OKR工作法-培训课件
OKR 工作法 目录 1 什么是 OKR 5 如何实施 OKR 2 OKR 的前世今生 6 避开 OKR 常见的坑 3 为什么选择 OKR 7 OKR 设置案例 4 如何创建 OKR 8 准备好用 OKR 了吗 01 什么是 OKR ？ OKR 的定义 • OKR • Objectives and Key Results ，目标与关键成果法。 • ——O ：企业目标，用来明确方向。 • ——KR ：关键成果，用来量化目标。 • OKR 就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 • OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 02 OKR 的前世今生 OKR 的前世今生 拉里、谢尔盖 在 Google 成功施行 OKR Intel 总裁 安迪 . 格鲁夫 发明了 OKR 前身 成熟 彼得 . 德鲁克 目标管理 （ MBO ） 诞生 OKR 的前世今生 • OKR 在 2013 年年底传入中国，目前使用 OKR 管理 的公司有明道、豌豆荚、知乎等，主要应用在 IT 、互联网、高科技行业。 03 为什么选择 OKR ？ OKR 与 KPI 的区别 OKR 目标与关键成果 OKR 用于保证人们 朝正确的方向走； OKR 考核“我要做 的事” KPI 关键绩效指标 KPI 只能让员工朝 前走； KPI 考核“要我做 的事” OKR 与 KPI 的区别 KPI 项目 操作 要点 1. 自上而下分解和分配业绩指标； 2. 目标尽可能指标化； 3. 绩效薪酬与 KPI 得分直接相关 OKR 1. 自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与 经理沟通后，员工自己确定； 2. 关键结果不一定指标化； 3. 绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关 管理 1. 只看结果，不问过程； 1. 盯紧目标，并对过程管理； 逻辑 2.KPI 是管理控制工具 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具 1.OKR 以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR 自定原则，会更大发挥员工积极性； 优点 1. 极大刺激员工的工作积极性； 3. 加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 2. 考核什么，你会得到什么 4. 不过度强调 OKR 结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且 更利于鼓励创新； 5. 薪酬激励与综合评估有关， OKR 只起参考作用，更具科学性 1. 被动执行目标，而不是设定目标 缺点 2. 指标与指标之间缺乏层级 1. 需要高度有责任心和重视贡献的员工； 3.KPI 与绩效奖金挂钩，无法起到长 2. 需要更加勤勉的管理者 久的激励作用 OKR 的特点 模糊的目标，用于统一努力 的方向，而非计划 一 OKR 代表你到底要去哪里， 而不是你要去的地方具体在 哪里。 全体公开 透明 当你能够看到你的 同级、小老板、中 老板、大老板的目 标时，你至少会把 跑偏的罗盘调整一 下方向。 四 在精不在多 因为它是用来明确 工作重心的。 OKR 特点 三 二 不作为考 核标准 既然 OKR 是用来 统一目标而非衡量 成果，它一般不作 为考核标准。 为什么使用 OKR 01 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 02 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 03 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远 04 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 04 如何创建 OKR ？ 设置 OKR 的基本原则 • 要符合 SMART 原则 Timed 时限 Specific 具体明确 Relevant 相关 Attainable 可达成 Measurable 可衡量 • A 不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的， OKR 鼓励员工设置有 挑战的甚至超出自己能力范围的目标。 设置 OKR 的基本原则 • 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定 到期时目标是否达成。 • 设置 O 的原则： • • • 1 ） O 要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起 来。 2 ） O 要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 3 ）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场 没有做起来有关系”这样的借口。 好的目标案例 拿下南湾地区的咖 啡直销零售市场！ 推出一个很棒的最 小化可行产品 （ MVP) 。 完成一轮融资。 不太好的目标 销售额提高 30% 。 用户增加一倍。 B 系列产品收入增加 到 500 万美元。 设置 OKR 的基本原则 • 设置 KR 的原则： • 1 ） KR 要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 • 你可以通过问一个简单的问题来确立他们，即“如何确定目标是否达 成”。通常一个 O 设置 3 个 KR 。 O ：推出一个很棒的最小化可行产品 （ MVP ）。 KR1 ： 40% 的用户在一周以内访问量 增加两倍。 KR2 ：净推荐值达到 8 分。 KR3 ： 15% 的转化率。 设置 OKR 的基本原则 2 ）实现 KR 应该比较困难，但并非不可能 信心 指数 05 如何实施 OKR ？ 在实施 OKR 前，先明确企业的使命！ 使命让你保持正确的方向， OKR 给你明确的里程碑， 让你更专注。实行 OKR 却没有使命，就好像有了汽 油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不 明确，甚至还有潜在的危机。 OKR 实施的流程 确定 OKR 沟通与打分 •OKR 鼓励员工制定有 挑战性的目标，走出 舒适区突破自我，所 以目标 100% 完成不 一定是最好的，最佳 分数是 0.6-0.7 分。 执行 OKR •执行的重点是“定期 检查，必要时调整”。 OKR 在做检查时应考 虑的因素要涵盖“目 标、当前进度、遇到 的问题、问题的原因、 需要的支持、下一步 的计划”。 OKR 实施 流程 •目标是要有野心的， 有挑战性的；目标设 定的是一段时间的目 标，通常为一个季度。 •KR 是用来判定到期 时目标是否达成。 公示 OKR •公示并不是把确定好的 OKR 通知全员，而是要 就为什么定了这些目标， 实现这些目标对于公司 的意义，一起完成这些 目标需要大家分别做什 么等问题做详细的沟通， 确保大家对目标的理解 一致。 OKR 实施的五个关键点 评级在 0.6-0.7 分之间 如果达到 1 分，说明目标 定得太低；如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能 存在问题。 必须有时间限定 一个工作完成时限 往往是提高效率的 好办法，它能避免 将大量时间用于内 在消耗上，时刻提 醒你现在已经是该 做事情的时候了。 全程透明 OKR 的公开化有助 于员工了解同事的 工作。 不与绩效挂钩 OKR 存在的主要目 的不是考核某个团 队或者员工，而是 时刻提醒每一个人 当前的任务是什么。 月度评估跟进，季 度评估调整 年度 OKR 统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度 OKR 则是一旦 确定就不能改变的。 06 避开 OKR 常见的坑 避开 OKR 常见的坑 07 OKR 设置案例 Uber 的 OKR 设置 我们假设 Uber 在 2014 年靠这个模型“活”了，如 何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 更多需求 更低的价格 更少司机闲时 更快接客 更多地区覆盖 更多司机 Uber 的 OKR 设置 我们来这样设计 OKR 。 Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升 20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 • 上海的覆盖率提升至 100% • 所有活跃城市的覆盖率提升至 75% • 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟 以下 Objective 目标：提升司机满意度 • 定义并评估司机的满意指数 • 提升此指数到 75% 以上 Uber 的 OKR 设置 通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事： 1. 清楚地认识到了对于 Uber ，什么是当务之急； 2. 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量， 掌握了主动性和节奏感。 08 准备好用 OKR 了吗？ 准备好失败，这很重要！ OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的 是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战 的目标，失败其实也有积极的一面， OKR 旨在推动我们去做那些你有能力做到的事 情。如果我们的目标是在月球上安家，就 算没有达成目标，也能领略另一番风景。
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绩效考核指标体系设计
绩效考核指标体系设计 编辑：人力 1 绩效管理体系构成 前期工作准备 1 明确公司战略目标 工作分析 指标体系 2 运作体系 3 指标的来源 KPI 设计原则 KPI 类型 绩效考核表的设计 绩效指标库 2 P D C A 制定绩效计划 绩效沟通与辅导 绩效考核与反馈 绩效诊断与提高 结果运用体系 4 制定绩效改进计划 招聘有效性标准 培训开发 绩效工资分配 奖金分配 薪酬调整 岗位调整 指标的设计 指标的来 源 关键绩效指标 (KPI) 岗位职责指标 (PRI) 工作态度指标 (WAI) 岗位胜任特征指标 (PCI) 否决指标 (NNI) 3 1 、制定战略地图， 基于 BSC 将企业战略 逐层分解为绩效指标， 提炼 KPI ； 2 、运用鱼骨图方法 （ 5M1E 六因素）， 通过“企业 - 部门 岗位”逐层进行目标 分解，定义关键成功 要素（ CSF ），确定 KPI ； 3 、符合“二八定 律” , 即 80% 的工作 任务由 20% 的关键行 为完成； 一般不占权重，出现此 类指标情况时，可扣除 全部考核成绩或扣除一 定比例的成绩。 KPI 设计原则 1 2 3 4 战略导向原则 目标分解原则 二八原则 SMART 原则 以公司战略为导向 通过“公司 - 部 即 80% 的工作任 即指标具体化、可 制定考核指标。 门 - 岗位”逐层进 务由 20% 的关键 量化、可达成、与 行目标分解，确定 行为完成，指标控 本职工作相关性、 KPI ； 制在 3-5 个。 时限性； 4 KPI 设计原则 可数量化或行为 化，数据或信息 可获得的 具体的工作指标， 不能笼统 S M 通过努力的情况 下可实现的 A 5 与工作目标相关联 与本职工作相关联 有时限的 R T KPI 类型 基于平衡计分卡（ BSC ） 基于运营管理流程 数量 财务方面指 标 学习与成长 方面指标 1 2 4 3 内部流程方 面指标 时间 1 2 4 3 成本 客户方面指 标 6 质量 绩效考核表的设计 --- 模板 (X X) 公司2 017 年第三季度财务部经理考核表 部 门： 财务 部 岗位 任职者 姓名 ： 考核 期间 ： 2 0 1 7 年 7 月0 1 日 到9 月 3 0 日 类别 权重 年 度经 营 目标 10% 填表 日期： 衡量 指 标 考核方 法 子 权重 年 月 日 实际 完成 情况 得 分 考 核周期 内 实 际完 成 目标 值 得分 情况 信息 来源 净资产收益率 1、（KPI完成值÷KPI目标值）×100；2、最高得分不超过基准分的1.5倍。 财务部 年度利润总额 1、（KPI完成值÷KPI目标值）×100；2、最高得分不超过基准分的1.5倍。 财务部 主营业务收入增长 1、（KPI完成值÷KPI目标值）×100；2、最高得分不超过基准分的1.5倍。 财务部 10% (7分) 30% (21分) KPI 70 % 20% (14分) 20% (14分) 20% 季度K P I 得 分＝ 考核 方法 子 权重 信息 来源 考 核周期 内 目标 值 能 力态 度 20% 参见《能力评价表》 40% 根据制度 100% 参见《态度评价表》 60% 根据制度 100% 例 外事 项 不占 权重 参见《例外事项指标说明表》 各项 得分汇 总= 人力资 源中 心 门确认最 终 得分 = 本 考核 周期考 核 等级 本 考核 周期考 核 系数 期初/末 确认 员工 签 名： 初核 考 核人 ： 复 核考 核 人： 7 复评 者 初 评者 绩效考核表的设计 ---① 计算公式 1 、扣分最高额不超过本项配分； 2 、本项配分，扣分可以超过该 项配分，但同时限定一个最高扣 分； 3 、本项不配分，但是可以倒扣 分，且扣分不限定最高分。 倒扣型 比如说迟到一次罚款 20 元，在计算时就 不管你迟到多少次， 发现一次就扣 20 元， 直到本项扣为零分为 止。 统计型 较适合于以下两种情 况： 1 ）绝对数据比相对值 更具有考评价值的项 目 2 ）运用比例型计算方 式时，数据收集难的 项目 如何选择计算公式 8 比例型 较适合于以下四种情 况： 1 ）数据性较强的项目 2 ）数据来源稳定的项 目 3 ）强调达成率的项目 4 ）数值绝对值较大的 项目 绩效考核表的设计 ---② 评分规则 结合经验增减 法和难易折线 法，进行设置 评分规则。 举例：目标值 为 80% ，基准 分为 30 分，考 虑 到公司能接 受的最低下线 为 60% ，最高 奖励上限为 1.5 倍。 评分规则设置 如下：每下降 1% ，扣 1.5 分； 每上升 1% ，增 加 0.75 分。 举例：每比目 标值 1% ，加 3分 经验增 减法 评分 规则 难易折 线法 正反比 例法 规定了最高目标 值、最低目标值 和考核目标 9 举例：当 80% 实际值 90% ，得 45 分 间歇增 减法 实际得分 = （实 际值目标值基准 分 绩效考核表的设计 ---③ 权重的分配 权重配分原 则 权重项目配 分的注意事 项 • 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数 越高； • 突出业务重心导向； • 做到全面兼顾； • 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高； • 权重应该根据实际情况的变化而变化，比如企业在销 售的淡、旺季考核权重就可进行变化； • 权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进 的目的。 10 绩效考核表的设计 ---④ 考核周期 月度考核 • 1 ）适用于生产系统的基层员工，强调短期激励； • 2 ）适用于职能支持部门的考核； • 3 ）适用于销售职系人员的考核； 季度考核 • 1 ）相较于月度考核，可避免工作量大的问题； • 2 ）适用于基层员工和职能支持部门的考核； 半年考核 • 1 ）适用于中高层管理人员，如总监级别以上人员； 年度考核 • 1 ）适用于中高层管理人员，如总监级别以上人员； • 2 ）可作为对全体员工年度业绩和工作能力态度的考核； • 3 ）对于平时有月度考核和季度考核的员工，年度可增加一项工作能力态度的考核，作为考核补充； 其他周期考核 • 1 ）研发周期：以任务完成率和项目效果评估。年底再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合考评 • 2 ）销售周期：生产 / 销售周期短的企业，可采用月度考核；生产 / 销售周期长的企业，可考虑按迁就于销 售周期，来确定考评周期 11 绩效考核表的设计 ---⑤ 数据来源的收集 对于量化指 标，其数据来 源应更多的从 第三方获取。 分子、分母都 要有相应的数 据来源。 多个部门相互 提供绩效数 据，有的数据 来源于多个岗 位或部门。 对于绩效数 据造假，应 有相应的处 罚措施。 01 02 03 04 12 绩效考核表的设计 ---⑥ 目标值的确定方法 内部历史数据 目标管理法，对总目标 进行分解，并进行分目 标的设置 03 02 01 国家标准或法律法规规 定 外部竞争数据 04 目标值的确定 08 05 06 客户的要求 07 假设 - 求证法，试运行之前先进行假设性测算，然 后对试运行阶段的数据运行测算，以确定目标值的 合理性，并进行相应的调整。 13 参考同行业标杆数据 参考同行业标杆数据时， 需考虑自身目前所处的 现状以及公司所拥有的 资源进行目标的确定 绩效指标库 14 各岗位层级指标的设计 岗位层级 指标构成 权重分配 考核周期 高层管理人员 年度经营指标 +KPI+WAI 以年度经营指标为主， KPI 和 WAI 为辅 半年 / 年度 中层管理人员 年度经营指标 +KPI+WAI 以 KPI 为主， WAI 次之，年度 经营指标最末 季度 + 年度 基层职能专员 KPI+WAI 以 KPI 为主， WAI 为辅 月度 / 季度 一线员工 / 业务员 KPI+WAI 以 KPI 为主， WAI 为辅 或 KPI 占 100% ， WAI 为零 月度 15 讨论：零售店铺人员考核表模板 16 THANK YOU 17
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关键绩效指标
关键绩效指标 关键绩效指标 KPI 的概念及理论基础 KPI 设计的基本思路 KPI 指标体系的建立流程 KPI 系统设计原则误区及解路 KPI 与目标管理、 BSC KPI 的概念 企业关键绩效指标 (KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工 作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明 确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指 标。 KPI 的理论基础 KPI 的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的 一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每 一位员工的 80% 的工作任务是由 20% 的关键行为完成的，抓住 20% 的关键，就抓住了主体。 KPI 设计的基本思路 鱼骨图分析法 PDCA 循环 KPI 考核支持的环境 工作量化的灵活处理 建立 KPI 指标的要点 鱼骨图分析法 运用“鱼骨图”分析法，建 立关键绩效指标体系。 如何扩大销售规模 PDCA 循环 (1) 关键绩效指标由专业人员设计。 (2) 设计稿上报公司领导班子审议。 (3) 根据公司领导班子的意见进行修 订。 (4) 将修订稿交各职能部门讨论。 (5) 将讨论意见集中再修订。 (6) 上报批准下发。 （其中 1-5 项在实际工作中会有几次循环） PS: PDCA 是英语单词 Plan( 计划 ) 、 Do( 执 行 ) 、 Check( 检查 ) 和 Act( 修正 ) 的第一个字母， PDCA 循环就是按照这样 的顺序进行质量管理，并 且循环不止地进行下去的 科学程序。 KPI 考核支持的环境 (1) 以绩效为导向的企业文化的支持。 (2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (3) 重视绩效沟通制度建设。 (4) 绩效考核结果与价值分配挂钩。 工作量化的灵活处理 有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行 量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩 效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化， 逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处 理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来 界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定 量指标。 建立 KPI 指标的要点 建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企 业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 KPI 指标体系的建立流程 分解企业战略目标，分析并建立各子目标 与主要业务流程的联系 确定各支持性业务流程目标 确认各业务流程与各职能部门的联系 确认业务流程与职能部门联系示例 部门级 KPI 指标的提取 目标、流程、职能、职位目标的统一 分解企业战略目标 1 、企业高层确立公司的总 体战略目标（可用鱼骨图方 式）； 2 、由企业（中）高层将战 略目标分解为主要的支持性 子目标（可用鱼骨图方式） 3 、将企业的主要业务流程 与支持性子目标之间建立关 联。 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持 性业务流程后，需要进一步确 认各业务流程在支持战略子目 标达成的前提下流程本身的总 目标，并运用九宫图的方式进 一步确认流程总目标在不同维 度上的详细分解内容。 确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流 程与工作职能之间的关联，从而 在更微观的部门层面建立流程、 职能与指标之间的关联，为企业 总体战略目标和部门绩效指标建 立联系。 部门级 KPI 指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、 部门职责之间的联系中提取部门级的 KPI 指标。 目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门 KPI 、业务流程以及确定的各职位职责，建立 企业目标、流程、职能与职位的统一。 案例： Z 公司 KPI 绩效管理 体系实证 Z 公司存在的问题？ KPI 系统设计原则误区及解路 当进行 KPI 系统设计时，设计者被遵循 SMART 原则。一般 来讲， KPI 的设计者对于 SMART 原则是很熟悉的，但是，在实 际设计应用的时候，却往往陷入误区。 KPI 遵循的原则 -- Smart 原则 S 代表具体 (Specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量 (Measurable) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效 指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立 过高或过低的目标； R 代表关联性 (Relevant) ，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性 , 最终与公司 目标相结合； T 代表有时限 (Time bound) ，注重完成绩效指标的特定期限。 KPI 系统设计原则误区及解路 1 、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2 、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3 、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4 、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5 、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题 KPI 与目标管理 联系 关键绩效指标 -------------------区别 ？ 目标管理 KPI 与 BSC KPA （ Key Process Area ) 意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要 集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟 度等级所需要解决的具体问题。每个 KPA 都明确地列出一个或多个的目标（ Goal ）， 并且指明了一组相关联的关键实践（ Key Practices ）。实施这些关键实践就能实现这 个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度 意为 KPA （ Key Performance Action ）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为 指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的 KPI 或一时难以量化的时候，可以对完成任务 关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA 是做好周计划和日计划的常用工具，通过 KPA 的检查考量统计可以将一个任务的 KPI 梳理出来。 KPI （ Key Performance Indicators ）意为关键绩效指标，是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 KRA （ Key Result Areas ）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不 可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 BSC （ The Balanced Score Card ）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新 思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内 部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨 迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它 把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 我们可以把 KPA KPI KRA BSC 系统的联系起来， 就会发现 KPA 是指标量化执行阶段， KPI 是指标量化 考核阶段， KRA 是指标必要达成的结构性目标管理阶 段， BSC 是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效 量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量 化管理发展的四个阶段。
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企业年度绩效目标设计与分解
企业年度绩效目标设计与分解 淼叔（ Alen ） 02 绩效目标分解 01 绩效目标设计 03 演练与问答 Content • 黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天， 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 讨论 • 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜 蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一 个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的 蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 • 白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花粉—花 粉越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱 每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花 粉最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的 奖励。 • 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化 总目标 策略 部门目标 策略 基层目标 策略 个人目标 • 第一步，归纳考核项目； • 第二步，界定项目内涵； 编制绩效目标卡六步法 • 第三步，协商项目目标； • 第四步，权重项目配分； • 第五步，制定评分规则； • 第六步，定位数据来源； STEP ONE 01 归纳考核项目 3 归纳考核项目的三种来源 2 1 从管理改进中归纳 从工作计划中归纳 从职责描述中归纳 工作标准编制的三大原则 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。 重点：如何编写岗位职责与工作标准 8 在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则 体现岗位核心价值的项目； 花费工作时间较多的项目； 达到结果难度较大的项目。 从工作计划中选择关键项目的原则 1 、影响较大，重要紧急的工作； • 重要性 - 紧急性矩阵分析工具 2 、必须完成且很难完成的工作。 管理改进的项目来源 1 、前期考核扣分比较重的项目； 2 、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目； STEP TWO 02 界定项目内涵 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 1 ：销售额 • 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； • 销售额是客户对我方产品经 IQC 验收合格并接收我方产品时的数量与单价 之积的总和为准； • 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； • 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。 • ….. • ….. 为什么必须界定项目内涵 ---- 案例 2 ：采购及时供应率 • 生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才 算及时； • 采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时； • 品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才 算是及时供应。 1. 提出需要界定的疑问点； 界定项目内涵的操作步骤 2. 列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3. 共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突； 4. 书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵； 5. 必要时可以增加详细的说明附件。 量化定性 KPI ： • 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作 的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性 KPI ，定性 KPI 的考核又成为一些管理者绕不开的问题。 • 思考：“如何进行量化定性 KPI 的考核？” 量化定性指标的两大步骤 第一、多维度分解定性 KPI 1. 时间维度：考察定性 KPI 是否按照规定的时间内完成，可 以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级； 2. 质量维度：考察定性 KPI 完成得结果是什么状态，可以分 为差、中、好几个等级； 3. 成本维度：可以分为节省、平衡和超支三个等级。 量化定性指标的两大步骤 第二、设定具体明确的考核标准 1. 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核 办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时 尽量减少主观因素对打分的影响。 2. 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： 等级描述法 关键事件法 确定里程碑法 1 、等级描述法 人事部门制定招聘制度 ----- 任务性的定性 KPI 2 、关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来 对被考核者的业绩进行评价的方法。 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行 情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检 查，不符合项 0 项为 100 分，每出现一次一般不符合项扣 10 分，当内审 或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关 键事件。 3 、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 21 案例讨论 : • 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况 ? • 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况 ? • 如何量化考核人力资源主管的培训工作 ? • 如何量化考核生产现场的 5S 工作 ? 关于指标量化的深度思考 理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化； 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标 量化工作是相对的，而不是绝对的。 STEP THREE 03 协商项目目标 目标设立的方式： 由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？； 请思考：哪种方式最优？ 目标定义的三种水平线： 最低目标（达不到 0 分，达到 60 分—电网基准值） 参考值：去年同期水平 *0.8 考核目标（ 100 分—目标值）； 参考值：员工自报数字 *1.2 挑战目标（ 120 分 --- 超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平 马太效应 案例分析 假设某部门经理去年业务完成 1000 万，今年讨论目标时，他本人提出 1200 万目标，做为公司领导期望他完成 1600 万。 如何编制该部门的业务目标值？ 关于设立三种目标水平的思考 让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破 100 分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。 STEP FOUR 04 权重项目分配 权重配分的原则 • 体现项目的重要程度； • 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； • 突出业务重心导向； • 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； • 工作花费时间较多的项目； • 要多个部门协调的项目； • 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； • 单一项目的权重适度（ 5%-50% ） 权重项目配分的两种方法 1. 历史经验法； 2. 权值因子判断法； 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权 重 1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于 6 项）； 2. 并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。 权重项目配分的两个关键点 1 、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整 销售 旺季 考核项目 权重 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 25% 销售利润达成率 15% 销售费用率 10% 销售费用率 15% 货款回收率 15% 货款回收率 35% 销售 淡季 权重项目配分的两个关键点 2 、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 考核项目 （ 2016 年度） （ 2017 年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% STEP FIVE 05 制定评分规则 1. 经验增减法； 2. 分段增减法； 制定评分规则方法 3. 等值比例法； 4. 难易折线法； 5. 扣分制法； 6. 关联责任索赔法； 1 、经验增减法 考核项目 产值目标达成率 目标 95% 配分 50 分 评分规则 每比目标值 1% ，增加配分的 10% ； 每比目标值 1% ，减去配分的 20% ； 2 、分段增减法 考核项目 目标 配分 产值目标达成率 95% 50 分 评分规则 当实绩 100%, 得 70 分； 当 100% 实绩 99%, 得 65 分； 当 99% 实绩 97%, 得 60 分； 当 97% 实绩 95%, 得 57 分； 当 95% 实绩 90%, 得 50 分； 当 90% 实绩 85%, 得 30 分； 当 85% 实绩 80%, 得 10 分； 当 80% 实绩，得 0 分； 3 、等值比例法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成率 95% 50 分 实际得分 =50* 实际目标达成率 /95% 4 、难易折线法 考核项目 产值目标达成率 最低 目标 考核 目标 挑战 目标 80% 95% 110% 配分 处于两者区间，用数学公式处理换算； 50 0分 55 分 70 分 评分规则 如果超出挑战目标，不另外配分，但 可以特殊奖励 5 、扣分法 • 三种扣分原则： – 扣分最高不超过本项配分； • 比较重大，禁止发生的项目； – 扣分可以超过配分，但规 • 事件发生概率比较小的项目； 定上限； • 统计全过程数据的成本太高 – 本项本身不配分，但可以 的项目； • 适用于范围： 倒扣分，且没有最高上限。 6 、关联责任索赔法 总体原则： 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。 （如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该 考核项目的被扣分数的 80% 由其他人员承担， 20% 由被考核者承 担。） 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。 • 伦理型 • 效率型 • 人际型 STEP SIX 06 定位数据来源 如何定位数据来源 1. 避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门； 2. 多个部门相互提供绩效数据要适当验证； 3. 把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴； 4. 工具：《各部门关联提供绩效数据表》 45 总结 姓名 序号 部门 年度考核 项目内容 项目名称 界定 岗位 考核周期 年度绩效指标 最低值 考核值 46 最高值 权重分配 评分规则 数据来源 02 绩效目标分解 01 绩效目标设计 03 演练与问答 Content 纵向分解 目标分解形式 横向分解 时间顺序分解 目标分解的整分合原则 总目标分解为不同层次、不同部门的分目标 各个分目标综合体现总目标的要求，是总目标实现 支撑 纵向目标分解 公司目标 完成目标 的措施 部门目标 完成目标 的措施 岗位目标 行动计划单 目标分解的核心上级的措施，就是部属的目标 目标分解（范例） 一级目标 二级目标 提高市场覆盖率 3% 三级目标 细分化 细展 细分化 具体化 1. 集中于 A 产品 2………... 3………… 提高 A 产品覆盖率 1.5% 细展 1. 开发 G 地 区 2………... 3………… 具体化 争取 G 地区经 销商 5 家 细展 1. 增加拜访数； 2……… ； 3………… 横向目标分解 岗位 1 部门目标 …… …… 岗位 2 岗位 3 岗位 4 各岗位目标的设置要符合部门的实际能力 横向目标分解原则 各岗位目标之和不小于部门目标 各岗位目标支撑部门目标 各岗位之间不留盲区 横向协同法 将纵栏中岗位对横栏中岗位的需求与期望填入对应的表格 分析岗位需求与期望的合理性，推导指标并纳入岗位指标体系 岗位 1 岗位 1 岗位 2 岗位 3 …… 岗位 2 岗位 3 …… 按时间顺序分解目标 各阶段目标之各不小于总目标 各阶段目标的变化必须依据特定的原则或规律 年度销售目标任务书 1月 产品 A 产品 B 产品 C 2月 3月 4月 5月 6月 7 月— 9 月 10—12 月 合计 销售量 销售额 销售量 销售额 销售量 销售额 合计 累计 60 亿 P&Q&A Human position description authority Resource indicator system job evaluation performance configure power recruit objectives interview mission management employment deploy culture welfare payment planning development responsibility selection consultant training 创新式人力资源管理 THANKS
