绩效改进循环-绩效评估与管理成功的关键
我们向优秀企业学什么？ 2 华为让管理者自己学习、自己写制度，看似简单，需要魄力和眼光。管理者 事务缠身，甚至有时还有很重要的事情等着他，华为不管，你就是要把讲座 听完，听的时候还要认真，手机关掉。 《华为基本法》历时两年，经过八次修改每次修改中高层领导都要参加。读 懂了华为基本法，实际上你就读懂了管理的很多精华。 华为每次开会、学习、研讨，其中一条就是手机一定要关掉。这简直成了华 为开会的一条至高规矩。 1998 年华为在深圳大学体育馆召集全公司大会（一万多人），会上没有一 丝声音，会后不用做清洁。 联想上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程 中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极 少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟 到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了 12 年。 一 绩效管理体系 系统思考 绩效评估与管理成功的关键 – – – – – – – 4 组织的战略方向、文化、价值观被公司的员工充分 理解和接受 公司的战略目标被清晰地表述为可执行的不同的业 务单元的目标和战术 公司内的汇报关系被清晰地确定 在一个考核的周期前，公司的整体目标被合理地分 解到不同的业务单元，并分解到不同的岗位和员工 ，员工必须认同自己的目标 目标的必须符合 SMART 原则，同时在设定目标时 ，必须确定清晰的行动计划 在目标实施的过程中，绩效辅导是必须的 绩效管理的结果必须同员工的薪酬结合起来 成功的绩效管理体系模式 流程一 达成对企业工作重点 和目标的共识。 我们的方向在哪里？ 流程二 对个人和团队的明确 期望。 我们的角色是什么？ 企业文化 共同的价值 观及行为模式 流程四 建立在有意义的工作 和奖励之上的对企业 的承诺。 对我们的益处是什么？ 5 流程三 通过反馈和学习来提高 胜任能力。 我们需要具备什么？ 绩效管理流程一：目标共识 内容 6 步骤 1 高层明确来年的目标和衡量标准 步骤 2 高层向中层沟通公司目标及指标 步骤 3 制定部门目标并审核 跨部门的影响 步骤 4 个人目标设定流程开始 成果 •审核中长期战略目标 的可行性 •审核年度目标的实现 情况 •高层对新一年度的目 标达成共识 •高层与中层管理人员 的沟通与共识 •高层协助中层分解目 标 •协助分析资源配置及 实施计划的确认 绩效管理流程二：明确个人角色 内容 7 步骤 1 部门经理向下属沟通部门目标 步骤 2 经理与员工共同制定年度目标 步骤 3 个人目标的确定和归档 成果 •员工明确公司的关键 经营目标、策略以及 衡量方法和公司所倡 导的价值观 •员工清楚做什么以及 怎么做并如何被衡量 •员工和主管明确各自 在绩效管理流程中的 责任 绩效管理流程三：反馈与指导 内容 8 步骤 1 根据员工的日常工作 情况给予及时的反馈 步骤 2 双方讨论使员工充分了解 并实践改善的做事方式 成果 •及时发现员工绩效问 题，为员工的提高和 发展提供支持和辅导 •针对具体成绩给予认 可 •防止年底评估时出现 惊讶的感觉 •增强员工与主管之间 的沟通和相互信任 绩效管理流程四：年中 / 年末评估 内容 9 步骤 1 人力资源部通知评估业绩 步骤 2 员工自评年度业绩 步骤 3 主管与下属的一对一的面谈 步骤 4 个人业绩评估确定和归档 成果 •年中进度评审 评审每个绩效目标及发 展目标进度情况，作为 年终评估参考 确定是否调整年终目标 •年终业绩评估 员工明确自己对部门及 公司的贡献，并得到认 可 员工明确哪些目标未完 成及为什么 员工明确自己能力的差 距，制定下一年度的发 展计划 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效计划 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 考核 高绩效 文化 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 10 二 绩效计划 责任到人 什么是绩效计划 关于绩效计划有两种理解。一种是可以把“ 计划”理解成为一个名词，那么这个绩效计划就是一 个关于工作目标和标准的契约；另一种是可以把“计 划”理解成为一个动词，那么这个绩效计划就是经理 人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成 一致意见，形成契约的过程。 12 绩效合约的目的 签订绩效合约的目的是要令员工的努力方向和 企业的目标一致。 高 员工努 力方向 与企业 目标的 一致性 低 13 员工工作努力程度 企业绩效 大幅度提高 企业绩效 有所提高 企业绩效 降低 企业绩效 无明显变化 低 如何设定绩效目标 明确自己绩效的关键区域！ 缩短交货期？ 降低成本？ 促进市场份额？ 确保安全 / 质量？ 提高员工技能和效率？ 开发新的产品？ 14 …… 制定“聪明的”目标 –S ：具体的 –M ：可衡量的 –A ：可实现的 –R ：相关的 –T ：有时限的 （ SMART ） 15 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 16 练习：绩效目标制定 进行多样化的培训 --- ?????? 及时递交审计报告 --- ?????? 目标不同？ 17 练习 : 绩效目标制定 进行多样化的培训 及时递交审计报告 18 --- 2002 年进行至少 10 次不同内容的培训并取 得 90% 的满意度 --- 审计后 5 个工作日内递 交审计报告 注意：结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组 织 18 次产 品推广活动 “ 手段” 岗位职责分析 影响 影响 结果 100 家客 户有初步 意向 20 家客 户有最终 意向 销售额 9000 万 个人目标（过程性） 拜访客户数 撰写建议书数 访谈报告 19 “ 理想的结果” 销售计划 月销售报告 绩效目标与发展目标 20 绩效目标（什么） – 例：到 2001 年 10 月 1 日， 编写一本运作程序，详细说 明处理客户投诉问题的步骤 。 – 到 2001 年底前在公司内部 广泛实施此运作程序，并通 过跟踪客户反馈确保运作程 序的有效性。 发展目标（如何） – 例：提高客户意识，学会积极地 收取客户的反馈，根据客户需求 制定有效的管理制度。到 2001 年 5 月前，受客户有关投诉问题 的意见，并向管理层提交有关报 告。 – 提高沟通能力，在内部积极宣传 客户投诉运作程序，确保程序招 待的有效性。完成相关的培训和 沟通计划。 三 组织实施 沟通辅导 关键：日常的反馈与指导 反馈：尽快让下属知道他们做的怎样？ 提 高 绩 效 指导：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使 其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。 指导 解释 / 评估 信息 22 关于行为 的事实 解释或评估该 行为所造成的 影响 探索新的行为 以提高绩效 反馈的类型 正面的（积极的） – – 负面的（消极的） – – 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安、困惑、愤怒和情绪低落 纠正性的（建设性的） – 23 认可优良的绩效 具体的、及时的、注重结果的 以建设性的方式提供信息或作出评估 提供具体的反馈的方法 行为表现 结果 行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例——你观察到的或 别人报告给你的事例 24 具体事例 结果：描述行为的结果 指导程序的五个步骤 1 定好基调 25 2 就现状 达成一致 3 探 索 可能性 4 达成行动 计划 5 跟踪并 肯定成绩 四 绩效考核与反馈面谈 分清优劣使知瑕疵 组建考评机构，确定主考人员 考评机构的人员要对企业内各个类型、个个 行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个 人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、 气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起， 就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。 27 考核客观性：定性与定量评估 28 原则 – 不可能所有的指标都量化 – 不是能量化的指标就是好目标 – 有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用 – 有些目标以定性的指标更为合适 – 根据考核结果判断指标的好坏 决定因素 – 根据目标类型决定 – 根据工作性质决定 – 根据职位决定 公平性：业绩评估结果分布 70% 10% 10% 5% 5% 29 积极影响 负面影响 – 督促经理合理考评所有人 员 – 有些部门低分员工的比其它部 门高分员工业绩好 – 促使跨部门的公平性 – – 为基本工资调薪决定奠定 基础 业绩不错的人在下态分布下分 数很低从而导致人员对评估结 果不接受 – 为末位淘汰提供依据 对绩效表现进行跟踪 提醒自己——在日历上 每隔两日或三日作一个 记号，向每个员工都提 供反馈 记录关键事件——把观 察到的行为进行简短记 录并存档 记录绩效——每当绩效 超出或未达到期望时， 将员工绩效表现与绩效标准进行对照 提出反馈意见并记录你 观察到的具体行为 30 绩效打分 是否实现了 期望的结果？ 是否表现出 公司对员工 的要求？ 31 绩效 1. 2. 3. 4. 不符合目标 部分符合目标 符合目标 超越目标 胜任能力 1. 处于学习阶段 2. 一般情况下能够表现 3. 大部分情况下能够表 现 4. 能够始终如一地表现 打分注意事项 32 在打分时，主管 / 经理应问自己： – 是否准确反映了每个目标的实现程度？是否 考虑到了所有目标？ – 打分是否针对该目标（或所有目标），而非 某些具体的优点或缺点？ – 是否全面考虑了该目标（或所有目标）在全 年的状况，而非最后一个季度的状况？ – 是否将绩效结果与制定的目标进行对比？ – 是否着重讨论事实而非讨论具体分数？ 为什么打分不一致？ 33 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 – 注意数据的客观性 误差 34 如何保证达到一致意见？ 实际操作情况更复杂，所以，关键是： – 目标明确 – 按照目标评估结果 – 明确的衡量标准 – 具体的行为表现 – 对经理们（评估人）进行培训，达成一致的评估标准 绩效管理的点睛之笔：结果反馈 反馈——是绩效考核中的最后一个环节， 也是最重要的一个环节 人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改 进绩效。而能否及时而妥善地对考核绩效进行反馈，将直接 影响到考核工作的成效 —— 迪安 . 罗森伯格 35 人类的天性，本是看到自己工作的成果，总要抚弄一番 自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能 产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着，看得见为快。 —— 马克 . 麦考马克 与员工讨论反馈 主要步骤 – 让员工对自己的能力进行反馈和自我评估 可以尝试使用核心能力指南 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革 充分认可员工的观点 – 总结员工的反馈并提出自己的意见 重点放在积极的方面 并指出不超过 3 个需要改进的地方 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力 – 对反馈进行记录 36 与不同种类员工沟通的要点 1. 优秀的员工 – 2. 一直无明显进步的员工 – 3. 分析没有进步的原因，对症 下药，一起分析在哪些方面 可以改进。帮助他们找到有 效的改进方法。 绩效差的员工 – 37 以鼓励为主，认可做得好的 典型行为，花时间了解其未 来发展设想，不要轻易做出 加薪或晋升的承诺。 具体分析其绩效差的原因， 不要一概认为是个人原因。 4.年龄大、工龄长的员工 肯定他们过去做出的贡献，表示关怀， 但一定要让他们知道，过去的成绩不 能代表现在或将来的成绩。 5.过分雄心勃勃的员工 用事实向他们表明一些现存的差距， 与他们讨论未来发展计划的可能性， 帮助他们制定现实的计划。 6.沉默内向的员工 善于提问开放性的总是使他们多表达， 同时多征询他们对事情的意见。 7.发火的员工 耐心地听员工把话讲完，待其把话讲 完，冷静下来后再同员工一起找原因， 分析问题。 五 绩效结果的应用与改进 术之为御器之为用 绩效结果的比较分析 考核结果的横向比较分析 – 同类人员部门之间的综合比较分析 – 同类人员由于工作性质或工作要求相类似， 具有更大的可比性。比较的内容包括：单项 评价指标、各组评价指标和总体评价结果。 每个人员自身比较分析 – 39 以客体为变化量对同一个考核期进行比较分 析。对同一人员的各指标进行比较，可以分 析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进 一步的指导和发展。 可进行自身的各单项评价指标比较分析和各 组评价指标自身比较分析。 绩效结果应用的三种模式 四项模式 八项模式 27 项模 式 40 业绩、能力、态度在绩效考评中的意义 工作业绩 报酬 工作态度 去留 工作能力 晋升 主要决定 41 次要决定 工作业绩直接与 奖励挂钩； 工作态度决定去 留。在价值分配 中，表现为安全 退休金、职务调 动等的依据。 工作能力主要决 定晋升，即使目 前业绩再好，也 无法提升。 制定绩效改进计划的程序 找出问题所在（现状与目标之间的差距） 分析问题产生的原因，三个方面（主管、员 工自身、环境条件） 42 确定绩效改进要点 考虑可能解决的方法和方向，并加以分类（ 员工能做的、主管能做的、应改善的环境） 确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如 何做、什么时间、怎样做、需要多少费用） 计划要双方认同 目标偏差分析——鱼骨刺法 鱼骨刺法 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面 机：指设备方面的原因 料：指工作的输入方面的原因 法：指方法方面的原因 环：指工作的外部环境方面的不可控因素 人员 设备 缺乏技能 缺乏保养 缺乏动力 法律规范的变化 没有保养 经常旷工 安装有误 内部流程不顺畅 前后不一致 没有操作手册 环境 43 方法 供应商过多 质量不稳定 分散采购成本高 原料 为什么？ 绩效改进 44 改 进 是， 企改 业进 发， 展再 之改 道进 ！ —— 绩效改进是又一轮腾飞的开始 谢 谢！ 君合智联战略人力资源咨询 地址 : 深圳市深南大道岗厦西家麟豪庭 C 座 2703 电话 : (0755) 33365125 33365126 33365127 传真 : (0755) 33365151 指导程序的五个步骤 1 、定好基调 开始指导讨论时，需要明确你的期望 – 向对方了解讨论的时间 / 地点是否适宜 – 让对方大致了解我想讨论什么 – 如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提 供帮助的机会 定好基调 46 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 2 、就现状达成一致 就目前的问题达成共识 – 在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不 同看法的机会 – 保证拥有相同的信息 / 步调一致 – 目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要 定好基调 47 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 3 、探索可能性 在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性 请注意： – 提出开放式问题，以鼓励交换看法 – 注意倾听，然后表达你的看法 – 探索新的行为，以达到期望的结果 定好基调 48 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 4 、达成行动计划 目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。 明确： – 行动步骤 – 衡量结果的方式 – 需要何种支持 – 安排跟踪的时间 定好基调 49 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 指导程序的五个步骤 5 、跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年 度绩效评估中的一年一次的行为。 定好基调 50 就现状 达成一致 探索 可能性 达成行动 计划 跟踪并 肯定成绩 根据职位职责设定目标（例） 确定衡量标准 • 衡量标准？ • 关键区域 • 预算谈判顺利进行，落 实预算计划 • 提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 • 提出具有较高的参考价 值的建议 • 提高员工能力 51 怎么知道做得 好与不好呢？ 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X% 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落 实预算计划 •提供及时、完整、准确 、易于理解的信息 •提出具有较高的参考价 值的建议 •提高员工能力 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 怎么知道做得 好与不好呢？ •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合 ，每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 52 绩效实施中反馈的例子 正面反馈 行为 表现 具体 事例 结果 53 建设性反馈 我注意到你已经重新整理了 存档系统。 最近你的报告中有些错误 昨天我给一位客户打电话时 ，需要马上找到他们的文件 。由于你们的新存档系统， 我很容易地就找到了。 在你上一次的报告中，人员 构成数据有错误，小耿不得 不停下自己的工作来改正那 些错误。 找文件容易多了 这些错误影响了小组的工作 进展 绩效结果八项模式 54 态度 能力 业绩 结果 好 好 好 奖励 / 晋升 好 差 好 在职培训 差 差 好 沟通 / 培训 差 好 好 奖励 / 考查上司 好 好 差 工作任务调整 好 差 差 脱产培训 差 差 差 淘汰 差 好 差 调动 职位职责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 进行可行性分析准确把握 可行性 进行系统设计模块功能简 明准确，模块划分合理 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户 需求 模块功能简明准确，模 块划分合理 55 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 56 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 怎么才知道做好了 ? 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 57 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 例：王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联系，以 扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用性能， 质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处，获得初步 意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的项目设 计方案建议书。 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额。 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使用中存 在的问题。 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系。 58 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 59 A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 问与答 60
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企业如何实施绩效管理-同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
绩效管理 上海市注册咨询专家 罗瑾琏 博士、教授 同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究 主要内容 企业为什么要做绩效管理 绩效管理做些什么 怎么做 绩效评估实施要领 企业为什么要做绩效管理？ 保证每一个人的视线都盯住组织战略目标，确保战略成功 总结过去 找出问题 挖掘潜能 规划目标 推动未来 绩效管理做些什么 ? 组织 / 部门 当年目标 图 2 员 工 绩 效 管 理 模 型 员工岗位 职责 上年度 员工 考评信息 员工当年度 绩效规划 组织下年度 业务目标 持续的员工 绩效跟踪 下年度绩 效再规划 员工下年 度发展计 划 员工日常 工作表现记 录 即时反馈 中期绩 效校评 工作指导 员工当年度 绩效考评 员工当年 目标达成 状况 人事决策：薪资 福利业绩奖惩、 升迁 / 轮调、职业 发展、培训等 内外部客户 反馈信息 我们该怎么做？ 工作流程及文件 工作流程及文件 F. 设计员工绩效控制方法 A. 项目目标沟通 文件一 资源集 B.调研 文件二 问题集 E. 设计实施方案 文件五 知识集 H. 试运行 I. 阶段研讨 C.阶段研讨 D. 设计目标驱动的员工绩效 管理内容 G. 培训 文 件 四 操 作 集 文件三 工具集 J. e 化 文件六 信息集 K. 绩效跟踪 文件七 效果集 运用平衡计分卡必须遵循的四个条件 一是组织的战略目标能够层层分解，并能使组 织目标与个人目标实现统一 所提示的四个指标：财务、客户、内部经营过 程、学习与成长之间存在明显的因果驱动关系 相关配套制度健全：如财务成本控制制度、内 部信息平台、岗位责权化分、管理流程、绩效 管理等与人力资源管理相关的制度。 员工胜任职位工作 不要忘了完成你下年的发展计划 绩效评估实施要领 评估前启发 面谈技巧 实施自我评估 诚实的反馈 效果分析 结果运用 面谈技巧 在适当的时候提适当的问题 当员工业绩较差时所问的问题 当发生具体情况时所问的问题 当员工业绩较差时所问的问题 你制定的业绩目标有什么特点？ 那个目标重要？ 发生了什么事使得你没能象你所保证的那 样去做？ 为此我（或部门）发生了哪些问题？ 尽管有其它问题的影响，你能做什么来保 证完成对你预期目标的业绩表现？ 当发生具体情况时所问的问题： 怎么回事？ 然后又发生了什么？ 你现在认为应该怎么做？ 这样做会如何有助于解决问题？ 如果同样的情形再次出现，你会怎么处理？ 为什么你会用各种不同的方法来处理？ 这种方法可能为你带来什么样的问题？ 自我评估的力量 自己比任何人都了解自己：员工们常常能够更清 楚地认识到，为了达到工作的熟练程度，他们需 要额外的教育、培训和发展机会。 所有的业绩反馈中最具有激励性的是让人们对自 己做评估 诚实的反馈 询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要 辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的 话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老 板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本 没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍 之一是对他良好的表现给予赞赏。 “45 年来，工人们一直在说：‘注意我，爱我，给 我有趣的事做，我会努力出成果的。’而 45 年来 ，经理们一直在说：‘我们没有钱。’” • —— 卡罗格里森 “ 工作不合格”员工状告老板 影响绩效评估的障碍 员工不清楚经理对下属的期望，反之亦然 经理不知道员工怎样支配时间 业绩讨论次数少 虽然职员很清楚报酬与业绩的联系，但管理制度却 模糊了这种关联 业绩评估时掺进许多不相干的顾虑导致评级不能真 实反映实际情况 无论对于给予者还是接受者，批评都是个难题 效果分析： 绩效水平 各类不同绩效的原因及可能采取的措施 低劣 合格 满意 优秀 知识不足 工作态度好 缺乏训练 知识广博 成就激励强 环境性原因 技术专精 对专业热爱 设备不良 能力强 个 人 性 原 因： 情绪不佳 可能原因 思想问题 个性缺陷 智力偏低 健康原因 指导错误 详细传达对 提供指导 他的期望 针对不足 可采取的 制定改进 提 出 改 进 措 鼓励发扬 管理措施 提出警告 施 优点 进一步考察 鼓励慰勉 培养提高 调迁或降级 进行培训 检查 表扬 奖励 加薪 研究提升潜 力 结果运用 奖励 提薪 晋级 工作成绩考核 60% 30% 30% 工作态度考核 40% 40% 20% 30% 50% 工作能力考核 应用案例： 贾明工作表现评定 “ 贾明 ,” 主管王刚说：“你下班前十五分钟左右 到我办公室来一趟好吗？我想把你的年度工作表现评定给 你，不会要多少时间，我知道你想五点钟前下班。” 贾明差点忘记了这件事，但他一直在等待着这次谈 话，因为他想讨论一下，并为自己的工作情况制定新的标 准。此外，他对评定结果也有些担心，因为他认为自己在 上一年中的工作表现不是太好。 四点四十五分时，贾明准时地敲响了王刚办公室的大门 。当贾明走进办公室时，他看见主管正忙于处理一些最后的订单 。贾明坐下后，王刚开了腔：“我已经填好了你的评定表，你干 吗不看看，签上名吧？你可以看到，我在所有的方面都给你评了 优，不过今年大家都得了优。因为这个月大家都加班加点把外高 桥的工程赶了出来。这工程对公司实在是太重要了。所以我没有 什么可多说的了，继续好好干吧，我会给你们加薪！ 贾明看过评定后签了字，他可以看出王刚确是很忙，所 以他觉得自己还是离开为好，而且，他也不想毁掉一个加工资的 大好机会。可是，离开王刚的办公室时，他还是感觉到强烈的失 望。 问题讨论： 1 、讨论一下王刚对贾明评定谈话的处理方式？
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目标管理与绩效考核 培训课件
岗位责任制应用培训 目标管理与绩效考核 岗位责任制应用培训 培训目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 岗位责任制应用培训 实 施 岗 位 责 任 考 核 系 统 的 意 义 , 见 图 示 基于经营战略的人力资源战略 经营战略 Business Strategy 资金战略 Financial Strategy 技术战略 Technical Strategy 人力资源战略 短期效益 中期效益 长期效益 HR Strategy 基于经营战略的人力资源战略 HR 平 台 功 能 层 运 作 支 持 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 …... 人事信息管理系统 业绩管理循环 第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导 第三阶段：业绩评价与业绩报偿 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 岗位职责的确定： •主要职责 职责的履行： •被考核人：完成工作目标 •工作目标（月 / 季 / 年） •考核人：激励 / 反馈 / 辅导 •价值观的行为表现 •个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： •薪酬的调整 •工作目标完成的结果 •其它奖励 •价值观的行为表现 •工作能力的评估 序岗 位 责 任 制 的 实 施 程 实施岗位责任考核系统所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 人力资源部在岗位责任考核系统中的作用： • • • • 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控； 培训； 咨询与辅导； 1 ）针对某些部门的 2 ）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 5 个表 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 目标与职责的清晰化 培训目的 １、澄清目标、职责的具体内涵 ２、提供目标和职责的清晰写法的工具 ３、探讨部门日常管理中的目标管理 岗位责任制应用培训 5 个表是指 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 岗位责任考核书的填写说明 （一） 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 岗位主要职责的填写说明 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 2 、工作任务（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 1 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 2 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。 岗位责任制应用培训 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 考核周期以财政年度为准，即 使由于部门组织调整导致岗位责任 考核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语 言描述出该岗位所承担的职能和主 要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 前提澄清： １、岗位都是有价值和职责的 ２、部门工作都是有目标的 ３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4 、部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工 具 ５、写 清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一 = 管理效果 一、职责 １、职责写什么 2 、职责怎么写 3 、职责书写注意点 １、职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”， 保证工作方向。 • “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完 成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增 值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？” 如果你要招聘一个人或设立一个部门， “ 设立本岗位有何功能？” 你会告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 发起 参加 贡献 推荐 计划 ２、职责写什么？ 准确的职责的一些动词 负责、协作、配合 搜索 / 评估 思考 / 发展 / 决定 实施 建议 / 劝告 决定 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 ３、书写职责的注意点 •职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是 最终价值，语言简明 •职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主， 不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议 不要超过 8 项 •职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也 是部门近一步明确价值之所在。 岗位责任制应用培训 如何确定职责？ —动词举例 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 见岗位责任考核书样 例 表 1 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 例 履行 如 计划 提供 提议 检讨 指导监督 … ... 岗 位 主 要 职 责 的 填 写 • • • • • • • • • • • 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 岗 位 责 任 考 核 书 的 结 构 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 二、目标 １、目标写什么（来源） ２、目标写什么（定义） ３、目标写什么（衡量标准） ４、目标书写注意点 １、目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 目标 商业情况 （ business conditions) 影响机会 ( 预计变化 ) ２、目标定义 是 应该 ( 现实是什么 ) 想 目标就是今年的工作 . 今年想做的 , 能做的 , 该做的工作 ２、目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。 高质量：源于设定目标（订规 划） 好目标 1 Ｓ Ｍ Ａ Ｒ Ｔ 具体的 写清楚：ＳＭＡＲＴ “ 这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “ 上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “ 该项工作应该在什么时间完成？” 。 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中 ３、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性…… . 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…… .. 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告… ... 确定：以上级认可的最能反应目标本质的标 准为准。 ４、写目标的注意事项： １）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明 确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为 主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 ３）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。 岗位责任制应用培训 工 作 目 标 的 填 写 事 1\ 用简洁的语言说明为了什么效果 , 做什么 例如：配合实施职能系统上一财年年终考核， 完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一 年年终奖的发放提供依据 2\ 年度工作目标和项目 ( 月 \ 季 ) 目标的区别 主要在于周期的不同 , 具体属于哪种工作类别 并不太重要 3\ 工作目标之外的成果在期初可填也可空 缺 , 重要的是在考核者与被考核者之间要对此 项在考核中的位置达成一种共识 岗位责任制应用培训 目标的来源 工 作 目 标 的 填 写 • 岗位职责或部门职责定位（专业化 的要求） • 公司的战略目标（整体发展的要 求） • 客户的需求与期望 岗位责任制应用培训 确定岗位工作目标的步骤 步骤一： 澄清主要责任 工 作 目 标 的 填 写 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： 与员工达成一致 岗位责任制应用培训 其中沟通部门的 工作重点要注意。。。 1. 写 工 作 目 标 的 填 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 岗位责任制应用培训 其中 设定员工的工作目标要注意。。。 工 作 目 标 的 填 写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明（二） 工作目标 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责（表 1 ） 衡量标准 2 、工作目标（表 2 ） 3 、企业价值观的行为表现（表 3） 4 、个人发展计划（表 4 ） 5 、年度总结（表 5 ） 岗位责任制应用培训 什么是好的目标 考 核 标 准 的 填 写 1 具体的和可理解的 “ 这个目标是否告诉员工具体的要做 / 完成什么？” 2 有量化的考核标准 “ 员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “ 这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “ 员工应该在什么时间完成？” 员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人 / 部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？ 岗位责任制应用培训 工作目标考核的标准 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额 / 利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 例 如 … ... 考 核 标 准 的 填 写 数量 岗位责任制应用培训 工作目标的类型 考 核 标 准 的 填 写 常规型： 考核标准 时间 计算机的维修 24 小时内到达 返修率 5% 投诉在 3 次以内 一年 项目型： 考核标准 时间 HS304 产品推广 花费在 100 万以内 10 个城市 市场占有率增加 10% 营业额增加 20% 12 月底 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 1. 考 核 标 准 的 填 写 我们强 调 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 岗位责任制应用培训 与员工达成一致 考 核 标 准 的 填 写 4. 我们强 调 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 … ... * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 再 例 如 三、易混淆的概念 １、目标与职责的区别 ２、管理者职责和岗位职责区别 ３、管理过程和职责、目标区别和举例 ４、目标和行动计划的区分 １、职责与目标的区别 职责 目标 内容 应该做什么 今年做什么 作用 岗位功能 设定的标杆 时间 今年 固定的、长远的 清晰度 笼统地 的、可考核的 具体 举例说明 职责： 为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。 目标： 为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。 考核标准： 四季度时批合格率提升 5% ，达到 99%……. 细化目标 : 三季度时提高批合格率至 97%……. ２、区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类职责 １、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 ２、对下属的职责：发展下属的能力 ，帮助他们合理地完 成当前的工作，并能适应未来发展 ３、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织 的实力，以保持持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需 要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。 ３、管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、 激励、协调、决 策等步骤。 １、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。 单独的步骤不属于部门的目标和职责。 ２、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就 是行为表现的考核。 ３、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过 程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。 可考核 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可 , 进行试行。 ４、目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做什么？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价只对最终结果，非过程性 •目标是目标评价的主要依据， 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 目标有什么用？ 目 标 用 处 １、反应结果 目标＝标杆 ２、进行绩效评价 ３、日常管理 ４、引导改进 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作 或形式主义。 职责表 部门职责 职责 = 部门价值 = 功能 =“ 应该做什么” 目标清晰化表 ９９财年工作目标 考核标准 完成 权 完成情况 时间 重 年度规划内已完成的 目标 = 标杆 未列入年度规划内的 “ 为了什么… .. 做什么… . 到什么程度” 99 年度规划中变化的工作目标 岗位责任制应用培训 岗位责任考核书的填写说明 （五） 构岗 位 责 任 考 核 书 的 结 1 、岗位主要职责 2 、工作任务 3 、企业价值观的行为表现 4 、个人发展计划 5 、年度总结 如何做部门年度规划 内容概述 一、部门的职责定位； 二、部门的工作目标； 三、部门的工作计划； 四、部门的组织结构； 五、部门的费用预算； 六、部门的资源需求 ; （ 附件：对规划工作的要求。） 一、部门的职责定位 （提示：总部为什么要设本部门？ 本部门做什么（功能）？） 二、部门的工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的 年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜 过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。 ） 三、部门的工作计划 （提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。） 对工作计划的说明： （略） 四、部门的组织结构 五、部门的费用预算 （提示：提供关键费用指标的预算情况。） 部门预算 原因说明 总部标准 交通费（元 / 人月）： 通讯费（元 / 人月）： 差旅费（元 / 人年）： 准） （同总部标 招待费（元 / 人月）： 申请购置固定资产： 1 、 4、 3、 6、 2、 5、 六、部门的资源需求 1 、部门全年岗位设置及人员编制预算： 岗位设置情况 全年编制预算 现有人员情况 待聘情况 2 、待聘人员编制的需求理由： A： D： B： C： 3 、新招聘员工到岗时间分解计划； A： 其它需求： D： B： C： 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点 4 个流程 培训内容 1 、为什么要推行考核 2 、目前进行考核的目的 3 、季度考核的过程 4 、季度考核应注意的方面 5 、季度考核与总经理奖励基金的关系 一、为什么要进行考核 1 、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2 、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 一、为什么要进行考核 3 、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作； 4 、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展； 5 、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激励、员工 发展等问题）； 6 、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。 二、定期进行业绩考核的目的 1 、通过进行业绩考核，提高管理者“带队伍”的 能力； 2 、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任； 3 、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通， 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4 、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。 岗位责任制应用培训 4 个流程 岗位职责的确定： 是指 主要职责 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 工作目标（月 / 季 / 年） 考核人：激励 / 反馈 / 辅导 实 施 流 程 企业价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 绩效考核： 绩效考核 薪酬的调整 工作目标完成的结果 其它奖励 企业价值观的行为表现 工作能力的评估 三、季度业绩考核的过程 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）； 三、季度业绩考核的过程 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 四、季度考核应注意的方面 1 、业绩考核过程中管理者责任 （ 1 ）制定适合本部门的考核办法； （ 2 ）确定被考核人的考核要素； （ 3 ）就被考核人的业绩进行深度沟通， 客观评价； （ 4 ）对被考核人进行业绩指导； （ 5 ）与被考核人讨论发展计划； （ 6 ）与被考核人讨论业绩回报措施。 四、季度考核应注意的方面 2 、业绩考核过程人力资源部责任 （ 1 ）制定业绩考核管理规范； （ 2 ）检查、监督业绩考核工作执行情况； （ 3 ）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （ 4 ）指导考核人完成业绩考核工作； （ 5 ）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （ 6 ）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 岗位责任制应用培训 重点谈一谈 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 岗位责任制应用培训 准备阶段（经理） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 岗位责任制应用培训 准备阶段（员工） 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现划分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 岗位责任制应用培训 绩效考核的步骤 考核内容 步骤一：准备 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 工作的结果 * 计算 岗位责任考核 工作的表现 * 判断 岗位责任制应用培训 面谈的步骤 绩效考核的步骤 步骤一：准备 1. 营造一个和谐的气氛 步骤二：面谈 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 四、季度考核应注意的方面 3 、关于绩效面谈 （ 1 ）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 四、季度考核应注意的方面 （ 2 ）面谈的内容 3 、关于绩效面谈 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括 质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要 是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努 力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工 进 四、季度考核应注意的方面 （ 1 ）表中内容必须填写齐全。 （ 2 ）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 3 ）考核人在“考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并 对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满 意”、“待提 高”前打“勾”）。 （ 4 ）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结 果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见” 前打 四、季度考核应注意的方面 4 、关于《业绩考核评价记录表》 （ 5 ）考核人、被考核人需在《季度业绩考核评价记录表》上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。 （ 6 ）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。 （ 7 ）业绩考核得分采用 5 分制。 5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职 3.3 考核 考核中可能出现的问题 1. 近期效应 2. 光环效应 3. 趋中现象 4. 宽松与严格 5. 偏见 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 1 ）具体的考核办法由各部门自行制定； （ 2 ）考核办法中要有明确的考核要素和权重； 所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如： 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素； 在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素； 在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。 四、季度考核应注意的方面 5 、关于考核办法 （ 3 ）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握； （ 4 ）考核办法要公开； （ 5 ）要使员工了解自己的考核要素及权重； （ 6 ）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的 5 分制； （ 7 ）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性； （ 8 ）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。 4 培训与发展 高 效工 作 的 绩 低 维持 发展 调离或辞退 培训 在公司内发展的愿望 高 业绩管理是每一个管理者必须掌握的管理技能， 考核是业绩管理的重要环节，我们要通过考核机制 的推行和不断完善，提高各级管理者对业绩管理的 认识和重视，为在职能部门全面推行业绩管理打下 基础。 岗位责任制应用培训 开设本课程目的 是为了使您： 1. 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2. 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3. 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4. 知晓岗位责任考核系统的监控实施 请 关 注 岗位责任制应用培训 容监 控 、 验 岗位责任考核系统的监控实施 1 、部门工作规划书 2 、部门组织结构图 3 、岗位责任考核书和季度考核表 收 4 、合理拉开档次的考核结果 内 5 、每个季度都有岗位考核表，并有被考核人 签字 6 、每个季度都至少要进行一次考核面谈 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每财年初对以上各监控内容中 的有关文本材料进行验收、汇总，并将各职能 部门完成的时间、质量进行网上评比 集团人力资源部每个季度将对各部门岗位责任 制执行情况进行抽查，包括对经理和普通员工 进行访谈，如是否进行了考核面谈，怎样谈的， 是否有共识等等，结果将公布于网上 请 关 注 岗位责任制应用培训 监 控 、 实 施 方 式 岗位责任考核系统的监控实施 集团人力资源部每 2 个月将根据实际报名情况 为各部门经理提供一次岗位责任制讲座（如超 过 20 人就举办一期） 集团人力资源部每半年对岗位责任制执行情况 进行一次普遍调研，并提出岗位责任系统的分 析改进报告 网上岗位责任制应用培训将长期开设，通过教 室信箱，随时接受任何部门、任何个人的建议、 意见，分析改进 解答问题时间 谢谢大家
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经典实用管理培训课件：绩效面谈技巧
绩效面谈技巧 目 录 1 什么是绩效面谈 2 绩效面谈前的准备 3 绩效面谈 4 案例分享 一、什么是绩效面谈 绩效面谈 的定义 绩效面谈 的要求 又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通）， 指组织者、考核者、被考核者之间的沟通，包括绩效表现 的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过 沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制 定改进的措施和方法。 1 、每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 2 、每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作成绩 和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效面谈表》， 双方签字确认。 在绩效反馈与面谈中，做什么？ 绩效改进与提升 第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划 第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为 第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释 第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为 现状分析 影响绩效面谈的几大障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 绩效面谈中容易出现的五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变 成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下 达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效 面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正 能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小 辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 二、绩效面谈前的准备 面谈时间 特定时间，大约 1-1.5 小时， 并至少提前一天通知员工以便做好准备； 面谈地点 小型会议室或接待室， 地点要安静，避免被人打扰； 《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）； 各考核期员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果； 面谈资料 数据来源统计部门提供的数据； 已填写了部分内容的《绩效面谈表》； 上年度工作总结、下年度工作计划； 岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）； …… 三、绩效面谈 1 面 谈 氛 围 的 营 造 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 营 造 轻 松 为员工准备一杯热水； 氛 围 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； （3 分 钟） 提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。 三、绩效面谈 2 面 谈 开 始 的 沟 通 话 题 （5 分 钟） 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对部门整体工作业绩的评价 ………… 汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。 三、绩效面谈 3 面 谈 中 的 问 题 清 单 （ 40 分 钟 -50 分 钟） 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 10 分钟 -15 分钟 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。 2 0 分 钟 左 右 三、绩效面谈 让我们明确一下，上一阶段你的 绩效分数是 分，绩效等级评定为 级， 整体工作表现评价为 ，胜任能力评估为 晋升潜能评估为 。 4 面 谈 结 束 前 ， 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 考核方法、考核标准合理吗？ 绩效改进的计划是什么； 我将采取的措施与行动是什么； 将安排在什么时候进行跟进和面谈； 需要得到什么资源与帮助？ （ 10 分 钟 -15 分 钟 ） 如果有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部） 在《绩效面谈表》上签字。 提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。 绩效面谈表 被考核人 部门 记录人 绩效考核周期 绩效得分 绩效等级 面谈地点 年 面谈时间 月 日 时 时—— 工作业绩及优点： 需改进的方向： 下阶段工作目标与要求： 结果评估 优 良好 尚可 欠佳 不佳 1 ．目前整体工作表现 2 ．与过去比较进步程度 A ．胜任现职 B ．晋升潜力 3 ．未来发展 直线经理意见 直线经理签名 被考核人签名 间接上级意见 间接上级签名 及日 期 直线经理签名 及日期 人力资源部 面谈 记录 HR 签名及日期 被考核人签名 及日期 被考核人签名 绩效面谈效果的 自我评估 1 ．面谈中，是否受到打扰 ? 2 ．他 / 她是否紧张 ? 3 ．我是否经常打断他 / 她的谈话 ? 4 ．我是否真正在倾听？ 5 ．是否了解到了，他 / 她为什么会有这样的绩效表现 ? 6. 我是否表扬了他 / 她的优点了吗？ 7 ．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如 “非常糟糕”、“差劲”等 ? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他 / 她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方 ? 案例分享： 案例 1 ：某部门年终各考核指标的绩效得分汇总 核算的及时性 (10) 差错次数 (50) 姓 名 培训与考核（ 1 5） 档案管理 （5） 工作完成情况 (10) 流程与制度执 行情况（ 10 ） 得分 具体描 述 得分 总分 (100 分) 备注 具体描述 得分 具体描 述 A 年度无差错 加2分 52 10 15 5 出色 12 10 104 B 年度无差错 加2分 52 10 15 有档案 的索引 6 10 10 103 C 乙类、丙类 差错各 1 次 34 10 考试不 合格 13 5 10 流程 执行 不当 3次 4 76 D 乙类差错一 次，承担一 半责任 42.5 10 15 5 10 10 92.50 E 50 不及 时1次 8 考试前 三名 17 5 10 审批 流程 失误 7 96 50 不及 时2次 6 5 临时任 务未完 成 7 原始 记录 缺 8 91 46.8 9.0 5.2 9.8 8.2 93.8 F 合 计 得分 具体描述 得分 具体描述 得分 具体描述 15 15.0 案例 2 ：某部门各员工工作态度 10 项指标的平均得分（有互评） 序号 考核指标 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 员工 E 员工 F 平均 1 执行力 9.6 9.5 8.0 8.3 8.0 8.0 8.6 2 及时性 9.7 8.8 9.0 7.9 7.5 7.7 8.4 3 合作精神 9.6 9.1 7.0 7.5 8.7 6.0 8.0 4 归属感 10.0 9.3 9.0 8.7 8.1 9.3 9.1 5 责任感 9.8 9.6 9.0 8.3 8.0 8.7 8.9 6 主动性 9.9 9.4 8.0 8.2 7.6 8.0 8.5 7 服务精神 9.0 8.6 9.0 7.6 7.9 6.7 8.1 8 细致性 9.3 9.4 9.0 7.5 7.5 7.7 8.4 9 纪律性 10.0 9.4 7.0 8.0 7.3 8.0 8.3 10 勤勉 9.9 9.6 9.0 8.5 8.4 9.3 9.1 平均分 96.7 92.6 84.0 80.5 79.4 79.3 85.4 评价者人数 6 7 3 5 5 7 1 ）员工工作态度上的 优点和不足分别是？ 2 ）该岗位关键的态度 指标是什么？ 3 ）如何绩效面谈？ 案例 3 ：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈） 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通 ) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面 的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为 我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没 有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底， 还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本 工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 案例 4 ：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈） 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门 的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方 面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没 异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！
