三维度推行绩效管理-讲解版-邱明俊
三维度推行绩效管理 培训讲师：邱明俊 二 00 八年八月十二日 检验公司绩效阶段 序号 内容 1 题号 1 2 绩效手册 无 有 2 指标体系 无 有 3 绩效学分制认证 未认证 认证 4 绩效统计分析 无 有 5 绩效改进会（述职会、现场会、专题会） 无 有 6 绩效结果是否运用（晋升、培训、招聘、薪酬等） 无 有 无 有 7 绩效信息软件系统 选择题号 目 录 物业行业倒底有没有绩效管理 什么是绩效管理 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 绩效推行用心还需用脑—拿来就用的十个技巧 绩效模拟的驻足思考——问题、问题还是问题 绩效与薪酬的对接——员工关注的焦点 物业行业更需要绩效面谈 物业行业绩效管理体系咨询全案剖析 驻足思考：物业行业倒底有没有绩效管理 物业行业倒底 目前的绩效管理 物业行业为什么 有没有绩效管理 体系能否落地 要进行绩效管理 第一讲 绩效管理导入 什么是绩效管理 为什么要推行绩效管理 绩效成功推行的关键保障 绩效考核中的角色分工 绩效管理成功推行的模式 确定正确的绩效导向 什么是绩效管理 绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运 用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工 作能力的管理方式。 绩效计划 绩效考核 结果运用 面谈沟通 为什么要推行绩效管理 前 后 分奖金发愁 分奖金有依据 上司与下属评估的不一样 上司与下属对评估沟通 总在救火 MBO 管理 有能力的人得不到发挥 有能力的人得到发挥 没有数据说话 用数据说话 绩效推行的一套成功模式 • 咨询式培训 • 从一个指标做起 • 学分制认证 • 让经理做老师 • 让会做的人先做 • KPI+ 目标管理 + 能力素质 • 薪酬与绩效挂钩 • 考核结果的正确运用 绩效成功推行的关键保障 一把手工程——三个总经理的故事 组织保障 HR 要成为内部的绩效专家 要获得各层级管理者的支持 简单 循序渐进 体系完善 正确的绩效导向 养蜂人和他们的小蜜蜂 因市场的需求越来越大，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们 生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。 A 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励 结局： 1 ）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜 产量下降了； 2 ）小蜜蜂彼此封闭有用的信息； 3 ）士气低落， 很多小蜜蜂跳槽去了 B 养蜂人的蜂巢 思考 1: 谈谈你的看法 B 养蜂人 目标设定：生产更多的蜂蜜 衡量指标： 1 ）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量； 2 ） 蜂巢生产的蜂蜜的数量 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩 效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上 绩效激励： 1 ）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富 的奖励 ； 2 ）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小 蜜蜂 结局： 1 ）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并 创造出更快的采蜜流程； 2 ）他们团结在一起帮助绩效 较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，实在不能提高的小 蜜蜂被换到了其他蜂巢； 3 ）士气高涨，为他们能够成 功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利 益 思考 2: 如何确定绩效管理的导向 绩效考核中的角色分工 目标设定人 主导人 决策人 目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人 设计人 组织协调人 内部专家 系统维护与监督人 考核结果的运用人 参与人 被考核人 第二讲 如何设计物业行业的三大类绩效考核指标 以 MBO 法设定目标管理指标 以价值树进行 KPI 指标分解 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 互动 : 物业行业品管部季检与目标管理 序号 检 查 内 容 奖、罚 考核依据 -20 元、 -0.5 现场查看 装修巡查没记录、日巡视签到表没有记录 － 1 分 记录表 培训没有按时进行，或没有培训讲义 1 次 / 项 － 1分 培训记录 分管的专业部门工作监督检查不到位发生责任事故 1 项 － 2分 实际情况 受公司通报批评、处罚 － 2分 公司文件 受公司表扬、奖励 1 次 ＋ 3 分 公司文件 来电、来访、来信表扬一次 50-100 元 记录、信件 ＋2分 记录 上班不带工作牌 1 次 惩 罚 奖 励 工作出色、季检无不合格 其他：为公司创收、赢得社会效益的管理处报公司嘉奖 分享:物业品质监控外包 分享: 神秘顾客调查 以 MBO 法设定目标管理指标 依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、 有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目 标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。 目标管理的意义 将企业的价值与责任传递 转移给了员工 通过自我控制与管理代替 上级控制管理 目标管理的特征 共同参与制订目标 与高层一致 可衡量 关注结果 及时反馈与辅导 约定的承诺 评估绩效 如何理解目标管理 战略目标 部门目标 个人目标 项目目标 • 从上向下做 , 从下向上做 • 下属目标之和要比部门目标略高一些 • 目标要跳一跳能够得着 • 激励能够达成不敢想的目标 • 没有目标就用自己的目标 • 没有行动的目标就是空想 • 不要为做不到的事迷茫 目标的分解 战略 步骤 工作 项目 衡量 标准 措施 A 1.1.1 B A B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1.1 1.1.2 负责人 1.2 分享 : 目标管理是管理者的一幅脑图 互动: 物业行业的K P I 与公司年度目标责任状 （一）经营目标： 1 、经营总收入 元； 2 、纯利润 元； 3 、费用回收率 *% ； 4 、自有物业出租率 *% ； 5 、佣金按总成本 *% 计提上交公司； （二）管理服务目标 1 、达到公司下达的创优目标； 2 、无火灾事故，发生一例一票否决； 3 、小区内治安及刑事案件，发生率控制在 *‰ 以下； 4 、无生产安全设备事故； 5 、省优小区在 * 个以上，市优及市优以下小区在 * 个以 上。 以价值树进行K P I 指标分解 关键成功因素 关键价值因素 价值分解 提升管理人员的综合能力 关键业绩指标 培训开发体系建立时效 管理人才到岗率 管理人员综合能力评估 全面提高员工的能力 营销能力的提升 营销管理人才的适岗率 营销管理人才的储备率 营销市场人才的适岗率 营销市场人才的储备率 营销人员能力的培养计划 提升公司的可持续性发展 密集性系统性的客户接触 密集性系统性的与国内研究人员交流 客户接触次数 客服岗位人员到岗次数 信息提供的时效性 客服关系制度建立时效 与国内研究人员交流次数 参与行业协会的研讨会议 参与行业协会的研讨会议次数 增加新的细分市场 印刷管理人员储备数量 印刷专业人员储备数量 皮革化工管理人员储备数量 皮革化工专业人员储备数量 客服关系体系建立 对行业的研究与把握 什么是 KPI K ： Key P： Performance I： Indication 指标的分类 定性： 可以是特性 准确性 及时性 可靠性 --一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过 --- 定量： 一种物理单位或结果 台数 人次 百分率… 指标的分类 KPI 问题类 MBO 能力素质 指标设定标准 时间 成本 质量 数量 上级交办 指标设定示例 错误 正确 使用精确的，描述性语言 不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 2007 年度完成销售任务 3 个亿 复杂，模糊的衡量标准 使用积极的动词 “ 把部门固定花费控制在预算之内” 增加、提升、完成、实现等 指标要点： 明确有衡量标准 降低 10% 的运营成本 1 、要什么考什么 2 、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化， 尽量流程化 3 、员工达成一致 4 、具有一定的挑战性 现场演练：依据部门职能、岗位职责选取考核指标 岗位基本信息 岗位名称 人力资源部总经理 岗位编号 重要性 职责要项 职责具体描述 MIJ － 001 根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系； 1 制度建设 组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系； 负责本部门员工的配置、培训、考核、激励等工作，持续提升本部门员工士气。 3 招聘管理 审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格的后备人才； 定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。 定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展； 4 培训开发 组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。 主要考核指标 制度、招聘及时性、培训计划完成率、员工满意度等 关键业绩指标检测与归类 序 指标名称 管理重点 / 要点 可控性 可低成本取得 是否进入指标库 如何设定指标的考核周期 月 度 研 发 周 期 生 产 周 期 季 度 周 年 度 指标的权重设计演练 关键指标 A B C D 某岗位绩效指标库 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 1 、以每月 1 号前确定的培训计 按期完成的培训 划为准，计划外培训不计算 培训计划完成率 定量 次数与计划培训 2 、实际完成培训的时间与计划 总次数的比率 完成培训的时间一致或提前为 按期，延期或未完成为未按期 计算公式 / 主要内容 权重 目标值 30% 实际值达到目标值则为 100 分，比目标值每增 加 1% % 则加 分，最高加 10 ≥90% 分；比目标值每减少 1% % 则减 分，实际值低于 80% % 则为零分； 按期完成的培训次 数/ 计划培训总次数 *100% 评分标准 如何确定考核指标的难度 历史数据 权 衡 评 估 基 本 和 挑 战 难与易 绩效模拟 行业数据 统计分析 分享 : 如何建立安全、维修、清洁、绿化人员的考核指标 实战案例分享 思考一： 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办 ? 某企业的销售指标为什么完不成？ 思考二 : 绩效设计中的假设理论 人人都考 100 分怎么办 ? 发生这个问题他不说怎么办 ? 文化要素的释义与解析 能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力 成为行业领跑者 愿景 价值观 使命 创新 --- --- 为上下游客户服务 能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识 专业 通过建立能力素质模型设计能力素质类指标 服务意识 沟通能力 专业知识 分享: 能力素质中的特质 公关能力 协调能力 团队合作 各岗位序列能力与行为描述 能力素质名称 行为范例 行为等级 上级 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 对各种业务信息，进行分类整理， B 对整理好的相关信息及时反馈 B 对好的信息加以分析和提炼 A 工作自觉，及时完成工作任务 B 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到预定的工作目标 A 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 做事情要有头有尾 B 跟进商品的准时到达客户的情况 B 管理沟通能力 信息整理能力 工作主动性 岗位责任心 评分 评分 员工 员工 自评 上级 自评 成功推行能力素质评估的三种模式 反省会 答辩会 委员会 实战分享：工具方法善用不误用 赞成 自然分布 上下级考核 不赞成 强制分布 关联考核 360 度考核 下属总结或沟通 下属自评 适度就好 越级考核 第三讲 绩效推行拿来就用的十二个技巧 一、先做激励后做绩效：激励措施 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势 成功模式分享—绩效学分制、证书 序号 课程类别 课程名称 学分 备注 1 绩效管理理论类 激励性绩效体系设计 1 2 价值树指标分解 1 3 绩效考核指标体系设计 1 指标定义、标准、权重、计算方法、信息提供 4 绩效面谈与改进技巧 1 现场实操模拟 5 绩效模拟考核 1 受训人员需通过 6 表单填写 1 数据提供表单设计 7 信息系统操作 1 受训人本人应通过实操测试并指导相 关人员 理论、技能结业考试 1 受训人员应达到 85 分以上方可通考试 各部门经理负责部门员工培训 绩效考核实操技能类 8 结业考试 第四讲 绩效模拟的驻足思考—问题、问题还是问题 绩效推行中如何明确总经理的期望 公司绩效推行计划 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效模拟发现的五大类问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 总经理的期望 年度目标 月度目标 现状分析 目标分解构想 设备设施 客户市场 公司绩效推行计划 阶段 工作内容/项目 2007年 2008年 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 完成情况 1 启动和体系诊断 OK 2 体系策划 OK 3 体系设计 OK 4 一个指标模拟运行 进行中 5 各部门指标库的建立 进行中 6 选出三个指标试运行 待开始 7 全部指标正式运行 待开始 8 持续改进，不断完善 进行中 全面实施绩效前必须做好的三件大事 绩效培训 上司认可 推行计划 绩效模拟发现的五大类问题 理念问题 管理基础 绩效技 术问题 管理瓶颈 责任问题 绩效与薪酬的对接—员工关注的焦点 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 --- 第五讲 物业行业更需要绩效面谈 什么是绩效面谈 月度绩效面谈十步曲 量身订做员工的绩效改进计划 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效面谈中的实战问题 什么是绩效面谈 主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。绩效面谈对企业、 对员工有什么好处？ 找出问题根源 探讨解决思路与办法 明确企业需匹配资源 约定绩效改进时效 现场演练：如何与项目经理、部门主管进行绩效面谈 1 、良好气氛开场 2 、介绍绩效面谈的流程、时间 3 、告知考核结果——技巧性 4 、对员工表现做出整体评价——因人而异、让员工自己说 5 、倾听员工的心声 6 、就员工提出的问题及要求给予解释和答复 7 、帮助员工分析影响绩效成绩的主要原因 8 、制定绩效改进计划 9 、简要回顾面谈内容——激励员工 10 、整理面谈记录 量身订做员工的绩效改进计划 绩效改进计划 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 2. 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3 、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，比如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。 1. 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 2. 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序进行； 3 、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 1. 绩 效 改 进 个人培训发展需求 1. 2. 3. 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施 / 计划： 1. 2. 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写作》书籍进行学习和提高 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2003 年 10 月 09 日 绩效的述职会、现场会及专题会 绩效的述职会 现场会 专题会 第六讲 物业行业绩效管理咨询案例 绩效手册 绩效制度 绩效指标库 全案分析 完全绩效手册 第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单 管理创造价值
52 页
443 浏览
OKR工作法-培训课件
OKR 工作法 目录 1 什么是 OKR 5 如何实施 OKR 2 OKR 的前世今生 6 避开 OKR 常见的坑 3 为什么选择 OKR 7 OKR 设置案例 4 如何创建 OKR 8 准备好用 OKR 了吗 01 什么是 OKR ？ OKR 的定义 • OKR • Objectives and Key Results ，目标与关键成果法。 • ——O ：企业目标，用来明确方向。 • ——KR ：关键成果，用来量化目标。 • OKR 就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施。 • OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 02 OKR 的前世今生 OKR 的前世今生 拉里、谢尔盖 在 Google 成功施行 OKR Intel 总裁 安迪 . 格鲁夫 发明了 OKR 前身 成熟 彼得 . 德鲁克 目标管理 （ MBO ） 诞生 OKR 的前世今生 • OKR 在 2013 年年底传入中国，目前使用 OKR 管理 的公司有明道、豌豆荚、知乎等，主要应用在 IT 、互联网、高科技行业。 03 为什么选择 OKR ？ OKR 与 KPI 的区别 OKR 目标与关键成果 OKR 用于保证人们 朝正确的方向走； OKR 考核“我要做 的事” KPI 关键绩效指标 KPI 只能让员工朝 前走； KPI 考核“要我做 的事” OKR 与 KPI 的区别 KPI 项目 操作 要点 1. 自上而下分解和分配业绩指标； 2. 目标尽可能指标化； 3. 绩效薪酬与 KPI 得分直接相关 OKR 1. 自上而下分解目标，员工目标同经理确认，关键成果及人物与 经理沟通后，员工自己确定； 2. 关键结果不一定指标化； 3. 绩效薪酬与 OKR 得分不直接相关 管理 1. 只看结果，不问过程； 1. 盯紧目标，并对过程管理； 逻辑 2.KPI 是管理控制工具 2.OKR 是沟通和员工自我管理工具 1.OKR 以目标而非“预定的结果”为导向； 2.OKR 自定原则，会更大发挥员工积极性； 优点 1. 极大刺激员工的工作积极性； 3. 加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流； 2. 考核什么，你会得到什么 4. 不过度强调 OKR 结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，且 更利于鼓励创新； 5. 薪酬激励与综合评估有关， OKR 只起参考作用，更具科学性 1. 被动执行目标，而不是设定目标 缺点 2. 指标与指标之间缺乏层级 1. 需要高度有责任心和重视贡献的员工； 3.KPI 与绩效奖金挂钩，无法起到长 2. 需要更加勤勉的管理者 久的激励作用 OKR 的特点 模糊的目标，用于统一努力 的方向，而非计划 一 OKR 代表你到底要去哪里， 而不是你要去的地方具体在 哪里。 全体公开 透明 当你能够看到你的 同级、小老板、中 老板、大老板的目 标时，你至少会把 跑偏的罗盘调整一 下方向。 四 在精不在多 因为它是用来明确 工作重心的。 OKR 特点 三 二 不作为考 核标准 既然 OKR 是用来 统一目标而非衡量 成果，它一般不作 为考核标准。 为什么使用 OKR 01 更加科学的思考 主要的目标会更加突出 02 更加高效的交流 每个人都知道什么是重要的 03 建立衡量紧张的指标 让每个人清楚团队走了多远 04 集中所有人的力量 保持组织和个人的步伐一致 04 如何创建 OKR ？ 设置 OKR 的基本原则 • 要符合 SMART 原则 Timed 时限 Specific 具体明确 Relevant 相关 Attainable 可达成 Measurable 可衡量 • A 不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的， OKR 鼓励员工设置有 挑战的甚至超出自己能力范围的目标。 设置 OKR 的基本原则 • 目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度，关键结果用来判定 到期时目标是否达成。 • 设置 O 的原则： • • • 1 ） O 要明确方向并且鼓舞人心：好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起 来。 2 ） O 要有时间期限：比如一个月或一个季度可以完成。 3 ）由独立的团队来执行目标：目标必须真正属于你，你不能有“这和市场 没有做起来有关系”这样的借口。 好的目标案例 拿下南湾地区的咖 啡直销零售市场！ 推出一个很棒的最 小化可行产品 （ MVP) 。 完成一轮融资。 不太好的目标 销售额提高 30% 。 用户增加一倍。 B 系列产品收入增加 到 500 万美元。 设置 OKR 的基本原则 • 设置 KR 的原则： • 1 ） KR 要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 • 你可以通过问一个简单的问题来确立他们，即“如何确定目标是否达 成”。通常一个 O 设置 3 个 KR 。 O ：推出一个很棒的最小化可行产品 （ MVP ）。 KR1 ： 40% 的用户在一周以内访问量 增加两倍。 KR2 ：净推荐值达到 8 分。 KR3 ： 15% 的转化率。 设置 OKR 的基本原则 2 ）实现 KR 应该比较困难，但并非不可能 信心 指数 05 如何实施 OKR ？ 在实施 OKR 前，先明确企业的使命！ 使命让你保持正确的方向， OKR 给你明确的里程碑， 让你更专注。实行 OKR 却没有使命，就好像有了汽 油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不 明确，甚至还有潜在的危机。 OKR 实施的流程 确定 OKR 沟通与打分 •OKR 鼓励员工制定有 挑战性的目标，走出 舒适区突破自我，所 以目标 100% 完成不 一定是最好的，最佳 分数是 0.6-0.7 分。 执行 OKR •执行的重点是“定期 检查，必要时调整”。 OKR 在做检查时应考 虑的因素要涵盖“目 标、当前进度、遇到 的问题、问题的原因、 需要的支持、下一步 的计划”。 OKR 实施 流程 •目标是要有野心的， 有挑战性的；目标设 定的是一段时间的目 标，通常为一个季度。 •KR 是用来判定到期 时目标是否达成。 公示 OKR •公示并不是把确定好的 OKR 通知全员，而是要 就为什么定了这些目标， 实现这些目标对于公司 的意义，一起完成这些 目标需要大家分别做什 么等问题做详细的沟通， 确保大家对目标的理解 一致。 OKR 实施的五个关键点 评级在 0.6-0.7 分之间 如果达到 1 分，说明目标 定得太低；如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能 存在问题。 必须有时间限定 一个工作完成时限 往往是提高效率的 好办法，它能避免 将大量时间用于内 在消耗上，时刻提 醒你现在已经是该 做事情的时候了。 全程透明 OKR 的公开化有助 于员工了解同事的 工作。 不与绩效挂钩 OKR 存在的主要目 的不是考核某个团 队或者员工，而是 时刻提醒每一个人 当前的任务是什么。 月度评估跟进，季 度评估调整 年度 OKR 统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度 OKR 则是一旦 确定就不能改变的。 06 避开 OKR 常见的坑 避开 OKR 常见的坑 07 OKR 设置案例 Uber 的 OKR 设置 我们假设 Uber 在 2014 年靠这个模型“活”了，如 何使用 OKR 来帮他们实现这一切呢？ 更多需求 更低的价格 更少司机闲时 更快接客 更多地区覆盖 更多司机 Uber 的 OKR 设置 我们来这样设计 OKR 。 Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升 20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时 Objective 目标：提升地区覆盖 • 上海的覆盖率提升至 100% • 所有活跃城市的覆盖率提升至 75% • 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10 分钟 以下 Objective 目标：提升司机满意度 • 定义并评估司机的满意指数 • 提升此指数到 75% 以上 Uber 的 OKR 设置 通过建立以上数字化的目标，实现了以下三件事： 1. 清楚地认识到了对于 Uber ，什么是当务之急； 2. 建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准； 3. 相对于自然增长，现在基于更有野心的目标进行衡量， 掌握了主动性和节奏感。 08 准备好用 OKR 了吗？ 准备好失败，这很重要！ OKR 的意义不仅在于完成目标，更重要的 是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战 的目标，失败其实也有积极的一面， OKR 旨在推动我们去做那些你有能力做到的事 情。如果我们的目标是在月球上安家，就 算没有达成目标，也能领略另一番风景。
30 页
544 浏览
TCD提案改善方案样表-8.8
科目差异分析 二级科目 计划 实际 差异 差异原因分析 why1 why2 why3 改善方案 改善方案落 实责任人 改善方案 计划完成 时间 TCD课题改善提案表 提案人 赵XX 部门 提案时间 8/18/2016 执行期间 课题名称 二蜡厂三四号包装线码垛机改造 生产经营部 岗位 3/1/2017 至 副部长 4/1/2017 目前二蜡厂三四号机包装线在用的码垛机器人码垛，具有以下缺点： 1、故 障率较高，据今年统计，平均每月至少有24小时用于停机维修，石蜡成型每 小时10吨，每吨加工费400元，造成直接损失为4000元/时，合计每年少创造 现象描述： 产值115.2万元。2、异常故障的维修成本约1.5万元。 3、因机器人自身缺陷 (定性定量) ，需要5个班次10人看护操作，按照7.5万元/人的年人工费，一年需要多付出 人工费75万元。 4、叉车操作码垛系统的空间较小，极限操作导致叉车故障 率升高。每年增加维修费1万元。 5、使用机器人码垛存在码垛间隙，易发生 倒垛，造成纸箱损坏需重新包装。合计每年需多花费77.5万元。 1、机动部门需要做好前期的考查和设备的模拟测试，选择合适的设备。2、 联系设计单位，做好电控系统和包装线的设计改造。3、利用2017年3至4月 改善计划： 停工检修时间进行包装线改造和新设备的安装调试。4、组织操作人员和维护 人员培训。 执行要点： 1、解决包装线上下层交汇的技术难题。 资源请求： 1、机动、技术、生产、采购部门和蜡厂应相互配合，使设备尽快到位。2、 人事教育部组织人员培训。 3、设备厂商售后技术支持。 投入成本： 1、前期考察、差旅费用2万元。2、包装线设计改造和施工费7万元。3、码垛 机购置费用80万元。4、培训费用1万元。 合计投入90万元。 1、设备投用后，故障停机率大大降低，每年节省设备维修费用2.5万元，节 预期结果： 省人工成本75万元，合计节省费用77.5万元。2、石蜡成型每年可多创造利润 30万元。3、解决了码垛间隙大，发生倒垛造成的纸箱产品损伤。
2 页
810 浏览
绩效计划考核表.doc
姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月 日至 年 月 日 第一部分：工作业绩计划/考核表 重点工作项目 目标衡量标准 关键策略 权重 (%) （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 资源支持承诺 参与评价 者评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计 计划确认：本人 制定 计划 填写 评价得分=∑（评分*权重） 年 月 日 直接上级 100％ 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. 3. 4. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 说明 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分 说明 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 85 分—明显超越目标； 70 分―完成目标并有所超越； 40 分—与目标存在明显差距； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 60 分—基本达成目标，但有所不足； 自评 得分 上级 评分 评价标准说明： 1 分 偶尔表现出类似行为 2 分 有时表现出类似行为 3 分 经常表现出类似行为 4 分 总是表现出类似行为 评价 指标 服 务 客 户 精 准 求 实 创 业 创 新 合 作 共 享 第二部分：核心胜任能力评价表 评分说明： 1. 可以打以.5 结尾的分； 2. 打 4 分和 1 分时，要在说明栏中写明具体事 例。 评价标准 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案， 并且不局限于 8 小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并 能及时反馈给上级主管。 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务 流程和细节，把 80%的精力放在 20%的重点工作中去。 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯 源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法 和途径。 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战， 并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行 为去适应变革。 不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题 发生。 永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用 新 知识来改进方案和解决问题。 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其 他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的 同 事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 自评 得分 自评 说明 上级 评分 上级 说明 诚 实 守 信 合计 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作 并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标 上达成一致。 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。 当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损 失或将损失减少到最小。 第三部分 被考核人工作业绩部分 85~100 分说明： 上级补充说明： 被考核人工作业绩部分 0~40 分改进措施： 上级补充说明及改进建议： 述职报告与上级文字评定 被考核人工作体会： 上级总体评价与建议： 工作业绩评分： 核心胜任能力评分： 总分= x80%= x20%= (工作业绩评分＋核心胜任能力评分) 考核结果： 评价和考核结果确认： 本人 年 月 日 直接上级 年 月 日 备注：绩效考核完毕之后，此表除上下级各保留一份外，还应把一份副本提交给部门 HR 人员备案。
4 页
416 浏览
四模式構建-营运绩效评估模式.doc
第四章 模式构建 如第三章所述，一个好的营运绩效评估模式须同时兼具完整的概 念架构、实务上的可操作性与评估结果的实用性等三个基本原则。以第 三章的绩效评估概念架构与评估项目为基础，本章旨在建立运输产业 营运绩效的评估步骤，第一节提出本文之研究假设；第二节说明评估 指针的类别与绩效评估指针集合的产生；第三节利用灰色关联分析将 关联度高的绩效评估指针予以分群，并从中撷取各群之代表性指针； 第四节以 TOPSIS 法计算绩效分数；第五节提出评估营运绩效的步骤。 4.1 研究假设 本文进行运输产业营运绩效评估之研究时，系以客观、可量化的评 估指针为衡量依据。不过，关于资料的来源与使用仍有以下的假设。 假设 1：许多与营运绩效有关的定性评估指针(如：服务态度、乘坐舒适 度、管理者的经营哲学等)，本文假设此类指针可由公司的营 运状况反映出来，亦即表现在量化的营运资料上。 假设 2：本文对于运输层面相关资料的搜集系来自政府单位的相关出版 品，财务层面相关资料的搜集则来自各公司的财务报表。至于 超出此范围的评估指针，由于其资料取得不易，实务上亦不 易衡量，本文假设此类指针对营运绩效的影响不大。 假设 3：本文假设所采用的财务报表相关资料并无「窗饰」 (window showing)效果，亦即各公司提供的财务资料系该公司当年度 客观且正确的数字。 4.2 绩效评估指针集合 基本上，表 3-8 中不论是公路客运或航空运输，由要素投入、服务 产出、服务消费三大分类两两之间各选一个评估项目相除所得的比值， 即可构成一个绩效评估指针。而依据所使用的资料型式可将评估指针分 为三种：若分子与分母皆为运输层面的评估项目，则其比值称为「运输 指针」；若分子与分母皆为财务层面的评估项目，则其比值称为「财务 比率」；若分子与分母其中之一为运输层面的评估项目，另一为财务层 面的评估项目，则其比值称为「混合指针」。 依上述评估指针的形成方式，以公路客运为例，其要素投入、服务 产出与服务消费各有 10、7 与 7 个评估项目，在生产效率、行销效率与 执行效率上将分别产生 70、49 与 70 个评估指针；以航空运输为例，其 要素投入、服务产出与服务消费各有 10、9 与 7 个评估项目，在生产效 率、行销效率与执行效率上将分别产生 90、63 与 70 个评估指针。由此可 知，其所需处理的资料量相当庞大，且计算程序复杂。为了避免产生过 多不具意义或重叠性高的指针，造成资源上的浪费，本文除了依第二 章之文献回顾以及第三章之概念架构与产业特性协助产生绩效评估指 针外，另采取三个基本原则筛选评估指针。 一、评估指针须有初步的解释意义，否则应予删除。如：负债对劳动类 评估项目、利息费用对乘客人数、延人公里对资产类评估项目等比 率，其值并非有意义的指针，故不列入指针集合中。 二、评估指针间若以先验知识即可判断彼此间具有高度替代性，则视 其与本业是否有直接相关择一为代表。如：营业毛利、营业损益、税 前损益、本期损益皆与公司当期的获利状况有关，但营业损益为营 业收入减去营业成本与营业费用，该值与公司本业的营业状况较 有直接关联，在产生混合指针时，将以营业损益所得之评估指针 为主。 三、若评估项目的资料无法取得时，以意义相近的评估项目代替之。除 了已上市、上柜的运输业者外，其余公司的财务资料皆不易取得， 至于不列入财务报表的运输层面评估项目值，则更难得知。以公路 客运业为例，本文透过汽车客运商业同业公会联合会亦仅能取得 各业者部分财务资料，而非完整的财务报表。某些评估项目值(如： 总资产、总负债等)仍须透过计算才能得到，某些评估项目值(如： 营业成本、营业费用等)须先定义清楚方能求算，某些评估项目值 (如：本期损益)甚至不可得，资料之处理方式详见 5.2 节。运输层 面的评估项目值则以公会或政府出版的相关刊物为主要来源，以 航空运输为例，本文以交通部民航局的民航统计年报取得评估项 目值。不过部分评估项目值(如：维修人数、驾驶人员数、耗油量等) 因资料不足，改以员工总数与机队数代表之。 4.2.1 公路客运业之绩效评估指针集合 经过三个基本原则的初步筛选，公路客运业的绩效评估指针集合 共有 56 个指针，其中有 19 个运输指针，23 个财务比率，14 个混合指 针。按效率别区分，属生产效率的指针有 17 个，属行销效率的指针有 16 个，属执行效率的指针有 23 个。兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-1 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、车队生产力、资产生产力、短期偿债力与长期偿 债力等五大类。 表 4-1 公路客运业生产效率之评估指针集合 类别 劳动 生产力 代号 BF1 指针名称 班次数对员工数比率 评估公式 营运班次/员工人数 BF2 延车公里对员工数比率 延车公里/员工人数 BF3 班次数对维修人员比率 营运班次/维修人员数 BF4 延车公里对维修人员比率 延车公里/维修人员数 BF5 班次数对驾驶人员比率 营运班次/驾驶人员数 BF6 延车公里对驾驶人员比率 延车公里/驾驶人员数 车队 生产力 BF7 班次数对车队数比率 营运班次/车辆数 BF8 延车公里对车队数比率 延车公里/车辆数 BF9 延车公里对耗油量比率 延车公里/耗油量 班次数对总资产比率 营运班次/总资产 延车公里对总资产比率 延车公里/总资产 流动比率 流动资产/流动负债 业主权益占固定比率 股东权益/固定资产 自有资产比率 股东权益/总资产 长期负债占固定比率 固定资产/长期负债 负债比率 总资产/总负债 债权比率 股东权益/总负债 资产 BF10 生产力 BF11 BF12 短期 BF 13 偿债力 BF14 BF15 长期 BF 16 偿债力 BF17 二、行销效率之评估指针。如表 4-2 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为营运班次行销力、座位行销力、获利力与负债周转率等四大 类。 表 4-2 公路客运业行销效率之评估指针集合 类别 代号 BM1 指针名称 载客数对班次数比率 评估公式 载客人数/营运班次 营运班次 行销力 BM2 延人公里对班次数比率 延人公里/营运班次 BM3 营业收入对班次数比率 营业收入/营运班次 BM4 营业损益对班次数比率 营业损益/营运班次 BM5 载客数对延车公里比率 载客人数/延车公里 延车公里 行销力 获利力 BM6 延人公里对延车公里比率 延人公里/延车公里 BM7 营业收入对延车公里比率 营业收入/延车公里 BM8 营业损益对延车公里比率 营业损益/延车公里 BM9 经营比率 营业收入/营业成本 BM10 毛利率 BM11 营业利润率 BM12 负债周转率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 税前损益/营业收入 BM13 流动负债周转率 营业收入/流动负债 BM14 长期负债周转率 营业收入/长期负债 BM15 总负债周转率 营业收入/总负债 BM16 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-3 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、车队执行力、报酬率、资产与负债周转率等四大 类。 表 4-3 公路客运业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 BC1 指针名称 载客数对员工数比率 评估公式 载客人数/员工人数 BC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 BC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 BC4 税前损益对员工数比率 税前损益/员工人数 BC5 营业收入对维修人员比率 营业收入/维修人员数 BC6 营业收入对驾驶人员比率 营业收入/驾驶人员数 BC7 载客数对车队数比率 载客人数/车辆数 BC8 延人公里对车队数比率 延人公里/车辆数 BC9 营业收入对车队数比率 营业收入/车辆数 BC10 税前损益对车队数比率 税前损益/车辆数 BC11 载客人数对耗油量比率 载客人数/耗油量 BC12 延人公里对耗油量比率 延人公里/耗油量 BC13 营业收入对耗油量比率 营业收入/耗油量 BC14 税前损益对耗油量比率 税前损益/耗油量 BC15 流动资产报酬率 税前损益/流动资产 BC16 固定资产报酬率 税前损益/固定资产 BC17 总资产报酬率 税前损益/总资产 BC18 股东权益报酬率 税前损益/股东权益 BC19 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 BC20 流动资产周转率 营业收入/流动资产 资产与股东 BC21 权益周转率 BC22 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 BC23 股东权益周转率 营业收入/股东权益 车队 执行力 报酬率 4.2.2 航空运输业之绩效评估指针集合 航空运输业的绩效评估指针集合共有 63 个指针，其中有 16 个运输 指针，27 个财务比率，20 个混合指针。按效率别区分，属生产效率的 指针有 22 个，属行销效率的指针有 21 个，属执行效率的指针有 20 个。 兹分述如下。 一、生产效率之评估指针。如表 4-4 所示，生产阶段的评估指针依其性 质分为劳动生产力、机队生产力、飞航设备生产力、资产生产力、短 期偿债力与长期偿债力等六大类。 表 4-4 航空运输业生产效率之评估指针集合 类别 代号 指针名称 评估公式 AF1 飞航班次/员工人数 班次数对员工数比率 AF2 营运里程/员工人数 营运里程对员工数比率 劳动 AF3 生产力 可售座位数/员工人数 座位数对员工数比率 AF4 座位公里/员工人数 座位公里对员工数比率 AF5 飞航班次/机队数 班次数对机队数比率 AF6 营运里程/机队数 营运里程对机队数比率 机队 AF7 生产力 可售座位数/机队数 座位数对机队数比率 AF8 座位公里/机队数 座位公里对机队数比率 AF9 飞航班次/飞航设备 班次数对飞航设备比率 飞航设备 AF10 营运里程对飞航设备比率 营运里程/飞航设备 AF11 座位数对飞航设备比率 可售座位数/飞航设备 生产力 AF12 座位公里对飞航设备比率 座位公里/飞航设备 AF13 飞航班次/总资产 班次数对总资产比率 AF14 营运里程对总资产比率 营运里程/总资产 资产 AF15 生产力 可售座位数/总资产 座位数对总资产比率 AF16 座位公里对总资产比率 座位公里/总资产 AF17 流动资产/流动负债 流动比率 股东权益/固定资产 短期偿债力 AF18 业主权益占固定比率 AF19 股东权益/总资产 自有资产比率 AF20 固定资产占长期负债比率 固定资产/长期负债 总资产/总负债 长期偿债力 AF21 负债比率 AF22 股东权益/总负债 债权比率 二、行销效率之评估指针。如表 4-5 所示，行销阶段的评估指针依其性 质分为飞航班次行销力、营运里程行销力、座位行销力、获利力与负 债周转率等五大类。 表 4-5 航空运输业行销效率之评估指针集合 类别 代号 AM1 飞航班次 AM 2 行销力 AM3 指针名称 延人公里对班次数比率 评估公式 延人公里/飞航班次 营业收入对班次数比率 营业收入/飞航班次 营业损益对班次数比率 营业损益/飞航班次 营运里程 AM4 营业收入对营运里程比率 行销力 AM5 营业损益对营运里程比率 座位 行销力 获利力 负债周转率 营业收入/营运里程 营业损益/营运里程 AM6 载客率 载客人数/可售座位数 AM7 延人公里对座位数比率 延人公里/可售座位数 AM8 营业收入对座位数比率 营业收入/可售座位数 AM9 营业损益对座位数比率 营业损益/可售座位数 AM10 座位公里对载客数比率 座位公里/载客人数 AM11 营业收入对座位公里比率 营业收入/座位公里 AM12 营业损益对座位公里比率 营业损益/座位公里 AM13 经营比率 营业收入/营业成本 AM14 毛利率 AM15 营业利润率 （营业收入-营业成本）/ 营业收入 营业损益/营业收入 AM16 营业纯益率 税前损益/营业收入 AM17 净利率 本期损益/营业收入 AM18 流动负债周转率 营业收入/流动负债 AM19 长期负债周转率 营业收入/长期负债 AM20 总负债周转率 营业收入/总负债 AM21 利息费用比率 营业收入/利息费用 三、执行效率之评估指针。如表 4-6 所示，执行阶段的评估指针依其性 质分为劳动执行力、机队执行力、报酬率、资产与股东权益周转率等 四大类。 表 4-6 航空运输业执行效率之评估指针集合 类别 劳动 执行力 代号 AC1 报酬率 评估公式 载客人数/员工人数 AC2 延人公里对员工数比率 延人公里/员工人数 AC3 营业收入对员工数比率 营业收入/员工人数 AC4 本期损益对员工数比率 本期损益/员工人数 AC5 机队 执行力 指针名称 载客数对员工数比率 载客数对机队数比率 载客人数/机队数 AC6 延人公里对机队数比率 延人公里/机队数 AC7 营业收入对机队数比率 营业收入/机队数 AC8 本期损益对机队数比率 本期损益/机队数 AC9 流动资产报酬率 本期损益/流动资产 AC10 飞航设备报酬率 本期损益/飞航设备 AC11 固定资产报酬率 本期损益/固定资产 AC12 总资产报酬率 本期损益/总资产 AC13 股东权益报酬率 本期损益/股东权益 AC14 营业净利之股本报酬率 营业损益/股本 AC15 本期净利之股本报酬率 本期损益/股本 AC16 流动资产周转率 营业收入/流动资产 AC17 飞航设备周转率 营业收入/飞航设备 固定资产周转率 营业收入/固定资产 总资产周转率 营业收入/总资产 股东权益周转率 营业收入/股东权益 资产与股东 AC 18 权益周转率 AC19 AC20 4.2.3 财务比率的衡量意涵 公路客运与航空运输的绩效评估指针集合中分别有 23 个与 27 个财 务比率，主要差异来自两个因素。其一是由于航空运输业的「飞航设备」 在固定资产中所占的比率甚高，亦将其列为评估项目之一，而由此产 生的 AM17、AC10 与 AC17 三个指针在公路客运业的评估指针集合中并不 存在；另一个因素则是由于航空运输业者大多为公开发行公司，其财 务报表的取得较易，故「本期损益」产生的评估指针 AC15 亦不出现在公 路客运业的指针集合中。兹按生产、行销与执行效率将主要的财务比率 所衡量的的营运绩效意涵分别整理如表 4-7、4-8 与 4-9 所示。 表 4-7 生产效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动比率 显示企业的短期负债中，有多少短期资金可做为 偿还，用以衡量企业的短期偿债能力 业主权益占固定比率 显示企业的固定资产中，有多少是由自有资金供 给，用以衡量企业的财务结构是否健全 自有资产比率 显示企业的总资产中，有多少是由自有资金供 给，亦用以衡量企业的财务结构是否健全 长期负债占固定比率 显示每一元的长期负债有多少固定资产的保障， 用以衡量企业将长期资金运用于固定资产的程度 负债比率 显示企业每一元的负债有多少资产的保障，用以 衡量企业的长期偿债能力 债权比率 显示企业每一元的负债有多少自有资金的保障， 用以衡量企业长期的财务结构安全性 表 4-8 行销效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 经营比率 显示企业每一元的营业成本所能创造的营业额，用以 衡量企业在某特定期间内将产出转为消费的能力 毛利率 显示企业每一元营业额的生产利润，用以衡量企业在 某特定期间内直接生产利润的经营成果 营业利润率 显示企业每一元营业额所能产生的营业损益，用以衡 量企业在某特定期间内本业的经营成果 营业纯益率 显示企业每一元营业额所能产生的税前损益，用以衡 量企业在某特定期间内(不考虑税赋)的经营成果 净利率 显示企业每一元营业额所能产生的本期损益，用以衡 量企业在某特定期间内的经营成果 流动负债周转率 显示企业利用每一元的短期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对短期举债的使用效率 长期负债周转率 显示企业利用每一元的长期举债所能创造的营业额， 用以衡量企业对长期举债的使用效率 总负债周转率 显示企业利用每一元的举债所能创造的营业额，用以 衡量企业对总负债的使用效率 利息费用比率 显示债权人在利息方面所享有的保障程度，用以衡量 企业的付息能力 表 4-9 执行效率之财务比率的衡量意涵 指针名称 指针之衡量意涵 流动资产报酬率 显示企业每一元流动资产所能获得的利润，用以衡量 企业流动资产的获益能力 固定资产报酬率 显示企业每一元固定资产所能获得的利润，用以衡量 企业固定资产的获益能力 总资产报酬率 显示企业每一元总资产所能获得的利润，用以衡量企 业总资产的获益能力 股东权益报酬率 显示企业每一元的自有资金所能获得的利润，用以衡 量企业股东权益的获益能力 营业净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在本业上所能获得的利润，用以 衡量公司股本在本业上的获益能力 本期净利 之股本报酬率 显示企业每一元股本在当期所能获得的利润，用以衡 量公司股本的获益能力 流动资产周转率 显示企业每一元流动资产所能创造的营业额，用以衡 量企业流动资产的使用效率 固定资产周转率 显示企业每一元固定资产所能创造的营业额，用以衡 量企业固定资产的使用效率 总资产周转率 显示企业每一元资产所能创造的营业额，用以衡量企 业总资产的使用效率 股东权益周转率 显示企业每一元自有资金所能创造的营业额，用以衡 量企业自有资金的使用效率 4.3 代表性指针的撷取 绩效评估指针集合中，指针的数目仍多且各指针间的关系仍不明 确，若能将评估指针予以分群，使群间的相关性低，而群内的相关性 高，并从各群中选择具代表该群特性的指针，有助于厘清各指针间的 关系，更易于评估结果的解释。当样本数据量够大，且数据符合常态分 配时，大多数研究者利用数理统计的方法(因子分析、群落分析、判别分 析、回归分析)进行代表性指针的撷取。然而，在从事运输业的分析时， 常面临资料不全与不确定性的困境，基于此，本研究乃囿于现实，针 对少量数据与不确定数据的分配型态，以邓聚龙教授于 1982 年提出的 灰色关联分析法进行代表性评估指针的分群，再从各群中撷取代表性 指针。至于灰色关联度的定义与量化模型、如何从绩效评估指针中归纳 同型指针群，以及如何从同型指针群中撷取代表性指针，分述如下。 4.3.1 灰色关联度的计算 关于 GRA 法的理论基础与发展概念已于 2.2.5 节中介绍，本节主 要就其理论之定义与量化模型说明如下(胡宜珍，民 82；张有恒、陈俊 魁，民 86；Tzeng and Tsaur, 1994)。 一、定义。设有 k+1 个序列(如：时间序列、指针序列、空间分布序列… 等) X0={X0(t0) | t0 = 1,2,…,m0} X1={X1(t1) | t1 = 1,2,…,m1} . . . Xi={Xi(ti) | ti = 1,2,…,mi} . . . Xk={Xk(tk) | tk = 1,2,…,mk} 其中，X0 称为母序列(参考序列)，而 X1,X2,…,Xk 称为子序列(比 较序列)，且 m0,m1,…,mkεN。 若以 tp(p=0,1,2,…,m)所代表的意义为横轴，Xp(tp)所代表的意义 为纵轴，绘出 X0,X1,X2,…,Xk ，k+1 个序列的二维平面图形，则便 可从各子序列与母序列之折线几何形状相似与否，以判断其关联 度之高低(如图 4-1 所示，折线 X1,X0 间之相似程度高过 X2,X0 ，因 此认为 X1,X0 的关联度较 X2,X0 的关联度为大)。 0.5 0.4 Xp(tp) X0： X1： X2： 0.3 0.2 0.1 图 4-1 序列二维平面图 二、灰关联四公理。灰色关联度须满足灰关联四公理，说明如下。 1.规范性：说明系统中任何两列讯息是互相关联的，不是彼此孤立 无关的。 2.偶对对称性：说明若系统中只有两列讯息时，r(x1,xj)是两两比较， 而两两比较是对称的，这是比较的具体化。 3.整体性：说明灰关联度的计算除了两个因素间的关联性外，亦考 虑系统中其它因素的相对关系。若序列大于三组(包含三组)时， 比较结果则不一定符合对称性。 12345 tp 4.接近性：对灰色讯息关系的数量化约束，以| x1(i)-xj(i) |为灰关联 系数的主控项。 三、量化模型。依邓聚龙教授之定义，子序列 Xi 之于母序列 X0 在第 p 点 的灰关联系数为： 其中 ζε[0,1]，称为分辨系数。主要功能是做为控制比较序列与 参考序列间对比的大小，使 不会成为对整个 方程式的主导项。分辨系数的大小可以根据实际需要做适当的调整， 它只会改变相对数值的大小，不会影响灰色关联度的排序，一般 取其值为 0.5；而各因子间之灰关联度 r (X0,Xi)便可由灰关联系数 的平均值求得，其界定门槛值通常取灰关联系数值为 0.75，数学 式如下： 4.3.2 简例说明 依据各指针间灰色关联度的计算结果，将具有高关联度的指针划 为同群，并从各群中择一代表该群的评估指针。分群原则系根据各评估 指针彼此间的灰关联系数值而定；代表性指针选取原则系根据某指针 与其它同群指针间的关系程度而定。兹举例说明如下。 一、指针分群。兹以表 3-6「获利能力」类财务比率之分群为例，说明如下。 假设经由灰色关联系数的求算，「获利能力」类中各财务比率间 的灰色关联系数如表 4-10 所示，表中数字代表任两个财务比率间 的灰色关联系数，如：γ(P1,P2)=0.829，γ(P2,P1)=0.788；而比率间的 灰关联序列如表 4-11 所示。 表 4-10 灰色关联系数例－获利能力类 P1 P2 P3 P4 P1 0.829 0.827 0.732 － P2 0.788 0.817 0.792 － P3 0.656 0.735 0.607 － P4 0.670 0.687 0.771 － P5 0.675 0.691 0.730 0.903 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 P5 0.739 0.797 0.621 0.918 － 由表 4-10 知，以 P3 为参考比率的灰色关联系数皆小于 0.75，故 P3 可视为该类的独立比率；P1 与 P2 间的灰色关联系数皆大于门槛 值(0.75)，且由表 4-11 知，分别以 P1、P2 为参考序列时，与其它比 率关联度的排列顺序十分相似，因此，选择 P1 与 P2 可视为同型群 指针；同理，其它比率对 P4 与 P5 的关联度排序亦非常相近，此二 指针亦可视为同型群。 表 4-11 灰关联排序例－获利能力类 比较序列比率之灰色关联度值排序 排序一 排序二 排序三 排序四 P1 P2 P3 P5 P4 P2 P3 P1 P5 P4 P3 P2 P1 P5 P4 P4 P5 P3 P2 P1 P5 P4 P3 P2 P1 ＊：斜线部分表示灰色关联系数大于 0.75 参考序列比率 二、指针撷取。若某同型群内之评估指针其灰关联排序如表 4-12 所示， 排序第一、第二、第三、第四的得点分别是 4,3,2,1，以 X1 为例，排 序第二(得点 3 分)出现一次，排序第三(得点 1 分)出现三次，故其 总得点为 3×1+2×3=9。由表 4-12 中的计算结果知，总得点最高的 X4 即为该群的代表性指针。若得点相同时，则依其排序第一的次数 多寡决定；若排序第一的次数亦同，则以排序第二的次数决定， 依此类推。 相对总得点意指代表性指针与群内其它指针的相对分数，为避 免代表性指针是「劣中择优」的结果，本研究加入门槛值概念判断 代表性指针是否适当。此概念奠基于代表性指针应有距正理想解愈 近、距负理想解愈远的特性。如表 4-12 所示，所谓正理想解系指某 指针相对于其它指针的排序皆为第一，本例值为 4×4=16；负理想 解系指某指针相对于其它指针的排序皆为最后，本例值为 4×1=4。 经由计算得知，X4 与负理想解的相对距离为 0.917(愈远愈佳)。本研 究以 0.65 为此相对距离的门槛值。 表 4-12 代表性指针撷取例 参考指针序列 比较序列指针之排序 X1 X2 X3 X4 X5 得点 X4 X5 X4 X2 X4 4 X3 X4 X1 X3 X3 3 X2 X1 X2 X1 X1 2 X5 X3 X5 X5 X2 1 相对总得点 (正理想解：16；负理想解：4) 3×1+2×3=9 4×1+2×2+1×1=9 3×3+1×1=10 4×3+3×1=15 4×1+1×3=7 X4：(15-4)/(16-4)=0.917 4.4 绩效分数的计算与排序 评估指针依灰关联度分群并从中撷取代表性指针后，即可进行各 方案绩效分数之计算与排序。计算各方案(运输业者)的绩效分数，其意 义不在绝对数字的大小，而在彼此间相对比较的结果。本研究以 Hwang and Yoon 于 1981 年所提出的 TOPSIS 多评准决策方法进行最后之优势 排序，除了该法简单易懂外，主要系基于评估指针值单调递增或递减 的性质符合此法的基本要件。以下介绍 TOPSIS 法的计算步骤，并举一 简例说明之。 4.4.1 TOPSIS 法的应用步骤 TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) 的目的在寻找距「正理想解(Positive Ideal Solution)」最接近， 且距「负理想解(Negative Ideal Solution)」最远离的方案。所谓正理想解 意指替选方案中，效益最大或成本最小的准则值；反之，效益最小或 成本最大之准则值即为负理想解。计算步骤如下。 步骤一：原始值正规化(Normalization)。正规化的目的在于求取各指针 间单位的一致性与可比较性。本文选择向量正规化做为指针值 正规化的方法，主要系因此法具有计算简单且经常与 TOPSIS 多评准决策法配合使用的优点。其方式如下： i：第 i 家运输业者；j：第 j 个评估指针；rij：向量标准化后的 指针绩效值；Xij：指针的原始绩效值；m：运输业者之家数 步骤二：寻找正理想解(A+)与负理想解(A-)。 其中，J={j=1,2,…,k|k 属于效益准则}，效益准则系指指针值愈 大则该指针所得之绩效分数愈高；J’={j=1,2,…,k|k 属于成本准 则}，成本准则系指指针值愈小则该指针所得之绩效分数愈高。 步骤三：计算各方案(运输业者)与正理想解的距离(Si+)及负理想解的距 离(Si-)。 步骤四：计算各方案(运输业者)对理想解的相对接近程度(Ci*)。 步骤五：进行方案(运输业者)间的优势排序(outranking)。根据步骤四所 得之 Ci*的大小，即可排列各方案间相对绩效之顺序。 4.4.2 简例说明 根据上述绩效分数与排序的步骤，本研究以公路客运业在生产效 率上所撷取之六个代表性指针(BF1、BF3、BF8、BF9、BF10、BF14)为例(详见 5.1 节)，说明四家公路客运业者(三重、首都、淡水、指南)生产效率之评 估过程。四家业者在生产效率上之六个代表性指针原始值如表 4-13 所示。 表 4-13 生产效率代表性指针原始资料值－公路客运 公司名称 BF1 三重客运 2.757 首都客运 3.286 淡水客运 2.085 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 24.15 31.77 21.14 70.96 62.59 62.64 2.120 2.125 3.047 2.808 2.045 0.318 0.170 0.109 0.159 指南客运 2.477 17.34 56.12 2.221 0.783 0.042 一、原始指针值正规化。六个代表性指针之正规化值如表 4-14 所示。 表 4-14 生产效率代表性指针正规化值－公路客运 公司名称 BF1 BF3 BF8 BF9 BF10 BF14 三重客运 首都客运 淡水客运 指南客运 0.513 0.611 0.388 0.461 0.499 0.657 0.437 0.358 0.561 0.494 0.495 0.443 0.440 0.441 0.632 0.461 0.785 0.572 0.089 0.219 0.653 0.419 0.611 0.161 二、理想解与负理想解之集合。由表 4-14 各代表性指针值可决定理想解 与负理想解之集合。 A+ ={ BF1+, BF3+, BF8+, BF9+, BF10+, BF14+} ={0.611, 0.657, 0.561, 0.632, 0.785, 0.653} A- ={ BF1-, BF3-, BF8-, BF9-, BF10-, BF14-} ={0.388, 0.358, 0.443, 0.440, 0.089, 0.161} 三、计算各业者之生产效率与理想解及负理想解的距离。 S1+=0.267, S2+=0.376, S3+=0.767, S4+=0.847 S1-=0.881, S2-=0.665, S3-=0.498, S4-=0.151 四、计算各业者之生产效率与理想解之相对接近程度。 C1*=0.767, C2*=0.639, C3*=0.394, C4*=0.151 五、生产效率排序。根据上述 Ci*值的大小得知，在生产效率的表现上， 四家公路客运业者的排列依序为：三重、首都、淡水、指南。 4.5 绩效评估的步骤 依第三章与第四章关于营运绩效评估的探讨，本研究提出运输产 业营运绩效评估的 6 个步骤，分述如下。 步骤一：形成概念架构。依组织功能别与企业营运活动过程的观察结果， 将营运绩效分解为「生产效率」、 「行销效率」与「执行效率」， 并在各效率中加入财务层面的考量。 步骤二：列出评估项目。分别将「要素投入」、 「服务产出」与「服务消费」 三个重要部分中，属运输层面与财务层面的评估项目列出。 步骤三：产生评估指针集合。按指针初选的三个原则(不具意义的指针 予以惕除、高度相关的指针择一代表、资料取得困难以相近者 替代)产生绩效评估指针集合。除了「运输指针」外，另纳入「混 合指针」与「财务比率」共同形成初选指针集合。 步骤四：分群与撷取代表性评估指针。利用「灰色关联分析」将关联度高 的同型指针归于同一群，并依同型群中指针间灰关联序列的 得点状况撷取代表性指针。 步骤五：计算与排序绩效分数。利用「TOPSIS」多评准决策法将代表性 指针值转换为各业者的绩效分数，并分别依「生产效率」、 「行 销效率」、 「执行效率」与「整体营运绩效」等四个向度进行受评 业者的排序。 步骤六：应用评估结果。评估结果的应用有两个方向，其一是藉由观察 评估指针的分群结果，探讨不同类型的指针(运输指针、混合 指针、财务比率)在营运绩效评估中各自代表的绩效层面及指 针类型间的关系；另一则是藉由绩效排序的结果，探讨公司 在三种营运功能(生产、行销、管理)上的表现，进而协助管理 者发现组织运作的症结，研拟适当对策。
