常考核平均分（ ） 5% 合 计 你对被考核部门有 哪些建议 □行政人事部 被考核部门信息 □综合部 指 标 申报管理 项目定位策划 工作业绩 （75%） 招标管理 市场调研 图纸会审 档案管理 团队协作 （10%） 工作态度 （15%） 协调性 团队配合 服务态度 日常工作 考评者信息情况 □其他部门 □财务部 □上级部门 考 评 项 目 考 核 内 容 公司各种项目开发的征地申报工作的及时性，未能按时办 理各种申报手续的次数 1 次扣 3 分，超过 2 次全扣 对参与公司产品项目定位策划的提出的合理化建议 对工程施工投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投 标书、对合同单位考核评价等，因招标审查不严谨造成招 标力度不够，不得分 市场调研方案的准确性、及时率；因调研不当造成数据或 信息不准确一次扣 5 分，超过两次不得分 审查施工方案，参加图纸会审的严密性； 及时做好各种资料的整理、归档工作，确保档案的完整 性；差错次数每出现一次扣少 5 分，3 次差错不得分 能够与各部门很好地沟通，协调部门之间、岗位之间的关 系，能够排除困难满足其他团队的紧急工作需求。 团队成员严格按照岗位职责分工和组织纪律，主动、积极 配合他人工作。定期开展团队文化建设。 按程序按规定办事，能积极主动为员工提供服务，员工满 意度评价达 85 分以上，每低 1 分，扣 1 分 计算公式：部门内所有人员日常考核得分/部门人数*权重 □自 评 权重 20% 15% 15% 10% 10% 5% 5% 5% 10% 5% 得分 合 计 你对被考核部门有哪些建议 3、财务部 档案编号： 填表日期： 被考核部门信息 □行政人事部 □综合部 年 月 日 考评者信息情况 □财务部 □上级部门 □其他部门 □自 评 考 评 项 目 指 标 工作业绩 （75%） 团队协作 （10%） 工作态度 （15%） 合 考 核 内 容 权重 现金管理 现金收付凭证的审核力度，登记现金、银行存款日记帐的及 时性和准确性，每出现一次错误扣 5 分，累积出现三次不得 分。 15% 审核管理 按时审核成本、费用、收入；进行应收、预收、应付、预付 等核算的及时性与准确性，因审核不力出现错误一次扣 5 分，累积出现三次不得分 20% 预算控制 公司总体收支预测及控制范围，确保各项工作的检核标准， 高于同期 5%不得分 20% 报表管理 公司分类明细账登记，做到账实相符，每出现一次错误扣 5 分，连续两次不得分。 10% 制度管理 财务工作制度建设、完善及改进力度 10% 协 调 性 能够与各部门很好地沟通，协调部门之间、岗位之间的关 系，能够排除困难满足其他团队的紧急工作需求。 5% 团队配合 团队成员严格按照岗位职责分工和组织纪律，主动、积极配 合他人工作。定期开展团队文化建设。 5% 服务态度 按程序按规定办事，能积极主动为员工提供服务，员工满意 度评价达 85 分以上，每低 1 分，扣 1 分 10% 日常工作 计算公式：部门内所有人员日常考核得分/部门人数*权重 5% 得分 计 你对被考核部门有哪些建 议 五、附则 1、本制度于 202X 年 3 月 1 日起正式实施； 2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出 建议或意见； 3、本制度的最终解释及修订由行政人事部负责，未尽事宜另文规定。
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XX公司2015年绩效考核方案（试行版）14
XX 公司 2015 年度绩效奖金分配方案(试行) 第一部分 总则 一、绩效考核目的 通过科学、动态的对部门和个人绩效进行管理和评估，提高员工的工作积极 性和创造性，增进部门和个人的工作绩效，从而提高公司的整体工作绩效，为 实现公司 2015 年的经营目标提供机制保障。 二、绩效考核应用 1、科学的评定员工对组织的业绩贡献，并公平分配。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 4、为人力资源规划提供基础信息。 三、绩效奖金分配原则 1、公开、公平、公正，即：考核过程公开，分配方案公平，绩效管理公正。 2、坚持客观性原则，用工作业绩说话，多劳多得。 四、绩效奖金发放范围 绩效奖金适用于除临时聘用人员、工人、试用期员工、长期休假人员（含一月 及以上）以外的全体员工。 五、绩效奖金发放时间 1、季度绩效奖金于次月 15 日发放； 2、年度绩效奖金于次年第一个月核算发放。 第二部分 绩效分配方案 一、公司绩效奖金的构成 绩效奖金由季度绩效奖和年度绩效奖构成。 二、公司绩效奖金的考核方法 （1）公司对员工的考核采用分级考核的办法：总经办考核各部门经理、副经 理、经理助理，部门经理考核主管及以下员工。 （2）绩效考核采用百分制的考核办法。 （3）绩效指标由三部分构成。其中工作业绩指标占总绩效的 90%，个人系数 指标（职务、岗位、部门）占总绩效的 5%，出勤指标占总绩效的 5%。 （4）工作业绩指标会根据各岗位工作内容、所负权责、制定评估标准。 （5）年度绩效奖金。扣除绩效保证金的员工，根据当年绩效考评成绩年底发 放年度绩效奖金，年度绩效工资=年绩效保证金总额×Σ 季度考评成绩/100 。 不不扣除绩效保证金的员工，可获得年底加发一个月工资的奖励 第三部分 绩效管理 一、绩效面谈 绩效核定后，部门负责人应与员工就未达的绩效部分分析原因，制定相应的 改进措施计划，为员工的改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。 二、绩效数据归集及统计 绩效考核由各部门经理评定完后统一发至人力资源部复核、造表。 三、关于方案的解释与沟通 本方案的解释权在人力资源部 对此方案有异议的员工、部门可通过邮件形式将意见或建议向人力资源部反 应，人力资源及时将经过总经办讨论的结果向提出人反馈。 四、绩效方案的执行 公司整体绩效方案经总经办研究批准，报公司备案后，于 2015 年 1 月 1 日 起执行。 XX 公司 2014 年十一月二十日
