平衡计分卡的绩效考核表
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 基于平衡计分卡的绩效考核表（模板） 说明：本表格适用于对一般行业公司员工进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营运类 以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核工具 结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战 略得到有效的执行。表格中所列指标仅为示例。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 关键指标名称 权重（分 ） 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很 差20% 数据来源 评分 财务类 客户类 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 财务部 财务部 …… 客户满意度 10 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 市场部 品牌忠诚度 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 市场部 备注 客户类 …… 制度与流程改善 3 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 综合管理部 资料与信息管理 4 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 内部营运类 …… 学习与成长类 …… 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期：
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行政经理绩效考核
公司行政经理绩效考核规定 序号 考核项目 分数 说 明 6月份 未达标 达标奖 处罚金 励金额 得分 额（元 （元） ） 1 人员招聘 10 每月完成5%招聘率 300 100 2 车辆管理 10 按公司规定对司机、车辆进行管理 300 100 3 员工流失率 10 每月员工流失率不得超过10% 300 100 4 创新能力 10 每月推出一个新管理机制 300 100 5 培训 10 健全培训机制定期进行相关培训（干部 300 100 6 安全 10 每月不得发生火灾、食物中毒、人员伤 300 100 备注 7 劳资纠纷 10 每月不得发生劳资纠纷事件（以仲裁或 300 100 8 后勤保障 10 不可发生关于后勤方面（人员无住所、 300 100 9 执行力 10 上级交代的事项是否有执行并反馈结果 300 100 10 突发事 件处理 10 对突发事件处理要灵活处理是否妥当 300 100 说明：以上绩效为每月3000元，分10项考核，考核结果总分为：80-100分为“好” 70-80分为"良"60-70分为基本合格，60分以下为"差"每月由总经办负责对工作进行考核评 估。 考核人： 核准：
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绩效考核申诉表
绩效考核申诉表 申诉人 岗位 所在部门 考核者 考核期间 考核成绩 申诉理由 申诉人： 日期： 申诉证据 调查纪要 考核者说明 （提供证据） 考核者： 日期： 申诉处理 意见人 人力资源部： 审批栏 人力资源总监： 日期： 日期：
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【绩效分析】教你怎么写绩效分析报告
优秀的绩效分析报告 应该这么写！ 部 门：集团人力资源中心 时 间： 汇 报 人： 写作背景分析 基于现状我能获取到哪些分析数据 ? 这是一份关于（运用范围）的总结报告？ 为业务部门绩效改进提供参考 为下阶段绩效工作改进提供方向 3 2 1 绩效执行情况回顾、总结 构建清晰易懂的汇报结构 为绩效工作的完善提 供方向 绩效工作改 进重点 重要数据分 析 业务部门的绩效改进 提供参考 执行现状和 考核概况分析 图形 》 表格 》 文字 1 考评综述 2 重点问题分析 3 意见征询及下阶段工作安排 1 、考评综述 考核结果综述 执行过程 节点 1 ： 成绩、等级分布 - 计划、实际对比 - 描述、分析 - 保持优 势、强化不足 考核覆盖率 - 描述、分析 节点 2 ： - 计划、实际对比 - 保持优 势、强化不足 综述 缺考情况说明 - 描述、分析 1.1 工作执行情况 四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图 1. 启动考评 5. 提交绩效总结报告 3. 上级完成评估 time time time 2. 员工完成自评 , 提 交直属主管 time 4. 汇总考评表 , 提交内审部 对指标评分情况进行审核 time time 6. 优化指标 , 启动 **** 财年一季度考核工作 1. 出于规范考核考虑 , 根据考核表的填报情况 , 对所有考核表打回重填 , 评估工作全部完成延期到 **** ； 2. 由于过程监控缺失，内审部无法对细化指标评分情况进行审核，内审部审核工作未启动； 3. 未安排绩效面谈； 1.2 考核情况概览 考核覆盖情况 部门 总人数 （人） 应参考人数 （人） 实际参考 人数（人） 考核覆盖率 (%) 说明 成本管理中心 22 20 20 100% 两名试用期员工未参考 设计管理中心 7 7 7 100% 无 光明项目部 8 8 6 75% 行政经理、司机各一人缺考 西安项目部 6 6 6 100% 无 合计 43 41 39 95.12% -- 设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布； 成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高； 1 2 3 考评综述 重点问题分析 意见征询及下阶段工作安排 2 、重点问题分析 1 、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否 支撑上一级目标的达成； 1 1 、对个别指标的完成情况进行 2 、考评工作操作的规范性； 分层级分析 分析 \ 指标的纵向对比分析，提 供业务改进依据； 个体指标分析 2 报告分析要点 指标类型分析 4 1 、依据指标间的逻辑关系，分析工作 流程上的问题； 分部门分析 2 、检测指标设置的权重合理与否；能 否支撑关键绩效任务； 1 、检测部门整体绩效达成情况 , 指导下阶段 业务改进重点； 2 、为下个考核周期指标的调整提供参考依据 注：指标分析依结论的重要性进行安排； 3 分析的层层递进的原则 3 、结论 1 、数据 分析问题的 下一步应该怎么做？过程、 结论是什么？ 步骤、注意事项 过程 2 、分析过程 3 、下一 步改进方 案 1 、结论 结果的运用 过程 2 、分析 论证 为什么会是这样的结论？ 2.1 指标层级得分情况分析 绩效成绩随着行政层级的上升而递减（光明项目部除外）；层级越高，得分越低；绩效压 力仍集中于管理层； 绩效工作要完善，指标优化，执行规范，还有很长的路要走。 2.2 指标分类分析 1 、结果：成绩趋中、区分性最差； 现状：有计划但实际工作实施未严格按计 划进度开展，日常监测成为难点；主管一 2 、结果 ：评分结果能体现了一定的 区分性，但欠严谨； 般依据日常工作进行综合评分，存在明显 1 、进度计划 达成率 ,92.46 现状：有指标、有详细评估标准，积 主观性； 建议：细化计划及加强计划过程监测 累了一些日常数据监测作为评分依据， 但监测工作未全面铺开； 建议：对于工作质量指标，全面监测、 建立指标监档案，定期反馈； 指标类型 分析 2 、工作质量 , 93.22 分 3 、行为 / 态 度, 93.40 分 3 、结果：得分趋于居中 现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平 衡； 建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度 考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整； 2.3 指标分部门分析 1. 工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。 2. 考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准 的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。 3. 成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。 2.4 得分偏低指标分析——计划及进度类指标 统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门 \ 项目该指标算术平均得分； 小结 : 目标明确，但实现目标的过程成本偏高，过程质量 指标完成情况有待提高； 1 、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好； （如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数） 2 、过程质量指标，待优化； （如：设计图纸合格率 / 不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格 率） 3 、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合 度 , 但关于工作的规范性有待加强。 3 、如何有效的运用结果 2 、分析论证，提出行动性的思考 结论 的运用 1 、结论是什么 3 、选择改进方案 从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善； 引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业 1 2 3 考评综述 重点问题分析 意见征询及下阶段工作安排 3.1 下阶段工作开展原则； 3.2 下阶段三个工作重点 （ 1 ）指标优化； （ 2 ）完善过程监控，考评过程规范化； （ 3 ）完善绩效面谈，保障激励效果； 3.3 讨论点 指标优化： 请举至少两项，关于工作质量类指标的改进建议；（指标、权重、评估方法） 监控问题 : 针对工作计划及进度指标的评分问题：如何有效的监测员工工作是否按计划推进； 针对评价标准不统一问题：如何有效对员工的指标进行客观评估，实现对员工绩效的公正 评价及时反馈； 结果运用： 绩效面谈该如何谈（时间、内容），以保证绩效激励的效果； 谢谢聆听，欢迎指正 ! 内容提要 绩效执行情况回顾和总结 绩效运行中出现的问题 绩效在运行中为工作改进提供的方向 建议项 绩效运行回顾和总结 绩效运行回顾和总结 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 实际 15 15 8 13 11 10 5 不足 0 0 7 2 4 5 10 效率和交期是铜管事业部前 3 个季度最弱的部分。 绩效运行回顾和总结 铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布 图 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 员工人数 16 人，绩效评估人数 16 人，覆盖率 100% 超标人数占比 64% ，达标人数占比 31% ，进步中 6% 无缺考现象 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 检查目标值是否合理 根据分析结果发现：效率一项中 2 季度改 革计算标准后，对于我部门绩效的考核不 能起到相应作用。原因如下： 1. 如果无重大工艺，模具及设备的更新或 者无大的订单批量，小时工资提升 15% 达到 15.21 元 / 小时是比较困难的。 2. 如果遇到工艺或者模具及机台的改进， 技术部马上回修改单价，导致效率无提升 。 建议修正： 外部：缩小小时工资的区间。 内部 ：经过分析发现每日生产过程中， 装模具的时间占到生产时间的 15% 以上 ，车间调整和压缩装模的时间。 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 安全部分前 3 个季度为超标 存在的问题点： KPI 安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在 死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。 虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提 到安全占到我们 KPI 最大的部分，但是对于安全的改进却是最 难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。 需要努力的方向： 内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故 ，危险源，潜在危险源及预防。 目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代 或者分解危险源做到预防 其他目标需要事业部进行分解。 27 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 根据分析发现，交期也是绩效考 核中较弱的一个项目。分析原因 如下： 期中修正了交期的考核方式由制 令单达成率变更为业务的交货期 达成率。中间的考核内容没有修 正，过程中努力的方向有误，后 期及时调整了方向，后期的成绩 慢慢上升。 内部：前期的关注和努力还不够 绩效运行回顾和总结 重点目标分析 1. 绩效的指标对于覆盖率 100% 对于计时员工 来讲每一个 员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员工对 于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效的 重视程度不够。 建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。 姓名 姓名 奖金基 薪资 岗位奖金 薪资 上期 当期 绩效奖 数 等级 系数 （月） 绩效 绩效 金系数 （月） 学历 职位 高中 班长 5 学历 职位 薪资 等级 高中 班长 5 每月差额 160 元 0.10 3,650 岗位奖金 薪资 系数 （月） 0.10 3,650 406 0 3 绩效奖金 0.8 奖金基数 上期 当期 绩效奖金 （月） 绩效 绩效 系数 406 0 4 1.2 Q1 964 绩效奖金 Q1 1,445 绩效运行中出现的问题 绩效评估过程中问题 项目 超标 达标 进步中 员工总 数 个数 10 5 1 16 绩效评估过程中问题点： 评估过程中还是没能有 效的避免近期效应，晕 轮效应及对比误差。造 成超标的员工比例过打 大。 同时内部还部分存在小范 围的抵触情绪及夸张效应 。 绩效在运行中为工作改进提供方向 后续工作的预期及注意的问题 绩效预期分布图 后续工作中应该更 加关注内容： 项目 安全 质量 交期 预算 成本 销售 效率 计划 15 15 15 15 15 15 15 预期 15 15 15 13 11 11 11 不足 0 0 0 2 4 4 4 1. 绩效内容的分解 和执行并做到上下 同步 2. 强调员工的参与 3. 通过多种渠道展 示和表扬员工的优 秀行为和业绩表现 。 建议项目 修正效率考核指标 增加班组长的考核权重 谢谢 绩效管理总结与分析 某某 年 月 日 针对 9 月份各部门绩效考核的总 结与分析 绩效管理系统 大流程图 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，发展目标和 行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 管理 循环 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总 结绩效；提供反馈；就 问题与员工探讨，提供 指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人 事变动 我们存在的问题 • 绩效面谈几乎没有； • 绩效考核的结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉 机制。 ----- 各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或 建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经 办行政处反映。 面谈的步骤 步骤一：准备 步骤二：面谈 1 、营造一个和谐的气氛 步骤三：奖惩 2 、说明讨论的目的，步骤和时间 3 、根据每项工作目标考核完成的情况 4 、分析成功和失败的原因 5 、考查企业价值观的行为表现 6 、评价员工在工作能力上的强项和有待改 进的方面 7 、讨论员工的发展计划 8 、为下一阶段的工作设定目标 9 、讨论需要的支持和资源 10 、签字 面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容： • 工作目标 / 任务的完成情况（对结果的考核 ，包括质量和数量）； • 完成工作过程中的行为表现（对过程的考 核，主要是工作态度）； • 对过去的工作进行总结，提出需要改进的 地方及努力方向，同时提出下一季度的工 作目标（进行业绩指导）； • 针对客户的满意度或周围人的看法、意见 ，与员工进行沟通，寻求改进措施。 五、绩效考核结果的应用 • 直接作为员工发展计划、培训；薪酬 调整；奖金发放；人事变动的依据 但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配 体系和职位升降通道。 绩效管理工作总结及 年度工作思路 一、公司绩效管理开展的背景 应运而生 恰逢其时 公司绩效管理开展的背景 • 绩效管理 • • —— 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成 果能够与组织目标保持一致的过程。 企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的 各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩 效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。 公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这 种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核 不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、 流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管 理效率，促进生产经营和公司发展。 二、公司绩效考核工作开展情况 积极探索 不断完善 公司绩效考核工作开展情况 • 工作历程： • • • • • • • 2010.11 2010.12 2011.1 2011.2 工作领导小组成立及前期准备 工作培训及讨论 中高层管理人员及部门指标拟定 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各 职能工作岗位绩效考核指标拟定 2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行， 基层管理人员及各职能工作 岗位绩效考核指标模拟运行 2011.4 生产及营销系统考核办法调整 2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整 公司绩效考核工作开展情况 • • • • • • • 工作流程 各部门每月 6 日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资 源部。 各部门次月 6 日前（资产财务部 10 日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工 考核结果至人力资源部。 公司领导次月 6 日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。 人力资源部次月 12 日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各 单位。 各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措施，对考核结果 有异议的与评价单位进行沟通，并于 14 日前将整改措施和沟通结果报至人力资源 部。 次月 15 日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题 整改措施。 公司绩效考核工作开展情况 • 绩效考核覆盖范围： • 公司所属 3 个子公司， 9 个部门， 5 个分厂 ； 员工 316 人：其中高层 7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师 1 人；中层正 职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗 位人员 267 人。 