21 页
483 浏览
【绩效考核】某大型公司kpi考评体系设计案例（35页详细分析）
xxx 公司 KPI 考评体系设计部分将按以下结构展开 xxx 公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 KPI 关键业绩指标的设计实施步骤 2013 年 xxx 公司关键业绩指标选择建议 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险， 提升集团的组织运营能力是 ZDK 公司 2002 年的四大战略发展目标， 对其进行关键成功要素分解 • 降低市场信息风险 • 完成组织结构调整和 • 提高项目决策的准确性 岗位优化 • 建立有效的风险控制 成功降低 经营风险 和财务管理体系 • 建立公开公平的绩效 • 有效的控制实施风险 • 加强对经济纠纷的处理能力 • 提升 ZDK 的资信水平 • 加强财务控制体系 管理体系 • 建立完善的员工发展 体系 • 建立高效的信息管理 系统 实现 ZDK 公 司的组织 变革 • 加强战略规划功能 • 提高人力资源规划和管理能力 • 加强财务部门的财务管理能力 • 保证信息管理系统的有效使用 • 准确全面的完成审计工作 • 保证高效的行政服务 • 创造和维护有凝聚力的企业文化 ZDK 2002 年 总体目标 实现经营 目标的稳 步增长 • 销售收入的稳定增长 • 投资收益的稳定实现 • 利润的稳定增长 • 成本费用的有效控制 • 新的业务方向的开拓 提升组 织运营 能力 • 原有业务深挖 • 加强管理投资项目 • 清理原有不良投资 • 发展公共关系与客户关系， 提升 ZDK 的品牌 将“实现 ZDK 公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决定各 部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子 实现该目标的关键 目标 成功因素 _月_日前中电技集团高层管理者的职责分工调整结束 考核频 度 总经理、副总 项目 总经理、副总 项目 总经理、副总 项目 主管工程事业部的集团副总、工程事业部 项目 主管进出口事业部的集团副总、进出口事业部 战略发展部/计财部 项目 _月_日前制定出集团项目决策流程 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程 战略发展部/计财部 项目 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程 计财部 项目 建立有效的风险控 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程 制和财务管理体系 _月_日前对现有审计制度进行修改和完善 计财部 项目 _月_日前中电技总公司职能部门的分工体系调整结束 完成组织结构调整 _月_日前事业部高层管理者岗位/人员调整结束 和岗位优化 _月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束 顺利实现公 司变革 责任人 / 责任部门 各部门可能的关键业绩目标 项目 审计部 项目 _月_日前对集团和事业部财务管理体系的调整到位 总经理、主管副总 项目 _月_日前完成集中帐户的建立 计财部 项目 _月_日前建立针对投资公司的法人治理结构 战略发展部 项目 _月_日前制定出集团绩效管理体系 建立公开公平的绩 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系 效管理体系 _月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制 人力资源部 项目 人力资源部 项目 人力资源部 项目 建立完善的员工发 _月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划 展体系 _月_日前制定出公司的招聘计划和流程 _月_日前提交新的信息系统规划方案 人力资源部 项目 人力资源部 项目 战略发展部 项目 建立高效的信息管 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程 理系统 _月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建 战略发展部 项目 战略发展部 项目 战略发展部 项目 _月_日前建立信息系统的服务支持流程 说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达 到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行 将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面，以决定各部 门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子 实现该目标的关键 目标 成功因素 责任人 / 责任部门 各部门可能的关键业绩目标 考核频 度 销售收入的稳定增 实现营业额的稳定增长 长 提高回款的效率 工程事业部、进出口事业部 半年 工程事业部、进出口事业部 半年 投资收益的稳定实 通过短期投资实现投资收益的增长 现 提高长期投资的收益水平 计财部 半年 计财部/战略发展部 年度 利润的稳定增长 工程事业部、进出口事业部 半年 工程事业部、进出口事业部 半年 所有部门 半年 计财部 半年 工程事业部、进出口事业部 半年 战略发展部 年度 工程事业部、进出口事业部 半年 工程事业部、进出口事业部 半年 保证良好的投资回报 战略发展部 年度 对分红率进行有效管理 公司高层、战略发展部 年度 战略发展部、计财部 半年 所有部门 年度 工程事业部、进出口事业部 年度 总经理、副总、工程事业部、进出口事业部 年度 战略发展部 年度 总经理、副总、工程事业部、进出口事业部、党群工作部 年度 工程事业部 年度 实现主业务净利润的稳定增长 经营成本的控制管理 成本费用的有效控 本部门本部门管理成本的控制管理 制 财务成本的控制管理 新的业务方向的开 大力拓展新业务方向 拓 大项目的开发 实现经营目 标的稳步增 在现有领域中强力开拓新客户 原有业务深挖 长 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 加强管理投资项目 清理原有不良投资 对不良投资进行成功的清理 重要公共关系的建立和日常维护 重要的客户关系的建立和日常维护 发展公共关系与客 提高对危机的及时和妥善处理的能力 户关系，提升中电 及时和妥善处理企业有关法律纠纷 技的品牌 加强与政府、主管部门之间的联系 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系 将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能 的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子 实现该目标的关键 目标 成功因素 降低市场信息风险 考核频 度 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 战略发展部、工程事业部、进出口事业部 半年 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈 工程事业部、进出口事业部 半年 战略发展部 半年 工程事业部、计财部、进出口事业部 半年 工程事业部、计财部、进出口事业部 半年 工程事业部、进出口事业部 半年 工程事业部、进出口事业部 半年 工程事业部、进出口事业部 年度 工程事业部、进出口事业部 年度 计财部 半年 计财部 年度 计财部 半年 国际信用等级的提升 计财部 年度 提高财务分析预测能力 计财部 半年 提高对总公司的资产和产权的管理能力 计财部 半年 提高项目决策的准 严格执行投资项目决策流程 确性 提高部门计划/预算制定的准确性 有效的控制实施风 严格控制过程中的资金使用 险 严格控制项目的执行进程 加强对项目质量的控制 成功降低经 营风险 加强对经济纠纷的 增强与客户协调处理经济纠纷的能力 处理能力 增强索赔能力 提升利息支付能力 提升中电技的资信 提高保函能力 水平 开辟新的借贷/融资渠道 加强财务控制体系 责任人 / 责任部门 各部门可能的关键业绩目标 将“提升组织运营能力” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能 的关键业绩指标、考核对象和考核频度 集团战略子 实现该目标的关键成 目标 功因素 责任人 / 责任部门 各部门可能的关键业绩目标 考核频 度 准确的对行业和市场进行宏观预测 战略发展部 年度 准确的把握企业内部运营状况 战略发展部 年度 妥善的利用和管理外部咨询机构 战略发展部 年度 加强对人才的开发、储备和管理 人力资源部 半年 人力资源部 半年 人力资源部，进出口事业部，工程事业部 半年 及时周到的完成其它人事职能 人力资源部 半年 降低融资成本 计财部 半年 保证财务报告的准确性和及时性 计财部 半年 计财部 半年 计财部 半年 计财部 半年 计财部 半年 严格的执行信息管理流程 保证信息管理系统的有 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件 效使用 及网络系统满意 准确全面的完成审计工 保证内部审计的全面和准确 作 加强对外部审计机构的管理和支持 战略发展部 半年 战略发展部 半年 审计部 半年 审计部 半年 保证高效的行政服务 总经理工作部、党群工作部 半年 所有部门 半年 党群工作部 半年 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管 保证绩效管理体系的落实 理能力 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力 提升集团总 加强财务部门的财务管 有力的执行财务制度 部组织运营 理能力 加强对计划/预算的管理 能力 提高合理避税的能力 提高现金流控制能力 保证后勤服务的质量 创造和维护有凝聚力的 提高部门间的协调和配合能力 企业文化 增加员工间的非正式的交流与沟通 将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考 核频度等标准进行选择 • 以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为 5 分、可衡量性和可 控性均大于 3 分（含 3 分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步 讨论确定 – 重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程 度 – 可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度 是否可以清晰、准确、定量的进行描述 – 可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目 标负有主要的责任，并且基本上可以通过自己的努力达到目标 • 考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度” – 项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间 确定指标考核的时期 – 半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核 – 年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部 并进行了初步筛选 工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略 子目标 关键成功因素 顺利实现 完成组织结构调整和岗位优化 公司变革 销售收入的稳定增长 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 新的业务方向的开拓 实现经营 目标的稳 步增长 原有业务深挖 可能的关键业绩目标 _月_日前国际工程承包事业部的内部分工体系调整结束 项目 5 3 2 实现营业额的稳定增长 半年 5 5 5 提高回款的效率 半年 5 5 5 实现主业务净利润的稳定增长 半年 5 5 5 经营成本的控制管理 半年 5 5 2 本部门管理成本的控制管理 半年 5 5 2 大力拓展新业务方向 半年 5 3 2 在现有领域中强力开拓新客户 半年 5 5 3 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 半年 5 5 3 重要公共关系的建立和日常维护 年度 4 3 3 年度 4 3 3 年度 4 3 3 重要的客户关系的建立和日常维护 发展公共关系与客户关系，提升中 提高对危机的及时和妥善处理的能力 电技的品牌 加强与政府、主管部门之间的联系 降低市场信息风险 成功降低 经营风险 有效的控制实施风险 提升组织 提高人力资源规划和管理能力 运营能力 创造和维护有凝聚力的企业文化 建议考核 重要性 可衡量性 可控性 频度 评价 评价 评价 年度 4 3 4 加强与海外当地政府、驻外使馆的紧密联系 年度 4 3 4 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 半年 5 4 3 对客户信息、项目信息及时反馈回总部 半年 5 4 4 提高部门计划/预算制定的准确性和及时性 半年 5 5 5 严格控制项目的执行进程 半年 5 5 2 增强索赔能力 年度 5 4 4 有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力 年度 5 5 4 提高部门间的协调和配合能力 半年 5 4 1 部门KPI 指标 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或 调整，得到 2012 年工程事业部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标 建议 考核时 权重 期 提高回款的效率 20% 全年 实现业务净利润的稳定增长 20% 全年 对客户信息、项目信息及时 反馈回总部 15% 全年 提高部门计划/预算制定的准 确性和及时性 15% 全年 提高中标率和资审通过率 10% 全年 有效地进行事业部内的员工 培训，提高员工素质和能力 10% 全年 实现营业额的稳定增长 10% 全年 说明 对事业部应重点考核业务收入水平和市场开发情 况，与此同时，提升事业部的“复合型”能力、控 制成本等也予以考核 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业 部并进行了初步筛选 进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略 子目标 关键成功因素 顺利实现 完成组织结构调整和岗位优化 公司变革 销售收入的稳定增长 利润的稳定增长 成本费用的有效控制 实现经营 新的业务方向的开拓 目标的稳 步增长 原有业务深挖 可能的关键业绩目标 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分工体系调整结束 项目 5 5 4 √ 实现营业额的稳定增长 半年 5 5 5 √ 提高回款的效率 半年 5 5 4 √ 实现主业务净利润的稳定增长 半年 5 5 5 √ 经营成本的控制管理 半年 4 5 5 √ 本部门管理成本的控制管理 半年 4 5 5 √ 大力拓展新业务方向 半年 5 5 5 √ 在现有领域中强力开拓新客户 半年 5 5 4 √ 在现有领域中深挖老客户的业务潜力 半年 5 5 4 √ 重要公共关系的建立和日常维护 年度 5 4 4 √ 年度 5 4 4 √ 年度 5 3 2 加强与政府、主管部门之间的联系 年度 5 3 2 对行业和市场信息进行及时跟踪与准确预测 半年 5 4 5 √ 对客户信息、项目信息进行及时跟踪和反馈 半年 5 4 5 √ 提高项目计划/预算制定的准确性 半年 5 4 4 √ 严格控制过程中的资金使用 半年 5 5 4 √ 严格控制项目的执行进程 半年 5 4 4 √ 加强对项目质量的控制 半年 5 4 4 √ 增强与客户协调处理经济纠纷的能力 年度 4 3 2 提高部门间的协调和配合能力 半年 4 3 1 有效地进行事业部内的员工培训，提高员工素质和能力 年度 5 5 4 发展公共关系与客户关系，提升中 重要的客户关系的建立和日常维护 电技的品牌 提高对危机的及时和妥善处理的能力 降低市场信息风险 成功降低 经营风险 有效的控制实施风险 加强对经济纠纷的处理能力 提升组织 创造和维护有凝聚力的企业文化 运营能力 提高人力资源规划和管理能力 建议考核频 重要性 可衡量性 可控性评 部门KPI指标 度 评价 评价 价 √ 在初步筛选的基础上，对进出口事业部的关键业绩目标进行适当 合并或调整，得到 2002 年进出口事业部的关键业绩目标（建 议） 关键业绩目标 建议权重 2002年 2002年 上半年 下半年 考核 时期 说明 按项目考核，重点考核项目完 上半年 成的质量，估计应在上半年之 前完成，此后将不再考核 _月_日前进出口（招标）事业部的内部分 工体系调整结束 5% —— 实现营业额的稳定增长 25% 25% 全年 实现主业务净利润的稳定增长 25% 25% 全年 大力拓展新的业务方向 10% 15% 全年 提高部门计划/预算制定的及时性和准确 性，控制本部门的经营成本和管理费用 10% 10% 有效地进行事业部内的员工培训，提高员工 素质和能力 8% 8% 严格控制项目执行进程，提高回款的及时性 7% 7% 全年 对事业部应重点考核业务收入 水平和市场开发情况，与此同 全年 时，提升事业部的“复合型” 能力、控制成本等也予以考核 全年 重要公共关系和客户关系的建立和日常维护 5% 5% 全年 对市场信息和项目信息进行及时跟踪并反馈 回总部 5% 5% 全年 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进 行了初步筛选 计财部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子 目标 关键成功因素 顺利实现公 建立有效的风险控制和财 司变革 务管理体系 投资收益的稳定实现 实现经营目 标的稳步增 成本费用的有效控制 长 清理原有不良投资 提升中电技的品牌 提升中电技的资信水平 加强财务控制体系 加强财务部门的财务管理 提升组织运 能力 营能力 创造和维护有凝聚力的企 业文化 可能的关键业绩目标 建议考 核频度 重要性 可衡量性 可控性评 部门KPI指 评价 评价 价 标 半年 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 2 5 5 4 5 3 3 5 5 3 4 4 2 2 2 2 4 2 5 4 4 4 3 半年 5 5 2 _月_日前制定出集团项目决策流程 项目 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算控制流程 项目 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程 项目 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程 项目 _月_日前完成集中帐户管理 项目 通过短期投资实现投资收益的增长 半年 提高长期投资的收益水平 年度 本部门管理成本的控制管理 半年 财务成本的控制管理 半年 对不良投资进行成功的清理 半年 重要公共关系的建立和日常维护 年度 严格控制工程项目中的资金使用 半年 提升利息支付能力 半年 提高保函能力 开辟新的借贷/融资渠道 年度 国际信用等级的提升 年度 提高财务分析预测能力 半年 降低融资成本 半年 保证财务报告的准确性和及时性 半年 有力的执行财务制度 加强对计划/预算的管理 半年 提高合理避税的能力 半年 提高现金流控制能力 提高部门间的协调和配合能力 半年 半年 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 在初步筛选的基础上，对计财部的关键业绩目标进行适当合并或调整， 得到 2002 年计财部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标 建议权重 2002年 2002年 上半年 下半年 考核时期 _月_日前制定出集团针对项目的计划预算 控制流程 5% —— 上半年 _月_日前制定出集团资产管理制度和流程 5% —— 上半年 _月_日前制定出集团资金管理制度和流程 5% —— 上半年 _月_日前完成集中帐户管理 25% —— 上半年 财务成本的控制管理 15% 15% 全年 严格控制工程项目中的资金使用 15% 20% 全年 提高财务分析预测能力 —— 20% 全年 保证财务报告的准确性和及时性 10% 10% 全年 加强对计划/预算的管理 15% 25% 全年 提高对总公司的资产和产权的管理能力 5% 10% 全年 说明 按项目考核，重点考核 项目完成的质量，估计 应在上半年之前完成， 下半年将不再考核 在上半年各制度流程完 成的基础上，重点考核 “计划与预算”、“资 金与财务费用”、“资 产与产权”、“财务信 息的分析”等职能 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作 部并进行了初步筛选 总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略 子目标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 半年 5 5 5 √ 半年 5 5 5 √ 创造和维护有凝 提高部门间的协调和配合能力 聚力的企业文化 半年 5 5 2 成本费用的有效 本部门管理成本的控制管理 控制 半年 5 5 4 √ 年度 5 4 4 √ 年度 5 4 4 √ 归档管理的及时性和完整性 保证高效的行政 提升组织 服务 保证其它日常行政工作的质量 运营能力 实现经营 目标的稳 步增长 建议考核 重要性 可衡量性 可控性 该部门 频度 评价 评价 评价 KPI指标 加强公司对外公共宣传的工作 发展公共关系与 管理 客户关系，提升 中电技的品牌 妥善完成与国电公司等上级部 门关系的维护和协调工作以及 其他日常接待工作 在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当 合并或调整，得到 2002 年总经理工作部的关键业绩目标（建 议） 关键业绩目标 建议权 考核 重 时期 说明 负责总经理办公会的组织与支持 25% 全年 加强公司对外公共宣传的工作管 理 20% 全年 归档管理的及时性和完整性 15% 全年 妥善完成与国电公司等上级部门 关系的维护和协调工作以及其他 日常接待工作 15% 总经理工作部的工作重心是对 公司高层的服务，除“本部门 管理成本的控制管理”外，其 全年 他指标均为定性考核指标 保证车队、物业管理等其它日常 行政工作的质量 15% 全年 本部门管理成本的控制管理 10% 全年 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到战略发展部 并进行了初步筛选战略发展部 战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子 目标 关键成功因素 建立有效的风险控制和 财务管理体系 顺利实现公 司变革 建立高效的信息管理系 统 可能的关键业绩目标 建议考核 重要性评 可衡量性 可控性评 部门KPI指 频度 价 评价 价 标 _月_日前制定出集团项目决策流程 项目 5 3 3 _月_日前制定出集团针对大型项目的计划预算控制流程 项目 5 3 3 _月_日前建立针对投资公司的法人治理结构 项目 3 3 2 _月_日前提交新的信息系统规划方案 项目 5 3 3 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程 项目 5 3 3 _月_日前完成信息管理系统硬件环境的搭建 项目 5 4 3 _月_日前建立信息系统的服务支持流程 项目 5 3 3 4 3 投资收益的稳定实现 提高长期投资的收益水平 年度 5 新的业务方向的开拓 对公司战略有深远影响的大型项目的前期开发（以投资项目为主） 年度 5 4 4 保证良好的投资回报 年度 5 4 3 对分红率进行有效管理 年度 3 3 2 对不良投资进行成功的清理 半年 5 4 3 发展公共关系与客户关 系，提升中电技的品牌 重要公共关系的建立和日常维护 年度 5 3 2 及时和妥善处理企业有关法律纠纷 年度 5 4 3 成本费用的有效控制 本部门管理成本的控制管理 半年 3 4 3 对新市场和大型项目信息进行搜集、跟踪和研究 半年 5 4 4 严格执行投资项目决策流程 半年 5 3 3 完善质量管理体系 半年 5 4 4 准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公司战略发展规划 年度 5 3 3 妥善的利用和管理外部咨询机构 年度 5 3 3 严格的执行信息管理流程 半年 5 3 3 严格执行信息系统的服务支持流程，确保员工对公司硬/软件及网络系统满意 半年 5 3 3 提高部门间的协调和配合能力 半年 4 3 2 加强管理投资项目 实现经营目 标的稳步增 清理原有不良投资 长 降低市场信息风险 成功降低经 提高项目决策的准确性 营风险 提高质量管理的 加强战略规划功能 提升组织运 保证信息管理系统的有 营能力 效使用 创造和维护有凝聚力的 企业文化 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 在初步筛选的基础上，对战略发展部的关键业绩目标进行适当合 并或调整，得到 2002 年战略发展部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标 建议权重 2002年 2002年 上半年 下半年 考核 时期 _月_日前制定出集团项目决策流程（包括合同 前的评审、合同过程监督、合同归档等） 5% —— 上半年 _月_日前制定出集团针对大型项目的计划预算 控制流程 5% —— 上半年 _月_日前提交新的信息系统规划方案 15% —— 上半年 _月_日前建立集团信息管理的制度和流程 —— 10% 下半年 对公司战略有深远影响的大型项目的前期开发 （包括投资项目和两个事业部的项目） 15% 20% 全年 对投资项目的收益进行有效管理，保证良好的 投资回报 25% 25% 全年 准确把握公司内外部信息，及时有效的制定公 司战略发展规划 25% 15% 全年 严格的执行信息管理流程，确保员工对公司硬/ 软件及网络系统满意 —— 20% 全年 加强质量管理和法律支持力度 10% 10% 全年 说明 按项目考核，重点考核项目 完成的质量，估计应在半年 内完成，在此后将不再考核 全年考核，其中“投资项目 管理”和“质量管理”、“ 法律支持”等职能全年都很 重要，所设权重上、下半年 保持一致；“战略规划”职 能在上半年较重；在上半年 已完成三个流程/方案的制定 工作后，下半年可在“大型 项目开发”职能上加大力度 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到人力资源部 并进行了初步筛选 人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子 关键成功因素 目标 建立公开公平的绩 效管理体系 顺利实现公 司变革 建立完善的员工发 展体系 提升组织运 营能力 提高人力资源规划 和管理能力 创造和维护有凝聚 力的企业文化 实现经营目 成本费用的有效控 标的稳步增 制 长 可能的关键业绩目标 建议考核 重要性评 可衡量性 可控性评 部门KPI 频度 价 评价 价 指标 _月_日前制定出集团绩效管理体系 项目 5 4 2 √ _月_日前制定出与绩效管理体系配套的职级体系与薪酬体系 项目 5 4 3 √ _月_日前制定出与绩效管理体系配套的人才选拔机制 项目 5 4 4 √ _月_日前制定出培养公司“复合型”能力的培训计划 项目 5 3 3 √ _月_日前制定出对公司招聘计划和流程 项目 5 4 4 √ 加强对人才的开发、储备和管理 半年 5 4 3 √ 保证绩效管理体系的落实 半年 5 4 4 √ 有效地进行员工培训，提高员工素质和能力 半年 5 4 3 √ 有效的完成出国人员管理工作 半年 5 4 4 √ 及时周到的完成其它人事职能（包括社会保险等职能） 半年 5 4 4 √ 提高部门间的协调和配合能力 半年 5 3 2 本部门管理成本的控制管理 半年 5 5 5 √ 在初步筛选的基础上，对人力资源部的关键业绩目标进行适当合并或调 整，得到 2002 年人力资源部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标 建议权重 2002年上 2002年下 半年 半年 考核时 期 说明 _月_日前制定出与绩效管理体系配 套的职级体系与薪酬体系 25% —— 上半年 _月_日前制定出培养公司“复合型 ”能力的培训计划 20% —— _月_日前制定出对公司招聘计划和 流程 5% —— 上半年 按项目考核，重点考核项目完成的质量， 估计应在上半年之前完成，今后将不再考 上半年 核，所以放入上半年业绩考核指标中 _月_日前制定出与绩效管理体系配 套的人才选拔机制 5% —— 上半年 保证绩效管理体系的顺利实施 —— 35% 全年 有效地进行员工培训，提高员工素 质和能力 —— 20% 全年 加强对公司关键人才的管理和开发 20% 25% 全年 及时周到的完成出国人员管理、社 会保险等工作及其它人事职能 15% 10% 全年 本部门管理成本的控制管理 10% 10% 全年 长期考核指标，但由于上半年重点考核点 是前四个项目的完成情况，这两项暂只计 入下半年的业绩考核指标 长期考核指标，属于全年都很重要的业绩 考核指标；在上半年已将人才管理和开发 制度建立好的前提下，下半年应加大“对 公司关键人才的管理和开发”职能的力度 通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标， 对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业 绩指标 删除的考核指标 • 部门管理费用 / 部门弹 性管理费用控制率 • 招聘计划流程制定工作 完成进度 • 人才选拔机制制定工作 完成进度 调整的考核指标 • 职级薪资体系规划工作完 成进度 • 关键岗位后备人才储备达 标率 保留的考核指标 • 培训体系建立工作完成 进度 • 出国手续办理工作投诉 率 删除和调整的原因 • 人力资源部门的管理费用占公司总体成 本的比例很小，弹性不大，过去几年基 本没有变动，没有控制的必要 • 招聘计划流程和人才选拔机制的制定工 作量较小，复杂程度较低，可纳入部门 基本工作，而且设计考核权重很低，为 突出工作重点也可不予考核 • 职级薪资体系的规划工作量较大，是关 键业绩指标体系实施的前提，建议分解 为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪 资体系规划两个考核指标 • 关键岗位后备人才储备达标率需要以关 键岗位的确定和人员能力评估为前提， 该项工作可以在岗位职责确定之后进行 ，预计最快下半年才可能开始着手后备 人才储备。