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中国移动员工职业发展与绩效考核培训课件
员工职业生涯发展和绩效考核 （ 10086 线条） 广东移动客服（广州）中心人力资源室 目 录 第一章 员工职业生涯发展 第二章 绩效考核 第三章 总结 * 目 录 第一章 员工职业生涯发展 1 、职业生涯发展的定义 2 、职业生涯发展的通道 3 、职业生涯发展获得的支持 * 1 职业生涯发展的定义 * 职业生涯发展的定义 职 业 生 涯 发 展 职业生涯是指个体职业发展的历程，一般是指一个人终生 经历的所有职业发展的整个历程。 职业生涯发展是贯穿一 个人一生职业历程的漫长过程。科学地将其划分为不同的 阶段，明确每个阶段的特征和任务，做好规划，对更好地 从事自己的职业，实现确立的人生目标，非常重要。 职 业 发 展 通 道 为员工未来职业生涯发展提供选择的工具，目的 在于帮助员工发展他们选择的职业路径，同时也 为我中心的业务发展培育未来的领导者和管理者。 “增强员工的归属感，建立持续学习、稳定和谐、富有活力的服务团 队” * 2 职业生涯发展的通道 * 职业生涯发展的通道（ 1 ） ——以职级划分为纬度 职级 3级 4级 5级 6级 7级 能力角色 在他人指导下 工作 遵循制度和规 范工作 独立工作，并可 指导他人 骨干人员或小 团队管理人员 所在领域专家或 小团队资深管理 人员 1－2年 2－3年 3–4年 4–5年 3－5年 标准时间 卓越员工 不需要经验 0.5 年 1－2年 2－3年 一般员工 不需要经验 1年 1－2年 2－4年 具潜力员工 不需要经验 1年 2年 待发展员工 不需要经验 2年 典型的职位 初级客服助理 中级客服助理 客服代表 客服班长 高级客服班长 管理目标 培训 技能发展、职 业规划 发展多样化技 能 培养其管理能 力 向管理层晋升 获得晋升的 标准 受教育程度 岗位相关技能 工作业绩 服 务年限 绩效要求 * 划分 职业生涯发展的通道（ 2 ）—— 以职级和职能线条 呼入 / 呼出业 务 业务支撑 综合支撑 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理、高级业 务管理、高级 XX 管理 8级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 质量管理、业务管 理、 XX 管理 7级 高级客服班长、 高级 ×× 班长 高级客服代表、 高级 ×× 高级质检班长、 高级 ×× 班长 高级质量管理助理、高 级业务管理助理、 XX 高级行政管理助理、高级 ×× 管 理助理 客服班长、 ×× 班长 中级客服代表、 中级 ×× 质检班长、 ×× 班长 质量管理助理、业务管 理助理、 XX 管理助理 行政管理助理、 ×× 管理助理 9级 6级 5级 4级 3级 初级客服代表 / 电话营销代表 / 综援员 中级客服助理、电话营销助理、综援助理等 高级综合项目管理、高级 ×× 管理 行政管理、 ×× 管理 初级质检监督员、业务管理员 行政管理员 质检员 初级客服助理 专业线垂直晋升 管理线垂直晋升 跨职能发展（向其他科室不同职能线条发展，如话务 1 室神州行话务员转为全球通话务员） 代表三种发展通道 跨序列发展（向同室内其他序列发展，话务 1 室话务员转为话务 1 室话务支撑 ) 跨职能跨序列发展（向其他科室其他序列发展，如话务 1 室话务员转为质量管理室质量管理人员） * 3 职业生涯发展获得的支持 * 职业生涯发展获得的支持（ 1 ）—— 以职业发展通道为依据 为不同类别的人才设计具有针对性的职业发展、学习与成长激励方案 职业发展 晋升 员工晋升管理 专家人才 培训 学习与成长 岗位技能培 训 职业通道转 换 岗位竞聘 专业与管理通道转换 跨区域中心调动 技能发展 学历教育奖励 班组长激励 参与管理 综合技能培训 横向轮岗 高岗体验 弹性薪酬 短期激励 绩效考核 固定薪酬 现有制度 骏马计划 非薪酬激励 员工积分计划 总经理基金 卓越员工评选 个人绩效奖励 团队绩效奖励 基础保障 社会化员工转聘 员工福利 业务量 服务质量 综合绩效 创新 学习进步 团队协作 弹性工作制 家属体验计划 加班制度 服务年限奖 EAP 计划 无薪休假 新增制度 带薪年假 需优化制度 * 职业生涯发展获得的支持（ 2 ）—— 以不同类别的员工为依据 优秀员工 – 优秀员工的绩效水平和适岗程度都很高，应该加强对其进行认可，并 给予充分施展个人才能的和发展事业的机会，如晋升和转聘 一般员工 – 一般员工的技能和知识处于中等水平，建议设计充分全面的绩效和技 能提升计划，为其在客服中心的长远发展打下坚实基础 具潜力员工 – 具潜力员工具备充分的技能和知识，但因其与现有岗位的匹配度不高， 未能创造优秀的绩效成果，所以应为其进行较为长远的职业规划，设 计合适的职业发展计划，如轮岗等 待发展员工 – 待发展员工无法满足中心对其提出的要求，应针对其所欠缺的技能和 知识，全面对其进行培训和辅导，若培训和辅导无法达到预期的效果， 可考虑将其淘汰，鼓励其在客服中心之外寻求个人职业发展 * 目 录 第二章 绩效考核 1 、职业生涯发展和绩效考核 2 、绩效考核的定义 3 、《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核管理办法》 * 1 职业生涯发展和绩效考核 * 职业生涯发展和绩效考核——职业发展逻辑图 晋升 通过考核结果 与能力评价， 识别培训与培 训重点 职业通道转换 培训 技能发展 通过职业规划， 识别培训与技能 发展的重点 职业规划 进行人才分类 绩效考核 基本薪酬 能力评价 结合绩效与能 力评价进行人 才分类与职业 规划 福利 绩效考核能为员工的职业生涯发展提供最真实有效的考察依据！ * 2 绩效考核的定义 * 绩效考核的定义 绩效考核 的定义 –绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科 学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员 工的过程。 《客户服务（广州）中心 10086 线条月度绩效考核标准 （ V1.0 ）（修订版）》 管理制度 《客户服务（广州）中心 12580 资讯服务室月度绩效考核 标准（ V1.0 ）（试行）》 《广东移动客户服务中心员工绩效考核面谈管理办法（试 行）》 * 3 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 * 《客户服务（广州）中心 10086 线条 月度绩效考核标准（ V1.0 ）（修订版） 》 3 （1 （2 （3 （4 ）绩效考核的目的、范围和依据 ）绩效考核的原则和方法 ）绩效考核标准分类 ）绩效考核的执行细则 * （1） 绩效考核的目的、范围和依据 * 绩效考核的目的、范围和依据 目 的 １、加强 10086 线条客服代表对自身工作职责和工作目标的理 解，引导客服代表始终围绕客户满意开展工作，从而不断提高 10086 线条的运营水平和服务质量。 ２、公正地评价客服代表的工作表现和工作成绩，鞭策和激励 他们，以充分利用和开发公司的人力资源。 ３、通过绩效考核，促进部门领导和客服代表之间的沟通，增 强公司的凝聚力。 范 围 客户服务（广州）中心 10086 线条客服代表、班长助理、客服 班长、班组团队（室经理、话务支撑管理人员除外）的月度考 核。 依 据 以员工、团队在被考核期间的工作表现与工作成果为考核依据。 * （2） 绩效考核的原则和方法 * 绩效考核的原则和方法 公平公开原则 定量定性原则 考核原则 “ 三位一体”原则 权责匹配原则 绩效考核的方法：“ 360○” 反馈法、 KPI 指标分解法、排序 考评法、目标管理法、强制分布法等。 * （3） 绩效考核标准分类 * 绩效考核的标准分类（ 1 ）——标准分类 按考核内容分 主观指标 量化指标 加分项 减分项 一票否决项 按考核对象分 客服代表：指 10086 线条一线话务 人员 （含 普通客服班长助理 ) 团队：指 10086 线条班组 班长：指各话务班组直接管理人员（含独 立带班助理） * 绩效考核的标准分类（ 2 ）—— 考核的细项内容 序号 量化指标 客服代表 团队 客户满意度 50% 整体客户满意度 50% 遵时度 20%( 含纪律 5% ， 工时利用率 15% ） 整体产量 50% 服务提升 15% ( 重点业务提升 10%, 常规 质检 5%) 主观指标 加分项 班长评议 30% ( 含班长质检 5% ，产量 10% ，执行力评价 15% ) 获奖、客户表扬、拨测中 表现优秀等 班长（含独立带班助 理） 客户满意度 50% -- 获奖和表扬等 团队成绩 70% 一票否决 项 如有中心违纪单（警告以 上）的则直接降为 D 对公司业务运作、工作效 果或公司形象造成较大影 响，后果严重的行为 团队排名得分 20 ％ 工时利用率 10% 员工评议 15% 员工评议 10% 主管评议 15% 上级评议 10% -- 获奖、客户表扬、拨 测中表现优秀等 投诉量，升级投诉等； 减分项 班助 投诉量高，升级投诉 等； 投诉量排名高等 -- 如有中心违纪单（警 告以上）的则直接降 为D -- 对 公 司 业 务 运 作、 工作 效果 或公 司形象 造 成较 大影 响 ， 后果 严重 的行 为 对公司业务运作、工 作效果或公司形象造 成较大影响，后果严 重的行为 * （4） 绩效考核的执行细则 * 绩效考核的执行细则（ 1 ）—— 流程、不参加考核人员界定 •《客户服务（广州）中心 室绩效考核汇总表 1008 ６线条月度绩效考 科室： 人数： 填表人： 核管理办法》于 2008 年 员工编码 员工姓名 考核分数 考核级别 奖金等级 奖金系数 2 月 21 日新的考核期开始 执行。 流程 不参加考核人 员的界定 绩效得分 的计算 •室绩效管理员每月 11 日 前完成本室上月《室绩效 考核汇总表》，并上交人 力资源室，由人力资源室 最后核定。如遇节假日， 时间顺延。 如出现以下情况，不参加本月考核： • 考核月内擅离职守一次，取消月考核资格； • 考核月内迟到早退累计 5 次及 5 次以上的员工，取消月考核资格； • 考核月内请事假超过 10 天的员工，取消考核资格； • 考核月内请病假超过 15 天（含公休日），取消考核资格； • 考核月内请公假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 考核月内休产假、计划生育假超过 10 天的员工，不参加本月考核； • 10086 所有绩效得分计算时，分数都采用 10 分制计分，保留至小 数点后两位。 * 绩效考核的执行细则（ 2 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 10分（满意率 挑战值） 2 满意率 基准线 满意率得分 5.4 4.2 （基准值 满意率 挑战值） 挑战值 基准线 0分（满意率 基准值） 人员完好服务率 得分 * 绩效考核的执行细则（ 3 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 客户满意度 满意率得分 人员完好服务率 得分 • 客户满意度得分由客服代表的满意率得分和人员完好服务率得分计算而来 • 客户满意度得分＝满意率得分 *70%+ 人员完好服务率得分 *30% 满意率考核数据来源于华为系统的挂机满意度数据统计，如上级有 其他规定，将按新规定进行定义；如有效调查次数不足 30 次者取技能 组内平均值计算。挑战值为上一月客服代表所在技能组前 10% 人员的 满意率最低值；基准值为该技能组涵盖品牌的实时满意度 KPI 考核值 （如为混合技能组则采取就低不就高的原则）。 不满意率数据来源于华为系统的短信满意度数据统计；挑战线为上一月客 服代表所在技能组前 10% 人员的人员完好服务率最低值；基准值根据品牌不 同而设定不同的值，如为混合技能组则遵循就低不就高的原则。人员完好服 务率的基准值根据挂机满意度品牌 KPI 等比例调整来进行设定，具体值如下 表： 满意度指标 VIP 全球通 动感地带 神州行 客户满意度 93% 90% 88% 88% 人员完好服务率 92% 89% 87% 87% 本基准值将随着中心服务水平的提升在日后工作中进行不断调整。 * 绩效考核的执行细则（ 4 ）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 遵时度 纪律部分得分 遵时度得分包含两部分，其中纪律部分占 5% ，工时利用率占 15% 。 纪律得分计算：纪律即客服代表在考勤、工作现场的纪律表现，包 含考勤、工作现场行为规范遵守等，由班长填写《客服代表班长评议 得分明细表》 工时利用率 = 通话总时长 / 登录总时长，体现客服代的工作效率，计算公式如下 ： 工时利用率得分 10分（工时利用率 上限值） 2 工时利用率 标准值 （标准值 工时利用率 上限值） 5 5 * 工时利用率得分 上限值 标准值 5分（下限值 工时利用率 标准值） 0分（工时利用率 下限值） * 绩效考核的执行细则（５）—— 客服代表的绩效计算 客服代表的绩效成绩 = 客户满意度 *50%+ 遵时度 *20%+ 班长评议 *30% 班长评议为主观得分项，分为三部分，即：班长评议 = 产量完成得 班长评议 产量完成得分 执行力得分 班组长质检得分 分 *10%+ 执行力得分 *15%+ 班组长质检得分 *5% 。班长每月应完成 提交本班组的《客服代表班长评议得分明细表》 产量完成得分考查客服代表在完成班组长分配工作量方面的成 果。班长依据《 10086 线条客服代表执行力、产量评分细则》 对班员产量完成情况评分。 执行力考查客服代表对班组长分配工作的执行体现和完成程度 执行力为主观得分项，班长依据《 10086 线条客服代表执行力、 产量评分细则》对班员执行力情况评分。 班组长每月对组员以录音监听方式开展质检工作，并依照 《 10086 语音服务质量检测标准》实施评分。 * 绩效考核的执行细则（６）—— 团队绩效的计算 团队的绩效成绩 = 团队客户满意度 *50%+ 工作量 *50% 团队客户满意度 工作量得分 团队的客户满意度得分取其所有成员的平均满意度进行计算，分 为满意率得分和人员完好服务率得分两部分，计算方法及标准同 个人满意度 。 10分（工作量 挑战值） 6 工作量 挑战值） 9.（基准值 工作量得分 工作量 保底值 6 工作量 基准值） 基准值－保底值 9.（保底值 0分（工作量 保底值） 挑战值、标准值、保底值之间的关系如下 : 挑战值 = 基准值 *1.05 ；保底 值 = 基准值 *0.8 。其中基准值采用历史平均值及排班估计值相结合的方法 确定班组工作量基准值，月初预测，月末核定，合理分配工作量。各室在 每周将对各班组的工作量进行通报，适当调整基准值，并对其完成工作量 任务给出相应的指导建议，班组长根据班组基准值的调整，对本班人员工 作量标准进行合理调整。基准值 = 单位个人工作量 * 班组人数，相同技能 的班组所取“单位个人工作量”相同。 * 绩效考核的执行细则（７）—— 班组长绩效的计算 班长绩效成绩 = 团队绩效得分 *70%+ 员工满意度得分 *15%+ 主管评议得分 *15% 团队绩效得分 直接取其所在班组团队绩效得分 。 员工满意度得分 各相关室需开展员工对班组长的满意度评价，并完成《班长（班 助）员工满意度得分明细表。 主管评议得分 各室相关主管需对所辖班组长开展主管评议，可从工作表现、管 理能力、组织协调能力、执行能力等多方面考查打分，由主管参 照《班长（班助）上级评议得分明细表》对班长进行打分。 * 绩效考核的执行细则（８）—— 班长助理绩效的计算 班助绩效成绩 = 客户满意度得分 *50%+ 团队排名得分 *20%+ 工时利用率得 分 *10%+ 员工满意度得分 *10 ％＋上级评议得分 *10% 客户满意度得分 班助的客户满意度得分采用与客服代表相同的计算方法，标准也相同， 具体计算方法请见客服代表客户满意度得分计算方法。班助如果因为抽 调时间过长等原因造成抽调满意度次数不足 15 次的，可以采用技能组内 班助满意度平均值计算。 团队排名得分 根据班助所在团队的排名来计算得分，排名最前的班助得满分 10 分，排名最后的得 6 分，二者之间线性计分。 工时利用率得分 公式利用率计分标准与客服代表相同，具体计算方法请见客服代 表工时利用率得分计算方法。 各相关室需开展员工对班助的满意度评价，并完成《班长（班 员工满意度得分 上级评议得分 助）员工满意度得分明细表》 班长根据临时工作安排事项落实情况、工作表现、班前班后会议落实情况、 班组专题培训实施情况、为客服代表提供在线业务支持和监控落实情况等多 方面对其班助进行评价，并以文字形式提交至各室相关主管。各室相关主管 根据班长的评价对所辖班助打分，从工作表现、管理能力、组织协调能力、 执行能力等多方面考查打分，由主管参照《班长（班助）上级评议得分明细 表》（见附件五）对班助进行打分 * 绩效考核的执行细则（９）—— 加减分项（客代、班长、班助） 类别 级别 获奖 加分项 分数 省公司及以上层面 一等奖 省中心层面 二等奖 三等奖 一等奖 中心层面 二等奖 三等奖 室内 客服代 表（班 助） 创新（被通过采纳） 室刊或服务心语投稿（被采纳刊登） 减分 考核提升为A 0.3 0.2 0.1 0.2 0.1 0.05 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 每个0.05 封顶0.2 0.1 表扬（有理判断）（班助参与） 标准线以下（每月最后 0.1 10%，并在85分以下） 业务考试 保底线（60分）以下 0.3 转错线 转错线1条 0.01 投诉 中心内部发现有理投诉 0.1 服务态度一般引起 0.2 升级投诉 服务态度恶劣引起 0.4 中心违纪单（警告以上） 考核直接评D * 绩效考核的执行细则（１０）—— 加减分项（团队） 类别 级别 分数 国家级 团体 加分项 减分项 获奖 省级 表扬排室前10%的团队 投诉排室前10%的团队 一等奖 二等奖 三等奖 一等奖 二等奖 三等奖 0.4 0.3 0.2 0.3 0.2 0.1 0.1 0.1 * 绩效考核的执行细则（１１）—— 一票否决项 触犯一票否决项目，需报送至中心人力资源室，执行辞退（在册 员工）或退回劳务公司（社会化员工）处理，涉及具体项目如下： • • • • • • • • • 1 ）窃取或有意泄漏公司机密； 2 ）伪造、隐瞒个人身份或个人资料； 3 ）连续旷工三天以上或一年内累计旷工五天； 4 ）窃取公司或他人财物； 5 ）以任何手段侵占公司财务； 6 ）违反公司技术和安全操作规程，造成安全或信息事故； 7 ）违反国家计划生育相关规定； 8 ）违反公司廉政相关规定； 9 ）其他依据《广东移动通信有限责任公司违反劳动纪律处罚条例（暂 行）》、《广东移动通信有限责任公司广州分公司员工违反劳动纪律处分 管理办法（暂行）》等公司其他相关规定，需做辞退（在册员工）或退回 劳务公司（社会化员工）的行为。 客服代表若触犯一票否决项目，则当月相应客服班长绩效得分在原来基础 上减 1 分，以示对直接管理者的处罚。 * 绩效考核的执行细则（１ 2 ）—— 绩效考核等级分配 考核等级分配以室为单位遵循团队带动个人的原则，即在室内绩 效考核排名前的团队可获得更多的 A+B 绩效分配个数。 1 、团队绩效得分计算完毕后，在室内统一排名 客服代表绩效等 级分配 2 、各室确定当月可分配的 A+B 绩效的可分配数量 班组在室内排 名区间 前30%（含） 30%－80% （含） 80%－100% 总计 A+B C4+D C1占比 C2占比 C3占比 15.00% 45.00% 5.00% 占比 5.00% 20.00% 12.00% 47.00% 12.00% 8.00% 5.00% 20 .00% 8.00% 12.10% 50.00% 47.00% 20.00% 11 .50% 13.00% 8.10% 占比 30.00% 班长考核等级分配 班长考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% 班助考核等级分配 班助考核等级直接按其个人绩效在所有班长中的排名 确定， A+B 总数亦不能超过 30% * 绩效考核的执行细则（１ 3 ）—— 绩效复议 员工对绩效考核结果存在异议，且经绩效考核主管重新查证后依然存在异议， 可以依次向所在室绩效复议小组和中心绩效复议小组申请绩效复议。 复议条件 员工对绩效考核结果存在异议，经绩效考核主管重新查证后仍有异议 绩效考核成绩公布后 10 天内向所在室申请室绩效复议有效；或者绩 提出复议时限 复议答复时间 效考核成绩公布 20 天内向人力资源室申请中心绩效复议有效。 复议申请提交后的一周内 • 复议处理流程 复议处理机构 • • • • 员工首先向所在室绩效复议小组提出复议申请，提交《绩效复议申请 表》，由所在室组织复议。 如果经所在室复议后依然存在异议，可向人力资源室提交经室复议后 的《绩效复议申请表》，申请中心复议。 室绩效复议小组：由室经理、支撑管理人员等组成室绩效复议小组。 中心绩效复议小组：由中心领导、人力资源室、质量管理室和相关科 室人员组成中心绩效复议小组，具体工作执行由人力资源室牵头负责。 中心绩效复议小组复议结果为最终绩效评定结果 * 第三章 总结 * 人间天堂 • 你知道如果我们把全球人口压缩成 100 人的部落，维持人类目前各种比例，会是 怎样吗？我们会得到： 57 个亚洲人， 21 个欧洲人， 14 个美洲人， 8 个非洲人； 52 个男人， 48 个女人； 30 个白人， 70 个非白种人； 30 个基督徒， 70 个非基督徒； 89 个异性恋者， 11 个同 性恋者； 6 个人拥有全部财富的 59% ，且都来自美国， 80 个人的居家生活不甚理想； 70 个文盲， 50 个人营养不良， 1 个人即将死亡， 1 个人即将生产， 1 人拥有大专学历， 1 人拥有计算机。 • 当我们从这样压缩的角度看世界时，我们清楚这个世界需要更多的接纳、谅解 和教育，还有一些值得我们深思： 如果您今天早上醒来还算健康，恭喜您，因为有一百万人将活不过一星期。 如果您不曾经历战争、被监禁、给凌虐或者饥寒交迫，恭喜您，您比 5 亿人还好命。 如果您可以参加宗教活动而不必担心被骚扰、逮捕或死亡，恭喜您，您比 30 亿人还自 由。 如果您的冰箱里有食物、有衣服穿、还有地方住，恭喜您，您比全世界 75% 的人还富有。 如果您在银行有存款、钱包里有钞票、还有一些零钱，恭喜您，您是全世界 8% 的有钱 人。 您可以读懂这篇文章，那是双重幸运：有人给您看这篇文章，并且有 20 亿人根本不识 字。 *
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目标管理与绩效考核（课件）
《目标管理与绩效考核》 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 罗 敏 中国管理培训网签约讲师 厦门大学深圳研究院特聘讲师 珠海泰业企业管理顾问公司总经理 人事部全国人才流动中心人才测评讲师 香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 1 、企业是什么？ 组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利…… 2 、企业的核心要素？ 资金－产品－技术－人？ 3 、员工的工作目的？ 工资－发展－增值－自我实现－认同 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 人力资源管理的四大机制： 约束机制 控制力 拉力 牵引机制 激励机制 推动力 竞争淘汰机制 压力 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。 激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 1 为什么要进行绩效考核？ 绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。 绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 2 绩效考核 VS 绩效管 理 管理术语： 业绩管理 目标管理 员工指导 绩效考核 岗位责任制 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 业绩管理循环 业绩管理循环 业绩计划 / 目标设定 业绩评价 / 业绩报偿 业绩反馈 / 业绩指导 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 战略开发 2 绩效考核 VS 绩效管理 目标设定 业绩报偿 绩效指导 绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? a. 人力资源部在考核系统中的作用： 人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核 制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍 的绩效管理能力负责。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 人力资源部具体担负如下职责： 1 、考核方案的设计与修改； 2 、宣传公司的品绩管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各 项处理政策； 3 、考核方案推进、监控与仲裁，监督各部门的品绩管理按计划和规定 要求落实执行； 4 、培训与辅导： ◇ 为评估者提供品绩考核方法和技巧的培训与指导； ◇ 针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等； 5 、利用品绩考核评价结果制定相应激励政策； 6 、针对考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理 建议，并根据领导批示进行执行； 7 、收集考评评估意见，进行品绩管理评估和诊断，不断改进提高管理 人员的品绩管理水平； 8 、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。 9 、接受、处理员工有关业绩考核的投诉。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 一、一些问题思考 3 谁来进行绩效考核 ? b. 部门经理在考核系统中的责任： 品绩管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。 因为对每一个普通员工的品绩管理和考评，是由部门主管或经 理直接执行的。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 部门经理具体担负如下责任： 1 、确定本部门被考核人的考核要素（业绩计划与目标设定），并指导 下 属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； 2 、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； 3 、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录 和 评定，并定期上交人力资源部； 4 、为下属员工提供品绩考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实 施 计划； 5 、业绩评价并与被考核人讨论业绩回报措施和发展计划； 6 、协助人力部门宣传品绩管理思想、制度及相关要求，同时客观及时 地 反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 实施考核系统干部所需的技能： 设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 检查 绩效改进模型 辅导 绩效管理 计划 绩效管理 检查 绩效管理 辅导 绩效管理 计划 改进 升 提 断 不 绩 业 改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 1 什么是职责 ? 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 职责从哪里来 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括： 部门绩效考核 个人绩效考核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 基于经营战略的人力资源战略 平 台 企业宗旨与使命 企业年度目标 战略与组织发展 部门年度目标 部门宗旨与定位 部门重点工作 职责 / 职位 个人年度目标 关键业绩素质 功 能 层 运 作 支 持 招聘 薪酬 培训 HR 组织发展与队伍建设 业绩管理 后备干部 … 人事信息管理系统 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 设定绩效考核目标的基本模型 公司的总目标 分公司 / 事业部目标 部门目标 个人目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效指标分解流程 战略 董事会 公司 部门 岗位 人力资源部 公司目标 总经理 公司目标 N Y 检验 全过程 提供方法 和工具支持 部门目标 部 部 门 门 1 2 部 门 3 N 部门目标 Y 检验 岗位目标 N 岗 岗 岗 位 位 位 1 2 3 岗位目标 检验 Y 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 企业战略管理困难的原因 各人干自己认为重要的事情 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确保企业战略实现的要素 就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员 工努力的方向 “ 你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 职责是什么？ 职责 = 做什么 ◆ 职责写什么 ◆ 职责怎么写 ◆ 职责书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如果要招聘一个人或设立一个部门 “ 设立本岗位有何功能？” 告诉他这个岗位是做什么的？ 应该做什么＝职责 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责写什么？ 写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。 “ 公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些 事情对公司有增值 ?” 功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么？” 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词 : 负责、协作、配合 发起 参加 贡献 推荐 计划 决定 搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 思考 决定 实施 组织 推行 执行 / 实现 指导 / 管理 控制 监督 修改 更新 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过 8 项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 如何确定职责？－－动词举例 岗位主要职责的填写 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提供建议 提供支持 控制 • • • • • • • • • • • 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 建立 实施 跟进 推动 发出 • • • • • • • • • • • • 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 例 如 … • • • • • • • • • • • 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 岗位主要职责的填写 考核周期以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考 核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过 8 项 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 职责的履行 激 励 谁来激励员工？ 什么能激励员工？ 如何激励员工？ 反 馈 正面反馈 负面反馈 辅 导 辅导的步骤：讲授、 演示、让对方尝试、 观察表现、积极评价 你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！ 只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨，反 馈应具体，不应模糊。 辅导能够帮助员工掌握工作的 必要方法，使员工有正确完成 工作的必要资源。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 确定岗位职责 步骤一：澄清主要责任 步骤二：沟通部门的工作重点 步骤三：设定员工的工作目标 步骤四：与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 2 什么是目标 ? 目标从哪里来 澄清职责、目标的具体内涵 职责与目标必须清晰 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 概念澄清： ★ 岗位都是有职责和价值的 ★ 部门工作都是有目标的 ★ 实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 ★ 部门和总经理最了解职责和目标， HR 只提供相关工具 ★ 写清目标是目标管理方法的前提 清晰化＝写出来＝统一＝管理效果 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么（来源） ◆ 目标写什么（定义） ◆ 目标写什么（衡量标准） ◆ 目标书写注意点 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标管理法 目标设定 目标改进 岗位责任制流程 目标执行 目标评价 目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标是什么？ 目标 = 做得怎么样 宽进严出与严进宽出 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么？－－目标来源 职位说明 商业计划 和预算 商业情况 （ business conditions) 职责 优先资源 ( 资源配置 ) 影响机会 ( 预计变化 ) 目 标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标定义 是 ( 现实是什么 ) 应该 想 目标就是今年的工作。 今年想做的，能做的，该做的工作 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 目标写什么－－定义 岗位今年做的工作？ “ 为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法 目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 好目标 高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：ＳＭＡＲＴ 使目标与战略相连 通过公司 VISION – 战略课题 – 目标设定 - 达成成果及培养计划 等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 ※ 目标设定 5 项基本原则 (SMART 原则 ) 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘ SMART’ 原则，也就是 说，指标是否： S 代表具体 (Specific) 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； M 代表可度量 (Measurable) 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证 这些绩效指标的数据或者信息是可以获得 的； A 代表可实现 (Attainable) 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic) 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察； T 代表有时限 (Time bound) 注重完成绩效指标的特定期限。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 长期目标－－没有时间性（远景、愿景） 属于战略管理课程 中期目标－－ 3 － 5 年， 5 年规划。 麦肯锡建议企业做 3 年规划 短期目标－－ 1 年，计划、目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 写目标的注意事项： 1. 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 2. 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 3. 具体某项工作目标，可通过季度中将目标细化。 4. 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准 选取最主要的考核指标。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 确定岗位工作目标的步骤 工作目标的填写 步骤一： 澄清主要责任 步骤二： 沟通部门的工作重点 步骤三： 设定员工的工作目标 步骤四： ★★★★★ 与员工达成一致 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 * 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？ * 本部门所要完成的任务是什么？ * 这些任务是如何与公司工作重点相联系的？ * 完成这些任务的困难和挑战是什么？ 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 * 部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？ * 员工对完成部门任务的建议是什么？ 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 * 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？ * 让客户满意的标准是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标的填写 1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 ◆ 衡量标准的写法 定性（企业文化提倡什么，指标就考核什么） 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性… 可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、 通过、使用… 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告数… 确定： 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 衡量标准写法（定量举例） 数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 人员招聘成本 接听电话的数量 采购成本下降 约见客户的次数 销售额 / 利润 销售额 / 利润 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 工作目标是什么？ 标准格式 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 标准格式：“工作做到什么程度”，即“在…时点（前），做…事情， 达到……目的（程度）。 达到……目的（程度）。 举例：人力资源某岗位 举例：人力资源某岗位 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 一季度前，收集、整理、修订公司《企业文化执行手册》，第二季度提交 讨论并获得批准颁发。 讨论并获得批准颁发。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 二、目标管理 目标有什么用？ 目 标 用 处 目标＝标杆 1. 反应结果 2. 进行绩效评价 3. 日常管理 4. 引导改进 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 与员工达成一致 我们强 考核标准的填写 1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参与并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 调 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 3 、对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限 4 、就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5 、总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 ◆ 课堂互动－－温习 a. 目标与职责的区别 b. 管理者职责和岗位职责区别 c. 管理过程与职责、目标区别（举例） d. 目标和行动计划的区分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 a. 职责与目标的区别 职 责 目 标 内容 应该做什么 内容 今年做什么 作用 岗位功能 作用 设定的标杆 时间 固定的、长远的 时间 今年（季、月） 清晰度 笼统地 清晰度 具体的、可考核的 设定方式 必须做的 设定方式 可选择的 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 b. 区分管理人员职责与部门职责、目标 管理人员职责：分为对人、对事两类 1. 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2. 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作， 并能适应未来发展 3. 对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持 持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体 可考核的目标，或列入年度规划中。 骨干－事， 经理－ 人＋事 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 c. 管理过程与目标、职责的区分 管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。 1. 它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部 门的目标和职责。 2. 对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。 3. 如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标， 可考核 以作为部门目标而定。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 •管理过程举例 为了激励部门员工，提高部门效益 , 进行相应的人员考核． 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。 考核标准：制度得到上级认可，在公司试行。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 d. 目标和行动计划的区别 目标＝最终结果＝做到什么程度？ •对目标的管理是部门管理全过程 •对目标的评价，只是对最终结果的评价，非过程性 •目标是目标评价的主要依据 行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？ •行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 •行动计划可用计划表或总结的形式体现 •行动计划用于评价时提供参考 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目标与职责的关系 目标： （本季度）， 我应该做到什么 程度？ 职责： 我应该做什么？ 岗位说明书 工作计划 / 考核表 考 核 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 目 录 一、一些问题思考 1 、为什么要进行绩效考核 2 、绩效考核与绩效管理有什么区别 3 、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1 、什么是职责 2 、什么是目标 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 2 、绩效的比例矩阵 3 、绩效考核的程序 4 、绩效考核的方法 5 、绩效考核内容 6 、绩效面谈 7 、绩效考核结果如何运用 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 1 、绩效考核的周期 高层、全员－一年－ 中层、研发－半年－量化程度较低的企业（某些研发机构、大单销售 公司……） 职能部门－－季度－量化程度一般的企业（大型 IT 企业、大设备制造 企业……） 制造系统－－月度－量化程度高的企业（零售、中小型企业、业务单 一……） 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、综合绩效的比例矩阵（示例） 员工级别 公司绩效 部门绩效 个人绩效 高层领导 50% 30% 20% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 0% 20% 80% 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 2 、考核指标的比例矩阵（示例） 综合指标 员工级别 定量指标 部门管理 行为指标 高层领导 10% 80% 10% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 80% 0% 20% 工作表现，工作态度、工作业绩 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 ◆ 业绩管理是管理者必须具备的管理能力； ◆ 考核是业绩管理的一个重要环节。 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或 工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作 任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面 谈（进行业绩反馈和业绩指导）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 、绩效考核的程序 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考 核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改 进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打 分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 绩效考核流程 公司 本部 / 部 科室 自评 / 同级互评 自评 / 同级互评 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 面谈 / 评定等级 结果通知 HR 部 形成部门 考评等级 岗位 岗位自评 人力资源部 提供年度考核 政策 , 指导文件 及培训 提供数据 及答疑 备案 / 绩效的应用 / 分析报告 绩效改进 绩效改进 绩效改进 结束 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 4 、绩效考核的方法 岗 位 责 任 考 核 工作的结果 * 计算 工作的表现 * 判断 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 准备阶段（经理） 步骤一：准备 步骤二：面谈 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况 步骤三：奖惩 3. 从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工 工作表现的情况 4. 给员工工作成果和表现打分 5. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6. 整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信 等 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 提前一星期通知员工做好准备 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 准备阶段（员工） 1. 阅读前面设定的工作目标 2. 检查每项目标完成的情况和完成的程度 步骤三：奖惩 3. 审视自己在企业价值观的行为表现 4. 给自己工作成果和表现打分 5. 哪些方面表现好？为什么？ 6. 哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7. 为下一阶段的工作设定目标 8. 需要的支持和资源是什么？ 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 与员工达成共识 我们强 调 工作表现的填写 1. 价值观和行为准则是对干部、员工在工作中行为表现的具体要求， 是企业文化的组成部分。 2. 对于此项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质和加盟公司的时 间，自有设定内容和考核周期，至少一年。 3. 它在业绩考核中所占比例具体情况由经理确定，但要与员工达成共 识，一般来讲，越是工作不容易量化的岗位，这一项的权重可以越 大，工作难度较小的，权重可以越大。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 我们强 调 与员工达成共识 工作表现的填写 4. 在该项讨论和考核确认之前，经理应从不同的侧面广泛地搜集信 息，包括员工的同事、下属、客户、供应商，以确保公正准确。 5. 经理和员工逐一讨论员工在每项的表现，分析员工的长处和有待改 进的方面，必要时经理应给予具体的解释和期望。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、项经理可以根据员工不同的岗位、工作性质需求，在所提供的 选项中选择合适的项目。 例如 : 某出纳岗位，上下级之间认可对求实、客户服务和团队精神 三项要求提高。假设这三项权重分别为 50 ％、 30 ％、 20 ％。 那么在考核评定时上级可以根据员工的表现分别打分 4 、 2 、 3 。 那么该下属在此方面的最终得分就是： 50 ％ ×4 ＋ 30 ％ ×2 ＋ 20 ％ ×3 ＝ 3.2 分 如果该岗位的工作结果和工作业绩之间的权重关系式是 7 ： 3 ，而 其 工作结果（工作目标）的得分是 4.5 分，那么该员工的最终考核得 分： 70 ％ ×4.5 ＋ 30 ％ ×3.2 ＝ 4.11 分 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 5 、绩效考核的内容 个人绩效考评 行为考评 业绩考评 数 量 质 量 时 效 等 主 动 性 协 调 性 工 作 态 度 能力考评 责 任 感 等 专 业 知 识 判 断 力 合 作 能 力 理 解 力 等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现举例 上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系 统对人员的要求，评估中心设立了四大类 19 项具体行为指标作为评估的衡量依据。 个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲 求品质 领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效 人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向 专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物 对于这 19 项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别 对应者，各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要 这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动 力等指标是对公司全体员工的共同要求。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核的面谈 员工对考核不服： 重点谈一谈 上诉 消极怠工 破坏生产力 脚投票 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 6 、绩效考核面谈 1 ）绩效面谈的目的 ■ 对考核的结果形成一致的看法； ■ 既承认员工的优点，又指出存在的不足； ■ 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； ■ 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。 2 ）面谈中应注意的问题 ■ 建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛； ■ 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己； ■ 鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法； ■ 注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突； ■ 集中绩效本身而回避性格问题； ■ 集中未来而不是追究既往； ■ 优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望； ■ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与斗志等。 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效考核的步骤 步骤一：准备 面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 步骤二：面谈 步骤三：奖惩 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10. 签字 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境；（早晨一上班，办公室） 鼓励下属充分参与；（让下属说话－？） 认真聆听；（记录－鬼画符） 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出 下一季度的工作目标（进行业绩指导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 , 与员工进行沟通，寻求改 进措施。 …… 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 绩效改进指导 1 ）分析绩效改进指导需求 ■ 明确绩效改进项目的先后次序 ■ 各绩效改进项目的关键点 ■ 各绩效改进项目的最佳时机 2 ）拟订指导计划 ■ 考核下属的学习风格 ■ 选择学习活动 ■ 准备指导计划 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 3 ）执行指导计划 ■ 与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性。 ■ 营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件 和其他人的有配合等。 4 ）考核绩效指导成效 ■ 指导目标是否达成 ■ 有否需要进一步的指导 ■ 对下属的辅导是否有效 ■ 下属下一阶段的发展需求是什么 ■ 有哪些需要改进的地方 ■ 还需要进行哪些指导等 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 7 、绩效考核结果如何运用 ◆ • • • • 考核结果要与物质激励、精神激励相结合。 绩效工资 培训 职务 岗位调整 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 价值观行为表现与工作目标结果矩阵 5 工 作 目 标 4 3 2 C BC B B A C C B B B C C C B BC DE D C C C E DE D C C 1 1 2 3 价值观的行为体现 4 5 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 三、绩效考核 培训与发展 高 维持 发展 调离或辞退 培训 效工 作 的 绩 低 高 在公司内发展的愿望 泰业顾问系列课程之三－－绩效管理 谢谢 首席顾问罗敏