三、绩效考核工作取得的效果 管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强 绩效考核工作取得的效果 • 1 、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效 考核数据的收集需要各部门的通力协作和 充分沟通，才能形成真实可信的数据。因 此，通过绩效考核的开展，各单位就管理 工作、经营工作的沟通更多了，协作精神 和磋商的意识增强了。 绩效考核工作取得的效果 • 2 、通过对绩效指标完成情况的分析，我们 及时发现了公司经营过程中存在的突出问 题，找出了经营实际与计划目标之间的差 异，为制定改进措施提供了科学的依据。 • 如：通过绩效考核我们发现了管理流程问 题和经营计划分解与实际的偏差问题。 绩效考核工作取得的效果 • 3 、通过绩效考核，使公司管理网络更为清 晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管 理的所有方面，每个月绩效考核的实施， 都是对各项管理工作的全面检验，可以发 现管理方面存在的漏洞，防止管理上出现 盲区，为公司管理升级奠定了基础。 绩效考核工作取得的效果 4 、通过绩效考核的实施，在提高管理效 率、生产效率的同时，带动公司员工特别 是管理人员自觉推行目标管理，为实现公 司经营目标和战略目标奠定了基础。 四、存在的问题和不足 尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生 产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。 存在的问题和不足 1 、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界 定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性 存在的问题和不足 2 、考核实施方面 部分考核数据收集困难，且难以确 认。 个别员工对考核的认识片面，不理 解、 不了解，反映出宣传培训不够。 存在的问题和不足 3 、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行 20xx 年度考核工作改进思路 强化意识 优化工具 固化目标 强化执行 20xx 年度考核工作改进思路——强化意识 1 、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与 绩效管理工作，指导各单位开展好绩效管 理工作。 20xx 年度考核工作改进思路——固化目标 2 、严格按公司年度经营目标，分解好各项指 标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核 工作顺利开展奠定基础。指标设置中： • 项目设置：坚持突出重点，安全、质量、成 体、效率、效益将实施全覆盖。 • 权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位 职能不同，指标设置中将突出职能。 • 周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持 月度考核，能季度考核的决不在年度考核。 20xx 年度考核工作改进思路——优化工具 • 3 、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。 既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制 定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度 业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础 。 • 加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增 强绩效考核工作时效性。 • 优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。 20xx 年度考核工作改进思路——强化执行 • • • • • 4 、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特 殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。 二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为 提高考核管理工作所提出的合理建议。 三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台 账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。 四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工 作的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇 私舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。 四、完善各专项业务管理考核办 法 1 、安全生产 2 、质量管理 3 、成本控制 4 、生产交付 5 、工艺纪律 6 、费用管控 7 、产品研发 8 、精益生产 日监控、日通报、月考核 坚持日清日结，月度考核 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行， 回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法 产品交付管理 完善工艺纪律检查考核办法 物流费用管理、招待费管理 新产品研发试制管理 正负激励相结合 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 一、人力资源部员工 4 人，副经理级以上员工 2 名，现人力资源部经理是， 高级绩效专员。接下来我一一做分析； 二、侯尧指标完成情况及分析： 1、 经理财务维度分三项考核，由于 20xx 年公司销售收入不太理想和 3 、 4 月、 7 月、 8 月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分 数，所以一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如 图： 百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项 ，没有得分。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 2 、。 1. 员工培训满意度，自 3 月份到 12 月份一直都是满分，从 8 月份开始成立 了周末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的 好评。 2. 绩效考核按时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差 错，一直是满分。 3. 质量体系处于观察项，没有得分。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3、 1. 经理的客户维度占据 PPC55% ，其中普通员工、成熟人才的招聘、 骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理 的成绩： 2. 招聘计划完成率在 6 月和 9 月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原 因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在 9-10 月 ， 6 月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签 订协议的同学在 9 月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3. 成熟人才招聘到岗率，从考核分数来看， 3 月份开 始偏低，从 4 月到 12 月平均分在 23.3 分。分析： 20xx 年成熟人才计划招聘 9 人，已招聘 8 人。其中 1 名研发部电气工程师，由于要求要从事过畜牧机械行业 的人才，像这样技术性含量比较高的人跳槽很难，如果 用猎头，成本太高，不能接受。总的来说，今年人力资 源部，招聘完成的比较好，人员到岗非常及时。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 4. 骨干员工流失人数。 20xx 年骨干员工流失人数 4 人，离 职原因分析： 1. 成都的员工觉得上班时间太长，又是单休 ； 2. 公司组织机构变化，员工适应不了； 3. 公司优化原因 。 经理年度考核允许 1 人成熟人才离职，所以分数从 5 月份到 11 月份都是 5 分， 12 月份累计下来分数是 0 。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 4、 1. 学习与发展，权重是 0 。经理对部门员工经常也进行内部培训，比如招 聘技巧，比如学习如何制作好 PPT 这些都是我们工作中所能运用的知识， 非常受用。 2. 部门团队建设，经理也在对部门员工进行全方面培养中。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 三、任艳指标完成情况及分析如下： 1、 财务维度，任艳 3 月份到 12 月这项考核都是满分 5 分，分析： 人力资源部每月预算有员工社保、工资、培训、招聘等费用，如果当月没 有出现意外的支出，每个月基本上预算都很精确。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 2、 内部运营维度的四项考核项目，其中质量体系建设是观察项，其余 三项任艳在 3 月份到 12 月份都是满分。作为高级绩效专员，工作主要负责薪 酬绩效的实施、绩效考核按时完成，从 3 月份实施绩效考核，不定时的她组 织每个部门的绩效专员培训学习薪酬绩效体系，月初她都按时完成每个部门 的绩效考核并且整理存档，每月 18 号工资准时发放，薪酬方案的实施也在部 门经理的指导下按计划完成。 一、 20xx 年部门指标完成情况及分析 3、 客户维度，的工作主要是协助招聘、培训、协助员工关系处理， 20xx 年 校园招聘任务比较重，她在 6 月份去了西昌学院、湖南生物环境工程学院 2 所学 校的招聘工作，每个月协助完成员工社保、公积金增减缴费、员工工伤报审。如 图： 二、 20xx 年未完成指标原因及具体改进措施 三、 2013 绩效考核改进方向（简述） 20xx 年的绩效考核给 2013 年做了一个很好的铺垫，为此，人力资源部 结合去年的考核中的不足，进行了大致的改进： 1 、由于 20xx 年过程性指标导致了部门员工分数偏高的情况下， 2013 年根据部门员工岗位细化了指标准确性、权重，并且导入了领导对员工工作 能力评价考核项占据了 20 分。 2 、 20xx 年考核分数与等级没有挂钩， 2013 年会严格按照考核分数进 行划分等级。 3 、 20xx 年没有实施绩效面谈，在 2013 年会注重这块，每 1-2 个月， 根据绩效分数，进行一次绩效面谈。 感谢您的关注
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销售促销人员绩效考核
销售促销人员绩效考核 13.1 销售部关键绩效考核指标 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内各项业务销售收入总计 1 销售额/销售量 月/季/年度 2 销售计划达成率 季/年度 3 年销售增长率 年度 4 新产品销售收入 季/年度 5 核心产品 月/季/年度 销售收入 /销售数量总计 销售部 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 销售部 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 考核期内新产品销售收入总额 财务部 考核期内企业核心产品销售收入 财务部 总额 实际回款额 ×100％ 计划回款额 6 销售回款率 季/年度 7 销售费用节省率 季/年度 8 坏账率 季/年度 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100 ％ 销售费用预算 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 9 新增客户数量 季/年度 考核期内新增合作客户数量 销售部 10 市场占有率 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100 % 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 13.2 区域部关键绩效考核指标 财务部 销售部 财务部 序号 KPI 指标 考核周期 指标定义/公式 资料来源 考核期内业务销售收入总计/销 1 销售额/销售量 月/季/年度 区域部 售数量总计 2 销售任务达成率 季/年度 实际完成的销售额或销售量 ×100 ％ 计划销售额或销售量 区域部 3 回款达成率 季/年度 实际回款额 ×100％ 计划回款额 财务部 4 年销售增长率 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 财务部 5 费用率 季/年度 实际发生的销售费用 ×100％ 销售费用预算 财务部 6 坏账率 季/年度 坏账损失 ×100 ％ 主营业务收入 财务部 7 新增客户数量 季/年度 考核期内新增加客户数量 销售部 季/年度 当前企业产品销售额或销售量 ×100% 当前该类产品市场销售额或销售量 市场部 财务部 8 区域市场占有率 9 新产品利润率 月/季/年度 新产品销售净利润 ×100％ 新产品销售总收入 10 核心产品利润率 月/季/年度 核心产品销售净利润 ×100 ％ 核心产品销售总收入 财务部 指标定义/公式 资料来 13.3 渠道部关键绩效考核指标 序 KPI 指标 考核周 号 期 销售额/销售 月/季/ 源 考核期内通过渠道销售的收入总计/ 1 渠道部 量 年度 销售数量总计 渠道开发计 2 划 部门实际费用 季/年度 部门计划费用 ×100 % 渠道部 实现率 年销售增长 3 年度 率 4 5 回款达成率 销售费用节 省率 控制 财务部 实际回款额 季/年度 计划回款额 ×100％ 财务部 销售费用预算−实际发生的销售费用 ×100％ 季/年度 销售费用预算 财务部 渠道库存量 6 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 渠道库存量控制在适当范围内，具体 季/年度 标准量根据具体实际设定 渠道部 新增渠道 7 8 成员数量 渠道满意度 季/年度 考核期内新开发销售渠道成员数量 季/年度 渠道满意度的高低，可以通过渠道调 查来实现，比如通过第三方调查机构 渠道部 渠道部 代理商培训 9 计划 年度 实际完成的培训项目(次数 ) ×100 % 计划培训的项目(次数) 完成率 13.4 促销部关键绩效考核指标 渠道部 序 考核周 资料来 KPI 指标 号 指标定义/公式 期 促销计划完成 月/季/ 率 年度 1 （因促销活 2 动） 源 实际完成的促销次数 ×100 % 计划促销次数 促销部 月度 ( 年度 当年销售额−上一年度销售额 ×100％ 上一年度销售额 活动后当月销售额或销售量 −1 活动前当月销售额或销售量 )×100% 财务部 销售增长率 3 4 年销售增长率 促销费用节省 率 产品市场占有 5 率 宣传品制 6 作完成率 财务部 促销费用预算−实际发生促销费用 ×100％ 季/年度 促销费用预算 财务部 当前企业产品销售额或销售量 季/年度 当前该类产品市场销售额或销售量 ×100 % 市场部 完成宣传品制作种类 季/年度 计划宣传品制作种类 ×100 % 促销部 促销效果评估一般采用综合投入产 7 促销效果评估 季/年度 出比评估法、销售增量回报比评估 法、效益增量回报比评估法三种方 市场部 法 8 促销方案预期 目标达成率 年度 经验证达到预期目标的促销方案 ×100 ％ 促销活动方案总数 促销部
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门店店长绩效考核表
连锁门店店长/店助绩效考核表 考核指标 权重 评分标准 销售额 30% （实际销售额/计划销售额）×30 毛利额 20% （实际毛利额/计划毛利额）×20 损耗率 10% 按门店指标----控制，每下降---加2分，每 增加---扣3分 经营费用 10% （2－实际费用/计划费用）×10 工作目标完成情况评价 30% 具体见下面目标分解 目标分解 权重 10% 对公司各项规章制度、考核方案、通知指 令的执行力度；与公司其他部门、门店的 业务沟通、配合程度。 员工管理与培训 5% 每月至少组织一次员工培训，提高员工工 作技能；加强对员工的管理与沟通，及时 收集、反馈、处理员工的意见。 工作计划 5% 月底理清下月的工作思路与计划，并按时 上交营运部；每月交两次对竞争店的市场 调查报告。 对外关系与安全管理 5% 协调好门店与周边社区、学校相关部门等 的关系；妥善处理顾客投诉，遇重大事件 及时上报，因处理不当而影响公司形象的 每次扣5%；加强对消防、安全、防损等工 作的管理。 合理建议 5% 提出的合理建议被公司采纳加5分/次。 执行力 考核等级评定 考核结果及面谈确认 考核得分 考核得分合计 被考核人签名： 考核人签名： 一、此项考评是公司提升店长各项管理、业务水平为目的。 二、考评结果决定该考评人是否合格，评分低于50分当月无绩效奖金，连续三个月低50分 ，降级处理。收支明细每晚发到财务.月报表，工资表，考勤表在每月 号前发到财务。 三、考评结果与被考评人的绩效工资挂钩，核算 标准为所得总分/100*绩效工资。店长由部门经理直接考核 六、被考评人考评的时间段为自然月。
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人事行政月度绩效考核表
月度绩效考核表 日期：2017年 月 日 姓名： 职位： 行政考核：40分 序 号 1 2 考核项目 考核内容 权重 文控文秘工作 文件下发的及时、准确 在规定的时间内完成文件的拟定、审核与发放5% 组织活动 按时制作每月活动内容及所需 会议、娱乐活动的 材料，会议的组织、安排及时 组织与安排 准确，会议纪要准确，娱乐活 动组织的实施有效性 5% 办公用品的供应及 办公用品能够按配置计划购买 时 ，保证各部门运转正常进行 3 4 考核要素 办公文档 文档的保管和处理 各类文件的分类和存档要及时 、准确 5 每月按照拟定的办公费用，行 办公费用的控制节约 之有效，做好办公费用统计和 控制情况 6 后勤的管理包扣（ 后勤的正常运作，卫生的监督 工作环境、卫生、 与达标状况以及员工工作生活 生活） 的满意度 后勤管理 7 管理制度 对外联络与申报发生差错率； 外联、员工内部关系因部门内部或之间沟通不畅， 造成办事迟缓 各项管理制度的监 严格按照制度办事，并能够很 督、且实施有效 好监督和执行 15% 5% 5% 得分 8 资产管理 公司行政资产的登 健全的资产管理表，每月清点 记、保管 资产并报告存档， 5% 平均 人事考核：60分 序 号 考核项目 考核要素 考核内容 权重 1 招聘完成率 各岗位员工招聘的及时性，普 招聘人员的到岗情 通岗位从计划批准之日起1个月 况 ，特殊岗位从计划批准之日起 1-2个月招聘到 2 培训完成率 培训计划的制定与 按照每月制定的培训计划，行 实施 之有效的实施并完成 10% 绩效考核完成率 每个月5日前完成各部门绩效考 绩效考核的及时准 核的收集准备工作，并及时、 确 真实、有效 15% 每月8号前完成上月的考勤，及 时、准确、无误 10% 3 4 5 考勤制作的准确率 考勤的制作与准确 薪酬管理 根据现有的薪资福利制度及公 薪酬制度的完善与 司现有的运作状况不断完善其 合理 薪酬、福利政策 10% 10% 得分 6 员工满意度 员工满意的调查结 每月上交员工的满意度调查报 果 告 行政考核得分： 人事考核得分： 被考核人： 考核人： 5% 总分： 此考评根据单项考评，每月考评一次，按照比例得出相对应的绩效完成率，从而评定绩效的优、良、 中、差，优秀为90%以上，可拿绩效工资的100%，良好为80%以上,可拿绩效工资的80%，中等为 70%以上，可拿绩效工资的70%，差为70%以下，无绩效工资，
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销售助理绩效考核表
销售助理绩效考核表 被考核人： 考核范围： 考核类别 工作职责 考 核 人： 年 月 日 — 考核指标 填表日期： 年 月 日 考核标准 满分 销售回访 定期做好客户回访，了解业务员与客户沟通情况，做好回访信息 10 报表整理 日报、周报、月报表收集整理，及时解读，反馈信息 10 销售监督 掌握销售人员的去向，记录销售人员的外出情况 10 出库管理 做好进出货登记，严格管控好库存数量 10 会议安排 负责会议组织工作，做好工作记录 10 销售协助 对于销售人员业务需求，及时补给满足，协调解决纠纷问题 10 资料整理 客户资料、合同以及各类报表的整理、归档 10 及时发现业务员工作中存在的问题并反馈 10 敏锐度 得分 10 行政事务 业务人员电话费的及时充值，有礼仪的接待来访客户 出勤情况 迟到3次或无故矿工，此项不得分 5 请假情况 无故未经批准而擅自请假，此项不得分 5 工作态度 总分: 对被考核人的评价：