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关键绩效指标的分解与执行
关键绩效指标的分解与执行 1 1. 绩效管理的基本概念 2 绩效管理的历史 1800s ~ 1930 1930~1950 1960s 1970s ～ 1980s 1993~ 科学化管理 个人特征评估 目标管理 行为向量 平衡记分卡 泰勒 Frederick Taylor 梅耶 Elton Mayor 德鲁克 Peter Drucker 劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh 卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton 对大生产工人小 时工资与产出关 系的评估 人际关系理论， 管理层关注对绩 效产生影响 强调组织绩效纳 入管理，将个人 目标和组织目标 结合 组织权变理论， 最适而非最优的 观点 强调绩效与战略 的联系，强调企 业的绩效平衡 备注： • 各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷； • 不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统； 3 绩效管理的定义 业绩管理是组织所采用的， 通过它来确定绩效目标，评估业绩表现， 识别业绩实力和发展性需求， 从而实现经营战略的系统 4 绩效管理与绩效考核的区别 从以前的绩效评估 到今天的绩效管理 • 注重过去 • 注重未来 • 绩效 = 对于个人的总体感觉 • • 评估等级 绩效 = 附加价值（结果 + 行为 ） • 凭个人判断去衡量 • 绩效目标 • 以结果作衡量 • 与企业目标相结合 • 价值创造的过程 • 直线经理为主 • 持续循环的管理 • 员工的参与 • 有较大的调节作用和风险 • 填写大量的表格 • 每月或每季度填表 • 人力资源部为主 • 点状的 • 单向从上到下 • 用于分配奖金或利润 5 绩效管理的不同观点 管理会计观点 营运管理观点 人力资源管理观点 预算 会计 支付 战略 & 目标 过程 控制 经营 结果 绩效 设计 绩效 辅导 绩效 评估 完整的绩效管理是三者结合的结果。 现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大 6 绩效管理的不同导向 绩效管理 管理用途 • 薪酬 • 升职 • 人员解雇 • 规模缩减 发展性用途 • 确认强项 / 优势 • 确认需要提高的领域 • 发展计划编制 • 培训和职业规划 绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合 的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾 7 绩效管理的层次 考核内容 企业绩效 组织绩效 企业 整体绩效 各业务部门绩效 岗位绩效 具体岗位的绩效 （个人绩效） 被考核者 考核者 高级管理层 董事会 业务部门负责人 高级管理层 各个岗位 流程负责人 8 组织绩效表现契约 组织结构 业务活动 分配责任 职责分布 目标分布 确定目标 职级分布 绩效分布 组织 评估表现 薪酬结构 能力模型 9 职位（个人）绩效契约 职位 目标 分配责任 职位说明 目标确定 确定目标 职位评估 绩效评估 个人 评估表现 薪酬政策 人力资源开发 10 组织绩效管理的方法 对比项 全面总结法 代表模型 --- 目标管理法 目标任务法 财务指标法 （ MBO) 经济增加值评估法 （ EVA ） 作业成本管理方法 （ ABC ） 平衡记分卡 综合指标法 （ BSC) 特点 优点 缺点 应用范围 强化了组织自我全面 系统地总结 系统全面，自我反省进 步、不足和改进措施， 有益于后期工作 没有评判标准，易于夸 大优点和自我满足 部门、政府机构、事业单 位、非营利性组织、协作 配套的内部分组织等 对组织主要使命目的 的工作任务进行总评 评估标的明确，结果针 对性强 不全面，重结果轻过程 简化的评估，小型组织、 项目管理部、协作配套的 内部分组织等 易引导组织追求短期利 益从而忽略长期利益 利润中心组织、独立企业 选取指标困难，且即便 指标较多也会要求不全 面 集团内的分 / 子公司、非 营利组织、政府机构 主要测算经济利益 将多项要求以指标指 示的方向进行评估 促进获得 经济利益 评估全面客观 11 个人绩效管理方法 个人 按手段分类 书 面 描 述 法 关 键 事 件 法 目 标 管 理 法 360o 评 分 表 法 按评估基础分类 评 估 以 结 果 为 基 础 以 特 质 为 基 础 以 行 为 为 基 础 12 个人绩效管理方法 以结果为基础 特点 优点 缺陷 范围 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术 / 研发 行政、服务、支持 直观、简单 容易操作， 比较客观 结果为导向的职位 销售、生产 13 个人绩效管理方法的综合使用 以结果为基础 以特质为基础 以行为为基础 晋升目的 辅助方法 主要方法 辅助方法 发展目的 －－－ 辅助方法 主要方法 薪酬 / 奖金 目的 主要方法 －－－ 辅助方法 14 绩效管理发展趋势 基于企业战略的绩效管理 – 绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共 同目标努力 – 由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度 绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方 法，而不是传统的绩效评估 − 结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果 − 不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程 15 绩效管理发展趋势 组织绩效的管理越来越重要 − 未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着 重于组织绩效，以求目标实现； − 只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。 绩效管理从事实认定转向引导发展 – 绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具； – 善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引 导组织和个人发展。 应用 IT 系统结合绩效管理 – 未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需； – IT 技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。 16 绩效管理的主要步骤 公司战略 绩效计划 绩效激励 • • 3 • rm an ce or m an ce f • 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 r Pe • • • 1 ew Revi 绩效评估 4 Es ta De blis ve l nce & rma rfo t Plan Pe en h pm o • 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 Re wa Pe r r • g n i ze o c e Re & a nc d rm fo 2 rf o e P te a t i l i F ac 制定公司、部 门、个人目标 反复沟通、 建 立共识 绩效辅导 • 观察与纪录 • Feedback 中期评估与调整 • 指导与反馈 17 绩效管理的第一个步骤 － 绩效计划 制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将 公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标 什么是目标设定 ? 第一步、绩效计划 rm an ce Re wa Pe r r fo er wP Revie rm an ce Est Deablis ve l − 管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工 ance & orm n erf nt Pla h Ppme o gnize eco e & R anc d rm fo o erf eP t a t i Facil 作 − 绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面 具体工作 − 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责 人分解目标，制定具体的年度计划和目标 − 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体 目标的达成 − 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 − 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 − 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 − 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们 的工作目标和绩效目标 18 绩效目标的分解 整个公司 长远目标 目标分解 公司总部 年度绩效目标 绩效评估 部门绩效目标 个人绩效目标 19 绩效计划制定的流程 在公司各个层面制定绩效计划的流程 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 20 2. 平衡计分卡简介 21 公司平衡计分卡即公司战略地图 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 22 什么是记分卡？ 最简单的记分卡 10:8 23 什么是记分卡？ 某女士择偶条件记分卡 身高 20% 175-185cm, (1-|h-180|/5)*100 相貌 10% 感觉评分 1 ～ 100 职业 15% 查职业分表 人品 20% 多人综合感觉评分 1 ～ 100 家庭背景 15% 多人综合感觉评分 1 ～ 100 收入水平 20% 400K~1000K, (1-(1000K-R)/600K)*100 24 何为平衡计分卡？ 平衡计分卡是由 Robert Kaplan 和 David Norton 博士于 20 世纪 90 年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具 平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准 平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素 客户 内部运营 学习发展 25 平衡计分卡模型 目标 目标 市场与客户 衡量职标 标准 为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？ 财务指标 衡量指标 标准 行动计划 企业战略 行动计划 目标 学习与发展 衡量指标 标准 目标 行动计划 要取得出色的财务状况，我 们应该向股东展示什么？ 内部流程建设 衡量指标 标准 行动计划 要使得我们的客户满 意，我们必须在何种流 程上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？ 26 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 远景 • • … 导致更高的投资回报 • Customer • 要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前 ? … 给我们的客户带来更高的价值，而这 ... • • • Internal Process • Learning & Innovation 如果你想建 立正确的核 心竞争力， 你必须改善 你的业务流 程，而这将 导致客户满 意度的提高 ，并最终导 致投资人满 意度的提高 Financial 我们的投资人如何认为我们财务上的成功？ 为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？ • • … 创新并建立我们的核心竞争力和效率… 为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？ 我们员工需要的知识、能力和系统… • • • • • • ROE 利润率 现金流 价值创造 服务质量 客户关系 市场位置 客户保留 质量 生产率 团队 风险管理 员工培训 人才开发 产品开发 员工满意度 27 财务方面 表明其它几方面的财务结果 企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资 业务对股东和财务投资人的最终回报 传统的财务衡量指标 _ 增长 / 利润 / 现金流 / 投资等 在这 1/4 的审核中首先考虑股东与财务投资人 取得股东与财务投资人的满意 28 客户方面 关注外部 平衡计分卡的核心 通过客户的眼光看待业务 组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面 衡量指标多围绕公司形象 / 客户关系 / 市场份额 / 客户的选择、满意度 / 新客户发展 / 交付时间 / 客户应答 / 价格等 在这 1/4 的审核中首先考虑客户的选择 取悦客户 29 内部业务流程方面 关注内部 什么样的流程能对客户和业务产生价值？ 衡量指标多围绕内部成本 / 流程时间 / 质量 / 生产 / 营运 / 安全 / 业务合伙人关系管理 / 与流程有关的服务 / 供应商等 在这 1/4 的审核中首先考虑 能带来客户和股东满意的流程 有效的流程 30 学习和发展方面 首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围 必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了 解并取得其满意 确保其长期发展的能力 _ 对这些方面的投资对保持长期成功非常关键 衡量指标多围绕员工资源 / 员工能力 / 核心竞争力 / 技术 / 信息系统 / 企业文化等 在这 1/4 的考核中首先考虑未来的成功 发展 _ 机构的人员与基础系统 激励与人才库的建立 31 实施战略的障碍 要制定制胜的战略并不容易，但要成功地实施组织的战略难度就更大 成功执行战略的能力才是关键 一项对 275 名投资经理人的问卷调查显示，他 们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不 在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是 否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面 。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于 1 0% 的设计完美的战略被成功地实施。 ** 1999 年《财富》杂志封面故事“顶尖 CEO 为何 惨遭失败”强调绝大多数失败的案例（ 70% 以 上），其问题出在战略执行的失败，而非战略 本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成 了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得 了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关 键。 *** 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实 现其欲达成之目标。 少于 10% 的组织能成 功地实施他们的战略 实施战略的障碍 愿景障碍 人员障碍 管理障碍 资源障碍 只有 5% 的 员工理解组 织的战略 只有 25% 的 管理人员享 有与战略相 关的激励 85% 的管理 团队每个月 讨论战略的 时间不足一 个小时 60% 的组织 没有将战略 和预算联系 起来 * “Measures That Matter” Ernst & Young 1998 ** “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982 *** “Why CEO’s Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 32 公司层面平衡计分卡 平衡计分卡将使命、价值观、愿景、战略和日常工作联系起来。 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想要成为什么 战略 我们的行动计划 平衡计分卡实施 差距 专注、协调、分解、沟通 预算管理 我们应该把资源用在什么地方 全面质量管理 我们必须改进什么 授权 / 个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 积极的员工 33 公司层面平衡计分卡－战略地图 企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。“平衡计分卡”运用战略地图 来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡计分卡即所谓的战略地图。 战略 （一套与竞争对手不同的做法） 财务面 目标 解释 只有被清晰地描述的战略才 可能被理解 客户面 目标 学习与成长面 考量 “ 我们在客户 眼中应该是怎样 的？” 理解 成功执行 只有能被理解的战略才可能 被成功地执行 平衡计分卡运用战略地图清 晰地描述和沟通企业的战略 来保证企业成功地执行该战 略 考量 “ 我们在股东 眼中应该是怎样 的？” 使命和策 略 目标 考量 “ 我们的企业必 须怎样学习和提 高？” 内部运营面 目标 考量 “ 我们需要在哪 些 流程上表现 出色？” 公司层面的平衡计分卡就是根据 公司的战略设计的战略地图 34 公司层面平衡计分卡－战略地图 企业通过平衡计分卡进行战略转换，既是一个从上至下也是一个从下至上的过程。 使命与核心价值 期望的未来景象 愿景 与众不同的行动 战略 为了实施战略必须做好什么 目标举措 “ 如何评价与跟踪战略成效 指标 35 公司层面平衡计分卡－战略地图 平衡计分卡的演化过程：评价系统、战略管理系统、沟通工具。 评价系统 通过滞后与前置指标，分四个维度（财 务、客户、内部营运、学习与成长）， 对企业的有形和无形资产进行评估 通过整合短期行为与长期战略 ，克服有效实施战略所可能遇 到的各种障碍（愿景、人员、 管理、资源） 战略管理系统 沟通工具 通过设计清晰而有效的绩效指 标，清楚地描述所制定的战略 并使抽象的愿景与战略变得栩 栩如生 36 建立公司平衡计分卡即明确公司战略目标或举措 －何为目标 何为目标？ … 目标是指你在目前的角色中所需关注的事情 达成目标将会怎样？ … 对公司战略的最终实现提供支撑 目标需要包括哪些内容？ … 目标必须包括一个“主动性动词”和与其相关的“内容”，以描述 任何你所期望达成的结果 目标具体为何？ … 例如：提升新产品的市场形象，带动新产品的销售 37 如何设计战略地图 - 财务构面 战略地图的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 - 成长、效率和股东价值开始 设计战略地图：财务构面 增加股东 价值 投资回报率 营收成长策略 开创新的 营收来源 新的营收 来源（新 产品 / 客 户群 / 市 场） 提高现有客 户的获利率 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ）、附加经济价值 （ EVA ）、 EBITDA 、各种类型的折现现金 流量（ DCF ） 效率提升策略 增加客户 价值 改善成本 结构 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业 应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象 征，一般可选择的指标为： 提高资产 利用率 降低单位 成本 减少现金 费用 从新的市场、产品和客户开创新的营收来 源 现有资产 管理 增加的投 资 成长策略 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率 38 如何设计战略地图 – 客户构面 根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面 设计战略地图：客户构面 成本领先 产品 / 服务特性 价 格 品 质 时 间 关系 选 择 不同的价值定位决定了不同的差 异化因素，从而决定客户构面的 关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时， 也确定了企业的目标客户。企业 应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角度考虑客 户构面，即：品牌、客户满意和 新客户开发 形象 品 牌 客户至上 产品 / 服务特性 关系 服 务 关 系 形象 品 牌 产品领先 产品 / 服务特性 时 间 关系 性 能 形象 品 牌 竞争的差异化因素 基本要求 39 如何设计战略地图 – 客户构面 不同的战略要求用不同的价值定位来吸引和留住客户 客 户 产 出 市场份 额 客 户 战 略 获得客 户 单个客 户业务 量 保留客 户 客户 利润率 产品领先 客户至上 成本领先 为客户提供最创新产品 为客户提供个性化的全面解决 方案，帮助客户创造更大价值 最佳产品 最佳全面解决方案 为客户提供综合性的最佳服务 ( 包括品质，价格，选择，便 利) 最实惠产品 通过创造领先的产品和服务创造 客户需求 强调引领客户需求 竞 争 优 势 • 公 司 范 例 • Sony 索尼 • Mercedes 奔驰 • Intel 因特尔 • 客户 满意率 • • 通过理解客户需求和业务为客户 提供最佳的解决方案 强调对客户业务的理解和贡献 • IBM 国际商用机器 • Goldman Sachs 高盛投资 • Mobil 美孚 • • 通过改进流程和规模生产，追求以对自身 和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率 • McDonalds 麦当劳 • Dell Computer 戴尔电脑 • Wal-Mart 沃尔玛 40 如何设计战略地图 – 内部营运构面 企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致 策略 创新 流程 客户管理 流程 作业 流程 新产品 / 服 务 发明 • 产品发展 • 产品上市速 度 采取“产品领先”战略的企业必须具备领先 的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产 品，并且快速地使该产品上市。其客户管理 流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握 其作为产品领先者所占领的市场先机。 • 产品领先 发展解决方 案 • 客户服务 • 客户关系管 理 • 咨询服务 • 客户至上 供应链管理 高效率的运作 : 降低成本、 提升品质、缩 短作业周期 • 产能管理 • • 成本领先 策略性的 实务作业 符合基 本要求 采取“客户至上”战略的企业必须具有优异 的客户管理流程，例如客户关系管理与解决 方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍 需要促使这类企业发展创新流程，然而其着 眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或 强化服务内容。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流 程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商 关系，以及供应商及配送流程的速度和效率 41 如何设计战略地图 – 学习与成长面 企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和 利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目 学习与成长构面 战略性能力 技能 • 战略技能 的完备率 战略性科技 知识分享 • 最佳业务 分享 基础架构 • 组织氛围 应用系统 战略所需的资讯科技完备 率 策略认知 • 对战略的 了解率 整合 • 与记分卡 目标的整 合率 意愿 • 激励 关键职位平 均在职时间 • • 员工士气 ( 满意度 ) 员工提案建 议制度 ( 授权 ) 战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围： 团队 在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作 42 平衡计分卡内在“因果”逻辑关系 组织层面的绩效指标需要形成一个相互联系的指标“网络”，网络的指标之间存在某 种“因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 示意图 “ 因”与“果” 收入增长 财务 因此获得更长久的客户关系，最终实现我 们希望的收入增长。 客户忠诚度 客户 老客户保留，新客户增加 与客户加强沟 通，满足他们 特定的需求 以具有竞争能 力的价格及时为 客户提供支持 向目标客户传递具有本企业特色的价值， 赢得客户的高度忠诚度， 合理设计岗位及营运流程，以使我们的员 工致力于创造价值的活动 内部营运 学习和发展 建立一种尽量挖 掘员工潜力的企 业文化 如果我们建立这样的一种环境… . 43 战略地图模板 提高股东价值 财务构面 股东所享价值 资本运用报酬率 (ROCE) 营收成长策略 效率提升策略 开创新的营收来源 提高客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 新的营收来源 客户利润贡献 单位成本 资产利用率 客户争取 客户延续 产品领先 客户至上 成本领先 客户价值取向 客户构面 产品 / 服务特性 价格 品质 关系 时间 功能 服务 形象 关系 品牌 客户满意 内部流程构面 学习与成长构面 “ 开创经销优势” “ 增加客户价值” “ 建立作业优势” “ 成为良好的企业公民” ( 创新流程 ) ( 客户管理流程 ) ( 作业流程 ) ( 法规与环境流程 ) 训练有素且士气高昂的工作团队 策略性能力 策略性科技 组织氛围 44 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析， 来确定公司层面的关键绩效指标 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 45 通过对公司实现战略目标的关键成功因素的分析， 来确定公司层面的关键绩效指标 远景 : 通过提供不同的客户服务 取得市场的领导地位 关键成功因素 拓宽收入构成 财务方面 增加收入 客户方面 渗透目标市场 提高客户的满意度 战略要点 全球增长 广泛的客户基础 优秀的员工 创新的产品 内部流程方面 管理风险 开发新产品 主要衡量指标 业务收入 ROCE 组织发展方面 推荐有发展潜能员工 倡导领导行为 市场份额 客户满意度 新产品收入 % 风险限度 战略人才库 360 度评估 46 关键成功因素（主要战略举措） 远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织 财务 客户 内部流 程 阐述为实现战略目标而在平衡计分卡的四个方面都必须做得很好的 工作 下述四个问题必须按照顺序回答，确保平衡计分卡反映出四个方面 的衡量指标间的重要因果关系 − 为取得财务方面的成功，企业如何向内外股东展现自己的价值？ − 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展现自己？ − 为取得客户以及股东的满意，企业必须在什么业务流程方面做得卓越？ − 为实现企业的远景，企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效 性？ 机构 发展 假如你正确改进了企业的能力，你也就改善了企业的主要流程，从 而提高了客户的满意度，取得股东的认可 47 主要业绩衡量指标 远景 战略主题 主要成功要素 主要业绩衡量指标 组织 财务 客户 内部流 程 将截止到目前与战略有关的定性的指标转化成某些可被衡量的指标 解决各主要成功要素的两个关键问题： − 我们如何知道自己正在取得成功 ? − 我们如何衡量自己是否正在从事为取得成功而必须做得很好的工作？ 机构 发展 确定易于管理、同时还可以衡量战略执行状况的量化业绩目标 48 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 主要业绩衡量指标在计分卡的四个方面和战略要点间的平衡 已经领先与落后的业绩衡量指标 主要业绩衡量指标的先后次序与数量的限定 使用新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 49 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 平衡计分卡应包含 16-20 个衡量指标，大致平分到计分卡的四个方面 : 平衡计分卡的四个方面 − 财务 − 客户 − 内部流程 − 组织机构的发展 企业战略的每一方面 50 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 已经领先与落后的业绩指标 已经领先的指标 − 展现对未来业绩的推动 − 描述企业是否正在从事确保将来成功的工作 − 通常很难确定 已经落后的指标 − 展现过去而非未来的业绩 − 很容易确定 − 事实上，通常的财务指标均为已经落后的指标 计分卡应当允许已经领先与落后的业绩指标间的大致平衡 在思考如何衡量既定的主要成功要素的时候，首先试着明确判定可展现未来业绩的衡量指标 51 在建立关键绩效指标时需要考虑的几个问题 针对每一个主要成功要素需要多少主要业绩衡量指标？ 计分卡必须简明扼要 - 通常为 16-20 个主要业绩衡量指标 如果衡量指标多于 20 个，它将变成一个太累赘的管理和报告工具而不便于使用 如果衡量指标少于 15 个，作为一个管理工具，它将很有可能没有全面体现战略的先后次序 通常在建立平衡计分卡时，让高层经理拘泥于 16-20 个的理想衡量指标较为困难 主要业绩衡量指标的数目必须限定，否则计分卡将变得过于庞大而很难用于管理 可以尝试用一个，但不能多于 3 个的关键指标去反映每一主要成功要素的核心部分 52 关键绩效指标时需要考虑的几个问题 新的衡量指标与现行的衡量指标间的比较 建立平衡计分卡的过程不是要去确定所有新的衡量指标，而是在于基于现行的衡量指 标提供一些新的、更有连贯性的参照指标 新的衡量指标可能需要时间和资源来解决下述问题 : − 数据的有效性 − 收集信息和报告的成本 − 为适应新的衡量指标而导致的公司技术以及基础体系的变化 − 一旦新的系统采用后所导致的人员行为方式的变化 现行的衡量指标 − 从平衡计分卡的角度审核，某些指标可能会作为重要的业绩衡量指标参数 − 从平衡计分卡的角度审核，某些指标的重要性可能就会削弱 53 一个好的平衡计分卡应当体现出公司的战略 业务战略 你的战略要点是什么？ • • 目前 : 主要成功要素 你必须在什么方面做得很好 去实现目标？ 主要衡量指标 指标值 你如何知道自己的成功 你的既定目标或绩效标 ？ 准是什么？ A 财务 : A 财务结果 : A B 客户 : B 客户开发 : B C 内部 : C 内部结果 : C D 组织机构发展 : D 创新与发展 : D 财务 : 客户 : 成就 你实际上做了什 么？ A B 财务 : 客户结果 : 长期 : 目标应当清楚地阐述 概述实现目标的因果 远景 关系 已经领先与滞后的指 标组合将最终与创造 价值关联 内部 : 创新与发展 : 制定每一衡量指 标的挑战性目标 C D 内部 : 创新与发展 : 评价每一衡量指 标的实际业绩与 目标的比较 54 常用关键绩效指标 财务类 – 总资产 – 人均总资产 – 利润占总资产的百分比 – 毛利率 – 净收入 – 利润总额 – ROE – ROI – ROA – 现金流量 – 总成本 – 库存周转率 – 利润总额平均增长率 – 利润占销售额的百分比 – 收入 – 新产品收入 55 常用关键绩效指标 客户类 – 客户满意度 – 客户忠诚度 – 市场份额 – 客户投诉 – 客户数 – 营销成本占销售量的百分比 – 品牌认知度 – 销售量 – 单位渠道销售量 – 参加贸易展览会的次数 – 一次投诉解决数 – 客户保留 – 新客户收入占比 56 常用关键绩效指标 内部流程 – 单位交易平均成本 – 及时交付时间 – 平均提前时间 – 存货周转率 – 内部满意度 – 新产品上市时间 – 新产品引进时间 – 返工率或数 – 研发费用 – 客户响应时间 – 平均流程周期 57 常用关键绩效指标 学习与成长 – 员工加入专业或行业协会人数 – 平均客户培训投资 – 平均服务年限 – 参加交叉培训的员工人数 – 员工满意度 – 员工工作效率 – 培训时数 – 及时完成绩效评估次数 – 员工流失率 58 关键绩效指标的设定 举例 构面 战略举措（关键成功因素） 财务 客户 内部营运 学习与成长 提高新产品收入 开发新客户 创造个性化解决方案 提高员工创新能力 关键绩效指标 新业务收入占总收入比重 新业务发展投资回报率 净增客户数 客户数市场份额 企业美誉度 客户对产品组合的满意度 新产品开发完成率 新产品预期收入达成率 大客户策划方案数量 部门协作满意度 员工合理化建议采纳数 相关培训时数 公司培训计划完成率 / 满意度 59 3. 部门关键绩效指标的形成 60 部门关键绩效指标的形成 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 61 部门关键绩效指标的形成 公司战略举措与关键绩效指标 财务类 SI #1 KPI #1 部门关键绩效指标 ~~~ 财务 流程 客户类 SI #3 KPI #3 ~~~ SI #4 KPI #4 ~~~ 部门 #1 财务 流程 内部运营类 SI #6 KPI #6 ~~~ SI #7 KPI #7 ~~~ 客户 人员 客户 人员 部门 #2 财务 客户 部门 #3 流程 人员 部门 #4 学习发展类 SI #10 KPI #10 ~~~ 财务 流程 客户 人员 62 计分卡分解被用于建立下一层次与业务发展相 一致的目标 前提 : 企业的整体计分卡根据战略已确定，同时已明确平 衡量度 目的 : 一旦企业的整体战略衡量指标被确定，就应该被转 化到全公司。计分卡 的层次分解提供了有效建立下一层次 的计分卡或衡量度的方式，同时保证与业务发展目标的一致 。分解的衡量度应对各业务部和个人有着局部的重要性。 63 如何分解 战略 : 审核企业内第一层次的战略对第二层次的适用性，第二层次的战 略应该由下述组成： − − − 与第一层次相同； 作为第二层次的战略，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的战略就不应该包含在第二层次的计分卡中。在进行分解前， 第二层次的战略应该由企业的第一负责人审核批准 主要业绩衡量指标 : 企业计分卡的量度指标有可能没有同一些小型 的业务单位或者员工个人直接挂钩。第一层次的量度分解应该明确其 可行性以及针对性。