建议将该指标调整为关键岗 位人才储备情况调查和人才储备计划的 制定 沟通后的考核指标 • 职级薪资体系规划工 作完成进度 • 定编定岗和岗位职责 确定工作完成进度 • 关键岗位人才储备情 况调查和人才储备计 划制定工作完成进度 • 培训体系建立工作完 成进度 • 出国手续办理工作投 诉率 通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指 标和权重，并确定了业绩标准 中国电力技术进出口公司2002年上半年人力资源部关键业绩指标（草案） 关 键 业 绩指 考评角度 标 定编定岗和岗 计划用2个月时间，于2002年4月30 位描述工作完 日前完成中电技定编定岗工作并在 成进度 确定各岗位职责的基础上制定岗位 描述说明。对该项工作实际获得通 过的进度与预定进度偏差进行考核 资 料 / 数 权重 远 低 于 目 标 低 于 目标 据来源 （ 1分 ） （2分） 总经理 30% 规划比规定 规划比规 工作部 时间晚10工 定时间晚4 作日完成 工作日完 成 达到目标 （ 3分） 规划按照 规定时间 完成 超 出目 标 远 超 目 标 （ 4分 ） （ 5分 ） 规划比规 规划比规定 定时间提 时间提前10 前4工作日 工作日完成 完成 职级薪资体系 计划用1个月时间，于2002年5月31 总经理 规划工作完成 日前完成对中电技职级薪资体系的 工作部 进度 规划，对该项工作实际获得通过的 进度与预定进度偏差进行考核 25% 规划比规定 规划比规 规划按照 时间晚5工 定时间晚2 规定时间 作日完成 工作日完 完成 成 规划比规 规划比规定 定时间提 时间提前5工 前2工作日 作日完成 完成 出国手续办理 人力资源部门应当保证出国人员手 总经理 工作员工满意 续办理的及时性，每半年在中电技 工作部 度 发放员工满意度调查，通过统计的 满意度结果对该项工作进行考评 20% 员工普遍感 到非常不 满，统计的 满意度仅为 2分 员工感到 不太满 意，统计 的满意度 为3分 规划比规 定时间提 前2工作日 完成 关键岗位人才 储备情况调查 和人才储备计 划制定工作完 成进度 计划用 1个月时间，于 2002年 6月 30 总经理 日前完成对中电技关键岗位人才储 工作部 备情况调查和人才储备计划制定工 作，对该项工作实际获得通过的进 度与预定进度偏差进行考核 培训体系建立 计划用半个月时间，于2002年3月 总经理 工作完成进度 15日前完成对中电技培训体系的建 工作部 设，对该项工作实际获得通过的进 度与预定进度偏差进行考核 员工普遍 感到满 意，统计 的满意度 为2分 15% 规划比规定 规划比规 时间晚5工 定时间晚2 作日完成 工作日完 成 员工基本 感到满 意，统计 的满意度 为3分 规划按照 规定时间 完成 10% 规划比规定 规划比规 规划按照 时间晚3工 定时间晚1 规定时间 作日完成 工作日完 完成 成 员工普遍感 到非常满 意，统计的 满意度为5分 规划比规定 时间提前5工 作日完成 规划比规 规划比规定 定时间提 时间提前3工 前1工作日 作日完成 完成 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到审计部并进 行了初步筛选 审计部可能的关键业绩目标及初步筛选 集团战略子 目标 关键成功因素 顺利实现公 完成组织结构调 司变革 整和岗位优化 成本费用的有效 控制 实现经营目 标的稳步增 发展公共关系与 长 客户关系，提升 中电技的品牌 实现经营目 准确全面的完成 标的稳步增 审计工作 长 提升组织运 创造和维护有凝 营能力 聚力的企业文化 重要性 可衡量性评 可控性评 部门KPI指 评价 价 价 标 可能的关键业绩目标 建议考核 频度 _月_日前对现有审计制度进行修改和完善 项目 5 4 5 √ 本部门管理成本的控制管理 半年 5 5 5 √ 重要公共关系的建立和日常维护 年度 5 3 1 保证内部审计的全面和准确 半年 5 5 5 √ 加强对外部审计机构的管理和支持 半年 5 4 5 √ 提高部门间的协调和配合能力 半年 5 3 1 在初步筛选的基础上，对审计部的关键业绩目标进行适当合并或调整， 得到 2002 年审计部的关键业绩目标（建议） 建议权重 关键业绩目标 2002年 上半年 2002年 下半年 说明 _月_日前对现有审计制 度进行修改和完善 20% 按项目考核，重点考核项目完成的质量，估计 —— 应在上半年之前完成，今后将不再考核，所以 放入上半年业绩考核指标中 本部门管理成本的控制 管理 10% 10% 保证内部审计的全面和 准确 45% 55% 长期考核指标，需全年进行考核 加强对外部审计机构的 管理和支持 25% 35% 在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到党群工作部 并进行了初步筛选 党群工作部可能的关键业绩目标及筛选 集团战略 子目标 实现经营目 标的稳步增 长 建议考核 重要性 可衡量性 可控性 该部门 频度 评价 评价 评价 KPI指标 关键成功因素 可能的关键业绩目标 成本费用的有效控制 本部门管理成本的控制管 理 半年 5 5 5 √ 发展公共关系与客户关 系，提升中电技的品牌 加强与政府、主管部门之 间的联系 半年 5 5 5 √ 保证高效的行政服务 保证对离退休职工的服务 质量 半年 5 5 5 √ 加强精神文明建设，大力 宣扬企业文化 半年 4 3 3 加强对外宣传职能 半年 4 2 3 提高部门间的协调和配合 能力 半年 5 2 1 增加员工间的非正式的交 流与沟通 半年 5 4 4 提升组织运 营能力 创造和维护有凝聚力的企 业文化 √ 在初步筛选的基础上，对党群工作部的关键业绩目标进行适当合 并或调整，得到 2002 年党群工作部的关键业绩目标（建议） 关键业绩目标 建议权 考核时期 重 保证对离退休职工的服务质量 35% 全年 增加员工间的非正式的交流与 沟通 30% 全年 加强与政府、主管部门之间的 联系 20% 全年 本部门管理成本的控制管理 15% 全年 说明 长期考核指标，主要 是定性考核 目录 KPI 考评体系总体介绍 KPI 考评指标的制定和评分方法 建立 KPI 考评体系的一般程序 KPI 考评体系实例分析 2013 年 XXX 公司对各事业与职能部门的年度 KPI 指标 事业部年度 KPI 指标 KPI 指标 1. 利润和人均利润率 2. 签约额 完成情况 3. 现金流完成情况 制 举例 职能部门年度 1. 公司总利润额 2. 职能计划 3. 部门费用控 4. 客户满意度 意度 4. 内部满 5. 内部满意度 设 5. 部门建 6. 研发 — 研发项目执行 — 研发费用控制 事业部和职能部门均可按季度划分评估指标，公司根据相关项目调整季度评估指标 7. 部门建设 2013 年 XXX 公司事业部 KPI 指标的具体设置 KPI指标 资料来源 部门 举例 权重% A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部 F事业部 1.利润和人均利润率 财务部 20 20 20 20 20 15 2.签约额 经管办 20 20 25 20 20 30 3.现金流完成情况 财务部 20 20 10 20 20 15 4.客户满意度 经管办 10 10 10 10 5 10 5.内部满意度 经管办 5 5 5 5 5 5 10 10 10 5 15 10 15 15 20 20 15 15 100% 100% 100% 100% 100% 6.研发 （研发项目执行） 研发部 （研发费用控制） 财务部 （市场业务拓展） 经管办 7.部门建设 经管办 —项目管理 —ISO管理 100% 部门根据实际，如无研发，但有新业务新市场发展要求的，则按“市场业务拓展”进行考评。 2013 年 XXX 公司对职能部门 KPI 指标的具体设置 KPI指标 资料来源 部门 1.完成公司利润率 举例 权重% 人力 总裁办 研发 财务 上市办 计划 财务部 10 经管 市场 生产 10 10 10 10 10 30 20 10 2.职能计划完成情况 总裁办 40 40 40 40 50 40 30 40 40 3.部门预算控制 财务部 10 10 10 10 10 10 10 10 20 4.内部满意度 总裁办 30 30 20 30 20 30 20 20 10 5.部门建设 总裁办 10 10 20 10 10 10 10 10 20 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%100% XXX 公司事业部内部 KPI 指标的逐级分解 举例 总经理 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 XXX 部门 市场 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 销售 签约额 利润率 费用控制 客户满意度 内部满意度 签约额 利润率 现金流 内部满意度 费用控制 技术支持 项目业绩 XXX 部门业绩 内部满意度 费用控制 后台支持 事业部业绩完成率 部门项目管理 部门费用控制 内部满意度 部门现金流计划完成 销售 签约额 利润率 现金流 费用控制 内部满意度 工程 项目进度、项目质量 现金流 项目现金流执行 客户满意度 项目管理 季度 KPI 评分表实例 举例 部门经理以上人员季度 KPI 评分表 姓名 XXX 部 门 XX 部 指标 目标值 实际值 新客户开发数 量 3 2 销 售 额 完 成 率 3亿 3.57 亿 利润计划 完 成 率 1500 万 1560 万 部门 费 用 率 10% 10.7% 职 务 XX 部副经理 达标 率 67% 119% 104% 107% KPI 综合评分 填表时间 2002.1 得分 权重 资料来源 2 30% 财务部 4.60 30% 财务部 3.40 30% 财务部 2.30 10% 财务部 3.23 约定考核期的奖金计算方法 月基本工资 部门月（季）奖系数 职级序列与薪酬序列表 职级序列 经理人员 高级经理 薪酬序 基本工资 列 M11 11000 M12 M13 M14 M15 10000 9000 8000 7000 M16 M21 M22 经理 M23 M24 M25 M26 M31 主管 M32 M33 M34 M35 职级序列 销售人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 管理人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 技术人员 举例 薪酬序 基本工资 列 职级序列 工人 薪酬序 基本工资 列 月（季）度奖系数 确定表 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1800 1600 一级销售 二级销售 1400 1200 三级销售 销售助理 S11 S12 S13 2700 S14 S21 1800 1500 1300 1100 S22 S23 2400 2100 S24 S31 S32 900 700 600 S33 S34 S41 500 S42 400 300 200 资深文员 高级文员 中级文员 初级文员 见习 A11 A12 A13 2200 A14 A21 1600 1400 1250 1100 A22 A23 2000 1800 A24 A31 A32 950 800 700 A33 A34 A41 600 A42 A43 A44 A01 500 400 350 300 250 200 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 见习 E11 E12 E13 2800 E14 E21 1900 1600 1400 1200 E22 E23 E24 E31 E32 E33 E34 E41 600 E01 各部门 KPI 评分表 2500 2200 1000 800 700 E42 E43 E44 KPI 综合评分 500 400 350 300 250 W11 高级技师 技师 中级工 200 初级工 见习 W12 W13 1580 1380 1180 W14 W21 W22 980 780 680 W23 W24 W31 580 W32 W33 W34 W41 W42 W43 W44 W01 480 380 330 280 230 ( 由公司高层和人力资源部 在每年初商议决定 ) ( 每期 KPI 评分结果） 180 160 140 120 100 月奖计算公式 季奖计算公式 月度奖 = 当期基本工资╳部门月 奖系数╳ KPI 综合评分 季度奖 = 当期基本工资╳部门季奖 系数╳ KPI 综合评分 例： 例： 某经理月基本工资 3000 元，月度奖系 数 0.14 ，月度 KPI 综合评分 3 某经理月基本工资 3000 元，季度奖系 数 0.1 ，季度 KPI 综合评分 3 月度奖＝ 3000*0.14*3 ＝ 1260 元 季度奖＝ 3000*3*0.1*3 ＝ 2700 元 中高层经理年度 KPI 考核报告 姓名 XXX KPI 指标 部门 / 公 司 权重 新发展客户数量 30% 销售额完成率 利润计划完成率 业务单元费用率 30% 30% 10% 中高层管理人员年度考核报告 XX 部门 职 务 副经理 得分 2.7 4.6 3.4 2.3 对 KPI 得分的简要评价 : 举例 填表时间 2001.1 2 XX 部门本年度占用资金过多，管理费用过大 – 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚有 改进之处 – 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛 盾，缺乏合作精神和企业整体观念 – ... KPI 得分 3.23 总经理意见： - XX 副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度 应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己 并无任务分配不当的问题 签 名： XXX - 同意 XX 副经理的解释 日 期： 01.12.24 - ... 年度奖金计算方法 举例 月基本工资 年度奖系数 职级序列与薪酬序列表 职级序列 经理人员 高级经理 薪酬序 基本工资 列 M11 11000 M12 M13 M14 M15 10000 9000 8000 7000 M16 M21 M22 经理 M23 M24 M25 M26 M31 主管 M32 M33 M34 M35 职级序列 销售人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 管理人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 技术人员 薪酬序 基本工资 列 职级序列 工人 薪酬序 基本工资 列 年终奖系数确定表 年度 KPI 综合评分 各部门 KPI 评分表 6000 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1800 1600 一级销售 二级销售 1400 1200 三级销售 销售助理 S11 S12 S13 2700 S14 S21 1800 1500 1300 1100 S22 S23 2400 2100 S24 S31 S32 900 700 600 S33 S34 S41 500 S42 400 300 200 资深文员 高级文员 中级文员 初级文员 见习 A11 A12 A13 2200 A14 A21 1600 1400 1250 1100 A22 A23 2000 1800 A24 A31 A32 950 800 700 A33 A34 A41 600 A42 A43 A44 A01 500 400 350 300 250 200 高级工程师 工程师 助理工程师 技术员 见习 E11 E12 E13 2800 E14 E21 1900 1600 1400 1200 E22 E23 2500 2200 E24 E31 E32 1000 800 700 E33 E34 E41 600 E42 E43 E44 E01 500 400 350 300 250 W11 高级技师 技师 中级工 200 初级工 见习 W12 W13 1580 1380 1180 W14 W21 W22 980 780 680 W23 W24 W31 580 W32 W33 W34 W41 W42 W43 W44 W01 480 380 330 280 230 180 160 140 120 100 ( 由公司高层和人力资源部在 讨论年终分配方案时商议决 定) ( 当年 KPI 评分的平均值） 年度奖计算公式 : 年度奖 = 月基本工资╳年度奖系数╳年度 KPI 综合评 分 例 1 ：某经理月基本工资为 3000 元，当年 12 个月的 KPI 平均值为 3.5 ，年度奖系数为 0.5 ，则年度奖 =3000*0.5*3.5= 5250 元 例 2 ：该部门下属员工基本工资 总额为 4000 元，该部门当年 12 个月的 KPI 平均值为 3.5 ，年度 奖系数为 0.4 ，则部门年度奖总 额 = 4000*0.4*3.5= 5600 元
34 页
360 浏览
KPI指标设计作业
KPI 指标设计作业 姓名： 班级 企业名称： 部门名称： 岗位名称： KPI 指标 计算方式 考核标准 基本 优异 权重 考核 周期 信息来源 考核目的 备注 财务经理(示例) KPI 指标 计算方式 考核标准 基本 优异 权 重 考 核 周期 信息来源 考核目的 备注 6次 ＜ 4 次 30 % 半年 总监抽检记 录 避免差错，提高工 作质量 特大差错=10 次一般差错，重大差错=5 次一般差错 25 % 半年 特殊记录及 处理意见 提高工作质量 由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部 门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总监意见 一般差错 次数 次数 客户投诉 次数 次数 部门费用 支出率 实际费用/目标 计划费用 100 % ＜ 85% 15 % 半年 部门成本中 心报表 提高部门管理质量 合理化建 议数量 数量 6次 ＞ 4 次 15 % 半年 总监确认 加强公司财务管理 与控制 融资计划 完成率 实际完成金额/ 目标完成金额 100 % ＞ 115 % 8% 年度 财务报表 更好地完成公司融 资工作 7% 年度 财务部 降低融资成本，减 少资金无效占用 融资费用 率 合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率的 建议
2 页
345 浏览
KPI辞典
XX 集团 KPI 指标辞典 X 集团 KPI 指标辞典 财务类指标： KPI 指标 收 益 性 指 标 资产报酬率 安 全 性 指 标 流动比率 速动比率 资产负债率 所有者权益比率 现金流动负债率 所有者权益报酬率 销售利税率 毛利率 净利润率 投资收益率 成本费用利润率 过期应收账款比率 资本保值增值率 利息保障倍数 流 动 性 指 标 成 长 性 指 标 总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 应付账款周转率 存货周转率 原料库存率 产成品库存率 不良资产比率 坏帐比率 存货销售比率 总资产增长率 销售收入增长率 销售目标完成率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 长期资产适合率 原有大客户销售目标完成 率 新产品销售比率 税前利润增长率 固定资产增长率 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 指标定义/计算公式 （净收＋利息费用＋所得税）/平 均资产总额 税后净利润/所有者权益 利税总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 收益/投资费用 （净收益＋利息费用＋所得税）/ 成本费用总额 流动资产/流动负债 速动资产/流动负债 负债总额/资产总额 所有者权益/资产总额 现金存款/流动负债长期资产适合 率 过期应收账款额/应收账款额 年末所有者权益/年初所有者权益 （税前利润－利息费用）/利息费 用 销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收账款 销售收入/平均应付账款 销售成本/平均存货 原料库存/销售成本 产成品库存/销售成本 年末不良资产总额/年初不良资产 总额 坏帐额/应收账款 存货/销售收入 年末总资产增长额/年初总资产 本期销售成本/前期销售收入 销售收入/销售目标 三年利润增长总额/3 三年资本增长总额/3 （所有者权益＋长期负债）/（固 定资产＋长期投资） 大客户销售收入/大客户销售目标 新产品销售收入/销售总收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 1 考核 部门 被考核 部门 数据 来源 XX 集团 KPI 指标辞典 特定产品销售收入增长率 生 产 性 指 标 研发费用比率 新产品销售收入率 人均销售收入 人均净利润 人均资产总额 人均销售增长率 人均利润增长率 成 本 费 用 指 标 人均客户数量 人均工资 各部门现金流量 产品成本降低率 采购成本下降比率 预算采购成本的达成率 主要原料资金比率 原料吨装卸费 产品吨装卸费 服务成本达成率 间接成本支出比率 单位成本 营销费用比率 客户总费用 培训费用比率 办公费用预算达成率 专项费用预算达成率 培训费用预算达成率 人力成本总额控制率 业务招待费控制 宣传费用预算达成率 系统和设备改造费用预算 达成率 计划检修费预算达成率 运输费预算达成率 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 特定产品本期销售收入增长额/该 产品前期销售收入 研发费用/销售收入 新产品销售收入/销售收入 销售收入/平均职工人数 净利润/平均职工人数 资产总额/平均职工人数 （本年度销售额/本年度员工数）/ （上年度销售额/上年度员工数） （本 年度 利润 /本年 度员 工数 ） / （上年度利润/上年度员工数） 客户总数/员工人数 工作总额/平均职工人数 实际现金流使用/预算现金流 本期产品成本减少额/前期产品成 本 本期采购成本下降额/前期采购成 本 实际采购成本/预算采购成本 某类原材料费用/采购费用总和 原料装卸费/原料吨数 产品装卸费/产品吨数 实际服务成本/预算服务成本 间接费用/销售收入 成本总和/生产数量 营销费用/销售额 为所有客户消耗的费用之和 培训费用/销售收入 实际办公费用/预算办公费用 实际专项费用/预算专项费用 实际培训费用/预算培训费用 实际人力成本/计划人力成本 实际业务费用/预算业务费用 实际宣传费用/预算宣传费用 实际改造费用/预算改造费用 实际检修费用/预算检修费用 实际运输费用/预算运输费用 2 XX 集团 KPI 指标辞典 客户类指标： KPI 指标 市 场 份 额 市场占有率 区域市场占有率 细分产品市场占有率 目标细分市场的增长率 客 户 维 持 率 新 客 户 开 发 率 客 户 满 意 度 参展次数 品牌认同 客户流失率 客户保持率(回购率) 平均客户保持期 大客户维持率 客户忠诚度（既有客户业 务增长率） 新客户率 新顾客成长率 新客户获利收益率 新客户开发成本 每个员工平均客户数量 客户投诉率 退货率 交付满意度 售后服务一次成功率 初次接触就处理好的投诉 率 客户投诉处理时效性 服务响应速度 客 户 获 利 率 质量满意度 同类产品价格比 产品功能使用情况 客户提出建议的数量 新产品获利率 新客户获利率 客户年平均购买量 客户年平均购买额 客户平均利润率 不同产品的盈利线 不同客户的盈利线 非盈利客户的比率 大客户业务比率 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 指标定义/计算公式 销售额/市场总体销售额 区域的销售额/该区域市场总体销 售额 细分产品销售额/该产品市场总体 销售额 本期目标市场销售增加额/前期目 标市场销售额 通过客户调查获得 流失的客户数量/总客户数量 保持下来的客户数量/总客户数量 所有客户的总保持时间之和/客户 数量 保持下来的大客户数量/大客户总 数 既有业务增长额/前期业务总额 新增客户数量/总客户数量 新增客户数量/总客户数量 从新客户处获得的销售额/总销售 额 新客户开发费用/新客户数量 客户总数量/员工数量 投诉客户/总客户数 退货数量/总的产品数量 季度不满意交付不大于 5 次 售后服务一次成功次数/售后服务 总数 初次处理完毕的投诉/总投诉数 从客户投诉到开始处理投诉时间 从客户提出要求到企业员工给客 户答复的时间 无退货、质量投诉次数 产品价格/同行产品平均价格 使用此功能的客户数量 客户提出的各项建议总数 新产品销售额/总销售额 新客户销售额/总销售额 年销售总量/客户数量 年销售收入/客户数量 利润/客户数量 产品的盈亏平衡点 客户的盈亏平衡点 非盈利客户/总客户数量 产品大客户业务量/该产品总业务 数 3 考核 部门 被考核 部门 数据 来源 XX 集团 KPI 指标辞典 每个客户的平均客服成本 交易次数（频率） 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 客服总成本/客户数量 4 XX 集团 KPI 指标辞典 内部运营类指标： KPI 指标 每个交易的平均费用 计划的正确率 各工序一次送检合格率 定置管理达标情况 各类反馈信息的及时性、准确 性 各类分析报告的及时性、准确 性 各类总结报表的及时性、准确 性 档案管理的完备性 任务完成的及时率 技术资料保存完整率 员工生产效率 创 新产品开发时间 新 新产品收支平衡时间 专利数量 平均专利持有时间 新产品比例 新材料、新工艺的采用率 引进的新产品数量 创新建议采纳率 合理化建议数量 员工建议的平均次数 新产品研发成功率 营 运 流 程 供 应 链 采 购 环 节 储 运 环 节 生 产 供应商按时交付率 原料合格率 外包产品合格率 供方产品质量达标 率 包装物合格率 采购计划完成率 原料价格指数 采购物资的准确率 车辆调派的投诉率 合同履约率 原料损耗率 原料库存时间 成品库存时间 空间利用率 库存量 仓储管理满意度 生产计划完成率 设备资产使用率 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 指标定义/计算公式 总交易费用/交易次数 正确的计划数/总计划数 及时完成的任务/要求完成的任务 完整保留的资料/要求完整保留的 资料 生产总额/员工数量 专利时间/专利数量 新产品数量/总产品数量 新材料、新工艺采用次数/开工日期 被采纳的创新建议数量/建议总数 量 员工建议总数/员工人数 新产品研发成功数量/新产品研发 数量 按时交付次数/总的订单次数 原料合格数/原料总数 外包产品合格数/外包总产品 质量合格产品数/总的供方产品数 量 包装物合格数/包装物总数 按时完成采购数量/计划采购数量 原料价格/市场平均原料价格 采购物资的准确次数/总采购次数 车辆调派投诉次数/总调派次数 合同履约数/合同总数 存储时损耗原料/库存原料 问卷调查 实际完成工作量/计划完成量 实际产量/设备设计生产能力 5 考核 部门 被考核 部门 数据 来源 XX 集团 KPI 指标辞典 环 节 售 后 服 务 生产效率 开工率 设备安全运转率 物耗指标达成率 废品率 呆滞料控制 计划的正确率 产品合格率 返工率 安全事故发生次数 事故发生率 检修计划准时完成 率 维修反应时间 设备正常开工天数 生产系统故障率 检 一次交验合格率 验 不合格产品数量 环 成品合格率 节 错检率、漏检率 检测任务准时完成 率 销 销售计划完成率 售 销售成功率 环 投标成功率 节 销售退货比例 滞销产品比例 不合格销售记录 准时交付率 平均提前时间 对账单签回率 收货确认单签回率 技术服务满意率 与目标客户花费的时间 拜访客户的次数 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 生产总量/员工数/开工数 实际开工时间/应开工时间 安全运转天数/设备开工天数 实际物耗/预计物耗 废品数量/总的生产量 正确的计划数/总计划数 合格产品数/总产品数 返工产品数量/产品总数 事故发生次数/工作日总数 按时完成的检修计划/要求检修计 划 生产系统故障次数/开工天数 一次交验合格次数/交验总次数 合格产品数/产品总数 检测任务准时完成次数/要求完成 检测任务 实际完成销售情况/销售计划 销售完成数量/销售联系数量 投标成功次数/投标总次数 退货数/销售总数 滞销品数量/产品总数 销售质量回复单、投诉次数 准时交付次数/总交付次数 交付总提前时间/交付次数 对账单签回数/对账单总数 收货确认单签回数/收货确认单总 数 客户满意度调查 6 XX 集团 KPI 指标辞典 学习与发展类指标： KPI 指标 员 工 满 意 度 员 工 发 展 员工满意度 优秀员工留任率 高学历员工比率 员工平均服务时间 员工流动比率 员工自动离职比率 人员增长率 新员工比例 员工晋升比例 出勤率 劳资纠纷次数 业务人员培训率 行政管理员工培训率 生产技术员工培训率 培训与研讨参与率 员工培训满意度 员工职业资格持证率 企业文化建设计划达成率 培训时间 能力覆盖率 个人培训参加率 公司培训计划完成率 部门培训计划完成率 信 息 系 统 内部团队意识度 员工获取外界信息能力 员工获取内部数据能力 ERP 系统的实施 以人为本，共铸未来 ——华南理工大学人力资源研究中心 指标定义/计算公式 员工满意度调查 优秀员工留任数/优秀员工总数 大专以上学历员工/总员工 员工工作总年限/员工数量 流动的员工/总员工数 自动离职员工数量/总员工数 本期职工人数/前期职工人数 新员工人数/员工总数 晋升员工人员/员工总数 工作时间/应工作时间 实际参加培训人数/业务人员总人 数 实际参加培训人数/行政人员总数 实际参加培训人数/生产技术员工 总人数 实际参加培训与研讨的员工数/规 定应参加培训与研讨的总人数 满意度调查问卷评估 职业资格持证率/规定应持证岗位 总数 实际达成的企业文化建设项目/计 划总量 员工获得培训的总时间 员工技能使用/员工拥有的技能 实际参加培训次数/规定应参加培 训次数 培训计划实际完成情况/计划培训 量 部门培训实际完成情况/计划完成 量 内部团队意识调查 调查问卷 调查问卷 7 考核 部门 被考核 部门 数据 来源