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基于平衡计分卡的绩效考核表（模板）
人力资源管理实用工具——绩效考核——一般员工绩效考核 基于平衡计分卡的绩效考核表（模板） 说明：本表格适用于对一般行业公司员工进行基于平衡计分卡的绩效考核。其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营运类 以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。通常需要与KPI、MBO等考核工具 结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战 略得到有效的执行。表格中所列指标仅为示例。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核面 关键指标名称 权重（分 ） 职务 综合得分 至 填表时间 等级 指标定义或者计算公式 评分标准：优秀 100%；良好80%；一 般60%；较差40%；很 差20% 数据来源 评分 财务类 客户类 利润额目标达成率 10 成本费用利润率/降 低率 10 目标达成率=（实际利润额÷计划利润 额）×100% 成本费用利润率/降低率达到____%以上。成本 费用利润率=（利润总额÷成本费用总 额）×100% 财务部 财务部 …… 客户满意度 10 客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评 分达____以上。 市场部 品牌忠诚度 5 品牌忠诚度达到____%以上。过去一年内最经常 使用本品牌产品的消费者数量÷该年内购买过 该品牌产品的总人数×100% 市场部 备注 客户类 …… 制度与流程改善 3 制度的完善性与有效性，流程的简化程度以及 高效性。 综合管理部 资料与信息管理 4 数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误 ，并实现信息化管理；及时向领导提交工作报 告、数据信息等。 行政部 员工流失率 3 员工流失率控制在____%以内 人力资源部 人才培养达成率 5 达成率=（人才实际培养数量÷计划人才培养数 量）×100% 人力资源部 内部营运类 …… 学习与成长类 …… 合计 出勤扣分 评价等级 处罚扣分 □A．90分以上 奖励加分 □B．80∽89分 □C．70∽79分 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 签名 [ [ ]续签劳动合同,自 ]升职至 [ [ ]提薪/降薪为 ]辞退 任 职 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 领导签名： 考评人签名： 日期： 日期：
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企业人效提升-人力资源状况分析
2023年山东公司人力资源状况 一、分析说明 1、以下的各方面数据是截止到2013年12月31日的数据。 2、在以下的分析中，会将公司人员按照如下方式分类： （1）一线生产人员：指5个车间的操作工，不包括车间主管、选料员及仓储辅助部的仓管员。 （2）一线营销人员：指7个片区和品种经营部的所有员工。 （3）二线人员：包括品管部、工程部、动力部、项目部、生产办、外协管理部、财务部、人事行政部（不包括后勤人员）、 。 在工龄分析中，为了便于分析，又将二线人员划分为生产服务部门人员和职能部门。 （4）三线后勤人员：指保安、厨工、清洁工及主管。 3、以下出现的“( ]”含义，“（”表示不包含，“]”表示包含。 二、公司及各部门人数 1、公司各个系统人数 类别 高管 生产部门 销售部门 职能部门 合计 人数 3 209 27 38 277 2、公司各部门人数明细 部门 经理室 打磨车间 大理石车间 介石车间 工艺车间 仓储辅助部 品管部 人数 3 65 19 27 24 24 16 部门 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 人数 4 4 6 1 4 3 1 二线 77 27.80% 三线 17 6.14% 三、一二三线员工分布 一线 183 66.06% 人数 占比 说明： （1）根据[2012]第042号文件《关于压缩二三线人员的通知》，山东公司二线人数应不高于21%。 （2）在10月份去集团培训时，依据目前的发展目标，正需要储备人员，所以二线人员的比例不在控制。 三、公司员工籍贯分布 1、公司全体员工籍贯分布 地域 莱州 山东非莱州 河南 黑龙江 安徽 河北 广西 人数 135 37 36 19 11 8 1 占比 48.74% 13.36% 13.00% 6.86% 3.97% 2.89% 0.36% 说明： （1）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 （2）公司员工户籍地前三位分别为莱州、山东、河南，莱州占到48.74%，近一半。 将各个地域的现有员工及流失员工进行对比，如下表： 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 135 37 105 流失人数 61 28 89 流失率 31.12% 43.08% 45.88% 说明： （1）整体看莱州当地员工的流失率比本省和外省的离职率都低，低10个百分点以上。 （2）山东本省及外省流失率接近一致。 2、一线生产类操作工籍贯信息 地域 莱州 山东 河南 黑龙江 安徽 河北 江西 人数 72 17 27 11 8 3 2 占比 32.58% 7.69% 12.22% 4.98% 3.62% 1.36% 0.90% 说明： （1）占比是指各地域人数占车间总人数的比重，而非整个公司人数。 （2）山东的员工数量是指莱州以外的山东省内员工。 （3）生产员工中，莱州占第一，河南占第二，一般当地员工管理成本高、劳动风险多，外地员工这两项相对较少。可以提升 将各个地域的一线生产员工及流失员工进行对比，如下表： 地域 莱州 山东非莱州 山东省外 现有人数 72 17 59 流失人数 45 18 61 流失率 38.46% 51.43% 50.83% 说明： 与总体情况基本一致，都是莱州当地的流失率低于莱州以外区域的流失率。 3、莱州与莱州以外区域对比： 在与各车间主管访谈后，了解了如下的情况： （1）莱州当地员工在国庆、春节期间复工快，请假少，一般能按照公司的放假时间进行作息，能使工作顺利进行。外地员工 （2）莱州当地员工平时请假会多，大事小事都会有请假，如周六周日一般的节日不愿意加班。外地员工家离得远，家里的事 （3）本地员工和外地员工需要均衡、需要互补，在使用过程中可以多使用几个地方的员工，在个性、习性、作息、风俗等方 四、公司人员年龄结构 为了观察各个年龄段人员的流失情况，在本表中列出了各个年龄段的现有人数和流失人数，作为对比以说明问题。 1、公司现有员工及流失员工的年龄结构 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 42 73 40 43 53 26 277 流失人数 52 54 26 20 20 4 176 流失率 55.3% 42.5% 39.4% 31.7% 27.4% 13.3% ----- 说明： 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 公司现有人员年龄结构 45 以上 ; 26; 9% 25 岁以下 ; 42; 15% (40,45]; 53; 19% 25 岁以下 （ 25,30] (30,35] （ 35,40] (40,45] （ 35,40]; 43; 16% （ 25,30]; 73; 45 以上 26% (30,35]; 40; 14% 说明： （1）总体看年龄结构还是合理的25岁--40岁的员工占了57%。 （2）目前公司25岁以下的人员占到了15%，占比不高，但这部分人员流失率最高，达到55.3%。日后在招聘中这个年龄段的需 （3）随年龄的增长流失率越来越低。45岁以上的人员流失率最低，只有13.3%，除了部门主管以外，就要杜绝这个年龄段的人 2、一线生产人员现有人数及流失人数的年龄结构 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] （35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 22 34 24 27 29 11 147 流失人数 39 33 21 14 13 2 122 流失率 63.9% 49.3% 46.7% 34.1% 31.0% 15.4% ----- 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 注：一线生产人员是指5个车间中除车间主管、选料员、仓管员之外的生产员工。 现有一线生产人员年龄结构 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 （ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 45 以上 ; 11; 7% 25 岁以下 ; 22; 15% 25 岁以下 （ 25,30] (40,45]; 29; 20% （ 35,40]; 27; 18% (30,35] （ 25,30]; 34; 23% （ 35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 24; 16% 说明： （1）目前整个车间年龄结构合理。但需要空25岁以下和45岁以上人员数量。 （2）一线生产人员25岁以下的流失率最高，表现最为突出，达到63.9%，比公司整体水平（全公司25岁以下人员流失率）高1 （3）35--45岁的人员流失率较低，占到整个一线生产人员的38%。45岁以上人员流失最低，但年龄偏大，但这部分人是在招聘 3、一线营销人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,40] (40,45] 45以上 合计 现有人数 5 9 5 5 2 1 27 流失人数 4 7 3 2 1 0 17 流失率 44.44% 43.75% 37.50% 28.57% 33.33% 0.00% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 包括：7个片区与品种经营部的所有员工。 现有一线营销人员年龄结构 (40,45]; 2; 7% 45 以上 ; 1; 4% 25 岁以下 ; 5; 19% 25 岁以下 (35,40]; 5; 19% （ 25,30] (30,35] （ 25,30]; 9; 33% (35,40] (40,45] 45 以上 (30,35]; 5; 19% 说明： （1）整个队伍看，年龄结构还是合理的，就是要减少25岁以下人员的招聘数量。 （2）25岁以下员工流失率高，符合公司人员流失的总体情况。这部分人员一般刚从校园内出来，职业目标不清晰，定位不明 （3）但是整个销售队伍人员少，样本少，只看各年龄段人员流失率来判断，不够准确。 4、二线人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 14 29 9 25 9 86 流失人数 7 13 2 3 2 27 流失率 33.3% 31.0% 18.2% 10.7% 18.2% 流失率=流失人数/（现有人数+流失人数） 现有二线员工年龄结构 45 以上 ; 9; 10% 25 岁以下 ; 14; 16% 25 岁以下 （ 25,30] (35,45]; 25; 29% (30,35] （ 25,30]; 29; 34% (35,45] 45 以上 (30,35]; 9; 10% 说明： （1）现有的员工工龄结构中，25岁以下人员占比虽然只有16%，但这部分人员的流失率是最高的，招聘中需要控制这个年龄段 （2）目前二线员工中25-30岁的占了35%、35-45岁占了29%是二线员工中的主力，应控制这部分人员的流失。同时，25-30岁的 （3）二线人员的流失主要集中在品管部，总流失人数27人中有15人是品管部，由于新招聘的技术员都现在品管部做品管员， 5、三线后勤人员 年龄范围 25岁以下 （25,30] (30,35] (35,45] 45以上 合计 现有人数 2 0 2 8 5 17 说明： （1）三线员工主要涉及的是保安、清洁工、厨工。 （2）因这样的工作性质，年轻人不愿从事，但就目前45岁以上的人已经达到5名，以后要控制这部分员工的数量不再增长。 五、公司员工学历结构 1、公司全部员工学历结构 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 29 60 42 19 123 4 277 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 员工学历结构图 小学 ; 4; 1% 本科 ; 29; 10% 初中 ; 123; 44% 大专 ; 60; 22% 本科 大专 中专 高中 初中 小学 中专 ; 42; 15% 高中 ; 19; 7% 说明：目前在大学生都很普遍的情况下，还需要增加大专和本科员工的比例。 2、一线生产人员 学历 本科 大专 中专 高中 初中 小学 合计 人数 0 6 25 9 104 3 147 一线生产人员学历结构 大专 ; 6; 4% 小学 ; 3; 2% 本科 大专 中专 ; 25; 17% 中专 高中 初中 小学 高中 ; 9; 6% 初中 ; 104; 71% 说明： （1）一线员工中工艺车间的员工83%为中专、高中、大专学历，初中学历占17%。其他车间则初中占主要比例。 3、一线营销人员 学历 本科 大专 中专 高中 合计 人数 8 15 3 1 27 注：包括各片区和品种经营部的经理和员工。 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 大专 ; 15; 56% 本科 大专 中专 高中 一线营销人员学历结构 高中 ; 1; 4% 中专 ; 3; 11% 本科 ; 8; 30% 本科 大专 中专 高中 大专 ; 15; 56% 说明： 结构合理，出现了高中和大专的学历人员，主要是老业务员，入职时间比较长，那时对学历要求不严格。 4、二线员工 学历 本科 大专 中专 高中 初中 合计 人数 19 36 10 8 4 77 二线人员学历结构 初中 ; 4; 5% 高中 ; 8; 10% 本科 ; 19; 25% 中专 ; 10; 13% 本科 大专 中专 高中 初中 大专 ; 36; 47% 说明： （1）学历结构分布较为合理，目前公司中有部分大专学历是通过函授取得，含金量不高，以后招聘将本科生作为重点。加大 （2）其中动力部有三名钳工为初中学历，学历过低，不利于维护维修公司设备。 六、公司员工工龄结构 1、公司全体员工工龄结构 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 11 49 35 80 71 31 277 占比 4.0% 17.7% 12.6% 28.9% 25.6% 11.2% 100.0% 公司全体员工工龄结构 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] 公司全体员工工龄结构 （ 0,0.5]; 11; 4% （ 0.5,1]; 49; 18% 8 年以上 ; 31; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 4,8]; 71; 26% （ 2,4] （ 1,2]; 35; 13% （ 2,4]; 80; 29% （ 4,8] 8 年以上 说明： 整体看工龄结构是合理的。 2、一线生产人员工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 （0,0.5] 2 2 2 0 0 6 （0.5,1] 19 7 4 4 5 39 （1,2] 8 0 1 2 3 14 （2,4] 22 4 4 8 9 47 （4,8] 11 3 6 8 7 35 8年以上 1 2 2 1 0 6 合计 63 18 19 23 24 147 注：各车间的人数不包括主管、选料员、仓库管理员，只是操作工，除这些人员外，有147名操作工。 下图为现有5个车间员工工龄分布： 所有车间员工工龄分布比例 8 年以上 ; 6; 4% （ 0,0.5]; 6; 4% （ 0,0.5] （ 4,8]; 35; 24% （ 0.5,1]; 39; 27% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 47; 32% 说明： 8 年以上 （ 1,2]; 14; 10% （1）目前5个车间0.5年以下新工比例仅为4%，但0.5-1年的员工比例占到27%，属于正在成长的员工，操作技能还打不到熟手 （2）整个车间看，2年以上员工占比59%，比重合理，有利于生产。 下面分别对各车间员工工龄结构进行分析： （1）打磨车间： 打磨车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 1; 2% （ 4,8]; 11; 17% （ 0,0.5]; 2; 3% （ 0.5,1]; 19; 30% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 22; 35% （ 1,2]; 8; 13% 说明： （1）车间内2年以上熟手技工到达54%，状况良好。打磨车间作为加工工序的最后一道，但对于近期出现的质量问题，也暴漏 （2）0.5年以上员工占3%，由于春季招聘后人员充足，出现员工离职也未进行补充，所以新工比例很低，但0.5-1年之间的员 （3）结合员工流失的表格就可以知道，2013年1年以下新工流失47人，也导致2年以上员工比例上升，1年以下新工比例降低， （4）目前打磨车间女性有14人，男性有49人，比例为1:3.5，女工的效率相对会低些，同样的费用成本下，要降低女工比例。 （2）大理石车间： 大理石车间生产员工工龄分布 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5]; 2; 11% （ 0,0.5] （ 4,8]; 3; 17% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4]; 4; 22% （ 0.5,1] ; 7; 39% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）2年以上工人占50%有9人，1-2年的0人，1年以下的占了50%，比例大。 （2）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，大部分1年以下的新员工异动到了华北区。所以，2年以上的工人比 （3）工艺车间： 工艺车间生产员工工龄分布 （ 0.5,1]; 4; 17% 8 年以上 ; 1; 4% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 9% （ 4,8]; 8; 35% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 8; 35% 说明： （1）工艺车间2年以上技工占比74%，是所有车间中最高的。 （2）工艺车间共24名员工，其中21名为莱州当地人员，所以人员较稳定，2年以上技工多。 （3）工艺车间操作性设备多，所以要求人员学历相对高，除胶补人员外，其他人员均为高中与中专以上学历。 （4）在2013年7月8月，公司控制成本、缩减编制实施后，由于车间产量不饱和，将新工分流到了其他车间，部门新工也借机 （4）介石车间： 介石车间生产员工工龄分布 （ 0,0.5] （ 0.5,1]; 5; 21% （ 4,8]; 7; 29% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2]; 3; 13% （ 2,4]; 9; 38% 说明： （ 4,8] 8 年以上 （1）2年以上技工占64%，其中桥切机有7年，共8名机长，2名为1年以下新工，其中1名新工在其他厂做过桥切工作，其他6名 （2）0.5-1年的员工中有2名机长，另3名为抽撇工，以前在我厂做临时工，现都已转为正式工，也算是熟手。 （3）胶补人员均为2年以上员工。在与质检员下车间中，发现胶补员工工作不够细致，一架板会有几处漏胶补的地方，存在质 （5）仓储辅助部 仓储辅助部生产员工工龄分布 （ 0,0.5]; 2; 11% 8 年以上 ; 2; 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 4; 21% （ 4,8]; 6; 32% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 1,2]; 1; 5% 8 年以上 （ 2,4]; 4; 21% 说明： 工龄结构合理。 3、一线营销人员工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 烟台片区 莱州片区 滨州片区 （0,0.5] 0 0 0 0 0 0 0 （0.5,1] 0 1 1 0 0 0 0 （1,2] 1 0 1 0 3 0 0 （2,4] 1 1 2 0 0 0 0 （4,8] 2 2 1 1 1 2 0 8年以上 0 0 1 0 0 1 1 合计 4 4 6 1 4 3 1 注：每个片区和品种经营部都包含了片区经理和员工。 