第二层次的个体衡量指标应该由下述组成： − − − 与第一层次相同； 作为第二层次的目标，更加具有其第二层次的明确性； 不适用于第二层次的目标就不应该包含在第二层次的计分卡中 64 4 如何分解 主要业绩衡量指标 ( 续 ) ：分解平衡计分卡的主要业绩衡量指标意味着将 适当的整体目标向下分解到企业内的各业务部门，需要始终贯彻的理念为 ： − 分解衡量指标不是去确定主要业绩指标的多少百分比会被分解到部门和个人 − 有效分解的衡量指标是各业务部的业绩驱动因素，其直接影响到公司的主要业绩衡量 指标 − 分解的量度不一定要必须全方位考虑整体的平衡计分卡，它们应该是与支持计分卡量 度相对应的业绩驱动因素，同时反映出正在进行中的支持业务战略的局部活动 65 5 通过流程分析公司战略举措 要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的 所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成 战略举措的实现 --- 这些关键控制点就是关键成功因素。 结果 时间 风险 流程 成本 主要从时间、成本、风险、结果 四方面，考虑是否对各主要业务 流程进行控制 时间 成本 风险 新产品设计 市场营销 采购管理 招聘管理 预算管理 行政管理 结果 66 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。 流程 时间 成本 风险 结果 新产品设计 新业务开发按 时完成率 新业务开发平 均成本 - 年度新业务开 发总数 市场营销 促销活动按时 完成率 营销费用预算 达成率 - 新业务用户认 知度 采购管理 采购周期 采购成本预算 达成率 违规采购的次 数 采购质量问题 发生次数 招聘管理 年度大学生招 聘按时完成率 招聘费用预算 达成率 - 用人单位对招 聘人员符合要 求的满意度 预算管理 预算编制按时 完成率 - 未按预算流程 控制的次数 公司整体预算 达成率 行政管理 重点任务物资 保证按时完成 率 食堂管理费用 预算达成率 - 员工对后勤管 理的满意度 67 通过流程控制关键点确定关键绩效指标 示例 基于公司的战略举措，通过流程控制的方法寻找关键绩效指标，是公司战 略举措通往部门 KPI 的桥梁。 举措 开 发 新 业 务 从 流 程 出 发 分 析 涉及具体步骤 关键控制点和绩效指标 新业务创意 通过初评估的 新业务创意数量 针对需求部门 通过的新业务需求 进行新业务开发 新业务开发计划及时完成率 新业务开发平均成本 新业务开发实现率 网络支撑、配合、 系统维护 计费系统配合支撑 从 控 制 点 找 指 标 新业务网络需求 及时解决率 需求实现率 新业务开发及时完成率 需求实现率 责任部门 数据业务中心 新业务开发中心 确 认 责 任 部 门 网管中心 计费中心 针对目标客户群制定 新业务组合营销计划 营销计划按时完成率 新业务试用率 （新业务使用客户数） 数据业务中心 对新业务推广结果 进行评估 新开发业务的收入 新开发业务的投资回报率 数据业务中心 新业务开发中心 68 工作绩效的衡量指标 一般性的评判 − 对满意度、数量、质量等的整体评价 • 如：客户满意度、媒体评价得分 分级评判 − 满意度、数量、质量等的级别 • 如：人力支持的程度（ 6 或 7 ） 比率 − 实际结果与机会之间的比较 • 如：％市场份额，销售签单率 数量 − 以数量表达的实际结果 • 如：销量，客户投诉量等 69 绩效指标的测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行 修改或淘汰，筛选出最合适的指标： 1. 该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2. 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3. 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产 生正面影响？ 4. 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构 成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5. 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6. 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获 得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7. 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标 的实现？ 8. 该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？ 70 选择关键绩效指标 可控程度 高 重要程度 低 高 关键 的 部门 合 适 择 选 标 指 绩效 低 关键绩效指标是绩效管理者的重要工具，正确的选择和使用，有助于引导部门价值创造的行为 71 示例 – 公司战略举措的分解 根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。 公司战略举措 开发新产品 部门 KSF 增加大客户收入 部门 KPI 切实、积极、主动地了解客 户需求 及时、稳定地对新业务提供 技术支撑 及时反馈客户对新业务的意 见 提供更好的产品与服务组合； 拓展服务渠道； 巩固客户关系 部门 市场调研报告及 时提交率 技术支持响应率 市场部； 研发部门 新业务试商用反 馈及时率 销售部 大客户数 服务渠道数 业务收入市场份 额 大客户管理部 销售部 客户服务部 大客户流失率 72 新业务部门关键绩效指标的形成示例 构面 部门关键绩效指标 财务 新业务收入比重 新业务收入 ÷ 营运收入 *100% 财务部 20 ％ 客户 使用新业务的客 户满意度 客户对新业务的满意度 第三方市场调查 15% 新业务使用用户数 ÷ 总用 户数 *100% 市场部 10% 新业务推广计划按时完成率 新业务部 15% 客户对新业务的投诉次数 市场部 20% 部门服务协作满意度打分结 果 人力资源部 15% 人力资源部 5% 内部营运 学习与成长 新业务普及率 新业务营销推广 计划按时完成率 指标定义 客户对新业务的 投诉次数 部门服务协作满 意度 部门培训计划完 成率 部门实际完成培训小时数 ÷ 部门计划完成培训小时 数 指标来源 指标权重 73 4. 个人绩效指标的形成 74 个人关键绩效指标的形成 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 75 个人绩效管理设计思路：高级管理层 公司 BSC 整体考核 CEO 高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的 BSC 作为高管绩效的基础 高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关 重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层 高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案 76 个人绩效管理设计思路：部门经理层面 部门 BSC 整体考核 部门经理 绩效 部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的 BSC 结果作为部门经理的个人绩效参 数，因为 BSC 意见包含了平衡发展的诸多指标 77 个人绩效管理设计思路：基层员工 职位说明书中那 些对客户、对本 部门和其他部门 重要的职责 那些可以为公司 的业务计划增值 的关键指标 那些在工作中需 要改善的领域 部门 BSC 部门经理要求 职位说明书 个人绩效目标 78 根据职位说明书确定绩效指标－示例 79 个人绩效管理设计思路：基层职位 基层职位的个人绩效应当根据职位说明书、部门 BSC 和部门业务实际要 求灵活确定，通常可以采用管理用途指标和发展用途指标评价 基层职位的指标设计通常要考虑到职位的性质，按照 ABC 公司的实际情 况，主要分为三类： – 营销类职位：直接采用目标管理法 – 项目管理、工程技术类职位（包括研发）：采用项目评分＋主管评分法 – 行政类职位：建议采用以行为评价为主的方法 80 营销人员目标管理法工作表格实例 部门 BSC KPI 1 KPI 2 KPI n 个人绩效设定讨论表格 部门日常 管理指标 权重 个人 JD 职责 1 职责 2 职责 n 部门管理要求 1 2 1 2 3 4 5 6 81 项目人员的个人绩效首先需要确认项目成员 角色 项目经理 项目核心人员 项目参与人员 角色系数 项目角色 领导整个项目，负责整 参与项目的关键技术和 个项目的流程控制， 流程，协助保持客 参与项目设计和交付工作， 对项目的成本负责， 户关系，领导项目 按照要求完成任务 对客户满意度负总体 下的模块或协助控 责任 制项目流程、费用 82 项目人员的个人绩效 项目名称： . 角色系数 客户 质量和效率 40% 客户关系 人员 团队合作和联络 30% 人员管理和培养 公司 30% 项目经理 项目核心人员 项目参与人员 1.5 1.2 1.0 工时利用率 过程管理 预算控制 例 示 83 项目表现评估举例 关键绩效指标 客户 人员自评 评估者（项目经理 / 项目总监） Rating : _____ 质量和效率 按照要求的质量，在规定的预算范围内提交工作； 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效地规划和利用时间； 4 －能够达到该项要求 主动地承诺达成目标 在项目工作中做出有效的决定 3 －经过督促能够达到要求 对客户需求及时回应 发展有创意的解决方案 体现出对客户增值 客户 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 Rating : _____ 客户关系 在合适的情况下，开拓、维护和深化与客户的长期关系 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 发现并理解客户的需求 4 －能够达到该项要求 在项目中与客户有效的一起工作 3 －经过督促能够达到要求 实施以客户为核心的工作方法 2 －达到部分要求 管理客户期望值， 1 －不能达到要求 发现并开拓客户新的业务可能性 灵活运用客户联系和客户活动 人员 Rating : ____ 团队合作和联络 分享信息和机会 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 合理的给予他人介入工作的机会 4 －能够达到该项要求 为团队和业务的利益而采取行动 3 －经过督促能够达到要求 为形成信息和计划共享的环境作出贡献 2 －达到部分要求 帮助同事 1 －不能达到要求 为团队提供个人的经验和智慧 84 项目表现评估举例 人员 Rating : _____ 人员管理和培养 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效的授权和支持 4 －能够达到该项要求 设定绩效和学习的目标 3 －经过督促能够达到要求 有效管理团队 2 －达到部分要求 在团队中有效工作 1 －不能达到要求 提供及时和建设性的反馈和评价 提供并鼓励在职学习 表现出领导力并成为他人学习模范 体现公司的价值观 . 公司 Rating : _____ 工时利用率 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 能按照项目要求利用时间，在项目时间范围内保持一定的工时利用率 4 －能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 公司 Rating : ____ 过程管理 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 按照公司的项目管理要求执行项目流程和控制流程； 4 －能够达到该项要求 按照公司质量贯标要求完成项目； 3 －经过督促能够达到要求 有效的进行项目的文档管理和知识管理； 2 －达到部分要求 项目过程管理与客户及时沟通； 1 －不能达到要求 公司 Rating : ____ 预算控制 5 －主动实施、并能超过要求达到效果 有效的控制项目费用支出； 4 －能够达到该项要求 达到公司要求的项目预算命中率； 3 －经过督促能够达到要求 协助公司回收项目工程款； 2 －达到部分要求 遵守公司有关的项目支出规定； 1 －不能达到要求 及时根据情况调整项目预算； 85 行政人员考核：结合行为评估的目标管理举例 经理 了解公司设施管理的方法和政策，具有所要管理设施的基本知识， 具有管理办公设施等资源的基本技能，以便确保其正常运作。 级别－ 1 秘书、行政助理 －－－ －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ －－－ －－－ －－－ 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ －－－ －－－ 设 施 管 级别－ 2 理 级别－ 3 熟练掌握公司设施管理的方法和政策，能够制定、改进具体管理流程； 5 －主动并能超过要求达到效果 具有良好的管理设施资源的能力，能够运用现有资源，并能收 4 －主动能够达到该项要求 3 －经过督促能够达到要求 集其它资源，从而提高对公司行政支持的质量和效率。 级别－ 1 了解各类活动安排的基本程序，具有基本的组织、沟通技能，能在指 导下协调资源完成一般活动的安排或大型活动的部分工作，回 答活动参与者的查询并提供必要信息和建议。 级别－ 2 掌握各类活动安排程序，具有良好的组织、沟通技能，能独立制定行 动计划，协调资源。安排较复杂的活动，具有较强的应变能力； －－－ 具有一定的财务知识和理念，按照预算进行各类活动管理。 活 动 安 排 掌握公司设施管理的方法和政策，能对管理流程提出改进意见；具有 管理设施资源的能力，能够确保组织内设施的服务质量和服务 效率。 级别－ 3 文员 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 －－－ 熟练掌握各类活动安排程序，具有很强的组织、协调、沟通技能，能 制定大型活动安排方案，组织完成活动安排，能够及时处理现 5 －主动并能超过要求达到效果 4 －主动能够达到该项要求 场突发事件；具有良好的项目调控能力，能够很好控制预算、 3 －经过督促能够达到要求 时间、资源 2 －达到部分要求 1 －不能达到要求 86 行政人员考核：结合行为评估的目标管理 支持、服务和行政类人员的考核比较适合采用基于行为的考核方法 各类行为的制定基础来源： - 职位说明书 - 公司的核心能力指标 (KCI) 建议 ABC 公司先以个人职位说明书为出发点，制定一些行为评估向量，在能力模块结束后， 结合公司的核心能力指标（ KCI) 完善行政人员考核 87 5. 指标值的设定 88 指标值的设定 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 89 何为指标值 何为指标值？ … 指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况 我们如何知道自己是否成功？ … 指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望结 之间的差距 指标值包含哪些内容？ … 指标值必须对可衡量结果的变化程度进行”定量“ 指标值示例 … 例如：将产品认知度从 25% 提高到 40% ，即指标要达到 40% 的受访者 认可这一产品 90 指标值的设定原则 一般而言，指标值设定应符合 SMART 原则 – Specific 具体的 – 含糊不清的指标值无法明确表示 预期绩效 – Measurable 可衡量的 –指标值应该是可以量化的 – Achievable 可实现的 –通过努力应该能够实现 – Relevant 相关性 –指标值应与部门乃至整个公司相 关 – Time-bound 时限性 –指标值应有一个完成的限制日 期 91 指标值的类型 指标值类别 成功率 含义 • 最低绩效要求 （大部分情况下必须完成） 大部分人 能够实现 • • • • 目标要求 （期望的结果） 能够实现的 人多于不能 实现的人 • • 最高或杰出的绩效要求 （最高期望） 只有少数人 能够实现 • • 最低绩效要求可根据”历史记录”、标杆参考 等方式加以确定 与基本工资挂钩 即使很难达到标准，也鼓励“最大努力” 对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖 金 该目标要求是期望达成的结果 应该采用具有市场竞争力的奖励机制 最高或杰出绩效要求代表一种“不断追求更高 ”的境界 应给予高度奖励 根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报 92 指标值的信息来源 员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角 趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测 未来的绩效水平 客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望 行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控 93 指标值的衡量方法 我们应如何制定计划 来实现愿景目标？ 公司 战略地图 我们需要做好哪些 工作？ 公司 举措 业务部 / 团队 举措 个人目标 我们如何衡量自己的 表现？ 公司 关键绩效指标 我们如何知道是否 成功？ 我们如何衡量成功？ 公司 指标值 业务部 / 团队 关键绩效指标 业务部 / 团队 指标值 个人 关键绩效指标 个人 指标值 衡 量 方 法 94 何为衡量方法 何为衡量方法？ … 用于衡量绩效结果的手段、工具或方法 我们如何知道衡量方法是否有效？ … 应能够可靠和准确地评估绩效指标的完成情况，并能在一个合理的时间范围 内对此进行报告 衡量方法应该是如何的？ … 应该是一项现有工具或方法 衡量方法示例 … 例如：点评估法或线性评估法 95 衡量方法 示例 几种考评方法的举例说明 哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？ 类别 示例 精确度 / 可靠性 区分绩效的程度 定量体系 / 工具 财务报告 中高 高 定性体系 / 工具 调查工具 中 中 管理者的判断 观点 中低 中低 96 衡量方法 示例 – 区分绩效好坏的程度 示例 1 ： 仅以令人满意与否为标准来区分绩效 满意 示例 2 ： 示例 3 ： 不满意 以 5 分制区分绩效 1 2 3 4 5 不满意 有待改进 满意 / 胜任 超越期望 杰出 / 优秀 以增量结果区分绩效 生产 / 出售 1 件产品 生产 / 出售 2 件产品 生产 / 出售 3 件产品 生产 / 出售 4 件产品 97 确定目标值及其衡量方法 绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被评估者工作是否达到公司期望的 参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 绩效指标目标及衡量标准设定表 关键绩效指标 权重 KPI 1 10 ％ KPI 2 20 ％ KPI 3 15 ％ KPI 4 5％ KPI 5 15 ％ KPI 6 5％ 最低目标要 目标要求 挑战的目标 求 要求 （ 2 分） （ 1 分） （ 3 分） 达到最低 目标值 达到目 标值 达到 挑战值 每个考核指标都需事先设定 目标值（衡量标准），以便 考核时能对结果完成情况达 成共识 目标值每绩效管理周期核定 一次，原则上一经设定就在 考核周期内不作改动，但如 遇不可抗因素等特殊情况而 须调整，则必须由被评估人 向评估人书面申请，并按规 定程序审批 98 确定目标值及其衡量方法 目标值的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据不同的指标类型， 也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：基本目标值和接近基本目标值。 接近目标值 不合格 未完成目标 基本目标值 未完成基本目标，但已完 成绝大部分工作，未达成 的工作对整体结果影响很 小 正好完成直线上下级对该项工作期望应 达到的完成标准，通常反映在正常市场 环境中、正常经营管理水平下部门应达 到的绩效表现，侧重考虑可达到性 因指标不同也可以不设接 近目标值 依据公司下达的相关工作要求 依据上级承担该项工作的目标要 求 依据该项工作的历史完成水平 示例 绩效指标 目标类型 报表未及时提交次数 权重 10% 接近目标值 基本目标值 1分 2分 1次 0次 99 确定目标值及其衡量方法 还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分 0 ～目标值 挑战目标值 示例 绩效指标 目标类型 权重 0 ～目标值 挑战目标值 0 － 3 分之间 3分 大客户保有率 20 ％ 每降低 1 个百分点，扣 0.5 分，扣完为止 100 ％ 服务厅暗访考评 15 ％ 每低 1 分扣 0.5 分；低 于上月成绩的，每低 1 分扣 1 分，扣完为止 100 分 100 6. 关键绩效指标的审核 101 各层绩效指标设定要具有一致性 目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考 虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。 公司战略目标 部门目标 客户满意度提高 10% （依据客户 满意度调查） 交付时间缩短 30% 个人目标 每日计划发货数量增加 5% 102 各层绩效指标设定要具有一致性 层级 1 公司目标 层级 2 业务单元或部门目标 层级 3 个人及团队 目标 公司目标 描述公司层面的目标，如： 整体收入增长 品牌知晓度 技术创新 员工能力 公司目标如何转化为业务单元或部门目标，如： 收入目标 市场分额 新产品开发 继任计划 公司目标如何转化为团队和个人目标，如： 销售收入 客户服务 新产品项目完成情况 能力提升 103 关键绩效指标的审核清单 有效 无效 战略目标一致性 体现业务部门举措 以目标为先导 体现关键职责 与其他关键绩效指标 互补而非比较 可衡量 易于理解 关注结果 检查清单 目标 使用“主动动词” 描述一个期望的结果 评语 关键绩效指标 104 关键绩效指标的审核清单 检查清单 Effective 有效 无效 具体的 可衡量的 可实现的 相关的 有时限的 现有评估方法 成本效益 及时报告结果 评语 指标值 衡量方法 105 练习五 根据绩效指标检查清单，对绩效指标的设定进 行审核 106 个人绩效指标的修正和检查 评价前一个练习中的目标、关键绩效指标、指标值和衡量方法的设定是 否有效 如有视为无效的情况，则记录无效的原因或相关发现 107 整体回顾 绩效管理与绩效考核的差别？ 绩效管理的整体流程？ 平衡计分卡的特点？ 平衡计分卡和战略地图的关系？ 部门绩效指标形成的过程？ 个人绩效指标设定应注意的要点？ 绩效指标从哪几个方面进行测试和修正？ 108
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绩效指标设计实战-新七步成诗
新 七步成诗 —— 绩效指标设计实战 Beta 游戏——判断力 • 红点在哪里？ – A 、靠近三角形的顶端 – B 、靠近三角形的底端 √ – C 、在顶端和底端的正中央 • 启示： – 主观判断容易出现偏差 – 借助工具可提高效率 我们一起来做个小测试 M 先生要去找她的爱人 F ，但必须要经过 L 、 W 的家，当经过 L 的 家借道时， L 向 M 先生表白，说她非常喜欢 M ，希望 M 能留下来 她；但如果想过去也可以，今天晚上你必须留下来陪我。 M 万般为 难，甚至想退回去，可最后无计可施只有在 L 家过了一夜；第二天他 走出 L 的家门后觉得自己已经无颜再见 F ，所以他找到了 W ，把事情 告诉了 W ，希望 W 能收留他，和他在一起。 W 说我看不起你这样没 有原则，我不能和你在一起，你走吧。最后 M 着忐忑不安的心情来 到了 F 家，他觉得自己良心过不去，即使 F 不要他他也要和 F 坦诚相 对，见了 F 面之后，他把在 L 家发生的事告诉了她，结果 F 原谅了 M ，她说虽然你做了对不起我的事，但你也是为了来找我，被逼无 奈，我原谅你，我们重新在一起吧。 问题： • 对于 F 、 L 、 M 、 W 四个人你最喜欢谁，最不喜欢谁 • 请告诉我你选择的理由 通过本次培训，你可以 : • 掌握指标设计方法 • 未来期望：促进目标达成 – 对指标的设计有一个整体认识 – 更加明确阶段工作目标 – 能够设计规范、实用的指标 规范、实用 – 通过指标客观衡量目标达成 – 经理、主管：能够指导下属设 – 通过指标牵引，促进目标达成 计指标 – 通过指标分解，使团队协作更 加有效、高效 案例：汽车销售 • Tom 打算把自己的汽车卖掉。以下是他的准备工作清单。请问应该如 何考核他的工作？ – 1.Fix hole in roof 修理车顶的破洞 – 2.Get new floormats 买新的车内地毯 – 3.Write newspaper ad 写报纸广告稿 – 4.Get new overhead light 买新的顶灯 – 5.Fix the dents 修理车身凹陷处 – 6.Get rust spots painted over 把锈斑喷漆 – 7.Make sign for rear window 写後窗售车广告 – 8.Write announcement for bulletin board 写公告板的售车海报 – 9.Vacuum interior 将车内吸尘 讨论：如何制定指标？ 指标名称 修理车顶的破洞 买新的车内地毯 写报纸广告稿 买新的顶灯 修理车身凹陷处 把锈斑喷漆 写後窗售车广告 写公告板的售车海报 将车内吸尘 指标描述 ？ 假如我们将工作分组整理… 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Fix hole in roof 修 理 车 顶 的 破 洞 Get new floormats 买 新 的 车 内 地 毯 Write newspaper ad 写 报 纸 广 告 稿 Get new overhead light 买 新 的 顶 灯 Fix the dents 修 理 车 身 凹 陷 处 Get rust spots painted over 把 锈 斑 喷 漆 Make sign for rear window 写 後 窗 售 车 广 告 Write announcement for bulletin board 写 公 告 板 的 售 车 海 报 Vacuum interior 将 车 内 吸 尘 Get bodywork done (at bodyshop) ( 在 车 体 修 理 工 场 ) 修 理 车 Spruce up体 interior (at gas station) ( 在 汽 油 站 ) 把 车 内 部 打 理 乾 净 Prepare advertisements (at home) ( 在 家 里 ) 准 备 广 告 整理后的工作列表 Prepare to sell the car 准 备 出 售 汽 车 Get bodywork done 车 体 修 理 Fix hole in roof 修 理 车 顶 的 破 洞 Fix dents 修 理 车 身 凹 陷 处 Repai nt rust spots 重 新 喷 漆 遮 盖 锈 斑 Spruce up interior 车 内 部 打 理 乾 净 Get floormats 买 新 的 车 内 地 毯 Get light 买 新 的 灯 Vacuum 吸 尘 Prepare advertisements 准 备 广 告 Write newspaper ad 写 报 纸 广 告 稿 Make sign 写 售 车 广 告 Write announcement 写 公 告 9 案例启示 • 假如 9 项工作间没有任何逻辑关系，或者 Tom 还做了其 他很多很多工作呢？ – Tom 很勤快，但是你不知道在忙什么？ – Tom 很有能力，但是你不知道他能干成什么？ 能干成 • 管理思路的转变：事务管理→绩效管理 – 更加注重效果——以绩效为导向 – 强调过程的辅导、而非过程的干预 / 强制 – 注重团队协作——知道干什么，知道为什么干 – 充分授权，激发每个人的才能 七步成诗 指标速成 我的目标 1. 确定目标 2. 关键措施 3. 穷举指标 关键措施 1 指标 1 关键措施 2 指标 3 4. 指标筛选 5. 分配权重 6. 指标量化 7. 设定规则 指标 2 关键措施 3 指标 4 指标 5 我的指标 指标 1 指标 1 （ 40% ） 规则 1 指标 2 指标 5 指标 2 （ 25% ） 指标 5 （ 35% ） 规则 2 规则 3 Step1: 确定目标 • 没有目标，或者目标不明确， 指标就是虚设 – 指标是用来衡量目标的达成情 况的 • 例： – 目标：年度内实现毛利额 100 万 – 指标： • 毛利额完成率（衡量作用） • 客户增长率（牵引作用） • 费用控制率（牵引作用） – 指标是牵引日常工作向目标倾 斜的 如何确定目标 • 关于目标的确定，建议学习《目标管理》 要有全局观念 目标分解 目标分解示例 目标≠愿望 Step2: 找出关键措施 • 关键措施是达成目标的充分、必要条件 • 关键措施要尽量简捷 善用逻辑树 逻辑树的 3 种形式 推论式的逻辑树举例 假设为主的逻辑树举例 问题图式的逻辑树实例 注重团队协作 • 不要低估团队协作、合作的力 量与价值 • “ 头脑风暴法”就是不错的选 择 关键措施示例 示例一 绩效培训：人人都会设 计本岗位的绩效指标 有效组 织绩效 培训 确保讲 师水平 进行培 训考试 示例二 目标：毛利额增长 40% 培训教 材与培 训时长 业务额增长 60% 管理费用人 均降低 10% 员工数量 增长 20% Step3: 穷举指标 • 针对每一项关键措施，分别罗列指标 – 逻辑树的方法依然有效 – 发挥头脑风暴的作用 • 从多种角度出发穷举指标 – BSC 立体平衡思路 • 结果与过程的平衡 • 个体与团体的平衡 • 短期与长期的平衡 – KPI价值树 – 岗位说明书 – 防范性指标（扣分） 穷举指标示例 目标：人人都会设计阶段绩效指标 有效组织绩效 培训 确保讲师水平 进行培训考试 培训教材与培 训时长 参与率 讲师学历 试卷质量 教材质量 迟到率 讲师资质 考试通过率 培训时长 现场准备 讲师教龄 考试作弊率 培训流程执行度 通过岗位职责列举指标 游戏——迷失森林 • 游戏说明： 排序 1 药箱 66 2 手提收音机 13 13 3 打火机 22 4 三只高尔夫球杆 11 11 5 七个大的绿的垃圾袋 77 6 指南针 14 14 随身物品以便求生。而飞机上 7 蜡烛 33 有 14 样物品，这时你必须为生 8 手枪 12 12 存作出一些决定，虽然总部已 9 一瓶驱虫剂 10 大砍刀 11 11 蛇咬药箱 10 10 12 一盒轻便食物 88 13 一张防水毛毯 44 14 一个热水瓶 99 – 假如你驾驶的飞机在飞越非洲 丛林上空时飞机突然失事，这 时你必须跳伞。在你跳伞之 前，你可以从飞机上带走 5 样 经启动救援计划。 • 物品 序号 启示： 关键在于确定选择的标准！ 5 5 Step4: 指标筛选 • 理想的指标 – 单个指标质量： SMART 原则 – 多个指标：合理组合原则，形成指标体系 – 指标总体数量：适中原则 – 实用原则：可行性、可操作性 • 指标的个性化 – 不同阶段、不同人，要选择不同的指标 – 误区：将平时管不了的事情统统纳入指标考核，比如缺勤、不及 时参加会议，协调性差。指标不是管理的唯一手段。 理想的指标 • 单个指标：向 SMART 原则靠拢 – Specific 具体的：目标必须尽可能具体； – Measurable 可衡量的：目标达到与否要有清楚并且可衡量； – Attainable 可达到的：设定的目标必须是通过努力可达到； – Relevant ，相关的：尽可能体现其客观要求与其它任务的关联 性； – Time-bound ，以时间为基础的：必须定义清楚实现目标具体时 间。 SMART 练习 题目内容 S 1. 减少浪费支出 √ 2. 十月底前完成客户资料修正 √ M A R √ √ 3. 每月营业总额达 8000 万以上 √ 4. 每日增加 5 名客户电访 √ √ √ √ √ √ √ √ 5. 明年增加 20% 工作绩效 √ 6. 提高 5% 营业额 7. 十二月底前完成语音查询系统 T √ √ 8. 加强服务品质与待客礼貌 √ √ √ √ √ 9. 强化思考逻辑与反应力 √ 10. 提高 10% 忠诚度 √ √ √ 理想的指标（ 2 ） • 多个指标：合理组合，形成指标体系 – 覆盖完整：多纬度设定指标，达到预期评估目的 • 例如：利用 BSC 的 4 个纬度的指标组合，可以达到平衡效果 • 利用定性与定量组合，比如阶段业绩、能力与素质、态度 3 个层次，可以全面 提升员工综合能力和素质 • 通过组合，可以有效考量一项工作、或有效牵引一项工作 – 互补：指标之间相互补充、不重复，共同支撑统一的目标 – 平衡：避免平均，防止头重脚轻 指标组合示例 理想的指标（ 3 ） • 指标总体数量：适中原则 – 太多：则无法执行，没有重点，力量分散 – 太少：则无法达到绩效的要求。 – 参考 80/20 原则 • 指标数量有一个“变”的过程 – 在绩效管理实施初期，指标往往会比较多，随着绩效管理的不断规范， 指标数量则会逐渐减少，指标的质量会逐渐提高。一般，成熟的绩效管 理，指标的数量大多在 10 个左右（ KPI 业绩指标 + 行为规范指标 + 风险 规避指标） 。 • 数量举例（以下公司指标均有专业咨询公司提供设计） – SINA 公司只设定 7 个指标： 2 个管理 / 行为指标 +5 个业务 / 业绩指标 – KONKA 公司：岗位 KPI 指标一般在 3~5 个。 理想的指标（ 4 ） • 可行性、可操作性： – 指标为工作目标服务：衡量目标、牵引行为，对价值的驱动力 – 上下级沟通达成一致认同：思想决定行动 – 指标要有针对性的、有意识的提高“短板”：循环改善 – 阶段性、分步骤推进：每阶段有不同的考核重点 – 可控制、公正、公平 指标筛选方法—逻辑树 指标 1 关键措施 指标 2 指标 3 指标 4 指标筛选示例 目标：人人都会设计阶段绩效指标 有效组织绩效 培训 确保讲师水平 进行培训考试 参与率 √ 讲师学历 试卷质量 迟到率 讲师资质 考试通过率 现场准备 讲师教龄 考试作弊率 培训流程执行度 √ 培训教材与培 训时长 √ 教材质量 √ 培训时长 Step5: 指标权重设置 • 一般原则： • 根据工作性质和内容而调整 – （ 1 ）所有关键绩效指标的权 重之和为 100% ； – （ 2 ）单个指标的权重最小不 能小于 5% ； – （ 3 ）各指标的权重比例应呈 现一定的差异性，避免出现平 均分配权重比例的状况。 ▲ 财务指标 标 ▲ 其他指 简易操作步骤 1. 分类 • 按照职能工作模块、 BSC 四个纬度等等分类。 2. 排序 • 按照重要程度依次分为：非常重要、重要、一般、不重要 • 不同指标分类、以及同一类别内各指标按照上述顺序排序 3. 评分 • 按照非常重要（ 4 分）、重要（ 3 分） 、一般（ 2 分） 、不重要（ 1 分）的规 则给各类别、指标打分。 4. 计算权重 • 类别权重＝类别分／所有类别分的总和 ×100% • 指标权重＝指标分／同类别指标分的总和 × 所在类别权重 ×100% 5. 调整 指标权重设置示例 分类 权重 40% 分类 指标 重要性 排序 重要性 评分 调整前 权重 调整后 权重 教材质 量 非常重 要 4 14.55% 15% 一般 2 7.27% 7% 重要 3 10.91% 11% 一般 2 7.27% 7% 11 40.00% 40% 培训时 长 培训管 理 考试通 过率 参与率 小计 Step6: 指标量化 • 量化的本质 – 寻求一种客观评价的 规则，达成共识 – 如果某项工作无法量 化，就没办法评估， 就无法科学管理 • 量化的因素 – 质量 • 出错率、达标率、合格率 • 是否符合某项标准（比如 ISO9000 、 6δ ） • 满意度 – 时间 • 提前、延迟天数（小时、分钟） – 效率 • 完成率、达成率、费用控制率 – 定性评估 • 通过等级量化：优、良、中、差（关于等 级划分，要给出一定的标准） Step7: 评分规则 • • 线性公式 – R ＝ S×P ／ T – 例：目标值 90% ，实际完成 85% ，满分 8 分，得分 = 8×85% ／ 90%=7.6 分 区间分段 – • • • D1≥P ＞ D2 ： S1 分； D2≥P ＞ D3 ： S2 分； D3≥P ＞ D4 ： S3 分 ...... 定性分类 – 优： 4 ，良： 3 ，中： 2 ，差： 1 ； T= 优： 4 。 R ＝ S×P ／ T 。 – 例：目标值：优，实际完成良，满分 8 分，得分 = 8×3 ／ 4=6 分 加减法 – 格式一般是：如果 *** ，就扣 / 加 *** 分。 – 一般会设置上下限：下限，比如扣完为止，最多扣 10 分。上限，比如，最多加 5 分。 混合法 – 即，在同一个指标，混合使用以上几种方法。 符号注释： 符号注释 P ：指标完成值； R ：得分； S ：指标满分值； T ：指标的目标值； D ：区间。 指标量化与评分示例 分类 指标 评分规则 备注 15 优： 15×4 ／ 4 ＝ 15 分 良： 15×3 ／ 4 ＝ 11.25 分 中： 15×2 ／ 4 ＝ 7.5 分 差： 15×1 ／ 4 ＝ 3.75 分 本例暂且将教材质 量设定为定性评价。 也可以通过一些关 键点量化评价。比 如：知识点、案例 数量、教材字数等 等。 培训时长 7 P≥ 2 小时： 7 分 2 小时＞ P≥1 小时： 4 分 1 小时＞ P ： 1 分 区间评分法 考试通过率 11 T ： 90% R ＝ (P ／ T)×11 分 线性公式法 参与率 7 T ： 100% 加减法 每少 10% 扣 2 分，扣完为止。 教材质量 培训 管理 分值 完美，是一种追求 常见问题讨论 • 考核分数高就代表业绩好吗？ – 指标的考核是抽样考察，就像我们在学校里考试一样。如果指标的选取不科学，则很难全面 衡量业绩的优劣。所以，在绩效管理还不成熟的阶段，考核分数可以作为业绩衡量的部分参 考依据。 • 指标和工作计划的关系？ – 指标是衡量目标的达成情况，而不是目标完成的充分、必要条件。计划则是为了达成目标的 具体实施步骤和实施方法，是目标达成的必要条件。 • 指标的数据来源如果涉及多个部门怎么办？ – 很多工作的完成往往需要几个部门的共同努力合作。这类工作的衡量指标也往往牵扯到多个 部门。相关数据就需要多个部门协作提供。 • 对于事务性工作岗位，日常工作繁杂，指标怎么设定？ – 针对每阶段重要任务设定指标。或者，就是参考绩效影响因素，重点针对“短板”设定指 标。如果繁杂事情非常多，可以在考核阶段末，针对几项工作随即抽查，这样就可以客观评 价各项工作的综合完成情况，而又避免的某些不考核的工作无法落实。 考试 • 本课讲述指标设计的 7 个步骤是什么？ • 请为 Tom 设计一套考核指标 Tom 的指标 考核周期：月度 指标 类别 指标名称 P L 指标描述 权 重 评分规则 汽车销售额 汽车的销售价格 40 P≥$2000 ： (P÷3000) ×40 分 P ＜ $2000 ： 0 分 销售费用 用于广告发布、维修费用、装 饰费用等费用的支出 20 P≤ $500 ： (500÷P) ×20 分 P ＞ $500 ： 0 分 咨询客户数 量 通过广告宣传带来的客户咨询 数量 10 P ≥ 30 ： 10 分 P ＜ 30 ： (P÷30) ×10 分 潜在客户比 率 有意向购买的客户占所有咨询 客户的比例 10 P ≥ 10% ： 10 分 P ＜ 10% ： (P÷10%) ×10 分 汽车性能达 标率 汽车各项功能正常 10 每出现 1 处功能失常扣 5 分，允许出 现负分。 汽车美观度 外观无严重破损，美观大方， 容易被客户接受 5 每出现 1 处明显破损扣 2 分，允许出 现负分。 培训时长 为更好销售汽车，接受专门的 销售技巧培训指导（自学） 5 P ≥ 2 小时： 5 分 P ＜ 2 小时： (P÷2) ×5 分 F C 考核时间： 2006 年 1 月 1 日 ~31 日 希望全面掌握绩效管理吗？ • 欢迎参加以下专题培训： – 5 小时掌握高绩效管理方法 – 战略绩效管理—— BSC 与 KPI – 目标管理 MBO – 打造高绩效团队 – 绩效面谈与沟通技巧 谢谢大家