7 页
568 浏览
KPI制定和绩效管理
种瓜不会得豆 KPI 制定和绩效管理 Copyright First Priority Consulting Ltd 1 从浦东嘉年华看 KPI 管理 Copyright First Priority Consulting Ltd 2 关键概念 1. 成功 2. 成功因素 3. 关键成功因素 4. 正确行为 5. KPI Copyright First Priority Consulting Ltd 3 制定 KPI 的过程：办公印刷事业部案例 现状： 办公印刷事业部是一个既服务内部顾客又服务外部顾客的 利润中心 竞争迫使他们把杂志印刷外包 目前提供三大类服务：桌面出版（电脑作业：排版、图形 艺术、标准表格）；合同印刷（课程讲义、会议文件）； 表格印刷（内部使用的各种表格） 市场对桌面出版和合同印刷的需求在增加。桌面出版业务 的毛利最高。 Copyright First Priority Consulting Ltd 4 办公印刷事业部案例 损益表： 工时使用率 销售收入 100 合同印刷 20% 材料成本 25 表格印刷 10% 毛利 75 桌面出版 35% 未利用产能 35% 工资 50 管理费用 40 总计 90 利润 -15 Copyright First Priority Consulting Ltd 5 制定绩效指标操作过程 调查研究确保员工参与 分析关键成功因素 分析正确行为 寻找瓶颈性行为因素 寻找并确认指标 确定指标目标 确定行动计划 Copyright First Priority Consulting Ltd 6 案例要求： 1. 把所有观点表述为指标 2. 从中选择四项关键指标 你的选择： Copyright First Priority Consulting Ltd 7 上级和下级制定 KPI 目标的过程 1. 确认关键问题 2. 确认关键问题背后需要解决的瓶颈 3. 确认解决瓶颈的方案 4. 确认衡量进展的指标 5. 为指标制定目标 Copyright First Priority Consulting Ltd 8 制定 KPI 的标准 Copyright First Priority Consulting Ltd 9 青岛港创卸货世界记录 中新网 2003 年 6 月 4 日讯 4 日凌晨四时五十分停靠在 青岛港二十万吨级矿石码头上的“易凯”轮满载的十九点八万 吨的矿石被三台主要设备全部国产化的卸船机接卸一空，前后 仅用了三十四小时四十五分钟，以单船平均每小时五千六百九 十八吨的卸率一举刷新了由荷兰鹿特 丹港创造的该项作业平均 每小时三千九百六十九吨的原世界记录。 Copyright First Priority Consulting Ltd 10 Copyright First Priority Consulting Ltd 11 平衡计分卡介绍 4. 财务 / 生产率 资产回报 顾客忠诚 3. 顾客 准时可靠交货 2. 内部 / 业务流 程 1. 学习和成长 流程质量 周期时间 员工的技能 Copyright First Priority Consulting Ltd 12 关于绩效管理的普遍误解 绩效管理不是创记录，也不是刺激最优表现 绩效管理是持续改进的过程 绩效管理不等于绩效考核 绩效管理要结果导向，但不能针对结果 制定目标的关键是做好结果与行为之间的短板分析 正确的 KPI 管理体现了平衡计分的思想 Copyright First Priority Consulting Ltd 13 您认为过去的一个多小时有价值吗？ 学习收获？ 行动计划？ 进一步学习： 谢谢 Copyright First Priority Consulting Ltd 14
14 页
364 浏览
某公司人事主管KPI考核项目
人事課長 项目 1 2 指标 定崗定編 吻合度 界定 1.普工3天 实际崗位偏差人數 2.職員21天 =----------------- * 100% 3.主管21天 編制總人數 達70分以上人數 =( ------------------------)*100% 月考核人數 合格人數比 (有考核的對象) 3 上崗証 發放比率 4 勞社保意外險 吻合即時率 5 淘汰 處理天數 公式 每週一考 每週二交 實際有証人數 =----------------- * 100% 被抽查單位總人數 實際有証人數 =----------------- * 100% 被抽查單位總人數 總花費時間 =------------ * 100% 淘汰總人數 小计 目标 分数 X≥98% 30.0 98%＞X≥96% 20.0 96%＞X≥94% 10.0 X＜94% X=100% 0.0 30.0 100%＞X≥98% 20.0 98%＞X≥96% 10.0 X＜96% X=100% 100%＞X≥98% 98%＞X≥96% X＜96% X=100% 100%＞X≥98% 98%＞X≥96% X＜96% X≦1 1＜X≦2 2＜X≦3 X＞3 0.0 15.0 10.0 5.0 0.0 15.0 10.0 5.0 0.0 10.0 8.0 6.0 0.0 100.0 提供岗位 报表 考评部门 唐邦双 《各部门合格编制 人数统计表》 总经办 张佩婷 《KPI考核合格人数 报表》 总经办 唐邦双 《部门上岗证统计 汇总表》 总经办 唐邦双 《部门上岗证统计 汇总表》 总经办 唐邦双 《部门试用期员工 淘汰统计表》 总经办
1 页
417 浏览
KPI结构图
KPI结构图 一级指标 二级指标 三级指标 四级指标 销售额 新产品销售额 重点定单比率 销售单价 销售毛利 公司营销费用 坏帐比例 利润率 制造成本 材料成本降低 品质失败成本 营运成本 PMC部 产品毛利% 技术部 业务员个人销 售费用 市场部 资信调查 财务部 回款天数 市场部 人工成本？ 以财务预算 新材料开发 品质部 材料单价 PMC 客户退货率 品质部 客诉 各相关部门 工艺改善 制造部 制造部 不良品率 品质部、制造部 一次交验合格率 制造部 制造部 员工离职率 人事行政部、制造部 制造部 部门预算 各部门 合理避税比例 财务部 总经办 营运效率 电子信息化 体系通过 新设备、新技术 提高产值 总工办 应收帐款周转 应收帐款天数 过期应收帐款率 坏帐比率 市场部 市场部 市场、财务部 市场部 资产利用率 投资回报率 总资产周转率 市场部 以财务预算 生产效率 营运费用 产品单价 制造费用？ 产品标准化 生产提升工时 人均产值提升 部门 各业务员销售额 市场部 新产品销售额 市场部 材料成本 设计控制 销售费用 五级指标 材、货周转 应付周转 资金管理 第 1 页，共 2 页 总经办 信用审查 欠款催收 设备使用率 制造部 基础设施利用率 人事行政部 存货周转 材料周转 生产周期 PMC PMC 制造部 信用条件谈判 PMC 付款天数控制 PMC 财务费用率 财务部 闲置现金控制 财务部 大客户满意度 市场部 提供市场所需产品 技术部 提供高质量产品 顾客满意度 新产品转换 技术部 技术支持 技术部 客诉处理周期 品质部 品牌满意度 市场部 技术开发有效性 客户认可率 新产品销售额 市场部 市场部 技术开发周期 新产品开发时间 技术部 重点客户比例 市场部 售后服务 品牌价值提升 管理团队培养 员工满意度 员工技能提升 后勤服务质量 工作满意度 第 2 页，共 2 页 关键岗位内部提 人事行政部、各部门 招聘质量 培训时数 培训计划执行 培训有效性 内部投诉 人事行政部 人事行政部 人事行政部 培训讲师 人事行政部 内部提升比例 人事行政部 部门离职率 各部门
7 页
361 浏览
KPI指标库
如何制定员工手册 《上海市劳动合同条例》第五条 订立和变更劳动合 同，应当遵循平等自 愿、协商一致的原则， 并且符合法律、法规 和规章的规定。 劳动合同依法 订立即具有法律约束 力，当事人必须履行 劳动合同规定的义务。 员工手册如何生效？ 公布 办公会议讨论 培训 职代会通过 员工签字 企业发文 以电子邮件发布 员工手册应当 严历还是宽厚？ 员工手册 奖 惩 制 度 安 全 制 度 福 利 措 施 行 为 规 范 基 本 规 范 《上海市劳动合同条例》第十条 劳动合同应当具备以下必备条款： （一）劳动合同期限； （二）工作内容； （三）劳动保护和劳动条件； 单独 （四）劳动报酬； （五）劳动纪律； 单独 （六）劳动合同终止的条件； （七）违反劳动合同的责任。 劳动合同除前款规定的必备条款 外，当事人可以协商约定其他内容。 单独 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 聘用 聘用原则 聘用条件 聘用程序 聘用禁忌 劳动者在订立劳动合同 《上海市劳动 前，有权了解用人单位 合同条例》第 相关的规章制度、劳动 八条 条件、劳动报酬等情况， 用人单位应当如实说明。 用人单位在招用劳动者 时，有权了解劳动者健 康状况、知识技能和工 作经历等相关的实际情 况，劳动者应当如实说 明。 选择 题 试用期内， ( ) 有权随时通知 对方，即可解除劳 动合同。 A. 劳动者 B. 用人单位 C. 劳动者或用人单位 D. 劳动者和 用人单位 《中华人民共和国劳动 法》 第二十五条规定： 劳动者在试用期 间被证明不符合 录用条件，用人 第三十二条规定： 单位可以解除劳 在试用期内，劳 动合同。 动者可以随时通 知用人单位解除 劳动合同。 录用条件 以下情况均将被视为不符合聘用条件 : 。通辑在案者； 。判处有期徒刑，尚在服刑者； 。被剥夺公民权力者； 。未满 16 周岁者； 。有欺骗、隐瞒者； 。酗酒、吸毒者； 。患有精神病或传染病者； 。 . 经公司指定医院体检不合格者； ( 。不具备政府规定的就业手续者； 。亏空、拖欠公款尚未清偿者； ( 。工作能力不符合要求者。 得 ) 。曾经被本公司开除或未经批准擅自离职者； 聘用条件： 作为 应当 ) 不作为 不 聘用 聘用原则 聘用条件 聘用程序 聘用禁忌 聘用限制 独家聘用？ 亲属回避？ 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 解聘 终止合同 协商解聘 辞退性解聘 辞职性解聘 移交手续 《中华人民共和国劳动法》的规定 解 除 双方行为 24 条 主 客 裁员 用人单位 25 条 26 条 27 条 不得解除 29 条 单方行为 劳动者 终止 31 条 32 条 用人单位单方行使劳动合同解除权 可分为三种情况： 因劳动者主观过错，用人单位解除 劳动 因劳动者客观原因，用人单位解除 合同 劳动合 同 因用人单位自身的原因即经济性裁减 人员，解除劳动合 因劳动者主观过错，用人单位行使解除劳动合同：： 劳动者在试用期被证明不符合录用条件 劳动者严重违反劳动纪律或用人单 位规章 制 度劳动者严重失职，营私舞弊，对用人 单位利益造成重大损 害劳动者被依法追究刑事责任 因用人单位客观原因，用人单位解除劳动合同： 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同， 但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人： 劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后， 不能从事原工作也不能从事用人单位另行安 排的工作； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调 整工作岗位仍不能胜任工作 劳动合同订立时所依据的客观情况发生 重大变化，致使劳动合同无法履行，经 当事人协商不能就变更合同达成协议 《上海市劳动合同条例》第三十二条 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应 当提前三十日以书面形式通知劳动者本人： （一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从 事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位 仍不能胜任工作的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合 同达成协议的。 用人单位解除合同未按规定提前三十日通知劳动者的，自 通知之日起三十日内，用人单位应当对劳动者承担劳动 合同约定的义务。 《上海市劳动合同规定》若干 问题通知 ( 一 )( 三 ) 用人单位解除劳动合同时 未按规定提前 30 日通知 的，应当增发一个月工 资替代提前通知期。 用人单位或劳动者解除劳动 合同时属于应当提前通知 情形的，双方当事人对提 前通知期限的处理方式达 成一致的，劳动关系按当 事人约定的时间终结。 关于实施《条例》若干问题的通知 微观：劳动合同 中观：集体合同 系 调整个别劳动关 调整集体劳动关 系 宏观：劳动基准法 调整全部劳动关系 这是一种“法定优先”的调整模式， 解除合同的程序 解除合同后发生争议的处理 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 工时 标准工时 特殊工时 限制延长工时 标准工时制度： 日 8 小时，周 40 小时 特殊工时制度： 计件工时制度 缩短工时制度 综合计算工时制度 不定时工时制度 工时制度 ( 最高工 时 ) 规定工作时 间的上限。 限制 工时长度，允许 用人单位在最高 工时法的限度内 自行缩短工时。 休假制度 ( 最低 休假 ) 规定休 假时间的下限， 以此为基础， 用人单位可以 自行增加休假 时间。 限制延长工时规定。延长工时是职工超出 正常工时，在应该休息的时间内进行工作 限制延长工时制度 41 条 44 条 时数限制 程序限制 报酬限制 日： 3 月： 36( 小时 ) 工会和劳动者 加点： 150% 加班： 200%( 周日 ) 300%( 节假日 ) 有 42 条规定三种特殊情况之一的，延长工 作时间不受 41 条限制，但须受 44 条限制 违反时数限制 100 元以下罚款 违反程序限制 100 元以下罚款 违反报酬限制 处罚 1-5 倍赔偿金 限制延长工时制度 员 工手册中应当规定的工时内容 工时制度的 选择 标准工时制度 特殊工时制度 加班加点的 程序 蓝领的加班制度 ( 批准程序 ) 白领的加班制度 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 薪酬 工资构成 工资支付 工资扣除 工资是用人单位根据 国家劳动法规、劳动 合同的预先规定，以 法定的方式，直接支 付给本单位劳动者的 劳动报酬。 最低工资保障 工资支付保障 工资扣除的规定 最低工资是指劳动者在法定工作 时间内提供了正常劳动，用人单 位依法应支付的最低劳动报酬 法定工作时间内 提供正常劳动 最低劳动报酬 工资应当以货币形式按月 支付给劳动者本人 工资支付形式 : 工资应当以法定货币支付 , 不得以实物及有价证券替代货币支付 工资支付程序 : 用人单位应将工资支 付给劳动者本人 工资支付期限 : 工资至少每月支付一次 工资支付的保障 用人单位可委托银行代发工资。用人单位 必须书面记录支付劳动者工资的数额、 时间、领取者的姓名以及签字，并保存 两年以上备查。用人单位在支付工资时 应向劳动者提供一份其个人的工资清单。 劳动部《工资支付暂行规定》 用人单位拖、克扣劳动报酬（包括加班报酬）的，其申 请劳动仲裁的期限和劳动报酬请求权的时效如何计算？ 答：用人单位明示拒绝支付劳动报酬，或承诺另行支付劳 动报酬的期限已届满，或劳动者追索劳动报酬被拒绝的， 一般可以视为争议已发生，劳动者应在劳动法规定的 60 天期限内申请劳动仲裁。如果用人单位未明示拒绝支付 劳动报酬，或承认欠付劳动报酬，但未明确偿付期日的， 争议发生时间可从劳动者追索之日起算。鉴于劳动部 《工资支付暂行规定》明确规定，用人单位必须书面记 录支付劳动者工资的数额、时间、领取者的姓名以及签 字，并保存 2 年以上备查，故劳动者在劳动报酬发生争 议之日起 60 日内申请劳动仲裁的，其实体追索劳动报 酬的时效以 2 年为限。追索 2 年以上的劳动报酬，则以 用人单位没有异议为限。 工资扣除 的规定 间接扣除 直接扣除 劳动部《工资支付暂行规定》 有四种情况之一的，用人单位可以代扣劳动 者工资： 用人单位代扣代缴的个人所得税； 用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的 各项社会保险费用； 法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养 费； 法律、 法规规定可以从劳动者工资中扣除的 其他费用。 劳动部《工资支付暂行规定》 因劳动者本人原因给用人单位造成经 济损失的，用人单位按照劳动合同 的约定要求其赔偿经济损失。经济 损失的赔偿，可从劳动者本人的工 资中扣除。但每月扣除的部分不得 超过劳动者当月工资的 20 ％。若 扣除后的剩余工资部分低于当地月 最低工资标准，则按最低工资标准 支付。 《上海市劳动合同条例》第三十一条 有下列情形之一的，劳动者可以随 时通知用人单位解除劳动合同： （一）在试用期内的； （二）用人单位以暴力、威胁或者 非法限制人身自由的手段强迫劳动的； （三）用人单位未按照劳动合同约 定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。 工资构成 工资与奖金的相互关系： 该不该有奖金？ 奖金应该占工资的多大比重？ 发薪日 的界定 先做后发？ 先发后做？ 以岗定薪 薪随岗变 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 调动 平行调动 向上调动 向下调动 变更劳动合同，应当经双方当事人协商 一致，并采用书面形式。当事人协商 不成的，劳动合同应当继续履行，但 法律、法规另有规定的除外。 《 上海市劳动合同条例 》 第 23 条 劳动合同的变更是指双方当事 人经协商一致对原订劳动合同 的部分条款修改、补充、废止 的行为。 关于实施 《条例》 若干问题 的通知 薪随岗变的案例 1995 年 11 月，侯某进入某房 产公司工作， 97 年 11 月签订 5 年合同。合同约定，侯的工作 岗位为行政办公室主任，月薪为 1856 元，并约定公司确因工作 需要，可根据侯的能力及表现， 改变其岗位，侯应服从公司的安 排，薪金按调整后的岗位实行。 薪随岗变的案例 1999 年 9 月，企业以侯对公司部分员工 的劳动手续拖延多年未办，劳动人事资料 管理混乱，工作屡出差错，引起其他员工 劳动争议并致企业败诉赔偿为由，免去办 公室主任一职，并停职检查，限期在一周 内移交工作。侯的工作被安排为考勤，每 月 600 元。 10 月至 11 月企业多次通 知其去新岗位上班，侯未去，企业停发其 工资。 99 年 12 月至 2000 年 3 月侯 去上班，企业支付其每月 640 元工资。 侯提起仲裁。 双方争执的要点 员工认为：企业违约，除要求解除合 同外，还要求补发 99 年 10 月、 11 月工资，及 12-3 月的差额 ，计 9304 元，并支付经济补偿金。 企业认为：公司是依据劳动合同对其 调动。侯有失职、违纪行为，故作 免职、停职处理。侯不服从安排， 未上班，企业停薪；上班后，企业 按 新岗位减薪 ，并无不当。 劳动仲裁除支持侯解除合同的请求外，其余均不支持。 一审法院认为：企业依据劳动合同， 可根据侯的能力调整其工作，员工应 服从 企业安排，薪金应按调整后的 岗位确定，企业要求其到新岗位上班， 员工未去，企业停发其工资，并无不 当。员工要求对到 新岗位后的工资 差额进行弥补也无依据，不予支持。 侯提出解除合同，要求支付经济补偿， 也无依据。 二审法院维持原判决。 工 作 内 容 如 何 规 定？ 案例 1993 年 7 月沈某被招聘至外商 投资企业，从事管 理岗位的工作，双方签定了两期劳动合同，合同 终止期为 1999 年 10 月。经沈某申请， 1998 年 3 月 31 日双方又签定《变更劳动合同协议书》， 将双方原定的有固定期限合同变更为无固定期限 合同，其他条款未变。该合同约定：“企业可根 据生产工作需要以及员工能力、专业、工作经历、 工作表现，调整生产工作岗位。”“员工退休、 退职手续和待遇按国家规定执行。” 1998 年 3 月初，单位内部进行重新聘任， 企业将沈某与其所在部门的另两位落聘 的大专毕业生安排至车间工人岗位。沈 某拒不接受，并要求将合同改为无固定 期限合同，企业虽认为无实际意义，但 仍予同意，由于沈某已经 52 岁，企业 认为按照工人岗位安排退休，并到社保 中心办理了退休手续。沈某遂以企业为 被诉人，向劳动仲裁提起仲裁，要求继 续履行劳动合同。 劳动仲裁认为： 根据劳动部有关文件规定，企业试行 全员劳动合同制后，职工需要办理 退休退职手续的，按其现工作工作 岗位国家规定的年限和条件执行， 沈某重新聘用时落聘，且其年龄已 超过 50 足岁，因此企业为其办理退 休并无不当，沈某要求继续履行劳 动合同的请求不予支持。 法院认为： 沈某在企业产品部技术岗位落聘后， 双方所签定的劳动合同并未到期， 企业应按规定重新安排或聘用。在 重新安排前，员工的身份仍为企业 技术人员，员工的退休年龄应按干 部退休条件执行。企业在未经员工 同意的情况下，安排员工提前退休 不妥，双方应该恢复劳动合同关系， 并重新安排工作。 劳动合同中约定用人单位有权随时调整劳 动者岗位发生争议的，应如何处理？ 答：用人单位和劳动者因劳动合同中约定，用人 单位有权根据生产经营需要随时调整劳动者 工作内容或岗位，双方 为此发生争议的，应由用 人单位举证证明其调职具 有充分的合理性。用人单 位不能举证证明其调职具 有充分合理性的，双方仍 应按原劳动合同履行。 上海高院《解 上海高院《解 答》 不能胜 任的界定 中华人民共和国 劳动法第 26 条 劳动者不能胜任工 作，经过培训或者 调整工作岗位仍不 能胜任工作 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 考核 考核的类型和目的 考勤制度 考绩制度 考绩 工作态度、 工作能力、 工作业绩、 团队精神、 遵纪情况 中华人民共和国 劳动法第 26 条 劳动者不能胜任工 作，经过培训或者 调整工作岗位仍不 能胜任工作 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 培训 培训目的 上岗培训 在岗培训 待岗培训 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 财物 报销常规 差旅费报销 借支 担保 爱护公私财物 考工工解招 核资时聘聘 争财调保培 议物动密训 基 本 规 范 劳动者与用人单位之间解除或者终止 劳动关系时，因返还单位或个人财物 的争议，是否作为劳动争议案件？ 答：劳动者或用人单位占 有对方财物的行为与劳动 权利义务相牵连的，应作 为劳动争议案件；与劳动 权利义务没有关系或属非 法占用或临时占有因此发 生争议的，不作为劳动争 议案件。 上海高院《解答》 用人单位与劳动者之间因处分发生争 议的，是否作为劳动争议案件？ 上海高院《解答》 答：用人单位与劳动者之间因单位处分发生争议的， 是否作为劳动争议案件应区分情况：单位处分虽 涉及经济扣罚等内容，但属于特定性、阶段性的， 不涉及劳动合同的解除、变更的，单位有权对劳 动者进行管理，不宜作为劳动争议案件；用人单 位作出的处分涉及劳动合同的变更或解除的，或 者经济扣罚影响劳动者基本生活的，则因此类处 分引起的争议可作为劳动争议案件。 爱 护 公 司 财 物 切 记 公 私 分 开 避 免 利 益 冲 突 注 意 衣 着 仪 表 保 护 商 业 秘 密 恪 守 商 业 道 德 遵 循 法 律 法 规 行 为 的 一 般 原 则 行 为 规 范 用人单位工作人员或承包人 在外招用劳动者的，如何认定劳动 关系？ 答：用人单位知道或应当知道其工 作人员或承包人以单位名义在外 招用人员，不为反对意见；或受 招用人员有充分理由相信该工作 人员或承包人是代表用人单位的， 如果劳动者确实是为该用人单位 工作的，应当认定受招用人员与 该用人单位之间形成劳动关系。 员工通过直接或间接的关系成为公司竞争对手； 。员工成为与本公司有业务往来的企业股东或拥 有相应利益者； 。利用工作之便或公司资源谋取私利或者帮助他 人获利； 利益冲突 。在竞争企业担任职务； 。在开展公司业务活动中收到礼金。 。在非办理本公司业务中利用本公司名义或本公 司员工身份，造成对公司名誉或利益的损害或 破坏； 。向客户或第三者发表不利于公司或公司同事的 言论，造成对公司名誉或利益的损害或败坏等 家 属 福 利 员 工 待 遇 商 业 保 险 社 会 保 险 带 薪 假 期 福 利 措 施 假期 法定节假 婚、丧假 年休假 病假 产假 事假 探亲假 补休假 休假程序 带薪休假制度 公休假日 法定节假日 婚丧假日 年休假日 探亲休假 国家实行带薪年休假制度 劳动者连续工作一年以上 的 , 享受带薪年休假，具 体办法由国务院规定。 《中华人民共和国劳动法》：劳动者在法 定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会 活动期间，用人单位应当依法支付工资。 《上海市外商投资企业劳动人事管 理条例》：外商投资企业职工享有 我国规定的法定节假日、公休假日 和探亲、婚丧、生育等带薪假期。 国务院关于职工探亲待遇的规定 凡在国家机关、人民团体和全民所有制企业、 事业单位工作满一年的固定职工，与配偶不 在一起，又不能在公休假日团聚的，可以享 受本规定探望配偶的待遇；与父亲、母亲都 不住在一起，又不能在公休假日团聚的，可 以享受本规定探望父母的待遇。但是，职工 与父亲或与母亲一方能够在公休假日团聚的， 不能享受本规定探望父母的待遇。 国务院关于职工探亲待遇的规定 职工探望配偶的，每年给予一方探亲假一次，假 期为三十天， 未婚职工探望父母，原则上每年给予假一次，假 期为二十天。如果因为工作需要，本单位当年 不能给予假期，或者职工自愿两年探亲一次的， 可以两年给假一次，假期为四十五天， 已婚职工探望父母的，每四年给假一次，假期为 二十天。 探亲假期是指职工与配偶、父、母团聚的时间， 另外，根据实际需要给予路程假。上述假期均 包括公休假日和法定假日在内。 福利 社会保险 商业保险 健康检查 急诊 工作午餐 交通 团队旅游 贺礼 独生子女 商业保险 财产险 人寿险 雇 主 责 任 险 ？ 丈夫 ( 庄某 ) １９９１ 年开始 领病假 工资 妻子 （应 １９ 年与 签了 协议 某 ９ 单 协 ） ８ 位 保 女儿１９９４年不幸患上精神分裂症， ２０００年４月被确诊为白细胞减少 症，医疗费已达１４万元之多 女儿１９９４年不幸患上精神分 裂症，２０００年４月被确诊为 白细胞减少症，医疗费已达１４ 万元之多。 2000 年 4 月份，小庄重 病住进医院，当时医药 费达 12 万元，应某向单 位报销医药费，遭拒绝 应女士认为，原告有权继续享受供养直系 亲属劳动保险关系，在此期间发生的医 药费被告应当依法予以报销。 单位认为《保留劳动关系协议书》合法成 立，那么根据《关于本市下岗人员协议 保留社会保险关系的意见》家属医疗保 险不属于“协保”范围。 《关于本市下岗人员协议保 留社会保险关系的意见》： 签约人员除享受养老和协 议规定的医疗保险待遇外， 不再享受其他福利待遇 应女士的律师在法庭上动情的说： 这样的家庭无论法律或人情，都不应 当再出现一个下岗职工了，更不应该 出现协保人员。可是被告（小绍兴） 却做到了。在此，本代理人表示强烈 谴责，被告应当为其行为感到羞愧， 在职工，一个为其工作了二十几年的 职工发生经济困难时时，没有伸出援 助之手，而是将其推向社会！！！ 必须划清两个界限 : 劳保与福利 劳保与社保 ： 惩 处 失违 职纪 奖 励 奖 惩 制 度 《上海市劳动合同条例》第三十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以随 时解除劳动合同： ( 一）在试用期间被证明不符合录用条件的； ( 二）严重违反劳动纪律或者用人单位规章制 度的； ( 三）严重失职，营私舞弊，对用人单位利益 造成重大损害的； ( 四）被依法追究刑事责任的； ( 五）法律、法规、规章规定的其他情形。 奖惩 奖惩的目的 奖励 一般违纪行为 较重违纪行为 严重违纪行为 失职行为 惩处程序
95 页
363 浏览
關鍵業績指標（KPI）手冊