各销售部门的工龄分布 3.5 3 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 河南片区 0 0 0 0 0 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 3 2.5 2 2 2 2 2 1.5 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0.5 0 0 0 0 青岛片区 0 0 0 济南片区 0 0 0 0 0 0 河南片区 大连片区 0 0 0 0 烟台片区 0 0 0 0 莱州片区 0 0 0 0 0 滨州片区 0 0 品种经营部 说明： （1）青岛、济南、河南片区，人员配置较合理，符合营销队伍配置原则，即一个经理配置相应老员工和新员工，有利于队伍 （2）大连与滨州片区目前仅有片区经理，以前配置的员工均离职，现在人员配置明显不足。 （3）莱州片区，队伍中都是老员工，缺少新员工。 （4）品种经营部，2名工龄一年以下的新员工，其中1名新员工有石材经验，1名老员工，1名经验丰富的主管，结构合理。 销售各部门员工工龄分布 8 年以上 15% （ 0,0.5] 4% （ 0.5,1] 11% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 4,8] 33% （ 1,2] （ 1,2] 19% （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 19% 8 年以上 说明： （1）整体看，整个销售队伍的工龄结构比较合理，新老员工配比合适。 （2）整个销售队伍从2013年1的38人减少到11月初的27人，由于异动和离职，共减少了11人，需要进行补充。 3、二线人员之生产支持人员的工龄结构 工龄 品管部 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 选料员 （0,0.5] 1 0 1 0 0 0 0 （0.5,1] 3 3 0 0 0 0 0 （1,2] 4 0 0 1 2 1 0 （2,4] 1 4 4 2 3 2 1 （4,8] 5 1 2 3 1 1 1 8年以上 2 0 1 1 1 0 0 合计 16 8 8 7 7 4 2 注：由于选料员和仓管员、车间主管属于车间，但不是一线操作员工，所以在二线人员中进行分析。 生产支持部门工龄结构 （ 0,0.5] （ 0.5,1] 3% 10% 8 年以上 16% （ 1,2] 13% （ 4,8] 27% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4] 31% 8 年以上 说明： 总体上看工龄结构是合理的。但是每个部门均存在一定的问题，现对重点部门进行分析： （1）品管部 品管部员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 13% （ 0,0.5]; 1; 6% （ 0.5,1]; 3; 19% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2]; 4; 25% （ 4,8]; 5; 31% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 1; 6% 说明： （1）品管部0.5年以下的员工是11月刚入职的。 （2）其他员工工龄均在0.5年以上，质检员是生产系统中的一个基础岗位，一般0.5年就可以熟练掌握工作内容。 （3）对于近期出现的质量问题，一是和责任心有关，二是近期加工量大，有些质检员没有做好准备而出现问题，以后要加强 （2）工程部 工程部员工工龄结构 （ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上 工程部员工工龄结构 （ 0,0.5] （ 4,8]; 1; 13% （ 0.5,1] （ 0.5,1]; 3; 38% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 4; 50% 8 年以上 说明： （1）工程部在9、10月份有两名熟练技术员离开，1名（技术四职等）异动到华东，1名（技术类三职等）离职，是部门整体力 （2）工程部有3名0.5-1年的工龄的技术员，去掉他们在品管部学习的6个月，真正到技术部工作的时间不足半年。 （3）2年以上工龄的员工中还有1名文员。 （4）从以上可以看出及，技术员队伍力量开始薄弱，急需储备或者招聘熟手技术员。 （3）项目部 项目部员工工龄结构 8 年以上 ; 1; 14% （ 1,2]; 1; 14% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 2,4]; 2; 29% （ 4,8]; 3; 43% （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）项目部的工龄结构看似合理，但实际上项目部中有过项目经验的员工仅有2名，高琳、王华年。其他员工的岗位工龄均不 （2）项目部的人员流失严重，如张建军、杨福美、田池友，均异动。 （3）项目部7名人员，5名为新手，均是从业务和生产系统岗位异动过来的。整个项目队伍缺少经验，力量薄弱。 （4）生产办 生产办员工工龄结构 （ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 4,8]; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2]; 2; 29% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0,0.5] 8 年以上 ; 1; 14% （ 0.5,1] （ 1,2] （ 1,2]; 2; 29% （ 4,8]; 1; 14% （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 2,4]; 3; 43% 说明： （1）生产部中三名统计与一名文员均是2年以上员工。 （2）部门中2名调度的工龄在1年以上，但调度的岗位工龄不足，1名刚好一年，另外1名不足半年。 （3）部门主管从事从事调度工作近2年，整个部门看，还是存在调度经验不足的情况。 （5）其他部门 对于动力部，8名员工中仅有1名为新员工，其他7名均为2年上员工，但存在的问题是学历偏低，维修技能跟不上，同时存在工 对于外协管理部，工龄结构合理。 5、二线人员 之 职能部门人员的工龄结构 工龄 财务部 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 （0,0.5] 1 0 0 0 1 （0.5,1] 0 0 0 0 0 （1,2] 0 2 1 1 4 （2,4] 0 1 0 1 （4,8] 2 1 0 3 6 8年以上 3 3 2 1 9 合计 6 6 4 5 21 职能部门员工工龄结构 （ 0,0.5]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] 8 年以 上 ; 9; 43% （ 1,2] （ 1,2]; 4; 19% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上 （ 1,2]; 4; 19% 8 年以 上 ; 9; 43% （ 2,4] （ 2,4]; 1; 5% （ 4,8]; 6; 29% （ 4,8] 8 年以上 说明： （1）除财务部和人事行部各1名新员工外，其他员工工龄均在1年以上。 （2）公司职能部门员工较其他部门稳定，这与工作性质和环境均有关系。 6、三线后勤人员的工龄结构 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 1 0 4 8 2 2 17 后勤人员比较稳定，除一名新聘保安员外，其他均在1年以上。 七、人员流失情况 1、各部门人员流失情况 部门 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 品管部 工程部 离职人数 63 14 11 15 7 13 2 异动人数 5 7 1 0 1 2 2 流失人数 1-10月平均 人数 流失率 68 21 12 15 8 15 4 88.1 23.65 26.9 33.35 33.5 21.05 10.6 77.2% 88.8% 44.6% 45.0% 23.9% 71.3% 37.7% 说明： （1）在2013年1月1日，公司的花岗石车间划给了幕墙公司，共有6人到幕墙公司。 （2）流失人数=离职人员+异动人员（异动人员是指异动出山东公司但仍在集团内人员） （3）流失率=流失人数/1-12月平均人数 （4）人员流失率最高的部门分别为品种经营部（样本数量少，不能说明问题）、打磨车间、大理石车间、品管部，均超过了 （5）营销协调部是新部门，以前项目部人员划在生产办，现在分离出来，所以这三个部门未作流失率计算。 2、公司流失人员工龄分布 工龄 （0,0.5] （0.5,1] （1,2] （2,4] （4,8] 8年以上 合计 人数 84 21 24 32 10 7 178 8 年以上 4% （ 4,8] 6% 离职人员工龄分布 （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 1,2] 13% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 4,8] 6% 8 年以上 4% （ 0,0.5] （ 2,4] 18% （ 0.5,1] （ 0,0.5] 47% （ 1,2] （ 2,4] （ 1,2] 13% （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1] 12% 说明： （1）整体看，新工是流失的主力，达到了47%。 （2）2年以上员工流失达到了28%，其中部分为骨干员工。 3、一线生产人员流失员工的工龄结构 工龄 打磨车间 大理石车间 仓储辅助部 工艺车间 介石车间 合计 （0,0.5] 42 14 4 5 2 67 （0.5,1] 5 0 1 5 1 12 （1,2] 8 1 4 1 3 17 （2,4] 11 6 2 1 2 22 （4,8] 2 0 0 2 0 4 8年以上 0 0 1 1 0 2 合计 68 21 12 15 8 124 各车间流失员工工龄结构 （ 4,8]; 4; 3% 8 年以上 ; 2; 2% （ 2,4]; 22; 18% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5]; 67; 54% （ 1,2]; 17; 14% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1]; 12; 10% 说明： （1）整个车间中，流失主力为0.5年以下新工，达到53%，在今年是实施新工补贴最多的一年，达21万。但订单不足，人数过 （2）2年以上员工是车间的骨干力量，流失达到了23%，从他们流失的情况看，我们未做好充分的准备来应对他们的流失，有 （3）打磨车间流失的11名2年以上的员工中，有4名班组长。 4、一线营销人员 流失员工的工龄结构 工龄 青岛片区 济南片区 河南片区 大连片区 （0,0.5] 1 （0.5,1] 1 （1,2] 1 （2,4] 1 莱州片区 滨州片区 2 1 1 1 1 2 （4,8] 1 8年以上 合计 烟台片区 2 1 4 0 3 2 4 1 销售部门流失员工工龄结构 8 年以上 ; 2; 10% （ 4,8]; 1; 5% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 0,0.5 ]; 5; 25% （ 2,4]; 3; 15% （ 1,2]; 5; 25% （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 8 年以上 （ 0.5,1]; 4; 20% 说明： （1）1年以下员工流失占到45%，销售员工入职后先是在公司学习6个月，之后再进入销售片区，此时员工流失，只能给公司带 （2）1-2年的流失员工占到了25%，所以需要思考销售员工招聘的定位，如果招聘有1-2年石材经验的人员效果是否会更好，成 5、二线人员流失员工的工龄结构 工龄 品管部 工程部 （0,0.5] 9 1 （0.5,1] 3 （1,2] 1 （2,4] 1 动力部 合计 15 外协管理部 财务部 1 1 3 1 1 1 生产办 1 （4,8] 8年以上 项目部 2 2 2 4 2 4 3 0 2 二线人员流失员工的工龄结构 8 年以上 ; 3; 10% （ 4,8]; 5; 16% （ 0,0.5]; 11; 35% （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] （ 2,4]; 6; 19% 8 年以上 （ 0.5,1]; 4; 13% （ 1,2]; 2; 6% 说明： （1）在生产支持部门中，1年以下员工流失，品管部是主力，品管部的新工较多，说明在部门的管理和新员工的培养中可能存 （2）2年以上员工流失，技术部和项目部是主力，但项目部最突出，流失的是公司的中坚力量，是否在管理中出现了问题，值 6、三线后勤人员仅流失3人，在此不做分析。 7、员工流失类型 离职类型 自离 异动 辞职 合计 人数 11 28 139 178 八、总结 1、目前公司员工的年龄结构中25岁以下人员流失率高，应减少这部分人的招聘数量。 2、学历结构较为合理，但现在大专、大学都很普及，目前招聘的学历要求最低为大专，以后还要增加本科以上人员的数量。 金量。目前公司已经具备申报高新的学历条件，以后集团将不再鼓励函授学历。 3、公司员工籍贯方面，目前是莱州本地占主导，莱州本地人员的流失率也低于外地人员的，以后的重点发展本地还是外地员 4、工龄结构方面 （1）生产类员工通过公司实施的控制成本、人员分流等措施，工龄结构已经合理，但也流失了一部分骨干员工。 （2）生产支持部门工龄结构合理，但问题较多，普遍的是岗龄不足，缺乏经验。 （3）销售部门整体上工龄结构合理，但现在整个队伍人数较年初减少了11人，人员需要补充，各片区队伍不均衡，有的片区 （4）职能部门工龄结构合理，但有老化的现象。 5、员工流失方面 （1）生产车间中，打磨车间新老工流失均严重，新工主要是不适应车间工作环境、拿完新工补助后订单不足而工资减少；老 （2）生产支持部门中，品管部员工流失最为严重。 （3）各销售片区，1年以下员工流失最为严重。 6、存在的一些问题 （1）新员工的培养与流失问题 （2）骨干员工的流失与保留问题 （3）对于工龄合适但岗龄不足的员工如何培养，如何将强部门整体力量。 人力资源状况 事行政部（不包括后勤人员）、营销协调部、营销办人员、选料员、仓管员及车间主管 工程部 动力部 项目部 生产办 外协管理部 8 8 7 7 4 品种经营部 财务部 4 6 23 5 4 湖北 湖南 吉林 江苏 江西 辽宁 内蒙 陕西 6 8 2 1 4 2 3 3 2.17% 2.89% 0.72% 0.36% 1.44% 0.72% 1.08% 1.08% 人事行政部 营销协调部 营销办 内蒙 湖南 江苏 陕西 四川 合计 3 1 1 1 1 147 1.36% 0.45% 0.45% 0.45% 0.45% 66.52% 员工这两项相对较少。可以提升外地员工的比重。 ，能使工作顺利进行。外地员工在这个期间请长假的较多。 。外地员工家离得远，家里的事一般顾不上，所以这种情况就少。 在个性、习性、作息、风俗等方面可以互补，但一个地方的员工不能太集中，容易形成小团体。 为对比以说明问题。 。日后在招聘中这个年龄段的需要减少。 以外，就要杜绝这个年龄段的人进入公司了，一是老龄化，二是劳动风险高。 公司25岁以下人员流失率）高14个百分点。25岁以下的人员纪律性不强，思想上还不成熟，缺乏生活工作的责任感，也不好管理。 年龄偏大，但这部分人是在招聘中应尽量避免的。 来，职业目标不清晰，定位不明确，往往存在骑驴找马的心态，容易流失。 的，招聘中需要控制这个年龄段的员工数量。 分人员的流失。同时，25-30岁的人员流失率达31%，也需要重视。 技术员都现在品管部做品管员，也导致了品管部人员流失率高。 这部分员工的数量不再增长。 初中占主要比例。 后招聘将本科生作为重点。加大本科生的比重。 操作工。 的员工，操作技能还打不到熟手的水平。 于近期出现的质量问题，也暴漏了技工队伍的质量意识问题。 比例很低，但0.5-1年之间的员工占了30%，这部分员工的技能水平也会影响产品品质。 例上升，1年以下新工比例降低，优化了员工队伍。 费用成本下，要降低女工比例。 北区。所以，2年以上的工人比例增加了，1年以下员工的比例下降了。 与中专以上学历。 到了其他车间，部门新工也借机辞职，也是2年以上技工比例高的原因。 其他厂做过桥切工作，其他6名为2年以上熟手。 ，也算是熟手。 会有几处漏胶补的地方，存在质量意识差的问题。 品种经营部 合计 1 1 1 3 0 5 1 5 0 9 1 4 4 27 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 0 0 0 0 0 滨州片区 1 1 1 1 0 0 品种经营部 8 年以上 （ 0,0.5] （ 0.5,1] （ 1,2] （ 2,4] （ 4,8] 1 1 1 0 0 0 0 0 0 滨州片区 8 年以上 1 1 0 品种经营部 应老员工和新员工，有利于队伍的发展。 经验丰富的主管，结构合理。 需要进行补充。 分析。 仓管员 车间主管 合计 0 0 2 0 0 6 0 0 8 1 1 19 1 2 17 1 4 10 3 7 62 熟练掌握工作内容。 好准备而出现问题，以后要加强质检员责任心的树立，同时在招聘选人时也更要注重责任心等深层次的品质。 类三职等）离职，是部门整体力量下降。 作的时间不足半年。 华年。其他员工的岗位工龄均不足0.5年。 少经验，力量薄弱。 ，维修技能跟不上，同时存在工作散漫的情况。 动力部 项目部 生产办 行政人事部 品种经营部 研发部 销售片区 营销协调部 2 1 2 3 3 1 12 1 0 3 0 0 2 0 3 0 2 4 2 3 5 1 15 1 8.6 ----- ----- 23.9 5.05 0.85 30.75 ----- 23.3% ----- ----- 12.6% 99.0% 117.6% 48.8% ----- 大理石车间、品管部，均超过了50%。在13年9月份，公司重新定位了品种经营部，将精力放在销售上。 作流失率计算。 ，达21万。但订单不足，人数过多，新工流失给我们造成了极大的损失。 分的准备来应对他们的流失，有些优秀技工已经到了竞争对手那里。 品种经营部 合计 1 5 1 4 3 5 3 1 2 5 20 ，此时员工流失，只能给公司带来的是成本，没有任何的效益。 经验的人员效果是否会更好，成本是否相对降低。同时选择何种招聘渠道就需要重新定位。 行政人事部 营销办 营销协调部 合计 11 4 2 1 6 5 3 0 0 1 31 的管理和新员工的培养中可能存在问题，同时，技术员、调度员、外协员都是从品管部培养，也是新工流失率高的原因。 ，是否在管理中出现了问题，值得思考。 还要增加本科以上人员的数量。现有部分大专学历人员为函授学历，没有含 以后的重点发展本地还是外地员工，还需要在探讨一下。 了一部分骨干员工。 ，各片区队伍不均衡，有的片区仅有一名片区经理。 补助后订单不足而工资减少；老员工主要是因为订单不足挣钱少而流失的。 四川 合计 1 277 0.36% 100.00% 活工作的责任感，也不好管理。 财务部 总计 0 150 2 28 2 178 5.7 298.8 35.1% 59.6% 新工流失率高的原因。
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企业人效提升-降本增效实施方案