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如何提取和筛选KPI-(关键绩效指标的制定）
如何提取 KPI 指标 关键绩效指标的制定流程 平 衡 分 数 卡 草拟 KPI 检验 KPI 确定目标值 方案细化 确认公司的战略目标 特性测试：确保单个 回顾企业战略目标 根据企业规划 指标的有效性 确认公司的关键流程 计算 KPI 并建立基 - 确保 KPI 与战略 CQT 平衡测试：确保 准绩效值 目标一致 设定合适的 KPI 指标构成的平衡 获取有关的借鉴信息 - 确定资源需求 相互关系测试：避免 设想初步的目标值 - 根据资源配备检验 整个体系中存在相互 初步目标值 衡量目标值的可行性 矛盾的指标 - 调整并拟定目标值 确定初步的目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 草拟 KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使 组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相 互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 用于反映流程中各关 键作业活动的实际状况，有 助于控制流程的运作，预测 并防止问题的发生，需要针 对公司流程中存在的问题与 风险来制定。 产出绩效指标 显示流程运作的结果 、控制资源及监控结果，典 型的产出绩效指标包括传统 的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成 100 ％的共识 草拟 KPI — 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质 与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。 绩效评估指标群组 成 本 组 指标的 三个层 面 流 人 织 量 化 经 济 程 因 素 的 良 好 员 程 度 品 质 时 间 量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度 量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度 草拟 KPI — 绩效指标体系的确定 战略具体化实施 战略具体化示意图 • 根据战略的愿景和使 命，确定核心的竞争 力要素 • 根据核心竞争力来确 定战略的具体目标 • 依据战略目标确定关 键流程 • 针对每一关键流程制 订主要绩效指标 驱动力 核心 竞争 因素 战略 目标 关键 流程 主要 绩效 指标 愿景 使命 价值观 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目标 A 目标 B 目标 C 目标 D 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D • 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观 • 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力 • 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现 • 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现 产出指标 过程指标 检验 KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否 本控制？ 被直接责任人基 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ 检验 KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 质量是指产品 / 服务 满足或超越客户需求 及期望的程度 成本是指流程所需资源 投入的成本或是最终产 品的成本 时间是指流程将产品 / 服务提供给客户的效率 有多高 检验 KPI — 绩效指标的关系测试 指标的 相互关系测试能尽 量避免一个体系中 指标间矛盾与冲突， 及防止两个指标间 出现负相关的现象 指标 A 指标 B KPI 体系的建立 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运 行 KPI 体系创建要素 关键 指标 权重 分配 目标 数值 经营分析 DSS 数据支持 分 标准 计算 公式 指标 口径 数据 来源 KPI 体系 KPI 体系创建 KPI 执行报告 KPI 体系运 行 KPI 体系创建要素 关键 指标 指标模块 目标 数值 权重 分配 目标模块 经营分析 DSS 数据支持 评分 标准 计算 公式 指标 口径 规则模块 数据 来源 KPI 提取程序 一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指 标；公司目标分解；主要流程中的指标； 岗位职责中抽取的常规指标；公司通用指 标；短期重点指标；防范性（扣分）指标 （高压线）等等。 1. 价值树分解得到的指标 收入 销售净利率 毛利 费用 投资回报率 收款天数 资本周转次数 存天数 应付账款天数 某事业部，组织结构如下： 总经理 销售经理 销售员 市场部经理 产品经理 订货专员 配货专员 资金管理 根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下： 收 入 销售毛利 毛 利 税前利润率 投资回报率 根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。 政策性返点 市场费用 费 用 其他销售管理费用 财务费用 两 金 应收周转 资产周转 存货周转 应付周转 销售员帐期控制 订货控制 配货控制 收入 130000 万 根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下： 税前利润率 3.8 ％ 投资回报率 38 ％ 总经理 销售 / 产品经 理 分解收入 3000 万 某销售员 销售经理 毛利 10000 万 毛利率 7.7 ％ 产品经理 销售毛利 5 ％ 某销售员 政策性返点 2.7产品经理 ％ 市场费用 1000 万 市场部经理 费用 4800 万 其他销售管理 费用 2800 万 相关经理 财务费用 1000 万产品经理 资产周转 36 天 产品 / 销售经 理 两金合计 250 万销售 / 产品经 理 销售员帐期 应收周转 36 天 控制 36 天 销售经理 订货控制 存货周转 54 天 配货控制 产品经理 应付周转 54 天 产品经理 积压处理 某销售员 订货专员 配货专员 产品经理 直接营运费 间接营运费 广告及宣传费 宣传制作费 销售费用 市场发展费 市场活动费 市场服务费 人力资源费 期间费用 固定资产费 贷款额度 财务费用 贷款利息 市场合作资金返还 因素分解的三种境界 可视化 可量化 相关联 驱动因素 目标值 上下级指标的函 数关系 销售收入 客户满意度 销售员能力 根据 KPI 价值树提取业绩合同示例： 示例一：产品部经理业绩合同 KPI 权重 目 标值 毛利率 30% 8% 政策性返点 10% 3% 45天 存货周转 30% …… 示例二：某销售员业绩合同 KPI 权重 目标值 销售收入 40% 3000 万 销售毛利 30% 5% 30天 应收帐款 20% …… 根据 KPI 价值树，定义统一的数据库和指标词典、确 定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。 2. 公司目标分解得到的指标 KPI 与目标的关系 KPI 是目标描述、分解的有效工具 目标 =KPIs （指标组） + 程度 + 时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： • 20xx 年平均新产品上市时间缩短到 8 个月 • 20xx 年设计引起的 ECR 平均下降 50 ％ 其中： 指标：新产品上市时间（ TTM ）、 ECR 数量 程度： 8 个月、 50 ％ 时间： 20xx 年 KPI 的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落 实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端， KPI 是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往 组织的末端， KPI 是越倾向于驱动因素性的、代表工作环 节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯 和专注。在 KPI 分解的过程中，我们发现有下级简单复制 上级 KPI 的倾向，其原因往往是上级不能对自身的 KPI 的驱动因素分析清楚，造成下级的 KPI 指标设定与工作职 责模糊。 目标流程要素分解法 1 ） 确定公司的目标； 2 ） 对公司目标进行分析，决定流程结果性 目标； 3 ） 确定流程与部门的关系，即这些流程与 哪些部门有关？根据确定的关系图将流程 的目标对应到相关部门并作为部门的目标。 4 ） 确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗 位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经 确定的流程图来实施。 5 ） 进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程 中哪些要素会对目标产生影响？ 即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、 活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、 职责、成本、网络。 6 ） 确定影响要素的相关执行岗位，并确定 岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目 标。 3. 流程分解得到的指标 流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流 程中前后环节之间设置考核指标，如流程 中后一环节对前一环节的响应时间、前一 环节对后一环节的满意度等指标。 4. 岗位职责中提取的指标 可以根据各岗位职责，将各部 门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位 上，如将运维部门的接通率、障碍处理及 时率、设备完好率等指标分解到相应岗位 上。 职能部门的关键业绩指标主要根 据工作内容分解设立。由于工作性质，在 职能部门的关键业绩指标中，定性指标较 多，但也可以设置一些定量指标。设计指 标时主要考虑职能部门的主要工作以及完 成工作的时间、质量和成本三方面的因素。 对职能部门的考核输入有一 部分来自于其他部门，如满意度指标，以 保证其服务能够最大限度地满足其他部门 的需求，保证企业整体运作的最佳效果。 岗位责任制与 KPI 的关系 就考核层面而言没有本质的区别，但 目标的来源与指向有区别。主要表现在 KPI 的目 标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资 回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自 己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大 的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到 KPI 时相应的考核和激励办法等明确下来，转变 了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统 的角度深化了目标管理的做法。 KPI 使绩效管理发挥作用，目标得以落实 战略 目标 绩效管理 没有形成 合力 高效 不同层级岗位指标的特点 管理层的特点是，对公司生产经营 结果负有决策责任，并具有较为综合的 影响力。对应这样的特点，对管理人员 的考核，应采用量化成分较多、约束力 较强，独立性较高，以最终结果为导向 的绩效评估方式。 高级经理岗位具有较低的程序 性、很高的独立性和非稳定性，其考核内 容应侧重于经理人员的能力和素质、股东 满意度、以及公司在股票市场上的表现等 方面； 普通员工的特点是，工作基 本由上级安排和设定，依赖性较强，工 作内容单纯，对生产经营结果只有单一 的、小范围的影响。对应这样的特点， 对普通员工的考核，应采用量化成分少、 需要上下级随时、充分沟通，主要以工 作过程为导向的绩效衡量方式。 中基层部门主管：绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 一般性工作人员：绩效考核目标 = 工作计划 + 衡量指标 + 改进点 事务性工作人员：绩效考核目标 = 应负责任 + 例外工作 + 衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 准确 性 应急性工作人员：绩效考核目标 = 工作量 + 高压 5. 公司通用指标 为了实现企业的目标，各部门有 责任齐心协力，共同推动公司的发展，因 此考核公司的一些指标可由各个部门共同 分担，如廉政、安全、绩效考核责任等指 标。 6. 短期重点指标 短期重点指标主要是为了实 现企业发展战略而设定的指标，如 IP 电话 市场占有率、话音业务市场占有率等指标。 7. 防范性指标（高压线） 为杜绝安全事故、重大障碍、 重大问题（如违规操作）影响企业运作， 采用直接从总分中扣分的方法加强管理力 度，如因工千人责任死亡率等指标。 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 6 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 6 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少 于 10% KPI 主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流 水帐 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 – 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与 获利能力做出准确评价 – 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 – 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产 的评估与管理显得无力。 – 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不 能有效满足信息时代 – 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理 手段的有机融合，缺乏战略管理功能 平衡记分卡 概述与定义 平衡计分卡 BSC (Balanced Score card) 是 1992 年由 哈佛大学商学院教授罗伯特 ·S· 卡普兰和复兴国际方案总 裁戴维 ·P· 诺顿设计的。 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功 因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核 这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方 法。 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和 衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、 学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都 代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。 KRA (Key Result Area) 的定义 KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals. 关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可 或缺的、必须取得满意结果的领域。 鱼骨图： KRA 及 KPI KRA3 KRA1 KPI12 。。。 KRAn KPI13 KPI11 KPI22 KPI21 KPI23 KRA4 KRA2 KPI （ Key Performance Indicator ）：关键绩效指标 愿景及 目标 参考： KRA 举例 杜拉克认为企业应该在 8 个 KRA 方面制定业绩目标： •市场地位 •创新 •生产率 •实物及金融资源 •利润 •管理人员的表现和培养 •员工的表现和态度 •公共责任感 其它 KRA 如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、 财务融资、优秀制造、客户服务。。。 BSC 的四个方面 财务（ Financial ）：为了满足股东（上级）的要求，我们 应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标 顾客（ Customer ）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标 评价 指标 计划 评价 指标 企业战 略 / 目标 计划 内部流程（ Internal Business process ）：为了内外客 户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效 目标 评价 学习与成长（ Leaning&Growth ）：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标 评价 指标 计划 指标 计划 四类指标之间的因果关系 财务类指标 滞后指标 先行指标 結 果 导 向 过 程 导 向 ( + ) 客户类指标 ( + ) ( + ) 内部流程类 ( + ) ( + ) ( + ) 学习与发展 ( + ) 正面影响 四类指标的平衡 财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果 （过去的、滞后的） 短期指标和长期指标 财务指标与非财务指标的平衡 财务指标 非财务指标 •税后利润 •员工流动率 •单位销售费用 •客户满意度 •资本收益 •新客户增长率 •…… •服务响应率 •…… 内部环境与外部环境之间的平衡 内部环境 外部环境 •人员流失率 •市场占有率 •计划完成率 •客户满意率 •单位销售费用 •客户保有率 •存货周转率 驱动因素与结果的平衡 业绩驱动因素 结果 •新产品投放数量 •销售收入 •生产周期 •单位销售费用 •客户满意度 •净利润 短期指标与长期指标之间的平衡 短期指标 长期指标 •人均销售收入 •平均 TTM •库存周转率 •核心技术撑握 •净收益增长率 •员工满意度 •人员利用率 三、指标选取并归集到 BSC BSC 序号 方面 指标汇集 1 研发费用控制 2 3 4 财务 5 方面 6 7 8 9 10 对长 期成 功的 驱动性指标 重要 （驱动该指标 性 成功的指标） 30% 零部 件的 通用 5 率 对近 期成 功的 重要 性 30% 5 指标 职责 有效 相关 可衡 性评 性 量性 估总 15% 15% 分 4 4 4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 是 该指标的相 否 关部门（共 选 同承担责任 取 的部门） 是 职能部门岗位业绩考核体系构成 • 职务说明书 • 关键业绩组成表 • 考评流程 • 业绩考评表 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组 成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说 明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人 在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的 权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进 行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开 展某项工作，公司将加大该项工作的权 重。 KPI 权重通常在每年初确定 KPI 内容 时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协 调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏 的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人 提供反馈的作用 KPI 集团投资回 报率 部门费用超 支率 招聘效果评 价 员工遗憾流 动率（管理 层以及技术 人员） 部门年度工 作总结报告 部门员工管 理工作报告 考核周期 考核 标准 一年 100分 人力资源部对于集 团回报率有重要影 响 100分 考核由本部门所支 出的用于招聘、培 20% 训以及日常管理费 用 半年 半年 100分 一年 100分 一年 100分 一年 100分 KPI说明 人力资源部经理的 一项重要工作 考核是否有非正常 的员工流失；是否 有应该淘汰的员工 没有处理 对于人力资源部的 招聘、培训、绩效 考核、薪酬管理等 工作表现均体现在 本部门工作报告中 考核本部门下属员 工的管理 权重 15% 计算方式 0 A=2% 40 2%A=5% 60 5%A=8% 以后每增加2个百分点，得分增 加 20 分 （ 数 值 可 依 据 情 况 而 改 动） 100 0=A=0.5% 80 0.5%A=2% 60 2%A=5% 40 5%A=10% 0 A=10% 当有节约情况表现时，并节约确 实为本部门的贡献，可增加得分 信息来源 考核目的 财务部财务 分析报告 有效利用资本创 造回报的能力 财务部财务 分析报告 按照预算控制本 部门支出的费用 人员使用部 门，问卷方 式调查 体现招聘的最终 目的，寻求合适 的人才 20% 见附表一 10% 遗憾流失一名员工或经考核需要 淘汰的员工没有采取行动将本项 人力资源部 目扣除50%分数 ，遗失二名扣除 统计数据 全部分数 30% 见附表二 主管总裁助 理对报告评 价 对人力资源部年 度内全面工作的 考核 见附表三 本岗位提 交，上级领 导评价 作为部门领导的 管理能力 5% 用来说明xx人才 流失情况 附表一：招聘效果评价 人员使用部门对招聘效果的以下几个方面打分，并由主管总裁助理汇总确定最后的得分情况 软指标评分项目 分数分布 招聘及时性情况 10 与人员使用部门的沟通情况 10 所招聘人员是否胜任情况 40 所招聘人员的综合素质状况 40 总计 100 考评得分 附表二：部门年度工作总结报告 请针对人力资源部经理提交的部门年度工作总结报告综合以下六方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性情况 10 组织实施招聘情况 10 薪酬管理状况 20 绩效考核管理状况 20 培训工作运行情况 20 其余工作运行状况 20 总计 100 考评得分 附表三：部门员工管理工作报告 请针对人力资源部经理提交的部门员工管理报告综合以下几方面评分 软指标评分项目 分数分布 报告上交及时性 10 下属员工工作质量、工作时间 情况 30 部门员工受到奖励、处罚情况 30 部门员工投诉率 30 总计 100 考评得分 人力资源部经理考核流程 人力资源部经理 人力资源部 信息来源 主管总裁助理 集团投资回报率 整理备案 财务部分析报告 部门费用超支率 整理备案 财务部分析报告 对费用情况进行审核 招聘工作报告 整理备案 人员使用部门对招聘 的评价 对报告打分汇总评价 招聘工作报告 整理备案 人力资源部统计数据 部门年度工作总 结报告 部门年度工作总结报 告 整理备案 对报告打分 部门员工管理工 作报告 部门员工管理工作报 告 整理备案 审阅并打分 招聘效果评价 人员遗憾流动率 接受考评反馈
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绩效考核制度
绩效考核制度 1 总则 为全面提高公司员工的工作积极性和主动性，以完成公司总体目标工作任务为 绩效考核导向，加强员工的责任意识，促使员工不断提高工作效率和执行能力， 确保公司总目标工作任务的完成，特制订本办法。 2 考核范围、周期及时间 2.1 本制度适用公司总经理及以下所有员工。按岗位职责分为： 1.公司总监及以上人员，简称：高层。 2.部门经理以上人员，简称：中层。 3.主管及以下人员，简称：基层。 2.2 考核周期分为：月度考核、季度考核和年度考核。 1.公司高层参加季度考核和年度考核。 2.公司中层和基层参加月度考核和年度考核。 2.3 考核时间要求： 1.月度考核：于次月前七个工作日内完成。 2.季度考核：于次季度第一个月前七个工作日内完成。 3.年度考核：于次年元月或二月内完成。 3 考核组织管理职责 3.1 公司高层职责： 1.公司高管的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计划完 成情况，由董事长评定。 2.公司中层人员的考核，将按照与公司所签订的《岗位责任书》要求和工作计 划完成情况，由公司办公会评定。 3.2 行政人事部职责： 1.负责公司绩效考核工作的全面组织实施及执行。 2.负责公司年度及月度工作计划的起草、汇总、送审及督办工作。 3.负责对部门月度和年度工作计划完成情况的检核、考评、汇总及送审工作。 4.负责绩效奖金的核算。 5.负责员工绩效考核申诉及处理。 6.负责建立员工考核档案。 4 工作计划的制定 1.年度工作计划：严格按照公司董事长确定的年度总体工作目标及工作计划， 在确保完成的前提下，按照工作任务、工作标准、负责人、责任人进行划分， 根据工作进度时间分月细化确定。 2.月（季）度工作计划：严格按照公司年度工作计划中对本月（季）度工作安 排的内容要求，明确工作任务、工作标准、分节点计划，确定负责人、责任人 及考核权重，提出完成任务时间要求。 3.为保证工作计划和任务的严肃性，未经公司总经理签字同意，年度及月 （季）度工作计划不得随意调整。 5 月度绩效考核 5.1 中层月度绩效考核 1.主要考核月度部门工作完成情况，分项进行检核。 2.具体考核指标、权重分值及考核方式如下： （1）工作绩效：权重 80 分，依据对各部门月度重点工作计划的检核情况进行 评分，由行政人事部负责检核及组织考评。 （2）周边绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核全局观念及沟通 能力，协作、配合的态度以及主动性、及时性。 （3）管理绩效：权重 10 分，由公司主管领导评定。主要考核管理能力和执行 能力。 （4）中层工作绩效考核由行政人事部负责评分及汇总，周边绩效和管理绩效由 公司主管领导评定后，交由行政人事部汇总，一并报总经理审批。 5.2 基层月度绩效考核 主要考核责任人工作计划完成情况，分项进行检核。具体考核指标、权重分值 及考核方式如下： 1、工作绩效：权重 80 分，由各部门负责人对每个责任人的月度重点工作分解 计划的完成情况进行验收及评分。 2、工作能力：权重 10 分，考核其业务能力、沟通及协作能力、计划及执行能 力等。 3、工作态度：权重 10 分，考核其责任心、主动性、紧迫感和危机意识、团队 及企业主人翁精神等。 4、基层考核由各部门负责人验收及考评，行政人事部负责检核及考评分的审核， 报总经理审批。 6 季度绩效考核 6.1 主要考核公司高层管理人员季度完成工作任务情况。 6.2 具体考核指标、权重分值及考核方式如下： 1. 工作绩效：权重 70 分，依据对所管部门（项目）本季度重点工作计划的检 核情况进行评分，由直级领导检核和考评。 2. 周边绩效：权重 15 分，由直级领导评定。主要考核全局观念、发现问题、 解决问题的能力及协调关系能力。 3. 管理绩效：权重 15 分，由直接领导评定，主要考核调动、组织、指挥、督 办能力的强弱，提出建议、办法、措施后执行效果的水平。 4. 主管领导评定后，交由行政人事部统一汇总、上报。 7 年度绩效考核 年度绩效考核首先以全部月度考核情况为依据，除了对员工本年度的工作绩效、 周边绩效、管理绩效、工作能力和工作态度等进行全面考核外，还要对员工的 发展和综合能力表现进行综合评价，其考核结果将作为今后员工聘用、晋升、 加薪、培训、淘汰以及评选先进等荣誉称号的主要依据。 8 绩效考核奖罚 8.1 绩效考核得分高于 70 分时（含），给予绩效奖金。 8.2 员工当月计划完成情况特别优异或公司领导临时加派工作完成优异，由部 门书面推荐，经行政人事部审定，报总经理批准，可从总经理奖励金中，另行 奖励。详见《实施细则》。 8.3 当月绩效考核得分低于 70 分时，为不合格。扣发比例由总经会讨论后发放。 8.4 如某项工作未按时间要求完成，将以 0 分计算。（因不可抗力因素，经公司 领导签字认可者除外）。 8.5 涉及需要多部门相互配合完成的工作，若主导部门未完成，该部门此项工 作不仅以 0 分计算，而且给予加一倍的扣分。其他部门完成的，不予扣分。 9 考核程序 9.1 月度考核 1. 依据公司制定的年度的年度工作目标和月度重点工作计划、时间节点等，每 月 29 日前将下月度重点工作计划提出并分解到各责任人，作为计划工作检核 （即工作绩效）的依据。 2. 各部门应在次月 3 日前，将计划工作完成情况考评表进行如实填写，并对本 部门员工层被考核人进行考核评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在次月 7 日前汇总所有考核评分表，进行检核并计算、统计， 拟定被考核人绩效考核总分，按权限上报总经理审批。 9.2 季度考核 1. 依据公司制定的年度工作目标和本季度所管部门（项目）重点工作计划、时 间节点等，每季度结束前提出下季度重点工作计划、工作要求，作为计划工作 检核（即工作绩效）的依据。 2. 每季度完成工作情况，应在下季度第一个月 3 日前，将完成情况考评表进行 如实填写、评分，将评分表提交行政人事部。 3. 行政人事部应在下季度第一个月 7 日前，汇总评分情况，按权限上报总经理 审批。 9.3 年度考核 1.由行政人事部依据公司本年度总体目标计划及岗位目标责任书，汇总本年度 考核结果，于次年元月或 2 月底前报总经理审批。 2.下年度总体目标计划及岗位责任书，由公司总经理向董事长提出，经批准后 ， 行政人事部组织落实执行。此项工作在每年 12 月底前完成。 9.4 考核结果的核算和反馈 1.月考核行政人事部应在次月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报总经理审 批后发放。 2.季考核行政人事部应在季度第一个月 10 日前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批后发放。 3.年考核行政人事部应在次年元月或二月底前，核算完成绩效奖金情况，上报 总经理审批发放。 4.月度、季度、年度考核结果，均由行政人事部反馈到各相关领导和部门。 5.相关领导和部门均要将考核结果告之被考核人员并进行绩效面谈，以肯定成 绩，指出问题，指导被考核人员提高执行能力和工作水平。 6.绩效工资的结构比例 （1）公司高层人员，核算比例为 7:3 （2）公司中层人员，核算比例为 8:2 （3）公司基层人员，核算比例为 9:1 10 绩效考核申诉及处理 10.1 被考核人有权了解本人绩效考核的依据与结果。当被考核人提出了解本人 绩效考核的依据与结果时，考核人及行政人事部应向被考核人通报其本人的考 核依据和考核结果。 10.2 被考核人如果对考核结果存有异议，应首先与直接上级进行沟通，了解、 解决考核异议问题。 10.3 当通过沟通未能解决问题时，被考核人应在得知绩效考核结果 3 个工作日 内填写《绩效考核申诉表》向行政人事部提出书面申诉，并根据需要附上必要 的说明材料。 10.4 行政人事部接到员工申诉后，应在 3 个工作日内作出答复。 10.5 申诉人如果对行政人事部处理意见仍有异议，应在自收到行政人事部的答 复之后的 3 个工作日内，以书面形式向公司总经理申诉。 11 考核工作纪律及注意事项 11.1 考核过程中必须坚持公正、公平的原则，决不允许徇私舞弊。一经发现、 查实，公司将给予严厉处罚。 11.2 考核人在考核评分时应以规定的考核项目及事实为依据，不得凭个人印象 和主观臆断打分，也不得不负责任的都打趋同性的分数。 11.3 考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、 短处，以扬长避短，改进个人、部门、公司的绩效。 12 附则 本制度经总经理批准修改，从颁布之日起执行，解释权属公司行政人事部。
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绩效考核管理制度
文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 绩效考核管理制度 1.绩效考核的目的：为调动全体员工作积极性主动性和创造性，激发员工完成工作任务目标的热情， 鼓励员工为企业进步做出新的贡献，促进企业不断取得更大发展，特制定本制度。 2.绩效考核的意义：根据公司的经营现状以及未来的发展前景，经公司研究决定引用先进科学的管 理方法和手段，建立健全员工绩效考核制度，以促进企业的可持续发展。 3.考核对象：公司的所有员工均属考绩对象，考绩对象依据其所担负的不同的职责划分。 4.考核原则： 4.1 总经办会对各部门正式聘用的部门负责人进行考核，部门负责人对部门的员工进行直接考核，不 同部门、不同级别员工考核要求和重点不同。 4.2 绩效考核的依据是结合公司战略目标、年度规划、部门的 KPI，员工的岗位描述及工作计划、任务， 同时考核必须公开、公正、公平。 4.3 制定的考核方案要有可操作性，简易性、便捷性。 4.4 考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 5.绩效考核周期及流程： 5.1 公司的考核周期为月度考核。 5.2 公司的考核流程： 5.2.1 年初，由总经理或董事长布置公司年度各项经营目标。 5.2.2 部门负责人将公司年度经营目标分解为各部门的目标。 5.2.3 部门员工将各部门的目标分解为个人工作计划，形成各层次工作计划并提交部门负责人审阅批 准后统一交至综合管理部存档。 5.2.4 在考核周期内，由公司综合管理部门对各考核部门进行监督、检查、指导和考核绩效状况，如 发现部门及员工绩效不理想，应及时对其进行指导，并形成文档提交综合管理部存档. 5.2.5 考核周期末，考评成绩汇总后，下发各部门领导。由部门领导与其员工进行沟通，考评结果得 到认可后，由部门领导和员工签字确认。 6.绩效考核工具使用及标准： 6.1 为了使考核结果更趋科学性、合理性，公司绩效考核采用 360 度、平衡积分卡和 KIP 等工具有机结 合。 6.2 公司的月度考核：每月考核一次，但月度请假天数 10 天以上的，不参与当月考核。 6.3 基本工资不纳入考核，岗位绩效工资纳入考核。 6.5 KPI 考核指标考核会员会会（董事长）长下达年度工作目标和工作重点，包括业务量指标、成本 费用指标、重要工作计划等，由各部门负责人分解为各考核期的目标。各部门的工作计划需要围绕年 度目标去展开。 6.6 公司员工考核应该按工作要求和实际结果拉开差距，不允许出现平均主义。 7.绩效考核时间安排: 7.1 每月月末考核委员会成员应对相应的部门和员工当月重点工作完成情况进行检查并将检查情况记 录在案，作为月度考核参考依据。 第1页共2页 文 件 名 称 绩效考核管理制度 编号： 版本： A 发布日期： 实施日期： 修订状况：1 7.2 每月 25～31 日前各部门负责人应对本部门月度工作进行自查，并对本部门员工的各项考核指标 进行评分，自查情况于次月 3 日前上报，综合管理部经汇总后于次月 5 日前上报总经理或董事长， 经总经理或董事长审批后，综合管理部汇同财务部计算并执行，考核结果在下月工资中体现。 8.绩效考核体系的运行保障： 8.1 加强绩效考核的组织领导是使考核工作落到实处的关键。公司成立绩效考核委员会，成员为各部 门负责人，总经理或董事长为公司绩效考核委员会会长 。 8.2.认真做好宣传工作。通过宣传，使员工了解员工绩效考核方法、流程和责任，使员工绩效考核方 案得到有效的实施。 9.考核结果申诉： 9.1 申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核 期间或得知考核结果 5 天内直接向综合管理部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 9.2 申诉形式：员工向综合管理部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，综合管理部负责将员工申诉 统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交综合管理部负责人。 9.3 综合管理部在接到申诉后 5 日内必须对申诉人进行确认并对其申诉报告进行审核，同申诉人所在 的单位取得第一手资料，形成书面文字，最终将处理意见提交综合管理部负责人。如逾期没有受理， 申诉人可直接向总经理或董事长再次提起申诉，总经理或董事长责成综合管理部处理，并对综合管 理部的逾期行为进行处罚,如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚 措施。 10.附则： 10.1 本制度经公司董事长批准实行，解释权在公司综合管理部。 10.2 本制度于 2014 年 4 月 1 日正式生效执行。 本标准起草人 本标准审核人 第2页共2页 本标准批准人
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大型集团公司绩效管理制度