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OKR敏捷绩效管理-设计与运行实操
OKR 敏捷绩效管理 1 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 2 前 言 1.1 X 理论（科学管理）与 Y 理论（目标管理） 1.2 阿塔兰忒的故事（金苹果） 3 1.1 X 理论与 Y 理论 泰勒的科学管理和彼得 . 德鲁克的目标管理，是两大主流的 管理体系，它们分别建立在两种人性假设——“ X 理论与 Y 理论” 的基础上。科学管理建立在 X 理论的基础上，目标管理则建立在 Y 理论的基础上。 4 X 理论 Y 理论 人之初，性本懒 人之初，性本勤 每个人都是好逸恶劳 每个人都希望创造价值 等级森严 环境宽松 气氛紧张 气氛和谐 管理者是监工 管理者是服务者 管理者职责：监督、管理 管理者职责：创造良好的环境平台 管理手段 严厉的惩罚手段，末位淘汰等 激励、目标导向、股东分红 背景场景 工业化时代，对蓝领进行管理 知识时代，对白领进行管理 基本论点 企业特点 5 除了 X 理论与 Y 理论外，还有一个重要的影响因素，使得管理体系分 为科学管理和目标管理两大体系，这个重要因素就是工作的标准化程度的高 低。工作的标准化程度越高，越适合采用科学管理，否则越适合目标管理。 6 7 1.2 阿塔兰忒的故事（ FATE 系列小说） 阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人，但是她一直不想按照父亲的 安排去结婚。她父亲却想尽一切办法想把她嫁出去，所以决定举办一 场跑步比赛，赢得比赛者可以娶阿塔兰忒。阿塔兰忒提出也要参加比 赛，只要没有人能赢她，那么她就仍旧可以保持自由。 比赛中阿塔兰忒的确跑得非常快，超过了几乎所有人，直到一 个叫墨拉尼昂 / 希波墨涅斯的小伙子出现。他拿着三枚金苹果，每当 阿塔兰忒要超过他时，他就往她的赛道上扔一颗金苹果，阿塔兰忒就 会去捡，他就用这种方法以微弱的优势赢得了比赛。最终阿塔兰忒就 只好嫁给了墨拉尼昂 / 希波墨涅斯。 8 如果阿塔兰忒在比赛前给自己设定 了明确的目标，并始终不动摇地推进，那 么她还是有很大的可能以实力取胜，按照 自己的想法愉快的生活。 9 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 10 OKR 工作法是目标管理思想体系历经 70 年的实践结 果。 OKR 由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的 数个关键结果这两大主要组成部分。比如你的目标是 “运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天 2.5 万下载量”或“一天 5 万美元营收”。 OKR 的创立者是英特尔前首席执 行官安迪 · 格鲁夫。 OKR 是英文 Objectives and Key Results 的缩写，即目标与关键成果法。 11 OKR 的倡导者约翰杜尔（ John Doerr) 是 Google 早期投资者和 现在的董事局成员。在加入 Intel 公司时，正是 Intel 从存储器转为 微处理器之际，他参与了格鲁夫创立的 OKRs 设置，亲眼目睹了 OKRs 如何帮助 Intel 管理层和员工设立工作优先级，最后成功完成 业务战略转型。 12 哪些企业、部门、岗位适合使用 OKR ? 公司 1 、互联网企业 / 创新企业 / 创业公司 / 传 统公司转型 2 、研发部门 / 项目组 / 创新项目 / 营 部门 销 / 业务结果很难用 KPI 设定的部门 3 、研发人员 / 创意工作 / 高复杂工作 / 需 岗位 要团队合作比较紧密的 / 其他无法用 KPI 衡 量的岗位 13 1 对员工个人而言， OKR 可以帮助员工养成良好的工 作方法素养； 2 对于团队协作来说， OKR 提供了一套完整的总分结合、 上下对齐的工作方法体系； 3 对于企业来说， OKR 为制定切实可行的发展战略、竞 争策略提供了指导思想体系； 4 同时 OKR 也是一种企业文化，一种开放透明的企业沟 通协作机制。 14 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 15 如 何 设 定 O K R ? 16 一个好的 OKR 是什么样的？ 按照年度、季度设 置 OKR 都可以，但一 定要关联上公司的愿景 使命。使命让你保持正 确的方向， O 给你明确 的里程碑， KR 用来量 化目标，使团队和个人 聚焦在一个有挑战性的 目标上。 如果你发现一起床 就有做事的激情，说明 你设置了一个好的目标； 如果你看到关键结果时 有点担心，那这个关键 结果的设置就是恰当的。 一个好的 OKR 的 目标必须是可衡量的， 是有挑战性却又不至于 让人绝望的，对于完成 它，你们大约抱有 50% 左右的信心。 17 如何设定 OKR ？ 1 在设定 OKR 之前，先明确你的或企业的使命。它不 必多么优雅，但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性， 它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 2 如果是一个团队，从 OKR 的层级上，应自上而下， 先设定公司层面的 OKR ，然后才是部门的 OKR 、个人 OKR （可选）。 3 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴， 隐藏实力不是实施 OKR 的目的。 18 如何设定 OKR ？ 4 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多 于 1 个，一次用心做好一件事。 5 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创 意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标， 高管开会时再补充上他们的目标。设定 OKR 的会议上，把 这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通 过投票把目标减少到三个。 19 如何设定 OKR ？ 6 设定好目标后，针对目标设置 3~4 个能衡量目标是 否实现的关键结果。 7 设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个初始 信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少， 初始值一般建议都为 50% ），并在今后的 OKR 运行中跟 踪这一数字。 20 撰写 OKR 同样遵循 SMART 原则 序号 原则 要点 1 具体的 （ Specific) 切中目标、适度细化 随情况变化 2 可衡量的 (Measurable) 数量化、行为化 数据或信息可得 3 可实现的 (Attainable) 在付出努力的情况下可实现 在适度的时限内可完成 4 现实的 (Realistic) 可证明的、可观察的 5 有时限的 (Time-bound) 使用时间单位、关注效率 21 公司层面的 OKR 案例 案例一： O ：建立优秀的企业文化 KR1 ：季度末的员工满意度调查 达到平均 8 分以上； KR2 ：每周庆祝一次工作上的 “小成就”； KR3 ：老板每月开展一次全体员 工大会，并进行开放式问答。 案例二： O ：在第一季度成功发布新产品 KR1 ：选择 20 位客户作为使用 案 例分析； KR2 ：进入行业的魔力象限图； KR3 ：在行业大会上夺得“年度 最佳产品”奖。 22 线上营销 -OKR 目标案例 目标 O ：优化付费搜索广告 关键成果 KR1 ：从付费搜索广告中获取 150 条合格线索； 关键成果 KR2 ：每条线索平均获取成本低于 20 元； 关键成果 KR3 ：确保 2% 的点击率。 23 产品营销 -OKR 目标案例 目标 O ：成功发布新产品 关键成果 KR1 ：在网站上完成所有产品的更新； 关键成果 KR2 ：和公关部门合作发布产品技术说明书； 关键成果 KR3 ：在新产品发布之前优先介绍给老用户合作伙伴。 关键成果 KR4 ：发布产品的特性介绍，关键数据和销售帮助文档。 24 练习：人力行政部门四季度 OKR 的撰 写 目标 O ： 关键成果 KR1 ： 关键成果 KR2 ： 关键成果 KR3 ： 关键成果 KR4 ： 25 OKR 敏捷绩效管理 目录 一 前言 二 什么是 OKR 工作法 ? 三 如何设定一个好的 OKR? 四 如何运行 OKR? 26 4.1 OKR 敏捷绩效管理模型 第一步骤： OKR 敏捷 目标设定 第四步骤： 激励与认可 1 、把绩效管理的重 点从考核转为过程管 理 第二步骤： 持续反馈与 教练 第三步骤： 考核与薪酬 2 、强调沟通辅导、 执行力与团队合作 3 、让绩效管理真正 激励员工 27 28 为了在不断发展的商业和市场中适应并应用自己的优势，目标一定要 足够具体、可测量和灵活，以适应不断变化的团队和组织的目标。 第一步骤： OKR 敏捷目标 设定 第四步骤：激 励与认可 第二步骤：持 续反馈与教练 第三步骤：考 核与薪酬 29 第一步骤： OKR 敏捷目 标设定 有效的回馈与 教练必须是与目标 第四步骤：激 励与认可 第二步骤：持续 反馈与教练 相关的、显而易懂 的、可操控的、友 好的、及时的、不 间断的、一致的。 第三步骤：考 核与薪酬 30 半年 度自 评与 他评 季度 OKR 面 谈 年 度 考 核 经理根据员工平时表现，自评与他评，综合 给出员工考核等级。 员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行 评估。 每个季度开始，经理与员工沟通 OKR 设置 情况，季度末，经理与员工回复 OKR 完成 情况，为下季度设置做准备。 每周工作 小结 + 月 度辅导 每个周末，每位员工都会以邮件的形式记录 三个方面的内容：本周工作回顾、下周计划、 需要的帮助与支持 31 每天早上 15 分钟，团队站 在一起，对着写有 OKR 或者工作 进度的白板，每个人轮流向大家汇 报。 每 周 站 会 1 、你昨天做了什么帮助团队？ 2 、你今天计划做些什么帮助团队？ 3 、什么因素阻碍了团队和你前进的方向？ 32 每天站会白板模板 将要做的事 正在做的事 已经完成的事 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 工作 / 活动 33 周例会目的：评估进度 / 在问题爆发前识别潜在风 险 / 确保团队持续聚集在绩效 上 每 周 例 会 1 、会前充分准备 2 、确定工作优先级 3 、状态确定 重点：分享信息 / 促成有价值的讨论 4 、激发员工敬业度 5 、从大局出发 34 每周周报通过邮件发送给 所有队员或者和工作相关 的同事 每 周 周 报 1 、团队 OKR 及完成情况，标注信心指数 2 、上周优先级事件完成情况 3 、本周优先级事件（三项）需要完成 4 、列出可能的风险或障碍 5 、备注 35 每月一对一辅导流程： 从提问开始，整体控制在 20-30 分钟左右，结束后制定行动方案。 1 、完成 OKR 的困难有哪些？ 2 、完成 OKR 需要的资源有哪些？ 3 、完成 OKR 的情绪与状态如何？ 4 、哪些地方做的很好？（认可） 5 、哪些地方需要改善与提高？（帮助） 36 季度中审视： 1 、非正式评估 / 打分 2 、分享过程中的困难 / 信心 3 、状态确定 4 、成功概率如何？ 5 、需要什么资源 37 季度末评估流程： 陈述 / 问答 / 一般性讨论，整体控制在 2-3 小时左右 1 、评估从提问开始 2 、做到了什么程度？ KR 打分评级 3 、如何做到的？成功经验分享 4 、 5 why 问题法 5 、从错误中学习 6 、领导者最后发言 38 半年度 / 年度评估与展望流程： 全公司管理层会议，陈述 / 问答 / 一般性讨论，整体控制在一天左右。 1 、上半年 OKR 评估与打分 2 、上半年 OKR 完成状态 3 、上半年哪些部分没有完成？ 4 、下半年 OKR 规划与设计？ 5 、需要提升与改善的空间？ 39 高效主管的八个习惯 1 、成为一个好教练 2 、避免微管理，并且进行充分的授权 3 、对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣 4 、关注生产力，结果导向 5 、能够成为一个很好的沟通者 6 、帮助团队成员发展职业生涯 7 、为团队设置一个明确的愿景 8 、用你的技术能力给出建议 40 易造成目标无法达成的五个因素 1 、设置多个目标但没有给目标设定优先级。 2 、缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。 3 、没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标 4 、没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情 5 、轻易放弃 41 创新绩效管理对管理者的 4 大能力要求 辅导：提供具体工作指导，知 识传授。 反馈：持续、及时、具体、友 好的反馈，侧重行为，而非人， 培养反馈文化。 教练：提供观察，提出开放式 问题，激发潜力。 管理 辅导 教练 反馈 管理：协调与组织。 42 给员工他们想要的反馈 S Specific: 具体 - 意味着通过某一具体案例告诉别 人他完成了哪些工作，哪些还没有完成 A Ask: 问 - 问开放性的问题 I Impact: 影响 - 表达对于公司、团队、以及个人 的影响 D Do: 做 - 意味着告诉他们哪些行为可以继续或者 需要改变 43 创建反馈的文化 培养领导，这样他们可以成为反馈的榜样 转变领导和管理者们的观念，把反馈作为成长和发展的一种工具 训练经理们如何在正确的时间给予有效的反馈 主管通过反馈训练团队 反馈应该持续并融入到同事关系、会议、项目、活动和沟通等方面 44 第一步骤： OKR 敏捷 目标设定 第二步骤： 持续反馈与 教练 第四步骤： 激励与认可 第三步骤： 考核与薪酬 考核是为了发展和全力帮助员工实现并超越既定的目标，考 核与激励合理挂钩，通过与外部市场保持一致来奖励最好的员工。 45 1 、月晕偏差 绩效考核时常见的偏差 2 、逻辑偏差 3 、对比偏差 4 、近时偏差 5 、宽松偏差 6 、严苛偏差 7 、趋中偏差 46 月晕偏差 状况说明 “ 部分性的印象影响全体”。 所谓的 “月晕偏差”是评估者 仅以员工表现中某一向度就形 成“整体感觉”。而评估者以 此“整体感觉”扩展到对这名 员工的所有评估上。 无法区分 员工工作表现中的各个向度。 改善方法 1 、设定各种不同的着眼点， 实施从各种角度进行评估的方 法。 2 、要彻底与评估标准做对比。 3 、日常工作期间要密切地与 部属接触、观察并做记录。 47 逻辑偏差 状况说明 所谓的“逻辑偏差”是指当评 改善方法 1 、彻底地针对被评估 估者顺着评定向度逐一进行评量到某 者全期表现做全盘性的评 项评定因素正要评估时，突然想起前 量，在日常就要勤于收集 面也有类似的向度，认为这一个向度 资料。 若与该相似的向度有太大的差异就没 2 、平常若有观察到被 有道理，所以便对两项评定向度做成 评估者的特殊表现，切记 类似的评量。在这种情况下，考核向 要以书面记录下来。进行 度的解释便成了问题，而真正要紧的 评估时，要重新依每个评 被评估者却被丢在一边 。 估向度逐一检视。 48 对比偏差 状况说明 有些主管往往会以自己 改善方法 的能力或行为做标准来评价部 1 、了解自己与部属是不同的 属。在这种情况之下，富于积 人，不能用同一个标准来衡量。 极性的主管会认为所有的部属 2 、要正确地表示对每一个部 都是消极的；而专业知识丰富 的主管会认为部属对专业都没 什么概念。但这种评估标准， 属所期待的水平。 3 、不要过度自信，应积极培 养有弹性的心态。 对部属而言却不甚公平。 49 近时偏差 状况说明 通常，考核的时间平均大 概是六个月，但是拿来作为评价 参考的情报大多数是接近评估时 的一些讯息。如果在这个时候， 部属刚有一项很特殊表现的话， 主管就很容易将这个讯息给予较 重比例的评价。这样的偏差，就 称之为“近时偏差”。 改善方法 1 、彻底地针对被评估者全期 表现做全盘性的评量，在日常 就要勤于收集资料。 2 、平常若有观察到被评估 者的特殊表现，切记要以书面 记录下来。进行评估时，要重 新依每个评估向度逐一检视。 50 宽松偏差 改善方法 状况说明 评估者在评量过程中犯下 宽大为怀的错误称为“宽松偏 差”。宽松的评估者所给的分数， 往往高于员工的实际能力水平。 1 、以具体事实为依据。 2 、彻底与评估标准做对照， 执行所谓的“绝对评价”。 3 、评估者在进行评量时，要 不断地留意有无陷入宽大化的 陷阱之中。 51 严苛偏差 状况说明 与“宽松偏差”相反，评 估者在评量过程中过于严厉则称 之为“严苛偏差”。严厉的评估 者所给的评估成绩，往往会低于 员工真实的能力水平。 改善方法 1 、以具体事实为依据。 2 、彻底与评估标准做对照， 执行所谓的“绝对评价”。 3 、评估者在进行评量时，要 不断地留意有无陷入严苛化的 陷阱之中。 52 趋中偏差 状况说明 所谓的“趋中偏差”意指 考核者不愿意给予员工极端的分 数。因此，在这些评估者的眼中， 改善方法 1 、日常工作期间要密切地与 部属接触、观察并做记录。 每个人都是表现平平。尤其是在 2 、要彻底与评估标准做对比。 评估者对所将评量的工作表现向 3 、要认真地执行对部属的指 度不是很熟悉时，就更容易发生 导、培养工作。 这种错误。 53 KR 打分标准 1分 几乎不可能完成的任务完成了 0.7 分 有难度的任务，努力后几乎达成 0.3 分 没有完成目标 0分 无任何进展 打分选择 选择 1 不打分 选择 2 KR 的平均分 选择 3 用完成 / 未完成标记 54 某公司技术 VP 第二季度 OKR 示例 Objective ：销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度。 KR1: 记录工程师对可带来 10 万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。 （评分标准： 1 分 = 全部记录； 0.7 分 = 有一个销售支持没有被记录； 0.5= 有两 个销售支持没有被记录； 0.3= 只记录了一个销售支持） KR2 ：在二季度末之前，获取技术合格率指标的基线。 （评分标准： 1= 获得基线指标。 0 = 没有获得基线指标） KR3: 第二季度末，大区 60% 的客户经理完成针对于产品 X 销售技术的培训和认 证。 （评分标准 ; 1=60% 以上的客户经理完成培训； 0.7=50-59% ； 0.3= 3 个及 3 个以上以上的客户经理完成培训） 55 OKR 与年度考核的解决方 案 完全分离 部分结合 全部结合 OKR 打分只 作为工作进 展记录，绩 效考核运用 另外一套体 系。 OKR 打分作 为绩效考核 分数的一个 部分，例如 50% 、其余 50% 。 OKR 打分就 作为绩效考 核的等级。 OKR+ 自评 + 同事评 + 经理考核 OKR+ 能力 / 价值观 /KPI OKR 平均分＝考核等级 56 OKR 如果与考核绑定 1 、会削弱 OKR 的发挥 2 、会降低 OKR 的目标，避免风险 3 、自我保护意识 4 、不建议正式挂钩 OKR 是很好的替代考核形式 从年度评估转型过程辅导 / 跟踪，塑造员工良好的形为。 57 OKR 与薪酬 1 、作为纯粹的战略性工具－－目标管理 2 、保留鼓舞人心的特征 3 、避免与薪酬挂钩所带来的扭曲 4 、保持敏捷与追求结果 5 、 Keep it simple and keep them Happy 58 第一步骤： OKR 敏捷目 标设定 用持续不断的 认可来代替一 年一度的激励， 专注在更具体、 更有意义的贡 献上，注重全 员认可，而非 个人认可。 第四步骤： 激励与认可 第二步骤： 持续反馈 与教练 第三步骤： 考核与薪 酬 59 激励与认可 自上而下 自下而上 边对边 我们想要： 被倾听 被珍惜 被认可 被理解 被重视 被支持 60 公司利用技术使得认可变得全员化，并且保证了任何一 个人都可以认可其他人的 360 度的认可文化。 梅西百 货重点奖励那些能实时、灵活地提高顾客满意度的方法， 并且相比于有雄心的计划、更有意义的一些计划。 梅西百 货鼓励大家用讲故事的方法提供为什么一个员工的行为是 有价值的。 61 在仅仅三个月，超过 16000 个关于员工的贡献被认可的故 事被分享了。一年后实现了“每日奇迹”的计划。 -- 梅西百货员工间的认可度增加了 27% -- 梅西百货看重我的贡献的观念在员工间提升了 12 个点 --” 很满意公司对我工作的认可”的员工认可度提升了 7 个点 62 KPI 和 OKR 学习了 OKR 工作法，通过对目前企业绩效管理现状的对比及 反思，从而澄清了一些容易混淆的概念。一个企业所用的绩效管理 工具是否适合本企业的发展，没有绝对的答案，只有在长期的运用、 探讨及调整、改进的过程中，找出最适合自己的方法！ 63 OKR 不是全新的一个目标绩效方法。 解读： OKR 不是一个完全创新。 OKR 实际上是目标管理法的一个表现形 式，属于理念既有、方法改良。从他的目标设置（ O ），结果任务分解 （ KR ），过程跟踪、反馈调整等，就是目标管理的套路，顶多算是老树发了 新芽。只是在 google 应用的时候，或许有具体应用层面的创新。 KPI 和 OKR 都属于目标管理的实际应用，一个硬币的两面（而且是很多相 似处的两面）。比如 OKR 的套路：定目标（ O ）、分解结果任务（ KR ）、评 价考核，与 KPI 的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用， 如出一辙。 OKR 只是以目标代替指标、同时考核评分环节弱化淡化。但是对目 标和结果仍然要量化和评分。 所以 KPI 和 OKR 不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴。 64 本质 前提 KPI OKR 绩效考核工具 沟通和管理工具 未来可预测；职责分工明确；严 上下方向一致；哪个人都是领导 格执行 pay by performance; 目 者；公开透明 标能数字化 激励 激励手段；与薪酬挂钩 激励手段；不与薪酬挂钩 环境 不公开 公开透明 导向 结果导向；关注事情做了没 产出导向，关注事情的成果 目的 考核员工 时刻提醒每个人的任务是什么 灵活性 不接受改变 可以根据实际情况调整 65
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招聘专员职位说明书、绩效考核表
人力行政部招聘专员职位说明书 职责概述 负责公司人员的招聘、入职人员的培训及考核、员工档案管理和劳动关系管理 主要工作 1、依据公司年度战略方针制定可执行的年度招聘计 划。 2、选择有针对性的选择招聘渠道，并对招聘效果进行 评估。 3、及时与各部门及分公司各店进行招聘用人需求的沟 通，定期将用人需求和新入职人员的实习情况上报经 理、并报人事行政专员存档。 4、按照规定的招聘周期、用人需求组织招聘 5、对应聘人员组织面试和复试，明确试用期限、岗位 安排、及薪酬 6、制定合理的岗位培训计划，对新入职前 3 天的员工 组织培训、考核、淘汰、上岗。 7、定期将人员的调整、入职及所知的工资变动情况交 由人事行政专员汇总。 8、在人事行政专员不在的情况下，完成人事行政专员 的行政管理工作。 9、对员工档案进行分类管理，按要求签字劳动合同， 办理入职、离职、辞退工作。 10、按照规定协助业务经理做好业务员的担保工作。 11、完成部门经理交待的其他工作。 关键业绩指标 1、员工的在职率 2、新入职员工的合格率 3、档案管理合格率 4、制度执行情况 任职资格要求 1、人力资源专业专科以上学历或者从事人事 政管理 1 年以上、招聘工作半年以上。 2、具有很强的执行能力和原则能力。 4、认同公司的企业文化。 5、具备熟练的办公软件技能 6、高度的工作热情，良好的团队合作精神 人事招聘专员绩效方案 考核项目 考核周期 第一周 第二周 第三周 扣分标准 第四周 每周不少于 1 次招聘需求调查，要求各部门经 理对上报的人员需求进行签字。每周日 16： 未上报经理－1 分，未交由人事行 00 前上报经理处，并交由人事行政专员 1 份 政专员－1 分 存档 每周组织面试人员的数量为招聘需求的 2 倍，并在每周日 16：00 前将面试人员的简历 未达到－1 分 交由人事行政专员。 及时办理人员入职登记，每周日 16：00 前将 未上报－1 分，未交由人事行政专 1 周人员入职情况上报经理处，并将汇总情况 员－1 分 交由人事行政专员存档 未有培训计划－1 分，未有课件－1 制定入职人员的培训计划、并组织培训 分，未组织培训－1 分 协助业务经理对入职 1 周的业务员签定担保书 未完成－2 分 每月最后 1 天 16：00 前将各部门人员的人员 未完成－1 分 变动情况上报经理 每周日 17：00 前将个人总结计划上报经理处 每项未完成－1 分 基层员工的招聘周期为 1 周、助理招聘周期 每项未完成－1 分 15 天，经理为 30 天 未完成－1 分 及时将签定劳动合同的员工装档 人事行政专员不在的情况下履行行政管理职 未做－1 分 责（办公用领用、请销假登记等） 每周不少于 1 次行政办公事物流程的演练 未完成－1 分 （如制定办公用品发放标准、领用办公用品流 程等） 每次－1 分 个人违反制度 经理交待的其他工作未完成或延迟完成（因部 每次－1 分 门工作安排冲突的除外） 每周不少于 2 个以上招聘渠道开展招聘工作 每次未达到－1 分 每周员工的离职率未超过 5% 每超过标准－1 分 及时建立和更新人库存，对招聘人员的来源渠 未做－1 分 道做好登记，便于公司查询和招聘推荐的奖励 小计得分 综合得分 被考评人员签确认签字 1、90 分以上为合格，绩效奖金全额发放，低于 90 分按岗位工资+绩效工资×考核得分 考核说明： % 2、连续 2 个月绩效分数低于 50%，只发放岗位工资并进行学习培训，合格后重新上 岗，不合格给予淘汰处理。
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成熟企业如何实施绩效管理-吴向京
成熟企业如何实施绩效管理 吴向京 目录 一、绩效管理的思想与理论 二、管理与考核并用的时代 三、当前成熟企业的选择 四、一种可行的管理体系 五、绩效改进与提升的方法 六、对实施环境的几点思考 2 一、绩效管理的思想与理论 虽然受到质疑 , 但考评仍然至关重要： 亚瑟 . 克莱恩：人类是万事万物的考评者。生活几乎就是考评：时 间、金钱、购物、天气、车辆运行、旅行、教育、健康、运动、 政治…… “ 尽管多数员工一想到在工作中的考评就会感到害怕，但还是这些 人回觉得在打高尔夫球或麻将时，不记分同样是可怕的事”。 事实上，考评正是体育运动唯一最激励人的方面；考评也是所有科 学和工业进步不断发展和精确的基础：望远镜、显微镜、原子 钟。路易 . 斯巴斯特说：“科学随着考评工具一起成熟”。 “ 不可考评就无法管理” 3 一、绩效管理的思想与理论 常见的考评思想： 布置任务——确定任务的标准——考核任务的完成情况——激励， 或：描述需要的结果—考核结果——激励（简单工作和小组织） ； 层层分解任务—确定任务的标准——考核任务的完成情况——激 励（复杂工作和大组织） ； 对纪律和行为规范：设置高压线 在激励方面：按劳分配 基于以上思想所发展从来的考评方法和理论， 我们不妨统称为“直接考评”或者说“传统考核” 4 5 直接考评的通病 ※ 索尼公司的教 训 “激情集团”消失 “挑战精神”消失 “ 团队精神”消失 1 、如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力 干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣的这种内在的意识就会受到抑制。 2 、 " 因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核 心 ' 挑战精神 ' 消失了。因实行绩效主义，公司内追求眼前利益的风气蔓延。 " 3 、不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行考核，由此决定整个业务部 门的报酬。最后导致业务部门相互拆台，想从整体利益中为本部门多捞取好处。 6 ◇ 直接考评问题的根源： 用考评驴的方法考评人，没有顾及驴性与人性的区别。 7 一、绩效管理的思想与理论 绩效管理思想的产生及其背景：人力资源管理 绩效管理思想的两大特点：先人后事与战略执行 绩效管理只有思想，并无专门方法，常用别的理论做方法 8 1 、目标管理常被用作方法之一 公司目标 制 机 通 沟 绩效实施 部门指标 绩效计划 部门指标 绩效评估 通 沟 制 机 绩效改进 岗位指标 9 2 、 BSC 是最时髦的工具体系 10 其他常用的方法： 六西格玛和全面质量管理也被用作工具 基于胜任素质模型是最典型的方法 对标、最佳实践法 精益生产和精细化管理 一些考评专用方法被误判为绩效管理理论： 360 度考评、 KPI 、 KRA 、等级锚定 11 绩效管理的目的 序号 实施绩效管理的目的 性质 1 与薪酬结合，作为发薪依据 从属 2 强化战略执行，分解落实公司目标 本源 3 检查工作过程和目标完成情况，评价履职情况 本源 4 评价培养员工能力，确定培训需求或作为晋升依据 5 帮助员工更好地开展工作 本源 6 淘汰不合格员工 从属 7 确定员工绩效目标 本源 8 评价员工行为，禁止错误行为 本源 9 留住优秀的人才 从属 10 塑造优秀组织文化 从属 11 辅助员工制定职业生涯规划 从属 从属或本源 12 二、管理与考核并用的时代 加拿大企业的启示：并用 13 三、当前成熟企业的选择 1 、为什么专门研究成熟企业 2 、成熟企业的问题与特点 3 、成熟企业实施绩效管理的目的 4 、建立契合实际的指导理论 14 1 、为什么专门研究成熟企业 问题和归因 民营企业的启示 CEO 薪酬的启示 15 2 、成熟企业的问题与特点 有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多。 问题在于执行是否得力； 职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺 少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层 没有参与考核； 一线简单劳动已经基本实现有效衡量，职能管 理岗位没有有效的考评方式。而职能部门恰是 企业绩效提升的关键； 16 2 、成熟企业的问题与特点 组织官僚倾向，职能分割比较严重，利益格局 已经形成，很难破立； 现行的考核只具有基础保障性，稍一扩大，其 结果只是一场政治较量； 现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙， 难以承担更多其他工作。 17 3 、成熟企业实施绩效管理的目的和原则 针对主要矛盾和短板。没有必要把资源放在正常任务上，缺 什么补什么，针对官僚化、因循守旧等问题，衡量改进、激 励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。 系统与无形。 “成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩 效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管 理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、 激励等的整合，严格控制工作量。 尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进” 保护强者也要帮助弱者。 教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的 , 绩效管理应该成 为各级主管的系统管理手段 , 所以各级教给主管科学的方法 是推进绩效管理的重要组成部分。 18 4 、建立契合实际的指导理论 “ 基于战略以改进为主线”的绩效管理 : “ 两个目的、两种手段、三个层次、六部结构与六步流程” ◇( 目的 ): 激励改进与战略执行并重； ◇( 手段 ): 过程控制与目标控制并重、衡量改进优先于衡量价值； ◇( 层次 ): 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做， 将考核对象实施区分：执规、履职、超越。 ◇( 构成 ) ：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图 要保持一致。整个管理过程可分为六步。 19 ◇ 目的 : 激励改进与战略执行并重 原则 : 盯住能贯彻战略意图的改进点 ——“ 售电量” OR“ 平均停电时间”、“业扩时间”、“小火电控制”？ 是否具备“明显的改进和提升”、改进和提升“是否具有 积极的价值”是衡量 KPI 的标准，而不是传统意义上的 以“是否重要”作为确定 KPI 的标准。 20 ◇ 两种手段 : 过程控制与目标控制 过程控制与目标控制并重 过程控制主要针对具体事项性指标，以绩 效卡为工具； 结果控制主要针对典型指标，以业绩合同 为主要工具。 21 ◇ 三个层次 : 执规、履职、超越 管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、 必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、 履职、超越。 22 四、一种可行的管理体系 1 、外部对公司的绩效评价 2 、对公司经营层的绩效管理 3 、公司对部门年度绩效管理 4 、公司对部门月度绩效管理 5 、部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理 6 、班组内部对岗位绩效管理 23 外部对公司的绩效评价：即上级组织对下级组织的业绩评价，执规、 履职、超越分别体现为对通用指标、基础指标、 KPI 指标的评价。 通用指标来自对禁止性规章制度的整理规范； 基础指标分目标（结果）和过程（计划事项）两部分，分别来自对 职能（岗位）说明书的归纳和重点工作计划； KPI 指标需要特定的程序确定。 24 对公司经营层的绩效管理：上级组织对下级领 导班子、公司内部对领导班子成员的业绩评价， 执规、履职、超越分别体现为对通用指标、团 队与个人基础指标、个人 KPI 指标的评价，并 应用业绩合同的形式予以固化。 25 ※※ 供电公司经营副总经理业绩合同 KPI 考评 序 号 指标名称 目标 评价标准或依据 1 、被检出问题突出，审计工作组驻公司时 间超过上年，扣 10 分； 2 、被检出问题较少，党委会基本满意，不 获得有利审 扣分； 计结论，解 决遗留问题， 3 、解决年初专门会议列出的遗留问题，每 项加 2 分，上限 10 分； 并取得新的 4 、获得有利审计结论，解决遗留问题，并 有利效果 取得新的有利效果，超出党委会预想，加 20 分。 执考部门 1 配合审计 检查 业绩考核 委员会 2 电费回收 率 100% 内部标准，电费回收未结零，每 0.5% 减 1 分；业绩考核 结零加 5 分。 委员会 3 低压业扩 时限 6天 每发生一次超时限减 1 分；低于 5 天加 5 分。 业绩考核 委员会 4 高压业扩 时限 14 天 每发生一次超时限减 1 分；低于 5 天加 5 分。 业绩考核 委员会 26 备注 基础考评（标准依据既有办法） 序 号 指标名称 目标 1 售电量 50.61 亿 kWh 每降低（增加） 1% 减 （加） 0.3 分 业绩考核委员 会 2 线损率 2.84% 低于目标值减 0.5 分 业绩考核委员 会 3 市场占有 率 88.30% 低于目标值减 0.5 分，每增加 0.5% 加 0.5 分 业绩考核委员 会 4 平均电价 381.32 元／ kkwh 低于目标值减 1 分 业绩考核委员 会 5 营业差错 ≤1000 万 kWh 未完成目标减 1 分 业绩考核委员 会 6 可控成本 ≤2044 万元 每超 5% 减 0.5 分 业绩考核委员 会 评价标准或依据 执考部门 备注 通用考评（略，标准依据既有办法） 序 号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 备注 27 公司对部门年度绩效管理：执规、履职、超越 分别体现为对通用指标、基础指标、 KPI 指标 的评价，并应用业绩合同的形式予以固化。 28 ※※ 供电公司线路队业绩合同 KPI 考评 序 号 指标 名称 1 35kV 及以上线 路故障跳闸条 次 2 35kV 及以上线 ≤90 分 路平均故障停 钟 电检修时间 ≤70 分钟，加 10 分；≤ 90 分钟，加 5 分；≤ 100 分钟， 业绩考核委 加 2 分；≤ 110 分钟，不加分；员会 超过 110 分钟，扣 3 分。 3 35kV 及以上线 路外力破坏障 碍次数 ≤3 ≤3 次，加 5 分， 3 至 5 次加 业绩考核委 1 分， 6 次不加分，超过 6 次 员会 扣3分 4 35kV 及以上线 路重复停电次 数 ≤2 ≤1 次，加 5 分；≤ 2 次，加 3 分；≤ 3 次，加 1 分；≤ 4 次，不加分；超过 4 次扣 3 分。 目标 ≤15 评价标准或依据 执考部门 ≤10 次，加 10 分；≤ 15 次， 加 5 分； 16 至 18 次加 1 分； 业绩考核委 19-20 次不加分；超过 20 次 员会 扣 3 分。 业绩考核委 员会 29 备注 基础考评（ 100 分 , 节选） 序 号 指标名称 目标 评价标准或依据 执考部门 1 110kV 及以上线路事故次数 0 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 2 110kV 及以上线路重复停电消缺次数 0 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 3 110kV 及以上线路缺陷消缺率 100% 每降低 1 个点扣 2 分 业绩考核 委员会 4 110kV 及以上线路计划检修延期次数 1 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 5 110kV 及以上线路临时停电次数 1 每增加 1 次扣 2 分 业绩考核 委员会 备注 通用考评（略） 序号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 30 备注 公司对部门月度绩效管理：“执规”、“履 职”、“超越”整合在月度绩效卡上，与月度 计划管理一体实施考评。 31 部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理： “执规”、“履职”、“超越”整合在月度绩 效卡上，与月度计划管理一体实施考评。 32 班组内部对岗位绩效管理：“执规”、 “履职”、“超越”按照“工时 \ 定额” 小立法，通过简单的数字累积实施考评。 33 如何描述 KPI 典型指标： QQTC （细节三段式） GS 类指标：描述目标至可衡量 注意：破除“率”和“权重”的迷信 Q -2 -1 0 1 2 3 4 5 Q T C 34 四、一种可行的管理体系 管理流程： 1 、确定公司层 KPI 2 、确定部门层 KPI 3 、签署两级业绩合同 4 、过程控制 5 、专业监督 6 、年度考评改进与激励 35 1 、确定公司层 KPI 从“想什么、要什么”的角度去定 KPI 。 既要有上级目标，也有单位子战略。 是年度工作会议的组成部分。 确定 KPI 年度计划。 36 2 、确定部门层 KPI 自上而下的分解与职责流程提炼 是年度工作会议的组成部分 确定 KPI 年度计划 37 3 、签署两级业绩合同 是目标与激励挂钩，创建动力系统 合同包括 KPI 及其行动计划，直接来源于指 标库，是前面两步的继续和结果 是年度工作会议的重要组成部分 38 4 、过程控制 应用月度绩效卡实施过程控制 绩效卡的组成 各模块贯彻的意图 各模块的产生方式 与传统考核的联系与区别 39 5 、专业监督 通过 KPI 指标评价实施专业监督 40 6 、年度考评改进与激励 着重于对年度计划的反思与改进 业绩合同考核重在兑现 中期激励体系“绩效工资制度” 长期激励体系“职业通道晋升” 41 五、绩效改进与提升的方法 没有丰富的方法支撑，制度的执行效果将大打折扣，所 以推进绩效管理需要系统的制度设计与对管理者的方法 教练并重。 ★ 考评不仅要解决有效区分绩效的问题，更重要的是找到 改进绩效的突破口和方法，这也是中层干部的首要责任 和主要能力的体现。 ★ 绩效管理思想的本意是提升个人绩效先于企业业绩，但 现实要求我们反过来。 42 两种改进和提升的思路，七条衡量的原则： 1 、具体问题的改进 2 、持续系统的改进 43 1 、具体问题的改进 从具体问题中找改进，将改进量化为 KPI 指标。 只要主管有要求，员工个个是精英； 只要方法对路，任何岗位和部门都有 KPI 。 例 1 ：办公室的 KPI 。 例 2 ：人事部的 KPI 。 例 3 ：工会的 KPI 。 例 4 ：行政秘书的 KPI 。 例 5 ：离退办的 KPI 。 例 6 ：“闲人”的 KPI 。 讨论 : 能当场举个案例吗 ? 44 五、绩效改进与提升的方法 2 、持续系统的改进 随着推进的深入，与日常工作的结合日 益紧密，专用工具的完善，可以：运用 服务质量模型、项目管理法、精益生产 ( 精细管理 ) 、对标、头脑风暴、鱼刺图 等理论和手段，建立持续改进的 KPI 体 系 45 2 、持续系统的改进 指标：业扩时间，指标目标：缩短 XX 指标：平均停电时间，指标目标：缩短 XX 23 个部门的实际案例 46 例：应用服务质量 (servqual) 模型找 KPI ★精细管理的实质是努力缩小偏差。重点是要寻找到偏差的数据。韦尔 奇说：“没有数据，我们对信息一无所知。” ★ 从现代管理理论的角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对 外部客户或对内部客户，应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团 队找 KPI 的需要。 履行服务承诺 可靠性 服务速度 反应 专业技能、礼貌、可信、安全感 保证 沟通、理解客户 感情 设备 有形资产 服务质量 47 例 1 ：综合评估，相对改进 服务质量评价表（样表） 被评价部门：人事部 评分标准 评价标准 很差 ------- 很好 标准 1 ：态度友 好 1 2 3 4 5 6 7 标准 2 ：回答详 尽 1 2 3 4 5 6 7 标准 3 ：回馈及 时 1 2 3 4 5 6 7 标准 4 ：处理有 效 1 2 3 4 5 6 7 ……. 1 2 3 4 5 6 7 评价得分合计 姓名 1 姓名 2 姓名 3 姓名 4 姓名 5 姓名 6 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 48 例1： 相对评价法主管帮助找改进点 要素得分 最高 平均值 最低 岗位 49 例 2 ：速度评估，单项改进 相比和您约定的时间，检修人员何时到达（ ）。 A 、提前 5 分钟多 B 、提前 5 分钟以内 C、 准时到达 D 、迟了 5 分钟 E 、迟了 10 分钟 50 例 2 续：服务速度 您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长 时间。 A 、 15 分钟以内 B 、 30 分钟 C 、 1 小时以 内 D 、 1 小时以上 讨论：对档案室或其管理员如何找 KPI ？ 室外与室内的结合 51 例 3: 专业技能 对人事部社保专工的回答，令您满意的有几次 A 、0 次 次以上 B 、1 次 C 、2 次 D 、3 52 例 4: 服务人性化 有许多企业面临的问题是如何测量服务人性化，尤其是无 法直接监察到的服务不好测量。比如维修人员走后，客户对 现场的清理是否满意，即无法去现场观察，又无法对客户描 述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的方法，利用客 户行为测量我们的服务人员的服务行为，服务质量。 我们的检修人员走后，您用了多长时间清理现场 ? A 、基本没有清理 B 、 15 分钟左右 C 、 30 分钟左右 D 、 60 分钟以内 E 、 60 分钟以 上 53 例 5 ：有形产品令人放心 除了上述四方面，还需要测量客户对有形产品的满意程 度，这部分满意度也是关系客户对企业产生信赖与否的 关键变量。它能够帮助企业树立良好的企业形象和可信 度。 从开始使用到第一次发生故障（包括没有报修 的小故障），大约多长时间 ? A 、 3 个月内 B 、半年内 C 、 1 年内 D 、1 ～3 年 E 、 3 ～ 5 年 F 、 5 年以上 54 回顾： 1 、与习惯看法的异同 2 、与常见理论的异同 3 、是否可以避免索尼的问题呢？ 55 六、对前提、环境、哲学的思考 1 、需要外部对企业整体绩效评估精细化推动 2 、需要企业步入成熟期员工更新率比较低 3 、需要企业主要领导从企业家向经理人转变 4 、管理基础和激励体系开始步入正轨 5 、需要一定的组织氛围和组织环境 6 、工作负荷需要在一定范围之内，各种管理要有机整合。 56 好的组织氛围和习惯既是基础也是目标： 明确性：员工清楚组织的程序、期望和计划的程度。 任务与指导：员工了解组织愿景及其大致计划。 组织与职责：员工了解组织结构、工作职责、岗位确定、职能划分。 标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩 效的方式的领悟程度。 绩效改进：鼓励员工改进绩效。 追求优秀：员工关于管理者在设定高标准和挑战性目标方面有感觉。 责任性：工作单位或组织里的员工感觉自由决定怎样干好本职工作 的程度，以及鼓励冒一定风险的程度。 独立决断权：不用请示上司可就工作决定的程度 风险责任：鼓励员工承担一定风险的程度 57 奖励性：员工觉得业绩优异是分配报酬的基础的程度，以 及认同与表扬多于威胁和批评的程度。 业绩奖励：员工所感觉到的奖励与业绩的关联度 肯定与表扬：肯定和表扬多于威胁和批评的程度 凝聚性：同事间相互喜欢、信任并合作程度；员工会付出 额外努力的可能性；对属于组织感到自豪的程度 协调合作性：员工感觉同事间彼此喜欢、信任、工作中人们互相 帮助的程度 奉献精神：员工在需要时付出额外努力的程度 集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程度 灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的程度， 以及被鼓励发展新思想和方法的程度。 官僚形式程度：没有多少不必要的步骤、政策、规定等 创新：鼓励成员发展新思想、新方法的程度 58 必须解决各种管理的关系问题，控制工作负荷 吉化爆炸案的反思 吉化公司推行的精细化管理是同行业标杆，全国学习的典范和旗帜。吉 化有完善的管理标准和制度：《工艺规程》、《岗位操作法》、 《逐级 确认制度》、 《员工行为准则》、 《安全生产责任制》…… 吉化员工的顺口溜：“装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏 油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以 不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队”。 精细化 \ 标准化 \ 三标一体 \ 战略管理 \ 项目管理 \ 对标 \ 绩效管理 …… 方法是可以共通的 , 可以盯住一样系统解决。 例如：乌鲁木齐电业局的战略管理和三标一体与绩效管理： 59 谢 谢！ 吴向京 60
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人力资源管理师 二级 绩效管理课件
教程内容 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 2010 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 1 预备知识 绩效：是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现， 及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。 绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学 的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作 业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充 分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和 组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动 过程。 绩效考评：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、 评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员 工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工 与组织的共同发展。 2010 2 人力资源管理体系的基本模型 绩 效 管 理 P C 述 计 O 设 P 组 织 职位 描 C 企业文化 招聘培训 理 管 酬 薪 P 人力资源管理平台 人力资源管理理 念 2010 人力资源管理流 程 人力资源管理制 度 人力资源工具技 术 3 绩效管理的几个重要理念 绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一 绩效管理的核心思想是绩效改进 绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系 绩效管理体系既注重结果，也注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标 绩效管理体系强调各级管理者的参与 2010 4 绩效管理的几个策略 绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基 础； 管理者是业绩改善和提高的推动者；而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者。 绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施 的过程。 考核面谈目的在于员工与管理者的沟通。 绩效改进计划是绩效考核 的重要组成部分。 是绩效 2010 5 绩效管理中的几个角色 公司人力资源部：考核制度的制定 人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色） HR 与管理者的共同责任：绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通） 2010 6 绩效管理中的几个角色 总裁 绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深 入开展 人力资源主管 设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅 导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进 直线部门主管 执行绩效管理方案，指导员工改进绩效 员工 绩效的主人，按照公司的要求实现绩效 2010 7 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评的方法 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 8 第一节 绩效考评的方法与运用 第一单元 绩效考评的方法 2010 学习目标： 掌握绩效考评的分类依据、具体方法 能力要求： 行为导向型、结果导向型、综合型考评方法 9 [ 预备知识 ] 绩效管理和绩效考评的区别 绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与 承诺，过程的管理与偏离指导，事后的结果确认与发展。绩效是全体管 理者和员工的共同责任。高层管理者通过绩效管理来实现战略、达成公 司目标；中层管理者通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；员工通 过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能等。 绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。 绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是 计划式的，向前看。 绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式，是向后看。有助于提高 绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中的沟通的质量和水平。 2010 10 绩效管理 == ？ 绩效考评 2010 绩效考评 绩效管理 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 结果导向、问题解决 得—失（ Win-Lose) 双赢（ Win-Win ） 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威胁性 推动性 关注过去的绩效 关注未来绩效 11 第一单元 绩效考评的方法 一、绩效考评的效标 （一）效标的含义：指标与标准 （二）效标的类别 1 ）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能 力、可靠度、领导技巧等。 2010 12 2 ）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接 触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3 ）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效 标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作 结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包 括工作内容和工作质量两方面内容。 2010 13 二、绩效考评方法的种类（见三级） 三、合成考评法的含义和特点：综合 1 、考评团队而非个人 2 、即考虑现实任务又注重员工个人潜能开发 3 、表格现实简单便于填写说明 4 、三级评定等级 四、日清日结法的含义和特点 “日清日毕，日清日高” PDCA 2010 14 [ 能力要求 ] 一、行为导向型考评方法 1 、行为导向型主观考评法 2 、行为导向型客观考评法 2010 15 1 、行为导向型主观考评方法 1) 排列法 2) 选择排列法 3) 成对比较法 4) 强制分布法 5 ）结构式叙述法 2010 16 排列法 排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种 综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表 现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以 将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再 求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋 中的误差。 缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工， 员工得不到自己优缺点的反馈。 2010 17 选择排列法 选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择 排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心 理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把 他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选 出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次 类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。 2010 18 成对比较法 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是： 1 、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较， 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2 、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被 考评者的排列次序。 3 、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考 评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在 不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。 2010 19 强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作 绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关 系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它 按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分 五类。 优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠 信息。 2010 20 结构式叙述法 P207 采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按 照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描 述的考评方法。 优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单 易行；被考评人可以参与其中提高了准确性； 缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大； 2010 21 2 、行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工 作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了 这些行为作出评价。主要方法包括： 1) 关键事件法 2) 行为锚定等级评价法 3) 行为观察法 4) 加权选择量表法 5) 强迫选择法 2010 22 关键事件法 关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关 键”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反 馈”。 本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事 实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据 进行考核评价。 优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消 除不良绩效、改进和提高绩效的。 缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析， 不能在员工之间进行比较。 