XXX 型降本增效实施方案 ----管理篇 目的 明确产品在生产过程中工、料、费的消耗水平，为了让公司进行量、本、利的财务核算有 据可依，同时为制定产品销售价格提供成本数据支撑，以便于企业提高市场竞争能力。 范围 本次以 XXX 型产品作为成本控制对象，涉及此两款型产品的投入、产出的各个环节。 控制目标 消耗成本下降 10%（在配备 30 名一线作业人员，每月产量 12 台的框架下进行成本测算） 成立专项工作小组 组长： 副组长： 总督导： 组员： 各部门职责 （一）技术部： 1、负责确定配置信息及定额标准； 2、主导完善各工段的工艺改进； 3、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪确认。 （二）物流部： 1、供应链整合，合作模式及采购方式的优化； 2、库存盘点，统计原、主、辅材的费用占用情况； 3、按生产计划需求设置最低库存量，避免出现制程待料情况。 4、参与工艺改进并积极实施。 （三）制造部： 1、制造部负责各工段作业条件的优化、区域的划分； 2、对生产过程的各环节进行 ECRS 分析； 3、参与工艺改进并积极实施。 （四）质量部： 1、完善各工段的检验规范，进行培训并主导实施，使制程真正处于受控状态； 2、来料检测方法的优化，避免不良品进入制程； 3、对前期解决客诉所采取措施进行可行性验证，进行标准化。对现有客诉问题及时出具 整改措施； 4、参与工艺改进并积极实施。 （五）财务部： 1、对物料消耗定额和工时消耗定额进行跟踪验证； 2、对供应物资费用占比较大的进行价格验证； 3、进行量本利分析，为明年的销售预测提供成本数据参考。 各部门工作要求 序号 部门 目的 总要求 1 技术部 为了让成本核 1、制定原材料、配套件、辅件消耗定额和工时定额。 备注 算有据可依 准确的核算、 分 析 、 控 制 原、主、辅材 的分布及费用 占有情况 2、车间实际操作与技术理论设计有差异时，技术人员 接到反馈的信息应及时到生产现场核实，及时发现问 题，及时改进，尽量避免浪费并及时修订表明产品信息 的资料。 3、随着生产工艺的改进和工人技能水平的提高，对物 料消耗定额和工时消耗定额进行及时审核修订，保证其 合理性，使各种定额真正具有参照价值。 4、对于设计不合理，应采取措施，修订工艺设计。 物流部 1、采取年度规模采购模式进行议价，并按供应商的供 货情况进行柔性分析，有针对性的选择采购方式（按期 采购、按量采购），以确保满足生产计划所需。 2、按定额梳理物品耗用资金水平，以便采取不同的控 制方式。 3、做好库存盘点，完善库存台帐，准确记录库房收、 发、结存数量情况，以便准确提供库存件费用占用情 况。 4、避免库存能力与任务不配套造成库存能力不足或多 余；避免管理不善造成储存物过时、变质、丢失，严格 执行“先入先出”原则。 5、严格执行“定额发料”，规范辅料的领用，以免多 领造成浪费。 制造部 优 化 工 序 组 合，均衡工序 节拍时间，减 少资金占用周 期 1、制造部在计划编制阶段要确定流水批量，生产周 期，在规定运营系统各环节、各部门在各时间周期的生 产任务并加以实施，它们直接、间接地影响着人力、财 力、物力的耗费与应用。 2、避免生产任务与生产能力，生产任务与技术准备， 原材料、配套件、辅料、人力、设备等生产要素之间、 各生产环节之间在生产进度、数量、质量方面协调配合 不好而造成的损失。 计划尽可能进行优化，以缩短周期、降低费用和资金占 用。 3、计划安排时，尽可能避免因未能考虑品种的合理搭 配和均衡生产而有带来的损失。 4、制造部接到车间发现的技术设计与实际生产不符 时，协助车间及时反馈技术部。技术及时解决并优化设 计。 4 质量部 对制程不合格 及不合格品进 行 统 计 、 分 析；对客诉成 本进行统计、 分析 1、规范来货检验（机、法、测），做好源头控制。 2、对制程出现的质量问题第一时间召开联合现场会。 3、质量问题的周总结、月总结，有措施、有落实。 5 财务部 准确核算外购/ 1、核查库存货品存量，核对台帐的记录情况。 2 3 外协件、半成 品、产成品的 生产成本，进 行 量 本 利 分 析，掌握产品 的真实耗费情 况 2、按定额核查领、发料情况。 3、查看车间生产状况及生产用料情况，了解工时工法 情况。 4、将收集的数据与技术部制定的各种定额消耗量对 比、验证，发现不符合立即沟通、解决。 措施及推进计划 总步骤： 1、首要任务对目前的各成本数据进行统计； 2、按方案及时间要求各部门制定具体措施； 3、计划于 9 月底完成降本的各项目基础性工作； 4、通过三个月的运营，12 月底对各成本数据进行再统计，以确定目标实现情况。 序号 责任 部门 降本要点及 目标值 推进计划 措施 1、梳理配置清单，从 成本、质量稳定性等方 面进行配置确定。 1 技术部 原、主、辅 料的选型确 定 ； 新 材 料、新工艺 的运用。配 置选型降本 12%。 2、深入生产一线，统 计用料及生产工时情况 并核对定额（料、时） 的准确度，及时修订。 3、成立工艺改进小组 （建议采、质、制部门 参与 ），以工段为单元 进行工艺改进（料、 具、法等）。 4、及时处理制程中的 技术、工艺问题，处理 一起、验证一起、固化 （标准化）一起。 2 物流部 规模采购、 定额发料、 注重辅材用 量控制。采 购成本下降 8%。 1、按供应物资费用占 总费用的比例进行 ABC 分级；按物资采购周期 对生产响应度进行 ABC 分级。 2、按等级确定采购模 式和库存量。（确定单 一采购及规模采购的价 格差额） 3、按“先进先出”原 8 上 8 中 8 下 9 上 9 中 9 下 备注 则完善库存件管理，严 格执行定额发料。 4、对外协产品进行成 本统计。 1、优化作业场所的布 局，创造高产的作业条 件，获得一个安全、清 洁、有序的作业环境。 3 制造部 缩短各工序 节拍时间； 降低工时消 耗。工时下 降 12%。 2、完善目视化管理， 充分使用目视板、标识 等完善现场的信息传 递。 3、对制程各环节进行 ECRS 分析（取消、合 并、重组、简化），优 化各工序作业内容，均 衡作业。 4、按物流部的成本统 计结果进行外协、内制 的重组。 5、配合财务、人力资 源做好工人薪资改革。 4 质量部 产成品的质 量把关；质 量损失成本 降 低 至 5‰。 1、优化制程质量控制 策划，并组织实施 2、设定各工序及总检 一次交检合格率 3、对每一客诉进行 8D 分析，并有效落实。 奖励办法 1、年底进行措施实施后的成本统计，降本目标达到 5%，给予人民币 3 万元的总额奖励； 降本目标达到 10%，给予人民币 5 万元的总额奖励。 2、各部门的实施细则的分计划完成情况将列入部门当月的绩效考核。 结语 此方案侧重于从管理组织形态、流程优化上进行成本控制，为了使成本控制建立以数据 的基础上，需结合财务篇的成本控制方案同步实施，或在此方案推进的基础上完善实施。 总之，成本具有普遍性，无处不发生，无时不发生，成本控制需要全员的共同努力。 XXXXXXXXXXXX 有限公司 二0 年 月 日
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【统筹分析】HR数据分析
［背景概述］ 基于企业规模不断扩大，提高决策科学性和合理性的需要，根据公司做精 做细的经营方针，特建立与之相适应的人力资源分析体系。分析主要从管理和财 务角度进行，以指标形式予以体现。 1.人力资源指标体系框架模型 2 .人力资源分析指标体系框架模型说明 人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资******力基础上， 通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标。因此，在此前提下 某公司人力资源分析指标体系分为三个层次，分别为人力资******力层面、人力 资源运作层面和人力资源效率层面。 （1）人力资******力层面指标主要包括与人力资******力相关的人力资源数 量、学历、结构、流动性、年龄、职称等方面的指标； （2）人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资 源规划——招聘配置——培训开发——考核评价——薪酬——劳动关系等反 映各个环节运作能力的基本指标； （3）人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也 是人力资源战略实施的效果反映。 一、人力资******力 1.人员数量指标 【定义】是指反映报告期内人员总量的指标。 1.1 期初人数 【定义】是指报告期最初一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年初人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2 期末人数 【定义】是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 统计期平均人数 【定义】是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。 【公式】 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数 或：=（月初人 数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数 之和）÷4 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】服务未满一年的按员工入职工作月份折算 1.4 员工增长率 【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。 【公式】员工增长率＝本期新增员工人数/上年同期员工人数*100％ 【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。同时也可以反映出人力 资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来 可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 1.5 新员工入职人数 【定义】是指现有员工人数减去原有企业员工人数。 【说明】该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同 时，还与培训需求有较大关联。 1.6 新员工转正人数 【定义】是指获得转正的员工人数与新员工入职人数的比例。 【说明】对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。 同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 2．员工人数流动指标 【定义】是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.1 人力资源流动率 【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数 的比例。是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年 【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷报告期内员工平均人数 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞 退和合同到期不再续签人数。由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的 工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系 存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进 人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一 般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.2 净人力资源流动率 【定义】净人力资源流动率是补充人数除以统计期平均人数。所谓补充人数是 指为补充离职人员所雇佣的人数。 【公式】净流动率= (补充人数÷统计期平均人数)*100% 【说明】分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成 长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其 净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离 职率三者相同。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.3 人力资源离职率 【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。其中离职人员包 括辞职、公司辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。不包括内退 和退休人员。 【公式】 离职率＝离职总人数÷统计期平均人数×100％＝（辞职人数＋辞退人数＋ 合同到期不再续签人数）÷统计期平均人数×100% 【说明】离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位 如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的 离职率应低于 8％。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.4 非自愿性的员工离职率 【定义】当企业解雇员工或终止员工工作时，就发生了非自愿性的员工流失。 其主要表现为：某员工因不能完成本职工作，不能达到绩效标准，或有严重的 或故意的错误行为，不再满足运作要求而引起的员工流失。非自愿性的员工流失 不但包括下岗、裁员、辞退等正常形式，而且包括因员工死亡或终生残疾等导致 合同失效而引起的非正常形式的员工流失。 【公式】非自愿性的员工离职率＝[（解雇员工人数+因残疾而离岗人数+下岗 人数）÷统计期平均人数]×100％ 【说明】对非自愿性的员工离职数据的分析，有利于辨识员工主要的离职原 因，较低的非自愿性员工离职率有利有弊。我们可以通过非自愿性的员工离职率 转换视角，重新审视企业的业绩和生产力问题。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.5 自愿性员工离职率 【定义】是指自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的比例。自愿性员工 离职率可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部环境、 行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】自愿性的员工离职率＝（自愿性离职的员工人数÷统计期平均人数） ×100％ 【说明】如果某一企业有较高的自愿性的员工离职率，可能是不健康的企业 文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估，以及领导 不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻底地检查 以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.6 关键岗位员工离职率 【定义】是指处于关键岗位而自愿离开企业的员工人数与统计期平均人数的 比例。此指标可能受到很多因素的影响，其中包括员工的个人境况、公司的内部 环境、行业的趋势和宏观的经济形势等。 【公式】关键岗位员工离职率＝（关键岗位自愿性离职的员工人数÷统计期平 均人数）×100％ 【说明】如果某一企业有较高的关键岗位自愿性的员工离职率，可能是不健 康的企业文化的反映，或者企业对员工的认同和奖励计划没有被恰当地评估， 以及领导不力也会造成该比率的上升，也可能是该企业应该对招聘程序进行彻 底地检查以确保工作岗位和雇佣员工的能力相匹配。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.7 内部变动率 【定义】是指报告期内部门内部岗位调整、在某公司内部调动的人数同总人数 的比例。 【公式】内部变动率＝（部门内部岗位调整人数＋企业/集团内部调动人数） ÷报告期内员工平均人数 【说明】员工调动人次可以反映组织的相对稳定性，可以使相关单位及时关 注调动员工的工作情况 【收集渠道】人力资源部员工花名册 2.8 员工晋升率 【定义】是指报告期内实现职位晋升的员工人数同总人数的比例。 【公式】员工晋升率＝（报告期内实现职位晋升的员工人数）÷报告期内员工 平均人数。 【说明】进行员工晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发 展通道，制定员工职业规划提供依据。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.人力资源结构指标 所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对 企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。 3.1 人员岗位分布 【定义】是指按照特定的岗位划分，报告期末企业（部门）各岗位上实有人 员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各岗位人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】任何企业的人员都可以分成五大类：管理人员、技术人员、市场人员、 生产人员和服务人员（后勤人员），管理人员又包含人力资源管理、财务管理、 研发管理、工艺管理、质量管理、生产管理以及其他管理人员；技术人员又包含 研发人员、工程人员、中试人员、质检人员、工艺人员，市场人员包括销售人员、 营销人员、市场技术支持人员、客服人员；生产人员包括基本生产工人和辅助生 产工人；后勤人员指招待员、清洁工、司机等。通过以每年年终的数据，观察不 同类别人员的变化以及同类职群不同级别人员的变化，可以得到组织人才结构 性的变化，如，高级专业员工的短缺。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 【备注】人员类别划分依据企业所处阶段和行业状况进行再规定 3.2 人员学历分布 【定义】是指按照学历划分，报告期末企业（部门）所有在岗员工的最高学 历情况统计。包括各学历层次相应的人数以及相应的比重。 【说明】员工学历是指已经正式获得国家承认的最高毕业文凭学历。某公司人 员学历分为博士、硕士、本科、大专及大专以下五个层次。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3 人员年龄、工龄分析指标 3.3.1 人员年龄分布 【定义】是指按照年龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各年龄 阶段相应的人数以及比重。 【说明】 （1）年龄区间划分为 25 岁以下、26 岁－35 岁、36 岁－45 岁、45 岁以上四 个区间。 （2）仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有 当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将 年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二 维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折 射出的具体情况。 （3）对年龄分布进行分析，可以判断组织人员是否年轻化还是日趋老化， 组织人员的稳定性和创造性，组织人员吸收新知识、新技术的能力，组织人员工 作的体能负荷和工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理 想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表 45 岁以上的高龄员工；中间 部位次多，代表 36 岁－45 岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表 20 岁－ 35 岁的低龄员工。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.2 平均年龄 【定义】是指报告期末企业（部门）所有在岗员工的年龄的平均值。 【说明】一般情况，平均年龄与员工知识更新速度和接受新知识的能力成正 比。平均年龄越小，员工知识更新速度越快，知识结构层次更全，接受新知识的 能力越强，企业的知识资源也就更为丰实。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.3.3 人员工龄结构分析 【定义】是指按照工龄区间划分，报告期末企业（部门）实有人员在各工龄 阶段相应的人数以及比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】 （1）工龄指标为员工在某公司工作工龄，截至日期为报告期期末，工 龄超过半年按一年计算，半年以下按半年计算。 （2）通常工龄越长代表员工忠诚度越高，经验越多，工龄区间划分为 5 年以下、5 年－10 年、10 年－15 年、15 年-20 年，20 年以上五个区间。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.4 人员资质等级结构 【定义】是指按照职称体系划分，报告期末企业（部门）各职称等级上实有 人员的数量以及所占总人数的比重。 【公式】各等级人员数量以某公司人力资源部员工花名册数据为准。 【说明】某公司职称结构根据职能不同设定 4-5 个不同级别，具体参见《某公 司职位职称体系手册》。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.5 新增职位数量 【定义】是指每年比上一年新增加的职位数量 【说明】 该项数据可以反映职位管理系统的变化程度 【收集渠道】人力资源部员工花名册 3.6 某职位人员更换频率 【定义】是指以年为周期，统计某职位上人员的更换频率。 【说明】 如果某个职位上人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合 理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题 【收集渠道】人力资源部员工花名册 二 、人力资源运作能力 1 .招聘指标 1.1 招聘成本评估指标 1.1.1 招聘总成本 【定义】是指组织一次招聘活动所占用的全部成本的总和。 【公式】招聘成本=内部成本+外部成本+直接成本。 【说明】内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其它管理费 用。 外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费。直接成本为广告、招聘会支出 招聘代理、职业介绍机构收费；大学招聘费用等。 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.1.2 单位招聘成本 【定义】是指在一次招聘活动中每招聘一位员工所占用的成本。 【公式】单位招聘成本=招聘总成本÷录用总人数 【收集渠道】人力资源部、各招聘单位、财务部 1.2 录用人员评估指标 录用人员评估指标是根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价，招 聘工作结束后，对录用人员进行评估是一项非常重要的工作。