集团总部绩效考核制度 绩效管理制度 目 录 目 录 ····························· ··················1 第 一 章 总 则 ····························· ············2 第 二 章 绩 效 考 核 ····························· ········4 第 三 章 绩 效 面 谈 ····························· ········5 第 四 章 考 核 结 果 分 布 与 期 限 要 求·······················6 第 五 章 绩 效 工 1 管 理 权 责 分 集团总部绩效考核制度 ·····························7 第 六 章 罚 则 ····························· ············8 第 七 章 附 则 ····························· ············8 第一章 第一条 总 则 绩效管理的目的： （一）把公司的经营目标分解到部门和个人。 （二）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一 个评价工具。 （三）使公司的企业文化得以落实。 （四）薪酬与个人贡献相联系，调动员工积极性。 （五）通过工作计划、具体执行、执行反馈与改进提高员工能力与工作效 能。 2 集团总部绩效考核制度 （六）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 （七）帮助部门建立一个有效的沟通平台。 第二条 适用范围：本制度适用于所有员工 第三条 绩效考核的原则：公平、公正；合理、和谐；激励尽可能多的员 第四条 各级管理者与人力资源部在绩效考核中的责任 工。 （一）绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是 绩效推动的直接责任人。 （二）管理者责任： 1．制定被考核者的绩效目标和考核标准； 2．管理记录被考核人绩效执行过程情况； 3．就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价； 4．对被考核人进行绩效指导； 5．与被考核人讨论绩效改进计划； 6．落实被考核人绩效改进具体执行情况。 （三）人力资源部责任： 1．制订绩效考核管理制度； 2．检查、监督绩效考核工作执行情况； 3．收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》； 4．对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训； 5．根据绩效考核结果制订相应激励政策； 6．接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。 7．根据《绩效考核结果汇总表》审核员工每月的绩效工资。 第五条 绩效管理流程及绩效考核流程 （一）绩效管理流程如下表： 3 集团总部绩效考核制度 岗位职责的确定： · 主要职责 · 工作目标（月 / 季 / 年） · 企业价值观的行为表现 · 个人发展计划 职责的履行： · 被考核人：完成工作目标 · 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 薪酬与奖励： · 薪酬的调整 · 其它奖励 绩效考核： · 工作目标完成的结果 · 企业价值观的行为表现 · 工作能力的评估 （二）绩效考核流程 其主要步骤是： 1．考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作计划达成共识（明确 考核要素）。 2．考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作计划的完成情况以及工作 中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）。 3．考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价， 并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的绩效打分（进行绩效评 价）。 4．对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）。 第五条 绩效考核的内容： 绩效考核采用《 年 月绩效考核表》 第二章 绩效考核 第六条 （一）部门月度工作计划，依据经审核的月度工作计划进行填制。 4 集团总部绩效考核制度 （二）确定工作计划内容的原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细 化，尽量流程化。 （三）“工作内容”制定三大来源： 1. 职责：岗位职责或部门职责。 2. 上级交办的工作：与公司的战略目标有关。 3. 客户要求：公司内外客户的需求与期望。 第七条 “考核标准”只有五个： （一）数量：有效工作量、接电话或约见客户数量等。 （二）质量：差错的百分比、投诉的数量等。 （三）成本：支出费用的数额、实际费用和预算费用的对比等。 （四）时间：完成的期限等。 （五）内外客户（上级）的评价。 第八条 “权重”：按照主要工作的重要性（非工作量）确定权重，各权 重相加总和等于 100%。 第九条 “自评得分”与“上级评分”： （一）自评得分与上级评分均采用 5 分制。结合分值系数和权重换算出实 际得分。各项实际得分相加等于业绩考核结果得分。（二）分值换算系数：5 分—100 4 分—80 3 分—60 2 分—40 1 分—0 （注：考评表设计涵盖分值换算，故评分者不用考虑具体换算） （二）如果考核人与被考核人填写“月度主要工作任务”及“权重”明确 ， 且充分沟通，则二者评分应大体相当。 第十条 鉴于绩效考核的是当月主要工作，所以，每月的工作计划内容不 超过 7 项；而且，要将小于 5%权重的工作任务归到日常工作中（不出现在 KPI 考核表中）。 第三章 5 绩效面谈 集团总部绩效考核制度 第十一条 绩效面谈流程： （一）准备阶段 1．考核人的准备工作： （1）阅读月初设定的工作计划及目标。 （2）检查每项目标完成情况。 （3）对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 （4）依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 （5）对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 （6）为被考核人下一阶段的工作设定目标。 2．被考核人的准备工作： （1）检查每项考核目标完成情况和完成程度。 （2）审视自己在企业价值观的行为表现。 （3）给自己工作成果和表现打分。 （4）总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动 计划。 （5）和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 （6）制定下阶段工作目标。 （二）面谈阶段 1．说明讨论的目的、步骤和时间。 2．根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3．考查企业价值观的行为表现。 4．评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5．讨论员工的发展计划。 6．为下一阶段的工作设定目标。 7．讨论需要的支持和资源。 8．签字。 6 集团总部绩效考核制度 （三）面谈结果 1．考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2．绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留 一份，上报人力资源部一份。 3．如存在分歧，则进行深度沟通；否则提交申请至人力资源部，由总经理 办公室裁决、沟通。 4.仲裁委员会由总经理、部门负责人组成，接到申诉后三日内对申诉事项 进行最终裁决。 第四章 第十二条 考核结果分布与期限要求 考核结果分布要求 为了避免考核中出现的趋中现象与宽严现象等问题，使不同部门员工之间 的考核结果具有可比性，便于与绩效工资挂钩，具体要求如下： （一）考核总分（从高到低）按照部门对被考核人进行排序。 （二）将员工考核结果按部门或系统填入《绩效考核结果汇总表》。 （三）凡不按考核填制要求报人力资源部的部门，人力资源有权发回重新 考核。如影响薪酬发放，由该部门负责。 第十三条 考核期限要求如下表： 考核类别 考核时间 申诉时间 终定时间 月度考核 每月 30 日前 每月 1 日前 每月 3 日前 年度总评 1月 1月 1月 日 日 日 凡不按规定期限报人力资源部的部门，如影响薪酬发放，由该部门负责。 7 集团总部绩效考核制度 第五章 绩效管理责权分工 （一）人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估 工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资 料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有 关的人事决策。 （二）部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 （三）评估人职责与权利 1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充 分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进 行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致， 需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖 惩建议。 第六章 第十七条 罚则 以下情况者，将由督察部给予直接责任人 200 元，主管上级 300 元罚款的处罚： （一）未按规定时间上报绩效考核表者。 （二）未按评分标准评分弄虚作假者。 （三）未按考核流程肆意填报者。 （四）绩效考核过程态度恶劣，不积极配合者。 第七章 附 则 第二十四条 本制度从 2012 年 12 月 第二十五条 本制度由人力资源部负责解释、修订和补充。 8 日起执行。 集团总部绩效考核制度 绩效考核流程 9 集团总部绩效考核制度 月初启动考核 直接上级和下级讨论本月工作计 划、考核标准、权重，并确认 每周末，上级与下级讨论工作完成 情况，给予帮助和指导 月度结束，进行考核， 绩效面谈 员工接受 是 否 不受理 填写考核表，确定考核等级，双 方签字 考核申诉 受理 各部门经理汇总后于月初第一个 工作日上传人力资源部 仲裁委员会裁决 进入计算绩效工资流程 10 解释原因
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企业绩效考核制度及方案(实例)
绩效考核管理制度 第一章 总 则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队 伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效 运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章 绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核 的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的 偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主 任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成 员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1 、坚持公开、公平、公正的原则。 2 、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3 、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4 、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5 、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6 、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1 、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2 、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调 动员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 -1- 1 、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2 、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3 、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、 岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章 绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1 、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2 、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 工作业绩 岗位职责 报表 例外考核 70% 20% 10% 另计 评分比重表 自评 分管领导 30% 70% 月度考核奖金= 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3 、工作业绩考核办法： (1) 员工每月3 日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据， 第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来 源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意 才能生效。 (2) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度 工作计划表》，按完成工作量的情况，以100 分为满分，先做自评，然后由分管领导进行 评定。 4 、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计 划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100 分为满分，先做自评， 然后由分管领导进行评定。 5 、报表的考核办法： (1) 员工不填写某一份报表，此分全失； (2) 每份报表每拖延一天，扣5 分，直至扣完100 分为止。 6 、例外考核办法：( 每1 考核分为10元人民币) -2- (1) 出勤考核办法： 缺勤扣分表 缺勤种类 扣分标准 迟到 10分钟内警告，10分钟以上每迟到一次扣2 分 早退 每早退一次扣2 分 因私外出 每一次( 超过10分钟) ，扣2 分 事假 按相关制度执行 病假 按相关制度执行 无故缺席 按相关制度执行 (2) 重大贡献、重大失误考核办法： 重大贡献考核奖励标准 奖励种类 奖励标准 公司全员大会，总经理表扬 每次加10-50 分 提合理化建议 建议合理可行每次加5 分，建议被采纳 加10-50 分 有学术文章或宣传公司的文章发 表 每次5 －30分 为公司挽回经济损失 500-2000 元，加10分; 2000-10000 元，加20分 10000 元以上，加50-100 分 参加公司组织的培训成绩优秀 5-10 分 有重大创新和突出贡献，由部门 领导提议，公司总经理批准 100-10000 分 重大失误惩罚标准 扣分种类 惩罚标准 违反公司的纪律，如无具体惩罚规定 每次扣1-10 分 每不服从领导安排的工作一次 扣5-50 分 受到公司领导大会批评 每次扣5 分 丢失重要文件、泄漏公司机密等 5-1000 分 由于工作失误，给公司带来经济损失 损失在500-2000 元, 扣10分 损失在2000-10000 元, 扣20分 损失在10000 以上, 扣50-100 分 (3) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对服务 态度每投诉一次，该员工月考核减10-100 分。 7 、考核的时间： 月度考核的时间为次月的30日至2 日；年度考核在次年的一月1 日至5 日，若逢节假日，依次 顺延。 第八条：考核定级 -3- 依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5 级，具体定义如下： 指标完成情况定级及打分表 级别 对 应 标 准 A 级( 杰出) 对于定量的目标，相当于完成任务100% 以上； B 级( 优秀) 对于定量的指标，相当于完成任务90% 以上； C 级( 良好) 也称保本级，相当于完成任务80% 以上； D 级( 合格) 对于定量的指标，相当于完成任务70% 以上； E 级( 低于要 求) 对于定量的指标，相当于完成任务60% 以上； 第四章 绩效考核结果的管理 第九条：绩效考核结果的管理 人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以 备查、检索。 第十条：考核结果的运用 1 、绩效奖金分配 根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。 2 、表彰 对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。 3 、培训和人事调整 （1 ） 连续三个月考核结果为A 的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，实施外派 培训、轮岗培训等激励方式。 （2 ） 一年内考评2 次“低于要求”者，应予以降职、下岗直到辞退。 （3 ） 人力资源部总结考核情况，分析考核的成效，提出公司员工的成长点、存在的 不足和可以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时， 对绩效考核方案进行完善。 6 、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。 第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。 第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。 第十三条：本制度由人力资源部负责解释。 第十四条：本制度自下发之日起执行。 附 件： -4- 附件一：《考评须知》 附件二：《员工月度考核表》 附件三：《员工月度考核表》范例 附件四：各部门员工《岗位职责说明书》为本条例的重要组成部分 附件五：各类相关报表也是本条例的组成部分 -5- 附件一： 一、《考评须知》 考 2 、 评 须 知 考评人系代表公司对受评人本月度（年度）的工作实绩进行公 开评判，故应力求摒弃个人主观偏见，做到客观公正、以免危害公司 或受评人的正当权益，考评期以外的工作表现，无论好坏，均不应作 为考评依据。 3 、 考评人在考评时，应注意下列事项： (1) 不以个人好恶和私人感觉给予受评人不实的评分； (2) 不以个人对受评人不了解为由，对受评人给予不置可否的中等 分数； (3) 不以不合理的工作要求，作为受评人的考评标准。 (4) 不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功。 4 、 考评人在获悉考评结果被上级审核后，应和受评人约定时间面 谈，就受评人工作表现，当面提出意见，并告知应改进之事项。 6 附件二： 姓 名 ： 年 月 考 核 类 别 员工月度考核表 日 至 年 所 属 部 门 ： 月 日 自 我 评 分 考 核 描 述 工作业绩 岗位职责 报表 出勤 例 外 考 核 考 核 时 间 ： 自 重大贡 献 重大失 误 其他情 况 例外考核总得分 当月考核总得分 7 领 导 评 分 分 项 得 分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 说 明 ： 1 2 3 4 、 、 、 、 分项得分＝自我评分×30%+领导评分×70% 例外考核总分＝出勤得分＋重要贡献得分＋重要失误得分＋其他情况得分 当月考核总得分＝( 工作业绩分×70% ＋岗位职责分×20% ＋报表分×10%) ＋例外考核总得分 月度考核奖金=( 工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%)/100× 考核奖金基数＋例外考核总得分×10 元/ 分 附件三： 员工月度考核表(范例) 姓 名 ： 年 3 张 三 所 属 部 门 ： 综 合 部 2004 年 3 月 1 日 至 月 31 日 考 核 类 别 考 核 描 述 自 我 评 分 领 导 评 分 分 项 总 分 工作业绩 3 月份工作计划中规章制度类不够完善，只完成总体工作90% 90 85 86.5 岗位职责 1) 某局投标文件未及时完成。 2) 未能及时完成领导交办的某项任务 95 92 92.9 1)3 月份《工作计划》迟交2 天 2) 《部门当月费用清单》迟交1 天 85 85 85 -3 -3 -3 报表 例 考 核 时 间 ： 自 出勤 迟到2 次，早退1 次 8 2004 外 考 核 重大贡 献 参加公司规章制度考试，成绩优秀 5 5 重大失 误 无 \ \ 其他情 况 某某局客户发生一次投诉 -5 例外考核总得分 -10 5 -8.5 -6.5 81.13 当月考核总得分 当月考核等级(A 、B 、C 、D 、E) 范例说明： 假设张三的每月考核基数为1000 元，根据月度考核奖金公式 则张三当月考核奖金＝86.5×70%+92.5×20%+85×10%)/100×1000 元＋( －6.5)分×10 元/ 分 ＝876.3 元－65 元＝811.3 元 9 C级 （良 好）
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美的干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 干部绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对 中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评 价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定 本办法。 第二条 原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的 结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、 职位升降与考核结果紧密结合。 第三条 适用范围 本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。 二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自 行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考 核）。 第二章 考核体系 第四条 考核对象 Ⅰ 类：二级子公司第一责任人； Ⅱ 类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ 类：事业部职能部普通管理干部； 第 1 页 共 18 页 第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核； 2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能 部管理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核； （2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化 管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人 力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六条 考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营 目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事 业部总经理是管委会考核负责人。 2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考 核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考 核工作，以及考核结果的管理与归档。 第七条 考核方式 1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总 经理是考核负责人； 2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责 人； 第 2 页 共 18 页 3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人 是考核负责人。 Ⅲ 类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属 评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价； 相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。 第八条 考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进行综合评定。 考核对象 二级子公司第一责任人 考核负责人 子公司经营目标、经营绩效 事业部总经理 职能部第一责任人 事业部职能部普通管理干部 考核依据 管理绩效、述职报告 职能部管理绩效、述职报告 职能部负责人 工作业绩、工作能力 述职报告 考核周期 半年度 半年度 半年度 第九条 考核程序 事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事 业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三 个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部 《职能部管理绩效考核方案》进行。 事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合 评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由 人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。 Ⅲ 类管理干部考核流程： 1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后， 报人力资源部备案； 2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计 第 3 页 共 18 页 划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次 数视客观情况而定； 3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划 表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分； 4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估 表》给相关人员进行评估打分； 5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并 按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流 程进行审批。 第四章 考核结果的应用 第十条 考核结果等级分布 分数段 90 分以上 80~89 70~79 70 分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 第十一条 考核结果与考核对象的关系 考核对象 一级经营目标 H 二级经营目标 L 经营绩效 K 管理绩效 M 个人绩效 P Ⅰ 类干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ 类干部 ▲ ▲ △ Ⅲ 类干部 ▲ △ ▲ 备注 ▲表示直接相关，△表示间接相关。 第十二条 考核结果与调薪 1、经营绩效考核结果 K 直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的 变动，管理绩效考核结果 M 直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的 变动；干部个人绩效考核结果 P 直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列 的变动： 第 4 页 共 18 页 考核结果 A 工资序列升降级数 1 B 0 C D 备 注 0 -1 当职务不发生变化时,工资序列只 能升到该职位的最高级。 注：工资序列升（降）每年一次，在每年 2 月份根据年度考核结果进行调整，年 度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪 时间限制： （1）职务晋升； （2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出 特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理 审批。 3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级： （1）职务降聘或免聘； （2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者； （3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者； （4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务 （或岗位）职权者。 第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式： 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式： 职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数 1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数 2 计提系数 1=Ei×Ｍ i／∑（Ei×Ｍ i） 计提系数 2=Fi×Ｍ i／∑（Fi×Ｍ i） Ei =职能部第一责任人管理工资总额 20% Fi =职能部第一责任人预算效益分红额 第 5 页 共 18 页 Mi =职能部管理绩效评价得分 i=表示某职能部第一责任人 3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式： 年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数 计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi） Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额 Pi=管理干部个人绩效评价得分 i=表示某管理干部 注：个人考核结果Ｐ为 D 者，取消效益分红的发放。 第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人 参见事业部《2001 年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》 第十五条 职务升降 经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将 影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部 职务的升降。 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； （1）连续两次考核结果为 A； （2）通过有关部门组织的综合测评； （3）满足以上条件者职务可晋升一级； 2、干部年度综合考核结果为 D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或 免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改进 第十六条 考核面谈 Ⅲ 类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工 作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核 第 6 页 共 18 页 结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 第十七条 绩效改进 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通 应做到： 1、让被考核者了解自身工作的优、缺点： 2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； ３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第六章 考核结果的管理 第十八条 考核指标和结果的修正 考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核 指标和考核结果进行修正。 第十九条 考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五 个工作日内，向被考核者通知考核结果。 第二十条 考核结果归档 考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档 案并负责保存。 第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如 不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉， 事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的 申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订； 第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。 附表：（适用于中层管理干部） 第 7 页 共 18 页 1、干部工作目标计划表 2、干部工作业绩考核表 3、干部综合能力评估表 4、干部考核结果处理表 5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明 美的空调事业部 二 00 一年一月六日 发：各单位 送：辛副总、金副总 抄报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 第 8 页 共 18 页 美的空调事业部 干部工作目标计划表 编号：KP01 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目标计划 序号 工作计划内容 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 被考核者 签名 备注 工作目标 部门负责人 签名 需到人力资源部备案 第 9 页 共 18 页 重要性 基数 美的空调事业部 干部工作业绩评估表 编号：KP02 姓 名 工作岗位 单位名称 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 工作概要 工作业绩评价 序号 重要性基数 评估项目 1 第 1 项工作计划 2 第 2 项工作计划 3 第 3 项工作计划 4 第 4 项工作计划 5 第 N 项工作计划 （10 分制） 总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100 被考核者 部门负责人 签 名 签 名 1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 备注 2、需到人力资源部备案 第 10 页 共 18 页 评分 （百分 制） 得分 美的空调事业部 干部综合能力评估表（A） 编号：KP03A 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 考核项目 权重 15% 知识和技能 评估要点 基础知识、专业知识 工作经验和工作技能等 30% 管理能力 部门计划、组织、领导、协调、控制 部门内外协调 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 20% 自我认知能力 20% 述职报告，个人发展规划，学习能力 人际沟通能力 15% 沟通耐心，虚心，认真，坦城， 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由直接上司进行评价 第 11 页 共 18 页 （100 分制） 美的空调事业部 干部综合能力评估表（B） 编号：KP03B 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 考核项目 权重 月—— 年 月 评估要点 评分 （100 分制） 工作知识技能 20% 协作能力 30% 创新能力 20% 工作作风 10% 人际沟通能力 20% 基础知识，专业知识 工作经验和工作技能等 协作精神 协作的建议和行动等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 新项目成果）、合理化建议被采纳数等 反应快速 工作态度 交流耐心、虚心、认真、坦诚 总得分： 简要评语： 备注 本表由相关部门负责人进行评价 美的空调事业部 第 12 页 共 18 页 干部综合能力评估表（C） 编号：KP03C 姓名 岗 单位名称 位 部门名称 考核期 年 月—— 年 月 评分 能力考核项目 工作知识技能 权重 20% 评估要点 基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等 是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参 30% 部属的培养 加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的 面谈并帮助部属制定绩效改进计划等 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三 创新能力 10% 团队建设能力 30% 部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等 职业素养 10% 无违规现象发生，仪表，言语，举止等 新项目成果），合理化建议被采纳数等 总得分： 简要评语： 备注 本表由部门下属进行评价 美的空调事业部 第 13 页 共 18 页 （100 分制） 干部绩效考核结果处理表 编号：KP04 姓 名 岗位 考核期 单 位 部门 （美的）工龄 工作概要 直接下属评价 相关性评价 直接上司评价 （20%） （20%） （100%／60%） ／ ／ 业绩考核 得 分 能力考核 综合得分： 绩效考核等级： □ A（90-100 分） 下） 考核 结果 处理 意见 □ B（80-89 分） □ C（70-79 分） 岗位异动 工资序列变动 年终收益 其他 被考核者意见 部门负责人意见 人力资源部意见 事业部总经理意见 备注 干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 第 14 页 共 18 页 □ D（70 分以 一、 干部工作目标计划表 该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以 及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意： （1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。 （2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用 10 分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。 非常重要 较重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7 （3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效 果等。 （4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责 人协商进行赋分。 （5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整， 调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。 二、 干部工作业绩评估表 《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作 目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准 进行评分。 （1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100 （3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 三、 干部综合能力评估表 A 《干部综合能力评估表 A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工 具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新 能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经 第 15 页 共 18 页 验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控 制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握 事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提 出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧， 善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 四、 干部综合能力评估表 B 《干部综合能力评估表 B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级 主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能； （2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作 风。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 第 16 页 共 18 页 90—100 分 80—89 分 基本达到要求 未能达到要求 70—79 分 70 分以下 （2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧， 协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 五、干部综合能力评估表 C 《干部综合能力评估表 C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格， 考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养； （4）团队建设能力；（5）创新能力。 （1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内 容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。 超过工作要求 完全达到要求 基本达到要求 未能达到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下 （2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。 第 17 页 共 18 页 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标 准，处理事务以事实为依据，客观为标准。 非常好 较好 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 （5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部 的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合 实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 非常强 较强 一般 较差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下 六、干部绩效考核结果处理表 （1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100% （2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司 评价得分×60% （3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30% 第 18 页 共 18 页
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绩效考核管理办法
绩效考核管理办法 第一章 总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标 与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和 完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评 价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映 员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准， 形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整， 对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不 足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营 目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进 情况的评价； 第二章 考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ 类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ 类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ 类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核 3 种，具体以实际操作为准。 第三章 考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员 进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 考核得分 考核结果及等级 绩效系数 95（含）以上 绩效特优（A） 1 90-95 分 绩效优秀（B） 0.8 80-89 分 绩效良好（C） 0.7 60-79 分 绩效达标（D） 0.5 60 分以下 绩效不合格（E） 0.1 第九条：考核程序 1.总经理室每月 30 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月 29 日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.财务总监每月 29 日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级； 4.各部门第一责任人每月 27 日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定 等级； 第十条：工资核算 1、 Ⅱ 类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 备注 表一 岗位基本工资标准表 2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数 备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资 表二 绩效工资上下限额度 3、I 类人员月工资=Ⅰ 类计件工资+考核奖 50 元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 备注 第十一条：考核流程 总经理考核 副总考核 核定绩效工资 财务总监对统计、各 仓管员进行考核 考核 考核结果反馈员工 发放绩效工资、根据 考核结果做相应调 整 考核 部门负责人对本部 门人员进行考核 考核 如有异议可以向行 政办申述 考核 车间负责人对本车 间人员进行考核 考核 第四章 考核面谈与绩效改进 第十二条：考核面谈 员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对 工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行 考核面谈。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： （1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺 点，帮助考核者发挥强项、改进弱点； （2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对 下一阶段工作的期望达成一致意见； （3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作； 第十三条：绩效改进 考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗 位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。 第五章 考核结果运用 第十四条：培训、转岗 经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针 对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续 2 次考核达标但成绩为 70 分 以下给予调离原岗位处理； 第十五条：晋升、调薪 年度考核优秀（B 等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积 极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效 特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性； 第十六条：评选优秀员工 各类人员考核为优秀者（A 等）自动成为该部门优秀员工。 第十七条：其他奖励 各类人员月度或年度考核特优（A 等），可视实际情况给予奖励。 第十八条：备注 以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。 第六章 考核结果管理 第十九条：考核指标和结果的修正 因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人 同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因 素影响较大的考核结果重新进行评定； 第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月 5 日前将结果反馈给部门 负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。 第二十一条：考核结果归档 考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被 考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行 政办存档。 第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善 解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对 申诉者的申诉请求予以答复。 第七章 附则 第二十三条：本办法由行政办制定、解释和修订； 第二十四条：本办法自二 0 一 0 年十一月起实施。 第二十五条：附件各岗位工作标准 车间员工工作标准 班组长工作标准 车间主任工作标准 生产经理工作标准 技术员工作标准 技术经理工作标准 检验员工作标准 品管经理工作标准 动力部工作标准 采购部工作标准 仓库保管员工作标准 生产统计工作标准 办公室主任工作标准 财务总监工作标准 副总工作标准 附件 上 所属部门 班组长 级 工作标准 1、车间员工工作标准 车间员工 岗位名称 下 生产部 无 级 （1） 在车间主任的领导和组长的直接指挥下开展工作。服从管理听从指挥。 （2）严格遵守、认真贯彻落实公司各项方针政策和规章制度。 （3）坚守生产岗位，遵守劳动纪律，保证完成和超额完成生产任务。 （4）自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 （5） 严格按照产品工艺要求及操作规程进行作业。 （6）强化品质观念和工作责任心，各工序作业者须检查前工序作业的品质，并确保自 己加工的产品无错/混或不良品流入下道工序。 （7） 精心维护保养设备，做到“三好”(管好、用好、修好)，四会(会使用， 会保养、 会检查、会排除故障)，正确、合理使用工卡量具，仪器仪表，使之经常处于良好 状态。 （8）节约用电，用油，用水，降低工具物料消耗，坚持交旧领新。 （9）增强效率意识，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 （10）养成“看清楚才拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、按规 格、型号、批次等进行严格的分区放置并做好标记、保证数量的准确性。 （11）定置定位摆放现场所有设备、物料、工具，确保现场整洁、走道通畅。 （12） 随时检查设备的运行情况，出现故障及时报修。 （13）按规定填写当班各项相关记录，如随工单填写等，有交接班时认真做好交接班 工作。 （14）及时完成上级交办的其他任务 备注： （1） 总分 100 分，其中评分 70（含）分为良好，60（含）分以上合格。60 分以下为 不合格，无当月考核奖 50 元。 （2） 具体考核细则请查看员工考核评定标准表对应进行评分。 考核指标 序号 考核 指标 考核流程 备注 指标 （1）工作质量 （2）工作效率 （3）岗位工作标准 （4）产品放置 （5）工作台整洁 （6）公共财物 （7）岗位操作文明 分值 20 20 20 10 10 10 10 （1） 由各班组长协助车间主任对员工进行考核。 （2） 每月月底 27 号前交于行政办统计、经生产经理审核。 （3） 最后交于副总。 实际 得分 备注 班组长 岗位名称 上 2、班组长工作标准 所属部门 车间主任 级 下 级 生产部 本班组员工 1．学历、专业知识 高中或中专以上学历，具备生产管理、流程管理、设备维护管理等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 三年以上本行业车间生产工作经验 3．业务了解范围 了解产品的生产工艺流程，熟悉本岗位产品及所用材料的特性及质量要求，熟悉所管辖设备操 作规程及安全生产、文明生产的要求 工作标准 1、生产任务安排 2、生产现场指挥 3、车间设备管理 4、员工日常管理 5、其他工作 绩效考核 考核流程 标准细分 （1）主持班前早会，向生产工人布置生产任务及总结昨天完成情况，提出相关技术要求和质量要 求； （1）认真执行车间的各项指令，并及时完成生产任务，核对产品产量； （2）做好技术培训工作，督促操作员工按图纸、按工艺规程、按产品质量要求进行生产，严把质量 关； （3）监督、检查班组各项工作，做好生产任务和班组各项工作检查； （4）加强安全生产教育，杜绝一切安全事故发生； （5）检查各工作区域，对本组生产线进行现场管理，对不达标的，给予提出，直到达到要求； （6）加强对不合格品实施控制； （1）组织本班组员工设备的日常点检、保养工作 （2）做好设备清楚六源活动，既污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源。 （1）负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行 （2）组织本班组人员参加公司的各项活动和会议 （3）督促本班组人员自觉遵守劳动纪律，遵守车间各项规定 （1）及时与上级领导沟通，汇报班组生产、安全等各种情况； （2）完成领导交办的其他任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息来源 1 生产计划 按时完成率 30% 90% 每低于 1%扣 2 分 生产部报表 2 产品工序合格率 30% 各工序的不良率为 1%。 每高于 1%扣 2 分 随工单 3 20% 本班组现场必须达标 未达标全部扣分 6S 小组 4 6S 现场管理 未按工艺操作人次数 10% 0 次、月 发现一次扣 2 分 工艺检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 上级 （1） 由车间主任协助生产经理对班组长进行考核，每月一次。 （2） 月底交行政办统计。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 3、车间主任工作标准 车间主任 所属部门 生产部 上 级 任职资格 工作标准 1 组织实施车间生产计 划 2、生产过程管理 3、生产现场管理 4、车间生产安全管理 5、车间生产成本控制 生产部经理 下 级 班组长 1．学历、专业知识 中专及以上学历，具备现场管理、生产与运作管理、质量管理及其他相关专业知识 2．工作经验 三年以上本行业生产现场管理经验 3．业务了解范围 熟悉本行业生产作业流程，掌握生产工艺流程，了解企业各项规章制度及生产安全的相关规定，熟知车间内 生产设备的性能、工艺技术参数 标准细分 （1）根据企业生产计划，组织制订本车间的生产作业计划 （2）负责按计划组织、安排生产工作，确保完成本车间生产计划 （3）合理调配人力、物力，调整生产布局和生产负荷，提高生产效率 （1）主持车间例会，全面协调车间工作 （2）对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制，保证生产质量 （1）建立现场管理制度，并指导培训现场管理知识 （2）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （3）按时考核车间员工的 6S 执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实 （1）负责落实企业各项生产安全制度，开展经常性安全检查 （2）控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生 （3）定期组织安全生产教育培训，指导员工安全作业 （1）统计分析车间每日的生产情况，寻求改善，提高生产效率 （2）统计分析车间的成本消耗，制定可操作性成本控制措施 6、车间设备管理 （1）合理安排车间设备的使用，使设备发挥最大效率 （2）负责车间劳动保护用品和工具的日常管理 7、车间员工管理 （1）对员工、班组长进行考核管理 （2）配合上级部门做好车间员工考勤及工资核算等事宜 8、车间物料控制 （1）负责车间内原辅材料的领取、退库工作 （2）对生产中物料的使用情况及不良品进行控制 9、其他工作 （1）及时与上级领导沟通，汇报车间内情况； （2）完成领导交办的其他任务 考核指标 考核流程 KPI 指标 权重 1 生产计划 按时完成率 30% 95%以上 2 生产现场 6S 管理 25% 本车间内 6S 评分必须为合格 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低于 92 % 4 有效的流程和制度 得到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全 部扣分 上级检查 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全 部扣分 上级 6 生产安全事 故发生次数 5% 未达标全 部扣分 安全事故 检查 绩效目标值 计算方式 每低于 1% 扣2分 每月无安全事故发生 未达标全 部扣分 每低于 1% 扣2分 （1） 由生产经理对车间主任进行考核，每月一次。 （2） 每月 28 号前交于行政办进行记录。 （3） 最后交于副总审核、批准。 备注 岗位名称 信息来源 序号 4、生产经理工作标准 生产经理 所属部门 生产部 生产部报 表 6S 小组 品管部报 表 上 副总 级 下 级 车间主任 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 五年以上现场生产管理工作经验 任职资格 3．业务了解范围 具有计划安排、成本分析、生产管理、制造流程、仓储管理对应的管理能力。 工作标准 标准细分 （1）组织编制与生产管理相关的各项规章制度，上报生产副总、总经理审批后实施 （2）负责对各项制度的执行情况进行监督、检查 （3）根据企业发展的实际情况，适时补充、修改、完善各项生产管理规章制度 1、制度执行 2、生产过程管理 3、生产计划管理 4、生产调度管理 （1）主持生产部例会，全面协调生产部日常工作 （2）督导仓储管理的规范化、审核料帐一致性 （3）保证 ERP 在生产部正常运行及数据正确性 （1）协助销售部进行生产合同评审 （2）及时向各生产车间下达生产任务单 （1）根据生产进行情况，进行劳动力、原材料、设备的调度，科学地平衡生产能力 （2）合理安排生产作业时间，节约产品制造成本 （3）协调生产过程中的各项工作，处理突发事件 5、生产现场管理 （1）推进 6S 现场管理制度，实现生产车间标准化管理 （2）检查、监督、管理好各车间现场 6、部门行政管理 （1）部门日常工作的安排、任务分配及监督 （2）对班组长、车间主任进行培训、考核等工作 7、安全生产管理 8、其他工作 （1）对员工进行安全生产教育，及时组织人员处理生产中出现的安全事故和安全隐患 （2）严格执行生产安全管理制度，确保各类设备的安全运行 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 （2）完成领导交办的其他任务 KPI 指标 序号 1 考核指标 考核流程 合同评审单完成 率 权重 绩效目标值 40% 完成率在 80%以上 2 质量目标达标率 30% 产品达到在质量目标要求 3 6S 现场管控 15% 保证 6S 各个车间执行及达标 4 公司各项生产管 理指标 15% 管理指标 100% 计算方式 每 低 于 1%扣 2 分 品管部报表 每低于 生产总监记 录 1%扣 2 分 （1） 由副总对生产经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 上 级 任职资格 技术员 技术经理 5、技术员工作标准 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科以上，机械设计类相关专业专业知识 合同评审统 计表 每 低 于 1%扣 2 分 未达标全 部扣分 备注 岗位名称 信息来源 技术部 无 6S 检查组 2．工作经验 二年以上机械设计工作经验 3．业务了解范围 能独立对产品测绘并识图、了解产品制造加工工艺 工作标准 标准细分 1.标准 （1）严格执行岗位指令，做好技术保密岗位，一切行为向公司负责 （2）负责气动元件系列产品按标准要求进行图纸设计，产品试制和性能测试 （3）负责对气动元件系列产品新标准、新材料的引进和推广应用，对国内外各种信息，技术 资料的收集、整理、归档保管岗位 （4）及时指导、协调和解决生产过程中出现该系列产品的技术难题，确保生产正常进行 （5）及时完成技术经理交给的其他任务 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 工作标准 1、制度执行 序号 KPI 指标 权重 1 技术设计完成及时率 30% 技术设计完成及时率 100% 2 技术改造 20% 协助技术经理做好技术改造 工作 3 技术服务满意率 20% 相关部门对技术服务满意度 100% 绩效目标值 4 技术资料归档及时率 10% 技术资料归档及时率达到 100% 5 上级交给其他任务完 成率 10% 上级交给任务完成率 100% 计算方式 信息数据 每 低 于 1% 扣 2 分 技术设计 统计 未很好协助全 部扣分 上级评定 每低于 1%扣 2 其他部门 评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 每低于 1%扣 2 上级评定 分 （1） 由技术经理对技术员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 6、技术经理工作标准 技术经理 副总 所属部门 下 级 1．学历、专业知识 大学专科（含）以上，有工程师职称，机械类相关专业专业知识 2．工作经验 五年以上同行业工作经验 3．业务了解范围 熟悉产品作业流程，制定产品工艺流程，及新产品开发 标准细分 （1）组织制定企业科研与技术管理的各项规章制度，经领导审批后组织实施 （2）根据实际情况不断对各项规章制度进行补充、修订 技术部 技术员 2、市场调研 3、研发管理 4、技术管理 5、项目管理 6、部门管理 7、其他管理 （1）组织本部门人员广泛开展市场调研工作，收集相应技术、产品信息与资料 （2）提出研发与技术创新的方向和课题，报领导审批 （1）及时办理各种研发立项手续，编制研发项目计划 （2）组织研发工作实施，利用检查、监督、沟通、协调等手段确保研发项目顺利完成 （3）及时组织研发成果测试，详细检查各种测试数据的真实性，提出相关意见和建议 （4）测试合格后，及时通知相关领导进行验收，提供有关技术资料 （1）负责对产品实现的策划工作 （2）负责技术性文件的控制 （3）负责对产品有关的新技术、新工艺的应用 （4）负责组织对工艺文件的编制及审核 计算方式 KPI 指标 序号 权重 绩效目标值 （1）负责专利技术的申报工作 （2）辅助办公室有关技术类科技项目申报 项目开发 每低于 1%扣 2 分 30% 项目开发完成准时率在 %以上 1 完成准时率 （1）负责本部门员工的配备和选拔工作 科研成果 本年度实现科研成果转化在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% 2 （2）组织本部门员工定期或不定期进行技术研发培训，提升部门人员技术水平 转化效果 上 （3）部门内员工考核 技术创新使标准工时降低率达到 每低于 1%扣 2 分 20% 标准工时降低率 3 （1）及时与上级领导沟通，汇报生产部内情况 %以上 （2）完成领导交办的其他任务 重大技术改进项目完成数在 项以 每低于 1%扣 2 分 20% 技术改进项目完成数 4 上 5 本部门考核执行力度 10% 执行力度 100% 未达标全部扣分 信息数据 项目报表 科技报表 标准工时 报表 技术改进 统计表 考核单 考核指标 ( 1) 由副总对技术经理进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 级 检验员 品管经理 7、检验员工作标准 所属部门 下 级 品管部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 工作标准 1.质量管理 2.质量信息管理 3.其他 2．工作经验 二年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉质量检验标准、了解质量管理体系等相关知识 标准细分 （1）按检验规程的规定，对产品整个过程实施检验，并作出检验判定，做好随工单检验记录 （2）按检验结果做好质量状态标识，管理并要求员工维护好产品状态标识 （1）负责搜集、整理和分析产品质量管理资料/信息和相关产品检验信息，并形成质量分析报告 （2）定期、准确向品管经理和相关部门提供有关质量检验信息，为公司质量管理决策提供信息支持 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 权重 绩效目标值 1 产品质量合格率 40% 达到公司质量目标要求 2 工作配合度 30% 上级交给任务完成率 100% 3 公共财物保护 15% 公共财物保护完好无损（主要指量 具） 上班时间文明生产，不嬉闹、大声 喧哗、和做工作无关的事 （1） 由品管经理对检验员行考核，每月一次。 （2） 最后交于副总审核、批准。 4 备注 岗位名称 上 KPI 指标 级 岗位操作文明 15% 计算方式 信息数据 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 月报表 未达标全部 扣分 8、品管经理工作标准 品管经理 副总 所属部门 下 级 上级检查 上级检查 上级检查 品管部 检验员 1．学历、专业知识 大专(含)以上，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 五年以上产品质量管理经验 3．业务了解范围 熟悉品质管理手法，具备质量管理理论知识，熟悉 ISO9001 质量认证体系 工作标准 标准细分 1.部门管理 （1）主持部门内部使用的监视和测量装置的管理与维护的具体工作； （2）主持部门内部数据分析的管理工作（包括数据采集的真实性、数据分析的可靠性和数据分析 的实用性）； 2.数据管理 （1）收集和整理部门内员工的合理化建议，并上报副总批准后组织具体实施工作； （2）协助上级分析、处理和解决客户质量问题，满足内、外部客户的质量需求，不断提高产品质量 满意度； 3.质量管理 （1）制定新产品质量管理计划，并监控实施，使新产品质量水平达到预定目标； （2）及时提供市场产品信息和技术支持，满足制造、服务部门的信息需求； （3）通过客户体验，掌握客户需求，在公司内部有效地传递客户的质量需求和产品质量信息。 4.质量体系管理 （1）保证公司各项工作严格按照质量手册执行 (2) 与管代一起组织好内审计划、管理评审工作 5．培训指导管 理 6.其他 考核指标 （1）培训、指导产品标准和客户对产品质量要求 （2）分配工作，根据具体结果指导相应工作 (3) 考核下属工作效果 (4) 评估相关工作职能工作效果 （1）完成部门经理交办的其他工作任务 （2）配合好其他业务部门工作联接 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 1 品管部工作 及时完成率 30% 考核期内确保质检工作 100%按 时完成 上级检查 2 产品质量合格率 30% 考核期内确保达到 产品质量 原因退货率 质量整改项目按时完 成率 30% 考核期内确保不超过 10% 考核期内确保培训计划 100%按 时完成 10% 执行力度 100% 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 每低于 1% 扣2分 未达标全部 扣分 3 4 5 % 月报表 退货报表 整改报表 考核单 （1） 由副总对品管经理行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 备注 岗位名称 上 本部门考核执行力度 %以上 级 动力部长 9、动力部工作标准 副总 所属部门 下 级 动力部 无 1．学历、专业知识 中专(含)以上，机电一体化相关专业 任职资格 工作标准 1.设备管理 2.数据管理 3.指导管理 4.其他 2．工作经验 五年以上设备管理经验 3．业务了解范围 熟悉设备、水、电、气、管理 标准细分 （1）应建立全厂设备台帐，并掌握设备分布、保养，使用完好情况 （2）统一编号，分类管理，建立完善的设备台账，做到帐卡相符 （3）对购买新设备做好验收工作 （4）对出现重大设备事故和一般设备事故的分析并提出处理的初步意见报相关负责人 （1）加强对公司水、电、气、汽的技术管理，保障公司水、电、气、汽的正常供应 （1）负责对各车间的班组长、操机员进行业务指导、监督，加强设备的润滑管理，督促做好设备维 护保养工作。 （2）贯彻执行上级有关能源的方针政策，抓好电力供应，领导组织节能管理和节能技术改造工 作。 （1）领导交给其他工作任务 考核指标 KPI 指标 1 万元产值 维修费用率 2 动力设备系统 故障停机率 季/年度 3 动力设备检修 作业计划完成率 季/年度 4 动力系统 维护及时率 季/年度 5 6 备注 考核周 期 序号 主设备完好率 设备档案归档率 考核得分 指标定义/公式 季/年度 季/年度 季/年度 （1） 由副总对动力部主管进行考核，每季度一次。 （2） 最后交于总经理审核、批准。 10、采购部工作标准 岗位名称 上 级 采购员 生产经理 所属部门 下 生产部 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，经济专业类相关专业知识 任职资格 工作标准 1.采购管理 2.其他 2．工作经验 有采购经验一年以上 3．业务了解范围 掌握物资采购、仓储管理等专门知识，熟悉合同法管理信息系统 标准细分 （1）采购前编制采购计划，并报副总审批后方可采购 （2）选定分供方，合理组织货源 （3）掌握采购物资的各种参数，合理确定采购方式 （4）对采购物资及时向上级报告价格与质量 （5）严格执行财务制度，货款结算、往来账目清晰 （6）规定期限催货、押运、提运物资 （7）对所购物资及时输汇款、交款手续，及时向有关人员提供各种票据 （8）掌握物资的使用、库存情况 （9）要及时、全面、系统、调查和掌握供货市场信息、动向，做好预测和采购 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 考核期内采购成本降低目标达成率达 到 % 两项达标 60 分 信息数据 三项达标满分 考核指标 备注 财务报表 1 采购成本控制 30% 2 采购质量 30% 考核期内采购质量合格率达到 100% 出现一次扣 5 分 品管报表 3 采购及时率 20% 考核期内采购计划编制及时率达到 —% 未上班全部扣分 上级检查 4 工作配合执行 力 20% 100%配合及执行力 达标满分，无达标 全部扣分 上级检查 其余全部扣分 （1） 由副总对采购部进行考核，每月一次。 （2） 最后交于总经理批准。 11、仓库保管员工作标准 仓库保管员 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 男或女，年龄 25—35 岁，机械类相关专业专业知识 任职资格 2．工作经验 有仓库管理经验 3．业务了解范围 熟悉电脑操作，做好库存安全及成本核算工作 工作标准 1.仓库管理 2.其他 考核指标 标准细分 （1）负责合格物料的入库；负责核对物料的规格型号及数量是否与“产品入库单”相符，并按实际接 收数入库，将物料放置于规定区域，及时加卡，标识货源号； （2）定期对库存物料进行盘点，及时发现库存物料积压情况，以便处理 （3）对出库产品根据出库单规格型号及数量对应出库 （4）月底各仓库出具统计报表，上报财务部 （5）对库存物料要做到“四防（防火、防盗、防水、防事故）“十不”（不锈、不腐、不露、不乱、不混、 不冻、不曝、不潮、不漏、不变质），在库物料均应摆放整齐（五五摆放）清洁卫生，凭证齐全， 帐、卡、物一致 （6）负责仓库区域 6S 管理工作 （1）完成领导交办的其他工作任务 序号 KPI 指标 1 仓库帐、卡、物数据一 致 50% 2 出入库手续必须齐全 30% 3 按时、准确填写报表 10% 4 仓库 6S 10% 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 三项达标满分 帐、卡、物数据 100%正确 两项达标 60 分 其余全部扣分 账本、电 脑报表 每个仓库、产品必须有 100%数据 记录 每月按时对库存建立月报表， 并上报 出现一次扣 5 分 入库单、 出库单 未上班全部扣分 报表上报 时间 达标满分，无达标 全部扣分 检查组 仓库 6S 执行力达标 （2） 由财务部对各仓库进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 备注 12、生产统计工作标准 生产统计 岗位名称 上 财务总监 级 生产部 所属部门 下 无 级 1．专业知识 高中或中专及以上学历，具备生产管理、生产物料、数量统计等相关专业知识 任职资格 2．工作经验 一年以上车间统计工作经验 3．业务了解范围 熟悉企业生产作业流程，了解企业各项规章制度及安全生产的相关规定，熟知生产计划、数据统计等相关操作 工作标准 1．生产数量收 集与统计 2．生产统计分 析 3．生产档案管 理 标准细分 （1）每天按时收集、填报各车间的随工单 （2）收集各类产品的物料消耗情况、产品所用工时等相关数据 （3）整理、统计上述相关数据，为生产管理决策提供依据 （1）督促各生产车间按时提交统计报表，并进行检查或复核 （2）按时完成成本核算报表及相关经济分析资料 （1）负责收集、整理各种文件、统计资料、文档及相关报表 （2）负责生产部相关文件资料的分类、建档、归档工作 （3）负责生产部相关文件资料的调用手续办理及日常保管工作 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 信息数据 超过一次扣 各种统计数 据报表 1 数据统计的准确性 30% 每月资料不准确项小于 3 项 2 数据统计的及时性 30% 每月资料未及时项小于 2 项 3 数据资料的保密性 20% 资料零流失 未达标全部 扣分 上级检查 4 数据资料的分类 20% 零未整理文件 未达标全部 扣分 上级检查 （3） 由财务部对生产统计进行考核，每月一次。 （2） 最后交于财务总监审核、批准。 5分 超过一次扣 上级检查 5分 13、办公室主任工作标准 岗位名称 上 办公室主任 级 任职资格 所属部门 下 总经理 2.内部管理 3.科技申报管理 4. 人力资源管理 5. 负责公司形象推 广 6．后勤管理 标准细分 （1）负责组织和安排管理层会议，提供会议纪录与整理服务 （2）通报会议决议，并跟踪会议决议的实施情况 （3）协助总经理的工作，提供决策支持 （1）负责制定和完善公司内部的管理体系和各项管理制度 （2）负责督促管理制度的有效执行 （1）关注政府机关对企业下发的各个文件指示 （2）做好符合公司实际情况科技项目申报及跟踪 （1）认真做好选人、用人、留人工作 （2）建立绩效考核制度及跟踪 （1）负责公司形象设计和推广实施，积极参加对外企业推广活动 （2）负责组织和接待相关单位包括上级单位的来访，负责与新闻媒体的接触 （3）负责公司网站的建设与更新 （1）负责公司内外环境的管理，包括办公场所分配、办公场所的整体、清洁与保持工作 （2）负责管理公司保安和消防工作，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员 工的安全，并定期组织检查公司消防设备设施的配置和使用状态 （3）负责办公室文件档案和资料的收集 （4）负责对公司内电脑、网络的管理、维修和升级、管理、查阅或借阅 （5）负责公司网站平台的筹划和建设 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 制度建设完善性 30% 更新、制定管理制度达到预定目标 要求 2 部门合作满意度 30% 相关部门评价 3 后勤支持投诉率 20% 4 重要任务完成情况% 20% 序号 考核指标 考核得分 其它部门对后勤支持不力导致工 作影响的投诉数 期初确定里程碑（包括截止时间、 阶段性成果、质量标准），期末检 查是否按期完成 由总经理对办公室主任进行考核。 备注 岗位名称 上 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.提供支持 级 总经办 级 14、财务总监工作标准 财务总监 总经理 所属部门 下 级 财务部 间接下属 任职资格 1．学历、专业知识 会计、财务或相关专业大学本科以上学历，具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识， 熟悉财经法律法规和制度 2．工作经验 十年以上企业财务管理工作经验 工作标准 标准细分 工作内容 （1）负责建立、健全全公司财务管理体制，拟定财务管理制度。 （2）负责全公司财务人员工作调动、任免、晋升、工作业绩考核、处罚等（任免、调动、晋 升报董事会批准后进行）。 （3）负责资金调拨融通。统筹发管理人员、财务人员的工资奖金、福利待遇等。 （4）预算、财务收支计划，拟定资金筹措方案有效使用资金。 （5）根据各部门计划利润，计划费用和财务制度管理规定监督各经营核算部门降低消 耗、节支、增收，提高经济效益。 （6）建立、健全会计核算体系，利用会计资料进行经营活动分析。 （7）定期召开财务人员会议，组织财务知识学习。解决财务核算中存在的问题，提高财 务人员工作水平。 （8）参与经营决策与重大经营项目合同的研究、审查。 （9）定期向总经理汇报工作，反映各经营部门经营成果。 （10）协调处理财务部门与经营部门之间的工作关系。 KPI 指标 序号 考核指标 备注 岗位名称 上 级 任职资格 权重 KPI 目标值 1 财务报表完成及时性 30% 财务报表完成及时性 100% 2 财务信息有效性 20% 财务信息有效性 100% 3 财务监督情况 20% 财务监督情况 100% 4 重要任务完成情况% 20% 重要任务完成情况 100% 5 财务预算控制情况 10％ 财务预算控制情况 100% 考核得分 由总经理对财务总监进行考核。 副总 总经理 15、副总工作标准 所属部门 下 级 总经办 各个部门 1．学历、专业知识 大学专科以上，具有企业管理、生产管理、产品管理、质量管理、设备管理等相关专业知识 2．工作经验 十年以上生产、技术管理工作经验 工作标准 1.参与公司经营 管理与决策 2.生产管理 3. 技术管理 4. 部门管理 5. 其他工作 标准细分 （1）副总经理是总经理在生产、技术方面的助手，直接分管生产部、技术部、研发部、品管 部、动力部、采购部 （2）参与制定公司发展战略，负责组织制定生产、技术战略规划，对生产、技术发展战略规 划的正确性负责 （3）参与公司重大财务、人事、业务问题的决策 （4）负责掌握和了解公司内外动态，及时向总经理反映，并提出建议 （1）主持每星期一、三、五的班末会，协调、解决各部门在生产中的实际问题 （2）参与合同评审，负责批准采购计划及采购单，对外包生产计划，采取检查执行情况 （3）对新设备及其他有关影响生产、技术硬件购买负责审核或者批准 （4）对生产部人力资源建设提出建议 （1）做好新产品的设计、开发策划，新技术、新工艺的开拓和应用工作 （2）负责批准产品图纸、技术文件、检验文件，建立公司的产品技术质量标准 （3）解决实际生产中或者开发中技术问题 （1）负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见 （2）负责协调分管部门内部、分管部门之间、分管部门与公司其它部门间关系，解决争议 （3）对管辖各部门负责人进行考核工作 （1）完成总经理交办的其他工作任务 序号 考核指标 备注 KPI 指标 权重 KPI 目标值 1 季度工作评价 50% 季度工作完成情况，包括数量、质量、效率、效 果等方面的综合评价 2 分管公司经营指标 30% 所分管公司的计划和目标实现情况（财务指 标） 3 考核执行 20% 各部门负责人考核的认真评比 由总经理对副总进行考核。 考核得分