关键业绩指标（KPI）手册 一、 目的： 1． 为更准确的把握关键业绩指标，在本企业使用时的特殊意义。 2． 为了清晰的表明本企业选取指标的目的，指向战略的程度。 3． 为了使 KPI 在使用时，能有统一的解释和说明。 4． 为了便于不同业务单元考核时。选取指标的直接和便利。 财务类指标： 1. 计划费用支出率：实际费用/目标计划费用。 a. 月度测度 b. 此项指针使用于各系统、各部门 2. 人均成本贡献率： a. 采购支出/部门费用/人 b. 营销费用/部门费用/人 c. IT 支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬设备费）/部门费用/人 d. 季度或半年 3. 存货周转率(次)： a. 销售成本/平均存货成本 b. 季度或半年测度 4. 采购成本的下降率： a. (采购成本基准值－当期采购成本)/采购成本基准值 b. 月度或季度测度 c. 采购成本基准值，为一定时间内的采购成本平均值 5. 单位建筑面积物业支出费： a. (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖 费)/建筑面积 b. 月度或季度测度 6. 费用利润率： a. 利润总额/成本费用总额 b. 季度测度 c. 此项指针可转化为系统和部门的效率指针，成本费用包括；销售成本、销 售费用、管理费用、财务费用等 7. 关键商品的周转次数： a. 关键商品，指考核期内，采购金额占总资金(20%)的商品(销量占 20%) b. 月度或季度测度 8. 利润总额： a. 年度测度 9. 流动资产周转率： 1 a. 销售收入（净额）/平均流动资产总额 b. 季度测度 10. 平均帐期： a. 每笔累计付款时间/笔数合计 b. 季度或半年测度 11. 平均税赋降低率： a. （同期税赋－当期税赋）/同期税赋 (可比同口径) b. 年度测度 12. 人均可控费用： a. (办公费+电话费+交通费)/人 b. 月度或季度测度 13. 销售增长率： a. （当期销售收入－上期销售收入）/上期销售收入 b. 月度或季度测度一次 14. 销售费用率： a. 销售费用/销售收入 b. 每月测度一次 15. 营销费用贡献率： a. 营销费用/销售收入 b. 月度或季度测度 c. 营销费用包括：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费 用 16. 销售收入： a. 总收入－顾客退款－减价－折扣－其它赔偿款 b. 月度或季度测量指标测度 c. 销售收入，指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。 17. 销售收入计划完成率： a. 累计销售收入/当期销售收入计划 b. 月度或季度测度 18. 系统人均毛利增长率： a. （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 b. 每季度测度 c. 此指标适用于销售 19. 应收帐款周转率： a. 销售收入净额/平均应收帐款余额 b. 季度测度 20. 资金周转次数： a. 销售收入/资金占用额 b. 季度或半年测度 2 客户类指标： 1. 单位供货商采购金额增长率： a. (当期采购总金额/当期供货商数量－上期采购总金额/上期供货商数量)/ ﹙上期采购总金额/上期供货商数量﹚ b. 月度或季度测度 2. 供货商满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 3. 供货商信息更新率： a. 更新信息量/总信息数量 b. 月度或季度测度 c. 供货商评价、供货商覆盖面 4. 会员卡卡均消费增长率： a. (当期卡均消费－上期卡均消费)/上期卡均消费 b. 月度或季度测度 5. 商户满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 6. 客户增长率： a. （当期客户总量－前期客户量）/前期客户量 b. 季度测度 c. 设立此项指标，是为了零售部门，注重市场客户的渠道建设，持续的促 进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长 7. 签单的增长率： a. (当期签单数量－历史同期签单数量)/历史同期签单数量 b. 月度与季度测度 c. 设立此项指标，是为了让企业注重市场的客户资源，持续的促进客户资 3 源的增长，才能促进业务增长，扩大业务规模 8. 市场美誉度、知名度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 9. 投诉后流程(制度)改进率： a. 流程制度建设的完善性和执行性 b. 年度测度 c. 设立此目标，是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生， 从根本上，对系统进行持续的改善 10. 员工满意度： a. 问卷调查 b. 月度或季度测度 11. 一级商户比例： a. 一级商户比例/总商户数量 b. 季度或半年测度 12. 主题活动的达标率： a. (实际的宣传活动次数－计划的活动的次数)/计划的活动次数 b. 年度测度 c. 适用于全员的企业文化宣传主题活动 13. 月刊的关注性： a. 问卷调查 b. 月度测度、季度或年度合计 c. 设立此目标，是了解月刊，对企业政策宣传的及时性及深度，对员工工 作和活动反映的及时性和宣传面，不同层级的管理者，对报纸的关注程 度，员工对月刊的喜爱程度等。 内部运营类指标： 1. 不良资产率： a. 期末不良资产总额/期末资产总额 b. 半年或年度测度 c. 设立此项指标，是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良 投资 2. 次均活动费用： a. 活动总费用/活动次数 b. 半年或年度测度 c. 活动总费用，包括活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 d. 设立此目标，是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理 化 4 3. 差错率： a. 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 b. 月度测度 c. 可用于工资发放、合同签订、报销、会计活动等 d. 设立此目标，是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心， 减少企业运行过程中的人为损失 4. 差错金额： a. 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序 中的问题，并给予改正的金额 b. 月度测度 5. 持续无故障时间： a. 网络连续没有的发生故障的时间 b. 年度测度 c. 设立此目标是为了避免网络发生故障，最大限度地满足企业运行的要求 6. 单位面积能源消耗： a. 能源净支出额/建筑面积 b. 季度测度 c. 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 d. 设立此目标，是为了控制企业的能源支出，降低企业的运营成本 7. 负面报导的数量： a. 刊登的数量 b. 季度测度 c. 设立此目标是为了降低企业负面报导的次数，挽回无形资产的损失 d. 反映了企业的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之 间的协作意识和效果，最终体现出企业的整体形象 8. 计划目标完成率： a. 实际完成目标/计划目标 b. 月度或季度测度 c. 主要指难以量化的考核，公司的主要工作 d. 设立此项指标，是为了促进部门对年度目标理解，提高组织、以及组织 成员对目标的关注程度，以及围绕目标而改进效率，增加年度目标实施 过程中的可控性，保证年度目标的实现 9. 建议的执行比例： a. 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） b. 季度测度 c. 建议的执行数，以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数，指报 告中提出的建议数量。 d. 设立此目标，是为了降低组织再一次犯错误的可能性，增强规范化 10. 需求反映速度： a. ﹙完成的时间－制度规定的时间﹚/制度规定时间 5 b. 一事一记录，月度或季度合计测度 c. 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中， 满足客户需求的时间 11. 可行性报告的分析质量： a. 上级主管 b. 一事一议，累计评价 c. 设立此目标，是为了加强决策的科学性，避免决策失误 d. 反映了企业员工的综合素质，企业运作的基本规则，最终体现为企业战 略决策能力 12. 捆绑广告比例： a. 捆绑广告的收入/总广告支出 b. 季度测度 c. 捆邦广告，指企划部为各市场所属商户，进行的广告宣传 d. 设立此目标，是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时降低企业 的直接广告投入 13. KPI 指标的更新率： a. (当期 KPI 手册指标数－上期 KPI 手册指标数)/ 上期 KPI 手册指标数 b. 季度测度 c. 设立此指标，是为了评价企业精细化管理的水平 14. 品类商品销售份额： a. 品类商品的销售收入/总销售收入 b. 每月测度 c. 企业管理者，可以有意识的通过调节品类商品的销售份额，来改善收入 结构 d. 设立此项指标，是为了牵引企业从市场源头开始，优化商品结构，提升 商品的获利能力，向顾客提供适宜的商品 15. 集中采购金额占总金额的比率： a. 集中采购金额/总采购金额 b. 季度或半年测度 c. 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定时间内不重复采购 d. 反映了企业计划管理的程度，采购管理的效率，最终体现企业的组织效 率 16. 品类商品展示面积分配： a. 品类销售额/总销售额×总展柜面积 b. 月度或季度测 c. 设立此项指标，是为了以销售额(利润)为依据，分配营业面积(销售空 间)，加强对采购的指导 d. 反映了企业满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了企业经营 的精细化程度 17. 人均服务面积： 6 a. 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人 力成本的增加 d. 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，企业专业化管理的水平，揭 示了企业运行的效率和效果 18. 人均服务规模： a. 销售收入/系统人数 b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是为了测度专业族对销售收入的贡献，通过适度的控制人 力成本的投入，来实现最大的企业效益 d. 反映了专业管理族，对企业经营活动的支持能力，深层次上是控制专业 族人力成本的增长幅度，低于企业营收规模增长幅度 19. 人均服务商户数量： a. 商户数量/市场管理员 b. 月度或季度测度 c. 设立此目标，是为了衡量管理员的工作量，管理幅度 d. 反映了企业的组织效率，以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业 态的升级 20. 人力资源结构优化： a. （目标值－内部结构改善的平均值）/目标值 b. 半年或年度测度 c. 设立此项指标，是为了加快企业的人力资源结构优良化的进程 d. 反应企业人力资本的优良程度，人力资源的结构化改变，将成为组织能 否适应新的市场环境的基础条件 21. 软性文章发表数量： a. 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中，发表正面文章的次数 b. 年度测度 c. 年度文章数不少于 60 篇，不包括重复刊登数量 d. 设立此目标，是为了引导企划部门，利用最少的投入产出最大的效益， 提高宣传的可信度 22. 设备故障率： a. 设备发生故障时间/设备应运行时间 b. 月度测度 c. 设立此项指标，是为了加强现有设备的最大价值利用 d. 反应企业对资源利用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期 投入，才能确保较高的设备利用率和资源价值的快速转化 23. 设备维修费用降低率： a. ﹙基准费用－当期设备维修费用﹚/基准 b. 季度 7 c. 设立此目标，是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查 d. 反映了企业运行费用控制能力 24. 投诉处理周期： a. 投诉时完成的时间/总投诉的次数 b. 年度测度 c. 设立此目标，是为了缩短投诉处理的时间，提高投诉处理的满意度，挽 回企业损失 d. 反映了企业满足客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终 体现为组织效率的提高。 25. 网络技术的达成性： a. 完成数/需求数 b. 年度测度 c. 需求数，指各级中心办公会审议通过的 IT 计划数 d. 设立此目标，是为了及时满足业务部门，对网络技术的需求，提高服务 质量和 IT 的保证率 e. 反映了企业网络技术应用的程度，企业网络投入与企业发展战略的匹配 度 26. 信息库的更新率： a. 更新信息量/总信息数量 b. 年度测度 c. 设立此目标是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的利用率 d. 反映了企业对信息的使用程度、依赖程度，最终反映出企业的信息化水 平 27. 信息数据的安全性： a. 按制度规定，定期备份数据 b. 一次一记录，月度或季度合计测度 c. 设立此目标，是为了预防数据信息的缺失，对企业所造成的损失，增强 组织成员的责任心 d. 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出企业对信息的重视和依 赖程度 28. 一级档口(商铺)比率： a. 一级档口面积/总出租面积 b. 年度测度 c. 一级文件口，指当期单位租金最高的文件口 d. 设立此目标，是为了增加租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改 善企业的资源配置 e. 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了企业业态升 级的能力 29. 业务分析报告提供的准时性和质量： a. 直线经理问卷评议 8 b. 半年或年度测度 c. 准时性(制度规定的提供时间)占 30%的权重 d. 设立此目标，是为了提高企业的分析能力，增强预见性，用数据来指导 经营、管理决策 e. 反映了企业科学化管理和决策的水平，揭示了企业运营的质量 30. 业务拓展比率： a. 新增业务数量/原有业务数量 b. 年度测度 c. 设立此目标，是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增加创利的渠道 d. 反映了企业对新业务领域的认识与创新能力 31. 营销方案的质量： a. 问卷评定 b. 一事一记录，月度或季度合计测度 c. 由专家组进行投票测度 d. 设立此目标是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案能够更好地满 足客户的需求 32. 组织员工调配及时度： a. (实际到岗时间－制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 b. 季度或半年 c. 设立此目标是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，降低人力 成本 d. 反映了组织对人力资源战略实施的统筹性，组织业绩评价系统的有效性， 提高岗位适配度最终提高组织效率 33. 指导的前瞻性： a. 经理办公会和业务部门评定 b. 年度测度 c. 设立此目标是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及政 策指导性 d. 反映了组织人力资源结构的有效性，企业专业化管理的深度和广度，深 层次上体现了企业战略的执行能力 34. 招投标采购金额比率： a. 招投标金额/总采购金额 b. 季度或半年测度 c. 设立此目标是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理降低采购成本 d. 反映了企业采购管理的水平，最终体现企业的组织效率 35. 资产使用率： a. 使用的固定资产总额/固定资产总额 b. 半年测度 c. 设立此目标是为了提高固定资产的使用率，降低闲置资产的数量 d. 反映了企业固定资产的管理水平，控制固定资产支出，降低企业的运营 9 成本 36. 制度建设： a. 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 b. 半年测度 c. 设立此目标是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出 现类似的问题 d. 反映了企业经营和管理的规范化程度，最终体现为企业运行依赖于制度， 而不是人 37. 政令传达的及时性： a. (实际传达时间－制度规定的时间)/制度规定时间 b. 一次一记录，季度合计测度 c. 设立此目标是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司 政令的畅通 d. 反映了公司政令运行的效果，体现了组织运行的效率 38. 资本支出贡献率： a. 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） b. 季度或半年测度 c. 设立此目标是为了控制资本性支出，使企业的固定资产支出更趋合理 d. 反映了企业设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高企业资产 管理的水平 学习与成长类指标： 1. 关键人才流失率： a. 关键人才离职数/系统关键人才数 b. 季度测度 c. 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员、或企业设定的关键人才库 人员 d. 设立此目标的目的，是反映企业对关键人才的重视程度，强化各级管理 10 者对关键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流 失 e. 反映了根据企业战略发展，所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理 者的人才意识，提高企业人才配置能力 2. 计算机等级达标率： a. 计算机水平达级人数/应达级人数 b. 季度测度 c. 设立此目标是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发 挥软件的使用效果 d. 反映了企业的 IT 水平，企业信息化建设的程度 3. 培训体系健全性： a. 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有 3 个以 上兼职讲师 b. 年度测度 c. 设立此目标是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享 性，迅速提高员工的适岗能力 d. 反映了企业内部经验的共享性和流转性，是企业及其成员长期成长和进 步的能力，是提高组织专业化程度、组织效率，得以改善的基础性指标 4. 人才合格率： a. 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 b. 季度或半年测度 c. 设立此项指标，是为了促进企业的人力资源现状的改善，加强专业化管 理能力，并为组织员工的进步明确方向 d. 反映企业战略发展所需要的人力资源配置，是企业人力资源状况和人才 的优良程度提高的表现，是组织成长和组织效率提升的先行指标 5. 人员流动率： a. 系统变动人数/系统人数 b. 半年测度 c. 设立此目标是为了提高人员适岗程度，进而提高部门的整体素质 d. 反映了人力资源战略实施的有效性，人员素质提高的速度和程度，揭示 了组织士气和组织运行的效率 6. 系统人均培训时数： a. 培训总时数（小时）/系统总人数 b. 月度测度 c. 设立此项指标，是为了强化各级组织的人力资源投入，从根本上，对组 织要素，进行持续的改善 d. 反应企业关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面， 得以改善的基础指标 11
11 页
353 浏览
KPI与绩效合约
Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 KPI 与绩效合约 整理： TVE 人力资源部 时间： Mar.-23-05 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 职责、能力、绩效 Key Performance Indication 各级组织 职责 企业 责任部门 责任个人 KPI KPI KPI 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 最高管理层和总部职能中心 事业部 业务部 / 运营单位 确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充 分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础 设施 制定事业部策略 获取和分配资源 协调事业部，业务部和 运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡 献 建立保证实现企业目标 的基础设施 实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标） • KPI （ Key Performance Indication ）即关键业绩指标，是通过对组织内 部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析 ，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 • KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 • KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人 员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切 实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。 • KPI 法符合一个重要的管理原理 --“ 二八原理”。在一个企业的价值创造 过程中，存在着“ 20/80” 的规律，即 20% 的骨干人员创造企业 80% 的 价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80% 的工作任 务是由 20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住 20% 的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 建立关键业绩指标体系遵循的原则 • 目标导向。即 KPI 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定 。 • 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此， 对工作质量建立指标进行控制特别重要。 • 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标 都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 • 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI 指标，要优先考虑流程的输入和输 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 二、确立 KPI 指标应把握的要点 • 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来 思考问题。 • 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目 也不应有较大的变动。 • 指标应该可控制，可以达到。 • 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 • 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一 KPI 指标建立“ KPI 定义 指标表”。 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 企业 KPI 分解 Ò µÎ ñÖ Øµ ã ¼ ¼Ê õ´ ´Ð Â Ê Ð³ ¡Á ìÏ È ² úÆ ·Æ ·Ö Ê È ËÔ ±Å ä± ¸ 客户服务 À ûÈ óÔ ö³ ¤ IT Ó ëÊ Ð³ ¡Õ ½Â ÔÒ »Ö ÂÐ Ô Ê Ð³ ¡· ݶ î Ö ÊÁ ¿ Ô ±¹ ¤Ë ØÖ Ê 响应 ¶ ÌÆ Ú× Ê² ú ¼ ¯³ ÉÐ Ô º ËРļ ¼Ê õ Ï úÊ ÛÍ ø çÓ Ð §Ð Ô ³ ɱ ¾ Ô ±¹ ¤Â úÒ â 及时性 ³ ¤Æ Ú× Ê² ú Ð ÅÏ ¢Ì á¹ ©¼ °Ê ±Ð Ô Æ óÒ µÆ ·Å Æ ½» õ È ËÁ ¦× ÊÔ ´Ï µÍ ³ 服务质量 À ûÈ ó Ä Ú² ¿ Í» §Â úÒ â¶ È 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 人员配备 KPI 分解 ÈË Ô ±Å ä± ¸ 员工素质 员工满意 人力资源系统 È ÎÖ °× Ê ¸ ñÆ ½ ¾ ùË ® ƽ Ô ¹± ¤Â úÒ â× Û º ÏÖ ¸Ê ý Ç °É ãÈ Ë Á ¦¼ Æ » ® Ñ §Ï °Ä Ü Á¦ ÓÅ Ð ãÔ ¹± ¤µ Ä Î È ¶ ¨Ð Ô ÕÐ Æ ¸Ð §Â Ê Ó ëÐ §¹ û ¼ ¨Ð §¸ Ä ½ø ¼ ¨Ð §¹ Ü À íÌ åÖ Æ µ Ä Ó Ð §Ð Ô HRÐ Å Ï ¢Ï µÍ ³ Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报 关系以及各个岗位的职责与权限 岗位 名称 所属 部门 销售总监 营销副总 组 织 关 系 销售总监 片区总经理 （ 24 位） 客户服务部 渠道销售部 清欠部 * 主 要 管 理 权 限 线经理 销售部 对年度销售计划 / 预算制定有牵头组织和计划内容建议权 对片区年度销售计划 / 预算的落实分解有决策权 对年度片区业务费用和管理费用有决策权 对片区销售预算追加有决策权 对片区总经理的任免有建议权 对线经理的任免有决策权 对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权 对片区销售管理政策有建议权和决策权 对销售队伍奖励政策有建议权 对老款清收政策制定有建议权 教育背景： 大学本科学历，营销管理、商业或医学专业 上 下 级 关 系 直属汇报上级： 营销副总 下属人员： 片区总经理、客户服务部、渠道销售部、 清欠部 任 职 要 求 资历经验： 5 年以上区域销售管理经验和产品经验 熟悉国内药品市场的销售运作机制，对 Xx 产品 能力 / 技能： 销售的行业发展趋势有深入了解 有杰出的领导统筹 有较强的策划能力 有良好的计划制定能力和实施组织能力 有良好的团队合作意识 有很强的沟通协调能力 Your Work Never Looked Better 科技卓越 岗 位 使 命 岗 位 职 责 主 要 绩 效 领 域* 产量骄人 高瞻远瞩 组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报 关系以及各个岗位的职责与权限（续） 建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作 确保销售部实现年度市场目标和销售任务 计划 / 分析： 提出全国性的年度销售预测 向片区总经理落实确定的片区 销售目标 指导片区总经理制定片区年度 销售计划 / 预算 制度建立 / 业务协调： 建议销售组织结构，建立销售管理控制系 统和客户服务制度 确定总体销售政策 审批片区的销售队伍奖励提成方案 财务管理： 审批片区年度费用 监督片区总经理的费用使用 审批片区总经理的预算追加申请 负责销售货款回笼 负责老款清欠目标确定和任务下达 报告： 向营销副总汇报年度、季度、月度销 售计划执行进度和费用控制情况 向公司提供有效的市场信息 业务监控： 监督销售计划的执行进展，确定改善策 略 人力资源管理： 负责片区总经理的管理（任免提议、考 核、奖惩建议） 决定片区总经理提出的对线经理的任免 建议 确定销售队伍培训策略和年度计划 财务绩效： 产品总销售额 总体销售费用和可控市场费 用的控制 * 目标市场 / 客户绩效： 重点品种的铺货率（ % ） 商业客户渠道建设进展 营运管理绩效： 客户服务管理体系的运作效率 货款回笼率 总体老款清收率 销售管理机制的建设成效 人员学习 / 发展： 人均销售额 销售队伍能力培养 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）（续） 举例 – 销售总监的绩效合同 •目标 •1. 销售 •KPI •绩效指标 •4.2 亿 – 3 分 •4.6 亿 – 4 分 •5.2 亿 – 5 分 •权重 •50% •2. 控制成本 •运作成本 •300 万 – 3 分 •280 万 – 4 分 •10% •3. 市场扩展 •市场占有率 •40% - 3 分 •45% - 4 分 •50% - 5 分 •30% •4. 培养员工 •在年底之前完成 所有销售员销售 技巧实地评估 •销售额 •8 月前完成 – 3 分 •10% •6 月前完成 – 4 分 •总和 •100% 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better 绩效管理与 KPI 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识 的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给 下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上 级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样， 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不 是说每个职位只承担部门的某个 KPI ，因为越到基层，职位越 难与部门 KPI 直接相关联，但是它应该对部门 KPI 有所贡献。 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better 绩效管理与 KPI 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影 响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑 职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控 制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标 / 标准。 譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是 本部门主管或更高层主管考核的指标。 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better 绩效管理与 KPI 使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化，是以提 高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及 不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相 同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI 或衡量指标 。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其 能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 绩效体系实施中各部门担任的角色 企业总经理是绩效管理体 系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 财务部是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提出年度目标和长期目标 制定自己的 KPI 下放 KPI 对下属进行评估 提供绩效支持 制定个人发展计划 进行内部沟通 推动绩效管理 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 绩效体系实施中各部门担任的角色（ 2 ） 企业总经理是绩效管理体 系的源动力和带头人 各部门负责人是主角 财务部是数据供应商 人力资源部是变革管理者 制定年度 KPI 下放 KPI 进行评估 提供绩效支持 制定个人发展计划 进行内部沟通 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 绩效体系实施中各部门担任的角色（ 3 ） 建议财务面的 KPI 企业总经理是绩效管理体系 的源动力和带头人 各部门负责人是主角 财务部是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供绩效历史数据 建议财务面 KPI 衡量方 法 为各部门提供必要的绩效 管理信息 / 数据 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 绩效体系实施中各部门担任的角色（ 4 ） 企业总经理是绩效管理体系 的源动力和带头人 各部门负责人是主角 财务部是数据供应商 人力资源部是变革管理者 提供资源 提供培训 控制评估进程 薪资与 KPI 挂钩 制定个人发展计划机制 制定内部沟通计划 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 定 KPI 经验 越是高层管理的 KPI 数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的 KPI 数目越多，过程性越强，数量与质量性偕有 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系 每个人的 KPI 不多于 10 个 每个 KPI 必须设定衡量标准 10 个 KPI 的比重之和为 100% ，应有主次之分，最少的权重不少于 1 0% KPI 是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐 KPI 是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI 一年定一次，一般不中途修改 产量骄人 高瞻远瞩 自上而下组织不同层面的绩效管理特征 企业的目标 目标管理 支 持 目标和技能管理 高层管理 人员 中层管理 / 技术人员 基层管理 / 技术人员 行为管理 基层执行和操作人员 责 职 Your Work Never Looked Better 科技卓越 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better 平衡记分卡 传统的 绩效指标 ( 只反映过 去) 财务面 目标 过程性指标 客户面 新增的 绩效指标 ( 着眼于未 来) 财务面 客户面 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 目标 “ 我们在客户 眼里的表现？” 内部营运面 竞争 学习与成长面 企业学习 内部营运面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 Your Work Never Looked Better KPI （关键业绩指标）与平衡记分卡 平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 ( 续 ) 企业发展目标和策略 1 财务方面 1.1 2.1 客户方面 2.2 提高市场份 额 2.3 提高经销商 满意度 提高净资产 回报率 1.2 提高企业盈 利水平 2.5 提高最终客 户满意度 提高资产利 用率 1.3 控制合理的 财务结构 提高客户盈 利 2.4 建立良好的 企业和品牌 形象 3.6 内部营运方面 3.1 提高技术创 新水平 3.2 提高对市场 的洞察力 3.4 提高客户关 系管理水平 3.3 3.5 建立并持续改善企业流程和制度 4.1 提高整体劳动生产率 提高供应链 管理水平 提高职能管 理水平 学习与成长方面 4.2 持续提高员 工技能水平 4.3 创建企业文 化 4.4 提高员工满 意度 4.5 提高应用系统 的应用水平