只有在招聘成本较 低，同时招聘人员数量充足且质量较好时，才说明招聘工作效率高。评估招聘人 员的数量和质量可以从以下几个方面来进行。 1.2.1 应聘者比率 【定义】应聘者比率是指某岗位应聘人数与计划招聘人数的比率 【公式】应聘者比率=（应聘人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况，该比率越大说明 组织的招聘信息颁布的越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越 小，说明组织的招聘信息发布的不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般来 说应聘者比率至少应当在 200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这 样才能保证录用的质量。 【收集渠道】人力资源部 1.2.2 员工录用比率 【定义】录用率是指某岗位录用人数与应聘人数的比率 【公式】录用率=（录用人数÷应聘人数）×100% 【说明】该比率越小说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较 高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用的员工的质量可能比较低。 【收集渠道】人力资源部 1.2.3 招聘完成比率 【定义】招聘完成比率是指某岗位录用人数与计划招聘人数的比率 【公式】招聘完成比率=（录用人数÷计划招聘人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数 量越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。 【收集渠道】人力资源部 1.2.4 员工到位率 【定义】员工到位率是指某岗位实际报到人数与通知录用人数的比率 【公式】员工到位率=（到职人数÷录用人数）×100% 【说明】该比率说明招聘员工数量的实际完成情况。该比率越小，说明招聘员 工实际到岗人数越不足。如果为 100%则意味着企业按计划招聘到了所有需要的 员工，且所有员工按期到岗。 【收集渠道】人力资源部 1.2.5 同批雇员留存率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，仍然在职的人 数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员留存率＝同批雇员留存人数÷同批雇员初始人数×100％ 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.2.6 同批雇员损失率 【定义】是指同一批次招聘入公司的雇员直至统计时间为止，所有离职人员 人数同同批雇员初始人数的比例。 【公式】同批雇员损失率＝同批雇员离职人数÷同批雇员初始人数×100％ 同批雇员损失率＝1－同批雇员留存率 【说明】同批雇员留存率和同批雇员损失率反映了员工流失状况，员工流失 状况又说明了员工满意度。同批雇员留存率越低（损失率越高），同批雇员员工 满意度越低，需要及时找出并分析员工离职的原因，实施补救；同批雇员留存 率越高（损失率越低），员工满意度越高，组织满意度也越高。 【收集渠道】人力资源部员工花名册 1.3 招聘渠道分布 【定义】招聘渠道分布是指某单位录用员工通过各渠道进入的数量分布及相 应比重。招聘渠道主要有校园招聘、职业中介机构、现场人才招聘会、内部推荐 、 媒体广告 、网上招聘 、应聘者直接找上门求职。 【公式】按以企业为边界分为：内部招聘比率=（内部招聘人数÷录用人数） ×100% 外部招聘比率=（外部招聘人数÷录用人数）×100% 以渠道划分则为各渠道录用人员的数量及比率。 【说明】公司在新员工招聘中最好不要局限于采用单一渠道，而应考虑各种 渠道的特点灵活使用，来自不同招募渠道的应聘者适应于公司的不同岗位，在 招聘过程中根据需要有所偏重采用会得到比较好的招聘效果。 【收集渠道】人力资源部 1.4 填补岗位空缺时间 【定义】填补岗位空缺的时间是用来衡量一个组织从某个岗位出现空缺到雇 佣到该岗位候选人的平均天数。 【公式】填补岗位空缺的时间=填补岗位空缺所花费的总天数 【说明】填补岗位空缺所需要的时间包括：填补空缺岗位的需要被认可后通 知人力资源部门的时间；将该空缺岗位登广告，公布在报纸或公司网站上的时 间；候选人提交申请时间，招聘筛选时间，领导批准候选人时间，通知候选人 候选人接受公司提供的岗位所需的时间等。 如果公司填补一个岗位空缺的时间高于行业标准，这会对组织造成许多负面影 响。部门间的进一步比较可以帮助公司决定在填补空缺岗位的过程中哪些部门花 费的时间比较长。 【收集渠道】人力资源部 2. 培训指标 2.1 培训人员数量指标 2.1.1 培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训和外出培训的所有人数累 计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.2 内部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次内部培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.3 外部培训人次 【定义】是指报告期内企业（部门）每次外出培训的所有人数累计之和。 【公式】培训人次＝N1＋N2＋……Nn 其中 Nn 指某次培训参加培训的实际人数。 【收集渠道】人力资源部 2.1.4 内外部培训人次比例 【定义】是指报告期内企业（部门）组织员工内部培训和外出培训两种形式 培训人数的比例。 【公式】内外部培训人数比例＝内部培训人数÷外部培训人数 【收集渠道】人力资源部 2.1.5 依岗位类别计算的受训人员比率 【定义】受训人员比率用来衡量某一部门接受培训的员工人数，以及该部门 受训员工数目在整个组织的培训人数当中所占的比例。 【公式】依岗位类别计算的受训人员比率＝某一岗位类别受训员工的人数÷ 接受培训的员工总人数 【说明】这种计算可以明确显示出公司对各类员工的培训的投资水平与培训 的重点所在。 【收集渠道】人力资源部 2.2 培训费用指标 2.2.1 培训费用总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为员工培训所花费的费用总额，即内部 培训费用和外出培训的费用之和，或者是岗前培训费用、岗位培训费用和脱产培 训费用之和。 【公式】培训费用总额＝内部培训费用＋外出培训费用 ＝岗前培训费用＋岗位培训费用＋脱产培训费用 【说明】按照利用培训资源的不同，某公司的培训可以分为内部培训和外出 培训。所谓内部培训就是在企业内部进行，所用资源包括培训讲师、场地、讲义、 教具等等，都使用内部资源；相反，外出培训仅仅指脱产外出接受培训。其中请 外部培训师来公司授课，或者参与某公司公司的培训也所归入内部培训。 【收集渠道】人力资源部 2.2.2 人均培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）每位员工平均花费的培训费用。 【公式】人均培训费用＝报告期内培训总费用÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 2.2.3 岗前培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）对上岗前的新员工在企业文化、规章制度 产品知识、基本技能等方面进行培训所发生的费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.4 岗位培训费用 【定义】是指报告期内企业（部门）为使员工达到岗位要求以及产品知识更 新而对其知识、技能进行培训而发生的费用。 【收集渠道】人力资源部培训中心 2.2.5 脱产培训费用 【定义】是指报告期内因企业（部门）根据工作的需要，允许员工脱离工作 岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）的培训（即为员工提供继续深造 机会）而发生的成本，其目的是为企业（部门）培养高层次的管理人员或专门 的技术人员，而发生的培训费用。 【收集渠道】人力资源部 2.2.6 培训费用占薪资比 【定义】是指报告期内企业（部门）员工培训各项费用之和同该时期内员工 工资总额的比例。 【公式】培训费用占薪资比＝报告期内培训费用÷报告期内工资总额×100％ 【说明】培训费用占薪资比并不是越高越好，合理的培训费用占薪资比一般 水平为 2％－5％。一般情况下，如果培训费用占薪资比高于 5％，表明企业 （部门）非常重视员工培训，但培训费用过高，人力成本过高；如果低于 2％，表明企业（部门）对员工培训不够重视，或者说明为了节约挖潜，充分进 行内部培训。 【收集渠道】人力资源部、各单位 2.2.7 内外部培训费用比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工内部培训费用与外部培训费用的比 例。 【公式】内外部培训费用比例＝内部培训费用÷外部培训费用 【收集渠道】人力资源部 2.3 培训效果指标 2.3.1 平均培训满意度 【定义】是指报告期内企业（部门）员工对此期间内的所有培训的平均满意 程度。 【公式】平均培训满意度＝（TA1＋TA2＋……＋TAn）÷报告期内培训次数 其中 TAn 是指某次培训的平均满意度。 或者： 平均培训满意度＝∑报告期内某次培训某员工的满意度÷报告期内培 训人次 【说明】培训满意度越高培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 2.3.2 培训测试通过率 【定义】是指报告期内企业（部门）员工参加培训后进行测试的通过率 【公式】培训测试通过率＝通过测试人数÷参加培训人数 【说明】培训测试通过率越高相对培训效果越好。 【收集渠道】人力资源部 3. 绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 【定义】是指报告期内企业（部门）员工获得的绩效工资占工资总额的比例 【公式】绩效工资比例＝（绩效工资总额÷工资总额）*100% 【说明】不同的岗位应该设置不同的绩效工资比例，具体请参见某公司《薪酬 福利管理制度》 【收集渠道】各单位 3.2 员工绩效考核结果分布 【定义】是指报告期内企业（部门）员工绩效考核结果进行分类，各类别员 工数量以及占总数的比例。 【公式】X 类员工比例＝（绩效考核结果为 X 的员工数÷员工总数）*100% 【说明】通常每类绩效评级员工的比例分布应符合正态分布，如果出现某一 类员工过多的情况，则应该重新审视绩效考核的指标标准是否过低或过高、或者 存在人为因素。 【收集渠道】人力资源部 4.薪酬指标 4.1 外部薪酬指标 4.1.1 不同行业薪酬水平 【定义】是指国内不同行业平均薪酬水平状况 【说明】通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点 和薪酬总体水平。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.2 医药行业薪酬水平 【定义】是指国内医药行业平均薪酬水平状况 【说明】通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行 业内的吸引力。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.3 不同地区薪酬平均水平 【定义】是指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平 【说明】通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的 薪酬提供参考依据。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.1.4 消费者价格指数 【定义】消费者物价指数(Consumer Price Index)，英文缩写为 CPI，是反 映与居民生活有关的商品及劳务价格统计出来的物价变动指标，通常作为观察 通货膨胀水平的重要指标。 【说明】如果消费者物价指数升幅过大，表明通胀已经成为经济不稳定因素 央行会有紧缩货币政策和财政政策的风险，从而造成经济前景不明朗。因此，该 指数过高的升幅往往不被市场欢迎。CPI 升高则货币购买力下降，企业在调整薪 酬时应该适当考虑此因素。 【收集渠道】外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等 4.2 内部薪酬指标 4.2.1 工资总额 【定义】是指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。 【公式】工资总额＝I1＋I2 ……＋In 其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。 【收集渠道】人力资源部 4.2.2 运营维持性工资总额比率 【定义】是指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工 资额与工资总额的比例。 【公式】运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工 资总额 【说明】通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了 解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会 跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分 【收集渠道】人力资源部 4.2.3 人均工资 【定义】是指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。 【公式】人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数 【说明】（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结 合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。 【收集渠道】人力资源部 4.2.4 年工资总额增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。 【公式】年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－ 1 【说明】一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据 【收集渠道】人力资源部 4.2.5 年人均工资增长率 【定义】是指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。 【公式】年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－ 1 【说明】一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工 资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度， 企业的人力成本增长过快。 【收集渠道】人力资源部 4.2.6 保险总额 【定义】是指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险 的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住 房公积金“五险一金”费用。 【公式】保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险 ＋住房公积金 ＝A1＋A2＋……＋An 其中 An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。 【说明】数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保 险、住房公积金所缴纳总额。 【收集渠道】人力资源部 4.2.7 人均保险 【定义】是指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。 【公式】人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 5 劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 【定义】是指某组织所有人员中签订劳动合同的人数及占总人数的比重 【公式】劳动合同签订比例＝签订劳动合同的人数÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标从侧面反映了某企业人力资源管理的规范程度 【收集渠道】人力资源部 5.2 员工投诉比例 【定义】是指某组织所有员工投诉的数目占总人数的比重 【公式】员工投诉比例＝员工投诉的数目÷报告期员工内平均人数 【说明】此指标反映了某组织员工关系的优劣程度和管理的规范性。 【收集渠道】人力资源部 5.3 职工社会保险参保率 【定义】是指在组织为职工参加社会保险（职工养老、医疗、工伤、失业、生育 保险）的比率 【公式】职工社会保险参保率＝参保人数÷报告期内员工平均人数 【收集渠道】人力资源部 三、人力资源效率指标 人力资源效率指标是用来反映人力资源投入和产出对比的指标，可以比较 直观地反映人力资源利用的效率。 1.全员劳动生产率 【定义】是指根据产品价值量计算的平均每一个员工在单位时间内的产品生 产量。 【公式】全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数 【说明】 （1）全员劳动生产率是考核企业经济活动的重要指标，是企业生产技术 水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生 产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。 （2）单位时间一般是指月度、季度或者年度为标准单位时间。 【收集渠道】财务部 人力资源部 2.人均销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每一个员工的销售收入。 【公式】人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均销售收入是考核企业效率的指标，尤其用在同行业之间相比较 最有可比性，人均销售收入越高，企业效率越高。普遍适用于企业处于成熟期进 行同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 3.人均净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每一个员工的净利润。 【公式】人均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数 【说明】人均净利润是考核企业效益的指标。普遍适用于企业处于成熟期进行 同业间的比较。 【收集渠道】财务部 人力资源部 4.万元工资销售收入 【定义】是指根据报告期内的销售收入计算的平均每万元工资所能产生的销 售收入。 【公式】万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资销售收入越高，企业效率越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 5.万元工资净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的平均每万元工资所能产生的净利 润。 【公式】万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额 【说明】一般而言，万元工资净利润越高，企业效益越高。 【收集渠道】财务部 人力资源部 6.万元人工成本净利润 【定义】是指根据报告期内的净利润计算的每投入单位人工成本所产生的净 利润。 【公式】万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本 人工成本=工资总额+保险总额 【说明】人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造 价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接 方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费 用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本 【收集渠道】财务部 人力资源部 PS:排版终于结束，首先感谢文章的作者，其次感谢百度文库， 希望这篇文章能给大家一个 HR 数据化管理的基本认知，能更好的理 解每个数据背后所代表的意义。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩 略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大 问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
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淘宝天猫运营团队绩效考核表