2010 23 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等 级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一 步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一 张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存 在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一 种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以 使考评的结果更有效，更公平。 2010 24 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例１： 员工在工作中的行为表现考评表 ７ 当组织发生危机时可以信赖该员工 ６ ５ 日常工作中员工能达到工作的 基本标准和要求 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下可以自觉地 完成本职工作和额外的工作任务 ４ ３ 员工对组织利益漠不关心，当工作中 出现问题时他不会向上汇报 ２ 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工有意地放慢工作或消极怠工 １ 2010 25 行为锚定等级评价法 （ BARS) 实例 2 ： 销售营业部经理管理绩效考评表 9 充分信任销售人员，并把很多重要工作 交给他们，使之具有很强的责任心 8 ７ 能听取销售人员的意见与合理化建议 能够胜任培训销售人员的工作任务，满足 每期的培训计划和培训大纲的要求 ６ ５ 根据销售部的实际情况，能够制定并修改 本部门严格的规章制度（在可能引起不满 ４ 的情况下） ３ 能收回对某人的承诺。如下属事先 曾被告知如果他对现工作岗位不满 ２ 意，可以调回原岗位的承诺 １ 2010 能全权领导一个全天办公的电器销售营业部 并能把其中两名员工培养成优秀人员 能够及时提醒销售人员热情接待客户， 认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳 不论个人情况如何，都能够要求下属坚守 岗位，甚至是在其身体不适或有私事时 能够在可能违背公司薪酬制度的情况下 根据本部门销售情况确定员工的薪资水平 26 行为锚定等级评价法工作步骤 1 ）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述 2 ）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义 3 ）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置， 并 确定出绩效考评指标体系； 4 ）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列 5 ）建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用 高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。 2010 27 行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价 法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。 与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。 它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现 的概率， 它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评 定者打分。如：从不（ 1 分），偶尔（ 2 分），有时（ 3 分），经常 （ 4 分），总是（ 5 分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到 一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重， 加权后再相加得到总分。 2010 28 行为观察量表实例 评定管理者行为 （ 1 ）， 用 5 – 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（ ）内： 5 表示 95% -- 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% -- 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% -- 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% -- 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% -- 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为 克服变革的阻力 （ 1 ）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （ 2 ）解释为什麽变革是必须的 （ ） （ 3 ）讨论变革为什麽会影响员工 （ ） （ 4 ）倾听员工的意见 （ ） （ 5 ）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （ 6 ）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ） 0 – 10 分： 未达标准； 11 – 15 分： 勉强达到标准； 16 – 20 分 完全达到标准； 21 – 25 分： 出色达到标准； 26 – 30 分： 最优秀。 2010 29 加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式 是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者 的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为 表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“ V” 或打“ X” 。 优点：打分容易、核算简单、便于反馈。 缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同 的加权选择考评量表。 2010 30 加权选择量表法 加权选择量表法的具体设计方法： 1 ）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述 2 ）对每一个行为项目进行多等级（ 9—13 级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项 3 ）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 2010 31 强迫选择法（二— P208 ） 在强迫选择法中，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面 行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单 项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法 选用的都是中性的描述语句。 缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈； 2010 32 二、结果导向型评价方法 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的 重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有： 1) 目标管理法 2) 绩效标准法 3) 直接指标法 4) 成绩记录法 5 ）短文法 6 ）劳动定额法 2010 33 目标管理法 目标管理法（ MBO ）是一个管理过程，通过使主管和下属共 同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到 确定和满足。 目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一 个行动计划中。 易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不 同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。 目标管理法的基本步骤： 1 ） 战略目标设定 2 ） 组织规划目标 3 ） 实施控制 2010 34 绩效标准法 绩效标准法与目标管理法基本接近 , 采用更直接的工作 绩效衡量指标 , 比目标管理法具有更多的考评标准。 通常适用于非管理岗位员工 , 衡量所采用的指标要具体、 合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制， 要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致 性。 2010 35 直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可 核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作 表现进行评估的主要依据。 直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成 本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人 员的统计工作。 2010 36 成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科 研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因 为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的 衡量指标考量。 评价的时候需要请外部的专家参与，人力、物力耗费 很高，时间较长。 2010 37 短文法 由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效， 并对其突出的长处和短处进行列举。 优点：减少考评偏见和晕轮效应。 缺点：不适合下属较多时、受到个人写作能力的限制。 2010 38 劳动定额法 劳动定额法的具体步骤： 1 、进行工作研究； 2 、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额 或产量定额； 3 、经过试用开始执行新的劳动定额； 2010 39 三、综合型考评方法 1 ）图解式绩效评价量表法 2 ）合成考评法（ P216 ） 3 ）日清日结法（ OEC ） 4 ）评价中心技术 2010 40 图解式绩效考评方法 图解式绩效考评方法的步骤： 1 、依据岗位工作的性质和特点，选择绩效相关的 若干评价要素； 2 、以这些要素为基础，确定具体的考评项目，没 个项目分为 5-9 级； 3 、制成专用的考评量表； 2010 41 日清日结法（ OEC ） 步骤： 1 、设定目标； 2 、控制； 3 、考评与激励； 2010 42 第二单元 绩效考评方法应用 绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误： 一、分布误差；被考评单位的员工出现了不服从正态分 布的情形，常见的包括： 宽厚误差，即结果是负偏态分布； 苛严误差，即结果是正偏态分布； 集中趋势，指考核者不愿或无法确定区分被考核 者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩 效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 2010 43 第二单元 绩效考评方法应用 二、晕轮效应；指考核者对被考核者的某项工作进行评 价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较 高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 三、个人偏见；指考核者对被考核者的评价，受到被考 核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教， 而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 2010 44 第二单元 绩效考评方法应用 四、优先和近期效应；指考核者在评估过程中受被考核 者最初或近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影 响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进 行记录，如关键事件法。 2010 45 第二单元 绩效考评方法应用 五、自我中心效应；指考评者按照自己对标准的理解进行 评价，常见的包括对比偏差和相似偏差。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的 权重。 六、后继效应；即被考评者在上一期的评价结果对本期考 核所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响； 2010 46 目录 ( 二级 ) 第一节 绩效考评的方法与应用 绩效考评的方法 绩效考评方法的应用 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 绩效考评指标体系设计 绩效考评标准的设计 第三节 关键绩效指标的设定与应用 第四节 360 度考评方法 2010 47 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 2010 绩效考评指标体系设计 学习目标： 掌握考评指标体系的内容与原则 掌握具体设计的方法和程序 能力要求： 设计方法、设计程序 48 第一单元 绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 （一）适用不同的对象范围的考评体系 1 、组织绩效考评指标体系 2 、个人绩效考评指标体系 （ 1 ）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向 区分。 （ 2 ）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为： 生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。 2010 49 （二）不同性质指标构成的考评体系 1 、品质特征型的绩效考评指标体系 2 、行为过程型的绩效考评指标体系 3 、工作结果型的绩效考评指标体系 二、绩效考评指标体系的设计原则 （一）针对性原则 （二）科学性原则 （三）明确性原则 2010 50 [ 知识要点 ] 计 绩效考评指标体系设 适用不同对象范围的考评体系 组织绩效考评指标体系； 个人绩效考评指标体系； 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型绩效考评指标体系； 行为过程型绩效考评指标体系； 工作结果型绩效考评指标体系； 指标体系的设计原则 针对性原则；科学性原则；明确性原则； 2010 51 [ 能力要求 ] 法 2010 绩效考评指标体系的设计方 要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 52 [ 能力要求 ] 序 2010 绩效考评指标体系的设计程 工作分析 理论验证 进行指标调查，确定指标体系 修改和调整 53 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第二单元 2010 绩效考评标准的设计 学习目标： 掌握考评标准的种类与设计原则 掌握评分标准和标准量表的设计方法 能力要求： 评分标准和标准量表的设计方法 54 [ 知识要求 ] 一、绩效考评标准的设计原则 1. 定量准确的原则 2. 先进合理的原则 3. 突出特点的原则 4. 简洁扼要的原则 二、绩效考评标准的种类 1. 综合等级标准 2. 分解提问标准 2010 55 [ 能力要求 ] 一、考评指标标准的评分方法 1 、单一要素的计分方法 2 、多种要素综合计分法 3 、连乘积法 4 、百分比系数法 二、绩效考评标准量表的设计 1 、名称量表 2 、等级量表 3 、等距量表 4 、比率量表 2010 56 第三节 关键绩效指标的设定与应用 2010 学习目标： 掌握关键绩效指标的基本概念和选取原则 能力要求： 掌握提取和设定的方法 掌握关键绩效指标法的实施步骤和要求 57 [ 知识要求 ] 一、关键绩效指标的内涵 二、设定关键绩效指标的目的 三、选择关键绩效指标的原则 （一）整体性 （二）增值性 （四）可控性 （五）关联性 四、确定工作产出的基本原则 （一）增值产出的原则 （二）客户导向的原则 （三）结果优先的原则 （四）设计权重的原则 2010 （三）可测性 58 五、平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指 标体系。 （一）平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 （二）平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。 （三）平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通 的一个重要方法。 （四）平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即 一种规范化的管理制度。 2010 59 平衡记分卡（ BSC ） 财务绩效 顾客如何看待我 们？ 顾客满意 目标 指标 目标 指标 愿景 战略 股东如何看待公司？ 我们应在哪些方 面做得更好？ 内部流程 目标 指标 创新学习 2010 目标 指标 我们是否能持续提 升和创造价值？ 60 [ 能力要求 ] 一、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法 1 、确定战略的总目标和分目标 2 、进行业务价值树的决策分析 3 、各项业务关键驱动因素分析 （二）关键分析法 （三）标杆基准法 2010 61 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标（ SMART 法， P253 ） （三）根据提取的关键指标设计考评标准 1 、先进的标准水平 2 、平均的标准水平 3 、基本的标准水平 2010 62 二、提取关键绩效指标的程序和步骤 （四）审核关键绩效指标和标准 1 、工作产出是否为最终产品。 2 、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价， 其 结果是否具有可靠性和准确性。 3 、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者 80% 以上的工作目标。 4 、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准 2010 63 三、设定 KPI 时常见的问题与解决方法 四、提取设定关键绩效指标的应用实例 （一）企业一般主管人员关键绩效指标体系 （二）企业员工培训主管的关键绩效指标体系 （三）企业财务主管的关键绩效标准体系 五、企业关键绩效指标标准体系的构建 （一）依据平衡计分卡的设计思想构建 KPI 体系 （二）根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系 （三）根据企业工作岗位分类建立 KPI 体系 2010 64 第四节 360 度考评方法 一、 360 度考评方法的产生与发展 二、 360 度考评方法的内涵 （一）上级评价 （二）同级评价 （四）客户评价 （五）自我评价 （三）下级评价 三、 360 度考评方法的优缺点 （一） 360 度考评方法的优点 1 、 360 度考评具有全方位、多角度的特点。 2 、 360 度考评方法考虑的不仅信是工作产出，还考虑深 层次的胜任特征。 2010 65 3 、 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业 的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 4 、 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑， 使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 5 、 360 度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织 创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 6 、 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提 高了组织成员的参与性。 7 、促进员工个人发展。 2010 66 （二） 360 度考评方法的缺点 1 、 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量业绩 评价较少，因此经常与 KPI 关键绩效评价相结合，使评价更全面。 2 、 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并 非总是一致的。 3 、 360 度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这 虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。 4 、在实施 360 度考评的过程中，如处理不当，可能会在组织 内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文 化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 2010 67 四、基于互联网的 360 度考评 五、 360 度考评的实施程序 （一）评价项目设计 （二）培训考评者 （三）实施 360 度考评 （四）反馈面谈 （五）效果评价 2010 68 六、实施 360 度考评方法时，应注意的几个问题 （一）确定并培训公司内部专门从事 360 度考评的管理人员。 （二）实施 360 度考评方法，应选择最佳时机。 （三）上级主管应与每位考评者进行沟通。 （四）使用客观的统计程序。 （五）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为 （六）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果影响。 （七）对考评者的个别意见实施保密。 （八）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的 事项也有所不同。 2010 69 祝考试成功！ 2010 70
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人力资源总监胜任力模型-变革推动者
变革推动者 IPMA 胜任特征模型 变革推动者 业务伙伴 人力资 源专家 领 导者 （三）变革推动者 目标： 1 、了解变革背后的推动者 2 、了解变革对你本人和其它人的影响 3 、了解变革模式的应用和变革过程 4 、了解在管理和维持变革的过程中变革 推动者的角色 5 、了解成功进行变革谈判的策略 1 、变革推动者角色的核心素质 （ 1 ）在人力资源管理中运用信息技术 （ 2 ）设计和实施变革的过程 （ 3 ）具备市场营销和商业代表技能 （ 4 ）展现客户服务意识 2 、变革推动者角色的共享素质 （ 1 ）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效 果 （ 2 ）了解本单位的运作环境 （ 3 ）理解团队行为 （ 4 ）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 （ 5 ）具有建立信任关系的能力 （ 6 ）具有良好的沟通能力 （ 7 ）评估、平衡竞争性的价值观 （ 8 ）理解整体性业务系统思考 （ 9 ）具有分析能力，可进行战略性和创 造性思维 （ 10 ）具有达成共识和同盟的能力 3 、了解你所处的环境 （ 1 ）人力资源发展的环境 A 、经济因素：全球范围的竞争 B 、社会因素：变化中的劳动力 C 、政治因素：对于政府举措的不信任 D 、组织机构环境：缩小规模和机构重组 （ 2 ）人力资源的发展方向 练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来， 与其它同学共享。 A 、预测一下在你的组织中有可能发生的变革 ; B 、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如 何发挥作用？ C 、现在管理者应做哪些工作？ D 、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发 生着转变？ E 、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什 么样的角色？ 未来的人力资源管理 在《未来的人力资源管理： 48 位思想领袖呼吁变 革》一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总 结： A 、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B 、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C 、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并 将对从业人员的素质提出新的要求 D 、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的 挑战，它将面临被社会淘汰的危险。 他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可 预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最 完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎 的方案，然后在实践中学习和修改。 根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨 国公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够 不受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内 部也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种 变革，人力资源管理正处在一个十字路口上。 （ 3 ） 2020 年的劳动力 1997 年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑 意义的研究《公元 2000 年的劳动力》的后续， 《 2020 年的劳动力》一文就 21 世纪的前五年劳 动力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看 法。 （ 4 ）、人力资源和公共服务环境 1997 年，美国国家公共管理学会（ NAPA ）的人 力资源管理中心发表了一篇名为《人的因素，公 共部门的人力资源管理》的报告，文中提到： “变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际 上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。 他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多 元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前 所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理 部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需 求就显得越来越迫切。”。。。。 （ 5 ）、乔尔 . 巴克与范式 乔尔 . 巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究 员、作者和教师。 （ 1 ）瑞士手表 （ 2 ）马拉松 范式的两项功能： A 、确定边界； B 、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功 巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时， 每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式 并应用于我们的世界。 范式的关键描述： （ 1 ）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们 生活中所有的事情； （ 2 ）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么 是不重要的； （ 3 ）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一 方法，就会危险； （ 4 ）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既 得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的 范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （ 5 ）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是 基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转 变。巴克称他们为范式先锋； （ 6 ）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题： “什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会 带来哪些根本上的改变？” 巴克断言说： 今天的不可能有可能成为明天的常规， 我们必须做好转到新范式去的准备。 4 、变化中的范式 （ 1 ）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成 功时，这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让 我们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序， 并且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩 序以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范 式的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩 序。 为使转变成为可能，必须先要改变范式。 才有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。 跳出盒子思考 (thinking out of the box) • 范式是人们基于假设建立 的 • 接受设想 , 创造出范式 • 当范式受到挑战 ? • 作为变革的推动者 , 需要 做什么 ? – 渡过范式转变中的混乱 • What’s wrong with what we are doing ? • 要么死亡，要么变革！ （ 2 ）新出现的人力资源工作场所的范式 （ 3 ）一种新的人力资源范式：信息技术 有关信息技术的方法清单 了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购 5 、满足客户的需求 （ 1 ）客户服务指南：发现客户需求过程的主 动法则 A 、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B 、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期 C 、通过提问，帮助顾客定义需求 我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？ 哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？ 如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果 会是什么？ 你会如何评价我们之间的合作是否成功？ D 、确保你所提供的产品和服务与客户的期望 一致 E 、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。 反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互 理解的程度。 2.1. 5 满足客户需要 • 客户服务准则 • 客户关心的事项 （ 2 ）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来 说分八个基本类别。 A 、沟通 B 、素质 C 、速度 D 、诚信度 E 、灵活度 F 、可靠度 G 、一致性 H 、价值 关于变革的探讨 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么公司需要变革？ 为什么有些变革会失败？ 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 变革中最大的阻力来自什么？ 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题 7 、为什么公司的变革会不顺利？ 8 、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9 、为什么企业的问题必须用变革解决 , 能否自然变 好? 10 、变革需要什么环境？ 11 、变革需要我们持有怎样的心态？ 12 、为什么变革需要领导人大力推动？ 3.2 对变革的基本认识 1 、对变革的基本认识 2 、变革中的阻力 3 、减少阻力的八步骤 1 、对变革的基本认识 2.2 对变革的基本了解 突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。 如今，几乎没有哪个商 业公司、政府部门、医疗机构和 非营利组织不面临变革的压力。 你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响 《财富》杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。 变革讨论 研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一 个大致的概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始 的。 请各小组就下面两个问题展开讨论： 1 、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2 、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样 做才能让变革进行得更顺利一些？ （ 1 ）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （ 2 ）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （ 3 ）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利 （或相反）？为什么？ 2 、变革中的阻力 人们为什么抵制变革？ • 失去安全感或原有地位 • 不再方便 YIELD CHANGE AHEAD! • 不信任感或不确定因素 • 减少认知上失调（ CDR ， cognitive dissonance reduction ） 个体为什么要抵制变革 ? 人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。 抵制变革的三个层次 情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源 / 员工 / 决策的控制权吗？我仍然是关键群 体的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？…… 当变革被提出时…… 管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的 ** 家企业之一。 员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与 X 部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在 Y 公司曾说过的话，那次超过 2000 人失去了工作。 …… 人们为何抵制变革 减少认知 上的失调 不信任感 或不确定 感觉到 不方便 失去安全感 和地位 困难、不便 怀疑 否定 3 、减少阻力的八个步 骤 确定后续行动 取得结论 沟 积极做出反应 沟 重述他人言论 通 肯定关心内容 表现出关心 阐明目的 有所准备 通 从工业经济时代到新经济时代的变化 从“短缺经济”变革为“过剩经济” 从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞 争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功 通过变革向前进！ 变革在企业发展中的作用 核心能力危机 资源分散危机 稳定 衰退 僵化危机 靠合作而 成长 领导危机 靠分权、协 调成长 靠创造力而成长 创业阶段 集合阶段 组织年龄 靠规范 而成长 正规化阶段 再发展 精细阶段 渐变 突变 2.2.2 变化四部曲 否定 Denial 抵制 Resistance 接纳 Adoption 投入 Involvement 变革所经历的 4 个典型阶段 否定 抵制 接纳 投入 人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它 人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚 正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计 划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。 人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到 的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们 的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰 然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。 最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的 人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是 这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这 是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样 也帮助组织重新获得人们的信任。 一旦变革带来了明显的结果，变革的价值以及保持他的连贯性就可以被制 度化了。新的制度也将带来新的范式。 谨记： 重大的组织变革不可能一点问题 都没有。对原有体制的动摇会产生一 系列全新的问题，比如：人们感到工 作压力更大，因为变革也许会使工作 量增加。但是，这不能证明进行变革 是个坏主意。这只是证明一些有意义 的事情正在发生着！ 了解人们对变革的反应 可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。 持续发展 不了解情况 盲目乐观 主动完成 漠视 抵触 反感 了解现状 乐观 接受 中立区 体会理解 产生希望 寻求退路 了解现状 悲观 尝试 绝望 变革期间对生产效率的影响 正常状态下 变革状态下 变革后 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 1. 2. 3. • 有效工作＝ 1.2 小时 闲谈 / 猜测＝ 3.2 小时 “ 我”＝ 1.8 小时 私人事物＝ 1.8 小时 1. 2. 3. 有效工作＝ 4.8 小时 闲谈＝ 1.5 小时 私人事物＝ 1.7 小时 成本： 100 名员工 X6 个月的转 变时间 X3.6 小时的分心 时间 X 工资＝生产率上 的损失。 通过变革进行转型 人们抵制的不是变革的本身。 人们不想要的是他们所经历的失落 以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。 变革推动者必须知道： 怎样帮助人们学会“放弃” 怎样帮助人们渡过中立区 该如何耕地、施肥，以保证 有一个良好的新开端。 46 向人们表明结束旧事物的过程有助于保证那些真正重要东西的连续性 让人们还是稍微保持一点过去的习惯 对过去予以尊重 对已结束的事情给予评价 明确到底哪些事已经结束，哪些没有结束 反复地向人们通报有效的信息 弥补人们的损失 公开认同人们所遭受的损失，并对他们表示同情 不要对过度反应感到吃惊 接受主观上失落的现实性和重要性 搞清楚谁失去了什么？ 放弃旧事物的 11 个有效的步骤 中立区的六种危险 第一，焦虑增多和动力减少。人们感到迷惑并自我怀疑。他 们开始愤怒并自我保护。人们的精力不再放在工作中，而是 花在应付变革的策略上。 第二，在中立区，人们的有效工作低于其它阶段。生产力受 到影响那已经是最好的结果了；最坏的结果很可能会出现很 多医疗事故和残疾事故； 第三，一直以来被遮盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起； 第四，雇员往往超负荷工作；指令也经常处于混乱状态；系 统也变化不定而缺乏可靠性； 第五，人们的态度两极分化。有的阵营要冲向前方；有的阵 营要回到原来的旧方法上； 第六，出现很多漏洞。人们感到无序和疲惫，于是对变革的 反应开始迟钝和三心二意。 新的开始 新的开始应该是最容易的部分。可以通过在人们需要 帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功 的新开始。 1 、明确目的； 2 、设计一幅蓝图； 3 、订好计划； 4 、让每个人参与其中。 然而，目的、蓝图、计划都忽略了一点：让 每个人参与其中。除非做到了这一点，否则，他们 会感到被遗忘了，而且你会发现很难实现新的开始。 那就是：我们已经使人们放弃了旧事物，但是他们 被我们丢在了中立区，徘徊不前。 好的开始是成功的一半。 变革过程的几个关键点 明确变革的目标：普遍认同的远景。 变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、 员工的参与、持续、一致的沟通。 获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工 将同时获益。 明确变革阻力的原因、范围、强度。 强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。 通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传 统习惯反弹。 变革管理服务的效果 理解变革过程 掌握新技巧 接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革 以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革 51 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 1. 初步界定问题的程度及危害； 2. 探讨其系统原因及可能的解决方案； 3. 确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响， 由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度； 4. 对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5. 界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做 出预算； 6. 实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7. 成功的发动企业内部参与热情； 8. 将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍； 成功的变革项目的过程管理 • • • • • • • • 9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、 方法、可能的困难及排除的办法； 10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒 体宣传变革过程； 11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论 纠偏及补救措施； 12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力 图传达决策层的决心； 13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。 • 变革风险 企业变革的风险 三类风险对最终变 革成效的影响 没有意识到 暴风雨即将来临 没有制定 应对的变革策略 企业变革存在的问题 没有意识到 暴风雨即将来临 许多企业基本达成了变革 的共识 没有制定 应对的变革策略 许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力 没有有效落实 变革策略 没有有效落实 变革策略 – 没有根据策略进行管理模式和 业务流程的变革 – 没有体现对变革的领导，没有 有效处理变革阻力 管理变革与变革管理 –说永远比做容易 • 流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。 • 设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。 –导致困境的原因 • 意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有 看法。 • 技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具 有变革的能力。 • 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感 / 目标、沟通、 考核和激励 变革失败的文化原因有 • • • • • 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理 变革失败的管理原因有 计划太大，资源被分散，未抓准核心； 变革目的过泛，不清晰； 没有专门的组织和相应规划； 变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路； 旧模式，旧利益团体的影响； 变革方式太迅猛，不能适应节奏； 变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。 讨论 • 什么是变革中，我们的内部客户最为关心的， 最为需要的？ • 分小组讨论 • 每个小组列出本小组认为最重要的 5 条？ • 变革管理 变革技巧例举：专注于改进，而不是成本 变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。 员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同 事工作机会而全身心投入。 流程没有改变，减少员工使服务水平下降。 你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。 把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。 把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。 直接把削减成本作为目标的变革很少成功 目标成本 裁减员工 无效率的流程 低服务水平 成本再次上升 成本导向 目标流程改进 保留多余员工 运行新流程 改进导向 改进绩效，为多 余员工创造出机 会 4 、对变革进行管理 变革总是显露出我们的创造性，不管是通过艰难困 苦的适应，还是某些创新，而且在每一次变革中，都有 机会成长和令人振奋。 --- 杰奎琳 . 王德尔 创造性： creativity 艰难困苦： hardship 适应： adaption 创新： new 成长： growth 令人振奋： excitement CHANGE: 变革 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 领导变革 （谁负责？） 创建共同的需求 （为什么要变革？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 我们是否有一位领导者。。。。。 谁支持变革？ 谁公开承诺要实行变革？ 谁将汇集必要的资源？ 谁将投入必要的个人时间和精力把变革进行到底？ 员工们…… 明白变革的原因吗？ 理解变革为什么很重要吗？ 明确变革对公司在短期或长期内有什么帮助吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 描绘远景 （当我们完成变革 时是什么样？） 激励承担义务 （还有谁需要 参与进来？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 员工们…… 看到了行为方面变革的结果了吗（即做为变革 的结果，他们将与以往不同地做什么）？ 对现实变革的结果感兴趣吗？ 明白变革将怎样使顾客和其他股民受益吗？ 变革的发起者…… 认识到还需要有谁承担使变革发生的义务了吗？ 知道怎样建立起支持变革的同盟吗？ 有能力获得公司机构里关键人物的支持吗？ 有能力建立责任矩阵使变革发生吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 修改体系和结构 （怎样使变革 制度化？） 监控变革进程 （怎样对变革进行 衡量？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 懂得如何将变革与其它的人力资源体系诸如人员 配备、培训、评定、奖励、组织结构和沟通 相联系吗？ 认识到这次变革对现有体系意味着什么吗？ 变革的发起人…… 有衡量变革成功的方法吗？ 是否计划针对变革的结果和实施变革的过程制定 基准吗？ 确定变革模型 变革的关键成功因素 问题 使变革持续下去 （怎样使变革开始 并持续下去？） 用于评价和实现变革关键成功因素的 变革的发起人…… 认识到开始变革的最初步骤了吗？ 有使人们的注意力集中在变革的短期和长期计划 上吗？ 有随时间的推移而调整变革的计划吗？ 通用电气公司用以指导公司改革过程所使用的模型 变革管理的方法 成功变革的前提 领导支持 紧 迫 感 考核 培训 续 持 通 沟 营造紧迫感 持续沟通 掌握新环境所需的技能 1. 持续的沟通和教育 2. 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 技能 员工参与 掌握 具备变革的意愿 1. 营造并且传递变革的紧迫感 2. 领导的支持和表率 3. 考核、奖惩、必要的人事安排 意愿 变革管理 认知 强化 领导支持 考核激励 员工参与 培训 成功变革的三个阶段 1- 认知 化 2- 掌握 3- 强 变革管理的行动计划 –认知 • 紧迫感：全面理解企业的问题以及变革阻力和风险，制定整体的“变革策略和计 划” • 持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知 –掌握 • 领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持 • 员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和 技能 –强化 • 培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力 • 考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进 变革 变革管理行动计划 1. 加强变革领导 提升变革技能 降低变革阻力 2. 3. 4. 分析市场和客户变化，编制“商业案例”，营造紧迫 感 确定变革的目标和策略，沟通并达成管理层共识 取得变革所需的资源以及高层管理者的参与和支持 执行变革策略和计划，监控并及时调整变革计划 5. 6. 7. 8. 鼓励员工的广泛参与 鼓励尝试，允许员工从错误中学习 与员工分享未来发展的机会，增强员工信心 组织专题培训或者专题攻关小组，协助知识共享 9. 建立上下双向和横向的沟通机制 10. 明晰变革对个人利益的影响，营造安全感 11. 利用快速见效 (quick-win) 等业绩成果宣传变革的成 效 12. 建立面向新的组织或流程的考核和激励机制 内部消化变革 实现对变革的接受并保持这种行为需要紧密联系公司中会 产生变革的方面 人力资源政策 企业文化 评估标准 奖励机制 组织结构 工作设置 员工技能 变革过程 高层领导 直线主管 建立理想 的状态 合理授权，推动 考核制度建立 确定目前 的状态 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 实施 分析差距 人力资源部 普通员工 提出行动 计划 制定具体制度，组 织考核的执行 认真对待和执行考核 变革过程 • • • • • • Establish desired state 确定理想的状态 Determine current state 确定目前的状态 Analyze gap 分析差距 Create action plan 提出行动计划 Implement 实施 Evaluate 评估 5 、成为变革的推动者 5.1 有效变革推动者的特点 做为一个变革的推动者，就意味着把自己 投入到一片由变革带来的不可避免的混乱之中。 因此，具备或培养有助于你担当此角色的特点 非常重要。 高效变革推动者的部分特点 是塑造者 去全方位承受力 创造你的未来而不 是重新设计过去 乐观 平常心 训练良好的 应对压力的技巧 冲浪者 驾驶员 位置 小差别 大差异 保持 幽默感 保持 注意力集中 掌握 变革的主动权 控制 自己的态度 世界上所有的生物中，只有人类能够变革他们的 方式。人类自身就是其命运的设计师……。人类通过 变革他们内在的思想和态度，能够变革其生活的外在 的各方面。－－－威廉 . 詹姆斯 5.2 调解的目标 •调解帮助各方实现以下几点： •1 、发泄情感，减少敌意 •2 、解除误会 •3 、确定潜在的利益或所关心的问题 •4 、找到共同点 •5 、将一致的方面包括到各方自己制定的解决方案中 （ 1 ）调解者的角色 调解的成功取决于调解者创 造信任的能力。到需要调解时，各方 之间的信任可能已经丧失或遭到破坏。 让他们来接受调解，并帮助他们一起 努力成功解决问题，调解者必须使各 方产生并保持信任。 （ 2 ）调解者的中立和沟通 调解者最重要的作用之一就 是帮助各方有效地交流沟通。做为中 立者，这一个角色不用决定谁是谁非， 他在与各方沟通时要不断地监控他 / 她 使用的每一个词。 （ 3 ）调解者的技能 1 、良好的沟通技能 2 、同情心 3 、公正 4 、积极的态度 5 、建立信任的能力 6 、自信 7 、应对突变的能力 8 、耐心 （ 4 ）有效谈判的关键 1 、建立和强化谈判的基本规则 2 、确定是否有必要起草一份书面的调解协议 3 、确定各方是否有解决问题所需要的权利 （ 5 ）双赢谈判原则 1 、鲨鱼：要的一定得到，从不考虑给别人，不 惜一切代价尽可能多的获取财富。 2 、鲤鱼：害怕失去现有的东西，不自信。总是 竭力避免对抗，并不想得到对方的。 3 、海豚：相信每种情况都有可能失去或得到财 富。固守阵地，关注未来。双赢 （ 6 ）谈判变革的步骤 1 、确定问题所在，并将人与问题分开； 2 、关注谈判双方的利益； 3 、创造（产生）多种选择和可能性；“跳出框 框”去思考； 4 、在恰当的时候应用目标准则； 5 、以一些能满足双方利益的选择为基础达成协 议。 案例分析：训练你的谈判技能 5.3 维持变革 1 、当变革过程变的艰难，要义无反顾地追求变 革。他是一种由决心、勇气、胆识和激情混合 在一起构成的独特力量。让人们明白你的确对 此是严肃认真的，而且要经常到底，这一点非 常重要。 2 、当遇到麻烦时，混乱时，痛苦时，放弃是容 易的，人们的本性就是要恢复原状。因此，最 重要的是你要坚持下去，直到平安度过变革的 各个阶段。 3 、不管什么样的变革，最终变的是人。
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如何进行绩效考核