21 页
346 浏览
行政经理KPI模板
2013年（1月）工作目标及绩效考核表 部门：行政部 项目 类型 考核要素及权重 权重（分 要素 ） 岗位：行政经理 姓名： 工作目标计划 1）长沙公司退租及扫尾工作； 2）2012年会工作跟进（参会名单汇总、订票、奖品 、工作点检）； 3）2012年度经管会通知下发、及相关事宜跟进； 项目性 重点行 政工作 40 4）总裁办会议的相关事宜； 5）根据来访情况安排开发商的接待事宜； 考核标准： ◆ 未按时完成，延误一天扣5分； ◆ 未能完成，每项扣10 分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分 1) 监督管理行政部日常工作，审核四季度劳保、物 业管理、水电、邮寄等项目费用； 2）5号前完成集团及分公司考勤统计审核； 关键指标 90% 3）每周一行政部部门例会组织召开、工作布置； 日常性 日常行政 事务管理 30 4）日常巡查11楼、12楼办公区域卫生、安全、办公 环境、消防等，2-3次/每日； 5）行政部工作点检表每周二到三次； 6）车辆OA记录监督管理； 考核标准: ◆ 以下属工作中受投诉或出现失误作为考核标准， 因下属工作失误或被投诉，一次扣2分； ◆工作出现重大失误扣10分； 规范性 企业文 化 20 1）每月20号前员工生日party组织举办。 2）入职员工培训课程的讲解、及其它部门培训课程 ； 考核标准： ◆ 未能按时完成，扣5分； ◆ 因意外事故未能完成，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分。 处理临时工作任务或领导交办其它事务； 其他指标 10% 临时性 其它 行政工作 10 考核标准： ◆ 未能按时完成，每次扣5分； ◆ 处理不好或未完成项，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分。 合计 KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 小：□0.9 总分： 责任人： 工作评价： KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 总分： 责任人： 工作评价： 小：□0.9 效考核表 姓名： 完成情况 自评分数 1、房子已退，固定 资产已寄回来网络部 入库，完成；2、完 成；3、完成；4、完 成；5、完成； 40 1、完成；2、完成； 3、完成；4、完成； 5、完成；6、完成； 30 1、未完成；2、完成 ； 10 完成 10 90 上级领导 1 1 中：□1.0 小：□0.9 总分： 中：□1.0 总分： 小：□0.9 2013年（2月）工作目标及绩效考核表 部门：行政部 项目 类型 考核要素及权重 权重（分 要素 ） 岗位：行政经理 姓名： 工作目标计划 完成情况 1）深圳-首尔旅游情况统计； 2）2012年会资料收集和整理； 项目性 重点行 政工作 3）公司相关会务事宜跟进； 40 4）根据来访情况安排开发商的接待事宜； 考核标准： ◆ 未按时完成，延误一天扣5分； ◆ 未能完成，每项扣10 分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分 1) 监督管理行政部日常工作，审核物业管理、水电 、邮寄等日常项目费用； 1。完成初步方 案；2.完成；3. 完成；4.完成； 2）5号前完成集团及分公司考勤统计审核； 关键指标 90% 3）每周一行政部部门例会组织召开、工作布置； 日常性 日常行政 事务管理 30 1.完成；2.1月 4）日常巡查11楼、12楼办公区域卫生、安全、办公 半月考勤未审； 环境、消防等，2-3次/每日； 3.完成；4.完成 ；5.完成；6.完 5）行政部工作点检表每周二到三次； 成； 6）车辆OA记录监督管理； 考核标准: ◆ 以下属工作中受投诉或出现失误作为考核标准， 因下属工作失误或被投诉，一次扣2分； ◆工作出现重大失误扣10分； 1）入职员工培训课程的讲解、及其它部门培训课程 ； 规范性 企业文 化 20 考核标准： ◆ 未能按时完成，扣5分； ◆ 因意外事故未能完成，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分。 完成 处理临时工作任务或领导交办其它事务； 其他指标 10% 临时性 其它 行政工作 10 考核标准： ◆ 未能按时完成，每次扣5分； ◆ 处理不好或未完成项，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不 扣分。 完成 合计 KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 总分： 责任人： 工作评价： 小：□0.9 KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 总分： 责任人： 工作评价： 小：□0.9 自评分数 37 20 20 5 82 小：□0.9 上级领导 小：□0.9 2013年（3月）工作目标及绩效考核表 部门：行政部 项目 类型 考核要素及权重 权重（分 要素 ） 岗位：行政经理 姓名： 工作目标计划 1）银川办公室及公章、营业执照、组织机构代码证，税务 登记证以及宿舍退租、押金事项处理跟踪； 2）开发商接待流程及接待项目方案30号前完成； 3）韩国游方案跟进，审批及相关事项，10号前签定合同； 项目性 重点行 政工作 4）海南歇业固定资产及相关行政事务的跟进； 50 5）30号前完成集团行政制度的整改，提交标准办； 6）根据来访情况安排开发商的接待事宜； 考核标准： ◆ 未能按时完成，延误一天扣5分； ◆ 未能完成，每项扣10分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不扣分 1) 监督管理行政部日常工作，审核三八节劳保、物业管理 、水电、邮寄等项目费用； 关键指标 90% 2）5号前完成集团及分公司考勤统计审核； 3）每周一行政部部门例会组织召开、工作布置； 日常性 日常行政 事务管理 4）日常巡查11楼、12楼办公区域卫生、安全、办公环境、 消防等，2-3次/每日； 30 5）行政部工作点检表每周二到三次； 6）车辆OA记录监督管理； 考核标准: ◆ 以下属工作中受投诉或出现失误作为考核标准，因下属 工作失误或被投诉，一次扣5分； ◆工作出现重大失误扣10分； 1）30号前策划组织一次员工活动。 2）入职员工培训课程的讲解、及其它部门培训课程； 规范性 企业文 化与活动 策划 10 考核标准： ◆ 未能按时完成，扣5分； ◆ 因意外事故未能完成，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不扣分。 处理临时工作任务或领导交办其它事务； 其他指标 10% 临时性 其它 行政工作 10 其他指标 10% 临时性 其它 行政工作 10 考核标准： ◆ 未能按时完成，每次扣5分； ◆ 处理不好或未完成项，零分； ◆ 出现意外事故超出职责范围而延误或未完成，不扣分。 合计 KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 小：□0.9 总分： 责任人： 工作评价： KPI计划沟 通确认： 目标挑战性： 大：□1.1 中：□1.0 总分： 责任人： 工作评价： 小：□0.9 核表 姓名： 完成情况 自评分数 上级领导 90 中：□1.0 小：□0.9 总分： 中：□1.0 总分： 小：□0.9
4 页
386 浏览
生产总监KPI新
生产总监 2013 年 KPI 、指 标序 号 K1 指标 名称 指标 权重 挑战 值 目标 值 合格 值 容忍 值 订 单 按 时 完 成 率 20% 30 20 12 5 实际 完成 说 明 1、 公式：当月发货产值/当月应该发货产值。 2、 如果当月的发货产值（不含税不含折扣）/386 万≥1.1 时： 按时完成率在 92%~100%之间时得 25~30 分。 按时完成率在 85%~92%之间时得 20~25 分。 按时完成率在 70%~85%之间时得 10~20 分。 按时完成率在 30%~70%之间时得 0~10 分。 按时完成率＜30%时得 0 分，同时取消当月全部绩效考核奖励部分。 3、 如果当月的发货产值（不含税不含折扣）/386 万≥1 时： 按时完成率在 92%~100%之间时得 20~30 分。 按时完成率在 80%~92%之间时得 10~20 分。 按时完成率在 40%~80%之间时得 0~10 分。 按时完成率＜40%时得 0 分，同时取消当月全部绩效考核奖励部分。 4、 如果当月的发货产值（不含税不含折扣）/386 万≥0.9 时： 按时完成率在 92%~100%之间时得 18~25 分。 按时完成率在 75%~92%之间时得 10~18 分。 按时完成率在 45%~75%之间时得 0~10 分。 按时完成率＜45%时得 0 分，同时取消当月全部绩效考核奖励部分。 5、 如果当月的发货产值（不含税不含折扣）/386 万≥0.8 时： 按时完成率在 92%~100%之间时得 15~20 分。 按时完成率在 80%~92%之间时得 10~15 分。 按时完成率在 50%~80%之间时得 0~10 分。 按时完成率＜50%时得 0 分，同时取消当月全部绩效考核奖励部分。 6、 如果当月的发货产值（不含税不含折扣）/386 万≥0.7 时： 按时完成率在 92%~100%之间时得 10~15 分。 1/4 数据 提供 市场 部 生产总监 2013 年 KPI 按时完成率在 80%~92%之间时得 5~10 分。 按时完成率在 60%~80%之间时得 0~5 分。 按时完成率＜60%时得 0 分，同时取消当月全部绩效考核奖励部分。 7、 如果当月的发货产值（不含税不含折扣）/386 万≥0.6 时： 按时完成率在 92%~100%之间时得 5~10 分。 按时完成率在 70%~92%之间时得 0~5 分。 按时完成率＜70%时得 0 分，同时取消当月全部绩效考核奖励部分。 8、 如果当月的发货产值（不含税不含折扣）/386 万＜0.6 时： 按时完成率在 92%~100%之间时得 4~7 分。 按时完成率在 75%~92%之间时得 0~4 分。 按时完成率＜75%时得 0 分，同时取消当月全部绩效考核奖励部分。、 9、 由每月产品生产按时完成情况表显示完成情况。 1、投诉定义见 KPI 指标库解释。（由本部门或下属部门原因导致的投诉） K2 K3 客户 投诉 部门 管理 10% 20 10 6 3 20% 30 20 12 5 2、依据解释判定为一般风险投诉，发生一次扣 15 分； 3、依据解释判定为低风险投诉，发生一次扣 12 分； 4、依据解释判定为高风险投诉，发生一次扣 20 分； 5、依据解释判定为极高风险投诉，发生一次扣除当月 kpi 绩效最终得分的一半； 6、当月投诉发生两次以上（含两次的），扣除当月全部绩效； 7、由市场部及办事处客户服务月度报告和行政部客户投诉报告显示完成情况。 1、 依照人力资源部绩效管理推行计划执行本部门绩效管理推进计划，当月未按人力资 源部计划执行的一次扣 10 分。 2、 依照质量体系推进小组国军标质量体系推行计划执行本部门质量体系推进计划，当 月未按计划执行的一次扣 10 分。 3、 由于本部门造成的经济损失，当月损失超过 500 元的，每超 250 元扣 2 分，不足 250 元部分不予计算。 4、 部门当月如有纠正预防措施需实施，未按计划实施的一次扣 15 分；本年度预测措 施已实施但实施失效（预防情况再次发生的）一次扣 15 分。 2/4 市场 部和 行政 部。 人事 部、 品保 部及 相关 部门 生产总监 2013 年 KPI 5、 由每月提供的月工作计划完成情况表、安全生产领导小组、质量分析会纠正预防措 施实施情况表显示完成情况。 K4 K5 K6 K7 人均 生产 总值 制造 费用 维修 率 开箱 一次 合格 率 10% 15% 10% 15% 15 20 15 20 10 15 10 15 7 9 6 9 3 公式：人均产值=上月的发货额（不含税去折扣）/本部门与下属部门月平均人数 1、 人均产值≥3.8 万元时得 10 分，每提高 0.6 万加 1 分。 2、 人均产值≥2.8 万元时得 7 分。 3、 人均产值≥2 万元时得 3 分。 4、 人均产值＜2 万元时得 0 分。 5、 由每月生产人均产值表显示完成情况。 4 公式： =[当月人工成本（生产部+采购部+工程分部）/当月发货产值（去税去折 扣）]/[2011 年同期人工成本/同期发货产值（去税去折扣）] 1、 当值在 55%~无限小时得 15~20 分。 2、 当值在 65%~55%时得 9~15 分。 3、 当值在 75%~65%时得 4~9 分。 4、 当值在 90%~75%时得 0~4 分。 5、 当值＞95%时得 0 分 6、 由每月产品制造费用报表显示完成情况。 3 4 1、 公式：保修期内报修台数/保修期内总发货台数；按照 2012 年 7 月至 2013 年 12 月统 计分子和分母 2、 保修期内维修率在 6.5%~0%之间时得 10~15 分。 3、 保修期内维修率在 8.5%~6.5%之间时得 6~10 分。 4、 保修期内维修率在 11%~8.5%之间时得 3~6 分。 5、 保修期内维修率在＞11%时得 0 分。 6、 由每月产品维修情况表显示完成情况。 1、 公式：3 个月内开箱不合格台数/3 个月发货的台数，此开箱是指在发货 3 个月内的新机 器。 2、 3 个月内开箱不合格率在 1%~0%之间时得 15~20 分。 3、 3 个月内开箱不合格率在 1.2%~1%之间 3/4 市场 部， 人力 资源 部 采购 部 客服 部、 品保 部 客服 部 生产总监 2013 年 KPI 4、 】时得 9~15 分。 5、 3 个月内开箱不合格率在 1.5%~1.2%之间时得 4~9 分。 6、 3 个月内开箱不合格率在 1.7%~1.5%之间时得 0~4 分。 6、3 个月内开箱不合格率＞1.7%时得 0 分。 7、由每月出厂产品一次开箱不合格率表显示完成情况。 总计 100 150 100 61 27 1、 总得分≥100 分，并都没有低于容忍值的项目，评为卓越，最终得分再奖励 20%，总得 分≥100 分，但有≤3 个低于容忍值的项目，最终得分即为总得分。 2、 总得分≥90 分，并都没有低于容忍值的项目，评为优秀，最终得分再奖励 10%，总得 分≥90 分，但有≤3 个低于容忍值的项目，最终得分即为总得分。 3、 总得分≥80 分，并都没有低于容忍值的项目，评为良好，最终得分再奖励 5%， 总得分≥80 分，但有≤3 个低于容忍值的项目，最终得分即为总得分。 4、 总得分≥60 分，允许有≤3 个低于容忍值的项目，评为合格，总得分即为最终得分。 5、 总得分≥50 分，允许有≤3 个低于容忍值的项目，评为平庸，最终得分为总得分 *0.95。 6、 总得分＜50 分，或低于容忍值＞3 项的，取消当月全部绩效考核奖励部分。 7、 当月本部门或下属部门出现安全责任事故，一级事故发生一次扣 10 分，二级事故发生 一次扣 20 分，三级事故及三级以上事故发生一次扣除当月全部绩效，发生绩效事故扣 分达 30 分扣除当月全部绩效。 8、 当月因本部门或下属部门原因导致产品降档放行的，发生一次扣 20 分，发生两次及两 次以上扣除当月全部绩效。 9、 当月奖金额=最终得分/100*发货额*0.12%*80%。 10、 KPI 考核方案与公司其他管理制度不互相替代。 部门负责人签字： 日期： 4/4 总经 办、 人力 资源 部
4 页
362 浏览
绩效考核与KPI
智源管理 讲师：李博士 2006 年 10 月 1 智源管理 课 程 大 1. 绩效考核的含义 2. 公司发展目标 3. 关键绩效衡量指标 (KPI) 设计要领 4. KPI 订定之注意事项 5. KPI 推行步骤 2 纲 智源管理 我们的优点？缺点？ 3 智源管理 第一部分：绩效考核的含义 角度不同，对绩效的看法会不一样 4 智源管理 什么是绩效 “ 绩效” =“ 完成了工作任务” “ 绩效” =“ 结果”或“产出” “ 绩效” =“ 行为” 绩效 = 结果 + 过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什 么（预期收益） 5 智源管理 6 智源管理 7 智源管理 8 智源管理 9 潜在绩效因素图 智源管理 开始 工作 结束 工作 10 智源管理 绩效考核的理解 P=F(SOME) P 是绩效， S 是技能， O 是机会， M 是激励， E 是环境 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 11 绩效管理系统 智源管理 组织愿景 组织发展 个人目标 / 行动计划 核心价值观 经营策略 绩效提升 / 发展计划 年度经营目标 组织设计 职位说明书 绩效追踪 / 指导回馈 职级系统 不定期绩效评核 / 定期评核 主要绩效指标 训练计划 生涯发展 / 知识 / 技能 / 态度 / 升迁轮调 / 教育训练 / 谘商辅导 持续评估 12 薪资架构 薪资福利 / 薪资调整 竞争策略 / 企业文化 智源管理 成功关键因素 价值观（我们鼓励哪些行为） Critical Success Factors Core Value 部门 部门目标 个人目标 个人职能 Competencies 个人 绩效管理 结 股东满意 顾客喜悦 果 有效益的流程 13 受激励及有能力的员工 竞争策略 智源管理 竞争策略是 如 何 去 创造别人无可取代的地位 现在位置 14 目的地 智源管理 日常活动 vs. 成果 • 准备教材、上课、培养体能、 High EQ 是讲师 的日常活动 • 提高学员的知识、技能才是培训的成果 • 一切日常活动都要以「成果」为导向 • 你知道你每天忙碌的「成果目标」是什么吗？ 15 智源管理 冰山原理 能力 .. 他曾经做过或者观察得到 往上推使它浮出水面 潜力 .. 他没有经验过也不易观察 主管 责任 16 智源管理 该把那位科学家丢下去？ 在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。 1. 第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面 临死亡的恶运。 2. 第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭 受灭亡的绝境。 3. 第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物， 使几千万人脱离饥荒而亡的命运。 此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以 活存，请问该丢下哪一位科学家？ 17 智源管理 实施绩效管理的意义 对公司 •帮助建立高绩效公司文化 •指导员工朝着实现公司目 标的方向努力 •建立市场和经营导向行为 •帮助员工提高技能 , 为公司 的持续发展奠定基础 对大家 对个人 •更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职 , 各施其能 , 发展提 高的机会 •更清晰的努力标准 •沟通公司经营方向 •可视的一致的明确的绩效发展目标 •公平公开公正的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任 18 组织职涯管理 (1) ～公司面 智源管理 运现 用阶 及段 管人 理力 外部环境 市场发展 客户需求 技术趋势 竞争者分析 经 营 目 标 计 划 人 力 资 源 需 求 及 运 用 未需 来求 人与 力管 理 内部环境 经营策略 企业文化 新事业发展 领导风格 产品开发 工 作 管 理 目标管理 绩效评估 同侪评比 职等体系 升迁轮调 教育训练 薪资福利 奖励制度 人力资源规划 召募，选任 组织精兵政策 管理才能发展 专业才能发展 接班人培育计划 工作说明书 工作设计 TQM 之推行 项目管理 新产品开发 19 1. 生涯规划理念厘清 2. 个人专长发展规划 生 涯 发 展 管 理 3. 主管之生涯指导 4. 生涯发展座谈 5. 落实教育训练 6. 国际化人才培育 7. 职缺机会信息公布 8. 生涯经验谈研讨 9. 组织学习之推广 智源管理 组织职涯管理 (2) ～个人面 组织中工作定位 面 谈 入 职 个 人 期 望 及 目 标 自我评鉴 主管指导 OJT 生涯主管指导 目标管理 / 问题解 决 工作训练 绩效评估 ？ Y 自我满足 ？ Y 生涯面谈沟通 自我发展检讨建议 团队合作 N N 生涯发展参考信息 自我启发 20 个 人 生 涯 发 展 计 划 智源管理 组织职涯管理 (3) ～公司与个人之整合 授权环境 组织生涯发展 提供之机会 个人生涯 个人生涯 个人生涯 发展想法 发展想法 发展想法 本职 专业是否 足够 Y 有否计 划选择之工 作机会 发展性计划 工 作 之 安 排 工作轮调 （部门转换） 项目指派 新事业发展 N 升迁 阶段性训练计划 绩效考核及 多方面之评价 工作充实 工 作 之 调 整 工作训练 工作改变 工作改善 21阶段性训练计划 工作创新 提 升 工 作 绩 效 智源管理 第二部分：公司发展目标 企业总目标 A 部门目标 A 部门目标 A 部门目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 22 个人 目标 个人 目标 智源管理 公司目标 ---5W2H WHERE WHAT WHY WHEN HOW WHO C O ST HOW MUCH 23 智源管理 设定目标的公式 应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动） 24 智源管理 目 标 举 例 「在下季内，将加班率由目前的 6.2% 减至 4% 以内」 「 在 2001 年底前， 将女性主管之比例目前 之 20.8% 增至 25% 」 「下一会计年度中， 税后利益不低于 6% 」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员， 好让至少 80% 打进来的电话能在铃响 4 声 之内被接起」 25 智源管理 • 目标 • 在实现目标的过程中 , 我的部门负什么责 任 • 我负什么责任 • SMART • 我能做什么贡献 • 能产生多大的贡献 • 一分耕耘 , 一分收获 26 智源管理 KRA & KPI • KRA ： Key Result Area, 关键成果领域 –是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 –也是对公司经营最有价值的部分 • KPI ： Key Performance Indicators, 关键业绩指标 –是从 KRA 中提取出来的主要工作目标 –也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 27 智源管理 KRA 与 KPI 总目标 KPI 部门目标 KPI 工作职掌 个人目标 KPI 28 关键成果领域 KRA 智源管理 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 1. S ：明确的 (Specific)--- 5W+2H • WHY------ 为何要做？ • WHAT----- 想达成的目标为何？ • WHEN----- 何时完成？ • WHERE---- 何处完成？ • WHO------ 谁去完成？谁主办？谁协办？ • HOW------ 如何做？ • HOWMUCH— 预算多少？ 29 智源管理 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 2. M ：可衡量的 (Measurable)/ 激励 的 (Motivating) • • • • 如何知道我已达成目标？ 为使期末 可以核算目标之达成度，故应量化 比较性﹕值之设定应参考标准值、预算值或实绩值 进步性﹕过去三年绩效已达标准值或预算值时，应 寻求突破目标值 激励性﹕感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚 持到目标完成 30 智源管理 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 3. A ：可达成的 (Attainable) 设定目标后即须 培养达成目标的能力与人格特质 • 挑战性：具困难度，但有改善之余地 ( 例行性的工作不 列入 ) • 可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即 有达成的机会 31 智源管理 目标设定之要领 (S.M.A.R.T.) 4. R ：实际的 (Realistic) 是指有能力与意愿追求的，应 显示工作成果而非过程，以免「劳而无功」 切题的 (Relevant) 是否与关键工作责任范围有关 5. T ：实质的（ Tangible ） 能以感官接收，若为非实质仍应有实质 方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所 需的内在改变 ( 如行为模式、态度、信心等 ) 有迹可循的 (Trackable) 我如何评量我的进展？ 32 智源管理 目标设定之要领 --- 目标值 1. 预算达标率：营业额、生产力、利润率 2. 实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、 市场占有率、帐款回收、新客户开发 3. 成本、服务、交货期 4. 节 省 率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费 5. 回 转 率：资金、设备 6. 劳动效率：出勤率、加班、工时 7. 计算机化、事务管理 33 智源管理 目标陈述通常的三个条件 1 、说要完成什么 2 、对想要的成果订下可衡量的目标 3 、预定完成目标的日期 取得问题与目标陈述的共识， 是进行 KPI 制定最为困难的部分 34 智源管理 对想要的成果订下可衡量的目标 目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期 缩短预设一定的数字 此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功 的项目之一 如： [ 减少 50% 顾客申请表的误差 ] 请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许 无法提出具体数字 35 智源管理 预定完成目标的日期 这个日期可能会改，但在开始之初设定日 期可以推动小组动工，或许还能缩短改进 小组的周期，因为不限时间通常便 会一拖 再拖 如： [ 在 2004 年 10 月 3 日前减少 50% 顾 客 申请表的误差 ]36 智源管理 你是否得到你想要的结果 我 们 有 得 到 想 要 的 成 果 吗 ？ 我们有遵守规定的程序吗？ 是 否 是 遵守计划 获得结果 计划未行 结果获得 否 遵守计划 未有结果 计划未行 结果未得 37 智源管理 如何界定问题？ 陈述方法 ~~ 名词＋动词 ~~ 1.顾客遭遇不好的服务 2.与去年比较，销售下滑 20% 3.