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【实例】某公司360度绩效考核方案-绩效考评工具
360 度绩效考评方案 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级 更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗 位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争 上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评 结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧 重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作 的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行 评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意 加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比 性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天 扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分 （典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解 并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期 进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部 门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作 加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定 鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每 次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的规定和 要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出 题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技能测 试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计 划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积 极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分， 无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政 策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安 排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上 级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的 完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意 只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成 情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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360度绩效考核法操作及法律风险-绩效考评工具
360 度绩效考核法解析及法律风险规避 360 度绩效考核法操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆ 360 度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的 反馈来评价员工绩效。 360 度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以 避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或 偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 1、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 2、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 3、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩 指标）。 4、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们 的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员 工的工作满意度。 360 度绩效反馈法的不足 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来 共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为 所有的员工既是考核者又是被考核者。 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的 （但主管人员的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核 工作，让他们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是 如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所 有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险 在 HR 流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的 SONY 公司 就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规 模运用不同考核工具，中小企业运用 BSC 是不现实的。但考核必须要指标化、 量化，要遵循指标设计的 SMART 原则，因此个人比较推崇的考核工具是 KPI. 但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最 大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考 核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培 训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解 除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。 在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必 须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦 盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须 经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程 必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。
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360度绩效考核概念-绩效考评工具
360 度绩效考核 本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！ 360 度绩效考核是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是 4 或 4 个以 上），适用于对中层以上的人员进行考核。 中文名 360 度绩效考核 概 述 绩效考核方法 评价维度多元化 内 容 自己 同事 下属 主管 另考核法 点因素 目标 行为 KPI 平衡计分 目录 1. 1 内容 2. 2 操作过程 3. 3 优缺点 4. 4 注意问题 1. 5 另考核法 2. ▪ 点因素 3. ▪ 目标 4. ▪ 行为 5. ▪ KPI 1. ▪ 平衡计分 2. 6 方法选择 3. 7 用法 4. 8 作用 内容 ① 自己 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能 力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了 解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 ② 同事 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言， 有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接 触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困 难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级 与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让 彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 ③ 下属 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随 着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反 馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过 下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部 属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一 些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 ④ 主管 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身 为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武 器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同 时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效 评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 ① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的 主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结 果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的 信任。 ② 评估阶段 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评 者对最终结果的认同和接受。 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的 影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使 用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求， 并在此基础上，设计 360 度反馈问卷。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准， 进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估 最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大 量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有 重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限； 如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的 方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 ③ 反馈和辅导阶段 向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、 同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清 楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度 评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去 阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种 “安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。 优缺点 ① 360 度绩效反馈法优点： 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和 对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ② 360 度绩效反馈法的不足在于： 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核 所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作 上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工 既是考核者又是被考核者。 ③ 解决办法 (1)匿名考核。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员 的考核除外）。 (2)加强考核者的责任意识。主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他 们明白自己运用考核是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 (3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 (4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 注意问题 企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意以下问题： ① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 就其目前的发展阶段来说，360 度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能 力开发。其价值主要包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而 制定下一步的能力发展计划； 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评估和反馈与个人发展计划的 制定结合起来时效果更明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发 起他们积极向上的动力。 简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不 仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及 降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。 ② 高层领导的支持 360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程 中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常 工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 ③ 企业的稳定性 实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很 可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比 较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360 度反馈对能 力发展的作用也就无法体现。 ④ 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中 组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情 绪。 因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升 的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考 评、提升等人事决策）拓展。 ⑤ 建立长期的人员能力发展计划 在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其 如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作， 实际上，360 度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是 实施评估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企 业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事； 需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一 起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。 另考核法 点因素 通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！ 点因素要考核的点 1、对组织的影响 2、管理 3、职责范围 4、沟通 5、任职资格 6、问题解决 7、环境条件 考核时应注意的问题 企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承担了较多事务性的职责，而管 理性职责偏少，所以其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降 低岗位自身价值。 目标 目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情 况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行 的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用。这种方法要求管理当局 首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这 个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结 论。 目标考核法最早由彼得·德鲁克 1954 年在《管理的实践》中提出。目标考核法包括两 个方面的内容:一是企业必须与每一位员工共同制定一套可衡量的工作目标;二是考核者定期 考核被考核者制定目标的完成情况,从而确定被考核者的绩效水平。目标考核法包括了计划、 指导、考核和改进四个紧密联系的阶段,分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶 段相结合,不断地激励员工在实现企业目标的方向上努力,促进个人能力的成长。 目标考核是一整套计划和控制系统。只有当企业中每位员工成功时,才可能有主管人员 的成功和整个企业的成功,因此目标考核方法是激励每一位人员都取得成功。目标管理的前 提是个人、部门和企业的目标要协调一致。 目标考核法有多方面的优点:有助于提高员工工作绩效从而进一步提高企业的绩效,目 标考核法根据员工的情况制定工作目标并进行不定期的考核,确定员工的考核水平,使员工朝 着自己制定的目标发展,尽快的完成自己的目标,确定达到考核的指标,这样就逼迫员工不能 偷懒,只有努力工作,提高工作绩效。使企业的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行 及时的引导,一旦外界的环境变化了,管理者会根据环境的变化,对员工的目标进行重新制定 以适应变化的环境,员工也会根据实际情况去接受变化的目标。 但是目标考核法也存在着缺陷:没有在不同部门和不同员工之间设立统一的目标,难以 对工作绩效进行横向比较,也不便于为薪酬调整和职务升降提供依据,造成了许多员工的不满, 有可能影响员工的积极性;设计目标管理考核体系需要花费的物质成本和时间成本都很高,需 要根据员工的实际情况设定,而不同员工的实际情况往往不同;目标设定的过程十分困难,而 设定中的管理者和员工之间的博弈行为往往造成目标设定时脱离了现实的实际情况;外界环 境随时都有可能发生变化,当在目标设定后出现意外的变化时,如果环境的变化有利于目标的 完成,则考核结果将有利于员工,如果环境的变化阻碍了目标的完成,则考核结果可能会伤害 员工的积极性。 行为 行为考核法,即以员工的行为作为衡量的基础,评价哪种行为是正确的或是有效的,对于 错误的或者无效的行为,进行指导改进。行为考核法的假设是企业的绩效是由员工的行为和 外界环境决定的。由于外界环境很难去界定,所以抛开环境来说,员工好的行为必然带来好的 绩效。 基于员工行为的考核法包括主观行为评价法和客观行为评价法。行为考核法的优点是: 较为客观,考核者把关注的重点从难以评价的个人特征转移到具体行为上,有较为明确的观察 目标和评价依据;考核者能够引导被考核者实施正确的行为,考核的行为应该是有利于实现企 业目标的,应该是有效的,它能具体提出了员工应该去做什么;这种方法有利于反馈,考核者可 根据具体的行为向员工给出反馈,使他们知道什么行为是正确的;这种方法使用具体的行为维 度,能够提供有助于员工改进绩效的反馈信息,其结果应用较公平。 但是行为考核法在一些方面存在不足:开发和使用耗时较多;开发费用较高,可能出现评 估的偏差。对行为的判断本身就存在很多主观因素,与结果绩效论的方法比较 ,由于缺乏科 学、量化的方法,考核的公平性受到了挑战。另外,由于行为和结果有时不一致,因此,行为考 核法主要适用于考核客户服务等重视“行为”的相关人员。 KPI 目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企业常用的一种考核方法。KPI 不重视 行为,重视结果绩效,通过 KPI 体系可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确 部门人员的业绩衡量指标。 KPI 体系有许多优点, KPI 可以强化责任,公正评价,提供公正待遇,改进绩效,促进员工发 展等;KPI 操作简便,坚持 3-10 项的考核指标考核出 80%的绩效内容。通过导入 KPI 体系,明 晰了对员工绩效评价的侧重点,通过关注几个关键绩效指标,来帮助员工改善绩效,进而改善 企业的绩效。 然而 KPI 也有些缺点:KPI 设置方面,在正常情况下,KPI 指标的设置应按照功能分析法或 流程分析法进行分解、设置,但这两种方法对设置人员的要求很高,设置过程难度较大,因此 很多企业往往出现由于没有按照流程导向操作而偏离结果责任导向;另外,有些管理型企业, 由于 KPI 指标难于量化,因此,最后的考核流于形式。 平衡计分 平衡计分卡(Basic Standard Card)是美国学者开普兰和诺顿在 1992 年提出来的一种 企业绩效评价工具。平衡计分卡是一种特定化的目标考核法,其目标定位于四个方面:财务、 客户、内部经营过程、学习和成长四个维度。它通过这四个方面的平衡来发挥作用,将企业 制定的战略与实际运营整合起来。平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的 关键因素,并建立与之密切相关的指标体系来衡量战略实施状态,并根据衡量结果采取措施以 维持战略的成功实施。 平衡计分卡所涉及的四个方面密不可分。作为企业,更加关注财务的角度,然而企业价 值的实现需要一个过程,首先通过企业员工的学习与成长,使自身能力得到提高,才有可能将 企业的生产经营活动进行的更好,向市场输送具有竞争力,能引起消费者购买欲望的产品,从 而为消费者提供满意的服务,随着企业的市场的不断发展,新的市场需求出现,便又能够驱动 员工进行新一轮的学习,一个新的循环过程开始。 平衡计分卡的优点主要表现在以下几个方面:放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习 成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;评价指标具有长期效益,对于客户,学习及 成长等方面进行的评估,对于企业的影响是长期的;平衡计分卡的评估将企业看作是一个有机 结合的整体,每一方面都对企业发挥不可或缺的作用,有利于调动各个部门的工作积极性,树 立将企业看为一个生命共同体的价值观;评价的时变性强,有利于于企业把握新趋势,掌握新 动向。 平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种 评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重 点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。 方法选择 企业在选择绩效考核方法时,应结合实际情况,综合运用目标考核法、行为考核法、 KPI、平衡计分卡等。 首先,对于大部分企业应做好目标管理,每年初,企业从高层到基层应制定出科学合理的 目标体系,在明晰目标的基础上,建立基于目标管理的 KPI 考核体系,基于年度目标和岗位职 责说明书提取 KPI 关键指标。对于行为重于结果的部分人员,如客服人员等,其考核方法应采 取行为考核法。对于管理非常规范,员工素质很高的企业,可把目标管理和平衡计分卡结合, 根据企业情况,建立基于目标管理的平衡计分卡考核模式。 其次,考核的关键是执行,否则考核流于了形式。为了建立能执行的考核体系,重要的是 重视有利于考核执行的企业文化建设。要从制度文化、物质文化、精神文化三个方面建立 执行文化,通过企业文化的培育,保障考核的执行性。 用法 360 度绩效考评方法最早是由 Intel 公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人 本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以 360 度绩效 评估为核心的绩效管理体系风靡全球。2010 年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的 排名在前 1000 位的企业中，有近 90%已将 360 度反馈系统的某些部分应用于职业发展与 绩效考核中，这些企业包括 IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。 目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用 360 度绩效评估系统，并 且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用 360 度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。 一项针对我国 600 多家企业进行的调查结果表明：只有三分之一的企业认为通过运用 360 度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的 三分之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。也有学者指出，“360 度绩效考评是 美丽的陷阱，是真实的谎言”。可见，这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。 国内企业对 360 度绩效考评的误用主要体现在以下方面—— 滥用：无视企业发展阶段 现在部分企业见到 360 度绩效考评在某些企业中取得了成功，便急于进行尝试。一些 企业无视自身发展阶段，无论本企业处于哪个时期，都想使用 360 度绩效考评，从而导致 绩效考评无法达到预期效果。 从企业生命周期层面来看，360 度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业 的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够 完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用 360 度绩效考评； 处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化 很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的 360 度绩效考评；而处于成熟期的企业， 由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用 360 度绩效考评。 误用：忽视企业规模 上文已经说到，小型的初创期和成长期企业不适合使用 360 度绩效考评，而成熟期的 企业一般规模较大。比如一个员工上万名的大型企业，如果对每位员工都进行 360 度绩效 考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同 时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价 来源难以寻找，因此 360 绩效考评一般是用于企业的中高层人员。 从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200 人以下规模的企业中层 并不多，如果采用 360 度绩效考评就显得有些奢侈，因为 360 度绩效考评需要大量的经验 与时间。360 度绩效考评一般适合那些 500 人以上的大公司。 泛用：不考虑职位特征 360 度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来， 但从成本控制的角度来看，对于生产型和销售型的职位没有必要使用 360 度绩效考评。此 类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不 需要采用 360 度绩效考评。而不考虑职位特征，将 360 度绩效考评用于所有职位，必然会 增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化， 所以比较适合采用 360 度绩效考评。 强用：与企业文化不匹配 要成功实施 360 度绩效考评，必须要有相适宜的企业文化，必须得到高层主管的支持。 虽然 360 度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。 首先，360 度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360 度绩 效考评发源于西方，西方文化与中国传统文化有着本质的不同。西方文化强调个人主义， 重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来 自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中国员工通常不 愿意变革；不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中 国员工对 360 度绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较大。如 果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度 后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境 封闭保守的企业实施 360 度绩效考评就很有可能得不到预期效果。 同时，在国内，许多企业只重视绩效评价而并不重视绩效沟通和反馈。有的企业在评 价过后，即认为整个过程已经结束，将所有资料束之高阁；有的企业甚至非但不对员工进 行反馈，反而极力将结果隐瞒。被考核者无从知道自己哪些方面需要改进，更谈不上绩效 的提高。 另外，一个好的制度必须从上而下贯彻执行，也只有高层主管支持，向员工说明考评 目的并进行培训，使企业从上到下都意识到推行 360 度绩效考评会给企业带来效益，会给 个人带来工作能力、业绩的提高，考评才有意义。 错用：用于结果性评价 我国某些企业在实施 360 度绩效考评时存在对其结果运用的误区。这些企业将 360 度绩效考评等同于传统的绩效考核，他们把从 360 度绩效考评收集到的信息直接与员工的 奖罚和晋升挂钩。实践证明，当 360 度绩效考评是为员工绩效的改善和职业发展服务，考 评的效果比较理想。而将 360 度绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起， 就容易造成考评结果失真。如出于部门利益和个人利益的考虑而利用考核泄私愤，并保护 自己。尤其当企业实行末位淘汰或强制分布考核比例时，360 度绩效考评更会强化这一趋 势。 360 度绩效考评并非企业包治百病的良药，企业应该根据自己的实际情况适当采用。 企业可以根据自身特点对 360 度绩效考评加以改造，也可以转变企业文化以适应考评体系。 企业可以从改造绩效考评标准入手，考评体系由人力资源管理专家、管理人员和员工共同 参与制定；考评不采取打分形式，而是被考评人的上级、下级和相关同事在现场以座谈的 方式当面进行评价；绩效考评前组建绩效考评小组，由高层管理人员亲自挂帅，以体现高 层管理者的重视；营造自由、开放、平等、相互信任、重视沟通的企业文化。 作用 360 度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：第一，有助于实现 组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四， 有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。就其意义而言，华 恒智信认为 360 度绩效考评第一，对组织而言可以建立正确的导向。（1）加强了管理者 与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；（2）通过反馈沟通和信息交流，有 助于强化企业的核心价值观，建立更为和谐的工作关系；（3）充分尊重了组织成员的意 见，有助于创造更好的工作氛围；（4）在考评过程中，员工全员参与组织管理，会增强 员工的归属感和自信心，增强团队的凝聚力；（5）有助于克服“组织学习障碍”，促进 “学习型组织”的建设。 第二，对组织成员而言可以促进自身的发展。（1）有利于组织 成员正确评价自我，认识到自身的优势与不足；（2）提高了考评的可信性、公平性和可 接受性；（3）有助于管理者改进管理工作行为，从而提高管理者的管理水平和管理效果； （4）有助于发现和解决管理者和员工之间的矛盾和冲突；（5）考评结果可为员工培训提 供需求依据；（6）能为员工的职业生涯规划提供依据。