如何进行绩效考核 主管所面对的管理与挑战 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率欠佳 不能有效地发挥团队合作效能 沒有培养下属的責任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律性差） …… 等……等 主管必须具备的管理能力 创造价值 降低成本 解決問題 团队智慧（组织战斗力 ) 风险控制 绩效管理的定义 利用有效的管理工具、系統方法 來衡量、评估与改善員工与部门 在固定期间对于公司的绩效表現 什么是目标管理 意义： 通过目标与标准的规划、执行、考核，以此 来改善员工与部门的绩效成果，并随时关注員工 能力与心态的发展变化。如下图所示： 目标设定 绩效改善 沟通与激励 绩效考核 行动展开 按对象对目标进行分解 组织目标 部门目标 个人 目标 按功能对目标进行分解 生产目标 销售目标 人事目标 财务目标 研究开发目标 按性质分别设定绩效目标 工作目标 能力目标 设定目标的三个途径 1. 由上而下 2. 由下而上 3. 双向沟通 年度目标由上而下按部门展开 年度目标 重点項目 部门別 A B C D E F G H I J 设定目标的 SMART 原則 S 、具体明确的 M 、能夠衡量的 A 、可以达到的 R 、相互关联的 T 、设定期限的 具体明确的原則（ S ） W 、是什么項目（目标要明确） W 、为什么做（目的要明确） W 、何时完成（要有时间限制） W 、谁来負責（责任人要落实） W 、在哪里做（地点要清楚） H 、如何做（方法要得当） H 、做多少（任务要明确） 能夠衡量的原則（ M ） 运用数字加以量化 • 营业额、利润率、費用、成本 • 期限、次数、天数、速度 • 合格率、不合格率、回收率 將不易衡量对象予以量化后才拉入考核 • 客戶满意度、部门配合度、违规率 利用流程展开的步骤，设定各阶段的检核点 可以达到的原則（ A ） 依照本人或部门的能力条件 依据內外部可供利用的資源 依据市场发展的趋势 区分阶段 , 按步实施 相互关联的原則（ R ） 公司、部门、个人目标相连结 由上而下设定目标 由外而內设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系統图法展开目标 用系統图法展开目标 設定期限的原則（ T ） 设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 按不同期间设定阶段性目标 ( 年度、月份、周别、每日目标 ) 目标设定的简单公式 定出关键 绩效指标 + （ KPI ） 设定 KPI 数值 订 出 + 时间期限 对目标按 + 重要度配分 定出关键绩效指标（ KPI ） KPI 量化指标 ‧ 开发新业务項目 ‧12 項 ‧ 新项目营业增收 ‧120 万元 ‧ 主营业务收入额 ‧500 万 ‧ 业务流程优化 ‧ 减少富余人员 5 人 ‧ 降低管理成本费用 ‧ 比去年降 1.5 ～ 3% ‧ 提升客户对服务的满意度 ‧ 比去年提升 5% ‧ 减少核心员工流动率 ‧ 控制在 5% 以內 绩效考核的方法 1. 绩效考核三层面：投入、过程、产出 2. 虽然行业不同考核的要素不同 但方法大致是相同的： （ 1 ） . 规定绩效考核流程步骤 （ 2 ） . 设计绩效考核指标体系 （ 3 ） . 准备绩效考核应用工具 （ 4 ） . 组织对个体进行考核 績效考核的步驟 1. 收集信息 2. 资料分析 3. 实际考核 4. 綜合调整 5. 反馈追踪 上面对绩效考核作了介绍后 , 让我们来看看我们瀚 德公司的考核体系制度是如何设定的。 • 考核目的 通过绩效考核促进上下级之间的有效沟通和各部 门之间的相互协作，有效提升企业内部凝聚力。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自 身工作水平，从而持续提高公司的整体经营绩效。 • 考核原则 • 始终以提高员工绩效为导向。 坚持以定性与定量考核相结合。 采取 PKI 考核（关键绩效指标）方法。 坚持“公平、公正、公开”原则。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬合理分配 职务晋升发展 内部岗位调动 员工需求培训 考核管理组织 公司绩效考核委员会职责 由公司总经理、人力资源部经理、行政综 合办主任、绩效薪酬专员与财务部经理组 成。其职责如下： 负责制订公司各部门中层以上管理人员的考核管理 制度； 审阅公司中层以上管理人员的年度考核结果； 对员工考核申诉的最终处理权。 公司人力资源部门职责： 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 服务； 对考核过程根据考核管理制度进行监督与检查； 对公司行政机关员工以及各部门中层以上管理人员月度考核 工作情况和年度考核工作情况进行通报； 对考核过程中的所有不规范行为进行纠正与处罚； 受理、协调、处理考核中的申诉具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工绩效档案，作为执行薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训计划、奖励惩戒等的有效依据。 各部门经理（主管）的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门隔级员工关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门副职和直接下级确定考核指标； 负责对本部门副职和直接下级的考核评分； 负责对本部门副职和直接下级的考核结果进行反馈， 并帮助其制定绩效改进计划。 考核方法 • • 考核周期 分为月度考核和年度考核两种。其中月度考核于月度结束后十日内 完成；年度考核于次年一月三十日前完成。 考核关系 分为直接上级考核、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象 对应不同的考核关系，见表 1 。 表 1 考核关系 表 考核对象 考核关系 总经理 股东会考核、直接下级评价 公司副总经理 直接上级考核、同级、下级评价 各服务支持部门经理 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 业务部门主管或经理 直接上级考核、同级、下级评价 各行政部门一般职员 直接上级考核、同级评价、接受服务的其他部 门评价 一般员工 直接上级考核、本人举证 • 考核维度 考核维度是指对考核对象在考核时从不同角度、不同方面进 行的考核评价。包括绩效维度、能力维度、态度维度。其考 核对象不同，所应用的考核维度也会有区别。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、 在不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： • • • 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标标准库》。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥程度。指标定义详见 附表。 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）对团队协作精神的发挥。指 标定义详见附表。 态度：指被考核人员对待本职工作的心态。态度考核分为：积极性、协作 性、责任心、纪律性四个方面。指标定义详见附表。 能力：指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所应具备的特殊能力和 岗位所需素质能力。 任务绩效指标设立的原则 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核周 期相一致； 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须 对被考核人有所影响； 重要性：指标项不宜过多，主要关注对公司经营绩效 有直接影响的关键指标，最多定义出 5—8 个； 一致性：各级目标应保持一致，下级目标要以分解、 完成上级目标为基准，否则所选目标可视为无效； 挑战性：应使被考核人经过努力才可以达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共 同商定，而不能由上级指定就算。如果双方无法达成 一致时，二者的共同上级（上级的上级）具有最终决 定权。 任务绩效指标的设立原则 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要 求、被考核人岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商，制定出被考核人 当期工作计划和考核指标，报上一级主管 领导审批后实施。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人以 及直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后，更改才能生效。 • 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重 要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的 相对重要程度。 • 考核指标权重的定义 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维 度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作 为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为 原始凭证，以作为考核申诉的处理依据。 指标评分 考核指标均按照 A 、 B 、 C 、 D 四个等级评分，具体定义 和对应关系见下表 2 。 表 2 考核评分等级定义表 等级 定义 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 实际表现基 本达到预期 计划 / 目标 或 岗位职责 / 分 工要求，有 明显不足或 失误（ 90 % ～ 95 %） （含） 实际表现未 达到预期计 划 / 目标或 岗 位职责 / 分 工 要求，有重 大失误 （ 90% 以 下）（含） 实际表现明显 实际表现达 超出预期 到预期计划 计划 / 目 / 目标或岗 标或岗位 位职责 / 分 职责 / 分 工要求，达 工要求， 到（ 95 达到 100% %～ 以上（不 100% ） 含 100 （含） %） 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五 等级，具体比例： 表 3 个人业绩考核结果与评定等级对应 表 综合评定等 级 优 良 比例 10% 15% 中 50% 基本合格 不合格 15% 10% 月度考核 月度考核对象为各部门经理（主管）（中基层正副职）、部门一般职员、 操作工人。 被调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满再参加 考核。 月度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 部门经理（主管） 表 4 部门经理（主管）考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 管理绩 效 关键业绩指标 月度工作计划 ( 重要任务 ) 部门人员管理情况 部门管理费用预算和成本控制 月度考核权 重 考核人 70% 直接上级 30% 部门一般职员与工勤人员 •表 5 一般职员考核维度、权重表 考核维度 任务绩 效 月度考核权重 关键业绩指标完成情况 70% 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 壹工勤人员 考核维度 任务绩 效 考核人 直接上级 30% 月度考核权重 考核人 工作任务完成情况 解决问题能力 ( 重要技 能) 团队协作精神与纪律性 70% 30% 直接上级 月度考核结果的用途 月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间 接影响年度考核结果。 年度考核 • 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有 员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六 个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以 不参加年度业绩考核，考核结果视为中，计入部 门业绩参加部门年度业绩考核。 • 年度业绩考核范围 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重分别设计 如下： 个人年度业绩考核维度与权重 壹部门经理（主管） 表 6A 部门经理（主管）考核维度、权重 表 考核维度 考核人 年度考核权重 公司或部门效益指标 10% 月度考核平均值 60% 年度任务绩效 直接上级 20% 同级 10% 壹公司部门一般职员 表 6B 公司部门一般职员考核维度、权重 表 周边绩效 考核维度 考核人 90% 月度考核平均值 周边绩效 年度考核权重 同级 10% 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职 务聘 任、培训提高等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类： （一）、职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；全年累计有三个 月考核为“不合格”的员工、连续两年年度考核为“基本合格”的员工给予岗位调整 直至待岗处理；连续六个月考核为“不合格”的员工或连续三年被考核为“基本合 格”的员工将被解除劳动合同，予以辞退。 （二）、工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“不合格” 的员工岗位工资下降一档。 （三）、年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 （四）、岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。 （五）、培训提升或提高 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源培训部门配合各 部门经理（主管）对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 部门考核 （一）、部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门 正职年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。根 据部门的考核结果确定评定等级，见表 7 。 表 7 部门考核结果与比例对应表 评定等级 优 良 中 比例 10% 15% 50% 基本合格 不合格 15% 10% （二）、部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门 内部人员年度奖金分配方案。 年度能力考核 • • • 考核周期：能力考核按年度进行。 考核范围：同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性管理活动或任务所具备的 特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象的 考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、 团队发展、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、沟通能力、员工辅导和满意度、工作 效率、应变能力等十项能力。指标定义详见附表 1-4 。 • 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评 估和跟踪，考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为 员工自我发展和选拔人才梯队的一项重要依据。 考核关系 表 8 考核关系表 考核对象 考核关系 副总经理、各业务部门经理 （主管） 直接上级考核、同级、接受 服务的各相关部门具体对 象评价 职能部门主管（主任）（正 副职） 直接上级考核、同级、下级 评价 部门一般职员 直接上级考核、部门同级评 价 考核流程与办法可参见年度业绩考核 申诉及处理 • • • 申诉受理机构 公司绩效考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩 效考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调与 取证，提出复评建议。 提交申诉 以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉事项、申诉理由必须真实充 分。 申诉受理： 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行沟通、协调。不 能协调的，上报绩效考核委员会进行协调。 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确 答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委 员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效考核委员会在接到申诉 处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，复评时由绩效考 核委员会向申诉人提出质询，申诉人负责举证，最后将处理结果通 知申诉人。申诉流程见附件。 KPI 指标库的建立和使用 序号 指标 指标定义 功能 销售收入 一定周期内完成的销售总额 财务会计类 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效率 财务会计类 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测公司的经营效果 财务会计类 利润总额增加率 （本期利润总额—上期利润总额） / 上期 利润总额 检测公司不断优化经营模式，提高管理水平， 财务会计类 追求利润最大化程度 业务总产值 一定周期内完成的产品销售总额 检测一定周期内的业务收入总额 销售管理 销售计划完成率 实际销售完成量 / 计划完成量 检测业务部门销售计划完成情况 销售管理 全员劳动生产率 总产值 / 员工总人数 检测员工平均销售额，以确定全员劳动生产 率 销售管理 办公设备故障率 办公设备故障检修费用 / 销售额 检测设备资产的消耗在销售总额中的比重 销售管理 安全事故发生数 一定周期内发生的安全事故数 检测本部门安全管理的效果 安全管理 安全事故损失率 安全事故损失额 / 销售额 检测安全事故造成的成本损失情况 安全管理 工作现场的整洁、有序性 工作现场是否摆放整齐，存放有秩序 检测工作环境的现场管理情况 现场管理 主营业务成本总额 产品销售成本 检测部门的主营业务成本，为部门降本增效 提供依据 成本控制 总销售费用与主营业成本比 率 总销售费用 / 主营业务成本 检测全部销售费用在主营业务成本中的比例 人工成本与主营业务成本比 率 人工成本 / 主营业务成本 检测人工成本在主营业务成本中的比例 管理费用 在销售产品中所发生的管理费用 检测公司的管理费用 成本控制 成本控制 成本控制 例：部门主管的 KPI 指标 序号 指标 指标定义 功能与作用 评分标准 提出部门 1 销售总额 一定周期内完成的销售总额 检测以部门为单位的一项主 要业绩指标 每降低 10% 扣 1 分 财务指标类 2 产品毛利率 产品毛利 / 产品销售收入 检测公司当前经营模式的效 率 每降低 1% 扣 1.5 分 财务指标类 3 销售计划完成 率 实际销售完成量 / 计划完成 量 检测业务部门销售计划完成 情况 每降低 10% 扣 1 分 销售管理 4 主营业务成本 降低率 实际销售成本 / 计划销售成 本 为检测部门的主营业务降本 增效提供依据 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 5 销售费用降低 率 实际销售费用 / 计划销售费 用 检测销售费用在计划期内的 降低水平 每上升 1% 扣 1.5 分 成本控制 部门员工出勤 率 部门员工出勤人数 / 部门员 工总数 检测部门员工的出勤情况 每缺勤 10% 扣 1 分 人力资源 7 部门培训计划 完成率 ( 部门培训实际完成情况 / 计 划完成量 ) 部门培训计划记录 低于 95%, 每 1% 扣 1分 人力资源 8 部门违规率 部门员工违犯规章制度次数 检测部门员工的规章制度遵 守情况 根据实际人次 / 扣 0.1 分 行政管理 9 内部员工满意 度 ( 综合管理部经理评估标准 ) 综合管理部组织评估工作 达不到 90%, 每降 低 1%1 分 内部管理 10 工作目标计划 完成率 ( 实际完成工作量 / 计划完成 量 )*100% 工作记录 每降低 10% 扣 1 分 内部运营 11 部门之间配合 度 根据为其他部门提供的支持 性信息服务次数 非自己部门主营业务信息的 提供 每低于规定指标 10% 扣 1 分 总经办 12 部门报表准确 率 每月各种报表的准时 \ 准确 率 检测部门各种日报 \ 月报表 的准时准确率 超一天或出现一处 错误扣 0.5 分 报表管理 6 管理绩效指标定义表 要 素 部门员工管理情 况 部门管理费用预 算和成本控制 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 工作安排很合 理，任务完成 很出色，无违 纪违规行为 《 超 出 ＞ 10% 以 上 （ 含 10% ）》 工作安排合 理，能按时、 按质完成，无 违纪违规行为 《刚好或超出 10% （ 不 含 10% ）》 工作安排不够 合理，工作没 有完全完成， 虽有违纪违规 行为，但情节 较轻。〈相差 10% 以 内 （ 不 含） 工作安排很不 合理，任务 完成很差， 有重大违纪 行为 〈 相 差 10% 以 上（含 10% ） A B C D 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 节省 10% 以上 （ 含 10% ） 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 刚好或节省 10% （不含 在不影响工作 的前提下，当 月实际成本费 用与预算相比 高出 10% 以下 （不含） 在不影响工作 的前提下，当 月实际费用与 预算相比高出 10% 以上（含 10% ） 周边绩效指标定义表 要 素 协助及时性 服务质量 超出目标 A 达到目标 B 接近目标 低于目标 C D 其它部门 / 人员提出合 其它部门 / 人员 理工作协助要求时， 提出合理工 每次及时响应 , 解 作协助要求 决问题远低于预期 时，多数及 时间 , 协助工作完 时响应 , 解 成后，每次都及时 决问题在预 将完成情况反馈到 期时间内 , 要求协助部门 / 人 协助工作完 员 成后，多数 能及时将完 成情况反馈 到要求协助 部门 / 人员 其它部门 / 人员 提出合理工 作协助要求 时，少数及 时响应 , 解 决问题超出 预期时间 , 协助工作完 成后，偶尔 能将完成情 况反馈到要 求协助部 门 / 人员 其它部门 / 人员提出合理 工作协助要求时，从 不及时响应 , 对于需 协助解决的问题根本 不处理 , 协助工作完 成后，从来没有及时 将完成情况反馈到要 求协助部门 / 人员 A B C D 其他部门对服务工作 结果非常满意 其他部门对服务 工作结果比 较满意 其他部门对服务 工作结果不 太满意 其他部门对服务工作结 果很不满意 一般员工态度指标定义表 积极性 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提出新思路和建议。 协作性 A 主 动 协助同 事 出 色 完 成 工 作 责任心 纪律性 主动学习业务知 识；主动承担一 般额外任务；工 作中有时能提出 新建议 B 可以与同事保持 良好的合作关系， 能够协助完成工作 偶尔能学习业务 知识；有时主动 完成一般加班任 务；鲜有提出新 思路和建议 C 根据同事的请求 能够提供一般性 协助 基本上是被动学 习业务知识；很 少或不愿承担额 外任务；根本没 有新思路 D 不能响应同事的 请求，不愿承担 协作任务，完成 质量较差 A B C D 工作有强烈的责任感 工作比较认真负责 有一定责任心 工作责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规 定与标准，有很强的自觉 性和纪律性，还能够帮助 他人或新员工 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律 性。但很少帮助他 人 基本能够遵守工 作规定和标准， 也能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严， 时而有违规情况 出现 不遵守工作规定 和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律 性差很差 业绩考核评分表设计及填表说明 公司总经理及副总经理只进行年度考核 • 考核维度 包括任务绩效、管理绩效。 • 考核时间： 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 • 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 • 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等 工作。 部门经理（主管）（正副职） 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度。 考核时间： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。 考核组织： 总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 年度考核 考核维度： 年终考核公司或部门效益指标，以 10% 的权重进入年度考 核中。 个人月度考核作为年终考核的一部分，以 60% 的权重进入 年度考核中。 年终考核任务绩效，以 20% 的权重进入年度考核中。 考核周边绩效维度，以 10% 的权重进入年度考核中。 考核周期： 元月 1 － 10 日完成任务绩效、周边绩效考核。 元月 1 － 15 日完成数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对任务绩效进行考核。 同级对周边绩效进行评价。 考核组织 人力资源管理部门负责年度绩效考核的组织、过 程监督和考核结果汇总统计等工作。 部门一般职员 分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。 月度考核 考核维度： 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基 础数据，以一定的权重进入年度考核中。 考核态度维度，态度维度在部门经理（主管）以下 （不含部门经理（主管））都进行考核。 考核周期： 月度考核在月度结束后 5 日内完成。 考核主体： 由直接上级对任务绩效、态度进行考核。 • 年度考核 考核维度： 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平 均值表示，以 80% 的权重进入年度考核中。 年终对周边绩效进行考核，以 20% 的权重进入年度 考核中。相关部门员工参与相互间的周边绩效考核 考核周期： 元月 1-10 日完成周边绩效考核评分。 元月 1 － 15 日完成月度数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 员工十大工作能力指标定义表（见附件） 能 力 考 核 评 分 表 设 计 及 填 表 说 明 须具备能力 中高管理层 一般职员 操作人员 团队合作能力 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 服从指挥 接受帮助 乐于助人 影响力 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 —— 领导能力 （团队发展） 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 辅导沟通能力 口头沟通、倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考、创新能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力 准确性、效率 计划和组织 准确性、效率 计划性 准确性 工作效率 解决问题能力 了解员工需求 解决问题能力 员工关系管理 协调能力 自主解决 问题能力 自主解决 问题能力 —— 口头沟通、倾听 书面沟通 创新能力 推断评估能力 —— ——
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【薪酬结构】最全KPI指标库合集( 极力推荐！)
第一章人力资源与公共事务部 目录 一、部门绩效考核指标...........................................................6 二、部门绩效考核评估标准.......................................................8 三、岗位绩效考核指标...........................................................8 3.01 部门经理...............................................................8 3.02 人力资源主管...........................................................8 3.03 招聘管理员.............................................................9 3.04 培训管理员.............................................................9 3.05 薪酬管理员............................................................10 3.06 绩效管理员............................................................11 3.07 企管办主管............................................................11 3.08 企划宣传员............................................................12 3.09 企业管理员............................................................12 3.10 电子监控员............................................................13 3.11 总经理秘书............................................................13 3.12 信息中心主管..........................................................14 3.13 信息管理员............................................................14 3.14 总机话务员............................................................15 3.15 档案管理员............................................................15 3.16 总务主管..............................................................16 3.17 总务管理员............................................................17 3.18 办公室楼服务员........................................................17 3.19 公寓管理员............................................................18 3.20 招待室服务员..........................................................18 3.21 行政总厨..............................................................19 3.22 库管员................................................................19 3.23 总务会计..............................................................20 3.24 车辆环卫主管..........................................................21 3.25 驾驶员................................................................22 3.26 安全办主管............................................................22 3.27 消防管理员............................................................23 3.28 治安管理员............................................................24 四、岗位绩效考核评估标准......................................................26 4.01 部门经理..............................................................26 4.02 人力资源主管..........................................................27 4.03 招聘管理员............................................................28 4.04 培训管理员............................................................29 4.05 薪酬管理员............................................................30 4.06 绩效管理员............................................................31 4.07 企管办主管............................................................32 4.08 企划宣传员............................................................33 4.09 企业管理员............................................................34 4.10 电子监控员............................................................35 4.11 总经理秘书............................................................37 4.12 信息中心主管..........................................................38 4.13 信息管理员............................................................39 4.14 总机话务员............................................................40 4.15 档案管理员............................................................41 4.16 总务主管..............................................................42 4.17 总务管理员............................................................43 4.18 办公楼服务员..........................................................44 4.19 公寓管理员............................................................45 4.20 招待室服务员..........................................................46 4.21 行政总厨..............................................................48 4.22 库管员................................................................49 4.23 总务会计..............................................................50 4.24 车辆环卫主管..........................................................51 4.25 驾驶员................................................................52 4.26 安全办主管............................................................53 4.27 消防管理员............................................................54 4.28 治安管理员............................................................55 一、部门绩效考核指标 序号 1 考核指标 人力资源 配置完成率 权重 （%） 30 数据提供 指标说明 部门经理、招 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 聘管理员 募计划数）X 100% 按公 司统 一模 式（ 各部 门员 工对 食 2 后勤服务满意度 20 公司各部门 堂、信息、环卫等后勤保障的满意度调 查结果） 3 4 5 5S 现场 20 根据通报文件 20 部门经理 培训满意度 10 培训管理员 合计 100 与安全管理 企管工作计划 完成率 按公司统一模式 根据工作总结按工作计划比较 现场问卷调查结果 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 二、部门绩效考核评估标准 序 号 1 2 3 4 5 考 核 指 标 人力资源 配置完成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 后勤服务满意度 20 与安全管理 完成率 各项工作的进度 和质量符合企管 工作计划要求或 提前。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 培训满意度 内部资料注意保存 30 20 5S现场 企管工作计划 权 重 （% ） 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 20 10 8 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 9 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 三、岗位绩效考核指标 3.01 部 门 经 理 序 号 考核指标 权重 （% ） 1 部门综合指标 50 数据提供 绩效管理 员 人力资源政策 2 与管理效果评 20 价 下属员工管理 3 成效 部门费用控制 4 率 后勤服务满意 5 度 合计 3.02 序 号 10 10 10 指标说明 部门考核得分X50% 根据总经理抽查结果（如员工纪律） 总经理 本人/ 下 属 财务管理 部 和总经理评议给分 按公司统一模式。 （实际发生管理费用 ÷计划管理费 用）X100% 公司各部 门 按公司统一模式 100 人 力 资 源 主 管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 8 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 人力资源配置 1 完成率 人事服务满意 2 度 30 经理/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的 管理员 招募计划数）X 100% 按公司统一模式( 以问卷调查结果 30 各部门 评定分为基准分，另根据调查属实 的投诉次数扣减分) 培训人次完成率和效果满意度各占 培训工作 3 完成情况 人力资源 4 基础信息管理 下属员工 5 管理成效 合计 3.03 序 号 1 2 3 4 20 10 经理/ 培训 管理员 部门经理 10。分别根据计划对比和满意度调 查问卷结果考核。 培训人次完成率＝实际参加培训人 数除以计划参训人次 相关信息的准确性、完整性、动态 性。 本人/ 下属 10 按公司统一模式 / 部门经理 100 招 聘 管 理 员 考核指标 人力资源配置 完成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 40 20 20 10 数据提供 指标说明 主管/ 招聘 （期内实际到岗人数÷公司批准的招 管理员 公司各部门 人力资源 主管 募计划数）X 100% 按公司统一模式 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 人力资源 主管 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 9 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 人才储备率 10 合计 100 3.04 序 号 主管/ 招聘 管理员 根据人才储备分析及工作完成情况。 培 训 管 理 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 人力资源 培训效果满意 1 度 30 主管/ 培 按公司统一模式 训 管理 员 人力资源 培训人次完成 2 率 30 主管/ 培 培训人次完成率＝实际参训人次/ 计 训 划参训人次 管 理员 交办事项 完成效率和质 3 人力资源 20 量 人力资源 4 信息管理 谈话制度 5 落实情况 合计 3.05 序 号 主管、经 理 10 10 人力资源 主管 绩效管理 员 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间 比较 随机抽查人力资源各项信息的完整 性、动态性和准确性。 从调查问卷结果中抽提数据或抽查。 100 薪 酬 管 理 员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 10 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 日常工作完 成效率和质 1 30 人力资源 主管 量 薪酬差错次 2 数 工作服务 3 满意度 薪酬计算 发放及时 性 人力资源 4 5 信息管理 合计 3.06 序号 1 2 3 4 5 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 员工/ 人 20 力资源主 根据员工反馈记录与工作标准比较 管 20 20 10 公司各部 门 人力资源 主管 人力资源 主管 按公司统一模式 根据发生时间和规定时间比较 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 绩 效 管 理 员 考核指标 考核结果提供 的及时性 考核结果统计 差错次数 考核服务和投 诉处理满意度 交办事项完成 效率和质量 人力资源 信息管理 合计 内部资料注意保存 权重 （% ） 25 25 20 20 10 数据提供 薪酬管理 员 薪酬管理 员 公司各部 门 人力资源 主管 指标说明 根据考核规定时间与薪酬管理员实际收 到时间比较。 根据考核结果统计差错次数扣分。 按公司统一模式 根据工作安排与完成效果/ 反馈时间比 较 人力资源 主管 随机抽查人力资源各项信息的完整性、 动态性和准确性。 100 11 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.07 序 号 企 管 办 主 管 考核指标 权重 （% ） 工作业务流程、 规章制度实施督 1 20 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 20 3 企业文化与宣传 的计划完成率 20 4 管理项目计划进 展符合率 10 5 交办事项完成情 况 20 下属员工管理成 6 效 合计 3.08 序 号 1 2 10 数据提供 指标说明 经理/ 企管 根据调查问卷、走访和各部门情 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理/ 企管 办主管 经理 本人/ 员工 / 部门经理 况反馈 根据投诉情况 根据工作汇报按审批的工作计划 比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作完成情况与工作安排比 较 按公司统一模式 100 企 划 宣 传 员 考核指标 管理项目计划进 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权重 （% ） 30 30 数据提供 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 12 指标说明 根据工作汇报按工作计划比较。 根据调查问卷、走访和各部门情 况反馈 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 合计 20 10 10 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 企管办主管/ 企划宣传员 根据工作汇报按工作计划比较。 根据工作汇报按工作计划比较。 根据制度规定的时间 100 3.09 企 业 管 理 员 序号 1 考核指标 法律事务处理 效果 权重 （% ） 2 指标说明 企管办主 25 管/ 企管 根据投诉 员 大型综合活 动、会议筹办 数据提供 25 效果 公司各部 门 调查问卷 考核期向全公司正式报告的各类事故 3 安全与秩序管 理状态 20 检查通报 和治安事件发生次数。主动查处或发 文件 现各类事故隐患、违纪违规、违法行 为，在原考核等级基础上晋升一级。 工作计划完成 4 效率和质量 （含证照手续 企管办主 20 5 成效 合计 内部资料注意保存 根据工作汇报按工作计划比较。 管理员 等） 下属员工管理 管/ 企管 10 本人、员 工、主管 100 13 按公司统一模式 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.10 电 子 监 控 员 序号 考核指标 权重 （% ） 1 监控覆盖率 40 2 各类事故报告 的及时性 20 数据提供 检查通报 文件 各部门/ 企管员 指标说明 通报文件提及次数 监控记录事故发生的时间 监控设备、系 3 统的维护与管 20 信息中心 维修情况、使用效果 理的有效性 4 监控记录的完 整性 5 3.11 2 10 电子监控 根据制度规定的时间 员 劳动纪律 10 合计 100 企管员 根据工作规范扣分 总 经 理 秘 书 序号 1 企管员/ 考核指标 日常文秘工作 满意度 交办事项完成 效率和质量 内部资料注意保存 权重 （% ） 数据提供 指标说明 总经理、 30 公司各部 根据投诉或调查问卷 门、客人 20 总经理 14 根据投诉 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 文件处理的及 时性、流畅性 总经理、 20 经理、各 根据调查问卷 部门文员 部门经理/ 4 工作保密性 20 企管办主 根据投诉 管 5 印章文件资料 管理的有序性 合计 3.12 序号 1 部门经理/ 10 企管办主 根据工作规范 管 100 信 息 中 心 主 管 考核指标 网络信息安 全 权重 （% ） 数据提供 指标说明 25 各部门 随机检查和情况报告反馈。见表 25 各部门 各部门情况报告反馈或根据调查问卷结 果 各信息管理 2 系统运行故 障排除及时 性 3 4 5 档案管理规 范性 服务满意度 下属员工 管理成效 合计 内部资料注意保存 20 20 各部门/ 部 门经理 各部门 准确性、完整性和动态性。 按公司统一模式 本人/ 员工 10 / 按公司统一模式 部门经理 100 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.13 信 息 管 理 员 序号 考核指标 权 重 （% ） 数据提供 25 公司各部门 20 主管 15 公司各部门 20 主管 10 主管 10 主管 指标说明 各信息管理系 1 统运行状况 ( 软件及相关 各部门情况报告反馈。见表 系统状况) 2 3 4 5 6 网络信息安全 信息服务满意 度 设备管理成效 交办事项完成 情况 网页技术维护 效果 合计 3.14 随机检查和情况报告反馈。见表 按公司统一模式。 根据设备管理制度，按照月度检查 打分表 根据管理规范，按照反馈、检查打 分表 100 总 机 话 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 交办工作完成 率 60 主管 根据工作汇报按工作计划比较。 相关部门 随机抽查和反馈接转差错次数扣 分（建立作业规范和对应扣分规 则）。 2 话务差错次数 内部资料注意保存 15 16 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 话务规范性 15 相关部门 4 服务满意度 10 外部和公司 各部门 合计 100 3.15 根据作业规范，按随机抽查和反 馈不符合项扣分。 按公司统一模式。 档 案 管 理 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 档案管理的规 范性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 2 档案的安全保 密性 30 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 3 档案的完整性 20 信息中心主管 根据档案管理制度, 随机抽查和反 馈。见表 4 工作满意度 10 相关部门 5 交办工作完成 率 10 信息中心主管 根据工作汇报按工作计划比较。见 表 合计 100 数据提供 指标说明 3.16 总 务 主 管 序号 1 2 公司统一模式。 考核指标 行政后勤服务 满意度 食堂盈亏控制 内部资料注意保存 率 权重 （% ） 30 20 外部单位、 公司各部门 财务部/ 总务 会计 17 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3 4 安全管理达标 率 卫生管理达标 率 办公设备 5 管理状况 下属员工 6 管理成效 合计 3.17 参照公司统一模式，根据检查办法 15 财产安全、工作人员人身安全）。 15 10 10 考核指标 权重 （% ） 4 本人/ 员工/ 部门经理 根据办公设备管理制度检查。 按公司统一模式。 数据提供 指标说明 备、家俱管理 总务主管/ 根据管理办法，按照抽查结果减分 总务管理员 后计算（实得分/ 应得分x100％） 20 公司各部门 按公司统一模式。 10 总务主管 20 总务主管 20 总务主管 10 本人/ 下属 20 工作 3 财务管理部 100 公司办公设 2 检查通报文件 按公司统一模式。 总 务 管 理 员 序号 1 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 食堂服务满意 度 食堂现场管理 效果 食堂采购价格 的控制 根据工作标准和评分标准检查扣 分。 根据市场抽查和员工投诉情况，进 行扣分。 办公楼服务与 5 保洁管理达标 根据作业规范和检查规则评定。 率 6 下属员工管理 内部资料注意保存 成效 18 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 3.18 100 办 公 室 楼 服 务 员 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 根据工作规 范和配 套 检查扣分办 1 工作完成效果 50 总务管理员 法 。 50x （ 实 得 分 / 应 得 分 x100％） 2 服务满意度 30 公司各部门/ 外来人员 按公司统一模式。 按随机检查和日常反映记录，根据 3 劳动纪律制度 10 总务管理员 打分挂钩办法记分。10x （实得分 / 应得分x100％） 4 公共设施维护 保管状态 合计 3.19 10 总务管理员 随机抽查减分。10x （实得分/ 应 得分x100％） 100 公 寓 管 理 员 序号 考核指标 1 服务满意度 2 根据工作规范和配套检查扣分办法 安全管理达 内部资料注意保存 标率 权重 （% ） 20 20 数据提供 公司各部门 / 外来人员 总务主管 19 指标说明 按公司统一模式。 根据公寓安全管理规范和考核办法。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 卫生管理达 3 标率 设备物品管 4 理成效 20 总务主管 20 总务主管 10 总务会计 根据公寓卫生管理规范和考核办法。 根据公寓设备物品管理规范和考核办 法。 各项费用汇 5 总准确性和 根据每月报表检查和员工的反映 及时性 下属员工管 6 理成效 合计 3.20 10 本人/ 下属 按公司统一模式。 100 招 待 室 服 务 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 1 现场卫生达标 30 公寓管理员 根据公寓卫生管理规范和检查办法 评分。 2 服务满意度 30 3 财产安全 20 序 号 4 5 消耗品的成本 控制 劳动纪律遵守 情况 合计 内部资料注意保存 10 10 公司各部门/ 外来人员 公寓管理员/ 按公司统一模式。 根据公寓管理规范，随机检查和日 总务主管 常反映评分。 总务会计 根据每月核算的报表评分。 公寓管理员/ 总务主管 100 20 根据公寓工作人员工作规范考评打 分。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.21 行 政 总 厨 序号 考核指标 伙食质量和服 1 务满意度 食堂盈亏控制 2 率 安全管理达标 3 率 食堂现场管理 4 下属员工管理 5 成效 合计 3.22 序 号 权重 （% ） 30 20 数据提供 外部单位、 公司各部门 总务会计 指标说明 按公司统一模式。 根据盈亏数额进行考核 参照公司统一模式。根据检查办法 20 检查通报文件 （食品卫生安全、消防安全、设备 财产安全、工作人员人身安全） 10 20 总务主管 本人/ 员工/ 主管 根据食堂相关管理办法。 按公司统一模式； 主要岗位（厨师和面点师）缺岗1 人/ 天，扣1 分。 100 库 管 员 考核指标 权重 （% ） 数据提供 30 行政总厨 指标说明 仓库物资管理 1 状态及库存控 根据管理规范随机抽查评分。 制合理 2 库存数据盘点 准确率 内部资料注意保存 30 行政总厨/ 总 务会计 21 根据计划要求比较实际完成情况。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库账务管理/ 3 单据资料管理 就餐环境和物 4 总务主管 根据检查办法。本人提供不出规定 资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 食堂设备管理 10 行政总厨 根据管理规范随机抽查评分。 合计 100 品配备及时 5 20 财务管理部、 3.23 总 务 会 计 序号 考核指标 权重 （% ） 数据提供 指标说明 帐目处理准 1 确、及时、规 30 总务主管 根据检查办法 20 财务管理部 根据检查办法 20 总务主管 根据规定随机抽查扣分。 20 总务主管 范性 2 3 4 5 食堂菜价的有 效控制 办公用品发放 的有效控制 后勤成本费用 控制效果 工作服务满意 度 合计 内部资料注意保存 10 公司各部门 / 外来人员 100 22 根据公司车辆、食堂、公寓、本部门管 理费用审核结果评价。 按公司统一模式。 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.24 车 辆 环 卫 主 管 序 号 考核指标 权 重 （% ） 1 环卫管理达标率 30 2 车辆安全管理达 标率 15 5S事务局/ 安全办 车辆管理 15 4 车辆百公里油耗 控制率 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 10 合计 100 指标说明 根据公司5S检查办法。 车辆环卫 20x （车辆数－车辆事故次数）/ 车辆 主管/ 总 数x100% 。10000 元损失以上事故1 次 务会计 3 内部资料注意保存 数据提供 另扣5 分。 部门经理 根据相关的检查办法 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定百公里费用* 总里程 财务管理 实际发生费用/ 额定总费用x100% 。额 部 定总费用＝额定单位公里费用* 总里程 23 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.25 序号 1 驾驶员 考核指标 权重 （%） 车辆安全管理达 25 标率 数据提供 指标说明 车辆环卫 如有事故发生，按保险公司对车辆核损 报价赔偿金额扣分。 主管 经理/安全 2 车辆保养和保洁 25 办/车辆环 根据检查评分办法 卫主管 实际百公里耗油数/计划百公里耗油数 x100% 3 车辆百公里耗油 15 控制率 车辆环卫 每月 20 前，由物流部保管计算出每辆车 主管 的耗油总数报车辆管理组，计算每辆车 的百公里耗油数。 实际百公里维修费用/计划百公里维修费 4 用 x100% 车辆百公里维修 15 费用控制率 车辆主管 按照每个月审批的报告单及发票，登记 每辆车的修理费用，按照年底总平均修 理费用扣分 5 劳动纪律遵守 10 情况 合计 3.26 序号 车辆环卫主 管 根据检查办法。 100 安全办主管 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 24 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 安全管理状态 1 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 2 5S 现场管理检查 25 及整改力度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 公司员工劳动纪 20 律监督力度 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 4 15 下属员工成效 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 信息的准确性、完整性和动态性，根据 5 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 3.27 序号 100 消防管理员 考核指标 内部资料注意保存 权重 （%） 数据提供 25 指标说明 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核期向全公司正式报告的各类事故和 治安事件发生次数；主动查处或发现各 1 安全管理状态 30 检查通报文 件 类事故隐患、违纪违规违法行为而下发 的隐患 整改 通知书 或违 规通 知书 的次 数。由直接领导进行考核 。经理或总经 理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 考察检查覆盖率和整改兑效率。由直接 5S 现 场 管 理 2 检查及整改力 25 度 检查通报文 件 领导根据公司整体环境与秩序情况进行 综合考核。经理或总经理检查查出严重 不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格项扣 1 分。 根据他人查获违章次数扣分和自己主动 3 公司员工劳动 纪律监督力度 安全与现场 查处公司违章次数加分的形式，由直接 20 管理小组、 领导进行考核。经理或总经理检查查出 公司各部门 严重不合格项 1 项扣 3 分，明显不合格 项扣 1 分。 5 下属员工管理 15 本人/员工/ 对下属员工（包括保安队）的组织协调 能力、工作积极程度、处理问题的方式以 部门经理 及沟通等状况由直接领导进行测评 成效 信息的准确性、完整性和动态性，根据 4 基础信息管理 10 部门经理 有关部门对公司安全信息检查的满意程 度由直接领导考评。本人提供不出规定 资料 1 次扣 2 分，不规范 1 次扣 1 分。 合计 内部资料注意保存 100 26 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 3.28 序号 治安管理员 考核指标 权重 （%） 数据提供 指标说明 考核期向全公司正式报告的各类事 故和治安事件发生次数。各类事故协助 调查，主动查处或发现各类突发事件、 事故隐患、违纪违规、违法行为。由直接 领导考核 1 安全管理状态 30 考核期向全公司正式报告的各类事 日查、不定 时检查及例 故和治安事件发生次数；主动查处或发 查记录 现各类事故隐患、违纪违规违法行为而 下发的隐患整改通知书或违规通知书的 次数。由直接领导进行考核 。经理或总 经理检查查出严重不合格项，1 项扣 5 分，明显不合格项扣 3 分。 组 织 5S 现 场 2 检查及整改力 20 度 3 4 公司员工劳动 纪律监督力度 保安队伍监督 力度 20 10 检查通报文 考察检查时人员的到期率、检查的覆盖 率和整改兑现率。根据签到名单及整改 件 情况进行考评 主要对工装、胸牌的检查及迟到、早退 （中途外出）的规定及对睡岗、脱离工 违规通报 作岗位的检查。采取不定时抽查与周五 例查相结合的方法。由直接领导进行考 评 公司员工、 根据走访时经理的建议和意见；公司各 客户的反映 部门员工及客户对本人投诉次数及保安 的服务态度与工作质量。由直接领导进 或投诉 行考评 污染防治、鼠 5 密度控制的督 导检查 内部资料注意保存 10 杀菌消毒文 件 根据 IS9000 文件出示相关的杀菌记录； 做好灭鼠防范工作和设施的完备率。由 直接领导进行考评。 27 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 做好日查、例查等与上级下发的安全文 6 信息档案管理 10 相关的安全 文件 件的整理与整顿工作，有关部门检查时 及时出示相关文件。由直接领导根据日 常或突击检查档案时的出示情况进行考 评。 