淘宝天猫运营团队绩效考核表模版 考核月份： 被考核人 考核人： 考核面 0 能力（20） 态度（30） 业绩（50） 0 能力（20） （客服专员） 业绩（50） 0 能力（20） 自评 主管 备注 转载文章 3分 转载其他网站内容 2 专题策划 2分 策划、制作专题内容 3 网页制作 3分 使用工具制作网页 4 图片处理 2分 使用工具处理图片 5 软文编写 2分 6 文档排版 2分 7 站内交互式回复 2分 8 线上推广执行 2分 博客、口碑推广等 9 线上活动策划 2分 吸引访问的线上活动 1 5分 迟到、早退、请假 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按时完成工作 10分 2 无内容错误、大批量错别字 5分 3 完成专题策划数量、质量要求 10分 根据月计划比例 4 完成软文编写数量、质量要求 10分 根据月计划比例 5 按时按量执行线上推广 5分 根据月计划比例 6 上级综合评定 10分 1 文档编写 2分 2 客户沟通交流 8分 3 客服计划制定 2分 4 潜在合作挖掘 5分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 优质完成客户回访、问答 10分 2 维护线上客服工具并受理信息 10分 QQ群、客服邮箱等 3 按时按量执行线上推广 10分 友情链接、合作等 4 完善客户资料并归档、分类整理 10分 5 上级综合评定 10分 1 会员活动策划执行 5分 2 客户沟通交流 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 2 态度（30） 权分 1 2 （网站编辑） ，考核日期： 指标 公司其他文档编排 5分 5分 合作伙伴等 迟到、早退、请假 5分 5分 合作伙伴等 能力（20） 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求策划活动并提交方案 10分 2 成功组织实施活动 10分 3 根据活动要求成功洽谈活动合作 8分 4 完善活动参与资料并归档、分类整理 6分 5 按时按量执行线上推广 6分 6 上级综合评定 10分 1 合作伙伴沟通交流 5分 2 合作计划制定 5分 3 商务文档编写 4分 4 潜在合作挖掘 3分 5 掌握公司业务 3分 1 5分 3 出勤率 是否遵守上级指示,并及时准确向上级汇报 工作 是否主动承担更多的责任 4 是否注重协作 5分 5 是否积极主动,行为得体 5分 6 工作日志,工作周报 5分 1 按要求成功洽谈网站基础合作 10分 友情链接、广告互换等 2 按要求成功洽谈网站战略合作 10分 频道互换、商务合作等 3 按时提交所需商务文档 8分 4 制定网站推广计划并按量执行 6分 协调其他同事实施 5 完善合作伙伴资料并归档、分类整理 6分 友情链接、合作等 6 上级综合评定 10分 2 态度（30） （活动专员） 业绩（50） 0 能力（20） 2 态度（30） (推广专员/BD 专员) 业绩（50） 迟到、早退、请假 5分 5分 友情链接、合作等 迟到、早退、请假 5分 5分
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【设计】绩效和宽带薪酬设计
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 4 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 引入以价值创造为导向的 KPI 5 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 6 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和 纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROI C) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 8 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 9 薪酬结构 10 薪酬体系 福利 工资 工资 补充保险 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 奖金 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 11 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目、 被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 职层划分 12 划分标准 职层 高层 任职资格 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 职种薪等区间确定方法 13 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学 的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融 汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 14 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ % 住房基金 •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老、 医疗保险 企业自定 福利 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 15 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 17 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效 率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公 司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重 新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？ 18
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绩效分析表格
绩效考核表 部门 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 员工六 员工七 员工八 员工七 目标任务 840 930 750 650 680 930 750 650 750 完成任务 720 870 550 430 590 870 550 430 550 提成 500 600 450 700 630 600 450 700 450 Column B 930 840 实际人员 15 35 16 18 84 35 16 18 16 Column C 提成 24% 目标任务 40% 完成任务 35% Column D 750 600 550 450 员工二 目标任务 完成任务 700 650 500 员工一 实际人员 1% 870 720 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 完成进度 86% 94% 73% 66% 87% 94% 73% 66% 73% 430 员工三 提成 员工四 实际人员 完成进度 员工一 员工二 员工三 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 员工四 员工五 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 成 % 实际人员 1% 目标任务 40% 完成任务 35% 700 四 完成进度 2500 3000 2500 3000
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财务部会计人员绩效考核表
财务部会计人员绩效考核表 姓 名 部 考评人 考评项目 门 财务部 职 考评月份 内容 务 入职时间 考评标准 0分 2-3分 4-6分 7-8分 9-10分 工作质量 工作质量低劣,错误率3次 以上 一般能完成工作,质量处于 能完成任务,工作质量比较 按期完成任务,工作质量较 提前完成任务,工作质量突 平均水平,错误率2次以上 好,错误控制在1次以上 高,无错误出现 出,技术水平出众 工作效率 办事拖拉,经常需要催促 有时需要催促,效率一般 账目管理 账目混乱,错误率高 各种账目较清晰\准确,对账 各种账目清晰准确,准确率 各种账目清晰无误,账物相 账目清晰无误,账物相符无 目进行核对时,准确率80% 90%以上 符程度在95%以上,账本妥 误,账本妥善保管 以上 善保管 费用管理 公司资金使用无计划,混乱 对公司的资金能做到按计 公司资金按计划使用\支出, 有效合理运用资金,并能合 使用按计划执行,但经常性 划使用,公司各项费用支出 合理运用,并能有效节余,将 理投资,为公司赚取更多利 超支 管理费用控制在限度范围 益 按计划执行 内 货品管理混乱,进销存账目 混乱 账目清晰准确,能够定期对 账目清晰无误,对账工作有 店商品进行盘点及抽查,与 账目清晰,按期盘点及抽查, 进销存账目清晰准确,但不 秩序,及时抽查与盘点,账物 仓库\自营店库存商品三级 三级账的核对工作按计划 能及时对库存 相符无误,能够为公司的各 账的核对工作能够及时进 进行,账目货品基本无误 类促销工作提供有力证据 行,但账目与货品仍有出入 与政府部门关系不协调,办 理各种手续拖拉,不及时 与各部门关系极为融洽,处 与政府部门关系一般,能够 关系较为融洽,能够独立处 关系融洽,独立处理与各部 理事情及时迅速,公司与各 在公司协助下办理相关事 理与各部门关系,但有时需 门关系 宜 公司出面 部门无摩擦 工作绩效 货品管理 日常工作 政府部门协调 报表经常拖泥带水,并时常 财务报表及时 出现遗漏及错误,延时及错 完成率 误次数累计3次以上,税务 工作有错误发生 报表需在上级的督促下完 成 工作效率较高 工作效率高 守时惜时,按时完成任务,解 决问题迅速,准确 保证财务报表每次都能按 财务报表每次均能够提前 能够及时完成报表,出现不 时完成,报税工作及时,不拖 完成,各种税务报表均能按 及时情况1次以内 拉,相对准确 时\准确完成,无任何错误 财务报表完成 出现遗漏\错误\不规范次数 出现遗漏\错误\不规范次数 出现遗漏\错误\不规范次数 未出现遗漏\错误\不规范的 报表准确\规范,漂亮 的准确规范性 3次以上 2次以上 1次以上 报表情况 财务分析质量 不规范\经常出现错误 专业知识较窄,对本专业及 专业知识\职务 本职务知识了解不多,也不 技能 愿意学习补充,年度无学习 记录 出现遗漏\错误\不规范次数 基本无出现遗漏\错误\不规 定期及时\真实的向老板及 财务分析深入\准确\透彻, 范的财务分析,并能定期及 上级提供分析报告 2次以内 能为管理层决策提供依据 时 对本专业知识有所了解,对 本专业知识扎实,接受新技 具备全面的知识,能准确灵 懂得本专业的知识,并有一 工作较熟悉,但却缺乏广度 术较快,熟练应用于本职务 活应用于职务之中,积极努 定广度和深度,喜欢学习 和深度,有学习记录 中,运用合理,积极学习 力学习 本栏 评分 平均 权重 2 3.5 能及时发现问题,对一般问 发现问题及时,处理问题当 在任何情况下,都能发现问 能发现问题,但拖拖拉拉,解 题能作出决断,有一定技术 机立断,技术经验较多,解决 题,熟练应用本人专业知识\ 决很慢,技术经验较少 工作经验,能运用于问题之 问题能力较强,及时 技术经验解决问题 中 发现解决问题 看不到问题,遇到问题束手 能力 无策 工作能力 分析判断能力 思维混乱,反应迟钝,逻辑性 思维较清晰,但呆板\片面, 差,经常判断失误 有时判断有失误 思维较清晰准确,反应较快, 思维清晰准确,反应迅速,逻 分析问题全面,逻辑性强,判 辑性强,无判断失误 无较大判断失误 断准确 计划性 混乱 工作前有不太周详的计划 有较周详的计划,但对时间\ 计划周详,各项安排较合理 计划周详\缜密,对各项情况 内容等分配不合理 均做合理安排 创新能力 依赖原有技术,无创新 依据已有观点,自己变通 自己可依据已有观点,提出 较有创新,能通过自己的观 技术上有创新,想像力丰富, 点摸索提出新观点\新方法 合理性强 自己的观点 责任心 消极被动不负责任 有时责任心强,但多数情况 有一定的责任心,并敢于对 责任心强,能清楚地知道自 对公司任何事情都有强烈 的责任心且积极付诸行动 自己的工作负责,知错就改 己的责任并勇于负责 下缺乏责任心 积极性\工作态 无论怎么督促也不上进,工 度 作挑肥拣瘦,避难就易 工作态度 协作精神 不推不动,但求自己方便合 适 遵章守纪\以身 不遵守规章制度3次以上 作则 考评得分 总分 考评等级 考评者 意见及确认 LO 理解领导意图,主动为领导 充分理解群体目标,乐意为 不惜牺牲自我,通力合作,人 分担责任,帮助同事解决问 群体目标的实现做贡献,人 际关系融洽 题 际关系协调 违反规章制度2次以上,自 己不能做为他人榜样 遵守规章制度,违反规章制 原则性强,不违反规章制度, 遵章守纪,并能使本部门人 度仅1次,能规劝他人做好 可为他人榜样,带动他人 员共同遵守,他人楷模 工作 Ⅰ （1∽2项平均分）×2+（3∽9平均分）×3.5 +（10∽14项平均分）×2.5＋（15∽19项平均分）×2 = Ⅱ 出勤：迟到、早退 出勤及奖惩 求知欲强,并把知识用于实 不知疲倦,不断进取,对工作 践,弥补自己工作中的短处, 勇于挑战,不畏困难,为实现 不挑不拣 永不满足,努力提高自己素 目标竭尽全力 质 服从领导安排,对本职项目 对领导指令\决议\计划执行 执行好,追踪情况较好 执行较好 较好,但不能深度追踪 不服从领导安排,我行我素 执行力 遇到问题和困难就垂头丧 气,不出成果 次×0.5 + 旷工 天×2 +事假 Ⅲ 处罚:警告 次×1+小过 次×3+大过 次×9= 分 Ⅳ 奖励:表扬 次×1+小功 次×3+大功 次×9= 分 Ⅰ 分 －Ⅱ □ A．90分以上 分－ Ⅲ 分 + □ B．80∽89分 Ⅳ 天×0.4 +病假 分 = □ C．70∽79分 天×0.2= 分 分 □ C．60∽69分 □ D．60分以下 尊重领导，服从安排，漂 亮的执行及追踪\意见反馈 分 2.5 2
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综合类绩效考核表模板
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核 综合类绩效考核表模板（中层管理者，以销售经理为例） 说明：本表格适用于对一般行业销售部门经理进行360度绩效考核，考核指标基于胜任素质模型、KPI、平衡计分卡、MBO而设计。其 中的考核指标、权重及具体释义非常明确、详细，且评分、等级、评价意见等内容的设计也非常完善，便于企业管理者直接使用。当然 ，企业也可以根据实际需求就其中的评价指标、权重、评分方式等进行略微调整。例如：本考核表偏重于员工能力与业绩的考核，至于 员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。 被考评对象 部门 考评负责人 考评时间 考核项目 细分指标/关键指标 权重（分 ） 计划合理性与可行 性 销售计划及制 度与流程完善 销售目标实现 至 指标具体内容及定义 5 阶段性销售计划的合理性及其可行性，且得 到领导认可。 制度建设 5 销售相关管理制度与流程的制定、完善与及 时更新，例如销售部管理制度、销售人员管 理办法、渠道商管理制度、售后服务管理制 度、销售应收账款管理办法、客户数据管理 办法，等等。 销售额目标达成率 15 销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划 销售额×100％ 目标市场占有率 10 市场占有率=本企业产品销售量（或销售额 ）÷市场同类产品销售总额×100％ 职务 综合得分 填表时间 等级 评分标准：优秀100%；良好 80%；一般60%；较差40%；很差 考评得分 （取平均 20% 值） 自我评分 同事评分 领导评分 销售目标实现 销售货款回收 及成本费用控 制 客户关系维护 重点客户开发完成 率 10 有效新客户增加率 5 销售货款回收及时 率 3 货款回收及时率=及时回收货款额÷应收货 款额(不含银行费用)×100％ 销售呆账发生率 2 呆账率=期末呆账额÷当期销售额×100％（ 呆账：超过合同规定的应收期90天(根据不 同客户确定)） 销售费用率控制率 5 销售费用率控制率=实际销售费用率÷计划 销售费用率×100％；销售费用率=实际发生 销售费用÷销售额×100％ 运费率控制率 2 运费率控制率=实际运费率÷计划运费率 ×100％；运费率=运费÷销售额×100％ A类客户流失量 2 无流失；或者A类客户保持持续增长，增长 率为20%。（主要指通过客户关系维护或者 二次销售实现） 客户服务满意度 5 客户服务满意度调查取得的评分结果（尤指 售前、售中服务）；投诉率低于2%。 渠道关系维护质量 3 与渠道商保持良好的合作关系。 5 销售数据信息的准确性、完整性及更新的及 时性，包括客户信息数据、订单信息、销售 账目、销售数据分析报告，等等；及时向上 级领导及财务部门提交销售数据与信息。 销售团队管理 10 培育、指导、考核部门员工，且团队成员对 该部门的工作氛围、领导风格、领导支持（ 学习发展、生活关爱、成长辅导支持）等具 有较高的满意度；员工能力提升较快，且表 现为较强的凝聚力与执行力。 其它日常管理事项 3 公司统一开展的活动或要求的事项是否按时 完成。 销售数据信息管理 日常工作管理 重点客户开发完成率=新增重点客户量÷计 划开发重点客户量×100％ 新客户增加率=新增客户量÷客户总量 ×100％ 知识与技能 5 岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知 识、关联知识）及技能水平（包括分析判断 能力、沟通能力、问题解决能力、团队合作 精神以及协调性）。 5 主要指公司要求的通用类素质（公司可根据 自我需求进行调整），例如创新与改善能力 、诚信正直、责任感、纪律性、工作热情、 服务态度等等。 知识、技能与 品质 愿望与态度 合计 出勤扣分 处罚扣分 评价等级 奖励加分 □A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 综合得分 □E．59分以下 包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。 评语及建议 依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在 任 晋升意见 [ ]续签劳动合同,自 [ ]升职至 任 [ ]提薪/降薪为 [ ]辞退 签名 自评人签名： 日期： 职 年 月 [ 日至 年 月 日 ]降职为 他评人签名： 领导签名： 考评负责人签名： 日期： 日期： 日期： 效考核 卡、MBO而设计。其 理者直接使用。当然 与业绩的考核，至于 备注 评负责人签名： 日期：
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【方法】KSF激励性薪酬绩效设计