自五月一日起班机取消了 28% 记得 KISP （ keep it simple,please) 原则： [ 简单就是美 ] 38 智源管理 目标 KPI 设定 指标 + 数值 + 单位 + 区间 离职率 10 % 非常不满意 不满意 0 一般 1 满意 2 非常满意 3 1 • 从 SWOT 分析后制订的策略来 • 设定目标时不能讲三个词﹕ –不可能﹑因为﹑可是 • 不能用形容词 • 要准确定义﹐统一原则 39 关联性 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 智源管理 (Key Performance Indicator ， KPI) 1. 「见树又见林」 透过价值链 (Value Chain) 解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产 生结构性的 KPI 2. 「领先与落后」 KPI 需同时具备领先指标 ( 绩效动因 ) 与滞后指标 ( 成果 ) 3. 脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法 40 第三部分：关键绩效衡量指标设计要领 智源管理 (Key Performance Indicator ， KPI) 4. 「绩效的衡量」 A. 基准绩效 (Best line) 过去水平的 80 百分位 B. 可达成的绩效 (Entitlement) 将不可控制的排除，做到曾经做到最好的 C. 策略最佳绩效 (Strategy best) 运用最佳典范 (Best Practices) 在竞争对手中 找出标竿，以「师夷所长」 41 智源管理 开发绩效考核指标 • 从上至下的程序 ( 高层决策 ) • 各级干部必须参与 • 明确真正能够使经营获利的目标 • 采用外部标竿 • 加上内部标竿 • 确定对盈利有贡献的客户 (A 级客户 ) • 持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处 • 沟通，沟通，再沟通 42 智源管理 何谓「平衡计分卡」？ 内部 外部 长期指标 非财务指标 短期指标 财务指标 43 智源管理 财务 客户 流程 纵向脱节诊断图 增加销量 提高净利润 OEM 厂家成为首 选供货商 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高供货商原材 料的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 没有详细说明如何提高运作效率 44 采购经理的习惯和购买行为 智源管理 财务 达到纵向一致 增加销量 提高净利润 客户 OEM 厂家成为 首选供货商 流程 提高向 OEM 厂家供 应产品的质量 提高向 OEM 供货的 及时率 学习 / 成长 提高供货商原材 料的质量 提高供货商原材 料的供货及时率 改进计划 提高效率 建立浮动薪 酬奖励系统 45 提升其它关 键能力素质 提高采 购能力 建立供货商 发展体系 智源管理 战略脱节和横向失衡诊断图 政府 董事会 改制之前投资新的生产设备 企业改制 公司财务 至少达到销售目标的 90% 夏季新产品为公司年收入增加 25% 销售副总 提高夏季新产 品订单量 5 月 5 日之前交 货 财务副总 总经理 增加销售收入 并取得盈利 关注关键客户 和大型分销商 提高质量 加快产品上市速度 HR 经理 实施新的绩 效评估系统 生产副总 提高质量 提高生产力 缩短应收账款付款期限 工厂全力投入生产 把新产品投产 时间推迟到年 中绩效回顾后 缩短大客户的付款期限 尽量减少停机时间 从 60 天减到 30 天46 合理安排新产 线的生产能力 降低利息费用 智源管理 ● 成果责 任 ○ 驱动责 任 财务 客户 流程 学习 / 成 长 达成横向一致 公司 销售 生产 财务 HR 实现公司的收入目标 ● ● ○ ○ 实现盈利 ● ● ● ○ 提高目标客户季节订单量 ● ● ○ ○ 提高质量 ● ● ○ ○ 提高效率 ● ● ○ ○ 加快新产品上市的速度 ● ● ○ ○ 建立浮动薪资建立系统 ○ ○ ○ ● 建立能力开发系统 ○ ○ ○ ● 运用 BSC 软件加强绩效管理﹑浮 动薪资和能力发展 ○ ○ ● ● 47 智源管理 设置各部门的权重 • 预定的贡献率 - 实际的贡献率 = 绩效 • 权重并非一成不变 • 权重是分工与协作的最优化 • 流程上的价值链 • 德、能、勤、绩？ • 别为部属养猴 48 智源管理 第四部分： KPI 订定之注意事 项 • 是否能充分表现出该策略目标之意涵？ • 是否能有效衡量该策略目标的绩效？ • 是否符合工作内容与任务？ • 衡量项目是否为未来的重要目标？ • 是否为员工之核心工作要务？ • 是否需要花费相当大的心力与时间？ • 负责人员是否为公司之核心干部？ • 负责人员是否为高阶主管的得力助手？ 49 智源管理 评估 KPI 之依据 • 重要的少数，而非松散的众多指标 • 确保与企业愿景与策略连结 • 指标跨越过去、现在与未来 • 指标兼顾客户、股东和员工的需求 • 指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层 • 指标会随着策略与环境的变迁而修正 • 指标兼顾四个构面的平衡 • 领先指标与落后指标的平衡 50 智源管理 KPI 设计错误之影响 1. 「资源错置」 资源分配应依 KPI 而定， 资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标 2. 「策略失灵」 KPI 有导引策略走向 的功能， KPI 错误策略自然失效，目标也难达成 3. 「载舟覆舟」 正确完善的设计可 有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制 度，将成为企业成长的包袱与致命伤 51 智源管理 绩效考核 KPI 的选择程 序 一、依年度目标来架构公司的战略地图， 战略地图上的指标必须落实到各部门 二、各职位的职位说明书中，必须有可达 成公司目标的工作职责，每个职位选出 三到五个 KPI ，明列其衡量的标准，绩 效衡量的权重 52 智源管理 第五部分： KPI 推行步骤 第一步：建立组织 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 第四步﹕制定合理的 KPI 指标 第五步﹕运行 + 检讨 第六步：标准化 53 智源管理 第一步：建立组织 建推行 组织 事业处最高主管挂帅 布合适 人力 部门经理领头 定工作 职掌 明确职能﹐工作分工 订工作 进度 制定 KPI 导入行事历 54 智源管理 第二步﹕教育训练 ---KPI 特训班 分级分类专训﹐通过 SWOT 分析制订事业 处和部门赢的策略﹐“量身制订”切实可 行的 KPI 指标 确定课程及课程内容﹑师资﹑参训对象和 时机 开课 考核及验收 55 智源管理 第三步﹕制定切实可行的 KPI 项目 KPI 特 训班 事业处 SWOT 分析 事业处年 度赢的策略 各部门年 度赢的策略 各部门 QCD 展开 各部门 SWOT 分析 最高主 管审核 NG OK KPI 项目 确定 56 智源管理 各部门 KPI 目标制定 第四步﹕制定合理的 KPI 指 标 各部门 交叉查核 KPI 干事审 核合理性 导入 KPI 系统 57 部门主 管审核 事业处最 高主管审核 智源管理 系统 运行 第五步﹕运行 + 检讨 达成 状况 OK 重新考虑 指标合理性 修订指标 原因及对 NG 策提出 OK 58 NG 智源管理 第六步﹕标准化 流程系统化 KPI 推动流程制订 系统合理化 KPI 例会制度建立 系统标准化 KPI 管理办法的导入 系统信息化 KPI 网站导入 59 智源管理 作 业 1. 写出你的部门对公司目标的关联指标 3~5 项 2. 你认为贡献率应该是多少？为什么？ 3. 你的部门目前存在的问题是什么？怎么 改善？ 60 智源管理 Q&A 谢谢！ 61
61 页
343 浏览
KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI 提取、分解、筛选与赋权方法 关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键 业绩贡献的评价依据。KPI 的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增 强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI 既是一种绩效考核的工具与方法，又是 一种战略绩效管理思想。 KPI 的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关 键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营 行动的反映，不是对所有操作过程的反映。 KPI 的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识， 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营 操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断 经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。 正是基于 KPI 的特点与价值，KPI 提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。 1、KPI 提取方法 我们可以将 KPI 提取的思考过程归纳总结为：四问四答。 一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？ 回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要 的就是 KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 二问：KPI 怎么来的？ 回答： （1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI； （2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得 不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI 三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？ 回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者 时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。 四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的 怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？ 回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。 通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的 KPI，从而构建企业 /部门/员工的 KPI 指标库。 2、KPI 分解的方法 KPI 分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量 性。 KPI 一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是 KPI 分解落实 过程中必要关键环节。我们总结了 KPI 讨论中经常遇到的问题及其解决办法。 KPI 讨论中经常遇到的问题 解决办法 上级领导的某些指标没有部门承接 列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标 一个指标涉及多个部门，责任划分不合理 通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任， 小权重体现次要责任 下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多 抓住最主要的指标由上级承担，从 而界定部门的工作重点 权重分配无法体现企业长短期目标 调整相应指标的权重 3、KPI 筛选的方法 KPI 筛选必须首先建立与明确 KPI 筛选标准，然后对各个 KPI 进行筛选，最后选择对完成企业/部 门绩效目标最有影响的几个 KPI 作为企业/部门/员工的考核指标。 KPI 筛选标准可以总结为六个方面：（1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标 的完成起重要作用；（2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的 结果；（3）指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；（4）指标 是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善； （5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；（6）指标是有很大的 改善潜力，波动性较大、与最佳做法之间的差距较大。 4、KPI 赋权的方法 KPI 权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。 KPI 权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高， 综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具 有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。 KPI 权重设计的成功经验：（1）指标数控制在 5-10 个，原因在于过多的指标会使责任人分 散注意力，且容易重复；（2）每个指标的权重一般不超过 30％，原因在于过高的权重容易导 致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险 过于集中；（3）每个指标的权重一般不低于 5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也 容易导致责任人“抓大头放小头”现象。
2 页
346 浏览
人事行政总监2014年KPI考核表
人事行政总监月度KPI评分表 被考核人： 1/31/2014 项目 评分标准 职位/部门： 人事行政部 权重 实际得分 备注 20 人事管理方面： 人员招聘方面： 行政管理方面： 员工培训与企业文化建设方面： 1.无正当理由没有开始工作；0％ 2.因为可控因素导 致工作没有取得实质进展，但是采取了 相关的行动；1-30％ 3.虽有实质进展但因 为可控因素未完成工作，视工作进展情 况评分；31-80％ 4.因为不可控因素导致工作未 完成，视采取措施的有力程度评分；81100％ 5.工作已经完成，视工作质量评分；95105％ 注：因客观原因停止的工作，其权重按 比例分至其他项目，评分标准不变。 20 20 20 20 内部管理与培训： 100 考核人评语： 考核人签名： 0 财务核算 财务管理 财务分析 碧生源往来帐务清理 上海奥罗蓝尔催款 杭州双城对账 顔如玉与宏鹰还款计划 公司与客户单位对账 公司与媒体单位对账 客户管理报表的修改与确认 媒体管理报表的修改与确认 杭州与公司年终利润核对 预算方案的调整 公司业务结构的调整 资金管理 完成南粤银行抵押贷款手续 完成南粤银行应收账款转 让确认 民生银行审批未果 农行贷款审查未果 现金流量预测 南粤银行500万银承开票 300万银承贴现 490万到期银承归还 事务与纳税 行政人事 财务内部工作流程调整 2012年先进个人评选方案 财务部岗位绩效指标调整2013年行为规范检查计划 员工手册初稿的修改与调整 公司年会方案的确定 年终总结的确定
2 页
377 浏览
KPI考核指标与计算说明
KPI 考核指标与计算说明 一、KPI 绩效考核说明 1． 绩效考核以自然月为周期，教学岗位的相关数据及绩效工资（如课时费等）采用自然月月底 前结束的教学周期的数据。 2． KPI 采用分级考核，学校直接对学院正副院长、学院各教研室正副主任、就业部、职能部门正 副处长进行考核；各学院及职能部门对非学校直接考核人员进行考核，但学院或部门制定的 考核指标须报学校备案，学院或部门考核的员工考核成绩须保持平衡，即 8 分上下人数均衡、 考核成绩的平均值约为 8 分。 3． 各学院及职能部门所有员工（含主任）的 KPI 成绩须用院长/处长 KPI 考核成绩修订： 员工 KPI 修订成绩 = 学院计算的员工 KPI 成绩×（1＋（院长 KPI－8）/20），如员工 KPI 修订成绩大于 10 分、则按 10 分计算，如员工 KPI 修订成绩小于 6 分、则按 6 分计算。 二、学院 KPI 考核指标 1． 专业学院正副院长 KPI 指标 数据来源、考核人 权重 学院人均收入 教务处/校办/人资 20.00% 学院人均成本 教务处/校办/人资 15.00% 教务处 20.00% 教务处/校办 12.50% 就业质量 教务处/校办 12.50% 学院员工变动率 人力资源处 10.00% 岗位胜任度 学校负责人/院处长 10.00% 学院学生毕业计划 完成率 就业率 计算说明 4×（本院排名名次－学院数量）/（1－学院 数量）＋6 注：学院当期违纪及时处理率修订 KPI；本院如发生 1 次严重事件，正副院长 KPI 总评分减 0.2 分。 2． 基础学院正副院长 KPI 指标 数据来源、考核人 权重 学院人均收入 教务处/校办 20.00% 学院人均成本 教务处/校办/人资 15.00% 教务处 12.50% 教务处 12.50% 学院学生出勤率 教务处 20.00% 学院员工变动率 人力资源处 10.00% 岗位胜任度 学校负责人/院处长 10.00% 学院学生毕业计划 完成率 学院学生流失率 计算说明 4×（本院排名名次－学院数量）/（1－学院 数量）＋6 注：学院当期违纪及时处理率修订 KPI；本院如发生 1 次严重事件，正副院长 KPI 总评分减 0.2 分。 3． 基础、专业教研室正副主任 KPI 指标 数据来源、考核人 权重 教研室教学测评 教务处 10.00% 教研室学生毕业计 划完成率 教务处 15.00% 教务处 15.00% 教务处 10.00% 学生处 15.00% 教研室学生休学率 教务处 15.00% 教研室员工变动率 人力资源处 10.00% 岗位胜任度 院长/副院长/主任 10.00% 教研室学生流失率 教研室学生出勤率 教研室学生违纪率 计算说明 4×（排名名次－同岗位人数）/（1－同岗位 人数）＋6（全校同类岗位排名） 注：本教研室如发生 1 次严重事件，教研室主任、副主任 KPI 总评分减 0.5 分，班主任减 1 分。 4． 实训教研室（就业部合并至实训教研室） （1） 主任（负责教研室的全面管理工作，对外可采用“技术总监”名称） KPI 指标 数据来源、考核人 权重 教研室学生毕业计 划完成率 教务处 20.00% 教研室学生出勤率 教务处 10.00% 校办/教务处 20.00% 校办 20.00% 返回率 校办 10.00% 教研室员工变动率 人力资源处 10.00% 岗位胜任度 院长/副院长/主任 10.00% 就业率 就业质量 计算说明 4×（排名名次－同岗位人数）/（1－同岗位 人数）＋6（全校同类岗位排名） 注：本教研室如发生 1 次严重事件，教研室主任、副主任 KPI 总评分减 0.5 分。 （2） 项目副主任（负责实训项目及就业渠道的拓展，对外可采用“市场总监”名称） KPI 指标 数据来源、考核人 权重 教研室学生毕业计 划完成率 教务处 15.00% 项目数量 校办 10.00% 校办 10.00% 校办/教务处 22.50% 就业质量 校办 22.50% 返回率 校办 10.00% 岗位胜任度 院长/副院长/主任 10.00% 项目合同额 就业率 计算说明 4×（排名名次－同岗位人数）/（1－同岗位 人数）＋6（全校同类岗位排名） （3） 就业副主任（负责学生的就业分配及服务工作，对外可采用“人力资源总监”名称） KPI 指标 计算说明 数据来源、考核人 权重 教研室毕业计划完 成率 教务处 20.00% 教务处 15.00% 校办/教务处 22.50% 校办 22.50% 返回率 校办 10.00% 岗位胜任度 院长/副院长/主任 10.00% 教研室学生出勤率 就业率 就业质量 4×（排名名次－同岗位人数）/（1－同岗位 人数）＋6（全校同类岗位排名） 注：本教研室如发生 1 次严重事件，教研室主任、副主任 KPI 总评分减 0.5 分。 5． 素质教育教研室主任 KPI 指标 数据来源、考核人 权重 学院人均收入 教务处/校办 10.00% 学院人均成本 教务处/校办/人资 10.00% 教务处 20.00% 教务处 20.00% 学院学生违纪率 学生处/保卫处 20.00% 教研室员工变动率 人力资源处 10.00% 岗位胜任度 院长/副院长/主任 10.00% 学院学生毕业计划 完成率 学院学生出勤率 计算说明 4×（本院排名名次－学院数量）/（1－学院 数量）＋6 三、职能部门 KPI 考核指标 1． 校办主任、职能部门处长 KPI 指标 计算说明 数据来源、考核人 权重 学校业绩完成率 （2×业绩指标完成率＋0.8）/0.3（超过 10 分 按 10 分计） 校办 10.00% 校办 15.00% 校办 25.00% 人力资源处 10.00% 学院主任/校办 25.00% 学校负责人/院处长 15.00% 部门人均成本 事故发现量 部门员工变动率 学院满意度 4×（本部门名次－部门数量）/（1－部门数 量）＋6（职能部门排名） 岗位胜任度 注：寝室如发生 1 次严重事件，学生处处长 KPI 总评分减 0.1 分，宿管科长总评分减 0.25 分， 宿管教师总评分减 0.5 分。 2． 人力资源处处长 KPI 指标 计算说明 数据来源、考核人 权重 学校业绩完成率 （2×业绩指标完成率＋0.8）/0.3（超过 10 分 按 10 分计） 校办 10.00% 用人成本增长率 10×（1-4×用人成本增长率） 校办 20.00% 4×（本部门名次－部门数量）/（1－部门数 量）＋6（职能部门排名） 校办 15.00% 校办 15.00% 人力资源处 10.00% 部门人均成本 事故发现量 部门员工变动率 学院满意度 学院主任/校办 15.00% 岗位胜任度 学校负责人/院处长 15.00% 3． 校长助理 （1） 负责学生管理、安全保卫、后勤支持保障的校长助理，KPI 考核成绩为学生处、保卫处、 校办 KPI 考核成绩的平均值； （2） 负责人力资源、就业的校长助理，KPI 考核成绩为人力资源处、校办 KPI 考核成绩的平 均值。 四、KPI 考核指标与计算说明 1． 学院正副院长 （1） 学院人均收入 ① 学院人均收入＝（自然月学院总收入－自然月收入减项）/自然月月底学院的学生总 量（含累计休学学生） ② 自然月学院总收入包括： 招生业绩：市场部为本院招生业绩按 10%计入（市场部所招学历学生分别按 10%计入基础学院和相应专业学院），本院自主招生按 100%计入本院业绩； 催费收入：本院催缴的学生入学三个月后的学费欠费按 100%计入； 学费差额：因本院学生转换教育产品带来的学费差额按 100％计入： a) 学费差额＝转入教育产品年度名义学费－（转出教育产品年度名义学费 b) ＋已发生费用） 已发生费用：学习不满一个阶段，按阶段内单科课程价格计算；学习满 c) 一个阶段，按阶段价格计算；学历学生学习满一年，按年度价格计算； 计算学费差额时，教育产品年度名义学费按下述比例调整： 教育产品 技能 北科大专 科 北科大本 科 校设专科 校设本科 调整比例 100% 150% 200% 250% 300% 学生重修费：学院学生因综合积分80 分所交纳的重修费用按 100%计入； 教材费：学院教材销售收入按 50 倍计入； 住宿费：学院催缴住宿费用按 100%计入； 各类罚款：学院、职能部门教职员工因教学事故、工作事故而缴纳罚款按 100％ 计入。 ③ 自然月收入减项包括： 流失学生按所学教育产品年度名义学费的 100％计入（流失学生包括退费、劝 退、开除、自动退学四种情况）； 员工离职给公司带来的损失（如补交社保、补发薪资、资产损失额等）按 20 倍 计入。 （2） 学院人均成本 ① 学院人均成本＝（2－学院学生成才率+学院学生累计休学率+学院学生流失率）×自 然月学院总成本/自然月月底学院学生总量（含累计休学学生） 学院学生成才率=自然月月底前结束的教学周期考试后成才总人数/应参加考试 人数 学院学生累计休学率=当年 1 月起至考核日前累计休学学生量/当年 1 月起至考 核日学院学生总量（含累计休学学生） ② 成本核算： 科目 人力资 源成本 数据来源 工资 办公与教 办公与 教学资 源成本 学场地 办公与教 学家具 办公与教 学设备 直拨电话 费 201 电话 费 办公卫生 用品及低 值易耗品 人力资源处、 校办薪资干事 校办总务干事 校办总务干事 校办总务干事 教学用品 理成本 用具 所有员工的工资总额 按本月实际发生 教学家具的总值计算 额计算 按教职员工及学生使用的各类办公及 教学设备（含空调）的总值计算 电话卡领用额 公司行政部 所有师生员工的办公卫生用品费及低 校办总务干事 值易耗品 校办薪资干事 额计算 按教职员工及学生使用的各类办公、 校办薪资干事 教务处 按上月实际发生 算的租金（1 元/平米·天） 直拨电话交费额 校办总务干事 核算倍数 按办公及教学场地使用数量及面积计 公司财务部 公司行政部 运行管 数据说明 按本月实际发生 额的 300 倍计算 行政部购置、申请部门领用的各类教 学用品、教学用具的费用 自行购置并使用的各类教学用品、教 学用具的费用 向学生家长邮寄信函、部门向合作伙 信资费 校办薪资干事 装饰装修 公司行政部 学院用于装饰装修办公场地、环境或 费 校办薪资干事 学院环境的各类费用（含工程费） 奖学金 教务处 按学生奖励办法向学生发放的奖学金 其他 校办薪资干事 各类活动、宣传、复印费等 伴邮寄各类资料的费用 按本月实际发生 额计算 按本月实际发生 额的 300 倍计算 （3） 学院学生毕业计划完成率 ① 专业学院学生毕业计划完成率 = 当年 1 月起至考核日前累计正常毕业学生量/当年 1 月起至考核日前累计计划毕业学生量 ② 基础学院学生毕业计划完成率 = 当年 1 月起至考核日前累计正常转入专业学院学生 量/当年 1 月起至考核日前累计计划转入专业学院学生量 ③ 正常毕业：学生进入实训阶段一个月后，证明学生已经找到工作，并由学院出具工 作证明，院长、市场部、家长签字确认后，交校就业分管助理审核后，教务处为办 理毕业手续 ④ 计划毕业学生量：自然年度内按照教学计划应毕业学生数量，该项数据以教务处提 供数据为准。 （4） 就业率 ① 学院就业率＝自然月内处于就业期的就业学生总量/自然月内学院应安置的处于就业 期的学生总量 ② 应安置的处于就业期（待就业）的学生：正常毕业学生自毕业之日（按校历执行） 起的第 16 个自然日进入就业期，至学生自毕业之日起 6 个月后就业期结束； ③ 处于就业期的学生包括就业安置后因各种原因返回但仍处于就业期的学生。 （5） 就业质量 ① 学院就业质量＝自然月内处于就业期的就业学生的平均就业薪资/学院就业薪资基数 ② 如就业单位包吃、住，学员就业薪资中各加 100 元； ③ 如学生就业薪资结构为底薪加提成，如用人单位可开具学生实际收入证明，可按证 明中的学生实际收入计算学生就业薪资，否则按底薪计算； ④ 学院就业薪资基数按下表计算： 季度 就业薪资基数（A＝上年度学院平均就业薪 资） Q1 A×100％ Q2 A×110％ Q3 A×120％ Q4 A×120％ （6） 学院员工变动率=（自然月学院招聘教职员工总量+因各种原因离职的教职员工总量）/ 自然月月底学院教职员工总量 （7） 学院学生流失率＝自然月月底前结束的教学周期学院流失的学生总量/（自然月月底前 结束的教学周期开始时的学生总量＋该教学周期内因学生插班、其他学院学生转入引起 的学生增量） （8） 学院学生出勤率＝自然月月底前结束的教学周期内教务处教学效果抽测的学生出勤率； （9） 岗位胜任度：校级评分按 60%计算，学院、职能部门评分按 40%计算。 2． 专业学院基础、专业教研室正副主任 （1） 教研室教学效果测评＝自然月月底前结束的教学周期内教务处教学效果抽测的教研室 所属各任课教师的教学效果测评成绩的平均值； （2） 教研室学生毕业计划完成率=当年 1 月起至考核日前累计正常转入下阶段教研室学生量/ 当年 1 月起至考核日前累计计划转入下阶段教研室学生量 （3） 教研室学生流失率＝自然月月底前结束的教学周期教研室所属各班流失的学生总量/ （自然月月底前结束的教学周期开始时教研室所属各班的学生总量＋该教学周期内教 研室所属各班因学生插班、其他学院学生转入引起的学生增量） （4） 教研室学生出勤率＝自然月月底前结束的教学周期内教务处教学效果抽测的教研室所 属班级的出勤率； （5） 教研室学生违纪率＝自然月内由学校相关职能部门检查、处理的教研室所属各班所有违 纪学生/该自然月内教研室所属各班的学生总量； （6） 教研室学生累计休学率=至考核日止教研室累计办理的休学学生量/当期教研室学生总量 （7） 教研室员工变动率=（自然月教研室入职教职员工总量+因各种原因离职的教职员工总 量）/自然月月底教研室教职员工总量 （8） 岗位胜任度：院级评分按 60%计算，主任评分按 40%计算。 3． 实训教研室 （1） 教研室毕业计划完成率=当年 1 月起至考核日前累计正常毕业学生量/当年 1 月起至考核 日前累计本阶段计划毕业学生量 （2） 教研室学生出勤率与基础、专业教研室指标相同； （3） 就业率、就业质量与院长指标相同； （4） 返回率=自然月内处于就业期的返回学生总量/自然月内学院应安置的处于就业期的学生 总量 （5） 教研室员工变动率与基础、专业教研室指标相同； （6） 项目数量：当年 1 月起至考核日前校办累计存档的、且有资金收入的合同数量 （7） 项目合同额：当年 1 月起至考核日前校办累计项目收入总额，以校办薪资干事提供数 据为准 （8） 岗位胜任度：院级评分按 60%计算，主任评分按 40%计算。 4． 素质教育教研室主任 （1） 学院学生出勤率＝自然月月底前结束的教学周期内教务处教学效果抽测的学生出勤率； （2） 学院学生违纪率＝自然月月底前结束的教学周期（月度）内由学校相关职能部门检查、 处理的学院所有违纪学生/该教学周期（月度）结束后教研室所属各班的学生总量； （3） 岗位胜任度：院级评分按 60%计算，主任评分按 40%计算。 5． 校办主任、职能部门处长 （1） 学校业绩完成率：以市场运营部提供数据为准； （2） 部门人均成本=（1＋职能部门员工离职率）×自然月职能部门总成本/自然月月底职能部 门员工总量 成本核算方法与学院成本核算方法相同 （3） 工作事故发现量：自然月内任职部门在工作过程中所检查出、发现的其它各学院、职能 部门的教职员工所发生的各类工作事故和教学事故，以实际办理工作事故审批表为准； （4） 部门员工变动率=（自然月部门招聘教职员工总量+因各种原因离职的教职员工总量）/ 自然月月底部门教职员工总量； （5） 学院满意度：学院教研室主任满意度评分的平均值； （6） 用人成本增长率=［（当月讲师岗位校平均基本薪资+岗位薪资+级别薪资）-去年讲师 岗位年平均薪资基数］/去年讲师岗位年平均薪资基数； （7） 岗位胜任度：校级评分按 60%计算，学院、职能部门评分按 40%计算。
8 页
402 浏览
热门推荐
1291 阅读
8 页
1653 阅读
3 页
812 阅读
7 页
948 阅读
35 页
952 阅读
16 页