合计 内部资料注意保存 100 28 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 四、岗位绩效考核评估标准 4.01 序 号 1 2 3 部 门 经 理 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 部门综合指标 部 门 考 核 得 分 x50 ％ 为 最 终 得 分 。 50 人力资源政策与 管理效果评价 优秀 良好 尚可 下属员工管理成 内部资料注意保存 效 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 29 一般 差 20 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 部门费用控制率 部门费用控制率 低于规定额度。 5 后勤服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 4.02 序 号 1 部门费用控制率 低 于 ％ （ 包 含）。 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 部门费用控制率 高于 ％（不 包含）。 10 10 合计 100 权 重 （% ） 人 力 资 源 主 管 考 核 指 标 人力资源配置完 内部资料注意保存 部门费用控制率低 于 ％（包含）。 成率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 30 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 4 人事服务满意度 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 培训工作完成情 培训人次完成率 达到 ％以上。 况 人力资源基础信 息管理 下属员工 5 管理成效 培训人次完成率达 到 ％以上。 30 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 10 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 序 100 招 聘 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 10 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.03 10 绩 效 评 估 标 准 31 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 人力资源配置完 1 2 3 成率 工作服务 满意度 人力资源 信息管理 交办事项完成效 4 5 率和质量 人才储备率 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率达到 ％以 上。 人力资源配置完成 率达到 ％以上。 人力资源配置完 成率低于 ％。 40 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 次，扣完为止。 20 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 10 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采用倒扣分法，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备 数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/ 沟通时间/ 联系结果，并由主管随机抽查储备人 才情况是否真实，数量每少5%扣2 分，低于5 ％扣1 分，检查出提供数据不真实一人次扣3 分，扣完为 止 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 32 10 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.04 培 训 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 考 核 指 标 优 秀 （ 100 分 ） 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 一 般 （ 40 分 ） 差 （ 0 分 ） 权 （% ） 30 1 培训效果满意度 根据培训完毕后的效果满意度评价综合统计最后得分。 2 培训人次完成率 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率 低于 ％。 30 交办事项完成效 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项， 无认可的理由，每次晚于约定时间扣 2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 20 3 率和质量 培训人次完成率达 到 ％以上。 培训人次完成率 达到 ％以上。 培训人次完成率达 到 ％以上。 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 4 人力资源 次； 信息管理 抽 查 重 点 包 括 员 工 培 训 所 有 档 案 、 员 工 资 料 表 中 相 关 信 息 、 职 务 职 资 料 、 相 关 的 文 件 批 件 等 ， 由 9000 办 查出的不合格项者1 次扣5 分，扣完为止。 内部资料注意保存 33 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 谈话制度落实情 5 况 4.05 序 号 合计 100 权 重 （% ） 薪 酬 管 理 员 考 核 指 标 日常工作完成效 1 10 取下属员工管理成效指标中谈话制度部分综合统计最终得分。 率和质量 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 30 要予以记录；经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。 采 用 倒 扣 分 法 ， 经 查 实 属 个 人 原 因 造 成 的 工 资 差 错 一 次 扣 2 分 ， 主 管 检 查 发 现 违 反 考 勤 纪 律 一 次 扣 10 2 薪酬差错次数 分；工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5 分；对各类保险缴纳情况，造成的人数、金 20 额，或其他差错，每人次扣1 分 3 工作服务满意度 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 34 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4 薪酬计算发放及 时性 采用倒扣分法，根据公司规定时限， 因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚 1 天扣1 分。自身原 因每晚一天扣5 分，扣完为止。 人力资源 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不规范或未及时更新 1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 5 4.06 序 号 合计 100 权 重 （% ） 考 核 指 标 及时性 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 采用倒扣分法，根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1 天扣1 分，自身原 因每超过1 天扣5 分，扣完为止。 25 采用倒扣分法，因个人失误导致错误，经查实，每错一次扣1 分，扣完为止。 25 考核结果统计差 2 10 绩 效 管 理 员 考核结果提供的 1 20 错次数 内部资料注意保存 35 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 考核服务和投诉 3 处理满意度 交办事项完成效 4 率和质量 5 采用倒扣分法，对于主管（或经理）交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2 分，质量达不到 要求扣2 分，两者同时扣5 份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可，对完成情况主管 采用倒扣分法，本人提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范或未及时更新1 次扣1 分，每月至少抽查两 信息管理 次，扣完为止。 10 合计 100 权 重 （% ） 企 管 办 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 20 要予以记录，经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分，扣完为止。 人力资源 4.07 序 号 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 36 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 工作业务流程、 1 规章制度实施督 导效果 公关和法律事务 2 处理效果 3 企业文化与宣传 的计划完成率 4 交办事项完成情 况 5 管理项目计划进 展符合率 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 有局部投诉3 次及 以下 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 投诉5 次及以下 不能完成计划， 但可以补救 基本完成计划 效 内部资料注意保存 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 投 诉 10 次 及 以 下 不能完成计划，但 尽最大努力推进 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 20 投 诉 超 过 10 次 20 不能完成计划， 不去做 20 20 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 下属员工管理成 6 调 现 的 沟 完 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 37 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 10 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.08 序 号 考 核 指 标 展符合率 制度和工作业务 流程维护效果 内部资料注意保存 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 各项工作的进度 和质量符合工作 计 划 要 求 或 提 前。 每月做有效调查 问卷或去岗位有 效走访1 次，发 2 100 企 划 宣 传 员 管理项目计划进 1 合计 现不足之处 修订，对其 门反馈的意 时汇报、修 保证制度顺 转，无投诉 及 他 见 订 畅 时 部 及 ， 运 各项工作的进度和 质量基本符合工作 计划要求。 各项工作的进度 和质量低于计划 要 求 但 可 以 补 救。 各项工作的进度和 质量低于计划要求 且部分已无法补 救。 各项工作的进度 和质量低于计划 要求且已无法补 救。 30 不走访、不调查， 能主动发现问题， 对其他部门反馈的 意见能够重视并及 时修订的，制度基 本能正常运转 不 走 访 、 不 查，不主动发 问题，对反馈 意见给予交流 通，制度得到 善修订 不走访、不调查， 不主动发现问题， 对反馈的意见不重 视但仍然去做，制 度得到修订 不 走 访 、 不 调 查，不主动发现 问题，对反馈的 意见不理睬，制 度得不到修订 30 38 调 现 的 沟 完 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 企业文化建设进 3 展状况 工作计划完成效 4 率和质量 宣传介质完成的 5 及时性 4.09 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程的 不能完成计划， 但可以补救的 不能完成计划， 不可以补救 20 与工作计划相比 较，能够完成计 划，推进企业文 化建设进程 不能完成计划， 但可以补救 不能完成计划， 不可以补救 10 宣传介质在规定 的时间内完成 未在规定得时间 内完成，可以补 救 未在规定得时间 内完成，不能补 救 10 合计 100 差 （ 0 权 重 （% ） 企 业 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 序 号 1 考 核 指 标 法律事务处理效 内部资料注意保存 果 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 分 ） 分 ） 分 ） 各相关部门未提 及反对或不认可 意见 有局部投诉3 次及 以下 39 投诉5 次及以下 一 般 （ 40 分 ） 投 诉 10 次 及 以 下 分 ） 投 诉 超 过 10 次 25 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 2 3 大型综合活动、 会议筹办效果 安全与秩序管理 状态 工作计划完成效 4 率和质量（含证 照手续等） 5 筹办效果满意度 高 于 90% 筹办效果满意度高 于 80% 筹办效果满意度高于 60% 筹办效果满意 度 高 于 50% 筹办效果满意度 低 于 50% 25 在有效监 内，能够 及时反映 相关部门 件扩延的 能够发现能及时反 映，但未督促 能够发现未及时反映 未督促，未扩大为大 事故 未发现能根据 反映情况进行 督促 未发现未督促， 造成重大事故的 20 在规定的时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 未在规定时间内完 成，但可以补救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 控 发 ， 阻 范 现 督 止 围 并 促 事 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 4.10 序 电 子 监 控 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 40 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 1 2 标 监控覆盖率 各类事故报告的 及时性 监控设备、系统 3 的维护与管理的 有效性 4 监控记录的完整 内部资料注意保存 性 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 在考核期限内， 在监控范围内， 在第一时间发现 所有通报文件中 提及的各类事故 和问题 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 10 分 钟 内 给予报警等处理 重 （% ） 不能全部发现的，按照漏查比率扣分，每少一次扣？分；全部漏查得0 分。 如能够主动查处重大隐患1 次加5 －10分、一般隐患1 次加1 分，查出违规违纪1 次加1 分。 40 在监 控区 域 内 发生 的事 故， 在事 故发 生15 分钟 内给 予报 警等处理 按照规章制度， 进行设备、系统 维护和管理，保 持设备正常运 转，无故障 非人 为 损 坏出 现 10 次小 事故 及以 下、 不影响机器运转 在规章制度规定 的监控记录保存 的期限内，图像 资料、书面记录 完整的 短缺 5 次记 录及 以 下 41 在监控区域内发 生的事故，在事 故 发 生 20 分 钟 内 给予报警等处理 出 现 20 次 小 故 障 及以下、不影响 机器运转，或出 现一次重大故障 （机器主板损 坏 ， 不 能 运 转），但非人为 损坏 短 缺 10 次 记 录 及 以下 在监控区域内发生 的事故，在事故发 生30分钟内给予报 警等处理 在监控区域内发 生的事故，在30 分钟外未给予报 警等处理 20 出现30次小故障、 不影响运转 超出30次以上小 故障，或人为损 坏，影响机器运 行 20 短缺20次记录及以 下 短缺20次以上记 录 10 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律 内部资料注意保存 违犯劳动纪律 在？次内 违犯 劳动 纪律 在？ 次内 42 违犯劳动纪律 在？次内 违犯劳动纪律在？ 次内 违犯劳动纪律 在？次以上 10 合计 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.11 序 号 总经理秘书 考 核 指 标 日常文秘工作满 1 意度 交办事项完成效 2 率和质量 文件处理的及时 3 4 性、流畅性 工作保密性 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 根据日常文秘工作满意度问卷调查综合统计得分，若有投诉，经查实每投诉一次在原得分基础上扣？ 分，扣完为止。 30 在规定的时间内 完 成 ， 非 常 满 意，满足要求 在规定得时间内完 成，基本满意，基 本满足要求 发放调查问卷， 紧 急 文 件 ， 10 分 钟内给予处理， 非紧急文件，当 天处理，或文件 传递过程中，严 格执行职级签批 无投诉 投诉1 次 未在规定时间内 完成，但可以补 救 未在规定时间内 完成，不符合要 求 20 紧 急 文 件 超 越 30 分 钟 ， 得 60 分 ， 非紧急文件超越2 天，或文件传递 过程中，轻微错 位的 不符合以上规定 20 投诉5 次以上 20 投诉3 次 43 投诉5 次 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 印章文件资料管 5 理的有序性 4.12 序 号 理 章 留 ， 理 ， 制 有 或 ， 严 度 详 文 无 格 执 细 件 文 印章管理，缺少5 次以下，或文件资 料管理，丢失5 份 以下 印 章 管 理 ， 缺 少 10 次以下，或文件 资 料 管 理 ， 丢 失 10 份以下 印 章 管 理 ， 缺 少 20 次以下，或文件资 料 管 理 ， 丢 失 15 份 以下 印章管理，超出 20 次 无 记 录 ， 或 文件资料管理， 丢 失 15 份 以 上 10 合计 100 权 重 （% ） 信 息 中 心 主 管 考 核 指 标 内部资料注意保存 印章管 按照规 行，并 的记录 资料管 件丢失 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 44 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 25 网络信息安全 各信息管理系统 2 25 运行故障排除及 时性 3 档案管理规范性 4 服务满意度 下属员工 5 管理成效 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 10 合计 4.13 序 信 息 管 理 员 考 核 指 内部资料注意保存 100 绩 效 评 估 标 准 45 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 重 （% ） 各信息管理系统 1 25 运行状况( 软件 及相关系统状况) 2 网络信息安全 20 3 设备管理成效 20 4 信息服务满意度 15 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 交办事项完成情 5 10 况 网页技术维护效 6 10 果 合计 内部资料注意保存 46 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.14 序 号 总 机 话 务 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 （% ） 1 交办工作完成率 60 2 话务差错次数 15 3 话务规范性 15 4 服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 47 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.15 序 号 档 案 管 理 员 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 权 重 （% ） 1 档案管理的规范 性 20 2 档案的安全保密 性 30 3 档案的完整性 20 4 工作满意度 5 交办工作完成率 内部资料注意保存 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 48 15 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.16 序 号 1 合计 100 权 重 （% ） 总 务 主 管 考 核 指 标 行政后勤服务 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 4 卫生管理达标率 内部资料注意保存 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 30 20 49 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 办公设备 5 下属员工 6 管理成效 4.17 序 号 15 管理状况 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 2 考 核 指 标 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 20 家俱管理工作 20 食堂服务满意度 内部资料注意保存 100 总 务 管 理 员 公司办公设备、 1 合计 50 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 食堂现场管理效 3 20 果 食堂采购价格的 4 20 控制 办公楼服务与保 5 10 洁管理达标率 下属员工管理成 6 效 4.18 序 号 合计 100 权 重 （% ） 办 公 楼 服 务 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 51 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 工作完成效果 2 服务满意度 3 劳动纪律制度 20 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 公共设施维护保 4 4.19 序 号 15 管状态 100 权 重 （% ） 公 寓 管 理 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 52 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 1 服务满意度 2 安全管理达标率 20 3 卫生管理达标率 20 4 5 6 20 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 设备物品管理成 20 效 各项费用汇总准 10 确性和及时性 下属员工管理成 效 10 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 合计 内部资料注意保存 53 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.20 序 号 招 待 室 服 务 员 考 核 指 标 1 现场卫生达标 2 服务满意度 3 财产安全 消耗品的成本控 4 制 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 内部资料注意保存 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 20 成本控制率在 ％内 成本 控制 率 在 内 ％ 劳动纪律遵守情 5 权 重 （% ） 成本控制率在 ％内 成本控制率在 内 ％ 成本控制率在 ％外 10 10 况 54 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 合计 内部资料注意保存 55 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.21 序 号 行 政 总 厨 考 核 指 标 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 伙食质量和服务 1 满意度 2 食堂盈亏控制率 3 安全管理达标率 30 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 食 堂 亏 损 在 元内 食堂 亏损 在 内 元 食 堂 亏 损 在 元内 内部资料注意保存 效 食堂亏损在 内 元 食 堂 亏 损 在 元外 20 20 下属员工管理成 4 权 重 （% ） 根据《下属员工管理成效问卷调查》综合统计最终得分。 56 20 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 4.22 序 号 10 食堂现场管理 100 权 重 （% ） 库 管 员 考 核 指 标 内部资料注意保存 合计 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 57 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 仓库物资管理状 1 30 态及库存控制合 理 库存数据盘点准 2 确率 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存 数据 盘点 准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率高于 ％ 库存数据盘点准确 率高于 ％ 库存数据盘点准 确率低于 ％ 仓库账务管理/ 3 20 单据资料管理 就餐环境和物品 4 5 10 配备及时 10 食堂设备管理 合计 4.23 序 100 总 务 会 计 考 核 指 内部资料注意保存 30 绩 效 评 估 标 准 58 权 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 号 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 帐目处理准确、 1 30 及时、规范性 食堂菜价的有效 2 20 控制 办公用品发放的 3 20 有效控制 后勤成本费用控 4 5 20 制效果 工作服务满意度 10 根据满意度调查问卷统计汇总最后得分。 合计 内部资料注意保存 重 （% ） 59 100 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.24 序 号 1 车 辆 环 卫 主 管 考 核 指 标 环卫管理达标率 车辆安全管理达 2 标率 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 30 根据环卫检查标准及办法统计最终得分。 安全管理达标率 ％以上 安 全 管 理 达 标 率 ％以上 权 重 （% ） 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以上 安全管理达标率 ％以下 15 15 3 车辆管理 4 车辆百公里油耗 控制率 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 内 车辆百公里油耗控 制率在 ％以内 车辆百公里油耗 控制率在 ％以 上 10 5 车辆单位公里维 修费用控制率 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以内 车辆百公里维修费 用在 ％以内 车辆百公里维修 费用在 ％以外 10 内部资料注意保存 60 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 4.25 序 号 考 核 指 标 1 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 25 标率 25 车辆保养和保洁 15 控制率 车辆百公里维修 4 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 车辆百公里耗油 3 100 驾 驶 员 车辆安全管理达 2 合计 15 费用控制率 内部资料注意保存 61 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 5 劳动纪律遵守 4.26 序 号 1 100 权 重 （% ） 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。经理或总经理检查查出严重不合格项 1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。 经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 及整改力度 公司员工劳动纪 3 合计 安 全 办 主 管 5S 现 场 管 理 检 查 2 10 情况 律监督力度 内部资料注意保存 62 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 15 4 下属员工成效 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 5 基础信息管理 根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人提供不出规定资料 1 次扣2 分，不 规范1 次扣1 分。 4.27 序 号 1 0 合计 100 权 重 （% ） 消 防 管 理 员 绩 效 评 估 标 准 考 核 指 标 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 安全管理状态 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 30 由直接领导根据公司整体环境与秩序情况进行综合考核。 经理或总经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。根据每周五安全与卫生检查通报，考核期内查处隐患并能及时整改的为优 秀；整改率80% 为良好；整改率60% 为尚可；整改率40% 为一般。 25 5S 现 场 管 理 检 查 2 1 及整改力度 内部资料注意保存 63 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 公司员工劳动纪 3 律监督力度 5 下属员工管理成 效 4 基础信息管理 4.28 序 号 1 20 根据下属员工管理成效问卷综合统计最终得分。 15 信息的准确性、完整性和动态性，根据有关部门对公司安全信息检查的满意程度由直接领导考评。本人 提供不出规定资料1 次扣2 分，不规范1 次扣1 分。 10 合计 100 权 重 （% ） 治 安 管 理 员 考 核 指 标 安全管理状态 内部资料注意保存 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 绩 效 评 估 标 准 优 秀 （ 100 良 好 （ 80 尚 可 （ 60 一 般 （ 40 差 （ 0 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 分 ） 经理或总经理检查查出严重不合格项，1 项扣5 分，明显不合格项扣3 分。考核期内无责任性安全事故 为优秀；根据事故的性质、损失程度1000元以内为良好；3000元以内为尚可；5000元以内为尚可；8000 元以内为一般；8000元以上为差。（数据由财务部提供） 64 30 第一篇绩效考核指标和评估标准绩效管理操作手册 组 织 5S 现 场 检 查 2 及整改力度 公司员工劳动纪 3 律监督力度 保安队伍监督力 4 度 考核期内查处隐 患并能及时整改 的为优秀 整 改 率 60% 为 尚 可 整改率80% 为良好 整改率40% 为一般 无整改 20 根据他人查获违章次数扣分和自己主动查处公司违章次数加分的形式，由直接领导进行考核。经理或总 经理检查查出严重不合格项1 项扣3 分，明显不合格项扣1 分。每周进行一次检查，查出的结果进行上 报。主要对工装、胸牌检查的规定及对睡岗、脱离工作岗位的检查。采取不定时抽查与周五例查相结合 的方法。主要分一般和严重违纪：1 、一般违纪包括着装、胸卡等，查处每人次加0.5 分。2 、严重违 纪包括睡岗、脱岗、代人刷卡等，查处每人次加1 分。 20 根据走访时经理的建议和意见；公司各部门员工及客户对本人投诉次数及保安的服务态度与工作质量。 由直接领导进行考评 10 根据ISO9000 文件相关内容结合公司实际情况，确保库区、车间灭鼠设施的完整有效，每月定期检查两 次，根据检查的记录与整改措施由直接领导进行相应的考核。 10 信息的准确性、完整性和动态性，根据
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人力资源汇总表(基础数据、结构分析、离职分析、保险、费用、绩效等)
卓凡集团人力资源数据 月 数据 份 类别 场地 数据 五 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 六 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 数据/指标 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 1分店 2分店 3分店 4分店 百度 场地 数据 七 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 八 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 九 月 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 场地 数据 九 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 月 数据 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 人事 一 月 数据 营业 数据 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 十 一 月 营业 数据 数据 指标 场地 数据 十 二 人事 数据 月 营业 数据 数据 指标 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 营业面积 办公面积 公用面积 出租面积 闲置面积 总面积 单位租金 出租租金 分租面积 分租租金 一线人数 二线人数 编内人数 编外人数 总人数 营业收入总额 经营利润总额 费用总额 人均产值 人均利润 人均费用 单位面积产值 单位面积利润 场地闲置率 单位面积租金 卓凡集团人力资源数据汇总表 5分店 6分店 7分店 9分店 14分 店 15分 店 16分 店 17分 店 18分 店 19分 店 20分 店 21分 店 22分 店 23分 店 24分 店 25分 店 汇总 月 份 数据 类别 数据/指标 1分 店 2分 店 3分 店 4分 店 5分 店 6分 店 8分 店 9分 店 10分 11分 12分 13分 14分 店 店 店 店 店 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 13 26 8 50 97 70 27 17 50 24 6 4 58 28 7 0 2 3 16 107 128 98 30 4 45 42 37 15 100 6 6 1 1 2 12 117 132 96 36 2 46 38 46 8 102 13 7 2 3 5 18 139 165 96 69 4 67 66 28 11 132 18 4 0 3 3 17 102 125 102 23 2 11 45 67 8 104 9 3 1 4 4 16 131 155 96 59 1 21 88 45 7 123 24 1 0 3 4 17 139 163 103 60 0 1 110 52 3 145 7 8 0 3 8 18 166 195 135 60 2 70 73 50 0 163 13 19 0 2 5 11 134 152 101 51 2 66 61 23 7 128 10 7 0 高中（职中） 五 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 30~39周岁 40~49周岁 ≥50周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤20周岁 20~29周岁 年龄 30~39周岁 结构 40~49周岁 ≥50周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 六 月 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 年龄 30~32周岁 40~42周岁 1 3 13 132 149 94 55 1 50 55 43 0 143 5 1 0 2 4 15 127 148 87 61 5 48 55 40 42 97 8 1 0 2 9 19 205 235 145 90 5 92 68 70 16 204 14 1 0 2 5 16 123 146 97 49 0 46 46 54 12 114 10 7 3 72.16% 76.56% 72.73% 58.18% 81.60% 61.94% 63.19% 69.23% 66.45% 63.09% 58.78% 61.70% 66.44% 27.84% 23.44% 27.27% 41.82% 18.40% 38.06% 36.81% 30.77% 33.55% 36.91% 41.22% 38.30% 33.56% 17.53% 3.13% 1.52% 2.42% 1.60% 0.65% 0.00% 1.03% 1.32% 0.67% 3.38% 2.13% 0.00% 51.55% 35.16% 34.85% 40.61% 8.80% 13.55% 0.61% 35.90% 43.42% 33.56% 32.43% 39.15% 31.51% 24.74% 32.81% 28.79% 40.00% 36.00% 56.77% 67.48% 37.44% 40.13% 36.91% 37.16% 28.94% 31.51% 6.19% 28.91% 34.85% 16.97% 53.60% 29.03% 31.90% 25.64% 15.13% 28.86% 27.03% 29.79% 36.99% 4.12% 11.72% 6.06% 6.67% 6.40% 4.52% 1.84% 0.00% 4.61% 0.00% 28.38% 6.81% 8.22% 59.79% 78.13% 77.27% 80.00% 83.20% 79.35% 88.96% 83.59% 84.21% 95.97% 65.54% 86.81% 78.08% 28.87% 4.69% 9.85% 10.91% 7.20% 15.48% 4.29% 6.67% 6.58% 3.36% 5.41% 5.96% 6.85% 7.22% 4.69% 5.30% 2.42% 2.40% 0.65% 4.91% 9.74% 4.61% 0.67% 0.68% 0.43% 4.79% 0.00% 0.78% 1.52% 0.00% 0.80% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.05% 13 25 8 47 93 65 28 14 50 23 6 6 64 17 6 2 4 15 112 133 96 37 3 46 45 39 16 103 6 7 1 2 12 117 132 95 37 2 46 39 45 9 100 13 8 3 5 17 149 174 95 79 4 72 69 29 10 145 15 4 3 3 17 95 118 97 21 2 10 36 70 11 95 8 3 2 6 16 127 151 98 53 1 21 90 39 4 125 21 1 3 4 17 128 152 104 48 2 47 59 44 4 129 12 6 3 8 18 178 207 126 81 2 68 82 55 0 181 8 17 2 5 11 124 142 102 40 4 63 55 20 8 116 11 7 1 3 13 128 145 93 52 1 91 32 21 0 139 5 1 2 4 14 119 139 78 61 3 13 81 42 10 116 10 3 2 8 19 193 222 140 82 5 92 60 65 16 195 10 1 2 4 16 127 149 99 50 0 48 47 54 10 119 10 8 六 月 年龄 ≥51周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 七 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤19周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 结构 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 0 1 2 0 1 0 1 1 0 0 0 0 2 69.89% 72.18% 71.97% 54.60% 82.20% 64.90% 68.42% 60.87% 71.83% 64.14% 56.12% 63.06% 66.44% 30.11% 27.82% 28.03% 45.40% 17.80% 35.10% 31.58% 39.13% 28.17% 35.86% 43.88% 36.94% 33.56% 15.05% 2.26% 1.52% 2.30% 1.69% 0.66% 1.32% 0.97% 2.82% 0.69% 2.16% 2.25% 0.00% 53.76% 34.59% 34.85% 41.38% 8.47% 13.91% 30.92% 32.85% 44.37% 62.76% 9.35% 41.44% 32.21% 24.73% 33.83% 29.55% 39.66% 30.51% 59.60% 38.82% 39.61% 38.73% 22.07% 58.27% 27.03% 31.54% 6.45% 29.32% 34.09% 16.67% 59.32% 25.83% 28.95% 26.57% 14.08% 14.48% 30.22% 29.28% 36.24% 6.45% 12.03% 6.82% 5.75% 9.32% 2.65% 2.63% 0.00% 5.63% 0.00% 7.19% 7.21% 6.71% 68.82% 77.44% 75.76% 83.33% 80.51% 82.78% 84.87% 87.44% 81.69% 95.86% 83.45% 87.84% 79.87% 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35.78% 31.52% 15.05% 2.96% 1.35% 1.18% 1.74% 0.67% 1.17% 0.96% 3.23% 0.67% 2.01% 2.16% 0.00% 51.61% 33.33% 33.11% 29.41% 9.57% 14.00% 7.60% 37.50% 41.29% 61.07% 14.09% 39.66% 35.15% 26.88% 34.81% 35.14% 38.82% 43.48% 59.33% 59.06% 31.25% 36.77% 22.15% 49.66% 33.62% 29.09% 6.45% 28.89% 30.41% 30.59% 45.22% 26.00% 32.16% 30.29% 18.71% 16.11% 34.23% 24.57% 35.76% 6.45% 13.33% 9.46% 8.24% 10.43% 2.67% 12.28% 0.00% 12.90% 0.00% 15.44% 7.33% 9.09% 60.22% 75.56% 74.32% 68.24% 77.39% 82.67% 76.02% 85.10% 76.13% 95.97% 75.17% 87.93% 79.39% 26.88% 5.19% 9.46% 12.94% 8.70% 14.67% 7.60% 4.33% 6.45% 3.36% 8.05% 4.31% 6.67% 6.45% 5.19% 5.41% 7.06% 2.61% 0.00% 3.51% 7.21% 4.52% 0.67% 1.34% 0.43% 3.64% 0.00% 0.74% 1.35% 3.53% 0.87% 0.00% 0.58% 3.37% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.21% 14 26 7 44 91 65 2 4 19 109 134 101 1 3 12 149 165 94 2 5 18 144 169 73 2 2 17 101 122 99 2 6 13 121 142 97 3 5 20 146 174 110 3 7 17 172 199 118 2 6 10 133 151 99 1 3 13 123 140 90 3 3 16 115 137 79 3 8 19 184 214 135 2 4 16 135 157 107 性别 学历 八 月 年龄 性别 比例 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~39周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 九 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤20周岁 20~30周岁 30~32周岁 40~42周岁 ≥51周岁 男性 女性 本科及以上 专科 26 13 46 24 8 6 48 30 7 0 33 4 42 50 38 17 102 7 7 1 71 2 54 58 51 12 129 14 8 2 96 4 75 64 26 8 146 12 3 0 23 2 18 56 46 14 88 14 4 2 45 1 22 90 29 3 126 13 0 0 64 2 14 110 48 17 138 13 5 1 81 2 74 71 52 0 172 5 14 8 52 3 67 55 26 17 116 11 7 0 50 1 84 32 23 0 134 5 1 0 58 3 20 69 45 20 104 11 2 0 79 5 85 75 49 10 194 9 1 0 50 0 55 46 56 14 124 11 6 2 71.43% 75.37% 56.97% 43.20% 81.15% 68.31% 63.22% 59.30% 65.56% 64.29% 57.66% 63.08% 68.15% 28.57% 24.63% 43.03% 56.80% 18.85% 31.69% 36.78% 40.70% 34.44% 35.71% 42.34% 36.92% 31.85% 14.29% 2.99% 1.21% 2.37% 1.64% 0.70% 1.15% 1.01% 1.99% 0.71% 2.19% 2.34% 0.00% 50.55% 31.34% 32.73% 44.38% 14.75% 15.49% 8.05% 37.19% 44.37% 60.00% 14.60% 39.72% 35.03% 26.37% 37.31% 35.15% 37.87% 45.90% 63.38% 63.22% 35.68% 36.42% 22.86% 50.36% 35.05% 29.30% 8.79% 28.36% 30.91% 15.38% 37.70% 20.42% 27.59% 26.13% 17.22% 16.43% 32.85% 22.90% 35.67% 6.59% 12.69% 7.27% 4.73% 11.48% 2.11% 9.77% 0.00% 11.26% 0.00% 14.60% 4.67% 8.92% 52.75% 76.12% 78.18% 86.39% 72.13% 88.73% 79.31% 86.43% 76.82% 95.71% 75.91% 90.65% 78.98% 32.97% 5.22% 8.48% 7.10% 11.48% 9.15% 7.47% 2.51% 7.28% 3.57% 8.03% 4.21% 7.01% 7.69% 5.22% 4.85% 1.78% 3.28% 0.00% 2.87% 7.04% 4.64% 0.71% 1.46% 0.47% 3.82% 0.00% 0.75% 1.21% 0.00% 1.64% 0.00% 0.57% 4.02% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.27% 14 26 8 43 91 68 23 13 46 25 7 6 51 27 7 0 2 4 20 112 138 106 32 5 51 48 34 19 101 10 7 1 2 3 12 140 157 94 63 2 53 58 44 12 123 12 8 2 2 5 18 145 170 93 77 4 76 68 22 10 142 15 3 0 2 2 17 103 124 101 23 0 10 56 58 13 96 9 3 3 2 6 12 127 147 98 49 1 22 95 29 4 129 14 0 0 3 5 19 141 168 105 63 2 15 104 47 18 129 16 4 1 3 7 17 171 198 124 74 2 75 67 54 2 169 5 14 8 3 6 16 134 159 105 54 5 72 57 25 21 117 14 7 0 1 2 13 127 143 89 54 1 82 34 26 0 131 7 5 0 3 5 19 110 137 85 52 4 12 69 52 13 108 13 2 1 3 8 19 185 215 133 82 5 81 79 50 9 196 9 1 0 2 4 16 138 160 110 50 0 17 85 58 16 125 11 6 2 74.73% 76.81% 59.87% 54.71% 81.45% 66.67% 62.50% 62.63% 66.04% 62.24% 62.04% 61.86% 68.75% 25.27% 23.19% 40.13% 45.29% 18.55% 33.33% 37.50% 37.37% 33.96% 37.76% 37.96% 38.14% 31.25% 14.29% 3.62% 1.27% 2.35% 0.00% 0.68% 1.19% 1.01% 3.14% 0.70% 2.92% 2.33% 0.00% 50.55% 36.96% 33.76% 44.71% 学历 结构 高中（职中） 27.47% 初中及以下 7.69% ≤20周岁 6.59% 20~30周岁 56.04% 年龄 结构 8.06% 14.97% 8.93% 37.88% 45.28% 57.34% 8.76% 37.67% 10.63% 34.78% 36.94% 40.00% 45.16% 64.63% 61.90% 33.84% 35.85% 23.78% 50.36% 36.74% 53.13% 24.64% 28.03% 12.94% 46.77% 19.73% 27.98% 27.27% 15.72% 18.18% 37.96% 23.26% 36.25% 13.77% 7.64% 5.88% 10.48% 2.72% 10.71% 1.01% 13.21% 0.00% 9.49% 4.19% 10.00% 73.19% 78.34% 83.53% 77.42% 87.76% 76.79% 85.35% 73.58% 91.61% 78.83% 91.16% 78.13% 年龄 结构 30~32周岁 29.67% 7.25% 7.64% 8.82% 7.26% 9.52% 9.52% 2.53% 8.81% 4.90% 9.49% 4.19% 6.88% 40~42周岁 7.69% 5.07% 5.10% 1.76% 2.42% 0.00% 2.38% 7.07% 4.40% 3.50% 1.46% 0.47% 3.75% ≥51周岁 0.00% 0.72% 1.27% 0.00% 2.42% 0.00% 0.60% 4.04% 0.00% 0.00% 0.73% 0.00% 1.25% 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 结构 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 在职 总人 主管 数 员工 合计 男性 性别 女性 本科及以上 专科 学历 高中（职中） 十 一 月 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 年龄 30~33周岁 40~43周岁 十 一 月 年龄 ≥52周岁 男性 性别 比例 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 年龄 结构 在职 总人 数 性别 学历 十 二 月 年龄 性别 比例 初中及以下 ≤21周岁 20~31周岁 30~33周岁 40~43周岁 ≥52周岁 总监 经理 主管 员工 合计 男性 女性 本科及以上 专科 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 30~34周岁 40~44周岁 ≥53周岁 男性 女性 本科及以上 专科 学历 结构 高中（职中） 初中及以下 ≤22周岁 20~32周岁 年龄 30~34周岁 结构 40~44周岁 ≥53周岁 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 汇总 43 85 204 1774 2106 1403 703 49 631 826 600 143 1702 176 75 10 1 4 4 33 42 35 7 3 11 12 16 2 19 13 3 5 6 3 7 155 171 79 92 2 57 78 34 2 139 22 4 4 11 17 27 396 451 245 206 14 123 135 179 60 258 63 50 20 3 5 21 149 178 144 34 0 11 79 88 21 110 33 10 4 1 3 0 2 6 3 3 1 4 1 0 0 1 4 1 0 1 1 5 53 60 55 5 1 10 22 27 1 32 16 6 5 0 1 3 24 28 10 18 0 4 4 20 2 15 3 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 2 6 3 0 4 4 1 2 1 5 18 75 99 67 32 1 10 58 30 14 62 14 6 3 79 133 292 2676 3180 2066 1114 78 878 1225 999 245 2353 354 170 58 66.62% 83.33% 46.20% 54.32% 80.90% 50.00% 91.67% 35.71% 81.82% 67.68% 57.14% 64.97% 8.33% 64.29% 18.18% 32.32% 42.86% 35.03% 33.38% 16.67% 53.80% 45.68% 19.10% 50.00% 2.33% 7.14% 1.17% 3.10% 0.00% 16.67% 1.67% 0.00% 0.00% 1.01% 25.00% 2.45% 6.18% 66.67% 16.67% 14.29% 18.18% 10.10% 53.57% 27.61% 39.22% 28.57% 45.61% 29.93% 44.38% 16.67% 36.67% 14.29% 54.55% 58.59% 14.29% 38.52% 28.49% 38.10% 19.88% 39.69% 49.44% 0.00% 45.00% 71.43% 27.27% 30.30% 7.14% 31.42% 6.79% 4.76% 1.17% 0.00% 1.67% 7.14% 0.00% 14.14% 0.00% 7.70% 80.82% 45.24% 81.29% 57.21% 61.80% 16.67% 53.33% 53.57% 36.36% 62.63% 39.29% 73.99% 8.36% 30.95% 12.87% 13.97% 18.54% 66.67% 26.67% 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666 784 646 233 1665 162 73 19 1 4 4 33 42 35 7 2 11 12 17 2 22 11 2 5 6 4 7 149 166 75 91 4 58 76 28 3 140 19 2 2 13 18 29 386 446 230 216 12 142 124 168 91 230 60 49 16 3 6 21 131 161 137 24 0 33 49 79 16 99 32 9 5 0 2 0 2 4 1 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 0 0 9 46 55 51 4 1 11 19 24 1 26 18 6 4 0 1 3 30 34 11 23 0 4 10 20 7 16 2 7 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 6 2 0 5 3 1 2 2 5 17 61 85 59 26 1 25 33 26 7 58 11 6 3 0 1 3 20 24 19 5 1 4 10 9 0 15 6 1 2 2.67% 65.24% 83.33% 45.18% 51.57% 85.09% 25.00% 92.73% 32.35% 81.82% 69.41% 79.17% 60.61% 63.83% 34.76% 16.67% 54.82% 48.43% 14.91% 75.00% 7.27% 67.65% 18.18% 30.59% 20.83% 39.39% 36.17% 2.60% 4.76% 2.41% 2.69% 0.00% 0.00% 1.82% 0.00% 0.00% 1.18% 4.17% 21.21% 2.61% 30.95% 26.19% 34.94% 31.84% 20.50% 50.00% 20.00% 11.76% 27.27% 29.41% 16.67% 54.55% 30.41% 36.43% 28.57% 45.78% 27.80% 30.43% 50.00% 34.55% 29.41% 54.55% 38.82% 41.67% 15.15% 35.17% 30.02% 40.48% 16.87% 37.67% 49.07% 10.83% 0.00% 43.64% 58.82% 18.18% 30.59% 37.50% 9.09% 31.81% 4.76% 1.81% 20.40% 9.94% 0.00% 1.82% 20.59% 0.00% 8.24% 0.00% 0.00% 11.20% 77.37% 52.38% 84.34% 51.57% 61.49% 25.00% 47.27% 47.06% 45.45% 68.24% 62.50% 36.36% 71.24% 7.53% 26.19% 11.45% 13.45% 19.88% 50.00% 32.73% 5.88% 27.27% 12.94% 25.00% 27.27% 10.43% 3.39% 4.76% 1.20% 10.99% 5.59% 0.00% 10.91% 20.59% 9.09% 7.06% 4.17% 24.24% 5.10% 0.88% 11.90% 1.20% 3.59% 3.11% 25.00% 7.27% 5.88% 18.18% 3.53% 8.33% 12.12% 2.02% 3 5 15 111 134 99 43 87 212 1787 2129 1366 1 4 4 31 40 33 6 4 7 151 168 73 14 20 31 393 458 243 3 6 21 132 162 138 0 2 0 2 4 1 0 1 8 48 57 53 0 1 3 25 29 11 0 2 2 7 11 9 2 5 18 56 81 57 1 2 6 22 31 25 16 12 1 14 43 27 86 146 313 2668 3213 2036 35 16 85 43 43 23 150 5 6 3 763 58 741 843 540 161 1771 160 71 19 7 2 11 11 16 2 20 11 2 5 95 4 59 77 28 3 143 18 2 2 215 11 149 122 176 85 249 54 49 21 24 0 32 50 80 14 103 32 9 4 3 0 2 2 0 0 1 2 0 1 4 2 11 20 24 1 27 19 6 4 18 0 4 7 18 3 16 2 6 2 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 24 1 26 30 24 7 53 12 6 3 6 1 7 14 9 0 16 10 4 1 16 12 20 6 5 0 15 14 9 5 1177 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1.19% 4.59% 2.47% 25.00% 7.02% 6.90% 18.18% 3.70% 3.23% 11.63% 2.15% 3 4 15 153 175 99 76 16 45 78 36 9 147 8 6 5 45 87 221 1829 2182 1410 772 60 657 923 542 152 1764 170 73 23 1 3 4 28 36 29 7 2 9 10 15 2 17 10 2 5 5 4 4 112 125 57 68 2 39 57 27 4 97 18 4 2 16 20 29 377 442 231 211 9 137 125 171 75 245 63 44 15 3 6 21 132 162 138 24 0 12 72 78 16 101 32 10 3 0 2 1 2 5 1 4 1 2 2 0 0 2 2 1 0 0 1 8 47 56 52 4 2 11 20 23 1 26 20 6 3 0 1 3 24 28 11 17 0 3 7 18 2 16 2 6 2 0 2 2 7 11 9 2 0 3 5 3 0 4 4 1 2 2 5 18 55 80 56 24 1 26 30 23 7 52 12 6 3 2 3 8 28 41 34 7 1 12 19 9 0 21 15 4 1 17 14 1 14 46 30 16 12 23 6 5 0 17 14 10 5 91 148 320 2655 3214 2058 1156 90 934 1276 914 259 2362 362 167 64 56.57% 64.62% 80.56% 45.60% 52.26% 85.19% 20.00% 92.86% 39.29% 81.82% 70.00% 82.93% 65.22% 64.03% 43.43% 35.38% 19.44% 54.40% 47.74% 14.81% 80.00% 7.14% 60.71% 18.18% 30.00% 17.07% 34.78% 35.97% 9.14% 2.75% 5.56% 1.60% 2.04% 0.00% 3.57% 0.00% 0.00% 1.25% 2.44% 26.09% 2.80% 25.71% 30.11% 25.00% 31.20% 31.00% 20.00% 7.41% 40.00% 19.64% 10.71% 27.27% 32.50% 29.27% 50.00% 29.06% 44.57% 42.30% 27.78% 45.60% 28.28% 44.44% 40.00% 35.71% 25.00% 45.45% 37.50% 46.34% 13.04% 39.70% 20.57% 24.84% 41.67% 21.60% 38.69% 48.15% 0.00% 41.07% 64.29% 27.27% 28.75% 21.95% 10.87% 28.44% 5.14% 6.97% 5.56% 3.20% 16.97% 9.88% 0.00% 1.79% 7.14% 0.00% 8.75% 0.00% 0.00% 8.06% 84.00% 80.84% 47.22% 77.60% 55.43% 62.35% 40.00% 46.43% 57.14% 36.36% 65.00% 51.22% 36.96% 73.49% 4.57% 7.79% 27.78% 14.40% 14.25% 19.75% 40.00% 35.71% 7.14% 36.36% 15.00% 36.59% 30.43% 11.26% 3.43% 3.35% 5.56% 3.20% 9.95% 6.17% 20.00% 10.71% 21.43% 9.09% 7.50% 9.76% 21.74% 5.20% 2.86% 1.05% 13.89% 1.60% 3.39% 1.85% 0.00% 5.36% 7.14% 18.18% 3.75% 2.44% 10.87% 1.99% 月 数据类别 数据/指标 1分店 2分店 3分店 4分店 5分店 6分 8分店 9分店 10分 11分 12分 13分 份 店 店 店 店 店 在职 总人 数 主动离职 被动离职 五 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 六 月 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 13 26 8 50 97 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.1% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 2.0% 2.1% 13 25 8 47 93 0 0 0 3 3 0 0 0 2 3 16 107 128 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 4.7% 9.4% 4.7% 0.8% 0.0% 0.0% 6.3% 4.7% 4.7% 2 4 15 112 133 0 0 2 4 6 0 0 0 1 2 12 117 132 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 4.5% 5.3% 0.8% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 2 12 117 132 0 0 0 6 6 0 0 0 3 5 18 139 165 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6.7% 7.3% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 7.9% 6.7% 3 5 17 149 174 0 0 1 5 6 0 0 0 3 3 17 102 125 0 0 0 4 4 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 3.2% 6.4% 3.