KSF 薪酬全绩效模式解析 02 KSF 法分解目标与设定 KPI 详 解 03 KSF 应用实战训练 04 方案其他内容 CONTENTS KSF 绩效薪酬设计 2 KSF 薪酬全绩效模式解析 Analysis of the full performance model of KSF compensation KSF 绩效薪酬设计 3 KSF 是一个 先进的薪酬设计工具 多劳多得价值对等 劳动价值变现工资 常态化领取；避免 单次奖励的不持续 坚持聚焦实现愿景 目标的有价值工作 KSF 绩效薪酬设计 4 KSF （ Key Successful Factors ）“关键成功因子” 决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。 -- 关键成功因子 -- 价值管理工具 业务型、管理层岗位： 80% 的价值常常由 20% 的关键项目 决定。 KSF 绩效薪酬设计 KSF 5 尽管 KSF 薪酬 考核模式最终 也是以 KPI 的 方式实现，但 它比直接应用 KPI 多了一条 基于企业愿景 目标的一以贯 之的方向。 KPI KPI 价值 因子 可以理解为 一款针对特定目标 达成后的奖励手段 （把特定目标理化成指标） KSF KPI KSF 绩效薪酬设计 6 关键成功要素（ KSF ）薪酬法 •属于内部导向方法，也称为基于企业愿景与战略的成功关键 设计法。 •作为一种自上而下的考核式薪酬设计方法， KSF 更适合中小 企业广泛采用。 •KPI 只是用工资的一部分作考核，甚至完全独立考核发奖金； •而 KSF 将工资全部用有价值的激励考核结果组成，我们称之 为 KSF 激励性薪酬。 KSF 绩效薪酬设计 7 KSF 激励性薪酬的 6 个特征 1. 同岗不同薪，多劳多得； 2. 不需要保密机制，公开公平透明； 3. 强调高弹性，与绩效及价值直接相关； 4. 在机制框架内，薪酬有持续自动增长力； 5. 员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致； 6. 员工为自己而做，认可利他共赢。 薪酬的激励性是利益分配之 本，也是所有驱动之源。 KSF 绩效薪酬设计 8 绩效管理发展态势 KSF KPI 中小企业 多采用 规模企业 多采用 • 中小企业在品牌建设、企业文化、市场拓展、产品完善等方面尚未成熟，需要聚焦目标，全员 齐心协力共同打造，更多依赖员工的自发激励、主动工作（ KSF ）。 • 大型企业有相对完善的机制制度和产品体系，需要员工将阶段性单项工作做好即可。 KSF 绩效薪酬设计 9 绩效管理发展态势变化的原因 1 、原理：公司希望考核，员工期待激励； 2 、现状：公司只强调考核会将员工考走，员工得不到更多 激励则不愿意创造或跳槽走人； 3 、发展： KPI 盛行 10 多年遇到瓶颈，因为只强化了考核， KSF 现在兴起，因为更专注于激励； 4 、趋势：中小企业做好 KSF ，搞好利益驱动，再做 KPI 综合考评。 KPI 强化公司的需要。 KSF 寻求在公司与员工 之间建立利益平衡点，达到改善共赢。 KSF 绩效薪酬设计 10 单一的 KPI 为什么难做？ 1 、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维 2 、 KPI 与薪酬挂钩，是一个错误的选择 3 、掉进 KPI 方法论，忽视它的系统性 4 、缺失利他共赢的价值观、绩效文化 KSF 绩效薪酬设计 11 关键成功要素（ KSF ）法 关键绩效指标（ KPI ）法 实现企业愿景 - 关注长远 实现流程绩效 - 关注近期 围绕战略目标要素定指标 围绕岗位职责行为定指标 重过程：监控是否正在完成目 重结果：设定目标量化结果指 标 融合考核：公司和员工绩效同 步 把激励设计成工资 标 减法考核：只向员工要结果 工资是工资，激励另外考核发放 员工主动，考核工作量小 KSF 绩效薪酬设计 大量处理数据，考核工作量大 12 系统把握全局 KSF 从企业愿景、战略目标的高度 设定决定实现的关键因素 再量化为具体的 KPI 产品 1 产品 2 愿景目标 产品 3 KSF 绩效薪酬设计 13 KSF 法分解目标与设定 KPI 详解 KSF method to decompose target and set KPI KSF 绩效薪酬设计 14 激励考核从此系统化可持续化 The systematic sustainability of incentive assessment A EV KSF KPI 公司朝哪个方 向发展？怎样 才能到达？ 我们需要在哪 些方面做得成 功？ 我们用什么指 标来评估这些 方面是否做到 了？ 愿景目标 B 关键成功要素 KSF 绩效薪酬设计 C 评价指标 15 1 2 目标 加强 与客户的关系 定性的 3 KSF KPI 客户满意度 定性的 客户满意度 重复购买率 投诉处理时间 定量的 • 用关键成功要素（ KSF ）与关键绩效指标（ KPI ）导引并监控是否正在完成目标，使用 K SF 与 KPI ，使得目标可以计量并因此可以有效控制目标的执行。 • 关键成功要素（ KSF ）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述，关键绩效 指标（ KPI ）则是对 KSF 进行定量的标准工具。 KSF 绩效薪酬设计 16 专业工具需要专业操作 1. KSF 的方法在中国广大中小企 业是使用是有变形的，因为很 多中小企业并没有所谓企业愿 景和战略。 2. 在实操过程中，企业和人力资 源部往往将年度业绩指标代替 了企业愿景和战略，形成了缩 减版的 KSF 方法。 KSF 绩效薪酬设计 17 传统薪酬模式 员工工资 = 基本工资 + 岗位工资 + 技术工资 + 提成（分红）奖励 + 加班工资 + 绩效工资 。。。 KSF 绩效薪酬设计 相对固定无激励作用 受公司政策和工作结果 影响较大，容易两极化 考核的是工作时间，容 易被员工钻空子 所占工资比例不大，激 励作用小 18 KSF 薪酬模式 被考核人 张易牟 部门 生产部 职务 生产经理 考核人 李子林 部门 总经办 职务 常务副总经理 基础工资 4000 绩效工资 14000 岗位津贴 2000 K1 薪 酬 结 构 薪 酬 说 明 指标名称 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 岗位 工程进度 项目预算 工程材料 工时费 管理费 协调费 安全绩效 客户满意度 津贴 工程资料 月薪权重 (%) 占比金额 ( 元 ) 平衡点 奖励 少发 备注 绩效考核工资比例非常高 薪酬结构是根据企业战略目 标而确定的、需要该岗位长 期达标的、能够决定该战略 目标是否达成的关键因素， 也即有价值因素。 员工的每一个工作行为都跟 工资挂钩。 目标依据 奖励或少发计算 公式 一个全绩效激励机制的科学 薪酬设计，高效实现企业愿 景和战略目标。 数据提供人 高历史数据 奖励金额 测算 高预计数据 套算 奖励金额 低历史数据 少发 KSF 绩效薪酬设计 19 。。。 KSF 薪酬结构 技术价值 1 工资即激励 服务价值 1 经营价值 2 经营价值 1 管理价值 2 传统薪酬结构 管理价值 1 另外考核激励 基 本 工 资 岗 位 工 资 技 术 工 资 KSF 绩效薪酬设计 绩 效 工 资 补 助 津 贴 奖 金 。 。 。 其 他 工 资 20 为什么说【管理价值】是 KSF 设计的难点和重点？ • • • • 管理者必须关注每天的贡献 贡献就是让资源增值 一切不能产生增值的管理行为都是浪费 管理就是通过人力资本的增值来实现其他资源 增值 —— 德鲁克 1 、核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以 外的东西 2 、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励） 3 、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努 力 4 、三个人干五个人的活，拿四个人的工资 5 、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求 6 、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和 价值 ——马云 大佬们“英雄所见略同”： 有持久激励作用的考核，一定是体现管理价值的指标！ 管理价值 KSF 绩效薪酬设计 21 KSF 设计六个步骤 第一步：岗位价值分析 • 这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益 的？ 第二步：提取指标 （中层管理人员 6-8 个） • 有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比 如营业额、毛利率、主推产品销量、员工培训时间、员 工流失率等等。 第三步：指标与薪酬融合 • 每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高 把所有的指标平均分配工资，要挑重点。 第四步：分析历史数据 • 过去一年营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利 润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？ （设置好权重与激励方式） 第五步：选定平衡点 第六步：测算、套算 • 企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。 • 依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分 配不同比例的工资额。 KSF 绩效薪酬设计 22 KSF 薪酬的主要价值通过“六个转化”实现 KSF 通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价 值： 1. 企业目标 ① 员工目标 2. 3. 4. 5. 6. 企业要员工做到 笼统的职责 对立的利益冲突 管理层或团队的责任 员工为企业或他人 转化为 ② ③ ④ ⑤ ⑥ 员工自己要做到 清晰的价值 协作的做大共赢 所有员工的共同责任 员工首先为自己而做 KSF 能够把薪酬和绩效全面融合在一起，充分发挥出员工的内在潜能。让员 工工作时更积极，更具创造性，实现思维统一、利益趋同。 KSF 绩效薪酬设计 23 KSF 的设计原理 KPI 阶段性变换 基本涵盖所有的事情 • 员工的核心价值不在于将所有的事情 都做好，而是将重要的事情做好！ • 这些重要的事情并非完全是员工自己 认为的，而是职责定位或由上级决定 的！ KSF 绩效薪酬设计 KSF 咬住愿景目标不变 聚焦重要的事情绩效 全绩效薪酬设计 专注对有价值工作的持续考核 减少人为变更因素 24 KSF 应用实战训练 KSF practical training KSF 绩效薪酬设计 25 KSF 全绩效薪酬应用训练 明年的目标是： ￥ 2,300,000 重要的事情说三遍： 先进行 KSF 价值分 析 先进行 KSF 价值分 析 先进行 KSF 价值分 析KSF 工具 1 KSF 绩效薪酬设计 直接做这个 容易迷茫 别说没告诉你 KPI 工具 2 26 KSF 全绩效薪酬应用的“五个 1” 1. 一套表：考核设计表、目标分解表； 2. 一份合同：绩效合同书； 3. 一个方案：如何激励 - 薪酬、晋升、荣誉、福利等； 4. 一堂会：业绩跟踪陈述会或总结检视会； 5. 一条心：都是为了改善业绩增进利润！ 考核只有一个障碍：如何找准公平共赢的价值因子！ KSF 绩效薪酬设计 27 绩效考核设计 指标名称 指标配分 指标定义 目标 或权重 计算或 指标描述 考核周期 数据管理 衡量办法 与考核办法 激励方案 检讨/改善/修订 业绩合同 或责任书 业绩跟踪 KSF 绩效薪酬设计 考核结果管理 28 KSF 全绩效薪酬应用—— HR 如何说服老板得到老板 1. 2. 3. 4. 提升自己的思维高度 让老板信任你很专业 让老板理解你是为他好 你做的重要事情都很有效 的认同和 支持，设 计才能落 地！！！ 如果一直关心基础技术问题，说明 你只是执行者； 如果关心核心技术问题，你是设计者； 如果关心高度问题，影响老板与高管， 你已经是规划者。 KSF 绩效薪酬设计 29 KSF 全绩效薪酬应用——案例 某集团公司成立于 1988 年，截至 2010 年，工业总产值已达 220 亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运 营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准， 目前在职人员 4000 余人，其中博士，硕士，高级工程师， 高级管理人员已经占职工总人数的 40 ％以上，主要研发队伍 人数 1200 人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一， 已经排名行业 26 位，近年尤其迅速。 KSF 绩效薪酬设计 真正体现 多劳多得 我喜欢！ 30 方案其他内容 Other content of the programme KSF 绩效薪酬设计 31 KSF 绩效薪酬设计 32 谢 KSF 绩效薪酬设计 谢！ 33
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总办秘书月度绩效考核表
总办秘书月度绩效考核表 部门：总办 序 号 1 岗位:总办秘书 核心项目 1、工作计划完成程 度 起草总经理各项经营 2 、管理执行方案和计 划 审核公司各店面工作 3 计划、总结和方案 姓名： 考核期限： 衡量指标 权重 考核标准 第一周 5分 一项扣1分 第二周 5分 一项扣1分 第三周 5分 一项扣1分 第四周 5分 一项扣1分 规定时限 20分 每次扣2分 规定时限 10分 每店扣1分 4 监督、检查公司各项 决议落实情况 公司决议落实 20分 每店扣2分 5 总经理文件、资料、 档案管理 文档管理 10分 每次扣1分 6 上级指令 问题反馈时间 10分 一次扣1分 7 服务满意度 各店投诉 10分 每店扣1分 年 月 日至 年 月 合计得分 11 被考核人 签 字 签名 考核小组成员 日期 签名： 日 签 字 备注：等同经理待遇，绩效工资标准元/月。 签名： 总办秘书月度绩效考核表 考核期限： 年 月 日至 年 月 日 考核标准的定义/公式 数据来源 完成情况 自评得分 上级主管 评分 未完成一项扣1分，以此类推 未完成一项扣1分，以此类推 未完成一项扣1分，以此类推 行政办 未完成一项扣1分，以此类推 在规定的时限内，未完成总经理的各项经营、管 总经理 理执行方案和计划一次扣2分，以此类推 在规定的时限内，未完成各店面工作计划、总结 和方案审核和未及时反馈汇报一次扣1分，以此 总经理 类推 每月有一店公司决议落实不到位扣2分，以此类 行政办 推 每月有一次文件、资料、档案的管理不合格扣1 分，以此类推 总经理 上级交代的工作一周内未回馈，一次扣1分，以 此类推 总经办 每月有1店投诉扣1分，以此类推 营运部 合计得分 合计得分 考核小组成员 考评组长 签名 日期 最终得分 日期
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01-人力资源部部门经理人事专员培训专员绩效薪酬专员绩效考核专员岗位职责
人力资源部 人力资源部- 经理 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 直接下级岗位 人力资源部经理 人力资源部 分管经理 人事专员、培训专员、绩效考核专员、绩效薪酬专 员 岗位工作内容 主要工作内容 1 根据公司总体发展战略目标，制订公司人力资源战略发展规划 2 负责编制年度人力资源需求计划表，经公司领导批准后，组织实施 3 负责完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 4 建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 5 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，编制公司总部关键岗位职业发展通道 6 依据国家各类技术资质/ 等级规定，编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训计 7 划 8 制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，并督导相关人员执行 9 负责绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 10 根据公司战略发展目标，协助总经理组织各部门制定部门的绩效指标，并分解到岗位绩效指标 11 负责绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动， 12 及荣誉称号授予等相关工作 制定和修订公司薪酬福利管理制度，设计公司薪酬体系，编制员工薪资方案及福利计划，报公司领导 13 审批 14 编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 15 负责建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，组织处理员工投诉和劳动争议 负责主持部门管理工作例会，制定部门工作计划并分派落实，定期完成工作总结报告，监督部门一体 16 化管理体系的运行并确保有效运行 组织工作手册的编写、评审、修订等工作，组织建立和完善公司的人力资源管理体系，呈报审批并监 17 督实施 18 拟定本部门及员工的岗位职责、任职要求，开展本部门员工的岗位技能培训及绩效考核 19 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 人事专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 人事专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 依据人力资源战略规划和年度人力资源需求计划，做好人才储备工作 2 协助完成公司组织架构及岗位的设计、评价及完善工作，组织各岗位工作分析和人员定岗定编 3 编写岗位说明书，完善岗位管理体系 4 5 6 协助建立公司人员招聘体系，根据公司人力资源需求，拟定公司年度招聘计划 负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实 施、接待引领新员工等工作 负责发放录用通知，及时办理录用人员的招用手续，签订劳动合同和岗位责任书，建立人事、职 称档案 7 依据公司工作需要，负责办理公司人事的任命工作 8 依据公司人力资源需求，做好员工内部调动（转岗）工作，办理转岗后的劳动合同变更手续 9 根据各关键岗位任职要求及人员素质特点，协助编制公司总部关键岗位职业发展通道 10 依据国家各类技术资质/ 等级规定，协助编制公司各类专业技术人员职称晋升年度计划 11 协助编制及完善公司员工劳动合同条款，建立劳动合同名册 12 组织与公司各部门、分公司人员签订及续订劳动合同 13 负责公司员工的劳动合同变更、续签、终止、提前解除等 14 协助建立畅通的沟通渠道，听取员工合理化建议，协助组织处理员工投诉和劳动争议 15 根据人事档案管理有关规定，做好公司员工人事档案整理、信息化更新工作，做好档案保密管理 16 17 对离职员工会同相关部门及时办理各项移交手续，做好社会保险和人事档案等内容的移交工作， 并进行离职原因分析 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 培训专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 培训专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 负责公司员工国家级行业专业资格、职称类考试报名和内部职称评定组织工作 2 草拟公司培训制度和相关工作流程 3 负责建立和维护内外部培训渠道和资源，形成内部讲师制度，担任基础培训课程的内部讲师 4 负责公司组织层与部门层的培训需求调查、统计和分析，建立培训体系 5 6 7 8 9 1 0 根据培训需求调查，编制公司年度的培训计划，制定培训预算，并将年度培训计划分解到月度培训 计划 依据月度培训计划组织培训的实施工作，负责讲师资源的协调、培训预算支出的控制、对培训活动 组织和质量进行全程管理，并做好会场布置、参训人员组织、出勤管理等相关工作 组织开展外部培训，负责联络外部培训机构、控制培训费用、筛选参训人员等工作及培训结束后的 反馈交流，建立外部培训档案 负责新员工、在职员工、转岗员工的培训组织、实施及考评，建立内部培训档案 负责培训后的调查、分析、评估及培训证书备案等工作，建立健全培训记录档案，为公司下一步培 训工作的开展提出改进意见 汇总各类培训资料，建立并管理公司的培训资源库，在公司范围内共享相关的管理培训和业务培训 资源 1 1 督导部门内培训工作，组织协调各部门的人力资源开发及培训管理工作 1 2 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效考核专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效考核专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行 2 协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程 3 搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作 述职会的组织，及时向各 4 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 5 协助相关部门/ 单位做好试用期人员的考核 6 汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 7 负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评 8 负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集 9 协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作 做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 10 动，及荣誉称号授予等相关工作 11 完成上级交办的其它临时性工作 人力资源部- 绩效薪酬专员 岗位基本信息 岗位名称 所属部门 直接上级岗位 绩效薪酬专员 人力资源部 人力资源部经理 直接下级岗位 岗位工作内容 主要工作内容 1 2 3 4 5 协助搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表 协助定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各 部门经理汇报绩效考核工作进展情况 协助汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 协助做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活 动，及荣誉称号授予等相关工作 负责制定考勤编制说明并按相关流程申报，计算员工薪酬，正确扣除社会保险个人应缴部分，及时上 报公司工资统计报表，建立员工年收入台帐 6 依据公司有关规定，按时准确编制企业在岗员工节日福利费计划 7 依据公司年终奖有关规定，做好年终分配与项目奖分配工作 8 负责收集并掌握国家、地方和人事相关的劳动、保险、户籍等政策法规，为公司员工提供相关信息支 持 9 负责公司员工社会保险的申报缴纳工作，为员工办理社会保险相关事宜 10 负责工程劳保资质与费用的管理 11 完成上级交办的其它临时性工作
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