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岗位晋升360度调查表-绩效考评工具
岗位晋升 360 度调查表 员工基本信息 姓名 性别 出生日期 学历 专业 毕业院校 入职日期 原岗位 拟晋升岗位 晋升岗位试用期：自 年 月 前晋升记录： 月 日由 年 日至 年 月 岗位晋升到 日 岗位 能力素质评价（该栏由人力资源部负责访谈并填写） 基本能力 直接上级 管理能力 判断决策能力 组织协调能力 工作效率 计划执行能力 问题解决能力 人际理解能力 口头表达能力 应变能力 创新能力 得分 人力资源部意见： 平级 下属一 下属二 业务相关 部门一 业务相关 部门二 平均分 备注： 被 被 评 估 人 ： 序 号 1 评 估 满意度评估表 岗 目 考 核 内 容 10 管 理 能 能 否 运 用 管 理 技 能 和 技 巧 使 得 工 作 效 率 和 工 力 作 业 绩 提 升 策 能 力 是 否 有 准 确 的 判 断 决 策 能 力 组 织 协 3 调 能 力 能 否 在 工 作 中 与 其 他 部 门 协 调 合 作 工 作 效 4 5 6 率 ： 考 核 项 目 得 分 考 核 项 判 定 决 2 位 工 作 目 标 能 否 及 时 完 成 计 划 执 对 贯 彻 公 司 和 本 部 门 制 度 及 工 作 计 划 是 否 切 行 能 力 实 问 题 解 对 本 部 门 及 本 岗 位 业 务 流 程 、 具 体 操 作 是 否 8 6 4 2 决 能 力 7 人 际 理 熟 悉 并 精 通 能 否 善 于 上 下 沟 通 、 平 衡 协 调 达 成 工 作 要 求 解 能 力 口 头 表 8 达 能 力 能 否 准 确 无 误 的 阐 述 自 己 的 观 点 和 建 议 应 变 能 9 对 突 发 事 件 有 良 好 的 应 变 能 力 及 处 理 能 力 力 1 创 新 能 发 现 新 问 题 、 产 生 新 思 路 、 提 出 新 观 点 和 找 0 力 出 新 办 法 的 能 力 。 评 价 上 级 、 平 级 、 下 级 、 工 作 密 切 相 关 者 同 步 进 行 评 估 。
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360度员工绩效考核表-绩效考评工具
岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 质 8、诚实、守信、守时 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部 门保持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动 调动各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并 保持良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 合计 0.0 1、对待工作责任心 8% 100% —— 30% 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 9% 9% 8% 6、主动改进和创新的意识、效果 8% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 8、工作认真、细致，考虑问题深入 工 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 力 11、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 8% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核得分 考核项目 考核分数 权重 备注 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 6、积极进取精神、意志坚定 10% 10% 7% 个 7、责任心 人 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 100% 30% 合计 1、对待工作责任心 2、对待工作热情度 工 作 3、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门 态 保持良好的协作关系 度 4、遵守工作规范 合计 20% 25% 25% 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 工 作 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保 能 持良好的人际关系 力 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 工 作 —— 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 12% 12% 12% 9% 6、主动改进和创新的意识、效果 9% 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 13% —— 工 8、工作认真、细致，考虑问题深入 作 9、对问题认识全面，有系统性 能 力 10、在承担工作上有发展潜力 合计 12% 12% 9% 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏被考 核人哪些方面 ？ 您认为被考核 人哪些方面需 要改进？ 您还希望被考 核人在哪些方 面给您支持？ 满分是100分 ，您给被考核 人打多少分？ 0 岗位绩效考核表 被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 入司日期 考核区间 位 年 月至 年 月 考核标准以及分数 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） 考核项目 考核得分 考核分数 权重 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 8% 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 8% 3、沟通能力和亲和力 8% 4、学习、总结能力 10% 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 10% 6、积极进取精神、意志坚定 个 人 7、责任心 素 8、诚实、守信、守时 质 9、灵活性 7% 7% 7% 7% 10、创造性以及潜力 7% 11、良好组织能力和协调管理能力 6% 12、遵守法律法规以及公司规章制度 7% 13、职业操守 8% 合计 备注 0.0 100% 1、出勤状况 15% 2、对待工作责任心 17% 3、对待工作热情度 17% 工 4、能主动完成工作任务 作 态 5、能寻求更好的方法来完成工作 度 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保 持良好的协作关系 —— 19% 10% 12% 7、遵守工作规范 10% 合计 0.0 1、专业业务知识 100% —— 30% 2、相关专业知识 专 业 3、外语知识 知 4、计算机应用知识 识 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 合计 1、能保质保量完成工作任务 15% 15% 20% 20% 0.0 100% 10% —— 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动 各方资源以达成目标 10% 3、工作中有计划性，安排合理，有条不紊 9% 4、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持 良好的人际关系 8% 工 5、工作中根据客观变化而变化方法的应变力 作 能 6、主动改进和创新的意识、效果 力 7、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 8% 8% 10% 8、工作认真、细致，考虑问题深入 10% 9、对问题认识全面，有系统性 10% 10、能给予下属指导和帮助，有效地培养下属成长 9% 11、在承担工作上有发展潜力 8% 合计 0.0 100% —— ( 工 作 业 绩 ) 以 岗 位 职 责 为 标 准 合计 —— 总计 您最欣赏自己 哪些方面？ 您认为自己哪 些方面需要改 进？ 满分是100分 ，您给自己打 多少分？ 0
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某公司360度绩效考评方案（很有代表性，值得借鉴！）-绩效考评工具
360 度绩效考评方案（试行版） 一、 目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与 上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、 岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、 竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用 绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表 1 和附表 2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围 和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场 工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况 进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的 30%) ① 行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 满意加 1 分，不满意减 1 分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可 比性） ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假 一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加 1 分，任劳任怨服从计划外工作安排一 次加 1 分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加 1 分，无故推卸减 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确 理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或 定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。 各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成 40 分制。 ② 工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性 工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给 员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③ 临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定， 每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据 04 年下发的《关于大型活动组织的 规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④ 业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部 门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占 30%，“临时工作任务执行情况”占 20%，“业务技 能测试”成绩占 20%。 2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工 作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的 25%） ① 行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ② 工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。 为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加 1 分。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加 1 分，无故推卸扣 1 分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③ 精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否 正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉 方针政策作正面宣传加 1 分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣 1 至 2 分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 75%） ① 业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。 ② 日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理 性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如 何？由上级主管进行评定，员工自己评定） ③ 临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任 务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④ 工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。 （注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤ 工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的 达成情况进行评定。 3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。 （2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完 成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的 30%） ① 言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。 从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策， 能否正确教育、引导员工行为。 ② 职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u 行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u 人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u 销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u 市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u 财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u 企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③ 工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻 能组织员工加班加点完成任务加 1 分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣 1 分。 部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行 民主评议） ④ 精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公 司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。 日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。 考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的 70%） ① 部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区 域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ② 部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的 把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③ 部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献 价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④ 部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执 行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记 录） ⑤ 下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违 纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥ 各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利 用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。 ⑦ 各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达 能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。） ⑧ 二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员 工投票达 60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票 50%以上支持和赞 成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。 注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减 分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织 半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。 5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比 较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。 6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工， 要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。 7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、 培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。 8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录 的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。 9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。 10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、 岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。 五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责， 为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l 提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l 宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l 为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l 收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。 l 组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l 监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l 针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l 收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l 整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。 （二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和 考评，是由部门主管或经理直接执行的。 在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l 设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l 对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l 按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l 为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。 l 协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意 见和建议。 （三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部 工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。 六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的 15 天之内，向企管部或 人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。 对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或 主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。 2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探 讨协商解决的途径。 3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是 否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。 4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。 七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l 辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人 才脱颖而出； l 了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司 对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ l 帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l 了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。 l 公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l 加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司 整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。 八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前 5%优秀，20%良好， 30%尚可，20%差，最后 5%较差。 2.前 5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前 10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的 5%作 为降级的对象。 3.前 10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作 为公司重要岗位提拔首要考虑对象。 4.后 25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工 作绩效改进等相关的指导。 5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度 的相关规定奖惩。 6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。 九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表 3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加 1 分，不满意加 1 分，顾客表 扬加 1 分，顾客投诉扣 1 分） 4、 《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌 （部门主管用） 5、 《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同 事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表 3） 3、 《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如 附表 4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失 职扣分。 6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考 评结果反馈表。 2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工 绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的 计划和目标。 3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和 建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。 说明： 1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几 个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。 2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出 的考核项目和标准将尽量突出以下特点： （1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观 素质造成不客观的考核结果。 （2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日 常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。 （3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。 例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用： ① 是否准时上下班； ② 是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）； ③ 是否很少与人发生口角； ④ 是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等； ⑤ 是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。 再如民主评议考评管理人的综合表现时： ① 领导能力——率先示范，受部属信赖； ② 果断力——能当机立断； ③ 执行力——朝着目标断然的执行； ④ 先见性——能预测未来拟定对策； ⑤ 人缘——爱部属、同事信赖、敬爱；
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360度绩效评估表(对上级)-绩效考评工具
绩效评估表（上级） 被评估者： 评价指标 评价内容 积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标； 目标 能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作； 完成 根据工作计划，能够及时完成工作目标； 情况 基本完成目标，极少数次要目标未完成； 较多工作目标或重大工作目标未完成； 无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任 工作 工作 业绩 质量 基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，； 务； 需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作； 需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平； 工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错； 重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作； 品质 意识 品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作； 品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响； 品质意识较差，经常出现品质要求不严现象； 品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果； 工作 能力 积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多 基本 能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手； 长； 业务 具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作； 能力 具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培 基本技能、 技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容； 养； 领导 和策 划能 力 善于领导下级，保持高昂的士气，有系统地策划工作，积极达成目标； 灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标； 能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标； 尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提 领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力。 高； 创新 积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作； 能力 富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作； 有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高； 评定 少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进； 极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规； 说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，文字表达结构严谨，简练流 沟通 说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简洁； 畅； 表达 有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，文章通顺，较简洁，很少语病； 能力 说服力较差，勉强被他人接受，书面表达能力较差； 说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表达能力差； 坚持原则，敢于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争； 原则 性 原则性较强，是非分明，积极进行批评与自我批评； 一般情形下，能够做到坚持原则； 原则性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为； 原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现违规行为； 勇于接受挑战承担责任，为实现目标尽全力，能彻底达成任务，可放心交办工 工作 责任 态度 心 能不断自我改进和提高，顺利完成交办的任务，可以交付工作； 作； 工作上不断改善，尚有责任心，能够如期完成任务； 责任心不强，遇到问题不能主动解决，经常需要他人督促，工作方能完成； 工作避难就易，挑挑拣拣，虽经他人时时督促，仍无法如若完成工作； 能够牺牲个人利益，顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标； 团队 精神 充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献； 理解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于协助团队其他成员，共同努力； 只关心本职工作，对其他工作不闻不问； 只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围； 评语 及建 议 评价人签名：
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