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.9% 3.2% 3 3 17 95 118 0 0 0 3 3 0 0 0 4 4 16 131 155 0 0 0 2 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1.3% 1.9% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.5% 1.3% 2 6 16 127 151 0 0 0 2 2 0 0 0 3 4 17 139 163 0 0 1 8 9 0 0 0 4 4 0 0 0 2 2 6.7% 9.2% 2.5% 1.2% 0.0% 0.0% 5.9% 7.2% 6.7% 3 4 17 128 152 0 0 0 5 5 0 0 0 3 8 18 166 195 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4.6% 4.6% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.6% 3 8 18 178 207 0 0 2 6 8 0 0 0 2 5 11 134 152 0 0 0 19 19 0 0 0 2 2 0 0 0 9 9 18.4% 19.7% 1.3% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 20.9% 18.4% 2 5 11 124 142 0 0 0 18 18 0 0 0 1 3 13 132 149 0 0 0 8 8 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 6.7% 6.7% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 7.6% 6.7% 1 3 13 128 145 0 0 0 8 8 0 0 0 2 4 15 127 148 0 0 0 15 15 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 10.1% 10.8% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 10.1% 2 4 14 119 139 0 0 1 11 12 0 0 1 2 9 19 205 235 0 0 0 11 11 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 4.7% 5.1% 0.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.4% 4.7% 2 8 19 193 222 0 0 0 11 11 0 0 0 被动离职 六 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 七 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 0 0 0 0 1 0 1 4.3% 4.3% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 12.5% 6.4% 4.3% 13 26 9 45 93 0 2 1 3 6 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6.5% 7.5% 1.1% 0.0% 0.0% 7.7% 11.1% 6.7% 6.5% 5 5 0 0 0 0 0 4.5% 8.3% 3.8% 0.0% 0.0% 0.0% 13.3% 3.6% 4.5% 2 4 15 114 135 0 0 0 4 4 0 0 0 5 5 0 0 0 2 2 4.4% 8.1% 3.7% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.3% 4.4% 1 1 0 0 0 0 0 4.5% 5.3% 0.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.1% 4.5% 1 3 12 132 148 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 2.7% 3.4% 0.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.7% 9 9 0 0 0 0 0 3.4% 8.6% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 3.4% 3.4% 2 5 17 61 85 0 0 2 7 9 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 10.6% 18.8% 8.2% 0.0% 0.0% 0.0% 11.8% 11.5% 10.6% 7 7 0 0 0 0 0 2.5% 8.5% 5.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.2% 2.5% 3 2 17 93 115 0 0 1 2 3 0 0 0 4 4 0 0 0 0 0 2.6% 6.1% 3.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 2.2% 2.6% 3 3 0 0 0 0 0 1.3% 3.3% 2.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.6% 1.3% 2 6 13 129 150 0 0 3 3 6 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 4.0% 5.3% 1.3% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 0 0 0 4 4 5.9% 6.6% 0.7% 2.6% 0.0% 0.0% 0.0% 7.0% 5.9% 3 4 17 147 171 0 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3.5% 3.5% 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 23.1% 0.0% 2.3% 4.1% 4.0% 3.5% 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 11.1% 4.5% 4.8% 3 8 18 179 208 0 0 0 8 8 0 0 0 3 3 0 0 0 2 2 4.8% 6.3% 1.4% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.8% 1 1 0 0 0 8 8 18.3% 19.0% 0.7% 5.6% 0.0% 0.0% 0.0% 21.0% 18.3% 2 6 10 137 155 0 0 0 3 3 0 0 0 3 3 0 0 0 9 9 7.7% 9.7% 1.9% 5.8% 0.0% 0.0% 0.0% 8.8% 7.7% 1 1 0 0 0 0 0 5.5% 6.2% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.3% 5.5% 1 3 13 132 149 0 0 0 12 12 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 8.1% 8.7% 0.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 9.1% 8.1% 5 6 0 0 0 13 13 18.0% 22.3% 4.3% 9.4% 0.0% 0.0% 7.1% 20.2% 18.0% 3 3 16 127 149 0 0 1 6 7 0 0 0 3 3 0 0 0 5 5 8.1% 10.1% 2.0% 3.4% 0.0% 0.0% 6.3% 8.7% 8.1% 1 1 0 0 0 0 0 5.0% 5.4% 0.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7% 5.0% 2 8 19 203 232 0 0 0 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4.3% 4.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 4.9% 4.3% 在职 总人 数 主动离职 被动离职 八 月 自动离职 数据指标 相对 流失 率 在职 总人 数 主动离职 被动离职 九 月 自动离职 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 流失率 离职率 淘汰率 自动离职率 总监 经理 主管 员工 全员 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 经理 主管 员工 合计 总监 14 26 7 44 91 0 1 1 2 4 0 0 0 0 0 0 1 0 2 3 7.7% 7.7% 0.0% 3.3% 0.0% 7.7% 14.3% 9.1% 7.7% 14 26 8 43 91 0 2 0 3 5 0 0 0 0 0 0 2 4 19 109 134 0 0 0 4 4 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 4.5% 9.0% 4.5% 1.5% 0.0% 0.0% 0.0% 5.5% 4.5% 2 4 20 112 138 0 0 0 5 5 0 0 0 4 4 0 1 3 12 149 165 0 0 0 6 6 0 0 0 4 4 0 0 0 1 1 4.2% 6.7% 2.4% 0.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.7% 4.2% 2 3 12 140 157 0 0 0 6 6 0 0 0 2 2 0 2 5 18 144 169 0 0 0 8 8 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 4.7% 10.1% 5.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.6% 4.7% 2 5 18 145 170 0 0 0 7 7 0 0 0 11 11 0 2 2 17 101 122 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 5.7% 8.2% 2.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 6.9% 5.7% 2 2 17 103 124 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 0 2 6 13 121 142 0 0 0 4 4 0 0 0 9 9 0 0 0 0 0 2.8% 9.2% 6.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.3% 2.8% 2 6 12 127 147 0 0 1 4 5 0 0 0 2 2 0 3 5 20 146 174 0 0 1 4 5 0 0 0 6 6 0 0 0 3 3 4.6% 8.0% 3.4% 1.7% 0.0% 0.0% 5.0% 4.8% 4.6% 3 5 19 141 168 0 0 0 4 4 0 0 1 0 1 0 3 7 17 172 199 0 0 1 8 9 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 4.5% 5.5% 1.0% 0.0% 0.0% 0.0% 5.9% 4.7% 4.5% 3 7 17 171 198 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 2 6 10 133 151 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 0 0 5 5 8.6% 22.5% 13.9% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 9.8% 8.6% 3 6 16 134 159 0 0 0 8 8 0 0 0 21 21 0 1 3 13 123 140 0 0 0 11 11 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 7.9% 9.3% 1.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 8.9% 7.9% 1 2 13 127 143 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 3 3 16 115 137 0 0 1 6 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0.00% 0.00% 8.33% 3.94% 4.08% 0 0 0 0 0 0 0 1 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 2.98% 3.57% 0.60% 0.60% 0.00% 0.00% 0.00% 3.55% 2.98% 0 0 0 0 0 0 0 0 7 7 0 0 0 3 3 0 0 0 1 1 0 0 2 2 4.55% 6.06% 1.52% 1.01% 0.00% 0.00% 0.00% 5.26% 4.55% 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 6 6 0 0 0 1 1 0 0 0 0 5 3 5 3 8.18% 6.99% 21.38% 6.99% 13.21% 0.00% 3.14% 2.10% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 9.70% 7.87% 8.18% 6.99% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 12 3 12 0 0 0 0 0 0 5 2 5 2 0 0 0 0 0 0 7 0 7 0 0 0 0 0 0 2 0 2 4.38% 4.65% 11.68% 5.58% 7.30% 0.93% 0.00% 0.93% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 5.45% 5.41% 4.38% 4.65% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 7 5 7 0 0 0 0 0 0 15 0 15 0 0 0 0 0 0 0 5 3 5 3 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 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自动离职 合计 流失率 离职率 数据指标 淘汰率 自动离职率 总监 经理 相对 流失 主管 率 员工 全员 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 14分 16分 21分 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 35分 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 2 5 16 123 146 0 0 0 7 7 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 6.8% 6.8% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 8.1% 6.8% 2 4 16 127 149 0 1 2 8 11 0 0 0 43 85 204 1774 2106 0 2 6 15 178 201 0 1 1 35 37 0 0 0 102 102 0 0 1 22 23 0 0 0 24 24 6.0% 7.1% 1.1% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 7.1% 6.0% 43 89 218 1908 2258 0 3 10 129 142 0 0 1 1 4 4 33 42 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.4% 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 3.0% 2.4% 1 4 4 34 43 0 0 0 3 3 0 0 0 6 3 7 155 171 0 0 1 16 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.9% 9.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 14.3% 10.3% 9.9% 6 4 7 145 162 0 0 0 6 6 0 0 0 11 17 27 396 451 0 1 0 18 19 0 0 0 1 1 0 0 0 24 24 9.5% 9.8% 0.2% 5.3% 0.0% 5.9% 0.0% 10.6% 9.5% 12 17 27 414 470 0 0 0 19 19 0 0 0 3 5 21 149 178 0 0 0 15 15 0 0 0 7 7 0 0 0 2 2 9.6% 13.5% 3.9% 1.1% 0.0% 0.0% 0.0% 11.4% 9.6% 3 6 21 145 175 0 0 1 7 8 0 0 0 1 3 0 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1 1 5 53 60 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.3% 3.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% #DIV/0! 0.0% 0.0% 3.8% 0.0% 3.3% 1 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53 54 55 66 6分 店 1 0 1 2 4 3 340 5995.8 42 8分 9分店 10分 11分 12分 13分 店 店 店 店 店 1 3 0 1 1 1 0 4 1 0 0 1 0 6 2 1 0 1 1 6 2 1 1 5 2 19 5 3 2 8 6 10 6 6 8 8 675 1100 605 660 965 675 9190 24008 9800 9300 14000 11880 52 74 53 56 79 35 0.0% 100.0% 66.7% 33.3% 25.0% 33.3% 100.0% 0.0% 100.0% 50.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 0.0% 0.0% 11.1% 6.3% 16.7% 22.2% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 18.2% 7.7% 0.0% 5.3% 0.0% 2.9% 1.5% 0.7% 0.8% 0.8% 2.4% 0.8% 0.8% 1.6% 2.4% 5.6% 1 1 2 2 6 8 500 14450 8700 57 65 0.6% 0.0% 0.6% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 7996 42 0.7% 0.0% 0.7% 0.7% 2.0% 1 0 3 1 5 6 530.31 660 9700 9300 55 53 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.1% 3.4% 1 1 1 5 8 8 675 100.0% 6.0% 1.4% 0.0% 0.8% 2.3% 0.8% 0.8% 1.5% 0.0% 5.3% 3.1% 8.3% 0 1 3 1 1 2 1 7 5 11 7 5 1165.03 面积（㎡） 664 350 宿舍租金 55900 8918 11000 住宿人数 74 48 56 76.9% 0.0% 100.0% 总监 28.0% 75.0% 50.0% 经理 37.5% 6.7% 16.7% 主管 10.6% 0.9% 6.0% 员工 10.8% 0.0% 0.8% 总监 经理 7.5% 2.3% 0.8% 主管 3.2% 0.8% 1.5% 员工 5.4% 0.8% 5.3% 26.9% 3.8% 8.3% 合计 总监 10 1 1 经理 7 3 1 主管 3 1 2 员工 3 1 7 合计 23 6 11 套数 9 8 6 1165.03 面积（㎡） 765 440 宿舍租金 55900 10518 12800 住宿人数 74 54 70 76.9% 50.0% 100.0% 总监 1.2% 1.8% 2.4% 1.2% 6.7% 2 3 4 5 14 6 832 3.6% 1.5% 0.6% 1.5% 0.0% 2.1% 0.0% 3.1% 0.6% 3.1% 1.2% 9.7% 1 3 0 4 0 6 1 6 2 19 7 11 765 1238 10610 27408 62 87 0.0% 0.7% 1.3% 1.3% 3.3% 1 1 3 2 7 6 20583.29 11880 59 40 66.7% 33.3% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 50.0% 50.0% 60.0% 33.3% 0.0% 0.0% 50.0% 20.0% 23.5% 11.8% 6.3% 0.0% 33.3% 27.3% 23.1% 1.6% 0.8% 3.4% 2.1% 1.1% 1.7% 2.3% 2.9% 8.0% 1 1 3 6 11 4 485 8700 45 0.8% 0.8% 1.7% 1.7% 5.1% 1 1 3 3 8 8 500 0.7% 0.0% 0.7% 1.3% 2.6% 1 0 1 2 4 4 450 10000 7996 67 42 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 5.3% 3.4% 1.6% 0.8% 0.8% 2.6% 0.7% 1.4% 0.0% 1.9% 0.0% 2.9% 0.7% 2.9% 1.3% 6.0% 1 3 0 4 0 5 1 6 2 18 7 11 765 1238 10610 27408 73 96 0.7% 0.7% 2.1% 1.4% 4.9% 1 1 3 2 7 6 550 9700 67 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 6 660 9300 57 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.4% 1 0 0 1 2 14 1364 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.6% 1 1 1 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27408 64 91 0.6% 0.6% 1.9% 1.3% 4.5% 1 1 3 2 7 6 0.7% 0.0% 2.0% 0.7% 3.4% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.3% 1 0 0 1 2 13 1244 0.4% 0.4% 0.4% 2.2% 3.4% 1 1 1 5 8 9 780 550.31 9700 11600 62 60 20583.29 14500 72 43 100.0% 100.0% 50.0% 50.0% 33.3% 100.0% 50.0% 100.0% 33.3% 33.3% 33.3% 60.0% 50.0% 0.0% 0.0% 57.1% 16.7% 16.7% 16.7% 17.6% 0.0% 5.0% 29.4% 30.0% 23.1% 0.0% 5.3% 1.7% 0.7% 4.7% 4.2% 3.0% 0.6% 0.6% 1.2% 4.2% 6.7% 1 1 2 7 11 6 1165.03 845.12 面积（㎡） 440 宿舍租金 55900 12018 12800 住宿人数 73 61 85 64.29% 50.00% 50.00% 总监 34.62% 75.00% 33.33% 经理 25.00% 10.00% 16.67% 主管 6.98% 0.89% 5.00% 员工 9.89% 0.72% 0.64% 总监 9.89% 2.17% 0.64% 经理 2.20% 1.45% 1.27% 主管 3.30% 0.72% 4.46% 员工 25.27% 5.07% 7.01% 合计 总监 经理 主管 员工 合计 1.2% 1.8% 1.8% 3.6% 8.3% 2 3 3 6 14 7 912 0.8% 0.8% 2.5% 2.5% 6.6% 0 0 2 4 6 7 500 0.7% 0.0% 0.0% 1.4% 2.1% 1 0 0 2 3 4 450 16450 11000 7996 74 72 39 0.0% 0.0% 12.5% 3.5% 1.5% 0.8% 0.9% 2.7% 0.6% 1.5% 0.0% 2.0% 0.6% 2.5% 0.6% 3.0% 1.7% 9.0% 1 3 0 4 1 5 1 5 3 17 9 11 961 1238 14450 27408 57 93 0.7% 0.7% 2.0% 1.3% 4.6% 1 1 3 2 7 7 552 0.7% 0.0% 2.1% 0.7% 3.6% 1 0 3 1 5 7 740 0.7% 0.0% 0.0% 0.7% 1.5% 1 0 0 1 2 13 1274 0.5% 0.5% 0.5% 2.3% 3.7% 1 1 1 5 8 9 780 10100 11600 58 60 20483.29 61 14500 47 100.00% 0.00% 50.00% 33.33% 100.00% 33.33% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 57.14% 16.67% 0.00% 0.00% 12.50% 16.67% 11.76% 100.00% 33.33% 33.33% 0.00% 5.26% 29.41% 18.75% 23.08% 0.00% 5.26% 4.14% 3.88% 1.57% 0.71% 2.92% 1.49% 0.79% 0.91% 2.70% 1.18% 0.00% 0.68% 0.60% 1.52% 0.63% 0.70% 0.73% 0.47% 1.76% 0.00% 0.00% 0.00% 2.02% 0.63% 0.00% 0.00% 0.47% 1.76% 1.61% 0.00% 0.60% 2.53% 1.89% 2.10% 0.00% 0.47% 3.53% 3.23% 1.36% 0.60% 2.53% 1.26% 0.70% 0.73% 2.33% 8.24% 4.84% 2.04% 1.79% 8.59% 4.40% 3.50% 1.46% 3.72% 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 总监 经理 本月累计 主管 参保人数 员工 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十一 月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 总监 经理 本月累计 主管 参保人数 员工 合计 套数 宿舍信息 面积（㎡） 宿舍租金 住宿人数 十二 月 总监 经理 相对参保率 主管 员工 总监 经理 绝对参保率 主管 员工 合计 14分 16分 21分店 22分 23分 24分 25分 26分 27分 28分 29分 30分 31分 32分 集团汇 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 店 总 0 22 0 6 3 1 0 0 0 0 11 43 1 26 0 7 5 3 1 0 2 1 4 49 0 25 0 4 11 0 5 2 1 4 4 56 0 38 0 5 15 2 7 2 1 6 6 82 1 111 0 22 34 6 13 4 4 11 0 25 230 4 94 80 56 13 0 2 4 1 4 3 257 518 9821.3 1900 1220 405 0 170 400 70 485 210 14681.3 24600 13600 202941.8 6800 62500 0 4300 9400 1600 10900 3668 333509.8 46 795 56 228 77 0 26 55 6 47 7 1297 0.0% 51.2% 0.0% 0.0% 54.5% 100.0% 100.0% 20.0% 30.6% 0.0% 0.0% 41.2% 100.0% 100.0% 100.0% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 14.8% 52.4% 0.0% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.7% 1.2% 0.0% 1.2% 0.0% 1.8% 0.7% 5.3% 0 0 23 0 0 21 0 0 27 1 0 39 1 0 110 4 6 108 528 768.5 11266.81 6800 18100 235045.29 44 66 864 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.0% 1.6% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 0 20 20 80 1900 62500 56 0.0% #DIV/0! 100.0% 1.3% 10.1% 100.0% 13.2% 4 6 2 7 19 56 1220 24600 236 1.7% 2.8% 6.2% 8.4% 19.1% 3 6 11 14 34 13 405 13600 74 0 0 0 1 1 0 2 1 5 2 1 4 7 2 1 6 13 4 4 12 2 4 1 4 170 400 70 485 4300 9400 1600 8700 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0.9% 1.7% 0.0% 0.0% 1.3% 3.4% 0.0% 0.0% 0.4% 6.3% 46.5% 0.0% 1.5% 8.0% 46.5% 0.0% 4.0% 19.4% 0 4 3 0 6 6 1 0 11 5 6 15 6 0 16 35 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 52 224 65 #DIV/0! 16.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.0% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.7% 0.0% 1.7% 0.7% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 19 0 0 25 0 0 38 0 0 105 4 6 101 518 768.5 10373.81 6800 18100 222415.29 36 74 873 #DIV/0! 0.0% 0.0% 50.0% 63.6% 281.1% 34.4% 12.5% 12.5% 21.9% 81.3% 0 11 1 5 2 4 2 10 5 30 4 3 340 1100 7150 5050 10 7 55.7% 89.2% 49.6% 147.9% 342.4% 42 43 53 93 231 268 16463.81 359315.29 1363 0.0% 84.6% 52.5% 0.0% 21.6% 0.0% 0.0% 12.2% 25.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 55.6% 33.3% 50.0% 17.6% 66.7% #DIV/0! 17.7% 0.0% 0.0% 2.1% 15.2% 0.0% 1.6% 11.5% 0.0% 15.2% 10.0% 14.3% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.0% 0.0% 4.9% 0 0 23 0 0 23 1 0 26 0 0 38 1 0 110 4 6 105 518 768.5 10951.81 6800 18100 367105.29 39 73 876 0.0% 0.0% 33.3% 100.0% 100.0% 0.0% 100.0% 20.0% 100.0% 62.5% 30.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.9% 1.9% 0.0% 0.0% 1.3% 3.7% 2.4% 0.0% 0.0% 6.8% 11.9% 0.0% 1.3% 9.3% 14.3% 0.0% 3.6% 21.7% 0 4 3 0 6 6 0 0 11 1 6 17 1 0 16 37 80 56 13 1900 1220 405 24600 13600 62500 50 236 68 #DIV/0! 9.8% 10.0% 83.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 33.3% 50.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 4.2% 15.2% 0.0% 9.1% 2.9% 9.1% 3.5% 8.3% 12.1% 0.0% 12.7% 8.8% 9.1% 7.1% 8.3% 30.3% 50.0% 23.6% 11.8% 36.4% 12.9% 20.8% 90.9% 0 0 0 0 1 0 11 1 1 0 2 1 1 9 0 7 1 1 3 2 1 0 12 3 1 7 4 10 1 20 4 4 12 7 31 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 1100 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 29 53 4 46 8 7 1377 0.0% 0.0% 28.6% 100.0% 0.0% 0.0% 26.4% 0.0% 0.0% 30.0% 100.0% 50.0% 100.0% 6.3% 0.0% 12.3% 0.0% 0.0% 0.0% 52.4% 0.0% 87.5% 33.3% 50.0% 16.7% 33.3% 100.0% 16.6% 0.0% 0.0% 2.1% 3.2% 0.0% 1.5% 12.9% 0.0% 25.0% 12.0% 14.3% 12.5% 18.2% 71.4% 1.9% 3.7% 6.8% 10.5% 22.8% 3 6 11 17 37 13 405 24600 13600 225 66 0.0% 50.0% 0.0% 68.8% 48.8% 53.5% 0.9% 1.3% 0.0% 1.3% 3.5% 5 6 0 7 18 56 1220 0.0% 500005.29 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.5% 0.0% 2.5% 0.0% 0 0 0 0 0 0 80 1900 32500 48 0.0% 16858.81 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.0% 0.0% 1.1% 0.6% 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 1.8% 0.6% 0.0% 5.2% 0 1 23 0 0 22 0 0 24 0 0 38 0 1 107 4 6 108 518 606.79 10982.25 6800 17900 239405.29 42 58 880 0.0% 3.5% 1.3% 1.3% 1.6% 2.9% 7.2% 42 50 52 99 243 270 0.0% 100.0% 20.0% 50.0% 75.0% 34.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.2% 0.0% 25.6% 25.0% 1.8% 0.0% 18.2% 1.2% 3.2% 20.9% 0.0% 12.3% 3.4% 9.1% 3.7% 6.5% 2.3% 0.0% 21.1% 10.3% 9.1% 8.6% 12.9% 23.3% 25.0% 35.1% 13.8% 36.4% 14.8% 22.6% 72.1% 0 0 0 0 1 0 13 2 1 0 2 1 1 10 0 7 1 1 3 2 1 0 13 3 1 7 5 10 2 21 4 4 12 8 34 0 2 4 1 4 2 3 0 170 400 70 485 157 210 0 4300 9400 1600 8700 3150 5050 0 28 24 4 39 14 7 3.7% 1.3% 1.6% 1.6% 3.1% 7.6% 45 51 50 101 247 273 15999.25 342305.29 1335 0.00% 33.33% 51.11% 0.00% 0.00% 31.25% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 50.00% 0.00% 76.47% 49.45% 0.00% 0.00% 25.29% 0.00% 0.00% 30.00% 100.00% 0.00% 0.00% 10.86% 0.00% 0.00% 0.00% 52.38% 0.00% 87.50% 33.33% 50.00% 16.67% 25.00% 100.00% 15.63% 0.00% 0.00% 2.08% 0.00% 0.00% 1.86% 12.88% 0.00% 27.66% 12.50% 14.29% 12.73% 17.86% 71.43% 3.80% 0.00% 0.57% 1.05% 1.01% 1.10% 1.74% 4.90% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.57% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 33.33% 71.43% 34.46% 0.00% 0.00% 1.13% 1.85% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 1.25% 0.00% 28.26% 1.40% 0.00% 0.00% 1.36% 3.70% 40.00% 1.79% 0.00% 18.18% 1.25% 2.44% 21.74% 1.59% 0.00% 0.00% 0.00% 6.79% 0.00% 12.50% 3.57% 9.09% 3.75% 4.88% 2.17% 1.56% 0.00% 0.00% 1.58% 10.49% 0.00% 23.21% 10.71% 9.09% 8.75% 12.20% 21.74% 3.14% 0.00% 0.00% 4.07% 22.84% 40.00% 37.50% 14.29% 36.36% 15.00% 19.51% 73.91% 7.69% 月 份 数据类别 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 八 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 九 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 实际产生办公费用 （总额） 十 月 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 一 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 办公预算费用（总额） 十 二 月 实际产生办公费用 （总额） 本月食堂费用 本月车辆费用 费用控制率 上海 总部 扬州 百度 苏州 后宫 苏州 百度 绍兴 百度 台州 百度 江阴 百度 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 月份 数据类 别 数据指标 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 五月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 六月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 七月 政府查处金额 责令停业（天数） 表扬 1 1 1 七月 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 八月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 九月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 十月 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 政府查处金额 十一 月 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 累积发生数量 调解结案数量 劳资纠纷 仲裁诉讼数量 调解支付金额 仲裁赔付金额 受伤（人次） 死亡（人数） 安全事件 人身伤亡赔偿金额 十二 月 政府查处金额 责令停业（天数） 被集团通报 组织纪律 （人次） 与团队管 内部吵架或斗殴（ 理 人次） 设施、设备等资产 损毁损失（元） 设施设备 设施设备故障与事 及内部管 故（次数） 理 客户有效投诉 （次数） 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 月、 8 月、 9 月基础数据图 12 10 8 6 4 2 0 上 总 海 部 苏 后 州 宫 绍 兴 百 度 1 分 店 3 店 分 5 分 店 7 店 分 14 分 店 月、 8 月、 9 月基础数据图 7 店 分 14 分 店 16 分 店 18 分 店 20 分 店 22 店 分 24 分 店 总 汇 汇 总 12 7 月、 8 月、 9 月单位面积产值、单位面 10 8 6 4 2 0 店 店 店 店 店 部 宫 度 分 分 分 分 分 总 后 百 1 3 5 7 海 州 兴 14 上 苏 绍 9 月单位面积产值、单位面积利润对比图 店 7分 14 店 分 16 店 分 18 店 分 20 店 分 22 店 分 24 店 分 总 汇 总 汇 120.00% 9 月、 10 月离职分析图 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 20.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 10 月离职分析图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 9 1 5 7 2 2 2 2 2 3 3 80.00% 9 月、 10 月相对流失率对 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 10 12 14 21 23 、 10 月相对流失率对比图 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 21 23 25 27 29 31 35 1.2 9 月、 10 月相对参保率分析图 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 2 4 1 3 0 1 1 1 2 2 月相对参保率分析图 店 店 店 店 店 店 店 总 分 分 分 分 分 分 分 汇 1 3 5 7 9 1 团 2 2 2 2 2 3 集 0.8 9 月、 10 月绝对参保率分析图 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 店 店 店 店 店 店 店 店 分 分 分 分 分 分 分 分 分 1 3 5 8 0 2 4 1 3 1 1 1 2 2 月绝对参保率分析图 店
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福建金辉房地产客服部绩效指标考核表.doc
金辉公司客服部 KPI 指标汇总表（表一） 填表说明： 1、 部门经理识别金辉战略主题并找出衡量指标 2、 通过战略主题识别所得到的衡量指标不足以涵盖部门所有的重点职能时，可通过部门的职能加以补 充 3、 部门经理将部门所承担的衡量指标分解到具体的岗位中去 4、 部门经理将部门所有岗位的考核指标汇总到（表一） 5、 对每个岗位的考核指标进行规划并填写到（表三） 6、 部门经理组织部门相关人员定义每个岗位的 KPI 指标（表二）并进行审核 7、 （表一）和（表三）电子文档在 25 日 18 点之前提交到黄丹红 8、 （表二）电子文档在 26 日 18 点之前提交到黄丹红 岗位名称 承担的考核指标 回款率 客服经理 数据输出部门或岗位 财务部,客服部 合同报备率 客服部 证照办理逾期天数 客服部 销售监督管理出错次数 客服部 有效解决客户投诉率 物业部,销售部,客服部 客户满意率 按揭回款率 客服部副经理 证照办理逾期天数 客服部 合同报备率 客服部 软件运行及网络出现故障次数 销售监督出错次数 售后人员 财务部,客服部 行政部,客服部 客服部 解决客户投诉率 物业部,销售部,客服部 因工作失误被客户投诉次数率 物业部,销售部,客服部 客户满意率 物业部,销售部,客服部 工作整改措施完成率 收款员 收款失误率 财务部,客服部 报表准确率 客服部 首付回款率 财务部,客服部 数据输入及时准确率 财务部,客服部 按揭员 报备员 产权员 工作失误率 财务部,客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时准确率 客服部 报表及时率 客服部 按揭资料催收率 客服部 证照办理及时率 客服部 合同报备率 客服部 工作失误率 客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时准确率 客服部 报表及时率 客服部 产权总登逾期天数 客服部 工作失误率 客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时投诉率 客服部 报表及时率 客服部 指标定义表举例（表二） 填表说明： 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 利润目标达成率 年 计量单位 ％ 上一级指标名称 数据数出 财务管理部 / 指标极性 越高越好 企业年初下达的利润指标与年终实际完成的利润值之间的比率 指标释义点 考核目的 完成企业经营目标利润 计算公式 实际完成值/目标计划值 X100％ 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 核心员工流失率 季度 计量单位 ％ 考核期内核心员工的流失率 上一级指标名称 数据数出 人力行政部 / 指标极性 越低越好 1、 核心员工是指正副经理以上管理干部以及具有技术中级职称或中级资格证书的员工 指标释义点 2、 员工流失是指员工的主动流失（员工自己主动离开公司），不包含员工的被动流失（因过错被公司 除名） 考核目的 保留公司核心员工 计算公式 离职的核心员工人数÷(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)×100% 部门名称： 指标名称 统计周期 指标定义 岗位名称： 设计图纸出现差错导致重复报建的次数 季度 计量单位 元 上一级指标名称 数据数出 外联部 / 指标极性 越高越好 设计图纸出现差错导致重复报建的次数 指标释义点 考核目的 提高图纸设计质量，杜绝图纸出现差错 计算公式 ∑差错次数 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 指标释义点 部门制度规划建设计划达成率 季度 计量单位 ％ 上一级指标名称 数据数出 评审小组 / 指标极性 越高越好 部门制度规划实际达成的数量与目标计划数量之间的比率 部门制度是指：为了规范部门的内部管理，而制定的一系列规章、制度。 考核目的 使部门建设制度化、规范化 计算公式 实际完成数量/计划数量 X100% 部门考核指标规划表（表三） 战略/职能 衡量指标 职能 按揭回款率 一季度 月 指标考核执行时间规划 二季度 三季度 四季度 月 月 月 年度 月 职能 证照办结逾期天数 √ √ √ √ √ 职能 合同报备经率 月 月 月 月 月 职能 工作失误次数 √ √ √ √ √ 职能 报表逾期天数 √ √ √ √ √ 职能 有效解决客户投诉率 √ √ √ √ √ 职能 销售监督出错率 √ √ √ √ √ 职能 收款失误率 √ √ √ √ √ 小计 8 8 8 8 8 8
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薪酬激励体系设计详解/绩效管理体系设计课件分享