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XX公司电子商务人员绩效考核方案
电子商务人员绩效考核方案 执行部门： 监督部门： 一、考核原则 1、业绩考核（定量）+行为考核（定性） 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、电子商务人员业绩考核标准由总经理制定，任务总和为公司当月的收入指标和目标。 2、电子商务人员人员行为考核标准 （1）、执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）、履行本部门工作的行为表现。 （3）、完成工作任务的行为表现 （4）、遵守国家法律法规、社会公告的行为表现。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表 考核项目 定量 工 指标 作 定 业 性 绩 指 考核指标 销售完成率 服务指标 报告提交 实际完成销售任务÷计划完成销售任务×100% 考核标准为 100%，每低于 5%扣除该项 2 分 出现一次客户中评，扣 1 分，出现一次客户差评扣 2 分 间交者每次扣 2 分。 2、报告要求全面总结两周内的销售得失，搞了哪些推广活动，并总 结对手情况等，根据报告情况酌情打分。 优：具有丰富专业知识，并能充分发挥完成任务。（3 分） 工 能 评价标准 1、针对网络目前存在的情况每两周提交一次分析报告，未按规定时 标 作 分值 专业知识 良：具备相当专业知识，能顺利完成任务。（2 分） 中：具备一般专业知识，能符合职责需要。（1 分） 差：专业知识不足，影响工作正常进行。（0 分） 力 优：不仅主动学习，熟练掌握，还可以很好地运用到工作中。（ 3 分） 良：能主动学习，但是掌握得不熟悉，不能很好地运用到工作中（2 学习能力 分） 中：能进行领导安排的一些学习，但是不够主动（1 分） 差：不思进取，对于安排的学习不认真完成，缺乏学习精神。（ 0 分） 沟通能力 优：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通（0 分） 良：能有效地化解矛盾（0 分） 评分 中：有一定的说服能力（0 分） 差：能较清晰的表达自己的思想和想法（0 分） 优：能迅速的对客观环境做出较为正常的判断，并能灵活运用到实 际不工作中取得较好的销售业绩 网络营销能 力 良：能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工 作中 中：能对问题进行简单的分析和判断 差：不能及时做出正确的分析与判断 1、月度员工出勤率达到 100%，得满分，迟到一次扣 1 分（3 次及以 员工出勤率 内） 2、月度累计迟到三次以上者，扣除该项得分，旷工一次翻倍扣除该 项得分 优：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 良：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 中：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任 工 责任感 差：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 作 工作无任何失误，得优者奖励 2 分；有失误，则根据事件影响扣 态 分，轻者一次 1 分，次之一次 2 分，重者一次 3 分， 度 优：全面落实有关工作计划和工作任务，还经常超越目标和预期完 成 良：能理解和按时完成工作任务和相关工作计划 执行力 中：有时督导才得以完成工作任务和相关工作计划 差：经常督导也无法完成工作任务和工作计划 执行力强，表现得优者奖励 2 分，执行力差，导致工作延误，则视 影响扣分，轻者一次 1 分，次之一次 2 分，重者一次 3 分。 四、考核方法 1、员工考核时间：下一个月的第一个工作日。 2、员工考核与基本工资挂钩 五、考核程序 1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2、行为考核：由销售部负责人进行。 六、考核结果 1、员工行为考核结果每月以邮件形式通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。 2、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整 工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 3、如对当月考核结果有异议，请在收到考核结果后向本部门负责人或行政人员提出。 普雷斯特机械设备（北京）有限公司 2011 年 10 月 27 日
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