管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 1页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 福利 目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 奖金 固定工资 •是企业文化建设的重要部分 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 2页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 2 个 部 分 司龄工资 福利 浮动部分 虚拟分红 其他激励 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 3页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。 第 4页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 5页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 6页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 S8 M8 S8 营销代表 市场部经理 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 7页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 8页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 9页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 10页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 变 动 内 容 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 11页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 提取条件与总额计算 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式 某员工年度效益奖金 说 明 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个 月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 12页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放 。 第 13页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励名称 奖励分档 奖励方式 奖励人数 评奖单位 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 开发团队或个人 董事长 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 部门或个人 董事长 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁 第 14页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 15页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 16页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 17页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 18页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 被考核人员 评价 相关组织 第 19页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作 时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核 经理 专门任务指标考核 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 专门任务指标考核 第 20页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 21页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 22页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 23页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 度 内部满意 度 总监 市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 24页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 25页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 26页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 27页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 28页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 29页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 30页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 31页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 32页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 33页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 34页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定 下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分 ，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 35页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内 时限：必须在确定的时限内完成 第 36页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 37页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 38页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 39页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 40页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 41页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 ； 外汇交易 ； mt4 平台 https://www.618waihui.com 外汇EA； ； 外汇交易 ；炒外汇入门 http://www.518waihui.com 炒外汇入门； ；二元期权 ；微交易, 二元期权 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金融产品中最灵活、公平、公正！外汇市场最为一个国际性的资本投资市场，历史要比股票、黄金、期货市场短得多，然而，他却以惊人的速度迅速发展。今天，外汇市场每天的交易已经达 6 万亿美金， 40 年间跃居世界市场首位，其规模已远远超过股票， 期货等金融商品市场，已成为当今全球最大的金融市场，纽约证券交易所每天股票的交易额只有几百亿美元，可见，外汇市场不仅是全球最大的金融市场，也可以说是全球最大的商品市场。外汇市场是全球最大的交易市场，每天 24 小时交易，没有庄家操控 ，没有熊市，熊、牛市均有交易机会，买涨买跌双向交易，输赢风险可控，保证金杠杆，增加盈利机会，交易成本低，比股票及其他品种成本低很多。外汇市场的投资渠道！目前国内外汇投资者的投资市场动荡渠道主要分为 2 种，一种是做国内银行开设的外 汇实盘，另外一种是通过国外交易商在国内的代理机构直接在国外开户，做外汇保证金业务。由于外汇市场点差大，交易成本高，无杠杆等诸多因素，出汇率出现大幅波动外，都难以让人满意。外汇保证金业务由于可以双向交易，既可以做多，也可以做空， 由于杠杆比例，可以以小博大，所以深受广大投资者的青睐。金融界的改革开放时代！据中国央行最新数据，截至 2014 年 3 月以来，中国外汇储备余额为 3.95 万亿美金，突破 4 万亿大关指日可待，中国外汇储备占了全球外汇储备的三分之一，是第二名日本 的 3 倍多，是俄罗斯的 8 倍，是印度的 13 倍。 2011 年中国外汇储备突破 3 万亿大关时，央行行长周小川曾公开表示，外汇储备已经超过了合理水平，外汇储备究竟多少合理呢？按国际通行标准，一般只要满足 5 个月的进出口额，或者只要超过外债余额的 40 % 即可。即使同时满足这两项标准，中国目前的外汇储备最多也只需要 8000 亿美金左右，国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松在连线华尔街纪要中指出，由于无论是零售还是企业外汇需求，都将出现迅猛发展，为迎接中国外汇时代的来临，企业需从 不同的角度着手打造外汇相关的软实力。 2019 年外汇市场将迎来利好发展，随着国家政策不断优化和完善，逐步开放外汇市场已成为目前外汇改革工作的重要方向。外汇必将成为金融投资项目一波大机遇，谁能够抢占先机，谁就必将成为红利的受益者。外 汇理财市场在中国即将迎来井喷的发展时代，是投资者的一个福音，是金融从业人员的一个福音！【财经管理】基础知识第一集：必学的外汇基础知识∣基础（二）∣基础（三）∣基础（四）∣外汇基础知识珍藏版∣小白外汇基础知识介绍∣外汇如何赚钱∣ 交易杠杆深度∣什么是外汇保证金∣外汇保证金交易的经典经验∣外汇的作用是什么？∣为什么在中国炒汇有优势？∣你更重视止损，还是止盈？外汇的安全性什么是离岸监管∣ FCA 监管授权∣外汇平台的类型∣如何识别 MT4 真伪∣详解外汇理财交易平台盈 利模式∣详解中国金融系统由谁掌控 !∣ 炒外汇到底合不合法？∣如何分辨外汇诈骗？需要非常细心！外汇宏观中国对外贸易投资现状知多少？∣为什么在中国炒汇有优势？∣国有五万亿美元，远远超过其它虚拟金融产品的增长。 2. 公平的交易市场汇市可 说是最“干净”的投机市场：投资者不用劳神于每支股票的业绩，不用担心期货多空双方的内幕交易，每日巨额的成交量，使任何机构也没有坐庄的勇气，索罗斯、巴菲特所能了解到的信息，普通投资者一样可以了解到，全球的投资者和投机人都在相同的时 间看着相同的报价和图形，数十家网络交易平台和几千家做市商将全球几千万投资者和投机人连接在一起。最重要的是：能否赚钱是由自己的本事决定的。大家都经历了负利率、股票跳水、期货血本无归等等的现实，就是房地产，若作为投资保值工具也要打 上问号，很多情况下房租可能抵不上按揭贷款利息。对国内投资者来讲，汇市是风险小而机会大的投资选择。 3. 外汇交易的 5 大优势外汇市场作为一个国际性的资本投机市场，历史要比股票、黄金、期货、利息市场短得多，然而，它却以惊人的速度迅速发 展。今天，外汇市场每天的交易额已达 6 万亿美元，其规模已远远超过股票、期货等其它金融商品市场，已成为当今全球最大的市场。纽约证券交易所每天股票的交易额只有几百亿美元，可见，外汇市场不仅是全球最大的金融市场，也可以说是全球最大的商 品市场。 1 、外汇交易是全球金融最大的市场，每天 24 小时交易，没有庄家操控； 2 、没有熊市，熊、牛市均有交易机会，双向交易，输赢可控； 3 、利用保证金杠杆，增加赢利机会，同时也放大亏损风险； 4 、无风险练习，测试交易策略。 5 、外汇自动交 易系统，为外汇交易“盲人”解决了一系列问题 ( 没时间、不够专业、害怕风险、希望保本收益 ) ，让你轻松理财、轻松赚钱！ 4. 外汇交易是合法的！外汇合法吗？答案是合法的。中国有明确法律规定大陆不得设立公司进行组织公民炒汇的活动。目前在中 国的外汇公司都是清一色外企，只要是受监管的正规平台是合法的，因为政府不干预公民的个人投资，而且交易行为并没有发生在国内。解释起来就是说，比如你到美国旅游去了一家美国外汇公司进行外汇保证金交易，这自然是合法的。目前国内外汇公司的 作用就是省去了你出国这一步。但是如果你的资金不是汇往国外，那肯定不是合法的公司。因为外汇交易的每一笔金额都必须接受国际金融监管机构的严格监管。因此选择正规受监管的投资平台，将会极大的保护投资者的资金免受不必要的损失。 5. 外汇市 场的投资渠道目前中国投资者投资外汇市场的渠道主要分为两种，一种是做国内银行开设的外汇实盘，另一种是通过国外交易商在国内的代理机构直接在国外开户，做外汇保证金业务。由于外汇实盘点差大 ( 可以理解为交易费用高 ) ，无杠杆等诸多因素，除 汇率出现大幅波动外，一般收益率很难让人满意。外汇保证金业务由于其可以双向交易，既可以做多，也可以做空，且由于有杠杆比率，可以以小博大，因此受到众多投资者的追捧。现在国外成熟的外汇交易市场开设的业务，基本都是以外汇保证金形式存在 ，而非外汇实盘。中国国内的金融机构之所以没有开展保证金业务，主要是还没有做好这方面的准备。 6. 金融界的改革开放时代随着中国金融市场对外开放的步伐加快，外汇理财逐渐成为一种“时尚”的投资，外汇早已成为中国老百姓可选择的理财产品之 一，参与投资者成逐年上升趋势，一个全球公认的最大的投资理财产品。巨大交易量，日交易量 6 万亿美金！首先我们必须正视经济全球化，金融交易自由化的国际潮流，了解网络交易的渗透能力和竞争力，在对国际外汇市场的交易量统计中我们发现，外汇 交易量比前
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绩效考核方案与年终奖发放办法研究
年终奖发放办法 暨绩效考核方案 企业人力资源部 2. 范围： 2.1 所有在编的正式员工。 2.2 总经理助理（含）以上级别的员工不适用于本制度。 2.3 在当年度年终奖发放前，有下列情况之一者，不发放年终奖： 2.3.1 辞职或解雇者。 2.3.2 停薪留职者或请假超过规定期限者。 2.3.3 其他原因中途离职者。 2.3.4 兼职或特约员工。 2.3.5 在自然年前还是试用期的员工。 3. 术语： 3.1 奖金评定委员会 奖金评定委员会由评定委员会主席、常任委员、评定委员等六名成员组成； 奖金评定委员会主席由公司总裁兼任，公司副总经理或总裁办总经理为常任委 员，另外 4 名评定委员由经营委员会讨论提名产生，由公司总裁任命。 3.2 自然年 1 月 1 日至 12 月 31 日。 3.3 特约员工 指公司聘任的顾问或年薪制员工。 6.2 奖金发放细则 6.2.1 奖金计算公式 6.2.1.1 年终奖金计算公式 B=M*K1*K2*K3 +K4*100 B--- 表示奖金总额； M--- 表示公司奖金基数； K1--- 表示各部门绩效考核系数； K2--- 表示员工绩效考核系数； K3--- 表示员工入司时间奖金比例系数； K4--- 表示员工入司时间年限。 6.2.2 计算公式各参数确定方法 6.2.2.1 公司奖金基数 M 该参数由评审委员会根据企业经营委员会提供的年度目标计划和目标实 际完成情况决定年度奖金总额。人力资源部根据奖金总额计算当年奖金 基数，确定： M=X*S 。 S 表示员工每月工资总额， X 表示参数基数。 评审委员会需要确定就是 X 的值，其依据是全企业目标完成情况和年度 奖金预算。 6.2.2.2 各部门绩效考核系数 K1 该参数由部门考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表 是描述部门绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法 则：部门绩效考核系数和分数、等级对应表： 等级 I级 II 级 III 级 比例 · 25% 50% 25% 考核系数 1.1 1.0 0.9 6.2.2.3 员工个人绩效考核系数 K2 该参数由员工考核成绩所决定。其数据由考核委员会或人力资源部提供。下表是描述员 工个人绩效考核分数和考核系数之间的关系，理论依据是卡尔马拉经济法则：员工个人 绩效考核系数和考核分数、等级之间对应表： 等级 特优 优秀 良好 中等 合格 基本合格 差 比例 2% 3% 20% 30% 30% 10 ％ 5% 分数 95 分 以上 （含） 90 ～ 94 85 ~ 89 80 ～ 84 75 ～ 79 70 ～ 74 65 ～ 69 60 ～ 64 51 ～ 59 50 分 以下 考核系 数 2 1.5 1.2 5 1.1 5 1.0 5 0.9 5 0.9 0.8 0.7 0.2 6.2.2.4 员工入司时间奖金比例系数 K3 6.2.2.4.1 该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数。其数据由各单位公司人力 资源部或管理部提供。该数据计算方法 K3= （ 12— 入司月份） /12 。例如：甲今年 4 月 份进入公司，那么甲在该参数就应该是 K3= （ 12—4 ） /12=2/3 。在这个参数里，不用 考虑甲究竟是 4 月上旬还是下旬来公司。 6.2.2.4.2 试用期员工不发放年终奖金。主管可以根据员工的工作表现提案发放节假 日补贴，补贴幅度： 100 ～ 1000 元，并由主管提出补贴依据。 6.2.2.4.3 临时性员工不发放年终奖金。 6.2.2.5 K4 表示员工入司时间年限。根据员工入司年限的长短，在年终奖金里以年 工奖金的发放。每多增加一年的敏孚工龄，每年加发 100 元。例如：甲在公司工作时 间 3 年，该参数甲应该得到 3*100=300 的年工奖金。对于新进员工，若入司在当年 的 6 月 1 日以前（不含），则该参数为 1 ；若入司时间在当年的 6 月 1 日后，则该参 数为 0 ；其他员工则按照实际年限计算。 6.3 奖金发放过程中的特殊情况 6.3.1 员工内部异动 6.3.1.1 员工产生内部异动，奖金发放方式如下：若异动后的工作时间超过了 3 个月， 则其奖金发放单位为异动后的单位公司，其考核结果由异动前后的两个单位公司人力资 源负责人进行交接；若异动后的工作时间不超过 3 个月，则其奖金发放单位为异动前的 单位公司，其异动后的考核结果由两个单位公司人力资源负责人进行交接。 6.3.2 员工外部异动 员工外部异动没有年终奖金。 6.3.3 出勤和奖金的挂钩关系 6.3.3.1 员工缺勤（不含产假和工伤休假）在 80 小时以内（含 80 小时），不和奖金 挂钩。超过 80 小时则开始和奖金挂钩，具体对应方法如下表： 缺勤时间 80 ～ 120 小时 121 ～ 240 小时 241 ～ 320 小时 321 小时 以上 扣奖比例 15% 35% 50% 100% 6.3.3.2 员工产假休假的奖金计算方法。 产假休假 2 个月以内 ( 含 ) ，不扣年终奖； 产假休假 2 个月以上，按照超过时间比例进行扣奖；跨年度产假，则在请假当年按照休 假 3 个月进行扣奖，次年根据实际休假进行补发 ( 扣 ) 。例如：甲因为产假休假 3 个月， 假设甲计算全额奖金是 A ，则甲实际应该得到的奖金为： A* （ 12— 休假时间＋ 2 ） /12 。休假时间中，如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天， 则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。例如：甲因为 产 假 休 假 休 息 106 天 ， 计 算 时 则 是 4 个 月 ， 实 际 奖 金 额 为 A* （ 12—4 ＋ 2 ） / 12=10/12*A 。 6.3.3.3 工伤休假期间原则上要根据缺勤时间扣除年终奖，但为保护公司财产而 作出的见义勇为行为的，可以在 3 个月以内不扣年终奖，超过 3 个月按超过时间进行扣 奖。所谓的见义勇为行为必须是经所在公司总经理批准，经营委员会认可的行为。例如： 乙因为工伤休假 5 个月，假设乙计算全额奖金是 B ，则乙实际应该得到的奖金为： B* （ 12 －休假时间＋ 3 ） /12 。如果不是整月，零星天数的计算方法，若零星天数超过 15 天，则按照一个月时间计算；若零星天数不超过 15 天，则不列入计算范畴。 6.3.3.3 员工旷工工时和奖金挂钩比例对应下表： 旷工时间 0~4 小时 5~8 小时 9~16 小时 16 小时以上 扣奖比例 10% 35% 50% 100% 6.4 奖金发放时间安排 奖金发放以公司当年业绩和业务指标为依据，以部门和个人考核为前提，因此奖金发放 时间在年度总结和绩效考核之后 15 个工作日完成。具体时间安排如下表： 时间安排 元月中旬 元月中旬 元月中旬 元月下旬 奖金发放 进程 公司高层总结，根 据年度公司目标完 成情况，确定奖金 基数。 各地公司单位总结， 根绝业务完成比例确 定业务指标基数。 各单位公司上报 部门考核系数及 个人考核系数。 核算奖金及 发放 7.1 申诉条件 年终奖金计算出错，可向企业人力资源部提出申诉，申诉时间：奖金发出 10 个工作 日内。关于绩效考核系数的申诉问题，请根据绩效考核管理制度相关流程进行申诉，不 在此受理。 二、绩效考核方案 1 、主管人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) ； 管理能力考核 (STAR 模式 ) 。 2 、专业、一般人员考核：主要成果绩效考核 (STAR 模式 ) STAR 模式：乃是在某种情景下，员工朝向某任务目标，而 采取某些行动而得到某种结果，这称为“行为 STAR 模式”。 Situation ：情境。指员工所处的内外环境，是行为的背景说明。 Task ：任务目标。员工行动的指导方针，员工行为决策的依据。 Action ：员工完成任务目标的过程。 Result ：行动所产生的结果。 面谈 •成果项目描述 成果目标是把衡量方法转化为文字，并注明所要达到的标准。它必须是： 可衡量的 可控制的 有时间性的 实际可取的 清晰可明的 •以下是一些可能用上的资料来源： •工作说明书 •目前绩效数据 •企业的方向 •已取得成果之资料 •生产量报告 •主管的期望 •主管的目标 •经营营销报告 •经营计划 •来往书信及报告 •记事簿 / 每月报告 •顾客的期望 面谈：绩效考核的关键要素 1 、为什么要谈？ 绩效面谈是必要而又困难的一件工作，要当面表扬或者批评，往往和中 庸的中国式为人处事方法背道而行。因此，面谈一般都被大家所忽视。 面谈究竟有何好处？鼓励员工参与，作为绩效考核，是对员工工作成绩 的一种评价，并且将直接反映在待遇、奖金、甚至个人发展的前途上， 如果这个问题都不说清楚，还能指望员工积极性提高吗？还能指望员工 有动力吗？还能激发员工的潜能吗？当然更谈不上绩效。因此，面谈是 必不可少的。 2 、谈什么？ 谈成果：员工总结考核周期内自己工作的实际状况，究竟取得了那些方 面的成果，哪些项目又彻底的“泡汤”？ 谈成败：员工在考核周期内的绩效情况折射出的问题，为什么成功了， 为什么失败了？是个人原因还是外部环境问题？谁应该为失败负主要责 任？类似情况再度发生的时候如何杜绝，员工能否在成功和失败中得到 应该得到的经验和教训？经验和教训是什么？ 谈发展：员工的表现是否满足了岗位的要求。对于表现好的员工，怎么 办？该员工的个人前途是否能否更加光明，如何光明？员工无法满足岗 位要求，需要学习培训吗？学习哪方面的知识、技能？ 面谈：绩效考核的关键要素 3 、怎么谈？ 谈的氛围：谈话氛围如果一旦定位成为上司训话。几乎直接导致面谈失败，员工态 度马上转化成为敷衍、焦虑、紧张。建立一种良好的面谈气氛，可以说直接影响着 面谈的效果。 谈的目的：首先要向员工明确谈话的目的，面谈的目的是帮助员工，能够让他们认 识到面谈是为了帮助员工找到优秀和不足的一面，并且要致力于帮助他们改变不足 的方面，帮助他们成长，鼓舞其长处的继续发挥。 谈的形式方法：双向沟通，千万不要让员工觉得就是接受领导的训话，因此陷入沉 默。领导在面谈中一定要多发问，多了解员工的实际状况，最好采用 20/80 的原则。 整个考核面谈定位是共同评核，是一种本着互助互利的原则，让员工主动参与考核。 4 、谈了何用？ 考核：给员工的工作一个客观的评价，发挥所长，克服其短，并在其待遇奖金上体 现。 总结：分析其成功的原因和失败的教训，积累其处理工作事务的经验。 发展：针对员工的工作中表现的优点、缺点，和员工一起讨论其未来的自我培训计 划和发展计划，帮助其成长。不要忽视员工自己的想法，多听，多鼓励。 结论：将员工的想法和公司的实际情况相结合，形成考核面谈。其中包括当年的绩 效问题、来年的工作安排以及员工的培训需求等。 实例一（产品工程师） 主要成果描述 完成 *** 项目 改进 *** 项目 *** 项目前期开发准 备，资料收集，市场 调研 计算 公式 T 任务目 标 A 行动 该产品批量生产 客户急切需求 此产品的研发， 规定的周期内 研发任务紧张， 完成设计、验 内部支持力度 证、评审 大 产品立项、 客户调研、 产品设计、 产品评审、 样机调试 规定的时 间内交付 生产，但 是生产出 现小的瑕 疵 4 全面消除客户抱怨， 提高产品的市场定位 该产品技术相 对成熟，技术 储备丰富，但 是要求周期很 短 短周期内根据 客户要求进行 修正性设计、 评审 理解客户需 求、转化客 户需求、需 求最佳方案、 改进设计、 评审 完全按照 客户要求 改良设计、 并且全面 投产 5 该产品相关资 料收集，市场 定位、客户需 求等 多元化的信 息收集反馈： 网络、现场、 客户反映， 国内外相关 资讯 可行性报 告信息量 很小，无 法为项目 启动提供 必要的科 学验证数 据 2 依据 该产品可行性分析报 告 S 情境 市场前沿产品， 技术要求高， 信息保密性较 大 R 结果 主管 评价 实例一（人力资源专员） 主要成果描述 计算 公式 依据 实际招 聘到位 关键岗位招聘达成率 80 ％ 人数 / 计划招 聘人数 关键岗位实际报到人 数 长三角行业人 才紧缺，内部 需求急切 培训反馈表 培训迫切性较 强，新项目启 动在即，员工 该技能掌握不 够 实际培 训项目 培训项目达成率 95 ％ 人事信息统计准确 数/计 划培训 项目数 S 情境 每月提交的人事统计 表 周期性工作 T 任务目 标 A 行动 按照用人单位 规划要求提供 合适人选 项目组内员工 全面掌握该技 能，并能在项 目中熟练运用 统计准确无误 R 结果 主管 评价 网络招聘、 现场招聘、 学校招聘、 中介公司、 猎头公司、 人才测评方 法多元化 招聘达成 率 87.5 ％ 5 内部培训 专家培训 培训项目 达成率 92 ％，但是 培训满意 度只有 63 分 3 信息收集、 整理、统计 每月提交 一份统计 表，偶尔 有小的错 误 3 THE END! THANKS! 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ” 通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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1-4【劳动纠纷】离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点
离职了能拿到绩效工资吗？看公司能不能做到这几点 两年多的绩效工资被扣发， 员工陈某离职时，企业以员工 考核不合格 为由拒 绝支付 ，这一劳动争议该如何处理？ 由于该公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体的绩效考核 情况举证，仲裁委员会最终支持陈某的仲裁请求。 “根据有关法律规定，用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在 扣减绩效工资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。 ” 我们先来看一下具体案例 到底是怎么一回事？ 2014 年 11 月 20 日入职某科技公司的陈先生，担任公司研发经理一职，双方签订劳动 合同至 2017 年 11 月 19 日，约定月工资标准 10000 元，其中绩效工资占 20%。 2017 年 5 月 16 日陈先生提出离职，6 月 30 日双方解除劳动关系。 2017 年 7 月，陈先生提起劳动争议仲裁，要求科技公司支付 2014 年 12 月至 2017 年 6 月期间绩效工资。 双方各执一词： 科技公司认可每月扣发绩效工资 2000 元，称陈先生的绩效工资需经考核发放， 主张陈先生考核不合格，故无需支付绩效工资 。就此，科技公司提交了薪酬 管理制度、员工手册等材料为证。 既然认定陈先生考核不合格 那么考核的标准和制度是否有呢？ 陈先生主张，在职期间公司 从未给出工作任务目标、未告知绩效考核制度， 也未进行过绩效考核。 员工绩效工资主张被支持 经询问，科技公司表示无法就绩效目标、绩效考核制度、考核标准以及具体 的绩效考核情况举证。最终，仲裁委员会支持了陈先生的仲裁请求。 法律依据: 01 《中华人民共和国劳动合同法》第三十条规定 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报 酬。 02 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第六条规定 发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有 关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的， 应当承担不利后果。 03 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十 三条规定 因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算 劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议，用人单位负举证责任。 根据上述法律规定 “用人单位与劳动者约定月工资构成中包含有绩效工资，在扣减绩效工 资时，用人单位应就绩效工资的考核、发放等承担举证责任。” 因此，这一劳动争议中 ， 科技公司虽主张绩效工资据考核结果发放 但科技公司： ① 未举证证明公司曾与陈某明确约定了绩效考核办法； ② 未举证证明公司曾对陈某的工作质量提出了明确要求； ③ 未举证证明公司对陈某进行了绩效考核。 所以，科技公司应承担 ， 举证不能的不利后果 ， 应向陈某支付绩效工资
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【统筹分析】HR数据分析
［背景概述］ 基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精 做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财 务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上， 通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下 某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力 资源运作层面和人力资源效率层面。 （1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数 量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资 源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反 映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也 是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人 数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数 之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力 资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来 可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同 时，还与培训需求有较大关联。 1.6 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。 同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.1 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数 的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞 退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的 工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系 存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进 人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一 般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是 指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成 长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其 净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离 职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.3 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包 括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退 和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋ 合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位 如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的 离职率应低于 8％。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.4 非自愿性的员工离职率 【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。 其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的 或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失 不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致 合同失效而引起的非正常形式的员工流失。 【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗 人数）÷统计期平均人数]×100％ 【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原 因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率 转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.5 自愿性员工离职率 【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工 离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、 行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数） ×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业 文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导 不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查 以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.6 关键岗位员工离职率 【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的 比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部 环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平 均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健 康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估， 以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻 底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.7 内部变动率 【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数 的比例。 【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数） ÷报告期内员工平均人数 【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关 注调动员工的工作情况 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.8 员工晋升率 【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。 【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工 平均人数。 【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发 展通道，制定员工职业规划提供依据。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.人力资源结构指标 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对 企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1 人员岗位分布 【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人 员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、 生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、 研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含 研发人员、工程人员、中试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、 营销人员、市场技术支持人员、客服人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生 产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。通过以每年年终的数据，观察不 同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构 性的变化，如，高级专业员工的短缺。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定 3.2 人员学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学 历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某公司人 员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1 人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄 阶段相应的人数以及比重。 【说明】 （1）年龄区间划分为 25 岁以下、26 岁－35 岁、36 岁－45 岁、45 岁以上四 个区间。 （2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将 年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二 维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折 射出的具体情况。 （3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化， 组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工 作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理 想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 45 岁以上的高龄员工；中间 部位次多，代表 36 岁－45 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20 岁－ 35 岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.2 平均年龄 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。 【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正 比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的 能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.3 人员工龄结构分析 【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄 阶段相应的人数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】 （1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工 龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。 （2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为 5 年以下、5 年－10 年、10 年－15 年、15 年-20 年，20 年以上五个区间。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.4 人员资质等级结构 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有 人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】某公司职称结构根据职能不同设定 4-5 个不同级别，具体参见《某公 司职位职称体系手册》。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.5 新增职位数量 【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量 【说明】 该项数据可以反映职位管理系统的变化程度 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.6 某职位人员更换频率 【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。 【说明】 如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合 理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题 【收集渠道】人力资源部员工花名册 二 、人力资源运作能力 1 .招聘指标 1.1 招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本 【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。 【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费 用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出 招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2 单位招聘成本 【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2 录用人员评估指标 录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招 聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较 低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人 员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。 1.2.1 应聘者比率 【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明 组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越 小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来 说应聘者比率至少应当在 200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这 样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率 【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较 高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部 1.2.3 招聘完成比率 【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数 量越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率 【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员 工实际到岗人数越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的 员工，且所有员工按期到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5 同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人 数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2.6 同批雇员损失率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员 人数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率 【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失 状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工 满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存 率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 招聘渠道分布 【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相 应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐 、 媒体广告 、网上招聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数） ×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。 【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种 渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在 招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间 【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇 佣到该岗位候选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数 【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通 知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时 间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影 响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花 费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2. 培训指标 2.1 培训人员数量指标 2.1.1 培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累 计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.2 内部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.3 外部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.4 内外部培训人次比例 【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式 培训人数的比例。 【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率 【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门 受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训 的重点所在。 【收集渠道】人力资源部 2.2 培训费用指标 2.2.1 培训费用总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部 培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培 训费用之和。 【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用 【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出 培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、 教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请 外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部 2.2.2 人均培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 2.2.3 岗前培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度 产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.4 岗位培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更 新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5 脱产培训费用 【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作 岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造 机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门 的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.6 培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工 工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般 水平为 2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于 5％，表明企业 （部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进 行内部培训。 【收集渠道】人力资源部、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比 例。 【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度 【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意 程度。 【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中 TAn 是指某次培训的平均满意度。 或者： 平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培 训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 2.3.2 培训测试通过率 【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 3. 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬 福利管理制度》 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布 【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员 工数量以及占总数的比例。 【公式】X 类员工比例＝（绩效考核结果为 X 的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者 存在人为因素。 【收集渠道】人力资源部 4.薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平 【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况 【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点 和薪酬总体水平。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.2 医药行业薪酬水平 【定义】是指国内医药行业平均薪酬水平状况 【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行 业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平 【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平 【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的 薪酬提供参考依据。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.4 消费者价格指数 【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为 CPI，是反 映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察 通货膨胀水平的重要指标。 【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素 央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该 指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI 升高则货币购买力下降，企业在调整薪 酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1 工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2 运营维持性工资总额比率 【定义】是指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工 资额与工资总额的比例。 【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工 资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了 解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会 跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分 【收集渠道】人力资源部 4.2.3 人均工资 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数 【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结 合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4 年工资总额增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－ 1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据 【收集渠道】人力资源部 4.2.5 年人均工资增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－ 1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工 资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度， 企业的人力成本增长过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.6 保险总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险 的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住 房公积金“五险一金”费用。 【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险 ＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An 其中 An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。 【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保 险、住房公积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7 人均保险 【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例 【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 职工社会保险参保率 【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育 保险）的比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较 直观地反映人力资源利用的效率。 1.全员劳动生产率 【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生 产量。 【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数 【说明】 （1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术 水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生 产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。 （2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 人力资源部 2.人均销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较 最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进 行同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3.人均净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行 同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 4.万元工资销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销 售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 5.万元工资净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利 润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 6.万元人工成本净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净 利润。 【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额 【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造 价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接 方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费 用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本 【收集渠道】财务部 人力资源部 PS:排版终于结束，首先感谢文章的作者，其次感谢百度文库， 希望这篇文章能给大家一个 HR 数据化管理的基本认知，能更好的理 解每个数据背后所代表的意义。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩 略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大 问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
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